第八讲 SWOT汇总
导 言
机会与威胁是指来自环境的变化可能带给企业的影响。机会(opportunity)，是环境的变化带给企业的相对竞争优势( competitive advantage)，例如，汽车进口关税的降低，增强了进口车的价格竞争力；扩大内需的政策，使得水泥、电线、电缆等内需市场扩大。评估企业机会的大小可用图(8—1)的模式。
强 2 1
弱 4 3
低 高 机会成功概率
图8－1
机会赢得可能性的高低，取决于获得机会的成功关键因素是否正是企业所拥有的长处(strength)；威胁(threat)是机会的反面，指环境的变动可能带给企业的不利后果。例如，若人民币升值，将减低出口导向厂商的竞争力。威胁可以用威胁发生的可能性及其对企业造成危害的严重性来评估。可以把前面所做的长处、弱点、机会和威胁的各项结论，汇总于SWOT表内。
掌握住外在环境带来的机会及威胁，也就掌握住企业做什么；掌握住企业的长处及弱 点，也就掌握住企业能够做什么。SWOT汇总表能简洁清晰地反应出企业所处的市场，这种汇总表在实务上也通常为一般企业所采用。
SWOT分析能明确给出您的企业目前所处的市场地位及企业未来面临的机会和威胁。通过前面介绍的机会及威胁分析，长处及弱点分析和SWOT汇总这三个步骤，您可以清晰地把握住企业的下列状况：
(1)了解与您的企业有关的外在环境
相信您已了解现实环境中有哪些关键因素会影响到您企业的发展。
(2)了解您企业本身的内在环境
通过对前期业绩及策略的评估和对企业长处及弱点的分析，相信您已能客观公正地分析企业的内在环境。
(3)指出您的企业应该走向何处
您已整理出未来将可能面临哪些重大的市场机会及遭遇到哪些威胁，所以您应该能列出企业未来该朝向何处发展的优先顺序。
(4)指出您的企业能向何处发展
在彻底分析企业的长处及弱点后，您能指出那些可以发展的方向中，有哪些是您企业有能力去发展的。
小 结
思考题：
1．请将以下四个机会填入机会矩阵图中的相应位置。
吸 大
引
力 小
低 高
成功概率
2．通过SWOT汇总您能够把握住企业的哪些情况？您所在公司是如何进行SWOT汇总的？对您的公司帮助大吗？
3．电热毯一直是我国北方寒冷地区和南方潮湿地区消费者常备的床上取暖用品，生产厂家众多，市场竞争比较激烈，但近年来整体规模较过去有一定萎缩，除了人民生活水平提高，室内取暖消费品档次提高外，传统电热毯产品技术含量低，材料易氧化、耐曲折性差、使用后产生燥热感，产品更新换代缓慢，无法满足消费者更高要求也是导致萎缩的重要原因。
在电热毯市场上，北京某公司是后起之秀，作为一个兼具“取暖”和“保健”两个功能的新产品，在经过认真的市场调研和论证分析之后，今年年初，他们推出了采用先进ACF纤维材料的远红外暖毯“缓阳阳”，重新激活了市场，并在短期内取得了惊人的市场份额，实现了目标市场电热毯产品的升级换代。
★产品面临的主要机会如下：
1．消费时尚变化，消费层次提高，消费者安全与保健意识加强，注重产品的保健理疗功效及对远红外产品的市场需求。
2．电热毯市场各种产品无序竞争，普遍技术含量低。
3．电热毯使用者为20岁－60岁，无针对性年龄段的目标群体。
4．暖阳阳产品只要有广告支持，各商家愿意承担该产品的销售。
5．来自北京高科技公司生产的产品，易提高信誉度。
★产品面临的主要威胁：
1．来自同类产品的激烈的市场竞争。
2．来自消费者的习惯，旧的思维模式（针对电热毯）。
3．来自产品供应商（价格及质量）威胁。
4．自然界的威胁（暖冬现象）。
★同直接竞争对手相比的优势：
1．老市场上开发的新产品，技术领先（专利），材料领先（ACF纤维），市场上基本没有相同档次的类似产品。
2． 产品核心材料ACF纤维固有的优点。
3．市场营销人员素质高，地处北京，来自各方面的专家、学者的评审及有关权威机构的推荐。
请您尝试通过SWOT分析为该公司设计其营销策略的。
答案要点：
1．
吸 大
引
力 小
低 高
成功概率
2．与企业有关的外在环境；企业的内在环境；企业应该走向何处；企业能向何处发展。
第九讲 经理人小结
导 言
9－1 经理人小结的原则
经理人小结是将年度策略营销计划书用不超过1－2页和篇幅，将计划书的重点提纲挈领地表达出来。不管您公司的规模是大是小，都希望您能同样的遵守这个原则。
9－2 经理人小结的内容
经理人小结内容可包含以下三部分：
（一）对目前状况的叙述
主要说明目前企业所处的市场状况。可从产品、市场和竞争的角度，列出影响公司机会和威胁的最关键因素以及可能影响到公司新年度营运的因素。
（二）期望的对应方式
主要说明您如何应对您目前所处的状况，并列出您期望达到的营销目标。
（三）财务上的成果
主要说明您在营销上的努力对公司在财务方面会产生哪些结果，例如收入的成长及构成比、产品的获利状况、营销费用的控制等。
9－3 计划表
计划表1
小 结
思考题：
1．经理人小结包含几个部分？谈谈您对经理人小结作用的看法。
2．某洗衣机厂于去年开发出几款适合农村市场的大容量双桶洗衣机，在没有任何广告投入的情况下，仅去年5个月的时间就销售10万台，今年计划销售50万台，销售额达到3个亿。生意虽然不错，该洗衣机厂仍然面临许多机遇和挑战。用SWOT分析法分析的该企业所面临的机遇、挑战以及企业内部的优势和劣势如下：
（1）优势。产品低价位、高质量；（2）劣势。企业规模小，实力弱；（3）机遇。价低质好的洗衣机在农村市场大受欢迎；（4）挑战。国外家电企业进入中国市场；随着家电行业竞争的加剧，像小天鹅、小鸭等等大牌洗衣机厂家开始进入农村市场；目前很多产品质次价低的小厂进入洗衣机行业，使竞争更加激烈。
