总序前言
全球化市场的形成，使得地球变得越来越小。在全球化市场竞争中已经没有一块受保护的领地。任何企业要想生存和发展就必须面对激烈的竞争。所有的企业在竞争中必须面对“优胜劣汰，适者生存”这一游戏规则，而不论其原来的基础如何。这是公平的，也是残酷的。
中国加入WTO以后，我们的企业已经清醒地认识到，所面对的竞争对手将是那些世界级的企业。在新的形势下，我们的企业要生存、要发展，就必须以主动的姿态参与全球市场竞争并赢得竞争。而要赢得竞争，就要知己知彼。那么，今天西方的和东方的世界级企业的竞争优势是什么呢？我们容易看到产品和技术，而深层次的东西则是管理的理念和工具！
ERP是Enterprise Resource Planning 的缩写，中文含义是企业资源计划。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，这种管理方法已经通过计算机软件得到了体现，因此，ERP也代表一类企业管理软件系统。
ERP产生于美国。它不是产生于理论家的灵感迸发，而是产生于市场竞争的需求和实践经验的总结。ERP的思想和方法已经在美国等工业发达国家得到了广泛的应用并取得了显著的经济效益。
ERP在中国已走过风风雨雨20多年的历程。
在改革开放之初，ERP和许多其他的西方理论与技术一同涌入中国。我国企业在20世纪80年代初开始接触ERP，但是客观地说，当时对ERP的实施和应用实际上有很大的盲目性。对ERP的原理、方法以及实施应用过程中可能遇到的问题和困难缺乏普遍的理解和深刻的认识。在这种情况下，ERP的实施和应用状况难以尽如人意也就可想而知了。
如今进入21世纪以后，ERP经过曲折的发展，也迎来了它的普及时代。以ERP为工具的管理现代化浪潮正席卷而来。在新的形势下，会有越来越多的企业应用ERP，希望借助ERP从根本上提高企业对瞬息万变的市场的应变能力，取得竞争的优势。但是，这并不意味着我们的企业已经对ERP的原理和实施应用的方法也都有了深刻的理解和认识。因为对于一个具体的企业来说，实施应用ERP往往还是新事物。在ERP的普及时代，更需要了解它的原理和方法。
从普及ERP的责任和愿望出发，我们编写了这本书。书中全面介绍了ERP的原理和实施应用的方法，并介绍了一个具有中国品牌的ERP系统，以帮助读者通过理论与实际相结合的方式获得对ERP的深刻理解。
本书共由14章和两个附录组成。为了帮助读者理解本书的内容，每章之后都提供了思考题。考虑到各种管理思想相互渗透和融合的趋势，在第14章中介绍了和ERP相关的一些论题，如JIT、TQM、CIMS、DRP、SCM、电子商务、CRM和BPR等；在附录A中给出了60个综合习题，可以帮助读者加深对ERP的理解；在附录B中给出了常用名词解释，既有助于读者理解ERP的基本概念，又有助于读者扩大视野去阅读ERP的英文原著。
本书内容和结构由周玉清和朱春燕女士等人共同讨论确定。周玉清编写了第1~10章以及附录A和附录B；刘伯莹编写了第11章和第12章；周强编写了第14章。第13章的内容由用友公司提供，给予支持和参与撰写的人员有郑雨林、杨小美、叶青、徐欣、詹新华、车荣兴、李华焰、房宏、洪山河、王屴昊、殷建红、丁元斌等。
在本书的整个写作过程中，周玉清和朱春燕女士进行了多次讨论，得到了许多重要的启示和帮助；清华大学出版社编辑和刘兴雨女士参与了本书结构的讨论，刘兴雨女士为本书绘制了部分插图，并作了许多文字校对工作。在此一并表示衷心的感谢。
由于作者水平所限，书中难免存在错误和缺点，殷切希望读者批评指正。
总序目录
第1章 初识ERP
1.1 ERP在中国—— 曲折的发展和普及时代的到来
1.2 无处躲避的全球竞争
1.3 企业管理的困惑
1.4 ERP能够做什么
1.5 企业实施ERP的常见误区和实施ERP的可靠路线
1.6 实施应用ERP，全面提高企业的管理水平
1.7 ERP及相关名词简析
第2章 管理需求推动ERP的发展
2.1 早期库存管理引发的订货点法
2.2 复杂物料需求带来的时段式MRP
2.3 物料与生产管理集成的闭环MRP
2.4 生产与财务管理一体化的MRP Ⅱ
2.5 集成企业内外部信息的ERP
第3章 ERP为企业带来的效益
3.1 定量的效益
3.2 定性的效益—— 更深层次的效益
3.3 来自用户的信息
第4章 基础数据——企业运作的关键
4.1 物料主文件
4.2 物料清单
4.3 工作中心
4.4 工艺路线
4.5 提前期
4.6 库存记录
4.7 供应商主文件和客户主文件
4.8 初始数据环境的建立
第5章 物料管理——企业运作的基础
5.1 物料管理的内涵和目标
5.2 库存目的和费用
5.2.1 库存目的
5.2.2 库存费用
5.3 订货批量
5.3.1 确定订货批量的方法
5.3.2 批量调整因子
5.4 安全库存和安全提前期
5.4.1 安全库存
5.4.2 安全提前期
5.5 库存准确度
5.5.1 库存准确度的概念
5.5.2 如何达到必要的库存准确度
5.6 ABC分析和周期盘点
5.6.1 ABC分析
5.6.2 周期盘点
第6章 需求管理——企业运作的源头
6.1 为什么要预测
6.2 预测的方法
6.3 客户订单录入
6.4 客户订单分析
6.5 预测消耗逻辑
6.6 独立需求作为MRP系统的输入
第7章 ERP的计划管理——企业运作的核心
7.1 计划管理的意义和常见的问题
7.2 制造业的生产计划方式
7.3 ERP计划层次
7.4 经营规划
7.5 销售与运作规划
7.5.1 什么是销售与运作规划
7.5.2 制定销售与运作规划
7.5.3 销售与运作规划报告的内容
7.5.4 销售与运作规划的评估——资源计划
7.6 主生产计划
7.6.1 什么是主生产计划
7.6.2 为什么要制定主生产计划
7.6.3 主生产计划的对象
7.6.4 主生产计划的策略
7.6.5 主生产计划的有关数值
7.6.6 主生产计划的编制
7.6.7 主生产计划的维护
7.6.8 主生产计划的评估——粗能力计划
7.7 物料需求计划
7.7.1 MRP的输入信息
7.7.2 MRP的计算过程
7.7.3 MRP的运行方式
7.7.4 MRP的主要输出信息
7.8 能力需求计划
7.8.1 工厂日历
7.8.2 能力需求计划的输入
7.8.3 编制工序计划
7.8.4 编制工作中心负荷报告
7.8.5 分析结果并反馈调整
7.8.6 能力需求计划的控制
第8章 生产和采购管理——增值在这里实现
8.1 生产管理
8.1.1 制造业生产类型
8.1.2 车间作业管理
8.1.3 重复生产
8.1.4 流程制造业生产管理
8.2 采购管理
8.2.1 采购作业管理的工作内容
8.2.2 供应商计划
8.2.3 供应商谈判
8.2.4 覆盖外部工序的采购订单的控制
第9章 财务管理和成本管理
9.1 财务管理
9.1.1 财务管理业务概述
9.1.2 ERP系统财务管理功能概述
9.1.3 ERP系统中财务管理业务流程
9.2 成本管理
9.2.1 成本管理的基本概念
9.2.2 ERP系统中的成本计算
9.2.3 成本差异分析
第10章 ERP转变企业经营机制
10.1 市场销售工作的转变
10.2 生产管理的转变
10.3 采购管理的转变
10.4 财务管理的转变
10.5 工程技术管理的转变
第11章 ERP软件系统选型
11.1 自行开发ERP软件还是购买现成的商品软件
11.2 选择国内的ERP软件还是选择国外的ERP软件
11.3 ERP选型容易出现的错误倾向
11.4 如何估算购买ERP软件系统的成本
11.5 选择ERP产品的基本原则
11.6 软件选型要做到知己知彼、有的放矢
11.7 软件选型之前的准备工作
11.8 考察ERP软件产品的功能
11.9 权衡ERP软件产品的功能和技术
11.10 考察ERP软件供应商的经济和技术实力
11.11 成立ERP项目筹备小组负责软件选型
11.12 如何与软件供应商签订合同
11.13 控制对ERP软件系统的修改
第12章 ERP的实施与运行管理
12.1 一把手工程问题解析
12.2 ERP的实施原则
12.3 ERP的可靠实施路线
12.4 工作准则和工作规程
12.5 ERP实施过程中的检测
12.6 ERP的运行管理
12.6.1 清醒的认识
12.6.2 有效的组织
12.6.3 认真的检测
12.6.4 继续教育和培训
12.6.5 做好软件维护工作
12.6.6 超越A级，把企业经营得越来越好
12.7 实施应用ERP的十大忠告
第13章 用友系统软件
13.1 ERP-U8系统概述
13.1.1 总体介绍
13.1.2 ERP-U8系统构成
13.1.3 应用特征
13.1.4 技术特征
13.1.5 系统面向合作伙伴的设计
13.2 ERP-U8整体解决方案
13.2.1 应用方案
13.2.2 总体应用效益
13.2.3 部分典型客户
13.3 用友ERP-U8功能概述
13.3.1 财务管理
13.3.2 客户关系管理
13.3.3 供应链
13.3.4 生产制造
13.3.5 人力资源
13.3.6 分销管理
13.3.7 零售管理
13.3.8 OA
13.3.9 决策管理
13.3.10 集团财务管理
13.4 应用部署与系统环境
13.4.1 应用部署模式
13.4.2 安全
13.4.3 硬件环境
13.4.4 软件环境
第14章 ERP的相关论题
14.1 及时生产(JIT)
14.1.1 概述
14.1.2 需求拉动和看板管理
14.1.3 供应商业绩
14.1.4 缩短机器准备时间，减少加工批量
14.1.5 单元生产
14.1.6 软件
14.1.7 JIT没有特定的起点，更没有终点
14.2 全面质量管理(TQM)
14.2.1 概述
14.2.2 今天的制造业在质量方面还需做出多大改善
14.2.3 用户至上的观念
14.2.4 更广泛的质量观点
14.2.5 质量和成本的关系
14.2.6 时间和批量对质量的影响
14.2.7 全面质量管理的4根支柱
14.3 计算机集成制造系统(CIMS)
14.3.1 CIM和CIMS
14.3.2 实施CIMS的效益
14.3.3 CIMS的核心在于集成
14.3.4 国外CIM的发展趋势
14.3.5 CIMS的构成
14.3.6 CIMS的实施
14.4 分销资源计划(DRP)
14.4.1 概述
14.4.2 事务处理逻辑
14.4.3 在途信息
14.4.4 运输计划
14.4.5 固定的发货计划
14.5 供应链管理(SCM)
14.5.1 什么是供应链
14.5.2 什么是供应链管理
14.5.3 供应链管理的信息技术支持
14.5.4 供应链绩效评估
14.5.5 供应链激励机制
14.5.6 ERP系统向供应链管理的扩展
14.6 电子商务
14.6.1 概述
14.6.2 电子商务的特点
14.6.3 电子商务的流程
14.6.4 基于电子商务的供应链模式
14.7 客户关系管理(CRM)
14.7.1 CRM的概念
14.7.2 CRM的功能
14.7.3 CRM的体系结构
14.7.4 CRM的实施
14.8 企业流程重组(BPR)
14.8.1 管理革命的演进
14.8.2 两种企业观
14.8.3 BPR的概念
14.8.4 不合理的业务流程比比皆是
14.8.5 BPR的确有效
14.8.6 什么样的公司要做BPR
14.8.7 把握企业流程重组的机会
14.8.8 BPR引起的变化
14.8.9 BPR，谁主沉浮
14.8.10 企业流程重组的实施过程
附录A 综合习题
附录B 常用名词解释
参考文献
总序序
用ERP武装中国企业
中国企业在经历了“发挥劳动力成本优势”、“装备现代化”两个发展阶段后，现在正进入以应用ERP为代表的“企业信息化”发展阶段，并为“自主技术与产品研发”阶段建立基础。
ERP(企业资源规划)是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。
在发达国家ERP从20世纪90年代中期开始普及。中国从20世纪80年代开始导入ERP的前身MRP及MRP II，经过导入期和发展期，现在开始进入ERP普及应用时期。在ERP普及时代，ERP将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业(包括中小企业)的大众化应用。
在中国ERP的发展时期，国产ERP产品和服务能力得到长足发展。国产ERP以其产品结合中国和亚洲商业环境与管理模式、技术上的后发优势、深入的服务网络以及良好的性能价格比在中国和亚洲市场逐步成为主流，将对中国ERP普及发挥主力军的作用。
在ERP普及时代，企业需要大量的ERP应用人才，全社会需要ERP知识的广泛普及。用友公司作为中国ERP应用市场最大的软件及服务提供商，我们不仅把推动ERP在中国企业普及作为我们的商业计划，更作为全体用友人的历史使命和共同追求的事业。出版“用友ERP系列丛书”就是用友普及教育计划的一个重要组成。
ERP应用是中国企业继装备现代化(“硬武装”)之后的又一次武装（“软武装”）。我们期待着ERP在中国企业的普及应用，千百万中国企业的经营与管理水平获得一次历史性的进步，中国企业在全球市场的竞争力实现跨越式提升。
第一章 初识ERP1.1 ERP在中国(1)
ERP是Enterprise Resource Planning 的缩写，中文含义是企业资源计划。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，这种管理方法已经通过计算机软件得到了体现。因此，ERP也代表一类企业管理软件系统。
 1.1 ERP在中国—— 曲折的发展和普及时代的到来
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP Ⅱ (Manufacturing Resource Planning，MRP Ⅱ，中文含义是制造资源计划)软件以来，MRP Ⅱ/ERP在中国的应用与推广已经历了20多年的风雨历程。回顾ERP在我国的应用和发展过程，大致可划分为以下4个阶段。
第1阶段：启蒙期
这一阶段贯穿了整个20世纪80年代。主要特点是“洋为中用”，软件系统都是从国外引进的。所引进的MRP Ⅱ系统的应用范围局限于传统的机械制造业，如机床制造、汽车制造等行业。
当时，中国刚刚进入市场经济的转型阶段，企业的生产管理问题很多。机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一，产品交货周期长，库存储备资金占用大，设备利用率低……。为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业，如沈阳第一机床厂、沈阳鼓风机厂、北京第一机床厂、第一汽车制造厂、广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRP Ⅱ软件。作为先驱者，它们开始了实施应用MRP Ⅱ的尝试。
当时，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈，对于如何应用MRP Ⅱ作为一个竞争的工具还缺乏明确的认识。对于MRP Ⅱ的原理、实施应用的方法和数据处理的逻辑都缺乏了解，更没有经验。特别是企业的领导，对MRP Ⅱ的重视程度远远不够，在当时只是将MRP Ⅱ看作一项单纯的计算机技术，对于实施应用MRP Ⅱ的困难和可能出现的问题缺乏应有的估计和思想准备。
当时，软件系统也存在许多问题。所引进的国外软件系统大多是运行在大中型计算机上的、相对封闭的专用系统，开放性、通用性差，设备庞大，操作复杂，投资巨大，系统性能提升困难。而且没有完成软件的汉化工作，又缺少相应的配套技术支持与服务。
在这种情况下，MRP Ⅱ系统的实施和应用不理想也就不奇怪了。从整体来看，企业所得到的效益与巨大的投资以及当初的期望相去甚远。因此也引发了对于MRP Ⅱ的许多甚至是很尖锐的批评。但是无论如何，这些企业作为先驱者，启动了MRP Ⅱ/ERP在中国的发展历程。
第2阶段：导入期
这一阶段大致是从1990年至1997年。在这个阶段出现了ERP的概念。从名称上，人们开始更多地说ERP，而越来越少地说MRP Ⅱ。在该阶段，许多国外的软件供应商纷纷涌入中国，国外的软件系统占据了主导地位。
随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。中国企业希望革新企业管理制度和方法，希望采用新型的管理手段来增强企业的综合竞争力。我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢。人们在经过了一段时间的学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验。
另外，计算机技术也有了很大的发展，如客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展、软件开发趋势的通用性和开放性都使得ERP的应用向更深更广的范围发展；在ERP软件市场上，一些国外的软件公司对它们的软件产品完成了汉化工作，在开放性和通用性方面也作了许多改善。
在这个阶段，ERP软件的实施和应用所涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等众多行业。大多数的ERP用户都获得了或多或少的收益，从而以事实说明了ERP的有效性。
这一阶段，由于仍然是国外软件占主导地位，产品复杂，实施周期长，成本高。另外，企业管理与信息化基础还比较薄弱。ERP的用户以及ERP的成功用户多为国外独资企业或中外合资企业。在国有企业中，ERP的用户以及ERP的成功用户都比较少。
