管理及其决策 第一辑

　　“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言。此文中的内容是本人几年来工作经验的一点总结。

　　1、保守秘密 作为一固决策者首先应懂得保守秘密。任何组织，只要有竟争对手，就会存在着秘密。在实践中我们体会到，如果对方是强有力的竟争对手，而我们却把秘密有意无意地透露给对方，那将受到的打击有多大，这点我们是有深刻体会的。

　　2、目标管理 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即“我现在做的，是使我更接近目标。”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。 (1)、制定目标 如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。

　　(2)、制定计划 一个领袖和一个随从是最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划，一个计划越具体越好，也就是说细节越详细越好。

　　(3)、五层行动 行动可分为五个层次

　　(一)、重要又紧急 这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。 (二)、重要但不紧急 我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍後再做。实际上我们往往把这些事情无休止地拖延下去。对这一类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我门要注意把这类工作列入优先的行列之中。

　　(三)、紧急但不重要 这一类是表面上起来极需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就会把它们列入次优先工作中去。

　　(四)、繁忙 很多工作只有一点价值，即不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这本末倒置，因为这些事情会分你的心它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借囗把重要的工作向後拖延。这点是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。

　　(五)、浪费时间 是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。把太多的时间用在第三和第四层行动上而不是用在第二层行动上是最的浪费时间。

　　(4)、巴莱多定律(也叫二八定律) 巴莱多定律是十九世纪末二十世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约占百分之二十，其馀百分之八十尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律，以这条定律分析，在讨论会中，百分之二十的人通常发表百分之八十的谈话；在销售公司里，百分之二十的推销员带回百分之八十的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最要的，各分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之後，你将获得成功。 (5)、定下期限 帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。

　　(6)、追踪查询 当你把工作布置给别人做，他们却没有作好时，你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。如果他们根据过去的经验而认定你不会追踪查询，你所交待的工作就会落到最後，而且可能会永远留在那里。下属在期限之前完成了你所交待的工作，一定要给予感谢与鼓励。

　　目标管理的内容是依制定目标而不是依规定和程序来思考。目标管理的一种新的风格，它宜接摈弃官僚体系的三大支柱:传统、中央管制和官僚作风。

　　3、一个有雄心成为领导者的人，应该竟力为自己树立这样的形象:：你完成任何任务，都比别人对你的期望更为出色。在任何环境下，在任何时候，你都可以担任某些特别重要的工作。

　　4、保守地向对方许诺，积极地为对方去做。作为一个领导者，有一点很重要的就是：遵守诺言，它包括守时和守信。这对你的威信有直接的影响。

　　5、做事定计划要考虑周全，要从不同的角度看问题。从而找出解决问题的最佳方案。

　　6、一个决策者所作出的每一个重大决策都必须首先大局出发。这样，才能保证决策的客观性和可行性。 7、知己知彼，百战百胜。首先要了解自己和自己组织的优点及缺点，要正视自己的弱点，并想办法弥补，接下去要了解的就是对手的优点，只要在决策中将这项考虑进去，那么取胜的机会就会大大增加。

　　8、消息要灵通 如果能完全了解对手的一举一动，我们就成功了一半；我们还要绝对保证自己内部的消息畅通，这是战胜对手的最重要的一招。但往往很多人都忽视了这点。记住:情报就是权力的基础。

　　9、如果你的上司能力不够，你要勇於承担他的任务和责任，只要你是从大局出发，你的做法就是正确的。

　　10、要服从命令 如果有不同意见，要及时私下和上级开心见诚讲，如果他不接受可越级投诉，但有一点要注意：当以上两个方法都无法改变上司的决定或时间来不及用以上方法时，只能先服从后投诉。并且要谨慎使用越级投诉这一点。

　　11、干任何事情都应注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，这当然要在保证质量的大前题下运用。这是战胜对手和提高决策者威信的最佳方法之一。“要用迅雷不及掩耳的手段去结束战斗。”

　　12、要维护组织的声誉 因为你是决策者，所以你的一言一行都会影响组织的声誉。良好的声誉是一种无形的和极具威力的“钥匙”，有了它，干许多事情都会畅通无阻，你还会发现，你遇到的麻烦比别人的少得多。

　　13、一个优秀的决策者必须具有组织和掌握细节的能力，这是工作成败与否的关键之一。

　　14、作为一个决策者，我们不能拘尼以往的形式，只有不断创新，才有生命力。经验并非完全正确可靠，只有创造性才能得到的灵感，才是最可靠的，因为它的来源比推理猜测、比经验积累更加有效，更加可靠。创新，是战胜强有力对手的最有效的方法之一。

　　15、危机即是良机 危机和良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估，趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你改变观念。

　　16、要将发掘问题作为自己的职责之一 大多数病态组织已经养成了一种盲目的习惯，无视本身的缺点。它们不感到痛苦，并非它们不可以解决，而是根本就不曾觉察到问题的存在。他们将自己的缺点说成是优点或是必要的。

　　17、运用玻璃屋方式，防止象牙塔式效应 适当让公众了解组织内部的运作情况(细节)，做好预防措施，消灭谣言於萌芽阶段，一旦出现“谣言”，要用行动去使之自然消亡，这是一种有效的公共关系理论的核心做法。

　　18、出色的工作要有一个独创的工作方法 大量的工作之所以平庸，就是因为方法平庸，换句话来说，用尽人皆知的方法行事，是做不出优导的工作的。

　　19、优秀的决策者，从不把建立和维持一个“根据地”作为目的，在竞争中建立的“根据地”也是为了在此基础上图谋新的发展，稳定了自己的阵脚之後，一定要反击，要扩展，这是竞争中致胜的决窍之一。

　　20、吸引人才，应以德服人 唯有这样招来的人才，才是真正可靠的，也唯有这样才不伯别人“撬墙脚”。如果我们想招揽对手的人才，最好的方法仍是以德服人。

　　21、一个优秀的决策者是不会害怕在他的身边聚满优秀参谋人员的，这是使你获得一流决策者名声最容易的方法。然而许多人都因做不到这点而停滞不前。

　　22、要了解部属 了解部属是统率部属的基础，只有确实了解团体中的每一个人，才能使大家结为一体，为共同的目标而奋斗。关心部属，考虑他们的各种需要，使他们产生依赖之情，他们就会好的工作表现。

　　23、让部属产生尊敬之情 给下属一个明确可行的原则，让下属充分了解自己的责任，要靠实力获得他们的忠诚和尊敬。

　　24、授权给部下 事有巨细，责任有大小。在工作中授权给下级，一可以减轻负担；二可以使部下感到信任与自傲，并从工作中获得满足；三能发挥团体精神。部下难免会有失败，必须给他们失败的权利。如果它是对部下背後监视，这也不放心，那也满意，就只会使部下灰心丧气，无从发挥团体精神，你就不可能成为一个优秀的决策者。

　　25、让部下参与决策工作 这样做的好处是可以从部下那时里听到好的意见和建议，又可以让部下有参与感，培养团体精神，但决策只能由决策者来作出，其他意见仅供参考。

　　26、要信任部下 一个优秀的领导者，应该积极地接触部下；以公正的态度对待他们，使他们对你产生信任感，他们定会加倍努力工作，以报答你的信任。

　　27、一有机会就要表扬 即使是小事，只要部下做得好，就应表示感谢的嘉奖之意，有时一个小小的囗头表扬都会起到很好的效果。

　　28、当面表扬，私下批评 在众人面前嘉奖，可以收到加倍的效果；私下批评，他更能接纳你的意见。

　　29、处理下属错误的技巧 (1)我只在私下跟他们说；(2)我会称赞他的已经做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且帮助他们找出适当的方法；(4)再次称他们的优点。只要接这个公式去处理下属出现的错误，一定会收到很好的效果。因为这正是他们喜欢的方式，每当他和你结束谈话後，会一直想着他们不仅应做得很好，而且还可以做得更好。

　　30、要愿意承担全部责任 成功的领袖必须乐于为他的追随者的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将无法再担任领袖。如果一个追随者犯过错，并且出现能力不足的现象，那么，这位领袖必定认为是自己的失败。

　　31、会议要有效率必须解决的四个问题：(一)问题是什么？过去我们在会议中花去一二个小时，而大家还不知道真正的问题是什么。以前我们讨论问题讨论得满头大汗，却没有人花点功夫把问题写下来；(二)造成问题的因素什么？（回顾一下参加的会议，可以发现在会议中浪费了许多时间，大家都没有想到要清楚地找出问题的源）；（三）有什么可以解决的方法？（在许多时候，中有一个人提出一个解决方法来另外一个人就会跟他争论，大家最後都弄清楚了，而在会议结束後，却没有人记下解决问所该做的事）；（四）最佳的解决办法可能是什么？（在许多时候，会议中很多人为了说明一个问题花了很多时间，但却没有考虑可能的解决方案，并把它写下来）。

　　32、必须不断吸收管理思维，也就是说不断学习优秀的管理方法，这样我们才会永远立於不败之地。

管理及其决策 第二辑

　　1、成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。

　　2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。

　　3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。

　　4、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”

　　“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。”

　　没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的管理人才的。

　　5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”

　　6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；第二个方法就是不断创新。

　　7、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。

　　8、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。

　　9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。 10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。

　　11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。

　　12、让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。”

　　13、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。 14、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。

　　15、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有关思考而事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。 16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。

　　17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。

　　18、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。

　　19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。 20、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。

　　21、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100%而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！

　　22、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。

　　23、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。

　　24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。

　　25、鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。

　　26、在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。

　　27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”

　　这句话适合于任何组织。

　　28、不要急于解决人事问题。 如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。

　　29、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。

　　下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。

　　30、一个能节约四分之三开会的办法：1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2、订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？”

　　31、褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。

　　32、大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。

　　33、为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。

　　34、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上，让大家都能检讨、研究，并加以解决。

　　35、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。

　　36、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与愿为。记住：居功着华而不实。

　　37、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。

　　38、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。

　　39、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。

　　40、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。

　　41、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。

　　42、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。

　　43、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。

　　未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。

　　信息如果不简单明了，会使对方混乱。

　　抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。

　　没有反馈的信息常常不可靠。

　　信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。

　　不被理解的信息等于没有。

　　44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。

　　45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。

　　46、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。

　　47、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。

　　48、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。

　　49、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。

　　50、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。

　　51、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，却要比敌人强大，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人，并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。

　　我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没有见到弱小的现状。

　　52、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从另一个方向

管理及其决策 第三辑

　　1、树立威信的一个方法：就是做遵守制度的榜样。作为一个领导者不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行吗？如果领导者都遵守制度，下级就会步步效法，人人都会忠实照办。

　　2、优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就，要尽可能地把荣誉让给下级，遏制自己的虚荣心。应该把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。

　　3、事实上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的。一个优秀的领导者在他回顾自身的经历是，他会发现最高成果的阶段是他帮助培养一批人才的时候，如果能为组织培养出一批优秀的管理人员，这对组织是大有益处的，即使其中有些离开本组织去其他组织就职。 4、一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少你的时间，而且最重要的是培养下级才能的办法。

　　5、不要害怕承认错误，你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶，其实这都是没有必要的，一个人不可能老是正确的。如果有百分之六十是正确的，而他又能迅速改进其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的，这是大人物的特点。

　　6、如果有人犯错，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你应该用善意的态度去找犯错的人谈话，使他在谈话后下决心不再重犯这类错误。可事实上，当人们碰到这种情况时，往往狠很的训斥犯错误的人，其结果，当他离开后必有怨恨之心，这样他一定无心去改正他的错误。

　　7、在允许犯错的组织环境里，假如属下搞某些革新未能取得预期的效果，管理人员的答复是这样的：“你们从失败中学习到什么？那好，就根据学到的东西，继续试验，直到取得成功为止”。

　　8、如果你不能将懒汉的人转变成勤勤恳恳的人，至少也得使他偷懒时感到不自在，别让你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就别指望其他人好好工作了。

　　9、为了促进清晰的思考和快速的决策，领导者应定期要求各部门管理人简述本部门的现状，内容大致包含下列几项基本问题：1.所处的竞争环境如何？

　　2.最近一段时间里，竞争对手有何作为？

　　3.在同期间内，你的对应措施是什么？

　　4.将来他们可能会如何攻击你？

　　5.你准备如何超越对手？

　　10、对组织取得成功要进行庆祝，庆祝活动虽小，但它是成功的一种标志，花点时间考虑一下哪些地方做对了，今后以发扬光大，我们都需要享受圆满成功的喜悦，使事业不断进步。

　　11、在小组或智囊团做决策时，投票表决是一种不好的方法，当我们投票表决时，总会有赢者和输者。输者通常都具有报复心理，而且一个存在着赢者和输者的集体肯定会人心不合——将注定失败。 12、1967年，道格拉斯.麦格雷戈对信任下了这样的定义：“知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的地位和我的尊严置于这个小组中；可以把我们的关系、我的工作、我的职业、甚至我的生活置于对方的手中。”

　　13、在组织之内，信任的力量是很强大的，除非人们相信他们会得到公平的对待，否则他们不会尽力而为，我所知道创造信任的唯一方法，是展现你的价值观，然后说到做到，你必须言行一致。

　　14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达到的标准来扩大组织的价值观。我们使用的绩效标准是：和世界上最好的一样。人们通常可以达到找到达到目标的方法，他们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要处罚没有达到的人，只要他们有所改善就奖励他们——即使他们尚未达到目标。但是除非你把标准订得足够高，否则你永不知到人们能达到何种程度。

　　15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够节省下大笔金钱的重大革新措施，而忽略了小改小革，其实所有的小改小革积累起来就是大改革，就能产生大的经济效益。所以：所有组织成员必须在他们职责范围内不断寻找今天能着手改进的小事。

　　通往成功的关键是倡导一种企业文化，使各种各样的革新建议都自然得到采纳和鼓励，而不需要通过正规的奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。

　　如果死守这样的陈腐观念：“我们一直是以这种方式生产的，它应该继续有效。”那么在今天激烈竞争的环境上，这类组织将失去立足之地。

　　只有当全体与改革有关的人员都行动起来了，人人去发现问题，解决问题，努力改进工作，才能开始真正的改革。

　　16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给他们，从而使他们有一种“使命感”，组织成员一旦参与了管理，并且看到自己的成果，就会进一步产生一种“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时，要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将组织的前景变成现实的唯一途径是让每一个人都以某些方式承担起改革组织的责任。

　　一个对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有了一个现成的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参与了变革的实践，并通过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完美，情况才会改变。

　　为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，正因为如此，老的模式常常被“新”人或外来的人所改变。

　　在任何组织里，凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取得非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。

　　假如每个成员都树立了不断创优得观念，那么即使是哪些最简单的重复性很强的行政职能也是有改进可能的。

　　一个管理者能赢得最高决策人的最大的原因，还是在于他有改变现状的能力。

　　17、“掌握自己的命运”不仅是个有用的商业概念，而且是个人、企业、乃至国家的职责所在，更是成功的最基本的必要条件，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们所拥有的最大力量就是认清命运的能力——然后改变自我。

　　18、一个以价值为主的组织形态是以共识创造效率，因为和领导者有相同的目标的员工无须太多的监管。要注重各个部门和班组之间的充分的信息交流，使大家都充分理解组织的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。

　　定期把下属召集在一起给他们谈谈最近发生的事，不要让他们曲解事情，再加以讹传，要把事情当面告诉他们。

　　简单、一致和重复——是沟通的要决，它是将信息传达给组织成员的稳定的连续的过程。要让人听明白，你就得不厌其烦地说清楚，让别人彻底理解你的意思，别让他们加上自己的解释。

　　保密必须是真正的机密，因为一般人（组织内成员）都想知道他们周围发生的事情。如果你不告诉他周围发生的事情，那么他总是设法去打听，但是，他了解到的事情通常是谣言和歪曲事实的，这对一个组织是不会有好处，因此，只有必须保密的情况下要保密，如果不是机密，那就让每一个人都了解他周围发生的事情和为什么会发生，这是制止谣言的最好的方法。

　　19、企业文化是定义适当行为的一切不成文的规范、信仰和价值观的总和。

　　20、今日大部分大组织都是迟钝笨重的庞然巨兽，对环境的改变不是反应迟钝就是毫无反应。以老式科学模式组成的组织，还是把他们最好的理念建立在制度上，而非鼓励组织成员自己思考。你可以从组织成员缺乏胜利者应具备的说服力、精神和动力的冷漠中辨认出这些组织。

　　21、对于一个精简的组织而言，提高生产率唯一途径就是建立一个有活力、投入、参与和启动的工作团体，每个人都有他的角色，大家的主意有可能被采纳。

　　22、如果你直接下命令给基层，而不是通过负责这一基层单位的领导人，那你就会坏事。再没有比这种做法更挫伤积极性的了，假如你有什么事，要通过各级负责人，不要越权布置工作。

　　如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见时，你也要首先征求他的意见和看法。要不然，你就会使他有职无权，把本应属于他份内的工作完全落在自己肩上了。

　　不要花太多时间帮助下面的部门负责人办事，实际上，这不是在帮助他，而是妨害和干预他们的工作。不要干涉他们的工作，让他们自己做，这是最好的方法，对他们过问太细会妨害他们的工作，影响他们成长，应从整体上考虑组织未来的发展计划。

　　23、如果与人谈到他的前程和未来的问题，千万要谨慎小心，他会记住你所说的每一个字，甚至几年都忘不了，人很容易空口许诺，特别是在心情愉快的情况下。所以，别开空头支票，除非你能够兑现，否则你就会失去威信。

　　24、教育下属、培养人才，这是领导职责和任务。好的组织把培育人才的重任托给管理人员，管理人员在这项工作中受到考验，得以提升。

　　25、忽视问题则容易使它激化，最终总会爆发。

　　26、有效的会议采取：

　　1、抛开一切头衔，每一个人都是重要的成员。发言不按资历年龄顺序； 2、言谈紧扣讨论的题目。如果有人开始离题，就问一问“会议的目的是什么？”；

　　3、准备一份议程表，严格执行执行时间安排；

　　4、准备一份议程表，散发给大家；

　　5、作出的决定得到一致同意，尽量让所有成员支持正在讨论的决策；

　　6、轮流发言，避免交头接耳；

　　7、鼓励不同意见。

　　27、人类行为的第一原则：“立即得到强化或鼓励的行为趋于重复。”这意味着当你表扬下属时，他们把这种表扬和刚才做的事情联系在一起，因而他们有可能重复。

　　28、拿破仑说过：“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”这点是完全正确的。

　　29、一个优秀的领导人非常重要的职责——使出浑身解数去拼命兜售：守纪律、遵守时间、互相配合以及其他良好的品德素质等等——你必须日复一日的把这些全推销出去。 30、无事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人们是否已经意识到，大多数人必须有事干才感到愉快。事情往往是这样，你干的活越少越会感到不满足。因此，尽量少雇工作人员比多雇些要强很多。

　　我没有想到，在两年前，我们站在将来的角度作出的一些对将来的可能的发展和可能对发展有用的决策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，两年前的尝试今天的结果令我们坚定了对“高瞻远瞩”的理解，为了将来美好的生活及对卓越管理的追求，我们将一如既往的宣扬我们的价值观和管理观，以一贯的高瞻远瞩、积极进取的精神去迎接未来的挑战，愿更多优秀的人才加入到我们的行列中。