请替该洗衣机厂撰写一份经理人小结。
3．随着国家经济改革的深入，住房、教育、医疗等各项制度的出台，使城市居民的预期支出增多，即期消费减少，加上城市对摩托车的各种限制增多，使城市摩托车市场逐渐缩小；而农村由于国家基础设施建设投资增大，道路交通改善，农民收入增多，消费观念转变等原因，导致对摩托车需求逐渐增加。调整产品结构，改变营销策略，抢占农村市场成为各个摩托车厂家的工作重点。
以下是某摩托车公司所面临的市场状况和自身的状况，假设您负责该公司的营销业务，请尝试按照本讲的步骤拟定一份经理人小结。
★目标消费群构成
1．有一定经济收入者，购车的目的是改善交通条件，方便工作。
2．城镇与乡村的公务人员，如：行政、税务、公安、邮政人员、一般由单位或共同出资购买，其目的是方便。
3．从事贸易、贩运的个体户，购车的目的是节约时间，方便运输，提高工作效率。
4．追求时尚的青年男女，购车的目的是享受生活，方便工作。
★农村市场消费群心理分析
1．有明显的从众心理和趋同性，听熟人介绍或看他人购买。
2．购买前是理性的，但由于受自身经济收入及对摩托车的知识了解程度的限制，在购买过程中容易因营业员的介绍而被诱导，所以又是感性的。
3．影响产品购买因素的排序依次是价格、款式、质量、品牌、服务。
4．选购时喜欢找已有摩托车的用户或懂摩托车、汽车维修的技术人员联同挑选。
5．对打开包装后，摩托车的外观质量及启动、运行工作状况很重视。
6．喜欢到县级以上的较大的车型较多的摩托车经销店购买；较相信国产品牌。
7．购买季节性较强，一般集中在收获季节，重大节日前后。
★对摩托车的需求特征
1．价位及排量
跨骑式：3000－4000元，90－100CC四冲程；5000－6000元，125CC四冲程。
坐骑式：2000－4000元，50－60CC小踏板；3500－5000元，90－100CC大踏板。
2．性能
结构简单。坚实耐用，操作简单。外观华丽。
★问题点
1．消费观念，消费习惯很难改变。
2．信息量少，且分散，信息传播慢。
3．密集县镇网点要耗费较大人力、物力和财力。
★营销状况分析
1．优势。
（1） 品牌知名度高，品牌价值31．02亿元，居行业之首。
（2）网络全，60个异地业务部，621个专卖店，4500余个销售网点；2800余个服务网点。
（3）品种多，100余个品种。
2．劣势
（1）由于产品结构的原因，以往只重视在重点地区城市市场的宣传推广，该公司品牌并没有深入人心，特别是农村市场知之甚少。
（2）产品价格、政策、分销策略变化太快，网络不稳定，网点虽多，但至少有一半作用很小或不发挥作用（包含专卖店），而且在经销商中的口碑不好。
（3）产品虽多，但真正的名牌产品并不多。
（4）全国空白市场和欠开发的市场太多，如河南、湖南、安徽、江西、福建、贵州、内蒙古、四川、重庆、东北等地市场占有率不足10％。
答案要点：
1．三个部分。对目前状况的叙述，期望的对应方式和财务成果。
2．（一）该洗衣机畅销原因分析：
该洗衣机在去年5个月销售洗衣机10万台，今年计划销售50万台，成绩可谓卓越，分析有以下原因：
1．产品（价格、功能、容量等）适合农村消费者。
2．产品质量过硬（开箱合格率一直在98％以上）。
3．农村市场的特殊性：农村消费者在购买电器类大件往往受亲戚朋友及左邻右舍的影响，口碑传播的影响强于一般媒体。
4．知名品牌在农村市场销售推广力量较为薄弱，适合农村消费者的产品少，市场占有率低。
5．该洗衣机的通路利润合理（高于知名品牌），经销商愿意推销。
（二）该洗衣机的几个品牌误区：
1．没有广告宣传就不能树立品牌。
2．只有在大城市才能树立良好的品牌形象。
（三）创造农村市场的名牌：
该洗衣机的优势点在农村市场，在未来的品牌经营历程中还须深耕精耕农村市场：
1．加强研发，切实开发适合农村消费者的机型。
2．质量是品牌的生命，稳定的质量才能使品牌得以延续。
3．建立完善的售后服务体系（这也是一些知名品牌在农村市场的一个失误），树立良好的口碑。
4．加强通路管理，合理的通路利润分配、片区划分管理都不容忽视。
5．针对农村市场的特殊性，制定电视媒体计划。电视是农村消费者接触到的最主要的媒体。
第十讲 计划的假设和前提
导 言
10－1 若干假设
计划是面对不可知的未来，因此，当您下决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和您规划的未来息息相关，这时候您必须先做一些假设和设定计划的前提。
一般常见的假设如下：
◆ 通货膨胀率不超过3％。
◆ 人民币对美元的汇率维持在8．20－8．30元之间。
◆ 业界目前没有发生价格战的条件。
◆ 材料的价格维持在与去年相同的水准上。
◆ 产品在半年内仍能维持创新的优势。
◆ 女性吸烟人数继续增加，且年龄层下降。
◆ 新厂从新年度三月份起能增加百分之十五的供给量。
10－2 假设和前提的作用
什么时候需要提出假设及前提呢？基本上，当一些重要因素和您所作的决策有关，而且这些重要因素的变动不是您所能控制时，您就必须要做一些假设以及说明计划是在什么前提下进行的。
为什么要这样做呢？因为计划本身除了引导资源的投入外，还具有控制的功能，假若您的计划有明确的假设及前提，即使日后的状况与您的假设发生差异，您仍然很迅速、很容易地评估及修正您的计划。
10－3 计划表
小 结
思考题：