但是，在这个阶段有一个引人注目的动向，那就是国外ERP 软件在中国的应用引发了中国ERP产业的萌芽和发展。
第一章 初识ERP1.1 ERP在中国(2)
第3阶段：发展期
该时期是从1997年到2004年。经过了导入期的孕育、萌芽和发展，到了1997年，在ERP 软件市场上出现了中国自己的品牌。特别是一些以前从事开发企业财务电算化软件的主流厂商，发挥了重要的作用。这些公司原本就有着大量的财务电算化用户，当这些用户随着形势的发展而不满足于仅仅做财务管理的时候，这些公司也把它们的财务软件转型为ERP产品了。这些公司和它们的用户之间的亲和力使得这些用户继续购买这些公司的ERP产品，或者说这些公司继续用它们的ERP产品帮助这些用户提升竞争力都是近水楼台、顺理成章的事情。
另外，这些软件公司从它们转入ERP领域的那一刻起，就以极大的热情开始了对ERP概念、方法、效益以及作为不可或缺的竞争工具的重要性的宣传。其宣传的力度和规模都是国外的软件供应商所不可能做到的。它们以自己的“言和行”推动了ERP在中国应用的大面积播种。这也反过来促进了中国ERP产业的成长和发展。
由于ERP从MRP Ⅱ发展而来，所以它最初的应用是在制造业。但是，在这个阶段，ERP的应用范围已从制造业扩展到分销和服务业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的发展期。
随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境。在这种情况下，ERP受到了企业的青睐。企业可以利用ERP作为工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。
随着市场经济的发展，服务业也得到了充分的发展机遇。服务业的发展已成为现代经济发展的显著标志。金融业已成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导，这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来计划和控制它们的资源。面对这种新的需求，ERP顺理成章地把它的触角伸向各个行业，特别是金融业、通信业、高科技产业、零售业等。于是，国外和国内的主要ERP软件供应商，都推出了多种行业的解决方案。其中除了传统的制造业外，还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源行业(电力、石油与天然气、煤炭业等)、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业，甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案，从而使ERP的应用范围大大地扩展。
ERP应用范围逐渐扩大、不再限于制造业的发展趋势，既非理论家的设计，亦非中国特有的现象，这是一种市场需求驱动的结果。发展到一定的程度，理论界也会接受既成的事实。我们只要注意一下著名的《APICS1字典》的变化就可以看到这一点。
在1995年出版的《APICS字典》(第8版)中，对于“企业资源计划系统”的解释是“一种以会计为导向的信息系统，该系统识别和计划企业范围内为接收、制造、发运和解决客户订单问题所需的资源。一个ERP系统和典型的MRP Ⅱ系统的区别在技术上，例如，图形用户接口、关系数据库，在开发中使用第4代语言和计算机辅助软件工程工具，客户机/服务器体系结构和开放系统的可移植性。”而且指出“企业资源计划系统”的同义语是“面向客户的制造业管理系统”。在1998年出版的《APICS字典》(第9版)中，延续了同样的说法。
从以上定义可以看出，在当时还是认为ERP的应用范围仅限于制造业，而ERP和MRP Ⅱ的区别主要是在技术上。从管理理念上来说二者并没有显著的区别，所不同的只是ERP明确地强调了客户。换言之，这个定义还是比较模糊的。
但是，在2002年出版的《APICS字典》(第10版)中，情况就发生了变化。对“企业资源计划系统”这一词条的解释改成了两条。第1条解释和上面的一样；第2条解释则是“更一般地来说，是一种在制造、分销或服务业公司中有效地计划和控制为接收、制造、发运和解决客户订单问题所需的所有资源的方法。”而且，删除了上述关于同义语的说法。 另外，除了“企业资源计划系统”这一词条之外，还特别增加了一个词条“企业资源计划”，并以上述的第2条解释作为这一新词条的解释。
这个新定义更像ERP这个名称字面上所表示的含义—— ERP所计划和控制的是企业所有的资源。而MRP Ⅱ计划和控制的是制造资源。在另一本重要的书《物料管理导论》(Introduction to Material Management)中，也表达了同样的意思。
但是，不管怎么说，ERP在中国的应用是越来越成熟了。在这种形势下，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。
特别引人注目的是，伴随着ERP在中国的深入发展和成熟，中国的ERP产业也发展、壮大起来，产品日臻成熟，服务能力快速增长，出现了可以和国外的ERP软件供应商相抗衡的局面。特别是在中低端市场上，中国的ERP软件厂商已经逐渐显露出超越国际厂商的竞争优势。ERP系统在越来越多的企业中得到了成功的应用。
1 APICS是美国生产库存管理协会(American Production and Inventory Control Society)的英文缩写。APICS是一家关于资源管理的教育协会，成立于1957年，是一个非营利的教育组织，有70 000会员，分布于全球的生产运作、物料管理和集成的资源管理等领域中。
第一章 初识ERP1.1 ERP在中国(3)
第4阶段：普及期
经历数轮管理革新浪潮的冲刷后，85％以上的国外企业都用ERP武装自身，ERP已经成为国外企业商业管理利器，成为他们的商业桌面、生意方式和业务拓展最佳平台。
对中国企业来讲，虽然在20多年的发展过程中不断进步，经历了建立在劳动力成本优势基础上的体制创新和建立在全球领先的装备现代化基础上的规模化发展，但中国企业大多没有完成信息化建设，在日趋激烈的全球一体化市场竞争中，不仅无法满足外部客户持续增加的服务需求，而且也无法与自己周边的竞争对手抗衡，无法形成持久的竞争力。
成功企业的管理经验总结起来，就是规范、透明、快捷、协同。应用ERP软件，可以帮助企业总部与各层次的分支机构之间实现动态、实时的信息交换，从而实现整个企业的纵向集成；应用ERP软件实现企业管理功能上的集成，把企业产、供、销、人、财、物等生产经营要素与环节集成为一个有机整体，从而实现企业业务功能的横向集成；应用ERP软件，可以帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。完成信息化建设的企业，其建立在信息化手段基础上的管理制度与方法更加规范，管理流程更加合理，信息更加透明，客户响应速度更快，组织内部各单元、跨组织之间的业务协调更加顺畅。来自于国内外成功企业的诸多案例都可以证明这一点。
国家统计局最新调研数据表明，目前中国中小企业数量达到360万家，占全国注册法人企业总数的95.9%，而且这个数字还在以每年30%的速度递增。而在如此众多的企业中，却还有80%左右没有实现信息化管理，没有装备ERP。
以ERP为工具的管理现代化浪潮正席卷而来。中国企业的未来就是已经到来的建立在企业信息化和自主研发能力基础上的国际化。正在加入全球供应链的中国企业需要ERP，中国企业国际竞争力的形成需要ERP。
中国企业必须普及ERP。而2005年以来，由于ERP概念、应用范围的普及以及价格的降低，使得ERP在中国的普及成为可能。因此可以说，ERP在中国已经进入了一个普及期。
在这一阶段，企业管理与信息化基础普遍提高，国内ERP厂商占据了主导地位， 产品易学易用，成本低，实施速度加快，成功率大大提高，并由此带动了整个产业链的发展。
第一章 初识ERP1.2 无处躲避的全球竞争
由于现代技术特别是交通和通信技术的发展，地球变得越来越小。一个企业，总部可能在欧洲，原材料要到南美洲去采购，加工在我国的海南，客户却在东南亚、美国和加拿大。这就需要协调每一个环节。但是，一个世界级的企业却可以利用先进的交通和通信技术以及以计算机为工具的有效的计划与控制系统，把这些事情做得很好。
这些世界级的企业和我们有什么关系吗？我国地大物博，人口众多，我们有原料、有市场，我们的企业不出国门就可以生存发展，就可以评为省优、部优……。但是，现在情况不同了，关起门来过日子的时代一去不复返了。
如今，在全球化市场竞争中已经没有一块受保护的领地。任何企业要想生存就必须赢得激烈的竞争。而且，所有的企业在竞争中必须面对“优胜劣汰，适者生存”的同一游戏规则。特别是我国已经加入WTO，我们的许多企业已经意识到竞争的残酷。我国企业面对的竞争对手往往就是那些世界级的企业。过去，如果我们的企业不想到“外面的世界”去竞争，那么，在自己的土地上总是容易生存的。然而，今天就要允许人家到我们的“家”里来竞争，所以，我国企业正在面对一种无处躲藏、没有退路的激烈的竞争局面。这也就要求我们的企业即使要在自己的土地上求生存也必须挺身而出去迎接挑战。更何况我们的企业也要“打”到外面去。总而言之，在新的形势下，企业要生存、要发展，就必须以主动的姿态参加全球市场竞争并赢得竞争。
第一章 初识ERP1.3 企业管理的困惑
中国企业管理者每天都在面临这样头疼的问题：订单忽多忽少，客户需求随意变动，生产计划不准确，订单无法及时交付；销售网点众多，卖出去多少货、卖出去哪些货说不清，库存积压严重；呆账坏账就像定时炸弹，企业管理者整日战战兢兢；公司经营的利润率一般总是低于行业平均水平，年年辛苦年年不赚钱，而且不知道什么地方出了问题……。在这样的困境中，企业的管理者们每天都在思考着如下的问题：
● 如何满足多变的市场需求？
● 如何准确及时地做出客户承诺？
● 如何处理紧急的客户订单？
● 如何保持均衡的生产计划和活动？
● 如何准确及时地了解生产情况？
● 如何管理供应商？
● 如何避免物料短缺？
● 如何避免库存积压？
● 如何提高产品质量？
● 如何降低产品成本？
● 如何及时做好财务分析？如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？
● 如何使企业的各个职能部门能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？
这些问题蕴含着企业运营的一些基本矛盾，正是这些矛盾长久以来困惑着企业的管理者们。
市场需求是多变的，但是人们总是希望生产计划是稳定的。生产计划已经安排好，但是突然接到了紧急订单，这是企业经常遇到的现象。对客户订单的承诺也往往难以兑现。能够以相对稳定的生产计划和活动来应对多变的市场需求吗？
在很多的企业中，一方面仓库里积压着价值几千万的库存，而另一方面在生产过程中却还存在物料短缺！能不能做到既没有库存积压，又没有物料短缺？
通常人们会认为，低成本和高质量是不可得兼得的。要得到高质量的产品，就要付出高成本；反过来，要追求低成本，那么产品的质量就得将就些。那么，能够在实现高质量的同时实现低成本吗？
在一个企业中，有着许多不同的职能部门，这些部门往往有着相互矛盾的目标。为了高水平地满足客户需求，市场营销部门希望保持比较高的库存量。为了保证生产过程的顺利进行，生产部门也希望保持比较高的库存量。但为了降低成本，财务部门则希望库存量尽可能地低，如此等等。能够使企业的各个职能部门以统一的观点和共同的语言来处理问题吗？
要解决这样一些问题，一个以计算机为工具的有效的计划与控制系统是绝对必要的。而ERP就是这样的计划与控制系统。
第一章 初识ERP1.4 ERP能够做什么
1.4 ERP能够做什么
这是一个大题目。本书大量的篇幅都在讨论这个问题。按照前面引述的《APICS字典》(第10版)中的解释，ERP是一种在制造、分销或服务业公司中有效地计划和控制为接收、制造、发运和解决客户订单问题所需的所有资源的方法。其中，在制造业中的应用是ERP最经典、最充分的应用。这里，我们通过讨论前面所谈到的企业的困惑(这些困惑大多来自于制造企业)，来粗略地讨论ERP能够做什么的问题。以期读者对ERP的功能有一个初步的了解。
1. ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾
由于企业生产能力和其他资源的限制，企业希望均衡地安排生产是很自然的事情。使用ERP系统来计划生产时，要作主生产计划。通过这一计划层次，由主生产计划员均衡地对产品或最终项目做出生产安排，使得在一段时间内主生产计划量和市场需求(包括预测及客户订单)在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与市场需求相匹配。在这段时间内，即使需求发生很大变化，但只要需求总量不变，就可能保持主生产计划不变。从而，可以得到一份相对稳定和均衡的生产计划。由于产品或最终项目的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的物料需求计划也将是稳定的和均衡的。从而可以解决以均衡的生产应对多变的市场的问题。
2. ERP使得对客户的供货承诺做得更好
ERP系统会自动产生可承诺量数据，专门用来支持供货承诺。根据产销两方面的变化，ERP系统还会随时更新对客户的可承诺量数据。销售人员只要根据客户订单把客户对某种产品的订货量和需求日期录入ERP系统，就可以得到以下信息：
(1) 客户需求可否按时满足。
(2) 如果不能按时满足，那么在客户需求日期可承诺量是多少？不足的数量何时可以提供？
这样，销售人员在作出供货承诺时，就可以做到心中有数， 从而可以把对客户的供货承诺做得更好。
3. ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题
ERP的核心部分MRP恰好就是为解决这样的问题而发展起来的。MRP模拟制造企业中物料计划与控制的实际过程。它要回答并解决4个问题：
(1) 要制造什么产品？
(2) 用什么零部件或原材料来制造这些产品？
(3) 手中有什么零部件或原材料？
(4) 还应当再准备什么零部件或原材料？
这4个问题是制造企业都要回答和解决的问题。它们构成制造业的基本方程。如果用A、B、C、D分别表示上述的4个问题，那么，这个方程可以表示成一个概念公式：
A × B – C = D
MRP的执行过程就是对这个基本方程的模拟：它根据主生产计划、物料清单(即产品结构文件)和库存记录，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量满足需求并避免物料短缺。
了解了MRP的基本逻辑就会发现，ERP可以解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题。
4. ERP可以提高质量并降低成本
通过ERP系统，人们的工作更有秩序，时间花在按部就班地执行计划上，而不是忙于对出乎意料的情况作出紧急反应。在这种情况下，工作士气提高了，工作质量提高了，不出废品，一次就把工作做好。于是，提高生产率，提高产品质量，降低成本和增加利润都是相伴而来的事情。
5. ERP可以改变企业中的部门本位观
ERP强调企业的整体观，它把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，各子系统在统一的数据环境下工作。这样，ERP就成为整个企业的一个通讯系统。通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业看作一个个部门的组合，从而使得企业整体合作的意识和作用加强了。每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制，更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系，从而可以改变企业中的部门本位观。
可以说，任何企业都可以通过ERP得到改善，不论一个企业的管理水平多么的高，ERP可以使它的管理水平更高。
第一章 初识ERP1.5 企业实施ERP的常见误区和实施ERP的可靠路线
在ERP迎来普及时代的今天，我们仍然必须对ERP的实施和应用保持足够的清醒。因为普及时代的到来，并没有降低实施应用ERP的难度，并没有改变实施应用ERP的基本原则。如何才能实施应用好 ERP，仍然是问题的关键。要成功地实施和应用ERP，就要采取可靠的路线，就要避免陷入误区。为此，让我们先来考察某些企业实施应用ERP不成功的原因是什么。许多专家考察过实施ERP不成功的企业，发现下面一些现象几乎是共同的。
● 基础数据不准确。例如，库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确，等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
● 企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和感情。只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是IT人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向IT人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。
