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技能点1 如何正确理解绩效管理
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·正确理解绩效管理
适用情景 当想正确界定绩效管理的研究范畴时，查看此技能。
7 技能描述
绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一篑。因此，对绩效管理的探索，有必要从绩效的定义拉开帷幕：
1．绩效含义探源
绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
古语道：“川积细流，海纳百川。”这正为我们揭示了绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效来源于每个员工所创造的合力。追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。
下面这两个图，左图以组织为主体，表明没有组织的盈利，就不会有每个员工的收获和回报；右图则展示了没有员工的成功和团队的成就就没有组织的辉煌。
由上两图可知绩效有三个层次，相应的绩效管理自然也有组织绩效管理，团队绩效管理，员工绩效管理三个层次。绩效的根基是员工，则绩效管理的重锤也应敲在员工绩效管理上。
那么，绩效管理是什么？
揭开了绩效的面纱，接下来就要解读何为绩效管理。简单地说，就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。
绩效管理在绩效计划制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”这一核心思想。因而绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容更丰富。
2．绩效管理是企业战略落实的载体
绩效管理就像一根线，将每个职位像珍珠一样串在一起，将战略任务赋予每个职位。
由上可知，绩效管理通过为每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。
3．绩效管理是构建并强化企业文化的工具
现在很多企业都在提企业文化，但对企业文化的认识并不是很深入，很多还只是停留在几句象征性的宣传口号上。其实企业文化的核心是一个企业的价值准则，绩效管理在企业价值观的传递过程中究竟发挥了什么作用呢？通常认为有强化和构建的作用。
（1）强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人绩效的影响。
如果企业重视长远、平稳的发展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓赋予更多的权重。
如果企业看中员工能力的提高，则在设计绩效考核要素时，不仅强调工作结果，更多关注的是员工的行为过程和工作表现。
（2）构建作用：企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。
4．绩效管理是提升管理水平的有效手段
绩效管理是基础薄弱的中国企业进行管理改进的有效手段。其特殊功效如下：
（1）能提高企业计划的有效性。中国企业要么没有计划，要么就是计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个企业的经营处于不可控制的状态，而绩效管理在一定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。
（2）能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制定工作计划、评价员工的工作表现、帮助下属提高绩效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一位管理者的行为。
（3）易于暴露企业存在的问题。一个看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会使一些一直潜藏在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的准确性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等。这些问题如果越堆越多，企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。
由此可见，绩效管理不仅是人力资源的重要组成部分，更是企业强有力的管理手段之一。绩效管理就是要通过考核提高个体的效率，最终实现企业的目标。
9 牢记要点
正确界定绩效管理的含义需从以下方面入手：
_ 绩效含义探源
_ 绩效管理是企业战略落实的载体
_ 绩效管理是构建和强化企业文化的工具
_ 绩效管理是提升管理者管理水平的有效手段
爱立信公司为进行有效的员工绩效管理，建立了完善的绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他们更高的回报才能使他们更关心绩效评价；二是绩效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。爱立信认为，员工通常被以下问题所惑：我所在职位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？我如何改进工作？围绕上述问题，爱立信公司进行绩效评价的内容主要分为两部分：结果和绩效要素。最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总和。爱立信公司深信，对员工进行公正的绩效评价，有利于公司的人员稳定。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．根据对绩效管理的理解请列举两个企业实施绩效管理的例子：
2．企业从绩效管理的实施中获得了什么？
创建时间：2006-10-08 目录页下一页
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技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·区分绩效管理与绩效考核
适用情景 当要准确区分绩效管理和绩效考核时，查看此技能。
7 技能描述
对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。要想使绩效管理成功，必须正本清源，纠正错误的认识。
1．绩效管理的含义和内容
有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。
（1）绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定：
① 希望员工完成的工作目标；
② 员工的工作表现对实现公司目标的影响；
③ 衡量工作绩效的标准是什么；
④ 员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；
⑤ 指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
（2）绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。如第9页图：
① 绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。
② 绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，并最终达成协议来保证完成的。
③ 绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但在绩效管理循环过程中的计划、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。
2．对绩效管理的认识误区
首先，我们应当纠正在绩效管理上较为普遍的错误认识：
绩效管理不是：
（1）简单的任务管理；
（2）绩效考核；
（3）一组评价表；
（4）专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理；
（5）只是人力资源部的工作；
（6）作为强迫员工更好或更努力工作的大棒；
（7）一年只需一次的填表工作；
（8）只在绩效不尽如人意时使用；
（9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；
（10）对事不对人；
（11）制定计划、确定标准，重计划、轻执行；
（12）只是采用绩效工资，重结果、轻过程；
（13）针对管理者的绩效，重高层、轻低层；
（14）管理者的事，重管理、轻参与。
3．绩效考核的含义和内容
绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。
（1）绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为结果取向的评估。不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。
（2）绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。
（3）绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。
（4）绩效考核应当是经常性、制度性的。
（5）绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。
4．绩效管理和绩效考核的区别
通过上面的论述，我们可以看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。
绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表：
绩效管理与绩效考核的主要区别
绩效管理 绩效考核
管理程序 人力资源管理程序
计划式 判断式
一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段
解决问题 事后算账
注重结果和过程 注重结果
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断的评估
双赢 成或败
伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺 事后的评估
关注未来的绩效 关注过去的绩效
绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的发展战略。但需要提醒您注意的是，过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费力而不讨好。
9 牢记要点
正确区分绩效管理与绩效考核需明确下列内容：
_ 绩效管理的含义和内容
_ 对绩效管理的认识误区
_ 绩效考核的含义和内容
_ 绩效管理与绩效考核的区别
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请仔细阅读下面的案例，并根据案例中出现的问题，谈谈您的看法。
王先生最近情绪很不好，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处外，其他办事处的销售业绩都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而有所下降。
在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从一般的销售工程师，晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授经验，但业绩却令人失望。临近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的“绩效管理”。王先生自语道：“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的。不以市场为中心，管理有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪还有时间抓市场。人力资源部的人多了，就要找点事儿做。”
好在绩效管理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个员工发了考核表，要求他们尽快完成自评。同时自己根据一年来员工的总体表现进行了排序。但因时间相隔较长，平时又没有很好地做记录，谁表现好坏已经难以区分。好在公司没什么特别的比例控制。最后，王先生选了6名下属进行了5～10分钟的沟通，一切OK。
参考答案：
从人力资源部看，考核内容是人力资源部费尽心血做出来的，但到了各级主管手中，却像一个死循环一样，不当回事地日复一日地一再重复使用。
从员工来讲，年复一年写出的工作总结，公司和管理者从没仔细地看过，考核真的变成了一种“形式”。“只要别出错，结果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脉”等想法普遍存在于员工之中。
从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要无事找事。
但从实际看，王先生的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对应该做什么不是很清楚，造成有事没人做；同一错误重复发生，但没人知道为什么会这样；而王先生对发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下属也很忙，却不知道为什么没有忙出结果。
