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100%

　　他41岁创办了一家企业，结果创造了一个奇迹：三年成为“速度冠军”，五年成为“牛奶大王”，六年冲刺全球第一……但他的住房不如副手的阔，坐骑不如副手的贵，办公室不如副手的大，工资不如副手的高。亿册TXT小说网：www.yctxt.org

　　他不恋财，奉行“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，始终过着普通人的日子，刚刚实现“从无到有”的跨越，在财富列车风驰电掣般向他冲来的时候，他连手都没沾，就把价值数亿的股份悉数捐出，转眼间完成了“从有到无”的回归；他也不恋槽，在岗仅6年便打算辞去总裁一职，并筹划2008年在自己50岁时辞去董事长职务。

　　他大把大把地送人钞票，但家人花钱却锱铢必较，外出旅行时，甚至摊开地图算计怎样走才省钱，因为每个家庭成员都深知，多年来的积蓄已经全部捐出；在员工食堂里，身为总裁的他，一样地排队，一样地刷卡，一样地找座位……一碗面条，一碟咸菜，是他在这个食堂里最经常的“盛宴”。

　　他不是人大、政协、党代表，但他是中共六千多万党员中的一员，更是一名“种草养牛的工人农民的儿子”，以及“全体消费者的仆人”。从2003年起的两年半时间里，他在自己的的岗位上，亲耳聆听了总书记、委员长、总理、政协主席等七位政治局常委的谆谆教诲，他清楚，那是由于他身后站着百万奶农、千万股民和亿万消费者的缘故，感动之余，他激情自语：要是干不好，我得跳楼啊！

　　一个来自世界500强的团队这样形容他：牛的事业，根在草原，生机无限！

石滋宜序

——蒙牛：“心”的经营

　　蒙牛极速成长的奇迹，在传统工业来说，可以用空前绝后来形容。它正在创造中华民族的崭新历史，在世界上树立起中国企业的崭新形象。蒙牛狂飙突进式的超常规发展，其整合资源、发展事业的全球视野，必将激起更多的中国企业做强做大、迈向世界的雄心壮志。

　　为什么蒙牛能够有这样的成就？最大的原因即是“人财”（人即财富）。许多企业成长到一定程度之后，就无法再长大，原因也在于欠缺突破现状的经营团队。而蒙牛幸运之处就在于从创业的第一天开始，就有非常强的经营团队，正如书中所形容的：“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了，不过这大概也是中国乳业最硬的几颗脑袋。”

　　蒙牛何以聚集“人财”？依靠的是蒙牛董事长牛根生的经营智慧与跳出传统思维的超人生观。在蒙牛只有六七岁的年龄时，他就在思考如何让100年后的蒙牛更加茁壮与健康，这是传统思维的人无法想像的事情，因为牛董事长的无私，才能够超越他个人生命的愿景。

　　蒙牛如果要永续经营，聚“财”（人财）自然是关键，为此牛董事长不惜将自己的股份全部捐出。他说：“很少有人从无到有以后，又从有到无。从无到有的快感，来自你的价值被承认，但是缺少尊重。而从有到无的过程，是世间所有人对你不明白之后，变成所有人尊重你，这种快感是金钱、权力远远不能带来的。”

　　这种无私的企业家精神，令我想起了我的已故好友台湾英业达集团副董事长温世仁先生，他在世时曾说：“我过去25年所赚的钱（上百亿台币资产），要用未来25年的时间花掉。”目的在于帮助他人，因为世界上只有一种人，就是需要被关心的人。我的另外一位好朋友，也是相当受人尊重的长者蒋震博士，也于1990年将他在香港震雄集团名下的全数股份（约2亿美元）慨然捐赠，设立“蒋氏工业慈善基金”（现更名为“蒋震工业慈善基金”），鼓励工业机械与制造业的发展与改良，以推动大中华工业的发展。这些人的义行将永远在中华民族的历史上留下纪录。

　　本人跟牛董事长有几次会面机会，而透过本书的描述，更深刻地感受到他不凡的经营哲学，因此，我认为牛董事长不仅是一个企业家，更是一个人生的哲学家。他说凡事要从根本做起，他非常了解“因果关系”，懂得尽可能去做“必须做（Mustdo）的事情”，抓的是源头（种因），又能从尽头（果）倒推到源头（因）。

　　另外，我觉得牛董事长的个性相当浪漫与潇洒。很多人从媒体上看到蒙牛许多的广告或活动（event），会认为蒙牛擅长做秀，然而仔细琢磨，就会发现所有的作为都有意义存在，最重要的是，这些作为能够使人在不知不觉中产生信服的感觉，这正是由“诚信”而来的战略思维所致。以本书中提到的“航天员专用牛奶告知行动”为例，就是最好的印证。

　　归根结底，蒙牛的成功在于善于“经营人心”：在企业内部，注重向下经营人心，以聚揽人才，激发其工作热情；在市场上，善于经营客户之心、消费者之心，善于抢占其心智资源，建立企业品牌的美誉度与忠诚度。如果中国企业都像蒙牛这样注重“心”的经营，那么一定会很快涌现出一批世界级的企业。

　　事实上，不管是牛董事长还是其团队成员，有更多谈不完的故事，在在显现出他们的智慧，这需要读者细细去品味。本书虽然叙述的是蒙牛的极速发展，却是由一个个故事编织而成，相信翻开这本书的人，都会为其着迷而爱不释手。

　　我认为，本书向读者展现了生命的意义，激励人们积极创造价值，让自己的人生更愉快。故我乐意推荐本书给所有愿意向上的人，也期盼中华民族涌现更多卓越的企业家。

石滋宜博士（全球华人竞争力基金会董事长）

2005年6月21日

郭振玺序

——“金身”牛根生

　　牛根生，姓牛。

　　“牛”者，奶牛的“牛”，蒙牛的“牛”，牛市的“牛”。

　　这个“牛”，不是年少轻狂的张扬，不是浅薄跋扈的嚣张；

　　这个“牛”，是一种宠辱不惊的成熟，是一种历经磨难的坚毅。

　　牛根生和蒙牛所经历的磨难，大大小小多如牛毛。

　　创业艰难。1999年，白手起家，老牛带着团队先做市场、再建工厂，6年之内将蒙牛的销售做到了200多亿，投资回报5000%，创下了一个奇迹。很多人看到了蒙牛成为行业领导品牌的荣耀，却少有人知道这个过程的艰辛，所经历的困难和阻挠。

　　树大招风。2003年底，蒙牛因成为中央电视台2004年广告招标“标王”而受到恶意攻击；2004年初，蒙牛遭遇了“投毒事件”，加上一些媒体的不实报道和炒作，蒙牛面临着空前严峻的危机，老牛曾经跟我说，那时他觉得天要塌下来一样。好在经过大家的努力，老牛和他的团队经受了考验，蒙牛狂奔速度依然，并成功与国际资本牵手，向全球化目标迈进。

　　风浪没有击退蒙牛，磨难没有压垮老牛。相反，每经历一次磨难，蒙牛的抗击打能力更强，老牛也多镀了一层金，逐渐修炼成佛。

　　2005年1月8日，中央电视台广告部在武夷山组织了“企业家领袖论坛”，牛根生和其他与会的知名企业家一起参禅。老牛说了一句话：“命和运其实是两码事。企业做好了就是运，而做不好就是命。”是不是充满了禅机？

　　老牛随口能够说出很多名言，像“小胜凭智，大胜靠德”、“这个世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界”，等等。

　　这两句话泄露了“金身”牛根生的秘密：一个是“德”；一个是“心”。

　　蒙牛做得非常好。牛根生做得非常好。《蒙牛内幕》第一次向世人揭示了蒙牛成长的历程。从中不仅能够透视到蒙牛的“根与梢”，甚至能透视到中国乳业的“形与神”。这本书的许多章节，不是就企业写企业，而是就“圈子”写企业，写出了关系，写出了竞争，写出了一阴一阳之谓道。所谓借鉴，就是从“样品”的所作所为中去体悟和升华。读了这本书，你一定会在字里行间找到自己的灵感。灵感不一定需要很多。人生若能抓住三次大的机遇，就能创造辉煌；人生若能得到三次大的灵感，就能创造机遇！

　　郭振玺（中央电视台经济频道总监）

　　2005年7月

作者序

——“两只半眼睛”看蒙牛

　　这本书是写蒙牛的，也是写老牛的，但也提到了伊利的老郑。

　　写企业家的书不少。但透视两位企业家文化对抗的不多。

　　伟大的成功，来自伟大的“敌人”。正如书中所述：一个人走完万里长征是困难的，但两个人——哪怕是怀有敌意的两个人，都可以彼此“伴跑”：参考对方的脚印，牢记奋斗的理由，激发前进的热情……如果对方攻击你的弱点，谢天谢地，上天赐予你一个严厉的老师！

　　反之，进攻者应该牢记一个“金科玉律”：不要轻易攻击对手的弱点，除非你能“毕其功于一役”，否则，不适当的攻击无异于帮助对方自我完善——种了“牛痘”，人家就再也不怕“天花”了。

　　先红服务老牛，相知合作多年，但在深圳、北京、呼和浩特都有自己的产业，一直保持着一个策划人及广告人的第三方身份；治国身在蒙牛，但当过老师，做过记者，十年漂泊，始终保持着新闻触觉的敏锐及独立观察的视角。这样两个人，力图“跳出蒙牛看蒙牛”，于是就有了这本书。

　　局外人写书是一种视角，但其往往流于表层化；局内人写书又是一种视角，但其往往流于偏执化。本书试图以“局内人的深度+局外人的视角”，写出真相真诚真理。老实说，我们不在乎自己是不是蒙牛人，但我们在乎这本书，在乎书籍所应承载的历史庄严。从走进蒙牛的第一天起，本书的资料积累就开始了。究竟是为写一本书而走进蒙牛，还是走进蒙牛而想写一本书？我们两人似乎各领一端。

　　本书的视野，与“两只眼”相比，多半只，与“三只眼”相比，少半只，是为“两只半眼睛看蒙牛”。

　　本书的起名有过一番争论。叫“蒙牛速度”，“蒙牛狂飙”，还是“蒙牛内幕”？几番斟酌，本名方定。何谓“内幕”？独家探取，鲜为人知，大幕背后别人看不到而我们能看到的东西。

　　天才在流动中诞生，真理在辩论中分明，规律在事变中狂奔。这些年，看到了太多企业的兴衰成败，接触了太多企业家的悲欢离合。观察愈多，感触愈深，笔头愈疾。我们有一种激动：告诉大家一个真实的蒙牛。我们有一种冲动：让蒙牛模式给更多的人以启迪。

　　从“中国制造”到“中国创造”，从“中国品质”到“中国品牌”，这中间的跨跃，靠硬件也靠软件，靠技术也靠文化。人才是最大的软件，人气是最大的文化，人心是最大的生产力。

　　几年前，几个草原汉子，租了一间破旧的民宅，摆了几张掉漆的桌子，侃了几天几夜，弄出一个名不见经传的“蒙牛”……6年后，中国人所饮用的每4袋牛奶中，至少有1袋是这个企业生产的；2005年，它有望成为全球最大的牛奶生产商。

　　它是谁——黄牛？猛牛？狂牛？

　　为什么有人要出600万元诽谤它、不惜代价搞死它？为什么它短短6年跨跃的历程比许多企业几十年所走过的路还要险、还要长？

　　它为谁——为自己？为国家？为民族？

　　为什么“牛魔王”辛辛苦苦挣下，又大大方方献出，成为“前不见古人，后不见来者”的“全球捐股第一人”？为什么在这个企业里，请客、送礼、拜年都有与众不同的规矩，只准向下“经营人心”，不准向上“经营人心”？

　　它做谁——蒙牛？中国牛？世界牛？

　　为什么摩根来了又走了？为什么海外上市时会有206倍的超额认购率？为什么利乐CEO称其为“全球发展速度最快的乳制品企业”？它向何处去？

　　6年，接触了太多的猜疑，遭受了太多的打击。

　　6年，引爆了太多的潜能，透支了太多的心血。

　　6年，承载了太多的责任，领受了太多的光荣。

　　今天的中国乳业，刀光剑影，群雄逐鹿：“三大国牌”龙腾虎跃，“五大洋牌”隐形渗透，地方品牌浴血奋战，不品不牌瞒天过海……十字路口车最密，“战争”场上“计”最稠。一日之计，一年之计，百年大计。计中有术，术中有道。一切竞争、斗争、战争，其最高境界在于“道胜”：无争之争，无战之战，视线超越地平线，利益超越你我他……牛根生从有关西点军校的记述中，找到了在他看来准确描述蒙牛超常规发展的格言：“超乎常人想像的关怀，是明智；超乎常人想像的冒险，是安全；超乎常人想像的梦想，是务实；超乎常人想像的期望，是可能！”

　　这本书的内容可以概括为“六个写”：写速度，写斗争，写内幕，写谜团，写思想，写感悟。

　　在写作中，我们有意增加了案例的比重。案例一只脚踩在实践边上，一只脚踩在理论边上，是两者的“混血儿”；它让我们在情境模拟、直觉顿悟中达到“没有实践胜似实践”的效果：用别人的成功，引爆自己的胜利；吃别人的堑，长自己的智。

　　我们带着“思考的笔”写成了这本书，愿读者诸君也带着“思考的手”翻完这本书。

　　写蒙牛不是目的，通过这个载体写出规律才是目的；读蒙牛不是目的，通过这个载体读出智慧才是目的。阿基米德说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”也许本书的某一个观点、某一个事件、某一个案例，正好就能作为你的“支点”，为你撬开一扇智慧灵窗，让你牵出一根事业线头，创造出一百万、一千万的收益，甚至起死回生的契机！

　　“国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家”，那么，“企业家的较量”又在于什么呢？有“生存说”、“决策说”、“创新说”，也有“文化论”、“点睛论”、“整合论”。不管哪一说哪一论，放出智慧灵光，寻找事业突破口，是企业家的天职。我们希望现在的企业家及未来可能成为企业家的人们，带着这样的思维、这样的态度来读这本书。

　　有形的东西，越分越少；无形的东西，越分越多。我们不奢望100%的吞下，但期望1%的消化。虽然鸿鹄和燕雀各有自己飞翔的高度，但没有一只鸿鹄不是从地面起飞的。卓越从手头开始。棋子虽小，走一步胜负攸关；开关虽小，掀一下乾坤逆转。

　　羚羊要是跑不过最快的狮子，就会被吃掉；狮子如果跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。比赛只有一次，绝无重赛的机会！

　　孙先红　张治国

　　2005年7月

引论

——“蒙牛速度”，中国企业的一面旗帜

　　他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。

　　——中国中央电视台评牛根生及“蒙牛速度”

　　一、“草原旋风”

　　速度，从来都是草原的主旋律。

　　狼吃黄羊，鹰叼兔子。对于食草动物来说，没有足够的速度，就会成为他人的战利品，绝无重赛的机会！而对于食肉动物来说，没有足够的速度，同样只能望“羊”兴叹，沦为饿殍！

　　世纪之交，地处中国北疆的内蒙古发生了三件轰动中国乃至世界的大事：一是“沙尘暴”，弥天漫地，席卷“半壁江山”；二是“草原兵团”，异军突起，掀起“健康革命”；三是“载人航天”，一鸣惊人，谱写“零的突破”。

　　这三件事，或明或暗都与一种环境有关——草原。

　　这三件事，或利或害都让一家企业抓住了契机——蒙牛。

　　13世纪，当成吉思汗的剽悍铁骑掠过多瑙河畔的时候，欧洲人惊呼：“黄祸来了！”但是他们并不知道，孕育这些“黄祸”超人体能的，正是草原上的牛和羊。传说蒙古军西征时，以“三快”闻名——行军快、作战快、后勤保障快，前面是快马、长刀、利箭，后面是成群的牛和羊，战士们饿了吃肉，渴了饮奶——在这个传说中，欧洲人喝奶都是蒙古人教会的。

　　孟子说：“五百年必有王者兴……由周而来七百有余岁，以其数则过矣，以其时考之，则可矣。”不是宣扬宿命论，但没有十月怀胎，的确不会有婴儿诞生；不满76年，哈雷彗星的确难得一见……自然现象有周期轮回，社会现象也有周期轮回，只是在时间上更具弹性罢了。

　　果然，在酝酿了七八百年后，这块古老的草原又一次演绎出“火山爆发”般的人文奇观：在世纪交替的隆隆裂变声中，“草原兵团”横空出世！

　　先有“温暖全世界”的鄂尔多斯，再有“南征北战”的保健品大军，后有“健康每个人”的蒙牛、伊利——今天，“蒙奶”在全国纯牛奶市场中的份额超过47%！据国际权威调查机构AC尼尔森调查数据显示，仅蒙牛的市场占有率2005年3月就达254%，在中国乳业中位列第一。

　　牛根生说：不要小看我们小地方，小地方的人不想则已，一想便是着眼全国的大事！上海有一千多万人，上海的企业只要占领上海，就能做中国的老大老二；北京也有一千多万人，北京的企业只要占领北京，也能做个全国前几名；而我们呼和浩特才一百多万人，只有像鄂尔多斯广告语所说的那样——“温暖全世界”，才能在全国排上座次。

　　二、5年增长200倍

　　1999年，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛起航了……背着弯弯的牛角，我们闯进深圳，问鼎北京，启动上海，挥师港澳……（摘自蒙牛答谢卡《成长了，真诚地道声谢谢》）

　　在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。

　　1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位——说白了，就是“尾巴尖上最后一根毛”。何以数年之后，就跻身中国乳业两强，成为“脑袋顶上最尖一只角”？仔细算起来，在最初三年的1000余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”！

　　1999年，实现销售收入037亿元，同业排名第119位；

　　2000年，实现销售收入247亿元，同业排名第11位；

　　2001年，实现销售收入724亿元，同业排名第5位；

　　2002年，实现销售收入1668亿元，同业排名第4位；

　　2003年，实现销售收入4071亿元，同业排名第3位；

　　2004年，实现销售收入7214亿元，同业排名第2位；

　　2005年，预计销售收入超百亿。

　　5年增长200倍！6年销售200亿！投资收益率大于5000%！

　　难怪，蒙牛成为中国成长企业“百强之冠”！

　　2003-2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一；2005年一季度，蒙牛液态奶市场占有率四分天下有其一（超过25%），居中国乳业第一名。

　　2004年，蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一。

　　2005年，蒙牛有望摘得新“双冠”：液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。

　　许多人在问：蒙牛为什么发展这么快？

　　如果说这是中国乳业方兴未艾的缘故，也对，但这肯定不是全部理由，否则，为什么连续5年保持三位数增长的独独只有“蒙牛”，而不是“京牛”、“沪牛”或“粤牛”？

　　如果说这是依托内蒙古大草原的缘故，也不充分，同处内蒙古的伊利，在6年时间内，与蒙牛的销售收入比例就由1999年的“伊利∶蒙牛>30∶1”缩小为2004年的“伊利∶蒙牛≈12∶1”。况且，如上所述，蒙牛液态奶的市场占有率早在2003年就超过伊利，跃居全国第一位。

　　如果说这是蒙牛管理团队从事乳业年限较长的缘故，也不能令人满意，牛根生也曾说“一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功”，虽然牛根生从事乳业27年，父子两代人合起来从事乳业的时间长达65年，但时间只是事业成功的必要条件之一，不会也不可能成为充分条件。

　　正因为这些“如果”都不成立，所以，作为蒙牛成长的见证者，我们觉得有责任对蒙牛的成败得失作一次彻底的总结梳理，使之由模糊变清晰，由混沌变“透明”。

　　三、十项全能创“全国纪录”

　　一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。因为一旦目标坚决，“导弹-目标”的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。

　　2003年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗？”牛答：“老大谁都想当。不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。”

　　时隔不久，在瑞士召开的“利乐全球乳业年会”上，利乐公司CEO蔡尔柏指着身边的牛根生，对全球乳业的巨头们介绍说：世界上发展速度最快的乳制品公司，是他领导的中国蒙牛。

　　古人云：取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。

　　根据这一原理，治国1999年曾经自以为是地提出一个“半数定律”：立志100，成功50；立志50，成功25；立志25，成功125……

　　然而，到了蒙牛之后才知道，“半数定律”在这里根本没有市场，牛根生奉行的是所谓“只修改手段，不修改目标”的“导弹-目标”自动伺服机制。

　　在蒙牛，对目标的追求近乎偏执。

　　开会迟到了，哪怕前一分钟你是在接待贵宾，照罚不误，理由是开会安排在先，接待发生在后，不能让众人等一人，不能让临时事务乱了定规。

　　你领来的客人踩了绿地，你须代他向希望工程捐款50元，理由是，客人不知道企业的规矩，但你不是不知。如果你没有向客人及时告知，责任在你；告知了客人没执行到位，还是等于你没执行到位。

　　2004年，蒙牛举行了一次全员考试，除督考的总裁、书记两人外，要求参考率100%（分批分次进行）。总裁秘书当天必须出差，请求免试，不允，最后在离出差地最近的考点参加了考试。有位应回总部呼和浩特参加E卷考试的驻京干部，因事务缠身误了当晚的火车，请求就地参加A卷考试，不准，只得赶第二天的早班机，下了飞机又打车50公里，终于在开考前一刻钟冲进考场……

　　把制度执行到位，有时是需要支付额外成本的，有时还显得不近人情；然而，破坏制度、漠视规则带来的成本更大。蒙牛正是靠这种苛求的态度，实践着它的理念：“与自己较劲”。

　　牛根生是这样阐释“与自己较劲”的：

　　“与自己较劲”是蒙牛文化的精髓之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50％，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10％后，他会改变30％，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了50％以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持“与自己较劲”。因为95％的情形不是这样的。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！

　　“与自己较劲”与“与别人较劲”是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手；一个好的品牌，不是它消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。牛根生很推崇一句话：没有任何借口！出了问题，不要怨天尤人，一切原因从自己身上找；两军对垒，不要期望对手失分，要设法使自己立于不败之地；别人打你一巴掌，先不要忙着声讨“打你的手”，而要反省“挨打的脸”……“与自己较劲”的理念，让蒙牛甩开膀子，当了一次乳界“阿甘”：跑啊跑，专注地跑，不停地跑……结果跑成一个“成长冠军”，跑出一个“世界冠军”。

　　在蒙牛，可以容忍悲壮的失败，却不能容忍体面的放弃。

　　邯钢的成功来自“成本倒推”，蒙牛认为自己的成功来自“目标倒推”。它的“目标倒推法”强调：

　　从目标出发，反向推演，步步链接——倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！

　　正是这种惊人的对终极目标“咬定青山不放松”的进取精神，让它在短短6年中创造了10项“全国纪录”：

　　速度：蒙牛荣获中国成长企业“百强之冠”

　　就业：蒙牛是西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”

　　市场：蒙牛枕牛奶单品销量全球第一

　　蒙牛液态奶销量全国第一

　　蒙牛冰淇淋销量全国第一

　　蒙牛是中国乳业中出口量最大的企业

　　工厂：蒙牛拥有中国惟一“全球样板工厂”

　　蒙牛在国内首创运奶车桑拿浴车间

　　牧场：蒙牛拥有中国规模最大的“国际示范牧场”

　　蒙牛是中国惟一使用挤奶机器人的企业

　　蒙牛是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”

　　产品：蒙牛液态奶“消费者综合满意度”列同类产品第一名

　　蒙牛是“天上航天员，地上运动员”的惟一“双特选产品”

　　蒙牛牛奶是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌

　　品牌：蒙牛位列“中国乳品行业竞争力第一名”

　　蒙牛首倡“中国乳都”新概念

　　蒙牛是国内第一家捐款抗击“非典”的企业

　　文化：蒙牛是乳界惟一入选中央电视台《新闻联播》学习实践“三个代表”典型企业

　　党建：蒙牛是中宣部确定的思想政治工作重点宣传单位

　　股市：蒙牛是中国首家在海外上市的乳制品企业

　　蒙牛摘得“2004年度最佳IPO”桂冠

　　2003年3月，“中国领袖企业竞争优势峰会”在北京举行。中国奶业协会副会长王怀宝在会上感言：对于蒙牛乳业公司，在我们这个行业当中来讲，我讲过这样两句话，第一，它是“空前”的；第二，在相当长的未来岁月里，它也将是“绝后”的。它是我们中国奶业的佼佼者。

　　2003年10月30日，在蒙牛集团唐山丰润生产基地奠基仪式上，原农业部常务副部长、现中国奶业协会理事长刘成果兴味盎然，即兴赋诗一首：

　　蒙牛发展速度神

　　企业文化底蕴深

　　管理科学人为本

　　贡献巨大赖创新

　　根生草原育蒙牛

　　和林格尔昂龙头

　　强乳兴农富百姓

　　民族奶业领潮流

　　四、牛氏定理：“0-1-∞”

　　一个人要懂点哲学，从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步，包括历史上的能人在内。在有生之年就看到自己从有到无，我看我比许多人幸运。（牛根生语）

　　说乳业如果不提牛根生，就像评三国而不提诸葛孔明；说蒙牛如果不提牛根生，就像谈佛教而不提释迦牟尼。

　　所以将牛根生跟孔明扯到一起，倒不是为了“水煮三国”，实在是因为中国乳业大有“三足鼎立”之势，——且莫论谁魏谁吴谁蜀。牛根生曾在多个场合表示，2008年的蒙牛将“三分天下有其一”。

　　之所以将牛根生跟佛祖牵到一起，也不是为了“僧借佛光”，实在是因为他念的也是一部“苦经”，与佛教的苦尽甘来、凤凰涅槃异曲同工，又与道家的有无相生、有所为有所不为一脉相承，可谓“天—地—人”三三相通。2003年3月，牛根生在给北京大学的师弟师妹作报告时，就曾感言：“唐僧取经途经九九八十一难，我们取经也是九死一生！”

　　今天，人们又从牛根生身上看到了更多的“佛性”，或者说“哲学性”：从创立蒙牛，到身价数亿（按照《福布斯》的排名，上市时牛根生身价135亿美元），再到捐出全部股份，从个人角度看，牛根生挥写的是一部“从无到有，从有到无”的财富轮回故事，借用数学符号表示，就是“010”；从团体角度看，牛根生挥写的是一部“从无产到有产，从有产到共产”的社会大同故事，借用数学符号表示，就是“01∞”（∞，数学符号，代表无穷大）。与一度在企业界非常热闹的MBO（管理层收购）相比，牛根生的“无私”显得格外引人注目。

　　“您这样无私是不是与潮流不符？”《中国青年报》的记者问道。

　　“潮流有浅层的，也有深层的。这就像海流一样。当我们看到表层海流向西涌去的时候，深层海流往往是向东涌动的。”老牛的回答像个哲学家。

　　“那么，两者究竟谁才算主流？”

　　“对于政治问题，我不想深谈。但有个问题大家不妨都来问一问：到底贫富分化更接近于时代潮流，还是共同富裕更接近于时代潮流？”

　　对于捐股义举，牛根生宁愿大家把它视作一次“一本万利”的精明投资，而不愿人们单纯把它视为“道德牺牲”。

　　《中国企业家》杂志对牛根生的“捐股”评价是“一次共产实验”。牛根生说，“散”的甜头，“散”完之后才知道。人们不敢散财，是因为害怕散出之后就再也回不来了。其实，“大有”和“大无”是相通的，他用自己的“小有”、“少有”、“短有”，换来了蒙牛公司和广大奶农的“大有”、“多有”、“长有”。因此，他的结论是：财富越散越多，而不是越散越少。这样，我们可以说，牛氏定理的实质是：“0-1-∞”。这里的“0”，代表“无”；这里的“1”，代表“一己之有”；这里的“∞”，代表“可持续发展的共有”。

　　数学符号“∞”，本意是“无穷大”，在牛氏定理中同样也是“无穷大”——可持续发展即是“无穷”，可持续发展即可实现“无穷大”。

　　【先红点评】

　　老牛一贯强调“不求所有，但求所用”。有的人为了争抢一物，可以不顾名节；有的人为了保持名节，可以奉献所有。据说在动物界，当斑马群遭到狮子围攻时，总会有一只斑马主动跳出来舍己保群。老牛绝对拥有这种“斑马精神”，尽管他领导的团队此时更像狮子而不是斑马。老牛把“一己之有”奉献出来，当做一粒“种子”种了下去，期待着“春种一粒粟，秋收万颗籽”。

　　五、飞船定律

　　宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的“第三种状态”，这就是“飞船定律”。

　　要做非常之事，必靠非常之人；若得非常之人，必有非常之论。

　　早在2002年，超高速发展的蒙牛便提出了一个关于企业生死的“飞船定律”。

　　蒙牛解释说：一个初生的企业也和宇宙飞船一样，要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。

　　我们知道，飞船上天，分两个阶段，一是发射阶段，二是绕星环行阶段。“飞船定律”主要着眼于“发射阶段”：此时，作用于飞船的有两个相反的力，一是使飞船坠毁的“引力”，二是使飞船前进的“动力”；前进还是坠毁，取决于“发射速度”。这与新兴企业的境遇非常类似：往下掉是“死亡谷”，往上走是“风光顶”——在市场竞争国际化白热化、产品生命周期缩短、产业集中度加速提高的今天，初生者如果不能迅速做大做强，往往就意味着迅速被挤出市场。具体说：物流、人流、资金流、信息流，都必须达到立足市场的“环绕速度”，否则就会面临困境、险境、绝境乃至死境。

　　至于发射成功后，飞船以什么速度旋转，取决于它克服引力的需求，甚至无需加力也能保持匀速运动；企业也是如此，发展到一定水平后，抗风险能力增强，相当于“发射成功”，此后在发展速度上就会有比较从容的选择。

　　有位语言大师说过：“任何比喻都是蹩脚的”。飞船定律也不例外，但它所提出的警示，对于“520家国家重点企业的销售收入之和仅与世界500强前两名相当”（出自2000年12月《新世纪青年企业家的使命和素质——孙金龙同志在中国青年企业家协会七届三次理事会上的讲话》）的华夏企业界来说，足够形象、足够刺激，足以形成一个时不我待的“高压爆发态”。

　　历史往往有惊人的巧合。

　　似乎“说曹操曹操就到”。2003年，“神舟”五号的发射地在内蒙古，回收地也在内蒙古，于是，在“时空双河”的交叉点上，历史真的将蒙牛与飞船连接到了一起：蒙牛，“中国航天员专用牛奶”！蒙牛，“为中国喝彩”！蒙牛，“强壮中国人”！

　　正如媒体所言：中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟”五号，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。

　　虚拟飞船与现实飞船一起历练了飞天之梦，飞天之路，飞天之舞。

　　现在，就让我们循着蒙牛的足迹，重访“长征路”，探寻那2000多个日日夜夜里做过的梦，走过的路，跳过的舞……

第一编蒙牛现象

　　《易经》“三易”——变易，不易，简易。现象最多“变易”，规律往往“不易”，真理最为“简易”。最高级的最简单。古语云：功夫在诗外。跳出自己，也许更能认识自己；跳出工具，也许更能发明工具。每个人的既有知识都已自成“圆圈”，要得更高智慧，先得跳出来，来到“圈”外！

　　一些社会名流对“和谐”二字作过这样的解释：“和”字是由“禾”和“口”组成，表示人人都要穿衣、个个都须吃饭，这是“科学”；“谐”字是由“皆”和“言”组成，表示人人都应发言、个个都能说话，这是“民主”。

　　反过来，没饭吃就会打仗，于是无“和”可言；没言发就会反抗，于是无“谐”可言。

　　研究蒙牛现象，肯定不能“就蒙牛谈蒙牛”，因为它身边有一个同样伟大的伊利。通览全国、全球，我们发现一个有趣的现象：几乎所有成长迅速的企业都不是孤军奋战，而是组成一个类似“双子星座”的共同体——可口可乐与百事可乐是这样，麦当劳与肯德基是这样，奔驰与宝马是这样，海尔与海信是这样，柯达与富士是这样，宝洁与联合利华是这样，蒙牛与伊利还是这样——它们之间既“竞争”又“合作”，既“战斗”又“和谐”，竞而不僵，合而不密，战而不死，和而不同。

　　当然，所谓“和谐”与“合作”，完全是在宏观意义、整体意义上讲的，如果深入微观领域、局部领域，就会发现它们之间有时形同冰炭、势如水火，不乏惊心动魄的生死较量。但总体规律是：把精力集中于“遏制对手”的企业，通常都会落后于把精力集中于“发展自我”的企业。道理很简单，勇往直前的企业是主动的、积极的、专注的、先发的，盯着对手作出反应的企业是被动的、消极的、分心的、后发的。

　　一位企业家曾说：“大策略看市场，小策略看对手。”他的话大致是对的。

　　任何一个企业，必须牢记自己的目标：是消费者，而不是竞争对手。

　　任何一个企业，必须牢记成功的路径：是满足消费者的结果，而不是消灭竞争对手的结果。

　　因此，过分把精力放到对手身上，等于舍本逐末。

　　本书从“序幕”到“第六章”，所展示的是一个中国版的“从零到亿”的创业故事，或者说是一个东方版的“灰姑娘变白天鹅”的故事。这里有“两条线”：一条是蒙牛与消费者的互动曲线，反映的是“如何让奶香从敕勒川飘遍全中国”的诀窍；另一条是蒙牛与伊利的竞合曲线，揭示的是“羚羊如何在狮子脚下生存”的秘密。

序幕牛根生VS郑俊怀——两位巨人鲜为人知的内战

　　中国乳业的两位巨人，在打打杀杀的最初三年里，居然住在同一栋楼的同一单元！今天尘埃落定，一个身陷囹圄，一个散尽家财，一个泪祭百年，一个德征后世。老郑抚颊沉吟，不知是否有“既生瑜，何生亮”的浩叹；老牛托颏深思，定有“逝者如斯”的感喟……

　　一、狮子与羚羊的故事

　　清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。

　　多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是同等的。

　　可见，在动物世界里，动物的对手说到底就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜它自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。

　　最大的敌人是自己，对人来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，不是都要尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰。

　　在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己说一声“加油吧”。

　　在伊利，这个故事被奉为经典。

　　在蒙牛，这个故事也被奉为经典。

　　很多人在问，这到底是老郑的故事，还是老牛的故事？

　　其实它既不是老郑的，也不是老牛的。无论在伊利，还是在蒙牛，“狮羚文化”都是“拿来主义”的产物——它的原始出处是非洲大草原。

　　但第一个把它拿进伊利的，是老牛，确切地说，是“在伊利工作时的老牛”。

　　从此，它就在“阴山下”的敕勒川扎了根，成为老牛与老郑的“同仁故事”，最后又成为蒙牛和伊利的“同城故事”。

　　《狮子与羚羊》就像一部缩微胶卷，叠映了伊利与蒙牛长达6年、老郑与老牛长达16年的恩怨情仇。

　　二、从洗瓶工到副总裁

　　1983年，郑俊怀与牛根生几乎是前后脚进入伊利的前身——呼和浩特市回民奶食品总厂。不过，老郑是作为企业最高领导人坐在主席台上，而牛根生是作为一名洗瓶子工人站在车间里。

　　牛根生有两句经典的话。

　　一句说给失意者：“别人从零起步，而我是从负数起步。”

　　一句说给得意者：“小胜凭智，大胜靠德。”

　　我们无法猜想20多岁的牛根生乍进伊利时到底在想什么。但他在伊利的历程既是“从士兵到将军”的典范，也是“由大起到大落”的标本。“洗甁工-副总裁-流放者”，三点一线代表了他从“土伦城”到“滑铁卢”的跌宕际遇。然而，他所说的“负数”到底指什么？“智”和“德”怎样推动他跨越了不期而遇的“人生大裂谷”？

　　发展心理学讲人生，频繁运用的手段是“追溯”。特别是对人物早年的追溯，因为据说人的智慧、性格，在七岁之前就已基本定型。

　　现在让我们来看看《共和国建设者档案》一书追溯的“童年牛根生”：

　　牛根生总裁的新闻助理张治国，提供了一个简单明了的线索，他把牛先生过去47年的经历概括为八个字，并且以1999年为界分作前后两段，简称“八字人生”：卖贫干免，创联负捐。

　　卖，使他与牛结缘。牛根生是个苦孩子，1958年，出生不到一个月的时候，因为家里特别穷，兄弟姐妹又多，父母便以50元的价格，把他卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，他便与牛结下了不解之缘。

　　贫，令他参透人生。牛根生的童年，生在穷家，养在穷家，挨过饿，受过冻，遭过打。在边远的内蒙古，形容孩子苦命，投东家，靠西家，有“七娘子八老子”之说。而牛根生恰恰就有“三个爹四个妈”：生父生母，养父养母，养母去世后，养父又续继母，再加上岳父岳母。

　　“牛根生”这个名字是养父取的。由于自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，所以给他取名“根生”。据知情者透露，这是一个极为特殊的家庭：养父解放前被抓过壮丁，有过一段从警的经历，且在国民党逃离大陆前，阴差阳错，文档上给了他一个虚拟的头衔——警长；养母当过国民党高官的姨太太，在旧社会里就飞机上飞机下。这样两个特殊的人，处在那样特殊的历史背景下，自然没有好果子吃。解放战争期间，身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发，一部分送了人，一部分是寄存的，东寄存一点，西寄存一点。60年代生活困难，养母领着他试图找回那些寄存的东西，人家不仅不认，还把母子俩给轰了出去。过去的朋友，最终都反目成仇。没钱反而不会有这么多的仇人。你的我的，有钱没钱，河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。

　　有记者向牛根生询问，一生中谁对他影响最大时，他说，论私，自然是养父养母影响最大，“我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话让我终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。”论公，他觉得毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大。他说：“要是没有党的好政策，哪有蒙牛，哪有我们的今天。我十几岁的时候，父母（指养父母——编者注）离开了我，我差点饿死、冻死，是共产党救了我。我对党的认识是体会的，不是背会的。”

　　从牛根生的复杂经历中，我们可以看出，与许多同龄人相比，他受的是全面教育，既有来自理论的，也有来自生活的，而且正反两方面都有。他性格中的种种特质，诸如刚强、独立、宽容、奉献、洞察入微、逆向思维、打破常规、不屈不挠、敢于冒险等，无不与这种成长环境有着千丝万缕的联系。他说：“我作为做企业的人，一方面信奉马克思主义，另一方面也结合一部分凯恩斯观点，让我的员工尽快变成中产阶级。凯恩斯比马克思生活的时代晚，因此凯恩斯观念应该可以对马克思主义形成一定的补充。”

　　他还说：毛泽东，让我们站起来了；邓小平，让我们富起来了；江泽民，让我们牛起来了；新一代领导人，必定会让我们强起来的。

　　由于出身不是很好，牛根生自幼受尽歧视，但他奋力反抗；自己斗不过，就团结和发动别人。牛根生似乎在那个时期就朦朦胧胧地形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。小时候，妈妈给他几毛钱，他都乐意分给小朋友们花，结果大家都听他的话，跟着他干这干那，甚至可以一起教训欺负过他的“浑小子”。这时候，他第一次体会到了“散财聚人”的力量。

　　人气旺弄不好也会偏离轨道。2005年4月，牛根生在接受某杂志的记者采访时，自暴其丑：“当我也是十八九岁的时候，因为义气呀仗义呀什么的，在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，三个月，两个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。”——这应该就是他所说的“负数”了。

　　牛根生曾经排列过一个“小个子中的世界五大伟人”，而被他放在第一位的是拿破仑。

　　据说拿破仑在念小学的时候，生性好斗，时常打架。有一天跟一个六年级的学长打架，一个眼圈被打黑了，但就在这时，上课铃响了，拿破仑只好进了教室。下课铃一响，他又冲过去，接着打，结果又黑了一个眼圈，变成熊猫了，这时上课铃又响了。到了中午，下课铃一响，他又冲出去……那个六年级的家伙，还没出教室，就看到门口站着一个熊猫，这家伙一出门，拿破仑就冲上去，准备打第三架，这个家伙就马上叫：“慢慢慢……小伙子，你今天到底打算怎么样？”拿破仑只讲一句话：“除非你向我道歉，否则，我今天准备打到死！”“Sorry，I’msorry。”拿破仑就说：“你早说不就没事了嘛！”——著名培训师余世维先生据此总结：不屈不挠，这就是拿破仑成功的道理。

　　领袖潜质是可以迁移的，当过“孩子王”的牛根生，“散财聚人”的一招一式在伊利很快就派上了用场，不久，他就开始了自己的“仕途”，先后当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。

　　一方面，他的成长符合“蚂蚁上树模式”：从基层一步一个脚印地升到高层；另一方面，他的成长也符合“直升飞机模式”：短短三年，就由一名洗甁工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。

　　小牛是有能力的，老郑是有眼力的。两个“力”交合，“负数”就变成了“副手”。算起来，在老郑副手的位置上，小牛总共干了八年。

　　牛根生在伊利的作为，我们这里只简述三个“关键词”：散财聚人，法制化管理，创第一品牌。

　　1.散财聚人：吃一毛五的饭，散千百万的财

　　钱多的时候散财，难；钱少的时候散财，更难；勒紧裤带散财，尤其难。

　　牛根生的散财，初期颇有“勒紧裤带”的味道：当他的副手买五毛钱的饭的时候，他买的却是一毛五的饭；家里的孩子喝牛奶都得斤斤计较，仍抠出钱来给弟兄们买月饼……

　　他还有一招——老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼，急吾急及人之急：为属下亲人戴孝帽子送过亡灵；当车间主任时，曾给多个班组长解决过后顾之忧——和过泥、抹过房、送过料……有段时间，通勤车司机有事，身为副总的他代劳，一位新来的工人评价说：“这个胖司机态度真好，让他停哪就停哪。”

　　1990年，年轻的杨文俊刚刚结婚，需要拿出4000元购买住房，对于这个来自偏远农村、当时月工资只有40元的年轻人来说，这相当于他不吃不喝10年的工资，不啻一个天文数字。就在举目无亲的杨文俊为此犯愁的时候，牛根生给他送来了2000元钱。“要知道，牛根生自己当时也没有多少积蓄，这2000元钱是他一大家子省吃俭用里省出来的！更何况，以我当时40元的月收入，他简直看不到我在短期内还钱的可能性。”杨文俊说，牛总的这2000元钱，把一个领导者的责任深深铭刻在了自己的心底：“我们虽然身为企业的领导，但和普通工人一样，也是劳动者。劳动者之间就应该互相帮助。”后来，他本人也成了一个关心下属的散财者。

　　当伊利已经拥有3000员工、牛根生掌管的冰淇淋销售额过亿的时候，他的“坐骑”仍然是一辆破旧的天津大发。每当车坏在半路的时候，他就把车撂下，一边打电话让修理工来处理，一边继续去干自己的工作。是企业舍不得给他配车吗？不是的。这背后的故事，让我们看看当年的新闻报道是怎样说的：

　　企业曾拿18万元要给他买一辆桑塔纳，但他却这样用了：想到开发区离市区较远，员工上下班交通太困难，他用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包车和一辆大发小货车。他只想：员工和企业比我更需要车。单单没去想自己该坐什么车。

　　望着辛苦忙碌的企业员工，这位副总无限感慨地说：“我们的员工太辛苦了，他们几乎把全身心都投入到伊利事业中了，甚至没有时间去尽一位父亲、母亲、妻子、丈夫、儿子、女儿应尽的义务，企业对不起他们。”于是他特意为自己的员工精心策划了生日礼物，那就是通过大众宣传媒介——电视，拍摄企业自己的MTV，在骨干员工和其家属过生日的美好时刻，向他们送去衷心的祝福并表示由衷的歉意，将殷殷的企业关怀传送给了千家万户。

　　小牛属于20多岁就在企业做了“大官”的人，他把事业看得比自己的享受重十倍、百倍，只要有利于企业的发展，“割自己的肉都愿意”。

　　在当年的这篇报道中，在提到牛根生的时候，通篇用的都是“一位副总”，没有一处提到姓名。而老郑的名字则亮亮堂堂地反复出现。可见，这“一露一藏”之间，有着颇深的意味。小牛走的是“坚不吐名”的路子。

　　在伊利，牛根生既有聚人之略，又有古道热肠。

　　有位工人需要救治，牛根生带头捐出1万元。

　　有一年，他将自己的108万元年薪分给了众人。

　　其他小额分配、救助，则不计其数……

　　就是靠着这种“以人为本”、“散财聚人”的本领，牛根生让部下人人竭力，个个用命。

　　2.法制化管理：少数人改变多数人的一场革命

　　伊利的法制化管理风格，是从牛根生掌管的冷冻食品公司开始的。

　　小牛让人在厂里的路上划了道道，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。

　　小牛的“禁烟令”（厂区内不准吸烟）也是“军令如山倒”。吸烟者一经发现，罚款50元。有一次，先红到冷冻食品公司去，看到马路对面距离厂区50米左右，黑压压站着一群人，以为出了什么事。走近一看，原来大家是跑到那儿去过烟瘾。

　　生产管理更是真刀真枪。规定了严格的质量标准和质量奖罚制度，生产部的黑板报上每天都公布质量检查结果。

　　用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。

　　当时的中国企业中，管理没有这么严的。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。小牛说：要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁”的纪律，就没有取得最终胜利的可能——他要求自己的企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战。

　　小牛的种种改革，今天都已经固化为伊利的常规。但当年却在这个国营企业里引发轩然大波，因为它属于“少数人改变多数人的一场革命”！

　　强势管理下产生了强力反抗。罢工的，闹事的，到市工会、自治区工会请愿的，不断有人闹腾。市里许多人感到诧异：挺好的企业，为什么会有这么多事端？

　　有两个细节非常典型。

　　伊利有句口号：“工作在这里，学习在这里，成功在这里”。有员工在厕所门上写道：“工作在这里，学习在这里，改造在这里”。

　　还有一句口号：“伊利就是伊利，什么也无法代替”。有员工改为：“伊利就是伊利，玩你们妈蛋去”。

　　先红第一次看到这两句被篡改的标语时，甚为惊憾。

　　然而，反对归反对，时间一长，“勉强成习惯，习惯成自然”。当初不少人激烈反对的“异端”，最终变成了人人遵守的“常规”。

　　目睹这种变化，先红有了一个新的感悟：什么叫文化？文化就是制度和行为的积淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏；等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。

　　广为流传的实验故事《猴子与香蕉》，实际上就是一个表达企业文化形成过程的故事：

　　实验设计：

　　把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。

　　实验开始：

　　首先有只猴子想去拿香蕉，结果立刻有水喷来，每只猴子都被淋湿了。

　　接着，每只猴子都去尝试。结果无不如此。于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。

　　后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(称为A猴子好了)，关到笼子里。这只A猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子暴打了一顿，因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止A猴子去拿香蕉。A猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，只得作罢。当然，这五只猴子也就没有被水喷到。

　　后来实验人员又把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子(称为B猴子好了)到笼里。这只B猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子K了一顿，而且那只A猴子打得特别用力(这叫老人欺负新人，呵呵!)。B猴子试了几次总是被打得很惨，也只好作罢。

　　后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都被换成新猴子了，大家还是不敢去动那香蕉。至于为什么不能动，它们都不清楚，只知道去动香蕉会被揍一顿。

　　这个故事给我们的启示是：好文化可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成。

　　小牛就是通过这种“固化”，铸成了冷冻食品公司的良好文化。

　　这种“铁”的制度，实际上首先体现在强烈的自律中。

　　有一次，一个业务客户来找牛根生，由于事前不知道禁令，在厂区内吸了烟。牛根生知道这一情况后，自己拿出50元，亲自交到了企管部。

　　从当年的报道中，我们还找到了这样几段话：

　　由于企业经营状况看好，“伊利冷饮”连续六年成为人们的抢手货。为了保证中间商的利益，企业规定了非常严格的销售制度，那就是只有淡季跟伊利订了合同并且经销过“伊利”雪糕的客户，到了旺季才可以批发到“伊利”雪糕。为了执行这一制度，企业的负责人几乎得罪了自己所有的亲戚、同学和朋友。有一次这位负责人的老岳父想凭关系调拨到当时紧俏的伊利“雪糕”，遭到回绝，老岳父不理解，破口大骂，他只有无奈并风趣地告诉老人家：“您和我全部的关系就是把女儿嫁给了我。如果您坚持要我这么做，那么，把您的女儿领回去好了。”

　　每到冷饮旺季，企业领导办公室的门槛几乎要被前来走后门搞雪糕的人踩断了，大多数是仗着同学、朋友的面子，有的还拿着领导的条子，但都遭到了果断的拒绝：“不行。这办不到。我们企业是法治销售，而不是人治销售。如果领导的条子都给办了，那么冬天（也就是淡季）穿着棉袄、棉裤站大街上为我们卖雪糕的人就会没饭吃。这是我们企业的信誉问题，任何人不能破坏。”正因为他们这样寸步不让，坚守原则，才使企业以不可阻挡之势向前发展。

　　在企业一位领导的办公室桌上，有着这么一句座右铭：“消费者的利益，中间商的利益，员工的利益，不可一日不思。”……消费者是水，中间商是船，企业是坐在船上的人。

　　然而，“伊利人”的这种“铁面无情”、“六亲不认”也招致了社会上许多“正常人”的不理解，乃至诽谤、攻击……有位负责人这样回应：“你可以贬低我个人，你甚至可以把我个人的利益全拿走，但是无论是谁，都不能毁害我们企业的制度。”

　　3.第一品牌：十年磨一剑，万仞梅花开

　　1987年的一天，工厂为新出品的雪糕搞调研，牛根生拿回一支给儿子尝，不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪孩子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理你，何况是消费者呢！据说正是从那时起，他发誓要把伊利雪糕做成中国第一！

　　从此，一场长达十年的“铸牌路”开始了。孙先红见证了后五年的历程。

　　（1）百万雪糕渡长江：昭君归故里，伊利送真情

　　1994年五六月份，伊利准备进军武汉市场。牛根生找孙先红辅助策划。

　　前期调研进行了四天。最初用呼市想像武汉，做的预算是25万元；实地一考察，两地广告差价达十倍，呼市25万元能做的事，武汉得250万元。打硬广告显然不行。

　　财力不够，智力来补。找内蒙古与湖北的“共振点”。这一查不要紧，“胡汉和亲”中的王昭君，居然是湖北人！而且当时的内蒙古党委书记在武汉也当过书记。天助自助者。

　　紧锣密鼓地设计，最终思路：“政治搭台，经济唱戏”，“昭君归故里，伊利送真情”，“百万雪糕赠武汉”，目标人群主要为炉前工和小学生。

　　送雪糕的日子定在9月18日。从9月10日起，每天在《武汉晚报》上发布“悬念广告”。第一天发布的是：“你知道伊利吗？8天后告诉你。”第二天发布的是：“你知道伊利吗？7天后告诉你。”……一直做到9月16日，即第六天，发布词变为：“你吃过伊利吗？明天告诉你。”直到这一天，人们才知道拨动他们注意之弦的“伊利”是食品。到9月17日，《武汉晚报》隆重刊出：“明天，内蒙古伊利集团，带着内蒙古2200万草原人民的深情厚谊，免费向武汉人民赠送百万支雪糕。”

　　与此同时，呼市派遣了一个12人组成的党政代表团。武汉市政府出面接待，新闻媒体跟踪报道。

　　由于昭君的“政治台”搭得高，伊利的“经济戏”唱得嘹亮动人。当时，在呼市只卖1元钱的伊利火炬雪糕，在武汉最高卖到10元钱（酒吧里）。除了市场效应，还有公关效应。一些领导过去对伊利有误解，通过这次活动，企业与政府的距离拉近了。

　　这次活动，让伊利雪糕第一次渡过长江。这是伊利进军全国市场的前奏。

　　（2）整合智力资本做品牌：两次思维性散谈付费18万元

　　有一年，为了做品牌，牛根生决定去求教当时非常著名的一位策划人。

　　先红打前锋，三番五次去预约，但人家一次又一次地推托。

　　好不容易冲破“封锁”，才发现这位策划人是嫌“产品小、做不大”：卖冰棍的还要做什么品牌？你问的是妇女儿童的问题，可我研究的是放之四海而皆准的东西……

　　牛根生答：“我是卖冰棍的，你可能看不中我，但我表姐发展得不错，我表哥也非常了不起。”

　　策划人一脸狐疑：“你表姐是谁？你表哥是谁？”

　　牛根生慨然答道：“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”

　　言外之意：汉堡包是“小产品”，汽水也是“小产品”——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？

　　机锋暗藏，策划人下不了台，场面顿时十分尴尬。

　　策划人以攻为守自我解围：老牛，你充其量不就是企业的三把手嘛……连我家保姆拿的都是总经理的名片！

　　牛根生答：这说明那些企业的规格不够高嘛……虽然我问的是“妇女儿童的问题”，你研究的是“放之四海而皆准的东西”，但这两个是“个别与一般”的关系，如果笼统的不作细分，可能就显现不出价值。

　　这中间，牛根生还用“围魏救赵”策略将了这位策划人一军：“我来找你是带着任务来的。你来呼市讲课的时候，承诺给我们每人送一本书。可这本书到现在我还没收到。”

　　当时，先红和秘书赵欣都在场，憋住劲不让自己笑出来；从策划人屋里出来后，两个人立刻笑弯了腰……

　　不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。

　　在与这位策划人交流的过程中，牛根生彻底领悟了古人所说的“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这一真谛，并将其淋漓尽致地应用到自己的经营管理中。

　　这件事给我们三个启发：第一，牛根生是个资源整合的高手，他能斥资18万元购买“两次思维性散谈”，这是眼光，也是胆魄，非同一般；第二，企业家太忙，没时间看书，所以，文化贩子常常被他们奉为座上嘉宾；第三，所谓咨询，就如“下药”，关键是“对症”，而不在于是“首创”还是“拿来”抑或“照搬”，不管是西洋的土霉素还是中国的板蓝根，不管是公元前的明矾还是新世纪的陈皮，能治病的药就是好药，能对症的医生就是好医生。

　　（3）“苦咖啡风暴”：苦苦的追求，甜甜的享受

　　伊利历史上最具轰动效应的营销事件要数“苦咖啡风暴”。

　　1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。正巧有位身份显赫的女士来伊利参观。这位女士患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，连声说好，又要了第二根。

　　当时，牛根生正在内蒙古工学院学计算机，周围都是些爱吃雪糕的女孩，但问起苦咖啡，谁都不知道。

　　这两件事往起一联，牛根生坐不住了。他说：连糖尿病人都抑制不住连吃两根的苦咖啡，我们却把它“藏在深闺人不知”，这怎么行？

　　按惯例，冬季是淡季，工人们得放假回家。牛根生把大家召集到一起：咱们今年冬天做一次营销——这就是企业家，逆向思维，想前人之不敢想、做前人之不敢做：让人们在冬天里大吃雪糕！

　　经商定，先在呼和浩特与包头两个市做试点。

　　广告创意：一个天真可爱的小男孩（孙先红的儿子），手持苦咖啡，初咬一口，眉关紧锁：苦！越吃越香，露出灿烂之笑：甜！话外音：“苦苦的追求，甜甜的享受！”

　　一句广告语，赋予苦咖啡无限的联想，后来成为公司的经营理念之一。

　　传播策略：只要有广告时段，就加入苦咖啡广告，以达“无孔不入，无人不知”之目的。这种“高密度全覆盖广告法”，当时属国内首创，赢得了立竿见影的传播效果。

　　1996年12月份，呼包二市满大街都是苦咖啡，“淡季”变成了“旺季”。

　　牛根生很激动：“先红，给你200万广告（费），到东北市场去。”誓师大会上，三方立下军令状：1997年1月份，市场覆盖率达不到70%，销售部长辞职；消费者看不到高密度广告，孙先红辞职（时任广告部部长）；如果二者都做到了，市场还是不火，牛根生辞职！

　　营销队伍挥师哈尔滨。1997年1月，正值孩子们放假，孙先红采用集中采购方式低价买得大量广告时段，“高密度、全覆盖”播发苦咖啡广告片——只要你打开电视，几乎无可避免地会看到苦咖啡广告。产品自然卖疯了。

　　转攻长春，同样告捷。

　　进军沈阳的时候，产品已经供不应求……沈阳的广告就不投了，省下的钱全部投到中央电视台去。在央视播出时，借鉴当年奥妮皂角“三段式”连播方式。从此，“苦咖啡风暴”跳出区域市场，“刮”向全国。

　　1996年，“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件营销让伊利形象广告首次走上中央电视台，1997年，“苦咖啡风暴”让伊利产品广告首次登陆中央电视台。

　　这一年，全国市场到处是翘首企盼、“苦苦追求”的经销商，苦咖啡一到，便开始了他们的“甜甜享受”。

　　这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元！

　　苦咖啡，是伊利历史上的一个转折点！为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。

　　回过头来看，苦咖啡广告片的制作费只花了5000元，制作手段不可谓不落后，但广告诉求的鲜明弥补了一切！苦咖啡播出费只花了200万元，却赢得3亿元的销售收入，以及巨大的品牌资产。

　　（4）牛根生的两次流泪：一次为企业与奶农，另一次还是为企业与奶农

　　1997年初，伊利雪糕卖火了，却干着急运不出去。

　　后来经多方协调，铁道部特批，为伊利下拨了20多组机保冷藏列车。

　　消息传来，群情振奋，斗志昂扬：伊利的产品有救了，奶农的牛奶有救了。自1997年3月1日起，对农牧民的收奶价由146元/公斤调高到151元/公斤。

　　在冷冻食品公司例会上，牛根生激动地向大家宣读铁道部的文件。读着，读着，他哽咽起来，念不下去……当着40多人，泣不成声……坐在旁边的孙先红接过信，帮他念完了剩下的部分。

　　这是先红第一次见牛总哭。

　　先红第二次看到牛总哭，是在2004年：当老牛与投毒恐吓分子苦战三周，得知自己写给总理的请求维护企业安全与百万奶农利益的信，得到总理批复的时候，他哭了……

　　相处十多年，就见牛总哭过这么两次：一次是在伊利，另一次是在蒙牛，都与企业的生死与奶农的利益息息相关……

　　（5）由“私益”到公益：老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼

　　呼和浩特的候车亭广告，捷足先登者是青山乳业。当时，“青山乳业”四个字打得气宇轩昂，引人注目。1997年，由于青山乳业长期拖款，候车亭广告易手伊利。

　　青山与伊利当时势同水火。做候车亭广告，青山在前，伊利在后，品牌对比十分明显，因此不能亦步亦趋，必须技高一筹。

　　牛总接受先红的建议，决定以公益广告为突破口。于是，候车亭广告牌变成了社会文明的宣讲台：“良好风气，从我做起”；“斑白者不负载于道路”；“你老了，也会有年轻人让座”；“尊老爱幼，请您排队上车”……“伊利”只是作为字头出现在广告牌的上端。

　　一家企业出资推动一个城市的精神文明建设，成为呼和浩特当时一景，引发新闻效应。当时《人民日报》《北京晚报》都曾参与报道。伊利的美誉度大大提升。

　　（6）终成正果：中国冰淇淋第一品牌

　　面壁十年图破壁。十年时间，老牛的品牌梦终于实现了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，被誉为“中国冰淇淋大王”。他所“统治”的领域，占到伊利总销售额的80%。

　　1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生来不来”，如果他不赴会，就会觉得“特没劲儿”。故事虽是坊间野史，却折射出牛根生此期在国内冰食界举足轻重的地位。

　　三、两个巨人的较量

　　牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊！”牛根生说：“那我收回这个辞呈！”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！（摘自《人力资本》2005年第5期）

　　在伊利，郑俊怀是伯乐，牛根生是千里马，郑俊怀更多地扮演着战略家的角色，牛根生更多地扮演着实战家的角色。

　　1.郑俊怀是个战略家

　　郑俊怀接手的呼和浩特市回民奶食品总厂（伊利的前身），原是一个资产不足50万元、管理混乱、濒临倒闭的“烂摊子”。

　　1983年，他进厂的第一件事，就是抓最基础的规章制度建设。

　　1984年，大力调整产品结构，使利润从原来的1万元增长到10万元。

　　1985年，率先推行了经营承包责任制——牛根生正是在这一制度下脱颖而出的。

　　1992年，郑俊怀着手进行股份制改革。面对重重封锁，郑俊怀开始破釜沉舟：一是毅然放弃了呼市牧工商副处级的兼职，横下心来“为企业寻找一条真正的出路”。他说：“我这是背水一战，不给自己留任何一条退路。”这在企业家“官本位”思想严重的当年，实属罕见。二是发动领导班子集体表态：“如果同意改组股份制我们就继续干下去，如果不同意改，我们六个人集体辞职。”

　　精诚所至，金石为开。在市长办公会议上，呼和浩特市白音市长下了结论。他说：“在呼市企业界，许多企业向政府要钱，要减税，惟独你们什么也不要，只要政策，只要一个股份制。表现出了惊人的勇气……所以，市政府决定原则同意回民奶食品总厂改组股份制。”就这样，呼市人民政府于1993年2月14日，批准回民奶食品总厂改组为股份制企业。

　　如果没走股份制改革这一步，就没有伊利1996年的上市，也就不大可能有中国乳业两强之一的伊利。郑俊怀破釜沉舟推进改革之举，淋漓尽致地表现了一个杰出企业家的过人胆略！

　　2.郑俊怀与牛根生的性格冲突

　　企业最高领导的职责是什么？在一定意义上讲，就是八个字：确定战略，整合资源。老郑在这方面应该说无可挑剔。

　　牛根生能够大展才华，既是他自我努力的结果，也说明老郑有眼力、敢放手。一个初生牛犊大刀阔斧搞改革，旗下工人（少部分）闹事一直闹到自治区工会，老郑都没有叫停牛根生。

　　老郑曾经颇为苦恼地说：“没有人才，企业发展不了；企业发展不了，人才又来不了。”他赞赏牛根生的才干，想引进类似的能人，因此，四处求贤，甚至动员过市人大副主任李岳清。

　　先红始终认为，郑牛冲突，无是无非，完全是一种性格冲突。一个爱走小步，一个喜迈大步，一不留神，“迈大步的”就冲到“走小步的”前面去了。如果时刻警觉，还不致越位；稍一松懈，越位就会在所难免。

　　有一次，郑俊怀让做一个推广方案，强调要“暴风骤雨地做”。先红做了一个10万元的规划。郑说：“再考虑考虑。”最后，减成了1万元。“暴骤”全无。

　　另一次，牛根生让做一个广告计划，强调要“大干一场”。先红也做了一个10万元的规划。牛说：“小了。”最后，增成20万元。“大”上加“大”。

　　1996年，“伊利雪糕走向亚特兰大奥运会”事件营销，100万的合同，牛根生已经签了。等对方过来拿钱的时候，郑总还把先红叫过去：“先红，再合计合计……”

　　郑俊怀的性格特点就是“小心翼翼，如履薄冰，一丝不苟”，啥时见了他，都很和气，让人感觉很舒服……像他这样一件事想十八遍的人，今天传说非法贪占了那么多钱财，老实说，先红的第一反应是：不可能。这完全不符合郑俊怀的性格。

　　而牛根生的性格特点就是“敢想，敢干，敢探索”——当年评价深圳速度所用的这三个词，用来描述他再合适不过。如果说郑俊怀的胆量超乎常人，达到了150%，那么，牛根生的胆量，恐怕还得来个“二次方”。

　　牛根生大概时刻提醒自己不要冲到郑俊怀的前面。1993年，央视拍摄《当代企业家三十六计》，伊利成为入选企业，这一集名叫“上下同欲”。当时，牛分管广告，同意了。正式拍镜头时，剧组想拍牛，牛不出面，就让拍郑俊怀。后来没办法，先红找了一个领导班子集体开会的全景式照片，算是给牛根生“上”了一个镜头。在媒体报道方面，牛有意把自己变成“隐形人”，所以，十年间，消费者“只知有郑，不知有牛”。

　　但他偶然往前冲，那是性格使然、情境使然。比如有领导来视察时，牛根生掌管的冰淇淋自然是主要的参观对象，而他最熟悉情况，口才又极好，这就难免冲到前面，成为主要发言人与核心交流者。

　　郑牛分裂，应该说，一是体制问题，二是性格冲突。

　　3.“鹿肉稍麦”：一件小事透视性格的另一侧面

　　“厚德载物”只是牛根生的一个侧面，他还有“兵不厌诈”的另一个侧面。

　　智斗“电老虎”是他以谋取胜的典型案例，但由于众所周知的原因，这里按下不表。且说一则“鹿肉稍麦”的故事（注：稍麦，内蒙古人喜爱的一种类似蒸饺的食物，皮为优质麦粉加淀粉，馅为羊肉加葱）。

　　有一对夫妇，南方人，同是郑和牛的朋友。

　　有一次，这对夫妇要到呼和浩特来。通电话时，提到饮食问题，这对夫妇表示：别的无妨，就是千万别吃内蒙古的羊肉，我们嫌膻……

　　客人下了飞机，被接到伊利，宾主相见。

　　吃饭的时候，郑忙，让牛陪客。

　　他把客人径直领到一家稍麦馆。

　　稍麦端上来的时候，客人问：“这是什么？”

　　牛答：“鹿肉稍麦。”

　　客人吃，馅香味美，大饱口福，边吃边赞不绝口：“这鹿肉稍麦就是好吃！”

　　第二年，客人又至，牛不在，老郑陪客。客人主动“请缨”，要吃“鹿肉稍麦”。

　　老郑为难：我们这里只有羊肉稍麦，没有鹿肉稍麦呀！

　　客人：有有有，上次小牛带我们吃的就是“鹿肉稍麦”。

　　老郑将信将疑，打电话问牛。

　　牛笑：哪有鹿肉稍麦，鹿是国家保护动物嘛……我领他们吃的就是羊肉稍麦。

　　这就是牛根生，既按常规出牌，又不按常规出牌。假如你的规矩不合理，我就打破你的规矩重新建立新的规则。

　　3.伊利的公司政治

　　牛根生功劳大，得人心，在员工中的威信越来越高。

　　特别是牛根生身边的人，总觉得伊利就是牛总一手做大的，赞美之声不绝于口。而牛所领导的人占到伊利员工的80%。结果就有功高盖主之嫌。

　　在旁人眼里，不知不觉，“狮子”与“羚羊”的格局已经发生了微妙的变化。郑俊怀耳边听到的“忠告”大概也多起来。

　　一场大战，一触即发。

　　伊利是个干部“能上能下”的公司。在老郑执掌伊利的后十年中，先后大概有十位副手或辞或免，但公司业绩丝毫没受影响，这表明伊利是一个革命性很强的公司，也表明郑俊怀这个灵魂人物收放自如，拥有应对复杂事变的丰富经验。

　　有人说牛根生离开伊利是不甘久居人下；创建蒙牛后，有人根据他的自我解嘲把他说成是一个“不适合当副总的总裁”。但既接近郑也接近牛的人士却并不这样认为。

　　今天，郑俊怀出事了，牛根生不愿多作评述，甚至不肯重提那段“草原公案”。无数次，记者们企图撬开他的嘴巴，但他基本都是重复两句话：“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”；“没有郑大哥的知遇之恩，就没有我牛根生的今天”。

　　牛根生被免职事件，当年在伊利引起了轩然大波。曾任内蒙古大学哲学系主任的马秉悌（当时在牛身边工作了近两年）给分配到伊利的弟子们写了一封揭示内幕的信。总工程师邱连军看到马老师的这封信后，愤愤不平，复印了若干份，给每个部门都发了一份。

　　先红也收到了一份，并将它保存至今——其由五篇文稿组成，一篇是教授所写的反思信（复印件），另四篇是牛根生所写的辞职信（复印件）。今天，我们将其中两件东西原汁原味地展示在这里，供世人品评。相信大家会得出自己的结论。

　　5.教授眼中的“郑牛之争”

　　牛副总为什么要辞职

　　1998年12月上旬，分派到伊利冷冻公司的内大哲学系毕业生，从外地实习归来后，到办公室来看我，话题自然而然地谈到了牛副总，她们曾听过牛的讲话，印象很深，问我“他为什么辞职”。12月中旬市委领导向郑俊怀了解情况，郑把牛的辞职信给了市委领导，上上下下都知道是牛辞职不干了。作为曾在他身边工作近两年的我深知这是假象。假象是本质的一个规定，一个环节，我有义务向我的学生们揭示事情的来龙去脉，还事物的本来面目，让学生们去判断是非，反思所发生的一切，我坚信你们一定会得出应有的结论。

　　我的案边摆着1998年一年来牛副总给郑总、集团公司、董事、董事会上报的有关“辞职”的七份书面材料，我们就从这些材料谈起吧。

　　（1）这封信该不该写

　　1998年伊利集团开始了集团运作，牛根生受郑总之聘担任生产经营副总裁职务，分管技术中心、调度室、质管部、基建部、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司、天乳公司、金川奶粉公司、青山奶粉公司、速冻食品公司、矿泉水公司的生产、供应、销售工作，打假办成立后也由他分管，他的工作与完成集团的年度生产经营目标关系极大，任务十分繁重。

