把冰箱卖给爱斯基摩人: 300家公司凯觎的CEO 作者[法]戈恩制
书籍简介
他是个不可多得的商业奇才，日产、雷诺，两大汽车帝国为他一人掌控。他的卓越理念征服了东方和西方。甚至有评论家认为，在过去150年的历史中，只有三个人对日本社会产生过颠覆性的影响，卡洛斯·戈恩就是其中之一。全球发行量最大的汽车杂志《MotorTrend》评选他为的全球最具影响力的汽车人。他在商界战无不胜，有人戏言：“如果他是泰坦尼克，沉默的将是冰山。” 以彼为鉴，可以兴己。通过阅读本书，悟出该如何解决中国企业当前所面临的一些问题。他山之石，可以攻玉。...
序言
[法]戈恩
中国的朋友们：
我写作此书，并把它推荐给中国的读者，只是想加强日中企业管理的经验交流；在此，我不想妄言书中会有什么窍门和秘诀，它只是真实地展现了一个日本汽车公司起死回生的全过程。当前，中国有许多的商业团体和公司，也面临着日产在1999年所面临的问题，而且，像当时的日产人一样，今天许多中国人正在积极寻找解决这些看似毫无希望解决的问题的办法。
与其他领域相比，管理需要的是经验而非理论；但在实际操作中，每一个重要决策的做出都必须有一定的标准作依据，无论这些标准是直觉、信仰、价值观念，还是简单的本能反应。
以彼为鉴，可以兴己。我知道，中国的汽车企业和其他许多企业，都正面临着巨大的挑战，我也明白由于不同的文化和经济背景，存在的问题亦是不尽相同。中国读者通过阅读本书，重温1999年日产所遇到的问题，以及我们的应对之策，或许能有所启发，悟出该如何解决中国企业当前所面临的一些问题。他山之石，可以攻玉。我希望，本书能为那些正在积极探索的人们送上一份激励与鼓舞。
本书所讲述的不仅是我个人的故事，也是日产人为追求企业永葆生机而奋斗不息的故事。
我真诚地希望，我所积累的经验，以及我有幸与之共事的朋友们的经验，能启发你找到解决你所面临的问题的良方。
卡洛斯·戈恩
前言
[法]戈恩
我的做法
经常有人这样问我：“戈恩，你是不是有什么不为人知的秘诀？你总是能把一个千疮百孔的烂摊子，在几乎就要举白旗投降的时候，重新整顿成蓬勃向上的公司，你是如何做到这一点的？是不是曾受过明师指点？要不就是在哪本秘笈上学到的？请务必告诉我戈恩式经营管理模式！”
每当接二连三地被人问起这类问题时，我都很无奈，不知道该怎么回答。对于管理学我略知一二，但并没有在商务学校受过正规的管理教育，我大学时期的专业是工程学。
在我25年的经营生涯中，我曾与欧洲、美国、日本等地的很多首席执行官接触过，但这其中没有一位可以称得上是我的“师父”。不过，这些年来我所遇到过的商界人士，都教会了我很多不同的经营管理知识。
或许我的回答很自以为是，但我确实没有在任何一本书上学到我所使用的重建公司的方法，我从没有想过要在书本上寻找有关这方面的答案。我很喜欢读书，而且也的确读了很多书，通过读书能了解他人的工作方法和处事方法，这确实是一件非常有意义的事情，也许“戈恩式经营管理模式”就是所有这些书的综合吧。但是要想取得最终的成功，必须亲自投入到实践中并从中找出解决的办法。
随着年龄和阅历的增加，我越来越深刻地意识到，所谓经营管理就像手工业操作一样，没有什么秘诀，只有自己亲自动手去做，在失败中总结出经验，在不断的摸索中积累知识。
在积累实际经验的过程中，你能发现提高经营能力的基本方法；在向各种难题挑战的过程中，通过不断精炼个人的技巧，最终就可以做出正确的决策。
戈恩式经营管理模式
[法]戈恩
写到这里有人可能觉得平凡无奇，说不定还有点失望，甚至还可能会不耐烦地说：“这些道理我都懂，我想知道的是你成功的原因。”
如果可以的话，我也想在黑板上写出一个“戈恩公式”，并且保证如果按照这个公式去做，您的公司就可以再创江山，这样做可能会受到很多人的喜爱。或者我也可以说：“我有个护身符，每当我做重大决策时，都会虔诚地祈祷神保佑我。”这类话更能让一些人相信。但很遗憾，我无法满足期待这些答案的人们。
其实，我只是在实践中积累了经营管理的基础知识，以这些基础知识为依据，通过调研发现问题，确定解决问题的先后顺序，并在一定程度上与周围的人进行交流。我所做的就这么简单，这些在商务学校的商务知识入门书上都可以找到。或许有人又要问：“戈恩，那么是不是无论谁只要读了商务知识入门书，就都可以当日产的社长？”对此我会断然答道：“这当然是不可能的事情！”光看书是不能解决任何问题的，所有的事情都必须在实践中逐渐获得证明后，才可以成功。
“戈恩式经营管理模式”就是指高级经营管理者所应该具备的能力的综合指数，为了能让大家更好地了解这一点，我在此打一个比方。假如我现在正在寻找适合我的工作，忽然在报纸上读到一则招聘启事。启事上写道：
招聘人才：面临危机的某日本汽车公司为求重建公司，现招聘一名社长。
要求：有丰富的管理经验（不同环境下不同形式的管理经验）；具有很强的成功主义经营理念；具有分析公司目前面临的问题和说明问题的能力；在解决问题的过程中能协调好各部门间的关系；能对自己所做的一切决定负责；能不断地看到更远的目标；能制定并实施好短期计划；即使在摆脱了危机的情况下，仍然能够维持整个公司的紧张感；有幽默感。
如果这就是对方的全部条件，那么我可以很自信地说，我就是这个公司所需要的人才。刚来到日产的时候，我就是这么认为的。我想，我到今天为止的人生经历，都是在为做好日产事业而作准备。
世界上没有解决不了的问题
[法]戈恩
“戈恩经营管理模式”的发端，始于我1978年第一次踏入北美米其林公司的生产现场。从那时起，我正式步入了竞争激烈的商界，从事各种管理工作。我遇到过无数的难题，在解决这些难题的过程中逐渐形成了“戈恩式经营管理模式”。
要把公司建成一个高效益的企业，管理者必须具备能够抓住问题关键的能力。这是我学到的一条非常重要的经验。
迄今为止，我受人委托，改造过很多陷入经营困境的公司。说实话，每一次刚开始的时候，我也不知道解决的办法；但很庆幸，还从没有遇到过找不出解决办法的情况。在米其林、雷诺、日产，我遇到的多数是复杂而又独特的问题，在解决这些问题的过程中我学会了一个道理，就是无论什么问题，只要能找出问题的核心，即问题的关键所在，就一定能够找出办法解决它。我25年的经营管理生涯都证明这个道理是正确的。
令人吃惊的是，现在还有很大一部分管理者抓不住问题的关键，或被传统和习惯所束缚而找不出解决问题的对策。一叶障目而不见泰山，抓不住问题的关键就会制定出很多与实际问题无关的、没有实际意义的方案；被传统和习惯所束缚，就会裹足不前，延误问题的解决，结果往往会使问题变得越来越复杂，更加难以解决。
或许有人会问：“你认为一个管理者要发挥出最大能力必须具备危机意识，那么如果工作进展得很顺利时，你是不是就会觉得工作变得索然无味了呢？”是的，的确如此。我工作的基本姿态，就是不畏考验，可以轻松自如地应付各种突发事件，在工作中始终保持紧张感。
我不是那种只在公司应付几个小时，其余大部分时间都是在高尔夫球场上度过的管理者，紧张感是“戈恩式经营管理模式”的必备条件。
那么，顺利的情况下应该怎么做呢？一般来说，这种情况下，我会通过制定更高的目标、制造向新事物挑战的机会等方法来营造紧张的工作氛围。一个公司如果不能以各种方式持续保持危机意识的话，员工们的斗志就会明显下降，这样在考虑问题时就很容易忽视重要的环节。
我刚步入商业生涯的时候，只是一个不起眼的小角色，自己也不懂得怎样增强紧张感的方法。那时我虽然还是个小人物，但作为公司的一员，我曾多次感觉到公司应该有更多提高竞争力的方法，但同时也发现上司和同事当中有一些人根本没有发展公司的意识，甚至最高层领导人也缺乏促使员工奋进的领导方法。
紧张感必须由最高层领导人营造，这是我亲身体会到的经验之谈。
经验教训还有很多很多，但关键的只有一条，那就是凡事要有信心，世上无难事，只要肯登攀。
下面，我就要开始讲述自己的故事了。故事中有“戈恩式经营管理模式”的精髓部分；有对其形成产生重大影响的人和事；同时书中还描述了我迄今为止的人生经历，以及一个出生在巴西身为黎巴嫩后裔的法国籍商人逐步成长为日本大企业的最高管理者的奋斗历程。
童年播下梦的种子(1)
[法]戈恩
卡洛斯从小就显示出与众不同的本色，他很聪明，虽说在学习上并不怎么用功，但考试时总是排名第一。所以，当我后来遇见米其林公司的菲达鲁格先生时，毫不犹豫地向他推荐了卡洛斯。
——克丽丝·戈恩（卡洛斯·戈恩的姐姐）
巴西的亚马逊平原西部有一条大河，每年汛期的时候，白亮亮的水就像瀑布一样从上游奔腾而下。河边有一座小镇，是当地驳船的集散码头。从小镇向西望去，就是秘鲁和玻利维亚。每年到小镇上来做生意和运货物的人很多，小镇上到处都可以看到外乡人和外国人，他们匆匆而来，又匆匆而去，在给小镇带来经济繁荣的同时，也为小镇带来了多重文化的影响。这里就是我出生的地方，它为我提供了一个多文化的生活背景，所以我一直认为从我生命一开始，我就注定会拥有一个多文化的人生经历。
我的家族历史错综复杂。在即将进入20世纪的时候，我的祖父毕加拉从黎巴嫩移民到了巴西，那年他13岁。
黎巴嫩的国土面积只有日本北海道的1/7，即10，400平方公里。祖父离开家乡的时候，黎巴嫩还是奥斯曼帝国的附属国。1842年，它被分为基督教区和伊斯兰教区，宗教斗争很激烈。
基督教徒居住的地方大多是山区，生活很贫困，所以很多人都移民到埃及或非洲的其他地方，以及北美、南美、东亚等地。直到现在，外地移民寄给国内亲属的生活费仍然占黎巴嫩经济收入的很大一部分。
祖父出生的地方是个小山村，村里有很多人都移民到南美洲去了。祖父离开家乡的时候，村里人给了他很多地址，说到了巴西可以跟老乡联系。就这样，这个十几岁的小男孩为了用自己的双手开辟未来，开始了走向未知世界的漫漫苦旅。
经过3个月的航行，船终于到达了巴西。我完全能想像到祖父当年在船上是多么的无助，前途是多么的渺茫。在一个完全陌生的国度里开辟自己的未来，这将是一件何等艰辛的事情啊！
他在这之前没有接受过任何正规的教育，可以说是个不会读写的文盲，而且他只会说阿拉伯语。但是他坦然地接受了这一残酷的现实，他没有退路，只能继续往前走下去。
作为一个移民，刚踏上巴西这片土地时，他首先要判断自己目前最重要的事情是什么，下一步该怎么走，否则他就得饿死街头。为了生存他到处打工，只要能糊口的活，不论多辛苦他都去做。过了一段时日，他渐渐能听懂巴西人使用的葡萄牙语，并且开始练习写字。
后来，祖父终于找到了赚钱的方法。他开了一家杂货店，销售那些从附近农村收购来的农作物。在经营这个杂货店的过程中，他发现把某个地方的农产品卖到另外一个国家的市场上，可以获得很大的利润。于是他就开了一家小贸易公司，做起了连接生产者和消费者的中介工作。
二战结束后，祖父开始做新的生意。当时，巴西政府正在鼓励航空公司开发国内航空线路。祖父看准了这个商机，开了一家专门给那些想要扩大业务的航空公司提供代理信息、顾问、中介等服务的公司。这件事对于我们家族的发展来说，意义重大。后来，我父亲继承了祖父的一部分事业。
祖父是在巴西的一家医院接受外科手术时去世的。20世纪40年代的巴西，医疗水准远没有现在发达。那时，只要是难度稍微高一点的手术，成功率连一半都达不到。
祖父是在我出生之前去世的，这让我感到十分遗憾。不过我脑海里对祖父的印象却很鲜明，因为自我懂事以来，包括父母在内的所有与祖父有关的人都常提起祖父的种种事迹，称赞祖父是一个非常能干的人。
祖父赤手空拳打下自己与家族的未来，他的确是一个顶天立地的男子汉。祖父的事迹一直给我以莫大的激励，从小我就崇拜祖父，从那时起我就下定决心，要用我的能力去获得我人生中应得的成功！
一个人如果在大公司就职，以大组织或组织网作后盾，自由地飞翔在世界的上空，即使用今天的成功标准来看，这也是微不足道的，算不上什么。但是你能想像一个年仅13岁的少年独自远航到一个完全陌生的国度，去开辟新的人生道路吗？他所经历的磨难，现代人是无法体会到的。不论时代如何变迁，祖父所具有的果断性和集中精力向前发展的精神都值得后人学习。
我的父亲叫乔治，出生在巴西，他有3个兄弟和4个姐妹，从小就生活在一个大家庭里。同大部分巴西籍的黎巴嫩后裔一样，为了维持与故乡亲人们的关系，他经常回到黎巴嫩。
有一年，他为了寻找结婚对象，回到了黎巴嫩我祖父生活过的那个村庄。村里人热心地向他介绍了一个家世背景好又温柔善良的姑娘，她的名字叫露西，父亲亲昵地称她为露塞特（代表美丽的蔷薇花）。她后来成了我的母亲。
母亲也是移民家族出身。我的外祖父是从黎巴嫩移民到尼日利亚的，他靠经营一家贸易公司养家糊口，他经营的商品种类繁多，从自行车到花生米样样都有。
母亲出生在尼日利亚附近法国统治下的一个小城镇，因此她一直是法国国籍。在入学之前她都生活在这个小城镇，后来和外祖母一起回到了黎巴嫩，在一所法国学校学习。因此，不论是看小说还是看电影，甚至在饮食方面，她都非常喜欢法国的东西。
父亲和母亲在黎巴嫩相遇，而后相爱并决定结婚。新婚不久后，他们便告别黎巴嫩，开始了自己的生活。
童年播下梦的种子(2)
[法]戈恩
1954年3月9日，我出生在巴西的波多韦柳（Porto Velho），那里是当时重要的港口城市，巴西西北部收获的农作物都通过这个港口输送到国内外市场。波多韦柳位于巴西西部与玻利维亚国交界地区，是伦多尼亚州的首府。绵亘2,000英里的马代拉河（Maderia）横贯城市东北部，一路咆哮东去，最后注入亚马逊河。波多韦柳也是一座旅游城市，美丽的帝奥诺瀑布是这里著名的自然景观。
然而，在50年前，波多韦柳还是个发展中的城市，生活条件极其恶劣。火车和驳船是人们与周边地区来往时仅有的交通工具，气温和湿度也很高，传播热带病菌的毒蚊非常猖獗。而且河里面还有成群的食人鱼，即使再热的夏天，人们也不敢到河里游泳。在这种环境下，人们的生活肯定是艰苦的。恶劣的生活环境夺去了很多人的生命，满街都是失去父母的孤儿，白天他们以乞讨度日，夜晚就睡在马路上。
对于波多韦柳，我只有朦胧的印象，很多故事都是从母亲和姐姐那里听来的。姐姐说我小时候特别乖，比她还懂事，而她却是个活泼好动的淘气鬼。因为当时的生活环境对一个孩子的成长来说，既不卫生又不安全，所以作母亲的时时刻刻都要盯着自己的孩子，生怕有个三长两短。这样一来，孩子们在一起玩的机会就很少了，据说我出生的时候，姐姐因为多了一个玩伴竟高兴得跳了起来。
母亲每天都要叮嘱姐姐“不要喝生水，不要靠近河”等这样的话。但不论母亲多么注意，也不能完全保证孩子的安全。
在我满周岁那年，母亲雇佣了一个同村的姑娘，帮忙料理一些家务和照看孩子。有一天，那个姑娘不小心喂我喝了几口生水，我因此得了一场重病。
爸妈为我的病迟迟不见好转而日夜担心。给我看病的医生说，要想完全治好我的病就必须离开波多韦柳，到一个水土干净的地方去。
但是因为工作上的事情很多，父亲无法离开，母亲就带着姐姐和我搬到里约热内卢，而父亲续继留在波多韦柳，从此我们一家人便开始了两地生活。里约①的街头卫生状况良好，湿度也不高，但气温有点高，所以我的病最终也没有痊愈。我的童年是在灰色中度过的。
我6岁那年，姐姐到了上学的年龄，我们跟着母亲回到黎巴嫩，但父亲仍要留在巴西工作。因为黎巴嫩移民有个习惯，孩子到了上学的年龄时，就要把妻儿送回黎巴嫩，丈夫留在国外赚钱，往家里寄生活费和学费。现在回想起来，那时父母亲肯定很痛苦。我们一家同其他黎巴嫩移民一样不得不开始异国分居的生活，只有父亲出差到黎巴嫩或我们到巴西旅游的时候，我们才能见到父亲。
虽然是两地生活，但家人之间的感情却很深厚。不论在什么地方生活，黎巴嫩人的家族之间永远都存在着斩不断的感情，他们对家庭的责任感很重。这种家庭观念是黎巴嫩文化中重要的一部分。
跟现代社会的父母相比较，我的双亲对孩子们的管教非常严格。他们制定了很多家庭规则，姐姐和我必须服从。吃饭、睡觉的时间是规定好的，我们都非常严格地遵守着。
现在想想，当时多亏有双亲严格管教，我才养成了良好的生活习惯，而且可以在规定的时间内把事情做得井然有序。
当然，他们并不是只会严格要求孩子的父母，他们也是我的良师益友。爸妈经常给我们提一些好的建议，有时犯了错误也会严厉批评，但从来不会对我们说“你应该选择这条道路”或“做这种工作比较好一点”之类的话。
我童年的大部分时光是在黎巴嫩度过的，一直到十几岁为止。母亲一直是家庭的中心，她是一个既现实又富有同情心的人，她给了我们自己做决定的自由空间，必要时还会给予我们精神上的支持。
对于父母对我们的教育，我只能用感谢这两个字来表达我的心意。现在我也努力用同样的方法教育自己的孩子。我的父母相信，总有一天他们的孩子会去开拓自己的人生道路。
“未来的南美游击队队长”进军法国(1)
[法]戈恩
在黎巴嫩相遇的时候，我们才8岁。我们同在一个班级，很快就成了无话不谈的朋友，大部分的时间都形影不离。卡洛斯是一个头脑灵活、非常聪明的学生，对事情总是采取积极主动的态度，直到现在他也一直保持着这种态度。
——杰特·勒梅（黎巴嫩国家医院神经外科医生）
人们都说学生时代是人生最美好的时期，没有束缚，也没有烦恼，是人生中惟一一段自由自在的岁月。但对我来说却不尽如此，因为我那时的大部分时光是在耶稣教会的圣母学院度过的。
我是个不守纪律的淘气鬼。当我觉得老师讲的课没意思时，就会做出一些怪模怪样来，故意破坏课堂气氛，结果老师总是让我站到最前面去挨训。
11岁那年我开始留长发。耶稣教会的学校对于男生头发的长度有严格的规定，在他们看来，男生留长发是对神灵的亵渎。果然，没有多久，老师就找我谈话了。
“戈恩，看到你的长发，我都要怀疑自己的信仰了！难道人类真是从猿猴进化而来的吗？”我当时丝毫没有顾忌，开玩笑地说道：“老师，看到您之后，我反而觉得人类正在开始向猿猴退化。”谁知这个老师一点幽默感都没有，她不但没笑，反而非常生气，还罚我下课之后留下来到操场罚站。
因为这些孩子气的玩笑和捣乱，在别人的印象中我是一个十足的淘气包。正因为如此，毕业时，学生管理委员会给我写的评语是：“卡洛斯·戈恩——未来的南美游击队队长！”
我之所以没有被勒令退学，是因为我的学习成绩很好。我从小竞争意识就非常强，不论什么比赛我都一定参加，而且还会取得很好的成绩。学校为此常常表扬我，说我是通过努力最大限度地发挥出自己才能的学生，也因此对我采取了比较宽容的态度。
自从上学以来，我始终坚持自己的事情自己做。而且，我只要开始学习就会坚持到底，并且总是集中精力去完成目标，做不完作业坚决不休息。姐姐常常嘲笑我，说我的身体好像被绑在桌子上一样。
庆幸的是，我就读的学校有很多优秀的教师，他们讲课的时候，总是既言简意赅又独具个性。对这样的老师我一直十分尊重，S·T·科罗布尔鲁神父就是其中的一位。
在耶稣教会中，他是一位年长的神父，热衷于法国文学，擅长发掘学生的好奇心和想像力。在教我们诗歌的时候，他总是抑扬顿挫充满热情地朗诵，使我们在欣赏音韵悦耳的旋律的同时，也领会到了诗歌中蕴涵的诗情画意和丰富情感。
科罗布尔鲁神父还教会了我很多有益的人生道理，如看待事物要清晰、简洁，要追求正确的人生价值等等。他经常对我说：“外行使问题复杂化，内行追求清晰和简洁。”“首先要洗耳恭听，然后再开始思考，重要的是要努力用简单易懂的方法来表现自己的想法，不论任何事情都要尽量把它简洁化，答应要做的事情就一定要完成。”
他给学生们安排了许多选修课，希望能够与学生们一起分享对法国文学的热情。他还告诉我们不论是学习诗歌、文学还是从事商业活动，都要带着足够的热情去做，不然就无法发现事物的本质。
我被他对教育的热忱深深地打动，他不是徒有虚名的人，他是个真正的教育者。为了让黎巴嫩的年轻人能够学会终生受用的人生道理，他离开了家乡法国，常年生活在异国他乡。
他站在异国的讲台上，惟一的索求就是教书育人给他带来的满足感。这是一种崇高的奉献精神，他是怎样才能做到的呢？对于我来说，有关他的一切都是一个迷。
科罗布尔鲁神父对我的人生产生了深远的影响。我决定跟他学习法国文学，那时我14岁时，正是开始寻找自己人生榜样的年龄，很明显，他就是我的榜样。但是，金无足赤，人无完人，想从一个人身上学到自己要追求的所有东西是不可能的事情。人是在不断地与形形色色的人接触的过程中，学其所长，再把那些长处重新组合起来用到自己身上，从而形成自己独特的个性。
30年后，我来到日本时，我才意识到科罗布尔鲁神父对我的影响是多么有力。他教会我的很多人生道理，如做个简单的人，用清晰的语言说明问题，说到一定做到等等，这些都清晰地反映在我为重建日产而奋斗的过程中。
人生的方向有时往往会因为一次偶然而改变。回首往事，我发现了改变我人生方向的几个转折点，选择法国国立理工学院就是其中之一。这个选择最终使我踏进商界。
在耶稣教会学校的最后３年里，我拼命地学习，取得了全班的最好成绩。临近毕业前，我决定进入高等学府，去接受最高的教育。
当时，摆在我面前的有两个选择，一是去法国，二是去美国。反复权衡后，我选择了法国；因为我会讲法语，母亲是法国国籍，在黎巴嫩时接触了法国文化，在耶稣教会学校接受的也是法国式的教育等等。另外，我了解法国的教育制度，本人也符合法国大学的入学资格。
如果选择美国的话，我想我只能选择麻省理工学院，但我不知道我是否符合那里的入学条件，而且我也不十分了解美国的教育制度。再者，美国的学费很高，而法国的教育制度则比较开放，对学习成绩优秀的学生可以免收学费。
选择法国之后，我又开始为选择哪所大学和专业而苦恼。
“未来的南美游击队队长”进军法国(2)
[法]戈恩
我有一个大我8岁的表哥拉鲁夫·杰扎鲁，他是我崇拜的偶像。他为人率直且充满自信，毕业于法国HEC工商学院，现在在银行工作，拥有自己的公寓，当时已与一名法国姑娘结婚。我认为只有像他那样的人才是成功的象征，所以我决定进入法国ＨEC工商学院学习，闯进商业世界。
因此我把我的简历寄给了表哥，希望他能推荐我进入他当年毕业的预科学校学习，将来再去HEC工商学院学习商务专业。我在此之前顺利地通过了毕业会考，如果只进入一般的大学可以免试入学，但是要进入HEC，则必须在预科学校学习两年，并且还得通过很难的入学考试。表哥很快就把我的履历表及成绩单等资料提交上去了。
预科学校的校长看了我的资料后，对表哥建议道：“数学成绩如此突出的学生应该去学工程学，否则就太可惜了，会埋没了自己的才能。”表哥也觉得我应该成为工程师。法国的制度就是这样，评价学生时首先是以入校时的数学成绩为准，其次是物理，然后才是其他科目。