这个问题主要说明王先生实际上没有设立清晰的绩效目标，平时不但对下属的绩效辅导不到位，而且对员工绩效的重大事件也不了解，从而导致部门绩效不好，等到要做绩效评估时就不知道评定的依据是什么了。
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技能点3 如何明确绩效管理的受益者
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·明确受益者
适用情景 当想明确不同职位的员工从绩效管理中得到的不同收益是什么时，查看此技能。
7 技能描述
一个企业实施绩效管理最基本的动力就是提高企业整体的业绩，因而组织者显然是最直接的受益者。同时，绩效管理是对传统的绩效考核的创新，因此可以达到企业和个人的双赢。
1．企业—绩效管理的受益者
（1）企业发展方向的领航员。“龟兔赛跑”的故事大家都知道，最后是乌龟赢了，为此兔子一直为自己的轻敌后悔。终于在若干年后，决定要报仇雪恨，于是与乌龟约在同一地点，同一时间，再进行一场全新的比赛。比赛前，兔子深刻总结了上次失败的经验教训，一改以往轻狂的态度，决心在比赛中竭尽全力，一定要发挥出最大潜能，跑出最好成绩。它要向所有动物证明：兔子绝对比乌龟跑得快！
比赛枪声一响，兔子就像箭一样地蹿了出去。大家猜猜这次的结果如何？
还是乌龟赢了！
为什么？
因为兔子跑错方向了！
兔子的行为似乎令人哭笑不得，但仔细回味一下，这种情况在如今的企业中还算少数吗？
我们都知道，企业的战略往往是经过高层精心策划的。必须明白，制定战略就是为了实施，再好的战略如果不能实施，也就成了空想。公司为适应市场环境的发展以及社会需求的变化，会在一定程度上对企业的战略进行调整。此时，企业的发展方向可能会发生改变，如果不能及时地引导员工朝着新的方向努力，那么，即使企业已经拥有高素质的员工，并且员工都在努力地工作着，企业的结局仍可能像寓言里的那只兔子，费力不讨好，最终仍以失败收场。
绩效管理的作用之一就是要为员工指明努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标在哪里，它能使员工清楚地知道自己在战略实施过程中所扮演的角色。如果员工能将自己份内的工作保证完成的话，那么企业战略目标的实现自然不在话下。
（2）强化奋发向上的企业文化。一个企业的文化常常会被企业用几句精炼的语言加以概括，并会在企业的经营活动中像只无形的手影响和左右企业的各种活动。但如何将这些内容传达给员工，让员工理解且认同它，就不是一件容易的事了。
绩效管理的贯彻，首先要建立起以人为本的企业文化，充分地尊重员工，提供给他们发展的空间和舞台。员工在这种各尽所能的工作氛围中，就会工作积极性高涨。强烈的归属感会将员工和企业紧密地联系在一起。在主人翁的意识驱动下，更容易促使员工为实现目标而努力，从而巩固、发展企业的文化。
同时，绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程。它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使员工明了管理者所推崇的行事方式，使管理者和员工明确什么才是企业鼓励的行为，什么是企业不鼓励的行为，并最终使企业文化被所有员工理解、接受并贯彻执行。
（3）有利于绩效的提高。俗话讲“众人拾柴火焰高”，如果将每个员工的创造力和潜能都发挥出来，就会形成巨大的合力，推动企业的发展。李·艾科卡注重激发和保持下属的进取精神，使濒临倒闭的克莱斯勒公司起死回生，缔造了不朽的辉煌。他认为：在下级已经开始洋洋得意时，可多加批评；但当他意志消沉时，万勿过于苛刻。下级有时会对自己的失败心灰意冷，如果这时再继续批评，会挫伤他的自尊心，把他要改进工作现状的仅有的那么一点点积极性都给打掉了。
（4）有利于稳定人才队伍，吸引新的加盟者。通过绩效管理的实施，使得各个层次员工的价值都可以得到体现和认可，并且只要努力，就会有发展。绩效管理的贯彻，使员工有了职业安全感，看到了发展前途，自然会潜心创业。有识之士，自会闻风而动，到公司来效力，从而使公司不时地补充新鲜血液，不断地完善公司已有的人才结构。
（5）有利于企业中组织结构的优化，使之更具柔性。绩效管理使得员工广泛地参与管理过程，从而改变以往的信息沟通模式和决策方式，主动性大大增强。绩效管理强调的协作，有助于减少企业的内耗，监管在企业中作用弱化。企业的层级关系向扁平化发展，适应社会对组织的柔性要求，使企业能更快地对市场发生的变化做出反应，及时调整，更具有灵活性。
2．管理者—绩效管理的受益者
罗伯特· 狄伦施耐德说过：“各种各样的管理者，尤其是企业最高的管理者，都发现权力正从手中一点一点地消失。他们不再像以前一样，从墙上摘下宝剑，像一名复仇天使一样在众人面前挥舞。”管理者放下令箭的时候，他才真正开始解放自己，而不再为维持权威精疲力竭。
许多管理者既不善于使员工明确其要从事工作的具体内容、拥有的权利和义务以及工作完成的标准，也不能客观公正地对员工的工作表现和工作完成状况进行评价。员工们经常会抱怨他们的领导只是靠权威来实现其意愿。
（1）绩效管理提高了管理者的管理水平。有研究表明，员工更多的是忠于一个优秀的经理，而不是公司。若一个优秀的经理离职，他的许多下属也会随之而去。那么，如何成为一名优秀的管理者呢？
如今，优秀的管理者越来越多地被要求作为教练、辅导者，而不再是以往监督员的角色，他们应是通过介绍、指导、建议和鼓励等各种手段来给予员工帮助，以改进和提高工作绩效。
（2）减少管理阻力，提高管理效率。在绩效管理中，员工不再是被动的接受者，他们有协作的意识和参与的愿望。与管理者一起制定工作计划，及时将实施中的问题反馈并获得指导和支持，让员工能将个人意识与企业的发展前景结合起来。因而，管理者在对员工授权时，也为自己清除了掣肘，增添了有力的左膀右臂。
（3）提高个人绩效，谋求长远发展。管理者在个人绩效和发展方面，比一般员工更具有优势，因为管理者作为一个团队的领头羊，当业绩好时，就更容易有成就感，也更容易获得认同和发展。
3．员工—绩效管理的受益者
（1）从企业和管理者的受益中受益。当企业及其管理者从绩效管理中受益时，作为企业和绩效管理一分子的员工也同时会成为绩效管理的受益者之一。当企业从绩效管理中得到好处时，企业的收益就会提高，员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加。
当管理者的管理水平提高后，员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助和辅导，只会使得管理者和被管理者的关系变得更融洽，工作更加顺利。
（2）精神需求的满足程度大大提高。
按照上图马斯洛需求层次理论，人们在收入水平较低的情况下，往往只会在第三个层次上拼搏，对于尊重和自我实现并不敢奢求。但随着收入水平的增长和人们整体文化素质的提高，员工开始对尊重和自我实现有所期望。
在绩效管理的过程中，由于员工的参与度增加，从而使得其受尊重的欲望和自我实现的需求可以得到一定程度上的满足。
（3）使员工感受到工作是快乐的。绩效管理的效果之一就是让员工感受到工作对于他们不仅仅是一种责任，得到的不仅仅是一份工资，员工不再仅仅是一群被动的接受者，而是有明确目标、有上级的支持、训练有素的人群。只有当员工感到工作的快乐时，他们的积极性才能充分发挥，他们的潜能才能被完全挖掘，他们才有机会和能力去承担更大的责任，分享更大的成功。
（4）可以获得更多的发展机会。企业会根据员工的意愿、特长、工作需要结合员工的一贯表现安排工作岗位，在管理者的协助下，制定和实施个人的职业生涯规划，获得长远发展的机会。
（5）通过公平竞争，获得优厚的报酬。在绩效管理的体系下，是没有庸才生存的土壤的。合理的绩效考核，可以克服管理者偏见带来的弊端，只要有能力，有干劲，出业绩，就会有相应的回报。
实施绩效管理是需要时间和精力的，也许你宁愿将时间和精力放在其他地方，但经过以上的论述，你是否发现时间和精力的付出都是值得的？因为这是一种投资。只要将绩效管理体系运用得合理恰当，无论是对整个企业，或是管理者，甚至每一个员工都是有很明显的好处的。
9 牢记要点
实行绩效管理，下述各方都会受益：
_ 企业方面，从绩效管理中受益
_ 管理者—绩效管理的受益者
_ 员工从企业、管理者的受益中受益
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．如果你是一名管理者，你的企业达到以下管理效果了吗？
企业管理效果的表现 每一位员工都能清楚地理解其工作的任务、权利和责任，在工作细节上无需管理者操心 □是 □否
任何时候员工的努力方向均和公司保持一致 □是 □否
减少员工因工作职责不明确而产生的不必要的误解和纠纷 □是 □否
随时了解员工的工作完成状态，在问题处于萌芽阶段就将它处理掉 □是 □否
通过帮助员工找到错误和效率低的原因及解决手段，以防止问题的再次发生 □是 □否
2．如果你是一名管理者，下班回家后，你是否被以下问题困扰呢？
管理者的困扰 需要进行过细的管理并深入到每一件具体事务中，以保证事务的处理正确 □是 □否
员工们太胆小，该做决策的总来请示 □是 □否
员工们对谁该做什么和谁应该对什么负责有异议 □是 □否
员工们提供的重要信息太少 □是 □否
问题发现得太晚，以至无法阻止它的扩大 □是 □否
员工们重复犯相同的错误 □是 □否
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技能点4 如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·个性化绩效管理
适用情景 当想使不同员工有自身适用的绩效管理方式时，查看此技能。
7 技能描述
企业对员工的管理方式通常是由对员工的认识决定的。一套完善的绩效管理体系应当能针对不同的对象采取不同的绩效管理方式。
1．传统经济与知识经济下认识的区别
（1）在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配的做法。
（2）进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的贡献越来越大。
面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发。因此，企业所建立的绩效管理系统必须能够适应这种兼具多样化和个性化的工作方式，能针对工作性质不同的员工提供不同的绩效管理形式。
2．按员工在企业中所承担责任的划分
职层 划分标准
公司高层 ? 根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定? 控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作? 培养继任者和适合公司需要的中坚力量
公司中层 ? 参与公司的整体规划或某一领域的设计规划? 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范? 将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作? 为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新? 指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能
公司基层 ? 严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务? 尽可能地对工作方式进行技术上的革新? 对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任
类 型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期
高 层管理者 基于经营绩效达成的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 一年
中 层管理者 以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 半年
中基层员 工 关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核 关键业绩指标考核及行为考核 每季度
作业类员 工 部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价 关键业绩指标考核及行为考核 每日记录月度考核
3．根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式
首先，应将企业内现有的所有职位根据工作性质的不同划分为不同的类别。
然后，分析总结各种类别工作的特点，将工作特点类似、可以采用同种绩效评价方法的职能类别合并，建立起一套适应各职能类别特点的绩效考核体系。
（1）划分职位类别：
职类 划分要素
管理类 为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任
市场类 对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任
技术类 对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任
专业类 对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任
作业类 对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任
（2）以划分好的职位类别为依据，建立绩效评价系统：
职位类别 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期
承担直接管理责任的各级管理者 以业绩目标完成和工作改进为基础的绩效评价 对业绩目标进行评价 一年或半年
从事业务或研发设计的一般工作人员 以工作改进和目标设定的计划完成为基础的绩效评价 计划完成度评价 季度