　　上述职能部门、公司，有一些是新成立的，理顺它们之间的关系，使它们协同一致，迅速正常地开展工作，便成为年初的当务之急。可是，要达到这样的工作目标，仅靠他自己努力忘我的工作还是远远不够的，必须有其他部门的紧密配合，必须有相应的权力，比如为使技术中心、调度室、质管部这三个新成立的部门尽快开展工作，需要配置必需的办公用品……然而费用计划好几个月下不来，各部门都反映，没有钱怎么买必需的办公用品？怎么开展工作？牛副总不得不用自己的钱先垫上，购置必要的办公用品等等。

　　艰难工作一个季度之后，他感到在现有条件下，很难顺利开展工作、完成任务；另外，经过试运行的集团公司，漏洞百出，他比照过去的经验，对集团如何运作也有了一些想法；对发生在他身上及身边工作人员身上的一些怪事，感到不平衡、难过，思之再三，“为了集团的利益”，以老部下、挚友的心态给郑总写了一封动情的信。

　　信反映的事实，是确凿的；目的是纯真的、正确的；情是发自内心的真实感受……直到目前为止，我也看不出这封信有什么错，各位可以仔细地把这封信读一下便有公论，退一步讲，信如有某些不妥之处，作为领导也应该有领导的大度和风范。8月份郑总率集团公司所有的领导、全体职能部门负责人去各生产企业解决生产经营的问题，便可印证，牛副总在这封信中所提出的问题没有任何错。

　　事到如今，我可否说，为了保住牛副总的职位、待遇，他不该写这封信；可是，为了集团的利益，写这封信又是十分应该的。

　　（2）风云突变

　　也许人们容易看懂4月17日的信，但却不能看明白7月8日的信，不明白这两个月的时间内究竟发生了什么，使牛根生毅然决然地提出辞职。

　　4月中旬牛副总身心交瘁，终于病倒了，经一个多月的治疗有所好转，治病中也没有中断工作。

　　集团97年改革方案，批判产品单一，要多元化经营，伊利公司的人都知道这是针对什么。经过一年半的反思，领导终于认识到要集中一些财力搞冷饮扩张，牛随郑总去外地考察，召开了“郑州会议”，会议前夕，郑与牛比较深入地交换了意见与看法。

　　口而出说了一句“这届领导班子干不了大事”，原以为郑会让他进一步说明理由，不料这句话深深激怒和刺伤了郑，在会上郑脸色大变，拂袖而去，并要牛辞职。

　　7月8日的辞职报告，实则是奉命的产物，即辞职是奉领导之命的一种行为，出于对郑总的尊重与爱护，才没挑明真象，只是含混地说辞职是“顺应了必然性的要求”。金口玉牙要你辞职，焉有不辞之理，另外的含义，我们以后还会谈到。

　　（3）缓兵之计

　　对任何事物的认识都有一个过程，因为人对事物的认识要从现象到本质，再者事物本身矛盾的展现也是一个过程。牛交上辞职信不久，郑借安排学习五项修炼，约我去过一次，正事谈完之后，他把我单独留下来长谈了一次，这是我到伊利工作后惟一的一次。

　　当然话题是牛副总的辞职。我谈了自己的看法，认为他俩互补性很强，又都有事业心，有合作基础，也谈了牛对他的尊敬、感谢，毫无二心。他也谈了对牛的看法，认为牛有两个弱点：一是说话不注意场合；二是常常只提过五关，不提走麦城，把功劳记在自己账上。还说这些弱点与他也有关，他平时对他提醒、帮助、教育不够。

　　郑与我坦诚相见的样子，看不出他对牛心存芥蒂。直到此时，我还相信，事情会向好的方面发展。

　　7月20日、21日，牛接到学习文件和要他去学习的通知，在思想上，我才有了一个大大的问号：这是为什么？因为当时正值生产、销售旺季，也是一年的关键时期，有好多工作要做。

　　如今才了解，这是个缓兵之计，目的是减少震撼，做必要的舆论准备，城府之深，始料未及，虽然决心已定，但表面上不能表现出来，所以文件照发，这才有8月4日，牛致集团公司、集团“冷饮扩张”领导小组的两封信。

　　（4）谁之罪

　　俄国著名作家赫尔岑曾写过一篇小说《谁之罪》，今天，借用这个题目，谈谈一些事实及我的看法。

　　98年8月10日郑总在一次会议上首次宣布牛根生不再管生产经营，由他负责，之后就是一系列的现场办公会议，会议内容一律是两个：生产经营问题；反对说假话、帮派、裙带关系等作风问题。抽象来看，这都没错，但真理总是具体的。

　　随着牛根生的被免职，8、9月份被郑掀起的风暴，一切就都烟消云散；牛及身边的人必须纯真而又纯真，否则，免职的免职，降级的降级；而属于郑及其身边的人则不在讨伐之列，这不足以说明8、9月份大动干戈所隐藏的真正目的？

　　一直到牛被免职，郑也没拿出一条能摆在桌面上的理由，倒是在私下或其他个别场合，或明或暗地点了牛的“罪状”，而这些“罪状”都是出于误解。请看10月20日牛致董事长、董事、监事、公司领导那封长信，可惜由于郑玩弄的权术，上述大多数人没看到这封信。

　　这期间，牛为了避免与郑的冲突，减少企业的震荡，经郑的顾问的指点，准备搞一个与企业产品无关的项目，开一个海鲜大排档，（考虑到想与熟知的人共同致富，再则自己无力全额投资）所以才召集了亲戚、朋友、老部下及业务关系，以自愿入股的方式（上限10万元，下限5万元），开了一个募股会。然而其后果是被郑策划的“二十一条”无情枪毙，以牛白白扔掉了147万元的前期活动经费而告终。

　　再说说郑的权术吧，召开董事会的前夕，因会议通知书上没写明讨论牛辞职一事，所以牛请示郑提不提，包括那份材料，郑表示一切由牛定，这就给牛造成一个错觉，似乎郑总无意主动提，换句话说，他没明确表示会议是否讨论这个问题。

　　“由自己定”，这使得一向持“宁肯人负我，不肯我负人”这种处世态度的牛根生犹豫不决了，再者辞职是被事态逼的，是不是自己误解了郑总？他又对郑满怀歉意之情，所以，他才决定在董事会上不主动提了，憧憬着一切从新开始，好好服务于伊利。智者千虑，必有一失，这次真的误解了郑的意图，12月7日辞职报告第一段，谈了这个问题。

　　郑在牛辞职问题上所表现出来的高明之处就在于引而不发，一步步形成牛不得不辞职的条件和氛围，先是明升暗降，剥夺他的资源配置权；继而是压以重担，又不给他创造条件；再者，不公平的对待他，加重牛的不平衡感；歪曲事实，无中生有，制造舆论……

　　既然谈到说假话、帮派的问题，那么就多说几句。

　　在今年股东代表大会上，突然冒出一个新提法：“今年处于盘整期”，之所以说“新”，因为在98年集团改革方案、经营目标等重要文件中，从没有见到过“盘整”这个词，白纸黑字上明明写的是必保10亿，力争15亿，争取20亿，何有“盘整”之意，这不明明是大跃进的架势吗？难道这不是说假话，欺骗广大股东又是什么？

　　发生了呼市最大……（本处文字作了适当删除——编者）两位有此重大问题的××××，理应受到制裁，却分毫不动，这难道不是帮派活动？

　　至于“罪”，98决策失误是谁之罪？不正确引导，致使企业经营理念、企业道德每况愈下，排除异己，为所欲为，顺我者昌，逆我者亡，凡此种种，算不算罪？

　　（5）霍金森定律

　　霍金森是一位英国著名的管理学家，他在《管理学》中提出一个定律：培养你的助手，不要培养你的对手。说得通俗一些就是武大郎开店。

　　我无意全面评价郑与牛，但关于免职一事却要说得稍稍多一些，郑之所以要免去牛的职务，据说在董事会上陈述的理由就是牛已危及到他的地位，尽管牛在主观上没有这个意图，但在客观上却存在这个因素，因牛的贡献、能力是不争的事实。

　　应该说深层次的原因是机制问题。

　　说成是“定律”，我却不敢苟同，郑推荐的海尔管理经验中有一条就是鼓励部下超越自己的领导，我不知道关于这一条，郑总是怎么学习的。

　　（6）变味的“学习”

　　我国目前正处于知识经济的萌芽时期，为了迎接知识经济的到来，广大干部和群众必须进一步加强学习，江泽民发出了“学习学习再学习，实践实践再实践”的伟大号召，无疑学习是人们终生的事情，“活到老，学到老”。

　　据我所知牛副总在集团公司的高层领导中算比较爱学习的一个，目前已有专科、本科、研究生等毕业证、结业证六个红本本，这在高层领导中也属于绝无仅有。

　　11月董事会上，决定免去他的职务，让他学习，虽然名为“学习”，但不同的人却有不同的理解。

　　按一般道理说，公司委以学习的重任，应明确交代学习的任务、目的、要求等等，可是，明确的只有两点：必须在外地，必须尽快。众所周知，高校学习一般是按学年、学期进行的，11、12月不可能有新开的班，何况，要牛总学习两年，这更应该有个详细的计划与安排，可为了尽快让他去外地学习，给他办了个“听课证”，听什么课，听哪个系的课，都没有说明，只是“听课”而已。为了让他尽快离开，集团领导肯每天用240元的高价租宾馆安排他的住宿，可见用心良苦，另外还让杨贵书记传话给牛总，如不去学习，则车要收回，手机也要交回……但如去学习，难道带车去吗？无怪乎，牛总说：可能是郑总由于工作太忙了，忘了我还有一个BP机呢！

　　（7）伊利姓什么

　　记得《国际歌》中有一句：从来都没有什么救世主，全靠我们自己救自己。

　　目睹1998年伊利所发生的种种怪现象，广大员工，感到迷惑不解，愤憾不已，尤其是我们的大学生们，十年寒窗，希望能到一个有前途的企业去一展身手，开辟事业，今天看了我的这些介绍，看了牛总材料的复印件，会对我们的企业有一个较全面的了解，牛总、邱工的遭遇，或许能让大家更多的明白一些什么。

　　一言以蔽之，牛因贡献、能力威胁到郑的地位，邱因说了一些风言风语伤害了郑，所以，免职、降级；而对郑逢迎拍马的人却可荣升，可为所欲为。

　　老员工都知道在伊利公司的经营管理上、贡献上，一般干部大概超过牛总的不会太多，牛总的人格、人品和威信在伊利公司是受到公认的，多年来他把企业的事业当作自己的生命，光明磊落，公而忘私，而且当他不得已要离开伊利的时候，还有这样几句感慨而又值得我回味的话：“如果允许我选择的话，我会努力把伊利雪糕、冰淇淋做到世界大王，因为只有这样才对得起伊利的父老乡亲和全体伊利股东，尽管今天我不能成为伊利的‘儿子’，但我还要牢记自己是呼市、内蒙的‘子孙’，壮志未酬，雄心永在，七尺男儿，满腔热血，即使是漂泊四海，也永远会记着坐落在厂区门口的‘万里长城’，永远坚信中华民族的冰淇淋总有一天会与洋冰淇淋一决雌雄的。”可就是这样的一个人也只能落得今天这样一个不可思议的结果。在技术上，像邱工，曾开发过无数新产品，为伊利赢得荣誉，获多次奖励，还获过市长特别奖，并且刚刚拿过“全国五一劳动奖章”，结局又能如何呢？（据悉郑总用洋人来开发新产品，这肯定没错，雀巢、和路雪、美登高不都是洋人搞的吗？可他们在市场抽检及销售额方面，过去也没排在伊利之前，不过那是过去的事了，如今在洋人指导下的伊利会超过洋人多少倍，这也许会是奇迹……）

　　古希腊智者学派曾提出，人是万物的尺度，今天竟演绎成“我是万物的尺度”，一切以“我”画线，以“我”为中心。

　　敢问伊利是谁家之天下？伊利姓什么？

　　（另说明，由于对上述内容请教的学生甚多，还有打电话询问情况的，实难一一解答，只好闲暇之余提笔一并作答，望谅。）

　　马秉悌

　　一九九九年一月于北京

　　6.其中一封辞职信

　　辞职报告

　　董事长、各位董事、监事

　　尊敬的集团公司各位领导：

　　你们好！

　　我怀着十分沉重的心情写这封信，盼望能耐心看下去。

　　由于形势所迫，我不得不提出申请辞去生产经营副总裁的职务、董事的职务，乃至退出伊利集团。

　　借用美国管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的一个法则：“今日的问题来自昨日的解”，我有必要也应该说明事情的原委，以便大家能客观、实际地对待我，进而对我们伊利的事业负责。

　　集团公司自今年元月开始集团化运作后，在我分管生产经营工作的过程中，感到运作中有些部门配合不协调，一些问题久拖不能得到及时解决，工作难以开展，加之我的不平衡感，为了更好地开展工作，我给集团最高领导写了封信，叙叙衷肠，希望得到郑总的理解与支持，可是事情不像我的想像那样，很可能正是这封信是以后事态发展的一个原因，现在回想起来，当初如果采取听之任之的态度，不写这封信会不会更好？

　　五月份为扩大冷冻生产，随郑总去外地考察，在郑州会议上，鉴于“扩张问题”，久久定不下来，我失口说了一句：“这届领导班子干不了大事。”我原以为郑总会让我进一步说明理由，但这使郑总非常恼火，他脱口让我辞职，这成为事情发展的转折点，使我有了辞职的想法，返呼后，第三天，我向郑总提出了辞呈。可能考虑到后果，郑总要我严守秘密，不得泄露辞职的信息，并说明如要辞职可安排适当的时机，比如通过安排学习等加以实施。

　　七月份安排我脱产学习，我本身没有去学习的想法，但由于事先约定如果同意辞职，最好用学习的办法来过渡，不要影响伊利的整个工作，所以，我认为这大概就是那个约定的信号。八月份郑总下达了下半年工作考核指标，由于我已脱产学习，且学习要求很严，实难完成全部工作和学习任务。为了伊利的事业免遭损失，我致函郑总请求辞去“冷饮扩张”小组副组长职务，并减免部分乃至全部工作以便集中精力学习，不给伊利丢脸。八月十日郑总召开了生产企业经理会议，宣布我脱产学习，生产经营的事由他负责，但并未说明时限，这引起了我和大家的思考与玩味。

　　八月中下旬郑总率集团公司各位领导及职能部门负责人召开了一系列现场办公会解决生产经营问题，我无意评价这些会议，我只是想说郑总这个行动本身就足以说明，集团公司要解决任何生产经营问题都是需要各职能部门通力合作、全力配合、相互交通才行的。这反过来足以证明，我四月份写的信，信中提出的问题及感觉是有道理和根据的，不足为过。从八月十日以后，郑总在公开场合以及私下里都指出了一些我的过错，我认为其中大多数是误解，不足为道。

　　在此之前，我曾多次直接或间接地询问过郑总，是否对我有意见，要求能不客气地指出并批评，以便我改正，但是郑总对我和别人都表示，没有什么意见，只是觉得我说话太随便，有时不注意场合，再者就是曾经把功劳都记在了自己的账上，只提过五关，不提走麦城。郑总提到的我说话有时不注意，这些毛病是有的，而且不是现在才有的，它一直跟随了我三四十年，比如在郑州会议上就是如此。但这些年来，无论是在公开场合或是在私下里，我总是注意维护郑总的声誉，突出郑总在伊利的地位，公开场合我很少出头。我也曾接受过一些记者、自由撰稿人的“采访”，但我都和他们约定见诸报端不准提我的名字，我被评为劳模和优秀企业家后，都拒绝了相应的采访。远的不说，四月份陈惠湘来采访时，我就是这么表的态。集团公司出的介绍伊利企业的画册，除了与大家的合影外，其他场合确实也都没有我，这不也是个证明吗！？

　　但从八月份开始，我的麻烦似乎多了起来，我没有必要一一辩解，择其要者，略举一二，便可见一斑。

　　郑总说我不说实话，举的一件事是，有一次出差，我花了100元买了五把牛角梳，分送给大家，杨主席问我多少钱，我回答说100元。郑总把我这句和杨主席开玩笑的话，误解成是我说假话。说我眼里没有他、客户眼里只有我的例子是，去年新疆乳品会议返程到飞机场时，我坐了客户派的车，而他却是自己“打的”，这又是更大的误解，事实上，客户派了两辆车，一辆车送郑总，一辆送我，送他的车到了他的住所后，他已先期走了，没有接上，而且这辆车一直追到了飞机场，当时客户也进行了解释，但我万万没有想到，这一客户的“过失”（车派晚了）竟成了我的错误。

　　在为郝义捐款的问题上，我捐了1万元，在我捐款之前，曾经再三询问王主席，捐这么多合适不？王主席回答，没有什么不合适；更何况我的捐款是第一个，其他人均在我之后。在为病人捐款问题上，我的看法是，若是经救治还有希望活下来的，应多捐点，而对患绝症的人，是没必要捐钱的。说我捐款1万元是出风头，这是冤枉。至于郑总提到有一次有病住院，我没有去看他，说明我眼里没有他，更是天大的冤屈，我实在是不知道他有病住院这件事。如果我知道了，焉有不看之理。无论是牧工商，还是伊利的遗属，逢年过节我都必到，我有什么理由不去看现任领导，我的顶头上司呢？

　　举出来比较大一点的事有两个，一是速冻食品公司羊肉积压的问题，世界上各国各地区出栏牛羊，都有一定的季节，在出栏时，多购一些羊肉，贮存备用，这是一贯通行的做法，无可厚非。速冻公司去年羊肉贮存量多了一点，这是事实，但这里有许多主客观原因。至于有的人说，到2001年也用不完，而且还有人说应该使用鲜肉，但就是因为前几年我们使用鲜肉的量大，不能满足生产需要，致使水饺由于肉的问题质量下降，这不是家里吃饭，十斤、八斤就够了，而是企业大规模生产，有批量的需求。如果去年到现在贮存肉都错了，那么明年会怎么办？所以我认为这些论调不是由于无知，就是别有用心。另外，估计今年春节前后贮存的羊肉即可用完。

　　还有一件事，就是“曲艺节”的事。曲艺节期间，安排演员在金川演出，事后我才知道郑总曾责成胡副总负责，他在安排工作时，理应与我这个冷冻公司的总支书记沟通，但他没有找我，所以我不知道。当时金川的有关负责人员找我，说安排在餐厅演出，我说餐厅太小，建议改为露天演出，之后，他们又说在停车场演出没有大的扩音设备不行，并说经费问题不好解决。我说，经费万一解决不了，我要那么多年薪做什么，可从年薪中支出。虽然我不兼任冷冻公司的经理，但我还是冷冻公司的党总支书记，有关精神文明的事，他们找我也是应该的。我为演出出主意、想办法，却没想到也成了我的错误。至于伊利个别员工在伊利报上发表文章“表扬”我，此事我一无所知，也不是冷冻公司领导的安排。

　　以上我陈述的是事实情况，如果各位有兴趣或有机会，这些都是可以落实的，一直到现在为止，我认为，郑总所举出的事，都是因为误解而造成的。

　　我想补充的是我之所以说这些，只是想与各位领导及董事叙一叙我的委屈。我也深知，事情发展到今天，是现行体制、机制造成的，不能怪哪个人，郑总也有他的苦衷，即便今天我侥幸没有遭到这样的“待遇”，明天也会的，只是时间的问题。

　　我学习期间所发生的种种事情，使我不得不考虑我的“今后”，于是有了办海鲜大排档的想法（在九月份天骄宾馆会议的前夕，陈惠湘说下一步需要我“偏安”，指点我把公司的一些小企业搞起来，大企业就不要考虑了。我提出了办海鲜大排档，陈说，这就委屈你了，我说，我委屈无所谓，他说，办这件事郑总肯定会同意。），我以为，办海鲜大排档丝毫不与伊利的利益冲突，我原想，把这一切告知郑总，由于他在青岛开会没有说成话，他从另外的途径了解到这一信息，从外地回来之后，我约郑总谈话，他说没有时间，两天后，新的“游戏规则”制定出来后才接待我，“游戏规则”规定既不准我办，也不准伊利人投资，断了我的退路。

　　我工作不能干，想自寻出路又被堵死，这就好像明明白白地告诉我，在伊利公司已基本没有了我的落脚之地，想为伊利奉献的大门已经被堵死。我是个不甘寂寞，又很想做事的人，这一切就不能不让我提出上述的申请。

　　在不了解真相的人看来，这是不是牛根生有些不仗义，要离开伊利，但知道并忠于事实的人会有不同的看法，今天我之所以“自动”提出申请：退职或退休，这完全是为事实所迫，是大势所趋。我一向的态度是为了伊利的事，宁愿委屈自己，历史上已有过多次，但愿这是最后的一次，因为我确实不愿意再看到，领导为了我而分散精力。伊利目前的状态，不容再为摆布我而煞费苦心！应该集中精力抓该抓的大事；也不愿意看到广大伊利员工为了我一个人而苦恼，一了百了，免得好多人观望、等待。

　　我是伴随着伊利的成长而成长起来的，几乎伊利的一草一木，几乎每样冷冻的产品都倾注了我的心血与汗水，今天，当我不得已而离开的时候，我的心情是难以用言语来表达的。

　　最后，我恳切地希望各位领导及董事，考虑到这些年我对伊利的付出及贡献，妥善地解决我个人的善后问题，诸如，1997年、1998年的年薪兑现问题，及医疗、养老保险等诸多待遇问题。

　　至于我的党组织关系问题，也希望按有关规定办理。

　　几年来，各位领导、董事曾给我大力支持与帮助，在此深表谢意并铭记在心。

　　顺致

　　秋安

　　牛根生

　　一九九八年十月二十日

　　7.矛盾的98%是误会

　　误解和被误解的频率标志着一个人的素质

　　如果用派系的眼光来度量，我们很容易认为这位教授是“亲牛派”。不过，且不管他是“亲牛派”，还是“亲郑派”，能够写出东西来公开论争，就说明所陈事实至少是经得起推敲的。但这毕竟只是一家之言。一家之言，即使讲的全部是事实和真理，但在未听到“另一家之言”之前，我们还是持审慎的“立此存照”的态度。西方有所谓完全基于事实、不加任何主观评论的“纯客观报道”，然而，对事实的不同选择，以及对同一事实不同视角的取舍，都足以形成完全相反的导向。这和“盲人摸象”是一个道理：每个人所讲的都是真理，然而同时每个人所讲的也都是谬误。所有的局部真理之和，才等于全部真理。然而，我们人类何时曾经得到过“全部真理”？不可能，也不现实。所以，人类永远只能阐释自己已经获得的“局部真理”。

　　老郑如果有什么申辩，我们只能等另一本书了。

　　现在我们回头再来看一下牛根生1998年10月20日写给董事会成员、监事会成员及公司领导成员的辞职信。（见本书第40页）

　　这封长信，是牛根生痛定思痛之作，言词平和、中肯而含痛切。

　　对于这封信所陈事件，我们关心的不是它对伊利产生了什么样的影响，而是它对牛根生日后经营蒙牛产生了什么样的影响。

　　比如，信里仅就老牛（这一年他40岁，我们也称他为“老牛”吧）与老郑的个人关系，就提到四件事：一是“牛角梳谎言”，一句夸张价格的“脱口秀”，演变为诚信与人品问题；二是“接送错位事件”，送迎上的一次客观失误，演变为牛根生眼里无老郑、客户眼里只有老牛；三是“捐款万元风波”，因为在救人上第一个捐款、捐款最多，演变为故意“出风头”；四是“老郑住院老牛不去探视事件”，演变为老牛眼中无老郑。

　　牛根生在信中点出了这“四大事件”的要害：误解。

　　除了“世界冰淇淋大王”的梦想半途夭折令他抱憾终生外，“误解之痛”大概是他在伊利16年中最深入骨髓的遗憾之一。

　　所以，到了蒙牛，牛根生推出一个著名的“误解论”：“误解与被误解的频率标志着一个人的素质。”同时，在他的主持下，“矛盾的98%是误会”被写进了《蒙牛企业文化手册》。

　　老牛认为，严顺开1993年表演的小品《张三其人》，是春节晚会最经典的节目之一，将“误解与被误解”诠释得淋漓尽致。在他的倡议下，蒙牛管理层曾经统一观看这一小品：那个可怜的张三在替别人看守鸡蛋时煮自己的鸡蛋吃，正煮着，鸡蛋的主人回来了。张三为了不让人家误会就不厌其烦地解释，还主动帮人家数鸡蛋，结果偏偏就差一颗……张三浑身有嘴说不清，解释到最后，索性把自己的鸡蛋送给人家，还被讥为“神经病”。

　　现在，我们再来看一篇治国撰写的关于“误解与被误解”的短文：

　　“误解”与“被误解”

　　我们企业文化中有一个观点：误解与被误解的频率标志着一个人的素质。

　　为什么这样讲？因为误解别人，至少有一半的责任在自己；被别人误解，也至少有一半的责任在自己。一个人如果频频出错，那么他的素质又能高到哪儿去？

　　误解别人有多种情况。

　　关联误解：说的是东，领会成西；敲的是鼓，以为是锣；画的是月亮，误当做飞碟……由于对关联物的混淆导致领会错误。这是第一种。

　　缺省误解：别人传递的要素有七个，自己只领悟了五个，要素不全，于是一偏再偏；别人说了三句话，自己只听到了半句，于是断章取义。这是第二种。

　　错位误解：自己丢了一个元宝，对方手里恰巧也有一个，便判定此元宝是彼元宝；甲家门前被人倒了一桶垃圾，乙恰好提着空桶经过，便断定此垃圾是乙所为。不调查研究，不寻根究底，不透过现象看本质，不跳高一层想问题。这是第三种。

　　对称误解：心中有若干个模子，只要眼前事物的前三个要素与自己心中储存的某一个模子吻合，便推知后三个要素也与此模子完全相同。这是第四种。

　　偏执误解：自己是对的，与自己不同的观点就一定是错的，非此即彼，非黑即白，忘记辩证法，缺乏弹性思维，不能“一分为三”。这是第五种。

　　归因误解：有人剃光头，便以为要当和尚；有人避开自己打电话，便以为一定是说自己的坏话；有人指出自己的错误，便以为那是泄私愤图报复……虽然存在其他的可能，还是抱定一种错误的归因，一叶障目，不见泰山。这是第六种。

　　讹谣误解：听信谣言，不辨讹传，受人挑拨，横生枝节，隔人隔心如隔山。这是第七种。

　　被别人误解也有多种情况。以上的“误解因式”均可转化出对应的“被误解因式”，除此之外，我们还可以举出一些：

　　怒火效应：把对一个人的怨气撒到另一个人身上，把对一件事的怒火烧到另一件事上，把对私人的恩怨转到公共事业上，让人莫名其妙。

　　半语效应：信息传递不完整，有头无尾，有左无右，有正无负，有喜无忧，让人片面解读。

　　先例效应：见尧思尧、见桀思桀是人之常情，一个人如果做桀的时候多了，那么，当他偶尔做尧的时候，别人依然会解码为桀。

　　不管是误解别人，还是被别人所误解，实际上与一个人的整体面貌息息相关。误解与被误解的背后，有当前的原因，也有历史的原因，是知识、感情、道德、性格综合作用的结果。一个高素质的人，会将滋生信息偏差的干扰因素控制到最低；相反，一个低素质的人，则会被干扰因素反复卷入是非不明的漩涡。因此，误解别人和被别人误解的频率，标志着一个人的素质。

　　8.一次“瞒天过海”的手术

　　对“老郑住院，老牛不探”的追究，也给老牛留下了深刻的情感伤痕。

　　“吃别人的堑，长自己的智”——这个观点应该不是老牛发明的，但老牛肯定是实践它的标兵。

　　2004年9月，牛根生对团队成员说，他要去一趟蒙古，时间为一周。

　　但令人纳闷的是，这次出差居然史无前例地带上了家属。

　　一周后，牛根生回来了，却只字不提蒙古——这非常不符合他的个性，他的“共享”观念是出了名的，当初发现“膳食宝塔”这样一个图表，他都要拿来与大家共享——说到这儿，还有一个“早晨喝凉开水”的故事：老郑在伊利的时候，每天早晨总要喝一杯凉开水，老牛深刻注意到了这一细节，但不明就里……离开老郑办了蒙牛，直到有一天看到一篇《早晨喝凉开水有利健康》的文章，这才恍然大悟。于是，老牛慨叹：你早把这个秘密告诉大家，大家一起健康不就完了嘛！把知识的苹果“揣在兜里”还是“搁到桌面”，大概也是个性使然。

　　言归正传。从蒙古回来后，老牛还有一个反常表现：平时喜欢的乒乓球运动突然中止了。

　　直到2004年10月16日召开生产经营例会，这个谜底才揭开。

　　原来，他压根没去蒙古，而是在北京做了一个胆结石手术。整个行程，公司里只有两个人知道，一个是在家主持工作的党委书记卢俊，另一个就是牛总的秘书。

　　为什么不告诉大家？怕大家探视，怕干扰正常工作。

　　这就是老牛从老郑身上吸取的教训。

　　这就是老牛与老郑的不同。

　　老牛在例会上对大家说：

　　回顾这些年我们的发展，有许多事，专家都说“不能”；但因为我们识字不多，一不小心把“不”字给丢了，结果就变成了“能”！可谓是“有胆有识”。

　　最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……

　　这个胆结石做了以后，基本就没“胆”了，也没“石”（识）了……

　　当然，这只是老牛的谐音幽默而已。2004年12月，蒙牛请来麦肯锡做战略规划，据说目标是放眼全球的“世界牛”！胆识不减当年。

　　9.有关媒体透露的信息

　　关于“郑牛之争”，2000年，《中国企业家》杂志第10期第一次公开披露了部分细节：

　　伊利VS蒙牛：裂变之怨（有删节）

　　伊利和蒙牛的恩怨起始于一个老总和一个副手的故事。

　　（1）牛根生自述：我是如何从伊利出走的

　　我1983年进入伊利，从刷瓶子的车间工人干起，直到车间主任、分厂厂长、总厂副厂长、集团生产经营副总裁，是一个从最底层一路上升的路线。我的领导（即伊利集团董事长兼总裁郑俊怀——记者注）基本上和我同一个时期入厂，但他一调过来就是一把手。

　　领导当初对我相当信任，信任到我出的主意、我用的人，他都说：“是的、是的”。但是自从1998年企业进行改革后，我明显感觉到，我肯定的事情他否定，我说能办的事情他说不行——这使我深深感觉到，哎呀，老总对我在意了。

　　我就对他说：“郑总，咱们俩在一起十多年，你是我的老领导、老大哥，你现在有这个意思，那么我给你个辞职报告，你给我一个好的归宿，让我离开这个企业，就行了。”我给他写了一封长信，肺腑之言。可我们领导比较“深沉”，他说：“这是没有的事儿，哪能这样呢？”

　　1998年4月，我第一次提出辞职，6月份，又提出一次。每次，他总不承认我失信于他。11月份，第三次辞职时，我说：“不管你是不是对我有想法，我第二天在董事会上提出来，我来解释。”

　　第二天在董事会上，我说：“我干得没毛病，我什么理由也没有，惟一一点是我猜着了老总需要我这样做，‘君叫臣死，臣焉能不死’。”这时郑就站起来说：“这根本不是事实，三次辞职报告都是你自己拿出来的。”这时我一旁的两个副董事长也捅我：“你看你误解了老总吧。”这时我想，不能再逼不出他的真话来，我就说：“既然老总在大庭广众之下说没这意思，那是我年轻气盛，考虑问题欠佳，我就把辞职报告收回来吧。”

　　但当我起身要拿回辞职报告时，他就不给了，然后哭了，让我回避。后来别的与会者告诉我，他在董事会上诉说，他预感到他的位置如何受到我的威胁、如何影响工作，还说如果董事们愿意的话，“他干我就不干了”。他讲演了一个半小时，说到激动处又流了泪。因为我要收回辞职报告，所以最后董事会是以多数压倒少数的表决结果免去我的副总裁职务，书面理由是“鉴于牛根生同志不再适合担任生产经营副总裁职务”。很有戏剧性和政治色彩。

　　被免职以后，伊利安排我到外地去学习，不得少于两年。我去了北大光华管理学院读MBA。我去北大以后，凡是我用过的人，生产部长、销售经理、技术人员……基本上都被免了或者以其他职务被挂起来了。这些人到北大来找我，说：“你被免了以后能来北大学习，我们这些人，年龄也不小了，怎么办？”我说既然大家有自己干的意思，就去注册一家公司吧。我们再三商量，觉得还是做乳制品这个行业好，虽然我们领导从前告诫我，如果我离开伊利就不要做加工业了，但他如果不是免我的话好说，现在免了我就是另一回事了。

　　1999年元月，蒙牛注册成立，当时的法人代表并不是我，因为我当时还是伊利的员工、董事。3月29日，董事会同意我辞去伊利公职和董事职务后，我就正式出来，公开做事了。

　　其实我不愿回忆和伊利的这一段。作出离开伊利的决定时，我心里相当难受。段永平从小霸王走时老板送他一辆奔驰，而我不但没拿到我应得年薪，还说欠企业20万，上北大1万元也要我交……在伊利那头越寒心，在蒙牛这头做事的动力就越强。

　　（2）暗斗

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　　而伊利，在各种场合，都很决然地和蒙牛划清界线。据说，伊利在全国经销商大会上公开表示：伊利经销商绝对不能同时经销蒙牛，否则伊利将取消其经销权。

　　同时，在蒙牛的大事记中，若干条都记着“同行企业”为蒙牛生产经营制造麻烦的事例。

　　“同行企业”向银行举报蒙牛“非法集资”、“同行企业”向消协举报蒙牛无菌生产厂址不明、“同行企业”向清真食品协会举报、“同行企业”向哈尔滨技监局举报……

　　尽管如此，精明的牛根生还是不喜欢舆论将蒙牛和伊利对立起来，更不愿逞口舌之快去贬损伊利。

　　但牛透露了他内心深处一个笼统而朦胧的感觉：“以后伊利和蒙牛还会走到一起。”

　　10.牛根生的“机制缺陷论”

　　牛根生对郑俊怀没有怨恨。他把郑俊怀对自己的驱逐归结为机制问题。他说：

　　“问题的症结在于国有企业和民营企业体制的不同。对于国有企业的一把手来说，当你在位的时候，所有资源都是你一个人说了算；但只要有一天你从这个位子上退了下来，所有的资源就都与你说拜拜了，哪怕一根小小的螺丝钉，你也无权再动。而民营企业则不同，民营企业家即使停下来，这个企业仍然是你的。所以，国有企业的一把手多有恋槽情结，他要四面设卡，防止任何人前来篡权。我在伊利被免职，不是我的不是，甚至也不是郑大哥的不是，而是游戏规则有问题。国有企业的体制有这样的弊端，有这样的规律。”

　　【治国点评】

　　“郑牛分裂”，有“武大郎开店”论，有“曹操逼宫”论，还有“机制缺陷”论。每个论都有真理的成分，但每个论都无非是“局部真理”。所有“局部真理”之和构成“终极真理”。我们这里也有个“一家之言”——与其说牛根生与郑俊怀的分裂是一场“个人恩怨”，毋宁说这是一种“自然选择”。苗稠了要间，树多了要挪；鸟大了要移巢，猴多了要分群；胎大了要分娩，业大了要分家。分蘖是植物的硬道理，分离是动物的硬道理，分立是人类的硬道理。

　　四、弃“明”投“暗”

　　牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧……在1000多万元“同心钱”面前，牛根生感受到了沉甸甸的责任。

　　从正面看，蒙牛是牛根生的“直接作品”；从背面看，又岂不是郑俊怀的“间接作品”？反之，郑俊怀缔造的伊利又何尝不也是牛根生的“直接作品+间接作品”？

　　自古道：“得人心者得天下。”

　　郑俊怀在与牛根生的搏斗中，他赢了，但是也输了；他赢得了权力，却输掉了人心。

　　当牛根生还在北大的课堂里聆听厉以宁教授关于大锅饭企业的“五条不归路”的高论的时候，牛的昔日部下已经在呼和浩特翘首以盼：归来吧，浪迹天涯的游子！

　　牛根生被免职之后，郑俊怀又毫不手软地处理了一批中高层干部，凡是有点“牛”味的，降的降，免的免，都在排斥之列。

　　1.浴火重生：牛根生的北大生活

　　人生一半靠行动，一半靠思考。每走一段路，都应该停下来审查一下、总结一下，这样才有可能实现质的飞跃。但一个奇怪的现实是，许多人终其一生，也没有停下来的机会，所以，一辈子都生活在“刺激—反应”模式中；而另一些人，由于厄运把他们放逐到了“无人的荒野”，反而赢得脱胎换骨的新生。

　　司马迁说：“盖文王拘而演《周易》，仲尼厄而作《春秋》。屈原放逐，乃赋《离骚》。左丘失明，厥有《国语》。孙子膑脚，兵法修列。不韦迁蜀，世传吕览。韩非囚秦，《说难》孤愤。诗三百篇，大抵贤圣发愤之所为作也。”

　　包括司马迁本人，如果没有受到腐刑之辱，能否写出《史记》那样的鸿篇巨著，大概也算一个历史悬疑。

　　牛根生被迫停止工作而到北大学习，这对忙碌了16年的他来说，未尝不是天赐良机。

　　不过，有个细节值得一提，当时为牛根生办的是“教师进修证”，真实身份不知缘何被悄悄隐去了。让我们来看《人力资本》杂志对他北大生活的一段记述：

　　与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。”

　　“访问学者”并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。

　　“好在我能想得开……正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学……”

　　“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”记者不相信老牛过得如此清闲。

　　“放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生说。

　　牛根生的一个部下告诉记者：“老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人站得高、看得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？”

　　牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。

　　2.受株连：杨文俊的辛酸泪

　　杨文俊曾说：“我下台，不是因为能力问题。表面上是截留货款给员工发奖金，实际上是政治斗争的牺牲品。”

　　像牛根生一样，杨文俊永远感激郑俊怀对他的知遇之恩。1996年10月，经老郑亲自选拔，有两个人走上领导岗位：一个是杨文俊，一个是潘刚。其中，杨文俊执掌液体奶项目，潘刚执掌矿泉水项目。

　　这对杨文俊而言是一个转折点。实际上，伊利常温奶项目的兴起，正是始于杨文俊之手。

　　杨说：“我没有辜负公司领导的期望。”

　　从1996年底开始，他成了筹建液体奶项目的总负责人。这个项目到1997年7月份正式投产，在这七八个月中，所有人员都奋战在基建中，拿的是基本工资。

　　下半年投产后，当年没赢利——市场没打开，固定资产成本又太大。真正供不应求，是从1998年第二季度开始的。

　　但现在是1997年底。与液体奶项目的平淡形成鲜明对比的是：牛根生领导的冷冻食品公司红红火火，而且开始大张旗鼓发奖金。

　　杨文俊原本是牛根生的部下。从事液体奶项目的，有不少人也是从冷冻公司转来的。这时候，“老家”光彩，他们就开始情绪低落了——实际上，他们已经连续两年没拿到奖金：1996年半途过来，自然没奖金；1997年没赢利，也没奖金。

　　士气低落，人心浮动。怎么办？跟总部申请吧，明显违反公司规定——那时候，公司规定，亏损的和不赢利的公司一律只发基本工资。基本工资一月才150多元。

　　液体奶正处爬坡阶段，须臾不可松懈……可是，挣不上钱，哪还有军心！

　　杨文俊急了。人心一散，甭说未来，当下就要溜坡。“迫不得已”，他犯了一个致命的错误：召集液体奶领导班子集体讨论，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金——先把人心稳住再说。

　　每人分了2000~7000元不等，总共不到12万元。杨文俊本人分文未取。

　　1998年9月，大祸临头！

　　由于违反财务规定，受到伊利内部纪检委的审查，杨文俊就此下台。

　　杨文俊说，挪用货款发奖金是不对的。但我一分未拿，是好心办了坏事。

　　但令液体奶成员不平的是，类似现象×××比他们严重，××也比他们严重，××也比他们严重……他们中没有哪个人比杨文俊轻，但公司都不管，单单处理了杨。

　　杨说：“因为这些人没有进入政治斗争的视野。我呢，从毕业时起就跟牛总，被认为是牛总的嫡系。杨桂琴与郑俊怀，双双斗牛，我是马前卒，就来了个杀鸡骇猴。结果，我也牺牲了，牛总也下台了。”

　　1998年，杨文俊名义上归牛根生领导，实际上郑总直接管得多——“郑总怕把权力丢了，所以直接插手”。

　　杨文俊当时心里不平衡，在一片荒地里辛辛苦苦盖起了厂子，又把产品卖得开始供不应求，结果就因为想稳定一下军心，就被踢出局……他心里窝火，同时觉得前途渺茫。1998年底，他离开了伊利。许多人办了内退，他直接办了辞职。什么养老保险、后顾之忧，一点没想，走得毅然决然。

　　牛根生筹办蒙牛后，杨文俊即于1999年初加入蒙牛。

　　1999年8月，伊利再次翻案，将内部纪检部门已经处理完的“杨文俊挪用货款发放奖金案”移交检察院。情急中，杨文俊从牛根生那里借了10多万元，把这笔钱给补上了。其时，当初领过奖金的那些员工绝大多数仍在伊利，相当于离开伊利的杨文俊用个人的钱，给伊利的在职员工发了10多万元奖金。

　　由于所有单据一应俱全，本人没拿钱，只是个违纪，而且伊利已经处理过了，检察院决定免予追究。

　　但此事让继续在伊利工作的杨文俊的所有原同事感到心寒、心颤、心酸——工作做得好坏不重要，路线最重要。

　　3.大哗变：三四百人挂冠离去

　　蒙牛的横空出世本身就是一个奇迹。

　　1999年初，蒙牛的注册资本只有100万元。

　　传说老郑听到这个消息，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”

　　但老郑大概没有想到，他的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总、总工程师，纷纷弃大就小，都跑到牛根生那边去了……这样陆陆续续“哗变”的，前后大概有三四百人。

　　当然，到底是“跑”过去的，还是“赶”过去的，尚可探讨，因为相当一部分人是在被免职、被降职的情况下出走的。

　　牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。

　　王富属于“跑”过来的一族。王富当时担任伊利冰淇淋公司销售部副部长，在1998年的牛根生风波中，属于“纯而又纯”的第三阵营。1999年4月14日，他决定加盟蒙牛。牛根生说：伊利工资高，企业大，待你也不薄，蒙牛现在啥也没有……你为什么要过来？王富答：我相信跟着牛总肯定差不了，肯定能做好……万一做不好，讨吃要饭也认了。牛：你这是弃明投暗嘛。王：今天看上去是弃明投暗，明天也许就成了弃暗投明。牛：我们过去没怎么打交道，你为什么这么相信我？王：虽然没有直接打交道的机会，但你所说的话，所做的事，我都知道。牛叹：无心插柳柳成荫啊……

　　在“蒙牛品牌为零”的时候，这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊掏出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。

　　在1000多万元“同心钱”面前，牛根生感受到了沉甸甸的责任。

　　这是后话。

　　本书作者先红有句名言：蒙牛是郑俊怀一手“办”起来的。

　　如果郑俊怀不赶走牛根生……

　　如果郑俊怀只赶走牛根生，而对其他人采取怀柔政策……

　　如果伊利这头狮子没有对蒙牛这只羚羊穷追不舍……

　　然而，历史从来没有“如果”，历史只有弯弯曲曲的现实……

　　于是，郑俊怀成为内蒙古乳业事实上的、史无前例的大功臣。或许连他自己都没有意识到，正是由于他逼走了牛根生，清洗了一批人，追逼了这个叫做“蒙牛”的企业——才使内蒙古乳业在几年之中，风靡全国，液态奶市场份额蹿升至47%！

　　如果老郑是无心这样做的，可谓“弄拙成巧”。

　　如果老郑是有心这样做的，那他是——我们说他是神仙吧！

　　五、中国乳界最硬的几颗脑袋

　　“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”

　　1999年1月13日，蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司成立。

　　这是一个特殊的团队。用牛根生的话说，这里集合的，不是被旧体制抛弃的人，就是主动抛弃旧体制的人。

　　一无工厂，二无奶源，三无市场，两手空空，就提出一个“百年老店”的愿景，而且投入了忘我的工作……理想把他们“烧”成了一群不知天高地厚的疯子！

　　治国做记者时曾感慨地写道：“蒙牛除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”

　　让我们看看这些1999年版的“脑袋”吧：

　　牛根生：原伊利集团生产经营副总裁。通过10年奋战，与员工一起将伊利冰淇淋年销售额由15万元做到7亿元，由偏居一隅的“土著品牌”做成辐射大江南北的中国第一品牌。

　　卢俊：内蒙证监会党组成员、内蒙古产权交易所所长，早期曾在伊利担任党委副书记多年。

　　孙玉斌：原伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务。

　　杨文俊：原伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人。

　　邱连军：原伊利总工程师，全国五一劳动奖章获得者，“苦咖啡”雪糕的发明人。

　　白君：伊利包头分公司总经理，镇守一方的“诸侯”。

　　邓九强：呼和浩特轻工机械厂董事长，中国乳品企业许多设备由其提供。

　　孙先红：先行广告集团创始人，原伊利冷冻食品公司广告策划部部长。

　　……

　　开业时，蒙牛房无一间（租的），地无一垄。发展到2004年末，已经在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。从“三无状态”过渡到“三大亮点”：一有“全球样板工厂”，二有“国际示范牧场”，三有“液态奶销量全国第一”……

　　开业时，只有几颗人脑袋。几年后，与亿万消费者、千万股民、百万奶农、数十万产销大军结成命运共同体，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。

　　有人问比尔·盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？

　　比尔·盖茨坚定地回答：“能。”但他接着补充了一句话：“只要允许我带走100个人……”

　　他没说要机器，也没说要厂房，只说要100个人。可见，惟有人，才是公司最大的资产。

　　牛根生曾经提出过一个崭新的社会学概念：“带工具的人”。他写道：

　　人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。

　　所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。

　　市场里的主动者，通常是新式工具的率先使用者；市场里的被动者，多半是传统工具的抱残守缺者。工具之战渗透到人类竞争的方方面面：八国联军的洋枪洋炮，打飞了义和团的大刀长矛；跨国公司的专利技术，圈走了第三世界的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一只眼睛。

　　不少人自以为长缨在手，胜券在握，但当他爬到电线杆顶端的时候，才不幸地发现，铁丝早已换成了光缆，自己从屁股兜里摸出的老式工具，早就不中用啦……

　　树立一个目标后，首要任务是把能完成这一目标的人找来。山外有山，楼外有楼，人外有人。请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。

　　世界上至今还没发现任何一个不与外界进行交换就可以独步领先的系统，或者说，世界上至今还没发现任何一个不进行新陈代谢仍可以独立存活的生命体！

　　把钱存在银行里，与把钱“存”在“带工具的人”身上，哪一着更高？当然是后者。“带工具的人”能为企业带来机遇、成长、声誉及滚滚财源，而所取者十不一二，他们才是企业真正的“银行”——不，简直就是一架“印钞机”。

　　生产力的任何一场革命，均发轫自“带工具的人”。

　　但正如“君子爱财，取之有道”一样。牛根生爱才，聚之有道。

　　当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋事业本部总经理的孙玉斌说：“牛总出来时没有拉过我们任何一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？一是我们之前一直受他的培养，学到了很多东西，二是认为他有能力重新做好一家企业。”

　　有人说，蒙牛借用了伊利的市场网络。事实是，蒙牛重点市场前十位的经销商和业务经理，没有一个人是来自伊利的。在中国乳业市场的五个“制高点”——北京、上海、深圳、广州、香港，蒙牛均为灭菌奶第一品牌。在改革开放的最前沿深圳，蒙牛于1999年采取“小区包围超市”的策略旗开得胜，其后，草原牛奶才得以跟进；在首都北京，蒙牛于2000年用全国首创产品利乐枕炸开市场大坝，其后，乳业十巨头纷纷跟进；在中国最大的城市上海，蒙牛于2000年用“易购365”深入千家万户（这是中国乳业首次大规模使用网络营销工具），其后，沪地才有了“蒙奶”的概念；在实施国际标准的香港，蒙牛以25%的市场占有率雄踞第一。蒙牛也是中国乳业中最早走出国门的创汇企业，产品远销东南亚、蒙古、美属塞班等国家和地区。

　　牛根生不止一次地郑重宣告：“全公司两万多人，我只请过一个人，那就是党委书记卢俊女士。”

　　六、郑债牛还

　　谁也没有想到，牛根生拿出自己2002年在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利1998年所欠的年薪，替老郑把这笔“债”给还上了。

　　牛根生一干人于1999年离开伊利，然而，他们与伊利的工资纠纷直到2002年才划上一个“郑债牛还”的句号。

　　按照伊利的年薪兑现惯例，1998年的年薪要到1999年才能兑现。1999年，牛根生等十数人离开伊利后，公司将他们1998年的年薪全部扣发（其中包括牛根生的年薪）。

　　打电话要，不给。上门要，也不给。

　　蒙牛人忙于创业，只是偶尔盯盯老账。一方一年半载去要一次，另一方一推再推迟迟不给，一拖拖到2002年。

　　无奈，上诉打官司。答复：已经过了诉讼时效。十几个人说：没有呀，我们中间讨要过几次，间隔没超过两年呀。法院说：拿证据来。这下，十几个人傻了眼：电话催讨，没录音；上门追索，没字据——何证之有？

　　于是，这工资的事就黄了。

　　大家都自认倒霉，以为这事就算完了。

　　谁也没有想到，这一年，牛根生拿出自己在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利当年的欠薪。

　　牛说：大家1998年在伊利辛辛苦苦干了一年，最后因为我的缘故而免的免、走的走，现在郑大哥不给这个钱，我替他来还！

　　七、“一分为二”与“一分为三”

　　没有“三曹会审”，是非不明；没有“三维透视”，善恶难辨；没有“三套方案”，优劣难断。

　　有人戏言：老郑站在云端挥了48鞭，赶走48头老黄牛；下到地面挥出第49鞭，结果扑过来一只大老虎……

　　老郑无疑是一个杰出的企业家，他的形象也绝非一张“脸谱”所能概括。但在他的哲学中，“黑白二分法”大概占有相当比重。否则，当初也不至于把那么多人当做“牛派”；退一步讲，即便真是“牛派”，也并不意味着“一牛到底”呀。

　　老牛则是“一分为三”的忠实践行者。思谋一件事，好的、坏的、中性的，他都要想遍；裁定一个纠纷，正方、反方、第三方，他都要听全……没有“三曹会审”，是非不明；没有“三维透视”，善恶难辨；没有“三套方案”，优劣难断。

　　这种不同的思维方式大概也影响到他们的管理。二分法激化矛盾，“对付好人有办法，对付坏人没办法”；三分法平稳过渡，“团结好人心连心，瓦解坏人招对招”。

　　2002年7月，蒙牛高层到香港考察市场。

　　蒙牛牛奶战无不胜的法宝之一，就是“免费品尝”。香港市场也不例外。但香港毕竟是发达的国际大都市，这里的人工特别贵。一个导购员，一天至少付费300港元，差不多抵得上大陆导购员一个月的底薪。

　　当时，蒙牛牛奶入港才5个月，尚处在市场开辟阶段。当我们步入一个有导购员的超市的时候，只见一位身着蒙古袍的女孩端着一个盘子，上面盛了若干杯牛奶，还搁着一个蒙牛包装盒，邀人们免费品尝。在我们所考察的10分钟里，她一刻不停地说，不带换气地讲，积极、热情、主动、繁忙，遭到一个顾客拒绝，又毫不气馁地迎接另一位顾客，试饮率非常高……于是，我们感慨：不一样就是不一样，香港人就是敬业，人家拿多少钱就给你干多少活，不知疲倦，毫不偷懒。

　　回到宾馆开会时，大家再次感慨。但老牛却说出了一个令所有人意外的观察结论。

　　他说，咱们的导购员的确没得说。但是，你们注意过没有——我特别数点了一下——这个商场里有七八个品牌的牛奶有导购员。可是，你们看到其他品牌的导购员在干什么？他们的活动甚至没有引起你们的注意。香港人敬业，不是就给蒙牛一家敬业吧？难道蒙牛给导购员的钱比其他品牌高10倍？所以，特殊性只有放到普遍性的大背景下去考察，才真的有意义。这个事情的特殊性，可能有两点，一是导购员知道我们要到商场，二是这位导购员特殊。

　　八、实践是最大的培训

　　第一代秘书学官，第二代秘书学第一代秘书，第三代秘书学第二代秘书，以此类推，虽有“变异”，但“遗传”为主，总体状况必然一代不如一代……“宰相必取于州部，猛将必起于卒伍”。对于做官来说，最大的“师傅”不是官，而是实践。

　　2005年4月，在老郑出事4个月后，老牛在蒙牛核心层会议上对团队成员说：我们工作这么多年，像老郑那样优秀的人，实际上真的没遇到过几个，他精明、果断、执著、投入，无论是干事业的眼光，还是培养人的胆魄，都是罕见的。老郑当时能不加干预地让我们做事，既允许成功，也宽容失败，放手让我们实践，这就是对我们最大的培养！

　　相信这是老牛的肺腑之言。而且老牛在人才培养上，无意间做了一个精辟的总结：最大的培养在实践。

　　2005年5月，当选全国劳模的杨文俊感言：“如果我还算一匹千里马，那就是牛根生这个伯乐相中了我。”6年以前，当牛根生大胆启用年仅32岁的杨文俊出任液体奶事业本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了自己的忧虑，认为杨虽然做出了一些成绩，但还需要观察和磨炼，不宜一下子承担如此重大的责任，但是，牛根生用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养！”

　　治国对“实践”二字比对“榜样”一词更加敏感，而且由来已久，可谓“有准备的敏感”。为什么？实践是榜样的母亲。1997年，治国当记者的时候，专门就培养人的“实践问题”写过一篇言论，今旁逸斜出一笔，辑录于此，也算是提出一个“实践是培养人的最大法宝”吧，供同仁参考：

　　评秘书当官

　　这是笔者半个月时间里在一个旗里陆续遇到的事：到某乡采访，乡长是从旗长的秘书任上提拔的；到某局采访，局长是从旗委书记的秘书任上提拔的；到旗委采访，一个副书记的秘书据说又将走马上任主持某乡工作……

　　“十个秘书九个官”，似乎像“宰相家人七品官”的古例一样，在社会上流行起来。“要当官，做秘书”，似乎已成许多人的共识。

　　秘书当官自然有其长处。当裁缝、做木匠、练把式，总得先跟着师傅学一番，当官似乎也不例外，所谓“精明的领导者总是起自干练的追随者”。秘书当官，情况比较熟，经验比较足，做官比较轻车熟路，同时，既然当初能被选为秘书，说明素质也不算差，起点比较高。这正是“秘书当官”屡验不爽的内因。

　　但是，“秘书当官”也有许多种不可忽视的外因。

　　适合的人选很多，但因为秘书与领导接近，“近水楼台先得月，向阳花木早逢春”，这是第一种。

　　秘书尽管是庸才，但整日车前马后为领导提镫抱鞍，领导赐个官以示“感谢”、“安慰”，算是“有了交代”，这是第二种。

　　领导扶植自己“线”上的人，立山头、搞派性，这是第三种。

　　领导行为不轨，作风不正，有“短”掌握在秘书手中，不得不以官封口,这是第四种。

　　秘书一场，最后大小得给个官，不然让秘书“白跟一场”，领导觉得面子上过不去，也担心别人说自己“薄情”甚至“无能”。这是第五种。

　　还可以举出一些，但主要是这五种。

　　秘书不是不可以当官，但在今天，秘书当官未免太普遍了，太成风气了。其危害正在日益显露。

　　生物学上有个词叫“近亲繁殖”。同一物种内亲缘越相近，染色体结构就越相似，相互结对后，优点不能倍增，双方的缺点却均得到暴露和继承。“近亲结婚后代痴”就是这个道理。

　　我们许多地方思不出位，行不超前，观念落后，方法陈旧，老套、老调调一用几年、十几年，这不能说其与秘书当官没有某种关联。古语云：“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”第一代秘书学官，第二代秘书学第一代秘书，第三代秘书学第二代秘书，以此类推，虽有“变异”，但“遗传”为主，总体状况必然一代不如一代。

　　“宰相必取于州部，猛将必起于卒伍”。我们有第一线的劳动模范在，有第一线的技术能手在，有土生土长的理论家在，有摸爬滚打的实干家在。对于做官来说，最大的“师傅”不是官，而是实践。新民主主义革命时期，王明学的是苏联、是斯大林，毛泽东“学”的是实践。从根本上说，成长官的最肥沃的土壤不是官场，而是实践场。实践出真知。

　　可是，如果秘书当官成风，该提拔的提拔了，不该提拔的也提拔了，占据了领导岗位，实践中的能人就冒不出尖来，或者虽有冒尖却难成规模气候，这对我们的事业是个很大的损失。（1997年8月写于达拉特旗，同年10月发表）

　　九、雪中送炭

　　老郑落难后，老牛往看守所里捎了一万元。老郑女儿留学，妻子薄香女向“最不应该求助”的老牛求援，结果，“最不可能帮助”的老牛等人拿出二三十万元……

　　古语说得好：山不转水转，水不转路转，路不转人转。

　　说不定什么时候，有恩的，有怨的，有仇的，有爱的，就会转到一起——不管当初看起来他们多么像是永无“交点”。

　　疾风知劲草，路遥知马力；患难见知交，危难见真情。平时的恩家，关键时刻未必不是仇家；平时的仇家，关键时刻未必就不是恩家。

　　2003年伊利股份制创立10周年的时候，牛根生不请自去，不仅大出员工所料，就连老郑都意外得不知所措。

　　为什么不请自去？牛根生这样说：“我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在那里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。”

　　与许多被免职的人大骂原老板不同，牛根生始终对郑俊怀保持着尊重。郑大哥长郑大哥短，这是他恒久的语词。他甚至说：“没有郑俊怀，就没有现在这个模样的牛根生。”

　　2004年12月20日，郑俊怀被检察机关带走。牛根生辗转打听，得知郑被关在包头看守所里，他当即托人给老郑捎去1万块钱，并给老郑90岁的母亲1万元，给老郑妻子1万元。

　　郑俊怀被抓后，媒体的普遍评论是：牛根生没有落井下石。问及对郑俊怀事件的评论，牛根生对《经济参考报》的记者这样回答：“我并不是很清楚老郑为什么会出现问题，因为我离开伊利已经6年了。但通过16年的接触和共事，我自己觉得不太相信。因为在我离开伊利的时候，老郑和我有过一段对话。他说我性格比较外露、外向，年轻气盛，出去以后对我办好事业的能力、水平、操作技能等不怀疑，惟一担心的就是千万不要违规、违法。所以对于这种问题，老郑提醒我多注意，自己又怎么会不注意呢？但这6年时间里究竟发生了什么事情，我们不得而知。我想即使是伊利个别人出了点事情，也影响不到它的品牌、企业和产品。因为大企业，已经不是靠人治了，而是靠规矩和制度在进行治理。”

　　事实上，不仅没有“落井下石”，而且一再雪中送炭。

　　2005年2月的一天，郑俊怀的妻子向牛根生求助：女儿留学学费不足，想借20多万元。

　　按理说，老郑家缺钱，最不可能的求助对象就是牛根生。在蒙牛发展的6年中，伊利制造过一个又一个难题，郑牛相争简直到了水火不容的地步。然而，薄香女已经求了一圈人，据说过去那些曾经“亲切地摸过孩子头”的叔叔们，个个推之犹恐不及；万般无奈，才把视线转到了“那时没摸过孩子头”的牛根生身上。

　　牛根生当即与同样来自伊利的几位蒙牛高管人员商量，结果，牛根生、卢俊、邓九强、杨文俊、孙玉斌等人一共凑了30万元（其中，老牛出了10万元）。

　　当把这些钱送到薄香女手中时，这个在老郑出事后一直坚强支撑的女人，强忍了几个月的情感阀门一下子被掀开了，出声痛哭，令在场的人无不动容。

　　末了，薄香女执意为每个人打了借条。

第一章盘古开天——蒙牛创世“三板斧”

　　世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。如果论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位也不同：蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。这就是“三力法则”。（牛根生）

　　“天地混沌如鸡子，盘古生其中”——过了一万八千年，盘古一觉睡醒过来，觉得挺闷气，于是抓过一柄板斧，用力一挥，大鸡蛋突然破裂开来，天地开辟了——“万八千岁，天地开辟。阳清为天，阴浊为地。天日高一丈，地日厚一丈，盘古日长一丈。如此万八千岁，天数极高，地数极深，盘古极长。”

　　盘古开天辟地的传说，实际上是对所有创业者最大的树碑立传。

　　所不同的是，盘古一觉醒来，身边就放好了创业的斧子；现实中的创业者，是没有现成的斧子可挥的，他要做的第一件事，就是精心打造一把“开天辟地”的斧子。

　　如何打造这样一把利斧？如何挥出开头的“三板斧”？

　　我们这里尝试着总结了蒙牛打造这把利斧的“三大炼金术”：一是“起名的哲学”；二是“先建市场，后建工厂”；三是“产品等于人品”。

　　我们也试着总结了起头的“三板斧”，或者用比较流行、比较温和的说法，叫做“三把火”：第一把火，展翅鹏城，“蒙牛砖牛奶”六千里跃进；第二把火，问鼎北京，“蒙牛大冰砖”旗开得胜；第三把火，逐鹿上海，“蒙牛枕牛奶”网上飞奔。

　　一、炼金术之一：起名的哲学

　　衡量品牌名称好坏的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递“品牌基因”。“快嘴品牌”会说话，“哑巴品牌”不说话，“歪嘴品牌”说错话。

　　人们对创业者有着天生的敬畏：他是抓住哪个线头拉开整个线团的？

　　多数人抓的是有形资产的“线头”，少数高手却另辟蹊径，抓住了无形资产的“线头”。

　　1999年初的一天。呼和浩特。巴彦塔拉饭店。

　　牛根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九强、孙先红，“化整为零”，分批潜入。这是一次秘密集会。

　　为什么像“地下党”？原来，不久前，牛根生调兵遣将，本打算在呼和浩特开一家“海鲜大排档”——谁知正在兴头上的时候，一瓢冷水兜头泼来：有人幕后干预，黄了！这是一个颇具意味的信号：你牛根生别想自立门户，即使开饭店也无异于“太岁头上动土”。于是，大家的倔劲上来了：既然你连大排档都不让开，那我们还干自己的老本行去！

　　不能公开做，那就隐姓埋名。

　　到会的每个人后来都成为蒙牛的发起人之一。因此，这次会议，被蒙牛人亲切地称作“南湖会议”。

　　会议的任务是起名。这其实已经是第N次讨论了。为了给待注册的乳制品企业起一个响当当的名字，大家一次又一次“头脑风暴”。

　　写新闻的人都知道，“题好文一半”。老子的《道德经》说：“道可道，非常道；名可名，非常名”。我国古代有名家，名实论，还有“师出有名”、“名正言顺”之说。蒙牛把起名作为创办企业的第一步，足见其对无形资产的高瞻远瞩。

　　孙先红显然是个“尚简”派。他见大家久议不决，便随口讲了“文盲卖瓜”与“教授卖瓜”两种不同的思维模式：文盲老汉想得少，所以顾虑也少，逮住就做；最初也许有波折，但越做越有经验，最后终于赚了钱。大学教授先计算毛利，次计算工商税务，末了还要考虑风险：如果我买来一车西瓜，万一有五分之一生的怎么办？即使没有这么多生的，万一有五分之一坏了或卖不出去怎么办？……这样“万一”来“万一”去，顾虑重重，最后终于“胜利大退堂”。

　　结论：想得简单，才能做得成功。

　　这个故事与数年后流行的《谁动了我的奶酪》异曲同工，暗含“秀才造反，十年不成”的讽喻。末了先红说：你看人家“澳牛”，简简单单，就是“澳洲的牛”。

　　一句话提醒了梦中人，不知是谁脱口而出：“那我们就叫‘蒙牛’吧！”

　　大家都叫好。

　　惟独牛根生不叫好。他说：我姓牛，叫“蒙牛”有“家企业”的嫌疑。

　　此前，他曾一再表示：我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。

　　还有个名字也进入视线：蒙奶。但“奶”是上声，“牛”是阳平，读起来，“蒙奶”的力度不如“蒙牛”的力度大。

　　一时僵持不下。有人出主意，把历次会议所起的备选名字全部写下来，然后集体投票，哪个得票高，就用哪个，一次了断！结果，在备选的十几个名字中，“蒙牛”独占鳌头。

　　至此，“蒙牛”之名一锤定音！

　　“蒙”——内蒙古。背后是：蓝天，白云，草原，畜的故乡，奶的摇篮。

　　“牛”——奶牛，牛奶。背后是：牛根生，牛气，牛市，勤奋如牛，气壮如牛。

　　【治国点评】

　　衡量品牌名称好坏的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递了“品牌基因”。按照“名称”对“基因”的传递程度，可以把市场上的品牌分为三类：快嘴品牌，哑巴品牌，歪嘴品牌。“快嘴品牌”会说话——看了品牌名，不用作任何附加的解释，你就知道它是什么基因。“哑巴品牌”不说话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就不知道它到底是啥意思。“歪嘴品牌”说错话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就会误解它的品牌基因。结论：品牌命名的关键，就是要求品牌“名称”能够正确有效地传递品牌“基因”。

　　“蒙牛”可谓“快嘴品牌”的杰出代表！由于它自己会说话，所以，将老祖宗数百年来传承下来的关于“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产，大包大揽，几乎“照单全收”！无怪乎上海人把来自内蒙古的牛奶统统叫作“蒙奶”呢。一个会说话的“快嘴品牌”，较之于不会说话的“哑巴品牌”，节省的广告费何止百万、千万！

　　二、炼金术之二：先建市场，后建工厂

　　世上难产的东西有两种，一种是“死胎”，一种是“巨婴”。蒙牛恰恰被逼成了后者……面对“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境，蒙牛跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。

　　1.一间民宅里的秘密

　　1999年1月13日，蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司成立。

　　这是一个“秘密公司”。

　　注册时，出于安全考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”——就这样，在隐姓埋名中，企业诞生了。

　　在呼和浩特公园南路附近，七拐八绕，才看到一座破旧的六层宿舍楼；宿舍楼的底层，有一户两居室53平方米的民宅；民宅里摆了6张桌子，一台茶几，一条沙发，一张单人床——都是从牛根生家里搬来的。牛根生来了，没有座位，就坐在单人床上办公。

　　这就是蒙牛开业时所租的第一间办公室，月租金200多元。没有任何标志，没有半点张扬，整个公司羞答答地蜷伏在居民区，匍匐前行。

　　要“偏僻得没人想到，普通得没人注意”。这就是租赁办公场所前，牛根生给办公室主任白君所下的指示。

　　在1999年最初的3个月中，这个名叫“蒙牛”的公司几乎完全不为公众所知。“上不告父母，下不告妻小”，在什么单位工作是每个成员必须坚守的秘密。

　　但地火在蔓延！

　　十数个“隐形人”在全国往来穿梭。

　　震惊全国的“先建市场，后建工厂”的经营模式，以及“筹股风波”，就是在这间53平方米的简陋民宅里“指点江山”如虎脱笼的。这正应了一位著名政治家的反问句：“世界上的大事，有几件是在敲锣打鼓中完成的？”两年后，蒙牛火了，中央电视台的记者、凤凰卫视的记者都曾到这间民宅里探访，其时，许多居民依然不知道“为什么要拍这座破房子”。

　　民宅里不便接待重要客户。孙先红便在自己位于公园西路的“先行广告公司”里准备了一间办公室，上挂“蒙牛乳业总经理”的牌子，成了牛根生的“门面”。

　　张治国与张伟1999年5月追访牛根生，正是在这间办公室里。

　　采访老牛是一场艰苦的战役。

　　先是找不到。1998年前的牛根生，是全国知名大企业的副总，叱咤风云；1999年上半年的牛根生，销声匿迹，问谁谁不知。

　　好容易找到了，却又被“挡驾”。因为直到这一天，牛还是一个“隐形人”，没有任何一家媒体透露过蒙牛与牛根生的关联。

　　等到封锁冲破了，终于见了面，牛又说：“既然来了，就见个面，但是我从来不接受记者采访。”

　　记者急了，抛出了一连串质询。牛若有所思。最后，在开出“可以提蒙牛，但绝对不能提牛根生”的先决条件后，终于可以采访。

　　采访完，由于种种原因，又没处发表。一直拖了两个多月后，1999年7月21日，《内蒙古日报》率先刊发了其中的部分内容。当然，这个时候，牛的名字已经没有保密的必要了。

　　张治国那时是第一次见到牛根生。两位记者对这次采访的评论是“两个震惊”：一是震惊于牛根生的脸——这绝对是一张大气磅礴的“扩张型脸”，给人一种“突破边界”的感觉。二是震惊于牛根生的思想——“没想到内蒙古居然有这么杰出的企业家”，思如泉涌，妙语连珠。“我们问一次，他答一次。他语速非常快，表情特别丰富，有时候近乎在吼，仿佛面对的不是我们三个人（牛的秘书也在场），而是一礼堂的听众”。