● 实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划，时断时续，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情。
● 关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，致使项目受阻。如果这种情况发生在领导岗位，带来的问题将十分严重。
● 公司的员工不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
● 教育和培训不足。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解。不了解如何维护系统，也不了解如何衡量系统的运行情况。
● 最严重的问题往往是企业的高层领导，特别是一把手不重视。认为这是IT部门的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。
不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。 其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。人们往往认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题。殊不知ERP的实施和应用需要进行大量深入细致的工作，要涉及人的思维方式和行为方式的改变，而且是一个没有终点的过程。事实上，国内外成千上万家企业40年多年来实施应用 MRP、MRP Ⅱ、ERP系统已经取得了丰富的经验，搞清了应当做什么，不应当做什么，已经形成了一条“可靠的路线(proven path)”。我们将在第12章详细地讨论这条可靠的路线。实际上，上述的所有原因都可以在关于“可靠的路线”的论述中找到避免的方法。因此，只要企业的高层领导和广大员工形成一种共识，坚定不移地把ERP的实施和应用按可靠的路线进行下去，一定能使企业的管理得到逐步提高。
第一章 初识ERP1.6 实施应用ERP，全面提高企业的管理水平
对于实施应用ERP的问题，有的企业担心“实施ERP会打乱原有的管理秩序”，或者认为“企业的管理基础太差，不适宜上ERP”，这都是不恰当的。
当今，全球化竞争日趋激烈，企业的外部生存环境在发生着剧烈的变化，企业也必须随之变化。实施应用ERP系统，意味着企业要用一套全新的思想、方法和工具来管理企业的运作，这就要求企业的广大员工，包括企业高层领导，改变传统的思维方式和工作方式适应新的要求。一位资深企业家说得好：“如果企业组织内部的变化慢于外部的变化，那么失败就在眼前。”因此，实施应用ERP肯定会为企业带来变化，事实上，追求变化，是企业生存的需要。但是，如前所述，现在已经有了一条可靠的路线，扎扎实实地按照这条路线做，就不会有风险，也不会造成混乱。
在西方，大多数企业在实施ERP之前，已经具有比较高的管理水平，至少都建立了现代企业制度。然后，经过不断探索，找到了ERP。但是，我们的企业今天所面临的竞争形势和西方国家的企业当初所面临的竞争形势是完全不同的。我国加入WTO之后，企业面临的竞争更加剧烈，使得全面提高管理水平的客观要求变得更加迫切。我们没有时间也没有必要去重复西方国家的企业发展的历史。对于ERP这样一个有效的工具，我们不必再花时间去探索、去寻找。
面对ERP普及时代的到来，我们的企业不要再犹豫，不要再拖延和等待。国内外许许多多企业的实践，已经证明了ERP是全面提高企业管理水平的有效工具。
人们常说：“如果我们比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。”还说：“如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。”今天的认识水平和客观条件，都使得我们应当把提高企业管理水平和实施应用ERP结合起来，实施应用ERP的过程就是全面提高企业管理水平的过程。
第一章 初识ERP1.7 ERP及相关名词简析
企业的人士说，为了搞信息化，我们听到的英文字母缩写的名词太多了，MRP Ⅱ、ERP、JIT、TQM、CIMS、BPR、SCM、CRM……，每个都有人说好，这些缩写都是什么意思？到底哪个好？我们应当做什么？
我们先简单介绍以下这些缩写词的含义(表1.1)，比较详细的介绍可以看本书第14章。
表1.1 ERP及相关名词的含义
英 文 缩 写 英 文 名 称 中 文 含 义
MRP Material Requirements Planning 物料需求计划
MRP Ⅱ Manufacturing Resource Planning 制造资源计划
ERP Enterprise Resource Planning 企业资源计划
JIT Just In Time 及时生产
TQM Total Quality Management 全面质量管理
CIMS Computer Integrated Manufacturing System 计算机集成制造系统
DRP Distribution Resource Planning 分销资源计划
SCM Supply Chain Management 供应链管理
EC Electronic Commerce 电子商务
CRM Customer Relationship Management 客户关系管理
BPR Business Process Reengineering 企业流程重组
我们认为这些都是好东西，都应当做。但是，它们覆盖的范围不同，强调的管理领域不同，适应的管理发展阶段不同，可操作性的程度也不同。它们有的是哲理或思想，有的是方法，有的是工具。我们的建议是，先从ERP做起，因为ERP的哲理(已经涵盖了MRP和MRP Ⅱ)已经通过计算机软件得到体现，它已经是工具，具有最好的可操作性。然后，在ERP的基础上，尽可以把其他哲理和方法加上去，因为各种管理思想和方法的融合已经是一种趋势，而企业管理水平的提高是无止境的。有一句话说得好：“ERP不是目的地，ERP是长征。”其实，把这句话中的主语换成上述任何其他一个都是对的。正是在这个长征中可以实现各种管理思想的融合，也正是在这个长征中实现企业管理水平的持续不断的无止境的提高。
第一章 初识ERP思考题
1. ERP在中国的发展经历了哪几个阶段？每个阶段有什么特点？
2. ERP和MRP Ⅱ有什么不同？
3. 在我国加入WTO之后，我们的企业面临的机遇和竞争形势如何？我们的企业应当如何去赢得竞争？
4. 市场多变和均衡安排生产是制造企业面临的一个基本矛盾，ERP如何解决这个矛盾？
5. 库存积压和物料短缺同时存在是一种在制造企业中常见和棘手的问题。ERP能够解决这个问题吗？
6. ERP如何解决对客户承诺的有效性问题？
7. 能够在提高产品质量的同时降低成本吗？
8. ERP对于解决企业运作过程中部门本位观的问题能够提供帮助吗？
9. 什么是制造业基本方程？
10. 为什么有些企业实施应用ERP未能获得成功？
11. 实施应用ERP的可靠路线的基本原则是什么？
12. 实施ERP会给企业带来混乱吗？企业提高管理水平和实施ERP是什么关系？
13. 现在，我们听到的表示某种管理方法或思想英文字母缩写很多，如MRP、MRP II、ERP、JIT、CIMS、BPR、TQM、SCM、CRM等，它们的含义各是什么？
第二章 管理需求推动ERP的发展管理需求推动ERP的发展
自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向迅速发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的运营目标，即在给定资金、设备、人力的前提下，追求尽可能大的有效产出；或在市场容量的限制下，追求尽可能少的人力、物力投入；或寻求最佳的投入/产出比。就其外延而言，为追求利润；就其内涵而言，为追求企业资源的合理有效的利用。
这一基本目标的追求使企业的管理者面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。人们首先认识到，诸如原材料不能及时供应、零部件不能准确配套、库存积压、资金周转期长等问题产生的原因，在于对物料需求控制得不好。然而，当时提出的一些库存管理方法往往是笼统的、只求“大概差不多”的方法。这些方法往往建立在一些经不起实践考验的前提假设之上，热衷于寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理问题。事实上，即使在当时认识到这一点，也不具备相应的信息处理手段。
计算机的出现和投入使用，使得在信息处理方面获得了巨大的突破。
在20世纪50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。
大约在1960年，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。也正是在这个时候，在美国出现了一种新的库存与计划控制方法—— 计算机辅助编制的物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)。
MRP的基本原理和方法与传统的库存管理理论与方法有着显著的区别。可以说，它开辟了企业生产管理的新途径。
传统的库存管理理论认为，要想减少库存费用，只有降低服务水平，即降低供货率；或者反过来，要想提高服务水平，就必须增加库存费用。有了MRP，这种信条就不再成立。
成功地运用了MRP系统的企业的经验表明，它们可以在降低库存量，即降低库存费用的同时，改善库存服务水平，即提高供货率。于是在企业管理领域发生了一场革命：新的理论和方法逐步建立，而传统的理论和方法乃至整个的传统学派的思想都受到了重新评价。
初期的MRP，即物料需求计划，是以库存管理为核心的计算机辅助管理工具。而20世纪80年代发展起来的MRP II，已延伸为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及有效的信息处理手段。到了20世纪90年代，又出现了ERP(Enterprise Resource Planning)的概念，进一步发展了MRP II的理论和方法。
MRP II/ERP的发展经历了5个阶段。
(1) 20世纪40年代的库存控制订货点法；
(2) 20世纪60年代的时段式MRP；
(3) 20世纪70年代的闭环MRP；
(4) 20世纪80年代发展起来的MRP II；
(5) 20世纪90年代出现的ERP。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.1 早期库存管理引发的订货点法(1)(图)
在计算机出现之前，发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的一切。库存管理系统发出生产订单和采购订单，但是，确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物料。然后，派人根据缺料表进行催货。 订货点法是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法。这种方法有各种不同的形式，但其实质都是着眼于“库存补充”的原则。“补充”的意思是把库存填满到某个原来的状态。库存补充的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求时间所造成的缺陷。订货点法依据对库存补充周期内的需求量预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点。安全库存的设置是为了应对需求的波动。一旦库存储备低于预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。 订货点的基本公式是： 订货点＝单位时区的需求量×订货提前期＋安全库存量 如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算： 100×6＋200＝800 当某项物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点时，则必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。订货点法的处理逻辑如图2.1所示。
图2.1 订货点法
第二章 管理需求推动ERP的发展2.1 早期库存管理引发的订货点法(2)(图)
订货点法曾引起人们广泛的关注，对它进行讨论的文献也很多，按这种方法建立的库存模型曾被称为“科学的库存模型”。然而，在实际应用中却是面目全非。其原因在于订货点法是在某些假设之下，追求数学模型的完美。 下面，我们对这些假设进行讨论。 1. 对各种物料的需求是相互独立的 订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。因此，订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。但是，在制造业中有一个很重要的要求，那就是各项物料的数量必须配套，以便能装配成产品。由于对各项物料分别独立地进行预测和订货，就会在装配时发生各项物料数量不匹配的情况。这样，虽然单项物料的供货率提高了，但总的供货率却降低了。因为不可能每项物料的预测都很准确，所以积累起来的误差反映在总供货率上将是相当大的。 例如，用10个零件装配成一件产品，每个零件的供货率都是90%，而联合供货率却降到34.8%。一件产品由20个、30个甚至更多个零件组成的情况是常有的。如果这些零件的库存量是根据订货点法分别确定的，那么，要想在总装配时不发生零件短缺，则只能是碰巧的事。 应当注意，上述这种零件短缺并非由于预测精度不高而引起，而是由于这种库存管理模型本身的缺陷造成的。 2. 物料需求是连续发生的按照这种假定，必须认为需求相对均匀，库存消耗率稳定。而在制造业中，对产品零部件的需求恰恰是不均匀、不稳定的，库存消耗是间断的。这往往是由于下道工序的批量要求引起的。 【案例】 我们假定最终产品是活动扳手。零件是扳手柄，原材料是扳手毛坯。活动扳手不是单件生产的，当工厂接到一批订货时就在仓库中取出一批相应数量的扳手柄投入批量生产。这样一来，扳手柄的库存量就要突然减少，有时会降到订货点以下。这时就要立即下达扳手柄的生产指令，于是又会引起扳手柄毛坯的库存大幅度下降。如果因此引起原材料库存也低于订货点，则对扳手毛坯也要进行采购订货，如图2.2所示。 【点评】 由此可见，即使对最终产品的需求是连续的，由于生产过程中的批量需求，引起对零部件和原材料的需求也是不连续的。需求不连续的现象提出了一个如何确定需求时间的问题。订货点法是根据以往的平均消耗来间接地指出需要时间，但是对于不连续的非独立需求来说，这种平均消耗率的概念是毫无意义的。事实上，采用订货点法的系统下达订货的时间常常偏早，在实际需求发生之前就有大批存货放在库里造成积压。而另一方面，却又会由于需求不均衡和库存管理模型本身的缺陷造成库存短缺。
图2.2 订货点和非独立需求
第二章 管理需求推动ERP的发展2.1 早期库存管理引发的订货点法(3)
3. 库存消耗之后，应被重新填满
按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么，制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。
4. “何时订货”是一个大问题
“何时订货”被认为是库存管理的一个大问题。这并不奇怪，因为库存管理正是订货并催货这一过程的自然产物。然而真正重要的问题却是“何时需要物料？”当这个问题解决以后，“何时订货”的问题也就迎刃而解了。订货点法通过触发订货点来确定订货时间，再通过提前期来确定需求日期，其实是本末倒置的。
从以上讨论可以看出，订货点库存控制模型是围绕一些不成立的假设建立起来的。今天看来，订货点法作为一个库存控制模型是那个时代的理论错误。因此不再具有重要的实用价值。但它提出了许多在新的条件下应当解决的问题。从而引发了MRP的出现。
 2.2 复杂物料需求带来的时段式MRP
时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的，亦称为基本MRP，或简称MRP。
MRP与订货点法的区别有三点：一是通过产品结构将所有物料的需求联系起来；二是将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理；三是对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。
如前所述，传统的库存管理方法，如订货点法，是彼此孤立地推测每项物料的需求量，而不考虑它们之间的联系，从而造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。MRP则通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上均趋于合理。另外，MRP还把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求项，并分别加以处理。如果某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在，则称为独立需求项目；如果某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定，则称为非独立需求项目或相关需求项目。如原材料、零件、组件等都是非独立需求项目，而最终产品则是独立需求项目，独立需求项目有时也包括维修件、可选件和工厂自用件。独立需求项目的需求量和需求时间通常由预测和客户订单、厂际订单等外在因素来决定。而非独立需求项目的需求量和时间则由MRP系统来决定。