从事例行性常规工作的人员 以工作量的完成为基础的绩效评价 工作量完成度和准确性评价 月度
行政类或日常事务类工作人员 以该职位应负的责任和里外工作完成情况为基础的评价 承担责任、额外贡献评价 季度
正是由于在企业中，员工所处的职位不同，所负担的使命和责任不同。因此，在构建绩效管理体系时，应针对各自不同的特点，采用各自适合的方法及衡量标准，力求考评结果的准确。
9 牢记要点
针对不同的对象采取不同的管理方式应掌握下列各点：
_ 传统经济与知识经济下认识的区别
_ 按员工在企业中所承担责任的划分
_ 根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
对下面所列各项进行辨析，哪些是高层的划分标准？哪些是中层的划分标准？哪些是基层的划分标准？高层：L；中层：M；基层：B；在括号中写出。
1．根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定。 （ ）
2．参与公司的整体规划或某一领域的设计规划。 （ ）
3．指导下属设计自己的职业生涯规划。 （ ）
4．尽可能地对工作方式进行技术上的革新。 （ ）
5．培养继任者和适合公司需要的中坚力量。 （ ）
6．根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范。 （ ）
7．严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务。 （ ）
8．将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。 （ ）
9．为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新。 （ ）
10．控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等的创新工作。 （ ）
11．对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性、生产各环节的服务质量承担责任。 （ ）
参考答案：
1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L； 11—B。
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技能点5 如何克服绩效管理的障碍
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·克服绩效管理障碍
适用情景 当要成功克服绩效管理或绩效评价的发展障碍时，查看此技能。
7 技能描述
实施绩效管理的益处很多，但误区和难处也很多。绩效管理的体系会受到企业、人、技术、环境等各种因素的影响和制约。因而，如何避免和克服在绩效管理发展道路上的障碍，将绩效管理带来的益处发挥到最大，是事关绩效管理成败的一个重要方面。
1．企业与员工做到目标一致
企业目标和员工目标一致对企业来说是非常重要的。如果你派一个销售部门经理去联系业务，而他知道，在自己上面还有分管销售的副总和公司的老总，即使自己的业绩做得再好，在短期之内也甭指望提升了。此时，你希望他全力以赴，大打天下，他却可能在工作中中饱私囊，以公司的资源构建自己的关系网，甚至他可能已在筹划着跳槽到其他公司了。
在企业实施目标管理的过程中，可能常常会遇到员工个人目标与企业的总目标不一致的矛盾。如何使这两个目标趋同，是领导者的一大难题。
（1）可以通过各种形式，采取各种手段，将组织的战略宗旨和企业文化在员工中进行不断的宣传，使之得到大家的认同。
（2）在团队工作计划制定时，真诚地邀请员工参与。
（3）使员工看到可以发展的美好前景。
（4）帮助和指导员工制定并实施工作计划和员工职业生涯计划。
2．坚持以人为本
作为绩效管理的思想精髓，应当将以人为本理念贯彻绩效管理的始终。绩效管理能优于其他形式的管理的一个重要原因，就是因为它将以人为本的理念渗透到具体操作的每一步中，并赋予了它新的涵义。
让员工自己制定计划，进行自我考评等方式都是以人为本的体现。如果没有以人为本的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与培训措施相结合以满足员工的发展意愿。而员工也不会真诚地愿意参与到企业、团队的建设中来。这样的绩效管理就完全流于形式了。
每个员工都认为自己是与众不同的。因此，管理者在用人时，应充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等，有的放矢，善加利用，以期发挥员工的无限潜能。
3．让员工参与
所谓的员工参与不仅仅是请员工开个座谈会，填个调查表，而应给员工真正做主的机会和权力，让他们从参与的过程中，得到尊重，获得满足。参与的实现可以通过下列途径：
（1）让员工参与企业目标、团队计划等的制定。
（2）设立开放方便的接纳建议的渠道。
（3）管理者进行适度授权。
（4）建立快捷的信息沟通反馈机制。
（5）在一定程度上实行员工自我管理。
只有让员工感到充分参与到组织活动中来，才能更好地将个人发展计划和工作目标相结合，积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。
4．实施有效沟通
信息时代，没有沟通会变成什么样？除了与外界的沟通外，组织内部的沟通同样重要。它作为实现员工参与、提高员工参与效果的渠道是必不可少的。
内部沟通可以有多种形式，如上下级间的纵向沟通，同级间的横向沟通等。那么，组织和员工个人能通过沟通实现什么呢？
沟通应是开放的、双向的。通过及时、有效的沟通，可以消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解。沟通是管理的润滑剂，同时沟通可以实现企业内部资源的优化配置，优势互补，实现资源共享，减少不必要的浪费。例如，某生产企业北京分公司所进原料过剩，而天津分公司却因原材料的断货而几乎停产。此时，通过有效的沟通，即能使资源得到有效的利用。
那么，管理者又为什么要与员工进行沟通呢？管理者的目的是：
因此，要与员工进行有效的沟通，员工心情舒畅了，气顺了，就会更加忠诚于企业。管理者的管理难度降低了，组织的业绩也会不断提高。三方共赢的局面，何乐而不为呢？
5．将管理与支持适当结合
在具体工作的实施过程中，管理者既要对员工进行监督指导，同时也要给他以支持。在实际工作中，领导布置完任务就再也不闻不问的现象并不少见。如果你是老板，在布置工作时对你的员工说：“这个任务就交给你了，我相信你的能力不会让我失望的！”说完就走人了。精神鼓励的效果是达到了，但如果对实施过程中的种种困难、矛盾都不再理会，其后果可想而知。员工可能在一时激动之后又会满腹牢骚，在遇到诸多挫折又没人支持时，下次绝不会再如此卖力。
6．科学的考核
考核是绩效管理中至关重要的环节，因为：
（1）考核是管理者对企业日常事务的监控和协调的工具。
（2）考核可以使员工保持高昂的斗志、持续的工作热情，同时也随时感到紧迫感。
（3）考核可以使员工明了自己的工作表现，发现工作中的不足，及时改进，不断学习。
（4）考核结果是实行晋升、加薪、培训，惩罚的依据。
因此，考核必须要注意科学合理，制定的指标要有一定弹性；考核行为要经常化、制度化，使员工自然地接受；考核结果要及时进行反馈，客观公正地为绩效管理服务。
7．恰当适度的激励
激励是管理的主要功能之一，它贯穿于管理工作的始终，能够使员工充满工作热情，干劲十足。有效的激励应该是公平、及时和全面的，同时，应根据被激励对象的不同特点，采用不同形式的激励。
激励的形式可以有很多种：
（1）在工作前设定好目标。
（2）精神与物质双激励。
（3）在工作中适度授权。
（4）对员工的成绩和贡献及时表扬、肯定、鼓励。
（5）要及时兑现给员工的承诺。
8．持续培训
绩效管理是以发展为导向的，尤其在学习型组织成为未来企业的主导形态后，培训就更显示出它的重要性。企业想发展，就要拥有优秀的人才。为员工提供培训的机会，不仅可使组织保持竞争优势，增强自身实力，而且可以令员工将个人的发展与组织前途相结合。关注员工个人发展是绩效管理的一大特点。
9 牢记要点
要克服障碍，成功地实施绩效管理就要做到：
_ 企业目标与员工目标一致
_ 坚持以人为本
_ 让员工亲身参与
_ 实施有效沟通
_ 对员工要管理与支持相结合
_ 注重考核的科学性
_ 对员工实施适度激励
_ 持续培训
海尔集团从一个亏损累累的企业，成为如今有企业101家，员工1.2万人的大企业，它开创了一条独特的用人之道。为强化企业内部基础管理，海尔于1991年推出了OEC管理。即：日事日毕，日清日高（今天的事今天完成；今天经过清算，比昨天有所提高，今天经过清算，明天要有所提高）。OEC管理的指导思想是：（1）总账不漏项，事事有人管。海尔将企业内所有事物分成事与物两种，建立总账。然后将总账中的事与物层层细化落实到各级人员。每个人根据其职责建立工作台账，每人的台账要由上一级主管审核后方能生效。（2）人人都管事，管事重效果。任何人都要根据台账要求，开展本职范围内的工作。工作中既有压力又有相对自主权，每个人能更好地发挥其主动性和创造性。对生产工人实行3E卡控制（Everyone，Everyday，Everything）。（3）管人凭考核，考核为激励。当管理人员和生产人员对工作自我审核后报上级领导复审时，上级领导按其工作进度、工作质量等内容与标准对比，进行A、B、C分类考核（A：优秀员工 B：合格 C：试用）。采取计点到位，一岗一责，一岗一薪的分配形式，根据工作效果考核来计算实得工资。在考核绩效与兑现上，海尔很重视发挥激励的功能，既包括物质方面的，也包括精神方面的，即“人尽其才，事近其功”。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
送您一朵美丽的花
在绩效管理过程中，成功实施绩效考核是花蕊,以人为本、目标一致、员工参与、有效沟通，管理与支持相结合、科学考核、适度激励、持续培训等等都是花瓣，要想保护花蕊，需要花瓣的支持；要想获得持续成功的绩效管理，需要很多条件。您能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？
参考答案：
对员工实施适度激励；对员工要管理与支持相结合；关爱员工。
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技能点1 如何按照标准的方法和程序设定绩效目标
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·绩效目标设定
适用情景 当设定绩效目标无从下手或思路混乱时，查看此技能。
7 技能描述
目标是计划制定时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。在整个管理过程中，目标具有举足轻重的地位。绩效管理目标是绩效管理的起点。将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半。尽管许多公司在对管理者的宣传中不断地强调绩效目标和绩效计划阶段的重要性，但真正能把绩效目标做好的公司并不多。除了公司设定计划和目标不规范外，管理者对绩效目标设定方法不熟悉也是重要原因。
1．绩效目标设立框架
绩效目标设立的步骤就是管理者和员工就工作目标、应负责任、绩效衡量标准等方面进行讨论，最终达成共识的全过程。
绩效目标设立应包括绩效目标来源、绩效目标种类以及一个支撑要素及员工、管理者和组织的参与。
（1）绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但是基于战略的目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响。
（2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。
（3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。
（4）绩效目标的设立应有组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。
2．绩效目标的来源
管理者在设定目标时，一般应根据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标，制定出本部门的工作目标计划。此后，管理者根据不同职位下属应负的责任或关键业绩指标，将部门的目标层层分解到各个负责人。因此，绩效目标的的来源主要有以下三个：
（1）每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标。只有如此，才能保证每个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得以真正的落实。
公司战略目标的落实，往往是按照组织结构，自上而下的层层分解，而员工对于落实下来的目标又是自下而上的层层承诺。
公司级的关键业绩指标
一级部门关键业绩指标
二级部门关键业绩指标
每个员工的绩效目标
（2）来源于岗位职责。岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组织做出什么样的贡献。由于岗位职责依附于相对稳定的岗位，所以不易发生变化，除非岗位本身发生什么根本性的变化。
绩效目标是有一定时间性和阶段性的，它是对在一定条件下、一定时间范围内要达到的结果的描述。
（3）来源于内外部客户的需求。在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内部和外部顾客的需求，只有这样，设定目标的效果才能实现“１＋１≥２”的效果。
总之，企业在设定绩效目标时，应当将三方面的来源综合考虑，以免制定出的绩效目标挂一漏万。
3．绩效目标的类型
要设定绩效目标，必须先弄清绩效目标的类型。目标的划分标准可以有很多种，如按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、例外目标等。现在要介绍的是一种比较常用的划分方法。
