李家祥畅谈中国国航八大制胜方略：大道相通
作者：李家祥
各界重磅推荐语(1)
从横刀立马的将军到中国最大航空公司的领军人物，李家祥先生以他传奇的经历、独到的见解、诙谐生动的语言，讲解带兵打仗与企业管理、做人与做事的相通之道！有志于从事管理工作的读者，将会受益匪浅！
林毅夫
经济学家 中国经济研究中心主任
国航的职业化和正规化经营与管理需要一个有眼界、善思考、敢拍板、重行动、愿担当的领军者，李家祥先生的《大道相通》无疑让我们看到了希望。出言掷地有声，行事遒劲酣畅。基层问题理解透彻，大局思考把握得当。既注重典型事件与象征意义，亦强调人尽其责与流程规章。一个真诚而有抱负的领导形象跃然纸上。 在报效国家与坚决完成上级指派任务的使命感及官方语境氛围背后，流露出的其实是对组织管理实质性问题的深入思考与大胆探索，不经意间闪烁着实践理性的光辉。
马浩
北京大学管理学教授
在李董事长的带领下，国航已成为中国最具持续赢利能力的航空公司。不论是从航线结构还是与国泰的战略合作角度，国航都已成为一家国际化航空公司。中国从计划经济转向市场经济是近100年来影响全球最重大的事件之一。本书描述了在此过程中，中国国有企业为提高在全球市场的竞争力而经历的艰难漫长的改革重组之路。
罗士杰爵士(Sir John Rose)
罗尔斯.罗伊斯国际有限公司首席执行官
本书从独特的角度对中国经济近年来取得的巨大成就做出了阐述，并将个人成就生动展示在广大读者面前。航空业对于国民经济的贡献及其连通世界的特性为中国的转型和融入世界提供了理想的平台。国航与国际主要航空联盟——“星空联盟”的结合进一步加速了中国航空业影响全球经济的进程。
迈克尔.帕尔什博士（Dr. Michael Pulch）
欧洲委员会驻华代表团副大使
我与李家祥董事长相识多年。作为一名真正的行业领导者，他拥有非凡的远见以及实现蓝图所需的管理能力。李董事长正在带领国航进行开拓性的转型，使公司不断向成功与卓越迈进。他的新书《大道相通》是一部非常值得阅读的作品。
拉里·迪肯森(Larry S. Dickenson)
波音公司民机集团执行副总裁
李家祥董事长是一名颇具远见的领导者，在他的带领下，国航从2002年的亏损企业一跃成为今天中国赢利能力最强的航空公司。军人出身的他成功运用军事战略的思想，带领国航度过了航空业的低迷时期。本书向读者展示了国航的这一转变过程，并强调了正确的战略和有力的团队支持的重要作用。
谭凯翔 (Glenn Tilton)
美国联合航空公司首席执行官
善弈者谋势，正是家祥董事长最好的写照，他的重组业务计划让北京成为世界大道上最重要的枢纽之一。同时也使中国国际航空公司的成就成为现代企业管理的典范，不仅使货更畅其流，也使全球经济的荣景更为耀眼，进一步促进了东西方文化的沟通，朝世界大同的远景迈出了一大步。《大道相通》必将是后世的经典之作。
李钟熙
大韩航空公司总括社长
恭贺本书的成功出版！拜读本书后，更对李总裁为中国航空事业的发展作出的巨大贡献深感钦佩。
大桥洋治
全日空航空公司董事长
李家祥总裁第一部著作《大道相通》融入了李先生迅速的判断力，战略性思考和满腔的热情。作为军人和企业家的各种宝贵经验能给所有想成为全球性领导者的人们以极大的帮助。
朴三求
锦湖韩亚集团 会长
韩亚航空 会长
欣悉家祥先生即將出版《大道相通》一书，充满期待。无论是领导军队，还是管理企业，都要有远大的目光及长远的策略，因才而用。家祥先生不仅是一位军、政、商兼通的全才。希望从他书中的实例中，我们可以学习到「大道相通」的道理。
各界重磅推荐语(2)
陈南禄
太古中国有限公司主席
国泰航空副主席
李家祥企业管理经典语录
所谓的“危机时刻”，有它“危”的那一面，就自有它“机”的另一面，领导者要把握住这个“机”，善于把危机变成转机。
只考虑“坐住”，不考虑“立住”，到头来偏偏“坐”不住；着眼于“立住”，不去顾忌“坐住”，到头来偏偏能“坐住”。生活的辩证法就是如此。
以别人的失败教训为鉴，反其道而行之就是一个简洁明快、行之有效的方法。我们不一定之道正确的道路是什么，但却不要再错误的道路上走得太远。
班子要坚强，骨干要得力，员工要合格，只有这三个层面齐备了，企业发展才有坚实可靠的根本。
果园里最先卖出去的是红苹果，最为公司节约成本带来效益的就是这些好员工。
我感到国航现在像大海，大海里的鱼是不会游向小河的。
企业管控，管着眼企业发展，控是着眼企业避险。在日常具体经营活动中是管中有控，控中有管。控，重在控住风险点。
给人以“惊喜”，不如给人以“踏实”，这是国航在经营中始终噢坚持的信条，也正是成熟的市场环境所倡导的投资文化。
经营企业其实就想农民种庄稼，只要你按照庄稼生长的规律科学办事，该施的肥施了，该锄的草锄了，该浇的水也浇了，庄稼自然会长好。
所谓“竞合”，是指在竞争中寻求合作伙伴，有竞争走向竞合，正在成为全球化背景下国际经济、政治发展的新潮流。
战略思维是在一定战屡环境下，领导者对事物发展的全局或全局性重大问题的分析、综合、判断过程。
在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，团体的集体智慧高于个人的智慧。
未来作为一种结果，总是由现实原因所引起。因此，只要把握了现实原因，便可以推知相应的未来结果。
目 录(1)
自序
第一章 开局之道
拿破仑说得好，要想分胜负，先得上战场。危机面前，任务艰巨，要有自信，不怯阵。不想退路，只想冲锋，或许这是开局之道中最基本也最关键的一环。
危机中的转机
找准开局的“突破口”
牵住“牛鼻子”，增强班子的凝聚力
开源节流，扭亏为盈
作决定要雷厉风行
“立住”重于“坐住”
第二章 定位之道
一个企业亏损好比一支军队打了败仗。仗打败了怎么办？ 不能马上接着打，先要收拢部队，重新编组，确立行动方向。企业亏损后，同样面临一个收拢重组，确立行动方向的问题，也就是定位问题。
立足国内，稳扎“根据地”
找出失败者，反其道而行之
学会跟着别人过河
三航合并打造新航道
收归山航，开辟优势战场
正确定位，做行业领跑者
第三章 用人之道
企业的管理，我归结起来就是四句话：把员工队伍特别是干部队伍摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把员工素质提得高高的。
“班子、骨干、员工”，一个都不能少
任人唯贤，避免任人唯亲
“赛马”机制获得人才
培育人才比选拔人才更重要
“严格”出成绩
创造“栓心留人”的共事环境
第四章 品牌之道
什么是企业品牌？其实，品牌就是企业的品质加牌子，是企业的内在品质通过外显牌子的反映。也就是说，“品质”是内容，“牌子”是形式。企业要打造品牌，首先必须要打造企业的内在品质。
使命感催生品牌建设
不容忽视的旅客心
“四心”服务：国航品牌的原动力
企业文化是品牌的根本
盈利：品牌的后盾
国际化品牌：“中国之翼”的终极梦想
第五章 管控之道
市场经济如同汪洋大海，每个企业都是航行在其中的船只，要想达到胜利的彼岸，每艘船都必须保持正确的航向，平稳行驶，规避各种风险，这就是企业管控。
管“心”才能管“身”
用全球化的眼光管理企业
管控的核心要控制风险
管控靠机制，手段要有力
从基础抓管控
国航风险管控：回答美国投资大师的考问
第六章 资本之道
经营资本就是把这种企业较高的投资价值适时推向资本市场，使企业品牌中潜在的附加值变成可见的真金白银，并通过溢价把企业多年在打造品牌上的投入和所费心血所形成的企业价值变现实回报。
“非典”后，资本悄然登市
靠赢利打入资本市场
找到卖点赢得投资者
路演成就国航“出海”上市
再度交锋：坚守底线，主动减发
积极出击才能稳坐市场
选准合作伙伴，改写世界航空格局
投身资本市场要量力而行
整体上市，前景看好
第七章 未来之道
企业的发展壮大取决于眼光。看不到明天就不会拥有未来，没有全球化视野就没有世界性竞争力。当今世界，全球航空运输自由化方兴未艾，国际航空公司联盟化和整合的浪潮一浪高过一浪。未来全球航空运输业的竞争格局，已演变成联盟与联盟、超级承运人的网络与网络之间的竞争。
面对未来国际市场，国航人喜忧参半
认清自身的“短板”
再度整合，顺应市场趋势
借助竞合，谋求共赢
树立雄心壮志，打造“国际超级承运人”
认清发展方向，奋力抢占制高点
第八章 思维之道
一个人的思维方式和思想方法科学与否，决定着其行动最终结果的好与坏。思路是一个单位工作的“路线”，企业领导者的思路决定企业的经营战略、发展方向，从根本上决定企业今后的成败走向。
目 录(2)
活用、善用唯物辩证法
“4·15”空难学会全面看问题
辩证对待失败
从战胜非典看与时俱进的发展观
用质量互变的原理把握好工作的度
因果关系带来配餐利润的提升
抓主要矛盾，谈判发生逆转
创新思维解开管理难题
不妄想就能心想事成
形象思维悟出的普遍性道理
自序(1)
2006年8月18日，在上海证券交易所三楼交易大厅，上百名民航业同仁和资本市场人士聚集于此，共同期待中国国航（601111）A股鸣锣开市。上午9点25分，交易大厅内巨大的显示屏上瞬时跳出开盘价：2.78元。现场一片哗然。
开盘“破发”！此时此景，惟有全程参与了国航A股发行的人们，方能感受这是一种何等沉重的压力！10天之前，国航刚刚大幅缩减了A股筹资规模，将发行价定在相对较低的2.8元，意在保障国内投资者的赢利空间和持股信心。然而，在油价飙升等一连串不利因素的打击下，民用航空运输业似乎已走进“冰河期”，悲观的氛围笼罩着市场。
“咱们走着瞧！”当日，在投资者答谢会上，面对人们纷纷投来的难以名状的目光，我没有回避，只说了这句后被人称为掷地有声的话。自信，来源于对情况的熟知和对自身正确的估量。新世纪的国航，历经国际航空市场的跌宕起伏，从未被困难所击倒。在国际航空协会265家航空公司中，国航赢利额排在第9位。在国内，国航更是惟一一家自2001年以来连续保持赢利，并且赢利规模连年大幅提升的航空公司。2004年国航的赢利规模占全国同行业赢利规模的57.6%，而2005年这一数字达到124.8%，到2006年这一数字则达到186%。国航是应该得到市场认可的！在随后的半年内，国航的股票价格翻了5倍多，这一消息引来了阵阵惊呼！
从2001年“9·11”事件后全球航空业的破产浪潮，2002年国内民航业重组和2003年非典肆虐，2004年国际航油价格的持续上涨，压力之于国航已经是常态了。强者的真正强大在于内心的不屈和信心。2000年11月，从空军奉调国航的那一刻起，我便告诫自己：带兵就要带出打胜仗的队伍，带企业就要带出受人尊敬的企业！今天，应该说，我们国航具有了这样的品质！
在数十年来商业航空无限风光的表象下，恐怕外人很少知晓，这个行业的从业者一直都在为利润率水平的稳定实现而绞尽脑汁。1947～2000年，全球航空业的平均净利润率还不到1%，而1969～1994年，全球最大的航空运输国——美国——的航空业也只是仅有一次达到了行业平均利润率的水平。国航近年来年均复合指数超过15%的增长速度，加之国航的一系列变革和快速崛起的发展进程，才为国航赢得了国内外同行的尊重。今天，我们可以自豪地说，除了航油、税收等客观因素外，国航的赢利能力已经可以与世界上任何一家航空公司相媲美；而作为一家上市公司，国航也为所有投资者创造了获得回报的良好环境。在2006年的一次出访中，墨西哥航空总裁不吝溢美之词，称赞国航“创造了世界航空业赢利的新模式”，这让所有的国航人在不安之余，也备感振奋！
“国航的经营诀窍究竟是什么呢？”越来越多的人开始追问。是成本控制、内部管控，还是市场组织、资本运作？我只想真诚地说，赢利无秘诀。因为世间大凡秘诀都应该具备以下特征：首先是它的可复制性，秘诀都是可以掌握的，不可复制的不是秘诀；其次是它的无歧视性，它是每一个正常人都可以掌握的，而且一用就灵；再次是它的无时间性，秘诀在任何时候都是管用的；最后是它的无地域性，秘诀被放在哪里都行得通。这样放之四海而皆准的秘诀真的有吗？如果有，那么天下就没有赔本的买卖了。
其实，一个企业的赢利不是一两句话可以说清楚的，赢利是一个系统工程，而经营企业本身就是一个探索事物基本规律的过程。从现象到本质，从形式到内容，正是这样的过程涵盖了我们全体国航人诸多的思考与实践。我只能说，这些年国航是在力求靠正确的思维方式和思想方法前进的，从高处的战略筹划到实际的一举一动，国航人根据自身的特点，遵循中国和世界民航业发展的宏观格局，努力践行着企业发展从“必然王国”到“自由王国”的转变。而思维方式和思想方法正确与否，会最终决定一个人、一个团队、一个企业、一个政党，乃至一个国家发展的兴衰成败。
自序(2)
由于时间和精力有限，在本书十几万文字的写作中，虽然我无法完整地回忆并还原事件以及事件的经过，但时时闪现的记忆片断，却依然令我心潮澎湃。国航是中国惟一载国旗飞行的航空公司，它的发展关系着民族尊严和国家形象！国航如今已迈进现代企业制度的治理构架——自主经营、自负盈亏、风险自担、回报股东，也正是因为这种管理理念的激励，才使所有国航人为公司走出连续亏损的困境而除弊兴利，勇往直前。在国航人的心目中，“连接地球，打造最具竞争力的航空公司”的战略目标清晰而坚定。这不仅仅是为了提升国航在世界的地位，更是为了公司的可持续发展和投资者的利益回报。国航将为此而不懈努力！
在这里，我不仅要感谢国航的全体员工，感谢为国航的发展付出了辛劳的历届领导者，更要感谢国家经济飞速发展的这个大环境。这个大环境不仅给国航和中国航空业带来广阔的市场空间，更推动了航空运输自由化、联盟化的发展，使得新兴的中国民航业获得了快速壮大的机遇和条件。随着中国民航业管理体制改革逐步走向深入，对内逐步实施的 “放松管制”，加快了航空运输市场化的进程；而对外应对“天空开放”，则加快了引进和竞合的步伐，越来越多的“中国之翼”正展翅翱翔，竞逐蓝天。这将给国航人更多学习和参照的样本，也将使我今天写下的这些文字更有意义。
历史正在翻过新的一页。发生在昨天和今天的故事，也许正在悄悄地影响明天……
引言：不敢亮剑的将军不是好将军
有句话人们耳熟能详：不想当将军的士兵不是好士兵。那么，什么样的将军不是好将军呢？
我认为，不敢亮剑的将军不是好将军！其实，何止将军，人人莫不如此！
人的一生有了挑战才有色彩。喜欢应对挑战，是强者与众不同的特质；敢打硬仗，是军人与生俱来不可或缺的气质，而就其本质而言，这是责任感、使命感的问题。
因此，当组织上赋予我新的使命，国家需要我脱去戎装换上西服转换战场的时候，我便义无反顾地受命了。
“马思边草鬈毛动，雕盼青云睡眼开。”一个真正的军人，在受命时是不能左顾右盼的。
拿破仑说得好，“要想分胜负，先得上战场。”是啊，听不得枪炮算什么战士，不敢亮剑算什么将军，怯于面对挑战有什么出息!狭路相逢勇者胜。危机面前，任务艰巨，要有自信，不怯阵。不想退路，只想冲锋，或许这是开局之道中最基本也最关键的一环。
当然，敢打不等于鲁莽，勇于应对挑战和热衷冒险是两回事。两者的分野在于是否遵循了客观规律，是否有科学的思维方式作依据。
危机中的转机
国航曾经缔造了新中国航空运输业的诸多辉煌。但进入改革开放这个新的历史时期，国航却一度举步维艰。
1987年，中国民航业开始进行管理局、航空公司和机场的分设改革。国航接收原民航北京管理局剥离的产业，于1988年7月宣告成立。当时的国航是中国资产最多、运输量最大的航空运输企业，长期担负着专机任务，是关乎中国对外形象的一面旗帜。它已经创造了连续安全飞行45年的纪录，是全世界保持飞行安全45年以上的三家航空公司之一。它拥有技术先进、机龄较短的机群，拥有一支良好的职工队伍，具备了较强的实力。
然而，面对市场经济大潮的冲击，这个被国家寄予厚望的公司也出现了许多不尽如人意的地方，蕴藏着严峻的危机。比如，有的人职业理想的信念开始淡化，过分看重钱物，为能驻外多拿补助，找关系、托门路，而自己的本职工作却被忽略了；有的人组织纪律性和法制观念淡薄，不知法、守法，甚至连贩毒罪、私藏枪支罪等罪行都不知道。
更有甚者做出了是非颠倒、荣辱不分的事情 。比如，飞行员袁斌个人私欲恶性膨胀，因对分房不满，劫机逃到台湾。在看待这个大是大非的问题上，居然有人说；“袁斌为我们出了口气，我们的房子有希望了！”此前国航新盖的120套住房，之所以长期没有分配到员工手中，主要是因为担心导致纷争和人际关系的矛盾。