表哥回来后就劝我改学工程学专业，也就是法国国立理工学院（Ecole Polytechnique）的预科课程，并说预科学校的校长已经接受了我的入学申请。虽然我很向往能去预科学校学习，但由于改了专业，我很失望，有些灰心气馁。这时表哥对我说：“不要这么消沉，校长说了要是你中途开始厌倦工程学的话，也可以转入商业学院学习。我和校长说好了，先从数学开始学，不行再转到其他专业也没有关系，所以你放心好了。”既然表哥这样说，我也没办法，只好说道：“好吧，让我先试试看吧。”
就这样我进入了预科学校，学校的名字叫圣·路易，为学生提供食宿。最初的３个月对我来说简直就是地狱，因为我必须要适应听纯法语讲的课程。我的成绩很差，落到了班上最差的行列。看到前３个月的成绩单时，我非常着急，但不论怎么样我都要继续学习数学课程，因此我下决心把成绩提高上去。接下来的３个月我进步很快，１年后通过了法国国立理工学院的特别预科课程考试。
法国国立理工学院是法国最优秀的理工学院，是法国优秀工程师的摇篮。也是法国陆军管辖下的惟一一所技术性大学。顺利入学的学生还可以得到一定的工资，这对那些必须自己筹措学费的学生来说是很有吸引力的。学院的始创人是拿破仑，学院以历史悠久、拥有种种特殊待遇而闻名天下。
在国立理工学院以及后来的国立矿山大学（Ecoleds Mines）研究生院的学习期间，我从来也没有考虑过自己的将来问题，因为我知道毕业于这种学校的学生，可以选择任何自己喜欢的好工作。我只需集中精力学习，至于未来还是顺其自然好了。
“未来的南美游击队队长”进军法国(3)
[法]戈恩
在巴黎时我一直生活在拉丁区。那是一个有着悠久历史和浓郁的艺术格调，崇尚波希米亚②式生活方式的地方。我曾经就读过的３所学校——圣·路易、国立理工学院、国立矿山大学研究生院，每一所学校都有着与之类似的氛围。
我上课、参观美术馆、举行演讲、结交外国来的留学生朋友……在巴黎的拉丁区我度过了７年的学习生涯，对那里的任何一条马路、任何一家商店，我都了如指掌。我认为，所谓学生时代就是做不想让母亲知道的事，所以说那段日子虽说并非很好，但不论从文化上还是从生活上来讲，充满学习和娱乐氛围的拉丁区生活是非常丰富多彩的。
在国立理工学院的时候，我尽可能地参加课外活动。那时我喜欢足球，还担任了“美国晚餐会”的会长。所谓“美国晚餐会”是指校内成立的小型聚会组织，每月举行两次聚会。在巴黎的美国留学生聚在一起，边吃晚饭，边谈论文化、政治、学习等方面的话题。“美国晚餐会”为不同文化背景的人提供了交流的场所。
美国留学生在吃饭时用英语交谈，饭后三五成群地到附近的小酒馆等地聚会、喝酒、玩游戏，每个人玩得都很尽兴。有时候大家也用法语进行交谈，在参加聚会的过程中每个人都认识了很多朋友。
顺便说一下，我是从在黎巴嫩耶稣教会学校上学的时候开始学习英语的。我虽然学过阿拉伯语、法语和英语，但是来到法国时，只懂一点教科书上的英语，不能流畅地说出完整的一句话，当要用英语来表达时，只能东拼西凑地说出几个单词。在黎巴嫩时，除了上课时，几乎没有说英语的机会，只接触了一些杂志、报纸、歌词上面的英语。那时我用的主要语言还是法语、阿拉伯语和葡萄牙语。
国立理工学院虽然开设了英语课，但那时学英语也只是为了应付考试，因此很少有实践性学习英语的机会。我真正学会使用英语是在“美国晚餐会”的餐桌上。
我在学院无忧无虑地生活，不知不觉就迎来了毕业的日子。我打算毕业后到巴黎大学攻读经济学博士学位。法国的教育制度规定，只要是从国立理工学院或国立矿山大学毕业的学生，就可以无条件地进入其他院校，即使事先没有办手续，也可以取得攻读经济学硕士或博士的资格。我还想继续学习，进一步享受学生时代的乐趣，而且，那时我还没有认真考虑过自己将来到底要做什么。]
附注
①里约：是巴西最大的城市里约热内卢（Rio de Janeiro）的简称。1502年，葡萄牙殖民者加斯帕尔·德莱莫斯率领船队沿南大西洋海岸南下时发现了这个海湾，他看到这里水域辽阔，以为发现了一条大河的入海口，当时正值夏季，南半球刚刚进入正月，便把这条“河”命名为“里约热内卢”，即“正月之河”，但实际上那里并没有河。里约热内卢市以其风光旖旎的科帕卡巴纳和伊巴内马海滩上壮观的大西洋海景闻名遐迩。
②波希米亚：波希米亚（Boheia）位于捷克斯洛伐克的西部地区，原属奥匈帝国的一部分，是一个多民族的部落，那里是吉卜赛人的聚集地。20世纪60年代，波希米亚人的服装打扮和行为方式在“反传统”的人群中渐趋流行。梅里美的《卡门》、20世纪70年代红极一时的印度电影《大篷车》，都是这一现象的反映，从那时起，“波希米亚”就成了一种象征，或者说是一种生活方式。美国曼哈顿拉丁区的格林尼治村（Greenwich Village）就是当时著名的“嬉皮士”聚集地，“波希米亚”一度成为嬉皮士们用来向循规蹈矩、追求物质享受的中产阶级生活方式挑战的有力武器。20世纪末，一种叫“BoBo”（波波）的生活方式在追求生活质量的人群中悄然兴起，“BoBo”即“Bohemian”（波希米亚）和“Bourgeois”（布尔乔亚）两种生活方式的结合，但在叛逆自由的20世纪60年代，二者却是相互对立的。“BoBo”一族崇尚自由与解放，正邪一体，双面共具，既拥有高学历和丰厚收入，又讲究生活品位并注重心灵成长。
我要做最年轻的CEO(1)
[法]戈恩
戈恩成功的因素是他的坚韧性、明晰性、热情和无偏见的思维方式，他从学生时代起就树立了先进的劳动观念。至今，我还清晰地记得他在课堂上对我说“总有一天我会成为一个伟大的CEO”时的情景。
——希尔贝洛·富兰顿（法国国立矿山大学教授）
1978年3月的一天清晨，我接到国立矿山大学转来的一个电话。当时，我并没有想到自己踏进商业社会的第一步已经开始了。虽说是清晨，那只是对学生而言的，实际上电话铃响的时候已经是早上８点半了，那时我在巴黎的公寓里睡得正香。
学生一向都有熬夜的习惯，我也是“夜猫子”，经常夜深了还趴在桌子上忙碌着，黎明前才爬上床睡觉，从没有在早上８点半起过床。电话铃声一直响个不停，我在半梦半醒中接起电话，对方是一个中年男子，说的法语带有浓重的西班牙口音，他说他叫菲达鲁格，是米其林公司的人事经理。
我感到很吃惊，也很突然，怎么会有米其林的人给我打电话，我不明白，就问他原因。
他解释道：“我在里约热内卢遇到了你姐姐——克丽丝·戈恩，她说你是从法国国立理工学院毕业的，问我是否可以接纳你。”一听到姐姐克丽丝的名字，我便没有打断他。
“米其林在巴西投资了一个大型项目，”他接着说，“你姐姐说你会说葡萄牙语，也很了解巴西这个国家，我们正要找一个法国大学毕业的工程师，她向我推荐了你，于是我就给你打了这个电话。”
我边听他解释边想这会不会是国立矿山大学的哪个同学和我开的玩笑，到底是谁呢？我脑海中浮现出一张张朋友们的脸。
“怎么样？愿不愿意一起参与本公司在巴西项目的开发？如果决定了的话就有劳你到克莱蒙－费朗②的米其林总公司来一趟，我们想和你面对面交流一下，所需费用我们全部给予报销。”
听到这些后，我更加确信这一定是某个人精心安排的恶作剧，用米其林的招聘作诱饵，想哄骗我去克莱蒙－费朗白跑一趟。
“我向你姐姐仔细了解过你的经历，公司对你很感兴趣，如果你有什么问题要问的话，我把我的电话号码告诉你，想好了请给我打电话。”他留下一个电话号码后就挂断了电话。
我立刻去打听了一下，发现米其林确有其人——这不是恶作剧。这样我也就没有了拒绝的理由，况且去面试也不会有什么损失。
一个月后，我坐上了去克莱蒙－费朗的火车，当时做梦也没想到这趟火车会把我带入商界征战的旅程。
1978年，米其林的CEO是佛朗斯·米其林。为了让世人都知道米其林的名字，他把一个欧洲地区的小公司发展成全球性知名企业，他对公司的发展具有绝对的影响力。他有很明确的发展意识和品牌意识，更有与生俱来的威严和不断追求完美的精神。
他对哪一个人寄予信任感，从他的表情就可以一目了然。公司内部权力和责任的分工是建立在人际关系和信赖关系上的，而不是组织程序上的安排。实际上，即使不是米其林公司内部员工的人，只要看看公司组织结构图，就可以大概判断出谁是关键人物了。佛朗斯·米其林是拓展米其林北美、南美、亚洲市场战略的决策人，他就是推行这项战略的主要人物。
那时米其林正在建设巴西里约热内卢的两个工厂，一个是轮胎加工厂，另一个是弹簧加工厂。因此，米其林很需要一名精通巴西语言又毕业于法国的大学的工程师。
在克莱蒙－费朗，我和菲达鲁格见了面，他把我介绍给了其他３位米其林的负责人。我在米其林呆了两天，３位负责人多次询问我对将来的打算和对公司的看法，我也问他们一些诸如希望我做什么之类的问题。
最后，他们说希望我能加入他们公司，并且告诉我过几天就寄给我正式聘任书。我告诉他们我不想这么快就结束学生生活，对于就职的事情我想再考虑一下，因为我想继续攻读经济学的博士学位，我之所以这样说，是因为我当时还很喜欢学生生活。回到巴黎后不久，我就收到了米其林的聘书，其中只有一点让我感到不舒服，其余便无可挑剔了。那就是在基本实习期结束后，要把我分配到R＆D③技术中心去。我立刻告诉他们我并不想从事技术领域方面的工作，并告诉他们我选择到米其林工作是因为可以趁协助巴西项目的机会回到巴西。因此，我想从制造部门开始，而不是R＆D技术中心。
读读教材，做做实验，这７年我度过了快乐的学生时光，我开始想：“现在该是学一点实践性东西的时候了。”加入制造部门刚好符合我的想法。
我认为尽早掌握公司情况，从制造部门开始是最好的。因为在这里可以观察到工人、技术员、管理员、经理等形形色色的人。实际上，在后来积累经验的过程中，我发现制造部门是真正掌握从车间到企业上层管理部门的公司整体工作和问题的最好场所。
我要做最年轻的CEO(2)
[法]戈恩
米其林公司的负责人们没想到我会拒绝分配到R＆D技术中心去，在他们看来，像我这样受过工程学高等教育的人一定会希望进入R＆D技术中心。其实，我对他们说我对技术和工程学不感兴趣，那只是一个借口，我的真实想法是如果从一开始就直接进入研究所的话，那么就无法充分了解公司的整体情况了。我认为，只有先从基层做起才会为将来的崛起打下坚固的基础，我要一步一个脚印地前进，直到登上最高管理者的位置。
米其林公司的负责人们经过一段时间考虑后，出人意料地同意了让我先从制造部门开始做起。
但我从1971年开始已经学了近7年的工程学，他们对我的想法还是有些犹豫，因此他们问我：“你真的认为制造部门更适合你吗？”
“当然。”虽然我也有些犹豫，但我还是这样回答道，“我认为工厂的车间才真正是我的起点。”嘴上是这么说的，但心里想的却是，看来要先暂时放一放取得经济学博士学位的计划了。
1978年9月，我正式加入了米其林公司。公司的条件很好，无可挑剔，面试时遇到的那些人的主动、坦率的态度给我留下了深刻的印象，而且对我来说最有吸引力的是可以调到巴西去工作。
附文
米其林：
米其林集团公司（Michelin），也译为“米麒麟”，1889年成立于法国的克莱蒙－费朗市，现在是世界上最大的轮胎生产者之一。
1889年，米其林发明首条自行车可拆卸轮胎；1895年，发明首条轿车用充气轮胎。在轮胎制造方面，它一直是世界先进科技的领路人。
米其林主要生产轮胎，此外还生产轮辋、钢丝、地图及旅游指南。它在世界五大洲共有74家工厂，在美国、欧洲、日本和中国设有研究与测试中心，在巴西和尼日利亚拥有6个橡胶种植园，并在170多个国家设立了销售与市场机构，拥有员工12.5万人。
米其林于2001年重返一级方程式汽车大奖赛，前10名车手中有8个使用的是米其林轮胎，优秀的性能、过硬的质量，为米其林轮胎赢得了誉满世界的声名。
1989年，米其林来到中国，在北京成立了第一个代表处。1995年底在沈阳设立第一家合资公司，2001年米其林上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司联合组建上海米其林回力轮胎股份有限公司。现在，米其林在北京、上海、广州、成都、沈阳、香港等地都设立了营销办事处，销售网络遍布全国。
毕业于名牌大学的“蓝领工人”(1)
[法]戈恩
卡洛斯在这个工厂工作了半年，学会了机器的操作方法，了解了现场的工人、生产程序、管理方法等各种各样的东西。他不像别的管理员那样，很少到现场来；他总是尽可能多地出现在工作第一线，因此工人们都很尊敬他。
——法兰克·金腾戈（路皮易工厂员工）
上班不可以迟到，这是未来的管理人员必须具备的条件之一。我进公司上班的第一天，起床后以为离新员工的培训时间还早，便慢悠悠地边走边欣赏公司附近的各式建筑，没想到却迟到了５分钟。我询问了一下也是那天新进公司一起培训的菲利浦·布鲁路易，他说那几分钟刚好是在讲上班不要迟到等注意事项。我的闹钟是定在集合时间的10分钟前，原以为这样时间正好，没想到竟迟到了，大概是还没有从“学生时间”调整过来吧。所幸的是第一天上班迟到的污点对我今后的生涯没有什么影响。
进公司的头３个月期间，我们这些刚毕业的新人学习了公司历史、组织构造、工作内容，还接受了一系列强化能力的训练。在这期间，我们还被派到各个工厂实习。
在法国的企业中，米其林具有鲜明的个性。新职员必须要到生产现场去，不论谁，不论从哪个大学毕业，都必须先到工厂去和其他工人一起工作。大学毕业生们都知道，自己不久将升到管理阶层或更高的阶层，但那必须是在和现场工人们一起工作一段时间之后。
我被分配到克莱蒙－费朗近郊的路皮易（Le pay），那里有一家米其林的轮胎工厂，我在这里穿着蓝色制服，早班、下午班、晚班，三班轮流工作着。
或许有人要问：“那时有没有受到过什么打击？”不管怎么说，在此之前的７年，我的整个生活方式都是标准学生式的，时间多得要命，白天只要不上课，就可以一直睡到中午。作为一个工人在工厂工作，就意味着不得不接受一种与过去完全不一样的生活方式。一天工作８小时，早班从早上５点开始，因此４点钟就必须得起床（学生时期这是刚开始睡觉的时间）。工作两小时后是休息时间，这时就和工厂的同事一起吃早餐。
最初我跟着一位年长的工人一起工作，他教我机器的操作方法，我则协助他工作。他是个典型的农村出生的法国人，每天早上戴着贝雷帽，背着大背包来上班，大背包里总是装着长条面包、乳酪、香肠、香烟和一大瓶酒。然后向我交代当日必须完成的工作，并且解释机器的操作方法。
第１天见面的时候，他就对我说明了我的工作性质。在解说的时候，他用认真的表情看着我的眼睛说：“我还要给你一个特殊的任务，那就是监督工厂的管理员，你只要一看见他就马上向我报告，这样我就可以事先把烟熄掉了。”
因为有专门吃饭和抽烟的地方，所以在作业现场是不允许抽烟的，而这位前辈竟完全不在乎工厂的作业规则。我乍一听到这句话的时候吓了一跳，但我只是个年轻的实习生，什么也不能说。
我为了让他免受责备，充当了他的值班员，那是我进公司后最先分配到的重要任务。不久，我就注意到管理员其实是很少出现的，一般只在每隔８小时的换班期间来一次，检查一下作业的进展状况，和工人交谈几句，看看有没有什么问题，仅此而已。
现场的工人们都知道管理员大概什么时候会来，等到他快来的时候就互相配合调整作业。大家都叫他“坏天气”，只要他一出现，工人们就会小声地互相转告：“注意啦，坏天气正在靠近我们。”
我在这个工厂工作了半年，学会了机器的操作方法，了解了现场的工人、生产程序、管理方法等各种各样的东西。管理员的身影只是偶尔可以见到一次，至于见到现场经理的机会就更加少了，他的出现就像教皇出巡一样稀罕。
实习期间，我深刻地体会到管理者如果掌握不好现场的情况，后果是不堪设想的。生产现场的经理所掌握的情况与现场实际情况相差甚远，我不得不怀疑管理者的作用。工人们对于自己要做什么工作和为什么要这么做完全没有概念，只知道默默地完成分配到的工作，没有接到上面的指示和命令之前，就不会主动去完成下一步工作。
后来，我改随工厂技术指导员实习，他教给我有关现场机器的详细技术知识以及工厂的作业顺序和规则。工作结束后，我每天还要花一个小时上培训课。一天，技术指导员问起了我的经历，我如实告诉他之后，他就拜托我教他数学。他说精通数学对他来说很重要，因为他想在这个公司出人头地，我答应了他。这样，把下班后１个小时的培训减少到半个小时，剩下的半个小时由我教他学数学。
从这件事中，我知道了工人们是真正渴望学习知识和接受教育的，而上层的管理者们并没有意识到这一点，或者即使意识到了也没有拿出什么对策来解决。我多次感到，对员工进行如何出人头地和如何对社会更有用的教育，是极为重要的事情。
毕业于名牌大学的“蓝领工人”(2)
[法]戈恩
我感到管理者未能掌握生产现场的实际情况，是导致工作停滞不前的主要原因。管理者和经理们如果不和工人们一起到现场去工作，就不可能了解公司内部正在发生什么事情，就不可能正确把握作业现场潜在的生产力，也不可能把提高公司竞争力的适当方法引入作业现场。
去工厂观察工人的工作情况，听听他们对自己工作的看法和对将来的抱负，这对做好管理工作是极为有益的。这也是我在实习期间，从实践中总结出来的公司管理方面的经验之谈。
在路皮易工厂实习了半年后，我被提升为管理员，不久就被派到了其他工厂，又开始了６个月的与以前一样的换班制工作。这时，我尽可能地多去作业现场，和工人们打个招呼，倾听他们的意见，对他们进行指导，这样能使他们更为有效地提高工作效率。
半年后，我从管理员升为品质管理工程师，接着又兼任现场经理等各种职务。米其林因为要在管理阶层中吸收新的要员，开始对基层管理人员进行普遍考查，我的工作业绩有目共睹，所以两年后，我被任命为路皮易工厂的厂长。
在路皮易工厂的经历，对我来说是充满刺激且终身受益的。那时，年仅26岁的我已拥有大约700名员工，成为生产掘削机和自动卸货机大型轮胎工厂的最高领导，也是当时米其林最年轻的厂长。我出生于巴西，在黎巴嫩接受义务教育，并不是地道的法国人，因此，与工人之间的相互沟通需要多花些时间。但是随着工作接触越来越频繁，我同他们建立了良好的关系，能够充分地与他们进行思想沟通，这样，业绩就开始不断地上升。
当时，米其林上级部门对我的评价怎么样我不知道，但有一点我敢定，根据我在这个工厂的业绩，公司一定会把我召回本部去的。果然不出所料，他们很快就询问我是否可以暂时到总公司的R＆D技术中心去工作。
我在制造领域已经工作了差不多３年，这次不能像刚进公司时那样再说同样的理由了，而且，佛朗斯·米其林特别重视R＆D。他认为在研究开发领域没有经验的人，将来不可能成长为会对米其林集团做出巨大贡献的人才。
我接受了公司的建议，开始负责农用拖式卸货车、掘削机等大型车辆专用的轮胎的研究开发。1984年，我担任了大型车辆专用胎R＆D技术中心的所长。我在这个位置上没有坐多久，突发事件再次出现，又一次改变了我的人生。
附文
米其林轮胎人
1898年初，法国里昂的汽车产品展览会上人潮涌动，当时米其林公司的老总爱德华·米其林和他的弟弟安德鲁·米其林也来参观展览。他们看到展台入口处有很多不同直径的轮胎堆得像小山一样，爱德华·米其林在展台口凝视许久，忽然对他弟弟说：“如果有了手臂和腿脚，它们（轮胎）就是一个人了！”
爱德华·米其林在这次展览会上受到了启发，于是1898年4月，一个由许多轮胎做成的卡通人物造型出现了，上面还有法国画家欧家洛（O’Galop）的亲笔签名，这就是后来在西方家喻户晓的“米其林轮胎人”。从此，“米其林轮胎人”便开始出现在海报上，成为米其林公司的象征，它手举一只装有钉子和碎玻璃的杯子说道：“Munc est Bibendum”——这是古罗马诗人贺拉斯用拉丁文写的一句颂歌，意为“现在是举杯庆贺的时候了”，隐喻“米其林轮胎能征服一切障碍”。这句话立刻成为一句口号，人们争相传诵，“米其林轮胎人”也因此有了它自己的法语名字——“必比登”（Bibendum）。
在1899年12月举行的巴黎自行车博览会上，一位装扮成“米其林轮胎人”的先生载歌载舞，吸引了现场所有的观众，引起了极大的轰动。从此，“米其林轮胎人”开始成为最受大众欢迎的公司标志之一。
有成功的事业就会有甜蜜的爱情(1)
[法]戈恩
卡洛斯·戈恩从小在巴西长大，对巴西的感情很深。然而巴西人长期生活在通货膨胀的阴影之下，他对此深恶痛绝，认为再也没有比这更恶劣的事了。20世纪80年代，卡洛斯为巴西的经济复苏带来了一线曙光，所以，我认为，他完全可以担任巴西方面的COO④。
——谢依多·卢来（米其林的CFO⑤）
我一见到戈恩，就认定他将是与我携手共度人生的人，我从一开始就相信他的未来会比我想像得还要成功。但我比他小10岁，刚刚成年不久，这一点使他犹豫不决，于是我下定决心要用我的魅力抓住他的心。
——琳达·戈恩（卡洛斯·戈恩的妻子）
我很早以前就打算在法国完成学业后返回巴西。我之所以会接受米其林集团的聘书，就是因为可以回到巴西工作。最初我认为只要对工作熟悉后，就可以回到巴西，再争取成为当地某个生产现场的厂长或经理。
可是，与我的预想不同，公司方面却让我长期呆在法国，他们希望我安心努力工作，在法国多积累一些经验。事实证明公司的决策是正确的。虽然我在法国工作的时间延长了，但是这一段延长时的工作却为我积累了丰富的经验，到了巴西之后，这些经验就变成了世间至宝，使我的工作既轻松，又能很快就取得显著的成效。
1985年，我作为佛朗斯·米其林直属南美事业的COO前往巴西赴任，那一年我正好30岁。
调往巴西是许多因素综合作用的结果。1978年，米其林开始着手在巴西筹建工厂，旨在利用巴西当地廉价的劳动力资源，生产卡车轮胎，供货给当地的市场。初期，事业进展得并不顺利，甚至蒙受了巨大的损失。其原因并不在于产品有缺陷，不受顾客欢迎，而是因为巴西全国陷入了恶性的通货膨胀。
20世纪80年代中期，巴西遭受的恶性通货膨胀达到高峰，已经上升到年率1000%的地步。如此之高的通货膨胀率迫使很多公司无法正常运营，米其林也不例外，公司派往巴西的管理人员中，没有一个人经历过这种高通货膨胀、高利率的情况，对此只能束手无策。
如果在正常运营情况下，巴西米其林分公司应该是生产顺利，气氛活跃，而且肯定会赢利。可实际上，公司的营运状况很不稳定，不仅如此，还蒙受了巨大损失，出现了很大数额的财政赤字。
佛朗斯·米其林和他的顾问们都认识到有必要迅速采取对策，但大家在如何做、派谁去这个问题上发生了分歧，众人意见不一，辩论很激烈。