管理及其决策 第四辑 协作小组（团队）专辑

　　我在实践中形成了组建团队（管理界也称为协作小组）的思想，并长期受益于这个想法带来的实际好处，开始是因为自己的能力有限，在一些方面必须借助他人的力量，不自觉中形成，后来在一些近期出版的美国和德国管理书籍发现，我和作者的体会有惊人的相似之处，他们给了我进一步的理论上的支持，为了将这一优秀的管理方法整理出来，加之最近一些朋友中就此问题引起了争论，也为了能给朋友们一种意见，特写此文。

　　1、协作小组内，小组成员能互补缺点，发扬自己长处，集体行动，能够大大增强小组的战斗力和攻击力，有3+1远远大于4的效果，由于感情融洽，互补了缺点，没有了后顾之忧，能将自己的长处发挥地淋漓尽致，而使小组成员的能力在短时间内得到迅速的进步，随之带来的是工作效率的成倍增长，工作效果显著。 2、各人从不同的角度去看待问题，有利于小组综合不同的意见作出最适当的决策。

　　3、小组如果由发起人挑选，发起人可有效控制小组的方向。

　　4、小组成员能够以最快的速度交换自己所得的信息，有利于对事态的发展采取最迅速和最适当的反应。

　　5、由于一般原则是任何大事都必须小组全体成员达成一致意见后才实施，避免了投票表决的弊端，也可使大多数人出错时，正确的少数有机会让错误的多数改变决定。 6、在小组讨论中，你越努力使整个小组朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的小组就越团结，越有活力。

　　每一个人都有自己不同的意见，这些意见也在变化。可以将这些意见汇集成大家都认为是最好的决定。这样做，效果可能会非常好。

　　在任何项目、任何讨论时，每一个人都有平等的声音，都可以对项目的决策有贡献，而不是以头衔来决定谁的意见更重要。

　　你对事情了如指掌，当你在团队的平等的气氛中进行讨论时，你才有资格提出你的意见，才能充分发挥你的聪明才智，才能真正把握你面前的民主，否则平等和民主就只是空谈。在这个意义上，信息和知识是团队文化的实质，是团队文化的重要要素。 7、在小组内应努力达成一致，投票决定是多数原则，如果没有不同意见就是集体决策。

　　取得一致意见后的感受使无法想象的----几乎是不可描述的。人们在微笑、在自由讨论，他们的眼睛放射出光采。

　　共识一形成，火力一集中，整个组织的竞争力便脱胎换骨，锐不可挡。

　　8、协作小组内没有猜疑、没有权力斗争、没有勾心斗角，没有内耗等传统的官僚作风阻止组织的前进，当有以上情况出现时，就是协作小组终结和解散的时候了。

　　9、由于互相极为信任，在这种环境下，使创新有了生长的土壤，能够勇于尝试，对组织的发展是非常有利的。

　　10、你直截了当地把你的感受告诉那些人是有帮助的，我们不赞同用幽默的方法，因为大多数人不能够理解幽默中的含义。

　　11、一旦小组成员认为决策是错误的，而且采用这一决策的后果将不堪设想时他们应该否决这一决策，一个协作小组如果能够很好地处理这种情况，那么通过这一进程它将获得极大的进步，因为它得到了证明，争论是必要的、不同意见是有价值的头衔毫无意义，权力应建立在知识和能力的基础上。

　　12、一个注重理智的人会依靠详尽的研究、数据和逻辑来控制局面。相反一个注重感情的人则会更关心人际关系所产生的效果。一个注重结果的人会通过竞争而实施控制。一个直觉很强的人会想出大量的主意，直至其中一个与协作小组的主意相吻合，每一个协作小组将从各种类型的人组合中获益，而且它必须学会把评价各种类型的人作为其成长的过程的一部分。

　　13、瓦解协作小组信任的原因：

　　1、问题发生时，小组成员把不满积在心中，不表现出来；

　　2、小组缺乏交流，使得一些事情在公众知晓后才被发现；

　　3、小组成员结成帮派；

　　4、小组成员在会议之外互相说坏话；

　　5、小组成员没有成功地履行诺言获完成任务，或是做了空头承诺；

　　6、小组成员隐瞒了计划和打算。

　　14、小组最大的障碍是：小组成员竭力抵制相互倚赖的观念，即不承认没有全体小组成员的共同努力，小组将无法达到目的。尽管在理论上，每一个人说：“当然了，我知道我们应该齐心协力工作。”但在实际行动中，他们却表现出反对尽可能就某一个问题达成协议、抵制分享各自的信息，没有努力投入工作或安排所有成员都能出席会议。这种行为象征这小组成员还没有意识到并承认相互倚赖的重要性。

　　15、由于小组通过不同的成熟阶段向前发展，小组行为也会发生变化。例如，早期时，小组成员之间很有礼貌，经常出于友好的目的而相互同意对方的观点。当小组越来越把精力集中那些具体的，非常重要的任务上时，小组成员的观点开始变得不一致起来。这些不同的观点有时可能被误解或争论成企图控制对方。当有小组在过程中成熟之后，小组成员才会欢迎“给予----获得”式的讨论和不一致。

　　16、当失误发生时，一个已经成熟的协作小组的成员有能力接受反馈、道歉、原谅，在迅速作出调整之后继续前进。然而，当失误在不成熟的小组发生时，人们通常会在会议之外讨论这件事，并怀疑犯错误的成员没有对小组尽心尽力，不愿意改变自己的旧行为，解决个性冲突等，尽管他们这样做是无意的，但会对小组的发展造成极大的伤害。 17、小组成员保持良好的人际关系相当重要，使用以“我”开头的陈述，提高倾听技术，培养公开、坦诚和直接的交流，寻找对方相互支持的选择，建立信任。

　　18、小组的行为比管理层的行为更好是经常发生的，大多数领导者不愿意审查自己的行为，他们所持有的那种带挑衅的、傲慢的态度使他们赢得老板的狂热赞扬和青眯，但却使他们无法成为协作小组的一员。

　　19、有一些人拒绝改变自己的行为，在各种情况下，最后的结局往往是他们离开协作小组，去寻找一个更传统的环境和一份更传统的工作，在个人做出决定之前的那段时间里，小组会经历许多困难。 20、有一些人不公开改变自己的行为，而是，似乎不愿意努力去改变它，实际上这些人可能带来了更多的麻烦，因为小组成员一直希望他们有所改进。“为什么他还会这么做？”“难道她永远都学不会吗？”，这是普遍的批评，要让组织知道，每一个人都以他自己的速度取得进步。

　　21、在学校里，我们所学到的一切告诉我们。正确的答案只有一个，当我们找到这一正确答案之后，就可以不用再继续寻找下去，相反，小组工作要求我们寻找各种可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的意见。 22、解决冲突需要的一致行为：

　　1、愿意倾听意见并把注意力集中在问题上，而不是集中在小组成员上，

　　2、愿意明确问题

　　3、允许气愤和敌意在讨论中流露出来

　　4、愿意参与决策

　　5、愿意承认自己可能是问题的一部分

　　6、愿意努力改变行为

　　23、有时小组成员之间会有很严重的困难，个性冲突和急噪的行为如果没有得到公开和直接的解决将会将会破坏整个小组所做的努力。

　　24、小组行为的一个基本 的要素是鼓励所有小组成员以一种开放诚实和直接的方式来表达，让他们意识到小组中的所有人都必须互相依赖。

　　25、协作小组的建立需要我们改变对人的假设。传统组织总是根据雇员的不诚实、偷窃、不尊重别人、欺骗，仅仅只满足自身需要等行为来设立准则，但在协作小组文化中，人必须被看作是诚实、正直以及和善的，而且乐于做正当的事。在开始阶段，人们为了改变行为需要同自己的头脑中一些的假设做斗争。

　　26、各级管理部门如果是期望协作小组取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持协作小组的种种努力。然而，当主管人员看到协作小组取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与协作小组活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为有能力领导的声望。

　　27、小组成员时常缺席对小组的发展过程是极为有害的，小组成员的努力和精力不再集中于完成小组的目标之上，而是转移到在一些成员缺席的情况下小组会议如何进行下去的问题上。在协作小组早期的形成过程中，缺席意味着许多问题。

　　28、协作小组最先应做出的决定之一是有关保密的问题。

　　在小组会议上，当讨论结束后，指明讨论的内容应该保密；小组成员将满足任何个人所提出的保密要求。

　　在小组会议外，小组成员可互相交流有关的讨论的一般信息，但不可以具体引用任何人的发言；小组成员不得透露任何人的发言内容；协作小组应该不断地检查纪律；泄密行为是严重的侵权行为，将会受到协作小组的严厉批评。

　　29、协作小组内需要相互创造一个坦率、信任和尊重的氛围；倾听各种各样的意见。别人提意见时，不要马上打断，不使有价值的意见化为乌有。

　　30、在协作小组内容易实现“多元主从合作”的工作方式，这种方式在现在的宏基电脑公司得到了广泛的应用。组织里的每一个部门，甚至每一个人都是“主”，都具备独立作业的能力，相对于其他部门和个人，每一个人都是“从”，随时准备配合组织内任何“主”，主从之间上下隶属的关系，由谁主导，完全看专长、优势和附加价值。“要让它们既能独立作主，又能环环相扣，集体作战。”

　　这种多元主从结构的运作方式，就想组织内每个部门都开了扇窗，随时准备扮演“从”的角色，支援组织内的“主”。最重要的是，无论大主小主，大从小从，都拥有完全的自主性，避开层层回报的决策系统，充分发挥了主从架构独立灵活的效率。

　　实施这种主从架构的目的之一是使关系部门之间能应付市场完全的竞争，因此各个部门在当家做“主”时，之挑选自己最具优势的部分做，不具优势的，则交给其他部门做。

　　31、团队建设不是一时之事 ，开始于第一星期，并在整个团队生活中加强。那个牢固感和同志般的友爱需要不断的更新。人们要不断地提醒自己一个团队的特征，他们各自的角色和协作的规则。这个不断加强团队的过程要与整个重新构建过程同步。

　　32、有一个办法是把以下三个特征注入你的重新构建团队：关心、勇敢和分享。所谓关心就是要有一个开放和诚实交流的环境。人们必须要感到很随意，无论是支持还是攻击一个观点，而不能让第一反对这个观点的人感到害怕。关心包括成熟的支持。你不必迷恋团队里的每一个人，但你必须关心你的队友并和他们打成一片。

　　33、勇敢是说要鼓励团队中每一个人发挥创新和冒险精神，勇于提出难题。但是，创新不能把它转化为竞争；所以闪光的思想归功于整个团队，团队要牢记牛顿的格言：“如果我能看得远，那是因为我站在巨人的肩膀上。” 分享的意思是一个团队要有一个共同的目标。常言道“失败的队里没有赢家”。分享同时需要对每一个人怎样融进团队中有一个清晰的感觉。对于一个队长来说他或她必须清楚地知道这些。明确的运作程序很必要，团队中每一个人必须熟悉期待什么，能接受什么和所不希望的。

　　重新构建（关于重新构建的内容将在第六辑中详细说明）革命大大地重新编排人们构思自我的方式，工作的方式，以及在社会中的位置。它创造了一个人们拥有职业的世界而不是工作，在这个世界中，人们能够成长而非被提升，收入源于结果而非职务。这将是一个充满激动、成功的世界，但也是工作更有压力和更多投入的世界。总之，这是个人的责任和自主的世界，你和你的人们将有机会展示你们的个人天才并从中获益。这是惊人的，但最后，你将不会认为你曾经以任何其他方式工作过。 32、一般来说，并不是工作组织中所有的人都愿意参加团队，但组建团队的深层理由是力图在工作联系的同时，造就一个非正式组织，形成良好的人际关系和文化氛围，这时实行参与管理的的重要的组织和文化保证，组织成员参与管理不可避免会将意见表面化，引起争论和分歧，团队则是一剂强有力的镇静剂。团队主要是通过两方面的活动达到这一点的，首先，团队通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情，使同事的联系之外加上朋友的联系。团队的主要作用就是通过造就一个非正式组织的氛围。其次，组织通过奖励团队而不是奖励个人的办法来鼓励创造力和凝聚力的结合，消除个人竞争带来的不利影响。最早，这是日本企业的做法，九十年代正在美国企业推行。团队成为参与管理的最佳组织形式，它把长早创造力和凝聚力结合起来，避免了竞争或一团和气带来的不利因素，所以美国的管理专家都认为，团队是一个伟大的创造，是现代企业和组织管理的基础。哈默认为，团队是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。 参与管理对企业百利而无一害，一个企业或组织如果不实行参与管理却大喊“以人为中心”的管理，只能说明它是叶公好龙。一个企业不敢实行参与管理，说明这个企业官僚主义严重，管理者与员工的关系紧张，甚至有腐败的行为，他们怕员工，怕调动员工的积极性，因为参与管理是治疗企业官僚的主义的最有效的良药，是企业不断涌现人才，剔除那些不称职者的最好途径。 33、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。如果他们的知识结构不能使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事情了。

　　34、团队的目的是齐心协力提高效率，团队的实践正改变人们之间的关系。团队是一个交流和学习的空间，一个发挥创造性的空间，同时也是一个减少竞争带来紧张的缓冲空间，它使人们更互相关心，更有人情味。

　　35、想真正取得成功，就必须牢记这个规则：我们永远不能将个人利益摆在团队的利益之上。在团队工作中会出现在自己的协助下同伴也从中受益的情况，要坚决抵制一般人常有的“红眼”的毛病，这是保证自己成功的最重要的因素之一。 　

管理及其决策 第五辑

　　卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发展，才有可能超越自己......。

　　由于以前在许多重要的方面没有实践的经验，所以没有在前几辑里提及，随着经验的积累，相信能不断完善这从1994年以来写到现在的《管理及其决策》各辑。

　　此文的关于主从架构的大多数内容来自《再造宏基》，若要更详细的关于主从架构的内容和例子可以找此书看看。

　　1 、长期策略需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与目标的达成。

　　2、组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈大，可以采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。

　　3、要在一个组织里成长，有两个重要的条件：

　　（1）、人际关系好、不搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。

　　（2）、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。

　　4、一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血投入和未来的前途。

　　5、经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要看到钱就以为是自己的钱，径自那去投资，忘了它们其实是应付帐款或是短期负债。 6、在许多企业主的想法当中，员工的权益过高，将不利于自己的利益，但我认为，如果员工能够了解保障自身权益的重要性，也就会尽力维护公司生存，因为如果公司发生问题，员工的权益也会丧失，另一方面，同仁为了创造更大的权益，也必须会尽力为公司贡献。

　　7、产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。

　　8、企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系，若是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职，而且意见一致，否则经常导致功能重叠，缺乏决策重心而失败，因此，创业还需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较；但如果失败，他也必须负最大的责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，龙头必须时时尊重其他伙伴的声音。

　　要让同仁知道，虽然自己是“龙头”，但不是老板，自己和大家一样都是伙计，从不把自己定位为老板，这样是组织互信基础的关键所在。

　　当决策者是存在“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎样花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。

　　9、打卡、签到制度对于我们而言，并不具有太大的意义，因为在主管以身作则之下，同仁贡献给公司的远远超过上班时间。

　　10、我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要我们训练的员工，符合未来社会发展的所需，一定能吸引有抱负的人才到我们当中来。

　　11、企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。

　　即使再强势的老板，顶多也只能影响一百人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同愈深，共识愈强，才愈能再日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班时间，自然而然带动同仁融入企业文化当中。 任何主管的升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个企业文化才能生根、茁壮。

　　经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地观察变动，并随时修正或加强，因为有太多状况让经营者失去控制。

　　企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。 为什么在《追求卓越》这本书出版之后十年，书中卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维护、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力。

　　12、老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理就成为空谈。

　　13、财务人员的任务并不是帮老板看荷包，补破洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在国内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业健全体质。这样，即使在遭遇困难时，也可能因为守住这些原则，而不会造成太大的财务危机。 14、在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司位员工有好的学习环境，流动率自然降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境，老板不应追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个好的环境，让员工愿意留下来为公司效命。

　　15、关于“主从架构”，并不是每一个公司都适合立即变成主从架构的，因为这必须有环境的配合。比较合适采取主从架构的企业，是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新部门，后者可以独立门户进行实验，再按部就班地推展至整个公司，因为对于采取大型主机管理架构的企业而言，要从大机构骤然改成主从架构，会产生管理混乱、无法运作的情形。那是因为： 第一、主从架构的先决条件之一，就是执行任务的“主”是有智慧的，并不是只有“主头”具有智慧，而是所有人都能胜任。

　　第二、就如同电脑网络必须依照操作规则作做事一样，企业的整个组织也必须根据规划，遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规矩，网络就会乱掉。 所以，在这个架构上的成员，必须同时具备两个基本特质：胜任与纪律。

　　16、大家必须时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地提供各单位最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场中生存，否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休，公司就永无宁日。让大家手上都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。

　　17、打破组织阶层。主从架构比传统组织有效率的一个原因，是主从架构不拘泥于原有的组织阶层。在传统的阶层组织结构中，子公司于子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从结构的当中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”无须透过上一层“主”便可以和任何“主”进行互动。而且，第二、三层的“主”，可以有机会升级成第一层的“主”。 如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，透过层层辗转传递信息，到最后难免产生误差。

　　18、如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，难免上下其手，暗通款曲，到头来公司体质衰弱，反而两败俱伤。

　　19、有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏，第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也没有太大的损失。 20、许多人常常忘记，有时甚至蔑视和否定人产生行为的动力是热情。企业组织越机械，计划和控制越严，员工们失去的热情就越多。

　　21、危机给我们提供了千载难逢的机会。此时，我们可以检查传统的看法和态度，自发地对发展目标提出疑问；经过危机，我们有机会进行改革、创新，达到一定高度的觉悟水平，有更多的选择，总之，确定主要的发展方向。

　　22、在风平浪静的情况下，许多人能够很好地驾驶船舶。当有风浪或出现风暴时，只有行家才能驾船。 关键是如何张帆待航，不要随风使舵。相信许多人会反对这种说法，但我们只要了解一下历史再联想一下，我们的邓伯伯三蹶三起的奇迹，而且一次比一次辉煌，就不会那么短视了吧。

　　23、你在摆脱旧习惯的束缚和做一项新的工作的时候，在跨出每一小步具体的步子的时候，你就会给自己送上一份珍贵的礼物。

管理及其决策 第六辑 创新专辑

　　由于此辑的思想非常新，想必象前几辑那样用简单的文字来说明，可能会令大家所不理解，为此在此辑里，引用了一些例子。如果想透彻的了解此辑的内容，可能要将此辑与“《管理及其决策 协作小组专辑》”联系起来看，

　　1、经营事业的根本，已经是经营思想更重要于资本力量。有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。如果不是创造了大规模流水线生产方式，以一个学徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代执世界汽车业之牛耳；如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，坐上汽车业的老大的宝座；如果不是创造了JIT（适时管理），丰田汽车公司怎能战胜庞大的美国汽车集团；成为世界第二大汽车制造商.这些抓住新技术进行管理创新的实力，已成为企业历史上耳熟能详的创新典范。

　　2、企业领袖当然必须拥有足够的企业经营知识及能力，包括营销，财务，人际能力等。但更重要的是，他们必须能够整合所有这些知识……未来的企业精英最重要的条件，或许应该是管理‘持续变革’的能力。

　　九十年代初，通用汽车、克莱斯勒、IBM、柯达、美国运通、DEC、西屋电器这些著名大公司董事长的倒台，就是因为他们没有很好地执行创新职能，使他们的公司在竞争中落后了。

　　3、产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上看，产品创新也就是管理创新，管理创新是创造市场的基本动力。