按目标的行为和结果可划分为：行为目标和结果目标。
行为目标：
（1）行为目标是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。
（2）例如：所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。
结果目标：
要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。例如：今年年底，要使产品成本降低3％。
4．绩效目标的设定方法和程序
了解了绩效目标的来源和分类后，下一步就是要掌握绩效目标的设定方法了。通常使用的方法有传统目标设定和参与式目标设定两种。
（1）传统目标设定方法。即目标由高层管理者制定，然后层层分解为子目标落实到组织的各个层级上。
传统目标设定方法的特点：
① 是一种单向的过程，只是由上级指定好后下达给下级；
② 其实这种方法的可操作性并不大，如果最高层管理者只是采取泛泛的语言确定组织的目标，那么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会经过层层传递，最终使得它丧失了清晰性和一致性。
（2）参与性目标的设定方法。这套系统不同于传统目标设定方法的地方是：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。
管理者不是用目标去控制下属，而是用它来激励。
正如上图所描述的，组织整体目标被转化为经营单位的目标，然后再到部门目标，最后到达个人目标。
因为底层的员工也亲自参与了目标的制定，所以目标的转化既是 “自上而下”的过程，又是“自下而上”的过程。每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标。因此，每个员工对组织做出了什么贡献是显而易见的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终使组织整体目标的达到成为现实。
5．设定目标的四要素
要素一：要使用精确的描述性的语言
尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词或副词，因为形容词和副词会因不同人的不同理解而产生不同的含义。
例如：“两日内回答客户的问题”。这样的目标是很精确的。
例如：“给顾客提供专业的服务”，这个目标的用词就很暧昧，什么叫专业，难以量化。
要素二：使用积极的动词
应当用增加、取得等积极的动词。不要用那些被动的动词，如：问别人了解什么，熟悉什么。然而了解和熟悉是你不能把握的，没办法进行量化的。
要素三：确保目标说明的准确
例如：希望你在团队中增加客户满意度的意识。本来客户满意度就是个难以衡量的参数，现在还要设立增加意识这样的目标，就更难把握。意识增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事实上，这很难衡量。
要素四：采取简单而有意义的衡量标准
不要采用很复杂、很模糊的衡量标准。一方面不便于员工的理解和接受；另一方面也不利于管理者的操作和控制。
6．设计目标时应考虑的四个方面
（1）战略相关性。是指工作目标和组织战略目标的相关程度。
（2）目标的缺陷。在设计绩效目标时，一定要考虑是否存在目标的缺陷。如果某企业的绩效目标仅注重于某一类目标，而排斥另一些同样重要的目标时，就可以说企业的考核体系存在着缺陷。
（3）目标的污染。目标不仅存在缺陷，还会被污染。有时一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩。
（4）可靠性。这是指一项目标的稳定性或一贯性，或是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。
9 牢记要点
按照标准的方法和程序设定绩效目标时应注意以下各点：
_ 绩效目标设立框架
_ 绩效目标的来源
_ 绩效目标的类型
_ 绩效目标的设定方法和程序
_ 设定目标的四要素
_ 设计目标时应考虑的四个方面
小张是北方区的人力资源部经理，他制定了工作的目标。第一是招聘。这项任务对小张并不算重，因为一年可能招不了几个经理职位，所以这个的权重不应太大。第二是要做员工的培训和发展。小张要对各个部门的经理进行职位和发展培训，这部分的权重要比招聘大一些。第三是进行员工关系管理。也就是，北方区500多名员工，对公司满不满意，有什么抱怨，满意度是上升了，还是比去年下降了，直接放在目标里，所以小张给员工关系管理这一项赋予50％的权重，因为它太重要了。小张的最后一个小目标是薪酬管理。由于有一个老板专门负责设计所有的薪酬福利，小张只是北方区的执行者，所以只给10％的权重。
针对这四个目标的权重，小张很明确今年重点要做的事情是什么。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
根据本公司的实际情况，填写下面的目标设置表：
员工：部门：经理： 目标协议期间：岗位：工作描述：
目标设定 绩效结果评估
关键目标 达到关键目标的活动 关键评估的标准 权重 执行情况报告 选项
比率 得分
１
２ 总分
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技能点2 如何使绩效目标合理化
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·使绩效目标合理化
适用情景 当想确定设定的绩效目标是否合理时，查看此技能。
7 技能描述
企业的绩效目标不是制定出来就可以了，还应当保证目标的可操作性。如何保证目标的合理可行呢？下面将介绍六大魔方和强有力的目标管理。
1．保证绩效目标合理的六大魔方
（1）让员工亲自参与。传统的绩效目标制定方法是由上级领导一手包办制定员工个人目标，员工只能令行禁止。而绩效管理的最大特点就是让各个层级的员工自己做主，参与目标的制定，表达自己的真实愿望。员工对其参与制定的目标的完成度会比较高，因为在完成目标的同时实现着个人职业生涯规划。
（2）目标协调一致。员工个人目标应服从组织整体目标，并要和组织的战略规划，各层级、各阶段的目标保持协调一致。
（3）要明确具体。一方面具体的绩效目标有更显著的激励效果。比如“一个月内使市场份额增加3%”和“使市场份额有所提高”两个目标相比，肯定是前者更能激励员工全力以赴。另一方面，由于绩效考核往往是将员工的目标作为考核的主要标准，所以如果目标不明确、不具体，考核就不容易把握。
目标的明确应体现在以下四方面：
① 目标的执行者应明确：是独立完成，还是协作完成？
② 目标的标准明确：所期望达到的数量、质量、状态等界限必须要清晰。
③ 实现目标的时间限定要明确。
④ 保证实现目标的措施要明确。
（4）先进可行。建立的员工目标应当是既有先进性，又有可行性的。
先进性就是设定的目标水平高，富有挑战性，能对员工产生强大的激励作用。
可行性是指以当前现有的实现目标的方式、手段、途径为基础设定的目标是可行的，通过努力，目标是可以实现的。
（5）灵活性。因为目标是对未来的预期，在实现目标的过程中，通常会存在一些不确定性因素，例如国家政策变化、自然灾害、经济波动等，所以，合理的目标应随着环境的变化随时作出相应的修正。但是目标的灵活性并不意味着可以随意地、不受限制地更改，以作为文过饰非的手段。
（6）易考核性。绩效目标不仅要帮助管理者进行员工的绩效管理，还要使员工能够通过它衡量自身的努力程度，能力水平、潜能等，以便更准确地进行自我定位，随时改进工作方法，调整个人的职业生涯计划。
2．目标管理的基本程序
（1）目标的设定。第一步：预定目标。这是暂时的、可以改变的。预定目标既可以由上级提出，再同下级商讨；也可以由下级提出，报上级批准。但不管怎样，目标必须由上下级共同商量确定。
第二步：重新进行职责分工和组织结构审议。目标管理要求每个目标都有明确的责任主体，因此在目标设定之后要重新审视调整现有的组织结构。
第三步：确定下级的目标。上级首先要明确组织的规划和目标；在讨论中要尊重下级，耐心听取下级的意见，帮助下级建立与组织目标一致的个人分目标。分目标要具体、量化、便于衡量；要分清轻重缓急；要有挑战性，要有可行性。
第四步：上级和下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。要赋予下属相应的资源配置权利，实现权、责、利的统一。
（2）实现目标过程的管理。虽然目标管理强调的是结果，是自主、自治、自觉，但并不意味着管理者可以放手不管。相反，正是由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局。因此，管理者对目标实施过程的控制是必不可少的。首先，可利用双方接触的机会和信息反馈渠道进行定期的检查；其次，要将进度向下级通报；最后，要帮助下级解决工作中出现的问题，当出现严重影响组织目标实现的事件时，可以通过一定程序修改原有的目标。
（3）总结和评估。首先由下属进行自我评估，提交报告；然后由上下级共同评估目标的完成情况，决定奖惩；同时要就下一阶段的目标进行讨论，开始新的循环。
（4）对目标管理检视。为了确保目标管理能真正发挥它应有的作用，应按以下标准认真进行检视：
① 目标是否体现了工作的主要特征？
② 目标是否太多？能否进行合并？
③ 在完成目标后，能否判断自己的目标是否实现？
④ 目标是否明确？
⑤ 目标是否既有挑战性又很合理？
⑥ 目标中是否包括：目标的改进和员工个人发展目标
⑦ 员工个人目标是否与组织目标保持一致，且与其他人的目标不发生矛盾？
⑧ 是否与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？
⑨ 是否有短期目标？
⑩ 设立目标时的基本假设是否明确？
11 能否在实施目标管理的过程中及时反馈并采取纠正措施？
12 目标是否以书面形式清楚地表达了？
13 是否具备了实现目标的资源和权限？
14 员工是否有机会提出他们的意见和建议？
15 下属对分配给他们的职责是否有能力控制？
9 牢记要点
保证绩效目标的合理可行就要做到：
_ 应用六大魔方实现目标合理化
_ 目标管理的基本程序
一位分公司的经理在听了一个关于目标管理的讲座后，他被激起的热情比他对目标管理的热情增长的还快。最后他决定在下次会议上介绍这个概念并想看看能够取得多大进展。
他详细地将这种方法的理论进行了阐述，引证了许多在他们分公司应用所能取得的成效，并建议下属们考虑采纳这种方法。
然而这并不像想像的那么简单。在下次的会议上，许多问题就被提出来了。
财务经理想知道：“总裁是否给你分配了分公司明年的目标？”
“不，还没有。”分公司经理回答，“我一直都在等着公司通知我该做什么，但他们好像和这件事一点关系都没有。”
生产经理问道：“那分公司要做什么？”他对此很茫然。
“我想说说我对分公司的期望，”经理说，“我希望达到2 800万美元的销售额，税前销售利润达到8%，投资回报率达到15%，一个正在建设的项目9月30日投产。另外，裁员率稳定在3%。”
大家对上司这么明确地提出这些可检验的目标感到惊讶。他们更对经理实现目标的决心感到惊讶。
“我希望你们每个人下个月内都把这些目标变成你们自己可检验的目标。由于财务、营销、生产等的目标会有所不同，所以你们可以自己规定它们。我希望这些目标最终合起来就是分公司目标的实现。”
点评：
目标是行动的指南，确定可检验的目标对员工有激励和约束的双重作用。但可检验性并不是衡量目标的惟一标准，分公司要切合自身的实际能力，配合总公司的总体规划。分公司经理制定目标时，要先充分了解总公司的发展规划，再与下属共同讨论公司的计划来确定目标。这样的目标才能具有可行性并得到认同。而上述那位分公司的经理却没有做到充分了解总公司的发展计划，没做到与下属共同讨论公司计划来确定目标，而是单凭个人主观的臆想来下达工作目标，这种目标会使下属不明确到底该怎么做。所以他的目标就不具有可行性，也不会得到下属的认可。不同层次目标的制定，员工参与的可能和程度各有不同，但对员工的个人计划一定要充分考虑员工的发展意愿。现在很多企业中的员工只是被动地接受上级的安排，积极性和创造性都不可能得到有效发挥，目标管理难见成效。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请分析下列目标哪些是可以评估的目标，哪些是不可评估的目标，将序号填入相应的表格。
1．在本年末实现利润20%。
2．产品抽查不合格率低于5%。
3．获得较高的利润。
4．在不增加费用仍保持现有质量的前提下，本季度生产率比上季度增长15%。
5．维持电脑网络系统的稳定性。
6．主管人员增加与下属的沟通。
7．由于技术问题网络中断的次数每季度不得超过1次，每次能在一小时内恢复正常。
8．保证产品的质量。
9．主管每周花费在与每个下属沟通的时间不得少于3小时。
10．提高生产部门的生产率。
可评估的目标 不可评估的目标
参考答案：
可评估的目标 1、2、4、7、9
不可评估的目标 3、5、6、8、10
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技能点3 如何建立KPI体系
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·建立KPI体系
适用情景 当想寻找适合的方法建立KPI体系时，查看此技能。
7 技能描述
KPI（key performance indicators）即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标，为的是建立起一种机制，以便将企业战略转化为内部过程和活动，使企业的核心竞争力不断增强，并能持续地取得高效益；同时，它还使考核体系不仅是激励约束手段，更是战略实施的工具。
1．建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性
（1）使KPI体系不仅仅是员工行为的激励约束机制，而且是更能发挥战略导向牵引作用的手段。