1．假设一家外贸公司在制定年度计划时假设人民币对美元汇率在1：8．40－1：8．45之间，但实际汇率却在1：8．48。请问这对该公司的计划造成了哪些影响？
2．一度在南非市场叼叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87．7亿兰特（6兰特合1美元），2000年初宣告破产。现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成为市场的抢手货。因此，现代集团在南非翻船出人意料。根据南非汽车协会最近统计的数字，1999年12月，现代牌汽车在南非销量量位于前10大名牌汽车之内。但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出10．8亿兰特。上年度，现代集团在南非严惩亏损，亏损额达13．3亿兰特。
南非基础设施先进，公路四通八达，世界各大汽车厂商将其视为潜在的大市场，不惜投巨资，为争夺该市场展开了激烈的竞争。现代集团进入南非市场较晚，但来势威猛，不惜血本大做广告，跟日本厂商展开了一场“双雄会”。现代集团急于求成，它在南非刚刚立足，便急忙投资3亿兰特在邻国博茨瓦纳建了组装厂，专门向南非供货。
大投入曾一度换来了收获，现代集团分得了南非市场的一杯羹，其经营最好的时期曾达到每月销售800辆汽车。但南非市场毕竟有限，贫富悬殊，能买得直汽车的人只是少数，加上内需不旺，汽车市场不久便呈现疲态，去年市场的汽车到1999年以来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了5．9个百分点。现代集团的汽车的销售量也不景气。更为不利的是，前两年南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。但现代集团已无路可退，因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债，硬着头皮往前拱。
如果此时现代集团能够根据南非市场的瞬息万变高速其策略，及时收缩战线，稳住现有的市场份额，控制借债，仍不至于像现在这样溃不成军。但它没有这样做，而是提出了“从南非向南部非洲扩展”的策略，试图以此改变被动的局面，于是把摊子铺得越来越大，钱借得越来越多，结果是难以满足的“胃口”最终被日益膨胀的债务所撑破。（摘自《中国经营报》2000年1月25日）。
请运用本讲内容分析：
现代集团是根据什么假设和前提而进入南非市场？它为什么没有成功？您能从中获得什么启示？
3．您的公司是在什么假设和前提下进行经营的？万一市场环境发生了不利的变化，你们能及时进行调整吗？
答案要点：
1． 进口成本上升，但出口数量会增加。
2． 南非注策市场潜力巨大。但由于现实的市场容量有限，加上竞争对手众多，因此最终失败。计划的假设和前提一定要符合实际情况，并且要有应变性。
第十一讲 设定营销目标和目的
导 言
11－1 目标和目的的含义
目标和目的都代表着我们要完成什么？但目标主要说明要达到哪一点，它是可以量化的。例如某小学的足球队参加全省的足球大赛，校长设定参加全省足球赛的目标是争取第一名。而目的又是什么呢？目的是显示达成目标是为了什么？含有什么意义？例如这个小学校长设定参加全省足球赛的目的，是通过参加大赛争取第一名后促进全体师生对足球活动的参与，并希望通过足球活动的推广，以锻炼学生的体魄，使足球活动成为该校的特色。
因此，目标与目的是一枚硬币的两面，目标是可以量化的，目的较难量化。
目标及目的的设定具有两个重要的目的：
（1）通过目标的层次，能使组织的力量、资源朝同一个方向发挥作用。
（2）作为各项工作的评价标准。
公司目标和目的层次关系如图（11－1）。
经营者
（公司层次）
事业责任者
（事业层次）
营销责任者
（功能层次）
图11－1
接下来我们将如何设定年度策略性营销目标，做一详细的说明。
11－2 如何设定年度营销目标
（一）从中、长期目标的达成状况评估
年度策略性营销目标是为了达成企业的任务、实现企业远景的一个短期目标，因此目标的设立必须和企业中长期目标紧密衔接，如此方能保证企业的中长期目标能达成。
您可从以下两个方向评估中、长期目标的达成状况。
①评估企业的任务及事业范围有无改变
②评估中长期目标的达成度
评估中长期目标的达成度，如产品开发目标、市场目标、成长率目标、市场占有率目标、利益目标、投资报酬率目标的完成情况。
上述这些中长期目标截至最近一个年度的达成状况，势必影响到新年度目标的设定，因为年度目标是为了达成中长期目标，因此为了确保企业中、长期目标的达成，在可能、合理的范围内，企业会调整年度目标以确保中、长期目标的达成。
所以在设定年度策略性营销目标时，您需要先评估企业中、长期目标的达成状况。
（二）从SWOT分析
SWOT分析能让您了解下列的状况：
①通过外在环境的分析，让您把握住现实环境中有哪些关键因素会影响到您企业在营销上的机会与风险。
②通过长处及弱点的分析，让您能客观的分析企业的实力。
③由对①和②的相关性分析能指出企业该朝何处发展。
事实上，我们花了大量的时间及心力，做SWOT分析，它的目的就是通过这项分析，协助我们设定年度策略性营销目标及目的。
（三）从上年度的评估
上年度业绩及策略执行评估后，所留下来的残余课题及悬念事项，都可能成为新年度继续要解决的目标，因此，上年度的评估结果也会影响到新年度的目标设定。
（四）从市场总需求分析
各细分市场及区域市场的潜量大小、市场成长率、市场占有率的趋势都是您设定新年度市场目标的重要参考指标。