　　4、创新者只是暂时居于有利可图的地位，他们的利润很快将成为模仿他们的竞争者所分享，如果他们不能继续创新，利润就会逐渐消失，只有不断创新，才能不断创造利润。

　　5、管理创新的结果是小企业不断地成长壮大和默守陈规的大企业的衰落和瓦解。据统计，五十年代《幸福》杂志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些没有消失的公司中有相当一部分的董事长在九十年代被掀翻了“宝座”，因为他们不能带领公司创新使这些公司的地位岌岌可危。而那些能不断创新的朝气蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，，而且如《商业周刊》封面文章的标题所说：“如初出茅庐那样斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是通用电器公司。

　　6、企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本，美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，为许多人所喜欢引用，他说：“在企业内部，只有成本。”不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低质量成本，适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低工资，解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利·福特想出了这个新主意）。那些被一时胜利冲昏头脑的公司一旦离开了精打细算，早晚会受到惩罚，正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。 7、企业管理归根到底是对人 的管理，成本要靠各级人员来控制，技术要人来发展和应用，人才在企业生产、管理和创新中处于中心位置，对人员和管理层次众多的大企业来说更是如此。

　　知识化的人即人才会对管理创新的强大推动力和需求。

　　8、我们必须把“创新”与个人的突发奇想和偶然得之严格地区别开来。尽管有许多创新是以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。创新是一个过程，它可能起于个人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新之所以被称为创新，并不主要取决于那个起点，而取决于在那个起点上的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境善于把那个起点“系统化”等。

　　9、创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方法，如果不能更快地取得这些成果，那么这个创新如果不是一钱不值就是至少要暂时被束之高阁。象一个阿莫科公司的NDC，是在纯化PTA（制造涤纶的原料）时发现的新材料，它的性能大大优于 PTA，但制造成本太高，结果被束之高阁好几年，直到市场在摄录相机数字化和小型化时才产生了容纳它的成本的需求，它才能大显身手。

　　10、自瓦特的蒸汽机以来，绝大多数发明都是系统化管理的结果，只要不是一个人做，就存在管理问题，就存在管理效率问题，这正是工业时代创新的根本特点。“革新和想象力并不能补偿傲慢、管理不善和一个任凭昔日的稀世之宝白白断送的董事会。”苹果计算机公司的衰落就是最好的例子。

　　11、对管理来说，更重要的是系统性、完整性，即科学性。最要不得的对管理的看法，就是把管理看成是一些时髦方法的堆积。

　　“创新”有时并不等同于“发明”，企业家和管理者的创新可能并不在于“发明”，而在于“综合”并形成为一整套思想。 12、“我曾看过一些宣讲全面质量管理的小册子，其主要内容实在不能称为‘全面质量管理’，而只是数理统计的质量管理方法，，这里仍然可以用得上泰罗的逻辑：无论是这种方法或加上其他一些方法，都不能称为是‘全面质量管理’，因为所谓的‘全面质量管理’代表的是以质量求效益的完整体系，而不是一些方法的堆积，这样理解全面质量管理有可能使本来已有条件进入质量模式经营的企业没有能‘全面’进入质量模式，延误了时机，并最终败坏了全面质量管理的声誉。”对中国管理专家于中宁先生的这句话我非常有同感。 13、综合的方法就是把特殊上升为一般，把“例外”转化为标准和制度，它是企业家的方法，是企业管理的基本方法。每个企业家都应该问问自己，是否养成了这种“综合”的习惯，当你在企业中碰到并解决问题时，你是以事论事呢，还是善于运用综合的方法去思考，这是衡量你是否具有企业家素质的最可靠的方法之一。

　　14、产品质量不好，90%是这个系统设计的不好。所以产品质量问题大部分就在企业家身上。

　　在质量控制中，最重要的是了解问题发生在哪里，怎样发生的，了解了这些，解决问题就容易多了，就有了明确的目标。

　　虽然经过100年来现代管理的发展我们发现，事实上不存在所谓的最佳方法和最佳值，但它却是一连串永不停止的寻找最佳方法和最佳值的终点。

　　15、美国管理学家戴明的质量管理思想有两个基本要点，一是质量和成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成本，反而会降低成本，办法就是不要在最后检验时才去控制质量，而要改革生产程序，在生产的全过程中时时处处控制质量。另一个点就是调动员工的积极性，让员工参与决策，确定目标，在融洽的合作环境中建立质量控制体系。如果认为产品质量不好是因为员工不负责任，那是不正确的，在引起产品质量的许多问题中，员工的责任感大约只占10%，企业家是企业生产系统的设计者和推动者，产品或服务的质量不好，90%是这个系统设计不好和推动不力，所以产品质量问题大部分就在企业家身上。如果能够重新检验和设计更实际有用的系统和更强有力的组织推动，那么大部分质量问题就会迎刃而解，如果再强调员工积极性，由他们参与设计和组织，给他们权力去解决问题，那么质量就不成问题了。

　　16、1924年美国国家科学院开始在西方电气公司的霍桑工厂研究照明环境于工人工作效率之间的关系。1928年，埃里顿·梅奥参加到这个研究来，并使研究方向改变了霍桑实验发现了工人中非正式组织对工人产生积极性的影响，实验的结果可以用一句口号来概括：“满意的工人才是有效率的工人”。 17、零缺陷控制体系有以下基本点：

　　1、采用寻因检验（即防止缺陷的检验）来完全消除缺陷，这并不意味着与有缺陷的产品打交道， 而是要在发生阶段就用上控制功能。

　　2、采用100%的检验，而不是抽样检验。

　　3、当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低。

　　4、员工不是圣人，要注意到人就是人，应该合理设置防差错装置，这些装置完成控制功能，有效 影响执行功能，

　　在这里，寻因检验就是寻找缺陷发生的原因，给予纠正；100%的检验采用连续检验和自检。连续检验是由下道工序工人检验上道工序制品，一旦发生问题立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，这时整个生产线暂停，等待问题解决。之所以暂停生产线，是因为出现问题的工序成为生产线的“瓶颈”，，其他人加工再多也只能是浪费，连续检验有时会造成工序之间工人的“面子”问题，为此最好是实现自检，自检就是在自己工序下游装上防止差错的装置，用简单的装置帮助自己检查，并寻找原因，立即改正。

　　高质量效益是巨大的，日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几年内，日本电视机（品种和品质）就超过美国，以至象美国无线电公司、齐尼思公司这样一些开发电视技术的美国大厂竟然在电视市场上没有立足之处，六十年代以后，日本货已成为质量可靠的同义词，质量是日本产品进入世界市场的金钥匙。 　

　　18、最近在管理上出现了一种全新的概念“重新构建公司”，其中的一个基本原则概念是“同步工程”，就是把过去在分工制下需要由各部门顺序完成的工作整合起来同时进行，，大大压缩了程序中的时间成本。过去在不同部门等着上一岗位任务完成才着手本岗位工作的人，现在要组合在一起成为一个共同的工作小组，他们用共同讨论的办法来同时完成这许多过去认为是不同的工作，而小组中的人也必须改变，他们必须从专才变成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉别人的工作，以便在深入的讨论中能有共同的语言。 “自上而下的决策方式已经死去，问题由真正处于生产过程中的小组来解决。”

　　19、横向管理最纯粹的情况是：在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在象财务和人事等方面的辅助功能。公司中的每一个人都要在象产品开发或经销这样的多学科小组和别人一起工作，这个小组和公司董事长之间可能只有3—4个管理层次。整个公司将按若干个并行过程来组织，工作小组将是组织的基础结构，绩效目标将同顾客满意程度相联系而不是同利润或股东红利相联系，职工将根据对小组的贡献受奖励而不以个人表现为依据。 20、如果管理者不是想办法让人们主动地参与到新的环境中，而象过去一样把人们“安排”进新的环境，那么重新构建确实就和调动工作或解职没什么两样了。重新构建的目的是创造一个让人们参与的环境，这个环境没有等级制的压抑，也没有等级制的功利，对人们经济的、社会的和自我实现的需要的满足不再是以职位高低为标准了，而是以工作成绩为标准。人们不再为那个人人坐上去都会变成“混蛋”（美国公司职员在背后对他们上司的称呼）的职位勾心斗角，浪费精力了，人们的价值不在于他们的官阶不同，而在于他们的专业不同、文化不同、思考问题的角度不同，这就是所谓“文化人”的价值。只有在这种价值观和规范的环境中，人们才可能去参与，去创造，去实现知识和智力的碰撞。 21、重新构建公司就是通过重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队式组织。并不断扩大这种组织，直到整个公司都将按照新的原则结构起来，最终形成新型公司组织的创新过程。

　　22、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。如果他们的知识结构不能使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事情了。 23、实践证明，技术和市场的关系应该达到一种动态平衡，在整个经济处于技术创新和技术转折期时，企业可能随潮流而动，忽视在市场的开发；在经济处于技术稳定期时，企业可能会注重市场收益而忽视技术变革与更新的潜力。无论何时，企业应该把市场放在第一位，因为企业的根本目的是在市场上取得经济效益。

　　24、任何企业都有成功与失败，但是对企业来说，最宝贵的信息是市场信息，最宝贵的知识是有关市场和决策的知识，因为没有任何要素比市场要素的变化要快，没有任何机会象市场机会那样稍纵即逝，给企业留下“一失足成千古恨”的永久懊悔。 25、效益应该是三个量化指标的综合：第一个指标是利润；第二个指标是市场份额；第三个指标是企业市场价值。

　　26、现代企业管理尽管不断创新，有不同的系统、模式，但是仍能找到一些对各种系统、模式、创新都适合的基本原则：目标管理、制度管理、参与管理。（注：目标管理在第一辑中已有详细的说明）

　　自麦卡勒姆以来，制度管理已成为现代企业管理的基本方法，无论是哪个国家的企业或是哪个发展阶段的企业，它都要在一套行之有效的制度下实施管理。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、制度化，指定出相应的规章制度，明确每一个人的权力和责任，用权力的制衡、奖励和惩罚来保证制度的实施。同时，实行“例外原则”，对无法标准化、规范化的工作，例如企业经营决策，由主要负责人和他的参谋班子直接实施控制。 制度管理不同于目标管理。一般来说，目标管理是一种动态管理，比较适合用于管理创新和变革；制度管理则大体上是一种静态管理，比较适合用于创新，变革之后建立起来的新系统，实行常规化管理。由于制度管理的稳定性，为使制度管理不陷于僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中间去，其办法是多种多样的，如建立定期检查工作程序和制度合理性的制度，鼓励员工提合理性建议的制度，授权制度等。

　　制度管理最容易陷入僵化，这是制度管理的主要危险，为防止僵化倾向，制度要特别注意它的创新性、参与性、合理性和严肃性。没有一成不变的制度，制度应该在创新中求发展。制度要不断创新，避免僵化；创新要靠制度来保护和巩固，制度必须体现创新内容，实施创新成果。制度的创新主要是靠广大雇员参与管理来实现。在制度管理中，每一件违反制度的事件，都可能是制度创新和制度合理化的契机，管理者应注意调查其深层的原因，抓住这些契机，使制度管理不断注入新的生机和活力。

　　实施参与管理可以大大提高经济效益，一般可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1/3作为奖励返还给员工，2/3成为企业增加的资产。有些管理者面对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺少目的性和计划性，不知如何引导员工有计划地、分阶段地实施重点突破。（参与管理将在第七辑中详细说明）

　　27、企业发展的历史表明，竞争、学习和创新是企业发展的原动力。竞争就会产生学习的动力，学习了才能创新发展。100年来的企业史，就是竞争、学习、创新的历史。

　　28、所有处于竞争中的公司都是自然地市场驱动的，但是由于美国公司长期没有竞争对手，市场观念淡薄，走上技术驱动的道路，研究与开发和市场脱节，这是美国公司一段时间内处于竞争劣势的重要原因，但是，美国公司之所以没有被打垮，正是由于技术储备雄厚，一方面强大的信息技术可以帮助企业迅速建立起与市场密切联系；另一方面，雄厚的技术储备使新产品层出不穷，一旦转入市场驱动，公司就具备了市场和技术的双重优势。

　　29、重新构建是全面质量管理之后又一次重大的企业革新运动。如果说全面质量管理的着重点在质量，重新构建的着重点则在效率；全面质量管理的出发点在全员参与，调动人的积极性，重新构建的出发点则在组织重建。创造良好的工作程序和环境。

　　30、在流动组织中，可以随时依据具体任务建立跨部门的横向组织，随业务的发展，人员不断变动，不但给组织带来大量新的信息和新的想法，而且使组织极为灵活，伸缩自如，一旦任务完成，人员可以回到各自固定组织中去，或进入新的任务状态。象英特尔公司的奔腾开发组就是一个跨部门的流动组织。

　　31、在实行权力分散之间，要有三个重要的需要：第一，他们是好聪明的人，第二，我们有共同的策略，第三，我总 是保留去看一下的权力。有些人认为权力分散是自治，你可以做任何想做的事，这是错误的。为了防止权力下放带来的离心倾向，许多美国大公司建立了由总部和部门负责人组成的高级管理团队。

　　32、作为优秀的管理者，在激烈的竞争中，我们需要的是能提出好主意并能独当一面的盟友；而不是唯命是从的下属。我们必须以自己平易作风使别人的积极性和创造力发挥出来。

　　“作为一个咨询人员时，你永远不能让别人去做什么事，你没有那个授权。你所有的授权来自你的知识和劝说的能力。当你要运作一个大公司时，你不能命令人们去做事情，你要去劝说人们，所以，在一个大的公司中你以顾问人员的身份，你才会奏效，会更有经验，给你更少挫折。” 人们跟从你，是因为他们相信你的判断，远见和领导，这意味着要听从别人的意见，能集中各种意见，能与雇员分享信息，交流的能力很重要。

　　善于交流和合作，善于引导人去思考，善于用逻辑的力量和行动让人信服，并跟从你，这是信息时代一个管理者应具有的最基本的素质。

管理及其决策 第七辑 适时管理专辑（JIT)

　　1、适时管理（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。

　　2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层次”之间有很好的透明度，公司将成为 员工们充满乐趣和劳有所获的地方。

　　3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？

　　4、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决，注意力要集中在找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期行为是不允许的。过去在“以防万一”的思想指导下，总是保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问题掩盖了下来。 解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来。JIT并不是一个减少库存的管理策略，减少库存只是成功地解决质量问题的自然结果。

　　5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似“救火水龙”的本领，而今天却要求具备那种“着眼长远的整体改进”的思想。

　　6、JIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。

　　7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。

　　一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解决了。

　　由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有效，极少表现出主人翁意识。一旦产生什么问题，他们总是有各种各样的借口。他们的态度是：“这可不是我的问题”。相反让他们参与工艺设计，使“这不是我的问题”改变为“我们能采取什么措施把它改造得更有效？”最后，当工人们改进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。

　　8、JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。

　　9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。 一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：

　　“试试你的新想法。”

　　“你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。”

　　“你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。”

　　“你能干的工种越多，就越棒。”

　　“如果你现在空者，就去帮助他人，或者设法搞点革新。”

　　作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员工，并把每一个人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的行动。

　　10、在我所了解的许多公司里，凡事管理人员允许员工自己发现和解决各种生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。 11、中断生产好象是浪费——人力、设备、零配件以及所有日常开支的浪费。案传统的管理方式，为了确保不发生停工事件，就采取保持充裕库存的做法。但是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的浪费。让我们假定在某一生产流程中有A、B、C三个工作点，C停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因中某一个），而A和B继续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待C去加工。最后C恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪费！这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间李所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们闲着，而继续生产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，或者用这段难得的充裕事件开一次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。

　　在JIT环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念：“有问题而决定中断生产是正常的，事实上，这显然是当前能做的唯一正确的事。”

　　12、按照传统标准，在企业内资历最长得人其职位最牢固，而JIT却迫使公司将一个人得贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑因素，仅此而已。雇员在改进生产、协同工作以及灵活经营方面的贡献是特别需要加以考虑的。

　　13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒闭，不如趁早实行改革；通过改变行事方式而获得一个有保障的未来，总比毫无前途要好得多。关键是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一的办法就是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与， 工作上有更大的适应性。

　　14、实施JIT后，一个工人再也不会由于他比其他人更好操作某一种机器而有更高的职业保障。在过去的分工结构中，对工人掌握每种工作的技术水平的区分层次少，因此，工人对 工作的适应性（能操作多种机器）并不十分重要，然而分工门类太多，对工作的适应性就受到限制。如今，能操作多种不同机器的工人其职业最有保障。

　　15、传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决问题，那时管理部门的事。由于质检小组不对发现问题、解决问题的全过程负责，并且也无权对生产作出任何改变，因此质检小组的工作一般来说是不成功的，在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因为质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶去解决。但是在其他国家的公司里，质检小组只有在被“赋予”解决问题的权力时其效能才能充分地发挥出来。

　　16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，厂内产品报废率和返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调，再产品的生产过程中就把质量问题解决掉，不允许最后生产出不满足顾客的要求的成品。抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转变为决不做出不合格品。产品的优质再也不能靠质量检验、剔除次品而达到，它必须成为生产过程中的一个不可分割的部分。

　　17、在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负责产品的质量？”许多人会指出检验员或质检部门说：“那边的检验员”。然而在少数公司里，你得到的回答是“我！”

　　这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂房的工人，都这样想的，那么这个公司是真正地实现了观念的重大转变，这是由企业百分之百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。

　　18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做。

　　19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以以致忘记了你的客户。

　　20、质量部门过去在企业里通常扮演“挑问题”的警察角色，其他成员有权决定某个零件的质量是否合格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门被认为是一个自成山头的独立单位，通常有自己的工作室，有与生产部门不同的工作日程，质检人员的态度一般是：“我是来检查这些零件的”，言下之意是，他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消除两者之间隔阂的三个实际步骤：

　　1、让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新角色。 2、使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的办法，让质检人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助生产人员把好质量关。

　　3、帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态度应该是：“我们是来核实一下产品质量的”，“让我们一起来解决这个问题”，或者“我来这里是与你们进行协商的”。这些话都传递一个意思：“我们是站在同一条战壕里的”，言下之意是，他们也假定这些零件是合格的。

　　21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的要求，这是最难解决的问题。 22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，那么他们就能把所有的工区的许多问题在现场解决掉，任何企业都应该逐步形成一套解决问题的通用方法和共同语言。

　　如果员工有权确立质量问题的存在，即在事实上要求他们对质量问题作出解释，那么他们就应该被允许向前走完最后一步：为质量问题的解决做些工作。

　　23、在解决问题的过程中常易出现的失误有：

　　1、在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。

　　2、不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。

　　3、忽视事实而被舆论所左右。

　　4、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。

　　5、面对问题无所作为。

　　24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：

　　1、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工作的承诺。

　　2、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。

　　3、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。

　　4、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。

　　25、适时管理并不是减少库存的一种举措，然而库存的减少却是成功地实施了 JIT的包括改进产品流和需求拉动在内一些方法的一个结果。JIT和全面质量管理两者不可分割；JIT把问题揭露出来，而质量管理把这些问题解决掉。

　　26、在任何企业种，库存总是被视为资产，事实上企业的决算表就是这么做的。企业损益表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。

　　适时管理专辑终于完成了，只是有些内容暂时无法用浓缩方式完成，有待以后补充了。若想更详细的了解适时管理的内容，可以找《适时管理与人》及《丰田成功秘诀》来看看。

管理及其决策 第八辑 声誉管理专辑

　　1、任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是至关重要的。特别是当你身处困境时，良好的声誉就是你最重要的财富。