财政部主任对佛朗斯·米其林说道：“众所周知，我们正面临着严重的问题，这只有了解巴西并熟知高通货膨胀对策的人才能解决。”
米其林的CFO谢依多·卢来说：“那就派卡洛斯·戈恩去吧。”
人事部的最高领导约翰·克罗多·茨卢兰立刻表示反对：“他才30岁，不论怎么说都太年轻了。虽说他进公司以来一直都干得不错，但还是有待提高。在这种非常时期，绝对不能把他派过去。”
佛朗斯·米其林仔细听了大家的意见后做出决定——那是在别无选择、迫于无奈的情况下做出的决定。他宣布让我担任COO，作为他的直系下属前往巴西。最后他说他相信我有这个能力可以克服困难，使南美的事业得以好转。
茨卢兰的顾虑是理所当然的，我进公司才仅仅７年而已，虽然我在担任路皮易工厂厂长和大型车辆专用轮胎R＆D技术中心所长时取得了很多成就，但这些都是在正常生产环境下取得的。短短７年的经验不知是否具备去掌管南美那个拥有２个工厂、２个橡胶种植园、近9,000名员工、３亿美元资产、问题如山的事业的能力。
但是，我有３个有利的因素。
第一是我年轻，正所谓“初生牛犊不畏虎”。能够回到里约热内卢，能够在自己出生的故乡经营一番事业，这对我来说特别具有吸引力。虽然很多朋友都提醒我说：“这不是一件用一般方法可以解决的事情，你不要把事情给搞砸了。”但我已下定决心要回去。
我爱我的祖国，我一定要回去，这不是衣锦还乡，而是去力挽狂澜。在知道自己已被任命为米其林巴西COO的那天晚上，我去了凯旋门。我骄傲、激动、更充满了自信，我仿佛看见自己已经踏上了那艘鼓足风帆、正在乘风破浪的航船。把握住自我人生航船的舵，永不放弃、永不畏惧、永不后退，用青春的热情挑战逆风远洋！
年轻就有这个好处，只要有机会磨炼就会全力以赴，完全不顾什么暴风雨和大风浪，一出港口就只顾扬帆了。当然，帆船的基本操作是必须掌握的，我自信自己随时都可以起航。
我以年轻为资本走向船头，并不是因为前面有大风浪，而是米其林没有一个人经历过这种不安定的情况。在毫无经验的情况下走上这条路，我可以说是一个先驱者了，这对我来说非常刺激。
第二是虽然我没有在恶性通货膨胀下经营企业的经验，但因常去巴西的缘故，我对那里的通货膨胀有亲身体验。我知道巴西人通常不会为恶性通货膨胀而烦恼，因为他们已经习惯了；我还多少知道一些应付人们在通货膨胀的影响下做事步调不一致时的对策。
他们取出存款把现金带在身上，这样就出现了所谓的“通宵”银行取款服务。人们的工资也根据通货膨胀情况，一个月上升两倍或更多。巴西的媒体曾报道过一件通货膨胀时的趣事：去饭店吃饭的客人一点完菜，就马上要求进行结算，因为他们担心如果等吃完饭再买单，饭菜的价格可能就已经上涨了。
有成功的事业就会有甜蜜的爱情(2)
[法]戈恩
第三是我的母语是葡萄牙语，去巴西工作没有语言障碍。虽然有人说我有法国口音，毕竟离开巴西这么久了，这也是可以理解的吧。在巴西，我在与人们沟通方面是没有任何问题的。
几乎所有米其林总公司的人都认为，面临巴西米其林这种情况，我并不是可以提出可行性报告的人。不错，巴西米其林正面临损失，财政也出现了赤字，高利率使债务持续不断增长。只有使之走上正常经营轨道，他们才会相信我的能力，
我确信一定有解决的办法。要早日找到解决办法，全力以赴、付诸行动是关键。虽然我现在已不像初来米其林时那么有自信，但也不至于担心害怕，我当时的心境是喜大于忧的。
初来米其林时我也没有确切的成功把握，我当时只是把自己当作一张崭新的白纸递交上去的。后来不论是作为北美米其林的CEO，还是后来跳槽到法国的雷诺和日本的日产，都是相同的情形。开创新的事业时没有什么先见之明，都是从一张白纸开始的，“戈恩式经营管理模式”的组合中少不了这一条。
在巴西的这一段时间，不仅是我人生事业成功的开始，对我的私人生活来说也是一个转折点，因为这时我遇到了我现在的妻子琳达。那时，我有很多异性朋友，其中也有几个正在与我交往，但能够俘获我心的人只有琳达。
最先见到她是在1984年９月的某个星期天。
那天，我和朋友贝鲁纳·德鲁马一起参加了距克莱蒙－费朗不远的里昂举行的桥牌比赛。我不是抱着玩玩的心态，而是非常认真地参加比赛的。我的搭档贝鲁纳也非常认真，结果出人意料的是我们却输得一败涂地。
认真的选手不是在失败的时候说“这次输了，下次一定要赢”之类的话，而是逐一分析在哪一手、哪一个暗号、哪一张牌上弄错了，直至查清失败原因为止。我们并不消沉，而是热烈地讨论到底是谁干了蠢事，但谁也不想先说“算了，可能是我犯了错误才导致了失败”。
比赛结束后，我们一起到朋友菲德·阿比阿多家吃晚饭。他和黎巴嫩姑娘琼斯琳·可洛达结了婚，她做的菜真是好吃。我们经常上他们家去，就像出入自己家一样。
进门伊始，不免彼此寒暄一番，我注意到琼斯琳身旁站着一位年轻的女士，带着腼腆的微笑。琼斯琳介绍说：“她是我妹妹琳达，今天刚从黎巴嫩过来的。”
起初，我们相互进行着不痛不痒的交谈，她很年轻，但不知道是什么原因，我发现她的眼神中隐藏着某种忧郁。她很沉默，不爱说话，直到后来，我们说起她不久将在法国开始学习医药学的事情时，她才开始了和我们的交谈。
但当时，我有点心不在焉，脑海中一直在想着刚结束的桥牌比赛。吃晚饭的时候，我还在和贝鲁纳继续讨论着我们为什么会失败，问题到底出在哪儿。
琳达看到我们那副痴迷的样子，好像很吃惊。后来她对我说：“刚见到你的时候，我就认定你是一个精力集中的人。”我不知道她这话到底是在表扬我，还是在讽刺我。
在众人眼里，琳达是一个很有魅力的女孩；但不管她多么有魅力，当时的我对她没有一点非分之想。她是黎巴嫩好人家的女儿，还很年轻，心中充满了对未来的憧憬。初次见面的那个晚上，我一点也不觉得我们之间会发生什么。
但后来不知不觉中，我们的关系逐渐加深。我们一起逛街、听音乐会、吃饭，渐渐地开始互相了解。我们都是在黎巴嫩出生的，有很多共同的话题，彼此间的感觉都很亲切。
不久我就发现她虽然年纪不大但很成熟。她亲身经历过1975年爆发的黎巴嫩内战，在她短短的人生经历中已经有太多的痛苦和悲伤。那时她曾对我说过一段话，深深地打动了我，她说：“在黎巴嫩我和你过着完全不同的生活，祖国在我的心目中已经是满目创痍。我亲眼目睹了很多朋友的死亡，他们为了逃避战争的恐怖而撞车自杀，这些悲惨的故事像山一样压在我的心头。在我很小的时候，我就被迫要做出是放弃生命，还是负起责任来继续过有意义的人生的抉择。如果我是在和平安静的环境中成长起来的话，我恐怕就没有这么坚强了。现在，能够与卡洛斯·戈恩这样的人平等相处，也许就是因为我有这样的人生体验吧。”
1985年，米其林决定派我去巴西，那是我人生中最重要的一个转折点。既然我要去巴西，就必须决定到底该怎样处理我和琳达之间的感情，再三考虑之后，我决定向她求婚。
琳达要是同意和我结婚的话，就必须先终止自己的学业，和我一起到巴西去生活。因为存在语言沟通的问题，她要在巴西继续学习很难，她学会说葡萄牙语是我们结婚之后的事情。
当时巴西米其林形势恶劣，对她来说，结婚是一场赌注。谁也不知道在通货膨胀最严重的时候，公司到底能够坚持多久。
幸而她答应了我的求婚。对我来说，向她求婚是我做出的生命中最美好的选择，相信她也一定是这样想的。
在出发去巴西前，我们在市中心的大礼堂举行了婚礼。米其林的同事菲利浦·布鲁路易和妻子艾莱露是我们的证婚人。我为了这次婚礼还特意买了一架相机，并拜托菲利浦帮我们照相。
婚礼前，琳达嘱咐我一定要装好胶卷，我从来没有经历过这种场面，而且很心急，所以非常紧张，心不在焉地回答道：“放心好了。”
菲利浦为我们照了张在市长面前宣誓的照片，还有新郎、新娘和市长、来宾们的合影。我想把照片贴在纪念册上，好给我们不久将要出生的孩子也看看。
婚礼结束后，我们离开市政府去了一家大酒楼，在那里我们又举行了一个人数较少的庆祝会，又照了几张照片。这时，菲利浦忽然觉得有点不对劲，他仔细地检查了一下相机，说道：“卡洛斯，我真的不知道这是怎么一回事，相机里好像没有装胶卷。”
刹时间，所有的人都惊呆了，大家都怔怔地望着我。
琳达真是有先见之明，她事先的担心一点也没错，但现在已经晚了，婚礼已经结束了。
管理比赚钱更重要(1)
[法]戈恩
戈恩最大的优点就是能认真地听取别人的意见，他常说：“上帝赋予人们两只耳朵，而嘴却只有一张。”这就是说一个人要多听少说，听取别人意见的时间应该是自己说话时间的两倍。
——卡帝亚·戈斯达（巴西日产总经理）
卡洛斯·戈恩制定的保存巴西原产树木的计划，令所有巴西籍的员工都十分感动，我们大家带着一种敬意，把种植树木地区叫做“戈恩花园”。
——詹姆斯·希尔顿（巴西橡胶园工人）
赴任巴西，等待我的将会是什么？管理具有多种文化背景的员工，重组职能重叠的组织结构，为年率1000%的通货膨胀所带来的重荷减负……
米其林在里约热内卢的两家工厂分别由西班牙人和巴西人经营，宣传部和法律部的负责人是巴西人，市场部、销售部和财务部的部长是法国人，两个橡胶庄园的最高负责人也是法国人，人事部的部长是德国人；但大部分员工是巴西人。
我必须要团结这些具有各种文化背景的人们，探求管理模式，摸索生存之道。首先要做的是必须扭转现状，一定要盈利，赚钱是一切公司生存的基础。
为了掌握现状，我花了相当长的时间进行调查。我拜访了每一个经销商，和他们交流看法；我经常去巡视工厂，与现场的工人进行谈话，了解工厂和工人们的现实问题。所有的调查结果都表明，公司的财政应该呈现盈利才对，但为什么会陷进赤字的深渊，而又为此痛苦不已呢？经过反复思考和研究，我终于明白了这其中的奥秘所在：公司每一个部门的管理人员从没有与其他部门的人员交换过意见，也没有坐在一起综合协商过解决问题的办法。营业部的人说：“我们公司在财务上出了问题”；制造部的人说：“把价格提高不就行了嘛”；而财务部的人却说：“人们根本不了解资金问题”……每个人都在责备他人。
我开始考虑，是否可以跨过职务的界限，大家围坐在圆桌旁开一个综合讨论会议，逐个找出解决的对策——这是一个大的障碍。为了尽快解决这个问题，我在没有对员工进行任何教育和培训的情况下，就立即组建了一个跨功能小组。这虽然是权宜之计，但在高通货膨胀时期，企业经营必须讲究速度。
为了掌握公司准确的现状，我收集了各种数据和情报。去巴西赴任时，我与在克莱蒙－费朗一起工作的财务主管菲利浦·安德鲁通了电话。我们通过数据分析了各种问题的症结所在，制定出解决问题的方案以及具体操作时的先后顺序和必要手段的数据样本。
我们面临的问题除了年率为1000%的通货膨胀率以外，还有极端的高利息。当时巴西的实际年利率为35%，也就是说，实际承受的利率高达1035%。通过数据样本，我们判断，要想在这种状况下生存下去，明确该做什么、不该做什么是很重要的。为了更好地解决问题，我们把所有要做的事情理出了一个先后顺序，并制定了一个计划：
1. 减负并缩紧银根。决不能再增加偿还巨额债务的费用，只留下必不可缺的资产，其余的统统卖掉，用以偿还部分债务，减轻企业负担。细心对待所有投资，避免出现半成品和产品积压。
2. 密切与政府合作。虽然高通货膨胀使生产成本猛涨，达到令人跌破眼镜的程度，但因为巴西政府实行价格管制，因此无法自行提高产品价格。但价格调整已达到迟一天就会令公司窒息身亡的程度，因此必须与实行价格管制的政府当局保持良好的关系。尽可能与政府协商价格问题，争取一个月进行一次价格调整，最好能一个星期一次。
3. 改革营销机制。在月率30%的高通货膨胀经济环境下，根本无法接受经销商提出的发货60天后再支付货款的协议。因为等现金拿到手上时，货币已贬值到发货时的50%以下。因此，我们不得不要求一手交货，一手交钱，情况恶劣时则要求先付款后送货。
4. 控制劳务成本。高通货膨胀对工人的生活影响极大，与大部分巴西人一样，他们也为高涨的生活成本而头痛不已。为了解决这一问题，我们每个月都调整工资，围绕工资问题与工会代表反复进行讨论。数年前，我也在工厂当过工人，我完全能体会他们的心情，我想和他们一起打开一条出路，因此对他们说明公司现状和生存对策时并没有太吃力。很庆幸的是，没有实施裁员就解决了问题。
在着手贯彻上述政策的同时，我还成功地完成了一件至关重要的事情——获得了持续性原材料进口许可证。橡胶是米其林公司的命脉，没有橡胶，就没有轮胎，也就没有米其林。虽然橡胶树⑥的原产地在巴西，并且可以提炼出优质的橡胶液（学名“乳胶”），但是因为受到细菌的致命性侵袭，巴西的橡胶树大半病死⑦，因此不得不大量进口天然橡胶。
在经济处于极度混乱的时期，管理者必须保持头脑清醒，缜密分析，严格监督。在巴西，我深切地感受到准确了解现状和正确把握事态的发展对商务活动的重要性，可以说这是我在巴西得到的最大的教益。
在通货膨胀的影响下，货币数字已经不能准确地反映出企业的盈亏现状，因此要准确把握现状，必须时常重新解释数字的含义。为了不被通货膨胀的魔术骗倒，我们设置了巴西通用货币和美元两种鉴定体系来进行管理。
管理比赚钱更重要(2)
[法]戈恩
数字展现给我们的世界，就象透过水晶球看到的世界一样，那是一片色彩炫惑的朦胧景观。聪明的管理人员是不会被这种假象迷惑的，他们有着成熟的逻辑头脑，精通还原法和重新构建模式。虽然透过水晶球我们谁也看不到真实的景观，但是优秀的管理人员通晓水晶球的结构，他们能像把散落一地的拼图块重新拼回原来的位置一样，用他们智慧的头脑和有力的双手准确地抓住水晶球背后的真实世界。不懂逻辑思维的管理人员永远不会成为优秀的管理人才！
我们必须经常重新审视工作，看到的种种表象往往扑朔迷离，眼前到处是会把人引入歧途的陷阱，因此绝不可以怠慢重新整理现实情报的工作。这是高通货膨胀时期解决问题最有效的方法。
在通货膨胀时期，一眨眼的工夫，时间尺度会猛缩，一个月仿佛是一星期，一星期仿佛是一天，一天仿佛是一小时……高通货膨胀与高利息不会给你慢慢思考的时间，绝不能说“对于这个问题，等到下星期开个会，讨论一下再说吧”之类的话，有问题必须当场做出决定，当场解决。
任重而道远，强烈的责任感鼓舞着我，为了扭转公司的现状，经过深思熟虑后，我采取了一系列的措施：
1. 加强原材料进口和库存的管理，限时限量，绝对不允许积压。
2. 改变交易条件和付款方式，实行现货现款制。
3. 调整产品价格。
4. 提高工厂的生产效率。
5. 增加质量成本⑧的投入，成立专门的质量监督小组并重视培养员工的质量意识。
6. 加强与工会的协作，尽可能赢得员工的理解与支持，鼓舞士气，共度难关。
俗话说：“兼听则明，偏听则暗。”在混乱的情况下，加强人与人之间的沟通，多方面听取意见至关重要。
我不是那种只会坐在办公室里办公的人，我经常到现场去做调查，与销售人员、工厂工人、橡胶园的农夫、经销商等所有与公司有关的人交流意见。我的目的就是尽可能全面地掌握公司所处的复杂情况。
功夫不负有心人，多方努力的结果终于显现在年度报表：1985年刚上任的时候是赤字，1986年收支已基本持平，到了1987年扭亏为盈，1988年巴西米其林在米其林集团所属公司中利润额高居榜首。
到目前为止，我从没有公开过我在巴西米其林时期的经历，读者们至今也没有在报刊上看到过有关巴西米其林的报道。原因有三：首先，巴西不是国际瞩目的国家；其次，米其林公司比起其他国际性企业寡言少语；第三，销售额只有３亿美元的小公司对世界经济的影响是微不足道的。
但对于我个人的职业生涯上来说，巴西是个极为重要的转折点，是我在商界迈出的重要一步。
巴西险恶的商业环境，身处事外的人是无法估量也很难理解的。至少在第二次世界大战结束后，北半球的国家没有经历过高通货膨胀的侵袭。美国人没有体验过这种高通货膨胀，日本人也没有，除了一部分年长的德国人外，欧洲人也几乎没有体验过。没有经历过严重通货膨胀的洗礼，当然不可能了解对付该问题的方法和解决问题过程中的艰辛。只有去过巴西的人才会说在巴西工作很累，可能就是因为这个原因吧。在巴西的工作是艰苦的，但带来的回报是巨大的。我是一个肩负着未来使命的年轻管理者，使命感督促我要迅速思考，迅速完成工作任务。在巴西我学会了正确分析形势和迅速解决问题的本领。坐在宽敞、舒适的（CEO）办公室里，一边喝着咖啡，一边欣赏着窗外美丽的风景，然后凭借想当然的预知能力或召开一个又一个冗长的对策会议，制定出解决问题的方法的工作方式，对我来说实在是一种难以企及的奢侈。
在巴西的经历，丰富了我的经验，使我真正成长为一名优秀的管理者。我知道自己的决定会左右所有员工的命运，只要有一次失误就可能和所有员工一起掉进万劫不复的深渊。在危难时刻，所有的员工都期望最高领导者能发挥出力挽狂澜、扭转乾坤的作用。
米其林在巴西的巴依亚州和马多－格鲁索州各拥有一个占地10,000公顷的橡胶庄园。在危机四伏、殚精竭虑的巴西时代，惟一能给我带来一丝温馨与轻松感的就是去巡查橡胶庄园。
我喜欢徜徉于树林中，大自然的绿色能让愉悦的心情在不知不觉中走进人们的心扉，尤其是风和日丽的日子里，漫步在碧绿的橡胶林中，真的是一种享受。有时候，我会一连两三个小时静静地看着工人们采集乳胶，以一种置身于事外的态度欣赏着他们的忙碌，幻想着白白的乳胶变成黑黑的橡胶，再变成柔韧的轮胎……
我终于下决心扩大橡胶园经营的规模。要扩大规模，首先就要购买土地。然后，要用１年的时间来耕耘土地，培育肥沃的土壤，次年才能播种。从购买土地到可以采集乳胶需要７年的时间，采集年限大约是20年。年限到了就得砍倒树木，再重新播种栽培。也就是说投资期为７年、生产期则只有不到20年，而后又得重新开始新一轮的栽培。
投资植物栽培要冒极大的风险，树木极易受到细菌和各种病菌的侵袭，气温降到零下时树木就会冻伤，要是发生野火就可能全军覆没。气候变化和自然灾害很可能会使辛辛苦苦投入的时间和投资在一瞬间化为乌有。
管理比赚钱更重要(3)
[法]戈恩
虽然风险很大，但我还是决心去做，因为我们太需要来自自己公司的原料了。在经营橡胶庄园的过程中，通过学习橡胶树的栽培方法，观察栽培周期，加强防护措施，降低风险几率，我积累了很多新的经验，学到了很多经营方面的知识，培养了防预风险的意识。后来，我在总结这一段经历时，触类旁通，发现这些获益也可以应用到商业经营的各个领域中去。
商业社会中有很多阶段和过程也像橡胶树的栽培周期一样，不可以人为改变，必须予以遵守，任何时候、任何情况，揠苗助长都是有害无益的。我们可以通过努力改进方法、改善技术，争取用最快的时间完成一个阶段的事情；但不可以忽略任何一个阶段，更不能人为超越，必须尊重顺序，认真完成每个阶段的工作。因为一时心急而越过某个阶段，损失会很惨重。
整个商业操作都是如此，比如说市场占有率的问题，市场占有的全过程是由多个环节环环相扣构成的，忽略或超越任何一个环节都是不可取的。后来，初到日产的时候，经常有人问我什么时候日产的市场占有率会开始扩大，但我不可能回答这个问题。首先，必须要认真经过每个阶段，要改善高成本体制、削减债务、投资新产品开发、确立品牌知名度、调整市场和销售、活性化并合理化流通网络等。其次，要按照先后顺序一一着手改进各个阶段，做好所有工作后，才可以指望市场占有率的扩大。倘若不经过这些阶段，而只是用降价销售或增加销售价与成本之间差额的方法来扩大市场占有率是没有任何意义的。
速度是商务必备因素的最后一个因素。当然，有许多人不会这样认为，或许现在只有我这样认为。而且我这一认识与我自己说过的在高通货膨胀时期速度很重要的话自相矛盾，但所有的东西都要因地制宜，决定商务的最重要因素是：不慌不忙、努力忍耐，在适当的时机，走好每个过程需要的所有阶段。
在只长了两年的树上是没法采集乳胶的，必须要等满７年才行，这就是所谓的自然周期，不会为人的意志所左右，不论多么想加速，但不等满７年是无法采集橡胶的，而且采满20年就必须得砍掉树木。
商业的最终目的是创造财富。制定先后顺序、确立目标、制定企业的战略等一系列的工作，都是为了增加竞争力和提高效益所做的努力。
在率领巴西米其林前进的过程中，我学会了重要的一招，那就是有时要从效益性以外的角度去考虑问题。
当时，米其林在巴西拥有两个橡胶庄园，一个产量很高，另一个产量一般，但很漂亮。产量高的那个是人工种植的橡胶园，土地平整，生产有序；另一个是从消防橡胶轮胎公司购买的庄园，除了橡胶树外还有其他的树，色彩浓郁，风景秀美。
刚到巴西不久，就有人建议我把产量低的那个橡胶园里的其他树木都砍掉，改种橡胶树，好提高产量。我没有为其所惑而草率行事，我准备先汇总一下各方面的情况，然后再做定夺。
巴西政府十分重视环保，对树木尤甚，因为巴西树木的种类虽然很多，但遗憾的是，很多植物都濒临灭绝，政府对砍伐树木有严格的限制。有鉴于此，我和下属们经过多次讨论和权衡后，决定在不能栽培橡胶树的土地上，种植巴西原产的各种树木和植物，并积极与巴西政府合作。
对于我们保存巴西原产树木的计划，巴西政府答应提供援助，由政府严格地管理种植什么、砍掉什么、如何改变景观等，并在技术、资金等方面给予政策上的优惠。因为种植了很多树，给这个地方的气候带来了良好的影响，一大片土地变为绿色、降雨量增加、空气变干净了。我们亲身感受到了这些变化给我们带来的愉悦和满足，并且这些变化也增进了管理者与庄园工人们之间的感情。
假如我们只考虑到短期的效益性，肯定会采取削减庄园成本的措施，把其他树木都砍掉，倘若如此，从长远利益的角度看，一定会给公司带来负面影响。表面上看，植树确实在效益方面没有给公司带来实惠，但在保存濒危树种、改善该地区的气候和环境方面起到了很大的作用。更重要的是，公司管理者与工人之间产生了一种心灵上的默契，因为工人大多数是巴西人，他们对公司的上述做法是从心眼里支持和拥护的。这是一种无形的资产，对米其林来说是极其重要的长期性资产。
为了弥补原材料供应不足的缺陷，特别是从长远发展战略上着眼，大集团必须要有属于自己的充足的原材料基地。因此，我决定在巴西开辟一个新的橡胶庄园，这一点得到了巴西政府和米其林员工的大力支持。
现在，我们和巴西政府一起协手共建的生态橡胶园，已经成了巴西的一道别具特色的亮丽风景线，也成了我留给巴西米其林的一份永远的礼物。后来，在我刚离开巴西不久，一个不知名的庄园工人给我写了封信，说所有的橡胶园工人都很想念我，很崇敬我，大家为了纪念我在巴西米其林的这番作为，决定把那个生态橡胶园正式命名为“戈恩花园”。
在我心目中，这是我至今受到的最高的奖励。
“跨功能”是我的管理理念(1)
[法]戈恩
把管理理念应用到实践当中去，这就是卡洛斯·戈恩的成功秘诀。他不像有的人那样，只把管理原则挂在嘴上，他具有将概念应用到实际中去的力量。
