作者：刘澜
前言 管理者的真相(1)
前言 管理者的真相(2)
第一章 自我管理(1)
第一章 自我管理(2)
第一章 自我管理(3)
第二章 团队管理(1)
第二章 团队管理(2)
第二章 团队管理(3)
第三章 管人(1)
第三章 管人(2)
第三章 管人(3)
第四章 职 场(1)
第四章 职 场(2)
第四章 职 场(3)
第四章 职 场(4)
第五章 领导力(1)
第五章 领导力(2)
第五章 领导力(3)
第五章 领导力(4)
第六章 企业的目的(1)
第六章 企业的目的(2)
第六章 企业的目的(3)
第七章 顾客(1)
第七章 顾客(2)
第七章 顾客(3)
第七章 顾客(4)
第八章 企业文化(1)
第八章 企业文化(2)
第九章 中国制造(1)
第九章 中国制造(2)
第十章 大 师(1)
第十章 大 师(2)
第十章 大 师(3)
第十章 大 师(4)
附录1(1)
附录1(2)
后记 管理学习的七年之痒(1)
后记 管理学习的七年之痒(2)
前言 管理者的真相(1)
刘 澜
在管理上，没有放之四海而皆准的真理，但是有许多似是而非的假相，当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图，会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者，当然要携带一本正确的地图。
管理是管理者的职能，我就先破除一个关于管理者的假相——就是认为管理者要有下属，而有了下属就是管理者。
管理者是什么？我举三个定义。
第一个是《现代汉语词典》的定义。这本词典其实没有管理者这个词条，不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。
第二个是管理大师德鲁克①的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时，他说：管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。②
根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。
第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时，他给出了管理者的又一个定义：“ 在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”③
根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权 ”。
而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别 ”。
这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。
管理者的真相，就是管理者不在于有没有下属，而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多，至少还有十大假相，以及与之对应的十大真相。
一、自我管理。假相：管理从管理下属开始。真相：管理从管理自我开始。
二、团队管理。假相：团队只有一种，管理的方法相同。真相：团队不只一种，管理的方法不同。
三、管人。假相：员工是人力资源，或者人力资本。真相：员工是人。
四、职场。假相：向下管理是经理人最主要的职责。真相：向上管理也是经理人的重要职责。
五、领导力。假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。
六、企业的目的。假相：企业的目的是获取利润。真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。
七、顾客。假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。假相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。
八、企业文化。假相：企业文化的核心是外在的表现形式。真相：企业文化的核心是内在的价值观。
九、中国制造。假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。
十、大师。假相：管理大师为经理人提供答案。真相：管理大师启发经理人发现答案。
前言 管理者的真相(2)
前面谈到的管理者的三个定义，也有不同点：它们强调不同的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成为高层次的管理者。希望这本书能成为那张正确的地图，帮助管理者顺利地达到第二层，乃至第三层境界。
①德鲁克（Peter Drucker，1909-2005），又译杜拉克，20世纪最伟大的管理思想家，公认的“大师的大师”，管理学的主要奠基者。关于德鲁克的成就，参见后文《德鲁克的意义》。
②参见德鲁克《如何管理上司》一文，收入《现代管理宗师德鲁克文选（英文版）》（机械工业出版社 1999年1月第一版）。德鲁克的原话是“a manager……is someone who is responsible for the performance of all the people on whom his own performance depends”。
③德鲁克《卓有成效的管理者》，机械工业出版社 2005年6月第一版，第6页。
第一章 自我管理(1)
假相：管理从管理下属开始。
真相：管理从管理自我开始。
管理的起点
最近我主持了一些培训课，其中一个主题是《管理的起点》。在一次课上，我问参加培训的经理人这样的问题：在现在的职位上，哪些人是你管理的对象？我请两个人在黑板上写下答案。
一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。
我们必须站得再高一些，把复杂的管理世界看成一份微缩地图，才能理清错综的路径，找出管理的起点。
管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。
管理一共五个维度：向下、向上、向内、水平和对外。任何一个经理人的工作，都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。
比如销售经理，工作重心是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。
又比如培训经理，工作重心是水平的那一维，包括了解其他部门的培训需求，对培训课程进行内部营销等等。同时，培训经理也要对外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户——了解客户的需求，然后有针对性地培训员工加以满足。
维度之间的联系很复杂，单独看任何一维也不简单。就说向下管理，即使你的下属只有三个人，你要管理的就不仅是你和三个人之间分别的关系，还有其中两个人形成的组合和另一个人之间的关系。
在这份多维的地图上，管理的起点是自我管理。原因有三点。
一、这是最基本的一维。你可能没有其他任何一个维度，但是你一定有自我这个维度需要管理。
二、这是影响其他所有维的一维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。
三、这是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100%的努力才可能有100%的收获。
自我管理，① （①关于自我管理，最值得参考的两本书是德鲁克的《卓有成效的管理者》和柯维的《高效能人士的七个习惯》。）经理人从这里出发。
管理你自己
“认识你自己。”两千多年前，古希腊的哲人如是说。但是，哲人没有具体说怎么认识你自己。
“管理你自己。”1999年，管理大师德鲁克发表文章 ①（①德鲁克的《管理你自己》最初发表在Harvard Business Review杂志1999年3、4月合刊上，并作为经典文章在该杂志2005年1月号上重新刊载。） 说。大师深刻而务实，终于向经理人说清楚了怎么认识你自己，而且把“认识”上升到了“管理”的高度。
怎么管理你自己？德鲁克说，你要问自己五个问题。
第一个问题是，我的长处是什么？
很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，把它们改掉。
第二个问题是，我做事的方式是什么？
就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。
在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后能采取相应的行动。
第一章 自我管理(2)
第三个问题是，我的价值观是什么？
人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。
回答前三个问题①（①德鲁克说：“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。”）后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？
或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。
这时该回答第五个问题了，我该贡献什么？
要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。
认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。“实际上，”德鲁克说，“管理你自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动”。
管理你自己，就是做自己的CEO。
要事第一
要事第一，① （①关于“要事第一”的其他论述，可以参见马克斯韦尔（John C.Maxwell）的《领导力：开发你的领导潜能》的“领导力的关键：分清主次”一章和柯维的《高效能人士的七个习惯》的“习惯三：要事第一——自我管理的原则”一章。）这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。
先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。
比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过或培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，②（②《小沃森自传》记载了IBM的创始人老沃森的一次经历：他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做。） 或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。
要事因人、因时、因地而不同，不过一般说来这些是经理人的要事：搜集市场信息、制定战略和目标、用人和培训、设定标准和规则、计划和总结等等。
再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。
要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。
要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO贝佐斯说过，①（①贝佐斯（Jeff Bezos）在2000年接受《华尔街日报》采访时这样说的。该访谈收入《顶级CEO的原则》（中信出版社2003年1月第一版）一书。） 他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。
他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己的和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”
要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO乔布斯 ②（②乔布斯（Steve Jobs）在美国《财富》杂志 “2007全球商界权势25人”的榜单上名列第一。他是2005年6月12日在斯坦福大学演讲时这样说的。乔布斯在这次演讲中讲述了生命中的三个故事，非常感人，全文在网上广为流传。该演讲的中文版可以参见《环球企业家》杂志2005年7月号。） 说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：“如果今天是生命的最后一天，你会不会去做你今天要做的事情呢？”当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。
第一章 自我管理(3)
对人生和事业的航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。
从急事第一到要事第一，经理人才可能从平庸到卓越。
第二章 团队管理(1)
假相：团队只有一种，管理的方法相同。
真相：团队不只一种，管理的方法不同。
团队有三种
英国皇家人力资源协会的会员们也许会像我一样，举头看足球，低头思管理。
因为该协会在2003年的年会上特意请来了英格兰足球队主教练、瑞典人埃里克森①（①埃里克森（Sven-Goran Eriksson）从2001年底开始执教英格兰国家足球队，在2006年德国世界杯后辞职。），给这些人力资源经理上了题为《怎样让你的团队出色发挥》的一课。和埃里克森同场献艺的，是出场费10万美元的管理大师柯林斯。
低调的埃里克森说：管理足球队的成功经验有三点。第一，要有优秀的球员。第二，尊重人。第三，行事要简单。
当然，这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如，“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话，不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员，他说：“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”
埃里克森说的当然是真理，从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点，和柯林斯在演讲中说的“人不是你最重要的资产，正确的人才是”简直是异口同声。但他们英雄所见略同的，其实也不过是老生常谈而已。