（2）通过员工个人目标与企业战略的契合，使KPI体系能有效地传播企业战略，成为企业战略的实施工具。
（3）KPI体系是对传统考核理念的创新。它在评价员工行为时，强调战略在绩效考核中的核心作用。
现将以战略为导向的KPI体系与传统的一般考核体系的区别在下表中加以说明：
一般的绩效考核体系 战略导向的KPI体系
假设前提 ? 假设人们不会主动采取实现目标的行动? 假设人们不知道采取什么行动来实现目标? 假设制定与实施战略和普通员工无关 假设人们为实现目标会采取一切必要的行动
考核目的 以控制为中心，指标体系的设计与运用均来源于控制的意图，包括能更有效控制员工行为 以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的
指标产生 通常是自上而下根据以往自己的绩效表现和目标产生的 在组织内部是自上而下对组织战略目标层层分解而产生的
指标来源 来源于特定的程序，即对过去的绩效行为和结果的修正 来源于组织的战略目标和竞争的需要
指标的构成及作用 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重评价过去的绩效，而且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略脱钩 将财务指标和非财务指标相结合，遵循注重短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不只传达了结果，而且传递了产生结果的过程
收入分配体系与战略的关系 与组织整体战略相关度不高，但与个人绩效好坏密切相关 与KPI的值搭配，有助于推进组织战略的实施
2．建立KPI体系的导向
要建立明确的KPI体系，首先要回答以下问题：
（1）企业的战略是什么？
（2）企业要成功的关键因素是什么？
（3）什么是关键绩效？
（4）如何将绩效考核的基本矛盾处理好？
（5）究竟重于考核过程还是考核结果？
（6）应当建立什么样的运营机制？
（7）如何协调与控制收益增长和潜力增长、突出重点和均衡发展、定性考核和定量考核之间的关系？
回答了以上的问题后，接下来就要进行KPI的分解了。一般可以有两条主线：按组织结构分解，目标—手段法；按主要流程分解，目标—责任法。
基于这两条主线，我们通常有三种方式建立KPI体系，下面将一一介绍。
3．依据部门承担责任的不同来建立KPI体系
依据部门承担责任的不同来建立KPI体系的方法，强调的是部门从自身承担的责任的角度，对企业的战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式最大的优点是突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释的现象发生，即指标可能更多地是体现部门管理的责任，反而忽略了对流程责任的体现。
为方便理解，示例如下：
部 门 侧重的指标 指标名称
市场部 市场份额 市场竞争比率、销售增长率、品牌认识度、销售目标完成率
客户服务 投诉处理及时率、客户档案完整率、客户回访率、客户流失率
经营安全 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比
生产部 成本 生产效率、原料损耗率、设备利用率
质量 成品一次合格率
经营安全 原料周转率、在制品周转率、备用品周转率
技术部 成本 设计损失率
质量 设计错误再发生率、第一次完成到投产前修改的次数、项目及时完成率
竞争 在竞争对手之前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出的新产品的销量
采购部 成本 原料库存周转率、采购价格指数
质量 供应商交货一次合格率、采购成功率
人力部 经营安全 人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、员工自然流失率
…… …… ……
4．依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系
由上图看出，基于职类职种划分而建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项工作目标，都提出了本专业的响应措施。但这种指标设置方式增加了部门管理的难度，可能会出现对部门管理责任忽视的现象，而且依据工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏对过程的描述。
示例如下表：
职类 职种 职种定义 指标名称
管理服务类 财经 负责资产的计划、使用、管理和评估，为企业财务系统的安全运营和效益承担责任 预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率
人力资源开发 依据战略需求，保证人才供给，优化人才结构，提高员工综合素质，对人力资源系统的有效运营承担责任 人员需求达成率、培训计划达成率、员工自然流失率、核心人才流失率
（续表）
市场类 营销支持 为营销活动及时有效地提供支持和服务，为企业产品和服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度负责 品牌认知度、市场占有率、投诉处理率、客户流失率
营销 产品市场拓展和商务处理工作，及时满足客户要求，对产品市场占有率负责 销售增长率、销售目标达成率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率
采购 保证原料的供应，对原料质量和及时有效供应负责 采购价格指数、采购任务达成率、供应商一次交货合格率
技术类 工艺技术 进行原料储存、生产工艺的技术支持工作，保证生产工艺准确实施，对生产的高效运行负责 技术服务满意率、设计及时完成率、生产设备技术故障停台时数
研发 从事产品和相关技术的开发和创新工作，对产品和技术在行业中确立优势地位负责 设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率
…… …… …… ……
5．依据平衡记分卡来建立KPI体系
平衡记分卡的核心思想是通过客户、财务、学习与成长和内部经营过程四个方面指标之间相互驱动的因果关系，来实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。一方面通过财务指标来持续关注组织短期业绩；另一方面，通过信息技术的应用、产品和服务的创新、以及员工学习等来提高客户的满意度，共同驱动组织未来的绩效和战略。
依据平衡记分卡建立起来的KPI体系能兼顾对过程和结果的关注。示例如下：
指标类别 侧重的指标 指标名称
财务指标 财务效益状况 总资产报酬率、销售营业利润率、净资产收益率、成本费用利润率、资本保值增值率
资产运营状况 总资产周转率、存货周转率、流动资产周转率、应收账款周转率
偿债能力状况 流动比率、速动比率、资产负债率、长期资产适合率
发展能力状况 资本积累率、总资产增长率、销售营业增长率、三年平均利润增长率、固定资产成新率
（续表）
客户指标 价格 价格变动比率
服务 客户满意度、客户档案完整率、促销效益比率
品牌状况 产品上架率、投诉及时处理率、货款回收率、销售收入完成率、相对市场占有率
内部运营 质量 原辅料采购计划完成率、原料质量一次合格率、正品率、工艺达标率
成本 采购价格综合指数、原辅料损耗率、单位成品原辅料成本
效率 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期
学习 学习 培训覆盖率、人才适配度、核心人才流失率
发展 产品创新度、技术和产品储备度
当我们把KPI体系建立起来后，会发现指标很多，且指标涵盖的范围也比较广，管理者根本不可能直接对这么多指标进行监控。因此，我们需要对KPI体系进一步分析和选择，确定出企业当前最需要重点关注的关键业绩指标。
所以说，KPI体系是用于评估和管理被评估者绩效的定量化、行为化的、以战略为导向的标准体系。它对组织目标会产生增值作用，同时是进行绩效沟通的基石，是连接个人绩效与组织目标的一道桥梁。
9 牢记要点
请您做下面的实践练习题：
_ 建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性
_ 建立KPI体系的导向
_ 依据部门承担责任不同来建立KPI体系
_ 依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系
_ 依据平衡记分卡来建立KPI体系
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请以介绍的建立KPI体系的方法为依据，根据企业的实际情况有选择地完成下表：
部门 侧重的指标 指标名称
市场部
生产部
技术部
采购部
人力部
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技能点4 如何正确理解绩效计划
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·理解绩效计划
适用情景 当想将绩效计划的优势发挥到最大以保证企业战略目标的实现时，查看此技能。
7 技能描述
我们可以从两方面来理解绩效计划。一种是把“计划”理解为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和衡量标准的契约；另一种是把“计划”看成一个动词，那么绩效计划就是管理者与员工共同沟通和讨论，最后对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
1．对绩效计划存在的误解
误解一：做计划就是在浪费时间。
其实做计划不是在浪费时间、而是在节省时间，提高效率。
误解二：做计划可以消除变化。
做计划不能消除变化，无论主管如何计划，变化总是要发生的。制定计划是为了预测变化，制定有效的应变措施。
误解三：做计划会降低灵活性。
计划应当是一种持续进行的活动，有的计划是可以做得更灵活的。
2．运筹帷幄，决胜千里
马克思曾说过：“世界上最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”其实，把房屋在头脑中建成的过程就是一个计划的过程，它在有形无形中指导着我们的日常生活。
计划由于所处的层次不同，可分为组织计划、团队计划、员工个人计划。在不同层次上计划的表现形式也大不相同，有宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划和预算等。
美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨是这样阐述计划的：“计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。它把我们所处的此岸，和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能会发生了。虽然我们很少能准确预测未来，虽然那些超出了我们控制能力的因素可能干扰最佳计划的产生，但是除非我们搞计划，否则就完全听凭自然了。”
3．绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约
有人认为绩效考核是绩效管理中最重要的环节。那么，大家好好想一想，如果在进行绩效考核时，不知道考核的依据是什么，不知道什么是好的绩效，什么是坏的绩效，那么绩效考核的结果会怎样？
在绩效管理循环开始时，管理者和员工要对工作目标和标准达成一致的契约。在员工的契约中应至少包括：
（1）员工在本次绩效期间内要达到的工作目标。
（2）达成目标的结果。
（3）应从哪些方面去衡量这些结果，衡量的标准是什么。
（4）关于员工工作结果的信息从何处获得。
（5）员工各项工作目标的权重。
4．绩效计划是一个双向沟通的过程
绩效计划不能只是纸上的契约，如何达成这个契约是很重要的。建立契约的过程是一个双向沟通的过程，即管理者和员工在这个过程中都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者对员工工作的要求。
在这个双向沟通的过程中，管理者应向员工解释和说明：
（1）组织的整体目标是什么？
（2）为了完成组织整体目标，我们所处部门的目标是什么？
（3）为了达到目标，对被管理者有什么期望？
（4）对被管理者完成工作的时限和衡量标准应如何制定？
被管理者要向管理者表达的是：
（1）对自己的工作目标和如何完成工作的认识；
（2）自己对工作的疑惑和不解之处；
（3）对自己工作的计划和打算；
（4）完成工作所需的资源及可能遇到的问题。
5．参与和承诺是制定绩效计划的前提
在制定绩效计划时，要充分体现员工参与，并要使实施者做出正式的承诺。为什么要如此呢？
社会心理学家指出，当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干预下，也不会轻易改变立场。有研究表明，人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在形成这种态度时参与的程度；二是他是否公开表态。例如：如果你朋友买的一件衣服你参与了意见，当别人批评时，你会尽可能地维护。
绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。所以，管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是关键所在。
9 牢记要点
正确理解绩效计划需要注意以下各点：
_ 对绩效计划的误解
_ 运筹帷幄，决胜千里
_ 绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约
_ 绩效计划是一个双向沟通的过程
_ 参与和承诺是制定绩效计划的前提
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请根据介绍的制定绩效计划的六大原则，检验您公司绩效计划制定的情形，是否在制定时遵守了这些原则，如果没有，应当对已有的计划如何改进？