——菲利浦·卡伦（日产副社长）
跨功能小组（CFT）的诞生凝结着卡洛斯·戈恩的大量心血，这个主意在他的头脑中酝酿了许久，而且跟无数人反复讨论过、协商过。说来也真是奇迹，跨功能小组一诞生，公司的面貌就焕然一新了。
——路德维格·克哈特（米其林经营委员会委员）
1989年５月巴西米其林的效益开始好转，不仅还清了所有的债务，还创收了上千万的利润，我正准备进一步打进南美市场。忽然有一天，佛朗斯·米其林从法国总部打来电话，电话中他先说：“巴西那边似乎进展得很顺利，”接着话锋一转，“有关北美方面的事务我考虑让你继承下一任CEO，我想把你送到美国去，不知你意下如何？”
听了他的话我着实吓了一跳，因为我丝毫没有想到公司会把我调到北美去。虽说我到巴西还不到３年，但我很喜欢巴西的工作；虽说我是在法国接受的高等教育，说的是葡萄牙语，但我血管里流着的毕竟是巴西人的血，我的家人和很多朋友都在巴西，我热爱巴西，我在这里和人们相处得很愉快，我根本没有想过要离开巴西。
然而，我的直觉马上告诉我，这又是一个千载难逢的机遇，米其林本部的人正是看到了我在巴西的工作业绩，才决定把北美的未来交给我，我必须再次抓住上天赐予我的机会。
３个月前，法国本部的同事贝尔内鲁出差到巴西来，工作结束后我们俩聊起了家常，我们是多年的老朋友，在一起无话不说。那时他很肯定地对我说：“老兄，我看将来北美米其林公司的CEO非你莫属，你扭转了巴西公司的局势，这就是预兆。”我说：“这种好事怎么可能发生在我身上呢？”便一笑了之。当时我觉得候补人选应是比我更有经验，且长年为公司效力的人才对。
但他却很肯定地说：“不，绝对会是你。”还跟我打赌，说明年我肯定能坐上北美公司CEO的位置。我们打赌谁输了谁就请对方吃饭。和佛朗斯·米其林通完电话后，我立即就打电话给他说：“你赢了，我请客，地点随你选。”我问他是不是公司内部泄露了消息刚好让他给听到了，他摇头，说这纯粹是他个人的猜测而已。
在电话中佛朗斯·米其林跟我说到有关拓展北美市场的问题，当时米其林正策划收购UG公司⑨，且相当有把握。因此公司需要找一个人带领全体员工重新整顿合并后的事业，把新公司建成具有强大竞争力的企业。
电话中他意味深长地说：“在北美市场上，米其林正面临着严峻的挑战，希望你能带领大家开创公司美好的未来。”
我再次发现自己站在幸运带给我的机遇面前。
略作考虑之后，我郑重地接受了总公司对我新的任命。到美国去度过人生中的一段时光，这是件非常诱人的事情。以前因公出差时曾去过几次北美米其林公司的所在地——南卡罗来纳州（South Carolina）的格林维尔（Greenville）。那是座美丽的城市，有宽敞的马路、琳琅满目的购物中心、峰峦叠嶂的湖光山色、和蔼可亲的人们，我很喜欢这个拥有６万人口，静谧而又祥和的城市，它与刺激、野蛮、危险、有600万人口的里约热内卢截然不同。
但是，对我来说，要离开巴西无论在个人生活上还是在感情上都很难割舍。在法国求学的那段时间，我经常梦见自己回到里约的家，回到父母、兄妹和儿时伙伴们的身边。在黎巴嫩和法国时，当地的人们虽然在感情上接受了我，但始终无法改变我是个从巴西来的外乡人的事实。
无论是法国的学生时代还是米其林的工作时期，我从来都没有改变过对巴西的爱。在上任南美公司的首席执行官一职时，我还暗自窃喜：终于可以回家了。
在巴西我们全家住在面向伊巴内马海岸的公寓里，在那里我和琳达开始了新婚生活。我们偶尔到海边去游游泳，偶尔和朋友们一起打沙滩排球，偶尔在海边散散步，我们享受着美好的户外生活。偶尔还会打桥牌，琳达的桥牌水平很高，我们经常出入里约热内卢的桥牌俱乐部。巴西是个桥牌冠军辈出的国家，在我们出入的俱乐部经常可以碰得到一些初露锋芒的新选手。
我们的第一个孩子卡洛琳就出生在里约，她是一个可爱的女孩，很讨人喜欢，深受她的爷爷、奶奶、伯父、伯母们的宠爱。我、琳达和我的父母住在一起，伯父、伯母的家也离我们很近，我们的关系一直很融洽。家庭生活幸福美满，这是每一个人都梦寐以求的东西，因此，要我放弃这种生活到美国去，我真的难以割舍。
但是理智告诉我，绝不能错过这次千载难逢的机会，就像一个战士的宿命必然是“黄沙百战穿金甲”的战场一样，北美新市场面临的挑战就如一块巨大的磁石，我已被牢牢地吸住了。当时我有种预感：这次若离开巴西的话，可能永远也不会回到这片土地上了。我知道这次要永远地离开家乡了，这就是现实，我手里握着的是离开里约的单程车票。
1988年，我接任了除欧洲以外最大规模的北美米其林的首席总裁的位置，开始致力于合并UG公司的工作。
“跨功能”是我的管理理念(2)
[法]戈恩
从巴西米其林到北美米其林，我不得不努力适应完全不同的商业环境与工作环境。
公司的规模也有天壤之别，北美米其林的收入占集团总收入的35%。我感觉自己仿佛一夜之间由一个撑帆船的渔夫变成了航空母舰的舰长。
在巴西的时候，做战略决定和公司运作方面我拥有很大的自主权。我直接隶属于佛朗斯·米其林的管辖，因为我在恢复公司业绩方面做了很大的贡献，所以很少受到本部的干涉。在北美米其林和在巴西一样，我的直属上司只有佛朗斯·米其林，但这一次我却感觉到本部有人在盯着我。
本部的人对收购UG公司有种不信任感，因为到目前为止，米其林没有经历过这么大的收购事件，他们担心收购工作会在他们看不到的背地里藏有“猫腻”。
本部的介入理所当然地影响到公司的管理和经营。通过观察我还发现，在混乱不堪的情况下，本部的人就会把事情委托给当地的人办理，而他们绝对不会插手，他们也怕担责任。
我决定尽量配合本部的人把工作做好，有些事就算他们插手也不予以理会，当然也时刻准备着在必要时干脆拒绝他们的参与。
“跨功能”是我的管理理念对于本部的干涉，我费了很大的劲才适应下来，其他方面倒是适应得很快。
在巴西受严重的通货膨胀和高利率的影响，企业受政府的影响很深，经常要与政府官员们协商价格调整等问题，企业难免要与政府周旋。
但在美国，根本不必担心政府介入的问题，也没有价格管制，决定价格的是市场。在这里不用为工人的跳槽离职问题担忧，特别是南卡罗来纳有稳定的劳动力保障。
在北美我对企业经营的看法有了180度的转变，我需要这种崭新的经营理念。
北美的工作经验使我逐渐明白，一名优秀的商界CEO和一名优秀的将军是一样的。他们都必须具备善于分析的头脑，随时会根据现实情况的变化做出迅速机敏的反应，同时，还要有“将在外，君命有所不受”的勇气和魄力。
1995年５月，俄克拉荷马州（OK lahoma）南部的阿德莫尔Ardmore（也译为“雅茂”）地区的轮胎厂遭受了龙卷风的袭击，损失金额约为5,000万美元。该工厂作为收购UG公司项目的一部分已隶属米其林。工作人员几乎都是原UG公司的职员。
被龙卷风袭击是在星期天的下午。负责公司经济情况报告和公司内部交流的吉姆·莫顿接到了阿德莫尔工厂长的电话，他在电话中大概了解了受灾情况后，就立即飞到阿度莫亚工厂进行实地考察，星期一早上返回格林维尔，马上向我报告了详细的情况。
“怎样才能恢复工厂呢？墙壁倒塌了，满地都是机械设备的碎片，真是惨不忍睹。”吉姆说道。
在他看来，单整理残骸重新准备生产线就至少需要一年半的时间。我们必须要做出一个决定，是否把工厂移到其他地方去。
但若是转移了工厂，那些工人要遭受工厂倒闭和失业的双重打击，当时他们很担心米其林会以这次灾害为借口关闭阿德莫尔的工厂，整顿合并后的公司。但我个人绝不想在这种情况下关闭工厂。
听完吉姆报告的情况后，又过了两天，为了计算重建工厂所需的成本和时间，我去了一趟阿德莫尔。正如吉姆所说的那样，工厂宛如一个硝烟刚刚散去的战场，杂乱不堪。我立即向工厂厂长了解受害程度，并讨论修复的对策，最后得出一个结论，如果全体员工齐心协力进行清理残骸和重建工厂的工作，应该可以提前恢复生产。
在阿德莫尔期间，我在电视上发表了声明：绝不会因为这次灾害让任何人失业。这个声明让工人们信心倍增，他们找回了失去的勇气，从最高领导人到一般职员，工厂全体上下齐心协力投入到重建工作中。
在做重建工厂的决定时，我并没有请示佛朗斯·米其林，我与他之间长期存在着一种信赖关系，在阿德莫尔工厂事件发生时，我心里很清楚在这种情况下，佛朗斯·米其林会怎么处理。他是个重视人文道义的管理者，就算之前出于长期战略的考虑，曾经打算过关闭该工厂，但我毫不怀疑在当时那种情况下，他一定会让本部拨款重建工厂，后来的事实证明，我的判断完全正确。
实际上，重建工厂仅花了13周的时间。
1990年米其林成功地收购了UG公司。对于想要打入北美市场的米其林来说，收购合并经营状况恶劣的同类公司是件非常有意义的事情。从整体战略上来说，这件事情确实对公司的发展很有利，但实际操作起来，却是件让人焦头烂额的事。
收购工作刚刚完成，原以为可以松口气了，不想竟突然出现了意外的情况——更糟糕的事来了。在1990年全球市场疲软的影响下，米其林的财政也出现了赤字，并逐渐递增，和整个市场的不景气一样，没有任何好转的迹象，到1993年赤字总额高达18.5亿美元。在这个时候我想做好合并工作，真是要具备“三头六臂”、“一剑能挡百万师”的本领才行。
合并两个文化、商业概念及实际操作方法不同，特别是管理模式截然相反的公司是十分棘手的事情，用行内的话说就是“抱着刺猬跳舞”。
米其林是家族企业，且带有浓厚的欧洲色彩——不，更确切地说是法国色彩的集团公司，他们重视产品的技术及品质，偶尔会指定短期计划，但总的来说都会考虑整体的长远的目标。从法律上来讲，米其林是“股份有限公司”，这意味着任何一项损失都由董事们一起承担，有时个别董事不得不出售自己的股份来填补空缺。所以即使股东们有所不满，董事们也不会改变自己的决定，股东们提出的意见很少被采纳，在公司里，董事掌握所有的权力。
“跨功能”是我的管理理念(3)
[法]戈恩
UG公司是以北美为中心拓展事业的极其美国式的企业，在市场走向方面重视短期利益而忽视R＆D，他们的经营模式是，如果前４个季度的效益不高，那么后４个季度无论如何也得提高效益。这种经营模式对与经历过无数次盛衰成败，现在正欲大规模扩张北美市场的米其林来说是截然相反的风格，这使米其林感到有些不安。
在1990年的不景气环境下，这两个公司文化的差异表现得淋漓尽致。原UG公司的人员很惊讶米其林竟然不重视效益，更无法理解米其林把精力投放在给汽车公司提供OEM（为新车组装用品市场生产固定的品牌）的开发上。在他们看来针对单个客户提供交换用轮胎或售后服务市场的效益要高得多，按理来说应该致力于这方面的开发才是。
而米其林的人员却很困惑为什么UG公司的目光如此短浅，他们觉得双方观察市场的眼光不同。米其林解释说——研究针对OEM的新产品开发是为了扩大自己的品牌影响范围，也是开拓售后服务市场的一种手段。
两个公司合二为一相当于两种文化的联姻。就如人们常说的“西欧世界”那样，同在一个欧洲，东欧和西欧却各自含有多种互不相同的文化。
美国人虽然也是欧洲人的后裔，但一般来说，美国人比较关心个人业绩，而法国人则重视福利保障等。美国人重视数字，只想尽快进入核心部分；而法国人则善于分析，看待问题时喜欢从多个角度评价，重视质量和战略方针。
北美米其林和UG公司的合并，实际上是３种不同类型的管理队伍的结合。即由百分之百的美国人构成的UG公司、由美国人和法国人一同组成的北美米其林分公司和由百分之百的法国人构成的米其林本部。
法国和美国的商人似乎无法相互信赖和尊重。法国人认为美国人对待商业的态度太随便，如跟上司嬉皮笑脸地开玩笑、漠视应付风险、想轻轻松松地就能成功、目标很高但往往在最后关头受到挫折等等。
而美国人则认为法国人冷漠无情、只在乎公司的品位和地位、精英意识过重，只想躲避风险而不去面对等等。
我们时而焦躁不安，时而使用伤害对方感情的语言。其实每个人的心里都想找到办法克服差异，找出共同点，努力不失去大家共同的目标。
经历了合并的过程，我学到了很多东西。我觉得米其林应该更加重视利益问题，有必要设立一种能够激发人上进心的奖励制度。UG公司总的方向是没有错的，但过于轻视战略方针和R＆D投资问题，这也恰恰是他们陷入财政危机的原因。
通过管理一个多种文化结合的企业，我积累了很多管理经验。是美国式也好，是法国式也罢，说不上哪个好哪个不好，这是我在北美米其林受到的最深刻的教益。他们各有各的长处，只要将两个公司的长处结合好，北美米其林肯定可以发展成具有竞争力的企业。我决定以客观公平的态度评判它们各自的长处。
现在的北美米其林变得更加重视市场，掌握好新车用品开发市场和售后服务市场的平衡，R＆D也被重视起来，也开始投资一部分长远效益的项目。佛朗斯·米其林始终坚持平等对待两个公司的原则，他很认真地告诫我，千万不能伤害原UG公司员工的感情，并希望原UG公司的员工能以加入到米其林的旗下而感到自豪。
合并过程中我最先做的便是统一两个公司的管理队伍。因为重组公司必然要涉及到体制改革，统一管理队伍是其不可缺少的一部分。
统一管理队伍对于制定出正确的未来发展战略方针具有十分重要的意义。我们要将两个公司合成一个公司，如果每一个人提出的建议方案我们都予以考虑，我们就会产生混乱，不知如何是好。虽然各部门有一定的自主决定权，但公司管理的大原则、经济稳定方针、重要项目的决定等必须只能由中央管理团队决定的。
管理队伍有两个必须放在首位的课题：第一是赢得市场和提出新式销售的方案；第二是重建公司，制定新的战略方针。米其林的产品定位是单一商品，即米其林轮胎。而UG公司是复合产品企业，市场上销售的有：Uniroyal、B. F. Goodrich以及一些私人注册商标的产品和合作开发的产品。通过收购UG公司，米其林必须把单一产品市场战略转变为复合产品战略。在向市场推出复合产品生产线时，肯定会碰到很多复杂的问题，但必须准备好沉着应对。
我们碰到的问题有：如何在同一个市场上定位不同的产品，怎么样区别它们，怎样向汽车厂商推销，怎样设定新车用品市场和售后服务市场上的价格，怎样制定有效的路线方针等（附带说明一下，米其林的顾客既有单独的零售商，也有沃尔马、蒙哥马利·沃德等批发商）。
最后我们推出一个解决这一系列问题的方案——把所有的商品统一为４种，即在市场上只销售米其林、Uniroyal、B. F. Goodrich和合作开发的产品，再把这些产品按照销售路线（可零售也可批发）重新编制，这样可以根据销售路线的不同区分产品。
收购UG公司时财政出现了赤字，因此无论如何都得进行体制改革，这是中央管理团队必须面对的一个难题，如该关闭哪个工厂，合并哪个流通中心，减少哪个供应商等等。面对这些问题，我们以一贯的方法来解决它们，即不浪费一分一厘把公司建成高效益的企业。刚开始时，公司为此成立了一个特别工作组，由两个公司各个部门的负责人组成（如R＆D部只负责研究开发，市场部只负责市场，制造部只管生产等等），但没能有效地解决任何问题。
“跨功能”是我的管理理念(4)
[法]戈恩
从1990年到1993年这３年的不景气时期，米其林的财政一直是赤字，而体制改革所支付的费用更恶化了米其林的财政状况。当时很多企业都用裁员或节约开支的办法来缓解压力、减轻负担；而米其林却为了开发北美市场而拼命地进行大规模的投资，财政状况很不乐观。
这３年是我人生中最艰苦的时期。我觉得当时合并的想法是正确的，但不知道公司能不能度过财政难关，我们只能等待。我相信苦尽甘来的道理，但至于具体到何时能成功就没法预测了。我甚至怀疑时间是不是拖得太久了，或是体制改革开始得太晚了。
我发现要扭转目前的状况，稳定公司必须加快改革的进程，而改革最大的难题是改变米其林自身旧的管理方法。这意味着一个拥有悠久历史和文化的企业，必须面对一直以来逃避的问题。
我非常清楚这件事情的难度。长期以来，米其林的高级管理人员一直在各个部门内部讨论体制改革的问题并想找出解决的方案，但是“当局者迷”，各部门内部讨论来讨论去，总是难以找到公司症结的核心所在，就像左手是右手生活的倒影一样，我们很难发现二者的差别，因为它们实在是太相像了。
我在巴西的时候就曾碰到过几次各个部门擅自行动的情况，来到北美后又碰到了同样的情况。我深刻地意识到必须召集不同部门的人员，从各个角度分析讨论同一个问题，并一起寻找解决的方案。
为此我和众人几经磋商，甚至还进行过激烈的辩论。我发现要想铲除老式的做法和习惯，就必须得跨越部门和职务的鸿沟，让大家聚集一堂，让大家畅所欲言，否则无法取得令顾客和股东们满意的成果。
米其林一直非常重视产品的质量，对轮胎的生产规格制定了十分严格的规定，决不允许任何人违反和破坏，否则严惩不贷。但世间任何一个事物能够完美存在，都是有尺度限制的，过度就会适得其反，比如精益求精再向前走一步，就是苛刻。当时，北美的米其林就存在这样的问题，他们过于重视产品的质量而对生产工序做了许多繁琐的规定，而对工人的要求则近于苛刻。然而要解决这个问题，也不是只需和质检部门说一声就可以圆满完成的，北美米其林拥有一整套体系庞大的管理机构，牵一发就会动全身。为了解决这个问题，我召集了R＆D、市场和制造部门的人员来一起协商。在此之前他们从没有一起合作过，也从未在一起协商、处理或试图解决过公司存在的任何问题，米其林集团从没使用过这种方式。但我确信这是惟一可以调动公司巨大潜在管理力量的方法。
当初在巴西时，我就组建过一些特别工作小组，把各部门的一些优秀管理人员抽调在一起，共同协商解决一些跨部门的管理问题。那时由于面临的形势十分严峻，且事发仓促，所以还没有形成一套健全的体制，但却为我积累了值得借鉴的经验。我决定在北美米其林大刀阔斧地干一场，于是由我牵头，成立了一个由市场、销售、R＆D、生产、质检等不同部门的人组成的CFT⑩，即跨功能小组，我任该队的队长，目的是为了从各个角度分析讨论公司面临的难题，找出综合解决的办法。
CFT成立的那天，我对大家说道：“我也想保证我们公司产品的质量，但保证质量到底需不需要这么严格的规定呢？我们必须要检讨一下现在我们是不是陷入一种质量意识过剩的僵局里！”
CFT成立后，我们首先做的就是四处搜集情报和征求意见。我们邀请了很多原料供应商，和他们座谈，以了解天然橡胶、合成橡胶、碳黑11等原材料市场的现状。我们还召集采购部、物流部的负责人和技术人员开会，向他们提出了很多问题，如原料中天然橡胶的含有率是否必须高达80%，如果低了会有什么影响；若混合使用二级品和三级品对产品质量会有什么影响等等。
在此之前没有任何人提出过类似的问题，正是因为设立了CFT才会提出这些至关重要的问题。有CFT就能如实地了解顾客的需要是什么，也能如实地了解制造、采购、R＆D等各部门都在想些什么。
我当时认为CFT是惟一可以打破僵局的手段，各个部门的人聚集在一起提出诸如削减成本、提高品质、缩短定交货周期、提高效益等等课题的实施方案，然后再由各个部门发挥各自的本领把提出的方案现实化。
当然最高层管理者首先必须做好与旧思维斗争到底的心理准备。
“跨功能”是我的管理理念(5)
[法]戈恩
组建CFT的想法在我的头脑中蕴酿了很久，我曾和无数人反复讨论、协商过成立CFT的可行性和实际操作性。在讨论的过程中我渐渐明白，单凭部门内部有些问题是解决不了的，部门与部门之间，职务与职务之间隐藏着一种未知的力量，它总是会使问题搁浅或隐藏起来。
CFT并不仅仅是召集各部门的代表开个会议，报告一下情况就可以了事的机构，CFT是具有严密的组织性和跨部门决定权的机构，它能从各个侧面剖析问题，挖掘问题的本质，提供最合理的解决方案，从而使公司能在最大限度上把握住面临的商机。CFT提出了一种全新的现代企业管理理念：即公司总的核心管理部门根据各部门及其管理人员的综合提案制定方案。
跨功能小组（CFT）是我在巴西米其林时，为当时临时组建的跨部门管理小组取的名字，现在，经我提议，由北美米其林经营委员会大会通过后，正式采用。北美米其林的CFT不再是一个临时加设性的机构，而是正式常设机构，因为当时在北美米其林的管理层中已经达成共识——现代企业管理需要CFT。
1994年米其林集团纯利润为2.472亿美元，财政情况终于扭亏为盈，这是各方人员一起努力的结果。因为效益开始好转，市场有了一点喘息的时间。米其林本身由市场占有率主导型企业转变为利益主导型企业，成功地削减了一大笔成本。这也是CFT的直接性成果，是CFT为公司找到了符合市场的产品战略，同时使公司管理也走上了正常轨道，这一切因素合在一起才得以成功地实现财政扭亏为盈。
其后，米其林开始步入稳步发展，效益大增，过去剩余的生产线也开始运作了。1995年公司为进一步深入北美市场和提高效益，全面扩大生产线建设，所有的生产线都进入了饱和状态。
同年６月，我发表声明，决定在南卡罗来纳州投资10亿美元，筹建新的产品项目，这是自1990年收购UG公司以来又一次大规模的扩张计划。米其林第一次在南卡罗来纳州设立北美本部是1975年，至今，米其林与南卡罗来纳州一直保持着良好的关系。召开投资新闻发布会的那天，很多记者采访了我，我信心十足地回答他们道：“开创事业，要有良好的投资环境，要有接受正规的职业培训和技术培训的人才以及州政府的大力支持。这些正是我们一贯主张选择南卡罗来纳州作为投资对象的原因。”
现在公司已经进入到扩张阶段，十几年来，我第一次可以在正常的商业环境中经营公司。合并进程迅速完毕，市场恢复了，公司的效益也逐渐上涨，我想以后应该会持续这种稳定的发展势头。
附文
艾柯卡小传
李·艾柯卡（Lee A. lacocca）是美国著名的企业家。他命运坎坷，事业上几经挫折，通过自我奋斗而出人头地，是典型的美国式英雄。
1924年，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州（Pennsylvania）的一个小镇。因为是意大利移民的后裔，艾柯卡孩提时代常遭人歧视、受人欺侮，留下深深的创痛，但他是个用功的学生，成绩出类拔萃。
进入大学后，艾柯卡学习更加努力，除了工程和商业课程，他还选修了心理学课程。在获得华莱士纪念奖学金后，艾柯卡到普林斯顿大学攻读硕士学位。
早在学生时代，他就对福特公司产生了浓厚的兴趣。当时的福特汽车，常常因为爬坡不稳而出洋相，对此他曾开玩笑说：“福特公司造出这种破车，一定需要我来帮助才行。”