而国航背负的沉重包袱更令人摇头叹息。连续3年亏损，每年亏损额都在6亿元以上，资产负债率一度高达95％以上。这个占据了中国航空运输21％市场份额的“国字号”企业，在经营成果和业务发展方面却远远地落后于其他同行。
1998年至2000年期间，国航竟连续发生数起飞行员劫机外逃、涉枪、贩毒等恶性违法案件，各类涉案违法和违纪金额达4 000多万元人民币。一名在逃的财务人员贪污2 600万元，这个数字创下当时我国企业个人贪污数字之最！企业内忧外患形势严峻，正是人心浮动的当口，高层领导发话：国航到了必须管管的时候了！
国家领导人亲自交代解放军总政治部领导，要从空军调一名军级干部到国航来。而我就是在这个背景下受命来到国航的。
找准开局的“突破口”(1)
开局如同筹划一场战役，关键在于正确选择“突破口”，而这一旦确立，就掌握了主动权。
为何将我调任国航呢？现在想来，可能与我的军人身份，以及我在空军的32年工作有很大关系。
熟悉民航业历史的人都知道，民航与空军有着血缘关系。1949年11月2日，中共中央政治局会议决定，成立中央军委民航局，而民航局受空军司令部指导。1950年8月10日，周恩来副主席主持的军委会议进一步明确规定，民航局的指挥权属军委空军司令部，行政领导权属政务院，对外的名称为“中央人民政府民航局”。我还记得，民航局的局长是由担任空军副司令员的首长兼任的。也就是说，历史上，民航和空军曾是一家。
空军与民航的天然联系，虽然可以给我以亲切感，但不能给我解决问题的答案。事实上，民航这个岗位对我个人而言完全是个陌生的战场。从人员、环境，到管理、经营，一切我都需要从零开始。当然，从零开始也自有其好处，没有包袱和更多的顾虑。
改变国航面貌是一场攻坚战。拿下这个“堡垒”，先要选准“突破口”。那么突破口选在哪里呢？突破口要选在牵一发而动全身之处，口子一旦突破，自然就胜利在望了。
选准“突破口”，就必须深入作调查研究。
从2000年11月21日到12月12日，在上任之初，我带领国航宣传部、组织部、纪检部门和劳动人事处的同志，在飞行总队进行了以“企业管控”为主要内容的工作调研。调研从总队领导班子的思想、企业建设、驻外人员的教育和管理、发生涉嫌贩毒和私购私藏枪支问题的原因，以及教训的总结等几个方面入手，通过个别谈话、座谈会、问卷调查等方式，先后对飞行总队主要领导，总队机关、各大队、中队、科室领导，机长，以及各类飞行人员、地面人员等进行了调查和了解。
调查研究其实是企业管理的一项基本功。它的要义在于，既要扑下身子沉到基层，大量地听真话，全面地摸实情；又要动脑筋思考问题，做到去伪存真，去粗取精，最终拿出符合实际的真知灼见。不沉到基层就是“聋子”、“瞎子”，不动脑筋就是“蛮子”、“傻子”。
调查研究是随时随地并全方位进行的，其形式也是灵活多样的。除了这样带队下基层搞调研，我们还通过阅读群众来信、接听群众电话、接待群众来访等方式，了解情况，听取意见，联络感情。调查初期，我收到39封信件。分析了一下，我发现：其中告状的只有3封，其余的都是提建议。由此我看到了国航未来能够继续发展的希望，这也增加了我打翻身仗的信心。为了很好地听取意见，我公布了自己的手机、办公室和宿舍电话的号码。有的同事说，公布了号码，你就别想睡觉了。开始几天，我还真是没有睡好安稳觉。深更半夜还有人找上门来反映问题。人数最多的时候，一个晚上就来了6个人，而电话铃声是一直不断。后来，这种状况逐渐减少，真是“令初下，门庭若市；数月之后，时时而间进；期年之后，虽欲言，无可进者。”
在公司经营管理上，国航总裁王开元同样做了大量的调研工作。他一直在民航工作，因此比我熟悉民航，更比我有经验。在选“突破口”前要先“看地形”这一点上，我们俩人认识一致，工作的配合也很默契。我经常会为遇到这样的好搭档而暗自庆幸。在我俩的提议和带动下，班子的其他成员也开始投入大量精力，深入各基层单位，与员工广泛谈话。同时我们就国航的改革发展、安全生产、企业管理、市场开拓等方面的问题边调研边开展工作。
班子主要成员的调研工作虽然是分头进行的，但我们从总体上作了筹划，并且随时随地保持沟通，以便遇到问题及时解决。我们在调查中思考，在思考中沟通，在沟通中碰撞，在碰撞中产生思维的火花。这样，原先一片空白的大脑，慢慢充实了起来。班子主要成员的观点也很快趋向一致，并取得共识。
找准开局的“突破口”(2)
在调研中，我们还发现飞行员实际上是个非常特殊的群体。他们思想单纯、直率，思维又很活跃，但本身职业的特点造成他们中有的人遇到挫折后的承受能力弱，有时爱钻牛角尖，出了问题也不大会处理。记得在我上任当天，就曾接到过紧急汇报——一位空勤人员失踪3天。事后查明，这名空勤人员因为人际矛盾，自己找了一间小屋，不吃不喝躲了起来。面对这样一支以年轻人为主的员工队伍，加强对他们思想上的引导和提供他们需要的帮助至关重要。
除了员工的思想教育外，我们还发现国航在经营中也存在严重的问题，突出体现在三个方面：首先是管理体制、经营机制落后，管理方式粗放以及观念陈旧等因素束缚了公司的发展。以国际航线的经营为例，国航无力争取到高票价旅客，而低舱位票价又受收入水平逐年下滑的影响，国际客公里收入水平由1996年的0.63元减至2001年的0.49元，降幅达22%；加之机队结构不合理，机型与市场不匹配。这些造成了航线成本高，而收益却很低的状况，国航仅在2001年飞往欧美、澳洲地区9个国家的航线亏损额就达11.94亿元。
其次是企业扩张过速，资产负债率过高。从1997年开始，国航资产大幅扩张，仅短短的两年时间里，资产规模就增加了137.7亿元，增幅达71%；负债增加141.8亿元，增幅为92.3%。资产负债率由79%跃至了90%以上。这致使国航成本费用负担加重，每年财务费用达26亿元之巨。而当时又正值亚洲金融危机，市场的萎缩对国航无异于雪上加霜。自1999年开始，虽然国际航空市场开始转暖，但国航市场增收部分仍一直不能弥补成本费用的增长。
而国航“内外失衡”，缺乏真正的竞争优势则成为企业经营的又一个弊病。国航在国际市场上竞争乏力，而在国内市场上又基础薄弱，一直没有建立起属于自己的枢纽基地。国航在北京首都机场的市场份额偏低，与国航本部所在地的地位是很不相称的。
至于其他方面的情况和问题，比如团队合作、企业文化、纪律、人际关系、收入分配、干部使用等，也都亟须转变。
国航虽然面临上述困难，但国航自身还是有更多有利条件的：
国航是中国民航业最早最基础的单位，不但为自己也为全中国民航培养了大批人才。
国航在保证飞行安全上有着骄人的纪录，积累了许多宝贵的经验。
国航是中国惟一载国旗飞行的航空公司，在国内外有着广泛的影响力。
国航建立了较为系统的运行管理设施和一系列基础设施，机队以波音为主，机型、机龄都具有很强的竞争力。
国航还建立了一整套较为完备的规章制度和工作流程。
国航是拥有国际航线最多的中国航空公司，积累了较为丰富的国际经营和运行的经验。
……
那么，如何发挥国航的优势，利用这些有利条件呢？解决国航面临的问题，就成了摆在国航新班子面前的严峻课题。
我们到一个新单位工作，一开始不了解情况，大脑一片空白，待到掌握了大量第一手材料，大脑又一团乱麻。这时候只有经过加工制作、分析梳理，找出主要矛盾，才能理清思路、提出对策，从而解决问题。
国航领导班子在全面调查、摸清实情的基础上，经过反复研究，决定开局全力抓好两件事：一是抓扭亏，增加效益；一是抓队伍，增强凝聚力。双管齐下，为企业夯实基础，注入新的活力。
实践证明，这个“突破口”选得是正确的。
牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(1)
“单位好不好，关键在领导，领导行不行，关键前两名”。
在抓班子建设中，我们始终不敢忘记两句俗语，“打铁先得自身硬”，“上梁不正下梁歪”。从严治军，必先从严治官；从严治官，必先从严治主官。就主官来讲，不能消极、被动地让上级来治理，而应当加强自律、自治，率先垂范，以身作则。否则，不但愧对“主官”的称谓和上级的信任，而且班子建设也一定会功亏一篑。
我上任第一年，从民意测验来看，群众对国航新班子的形象是认可的，满意率达到了80％以上。这对新班子是肯定，是鼓励，但更是期望。这些肯定的话语让人无论什么时候想起，都感到信心倍增，但同时也感到肩上的担子沉甸甸的。
与此同时，对整个干部队伍的调整、任用、教育等问题，也渐渐地开始摆上了公司的议事日程。
抓干部，首先抓团结，我们从旗帜鲜明地反对自由主义、宗派主义入手。公司要求《国际航空报》内部版在显著位置连续发表6篇论团结的评论员文章，以此进行舆论引导。同时，我们走到哪就把团结的重要和管理者的责任这两个话题讲到哪，反复陈述一些观点。比如，一个领导者履行职责一要靠脑袋，就是善谋划，有思路；二要靠肩膀，就是能担事，敢负责；三要靠胸怀，就是能容人容事，小心眼管不了大企业，小动作干不成大事情；四要靠双手，开展工作要两手抓，两手都要硬；五要靠双脚，就是多深入实际，多深入群众，多深入一线，毕竟企业的利润最终来源于第一线，而问题也多出在第一线。所以深入第一线是关键。
关于团结问题，既是一个老问题，又是一个新问题，可以说是一个常讲常新而且永远不能忘怀的问题。团结是做好各项工作的基础，团结出凝聚力、战斗力、创造力。一和百顺，和气生财，团结是国航实现扭亏的基础条件，也是国航广大员工对健康的人际关系的热切追求。历史经验证明，团结的问题最好是在团结的时候讲，越是团结，越要讲团结，这样才能事半功倍，若是等到不团结的时候再讲团结那就为时已晚，不但工作会受到损失，而且再说起来也特别费劲。对一个单位的团结状况，不但要全面地看，还要动态辩证地看，没有不团结的现象，不等于没有不团结的因素；现在团结，也不等于今后永远团结。因此，团结的问题要经常讲、及时讲、反复讲，团结的工作要经常做、及时做、反复做。要把团结作为每个领导班子、每个领导干部的重要职责。
单位好不好，关键在领导。工作如此，团结也是如此。一个班子，一名领导干部，为职一任，建树一方。作为领导者，一是完成任务，单位出成绩；二是培养干部，单位出人才；三是为人表率，单位出好风气。这三条，哪一条也离不开团结。不团结的班子带不出团结的队伍。要想单位出凝聚力，领导班子、干部队伍必须做团结的模范。为此，要解决好总经理和书记在工作上协调一致的问题。这也是搞好班子和干部队伍团结的最关键的因素。总经理一般是企业的法人代表，对企业的经营负全责，是企业的“头”，而书记则主要做的是“魂”的工作，二者作用各有侧重，相互之间的关系是“头”与“魂”的关系。无“魂”之“头”是“昏头”，无“头”之“魂”是“游魂”，只有“头”“魂”合一，浑然一体，才能成事。 “德同而相聚，志同而道行”。正副书记搞不好团结，主要原因是思想境界太低，忘记了共同担负的责任。实践证明，权威不是争来的，而是在工作实践中自然形成的。只有顾全大局，不计个人名利地位，才能最终获得群众的认同。为个人去争什么权威和面子，最终不但既无威信又失面子，而且还会破坏班子的团结。
要解决好班子成员的分工合作问题。一个领导班子要先是一个整体，其次是分工。因此，班子成员特别是正副书记一定要讲合作、重协商，分工不分家。班子成员在合作共事中都要主动一些，互相尊重，互为依托，这不但是谦虚谨慎的表现，也是顺利合作共事必备的良好素养。一个管理者与他人合作共事要能拿得起、放得下。拿得起靠能力水平，放得下靠思想境界，而关键在能放得下自己。正职要善于发挥副职的作用，会用人的人能把人“累死”，不会用人的人能把人“气死”，人宁愿“累死”，不愿“气死”；副职也要会当帮手，要拉偏套，使正劲，主动干，不越位。什么是班子？班子是干什么的？班子是个集体，班子是“唱戏”的，过去唱戏的就叫“戏班子”，简称班子。是集体就要讲和谐，“唱戏”要唱好一出“将相和”。这就需要班子成员平时注意多沟通，达到性格上相知、心理上相通、思想上相合、情感上相融。一个领导班子在一起共事，其实是同挑一付担，同唱一台戏，生死相依，荣辱与共的。 “互相护台好戏台，互相补台都登台；互相搅台乱了台，互相拆台都下台。”
牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(2)
要解决好对班子团结形成干扰的问题。从经验教训看，特别要警惕的方面是，人事聘免问题上的干扰，这是影响班子团结的最敏感因素；功过是非的干扰，这是容易对班子团结造成影响的又一突出因素；自由主义、“小报告”的干扰，这是单位团结的大敌，也是影响班子团结和干部队伍团结的经常性干扰源，而排除这一干扰，关键还在领导干部自身修养要好，自己不搞自由主义。
在大讲、狠抓团结的同时，我们还加强了法纪教育和党风廉政建设。举办了三期党委书记、支部书记集训班，集训400多人次，本着“日常会服务、思想会引路、矛盾能消解、关键能把住”的设想，编写、下发了飞行队党委、支部书记的工作要则。同时，以国航近年发生的违法犯罪案件为反面教材，统一编写了法纪教育宣讲材料。纪检监察部门坚持防范关口前移，下发了《党风廉政建设责任追究实施细则》、《违反合同管理的处罚办法》和《行政领导干部任期经济责任审计暂行规定》，加大了反腐倡廉和预防犯罪的力度。这些工作，都是在新班子上任后头8个月完成的。
“飞行总队1 445名干部职工，尽管有个别人出现了问题，但绝不能因此否认所有人的工作成绩。国航飞行员拥有较高的业务素质和政治素质，是我们国航最可宝贵的财富。”这番谈话，化解了很多飞行员的思想压力和心结。在飞行总队二十多天的调研中，几乎每晚都有员工或家属找我们谈思想、谈工作和反映问题。冗员较多、分配不公、思想建设松懈等问题纷纷浮出水面。于是，遵照群众呼声，国航顺势推开机构、人事、工资三项制度的改革，政策向一线倾斜，上上下下对此反响强烈。
但是，这并非意味着国航内部管理已经进入良性、健康的运行轨道。在国航，某些错综复杂的人脉关系、格调不高的利益争斗和危害团结又消磨斗志的自由主义……仍然像阴云一样不时笼罩在企业的上空。
在基层调研中，我发现国航领导层的想法和一线员工的意愿往往是一致的，而阻力往往来自某些中间层。立足于各种利益，某些中层管理人员已是老虎的屁股摸不得了。当时在我们提出新的工作思路时，有的中层管理人员脖子一扬：“我不同意你的观点！”指出某单位存在的问题时，有的中层管理人员反而责问：“你是道听途说吧！”甚至当我们要求中层管理人员处理违纪的下属时，他们却说：“我想不通！”这很容易使得公司自上而下的改革有始无终，或者中途走样。不避讳地说，当时国航突出的矛盾就是一线员工和中层某些管理人员的矛盾。这迫使我们必须正视企业内部人事和管理体制的问题，必须下大力抓干部队伍建设，大刀阔斧地进行干部制度改革。
这一点中外企业有类似之处。记得2001年5月我与美国IBM公司总裁郭士纳先生交谈时，他曾感慨地说：“一个企业的变革，最让人费力气的是中间层，因为道理很简单，变革的思路与举措是高层提出的，对此普通员工往往是拥护的，但这对中间层来说往往意味着要失去和转变某些东西。”因此，一个企业变革的进程最要害的是转变中间层。当然，一旦中间层转变了，说明企业的变革也就上下贯通了。
2002年9月18日，正值午餐时间，国航办公室主任跑来告诉我：“李总，北京航空设备公司的一百多名员工把机关饭堂给占了，他们要求见您。”
我让下面分管领导前去处理，但无济于事。员工们要求非我出面不可。
我一路小跑奔向食堂。管理企业如同领军，最忌讳拖拖拉拉、当断不断。员工们坚持要见我，不肯散去，我则要顺势借力，争取把矛盾尽早消除在萌芽状态。
我一进饭堂就问：“你们谁是牵头人？”无人应声。我对站在前排一名老同志说：“我看就是你！”他连忙说不是。我说：“我问谁是牵头人，大家眼睛都看向你，说明对你信任，没有关系，你代表他们谈谈要求吧。”
牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(3)
员工提出了4个他们认为亟待解决的问题。我把手一挥，“半个月内，全部解决！”
饭堂里的人马上都愣住了。过了一会儿，有人说：“李总，说话要算数。”我马上回答：“请大家查一查，我来到国航，哪一个问题说了没算数!”