　　下面是这次采访后整理的几个片断。

　　2.志在“百年老店”

　　【观点一】同行不是冤家，竞争“双赢”。企业企图垄断，政府应该反垄断，取缔竞争就等于取缔消费者的检验权，就等于取缔“看不见的手”。

　　记者：蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样，这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问，您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗？如果有，是什么时候？如果没有，原因是什么？

　　牛根生：没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么飞速进步、风靡世界，“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。德国只有六七千万人，5个汽车公司竞争的结果是，它们不能不把目光从德国移向全世界，结果，5家公司都成为世界级名牌。日本的情况也是这样，像丰田呀，松下呀，都在竞争中共同取得了超常进步。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，这是由于竞争逼使它们共同走出美国、走向世界的缘故。

　　在市场经济条件下，企业有企业的目标，政府有政府的目标，这是两个不完全一致的目标。企业为了追求利润，无一不企图垄断经营，但政府作为保障社会共同利益维护社会整体公平的公共组织，它应当鼓励竞争、反对垄断。只有竞争才能促进发展，才能使消费者受益。市场经济要求各个企业平等地接受消费者的检验，如果市场被垄断了，消费者别无选择，“检验”也就被取消了，所谓“看不见的手”也就不复存在。

　　【观点二】内蒙古乳业应做全国老大。我们要根据自己的特点去做全国，只有找准“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。

　　记者：您认为内蒙古乳业应在全国扮演什么角色？内蒙古在近年内应急剧扩张奶业，还是维持现状？

　　牛根生：应扮老大。在这里我想传递一个观念：我们要根据自己的特点去做全国。打个比方，我们可以模拟想像各地顾客见到内蒙古产品时的直觉情绪反应。如果是汽车，他可能会想，噢，内蒙古的，别半路抛锚了，不买。如果是地毯和奶粉，他就会想，噢，来自内蒙古的，货真价实，买。我这里当然不是说内蒙古只有大草原，没有高科技。我是想提醒，经过上百年的积累，我们已经形成了内蒙古的固有的百年品牌，那就是具有强烈地域色彩的民族文化及其承载体，这是我们最大的无形资产。我们只有找准我们的“强项”，做我们的“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。

　　【观点三】我的志向是建“百年老店”。

　　记者：您在伊利的时候，立志要把雪糕做成全国第一，结果做到了；现在到了蒙牛，您立志了吗？您的志向是什么？

　　牛根生：我现在的志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店。一个人搞好一个企业是不可能的，搞好企业必须调动集体的智慧和力量；但一个人自觉不自觉地搞坏一个企业就太容易了，我此生决不做这样的罪人。

　　记者：奶农和企业的利益分配目前似乎有不尽如人意的地方。你认为应该如何处理奶农与乳制品企业的关系？如何保护奶农的应得利益？

　　牛根生：据我所知，呼市牛奶在最近3年中，牛奶质量提高了，干物质比例从11％上升到12％，但牛奶的价格3年没有变。这当然与通货紧缩的大背景有关，但其中还是有一些值得思考的问题。应该承认，我们对奶农的负责不是连续性的。大发展之后如果不将责任负到底，最后遭殃的还是奶农。

　　【观点四】“为自己负责”方能“为别人负责”。

　　记者：您认为一个人，一个企业，一个政府，怎样才能处理好自身与社会的利益关系？

　　牛根生：一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。

　　我对我们的新闻舆论颇有“微词”，报纸电视推出的往往是可望而不可即的典型。我们企图把“特殊性”当作“普遍性”加以推广，但恰恰忘记了对于一个人来说“最重要的就是他自己”这一人性的基本原则。如果有人不相信这一原则，你不妨看看，一些可以为个人的芝麻小事而大动干戈的人，不是对党和国家的大事却常常不负责任地随便举手吗？

　　我们的要务在于建立一种秩序，在这种秩序下，追求个人利益必然能够增加社会利益，个人利益和社会利益的方向是一致的。如果没有这样一种秩序，那么，我们将会看到形形色色的短期行为。比如政府部门，你干三五年，他干三五年，都想创造政绩，可是，在我们现在的“秩序”下，政府首脑要有政绩就必须“做自己的事”，结果呢，上一届做的事总是在下一届断档，政策总是没有连续性，最后的结果，常常事倍功半，常常让老百姓无端遭殃。

　　3.先建市场，借腹生子

　　蒙牛面世，一无所有。面前，纷杂的市场；身后，强大的对手。如何下手？

　　乳界素有“得奶源者得天下”之说。然而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。面对窘境，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。

　　于是，“虚拟联合”诞生了。

　　第一仗是液态奶之战，一锤定音。1999年2月，杨文俊率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。

　　杨文俊在回忆这一“仗”的时候，仿佛又回到了火红的当年：富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。

　　第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价50万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价100万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时，先红想起媳妇周小娟曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局——你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出50万，他出100万——鉴于此，这次谈判高度保密：周小娟牵线，孙先红协助，牛根生主谈。

　　1999年4月，孙玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。

　　通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活78亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。

　　1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。

　　1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。

　　1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。

　　1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。

　　蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕：“蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。

　　一个“再创”，弦外有音，试图引发人们的关联回忆。

　　蒙牛的第一个雪糕取名“蒙牛转转”，广告语为：“蒙牛转转，回家看看”（借势当年央视春节联欢晚会的演出歌目《常回家看看》）。

　　1999年是雪糕上的“转转年”。蒙牛转转的创新在于里面有夹芯：“左转转，右转转，里面有夹芯的就是真的蒙牛转转。”做广告时，设了两个伏笔，一是过河拆桥，防止竞争队友仿造，广告语最后明确说“谨防假冒哦”（后来竞争队友也跟了，但不打广告，低价跟，不好吃。结果，被蒙牛比下去了）；二是把第二个雪糕也带出来了——取名“回家看看”。

　　“蒙牛转转，口味换换”，“吃完蒙牛转转，再吃回家看看”——呼市孩子从一开始就吃一种雪糕，用求新求异思维，提醒孩子们“换换”。

　　与此同时，蒙牛位于和林格尔县的盛乐生产基地开始筹建。

　　1999年5月，牛根生在接受记者张治国、张伟采访时说：

　　我们的企业结构称它为“哑铃型”都不算贴切，应该称它为“杠铃型”。什么是“杠铃型”？就是搞“虚拟联合”：我们与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间——这就是目前的“蒙牛”。

　　在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面”型的企业，不一定自己全有，专业分工越细越好。

　　当然，我们也得有自己的根据地。我们在内蒙古建厂，就是为了拥有自己的根据地，与内蒙古人民水乳交融。

　　蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至2004年，参与公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成（牛根生形象地称其为“只打的，不买车”）。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。

　　这就是牛根生当初为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举！当这个“阶段性战略”使自己羽翼丰满后，他就毫不犹豫地丢掉这个“第一级火箭”，开始了“全球样板工厂”和“国际示范牧场”的建设。

　　经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。

　　4.筹股风波

　　面世不到半年，品牌打响了，速度放飞了。巨大的需求，巨大的拉力，转瞬间成为巨大的“饥饿”。建工厂要钱，做市场要钱，打广告要钱，资金成为巨大的瓶颈。

　　1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股开始。

　　消息一出，有个人心急如焚。第二天，他就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛53平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱历历在目。摊到桌上，点一点，整整28万元。

　　他叫陈和义，牛在伊利时，他是大同的经销商。昔日的老战友，牛对他自然知根打底，哪会有这么多的钱？问来问去，说了实话：一部分是自己的，一部分是借来的。陈说，他就认准了两点：一是牛总一定会赢，他能把伊利雪糕做成全国第一，就一定能把蒙牛产品做成全国第一；二是牛总绝对不会骗人，他在伊利能把自己108万年薪分给大家，在蒙牛当然不会骗我这28万——所以，“看对人，我就不说钱。你闹哪，我就跟你闹哪”。

　　尽管蒙牛非常缺钱，尽管这是他自愿入股，但牛根生还是坚决不允。第一，这些钱不全是你自己的；第二，入股有风险，我们不能让你冒太大的风险。好说歹说，最后留下10万元，退回18万元。

　　还有一位大富翁，张口要入500万！——不收。退而求其次，300万——不收。100万——还是不收。惹得他牢骚满腹。牢骚归牢骚，还是不收。蒙牛缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。最后只收了30万元。

　　当然，这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。

　　外界传言，牛根生有一“痛”、一“狂”。

　　一“痛”，是指不能掌控企业“话语权”之痛，这个痛来自原企业。他之所以被免职，不是因为做得不好，而是因为做得太好——所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺——知情者如是说。

　　一“狂”，是指失业后到其他企业应聘时“非控股不干”之狂。1999年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛一起合作。先红想，老牛也没钱，就想顺水推舟促成这个事；于是牵线搭桥，让他们在内蒙古饭店会面。然而，尽管老牛当时实力很差，开出的价码却是：第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，老牛慨然应道：“我是一架印钞机！”——这个“狂”显然源自那个“痛”。这是闲话。

　　知情者很为这位老板惋惜。因为到目前为止，这个老板在全国依然默默无闻，而牛根生则两度当选25位中国企业领袖，2003年排名第十，2004年排名第六。

　　牛当时曾说：什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。而今天，由于企业能够遵循他的设计，他不仅不计较控股，反而把股份全部捐了。

　　我们回到1999年。正当这边门庭若市、紧锣密鼓的时候，那边的同行心如刀绞，秘密“举报”。6月的一天，呼和浩特市人民银行突袭民宅，扣缴股金130万元。由于是自然人入股，人民银行误以为是非法集资，调查期间，冻结蒙牛银行账户一周。

　　郭运凤是这场风波的见证人。她那时的角色是会计。她回忆说：“入股的钱挺多的，那一天，又收了很多钱，牛总对我说：‘白君不走了，你也别走了。我回去取饭去……’他还补充说：‘我的家里和回民差不多了。’”白君是回民。

　　郭运凤说家里没人，回去照应一下就来。

　　当郭运凤返回来时，看到沙发上坐着许多人，他们是人民银行的。第二天在农行所开的账户就被冻结了。

　　事隔几年，蒙牛党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动容：“那一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去。我要是进去了，公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里就是主心骨……”

　　幸亏有惊无险。

　　8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万股，法定代表人牛根生。发起人共10位。蒙牛乳业有限责任公司正式更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。

　　这10位发起人全部是自然人。他们的出资额有两个潜规则：一是所注册的公司，必须是牛根生的股权最大，因此，所定的“第一根弦”是：牛总你能拿多少钱？剩下的人均自愿，但出资额不能高于牛根生，依次往下排。二是所有发起人都必须非常认同牛根生的思想，10个人的股权加起来，要高于50%，处绝对控股地位。

　　在这两个大原则下，按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中主要是两部分人，一部分是从伊利跟过来的老牛的部下，一部分是认同老牛的合作商，如谢秋旭就是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟“伊利”合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并成为挚友，他也属于被株连的对象。

　　当有人问及这些昔日的客户把钱押到牛根生身上“是否担心过风险”时，他们说：“在伊利时，我们和牛总是客户关系，可他没有吃过我们一顿饭，没有抽过我们一支烟，没有喝过我们一杯茶。他的坦荡和执著加上蒙牛良好的机制没有理由不成功。我们相信他，所以即使赔了我们也心甘情愿。”

　　邓九强说：“我们这些老伙伴在回忆当年创业艰辛时，十次有九次落泪，十个人有九个人落泪。”

　　牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。什么“前科”？能把钱分给别人的“前科”。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。

　　5.后建工厂

　　即使囚了哥白尼，地球依然在转动。

　　1999年4月9日，蒙牛与和林格尔县签订合同，决定在盛乐经济园区投资兴建蒙牛生产基地。

　　6月10日，蒙牛第一个自建生产基地——和林生产基地破土动工。

　　和林是著名的国贫县，1999年之前，各项经济指标在呼和浩特市各旗县区中名列倒数第一。为了扭转颓势，和林县做出了建立盛乐经济园区的决定。

　　这里有一个政府可以借鉴、企业也可以借鉴的“点式效应”（或者说“聚焦效应”），2004年，牛根生在“2004·中国西部论坛”中的演讲是这样开头的：

　　虽然这个世界是干出来的，不是说出来的，但“纸上谈兵”是社会实践的必要演练。我相信，穷尽十个好的说法，才能挑出一个好的做法。结合自己的体验，我觉得西部大开发要做好“三篇文章”：一是“点式效应”，二是“人本经济”，三是“边界淡化”。

　　众所周知，一个普通人集中心智于最有效的一点，将比一个在无数处分心的天才，更容易获得成功。一个只追一只兔子的人，将比同时追十只兔子的人，更有希望获得猎物。这就是“点式效应”。

　　西部大开发也是这样。金木水火土，农林牧副渔，官产学研金，科教技工贸，千条线，万条线，究竟从哪条线抓起？在特定的时间、特定的环境里，任何一个地方的“可调度资源”都是有限的。资源有限，然而机会无限。这时候就有个策略问题。究竟是把资源平均分布到一个面上，还是集中到一个点上？不同的策略往往会有不同的结果。

　　蒙牛的出生地和林格尔县，过去是个有名的国贫县。历史上，国家曾无数次帮扶这里（每年的扶贫资金不低于2000万元——作者注），然而，只有1999年北京市对口帮扶的100万，彻底改写了这个县的历史。为什么？因为当时这100万没再四处“撒胡椒面”，而是集中到了一点：建立盛乐经济园区。

　　正是这个盛乐经济园区，成为和林格尔县工业化、城镇化的突破口。使这个昔日的国贫县，一跃成为内蒙古100多个县级行政区中发展速度最快的“明星县”。

　　当然，“点”有活点，也有死点。要不然，全国那么多的开发区，为什么有的成功、有的失败？所以，光有“点”还不行，“点”要做活，还得踩准经济发展的主旋律。

　　所谓“盛乐经济园区”，当时其实就是介于市区与和林县之间的一个荒滩。

　　这里几乎荒无人烟。所以，划定建厂范围的时候，用了两个特定的词：“109国道东侧”、“××号高压线杆往北200米”的低洼处。

　　因为是“低洼处”，所以，建厂的第一个任务就是“平地”。

　　这是一个“勒紧裤带干革命”的工程，一切都打着“节衣缩食”的烙印。起初，全工地只有一台推土机。指挥整个工地的，是一个事无巨细大包大揽自称“全能警察”的中年汉子。为了赶工程，每天早晨天刚蒙蒙亮，中年汉子便准时来到一个搭建不久的小屋，敲着窗棂轻声喊：“云大哥，起吧，该下工地了。”里面的“大哥”便吭哧吭哧地起来，边吃焙子，边下工地。傍晚收工的时候，中年汉子掏出50元，塞给大哥：“你补补身子。明早我再来叫你。”这50元不是工资，是他自己掏腰包给云大哥的辛苦费，为的是加快进度——天天如此，大哥感动了，这个后生了不起，是个干大事的料。

　　这个“全能警察”，这个“干大事的料”，就是蒙牛董事长牛根生。

　　第一个生产基地建设，牛亲自督战。

　　在全面开工的动员大会上，老牛大声对一千多名基建人员说：“我是工地上的负责人，有事情就直接找我来解决。”

　　当时的施工条件特别差，一没电、二没水、三没路。路没有就用人工铺，水没有就用罐车拉，电没有就用柴油发电机发电。

　　“基建工人的活我都干过，天天都和工人们呆在一块儿，”牛根生说，“晚上用几块木板拼成床，大衣一裹就睡。”

　　这边工地热火朝天，那边办公室也在招兵买马。

　　10月份，牛根生又将公司已经培训了3个月的80多人调入工地，组成一支“青年突击队”，每人一套迷彩服，由他直接指挥。外地来的员工不习惯内蒙古的严寒，牛根生就用个人的钱给他们每人买了一件羊毛衫。

　　液态奶事业部的王浩杰是“青年突击队员”之一。回想起当年的情形，他顿生豪气：“那年冬天，雪大，天冷，我们住在离工地有半小时路的村子里，走着上班。牛总天天和我们滚在一起，他一直背着一小口袋干饼子，饿了就掰一口吃。大家都玩命干，没有一个人叫苦，就盼着工厂早日投产。”

　　但1999年的天空不会因为一个企业团队的艰辛、高尚而不降风雨。9月，正当整个工地大干快上、热火朝天的时候，大难来临。

　　6.“老头树”下的壮烈

　　经人举报，央视曝光：内蒙古蒙牛毁林建厂！

　　关于这一事件，2003年牛根生在母校北京大学做报告时有过这样一段回忆：

　　在我们开工的地方，有一些长不高的“老头树”。这些树已经长了30多年，个子比我稍高一点。建厂不久，被人举报，央视曝光，说我们在这里毁林建厂，要抓人，当时传说将判刑5年。后来我们县的吕慧生县长站出来说，这不是企业行为，是县里的行为，到这里建厂是我们县里邀请的，“要判就判我”。他做好了蹲监狱的准备，语重心长地对我说：“一定要快些做，一定要做好。做好了，判我5年，3年也许就能出来；如果你做不好，做不快，判我3年，有可能5年都出不来。所以，一定要做好、做快。”

　　由于吕慧生的壮怀激烈，工厂建设总算得以正常进行。

　　这一事件的直接结果是，蒙牛人发誓要把工厂建成一个绿色园林！自此，每年每位员工都有种树指标，要活的不要死的。几年下来，这里变成了花园厂区。这是后话。

　　1999年10月28日，自治区党委书记刘明祖在秘书长任亚平陪同下，参观了盛乐经济园区。面对园区巨变，刘明祖挥毫写下了四个大字：事在人为。

　　这是令人窒息的沉闷空气中闪出的一个“电火花”。机智的蒙牛人把题给园区的这四个字，放大十几倍，烫金铸在了3天后竣工的蒙牛厂房主壁上。使其成为一种信号，一个“护身符”。

　　厂房建成了，可道路还达不到投产条件。12月份，天寒地冻，推土机推不动，挖掘机铲不动，可青年突击队员硬是用3天的时间，靠铁铲、铁镐一点一点平出了一条厂区路。为了使路基坚硬，便于机动车行驶，他们又在平出的路面上浇水，待冻结后铺上沙子和方砖。

　　教科书上说，企业家必须具备三个条件：一是眼光，二是胆量，三是组织能力。这种组织能力，大概既表现在经济资源的组织上，也表现在政治资源的组织上。

　　7.“曲线救厂”

　　建设第一个“根据地”时，厂房难题险象环生，设备难题也颇棘手。

　　第一台液态奶设备，初创的蒙牛自己是买不起的：2500万元，那是一个太过奢侈的数字。

　　怎么办?

　　“曲线救国”。通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。

　　蒙牛人在设备整合上也表现出了非凡的创造力。

　　牛根生评价说，为了促成这件事，利乐公司的优秀客户代表刘燕开了“一阴一阳”两个会：蒙牛一个会，利乐一个会。

　　通过艰苦卓绝的努力，蒙牛第一个自建生产基地终于矗立于世！1999年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产。

　　雨后彩虹。

　　自此，蒙牛由虚转实。

　　时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一。

　　三、炼金术之三：产品质量的好坏等于人格品行的好坏

　　一切竞争从设计时开始。设计定“基因”，执行促“发育”。在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么一点儿。多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。

　　1.营销的98%是在家里完成的

　　蒙牛有个基本观念：一切竞争从设计时开始。

　　蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：“一净一稠”。这一“比别人多走一步”的举措，为其产品差异化战略注入了新的元素。

　　“一净”着眼于卫生，用的是“加法”，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国第一个奶车桑拿浴车间。

　　什么是“奶车桑拿浴车间”？简单说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措：奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了牛奶的原汁原味。不清洗行不行呢？也行，现代杀菌技术，无论牛奶里有多少细菌，高温一过，都能杀死；但这样一来，牛奶里细菌尸体就多了，奶的品质就下降了，口感指标也跟着下降。

　　初创阶段的蒙牛，“勒紧裤带”建厂，资金自然是捉襟见肘。因此，建不建这个“奶车桑拿浴车间”，内部着实争论了一番。反对的人说，建车间需要花钱不说，光洗车的钱，一年也得多支三四百万元，国内没有一家这样做，我们刚刚创立，有必要这样做吗？牛根生断然答道：我们要建的是“百年老店”；建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？

　　最终，支持的意见占了上风。后来，这个“奶车桑拿浴车间”，在保障牛奶原汁原味、胜出竞争队友方面，立下汗马功劳。

　　“一稠”着眼于价值，用的是“减法”：添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。

　　一“净”一“稠”，虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场——“百年蒙牛”，不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。

　　在牛奶安全管理方面，蒙牛更是强调“产品等于人品”、“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。公司有专门的品控中心，时间上全过程、空间上全方位，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”和“终端控制”。企业通过多项认证：绿色食品认证和ISO9001、ISO14001、GMP、OHSAS18001、HACCP五大体系认证。

　　2002年，蒙牛商标被认定为“中国驰名商标”。同年，液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并被列为国家免检产品。

　　“营销的98%是在家里完成的”——据说，这就是蒙牛产品风靡全国的秘密。

　　2.摔包震动了我

　　下面是一名员工眼中的质量管理：

　　“质量就是生命，产品就是人品”，这是初来蒙牛所看到的众多标语中的一条。刚来集团时发生的一件事使我对这条标语的含义有了更进一步的认识。

　　刚入厂，一切都是那么新奇。令人费解的是，一天我在厂内看到一些人把许多牛奶摔包倒掉。一箱又一箱白白的牛奶就那样倒掉了，看着真可惜。

　　来到车间已有一段时间了，一天班长让我去帮忙摔包。到了摔包处，我问摔包的原因，一位负责质检的人员告诉我这批鲜奶有问题。我喝了一口没感觉出来，质检员说：“你不是专业人士，当然尝不出来。”我说：“消费者大都不是专业人士嘛，再说了，又不是牛奶坏了，摔包多浪费？”“可我们要对消费者负责。”另一位参与摔包的员工对我说。

　　我把这件事对我的同学、朋友讲后，以前他们当中不喝蒙牛牛奶的人也开始购买了。

　　小到个体，大到企业，如果能够做到“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，从小事做起，那么他们一定最值得信赖。（液体奶事业本部子丹）

　　3.老牛个人出资3万元追回产品

　　蒙牛是老牛的命。

　　房拆了，车砸了，连身上衣服都剥光了，老牛也许只是皱皱眉头；但是，要是给蒙牛制造点闪失，那就等于在要老牛的命。

　　有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。

　　第一批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。水饺，是不少北方人的年夜饭。

　　大年初二，牛根生看市场，买回三种水饺，第一种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。

　　回来煮着一尝，发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不出色。

　　但这只是个人的感觉，准不准呢？老牛决定搞一次盲测。

　　正月初四开高层会议。牛根生托人提前从市场上将蒙牛牌与伊利牌水饺各买回半箱，交给蒙牛员工食堂负责人老赵，吩咐煮三种水饺：蒙牛的（1号），伊利的（2号），食堂的（3号）。并告诫老赵：不准走漏任何风声，否则就地免职。

　　会议开到中午，上来三种水饺，也不告诉这是谁家的水饺，就让大家比着吃。

　　刚开吃，有位便评论说：“这些水饺都不如伊利。”他当时吃的是伊利水饺却说“不如伊利”。

　　饭后投票，参会的12人，有11票说“3号”最好——也就是蒙牛员工食堂的最好。

　　多数人的排序是：3号，2号，1号。

　　只有两个人例外。一位是水饺项目的负责人，他的排序是：3号，1号，2号。另一位是财务负责人，他的排序是：1号，3号，2号。

　　这个结果一出，牛根生当即下了三道命令：第一，蒙牛水饺立即停售！并把投放市场的300余箱水饺全部从经销商、零售商手中反购回来，买水饺的3万元全部由我出，算是对我这个失察的总裁的一点制裁。第二，今后开发新产品，不是最好的，未经团队品尝同意的，一律不准上市；同时，有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》。第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。

　　惩罚了自己，牛根生开始“惩罚”部下：老杨，你这个产品为什么不经过严格的测试，就投放市场，你这种做法，不是玩忽职守，就是对蒙牛事业的极端不负责任！

　　接着，老牛又语重心长地与大家一起回忆：在伊利，我们是怎么为伊利水饺把关的？每次出来新产品，在我的主持下，都要专门组织水饺品尝会，大家都“叫好”的产品，我们才允许它与消费者见面。由于老尝水饺，伊利还诞生了所谓“四大能吃”……这次在蒙牛，你们作为从伊利过来的美食家，居然不搞品尝试验就上市，这不是不负责任吗？这是拿老板的性命开玩笑呀！

　　半个月后，老杨拿出新产品，主动邀请全体例会人员品尝。同样是前述三种产品作对比，搞盲测。

　　这次，蒙牛速冻水饺夺得第一名！

　　4.没有质量，一切都是负数

　　牛根生把牛奶品牌的建立归结为三要素：品质，品味，品行。

　　对于品质的重视，我们可以从《蒙牛足迹》报发表的一篇“本报评论员文章”看出端倪——《没有质量，一切都是负数》：

　　如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！

　　一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题奶如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论抨击，政府问责——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。

　　当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评名牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。

　　雪糕变形、发苦、细菌超标、吃出异物，受损失的仅仅是一根雪糕吗？不，是你生产的所有雪糕。受损失的仅仅是“所有雪糕”吗？不，是你生产的所有产品，连同牛奶、奶粉。受损失的仅仅是“所有产品”吗？不，是你的生存资格和发展机遇——反之，牛奶、奶粉出了问题，同样也会祸及雪糕，“株连九族”。

　　产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数……盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端：天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓。

　　质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。

　　所谓管理的学问，既含以少制多、以小搏大的“四两拨千斤”，也含以多制少、以大博小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究工厂来约束车间、通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被个别人“株连”的时候，班组这个“千斤”就会强有力地拨动个别人这个“四两”！

　　在质量函数中，人是最主要的变量。当人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。

　　要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。

　　总而言之一句话：产品的命运由谁来决定？

　　产品的命运首先是由产品自身决定的。销售技巧可以改变产品一时的销量，却不能改变产品本身的命运。北京有家牛奶公司，在买赠现象尚为少见的年头，三下广州，每次都是买三赠一，挟雷带电，气势汹汹；然而，“虚胖”之后是“虚脱”，做了两年，每次都无功而返。为什么？因为产品不做主：买赠的时候，有人买；买赠一停，大家立刻去买其他品牌。所以，好产品永远是第一位的。内因是变化的根据，外因是变化的条件。

　　四、第一板斧：展翅鹏城，“蒙牛砖牛奶”六千里跃进

　　提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。

　　当年刘邓大军千里跃进大别山，被人称作毛泽东决策的“神来之笔”。

　　蒙牛牛奶选择的第一个重点市场，不是家门口的首府呼和浩特，也不是附近的首都北京，而是需要辗转3300公里才能将货送达售点的鹏城深圳！

　　为什么舍近求远？因为蒙牛是初生牛犊，也因为深圳是改革开放的前沿阵地，那里应该最能够接纳新事物。

　　牛根生、杨文俊、孙先红，主将与谋臣一起出马，亲临前线，亲自督战。首战关系到士气，六千里跃进，焉能不慎？焉可不胜？

　　展翅鹏城是许多企业的梦想。然而，此时此刻，蒙牛毕竟不是“鹏”，自然也谈不上“展翅”。

　　一听说是从内蒙古来的牛奶，名不见经传，商家们不约而同，一致采取抗拒心态。大型超市水泼不进，中型商场拒之千里，小型店铺满腹狐疑；进也行，拿钱来！

　　怎么办？

　　蒙牛决定走“农村包围城市”的道路：先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市——基本思路是，你进超市的人不也是从小区出来的吗？我攻破了小区，不愁你超市不来找我。

　　于是首先在小区支起摊来免费品尝，促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。同时，写了句充满“挑衅”味道的广告语：

　　这一尝，果然尝出了质量，尝出了魅力。蒙牛牛奶由地摊而小店，由小店而商超，一路绿灯。

　　为什么敢夸海口“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错”？孙先红说，之前所做的一个“盲测”试验，为这个策划提供了“底气”：买来深圳市场销势较旺的七八种品牌的牛奶——其中一半是国际名牌，一半是国内名牌——分别倒进杯里，编上号，然后让人们尝，看哪种牛奶最好；结果，十七八个人，大约有90％的人说3号牛奶好——蒙牛正是3号。

　　在蒙牛之前，1997~1998年，伊利就进军过深圳，但未获成功，退走了。一般认为，伊利进不去是由于其采取了“先心后圆”（先超市后社区）的“蛇吞模式”，而蒙牛采取的是“先圆后心”（先社区后超市）的“蚕食模式”。

　　“小区促销，是牛总和孙先红的思想，”蒙牛深圳经销商乌日娜回忆说，“我选择蒙牛，不是选择产品，是选择牛根生这个人。”

　　“4平方米的房，我睡了近3年。”回首往事，为卖牛奶千里迢迢奔赴深圳的乌日娜，脸上掠过一丝凄楚：“起步时住过4次院。晚上悄悄输液，不让员工知道，怕影响士气。最初用自行车送货，后来打车送货，再后来买车送货，现在我是用自己五六十辆的车队来送货了。1999年，我做了600万元（销售额）。2000年，做了3600万元。2001年，就是1个亿，这时已成深圳第一品牌。2002年，做了2个亿。2003年，做了4个亿。2004年，做了6个亿……我也是工作狂，每天十一二点，我爱人才接我（回家）。”

　　2002年7月，乌日娜派驻河源市“探路”的销售主管张弓，在自己的办公室里挂了两段话。第一段：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。”第二段：“我是河源父母官，蒙牛牛奶销正欢。兄弟六人齐协力，七月销量定翻番。”就是这六个人，窝在一间又当宿舍又当办公室的民宅里，做了一个“蒙牛一条街”的营销策划，并且把手伸到乡镇，5个月让蒙牛牛奶销量上涨了5倍，与同样来自大草原的竞争队友相比，蒙牛每盒牛奶价格贵1角，但销量至少是它的2倍。

　　最终，蒙牛砖牛奶成为深圳第一品牌！

　　“我认为，我选择牛总选择对了，牛总选择我也是选择对了。”乌日娜说这话时充满自豪。

　　五、第二板斧：问鼎北京，“蒙牛大冰砖”旗开得胜

　　快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我3万元的股份奖励。”这3万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！

　　1999年5月到10月，王建邦像幽灵一样游走在北京。他在看，在想，在寻觅，他要为蒙牛冰淇淋寻找一个漂亮的切入点。

　　王建邦此前是内蒙古某酒厂的副总经理，与牛根生曾是同学。4月份在呼市大街上看到蒙牛的路牌广告，觉得很有气势；到蒙牛一看，负责人是牛根生，就觉得前途无量，于是，辞职、加盟、到北京。

　　10月1日，北京王府井“步行街”举行开街仪式。他赫然发现，这一天大冰砖在这里出尽风头，一天销出3000多箱！

　　大冰砖的卖点在哪里？

　　他发现，第一，冰砖给人的感觉很凉——十月的北京依然炎热；第二，冰砖给人的感觉很大、很实惠。

　　但市场上的冰砖也有缺点：纸与砖往一起粘，且没有吃勺，吃起来既不方便，也不卫生。

　　徘徊5个月之久的他，这回找到了“感觉”。赶紧向总经理牛根生禀报。牛说，伊利在80年代就做过冰砖，这事情的“老祖宗”是咱，能做，没问题。

　　市场指挥工厂。王建邦向总工程师邱连军提出四点研发要求：第一，盒子要靓，以包装吸引人；第二，价格要低，以实惠招揽人；第三，盒与砖要不粘不贴，突出卫生；第四，配上吃勺，予人方便。

　　邱工最终设计出来的产品，令王建邦大喜过望：包装“浓眉大眼”，体现了在众多品牌中跳跃而出的“五米效应”；砖体“一品两味”，半边白脸——牛奶味，半边黄脸——香草味。

　　1999年底，蒙牛冰淇淋一期工程完成后，推出的第一个产品就是“蒙牛大冰砖”。

　　11月18日，大冰砖首次冲击北京市场，插入点直指王府井。

　　促销方式在当时独具匠心：花了3800元钱，订了5000张POP，上面的信息简单而集中——跳跃而出的冰砖盒，旁注硕大的一句导购语：“蒙牛大冰砖，买二赠一！”

　　这是中国冰淇淋发展史上的第一次买赠活动，开创了一种全新的促销模式。这样，王建邦就得了一个绰号——“价格战的罪人”。包括之前发生在深圳的牛奶买赠，其“始作俑者”也是蒙牛。但究其实，这只是蒙牛新产品上市的阶段性做法。

　　买赠表现出惊人的爆发力。11月18日初推时，一天卖1000箱。一个月后的12月18日，上升为1万多箱/日。

　　此次作“秀”，醉翁之意不全在吸引消费者，更大的用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动总费用仅3万多元，却起到了上百万的广告效果。”蒙牛冰淇淋销售部负责人杨全栓如是说。

　　1月份，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到90%以上。3月份，有关人员抽查了北京120个冰箱，只有2个冰箱里没有蒙牛大冰砖。令营销人员津津乐道的是，“大冰砖当年就走进了中南海”。

　　按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有50%的开工率。而这个冬天的蒙牛，开足马力，大冰砖还是供不上，紧俏！当年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额达到3000多万元，其中70%的业绩是大冰砖创造的。

　　在当时的北京人概念中，“蒙牛”就是“大冰砖”，“大冰砖”就是“蒙牛”；同时，大冰砖给消费者的印象就是“奶大的冰淇淋”。所以，有人说，蒙牛是用大冰砖敲开了北京的大门，然后又用蒙牛枕登堂入室。蒙牛大冰砖是蒙牛枕牛奶的“开路先锋”。

　　快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我3万元的股份奖励。”

　　这3万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！

　　六、第三板斧：逐鹿上海，“蒙牛枕牛奶”网上飞奔

　　市场竞争最惨烈的是进入拔河状态。所有的人都感到体力不支，心生放弃之念。谁多坚持一秒钟，最后胜利属于谁。

　　1.一个特殊的说客

　　2000年的一天，蒙牛乳业来了一位特殊的客人。

　　这位客人在乳界摸爬滚打几十载，威望很高。早在从北京出发之前，他就两次与牛根生通电话，述说上海某乳品企业的当家人如何开明，如何能干，如何志若鸿鹄……言语之间，似有弦外之音。

　　牛根生当然是个精明人。他什么都没说，只是热情地邀请老人家“到蒙牛来看看”。

　　从呼和浩特飞机场到蒙牛和林生产基地，大约有一个小时的路程。老先生在车上继续他的使命：上海，内蒙古；大市场，大牧场；二虎相争，珠联璧合……有一搭，没一搭，似有意，似无意。

　　牛根生默默听着，不打断，也不表态。

　　到了和林生产基地。参观了液体奶，又参观冰淇淋；参观完冰淇淋，又参观牧场……一路上，老先生突然失语。

　　上车。送至市区宾馆。休息。

　　第二天，牛根生派人去接老先生，却杳无踪影。服务员说，客人已经退房离店。

　　电话打到北京，老先生接的。牛根生说：老前辈，失敬了，您怎么突然走啦？

　　老先生感慨良久，说了实话：他是来当“说客”的。上海一家企业的老总听说牛根生出走伊利，办了个蒙牛，很有气势，就想纳入麾下，依托内蒙古大草原，盘点全国大市场……可是，当他看了蒙牛的工厂、牧场和文化后，就再也开不了口了——因为蒙牛虽然小，但无论在硬件上，还是软件上，与上海的厂家相比，有过之而无不及！将来说不定谁是谁的领头人呢！因此，颇难为情，不好意思再见牛总，只好不辞而别了。

　　几年后，有人就此事询问牛根生。牛表示，其实他很赞同与上海方面有所合作。

　　然而，乳业格局一年一变，许多时候，势不由人，彼此还没来得及拥抱，脚下的列车已经呼啸着让双方失之交臂了。

　　2.战上海

　　上海是个“牛奶高地”。据统计，上海人均牛奶消费量为全国平均水平的4倍，居全国首位。

　　上海又是个“竞争高地”。蒙牛之前，草原乳业的先驱者屡战无果。“要拿吃奶的力气才能挤进上海市场”，这是众多厂家及经销商的共同体会。

　　在上海，光明乳业苦心经营多年，占统治地位的是巴氏杀菌奶。UHT（超高温瞬間灭菌）水泼难进。作为UHT牛奶的倡导者，上海同样成为液态食品包装巨头利乐公司难啃的骨头。

　　“挺进无竞争领域”是蒙牛的竞争理念之一。上海没有多少UHT奶，在蒙牛人眼中，这就是那个“无鞋岛”。

　　“我们先去利乐公司没有包装业务的地方，解放他们不好解放的地区，避免与利乐公司的其他客户形成顶牛或敌对。”牛根生这样说。

　　2000年，蒙牛产品开始进军上海。

　　“物有所值”、“物超所值”是消费者的基本购买心理。要敲开上海市场的大门，首先要开启消费者的“心门”。起先，蒙牛曾用价格较贵、保质期为8个月的砖奶“试水”上海市场，但效果不佳。为了缩小与上海巴杀奶的价格差距，蒙牛在产品细分上，最终选择了价格相对低廉的枕奶。

　　1500公里以上，45天的保质期，这么远的距离，这么短的保质期，能行吗？一些友人对此提出质疑。

　　牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，二是上海烟糖公司——当时，烟糖与蒙牛合作，组成上海销售公司，它是大股东。上游增援，下游助战，这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵，合力战上海”。

　　当然，还有“第三后盾”：蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台——易购365。按照一般的大众消费品营销策略，首先会在强势大众传媒上投放大量广告，建立品牌认知度；然后会进入有利的零售终端——各大超市和便利店。但是，这种策略的弊病是费用太高。在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。

　　借助易购365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……

　　这是一场前所未有的攻坚战，一眼望不到边的持久战！

　　友人的质疑刚刚平息，合作商的巨大分歧又在市场上出现。烟糖公司与利乐公司——两大后盾——先后顶不住压力，中途“哗变”。

　　2003年1月，牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战：

　　有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。（哄堂大笑）当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到800万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场，两家共支持了130万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到1000万的时候，“哗——”，整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。（笑声）如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！（笑声，掌声）

　　老牛所说的光明和利乐“那么亲”，是指为了与蒙牛争夺市场份额，光明也开始生产利乐枕牛奶。有人说光明此举是一个重大失误，不但无法撼动蒙牛的市场地位，反而帮助蒙牛把上海枕奶市场烧得更红。这种评论可谓“只知其一其二，不知其三其四”，差异化固然是竞争要诀，但在牛奶产品高度同质化的今天，面对强势品类，如果“不跟进”，那就意味着“塌方”。

　　从渠道角度看，蒙牛开拓上海市场的过程，实际上分两步：第一步，以易购365等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者，很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。一个新型营销模式，成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。

　　至此，蒙牛完成了它“全国攻略”的初期部署。

　　在中国的牛奶版图中，成熟的市场主要有三个：北京，上海，珠江三角洲。兵家逐鹿中原，乳家逐鹿“京沪珠三角”。得“京沪珠三角”者得天下。在北京，蒙牛2000年即成为外埠牛奶第一品牌（2004年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；2005年，蒙牛已经绝对领先）。在上海，蒙牛也于2001年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，广州、深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。

　　3.“一个是男人，一个是女人”

　　江红是战上海的功臣。

　　江红原是有“乳业铁娘子”之称的王佳芬的助理，离开光明后，内蒙古某乳制品企业曾去“挖角”。刚从光明出来的江红不想冒冒失失，就派副手金记华前去这家企业“火力侦察”。金干了三个月就离开了，因为“原来讲的事情都没兑现”。

　　不过倒也不是全无收获，期间听到不少人念叨牛根生。江红与牛根生并不陌生，便给牛写了一封信。牛邀她过来看一看。

　　江红说：“我看了以后感触很大。与牛总交流后，感觉找到了我想找的东西。”

　　不久，江红成为蒙牛负责上海市场的经销商。

　　2001年，蒙牛上海市场发生质的飞跃，大家纷纷选“蒙奶”——由于蒙牛的品牌辐射效应，上海居民把来自内蒙古的牛奶统统称作“蒙奶”。

　　市场火了，但江红个人基本没挣钱。那时她还没轿车。2002年，牛根生从个人红利中拿出40万元奖给江红。江自己又贴了点钱，买了一辆奥迪。

　　身历三家乳业，际遇不同，干劲有别，江红感慨良多。

　　有一次，江红陪上海农委潘副主任到蒙牛参观全球样板工厂。走着走着，潘突然问：“牛根生和王佳芬你都跟了，你怎么评价这两个人？”

　　老实说，这不是个轻松的问题。机智的江红做了一个“实事求是”的评价：

　　“他们一个是男人，一个是女人。”

第二章两龙斗法——牛犊在老虎脚下生存的秘密

　　凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所示：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。蒙牛深谙其理，以退为进，巧打“太极拳”。

　　如果选形象的三个字来概括蒙牛，大概用得上它们：草——牛——奶。

　　世界上最美的食品，源自最贱的草；世界上最硬的骨头，源自最软的奶。蒙牛“从零到百亿”的成长历程，就是一个“草生奶，奶生骨”的过程。

　　关于“草”，蒙牛人有着特殊的感情，他们写道：

　　草，平凡的身世，伟大的品格。世上最普通的是草，它是被人踩的，被畜吃的，被刀割的，被火烧的。世上最顽强的也是草，土中生，水中立，石上挤，树上攀，“剪复生，割复鸣”。世上最团结的还是草，支支分立，却是根根相连，抱成团，结成网，“野火烧不尽，春风吹又生”。

　　在漫漫的荒原中，在远方的地平线，出现了一个小点，小点渐行渐近，原来，那是一头叫做“蒙牛”的小牛犊……而它的四周，环绕着眈眈相向的猛虎：一只，两只，三只……

　　有人对此做过精辟的概括和评论：银行账上堵，媒体空中堵，竞争对手地下堵，不明身份的人棍棒堵……结果堵出了什么？堵出了一个“成长冠军”，堵出了一个“世界冠军”！

　　牛根生在描述当时的困境时也说：“唐僧取经途经九九八十一难，我们取经也是九死一生。然而，兵法说：‘置之死地而后生。’无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。”

　　小企业在大企业面前，是弱者；中国企业在跨国企业面前，也是弱者。蒙牛究竟是怎样“虎口逃生”的呢？

　　一、借势升云：创内蒙古乳业第二品牌

　　同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。蒙牛《创内蒙古乳业第二品牌》的路牌广告“万箭齐发”，聚焦成功了！

　　1.二难命题

　　1999年的蒙牛，钱少，名小，势薄。更为残酷的是，蒙牛与伊利同城而居。在狮子鼻尖下游走，在巨人脚底下起舞，在鲁班门前耍大斧，行吗？

　　1999年2月，在一个小饭馆里吃饭的时候，牛根生突然对孙先红说：“我给你100万的宣传费，你对谁也不要说。”先红问：“为什么不能说？”牛说：“现在总共筹集到300万元，拿出100万元做广告，我怕大家知道后接受不了……我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。”

　　老实说，这是一个“二难命题”：一夜成名——难；花小钱一夜成名——难上加难！

　　2.二牌创意：站到巨人肩膀上

　　雷能劈死人，可是雷也为古猿人带来了天然的火种，事物总有两面性。伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗？

　　好，那就站到巨人的肩膀上。

　　孙子说，用兵之道，以正合，以奇胜。面对严峻的市场，蒙牛的借势之作腾空而起：创内蒙古乳业第二品牌。

　　内蒙古乳业的第一品牌是伊利，这事儿世人皆知。可是，内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了身后，一起步就“加塞”到了第二名的位置。而且，伊利也是中国冰淇淋第一品牌——蒙牛这光沾大了，这势借巧了。

　　3.双赢说动广告商

　　创意出来了，如何用最少的钱最大化地把它传播出去？

　　有调查报告称，打知名度，第一媒体是电视，第二媒体是户外广告。经过一个月的考察，先红认为在呼和浩特，花同样的钱，路牌广告的效果比电视广告还要好。

　　当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量资源处于闲置状态，没人认识到这是一块宝贵的广告资源。

　　先红就用“马太效应”策动益维负责人：你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。

　　结果，蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告的发布权。发布期限为三个月。

　　4.聚焦点燃腾空焰

　　媒体有了，怎么发布？

　　用红色！因为红色代表喜庆；红色最惹眼，最醒目，据说还是令公牛激动的颜色（其实是色盲）。

　　出奇兵！不能陆陆续续上，必须一觉醒来，满大街都是。不鸣则已，一鸣惊人。

　　1999年4月1日就是这样一个日子。一觉醒来，人们突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”——道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”；并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”

　　一石击起千层浪。人们在青城从来没见过如此大规模、如此夺目、如此有豪气而又令人充满疑惑的路牌广告！到处是探寻的眼睛，角角落落流转着不约而同的话题：“蒙牛”是谁的企业，以前怎么没听说过，工厂在哪儿？声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事？……

　　同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。蒙牛路牌广告“万箭齐发”，聚焦成功了！

　　5.“砸牌”形碎神更坚

　　天有不测风云。1999年5月1日，一夜之间，有48块服务蒙牛的路牌，被不明身份的人抡着棍棒砸得稀烂。

　　这是内蒙古广告史上前所未有的暴行！

　　公愤激起。公安介入。媒体热炒。

　　内蒙古几乎所有媒体都参与了报道。5月份是“声讨月”，《谁砸了蒙牛的招牌？》《路牌广告惨遭损毁》《“砸牌”莫如摊牌》……一篇篇报道，一张张图片，见诸报纸，飞入千家万户。

　　6月份是“剖析月”，《蒙牛挑战伊利》《蒙牛在伊利门前摆擂台》《伊利蒙牛谁将挺立潮头》……一篇篇报道，一张张图片，通过报纸，再次飞入千家万户。

　　蒙牛的广告牌被砸了，并且始终没找出暴徒（按：当时拟悬赏10万元捉拿砸牌者，但5月7日以美国为首的北约轰炸中国驻南斯拉夫大使馆，国难当头，悬赏作罢。一说蒙牛已秘密获悉“暴徒”的真实身份，但选择了隐忍不发），但蒙牛“创内蒙古乳业第二品牌”的理念，以疾风暴雨之势，席卷内蒙古大地。

　　二、避强示弱：蒙牛收奶“三不干”

　　世界上“力”再大，也不如“利”大；“利”再大，也不如“理”大。蒙牛深谙其理，小心翼翼地不较对方的“力”，不碰对方的“利”，却抽出一个“理”字大讲特讲，以退为进，巧打“太极拳”。

　　乳业是资源主导型产业，“得奶源者得天下”。

　　1999年12月1日，蒙牛的自建工厂从签约奶站收取了第一车奶。这标志着蒙牛“公司+奶站+农户”产业化运作模式的全面开始。

　　历史依然在曲折中前进。由于竞争对手的阻挠，蒙牛这个本来就“缺奶吃”的苦孩子，一度差点断奶。

　　奶车被截！人被抓！牛奶被白白倒掉……感谢内蒙古电视台，用胶片为世人记录下了这幕特殊时期违反市场规律的特殊现象。

　　然而，这只是一个横断面。

　　当时的纸媒体，用《一场乳香飘飘的战争》《草原奶战》等报道，尽述其中的曲折。

　　让我们来看这样一段见报文字：

　　蒙牛和伊利目前执行的都是向生产基地所在地地税部门直接缴税的政策。伊利向呼和浩特地税局缴税，蒙牛向和林县地税局缴税。在鲜奶采集地不缴特产税。但是，蒙牛1999年11月在土左旗沙尔沁乡南此老村所建的奶站，至2000年5月，共收了价值15万元的鲜奶，当地却列出了高达6万元的特产税金，并处罚款6万元。当时就要拿钱，3个蒙牛奶站代理人员、当地农民，拿不出这笔钱，5月17日即被带走，以抗税为由被治安拘留15天……

　　这里面，特产税到底应该怎么缴，其实已经不是问题的症结所在；真正的隐情在于为“驱逐”蒙牛寻找堂而皇之的“论据”。

　　煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急！

　　面对残酷的奶源竞争，蒙牛发布了一则自律性的声明——蒙牛收奶“三不干”：

　　凡是伊利等大企业有奶站的地方，蒙牛不干（不建奶站）；

　　凡是非奶站牛奶，蒙牛不干（不收）；

　　凡是跟当地企业收购标准（包括价格）不一致的事，蒙牛不干。

　　2000年初，伊利每天收奶400吨，蒙牛每天所收的奶只有4吨。一个新生的高速发展的企业，求奶若渴，为什么还要搞这种自我约束的“三不干”？牛根生说，因为考虑到内蒙古乳业的整体利益，怕把市场搞乱了，引起不正当竞争。“我们是一个战壕的朋友，一荣俱荣，一损俱损”。

　　蒙牛加速发展自己的奶源基地。通过发放养牛贷款，扶植养牛户，2000年8月5日，日收奶量首次突破百吨。2000年底，日收奶量已接近200吨。

　　蒙牛的出世，从根本上改变了呼市奶业的竞争格局：

　　第一，蒙牛出世前，呼市奶价全国最低，而且存在卖奶难的现象，有所谓“限量收购卡”，超量部分要么不卖，要么就卖低价，有位奶农曾对媒体激动地说“要是没有蒙牛突然冒出来，就真要卖牛、杀牛了”——事实上有的奶农确曾忍痛杀牛——当然，这里面有一部分属于应该淘汰的低产牛。蒙牛出世后，呼市的牛奶供不应求，收奶价提高了，农民获利更大了。

　　第二，奶农养牛积极性提高了，过去每头奶牛的价格是4000元，蒙牛诞生当年便涨到7000元。

　　第三，过去奶站的建设速度很慢，蒙牛出世后，刺激同行业的企业加快了奶站建设。

　　第四，由于蒙牛的竞争，呼市的乳制品质量上升了,价格反而下降了。

　　至2005年，蒙牛已发展奶牛80多万头，日收奶量突破6000吨，液态奶销量全国第一，成为中国收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。这是后话。

　　三、统一战线：为内蒙古喝彩·中国乳都

　　在蒙牛的字典里，“竞争队友”代替了“竞争对手”。

　　“蒙牛伊利，本是兄弟”。虽然蒙牛人说得一点不错，但在利益面前，兄弟反目的现象并不少见，何况弟弟认哥哥，哥哥还不一定认弟弟呢！

　　2000年，蒙牛建立起自己的工厂后，在全国UHT牛奶市场上，“蒙牛-伊利”形成双峰对峙局面：奶源上，同城比拼；市场上，针锋相对；渠道上，狭路相逢。

　　在全国任何一座城市，箭来矢往的，往往不是“蒙牛-地产品牌”或“伊利-地产品牌”，而是“蒙牛-伊利”这对老冤家。

　　中国大概没有一家企业没有负面报道。但那段时间，蒙牛的负面报道被人大量复印，并在全国各地超市中广为散发，这在全国恐怕也绝无仅有。

　　1.没有棋局的成功，就没有棋子的成功

　　蒙牛和伊利难道只有利益不同点，没有利益共同点吗？

　　答案是否定的。首先，商场不同于战场，一山可以容二虎，竞争可以双赢。德国有“奔驰”与“宝马”并进，美国有“可口”与“百事”双飞。

　　其次，同一地区的企业，除了自有的小品牌，还有一个共同的大品牌——地域品牌。山西出了一种假酒，败了全部山西酒的市场；比利时发生“二恶英”事件，败了整个欧洲奶粉的市场。这都说明地域品牌的存在，说明相竞争的企业一同维护共同大品牌的必要。

　　其实，早在1999年，牛根生就在《内蒙古周末报》主办的企业高峰论坛上阐发过自己的“大品牌”理念：

　　从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。因为竞争当中有联合（潜在的联合，或者显在的联合），对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”；这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。

　　面对残酷的竞争，蒙牛人放高眼界，得出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的结论，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，决定实施“共生共赢战略”。

　　事实上，“竞争对手”这个词在蒙牛是被另一个词——竞争对友——所代替的。

　　在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”

　　蒙牛的高明之处，在于它始终保持行业领导者姿态：让自己“食有粮”的最好办法，不是抢夺对方手中的“饭碗”，而是做大整个行业的“饭锅”。牛根生有一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”

　　在中国乳业年会的演讲中，牛根生曾经呼吁大家“做好大局”：

　　第一个“大局”，就是要做好行业的事，也就是跳出单个企业的小圈子，把着眼点放在做大行业上。如果把整个中国乳业比作一口“锅”，那么，单个企业就相当于一只“碗”。我感觉，当前乳业发展的主要矛盾，不是“碗的问题”，而是“锅的问题”。锅里挺一挺，碗里全都有……经济学原理告诉我们，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸腾的，“众人拾柴火焰高”。我们需要人才的集群，企业的集群，产业的集群。有了集群，四通八达的铁路网任我们穿行；没有集群，每一寸铁路都需要我们自己铺就。单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候。让中国人均饮奶量由10公斤增长到20公斤、30公斤，这就是我们所要改变的最大的气候。

　　2.“共生共赢”战略的实施

　　2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面高书“为内蒙古喝彩”，下注：

　　千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。

　　最引人注目的是，蒙牛把最大的竞争对手伊利，排序在广告牌的首位。

　　2001年6月，蒙牛又率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌大营销战略。从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮，千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的就是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”——草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产；从现实上看，呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增长速度也居全国第一。“中国乳都”的倡议可谓正中命门。

　　2001年下半年，如果你走在内蒙古首府呼和浩特的大街上，举目可见的公益性灯箱广告一定会让你领略到什么叫做“道胜”之妙——正面，《为内蒙古喝彩》；背面，《我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特》。

　　3.经营人心者赢天下

　　凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所示：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。

　　在《为内蒙古喝彩》中，蒙牛把内蒙古一系列明星企业一同搬上广告牌，气势宏伟，既宣传了内蒙古企业团队，也提升了自己的形象。

　　蒙牛把最大的竞争对手伊利，排序在广告牌的首位。宣传上是这样，行动上也是这样。当年，蒙牛招待客人用的是伊利牌矿泉水，单位所用的桶装纯净水也是伊利牌的，蒙牛人言语间绝不说伊利半个“不”字。

　　蒙牛如此谦卑，如此高抬竞争对手，“把自己放到最低处”，就迫使竞争对手必须做出一定的姿态，否则就会丢失“道义分”，这既是一种以退为进策略，也是一种“经营人心”策略。洼，然后积；屈，然后弹；蹲，然后跳。经营人心者方可经营天下。

　　4.“为内蒙古喝彩”、“中国乳都”的延伸

　　“为内蒙古喝彩”本来是蒙牛提出的一句口号，后来成为内蒙古企业团队共同的精神纲领。内蒙古电视台2003年春节联欢晚会的主题，就被确定为“为内蒙古喝彩”。

　　“中国乳都”新概念，已经由民间走进官方，由内蒙古走向全国，经中央电视台等全国媒体的传播，“中国乳都”品牌日益成形，为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产。

　　四、鹤立鸡群：给我个理由选择你

　　消费者在市场上购买这一牌子的产品，而不购买其他牌子的产品，其实就是在用自己的“货币选票”进行投票。

　　2002年，蒙牛跻身中国乳业前四强之列。光明、伊利、三元都与蒙牛正面交锋。

　　牛奶千家，强手如林。消费者在市场上购买这一牌子的产品，而不购买其他牌子的产品，其实就是在用自己的“货币选票”进行投票。凭什么让消费者选择你而不是选择别人？蒙牛感觉需要有一些理由作支撑。这和恋爱是一个道理：要我爱你？给我个理由选择你！

　　这就是“给我个理由选择你”的策划缘起。

　　1.一个理由区分一个强手，五个理由与众不同

　　经过精心筛选，最后将“给我个理由选择你”的内容确定为“五个理由”：①中国绿色食品；②产地：内蒙古；③草原牛奶惟一中国驰名商标；④英国本土NQA及ISO9000国际标准质量认证；⑤利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。

　　第一个理由“中国绿色食品”，与上海和北京的主要竞争品牌相区分；第二个理由“产地：内蒙古”，与所有非草原产地的竞争品牌相区分；第三个理由“草原牛奶唯一中国驰名商标”，与来自大草原的另一主要竞争品牌也区分开来；第四个理由中的“英国本土NQA认证”属欧洲标准，再次与绝大部分竞争品牌相区分；第五个理由“蒙牛枕牛奶销量全球第一”，则是全世界竞争品牌都不能相比的……一个理由至少区分一个强手，五个理由下来，可谓走遍天下与众不同。

　　2.《女人不美，男人要负一半的责任》

　　《给我个理由选择你》中的五个理由，主要选择的传播路径有三：一是报纸、电视等大众媒体；二是印制《说明书》，放置在牛奶箱里；三是印制宣传单，放在牛奶堆头上任人拿取，并把这一路径列为重点。

　　近几年，终端送宣传单的举动屡见不鲜，但效益很低，消费者要么不拿，要么就是拿了之后，才走三五步，就一丢了之。传单散在地上，既影响公共卫生，又影响企业形象。怎样克服这种现象？经过反复比较，参考有关资料，蒙牛精心撰写了一篇小品文《女人不美，男人要负一半的责任》。将“五个理由”按广告法的要求略作调整，印在宣传单的正面；背面则印上这篇小品文。

　　女人不美，男人要负一半的责任

　　一位名人说过，一个人要为自己的相貌负责。我想，对于女人来说，相貌长成什么样，自己只能负一半的责任，另一半则应由男人来负。

　　未出嫁的姑娘，就像苗圃里的树苗，一个个俊俏挺拔。出嫁了，与一个男人终日厮守，男人就成了女人的气候、土壤、环境。男人脾气暴，整日不是狂风暴雨，就是“零下一度”，女人一定憔悴无光；男人修养高，日照朗朗，和风细雨，女人一定热情奔放。养颜乃养性，好男人让女人心境好、心态好、心灵好。

　　我们总是追求我们所爱的。一个女人爱上什么样的男人，她往往就会变成什么样的人，所谓“跟好人学好人，跟着神汉会跳神”。

　　所以，女人如果不美，男人至少要负一半的责任。

　　一个本来很清纯的女人变得越来越恶俗，一定是她的男人档次不高，她“近墨者黑”。

　　相反，一个本来很一般的女人，相貌越来越可爱，眼睛越来越灵光，说话越来越文雅，举手投足越来越有风度——不用说，她有一个好男人。

　　男人千万不要以为美与丑只是女人自己的事。她长得美，你有一半的功劳；她不好看，你也有一半的过错。

　　为了吸引广泛兴趣，宣传单在超市里放置的时候，小品文面向上，五个理由面向下。

　　超市里采购牛奶的主要是家庭主妇，她们拿住这个单子，正好带回家与她们的丈夫交流；即使是男士拿到了这个单子，也可以带回单位与同事交流。总之，新颖的观点，有趣的话语，精美的印刷，让看过的人爱不释手，丢弃的可能性不大。

　　事实正是这样，多数人拿到这个单子后，当作一件趣事与人分享。

　　有一次，先红住酒店，就曾看到两位服务小姐拿着这张单子在说笑。

　　三年后，治国的一位亲戚到小学任教，她乐滋滋地告诉笔者：我们学校的老师还在谈论蒙牛前几年发的宣传单《女人不美，男人要负一半的责任》，有个老师说他那时拿了一沓子，给办公室老师一人发了一张，还问我看过没有……

　　3.“五个理由”急剧拉动销售额

　　“五个理由”于2002年4月正式推出。推出之时，正值全国牛奶大买赠时期，全国十大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的，有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年头实行到年尾。拒绝“买赠政策”的蒙牛，于买赠重围中，扎扎实实讲“五个理由”，销售额不仅没降，反而逐月攀升。仅在北京，8月份蒙牛牛奶月销售额就比4月份增长了2/3。就全局来看，2002年蒙牛销售收入达到1669亿元，是2001年724亿元销售收入的23倍！这其中，“五个理由”功不可没。

　　“给我个理由选择你”在中国营销界产生了深远的影响。国内一些顶级企业、顶级杂志乃至领潮网站，后来都曾讲过“选择××的理由”或“选择××的五个理由”，可谓“英雄所见略同”。

　　五、暗箭难防：遭遇假新闻诽谤

　　媒体要有“三不精神”：不把好的说成赖的，不把赖的说成好的，不为利益牺牲原则。

　　媒体的“三不精神”，是牛根生在2005年4月举办的“品牌中国”论坛上提出的一个观点。显然，那场持续5个月的假新闻诽谤，以及在后续的投毒事件中某些媒体表现出来的见利忘义，对牛根生及蒙牛造成的阴影久久挥之不去。

　　1.空中打击——假新闻诽谤

　　2003年9月至2004年1月，全国几十个省会城市近100家报纸及大约170个网站，相继出现数百篇诋毁蒙牛形象的负面报道。随着时间的推移，这种诋毁性报道愈演愈烈，而且明显暴露出有计划、有组织、有步骤的幕后操作痕迹：

　　一、不同媒体所发的诋毁性文字惊人地相似，显然是在同一母稿的基础上略加变化而来（有的一字不易）；

　　二、发表诋毁性报道的所有媒体，没有一家在报道的内容方面采访过蒙牛；

　　三、有人以蒙牛公司的名义在各个报纸购买广告版面，有的为1/3版，有的为1/2版，有的为整版，然后刊发关于蒙牛的负面报道，诋毁蒙牛的品牌形象和企业形象。

　　这些文章的标题，相信许多读者并不陌生，例如：《蒙牛不会做“牛疯子”》《蒙牛广告涉嫌欺诈》《蒙牛现象——皇帝的新装》《蒙牛暗藏危机，战略缺失、核心能力不足》《高速扩张引发专家质疑，央视“标王”蒙牛面临三大难题》《狂飙蒙牛暗藏危机？》《“标王”蒙牛暗藏危机》等。

　　所谓“假新闻诽谤”，主要有两种形式：一种是“无中生有”，即编造虚假“论据”，在此基础上引出诽谤性“论点”；一种是“偏中生歪”，即事实是“断章”的，在此基础上的“取义”自然就是偏颇的。

　　下面我们试着列举几例。

　　诋毁一：把蒙牛与“死去”的“标王”相提并论，企图用往届部分“标王”的凄凉结局来暗示蒙牛的命运。

　　其实，并非所有的标王都结局“凄凉”。在中国，1999年后的标王个个不凡，娃哈哈2003年销售额增长到100亿元，个别产品已经超过国际著名品牌，居全国第一；在全球，可口可乐、宝洁、柯达等实际上为“世界标王”，他们把广告做到全世界，不但没因此受挫，反而成为世界级企业。文章只提坏的结局，不提好的结局，用“障眼法”对蒙牛前景进行消极暗示。

　　再从广告费占销售额的比例来看。秦池当年的销售额是10亿元，广告费占销售额的30％；而蒙牛2004年销售收入预计比上年翻一番（实际完成72亿多元），中标广告费仅占4％：二者岂能相提并论！从中国乳业整体看，全行业广告投入平均值约在8％左右，比例最高的企业达30％，而蒙牛并非如此，总额只有7％左右（乳制品行业十强的平均比例为8％~9％）。

　　诋毁二：假新闻先称中国液态奶2003年的增长速度是25%，接着称蒙牛2004年要想实现三位数增长，途径只能是“让数百家小企业死亡”。

　　事实上，液态奶2003年的增长速度是60％左右，并非25％。2003年，乳制品全行业销售额增长量约为90亿元，蒙牛一家的增量占了30亿元，为全行业总增长量的三分之一左右。

　　蒙牛和伊利两家的液态奶市场占有率2003年底约为40%，但这种增长是建立在液态奶市场60%的高增长基础上的。文稿全然不顾整体蛋糕做大的事实，把蒙牛2004年的增长基础诬为“让数百家小企业死亡”，有包藏祸心之嫌，似乎意欲激起同行的仇视。

　　诋毁三：假新闻完全歪曲了蒙牛招聘人力资源总监之事，以此得出所谓“人力资源危机”。

　　某同志曾到蒙牛人力资源总监岗位上应聘并试用，但试用期满时，双方就认为彼此不合适，所以未成为公司正式员工。另外，该同志本人表示从未接受过采访。因此，报刊所登的关于他的“故事”纯属谎言。

　　诋毁四：假新闻说别人有养牛园区，而蒙牛没有。

　　实际情况是，蒙牛是同行中第一个建立养牛园区的企业，截至2003年底，已建立了500多个牧场园区，在同业中，时间最早，数量最多，规模最大。

　　假新闻还谎说当时全国奶源年增长量是12万吨，以此证明蒙牛的增长计划失去理性。事实上，单蒙牛一家的奶源年增长量就达50万吨，由2002年的30万吨增长为2003年的80万吨！

　　诋毁五：假新闻打着一些所谓的专家、学者的幌子来评价蒙牛,通过“空中打击”来抑制蒙牛的发展势头。

　　一些工作才几年，从未干过一天乳业的人，在文中摇身一变，成了乳业专家、学界权威，大放厥词；而对另一些真专家的语言引用，则干的是“移花接木”的勾当。

　　诋毁六：歪曲沈阳奶款风波真相，非议蒙牛的诚信问题。

　　实际上，蒙牛从没拖欠过奶农一分钱奶款，都是按月结算。

　　企业收奶有多种形式，其中一种就是通过中间商收奶。在这种收奶模式中，企业和中间商具有契约关系，中间商又和奶农具有契约关系，企业与奶农没有直接契约关系。沈阳的情况正是这样。沈阳地区的240万元奶款早就由蒙牛支付给了沈阳地区的中间商，但这个中间商不与农民兑现契约，携款潜逃。为了查清事实，农民于第一时间向当地公安机关报了案。

　　蒙牛在帮助奶农弄清事实真相后，为了让农民过上一个快乐祥和之年，于2004年春节前夕，再次拿出240万元，把中间商卷走的奶款垫付给了奶农；而企业遭受的损失，则只有等案件有了结果后再说。在这件事中，由于蒙牛没有直接与奶农签过约，因此并无法律义务，但为了奶农的利益不受损失，蒙牛毅然决然负起了道义责任。这种高度负责的态度，这样承担法外义务的做法，在假新闻制造者的笔下，却变成了诚信的“败笔”，不知其歪曲事实、暗箭伤人的一系列行为又是一种什么样的诚信？

　　老牛的助手卢建军一语中的：我们创造历史，有人却想篡改历史。

　　2.狐狸露出尾巴

　　如此泛滥成灾的假新闻诽谤，绝不会是媒体的自发行为。

　　主管营销的孙先红开始在新闻圈里调查。

　　2003年11月，一家媒体将一整版软文广告传真到蒙牛，并说“不明白蒙牛为什么要搞一场自己骂自己的公关策划”，请投放者蒙牛核实签字。这是一篇运用“春秋笔法”撰写的充满“莫须有”的文字。蒙牛当即告诉报社：其并非蒙牛投放，请撤掉。报社说：那不行，10万元广告费已经打到了报社。不得已，蒙牛人将计就计，用真广告换下了假广告。

　　这一事件表明，问题比想像的更严重：有人居然冒用“蒙牛”的名义，用刊登广告的形式，发表诽谤蒙牛的假新闻，“打着红旗反红旗”！

　　同年12月初，《××××画报》上的一篇同类文章，引起了蒙牛高度重视。在那篇文章的末尾，不同寻常地写明了稿件来源：北京未晚国际品牌传播机构。

　　孙先红很快找到了未晚。起初，未晚工作人员的态度很好，请孙先红进了会议室静候。但该公司的负责人始终拒不露面。被激怒的孙先红临走时警告该公司员工：蒙牛有充足的证据证明，他们在损害蒙牛的利益！

　　当时孙先红的想法很简单：只要叫停此事，就既往不咎。

　　然而，这次警告并没有起到作用。其后，该公司变本加厉地向国内各大媒体以购买广告的形式大面积发稿。

　　3.警方调查：诽谤者来自同行

　　忍无可忍，蒙牛不得已向警方报了案。

　　内蒙古自治区党委常委、呼市市委书记牛玉儒高度重视，亲自部署和安排侦破工作。

　　《中外管理》杂志的记者记述了他们的调查结果：

　　事关重大，呼市公安局非常重视，当即调集了精兵强将，迅速赶赴上海、北京调查取证。

　　面对警方的质询，有些报刊的负责人在法律的威严和压力下很紧张，甚至汗流满面，很快便承认了存在公关公司贿赂该报刊相关人员的事实。

　　期间，去某报社取证的路上，××品牌传播机构的负责人还给孙先红打过电话，问他警方是否在介入调查，以及能否和解。孙先红当即回答：既然报了案，就不是他能阻止得了的……

　　2004年2月的一天，该品牌传播机构三位负责人准备携笔记本潜逃。但殊不知，该负责人的电话、手机早已被警方监控……当夜，公安人员从该公司的办公室抓捕了这三人。

　　结果令人触目惊心！

　　当该机构电脑里未及删除的大量资料被调出后，蒙牛的人当场就傻了！因为打手背后有主使，运作此次恶意诽谤的，不是别人，竟然是一同行著名企业××！而在此之前，蒙牛从未怀疑过会是××！