11－3 设定年度营销目标时需注意的问题
（1）企业的事业领域
例如企业是否要从办公机器跨入通讯产品。
（2）企业的市场范围
如伊利沙白亚顿的一块洗脸的香皂要200元左右、IVORY则是一般价格、LAVA能洗净特别的油垢等。这些厂商生产的都是香皂，但市场却是不同的。因此确定市场范围后，方能估计出市场的需求量，市场需求是企业订定市场目标的一个指针。
（3）企业可运用的资源
企业资源对市场目标的制定是一个限制因素，凭借对企业资源评估所了解的企业的长处及弱点，也就可判断出企业的相对竞争优势和劣势。
（4）总需求量变化趋势
（5）市场机会与威胁
接下来，我们要考虑一些限制，例如：
政策。如政府限制发展或禁止进入的一些领域。
资源。企业拥有的资源有限，帮使用时有优先顺序。
能力。企业现有的能力，如技术、管理等。
企业目标。投资回收期限、现金回收期限。
您在充分把握住：①企业的事业领域；②企业的市场范围；③企业可用的资源；④总需求量的变化趋势；⑤市场机会与威胁等五个项目及企业的限制后，相信您将有能力设定出一些可能的目标及目的。
11－4 一个例子
以下所列的一些目标及目的的例子提供您参考：
年度营销目标――量化的目标
◆维持不低于百分之十的股利发放
◆产品收入金额及成长率15％
◆市场占有率30％
◆产品获利率10％
◆产品售后服务效率维持90分以上的满意度
年度营销目的――质化的目标
◆ 建立提升客户满意度的服务体系
◆ 维持市场领导地位
◆ 营销渠道多样化
◆ 持续提高企业的绿色营销形象
◆ 导入加盟店的经营
◆ 多角化经营使营销资源利用率达到最大
上面列举的这些目标及目的，我们可以将它归于公司层次目标、事业层次目标及营销功能层次目标，如下表：
公司层次目标 事业层次目标 营销功能层次目标 ◆维持不低于百分之十的股利发放
◆建立提升客户满足度的服务体制
◆多角化经营使营销资源利用率极大化 ◆维持市场领导地位
◆市场占有率30％
◆产品获利率10％
◆产品收入金额及成长率15％
◆导入加盟店的经营的方式
◆营销渠道上再建立种种营销渠道
◆售后服务维持90分以上的知名度
表11－2
量化的目标及质化的目标都代表着企业期望的市场地位，所以营销目标的设定也可说是订出企业所期望的市场地位。
11－5 如何评估目标的优先顺序
企业想要达成而又有能力达成的营销目标可能有很多，但是企业受资源所限，无法同时达成很多的目标，因此必须排列出优先顺序。
如何决定优先顺序呢？虽然每个营销人员都有自己的判断标准，但是处在一个成熟的市场，我们可从目标对客户导向及竞争导向的贡献度，选出您的营销目标。
客户导向重视的是客户的需要与欲望，因此要尽心尽力让客户得到最大的满足，厂商制造出的产品必须是客户想买得起的东西，而非厂商最有把握制造的东西。客户才是真正的老板，客户决定着厂商的兴衰成败。
几年前，可口可乐公司只卖两种饮料，可乐和TAB饮料，但是今天可口可乐为了满足消费者多样化的需求，产品包括有新配方可乐，传统可乐、不含咖啡因可乐、减肥可乐、以及含钙和不含钙的TAB饮料，这些产品还分成罐装、瓶装等，高达四十余种。
在日益竞争的市场环境里，竞争者的攻防策略都会对企业带来很大的影响，富士胶卷曾因轻忽了樱花胶卷改名为柯尼卡胶卷进入市场，而使得柯尼卡有机会一举成功。因此掌握市场动态，密切注意竞争者或潜在竞争者可能的攻击举动，努力建立、维持相对的竞争优势，也是今日企业设定营销目标的一个努力方向。
到目前为止，营销目标的设定并没有一定的固定模式可以遵循，因此营销目标设定妥当与否，有赖个人的经验及敏感度，我们在此处仅能提供一个企业目标设定的程度，经由这些程序，多次演练，对您设定目标必有助益。
最后，我们将年度策略性营销目标的设定程序，列举如下，供您参考。
步骤 ① 从各项分析中明确
（1） 企业的事业领域
（2） 企业的市场范围
（3） 企业可运用的资源
（4） 总需求量的变化趋势
（5） 市场机会与威胁
步骤 ② 考虑您企业的一些限制因素
步骤 ③ 设定您可能的营销目标
步骤 ④ 找出决定优先顺序的方法
步骤 ⑤ 选择及设定您的营销目标
上面这些程序，能让您订出最适当的营销目标。
小 结
思考题：
1．假日旅馆有限公司，是有超过30万间房间的世界上最大的一个旅馆连锁企业。若干年前，它把自己的业务范围从“旅馆业务”转向“旅游行业”，而旅馆业只是后者的一个组成部分。为了实现这项任务，它收买了特拉尔威斯有限公司――国内数第二的公共汽车公司，和三角洲轮船有限公司。然而这个假日旅馆有限公司又无力管理这些公司。后来，它放弃了这些企业所有权。假日旅馆公司决定“坚持它熟悉的行业”并集中精力经营“旅馆餐饮业”。
假日旅馆有限公司为什么要放弃哪些企业的所有权？这说明了什么？
2．对比国际商用机器公司（IBM）与苹果公司的目标，当IBM销售达500亿美元时，其总裁约翰·艾克斯说公司的目标是在本世纪末为1，000亿美元。而苹果公司的长期目标是把计算机的能力送到每个人的手里。
哪一个公司的目标更富有激励性？为什么？
3．某电话公司的目标层次如下图所示，请简评您对您公司目标层次的看法，并和您所在公司的目标层次作一对比。
公司任务 公司目标 营销目标
4．公司各项目标之间应该协调一致。有些目标是无法达到的，例如，“销售最大化和利润最大化”，或者“以最少的销售费用获得最大的销售量”，或者“在最短时间内设计出最好的产品”，等等。这些目标均需加以权衡取舍。
请再举出一些需要取舍的目标的例子。
答案要点：