服人以德，攻心为上。说罢，我卖了个关子：“大家可能今天就会看到我们解决问题的动作。”
饭堂再一次鸦雀无声。我不失时机地说：“好了，我听了大家的，大家也要听我的。公司反映问题的渠道是畅通的，今后不要用这种方式反映问题。请回吧！”人们纷纷离去。
在来饭堂的路上，我听办公室主任介绍了这里的有关情况。问题要全部解决，很是棘手，但恢复机关的正常工作秩序为先，要尽量减低不良影响。在这样一个矛盾当口，需要快刀斩乱麻，借此修复员工信心。
而恰巧，这个公司的经理正在我办公室等待汇报工作。员工们对我提出的第一个问题就是他治理企业无方，要求撤换他。于是，我进门便问他：“群众对你拥护吗？”这位经理信心十足地说：“拥护。”我问：“有多少人拥护？”他说：“至少80%以上。”
我派人立即到这个公司对这名经理进行投票，投票选项只有两个：称职和不称职。一会儿的工夫，调查结果交到我手中，“不称职率79.8%”。我把这一结果摆在他的面前，面红耳赤的他张口结舌。
当天下午，我们召开了临时高层办公会议，决定即刻重组该公司领导班子，经理免职。而在随后的8天内，员工提出的其他问题也全部得到了解决。
“饭堂事件”的处理雷厉风行，在国航内部引起了不小的震动。这股清新之风吹遍了国航，也更让我坚定了一个在多年军旅生涯中树立起来的信念：所谓“困难”，并不是事情有多难做，而是你自身没有具备克服困难的信心和素质；而所谓的“危机时刻”，有它“危”的那一面，就自有它“机”的另一面，领导者要把握住这个“机”，善于把危机变成转机。
受命国航的头两年，我亲自带队先后考察了公司11个分支机构的领导班子，了解了中层管理者中的上百人。公司调整、充实了飞行总队等10多个单位的领导班子，从在职岗位上调下中层管理者48名。同时，加大干部交流和轮岗的力度。调整后的领导班子和干部的整体素质有了明显提高，各项工作也呈现出勃勃生机。
牵住了“牛鼻子”，即使再狂暴的野牛，也得乖乖就范。抓好班子和干部队伍的团结建设，正是牵住了国航的“牛鼻子”。
开源节流，扭亏为盈(1)
“一年亏损人心惶惶，两年亏损不可设想，三年亏损另行开张。”作为企业，亏损是天大的事。作为企业老总，企业长期亏损更是无法向各方面交代的。国航新班子把扭亏作为打翻身仗的突破口，道理就在于此。
连续3年亏损之后，命运女神仍无意惠顾国航。2000年开始，让航空界胆战心惊的石油价格危机终于爆发，油价从1999年初的10美元/桶的历史低位，迅速上涨了近80%。国航2000年的航油成本最终高达33.34亿元，与1999年相比净增11亿元，在总运输成本中的比例也占至31%。随着油价的飙升，国航赢利的希望似乎愈发遥远。
油价的上涨也让国航暴露出一个重大的经营风险：作为中国最大的航空公司，运营46年来，国航竟然没有自己的防范石油风险的机制。无论现在还是将来，油价始终会是影响航空公司赢利的关键因素，必须找到解决这个问题的办法。
2001年，在公司领导果断决定下，国航油价避险机制终于在短时间内建立了起来。实施效果令国航人惊讶。3月12日，首笔交易做成后，当季保值航油30万桶，每桶减少成本2.74美元。到10月31日，国航的油料风险管理小组买入60笔，卖出13笔，交易量达740万桶，买卖差额为国航赢利680多万元。年初，国航把当年的航油保值量锁定在总耗油量的50%以上，以确保2000年的亏损不再重演。
资金之困，让国航人又一次真切感受到了现代金融手段对航空公司运营的重要性。2001年初，国航的现金流接近干涸，我们领导班子成员经过反复研究，毅然从外部吸纳投资4亿元，并取得了160亿元银行授信额度。此举改善了国航短期内的资金状况，但在外人看来，亦是个不小的赌注，最直接的后果就是进一步提高了国航的负债率，而财务风险加大，未来业绩压力也更大。“国航没有上市，没有其他融通资金的手段，也就没有进一步运作的空间！”在当时，这是个无奈的选择。
1997年是民用航空业的“丰年”，东方航空分别在纽约交易所和香港联交所两地同时挂牌上市，11月又返回上海A股市场；同年5月，南航亦完成IPO招股。然而，国航翅膀沉重，3年连续亏损之后错失了在这个黄金时段上市的大好时机。
现实没有给国航太多的转圜余地。国航领导班子只能坐下来，从企业生产经营的每个环节入手，尽量开源节流，争取赢利。首先加强组织领导，改进考核办法，加大收益管理力度。公司专门成立了经济效益领导小组和效益办公室，每10天对效益情况进行一次全面、系统的分析，找出存在的问题和解决办法。公司市场部门对每一条航线、每一种机型的成本都进行了认真的测算，较好地把握了市场投入和成本效益之间的关系。在成功采用收益管理系统后，在运力不增加的情况下，国航估算增加收入达3％～5%。而2001年全年，国航增加航班1 601班，包机1 272架次，同比分别增加6.6%和66.7%，飞机日利用率平均提高0.598小时。
通过供应品航班管理的实现和客舱供应品回收的再利用，国航增加收益达3 549万元。航线计算机油量管理、实施二次放行等办法，更是有效控制了油料成本。经过与服务商的艰苦谈判，国航的成本支出减少了4 000多万元。
国航引入了工商银行的网上银行，将国内营业部与天津和内蒙古两个分公司连接起来，进一步节约开销，同时也可以随时监督各部门的资金运营状况。
配合这些措施，我们也开始反思国航在大宗成本支出、经营布局等方面存在的问题，并随之进行了针对性的调整。国航在20世纪八九十年代购买飞机的商业贷款大多来自日本，当时正值日元利率的最高峰。当10年后国航开始还款时，发现自己吃了贷款币种过于单一的亏。由于人民币与美元的汇率比价数次下调，以及日元大幅升值，国航每年仅汇兑损失就达5亿元人民币。为此，2000年国航在引进6架飞机时，增加了15%的人民币商业贷款；2001年经与政府部门进行大量解释协调工作，公司引进的17架飞机完全使用了人民币商业贷款，在相当程度上，避免了不当的融资结构给国航带来的汇兑损失。
开源节流，扭亏为盈(2)
同时，在对国内航线经营状况调研的基础上，我们大力调整机队结构，出售了两架飞行了15年的波音747-400，并与波音公司置换了10架737飞机。与波音737适合飞行中短程航线不同，747主要是为远程的洲际航线设计的宽体客机，它的最大载客可达５５０名，用在国内航线上根本“吃不饱肚子”，客座率低而成本又高。这种明显不合理的运力配置，一定程度上是由国航当时以国际航线经营为主、大飞机偏多的状况造成的。这也正是我们对公司基本经营策略需要做的一次大调整。
节流之外，还要开源。国航下大力气抓市场营销，一改过去“坐商”的风格，努力健全销售网络，加大直销力度，积极走访客户，培养了一批重点客户群。仅2001年上半年，国航在北京与78家公司、在外地与232家大公司签订了直销合作协议，完成了全年直销任务的80.6%；同时继续大力开发“两舱”（头等舱、商务舱）和“两常”（常旅客和常企业），而其中常旅客突破35万人。通过北京枢纽港的建设，公司的中转功能得到强化，所飞航线实现了各地的衔接，从而使每天经北京乘国航航班中转的旅客由几十人增长到了三百多人。这些措施，都直接带动了国航运营收入的提高。
经历了从1998年开始的连续3年亏损后，2001年底，国航终于迎来了久违的赢利局面。全年共完成运输总周转量34.58亿吨公里，同比增长5.8%；旅客运输量898.24万人次，同比增长11.5%；货邮运输量34.56万吨，同比增长6.2%。通过一系列的内部改革措施，管理成本的增幅远低于运力投入增幅，在2000年亏损6.47亿元的情况下，2001年实现赢利3 400万元，减亏增利共6.81亿元。
久违了的赢利，着实让国航上下兴奋了一把。为示庆贺，国航还特意为员工增发两个月工资，进行奖励。
国航新班子上任一年，曙光初现，东方破晓。公司的员工思想稳了，信心足了，干劲也起来了。
然而，对于国航这样一个“巨无霸”而言，3 400万元的赢利额确实少了一些，让人难以满意。也有人开玩笑说：“如果把国航二十多亿的净资产全部放在银行，每年的利息收入都比目前的利润多。”小胜欣喜之余，历经磨难的国航人仍保持着一份难得的清醒：明年、后年……我们怎样才能保证继续赢利，并且幅度要再大些呢？未来的中国国航，要如何发展，才能够重新展翅高飞呢？
我时常会想起自己当年驻守在戈壁滩上开垦出的那片绿色。那年，19岁的我从家乡山东枣庄入伍，主动申请来到中蒙边界二连浩特附近一个戈壁滩上的雷达站，当上了一名边防战士。戈壁滩上了无人烟，饮水是又碱又腥臊的地表水，蔬菜和水果则更是一种奢侈品。我望着连队驻地边上的荒草，不服气地脱口而出：“能长草的地方为什么不能长蔬菜？”第二年，我们的菜苗结出了黄瓜、甜瓜……很多驻地偏远的连队也开始学起了我们，自己动手，丰衣足食。
现在的国航，虽然不是一个条件优越的平台，但像当年我们在戈壁种的菜苗一样，已经拥有了属于自己的绿色。等待着我们的，是更为繁重的除草、施肥、浇水……以及收获时的喜悦。
作决定要雷厉风行
部队里有句老话：作风连着战斗力，作风就是战斗力。古今中外无数事例证明，松松垮垮、疲疲沓沓的队伍只会一触即溃，是没有任何战斗力的。只有令行禁止、雷厉风行的队伍，才能攻必克、守必固，所向披靡。一支队伍的作风，实际是指挥员的作风。俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”为什么将熊熊一窝呢？因为“熊”将爱“熊”兵，“熊”将带“熊”兵，最后当然是“熊”一窝了。
军旅生涯讲究从严治军、雷厉风行的作风，这种作风对于企业治理同样需要。现在回过头来看，如果不是有令行禁止、雷厉风行的作风，不是用快刀斩乱麻、干脆利落地处理问题的方式，则很可能在清谈中、犹豫迟疑中、左顾右盼中、“考虑考虑、研究研究”中，丧失难得的机遇，从而一事无成。
拿清理投资公司来说，公司选定抓扭亏、增效益的“突破口”后，首先从清理国航对外投资开始做起，通过封堵“流血点”，遏制国航经营业绩进一步下滑的势头。
1990年初，正逢中国民航业的黄金时期，旅客运输量以每年25%的速度增长，然而一派繁荣景象之下，国航内部结构性的矛盾和多年积淀的弱点已经开始暗流涌动了。良好的外部环境使得公司忽略了战略发展。相反，地产、印刷、水产等大量与航空运输业毫不相干的副业投资，却导致了巨大的经济损失和资金紧张。同时，在长期计划经济体制的调配下，管理混乱、机构臃肿、人浮于事、效率低下等国有企业的通病也成为国航的痼疾，并有愈演愈烈之势。
然而，对二级公司和机构的调整必然会牵涉到各种利益关系。国航当时有大大小小的一百多个二级公司和机构，要想对此作出全面清理，工作难度可想而知。牢骚、歧见、矛盾、冲突在清理整顿工作的每一天都在上演着。
最为典型的案例是国航投资的山东烟台东方实业公司项目。一个投资1 000万元建立的水产副食基地，经过多年的投资居然没有实现任何收益。1995年开始，国航原法律事务处开始调查、解决“东方实业”的经营问题，发现该公司多次转手他人经营，且存在严重的乱投资、乱担保的问题。其破产清算以及彻底解决的方案却始终悬而未决，工作不能推进，国航为此伤透了脑筋。
此时的东方实业公司天怒人怨，投资者不满意，员工同样不满意。在东方实业公司转手经营中，有45名员工的档案丢失了，这些员工没有生活来源，听说国航换了新老总，他们打定了主意，要坐火车到北京来告状。
按照破产的相关规定，东方实业公司已经资不抵债，即使拍卖剩余的房产地产也不能安置45名员工。公司立即决定此事不宜再拖，无论需要多少钱，公司会保证资金到位，但条件是必须又快又好地解决问题。
然而，却有二级公司领导来说情：“留着水产基地吧，我们还等着分鱼吃呢！”难道他没有算过在该项目赔进去的钱不知能买多少鱼吗？这种执著显得有些可笑，但也是一些人的真实想法。我们没有听从这种意见，而是果断拍板，决定把东方实业公司砍掉！
“壮士断腕”不是铁石心肠，恰恰是爱心和使命感的驱使。爱国航，爱国航员工，为国航和员工的根本利益、长远利益着想，才能做到果敢坚毅地该出手时就出手。否则，耳根子软，听到一点不同意见就动摇既定方针和临战决心，只能带来更多的麻烦。
东方实业公司最终宣告破产。国航拿出一百多万元，协调当地政府并妥善安置了员工。原来准备进京上访的45名员工还专门送来了锦旗表示感谢。
对二级公司和机构大刀阔斧地整顿成效是明显的。到2002年，国航二级公司和机构由100多个缩减至42个，又过了一年，变成了27个，“止血手术”获得成功。
与此同时，国航还决定撤销分散在下面的三百多个子账户，进一步堵住公司资产流失的口子。这一招触动了某些既得利益者最敏感的神经，初期的工作难度真是出乎预料。但国航领导班子态度坚决，斩钉截铁地提出：“不交账户交职务，交完职务还得交账户！”结果，在很短的时间内，“小金库”被一律取消，企业的不良风气得到了改善。
“立住”胜于“坐住”
初到国航，有两样东西使我深受触动，一是怀疑的目光，二是“善意”的提醒。这像鞭子一样抽打着我，同时也激励着我心无旁骛，奋力前行。
怀疑的目光如刺一般锋利，分明是说：“国航这么大个摊子，这么样个局面，你们行吗？”“当得了将军，未必管得了企业；能打仗，未必会赚钱。”
“善意”的提醒，耐人寻味。“李书记，国航最大的特点是‘坐住立不住，立住坐不住’，您可要当心！”
对于投来的怀疑目光是可以理解的。怀疑的目光总比冷漠的目光、敌视的目光好，只有关心、热爱国航，和国航同呼吸、共命运的人，才会产生这种目光，他们是着急啊！对于“善意”提醒，我品味咂摸再三，觉得话中有话，寓意深刻。这些提醒既包含着对我们的观察和期待，也包含着对我们的告诫，当然更隐含着某些只可意会不便言明的东西。对此，我也一直都在伺机作出回应。
在一次国航经理层会议上，讲到国航的企业文化时，我说： “我到国航以后，不少同志跟我讲到，国航的特点是‘坐住立不住，立住坐不住’，我今天要告诉大家的是，我宁愿坐不住，我也要立住，只要能立住，早晚会坐住！”
场下掌声雷动。
我心里非常清楚，所谓“坐住”是指个人的位子、面子；所谓“立住”则是指业绩、品德。这两样东西本来不是对立的，而是相辅相成的，怎么在一部分人心目中成了对立的呢？可见当时的国航企业文化之一斑。我当然掂得出“坐住”与“立住”孰大孰小、孰重孰轻。到国航，我是受命令所驱使，不是谋位子来的。能不能“坐住”对我来说真的无所谓，但能不能“立住”却关乎高层的决策和军人的形象。