要从足球学管理团队，应该去请教不踢足球的管理大师德鲁克。德鲁克的见识深刻而且实用得多。他指出，团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。其实，团队有三种类型。①（①参见德鲁克1992年的文章《三种团队》，中文版收入《巨变时代的管理》（机械工业出版社 2006年5月第一版）一书，英文版收入《现代管理宗师德鲁克文选》（英文版）。）
第一种是棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。
美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员……
第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。
日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。
第三种团队是网球双打组合，更加灵活，要求也更严。
这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
队员和任务也有三种
1992年，管理大师德鲁克没有心情看巴塞罗那奥运会。因为，福特汽车建立团队①（①卡赞巴赫（Jon Katzenbach）以前是麦肯锡公司的著名咨询顾问，现在自己开咨询公司。他和人合写的《团队的修炼》一文也是关于“团队管理”的经典。该文区分了“团队”和“工作集体”。简单地说，团队要有共同的目的，既定的目标，共享的责任，互补的技能，共认的方式；还有人数不能太多，团队一般在2至25人之间，而绝大多数团队不超过10人。）来设计新车型的超过10年的努力出了“严重的问题”。还因为，通用汽车的土星车分部用团队协作来替代传统生产线的革新受挫，不得不走了回头路。也因为，宝洁几年前大张旗鼓发起的团队建设运动也偃旗息鼓，开始重新强调个人责任。
于是大师写了一篇文章，告诉企业界团队有三种类型：棒球队、足球队和网球双打组合。中心思想有两点。
第一，团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限，不存在唯一的理想团队。
第二，这三种团队各有各的管理方式。从一种团队变成另一种团队很难，如果要变只能突变，不能渐变。
第二章 团队管理(2)
福特、通用和宝洁的问题都是变得不彻底，变成了杂交品种——而大师认为，三种团队之所为、之所长与之所不能为是如此不同，②（②《团队的修炼》一文也认为团队有三种类型：推荐事情的团队（如审计小组、质量小组）、做事情的团队（大多数的团队）和管事情的团队（公司高层团队）。每种团队的成功关键不一样。比如推荐事情的团队，成功的关键是要有个好的开始（管理层的支持：使命的明确、期限的确定、人员的保证）和让那些最后要实施推荐计划的人的及早参与。） 杂交品种只能是没有生命力的怪胎。
2004年，我有一点时间看雅典奥运会。看到李婷和孙甜甜破天荒地在双打上为中国获得一个网球冠军，忍不住追随大师12年前的思路，又想了想团队管理。
大师给我的启发之一是，与其说团队有三种类型，不如说任务有三种类型。
企业中的许多团队，不像棒球队、足球队或者网球双打组合那样只有一种任务。在完成不同任务的时候，团队需要根据任务的类型改变工作的方式。
比如说，作为总编辑的我和负责广告的总经理也是一个团队。我们的主要任务——出版每一期杂志，是棒球式的：她负责广告，我负责内容，基本上独立工作。但同时我们也在策划一本新杂志，这个任务要求我们像网球双打一样，最大限度地相互补位。
启发之二是，团队成员也有三种类型。
有人是棒球队员，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打组合中的一员，追求最紧密的团队融合。有人是足球队员，前锋知道回防，后卫知道助攻。管理团队成员的一个原则是，不要让棒球队员去打网球双打。
这个原则不是绝对的。李婷和孙甜甜夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合；虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。
也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨让他完成一些网球双打式的任务，这样能提升他单打独斗的水平。
教练式领导怎么做
在成熟的领导者的工具箱中，不只一种领导风格。他们不但擅长使用不只一种风格，而且知道什么情形下该用哪一种。
命令式领导的方式是“照我说的做”；榜样式领导是“像我这样做”；愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”；关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”；民主式领导则问“你想怎样做”；教练式领导最特别，有“你”有“我”，是“我教你做”。
教练式领导，是团队管理者最重要的领导力工具。
首先，教练式领导要“教”。你要教别人，首先自己要会，正如英特尔公司前CEO格鲁夫说①（①格鲁夫（Andy Grove）是英特尔公司的创始人之一，从1979年到2005年先后担任总裁、CEO和董事长，现为该公司高级顾问，同时在斯坦福商学院教授一门战略课程。格鲁夫是取得管理大师地位的少数几位经理人之一，著有《格鲁夫给经理人的第一课》、《只有偏执狂才能生存》和自传《游向彼岸》。）：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导首先是内行领导。
第二，教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。著名橄榄球教练隆巴迪②（②隆巴迪（Vince Lombardi，1913—1970）被ESPN体育频道称为“世纪教练”。关于他的团队领导经验，可以参见他的儿子小隆巴迪所著的《传奇教练的领导规则》（清华大学出版社2006年6月第一版）。）从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”这样才能做到管理大师圣吉①（①圣吉 （Peter Senge）是麻省理工学院教授，“学习型组织”理论的主要创始人，管理畅销书《第五项修炼》的作者。在《第五项修炼》中，他说“领导者是设计师、仆人和教师”，而“领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习”。）所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。
第二章 团队管理(3)
第三，教练式领导还要“练”，要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”，扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”。哈佛商学院教授斯努克②（②斯努克（Scott Snook）为哈佛商学院组织行为学领域的副教授。）讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练奈特③（③奈特（Bobby Knight）为美国著名篮球教练。）无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。
斯努克说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。
第四，教练式领导还要打造团队。教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工互相配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。否则，即使手下都是明星球员，也要输球。
第五，教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。比赛中的决策必须果断，要在分秒中做出；决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什④（④ 沃尔什（Bill Walsh，1931—2007）为美国著名橄榄球教练。）说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。’”
第六，教练式领导不怕失败。即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练和平庸的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼①（①鲍尔曼（Bill Bowerman，1911—1999）是耐克公司另一名创始人奈特读大学时的田径教练，并曾担任美国1972年奥运田径队的教练。）说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”
第七，伟大的教练是那些经常取胜的教练，他们用胜利来激励队员；与之相似，教练式领导用业绩来激励员工。以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，“再会鼓动人心也无济于事”。② （ ②吕峰、金志扬《像教练一样带团队》（机械工业出版社 2007年3月第一版）第20页。）沃尔什曾经给经理人讲课，他强调说：“不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是鼓动人心的演说，而是能力。”
最后，教练式领导最伟大的特征，是不断地追求卓越。赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家的最终目的一样。他们的真正动力是更快更高更强，挑战极限，发挥潜能。鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
既关注个人成长，又重视工作绩效，因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习，帮助他们成长。其实，从上面所说的那些特征可以发现：教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。
为什么领导者用得少？最主要的原因应该不是没有时间，而是没有能力。做教练，不是那么容易的。
第三章 管人(1)
假相：员工是人力资源，或者人力资本。
真相：员工是人。
人力不仅是资源
员工是什么？现在最流行的说法是人力资源，更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源，再从人力资源到人力资本，这三种说法，是管理理念的两大进步。
当然，更重要的不是说法，而是做法。把员工看做成本，动词就该是“节约”；把员工看做资源，动词就该是“利用”；把员工看做资本，动词就该是“增值”。
但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于，三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。
更大的局限性则在于，不管是把员工看做成本或者资源，还是看做资本，都是对员工的“物化”。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。① （①管理大师德鲁克在Harvard Business Review杂志2002年2月号上发表的一篇文章的标题就叫做《他们不是雇员，他们是人》。）人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是，人有情感。
盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯-莫里纳②（②冈萨雷斯-莫里纳（Gabriel Gonzalez-Molina）合著的《由此，踏上成功之路》已出中文版。）说：“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感，而非理智。”盖洛普公司对全球30万家公司的研究表明，平均来说，一家公司中有50-60%的员工没有正常发挥，原因是公司的目标没有能够使他们兴奋，或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视；另外有15-20%员工则根本是心不在焉地工作。
如果你觉得这听起来很正常，冈萨雷斯-莫里纳指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全心投入，公司的顾客忠诚度会提高70%，员工流失率会下降70%，利润会上升40%，因此，“组织面临的挑战是，如何创造情感的激励？”
冈萨雷斯-莫里纳说得并不完整。在情感上，组织还面临一个挑战：如何通过员工的情感去激励顾客？
在直面后一个挑战上，美国运通公司是先行者。在20世纪90年代初，美国运通发现，2/3的客户拒绝买其寿险产品，这其中的原因与产品和价格无关，而是客户买寿险产品时产生的负面情感，以及美国运通的理财顾问在销售时表现出的低情商。于是，美国运通开始对理财顾问进行情商培训，发现情商是可以提高的，并能相应地提高销售业绩。国外还有研究发现，丢失顾客的原因70%都与情商有关。
人力不仅是资源，而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是，如果把员工看做人，动词应该是什么？
用人的真理
用人的真理只有四个字——用人之长。用人当然不能用人之短；但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。
一个例子是管理大师德鲁克经常举的。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军①（①格兰特（Ulysses Grant，1822—1885）于1864年3月被林肯总统任命为北军总司令，最终赢得了南北战争胜利。他于1868年当选美国第18任总统并获得连任。）为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶。”
林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。
德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。
第三章 管人(2)