所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储库存状态数据。
在传统的库存管理中，库存状态的记录是没有时间坐标的。记录的内容通常只包含库存量和已订货量。当这两个量之和由于库存消耗而小于最低库存点的数值时，便是重新组织进货的时间。因此，在这种记录中，时间的概念是以间接的方式表达的。
直到1950年前后，这种落后的方法才有了一些改进，在库存状态记录中增加了两个数据项：需求量和可供货量。其中，需求量是指当前已知的需求量，而可供货量是指可满足未来需求的量。这样，物料的库存状态记录由4个数据组成，它们之间的关系可用下式表达：
库存量＋已订货量－需求量＝可供货量
第二章 管理需求推动ERP的发展2.1 早期库存管理引发的订货点法(4)
3. 库存消耗之后，应被重新填满
按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么，制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。
4. “何时订货”是一个大问题
“何时订货”被认为是库存管理的一个大问题。这并不奇怪，因为库存管理正是订货并催货这一过程的自然产物。然而真正重要的问题却是“何时需要物料？”当这个问题解决以后，“何时订货”的问题也就迎刃而解了。订货点法通过触发订货点来确定订货时间，再通过提前期来确定需求日期，其实是本末倒置的。
从以上讨论可以看出，订货点库存控制模型是围绕一些不成立的假设建立起来的。今天看来，订货点法作为一个库存控制模型是那个时代的理论错误。因此不再具有重要的实用价值。但它提出了许多在新的条件下应当解决的问题。从而引发了MRP的出现。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.2 复杂物料需求带来的时段式MRP(1)
时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的，亦称为基本MRP，或简称MRP。
MRP与订货点法的区别有三点：一是通过产品结构将所有物料的需求联系起来；二是将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理；三是对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。
如前所述，传统的库存管理方法，如订货点法，是彼此孤立地推测每项物料的需求量，而不考虑它们之间的联系，从而造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。MRP则通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上均趋于合理。另外，MRP还把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求项，并分别加以处理。如果某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在，则称为独立需求项目；如果某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定，则称为非独立需求项目或相关需求项目。如原材料、零件、组件等都是非独立需求项目，而最终产品则是独立需求项目，独立需求项目有时也包括维修件、可选件和工厂自用件。独立需求项目的需求量和需求时间通常由预测和客户订单、厂际订单等外在因素来决定。而非独立需求项目的需求量和时间则由MRP系统来决定。
所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储库存状态数据。
在传统的库存管理中，库存状态的记录是没有时间坐标的。记录的内容通常只包含库存量和已订货量。当这两个量之和由于库存消耗而小于最低库存点的数值时，便是重新组织进货的时间。因此，在这种记录中，时间的概念是以间接的方式表达的。
直到1950年前后，这种落后的方法才有了一些改进，在库存状态记录中增加了两个数据项：需求量和可供货量。其中，需求量是指当前已知的需求量，而可供货量是指可满足未来需求的量。这样，物料的库存状态记录由4个数据组成，它们之间的关系可用下式表达：
库存量＋已订货量－需求量＝可供货量
例如，某项物料的库存状态数据如下：
库存量：30
已订货量：25
需求量：65
可供货量：–10
其中，需求量可能来自客户订单，也可能来自市场预测，还可能是作为非独立需求推算出来的。当可供货量是负数时，就意味着库存储备不足，需要再组织订货。这样一个经过改进的库存控制系统可以更好地回答订什么货和订多少货的问题，但却不能回答何时订货的问题。表面上看，当可供货量是负值时即是订货时间，似乎已经回答了这个问题。其实不然。已发出的订货何时到货？是一次到达？还是分批到达？什么时候才是对这批订货的需求实际发生的时间？该需求是应一次满足还是分期满足？什么时候库存会用完？什么时候应完成库存补充订货？什么时候应该发出订货？对于这一系列的问题，传统的库存控制系统是回答不出来的。当时，库存计划员只能凭经验来作出决定。
时间分段法使所有的库存状态数据都与具体的时间联系起来，于是上述关键问题可以迎刃而解。下面，我们通过例子来说明时间分段的概念。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.2 复杂物料需求带来的时段式MRP(2)
【案例】
如果把前例中的库存状态数据以周为单位给出时间坐标，则可能如表2.1所示。
表2.1 库存状态数据
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
库存量/件 30 30 10 10 –25 0 0 0 0 0
已订货量/件 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0
需求量/件 0 20 0 35 0 0 0 0 0 10
可供货量/件 30 10 10 –25 0 0 0 0 0 –10
现在，我们便可以回答前面所提出的各个与时间有关的问题了。从记录中看到，这里有一批已发出的订货，总计25件，将在第5周到货；在第2周、第4周和第10周分别出现3次需求，其数量分别为20、35和10，总数为65。另外可以看出，库存总储备，即库存量和已订货量之和，在前9周是足够用的，但供应与需求在时间上不合拍，第4周可供货量出现负值，而已发出订货在第5周才到达。如已发出的订货能够提前1周到达，则可避免第4周的库存短缺。关于这一点，库存计划员可以提前4周从库存状态数据得知并采取相应的措施。第10周的库存短缺应通过新的库存补充订货来解决，其需求日期为第10周。下达日期即可由此根据提前期推算出来。
维护、更新按时间分段的库存状态记录所要进行的数据处理工作量是相当大的。这一方面是由于这类库存状态记录的数据项多；另一方面是由于既要处理数量关系，又要处理时间关系。从上例可见一斑。在给出时间坐标之前只用了4个数据项，而在给出时间坐标之后，则用了40个数据项。此时，虽然数量关系不变，时间关系却要重新处理。在一个典型的企业中，如果对25 000项物料按周划分时间段，在计划期为一年的情况下，就要处理多达500万个基本数据，这样大量的信息处理只有计算机才能胜任。
目前，人们建立和使用的MRP系统已经成了一种标准的形式。这种标准形式包含着系统运行所依据的某些前提条件和基本假设。
MRP系统的第一个前提是要求赋予每项物料一个独立的物料代码，这些物料包括原材料、零部件和最终产品。这些物料代码不能有二义性，即两种不同的物料不得有相同的代码。下面要谈到的主生产计划、物料清单和库存记录都要通过物料代码来描述的。
第二个前提就是要有一个主生产计划。也就是说，要有一个关于生产什么产品和什么时候产出的权威性计划。该计划只考虑最终项目，这些项目可能是产品，也可能是处于产品结构中最高层次的装配件，这些装配件可根据总装配计划装配成不同的产品。主生产计划考虑的时间范围，即计划展望期，取决于产品的累计提前期，即产品所有零部件的生产提前期和采购提前累计之和。计划展望期的长度应当等于或超过产品的累计提前期，通常为3~18个月。主生产计划的形式通常是一个按时区列出的各最终项目产出数量的矩阵。
主生产计划是ERP的一个非常重要的计划层次，以后我们还将详细讨论。
MRP系统的第三个前提是在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单(Bill of Material，BOM)。BOM是产品结构文件，它不仅罗列出某一产品的所有构成项目，同时也要指出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件，直到最终产品的层次隶属关系。
MRP系统的第4个前提是要有完整的库存记录。也就是说，所有在MRP系统控制下的物料都要有相应的库存记录。
除了以上4个前提条件外，实施MRP系统还要满足以下几种隐含的假设条件。
(1) 要想使系统能够有效地工作，就必须保证BOM和库存记录文件的数据完整性。确切地说，这个要求不是针对系统运行而言的。因为即使输入数据不正确，系统也能输出技术上“正确”的报告。然而，正如计算机人员常讲的那样，“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”。这样的垃圾数据当然不能实现有效的管理。因此，保证文件的数据完整性是针对管理效果而提出的要求。
(2) MRP系统还要求所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的。一般情况下，在编制计划时，每项物料的提前期都应该是一个固定的值。虽然提前期的值可以更改，但不允许一项物料的提前期同时具有两个或两个以上的数值。MRP系统无法处理订货提前期未定的物料。
(3) MRP系统要求所有受其控制的物料都要经过库存登记，从而有一个入库状态(即使是短暂的)，然后，才可以为满足某项订货而发放出去。这样，生产过程的每个阶段实质上是通过库存信息来监控的。
(4) MRP系统在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐。因此，子项的需求均在父项的订货下达时发生。
(5) MRP系统还假定每项物料的消耗都是间断的。例如，某父项物料由50个子项构成，那么，MRP在进行计算时就恰好分配出50个，并假定它们被一次性地消耗掉。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.2 复杂物料需求带来的时段式MRP(3)(图)
MRP系统的目标是确定每项物料在每个时区内的需求量，以便能为正确地进行生产和库存管理提供必要的信息。虽然，这并非MRP的惟一目标(例如，MRP还为能力需求计划提供输入等)，但这却是最主要的目标。从人们的主观愿望来说，这个目标同其他非MRP库存控制系统的目标并没有什么差别。MRP系统与其他库存控制系统的差别仅仅反映在如何实现这种愿望的能力上。例如，用订货点法很难做到在恰当的时间对一项物料按恰当的数量订货，而要确定正确的到货期则更成问题。对于已发出的订货作业进行修改，用订货点法则基本上办不到。 MRP系统从主生产计划、独立需求预测以及厂外零部件订货的输入可以确定“我们将要生产什么？”通过BOM可以回答“用什么来生产？”把主生产计划等反映的需求沿各产品的BOM进行分解，从而得知“为了生产所需的产品，我们需要用些什么？”然后和库存记录进行比较来确定出物料需求，即回答“我们还需要再得到什么？”通过这样的处理过程，使得在MRP系统控制下的每项物料的库存记录都总能正确地反映真实的物料需求。这一过程如图2.3所示。
图2.3 MRP数据处理逻辑
下面讨论具体的数据处理过程。 MRP系统对每项物料的库存状态按时区作出分析，自动地确定计划订货的数量和时间，并提醒人们不断地进行调整。物料的库存状态数据包括：库存量、预计入库量、毛需求量。 其中，库存量也称为库存可用量，是指某项物料在某个时区的库存数量。预计入库量是指在本时区之前的各时区中已下达的订货，预计可以在本时区之内入库的数量。毛需求量是为满足市场预测或客户订单的需求或上属物料项目的订货需求(可以是多项订货需求)而产生的对该项物料的需求量，这是一个必须提供的数量。净需求量则是从毛需求量 中减去库存可用量和预计入库量之后的差。在计算上，净需求量的值可以通过库存量的变化而得到。方法是首先按下面公式求各时区的库存量： 某时区库存量＝上时区库存量＋本时区预计入库量－本时区毛需求量 当库存量出现第一个负值时，就意味着第一次出现净需求，其值等于这个负值的绝对值。以后出现的库存量负值，则以其绝对值表示了直至所在时区的净需求量累计值。 物料的净需求及其发生的时间指出了即将发生的物料短缺。因此，MRP可以预见物料短缺。为了避免物料短缺，MRP将在净需求发生的时区内指定计划订货量，然后考虑订货提前期，指出订货计划下达时间。表2.2表达了上述处理过程。 表2.2 MRP的数据处理过程 提前期：4 初始库存量 23
(续表)
表2.2只是表明MRP的数据处理原理，在实际应用中，对订货数量可以根据所选择的订货策略不同而有不同的做法。 MRP系统之所以能成为生产库存管理的得力工具，主要由于以下原因： (1) 可使库存投资减少到最小限度； (2) 可对生产中的变化作出灵敏的反应； (3) 可以对每项物料提供未来的库存状态信息； (4) 库存控制是面向生产作业的，而不是面向台账登记的； (5) 强调需求、库存储备和订货作业的时间性。 上述几条原因相辅相成，使得MRP系统的输出信息能够成为其他生产管理子系统的有效输入信息。这些子系统包括能力需求计划、车间作业管理、采购作业管理等。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.3 物料与生产管理集成的闭环MRP(1)(图)
2.2节所介绍的MRP只局限在物料需求方面，一般称为基本MRP。物料需求计划还仅仅是生产管理的一部分。物料需求计划要通过车间作业管理和采购作业管理来实现，而且还必须受到生产能力的约束。因此，只有基本MRP还是很不够的。于是，在基本MRP的基础上，人们又提出了闭环MRP系统。所谓闭环有两层意思：一是指把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭系统；二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的过程，如图2.4所示。 下面，我们对闭环MRP系统的工作过程作一简单介绍。 销售与运作规划(Sales & Operations Plan)确定每一个产品族的生产率水平，展望期1~3年，通常按月或周分解。 在面向库存生产(Make-to-Stock，MTS)的环境下，要根据当前库存量、希望于计划期末达到的库存量目标和计划期内的销售预测量来确定每类产品的生产率。 在面向订单生产(Make-to-Order，MTO)的环境下，要根据当前未完成订单的数量、希望于计划期末达到的未完成订单的数量以及计划期内的销售预测量来确定每类产品的生产率。
图2.4 闭环MRP系统
第二章 管理需求推动ERP的发展2.3 物料与生产管理集成的闭环MRP(2)(图)
关于面向库存生产和面向订单生产的概念，将在后面作详细介绍。 在制定了销售与运作规划之后，再通过主生产计划对其作进一步的细化，按最终产品(或最终项目)、而不是按产品类确定生产率水平。展望期可为3~18个月，一般以周为时区单位进行分解。 然后，由物料需求计划对主生产计划作进一步的分解，确定各个层次上的物料需求的数量和时间。 在按照物料需求计划下达生产订单之前，要通过能力需求计划来核算企业的生产能力和由物料需求计划所产生的能力需求负荷之间的平衡关系。由于企业的生产能力是有限度的，所以物料需求计划要受能力需求计划的约束。如果能力需求计划的输出报告表明不可行，则应重排能力需求计划。如仍不能解决问题，则将有关信息反馈到物料需求计划，对其进行重排。如还行不通，就要把信息反馈到主生产计划，甚至销售与运作规划，进行相应的重新安排。同样，在计划执行过程中，也要有一系列的信息反馈以及相应的平衡调整。 所有这些计划之间的协调、平衡，信息的追踪和反馈都必须借助计算机才能实现。 在2.2节我们曾讨论了物料需求计划的逻辑，能力需求计划所遵循的逻辑是基本相同的，如图2.5所示。
图2.5 能力需求计划逻辑
对已下达和计划下达的生产订单，要通过工艺路线和工作中心来加以分解。工艺路线说明自制件的加工顺序和标准工时定额，其作用恰如物料清单对于物料需求计划的作用。工作中心用来说明生产资源，包括机器设备和人，其作用恰如生产能力的库存。分解的结果是产生一份以工作中心的标准工时表示的能力需求计划。这些标准工时是为满足物料需求计划所必需的。能力需求计划指出为执行主生产计划 —— 因此，也就是为执行销售与运作规划—— 所必需的能力。 必须强调，闭环MRP系统中的各个环节都是相互联系、相互制约的。如果一个企业通过自己的制造设备、合同转包以及物料外购的努力仍不能得到为满足物料需求计划所需的生产能力，则应修改物料需求计划，甚至主生产计划。当然，这只是一种不得已的办法。制定能力需求计划的目标无疑是要使主生产计划得以执行。 能力需求计划要根据调度规则为生产订单的每道工序安排一个计划的开始日期。典型的调度规则要考虑排队等待和完工检验的时间，并把标准工时数转化成天数。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.3 物料与生产管理集成的闭环MRP(3)(图)