　　2、声誉管理——这一较之于公共关系更受欢迎的新术语——是一个价值不菲的产业。由于声誉受损通常不易觉察，相宜的弥补措施又没能迅速跟上，因而，企业资金中很大的比重被用于控制声誉的损失。

　　3、很少人会鼓励员工们提出这样的问题：“如果我们这样做，会有损公司的声誉吗？”管理者们时常致力于解决成本、时机、人事、价格方面的问题，可他们对声誉问题却很少注意。由于这一疏忽，声誉受损的潜在可能性就变得无时不在。

　　如果所有的管理者们都能留意华伦·布菲特对所罗门兄弟公司员工们讲的那番话，他们的工作面貌就会大大改观。当华伦·布菲特在1991年作为总经理进入所罗门兄弟公司工作时，他对公司的员工们说道，“如果由于你们的错误决定而损失了公司的财力，我能对此理解，而如果你们使公司的声誉受损，我将毫不留情。”

　　4、创建良好声誉的五种现实情况：

　　1、投资人的重大决定总是取决于信任。卓著的声誉是建立在良好的行为和能够赢得投资人的 基础上的。

　　2、创建声誉欲速不达。你需要长期努力工作才能赢得声誉。

　　3、追求企业的声誉是每一个员工的份内事，而并非仅仅是管理人员的职责。 4、创建声誉可能需要数年的时间，可要使名声扫地只需片刻功夫。

　　5、声誉管理者们面对一系列的抉择：

　　l 在维护声誉方面是主张长期不懈的努力还是主张短期行为。

　　l 是坚持言行一致还是采用权宜之计。

　　l 是坚持光明磊落还是遮遮掩掩。

　　l 是确认投资者有了解真相的权利还是设置障碍蒙闭视听。

　　6、声誉问题的早期警示信号

　　症状 疾病

　　员工不作任何建议 抵制：既无人征求也无人尊重员工们的意见（缺乏信任）

　　高级员工调离 恐惧：不具吸引力的将来（缺乏信任）

　　供货商消极的反应 隔膜：没有把供货商看作合作伙伴（缺乏信任）

　　老主顾的消失 靠不住：与你不再有关系（缺乏信任）

　　股票价格直线下跌 震惊：信念的消失（缺乏信任）

　　与政府关系不佳 不相关：政府官员不了解你们（缺乏信任）

　　记者难得来征求意见意见 无足轻重：你的观点没有价值（缺乏信任）

　　同行间工作交流甚少 欠佳的知名度：没有人知道你们（缺乏信任）

　　7、声誉受损方面的问题大多不会是在正确地做了许多工作后，仅仅是由于一件灾难性的事情的发生而导致的。然而即便情况如此，倘若管理人员一直注意于维护声誉并为防止事故的发生而预先储存好日后一旦果真发生问题时所需的人际间良好的情感，那么造成声誉受损的很大一部分后果便能消除。

　　8、倘若你所在的企事业组织的真实情形是与你们追求的声誉目标完全脱节的，招人评头论足将会毁了你们的声誉。

　　9、假如管理人员很早回家，说明你所在的公司并无雄图大略。假如公司正处于危机时期，而星期天公司的停车场却依然空空如也，就意味这公司并不在努力谋求摆脱困境。

　　10、开创、建立和维护公司的声誉财产是一项艰巨的任务，特别是当你处于一个信任被看作为一种珍贵商品的环境之中，只有那些能认识到信息交流必须有实质性内容，而且必须在倾听他人意见后才有发言权的管理者面前，这项任务完成才会变得较为容易。而这一简单的概念经常使管理者们感到难以理解。

　　11、企业员工。当他们对你失去信任时，公司就会失去声誉。在相当大的程度上，人们对公司形成的感觉是根据公司员工对你的看法而定的。这说明了为什么他们必须直接从你那获得有关公司的情况。

　　客户。你需要了解客户们的想法。他们需要了解你在干什么和为什么要这样干，并且这样干对他们意味着什么。客户们总是与他们信任的公司有商业交往，按时的，可信赖的双向交流是一个良好的令人信任的关系的基础。为赢得信任，也为了增加贸易额，你必须经常向客户提供信息。

　　供货商。当你对供货商以里礼相待并做到互通商情信息时，他们就成为了重要的维护声誉的同盟者。

　　12、信任的建立需要与利害攸关者建立起个人间一对一的关系。对各方面来说，这都更令人感到舒适。比起过去正规的群众大会或听讲形式，这种能够方法也更有效。在组织团体间培植起的信任远不及在个人间建立起来的信任。一旦在个人间培植起了信任的关系并使这种关系得以保持，那么在组织团体间也会随之而逐步形成。

　　13、很少有企事业组织需要向所有公众进行宣传的。相反，一个组织只需与其自身的公众对象交往。这是一个很重要的区别。为了你所在的企事业组织而把你的目光集中在有关的对象身上。

　　14、最好的宣传项目也不能挽救一个糟糕的决策所导致的失败。总经理们能得益于公共顾问的唯一方法是在制订这些决策战略和项目方案时让他们都在场。

　　15、在危机中，每一个企事业组织需要有下列能随时取用的书面材料：

　　l 主要利害攸关者的地址、电话和传真号码，及联系方法。

　　l 一份操作过程的书面文件，注明危机控制小组的构成情况，以及责任分布情况。每一个人都 需要 清楚地明白自己的职责。

　　l 一条明确的指令发布政策。人人都需要明确涉及到授权发言人的规则。他们也需要明白倘若 他们 并非授权发言人，他们什么都不应该说。

　　没有人能对每一个偶发事件制订计划，可是你能，并且应该为那些最为可能发生的情况制订计划。如果你能在书架上准备好一些基本材料，你会为自己带来好处，特别是那些处于危机情况下很花力气或很难找到的材料。不同生产经营过程中的情况说明书就是一种很好的材料。

　　或许你把“消防演习”的概念引入危机解决计划中时，你会做得更好。许多企事业组织模拟出危机发生的情景，这样人人都获得了对付危机的经验。至少，你的危机控制小组中的主要成员应该每年开一次会来重温危机解决计划和与此相关的行动方案。

　　16、1994年英特尔公司的奔腾处理器出错事件的经验教训依然是极其有用的，因为它证实了处在危机中的声誉管理的许多基本原则。

　　l 由自己宣布不好的消息这种方法要明显优于被指责为为掩盖错误或延误问题的解决。

　　l 关心你听到的问题。要避免使用利己的语言。

　　l 不要过低估客户愤怒的力量和深度。

　　l 从长远的观点来考虑问题，来采取行动。

　　l 占据善待客户的地盘。英特尔公司把善待客户的地盘让给了IBM公司。IBM公司通过宣布了 它自己的无条件退货政策从英特尔公司那儿抢占了制高点。这是不是可以说一场丛林战上升到 了一场激烈的攻坚战？

　　l 当你错了，你要承认错误。

　　17、每一家企业都会有问题。然而更多的企业使问题变成了危机——代价高昂，根据财政支出和用以控制危机而浪费的精力计算，两者代价都极为高昂，并最终又损害了企业的声誉。

　　它们否认。它们阻挠问题的解决。它们掩盖真相。它们表现出一种心理障碍。很快地，一个糟糕的局面会变得更加糟糕。其实根本不必如此。“我对那些将聪明才智用于否认事实得公司感到担忧，它们原本可以将聪明才智为所有可能发生的问题做好充分的准备。”一个是许多论及危机控制问题书记的作者伊恩·朱特洛夫说。

　　18、 一个领导者如何对生产经营的责任和义务深深地妾嵌入企业员工的心灵？这需要向每位员工通报有关营业现状、商业经济、客户价值和生产经营诸方面的主要情况。一个不明白这些情况的人不会接受责任。然而，一个知道了这些情况的合伙人不得不接受责任。

　　19、声誉是建立在向客户们一贯迅速地提高质量和可靠的服务的基础上的。公司达到这一目标而所用的手段之一是“职业的坦诚和责任感”。

　　20、不管采用何种样式，公共关系策略再也不能处于一种由一位公共关系工作者单独承担责任的状态了。总经理，企业顾问，销售部主任，以及所有关注企业形象的每一个领导者都必须参与公共关系计划的制订，并且只要时机适宜，都必须成为一个公共关系策略家。 21、我们都需要记住人们对我们作出的判断是依据许多经过的事情，而不是根据我们的话。做好准备是做到自信地与人交往的重要一环。

　　你的行为要比你自己标榜的重要得多。

管理及其决策 第九辑 员工专辑

　　1、最高水平的服务只有发自内心，因此一个企业只有赢得了员工们的心，才能提供最佳的服务。

　　2、意志的力量是公司的动力。看一下公司任何一项伟大成就背后，你找到的动力未必是卓越的战略（虽然战略是有用的），或者设想周全的执行计划（那将是一个奇迹）。这些伟大成功后面的动力是员工们的意志力量，是他们全身心的投入才取得这样的成绩。

　　3、干活如果没有远景就会枯燥乏味。有远景而没有实干只是一个空想。有远景再加实干就成了世界得希望。

　　4、为赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在怎样干。我们的远见必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的。 5、员工们渴望和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅是一张工资支票和福利待遇。他们需要成为“圈子内”的人深入到公司内部，能对公司各部门情况有所了解。他们更希望不只是被雇佣的“一双手”或仅是机器上的一个零件随时可被更换。员工们期望这只能来自坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉。

　　6、你怎样知道你和你的公司已与员工们取得密切的联系了呢？下面是一些明显的迹象：

　　1、当你和他们交谈时，员工们能畅所欲言。他们知道他们的意见能起作用也能被重视。

　　2、经常受到联系的员工深信自己能及时知道有关本部门和全公司的重大情况。 3、交流能使员工积极承担义务而不仅仅服从指挥。除非经理们努力设法和员工们交流思想，否则他们能做到的往往只是服从命令听指挥。员工们如果感觉不到和公司心心相连就不会竭尽全力。在今天的市场上如需取得成功这些正是非常重要的。

　　总之，只有员工们才是质量、服务和利润的推动力。

　　7、要和员工们加强交往并得到他们信奉，公司可以采取四方面战略。

　　1、把听取内部意见列作首要任务。

　　2、使用多渠道的内部联系。

　　3、鼓励双向交流。

　　4、及时反馈。

　　8、埋葬那些半真不实的欺人之谈。

　　“把他们训练好，他们就要走了。”多可笑的不合逻辑之谈！这句话换一句说法就是：“让我们用无知的人为好。”把你们的员工训练好，事实上的确有些人会离开的。但人们——有些还是最好的——总是要走的。一个公司如果不支持员工在业务上发展就会逐渐失去最好的雇员。一个有作为的人不愿意家充斥这低能或为生存挣扎的公司所拖住。此外如果你鼓励全体员工学习，当你招聘新员工时就容易得因为大家都知道你们鼓励员工学习，好的名声已经树立了。这就使你有可能吸引最好的人到你公司来，一些主动要求前进的人。绝大多数成功的企业总是采取“培养他们，他们会来的”，而不是“训练他们，他们要走的”办法。

　　9、受雇佣能力是员工们长期工作的重要组成部分。如果公司能帮助他们成长，让他们学习企业其他方面的新知识，并鼓励他们除本身业务外再能全面发展，他们一定会施展全部力量投身于公司工作。集中力量培养员工长期受雇能力是建立积极和多才员工基础的关键战略。

　　10、在解放员工行动方面，有四个关键战略：

　　1、给予失败和再尝试的自由。

　　2、从官僚主义中取得自由。我们现在仍然集中很大精力在检查和平衡工作上，目的是约束少数不良分子干那些损害他人利益甚至毁坏整个制度的事。这就是当时制订政策和法规的最基本目的——也就是约束那些例外的事。但也就在约束这1—2%的人（不用抛弃他们的方法）时，压制了98%的好人，一些热爱工作、值得信赖和合乎道德的人。我们必须允许人们有机会运用他们自己的常识去审视情况，并为公司的最高利益工作。关键问题是至少要有那些约束办法，而不是需要多少约束办法。

　　3、鼓励对现状挑战。要建立信任，经理们不仅要公开鼓励，还要奖励员工们有向制度挑战的勇气。有一句话说：“如果我们做的只是我们过去做的，我们得到的也永远就像过去一样，”如果我们要求质量、效果和服务更上一层楼，我们必须经常设法找寻改进现行制度、服务和产品质量的方法。我们必须鼓励每一个人，从一线员工一直到上级领导都要经常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护墨守成规而不对现状挑战，那是最坏的事了。

　　4、让每一个员工有合理拒绝顾客的权力。请不要误会我不是说任何人都有权力在任何时候都可以拒绝任何顾客。我的意思是：有时你从一线员工知道他们碰到了一些粗暴的、讲粗话脏话的、无理和无法取悦的顾客，与员工们长期受辱，不如理由充分地建议他们拒绝这类顾客。

　　11、不论身处何种行业，如果想成功，经营者必须创造出能让员工最具生产力的环境。如果你破坏了创造过程中他们自由的感觉以及神来之笔的即兴之作，即使你让他们掌握细节，还是无济于事。你不只提供你满意的环境，还要设法创造出他们需要的工作气氛以达到最高生产力。 12、公司内如果有一个精明的年轻人，他若自己经营公司，可能能够轻易成功，那就应该及时提供资金并设立能表现他专长的部门，要知道，让他独立主持一家子公司，总比失去他，让他变成我们公司的竞争对手来得好。约翰逊总统说得好：“我宁愿让他在我的势力范围为所欲为，而不愿让他到外头与我为敌。”

　　13、成大业由小事作起，只要每件小事都做对，就会赢得胜利。 14、赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只有和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更高的路。

　　15、企业家和优秀的业务员之间有个共同的特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，而且会影响周围所有的人。

　　如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高手，让他处理你不在行的事。

　　16、我们并不是随便找一个人来填补空缺，而事要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。选拔过程非常严格，可使长期留任的比例高达80%，得到公司的任用，就象奉命上战场，新近人员感到骄傲，而公司其员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。

　　17、选材试纸：问问自己，如果这位应征者到你竞争对手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感想？

　　18、如果你无法接受最好的忠告——原谅你的敌人；至少接受此好的忠告——忘记他们。因为你真正能复仇的方法，就是别让你的敌人使你毁灭自我。

　　19、决定一件物品价值如何是需求的假象，而非物品的实际价值。

　　20、如果你决定留下，摆脱低薪的最佳武器就是要了解自己的无知。认清你对每件事事实上了解不清，要自我挑战，抓住每个学习的机会。

　　如此可以战胜制度。你的老板无法剥削你的学习心得。每一次你走进办公室，他就等于被迫付钱让你学习新的、更具体商业价值的东西。采取行动而非原地踏步，你将更迅速地爬上公司地金字塔顶。

　　你必须时时求变，保持上进心，才能不断自我挑战。当机会来临时，要为生命增添新的旋律。否则世界会从身边走过，无论你是老板还是职员。

　　21、不要守株待兔，要求变，要上进。一旦你找到自己喜欢的事情，让它为你赚钱——即使这件事看来与本行完全无关。

　　22、只有把工作当作自己的事业来做，才能永远立于不败之地。换句话说，要对自己的职业保障负责，不断关注你的哪些技能可以用到别处，怎样使自己的技术永远保持最先进的水平。

　　23、不要把精力放在鸡毛蒜皮这类事情上，想想大事！

　　24、有不少人认为，对于事业的发展，自己已是无能为力，只有眼看着别人获得成功的份儿。这真是令人遗憾。人们总是习惯低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛·梅总结道：“许多人觉得，在命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些，所以我认为在当今社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是‘因循守旧’。”

　　25、要有意识地把握自己的发展方向。只有在头脑中有了明确的方向，才会善于发现那些潜在的的机会和选择。乔治·肖伯纳有这样一句名言：“征服世界的将是这样一些人：开始的时候，他们试图找到梦想中的乐园，最终，当他们无法找到的时候，就亲手创造了它。”

　　26、越来越多的事实表明，经常作些自我反省，可以对自己的整体状态产生良好的影响。它可以振奋精神，活跃思维，增强自信心。反省的质量往往决定了生活的质量，自我反省是快乐和成功的源泉。

　　27、我们反复强调的观点之一就是要经常对自己提些好的问题。这不仅仅能够帮助你明确及提炼事业发展的目标，而且能够帮助你创造和把握未来的机遇。

　　28、成功属于谁？属于那些充满自信、锲而不舍的追求者。他们永远全身心投入，永远保持着高度的热忱。

　　29、事业的发展是一个过程，决非一蹴而就的事情。它需要人们付出很多琐碎的努力。过程中你必须依靠日积月累的办法，最终，这些琐碎的努力才会像涓涓细流汇聚为势汹涌波涛，——而在有的时候。成功的到来比你预计的要早。

　　30、想提高自己的适应能力，很重要的一条就在于了解自己的一技之长在哪里，以及它会如何影响你现在的工作及未来的发展前景。此外，保持你在专业技能上的优势至关重要，这如同运动员要让自己的肌肉永远处于最佳状态一样。

　　31、我们正处于信息社会，获得高薪的往往是那些“脑力劳动者”——那些在科学、工程、金融、管理、技术和经济领域掌握着尖端知识和专业知识的人们。

　　32、综合素质与你的专业技能能有着同等重要的地位。你必须能够在团队中愉快地工作，能够与他人进行有效的沟通，能够迅速地掌握和应用新知识，具备领导和组织才能，敢于冒风险，善于协调多方之间的关系，还得注重质量，以公司的‘客户’为重……即使你是一名技术人员，以上这些素质同样不容忽视。

　　33、如果你是“打工族”做好2—4年换份工作的准备，如果你是老板，每3—5年也需要有所改变。因为丰富的阅历可以不断提高你的专业技能并能充实你的经验，很少有老板能够提供给你所有尝试机会，但你自己却可以通过制订战术和战略计划做到这一点。《超越年薪十万》的作者约翰·兰特认为无论从事什么行业，最明智的不是那些懂得如何出色地工作的人，而是那些懂得如何成功地调换工作地人。

　　34、一个敏锐的创业家西蒙斯认为建立成功企业有四个原则：第一是找到资金；第二是建立有利的经营环境；第三是雇用关键人物；第四则是知道什么时候离开，这时最困难的一部分，但却能令你致富。

　　35、使用你的具有21世纪特征的技能来创造新的就业渠道。如果你具有足够敏锐的目光并且能够使自己的技能随时跟上新的发展，那么你的职业道路就会显得十分宽敞，许多技能可以成为你随身携带的资本，无论走到哪个公司，从事哪一行业，他们都会有用武之地。其中，有些技能尤为重要，比如写作、口才、财务和人事管理、销售能力，计算机应用能力以及主持培训项目的能力等等。

　　36、正是拥有天赋，才使每一个人与众不同。遗憾的是，很多人都对此不以为然，认为这与工作毫无关系。如果你拥有一些潜在的能力和才华，并且也想为它们找到用武之地的话，那么现在就接受我的建议：将天赋与工作结合起来。