同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才，后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”
一个比喻是管理咨询师白金汉①（ ①白金汉（Marcus Buckingham）是畅销书《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》的作者。）说的。
白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。
用人之长的第二点深意，就是每个人的长处各有不同；经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要“量身订做”。
经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。
不要试图把象变成马。管理是“解放”，而非“转变”。
人力资源工作的三层境界
“我们为什么讨厌人力资源部？”这是美国商业管理领域的Fast Company杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。
第一条，人力资源工作者不懂商业。
进入人力资源部的也许是些有头脑的人，但很少是有商业头脑的人。鲁齐①（ ①鲁齐（Anthony Rucci）当时是Cardinal Health公司的执行副总裁，之前曾在Baxter International同时负责人力资源部和企业战略部。）为美国某大公司执行副总裁，他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说：“当今美国的人力资源工作者，最缺乏的就是商业头脑。”
他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一，谁是公司的核心顾客？“你最近和顾客交谈过吗？他们面临的挑战是什么？”第二，谁是公司的竞争者？“他们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”第三，最重要的是，我们是谁？“就赢得顾客和击败对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”
第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克①（ ①乌尔里克（Dave Ulrich）是美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，据说是“人力资源”这一概念的提出者。在美国《商业周刊》网站2001年举行的调查中，乌尔里克是最受欢迎的进行企业内训的管理大师，排在科特、德鲁克、波特等人之前。）也在场。高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？”
第三条，人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
第四条，人力资源工作不被公司一把手看重。
这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1%的企业做到了这一点。
我把这四点在这里转述，是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯②（ ②米尔斯（D. Quinn Mills）是哈佛商学院在领导力、战略和人力资源领域的名誉退休教授。）指出，运营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是“管理”，是要有效率地取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。
第三章 管人(3)
中国绝大多数企业，都在“人力资源处理”的境界上：人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等，以规章为本，重程序和规范，轻价值和结果。少数进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界的，就已经是中国企业的佼佼者了。也许我们暂时做不到“人力资源领导”的境界，但是至少应该有这样的眼界。
第四章 职 场(1)
假相：向下管理是经理人最主要的职责。
真相：向上管理也是经理人的重要职责。
管理最重要的那一维
经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。
失误之一是把管理的对象看作了人。而实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系——这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。
而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系——这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。
失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了其他的维度，尤其是向上的维度的重要性。
在以集权式决策、命令层层下传、跨部门运作匮乏，以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织形式中，向下管理曾经是最主要的一维，因此那时对经理人的定义是“对下属的工作负责的人”。
管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。”
站在德鲁克的巨人的肩膀上，我把管理概括为五个维度。
第一，向下管理，管理下属和团队。
第二，横向管理，管理其他部门。比如，作为销售部经理，你怎样管理对你的业绩有直接影响的市场部经理，怎样管理人力资源部经理。
第三，向上管理，管理你的上司。
第四，向外管理，管理外部客户及利益相关者。
第五，自我管理。
其中最容易被忽视的向上管理，其实在多维的管理空间中往往是最重要的，理由很简单：你的绩效往往最依赖于你的上司的绩效。因此，如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要的任务之一。
德鲁克提供了三点建议。
第一，分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。
第二，“下属的工作不是去改变上司、教育上司，让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道”，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。
第三，是让上司了解能对你有何期待，以及你和你的团队的目标等等，这样上司才会对你授权。
过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵。这都是对管理上司的误读。听听那些既不过分天真也不过分世故的经理人的经验和大师的建议吧。
怎样当好二把手
比当CEO更难的是什么？答案：当COO（首席运营官）。这不是脑筋急转弯，而是商业世界的残酷现实。可以算是一条“二把手定律”：当二把手，比当一把手更难。
在2006年8月，美国有两家大公司的二把手在三天之内先后丢了饭碗，就是这条定律最新的两条证明。
一家是美国第三大无线通讯运营商SprintNextel，在2006年8月21日宣布其COO劳尔①（ ①劳尔（Len Lauer）在Sprint和Nextel于2005年8月合并前担任Sprint公司的总裁和COO，并担任合并后公司的COO。他从Sprint Nextel公司离职后在Qualcomm公司担任执行副总裁。）离职，由CEO福西②（ ②福西（Gary Forsee）由于业绩不佳，已于2007年10月被解除CEO职务。）代行其职能。Sprint Nextel最近业绩不佳，股价低迷，可是，难道所有责任应该二把手来扛？明眼人都知道，口碑不错的劳尔是只替罪羊。
另一家是连续40个月销售增长的餐饮巨人麦当劳，在8月23日宣布其COO罗伯茨③（ ③罗伯茨（Mike Roberts）在麦当劳工作了29年，在当COO之前担任美国麦当劳的CEO。）辞职。他2004年底和CEO斯金纳④（ ④斯金纳（Jim Skinner）在1971年加入麦当劳，2004年11月开始担任CEO。）一起上任以来,麦当劳股价涨了23%,公认他为复兴麦当劳立了大功，为什么也要下课呢？原来，55岁的罗伯茨要求明确他接任CEO的时间表，而61岁的斯金纳拒绝了。
第四章 职 场(2)
业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你两手盖住，自己独享无限的风光。当二把手，咋这么难呢？
管理学教授贝内特①（ ①贝内特（Nathan Bennett）是佐治亚理工学院下属的管理学院的教授。）和猎头顾问迈尔斯②（ ②迈尔斯（Stephan A. Miles）是猎头公司海德思哲的合伙人。）也在思考二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。
CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为：其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。有多少个莎士比亚，就有多少个哈姆雷特；CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。
贝内特和迈尔斯总结出七种COO。
一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。
二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文公司曾经引进莱恩③（ ③莱恩（Ray Lane）在加入甲骨文之前为咨询公司博思艾伦的资深合伙人。他在甲骨文担任COO的8年期间，成绩斐然，但最后还是跟CEO不欢而散。现在莱恩是风险投资基金KPCB的执行合伙人。）作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门（莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散）。
三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过戴尔④（ ④戴尔（Michael Dell）是以直销模式快速崛起的戴尔公司创始人。他曾经放弃了CEO的职位，但是因为戴尔公司业绩不佳，他在2007年初解雇了CEO罗林斯，重新出马担任CEO。）的托普佛⑤（⑤托普佛（Mort Top-
fer）1994年离开工作了23年的摩托罗拉公司，加入戴尔。2000年离开，当时担任戴尔公司副董事长。），又比如辅佐过谷歌两位创始人的施密特⑥。（ ⑥施密特（Eric Schmidt）从2001年起担任谷歌公司CEO。之前担任Novell公司CEO。）
第四种叫“另一半”，是在经验、风格、知识或者脾性上跟CEO的互补者。在微软公司与盖茨搭档过的两位COO就是如此。
五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年初离职的戴尔公司的CEO罗林斯⑦（ ⑦罗林斯（Kevin Rollins）从2001年起担任戴尔公司COO，当时和戴尔“共享权力”。从2004年起担任戴尔公司CEO，直到2007年初被解雇。），以前就是作为COO和戴尔两个人并肩管理、分享权力。
六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。
七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个不希望被竞争对手挖走的高管。
在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘当无名英雄；执行力强；善于教练和协调。
他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略；明确权力分工；不听取越级汇报；分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。
所以，二把手要成功，首先要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。
我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。
公司八卦的积极作用
我所在的公司有点大，占了大厦的好几层。林子大了的问题，不是什么鸟儿都有，而是尽管都在同一个林子里飞，但是两只鸟儿之间很难碰得上。那天，在一个会议室碰上“在美丽的女人中最八卦，在八卦的女人中最美丽”的女同事C，我赶紧问：最近有什么公司八卦？
第四章 职 场(3)
看来C憋了一肚子八卦要找人倾诉，于是欣然邀请我第二天共进午餐，我也欣然同意。这是丰盛的午餐，是我吃过的最昂贵的午餐套餐，而且是她请客。这也是团结的午餐，客人很满意，主人看起来也很满意。当然，这更是八卦的午餐。
八卦如下……很抱歉，我还是决定不告诉你。除了面对面，任何其他渠道都不是传播公司八卦的好方式——我的老板也懂得使用Google，公司的服务器上存有所有员工的往来邮件和上网记录。不过，我可以告诉你一些关键词：离婚、加薪、生孩子、新任命、离职、调职、老板、错误……绝大多数的八卦，都与某个具体的人happy还是unhappy相关。
关于公司八卦，管理学中有专门的研究。比如达文波特①（ ①达文波特（Thomas Davenport）为百布森学院管理学和信息技术教授，与人合著有《注意力经济》等书。）和普鲁萨克①（ ①普鲁萨克（Laurence Prusak）是知识管理研究院的创立者和执行总裁，并为百布森学院驻校学者。他和达文波特合著了《工作中的知识》一书。）认为：大多数公司八卦，都是对内部流程进行知识传递的一种形式，是公司的知识网络的自我更新的一种方式；其主要的缺点是未能书面化，因此其他也需要相关知识的人难以得到。这两位学者主要是从知识管理的角度谈的，尽管是真知灼见，但是角度有点单一。其实，公司八卦的积极作用和缺点都很多。
就拿C对我八卦这个案例来说，就体现了公司八卦的很多积极作用。
第一，关键信息通过“非正式”渠道得到了传播。某领导happy或者不happy，某人将任某职或将不任某职，都是对工作会产生重要影响的信息。