在编制生产计划时使用常规日历是很不方便的，因为计划员必须随时查看日历以避开周末和节假日。制造企业可使用工厂日历。这种日历只对工作日计数，从而可使计划员只通过简单的算术运算来进行日期安排，而不再担心非工作日的干扰。 例如， 表2.3是一份生产订单。加工对象是物料代码为80021的定位栓。需求日期是第412个工作日。这是由物料需求计划根据其上层物料项目的需求来确定的。 表2.3 生产订单 生产订单号 18447 物料代码 80021 (定位栓)
数量 500 需求日期 412 下达日期限 395
工序的调度是从指定的需求日期开始，根据调度规则，反过来向前确定每道工序的计划完成日期。假定检验需要用两天，于是，精车加工必须在第410个工作日完成。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有两班，每班8小时，那么，加工所需的27.3个小时将占用两天。假定在精车加工之前有两天的等待时间，那么，粗车加工必须在第406个工作日完成，等等。标准工时的计算是单件工时乘以数量，在此例中尚需加上准备时间。在操作人员需要时间来做好机器准备的场合，这样分开计算时间是合理的。 应当强调，表2.3所表示的这些信息是装在计算机中的，这些计划的完工期并不出现在发向车间的文档材料中。因为物料需求计划尚需不断地检查这些需求日期，看看是否发生变化。例如，定位栓的父项物料还需要某种铸件才能构成，而铸件的质量出了问题，最早于第422个工作日才能得到一批新的铸件。于是必须改变主生产计划来指明这一点，在计算机中关于定位栓的生产订单也将给出一个新的完成日期，即422，而工序30的完工日期改为420，工序20的完工日期改为416，等等。 借助于工艺路线，可以得出以各个工作中心为背景的能力需求计划。表2.4表示了2号工作中心上的一份能力需求计划。
表2.4 能力需求计划
第二章 管理需求推动ERP的发展2.3 物料与生产管理集成的闭环MRP(4)
在表2.4中，将能力需求计划表格切成了两部分，以求简明。实际上，当然要包括更多的订单信息。
能力计划员的工作是确定当前能力是否能满足能力需求计划所反映的需求，或者应如何获得满足计划的能力，或者作为最后不得已的一种处理办法，给出不能满足计划的反馈信息。
如果计划不能满足，那么直至主生产计划，甚至销售与运作规划，将不得不改变。当然，这只是不得已的最后一种处理办法。能力计划员的工作是设法给出满足计划的能力。一旦认定能力需求可以满足，那么，就通过关于能力需求计划执行情况的投入/产出控制报告(将在第9章介绍)，来监控能力需求计划的执行。一般来说，实际的执行总要和计划有些偏差。因此，应指出计划容许的偏差限度，一旦从产出报告中发现偏差超过容许限度，则应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。
指导车间执行能力需求计划则通过派工单(将在第10章介绍)来实现。派工单由计算机产生，每个工作日一开始就送达车间现场，向工长提供正确的作业优先级。
应当强调，在一个闭环MRP系统中，反馈功能是非常重要的。无论是车间还是供应商，如果意识到不能按时完成订单，则应给出拖期预报。在不使用MRP的情况下，所要求的订单完成日期往往和实际的需求日期脱节，所以，拖期完成也往往无关紧要。但在MRP环境下，所要求的完成日期即是实际的需求日期。这样一来，当要求的日期不能满足时，尽快地给出反馈信息就是十分重要的了。拖期预报是闭环MRP系统反馈信息的组成部分，系统如果不曾收到这样的报告，即认为可以满足计划的需求。这里遵循的是“沉默即赞成”的原则。
闭环MRP系统是20世纪70年代出现的事物。在此之前，很难发现任何闭环MRP系统。当时，主生产计划尚未得到很好的理解，生产能力的计划和调度虽然有所尝试，但由于没有有效的优先级计划作为依据，所以这种尝试通常也没有效果。当时的计算机尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何真正地驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出现才使现代的MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解(而不是按月分解)的能力，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是又一个订货系统(尽管MRP作为订货系统优于订货点法)。所以，闭环MRP是计算机时代的产物。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.4 生产与财务管理一体化的MRP Ⅱ(1)
1. MRP II的形成和特点
在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。例如，在制造企业的生产过程中，一个基本的问题是“在什么时候需要什么物料？”在许多制造企业中都有好几个系统来回答这个问题。订单发放系统所发出的采购订单和车间订单中均有日期，而缺料单又否定了这些日期，还有催货单等。由于没有一个统一的系统可以很好地回答上述的基本问题，于是就产生好几个系统。而这些系统的工作都不能令人满意。
闭环MRP系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正地制定好，那么，闭环MRP系统就可以回答上述的基本问题。但这还不够，因为在企业管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了重复，甚至冲突(数据不一致)。
在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？销售与运作规划也是用来回答上述问题的。
问题在于，经营规划和销售与运作规划是分别制定的。在许多企业中，制定销售与运作规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制定经营规划的人也从不去了解销售与运作规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把销售与运作规划的总和用货币单位来表示。
于是，人们想到，能否建立一个一体化的管理系统，砍掉不必要的重复，减少冲突，提高效率呢？
凡是已经成功地实现了用闭环MRP系统进行生产管理的企业都会认为，这是可以做到的。甚至认为不这样做未免可惜：既然库存记录的精确度足以支持MRP系统，为什么不能进而用于财会核算呢？既然MRP系统中的生产计划的确反映了实际情况，为什么不能进而用货币单位来表示它，从而使经营规划也总能反映实际情况呢？
众所周知，在自然科学的研究中，人们认识越深刻，问题就变得越简单，就会在不同的现象中找到同一规律。对管理科学，也同样如此。
把财务子系统与生产子系统结合为一体，使闭环MRP向MRP II前进了一大步。
从把主生产计划视为MRP的关键输入之时开始，人们就意识到市场预测将是主生产计划的关键输入。但在当时的许多企业中，市场销售部门并不关心MRP，而只是把它看作一种生产控制技术。虽然这些部门有时也提供市场预测，但只是按要求行事，并非真正了解主生产计划的功能。只有在闭环MRP得到成功应用的企业中，市场销售部门的管理人员才认识到MRP系统不但与他们有关系，而且是他们的“好帮手”。因为只有借助于MRP系统，才能在各种生产约束条件下制定出合理可行的销售计划。反过来，也只有依靠MRP系统，才能使生产迅速地适应销售方面的变化。
对于工程技术，人们也已认识到它在整个管理系统中的作用。特别是那些生产复杂产品，或引入新产品而需要在生产中解决一系列工程技术问题的企业，更加需要把工程技术管理与生产管理、销售管理、财务管理等有机地结合起来，更加需要把工程技术准备计划与生产制造计划、财务计划等各种有关的计划合理地衔接起来。例如，由工程技术部分提供的物料清单，在过去只是生产管理的参考文件，而在MRP系统中已成为一个控制文件，即用它来控制物料需求的分解路径。
把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，称为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)，英文缩写还是MRP，为了区别于基本MRP而记为MRP II。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.4 生产与财务管理一体化的MRP Ⅱ(2)
MRP II有如下特点。
(1) MRP II把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。
(2) MRP II的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下 工作。
(3) MRP II具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业高层领导的决策工具。
MRP II由闭环MRP系统发展而来，在技术上，它与闭环MRP并没有太多的区别。但它包括了财务管理和模拟的能力，这是本质的区别。
2. MRP II的适用性
MRP II对于制造业是普遍适用的。关于这一点，经常有人发生疑问。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品，所以，发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制造业生产管理的本质规律出发。从以上的介绍可以看出，制造企业的生产管理要循环往复地回答以下4个问题，即：
A：我们将要生产什么？
B：我们用什么来生产？
C：我们有什么？
D：我们还应得到什么？
这4个问题可以分别由主生产计划、物料清单、库存记录和物料需求计划来回答，它们共同构成了一个基本方程式，称为制造业基本方程，这个方程可以用如下的概念公式来表示：
A×B – C = D
它对所有的制造企业均是相同的，因此是一种标准逻辑。有关文献指出：“这是制造企业中普遍存在的本质规律，正如地心引力，只能面对它，而不能改变它。”
MRP II以现代计算机为工具，通过对大量的数据进行及时的处理来模拟制造企业的生产经营过程—— 亦即上述的制造业基本方程。由于制造业基本方程的普遍存在，MRP II也是普遍适用的。
对MRP的适用性产生疑问的另一个原因是由于早期的MRP工作者所使用的习惯术语。在计算机时代的早期，制造业的标准逻辑尚未被普遍认识。特别是由于MRP起源于机械制造业，其早期工作者使用“零件”、“部件”等术语。因此，虽然在制造业的不同行业中都存在着制造业基本方程，然而，人们却往往只看到不同，认为他们面临的是与众不同的生产环境。当时只有专职的财务人员认识到有标准的财务管理工具，如应收账款、应付账款、总分类账、明细分类账、预算、标准成本等。一位专职的财务人员离开一家企业进入另一家企业，他不会看到“与众不同”的财务系统；而在制造业的其他环节上，则没有标准的工具。
现在MRP II已向人们提供了制造业管理的标准工具和标准的知识体系，而且已被广泛地应用于实践。制造企业的各级管理人员可以而且应当使用诸如销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等工具来控制和管理自己的企业，这正如财务人员早已有的标准财务工具一样。
在MRP出现之前，人们希望情况保持不变，以使得生产订单和采购订单的日期保持有效。每逢出现变化，人们则陷入被动。现代的MRP II为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具，使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.5 集成企业内外部信息的ERP(1)
ERP是企业资源计划(Enterprise Resource Planning)的英文缩写，作为新一代 MRP Ⅱ，其概念由美国Gartner Group 于1990年初首先提出。经过短短几年时间，ERP已由概念发展到应用。目前，MRP Ⅱ软件供应商已普遍宣布自己的集成系统是ERP产品。在制造系统市场上，ERP成了一个流行的名词。究竟什么是ERP？它的功能特点是什么？它是什么背景下提出来的？它的发展状况如何？本节围绕这些问题进行讨论。
1. Gartner Group 关于ERP的定义
Gartner Group是通过一系列功能标准来界定ERP系统的。Gartner Group提出的ERP功能标准包括以下4个方面。
1) 超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理，实验室管理，流程作业管理，配方管理，产品数据管理，维护管理，管制报告和仓库管理。
2) 支持混合方式的制造环境
既可支持离散型制造环境又可支持流程型制造环境；按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力以及在国际范围内的应用。
3) 支持能动的监控能力，提高业务绩效
在整个企业内采用计划和控制方法、模拟功能、决策支持能力和图形能力。
4) 支持开放的客户机/服务器计算环境
要求客户机/服务器体系结构；图形用户界面(GUI)；计算机辅助软件工程(CASE)；面向对象技术；关系数据库；第四代语言；数据采集和外部集成(EDI)。
以上4个方面分别从软件功能范围、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对ERP作了界定。这4个方面反映了至20世纪90年代，对制造系统在功能和技术上的客观需求。
2. ERP的功能特点
上述的功能标准1所列的8项扩展功能均是相对于标准MRP Ⅱ系统来说的，这些扩展的功能仅是ERP超越MRP Ⅱ范围的首要扩展对象，并非ERP的标准功能清单。由于ERP的发展尚未达到MRP Ⅱ那样的标准和规范，目前尚不能像“MRP Ⅱ标准系统”那样形成一个“ERP标准系统”。事实上，像质量管理、实验室管理、流程作业管理等许多不包括在标准MRP Ⅱ系统之内的功能，在目前的一些软件系统中已经具备，但是还缺少标准化和规范化。
关于管制报告(Regulatory Reporting)功能的扩展，是由于各国政府对制造业强制执行的环境控制、就业安全及消费者保证等法律法规越来越严格，从而引起大量处理各种遵循法律法规情况报告的需求。对于管制报告方面的需求，发达国家更为迫切。由于不同的国家可能有不同的法规，这方面的功能不可避免地存在客户化的问题。
上述功能标准2所说的“混合方式的制造环境”可以包括三种情况。
(1) 生产方式的混合。这首先是指离散型制造和流程式制造的混合。由于企业的兼并与联合，企业多元化经营的发展，加之高科技产品中包含的技术复杂程度越来越高，使得无论是纯粹的离散型制造环境还是纯粹的流程式制造环境在一个企业中都很少见，通常是二者不同程度的混合。其次是指单件生产、面向库存生产、面向订单装配以及大批量重复生产方式的混合。
(2) 经营方式的混合。这是指国内经营与跨国经营的混合。由于经济全球化、市场国际化、企业经营的国际化，使得纯粹的国内经营逐渐减少，而各种形式的外向型经营越来越多。这些外向型经营可能包括原料进口、产品出口、合作经营、合资经营、对外投资直到跨国经营等各种形式的混合经营方式。
(3) 指生产、分销和服务等业务的混合。这是指多种经营形成的技、工、贸一体化集团企业环境。
为了支持混合方式的制造环境，ERP系统必须在两方面突破MRP II的局限。
一是在标准MRP II系统中，一直未专门涉及流程工业的计划与控制问题。这和传统MRP奉行的简单化原则有关。在标准MRP II系统中，是以行业普遍适用的原则来界定所包含的功能的。例如，制药行业对批号跟踪与管理的需求来自于法律法规的特殊管制，而不是所有的行业都需要这些功能，如洗衣机行业就不需要，因为没有这方面的法规要求。但是，随着质量保证的需求和为消费者服务的需求的发展，洗衣机行业也有了批号跟踪与管理的需求。因此，行业普遍适用的原则标准也发生了变化。ERP扩展到流程行业，把配方管理、计量单位的转换、联产品和副产品流程作业管理、批平衡等功能都作为ERP不可缺少的一部分。值得注意的是，以上所说在标准的MRP II系统中没有包含流程行业的问题，并不意味着所有的MRP II软件都不适用于流程行业。标准MRP II系统和具体的MRP II软件并非同一件事情。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.5 集成企业内外部信息的ERP(2)
传统的MRP II软件系统往往是基于标准的MRP II系统、同时面向特定的制造环境开发的。因此，即使通用化的商品软件在按照某一用户的需求进行业务流程的重组时，也会受到限制。目前，具有这种有限能力的软件对于满足用户的特定需求是用剪裁和拼装的方式通过不同的产品模块配置来实现的。但是，这很难满足用户在瞬息万变的经营环境中，根据客户需求快速重组业务流程的足够的灵活性要求。这种功能正是ERP所追求的。实现的方法不是剪裁拼装式的，而是企业业务流程的重组(Reengineering)。实现这个目标的技术是计算机辅助软件工程和面向对象的技术。