　　37、大多数目标和梦想的实现不但需要经过周密的计划与准备，而且需要具备足够的耐心和时间。在制订远景目标和实现这一目标的行动计划时，有以下三点值得注意：

　　1、你必须十分努力地去实现你的目标和梦想。这就是说，需要制订一系列清晰、明确的具体目标。

　　2、你必须相信你的目标的正确性和可行性。这意味着你自己必须对结果负责。这样才能集中你的所有精力，执着地去追求理想。

　　3、你必须一步一个脚印地朝着你的目标和梦想奋斗。为做到这一点，制订计划实施的策略，也是计划的一部分。

　　当你着手制订具体计划时，你也会发现，这一过程能够点燃你的热情，使你全身心地投入创业历程。你会产生一重兴奋感，因为你坚信，自己的每一份努力都预示着一个无比美好的未来。 38、当今，还有不少人总是将自己的感情隐藏起来而不是将它们表露在外，或用健康的方法进行疏导。这样做的危害是很大的，如果你试图压抑这些感情，结果只能是通过不恰当的途径将它们发泄出来。比如，对孩子大喊大叫、酗酒或是对他人出言不逊等等，这才是真正的不幸。在我们身边，的确有不少这样的人，他们中有的能在专业上取得重大成就，却惟独学不会在关键时期驾御自己的情绪。 39、当你把精力完全转移到自己可以把握的事物上时（而非整日忧心忡忡），你会惊奇地发现，困境反而锤炼了你地思维和心态，带给你更多的信心，因为你已意识到能够把握的事情要比想象中的多得多！

　　40、找到工作的意义，心理学家罗勒·梅曾说道：“当你完全沉浸于某件事情的时候，周围的世界便不再重要了，时间也仿佛不再存在。正是这种投入的状态能够解放你的下意识，使你具有创造性的想象力得以充分发挥。”

　　41、现代公司必须具备以下五种功能：解决问题、尝试创新、汲取教训、借鉴经验以及迅速有效地将知识转化为生产力。

管理及其决策 第十辑 目光远大的公司专辑

　　1、如果你想当企业家，想创立和建设一家目光远大的公司，然而由于没有一项“伟大的设想”，还没开始行动，那么我们建议你摆脱“伟大设想”神话的束缚。事实证明，在创建公司之前不去费心地寻找伟大的设想可能更好。为什么？因为费力地寻找所谓伟大的设想会转移你的注意力，使你不再把公司本身看作自己最终的创造物。

　　2、只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司的人的奋斗支柱。目光远大的公司的创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是；坚持下去，永不放弃。坚持的是自己的公司。准备放弃、修改或发展一种观点，但是绝不放弃自己的公司。 3、如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点—不管这种观点是好是坏，而是致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。

　　4、目光远大的公司之所以能够不断创造出伟大的产品和服务，是因为它们是杰出的公司，而不是颠倒过来。请记住，无论什么产品、服务和伟大的想法，不论它们多有预见性，终归会过时。而目光远大的公司则不会过时，只要它不断适应、不断革新的能力，不为产品的胜衰周期所限制。

　　5、目光远大的公司更善于在本公司内部培养和提拔管理人才，因此它们的优秀领导能够更好地延续下去。目光远大的公司在初创时期地关键人物更注重公司的组织建设，而不是重视个人领袖气质。

　　6、摩托罗拉公司创始人保罗·盖尔文最大的梦想是创立一个伟大、长盛不衰的公司。他创建的摩托罗拉公司是历史上最优秀的技术公司之一。他本人没有多少工程学方面的知识，然而他却雇用了最优秀的工程师。他鼓励辩论，鼓励不同意见，使个人有表现自我的余地。他委派别人承担艰巨的任务，让他们挑重担，以刺激公司及雇员在失败和失误中锻炼成长。

　　7、创建目光远大的公司最重要的步骤之一不是采取行动，而是转变观念。

　　8、怎样才能相信公司的核心思想不只是一大堆动听的豪言壮语—一大堆旨在安抚、操纵或误导公众的、没有说服力的空话呢？这个问题有两个答案：

　　社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点，也就是说，公开陈述一套核心思想会影响人行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。

　　目光远大的公司不仅仅是宣布一套核心思想而已；它们还采取行动，在全公司内宣传这套思想，使它超越任何一位单一的领导人而永久地生存下去。

　　9、相对其他公司而言，目光远大公司更彻底地向雇员灌输它们地核心思想。它们创造出一种强烈地崇尚其核心思想的氛围，就象崇拜宗教一样。它们把信奉公司的核心思想作为选拔领导人的重要条件。目光远大的公司在行动上与其核心思想更保持一致—比如在制定目标、战略以及组织设计方面。

　　10、目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由。它们不随趋势和时尚的变化而变化。它们甚至不随市场状况的变化而变化。

　　如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战、那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的东西是它的基本经营思想。 11、目光远大的公司的核心思想与坚持不懈的进取精神是共同发挥作用的，只有努力进取，才能迫使公司核心思想以外的东西发生变化，不断向前发展。进取精神是发自人心底的一种冲动—一种渴望探索、创造、发展、获得改变和改善的冲动。进取精神不是乏味地、理智地承认“在不断变化地世界中只有进步才是健康地表现”，或者“健康的公司应该不断变化和改进“或者”我们应该有目标“而是一种来自内心深处的、内在的、不可抑制的甚至原始的动力。

　　12、宏伟的大胆的冒险的目标：一个促进进步的有力手段。

　　一个真正宏伟的大胆的冒险的目标具有强大的吸引力—人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就“懂”；它几乎或者完全不需要解释。

　　实际上，下面这些问题可以更好地说明一个宏伟的大胆的冒险的目标的根本点：“它能否推动进步？它能否引发发展的势头？它能否把人们调动起来？它能否鼓起人们的干劲？人们是否觉得它富有刺激性和冒险性，令人振奋？他们是否愿意把全部精力和才能都用来为之奋斗？”

　　13、给员工以自由和鼓励主动行事可能造成错误，但……从长期来看，他因此所犯的错误比起如果管理部门独断专行、处处向下属指手画脚所犯的错误，那就将扼杀员工们的积极主动性；如果我们想继续发展，那么拥有一大批积极主动的员工，那是极为重要的。

　　14、就新想法而言，我们必须采用创造和检验两手都硬的程序……逐渐提出每一个想法都应获得证明其价值的机会，之所以如此，有如下两个原因：1）如果它是个好想法，那么我们就需要它；2）如果这想法不好，那我们在证明它不切实际时，就保险不会犯错误，这样也就心安理得了。

　　“从现在开始，我最重要的决策就是挑选我自己得接班人。这占据了我几乎每一天相当多的时间。”

　　1991年通用电器公司总裁杰克·韦尔奇关于接班人计划的讲话（此时离他退休还有9年）。

　　“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导的连续性。我们总是尽心尽力，挑选出一些久经考验的候补接班人，并实施过渡培训计划，以最有效地培训这些第一流地候选人。同时我们的接班人计划是完全公开的……我们认为，这种连续性至关重要。”

　　罗伯特·高尔文（曾是摩托罗拉公司总裁办公室成员）1991年。

　　16、信誉卓著的通用电器公司传到韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通用电器这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德·琼斯花了几年时间才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人都足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的总裁。琼斯坚信，必须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选人，然后纯粹依靠理智来挑选最佳人选。他这样做的结果是在公司历史上接班人计划中树立了一个最佳典范。 17、凡是目光远大的公司总是注意培养、提拔并仔细挑选从公司内部成长起来的管理人才。目光远大的公司把这一过程作为维持其核心思想的关键措施。

　　18、目光远大公司和对应公司最主要的区别，不是领导层的素质。至关重要的是高水平领导层的连续性—能维持核心思想的连续性。不管是目光远大的公司还是相对应公司，在其历史上都曾有过出色的高层管理人员。但目光远公司拥有更好的关于管理人员培养和接班人的计划—若把公司比作时钟,这些都是时钟上的关键部件。正因为如此，它们才比对应公司更胜一筹，能保证领导人才源源不断地从公司内部涌现出来。

　　19、在目光远大的公司中，不断进步是一种约定俗成的习惯，一种有严格纪律性的生活方式。它深锲在公司组织结构中，并在不断引导变革的具体机制的作用力下日益根深蒂固。而且，在目光远大的公司看来，不断进步思想的含义更广泛，更深刻，绝不仅限于改进工作方法。它意味着为将来进行长期投资；它意味着为提高雇员的素质而投资；它意味着采纳新方法和新技术。简而言之，它意味着尽一切可能使公司日益壮大。

　　20、舒适不是目光远大公司的目标，目光远大公司有意建立强有力的机制来制造一种危机感—防止自满，从而在外界需要之前主动促进变革和进步。

　　21、我们并不是说，一家成功的公司只有促进内部竞争，才能保持生机和活力。我们要说的是，它应该有某种使人感到不舒适、不安稳的机制，这样才能防止自满情绪—所有成功的公司都不可避免地会受到这种情绪地影响。内部竞争就是这样一种机制，但不是唯一的一种。

　　22、默克公司在50年代采取这样一种战略，既在自己的产品过时，不能再大量赢利的时候，有意识地放弃一部分市场份额，从而迫使自己进行创新，以求发展与壮大。摩托罗拉公司采取的是一种要么创新，要么倒闭的机制，与默克公司的做法相似，具体的说，是减少占销售额很大比重的旧生产线，迫使自己创造出新产品。

　　通用电气公司用一种叫“想办法”的制度来促进内部的改革。根据这种制度，雇员分成小组，小组成员聚在一起讨论改进工作的办法，并提出具体的建议。高级管理人员不许参加讨论，但是必须当着整个小组的面，对所有建议进行现场评判—不能躲，不能藏，不能回避，也不能拖延。

　　波音公司用一种“敌人对我们怎样看”的计划程序来促进内部改革。它让各部门的经理开动脑筋，研究击败波音公司的战略，就象他们是为波音公司的对手工作一样。他们会利用波音公司的什么弱点？他们会利用自己的什么优势？什么市场容易被夺走？那么，针对这些反应，波音公司应该采取什么样的策略呢？

　　24、目光远大的公司的经理们从不简单地接受这种观点，既他们必须在短期成就和长期作为之间做出选择。他们首先为长期考虑，然而与此同时，他们也以短期的高标准严格要求自己。

　　25、一家目光远大的公司的本质，在于它能够完全将自己的核心思想和自己特有的进取精神，融入公司结构中去—融入公司目标、战略、战术、政策、方法、文化活动、管理方法、厂房布局、工资制度、会计制度、工作规划融入公司所做的一切中去。一家目光远大的公司能够创造一种整体环境，使雇员置身其中，并向他们传递大量的信号，这些信号彼此协调，相互加强，使雇员几乎不可能错误地理解公司地核心思想和宏伟目标。

　　26、目光远大的公司从不单纯地依赖某一项计划、战略、战术、方法、行为标准、象征性地信号或总裁的讲话来达到既坚持核心思想又促进进步的目的。它们靠的是这些手段和方法的总和。

　　外部世界的发展趋势：分裂，解体。日新月异的变化，形势越来越难以预测，风险越来越大，等等。只有那些特别善于促进进步的公司才有可能生存下去。公司将需要不断进行自我更新，也许得追求非常冒险的宏伟的大胆的冒险的目标，只有这样才能保持其地位。公司要想取得伟大的成就，就必须不断地敦促自己进行变革和提高，不要等着无路可走了再这样做。只有那些像适应能力极强地物种一样，不断探索，不断摸索，从中寻找生路的公司才更有可能在不断变化的环境中生存下去，而其他公司则可能灭绝。

　　27、我们故意不把我们的文章写成“分为几步的”计划式的模样。那只能对读者和我们的研究工作造成不良影响。实际上，一家目光远大的公司最不应该做的是遵循所谓成功的窍门，就象米开朗琪罗决不能照固定的程序作画一样。创建目光远大公司是一个设计的问题，而任何伟大的设计者总是参照一普遍原则，从不照本宣科地死套教条。任何具体的指导方法都有过时的时候。但是一般性的思想—当然得根据不断变化得情况进行调整—却可以作为长期得指导原则，即使到下一个世纪也不会过时。

管理及其决策 第十一辑

　　1、公司无法提供职业保障，只有顾客才行。换言之，不是在市场上成功，便是失业。

　　2、为了使较少的员工能够掌握日益扩展的企业，我们应设计新的组织机构，使每一个主管的管辖范围扩大，从以往平均每一个主管管辖六人增加到十二个人以上。其目的在于使员工得到更多的授权以及去除不必要的工作。

　　3、优秀的领导者遵循“在必须变革之前作出变革”的哲学，使他在问题征兆出现以前，就率先对潜在问题展开进攻。

　　4、分权是—最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争，它可使对顾客的服务和公司的利润提升到最高点。

　　5、官僚制度一方面以大量无用的资料消耗高级主管的精力，另一方面则奴役中级主管们努力去收集资料。公司的元老们表示已经无法掌握事实，浮现的都是假象。摘要报告变成盈尺巨册。高级主管只能简略跳看，反而必须依赖幕僚提供“内幕消息”。

　　6、每一个公司都有他们自己的韦尔奇（以改革出名的通用电器现任总裁），甚至可能有好几个韦尔奇，如果没有强有力的改革者使他进入较高的管理层级，一定是企业政治封锁了改革的道路。如果仔细寻找，一定可以为自己企业找到面对21世纪挑战所需要的人才。

　　7、优秀的领导者总是试图避免“煮蛙症候群”。他的理论是，如果你将一只青蛙放进冷水的锅中逐渐加热，则青蛙会毫不挣扎，直到死亡为止。相反地，如果你将青蛙丢进滚烫的热水中，则它立即跳出来—幸免于死。这就是人的本性—得过且过。如果放任事情发展，则人们会忽视危险的警告，并且轻视及早改变，最少痛苦的机会。 明显的竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。

　　9、承认错误可以减少损失。一个人是不可能同时拒绝承认现实，而又掌握命运。他愿意承认自己的错误，使他有机会能够采取拯救企业的必要行动。

　　10、改革的最终目标，是希望所有的员工不必等待命令，就会自动采取对公司有利的决定。这表示员工必须面对现实并负起责任—这是非常难达到的目标，尤其是对大型组织而言。

　　11、坦白能为领导人赢得信任和感情。

　　12、有些人没有权力。他们的功能只是传递信息，所以他们扮演过滤器的角色。他们只是中间人，没有办法确实知道任何第一手资料。当问一个问题时，他们必须和某个知道详情的人问清楚—那实际经营企业的人。人们以为撤除层级是为了节省成本，其实是为了方便管理。有人曾做过一个研究，显示撤除分部可以节省大量的成本，但是这只是实际价值的一个小部分。它并未计算领导素质的改进，或是使现在能够如何快速地接近市场。撤除层级可以加速沟通，它将控制权力和责任归属还给企业单位。

　　消除层级可以增加组织对领导的反应速度。

　　13、我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见的自信，然后将事实摆在桌上，并且尊重不同的意见。这是对我们偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。我们重视这种方式培养出来的参与、投入和说服力。

　　14、建设性冲突的开放式辩论风格可以使缺乏信心或人际关系技巧不佳的人马上显露出来。根本没有地方可以躲藏，打混仗的情形也是不可能发生。

　　15、在通用电器（GE）内存在一个由不同地域或部门的高层领导人组成的组织—CEC，它的主要功能之一是作为GE的神经中枢，确使一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，GE人称此为“最佳做法”。

　　在某种程度上，CEC的会议非常刺激，具有挑战性、有趣，而且很有帮助。成员在打足气之后，回去激发自己企业里的人，以取得新的成就。

　　16、二十一世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观驱策员工情感动力的组织。在速度、品质和生产力益发重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。

　　这就需要情感的投入。你无法用武力胁迫，也无法用金钱收买，无论你付出多少钱，你必须用其他人愿意相信的价值观，以及不断实践的方式赢得员工情感的投入。

　　17、传统上的主管们之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是控制。我认为这是不事生产，浪费能量。

　　给每一个人相同的资料，不只会加速决策过程，还能提高决策质量。信息本身已经改变大家的想法，他们不再只是专注在自己管辖的角落，而是改从领导人相同的角度观察整个公司的运作，自然就做出比较好的判断。

　　分享信息也能够帮助创造共识：如果你让一群聪明的人聚在一起，然后给他们相同的事实，他们会想出相同的答案，在其他领域未必如此，但是在企业经营的领域中，处理的数量化的过程，他们是非常具体、简单的，如果我们都有相同的信息，所得的结论大致相同。

　　18、在电话的另一端，只要你提供所需的服务，没有人在乎你身处何处。

　　19、在全球竞争中，光在价格方面与人匹敌是不够的。你必须进入竞争对手的市场，原因有二：第一，这是使你收益极大化的机会；第二，进攻竞争者的本国市场会削弱他们的竞争力。在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司—那些能够掌握命运的公司—全靠开发全球市场获胜。全球化需要彼此不认识、不觉得有共通点，有时候甚至彼此不信赖之间发挥史无前例的团队合作精神。

　　20、胜利者必须在四个领域上达到第一流的水准：

　　○产品及服务：以世界上最好的价格提供世界最好的设计与技术。

　　○组织：使世界性的采购、制造、分配和营销网络一体化。在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。制度化的学习和沟通过程，使组织能够迅速地采用新技术。

　　○人力资源：发展出具有“全球头脑”的世界观的主管。能够了解及尊重其他人的国家或是种族差异，能够适应世界各地。

　　○联盟：想办法和能够帮助你快速化解贸易壁垒或是其他障碍的其他公司合作—甚至和竞争对手联手。

　　21、世界上最具生产力的公司有一些共同的特征：

　　○他们管理的是过程而不是管理人。他们不是追踪生产多少，而是专注于如何生产。

　　○他们利用过程标示图和基准点显示改进的机会（过程标示图是将特定工作的所有步骤逐一记录，不论有多么细微。基准点则是比较自己和目标标准，例如竞争对手的绩效）。

　　○他们强调持续性的改进，并且赞赏小幅度的改进。

　　○他们以顾客的满意程度作为绩效的衡量标准。克服以牺牲顾客达到内部目标的倾向。

　　○他们通过不断推出为有效率地生产而设计的高质量新产品来提高生产率。

　　○他们视供应厂商为合伙人。

　　22、当任何型号有五分之一以上的零件属于特殊零件时，只要有5%的零件价格较高就足以严重威胁存货成本了。他们发现只要便宜的零件保持充裕的存货，然后在其他零件方面和供应商充分配合实施“及时供货（just-in-time）的计划，迅速补充其他零件，就能加快制造速度及降低成本。最大的节省是控制零件由工厂卸货区到装配区之间的顺序。

　　23、如果你不断改变主意，你会一事无成。唯一能够改变人思想的办法，就是坚持一致。你有了一个概念之后，你不断地提炼及改进它。你的概念定义得越简单，它的效果越好。你不断沟通，就越能够沟通。一致、简单和重复，就那么简单。

　　24、决定好要做的什么之后，便马上着手进行。再没有比千改万改更糟的事情了。

　　25、成功需要靠大规模的团队合作，使合作成为组织成功的主要特征。有了适当的人才和明确的目标，员工之间复杂的信息网络，可以完成比任何僵硬的传统组织更多的事情，产生有形的竞争优势。

　　不是每一个人都适应这种工作类型。，基本条件在于“头脑、心胸与胆识”。“头脑”指的是聪明才智和技术性的专业知识；“胆识”则是自信的另一种表达，是最重要的个人素质；至于“心胸”，则是人类了解体贴和愿意与人分享的混合，以及能够自我反省的能力。没有多少主管同时具备这三种品质。有头脑的人不难发现，但是企业能够网罗到具有“心胸”的人，比它实际需要的少。至于“胆识”—许多看似具有胆识的人，实际上毫无胆识，真正有自信的人出奇的少。

　　26、世界的变化实在太快。那么，公司该怎样办呢？首先，应以广泛但是明确的话，确定它的远景和命运；其次，要使本身的生产率极大化；最后，必须在组织和文化上保持最大的弹性，以应付大幅度的改革。