1．目标过于泛泛，容易导致经营行为的偏离。
2．苹果公司。因为一个公司的任务不应该仅仅是创造更多的销售或利润，利润是投资于有益活动并承担风险的一种报酬，应该使员工感到自己的工作是有意义的和对人民生活有贡献的。
3．该业务单位的任务是为顾客提供优秀的产品和服务。当前它的主要目标是提高投资报酬率。从这个目标出发，就衍生出一系列的目标层次。这样，一个主要的业务目标就能转化为员工们能执行的特定的目标。
4．●高毛利对高市场份额。
● 现有市场渗透对新市场开发。
● 利润目标对非利润目标。
● 高速增长对低风险。
第十二讲 设定年度销售目标
导 言
12－1 理想的销售目标
什么是理想的销售目标呢？一、具有挑战性而且可以达成。二、能够达成企业中、长期的期望。这两点可说是理想销售目标最重要的条件。
销售目标在实务上应该怎么制订呢？我们可从计量与计质两个因素着手，“计量因素”可从趋势及市场了解度着手，“计质因素”是对计量因素所做的一个调整，例如经济景气状况的好坏对各行各业都会有一定程度的影响。
12－2 从量的的角度来评估
（一）整体市场及自己公司的销售量趋势，是我们估算年度销售金额的一个重要参考条件。
（1）整体市场的销售趋势：用销售金额及销售单位数做出最近几年的销售状况，以掌握住整体市场的趋势，并探究出市场趋势变化的原因，都有助于我们对未来销售趋势的把握。
（2）公司的销售趋势：比较公司和整体市场的销售趋势，以了解公司的成长状况及其厂商的成长状况，并发现差异的原因。
（3）市场占有率趋势：市场占有率趋势的上升或下降一定有其特别的原因，若设定的销售目标比往年高，但市场占有率却逐年下降，这表示销售目标订得过于盲目，必须注意修正；若是先设定市场占有率再设定销售目标时，要理性地评估自己是否有提升市场占有率的实力，市场占有率是一个与竞争者相对实力较量的结果。
（二）估计目标市场的大小
预估销售目标的准确度，在于是否把握住目标市场的规模大小及成长率。新公司或新事业所遭遇的最大失败，往往是错估了市场的大小。因此估计目标市场的大小与趋势一定要找到可依据的资料，千万不可凭直觉。
（三）考虑年度企业利润
要想使企业达成一定的利润目标，销售目标的达成与否，占有关键性的因素，因此我们也必须站在利润的角度上，订出企业最低销售量的参考值，以保证企业能持续生存。
12－3 从质的因素评估
（一）经济因素的考虑
经济的景气、萧条、衰退或复苏的程度、利率的高低、通货膨胀的程度、汇率的起伏等经济因素都会影响到市场的整个销售状况。因此，我们做销售预测时，要评估这些经济因素的可能变化以调整年度的销售目标。
（二）竞争
成长的市场，必然会有竞争者蜂拥而至。设定销售目标前，要依据竞争分析的资料，评估是否有新的企业加入市场竞争，现有的竞争者是否有采用扩充策略的实力？是否会有独特的新产品上市？是否增加营销渠道的设立及代理商的数目？
（三）产品生命周期
您若能了解您销售的产品处在哪一个生命周期阶段上，如成长、持平或衰退，您将能更好地判断您的销售趋势。
（四）公司的企业文化
一个有着非常积极进取、鼓励冒险的企业文化的公司，对企业各种可能的机会都不会轻易放过，对销售目标设定必然是朝乐观的方向估计，相反地若属百年老店，经营作风缺乏创新和开拓性，销售目标的设定必将倾向于保守。
小 结
思考题：
1．如果公司想赚到180万美元利润，并且它的目标利润率是销售的10％，并且公司产品的平均单价是260美元，那么它的销售目标应该是多少？如果它对整个行业的销售预计是230万个单位，那么，它就必须占有多少市场份额？
2．某公司的历年产品数据如下：
1996 1997 1998 1999 行业销量 2，000，000 2，100，000 2，205，000 2，310，000 公司市场份额 0．03 0．03 0．04 0．03 每单位平均价格 200 220 240 250 请为该公司制定一个2000年销售量的目标。
3．什么是理想的销售目标？制定销售目标需要考虑哪些因素？请尝试利用这些因素为您的公司制定下一年度的销售目标。
答案要点：
1．69，230； 3％
2．73，800±150
3．见本讲相关内容。
第十三讲 制定基本营销策略（一）
――设定企业的策略领域
导 言
13－1 策略的含义
您是否发现策略被人提到的场合，多得令人混淆不清，让人弄不清它究竟应该是指什么。波怡和拉瑞科把人谈过的营销策略分成以下三类。
（1）营销策略指如何配合操作营销组合中的4P――商品、价格、促销、营销渠道，以达到营销目标。
（2）任何一个营销变数的运用都称策略，例如：营销渠道有营销渠道的策略，促销有促销的策略等。
（3）任何一项关系着营销的决定都能称为策略，如模仿策略、攻击策略等。
营销策略几乎可大可小，处于今日的环境，营销策略在企业扮演的角色，几乎已和企业策略合而为一了，因为营销导向的企业在拟定企业策略时，营销已成为企业策略的重点。
13－2 策略的层次
在拥有两个以上事业的企业内，公司的策略是有层次的，例如一家企业有A、B、C三个事业部，它的策略层次关系如图（13－1）。
图13－1
在每个策略层次里，思考的重点不同，说明如下：
（1）公司层次策略：
公司层次策略的目的在于提出如何完成公司任务、目标和决定各事业部的资源分配及发展什么新事业。公司的任务在于明确回答：
①企业存在的理由？
②我们现在所处的业务领域？
③我们应该处于何种业务领域？
④企业创造什么价值给客户？
公司层次策略主要以上述内容为目标范围。
（2）事业层次策略：