第二，C通过传递这些信息，起到了自我放松、自我满足、自我实现的效果。
第三，C和我通过这次八卦，建立了更深厚的同事感情，有利于今后的工作合作。
第四，正如达文波特和普鲁萨克所说，C和我通过讨论这些八卦，在“公司的知识网络”的一个局部，实现了对一些内部流程的知识的“自我更新”。
公司八卦当然有消极作用。比如，保密信息被“非正常”（注意和“非正式”的区别）渠道传递；比如，员工的注意力从工作分散到私生活；比如，在八卦的传递、反传递过程中形成小帮派；再比如，有人故意传播假消息来影响甚至对抗公司决策。在C和我之间，这些应该都不存在。
管理层要接受公司八卦无所不在的客观现实。而且“防民之口，甚于防川”，“堵”不如“疏”，应该积极提供正式的公司八卦的渠道，比如建立公司内部BBS，把非正式传播在一定程度上正式化，避免“其他也需要相关知识的人难以得到”的缺点。
同时，管理层要学会利用公司八卦。比如我问过康佳公司的人力资源总监：如何向员工传递坏消息？他说：他先通过非正式渠道放风，把坏消息说得严重上数倍，让大家有更坏的心理预期；等正式发布坏消息时，大家跟预期一比，简直要作为好消息来接受了。
当然，要有效利用公司八卦，就要像我一样，先得知道非正式传播网络的信息中枢在哪里——就是“在美丽的女人中最八卦，在八卦的女人中最美丽”的那个她。
Rachel的三次面试
重温美国经典电视剧《老友记》① （ ①《老友记》原名为Friends，又译《六人行》，美国著名情景喜剧，有6个主角，三男三女，Rachel是其中之一。） 的第五集，女主角Rachel开始在Ralph Lauren公司工作。这肯定是Ralph Lauren赞助这部电视剧的安排。不过安排得很巧妙，看不出有软广告的迹象。
Rachel的面试占了一集的戏份。
Rachel第一次面试，因为误解了招聘官的肢体语言，“不小心”亲吻了招聘官一下。Rachel十分后悔，却接到了第二次面试的通知。
第二次面试，她再次误解了招聘官的肢体语言，以为招聘官想占更大的便宜，骂了招聘官，没有面试就走了。她很快发现自己误解了，于是主动联系了第三次面试。
第四章 职 场(4)
第三次面试，她先道歉，然后对招聘官说应该录用自己，因为：第一，她在骂了他之后还敢回来，表现了自己的勇气（courage）；第二，她认为他有性要求而她宁肯不要工作也不答应，说明了自己的正直（integrity）；第三，在他提出“性要求”后，她只是选择走掉而不是投诉，证明自己不好讼（not litigious）。
Rachel在Friends的六个主角中间，智商和情商都最高，这次面试就是又一个证明。
许多公司，会请咨询公司来根据自己的人才需求制定素质模型，圈定出自己想要拥有哪些品质的人才。像Ralph Lauren这样的时装公司，可能就更愿意用偏感性而不是理性的人才。感性具体体现在哪些品质上，怎么发现，就要一个个界定出来。
像勇气、正直这样的品质，是放诸四海而皆准的，几乎是每一个公司都会要求。所以，Rachel强调这两点绝不会错。不过，最能说明Rachel聪明的，是她强调自己不好讼。
绝大多数的公司，都是不愿意打官司的，而且最不愿意跟自己的员工打官司。现在不仅仅是美国人好讼，中国人也动不动跟自己的雇主打官司。哪家公司都可能不小心做点违法的事情，可能违反劳动法、合同法、知识产权法、税法以及各种政府法规等等。最了解这些情况的，莫过于员工。打起官司来，容易家丑外扬。
你如果在简历上，写上你过去3年跳过6次槽，十有八九的公司都不会雇用你。而如果写上你过去6年里告过哪怕一次雇主，我保证，十有十家公司不会雇用你。
美国公司采取种种措施尽量避免官司，值得中国雇主学习。第三次面试，招聘官为了保险，对面试过程全程录像。另外一个办法就是让他人在场，不过还是录像保险。
最后Rachel得到了工作，一高兴，去握招聘官的手，却碰到了不该碰的地方……
第五章 领导力(1)
假相：向下管理是经理人最主要的职责。
真相：向上管理也是经理人的重要职责
领导和领袖的不同
我有一个朋友，10多年前对领导力的认识就很深刻，无师自通地达到了大师级水平。那时，他刚刚工作不久，我在电话中问他：“有没有当上领导？”他的回答充满智慧：“当领袖，不一定要当领导。”
领导和领袖有什么不同？我们通常所说的领导，指的是担任正式领导职务的人，肩负着领导组织前进的职责。而领袖，指的是那些真正发挥领导作用的人。
领袖不一定是领导。也就是说，发挥领导作用的，不一定是担任领导职务的那个人。比如遵义会议后的毛泽东，①（①遵义会议选举毛泽东为中央政治局常委，尽管“自中国共产党成立以来，这是毛泽东第一次进入党的最高决策层”，但是毛泽东的分工只是周恩来的“军事指挥上的帮助者”（王树增《长征》，人民文学出版社 2006年9月第一版，第244页）。）是名义上的领导，但他是领袖。与之对应，领导不一定是领袖。也就是说，担任领导职务的那个人，不一定发挥了领导作用。
每个组织都有领导，但是有太多的组织只有领导，没有领袖。这些失败的领导，以及许多新官上任的领导，最经常犯的一个错误，就是认为：因为自己当上了领导，所以别人就该被自己领导。
对于他们来说，还需要区分领导与管理的不同。
引用领导力大师科特的说法，管理是确定具体的计划，然后配备人员等组织资源，并监督和控制执行过程；领导则是确定长远的方向，联合群众朝着此方向前进，并激励和鼓舞他们。
当上了领导，别人只是该被你管理；要想让别人被你领导，你需要有领导力——其实更准确的说法是“领袖力”。
领袖力是对未来的洞察力，对不确定性的决断力，对愿景和价值观的沟通力，对风险的承受力，对群众的激励力。这些能力，尽管有天生的成分，大多是可以后天学习的。
这些能力，都是需要证明、需要赢取的影响力，不随职位而来。随职位而来的是权力，比如奖励和惩罚的权力，但是，不管胡萝卜还是大棒都不是领袖力。
当上领导，只是有了下属；只有把下属变为追随者，领导才成为领袖。当上领导，只是有了权力；要当领袖，需要的是领袖力。领袖力不随职位而来，是必须学习和赢得的。
从领导到领袖，是领导们面临的主要挑战。
领导者是仆人
管理大师柯林斯的一大贡献，是发现了“第五级领导人”。并不是说领导人分为五级，而是要通过五个级别，才能达到领导人的最高境界。
第一级是能力强的个人，第二级是团体贡献者，第三级是能力强的经理人，第四级是有效力的领导者。在第四级之上，再加上“极端的谦卑”和“强大的决心”，那才是第五级领导人。
但是，柯林斯承认，他发现了第五级领导人，却并没有发现怎样造就第五级领导人。他也没有说清楚，“谦卑”为什么重要，它又到底是什么？
我认为，答案其实很简单：谦卑的重要，在于领导者首先是仆人。谦卑就是“仆人式领导”。
至少管理大师圣吉会同意我的阐释。圣吉说：“如果没有先读罗伯特·格林利夫①（①格林利夫（Robert Greenleaf，1904—1990）被领导力领域的权威本尼斯誉为领导力的四大思想领袖之一：“他的巨大贡献是，使我们认识到领导者的作用在很大程度上是基于价值观的：最重要的价值观是，领导者的存在并不仅是为了获得他人的认可和赞扬，而是构建一个社会体系，为所有与企业相关的人谋福祉。”他长期在AT&T从事管理研究和教育的工作，退休后成为咨询顾问，在1970年正式提出“仆人式领导”的概念。）仆人式领导》，别去读任何关于领导力的书。我相信，那是我读到过的关于领导力的最出众和最有用的陈述。”在圣吉的名著《第五项修炼》中，他说领导者是设计师，是教师，是——仆人。
第五章 领导力(2)
管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导”。他说：“仆人式领导者首先是仆人。他们想要服务，因此他们渴望领导。”后人根据他的思想，总结了“仆人式领导”——也可以说是“谦卑”——的十大特征。
一是倾听，而且不停的反省。
二是同理心，理解并移情感受他人。
三是为自己和他人进行心灵保健。
四是对自我和外界的清醒认识。
五是说服，主要依靠说服而不是职务上的权威在组织内推动决策。
六是大局观，跳出琐碎的日常事务看问题。
七是前瞻性，能从昨天看到今天，能在今天看到未来。
八是同舟共济，指股东、管理层和员工的集体主义精神，以及组织对社会的奉献精神。
九是致力于人的成长，不仅指员工的职业成长，还指其个人成长、精神成长。即不仅是作为员工的成长，而是作为“人”的成长。
十是建设社区，通过仆人式领导者个人对具体社区的奉献，带动大家重建社区。格林利夫认为大型组织冲击了社区在社会中的重要作用。
第五级领导人，就是仆人式领导。
韦尔奇的管理“新法则”
对于杰克·韦尔奇来说，四年一个轮回。
2002年，当安然、世通崩溃，从而引发资本主义世界对大企业CEO的质疑大潮之时，《经济学人》杂志5月4日的封面，是一尊坍塌的韦尔奇的全身塑像，大字标题是“偶像倒塌”。
2006后，当新旧商业模式交替和全球竞争加剧，美国商业界在反思自己的管理实践之时，《财富》杂志在7月24日的封面，是以“禁止进入”的交通标志做框的韦尔奇的头像，大字标题是：“抱歉，杰克！”
这一次被放上审判台的不是他的道德，而是管理思想。封面上还有三行小字：“韦尔奇的制胜法则/不再适用了/（但是我们找到了新的适用的七条）。”这七条新法则和七条所谓的来自韦尔奇的旧法则一一对应，除旧立新。
新法则一：敏捷为上。对应的旧法则是：大狗通吃。
新法则二：发现利基市场，创造新产品。对应的旧法则是：不做第一，就做第二。
新法则三：顾客至上。对应的旧法则是：股东至上。
新法则四：目光向外看而非向内。对应的旧法则是：精益而且精简。
新法则五：选用有激情的员工。对应的旧法则是：对员工排名，重用排名靠前的。
新法则六：挑一个勇气过人的CEO。对应的旧法则是：挑一个魅力过人的CEO。
新法则七：追求“灵魂”，即价值观。对应的旧法则是：追求“力量”，即利润。
《财富》的这篇文章站得很高，但是站不住脚。
首先，新法则并不新。比如第一条，就是“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，管理专家天天念，至今已觉不新鲜。而强调顾客、激情、勇气和价值观又有什么新意可言？
其次，七条规则并不在一个层次上，先后次序也大有问题。这里面最要紧的是对“股东至上”和“追求利润”的批驳，因为这两点是所谓的盎格鲁—萨克逊式资本主义的核心特征。可惜，因为对这样深层次的问题的反省是“自发”而非“自觉”的，因此完全没有抓住要害。
比如对“股东至上”的反驳，所引的哈佛商学院教授库拉纳①（①库拉纳（Rakesh Khurana）为哈佛商学院在组织行为学领域的副教授。）的观点（创造股东价值变成了创造季度盈利，使得CEO不对未来投资）不是关键，所引的管理大师柯林斯的观点（大多数的所谓的股东只是持股时间很短的炒股者）才算摸着了边。因为没有摸到要紧处，所以提出的“顾客至上”就不算找到了正解。
而且，这些新旧规则并不是对立的关系。大狗就不能敏捷吗？CEO就不能又有魅力又有勇气吗？一般认为韦尔奇是魅力型CEO的代表，但是当年因为他在通用电气大刀阔斧的改革而被称为“中子杰克”，难道不是勇气十足吗？“顾客至上”（且不说“顾客至上”本身不一定就对）和“股东至上”就一定是对立的吗？
第五章 领导力(3)
最后的也是最重要的原因是：管理上没有放之四海而皆准的真理，没有任何时候都正确的法则。把管理法则粗暴地划分为“对”的和“错”的，是错误的。这新旧一共十四条管理法则，都是对的，但是适用于不同的企业和企业的不同的生命周期。
《财富》是把韦尔奇作为一个符号（20世纪美国CEO的化身）来批判，但是韦尔奇同时也是活生生的人，所以他很生气。而且《财富》还把韦尔奇的接班人伊梅尔特①（①伊梅尔特（Jeff Immelt）为韦尔奇的继承人，通用电气现任CEO。）作为投向“新法则”的正面人物来吹捧，更让韦尔奇生气。
不过后果不严重，韦尔奇只是给《财富》写了一封信，主要内容有三点。一、《财富》这么做，是为了跟《商业周刊》（韦尔奇和太太在那里开有专栏）竞争的下流手段。二、大多数所谓的旧规则，他并没信奉过。三、大多数所谓的新规则，是他25年来一直大力主张并身体力行的。
真正的韦尔奇法则，其实没有《财富》总结的那么文绉绉。韦尔奇8月写完“读者来信”，9月就去麻省理工学院为30名MBA学生开了一门8周的课《与韦尔奇对话》。该门课的唯一指定读物——当然不是《财富》——是韦尔奇和太太合著的《赢》。
下面是他在课堂上传授的一些内容，算是刚刚出炉的“韦尔奇新法则”。
一、不要爱上你的员工。如果你有16个员工，其中至少有两个是傻蛋。
二、给年轻员工配一个导师是危险的，因为那个导师可能是傻蛋。
三、谈判时，应该一开始就亮出你的底牌，这样能解除对手武装，能让谈判更快更顺利地进行。
四、对于绩效最差的那10%员工，不要试图改善，要直接请他们离开。
韦尔奇也许不是魅力过人的老师，但肯定是勇气过人的老师。
柳传志大概玩不转
质疑联想收购IBM个人电脑事业部的人很多，其中之一是米尔顿·科特勒①（①米尔顿·科特勒 （Milton Kotler）是营销专家，营销大师菲利普·科特勒的弟弟。）。他认为收购5年后联想将只能使用Think Pad这个子品牌，而离开IBM后这个品牌将失去价值，因此联想等于是花巨资租用了几年IBM商标，非常吃亏。
其实，主要的问题不是交易的具体条款，而是跨国并购这种方式。联想大概还没有修炼好全球化的内功，更没有修炼出可以全球化并购的内功。
问题之一是文化整合。
IBM在文化建设上下了不少苦功，相对联想处于文化强势。弱势文化整合强势文化，绝少成功的先例。柳传志说：联想和IBM两个公司有相同的比如“以人为本”这样的根文化，比较容易磨合。这话说得过于自信了。②（②柳传志在2007年下半年接受采访时承认文化整合是最大的挑战：“团队，尤其是管理层的文化的磨合是长期而艰巨的任务，这个任务不能很好地解决，企业（前景）很难讲。”杨元庆也说：营业额、利润和现金流都达到或者超过了并购前的预期，但是“很坦率地说，文化的整合要更长的时间”。（《中国企业家》杂志2007年11月5日））
根据“联想裁员风波”传递出来的信息判断，联想的“以人为本”是很不彻底的。而且，柳传志把文化磨合想得太简单。宏基的创始人施振荣是华人IT企业进行全球化的先行者，吃过不少苦头，进行过多次不成功的跨国并购。作为过来人，他并不看好这次收购，认为文化冲突在所难免。
问题之二是人事整合。
柳传志当年无法整合杨元庆和郭为，最后只好因人设事，把联想分拆成联想集团和神州数码两家公司。现在，IBM的沃德①（①沃德（Stephen M. Ward, Jr.）事后证明只是个过渡性角色，在一年后的2005年底他辞去了CEO职务。）将和杨元庆合作，一为CEO，一为董事长。柳传志仍将作为执行董事和第一大股东联想控股的总裁掌握全局。柳传志有把握让这两个人合得来吗？如果合不来怎么办？总不能再拆分成台式机和笔记本电脑两家公司吧。
第五章 领导力(4)
问题之三是管理整合。
联想的管理在中国是一流的，但是肯定无法和IBM实现无缝对接，问题是缝有多大。我的判断是不小。