上述功能标准3是ERP能动式功能的加强。与能动式功能相对的是反应式功能。反应式功能是在事务发生之后记录发生的情况。能动式功能则具有主动性和超前性。ERP的能动式功能表现在它所采用的控制和工程方法、模拟功能、决策支持能力和图形能力。例如，把统计过程控制的方法应用到管理事务中，以预防为主，就是过程控制在ERP中应用的例子。把并行工程的方法引入ERP中，把设计、制造、销售和采购等活动集成起来，并行地进行各种相关作业，在产品设计和工艺设计时，就要考虑生产制造问题；在制造过程中，如有设备工艺变更，则要及时反馈给设计。这就要求ERP具有实时功能，并与工程系统(CAD/CAM)集成起来，从而有利于提高产品质量，降低生产成本，缩短产品开发周期。
决策支持能力是ERP“能动”功能的一部分。传统的MRP II系统是面向结构化决策问题的，就它所解决的问题来说，决策过程的环境和原则均能用明确的语言(数学的或逻辑的，定量的或定性的)清楚地予以描述。在企业经营管理中，还有大量半结构化或/和非结构化的问题，决策者往往对这些问题有所了解，但不全面；有所分析，但不确切；有所估计，但不准确。如新产品开发、企业合并、收购等问题均是如此。ERP的决策支持功能则要扩展到对这些半结构化或非结构化问题的处理。
上述功能标准4是关于ERP的软件支持技术的。为了满足企业多元化经营以及合并、收购等活动的需求，用户需要具有一个底层开放的体系结构，这是ERP面向供应链管理，快速重组业务流程，实现企业内部与外部更大范围内信息集成的技术基础。
3. ERP的产生背景
20世纪90年代，由于经济全球化和市场国际化的发展趋势，制造业所面临的竞争更趋激烈。以客户为中心，基于时间、面向整个供应链成为在新的形势下制造业发展的基本动向。
实施以客户为中心的经营战略是20世纪90年代企业在经营战略方面的重大转变。
传统的经营战略是以企业自身为中心的。企业的组织形式是按职能划分的层次结构；企业的管理方式着眼于纵向的控制和优化；企业的生产过程是由产品驱动的，并按标准产品组织生产流程；客户对于企业的大部分职能部门而言都被视为外部对象，除了销售和客户服务部门之外的其他部门都不直接与客户打交道；在影响客户购买的因素中，价格是第一位的，其次是质量和交货期，于是，企业的生产目标依次为成本、质量、交货期。
以客户为中心的经营战略则要求企业的组织为动态的、可组合的弹性结构；企业的管理着眼于按客户需求形成的增值链的横向优化；客户和供应商被集成在增值链中，成为企业受控对象的一部分；在影响客户购买的因素中，交货期是第一位的，企业的生产目标也转为交货期、质量和成本。
实施以客户为中心的经营战略就要对客户需求迅速作出响应，并在最短的时间内向客户交付高质量和低成本的产品。这就要求企业能够根据客户需求迅速重组业务流程，消除业务流程中非增值的无效活动，变顺序作业为并行作业，在所有业务环节中追求高效率和及时响应，尽可能采用现代技术手段，快速完成整个业务流程。这就是基于时间的含义。而基于时间的作业方式的真正实现又必须扩大企业的控制范围，面向整个供应链，把从供应商到客户的全部环节都集成起来。
实施以客户为中心的经营战略涉及企业的再造工程。企业再造工程是对传统管理观念的重大变革，在这种观念下，产品不再是定型的，而是根据客户需求选配的；业务流程和生产流程不再是一成不变的，而是针对客户需求，以减少非增值的无效活动为原则而重新组合的；特别是企业的组织也必须是灵活的、动态可变的。显然，这种需求变化是传统的MRP II软件所难以满足的，而必须转向以客户为中心、基于时间、面向整个供应链为基本特点的ERP系统。这就是ERP产生的客观需求背景。而面向对象的技术、计算机辅助软件工程以及开放的客户机/服务器计算环境又为实现这种转变提供了技术基础。于是，ERP应运而生了。
4. 尚不能形成“ERP标准系统”
以上，我们围绕Gartner Group的定义对ERP进行了讨论。我们讨论了ERP的4项功能标准以及以客户为中心、基于时间和面向供应链的基本特点。Gartner Group关于ERP的概念一经提出，立即引起人们高度和广泛的关注。时至今日，ERP已经成为制造系统领域中流行的名词，但是，并不能因此而认为，当人们谈论ERP时都有相同的理解。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.5 集成企业内外部信息的ERP(3)
事实上，当人们谈论ERP时，他们的理解可以有很大的差别。例如，很多人把ERP理解为MRP II在多工厂企业环境中的推广，持这种理解的人包括许多软件供应商和实施顾问。还有的人只是简单地把ERP作为MRP II的一个新名称。在美国，MRP II或MRP的名称叫得太久了，于是，当ERP这个名称出现时，人们喜欢用它来代替MRP II。对于供应商来说，当一个名称变得流行时，为了市场的目的，他们会用它来标榜自己的产品。而实际上，软件供应商、实施顾问和用户对ERP的理解有很大差别。
1997年3月发表在APICS-The Performance Advantage杂志上的一篇题为Defining Enterprise Resource Planning的文章反映了人们对ERP概念的理解的差异以及人们对这种现象的关注。在1996年于新奥尔良召开的APICS年会上，应APICS-The Performance Advantage杂志的邀请，5位分别代表软件系统供应商、实施顾问和制造业用户的专家讨论了ERP的有关问题。
报道一开始便说：“ERP是指企业资源计划。但它的含义究竟是什么呢？关于这个问题，有多少ERP软件供应商，就有多少答案。”
从报道可以看出，在软件供应商和实施顾问之间，有比较多的一致意见，而在软件供应商和企业用户之间，则意见差别较大。
比较一致的意见：
“建议将它看作制造资源计划(MRP II)的‘增强版’，其经过改进和强化的功能可以帮助制造商面对20世纪90年代竞争的挑战。但二者之间也有很大的差别。ERP将客户放在了主导者的位置上。真正地实现ERP，的确能实现由客户驱动需求，而不是让生产部门去满足销售预测。”
“ERP支持在世界上具有多个工厂、零件和原材料来源于全球各地、产品进行国际分销的企业环境。例如，一个公司的美国销售中心可以负责英国装配的产品的市场、销售和服务工作，而这种产品的零件是德国和新加坡生产的。对于这种面向全球经营、在多个国家和地区进行分销、生产和服务活动的企业，ERP可以帮助它们提高效率、改善业绩。”
报道中介绍了用户的意见：
“ERP的概念和它在现实世界中的应用是不同的两件事情。作为用户，我们在寻找能帮助我们解决问题的工具，使我们能更好、更快、更节约地生产产品。而这种渴望使我们容易受到时髦用语和承诺的误导。其实，供应商应当用功能术语来定义他们的系统，而不是使用新的字母缩写。”
代表软件供应商的专家则有不同的意见：
“其实，即使对于什么是制造商，也并没有一个明确的定义。因此，对ERP的定义取决于企业的具体情况。”
“如果一家工厂打算把生产活动与财务管理连接起来，并进行分销活动，那么这就是ERP。但这种情况与全球性多工厂企业环境下的ERP显然有本质的区别。作为软件供应商，我们在使用ERP这个术语时，要了解每个制造商的情况：你们的企业是干什么的？有多大规模？你们目前的问题是什么？”
从这篇报道可以看出，ERP是一个发展中的概念。即使到目前为止，也未达到可以提出“ERP标准系统”的阶段。因此，当企业选择软件系统时，不必拘泥于它叫什么名称以及软件供应商说它是什么，而应当从企业的实际需求出发，考查软件的实际功能，以决定取舍。
5. ERP的进一步发展
2000年10月4日，Gartner Group 公司发布了以亚太地区副总裁、分析家B. Bond 等6人署名的报告：ERP is Dead - Long Live ERPⅡ,提出了ERPⅡ的概念。由于最初的ERP已经由于“软件易名”的原因模糊了同MRP Ⅱ的界限，被人们理解为面向企业内部的集成，于是再提出一个ERPⅡ的概念来实现最初的设想。并认为到2005年，ERPⅡ将逐渐取代ERP而成为企业内部和企业之间流程管理的首选。
国外对于ERPⅡ的定义有不少争论，认为对ERPⅡ所下的定义都是ERP已经包含的内容。认为“许多问题ERP已经解决了”，ERPⅡ“就像是供应链管理(SCM)的另一种叫法”，“ERPⅡ只是ERP的扩充，不是替代，ERP并没有死”等等。事实上，分析Gartner Group 公司关于ERPⅡ的定义，可以发现其大部分内容确实都是当初赋予ERP的内容。有新意的地方是提出了“协同商务(Collaborative Commerce)”的内容。但是，由于10多年来信息技术的飞速发展，所谓的ERPⅡ的实现可以比当初提出ERP时采用更加先进的开放标准，采用基于组件开发的体系结构，更有利于适应各种“与时俱进”的管理思想的发展和需求，实现各种应用系统之间的信息集成。
第二章 管理需求推动ERP的发展2.5 集成企业内外部信息的ERP(4)
因此，Bond等人的分析报告至少有两点是应当肯定的，即：从管理上讲是“协同商务”的商务运作模式概念，从技术上讲是为了实现协同商务必须具备的技术条件即“企业应用系统集成(Enterprise Application Integration，EAI)”和中间件，实现不同应用系统平台之间的信息集成。EAI和中间件是支持协同商务管理模式的一种有利的技术手段。
协同商务是一种各个经济实体之间的实时、互动的供应链管理模式。通过信息技术的应用，强化了供应链上各个经济实体之间的沟通和相互依存。它不再局限于生产与供销计划的协同，而且包含产品开发的协同。人们经常谈到的电子商务也是指在因特网基础上所有相关经济实体之间的信息沟通和业务运作，完整地集成前端和后端的业务流程。ERPⅡ提出的协同商务和电子商务的概念是相通的。所以，可以简单地说，协同商务就是企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务交互过程。要做到协同，不但要实时分享信息，还要共同制定战略规划，有效地分享资源，消除非增值作业，同步运行。这种思想实际上早已存在于ERP中，只是限于条件而一直未能实现。
综观ERP的发展，从订货点法到MRP，到MRP II，到ERP以及ERPⅡ的新概念，每个阶段的发展与完善都是与当时的市场环境需求、企业管理模式的变革和技术条件紧密联系在一起的，而且集成的范围越来越大。
因此，未来ERP的发展在整体思想体系上必将实现更大范围的集成，支持以协同商务、相互信任、双赢机制和实时企业为特征的供应链管理模式，实现更大范围的资源优化配置，降低产品成本，提高企业竞争力。
在软件产品功能上将支持集团管理模式、客户关系管理、产品协同研发、敏捷制造、价值链管理、企业效绩评价、电子商务、物流配送、业务模式重组和系统集成等，满足企业发展的需要。
至于未来的ERP叫什么名称，我们以为ERP这个名称就很好。从字面上来说，ERP涵盖的内容已经相当宽泛，应当相对地稳定。这个领域需要一个稳定的名称来涵盖，而不应当每有新意就提出一个新的名称，而且伴随着对原有名称的否定。ERPⅡ也是要发展的，那么如何表示？ERP Ⅲ？还是ERP Ⅳ？这种现象是这个领域发展不成熟和浮躁的表现。试想如果在数学的几千年的发展中采用同样的方式，每有新的思想或方法出现就提出一个新的名称而且否定原来的名称，并用罗马数字加标号，那么要表示一种现代数学方法该用多么烦琐的字符串？还是数学家聪明，在“数学”这个大的名称下，新概念、新思想、新方法层出不穷，新分支不断出现，多么的自然，多么的和谐，多么的宽松，多么的心平气和！相信我们这个领域也会这样的。因为这种繁琐的方式到了一定程度人们一定会抛弃它。
第二章 管理需求推动ERP的发展思考题
1. 什么是订货点法？订货点法有什么局限性？今天，订货点法还有应用价值吗？
2. MRP、MRP II、ERP的含义是什么？
3. MRP与订货点法有什么区别？
4. MRP的前提条件是什么？
5. MRP系统可以为企业提供哪些输出信息？
6. 什么是独立需求和相关需求？
7. 什么是毛需求？什么是净需求？
8. MRP 是如何进行计算的？
9. 闭环MRP 和基本MRP 的区别是什么？
10. MRP II与闭环MRP的区别是什么？
11. MRP II的特点是什么？
12. 什么是ERP？
13. 未来的ERP将有什么特点？
第三章 ERP为企业带来的效益3.1 定量的效益(1)
ERP为企业带来的效益
本章介绍应用ERP系统可以为企业带来的效益。
因为MRP最初是作为减少库存和改善客户服务水平的方法而提出的，所以，这方面的效益在大多数企业中首先引起了关注。随着ERP的发展，它为企业带来的多方面的效益已显现出来。
ERP起源于美国，中国的国情与美国的国情有明显的差别。但是，就物质生产经营活动本身来说，中国企业和美国企业有着许多的相似之处。
它们有相似的过程。它们都要从企业外部采购原材料或零部件，在企业内部组织生产，制造出适销对路的产品，销售到国内外市场。
它们有同样的追求，如最低的库存，最短的生产周期，最合理的资源利用，最高的生产率，最低的生产成本，准确的交货日期，最强的市场适应能力，等等。
正因为这些共性，才使得我们有可能去学习和采纳ERP这一科学管理的先进方法。因此，本节所提供的数据和资料有着重要的参考价值。
我们将从两方面讨论ERP为企业带来的效益，即定量的效益和定性的效益。后者实际上是更深层次的效益。然后，给出一些来自用户的信息。
3.1 定量的效益
1. 降低库存投资
1) 降低库存量
使用ERP系统之后，由于有了好的需求计划，使得可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。根据统计数字，在使用ERP系统之后，库存量一般可以降低20％~35％。
2) 降低库存管理费用
库存量降低还导致库存管理费用的降低。其中包括仓库维护费用、管理人员费用、保险费用、物料损坏和失盗等。库存管理费用通常占库存总投资的25％。
3) 减少库存损耗
一方面，由于库存量减少，库存损耗也随之减少；另一方面，MRP对库存记录的准确度有相当高的要求，为了保证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损耗减少。
下面，我们通过数字计算说明降低库存投资的效益。
假定企业年产值为10 000 000元；库存成本占年产值的75%；库存维护费用占库存投资的25%；使用ERP之后，每年库存周转次数提高1次(其中，未计库存损耗减少所产生的效益）。
总产值 10 000 000元
库存成本—— 75% 7 500 000元
库存投资—— 每年周转2次 3 750 000元
库存投资—— 每年周转3次 2 500 000元
库存投资降低 1 250 000元
库存维护费用–25% × 0.25
库存投资降低产生的利润 312 500元
2. 降低采购成本
ERP把供应商视为自己的外部工厂。通过供应商计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。这样，既保证了物料供应，又为采购人员节省了大量的时间和精力。使他们可对采购工作进行有价值的分析。
采购计划法既提高了采购效率，又降低了采购成本。有资料表明，使用 ERP，可以使采购成本降低5％。
第三章 ERP为企业带来的效益3.1 定量的效益(2)(图)
【案例】 假定企业年产值为10 000 000元，采购原材料及运输费用为年产值的1/2，则可算得如下结果： 总产值 10 000 000元 采购原材料及运输费用 5 000 000元 采购成本降低5% ×0.05 250 000元 这就是说，利润将会提高250 000元！ 3. 提高生产率 1) 提高直接劳力的生产率 使用ERP之后,由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中断，使直接劳力的生产率得到提高。有资料表明，生产线生产率平均提高5％~10％，装配线生产率平均提高25％~40％。 2) 提高间接劳力生产率 以ERP作为通讯工具，减少了文档及其传递工作，减少了混乱和重复的工作，从而提高了间接劳力的生产率。有资料表明，间接劳力生产率可以提高25％。 3) 减少加班 过多的加班会严重降低生产率，还会造成过多的库存。使用ERP，可以提前作出能力需求计划，从而减少加班。有资料表明，加班时间可以减少50％~90％。 假定生产率提高用一个统一的数字来表示，即10%，且假定直接劳力成本节约10%，间接劳力成本节约5%，则可算得如下结果：
第三章 ERP为企业带来的效益3.1 定量的效益(3)
总产值 10 000 000元
增加产值 1 000 000元
直接劳力成本10%，节约 × 0.10=100 000元
间接劳力成本5%，节约 × 0.05=50 000元
利润将会提高150 000元！
4. 提高客户服务水平
要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。要提高客户服务水平，就必须有好的产销配合。ERP系统作为计划、控制和通讯的工具，使得市场销售和生产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效地相互配合。从而可以缩短生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。
客户服务水平的提高将带来销售量的提高。
假定因此提高销售量10%，那么，