目标管理的特征 您的实际行为 您的改进计划
参与原则
系统性原则
限制因素原则
承诺原则
灵活性原则
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技能点5 如何制定绩效计划
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·绩效计划制定
适用情景 当要制定绩效计划而不知从何处入手时，查看此技能。
7 技能描述
在制定绩效计划时，为了保证计划科学合理并具有可操作性，就应当按照既定的程序进行。
1．绩效计划的类型
分类原则 计划种类
按计划的时间界限分 长期、中期、短期计划
按计划制定者的层次分 战略性计划、作业性计划
按计划的明确性划分 具体性计划、指导性计划
2．制定绩效计划的原则
（1）参与原则。让员工参与，才能保证个人目标和组织目标的一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制定，如果给他们更多地参与机会和自主权，他们的工作成效会截然不同；而对于普通员工，这种参与就更为重要，长期被压抑和漠视的创造力一旦被发掘，将会成为组织最宝贵的动力源泉。
（2）系统性原则。员工各层次计划的安排，不同期限的计划安排，都要贯彻系统的思想。个人计划必须服从总体计划，脱离总目标是不可取的。
（3）限制因素原则。人们越早越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素也会被称为“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。所以在制定绩效计划时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。
（4）承诺原则。任何计划都是对完成工作所做出的承诺，承诺的越多，计划期限就越长，实现承诺的可能性就越小。计划应当反映当前决策对未来的影响，而不是对未来的决策。
（5）灵活性原则。计划的灵活性越大，由于未来意外事件而引起损失的危险性就越小。但是，计划要具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性成本与它所带来的好处相权衡。
计划的灵活性通常体现在两个方面：
一是在制定计划时要留有余地。要使计划兼具先进性和科学性，将“量力”和“尽力”结合起来。同时，计划中的标准不能定得过高，要给执行者留有超额完成计划的可能性，这样能大大激发执行者的工作积极性；在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。
二是制定计划要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。
（6）导向变化原则。计划是不可能面面俱到的，环境在不断的变化。有句俗语说：“计划赶不上变化”，所以要定期进行检查和调整，修正计划。
一场战役如果没有统帅运筹帷幄的战略，司令员灵活应变的战术，士兵冲锋陷阵的英勇，是不可能克敌制胜的。所以，组织计划、团队计划、员工计划是相辅相成的，都小视不得。对计划正确的理解，会推进绩效管理工作的顺利进行，为实现组织战略目标奠定基础。
3．制定绩效计划的五要素
绩效计划不同于一般管理工作的计划，它是组织计划和个人计划的协调。制定绩效计划包括五个要素：传达组织和团队计划；制定和完善员工的个人职业生涯计划；重新设计工作；制定员工绩效目标；选择实施方案。这五个要素缺一不可，其相互关系可由下图来说明：
（1）传达组织和团队的计划。绩效计划是组织计划和团队计划的分解，然后融入员工个人意识和能动性的过程。
① 组织和团队计划的制定。管理者无论在制定什么层次的计划时，都应尽量听取下属的意见，给下属充分参与的机会，为以后计划的顺利实施奠定基础。
② 组织和团队计划的传达。可以通过板报、广播、正式文件、内部计算机网络等形式来传达。也可以由各级管理者与员工直接沟通来实现信息共享。
③ 取得员工的认同。在管理层的制定计划过程中已经实现了管理者的参与，并达成了共识。关键是如何使普通员工将组织目标作为自己的行动纲领。
（2）制定和完善员工个人的职业生涯计划。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作以及相关的价值观和工作态度的变化过程的总称。对还没有明确职业生涯计划的员工，管理者应帮助他以组织计划为依据来制定。对有深谋远虑的员工，应对原有的职业生涯计划根据组织规划的新设想和憧憬进行修改和完善。
（3）重新设计工作。工作设计师为了有效地实现组织的目标，合理地处理人与事的关系而采取与满足个人需要相关的工作内容、工作职责设计。它不仅仅是新建企业的需要，现有企业也可能由于组织目标、任务和体制的变化而需要重新设计。有的员工可能身兼数职，所以工作设计要对员工工作的内容加以具体的界定。此外，工作设计还包括原有职务说明改变而进行的重新设计。
（4）制定员工个人绩效目标。员工和上级管理者共同对自己的工作进行确认和修改后，就要着手制定绩效目标了。
（5）选择实施方案。确定了目标，解决了“到哪儿去”的问题，则“怎么去”的问题就要靠制定和选择方案了。制定和选择方案要由管理者和员工共同协商确定，员工参与可以用其所长，克其所短。同时要遵循三个规范：
① 以目标为导向，不能为展示个人所长而故作玄虚。
② 灵活性。应根据不同环境的变化制定应急措施。
③ 可操作性。应保证制定的计划在计划期内，在现有的客观条件下可以实施。
4．准备必要的信息
绩效计划通常是通过管理者与员工双向沟通的会议来得到的，为了让会议取得预期的效果，就要事先将相应的信息准备好。
这些信息一般可以分成三类：
（1）关于组织的信息。在进行绩效计划会议之前，管理者和员工都要回顾组织的目标，保证双方都已对组织计划很熟悉，好使员工的绩效计划能与组织的计划结合在一起。有人说，组织的整体信息只要高层管理者知道就行了，但其实，员工对组织的发展战略和经营计划了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。
（2）关于团队的信息。组织的整体计划目标要层层分解成每个团队的计划和目标。不仅经营性的指标可以分解到生产、销售等部门，而且，那些支持性部门，如人力资源管理部等，其工作目标也与整体组织的经营计划紧密相联。
（3）关于员工个人的信息。一是工作描述的信息。它规定了员工主要的工作职责，这样制定出的工作计划可以保证将员工的工作目标和职位的要求相联。二是上一个绩效期的评价结果。员工在每个绩效期间的计划和目标通常是连续或相关的，因此在制定本绩效期的计划时，对上一绩效期的回顾是很必要的。同时，也可以对上一绩效期内存在的问题和有待改进的方面加以提示。
9 牢记要点
制定绩效计划必须明确：
_ 绩效计划的类型
_ 制定绩效计划的原则
_ 制定绩效计划的五要素
_ 准备必要的信息
IBM公司总裁沃森先生有一次看到一个操作工在机器旁无所事事，便问她为什么不工作。那位女工回答道：“我在等安装工调试工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做吗？”沃森先生问道。“当然可以，但那不是我该做的事情！”女工回答。沃森先生发现每个工人每周都要花好几个小时等安装工。然而，只要额外花上几天培训时间就能使工人学会安装自己的机器。此后，工人的工作增加了安装机器这一项。这样的方式扩大了工作范围产生了令人始料不及的结果，产量增加，质量改进，公司增长率持续增长，更重要的收获就是工人对他所从事的工作非常自豪。
以上就是一个工作设计的过程。工作设计的目的是为了有效地达到企业目标。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
将员工分成四组进行下面的试验，看看会得到什么结论？
第一组：被试者只需要做出自己的判断，不用通过任何方式将自己的判断表达出来，称之为“无承诺组”；
第二组：要求被试者把自己的意见写在一块写字板上，这种写字板上有一层透明纸，揭下来后写在上面的字就会消失，这组叫 “弱私下承诺组”
第三组：要被试者把自己的意见写在一张纸上，并告知这张纸要被收上去，但他们不必签名，这组称之为“强私下承诺组”。
第四组：要求被试者将自己的意见写在一张纸上，并签上名字，而且让他们知道这张纸要被收上去，这组被称做“公开承诺组”。
然后让一些事先安排好的假被试者发表一致的意见，再由这些真正的被测试者发表意见。看看会出现什么结果？
参考答案：
这是社会心理学家多依奇和杰勒德做的一个非常著名的试验。他们得到的结果表明，被试者屈服于群体压力而改变自己最初看法的情况如下：
被试组 改变最初意见的百分比
无承诺组 24.7%
弱私下承诺组 16.3%
强私下承诺组 5.7%
公开承诺组 5.7%
这说明，在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，使其感到自己对绩效计划的内容作了很强的公开承诺，这样他们会更倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。
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技能点6 如何进行绩效计划沟通
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·绩效计划沟通
适用情景 当想要进行有效的绩效计划沟通时，查看此技能。
7 技能描述
1．确定绩效计划的沟通方式
采取什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及要达成的工作计划和目标特点等。
为了达成组织计划，使员工个人的绩效和能力得到提高，就要在最初计划沟通时，让员工了解绩效管理的目的。那么，在第一次进行绩效计划沟通时要让员工了解什么呢？
（1）绩效管理的主要目的是什么？
（2）绩效管理对员工有什么好处？
（3）公司采取的宗旨和方法是什么？
（4）公司进行绩效管理的流程是什么？
同时员工也应知道在计划会议中的一些信息：
（1）什么工作是要在计划会议上完成的？
（2）管理者会向员工提供什么？
（3）员工自己要提供什么信息？
（4）计划会议上要做出什么决策？要达成什么结果？
（5）员工要做什么样的准备。
在绩效计划会议上，要力求让员工和管理者对绩效管理目标达成共识，为后面各环节的成功操作奠定基础。
2．准备好沟通的环境和氛围
（1）管理者和员工应腾出一个专门的时间用于绩效沟通，双方在这段时间内都应该将手中工作放下来以便更专心地做这个事情。
（2）沟通通常是在管理者的办公室中进行，最好注意尽量避免不必要的打扰。因为意外的打扰会使双方的思路中断，如果经常重复“我们刚才说到哪里了”之类的问题时，会严重影响沟通的效果。
（3）沟通的气氛要尽量轻松，不要给员工太大的压力。
3．沟通的原则
（1）管理者和员工应以一种相对平等的关系进行沟通。
（2）我们应该承认员工是自己工作领域的专家，因此应更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
（3）管理者应与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工参与的程度越深，绩效管理就越容易成功。
4．沟通的过程
（1）回顾有关的信息。
（2）确定关键绩效指标。
（3） 讨论管理者能给员工提供什么帮助。
（4）结束沟通。在绩效计划结束时，应对其进行审定，并能通过审定看到以下的结果：
① 员工工作目标与公司的目标密切相关。
② 员工的工作描述已根据环境的变化进行了修改。
③ 管理者和员工对标准、权限、人物等达成了共识。
④ 形成了一个经双方协商的文件。
9 牢记要点
进行绩效计划沟通应从以下方面入手：
_ 确定绩效计划的沟通方式
_ 准备好沟通的环境和氛围
_ 沟通的原则
_ 沟通的过程
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请根据企业的实际情况设计出一整套的沟通计划。
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技能点1 如何应用绩效方法确定考核要素
主 题 词 绩效管理·构建绩效考核标准·考核要素确定
适用情景 当要成功选择适合企业的考核要素时，查看此技能。
7 技能描述
考核要素是考核对象的基本单位，是对被考核者在工作中的各项要求。制定绩效考核标准，首先就是要找出考核要素。下面就介绍几种寻找考核要素的方法。
1．工作分析法
工作分析的实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工、职务、职位、职责、人物与要素的全过程，并要由此而确定工作的性质要求和任职条件。
工作分析的主要内容有两个方面：
一是对员工职务进行说明：包括不同种类员工的工作性质、职务、责任，进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、与其他工作的关联程度等。
二是对人员的要求。包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等。
在工作分析法中，最重要的是分析从事某一职位的员工应具备哪些技能，履行职责时应以什么指标来评价，同时要提出这些能力和条件在评价中哪些更重要，哪些相对不那么重要。
2．个案研究法
个案研究法是指对某一个体、群体或某一个组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。应根据测评的目的、对象，选择若干有代表性的典型人物和事件作为调研的对象，通过对他们的系统观察、访谈来分析确定考核的要素。
较常用的个案研究法有典型人物（事件）和资料研究两大类。
典型人物研究：是以典型人物的工作情况、行为表现、工作业绩为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来总结归纳他们所代表群体的考核要素。