怎样才能“立住”？出以公心，敢于碰硬。在不到一年的时间里，依靠集体的力量和多方支持，国航清理案件5起，判刑9人，处理违纪者28人，开除党籍12人，挽回经济损失4 200万元，过去遗留的重大问题基本得到了解决。
怎样才能“立住”？以身作则，廉洁自律。公司领导不购新轿车，我让人把公司给我新买的轿车卖掉购置其他车辆，解决国航离休老干部的日常用车问题；国航斥资数亿兴建的国航大厦，推向市场出租，公司总部则继续扎根在首都机场旁50年代建成的老楼中。公司不再为国航的新任领导买房，和员工一样新任领导自己解决住房问题。
怎样才能“立住”？心系群众，解决员工关注的焦点问题。合理分配了长期没有分配的120户新建住房；员工上下班的班车由走便道改走高速道，使员工上下班能节省一个多小时；改善员工食堂条件，提高饭菜质量；以业绩为导向出台新的奖金发放办法；飞行员、乘务员执行任务餐食免费，解决人员出行带饭的问题……
怎样才能“立住”？勤奋学习，成为内行。空军和民航，尽管大道相通，业务上有相近之处，但毕竟是两个领域。既然脱下军装换了西装，就必须加速知识更新，学习新的本领。经济管理类的图书、报刊，成了我案头、床头、车内的必备品。同时我还加速“恶补”外语。2002年10月，当我与美国前国务卿基辛格博士自主交谈时，令随行人员大吃一惊，他们半开玩笑地说：“李总，您别再学外语了，再学我们都失业了。”
事实上，每一个领导干部到一个新的单位，都面临一个“坐住”和“立住”的问题。生活的辩证法告诉我们，只考虑“坐住”，不考虑“立住”，到头来偏偏“坐”不住；着眼于 “立住”，不去顾忌 “坐住”，到头来偏偏能“坐住”。这有点像人们经常说的“没想到”和“想不到”，有些事“没想”，反而“到”了，“老想”却总是不“到”。生活的辩证法就是如此。
引言：找到“准星”才能百发百中
一个企业亏损好比一支军队打了败仗。仗打败了怎么办？不能马上接着打，先要收拢部队，重新编组，确立行动方向。企业亏损后，同样面临一个收拢重组，确立行动方向的问题，也就是定位问题。
定位的意义何在呢？《毛泽东选集》的第一篇文章《中国社会各阶级的分析》，对中国社会进行了深刻的剖析，首先是把中国社会定位为半封建半殖民地社会，然后才有了后面著作中所指出的中国革命的任务是推翻三座大山，结论是走武装斗争，农村包围城市的道路。同理，邓小平对“文革”后的中国正确定位为“社会主义初级阶段”，才确立了“一个中心（以经济建设为中心）、两个基本点（改革开放、四项基本原则）”的党的基本路线，使中国迅速走上了崛起之路。如果对中国社会分析不透，定位不准，就无法一步步推出一套中国革命、社会经济发展的思想、路线、方针和政策。正确定位无论对政党、国家还是企业，都具有先导意义。
如何进行正确的定位呢？一定要重视对客观实际的分析把握，必须做到实事求是，符合客观实际情况。在此基础上，要重视对历史经验教训的研究借鉴。历史教训既包括自己的，也包括别人的。以己为鉴，自己走过的弯路不能再走；以人为鉴，避免重蹈他人的覆辙。借鉴则既包括汲取反面的教训，也包括学习正面的经验。做企业管理，不能光“摸着石头过河”，还要会“跟着别人过河”，那样可以省掉许多的时间、精力和成本。
更重要的一点是，企业定位还要着眼于未来，看问题要有战略的高度。有句俗语叫“低头拉车，抬头看路”，一个好的领导者要注重对趋势、全局的把握，对整个行业的趋势把握不了，你就永远不能走在别人前面。
企业管理者要经过长期不断的积累和历练，努力成为拥有战略思维的人。在纷繁世界里，要具备一针见血看清问题、一剑封喉解决问题的本领。领导干部不必一定是专家型人才，但一定要成为复合型人才。通过确立科学的思维方式和正确的思想方法，能够认清事物的本质和方向。领导力的前提是观察力，而不能简单地归结为判断力和决策力，观察是正确认识和处理一切问题的基础。
军队要打胜仗，指挥官首先要对战场形势有清晰的把握，然后才谈得上制定正确的作战方略。同样，如果一个企业失败了，最大的可能是企业的定位偏差导致了战略错误。正确定位是企业战略的基点。只有建立在正确定位的基础上，校好“准星”，企业的资源、能力才能像出膛的子弹一样，百发百中，发挥出威力。
立足国内，稳扎“根据地”(1)
北京时间2001年11月10日晚 23时37分，在卡塔尔多哈举行的世界贸易组织第四届部长级会议上，随着久久回荡的掌声，中国正式宣布加入世界贸易组织。15年零4个月的漫长“入世”之路，在这一刻终于成功了！
我与所有中国人一样，为之欢欣鼓舞。然而职业的直觉促使我陷入了思考。入世，无疑将是影响中国航空市场发展的重要因素。在未来自由的天空下，国航应该怎样调整战略来应对呢？
夜阑人静之时，我这个民航“门外汉”翻遍世界航空公司的经营案例，上下而求索着。
不久后的一天，国航论坛上一位网友的发帖，吸引了我的注意。他的一位朋友从东京返回北京，竟然乘坐PIA（巴基斯坦航空公司）的航班，因为机票很便宜。和另一家公司IRAN AIR（伊朗航空公司）相同，往返才花3 600元人民币（含税）。好奇之余，这位网友又跑到网上查询了一下，结果令他感到惊讶，北京到东京的航线上，居然有国航、东航、日航、全日空、巴基斯坦航空、伊朗航空、美联航、美西北航共8家公司在运营！
这则帖子点出了国航的一处隐痛。在一片“入世将拉动中国航空市场”的叫好声中，拥有最多国际航线的国航，却无法高兴起来。
我们不得不直面这样的尴尬：自1990年以来，国航的欧美航线整体处于亏损状态，而在外国航空公司的步步紧逼下，国航在国际航线市场的占有率也在直线下滑。初步统计，当时国航在国际航线市场的占有率已经下降到36%，而在越来越多的外航航班中，中国籍的乘客已占到40%～50%，且增势不减，加入WTO后这种态势很有可能会加速发展。
国航的欧美航线亏损，无疑受到了一些客观因素的影响。首先，国航在海外的机票销售均为美元或欧元，而近年人民币汇率的持续上升，给国航造成了数十亿元左右的汇兑损失；其次，从旅客构成来看，中美航线上86%的客票是在美国销售的，中欧航线上70%的客票也在境外销售，这种以境外客源为主的市场分布，导致了国航在竞争中的劣势；此外，在软硬件配置和销售管理水平上，国航和世界的标准也存在差距。
但是，最根本的问题还不是这些。就像一场战役的胜败，不是取决于用长矛还是大刀一样，国航当前面临的经营困局，根本问题还是出在如何正确认识以及准确把握国际航线经营的内在规律上。
军人的思维方式使我首先去思考的是这场经营之战的排兵布阵。国航已经连接了36个国家和地区，在触角伸至海外的同时，国内腹地反而空虚，这是不是我们犯下的致命错误呢？换句话说，国际航线亏损，究竟是外国承运人难斗，还是我们自身的战略布局有问题——我们的航线网络不够健全？
过去，政企不分的计划经济体制下，按照政府的分工和指令，国航主要定位为“国际性公司”，承担国际航线的客货运输任务。这在一定程度上影响了国航的发展和综合竞争力，也影响了国航为旅客提供便捷服务以及品牌形象的树立。事实上，如果没有一定的国内市场份额和国内航线网络做支撑，就不能通过建立航空枢纽方式，由国内航线向国际航线输送旅客。这样国航要成为国际化品牌的企业，成为“国际性公司”，几乎是不可能的。
当时，国内航线明显是国航的“短板”。1990年国航在国内市场占有率还为37.6%，后来则下降到不足15％。不但东方航空、西南航空等扩张迅猛，就连刚刚成立几年的地方航空公司，如海南航空、山东航空等，也在快速蚕食着国内市场份额。正是这样一个失衡的市场结构，使国航面对外航的竞争，始终未能真正确立自己的本土化优势。
这让人不由得想起在中国革命历史上发挥了重要作用的“根据地”思想。毛泽东特别重视革命根据地的建设，他曾多次批评历史上农民起义的“流寇主义”，指出要从中吸取经验教训，并亲手创建了第一个农村革命根据地，大胆做出了“星星之火，可以燎原”的结论。当年，在井冈山革命斗争举步维艰之时，毛泽东却在认真思考着“大小五井”产粮多少担、莲花县有几支枪、茶的出口和盐的进口等这些根据地建设问题，也正是这些思考让星星之火终成燎原之势。
立足国内，稳扎“根据地”(2)
棋经有云“彼强自保，方能徐图后进”，说的也是这个道理。任何事物的发展，都存在着一些普遍规律，关键看你能否善于总结，举一反三，触类旁通，用于指导自己的学习和工作。
“重国际、轻国内”是不是国航在以前的发展定位中存在的突出问题？在经过长时间的调查研究后，国航领导班子对此的认识趋于一致。“大河流水小河满，小河无水大河干”，而在国航的航线配置图上，却遗憾地呈现出一种失衡的状态。较之欧美航空公司覆盖本国和洲际的成熟航线网络，国航本该立足本土的国际航线反倒“先天不足”，成了“无源”的河道，无法满足旅客对方便、快捷的需要，竞争者的优势和自身的劣势自然便分出高下。
找出失败者，反其道而行之
现阶段的中国还是一个发展中国家，在国际政治、经济的大舞台上，我们是后起者。后起者要注意什么呢？实际上，我们现在许多发展的设想、举措都是发达国家经历过的。注意研究国际同行业，研究他们的发展经验和教训，可以找到捷径。
2005年的春节，美国《纽约时报》的记者来到国航，希望采访我。2004年国航的赢利占到中国航空运输业的57.6%，2005年提高到124.8%，“这在别人看来是一个奇迹！”他急切地希望了解国航发展和赢利的秘诀。国航是上市公司，限于信息披露的规定，我婉言谢绝了他的采访要求。
然而他敏锐的反应和观察力，还是让他找到了与我交流的题目。在我的办公桌上，几本关于全球航空公司兴衰的材料，引起了他的强烈兴趣。澳大利亚的安捷航空是如何倒闭的？日本的全日空是后起之秀，它是如何超越日航的？在数十年商业航空发展史上，为什么有那么多曾经风光一时的大航空公司陷入倒闭？就在这些看似轻松而泛泛的交谈中，他成功地“套”出了国航这几年的发展思路。
是的，历史何其相似！谁会知道，在反复的阅读和思考中，美国泛美航空公司的破产案例，当时就曾引起了我们对国航内外航线失衡的关注和警醒。
泛美航空曾是美国航线最长、历史最久的航空企业巨头。在鼎盛时期，它拥有员工七万余人，各种型号飞机770多架，航线遍布50 多个国家的100 多个城市。要知道，21世纪之初，中国民航所有飞机的总和也不过才262架，这曾经是一个3倍于中国民航规模的巨无霸！然而，这个具有政府支持背景、独家垄断大量国际航线的航空公司，却在20世纪80年代末轰然倒塌，真是令世人震惊啊！1978年，随着美国《航空业解除管制条例》的颁布，各家航空公司获准在任何航线上，以市场所能承受的任何市场价格进行竞争。仅有国际航线而无国内航线做支撑的泛美航空的根基发生了动摇，因而最终陷入了破产的境地。
我始终认为，公司无论大小，都要有正确、清晰的战略筹划。规模、层次的不同，战略筹划的具体内容可能会不尽相同，而企业决策中，所有管全局、管长远、管基础的事项都属于战略筹划的内容，企业经营者最重要的任务就是要把握好这些。
那么，如何做到这一点呢？从无数小到个人、企业，大到国家的案例中都可以看出，以别人的失败教训为鉴，反其道而行之就是一个简洁明快、行之有效的方法。世界著名咨询公司麦肯锡的资深顾问奥姆威尔·格林绍曾有一句名言：“我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。”这是一个对所有人都具有重要意义的方法论。即便一时还弄不清楚“正确的道路”在哪里，但是最起码，我们找出失败者，研究他们的经验教训，就会避免重蹈覆辙。这也会帮助我们理清自己所处的位置和未来发展方向。
日本工业的发展史清楚地印证了这一观点。第二次世界大战后，经过了短短30年时间，日本这个饱受战争摧残、经济匮乏的岛国创造了令世界震惊的经济奇迹。在有关日本经济研究的各种论述中，终身雇用制、企业价值观、TQC（全面质量管理）等被归结为日本企业崛起的关键因素。但我恰恰认为，这些论述中忽视了最重要的一点，那就是日本企业善于学习，善于吸取别人的经验教训，从而才保证了自身的企业定位、战略管理的正确有效。
以日本汽车业为例。20世纪60年代末，日本汽车长驱直入欧美市场，令举世惊讶。然而我们要看到，正是欧美汽车业的失败造就了日本汽车的辉煌。在石油价格飙升的背景下，欧美汽车业“三大巨头”——通用、福特和克莱斯勒公司，却坚持生产传统的体积大、耗油多的汽车，结果在“石油危机”的冲击下节节败退。而日本汽车公司适时而动，转变发展战略，努力开发小型节油汽车，最终赢得了市场。
泛美航空可谓前车之鉴，国航则必须未雨绸缪，改变自己的航线布局和资源配置结构，走内外并举的路子！正是在这些考虑的基础上，国航最终确定了“国际、国内并举”和“以国内支撑国际”的战略框架。
学会跟着别人过河(1)
战略的实施要靠战术动作来保证。我们首先想到，国航在国内市场需要一个支点，建设一个牢不可破的枢纽和基地，以点带面，把国航较为散乱的国内国际航线网络组织起来，形成竞争优势和聚集效应。
这一思路的形成，充分得益于国航脚踏实地的“学习精神”。前几年，国内流行“摸着石头过河”，鼓励大家要锐意改革、勇于探索。我在国航则经常说，既要“摸着石头过河”，还要“跟着别人过河”，如果水很浅，前面已有探路者，你直接趟过去就行了。问题的关键是要学会如何跟着别人走。对于在某一领域的经验和实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，采取“跟随战略”仿效别人，不失为一种既实用又有效的好办法。
事实上，随着全球航空业竞争的不断加剧，实施枢纽战略，发展中枢航线结构已是各大航空公司的重要特征。目前，排名全球前20名的航空公司，基本都拥有了中枢辐射航线结构，而名列世界前20名的机场，无一例外都是航空枢纽港，诸如法兰克福机场之于汉莎航空，华盛顿杜勒斯机场之于美联航等。这都充分说明，21世纪的航空业将是以枢纽机场为基础，枢纽航线为重心的行业，枢纽发展战略将成为航空公司参与国际竞争的入场券。
这是新时期航空业发展的基本规律，国航当然也要“跟着别人过河”。同时，枢纽的建设可以改变当时国内航空市场的游戏规则，对于国航发展国内市场更具有典型意义。如果仅靠新增航线与国内其他航空公司竞争，结果恐怕是“一步跟不上，十步望不见”，差距越来越大。而枢纽建立之后，点到点的航线竞争就将转化为航线网络之间的竞争，它将遏制航空公司在重叠航线上针锋相对、你死我活的竞争态势，并逐步形成国航在枢纽城市的强势格局。