顾客对象、顾客的需要、以及提供这些需要的工具或技术，是亚柏耳（Abell）描绘事业的方法。
例如一家超级市场的事业范围是：
①顾客对象：职业妇女、家庭主妇等。
②顾客需要：一次购妥的方便性、提供厨房食物、生鲜食品保持良好的品质及鲜度、多样化的商品。
③工具或技术：鲜度管理系统、人才管理系统、商品供应计划和促销等专业技能。
事业层次的主要策略在于厂商竞争，常使用的策略有低成本策略、差异化策略、集中策略。
（3）功能层次策略：
功能层次策略有营销策略、制造策略、人事策略、研究发展策略、财务策略等。
以上提出策略层级化的观念，让您知道策略除了有层级化外，同时各层间的策略彼此具有目标与策略（手段）的关联性，往往上层的策略会成为下层的目标，彼此犹如锁链般地连结在一起。
了解了策略的层次关联性，将对年度策略性营销规划的另一个重点――制定基本营销策略的说明有很大的帮助。
策略性营销规划强调的是以市场导向为中心，制定企业的策略，策略必须能适应环境的变动以及能充分让各项资源（人、物、财、专有技术）配合市场导向投入，并设计出能配合策略执行的组织，以实现企业的使命，达成企业存续、成长的目标，因此营销策略的层次及重点绝不是仅限于一般的营销组合策略。
13－3 策略领域
策略领域是企业资源（人、物、财）投入的领域，因此身处竞争激烈的成熟市场，企业的资源应投入哪个市场，服务哪些客户，让哪些顾客获得满意以支撑企业的？如何持续构筑企业在策略领域中的竞争优势，是企业策略领域的课题。
策略领域是促成企业持续经营，引导企业经营资源有效投入的市场领域，什么是有效呢？有效就是能取得竞争优势。随着企业策略领域的确定，企业能统合经营资源的投入方向，凸显客户对企业所服务的市场范围的认识，达到竞争对应的效果。
13－4 设定策略领域的方法
策略领域的设定方向是由透彻了解市场环境而决定的，市场环境有两个主要关键因素，一个是市场需要，市场需要指客户层及需要；另一个是竞争者。设定策略领域的步骤为首先确定市场上有什么样需求，及哪些未被满足的需求，企业要满足哪些客户层，在选定的对象市场中，企业要有能力构筑竞争优势。是故市场策略领域由需求、客户层、企业独特能力三轴构成，如图（13－2）。
需求
顾客 独特能力
图13－2
例如，在整个办公室自动化的庞大产业的领域中，施乐把它的策略领域设定在“文件处理业务”中，因为在这个领域中施乐最能对应绝大多数客户的需求以及拥有相对的竞争优势，在这个领域中施乐才能扮演领导者的角色。
小 结
思考题：
1．在70年代美国最强大的企业，包括通用汽车公司、西尔斯百货公司、美国无线电公司和美国国际商用机器公司。然而，1992年，通用汽车公司亏损了235亿美元――历史上最大的亏损，通用汽车公司仍在不停地探索为什么在世界的大多数地区德国和日本汽车领先于通用公司汽车。巨大的西尔斯在1992年解雇了6万名员工和关闭了11家商店；它在选择时髦百货公司和时装店还是大众折扣商店两者之间举棋不定。美国无线电公司，虽然发明了许多新的专利，却从未掌握到营销的艺术，现在只有大量进口来自日本和韩国产品，然后再挂上它的品牌。国际商用机器公司，世界上最大的计算机销售商，1992年首次亏损达49．6亿美元，因为它继续把重点集中于计算机主机销售上，而市场已无情地转向新的需要，例如微机、计算机网络和计算机工作站。
为什么这四家公司在市场上会失败？您能从中得到什么教训？
2．通用电气公司的战略计划经理曾经说过：营销经理在战略计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。
您是如何理解这段话的？
3．如何设定企业的策略领域？请尝试为您所在企业设计一份策略领域。
答案要点：
1．因为它们未能了解变化着的市场和顾客，没有提供有竞争价值的需求，即患了“营销近视症”。
公司应该认识到在它的所有活动，“顾客导向和驱使”是最重要的。产品驱使或技术驱使是不足取的。
2．营销策略在公司的战略计划中起到了关键的作用。
3．见本讲13－4节。
第十四讲 制定基本营销策略（二）
――决定竞争地位及竞争策略
导 言
14－1 经营资源
企业的市场竞争地位，由企业拥有不同的资源而决定。企业的资源可分为量的资源与质的资源：
量的资源如：
◆ 产品的种类及品种
◆ 营业所、营业人数
◆ 广告及促销的预算
◆ 资金的多寡
◆ 既有客户数量
◆ 生产能力
◆ 市场涵盖的范围
等人、财、物的数量。
质的资源如：
◆ 企业印象、品牌印象
◆ 品质、广告
◆ 企业与客户的关系
◆ 企业与经销商的关系
◆ 企业与银行的关系
◆ 营业诀窍、技术专有诀窍
◆ 管理能力
◆ 企业的人气
◆ 高级经营者的领导能力
等无形的企业经营技巧。
14－2 经营资源决定竞争地位
企业拥有不同质与量的资源，自然对业界产生不同的影响力，因而有不同的竞争地位。我们能将市场的竞争地位分成四个类型：①市场领导者；②市场挑战者；③市场专攻者；④市场跟随者。
（1）市场领导者
在竞争市场上拥有质与量最大的资源，如施乐（复印机）、IBM（电脑业）、丰田（汽车）、可口可乐（软饮料）、麦当劳（速食业）。
（2）市场挑战者
在竞争市场上处于第二、第三的地位，资源的质与量略逊于领导者如百事可乐、福特、肯德基等。
（3）市场专攻者
仅拥有有限的资源，但是在某些特殊的细分市场，享有独特优势，如DEC在电脑市场、奔驰在汽车市场。
（4）市场跟随者
市场的跟随者，经营资源的质与量皆与领导者有相当大的差距，在市场上扮演模仿的角色。
以上四种竞争地位可用下表表示：