资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对资料的总结对比分析，归纳出考核要素。例如：日本人从《孙子兵法》中提炼出现代企业领导者应具备的智、信、仁、勇、严五种素质：
（1）智：领导者要能聪明而有智慧地对事情做出准确地判断和及时合理的决定。
（2）信：领导者要信任下属，并能获得部下的信任。
（3）仁：要把下属的事情放在心上。
（4）勇：有勇气，处事果断。
（5）严：遵纪守法，赏罚分明。
3．问卷调查法
设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，发给有关人员填写，这是一种收集和征求不同人员意见的方法。问卷调查表的设计应简单明了，表达正确，让被调查者能自行进行答案的选择。因此，调查的问题应设计得直观、易懂，调查项目不能过多，要尽量减少被调查对象的回答时间，以免降低了调查表的回收率和质量。
问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷。开放式问卷并没有标准答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。例如：你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么？你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗？
封闭式问卷可分为是非法、选择法、计分法、排列法。
（1）是非法。问卷列出若干问题，由被调查者做出“是”或“否”的回答。
（2）选择法。被调查者必须由两种并列的假设中选出一项。
（3）排列法。被调查者要把多种可供选择的方案按重要性排出名次。
（4）计分法。问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。
4．专题访谈法
通过面对面的谈话，通过口头沟通直接获取有用信息的方法。
研究者通过汇总访谈得到的资料，可以获取很多宝贵的信息。访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种。这两种方法各有优势，个别访谈形式轻松、活跃，可以快速获取信息；群体访谈以座谈会的形式进行，可以集思广益，有利于部门的团结。
5．经验总结法
有许多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。一般可以分为个人总结法和集体总结法。
个人总结法是请人力资源专家或由人力资源部的员工回顾过去的工作情况，通过分析最成功或最不成功的决策案例来总结经验，并以此为基础设计出考核员工业绩的要素。
集体总结法是请若干名人力资源专家或企业内各有关部门的管理者6～10人，集体回顾过去的工作情况，分析表现优秀员工和表现较差员工之间的差异，列出需长期考核的常用指标，并以此为基础提出考评要素。
9 牢记要点
应用绩效方法确定考核要素可运用下述方法：
_ 工作分析法
_ 个案研究法
_ 问卷调查法
_ 专题访谈法
_ 经验总结法
. 实践练习
请您做以下的连线题：
1．工作分析法 A．有许多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究
方法
2．问卷调查法 B．设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调
查表上，写好填表说明和要求，发给有关人员填
写，收集和征求不同人员意见的方法。
3．经验总结法 C．从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依
次分析员工、职务、职位、职责、人物与要素的
全过程，并要由此而确定工作的性质要求和任职
条件。
4．个案分析法 D．通过面对面的谈话，以及口头沟通直接获取有用
信息的方法。
5．专题访谈法 E．对某一个体、群体或某一个组织在较长时间里连
续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍
规律的方法。
参考答案： 1—C；2—B；3—A；4—E；5—D。
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技能点2 如何设计绩效考核标准
主 题 词 绩效管理·构建绩效考核标准·考核标准设计
适用情景 当要成功设计绩效考核标准时，查看此技能。
7 技能描述
考核的标准犹如一根“标尺”，只有使用这根“标尺”，才能对员工的工作表现进行明确的反映和评价。通常“标尺”的设计应从考核要素、考核标志、考核标度三方面着手，而这三者之间的关系为：
绩效考核标准=考核要素+考核标志+考核标度
1．考核要素
考核要素是对被考核者在工作中的各项要求，一般可以通过工作分析法、问卷调查法、个案分析法、专题访谈法、经验总结法来确定。
2．考核标志
考核标志从不同角度有不同的分类方式。
以考核标志揭示的内涵来分：有客观形式、主观形式、半客观半主观形式三种。例如：产品合格率、次品率等都属于客观指标。工作重要性、员工工作积极性等就属于主观指标。而试验中确定的工作平均时间等就是半客观半主观的标准，因为这些指标反映的内容和结果，既受客观因素影响又受主观因素的影响。
从考核标志的表现形式看，又可分为评语短句式、设问提示式和方向指示式。
（1）评语短句式。这是要对所考核的要素，作出优劣、好坏、是非、大小、高低等评论与判断。所用的句子主要是描述句、叙述句、议论句，句中含有一个以上的变量词。例如：“用词准确性”是“语言表达能力”的一个考核要素。
（2）设问提示式。这种标准是用提问的方式来提示考核者以把握考核要素的特征。例如：
考核要素 考核标志 考核标度
优 良 中 可 差
协调性 ? 合作意识如何? 见解想法是否固执? 自我本位感强烈吗
（3）方向指示式。这种考核标志中只规定了从哪些方面去考核，但并没有规定具体的考核标志和标度，而是让管理者自己去把握。显然它只是为考核指明了方向。例如
考核要素 考核标志 考核标度
业务经验 要从应聘者曾从事的业务年限、业务熟悉程度、有无工作成果等方面进行考核。 根据具体情况来把握
3．考核标度
（1）量词式标度。这种标度就是使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关考核标志的状态、水平变化与分布情形。例如：好、较好、一般、较差、差。
（2）等级式标度。这种标度用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示考核标志的状态、水平变化的刻度形式。例如：“优、良、中、差”，“甲、乙、丙、丁”，“1、2、3、4、5”等。
（3）数量式标度。这是一种用分数来揭示考核标志水平变化的刻度。它有离散性和连续性两种。例如：
离散性标度：
考核要素 考核标志 考核标度
综合分析能力 能抓住实质，分析透彻接触实质，分析较透彻抓不住实质，分析不透彻 10分5分0分
连续性标度：
考核要素 考核标度
5～4.5 4.4～4 3.9～3.5 3.4～3 3分以下
协作性 合作无间 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素
（4）定义式标度。这种标度是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。例如：
考核项目 五级标度定义
要素 A B C D E
1 遵守纪律和规章制度的情况 有乱纪行为，组织性差 偶尔有违纪现象，组织性较差 能遵守制度，较少违纪 自觉遵守，较强纪律性 模范遵守，强组织性
2 与同事相处的情况 心胸狭窄，不合群 合群性较差 对不同意见者不主动团结 善于与他人合作 主动帮助别人，宽宏
3 拥有专业知识程度 缺乏本专业知识 对专业知识粗浅了解 掌握一般的专业知识 较好掌握专业知识 深入掌握专业知识
4 口头表达能力如何 讲话含糊，意思不清 基本能表达本意但缺乏条理 辞能达意，有一定条理 抓住要点，语言简练 有出色的谈话技巧
5 工作是否有上进心 没有上进心 缺少上进心，需外界压力 有上进心，能完成工作 较强上进心，积极工作 积极进取，克服困难
9 牢记要点
设计绩效考核标准需要明确：
_ 考核要素
_ 考核标志
_ 考核标度
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．回想某一时期您设计绩效标准的经历，把这一经历简要叙述如下：
2．在此期间，您用了设计绩效标志的哪种方法？您是如何做的？
（1）评语短句式
（2）设问提示式
（3）方向指示式
3．在此期间，您用了哪种绩效标度方式？您是如何做的？
（1）量词式标度
（2）等级式标度
（3）数量式标度
（4）定义式标度
4．在以上方面中，哪一种是您最常用的？
5．哪一种或哪几种是您最不经常使用的？
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技能点3 如何保证绩效考核标准的有效性
主 题 词 绩效管理·构建绩效考核标准·保证绩效考核有效性
适用情景 当要衡量企业绩效考核标准是否有效时，查看此技能。
7 技能描述
良好的绩效考核标准必须具有完整性、协调性、比例性。
什么是合理的绩效标准?
具体来讲，合理的绩效标准，它应具备如下特征：
1．绩效标准是基于工作而不是基于工作者
绩效标准应依据工作本身来设定，而不论是谁在做这项工作。工作绩效标准只应当有一套，而并非针对每个员工各定一套。它和绩效目标不同。目标应当是为个人而不是为工作制定的。所以，管理者只应制定出一套绩效标准，但对他的每位下属可设定不同的绩效目标，这些目标会根据个人的经验、技术等而有所不同。
2．绩效标准是被考评者能够达到的
绩效考评的项目是通过部门或员工的努力可以达成的。否则，过高的绩效目标会使被考评者丧失信心，标准就会失去其激励导向价值。
3．绩效标准应是考评双方所共知的
主管和下属都应对绩效标准明确地了解，确保没有歧义。为体现标准的公平，应是参与考评的双方都同意的。同时，因为被考评者同意的指标更容易调动起他的积极性和主观能动性，所以，标准尤其应当是被考评者同意的。
4．绩效标准要尽可能具体且可衡量
一个好的绩效考核标准应是可以度量的、有形的，因此绩效标准的项目最好是能量化的，如果抽象而不够具体，就无法客观地衡量比较，如用“工作热情高”等标准衡量销售人员，就不如用量化的销售额来衡量。
如果在衡量时碰到实在无法量化的目标时，也可以用“优、良、中、合格、不合格”之类的多阶段标准来衡量。
5．绩效标准有时效性
绩效考评的资料必须定期、迅速地取得，如果大费周折、经久历日之后得到，则有些资料会失去自身的价值。
6．绩效标准必须有意义
考核标准是配合公司目标制定的，所用的资料也应是具有一般性的。
7．绩效标准是可以改变的
绩效标准应随着组织的变化而做出定期的审查和改进。也就是说，标准可以因新方法的引进，或因其他工作重要性的变化而变动。但是，标准不能仅为了员工无法达到而改变。
8．绩效标准要具有全面性
考核标准应尽可能地反映被考核者工作的全貌，要尽可能周到全面。但全面并不意味着越多越好，绩效考核标准的多少，并没有一个确定的数字作为答案。如果工作职责简单明了，就可以设立单项绩效标准；如内容复杂，就要设立多项标准。
对员工素质要求较高的岗位，绩效标准制定的可以有一定弹性，因为知识性员工能够自己处理好各种细节问题，只需要为他制定一些总的绩效标准就够了。而其他的岗位，一般应设定比较全面的、详细的绩效标准。
9．绩效标准要具有独立性
考核的标准在同一层次上应该相互独立，没有交叉。绩效考核标准体系是由多个层次构成的，独立性原则要求统一层级上的标准A和标准B不能相互重叠，也不能存在因果关系。
10．绩效标准要具有简明性
有些管理者认为，由于企业从事的生产经营活动是多元化的，因此考核标准也应是复杂的、专业化的。然而并不是所有被考核者都能了解这些标准，因此就会对其产生怀疑，或因为理解上的差异而造成考核的失误。在实际操作中，最简单的考核标准往往反而是最有效的。
11．有效绩效考核标准的优点和用途
（1）是确定可以达到的目标概率的尺度。
（2）是根据下列目的进行个人行为测量的方法：补偿、员工发展、工作分配、晋升、执行纪律或降职。
（3）员工个人发展的物质奖励。
（4）部门发展的物质奖励。
（5）工作行为方面创造性研究的物质奖励。
（6）自我评价和改进的方法。
（7）进行预测的工具：确定工作量、减少费用、目标之间的平衡。
（8）与全体组织和部门进行比较的工具。
由此，我们可以对什么是有效的绩效考核标准有一个简明正确的认识，这种认识是制定标准、执行标准的前提，只有合理的绩效标准，才能推动目标的实现。
9 牢记要点
绩效考核标准的合理性和有效性应当具备如下特征：
_ 绩效标准是基于工作而不是基于工作者
_ 绩效标准是被考评者能够达到的
_ 绩效标准应是考评双方所共知的
_ 绩效标准要尽可能具体且可衡量
_ 绩效标准有时效性
_ 绩效标准必须有意义
_ 绩效标准是可以改变的
_ 绩效标准要具有全面性
_ 绩效标准要具有独立性
_ 绩效标准要具有简明性
_ 有效绩效考核标准的优点和用途
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
先列出您的实际行为，再对照有效标准的几大特征，您认为您自己在哪些方面还需改进，并提出您的改进计划。
有效标准的特征 您的实际行为 您的改进计划
基于工作而不是基于工作者
是被考评者能够达到的
考评双方所共知的
尽可能具体且可衡量
有时效性
必须有意义
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技能点4 如何构建完善的绩效考核标准体系
主 题 词 绩效管理·构建绩效考核标准·绩效考核标准体系构建
适用情景 当想给绩效衡量加一把刻度精确的尺子时，查看此技能。
7 技能描述
绩效标准就好像是一把度量绩效的尺子，如果尺子上没有刻度或刻度不准是不能量长短的，所以绩效标准必须是一把刻度精确的尺子。另外，绩效标准还要拉开档次，能有效地区分员工绩效的优劣，否则也就没有测量的必要了。总之，确定精确的绩效标准，提供绩效参照，是企业绩效管理开展的关键环节。