1946年8月，艾柯卡如愿以偿来到福特汽车公司工作。1949年，他当上了福特公司某地区的销售经理，20世纪50年代初，他首创分期付款的汽车销售方式，创下了空前的汽车销售纪录。由于他在销售汽车方面业绩显著，不久就晋升为福特公司的副总裁兼总经理。1962年，艾柯卡参与设计和推销风靡一时的“野马”（Mastang）汽车，被公认为是“野马”之父。可惜好景不长，福特公司毕竟是一个家族式企业，有着家族企业不可避免的通病和难以克服的弊端，几年之后，福特公司的董事长亨利·福特就开始不断地排斥他。1978年7月，艾柯卡出人意料地遭到解雇。
艾柯卡没有因此而消沉，1978年11月，他应邀加盟濒于倒闭的克莱斯勒汽车公司，出任总经理，不久又升任董事长。艾柯卡对克莱斯勒公司用人和财务等制度进行了大刀阔斧的改革，并经过不懈的努力争取到政府的贷款援助，研制出新型汽车，最终使克莱斯勒公司绝境逢生。艾柯卡因此被世人赞誉为“汽车巨子”。
1992年艾柯卡从克莱斯勒退休。近年来，艾柯卡重视环保，致力于推行一种电动自行车以代替部分汽车的使用。
艾柯卡曾经通过个人奋斗攀登上美国福特公司的第二把交椅，然而一夜之间他又变成了事业上的“乞丐”；但是他再一次用个人奋斗找回了自己昔日的辉煌，用自己的奇迹谱写了一曲美国人所崇拜的平民英雄的当代赞歌。
成功的箴言(1)
[法]戈恩
成功的箴言：要有自知之明，牢记天外有天
米其林所有的人都能感觉到卡洛斯·戈恩与佛郎斯·米其林之间存在着一种深厚的信赖，这种关系很容易招来他人的嫉妒，而且人们都明白卡洛斯早晚会与佛郎斯的儿子产生矛盾。
——贝鲁纳·德鲁马
当我走到人生第四个十年的顶点时，我开始认真考虑我在米其林的未来问题。我现在已经取得了公司内可以争取到的最高位置，米其林是一个家族企业，我不能指望自己会再登上更高的位置。佛郎斯·米其林和另外两个合伙人坐在最高管理者的位置上，佛朗斯·米其林退休后将由他的儿子爱德华·米其林继承他的位置。
我到北美的第三年，佛朗斯·米其林问我能不能让他儿子来跟我学习管理，让爱德华接受做继承人的相关培训。我答应了他的请求。从1993年到1994年间我与爱德华一起工作，我安排他到北美的货车轮胎部门担任主管，负责北美货车轮胎的销售和售后服务。
当时他还未满30岁，但却非常积极能干。我们一起工作的过程中，他肯定学到了很多经验，我们一起度过了合并UG公司时的难关，因此，他也很清楚北美米其林克服的问题和影响米其林企业文化的因素有哪些。
我对他向来都是直来直去，两人相处得很愉快，他也很尊重作为公司CEO和他上司的我。但终究有一天他会继承父亲的位置，这一点包括我在内的公司所有的人都很清楚。
1995年准备退位的佛朗斯·米其林把儿子召回了法国，世袭企业都有一个惯例，儿子接手公司后想按照自己的想法引导公司，爱德华·米其林也不例外。他认为米其林公司的地域性观念太重，公司不应该按照北美、亚洲、欧洲等地区来划分事业，而应该按照轿车轮胎、货车轮胎、推土机等大型机械轮胎、地图和指南手册等产品的种类重新划分事业，以便实施公司的全球化战略。
米其林集团开始摸索重新整顿公司的方法，集团的主要股东们都被邀请参加会议讨论。会后米其林被改组，以不同产品生产线为单位，分成９种战略性事业单位、11个服务部门（负责整体经营和业务管理）、４个地域性事业部和１个针对世界市场的新产品开发技术中心。
我当选为米其林集团最高经营委员会委员，负责轿车和小型货车专用轮胎的生产和销售，这一项约占集团销售总额的55%，同时还兼任北美米其林的CEO一职。米其林考虑到我在美国拥有庞大的人际关系网，并且我全家都已迁到格林维尔，因此允许我暂时留在美国。
1996年，米其林公布了重组的消息，媒体报道说我虽然是最高经营委员会的成员，但暂时还住在格林维尔。事实上，既然属于最高经营委员会成员，留在格林维尔是不可能的事情。我很清楚我很快就要搬到克莱蒙－费朗去了。
我对妻子琳达从不隐瞒什么，有什么说什么，她是我生活和工作上最好的伙伴。当在工作上遇到难题时，我总是和她商量，征求她的意见，因为我很清楚她是绝对不会泄露口风的，所以根本不用担心会传到谁的耳朵中。
我告诉她可能要搬到克莱蒙－费朗去，她听了有点惊慌失措，她斩钉截铁地说她讨厌搬家。我能体会妻子的心情。
我们一家人都很喜欢格林维尔。这是个生机勃勃的南方小城市，也是个适合国际贸易的都市。在离市中心不远的地方还有风光旖旎的风景区（可以自己开车去），而且来这里不久，我们就在离办公室不远的住宅小区买了一栋房子。
在这里，我的家族成员也增加了不少，刚从法国搬来时只有大女儿卡洛琳，1989年二女儿纳蒂姆出生，1992年三女儿玛亚出生，1994年又添了一个可爱的男孩——安东尼。对我们来说，格林维尔就是我们的第二故乡。
孩子们每天在各自的学校里快乐地生活，他们有很多朋友。琳达很喜欢这里静谧祥和的生活，她几乎每天黄昏都要去小区附近的草坪散步，和邻居们聊聊家常，我知道她已经深深地爱上了这片土地。离开自己熟悉的地方，离开朝夕相伴的朋友，这真是一种难以言表的痛苦。而且，这一次等待我的还会是像去巴西、去北美时那样的机遇吗？我不禁想到了艾柯卡，我曾经像他一样力挽狂澜，我该不会也像他一样黯然而退吧？这次提升不仅没有给我带来兴奋，反而把我引向了深深的忧虑。
琳达很清楚我的烦恼，知道继续留在米其林会有很多麻烦的事情出现。她对未来的动向已经有所察觉，她知道我和佛朗斯·米其林的友好关系，也预想到在不久的将来爱德华·米其林接班后会出现什么事情。终于有一天，她对我说：“还是辞职对你好一些，我觉得你应该换工作单位了，你现在还很年轻，照样能做好其他的事情，我们搬家吧！只要不是克莱蒙－费朗去哪儿都行。”
米其林的确是个有工作价值的公司，在这里我得到了很多机会（包括任CEO的机会），在这里我打造了开拓未来事业的坚固基石。
我在前面也说过，佛朗斯·米其林率领的米其林公司只重视产品质量和市场占有率，从不优先考虑利益，所以过去几年一直面临着效益不高的问题。米其林为了削减费用支出，实行提前退休的政策，要求管理层人员56岁就必须退休。当然也有退休后继续留在公司的情况，但多数返聘人员都无法与其他管理人员融洽相处。
这种政策与我脑子中的退休概念有所出入。为了解决公司的财政问题而强行辞退职员——我接受不了这种做法，觉得以这种方式辞退职员是件不公平的事情。因为我想在有生之年认真工作，直至发挥完自己最大的能力以后再退休。
因此，我忽然萌发了换一家公司的念头。话虽这么说，但一想到公司对我的诸多好处，就很难马上辞掉米其林的工作。米其林集团是个具有鲜明个性的企业，它是一个以员工之间深厚的感情组成的大家庭。在这里人们会理所当然地认为，一旦进入公司就应该工作到退休为止，中间辞职是件破坏家庭规矩的事情。
成功的箴言(2)
[法]戈恩
我左思右想，很久也拿不出一个好的主意。就在我犹豫不决之时，1995年7月的某一天，又是一个突然的电话改变了我的命运，电话是一个叫皮特·汉德的人从巴黎打来的，自我介绍一番之后，他便开门见山地说道：“我读了很多有关您的报道，您在米其林取得的成绩真是令人佩服。听说您现在在美国工作？”他对我本人和我的事业了解得一清二楚，看来他在很久以前就开始关注我了。
在谈话的过程中还发现他竟是我的校友，我们都毕业于法国国立理工学院。“我很想和您当面谈谈，不会耽误您太多的时间，我只是想更加了解您一点而已。”他主动发出了邀请。我感觉到他的坦诚，因为最近有公事要到巴黎出差，我就跟他约好到时候在巴黎见面。
和他见面是在一家西餐厅里。吃饭的时候我们聊了一些学生时代的趣事和对商业的看法等无关紧要的话题，他详细地询问了我的经历和现在的工作情况。最后他对我说：“我觉得以您现在的处境来看，您最好还是应该换一份工作。如果您也是这么想的话，可以和我联系，我可以介绍您到更好的公司去，像您这样一颗珍贵的钻石，到哪里都会光彩照人。”我微笑着向他点了点头，然后就和他握手道别。当时我觉得这只是两个朋友间的一场很普通的叙旧而已。
从巴黎分手后他一直杳无音讯，就在我已经快把他彻底遗忘掉的时候，1996年３月他忽然又打来电话，说是有很重要的话要对我说，而且是有关我工作方面的事情，但我回答我现在很满意目前的工作，而且米其林又刚刚开始有新的发展。
“这件事情非常重要！”从他急切的口气中我感觉到事情有点不对头，“您一直工作的地方是我们的一个大配套公司，我想问你有没有兴趣到汽车整车制造公司工作？”
站在一个供应商的立场上来看，汽车公司是高不可攀的位置。他了解我对汽车和机械的喜爱，但在没有完全摸清对方底牌之前，我还不能给予他任何肯定的答复，我决定先暂时谢绝他，于是说道：“只凭这一点我还无法与您见面。”
我反复地强调，在不知道汽车公司的名称和准备留给我的位置之前，我不能跟他见面。而他则说这些话不便在电话里讲，并坚持要求和我见面。我沉吟了一下，便答应了。我们约定等我在克莱蒙－费朗开完会后，就到巴黎去见他。
在巴黎的西餐厅，他向我全盘托出了详细的情况。
“对方是雷诺，”他压低声音跟我说道，“路易·施维茨正在寻找副总裁的人选，而且很快就有可能坐上首席执行官的位置。”
为了替对方公司保密，他直到现在他才向我亮出全部底牌，他告诉我，现在等着我的是统管公司重要领域的副总裁位置。
多年的从商经历培养了我警觉的习惯，我很少轻信别人。听了他的话，我还是有些怀疑，那时我心里在想：“这些话我要打些折扣听才行！”
但他的话的确具有说服力，“我跟路易·施维茨提起过你，他也很想见见你，所以现在就看你的答复来决定单独与他会面的时间。”
我被说动了，决定去试一试。
雷诺是法国有名的汽车制造公司，它的本部在巴黎，反正也要回到法国，巴黎当然是最好的选择。
会面时间定在第二天早晨８点，这使我对路易·施维茨从一开始就有了一个良好的印象。作为企业的首席执行官一大早就约人在他的办公室见面，这意味着他是一个对待自己的工作很认真的人。人与人之间的第一印象很重要，往往会决定以后的相处关系。
他很稳重，说话简单明了、有逻辑且很率直，这样我可以从一开始就完全放松地跟他交流。跟他谈话很愉快，越说越能清楚地明白他对雷诺未来发展方向的计划。
他向我提出了很多问题，我也请教了他很多问题。因为我想了解他的人品、雷诺公司以及副总裁要做的事情等等。他简洁明了地分析了一下雷诺的现状，并明确地指出我该做的事情是什么。
会谈进行得很顺利，大约谈了一个多小时，我告辞时，路易·施维茨一直把我送到大门口，他的真诚给我留下了极深的印象。
两天后，皮特·汉德给我打来电话说：“对方很满意你的表现，不知道你这边的想法如何？”
“那要看能不能满足我的条件。”我回答道。我需要一段准备的时间，因为辞掉米其林的工作还需要有一个过渡。
事情进展得很顺利，对方很快就答应了我的条件。实际上，我的条件很简单，我从没有想过要提出任何物质上的条件。我想在我没有做出一些实际成绩的时候，我是不会提出这方面的要求的。我惟一的条件就是时间，虽然雷诺那边希望我早一点过去，因为那里有许多迫在眉睫的问题等着我去解决，但我必须先要做好善后处理工作，当然我也希望能早一天融入到新的集体中去。
我觉得现已经到了辞职的最佳时期，若在此前，即便有雷诺的邀请，我也肯定会毫不犹豫地拒绝。因为那时我要完成重建北美事业的任务，我不能辜负公司对我的信任。
1990年是收购之年，1991年和1992年是重组之年，1993年利润减少、市场衰微，到了1994年开始出现好转的兆头，1995年要把刚刚打下的江山守住，要做的工作堆积如山。我在北美米其林度过的这五年中，不论哪个时期都不可能辞职。
现在好了，一切都已步入正轨，我不知不觉地笑了起来，是啊，实际上可以辞职的时期应该是没有任何障碍的时期、充分完成了任务才会毫无内疚之意，才可以昂首挺胸地告辞而去。俗话说：“帮人要帮好，送人送到家”，我总不能趁大家都在救火的时候，悄悄地溜走吧？那样做就是叛徒，就是无耻小人，但是救完火再走就不一样了，那样是朋友，是英雄，我现在已经帮米其林救完火了。
在接到雷诺的邀请后，我认真地想了一下：要是不得不换工作的话，现在应该是辞职的最佳时期，要是再拖下去的话，自己只会老去。
成功的箴言(3)
[法]戈恩
1996年７月我给路易·施维茨打电话，正式通知他我最后的决定——“我愿意到雷诺，和你们一起工作！”在决定辞职的时候，我心里面仿佛悬着一块沉重的石头，那就是如何向佛朗斯·米其林表达我辞职的想法。
自1978年进入公司以来，我在米其林走过的路程中，始终反映出佛朗斯·米其林对我的影响。我不是一个纯粹的法国人，因此在当时的法国职员们当中显得格外醒目，而且因我当时着手开发巴西项目的关系，上层管理人员也很关心我的成长。
佛郎斯·米其林是公司的核心，他掌握所有重要职位的最终人事决定权。我推测，他肯定在很早以前就开始注意我的一举一动了，还有佛朗斯·米其林肯定是相中了上层管理人员对我的评价中的某些方面。之所以这样猜测是因为我第一次有所成就而被人器重时年仅26岁。
我进入公司还不到２年就被任命为路皮易工厂的厂长，而工厂厂长一般是进入公司20年以上的老手才可以接任的职位。
任工厂厂长几年后，我作为巴西米其林的COO调到巴西工作，当时我只有30岁，是米其林有史以来最年轻的COO。
很多建议。听报告的过程中他偶尔会歪着头沉思，但从不会突然打断我的话，或是不容分说地驳回我的意见。他给予我百分之百的信赖，他总是对我说：“有什么需要就尽管跟我说，有没有我可以帮忙的事情？”
他虽然信赖我，鼓励我，但对我的要求也很严格。在决定派我去巴西米其林时，他对我说：“你按照你认为最能发挥效力的方法去工作，我不遥控，但你要拿出成绩来。如果没有达到预期的效果，请告诉我它的理由。”可见，他是个凡事都很认真的人。
巴西公司的业绩提高，财政扭亏为盈，他对我的信赖程度明显增加了很多。1989年他任命我为北美米其林的CEO，那时我也才年仅35岁，在米其林是史无前例的最年轻的CEO。
回首在米其林18年的工作生涯，我和佛朗斯·米其林在工作上一直保持着亲密无间的关系。我对公司的贡献，并没有辜负他对我的信赖，这一点我相信他也是完全知道的。
虽然我一直不在他身边工作，两个人之间有一定的距离感，但这一点也可能更加促进了彼此的信赖感。我很庆幸自己没在克莱蒙－费朗与他近距离地接触，避免了因生活中很多琐碎小事上的分歧而可能产生的裂痕，这正如成语所说——“距离产生美感，相见不如怀念。”
从人品上来讲，佛朗斯·米其林也是个大好人。他爱好高雅的事物，但人却很实际，日常生活简朴，喜欢养花育草，享受极其平常的假日；再有，他为人富有同情心，没有年龄和国籍观念，而且平易近人。更重要的是，他有一种一眼就可以看透人的潜在能力的本领。
他对我产生了很大的影响，他不仅是我商业经营上的榜样，更是我做人的榜样。从他那里我学会了摒弃经历和年龄的偏见，而以个人能力和技术水平为基础选拔人才，要注意培养与人之间的信赖感等等。
米其林所有的人都感觉到我们之间存在着一种深厚的信赖感，因此我不用加入本部的上层管理组织，就可以独挡一面。但这种关系招来了他人的嫉妒，很多人一直乐此不疲地在我前进的道路上小心地码放着各种石头，我明白我早晚会与他儿子产生矛盾。
继承最高位置的儿子肯定也想大刀阔斧地斩断种种所谓过去的“老做法”，并且为了开创自己的事业，肯定会组织一批属于自己的团队、组织等等。佛朗斯·米其林是一个经历了近40年商海风云、在公司内外广受爱戴的人，爱德华要接替这样一个位置，很明显他的压力也不小。
虽然他的父亲退位了，但如果我继续留在公司的话，他还是会间接地受到父亲的影响，他是不会接受这一点的。
我反复地自问自答道；“你是不是在没有被人接受的情况下，仅凭借自己是过去总裁的爱将就厚着脸皮继续留在公司呢？”其实这也是我现在无法完全割舍过去的理由之一。不论怎么样，如果就这样呆下去的话，肯定会出现不可避免的矛盾，我不想回避这一点。
1996年底，米其林的组织结构大幅度变动，爱德华·米其林正式继承了米其林集团CEO的职位。
事情的最终解决已迫在眉睫，我必须要行动了，现在再不做决定就没有机会了。
不论怎样，我必须当面向佛朗斯·米其林辞职。
我用了几周的时间准备该怎样对他说，无论如何我不能伤害他。直接把真实情况讲出来好不好？还是不说出任何理由就辞职？再有我该如何向他表白，才能避免被误解？这真的好难啊！一连几个星期，我茶饭不思，一直都在想着这件事。
虽然心中反复准备过，但是真要把话说出口的时候，心里还是不好受。当我跟他讲明我的来意时，他愣了半天，连一句话都说不出来。我试着跟他讲明理由，讲明我跳槽的公司并不是公司的竞争对手，而是汽车制造商，我并没有脱离这个行业，也不是在公司需要我的时候离开等等。但不管用什么方式，讲什么理由，割断用18年的时间培养出来的感情都是一件很难过的事情。
讲完话以后，我感觉到我与佛朗斯·米其林之间的某种东西破裂了。他祝福我能有个美好的未来，我们还说了一些道别的话语。
成功的箴言(4)
[法]戈恩
在那之后，我与佛朗斯·米其林又谈过两次话。一次是在他访问雷诺的时候，配套企业的老总们在访问汽车制造公司时，通常会到我这里来一下，他也过来问候了一声，问我工作进展得顺不顺利。还有一次是1999年10月，我刚发表完日产复兴计划之后，他给我打来电话，鼓励我努力干下去，他说：“我一直在想你在做些什么！现在你会面临更艰巨的挑战，我打赌你一定会成功，加油吧！”和他谈话就这么两次。
佛朗斯·米其林为米其林集团奋斗了将近40年，现在他已经退居二线了，感谢他一直在背后支持着我、给我勇气，我才可以做出别人认为不可能的事情。而且他比我自己还要相信我，这种信赖感一直支撑着我努力奋斗，我一辈子也不会忘记这一点。
·附 文·
艾柯卡箴言录
◆ 如果必须用几个字来概括一名优秀经理的素质，我会说三个字：决断力（decisiveness）。
◆ 成功的秘诀不在于信息，而在于人。我一直在致力于发掘那些能充当最高管理者的人。
◆ 我总是发现，上司的速度就是整个队伍的速度。
◆ 与同行经理之间的互相磋商是使种种设想得以臻于完善的最好途径。
◆ 调动人们积极性的惟一方法是与他们交流。
◆ 人们服从你的理由，并不在于你的领导才能具有什么魔力，而是因为你也倾听他们的意见。
◆ 一个经理能够激励他的属下，就是最大的成绩。要使一个企业有活力、有生气，激励就是一切。也许你可以干两人的活，但你成不了两个人，你必须全力以赴地去激励另一个人，再让他去激励他手下的人。
◆ 善于利用时间和妥善安排工作顺序，这不是在哈佛商学院就能学会的。错误是生活的一部分，所以不能寄希望于不犯错误，你只能寄希望于尽可能少花代价和不要重犯同样的错误。
附注
①CEO：是Chief Executive Officer的缩写，现代公司管理制度中的首席执行官。通常译为“首席执行官”或“首席执行总裁”。CEO的盛行始于20世纪80年代的美国，其主要职能是监督落实董事会通过的各项经营决策。在CEO之下，还有COO（最高执行官）、CTO（首席技术总监）、CFO（首席财务总监）等等。这些称谓逐渐成为国际上惯用的对企业高层经营管理人员的称谓。
②克莱蒙－费朗市:克莱蒙－费朗市（Clermont Ferrand）位于法国中部，是奥弗涅大区（Auvergne）首府多姆省（Puydome）的省会，距巴黎350公里，人口30多万。该市是法国中部的一座重要工业城市，世界最大的轮胎生产公司——米其林（Michelin）总部就设在这里，这里的造币公司在全法国也享有盛名。这里还是法国食品工业的研究中心，当地的水质接近矿泉水；同时也是著名的旅游胜地，附近的滑雪场是法国三大滑雪胜地之一。
③R＆D：是Research and Development的缩写，现代公司中的研究开发部门，是企业的高层核心技术部门，也是培养高级管理人才的地方。
④COO：是Chief Operation Office的缩写，现代公司管理制度中的首席营运总监，一般译为最高执行官。
⑤CFO：是Chief Financial Officer的缩写，现代公司管理制度中的首席财政总监，一般译为首席财务总监。
⑥橡胶树：又叫三叶胶树，原产于巴西，英文名字是seringa。多年生常绿乔木，复叶，花细小、浅黄色，果实球形、囊状，囊分三格，每格一粒种子。性喜高温、高湿，典型热带雨林树种，是制造橡胶的主要原料。1902年中国开始在海南岛栽种橡胶树，海南岛现是全国最大的橡胶产地。
⑦ 巴西的橡胶树病虫害：巴西的橡胶树主要分布于中部亚马孙地区，该地区的生态平衡主要靠气候、降水量、湿度和森林调节这四个因素维持。森林一旦被砍伐，土壤就会渐渐贫瘠，再加上光照太强，地表很难再形成植被，水土流失严重，肥力更加降低，这样就形成一个恶性循环。巴西的大规模商业性开发多次导致生物种类的灭绝和病虫害的蔓延。第二次世界大战期间，美国福特公司在亚马孙购买10万公顷土地实施其生产纸浆的“雅里计划”，并在亚马孙河畔的圣塔伦开垦橡胶庄园，20世纪70年代，美国纸业大王路德·维希公司也纷纷在巴西开发森林，垦殖庄园。最后由于改变了生物多样性，破坏了生态平衡，病虫害肆虐。橡胶园中清一色的橡胶树便利了病虫害的传播，使其蔓延无法控制。福特公司和路德·维希等的计划纷纷破产。
⑧ 质量成本：质量成本是指为达到和保证规定的质量水平所耗费的费用总和，是产品成本的构成要素之一。现代质量管理的模式：在生产车间中，每个员工都是质量管理员，对生产线的上一个环节传下来的产品进行质量检查，如果不合格，员工有权退返产品，要求上一个环节重新生产；同时员工也要对自己的产品进行质量检查，不合格的产品不准传送到下一个环节。这样产品在出厂时合格率就会达到100%，杜绝返修或退货现象。增加质量成本虽然多投入了一部分资金，但是公司的总成本却大大下降了，因此公司反而能够盈利。
⑨ 收购UG公司：20世纪80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，例如，日本的普利斯通（Bridgestonne）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich，也称“固瑞奇”公司）。最后世界轮胎市场只剩下了5大竞争者。
⑩CFT：是英语Cross Functional Team的缩写，译为“跨功能小组”，是现代企业中的一个跨部门综合管理组织，即把公司中各部门的精英组织在一起，协调各部门间的合作，解决跨部门的工作问题，杜绝扯皮现象，提高工作效率。后来在雷诺－日产成立的跨公司工作小组（CCT）功能与CFT一样，是跨公司的综合管理组织，是联系企业合作的纽带。CCT是Cross Company Team的缩写。