其实，柳传志早就发现他在管理上的“话语体系”和西方不同。他参加哈佛商学院对联想的案例讨论后很郁闷，因为发现讨论者关注联想的角度和他很不一样。②（②柳传志参加完哈佛商学院的对联想的课堂讨论后，在哈佛商学院针对中国学生发表了一次演讲，表达了自己的这种看法。我在现场听了柳传志的演讲。）后来他去美国管理学会的年会演讲，据说反响和预期之间也有很大落差。中英文的翻译易，思维方式的翻译难。
上面三个问题，其实柳传志都想到过，只是他自己在说服自己是可以解决的。重大决策的背后有三方面的因素：一是数据和分析上的支持，二是决策者的直觉和判断，三是当时的形势。在这起收购中，高盛和麦肯锡提供了数据和分析的支持，不过这是次要的，关键是柳传志下了决心，加上联想觉得没有其他选择：多元化已经失败了，③（③2004年，联想承认多元化失败，重新把个人电脑作为核心。稍后，因为手机业务盈利，又提出个人电脑加手机的二元化。）不全球化怎么办？
从情感上看，我希望联想全球化成功；从理智上讲，柳传志大概玩不转。
第六章 企业的目的(1)
假相;企业的目的是获取利润
真相:企业的目的是创造顾客,为社会做贡献.
利润不是企业的目的
2006年，参加首期“全球CEO课程”①（ ①2006年，中欧国际工商学院联合美国哈佛商学院、西班牙IESE商学院推出了“全球CEO课程”，首期学员包括郭广昌（复星集团）、郭为（神州数码）、董明珠（格力）等。）的中国学员在美国学习，郭广昌问魏思乐②（②魏思乐（Daniel Va-sella）从1996年开始担任瑞士诺华制药集团CEO，从1999年开始担任董事长。）：如何看待来自中国企业的竞争？郭广昌执掌的复星集团旗下的制药企业，跟魏思乐领导的诺华制药有直接竞争。
魏思乐的回答——企业是需要盈利，但更重要的是社会责任——听起来有点跑题，但据说使在场的30多位中国企业家“陷入思考”。魏思乐的回答和在场的中国企业家的反应，让人想起了近60年前，在美国的另一个商业领袖的聚会。
在1949年的一个研讨会上，惠普公司的创始人之一帕卡德说了类似的话，但是没有使在场的美国企业家们“陷入思考”。帕卡德“认为企业对自己的员工、客户、供应商以及广大社会的公益事业，都负有重大的责任。结果令我惊讶而且失望的是，居然大部分的人都不同意我的看法。他们认为自己唯一的责任便是为股东牟取利润。”③（③《惠普方略》第163页。）
在1960年，帕卡德依然执着不悔，在对员工的一次演讲中明确说出了企业的目的：
我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免会得出一个结论：一群人结合到一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素。
……你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿。例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。①（①《基业常青》（中信出版社2006年9月第三版）第60页。）
企业的目的，就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。尽管赢得利润不是企业的根本目的，但是利润和目的两者并不对立。利润和目的之间，有三点相关关系。
第一，利润是企业为社会做贡献的结果。
如果企业以有效率的方式，提供了社会所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果，不过结果不是目的。②（②在帕卡德之前，老福特就明确指出了利润是手段和结果，不是目的：“服务第一，利润第二。没有利润，企业无法生存，因此谋取利润当然没有错。诚实经营的企业不会得不到利润的回报的，但利润必须作为良好服务的报酬而实现。利润不是服务的出发点，而是结果。”）
有一种错误的观点，认为企业在起步阶段应该以利润为目的，发展壮大了才考虑为社会做贡献。问题是：在起步阶段，如果不是提供社会所需要的产品和服务，你靠什么赢得利润？只有做了贡献，才能取得利润。
第二，利润是企业长期生存、持续为社会做贡献的手段。
企业的存在，是以获取利润为前提的。如果不能获取利润，企业无法长期生存。不过，手段也不是目的——就像人要吃饭才能生存，但是吃饭不是大多数人生存的目的一样。
另外一种错误的观点，认为企业应该无偿地，或者说不计利润地为社会做贡献，比如把专利无偿地给全社会使用。我们来比较两种方式：一种方式是企业今天不计利润地为社会做贡献，明天就破产不存在了。另一种方式是企业获取合理的利润，长期存在并发展壮大，为社会做出长期的贡献。这两种方式，哪一种对社会的贡献更大？当然是后者。再说了，不计利润地为社会做贡献，是非赢利组织的任务。
第六章 企业的目的(2)
第三，不以利润为目的的企业，往往更能创造利润。
以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是，很有趣的现象是：拼命想赚钱的企业，往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而来。
在2005年，美国两家大公司的掌门人就企业的目的进行了公开辩论。①（①这次辩论以书面方式进行，刊登在2005年10月号的Reason杂志上。罗杰斯（T. J. Rodgers）是赛普拉斯半导体公司的创始人和CEO，麦基（John Mackey）是Whole Foods公司的创始人和CEO。同时参加辩论的还有主张“企业的社会责任就是增加利润”的著名经济学家米尔顿·弗里德曼。）Whole Foods的麦基说，Whole Foods的目的是通过提供高品质和高营养的食品来促进人类的健康和幸福。赛普拉斯半导体的罗杰斯则说利润是第一位的。但是事实是：麦基的公司是财富500强中业绩最好的食品零售商，27年来创造了巨大的股东价值；相反，罗杰斯的公司23年来累计是亏损的。
这跟管理大师柯林斯的发现是一致的。在《基业长青》一书中，他和合作者研究了索尼、默克、IBM等18家“高瞻远瞩的公司”，发现：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值观和超越利润的目的感”；而且，“高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业”。
为什么超越利润的目的，能够带来长期的利润？要回答这个问题，就要进一步深究企业的目的：怎样为社会做贡献？做贡献有哪些主要的方式？
星巴克教训
2006年8月，在深圳某购物中心的星巴克，我放在座位下的电脑包被偷了。店员说，那个位置很容易被偷的。保安和警察说，这家店经常发生这种事。店长说，有专人处理此类事件，第二天会跟我联系。我痴痴地等，痴痴地等到第N天，通过“关系”去问，才得知根本没有人上报这件事，即使有“处理”，也不过是一句道歉而已。
作为个人的不幸，我的教训很明显：下次去星巴克，要睁大警惕的双眼，抓紧贵重的包包。作为管理的案例，经理人能得出什么教训呢？我想了几个月，想出这么几点。
一、决策管理
管理大师德鲁克认为：决策的第一个要素就是认清问题的性质，如果是经常性的问题，就要通过建立规则或者原则的决策来解决。在这个案例中，顾客失窃是“经常性的问题”，就应该建立规则来解决。
二、流程管理
首先可以从作业流程上建立规则。既然店员知道那个位置不安全，为什么不事先提醒？什么时候一次提醒，什么时候再次提醒，都应该写进标准服务流程。
三、产品管理
流程太靠人了就会不可靠——不按程序上报失窃事件就是一个例子——因此，从产品设计上改变规则也许更有效。星巴克设一个自助式的存包处呢？那样，独自来上网的顾客不用抱着电脑去洗手间，购完物的顾客不用抱着大包小包喝咖啡，定位在星巴克这个“利基市场”的小偷们也就失去了很多明显的目标。
四、价值管理
传说中，星巴克卖的不是咖啡，而是体验。星巴克主张自己是客厅的感觉，现在许多店其实更像火车站的候车厅，座位密密麻麻，顾客摩肩接踵，也给小偷带来了顺手牵羊的客观便利。现在，星巴克卖的不是体验，而是名气了。我的建议是：改变座位设计，还我顾客体验。
五、价值观管理
以恶化顾客体验的代价，最大化营业收入，这已经不仅是价值管理、更是价值观管理的问题了。星巴克的董事长舒尔茨①（①舒尔茨（Howard Schultz），星巴克公司创始人，现任董事长，著有自传《倾心注入》。实际上，星巴克咖啡的创始另有其人，舒尔茨曾经在星巴克咖啡工作，因为经营理念不合，他在1985年创立了天天咖啡，在1987年天天咖啡收购了星巴克咖啡，改名为星巴克。）的主张是：星巴克不是为了赚钱，而是分享美好的咖啡和体验。这样的价值观，已经渐行渐远了吧。
第六章 企业的目的(3)
星巴克的顾客体验恶化，应该不只是我这一个例子。要不然，舒尔茨不会在2007年2月14日，对星巴克的高管发出题为“星巴克体验的廉价化”的备忘录。
在备忘录中，舒尔茨说：“在过去10年中，为了求得增长、发展，以及必要的规模，已从不到1000家店发展到13000家店，并且发展到更多，我们做了一系列的决定。回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”
在举了一些例子后，舒尔茨说：“让我们回归根本。推动创新，采取必要措施，再次使星巴克与众不同。我们采购高品质的咖啡。我们建立了世界上最受信赖的咖啡品牌……”其实，舒尔茨应该这么说才更明确：让我们回归根本——把顾客体验置于收入之上。
显然，舒尔茨的备忘录没有抄送给星巴克中国的高管。舒尔茨的美国忧虑，没有影响星巴克中国的进一步变味。2007年6月，《经济观察报》刊登了题为“星巴克变味：为扩张降低成本原有品质悄然下降”的报道，从中可以看到：舒尔茨为之痛心的种种，正在中国大张旗鼓地进行。
以下是这篇报道的原文节选：
Amy走进星巴克国贸店，为自己点了一杯卡布基诺，她并没有太在意——她比以前多掏了3块钱，随后她点了一份点心。一切都是老样子，直到Amy开始吃那几块小点心时，她皱了皱眉头，叫来了服务生，那男孩无奈地告诉他，或许是更换了供应商的原因。
Amy如果再细心一点的话，就会有惊人的发现了。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，她所熟悉的这家店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。如今诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的，而这些原本大都是进口的。
为了获取更多的回报，星巴克的行为看上去有些“危险”。在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，星巴克中国在4月28日还全面涨价。
一家星巴克店的普通员工Ben对本报表示，“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这样做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”
Ben为记者举例说，星巴克北京店的矿泉水由巴黎水换成了圣培露，后者在超市的售价比前者低出2—3元，牛奶以前用的都是进口的雀巢奶，而从东莞来的糕点现在连外带的独立包装也没有了，“成本应该是普遍降下来了”。
细微的变化还包括，公司对糕点的定损比例作出了调整，从25％下调到10％；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不那么完美的糕点的概率大幅提高。
星巴克是一个有趣的例子：一家优秀的企业，在目的的指引下获得了成功；然后被成功冲昏了头脑，在前进的路上只顾埋头看路，忘记了抬头寻找“目的”这颗北斗星，多多少少迷失了方向。
星巴克能回归正途吗？让我们拭目以待。①（①最新的进展是：2008年1月，因为业绩欠佳，舒尔茨解雇了现任CEO，宣布自己重新担任CEO，试图重振星巴克。）
第七章 顾客(1)
假相:顾客是上帝;非顾客不重要.所有的顾客都一样
真相:顾客不是上帝;非顾客很重要;对顾客要区别对待
质量不是第一位的
风靡一时的“质量第一”的口号，如今升级换代为六西格玛之类的词汇后，仍然被许多制造企业奉为圣经。其实，质量不是第一位的。
我甚至可以举个例子，说明质量连前18位都不是。根据美国权威的《消费者报告》的2003年排名，别克君威是质量最可靠的中型轿车。然而，被视为“消费者的圣经”的这份报告，推荐了18款家庭轿车，别克君威却榜上无名。
《消费者报告》对君威的评论是：这款上了年纪的车还行，但是与更新更先进的竞争产品相比没有什么特别之处。其缺点包括“不灵巧的操控”和“在前座坐得越久就越不舒服”。
质量本来是美国车的弱项，在日本车靠质量长驱直入美国本土之后，美国车才亡羊补牢地奋起直追。现在别克君威好不容易追上了，消费者却不买账了，实在让别克郁闷：企业的圣经，和消费者的圣经，为什么不是同一本经？
消费者的圣经是变化的。在美国汽车市场上，很久以前质量也并不重要，至少在老福特意气风发地说“你想要什么颜色的车都可以，只要你要的是黑色”的时候。后来质量重要过，所以才有日本车的崛起。现在质量似乎又不太重要了，所以才有君威质量叫好但销售不叫座，才有质量近于完美的丰田令年轻消费者敬而远之，以致业界的笑话说：丰田醒来后发现自己变成了——别克。
企业的圣经必须随消费者的圣经而变化，以“质量第一”的不变应对消费者的万变必然要失败。核心竞争力是另一个以不变应万变因而最终要失败的理念。还是以汽车业为例，福特的核心竞争力——带来低价的大规模生产没有变，为什么后来落后通用？丰田的核心竞争力——提升质量的精益生产和柔性制造没有变，为什么现在成为笑料？
创造独特的消费者价值才是第一位的。这种价值可以是质量，也可以是速度、舒适或者其他，具体要由消费者决定，并因时因地而变。前面提到的别克以及福特、丰田的尴尬，都是因为其创造的价值不独特或者不再独特，或者消费者价值发生了变化。
“质量第一”代表着这样一个时代：企业把消费者看作产品购买者，自己埋头苦干进行价值创造。在消费者拥有极大话语权的今天，这样的时代已经过去，一个新的竞争时代已经来临：企业应当把消费者看作创造价值的伙伴，利用新的信息技术，让消费者参与到创造价值的流程中来。
顾客不是上帝
从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。
理由之一，顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。
在5.25英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的3.5英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推出的3.5英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。