提高的销售收入为10 000 000元×0.10 = 1 000 000元
假定利润率为10%，则增加的利润为1 000 000×10% =100 000元
5. 增加利润
根据以上的分析，我们可以计算出增加的全部利润：
库存投资降低产生的利润 312 500元
采购成本降低 250 000元
生产率提高(直接劳力成本节约) 100 000元
生产率提高(间接劳力成本节约) 50 000元
提高客户服务水平增加的利润 100 000元
增加的利润总和 812 500元
6. 现金总收益
根据以上分析，我们可以计算出全部的现金收益，即增加的流动资金：
库存投资降低 1 250 000元
库存投资降低产生的利润 312 500元
降低采购成本 250 000元
提高生产率 150 000元
提高销售量 100 000元
至此得到的现金总收益为 2 062 500元
由于客户服务水平的提高，可以减少应收账款；由于信息准确、情况明确，可以使得对应付账款的管理更加精确。
如果假定这两项产生的现金收益分别为500 000元和150 000元的话，那么，现金总收益将增加到2 712 500元！
第三章 ERP为企业带来的效益3.2 定性的效益—— 更深层次的效益(1)
3.2 定性的效益—— 更深层次的效益
以上，我们对使用ERP为企业带来的某些定量的效益进行了讨论。下面，我们将讨论定性的效益。其实，后者是更深刻的。前者更多地反映企业的业绩表现，而后者更多地反映企业的行为实践。二者有密切的关系，但又并非总是完全一致的。有时，企业虽然没有好的行为实践作为支持，但是，也可能有好的业绩表现。不过，这种好的业绩表现肯定是脆弱的和暂时的。而反过来，如果一个企业有好的行为实践，其业绩表现则必定会越来越好。 我们将从提高工程开发效率和促进新产品开发、提高产品质量、提高管理水平、为科学决策提供依据、充分发挥人的作用、提高企业生活质量、潜在的影响和提供更多的就业机会等8个方面进行讨论。
1. 提高工程开发效率和促进新产品开发
由于使用统一的数据库，所以很容易获取工程开发所需的数据。而且，数据恢复和维护所花的时间也大大减少。又由于诸如“模块化物料清单”技术的使用，可以从根本上减少生成和维护物料清单的时间，对于客户定制的产品更是如此。由于提高了工程开发的效率，也有助于新产品的开发。这在引入新产品较多的企业可以大有作为。
有企业反映，过去85％的产品具有10年以上的生产历史，而使用ERP之后，85％以上的产品是投产不到3年的新产品。明显加快了产品更新换代的步伐。
2. 提高产品质量
在ERP环境下，企业的员工在自己的岗位上按部就班地按统一的计划做着自己的工作。使得企业的生产摆脱了混乱和物料短缺，井井有条地进行着。企业的工作质量提高了，产品质量肯定可以得到提高。事实上，ISO 9000系列所认证的正是企业的工作质量。对于标准MRP Ⅱ系统来说，并不要求有质量管理模块，但是，MRP Ⅱ可以和ISO 9000相辅相成却是不争的事实。而对于ERP来说，质量管理则是必要的功能。因此，质量管理更有了技术上的保证。
3. 提高管理水平
通过ERP系统，使信息的传递和获取更准确、更及时，使管理人员提前看到企业运营的发展趋势，从而赢得了时间，可以去做他们该做的事情，使管理更有效。
把ERP作为整个企业的通讯系统，使得企业整体合作的意识和作用加强。通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业看作是一个个部门的组合。在这种情况下，特别是在市场销售和生产制造部门之间可以形成从未有过的、深刻的合作，共同努力满足客户需求，赢得市场。
有资料表明，很多企业的工长们平均要花60%的时间去忙于“救火”，即处理那些出乎意料而突然出现的紧急事件。精力和时间大部分被零零碎碎地消耗掉了。使用了ERP后，工长们可以把精力集中于他们应当做的监督管理工作，从而使劳动力的监督管理工作更有成效。
4. 为科学决策提供依据
通过ERP，把经营规划和销售与运作规划这样的高层管理计划分解转换为低层次上的各种详细的计划。这些计划要由企业的每个员工去遵照执行。因此，合在一起，企业的所有员工执行的是一个统一的计划。以统一的计划指导企业的运作，上层的变化可以灵敏地传递到下层，而下层的情况也可以及时地反馈到上层。通过ERP，使得有计划、有控制的管理成为可能。
某些企业应用ERP系统，已经取得了前述多方面的效益，如降低了库存投资，提高了客户服务水平，提高了生产率，等等。但是，在企业的高层管理人员看来，更重要、更深刻的效益却是获得了经营和控制企业的有效工具。企业的高层管理人员认为，以ERP系统为工具运行一个企业，和过去的情况相比恰如白天和黑夜。表现在控制的程度、花费的时间以及方式上都和过去大为不同。例如，过去经常必须在市场销售部门和生产制造部门之间做出仲裁，而这占去了相当多的时间。现在则很少纠缠于这类问题。在几个月的时间内，只须花一天的时间去检查计划。一旦计划决定了，问题就解决了。因此，可以有更多的时间和精力去考虑和做更重要的工作。一位公司总裁说：“我们已经创造了理论家多年来梦寐以求的结果。通过ERP，我们得到了一个企业的计算机模型。现在，我们几乎可以模拟企业的任何一部分，并可以测试新的计划或任何改变所产生的影响。”因此，ERP为企业的科学决策提供了工具。
第三章 ERP为企业带来的效益3.2 定性的效益—— 更深层次的效益(2)
5. 充分发挥人的作用
生产率的最大提高来自于充分利用人的资源。充分发挥人的作用，这是从当今世界级的企业得出的最重要的启示。
应用ERP系统，为全面提高企业管理水平提供了工具，而同时也为全面提高员工素质提供了机会。二者相辅相成、相互促进。这已被国内外许多企业的经验所证明。生产率的提高，从根本上说，不是来自于工具，而是来自于使用这些工具更有效地工作的人。ERP系统只有和对其有充分理解并努力工作的人相结合，才能提高生产率。从根本上说，ERP的成功来自于企业全体员工的理解和努力。因此，生产率的提高应归功于使ERP系统很好地运转起来的人。
6. 提高企业生活质量
每一个成功的ERP用户都反映他们企业的生活质量得到了明显的改善。这方面的收益，几乎是出乎预料的。其实原因很简单：好的运营计划使公司的整体工作协调起来；执行一个协调的运营计划当然要比被一个混乱的计划所驱使要愉快得多。就拿生产部门来说，通过ERP系统，生产部门可以轻松自如地对市场需求作出响应。在生产过程中，人们的工作更有秩序。时间花在按部就班地执行计划上，而不是忙于对出乎意料的情况作出紧急反应。从而，人们体验到了企业生活质量的改善。
改善企业的生活质量意味着最佳的工作士气和工作态度。于是，提高生产率、提高产品质量、降低成本、增加利润都将是相伴而来的事情。
7. 潜在影响
美国的汽车制造企业常常花费大量的航空运费，其中大部分是由于计划调度问题而造成的。
一个汽车制造企业不能因零件短缺而承受关闭生产线的损失，因此，往往发出紧急订货并空运提货。于是，作为一个糟糕的计划和不准确的库存记录的代价就从进货运费单上表现出来。当一个企业的生产已经落后于计划，而相应的合同中又有着误期罚款的条款时，为了保证按时交货，可能只好不惜重金空运交货。
上述运费问题，通过ERP的应用得到了解决。这是人们开始不曾预料和期望的。
这样的潜在影响还存在于其他许多方面。例如一家制药公司使用ERP系统之后，减少报废达80%，减少分销成本（包括运输成本）达15%。其实原因只在于有了好的计划和控制工具。
一家公司的总裁说：“当管理人员有时间去为解决真正的问题而工作，而不是忙于‘救火’时，企业的各个方面都能得到改善。”
8. 提供更多的就业机会
在过去的10~15年中，美国的高技术产业生产率的提高比其他产业快2倍，而雇员的增加快9倍。美国的制造业为美国社会提供了18%的就业机会，雇员人数达2 000万人。而且每1 000个制造业的就业机会就能增加700个非制造业的就业机会。最好的就业前景是在生产率提高最快的产业之中。因此，ERP在提高制造业生产率、促进制造业发展的同时，也为社会带来了更多的就业机会。当然，这已经是为社会而不仅仅是为一个企业带来的效益了。
第三章 ERP为企业带来的效益3.3 来自用户的信息(1)(图)
3.3 来自用户的信息 下面给出两个实例，用来说明企业应用ERP获得的效益。
【例1】 以下信息来自一家美国公司。该公司使用ERP系统后各项成本得到降低。
【例2】以下信息摘自一家国有企业实施应用ERP系统的报告。 (1) 运用ERP管理思想和计算机系统，使管理和业务流程得到了规范和优化。 (2) 夯实了管理基础，规范和统一了基础数据，实现了数据共享。 (3) 实现了物流、资金流、信息流的统一。使物料变化的同时，资金形态的变化也随之得到反映。 (4) 使物料管理的透明度大大增加，从而压缩了库存资金，减少了采购费用；规范了生产计划管理，理顺了物流，使计划细化到了日节拍。 (5) 为管理人员摆脱简单、重复劳动提供了工具，为管理人员从事更高层次的管理活动创造了条件。 (6) 培养和锻炼了一批既懂计算机知识，又懂管理的专业人才，使职工素质得到了明显提高。 (7) 为企业持续不断的改进提供了工具。 (8) ERP项目的实施，绝不仅仅是实施一个计算机系统，最重要的是通过引进、消化、吸收ERP管理思想和原理，全面提高企业的管理水平，使企业在竞争中立于不败之地。
第三章 ERP为企业带来的效益思考题
1. ERP会给企业带来哪些可以定量计算的效益？
2. ERP会给企业带来哪些可以定性的效益？
3. 为什么ERP可以为企业带来效益？
第四章 基础数据——企业运作的关键4.1 物料主文件
ERP作为计划与控制信息系统，要进行大量的信息处理。任何一个制造企业都有大量的生产与技术数据。数据必须经过加工、处理才能产生有用的信息供决策者使用。因此，这些原始数据如何准确、及时、快速可靠地送入计算机系统是至关重要的。人们常用“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”来形容由于原始数据不准确而产生错误信息的现象。经验证明，数据不准确是许多企业实施应用ERP失败的重要原因。因此，在实施应用ERP的过程中，一定要下决心采取必要的措施，保证各项数据的完整性和准确性。
ERP系统的运行需要如下几类基础数据：物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期和库存记录。其中库存记录数据是动态数据，其他是静态数据。当然，静态也是相对的，因为事物总是处于运动变化之中，而变化是绝对的。因此，即使是静态数据也必须定期维护，以保证数据的完整性和准确性。
此外，为了支持ERP采购管理和需求销售管理的功能，还要有供应商主文件和客户主文件。
 4.1 物料主文件
ERP系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产成品、半成品、在制品、原材料的总称。
物料主文件的作用是标识和描述用于生产过程中的每一物料的属性和信息。它是ERP系统的最基本的文件之一。物料主文件中的数据项有物料代码以及同工程设计管理、物料控制和计划管理有关的信息。现分述如下：
(1) 物料代码是物料的标识，因此，它是对每种物料的惟一编号。物料代码是人和计算机使用所有其他数据元素的基础。这主要用于记录在生产活动中运动的物料。生产控制要求每项生产活动和库存变化都记入计算机，由于处理数量很大，物料代码应尽量简短，以防止或减少输入和处理的错误。
企业在数据准备阶段的一项非常重要的工作就是确定物料代码的编码原则和编码方法。不但要考虑当前的需求，而且要考虑今后的变化。
物料代码的位数有一定限制，各个软件规定的位数也不相同，但一般不超过20位。位数过长会增加录入时间且容易出错。
物料代码应是无含义的顺序数字编号。其优点是：简短、存储量少(6位数可满足100万种物料的编码需求)，保证惟一性，不影响发展变化，全部用数字可防止数字同字母的混淆(如0与O，2与Z，1与I)，减少差错。
但是，在手工管理的环境下，人们往往采取如下方案：用开头的2位数字代表产品，然后用2位数字代表规格，再用4位数字代表材料，等等。然而，不管初始设计者如何富于远见，随着时间的推移，总会有一些情况出人意料。例如，本来认为第二部分需要用2位数字就够了，现在却需要3位，因此，有含义的物料编码系统很快就失败了。另外，有含义的编码也往往过于复杂。例如，HO-14325-64-17458911A是一个物料代码，由人来处理这样的代码，恐怕必须有一本专门的手册。所以，即使在手工管理的环境下，有含义的编码思想也不尽合理。在使用现代计算机系统的环境下，物料代码的功能只是作为惟一的标识符，而不是描述符。没有理由认为诸如产品及其物料属性的描述如不纳入物料代码，在计算机系统中就无法处理。因此，在ERP系统中物料代码应是无含义的。
物料编码应遵循以下原则：每项物料均应有惟一的物料代码；要简明，不要太长；没有含义，只是标识符而不是描述符。
(2) 除物料代码之外，每一种物料还有许多其他的属性。在物料主文件中，系统通过以下几方面的信息描述这些属性。
● 同工程设计管理有关的信息——如图号、物料名称、重量、体积、版次、生效日期和失效日期等。
● 同物料管理有关的信息——如来源类型(自制或外购)、采购与存储的计量单位及转换系数、损耗率、分类码、订货批量、存放位置(仓库、货位)、批号、安全库存量、订货策略及订货量的调整因素、采购员代码等。对外购件来讲，还应有物料在供方的代码。
● 同计划管理有关的信息——如各种提前期(运行、准备、检验、累计等)、需求时界与计划时界、预测代码、独立需求或相关需求、计划员代码、分组码等。
● 同成本管理有关的信息——如账号、材料费、人工费、外协费、间接费、累计成本和计划价格等。
第四章 基础数据——企业运作的关键4.2 物料清单(1)(图)
物料清单(Bill of Material，简记为BOM)是产品结构文件，它不仅列出某一产品的所有构成项目，同时还要指出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶属关系。每个制造企业都有物料清单。在化工、制药和食品行业可能称为配方、公式或包装说明，但说的都是同样的事情，即如何利用各种物料来生产产品。表4.1所列的是某企业物料代码为WA01的绞车零件清单。这不是BOM，因为它未表明构成产品WA01的零件之间的层次关系。
表4.1 零件清单(WA01绞车)注：1英寸=2.54cm。
图4.1表明了WA01绞车的层次结构。这是一个三层的树状结构，第0层是最终产品WA01本身，第1层是它的直接组件，第2层是组成直接组件的零件。在以后的讨论中，有时将使用“父项”、“子项”这样的术语来说明不同的物料在产品结构中的层次关系。例如，在图4.1中，WA01作为父项，第一层上的所有物料均是其子项；如果把A100作为父项，则1000、1100和1200是其子项。括号中的数字指明构成一个父项所需的该子项的数量。
图4.1 多级产品结构层次
第四章 基础数据——企业运作的关键4.2 物料清单(2)(图)
表4.2是WA01的单级BOM，其所以称为单级是因为只列出了构成产品的直接组件。如果该公司决定采用外购组件来生产绞车，那么使用单级BOM就可以了。如果该公司决定自己生产组成这些直接组件的零件，则应当使用表4.3所示的多级BOM。 表4.2 WA01的单级物料清单 物料代码：WA01
表4.3 WA01的多级缩排式BOM 物料代码：WA01
注：1英寸=2.54cm，1英尺=0.3048m。
ERP环境下，作为MRP系统计算物料需求过程中的控制文件，物料清单是非常重要的。物料清单的准确度至少应达到98%，才能满足要求。 物料清单用来描述产品的结构，凡是在产品的生产过程中需要用到、需要进行计划和调度的物料项目，均应作为产品结构不同层次上的子项而置于物料清单之中。换言之，如果一个物料项目的需求要根据产品或最终项目的独立需求进行计算，则应当把它包含在物料清单中。 下列项目应当包含在物料清单之中：原材料、半成品、子装配件、辅件(如螺钉、螺母、垫圈等)、消耗品、工具、包装材料、参考材料(图纸、说明等)、副产品(By-product),联产品(Co-product)等。其中，副产品如冲剪过程中出现的边角料，联产品如提取汽油过程中出现的煤油或反之。
第四章 基础数据——企业运作的关键4.2 物料清单(3)
物料清单是在零件清单的基础之上形成的。后者用来指明制造一项产品需要什么零部件和物料项目，所以，上述所列的项目中有些容易想到，如原材料、半成品和子装配件，而其他则未必。然而事实上，即使这些物料不全在物料清单中，也必须有人以手工的方法来对它们进行计划和调度，以满足生产过程的需求。区别仅在于使用手工的方法难以得到合理的计划。
一般来说，在实际应用中的物料清单应当包括如下数据项，如父项物料代码和描述、子项物料代码和描述、使用点和工序号、子项类型、子项数量和数量类型、自制还是外购、有效日期、子项提前期偏置、损耗率等。
其中，使用点指出在制造父项时子项应到达的工作中心。
子项类型指明子项是作为普通物料消耗在父项的制造过程中，还是作为工具、图纸、副产品、联产品等。
数量类型用来说明所给出的数量是用于一个单位的父项还是一份订单。多数情况下，子项数量类型是用于一单位父项的，但对于工具、图纸以及生产过程的消耗品，其数量则应是用于一份订单的。
子项提前期偏置指出该子项物料相对于其父项的提前期可以延迟到位的时间。因为如果生产某个父项需要多个子项，而父项的生产是一个比较长的过程，那么，在父项生产开始时未必需要所有子项均到位，例如，父项为A，其子项为B、C和D，假设A的提前期为10天，而A的生产先从对B和C的加工开始，4天以后才用到D，那么，子项B和C提前期偏置为0，而D的提前期偏置为4天。这对于D及其子项的计划管理是很有意义的。