11碳黑:亦称碳烟（Carbon Black），是碳氢化合物经热分解或不完全燃烧后生成的黑色球状或链状粒子（含微晶）。碳黑不溶于水，耐高温，具有良好的绝缘性，用作橡胶的补强剂和填充剂，能明显加强橡胶制品的抗拉强度、抗撕裂性和耐磨性，主要应用于轮胎制造业和汽车工业。还有白碳黑，是现代化工产品，主要成分是二氧化硅，用于制造白色、彩色或透明橡胶制品。
汽车的魅力大于轮胎(1)
[法]戈恩
戈恩不论做什么，都能让那些认为成功是遥不可及的人们改变想法，他有一种扭转人心的力量。在他的影响下，原本一直抱有怀疑态度的人们会突然转变态度，提出各种各样的建议，推动改革的进程。他使雷诺有了惊人的转变。
——路易·施维茨
第一次见到路易的时候，他那稳重的举止、对雷诺深厚的感情以及正确的战略思维都深深地打动了我。
他从1970年开始任法国财政部审计局的官员，并历任过几种要职，为了闯出一番事业他转到雷诺。当时有几家大银行和大保险公司都想把他拉过去，但他执意选择了汽车公司。这既是改变路易一生的决定，也是改变雷诺未来命运的决定。自从路易1986年投身汽车事业以来，他几乎改变了雷诺原有的一切陈规陋习。
1986年雷诺正处在濒临倒闭的紧要关头，从1984年到1986年，公司赤字总额达到290亿法郎（约合35亿美元）。虽然法国政府也像美国政府支援克莱斯勒一样，对雷诺进行资金援助，但雷诺效益上不去的主要原因就在于它是一个国有企业。实际上对雷诺来说，利润可有可无，只要不至于亏损就可以。
路易刚进雷诺的时候，大家普遍认为雷诺是一个劣质低档车的制造点，而且像制作成本高、人浮于事等诸多问题堆积如山。最可怕的是雷诺的市场只限于有国家保护的国内市场，要是没有国家保护的话，根本抵挡不住外国车的竞争，或许早在几年前就已经倒闭了。
当时任首席执行官的雷蒙·莱维已经认识到不能只依靠国内市场而应该进军世界市场的必要性。雷诺开始进入由竞争决定胜负的世界舞台，它必须要努力打败其他公司才可以生存下去。
与雷蒙·莱维拥有相同理念的路易·施维茨认为要想在国际市场上竞争，必须要保障高质量和完善的售后服务。他与雷蒙·莱维及雷诺的人们一起采取了各种重建公司的措施。在他们的努力下1989年雷诺的财政状况扭亏为盈，一直到1995年都保持着良好的状态。
1992年路易·施维茨继雷蒙·莱维之后坐上了雷诺CEO的位置，并且提出以民营化和民营企业的管理原则作为经营企业的目标。1994年雷诺成功地将政府持有的股份降至53%，并于同年成功地在巴黎股市上市。1996年，政府的股份降至44%。
我不喜欢进入一个几乎由政府掌权的公司。因为一旦有政府的介入，战略方针和计划的制定权就会扩散、变弱，有时还会受到阻碍，根本无法开展工作。虽然国家现在仍是雷诺最大的股东，但根据现在的发展态势，我们可以预见在不久的将来，通过继续降低国家持有股份的比率，雷诺或许可以完全脱离政府的控制。
施维茨作为一个国营企业的CEO发挥了很大的作用，在制定战略方针及实际操作方面都费了很多的心血。他的战略方针有以下两个中心点：
1.增强国内市场的竞争力，提高成本效率①。
2.鉴于欧洲市场已经饱和，决定开拓具有更大潜力的欧洲以外的市场。
他认为雷诺的发展离不开欧洲以外的市场。欧洲虽然国家众多，但各个公司独占自己国家市场的时代已经结束了。欧洲正在向取消限制、开放市场的方向前进，这是大势所趋。世界各国的汽车商都把目光投向了欧洲市场，他们相信统一、开放的欧洲大市场时代已经来临。
竞争越来越激烈，到了1996年，雷诺已经辉煌不再，从1989年起一直保持了7年的辉煌逝去了，公司再度陷入财政赤字的深渊。“国难思良将”，路易·施维茨迫切希望能找到一个得力助手，和他一道重振雷诺的昔日雄风。
在第一次会面时，施维茨就直言不讳地把雷诺面临的问题和盘托出。
他坦诚地告诉我，公司的现状是举步维艰，如履薄冰，而且我上任后将会面临很多棘手的问题和严峻的考验。他说：“我们公司在各方面都存在很多问题，其中最急需解决的是提高成本效率。”接着，他又给我讲了有关减少成本的几个阶段。最后，他郑重地对我说：“现阶段的目标是两年后要把每部车的成本降低3,000法郎。”
这次会面后，我对雷诺的兴趣又多了几分。我从事供应商的工作近18年，一直都是以汽车公司作为工作的服务对象。在我的心目中，到汽车公司就像是到了食物链的最高环节一样，汽车的魅力绝对大于轮胎，而我本人也特别喜欢汽车。
接到雷诺的邀请后，我特别兴奋。雷诺是一个正在向民营化发展的企业，它所面临的一系列难题都是具有挑战性的，但我喜欢更向往挑战。我想起了路皮易工厂，想起了巴西，想起了北美的格林维尔……但这一切毕竟都过去了，雷诺对我来讲是一片崭新的天地，我的第一步必须走好。
后来，我知道路易·施维茨聘请我出任雷诺的副总裁，是有他的考虑的。我虽然在法国读过７年大学，但我毕竟不是纯粹的法国人，我是个外来的巴西籍的黎巴嫩后裔，跟政府官员毫无瓜葛。再有，我在美国工作过，有先进的现代管理经验，而米其林是一个家族式企业，与正在民营化的雷诺有许多相似之处，我在米其林干得很好，说明我擅长处理此类问题。这一切对雷诺来说，都是非常重要的。
总而言之，路易·施维茨在见了我两次面之后，就决定正式聘用我。我想他这样做也是冒着很大风险的，而且还顶住了不小的压力，当时肯定有不少人怀疑过他的判断，虽然他有充分的理由相信我会是一个适合雷诺的人。在他发布聘请我任雷诺副总裁的消息时，他一定也跟自己打了个赌。
当这个消息传到媒体的耳中时，各大报纸、杂志都一齐刊出以“火星人卡洛斯·戈恩”为标题的新闻，说路易·施维茨把重建公司的任务托付给了一个“火星人”。想想也是，对雷诺来说，我的确是一个来自“火星”的外人。
纵观世界上所有汽车公司的历史，我都是一个绝无仅有的特例，即使是像福特（Ford）、通用（GM）这样观念十分开放的大公司，也从来没有过聘请外人来担任公司副总的先例。何况路易·施维茨和我只见过两面，就毅然把这付千斤重担交给了我，这简直是不可想像的事情。
汽车的魅力大于轮胎(2)
[法]戈恩
施维茨冒这个险，是出于战略全局的考虑，在他心中早已有了一个成熟的计划。他知道要重新振作雷诺，就必须让雷诺冲出国内市场和欧洲市场，走向更广阔的世界市场；而要完成这个心愿，就必须要有一种打破常规的新思维。他这样说道：“人们忘了，世界并不是以法国国界为界限的。”
他认为雷诺要想在世界市场上成功，必须要找到一个具有丰富的国际经营管理经验和实际成果的外部人员来担任最高领导者，给公司灌输新的思维方法，注入新鲜的血液。他确信公司需要一个外人来做这一切。
“我想避免家族世袭的做法，我们需要的是能促进雷诺重建工作的人，因此我们聘请了一名外来人员。”路易·施维茨在董事会上对那些持有异议的董事们这样说道。
雷诺终于接受了我，我也因此又创下了一项记录——雷诺公司史上最年轻的非法国血统的副总裁。
1996年10月，我正式转到雷诺，施维茨让我先用两个月时间到自己想去的地方看看。或许是因为大家听到了在不久的将来我会任副总的消息吧，我到哪儿大家都清楚我去的目的，在各方面都给予配合。
这两个月，我为了了解雷诺的现状，特意到雷诺在欧洲的各销售点转了一圈，这是我在掌握问题时经常采取的手段。
虽然在他们眼中我跟他们似乎有点隔阂，但不论去哪里他们都对我很友好，他们对我和我的经历都很好奇，也毫无顾忌地提出了很多关于工作上的问题。
所谓“当局者迷，旁观者清”，我作为一个局外人，通过一段时间的调查研究，渐渐找到了导致雷诺效益差、发展慢的原因。
第一个原因是欠缺经营组织机构。这是破坏公司发展的主要原因，这也是整个汽车界共有的通病。我第一次注意到这个问题是在北美米其林和汽车制造商们打交道，为他们提供OEM服务的时候。但那时只看到问题的一小部分，来到雷诺后我才真正意识到这是个严重的问题。欠缺经营组织机构是汽车制造商的一大弱点，这个弱点不仅浪费了大量资金，还会导致公司衰退。
第二个原因是由于害怕承担风险，竟设定了一些无关紧要的目标，这可能是法国特有的现象。在北美米其林的多文化体验中我发现法国人思考缜密、有尽量想避免发生突发性事件的倾向。但有时因为制定了过于缜密的计划，反而会由此产生担心无法实现的恐惧心理，因此最终只能制定一些风险指数很低的容易实现的目标。这样是无法最大限度地发挥出公司的潜在能力的。
这种保守主义与我的经营理念是完全对立的。不论是公司还是职员都应该主动地迎接挑战才可以发展，职员们应该大胆、积极地投入到工作当中。虽然说过于庞大的目标确实难以实现，但至少为了积累经验，必须要努力发挥自己可以发挥的最大能量才行。
第三个原因是雷诺大部分职员有悲观主义和怀疑主义倾向。1996年我初到雷诺，当时整个公司摇摇欲坠，在这种严峻的形势面前，某些职员有怀疑主义倾向也确实情有可原。因为那时公司正面临倒闭的危机，在其他公司拼命抢占国际市场的时候，雷诺却依然只盯着欧洲市场。虽然雷诺为了实现全球性战略也想要寻找合作伙伴，但因为有和通用（GM）、沃尔沃（VOLVO）合作失败的前车之鉴（后面会具体讲述），觉得这条路离自己太远了。总之从这一年的业绩来看，害怕先行投资也是可以理解的。
在过去，雷诺为了提高业绩实施了很多优秀的方案，但也有过出乎意料之外的失败。但是我重新评价了已经被废弃的方案，只要是有实用性和可以发挥效果的我就拿来用，但每当此时就会有人反对：“那个方案在几年前试过，但并没有效果。”这种反应说明雷诺的人只重视方案本身，而忽视了如何把方案用到实践当中，怎样控制好进展程度等问题。
“实践出真知”——这是我一贯的主张。我认为，在克服困难、获取成功的诸多因素中，方案只占5%，而方案的具体实施则要占到90%以上，也就是说克服困难完全取决于方案实施过程中的具体操作。有时，很多好的方案却未必能带来好的结果，就是这个道理。我对员工们说：“即使以前使用时没有取得好的成果，但这并不代表方案是错的，也有可能是因为操作方法上出了差错。”每次采用曾经使用过的方案时我都得说服全公司的人，让他们明白方案本身是好的，因此想再用一次，只是这次实施该方案时一定要注意观察好它的进程、测定准它的效果等等，让它达到预期的效果。
和人一样，不论是哪个公司都有根据固有的经验形成的个性和心理状态。1996年的雷诺给我的印象是：公司即将被过去的错误所堆积成的重负荷压扁。使员工们的士气饱受打击的原因有两个：
一是1980年犯下的错误。1980年雷诺取得了美国汽车公司（AMC）②46%的股份，AMC是一家面临财政危机、因无法更新产品而苦恼着的美国公司。他们惟一的希望是吉普车，而当时的雷诺只具有进行必要投资的实力，因此雷诺进军美国市场的计划破灭了，这确实是失策。雷蒙·莱维作好亏损的准备后，将AMC转售给克莱斯勒，选择了退出美国市场的道路。这次的退出严重打击了雷诺的自尊心。
汽车的魅力大于轮胎(3)
[法]戈恩
第二个错误发生在20世纪90年代初。1992年施维茨开始与瑞典的汽车公司沃尔沃交涉合并问题。他担心雷诺无法在占有率越来越衰微的法国市场生存下去，开始实施拓展市场的计划。如果合并成功，世界上就会诞生一个汽车制造综合实力占第６位、大型货车生产能力占第２位的汽车集团。在合并谈判中，雷诺占了优势。1992年雷诺取得了10亿美元的利润，而沃尔沃的国内销售额却一落千丈，国外市场也处于低迷状态。汽车证券分析家们听到合并的消息后，从一开始就说因两个公司文化差异悬殊，合并将会有很大的危险性。他们说：“法国企业和瑞典企业的合并就如把葡萄酒和牛奶混合在一起一样。”话虽这么说，但也没有实际根据。企业合并时出现这种猜测也很正常，看一看后来雷诺和日产合并时一些媒体写出的报道就会对此略晓一二了。
与沃尔沃的交涉过程中，最大的障碍是语言。不论是雷诺还是沃尔沃都没有懂得对方国家语言的职员，开会时只好采取折衷办法使用英语，但还是要借助翻译。
而且双方都没有着手去寻找彼此的共同点和不同点，从而摸索出一套互补的办法，谁都没有试着让对方接受自己的文化。雷诺的实力在欧洲的南部，而沃尔沃在北部的实力很强，雷诺是生产小型轿车的专家，沃尔沃却是生产高档大型货车的专家。这一切都是导致双方没有合作成功的因素。
更为严重的是，双方在对谈判的最后结果还没有弄得很清楚时，便于1994年１月草率地决定立即完全合并，并且预定让施维茨掌管合并后的新公司。但是很遗憾，雷诺欠缺民营企业具有的灵活性，最终只好承认合并的决定权在最大的股东即法国政府手里。
施维茨说：“通常法国政府很少插手雷诺的管理，但与沃尔沃的合并问题决定权在政府手上，政府的运作并不灵活，他们过于谨慎，政府考虑的并不单单是商业上的问题，而主要考虑政治方面的影响。”
由于法国政府的插手，瑞典国民的感情受到刺激。沃尔沃不得不宣布单方终止与雷诺的合并，退出了新组建的合作管理机构，给合并工作划上了句号。
以上就是事情的来龙去脉。从某种意义上说雷诺和沃尔沃都没有做好合并的准备，雷诺还是个国营企业，虽然它也在从事商业活动，但法国的政治家及官吏们在做有关企业发展和效益问题的决定时，无视市场规律的情况比较多。
与沃尔沃合作的计划破灭后，施维茨下定决心加快企业民营化的进程，想按照民营企业的原则管理企业。
但这次合并的失败再次打击了经营管理队伍和员工们的士气和自信心，人们开始对未来萌生不安感。为了发展公司而实施的两个方案都以失败而告终，很多员工开始认为公司没有指望有更大的发展了。从此以后，再有新的建议和方案出台，大家就都会对其投以怀疑的目光。
但是那时的工作也不是一无是处，后来在与日产交涉有关合并的事宜时，这些失败的经验和教训恰好帮助了雷诺，使它摆正了自己的姿态。
·附 文·
雷诺汽车公司
雷诺汽车公司（简称“雷诺”，法文Renault）是法国第二大汽车公司，也是世界上以生产各型汽车为主，涉足发动机、农业机械、自动化设备、机床、电子业、塑料橡胶业的垄断工业集团。1898年由法国人路易·雷诺创建，总部设在巴黎，1898年12月24日，该公司生产的一辆名为“小家伙”的汽车使雷诺名扬法国。第二次世界大战后，路易·雷诺因叛国罪被捕入狱，于1944年10月24日死去。1945年戴高乐将军下令没收雷诺的财产，并将其公司国有化。1992年雷诺的第8任总裁路易·施维茨（Louis Schweitzer）将公司部分股权向公众开放，政府持有股份的比率逐渐减少，到1996年7月，已降为44%，从此结束了雷诺长达半个世纪的“国家之子”的历史。
雷诺是世界上最早推出完整系列的单厢式汽车的厂商，它曾连续6次摘取F1汽车大赛的桂冠。它生产的汽车，如萨夫兰、克里奥、梅甘娜，以及超时、太空等跑车早已是世界驰名的品牌了。
雷诺车标的来历
[法]戈恩
20世纪20年代，刚成立不久的雷诺公司在研制KJ 13/4Places车型时，在车前面设计了一个洞口，以便能更清楚地听到喇叭声，但为了美观又用菱形金属网栏挡住，并把公司的名字RENAULT写在网栏上。后来，雷诺汽车声名远扬，这个菱形网栏（即4个互相叠在一起的菱形）就成了公司的标志。1972年匈牙利波普艺术家维克托·瓦萨勒利，将其简化为1个菱形，并去掉了标志上的公司名字，赋予车徽更现代感的外貌。
克莱斯勒汽车公司
克莱斯勒（Chrysler）汽车公司是美国第三大汽车工业公司，创立于1925年，创始人名叫沃尔特·克莱斯勒。1924年沃尔特·克莱斯勒离开通用汽车公司（General Motors Corporation）进入威廉斯·欧夫兰公司，开始生产克莱斯勒牌汽车。1925年他买下破产的麦克斯韦公司，将其改组为自己的公司。凭借自己的技术和财力，他又先后买下道奇、布立格和普利茅斯公司，逐渐发展成为美国第三大汽车公司。公司总部设在美国底特律，在全世界许多国家设有子公司，是一个跨国汽车公司，雇员10万人左右。公司的品牌是道奇、顺风、太阳舞、克莱斯勒等。
1998年5月7日克莱斯勒汽车公司与德国戴姆勒－奔驰汽车公司(Daimler-Benz)合并，成立戴姆勒－克莱斯勒集团（Daimler-Chrysler），总资产达920亿美元，是当时世界上最大的一次工业合并。戴姆勒－克莱斯勒集团由尔根·E·施伦普（德国）和罗伯特·J·伊顿（美国）共同领导。
沃尔特·克莱斯勒
沃尔特·克莱斯勒（Walter Chrysler），1875年出生于美国的堪萨斯州（Kansas）。克莱斯勒原是一名铁路工程学徒工，1908年他花5,000美元买了一辆自力推动车，把车辆全部拆开以便学习其装配技术和驾驶。
1912年，克莱斯勒成为通用公司下属的别克汽车公司的生产经理，1917年升任“别克”的董事长兼总经理，被誉为通用公司最大的“金钱制造者”。1920年克莱斯勒因与通用公司的总裁意见不和而辞职。后来，克莱斯勒得到债权银行的资助，开始筹建自己的公司，1925年，他买下破产的麦克斯韦公司，更名为克莱斯勒汽车股份公司。
誉满全球的“成本杀手”(1)
[法]戈恩
所有雷诺的人都很惊讶——究竟是谁非常自信地断言可以削减200亿法郎的成本？
——格·马露坦（原雷诺研究员）
1996年，也就是我转到雷诺的这一年，是公司再次跌入赤字深渊的一年，损失10亿美元的雷诺已经走投无路了，即使完全贯彻在微观经济环境下的经营管理方案③也无法摆脱当时的困境。想把一个已经脱离轨道的公司再次拉回到正常运转中，只能让它跳上去，而且跳上去后首先要彻底整修一番，这样才能让它继续运转。
作为身兼主管研究、采购、技术和生产计划等诸多要职的副总裁，我担负着减少成本的重任，为此我制定了一个在３年内削减200亿法郎（约合24亿美元）成本的计划。我向公司全体员工保证在今后的３年时间里会在采购、技术、生产、一般管理和销售等部门削减成本。
有些员工看到这个数字后，纷纷问道：“是不是加错了一个零？”“是不是把20亿写成200亿了？”但得知没有错之后都吓了一跳。
也有人说：“卡洛斯·戈恩一点都不了解这个行业，３年内削减200亿法郎简直就是天方夜谭。”还有不少人认为肯定会半途而废。
但很庆幸没有人阻挠我的计划，而我从一开始就根本没在意这些批评和反对的意见。
当有人果断地提出对未来的计划时，人们就容易产生怀疑；但我没有胆怯畏缩，相反却大胆地号召人们并向他们提出削减成本的建议。计划开始实施后，逐渐取得了一点成果。人们的态度也有了转变，原来说“绝对不可能成功”的人们开始说：“计划好像没有想像得那么难以实现，应该是可以取得一些成果吧。”
人们渐渐克服了怀疑的心态，支持者越来越多了，并且形成一种强劲的势头，支持者变成积极的参与者了。结果，雷诺在2000年成功地削减了200亿法郎的成本，我也因此赢得了“成本杀手”的称号。
刚接任副总裁时我就下定决心要站在公司的最前沿带领大家摆脱困境，把面临严峻考验的雷诺发展成为能够问鼎世界市场的、具有高产量和高效益的精英企业。
在回答记者的提问时，我这样说道：“我们公司的目标并不仅仅是削减成本，而是要提高竞争力。所以为了增强公司的实力，现在也在努力拼搏。”
削减200亿法郎的计划主要有以下5点：
1.减少剩余生产力，提高剩余工厂的生产能力。
2.作为削减成本及提高新车开发速度的一个环节，重新编组生产工程技术机构。
3.在国际市场上重新确立与供应商的关系，把供应商由原来的300家减少到150家。
4.把主要组装线数量从5条减到3条。
5.促进产品技术革新。
作为削减成本计划的一个重要步骤，必须要减少剩余生产力，因此，我提议关闭亏损严重的比利时必尔波尔多工厂。在欧盟的统一市场上，欧洲厂商和非洲厂商的汽车加起来有300万台的剩余生产量。在这个前提下，关闭必尔波尔多工厂是理所当然的事情。欧洲市场上的竞争已经越来越激烈，而且到1999年欧盟将开始降低对日本和亚洲等其他国家的汽车关税，届时高品质、低价格汽车的竞争一定会白热化。
在此之前，雷诺也曾讨论过要关闭必尔波尔多工厂，但没有实施成功。原因有三：第一是当时的整体状况还没有现在严重；第二是无法确定关闭工厂能否帮助雷诺度过难关；第三是当时的雷诺没有让员工们深刻地认识到为了重建公司，必须果断地改革，要咬紧牙关共度难关。
这时公司的最大股东还是法国政府，工会和那些因减少生产线而面临失业的工人们肯定不会支持关闭工厂。
但因财政赤字和越来越激烈的市场竞争而苦恼不已的雷诺，此时不得不关闭工厂。其实，关闭工厂也不是第一次，雷诺早在20世纪80年代末和90年代初就曾先后关闭了法国的两家工厂和葡萄牙的一家工厂。必尔波尔多工厂的关闭在雷诺的历史上成为一个重要的转折点。
做最终决定的是路易·施维茨。1997年2月27日雷诺发表了关闭必尔波尔多工厂的简单声明，这个声明对欧盟产生了巨大的冲击。比利时国王阿尔贝尔二世谴责雷诺没有事先向工人们说明关闭工厂的理由，欧洲委员会委员长杰克·山德鲁还煽动工会组织控告雷诺违反了《欧洲劳动法》，法国政府也指责施维茨没有请示政府就擅自发表了声明。
政府和媒体间展开的争论后来演变成资本主义和社会主义的斗争。雷诺被说成是只顾自己公司的利益、不顾工人死活的公司。为了反对解雇3,500名工人，工会组织了示威游行，在巴黎街头大肆宣扬。
当然此时压力最大的莫过于首席执行官施维茨，在下决定时他已充分考虑到关闭工厂和削减生产线必将引起人们的反对，但既然身为民营企业的CEO，为了提高效率和效益有时必须要强行做出决定。雷诺已经不是追求实现社会主义的国有企业。
他的决定相当于向政府表明——雷诺要独立。他很早以前就开始主张法国政府只是一个大股东，并非是经营者，雷诺必须按照民营企业的管理原则去经营才行，他坚定地认为保持竞争力是企业的责任。于是他坚强地顶住了想颠覆关闭工厂决定的政府、工会以及其他各方施加的压力。
誉满全球的“成本杀手”(2)
[法]戈恩
雷诺努力让员工们意识到关闭工厂对公司来讲也是一个痛苦的决定，是试图度过危机时不得已而为之的艰难选择。这件事情给员工们留下了深刻的印象。这意味着曾经是国有企业的公司，通过关闭工厂完全可以重新掌握经营主导权。关闭工厂让员工们团结一心，并且让员工们学会了度过危机要懂得忍耐。对雷诺的谴责依然很强，成为抗议和责骂的主要目标，但最终雷诺还是顺利度过了难关，成长为更强、更团结的企业。
关闭了比利时的必尔波尔多工厂以后，为改善其他工厂的生产能力，公司又实施了一系列的措施。雷诺存在两个问题，即需要提高生产效率和生产能力。后来我到日产时，发现这正是日产和雷诺最大的不同点——日产在生产能力上已经达到世界一流的水平，在这方面根本没有改善的必要。