　　根据警方取证资料显示：北京××品牌传播机构自2003年6月以来相继两次与××签订合同，并制定了六次行动方案（其中，五次得逞，一次未遂），分别是：

　　1.“霹雳”行动（公关公司2003年9月实施了针对××事件的“霹雳”行动。打击策略是用大稿件、强势媒体、大范围突然出击，一次性震动市场！同时不留痕迹，让蒙牛不清楚是谁在打击它，无反击对象。获得××资金支持30万）；

　　2.“雷霆”行动；

　　3.“航空奶”行动（2003年10月实施了航空奶阻击方案。获得××资金支持21万）；

　　4.“广告标王”行动；

　　5.××“号外”行动；

　　6.打击“概念营销”整合行动。

　　该品牌传播机构策划、制定的“六次行动方案”，明确提出了针对蒙牛的打击方针：“擒牛”、“斗牛”、“打牛”，最后把“猛牛”变成“病牛”，直至“死牛”！经警方核实：该机构在实施五次行动中，共签订合同款总额59217万元，在全国几十个省会城市各大报刊网络发表诋毁蒙牛文章230多篇。

　　下面我们来看作为第五次行动的《“号外”行动》，即《穿透：××“号外”行动整合计划》。整个方案的公关思想是：攻心。该公关公司为这次的空中打击规划的时间为2003年11月24日~2004年1月18日。

　　该计划内容如下：

　　实施背景：

　　蒙牛动作频繁（神五、标王、央视2003年度中国经济人物候选人等），故此，要整合资源、梳理事件，对蒙牛进行系统、全面的压控。

　　实施目的：

　　“打击”蒙牛的企业诚信度；“压制”蒙牛凶猛的公关动作及市场发展，拖延其上市时间；“缓解”蒙牛对××造成的压力；“弱化”央视2003年度中国经济人物之后蒙牛的宣传气势及降低牛根生的社会形象；“营造”2004年××良好的竞争环境。

　　实施计划：

　　简单：通过第三方（专家）的声音以达到打击对手之目的；

　　快：行动快速、反应快速；

　　狠：直击核心；

　　隐：暗渡陈仓、无形打牛。

　　传播区域：

　　国内乳品重点市场：北京、上海、广东、四川、重庆、陕西、吉林、辽宁、黑龙江以及网络媒体，总体上形成覆盖广泛、重点突出效果，引起规模效应。

　　文章标题：

　　“蒙牛怎么了？”、“蒙牛会不会成为第二个三株”、“蒙牛真猛吗？”、“从买断央视A特段广告看蒙牛5月上市”、“蒙牛：速度，还是健康”、“蒙牛：飞得高，摔得狠；只要速度，不要诚信”……

　　费用总计：

　　媒体合作费：39家平面媒体、2家网络首页——35588万；公关服务费——5338万；管理费——1068万；税金——2436万。总费用4443万。

　　付款方式：

　　甲方先行支付乙方100万元作为启动费。余下部分于活动完毕后支付。

　　结束语：“本项目是在前期系列打击蒙牛事件的基础上进行整合运作的，从媒体的选择、稿件的篇幅及文章的选题等方面均体现高度、广度、力度，对蒙牛形成穿透性打击。在时间上必须要快，要乘胜追击，痛打落水狗。”

　　4.诽谤者：不计代价

　　在北京、内蒙古两地警方的联手出击下，一个由某乳制品企业出资600万元扶植的新闻诽谤联盟彻底破产。至此，中国新闻史上涉案金额最高、波及媒体最广的不正当竞争案，终于水落石出。

　　但是人们不禁要问，这家竞争对手为什么如此不择手段？

　　《新京报》2004年12月发表的一篇报道为我们提供了“幕后新闻”。这篇报道在“竞争失策”一节中写道：

　　1999年的时候，俞曾向×建议，蒙牛刚“起来”，打他还是比较容易。×说现在打蒙牛，等于抬举它了，它的知名度就上来了，不用去管它。

　　到2003年，×就开始着急了，担心牛根生有资金进来就很难对付，因为×心里清楚牛的业务和管理能力。

　　2003年9月份，×策划对付蒙牛。俞从美国请来一位著名咨询公司的咨询师进行策划……这个计划很保密。俞伯伟当时引用了美国对付前苏联采用的阿波罗计划，也把这次计划取名“阿波罗计划”。

　　×当时是说要不惜一切代价杀死蒙牛。当时研究了很多方案，但都没有通过。有一次×曾拍着桌子说，你们要知道，我和牛根生已经走不到一起了，不可能合作了，要不惜一切代价，不要看财务报表上是否有盈利。×一连否定了三个方案。

　　最后确定，这个计划就是进行“特价战”。特价一般指临时推出的一种促销策略，但特价在Y公司一直存在，实际上就是在打价格战。液态奶近期销售额外界说下降一亿多，其实不是产品没有卖好，而是实行特价的结果。

　　今年初，有媒体上刊登了《Y身边的危机》一文，×以为是蒙牛动用公关公司做的。他就启动了企业内部的一些资源，利用北京的一家公关公司，向蒙牛发动进攻。蒙牛告到当地的公安，公安部门查到了一些Y公司做手脚的资料。

　　说×以为《Y身边的危机》是蒙牛动用公关公司做的，这大概是俞先生对×先生的误会，或者纯粹是×先生为自己的不法行为有意寻找的托词与借口。因为任何一个智力正常的人看了那组报道，都不会得出“竞争对手操作”的结论。理由有二：一是写《危机》的记者既采访了Y公司，也采访了蒙牛，而且以采访Y公司为主；二是《危机》三个分篇中有一篇是对×先生的专访，长篇对话里表达的完全是×先生的宏图与Y公司的愿景——蒙牛如果背后使手脚，怎么会如此南辕北辙地为竞争对手“作嫁衣裳”？

　　5.搬起石头砸了自己的脚

　　《法制日报》记者于2004年2月底采写的《盼着别人倒霉，就是自己发财》报道，对假新闻诽谤事件，从法理与伦理两个角度进行了剖析：

　　（一）公关公司“引火烧身”

　　前不久，内蒙古呼和浩特市公安机关立案侦查一起新型商业刑事案件。２月９日晚，北京的一家公关公司——未晚品牌传播机构，因涉嫌损害商业信誉被呼和浩特市公安机关查封，该公司的电脑等物品被扣押，公司负责人等３人被拘留，目前被拘押在呼和浩特市第三看守所。

　　未晚品牌传播机构（以下简称“未晚公司”）可以说是江湖老手。然而这一次，却因为他们的“霹雳”策划把自己先“穿透”了。

　　呼市办案人员告诉记者，这个案件是根据刑法第２２１条按照涉嫌损害商业信誉罪办理，类似这样的案件在内蒙古是第一例，在全国也不多见。

　　刑法第２２１条规定：“捏造并散布虚伪事实，损害他人的商业信誉、商品声誉，给他人造成重大损失或者有其他严重情节的，处二年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处罚金。”

　　“商战”中不光彩的第三方

　　“未晚”构不构成犯罪，现在断言为时尚早，一切在法律程序上仅仅是个开始。

　　不过，一个毫无争议的事实是，这一事件又为当代商战增加了一个意味深长的注脚。公关公司是厂商的延伸，没有厂商的要求，何来公关公司的跑前跑后？“未晚”的背后同样站着另一家厂商。

　　魔鬼词典给公关的定义是：为优秀的吹牛者找好牛，为好牛找优秀的吹牛者。不过，在商战惨烈的氛围下，在公关同业激烈竞争的情况下，公关也被赋予了一个新的内涵：盼着别人倒霉，就是自己发财。在粉饰自己东家时，如何能打击它的竞争对手也是公关公司常用的伎俩。假道另类，把自己的竞争者斩杀于无形，借力公关上下其手，早已司空见惯。

　　有人说，企业的商业信誉就如同玻璃做的，一旦破碎就很难补全。不难发现，在很多时候，一些小企业急于占领市场份额的做法就是攻击著名大企业。

　　市场的发展需要竞争，竞争才能推动相关产业的发展和壮大。正是因为激烈角逐，才使产业发展，消费者最终得到实惠。在竞争中人们希望看到的是把全部精力放在技术创新、成本控制上，而不是窝里斗，起哄架秧子，把对方置之死地而后快，何况两虎相争必有一伤，更可能是两败俱伤，让他人坐收渔翁之利。

　　一条绳拴了很多蚂蚱。

　　本报记者采访了几家公关公司，发现在他们那里写文章就像手工作坊，来一个订单，做一件产品，按文稿“标准件”进行组装。文稿的“标准件”就是把企业给外界说的话统一起来，分成几块，包括企业历史、文化、产品介绍、企业荣誉和市场地位、规划等。当需要时，通过对各模块的组合搭配，写出不同的文章。由此，创作变成了生产，报道变成了“攒文章”。

　　有学者指出，新闻媒介的舆论力量，可以翻云覆雨，形成极强的冲击波，如果这种力量被某些人或某些企业的竞争对手恶意地运用，会对企业的诸多方面造成负面影响。大量直接或变相的有偿新闻不时出现在报纸、广播、电视中，还损坏了媒体代表社会良知、追求客观公正的诚信形象。

　　6.蒙牛大度：网开一面

　　“未晚事件”后果严重。其影响不仅是国内的，而且是国际的。当时正在筹备上市的蒙牛乳业，因此受到过中外人士的连连质询。

　　但案件告破后，蒙牛从保护中国乳业大产业、保护西部奶农大安全的角度出发，决定以德报怨，放弃了对这家企业的诉讼权。

　　公安机关破案后，做出三点裁决：一、公开道歉；二、赔偿损失（负面信息造成的损失甚大，发布负面信息花了600万元，按10倍的标准赔付，为6000万元）；三、保证今后不再发生类似事件。

　　在征求蒙牛意见时，老牛说，第一项，人人都有面子，西部乳业品牌是个更大的面子，一荣俱荣，一损俱损，所以，公开道歉的事就免了；第二项，六千万有它不多，没它不少，也不用赔了，就算我们对这家公司多年栽培的回报吧——再说，只要做好自己的事，就不是六千万的事，而是六个亿、六十个亿的事；但第三项务必坚持：下不为例，永不再犯！

　　六、赤身肉搏：营销4P的多重较量

　　一个人走完万里长征是困难的，但两个人——哪怕是怀有敌意的两个人，都可以彼此“伴跑”：参考对方的脚印，牢记奋斗的理由，激发前进的热情……如果对方攻击你的弱点，谢天谢地，上天赐予你一个严厉的老师！

　　一些人看问题喜欢从静态着眼，认为蒙牛的出世对于伊利是一个悲剧。

　　一些人看问题喜欢从动态着眼，认为如果不是蒙牛和伊利的相互参照，两个企业都不会发展得这么好。

　　就像百事可乐与可口可乐的如影随形，就像麦当劳与肯德基的狭路相逢，蒙牛和伊利这两杆中国乳业的“大旗”也始终是猎猎偕行。

　　牛根生对此的解释令人信服：“物竞天择，适者生存。我常想，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也差，反而散了……蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为我们与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。”

　　这就是说，一个人走完万里长征是困难的，但两个人——哪怕是怀有敌意的两个人，都可以彼此“伴跑”：参考对方的脚印，牢记奋斗的理由，激发前进的热情……如果对方攻击你的弱点，谢天谢地，上天赐予你一个严厉的老师！

　　它们六年来正是这样相互参照的，产品上你启我发，价格上你迁我变，渠道上你开我辟，促销上你吟我唱……

　　1.产品上你启我发

　　在全国乳业中，蒙牛伊利两家企业的产品肯定是同质化最高的。

　　在牛奶领域，他们的主打产品都是UHT牛奶，而且主要是利乐砖与利乐枕两种包装形式。

　　在利乐枕的开发上，蒙牛占尽先机。

　　但在牛奶的“第三包装”百利包的开发上，伊利又比蒙牛抢先一步。

　　在早餐奶领域，蒙牛趟开路子，做火半边天后，伊利跟着也做了早餐奶。

　　在酸奶领域，蒙牛首创“果粒”型（直接加入果粒），伊利则有“果味”型。

　　在乳饮料领域，伊利有优酸乳系列，蒙牛有酸酸乳系列，但各出其源，“酸根”不同。

　　蒙牛酸酸乳做火后，行业内某两大乳业先后也做了“酸酸乳”。

　　2005年，市场上不断有新的信息传来：伊利也推出了“酸酸乳”。有的业务员责怪公司：人人都知道“蒙牛酸酸乳超级女声”，可有的地方却见不到蒙牛酸酸乳，反而是伊利酸酸乳铺得到处都是……难道我们就不能提前对“酸酸乳”进行注册吗？

　　在冰淇淋产品上，两家也常常会出现一物降一物的“对子产品”。

　　开始的时候，两家都指责对方抄袭自己。时间一长，他们终于发现这种指责毫无意义，于是不再计较产品创新上的“你启我发”。

　　不管怎么说，蒙牛的液态奶销量能在短短四年中超越伊利老大哥，一定有它的独到之处，这正是创业者可资借鉴的地方。最能体现这种差异化的产品，应该首推“利乐枕”。

　　2.先行一步，蒙牛枕销量全球第一

　　2000年2月，蒙牛第一个吃螃蟹，开发出中国第一袋利乐枕产品，一时间所向披靡。

　　这是利乐公司1999年推出的一种全新包装，保质期45天。此时，在中国市场上，只有外来品牌帕玛拉特在生产这种包装的牛奶，市场占有率极低。

　　据说，1999年利乐曾经与伊利谈判，愿意免费提供两条利乐枕生产线。但考虑到背后的风险，伊利断然拒绝了。同样采取拒绝态度的，还有国内其他厂家。

　　当时，国内市场上的牛奶包装主要是两种，一是巴氏塑料袋，一是UHT利乐砖。前者需要地产地销，城城皆有；后者出厂后可打8个月的持久战，光明、伊利、三元等巨头已经“母仪天下”，大有供不应求之势。在稳坐钓鱼台、丰衣足食的情况下，谁也不愿贸然去推这种“两头受挤”、前景莫测的新产品，况且其利润极薄，如果做不到相当的量，就会赔钱。

　　蒙牛内部也是充满争议。但牛根生认为，差异化，挺进无竞争领域是弱势企业迅速制造相对强势的不二法门。

　　在“蒙牛枕”营销规划中，前期准备在8大城市陆续登陆，以买二赠一或买三赠一的方式迅速冲开市场大坝。

　　5月18日，蒙牛枕在北京率先上市。首选北京，还有一个原因是，帕玛拉特在北京已经销售一年多，人们对这种包装的牛奶已经有所认识。

　　免费品尝。买三赠一。这在北京牛奶界是前所未闻的事情，迅速吸引了消费者的眼球，短短一个月，销售量就达到20吨/日。

　　此后，几乎在所有大一点的超市，蒙牛枕都紧紧贴着帕玛拉特摆放，价格比帕玛拉特枕低一角钱。有人惊呼：“草原上的帕玛拉特”来了！

　　2个月后，无论是铺市率、绝对销量，还是单店销量，蒙牛均已超越先驱者帕玛拉特。徒弟超过了师傅。

　　伊利很快修正了自己的失误，迅速跟进。接着，国内其他乳业也争相跟进。以前这个备受冷落，甚至免费赠送设备都不要的“利乐枕”，突然成了香饽饽，八面上马，全国开花。

　　到2002年，单北京市场上，就已经有十数个品牌打得昏天黑地。有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的买二赠一。先红、治国当年5月考察市场时，在朝阳区的一个超市里，居然发现伊利枕买一送一，一看日期，45天的保质期只剩下最后几天了。

　　但抢得先机的蒙牛，在利乐枕产品上的霸主地位已经无人能撼，后九大品牌所属利乐枕的销量之和，都不及蒙牛一家。当然，只有起点，永无终点。

　　2003年2月12日，在标有“世纪蒙牛，世界蒙牛”字样的天蓝色幕景前，东方企业家牛根生从西方企业家NickShreiber（中文名：蔡尔柏）手中接过两块沉甸甸的奖牌：“利乐枕无菌包装使用量全球第一”，“2002年度使用利乐包装超10亿包”。

　　蒙牛所获奖项“利乐枕无菌包装使用量全球第一”，创世界纪录，不仅表明蒙牛是全球最大的利乐枕牛奶生产商，而且表明蒙牛是所有使用这一包装的液态食品厂家中的老大。其实，利乐枕牛奶市场占有率，早在2001年蒙牛即居全球第一，这一奖项可谓姗姗来迟。

　　至此，蒙牛成为“双料冠军”：中国成长企业百强之冠，利乐枕销量全球之冠。

　　利乐首席执行官蔡尔柏，对蒙牛的成就表示祝贺。但在稍后的交谈中，牛根生让这位世界级CEO再次大吃一惊：牛宣布，2004年，内蒙古大草原上使用的利乐包装将达到100亿包！

　　蔡尔柏眼睛都亮了，站起来紧紧握住牛根生的手：Thankyou!

　　牛根生在回顾这段波澜壮阔的历程时，这样讲道：“2000年的时候，我们面临着‘生产什么’的抉择。当时，各种高价的利乐包牛奶堆满商店，低价的巴氏杀菌奶也是无孔不入，如果我们也像其他企业一样只生产这两种产品，那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。怎么办？当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装，我们就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶，结果走了一条‘中间路线’，打了一个空当市场，利乐枕一下子火了起来。”

　　拿破仑说：我的军队之所以常胜不败，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。

　　产品竞争也是这样。

　　3.改变规则，香米奶茶粉热卖青城

　　2002年，临近春节，各路商家照例大打“年关牌”。一种名为“香米奶茶粉”的新式奶茶粉，在青城四大超市大出风头。

　　这年腊月二十二下午六时，治国走进华联超市，调查年货市场。

　　“免费品尝！蒙牛新产品，香米奶茶粉！”随着促销小姐的连声吆喝，一次性纸杯递入手中，尝一口，奶香炒米香一齐涌来。问问其他人的感受，有的说“感觉比过去的奶茶粉香”，有的说“好像味道挺浓”。有个老太太开始不买，尝了一下，连连点头：“来两袋！”

　　虽然临近下班，免费品尝柜台前依然熙熙攘攘，许多人即尝即买。柜台小姐说：“今天免费品尝已经用掉了5000多个杯子。”柜台负责人说：“今天搬进来18件，加上昨天留存的，今天已卖出22件。”每件40袋。

　　据了解，自2002年1月12日上市以来，由于市面上独此一家，蒙牛香米奶茶粉在呼市一炮打响，在华联、天客隆、百盛、家和四大超市同时热卖，单华联超市每天的销量就在13件以上。

　　“香米奶茶粉”是蒙牛独立研发的新产品。它有两个特点：一是改变了内容，在传统奶茶粉中加入了炒米成分；二是改变了“游戏规则”，由传统227克装变革为200克装，消减人们对香米奶茶粉的价格敏感及家庭存货期。此举一出，全行业震动，追随者纷纷效仿，致使200克包装由企业标准晋升为行业标准。

　　据奶品事业部总经理王世伟介绍，香米奶茶粉的开发理念是“回归自然，品味醇香”，让人们不但喝牛奶，也在喝牛奶中品味草原文化。原始的草原奶茶是用来泡喝炒米的，但现在城市里谁家能有炒米？为了解决这个矛盾，蒙牛开发了这一新产品。

　　自2002年1月以来，在有泡喝炒米之俗的内蒙古地区，由西到东，蒙牛香米奶茶粉逐一布线，并将触角延伸到新疆等地，牢牢奠定了领导者地位，稳坐第一把交椅。直到今天，尽管跟进者使尽浑身解数，仍然难撼其位。

　　4.价格上的你迁我变：蒙牛永远“贵一角”

　　谈到草原两大乳业的竞争，人们最热衷的就是谈价格战。2004年的“奶价不如水价高”更让价格战成为焦点。

　　让我们以1000ML利乐砖纯牛奶为例，看看乳业近年的价格变迁：

　　2002年售价：6~75元/盒；

　　2003年售价：5~55元/盒；

　　2004年7月份的售价：39~45元/盒（已经跌破出厂价）。

　　不少专家和媒体都在讨论“价格战的罪人”到底是谁？

　　事实上，是谁挑起的价格战，大概没有必要去考证。价格战是市场经济的必然产物，价格战是优胜劣汰、产业升级的必然步骤，价格战也是消费者货币投票的必然结果，否定价格战无异于否定市场规律。

　　况且，厂家害怕价格战，消费者偏偏喜欢价格战。

　　我们这里需要分析的是蒙牛与伊利的价格策略。

　　在发展初期，伊利一度期望通过价格战来打垮蒙牛。但自2002年之后，蒙牛制订了一个非常聪明的应对策略：蒙牛的牛奶永远比伊利贵一角

　　（当然，并非所有的市场都搞“一刀切”）。

　　为什么“贵一角”？蒙牛的理由是：因为蒙牛牛奶的特色是“一净一稠”，既确保天然，又闪蒸去水，品质好自然卖得贵。

　　这样一来，伊利的价格战不仅起不到预期的效果，还让蒙牛树立了一个“东西好自然卖得贵”的品牌形象。

　　这么多年，虽然局部市场有时会有一定的弹性变化，但总体来说，这个“贵一角”的策略四年来基本没变。

　　5.垄断冰淇淋渠道：伊利“挟冰柜以令客户”

　　相对而言，蒙牛与伊利的竞争在渠道上表现得更为惨烈。

　　2002年，伊利试图垄断冰淇淋通道。

　　新上任的总裁杨桂琴踌躇满志，发动了凌厉的攻势，扬言“五个月打垮蒙牛”。

　　当年3、4月份，伊利率先在呼和浩特与包头两地开始垄断冰淇淋小卖店。具体的垄断方式有两种。

　　第一种，直接给小卖店投放冰柜，先决条件是“只卖伊利不卖蒙牛”。具体做法是，每免费投放一只冰柜，收店主押金1500元（等于买了伊利一台冰柜），3年内能够卖到6万元的销售额则退还押金，卖不够则不退还押金。伊利实际上做的是“一箭三雕”的买卖：一是排斥蒙牛，垄断卖场；二是鞭打客户，为了完成每年2万元的销售额而兢兢业业；三是把冰柜“卖”给客户（其实押金就是卖冰柜的钱），然后在完成大额销售的情况下每支雪糕返利2分5厘（即退回押金）——总之一句话，以小小的代价，达到了“挟冰柜以令客户”的目的——实际最后变成了“挟押金以令客户”。

　　第二种，店主已有冰柜的，代店主出电费360元/只·年，先决条件也是“只卖伊利不卖蒙牛”。

　　开始的时候，伊利的做法并没有引起蒙牛的注意。等引起注意的时候，形势已经非常严峻。4月3日，治国随机抽查了16个店，其中有8个已被伊利“买断”，垄断率达50%。时隔20天，也就是4月24日，先红、治国再次抽样，只见街边上的店面，以及街面上所能看到的流动冰柜，“伊利十之八九，蒙牛十不一二”！

　　金钱缔结起来的联盟，必然会被金钱所击垮。蒙牛针锋相对，投放更优惠的冰柜，补贴更多的电费……结果，双方展开了一场“军备竞赛”：伊利每月出30元的电费，蒙牛就出40元；伊利提高到50元，蒙牛就提高到60元……但是，蒙牛并不排斥店主在经营蒙牛产品的同时也经营伊利的产品。

　　蒙牛“以柔克刚”，不多久，这场“成功的垄断”即在“成功的利益”面前土崩瓦解了。

　　这场竞争的结果，实际上是两败俱伤的：伊利多付了一大笔钱，蒙牛也多付了一大笔钱，消费者却没有得到一点实惠，“鹬蚌相争，渔翁得利”，这个“渔翁”就是中间商。

　　所以说：不要把你的竞争对手逼到绝路，也不要轻易激怒它……损人一千，自耗八百。

　　6.独占液态奶渠道：伊利的“买断”制度

　　在通路上排斥蒙牛一直是伊利一些经销商的梦想。在冰淇淋通路上几经尝试，在液态奶通路上也一再反复。

　　2002年，伊利在全国多个城市封堵蒙牛。

　　伊利经销商买断卖点的政策很特殊：不限卖光明，不限卖三元，也不限卖其他牛奶，惟独限卖“来自大草原的品牌”，有的甚至把限卖蒙牛的条文明确写进了合同。

　　珠海上演过。桂林上演过。在成都还引发了一场媒体讨论。

　　此后两年，买断售点的“大旗”仍被伊利一再祭起。

　　2004年，伊利客户大会强调：伊利的重点在西南。会后，即在成都大规模垄断通路。

　　从理论上讲，封闭通路只能坚持一时，不可能坚持永久。因为封闭通路需要搭上大本钱——“狂风不终朝，骤雨不终夜”。

　　但所谓营销战，很大程度上都是阶段性的。一个企业买断售点的政策只要坚持三两个月，那它就达到了暂时性买断卖场的潜在目的：让消费者由于一时买不到蒙牛牛奶而被迫重新选择，从而引发相当一部分消费者在此之后的长期放弃——通过截断消费者“路径依赖”的旧脉，建立有利于伊利的“路径依赖”的新脉。

　　所以，这虽然是一个很难持久的策略，但伊利排斥蒙牛时一用再用，河北某企业排斥蒙牛时也一度使用。

　　7.蒙牛“造云梯”，伊利“修长城”

　　2004年，媒体上出现过一个议题：是蒙牛更牛，还是伊利更利？

　　虽然伊利在许多市场“先发制人”，又是降价，又是垄断通路，看起来特别“有作为”，但所有这些做法的目的其实只有一个：守住已有市场。

　　说起来非常有趣，伊利就像当年的秦始皇似的，看着自己辛辛苦苦打下的江山，怎么也不忍心拱手让给蒙牛，所以，它调兵遣将，企图筑起一道“拒敌于国门之外”的万里长城——买断通路，就是这种“修长城”思想的典型体现。

　　但长城的确是靠不住的。

　　而蒙牛呢，恰恰是不去“修长城”，而专注于“造云梯”。

　　我们只要粗略扫描一下全国四大市场，就可以看到蒙牛的“造云梯”思想：

　　深圳，1999年之前，某草原牛奶几度进攻都无功而返。但这家企业的“滑铁卢”，却成了蒙牛的第一个“插旗塔”。2002年，伊利不得不充当了追随者：凡是有蒙牛堆头的地方，伊利都紧跟。

　　北京，蒙牛用新产品利乐枕敲开大门后，就一直占据第一品牌的位置。

　　上海，在蒙牛强攻成功后，草原牛奶才渐成气候。

　　香港，伊利于2001年底率先进入，蒙牛于2002年2月后续进入。但取得“通行证”后，伊利动作不大，而蒙牛却越战越勇……时至2005年四五月份，在香港牛奶市场上，蒙牛的市场占有率达到25%，而国内其他品牌的牛奶却难见几包。

　　进入2005年，蒙牛和伊利都将重心由一线城市下移到二三线城市。在那里，他们又将分别执行什么样的战略，实施什么样的战术？谁将“修长城”，谁将“造云梯”？我们拭目以待。

　　8.企业与媒体的双赢组合：“蒙牛酸酸乳超级女声”大赛

　　2005年，蒙牛与湖南卫视合力创造了一个“超级女声现象”。下面是一位品牌观察者的评述。

　　“蒙牛酸酸乳超级女声”仍在沸沸扬扬地进行，这次由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的青春女孩秀可谓办得风风火火，无论前期造势，还是活动的举办，其亮点都可圈可点。但是笔者认为最成功的当属蒙牛集团利用这次娱乐活动的整合传播宣传。

　　1．代言人的选取——“乖乖女”张含韵与“超级女声”。

　　张含韵简介：张含韵，四川德阳人，16岁，2004年“超级女声”大赛季军。形象甜美、可爱，自信并前卫。

　　说起代言人的选取，我们首先应该从“蒙牛酸酸乳”这个产品说起。“酸酸乳”口感清新爽滑，酸甜中又不失牛奶特有的浓香，产品附加值较高，属中高档奶产品系列。所以，该产品的主力消费群体定位为15~25岁的女孩子。这个消费群体的特点是：追求个性、前卫，喜欢彰显个人的魅力与自信。机缘巧合，蒙牛酸酸乳也是一样，其品牌内核同样是鼓励少女们勇敢秀出独特的一面，用真实、勇气、自信、激情，用自己的魅力给这个世界增添更多味道。

　　2．TVC广告片。

　　广告内容：张含韵一开始戴着耳机在唱歌，但是歌声走调严重，引起了不少人的嘲笑。但是，在她喝了一口蒙牛酸酸乳之后，其歌声有了质的改变，人们的目光从嘲讽变成了跟随，继而大家和张含韵一起唱起了《酸酸甜甜就是我》，并拿起酸酸乳一起合力喊出了“蒙牛酸酸乳，酸酸甜甜就是我”，最终以标版结束。

　　3.网络媒体的宣传及应用。

　　在宣传手法方面，蒙牛更是翻出了花样：除了既有的报名及参赛规则、全程报道、赛事图片及流媒体宣传外，蒙牛更是在百度中专门创立了“张含韵吧”，使众多网友都能将自己品尝蒙牛酸酸乳后的感想、对张含韵的关注，以及对超级女声比赛的看法都集中地发表在这里，将“势”巧妙地造到了最大。同时，由张含韵演唱的“酸酸甜甜就是我”更是受到了广大网友的好评，截至笔者发稿为止，“酸酸甜甜就是我”已经在百度mp3歌曲TOP500强中排名第十位，下载次数更是以十几万次名列榜首。

　　在宣传创新方面，蒙牛在此次推广活动中的互动游戏“蒙牛连连看”与“超级FANS”极具亮点。这两款小游戏在蒙牛乳业网站及相关活动网站都提供下载……这一活动不仅使玩家在娱乐中感受到了休闲的滋味，同时还加深了对蒙牛酸酸乳的好感，化解了宣传的生硬性，使品牌效应能更深刻地植根于消费者心中。

　　4．通路造势。

　　蒙牛集团利用自身的通路优势，将20亿包蒙牛酸酸乳的外包装上都印上了“超级女声”的比赛信息。同时，蒙牛加大了产品铺市率。

　　在具体促销方面，蒙牛一是统一了堆头的外观，所有堆头全部采用四方及环形的包装，张含韵的形象鲜明而立。同时，大量的POP贴于超市入口及生鲜卖场奶品角落，使消费者能很容易看到，加大了随机购买几率。二是推出了买六送一的促销活动。消费者毕竟最关心的还是价格因素，在这个大好的促销时段，顾客们抓住这个机会大批量的购买，甚至还有人一下买两三箱的。据调查，在举办“超级女声”的时间内蒙牛酸酸乳的销量明显优于伊利优酸乳和三鹿君乐宝系列，并且蒙牛其他产品的销量也有一定上浮，很好地起到了以点带面的效果。

　　整合传播的要义就在于充分利用各种有效媒体，将品牌思想这一个声音放大，再放大，最终树立品牌形象并提高产品销量。利用“超级女声”这一内地最有轰动效应和影响力的大众娱乐活动，不仅将高附加值的新品有效地推介给了消费者，同时还树立了鲜明的品牌形象。而这一形象的推出与蒙牛的品牌核心价值“愿每一个中国人身心健康”又不谋而合，这就是整合传播的真谛所在！（马超）

　　9.品牌宣传上的变数：蒙牛更牛，还是伊利更利？

　　在品牌宣传上，蒙牛和伊利大概遭遇过共同的迷茫。

　　他们起步时，都曾一度定位于内蒙古大草原：伊利称“草原的牛奶会说话”，蒙牛说“请到我们草原来”。

　　但随着这两个企业生产基地的全国化，他们渐渐告别了“草原态”，于是面前出现了一道共同的难题：寻找新的品牌诉求。

　　伊利先后提出三个诉求：2003年之前是“心灵的天然牧场”，2004年改为“天天天然”，2005年改为“天然天地，共享伊利”——它们坚守了一个共同的核心：天然。

　　如果说伊利采取的是直接诉求法，蒙牛则是直接诉求与间接诉求并用，“侧面描写”与“第三方佐证”齐举：“产品等于人品”（1999年），“中国乳都”（2001年），“蒙牛·中国牛·世界牛”（2002年），“愿每一个中国人身心健康”（2003年），“航天员专用牛奶”（2003年），“航天员运动员双特选产品”（2004年）……

　　然而，伊利的直接诉求在消费者心中似乎没留下太深的烙印，蒙牛的第三方佐证倒是强力地拨动了消费者的心弦。

　　对于今后的努力方向，我们似乎可以说：蒙牛的“品牌故事”中需要定位一个坚守如一的“品牌基因”，伊利的“品牌基因”上需要演绎更多撼动人心的“品牌故事”。

　　理论是灰色的，实践之树长青。伊利的品牌向何处去，蒙牛的品牌向何处去，今天还远不到定型“钙化”的时候，正如牛根生所言：“现在需要的是老老实实做事，本本分分做人。这样消费者认同你以后，才不会说拜拜。中国的企业好三年坏三年，基本上是个大规律。问题在哪？主要在于用心不专。在国外，几代人做一件事非常平常，所以，他们才会有世界级的大企业诞生。我去法国考察时，去过一个已有百年历史的家族牧场，他的主人说：1894年他爷爷养的奶牛获得体重第一，1917年他父亲养的奶牛得了单产冠军，1936年他养的奶牛得了第三，现在他的重孙子也开始养奶牛了。他说：‘听说中国牛奶是两个字组成。我们刚刚学会了牛字，正在学习怎么写奶字。’我听了后要说，法兰西民族万岁！我们连牛字都还不会写啊！”

　　八、风云突变：蒙牛会收购伊利吗？

　　2004年12月20日，伊利高管人员郑俊怀等5人被刑拘。一时间，对于伊利部分高管人员“为什么挪用公款MBO”的探究，甚嚣尘上。有人断言，蒙牛将收购伊利。由此，甚至引发了一场论争。《新京报》记者就有关问题对蒙牛新闻发言人孙先红进行了专访，该文发表于2005年1月6日。（本处节选部分问答）

　　伊利高管挪用公款MBO，蒙牛外资股东套现等事件串在一起被演绎成一场乳业并购故事。

　　因《解析外资巧取豪夺资本故事，谁令郑俊怀孤注一掷》的报道被广泛传播，引起舆论一片哗然。就此，本报记者专访了蒙牛乳业副总裁孙先红。

　　蒙牛乳业副总裁孙先红称“蒙牛和伊利走到一起的方式可以是多种多样的”。

　　1.关于“走在一起”：这句话不是在上市之后说的

　　新京报：最近国内一家媒体发表了一篇题为《谁令郑俊怀孤注一掷》的专访。里面把郑俊怀急于MBO的原因归结为蒙牛挟外资逼迫。你如何看待这一说法？蒙牛在香港成功上市后，牛根生曾说：“伊利与蒙牛迟早要走到一起。”这算不算蒙牛收购伊利的信号？

　　孙先红：这是一个假论据，完全是“移花接木”。蒙牛上市是2004年6月的事，而牛总说“伊利与蒙牛迟早会走到一起”是2000年的事。我不知道接受专访的这位财经专家是一个什么样的心态，是“不经意”地犯了一次糊涂，还是聪明人在放“烟幕弹”。

　　大家可以翻一下2000年第10期的《中国企业家》杂志。其中有一组名为《同城恩怨》的文章，该文章写伊利与蒙牛时所用的题是“裂变之怨”，文章写道：“精明的牛根生还是不喜欢舆论将蒙牛与伊利对立起来，更不愿逞口舌之快去贬损伊利。但牛根生透露了他内心深处一个笼统而朦胧的感觉：以后伊利和蒙牛还会走到一起。”

　　牛总之所以如此说，是基于他的信念：竞争的最高阶段是合作，合作双赢。有几件小事，可以反映他的这种思想：一是他在企业里坚定不移地倡导大家在提到伊利、光明等兄弟企业时，要称“竞争队友”，而不是“竞争对手”；二是他提出伊利和蒙牛除了自有品牌，还有一个共同品牌“中国乳都·呼和浩特”；三是他屡次强调“蒙牛伊利，本是兄弟”，“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”。

　　所以，牛总要表达的意思是，纷争是暂时的，两个企业迟早还会走到一起。走到一起的方式，可以是多种多样的，由纷争到合作就是其中的一种，像我们两家这几年合力打造共同品牌“中国乳都·呼和浩特”的过程，在一定意义上讲，就是在局部领域走到一起的表现。

　　2.关于郑俊怀挪用公款MBO：只有挪用公款才能进行自救结论荒谬

　　新京报：这篇专访讨论的核心问题被解读为：谁令郑俊怀孤注一掷？文章认为，是蒙牛挟外资逼迫，让郑俊怀孤注一掷，冒险MBO。你对此有何评论？

　　孙先红：这完全是一种毫无根据的主观臆断，而且有挑拨内蒙古两大乳业企业之嫌。在大是大非面前，我们一贯头脑清醒，不会因为别人挑拨几句，然后就对打起来。伊利郑总出事的时候，我就告诉打来电话的《新京报》，伊利是个好企业，即使个别人有问题也不等于企业有问题。

　　竞争到处存在，把企业领导挪用公款的原因归结为两家乳业企业的竞争，实在是闻所未闻。国内乳业中，蒙牛、光明、三鹿、完达山、三元、新希望等，哪一家不曾受到竞争威胁，他们也只有挪用公款才能进行所谓“自救”吗？中国各行业各产业的竞争也很激烈，也要这样干吗？细读W先生的言论，感觉W先生的逻辑很奇怪，例如这一段就说不通，我给你念一下，他说：“目前，真正控制伊利股份的，只有金信信托一家，而金信信托去年以28亿元人民币的代价，从呼和浩特市政府手中买下伊利的全部国有股份，或许，这正是郑俊怀借金信信托之手实现MBO的招数，然而，郑俊怀这一招虽然使外界势力的敌意收购成为不可能，却涉嫌挪用公款，导致他锒铛入狱。”W先生的意思好像是在说，股份由呼和浩特市政府掌控是不可靠的，必须由郑总个人掌控才算安全……按W先生的逻辑继续往下推演，有可能得出一个非常可怕的结论，是不是企业家的个人尊严比国家利益的尊严还要大！

　　再说，如果外资想收购伊利，直接收购即可，难道非得通过蒙牛来“曲线”运作吗？

　　我还提请大家注意一个细节，从目前发布的新闻来看，伊利两笔公款被挪用的时间在2000年至2001年之间，那时候，外资还没有进入蒙牛，也没有任何这方面的预测（外资第一次注入蒙牛是在2002年11月）——既然当时连外资都没有，自然也就根本谈不上“蒙牛挟外资逼迫”郑总的问题。W先生见木不见林，演绎这样荒唐的逻辑，不知他到底想干什么？

　　九、和谐共荣：相逢一笑泯恩仇

　　“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”。

　　《三国演义》说，天下大势，分久必合，合久必分。

　　这种分与合，实际上不限于“有形实体”的分与合，同时也适用于“无形品牌”的分与合。

　　就品牌而言，正如蒙牛新闻发言人所言：实际上蒙牛与伊利早已有所“合”——数年来，他们合力打造出了一块金光闪闪的共同品牌：中国乳都。

　　郑俊怀出事后，草原乳业的确出现了新的变局。

　　有人曾对这种变局作过四种预测：一是蒙牛伊利合二为一，更大更强；二是蒙牛失去伊利的对峙，活力锐减；三是伊利一蹶不振，蒙牛风光无限；四是蒙牛鉴于“城门失火，殃及池鱼”的教训，主动施救，拉伊利走出水火之境。

　　现在看来，这四种预测都不正确。伊利比人们想像的更坚强，蒙牛比人们想像的更稳健。

　　竞争的最高境界是竞合。“郑时代”的结束，“潘时代”的开始，终于可以使蒙牛与伊利的高层更加超然地思考一些问题了……

　　孔子说，“君子和而不同，小人同而不和”。相逢一笑泯恩仇，草原乳业两大巨头的理性回归，有望迎来一个“和而不同”的新时代！

第三章猛牛狂奔——冠军之旅中的“三大战役”

　　与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“制胜三端”：营销乃如常山之蛇，“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”……

　　2002年，蒙牛荣列中国成长企业“百强之冠”。

　　2003年，蒙牛液态奶销量列全国第一、“消费者综合满意度”列全国第一。

　　2004年，蒙牛荣列中国乳业竞争力第一名。

　　在这场“冠军之旅”中，最能够体现蒙牛人理念与智慧的，莫过于三大事件：海路开发，成为香港超市惟一获奖的大陆品牌；陆路开发，成为“非典”时期杰出的“暖人心”企业；“天路”开发，成为惟一的“中国航天员专用牛奶”！

　　第一战：海战，架构中国最长的乳桥

　　占领市场就像夺取阵地，要是每隔5分钟打1发炮弹，就是打上1万年，那也白搭；1秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效……

　　“我们正在架构中国最长的奶桥，这座桥的起点在内蒙古，但它的终点不在香港，不在澳门，而在五大洲。”

　　思想决定轨迹。“蒙牛→中国牛→世界牛”，这是蒙牛乳业确立的品牌战略“三部曲”。低音与高音之间有滑音，就像神经元与神经元之间有突触。香港，这个中西文化的交汇点，这个世界上最活跃的自由港，就是这样一个“滑音”，这样一个“突触”，它必然地、也将现实地成为蒙牛从“中国牛”向“世界牛”起飞的跳板。

　　2002年七八月间，我们随蒙牛高管团队考察香港澳门乳业市场后，产生了如上感慨。

　　1.“草原牛”夺路香港

　　2002年7月20日下午4时30分，飞机穿云破雾，缓缓降落在香港九龙机场。一过边检站，我们便在机场大厅里看到了熟悉的“金箍棒”奶盒——蒙牛纯牛奶！

　　香港是个自由港，除烟酒等少数几项物品课税外，其余都免税，世界各地的产品争着来这里打天下，因此被称作“购物天堂”。但遗憾的是，在香港的超市里，大陆的产品凤毛麟角。蒙牛奶2002年2月份初入香港时，香港的商超本能地拒绝：“大陆名牌，我们不要，不要。”

　　要与不要，直觉反射；自由之港，品质说话。结果半年不到，香港三大连锁超市里，蒙牛奶足迹遍布。百佳190个分店里，120个有蒙牛奶；惠康255个分店里，240个有蒙牛奶；华润69个分店，全部有蒙牛奶。

　　在香港最大的百佳超市，蒙牛奶雄踞货架中央，250毫升的蒙牛纯牛奶，每支零售价48元（港币）。在这里，与蒙牛比拼的都是国际名牌：澳大利亚的保利，还有雀巢、维记、十字牌等。利乐包销量最大的保利，明显地感受到蒙牛的威胁。蒙牛初入时，坚持“第一的品质，第二的价格”，价格低于保利；三个月后，“蒙牛走到哪儿，哪儿的牛奶就降价”的规律在香港再演，保利奶的价格已降到蒙牛奶之下。

　　日本人所开的崇光超市，是蒙牛奶在香港落脚时的第一站。走进去，人流交织。日本“北海道”牛奶在做免费试饮，尝一小杯，奶味挺足，但不及蒙牛奶的厚重绵长。在这家超市，我们第一次看到了同样来自内蒙古的伊利牛奶。蒙牛和伊利，是我们此行在香港市场看到的仅有的两个来自大陆的牛奶品牌。蒙牛奶在该店销势甚旺，有时日销量达100多箱，这快赶得上内地一个中型重点店的销量了。要知道，香港的人均牛奶消费量并不比内地高多少。从拒绝到认可，从认可到敞怀接受，这堪称大陆牛奶6个月征战香港赢得的一份“民意公报”。

　　“一桥飞架南北，天堑变通途”。由于先驱者的拼搏，大陆牛奶已经有了通往香港市场的桥梁。

　　2.牛根生论“大规律”

　　香港市场变数极大。这里是“台风”高发区，一夜之间吹跑一个品牌并不稀奇，除非你的“根”扎到了岩层上。“要么把舞跳好，要么离开舞台”。诊断、开方、提高，让香港变成第二个北京，第二个上海，第二个深圳——这三个地方，蒙牛奶销量均居外埠品牌第一名——这才是蒙牛高管人员此行的目的。

　　在蒙牛乳业（香港）有限公司，牛根生侃侃纵论市场运筹“大规律”。

　　第一个大规律：做点不做面

　　“直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了100％的成果，而另一个人只做了一件事，就取得了90％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。”因此，蒙牛在香港首战告捷，总结成功之道不可以总结十条，不可以平均用力，而要找出最本质的一条全力以赴，加以推广。

　　第二个大规律：做快不做慢

　　占领市场就像夺取阵地，“要是每隔5分钟打1发炮弹，每隔5分钟打1发炮弹，那么就是打上1万年，那也白搭；1秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效”，“你耽搁的时间长了，竞争对手的碉堡就建起来了，那时，无论你花多大的代价都难以冲上去”。

　　第三个大规律：一次成功

　　类人猿变成人的紧要处只有那么几步，一旦走偏了，变成黑猩猩，就永无再变人的可能。一个产品冲刺市场往往也是这样。因此，初期铺市，要一亩地一亩地精耕细作，不要广种薄收。资源是有限的，“一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材，也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹”。

　　第四个大规律：三力法则

　　你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御，不要以为用个“自己人”，不偷不拿，但损失掉的，远远比偷拿的多得多。

　　第五个大规律：边缘出奇迹

　　两个学科交叉产生新学科，两个物种交配产生新物种。大陆实行社会主义，香港实行资本主义，两个体制边缘最容易诞生经济奇迹。

　　3.条条大路通股市

　　攀上亚太金融大厦36层，步入法国巴黎百富勤融资有限公司会议室。硕大的玻璃窗上印出幢幢高楼。不知是谁开玩笑：“看哪，对面的楼房正在撞过来……”

　　大家凑过去一看，浮云急飘，乍一看，云不动楼动，可不正在压过来！

　　百富勤执行董事李恒健博士先行接待了我们。李博士说，2001年在上海尝过蒙牛奶，味很浓，令他想起小时候喝过的十字牌牛奶。十字牌牛奶那时（不是今天）是全香港最好的牛奶，教内人士生产的，许多人至今怀念。“我喝了20年奶，一尝就能尝出来了。”

　　“蒙牛有这样好的牛奶，”李恒健表示，“股票如果在香港发行，一定会有一个高的市盈率。”

　　不久，百富勤CEO赶到，他是专程从法国飞来与蒙牛决策层晤面的。

　　百富勤CEO对蒙牛推迟上市表示不解。牛根生总裁解释了三条理由：年限问题，最佳规模问题，声誉问题。

　　百富勤CEO对蒙牛的发展战略表示赞赏，并认为蒙牛准备吸纳摩根士丹利及英联的国际资本是英明之举，有利于提高蒙牛在国际资本市场的声誉。

　　此后，蒙牛一行参观了香港交易所。蒙牛党委书记卢俊对蒙牛的发展历程作了简洁凝炼的介绍。当得知蒙牛三年跻身中国乳业五强之列，创造了中国乳业发展的“第一速度”，2002年销售收入有望突破20亿元时，接待我们的香港交易所副主任不禁连声赞叹。他说，对蒙牛这样高成长的企业而言，股市不是只开一道门，而是有好几道门可供选择：内地，香港，国际。

　　香港是港：是个海港，也是个航空港；是个实物港，也是个思维港。多少伟大的梦想，多少杰出的创意，也许正是在登上这块土地后才得以放飞。

　　7月23日，蒙牛高管层离开香港。牛根生总裁对香港之行做了高度概括：“我们正在架构中国最长的奶桥，这座桥的起点在内蒙古，目前的落脚点在香港，但它的终点不在香港，不在澳门，而是在五大洲。”

　　透过汹涌碧浪，仿佛正有一座桥从南海跨过。

　　4.蒙牛奶在香港成为第一品牌

　　2003年5月，香港居民投票选举“超市十大品牌”，蒙牛牛奶荣获“香港超市表现最优秀新产品奖”，与可口可乐、雀巢等国际大品牌比肩而立。这是中国大陆产品在香港超市中的惟一获奖品牌。

　　2004年，蒙牛成为香港牛奶第一品牌。据AC尼尔森的统计数据，蒙牛砖牛奶的市场占有率达25%。

　　第二战：陆战，“非典”时期的“非常营销”

　　夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。（《孙子兵法》）

　　有些历史是“火中炭”，想看清它须赶在未燃尽之前；有些历史是“冰中石”，想看清它须等到消融之后。

　　在看清与看不清之间寻找驰车之路，在火与冰之间捕捉驭船之流，这正是“非典”时期的营销。

　　人们形容“非典”，喜欢用“突如其来”。非常准确！“非典”时期的一切，都显得“突如其来”：突如其来的抢购，突如其来的冷寂，突如其来的堵截，突如其来的谣言……蒙牛乳业同样遭遇了其中的种种曲折：被抢购，被堵截，被冷落，被传谣，东部有个城市甚至满楼满巷出现过恶毒诽谤的“小字报”……最严峻的时候，董事长牛根生三部电话轮流接打，持续达九个半小时。

　　疫灾天降，胜负人决。虽然身处“四大疫灾区”之一，但蒙牛乳业在这场“非典”阻击战中，周密决策，以力借力，狭路相逢“智”者胜，销售额保持三位数增长（126％），抗非保持两项“零记录”（无诊断病例，无疑似病例），成为“非典”时期“庙算致胜”的赢家。

　　1.先行一步：变“时间差”为“品牌差”

　　2003年上半年，一个起先叫做“非典”、后来更名“SARS”的暴君，不知从哪里突然跳出，酿成了一场前所未有的大恐慌！

　　“非典”期间，纵观全国食品市场的变化，可以发现一个基本规律：开始是正冲击：人们一方面怀着“买得越多，接触越少”的心理，另一方面受“封城”、“封路”等传言的影响，纷纷抢购，在家囤积，于一日之间购进一周、一月的需要量，造成市场供不应求，严重断货；接着是负冲击：抢购风后，形成一段“供求断裂带”，需求锐减，市场空前冷寂。一张一弛之间，拨动了多少企业的神经，先动后动不动，主动被动盲动，方寸之间，或者扬帆高歌，或者罢橹低叹。

　　北京“非典”疫情最重，这种反应也最明显。4月20日前后，北京爆发了持续一周的抢购风潮。

　　蒙牛乳业立即应对，一方面，发文发函，严禁分公司与经销商涨价，违规者开除或终止其经销权；另一方面，在供不应求的情况下，调整供应结构，向北京等疫情较重区倾斜——因为牛奶是最能增强免疫力的食品之一，将北京的日供量提高到原来的200％。结果在其他牛奶先后断货（主卖场）的情况下，蒙牛一家独撑危局，有力地支援了北京人民，也有力地提升了自身品牌。

　　此举也赢得了商业人士的赞同，北京、广州、深圳等地的大型商场超市，均向蒙牛写来感谢信。

　　等其他牛奶厂家反应过来，紧急调运北京，市场已转入第二阶段：“冷寂期”。市面上走动的人少了，大卖场人流锐减，二、三、四环路的车辆寥寥无几。这样的时间大约持续了10天。

　　之后，市场转入第三阶段：“复苏期”。这时期牛奶市场最突出的表现是过剩，最突出的商家行为是促销。伊利等品牌大幅度买赠，使北京一个著名地产品牌受到强烈冲击，以致5月28日还积压着生产日期为“4月28日”的枕型牛奶（保质期45天）。这家公司哀兵作战，反戈一击，发动了持续一周的“买二赠一”活动，结果使蒙牛、伊利等品牌反受冲击。

　　6月初，各品牌库存消灭，买赠幅度减小，市场逐渐回归从前。

　　2.反弹琵琶：变“冰点”为“沸点”

　　虽然炎炎夏季来临，但冰淇淋市场似乎依然冻结在“冰点”。

　　不必说“吃冰淇淋不利于预防‘非典’”的传言，也不必说店铺纷纷关门，单论大街上锐减的人流，对于随意消费、冲动购买型的产品冰淇淋来说，命运多舛就是注定的。

　　4月下半月，冰淇淋整体销量急剧下滑。一些小厂相继关停。

　　但自古“危机”具有双面性，对退缩者而言是坟墓，对进取者而言是天堂。乱“市”出英雄，旧的市场格局每动乱一次，行业格局就调整一次。

　　蒙牛在三个方面采取了“与众不同”的措施。

　　第一，转移阵地，开辟“第二渠道”。

　　食品一旦走出工厂，最基本的营销法则就是到“嘴多”、“胃多”的地方去。

　　既然“非典”把人们逼到了社区，那么，社区就是最佳的“卖场”。

　　阵地变了，策略跟着变。蒙牛冰淇淋紧急调整部署，在社区发展经销商、发展售点。同时，改换包装形式，根据人们在“非典”期间不愿打开包装而愿整箱购买的现状，发展家庭装、组合装。结果领先一步，“抢位”成功。

　　许多社区都打出了“不让‘非典’进社区”的口号，蒙牛冰淇淋何以出入社区？两个字：中转。到了小区门口，打个电话到里面，只交流货，不交流人。

　　第二，密播广告，强化“品牌经营”。

　　进入五月份，冰淇淋市场萎靡不振，许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”，纷纷撤片。连2002年销量第一的某冰淇淋品牌，大概也不堪重负，同样撤下了在央视播放的广告。

　　销量第二的蒙牛却反其道而行之，不但不撤广告，甚至加大了播出密度，如在央视一套《走向共和》每晚三集剧前（这是央视一套第一次采取三集连播方式），蒙牛冰淇淋广告与液体奶广告双飞，集集不落，各出现三次，气势逼人；同时在全国15家卫视联播中也加大了播出密度。为什么这样做？因为“非典”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，正是品牌传播的好机会。如果别人都撤了广告，那又横添了一样好处：品牌的相互干扰减少。

　　第三，众志成城，采取“播种行动”。

　　“非典”到来，有的冰淇淋品牌选择了放弃，业务员放假的放假，观望的观望。蒙牛的营销队伍却选择了“播种”，戴上口罩，主动出击。

　　在产品结构调整上，放弃三类，淡化二类，主攻一类。由于目标集中，聚焦收效，“随变”、“绿色心情”、“顶呱呱”等产品，随着“你变我也变”、“绿色好心情”、“健康顶呱呱”的宣传主题，一路畅销。

　　有无相生，长短相形，祸福相依。只要思想不滑坡，办法总比困难多。全国市场一会儿这里燃起一团火，一会儿那里燃起一团火。众人拾柴火焰高。“冰点”化作了“沸点”，蒙牛冰淇淋5月份的销量比去年同期翻了一番，工厂所有机器满负荷运转，仍然供不应求，一再断货。

　　6月份销势更猛。

　　3.同舟共济：变“财富力”为“品牌力”

　　蒙牛在“非典”时期提出一个口号：“没有旁观者，惟有战斗者；没有世外桃园，惟有同舟共济！”

　　它是倡导者，也是实践者。

　　4月21日，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业，拉开企业捐赠的序幕。

　　据营销专家观察，此举符合蒙牛的一贯风格：春来我叫第一声。力做发轫者，不做小跟班。蒙牛在文化上强调，每个人都要自成“火种”，不做等待别人点燃的“木炭”。

　　此后，蒙牛陆续向全国近30个城市或地区总计捐款捐奶1200余万元（其中捐款900万元，捐奶300余万元），成为国内少数几个捐款超千万元的企业，履行了自己“经营健康”的品牌承诺，强化了自身富有社会责任感的企业形象。

　　“非典”后期，蒙牛又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向17个城市的约125万名教师，每人赠饮一箱蒙牛牛奶，赠饮总价值逾3000万元。

　　为什么要向教师赠奶？从蒙牛《致人民教师的一封信》中的这段话，或许可见端倪——

　　作为教师的您，承担着百年树人的重任，培育着中华民族的脊梁；人类任何一次变革的“奠基石”，几乎都由教师播下；许多人没有意识到——甚至包括您自己——教师在整个社会中扮演着“播种者”与“发起人”的角色。一支教鞭，两袖清风，三尺讲台，四季耕耘，撒下心血点点，换来桃李芬芳。您的工作关系到一代又一代孩子的身心健康，进而影响到一代又一代人的人生轨迹。

　　捐款中的几个细节也与众不同。

　　整个中国乳品行业全年的总产值，不及国内一家巨型企业的年产值，然而蒙牛却勇挑大梁，成为中国数一数二的捐款大户。这是第一个细节。

　　多数企业一边奉献社会一边做足了自己的文章。但蒙牛大大小小近30次捐赠，法人代表牛根生居然没有抛头露面过一次，且均实行“三不政策”：不举行仪式，不请记者，不做支票模型。除少数几次由受赠方作了新闻发布外，绝大多数都是“一个人去，一个人回”，“送去一张支票（或若干奶票），换回一张收据”，默默而捐。这是第二个细节。

　　蒙牛是个民营非上市企业，所捐的每一分钱都与自然人股东息息相关。而在其他体制下，无论捐多少，对于决策人来说，反正不是他自己的。这是第三个细节。

　　这些细节曲折地传达到了消费者那里，再次凸显了蒙牛的忠诚、朴实、可信赖、长于做事而短于作秀。企业竞争，最终竞争的是消费者的心智资源。策划的最高境界是诚信，“揪耳朵”、“抓眼球”，都敌不过“暖人心”。一个打动消费者心灵的企业，消费者将在心里为它写上浓墨重彩的一笔。

　　除向全国人民提供物质支援外，蒙牛还积极提供精神支援。先后在中央电视台推出12个公益广告。例如，“非典”大面积爆发不久，即与国家卫生部于4月14日开始合作拍摄第一个公益广告——动画片《怎样预防“非典”》，并于5月初在中央电视台一套和二套节目中同时播出；在抗击“非典”期间，与影星章子仪合作拍摄以“保护自我，关爱他人”为主题的公益广告；从6月1日起，又推出以“抛弃陋习，身心健康”为主题的10个系列公益广告片《公德比赛》。此外，还出资70万元赞助了小汤山抗击“非典”慰问演出，并独家特约播出“迎六一”文艺晚会。

　　在6月10日中央电视台三套“新视窗”推出的“点评‘非典’时期的公益广告”（从创意、情趣等几个方面评述）中，《怎样预防“非典”》获综合排名第一名。

　　4.封闭管理：厚植营销之“根”

　　“非典”考验食品企业，安全责任大于天！

　　除了开展一般意义的预防工作，蒙牛作出一项重大决定：工业园区实行全封闭管理，御“非典”于厂门之外！

　　园区所有人员工作在厂区，吃住在厂区；不许上街，不许回家，违者开除。牛根生这样解释“封闭”的意义：蒙牛从事的不是孤岛型工业，而是农业产业化事业，前端连着百万农牧民，后端连着亿万消费者；蒙牛的生产一天也不能停，停业一天，几十万奶户就要跟着失业一天，每天2000多吨白花花的奶子就得倒掉……蒙牛已与百万农民结成命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。因此，只有“御‘非典’于厂门之外”，才能承担起龙头企业的社会责任。困难有天大，生产不能误，“强乳兴农”是蒙牛的使命。

　　与此同时，所有业务人员加强自我防护，戴口罩，戴手套，勤消毒；能在“空中沟通”（电讯）的，就不在“地上解决”（见面）。

　　由于预防早，组织细，措施硬，检查严，蒙牛抗非保持两项“零记录”：总部6000多名员工，分布在全国20家分公司的生产员工及销售大军，无一诊断病例，无一疑似病例。

　　但人们对来自疫灾区物品的天然恐惧，还是增加了物流的难度。

　　在工业园区实行全封闭管理的同时，远离厂区的呼市办事处则成为全面对外的“窗口”。高层领导走出楼宇，在并不安全的环境中，往来奔波，并一直靠电话、传真、电子邮件指挥着全国的经营。全国各地，一会儿原料车被堵，一会儿产品车受阻。一个个疙瘩需要解开。一个疙瘩一个疙瘩地解开。

　　天道酬勤。“非典”期间，蒙牛生产保持三位数增长（126％）。其中，5月份销售额是上年同期的253％。

　　结论：营销的根，在“后方”——“根据地法则”。

　　5.朝花夕拾：“非典”时期“备忘录”

　　“非典”时期发生的事情，有些是一次性的，有些是间歇性的，有些会从此延伸下去。这里聊以记述，以资“备忘”。

　　备忘一：只有一家新闻单位参加的新闻发布会

　　2003年4月21日清晨，一辆黑色轿车一路穿街过巷，急停在国家卫生部门前。此时，距离国家机关上班时间还有20分钟。

　　当蒙牛乳业驻京代表王建邦在第一时间将100万元现金支票送达国家卫生部的时候，有关人员甚至有点犯难。虽然之前沟通过，洽谈过，但这第一笔“抗非”捐款说到就到，多少还是有点突然，究竟由哪个部门收，怎么收，走什么程序，都还无例可循。现联系，现请示，最终办公厅指定由规财司受理。

　　既然是第一笔捐款，发轫之举，总该有个仪式。卫生部新闻发布办公室紧急主持。没有预定地点，就在卫生部贵宾会议室举行；没有预约记者，临时打电话请来中央电视台四套“中国新闻”的记者……当然，也没有预请的领导，预备的讲稿。一切匆促而简单。这也许是有史以来中国最简单的新闻发布会，一个只有一家新闻单位参加的新闻发布会。

　　但这看似微弱的一丝声音，却如黄钟大吕，在企业界引起强烈震撼。一石激起千层浪，拉开了企业捐款抗击“非典”的序幕。从第二天开始，众多企业慷慨解囊，为国分忧，为民解愁。

　　备忘二：物流的智慧

　　尽管国家对保证“非典”时期的物流畅通作出种种规定，但在实际操作中，还是遇到了这样那样的“细节性困难”。尤其一听说是从重灾区来的货车，困难更甚。

　　针对“细节性困难”，蒙牛作出“细节性调整”。

　　公路改铁路。例如运往华东的产品，过去相当一部分是汽车运输，“非典”时期大量改为铁路运输。

　　货车接力。甲方给乙方送货，车到甲乙交界地，甲方止步，改由乙方将货接走，或直接将车开走。甲乙两地只交流货，不交流人。

　　送货到“门”。货送到小区门口，打电话告知订户，然后作“向后转走”，货由门卫中转。

　　备忘三：商超冷，小店热

　　“非典”时期，商业重心从商超向便民店迁移，从轴心向边缘跳跃，从主动脉向微血管挤压。

　　大商超牛奶销量大幅度下滑，酒店、饭店之类的通道几乎完全瘫痪，便民店销量则大幅度攀升。

　　备忘四：牛奶保质期长胜于短

　　“非典”时期，人们为尽量减少接触机会，喜欢一次性批量购买。因此，短保质期的巴氏杀菌奶受到冷落，长保质期的UHT灭菌奶凸显优势。

　　备忘五：果粒杯酸受宠

　　“非典”时期，水果进京受阻，作为替代消费，蒙牛果粒杯酸供不应求。在供量不足的情况下，实际增长290％。

　　又有消息说酸奶可以提高免疫力，各家杯酸都空前受宠。

　　备忘六：公交车内广告一度“结冰”

　　公交车没人坐，车体内广告也没人做。

　　5月中旬，蒙牛北京分公司从经营者手中购得公交车内广告发布权。对方只收制作费，不收发布费，总费用不及平时的十分之一。谁知形势“急转直下”，下旬刚刚开始履行合同，公交车上就突然热闹起来……

　　3.“非常营销”的启示

　　“非典”改变了生活，也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则，改变我们的未来，只有时间会成为最权威的论证师。

　　从营销角度看，“非典”让我们再次明晰地看到两点：

　　第一点，营销的全系统性。营销既是经济的，也是政治的，还是社会的；既是终端的，也是中端的，还是开端的……这种全系统性，同样启发我们两点：一是企业一把手要管营销，否则这种系统性很容易受到“结构性缺位”的伤害；二是与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“制胜三端”：营销乃如常山之蛇，理想的状态是“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。

　　第二点，营销要“营心”。不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，“非典”面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。

　　第三战：空战，航天员专用牛奶告知行动

　　中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟”五号，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。

　　1.本世纪初最大的一笔垄断性营销资源

　　“神舟”五号载人航天，在中华民族发展史上是开天辟地的大事。

　　对于营销来说，一次千载难逢的搭载机会从天而降。这是本世纪以来最大的一笔垄断性资源，谁占有它，谁就拥有了制高点。

　　在“神舟”五号升空之前，世界上发射过载人飞船的国家只有两个：前苏联和美国。两个超级大国在冷战年代，用载人飞船震撼了世人。现在，中国，一个第三世界的国家，开始踏足载人航天，吸引了全球的眼光！

　　数不清的宣传机器将关注它，中国的，外国的。数不清的人群将谈论它，中国的，外国的。有什么事件，会调动这么多的媒体？有什么信息，会牵动这么多的人心？用营销的眼光来看，拿广告的尺度来量，这是花几百个亿、几千个亿都没法达到的规模和效力。要是有企业能够“搭上”这趟飞船，脱颖而出的高度何止一千米、一万米？

　　这将是SARS之后，炸开中国上空沉闷阴云的一声惊雷！

　　这将是WTO之后，展示中华民族综合国力的一面旗帜！

　　2.一个不能说出的秘密

　　我国首批航天员候选者共14人，全部是万里挑一的空军精英，现役歼击机飞行员。在中国，数百名军人中，才选拔一名空军；数百名空军中，才选拔一名战斗机飞行员；数百名战斗机飞行员中，才选拔一名航天员候选人。航天员的身体无比金贵，专门的食谱规定就达8页之多！其保健之严格，不亚于一国总统。

　　经中国载人航天工程从市场到工厂、从工厂到牧场的层层选拔，并通过物理的、化学的、微生物学的多次检验，最终，蒙牛牛奶从众多品牌的牛奶中脱颖而出，2003年4月被确定为“中国航天员专用牛奶”：

　　“经中国载人航天工程严格筛选、检验、认证，认定蒙牛牛奶符合航天员专用标准，被确定为中国航天员专用牛奶。”

　　然而，一个限制性条件，使这一认证成为一个不能说出的秘密：在中国“神舟”五号载人飞船成功发射、中国航天员顺利返回地面之前，不得对外宣传。

　　自此，“航天员专用牛奶”隐姓埋名，开始了默默的“服役”。

　　3.一切竞争从设计时开始

　　飞天成功后的“航天员专用牛奶告知行动”是个巨型策划。

　　“不鸣则已，一鸣惊人”。蒙牛决定一鼓作气，打一套漂亮的组合拳：“神舟”五号甫一落地，四十家核心城市的路牌广告齐刷刷推出，一万家超市惊暴航天人形象，数十家电视台播出30秒长幅广告，数百家报纸自发报道，此外，还要给若干座大楼包上红绸！街上有画，报上有文，店里有像，家里有声……海陆空“三军”齐动，制造它一个万马奔腾的大场面，打一场汪洋大海的人民战争！

　　孟尝君有食客三千。为什么要养三千？因为山外有山，楼外有楼，人外有人。

　　蒙牛向全国广告界借“眼睛”。

　　6月下旬到7月上旬，向全国知名广告公司及知名策划人分别发出《方案征集书》。征集书阐明，“航天员专用牛奶”告知方案共分四个单元：1电视广告创意方案；2.户外广告推广方案及终端POP创意方案；3.大型活动策划方案；4.新闻报道推广方案。每个单元都将选择一家优胜者作为合作伙伴。不排斥一个合作伙伴同时执行两个单元的情况，也不排斥两个合作伙伴一起执行同一单元的情况。

　　到7月中旬，应征公司已达31家。根据应征公司的实力及提案质量，最终选定15家公司入围比稿。

　　为了确保公正、确保质量、确保不漏掉“千里马”，“伯乐”的选择也颇费心思：12位评委中，公司领导及市场负责人占了6席，其余6席全部为外聘专家——IBM品牌咨询专家3位，仁慧特乳业专家1位，内蒙古广告专家2位。

　　7月下旬，连续3天的比稿开始了。

　　上海人，北京人，四川人，台湾人……南腔北调，奇思妙想……各路英雄齐聚“乳都”，果然是“八仙过海，各显神通”。

　　有的意见很高明，但太高了，例如主题为“太空奶”，载体是“嫦娥奔月”。大家欣赏创意者的想像力，但是担心这一诉求的亲和力。牛奶就是牛奶，地球牛产的，地球人用的，“太空奶”是个空概念，弄不好，吃不着羊肉还惹一身骚：媒体说你是“概念炒作”。

　　有的意见很直白，但太白了，广告画面只有“航天员专用牛奶”单一话语，其余一字不着。是的，诉求点越集中越好，越简单越好，这是常理。但月亮如果不肯与太阳牵手，那它就是黑漆一团。