这样一来，实际上可以变“竞争”为“竞合”，国航借力发功，可以实现国内竞争力的大踏步跨越。毕竟，国航加强国内航线建设，重要的目的还为了站稳脚跟后更好地经营国际干线。而国内网络的建立也不可能全部靠自己的运力投入完成，一己之力，着实有限。如果各家航空公司能够找到自己的正确定位，通过代码共享、航线联营等方式实现合作共赢，定能促使中国航空市场的发展，增强中国骨干承运人的竞争力，最终提升中国民航业在国际上的地位和竞争力。
北京无疑是国航建设枢纽基地的首选。国航是以首都机场为基地的航空公司。从世界经济来看，全球已经形成并将进一步强化北美、欧洲、东亚/南亚三大区块，其GDP总和及相互间的贸易量占全球份额的90%以上，这也决定了它也是全球航空市场中决定性的部分。北京位于亚欧、亚美等航线的交汇点，且地处高纬度地区，具备国际航空枢纽的天然战略区位优势，对于吸引外航及内航的欧美航线具有重要意义。把北京首都机场建成国际、国内航空枢纽，条件上无疑较为成熟。
当然，经验毕竟也是在特定条件下的产物，所谓“时移事异，变法宜矣”，学习别人也要充分考量自身的情况和条件。我从国航经营部门调来统计数据，进行了长时间的思考和研究。数据显示，仅以中国—澳大利亚航线为例，1999年中澳之间的旅客流量应在35万人次左右，但实际上，当时中澳之间直达运力每年不超过15万座位，国航、东航、南航三家公司的澳洲航线都还没有达到每天一班。
原因在哪里呢？主要是新加坡、曼谷、中国香港等位于东南亚地区的航空枢纽将其截流了，大批旅客流经第三地，而国内公司的上述航线处于进退维谷的境地。市场规模足够大，为什么我们吃不到呢？道理很简单，北京首都机场没有形成足够的聚集效应。这就是说，不发展自己的航空枢纽，我们的国际航线将永远无法达到应有的发展水平。
很长时间以来，在中美双边航权的谈判上，国人总会感觉美方更受益。这个问题是无法回避的。2001年4月，中美之间每周可以各飞54班，中方的运力投入每周不到30班，而美方航权不仅全部用完，还一直积极要求增加新的班次和新的承运人。
学会跟着别人过河(2)
差距为何如此之大？除了软硬件、旅客结构等客观因素外，美方拥有世界上最成熟的航空枢纽和航线网络，恐怕是最大的原因。反观我们，机场提供的只是适合当地的经营条件，航空公司的干线面对的是“枯竭的源头”。通过国际航线与国内网络的紧密结合，美国航空公司形成了国际干线对全美地区的覆盖，挟中枢与航空联盟之威，它们无论在其本土始发还是在中国始发，都占有了绝对的优势与份额。
然而，航空枢纽建设需要各部门齐心协作，从政府到民航监管部门，再到机场、航空公司等市场主体部门，需要联动齐发，而我们如何取得有关各方的共识呢？
由于历史原因，我国许多机场都是按照“终端机场”的功能来规划建设的，并没有考虑航空枢纽运营和航班中转的需求。无论是飞行区跑道起降能力、应对异常情况的处置能力，还是航站楼旅客、行李中转功能以及地面综合交通系统、货运地面处理效率等方面，都需要大笔的建设投资。
在对形势的把握上，首都机场集团同样表现出了高度的战略眼光。环顾中国内地四周，依次有日本东京成田、大阪关西、中国香港、新加坡、泰国曼谷5大客货混合枢纽和马尼拉货运枢纽，同时还有东北亚地区在2001年刚刚开始运行的汉城仁川国际航空枢纽。无论对中国的航空公司还是机场，它们都构成了相当严峻的威胁，已经成为阻碍中国民航发展的环形屏障。
在这种环境下，2000年1月，首都机场赴港发行H股上市，筹集大量资本用于机场的改造升级。同年，民航总局颁布了民航业发展的“十五”规划，明确提出重点建设北京首都、上海浦东、广州新白云三大枢纽机场，国航北京枢纽基地的建设因此驶上了快车道。
与此同时，国航也紧锣密鼓，强化以北京为枢纽的航班网络设计，扩大联程产品销售。经过努力，国内15个城市可在北京机场衔接国航至欧洲的航班，有14个点可衔接去温哥华、洛杉矶的国际航班，15个点可衔接到澳洲的航班，自欧洲进港的航班也可在当日衔接至国内的14个以上的城市。国航推出了适合市场需求的国际＋国内、国内＋国内、国际＋国际、机票＋酒店等联程产品139种，国内虚拟航线衔接266条，丰富了产品种类，有力地支持了国航整体航线网络。
这几年，国航对国际国内市场的均衡发展给予了持续重视，坚持按照“内外并举”的思路，由国际带动国内，用国内支撑国际，大力推进以北京为枢纽，以上海为门户，以成都等地为区域枢纽的战略。今天的国航，已形成了以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为战略重点，连接国内干线、支线并对国际航线形成全面支持的全球航空运输网络。在国内迅速增长的中转联程旅客市场中，国航既占据了最大的份额，也为旅客提供着快捷便利的服务。在中国最具规模、最为繁忙的航空枢纽——北京首都国际机场，国航市场份额最大，占据了主导地位。随着北京2008年奥运会即将举办和首都机场第三航站楼即将投入使用，国航作为北京2008年奥运会的客运合作伙伴，在首都机场的地位和实力，将进一步得到加强。
三航合并打造新航道(1)
世界上许多事情都是利弊相间的，千万不能只见其利不见其弊。拿建立航空枢纽而言，尽管对航空公司的发展意义重大，但枢纽机场的缺陷也显而易见。旅客需要转机换乘，耗时耗力；航空公司的航线数量也必须达到一定规模，才能以量取胜，为旅客尽量增加中转机会。枢纽的威力可以用与其连接的航线数量来衡量，而对于国航来说，这个因国内航线较少而薄弱的环节，仅靠原有的运力调配很难在短时间内弥补缺陷。
这是“内外并举”战略需要进一步解决的问题。如何进一步提升国内航线的规模实力呢？国航领导层再度陷入了沉思。
2002年3月，经过反复的论证、研究，国务院批准了《民航体制改革方案》，国航、中国航空总公司、中国西南航空公司宣告合并重组。机遇终于来临！这次重组，开启了中国民航业实施“大公司、大集团”战略的大门，也为新国航进一步推进枢纽战略和国内航线网络布局创造了条件。
这里，要对不熟悉中国民航发展史的读者作一个简要的介绍。国航在资源配置上的不足，某种程度上，是中国民航业发展程度较低的一个缩影。新中国成立50多年来，企业规模小、运输能力分散、负债率高、竞争不规范、现代企业制度建立缓慢等问题，始终困扰着中国民航业的发展。国航走入低谷，实际上与这些因素的集中爆发有着很大的关系。
为了解决这些深层次的矛盾和问题，中国民航业的体制改革一直在不断推进。1987年，民航进行了以航空公司与管理局及机场分离为主要内容的管理体制改革。90年代，中国国内航空公司相继实施股份制改造，引入竞争机制，建立现代企业制度。而随着中国“入世”步伐的加快，中国航空业如何重组整合，并形成有世界竞争力的航空企业，将成为民航业下一步需要解决的问题。
《民航体制改革方案》确定了民航深化改革的指导思想、目标、原则和主要内容。根据《方案》的要求，民航总局按照“企业自愿、政府引导”的原则，对直属的航空运输企业和服务保障企业进行又一轮的重组。在时代潮流的推动下，国航、中国航空总公司、中国西南航空公司最终走到了一起。
重组而成的新国航，承接了三家公司全部的航空运输权益和业务，当时堪称“巨无霸”。对于国航人，这是个值得铭记的历史事件。“中国航空集团公司”和新国航应运而生，规模、资源和综合实力明显得到提升，国航发展史由此揭开了新的一页。
为了这一天，几乎从接手国航的那一刻起，国航领导班子就殚精竭虑，为推动三家公司的联合重组，几乎跑断了腿、磨破了嘴，为的是尽可能地给刚刚走出困境的国航，争取更多赖以发展的资源。
可以说，取得自身发展所需的资源，特别是获得关键性、稀缺性资源，是一个企业实现发展的前提条件。对于民航来说，由于是高投入、高风险的行业，购置飞机、发动机动用的资金巨大，自有资金相对较少，往往造成间接融资比例过大、长期债务过重、汇兑风险损失明显等问题，企业抓住机会获取发展的资源就更为重要。
自民航业联合重组走向明朗后，国航领导班子就针对相关问题组织了多次专门研究，努力提升自身在资源分配过程中的博弈能力，希望通过联合重组进一步获取航线、市场等资源，并进一步优化融资结构，降低债务风险和汇兑风险。可以说，在资源获取层面，联合重组之于国航具有里程碑式的重要意义。
截至2000年底，重组前的国航共有员工12 027名，拥有各类运输飞机75架，经营航线115条，其中国际航线44条，国内航线71条，资产总额383亿元人民币。
重组前的中国航空总公司实力可观，在海外、特别是港澳台地区取得了长足的发展。它拥有港龙航空公司43.29％的股份，为其单一最大股东，还拥有澳门航空公司51％的控股权。其全资控制的“中航浙江航空公司”则拥有运输飞机８架，经营46条航线。中航投资控股、参股的企业58家，1997年12月，其旗下的“中航兴业有限公司”作为第一只航空红筹股在香港联交所上市。截止到2000年底，中航资产总额91.3亿元人民币，员工1 451名。
三航合并打造新航道(2)
重组前的中国西南航空公司（以下简称西南航）则是中国西部最大的航空公司。截至2000年底，西南航共有员工9 277人，拥有各类飞机38架，经营180条国际国内航线，其中国际航线８条，国内航线172条，国内运输总周转量和航线数量位居全国民航第二位，资产总额132.4亿元人民币。
实事求是地说，从优势互补角度，国航、中航、西南航三家联合可谓民航业重组的“最佳组合”。国航具有一定的品牌和规模优势，但由于历史原因，资本结构不够合理，资本负债率较高，国内航线偏少，经济效益不尽如人意；中航在港澳台地区形成了一定的影响力，
融资能力强，管理效率高，但由于其特殊定位，也存在着航空专业人员缺乏、实体性生产经营规模欠缺等薄弱环节；
西南航成立后发展迅速，
有较丰富的国内航线资源和有效的质量管理体系，
但由于各种复杂的因素，
尤其是青藏高原航线的特殊性，也导致了经营成本居高不下、资本负债率高、效益状况不好的实际困难。
合并后，新国航飞机总数达到118架，国内国际航线395条，机队规模比原国航扩充了65.3%，人员和航线资源则增加了一倍左右。新国航的运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量已分别占到全民航的31.9％、21.6％和29.1％，运输收入在世界航协265家航空公司中名列前30位，已经具备一定的规模优势。
在市场分布上，新国航的国际航线占有率最高。在国内，新国航成功地进军了西南和华东市场。一个以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为依托，连接国内干线、支线，并对国际航线形成全面支持的航线网络初具规模。这为合理布局运力，推动北京航空枢纽的建设提供了有利条件。重组而成的中航集团，国内航线和航班量从重组前的2 472个增加到2 880个，联程可衔接航班从每周380个增加到680个，对国内市场的控制能力大大增强。
在机队结构上，机型相对比较统一，而经过整合后，机务维修、技术力量培训、减少航材储备、提高飞机利用率等方面，国航都发挥出综合性效应。国航与西南航、中浙航的所用机型基本相同，均为波音和空客系列，整合后仅波音737和空客319两个机型，全年航材的共享就可减少费用300多万美元。同时，通过统筹资源配置，新国航的经营成本和财务费用也进一步降低。
外界对民航业重组的效应却没有如此乐观。就在三大航空集团挂牌之际，民航业内最具影响力的网站“民航资源网”做了一次网上调查，题目为“您认为航空公司三分天下会带来什么结果？”调查结果显示：表示看好并认为会拯救中国民航业的业内人士仅占19.5％；认为换汤不换药的比例却高达64.7％；还有15.8％的人认为此举会给中国民航业带来混乱。
重组效应究竟会怎样？毋庸置疑，取决于重组能否及时、深入地推进。民航业此次联合重组，意在实现国内民航资源的优化整合、做强做大，这个大方向符合国际航空市场竞争和发展的态势，没有任何问题。但是摆在我们面前的，是如何快速推进重组进程，尽快化优势为实力，实现新国航核心竞争力的跨越式提升。
然而，重组而成的中航集团，拥有员工2.5万名，资产总额590亿元，资产分布横跨华北、西南、华南、港澳等地区，整合调配的难度之大，可想而知。
为加快联合重组的进度，在资产和组织架构层面上，中航集团采取了便于操作的“三步走”策略：第一步，先采取财务报表合并的方式，组建起中国航空集团公司。联合三方的资产（含股权）不进行资产评估，由财政部核定后均实行无偿划转。
第二步，由集团公司实施内部重组和主辅业分离的战略。中国航空集团组建后，保留中国国际航空公司的名称，对联合三方进行主辅业分离。航空运输主业及其关联资产全部划入中国国际航空公司，统一使用中国国际航空公司的标志，完成运输主业的一体化。辅业另行重组，由集团公司统一管理。专机部分由中国航空集团公司管理，并单独核算。
三航合并打造新航道(3)
第三步，逐步清理，妥善处理遗留问题，同时进一步理清主辅业的发展战略，强化资本运作，严格企业管理等工作。
时针飞快划过了2002年。2003年1月1日，新国航运营系统以崭新面貌出现在世人面前。国航所有航班开始统一使用CA航班号，起用999代码运输凭证，飞行、乘务人员统一换上了新的职业装。当年7月28日，新国航接过了由民航总局领导颁发的国航、西南航、中航浙江合并运行合格证书，这标志着集团公司率先在业内实现了实质性的市场一体化。
直到现在，提到国航业绩良好的成因，很多人还并不清楚这要归功于先人一步的重组。有了这一步的领先，国航才有了更多的主动权，来进行更深层次的企业资源整合、文化整合和内部管理体制改革，也为战略的实施赢得了时间。
收归山航，开辟优势战场(1)
获得了资源，还有一个如何以科学性、系统性的观点来完善资源配置的问题。由于资源的有限性，我们无论做什么，一定要围绕核心业务，把自己最擅长、最主要的东西做好。人民解放军一条重要的作战原则，就是在作战之前做好充分的准备，集中优势兵力把仗打好，战略上以一当十，战术上以十打一，这样胜算就大得多。而作为企业，首先要在核心业务框架内去研究市场发展方向，这个方向就是资源配置和投资的主方向。