　　27、在企业领域，最需要衡量的三件事情是，顾客的满意程度、员工的满意程度和现金收入。如果你能增加顾客的满意程度，全球市场的占有率一定会跟着提高。员工的满意程度关系到产品的生产率、质量、荣誉和创造力。现金收入则是企业的动力—公司生存的关键信号。

　　28、提高生产率的唯一方法，是让人们投入并对他们的工作感到兴奋。当人们看见自己的主意被采用，尊严就会提高，他们不是没有感觉的机器人，他会感到自己的重要。而他们也的确重要。

　　29、要是有什么事好象好到根本不象真的，那么很可能就不是真的！可是如果你要投资，最好在看清楚真相之前三思而行。

　　◎如果当时的场面太国华丽

　　◎如果当时太多生面孔

　　◎如果那些人都对你好得不得了

　　◎如果这笔生意太迷人

　　◎如果你一加入，就有人为你冠上很尊贵得头衔

　　夺回你的支票本，赶快离开那个鬼地方！

　　据一些朋友的反映，他们喜欢我一些有主要中心的专辑，而不喜欢那些零碎没有中心思想的，所以在第七辑完成后，将所剩的素材整理出来的一些内容一直没有独立编成一辑，最近我重新翻看了一下这些内容，发现这些内容虽然零碎，但许多是以前没有提到的，有一定的代表性，所以还是决定编成此辑。

管理及其决策 第十二辑

　　市场营销管理专辑 第一部分

　　1、世界级的公司不仅越来越多地从国外购进各种部件和材料。同时它们也正在致力于把自己在国内生产的商品销往海外。但它们意识到，如果要把这项业务搞好，仅凭自己的力量是力所不及的。于是，它们与国外的公司结成战略联盟，这些结盟的公司可能是供应商、分销商、技术伙伴、联营伙伴，甚至还可能是竞争对手。

　　可以预言在进入21世纪之后只有那些建立起充分有效的全球商业网络的公司才能在商战中获胜。

　　2、如果整个市场营销是一座大冰箱的话，那么推销只是冰山的尖端罢了，优秀的管理理论家彼得·德鲁克指出： 为推销是必要的。但市场营销的目的正是使推销变得不必要。市场营销的目的是充分了解顾客，让产品和服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买。我们所要做的只是使产品和服务能让顾客方便地得到。

　　推销如果要卓有成效，必须先进行需求评估、市场调研、产品发展、定价、分销等市场营销活动。如果市场营销者已做好了确定顾客需求、发展相应产品、定价、分销和促销工作，那么产品的销售便相当轻松了。

　　3、市场营销观念认为，达到组织目标的关键是在于正确确定目标市场的需要和欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足。

　　专业化市场营销的核心就在于能比竞争者更好地满足顾客地需求。

　　5、为什么说使顾客满意使生死攸关的呢？因为公司的产品主要销售给两类顾客：新顾客和老顾客。吸引新的顾客要比维系老的顾客花费更多的成本。因而，保持顾客比吸引顾客更见成效。保持顾客的关键在于使其满意。

　　对于顾客的投诉，仅仅倾听是不够的。公司必须对投诉作出建设性的反应。如果顾客的投诉得到妥善处理的话，有54%～70%的顾客会继续购买公司的产品。如果对投诉的处理十分迅速的话，这一数字将大得惊人，可达95%。如果投诉的顾客感到满意的话，他们会向5个以上的人宣传自己所受到的待遇。

　　6、公司应该具有内部营销和外部营销两种观点。内部营销的任务是：成功地雇佣、培训、鼓励那些愿为顾客服务的有能力的员工。实际上，内部营销应在外部营销之先。若公司员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质服务，那只能是空中楼阁。

　　7、想赢得竞争优势的企业需要一种新的哲学。只有那些以消费者为中心。为目标市场提供卓越价值的企业才能赢得市场，这些公司不仅仅是制造产品，而且是擅于创造顾客，它们不仅精于产品工程，而且更深谙市场工程。

　　8、很多公司认为占领市场是市场营销部门的事，如果它们没有赢得消费者，便认为公司的市场营销人员不够优秀，但是一个新的基本观念却认为这项工作不是市场营销部门所能单独承担的，市场营销部门仅仅是企业吸引并保持顾客这项任务的一个参与者，世界上最好的市场营销部门也无法出售那些制造低劣、无法满足任何人需要的产品。只有企业的所有部门和员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的顾客价值让渡系统，市场营销部门才会变得卓有成效。

　　9、如今的公司都是竭尽全力地维系住它们的顾客。它们受这样一个事实的影响，即吸引新顾客的成本可能是保持现有顾客满意的成本的5倍。进攻性营销明显地要比防守性营销花费得更多，因为它需要花更多的努力和成本将满意的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本公司。

　　遗憾的是，古典营销理论和实践的重心都放在了吸引新顾客的策略上，而不是教你维系现有的顾客。它主要强调建立交易而不是建立关系。大量的论述也都集中在售前和售中活动。根据一些学者的研究，公司只要降低5%的顾客损失率，就能增加25%～85%的利润。遗憾的是，公司的财务系统并不能反映忠实顾客的价值。

　　10、 顾客维系的一个更好的方法是传递高度的顾客满意，这样竞争者就很难简单地运用低价和诱导转换等策略克服各种壁垒。这种提高顾客忠诚度的方法即所谓“关系市场营销”。 11、一个公司不必要追求并满足每一个顾客，屈从于这种要求只会混淆我们的相对定位。

　　12、1988年，马来西亚德克萨斯仪器公司是德克萨斯公司在全球范围内首先采用自我管理工作团队的少数几家企业之一。它提供了一种全面质量管理与工作团队相结合的令人难忘的模式。从它的成功中可以得出几点经验：

　　这种转变是一种全方位管理哲学所导致的，这种哲学就是培养一种企业氛围，在这种氛围中员工得到激励；并能充分发挥他的才能以促进顾客满意和使顾客感动。

　　在高层管理人员的心目中已经形成了一种观念，即将员工的发展和自我管理作为企业成功的基石。 企业逐渐向一种平行式的、扩展型的组织结构演化，这种结构强调是自我管理。

　　对于全面质量管理的追求成为这种转变的推动力。

　　在生产层次上的自我管理小组是努力实现全面质量管理的逻辑延伸，它只有在确立了优质的原则之后才会产生。

　　需要注意技术、社会和组织培训以及自我管理能力的培养。

　　应当明确这种变化需要一个相当长的时期以实现缓慢而稳定的进步，而不要指望一夜之间有大的改变。

　　如果在前进的道路上没有困难，如果每一个职员没有同等的反应和能力以适应一个实行弹性的组织对素质的要求，那么这种变化是不会发生的。 要成功地实现全面质量管理，就需对质量改进有如下几点认同：

　　质量一定是由顾客所理解的。制造商必须将顾客的心声贯穿到整个设计、工程、制造和配送之中。

　　质量必须反映在公司的每一项活动中，而不仅仅反映在产品中，我们不仅仅要关心产品的质量，而且也要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动质量。

　　质量要求全体职员的承诺。只有全体员工对质量作出承诺并被激励和培训传递质量，公司才能实现质量保证。成功的公司是那些消除了部门之间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同工作，以实现核心业务流程和期望的结果。职员们试图使他们内部顾客和外部顾客都感到满意。 质量要求有高质量的伙伴。只有价值链中的各参与方也对质量作出承诺，公司才能实现质量目标。质量导向的公司有义务寻找并安排高质量的供应商和经销商。

　　质量是能够不断改进的，优秀的公司都深刻感受到：每一个人都需要对每一件事物不断地作出改进。改进质量的最好方法是使公司的绩效定点超越第一流的竞争者，并试图模仿他们甚至超越他们。

　　质量的改进有时要求量上的飞跃。例如，惠普公司的约翰·杨并不要求降低10%的缺陷，他要求降低90%以上的缺陷，并常能实现。

　　质量并不花费更多的成本。质量不是检查出来的，而是融于设计中的。当第一次就把事情做得完美无缺时，很多成本就已经被消除了，像救助与维修，更别提顾客愿望的损失了。 质量是必要的但也许还是不够的。不断地改进公司质量是绝对必要的，因为顾客的要求正在不断提高。与此同时，高质量可能并不表示赢得了竞争优势，尤其是当竞争者也或多或少相同程度地提高了质量时更是如此。

　　质量意识并不能拯救劣质产品。质量意识并不能补偿产品缺陷。

　　14、市场营销者在帮助公司明确目标市场以及向目标市场的顾客传递高质量产品和服务的过程中，扮演着多种重要角色。 市场营销者在正确确定顾客需求和要求方面负有主要责任。

　　市场营销者必须正确地将顾客期望传达给产品设计者。

　　市场营销者必须明确顾客定货已经得到正确及时的供应。

　　市场营销者必须核实顾客在使用产品时已经得到适当的说明、培训和技术辅助。

　　市场营销者必须在售后保持同顾客的接触，以确认顾客得到并保持了满意。

　　市场营销者必须将顾客关于产品和服务的改进意见收集、传递给相应的公司部门。

　　当市场营销者完成了所有这些活动，他们就为全面质量和顾客满意作出了特殊贡献。

　　15、卓越的公司懂得如何适应不断变化的市场，它们深谙市场导向的战略规划艺术。 市场导向的战略规划是一种管理程序，其任务是发展和保持公司的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应。战略规划的目标就是形成和重新开拓公司的业务和产品，以期获得目标利润和增长。战略规划包括三项重要内容：

　　第一项内容要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决定哪项业务需要建立保持、收缩（收获、撇脂）或终止。每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置。

　　第二项内容是通过考虑市场增长率和公司的定位及其组合，精确地估量每一项业务的未来利润潜量。因为用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的依据是不够的。 第三项内容强调战略规划是一种战略。公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制订一个“战略方案”。另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。每家公司必须明确在其行业地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。

　　在战略规划程序中，市场营销举足轻重。通用电气公司的战略规划经理曾说：

　　在战略规划程序中，市场营销经理至关重要。他在确定企业任务；分析环境、竞争和业务形势；制订目的、目标和战略；确定产品、市场、分销和质量规划；执行经营战略方面起着主导作用。 16、当公司管理部门意识到机构正在盲目前进时，就必须重新调整其目标。按照彼得·德鲁克的看法，此时正是提出根本性问题的时候：

　　我们的业务是什么？

　　谁是我们的顾客？

　　本公司能为顾客提供什么价值？

　　我们的业务将是什么？

　　我们的业务应该是什么？

　　这些听上去很简单的问题正是公司必须时时作出答复的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重而全面地作出解答。

　　17、一个公司的任务由五个关键要素组成：

　　该公司的历史。每一个公司都有自己的目标、政策和成就的历史。在重新调整目标时，一个组织必须尊重它的历史； 所有者和管理当局的偏好；

　　市场环境影响着组织的任务；

　　该组织的资源决定了什么任务是可行的；

　　组织对于目标的选择应建立在其特有的实力上。

　　组织制定任务报告书是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其他公众能产生一种共同的使命感。一份有效的任务说明书会使公司职员对公司宗旨、发展方向和机会形成一种共识。公司的任务说明书充当一只“看不见的手”，引导着广大而又分散的职员独立地但却是一致地朝着为实现目标而努力。

　　任务报告书应明确指出公司要参与的主要竞争领域。

　　公司的任务报告书应具有激励性。要使职员们感到自己的工作重要，对人民生活有益。一个公司的任务报告书不能陈述为获取更多的销售额和利润，利润只是对于那种投身于一种有益活动的冒险的一种回报。 有远景规划的任务是最好的企业任务。

　　企业任务报告书应强调公司想要实施上午主要政策。政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者以及其他重要群体。政策缩小了个人自立的范围，从而使员工在重大问题上保持行为的一致。

　　18、大多数公司都经营若干业务。但是，它们未必将这些任务分得一清二楚，公司常根据自己的产品确定业务范围，但李维特指出，用市场来界定业务范围要优于用产品来界定。一项业务必须视作一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程。产品是可以转变的，但是基本需求和顾客群体却是永恒的。汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车生产。在给业务范围下定义上时，要以市场需求为依据，而不是以产品为依据。 一些业务的产品导向与市场导向对比

　　公司

　　产品导向定义

　　市场导向定义

　　佳能公司

　　我们生产复印设备

　　我们帮助改进办公效率

　　富士公司

　　我们生产胶卷

　　我们保持记忆

　　先锋公司

　　我们生产卡拉OK机

　　我们帮助你唱歌

　　管理部门在进行市场界定时，应避免过窄和过宽。 19、对每项业务的评估主要根据两个变量，即行业吸引力和公司业务实力。这两个因素对评估一项业务具有非常强烈的营销意义。公司如果进入富有吸引力的行业，并对拥有在这些行业中获胜所需要的各种业务实力，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图；同样，一个弱小的公司也不可能在一个朝阳行业中大有作为。

　　20、有的企业发展迟缓并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师轻视推销人员，而推销人员则瞧不起服务部门的人员。 经营成功的公司是那些能取得优异的公司内部能力的企业，而不仅仅在于其核心竞争力。每一个公司都必须管理一些基本业务流程，诸如新产品的实现，从原材料到最终产品；从销售诱导到订货；从顾客订货到货币实现；从顾客问题到决议时间，如此等等。每一个流程都在制造价值而且每一个流程都要求部门之间的协同配合。尽管每个部门可能拥有核心竞争力，但问题是要在管理这些流程中形成卓越的竞争能力。这就是被称之为“基于能力的竞争”。

　　21、目标说明企业欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。每项业务必须制定达到目标的战略。迈克尔·波特将其总结为三种基本类型的战略，这可以作为战略分析的良好起点。 全面成本领先战略。该战略的要点是企业努力使生产与分销费用达到最低水平，从而能比竞争者价格更低，赢得更高的市场占有率。

　　差异化战略。奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。它可努力在服务与产品质量、款式及技术等方面出类拔萃，但它难以在上述个方面领先。企业应培育发展那些在某些效益范围内会产生差别经营利益的优势。

　　集中战略。奉行此战略的企业集中精力于一个或几个狭窄的细分小市场，而不是在市场上全面开花，这些企业一般都了解这些细分小市场的需要，追求成本领先或在目标市场中奉行某些差异化策略。 根据波特的看法，那些采用指向相同市场或细分市场相同战略的企业组成了一个战略群体，其中实行此战略最佳的企业将收获最大的利润。所以在那些采用低成本战略的企业中，成本最低的企业将收益最大。波特暗示那些采取模糊战略的企业—中间派将经营最差。

　　22、彼得·杜拉克指出做正确的事（有效）比把事情做好（有效率）要重要得多。优秀的公司两者兼备。

　　一旦一个组织因为没能适应变化的环境而失去市场的地位，它将越来越难以恢复市场领先地位。如任天堂被世嘉夺去领先地位。 一个组织，特别是大型组织，常常具有很大的惯性。它像有效的机器一样被建立起来，除非对一切方面进行调整，否则很难对其局部作出改变。但组织可通过领导而变革，它可能在危机到来之前，当然也可能在危机到来之中变革。组织健康发展的关键在于组织能主动审计不断变化的环境，并采取相应的新目标和行为。有适应能力的组织能不断地监测环境，并通过具有弹性的战略计划与不断变化的环境保持吻合。

　　此辑要感谢赵先生给我机会，使我能接触到市场营销的实践工作，此辑只是对市场营销管理的一点探索、是开始，由于内容太多，一时无法完全输入到电脑中，我计划分三个部分来完成它，希望能给大家介绍一些我认为是有价值的营销管理思想。此次专辑完全完成后，今后有机会和有好的素材的话，还会继续写下去，以完善《管理及其决策》的整个管理体系。

管理及其决策 第十三辑

　　市场营销管理专辑 第二部分 赢得竞争优势

　　1、公司要取得竞争优势，就要识别自己能够有效服务的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。现代营销的核心可称为STP营销，即细分市场、选择目标市场和产品定位。

　　目标市场营销分成三个步骤。第一步是细分市场，既根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓行为。第二步是选择目标市场，即选择要进入的一个或多个细分市场的行为。第三步是产品定位，即为产品和具体的营销组合确定一个富有竞争力的、与众不同的位置的行为。 2、市场上可能会出现具有不同偏好的消费群体，称为自然细分市场。进入该市场的第一家公司将面临三种选择：一是定位迎合所有消费者，即无差异营销；二是定位于最大的细分市场，集中性营销；三是同时开发几种品牌，分别定位于不同的细分市场，即差异性营销。显然如果第一家公司只推出一种品牌，那么随后的竞争者就会进入其他细分市场，在那里推出自己的品牌。

　　3、公司对不同的细分市场进行评估时，要考虑一下三个因素：细分市场的规模合发展前景、细分市场结构的吸引力、公司的目标和资源。

　　4、对于最先进入目标市场的公司来说。唯一的选择就是实现自己产品和竞争对手之间的差别化。如果公司能有效地实现差别化，它就可以提高产品的价格。产品差别化有助于公司依据为顾客创造的附加价值来提高产品价格。

　　5、如果公司只能通过降低成本和价格来突出产品的差别，就容易出现经营错误。（1）产品价格比竞争对手低廉，易形成“便宜没有好货”的感觉，即使产品质量的确很高。（2）公司为了降低价格会减少服务项目，这会失去部分顾客。（3）竞争对手可以寻找成本较低的生产基地，提供更便宜的产品。因此，如果公司除了价格便宜外，没有其他方法突出产品的差异，那么公司迟早会被竞争对手击败。

　　6、定位是指公司设计出自己的产品和形象，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。定位要求公司能确定目标顾客推销的差别数目及具体差别。

　　购买者容易记住领先产品的信息，尤其是在信息爆炸的社会。那么哪些“第一位”的属性值得宣传呢？主要的有“最好的质量”、“最佳的服务”、“最低的价格”、“最高的质量”、和“最先进的技术”等。如果公司能在其中一个属性上击败其他对手，并能令人信服地宣传这一优势，公司就会非常出名。

　　定位是以产品为出发点的，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想，就是说，要为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。 7、现有产品在顾客心目中都有一定位置。这些品牌拥有自己的地位，竞争对手很难取代它们，这时其他竞争参与者可以有几种策略选择。

　　第一种策略是强化自己产品在消费者心目中的现有地位。

　　第二种策略是寻找尚未被占据的并为消费者所重视的市场地位，争取抓住这种机会占领它，公司称之为“寻找枪眼”或“寻找漏洞”，即发现市场上的空隙，并填补上。

　　第三种策略是退出竞争或重新定位。

　　人们总是容易记住第一名。对公司来说，重要的是如何在一些有价值的属性上赢得第一，而不是一定非要在规模上领先。

　　营销人员要找出自己品牌所拥有的令人信服的某种重要属性或利益。通过这种途径，品牌就会在人们心目中留下深刻的印象，不管其他品牌如何向消费者发起连珠炮的广告进攻。

　　第四种是“固定会员俱乐部”策略。公司如果在一些有意义的属性方面不能排在第一位，就可以采用这种策略。公司可以宣称自己是八大公司之一等。它的含义是说该俱乐部的成员是最好的。

　　定位策略可能会要求改变产品的品名、价格和包装，但这只是“为了在潜在顾客心目中寻求有价值的定位而作的形式上的改变。”其他营销人员则强调“实际定位”，来逐步发展新产品的每个有形特征，获得合适的市场地位。心理定位必须得到实际定位的支持，因为这不仅仅是一场智力游戏。