很快，3.5英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔①（①鲍尔（Joseph Bower）在和克里斯坦森合著的《破坏性技术：追逐浪潮》一文中分析了这个案例（Harvard Business Review 杂志1995年1月号）。）和克里斯坦森②（②克里斯坦森（Clay-
第七章 顾客(2)
ton Christensen）以The Innovator’s Dilemma（中译名为《创新者的窘境》）和The Innovator’s Solution（中译名为《困境与出路》）两本书奠定了自己在创新领域的管理大师的地位。）指出：希捷公司失败在太 “贴近客户”了。
理由之二，不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特③（③波特（Michael Por-
ter）为哈佛商学院教授，世界上最有影响力的战略管理大师，著有被称为“竞争三部曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》（1990）。）表示：战略定位要求做出取舍，“以顾客为中心”并不意味着满足顾客所有需求。
他发现许多日本公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。
理由之三，市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师德鲁克说：“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”④（④本文中引用的德鲁克的观点见他发表于Harvard Business Review杂志 1994年9月号的《事业理论》一文。）
德鲁克举了美国的百货商场作为例子。在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是30%。百货商场虽然很注意调查这30%顾客，却对市场上另外70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低，最终导致了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。
顾客不是上帝，市场才是上帝。只有顾客导向是不够的，有战略眼光的企业，要从顾客导向走向市场导向。
哪些客户要拒绝
顾客和客户是一回事吗？尽管我们经常不加区分地使用这两个词，严格说起来，这两个词是不同的，其中的区别还有深意。
著名的麦肯锡咨询公司的创始人鲍尔说：“我们没有顾客（customer），我们只有客户（client）。”他的下一句话点出了原因：“我们不属于哪个行业（industry），我们自成一个专业（profession）。”①（①本文中引用的鲍尔的言论和事迹，均见于其传记《麦肯锡传奇》（机械工业出版社2006年1月第一版）。）
一般说来，专业服务——包括律师、会计师、建筑师、广告代理、管理咨询等——的使用者，被称作客户；而普通的商品和服务的使用者，被称为顾客。
显然，专业服务提供者跟客户之间的关系，比普通的厂商跟顾客之间的关系，要更深厚、更紧密。权威的Merriam-Webster词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的人”，对“顾客”的第一个释义是“购买一种商品或服务的人”。
比较这两个定义，更能看出：客户和顾客的本质不同，不在于使用的是否是专业服务，而在于——你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把东西（不管是产品还是服务）卖给了他。
也就是说，即使你是专业服务的提供商，你也可能只是把服务的对象当作了顾客。即使你不是专业服务的提供商，不是律师行、会计师行什么的，而只是卖电脑的或者开商场的，但是你做到了照料和保护对方的利益，发展起了长期合作、信任的关系，你就把对方变成了客户。
显然，客户总是比顾客少。一家管理咨询公司，客户可能只有两位数；一家饮料公司，顾客则可能上千万。因此可以这么说，单个客户比单个顾客更重要。但是，这并不意味着客户比顾客更是上帝，你更应该百依百顺，而是说：选择客户比选择顾客需要更谨慎，在很多时候，你要拒绝他成为你的客户！
第七章 顾客(3)
被称为“麦肯锡的灵魂”的鲍尔是这么做的。创建了著名的奥美广告公司的奥格威是跟鲍尔惺惺相惜的好朋友，①（①奥格威和鲍尔互相欣赏。奥格威为1972年2月在麦肯锡公司做讲演时开玩笑说：“我也一直很纳闷，管理顾问公司找谁做他们的顾问。现在我知道了，你们求教于我——我就是那个顾问。”（《广告大师奥格威——未公诸于世的选集》，三联书店2003年9月第一版）第102-103页。）也是这么做的。在1962年的时候，奥格威说奥美广告每年平均拒绝59个客户。
麦肯锡咨询和奥美广告这两块金字招牌的打造，不仅在于这两家公司做过哪些客户，更在于拒绝了哪些客户。
一、偏离本行的客户要拒绝。
1939年，鲍尔带领麦肯锡走上专业的“管理咨询顾问”的道路：“从1939年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向专业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。”
其中的一次诱惑发生在1965年。麦肯锡因为接了两个大的兼并案，成功地开发出一个评估收购能力的计算机模型。一家投资银行愿意出钱来买这个模型，但是鲍尔拒绝了，“我们不是卖软件的”。
二、偏离核心价值的客户要拒绝。
鲍尔为麦肯锡制定的愿景，是为客户解决重大的管理问题。“它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题，并且告诉客户我们对这样的问题不感兴趣。”
1963年，鲍尔解雇了一位资深董事，尽管他经常拿到某客户的项目。实际上，他被解雇的一个重要原因就是为这个客户花了太多时间，而那些项目大多够不上“重大问题”的标准。鲍尔用这个行动发出了明确的信号：公司的愿景和声誉比挣钱更重要。
三、自己不信任的客户要拒绝。
劳斯莱斯汽车是奥美广告公司的客户，但是有一段时间质量出了问题。奥格威给该公司写了一封信：“贵公司最近运到美国的600辆汽车，完全一无是处。我不愿意再站在推荐的立场鼓励别人购买它们。我决定不干了。”①（①本文中引用的奥格威拒绝客户的言论和事迹，分别见于《广告大师奥格威——未公诸于世的选集》和《一个广告人的自白》。）
四、打击自己员工士气的客户要拒绝。
鲍尔和奥格威都信奉这样一个理念：应该把比自己强的人团结在自己周围。因此他们都把员工放在很高的位置，鲍尔甚至说：“我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。”
奥格威有一次当面辞退了一家客户，他对客户的最高负责人解释说：“因为贵公司的执行副总裁简直是个混蛋，待人处事非常恶劣。他不仅穷凶恶极地虐待你的部属，而且也如法炮制欺负我的人。至于他如何对待你的员工，那是你们公司的事，但是，我可不容许他再继续打击我们奥美人的士气，这种事我绝不接受，所以，再见了。”
五、无利可图的客户要拒绝。
因为得到的佣金不足以补偿奥美提供的服务，奥格威辞掉了Reed & Barton公司这家客户。
六、太大的客户要拒绝。
太大的客户会让你失去提出坦率意见的勇气，从而变成低贱的奴才。因此，奥格威拒绝去竞争福特汽车公司推出的Edsel汽车的广告业务。他给福特写信说：“您的广告语算是我全部营业额的一半。这样要保持我们的咨询独立性就很难办到。”后来Edsel汽车在市场上非常失败，奥格威说如果没有拒绝这个业务的话，奥美就已经和Edsel一起翻掉了。
如果你有树立像麦肯锡和奥美一样的顶尖品牌的愿景和雄心，先要像鲍尔和奥格威一样，有拒绝客户的远见和勇气。
营销的四层境界
大家都知道，营销应该从顾客出发，而非产品。从产品出发的营销，境界最低，把营销等同于推销和广告，是“产品驱动型”：企业先有一个产品，然后再去寻找顾客。这种营销模式，在现在的竞争环境下，已经过时了。
第七章 顾客(4)
从顾客出发的营销模式不只一种，其初级阶段是“市场驱动型”：企业先发现一个市场，瞄准这个市场，发现它的需求，然后尽力超越竞争对手去满足这些需求。这跟产品驱动型相比是180度的转弯，是革命性的进步。
市场驱动型的企业，假设自己面对的是同质的市场、需求一致的顾客。但是，即使是利基市场，顾客量也可能很大，需求各不相同。因此，从顾客出发的营销模式，还有更高级的“顾客驱动型”：企业尽量了解每个顾客的需求，然后进行个性化的营销。
数据库营销是典型的个性化营销的例子。一家通过邮购目录直销服装的公司，积累了200万名顾客的资料，经过数据挖掘，发现这200万名顾客包括5225个市场单元。比如，其中一个市场单元是同时买了一件蓝衬衣和一条红领带的850名顾客，他们再买一件海军蓝夹克的可能性很大。那么该公司如果推广海军蓝夹克，就只用发信给850而不是200万顾客了。
这是国外10多年前的例子了。中国的许多企业也明白了：光从顾客出发是不够的，还要从每一位顾客出发。于是开始个性化营销、数据库营销、一对一营销，从市场驱动型升级成为顾客驱动型企业。
比市场驱动型和顾客驱动型境界更高的，是“驱动市场型”：开创一个全新的市场，或者重新定义旧的市场，包括：革命性的产品创新，如索尼的Walkman；颠覆性的产品创新，如提供低价而超值服务的美国西南航空；重新定义旧的行业，如Barnes & Noble书店变身为社区中心；对营销流程的革命，如戴尔的电脑直销模式。
今天，企业面临的两大营销挑战，就是从市场驱动到顾客驱动，再从市场驱动到驱动市场。①（①本文在很大程度上参考了科特勒1997年8月7日在英国做的题为《营销的未来》的讲演，其内容至今仍不觉过时。）
第八章 企业文化(1)
假相:企业文化的核心是外在的表现形式
真相:企业文化的核心是内在的价值观
企业文化的本与末
企业文化是什么？你不需要知道得太复杂，如果看不懂管理大师沙因 ①（①沙因（Edgar H. Schein）是企业文化领域的大师。他长期担任麻省理工学院斯隆管理学院教授，1985年出版的《组织文化和领导》是企业文化研究的开山之作。）的定义也没关系。
这位企业文化理论的开山鼻祖这么说：企业文化是组织在解决外在适应与内部整合的问题时，而发明、发现、发展出来的一组基本假定，这些假定可以分为人与自然的关系、现实与真相的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质共五个方面。
但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式，包括行为规范以及仪式、视觉符号等等。价值观是核心，表现形式是外壳。价值观可以经久不变，表现形式则要与时俱进。价值观是本，表现形式是末。
企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”当作了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误。
IBM创始人老沃森要求员工穿正装——深色西装、白衬衣、素色领带，表示对客户的尊重。①（①不过根据管理大师德鲁克的回忆，当年轻时的德鲁克作为记者采访老沃森时，老沃森告诉德鲁克这样要求是为了“向推销员慢慢灌输自尊，并帮助他们赢得大众的尊敬”，因为当时推销员的名声并不好（德鲁克《管理前沿》，机械工业出版社2006年6月第一版第205页）。）久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化，却忘记了穿正装代表的价值观——尊重客户。
被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了。另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看来，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。
又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。因韦尔奇提倡而出名的强制排名，中国也有许多企业在学。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式也没用。
韦尔奇自己说得很清楚，强制排名（他称之为活力曲线）之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁地说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”
有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。一句话：不要把“末”当作“本”。
与世界同步的危险
我们好像正在经历一场旨在与世界同步的“管理大跃进”。
做出这样的判断，理由之一是，国内出版界争先恐后地翻译出版国外最新的商业管理著作。有些书几乎做到了同步出版，比如著名的韦尔奇的自传，以及不那么著名的博西迪借以步入“管理名人堂”的《执行》。
理由之二是，国外顶尖的管理大师们，如科特勒、圣吉、波特、韦尔奇等，也都不远万里来到中国面授机宜。
更重要的理由，就是无数的企业，正在实施，或者宣称自己正在实施诸如六西格玛、学习型组织、ERP等热门的管理项目。在西方也风行不久的知识管理，同样被中国企业迅速地拿来。
作为后发者的中国企业，不学习肯定不行，但是学习得这样热闹却令人担心。为什么？我也学一学流行的做法，讲一个管理寓言。
第八章 企业文化(2)
故事发生在太平洋一个小岛上。第二次世界大战期间，美国军队使用这个小岛作为补给站。土著居民看到了跑道、设备以及从天而降的飞机运来的食品和衣物。二战结束了，军队消失了。过了一段时间，土著居民决定自己引来食品和衣物。
他们清理出一段长长的跑道，根据自己的回忆标上当初的记号，还让一个人站在那里，带上假发和耳套，就像是他们见过的引导飞机降落的地勤人员的样子。然后，他们开始等待。
我从新加坡一个知识管理专家那里听来这个故事，他的寓意是：简单地买一套知识管理软件，以及把知识管理的要素拼凑在一起，并不能保证知识或者信息真正流动起来。我的寓意更广泛：不管是知识管理还是其他，只学到表面是没有用的。
也许你会反驳：我们请的都是真正的专家，如某大咨询公司、某大软件公司，难道他们是管理界的土著吗？我只好再讲一个故事，说明学到了地地道道的东西也不一定行。