在战略定位中，这是一个极其重要的原则，是在竞争中实现“以己之长，攻人所短”的前提条件。例如，国航在国内客流量大、赢利能力强的热门航线上，就遵循了这一原则，采用密集航班的方式，确保市场占有率。国航每天在京沪间运转16个航班，不到一小时就有一班，这使得即使竞争对手申请到新航班，也难成气候。形象点说，这就像一群鸡围着一个盘子在吃食，其他的鸡就算在外面绕多少圈，也挤不进来。而拥有了热门航线的密集航班，当全行业运力增长出现放空时，国航所受的影响也是最小的。
再比如，我们提出做主流旅客认可的公司定位，着眼于公务、商务旅客——他们的消费忠诚度高，对于机票价格的敏感性较低，而且从市场分布的结构上看，也适应国航以枢纽城市、干线航班为主的营运架构。他们是国航最重要的客户，因此国航针对其需求，先后投入近7亿元改善客舱设备，拉开在这一领域与竞争对手的差距。
我们深知，资源的投入必须要考虑和研究企业本身的禀赋特点，考虑能否适应细分市场的特殊要求及竞争特性，否则，企业就将丧失发挥主观能动性的机会。近些年来，经常有人向我们介绍一些投资项目，有些项目确实非常诱人，但是与我们公司的定位不匹配，再好的项目也会变坏。总之，归结起来两句话：没有糟糕的行业，只有糟糕的经营；没有糟糕的项目，还是只有糟糕的经营。
对于符合战略方向又能够提升竞争优势的资源，国航则当断则断，排除一切困难也要努力占有。2004年的春天，在新国航整合速度快得令人炫目的同时，国航也在积极酝酿，希望再开辟出优势战场。我们以5.6亿元的代价，将国内四大地方航空公司之一的山东航空公司收归旗下。这次收归被誉为“民航重组后业内最大动作”，业界人士也再度为之侧目。
2002年中国民航业重组的基本思路是“抓大放小”，创造环境，助推骨干航空公司争取国际竞争中的主动权。这将意味着，在很长一段时期内，未来国内航空市场是“三分天下”的局面，其他小型航空公司的生存空间将日渐缩小。
当时的相关政策也清晰地反映出这一点。以限制经停城市为例，2003年上半年，民航总局开始限制非基地航空公司在北京、上海、广州、沈阳、昆明、西安、乌鲁木齐、成都、武汉9个城市的经停航班；10月将限制范围扩大到大连、重庆、厦门、海口、深圳、杭州等城市。地方航空公司的干线经营资源、航线网络的覆盖范围已大大受限。自2002年开始，山东航空等一批地方、支线航空公司纷纷陷入亏损。在一次行业内部会议上，一位地方航空公司的老总向我感叹道：“我都看不到生存的空间了。”
然而对于国航，这可谓又一个机遇来临。在三大航重组后的版图上，国航旗下由西南分公司控制着西部市场，深圳航空（国航持有25%的股权）竞逐华南市场，但在腹地辽阔、潜力巨大的华东市场，国航竞争实力仍较为欠缺。而在当时，如果国航与山航联手则可弥补国航在华东市场的缺陷。
山东航空由此进入了我们的视线。当时，东航在山东占有35％的市场，南航的市场份额也达到了20％。而国航除了在山东的济南、青岛有几条航线外，山东周边市场的航线很少涉足。并购山航，可以盘活华东市场这条棋路，可谓是国航完成国内战略布局的一个捷径。
山航自1994年运营以来，搭建了“三环飞行”的经营格局，开拓出了较好的经营局面，它已拥有支线型SAAB飞机4架、CRJ200飞机10架、干线型波音737飞机9架，航线共计100余条。而“三环飞行”，即环渤海的天津、青岛、烟台、大连一线的飞行，环珠江的广州、深圳、珠海一线的飞行及环长江一线的飞行，山航已很好地构筑出了富有特色的航线网络，避开了与骨干航空公司的竞争。
收归山航，开辟优势战场(2)
但是，当时由于多种原因，山航渐渐步入亏损的困境，于是山东省政府和公司股东产生了引进战略投资者的构想。可见当时的并购时机已经很成熟了。包含山东在内的华东市场，俨然已成兵家必争之地，多家航空公司不约而同地表达了并购山航的兴趣。
国航向山东省政府充分表达了入股山航的诚意和信心。如果能合作，国航允诺会把部分国际航线交给山航飞行，打通山东与国际间的空中通道。同时，国航还将在其他方面与山航进行全面整合。首先在航线方面，除了国际航线外，国航利用自身优势可以为山航争取到更多航权，比如以北京为始发地的航权；其次在机队整合方面，山航可以扩充营运效率比较高的波音737机队，部分CRJ机队则由国航帮助消化；再次是销售整合，山航借助国航的销售网络和常旅客计划的优势，将提高客票的销售量和市场占有率；最后是国航将青岛、济南两地的地面代理业务交予山航，并将部分737飞机的维修业务交给山航下属的太古飞机维修公司，帮助其扩大经营规模。
上述前景的蓝图规划最终打动了所有的合作者。2004年2月28日，中国航空集团公司与山东经济开发投资公司、山东航空集团公司就山航股权转让事宜最终达成了协议。中航集团通过收购山航B22.8%的股权，并受让、增资持有山航集团48%的股权，最终成为山航的实际控股人。
协议签署之前，国航有关部门专门进行了测算。双方合作后，每年可以直接从市场方面互益超过1亿元，而由于实现资源共享，山航每年可降低成本1 000多万元。在现实的经济效益背后，更为重要的是国航将进一步提升所拥有的资源优势和行业地位，提高核心竞争力。
“连接南北，贯通东西”，随着山航收购之役的收官，新国航在国内的战略性布局也基本成形。在我看来，收购山航好比是国航在开疆辟壤中的一次精耕细作，相比三大航联合重组，它可能只能算一城一池的胜利，但它带来的航线网络的伸展，会大大强化国航系列战略性重组的威力。这正是收购山航的深远意义所在。
正确定位，做行业领跑者(1)
“三招做活一盘棋”。时至今日，许多人在关注国航内外并举、枢纽建设、航空资源整合系列“战役”的同时，仍在不停地追问，这些战略性思维究竟从何而来？
其实，做任何事情，首先要有大局观，用正确的思维形成正确的理念。企业经营就像梳头一样，是个从上往下理顺思路的过程。作为管理者，只要把握好全局，把最高点想清楚，具体运作的思路自然便迎刃而解。
那么，应该如何形成正确的思维和经营理念呢？这个问题看似玄妙，但是只要回归一些简单的事实，即：企业是做什么的？你的企业是做什么的？你——企业领导者具体要做什么？就会不难发现其中的玄妙。
企业是做什么的？企业最基本的功能是创造国民财富。没有赢利，企业功能就是一句空话。围绕着企业赢利能力的建立，国航展开了一系列的布局。建设北京枢纽和三大航重组好比“做眼”，收购山航好比“官子”，目的则都是为了做活整盘棋，为国航建立起长远的赢利基础。
我常常讲“大道相通”。从军队到企业，虽然环境、角色发生了变化，但做的同样是领导管理的工作，追求的同样是组织竞争能力的提升，最关键的都是对局势和战略的把握，而能否做到这一点，最终取决于认知能力。一个人的思维方式和思想方法科学与否，决定着其行动结果的好坏。说到底，这是一个哲学命题。
三大航联合重组期间，偶得清闲，我夜读毛泽东的《论持久战》，下面这段文字给我很大的震撼。
“敌我各有加于对方的两种包围，大体上好似下围棋一样，敌对于我、我对于敌之战役和战斗的作战好似吃子，敌之据点和我之游击根据地则好似做眼。在这个‘做眼’的问题上，表示了敌后游击战争根据地之战略作用的重要性。”
这不正是对国航经营形势的判断吗？毛泽东的上述妙论，自然不是讲一个企业的具体经营问题，但他给我们指出了一条正确的思维之道，这是管长远、管根本的。从这个意义上讲，思维远比一种理论、一条“锦囊妙计”更重要。
同时，国航围绕航空主业布局的一系列运作，也进一步启发了我。企业定位不是凝固的、一成不变的，其间需要视情修正、补充和发展。这是对最初定位的深化和完善。如果认为一旦定位就一劳永逸万事大吉了，那迟早要吃亏。
在实践中，企业定位可以主要从四个方面入手，一是企业性质，主要指企业提供产品的性质，是属于公共事业还是竞争性产品，从而确定自身的发展战略；二是行业方向，大方向的确认与行业未来走向及企业自身资源条件有关，需要精心谋划；三是细分层次，一般而言行业内部还存在大量的市场层次，必须明确企业自己的业务模块对行业市场的覆盖面，对行业上下游链条的延展程度；四是竞争地位，对自身的市场能力、未来预期，要有良好的判断。尤其是公司的领导层，要从战略高度思考，把握企业的核心业务定位，才能防止企业走偏。
给企业确定的发展目标不能是虚无缥缈的“超一流”概念，必须是具体的，既不能高不可攀，又不能轻而易举，是要经过全体员工奋发努力才能达到的，否则目标就难以激发员工热情，难以统一企业文化。
在联合重组之后，中国航空集团公司于2003年提出了三个阶段性目标，一是做国内领先的公司；二是做亚洲的先进航空公司；三是跻身世界航空强企之林。当时，我们在国内遭遇激烈的竞争，企业连续巨额亏损，净资产只有20多亿元。在这样困难的情况下，我们还是跳出了本土竞争的小圈子，努力要求全体员工着眼长远，放眼世界，培育企业与国际航空巨头一决高下的能力，从而使国航最终成为了世界航空运输市场第一阵营中颇具实力的竞争者。
管理者的思维高度，决定着企业未来战略发展的高度。要做行业中的领跑者，就必须要“眼观六路、耳听八方”，以战略性的思维，对行业发展趋势进行广泛深入的研究思考。
正确定位，做行业领跑者(2)
新时期，国航对自身的战略定位，重新归纳为四句话，即“做主流旅客认可、中国最具价值、中国赢利能力最强、具有世界竞争力”的航空公司。如此定位，首先体现了新形势下航空公司经营活动的本质，同时也包含了国航对航空业发展趋势的判断。
“做主流旅客认可的航空公司”，是国航对市场的进一步细分。航空市场的旅客主要有公务商务和休闲两大类。我们瞄向的主要是公务商务旅客，而且从市场分布上也适应国航以枢纽城市、干线航班为主的营运架构。在需求上，公务商务旅客和旅游散客也存在很大的不同，他们所需要的是高频次的航班和航线密度，以保证顺畅到达，同时也更加关注服务的质量。这些，正是在“做主流旅客认可的航空公司”的定位中，需要把握的。
这几年，紧紧围绕服务主流旅客这一中心目标，国航不断强化战略目标的引领作用，提高服务水平，先后投入了6.8亿元改造公务舱设施设备；投资3 000多万元改造机上娱乐系统；针对不同地域配备不同风味的机上餐饮，满足头等舱、公务舱旅客的个性订餐的需求；实施常旅客计划和常旅客单位计划战略，与国内外相关服务行业单位结成常旅客战略合作伙伴关系，增加了服务内容、拓宽了服务范围。这些措施使国航拥有了高质量的客户群体。目前，公商务旅客已占国航运输旅客的72％以上；在国内市场方面，国航是重点城市间、高质量航线上实力最强的航空公司，国内82条主要竞争航线中，国航座位价值高于竞争对手的航线达到56条。2005年国航发展常旅客会员96万人，目前国航常旅客会员总数已达400多万人，数量位居国内航空公司之首，这反映了公商务旅客对国航品牌的认知度。
企业的一切经营活动都要以赢利为基础。作为企业，长期亏损将失去存在的价值。而从长远看，一个企业最根本的却不是具体的赢利数字，而是赢利能力和赢利品质，这实际上就是坚持科学发展观的问题。这几年来，国航认真实践科学发展观，走内涵式发展道路，牢固地坚持以安全为基础、以效益为中心、以提高人的素质为根本、以企业全面发展为方向的方针，来指导企业经营，并使这些看似抽象的原则，在国航都落到了实处。
现代企业间的竞争，是在全球经济一体化背景下进行的，这使得“做具有世界竞争力的航空公司”的目标势在必行。一直以来，外界有个认识误区，认为民航是国家行政色彩浓厚、垄断经营的行业。其实不然。在中国广阔的领空里，迄今已有上百家中外航空公司竞逐于此，中国民航市场已经与国际接轨，是竞争程度最为激烈的国民经济领域之一。这样的时代背景，要求国航必须要有全球化的视野和眼光。
近年来，国航大手笔的战略决策行动比较多，对此社会各界都十分关心。比如，2004国航为什么没有采用先发行A股后发行H股的方式，而是先选择了在香港、伦敦同时上市？为什么选择国泰航空作为国航的战略投资者？为什么选择日本全日空和新加坡淡马锡集团，作为财务投资人入股国航？实际上，这些都是围绕树立国际化的国航品牌形象、为奠定国航未来参与国际竞争的基础而运作的。2006年6月，国航与世界上最大的航空联盟——“星空联盟”达成谅解备忘录。目前，国航在与全球86家航空公司有双边合作关系的同时，正在履行加入“星空联盟”的程序，此举将对国航扩大在全球影响、进一步增加收入、降低成本等方面产生积极影响。而其后，国航与国泰航空达成股权交易协议，互相持股17.5％，将港龙航空并入国泰，同时对内地至香港共飞的航线实行联营的商务合作，更改变了亚太航空区域市场的竞争格局，勾画出国航未来在世界航空市场中的战略图景，这一图景将越来越引人注目。
引言：管理的精髓在于用人
军队打胜仗，有两个基本条件：第一，战略方针要正确；第二，要将帅得力，队伍过硬。如果队伍稀松，即使战略方针再正确，到头来也会一败涂地。这其中就包含着用人之道。
其实，治企之道也在于用人。
记得刚来国航时，有些人对我说：“这里很多事你不懂啊！”我说：“我不懂没关系，我会把懂的人找出来、用起来。抓具体的事不如抓关键的人，抓住了关键的人就管住了具体的事。”这就是苏轼所说的：“治事不若治人，治人不若治法，治法不若治时。”
企业的管理，我归结起来就是四句话：把员工队伍特别是干部队伍摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把全员素质提得高高的。管理工作有许多内容，但核心是对人的管理，归根结底是带队伍。管理的精髓在于用人。
用人之道，概而言之，就是一个选人、用人、爱护人、培养人的过程。选人，要有识人之慧；用人，要有容才之量和用才之魄；爱护人，要严格要求，严格管理，这是最大、也是更深层次的关心；培养人，就是要抱着对人负责的态度，为人才的进一步发展创造条件。现在许多管理者和领导者习惯把“凝聚力”挂在嘴边，殊不知，不谙用人之道，凝聚力便无从谈起。
深谙用人之道，领导者自己要明智。何谓明，自知是谓明，其表现是不做力不从心之事，否则，就是鲁迅所讽刺的，总想拔着自己的头发离开地球；何谓智，知人是谓智，其表现是不给以不胜任的工作，否则，就可能造成“挥泪斩马谡”的结果。西汉政权建立后，刘邦在总结大业成功的经验时说道：“运筹帷幄，决胜千里，吾不如子房；镇国家、抚百姓、不绝粮道，吾不如萧何；统百万之众，攻必克，战必胜，吾不如韩信。三者乃汉之人杰，人杰为我所得，天下为我所有。”这段话既显示了刘邦的明智，又生动地揭示了人才与成就大业的关系。同时也启发人们，作为一名管理者、领导者，要有用才之道。对人的管理是一门艺术，每个管理者、领导者必须通过长期实践和不懈探求，才能够领悟其中的真谛。