损耗率也称为残料率，用来指明当把一项物料作为子项用于其父项的生产过程中时，其损耗的程度，用百分数表示。这有助于计划该项物料的准确需求数量。例如，A是父项，B是A的子项，且制造一个A需求一个B，但是，B的损耗率为10%。那么，如果要生产100个A，只提供100个B是不够用的。此时MRP系统会根据所指明的残料率自动地把对B的需求量调整为111。
物料清单是一个制造企业的核心文件。各个部门的活动都要用到物料清单，生产部门要根据物料清单来生产产品，库房要根据物料清单进行发料，财务部门要根据物料清单来计算成本，销售和订单录入部门要通过物料清单确定客户定制产品的构形，维修服务部门要通过物料清单了解需要什么备件，质量控制部门要根据物料清单保证产品正确生产，计划部门要根据物料清单来计划物料和能力的需求，等等。
为了使ERP系统正常运行，物料清单必须完整和准确。否则，就不能做到在正确的时间以正确的数量生产或采购正确的物料。这将引起一系列严重后果：
● 交货期得不到保证，客户服务水平低下。
● 增加库存，积压资金。由于物料清单不准确，为了保证生产的正常进行，惟一所能采取的措施就是多存物料了。
● 生产率降低。生产车间不能在正确的时间按正确的数量得到正确的物料，生产时时受阻。
● 成本增加。额外的钱花在不必要的库存上，催货人员东奔西跑寻找物料解决短缺问题，物料清单的维护成本增加。
● 企业内各部门协调困难，因为物料清单是企业内部联系和协调的基础。
● 影响员工的士气。
● 浪费资源。关键的资源包括人、物料、能力、资金和时间。任何一个企业内的资源都是有限的，正确的物料清单是有效地利用资源的基础。
多种物料清单并存是制造企业中常见的现象。工程清单和生产部门所使用的物料清单不同，领料单和计算成本的文件不同，计划部门所用的又是另外一套。工程部门制定和修改物料清单，其他部门也更新物料清单。在车间里，每位工长口袋中都有一个小本记载着实际用于构成产品的清单。每个部门都按自己的需要维护着自己的清单，这些清单都是“真实”的，但相互不一致，其结果是企业很混乱。
事实上，各部门所使用的这些物料清单只不过是整个企业统一的物料清单的各种分类形式。这种统一的物料清单称为主物料清单(Master BOM)，主物料清单是企业关于一项产品或产品族的数据库——因为要存放在计算机中，所以称之为数据库。
主物料清单是企业中惟一有效的物料清单，它能满足各个部门的需求。当主生产计划员需要一份计划清单或车间需要一份领料单时，这两份不同的文件均可由主物料清单产生出来。如果企业内外有人问什么产品中使用了什么零件、组件或成分，主物料清单也能回答这样的问题。
建立主物料清单的好处是非常大的。既便于维护，又为各部门的通讯协调奠定了基础。
由于企业很多部门都依据统一的物料清单进行工作。所以，在所有的数据中，物料清单对企业的影响最大，系统对它的准确性要求也最高。在一个成功地使用ERP系统的企业中，物料清单的准确度应在98%以上。物料清单如果不准确，运行ERP的结果会完全失去意义。
为了保证物料清单的准确性，应有一定的检测方法。下面是一些常用的检测方法。
(1) 现场审查：让产品工程师到装配现场去，把实际的装配情况和物料清单进行比较。这些工程师们要和工长以及装配工密切合作，发现错误立即纠正。
(2) 办公室审查：组成一个由工程师、工长、物料计划员以及成本核算人员组成的小组，共同审查物料清单。发现错误立即纠正。
(3) 产品拆零：把一件最终产品拆开，把零件及其件数和物料清单所列出的进行比较，并校正所发现的错误。这可能是一种好方法。但是，如果产品过于庞大且复杂，如喷气式飞机，这种方法可能就不适用了。另一个缺点是难于识别子装配件。
(4) 非计划的出入库：当生产人员返回库房去领取更多零件时，可能是由于他们出现了某些废品，也可能是由于他们开始时就没有领足。如果是后一种情况，则可能是物料清单有错，引起领料单出错。如果在一项产品装配完毕之后又把某些零件送回库房，很可能开始就不应把这些零件领走。同样，是由于物料清单的错误引起了领料单的错误。在这两种情况下，一旦发现错误，都要立即纠正。这种方法对于物料准确性的继续维护也是一个好方法。
第四章 基础数据——企业运作的关键4.3 工作中心(1)(图)
4.3 工作中心 工作中心是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备，是各种生产或者加工单元的总称。工作中心属于能力的范畴即计划的范畴，而不属于固定资产或者设备管理的范畴。一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条自动生产线、一个班组、一块装配面积或者是某种生产单一产品的封闭车间。对于外协工序，对应的工作中心则是一个协作单位的代号。 除此之外，工作中心还可以反映成本范畴的概念。一个加工件的工艺路线报告中一般每一道工序对应一个工作中心，但有些情况，也可以几个连续工序对应同一个工作中心(这种情况往往出现在装配工作中心)。工件经过每一个工作中心要发生费用，产生成本。这可通过工作中心的成本数据和工艺路线中相应的工时定额来计算。 工作中心的内容应包括工作中心的编码、名称和所属部门，此外还应有以下两类数据项。 1. 说明生产能力的各项数据 工作中心的能力用一定时间内完成的工作量即产出率来表示。工作量可表示为标准工时(以时间表示)、米(以长度表示)、件数(以数量表示)等，本书为讨论方便一律以工时表示。工作中心包括如下数据项：每班可用的人员数、机器数、机器的单台定额、每班可排产的小时数、一天开动的班次、工作中心的利用率、工作中心的效率、是否关键资源、平均排队时间等。由此，可计算出 工作中心的定额能力= 每日工作班次数×每班工作小时×工作中心效率×工作中心利用率(工时/日) 其中：
式中效率与工人技术水平和设备使用年限有关。利用率与设备的完好率、工人出勤率、停工率等因素有关，均是统计平均值。工作中心的定额能力应是能持续保持的能力。为使工作中心的定额能力可靠有效，需要经常与实际能力比较，用实际能力来修正。工作中心的实际能力也称历史能力，是通过记录某工作中心在几个时区内的产出求平均值的方法计算的。
第四章 基础数据——企业运作的关键4.3 工作中心(2)
2. 计算成本用的各项数据
如单位时间的费率(工时或机时费率、间接费率等)、工人人数、技术等级等。
工作中心有三个作用。
(1) 作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。运行能力需求计划(CRP)时以工作中心为计算单元。分析CRP执行情况时也是以工作中心为单元进行投入/产出分析。
(2) 作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单元。派工单是按每个工作中心来说明任务的优先顺序的。
(3) 作为计算加工成本的基本单元。计算零件加工成本，是以工作中心数据记录中的单位时间费率(元/工时或台时)乘以工艺路线数据记录中占用该工作中心的时间定额得出的。
定义工作中心是一项细致的基础工作，定义工作中心的关键是确保工作中心的划分与管理本企业所需的控制程度及计划能力相适应。因此，划分的原则应能使工作中心起到上述三个作用。对一些可能形成瓶颈工序的工作中心必须单独标识。对那种可能有多个工序在一个固定工作地点同时工作的情况，如焊接装配，要慎重研究工作中心的划分。同一型号的机床若新旧程度不同并影响工作效率时，应有所区别，不要划为一个工作中心。对工艺路线中的外协工序，如前所述，要将相应的外协单位作为一个工作中心来处理，并建立相应的记录。采用成组技术，若干机床组成一个成组单元，有利于简化工作中心的划分和能力计划。
工作中心的数据通常要求尽量减少变更，但有时变更也是必要的。如新的工艺路线、生产过程以及对效率和利用率的调整都是引起工作中心数据调整的因素。
第四章 基础数据——企业运作的关键4.4 工艺路线(图)
工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和标准工时定额的文件，也称为加工路线。工艺路线是一种计划文件而不是工艺文件。它不详细说明加工技术条件和操作要求，而主要说明加工过程中的工序顺序和生产资源等计划信息。 工艺路线文件主要包括如下数据项：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额(如准备时间、加工时间、传送时间等)、外协工序的时间和费用。还要说明可供替代的工作中心、主要的工艺装备编码等，作为发放生产订单和调整工序的参考。表4.4是一份工艺路线。 表4.4 工艺路线 物料代码： 80021——定位栓
工艺路线是重要的文件，它代表着一项作业在工厂里的运行方式。如果说物料清单用于描述物料是按怎样的层次结构连在一起的，那么工艺路线则是描述制造每一种物料的生产步骤和过程，并且用于确定详细的生产进度。工艺路线的作用如下。 (1) 计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据。系统根据工艺路线和物料清单计算出最长的累计提前期，这相当于网络计划中关键路径的长度。企业的销售部门可以根据这个信息同客户洽谈交货期限。 (2) 提供能力需求计划(CRP)的计算数据。系统根据工艺路线文件中每个工作中心的定额小时、工序的开始和完工日期，计算各个时区工作中心的负荷。 (3) 提供计算加工成本的标准工时数据。 (4) 跟踪在制品。 对工艺路线数据准确性的要求和物料清单一样，也应在98%以上，如果工序顺序错误，工时定额不准，必将直接影响MRP和CRP的运算结果，造成生产订单过早或过迟下达，或下达数量不准。如果一项作业出现在发到某部门的派工单上，而事实上该作业并不在该部门，或一项作业在该部门却不在发来的派工单上，工艺路线都可能是错误的根源。工艺路线错误还会引起工作中心负荷不均衡，在制品积压，物流不畅以及加工成本计算错误等问题。通过计算每周下达到车间的工艺路线数和每周工长反馈的错误路线数，可以测出工艺路线准确度。 对许多企业来说，MRP投入运行之前的一个极大的障碍就是校正工艺路线。大多数工艺路线文件与80/20原理相符，即80%的活动发生在20%的工艺路线上。如果在安装MRP之前要将所有的工艺路线都进行校正，对许多企业来说，将是困难的，然而在MRP的帮助下，有了切实可行的办法。 (1) 在MRP试点前，检查并校正占有80%活动的20%的工艺路线。 (2) 当MRP逐渐投入运行时，使用计划下达订单提前几周指明哪条工艺路线将必须检查和校正。 (3) 在编制能力计划和派工单的早期，应确保在最近将用到的工艺路线是正确的。 工艺路线和物料清单一样，通常由工程设计部门负责建立和维护，如所使用的工作中心、设备安装时间、单件生产时间定额等都由工程设计部门确定。同时还应经常比较实际工作和工艺路线的执行情况，对生产过程进行详细审核。有多种原因可引起工艺路线的变更，如产品和生产过程可能改变，设备安装时间和单件生产时间标准可能需要根据新的操作数据加以调整，新的产品和新的组件可能需要新的工艺路线。 工艺路线由工程设计部门建立和维护，由生产部门使用。当MRP投入运行之后，让工长根据派工单随时报告所发现的工艺路线错误，从而不断对工艺路线加以维护。对于工艺路线的变更，应由两个部门协商进行。
第四章 基础数据——企业运作的关键4.5 提前期
任一项目从完工日期算起倒推到开始日期这段生产周期，称为提前期。对整个生产周期而言，提前期可分为设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等，总计称为总提前期。
对加工装配阶段来讲，提前期分为5类时间。
(1) 排队时间(Queue Time)：指一批零件在工作中心前等待上机器加工的时间。在加工件种类很多、各自的加工周期又有很大差别时，排队时间(尤其是后续工序)往往很难避免。一般说，大批生产，各工作中心的加工周期比较接近时(节拍均衡)，排队时间可以少些。换句话说，在面向库存生产情况下，排队时间可能少些，而在面向订单生产情况下则会长些。此外加工批量大小也会影响排队时间。一般软件把平均排队时间作为工作中心文件中的一个数据项，根据投入/产出分析随时维护。
(2) 准备时间(Set-up Time )：熟悉图纸及技术条件，准备工具及调整的时间。为了使每个零件平均占用的准备时间少些，往往希望有一定的加工批量，比如，换一次工具至少连续生产一个班次。可以通过成组加工，改进工装设计，改善工作地组织，采取并行准备(即在一批工件尚未完成前，就开始准备下批工件的工装)等措施来减少准备时间。
(3) 加工时间(Run Time )：在工作中心加工或装配的时间，同工作中心的效率、工装设计、人员技术等级有关。它是一种可变提前期，即每批零件加工时间=零件数量×单个零件加工时间。
(4) 等待时间(Wait Time )：加工完成后等待运往下道工序或存储库位的时间。等待往往是由于搬运设施调配不当或下道工序能力不足造成的，也同传送批量有关。因此，一些软件把等待时间合并到传送时间中去。
(5) 传送时间(Move Time )：工序之间或工序至库位之间的运输时间，若为外协工序则包括的内容更广。同车间布置、搬运工具能力效率有关。
上述5类时间之和形成了加工件的生产周期。即从下达任务开始到加工完成为止的时间。众所周知，一个零件在机床上的时间，即上述准备时间与加工时间之和，往往仅占生产周期的5%~10%，而90%以上的时间消耗在排队、等待和传送上。这样划分时间类别，有助于分析原因并采取措施以缩短生产周期。就管理而言，应把重点放在压缩这90%的无效时间上，如改善车间布置和物流，改进计划减少库存积压，合理确定生产节拍和批量等。其中有些内容正是我们常说的期量标准，需要认真研究。通常将与加工件数有关的提前期称为变动提前期，如加工时间；把与加工件数无关的提前期称为固定提前期和准备时间。采购、加工、装配提前期的总和称为累计提前期(cumulative lead time )。
在运用提前期概念时，应当看到它不是一个固定不变的数值。由于批量或能力的变化，或由于作业进度安排上的问题，提前期往往也会变化。
第四章 基础数据——企业运作的关键4.6 库存记录
库存记录是ERP系统的主要数据之一。这里的库存指的是各种物料的库存。库存记录中要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。已分配量指虽未出库但已分配了某种用途的计划出库量。在库存记录中既要说明当前时区的库存量，又要预见未来各时区库存量及其变化。为运行ERP系统，库存记录的准确度要求达到95%以上。在第5章讨论物料管理的部分，还将详细地讨论库存记录准确度的问题。
第四章 基础数据——企业运作的关键4.7 供应商主文件和客户主文件
1. 供应商主文件
供应商主文件中包括如下信息：供应商代码、名称、地址、电话、联系人；所供应的商品名称、规格、供方物料代码；商品价格和批量要求；折扣和付款条件、货币种类、结算方式；发货地点、运输方式；此外，还有供应商的信誉记录，包括按时交货情况、质量及售后服务情况；供应商技术水平、设备和能力；等等。
2. 客户主文件
客户主文件中包括如下信息：客户代码、名称、地址、电话、联系人；所需产品名称、规格、客户方物料代码；价格、折扣、付款条件、货币种类、结算方式；收货地点、结算地点；客户信誉记录，等等。
第四章 基础数据——企业运作的关键4.8 初始数据环境的建立
实现ERP系统是一个昂贵、费时的项目，需要投入大量时间和精力。周密计划、定义、装入和维护基础数据是成功的先决条件。基础数据由系统和人用于企业的日常管理，在实现计划和进度编排行动以前，基础数据必须准确无误，基础数据有错误会导致整个系统失效。为保证基础数据的质量，要采取几个重要的步骤。
(1) 定义关键的数据元素，如物料代码、工艺路线、物料清单、工作中心、订货策略、项目类型和损耗率等。
(2) 开始数据装入之前，将计算机系统的信息需求与信息使用者的需求进行核对。使每个人提前知道什么信息是可用的，报告是什么样子。假如有问题，应予解决。
(3) 定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源。有些信息是不可缺省的，而有些是可选择的。例如，和一项物料有关的信息可能有15~20个不同的数据项，仅要求其中的4~5项装入计算机系统，其他数据项可以以后再装入或者根本不用。所以，要确定哪些数据项是要求的，哪些是可选的但以后要装入，哪些可能永远不用。还要指定负责确定所用数据项的人或部门。
(4) 指定适当的人将数据装入计算机，限定完成任务的时间，并进行审核。
(5) 有些数据元素不是常数，时常会变化，其变化情况必须在计算机系统里得到反映。要定期检查，如果必要的话，修改这些数据。
操作数据是管理和控制企业动作的基础。将这些数据装入计算机的先后次序，由计划使用它们的时间来确定。一般来说，物料代码应当首先装入，然后是物料清单，工艺路线应在装入物料清单期间或恰在其后装入。工作中心是工艺路线信息的一部分，应在用到它们之前装入。
第四章 基础数据——企业运作的关键思考题
1. 物料主文件中包括哪些信息？
2. 什么是物料清单？在ERP环境下，物料清单的准确度至少应为多少？
3. 物料清单不准确会造成什么问题？
4. 为什么要使用模块化物料清单？使用模块化物料清单有什么好处？
5. 如何构造模块化物料清单？
6. 工艺路线的内容和作用是什么？工艺路线的准确度至少应为多少？如何维护工艺路线？
7. 工作中心的内容和作用是什么？如何维护工作中心？
8. 加工提前期由哪几类时间构成？
9. 建立初始的数据环境一般经过哪些步骤？