量的经营资源（力） 大 小 质的经营资源（质） 高 领导者 专攻者 低 挑战者 追随者
通过第四讲对竞争者的相对竞争优势进行分析后，您能确定您是属于领导者、挑战者、专攻者，或是跟随者中的某一类型。
14－3 经营资源决定竞争策略
市场领导者、挑战者、专攻者、跟随者凭着拥有资源的量与质，而决定对自己最有利的竞争策略，企业可采取如下表的攻防竞争策略。
不同策略领域的竞争策略
（相对的经营资源）竞争地位 领导型 挑战型 专攻型 跟随型 竞争策略 市场目标 市场占有率、利润、名声 市场占有率 利润、名声 利润 基本方针 全方位化 差别化 集中化 模拟化 竞争对抗领域 事业概念
经营理念
（what） 需求及经营资源的差别化
（what 、how） 需求及经营资源、对象市场的集中化（what、 how 、who） 低价位导
向的市场 市场管理策略 政策
准则 ◆周边需要扩大
◆同质化
◆非价格对应 差别方法 ◆特定市场内的小型领袖 ◆低价格对应 战略
目标 所有市场 ◆选择性地差异化市场 ◆需求的特定化
◆焦点市场 ◆低层次的市场 市场
组合 ◆全面促销
◆全线产品
◆中高价格
◆中高品质 与领导型不同的差别化市场组合 ◆特定需求的市场组合 ◆临机应变型的市场组合
小 结
思考题：
1． 假设某产品的市场结构由市场领导者、市场挑战者、市场专攻者和市场跟随者组成，它们各自占有的市场份额如下，请在括号内填入相应的企业类型。
（ ） （ ） （ ） （ ）
40％ 30％ 20％ 10％
2．一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。军事上的“目标原则”主张：“每次军事行动必须朝向一个明确规定的、决定性的和可以达到的目标。”基本上说，一个进攻者可以从三种类型的公司中选择一种进行攻击。即市场领导者，与自己规模相仿的公司和小公司。考虑以下这个案例：施乐公司通过开发出一个较好的复印方法（用干印代替湿印），从而从3M公司那里夺走了复印机市场。后来，佳能公司通过引进台式复印机，又从施乐的市场上攫取了大量的份额。请回答，施乐和佳能分别选择了哪一种类型的公司为进攻对象？其理由何在？
3．几年前，李维特教授写了一篇题为《有创新的模仿》的文章。他在这篇文章中提出“产品模仿”的战略，并且认为这与“产品革新”的战略同样可以盈利。因为革新者终究要承担开发新产品、进行分销、向市场提供信息和引导市场等巨大的开支，而另一家公司会紧紧跟上，模仿或者改进革新者推出的新产品，并且上市销售。尽管这家公司未必会夺得冠军，但是这个追随者可获得高额利润，因为他不必承担任何用于创新的费用。但是，一个研究食品加工公司的报告显示了，最大的公司平均投资报酬率为61％；第二次公司为6％；第三位公司为－1％；第四位公司为－6％。通用电气公司的主要负责人杰克·韦尔奇对他的业务单位说：每一单位必须在市场和其他方面是第一位或第二位。追随战略并非是会得到报酬的有效途径。
您同意李维特教授的看法吗？您怎么评价韦尔奇的这句话？
4．您所在的公司在市场上占据着一个什么样的市场地位？采取了什么样的竞争策略？您认为合适吗？
答案要点
1． 依次为：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场专政者。
2． 市场领导者。因为产品与市场都有生命周期，这要求我们随时改变营销战略。每一项新需求都有一个需求生命周期，即经过导入、成长、成熟和衰退四个阶段。
3． 虽然追随者公司无须承担创新费用，但通常它不会比市场领域者挣得更多。
第十五讲 制定基本营销策略（三）
――从策略性营销观点制定组织策略
导 言
15－1 组织形态类型
一般营销部门的基本职能有下面几项：
（1）广告
（2）促销
（3）区域销售及客户服务
（4）市场研究
上述职能的责任者下属的产品经理或品牌经理为了要有效地完成这些功能，各个公司的营销部门往往因特殊需要而设计了不同的组织。菲利普·科特勒曾将营销部门的组织形态分成六个类型。
（1） 按职种机能划分的组织
（2）直线、幕僚集权式的按职种划分的组织
（3）按产品部门划分的组织（A）
（4）按产品部门划分的组织（B）
（5）按地区划分的组织
（6）按客户划分的组织
15－2 营销组织设计
策略性营销组织设计的基本观念是营销组织的设计必需要配合公司策略的推行，例如，企业的营销策略是成本领导或差别化型，则组织设计的特性及强调的重点不同的。如下表，组织设计时，必须能让所强调的重点易于执行。
策略形态与组织特性
成本导向型 差别化导向型 组织 ◆ 建立彻底的成本及费用控制制度。
◆ 组织讲求制度化、标准化、规定化。
◆ 采购部门全球化、取得最低的原料、零件成本。
◆ 以数字控制绩效。
◆ 垂直式的组织。 ◆ R & D、产品开发、营销间密切配合的团队建立。
◆ 建立一个有创意的工作环境，吸引有创意的员工。
◆ 能容忍创新失败的人事制度。
◆ 迅速反应客户需求的组织形态。
◆ 扁平式的组织。
15－2－1 三个思考方向
策略性的营销组织能使企业有限的资源充分发挥，以适应环境的变化，您在设计新年度组织时，有三个思考方向能帮助您达成营销的策略目标。
①对应市场环境的变化
◆成熟市场的对应
对应成熟市场的组织，最重要的是具有能掌握客户需求变化的能力以及通过技术革新而能满足和创造新的需求，例如，日本小型而省油的轿车，把握住机会在美国成熟的市场中，获得成功。
◆竞争市场的对应