“班子、骨干、员工”，一个都不能少(1)
企业的竞争力，体现在三个层面上，即领导班子的竞争力、经营骨干的竞争力、全员素质的竞争力。
讲用人，班子、骨干、员工，一个都不能少，但其地位、作用和具体要求及使用方法，又有所不同。
应当怎样看待以及怎样抓班子呢？
企业好不好，关键看领导，领导行不行，关键看头名。正如拿破仑所说：一头狮子带领一群绵羊，这群绵羊最终会变为一群狮子；一头绵羊带领一群狮子，这群狮子最终会变为一群绵羊。
班子是企业一切经营管理活动的中心和核心。抓企业发展，就要下功夫抓班子建设，抓班子的凝聚力、战斗力。这是企业发展的关键，也是打造企业核心竞争力的根本。
班子的战斗力具体有四个方面的内容：班子要有思路，没有思路企业就没有出路；班子要有眼力，没有眼力就不能识人断事；班子要有基础，没有群众的拥护，权力就失去了根基，没了权威性；班子要善凝聚，松散的班子带不出坚强的企业。
对于企业主要负责人来说，有思路和远见卓识是摆在第一位的。
人的思路和思维能力是存在差异的，经营管理人才自身也有不同的层次，其中的主要差异，可以用“领导”和“管理”两个词来概括。比较而言，从目标上说，领导一般对远景考虑得多一些，而管理往往对近期或具体的目标考虑得多一些；从手段上说，领导往往偏重柔性的技术或艺术，而管理往往偏重刚性的技术和方法；从内容上说，领导往往在战略、大局、文化、人才方面考虑多一些，强调创新和变化，而管理往往在局部、事务、规则方面考虑多一些，强调严谨和规范。当然，领导与管理又是相互关联的，经营管理人才，作为管理者，在素质上要向领导者提升；在领导岗位的，也要在技能上向管理者学习。
抓班子关键在于会搭班子。戏班子是由不同的角色构成的，同理，搭建企业领导班子，也要关注不同的角色组合，使之从整体上发挥出互补聚合效应。其一要关注主副的搭配，主官要有帅才，副职要有将才；其二要关注专长的搭配，要长短互补；其三要关注性格的搭配，要刚柔相济，“面”性子在班子中往往能起到“减震”的作用；其四要关注年龄的搭配，使班子人才辈出，防止因“老”而荒；其五要关注性别的搭配，班子中性别不同，往往能使班子更活泼，增加和谐度。
应当怎样看待和使用经营骨干呢？
一个企业之所以出现这不顺那不顺的状况，关键是经营骨干没用顺。做领导的，既要把优秀干部派到重点地方去、派到工作推不动的地方去、派到好项目的运作经营中去，又要培养帮助干部指导他们开展工作。注重干部队伍建设是经营好国有企业的根本途径。
我在军队时，在国防大学学习期间，研究了许多战争时期毛泽东、蒋介石的书信。毛泽东给下属的许多电报最后一句往往都是“情况紧急、不必请示”，而蒋介石不是，他经常越级进行直接指挥。这其实是个是否相信骨干、会不会使用骨干的问题。仅此一招，便有了高下之分。
企业里的经营骨干是什么样的人才呢？这有三条需要把握：一是有思想，就是要善于领会理解上级制定的决策，经常思考问题、琢磨事；二是有执行力，就是能够把上级的一些思路、决策联系本单位的实际并贯彻到底，要有一股不达目的誓不罢休的锐气和激情；三是有开拓精神，就是不故步自封，不墨守成规，懂得创造性开展工作，勇于创新和善于创新。
领导干部一定要正确看待经营骨干的执行力，千万不能机械地看，更不能出于私心戴着有色眼镜看。不要看他是否都听你的，要看他做的是不是在贯彻你的根本意图，对企业整体的发展是不是有好处。作为经营骨干，对上面的领导也不能一味顺从，更不能出于私利曲意逢迎，要有自己的思想，既对上级负责又对企业负责，最终为的是对企业负责。实际上，最听话的下属往往可能也是最容易坏事的。还是陆贽说得好：“讷讷寡言者未必愚，喋喋利口者未必智，鄙朴忤逆者未必悖，承顺惬可者未必忠。”
“班子、骨干、员工”，一个都不能少(2)
谈到骨干的重要性，我永远忘不了初到国航时的情景。那时我接到的信件有39封，其中36封都写下了自己对国航的建议和希望。一封来自基层没有署名的信，写了国航的八大优势和八大隐忧，还提出了应对的措施，足足有二十多页信纸。在当时的国航内网论坛上，还有一篇《我们的年轻飞行员，应当振作起来》的发帖，文中列举了国航一些不利于年轻飞行员成长的现实，同时用劝诫的口吻，建议国航的年轻人不要急功近利，“今天国航飞行员队伍，实际上存在一个不易发现的断层。一部分经验丰富的老机长，都已五十多岁，面临退休，而三四十岁的飞行人才从未来看，其数量显然不足，国航未来的发展趋势要求年轻一代必须迅速成长起来。”这些建议的提出者都是国航的骨干人士。骨干是酵母，是种子，他们可以影响一批人，带动一批人。因此说，领导手中没有一批骨干，好比有枪缺少子弹，即使班子是把好“枪”，杀伤力也有限。
怎样看待和使用企业员工呢？
如果把企业比做一个人，那么班子是头脑，骨干是骨骼，员工就是一个个细胞。细胞虽微，但若不正常、不健康、不活跃，也会影响整个肌体。员工素质不高、队伍不过硬，再好的经营战略和工作思路也不可能得到有效的贯彻落实，企业核心竞争力就会大打折扣。因此，企业用人还必须着眼于全员素质的提高，这要从把握员工队伍的整体状况，抓好公司的全员培训，抓住品格、业务作风建设这三方面入手，从而使公司的每个细胞都充满活力。
2002年4月15日国航CA129航班在韩国釜山发生空难事故，一时间国航面临空前未有的压力。4月16日清晨，在国航内部论坛上，一位国航乘务员曾留下了这样的帖子：“今天下午，我就要飞北京到三亚的CA1365航班，夜里三点才回来。我届时会对我的组员说，大家要静下心来，还用我们最好的微笑和最好的服务面对每一位旅客。 用我们的微笑，面对国航！”当时我看了感动极了，这就是我们国航员工的素质！不离不弃，不屈不挠，众志成城，国航何愁不能再度高飞！我想，用员工，就要用这样的员工，而国航所有的员工，也都应该具备这样的素质。
用人，通常的理解为选拔和使用某个具体的人。其实，用人一词中的“人”在俄语语法中，有单数和复数之分。放开眼界看人，这应当包括班子、骨干乃至全员。班子是关键，骨干是桥梁，员工是基础。班子要坚强，骨干要得力，员工要合格，只有这三个层面齐备了，企业发展才有坚实可靠的根本。
任人唯贤，避免任人唯亲
诸葛亮有言：“治国之道，务在举贤。”“国之有辅，如屋之有柱，柱不可细，辅不可弱，柱细则害，辅弱则倾。”治国与治军、治企业是大道相通的。在人事聘免问题上，作为领导者或者管理者，一定要光明磊落，襟怀坦白，千万不能任人唯亲，搞小圈子。搞小圈子的结果必然要丢掉大多数。作为领导者，一旦丢掉大多数，失败就是必然的事。
在2002年国航工作会议上，在谈到警惕人事聘免受不良风气的干扰时，我谈到：“我们不能搞小圈子，在用人问题上搞封官许愿，讨好卖乖，透小消息那一套，常常适得其反，人事上的个人恩惠往往也会转化为个人恩怨。”唐朝名相狄仁杰任宰相后，女皇武则天曾问他，想不想知道是谁推荐他当宰相的。他回答说不想知道。武则天问为什么？狄仁杰说，知道了会对推荐人心存感激，妨碍秉公办事，任公职不应谢私门。作为当代人，在这个问题上我们应该比古人有更高的境界。
经验证明，在人事聘免问题上，需要以公开求公正，以程序求规范。用人光有好的想法不行，还要有相应的制度、规则做保障，变“人治”为“法治”。我们国航在干部任免上的做法是，由正副手一起听取组织、劳资部门对干部的考核情况和调配方案，形成基本意向再充分征询班子成员意见，修正方案后再上会审议，审议后再在群众中公示，且实行试用制，最终视情况决定是否正式任用。通过这样的集体决策、民主决策、程序决策，人事聘用取得了良好效果。
任人唯贤，有一个对“贤”的标准的认识问题。我由于做过人事工作，又长期做领导工作，渐渐地培养了对古今中外有关人才方面论著的浓厚兴趣。《史记·管晏列传第二》中管仲那段有名的话“吾始困时，尝与鲍叔贾，分财利多自与，鲍叔不以我为贪，知我贫也。吾尝为鲍叔谋事而更穷困，鲍叔不以我为愚，知时有利不利也。吾尝三仕三见逐于君，鲍叔不以我为不肖，知我不遭时也。吾尝三战三走，鲍叔不以我为怯，知我有老母也。公子纠败，召忽死之，吾幽囚受辱，鲍叔不以我为无耻，知我不羞小节而耻功名不显于天下也。生我者父母，知我者鲍子也”，每读至此，我都感动不已。鲍叔对人才的看重、理解、大度和爱护，多么令人起敬！我经常与一些人士讨论人才问题，什么是人才？从国航企业的实际出发，我归纳为四条：其一，有建功立业的追求，有新见解、新思路，叫做“善想事”；其二，业务精通，有本事，完成任务出色，叫做“会干事”；其三，面对问题、矛盾，尤其是在突发事件面前不胆怯，不退却，善于化解危机，叫做“能成事”；其四，遵纪守法，严于律己，规规矩矩做人，踏踏实实做事，叫做“不出事”。按照这四条选人用人，群众是认可的。
一名领导干部，一个领导班子，只要能以宽广的胸襟去管理企业，不谋私利，不争权力，个人非但不会失去什么，反而更能获得员工的欢迎和支持。领导者一定要明白，一个人的胸怀有多大，事业才有可能做多大。在国航内部，我们一直强调，民航在中国是朝阳产业，随着民航业联合重组和市场竞争的彼此消长，国航能否成为中华民族民用航空业的巨舰，一个重要条件就是要看国航管理者能否具有容下巨舰的胸怀。为了国航的未来，国航的领导干部特别是年轻干部，要有这样的胸怀。这种胸怀表现在用人上就是任人唯贤。
“赛马”机制获得人才(1)
“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，柢辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。”韩愈的话道出了伯乐的意义和责任，但是，人非圣贤，孰能无过，很难保证伯乐不会看走眼而挑中“病马”、“劣马”。况且，伯乐个人相马的时间、精力毕竟有限。随着时代的发展，变伯乐“相马”为公开“赛马”，并且形成制度，才是发现和使用人才的最佳途径。
循着这一思路，为建立“赛马”机制，国航在干部人事制度上一步一步开始了艰难的改革。
2000年11月，我们刚刚到国航工作时，原国航有1 116名科级干部，548名处级和司局级干部。公司连续3年冻结了干部工作，其中一个重要原因在于内部关系过于复杂，稍微对干部进行调整就会招惹麻烦。为了扭转人事工作上的不良风气，打破干部的“铁交椅”，激活整个干部人事工作，2002年起，国航开始推行干部考核任用制度改革。国航从建立以来一直实行的干部行政级别被取消，干部终身制首次被打破。代之而来的，是国航绝大部分管理岗位重新进行竞争上岗。
随后，国航一大批关键部门的领导职位，如公司总裁办公室主任、航空安全部副总经理、企业管理部副总经理等，都出现在公开竞聘上岗的名单中。整个竞聘过程，国航也彻底实施了阳光作业。
为全面考核竞聘人员的素质，国航设置了多个程序，从理论笔试、演讲答辩、民主测评等多个方面进行考评。其中，笔试涉及政治理论、时事政治、管理知识、公文写作和相关业务等多项内容；演讲答辩规定了答辩考评组的人员组成和权重比例，考评组按照统一的评分标准根据竞聘者的工作思路、创新能力、逻辑思维以及语言表达能力等方面在规定的分数幅度内当场打分；民主测评根据竞聘岗位的不同，测评范围、测评内容、测评办法与权重比例均有所不同。这既坚持了群众公论，又注重工作实绩，实行择优录用。
大政方针确定之后，细节也不可忽视。为了依“法”办事不走样，国航采取了多种办法来监督竞聘。比如，不同级别岗位的数套考试试卷考前全部封存，试卷内容竞聘工作组成员事前并不知晓，考试当天任意抽取一套现场开封。
由“相马”到“赛马”固然是一大进步，但如果不强调“公开”二字，也很可能变味。只有阳光作业，公开“赛马”，群众能够进行监督，暗箱操作将无所施其技，赛马结果才真实有效，也才更有说服力和公信力。
国航干部竞聘采用公开、公正、公论的“三公”原则，一改过去干部任用由少数人在少数人中选人的神秘化做法，给员工以平等竞争的机会，为企业吹入了一股清新之风。在国航客舱服务部41个领导岗位的重新竞聘中，有86人报名参加，结果原有人员中的17人落选。我曾找一名落选人员谈话，问他有什么想法，他回答说：“公开竞聘，公平、公论、公信，上来的好说话，下去的没话说，我要努力学习，争取今后重新参加竞聘。”
“全体起立再坐下，全体出去再进来”，这是实现企业内部人尽其才、才尽其用的新举措。我们在国航进一步提出，要每年拿出1/3的岗位重新竞聘，三年轮一遍。有人说，“我干得好好的，你为什么还要让我先出去？”没关系，只要你真干得好，肯定还能再进来。重新“洗牌”下来又怎么办？易岗易薪。这样会不会人心惶惶？又有人提出这样的担忧，但是，竞聘的目的就是想让人增加紧迫感，激发上进动力。三年一次，也谈不上是人员队伍的频繁更换，更不至于人心惶惶，最终只会使得干部员工工作热情空前高涨，人才队伍活力四射。
而真正体现新国航在人事任用上的革新观念，并在全民航系统引起强烈反响的，还是面向全国的公开招聘制度的建立。内部人员考核、竞聘，总还会有人说是“近亲繁殖”，面向社会招贤纳士，则体现了公司选人用人的“不拘一格”。2005年中航集团面向社会公开招聘一名资本运营总经理，吸引了全国294人报名，其中博士就有86名。2006年，中航集团已经在全国和公司内部经公开选聘，配置了57名高级副经理以上管理人员，这使公司干部队伍的专业化、知识化、年轻化水平明显提升。
“赛马”机制获得人才(2)
“海选”来的干部会不会“水土不服”？没关系，我们规定所有新干部都要经过半年试用期、一年考察期，让他们在企业实践中经受千锤百炼，不成材则可以重换。而所有的做法，只是一种途径，目的是为了打破封闭的用人模式，把国航的人力资源放到社会人才的大海中去量一量，为国航培育现代企业精神、建立起符合现代企业制度的机制开路。
培养人才比选拔人才更重要(1)
在人才问题上，当领导的有两项工作不能忘记：一是选拔人才，二是培养人才——培养领导人才。春秋时期齐国著名政治家晏子曾说过：“一年之计在树谷，十年之计在树木，百年之计在树人。一树一获，谷也；一树十获，木也；一树百获，人也。”现代人往往以此阐述，人才培养是百年大计，事关长远。其实，晏子的本意还说明另外一个真理：人才投资才是最具价值的投资。