冯国经①（①冯国经（Victor Fung）1945年出生于香港，先后在麻省理工学院和哈佛商学院受教育，并曾在哈佛商学院任教。1989起担任利丰董事局主席。他还先后担任过香港贸易发展局董事局主席、香港机场管理局主席、香港大学校务委员会主席等多个重要公职。）在哈佛商学院读书，然后在哈佛商学院教书，应该不是土著假装的引航员。1976年他回香港经营家族企业利丰公司②（②利丰公司（Li & Fung）于1906年在广州成立，据称是中国第一家华人创办的进出口公司，后来转到香港经营。今天，利丰演化成为“全球供应链整合者”，在全球超过40个国家和地区拥有18000名雇员的跨国集团。利丰是创始人李道明与冯柏燎的姓氏的谐音，但是李道明于1946年退出了公司。现在，利丰由冯家第三代冯国经、冯国纶兄弟领导。），后来回忆说：“在管理我们公司的前20年里，我不得不把在西方学到的管理知识扔在一边。事实上，我已经忘记了。那些知识都不适用。”
时过境迁，不是说我们非要等上20年不可，但是同步肯定行不通。中国惠普和三九医药的知识管理，最值得称赞的就是自觉地不与世界同步。应用世界先进经验，要有空间和时间的距离感。
第九章 中国制造(1)
假相:世界已进入中国制造的时代,中国制造要向中国创造转变.
真相:世界还没有进入中国制造的时代,先把中国制造做好.
先把制造做好
2006年10月，我在美国旧金山的街头跟她艳遇：“她”是Hannspree的概念店，在两层楼的宽敞店面中，线条迷人、色彩诱人、造型动人的各款液晶电视机摆着各种姿势。店员告诉我，这是来自台湾的新品牌，厂家以前是液晶显示器的代工厂商。
Hannspree代表着中国制造的未来。这样的美女，在中国制造这个家族中并不多见。绝大多数中国制造其实是苦力，人很多，干的活很多，创造的价值却不大。
根据联合国工业发展组织的统计数据，10年前中国制造占世界制造的4.2%，排在第五；现在占8%，排在第三。老大是占20%的美国，老二是占17.7%的日本。中国制造几乎翻了一番，仍然不到日本的一半，世界制造的主流仍然是美国制造、日本制造。
在所谓的微笑曲线上，翘起的两个嘴角是研发和品牌，中间凹下的嘴唇是制造。作为世界工厂的中国制造，为什么没有创造很高的价值？因为在微笑曲线的三个方面——研发、品牌，以及处于低端的制造——我们做得都还不够好。
品牌做得不好，地球人作证。你问问地球人知道而且使用过哪些中国品牌？如果把问题换成美国品牌、日本品牌呢？
研发做得不好，国家统计局作证。根据其最新的创新专项调查结果，中国企业收入只有一成来源于创新。
制造做得不好，一个美国记者作证。他走访了某跨国公司在上海和美国密歇根州的两个工厂，发现生产同样的汽车配件，美国工厂只多出20%的员工，产量却多出3倍；尽管工人的薪水要高出10倍，美国工厂的毛利率却比中国工厂高出1/3。
相应来说，中国制造的突破道路也就有两条。一条是从微笑曲线的低端到高端，从制造到研发，从制造到品牌。这是Hannspree在走的路。另一条是巩固低端，把制造做好，从一般的制造做到卓越的制造。
先踏踏实实把制造做好，才说得上研发和品牌。Hannspree能不能成功，我不知道。但是中国制造的整体成功，不能指望偶然的艳遇。
在制造中创造
从中国制造到中国创造是个热门话题。达成共识的是，世界已经进入中国制造时代。仍然迷茫的是，我们怎样迎来中国创造时代？思想上的迷茫，表现出来就是认识上的误区。
第一种误区是“只有中国创造才有前途”，认为：制造是低价值的、低下的，创造是高价值的、高贵的，因此，中国企业只有从制造转向创造才有前途，不然就是死路一条。
这样的说法，不适用于大多数的中国制造企业。在产业金字塔的顶端，以技术创新作为主要生存方式的企业，只能是少数。绝大多数企业做不到，因为没有相应的条件和优势，也没有必要。它们面临的任务是把制造做好，在金字塔顶端下面更大的空间中寻找生存和发展的位置。
“中国创造”并不是脸上非有不可的贴金，就像联想研究院一位领导所说：“不论是‘中国制造’还是‘中国创造’，技术创新、发明还是贸工技、技工贸，其实这些都不重要，最重要的是看我们做的事情能不能给企业带来竞争力。如果在这个阶段，制造能给企业带来竞争力，我们就实实在在地去做制造。”
第二种误区是“中国创造时代已经到来”。经常可以看到甲企业或者乙企业已经从中国制造进入中国创造的宣传，甚至可以听到已经进入中国创造元年的说法。
实际情况是，研发需要人才和知识的积累；追求利润最大化的资本发现，在中国市场上，有更多更好的获利机会在研发以外；创造需要制造打基础，而我们的制造还不够成熟。由于上述三个原因，作为一个时代的中国创造不会很快到来。
第三种误区是“制造与创造互相对立”。这种观点认为没有核心技术就是制造，掌握了核心技术才是创造。
第九章 中国制造(2)
其实，制造业的创造包括“产品创新”和“流程创新”。“产品创新”是在技术上的创造，解决“制造什么”的问题；“流程创新”是在运营上的创造，解决“怎么制造”的问题。后者是“在制造中创造”，只有解决了这个问题，中国制造才算发展成熟，才算为中国创造打好了基础。
世界曾经有美国制造的时代。以福特汽车为代表的一大批美国企业，创造了自动化的流水线生产。世界曾经有日本制造的时代。以丰田汽车为代表的一大批日本企业，创造了灵活高效的精益生产。
如果说世界已经进入中国制造的时代，那么以什么企业为代表？又创造了什么新的制造模式？如果我们不能流畅而自信地回答这两个问题，中国制造就还有很长的路要走。
第十章 大 师(1)
假相:管理大师为经理人提供答案
真相:管理大师启发经理人发现答案
德鲁克的意义
1923年11月11日，离他14岁生日还有8天。在奥地利的维也纳，他发现自己是个旁观者。“旁观者注定从不同的角度看事物”，“并反复思考——他的思考，不是像镜子般的反射，而是一种三棱镜似的折射”。①（ ①《旁观者》（机械工业出版社2005年11月第一版）序《旁观者的诞生》。）多年以后，他把自己的回忆录命名为《旁观者》。这不是他最重要的著作，却是他最喜爱的。
2005年11月11日，离他96岁生日还有8天。在美国的加利福尼亚，旁观者去了。德鲁克，自称的“社会生态学家”，公认的“20世纪最重要的管理思想家”，许多象牙塔内的学者们羞于承认的“发明了管理学的那个人”，去了。
他即使不算是管理学的发明者，也是最主要的奠基人。他在约60年前出版的《公司的概念》是第一本系统研究大公司的著作，在约50年前出版的《管理的实践》是第一本系统研究管理的著作。除了分权、目标管理、知识工作者等公认的是他首倡的理念外，他也是企业战略、企业文化、市场营销这些领域的开创者。
汉迪，另一位大师级的管理思想家，这样总结德鲁克在理论上的贡献：“凡是现在当红的管理理念，德鲁克大都早就讨论过了。随便你选一个例子，很可能在你出生之前德鲁克就已经写过相关的文章。”
德鲁克令别的管理思想家汗颜的还应该有两点：第一，不管他说得有多早，到现在也不过时；第二，不管他说的是管理的哪个领域，他几乎总是对的。
通过传道和咨询，他改变了无数企业的实践。单是在通用电气，他就引发过两次革命：一次是20世纪50年代，科迪纳推行的分权；另一次是20世纪80年代，韦尔奇开展的“数一数二”。他是影响了日本战后管理革命的几个美国人之一。在韩国，一个商人改名为“德鲁克先生”。
德鲁克的影响早就超越了商业之外。尼克松任职美国总统时，就说他的目标就是要证明德鲁克的批评——现代政府只能做两件事，涨工资和通货膨胀——是错误的。英国在20世纪80年代实施的民营化从德鲁克那里汲取了灵感。
德鲁克服务过的客户，除了通用电气、通用汽车这些财富500强企业，还包括旧金山的亚洲博物馆、美国援外合作署、纽约大都市棒球队、女童子军等众多的非赢利组织。
他告诉我们要系统、全面地看管理，“管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效”。在江湖骗子、游方庸医和分门别类的大师（从战略大师、营销大师到平衡计分卡大师、六西格玛大师等等）同台表演的管理舞台上，德鲁克是特立独行的旁观者，唯一的真正的“管理”大师——这就是德鲁克的意义。
大师马奇
马奇①（ ①马 奇（James March）现为斯坦福大学荣誉退休教授，主要研究领域为组织。）是谁？这个少有人知的名字，竟然是排在德鲁克之后，对其他管理大师影响最大的管理大师。而且，他比德鲁克还要多姿多彩。除了“管理大师的大师”之外，他的身份关键词还包括“跨界的学术大师”和“私下的诗人”。
马奇的名字敲击大众的耳膜是在2003年。两位管理学者制作了一张200人的管理大师排行榜，然后他们问了上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师？根据收到的60多名大师的回答，他们得出了一个“大师的大师”排行榜，② （ ②“大师的大师”排行榜上，第一名德鲁克，第二名马奇，第三名西蒙，第四名哈佛商学院组织行为学领域的荣誉退休教授劳伦斯（Paul Lawrence），并列第五名的有管理思想家贝克哈德（Richard Beckhard,1918-1999）、法国历史学家布罗代尔（Fernand Braudel，1902—1985）、管理大师明茨伯格、经济学家熊彼得（Joseph Schumpeter，1883-1950）和社会心理学家威克（Karl Weick）。）发表在Harvard Business Review杂志2003年12月号上。
第十章 大 师(2)
排在第一的，是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克。排名第三的，是诺贝尔经济学奖获得者、组织理论权威西蒙。③ （ ③西蒙（Herbert Simon，1916—2001）因为在组织决策方面的研究于1978年获得诺贝尔经济学奖。）在德鲁克之后，在西蒙之前，就是名气远远不如这二位的马奇。
Harvard Business Review大概也吃了一惊，这是长长的一惊，吃了差不多3年才“吃完”，直到2006年10月，该杂志才推出对78岁的马奇的专访，①（ ①见于Harvard Bu-
siness Review杂志2006年10月号的《作为艺术的思想：与詹姆斯·马奇对话》。）算是正式承认了他“大师的大师”的地位。
跟德鲁克主要关注管理不同的是，马奇是多面手（不过，德鲁克是管理这个大领域之内几乎唯一的多面手），是跨界的学术大师。在斯坦福大学，他是管理学教授、政治学教授、教育学教授和社会学教授，讲过以下的课程：组织心理学、行为经济学、领导力、统计学、杀人的规则、友谊、决策、革命等等。
而且，跟德鲁克在学术圈受到冷遇有所不同，马奇享有很高的学术声誉。他早年在卡耐基梅隆大学任教，与当时的同事西蒙（就是排在“大师的大师”第三位的那个西蒙）等共同开创了组织研究的“卡耐基梅隆学派”。
他早期的两本著作《组织》和《厂商行为理论》，②（ ②前者与西蒙合著，后者与塞尔特（Richard Cyert）合著。）是组织研究的经典之作。斯坦福大学商学院教授佩弗③（ ③佩 弗（Jeffrey Pfeffer）是斯坦福商学院组织行为学领域的教授。）也是组织领域的权威，他认为，至今为止对于组织的研究还没有超出这两本书提出的问题。
跟德鲁克写过两本小说相似的是，马奇写了7本诗集。但是，他是一位私密的诗人。有一次，一个学生问他诗集的名字，要去斯坦福大学图书馆借来看。他说：“他们没有我的诗。他们有我所有的商业和管理著作，但是我想保持我的诗的私密性。”不过，当他发现这个学生是真的对诗歌有兴趣后，他答应通过电子邮件发几首过去。
德鲁克的小说，还有马奇的诗歌，在文学史上大概都不会有什么地位。但是，又有什么关系呢？因为对于文字的热爱和表达的追求，德鲁克和马奇既是思想的大师，同时也是传递思想的大师，他们的著作是思想和文字的双重盛宴。
在管理大师的大师、跨界的学术大师和私密的诗人这三个身份中，马奇最主要的身份还是跨界的学术大师。作为管理学、社会学、政治学和教育学四门学科的教授，他的富有生态多样性的学术领地的水源地是对组织和决策的研究。
在我这样远观大师的人的眼中，“有趣 vs.有用”、“愚蠢 vs.理性”和“堂吉珂德的领导力”可以看作马奇的三个思想关键词。这也许不准确，但是希望这样的总结更有想象力，更有趣。
一、有趣 vs.有用
跟科特勒、波特等注重“入世”的学院派管理学者不同，马奇不在意自己所做的一切是否有用。他上课之前会先声明：“我现在不是，过去也不是有用的。”
他认为，思想是否有用，不是思想的发明者的事，而应该是思想的接受者去发现的。他欣赏思想的美感胜过意义。他说：“美的要素总是存在于学术之中，因为学者除了真与善，还追求美。”
曾经师从马奇的周雪光教授记得在讨论课上，马奇这样评价一个被学生普遍接受的模型：你们这个模型可能是对的，但是说的是大家都知道的；我更偏爱另一个模型，它可能是错的，但是更有想象力，更有趣。①（ ①周雪光《组织社会学十讲》（社会科学文献出版社2003年12月第一版）序。）
尽管被评为“管理大师的大师”，但是他不觉得他的工作是为商业难题寻找解决方案。他甚至认为，如果一个经理人问一个学界顾问该怎么办，而那个顾问竟然开口回答的话就应该被解职。
第十章 大 师(3)
他说，学界顾问的一般性知识，要和经理人对具体情形的掌握结合起来才能发生作用。
二、愚蠢 vs.理性
喜欢有趣的错，也不喜欢无趣的对，这听起来可不太理性。没错，马奇不推崇理性。
马奇共同开创的组织研究领域的“卡耐基梅隆学派”，一个重要贡献就是提出了“有限理性”。有人说“贯穿他全部工作的主题是反思人的理性的局限和缺陷，以及组织和决策的相互影响”。
他认为组织的决策是非理性的，他还跟人合作提出了著名的“垃圾桶模型”：决策的过程是各种主意、问题、方案被随机、任意、混合地提出来（就像放进一个垃圾桶一样）的过程。
具体来说，组织决策过程有三点像是垃圾桶：1、参与决策的人和过程很多，就像许多人在许多时候往垃圾箱里扔东西。2、这些人和过程常常是独立的，背后的推动机制各有不同，往街头的垃圾箱扔东西的人和过程也是如此。3、决策的结果与决策的时间性密切相关，就像你在不同的时候取走垃圾箱，里面的内容可能大不相同一样。
愚蠢也是理性的另一面，马奇鼓励人们变得“愚蠢”，专门写了论文讨论“愚蠢的技艺”。比如，从不同的学科里偷取概念是“愚蠢”的，但可能是有价值的创新。再比如，玩游戏时人们的举动是“愚蠢”的，但是能给人以新的视角。商学院教学中的角色扮演就是例子。
三、堂吉珂德的领导力
在他以前教过的经典课程《组织领导力》的基础上，已经退休的马奇在2003年跟人合作完成了一部电影《激情与纪律——堂吉珂德的领导力》。在《组织领导力》那门课上，学生的阅读材料除了塞万提斯的《堂吉珂德》，还包括托尔斯泰的《战争与和平》、莎士比亚的《奥赛罗》和萧伯纳的《圣女贞德》。
在电影中马奇有这样的旁白：“我们生活的世界重视现实的期望和清晰的成功，堂吉珂德两者皆无。但是尽管一个失败接着一个失败，他坚守愿景和使命。他坚忍不拔，因为他知道自己是谁。”
堂吉珂德的一生，是充满想象力的一生，是富有使命感的一生，是快乐的一生，因此，在马奇看来，是领导者的榜样。
在电影中，马奇呈现了这样一首小诗：