　　有的方案一度让大家动心，飞艇、征歌、宣言，既有参与性，又有轰动性。但是，其安全性和偏离性令大家心存疑虑。

　　与其说这是一次方案比稿会，不如说这是一次英才招募会。四个单元的比稿选出来了，却不以任何一个为定稿，而是将群英聚集一堂，分别成立影视组、新闻组、户外广告组、媒介规划组、危机管理组等，创作、创作、再创作……背靠背，脸对脸。头脑风暴。日升日落。争论，时钟划过午夜；创意，“金鸡”报过黎明……一个个点子被“消灭”了，一簇簇火花又喷射了。

　　策划人孙先红鼓励大家：一些事情随着时间的推移会越来越渺小，而另一些事情随着时间的推移会越来越伟大——航天员专用牛奶告知行动就是这样。

　　工作环境是简陋的。一会儿在车上，一会儿在街上，一会儿在超市里，一会儿在宾馆里，随处都可能变成战场。只有计算机是最不简陋的——有的专家千里迢迢随身带来了最先进的台式机。

　　有位台湾同胞每四小时就要打一次药，否则就会有生命危险。但他愣是不露声色，每天和别人一样早起，一样晚睡，一直隐蔽到最后。谜底暴露那天，瞧着他消瘦的身体、蜡黄的脸，大家真是感慨万千。

　　“野火烧不尽，春风吹又生”。这就是创意人的生存方式。

　　“你是泥，我是泥，打烂你，打烂我，和在一起，再捏一个你，再捏一个我”。这就是创意集体的升华模式。

　　让我们占用一角，记下这些策划人的名字：

　　“航天员专用牛奶告知行动”主创人员

　　总策划人：孙先红（首届“中国十大杰出营销经理人”之一，“中国十大营销操盘手”之一）

　　主策划人：孙先红，张治国（“中国十大杰出营销专家”之一），马忠渝（台湾专家），王莹玖（白马广告公司总裁），葛红（广而告之公司总经理）

　　下设四个小组：

　　【户外广告创意组】

　　组长：孙先红

　　组员：王莹玖江南春周红缨王彭常立媛王利刚刘建新

　　顾问：张兰忠

　　参与公司：海南白马广告媒体投资有限公司，上海永怡传播公司

　　【新闻传播规划组】

　　组长：张治国

　　组员：宋军郝婧陈晖卫佳康义郭万富黄烨

　　顾问：李光斗

　　参与公司：宣亚智杰公关顾问有限公司（现博诚智业），实力媒体

　　【电视广告及终端POP创意组】

　　组长：韩春林

　　组员：马忠渝李科王健邓志刚陈美君

　　参与公司：成都阿佩克思广告有限公司

　　【媒介传播与规划组】

　　组长：孙先红

　　组员：郝婧葛红余先豪（台湾）陈美君崔浩王建国

　　参与公司：实力媒体，广而告之

　　【顾问团】

　　李光斗（“中国十大策划人”之一），George（美国，可口可乐中国区前副总裁），李天田（仁慧特总裁），马建军（IBM品牌专家，现任罗兰·贝格咨询师），薛英（IBM品牌专家），许岱（IBM品牌专家），余先豪（台湾专家），张兰忠（益维广告公司总裁），高俊刚（奥福莱斯品牌形象公司总裁）

　　4.为中国喝彩·强壮中国人

　　户外广告第一版：

　　绿色背景。

　　身着银色宇航服的消费者，脸上露出灿烂的微笑。

　　颈周对接头盔的金属圆槽清晰锃亮，胸前露出半截头盔。

　　右臂曲举似宣誓状,臂弯竖着一袋蒙牛牛奶，收手处，两行天蓝色大字赫然斜行：“举起你的右手，为中国喝彩”！

　　斜行文下，蓝底反白的“标签文”借机诉说：“中国航天员专用牛奶”。

　　左上角，航天员专用产品图标遥相呼应，像一轮镶了蓝边的月亮，挂在天边……

　　这一版计划在第一时间发布。“神舟”五号返回舱一落地，“为中国喝彩”就闪亮登场。

　　启用“为中国喝彩”，有这样几个背景：

　　一、蒙牛过去一直“为内蒙古喝彩”（户外广告），现在“为中国喝彩”顺理成章，是“蒙牛·中国牛·世界牛”品牌战略的自然延伸，早在2003年2月，蒙牛市场企划中心就提出了《为中国喝彩》的策划预案，此时正当其用。

　　二、中国载人航天是扬国家威风、长民族气节的大事，如何表达国人的自豪呢？莫过于“为中国喝彩”。替民抒胸臆，代众唱心歌，这是蒙牛人与全国人民的一次心理共振、情感共鸣。

　　三、“为中国喝彩”过去在体育比赛中出现过，但并未定形，它就像代代哼唱的西北民歌一样，未有王骆宾出现之前，始终是混沌的、支离的、飘忽的，但自从王骆宾整理后，就有了定样，有了版权，有了所有者——现在，蒙牛就是这样一个“王骆宾”！“为中国喝彩”一旦与一个确定性的公关活动挂钩，便由混沌变清晰，由支离变系统，由飘忽变定格，在一定程度上变成了蒙牛的“专利”——只要人们一提起“为中国喝彩”，就会想到航天事件，就会想到蒙牛。这是一种无形资产的转移，也是一种借势策略。我国古代的政治哲学就说：邪人用正法，正法亦邪；正人用邪法，邪法亦正。

　　或问：为什么要用“举起你的右手”？为的是加入动作联想。动作越具体，就越具有可模仿性，会让人在无意之中完成一次“心理体操”。至于少年儿童，则不仅会做“心理体操”，往往还会实际仿效，形成一定范围的“流行风尚”。

　　户外广告第二版，与第一版相似，只是将“举起你的右手，为中国喝彩”更换为“蒙牛牛奶，强壮中国人”。

　　这一版中，“强壮”是个最有争议的词。反对者说，强壮让人想到“粗壮”，想到“发胖”，应该换用“健康”。但是，大家最终还是坚持用“强壮”。理由有三：一、这里的“强壮”是一个双关语，不单指肉体，也不单指个体；二、“一杯牛奶强壮一个民族”已经在人群中广泛流传，借用“强壮”一词，可以有效地继承这一无形资产；三、牛奶是最接近完美的食品，含有丰富的钙质，的确能够强壮身体，“喝牛奶，长个头”（对青少年而言），这已成共识。

　　制作两个版本的户外广告，还有一层潜在的秘密：不想太功利。先推《为中国喝彩》，这版停留的时间尽管只有两三天，算经济账很不划算，不如直接推《蒙牛牛奶强壮中国人》；但算品牌账就大大合算，在全国人民都在为航天事业激动的那两天，你若毫无铺垫地兀自“卖瓜”，那将多么地不合时宜。自古道：顺天者昌，逆天者亡。对于广告来说，顺民情者倡，逆民情者亡。例如电视剧中插广告，如果论知名度，它的确是上去了；如果论美誉度，它却可疑。因为它一出现，给消费者带来的就是不愉快的情感体验。对人潜意识的影响，情绪的作用远大于理智。如果一个企业所做的广告，给消费者带来的总是不愉快的情感体验，收视率再高，这能算一个好广告吗？“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“可人心”！

　　为了让各阶层消费者都有亲切感，每版户外广告又作了四个子版：女性版、男性版、儿童版、老人版。

　　电视广告主要制作了两个版本。第一个版本是30秒的《宇宙飞船发射》篇。该篇抓住孩子们想当航天员的梦想，以蒙牛牛奶为补给，通过“发射-补给-对接”，幻化了一场饱含情趣的家庭游戏。通过蒙牛牛奶与航天员之间的关联暗示，强化了核心诉求点：航天员专用牛奶。

　　第二个版本是《未来希望篇》。本篇以“您的孩子，可能是下一个航天员”立意，力图拍成一部“双抓”之作——既抓孩子“顶天立地”的心，又抓父母“望子成龙”的心！

　　5.广告创意的“1421法则”

　　有句话说，万变不离其宗。这是策划人的最高大法——“创意宪法”。然而，许多广告策划人恰恰违背了这一原则。他们创作的广告片，单个看，很美。但与品牌定位一对照，驴唇不对马嘴。一个片子一种诉求，十部片子下来，这个品牌在消费者心目中不是清晰了，而是模糊了。不但不利于品牌积累，反而形成“品牌碎片”现象。在文学中，这叫“以辞害文”；在集会中，这叫“喧宾夺主”；在象棋中，这叫“车不保帅”——局部看，赢了；整体看，输了。

　　公文中有“主题词”一说，新闻中有点击“关键词”一说。广告制作同样要有“主心骨”。

　　关于“航天员专用牛奶广告”，蒙牛制作了户外型、影视型、网络型、报纸型、终端型等。无论哪个版本，要想一以贯之，“形散神不散”，就需要确定一些“奠基元素”。

　　一些元素次第涌入视野：火箭，飞船，蓝天，草原，绿色食品，蒙牛，工厂，牛奶，健康，宇航服，失重状态，航天员，消费者……

　　谁是“奠基元素”？排列又排列，组合又组合，选出四个：人——消费者（航天员的替身），物——牛奶，事——航天员专用，景——草原（既是蒙牛的家园，也是“神舟”五号的起落地）。

　　为什么用消费者，而不用航天员？因为航天员肖像不得用于广告。可不可以用明星？可以。但明星人人认识，反而会让人的思维偏离航天员。用消费者，拉近了距离，有亲和力。

　　“奠基元素”确定后，就需要灵活地加入“升华元素”：“情”和“理”。情——①为中国喝彩；②我也要当航天员。理——①强壮中国人；②航天员喝的牛奶我也喝。

　　所有的元素都不能超越一个“限制元素”——“法”。这是广告创作的“第八元素”。任何广告，都要在法律许可的范围内表现。

　　这就是张治国通过航天员专用牛奶项目总结出的广告创意的“1421法则”：一个“创意宪法”（忠于品牌定位，万变不离其宗），四个“奠基元素”（人、物、事、景），两个“升华元素”（情、理），一个“限制元素”（法）。

　　6.龙腾九州

　　2003年10月15日上午9时整，在一团烈焰中，“神舟”五号冲天而起。

　　在距离现场1000米的地方，蒙牛高层领导杨文俊、孙玉斌、孙先红甚至能够闻到火焰的气息。狠命地抓拍。在火箭升空，尾部还没超越发射架的短短数秒内，孙先红连拍了五张照片，记录下了火箭点火后瞬息之间滑过的数点轨迹。

　　火箭升空，防护层脱落的时候，大家吃了一惊！

　　火箭二次点火的时候，大家又吃了一惊！

　　后来知道那是“防护层脱落”、“二次点火”，那时哪里知道，只觉得心脏“嘭嘭嘭”地狂跳。

　　飞船消失在茫茫太空中。不久，传来发射成功的消息。

　　这是不平静的一天一夜。世界的焦点在中国，中国的焦点在飞船！

　　16日凌晨2点，牛根生总裁就打开电视机，锁定航天事件，候着。是啊，他哪里睡得着。载人航天上系国家，下系黎民，而今又与蒙牛的命运紧紧联结在一起。

　　40多个城市的候车亭广告在那儿等着。近万家超市的宣传物料在那儿候着。几百家报纸的广告版面在那儿搁着。印好的包装也在那儿躺着。千军万马在全国的角角落落里待命……而这一切，前进还是撤退，欢呼还是哭泣，都将在黎明时决定。当然，比起国家民族的大业，蒙牛的事业又显得微乎其微。

　　电视直播中，6时许，当返回舱进入大气层的时候，电视突然停播两分钟——这正是与大气层激烈摩擦产生“黑障”失去信号的当儿——不明就里的老牛，呼吸急促了，心跳加速了……老牛的压力是双重的……当画面再次出现，航天英雄杨利伟从返回舱里安然走出时，老牛惊叫着跳了起来！

　　后来见到杨利伟时，牛根生满怀感情说：“利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥。除了你的爸爸妈妈，你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友……在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情最关心，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。”

　　2003年10月16日6时46分，北京指挥控制中心宣布：中国首次载人航天飞行取得圆满成功！

　　一声令下，举国沸腾。候车亭在行动，超市在行动，电视台在行动，报纸在行动……一日之间，伴随着“为中国喝彩”的口号，“航天员专用牛奶”的讯息铺天盖地……

　　让我们再回到那激动人心、刻骨铭心的时刻：

　　记者发现，几乎一夜之间，蒙牛航天公益广告海报就占领了北京各主要道路的路牌……而“举起你的右手，为中国喝彩！”的广告语更说出了人们的心声。（北京晚报《航天公益广告占领京城路牌，商家争搭顺风车》）

　　内蒙古蒙牛乳业（集团）公司被中国航天基金会正式授权为“中国航天事业合作伙伴”，同时蒙牛纯牛奶成为“中国航天员专用牛奶”。中国航天事业对合作伙伴的选择非常严格……必须是中国名牌和中国驰名商标，社会形象好，企业实力强，技术含量高，发展潜力大。蒙牛公司有幸成为“中国航天事业合作伙伴”，是因为蒙牛纯牛奶是中国航天员受训期间惟一选用的奶食品。经过多次物理、化学和微生物学的分析，以及航天员们的品尝选择，蒙牛纯牛奶成为中国航天员每天必不可少的食品。蒙牛集团董事长牛根生说，中国航天员实现了中华民族几千年的飞天梦想，蒙牛公司愿意为航天员们终生免费提供牛奶。（人民日报《蒙牛成为航天事业合作伙伴》）

　　10月17日，“举起你的右手，为中国喝彩！”一夜之间，蒙牛醒目的大幅户外广告出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，蔚为壮观，引得路人纷纷驻足观看，反响热烈。当天，蒙牛的全新电视广告——“发射-补给-对接篇”在央视和地方台各频道同步亮相，气势夺人，展开了新一轮大规模的电视广告攻势。在蒙牛围绕神五主题的影视、媒体、海报严重冲击着消费者的视听的同时，印有“航天员专用牛奶”标志的新包装牛奶和相应的众多POP、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。向来行事相对比较低调的蒙牛，一时间大有一鸣惊人，锐不可当之势。（铭泰乳业营销网《蒙牛：借“船”出“海”,谁与争风》）

　　印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶近日在全国各大超市、卖场中全新登场，配合着身穿宇航服的人物模型和其他各种醒目的航天宣传标志，引起了消费者对“航天员专用牛奶”的浓厚兴趣。（经济参考报《蒙牛新包装牛奶上市》）

　　中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟”五号，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。在“神五”成功落地后几个小时内，蒙牛就将自己的广告铺盖到全国30多个城市的大街小巷，而蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中。靠着完善的计划和敏捷的反应，蒙牛的这次公关营销大获全胜。“蒙牛牛奶，航天员专用奶”、“健康才能强国”，这些如今已经家喻户晓的广告语使得蒙牛支持中国航天业的形象也已经在普通人脑海中成形，大大提高了产品的知名度与美誉度，在中华大地再一次树立了企业的良好形象。（《世界经理人》周刊）

　　正如媒体所言：“中国首次载人航天的成功让人们记住了‘神舟’五号，记住了‘杨利伟’，同时也记住了‘蒙牛’。”

　　在泰国召开的APEC峰会上，有两位中国人受到了特殊的祝贺。一位是国家主席胡锦涛，他因为载人航天的成功而受到各国元首的祝贺。一位是自称“来自小地方”的企业家牛根生，他因为“中国航天员专用牛奶”而受到企业家们的祝贺（他们看到了电视广告）。有好几个国家的企业巨头当场提出进口蒙牛牛奶：“宇航员喝的，我们放心！”

　　据AC尼尔森发布的统计数据，蒙牛液态奶销量自2003年10月至2004年7月，已经连续10个月居全国之冠。也就是说，从“神舟”五号飞天当月起，蒙牛牛奶便荣登“领导者”之位，开始了自己在中国液态奶行业的领跑历程。

　　这一年，“蒙牛航天事件营销”被评为“中国十大广告运动”之一。“蒙牛牛奶成为中国航天员专用牛奶”新闻传播活动，被评为“中国广告业十大新闻”之一。总策划人孙先红本人被评为“中国十大营销操盘手”之一。

　　在航天事件营销中独具慧眼的决策人牛根生，在2004年召开的“中国第二届策划大会”上，与张瑞敏等人被授予“中国策划最高奖”。在该届大会上，牛根生发表了《策划的最高境界是诚信》的主题演讲，成为本次大会的“亮点”，赢得与会代表长时间的热烈掌声。这里摘录几节演讲辞：

　　策划也有“两面性”。好人可以用，坏人也可以用。策划有时被滥用、误用、反用，变成了“投机”的代名词。甚至有人说，举目四望，提心吊胆：不是策划别人，就是被别人所策划。

　　真正有生命力的策划，不是“斗机灵”，也不是“赛智商”，而是捧出一颗真心，拿出一份热忱，与别人同呼吸、共命运，“三人一条心，黄土变成金”。“小胜凭智，大胜靠德”——策划的最高境界是诚信！

　　诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按客观规律办事；而按客观规律办企业的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。有了诚信，资源不请自来，这是无管理的管理，无策划的策划。

第四章死里逃生——把危险化为机遇

　　乐观者在一个灾难中看到一个希望，悲观者在一个希望中看到一个灾难。

　　6年的蒙牛，遭遇过两个“最黑暗的时期”。

　　一个是创业时的同行打击，牛根生用一句调侃的话作了总结：“世上难产的东西有两种，一种是死胎，一种是巨婴。我们看来被逼成了后者。”

　　另一个就是2004年三四月份的“投毒恐吓事件”。

　　一、恐吓：死神半夜敲门

　　上帝要他毁灭,必先让他疯狂。

　　1.连环恐吓

　　2004年二三月之交，就在中国企业发展史上最大的“假新闻诽谤案”（即“未晚事件”，此案当事人于2月9日被抓获）刚刚被破获约20天后，又一起企图操作媒体及有关部门的大案爆发了——针对蒙牛的匿名恐吓信件雪片般地飞向各地。

　　2月底，武汉市安全局截获16封发往各省市工商、消协、媒体的匿名信，称“有人向蒙牛牛奶投了毒”。

　　2月29日，蒙牛收到了署名“王文娟”的电子邮件：

　　如果在3月1日中午12：00之前没有20万存入……将会有50家超市……有剧毒……东西已放入……到时，没有钱我就告诉媒体、市民、市长、消协、工商等等。有钱，我就告诉您们了。

　　蒙牛当即报案。

　　3月2日，武汉市工商、质检等部门及媒体，也分别收到了匿名信。

　　3月3日，蒙牛总部分别接到从长沙、北京、天津等地寄来的恐吓信8封。

　　“这是一封敲诈信，本人在吸毒的同时，不幸染上艾滋病无法治疗，如今面临困难，特向你公司借钱20万，请务必答应。如不答应，我将邀请我的难友下剧毒到你公司产品内，并放入超市、工地学校、公园等地方并告知媒体，而且此项工作是长期的、全国性的，后果不堪设想……”

　　初步分析：此次敲诈不同于一般的敲诈事件。一般的敲诈者只和当事人接触，并且想方设法阻止当事人报案，是“藏”的心理；但这次的敲诈者，在向蒙牛发信的同时，即开始天女散花，把“举报”投毒的恐吓信寄给工商、消协、媒体，完全是“露”的心理，害怕众人不知，惟恐天下不乱。

　　判断：敲诈钱财是幌子，毁灭蒙牛是本心。

　　猜疑：一档涉黑不正当竞争案。

　　当然，它也可能就是一桩纯纯粹粹的敲诈案，但手法实在离奇。

　　2.武汉事件

　　3月4日，武汉市中百、华联等超市发现16盒被做过手脚的蒙牛牛奶，其中有7盒被注射了有害物质甲醛（即福尔马林，非常刺鼻，一饮即知，并非想出人命，意在制造事端）。蒙牛报案，武汉市公安局当即介入。

　　为了保障消费者安全，当天晚上，蒙牛公司将当地货架上的所有产品全部收回，换上新的产品。

　　3月5日，呼和浩特市副市长吕慧生受市委书记牛玉儒的委托，赶赴湖北处理“武汉事件”。

　　由于大部分电子邮件和恐吓信件都是从深圳发出的，深圳市公安局迅速成立了“3·4”案件专案组。为了引蛇出洞，深圳警方要求蒙牛公司向犯罪嫌疑人指定名为“王文娟”的账号先存入人民币1万元。

　　不久，深圳警方发现所汇的1万元，分别被人在深圳市的6家银行柜员机中取走共计9800元。深圳警方通过监控，对取款人进行录像，经查，是一个30岁左右的妇女。

　　深圳警方立即将该妇女的图像在电视、广播上进行通缉，鼓励市民提供线索。

　　3月11日，蒙牛再次收到了电子邮件：

　　首先多谢，我们已经在你们的配合下，拿到了1万。但是，代价是惨重的。你们肯定看清楚了我们的头像。对于你们来说，赢了这局。

　　可是，这根本就是长征的开始！按计划，这项工作是3个月的，不过，因为你们可能即将上市，因此，此工作将大大的提前。你们是不会放过我们的！！！……你们知道，我们已经在内蒙古、北京、天津、上海、武汉、深圳、广州等安排足够的人手，一旦开始，将是按计划、有组织和预谋大规模的爆发……你们一定在想办法要将我们置于死地！这不好，本是没有必要的，哪一家的厨房里不养几只耗子或苍蝇的呢？何况我们这些离世的乱渣！

　　当时猜疑：投毒恐吓的目的是为了破坏上市。

　　3.佛山事件

　　3月22日，又一封电子邮件发到蒙牛：

　　不见兔子不撒鹰，不见棺材不掉泪！……表面上按照我们的意思做了，其实又下了一道禁取令，希望利用我们的贪婪、急噪、幼稚，让中共搞我们一个……我们已经在3月20日在20箱牛奶中放入相同的东西，分别在佛山、长沙、厦门放入30个商场内……如果不在3月22日16：00解除禁取令，同时再在账上存入1万元，我们将在23日将这些地点和故事都告诉媒介、香港报纸、香港证券公司、驻京领事馆、蒙牛代理机构及其他与蒙牛有关联的所有机构……也雕刻了几枚公章……　　

　　3月23日，广东佛山市工商、公安、消防等部门及媒体收到匿名恐吓信，称“有人在蒙牛牛奶里投毒”。

　　有关部门立即发出通知，停止销售蒙牛所有产品。至当日上午8时，蒙牛在佛山市区内约5600多家超市、商店的各类产品全部被强制下架。

　　随后，佛山市政府在学校等公共场所张贴公告：不准喝蒙牛牛奶，不准吃蒙牛雪糕。一些地方电视台则以字幕形式，反复播发禁购禁食蒙牛产品的通知。

　　该“禁令”迅速波及到广东全省，随即，退货电话及传真如雪片般飞向蒙牛总部。

　　然而，自始至终，佛山市并未发现任何一包被恐吓分子作过手脚的“问题牛奶”，纯属虚惊一场。

　　4.湖北事件

　　不费一枪一弹，就在佛山搞了个天翻地覆。恐吓分子仿佛受到鼓励，杀了一个回马枪，第三天即制造了“湖北事件”。

　　3月24日，带着“胜利”的张狂，恐吓分子将一份告知性邮件发到蒙牛：

　　……又有好多地方有事了，告诉你们一部分，告诉工商局一部分，告诉消协一部分，也告诉质量监督局、鼎辉……不给你说多了，工商局等会告诉你们的。我们等待卡上数字的增加！！！否则，不停！！！！

　　3月25日，湖北省工商、消协等部门及《湖北日报》等媒体也收到了恐吓信。当天，省工商局、省卫生厅卫生监督局等单位匆匆下发《紧急通知》。

　　同日，为了绝对保障消费者的安全，蒙牛公司将湖北所有商家货架上的牛奶全部收回。

　　武汉下架！佛山下架！湖北下架！

　　这是多么巨大的工程，这是多么巨大的损失，其传播后果又将多么严重！

　　市场告急，蒙牛告急，西部120万奶农告急！

　　整个市场、牧场、工厂，都笼罩在恐吓分子制造的巨大阴影之中，人心惶惶……

　　接下来会发生什么？还有什么地方会发生？谁也不知道。

　　牛根生奔赴北京，整天整天地奔走呼告，整夜整夜地讨论对策。

　　内蒙古自治区党委书记储波、主席杨晶高度关注，派出副主席赵双连专程到湖北协调此事。

　　5.三次恐吓事件的作用机理

　　自2月底至3月25日，恐吓分子向若干省份发出恐吓信件——但多数恐吓信被公安机关成功截获，而那些未被截获的信件，在寄达当地有关部门后，引发了三次大的混乱，这就是：3月2日的“武汉事件”，3月23日的“佛山事件”，3月25日的“湖北事件”。

　　这三个事件的作用机理惊人地相似：

　　①首先是恐吓分子“诈称投毒”，把恐吓信寄到公安、工商、质监、消费者协会等部门，并通知境内外媒体，称有人已在蒙牛产品中投毒，请求政府赶紧制止，要求媒体立即报道；

　　②接着，地方政府产生“应激反应”，通过发红头文件的方式要求停止销售消费蒙牛产品，个别地区还在电视、广播中播出禁用公告，在学校等公共场所张贴禁用通知；

　　③最后，恐吓分子借力于政府“应激反应”的“产品”（特别是出台的红头文件），扩大“战果”，将“恐吓之火”从一个地方接力到另一个地方……

　　值得注意的是，除武汉市3月2日发现7包牛奶、3月23日发现9包牛奶被恐吓分子注射了有害物质甲醛（即福尔马林）外，其他城市均未发现任何投毒痕迹。

　　由于关系到今后危机预警体系的建设，这里就个别城市的做法，提出几个“该不该”的问题，供方家讨论：

　　第一，单凭恐吓信能否出台禁售文件？

　　不法分子发来恐吓信后，个别地方政府不作任何核实与调研，就匆匆下发了封堵名牌产品的红头文件——“恐吓信成为出台红头文件的依据”，行政资源居然可以这样轻易地被坏人滥用，优秀品牌居然可以这样被送上断头台——这样做该不该？

　　这给我们一个警醒：如果不提前确立危机预警的相关规则，那么一旦危机爆发，就会出现一个领导一个调、一个地方一个样的纷乱局面。如何建立科学的危机防范机制和应对流程，是需要政府迫切解决的重大课题。

　　第二，只要有人诬告，不验虚实，就直接宣判——这样做该不该？

　　这与过去那种“八分钱，查半年”的“莫须有”几乎没什么两样。任此发展，必给不正当竞争者以有害的启发。今天你整我，明天我整你，彼此都没有安全感，不正当竞争会愈演愈烈，终将影响到市场稳定和社会安定。这是对目前市场经济秩序敲响的又一记警钟。

　　第三，通过广播、电视大面积向公众传播未经证实的消息，客观上作了恐吓分子的传声筒、扩音器——这样做该不该？

　　第四，恐吓分子信中所指的是牛奶，有的城市却将禁销范围扩大到蒙牛所有产品，包括蒙牛牛奶、冰淇淋、奶粉、干吃鲜奶片等四大系列——这样做该不该？

　　如果恐吓分子将恐吓信一个城市一个城市继续邮寄下去，而地方政府也照此不分青红皂白地继续“应激”下去，同时蒙牛公司为了保障消费者安全也一个市场一个市场地继续，大家岂不都成了恐吓分子手中的工具，“指哪打哪”，“让你打谁就打谁”吗？

　　后果不堪设想！

　　二、谣言：风起云涌

　　每个生物在生活过程中，必须跟自然环境作斗争、跟同一物种的生物作斗争、跟不同物种的生物作斗争，其中以同一物种的生物之间的斗争最为剧烈。（达尔文）

　　3月25日，接到恐吓信的当天，湖北工商局向商家发出《紧急情况》；与此同时，湖北省卫生厅卫生监督局仓促发出了《关于暂停销售消费蒙牛牛奶及其制品的紧急通知》（“鄂卫监局发【2004】10号”文件）：

　　省直管各单位：

　　根据群众匿名电话举报，蒙牛牛奶可能存在严重的食品安全问题，为保证食品安全，从即时起，所有省直管单位立即暂停销售、消费蒙牛牛奶及其制品，若有库存的蒙牛牛奶及其制品，请立即封存，保存其生产批号，并迅速电告湖北省卫生厅卫生监督局，电话：87215190，87215183，我局将立即派人进行调查处理，目前，事件正在进一步调查处理中。

　　湖北省卫生厅卫生监督局

　　二00四年三月二十五日

　　卫生监督局实际上也有难处：既要保障消费者安全，又要避免引发社会恐慌。两难之中，将“投毒恐吓”说成“可能存在严重的食品安全问题”。

　　然而对于蒙牛而言，这是一个具有灭顶之灾的“莫须有”文件，它等于将“投毒恐吓问题”转述成了“产品自身问题”。从而为谣言提供了一顶横行天下的“红帽子”。

　　虽然“鄂卫监局发【2004】10号”文件3月27日便被废止，但其传播到社会上后，一些不明身份的不法分子如获至宝，通过大量发送传真、成批散发传单、网上疯狂粘贴、群发电子邮件等方式，海量传播，企图置蒙牛于死地。

　　①网上疯狂粘贴。其中有一例特别典型：有人从内蒙古发出传真，传到花旗银行某人后，此人在互联网论坛上疯狂粘贴达500多处，并于3月31日将文件传到《新民晚报》，以期刊登。

　　②传真及电子邮件辗转相传。其中尤以电子邮件为甚，“10号文件”被人制成图像扫描件通过电子信箱辗转传播：有的进行“一对百”式的群发，有的被转发几十次，有的邮箱居然收到若干次。

　　下面两封信是先红4月1日上午收到的电邮：

　　A.孙老师，你好：近期我们收到一些邮件，都是以“Fw：蒙牛真的不能喝了，转发就是救命啊！”为标题的邮件，是关于湖北省卫生厅卫生局发出的暂停销售蒙牛牛奶及奶制品的通知。此事已在网上恶性传播开，对蒙牛的销售将造成非常严重的影响，请贵公司尽快处理。

　　B.孙总，您好！很长时间没联系了，近来很忙吧？今天收到松下公司一个朋友转发来的邮件，是湖北省卫生厅签发的关于暂停销售蒙牛奶的通知，觉得很奇怪，不知道有人恶作剧还是真的。您看看附件吧。

　　③非法大量印发。在全国各地，有的竞争对手专门组织人员在超市等公众场合，非法大撂大撂地散发湖北卫生厅10号文件的复印件。连北京、深圳这样的大市场也未能幸免。

　　谣言就是暗杀市场的屠刀。万般无奈，蒙牛北京分公司经理王建邦决定“以牙还牙”，在商场中悬赏捉拿非法传播者：

　　蒙牛乳业关于请求协助抓捕犯罪嫌疑人的函

　　尊敬的各商超负责人：

　　连日来，各地陆续发现一些不法之徒，在非法传播湖北省卫生厅卫生监督局3月25日所发、随后即宣布作废的《关于暂停销售消费蒙牛牛奶的通知》（详情见附件《声明》）。

　　犯罪嫌疑人非法传播的方式主要有：非法散发，非法张贴，非法口传，非法传真，非法发送电子邮件，网站非法张贴等。

　　这是一起有组织、有计划蓄意攻击品牌企业、制造社会恐慌的犯罪行为，公安部门对此已立案侦查。

　　为了协助公安机关尽快破案，我们特请求各商超调动有效力量，积极配合，协助公安机关抓捕犯罪嫌疑人。

　　凡直接抓到犯罪嫌疑人的，每抓捕一名，蒙牛公司奖励见义勇为者10000元人民币；凡提供有效线索者，在公安机关依据线索抓获犯罪嫌疑人后，蒙牛公司奖励有效线索提供者5000元人民币。

　　为了维护正常的市场经济秩序，维持公平的竞争环境，希望我们携起手来，共同制止不法分子的犯罪行为。

　　附件：《声明》

　　北京蒙牛宏达乳制品有限责任公司

　　二00四年三月三十一日

　　④非法四处张贴。如，湖北卫生厅10号文件居然贴进了南京市居民小区。

　　3月31日的《扬子晚报》报道：老百姓喜欢将政府机关发的文件称之为“红头文件”，这些文件一般都向政府机关发布，可昨晚南京市民周小姐竟“收到”了一份来自湖北省的红头文件。昨晚8点30分，记者在南京凤凰西街杏林新村13幢501室门前，见到了这份红头文件。这是一份由湖北省卫生厅卫生监督局在今年3月25日发布的“紧急通知”，通知指出“根据群众匿名电话举报，某品牌牛奶可能存在严重的食品安全问题”，要求所有“省直管单位立即暂停销售、消费某某牛奶及其制品……若有库存立即封存……”杏林新村13幢501室的周小姐告诉记者，她昨晚8点下班回家，还没进门就发现，自己奶箱上莫名被贴上了一张纸，仔细一看竟是红头文件的复印件，她楼上楼下找了半天，惟独自家“收到”了红头文件。面对突然出现的红头文件，周小姐笑言自家级别上升可以收红头文件了。小区看热闹的市民则说，“红头文件”贴进小区，可能是“奶业大战”惹的事。

　　⑤媒体传播。为了维护安定团结的局面，不给广大群众带来不必要的恐慌，中宣部一开始就作出了“不得炒作投毒事件”的指示。但《××食品报》一方面违反中宣部指示，将这一早已废止的文件，“发表”在头版（《蒙牛奶制品湖北停售》）！另一方面，最为蹊跷的是，该报居然断章取义，有意掐掉了“根据群众匿名电话举报”（原文件开头第一句话）这一作为文件出台依据的关键性信息，直接将“蒙牛牛奶可能存在严重的食品安全问题”作为文件开头（注：原文件完整的开头是“根据群众匿名电话举报，蒙牛牛奶可能存在严重的食品安全问题”），明显有借助“特技处理”加重消费者误解的意图。

　　4月22日，有人开始利用《××食品报》这篇稿件大做文章。其手法为四处邮寄两份东西：一是该报所刊的《蒙牛奶制品湖北停售》一文，并用粗箭头指示，列出三条重点提示内容；二是湖北省卫生厅卫生监督局10号文件的复印件。

　　还有一些地方小报，也在刊登道听途说的所谓“消息”。有家媒体甚至诬蔑说，这是奶源问题，内蒙古出现了“毒牛”。

　　互联网加上口碑相传，使各类谣言以“N×N”速度在蔓延，跨省、跨国、跨洲，连美国的朋友都打来电话询问讯息。

　　当时的分析：这里面的传播者，大致有三类人——第一类是恐吓分子及其幕后指使者，其将恐吓信发到媒体的目的就在于传播，如今有了可资利用的“资源”，必然扩大战果，而其幕后的指使者，极有可能正是某一不正当竞争者；第二类可能是一般性竞争对手，其没有作案，但落井下石，趁火打劫，从中渔利；第三类是不明真相者，难辨真假，以讹传讹，甚至包括一些大公司的负责人，竟将“10号文件”批字后层层下发，全员禁饮，或以此为反面教材教育员工。

　　三、老牛：写下遗嘱上战场

　　生命是一支队伍，步子慢的人发现队伍走得太快了，他走出了队伍；步子快的人又发现队伍走得太慢了，他也走出了队伍。

　　每天都是坏消息！每天都是退货！每天都是看不见的恐吓！每天都是风起云涌的谣言！每天都是四面射来的毒针，却根本分不清哪是恐吓分子，哪是普通群众……蒙牛难道就这样完了吗？熬得两眼通红的牛根生，疲惫地躺在沙发上，一遍又一遍地问着自己。

　　蒙牛不能倒下！蒙牛不只是蒙牛，不只是牛根生与两万员工的血与汗；蒙牛是百万奶农，是爱它护它的亿万消费者，是中国民族乳业的一面旗帜！

　　但蒙牛也许就此倒下。你的敌人是多么的凶险。钱，一定不是他们的目的，他们也绝不想在市场上惹出人命，搞垮蒙牛才是他们真正的目的！

　　联想到一个月前刚刚破获的假新闻诽谤案，他不寒而栗。

　　老牛与他的团队几乎讨论了所有的问题，以致当咨询公司到来的时候，不管是台湾的，香港的，还是美国的，所有的应对方案都没能超出这个团队自己制订的预案。

　　在非常时期，先红把所有的机密资料备份了3份，分放在3个不同的地方，并锁在保险柜里。

　　最困难的时候，他们讨论了最坏的结局：如果蒙牛这次死了怎么办？

　　团队里群情激昂：再创办一个蒙牛——或者叫“猛牛”、“黄牛”。

　　综合方方面面的信息，大家当时对这一恐吓案形成一个基本的看法：第一，这极有可能是一个由竞争对手幕后操作的黑恶集团，核心目的只有一个，搞垮蒙牛；其敲诈钱财的做法则存在两种可能，一种是顺手牵羊，一种是把这一案件伪装成普通的敲诈案，转移警方视线。第二，这也极有可能是一个即便抓住恐吓分子也永远无法揪出幕后黑手的“无头案”，因为许多“职业杀手”只执行拿多少钱办多少事的潜规则，至死都不知道他的雇主是谁。

　　第三，不排除纯粹为钱而来的可能性，但行止太过反常。第四，这帮人一旦走上不归路，就会不择手段，因此，牛根生随时有生命危险。

　　但是，为了企业，为了西部吃饭穿衣靠奶牛的百万奶农，牛根生豁出去了。他写下遗嘱，做好了随时牺牲的准备。

　　总裁办主任王永红讲述了令她难忘的一幕：有一天，情况危急，牛总打电话让她迅速赶到北京……到京的时候，牛总站在一座大桥下等她，“当时刮着大风，牛总浑身是土，被大风掣得有点儿站立不稳……我当时想，如果这时候冲出一个歹徒来，那我们的牛总就永远回不去了……一会儿，中央电视台的郭振玺也来了。他怎么也没有想到，一个年产值近百亿公司的老总，居然被人整到这么凄惨的地步……”

　　郭振玺，这位让央视广告部“以客户为中心”、传输“心有多大，舞台就有多大”信念的“央视金库看门人”，既是“一把钱耙子”，也是“一根金手指”。他曾对牛根生调侃说：“如果你30年前做了蒙牛，我也不至于长成如此不够标准的山东大汉。”中国乳业的高速成长，与央视的品牌传播息息相关。

　　在蒙牛遭遇投毒恐吓的日子里，郭振玺尽己所能帮助蒙牛化解危机，用实际行动践行了他“以客户为中心”的部门理念。

　　有一天，他给先红发来一条短信：“无论风浪再大，央视与蒙牛一起向前！”

　　天天冲杀在第一线的先红，心里顿时一热，他当即把这条短信念给牛总听，话音未落，陡然变声；牛总看时，先红强忍泪眼，一动不动……两人半晌无语，牛总拉了一条毛巾递过去……这一递不要紧，泪水夺眶而出，先红号啕大哭……

　　四、求助：给共和国总理的一封信

　　危急关头，牛根生想到过“拦路鸣冤”……也有人建议：老牛躺在中南海的正门，孙先红躺在中南海的西门……

　　恐吓分子一次又一次地发送恐吓信件，地方政府一波又一波地出现“应激反应”。任何一个地方政府出台的禁售文件，所产生的震荡波都辐射全国！这是应该的吗？难道只有这样一种选择吗？再这样下去，企业和产业链上的百万奶农还有活路吗？

　　生死关头，牛根生提笔向温家宝总理求助。国家总理，日理万机，能顾得上过问一个企业的事吗？

　　然而，老牛有信心：1月份，牛根生应邀参加了有关部门召开的“政府工作报告意见征求会”，作为参会的12家企业代表之一（当时，蒙牛身兼四个代表性：少数民族地区企业的惟一代表，农业产业化龙头企业的惟一代表，食品行业的惟一代表，民营合资企业的惟一代表），他深刻地记得自己汇报工作时总理对“三农问题”的殷切关注……

　　如果这封信到不了总理的手里怎么办？有人建议，老牛躺在中南海的正门，孙先红躺在中南海的西门……

　　3月30日发出信。4月2日，一个消息风驰电掣——

　　4月1日，敬爱的温家宝总理的批复出现在国务院的《昨日要情》中：“此事需要妥善处理，以维护企业和消费者正当利益，维护社会安全和稳定。”

　　原来，总理时刻惦记着西部的百万农民！时刻惦记着亿万消费者的食品安全！

　　一个月以来，心焦如焚，天天只睡两三小时，有时彻夜不眠的牛根生及班子成员，闻听此讯，百感交集……自此，“人民的好总理”成为蒙牛人口中的一个高频词。

　　“那天，牛总一天没吃饭。傍晚时分，接到一个电话，他突然出去了。”总裁办主任王永红回忆说，“回来的时候，他面色凝重，颤颤巍巍掏出一张纸条——抄的正是总理的那几句话——含泪念给大家，在场所有的人都哭了；然后，所有的人都不说话，长时间地沉默……”

　　那一晚，牛根生足足吃了一碗米饭，喝了两碗汤。他说：“我太感动了……从小一个孤儿，今天能得到总理的关注，我有什么理由做不好！如果做不好，那我就从楼上跳下去！”

　　五、破案：四省公安联合作战

　　牛根生闻讯后，异常振奋，他找到公安部五局的局长，表示个人愿意拿出100万元给广大干警作补助。局长说：“……你们只要把企业搞好了，税交了，农民的事办好了，那就是对国家最大的贡献！”

　　正当恐吓分子跨省区疯狂作案的时候，一张天罗地网向其展开。

　　中共中央政治局委员、公安部部长周永康对此案作出重要指示，要求公安部门尽快破案。

　　3月29日，公安部在武汉市召开了由湖北、广东、北京、内蒙古等多地刑侦部门参加的专案协调会，并将此案列为公安部督办案件，代号为“３·４”专案。

　　牛根生闻讯后，异常振奋，他找到公安部五局的局长，表示个人愿意拿出100万元给广大干警作补助。

　　五局局长反问道：你能补得起吗？为了侦破“牛奶投毒案”，现在全国有1万多名科级以上的干警在进行24小时的侦破工作，一人补100元就得100万元……我们是国家的公务员，靠纳税人的钱养活，你们只要把企业搞好了，税交了，农民的事办好了，那就是对国家最大的贡献！

　　2005年4月15日，《江苏法制报》向人们揭开了一年前的破案历程：

　　2004年4月2日下午，深圳市飞镖科技有限公司职员张萍（化名）向深圳警方举报，反映他们公司职员吕华和电视上播的犯罪嫌疑人长得很像。

　　深圳专案民警通过侦查，发现飞镖科技有限公司职员吕华就是分别在深圳６家银行柜员机中取款的那位妇女。

　　４月３日上午，当吕华到公司上班时，专案民警犹如从天而降，出现在她的面前，吕华就知道“坏事了”。深圳警方现场从其提包内搜出作案用的银行卡一张，经查，该银行卡的账户名正为“王文娟”。

　　归案后，吕华积极主动交代了参与向蒙牛牛奶里注射危险物质以及勒索蒙牛公司一案的犯罪事实，并交代自己是从犯，还有主犯钱俊波和另一从犯刘秀，并表示愿意配合公安机关抓获其他犯罪嫌疑人。她主动交代钱俊波和刘秀的行踪和长相特征，指出二人目前在武汉，并说二人是情人关系。

　　吕华被抓一事，钱俊波并不知道，他当时还在武汉活动。当他从网上看到公安机关正在电视、报纸上通缉吕华时，他感觉此案已经暴露，蒙牛公司已经报了案，他知道继续诈骗是不可能的了，目前最急于要做的是，不能让吕华被警方抓获，可他又不敢与吕华直接联系。

　　而这一方，吕华为了争取立功，早日协助公安机关抓获钱俊波，主动联系上钱俊波，并放出“烟幕弹”：让钱俊波为她的妹妹吕娜配个手机，这样，钱俊波如果想联系吕华，可以通过吕娜，这样单线联系，避免一方被警方抓获，两人同时落网。

　　不知中计的钱俊波就为吕娜买了部手机。

　　与此同时，深圳警方立即通知武汉警方协助抓捕钱俊波和刘秀。

　　４月９日，就在钱俊波用手机与吕娜第三次通话的时候，武汉警方通过技术手段锁定钱俊波在武汉火车站一带活动的准确位置，并及时将钱俊波抓获。

　　武汉警方抓获钱俊波后，一鼓作气在武汉一出租屋将刘秀也抓获归案。

　　武汉警方先后在二人身上缴获虚假身份证１０张和银行存折、取款卡３张。

　　2004年5月14日，钱俊波、吕华、刘秀因涉嫌敲诈勒索、投放危险物质罪，被武汉市公安局刑侦局执行逮捕。

　　六、公关：运动员专用牛奶

　　月亮之所以能够“发光”，是因为善于反射太阳的光芒。一个好的策划所能做到的，就是最大限度地“反射”。

　　在警方合力破案的时候，在另一条战线上，蒙牛领导层正在苦苦寻找攻破谣言、重建消费者信任的载体。

　　这个载体不失时机地出现了。

　　2004年3、4月之交，正当蒙牛遭遇恐吓分子袭击、部分产品撤架、市场上谣言四起之际，蒙牛产品以其优异的品质，继成为“航天员专用乳制品”之后，又成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的“运动员专用产品”。

　　本来公布这一认定的时间计划安排在5月1日。但是，鉴于蒙牛当时面临的严峻情况，4月12日，新闻发布会提前召开。

　　近百家媒体被邀参会。

　　奥运冠军和世界冠军张军、李娜、张怡宁、罗玉通等出席了新闻发布会，并当场“示饮”蒙牛牛奶——这是本场新闻发布会的重心。

　　新闻发布会上，牛根生总裁作了《平时加杯奶，赛时更精彩》的主题演讲，引起热烈反响。

　　国家体育总局训练局刘文雄书记慷慨陈词：“如果说全中国每一个公民都在通过自己的劳动，为民族振兴做着不懈的努力，以为民族争光为毕生愿望，那么，站在这支浩浩荡荡为国争光队伍最前列的，就有中国航天员和中国奥运健儿。而这两支排头兵队伍的背后，从今天开始都有蒙牛人的有力支撑。”

　　新闻发布会之后，上百家媒体先后发表了《中国奥运军团的秘密武器》《中国奥运军团的能量之源》《天上航天员，地上运动员》《平时加杯奶，赛时更精彩》等系列报道。不少媒体同时刊登了奥运冠军与世界冠军“示饮”蒙牛牛奶的场面。

　　俗话说，“邪不压正”。这次公关事件后，市面上所有的流言不攻自破、不驱自散、不剿自灭。

　　自此，“天上航天员，地上运动员”，成为蒙牛高品质的代名词。电视广告片《天上航天员，地上运动员》集中体现了这一点。该片播出后，被人们称为“最成功的广告之一”：

　　从资源整合角度来说，它是将“航天员专用产品”与“运动员特选产品”整合到了一起，从而达到了“整体大于部分简单之和”的效力，具有强大的震撼力。

　　从表现手法上讲，快节奏，多画面，大信息量，造成一种振奋人心的气氛。

　　特别值得一提的是，里面有一些经典性的句子，读起来朗朗上口，如“天上航天员，地上运动员”、“运动员为国争光，蒙牛为运动员喝彩”、“平时加杯奶，赛时一定更精彩”。

　　但不管怎样说，蒙牛人始终认为，产品和策划之间是“太阳”与“月亮”的关系。月亮之所以能够“发光”，那是因为它善于反射太阳的光辉。一个好的策划所能做到的，就是最大限度地“反射”。

　　七、审判：恐吓分子被判死刑

　　恶有恶报，善有善报；不是不报，时辰未到；时辰一到，一切都报。

　　2005年5月下旬，有关媒体发布了题为《毒牛奶案惊动温总理案犯被一审判处死刑》的报道。

　　《解放日报》报业集团网站报道：

　　据《楚天金报》报道，5月23日，震惊全国的蒙牛乳业公司被投毒敲诈案在襄樊中院一审宣判，法院以抢劫罪和敲诈勒索罪判处主犯钱俊波死刑。

　　法院审理查明，2004年2月下旬至3月，钱俊波先后多次在长沙和武汉两地购买蒙牛牛奶数十盒，向牛奶内注入甲醛、酒精及广告颜料等物后，将牛奶偷放到十余家牛奶销售点。同时，钱俊波多次给某乳业公司发送有恐吓内容的电子邮件和普通信件，向该公司索要20万元。去年4月上旬，钱俊波被抓获。

　　《中新网》报道：

　　中新网5月26日电据《楚天都市报》报道……去年二三月间，有人向蒙牛乳业公司发送电子邮件、信件等敲诈20万元，声称如不付款，将在其牛奶里注射危险物质。此后，武汉一些商场中发现“毒牛奶”。罪犯还向湖北、广东、湖南等地工商、质检等部门及新闻媒体发出恐吓信。

　　该案被公安部列为督办案件；温家宝总理也高度关注，就此作出重要批示。

　　去年4月3日，深圳警方通过技侦手段，锁定犯罪嫌疑人吕华(女)并将其抓获。同月9日，主犯钱俊波及同案犯刘秀(女)，被武汉警方擒获。3人对犯罪事实供认不讳。(陈曙光朱贤罗兴国张琦)

　　八、思考：不正当竞争何时了

　　谎言编得越“具体”，越有“细节”，就越有人相信。第一个人造谣，第二个人传谣，第三个人信谣，第四个人谣上加谣……面对谣言，不申辩会挨八刀，申辩则会挨九刀……

　　乳业竞争越来越激烈，非理性因素介入得也越来越多。

　　继2004年“未晚事件”、“湖北事件”之后，2005年5月，蒙牛再次遭遇来向不明的流言袭击。

　　5月10号以来，有人以“重要通知”的形式大肆散播针对蒙牛乳业的诽谤性信息，同时，一并攻击中国政府、中央电视台：

　　1.诽谤蒙牛乳业。造谣者说：“对了，别喝蒙牛的牛奶了。他们的牛有肝炎，焦点访谈都做了，但是不让播，说是内蒙古支柱产业。”

　　2.诽谤中央电视台。造谣者说：“这是真实的,请参考以下我和一个高中同学MSN的对话,这个叫‘宝贝’的女孩是中央电视台的，原来她做焦点访谈节目，后来调到了别的部门。我相信她的话绝对不是空穴来风，我更为那些掩盖事实真相不顾老百姓死活的‘领导’感到气愤,我们还能做什么?我们只能奔走相告事实真相……”

　　3.诽谤中国政府。造谣者说：“Takecare，我的朋友，因为你生活在中国，你永远不知道身边有多少危险?”“真是没有天理……国家应该帮助蒙古解决这个问题，怎么能去掩盖，当然我知道这种事在中国很多……但这和草菅人命有什么分别?”“我觉得现在活在中国就像活在剃刀的边缘”“这是中国的制度问题”……

　　这些诽谤性信息，主要用以下三种方式大量传播：

　　1.电子邮件群发。有的邮件被转发几十次、上百次，并且一次向上百人群发……考虑到网上传播的“乘数效应”，其泛滥程度无法预测。

　　2.在网上的“自由论坛”里疯狂发贴。

　　3.通过手机短信大量传播。

　　这些流言“一传百，百传万”，极大地损害了蒙牛的声誉，破坏了中央电视台的公信力，也严重损害了政府部门的形象，在社会上产生了极为恶劣的影响。

　　谣言的编造者深深地了解普通消费者的心理：只要有细节，编得煞有介事，就可以让接收者半信半疑，并且在“宁可信其有，不可信其无”心态支配下采取两项举措：一是停止消费，二是继续传播。

　　事态正如造谣者所预期的那样：谣言从潘多拉的盒子跳出后，就被不明真相的人一传再传。

　　这种多半源自不正当竞争的非市场、非理性绊索，一日不除，中国的市场经济秩序就是一句空话。

　　这里我们原样粘贴先红所收到的一封经反复转发的电子邮件。仅此一斑，已可窥其“乘数传播”的阴森恐怖。

　　发件人：vivian

　　时间：2005年5月16日17:03

　　收件人：sxh0923

　　主题：Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:

　　,您好！

　　***********下面是转发邮件************

　　原邮件发件人名字:vivian

　　原邮件发件人地址：lily0906@tom.com

　　>,您好！

　　>************下面是转发邮件************

　　>原邮件发件人名字:vivian

　　>原邮件发件人地址：lily0906@tom.com

　　>>您好！

　　>>************下面是转发邮件************

　　>>原邮件发件人名字:ZCUI

　　>>原邮件发件人地址：zcui@spcl.com.cn

　　>>>

　　>>>————-OriginalMessage————-

　　>>>From:

　　>>>To:“chenbilly”;“cuikathy”;“jyang”;“laoniu”;“LiuLisa”;“luralph”;“payne”;“zuosoory”;“陈慧宁”;“丁丁”;“姜沩”;“卢老师”;“孙冰”;“王老师”;“许海涛”;“殷月平”;“英子”;“瑛”;“张中元”;“周越飞”

　　>>>Sent:Tuesday,May10,200511:09AM

　　>>>Subject:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:

　　>>>

　　>>>>

　　>>>>————-OriginalMessage————-

　　>>>>From:“张华/043974”

　　>>>>To:“朱瑾/042041”;“陈琪/042088”;“徐海虹/042110”;“刘航/042121”;“蔡燕/042129”;“戴天/042325”;“郁蓓华/042371”;“王磊/042446”;“沙骏/042537”;“李斌/042539”;“包城/042569”;“朱膑/042582”;“黄峰/042749”;“计晓桦/042776”;“范张赟/042823”;“宋赵军/043146”;“刘靖/043220”;“叶淑颖/043225”;“黄佶/043281”;“陆俊骥/043282”;“窦奕/043304”;“杨阳/043382”;“陈洁/043391”;“陈进/043438”;“朱晓慧/043441”;“龚晓蓉/043442”;“孙绪周/043464”;“刘雨薇/043504”;“王培珺/043631”;“戴翼/043670”;“翁少璇/043686”;“施劼锋/043699”;“李平/043706”;“陆平/043759”;“傅小文/043771”;“张黎/043778”;“陆传峰/043906”;“刘奕玲/043935”;“施劼锋/143128”;“姚奇/143129”;“王凌/143133”;“彭可耐/143134”;“孙钰琦/143139”;“凌晨/143140”;“顾熙/143178”;“沈安纳/143179”;“盖俊杰/143188”;“黄健/143288”;“聂虹”;“杨亦阳”

　　>>>>Sent:Tuesday,May10,200510:48AM

　　>>>>Subject:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:

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　　>>>>>

　　>>>>>>————-OriginalMessage————-

　　>>>>>>发件人:“周玮/042063”

　　>>>>>>日期:2005-05-1010:41

　　>>>>>>收件人:“陈梅/036263”,“孙莉/040103”,“邓琳琳/043697”

　　>>>>>>主题:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:

　　>>>>>>

　　>>>>>>>————-OriginalMessage————-

　　>>>>>>>发件人:“袁义军/042125”

　　>>>>>>>日期:2005-05-1010:02

　　>>>>>>>收件人:“贾嘉佳/021105”,“顾文俊/021108”,“周玮/042063”

　　>>>>>>>主题:Fw:Fw:Fw:Fw:Fw:

　　>>>>>>>>>>>

　　>>>>>>>>>>>>————-OriginalMessage————-

　　>>>>>>>>>>>>发件人:zhangli@smec-cn.com

　　>>>>>>>>>>>>日期:2005-05-0913:40

　　>>>>>>>>>>>>这是真实的,请参考以下我和一个高中同学MSN的对话,这个叫“宝贝”的女孩是中央电视

　　>>>>>>>>>>>>台的,原来她做焦点访谈节目,后来调到了别的部门.我相信她的话绝对不是空穴来风,

　　>>>>>>>>>>>>我更为那些掩盖事实真相不顾老百姓死活的“领导”感到气愤,我们还能做什么?我们

　　>>>>>>>>>>>>只能奔走相告事实真相.

　　>>>>>>>>>>>>

　　>>>>>>>>>>>>Takecare,我的朋友,因为你生活在中国,你永远不知道身边有多少危险?

　　>>>>>>>>>>>>

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　　>>>>>>>>>>>>

　　>>>>>>>>>>>>宝贝说:

　　>>>>>>>>>>>>对了，别喝蒙牛的牛奶了。他们的牛有肝炎，焦点访谈都做了，但是不让播，说是内

　　>>>>>>>>>>>>蒙古支柱产业

　　>>>>>>>>>>>>

　　>>>>>>>>>>>>Iris(26.27号培训,有事MSN)说:

　　>>>>>>>>>>>>啊?真的,可这样怎么行,老百姓不是受害吗?

　　>>>>>>>>>>>>

　　>>>>>>>>>>>>宝贝说:

　　>>>>>>>>>>>>老百姓？中国人不关老百姓的死活

　　>>>>>>>>>>>>Iris(26.27号培训,有事MSN)说:

　　>>>>>>>>>>>>真是没有天理......国家应该帮助蒙古解决这个问题,怎么能去掩盖,当然我知道这

　　>>>>>>>>>>>>种事在中国很多.......但这和草菅人命有什么分别?

　　>>>>>>>>>>>>宝贝说:

　　>>>>>>>>>>>>没有分别

　　>>>>>>>>>>>>Iris(26.27号培训,有事MSN)说:

　　>>>>>>>>>>>>难怪这么多人要去移民,至少国外对生命还是尊重的.....唉,当然人家富嘛......

　　>>>>>>>>>>>>宝贝说:

　　>>>>>>>>>>>>是呀，而且安全。我觉得现在活在中国就像活在剃刀的边缘

　　>>>>>>>>>>>>Iris(26.27号培训,有事MSN)说:

　　>>>>>>>>>>>>人命在中国是不值钱的,不过我很奇怪,难道没有有职业道德的新闻人对这种事情反

　　>>>>>>>>>>>>对吗?比如即使是电视台的高层,中央的高层,他们也有亲人朋友,他们愿意让这些

　　>>>>>>>>>>>>人暴露在这种风险下吗?

　　>>>>>>>>>>>>宝贝说:

　　>>>>>>>>>>>>他们也没办法，谁也不想丢官。他们能做的也只是告诉家里人，别喝了。

　　>>>>>>>>>>>>宝贝说:

　　>>>>>>>>>>>>这是中国的制度问题，因为当官的只对上面负责，领导满意了，你就能升官，不是底

　　>>>>>>>>>>>>下人选出来的，所以底下人的死活无所谓。关键时刻还要靠牺牲底下人来确保自己的

　　>>>>>>>>>>>>升官呢

　　>>>>>>>>>>>>Iris(26.27号培训,有事MSN)说:

　　>>>>>>>>>>>>难道一百个做官的人,就没有一个是凭良心办事的吗?如果说有良心的人就根本做不

　　>>>>>>>>>>>>到那个位置,那这个国家太可怕了......

　　>>>>>>>>>>>>Iris(26.27号培训,有事MSN)说:

　　>>>>>>>>>>>>我们生活在一个什么样的世界啊?

　　>>>>>>>>>>>>宝贝说:

　　>>>>>>>>>>>>个人偶尔的良心发现比不上升官的诱惑。我们生活在这样一个世界。吃饭去了

　　>>>>>>>>>>>>Iris(26.27号培训,有事MSN)说:

　　>>>>>>>>>>>>哦,好吧!