之所以能成功地提高生产效率和生产能力并大幅度削减成本，是人们越过部门间的壁垒互相讨论、相互协作的结果。技术部门的人员与采购部和其他部门的人员一起讨论减少成本的方法，同时还要考虑到外观设计、品质以及销售业绩的改善。
在公司当时的情况下，设立一个跨功能小组是极具挑战性的事情。因为一般管理部门以及财务、销售等重要部门都不属于我的直接管辖范围，因此我必须得一一向他们说明跨功能小组的重要性。而且各部门及各部署的负责人当中有一部分人担心自己的领域会被侵犯，在这种情况下靠我一个人宣传是远远不够的，必须得由公司最高执行官带头才行，因为没有人怀疑总裁会侵犯自己的领域。
在成立跨功能小组和制定削减200亿法郎成本的计划时，施维茨给予我很大的支持。虽然他也会偶尔担心，偶尔提出各种疑问，但最终成立该机构的决定还是他下达的。他说：“总之要试一下，因为现在必须采用至今没有用过的方法才有出路。”
他从来不怕冒险，虽然冒险意味着要舍弃沿用至今的安逸的做法，但为了经营公司这又是必不可少的一个环节。在当时，最高领导者还得与公司内的怀疑主义作斗争，企业CEO必须要有——自己的决定能给公司带来好的成果——这一坚定的信念。
关闭必尔波尔多工厂不仅轰动了各大媒体，还给公司与供应商们的合作关系带来了不小的影响。和日产一样，雷诺的采购成本占总成本的60%，雷诺与供应商们的关系一直很稳定，可以说是亲密无间，双方从没有为改善品质和减少成本协商过什么。
在制定削减成本的计划时，我首先想到的是要削减20%的采购成本，这需要大幅度改变供给成本。
有了关闭工厂所引起的风潮的前车之鉴，我觉得在削减采购成本的问题上，必须事先和供应商们搞好协调，以免重蹈覆辙。诚然，供应商能否提高工作效率并不属于雷诺的管辖，但这却是影响我们制定经济计划的重要因素。对供应商不能只拜托“快点，便宜点”，而应该拜托“我们公司想克服这种难题，所以想和你们一起讨论解决的方案并制定先后顺序。我们希望你们也能拿出更好的方案，若可以这样我们会不惜一切支持你们。”我觉得如果以这种方式跟他们交流的话，他们是能够拿出创新提案的，或者可以用低价购买其他公司已经用过的方案。
总而言之，我觉得做生意时不应该以多年的交情为基础办事，而应以重视双方利益的原则即按照商业原则为基础才可以成功。
最终结果证明我的方法是对的——产量增加、效益提高、成本降低、销售业绩也开始大幅度上升了，所有的一切都有了明显的改善。到了1997年雷诺成功地实现了财政扭亏为盈，这表明公司全体上下的努力和付出得到了相应的回报，这也使公司的员工恢复了信心，重振了士气，并且开始拥有进一步发展的雄心。
这样雷诺在国内市场打下了坚实的基础，开始逐渐向海外市场进军。没有发展，公司是无法保持士气的，发展是增强员工动力、让他们奋发图强的最重要的因素。
对于雷诺来说，1997年是为重新找回竞争力而奋斗的一年。我们关闭了多余的工厂，实施了很多改革及体制整顿措施，降低了成本，提高了主要产品的销售量。经过1997年和1998年上半年近一年半时间的艰苦奋斗，雷诺终于从大萧条的阴影里走了出来——通过推出物美价廉的产品，在很短的时间内重新站了起来。雷诺人在祈祷公司发展时这样说道：“抓住机遇，要做一名国际市场上的斗士！”
附文(3)
[法]戈恩
福特
福特汽车公司（Ford Motor Company），创建于1903年，现在是全球第二大轿车和卡车制造商。
1903年，亨利·福特在美国密执安州的迪尔本市与别人合股成立了福特汽车公司。最初以生产A、N、R、S型车为主，1908年T型车问世，1913年福特公司最先采用大规模流水线生产方式，提高产量、效率，降低了成本，从此Ｔ型车风靡世界，被誉为“运载世界的工具”。1919年，亨利·福特买下公司的全部股份，福特公司成为家族企业，总部设在底特律。
在福特公司的百年发展史中，风云人物备出。创始人亨利·福特被人们称为“汽车大王”，1945年他把公司交给了他的孙子亨利·福特二世。在二世时代，以查尔斯·桑顿为首的10个美国青年退役军官号称“蓝血十杰”，而20世纪60年代“汽车巨子”艾柯卡的加入更为福特的历史写下了辉煌的一页。1980年亨利·福特二世辞去董事长职务，把公司交给了家族以外的人管理，从而使福特走上现代化企业的道路。福特公司下辖福特和林肯－水星两个分部，德国、英国两个子公司，此外还控制着英国“美洲虎”、“阿斯顿·马丁”两家汽车公司。福特的汽车品牌有福特（Ford）、林肯 （Lincoln）、水星（Mercury）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、美洲豹（Jaguar）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）和陆虎（Land Rover）。其中，林肯汽车原创始于亨利·利兰，1922年被福特公司收购，改组为公司惟一的豪华车生产部，逐渐成为名望、地位、财富的象征。美国自罗斯福总统以来，林肯轿车一直是白宫的总统专用车。再有，如“野马”车（Mastang），已经成为美国的一种文化象征，在好莱坞的《金指环》、《暗杀》、《本能》等大片中史泰龙、施瓦辛格都乘坐“野马”车，以展现其男子汉的英雄本色。
福特公司除生产大众消费型汽车外，还开展汽车信贷（Ford Financial）、汽车租赁（Hertz）等业务。福特汽车公司的制造和装配业务遍及30多个国家，产品行销200多个国家和地区。
如果从1913年第一批T型车销往中国算起，福特汽车公司在中国的发展已有80多年的历史。1928年福特在上海开办了第一家销售服务公司。建国后，1978年6月，福特汽车公司又成为第一批进入中国市场的美国制造商。目前，福特已在中国的12个主要城市建立了服务机构，并拥有南昌江铃汽车股份有限公司30%的股份，于1997年底成功推出了Transit（全顺）商用汽车。2001年4月25日，福特汽车公司和重庆长安汽车集团成立了长安福特汽车有限公司，双方各拥有50%的股份，专门生产满足中国消费者需求的轿车。
福特公司网址：http://www.ford.com.cn
通用
通用汽车公司，全称General Motors Corporation,一般简写为GM，1908年9月威廉·杜兰特在别克（BUICK）汽车公司的基础上建立，总部位于美国的汽车城底特律。通用汽车公司在美国500强企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二，是世界上最大的汽车公司，每年的汽车总产量达900万辆，工业总产值1,000多亿美元。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，重视质量和新技术的采用。通用汽车具有豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点，是美式汽车的典型代表。通用汽车公司生产的品牌有：别克、凯迪拉克、雪佛兰、绅宝、欧宝、铃木、富士重工、庞蒂亚克、土星等。
公司职员达80万人，分布在世界上40个国家和地区，并与菲亚特、铃木、五十铃、富士重工等汽车公司结成合作伙伴关系。1997年6月，通用汽车公司与中国最大的轿车制造商上海汽车工业集团总公司各投资50%建立上海通用汽车公司，总投资15.2亿美元，制造并销售整车、发动机和变速箱。1999年4月，上海通用汽车生产出中国第一辆别克轿车。
沃尔沃
沃尔沃（Volvo，也译成“富豪”）汽车公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡。创始人是阿瑟·格布里森（Assar Gabrielsson）和古斯塔夫·拉森（Gustav Larson），1924年两人在斯德哥尔摩饭店的一次小龙虾宴上相遇，当时在瑞典市场上每年要销售15,000辆轿车，但95%是从美国进口的，为此Gabrielsson建议成立瑞典人自己的汽车公司，1926年6月两人研制出第一辆敞蓬旅游车。
Volvo公司从创建伊始就强调安全，在售出第一辆轿车时还事先进行了首次撞击实验，因此，Volvo轿车的发展史代表着汽车工业的安全发展史。1958年Volvo的尼尔斯·博林（Nils Bohlin）博士发明三点式安全带，大大降低了交通事故的死亡率，从此改变了整个汽车世界。
Volvo是一个很大的集团，除了生产轿车以外，还生产载货汽车、工程和农用车辆、飞机及船用发动机等，是北欧最大的企业集团。1979年Volvo集团中生产轿车的公司独立，即沃尔沃汽车公司（Volvo Car Corporation），1999年初，该公司被美国福特汽车公司买下。
沃尔沃车标
Volvo轿车的商标由一个圆环和一支箭组成，是瑞典钢铁工业和力量的象征。公司生产的第一部轿车诞生时正值圣徒雅各布（Jokob）的纪念日即7月25日，因此Volvo公司生产的第一钟型号的轿车就定名为：雅各布OV4型。
CEO必须具备赌徒的禀赋(1)
[法]戈恩
戴姆勒-克莱斯勒放弃了与日产的合作，听到这个新闻后，雷诺有不少人感到担心。为什么他们要放弃呢？日产的实际债务和经营状况是不是比公布的情形还要糟糕？有些人肯定是这么认为的。
—— 伊乌·迪布雷（雷诺项目总监）
1997年，是致力于重振竞争力的一年。雷诺在欧洲市场的销售额占总销售额的85%，法国国内市场销售额仅是欧洲市场销售额的32%，很明显雷诺必须要考虑开拓其他市场。雷诺发表声明争取在2003年获得世界市场4%的占有率，2010年获得5%的占有率。
路易·施维茨参加1998年6月在荷兰海牙举行的欧洲汽车会议时说道：“雷诺以开发跟过去不同的市场和需求为目标，正在采取一些新的战略方针，因为我们公司在欧洲以外的市场上还没有多少知名度。”
那时雷诺已经开始开拓东欧、南美以及俄罗斯的市场，因此施维茨又继续说道：“如果要进一步开拓国际市场，首先应该展望亚洲市场，只是我们目前对亚洲市场还处在调查研究的阶段，没有具体的方案。”
雷诺开始深入了解亚洲市场是在1998年下半年。之所以会对亚洲投以更大的关心，主要是因为戴姆勒公司和克莱斯勒公司的合并。两家公司于1998年5月发布了合并的消息，这个突如其来的合并给整个汽车界带来了某种新的刺激因素，每个人都预感到在经营管理方面必然要发生明显的变革。
在一次新闻采访中我这样说道：“戴姆勒－奔驰和克莱斯勒的合并给所有汽车制造公司的CEO们带来了一个问题，就是今后我们的公司将如何跟这么庞大的企业竞争呢？雷诺面临的问题十分简单明了，就是如何不被淘汰而生存下去？我们要尽快找一家可以合作的公司联手，这是解决问题的最佳方案。”
戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并成为雷诺转变未来计划和操作方法的动因。在施维茨的领导下，经营计划制定小组开始讨论各种可能的方案，他们不停地在思考：“如果要找一个合作伙伴，哪家公司比较合适呢？”并且开始探索各种可能性。
每一个人的脑子里都在思考：
沃尔沃（Volvo）怎么样？有人赞成，有人反对。
宝马（BMW）怎么样？最好还是不要考虑和欧洲本土的企业联手。
那么日本的公司怎么样？比如说日产、三菱？
要不就选韩国的？
或者，美国的公司也可以考虑……
究竟哪一家公司才会是雷诺的最佳合作伙伴呢？
在和其他公司组成联盟时，不能急着先表态，更不可以有这种想法——“让谁买走我们呢？”雷诺自认为不是弱小企业，但也没想过收购哪家公司之类的问题。我们寻找的是真诚的合作伙伴，是为了确保在未来市场上具有竞争力，因此我在寻找合作伙伴的过程中，从一开始就摆出了一副要保持公平且能永久性合作的姿态。
雷诺内部为此进行了种种激烈的讨论，法国人喜欢讨论，可以连续几个小时甚至几天持续讨论。我参加了经营委员会会议，会上以施维茨为中心进行了激烈的讨论，有些人甚至想派几个人打入候选合作公司内部刺探情报。
渐渐地筛选掉一个又一个公司，考虑范围越来越小，很明显与福特或通用合作是不合适的，因为对方太过庞大。而且雷诺一直以欧洲为根据地，过于依赖欧洲市场，因此不希望合作对象也是欧洲的汽车公司。对于与法国国内的竞争对手标致－雪铁龙公司的合作问题，反复进行过几次激烈的争论，但最终还是觉得没必要与法国企业合作而终止。与沃尔沃合作的方案也重新被提起过，但这也被“是过去失败的教训”所打消，剩下的还有菲亚特，但菲亚特并不是可以和雷诺实现互补的公司。
那到底该怎么办呢？雷诺的寻找伙伴计划在这里碰到了暗礁，但从此雷诺开始把所有的汽车公司都作为潜在的合作伙伴来考虑。
其实从一开始提起合作事宜的时候，我的脑子里就浮现出一个惟一适合雷诺的公司，我想只有这家公司具备了雷诺需要的所有条件。有一次，我对施维茨说：“具备所有条件的公司只有一家，那就是日产。三菱、韩国企业或者是其他任何公司都不是我们所需要的，我们需要的只有日产。”
我大概是第一个极力推荐日产的人，在1998年7月的理事会上我呼吁道：“看来我们不得不开始学日语了，我们得聘请几位日语老师了。”参加会议的人都笑着跟我说：“卡洛斯，你在说什么呀，不论怎么样现在说那些也太早了吧。”
我之所以这么极力推荐日产是有很多原因的。在美国时，由工作上的关系，我曾多次试开过日产的汽车，我对日产的技术十分欣赏。我试开CIMA的时候，CIMA刚从日本运来，方向盘装在右边，但它的性能却无可挑剔。再有，我对日产的300ZX也爱不释手，我曾反复试开过好几次。试开过日产的汽车之后，我发现他们的技术绝对上乘，他不仅有实力生产像CIMA那样的高性能车和像300ZX那样的概念车，也完全可以生产像CEFIRO那样的豪华轿车。
CEO必须具备赌徒的禀赋(2)
[法]戈恩
日产实力雄厚，在美国享有盛誉，日产汽车在美国市场的占有率很高，在欧洲市场也颇有知名度。通过收集有关日产的情报，我发现他们在经营管理上存在一些问题，若说我们可以为日产做些什么贡献的话，应该就是在经营管理方面。我从一开始就主张选择合作伙伴时，应该选择有合作价值的公司，对雷诺来说，我觉得惟一有合作价值的公司就是日产。
当时各大汽车制造商家都认为投资到日产风险很大。福特公司的CEO杰克·纳赛尔（Jack Nasser）说：“我可不想拿我辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。”克莱斯勒的CEO罗伯特·路兹（Robert A. Lutz）也笑着说：“把资金投到日产，就像是把50亿美金装在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。”
但不管怎样也不能责备那些在考虑与日产合作时做两手准备的人，纵观20世纪90年代日产的财政情况，任何人都会持慎重态度，至少不会有人轻易地同意合作问题。
对于雷诺来说，投资到日产是场可怕的赌博。但胆小鬼只能在梦中成为明星，我们没有深思熟虑的多余时间，我们必须要冒一次险。每个人都认为这段路是坎坷崎岖的，正如施维茨所说：“我们投入了所有的钱。”这宛如一家之主看准了一次机会，把房子和一辈子省吃俭用攒下来的钱都抵押上去一样。
就我个人而言，对于与日产合作的问题丝毫没有不安感。这的确是个千载难逢的好机会，伟大机遇的降临往往只有一次，如果错过了，历史绝不会恩赐第二次。
“不管有多大的困难和风险，雷诺也应该抓住这次机会与日产合作。成功的几率即使只有20%，也应该全力一搏！”
从理论上来讲，日产与雷诺有很多共同点。虽然我对日产还不是很了解，但我确信我们最终会走到一起。双方过去都曾经历过困难和低迷时期，都还算不上世界顶尖企业。这些共性说明，与其和那些顶级大公司合作寻求庇护，还不如就这样两个公司平等合作，这样更符合逻辑。在我看来存在相同问题的日产与雷诺简直就是天造地设的完美组合。日产那边也有很多人在说：“雷诺和我们都走过一样的路程，都有过业绩下降、削减成本和重建公司的体验。”
虽然存在着不安和担心，但雷诺已经开始认定与日产合作是雷诺从一个欧洲企业蜕变成国际性跨国企业的绝好机会。
合作交涉的主要负责人路易·施维茨和日产社长义一进行了一次密谈，讨论以什么方式组成联盟。他们各派一名特使具体细谈，雷诺派了负责生产、战略计划和海外市场的副经理乔治·德安，日产派的是铃木裕理事。这两个人协商了合作的目的、组织结构等有关合作的具体事宜。
在这次交涉中我个人没有起什么大作用，但交涉快完成时，为了打开局面，我三次应邀前往日本。第一次是在1998年11月，公司希望我去日本讲述成功削减200亿法郎成本的过程，日产那边也很想知道雷诺可以提供什么样的援助和支援，除了643亿日元（54亿美元）的资金投入以外还会有什么样的援助。日产想听听这方面的答案也是理所当然的事情。
我飞到日本，讲述了我们所做的努力，即为了达到削减成本的目标而经历的过程，同时还一一说明了雷诺是怎么样用设立跨功能小组的方法解决了采购、制造、技术等方面存在的问题，并就所取得的成果进行了一番评价。日产对我的话表现出极大的关注。
出席这次会议的是日产经营委员会的成员们，他们对我的企划方案表现出浓厚的兴趣，把会议时间延长到3个小时。据说，这是因为一个副总单独实施一个企划方案这件事给他们留下了深刻的印象。在日本的传统习惯里，副总一个人是不可以长时间慷慨陈词的，即使要说也只是偶尔加一两句话而已。在他们看来很难想像一个副总脱掉外套，挽起衬衫袖子指着自己制作的图表侃侃而谈的场景。
３个小时的会议期间，我脑子里满是要传达的内容和数据。也许我那副认真的样子给他们留下了比较深刻的印象，也许正是这次会议引发了日产人的某种意识，让他们感觉到雷诺的提案是有说服力的。
我回国以后，交涉仍在继续，在这期间却出现了一个障碍。雷诺这边想按照法律的规定，制定合作的条件、规定两家公司的责任并办理一切手续，以此作为双方合作的基本方针。而日产却基本上不关心法律事项，一味地只想加快实际操作的进程。
于是我提议召开一次会议，制定一个能够协调彼此分歧的方案，在会上我说：“只要在两个公司之间成立一个共同的跨功能小组就能轻松地解决这个障碍，赶快组建一支跨公司工作小组（CCT）吧！”
日产方面很关心这个提议，并且邀请我到日本参加第二次会议。会上，我详细地阐述了跨公司工作小组（CCT）的具体含义，并说明CCT相当于雷诺的跨功能小组即CFT。日产的人们对于这个方案并不十分了解，但对跨公司工作小组的兴趣远大于枯燥乏味的法律术语。本次会再度拉近了雷诺和日产的距离。
此后过了很长一段时间，又召开了第三次会议。这次会议主要讨论双方具体在哪些方面进行协作的问题。我也出席了会议，并参加了有关双方怎样协作的讨论。这次会议对加强双方的信赖程度起到很大的作用。
CEO必须具备赌徒的禀赋(3)
[法]戈恩
想与日产合作的公司很多，日产在与雷诺交涉的同时，还在和戴姆勒－克莱斯勒进行着认真的谈判，并四处打探福特的消息。雷诺只能一边努力，一边静观事态的发展，在雷诺身上还残存着过去与沃尔沃合作失败时的阴影，因此它必须克制自己不要抱太大的希望。
日产合作伙伴候选名单上的企业，任何一个都拥有比雷诺更雄厚的资金基础，对他们来说与日产合作只不过是多了一个合作伙伴而已，他们的投资余地很大，因此即使失败了也可以从其他地方弥补损失。
但对于资金有限的雷诺来说，与日产合作是它重新翻身的惟一一次机会。很显然，如果合作失败的话，雷诺在欧洲市场上就会完全陷入僵局，再也没有翻身的机会了。雷诺在扩大市场方面没有比与日产合作更好的机会，而对于戴姆勒－克莱斯勒来说与日产的合作只不过是其诸多机会当中的一个，因此它显得游刃有余。当时，我们都为雷诺的未来捏了一把汗。
汽车界和大部分媒体都认为戴姆勒－克莱斯勒比雷诺更有可能成为日产的合作对象，但1999年3月11日戴姆勒－克莱斯勒正式退出了与日产的谈判，并发表了一个极为简单、甚至有点冷淡的声明。苍天有眼，与日产合作的机会降临到雷诺身上。
于是在同年3月27日，日产社长义一和路易·施维茨正式在雷诺日产国际合作协议书上签字。根据协议，雷诺为日产汽车投资643亿日元（54亿美元），作为回报，拥有日产36.8%的股份。这个协议里包含雷诺的出资比率可以增加到44.4%这一条款。
义一在与施维茨一起出席记者招待会时说道：“通过今天的签约仪式两家正式开始合作，相信这次合作会给双方带来巨大的帮助。这次合作范围广泛，包括工程技术、技术开发、品质保障、生产机构等等……”
在声明中施维茨和义一社长强调——雷诺和日产的合并诞生了一个世界上重量级规模的汽车制造集团。
围绕合作问题的几次交涉，并不是谈那些空洞的理论，而是谈现实问题和与之相关的人们的想法。我们先弄清情况，再统一认识，然后才开始谈合约的问题。
上述各项因素，缺少其中的任何一项交涉也无法顺利进行。下面我就来谈谈有关雷诺－日产国际联盟的诞生的人与事吧。
雷诺： 对雷诺来说，与日产的合作是长期性定位战略的重要环节之一，雷诺意识到，要想长期生存下去，就得找一家大企业以某种形式合作。
小企业要想与大企业竞争，就得始终保持最佳状态，在开发新课题及开拓市场方面绝对不可以慢人一拍。但令人头痛的是，不论是大企业还是小企业，不可能始终发挥出100%的能量。在这种情况下大企业可以暂时不予理会，但小企业却不能坐以待毙。
雷诺全体上下无一不痛感到合作的必要性。当得知戴姆勒－克莱斯勒推出了与日产合作计划时，也确实有过放弃与日产合作的念头，因为我们担心竞争不过戴姆勒－克莱斯勒。
但最终雷诺还是决定要争取到与日产的合作，当然，也充分做好了承担风险的准备，虽然有风险，但认定机遇大于风险。
日产： 在此我无法透露日产选雷诺做合作伙伴之前的内幕情况，因为我当时还没在日产内部工作，但对于当时日产所处的状况，可以说一说我个人的见解。
假如没有一个大汽车制造公司帮助偿还日产的债务，日产就会被逼上绝路，这是整个汽车界众所周知的事实。
1998年11月信用定价公司提兹和斯坦特－普亚兹，以日产债务益发严重和日本的经济不景气为由开展下调日产信用定价的讨论。并且警告日产，要是在接下来的几个月内得不到其他汽车公司的资金援助，就把日产的定价降到投资标准价位以下。这两个公司本打算把日产的定价下降到“废品”价位（低于BB股的低价债券）。所以，要是合作失败的话，日产就得接受破产这一耻辱的事实。