　　8、公司必须要避免四种主要的定位错误：

　　不充分定位。有些公司发现购买者对品牌只有一个模糊的概念，购买者没有真正认识到品牌的独特之处。

　　过分定位。购买者对品牌形象的认识过于狭窄。

　　混淆定位。购买者可能会对品牌形象感到困惑，原因是品牌特征太多，或者品牌的定位改变过于频繁。

　　可疑定位。即购买者难以相信广告中对产品特征、价格或制造商的宣传。

　　9、定位是设计公司产品和形象的行为，以便目标市场能知道公司相对于竞争对手的地位。公司进行定位的前提是了解目标市场对价值的定义以及顾客选择供应商的方法。定位包括三个步骤：（1）公司要能找出与竞争对手之间的可能差别，包括产品、服务、人事和形象。（2）公司要运用一定的标准来选择最重要的差别。（3）公司要有效地向目标市场说明它与竞争对手之间如何不同。

　　10、走向成功的产品差别化和市场领导地位的三种策略：

　　卓越的经营。即以具有竞争力的价格向顾客提供质量可靠、易于购买的产品或服务。

　　与顾客密切的联系。即做到对顾客非常了解，能对顾客特定的和特殊的需求迅速作出反应。

　　领先的产品。即向顾客提供优于竞争对手的创新产品和服务。

　　11、并不是每个公司都有机会降低成本或提供一定的特殊利益来取得竞争优势的有些公司会发现许多微小优势，但由于这种优势易于为竞争对手所模仿，因而不会维持太久。公司的对策是不断发现新的潜在优势，并逐个加以运用，使竞争对手难以超越。公司要实现创新过程的“程序化”，不要企图一次取得很大的优势，而要不断利用微小的差别来扩大市场份额。

　　12、除了对有形产品实行差别化战略外，公司还可对服务进行差别化。尤其在难以突出有形产品的差别时，竞争成功的关键常取决于服务的数量和质量。区分服务水平的主要因素有送货、安装、顾客培训、咨询服务等。

　　13、以快速反应作为竞争工具。公司可以通过四种途径取得竞争优势：即提供更好、更新、更便宜、或更快的产品。许多明智的公司将赌注押在：“更快”上。

　　在产品生命周期日益缩短的时代，加快产品创新速度是非常重要的。许多行业的竞争者几乎会同时了解新技术和新的市场机会。麦金西公司研究发现，在美国，如果产品在预算经费内开发完成，但推迟6个月出售，那么在开始底年内利润将平均减少33%；如果产品在计划时间内及时推出，但超出预算经费的50%，那么利润仅减少4%。

　　加快革新的的关键在于删除产品开发中多余环节。公司要找出哪个步骤的速度太慢：是收集新的研究观点？区别新观点？开发和测试新概念和产品模型？还是推出产品？通过分析产品开发过程的每一个步骤，公司通常会发现缩短创新时间的途径。 并不是所有行业都急于提高速度。有些公司担心速度加快会影响产品质量。有时产品推出太快，公司无法给予足够的检查，或者这样对销售系统的要求过高。明智的公司是不允许出现这种情况的。它们进行重新设计时，不仅要做到更快，还要做到更好。如果行业内一家公司能更快更好地为客户服务，其他公司就将被迫对创新、生产、后勤和零售环节的循环时间重新认真加以分析。 　

　　14、在竞争性的经济中，“大众市场”正在分化成很多微观的市场，每一个微观市场都有其自身的期望、观念、偏好以及购买标准。因此，善于经营的竞争者必须为明确定义的目标市场筹划供给。

　　这种业务程序包括选择价值、提供价值和沟通价值。

　　第一阶段“选择价值”表示在任何产品存在之前，所必须进行的营销这项“内务工作”。营销人员要进行市场细分，选择合适的目标市场，以及进行产品的价值定位。细分市场、确定目标市场、定位这样一个程序是战略营销的本质。

　　第二阶段是“提供价值”。有形的产品必须得到具体的确定，目标价格必须确立，而且产品必须制造和分销。在这个阶段需要制定具体的产品性能、价格和分销计划。 第三阶段是“沟通价值”。这时需要运用进一步的战略营销，如运用销售队伍、促销、广告和其他促销手段向市场传递企业的供给信息。

　　日本人进一步发展了这种观点，他们附加了如下观念来表述价值创造和价值让渡程序。

　　零时顾客反馈：顾客反馈应当在顾客购买后不断地进行收集，以获悉如何改进产品和营销。

　　零时产品改进：公司应当评估所有顾客的改进建议和职员的意见，并且尽可能地作出最有价值的和可行的改进。

　　零时购买：公司应当同供应商建立瞬时安排制度，以不断地供应所要求的零部件和其他产品。通过减少库存，公司能降低成本。 零时组建：公司只要有订货，就应当能产生任何产品，而不会面临高昂的筹建成本和时间。

　　零缺陷：产品应当是高质量的，没有任何瑕疵。

　　15、市场营销经理们使用的最基本的信息系统是内部报告系统。其中包括订单、销售额、价格、库存状况、应收帐、应付帐等等。通过分析这些信息，市场营销经理们就能够发现重要的机会或危机。

　　16、经营良好的公司采取措施来改进市场营销情报的质量和数量。

　　1、他们训练和鼓励销售人员去了解和报告新的变化。因为销售代表是公司的“眼睛”和“耳朵”，他们能够收集到其他方法收集不到的信息。但是他们很忙，很难反馈大量的信息。公司须告之销售人员他们作为情报收集者的重要性，为销售人员提供容易填写的报告，销售代表应该知道要把那类信息告诉那类经理。

　　2、公司鼓励分销商、零售商和其他经纪人把重要的情报报告公司。另外，了解竞争者的方法还有：购买竞争者的产品；参加公开的商场和贸易展销会；阅读竞争者出版的报告；出席竞争者的股东会议；同竞争者以前的雇员、现在的雇员、经销商、分销商、供应商、运输商交谈；收集竞争者的广告等。

　　3、从外部情报源购买信息。

　　4、有的公司已建立了内部的市场营销信息中心来收集和传递市场营销情报。安排公司职员阅读主要的出版物，摘录有用的消息，为市场营销经理们编制新闻简报。它收集和整理相关的信息并协助经理们评估新的信息。这些服务大大提高了市场经销经理们所用信息的质量。

　　17、可以轻而易举进行预测的产品或服务是极少的。公司预测通常分三个步骤。先是宏观环境预测；然后是行业预测；最后才是公司的预测。

　　在不断变化的环境中，公司的市场营销人员的主要职责就是认清环境的变化趋势。跟踪发展趋势和寻找机会就是他们特有的任务。尽管公司的每一个经理都需要观察外部环境，但市场营销人员更具备两个特殊优势：他们有良好的收集市场环境信息的方法—市场情报收集与市场营销研究；他们会在消费者和竞争者环境上花更多的时间。 18、成功的公司能够确定宏观环境中尚未满足的需要与趋势，并能从中获利。尚未满足的需要总是存在的。

　　我们要区分流行、趋势、大趋势。流行是不可预见的、短期的、没有社会经济和政治意义的。公司可以从流行中获利，但这只能靠运气。而趋势则是更能预见的并且持续时间较长。趋势能揭示未来。大趋势是社会、经济、政治和技术的大变化。它不会在短期内形成，而一旦形成，就要对我们生活产生较长时间的影响，通常是7至10年，甚至更长。

　　19、公司必须监测六个主要的因素，即：人口统计因素、经济因素、自然因素、技术因素、政治因素和文化因素。

　　人口的年龄结构决定需要。中国将是世界上人口最为老化的国家之一。只需20年中国的65岁以上人口占总人口的比例就会达到五分之一，而在人口老龄化的国家里，对医药和医疗服务、易于消化的食品和大号字印刷的需要量很大。

　　市场营销人员应该牢牢掌握“商业气候”。为了保持竞争力，公司必须重视经济和经营环境的变化趋势，并相应调整其策略。管理者必须能够依据环境的约束而改变其战略部署，并选择最佳时机，将这些限制条件变成有利的因素。例如一项进口替代政策就会阻碍市场的进入，但同时却又为投资提供了机会，这样可以进入相关的市场。

　　20、大市场转变成许多小市场。所有这些变化使得一个大市场转变成众多由年龄、性别、民族、教育、地理、生活方式等特征的差异而区分开的小市场。每个群体都有自己的喜好和消费特点，需要目标更明确的传播与分销渠道。企业正在放弃面向实际上并不存在的“无差别”消费者的“无差异”市场营销，而逐渐根据特定的小市场来设计产品和市场营销方案。

　　21、识别不断增加的环保消费者的特征对市场营销人员来说是非常重要的。同非环保消费者相比，环保消费者的特征是：更愿意牺牲舒适来保护环境；更忧虑环境问题可能带来的危险；认为自己更有权力保护地球；更固执己见；更好交际；更具国际主义。

　　22、每项新技术都是“创造性的”破坏因素。像晶体管危害了真空管行业，复印机危害了复写纸行业；汽车危害了铁路；电视危害了报纸。如果老行业不采用新技术，而是压制或轻视它，那么老行业的生意就会很快衰落。

　　23、仅仅是了解顾客是不够的，21世纪是一个国内外竞争剧烈的时代。了解竞争对手，对于进行有效的市场营销计划是很重要的。公司必须经常将其产品、价格、渠道与其密切相关的竞争对手进行比较。通过这种方式，可以确定其竞争优势和不足之处。从而公司可以向竞争对手发起更准确的攻势，同时在受到攻击时也能作出更有力的防御。公司需要了解竞争对手五个方面的问题：

　　谁是我们的竞争者？

　　它们的战略是什么？

　　它们的目标是什么？

　　它们的优势和劣势是什么？

　　它们的反应模式是什么？

　　为了制定有效的营销策略，一个公司必须研究其竞争者以及其实际和潜在的顾客。这在销售增长缓慢的市场尤为重要，因为销售只有通过竞争者那里赢得顾客才能取得。

　　24、通常，对于一个公司来讲确定其竞争者似乎是一件很容易的事。但一个公司的实际和潜在竞争者的范围是非常广泛的。公司必须避免“竞争者近视症”。一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大。

　　公司应当用产业的和以市场为基础的分析来识别竞争者。

　　25、我们不从生产同一产品的角度看待公司（产业方法），而把它们看作是满足相同顾客需求的公司。市场竞争观念开阔了视野，使其看到了更为广泛的实际和竞争者，并激励其制定更为长远的规划。

　　26、公司最直接的竞争者是那些用相同目标市场的企业。

　　一个公司必须不断地审核其竞争者的战略，明智的公司将会随时间发展而修正它们的战略。

　　公司必须对顾客欲望的变化和竞争者战略的重新设计保持警觉，并满足这些显现的愿望。

　　在识别出主要竞争者及其战略后，我们必须探讨：

　　每一个竞争者在市场上追求什么？

　　是什么驱动着每个竞争者的行为？

　　27、一个公司的竞争者能否实施它们的战略实现其目标？这依赖于每个竞争者的资源和能力。公司需要识别每个竞争者的优势和劣势。公司应当收集每一个竞争者近期业务的数据，尤其是销售额、市场份额、边际利润投资收益、现金流量、新投资以及生产能力的利用情况。一个对市场作过评估的新竞争者就能随之决定向谁发起挑战。 公司通常通过二手资料、个人经验和传闻来了解竞争者的优势和劣势。它们可通过向顾客、供应商和交易商进行初步的市场营销研究来扩大对竞争者的了解。越来越多的公司开始运用定点超越作为改进竞争水准的最佳指导。

　　28、实行定点超越的公司的目的是在其他公司最好的实践基础上进行模仿和提高。

　　如今很多公司像美国电报电话公司、IBM公司、柯达公司、杜邦公司以及摩托罗拉公司都运用定点超越作为标准的经营手段。有些公司仅仅定点超越它们行业中最好的公司，而其他一些公司却以世界上“经营实践最好的公司”为标准实行定点超越。例如，摩托罗拉公司每一项定点超越都以研究世界上“最好的企业”入手。据它的一位管理人员讲“这种比较离我们的行业越远，我们就越高兴。毕竟我们是在寻求比较优势，而不是仅仅是等价竞争。”

　　定点超越有如下七个步骤：1、决定定点超越哪项功能；2、识别关键的可测定的绩效变量；3、识别最好的一类公司；4、测定最好的一类公司的绩效；5、测定本公司的绩效；6、制定缩小这种差距的具体方案和行动；7、实施和监测结果。

　　一旦一个公司要实施定点超越，它就应当努力在每项活动上都实行定点超越，它可以建立一个定点超越部门以促进这项实践活动，并对部门人员在技术上给予培训。然而，这还存在着时间和成本限制。一个公司最初应当集中在那些深入影响顾客满意、公司成本以及所知晓的业绩不断改进的关键任务上。 一个公司如何才能识别“经营实践最好”的公司？一个好的办法是向顾客、供应商和分销商询问哪个公司做得最好。同时也可以向主要得咨询公司进行咨询，因为它们建立了大量的有关“经营实践最好公司”的档案。重要的一点在于定点超越不要诉诸于行业谍报进行。

　　当一个公司想不断提高业绩，而把视野局限在企业内部上，是会犯极大错误的。定点超越仍然是提高质量和竞争业绩的最好思维。 29、在寻找竞争者的劣势时，我们应设法识别它们为其业务和市场所作的假象有哪些已经不能成立。一些公司相信它们在行业中生产最优质的产品，但这并不是真实的。许多公司成为像“顾客喜欢一应俱全的公司”、“销售人员是唯一重要的营销工具”、“顾客对服务的重视高于价格”等传统格言的受害者。如果我们知道竞争者在按重大错误设想经营，我们就可以利用它。

　　30、收集竞争者情报所花费的金钱和时间是巨大的，而不收集情报所付出的代价更高。然而，公司必须设计出能获取成本效益的竞争情报系统。有四个主要的步骤：

　　建立系统。第一步要求确认竞争性情报的主要类型，识别这种信息最佳来源并委派一人管理该系统和服务。 收集数据。这些数据是从一些领域（销售人员、渠道、供应商、市场研究公司、同业公会）和公开数据（政府刊物、演讲、文章）中不断加以收集的。

　　评价与分析

　　传播与反应

　　31、有了好的竞争情报，经理会发现制定竞争战略将会很容易。他们将会知道在市场上同谁进行有效的竞争。公司可以集中进攻下述几类竞争者之一。

　　强对弱的竞争者

　　很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出的资料和时间较少。但是这个过程中，公司可能在提高能力方面进展很小。企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平。再者，即使同强有力的竞争者进行竞争，也应知道它也有劣势，而企业也可以证明自己是一个有价值的竞争者。 近对远的竞争者

　　公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者，在70年代后期的博士伦公司大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得巨大的成功，然而，这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司，结果它现在面临着更大的竞争者。公司损害了其邻近的对手并取得成功，但又引来更难对付的竞争者。

　　“好”对“坏”的竞争者

　　波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者有一系列特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；它们推动其他企业降低成本或提高差异化；并且它们接受正常水平的市场份额。坏的竞争者违反规则：它们企图化钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；通常，它们打破了行业的均衡。 “好的”竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者组成的行业。通过谨慎的许可证贸易，有选择的报复和联合，它们能形成一个行业，因此竞争者并不谋求互相倾扎也不胡作非为；它们遵守规则；各自之间都存在某种程度的差异；它们力争赢得而不是购得市场份额。 32、要寻求竞争优势，一个最重要的步骤是进行顾客价值分析。顾客价值分析的目的。就是确定顾客在目标细分市场中所要得到的利益，以及他们对竞争者供应商供给的相对价值的感觉。

　　33、许多日本公司与3M公司等一样都把新产品开发的主要工作指派给新产品开拓组。新产品开拓组由各业务部门的人员组成，负责把一种特定产品或业务投入市场。他们是公司内的智囊人物，只要一制定预算、时间期限和工作任务，他们就暂时停止其他职责。 如果公司在新产品开发方面成绩不佳，其原因往往可归咎于缺乏有组织的团队工作。传统创新模式要求研究和开发部门提出一个明智的构思并进行研究，然后由一个工程技术小组进行设计，设计后再交给生产部门进行生产，最后由销售人员销售。但这种“序列化产品开发”的方法引发了许多问题。生产人员经常把设计方案交给工程技术人员，声称不能按照预定成本生产新产品；然后工程人员要花费时间重新设计产品，以后当销售人员向消费者展示产品时，他们意识到，由于消费者的需求和欲望得不到满足，新产品不能以预定得价格出售。销售人员会对工程技术人员感到恼火，而研究和开发人员指责销售人员无能，于是大家互相指责来指责去。 解决上述问题的方法是显而易见的。为了加速新产品的开发，许多公司采用一种称作“同时型产品开发”的团队导向的方法。有效的产品开发需要研究和开发部门、工程技术部门、制造部门、采购部门、市场营销部门以及财务部门自始至终的密切配合，产品构思应当从市场营销的角度加以研究，一个特定的交叉职能小组应在开发的全过程中指导项目进行。对日本公司的研究表明。它们的新产品成功应归功于大量应用小组工作。日本公司在开发早期就让顾客参与，以获得他们的观点，这点也非常重要。 34、在当今变化迅速、竞争激烈的世界上，转向新产品的速度过于迟缓，会导致产品失败，丧失销售和利润，以至被挤出市场。

　　许多公司已从顺序型产品开发方法转到了同时型产品开发方法。最高管理部门建立了交叉职能小组，该小组变成了推动产品向前的力量。

　　在顺序过程中，一个阶段的瓶颈会严重减缓或中止整个项目。在同时型方法中，如果一个功能领域遇到麻烦，有些人努力解决它们，而整个小组继续向前。

　　日本人是应用这种小组方法的大师。在一个典型的需要5年至6年开发新型号的行业里，一些公司现在实现了2至3年的产品开发周期，如果没有同时型的产品开发方法，这是不可能的。

　　小组方法允许提出大量的构思。有关市场分析、竞争者分析、目标市场以及定价等方面有着许多不同观点。人力资源与信息共享也使这种方法对市场变化更敏感。事实上，供应商也被引进开发过程，成为开发队伍的一部分。小组成员自始自终参与项目，从而使开发活动稳步前进。小组内的密切合作提高了解决问题的有效程度并加强了成员之间的互相信任和忠诚。

　　但同时型方法也有一些局限性。快速的产品开发要比较慢的顺序型方法冒更大的风险且花费更多。

　　但快速变化的行业正面临着越来越短的产品生命周期，因此迅速和灵活的产品开发所得得收获远远超过其风险。把新型的或改进的产品比竞争者更快推向市场，公司将获得戏剧性的竞争优势。它们能对新出现的消费需求迅速作出反应，并通过先进的产品设计获得高利润。 35、管理创新过程的最复杂的技术称作“阶段关卡系统”。这种方法正在被3M公司等其他许多公司应用。其基本观点是把创新过程分成几个独特的阶段。每一个阶段的最后是一道检查关卡。项目负责人与交叉职能小组一起工作，他必须在项目进行到下一阶段前，为每个关卡确立一套移交标准，例如，在从业务阶段进入到产品开发阶段前，需要有关于消费者的需要和兴趣的市场调研及竞争分析方面有说服力的证据。高层经理作为“关卡守护人”，根据每一个关卡的标准判断项目是否进入下一阶段，因为每一阶段的成本相当高。关卡守护人作出下列四种决定之一：前进、抛弃、保持、重做。项目领导和小组成员知道在每一个关卡必然遇到标准。他们应从开始一直到推出或放弃的时候，都在努力驱动项目前进。这就与其他公司形成了鲜明的对比，这些公司把新产品开发从一个部门移到另一个部门，不停地改换负责人。阶段关卡体系能带来许多好处，如在创新过程中建立强有力的原则，让所涉及的每一个步骤清晰可见，并明确项目负责人和小组在每一个时刻的责任。