在人才培养这个问题上，有非常典型的历史教训可供借鉴。熟读三国的人都知道“蜀中无大将，廖化做先锋”这句话，诸葛亮虽然博古通今，堪称旷世奇才，然而，与曹操阵营人才如云、孙权手下帅才新人辈出相比，他在人才培养方面却是逊色许多。蜀国鼎盛之时，一度也不乏“可用之人”，五虎上将“关、张、赵、马、黄”自不必说，便是马岱、魏延、邓芝也绝非等闲之辈。然而，诸葛亮在排兵布阵之时，却并没有从培养人、锻炼人的角度出发，只是一味地使用老将，且每每临战，必唤某某单独入账，耳提面命，然后大家各干各的。更有甚者，对于执行特殊任务的将领，诸葛亮还要独授所谓的“锦囊妙计”，并严格规定拆阅时间和程序。最终，大家都惊呼“军师真神人也”。长此以往，使许多将领只知其然，不知其所以然，徒添依赖性，谁也没有从一次次胜利中学到点什么。三国归晋，蜀国先亡，亡就亡在后继乏人上。
对于快速发展的中国民航业，人才培养的重要性尤为突出。众所周知，民航也是一个生产链条很长的行业，一架150座左右的客机，从空乘人员到地面配套管理、服务人员至少需150人。而据国际航空运输协会预测，未来20年中国将需要2 400架新飞机，波音公司则预测需要2 900架新飞机。目前国际民航平均的人机比是100∶1，而我国民航业这一比例为150∶1。这意味着，以国际民航水平计算，未来20年我国需要民航类人才20万人。如果以我国的民航水平计算，则需要近40万人。这个数字也许会根据行业的发展和员工配置而有所调整，但可以肯定的是，在未来很长一段时间内，我国航空人才都将处于短缺状态。近几年，随着国内民航市场进一步开放，国外各大航空公司纷纷进驻中国，各大外资航空公司、民营航空公司、民航业衍生的航空服务企业带来的人才需求正在急速膨胀。
为此，国航高度重视人才队伍的培养。近年来，国航员工学习考察队伍的足迹已先后踏进了美国GE公司、英国罗·罗公司、德国汉莎公司、香港国泰等各大航空公司。同时，国航还派学员到中组部浦东干部学院、东风汽车公司、上海宝钢等学习，学习内容涵盖了如何提高领导力和执行力、如何进行班子建设和党建工作等各个方面。仅2005年，国航就组织选派831人次参加了53期内外部培训。最近3年，国航各级领导干部受训面已达到100％。
在我的心中，还有一个挥之不去的“国航大学”情结，这将是提升国航全体员工素质的又一项重要工程。目前它的建设仍在紧锣密鼓的筹备中，已经与北京市政府的有关单位签订了先期购地500亩的协议，并开始启动相关基础设施建设，而美国UND航空大学、香港国泰航空都表示了有参与共同办学的意愿。国航领导层规划，这所国航大学未来设置的专业将涵盖飞行、运行控制、机务工程、管理、航空服务等领域，实现在职教育和学历教育并举，每届可培养学生约2 000人。这是关系中航集团未来可持续发展的一件大事，也是公司建设学习型企业的重要战略举措。
重视办学，致力教育，可源自我在革命圣地延安所受的触动。我还在西安空军某部任职时，曾到延安参观，在一所窑洞里看到了当年农业机械学校的旧址。当时我很惊讶，战争年代，延安的物质条件很差，却办了和当时打仗毫无关系的农业机械学校，可见当时以毛泽东为首的中共领导人的眼光、胸怀和气魄！令我更为惊讶的是，讲解员说，当时延安所办的各类学校竟有28所之多！过去我们只知道延安有个抗大、鲁艺，谁知道还有这么多学校！我想，中国革命的胜利，从某种意义上可说是教育的胜利。过去在那样艰苦的条件下，中国共产党都那样重视教育，那样重视人才培训，且取得“一树百获”的效果，这一历史经验很值得办企业的人士借鉴。
培养人才比选拔人才更重要(2)
建立国航大学的想法，还来自于我对国航近年来发展历程的反思。联合重组以来，国航为什么会有源源不断的创新？为什么可以快速对市场的变化做出正确反应？归根结底，是由于我们强调了学习，形成了正确的思路。应该说，现在的国航还不是一个真正的学习型企业，但我们正在为此而不懈努力。只有加强学习，不断更新知识，企业才会拥有光明的未来，也才能在实现顾客满意的同时，让员工不断拥有成就感。而这正是一所企业大学的价值所在。
从公司办大学来讲，在世界范围内并不新鲜。据报道，在美国就有约2 000所公司大学，而在航空界，德国的汉莎商学院早已是声名远播。麦当劳汉堡大学的校长曾说过这样的话：“每投入1元培训费，可能产生10倍以上的产值回报。”这与两千多年前中国晏子的“一树百获”之论何其相似！
作为企业领导者，最重要的不是事事亲历亲为，而是要努力搭建人才涌现的平台，让企业每个干部、每个员工的聪明才智得以充分发挥；让他们的积极性、主动性、创造性得到最大限度的释放。谁做到了这一点，谁就拿到了明天竞争市场的入场券。
“严格”出成绩(1)
《参考消息》曾经转发路透社的一篇文章，发人深思。文章说的是一项研究显示，一个员工的不良习气，会影响他人并像病毒一样四处传播，破坏同事关系，甚至损坏良好的工作团队。华盛顿大学学者的一项研究显示，同一个烂苹果会把一整筐苹果都带坏一样，一两个不良员工就足以败坏良好风气，而少数好员工却很难“带好”整个团队的风气。团队中只要出现一个“有害”或表现不佳的成员，整个团队的表现就会逐渐下滑。 烂苹果的危害是很大的。为此，在中航集团开展的“查问题、找隐患、挖潜力”活动中，集团下属的一家公司还展开了一场“查找烂苹果、寻找红苹果”的讨论。
来到国航，我深切感受到企业不同于军队。企业的组织系统是建立在相互理解和容忍的基础上的，自我管理是企业文化中很重要的一部分。但对于少数不自律、不上进的人来说，这样的组织又是脆弱的，因为这些人会很容易利用这样的企业文化而充当“烂苹果”。这样的人如果不被发现、不被处理，必然危害集体，同时对那些勤奋努力工作的人来说，这也是一种不公。
俗话说，严是爱，松是害，姑息放任要变坏。国航一度走入低谷，一个重要原因就在于公司一个时期对员工的要求和管理不严格。美国教育家戈斯曾经说过：“对任何一个人如果只用过低的标准来要求的话，那么他只会越来越糟。”国航2000年以来处理的遗留案件和违纪问题中，被判刑9人，其中死刑2人；受到党纪政纪处分者28人，其中被开除党籍者12人。一个公司这样高的发案率，不正是姑息放任的恶果吗？治党当从严，治军当从严，治企也当从严，严格是做好各项工作的必需条件，严格也是对干部、对员工最深层次的爱。
那么，为什么以前在实际工作中严不起来呢？总结原因主要有四点值得我们深省。
一是责任心不强，不想严。试想，一个有强烈责任心、事业心的领导者、管理者，能对本单位的问题充耳不闻、视而不见吗？
二是表率作用差，不敢严。孔子曰：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”正人要先正己，打铁先要自身硬。领导者、管理者本身不硬，怎么可能严起来呢？他会害怕别人反唇相讥嘛！
三是缺少正气氛围，不能严。好听的话容易哄住人，好心的话容易得罪人。在一个只愿听好话，不愿意听批评话、是非混淆的单位，严格要求会经常遇到阻力，敢抓敢管的人甚至受到孤立。
四是规章不健全，不好严。以前国航在处理应停飞人员和违纪人员时经常听到“依据哪一条？”的发问，这说明没有明确严格的规章制度也很难严。严格，要严在“格”上，“格”就是规章制度。
而前两条又是根本原因。领导者、管理者只有具备强烈的责任心、事业心和良好的表率作用，才能真正做到严格要求和管理，并在严格要求和管理中营造出整体严格的氛围，制定出严格科学的规章制度。
严格，要从领导干部严起，从机关严起。防止严下不严上，严人不严己。严下不严上的结果必然是上下都不严，严人不严己的结果必然是对人不好严。我刚到国航不久，有位管理者慷慨激昂，说什么下面再怎么怎么，他就要挥泪斩马谡！我说你的气概很英雄，你可知道诸葛亮斩完马谡他自己怎么办的？他自贬三级，由宰相降为偏将，代行宰相职权。他是严格查找到并追究了自己的责任的。领导和机关权力比普通员工大，但犯错误的机会也比员工多得多，对此一定要头脑清醒。
在企业对外形象传播问题上，好事与坏事的传播效果是不对称的。这种传播效果，可以说是“十朵花掩盖不住一星臭”，也就是说个体善与恶的能量是不相等的。事实上，一个单位的荣誉是全体员工创造的，一个单位的恶名则可能是个别人造成的。同样，在现代信息社会，几十封表扬信还不如一封投诉信的影响大。所有人共同努力保证的几十年安全记录，却有可能因为个别人违章操作而毁于一旦。全公司倾心打造的品牌形象，也有可能因为一个人的服务失误而受到伤害。有鉴于此，我们在国航内部，旗帜鲜明地提出了要“严”字当头，从管理层严起。
“严格”出成绩(2)
与“烂苹果”相反，我们身边也总有一些积极向上、踏实努力的干部、员工，他们是公司中的“红苹果”。
果园里最先卖出去的是红苹果，最为公司节约成本带来效益的就是这些好员工。我们给他们以应得的荣誉和利益，
作为对正气的弘扬和褒奖。我们的企业文化建设注重建立业绩考核和收入分配导向机制，明确提出“为岗位价值付薪、为知识能力付薪、为绩效付薪”的收入分配价值取向。同样的岗位，相同的职务，收入分配却被拉开了档次，这样，干部、员工的关注点开始发生变化。在严格要求和严格管理下，所有的干部、员工都有了提高、发展的空间。一个企业，也只有不断为人员素质的提高和人才的成长创造有利环境，才能够获得最扎实的根基和最旺盛的生命力。
创造“拴心留人”的共事环境(1)
人才是企业最宝贵的财富。那么，怎样才能确保这笔财富“保值”乃至“升值”呢？
在市场经济下，丰厚的薪酬待遇是吸引人才的有效手段，但也是最原始的手段。事实上，在国航领导层看来，一个企业、一个组织吸引人、留住人，最重要的是能给他提供一个发挥的空间，一个向上成长的平台。让人才在组织体系中找到自己的位置，发挥自己的才干，使他能感受到更多的成就感，这要比良好的薪酬待遇还显得重要。
我曾与国航员工深入讨论过有关幸福的问题。其实，幸福有个递减率的问题。什么是幸福递减率呢？就是随着物质生活的改善，投入的资金越多，幸福感反而降低。这在经济学中，被称做“边际效应递减”。幸福是什么？仁者见仁、智者见智，在我看幸福就是身体无痛苦、精神无困扰。而人们常说的金钱并不能与这两点画等号。
因此，作为企业，必须使员工有一个良好的干事创业的氛围和广阔的发展远景，否则，不足以吸引最优秀的人才。一般而言，物质待遇可以吸引人才，但无法吸引最优秀的人才。因为人才有了一个“最”字，就上了一个档次，其需求就不单单停留在物质层面，而包括精神层面了。作为领导者，如果不能为团队描绘美好的愿景，指出明确的方向，则组织必然涣散。2000年11月国航新领导班子接手后，在巨额亏损的压力下，根据企业经营的实际情况，提出“以安全为前提，以改革为动力，以经济效益为中心，以联合重组为契机，以加强飞行员队伍建设为重点，全面加强企业管理，大力加强思想政治建设，
切实推动‘凝聚力工程’，加快转换经营机制，加强战略研究”的总体工作思路。结果，翌年国航即扭亏为盈，企业各项经营管理活动也步入正轨，发展势头良好，这从根本上稳固了人心。记得当时有一名机长告诉我，有一个公司想高薪聘用他，我问他为什么不走，他说：“我感到国航现在像大海，大海里的鱼是不会游向小河的。”
近年来，国航管理层抓住经营活动的本质，通过一系列措施打造了国航降本增效的一流水准。目前，国航客公里成本是5.1美分，世界领先航空公司如国泰航空是5.9美分，新加坡航空公司则是6.9美分，国航低成本竞争的优势已经非常明显。最重要的是，我们在运营中逐步完成了战略布局的安排，理清了经营思路。国航不但成功上市，而且在国内逐步形成了强大的航线网络，在国际上也通过“两星计划”（与香港国泰航空整合的“星辰计划”和加入国际“星空联盟”）拓展了发展空间，呈现出前所未有的新局面。
在这种情况下，国航干部、员工队伍也空前团结。近年来，外航加快了进入中国市场的步伐，许多外航对国航素质优良的干部、员工队伍开出优厚待遇，有的甚至年薪达百万元之巨，但面对诱惑，国航干部、员工大都谢绝，愿意留下来与国航共同发展。截至今日，国航高层管理人员也未有一人流失。
国航以事业留人，以发展留人，更以感情留人。马克思说过，人的本质是一切社会关系的总和。只要是思维正常的人，无不希望生活在友好、和谐、温暖的环境中。我们正是从关爱员工生活和“人事工作人性化”以及畅通上下交流渠道来温暖干部、员工的心，创造拴心留人的环境。
在过去，执飞外场，尤其是在国外过夜的航班，空乘人员的吃住条件一直不够理想，甚至自己带饭，这影响到了他们的体力恢复和情绪稳定。从2003年起，国航专门增加预算2200多万元，改善驻外条件，对一线人员实行食宿全部免费。这一举措让大家直接感受到了来自公司的关怀。
国航领导层与一线员工之间还建立起畅通的信息渠道。一次，在美国的阿拉斯加，一位国航的飞行员在湖边散步时被熊咬伤，国航领导层第一时间就从该航班机长处知道了这个信息，并马上转告飞行总队和医疗部门，嘱咐他们妥善处理此事。“领导怎么这么快就知道了消息？”人们对此感到惊讶。但人们不知道，国航的1000多位机长的手机、家庭住址和家庭电话，直接掌握在公司领导手里。这是一条直达的信息绿色通道，也正是这样的通道，密切了干群关系，夯实了国航最基础的生产力。
创造“拴心留人”的共事环境(2)
这些年来，每逢国航干部、管理层人员调动或职务变化，国航领导班子总是提前与之进行交流沟通，尽量听取本人意见，并给予照顾。有人说，“换人”是一个异常棘手的问题，还要尊重本人意见，岂不是自找麻烦？还有人说，岗位调整是组织上的事，听取本人意见，还不把干部惯坏了？但实际上，只要掌握适当的工作方法，充分相信干部的思想认知度，人事变动并不一定是麻烦重重，也不存在把干部惯坏的问题。当然，个人服从组织是基本的要求，但组织关心员工同样也是基本要求。过去我们过多地强调了前者而忽略了后者，今后应当辩证地处理二者的关系。《菜根谭》上说：“用人不易刻，刻则思效者去；交友不易滥，滥则贡谀者来。”用人，确实不宜苛刻，苛刻了，会令人寒心，影响积极性的发挥，还会把人才气跑。这几年，公司调整干部，都事先听取本人意见，有时甚至尽量提供两个以上工作岗位供其选择，做到干部本人、相关领导和单位群众“三满意”。在几年来的重组改革中，国航和重组而来的西南航、中浙航虽然在管理体制上发生了较大变动，调整了数百名干部，但从未发生过一例上访事件。