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　　>>>>>>>>>>招商银行信用卡中心行政及人力资源部

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　　>>2005-05-16

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　　2005-05-16

第五章上兵伐谋——蒙牛的“布线运动”

　　“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”……思路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位，胸怀决定事业。

　　俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”

　　做企业也是这样，“上兵伐谋”。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。

　　死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看天。

　　东打一榔头西舞一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看地。

　　不看天，山雨欲来，浑然不觉，要被洪水淹死；不看地，夜半悬崖，大步流星，要被群山吞没。

　　蒙牛是一个既善于“看天”，也善于“相地”的企业。牛根生有句话，“没有棋局的成功，就没有棋子的成功”。蒙牛的发展，首先是从“谋势”、“布局”、“定位”开始的，我们形象地把它叫做“布线运动”。

　　蒙牛的“布线运动”包括五个方面：市场布局，产品布局，工厂布局，奶源布局，品牌布局。这五个布局“五位一体”，却并不“平等”，他们之间的逻辑关系是：

　　市场布局>产品布局>工厂布局>奶源布局>品牌布局

　　所以，蒙牛的建设顺序是：先建市场，后建工厂，三做奶源，四盖大楼。2005年，蒙牛发展进入了第七个年头，总部办公大楼才在呼和浩特盛乐园区破土动工。

　　一、市场布局

　　这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。“有心人”擅长“三大做”：做事，做势，做市。

　　市场经济的作用机理，简而言之就是“两只手”：政府的“看得见的手”与市场的“看不见的手”——或者换个名字：“市长的手”与“市场的手”。

　　企业家常犯的错误有两条：一是对“市长的手”牵得不当，太紧时成了政客，太松时成了流民；一是对“市场的手”牵得不当，太紧时成了投机主义者，太松时成了我行我素者。

　　在工厂布局、奶源布局上，牵“市长的手”是必要条件；在市场布局、产品布局上，牵“市场的手”才是惟一的胜算所在。

　　蒙牛做市场的方略可以概括为三句话：第一句，“胸怀祖国，放眼世界”；第二句，“三军并进，首战必捷”；第三句，“一线插旗，二线飘红”。其中，最后一句是核心所在。

　　1.胸怀祖国，放眼世界

　　蒙牛一出世就没有把自己锁在“一亩三分地”上打转转，而是瞄准全国大市场。

　　先红有个“虚拟卖方市场理论”，仅仅是最肤浅的第一招，就不知让多少企业风光一时：哪怕金盆盛豆腐，村里只能买你100块；搬到县里，大家就能买你1000块；扎根省里，众人就能买你1万块；放眼全国，10万块都会供不应求……心有多大，市场就有多大。先广种薄收，与市场一同成长；然后精耕细作，与顾客一同成长……可是，非常悲哀的是，许多企业只记住了“打大市场”，却没记住“做大品牌”，结果误入“贼船理论”的歧途：第一圈风光死，第二圈见光死。

　　1999年，蒙牛名不见经传，按照常规战略，它得从犄角旮旯的小地方做起——如果真是这样做了，那它今天就一定还是小企业，因为全国坚持这种战略20年30年蒙牛仍是老样子的企业多的是——全国有，内蒙古也有。幸运的是，它没有这样做，它把目光瞄准全国最高端的市场：北京，深圳，上海，香港，广州。全国还有比这五个市场更高端的牛奶市场吗？没有。所以，这是高手下棋，有恃无恐，直奔天元。今天，在这五个市场上，蒙牛都是UHT牛奶的第一品牌。

　　为什么首选这五个市场？还有一个道理，因为它们是中国最成熟的牛奶市场。跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获有限。所以，要打就得打大市场，你烧一把火，我烧一把火，众人拾柴火焰高！

　　怎样去打大市场？这就用得上第二句话。

　　2.三军并进，首战必捷

　　打大仗得有打大仗的系统思维，陆军、海军、空军要三军并进、相得益彰；否则，孤军深入，极易受挫，一蹶不振。凡打仗之法，“一鼓作气，再而衰，三而竭”，所以，蒙牛特别强调“首战必胜”。从资源利用角度看，每一次新市场的开拓都像挖一口水井，中途放弃，就等于前功尽弃，下次还得再挖“另一口水井”，所以，“首战必胜”也含有节约资源的意识，突出“一不做，二不休”的拼劲。

　　蒙牛的“陆军”就是“免费品尝”。打香港市场的时候，遇到“三大难”：第一难，不信任。“大陆名牌，不要，不要”，看也不看，头都不回。第二难，费用大。运费贵，进店费贵，人工贵——导购小姐每天的工资是300元，一个月就是9000元。第三难,对手强。香港号称“购物天堂”，是国际品牌林立的地方，雀巢、保利已经盘踞几十年。但是，“攻城不怕坚，攻奶莫畏难”。蒙牛请了103个导购员在商场里搞免费品尝，“打破了香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”。结果，进去才两年，蒙牛就成了香港牛奶第一品牌。这从另一个侧面表明：如果你能做到竞争对手做不到的事，那你就是NO1。

　　蒙牛的“空军”就是“品牌广告”。1999年6月，产品下线第二个月，广告就登陆中央电视台。今天看，这很容易；当时看，不容易，总共集股1000万元，拿出300万元打广告，三分之一的资金做无形资产，有几个企业家敢这么做？

　　蒙牛也有“海军”，它是中国乳业中迄今为止惟一走出国门的创汇企业，产品远销东南亚、蒙古、美国塞班等地。

　　3.一线插旗，二线飘红

　　这是蒙牛做市场的第三句话，也是蒙牛市场战略的精髓之一。其含义是：当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。

　　开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当北京人、上海人、香港人、广州人、深圳人都在喝蒙牛牛奶的时候，廊坊人、宁波人、河源人、新乡人能不选择蒙牛牛奶吗？这就是品牌的“梯度推移”。

　　因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。

　　今天，蒙牛已经完成了“一线插旗”的工作。2005年，它提出的战略是“重心下移”，即把主战场移向二线市场、三线市场。

　　可以预见，这样的“梯度推移”，必有猛虎下山、势如破竹之势。

　　在市场攻略上，牛根生曾经提出过“三大做”：做势，做事，做市。在谈论三者关系时，他把“做市”列为目标，而把“做势”和“做事”列为实现这一目标的两条腿，并认为，蒙牛“做事”的本领不差，“做势”的本领尤其强。

　　最后需要提醒的是，蒙牛在市场布局上的总体特点是“梯度推移”，这是战略性的；但它并不排斥局部市场上的“反梯度推移”，例如在一城一池中，蒙牛基本上走的是从周边到腹心、从小区到大店、从蚕食到鲸吞的“农村包围城市”的路子，这是战术性的。

　　二、工厂布局

　　企业也要有自己的根据地。天时、地利、人和、财情、民意，“五察”兼备，成败在己；“五察”缺一，成败由天。

　　市场是前线，工厂是后方，总部是心脏。

　　红军发展，背靠井冈山革命根据地。八路军抗战，身倚延安革命圣地。

　　企业也要有自己的根据地。这个根据地要有“五察”：一察市场如何，这是天时；二察地理如何，这是地利；三察政府如何，这是人和；四察成本如何，这是财情；五察民风如何，这是民意。

　　天时，地利，人和，财情，民意。“五察”兼备，成败在己；“五察”缺一，成败由天。

　　1.总部的选址

　　第一个工厂，蒙牛选择建在呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区。

　　有人问：为什么不建在……

　　的确也考虑过其他地方。但盛乐经济园区最终成为首选：一是刚立园，地价低；二是荒野一片，便于拓展；三是地处国贫县，人们渴望致富；四是官员勤政，思想解放……

　　当然，从宏观方面讲，中国乳业市场的蓬勃发展是“天时”，内蒙古畜牧业的区位优势是“地利”。

　　事实证明这个选择无比正确。别的不说，仅一事便可足证：刚建厂时，面对所谓的“毁林”指控，县长吕慧生宁愿自己坐牢，也要把这个关系全县民生的“龙头企业”保下来……

　　总部是企业的心脏。

　　蒙牛把“心脏”安在了盛乐。

　　从1999年到2003年，五年时间，蒙牛在盛乐经济园区兴举了“五期工程”。

　　其中，2002年“三期工程”所建的“全球样板工厂”，成为中国乳业首例。

　　2.创建全球样板工厂

　　2001年下半年，蒙牛管理层的澳大利亚、新西兰之行，是诞生全球样板工厂的一个导火索。

　　考察团队由六人组成：蒙牛公司牛根生、卢俊、杨文俊、邓九强，和林县委书记吕慧生，利乐公司刘燕。

　　在新西兰，管理层清晰地看到：是乳业支撑了这个国家。这更加坚定了2001年6月他们提出的建设“中国乳都”的决心。于是，一个新的创意产生了：把由呼和浩特通向盛乐经济园区的209国道两侧，变成一望无垠的“人工草原”。车行三四十公里，如同奔驰在草地上，尽领草原风光……

　　在看到日处理3000吨牛奶的加工厂时，杨文俊慨叹：我一生从事乳业都没有尽头，我们的距离太大了！

　　澳新之行后，蒙牛初步定下了建设“千吨工厂”的思路。

　　这在中国乳业中是史无前例的。做什么？这是关键一步，如果实施得不好，就会造成浪费。

　　最初的方案非常繁杂，主调是：白奶与酸奶“一个都不能少”。

　　利乐公司的刘燕力主专攻白奶，放弃酸奶。她的观点是：酸奶永远需要靠近市场，白奶永远需要靠近奶源——这是一个基本的常识，但是，有时候，工程设计者会“忘了根”。

　　几经讨论，既然“实践是检验真理的惟一标准”、后发国家要学先发国家，大家就决定去看看人家的实践。2002年初，选择参观了泰国第一大工厂，其为600吨规模。看完后，2月份，开了一个历史性的会。会上，牛根生非常策略地请刘燕发表意见，最后他作了评论。这样，最终方案就把所有酸奶都排除出去，定位于液体奶，同时，在“千吨工厂”思路的基础上又明确了一条：我们要建的是“全球样板工厂”。

　　2月修改方案，3月份招标，5月份开工。

　　7个月，如此之短，完成如此大工程，创造了全球纪录。

　　2002年12月，蒙牛和林格尔生产基地“三期工程”落成投产，其建设参数和技术参数荣膺多项“第一”称号，如，拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术（整个生产过程全部由电脑控制完成），拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。因此，其被全球最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”。

　　在气魄宏伟的大型智能化仓库前，牛根生自豪地告诉利乐首席执行官NickShreiber：“这个仓库有18000多个仓位，可容纳14000吨牛奶，24小时智能化操控，不用人工。像这样的仓库，中国目前有五个，前四个都是放导弹的！”客人们闻言大笑。

　　2003年5月，吴邦国委员长对全球样板工厂给予高度评价，认为它代表了中国乳业智能化、信息化的新水平。

　　关于企业家的素质，有所谓“三识三性”之说：胆识，学识，见识；理性，韧性，悟性。全球样板工厂的建设，无疑是一个起于“见识”、兴于“胆识”、成于“学识”的成功范例。

　　3.液态奶工厂的“三次布线”

　　蒙牛一开始就将自己定位为“乳制品的专业制造商”，旗下产品共有“三大系列”：一是液态奶系列，二是冰淇淋系列，三是奶品系列，分别涉足牛奶的常温、低温、高温三种状态。

　　液态奶是蒙牛的主打产品。根据市场战略的变迁，蒙牛液态奶共进行过三次大的布线。

　　第一次布线：内蒙古境内东西沿线

　　在发展初期，蒙牛有一个战略：“纯牛奶不走出内蒙古，冰淇淋走出内蒙古”。即牛奶工厂建在内蒙古，奶源采自内蒙古及周边草原带；而对奶源无严格要求的冰淇淋，则分散到全国。

　　在这一战略下，工厂与奶源建设除了总部的一至五期工程，还向西延伸到包头、巴颜淖尔市等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。

　　这个依托内蒙古大草原的阶段性战略，对凸显蒙牛牛奶“纯天然，无污染”的差异化卖点起到过积极作用。

　　市场布局的全国性，与工厂布局、奶源布局的区域性，决定了蒙牛这个时期的主打产品为UHT常温奶。

　　第二次布线：黄河沿线

　　在发展中期，蒙牛大力发展酸奶等低温产品，以及乳饮料等对奶源不敏感的混合产品，于是，就近向省外延伸，在黄河沿线发展了河北、山西、北京、山东等加工厂与奶源基地。

　　第三次布线：长江沿线

　　这一时期主要解决的是酸奶等低温产品“产地贴近销地”的问题，同时，也不排除蒙牛下步生产巴氏杀菌奶的可能性。

　　在中国乳业三强的工厂与奶源布局中，蒙牛的布局最为分散，目前已在14个省级行政区拥有20多个生产基地。这是一个“进可以攻、退可以守、变可以换”的一个应变型布局，反映了蒙牛决策者的战略思维。

　　三、奶源布局

　　2004年12月2日，一个将载入中国乳业史册的日子：中国第一位挤奶机器人走进蒙牛！中国奶牛养殖业第一次全方位植入“动物福利”思想。

　　1.中国乳业收奶量最大的农业产业化“第一龙头”

　　6年来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，奶业链条辐射约200万奶农。由此，诞生了一段流传甚广的民谣：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。

　　蒙牛是同业中第一个建立养牛园区的企业，目前已建立了近千个牧场园区，数量居同业之首。目前，正逐步由“奶站+农户”的基地型饲养模式向规模化、工厂化饲养模式过渡。

　　在与养牛户的合作中，蒙牛撬动社会资源建有两三千个奶站，“只收牛，不收奶”，全部实现了机械化挤奶。牛奶在“奶牛——奶站——奶罐车——工厂”这一运行序列中，有两个显著特征，一是低温，二是全封闭。这就是“纯天然，无污染”。

　　蒙牛是中国收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。2005年，日收奶量在中国乳业中首家突破6000吨大关！

　　2.国际示范牧场

　　2004年12月2日，一个将载入中国乳业史册的日子：中国第一位挤奶机器人走进蒙牛！

　　从手工到机器，从机器到机器人，挤奶方式的革命，生动地勾勒出了中国奶业的“螺旋式上升图”。

　　这台机器人被安置在中国规模最大的单体牧场——蒙牛澳亚国际示范牧场。

　　这一牧场位于呼和浩特市和林格尔县，占地面积8848亩，饲养规模为万头奶牛，是目前我国最具规模效益的示范牧场。

　　这个牧场最大的特点是它像一个“牧场联合国”，共分3个示范区：一是种草示范区，分别展示来自欧、美、澳、亚四大洲12个国家的优质牧草；二是养牛示范区，分别展示牛群、牛舍、产房和环保型、无公害的粪便处理系统；三是挤奶示范区，分别展示“机器人式”、“并列式”、“转盘式”、“鱼骨式”等现代化挤奶平台……“牧场联合国”把四大洲十多个国家、几十个牧场的种草技术、养牛技术、挤奶技术集中到一个地方展示，其核心目的就在于“示范”——让中国的奶农以及村长、乡长、县长、市长甚至省长这些引领农民致富的带头人，足不出国，在一个小时之内，在一个小环境之中，就能遍览“全球牧场”，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速完成与欧美发达国家百年经验技术积淀的接轨！

　　这个牧场的第二个特点是“五洋属性”：洋人、洋牛、洋产权、洋管理、洋技术。据业内人士介绍，中国以往与国外合作，主要是从“牛”字上做文章，但众所周知，养牛的牧户是不会把产奶量最高的牛卖给别人的，这一点中外皆然，所以，我国买进来不少低产牛；蒙牛这次所建的国际示范牧场，第一次从“奶”字上做文章，交易的是奶，而不是牛，洋人为卖奶赚钱而到中国来养牛，因此牵来的应该说是世界上的高产奶牛，每头牛年均产奶量在8~10吨之间。这样又产生了一个直接效益，牧场里良种牛所生的子牛，每年将以数千头的规模进入周边百姓的家庭牧场。

　　蒙牛澳亚示范牧场的建设，还为中国奶牛养殖业第一次全方位植入“动物福利”思想。动物福利问题，目前已被一些发达国家提上议事日程。挤奶机器人，就是在欧洲动物委员会的“动物福利思想”影响下应运而生的。为了更好地满足奶牛福利，牧场为奶牛建有“三厅”：餐厅，卧厅，挤奶厅。牛的生活环境极其舒适。挤奶厅里，机器人为奶牛提供全天候服务，牛24小时愿意什么时候挤奶就什么时候挤奶，愿挤几次就挤几次，机器人每次都会耐心地按“清洗乳房-按摩乳房-挤奶”的程序办事，而且在挤奶的时候，辅以音乐或美食，让牛在快乐的心境下泌奶。这就像哺婴期的妇女一样，心情好，奶就多，奶质也好；心情不好，奶就少，奶质也下降。牛与人的道理完全相同。

　　最有意思的是，卧厅里还安装了两台全自动万向挠痒净身机，专门为牛提供挠痒、净身服务，与摩擦轮相联结的是一个万向轮，牛无论从什么方向靠过去，摩擦轮都能以最佳角度一边给牛挠痒，一边为牛净身。

　　“找最好的人，种最好的草，养最好的牛，挤最好的奶”，让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”、“对接口”，推动产业升级，这就是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。

　　它是中国奶业发展史上的一个标志性事件。

第六章有无相生——在央视的舞台上营“心”

　　老子说：有无相生，长短相形，难易相成。普通企业最容易犯的错误，是舍不得拿出钱来在消费者心智资源中“营”得一席之地。事实上，无形资产比有形资产更值钱，无形资产可以成倍数地催生有形资产。

　　一、媒体影响力

　　在中国老百姓的心目中，有一个不成文的“默认法则”：一线品牌上央视，二线品牌在省台，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊……

　　中央电视台经济频道总监郭振玺曾说：“媒介是企业的战略资源”。

　　而蒙牛现象中不可忽视的一条是：用媒介战略资源换取消费者的心智资源。

　　1.拿出三分之一的钱做无形资产

　　蒙牛产品1999年4月份问世，5月初便与中央电视台签订了第一份广告合同，6月1日正式开播。

　　虽然蒙牛只是在央视投放了几十万元广告，但借此在内蒙古电视台做了一个广告：“振兴内蒙古民族工业，争创中国乳业名牌。蒙牛乳业产品广告从6月1日开始走上中央电视台。蒙牛乳业产品隆重推向全国市场。”

　　按照理论分析，蒙牛刚起步，市场开发呈“点”状，在全国性媒介这个“面”上做广告是够“浪费”的。但是，正是因为这一打破思维定式的做法，使蒙牛借助中央电视台的平台，在消费者心智资源中确立了高端定位：蒙牛是全国名牌。

　　这一年，总募集资金1000多万元，其中300多万元打了广告。论理，都是股东的个人存款，每一分真金白银都得换成看得见、摸得着的厂房、设备，而蒙牛却不然，用三分之一的钱做了占领消费者心智资源这个“虚无缥缈”的“无形资产”的工作——这一点，的确没有几个企业能够想到；即使想到，也难以做到。

　　真所谓，慢有慢的缘由，快有快的门道。

　　2.与央视结盟，与巨人同行

　　毫无疑问，6年来，蒙牛的广告主要投在了中央电视台，可谓“情有独钟”；而中央电视台在品牌传播上的天然优势，则让消费者迅速地接纳了蒙牛。

　　央视是一个特殊的舞台。郭振玺说：“我这四年成功的探索和摸索，总结出来，央视的价值核心就是影响力。如果简单用数据和地方台比，可以比较。但央视价值的影响力是无法比较的，央视影响力的形成是历史赋予的、社会赋予的、政府赋予的，是中央电视台努力获得的。这也回答了为什么中央电视台的广告这么热。中国电视台有级别之分，中央电视台是国家的媒体，与此地位相适应配置了很多资源，比如重大新闻的首发权，国际新闻的首发权。“神舟”五号惟一的记者就是中央台的记者；还有十六大，现场转播的只能是中央台，还有世界杯、奥运会这样的资源垄断权。国际奥委会出让转播权有一套规定，必须是当地覆盖面最大的媒体，这就是央视。垄断性的资源在经营的时候就有资源的附加影响力在市场上起到激活的作用，它的外延和效果更加庞大。”

　　这些宝贵资源往往成为蒙牛进行事件营销的点，由这些点，连成品牌资产的线。

　　从2002年至2004年，连续三年，蒙牛都是中央电视台春节联欢晚会的赞助商、座上宾。

　　2003年，蒙牛与中央电视台协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机。

　　“非典”期间，蒙牛加大广告投放，并增加了公益广告的力度；伊拉克战争期间也是如此；“神舟”五号发射时更是如此；2005年四五月份，连战、宋楚瑜大陆“和平之旅”，蒙牛也是第一个把握广告机会……

　　可以说，与主流媒体的紧密合作，是蒙牛发展的一条重要成功经验。

　　要做高端品牌，就得依靠高端媒体。这一点，连进入中国市场的国际大品牌也有了日益深刻的体会。许多国际品牌，过去在中国一贯沿用其母国做法：货铺到哪，广告就做到哪。现在，在认识到中央电视台的战略地位后，它们点燃了与国内企业的媒介争夺战。2004年，宝洁成为第一个来自国际阵营的央视“标王”，就是这一争夺战升级的标志性信号。

　　3.打造产品品牌的“三张通行证”

　　2002年3月，蒙牛人撰写过一篇题为《“三元辐射”推进品牌战略》的论文，其中，第一部分提出了“打造产品品牌的三张通行证”的观点，由此可以看出蒙牛对媒介影响力的认识——

　　“子牌”辐射：“产品品牌”是“基因”

　　从大品牌影响小品牌的角度看，“地区品牌→公司品牌→产品品牌”是“家族→母亲→儿子”的关系。

　　从小品牌影响大品牌的角度看，“产品品牌→公司品牌→地区品牌”是“种子→森林→气候”的关系。“产品品牌”缺乏竞争力，犹如种下一粒“秕子”，“秕子”是不能收获的。

　　产品品牌的打造，在品牌战略中具有基础性。那么，怎样打造产品品牌？三张通行证必不可少。

　　（1）第一张通行证：超人“一点儿”的“拳头产品”

　　品质决定品牌。品质永远是“第一性”的，品牌是“第二性”的。同样一种产品，消费者买甲品牌，而不买乙品牌，其实就是在用自己的“货币选票”进行投票。亿万消费者的重复投票，最终推举出了“民选品牌”——这才是“名牌”的真正由来。

　　没有差异优势的产品，随时可以被其他品牌的产品所取代。所以，在产品战略中，不断创新，寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，也可以形成自己的“拳头产品”，打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别只在“一点儿”，画家与画匠的差别也只在“一点儿”。

　　（2）第二张通行证：给产品安上“嘴巴”

　　古往今来，“哑巴产品”卖得慢，“会说话的产品”卖得快。广告，就是给产品安上“嘴巴”。

　　来自权威部门的统计资料表明，目前中国市场上数百种主要商品中有98％供过于求或供求平衡。这么多产品摆在你面前，你最先注意哪一个？开口“说话”的那一个。

　　“可口可乐”第二任董事长伍德鲁夫曾说：“我们的可口可乐中99．7％是糖和水，如果不把广告做好，可能就没人喝了。”广告的巨大力量由此可见一斑。

　　但在经济不发达地区，一方面，不少企业舍不得做广告，越没钱越不敢做广告，越不做广告越没钱；另一方面，广告误投造成的浪费也不容忽视。不少媒体谎报军情，报纸发行量、电视收视率、广播收听率云遮雾罩，面对众多“泡沫数字”，单个企业无力核查，最后只好跟着感觉走。如果可能，媒体的发行量和收视率应先进行公证，然后予以公告。

　　单个企业的信息渠道有限，内蒙古企业界有必要建立一个“信息同盟”，共同出资，信息共享。

　　（3）第三张通行证：给产品植入文化“基因”

　　品牌的基因是文化。黄河水从西流到东，但只有宁夏人把黄河水卖得最贵，他们结合“中国结”做了一个瓶子，注入黄河水，取名“中华民族的乳汁”，一小瓶卖10元人民币，生意还很火。这就是文化的力量。

　　产品一旦植入文化的“基因”，丑小鸭就变成了白天鹅，灰姑娘就变成了白雪公主。

　　“产品品牌”树立起来后，不仅能够辐射“公司品牌”，而且可以辐射“地区品牌”。像提到名表，我们就能想到瑞士；提到香水，我们就能想到法国；提到蜜瓜，我们就能想到新疆；说起牛奶，人们就能想到内蒙古。这些都是产品品牌通过辐射作用，强化地区品牌乃至国家品牌的例子。

　　4.牛根生：大众传媒是中国品牌的喉舌

　　2005年4月28日，在“品牌中国”发布会现场，牛根生演讲道——

　　大家都知道，传统企业和现代企业在做品牌、做产品、做企业中有重大的区别。使用传统的工具、传统的手段，品牌传播的速度与面积非常有限。我们试想一下，一个企业在过去传统意义上做一个品牌，需要多长时间？而我们现代企业可以在三五年、十年，就做成一个品牌，在消费者心目中留下很深的印象。现在的媒体，现在的大众传媒，包括我们所说的“喉舌”是非常重要的一个环节。

　　70年代我听到过一个来自美洲的寓言故事，说世界上最好的东西是舌头，最不好的东西也是舌头。所以我们媒体在现代企业发展、造就品牌过程中，所起到的喉舌作用是至关重要的。尤其是我们的主流媒体，我们的强势媒体，我们的网络、电视、报纸，能够使企业一夜之间生、一夜之间死。无一例外，在中国近十年的品牌建设中，没有一个现代企业品牌的发展和媒体没有关系，同时我们也关注到，很多趴下的企业，也和我们媒体有很大关系。

　　蒙牛集团就是这样一个历程的实践者、证明者。我们的品牌建设先于产品建设，市场建设先于工厂建设。因为一个企业的有形资产部分，如厂房、产品，是由企业直接决定的；而无形资产部分，如品牌，则不由企业直接决定，而要通过媒体来建设，主流媒体是我们当今能够创造中国品牌的关键载体。

　　我们这几年，上有航天员，下有运动员，都在使用我们的产品。试想内蒙古大草原的牛奶尽管好喝，冰激凌尽管好吃，但怎么传到海南岛？怎么传到浦东地区？所以我们酒虽然香，巷子太深也不行……要想走出呼和浩特，走出内蒙古，离开了主流媒体，离开中央电视台等大媒体，根本不可能。

　　由中国制造走向中国创造，这个路很长，我们不能今天朝左走，明天朝右走。

　　蒙牛短短几年内在国内能达到这个地步，而且消费者是用人民币投票，用市场化商品化的态度投票。我想我的结束语是：国家要爱品牌，民族也要爱品牌，希望我们所有媒体和新闻记者一定要有一个中国人的心，一起来更加热爱我们的品牌。

　　5.选择媒体不只是选择收视点，也是选择品牌

　　先红有个观点：“只有消费者才是我们最好的老师。惟有消费者才是我们研究的对象和崇拜的偶像。离市场越近的经理人越杰出。”

　　正如特劳特的定位理论所言：在一定意义上，市场营销实际上就是一种心智资源的争夺战。所以，营销是一场认知之战，而不是产品之战，CEO必须掌管营销，必须掌管消费者心智中的认知。换言之，即在消费者的心智中建立品牌，求得认同。只有把握好对消费者心智资源的占有，才能实现企业的持续发展。

　　而要占领消费者的心智资源，就要运用好媒介这一战略资源。

　　对于企业经营管理者来说，消费者不单单是购买产品的人，企业广义的消费者，应该包括企业的供应商、经销商、员工，他们甚至可以说是企业的第一批消费者。在抢占这一批消费者的心智资源方面，主流强势媒体同样起着关键的作用，它可以激活企业生产前后、销售前后的经营链。

　　中国市场生机勃勃、活力四射。随着各种品牌崛起，市场经济竞争进入更高端的“品牌战”阶段。品牌决胜市场。如何把握市场特点，打造强势品牌，已经成为企业家们最为关注的问题。谁率先在消费者心里“铺货”，谁将获得领跑先机。

　　先红曾经作过一个演讲——

　　央视帮助企业在消费者心里铺货（节选）

　　品牌不只是商品，媒介不仅是收视点。品牌就像承诺，使人信任、喜欢、放心。我们把品牌划分为两类，一类是炫耀性品牌，另一类是非炫耀性或者说自我满足品牌。炫耀性品牌如名牌手表、汽车、服装，不管你感觉到还是没感觉到，消费者消费这一类品牌的时候，实际上给别人看的成分更多。另一类非炫耀性的，像蒙牛牛奶、可口可乐，能使消费者信任、喜欢。

　　媒介也不仅仅是收视点!媒体影响力营销的开始预示着媒体也从单一的产品竞争，向品牌竞争过渡。中央台提出“媒体影响力”的概念，实际上是进一步强化它的品牌地位。媒体也是有品牌的，选择中央台不仅仅是选择收视点。品牌要经历一个知名度→可信度→美誉度→忠诚度→依赖度的成长过程，媒体有权威性，创建品牌的过程中就有可信度。

　　企业应该具有强烈的宣传意识。有效利用媒体，特别是利用高端传播资源平台进行宣传。

　　我认为中央电视台实际上等于：收视点+信任度+渠道建设+发财机会+……

　　一些企业的朋友经常探讨，如何把央视平台利用得更好？

　　首先是怎么看待中央台。我觉得中央电视台作为一个媒体平台，也是有品牌的，它的品牌在于：在许多经销商、消费者心目中有一种潜移默化的作用，不仅仅是收视点的问题，比如说它的通路建设。实际上你在中央台投广告的时候，由于你的产品市场覆盖率不高，这个时期你可以很大力度地投放广告。但是这个前提是，市场的拉动需要时间。根据产品性质，以及销售部、市场部的运作能力，可能是两个月、三个月以后，才有更大的效果。因为大家都看到你的广告，到处买不着你的产品，或者是消费者看到了，去终端要，终端的零售商反馈到分销商那里，分销商反映到总经销那里，这也有一个过程。

　　利用好这个平台，应注意以下这些方面。

　　第一，对于渠道建设会形成强大的拉动作用。在经销商的心目中，只有少数企业能上得起，而且上中央台就给经销商发出了一个信息：说明这个企业开始要做全国市场。

　　第二，能够使消费者产生高度的信任度，对品牌的提升大有益处。在中央台投得起广告，消费者会觉得更加权威可信。如小肥羊在中央电视台投放广告后，全国的加盟电话每天有四五十个。

　　第三，能够拉动企业快速成长。快速成长的案例很多，像统一润滑油，事实上这个企业在行业内并不一定是第一，但是在消费者心目当中，即心智资源中是第一；再如利郎，在中央电视台投放广告后，从第十五位上升到第五位。

　　其次，中央电视台的品牌拥有巨大势能与推动作用。

　　大活动、大事件历来是观众最关注的看点，其关注度高、参与性强、受众面广，使得观众在了解该方面信息时卷入度非常高，因而，围绕大活动、大事件所做的电视报道和电视节目蕴涵着难得的广告商机。

　　中央电视台作为国家电视台拥有许多独家资源。对于央视资源所带来的机遇，一定要有敏锐的感觉，迅速捕捉那些千载难逢的机会。

　　在事件行销中，中央电视台成为众多企业投放广告时的首选对象，就是因为“居高声自远”，中央电视台的强势媒体领导地位，会进一步加强企业、品牌在事件行销中的传播势能，使品牌比附于中央电视台的强势媒体地位，获取媒体背书，对品牌权威性和美誉度的培育往往是其他媒体无法取代的。在事件行销中，站在中央电视台这一强势传播平台上，借助强势传播之力，会形成巨大的传播优势，放大品牌传播效应，从而最大程度地提升自己的品牌形象。

　　“神五”营销就是这样一个例子。

　　再次，中央电视台为客户提供了一个更宽广的发展平台。

　　蒙牛乳业董事长牛根生在介绍蒙牛吸引财团投资时，这样介绍过自己的亲身体会：“2002年底，国际著名三大财团摩根、鼎辉、英联共同向蒙牛公司注资216亿美元，其中蒙牛与英联的接触最早就是在2002年的春节联欢晚会上，当时我作为中央电视台的广告客户代表应邀参加，而英联的投资代表金玉娟女士正好在同一桌，就这么认识了。当时摩根士丹利已经开始和我们谈判，他们给蒙牛的价格是88元一股，而英联的加入，使价格最终上升到了101元一股。这也许是一种幸运，但中央电视台确实提供了甚至连他们自己也无法预料的高层沟通的平台。”

　　蒙牛在发展中，深深感到与强势高端媒体的合作，能得到巨大的收获。在实施蒙牛乳业的传播营销战略中，通过对消费者的调查，我们发现，消费者的看法是这样：企业在呼和浩特有广告，就是呼和浩特名牌；企业在内蒙古有广告，就是内蒙古的名牌；企业在中央电视台有广告，就是中国名牌。因此可以说，中央电视台是企业快速走向成功的一个必经之路。

　　二、央视的观念革命

　　从“让客户朝拜”到“向客户学习”，构成中国传媒界最深刻的革命之一。“心有多大，舞台就有多大”，这是中国最昂贵的一句话。

　　先红与中央电视台打过多年交道：1996年，安排过伊利的第一个央视广告；1999年，安排过蒙牛的第一个央视广告；2003年，安排过小肥羊的第一个央视广告。

　　1996年，求着拜着，踏进了央视广告部的“天门”，一个科员例行公事、不冷不热地接待了先红。

　　2003年，央视广告部全体成员专程来到内蒙古，提出的口号是：“走进蒙牛，向客户学习”。

　　从“让客户朝拜”到“向客户学习”，这可以说，是中国传媒界最深刻的革命之一。

　　1.激情草原

　　这是一次永生难忘的“沟通”。让我们看看央视广告部成员对其中一个环节——探访草原的记述吧。

　　2003年7月26日、27日，作为广告部向客户学习活动之一，我们来到蒙牛参观学习。

　　与蒙牛集团的超速成长相对应，蒙牛在我台的广告投放也快速稳定增长，有力地验证了中央电视台与客户携手同赢的理念。

　　似乎是为了考验我们，7月26日晚，也就是我们来到内蒙古的第一个夜晚，草原突降大雨，使我们的车队在从草原返回基地的途中陷于泥泞。于是，从晚上9：30到次日凌晨4：30，夜幕下的辉腾锡勒草原成为一座天人博弈的舞台，本来不足20分钟的路程，我们花了6个小时才走出来……

　　豪雨如箭，烈风如刀。银色的闪电粗暴地撕开漆黑的天幕，仿佛天神在愤怒地嘶喊……车陷进去了，主任一声令下：“男的下去推车！”便与大家一起陷入一场泥泞的战斗……一次，两次，三次……雨水浇下来，泥水溅上来，身体抖起来，气温骤降，湿衣如冰，伸手不见五指……已经是午夜，已经是第四次陷进泥里，大家毫不犹豫地又开始下去推车，却不再有什么效果……救援的拖拉机来了，拖出了第一辆车，却再也拖不出第二辆……从黑夜走到黎明，草原换装，人也换装……泥水是可以洗去的，但洗不去的东西将注定在我们心底积淀得越来越深……

　　杨斌在《与草原的第一次亲密接触》中写道：

　　这是广告部第一次50多个同事共同去外地；第一次包整节火车外出；第一次连续三天在交通工具上过夜；第一次与同事历经草原的风雨之夜；第一次来草原就在草原上挖了无数个坑；第一次与50多个同事整体协作，进行非广告专业工作；第一次推动一辆重17吨的车，前行几百米；第一次几十人共同讨论一个简单却很重要的话题“向前推，向后推？”；第一次见如此多的同事被大雨淋成落汤鸡；第一次被同事之间一句关心的话语所感动，“冷吗，先穿我这件吧”；第一次许多男同事穿女同事的衣服而没被嘲笑；第一次见有人在公共场合穿出睡衣；第一次集体在外地买鞋50双；第一次见郭主任亲自给下属洗衣服……人的一生当中有许多的第一次，每一个第一次都很重要，每一次都有可能成为人生的转折点。

　　过后，女士们在“致广告部英雄的男士们”的《当暴雨遭遇激情》中写道：

　　雨浇得再透些/怕什么？/反正已经湿衣紧缠/软泥，只管深陷吧/怕什么？/反正千元一双的耐克、其乐/已经通体水洗

　　是什么，让这群象牙塔里的骄子，留下如此豪迈的篇章？

　　2.四年四个口号

　　郭振玺在一次演讲中说：

　　这四年我们提了四个经营口号：2001年提出“以客户为中心”，2002年提出“投身经济主战场”，2003年提出“媒介是企业的战略资源”，2004年提出“影响力营销与营销影响力”。我是2001年5月接手带领这个团队的，在我们大家一起共同努力下，到2005年6月可以实现连续50个月的同比持续增长。说到媒体经营，我认为这几年我们最大的变化是观念上的变化。正是这样，我们这四年根据不同的阶段提出了新的思路和理念。

　　2001年6月19号在上海开了“媒体、企业、广告公司的互动研讨会”，会上我们提出了“以客户为中心”的思路。围绕以客户为中心，我们将内部架构进行了调整，也加强了内控制度建设。新的团队组建之后成立的第一个部门是监播部门，这是以前没有的。从这个可以看出，以客户为中心不是简单的一句空话。围绕以客户为中心的理念我们提了面向市场需求，面向客户需要，这就是一个中心两个基本点。

　　2002年我们结合重点地区、重点行业开发取得的成果，提出了“投身经济主战场”的口号、观念。媒体要投身经济主战场，刚才谈到了一个中心、两个基本点，我们还有三个代表：一个是重点地区的开发，打造品牌基地，扩大客户群，推动地区经济的发展；一个是重点行业的开发，优化客户结构，推动行业发展；一个是媒体资源的创新，形成新的传播平台，提高传播效果，形成新的增长点。

　　第三个口号，“媒介是企业的战略资源”，这是2003年9月25日在一个会上提出的。在这种概念下，既然媒介是企业的战略资源，我们就有义务和客户一起用好这个战略资源。用好这个资源就要进行创新，依托节目平台进行媒体创新。

　　2004年，我们又提出“影响力营销和营销影响力”。在媒体经营上，大家经常追求专业的投放，其实在数据背后才有更深刻的东西，就是影响力。我们依托节目平台为客户提供一个深层面的服务，就是影响力的内容。

　　说到媒体经营就像“爬雪山、过草地”，你爬上一座山之后第二年都要归零。就媒体经营来讲，我们确实有很多困难，但是也有很多美好的前景，这几年我们都是在困难之下发展的。最后我把一句话献给大家，祝大家心想事成，梦想成真，这句话就是：心有多大，舞台就有多大。

　　在新的理念指导下，2002年央视全年就新增客户1281家，是前3年新增客户的总和。

　　除了经济本身，郭所率领的央视广告大军，也对中国广告界以及媒介资源产生了深刻的影响。郭振玺说：“央视的发展，让电视媒体的发展更具专业化、市场化，而且带动了整个电视媒体面向受众市场，节目面向受众市场，经营面向客户市场，具有受众意识是一个革命性的变化。在我们和广告界的努力下，大家会站在一个更高的角度，更深的层面来认识广告，对广告产品有了一定的研发，一定的服务，当然还有媒体产品。中国经济总量在增长，广告额占GDP的比例在提高，中国现在只占1%，发达国家占到了4%、5%。”

　　3.媒体也有“企业家”

　　中央电视台广告部的这些改革，都与一个人相关，他就是郭振玺。《人物周刊》这样记述这位富有企业家精神的开拓者——

　　2001年4月，央视广告收入出现连续4个月下滑的紧急状态，此时，郭振玺临危受命，成为引领中央电视台广告经营的新掌门人，随后便是力挽狂澜，广告上升速度一路狂飚。第一个月增长4%，第二个月增长6%，第三个月增长71%，第四个月增长225%……直到2005年前六个月，实现了连续50个月同比持续快速增长。黄金段位广告招标从2001年的26亿到2002年的33个亿到2003年的44个亿再到2004年的52个亿。2004年央视广告收入达80亿元之巨，这一数据令国内任何一家媒体都难望项背……

　　2005年4月15日，北京国际会议中心某厅内聚集了中国各界广告精英达千人之多，成为迄今为止最壮观的一场广告颁奖盛会。

　　在一张容纳30多人的圆桌旁，这位个子不高，皮肤很好，笑容阳光，喜欢用拥抱来表达信任和真诚的人就是中国电视媒体广告三分之一以上市场份额的操盘手、央视广告部的掌门人郭振玺。

　　也正是这个人，开创了中国媒体创造财富的新纪元，也引领中国企业共同领悟了品牌制胜之道。其实，他比企业家更多地影响了中国经济，推动了中国品牌的崛起和区域经济的腾飞……　　中国有一句非常值钱的话，这句话很多人稔熟于心，那就是：心有多大，舞台就有多大。郭振玺希望传播这个理念，并用这个理念深入颤动每一个人的心灵。按照央视的广告价格核算，从2003年起，这个片子已经播去了至少十个亿以上。

　　郭振玺说：“在中国，哪句话可以花十个亿来传播！但从它的价值来看，要远远超出这个价格。大家开玩笑说广告画面上那个女孩是我女朋友，是，她是我心目中的女朋友，她代表我一个梦想，一个希望。我非常惊讶，一个山村的女孩子看了这个广告以后，她就想像自己是那个女孩在跳舞，那个女孩子后来到城市里打工去了，我非常高兴，改变了她的生活和心灵。实际上我就要用这个片子给中国企业家补钙，给中国人民补钙，为中国社会补精神钙。做人就要有这个气魄，心有多大，舞台就有多大。我反复播，不断播，今后还要播。人不要满足于现有的东西，我们之所以没有得到更多是因为我们不想丢弃眼前的。很多人在放弃与不放弃之间来回摇摆等待，荒废了岁月，我认为该放弃就放弃，未来比现在更重要。”

　　“心有多大，舞台就有多大，说的是两个问题，一个是信心问题，一个是激情问题……我在北大讲了四年，都在努力给中国人补钙，我认为中国人缺钙，缺精神钙，老觉得自己不行。包括教育孩子，我教育孩子也是你行，你一定行，我的孩子，一年级就竞选班长，现在还要当大队委。老外的生活理念就是‘我能’，就像全球通的广告一样，‘我能’。所以我们也同样要有信心，不管你要做什么。我一直很有激情，保持着激情的连贯性。保持着积极向上的心态。我们团队的理念也是‘心有多大，舞台有多大’，团队的作风叫激情工作、快乐生活，我和团队一起，享受过程。”

第二编蒙牛模式

　　成就领袖企业的25个法则

　　坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会；背会是个技术问题，体会是个战术问题，用会是个战略问题。品牌秘笈如果只是装在肚子里，那就只能一人传一人，人走技亡；如果装到文本里，就能一人传万人，万人传后人，人走了，根永在。

　　每个企业的成功，背后都有它的超常之处。借用文学形象来描述，它是独一无二的“这一个”，而不是“那一群”。

　　什么是蒙牛的“这一个”？

　　新制度经济学家认为，发展中国家与发达国家的差距主要是制度的差异。按照类推法，我们可以说，落后企业与先进企业的差距，主要也是制度的差异。就企业内部讲，制度好，人的能动性就大；制度不好，人的潜能就得不到有效开发。就企业与社会的关系讲，制度好，要素向效益高的地方流动，别人的要素也会“为我所用”；制度不好，就会“为林驱鸟，为渊驱鱼”，已有的要素也会流失。所以，制度可能是决定企业成长的根本因素。

　　这里的“制度”，是一个系统化的概念，是千万个“零件”整合而成的一部庞大的“机器”。本书撷取的25个法则，是蒙牛千万个“零件”中的闪光者，有的为“明规则”，有的为“潜规则”，有的实属“不是规则的规则”。

第七章决策管理上的“360度模式”

——“成就领袖企业的25个法则”之决策管理篇

　　孙子兵法说：“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”这是从操作层面上讲的。从思维层面讲，需要“前思加后想，右忧加左虑，无所不想，则无所不通”。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈……总而言之，操作要讲“聚焦法则”，突出一个“尖”字；决策要讲“360度模式”，突出一个“周”字。

　　蒙牛法则一：全盲定律

　　【原理】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。

　　【案例】“民意”是另一道“圣旨”

　　据有关资料统计，1970年的全球500强企业，到12年后的1982年就消失了1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是由于企业家的决策失误所造成的。

　　为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。

　　2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说：企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户每一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国30多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。

　　除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”，公司还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。

　　2004年７月１９日至８月１９日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的部级以上干部积极参与，共收到1300多个竞赛方案，其中10个方案获得“最佳方案”大奖。本书作者张治国有幸参与了这一活动，并获得第一名。

　　这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。

　　蒙牛法则二：目标倒推

　　【原理】人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！

　　要想知道，打个颠倒。坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。

　　【案例】一个“不可能的目标”

　　2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。

　　此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度做到5亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，可能吗？

　　要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！

　　牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！

　　在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。

　　到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！

　　到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72.138亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。

　　2001年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”

　　今天，我们可以再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。

　　蒙牛法则三：“天才”源自“系统”

　　【原理】人的行为模式多半不是由人自身决定的，而是由人所在的系统决定的。抛进海洋，就不能不游泳；落入丛林，就不能不搏斗。在一个狂欢的系统中，每个人都是狂欢者；在一个杀人系统里，每个人都是杀人者——这正是希特勒奴役德国人民的秘密。系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。

　　【案例】“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”

　　为什么在中国喜欢随地吐痰的人，到了新加坡就立刻改观？

　　为什么在国外旅游时喜欢“背袋子”（用来装垃圾）的友邦之士，到了中国就不再“一如既往”？

　　系统使然。

　　许多人感兴趣的现象是，为什么一个很普通的人，到了蒙牛立刻就像变了个人似的？同校同班同毕业，到甲单位的依然故我，到蒙牛的却蒸蒸日上。麻雀变凤凰的秘密何在？其实，这也是系统使然。在这个系统中运动三年，你就被同化了，提升了，告别过去的自我了。

　　染于黄则黄，染于苍则苍。这与李斯所言“在仓还是在厕”有异曲同工之妙。

　　在蒙牛，你也不用为“给张三搭多少礼，给李四随多少份子”这样的琐事费脑筋，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”：婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼品、礼金。否则，2万多员工，请来请去，礼来礼去，排列组合，那还了得！

　　“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，诚哉斯言！

　　蒙牛法则四：难易律

　　【原理】古人说：“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”蒙牛追加一句：“天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。”

　　【案例】“牧场联合国”创意的诞生

　　我们在做事中发现两个现象：先难的，后易；先易的，后难。

　　电脑打字，拼音打字法起步很易，要练到每分钟打100字却很难，这是先易后难；五笔型打字法起步很难，要练到每分钟打100字却较易，这是先难后易。

　　举办活动，如果设计时战战兢兢、绞尽脑汁、百密不疏，那么执行起来就会顺顺溜溜，很少有“着三不着四”的现象发生，这是先难后易；如果设计时大大咧咧、优哉游哉、浮皮潦草，那么执行起来就会磕磕绊绊、漏洞百出、频频救火、疲于奔命，这是先易后难。

　　类似的例子还有很多：“平时多流汗，战时少流血”，反过来即是“平时流汗少，战时流血多”；“学得辛苦，做得轻松”，反过来即是“学得轻松，做得辛苦”，这都是难易辩证法。

　　统观蒙牛的成功，一条基本规律，就是：高处下手，先难后易。

　　前文已述的市场战略就是这样：先攻北京，次攻深圳，再攻上海，“一线插旗，二线飘红”。

　　前文所述的工厂战略也是这样：兜中没钱却首创“奶车桑拿浴车间”，费尽周折建“全球样板工厂”——但一旦建起来，质量与品牌就得到了双重保障，后面的事情就变得相对容易。

　　现在，我们再来看一看集四类挤奶模式、多种养牛方式及12国牧草样板于一体的“全球第一个牧场联合国”的创意是怎样诞生的。

　　2003年，牛根生参加完APEC峰会后，经与牛玉儒、吕慧生等有关领导探讨，决定建一个世界一流的示范牧场。因为内蒙古的畜牧业已经走到了全国排头，对这个示范牧场，当时研究的定位是“四全”：站在全呼市看怎么样？站在全内蒙古看怎么样？站在全国看怎么样？站到全球你是什么样？应该全球都是独一个！要把生产建设与品牌建设融为一体！要在创造有形资产的同时创造无形资产！

　　为了博采众长，当年年底及次年初，牛根生与有关领导两次出国考察世界奶牛养殖业的最新状况：美国、加拿大、荷兰、新西兰、澳大利亚、印度尼西亚……

　　第一次看时，大家笑称整个旅程就是“从一个牛圈到另一个牛圈”。

　　第二次看时，5天走了7个牧场、十几个养牛基地。

　　最紧张的是在印度尼西亚。当时，蒙牛准备引进的澳大利亚投资方在印度尼西亚已经投资过牧场——牛根生不想看它本国的牧场，而想参观它的境外牧场，这有利于了解它的投资理念与质量——它在印度尼西亚投资了一个养肉牛场、一个养奶牛场、一个饲料加工厂及另外一个厂……这四个地方，分布在四个岛上。连来带走，三天。时间紧，没办法，牛根生一行人等租了一架直升飞机。“去牧场的时候，对方在院里的山坡上画了一个圆圈，这就是我们直升机降落的地方；去工厂的时候，对方在土房顶上画了个标志；去饲料厂的时候，对方在篮球场上画了一个标志……就这样，摇摇晃晃，电闪雷鸣，每个岛之间大概是三百公里，每天晃晃悠悠，三天时间转了四个岛屿。”

　　回来以后，有人问：“你们去哪了？”牛答：除了机场，就是牧场；除了车站，就是配种站——“两场两站”。

第八章品牌传播上的“钻石法则”

——“成就领袖企业的25个法则”之品牌传播篇

　　“品牌三境”：第一境，牌在眼中；第二境，牌在手中；第三境，牌在心中。“牌在眼中”解决的是“知”的问题，广告也好，陈列也好，游说也好，进入消费者的视线是品牌的第一步功夫。“牌在手中”解决的是“行”的问题，卖也好，赠也好，尝也好，进入消费者的生活是品牌的第二步功夫。“牌在心中”解决的是“信”的问题，履诺也好，认证也好，公益也好，进入消费者的信念是品牌的第三步功夫。没有品质，不足以在消费者的认知树上“筑巢栖凤”；没有文化，不足以在消费者的信念堂中“万佛朝宗”。

　　蒙牛法则五：广告打造“玻璃品牌”，新闻打造“钻石品牌”

　　【原理】从品牌传播的规律看，知之深才能爱之切。企业不仅要告诉消费者“然”，而且要告诉消费者“所以然”；“然”的工作最好由广告来承担，“所以然”的工作最好由新闻来承担。广告长于知名度，新闻长于美誉度。广告打造出来的是“玻璃品牌”，抗风险能力弱；新闻打造出来的是“钻石品牌”，抗风险能力强。

　　【案例】广告片的新闻制作法

　　历届央视标王中，“新闻腿短，广告腿长”的，多遭厄运，如秦池。

　　海尔没做过标王，但其“砸冰箱”的新闻胜过一万条广告，是典型的“新闻腿长，广告腿短”。所以，海尔的品牌，多年来高耸挺拔。

　　蒙牛投入3.1亿元做过标王，与同行相比，属于“双腿等长”的企业。让我们看看2003年1～10月份乳业队友们广告投入的相关数据：

　　长富牛奶投入广告费0.92亿元，占销售收入的30%；

　　完达山投入广告费1.08亿元，占销售收入的10%；

　　娃哈哈投入广告费2.41亿元，占乳品销售收入的9%；

　　蒙牛投入广告费3.74亿元，占销售收入的8.9%；

　　伊利投入广告费4.27亿元，占销售收入的8.7%；

　　光明投入广告费2.17亿元，占销售收入的5.5%；

　　三鹿投入广告费2.31亿元，占销售收入的5.4%。

　　世人公认蒙牛善于造势，“造势”的主要副产品其实就是新闻。

　　在广告与新闻的权衡中，蒙牛最具特色的创新之举是“广告片的新闻制作法”，其倡导的主旨是广告要素与新闻要素的“嫁接”。杂交产生优势，边缘诞生奇迹。从新闻角度看，将其融入广告可以增强可控性，使之由易碎的“短命新闻”变为易存的“长命信息”。从广告角度看，有前人说过：“广告如果不制作成新闻，那它就毫无价值。”所以，此法兼顾了新闻与广告的长处，避免了各自的短处，便于借助新闻事件有意识有控制地树立品牌形象。

　　例如：蒙牛产品被认定为运动员专用产品后，广告片《天上航天员，地上运动员》中，既嵌入了“神舟”五号的发射场面，又捕捉了“运动员专用产品新闻发布会”的现场镜头。

　　广告片的新闻制作法，还要讲求时效性。例如：“非典”大面积爆发不久，蒙牛即与国家卫生部于2003年4月14日率先合作拍摄公益广告——动画片《怎样预防“非典”》，在当年同类广告中获综合排名第一名。

　　蒙牛法则六：媒体无大小，新闻无小事

　　【原理】虽然企业在广告投入上分层次，讲“媒体的大小”，但在危机公关面前，事实上“媒体无大小”。

　　“媒体无大小”是一个非常现实的命题：无论多么不起眼的媒体，只要是合法存在的，它的“话语权”就不亚于一个大媒体，因为在网络时代和新闻炒作成风的今天，只要一个媒体发难——即使那完完全全是一则假新闻——网上就会立即传播，其他媒体就有可能一窝蜂关注……这种情况一旦发生，受害者即使付出十倍的努力，也只能做点“亡羊补牢”的工作……失去的“羊”，则永远回不来了。

　　因此，新闻无小事，媒体无大小。这是由“媒体共振规律”决定的。

　　这条法则是从“血的教训”中得来的。

　　【案例】真实的谎言

　　2004年底，一家小报发了一篇题为《谁将无抗进行到底》的报道。文章说，经采访“Snap检测仪器及试剂盒”中国代理公司得知，各乳制品企业购进“Snap系统”（抗生素检测设备之一）的情况如下：光明购进32套，伊利购进18套……蒙牛购进2套。云云。

　　这篇报道发表后，瞬间在网上扩散开来，一时间，蒙牛成了众矢之的。

　　然而，这却是一篇彻头彻尾的“以偏概全”的报道。因为它犯了一个错误：国内乳业使用的抗生素检测设备多种多样，“Snap系统”只是其中的一种；事实上，蒙牛的抗生素检测系统在国内大概是最多的，单在工厂就有56套检测系统，奶站还有228套。同时，这个记者还忽略了三点：第一，呼和浩特是中国第一个为“无抗奶”立法的城市；第二，蒙牛是中国乳业中出口量最大的企业；第三，在执行国际标准的香港市场，蒙牛牛奶是第一品牌，市场占有率达25%。

　　但是，在企业没有发出声音之前，谎言就是“真理”，并且像瘟疫一样迅速蔓延。

　　2005年1月24日，蒙牛邀请十多家媒体的记者见证了蒙牛从奶源到工厂的无抗奶控制系统，才算止住了这一谣言。

　　蒙牛法则七：事件营销的点汇成品牌成长的线

　　【原理】品牌是一个产品在消费者心智资源中的定位。它不在厂家手中，而在消费者心中。因此，品牌成长有其特殊的“社会链”。任何一个产品，从具备可信度到获得美誉度直至让消费者产生依赖度，都有一个过程。在这个过程中，每一次事件营销都相当于一个“点”，如果这些点做得有质量、有数量、有密度，就可以汇成品牌成长的“线”。

　　消费者是企业心中的恋人，企业服务消费者，就像是小伙子在追求姑娘，要时时刻刻在她面前展现自己的魅力和为人，用每一次事件展现自己的美。

　　【案例】事事都有“营销点”

　　有学者对事件营销(eventmarketing)下过这样的定义：企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的的营销手段与方式……事件营销集新闻效应、广告效应、公共关系、形象传播、客户关系于一体，并为新产品推介、品牌展示创造机会，建立品牌识别和品牌定位，是一种快速提升品牌知名度与美誉度的营销手段。

　　在品牌营销中，蒙牛有条不成文规矩：每年至少发掘一个大的“闪光点”，在公众中形成强“刺激”，让蒙牛品牌在众品牌中脱颖而出。而实际上，它可能做得更好：事事都能找出“营销点”。

　　蒙牛不仅善于抓住全社会的“大事件”做品牌，如奥运会申办事件，抗击“非典”事件（首家捐款1200万元），“神舟”五号飞天事件（航天员专用产品），而且善于抓住企业的“小事件”做品牌，如“牛根生参加春节联欢晚会”这样的小事，都可以成为向全国经销商及广大奶农传递信心的“事件营销”：

　　“看，牛根生！”

　　2002年大年三十晚上，当春节联欢晚会的一个特写镜头指向牛根生的时候，内蒙古许多电视观众不约而同地喊出了这一声。

　　这年赞助春节联欢晚会的企业不少，但给观众留下深刻印象的恐怕要数这三家企业：为晚会报时的“蒙牛”，提供奖品的“金丝猴”，恭贺新禧的“步步高”。

　　这一晚，镜头数次摇向牛根生。

　　有人说，这是无效镜头，认识你的人原本就认识，不认识你的人看了也不认识——这对你的企业有什么意义？

　　但蒙牛的“智多星”孙先红会告诉你，蒙牛赞助春节联欢晚会就是给熟悉蒙牛的人看的——给奶农一份信心，给经销商一份劲头，给员工一份鼓舞！

　　晚会归来，牛根生深有感触地说，春节联欢晚会收视率的确很高，参加完晚会，五湖四海的朋友都打来电话说“看到了”，除了国内的，还有来自东南亚的，美国的，欧洲的……许多人正是通过晚会报时，获悉蒙牛商标被认定为“中国驰名商标”的。

　　有位老农发表议论说：“中央肯定支持蒙牛，不然能上了春节联欢晚会？”

　　冲刺春节晚会究竟给蒙牛带来了什么？这也许是一个难以量化的“混沌概念”。但一个真切的事实是：这年春节期间，蒙牛产品卖得特别火！位于青城公园西侧的一位店主说，她进了不少蒙牛礼品盒，但没等过完正月初四就卖完了，再想进，进不来，脱销。在呼市汽车南站附近的一家批发部门前，堆着各种各样的乳制品礼盒，笔者以普通消费者的身份问：“哪个牌子卖得快？”店主回答：“蒙牛卖得快，这不，已经断货了。”

　　蒙牛甚至可以把自己的广告行为演化为一个“事件”——

　　1999年，蒙牛乳业第一次投放广告，是在呼和浩特市一夜之间竖起300多块广告牌。一觉醒来，满大街蒙牛，而且路牌广告在当地是新事物，这就使“广告行为”本身也成为一个“新闻事件”。如果按通常的思维，一块一块地上广告牌，产生的效果就大不一样了。

　　广告牌被砸后，紧接着“谁砸了蒙牛广告牌”也成为一个“新闻事件”。

　　蒙牛法则八：王妃原理

　　【原理】戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民。

　　【案例】蒙牛三次“傍大树”

　　大树底下好乘凉。

　　如果没有伊利，就不大可能有现在的蒙牛。继承草原无形资产也好，“创内蒙古乳业第二品牌”也好，伊利是蒙牛所傍的第一棵“大树”。

　　如果没有摩根，“2004年度最佳IPO”的桂冠也就不大可能落到蒙牛头上。摩根是蒙牛在国际资本市场登堂入室的“介绍信”和“身份证”。摩根是蒙牛所傍的第二棵“大树”。

　　眼下，蒙牛已经物色到第三棵“大树”。不久将绿阴满园。

　　蒙牛法则九：参观是伟大的生产力

　　【原理】百闻不如一见。人的信息三分之二是靠眼睛获得的。如果你足够美丽，魅力100分，那么，让大家来看吧。桃李不言，下自成蹊。

　　【案例】工厂“透明化”，消费者人人可看生产线

　　蒙牛是首批国家级工业旅游示范点。

　　任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，中央控制室、储料罐、闪蒸、成品、入库……整个生产线尽收眼底，这被称作“透明化管理”。

　　其中，“全球样板工厂”坐落在“呼伦贝尔大草原微缩景观”上，绿茵连绵，小河蜿蜒，风车旋转，毡房、牛模、勒勒车，荟萃古今文明的标语牌……尽收眼底。

　　每天都有消费者前来参观，有时一天可达1000多人。

　　除了自然接待，2004年至2005年，公司还举行了盛大的“草原游”活动。

　　2004年仅呼和浩特盛乐生产基地就接待8万多人次，2005年计划达到30万人次。

　　蒙牛分布于全国14个省级行政区的20多个生产基地，也在不同规模地接待参观者。

　　人们只要参观过蒙牛的工厂、牧场，几乎无一例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。

　　与三家外资股东的合作，也是从参观开始的。

　　这里还接待了多位国家领导人及国际友人。

　　日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说……等参观完了，客户的心也被“征服”了。

第九章市场营销上的“领先模式”

——“成就领袖企业的25个法则”之市场营销篇

　　根据企业对市场的感知速度，我们可以借用古人的词汇划分出三种状态：先知先觉，后知后觉，不知不觉。根据企业对市场的反应模式，我们也可以划分出三种状态：先发，后发，不发。先发不一定赢，后发不一定输，不发一定会死。所谓“领先模式”，就是“发”当其时、“发”合其势：提前一时则太早，延后一时则太晚；力大则浪费，劲小则不足。

　　蒙牛法则十：从消费者中来，到消费者中去

　　【原理】离市场越近的经理人越杰出。“从消费者中来，到消费者中去”是企业创意广告、开发产品、赢得竞争优势的不二法门——尽管诸如复印机之类的“发明性产品”也许无法从市场调研中直接得到启发，但这只是表面性的，就深层次而言，它仍然是由消费者“需求”间接启发的结果。

　　不过，消费者通常只能提供“线头”，拉开整个“线团”，还要靠公司内的专业人士。企业要通过与消费者的互动，把消费者的“需求力”最快地转化为企业的“生产力”。

　　市场有无数的闪光点，最后照亮的到底是不是你？

　　【案例1】小提手拉动大乳业

　　2002年2月，时至春节，液态奶事业本部总经理杨文俊在深圳沃尔玛超市购物时，发现人们购买整箱牛奶搬运起来非常困难。由于当时是购物高峰，很多汽车无法开进超市停车场，而商场停车管理员又不允许将购物手推车推出停车场，消费者只有往返好几次才能将购买的牛奶及其他商品搬上车，这一细节引起了杨文俊的重视。

　　在一次偶然的机会里，杨文俊购买了一台VCD，往家拎时，拎出了灵感：一台VCD比一箱牛奶要轻，厂家都能想到在箱子上安一个提手，我们为什么不能在牛奶包装箱上也装一个提手，使消费者在购物时更加便利呢？这一想法在会上一经提出，就得到了大家的认同，并马上得以实施。

　　这个创意使蒙牛当年的液体奶销售量大幅度增长，同行也纷纷效仿——小小的一个提手，不仅拉动了蒙牛，而且拉动了一个行业。

　　此外，蒙牛还于2002年在业内率先打破24支包装的老传统，推出16支装小包装，既降低了消费者的价格敏感，又带来了“便捷化”的胜数。

　　【案例2】赠品为什么退回来了？

　　2002年，张治国在珠江三角洲调研时，有液态奶经销商反映：蒙牛所赠的杯子，又笨又重，消费者不要，只好把几万个杯子退回厂家。

　　而中山市做活动的时候，买一箱牛奶赠一盒纸巾，受欢迎程度胜过竞争队友买四赠一的活动——原来，在买赠之前，中山经销商做了一个调查：中山市家庭最需要什么？答案是：纸巾。

　　上述两种赠品一败一成，败者败在拍脑袋决策（起码对珠江三角洲地区的消费者而言是这样），成者成在“从消费者中来，到消费者中去”。

　　营销学上有人曾经提出过“五赠五不赠”。

　　五赠：一要赠有内在联系的商品，二要赠精品，三要赠使用频率高的低值易耗品，四要赠能够增进感情的商品，五要按季节赠。

　　五不赠：一不能赠假冒伪劣和残次品，二不能借赠涨价，三不能赠快到期或使用期限短的商品，四不能赠同种商品，五不能赠喧宾夺主的商品。

　　中国乳业市场的真实买赠现状是：“买牛奶赠牛奶”是主流。

　　这明显与“五不赠”的观点相抵牾。是好，还是坏呢？

　　反对者的理由有两点：一是品牌贬值——让消费者觉得所买的东西“不值钱”，若真那么值钱，何以会赠呢？二是降低了购买额——假如一个月应买四箱，买三赠一后，买三箱就可以了。

　　赞成者的理由有三点：一是切近需求——既然他买此东西，就说明他需要这东西；二是抢占市场份额——买了你的，就不能再买他的；三是消化库存——尤其在牛奶旺季，奶农不能倒奶，工厂不能倒奶，顶好把它“倒”进消费者的胃里。

　　好与不好，最终都得消费者说了算！调查表明，许多消费者希望买牛奶赠牛奶。

　　“路径依赖”是经济学原理之一。当我方需要培育新的消费者的时候，当我方有些商品积压的时候，当对手通过促销可能把我方消费者拉走的时候，就需要促销出来说话——我们要让消费者由于第一次、第二次购买了我方产品，从而第三次、第四次购买我方产品，进而形成习惯。这就是“路径依赖”。

　　买赠的意义，一在于给消费者以“实际利益”——因为你是大批量订做的，所以，赠品的成本也许只有3元，但消费者如果在市场上购买的话很可能需要10元，这就大大提升了实际利益；二在于给消费者“心理利益”——买这家的产品真合算，物超所值。

　　买赠的“今日目标”是提高销量，“明日目标”是建设品牌。所以，做得好，销量增长与品牌建设成正比；做得不好，销量增长与品牌建设成反比，到头来，做上来的销量也是虚的，很快会掉下去。

　　蒙牛法则十一：新“拿来主义”

　　【原理】一切伟大的领导者，都是伟大的学习者。过去讲“拿来主义”，不管三七二十一，先占有，后挑选！这是短缺经济时代的“圣旨”，因为拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。多少人八面伸饵，要我们吞下（占有），然而一旦吞下，我们还有重新选择的余地吗？所以，世易时移，因时顺变，“先占有，后挑选”须变作“先挑选，后占有”，是为“新拿来主义”——这是过剩经济时代的“圭臬”。择业如此，择婚如此，择师如此……但有选择，莫不如此。

　　【案例】发现比发明容易，发现者比发明者更容易成功

　　牛根生说：我多数时候是个发现者，只是偶尔扮演发明者。表达思想，可以用自己的话，也可以用别人的话。如果自己的话说得最到位，我们就用自己的话；如果别人的话更到位，我们就用别人的话。我们企业那些鼓舞人心的口号，古今中外的都有，上下五千年，东西八万里，只要符合我们的理念，统统拿来，为我所用。

　　这里有一个前提是“符合我们的理念”。也就是说，这种拿，不是乱拿，而是有选择地拿。老牛就曾骄傲地说：“把我们拿来的所有格言放到一起，没有哪两条是相互矛盾的。”

　　在冰淇淋产品的研发上，蒙牛既是一个“创造主义者”，也是一个“新拿来主义者”。从拿的方面看，它不从国内拿，而从国际拿；不是简单拿，而是有所创新地拿——拿来之后，加入自己的“新元素”。创造国内单品销量第一的“随变”冰淇淋，以及后起之秀“绿色心情”，就是从全世界“拿来”后，与中国特色嫁接的结果。

　　大发明家爱迪生说：“天才是99%的汗水加上1%的灵感。”

　　我们不妨说：“创新是99%的老元素加上1%的新元素。”这个世界的一切大赢家，首先是一个集大成者，然后才是一个创新者。

　　蒙牛法则十二：“送去主义”

　　【原理】孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。哲学说：量变引起质变。

　　【案例1】变“买赠”为“赠买”

　　中国乳业市场，最常用的策略是“买赠”。不管是“买六赠一”，还是“买三赠一”，着眼点都是“买”在先，“赠”在后——先买后赠。

　　蒙牛创造性地改变了这一顺序：让“赠”与“买”脱钩，今天赠不求你今天买，但求你明天买、下月买、改年买——先赠后买。

　　香港赠过。上海赠过。北京赠过。

　　2003年教师节，蒙牛发出“向人民教师送健康”的倡议，向全国16个城市125万教师每人赠送一箱牛奶，总额达3000万元。

　　一路赠，却一路没有赔过。舍的是一袋奶，一箱奶，赢得的可能是顾客一生的忠诚。

　　【案例2】定期向媒体发送电子邮件

　　“新闻市场”日益成形，在这个特殊的“市场”中，同样存在供求双方，存在价值规律。从新闻素材角度讲，媒体是需求方，企业是供应方；从宣传载体角度讲，企业是需求方，媒体是供应方。

　　是主动发送，还是被动应激？媒体总是要索取素材的，你不主动提供第一手材料，见报见刊的可能就是第三手、第四手材料。所以，宣传上的“关门主义”是错误的、有害的。

　　企业主动向媒体发送新闻资料，一方面可以增加无偿报道的质与量，另一方面可以避免信息不对称，减少错误信息或过时信息的披露。另外，“知之深，才能爱之切”，经常向媒体传递信息，还可形成一定的感情联络。

　　所以，在蒙牛，早期就有定期向有关记者发送电子邮件的定制。

　　蒙牛法则十三：走好“品牌的最后一公里”

　　【原理】销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。这是品牌的“最后一公里”。在所有的窗口部门中，人即品牌，品牌即人。

　　终端是“水龙头”，这个水龙头不打开，我们竭尽全力创造的一切源和流，都将变成死水一潭。终端是“临门一脚”，这一脚踢不好，我们从前场到后场的所有泪水与汗水，都会付诸东流。货到终端，传播品牌信息的载体只剩下三个：产品，广告，人。三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是惟一的可变因素。人的表现，决定着品牌在“最后一公里”的冲刺中是加分还是减分。

　　【案例1】不是“最可爱的人”，不能让他占据第一排

　　2003年，蒙牛发生过这样的事：

　　呼市一位消费者到超市买“心情”，事前从导购员那里得到确认：可得钥匙扣。但付款后，从售奶点交涉到服务处，又从服务处交涉到赠品处，绕了一大圈，最后得到的答复竟是：“为个钥匙扣，你烦不烦呀？”——这位消费者买到的是一个“坏心情”。

　　天津一位消费者遇到两个破包，拨了三个长途电话，打了三个市内电话，按电话指示到售奶点跑了三次，问题依然得不到解决，在忍无可忍中，满腔愤怒地向报社写了投诉信——他可能从此不再选择蒙牛的产品。

　　蒙牛对此进行了反思和检讨：

　　也许这都是非常极端的个案，前一个五年一遇，后一个绝无仅有，但其中隐藏的逻辑链，还是暴露出我们的缺陷——不单是个体缺陷，还有系统缺陷。如果不以为然，类似的事件以后有可能“批量”出现。

　　忠诚消费自经营人心开始。要留住消费者，就必须让他们满意。一些营销学家下过惊人的结论：第一，80％的销售额来自20％的忠诚消费者，即营销学上的“80/20定律”；第二，60％的新顾客来自现有顾客的推荐。

　　另有一些学者发出如下警告：第一，吸引新顾客的成本至少是保持老顾客的成本的5倍；第二，根据口碑效应，一个忠诚的顾客会引发8笔潜在的生意，一个不满意的顾客会影响30个人的购买意愿。

　　营销学家给出的这两组数据如果是真实的（或者是接近真实的），那么，就决定了我们市场营销的工作重点。

　　蒙牛通过改革进一步强化“品牌最后一公里”：不是“最可爱的人”，不能让他占据第一排，更不能让他代表企业与消费者打交道。不是“最可爱的人”，或者将他改变，或者让他走开。

　　在首都：北京本部提出了“一切工作都用第一品牌的尺度来衡量”的服务理念。为让促销理货人员做好终端服务，除了在培训上下功夫，本部还开展了“行政人员下终端，体验终端冷与暖”的活动，每周到终端服务一天。下终端前，严格培训，通过业务考试才能“上岗”；下终端后，行政人员与促销人员一起上货、码货、卖货。一团火点燃另一团火，一份情感动另一份情，整个销售队伍的心贴得更紧了、战斗力更高了，连续3个月，终端对促销理货员的服务满意度保持在98％以上。有个商超这样形容蒙牛北京本部：“你们的产品是乳业里的可口可乐，你们的员工是乳业里的海尔人。”

　　在青岛：“叮呤……呤……”“您好！这里是青岛蒙牛服务热线，请问您有什么需要我帮忙？”话音刚落，电话另一端传来抱怨的声音：“我买了一箱蒙牛奶，渗漏了，你们质量有问题！”“请您不要着急，把您的住址告诉我，我马上就去……”尽管时间已是晚上八点，尽管下着沥沥小雨，负责售后服务的小陈，还是驾车出发了……第二天，电话铃又响起，还是那位消费者：“……真没想到，蒙牛服务这么快，这样好！太感谢了……”

　　在大连……在福州……在深圳……

　　每个人心里都点燃了一盏灯，一盏服务的灯，一盏“我为人人，人人为我”的彼此照耀的灯。谁把灯点得最亮，谁把一盏又一盏的明灯连成线、织成面、汇成海，谁的市场就最亮。

　　【案例2】冒雨夜访投诉户

　　2004年6月的一天，下午3点。

　　蒙牛北京销售事业本部售后服务中心的电话急促地响了起来，“您好，蒙牛售后服务中心”，回访员小刘接起了电话。

　　“你们的牛奶中怎么有玻璃碎块儿？”电话那头的声音中，明显含着愠怒。

　　“玻璃？怎么会有玻璃？”“是呀！牛奶中竟掺和进了玻璃，不可思议！”啪的一声，电话挂断了，听筒里响起了嘟嘟的忙音。

　　小刘干售后服务工作已一年有余，接过不少投诉电话，但像这样言语激愤的，还是第一次听到。说牛奶中有玻璃，更是第一次！她慢慢放下仍在嘟嘟作响的电话，定了定神，心想：“怎么也得把情况问清楚呀！”

　　按照来电显示器上的号码，小刘拨通了电话。“喂，您好！我是蒙牛售后服务中心，请问，您是在哪里买的蒙牛奶？”电话那头大约有一分钟没有声息，之后那位投诉人的声音突然响起：“这样的产品，怎么能来北京？荒唐！”啪的一声，电话又断了！经验告诉小刘，需待对方冷静后再去处理。

　　时针指向了下午５点，小刘再次拨通了那位投诉者的电话。“您好！我是蒙牛公司……”一句话还没有说完，就被那个声音打断了：“去找你们领导来！我要和他对话！”电话又断线了。

　　一连三次，啥也没说成，反遭呵斥，小刘的脑袋有些隐隐发胀。“这个人，火气也太大了！干脆，不管他了。”这个念头刚刚冒出，小刘转念又想：“不行，问题没有解决，怎能不管！我得马上向经理汇报。”

　　北京销售事业本部总经理王建邦正和经销商研究开展促销活动的方案。听完小刘的汇报，王经理眉头一皱：“玻璃？”他沉思片刻后吩咐小刘：“问清这位投诉者的住址，散会后我就去登门拜访！”

　　晚上７点半一散会，王总就和小刘驱车前往投诉人家里。

　　不知什么时候，天空已经布满了浓黑的乌云，一阵阵雷声从头顶滚过。哗啦啦，大雨直泻下来。“见了投诉人，如果他还是指责训斥，咱们怎么办？”小刘心存顾虑。“消费者是咱们的上帝，指责教训全当是爱护。关键是让他认识，蒙牛是金，真金不怕火炼！”王经理胸有成竹。

　　来到投诉人所讲的住址，透过雨线他们看到，这是清华大学的一座教授专家楼。“小刘，接通电话，我来讲话。”电话接通了，“您好，我是蒙牛北京公司经理王建邦。”“你是经理？”“对，我现在就在您的楼下，您看可以上去吗？”“这么大的雨，快上楼吧。”显然，投诉人的火气至少减了一半。

　　门打开了，站在他们面前的，是一个年逾古稀的老人，面容清瘦但精神矍铄。王经理握住老人的手说：“打扰您了！”老人指了指沙发：“请坐。”

　　客厅里，除了沙发和一台彩电，其余都是大小不等的书橱。一个老太太从卧室里走出来，斟满两杯茶放在王经理和小刘面前，然后坐在对面的一个小椅子上。一个约五六岁的小男孩斜靠在老太太的身上，忽闪着两只乌黑的眼睛，看着陌生的客人。

　　“你们是民营企业吧？”老人上下打量着王经理。“是。”“你们的产品质量怎样？”“国家免检产品，中国航天员、国家体育训练局运动员专用产品。”“关键是消费者对你们的产品怎么评价？”“来北京短短四年，销售量从每周５吨上升到每天５００吨，占北京牛奶市场总份额的４５％。”“那么，像我这样的消费者，是几年不遇的偶然了？”“是偶然，但完全正常！特别是像您这样有学识、有资历的老先生，能给我们提出意见，我们更应十分珍惜。”老人点点头，从茶几下的台面上端出一个放着牛奶的碗，又拿出一个小纸包，打开纸包，露出一块儿筷子头大小三角形的玻璃碎块儿，他盯着王经理问：“这当作何解释呢？沧海一粟？”顿了顿，老人接着说：“这是食品呀，直接关系人的生命健康！”

　　王经理仔细打量着那块晶莹的玻璃，微微一笑：“我们生产牛奶的车间采用的是全封闭式管路供料，每次供料完毕后，要进行三道工序的自动清洗，丝毫不接触任何玻璃，这一点我绝对可以保证！”“那么，这块玻璃是哪来的？天上掉下来的？我故意放进去的？”老人的火气又上来了，客厅里和缓的气氛立刻又紧张起来！

　　“您想想看，打开奶袋，把牛奶倒在碗里后，是否接触过有玻璃的东西？或者说，打烂过什么带玻璃的东西？”小刘的插问打破了沉默。“没有！我、老伴和小孙子就三人，谁也没有打烂过什么玻璃！”客厅里又归于沉寂，时间在一分一秒地推移，空气像凝固了一般。

　　“我打烂过玻璃！”突然，一个稚嫩的声音在客厅里响起，把老两口惊得呆了一下，异口同声问：“你把哪儿的玻璃打烂了？”“爷爷老花镜上的！”孩子边说边从书橱的抽屉里拿出一个镶着黑框的眼镜，递到老人手里。所有人的眼睛刷一下都聚焦在这个老花镜上，只见一只镜片上有几条呈放射状的裂缝，裂缝与镜框连接处，是一个三角形的小洞。“你是什么时候打烂的，为什么不告诉大人？”“爷爷把牛奶倒在碗里后，和奶奶到厨房去了。我拿爷爷的眼镜玩，不小心碰在碗上打烂了。我怕爷爷生气，就把眼镜藏到书橱里去了。”老教授的眼睛飞快地忽闪了几下，慢慢拿起那块碎玻璃，小心翼翼地嵌在了破镜片的小洞上……