日产之所以急于答应与雷诺合作，就是因为除此以外他们别无选择。为了防止倒闭，已经没有时间想这想那了。日产已经站在悬崖边了，在向外界求助的时候，惟一伸出援助之手的就是雷诺。
路易·施维茨： 路易·施维茨从转到雷诺时开始，就认定雷诺只盯住欧洲市场是无法长期生存下去的。在很早以前他就开始摸索与其他公司合作，从而开拓海外市场的道路。当发现了与日产合作的可能性时，他就下决心要认真促成此事，于是私下里与义一进行了会谈。
与戴姆勒－克莱斯勒的合作和谈判失败意味着日产已经被逼到绝路上，此时，雷诺完全可以提出更多有利于自己的条件，但路易·施维茨做了明智的决定。他说：“我丝毫不想改变既定的任何一个条款，协议应该建立在长期信赖的基础上，要是改变条件，日产的人们就会觉得雷诺是在乘人之危、趁火打劫，这些不安感会产生永久的负面影响。”
义一： 义一觉得日产的衰退，自己有很大的责任。在任日产社长期间，他千方百计推进重建项目并想重新整理先后顺序。他认为拯救公司需要采取与往常不一样的新方法，为了重建公司，他冒着被辞退的风险制定了一系列新方案。就同媒体对他的报道中说的那样，他始终认为应该给公司灌输一种新思维需要外部刺激的思想。他多次说道：“日产要想在激烈的国际竞争中生存下去，就得吸收国外汽车公司最好的优点，从而实现我们向往的国际化。我自始至终都是这么认为的。”
从1998年下半年开始到1999年年初，他为了拯救日产，奔走于世界各地，与各大汽车公司交涉、谈判。
在交涉中日产实际上处于弱势，但以下三点他坚决没有退让：
1.不改变日产的企业名称。
2.CEO由日产选出。
3.重建计划以日产为中心进行。
雷诺与日产为了了解情况第一次互派特使时，义一与就路易·施维茨建立了良好的关系，他说：“施维茨先生是可以信赖的人。”施维茨完全接受了义一提出的三个条件，并把这些条件如实地记录在雷诺－日产合作协议书上。
义一以一贯的向前发展的姿态和开放的思想，致力于雷诺－日产联盟的成立工作，推荐我任COO的也是他。而且在签约仪式结束后，他就主动退居二线了，但他至今还经常向我提出一些很好的建议并时时给予我鼓励。他是个友善待人、和蔼可亲的人。我无比地尊敬和佩服他在艰难的条件下反复与其他公司交涉的勇气和不屈不挠的精神。
合约的成功对他来说是不是一种解脱？还是对他为合作而付出的心血的回报？现在日产正在复兴的途中，很多人都说1999年3月以前的义一看起来十分疲惫，但签约仪式结束后，他充满了朝气与自信，看起来像是卸下了千斤重担一样。
戴姆勒－克莱斯勒集团
[法]戈恩
附文
戴姆勒－克莱斯勒集团
1998年成立，即德国的戴姆勒－奔驰公司与美国的克莱斯勒公司合并后的集团控股汽车公司。
戴姆勒－奔驰汽车公司创立于1926年，创始人是卡尔·本茨和哥特里普·戴姆勒，其前身是19世纪80年代成立的奔驰汽车公司和戴姆勒汽车公司。第一次世界大战后，戴姆勒和Benz＆Cie这两家名满世界、历史悠久的汽车公司开始合作，1926年正式合并，组成戴姆勒－奔驰汽车公司，轿车品牌为梅赛德斯－奔驰（Mercedes-Benz）。“奔驰”汽车公司是中文翻译的简称。
戴姆勒－奔驰汽车公司是世界十大汽车公司之一，也是德国汽车业的龙头。作为世界上资格最老的汽车公司，奔驰汽车公司的经营风格始终如一，即不追求汽车产量的扩大，而只追求高质量、高性能和高级别的汽车产品。在世界十大汽车公司中，奔驰公司产量最小，年产约100万辆，但其销售额和利润却高居前五名，奔驰最低级别的汽车一台售价也要1.5万美元，而豪华汽车则在10万美元以上。奔驰汽车公司还是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的生产厂家。
戴姆勒－奔驰公司在国内有6个子公司，国外有23个子公司，在全世界范围内都设有联络处、销售点以及装配厂，梅塞德斯－奔驰汽车股份公司是其中最大的子公司。奔驰轿车共分四大类别：A级微型轿车、C级小型轿车、E级中型轿车和S级大型豪华轿车，此外还有SLK、CLK、SL、CL跑车系列，多用途厢体车系列以及载重汽车等。
奔驰公司总部设在德国斯图加特，雇员总数为18.5万人。20世纪80年代，奔驰公司进入中国市场，与中国北方工业公司合作，向其转让奔驰重型汽车的生产技术。
卡尔·本茨
卡尔·本茨（Karl Benz），德国人，生于1844年，奔驰汽车公司的创始人，也是汽车发明者和世界汽车工业的先驱者。1879年他发明了引擎，接着又在汽车领域取得了许多专利，并于1883年在德国曼海姆市创建了奔驰公司（Benz Company），制造煤气发动机。
1886年1月29日，卡尔·本茨发明了第一辆不用马拉的三轮车（此车现存于德国慕尼黑汽车博物馆），并获得了专利，这一天后来被定为汽车的诞生日。但当时买车的人不多，卡尔·本茨继续对汽车进行改进，提高发动机的功率，并于1893年开始了系列生产。
1890年，奔驰公司又有新的投资者加入，更名为Benz＆ Cie，年产汽车603辆，成为当时最大的汽车制造和销售公司。
哥特里普·戴姆勒
哥特里普·戴姆勒（Gottlieb Daimler），德国人，生于1834年，戴姆勒汽车公司的创始人。
他于1883年发明了使用汽油的发动机并获得专利，同时制造出世界上第一辆摩托车。1886年，戴姆勒把这种发动机安装在他为妻子43岁生日购买的马车上，创造了第一辆戴姆勒汽车，这是第一辆具有现代意义的汽车，戴姆勒因此被誉为“汽车之父”。
1890年戴姆勒在德国坎斯塔特市建立了戴姆勒汽车公司。
“梅赛德斯”车名的来历
1883年，哥特里普·戴姆勒和同事研制出一种1.5hp的四冲程发动机，可持续以600r/min的转速稳定运转，最高转速可达720r/min。1885年8月，戴姆勒又获得“燃气发动机车”的专利。戴姆勒的产品引起了当时墨西哥驻法国尼斯（Nice）市的领事埃米尔·叶里纳克（Emile Jellinek）的注意。1900年，埃米尔与戴姆勒公司达成协议，成为在法国、比利时、奥匈帝国和美国独家销售戴姆勒汽车的进口商。
1901年1月，第一批戴姆勒汽车（共6辆）运抵尼斯，埃米尔把这批汽车命名为Mercedes（梅赛德斯）。Mercedes是埃米尔的女儿（当时年仅10岁）的名字，法语是“幸福”的意思，寓意为：戴姆勒生产的汽车将为车主们带来幸福。在1901年3月举行的“尼斯之周”汽车大赛中，参赛的3辆梅赛德斯全部获胜。从此，梅赛德斯这个名字家喻户晓、有口皆碑，1909年被正式注册为戴姆勒公司的商标。
奔驰车标
1909年6月，戴姆勒公司登记“三叉星”作为其轿车的标志，象征着陆上、水上和空中的机械化。1916年又在“三叉星”的四周加上一个圆圈，于圆的上方镶嵌了4个小星，并写上“Mercedes”（梅赛德斯）。
1926年6月，戴姆勒和Benz＆Cie两家公司合并，成立了Daimler-Benz AG，总部设在德国斯图加特市。新公司的标志有两个，分别安装在汽车的不同位置：第一个标志是在两个套在一起的圆环中含有一颗“三叉星”，两个圆环之间上下分别写有“Mercedes”和“Benz”字样，该标志镶在汽车散热器罩正上方；第二个标志是将“三叉星”镶嵌在一个形似汽车方向盘的圆中，然后将整个商标竖立在车头前部。
强强联手与“小鱼吃大鱼”(1)
[法]戈恩
戈恩，相信你已经知道了，若这次合作顺利的话，COO人选非你莫属。
——路易·施维茨
在明确了雷诺有很大的机会可以与日产合作时，讨论进入了下一个阶段。我们开始讨论当雷诺－日产国际公司成立时，雷诺派谁去任COO，另外还要再派哪几个人去日产等等。
协议书上规定义一留任日产的社长，雷诺派过去的人任COO，这个人将融入到日产，率领全体员工进行重建工程。与政府官员的交涉等对外事项目由社长负责，而COO则专心治理公司内部事务并负责市场操控。
施维茨的心中早已有了合适的人选。３月初的一天，他对我说：“戈恩，相信你已经知道了，若这次合作顺利的话，COO人选非你莫属。”
后来才听说，当时义一也拜托施维茨派我过去。或许他和其他日产的人们在那３次会议中已经认识到我是怎样一个人了吧。据说义一在日产的董事会上问“谁适合任COO”时，所有的董事都回答：“卡洛斯·戈恩。”
我从谈判开始就一直关注着合作的进程，并早已做好了引导项目成功的心理准备。所以在施维茨问我能不能去日本时，我说我一定会尽全力支持他，但附加了一句：“在答应之前我得先跟妻子商量一下，我必须得让她理解这件事情。”
在我转到雷诺不久，我的家人也在1996年12月从美国南卡罗来纳州搬到了法国。不论是我、妻子还是孩子们，对搬家的事情仍记忆犹新。我为了尽快融入到雷诺先一步来到法国，而我的妻子和孩子们到了12月才搬来。
琳达和孩子们都希望有朝一日我们还会重新回到格林维尔，因此他们决定留下我们一家人曾住过的房子，他们对格林维尔的感情太深了。为了给琳达和孩子们留出一段调整心情的时间，我决定我一个人先到法国去，等我在那里找到一个合适的住处，再把他们接过去。
不料那年冬天，欧洲遭遇了罕见寒流的袭击，最低气温降到摄氏零下15度。从一个温暖的地方搬到另一个严寒的地方当然不会是一件令人愉悦的事情，而且我忽略了，由于先行一步，搬家的事务全都落在琳达的肩上。寒冷的天气对心情低落的琳达和孩子们来说，无疑是雪上加霜。琳达不得不离开她所喜爱的格林维尔，孩子们也不得不和他们各自的朋友告别。
在巴黎度过的前几个月，对我们一家人来说是个严峻的考验。我当时正在实行削减200亿法郎成本的计划，公司内部到处弥漫着怀疑主义的气氛，同时还遇到关闭工厂的麻烦，光是工作上的事情，就让我筋疲力尽了。
从小城市搬到大都市的琳达和孩子们，必须得学会适应不习惯的生活环境，要是从纽约搬到巴黎，或许就没有那么大的不适应感。在格林维尔，周围都是和善可亲的人们，孩子们也一直在轻松的环境里快乐地成长；但搬到巴黎后发现，这里的人们相互漠不关心，有些人根本不讲礼貌和礼节，这是一个聚集着形形色色人群的大都市，生活节奏快，随便而喧闹。
刚搬来巴黎时，我们一家租房生活。不久琳达开始张罗买房的事情了。她把她看过的房子情况一一报告给我，但是不论哪一个，总有不满意的地方，因此买房的事也就一拖再拖。
1997年5月的某一天，琳达打电话到公司，高兴地对我说：“终于找到一栋令人满意的房子了！”
“那太好了，你真行！”我用兴奋的声音回答道。
琳达告诉我说那是座巴黎郊外的建于16世纪的大房子，房间也很多，虽然有点旧，但地基很牢固，只要稍做装修就可以住进去。
“但是还有点麻烦的事情。”她忽然改变了说话的语气。
“什么麻烦？”我急忙问道。
“那栋房子现归一家公司所有，他们没有出售的意思。”
听了她的话，我被弄得一头雾水：不出售的房子？那岂不是想买也买不到？我劝她忘了那栋房子，再找找其他的房子。
但琳达似乎忘不了那栋房子，经常说要是万一可以买到那栋房子，就想把房子装修成这样或那样之类的话。而且还去看了好几次那栋房子。虽然还继续寻找其他的房子，但她已经完全钟情于那栋房子，再也不会为其他的房子而动心了。
过了一年后，奇迹出现了。有一天，琳达又打电话到我公司，问我：“猜猜我找你是为什么事情？”她的声音因兴奋而略有些发抖。
“怎么了？”我急切地问道，我也想知道是怎么回事。
“我们可以拥有那栋房子了，它开始出售了！我们现在就去买了它吧。”听她那着急的声音，仿佛是有人已经为那栋房子付了定金，马上要买走了一样。
第二天，我带着她一起去看了那栋房子，我也很喜欢，于是跟对方说我们决定买这栋房子，并付了定金。
“装修的事情就全权交给我吧！”她用兴奋的声音这样宣布道。
我心里想：这对我对她都是件好事。每天工作得累死累活后，至少回到家时不想看到妻子垂头丧气的表情。搬到巴黎时她做了很多牺牲，现在还盼望着有一天可以再回到格林维尔，这些我心里都很清楚。所以对她来说，找到了中意的房子，就像是发现了可以再次唤起她无限热情的对象一样。
接下来花了将近半年的时间，她一个人承包了装修的所有事务。联系油漆商、石头商店、找木匠、选窗帘、买地毯等等，她都一一亲自出马，再将进行情况一一报告给我，所有的装修都按照她的喜好来安排布置。
强强联手与“小鱼吃大鱼”(2)
[法]戈恩
1999年1月，我们一家终于搬进了新家。房子很漂亮，孩子们都高兴得不得了，我们一家人都觉得无比幸福。
但大家心里都知道，也有可能会再搬到其他的地方去。在与日产谈判时，我跟妻子提到过这件事情，但她马上说戴姆勒－克莱斯勒的希望远大于我们。
1999年3月11日，我们一家在新家刚刚享受了一个月快乐的家庭生活，突然传出戴姆勒－克莱斯勒退出与日产的合作谈判的消息。
在知道消息的当天，我就给琳达打电话说：“今天晚上我们找个地方一起吃饭吧，我想跟你谈点事情，戴姆勒－克莱斯勒退出了与日产的合作谈判。”
“怎么一回事？”她急忙问道。
“就是说我们已经没有竞争对手了，剩下的只有我们这家公司。因为这件事可能对你、我和孩子们都会产生影响，所以……”
听到这个消息，琳达似乎很失望，她有点厌烦地说道：“可我们才刚刚搬家。”
我无言以对，我能体会她的心情，用一年半的时间好不容易找到了喜欢的房子，接着自己亲手指挥装修好房子，刚刚才想好好生活时，又提到搬家的事情。
在戴姆勒－克莱斯勒退出与日产的谈判后，施维茨对我说：“要是我们与日产合作成功的话，届时就需要你的帮助了，但如果你无论如何都不想去日本的话，我就当作没有提起过合作的话题，也就是说，我只好放弃与日产的合作。”
我夹在妻子和工作之间左右为难。
琳达似乎想忘掉搬家的话题一样，全神贯注地投入到家务中，但她了解我的难处，渐渐开始考虑日本的生活了。
终于有一天，她开始问我：“日本的学校怎么样？住房呢？我听说日本的房子都很小，这是真的吗？”
她知道这次合作对雷诺的意义何等重大，去日本的事情对我的事业有多重要。她又让了我一步，答应一起去日本。
由于竞争对手的退出，雷诺终于与日产合作成功。日产在日本汽车制造业中排名第二，仅次于丰田，是世界著名的汽车公司之一。以营业额而论，日产在世界排名第六，而雷诺只是第九。无论是从汽车的销售总量，还是从营业额来看，雷诺都大约只有日产的一半；但日产赤字巨大，债台高筑，雷诺却资金有余，又有稳固的欧洲市场，所以庞大的日产最终还是握住了纤弱的雷诺伸出的援助之手。在世界各大经济集团都在重组的今天，雷诺与日产的联合既是强强联手，也是“小鱼吃大鱼”。雷诺与日产合并后，双方的综合实力加在一起，就可以跻身于世界十大汽车集团的行列了。
附文
[法]戈恩
宝马
宝马公司的全称是“Bayerische Motoren Werhe AG”，一般缩写为BMW，也译为“巴依尔”，是驰名世界的汽车企业，公认的高档汽车生产业先导。宝马公司创建于1916年，创始人是卡尔·拉普和马克斯·佛里茨，1918年8月正式改称宝马汽车公司，总部设在德国慕尼黑。宝马公司最初是一家生产飞机引擎的工厂，经过80多年的发展，逐渐成为以生产享誉全球的高级轿车为主导，同时兼营飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。BMW集团的知名品牌有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯莱斯）。1994年4月，宝马公司在北京设立了代表处。
附带说一句：BMW是很多男人最喜欢的车，尽管BMW是“Bayerische Motoren Werhe AG”的缩写，但人们更愿意将其理解为“Business、Money和Women”，而这正是很多男人的梦想。
宝马汽车标志
宝马公司的标志是一个蓝白两色相间的圆形图案，分别代表蓝天、白云和飞速转动的螺旋桨。这正是宝马公司早期历史的写照，该公司过去在航空发动机技术方面具有领先地位。标志象征着公司的一贯宗旨和目标——在广阔的时空中，以先进精湛的技术和最新的观念满足顾客的最大愿望。这反映了公司蓬勃向上的气势和日新月异的面貌。
标致－雪铁龙
标致－雪铁龙公司即标致汽车公司与雪铁龙汽车公司组成的标致集团（Groupe PSA），在世界十大汽车公司中排名第8，是法国最大的汽车公司，也是一家以生产汽车为主，兼营机械加工、运输、金融和服务业的跨国工业集团。
标致汽车公司（Peugeot Automobiles）于1890年成立，创始者是法国人阿尔芒·标致（Armand Peugeot）。阿尔芒原是自行车、三轮车的生产商，1889年开始涉足汽车领域并取得成功。第一次世界大战中，标致汽车公司获得巨大发展，20世纪50年代，成为法国第二大汽车公司。1976年，标致公司收购了经营不善的雪铁龙汽车公司60%的股份，使其成为自己的子公司，汽车总产量超过雷诺汽车公司而跃居法国第一。2000年，标致汽车公司在世界上首家推出粒子过滤器，大大推动了世界汽车业的发展。
标致汽车公司的总部在法国巴黎，现有92家国内分公司和86家海外分公司，海外分公司以商业为主，雇员总数约为11万人，年产各型汽车220万辆。标致汽车产品从微型到豪华型都有，最受欢迎的是中型汽车，质量好、耐用是标致汽车的最大特点。标志的品牌主要有雪铁龙（Citroen）、布瑞克（Break）、奥拉（Anra）、维萨（ulSA）等，此外，“标致605”是轿车中的极品，“标致905”赛车曾屡获世界汽车拉力赛冠军。
1985年标致汽车公司与中国广州的一家小型客车厂合作，建立合资企业，即广州标致汽车股份有限公司，主要生产标致504、505型汽车。
1992年5月，东风汽车集团与标致－雪铁龙公司合资建立神龙汽车股份有限公司，总部设在武汉市，生产雪铁龙ZX富康轿车。
安德鲁·雪铁龙
安德鲁·雪铁龙（Andre Citroen），1878年2月5日出生于法国巴黎，父亲是当时有名的钻石商。1900年，年仅22岁的安德鲁·雪铁龙从巴黎高等综合工科学院毕业并到波兰旅游，旅途中从田间的麦穗得到灵感，发明了人字斜纹式传动系统，并获得专利权。后来，人字斜纹又被应用于对包装品和轮胎进行切削的领域，它比用传统图型进行切割的方法更省力，且噪音小。人字斜纹的发明对世界汽车工业的影响是无比巨大的，近百年来，几乎所有的汽车轮胎都是由人字斜纹式加工工艺制成。
第一次世界大战（1914年～1918年）期间，雪铁龙在塞纳河畔建立了一家军工厂，专门制造炮弹。战争结束后，工厂转向汽车生产。1919年，第一辆雪铁龙汽车（The Type A）诞生，雪铁龙用自己的姓氏为汽车命名，并以两个上下叠加的人字斜纹作为汽车标志，象征雪铁龙汽车公司的进步永无止境。其后，The Type A汽车被大批量生产，这也是法国首次以大量生产的方式来制造汽车，雪铁龙因此被后人誉为“法国汽车之父”。
1924年雪铁龙的B12型车在世界上首次采用全铁车身。1931年4月至1932年2月，雪铁龙公司的40名成员驾驶14辆半履带式汽车，从贝鲁特出发，穿越东欧、西亚、喜马拉雅山、戈壁滩和中国西部，最后到达北京，全程12,000多公里。这就是历史上著名的、极具冒险性的雪铁龙“黄色远征”。
1935年7月2日，雪铁龙在巴黎病逝。
菲亚特
菲亚特汽车公司于1899年7月在意大利都灵市建立，全称是Fabbrica ltaliana Automobili Torino（意大利文），即“意大利都灵汽车制造厂”，菲亚特（FIAT，1906年后改用Fiat）是该公司缩写的音译，也是其产品的商标。菲亚特汽车公司是世界十大汽车公司之一，创始者是三个意大利的青年，其中之一是乔瓦尼·阿涅利。
菲亚特是世界上第一个生产微型汽车的厂家。1914年菲亚特已经是欧洲五大汽车公司之一，1936年生产的蒂波500，绰号陶波利诺（topolino，即米老鼠的意思），是当时最优秀的小型轿车，只有英国的奥斯汀能与之相媲美。如今，菲亚特在意大利它几乎垄断了汽车、拖拉机、工程机械、飞机制造、生物工程和土木工程、能源工程等许多技术生产领域，因此成为意大利最大的综合工商金融企业集团，也是世界所有汽车公司中涉足其他领域最多的汽车集团。
菲亚特集团总部设在意大利的都灵市，在世界上100多个国家和地区都设有子公司和销售机构，仅汽车部的员工就有27万人。其轿车部的品牌有菲亚特、法拉利、阿尔法和兰西亚等，大型载货车辆和商用汽车的品牌主要是依维柯。
1999年4月，南京跃进汽车集团与意大利菲亚特汽车公司组建合资企业，成立南京－菲亚特汽车股份有限公司，总部设在江苏省南京市。
附注
[法]戈恩
①成本效率：效率的核心意义是指产出与投入的比率关系，通常是以单位成本所产生的价值最大化（投入不变、产出最大）或者以单位产品所需成本的最小化（投入最小、产出不变）来作为计算效率的基础。成本效率是指投入的总成本和总产出量之间的比值。提高成本效率就是通过提高经营管理机构的办事效率与工作效能，节约企业总成本，其方法有四：
一、通过扩大生产规模和分销来大幅度降低成本（适用于制造类行业）。
二、通过与供应商协商、合作或者削弱其讨价还价的能力来降低供应成本（适用于原料和零配件成本占产品成本很大比例的行业，如装配厂、中介机构等）。
三、通过使生产和工艺流程合理化，提高劳动生产率和产出率以及运营资本的利用率。这要求企业对其生产和加工流程中的很多具体活动作深入分析，以确定其中有哪些是成本驱动因素或价值驱动因素。
四、要有效地利用经验曲线，即通过提高市场占有率和扩大产品销量使成本下降。
②美国汽车公司：美国汽车公司（American Motors Corporation，简称AMC）是美国的一家老牌汽车公司，1897年由托马斯·杰弗瑞（Thomas B.Jeffery）创建，总部设在芝加哥（Chicago）。1970年2月，AMC汽车公司购买了凯瑟吉普汽车公司，推动了吉普系列的发展和壮大。1984年1月，北京汽车制造厂与AMC汽车公司合资组建北京吉普汽车有限公司，这是中国第一家中外汽车合资企业，生产切诺基（Cherokee）吉普车系列产品（AMC公司1983年投产）。1987年8月5日，AMC汽车公司被克莱斯勒公司收购，现称为飞鹰－吉普部。
③微观经济环境：主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。微观经济活动是指如订货、生产、销售、库存、收益、投资等方面的具体信息。微观经济的景气状况反映企业生产经营状况，一般来说，企业景气指数走势与企业信心指数基本保持一致，两者的波动基本同步。