1．绩效标准的种类
不同的企业类型，不同的岗位特征以及不同的绩效考核目标，对于定义绩效标准的依据自然会有所不同，主要可以归纳为以下几类：
（1）竞争性分析：对竞争者的活动进行系统分析，以帮助自己提高工作业绩。
（2）最佳运作：以寻找和企业经营方式相关的最佳运作为目标开展工作。
（3）绩效比较：对公司和各部门的业绩进行评估并和评估结果进行纵向、横向的比较。
（4）标准设定：这种方法要对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供相应的指导。
在设定绩效目标时，通常需要考虑两类标准，即：基本标准和卓越标准。
① 基本标准：这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且，基本标准对一定的职位来说，应当是可以有限度地描述出来的。评估的结果主要用于一些诸如基本工资等非激励性的人事政策中。
② 卓越标准：这个标准设定的水平并非每个被评估者都能达到，只有一小部分被评估对象能达到。卓越标准通常是没有“天花板”的，不能够有限度地描述出来。
由于卓越标准不是人人都能达到，所以它的作用主要是为了识别、树立角色榜样。它的评估结果可以作为一些激励性人事政策的依据，如额外的奖金、分红、晋升、培训等。
③ 为方便大家理解，下表列举了一些职位的基本标准和卓越标准。我们从表中可以看出，即使是一个最普通的职位也有许多卓越表现的标准。通过卓越标准的设定，会使被评估者愿意设立更高的努力目标。卓越标准代表着组织所鼓励的行为，对做出这些行为的员工，组织会给予相应的奖励。
职位 基本标准 卓越标准
打字员 ? 打字速度不低于100字／分钟? 版式、字体符合公司的要求 ? 设计美观、节省纸张的版面? 主动纠正原文中出现的错别字
销售代表 ? 向顾客正确介绍产品或服务? 达到承诺的销售目标? 回款及时? 不收取礼品 ? 对每位客户的个性、偏好做详细记录? 为市场部门提供客户需求信息? 维持着长期稳定的客户群
2．设定绩效标准的原则
绩效标准是对被考评者的目标要求，同时也是被考评者努力的方向。绩效标准是否合理将对一定时期员工的努力方向和工作积极性有重要影响。在定义时应遵循如下原则：
（1）SMART原则：
S—具体的（Specific）—目标是不是具体的；
M—可衡量的（Measurable）—目标是不是可以衡量的；
A—可达到的（Attainable）—目标是否能达到；
R—相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关；
T—基于时间的（Time-based）—目标有无明确的时间要求。
（2）SMT—ABC原则
S—具体（Specific）—目标是不是具体的，清晰的；
M—可衡量（Measurable）—目标是不是可衡量的；
T—定时（Time）—目标有无时间要求；
A—可实现性（Achievable）—目标能否到达；
B—以竞争对手为标杆（Benchmark）—目标有没有与竞争对手相比较；
C—客户导向（Customer oriented）—目标有没有体现内、外部客户的需求。
（3）5W2H原则
What（要做什么）—目标是什么；
Why（为什么要做）—目标是不是有力支撑着部门的目标；
When（何时去做，何时结束）—目标的时限；
Where（在何地做）—在哪里完成；
Who（由谁来做）—目标的责任人是谁，涉及到哪些相关人；
How（如何做）—目标执行的手段或关键措施是什么；
How much（做到什么程度，需要多大代价）—目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险和障碍。
在运用这个原则时，很多公司将其简化成“五要素”。
要素 内容 销售代表的目标（示例）
目标是什么 靶子 某产品的销售
能达到什么程度 达到的质量、数量、状态 销售量10万件销售额70万元
该怎么办 为完成目标应采取的措施和手段 对重点区域进行开拓注意维持重点客户
什么时候完成目标 期限、工作日程表 前半年确定销售策略后半年实现重点区域突破
是否很好地完成了目标 工作效果评估 销售量12万件销售额84万元
（4）SUMMIT原则
S—具体的（Specific）—目标是不是具体的、清晰的；
U—有用的（Useful）—目标是不是有价值的；
M—可管理的（Manageable）—目标是不是可控的、可实现的；
M—有意义的（Meaningful）—目标是不是具有激励性的；
I—具有整合性的（Integrated）—目标是不是相辅相成的，与其他的计划能否相符；
T—有形的（Tangible）—目标是不是明确输出在纸面上的。
总的来说，绩效标准应做到定量要准确，内容要先进合理。
定量要准确：绩效标准能用数量表示时尽可能用数量表示。
? 各标准评定时的起止水平应合理确定；
? 各标准间的差距应是明确的，评分应是等距的；
? 设定的等级层次数量应是合理的。
内容要先进合理。先进，是指绩效标准要科学反映企业的技术水平、管理水平，不会使绩效考评出现满分的现象；合理，是指绩效标准不能太严，使员工考核分数都很低，人人自危，就会打击员工的积极性。也不能太宽松。太宽松无法区分绩效优劣。还是应以多数员工能达到的水平为考评的基本标准。
3．绩效标准的制定
要有效地制定绩效标准，就必须明白“谁来制定”、“制定多少项”以及“怎么制定”。
（1）由谁来制定绩效标准。绩效标准应当由被考评的部门或员工个人事先与管理者共同讨论后制定，并作为管理和执行的依据为员工所接受。这样做有两个目的：
一是希望借由员工的亲身参与来激励他们达到、甚至是超越制定的标准。
二是员工会对他们协助制定的标准做出更多的承诺。
（2）绩效标准应制定多少项。绩效标准到底要多少项并不是确定的。决定绩效标准项目多少的还是主管，要看主管觉得需要多少标准才能将他对下属的要求说清楚。但通常情况下，绩效标准项目多比少好，因为这样不但可以让员工更清楚地了解工作的全貌，而且也可以使主管从各个方面来考核下属。因此，企业对绩效标准的制定不应有数量上限制。
4．从哪几方面考虑绩效标准
绩效标准可以从以下四个方面来考虑：
数 量 质 量
? 产品的数量? 处理零件的数量? 接听电话的数量? 销售额／利润? 见客户的次数 ? 合格产品的数量? 错误比率? 投诉数量
成 本 时 间
? 支出费用的数额? 实际费用和预算 ? 期限
5．量化绩效标准和非量化绩效标准
由于绩效目标有定量目标和定性目标，所以绩效标准也应当有量化的标准和非量化的标准。量化的标准比较容易评价，可采用加减分法、规定范围法，且客观性较强。而在对非量化标准的考核中就很容易出现主观随意性，考核结果会受到考评人员的价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响，使考核结果可能会丧失公正和客观。因此在设定非量化标准时，应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准，尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。示例如下：
（1）加减分法
目标 考核要素 权重 考评标准
关键业绩指标 1 产量 30分 按照标准的规定折合成标准产量，100箱/台班为基数，得分为25分，每加减一箱则加减一分。最多加5分。折算标准参照文件规定
2 消耗 15分 按照标准的规定折合成标准产量，以1.50kg/件为基数，基数得分12分，每加减0.01kg/件则加减0.1分，15分封顶，7分保底，折算标准参照文件规定
3 质量检验 25分 自检滞后-2分/次；记录不真实-2分/次；记录不及时-1分/次；自检漏项-1分/次；记录不规范-1分/次，不设保底分。
（2）规定范围法
指标 考核要素 权重 考评标准
A B C D
关键业绩指标 销售预测 30分 90%≤预测准确率＜100% 80%≤预测准确率＜90% 60%≤预测准确率＜80% 预测准确率＜60%
29～30分 25～28分 20～24分 10～19分
项目管理 20分 每个项目进度报表上报及时率100%；所做项目分析能为计划提供强有力的支持；对项目进程控制得力 每个项目进度报表上报及时率≥80%；所作项目分析能为计划提供较有力的支持；对项目进程控制较得力 每个项目进度报表上报及时率≥60%；所作项目分析能为计划提供一定依据；对项目进程控制效果一般 每个项目进度报表上报及时率＜60%；所作项目分析能为计划提供依据不明显；对项目进程控制不得力
19～20分 15～18分 12～14分 6～11分
定性标准通常是对目标的达成状况尽可能详细地描述，然后再以评估表的形式加以明确。
要素 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 改进（D）
团队凝聚力 凝聚力强，部门人员很团结、相互间工作配合得好 凝聚力较强，人员较团结、相互间工作配合性较好 凝聚力一般，人员团结、相互间工作配合性一般 凝聚力较低，部门人员团结、相互间工作配合性较差
组织与文化建设 建立规范的内部沟通制度，能及时有效传递和正确诠释文化导向，氛围良好；在部门内推行导师制，自身能很好地履行导师职责 建立较规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释文化导向，氛围较好；在部门内推行导师制，自身能较好地履行导师职责 建立了内部沟通制度，能传递和诠释文化导向，组织氛围一般；在部门内推行导师制，自身能履行导师职责 内部沟通制度不完善，不能有效传递和正确诠释文化导向，氛围差；不能在部门内推行导师制，自身不能履行导师职责
（续表）
项目管理 项目动态表上报及时率100%，项目分析为计划提供强有力的依据 项目动态表上报及时率大于80%，项目分析为计划提供较有力依据 项目动态表上报及时率大于60%，项目分析为计划提供一定的依据 项目动态表上报及时率小于60%，项目分析为计划提供的依据不明显
6．绩效标准与绩效目标的区别
其实，标准和目标是很类似的，惟一不同的是标准需要一次次地重复地做。
目 标 标 准
?对要达成结果的表述?更适合经理和专业员工等涉及个人项目的工作 ?是一种延续，需要一次次遵循原则?适于日常需要重复性的工作
标准举例：每次电话铃响不能超过三声，必须将电话接起。这样需要不断遵守的工作要求其实不是目标，而是标准。目标更适合于销售人员、市场推广人员等。
目标举例：1月1日之前要将生产成本减少5%。
许多人将绩效标准和绩效目标混为一谈，这会不利于建立科学有效的绩效考评体系。绩效目标是企业对员工进行有效绩效考核的基础，但如果没有绩效标准，会导致绩效目标无法度量，从而也就失去了考核的意义。因此，绩效考核标准是企业绩效考核的参照与依据，它会直接影响到绩效考核的结果，应予以足够的重视。
9 牢记要点
构建完善的绩效考核标准体系需要明确：
_ 绩效标准的种类
_ 设定绩效标准的原则
_ 绩效标准的制定
_ 从哪几方面考虑绩效标准
_ 量化绩效标准和非量化绩效标准
_ 绩效标准与绩效目标的区别
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请根据给出的问题，分辨出哪些属于目标，哪些属于标准？哪些两者都不是？并试图将其改变成明确的目标。
1．教室的破损程度应保持在最小。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
2．记录注册信息的错误不得超过总注册额的1%。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
3．在1月1日之前减少当前经营所需的费用。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
4．在销售费用的增加少于5%的基础上，年底前把东北地区的销售量增加150万元。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
5．在10月1日前，以不超过20个工时的时间，完成车间设备的检修。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
6．接电话要迅速，必要时将电话信息记录下来。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
7．来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的相关规定。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
8．尽量减少本月由于故障事故而造成的损失。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
9．在3月15日之前把车床保养费降低10%，一次性修理费不得超过3 000元。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
10．在不增加费用的前提下，把电脑的销售量增加5%。
目标 □ 标准 □ 都不是 □
参考答案：
可衡量的目标：4、5、9、10；可衡量的标准：2、7；既不是目标，也不是标准：1、3、6、8。
人力资源总监必看书《绩效管理》
第一章 探索绩效管理
技能点1 如何正确理解绩效管理
技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核
技能点3 如何明确绩效管理的受益者
技能点4 如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式
技能点5 如何克服绩效管理的障碍 第二章 制定绩效管理计划
技能点1 如何按照标准的方法和程序设定绩效目标
技能点2 如何使绩效目标合理化
技能点3 如何建立KPI体系
技能点4 如何正确理解绩效计划
技能点5 如何制定绩效计划
技能点6 如何进行绩效计划沟通 第三章 构建绩效考核标准
技能点1 如何应用绩效方法确定考核要素
技能点2 如何设计绩效考核标准
技能点3 如何保证绩效考核标准的有效性
技能点4 如何构建完善的绩效考核标准体系