　　“对不起！”老人颤巍巍地站起来，握住了王经理的手：“误会！误会！你们蒙牛产品优质服务至诚啊！”哈哈哈……客厅里所有人的脸上笑容绽放。（北京销售事业本部书亮）

　　蒙牛法则十四：营销的最高境界是培训消费者

　　【原理】首先，我们的广告要成为培训消费者的课堂。出版家奥克斯认为：“广告归根结底应该是新闻。若广告不是新闻，它就没有价值。”其次，我们的终端要成为培训消费者的阵地。第三，我们的产品要成为培训消费者的载体。产品质量，产品包装，产品说明书，乃至放在产品箱里的赠品及沟通信件，点点滴滴，都要科学地承担起“培训消费者”的重任。最后，我们的每一位员工都要成为培训消费者的讲师。从对外交往的角度看，企业员工既是企业的“侦察兵”——将外界情报搜集到企业，又是企业的“宣传员”——将企业信息传达给外界。从培训的顺序讲，培训员工、培训经销商、培训消费者是波浪推进的层递关系。

　　【案例】提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶

　　蒙牛的这一法则首先是基于乳业发展的现实提出来的。

　　第一，中国人均饮奶量偏低。世界人均乳制品消费量为100公斤/年，发达国家为300多公斤/年，我国仅有10公斤/年。

　　第二，中国饮奶人口偏少。中国现在有多少人喝牛奶？目前大概有3亿人。中国究竟有多少人不喝奶？目前大概有10亿人。

　　第三，在动物性食品的消费结构中，发达国家的排序是“乳蛋肉”，肉、蛋、乳的消费比例是0.4∶0.06∶1，三者中乳制品消费比例最高，是肉的2倍，是蛋的17倍；我国的排序是“肉蛋乳”，肉、蛋、乳的比例是6.7∶2.8∶1，三者中乳制品消费比例最低，是肉的1/7，是蛋的1/3。这是两个完全颠倒的比例。肉、蛋、乳属于同一消费层级，可以相互替代，为什么我国消费者的第一选择不是乳制品？这里边有生活水平问题，但主要的是习惯问题、观念问题。

　　第四，为了保障国民及青少年的身体健康，全世界惟一立法的食物，就是奶食品。越是发达国家，越注意这一点。

　　还有人提出，所有哺乳动物，包括人，都是在吃奶期间长得最快。全世界的实验室里，培养细菌主要用的载体（培养基）也是牛奶——连细菌都清楚牛奶的营养价值。

　　综上所述，中国乳业的最大问题是市场教育问题，是引导大家饮奶的问题，是教育消费者用乳制品增进健康的问题。

　　由于这个原因，牛根生说过一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”

　　为了教育消费者饮奶，蒙牛曾在奶箱里赠送草原歌碟（买下版权），并在中间夹带几分钟牛奶生产线及牛奶知识的介绍。

　　蒙牛还注重向大众传媒送出案例，认为一个好的案例，可以成为千百万大学老师及社会培训师的讲课素材，这“比派出一万名导购员还管用”。

第十章人本管理的“三合模式”

——“成就领袖企业的25个法则”之人本管理篇

　　我们认为，人本管理的最终“正果”其实就是一句话：合适时间合适地点的合适人选——“三合模式”。点不放到面上，就难以确定它的位置；人不放到系统中，就难以考量他的价值。正如“人权”包括“个体人权”和“集体人权”两个方面一样，“人本”也包括“个体人本”和“集体人本”两个维度——在管理实践中，能够“两全”自然是最佳状态，但当不能“两全”的时候，“集体人本”永远大于“个体人本”。

　　蒙牛法则十五：举贤避亲

　　【原理】所谓“铁的原则”，就是没有“例外”的原则。为了防止企业“家族化”，蒙牛创立之初，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。

　　【案例】原则没有弹性，才能不被破坏

　　2004年，主管奶源的老总“完成了阶段性历史使命”，液态奶事业部推荐小李接任。小李干过销售，搞过物流，熟悉奶源，是层层筛选后脱颖而出的理想人选。

　　但是，牛根生否决了。理由只有一条：小李与老牛有亲戚关系；虽非直系，也要回避。

　　他说，原则没有弹性，才能不被破坏。虽然小李挺合适，但我只能忍痛割爱；如果在我手里不这样做，就制度化不了；要是被别人误解了，危害就更大……什么“举贤不避亲”呀？避点。避点最好。

　　老牛又说，我为什么不给闺女儿子留财产，不给妻子留财产？干企业就得“对自己狠点”。我对儿女这么严格，对亲戚那么严格，如果部下违规，他们能不扪心自问吗？

　　蒙牛法则十六：选才“三合论”

　　【原理】所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。

　　【案例】蒙牛的卫生工是“典范性人才”

　　在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。

　　牛根生曾对《新民晚报》记者说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，‘安全、卫生、营养、健康’是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。

　　所以，论人才问题，说它复杂吧，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单吧，也就一句话：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。”

　　老牛在另一次演讲中说：胡锦涛总书记说“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”，落实到我们企业中，就是“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才！

　　蒙牛法则十七：用才“三级火箭论”

　　【原理】只有把握“阶段性”，才能掌握“规律性”。例如飞船升天，先是点燃第一级火箭，烧完了就丢弃；之后点燃第二级火箭，烧完了又丢弃；之后是第三级火箭……用人也是这样，完成历史使命，就得退出历史舞台。

　　【案例】蒙牛有个“顾问委员会”

　　进了“北京城”，“井冈山的骡子”怎么办？这几乎是所有企业都要遇到的难题。

　　宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”，是害怕部下谋反；而现代企业“挥泪辞廉颇”，是为了长治久安。

　　蒙牛通过6年的高速发展，已经步入国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。

　　2005年，经牛根生倡导，一个新的机构——“蒙牛集团顾问委员会”正式建立，牛根生兼任主任，目前已有四位高管人员进入这个委员会，他们腾出的岗位已由新人接替。

　　老牛对顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。

　　老牛自己也表示：2006年，他将辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。

　　蒙牛法则十八：学学球场上的“换人哲学”

　　【原理】打篮球，踢足球，为什么常换人？目的只有一个，想赢！换人通常是一种比较管用的策略：一、改变实力；二、改变心态；三、改变格局——三者至少居其一。

　　经济全球化，硬件大家都差不多，差别主要在软件上，人是最大的软件。所以，我们要借鉴球场教练的“用人哲学”：第一条，选人要慎重；第二条，不合适就换。换人不一定赢，但不换下落后的人一定会输。

　　【案例】国际示范牧场“三换”总经理

　　2004年，蒙牛开始兴建“国际示范牧场”。

　　想建好这个全世界独一无二的“牧场联合国”，并非易事。单总经理人选就几经反复：第一个是澳大利亚的，第二个是爱尔兰的，第三个是沙特的……短短数月，换了三任。不见得是免职，有的属知难而退。

　　且不论其中的是与非，单说这一现象，对许多人根深蒂固的“能上不能下”观念就是一种冲击。

　　“流水不腐，户枢不蠹”，“铁打的营盘流水的兵”，一定要让岗位“活”起来。当换不换，等于年年派“10秒78的人”代表企业参加世界“百米大赛”，而把“9秒78的人”弃之场外！

　　开关虽小，掀一下乾坤逆转；棋子虽小，走一步胜负攸关。任何改变，都是从小的改变开始。

第十一章蒙牛资本战略的"全球法则"

——“成就领袖企业的25个法则”之资本战略篇

　　市场经济是短缺经济。资源由效益低的地方向效益高的地方流动是铁的法则。所以，“全球法则”第一条，你做得足够好，这叫品貌；第二条，你做得足够好且让人们觉得你足够好，这叫品牌；第三条，你做得足够好且让人们觉得你足够好最后把钱投到你的身上还是觉得足够好，这叫品德！

　　蒙牛法则十九：有市场经济头脑就有一切

　　【原理】只要按市场经济规律办事，要什么有什么！因为世界的资源都是共享的。我们呼伦贝尔的一等草，卖给了日本；二等草又卖给了韩国。日本是没有资源的国家，它缺什么呢？什么都不缺！只要有市场经济的头脑，什么都不缺！

　　财富不在口袋里，而在脑袋里。

　　【案例】蒙牛的资源整合术（资本国际化）

　　在资源整合方面，蒙牛资本战略是中国企业界少有的独特案例。

　　牛根生提出的“三力法则”，简明扼要地概括了蒙牛的资源整合观：信息社会，智力可以整合财力和体力。

　　蒙牛的“智力”固然深深地吸引了国内外投资者，然而，对企业“话语权”的执著掌控，又使它对巨量资金本能地产生“排斥反应”。这种矛盾状态，使蒙牛一直难以走出一个“悖论”：既缺钱又不缺钱。

　　先说“缺钱”。高速发展必然面临着巨量吞吐资金的需求。建工厂要钱，铺市场要钱，打广告要钱，做奶源要钱。生产要钱，生活也要钱。初创时期，有一次，正当大家盼资金如大旱之盼甘霖的时候，货款回来100万。孙先红说：“牛总一咬牙，家里的事全部靠后站，把这笔钱悄悄交给我，全部打到了广告上。”钱再缺，跑市场的腿不能瘸！市场是一切工作的“火车头”，如果火车头里断了“炊”，整列火车就瘫痪了。

　　再说“不缺钱”。在中国乳业中，2004年之前蒙牛虽然不是上市公司，但它大概是中国乳业巨头中“花别人的钱”最多的公司，总量达20亿元。这还不算，蒙牛近3000个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，全部是由社会投资完成的。蒙牛形象地把这称作：只“打的”，不“买车”。通过经济杠杆的调控，蒙牛有效地整合了社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。

　　蒙牛的“不缺钱”有两个经典案例。第一个案例是1999年，集纳股金1000多万元，捉襟见肘，但有人想投500万元时，为了保住企业“话语权”，到口的“肥肉”毅然拒吞。第二个案例是2002年，“新希望”热情而来，欲投巨资实现控股，同样遭到断然拒绝。

　　当然，这里面也有波折。鄂尔多斯本来是准备投资蒙牛的，但被老大哥企业釜底抽薪。正好这时候，外资投行找过来。老牛说：好，咱们这次就拿点美元、英镑、港币……

　　蒙牛这朵盛开的“山丹”，引来八方的“蜜蜂”，成了资本运营的“买方市场”：有钱无名的恕不接待，有钱有名的还得挑一挑、拣一拣……当时的蒙牛正处在十字路口，究竟是二板上市呢，还是吸引外资？经过对国内外投资者的认真分析对比，蒙牛最终决定在上市前接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。

　　这是一次严格的“双向选择”。

　　对摩根这样的投资者而言，它所选择的合作伙伴通常都是行业内的顶级企业。确定蒙牛为投资对象，是其第一次涉足乳业，也是其第一次将目光转向中国西部。从2002年元月开始，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等三家公司，先后11次到蒙牛进行尽职调查、考核，其历时11个月，前前后后经过近20轮的谈判，方达成协议。

　　而对蒙牛而言，最艰难的倒不是怎样说服外资“多多进来”，而是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线之内”。因此，谈判的主要格调竟然是：再降一点投资量，再增一点投资价……最终，2002年12月19日，内蒙古蒙牛乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，摩根士丹利等三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元（折合人民币2.16亿元），三家投资机构经过此次入股后，共持有蒙牛乳业约32％的股份。

　　此次注资是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业所获的最大一笔外来注资。

　　时隔一年，2003年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元，但蒙牛中方股东仍处控股地位。至此，蒙牛成为摩根士丹利在亚洲地区直接投资额最大的企业。

　　摩根等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市。

　　这次上市创造了香港股市多项新纪录：

　　①发行价定在最高端（3.925港元），相当于2004年收益预期的19倍。

　　②在香港地区，投资者见面会后下单成功率达到了前所未有的１００％；对国际投资者配售部分，６家最大的国际投资者都下了大额订单，成为蒙牛的核心投资者。同时，创造了当年第二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超额认购率（散户206倍的认购，机构投资者超过20倍的认购）。

　　③首日交易，跳涨24.2%；短短5个月，最高跳幅高达78%。

　　④首日挂牌，成为港交所成交额最大的个股（占大盘总交易量的12%）。

　　⑤有关证券媒体评论：蒙牛上市再燃香港市场投资热情，重振了香港IPO市场。

　　蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业，共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。这意味着，蒙牛从此将用全球股民的钱，办中国农民的事（养牛增收），办中国市民的事（喝奶健康）。同时意味着，今后与蒙牛一起同行的伟大同盟军又加了一支：千万股民。

　　媒体评论：“此前，三家同行的上市，似乎波澜不惊。而蒙牛作为内地增长最快的乳制品企业，其上市则颇为业内外关注。按照蒙牛团队提出的‘内蒙古牛-中国牛-世界牛’的‘三步走’品牌战略，这标志着蒙牛已经踏上了‘世界牛’的寻梦之路。”

　　然而，“不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香”。此前，由于犯罪分子的蓄意破坏，蒙牛似乎还踏在生死门槛上，而今却是雨后彩虹，更为灿烂。在挂牌上市庆典宴会上，许多人流下了激动的泪水……

　　2004年6月16日，带领蒙牛路演团队凯旋的牛根生，在生产经营联席例会上作了这样的回顾——

　　卢俊哭了，不好意思当着众人哭，跑到洗手间去了……

　　第二个哭的是刘燕。刘燕哭得拉不住。

　　朱东哭了。

　　好多男同志，眼泪转。到了澳门后，说起当初策划出来搞公司，老邓（邓九强）的眼睛转得转得……转不动了，眼泪掉了下来。

　　受过累的人，都哭了。

　　谁受了累，确实有这样的感觉。大家没体会的话，就没感觉。妇女看了演妇女儿童的片子，她哭，哭的不是电视剧，哭的是她自己。我看到战争片中，将军与战士的关系，就想掉泪，我有这种体会。人的眼泪不为别人掉，是为自己的体会掉。

　　从应对投毒事件到上市，没放松过。要是没有给总理的信，今天我们还不知道究竟是什么样子……我昨天爬不起来，腰上放着钢围子，椎间盘突出。这一放松不要紧，病来了。体会呢，都是与自己的事件真正联系在一起的人的。

　　明明知道，这是香港股市最低迷的时候。明知山有虎，偏向虎山行，结果重振了香港的首次发行市场。市盈率可定范围是12倍到19倍，我们定在最高端，19倍。

　　就这样，还得限购。路演时，为了解决超量认购的问题，我们每到一个地方，首先亮出一块牌子：上限2000万美金。

　　散户206倍的认购，机构投资者超过20倍的认购。

　　费用6.2%。这在香港是最低的。发行一流，花的是三流的费用。

　　新加坡的午餐会，60多个人的。这里问到难题：听说中国人不喝牛奶，你们是怎么卖的？

　　我告诉他们，我们从成吉思汗时代就开始喝牛奶，一不小心，把牛奶送到欧洲，教会了欧洲人喝牛奶。

　　投资者，特别害怕你做乳业之外的事。我说，我们高层管理人员平均从事乳业15年。有一个投资者非常聪明——实际上与投资者对话，处处是陷阱——他说：“你那个行业特别不好做。在俄罗斯，我们投了一个乳业，但不是很好，他们看到一个饮料特别好，就……”我说：“NO，我们从来不做我们不懂的事。”

　　……1999年集股时，同行老大哥说：那可是永远不能上市的。

　　要是做不好，“不能上市”就是真的。要想做成事，你首先得有奉献精神。高层领导的工资，比去年至少低了20%，有的低了30%。杨文俊，降了30%——有什么理由呢，没有什么理由，要说理由，就是老牛不讲理……高管人员拿到家里的钱，都少了。蒙牛股票卖得好，是建立在高管团队作出牺牲的基础上的。

　　以上19条法则，加上前面所述的“三力法则”、“一切竞争从设计时开始”、“策划的最高境界是诚信”，以及后面将述及的“与自己较劲”、“经营人心”、“财聚人散，财散人聚”，蒙牛法则共25条。

第三编蒙牛文化

　　蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”，“种自己的田”。“三大支根”同时也是“三大方法论”。

第十二章蒙牛企业文化大系

　　蒙牛做企业的核心是做企业文化。企业文化是不断地自我超越，是精神变物质、物质变精神的人类创造过程。

　　一、关于企业文化的“三个假说”

　　为什么同样的资源在不同的企业会有不同的命运？为什么有的思想被排斥有的思想被拥戴？为什么“第一生产力”效能的正负由文化来决定？

　　关于企业文化，我们有三个基本假说。

　　1.“基因假说”——文化是企业的基因

　　做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。（牛根生《企业文化建设是一项“基因工程”》，2002年10月在中国奶业年会上的演讲辞）

　　2.“选择假说”——文化是一种选择

　　世界上的思想比星星多，观点比人口密，没作选择的时候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出个主宾来；一旦作了选择，就有了凝聚点，有了向心力，有了主心骨。所以，若论企业文化从哪里来？“结晶式”也好，“播种式”也好，归根到底，企业文化首先是一种选择，然后是一种整合。（《文化是一种选择》，2004年2月《蒙牛足迹》报）

　　3.“第二生产力假说”——文化是第二生产力

　　邓小平说：“科学技术是第一生产力。”借用这一思路，我们可以说：“文化是第二生产力。”（蒙牛《千军整合在良将》，2002年5月）

　　同样的核子反应，有人用它来作恶，有人用它来行善。科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。如果说科学技术是第一生产力，那么，我们是否可以说“文化是第二生产力”呢？（牛根生《“参术”与“悟道”》，2003年《当代经理人》第12期）

　　二、蒙牛文化的基本框架

　　理论界认为：产品竞争力来自技术竞争力，技术竞争力来自制度竞争力，制度竞争力来自理念竞争力。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。理论界还认为，企业文化由表及里分为四层：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。

　　蒙牛理念精粹

　　蒙牛理念关系图

　　蒙牛标志图

　　本标志是企业名称的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的大地及其区域优势；弯角坚挺如峰，象征牛及牛的精神；绿底，象征绿色与健康……整个标志由白绿两色组成，突出追求天然、远离污染的主题。

　　三、蒙牛文化的精髓：“三靠哲学”

　　创什么牌？蒙牛，中国牛，世界牛。学什么智？古今中外，三教九流，天地人虫。得什么胜？你我赢，大家赢，人人赢。《周易》讲象数理，“三靠哲学”蕴含的正是蒙牛的“象数理”。

　　大道行简。最高级的最简单。

　　探究蒙牛企业文化，我们力图用几个字、几条线概括之、勾勒之。

　　文化不只在纸上，不只在心中，关键在行上。“知道”不等于“得道”，“得道”不等于“行道”——替天行道，替民行道，替己行道。

　　孔子讲：听其言，观其行，知其性。企业家是企业文化的掌旗者、布道者、践行者。“企业文化”与“企业家文化”唇齿相依。透视企业文化，从透视企业家的言行开始。

　　1.“牛文化”的第一条主线：大胜靠德

　　牛根生创立企业时便给自己立了一则座右铭：小胜凭智，大胜靠德。2004年，他把蒙牛文化概括为一体两面：“牛”文化，“德”字根。

　　据说，汉字是中华文化的根。又说，古埃及文化的复活，就是从破译文字开始的。且不论这种说法是否准确，但有一点是可以肯定的：文化有根。根在，文化就在；根若断了，文化就换了。

　　蒙牛文化的“根”是什么？

　　用一个形象的字概括，是“牛”——“吃的是草，挤的是奶”；用一个抽象的字概括，是“德”——“小胜凭智，大胜靠德”。

　　为什么是“牛”、是“德”，而不是其他什么“鹰”呀、“巧”呀？想想吧，与我们命运相连的是怎样一群人：产品市场上，是亿万公民；资本市场上，是千万股民；原料市场上，是百万农民……除了这“三民”，还有“三军”：生产大军、销售大军、供应大军。把我们自己与家人，连同亲戚，所有人加到一起，放到天平的一端，然后把“三民”与“三军”放到天平的另一端，称一称，比一比：谁重？谁轻？

　　我们身上的担子无比重啊，这边龙头一哆嗦，那边就会浪翻船：农民宰牛，市民断奶，股民损金。可是，规避这一切风险的核心力量是什么？是员工。所以，我们要以人为本。以人为本，就要德字当先。“德”是主根，“与自己较劲”与“经营人心”是两大侧根。

　　把根留住，过去吃饭穿衣靠了它，将来发光发热还靠它，这是我们事业的源泉。

　　2.“牛文化”的第二条主线：大智靠学

　　2002年10月，在中国奶业年会上，应大会之邀，牛根生系统阐述了蒙牛文化的框架。其中在《学习型文化让企业站到巨人的肩膀上》一节中谈到：

　　观众方者为良医，观众器者为良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。

　　人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上。

　　当然，继承古今中外，仿其形易，得其神难，科学的继承是批判和扬弃，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。

　　生物学上有个名词叫“杂交优势”。生物杂交产生优良品种，观念杂交催生思想巨人，人才杂交造就卓越团队。学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一粒种子，那么，学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现“王水效应”。

　　3.“牛文化”的第三条主线：大牌靠创

　　2002年2月，蒙牛人在一篇题为《蒙牛·中国牛·世界牛》的短文中写道：

　　“蒙牛”已成为“中国牛”，并在向“世界牛”迈进。

　　牛根生认为，乳业是国家的弱项，却是内蒙古的强项；“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产，内蒙古要做中国的“乳业龙头”，呼和浩特要做“中国乳都”。

　　这就是蒙牛“三步走”的品牌战略。

　　2005年，在《品牌中国》论坛上，牛根生的一句声若洪钟的结束语“蒙牛！中国牛！世界牛！”，振奋人心，颇有代国人“宣言”的气度。

　　如何创这个牌？

　　经济全球化，与我们同台竞争的是装备到牙齿的国际军团，我们规模不如别人，底子不如别人，历史不如别人，凭什么赶？靠什么超？

　　中华民族要想后来居上，只有凭创新，靠突破。既要拼硬件，更要发动“软件革命”：在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新……通过创新赢得国际竞争力。

　　成立“老牛专项基金”，就是我们在产权制度上寻求突破的一种尝试。“老牛专项基金”的用途，坚持“四个面向”：面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。

　　指向员工的部分，共涉及到九类人：搞经营的、搞管理的、搞市场的、搞销售的、搞研发的、搞技术的、搞生产的、搞原料的，最后一类是陷入特殊困境的员工——遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向基金申请帮助。

　　文化需要传承，精神需要接力。干事业需要的是志同道合的一群又一群人，一代又一代人。我们要把好的文化、好的做法，模式化、制度化，让它凝固下来，世世代代相传下去。这样，即使有貌合神离的人进来，在系统构筑的强大的“文化执行力范式”中，经过一场又一场博弈，也会被慢慢同化，成为与我们志同道合的人。

第十三章大胜靠德：愿每一个中国人身心健康

　　蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”，“种自己的田”。“三大支根”同时也是“三大方法论”。

　　一、创业纲领

　　成立的第一天，蒙牛就确立了自己的创业纲领：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”同时，隐含一个先决条件：追求消费者利益最大化。

　　通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而牛根生首先想到的是别人的赔和赚。1999年，创业伊始，他就宣布了蒙牛的“创业纲领”——以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成“五赢格局”。

　　“和谐社会”最重要的一条，就是财富分配的和谐。可以说，蒙牛在6年前，就发表了自己的“和谐宣言”，就开始缔造“和谐蒙牛”。

　　牛根生说：财聚人散，财散人聚。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到苦果。一个企业如果只想活一年两年，那就罢了；如果想长命百岁，没有“长寿基因”是万万不能的。我们常常强调“市场导向”，其实“市场导向”最大的窍门不就是给别人带来利益吗？所以，企业利润率低了，我不安；利润率高了，我也会不安：是不是把人家哪个环节的利益给剥削了？如果真是这样，就得迅速纠正，否则，这个得利少的环节以后就会缺位，它一缺位，整个产业链条就断了，我们的整体利益也就没了。

　　简而言之，蒙牛存在的全部理由有两个：第一，中国消费者需要健康；第二，中国“三农问题”需要龙头企业。据此，蒙牛提出自己的使命，“百年蒙牛，强乳兴农”；明确自己的愿景，“愿每一个中国人身心健康”。

　　1.六年来惟一所请的一个人，与民企自建党委有关

　　无论在外界，还是在公司内，有相当一部分人把牛根生视作“蒙牛之父”，把卢俊视作“蒙牛之母”。

　　创业伊始，牛根生所请的第一个人，也是六年来所请的惟一一个人，就是卢俊。

　　为什么要请卢俊？因为蒙牛要建立党委，还要建立规范的股份制企业。

　　为什么要建立党委？从起源上看，企业是全社会的，没有党的富民政策就没有蒙牛；从发展上看，小胜凭智，大胜靠德，党在我们国家就是“德”的最高旗帜和最忠实的实践者，所以，要把企业纳入党的管理。从面世第一天起，就要由党来把握方向。

　　党委的成立并不一帆风顺。当时，民营企业能否设立党委还是个问题。但这并不妨碍蒙牛按党的组织原则办事。创立伊始，以卢俊为书记，以牛根生为副书记的党组织（筹备党委），就在蒙牛自发地建立起来了。这里面有一个小插曲。牛根生坚持自己不担任党内正职，他说：经营者与劳动者之间需要一个“中间人”——公正的裁判，我们企业党组织的宗旨是“与中央保持一致，按员工需求办事”，因此，我作为主要经营者，不宜担任正职。

　　卢俊说：“蒙牛坚持成立党委，还有一个考虑，就是想让企业从成立之初，便能充分利用党的内部监督机制和思想政治工作优势，避免走入家族式管理的歧途。”

　　党既管思想政治工作，又管企业文化建设，还管干部队伍建设。

　　卢俊总结道：“我理解党的思想政治工作就是经营人心。”

　　经过一年多的运行，2000年8月8日，上级党组织批准蒙牛成立党总支；2001年5月8日，中共内蒙古蒙牛乳业股份有限公司委员会正式成立。

　　2.“党委在民营企业中的作用，比在国有企业还大！”

　　牛根生私下里曾说：党委在民营企业中的作用，实际上比在国有企业还大！他的论据是：国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三个代表”的原则和宗旨，处理好各种各样的问题和矛盾。

　　也就是说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。

　　2002年“五四运动”纪念日，蒙牛作为“学习实践三个代表”的典型企业，被中央电视台《新闻联播》选播。蒙牛是内蒙古惟一入选的企业，也是中国乳制品行业惟一入选的企业。

　　2003年4月，蒙牛又成为中宣部向全国推荐的思想政治工作重点宣传单位。

　　蒙牛给思想政治工作的定位简明扼要：经营思想。或者说，经营人心。

　　为什么“经营思想”？为了推动生产力的发展——这就是蒙牛思想政治工作的全部目的。怎样实现这一目的？党委书记卢俊说：我们身兼二任，既是思想政治工作者，又是培训师。

　　在液体奶事业本部党总支副书记的责任状中，有41%的工作是民意调查和反腐调查工作。每月对职能型、生产型部门民意调查4~5个，每月对市场类部门民意调查4~5个，每月对物流部门监督检查4个。对各部门负责人都有量化的分数评价。每月都要进行反腐调查。范树勋是蒙牛液态奶事业部公开招聘的专职党总支副书记，他说：“我的职责，一是调查各部门领导的员工认可度，二是考核他们的德绩状况，三是及时把握员工思想动态。”范树勋感到“工作压力很大”，最让他发愁的是，如何经常地、准确地、有效地挑出监督对象的“毛病”，在每月一次的汇报会上摆出来。他说：“领导不听你表扬谁！”

　　在蒙牛，有一个专门务虚的“思想经营例会”，视具体情况不定期召开。召开时，高层领导开一个会，中层干部开一个会。群策群力，集思广益，建立思想库，形成创意群，为实际工作提供更多的预案。这个例会的规则是：不打棍子，不扣帽子，不抓辫子，知无不言，言者无罪。

　　蒙牛人认为，尽管思想政治工作中存在着施动者与受动者两种角色，但施动者要做受动者的“助产士”，把“外力”转化为“内力”，把“外需”转化为“内需”。思想政治工作的成果，不应该是硬按在一个人头上的“帽子”，而应该是从一个人头上催生出来的“头发”。帽子与脑袋并非一体，风一吹就掉；头发与脑袋是一体的，剪了复又生。

　　思想政治工作要坚持“四做”：用脚做（突出“调研”），用手做（强调“示范”），用心做（善于“沟通”），用势做（借助“载体”）。

　　还要做到“五人”、“五导”：理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉；引导、指导、疏导、开导、劝导，让奔腾喧嚣的各种能量都汇聚到推动生产力发展的轨道上来。

　　公司广泛开展“学政治、学法律、学技术、学专业、强素质”的“四学一强”活动，从2003年开始，在班组长中测评选拔，每年都选送一定数量的优秀人才到国内一些高等院校进修，以建立起企业经营管理的后备人才队伍。

　　公司还建立了员工思想信息反馈网络，员工有什么想法、意见、建议、要求，都及时通过这个网络反映到公司高层领导。该采纳的采纳，该解释的解释，该奖励的奖励。

　　２８岁的机修工张文杰，刻苦钻研技术，将车间高瓶酸奶灌瓶装置由手动改成自动，提高工效１２倍，获得公司技术革新二等奖，奖金１８万元。

　　2003年，一位员工提出合理化建议，牛根生个人奖了他1万元……

　　牛根生说：“蒙牛的高速发展证明，党委有效地把握了企业发展方向，淡化了公司领导的个人魅力，形成了团队的魅力，为企业可持续发展提供了机制保障。”

　　3.诚信是一种战略资源

　　2002年4月，《蒙牛足迹》报发表了一篇题为《诚信是一种战略资源》的文章，较系统地阐述了蒙牛的诚信观：第一，诚信是一种战略资源；第二，诚信既是一种世界观，也是一种方法论。文章写道：

　　理论界研究中国企业改革开放以来的发展特征，发现企业成长经历了三个阶段：能人时代，制度时代，文化时代。拿破仑曾经说过一句话：“一头狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”在“能人时代”，一头狮子率领一群绵羊的确可以打下一个山头。但是，当打下的山头越来越多的时候，光有一头狮子就不行了，狮子本领再高，也会无暇顾及，这时候，就需要制定一套制度，形成一种模式，以便把管理模式由一个山头“克隆”到另一个山头，让制度与模式的作用代替能人的作用，这样企业就进入了第二个阶段——“制度时代”。但制度再高明，总有制度顾及不到的地方，也就是一个公司最容易发生问题的“盲点”，当“盲点”发生问题的时候，好公司与差公司的差别也就体现出来了——好公司有人管，制度没规定谁去管也会有人管，而且管得很好；差公司就不然了，如果制度没规定油瓶子倒了由谁扶，那么，即使有人看见油瓶子倒了也未必去扶——这就是文化的差别。

　　米卢训练队员有条名言：“态度决定一切。”从他带队屡屡出线的事实来看，他的这条名言放之四海而皆准。一个人有诚信的态度，就不可能不对事业负责。

　　诚信既是一种世界观，也是一种方法论。

　　商鞅在秦国变法，害怕人们不相信，在新的法律公布前，先在城南门立了一根木头，然后公开悬赏：谁能把这根木头从南门背到北门，就给他10两金子。人们都很奇怪，没人敢搬。商鞅立刻把赏金由10两调到50两。有个人尝试着搬了，结果他果真得到50两金子。这就是“立木为信”的故事。

　　为了让人们相信法律而策划这样一个“立木为信”的公关活动，可见商鞅做的是一种诚信广告。诚信可以策划，可见，诚信也可以是一种方法论。

　　这种方法论对我们很有借鉴意义。有时候，企业与消费者发生矛盾时，企业拼命推卸责任并非明智之举，有时候吃点亏反而是最好的诚信广告。

　　比如，一个人赴约迟到了，本来还要20分钟才能赶到约定地，但他由于心理上的不安，打电话告诉对方10分钟后就能赶到，结果造成二次失信。其实，要是知道一点方法论，他完全能够避免二次失信。

　　麦当劳主张，每一个市场营销商应有三种产品，一种用来做广告，一种用来出售，另一种用来赚钱。我们做人也是这样，有时候，为了守信用，为了做“诚信广告”，一些事赔着本也得干。但从另一角度看，又不是赔本，而是一种资本积累，是诚信资本的积累。国外有家航空公司，为一个顾客可以飞一趟。就单次成本看，这家航空公司是亏大了，但就总体经营看，这家公司是做了一个绝好的诚信广告。所以，与其说诚信是一种美德，不如说诚信是一种智慧。只有“会算账、算大账、算长远账的人”，才会把诚信当作一种战略资源来经营。

　　公司内部做事也存在一个诚信问题，尤其是上级对下级。我们常说，有的公司是可以卖力的公司，有的公司是可以卖命的公司。让人“卖力”的公司，与让人“卖命”的公司有什么区别？关键就在领导讲不讲诚信上。要是领导不讲诚信，跟他干的人一看，他原来是这么一个人，不能信他，信任危机就发生了，部下别说“卖命”，“卖力”都不一定。共产党为什么胜利了，国民党为什么失败了？从诚信角度来考察，共产党官兵平等，讲诚信，上下一心，危机来了，连长一声大喊：“跟我上！”他第一个跳出战壕，身先士卒。国民党就不然了，长官的皮靴不定什么时候就会踢到兵的屁股上，危机来了，连长一声大喝：“给我上！”他缩在后头。一个是“跟我上”，一个是“给我上”，一个诚信地将自己的生命与部下捆在一起，另一个就缺乏这样的诚信，所以，一个打了胜仗，一个打了败仗。

　　从方法论角度看，诚信也要有制度设计。且看经典故事“分苹果”。一个苹果，两个孩子分着吃。如果让哥哥切，就会给自己切得多些，给弟弟切得少些；反之亦然。怎么办？母亲想出一个办法：一个孩子切，另一个孩子挑。结果，不管让谁切，都会切得很均匀。分配不公是一种不诚信，分配公平是一种诚信。制度设计合理，人就不容易偏离诚信的轨道。在窗口部门中，人即公司，公司即人。要让诚信水准各不相同的员工都不偏离诚信的轨道，制度设计绝对必要。在一些诚信体制发达的国家，一个职业经理人如果有不诚信的记录，那么，他的经理生涯可能就从此终结了；一个企业如果在银行有不诚信的记录，它可能在所有的银行就再也无法贷出款来了。如果一个公司对它的员工也建立一套“诚信档案”，发生不诚信的事就记录在案，那么，诚信意识就可能贯穿到每人每天每事了。

　　二、经营人心

　　人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”（方寸）之争上。

　　千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。

　　人心向背犹如磁铁之于群针，有磁则向，无磁则背。

　　2002年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。

　　如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”（《力量》特刊在记述“2003~2004年度最值得记忆的100个事件及其背后的人物”时，写牛的一节取题为《牛根生：万佛朝宗》）。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。”

　　正如一些接近蒙牛的官方人士所言，蒙牛如果发生什么危机，一定不会出现在上层。但基层会不会出现呢？这点就连身在其中的笔者，也真的不敢保证。从高层到基层，蒙牛文化的效应毫无疑问是呈递减之势。但这并不值得大惊小怪，因为这大概是世界上所有公司都会面对的难题——治国姑且命之为“水晕难题”：一颗石子击到水面上，激起层层水晕，越扩越慢，越传越弱，最终无限趋零……企业文化在员工中的传播与此颇为相似。

　　牛根生与管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为“道”而霸，不是为“己”而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。

　　绝不能把“经营人心”误解为一团和气，“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。要是只图融洽，那么家族企业是首选；如果只求“父子兵效应”，那么一个部门里的人全部由亲戚构成可能是最佳组合。

　　公司不同于家庭。把“家庭制”搬到“国家制”上，害了中国几千年；现在，中国企业同样不能再把“家庭制”那一套搬到“公司制”上。经营人心是要把心“营”向事业，而不是单纯比赛谁最受欢迎；它是一种强势气流，要把“心云”抚去，露出“心日”。

　　1.蒙牛“上礼下”的显规则

　　在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的……反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。

　　经营人心的含义是向下经营，而不是向上经营。

　　几个人坐到一桌，谁是“掏钱人”不言自明，掏的人义不容辞，吃的人心安理得。

　　逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。

　　有一位驻外干部两年前出国，顺手购回一些化妆品，回来后给总部的几位好友（平级或比他级别高）每人送了一份。结果，今年“事发”，收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。

　　财聚人散，财散人聚。牛根生提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。关于牛根生给“下三层”常送礼、广散财的故事，我们专门有一节将作盘点，这里按下不表。

　　干部们所采取的散财方式是多种多样的。

　　一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元。还是这位主任，2004年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了3000~5000元不等的奖金。

　　一位部长，2004年初给每位部下发了1000元奖金。

　　一位副总2004年拿出5万元给部下买衬衫。

　　一位副总2005年提出将个人期权的五分之一分给手下。

　　……

　　人心齐，泰山移；人心散，事业瘫。一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上级；一个上级有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力。古代思想家认为，视人为“土芥”者，人必视之为“寇仇”；视人为“手足”者，人必视之为“腹心”。没有“爱护”就没有“拥护”。关心下属，以人为本，这正是蒙牛事业成功的基石之一。

　　当然，用对称和谐的观点来看，“有什么样的将军就会有什么样的士兵”和“有什么样的士兵就会有什么样的将军”，都是真理。单纯的上对下或下对上的“单向论”并无意义，真正有意义的是“上下双向匹配论”，例如：放手的领导必得有自主的部下来匹配，激进的部下必得有周全的领导来匹配。

　　在蒙牛，除了“上礼下”的主流，当然也存在着一些“潜流”。由于蒙牛生产基地已经分布到全国14个省级行政区，个别地方难免出现“文化盲点”：亲戚悄悄拉来了，结婚偷偷收礼了，客户送来的好处收下了……对此，纪检部门查实一起，处理一起。

　　牛根生则用辩证法来教育这些人：

　　我为什么要散财？难道我不知道享福？难道我的家人不需要照顾？难道我的亲戚不需要接济？事实上，连我自己都是“负债人”，为了支撑企业的门面，买车又买房，欠着银行几百万！但是我称来称去，我们一家子怎么也重不过任何一“民”，也重不过任何一“军”。那么，您那一家子呢？

　　往外拿钱真的就是吃亏吗？往里捞钱真的就是便宜吗？财散人聚，财聚人散。聚的时候，先聚心，后聚人；散的时候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企业垮了，到时你还有啥？你的利益还能“可持续”？等到实根变成了虚根，虚根变成了烂根，大变局到来时，再像那个“骄傲的将军”一样仓皇应战，那不是以卵击石吗？吃亏是福，占便宜是祸啊！这里面是一个“大无”与“大有”的战略关系，而不是眼前一时一势的简单“无”与简单“有”的关系。

　　2.你准备给我高薪，而蒙牛给了我第二次生命

　　2002年末，蒙牛的维修工李生茂在上海参加了一个大型设备培训班。培训班即将结束的时候，和他一起参加学习的两个企业的设备部经理，先后找到李生茂：“小李，你的学习成绩不错，跟我们干吧！”“不行，我不能去。”“我给你高薪！”——接受有关媒体的记者采访时，李生茂说：“我当时没有回答他们，扯开上衣让他们看我胸口这道疤。他们很惊讶……我说：人不能为钱活着，不能违背良心，我的命是蒙牛给的，哪能离开蒙牛！”

　　原来，2001年，刚到蒙牛工作几个月的李生茂，被确诊为心脏病，需要手术治疗，手术费用46万元。李生茂家境贫寒，父母狠下心说：“孩子，家里实在没法子，你自己看着办吧。”李生茂走投无路，找到了液态奶事业部经理白瑛。

　　蒙牛公司党委发出倡议：挽救李生茂的生命。

　　牛根生带头捐出1万元，员工们纷纷解囊，一共捐了3万多元。

　　李生茂的手术非常成功，病愈出院时，医生、护士和病友们都拉着他的手嘱咐：“病好了，要好好工作，对得起公司。”

　　像这样被救助的员工，几乎每年都有。

　　2003年，一位员工出了车祸，公司对其关怀到底。有位因为责任事故而离职的原部门经理，去探视这位员工时，慨叹“天下难得”。他说，他对蒙牛的确有过计较，但这么多年，走了这么多公司，像蒙牛这样关心人、爱护人的企业，还是他遇到的“头一个”。

　　蒙牛能有李生茂这样忠诚的员工，可谓种瓜得瓜，种豆得豆，种善得福。

　　3.别开生面的集体婚礼

　　蒙牛员工平均年龄为24岁。2001年末，集团党委发现，很多年轻人在开结婚介绍信。能不能举行集体婚礼，移风易俗？党委发出了倡议，有３５对青年员工响应。

　　婚礼那天，由公司领导亲自驾车迎娶新人。总裁牛根生与党委书记卢俊是“总家长”。工会办公室主任郭强是参加集体婚礼的一名新郎官，他说：“那天，总裁牛根生亲自为我开车，其他３０多辆喜车的司机也都是公司各部门的领导。公司还给我们每对新人送了一束水晶玫瑰。”

　　除了水晶玫瑰，集团还向每对新人赠送了贺金，拍了结婚照，录制并发放了记录婚礼全程的纪念光碟。

　　此外，集团还向每对新人赠送一桌酒席，并用班车接送新人的亲朋好友赴宴。

　　白君回忆说：“当时的情景真令人感动，一共40多辆车浩浩荡荡。从呼市到和林，一路都有行人驻足观看。和林县蒙牛工业园区的集体食堂里张灯结彩，50多桌酒席摆满大厅，主席台99个酒杯摞起来，形成了一个小塔。从领导到员工、到新人、到家人，大家互相祝贺、致谢，场面异常热闹。很多家长说家里穷，没能力给孩子们办事，现在企业给操办，一定让孩子在这里好好干！”

　　一场集体婚礼，集团共花费20余万元。一场集体婚礼使员工找到了家的感觉。大家说：“值！”

　　4.领导坐在地上

　　冰淇淋销售部琼粤市场的业务代表李建英写过一段自己的感受：

　　2004年销售部集训大会安排了丰富多彩的活动内容，有军训、业务培训、文艺汇演及述职报告会等，让我兴奋不已。就在第一天的企业文化培训中，我看到了一件看似“微不足道”的事情，使我在兴奋之余颇受震动。

　　那天，由于参加培训的人员（区域经理、业务主管和业务代表）较多，而会场座位较少，怎么办？这的确是一件比较尴尬的事情。这时，会议组织人员做出了一个决定，先让业务代表坐座位，然后让领导们全都坐在地上。

　　当时我真的很吃惊，哪一个企业在培训时，能让领导坐地上、员工坐椅子？而在蒙牛冰淇淋销售部的培训会上，就发生了这一幕。我被深深地感动了……

　　5.劳模头像上了“成长大道”

　　2003年1月16日，蒙牛“成长大道”命名剪彩仪式及蒙牛集团2001~2002年度劳模表彰大会在和林格尔盛乐经济园区隆重举行。

　　“成长大道”为园区内的—条大道，长3000米，宽28米。在“成长大道”的两旁有65个灯箱，每个灯箱正面为60×80厘米，65名公司劳模的头像及他们的座右铭展现在灯箱中……它代表了蒙牛公司的另一种成长——企业员工的成长。

　　这也是尊重人的品德、重视人的智慧、承认人的价值的企业文化的具体反映。

　　不过，蒙牛在评企业内部劳模时，也有“不公平”的地方：向一线劳动者极度倾斜，基层干部很少，中心主任以上干部更是“有劳无模”、“与模无缘”。

　　类似的是，评国家级劳模时，集团总裁牛根生也“与模无缘”：2004年，“五一劳动奖章”获得者是副总裁杨文俊；2005年，“全国劳动模范”称号获得者也是副总裁杨文俊。

　　6.给企业安装一颗感恩的心

　　2002年底，蒙牛举行了“三喜同庆”：荣获中国成长企业百强之冠，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，“全球样板工厂”落成投产。行政总监雷永胜任总指挥，孙先红任总策划，为大典确定了“世纪蒙牛，世界蒙牛”的总主题。

　　“三喜同庆”之前，蒙牛首先想到了消费者，想到了内蒙古（根据地）人民从始到终的支持。决定通过这一机会对消费者致以答谢。答谢主题词被确定为：“成长了，真诚地道声谢谢。”

　　蒙牛的感谢之意，通过电视、报纸、户外媒体、宣传卡等向消费者作了立体传播。其中，答谢卡上这样写道：

　　三年前，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅“行军图”，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛起航了。背着弯弯的牛角，我们闯进深圳，问鼎北京，启动上海，挥师港澳……

　　也许您喝过蒙牛的牛奶，也许您吃过蒙牛的雪糕，也许您尝过蒙牛的奶茶——那么，谢谢您！正是您及像您这样的亿万消费者，用一张张的“货币选票”，一袋奶一袋奶地、一支雪糕一支雪糕地、一包奶粉一包奶粉地，把蒙牛选举为中国成长企业100强第一名！

　　……蒙牛成长了，真诚地向您道声谢谢。

　　不可能用实物感谢所有消费者，那就邀请一部分代表吧。立志“百年老店”，荣获“百强之冠”，邀请“百名消费者代表”极具象征意义。

　　用什么标准选拔？提出一个创意或一条建议，获得候选资格；创意或建议被选中，成为正式代表。

　　媒体发布。报名三天。数千消费者打来电话或发来传真。

　　100位消费者代表的照片与创意，分10批在报纸上连续刊登了10天，再次成为公众关注的焦点。

　　出席庆典，受赠礼物，参加座谈，捧得优秀创意奖，被聘为长期联系户。

　　这次答谢做到了“一锅三烩”：既是一次答谢行为，又是一次创意大赛，还是一次新闻运动。

　　2003年，蒙牛正式启动了“消费者创意奖”。通过这个奖项，把消费者的无形智慧转化为企业的有形产品，让消费者的“需求力”最快地转化为企业发展的“原动力”。

　　2003年11月23日，蒙牛又举办了盛大的感恩节，主题为“给企业安装一颗感恩的心”。为答谢广大消费者、奶农、员工、员工亲属、各界朋友，公司邀请了消费者代表100人、奶农代表100人、员工亲属300人、各分公司优秀员工50人及其他各界朋友参加了活动，并颁发了有关奖项。

　　感恩节只是蒙牛回报社会的一个缩影。首家捐资1200万元抗击“非典”，向人民教师捐赠价值3000多万元的产品送健康；向赤峰地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；向锡林郭勒盟地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；寒门学子没钱上大学，蒙牛送去3万元；每年春节，公司领导都要在周边旗县访贫问苦，送米，送钱，送温暖……

　　7.扶贫济困，致富思源

　　2004年春节前夕，和林县部分党政领导和蒙牛党政工团领导深入到特困员工以及和林县城关镇特困居民家中慰问，１月１３日共走访１６户特困员工、３户城镇居民，送去了慰问金、面粉、大米及春联。

　　早在两个月之前，公司工会便进行了摸底调查，为每一个特困员工建立了特困档案，对特困户的家庭供养人口、工资收入、造成困难原因等都进行了调查，真正做到了心中有数。

　　入户慰问前，公司举行了“慰问特困员工活动启动仪式”。

　　牛根生在讲话中指出，要站在全局的高度看待“送温暖”慰问工作，这些困难群众虽然数量不大，但他们是弱势群体。企业富了，我们不能忘记家乡的贫困群众和集团的特困员工，每年都要拿出一定的资金对他们进行慰问。我们企业不仅要把温暖送给员工，还要送给全社会，努力使这项工作经常化、制度化。

　　特困员工代表王俊文说：“集团党政工团组织在春节到来时没有忘记我们特困员工，大家感觉特别温暖。以前我们这些人有的在外地打工，有的连工作都找不到，是蒙牛给了我们安身立命的机会，生活从此有了保障，我们没有理由不好好工作。”

　　2005年1月，蒙牛党政工团再次慰问了员工家属。以下是慰问团成员团委书记娜仁托娅的记述（摘自《蒙牛足迹》）：

　　崔团女是液体奶本部一名普通的卫生工，丈夫去世多年，儿子正在上大学，女儿上高中，一家三口的生活重担全落在了她一人身上。今年，集团领导又登门慰问，崔团女眼含热泪，紧紧拉着党委书记卢俊的手说：“谢谢公司、谢谢领导对我们全家的关心，没有公司的帮助，我都不知道该怎么生活。”

　　在１月２０日的慰问活动中，牛根生总裁满怀深情地对１８户特困员工说：“２8年前，我和你们一样也是特困户，每到年底都会向单位申请特困补助，我非常理解你们的心情。只要我们大家思想不滑坡，兢兢业业工作，就一定能脱贫致富。”牛根生总裁一番话意味深长，感动了在场的每一位特困户，大家一致表示：今后一定要努力干好本职工作，绝不辜负领导的期望。

　　１月２６日，集团党政工团领导又专程赶赴包头，慰问了液体奶香港办事处因飞机失事死亡的翟建强的父母；看望了因车祸而变成植物人的冰淇淋原财务部部长刘明和他的家人；给品控中心因工受伤员工孙青春和他的父母送去了问候。

　　一见到牛根生总裁和卢俊书记，翟建强的母亲紧紧抓住两位领导的手泣不成声：“谢谢领导、谢谢公司还惦记着我们两个老人！孩子在世的时候常给我讲蒙牛和牛总的故事，快过年了，我知道你们忙啊，蒙牛那么多工厂那么多事还等着你们处理呢。孩子的死是个意外，空难赶上了谁也逃不了，听到消息，单位的领导就马不停蹄赶到包头帮着料理孩子的后事，嘘寒问暖安慰我们，积极奔走帮我们从民航那里拿到了２９万元抚恤金；企业给孩子上了保险，保险公司也赔了我们６万，现在你们又带着东西带着钱大老远地从和林来看我们，我们一家老小都不知该说什么了……”牛根生总裁和卢俊书记鼓励老人要爱惜身体照顾好自己，生活中如果遇到什么困难，公司一定会竭尽全力帮助解决。

　　从翟建强家里出来，已是晚上七点多了，慰问团成员连晚饭都顾不上吃，又赶往刘明家中，刘明的妻子付凤鲜早已等候在门口。２００３年１２月，刘明因交通事故成了植物人，公司领导明确表示要不惜任何代价全力抢救。冰淇淋本部和工会等部门多方筹集资金，帮助刘明一家解决了看病、生活等方面的问题。为了使刘明得到更好的治疗，公司每月都支付给他们一家足额的生活补助。

　　在刘明住院期间，冰淇淋事业本部的领导联系最好的医院、最好的医生，多方寻找最有效的药，并派专人组成了陪护小组，衣不解带地照顾着刘明。同事们有钱的出钱，有力的出力，纷纷伸出援助之手，硬是把刘明从死亡边缘拯救回来。刘明的妻子付凤鲜一说到这些就会热泪盈眶：“没有公司，没有领导的关怀，就没有刘明的第二次生命！”

　　现在刘明的身体已大有起色，卢俊书记在床前轻声地呼唤着他的乳名，刘明嘴里发出呜呜的声音，似乎有千言万语要对大家说，显然他的情绪很激动。付凤鲜握着刘明的手说：“你看，牛总和卢书记来看你了，你高兴吗？”刘明吃力地伸出一根手指和牛总拉钩，他在用无声的语言传递着对领导的感激之情，在场的许多人都流下了感动的眼泪。牛根生总裁叮嘱付凤鲜：“刘明成了今天这样，苦了你和孩子，你一定要照顾好自己，照顾好刘明，争取把孩子培养成材。刘明是我们的好员工，你是蒙牛的好家属，我相信以刘明现在的康复速度，总有一天他会彻底好起来的，我们期待着明年再来的时候他能和我们说说话。”付凤鲜哽咽着说：“能摊上这么好的企业，遇到这么好的领导，是我们全家的福气。如果没有公司上下对我们的帮助，我们一家老小真不知该怎么办！”

　　从刘明家出来，集团党政工团的领导又赶到了孙青春家中。

　　从孙青春家里出来，已是晚上十点多了。看着满天的繁星，每个人的心里都升腾着感动的情愫。蒙牛是共同的家，正是因为有了这些时刻心系企业安危、关注员工冷暖的好领导，有这些兢兢业业无私奉献的好员工，蒙牛才得以不断发展壮大！

　　8.“三正氛围”塑造“三全员工”

　　我们讲，人的工作状态可以划分为三种：卖嘴，卖力，卖命。一个人究竟采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。企业哲学的高尚程度决定着员工的高尚程度。

　　只有伟大的事业，才能造就伟大的员工；只有高尚的人文，才能生成不竭的士气。蒙牛从始至终致力于营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”（人文气候）。没有“三正氛围”就没有“上下同欲”，没有“上下同欲”就不会有“三全员工”——全心、全力、全时。“全心”就是忠诚，“全力”就是干劲，“全时”就是无间断。

　　蒙牛认为，员工的激励可以分出两个层面：第一个是“基本面”，这个公司的风气正不正，人心齐不齐，士气旺不旺，是否上下同欲，这是决定人心向背的战略问题，是“道”的层面；第二个是“伸展面”，“大棒”也好，“胡萝卜”也罢，所谓奖、惩、褒、贬、升、降、导、堵、推、拉、铐、逼，这是调节行为方式的战术问题，都是“术”的层面。

　　激励有根，这个“根”，就是“基本面”：正确、正气、正义的“三正氛围”。

　　三、与自己较劲

　　改变自己容易，改变别人难。苏格拉底说：“让那些想要改变世界的人首先改变自己。”老牛说：“当你无数次地‘与自己较劲’后，回头再看，‘大数定律’的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！”

　　在蒙牛，有句话几乎人人皆知：“看别人不顺眼，是自己修养不够。”

　　还有句话：“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”

　　牛根生曾说：“一个企业的成败往往就在一点两点上。每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。敢于跟自己较劲的，在欧洲是德国人，在亚洲是日本人，在中国，蒙牛人首当其冲！”

　　整个蒙牛发展史，就是一部“与自己较劲”的历史。

　　前文所述的“只修改手段，不修改目标”的“导弹-目标自动伺服”机制、“目标倒推”法则，全时间、全空间地贯穿在蒙牛身上，这就是最大的“与自己的较劲”。

　　在竞争队友极为频繁的非理性攻击面前，蒙牛始终以大局为重，一方面化干戈为玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事，这也是最大的“与自己较劲”。治国在深入观察后曾经下过一个结论：只要蒙牛对竞争队友采取“以牙还牙”的策略，两个企业就都死定了！当然，我们也不排除另一种可能：战争消灭战争。但那是惨重代价下的妥协、高度破坏下的和平、两败俱伤下的自顾。

　　在蒙牛，作为干部能不能散财也是一个严峻的考验，是另一重“与自己较劲”。

　　牛根生说得好：“当你无数次地‘与自己较劲’后，回头再看，‘大数定律’的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！”

　　由于全书已经渗透了“与自己较劲”的案例，我们这里不再赘述，只撷取具体事例一二。

　　1.25小时内连做5次演讲

　　2003年3月29日，无论对于牛根生本人，还是对于蒙牛乳业，乃至对于北京大学，都是一个值得纪念的日子！

　　从28日夜到29日晚，牛根生在25个小时内做了5场演讲，每场演讲平均2个小时，从中央电视台到人民大会堂，从人民大会堂到香格里拉酒店，从香格里拉酒店到清华大学，从清华大学到北京大学。随行人员人人为他捏了一把汗，然而这把汗最后被掌声、笑声、欢呼声冲得烟消云散。“铁人牛根生”的大号由此诞生。

　　中央电视台广经中心主任郭振玺（时任广告部主任）说：“我天天与企业家打交道，但我最尊敬的企业家是张瑞敏，我最喜欢的企业家是牛根生。”

　　这一天，蒙牛案例走进中央电视台，走进清华大学，走进北京大学。蒙牛速度备受关注，草原传奇引人神往。被总书记提及的“牛领带”，成为一种品牌象征，被大家索要一空，甚至连随行人员佩戴的领带最后也解了下来。

　　这一天，北京大学“华商名人堂”迎来了一个特殊的演讲嘉宾——从北大走出的草原汉子牛根生。因为担心礼堂容不下，这次演讲专门选择了一个开放式大会场，但还是有许多学生未吃晚饭就前来占位子，最后仍然座无虚席供不应求。

　　蒙牛类似唐僧取经的创业历程，深深打动了莘莘学子，掌声一阵接一阵，仅开场白就赢得五次掌声；问题一个接一个，友好而尖锐。原定两个小时的演讲与互动，被延长为三个小时。演讲结束了，学子们久久不愿离去，交谈、签名、留言、合影……这次演讲，创造了“华商名人堂”参加人数最多、持续时间最长、现场气氛最热烈三项纪录。

　　在北大，主持人何志毅先生曾问：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大，那么，蒙牛什么大？”牛根生回答：“蒙牛草原大，草原胸怀大。”接着，他动情地回忆了20世纪60年代，草原人民接收上海3000孤儿的故事：有好吃的，自己的孩子靠后，孤儿优先；有受教育的机会，自己的孩子靠后，孤儿优先……

　　牛根生说，他也是一个孤儿。过去，工业不发达，为了牛奶，需要把上海的孤儿送到内蒙古来，现在，“为了全国人民的健康，我们要把牛奶送到全国的餐桌上”！

　　2.她身上一直挂着“吊甁”

　　2003年7月，卢俊书记应邀到大连讲“草产业”。治国随行。

　　讲完学，在去机场的车上，无意间发现，卢书记从衣内掏出一个小瓶子按了按。令治国惊讶的是，这个小瓶子居然连着一根管子，显然处于“工作状态”。

　　不问不知道，一问吓一跳。原来卢书记患有重度糖尿病，这是一个随时打点滳的“泵”，终日“泵不离身，身不离泵”。

　　卢还有一个秘密鲜为人知，我们是在2005年与总裁办主任王永红交谈时才得知的。以下是王的讲述：

　　卢书记一只眼睛原来看不见。受糖尿病综合症影响。

　　公司上市前，做了复明手术。当时上市事务多，下了手术台就开始工作。任何人不知道，给她汇报工作时，她戴着墨镜。

　　她为什么恢复得不太好？做完手术，本应保持平静，但她做不到。

　　实在瞞不住了，才给牛总讲了。

　　她每天戴着泵，带着药，吃着药。

　　有时，我们一起出差，我说咱们住一屋吧。她不让……她经常腿疼得睡不着觉，怕影响别人，半夜折腾吃药……永远想着他人。

　　卢俊就是这样，挂着吊瓶，揣着药瓶，作为牛根生的战友，与蒙牛一起“跑”着：从53平方米的民宅里跑起，一直跑到香港联交所，跑到美国华尔街。

　　3.她们的业绩是用“脚”做出来的——两双“美丽的大脚”

　　倪萍演过一个电影叫《美丽的大脚》。在蒙牛，也有两个与“脚”有关的故事。

　　2002年摩根、英联、鼎晖等三家外资股东投资蒙牛时，总裁办主任王永红负责办理注册手续。当时事情非常急，如果不能在某个期限内拿到相关部门的批文，蒙牛的上市计划就得推后两年。然而，蒙牛与摩根的合作是个新课题，之前这种模式国内从来没见过，以致需要有关部门出台法律根据。按规定，相关几项工作在45个工作日内完成是正常的，但那样一来，蒙牛的上市计划就得推后了。办了快一个月了，天天到有关部门去“上班”，王心急火燎，有一天“下班”时，犯了“撒夫人之误”，一脚踢在台阶上，把左脚大脚趾的趾盖给掀掉了。第二天，她缠了纱布，坚持跳着过去办事。有关部门的人看了，被蒙牛人的执著所感动：“你明天不用来了，×天后就给你办好！”

　　当王从北京赶回，在呼市下了火车时，卢俊正在站台上等着呢……

　　如果说上面这只是“公关脚”，那么，下面这双就是“市场脚”了。在深圳叱咤风云的经销商乌日娜，起步时却不知道“分销”为何物，但她愣是成长为蒙牛经销商中的“三大闯将”之一。关于深圳起步，前文已述，我们现在听听她本人在接受治国采访时叙述的酸甜苦辣——与自己较劲。

　　牛总从伊利一出来，我们就知道。我也想给自己个机会。

　　实际上是邓总（邓九强）给我的启发。我与爱人去深圳旅游，老邓也去旅游。

　　1999年4月29日或30日给杨文俊及牛总打电话，决定开始做牛奶。那时市场不太好，伊利在深圳没几天就做败了。我对牛总说，相信我吧，我一定干好。

　　5月8日，牛、杨、邓，拎着十几箱牛奶过来，到孙总（孙先红）先行人广告公司落脚。当时牛总睡在地上。我们一起在市场上买了各种品牌的牛奶，孙总安排盲测，结果每个人都感觉蒙牛是最好的。我们充满信心。

　　一个月后，我将所有的商场都走了一遍。我那时候穿的是皮鞋。所有商场都跑了，进不去。一说内蒙古的产品，都不要。说，我们老板就喝澳牛，喝保利，内蒙古的牛奶不喝。

　　头一年不知道要促销费，我就自己做T恤伞，登报纸广告，印DM单：“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错。”让白君做了十几套蒙古袍，做宣传促销。（穿）蒙古袍（促销）是我的发明。这在深圳成为亮点。

　　慢慢地磨。沃尔玛现在要一两万件。当时就要两件，1件小奶，1件大奶。第三次，要了3件。我们也没有送货车，就提着牛奶，坐公共汽车送。

　　后来找了两个小伙子，骑自行车送。

　　当时不懂，公司48元给我牛奶，我给他们50元，让他们卖58元。我还承担广告费。

　　一天走十件八件货。第一批10吨牛奶，没卖出去。但不想让牛总对我失去信心。又进了第二批货，20吨。

　　先拿货，后付钱。十几个分销商，有两家没给我钱，共八九万元，到现在（2005年）都没给我。

　　有个分销商，我让做1000件，他连100件也卖不了，我不让他做了，他就开车撞我的房门。110打了多次。我唬他说，我也是黑社会的。于是，被我免掉的分销商就联合写信向牛总告状，说我是黑社会的。

　　牛总说过来检查。我那时候，虚荣心作怪，不想让牛总知道（我的困境），（所以）打肿脸充胖子。实际我这头亏着呢，一部分压在经销商手里，一部分压在商场手里。我前期33万元已经花得差不多了。找老邓，担保了100万元的货。

　　当时我连累带气，便血。检查，说是直肠癌。听说是癌症，一天当中，想了很多，想到牛总的账也没付……

　　后来是误会，是息肉，马上做了手术。

　　但不久又动不了了。南方雨水多，跑来跑去，我的鞋里浸了水，就一直泡着呢。结果脚的二趾头盖到了大趾头的上面，变了形，到现在都是这样，类风湿。

　　糖尿病，输液，动不了。然后喝中药，喝了半年，好点。控制得好。

　　（把呼市的）伯爵花园房也卖了。招促销小姐，可难了。我不会经商，不会算账。深圳一到8∶00后，什么卡车都不让进，我就打车，雇了促销员，光业务员卷走的就不少。深圳促销员，1500元的行情，我雇的时候是800元，这比呼市高。呼市三四百元就行，但不如人家深圳的素质高，呼市好多业务员卷走货款不回来了。

　　住宅小区做促销，丢得更多了。

　　从失败中总结，找教训。逐步地，大批、二批分开层次了。

　　7月到8月，雨特大，箱底都开始长毛了（损失一批）。

　　9月份我爸去世了，刮台风，深圳机场起飞不了……说起那苦呀……

　　夜里，两三点了，我都不知道，还给孙总（孙先红）打电话。没时间概念。

　　每天回来结账。脾气也不好，心情也不顺。就在想，大家不想让我做这个市场，我硬拿下来……所以，从来没把困难告诉他们。丢钱与卷钱，从来没告诉他们。没做过市场，哪想过有人（会）卷钱……

　　牛总第一年与我签了300万的合同，我完成了600万元。

　　2000年元旦，杨总（杨文俊）过来，当时月销量是1万箱，杨总说，如果你能够每月销到3万箱，我给你10万元广告费，你自己再配10万元。这是第一次由蒙牛垫广告费。

　　很有压力。为这10万元广告费，拼命销……

　　第二年合同，订了3600万元。我说，这是“天书”，这我哪能完成呢。那里，牛、杨、孙、邓对我挺关心，“给点阳光我就灿烂”。

　　签了3600万元的合同，骨干都走了，说根本完不成。

　　只留下了一个人，现在还在。（这是）患难之交。

　　当时，类风湿，脚变形，本来要（在呼市）泡三天药，但听了这样的消息，连一天也没泡完，就赶回（深圳）了……

　　这一年，我完成了3600万，把“天书”变成了“地书”。

　　在乌日娜的讲述中，有一句话引人注目：“牛总睡地下”。

　　这是怎么回事？我们不妨参照阅读一下仁慧特智业旗下一位博士咨询师笔下的“蒙牛故事”：

　　在资金有限的情况下，蒙牛走出了先创市场、后建工厂的经营道路，早期的市场开发显然成了一项相当艰难的工作，在艰难困苦面前，蒙牛市场开发者却谱写出了一个个可歌可泣的传奇故事。

　　液体奶事业本部的杨文俊总经理回忆道：“记得一次我们从福州去广州，大家连火车都不舍得坐，就选择了比较便宜的中巴。当时天气火热、潮湿，车厢里乘客塞得都快溢出去了。我们就是在这满是汽油味和汗味的车里坐了整整16个小时到了广州。”

　　在河北张家口，冰淇淋事业本部的孙玉斌总经理为了节省开支，住宿找最便宜的小旅馆，6个人挤一间。在包头仅1个月，孙总就瘦了10斤，他还开玩笑说：“这是一个减肥的好机会。”

　　助理总裁孙先红说：“在深圳，为了省钱，牛总与大家一起，在我的广告公司办公室打地铺，蹬着自行车出去找市场。为了进社区推销液体奶，乌日娜一趟趟往社区管理处跑。为了使产品进入深圳沃尔玛超市，她使尽浑身解数，连闯带冲，过了门警、部门经理等七道关口，见到了他们的总经理，最终用真情感动了他，使蒙牛牛奶走进了沃尔玛超市。这种对企业舍身忘己的奉献与爱护，令人终生难忘。”

　　在北京市场，王建邦总经理等人一起在库房搭地铺睡，中间用产品码成的“假墙”隔开，一边男，一边女。虽然现在公司已今非昔比，他依然还住在库房上面一间简陋的小办公室里。

　　孙先红感叹地说：“蒙牛人的精神造就了蒙牛的传奇。”

　　4.点点滴滴都较劲

　　海外上市前的“路演”是一项艰苦的工作。牛总的助手卢建军拍回来的一张张照片生动地诉说着路演团队的勤勉，最经典的是这一张：在候机室，牛根生、卢俊、姚同山、雷永胜每人手中捏着一块方便面在干嚼——来不及吃饭，顾不上找水，刚刚撤离这一场，马上奔赴那一站，前脚还在意大利米兰，后脚就到英国伦敦……据说，蒙牛路演团队是历年来惟一做完“规定动作”的“种子选手”。

　　什么样的“规定动作”呢？牛根生说：我们跑上路，每天一个城市，一个国家。一天最少开9个会，一个会也就1小时，1小时要把所有信息传递出去。同样的话一天重复多次，最高记录是一天12个会。

　　行政总监兼董事会秘书雷永胜形容认购率之高时说：你招一个人，有206个考生来考……

　　在外要吃苦，在家不注意就可能会碰到要“苦吃”。

　　在蒙牛餐厅门口，立着一块牌子：“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐”。进了里面，每张饭桌上，仍然立着一块牌子：“若想剩饭，请不要在此就餐”。

　　如果剩了怎么办？向公共事业捐款50元。如果执行不到位怎么办？食堂经理老赵不仅要捐款，而且要被通报批评——2005年初就被通报过一次。

　　古汉语留下个典故叫“杀鸡骇猴”，蒙牛反其道而行之——“杀猴骇鸡”。且看这一则：

　　在蒙牛，有“一只苍蝇卖50”的说法。如果你在食堂发现一只苍蝇，那就可以向食堂经理老赵“卖”50块钱。老牛说，这也是一种“与自己较劲”。本来是大家的责任，但我们就让老赵一个人捐；捐得次数多了，大家就会自我反省：“不能再让老赵替我捐了……”就凭这一点，也得把苍蝇消灭干净。

　　在蒙牛，迟到了，开会响手机了，着装不符合要求，都以捐款来约束。违反规定即自动向公共事业捐款，25元到100元不等。

　　在蒙牛，称呼上也有一番“较量”。无论上级对下级，还是下级对上级，公司主张直呼其名。为什么？为的是淡化职务带来的等级色彩，创造一种人格平等、民主决策的文化氛围。不过，“十里不同风，百里不同俗”，除了级别差异，还有年龄差异，这一点执行起来非常困难。为了消除大家的直呼障碍，牛根生给自己起了个英文名字“纽森”。