在组织的设计上，必须要有适应市场细分化、市场差别化和市场集中化的能力，因此要能有一个坚持重视商品开发能力的组织，并且组织上的资源能顾及到每一个细分化的市场。
◆市场激烈变化的对应
在组织的设计上，要能立即获得客户的声音，了解市场的常识。
②对应环境的不确定性与资源的大小
企业依拥有资源的多寡及环境不确定性可分为四个形态的企业，如下图。设计组织时，必须考虑这些基本的特性。
经 营 资 源
弱 强
◆探索型企业（Prospector）
探索型的企业的特点是资源有限，因此要经常通过产品的革新及新产品的开发，以开拓新的市场。这种事业利润大、风险高，如电子产品、新材料等。因此，探索型企业的组织设计必须建立在一个鼓励创新、自由度高又能集中整合的环境之中，。
◆成长领域深耕型（Analyzer）
此类型的企业如半导体公司，它必须具备丰富的资源，虽然它也是面对一个不确定性高的环境，但是它能坚守住自己已成功的特殊领域并且朝相对优势的领域发展，同时也能顺势进入一些新的事业领域。
◆效率追求型（Reactor）
以追求过程创新为主的企业，在事业领域内，集中精力追求品质提升、生产过程效率化以及通过重新分配内部资源而提高效率，此种事业如纺织业及造船业。
◆防卫性企业（Defender）
在某一领域内具有特殊的能力，是市场的领导者。组织的最重要目标是维持目前的市场占有率，如钢铁业。
③企业的营销活动，随着事业范围的大小、产品种类的多寡及产品间关联性的不同，营销的策略要素的重点往往不同。要发挥不同的策略性要素，就要靠不同的组织去适应，不同组织适应不同的策略要素如下表所示。
重视营销机能
策 略 营销管理
策 略 策略性营销 策略
要素 ◆ 产品
◆ 价格
◆ 推广
◆ 渠道
◆其他 ◆ 营销目标
◆ 目标市场
◆ 营销组合 ◆环 境
◆ 营销策略
◆经营资源
◆组 织 组织
因应 ◆按机能划分的组织 ◆ 按产品及市场划分的组织如产品经理制或区域经理制 ◆ 策略事业单位组织（SBU）
◆ 矩阵组织 15－2－2 执行计划
企业的组织是无法模仿的，但是身处在这个变化繁多的成熟化市场上，组织设计必需能适应环境变动及市场要求，如专门市场与大众化市场的不同要求。对内由于资源有限，因此组织设计务必配合营销策略导向，让全员发挥作用和效率。
决定组织规划的策略性方向后，为了要使组织能确实地发挥策略性的功能，必须要有一些执行计划（Action Plan），如：
◆责任单位明确任务说明书
◆建立责任单位的责任会计体系
◆建立业绩评价制度
◆执行的开发策略的人力资源
◆落实企业的理念、价值观及文化
小 结
思考题：
1．营销部门的组织形态有哪几个类型？各个类型的特点是什么？您认为自己的公司适合哪一种类型？
2．在设计营销组织时，需要考虑哪些因素？结合您公司的实际情况谈谈您的看法。
3．许多公司按照市场系统重新安排它们的营销机构，马克·汉南把这些机构称作以市场为中心的组织，并主张“保证市场导向的唯一途径把公司的组织机构集中在一起，使主要市场成为公司各部门为之服务的中心”。施乐公司已把公司按地理区域进行推销改为按顾客行业进行推销。米德公司将公司的营销活动分为住房建造及装修市场、教育用品市场和娱乐消闲市场等市场群体。
亨氏公司所发生的以市场为中心的变化最富戏剧性。1964年以前，亨氏公司是围绕品牌管理制度组织起来的，如汤料、调味品、甜食等等，各有品牌经理专管。每个品牌经理既负责对杂货店的销售，也负责对各种机构团体的销售。1964年，亨氏公司设立了单独的营销部门，专向机构团体销售，这样一来，卖给机构团体的番茄酱则由负责机构团体销售的产品经理经管，而不再由品牌经理经管。最近，亨氏公司设立了三大市场组：杂货店、饭店和机构团体。各个大组都拥有市场专家。譬如，机构团体销售部就有熟悉学校市场、熟悉大学市场、熟悉医院市场和熟悉监狱市场的市场专家。谈谈您对这种新变化的看法。
4．一家大型欧洲航空公司营销副总经理被要求去建立航空公司的市场份额，然而，他没有比其他职能部门更多的权力去影响乘客的满意程度：
◇ 他不能雇佣或培训机组人员（人事部门）。
◇ 他不能决定食品的种类和质量（供应部门）。
◇ 他不能执行飞机上的清洁标准（维修部门）。
◇ 他不能确定飞行的进度表（业务部门）。
◇ 他不能确定票价（财务部门）。
他能控制什么？他只能控制营销调研、销售人员、广告和促销。然而，他必须花力气地通过其他部门逐渐形成能使乘客旅行舒适的主要因素。
造成这种现象的原因是什么？应该如何改进？
答案要点：
1．按职种机能划分的组织，直线、幕僚集权式的按职种划分的组织，按产品部门划分的组织（A），按产品部门划分的组织（B）, 地区划分的组织，按客户划分的组织。
2．市场环境、企业资源和营销策略性要素。
3．因为公司是把产品向多种多样的市场销售。当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。其最大的优点是，市场营销活动是按照满足各类显然不同的顾客的需求来组织和安排的，而不是集中在营销功能、销售地区或产品本身。
4．原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。
所有部门都要按照市场营销观念，“考虑顾客”和为满足顾客需要和期望而工作。赋予主管营销的副总经理两大任务：在对以顾客需求为导向获得更深刻理解的基础上，协调整个公司的全部营销活动；与主管财务、生产等的副总经理们协调部门之间的活动及关系。
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