堂吉珂德提醒我们
如果我们信任，只在
信任有保障的时候，爱
只在爱得到回报的时候，学习
只在学习产生价值的时候
我们已经丢掉了人性的一项基本官能。
也就是说，不是堂吉珂德有精神病，而是我们太理性了。
特劳特谈培训
算命和培训有什么不同？“定位”理论的发明者、营销大师特劳特①（ ①特劳特（Jack Trout）1981年出版了和阿尔·里斯（Al Ries）合著的《定位》一书，标志着营销史上革命性的“定位”理论的诞生。）在2006年对美国式培训的总结，听起来好像是在说中国式算命。
“先是找到那些缺乏安全感或者觉得不幸福的人。给他们的问题提供一个答案，要用听起来智慧无比、实际上含混不清的语言来包装你的建议。要承认这是个糟糕的世界，不过不需要他们做实质性的改变就能解决。”
也就是说，解决方案要简单易行。就像算命先生的解决方案是护身符或者咒语，培训大师的解决之道是参加他们的讲座和工作坊，买他们的书和磁带。
要更好地竞争就要提升员工，这是对的。但是，特劳特发现，美国企业为了提升员工，把钱都花在了所谓的自我改善或称励志的培训项目上，这就错了。
根据特劳特的描述，我总结出美国式培训的三个发展阶段。
第一阶段的代表人物是柯维②（ ②柯维（Stephen Covey）为自我管理领域的管理大师，代表作为《高效能人士的七个习惯》。），被称为“美国历史上自戴尔·卡耐基①（ ①戴尔·卡耐基（Dale Carnegie，1888—1955）为早期的人际关系领域的管理大师。）以来最热门的自我改善顾问”。他的《高效能人士的七个习惯》在中国也是畅销书，自然也有以此为主题的培训和其他产品。柯维的要点是：“要充分发挥你的潜力，你需要打造性格。”
第十章 大 师(4)
因此，这一阶段可以称为“性格”培训。
第二阶段的代表人物是罗宾斯②（ ②罗宾斯 （Tony Robbins）为当今著名的培训师，英国已故的戴安娜王妃和美国前总统克林顿都曾经向他请教过。），他明星派头十足，会在烟雾和追光中大步登上培训舞台。他著名的培训是UPW③（ ③UPW为Unleash the Power Within的缩写。）——“释放你内心的能量”，内容之一是被培训者赤脚走过热木炭。罗宾斯的要点是：只要采取了正确的态度，你就能做到任何事情。比如走过热木炭，关键在于态度，只需要很少的技能。
因此，这一阶段可以称为“态度”培训。
现在，美国式培训进入了第三阶段——“情感”培训。
就是引进那些战胜了失明、瘫痪或者其他生死考验的人作为演讲者，来鼓舞员工战胜一切困难。中国式培训跟美国式培训的区别是，顺序倒了过来，先是从这一阶段开始的——想一想以前那些身残志坚而事业有成的到处做报告的人们。
中国式培训除了“情感”培训是原创（当时还没有进入市场经济），“性格”培训和“态度”培训都借鉴了美国式培训的“成功”经验。一些中国公司，还从美国请培训师来培训，其中通常会包括脱离商业语境的人际游戏、角色扮演等“有趣”的内容。
在特劳特看来，这些培训都是浪费时间。如果员工想走热木炭、玩游戏，让他们用自己的时间，花自己的钱。公司的培训费应该用来培养更好的员工，不是培养更好的人；应该追求有效，而不是有趣。
特劳特的建议是，首先，从最基本的地方开始培训。
“很可能你的员工阅读存在问题，表达存在问题；写不好一篇备忘录，读不懂资产负债表；要么不会用、要么过度使用计算机。这些是应该开始做培训的领域。”
他举的例子是联邦快递，其培训完全围绕实现“隔夜快递”的目标展开，教员工如何高效率地递送和跟踪包裹。在海湾战争期间，美国军队的供应链体系复制了联邦快递的培训技术，因为有效。
然后，着力于更高的技能建设，尤其是营销和创新的技能。
特劳特赞扬了通用电气的培训模式，强调了受训者培训他人的重要性。在通用电气，1100名高级经理人会接受7天的密集培训，然后，他们再去培训下面数十万的经理人和员工。
特劳特的建议，不够高深莫测，也不够激动人心，也不够简单易行（建立通用电气那样的培训体系可不是容易的事情）。特劳特对自己的定位，显然不是算命先生或者培训大师。
附录1(1)
学习的十年①
（ ①这是作者在2006年8月19日“中国管理十年”论坛上的发言。该论坛由北大纵横管理咨询公司为庆祝创立十周年而举办，在论坛上发言的还有该公司总裁王璞、北京大学何志毅教授、国务院国资委研究中心主任王忠明等。）
今天论坛的名字是“中国管理十年”，主题是“分享、创新、同赢”。如果说这三个词是对未来的展望，我觉得没有问题。如果说是对过去10年的总结，我有一点小小的不同意见。
我觉得这里面多了一个词，就是“创新”。中国管理过去的10年不是创新的10年。这里面少了一个词，就是“学习”，中国管理过去的10年是学习的10年。何教授和很多嘉宾发言都讲了，我们在过去10年当中学习了西方100年的管理思想和管理实践。
管理扎根于实践，升华于研究和咨询。我想从这两个方面简单讲一下，为什么中国管理过去10年主要是学习的10年。
大家都知道有一个词现在很热，叫做中国制造，有一种说法是世界进入了中国制造的时代，在国内还有很强烈的声音说我们已经进入了中国创造的时代。很多人认为中国制造已经非常的成熟了，我们现在要走向中国创造的时代了。
联合国工业发展组织有一个统计数据，在10年前中国制造占世界制造的4.2%，排在世界的第五位；在现在中国制造的份额是8%，排在世界的第三位。从这点来说，我们取得了非常大的进步，因为这10年是学习的10年，也是进步的10年。值得欣慰的是我们有学习，有进步。
排在第一位的是美国，20%；排在第二的是日本，17.7%。在10年之前，日本排在第一位，它的份额是21.1%；美国的份额10年前是20%，10年后仍然是20%，但是却从第二位升到第一位。
在美国有很多人谈论中国制造的威胁，说中国厂商“偷”了他们的份额，说中国人“偷”了他们的工作。这是美国迷惑世界的。美国制造、日本制造才是世界的主流，日本制造比我们高出近10个百分点。我们离日本和美国还非常的远，这是中国制造跟美国制造和日本制造之间的差距。
我们在过去10年学习了很多，翻了一番。我们增长的份额基本上是日本丢掉的份额，但是日本丢掉了这么大的份额以后，仍然比我们多很多。中国还不是世界的工厂，世界的工厂是美国、日本。
那么，为什么感觉中国制造这么热闹呢？就是王忠明主任举的例子，我们生产很多的衬衫才能换一架飞机，我们生产了很多，但是价值非常的低。中国制造还没有成熟，中国制造还有很大的发展空间。
我想再从另外一个角度来讲，为什么说世界还没有进入中国制造的时代？
我们提到美国制造，我们会想到什么？我们会想到在接近100年前，福特汽车公司就发明以流水线为代表的大规模生产方式。
我们提到日本制造，我们会想起几十年前以丰田汽车为代表的精益生产的先进生产方式。
在20世纪末，美国制造又重新的焕发青春，以摩托罗拉、通用电气为代表的公司，发明创造了六个西格玛等先进的制造理念和制造方式。
如果说中国进入了制造时代，我们要问问自己，中国制造是以什么样的企业为代表？这些企业又发明了什么新的制造方式给世界做出了贡献？
刚才讲到的是管理扎根的地方，就是生产实践、制造实践。我现在讲管理升华的地方，就是管理的研究和咨询。
今年是北大纵横10周年的日子，非常不容易，一个管理咨询公司，一个本土的管理咨询公司，能够坚持10年做下来就不容易，而像北大纵横做成本土咨询公司中品牌最响、规模最大、实力最强，非常不容易。我们看到在座很多是北大纵横的客户，北大纵横为客户提供了很多的咨询解决方案，帮助企业成长，为中国经济做出了很大的贡献。
我和王总交流的时候，王总说，未来10年，北大纵横要成为世界一流的咨询品牌，要让大家知道，美国有麦肯锡，欧洲有罗兰·贝格，在中国有一个北大纵横。
附录1(2)
这是非常伟大的抱负和愿景，我希望成为现实。但是站在今天，遥望未来，我们还有很长的路要走。
前天在上海，我采访了三家国际知名的咨询公司的大中华区总裁。我分别问了三个人同样的问题：跟本土咨询公司相比，国际性的咨询公司有什么样的优势？本土咨询公司又有什么样的优势？
这三家公司，一家是世界顶尖的战略咨询公司，一家是世界顶尖的流程和技术咨询公司，还有一家是世界一流的人力资源管理公司。
说到国际咨询公司的优势，他们说了很多，但是说到本土咨询公司的优势，就没有话说了。我说：本土公司就没有什么优势吗？他们说，真的可能是没有优势。他们说：可能有一些公司、有一些个人，在某一个行业、某一个方面成为了一个专家，在一个狭窄的利基市场上有优势，但是在主流的市场上没有优势。
过去１０年是我们学习的１０年，我们的学习有进步，王总的公司办得这么大、这么好就是进步。但是刚才的例子说明什么？说明我们本土的咨询公司没有被外国的大公司放在眼里，他们不觉得有威胁。
咨询行业的现状代表中国整个经济、整个管理界的缩影。
我们学习了10年，我们希望未来的10年，就像刚才何教授讲的，是创新的10年。谢谢大家。
后记 管理学习的七年之痒(1)
我早在1993年就进入企业工作，并迅速成为传统意义上的管理者，但是在很长一段时间内，我不懂管理，也没有真正学习过、思考过管理。在2001年，我才真正成为管理的学习者和思考者。
2001年的夏天，我在哈佛大学肯尼迪政府学院学习一年之后，到位于夏威夷的美国东西方中心做研究助理。分配给我两个题目，一个是药品专利的跨国保护，另一个是比较欧美和亚洲不同的公司治理模式。就后一个题目，我写成了一篇英语论文《亚洲资本主义与中国资本主义：从公司治理的角度》。文章很幼稚，却是我深入思考企业管理问题的开始。
2002年的春季学期，是我在哈佛的最后一个学期，选修了两门与企业管理直接相关的课程。一门是肯尼迪政府学院的“公司财务与资本市场”，另一门是哈佛商学院的“竞争力的微观经济学”。后一门课，是管理大师波特教授主持开设的一门新课。
我这样记录过波特教授的一堂课：
这是难忘的一天：2002年2月5日，我坐在哈佛商学院的教室里，听迈克尔·波特教授，世界顶尖的研究竞争力的大师，开讲他精心设计的一门新课：竞争力的微观经济学。楼外是新英格兰寒冷的冬天，室内是波特教授高屋建瓴、热情洋溢的讲演。
在讨论过诺基亚的案例后，波特为这门课定调。他说：“关于竞争力有各种各样的定义。在这门课上竞争力只有一个意思：生产率。生产率不是每单位生产要素——资本、劳动力、自然资源等——产生的量，而是产生的价值——顾客付给你的价格。”
波特还说：“你在哪个行业竞争并不重要，重要的是你如何竞争。你可以以一种低效率、低技术的方式做鞋，一双鞋卖50美分；你也可以像意大利人那样做鞋，一双鞋卖500美元。”以后的课上，他多次强调同样的观点：是否具有竞争优势，与所谓的高科技（如信息产业）或低科技（如制鞋）产业无关。
这门课对我很重要，重要的不是教会了我“五大力量模型”或者“钻石模型”，而是波特告诉我们：国家的竞争力，取决于企业的竞争力，宏观经济政策的用处不大。也就是说，我在肯尼迪政府学院学的那些政策工具没有用（参见我的《在哈佛学管理》一书）。当然，波特只是强调硬币的一面。但是，他让我真正意识到了这一面的重要性，积极地思考起企业管理的问题来。
2002年夏天，我离开哈佛之前，在哈佛商学院的贝克图书馆借过一些企业管理的书。记得其中一本，是德鲁克的《管理：任务、责任、实践》。当时跟其他书一起翻过，并没有留下特别的印象。但是在随后的两三年中，我越来越发现德鲁克的伟大，从他的思想中受益良多。
2002年8月底起，我接受了《世界经理人》（当时还叫《世界经理人文摘》）总编辑的工作。作为一本管理杂志的总编辑，我阅读、采访、观察、交谈、思考。因为《世界经理人》是在纳斯达克上市的环球资源公司的一部分，我也算是一个经理人，我实践、观察、交谈、思考。企业管理真正成为我思考的重心。
2003年春天，我采访过海尔集团CEO张瑞敏。采访过后，当时的感觉是张瑞敏不错，但是如果说这就是中国数一数二的CEO，那么也未免让人有点失望。但是，随着时间的流失，随着我采访、接触过的CEO、经理人越来越多，我才发现：我对经理人的期待标准应该降低，张瑞敏已经非常了不起了。
管理得好的公司是很少的，伟大的经理人是很少的。这是我这几年观察和思考得出的一个主要结论。在中国经济高速成长的大背景下，许多公司和经理人取得了成功。但是，基本上不是管理的成功。我曾经写过一篇短文，叫做《只有单腿独立才能成功》，全文如下：
成功的经验有三种。
第一种是可以复制的经验。MBA课程上的案例分析，还有《从优秀到卓越》这样的管理畅销书，就是试图总结这些可以复制的经验。
后记 管理学习的七年之痒(2)
第二种是不能复制的经验，只能在当时当地的特定情形下生效的。
当然，在这两者之间，没有绝对的界限。没有放之四海而皆准的管理真理，也没有完全不能参考和借鉴的管理经验。
还有第三种，其实是运气，是偶然，连经验都算不上。
著名心理学家斯金纳（B. F. Skinner）做过一个实验。他养了一群鸽子，然后随机地向鸽笼里投食物。过了一段时间，他发现鸽子们出现了各种各样的习惯姿势。有的总是把左边的翅膀伸出来，有的总是单腿站立，有的总是歪着脖子。原来，这些姿势与鸽子的学习、适应过程有关。鸽子们在总结：这只想，我上次一伸左边的翅膀食物就掉下来了；那只想，我上次单腿站立的时候食物就掉下来了。于是它们就……
有些所谓的成功企业家就是这样。中国经济大势向好，许多人糊里糊涂也取得了成功。但是他也在总结：我单腿独立取得了成功，所以，成功一定要单腿独立。他会对员工、对记者大讲特讲自己的单腿独立的成功经验：我这么成功，你们怎么能不相信？很可能还会写本书，就叫《只有单腿独立才能成功》。
作为管理的学习者，在学习的时候，要当心第三种和第二种管理经验。
巴菲特说过：“台风来了，母猪都会飞。”我上面那篇短文，说的是同一个意思。巴菲特还说过另一句话：“只有大潮退去，才知道谁没有穿游泳裤。”人民币的升值，中国制造的质量危机，都是台风渐逝、潮水渐退的迹象。中国制造的出路，不见得是“中国创造”，也许是“中国管理”。
2006年，在出版《领导者的鸡尾酒》之后，我开始琢磨“中国管理”，打算写一本从《论语》谈管理的书。刚刚开始落笔，于丹就火了，《论语》就火了。我向来不喜欢凑热闹，就停了下来。不过，在德鲁克之后，我的确开始从孔子汲取管理的智慧。
2007年，我开始在环球资源内部做管理培训，从“写”管理开始“讲”管理。2008年，我开始对外做一些管理培训。1月份在深圳和北京分别做了两场“卓有成效的自我管理”工作坊，场场爆满，反馈很好。
在这些培训课上，我大量地提问，期待着思想的碰撞，因为对于我来说，“讲”其实是另外一种学习方式。正如管理大师汉迪所说，“比起刻苦钻研，谈话和争论让我懂得更多”（《思想者》，中国人民大学出版社2007年1月第一版，第36页）。不过，首先要刻苦钻研，然后你才能从谈话和争论中学习。
从2001年到本书面世的2008年，正好是7年，这本书是我7年来通过各种方式，对企业管理的学习和思考的总结。这也是一种“七年之痒”，不过，是“花前技痒又成诗”（陆游《还东》）之“痒”。
7年之中，我“学而时习之，不亦悦乎”。现在，我把学习的结果跟你分享，你“有朋自远方来”，是不是也“不亦乐乎”呢？