　　文化是一种选择。有的公司与蒙牛的选择不同，他们主张人与人之间尽量称呼职务，目的是通过“职务角色”的提示，对上提示责任感，对下辐射执行力。

　　这里无所谓谁是谁非，不同企业会有不同的需求，如创造性大的IT业可能需要淡化职务角色，秩序性强的传统工业可能需要强化职务角色。即便同一企业，在不同时期也会有不同的需求。任何规矩都要因时顺变，与时俱进，坚持发展论与阶段论的统一。称呼亦然。

　　好在蒙牛是个灵活的公司，它没有把称呼问题上升为“大是大非”的刚化原则，而是一种众人倡导、大家监督的软规则。谁在该称呼名字的场合喊成职务了，众人哈哈一笑：你俩被抓了！喊的人与被喊的人各捐25元，充满谐谑。牛总被“抓”的时候最多，因为脱口叫他“牛总”的人最多，他有时掏出50元，一并把两个人的捐款都交了。

　　四、“企业生态圈”理论

　　描述企业与其内外环境的关系，“价值链”稍显单薄，“价值星系”略嫌机械，所以，我们借用“生态圈”的概念，赋予它活的灵魂，还原它“混沌”本性。这个“生态圈”，好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，原料圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的“企业生态圈”。（《蒙牛管理团队观点录》）

　　1.差别只在一头牛

　　《蒙牛足迹》报的一篇新闻报道曾经引起不少读者的共鸣：

　　前些时日下乡到一处偏僻的小村，我听到了这样一件事情：一个贫困的农家，四年间出了两名大学生。只因贫困，哥哥未能实现自己的大学梦而去了南方打工，妹妹如愿走进日夜向往的大学殿堂。造成兄妹俩境遇前后如此反差的竟是一头牛！

　　经多方打听，我来到了这户农家。平矮的两间小土房里光线昏暗，屋内除了两口大缸和放在炕上的方桌外，几乎没有什么摆设了。院中央的木桩上拴着两头我再熟悉不过的黑白花奶牛，这就是他家惟一值钱的东西了。

　　寒暄后主人道出了缘由，原来在他儿子考学那年，因凑不足学费而辍学，之后的秋天赶上政府用扶贫贷款资助他家买回一头奶牛，还在当年下了一头牛犊，从此日子渐渐好过了。第二年村里建了蒙牛奶站，“俺只要把牛牵进去就行了，到月底拿着存折到乡信用社取钱”，说到这里，主人表露出无比的喜悦，感谢政府、感谢蒙牛的话说个不停。“今年俺闺女也很争气考上了大学，有这两头牛，她的学费可不用愁了。”听到这里，我感觉到一种从未有过的满足和自豪感。从农家出来一身轻松，我深深地感到自己从事的职业神圣而伟大！

　　联想到许多贫困地区仍有不少徘徊在校门外的学生，一个强烈的愿望从我心底萌生：愿所有贫困地区的人家都能养上奶牛，因为饲养奶牛就是在培育希望！（奶源公司邓玫东）

　　2.牛根生的“三民情结”

　　牛根生常常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”：市民，农民，股民。

　　市民饮奶。农民供奶。股民投资奶。

　　农民，大概是他“三民情结”中最敏感的一结。有记者请他讲两个“印象深刻”的事，他所讲的居然都与农民有关。

　　一个故事是关于市场的：有一年，有位副市长回农村老家过年，当农民的舅舅问他，你们在报纸上天天讲“市场要啥就种啥”，那你告诉舅舅，明年市场到底会要啥？结果当副市长的外甥也回答不了这个问题。所以，西部农民苦，首先苦在找不到市场上，解决“三农问题”，首先要解决市场问题。龙头企业就是农民的市场。

　　另一个故事是牛自己经历的：有一年，他去内蒙古的巴盟——那里有蒙牛的一个分厂，途中下车买瓜，瓜农大概看过电视，认出了老牛，于是连钱也不要了，说自从来了蒙牛，他们家怎么养了牛，怎么挣了钱，怎么盖了房……“一个不认识的人，看见你就像看见自己的亲人，这让我特别感慨。让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。”

　　牛说：我们内蒙古有一半以上的老农民、老牧民，至今没进过县城，可是，全球化一下子把他们抛到了美国农民面前、加拿大农民面前，让“锄头化铁锹化”与“机械化信息化”同台比武！他们可怜得不知道种什么好，种出来了又不知道怎么卖出去，卖出去了也落不上好价钱。所以，我们有责任为他们当好这个前锋。

　　2003年8月，牛根生在中国乳制品工业年会上演说时讲到：

　　第二个大局，就是要做好企业的事，在发展别人中发展自己。在我们这个行业里，相信各位都有很深的体会，我们经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈子，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈子，通俗的说法，把它叫做产业链，更形象的说法，应该称它为“企业生态圈”。从最前端的种草养牛，到中间的乳品制造，到后端的市场营销，处处要讲生态平衡。万一有一天某个方面不平衡了，这个圈子就发生了梗阻，你其他方面的技术指标再好，这个圈子也没法再循环下去。明确了“企业生态圈”这样一个概念，我们的一举一动就有了战略支撑。

　　每个企业有自己的生态圈，同时，企业和企业又合成一个更高层次的生态圈。蒙牛作为中国乳业的晚辈，始终视同行为“队友”，而不是“对手”。我们深信，让锅里的饭增加10倍，远比你在我碗里抢一勺饭、我在你碗里夺一块肉来得重要。

　　我们打造“奶源圈”的过程，就是化解三农问题的过程。今年上半年，在前后不到5个月的时间里，胡锦涛总书记和吴邦国委员长两位国家领导人先后到乳品企业视察（即到蒙牛视察——编者注），这充分说明了国家对乳业的重视。中国2/3的人口是农民，我们如果把农业产业化这篇大文章写好了，我们想的事，就是国家元首想的事；我们选择的职业，就是仅次于总统的职业。中国乳业大有希望！

　　牛根生给自己两个定位：在产业链前端，他是“种草养牛的工人农民的儿子”，在产业链后端，他是“全体健康乳制品消费者的仆人”。

　　3.共生术：西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”

　　“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。”这首草原民谣形象地反映了奶牛与农民的“命运曲线”。

　　作为这条“命运曲线”的一个关键变量，蒙牛给自己确立的使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”，“愿每一个中国人身心健康”。

　　时至今日，蒙牛已与产品市场的亿万公民、资本市场的千万股民、原料市场的两百万农民，以及数十万生产大军、销售大军、供应大军，结成“三民+三军”的“命运共同体”，被誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。

　　众所周知，中国最大的问题就是“三农问题”。成立6年来，蒙牛通过担保养牛贷款、胚胎移植等方式，带动周边奶农新增奶牛80万头，2003年发放奶款约20亿元，2004年发放奶款约30亿元，成为农民的致富带头人。2005年，蒙牛成为中国乳业中日收奶量惟一突破6000吨的企业。

　　和林生产基地是蒙牛分布于全国14个省级行政区的20多个生产基地中的一个。

　　蒙牛未建厂之前，和林格尔是国家级贫困县，各项经济指标名列全自治区后几位。

　　蒙牛成立后，同时解决了三个问题：第一，让农民找到了市场。过去千家万户的农民面对千变万化的市场茫然不知所措，现在只要紧盯蒙牛就可以了，蒙牛就是农民的市场。第二，发展了具有比较优势的“白色产业”（养牛）和“绿色产业”（种草）。和林县的奶牛头数，由1999年的6000头发展到2004年的6万多头，扩大了10倍！第三，一大批农民变成了产业工人，初、高中文化程度的人几乎没有再当农民的，而成为工人后，一个季度的收入就接近农民全年的劳动收入。

　　农民富了，县域经济也发展了，这个昔日的国贫县，一跃成为内蒙古自治区100多个县级行政区中发展速度最快的“明星县”。

　　由和林格尔县政府开发的百亭园里，有一座亭子记录着对牛根生的简明评价：

　　牛根生，男，1958年生，苦过心志，劳过筋骨。有志者事竟成，戎马半生，伊利扬名建奇功；苦心人天不负，事在人为，百年蒙牛创始人。

　　膝下一子牛犇，一女牛琼，他以牛的谦恭，总结自己的成功：小胜凭智，大胜靠德。

　　除此之外，蒙牛还用利益杠杆，把促进产业结构调整、发展生态农业由“政策号召型”转变成了“经济驱动型”，让慢节奏变成了快节奏。加入WTO，粮食作物中玉米所受的冲击最大，而内蒙古粮食作物又以玉米为主。蒙牛建厂之地，牛吃什么，农民就种什么。为了改善生态环境，发展生态畜牧业，蒙牛向全社会发出“还我草原”的呼吁。为了鼓励农户退耕还草，蒙牛除了免费提供草种，还发放种草补贴。由此，大量耕地变成了绿油油的苜蓿草地，一年可以割三到四茬，绿得最早，枯得最晚。

　　此外，在首府呼和浩特，蒙牛正在有计划地开发草场，建设壮观的“人工草原”，以此解决奶牛饲料问题，发展生态畜牧业，并为当地旅游业的发展创造有利条件，让外来人员在最短的时间里感受到大草原的气息。

　　乳业是世界性的产业之一。在发达国家，乳业产值占农业总产值20%以上，而我国乳业产值占农业总产值的比例不足1%。“一杯牛奶强壮一个民族”实际上是一篇世界性的大文章。因为发展乳业不光是强壮国民身体的问题，也是一个国家由农业文明向工业文明转变的捷径。乳业把城市和农村有机地结合起来，有利于消除二元经济结构；乳业让大量农民在离土不离乡的情况下变成了产业工人，让农民由拿“年薪”的人变成了领月薪的人，有效地推进了工业化、城镇化进程；乳业是健康型产业，为人类提供了“最接近完美的食品”。发达国家已逐步在走饮奶立法的路子。

　　为此，蒙牛倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人。”

　　目前，中国消费者所饮用的每4袋牛奶中，就有1袋是由蒙牛提供的。

　　4.竞争：从“点对点”到“面对面”

　　国内竞争国际化，国际竞争白热化，使乳业的较量逐步由“点对点”的竞争过渡为全方位的“面对面”的竞争：市场对市场，工厂对工厂，牧场对牧场，一个都不能少，一个都跑不了。

　　目前中国乳业与世界乳业相比，市场全面接轨，工厂基本接轨，惟一没有真正接轨的就是牧场。

　　牧场未接轨表现为三个方面：一是奶牛单产（每头每年产量）偏低。美国、加拿大为10吨以上，澳大利亚、新西兰为8吨以上，世界平均为55吨，中国平均为4~5吨。二是养殖规模偏小。为降低成本，澳大利亚每个牧场的平均养殖规模在200头以上，而我国由于受生产力水平所限，户养三五头牛的现象随处可见。三是细菌含量偏高。据了解，美国政府将牛奶中的微生物数量严格控制在5万个／毫升以下，否则就要从严处罚。而中国的生鲜牛奶收购标准规定，牛奶中的微生物指标，国家一级奶应小于50万个/毫升、二级奶小于100万个/毫升。这个标准明显偏低，而且16年来一直未变。此外，我国的原奶收购价在国际上并无竞争力，2004年比新西兰高，比俄罗斯高，与澳大利亚不相上下。

　　这“一少一小”，加上“一高一平”，就使中国牧场面临着一个严峻的考验：变则进，不变则退；升级则一通百通，不升级则一塞百塞。

　　市场是大家的，工厂是一样的。由此可以看出，中国乳业升级的重点，目前就在于牧场。牧场怎么升级？逐步淘汰低产牛，逐渐减少散养户，向高产化、规模化方向发展。

　　但由于农民利益的特殊性，致使中国的舆论环境有一个误区：一方面高喊与国际接轨，另一方面却又“叶公好龙”：当国际接轨真的到来时，仿佛销售者的利润下降是正常的，你需要升级；加工者的利润下降也是正常的，你也需要升级；惟独低效的养牛户的利润下降就不正常了，仿佛他不需要升级，以致只要有一丁点淘汰低产牛的风声，便不加分析地把矛头指向龙头企业，甚至宣称中国乳业的发展是非理性的。殊不知，不淘汰低产牛，不走向规模化，中国乳业就没有出路。当然，我们也要坚决防范个别乳品企业凭借自己的市场地位，作出损害奶农正当利益的举止。

　　产业升级，既有快乐，也有痛苦。对于消费者来说，是一个快乐的过程；对于产业链上的经营者来说，却是一个痛苦的过程，无论销售者、生产者还是供应者，都是这样。发展是硬道理，在竞争面前，谁的利益都不是天生的。全社会所要做到的，只是如何让弱势群体在最小的震荡中完成自己的转型。

　　以上见解仅为作者的个人观点，不代表中国乳业哪家哪派的意见。

　　需要说明的一点是，蒙牛自创立以来，原奶收购价始终是稳步上升的，从来没有下降过。在市场竞争激烈、利润持续下滑的情况下，从2005年3月1日起，蒙牛对奶农的收奶价又提高了003元/公斤。

　　“市场销售价下降，牧场收购价上升”，龙头企业在“两头受挤”的状况下，本来已经很低的利润率还将继续走低。要想赢得竞争力，就必须在“自身挖潜”上下功夫：降低成本与创新产品“两面旗并举”，以创造谋出路。

　　在挖掘自身潜力上，蒙牛认同的最有效的办法就是“种自己的田”。这里不再细述，我们只以这一思想的来源

　　及牛根生对“中国式管理”的见解

　　结束本章：

　　（1）种田法则

　　美国石油大王保罗·盖蒂发现油田的生产总是不见起色，便请教一位管理专家，专家说：“那是你自己的油田。”保罗恍然大悟，于是向员工宣布：“从今以后，油井交给各位负责经营，收益的25%由各位分配。”从此以后石油产量大增。让员工“种自己的田，为自己干活

　　”，才能化解冲突、发掘潜力、最大限度地创造价值，管理学家称此为“种田法则”。

　　（2）牛根生眼中的“中国式管理”（接受《中国经营报》采访时所讲）

　　现在许多人谈中国式管理，认为宏观上是存在的（管理哲学），微观上（个人权谋）也是存在的，中观上是不存在的（治理结构）。我倒觉得这三个层次上都存在，因为管理上的“中国倾向”是一个客观存在。

　　从管理哲学上讲，从邓小平开始，中国式管理的核心就是一句话：让每个人“为自己干”。不是“为别人干”，不是“为集体干”，也不是“为主义干”，就是“为自己干”。中国的农民是这样，中国的工人也是这样；中国的体力劳动者是这样，中国的脑力劳动者也是这样。为自己干一般能干好，为别人干一般就干不好。

　　从治理结构上看，就是要尽量划小单元、划清范围，“包产到户”。美国式管理倾向于标准化，用制度与流程把人变成公司精密的“机器”；日本式管理倾向于团队化，用使命与归属把人变成公司忠诚的“零件”；中国式管理倾向于单元化，用公理与正义把人变成公司能动的“棋子”。

　　在治理结构方面，中国式管理还有一大特色，就是企业领袖的地位特别突出，讲德治，或者说德治与法治并举。外国企业如果突然失去领导人，企业基本上没什么感觉；中国企业如果突然失去领导人，往往会发生地震。在中国，引爆员工热情的，第一位的通常不是规则，而是企业家的人格魅力与文化哲学，没有正义的企业家往往就没有正义的企业，没有强势的领导往往就没有强势的企业。这是中国传统政治治理结构在企业治理上的折射。

　　从个人权谋上看，时间管理等科学层面的东西，应该说中西方是一致的，职业道德等软性层面的东西，可能不一样：美国人大概是法理情，法最大；中国人大概是情理法，情最大。所以，美国人讲职业忠诚，中国人讲知恩图报。

第十四章大智靠学：站到历史的峰顶上

　　历史是什么？我们给它下一个定义：到“这一秒”为止，人类和宇宙的所有过去。99%的未来与历史相似，99%的直接经验与知识重叠——如果您承认这两个99%，那么就得承认第三个：99%的成功靠学习造就。只有站到历史的峰顶上，才能不放弃你99%的资源权。

　　一、蒙牛的“口号文化”

　　“蒙牛文化”的最大特点就是一个“博”字：纵取今古，横征中西，萃百花蜜，摄千家魂；前人已有的，点睛之，前人没有的，创造之。

　　走进蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”。牛根生曾经自豪地说：古今中外无所不取，而又互不矛盾，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。

　　凡到厂区参观的人，都试图掏出小本子记下自己感兴趣的条目。后来，蒙牛党群办公室对此进行了整理，并加以扩编，成为一本供企业内外学习交流的“绿皮书”。

　　2003年，记者席斯曾经写过一篇报道，名叫《牛根生的“口号文化”》。当局者迷，旁观者清，让我们随着这位旁观者的“移步换形”，领略一下这些“口号文化”吧。

　　听过蒙牛集团董事长、总裁牛根生演讲的人，都会提到两个特点——煽动性和感染力。蒙牛冰淇淋销售部的海先生介绍说：“每次开会，他即兴喊出各种口号，把我们的信心和斗志都调动起来，有一种被充电的感觉。”

　　（1）无处不在的标牌

　　牛根生把（从古今中外拿来的）口号变成了标语牌，挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。那些非常口语化、通俗的标语就像他演讲时的手势和面部表情一样丰富多彩。

　　这些标语牌悬挂于公司的各个角落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。

　　厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。

　　财务部的标语是“现金为王”，销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。

　　在容易产生人际摩擦的地方的标语是“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”，“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”。

　　在与客户打交道的地方的标语是，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”。

　　在车间里的是，“产品等于人品，质量就是生命”。

　　在职工公寓里的是，“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开”。

　　在食堂门口是“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐”。

　　（2）“管理是严肃的爱”

　　这句口号是牛根生最喜欢的。蒙牛毫不掩饰它从海尔那里认真移植过来的OEC管理模块。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1平方米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”标语牌就挂在考核榜的下方。

　　参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块玻璃窗上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利紧密挂钩的，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。

　　刚开始，对近乎苛刻的OEC，企业员工极不适应，上上下下怨声载道，但“勉强成习惯，习惯成自然”的标语马上就出现在了办公楼前。经过了一段时间，员工们真的就对OEC习惯成自然了。

　　（3）“培训是最大的福利”

　　在用人原则上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。

　　牛根生在离开伊利时有400多名属下跟随了他。可以说，他创业初期的人才是充裕的，但随着企业规模的不断扩张，人才的开发和补充就明显不足了。2005年4月，牛根生成立了蒙牛商学院，聘请多位专家、教授和高级技术人员，让所有员工轮流参加培训学习，旨在为蒙牛培养优秀的技术和管理人才。开学当天，商学院的教室里便贴上了“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。

　　二、牛根生的《择师论》

　　牛根生是谦虚的，他好学，并且经常向管理层推荐学习材料。在知识与工具的海洋中，他的确是一个好“猎手”，清楚企业需要什么、不需要什么，善于挑选“猎物”。看了《择师论》，你会发现：先有伟大的学生，后有伟大的老师。

　　与螳螂作战，你的胸怀会越来越小。与蜗牛伴跑，你离冠军的宝座不是近了而是远了。与结巴子辩论，你有成为第二个结巴子的危险。我们要建立学习型组织，不管是师于自然、师于生活，还是师于书本、师于人物，择师是个首要问题。

　　“三人行，必有我师”——正确吗？正确。要学吗？不尽然。此三人中有师，彼三人中也有师。师与不师，师此师彼，有个机会成本问题。每一寸生命都不可重复，选择了二流就错过了一流！师个诸葛亮，学个诸葛亮；师个臭皮匠，学个臭皮匠；师个老巫婆，学个跳大神。师优者优，师庸者庸。

　　过去讲“拿来主义”，不管三七二十一，先占有，后挑选！——这是短缺经济时代的“圣旨”，因为拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。多少人八面伸饵，要我们吞下（占有），然而一旦吞下，我们还有重新选择的余地吗？所以，世易时移，因时顺变，“先占有，后挑选”须变作“先挑选，后占有”，是为“新拿来主义”！——这是过剩经济时代的“圭臬”。择业如此，择婚如此，择师如此……但有选择，莫不如此。

　　我认为学习有三种境界：知，悟，用。“知”是萃取——有选择地学习，“悟”是升华——有发现的学习，“用”是结晶——有创造地学习。择师于书本与人物，解决的往往是“知”的问题；择师于自然与生活，才能解决“悟”的问题。第二个说万有引力的，源于“知”（引述）；第一个说万有引力的，源于“悟”（发现）。由能“知”到能“悟”，犹如鲤鱼跳龙门；由能“知”能“悟”到能“用”，就如跳过龙门后，腾云驾雾呼风唤雨洗天润地，创造一个新生态！

　　择师也有境界问题。同样是师法自然，师虎者独，师狼者群，师牛者勤，师狐者诈；师山者仁，师水者智，师竹者直，师藤者绕。以蝼蚁为师，苟苟于一己之私；以天地为师，皇皇于万众之公。老鼠不说摘星星，骆驼不提打地洞，海豚不练登山功，牦牛不修泅水术。择师是个技术问题，也是个战略问题，“有其师必有其徒”只是果，“有其徒必有其师”才是因；“名师出高徒”也只是果，“高徒择名师”才是因。（选自《蒙牛管理团队文摘》）

　　三、团队学习

　　“团队学习”比“个人学习”更有利于形成共有的“企业哲学”。世界上的思想“公说公有理，婆说婆有理”，如果团队成员各学各的，就极容易出现我奏G大调、你奏e小调、他奏降b小调的纷乱局面；所谓“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在乐器；只有坚持团队学习，才能思想共振、步调一致，从而奏出伟大和谐的音乐，并且让偏离者无处藏身。（牛根生）

　　建立学习型组织是所有企业的共同目标之一。从创立之日起，蒙牛便规定了一个每周“学习日”（2003年之后固定在星期二下午，2~3小时的集中学习），雷打不动，让“培训是最大的福利”实至名归。

　　为了实现“团队学习”的目的，牛根生前后5次向参加学习的干部赠送书籍。2003年春节，老牛向中层以上干部每人赠送1套《大染坊》光碟。2004年春节，牛根生个人再次拿出60多万元，为团队400多名干部每人赠送一个“三件套”：一套余世维主讲的《领导商数》光碟，一套《汉武大帝》光碟，一部DVD影碟机。

　　学习型组织的创始人彼得·圣吉来中国讲学时，蒙牛高层曾亲赴北京，封闭受训，聆听大师教诲。

　　随着蒙牛事业的迅速发展，人本经济的内在张力进一步增大。2003年4月2日，蒙牛商学院正式成立。

　　在商学院开学典礼上，有一颗郁郁葱葱的“愿景树”，上面挂满了首届学员的“愿景卡”。公司总裁的“愿景卡”上写道：“为员工搭建实现人生价值的平台，为消费者提供增进健康的绿色产品，为民族创建一个绵延百年的世界品牌，为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。”

　　从此，国内的大家、名流，走马灯似的被邀请到这里讲学。

　　2003年7月19日，蒙牛举办首届学习节，并将每年的这一天确定为“蒙牛学习节”。

　　蒙牛团队学习的途径是多种多样的，有时看上去就像信手拈来。例如，他们曾从联想拿回“一面普通的镜子”，而赋予它一个更加意味深长的主题：“把镜子转向自己。”

　　液体奶事业本部员工的办公桌前，每人都摆着一面镜子，镜子的下方写着：“你的表情决定你的工作态度”。这面朝向自己的镜子，代表着蒙牛人良好的工作态度与健康积极的心态。杨文俊副总裁说：“我去联想集团参观的时候，看到他们客服中心的每位员工面前都有一面小镜子，刚开始以为是化妆镜，后来才发现，这面镜子不仅可以帮助员工看到自己的整体形象，保持仪容整洁，更可以使员工时时都能够从镜子中看到自己的表情，从而能知道自己对待客户的态度。于是我将这种虽然细小，但却有效的管理方式学了过来，让我们的员工能从这面镜子中认识自我，端正工作态度，保持积极心态，使每一项工作都畅通无阻。”

　　蒙牛团队共同学习过的一个寓言故事：

　　猎狗追野兔——“尽力而为”还是“全力以赴”？

　　很久以前，有一位猎人带着猎狗在树林里打猎。有一天，猎人发现了一只野兔，举枪射击，打中了兔子的一条腿，受伤的兔子慌忙而逃。猎人命令猎狗追击，猎狗追了很久却空手而归。猎人问猎狗：“你怎么空手回来了呢？”猎狗说：“我已经尽力而为了。”兔子拖着受伤的腿跑回家，全家欢欣鼓舞，问小兔子，你拖着受伤的腿，是怎么逃过猎狗追捕的呢？兔子回答：“我全力以赴地跑，猎狗尽力而为地追，所以我赢了。”

第十五章大牌靠创：牛根生的“共产实验”

　　舆论界说，181年前罗伯特·欧文在资本主义环境下做了一次“共产实验”，2005年牛根生在社会主义环境下也做了一次“共产实验”……恩格斯说，“一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维”。牛根生无疑是一位试图通过理论与实践的双重创新，以推动中华民族站上这个最高峰的身体力行者……

　　一、全球捐股第一人

　　2004年末~2005年初，一个爆炸性消息在会上、报上、网上以惊人的速度传播：作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己接近10%的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”，成为全球捐股第一人！

　　具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予“老牛专项基金”，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛天年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿、一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。

　　我国古人称颂墨子时说过一句话：“摩顶放踵利天下。”

　　呆在牛根生身边，让你时不时想到这句话。别看他几十万、几百万地给别人，最后连市值数亿的股份（按照《福布斯》的排名，上市时牛根生身价135亿美元）也捐了，但他对自己、对家庭绝对“抠门儿”。

　　在蒙牛餐厅，牛根生常常淹没在浩浩荡荡的员工大潮中，一样地端着不锈钢饭盆，一样地排队，一样地刷卡，一样地找位子……一碟咸菜一碗面，是他在这个餐厅里最经常的“盛宴”。

　　连那些接受过他几十万赠与的人，也未必知道，他的妻子儿女花钱时执行的是严格的“预算制”，而且从俭从紧，一“钱”不茍。他给牛嫂维持家庭用度的预算是3000元/月。如果超过“预算”，就要一项项“对账”，只有确属合理，才会报销3000元以外的支出。

　　说他心中没有自己，也不对，打乒乓球赢了，他高兴；打台球输了，他心里也不爽。说他心中没有家人，更不对，百里千里地开着车到学校看儿望女……

　　儒家讲入世，道家讲出世，佛家讲遁世……老牛到底属于哪一家？

　　慢慢地观察，细细地琢磨，笔者似乎终于悟到了：填满老牛“生命地图”的实际就是一个字——赢！不是一个人的小赢，也不是一个队的中赢，而是一个“生态圈”的大赢！

　　这个“生态圈”，就是他所说的“蒙牛企业生态圈”。以前，副手挣的钱可以比他多，坐的车可以比他好，住的房可以比他阔，吃的饭可以比他香；现在，经营者、劳动者、经销商、供应商、农牧民、消费者，都可以从他所捐的股份中受益。为了这个“生态圈”，对自己可以放弃一切，对企业一切都不放弃！

　　老牛是个企业家，也绝对是个心理学家。做乳业是他的最大本领，经营人心是他的第二本领。一般人想着自己怎么赢；他除了想自己怎么赢，还费神想着怎么让你赢！这实际上正是一个卓越企业的“思维范式”：没有胜利的消费者，就没有胜利的生产者。所以，受老牛启发，化用臧老的诗句，笔者对企业家有一个新的界定：“他活着别人就能活得更好的人。”臧老原句着眼“意愿”，本处化句着眼“存在”。

　　1.财聚人散，财散人聚——牛根生到底散过多少财？

　　笔者本来试图给世人列一张完整的“牛根生散财清单”。但事实上，这是不可能的。原因有三：

　　第一，好多财他是悄悄散的，我们不便去问。

　　第二，有些财是在小范围散的，不便在大范围讲。有次治国和牛总谈话，说起散财的事，老牛苦恼地说：“散财聚人，可是，散不好反而离人。”

　　别人以为老牛散财只要有“大度”二字就够了，其实这只是“八字第一撇”，还有至关重要的一“捺”，叫“艺术”——散财也要讲艺术。如果连“艺术”也解决不了问题，那就只好采用“技术”了：有些财老牛散了，但是你知我知他不知。为什么？因为“受财”也有攀比心，要是这个受了50万，那个受了20万，受20万的就有可能心里犯“嘀咕”：我的贡献和他差不多啊！另一些没“受万”的人可能心里更犯“嘀咕”：都让他干去，我不干了！

　　其实，贡献和贡献很难横比，贡献之外还得结合形势，形势之外还得研究人心，人心之外还得考虑隐情……要把这么多因素考虑得八面平衡，神仙来了也办不到。好在蒙牛企业文化的一大理念是“与自己较劲”，在“受财”问题上，果真计较老牛“薄厚”的人大概还没有，但老牛自己却不能不“计较”在先。

　　第三，有些财，散了，却30年20年不能讲。它们是为保护企业而散的。

　　所以，笔者这里只能列一个“我已知，大家也能知”的“残单”。

　　牛根生自掏腰包散财聚人（部分）

　　伊利时代：略。

　　蒙牛时代：共分三部分，第一部分为礼品部分，面向一个层面，在这个层面内人人有份；第二部分为奖金、奖品部分，面向有贡献的个人；第三部分为出资部分。（注：这个单据的不完整性，体现为两个方面，一是时间上不完整，由于先红和治国是2002年正式成为蒙牛员工的——之前是股东身份或者合作者身份，所以，只从2002年列起；二是内容上不完整，我们只列我们已知的、清楚的，大量未知的、模糊的，不在此单之列。）

　　1.牛总个人出资（来源于他的股红和年薪，下同）面向团队的礼品部分：

　　（1）2002年6月1日，向员工子女赠与“六一儿童节”礼物：毛巾被、足球、书包等任选其一。规模：数百人。

　　（2）2002年，向部长以上干部每人赠送：衬衫一件，领带一条。规模：数百人。

　　（3）2003年春节，向例会人员及董事、监事、驻外分公司负责人、销售前五名经销商等每人赠送：花盆2个，奶票2套（含8箱产品）。规模：89人。

　　（4）2003年，向干部赠书：《谁动了我的奶酪》《自动自发》。规模：各约1000本。

　　（5）2004年春节，向例会人员等每人赠送：电视剧《大染坊》光碟一套，奶票1套。规模：约100人。

　　（6）2005年春节，向蒙牛缘园小区的住户及例会人员每人（户）赠送：电视剧光碟《汉武大帝》1套、培训光碟《领导商数》1套，DVD影碟机一台。规模：约400人（户）。

　　（7）2005年春节，向例会人员、董事、监事等每人赠送：奶票1套（5张）。规模：约70人。

　　（8）2005年5、6月，向缘园小区的全体员工家属送培训：学习传统文化，创建和谐家庭。方式：成立和谐家庭特训营。老师：名校博导，学界泰斗，培训师等。规模：30天。

　　2.牛总个人出资面向有贡献者的奖金、奖品部分：

　　2002年：

　　（1）将政府奖他个人的凌志车转赠副董事长。

　　（2）奖励上海经销商江红40万元，用于买车。

　　（3）奖励另一地的经销商20万元，用于买车。

　　（4）郑债牛还。

　　（5）其余不详，但这一年发放的奖金额不低于80万元（如果将转赠的车辆也计算在内，合计180万元以上）。

　　2003年：

　　（6）向部分高管人员补贴买房款、买车款，数量不详。

　　（7）奖励孙先红10万元。

　　（8）奖励身边一助手10万元。

　　（9）奖励张治国2万元（注：当时治国属于部长级，不在牛总所说的“关心下三层”之列）。

　　（10）其余不详。

　　2004年：

　　（11）奖励副手100万元，用于买奔驰车（注：牛根生至今坐奥迪）。

　　（12）奖励另一副手50万元。

　　（13）奖励孙先红50万元。

　　（14）奖励张治国3万元（此时仍不在“关心下三层”之列）。

　　（15）奖励一名提出合理化建议的员工1万元。

　　（16）奖励缘园小区模范遵守各项制度的一位老奶奶1万元。

　　（17）其余不详。

　　2005年：

　　（18）奖励张治国10万元。

　　（19）其余不详，但规模估计与往年平均水平接近。

　　3.牛总个人出资面向“其他用途”的部分：

　　（1）2002年，给大连经销商10万元。背景：大连经销商以蒙牛公司的名义向希望工程捐款10万元。牛总知道后，说“以蒙牛公司名义花的钱，不能让经销商出”，但如果让蒙牛出，从制度上来说，对其他经销商不公平，因此，他个人出资向大连经销商补了这笔钱。

　　（2）2003年，补贴司机买房款10万元。

　　（3）每年补贴奶农与奶站发生的款项，每年对发生特殊事件人员的补助，以及其余多项支出，只知屡有其事，细目不详。

　　需要特别说明的一点是：2003年和2004年牛总所散的财，都是成立“老牛专项基金”后，应属他个人支配的49%的红利部分，其余51%已经如数进入“老牛专项基金”，另作分配。为什么他2003年51%的红利提前一年进入“老牛专项基金”？后文将述及细节。

　　牛根生将自己的财产广散天下，那他自己一家人又是如何花钱的呢？

　　2002年夏，《现代家庭》的两位记者想采写牛根生的家庭生活。在赶赴呼和浩特采访后，又回上海拦截采访牛根生的家人——这时候，牛嫂申淑香正带着一对儿女在上海旅游。当耳闻目睹，得知母子三人每天住廉价的旅馆，下便宜的饭馆，出行都要算计怎样省钱的时候，两位记者困惑了：牛根生到底是一个什么样的人？

　　在呼和浩特，他们满耳听到的都是牛根生的大方、豪放：在伊利、在蒙牛……

　　而在上海，两位记者在“一城之中”透视到了这个人的“两面性”：那一边，牛根生挥金如土，动用自己的红利颁给上海经销商江红40万元的重奖；这一边，牛根生与家人锱铢必较——妻子、孩子每月花多少钱，都有定额，如有超额，自己从各月中平衡。

　　副董事长刚接回“凌志”的时候，牛根生的女儿开着兜了一圈，感觉“真爽”，爱不释手，于是，有点不死心地问：“爸，这么好的车，你真的就送给邓伯伯啦？”牛根生答：“当然是真的。这还能是过家家吗？”女儿怅然若失——要知道，她已经有3年驾龄了。

　　有一次治国与副总裁孙玉斌聊天，孙说：“这么多年，牛总这样的领导，不要说遇过，就连听也没听说过。牛总要是不成功，老天爷就不公平。”

　　2.牛根生的捐股时间表

　　（1）发轫：2002年底

　　哲学上讲，量变引起质变。在无数次的散财之后，牛根生试图把这种散财制度化、流程化、永久化，即便在他百年之后，也能为蒙牛的发展保驾护航。

　　2002年底，牛根生开始考虑捐出自己的全部股份，成立一个保障蒙牛百年发展的基金。一边是家人，一边是企业；一边是家财万贯，一边是基业长青……那是一个很难的过程，几经反复。

　　《第一财经日报》：作出建立（老牛专项）基金的决定的过程容易吗？

　　牛根生：2002年底，我就在考虑这件事情，那是一个很难的过程，几经反复。在那个时候，我还静下心来看了一段时间的书，看得最多的是老子的《道德经》。（《牛根生：“从无到有，从有到无”的财富轮回》）

　　（2）提上议程：2003年圣诞节

　　2003年圣诞节，牛根生正式向负责上市法律事务的律师表示，等公司上市后，他就捐出股份，成立“老牛专项基金”。

　　2003年圣诞节，牛根生正在和一干人等讨论蒙牛上市的事情，会后他突然把律师叫到一边，告诉律师自己要把蒙牛的股份捐献出来，原则是“不能继承，下代人不能享用”，让律师去做一个方案出来。律师听后非常激动，说：“这哪能，怎么能做这种事情？是在开玩笑吧。”

　　出于可以理解的原因，牛根生的妻子申淑香知道这个消息后，也和律师一样感到不可理解：“当时挺震惊的。以前穷，什么也没有，好不容易到现在了，却什么都不给孩子留，全捐出来了。”这个消息也很快在牛根生的周围扩散开来，儿女、同事、亲友、政府官员……（《中国企业家》杂志：《牛根生的“共产实验”》）

　　（3）实质操作：2004年6月上市后

　　2004年6月，蒙牛在香港上市。“老牛专项基金”的建立进入实质性操作阶段。

　　其间，中外律师往来返稿数次。

　　牛根生家人分别签署认可文书。

　　牛根生签署捐赠协议。

　　2004年8、9月，蒙牛生产经营例会两次通报“老牛专项基金”的推进情况。

　　2004年11月2日，在蒙牛缘园小区中心会馆，牛根生向1200多名员工作了企业文化辅导。辅导结束时，牛根生向广大员工系统通报了自己的捐股进程。

　　（4）传播：2004年11月5日首度向媒体披露，但中途叫停

　　2004年11月5日，《环球时报》记者李玉霞来访。由于牛总捐出全部股份已成定局，并在员工大会上作了宣布，治国觉得可以报道了，就向她透露了这一“爆炸性”消息——这是首次允许媒体就这一事件进行报道。当天，参观了全球样板工厂、国际示范牧场、缘园住宅小区。第二天上午，安排李玉霞在缘园小区摩根馆采访了牛总。

　　11月8日，李玉霞通过电子邮箱发来题为《民营企业也能发展百年》的文稿，请求核对。文稿的第一个小标题就是“独家披露爆炸性新闻，牛根生放弃全部股份”。她在附言中说：

　　张先生您好!

　　照片收到，谢谢!

　　我回来后，向我们总编汇报了蒙牛之行。听说牛总对《环球时报》有这么高的评价，他非常高兴。我在会上也向大家作了汇报。我们总编对牛总造福一方百姓，创造企业奇迹以及达观的人生态度非常欣赏。他在内部大会上说：这个牛总不简单！

　　稿子大致好了，发给您，若有不确之处请改正，标识出来就行。报纸明晚付印。

　　由于版面上临时加了广告，限于版面，很多东西都舍弃了。可惜。以后可以择机再体现。关于奶业的问题，我会在《生命周刊》的文章里涉及。

　　那天与牛总谈到哲学，同时，又拜读了牛总的评论，非常精彩，很有理论色彩。我买了两本周国平的书,明天寄出,一本送给您，一本送给牛总。

　　那天您让小郭送我，但为赶时间，司机没去接他；他最后去不了还得向您请示，你们做事真是严谨！

　　李玉霞11月8日

　　但是，征询公司董事会办公室及法务中心后，得到的反馈是：蒙牛作为海外上市公司，这一消息在未经公告之前不宜披露。这样，这一报道当时就被搁置了。后来，李玉霞就此写过一篇文章，发表在“人民网”上：

　　“散尽家财的达观之举”——牛根生的哲学

　　李玉霞

　　据牛根生讲，笔者是第一个被允许报道他捐股一事的记者——当然，最后因为受制于上市公司的信息披露规则，这一报道当时被搁置。

　　那是2004年11月5日，笔者赴呼和浩特采访牛根生。那时他刚好初登福布斯2004中国富豪榜，声名如日中天。他正躲着记者，但因为我报的一篇文章，他爽快地答应了我的采访请求。

　　这篇文章题为《哲学不只是慰藉》，刊登在2004年8月27日的《环球时报》上，是我报约著名哲学家周国平为《哲学的慰藉》这本书写的书评。牛根生乘飞机时看到这篇文章，很喜欢，就带回来，先让干部们学习讨论，后来又原文登在企业报《蒙牛足迹》上，让员工们学习体会。

　　一到蒙牛，便听到一个爆炸性的消息——牛根生要捐出所持有的全部蒙牛股份，成立“老牛专项基金”。

　　而且此项工作早在2003年的圣诞节，就与当时负责蒙牛上市法律事务的律师沟通好，待公司上市后正式启动有关法律手续。此后，家人几经商量，中外律师三番五次往来返稿。至笔者采访时，牛根生已经与老婆孩子签好法律文书。虽然早年他就有将百万薪资分给众兄弟的豪举，但一下子捐出全部股份，还是太过“出格”。

　　采访安排在标有“美国摩根”字样的别墅里。牛根生介绍，这座别墅一房两用：董事会召开期间，它是摩根设在蒙牛的办公场所；闭会期间，牛根生一家住在这里“看房子”。牛根生高大粗犷，与我们心目中“蒙古大汉”的形象甚是吻合。他亲自来给我们开门，不见有保姆，偌大的别墅里，装饰得普普通通，毫无“富丽堂皇”之感，而且大多房间不是会议室，就是办公室。

　　笔者忍不住先问他荣登富豪榜的感觉。他说“不过是纸面富贵”，一副与己无关的样子。

　　“您今年才40多岁，为什么要捐出全部股份？”我迫不及待地问道。他说：“虽然蒙牛只有6年，但我现在已经在考虑它百年发展的事。我活不了１００岁。如果孩子继承了，是人才还好，不是人才就害了企业也害了他。我就是要建立一种制度和运行机制，让蒙牛能获得百年发展。都说民营企业短命，谁说蒙牛不能是可口可乐、奔驰、雀巢？”

　　“人不能把金钱带入坟墓，而金钱可以把人带入坟墓”，牛根生说，对钱财，他的观念是“不在所有，重在所用”。“常言道，富不过三代，那我就不让他富。钱是从无到有，再从有到无。企业垮了，或被不肖子孙祸害了，失去钱财就很难受。我现在是自己让它从有趋于无，这才是支配金钱的最高境界。”他觉得这是很幸福很快乐的事。

　　出格之举一定有出格的想法。

　　牛根生说他很喜欢哲学，还与内蒙古大学哲学系的一位教授有深交。他说《哲学不只是慰藉》这篇文章说得很对，“哲学不只是慰藉，更是一种智慧，它帮助我们调整看世界和人生的眼光”。

　　此文中的一些字句让牛根生深有同感：

　　“智者，身在大富大贵之中，仍能清醒地视富贵为身外之物。”

　　“登上至高无上的御座，仍只能坐在屁股上。”

　　“真正的快乐对于物质的依赖十分有限，无非是食、住、衣的基本条件。超出了一定限度，财富的增加便不再能带来快乐的增加了。奢侈对于快乐并无实质的贡献，往往还导致痛苦。”

　　“人对有准备的、理解了的挫折承受力最强，反之受伤害最重。”

　　牛根生捐股份就是在有准备的失去，就像他自己说的，自己看着钱财从有到无。

　　牛根生的哲学又是实用的。笔者在蒙牛厂区，看到处处贴着标语、格言、口号。“产品等于人品，质量就是生命”、“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”、“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”、“管理是严肃的爱”、“经营企业就是经营人心”、“人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓”、“一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少”等等。他说自己的长处是善于总结，古今中外的格言、警句、俗语、寓言，只要觉得有道理的，他都汲取，并作一定的整合，用在企业的管理上。这些标语悬挂在公司的各个角落，潜移默化中规范着员工的思想和行为。

　　11月7日，我返京向报社汇报了蒙牛之行，大家对牛根生散尽家财的达观之举很是佩服。

　　遗憾的是，由于牛根生捐献股份还属于上市公司“未经公告的重大事项”，所以我的独家报道没能见报。

　　不管怎样，牛根生的哲学和在哲学影响下的牛根生，让人们看到了中国富豪对金钱的另一种处理。（人民网）

　　11月7日，牛根生在北京参加了《中外管理》杂志社主办的主题论坛“对话彼得·圣吉——学习型组织与变革”；11月13日，上午参加了“清华经管伟伦校友三长论坛”（主题为“幸运经济时代的市长、行长、董事长”），下午参加了“清华大学职业经理训练中心总裁同学联会”。会余，他对自己的捐股事件也作了部分透露。

　　（5）正式创立：2004年与2005年之交

　　2004年12月28日，“蒙牛事业发展促进会”（为设置“老牛专项基金”而创立的平台机构）注册完毕，宣告成立。

　　2005年1月12日，“老牛专项基金”正式设立，作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己接近10％的股份全部捐出。

　　3.从“金本位”到“人本位”——倾囊一捐为哪般？

　　牛根生倾囊一捐，有些人大惑不解。

　　不理解也正常，“辛辛苦苦挣下，大大方方捐出”，这不是人人都能做到的。要不，牛根生怎么可能成为“全球捐股第一人”呢！

　　于是，社会上有了各种版本的传说。

　　一是“癌症说”

　　《中国企业家》杂志的记者边杰就亲耳听到过这一“说”：

　　自从2004年年底牛根生宣布了把自己的全部股份捐献出来，成立老牛基金会之后，在这栋房子里，先后有好几批来自全国的记者来探访，人们试图找到答案：别墅的主人为什么要做出这种“前无古人”的举动。

　　也许正应验了那句老话，树大招风。2004年年底，就在牛根生紧锣密鼓地操办着老牛基金会的时候，民间却传出了关于牛根生的种种传言。一则是关于牛根生得了癌症，2005年1月21日晚，在从机场到呼和浩特市区的路上，出租车司机语气非常肯定地告诉记者：“牛根生到了癌症晚期。”关于这个传闻，记者在北京也有耳闻，有人甚至把牛根生得癌症的传言和“老牛专项基金”联系起来，揣测他捐赠是为了安排自己的“身后事”。

　　当谣言甚嚣尘上的时候，关心牛根生的人电话不断，关心变成了干扰。《内蒙古日报》曾经发过一篇《牛根生很健康》的报道：

　　去年12月，当伊利部分高管出问题时，就有人给满面红光、身强体健的蒙牛公司董事长、总裁牛根生造谣：“老牛得癌症了，已到了晚期，听说在美国做手术了。”弄得牛根生啼笑皆非，不断地给关心他的人们做解释。

　　今年1月，牛根生成立了“老牛专项基金”，并把自己的股份全部捐献给了社会。这本来是惊世骇俗、利国利民之举，是牛根生为缔造“百年老店”，为中华民族创造世界品牌贡献的一腔热血，体现了一个共产党员的博大胸襟。然而，却有人“分析”说：“牛根生看来真的不行了，已开始安排后事了。”搞得牛根生十分苦恼。本报1月27日报道了牛根生捐股的消息后，竟给牛根生带来了麻烦，向他询问“病情”的人更多了，以至于一向惜时如金的牛根生与记者通电话倾诉苦恼长达10多分钟。甚至还有人神秘兮兮地向记者询问老牛的“病情”。

　　记者深切地感到，牛根生身体状况如何，已不仅仅是他个人的事了。为了解除百万奶农、千万股民和数十万产业大军不必要的担忧，让内蒙古乳业大旗高高飘扬，也为了让优秀企业家不被谣言困扰，腾出更多的精力与国际上的“巨无霸”去比拼，本报有义务证实：牛根生很健康！

　　二是“弃股说”

　　有家媒体把老牛的捐股归结为“愤而弃股”，其论据是：“‘其实在国内股份制公司中间，我的股份恐怕是最少的。’老牛的这句话，如果单独抽出来看，恐怕就有点意味了，感觉他是嫌股份太少”；“蒙牛2004年6月在香港上市，而牛根生在2003年已经筹备着捐股的事宜，对于前途的明了，使他看到了一个有限的未来，在我们看来，也许，他的捐股举动是项庄舞剑、意在沛公，老牛用他的业绩和弃股，在向他背后的资本力量，暗示着更多未明的话语。”

　　这种说法显然是牵强附会。第一，老牛的股份比例早在外资进来的三年前——蒙牛成立时就已形成，这一股权结构具有“设计性”，老牛所说的“在国内民营股份制公司中间，我的股份恐怕是最少的”，就是借此强调蒙牛股权的分散性以及由此催生的强大社会生命力，这与摩根等外资股东毫无关系。第二，多也好，少也罢，出多少钱买多少股，当初没市值的时候不嫌少，现在有市值了反倒嫌少了？况且此股市值已达数亿，这到底是多呢，还是少呢？第三，作为财务投资者的摩根等三家外资股东，终将退出蒙牛，几年内将退到“0”（这是行业惯例）。届时，牛先生仍然是蒙牛最大的自然人股东，有什么理由“嫌少而弃”呢？

　　据最新事实，“弃股说”已经不攻自破：

　　6月16日，蒙牛乳业(2319HK)发布公告称，公司的三家金融机构投资者及管理层股东在6月13日的市场交易中，出售了合计315多亿股股票，套现近16亿港元……在13日的配售中，MSDairy、CDH、Actis三家风险投资基金共出售了194亿股股票，管理层及员工出售了121亿股股票。此次售价495港元，略低于昨天停牌前报价515港元，在本次减持后，摩根士丹利等3家风险投资机构持有蒙牛股份的数量仅100多万股。（《广州日报》2005年6月17日）

　　对于公司管理层缘何参与抛售，蒙牛乳业董秘卢嘉慧表示，当初公司成立，员工几乎将所有家当投入公司。这几年内，公司发展相当快，对资金的需求也颇为迫切。卢嘉慧表示，一直以来，员工和管理层买股或配股，从未套现。由于很多员工贷款买房买车，现金流压力较大。公司上市后，员工的工作量更大，公司想通过这次售股改善员工的生活水平，使员工积极地投入以后的工作和生活。（《新快报》2005年6月16日）

　　也就是说，到2005年6月16日，三家外资股东在蒙牛的持股量仅为130多万股，持股比例低于1%。

　　摩根为什么会退出？

　　当初，摩根等三家外资投行入股蒙牛时，一些人发出了惊呼，担心中国企业被外国资本所控制；现在，摩根等三家外资投行开始退出蒙牛，一些人又发出了惊呼，以为企业竞争力下降了。其实，当初进来时与竞争力有关，现在退出时却与竞争力无关。“上市前来，上市后走”，为“退出”而“进入”，这是所有财务投资者的操作惯例。现在蒙牛上市了，在良好业绩的支撑下，呈现出丰厚的投资回报率，财务投资者在已经完全实现投资预期的情况下，怎么会不选择退出呢？

　　这其实是一个简单的算术：对于财务投资者来说，宁愿伴随一个差一点的待上市企业，也不愿伴随一个较优秀的已上市公司，道理很简单，前者意味着可能获得“鲤鱼跳龙门”般的“激增式收益”，后者意味着获取的是“常规式收益”。因此，它所投资的公司一旦上市，其第一选择就是把增值的钱变现出来，然后重新把钱投资到另外一些待上市企业身上。

　　综上所述，实际上是“上市时间表”决定了财务投资者的“退出时间表”：早上市便早退出，晚上市便晚退出，长时间不能上市同样要退出，退出是正常的，不退出是不符合惯例的。

　　从蒙牛案例来看，财务投资者的平稳退出，不仅无损于企业，反而会使企业处境更安全，因为他们的股票并未“蒸发”，而是边退出边转到了长期投资者手里，相对来说，投资者的长期持有要比短期持有对企业更具安全性。再从摩根等三家外资投行及中方股东减持股份的情况看，一日之间总出售量达315亿股，兑现约16亿港元，相当于自身最近100天的交易量的总和，而别的股票一日交易的最大额为其自身51天的交易量之和，蒙牛再一次创造了香港股市的最高纪录。在如此大规模售股的情况下，普通股票的缩水率通常都会跌破两位数，而蒙牛只下跌了28%，充分显现了长期投资者对蒙牛股票的信心。

　　蒙牛管理层出售部分股份也势在必然：6年来，他们入股入股再入股，一直处于“投资态”；6年来，他们的买房款、买车款几乎全部来自银行贷款，个个都是“负债人”……此番出售部分股份，可以偿还贷款，补贴家用，缓解经济压力，改善生活状态。

　　那么，为什么蒙牛管理层选择与三家外资投行一起减持呢？主要出于三个方面的考虑：一是对市场的影响最小，二是给新的投资者带来更大的利润空间，三是支付的费用最低。这里面体现着蒙牛管理层为实现各方投资者利益均衡而进行宏观调控的战略思维。

　　蒙牛管理层及原始股东这次减持的股份仅占总股本的89%。他们承诺：未来12个月内不会再减持股份。

　　三是“作秀说”

　　有记者曾问：会不会有人认为您是作秀呢？

　　牛根生回答：也许有人会这么认为。但是，作秀一天，可以；作秀一月，也可以；作秀一年，还可以。但整整27年，谁能做这么多年秀？而且，这还不算完，还准备继续再作20年的“秀”。哪有一个人一生作秀的？

　　事实上，在笔者看来，不用说“作一生秀”，就是“作一次秀”也极为不简单。要不然，请“说嘴者”也请一个人给大家秀一把——捐出全部股份试试？

　　以上“三说”都经不起推敲。随着时间的推移，都已土崩瓦解。

　　主流媒体对牛根生的捐股心路作了全方位、多角度的挖掘，让我们不仅看到了一位企业家的赤子之心，同时，也在潜移默化中，对什么是“最有价值的财富观”有了更深入的思考。

　　以下这些文字，有的源自笔者的直接记录，有的摘自媒体，恕不一一标注来源：

　　牛根生语录

　　·从蒙牛创立那天起，我们就立志为父老乡亲建立一个“百年老店”，为国家民族打造一个世界品牌。可是，我活不了一百年，我目前的团队成员也活不了一百年。那么，怎样才能保证蒙牛活到一百岁呢？这就需要建立一种推进机制。这样，我就想到成立一个“老牛专项基金”。

　　·当这么多人的切身利益，家庭生活的好坏，与你关联：数亿消费者的奶食品安全问题与身体健康问题，数千万股民的风险收益问题，数百万奶农的脱贫致富问题，数十万产销大军的收入和吃饭问题……当把这些事情想明白的时候，个人利益就太微不足道了。

　　·企业能否生存，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10％的股份还有什么用？

　　·龙头企业是整个三农问题的支点。一个人失去胳膊可以存活，失去腿也可以存活，甚至失去五脏六腑中的某一部分照样还可以存活，但失去头就没法活，失去大脑就没法活。所以，龙头企业在解决三农问题中起的是“头”的作用。要是委屈一下自己，可以换得这个“头”的安全，那就太值得了。

　　·多年前我是一个穷光蛋，也就是偶然赶上了党的好政策。

　　·我要给我的儿女留下怎样从无到有的本事，而不是留下钱财。他们学我怎样从无到有的本事，而不是直接继承我的财产。

　　·富贵不过三代，给后代留下有形资产不如留下无形资产。儿女们，我虽然没有给他们留下物质的东西、金钱的东西，但留下了精神。我的儿子若干年后，也许你不认识他，但只要企业活着，他就有一张“名片”。他有的不是“钱票”，而是“名票”。像可口可乐的第几代，卡耐基的第几代，洛克菲勒的第几代，这个名片多珍贵。

　　·像伟大领袖毛泽东，敬爱的总理周恩来，包括总设计师邓小平，在世时，支配过千万个亿，但他临走时，拿走一块砖了吗？拿走一块钱了吗……历史上那么多帝王将相，特别是秦始皇，以为能够带走什么，挖了坑埋起来。现在不是又挖出来了吗？还不是属于社会的。

　　·在创办蒙牛之前我算是个富人，但现在却是个负债人。

　　·绑票绑票，有票才绑。现在捐了，没票了，自然也就没人会绑。

　　·社会上虚假的东西不少。生不带来，死不带去，大家都背会了，但不少人没有体会到。

　　·从无到有，不容易，快乐；从有到无，特别是有组织、有准备地从有到无，更难，但这是最大的快乐。

　　·共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长，100年后大家还能想起我老牛——蒙牛的创始人。

　　·老板有两种境界：为自己挣钱，然后关起门来吃肉，这是“金本位”；以他所经营的这个生态圈里千军万马的幸福为幸福，这就是“人本位”。

　　·多数人的未来只是和“运”联系在一起，走运则兼济天下，不走运就独善其身；民营企业家的未来和“命”联系在一起，做好了，披红戴花，做不好，百米跳下。

　　牛根生答记者问

　　记者：您把股权捐出去了，未来的管理者们怎么看？

　　牛根生：众所周知，股份主要有“三权”：所有权，表决权，分红权。我要是不捐股，不管是谁接班，本股份的三项权力统统与他无关；捐股后，所有权归专项基金，而继任者得到两项权力：一是表决权，二是红利分配权。这肯定能够吸引优秀的经营人才，谁能给你这么多？

　　记者：打造百年蒙牛，仅凭此就能高枕无忧了吗？您还有其他想法吗？

　　牛根生：仅靠这是远远不够的，其他事情如果都做了之后，再多做这一点就很可能让蒙牛更健康啊。

　　记者：您成立基金的最大目的是想让蒙牛健康发展，那么您在接班人问题上是否有过考虑呢？

　　牛根生：当然考虑过，我们中层经理以上干部都有接班人，一般来说有两三个，两个接班人在我们的企业中，已经确定且告诉本人，另外一个是不确定的，准备“空降”；董事长的接班人在2002年就已经确定，人选就在我的副总中间。

　　记者：您对过去的2004年和2005年的中国乳业有什么看法？

　　牛根生：2004年是中国乳业比较难受的一年，据网上的消息，伊利折帅、三元换将、三鹿蒙冤、完达山内讧，我们也曾遭到诽谤，五大外资乳业公司基本退出，这和整个行业残酷竞争是分不开的，现在有的地方奶价竟然不如水价高。我相信，2005年大有希望，因为物极必反，奶业低到一定程度就会有一个反弹。

　　牛琼：在“虚拟富贵”中感悟人生

　　牛根生捐出股份后，女儿牛琼有一种如释重负的感觉。

　　原来，当初福布斯登出亿万富豪榜后，不少人时不时让她买单，而且说：“你们家那钱怎么花得完呀？”同学关系也突然变得微妙起来，有人疏远，有人目光异样，有人还不时奉上几句怪话。事实上，上了富豪榜的老牛，从２００４年６月上市，到年底宣布捐出全部股份，没从股票升值中收获过一分钱，是个地地道道的“纸上富翁”，即便如此，前后也只有半年的时间。这种状况反映到老牛女儿的生活上，就是：原来每月的定额生活费，上市前、上市后、捐股后都没变过；定额没变，花钱处却多了，日子变得拮据起来。起初还从母亲处拿点钱，时间长了不好意思再张口，有时免不了尴尬。

　　最近，父亲捐出股份后，媒体上作了报道，原来让她买单的不再让买了，不友好的也友好了，她在大家眼中又恢复到“常人态”，一度不够花的每月定额，现在又能“自给自足”了。

　　经历过“纸上富贵”后复归“原位”，牛琼有一种解脱感，对人生和财富有了一种新的感悟。

　　媒体评论

　　·这位“亿万富翁”对自己生活的要求很低，牛根生吃饭很简单，常常是面条、馒头凑合了事，最近晚上常和副董事长打打乒乓球，早上起来则在小区内的河里滑一会儿冰。

　　·和欧文一样的是，牛根生也为员工修建了漂亮的小区，员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善。和欧文不一样的是，牛根生“共产”的目的并不是想改造一个社会，只是希望建立一种能使自己的名字和一个品牌不朽的制度。但对于这家只有6年时间的企业来说，未来要面临市场变化、人才更替、政策环境变化等诸多因素，牛根生的共产实验能实现吗？

　　·如果按照牛根生的设想，蒙牛乳业在“老牛专项基金”的支持下，达到企业内部和谐、员工感受到企业对他的爱而勤奋工作、与外界形成良好的互动，那么，蒙牛乳业成为百年老店的梦想就有可能达成，一个蓬勃发展的企业就会为社会创造更多的就业岗位，提供更多的税收，使企业员工和他的家庭安居乐业，使政府有更多资源可以投入其他社会建设，这，难道不是一种由内生性扩展到外向性的慈善么？

　　4.“老牛专项基金”的第一笔款

　　2005年6月1日，“老牛专项基金”的第一笔款到位：386万元！

　　不过，说出来又让世人不免一惊：它居然是由牛根生2003年的股份红利形成的！这本不在捐赠之列。

　　按照捐赠协议，牛根生所捐股份的第一笔相应红利，应该在2004年的股息中产生——这笔股息目前尚未分配。

　　但老牛说：刚创立，钱多一点比较好，尽快启动比较好。

　　不久，牛根生所捐股份2004年的相应红利也将进入这个基金，其数量将比2003年多出许多。今后，“老牛专项基金”每年都将收到牛根生捐股所产生的相应红利。每一年的红利都将是一个变动数，随着蒙牛的发展而“水涨船高”。

　　5.“老牛专项基金”的用途

　　2005年6月16日，蒙牛事业发展促进会召开第一届会员大会。会员由三部分人组成：一是外聘的领导与专家，二是蒙牛的中高层干部，三是贡献了股份的牛根生的家人。

　　第一届会员大会认为，蒙牛不光是内蒙古的蒙牛，中国的蒙牛，也是世界的蒙牛；蒙牛不光是员工的蒙牛，也是奶农的蒙牛，消费者的蒙牛……因此，“老牛专项基金”的用途定位为“四个面向”：面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。

　　这届大会表决通过了“老牛专项基金”的章程，并决定基金的首次支出用于四件事：

　　一是农民所建的奶站；

　　二是经销商所建的连锁店；

　　三是支持行业发展；

　　四是资助身患重症的员工。

　　前三部分都是面向企业外的人，只有第四部分是面向企业内员工。

　　外聘会员之一、中国奶业协会副理事长王怀宝说：在我参加这个会之前，我听到了一种说法——有人特意对我说的，“老牛专项基金”是炒作，是作秀，是宣传……我问：你为什么这样说？他说：人家都这么说。我说：你将来可以去看看嘛……我今天代表他们来看过了。我对蒙牛最深的感受是：它不仅能够说到，更重要的是能够做到，说了就做……我每次来，都有一种新的感觉……这个基金姓什么？既姓“牛”，是老牛捐的，也姓“国”，是利国利民的。

　　老牛散财，也散智。2005年5月25日至6月25日，老牛再次从仅有的年薪中挤出钱来，面向员工家属，举办了一个特殊的培训：补习传统文化，建立和谐家庭。

　　这个被称作“和谐家庭特训营”的培训组织的创立，体现了老牛的双重思维：既散财，也散智；通过散财之手段，达到散智之目的，散财散智“两位一体”。

　　也许，这是中国第一个由企业家个人出资以培训方式答谢员工家属的特训营。也许，这还是企业界第一个用“补习传统文化”的方式寻找“和谐之根”的特训营。

　　这个学时为30天的培训，课程内容极为丰富：

　　除了中国传统文化经典“三书两经”即《论语》《大学》《孙子兵法》《道德经》和《易经》外，还有西方现代知识，诸如社交礼仪、沟通技巧、育子之道以及学习型家庭的建设，还特意学习了西点军校打造卓越团队的方式、方法……老师：名校博导，学界泰斗，专业培训师，自己……

　　不久，“仁慧特智业”赠送的孔子塑像将屹立于蒙牛缘园小区。它象征中国传统文化在蒙牛缘园小区的发扬光大。

　　6月13日，蒙牛冠名的第二届全国职业台球排名赛（第二站）在呼和浩特市蒙牛生产基地圆缘小区拉开帷幕。

　　6月25日，“蒙牛和谐家庭特训营”举行了隆重的闭幕式。

　　6.老牛宣布：顺应全球化潮流，董事长与总裁将分设

　　2005年7月6日，牛根生在做客新浪网“总裁在线”时首次公开表示，按照国际惯例及现代企业的治理结构，继“中国蒙牛乳业”董事长与总裁分设后，国内的“内蒙古蒙牛乳业”也打算于今年年底或明年年初，对董事长及总裁两个职位进行分设。

　　国内蒙牛新的总裁人选将在全球范围内公开招聘。

　　牛根生对媒体坦言，当初采取发起设立方式创办了企业，由于企业只有短短6年的发展历程，所以，国内蒙牛的董事长与总裁过去无可选择地一直由自己“一肩挑”；但所有权与经营权“两权分离”是客观规律、历史潮流，是中国企业与国际接轨的重要标志，因此，2006年的蒙牛，党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事，将在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。

　　二、管理团队集体散财

　　世人瞩目的“蒙牛股权奖惩协议”谜题破解：2005年4月7日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均5~6港元的市值计算，约合3~4亿元人民币。紧接着，又一个世人瞩目的事件发生了：蒙牛管理团队表示，80%以上的收益将用于企业发展。

　　这里摘录、整理的是多家媒体的综合消息。

　　财经专家指出，作为中国乳业目前惟一一家登陆国际资本市场的领袖企业，蒙牛与国际投行联手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国3家外资财务股东投入约5亿元人民币，蒙牛中方股东投入约046亿元人民币，分别可获投资回报各20多个亿，分别创下了500%和5000%的投资收益奇迹。蒙牛在国际资本市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子，成为民族产业应对经济全球化潮流的一个经典案例。

　　1.“股权奖励”的由来

　　2002年，外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股东与蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来3年，如果蒙牛利润复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向以摩根为首的3家财务股东支付最多不超过7830万股中国蒙牛乳业股票（约占总股数6%），或者支付等值现金；反之，则3家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。

　　财经专家指出：从全球投融资领域看，投资者最大的担忧就是投资目标同管理者个人指标的错位。如近来一家知名美国电子公司的CEO辞职，就是因为与董事会存在战略分歧，不能兑现对董事会的承诺。投资者对上市公司管理层进行激励是一种国际惯例，所不同的只是多少而已，因为它能形成良性的管理、激励机制，协调好公司经营目标和管理者指标之间的关系。

　　2.提前兑现，有助双赢

　　据统计，蒙牛近几年的增长率全都超过50%的指标（2001年到2004年利润复合年增长率没低于120%），以此发展速度，在协议期内实现年复合增长50%的指标几乎没有任何悬念。因此摩根等三家外资投行股东决定提前兑现股权奖励计划。

　　业内分析人士认为，提前兑现奖励，既对蒙牛管理层有利，也对外资财务股东有利，这是一个双赢选择。

　　对三家外资股东来说，对蒙牛的阶段性激励目标已经实现。在与中国公司的合作中，蒙牛给他们印象最深。蒙牛人拿出积蓄办企业，捐出股份保百年。境界之高尚、配合之默契、执行之坚决，举国罕见。蒙牛人通过自己不懈的努力，创造了中国乳业的奇迹，同时也为所有股东创造了良好的回报，因此奖励计划的提前兑现是对蒙牛人创造的惊人业绩的充分肯定。

　　据记者观察，对于蒙牛管理层来说，提前兑现奖励等于给企业进一步做大做强下了一场“及时雨”：在中国乳业竞争白热化的今天，谁改善装备抢得先机，谁就更有把握赢得未来。因此，早奖励肯定比晚奖励的效用更大。

　　业界认为，蒙牛发展后劲不容轻视，摩根等外资投行的决策恰恰说明他们更加看好蒙牛的发展潜力，也表明投资者与经营者的合作进入了更高的层次。

　　3.蒙牛管理层：所获奖励80%用于企业发展

　　蒙牛管理层对所获奖励将作出怎样的安排？有记者打电话向蒙牛新闻发言人孙先红问询。当问及这次管理层所获奖励将如何分配时，孙先红表示，小部分将用于现有管理层，大部分将用于为企业增加后劲的激励。

　　这是继牛根生个人捐出股份收益后，管理层团队采取的集体性散财聚人的重要举动，是蒙牛在激励机制上传出的又一利好消息。

　　据了解，这次所得股权的激励对象与“老牛专项基金”基本一致：一是用于奖励经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、奶源等八大领域的突出贡献者，二是帮扶特困职员，三是改善员工集体福利。

　　4.摩根等外资股东拿走了什么？带来了什么？

　　通过盘点，我们发现，这里有两本账需要理清。

　　第一本账，三家外方财务股东通过出售股票已从股市上获得了什么？上市后，美国摩根、香港鼎晖、英国英联（ACTIS）等三家外方财务股东从股市上可获投资回报500%（即20多亿元人民币），但这里拿走的，都是来自国际资本市场的价值，并非从蒙牛、内蒙古及中国拿；与此同时，蒙牛的中方股东可获投资回报5000%（即也是20多亿元人民币），这些升值，同样将从海外股市拿到蒙牛、拿到内蒙古及中国，赚的也不是中国内地的钱（2005年6月中旬已经兑现了89%的股份）。各方股东的资本增值是基于蒙牛业务的迅速增长，从而创造出良好的股东投资回报。

　　第二本账，三家外资股东与海外股民从中国拿走了什么？他们只从中国拿走了经济高速发展的故事、内蒙古牧业资源优势的概念以及蒙牛快速成长的案例，并将这些东西传播到世界各地。据有关专家测算，三年来他们拿来投资20亿元人民币（其中，包括摩根等三家外资股东的两次投资，上市时世界股民的投资，本次提前兑现的奖金），拿走息金032亿元（人民币），拿走的是拿来的41%（综合资本成本率），其比银行短期贷款利率约低26%，比长期贷款利率约低33%。与此同时，外资股东除为蒙牛带来有形的资本（投资）外，也带来了蒙牛能与国际长期投资者合作的桥梁与通行证等无形资产。

　　有形的东西越分越少，无形的东西越分越多。可以说，蒙牛的创业团队和三家外资投行及海外股民一起，创造了一个中国奶农、民族乳业和国际投资者多赢的、和谐的财富传奇故事。