管理及其决策 第十四辑

　　市场营销管理专辑 第三部分 品牌战略

　　1、在为个别产品制定营销战略时，卖主必定会碰到品牌化决策问题。品牌化是产品战略的一个主要的问题。同时，发展有品牌的产品需要作出长期的投资。尤其在广告、促销和包装方面。制造商为他人的品牌生产产品则容易得多，许多台湾厂商正是这样做得，它们生产了世界上很大一部分服装、电子消费产品和计算机产品，但产品的品牌却不是自己的。

　　然而这些厂商最终会认识到有品牌名称的公司的巨大力量。这些公司会以更廉价的制造基地来取代它们。日本和韩国的公司就没有犯这种错误。它们花费巨资为自己的产品树立品牌名称，即使这些公司无法担负得起在本国生产产品，这些品牌仍然将继续带来顾客的忠诚。

　　2、品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。

　　品牌在本质上代表者卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。最佳品牌就是质量的保证。

　　3、品牌的含义可分成六个层次：

　　属性。品牌首先使人们想到某种属性，如奔驰牌意味着昂贵、做工精湛、马力强大、高贵等。

　　利益。品牌不止意味着一整套属性。顾客不是在买属性，他们买的是利益。属性要转化为功能性或情感性的利益。如昂贵的属性可转化为“这辆车让我感到自己的重要并受人尊重”。

　　价值。奔驰牌代表着高绩效、安全、声望等，品牌的营销人员必须分辨出对这些价值感兴趣的买者群体。

　　文化。奔驰汽车代表德国文化：高度组织、效率和高质量。

　　个性。奔驰可能会让人想到一个严谨的老板、一只狮子或庄严的建筑。

　　用户。品牌暗示了购买或使用产品的消费者类型。

　　所有这些说明品牌是一个复杂的符号。如果公司只把品牌当成一个名字，它就错过了品牌化的要点。品牌化的挑战在于制定一整套品牌含义。当受众可以识别品牌的六个方面时，被称之为深度品牌；否则只是一个肤浅品牌。

　　有了六个方面的含义，营销人员必须决策品牌特性的深度层次。人们常犯的错误是只注意品牌属性，但买者更重视品牌利益而不是属性，而且竞争者很容易模仿这些属性，另外，现有属性会变得没有价值，品牌与特定属性联系太紧密反而会伤害品牌。但只强调品牌的一项或几项利益也是有风险的。品牌最持久的含义是其价值、文化和个性，它们构成了品牌的实质。奔驰代表“高技术、杰出表现和成功”等等。奔驰汽车必须在其品牌战略中反映出这些东西。如果奔驰公司以奔驰的名称推出一种新的廉价小汽车，那将是一个错误，因为这将会严重削弱奔驰公司多年来苦心经营的品牌价值和个性。

　　4、高度的品牌资产为公司带来了大量竞争优势。由于消费者的品牌意识知晓度和忠诚度很高，公司可以节省大量市场营销费用；因为消费者愿意买公司的产品，所以在与分销商和零售商谈判时处于有利的地位；由于品牌代表的可觉察质量高，公司可为产品制定比竞争者高的价格；由于品牌名称代表着更高的信誉，公司能很容易进行品牌扩展。而且，品牌还为公司对抗激烈的价值竞争提供了有效手段。

　　作为一项资产，品牌名称应小心加以管理，以免品牌资产贬值。这就要求不断维持并改进品牌知晓度、品牌可觉察质量、积极的品牌联想等等。这需要持续不断地进行研究开发投资、技巧性广告互利交换和消费者服务等措施。 领先的公司总是不相信品牌注定有一个生命周期。许多品牌在70年后的今天仍旧是市场领导者：柯达、吉列、可口可乐等。

　　5、品牌给销售者带来的好处：

　　销售者的品牌名称和商标对产品独有的特点提供法律的保护，不然，就要被竞争者所仿制。

　　品牌化为销售者提供了吸引忠诚顾客的机会。而品牌忠诚则使销售者在竞争中得到保护，进而在规划市场组合时具有较大的控制能力。

　　品牌化有助于销售者细分市场。花王公司不是推销单一品种的香波，而是提供至少五种不同品牌的香波（诗芬、魅力、爱诗、菲乐和普乐），每一种配方略有不同，然后分别推向特定用途的细分市场。

　　良好的品牌有助于建立公司形象。品牌上印有公司的名称，这就起到了宣传公司质量和规模的作用。

　　6、在决定对产品使用品牌时，制造商在如何使用品牌方面有好几种选择。产品可以以制造商品牌推入市场，也可以以分销商品牌（又叫零售商品牌、商店品牌、私人品牌）推入市场，还可以以特许品牌推入市场。

　　尽管制造商品牌趋于占支配地位，但近来大型零售商和批发商已陆续树立了自己的品牌。中间商为什么要为采用自己的品牌煞费苦心呢：因为它们必须找到能提供质量稳定的产品的合格供应商；它们必须订购大批量的产品，将它们的资金用于储备存货；它们必须出钱宣传推广自己的品牌；它们还必须冒这种风险：如果它们的品牌商品不佳，顾客就会对它们的其他产品也持否定态度。 但中间商还是使用它们，因为这样做是有利可图的。中间商通常可以找到具有过剩生产能力的制造商，这些制造商能以较低的成本生产出使用自己品牌的产品。其他成本如广告费和产品物流费用也比较低。这就意味着私人品牌使用者有可能制定较低的产品售价，并且一般有可能获得较高的利润。私人品牌采用者有可能使用强有力的商店品牌来招揽顾客。 一些市场营销评论家预言：除最强有力的制造商品牌以外，中间商品牌最终将战胜所有的制造商品牌。

　　消费者越来越受到明智消费的压力，对产品质量、价格、价值等非常敏感。无休止的品牌扩展和产品线扩展，混淆了不同品牌的差异。商店品牌不断改进质量，并通过其连锁店系统增强了消费者的信任度，从而构成了对制造商品牌的一个重大挑战。

　　领先品牌营销者为了保持自己的优势地位，必须采取如下策略：增加研究与开发投入，努力研制出新的品牌和特色，并不断改进产品质量；发动强有力的广告攻势，努力保持其品牌的高知名度；加强与主要分销商的合作，寻求节约后勤支出、提高竞争力的最佳方式，借以改进产销双方的经营绩效。 7、给自己的产品使用品牌的制造商面临着几种进一步的抉择。品牌名称战略可以分成四种：

　　个别品牌名称

　　统一品牌名称

　　分类品牌名称

　　公司名称加个别品牌名称

　　采用个别品牌，它没有将公司的声誉系在某一个产品品牌的成败之上。假如某一个品牌的产品失败了或者出现了低质情况，将不会损坏制造商的名声。单个品牌名称战略可以使公司为每一个新产品寻找最佳的名称。一个新的牌名可以照成新的刺激，建立新的信念。

　　对所有产品使用共通的家族牌名虽有一些费用较少的优点，但如：欧洲的“飞利浦”公司对所有的产品对所有的产品使用“飞利浦”一名，但是由于产品在质量上存在极大的差别，“飞利浦”公司的做法损害了它的优质产品销路。

　　8、品牌名称所应具备的基本要素：

　　它应该使人们联想到产品的利益。

　　它应该使人们联想到产品的作用和颜色等品质。

　　它应该易读、易认和易记。

　　它应该与众不同。

　　可供公司选择的品牌策略

　　1、产品线扩展，即以现有品牌将新的产品型号，式样增加到现在产品类别中。产品线扩展涉及多种风险，有时，品牌名称会失去其特定含义。产品线扩展的另一风险是销售不足，其收入尚不能抵偿开发与促销成本。有时企业只是为了取悦顾客而没有考虑其经济可行性从而导致不必要的产品线扩展，而且，即使销售增加了，但这种增加是以企业其他产品项目销售下降为代价的，实际上并没有给企业带来真正的效益。成功的产品线扩展应是通过抑制竞争者产品的销售来获得本企业产品销售的增长，而不是本企业产品的自相消长。

　　2、品牌扩展，即将现有品牌名称扩展到新的产品类别中；品牌扩展策略具有多种优势。著名的品牌名称可使新产品迅速得到市场的承认与接受，从而有助于公司经营新的产品类别。与此同时，品牌扩展策略也具有一定的风险。假如新产品不能令人满意，这就可能影响消费者对同一品牌名称的其他产品的态度。品牌过分扩展将导致已有品牌名称失去其在消费者心目中的特殊定位。某一品牌名称不再使消费者立即联想到特定产品或类似产品，这种情况叫品牌淡化。将现有品牌名称应用于新的产品类别需格外慎重。 3、多品牌，即同一种产品类别采用多个品牌名称；有的公司经常在同一产品类别中增设多种品牌。这往往由多种动机引起。有时，公司把它当作一种针对不同购买动机、确立不同特色或诉求的有效方法，如花王公司就产生五种品牌的香波。有时，公司购并竞争者之后，由于每个品牌都有一批忠诚者，所以，原有品牌名称还必须沿用。在推出许多品牌时，有一个只要的陷阱就是每一个品牌仅能获得小小的市场份额，并且没有一个品牌可能会特别有利可图。公司会将其资源消耗于若干品牌上，而不是只搞少数几种获利水平较高的品牌。公司应当剔除比较疲软的品牌，并且建立较为严密的筛选程序来选择新品牌。理想的情况是，公司的品牌应当能吞掉对手的品牌，而不是自相竞争。

　　4、新品牌，即为某一新增产品类别设立一个新的品牌名称。当公司推出新的产品类别时，也许会发现，现有品牌名称都不能用于新产品上。也许会损害现有产品的形象，而且于新产品毫无补益。在这种情况下，就需要为每一种产品分别确立一个品牌名称。公司采取多品牌策略的另一个原因可能是认为现有品牌名称的威力正在衰减，急需推出新的品牌。当制造商决定采取新的品牌名称还是沿用现有品牌时，需要全面考虑一系列的问题：这样做是否值得？建立新品牌所花费的成本能否通过销售额和利润额的增加而得到弥补？ 10、公司必须为其产品线上的各个产品项目制定品牌政策。它们应该决定是否对所有产品制定品牌；是制定制造商品品牌还是私人品牌；该品牌应该体现什么样的质量；是使用家族品牌还是个别品牌名称；是否将该品牌名称用于新产品上；是否制定几个竞争性的品牌，以及是否要对任何一个品牌重新定位。

管理及其决策 第十五辑

　　市场营销管理专辑 第四部分

　　竞争策略

　　1、如何参照竞争者的策略来制定出我们的克敌制胜的市场营销策略。作为市场上的竞争者，有些公司资源丰富，有些则资金拮据。任何一个公司在其所在行业的目标市场中都将占据一下六种竞争地位中的一种。

　　主导的竞争地位。这类公司支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。

　　强大的竞争地位。这类公司可以独立运作，并且不会危及本公司的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。

　　有利的竞争地位。这类公司有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。

　　守得住的竞争地位。这类公司自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的公司默认许可下的，改善自身市场地位的机会较少。

　　极弱的竞争地位。这类公司的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫推出市场。

　　无法生存的竞争地位。这类公司的经营状况极差，而且没有转机。

　　2、多数行业都有一家公司作为公认的市场领导者，它往往成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。因此必须随时保持警惕，市场领导者往往会轻易地丧失良机，沦为第二或第三位。有时也许会出现产品革新并使领导者受到冲击，领导者可能预期会出现经济衰退之类的困境而在投资上趋于保守；然而挑战者在投资方面毫不放松。与富于朝气的新对手相比，居于领导地位的公司显得老迈时。居于领导地位的公司的成本可能会大幅上扬，从而危及利润（IBM的衰退，部分是由于成本控制不善所致）。

　　居于领导地位的公司想继续保持领先，必须在三个方面采取行动。（1）公司必须设法扩大整个市场需求；（2）公司必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额；（3）在保持市场规模不变的情况下，公司要努力进一步扩大市场份额。 3、市场领导者怎样才能保护好其阵地呢？最具建设性的答复是不断创新。领导者应不满足于现状，并在新产品构思、顾客服务、分销效率和向客户所提供的价值领导者运用的是军事上的“进攻原则”：掌握主动，控制节奏，利用敌军弱点。以攻为首是防御中的上策。

　　居于领导地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有的阵地，要防止侧翼的暴露。它必须努力降低成本，其价格必须与顾客心目中的品牌价值保持一致。领导者必须“防微杜渐”，使进攻者不能趁虚而入。要做到防微杜渐，得付出很高的代价，但是，放弃正在丧失的产品或细分市场的代价就更高。

　　解决问题的真正出路在于市场领导者必须认真地探查哪些阵地不惜代价地进行防守，哪些阵地可以不设防而不会出现危险。领导者不可能在所有阵地上全面防御，它必须将其资源集中用在关键的地方。防守战略的目标就是要减少受到外来攻击的可能性，将攻击的目标引到威胁教小的地方，并设法削弱进攻的强度。任何进攻都会给防守者带来利润上的损失，但是，防守者作出反应的形式与速度对以润造成的后果可能会截然不同。

　　4、防御模型与防御策略 我们用市场领导者提令诺公司有关达垂尔的价格战的历史来说明防御者模型。由于人们发现提令诺公司产品的药性比较温和（对胃无刺激），提令诺公司便赢得了较高的市场份额，而且利润丰厚。但是后来，另一家公司脱颖而出，该公司推出了相同的产品----达垂尔，并且通过大量的广告宣称该产品“与提令诺质量相同，只是价格更低”。如果消费者深信不疑的话，，达垂尔就会侵占提令诺的市场份额。提令提令诺应当怎样防御呢？

　　防御者应该降低其价格，尤其是市场没有细分的话。若市场已经细分，便可在某些不容易受到攻击的细分市场上将价格抬高。

　　防御者应努力降低分销开支，特别是应该放弃那些无利可图的边际零售商。

　　防御者应当继续加强自身产品的优势特征，而不是被动地沿着进攻者的产品优点来提高自己产品的特性。

　　防御者应当减少意在扩大知名度的广告支出，并增加那些宣传重新定位的广告支出。

　　在某种情况下，降价将导致一场价格战，为了防止这种破坏性的竞争，常用的最佳措施是实行产品差别化，这样便可以在产品利益上，而非价格上进行竞争。

　　提令诺公司很快就实行了降价，使其产品价格与达垂尔保持一致；然后又开发了强力提令诺品牌，以吸引注重药效的那些消费者的兴趣。通过以上步骤，提令诺公司巩固了其作为市场领导者的地位，有效抵御了达垂尔的纵深进攻。

　　5、受到攻击的市场领导者有六种可供选择的防御策略：

　　阵地防御。显然，受到攻击的市场领导者如果集中资源来购置防御工事，保护现有产品，那是愚蠢之举。

　　侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿，并还可充当反击的前进基地。在菲律宾，生力公司的白威士忌受到亚洲酒业公司的豪牌啤酒的挑战，然而这一挑战被生力公司所引进的一个侧翼品牌—金鹰所粉碎。

　　以攻为守。这种更为主动的防御战术是先发制人，在对手未行动之前抢先进攻，将其削弱。这种策略认为：预防胜于治疗，事半功倍。因此投资改进公司产品、员工水平和服务水平是非常关键的。公司也可在市场上发动游击战—声东击西，不时地变换打击目标，使对手疲于奔命，难以招架。 反击防御。领导者可以选择如下策略：迎击对方地正面进攻，迂回攻击对方的侧翼，或者发动钳式攻势，切断其从根据地出发的攻击部队等。有时，市场份额损失过快，领导者必须迎头痛击。但是，如果防御者可以在战略上于敌周旋的话，往往可以先承受初次打击，稍后在选准适当时机进行有效的反击，在许多情况下，市场领导者可以先稍作后退，等到进攻者的攻势充分展开后再予以回击，后发制人。这种“以静制动，以逸待劳”的策略看上去很危险，但是决不可以未经深思就仓促上阵，打无准备的反击战。对防御者而言，对进攻的更好反击是暂时终止行动，找到进攻者自身的薄弱环节，即可对其发动反击的细分市场实施突破。丰田公司设计了凌志牌汽车与奔驰汽车相抗衡，试图提供驾驶更平稳、乘坐更舒适的汽车。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，即“围魏救赵”。 机动防御。这种防御要求领导者不仅要固守其现存领土，还要将领土向一些有潜力的新领域扩展，这些领域将来可以充当防御和进攻的中心。在发展新的市场领域时，领导者与其采用普通的品牌多样化，还不如进行以下两方面的变革，即市场扩展和多角化经营。这些行动使得公司在策略上回旋余地较大，要么能抵抗连续的进攻，要么能发动报复性反击。市场扩展要求公司把精力从现有产品转移到更为基本的需要上，并且开展与之相关的技术研究与开发。这种市场扩展战略应该适可而止，否则就违背了两条基本的军事原则—目标原则（追求明确限定而可行的目标）和集中原则（集中兵力打击敌人的薄弱环节）。市场的过度扩展会使公司在当前竞争领域内的力量被分散削弱，与未来的战斗相比，今天的存亡更应优先考虑。但合理的扩展则是有益的。多角化经营是将资源分散到互不相关的行业进行经营，从而可以有更多的回旋余地的一种策略。 退却防御。有些时候，大公司也承认无法继续固守其所有领地。由于它们兵力过于分散，竞争者趁机在蚕食某些细分市场。这时，有计划地收缩（也称战略退却）是一种最好地策略。这种有计划地收缩并不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，将资源重新分配以增援较强的领域，有计划地收缩是一种加强市场竞争力，在关键领域集中起优势力量的行动。

　　6、实力是相对的概念。在战争中，单纯数量并不能带来优势，如果不想鲁莽进攻的话，必须能通过对敌人情况的正确分析集中起我们的军事力量并且鼓舞起全面的士气，这样就很稳妥了。单纯的组织规模也许能为大企业带来优势，但同时也会导致官僚主义和效率低下。事实上，当前的许多公司重组都试图减小经营规模以追求“适者生存”战略。并争取在捕捉市场机会方面更加灵活。

　　作为小企业，它必须能够集中其资源，隐瞒实力，使对手无法知晓其真实的状况和发展方向，并且运用其商业头脑去获取竞争对手的有关信息。因此规模较小的亚洲公司正是通过各种可能的渠道获得了技术上的收益，在不长的时间里便发展成机具威胁的竞争对手。

　　7、通过扩大市场份额，市场领导者能够使利润额更上一层楼。但是企业决不能以为只要提高了市场份额就能自动地增加赢利。这还要在很大程度上看公司是采取何种策略来获得市场份额的增加。 通过高市场份额而获得利润的公司一般都在以下三个领域超过对手：新产品研制、相对产品质量以及用于营销费用支出。特别是：

　　市场份额在提高的公司一般都为其产品线不断发展补充新产品。

　　产品质量相对于竞争者不断提高的公司要比在质量方面停滞不前甚至倒退的公司享有更大的市场份额。

　　如果公司在营销方面的开支的增加快于市场规模的增加，那么它就会享受有市场份额的较高增长。无论是工业品市场还是消费品市场，增加营销人员的开支对提高市场份额都是积极有效的，增加广告开支主要能提高公司在消费品市场的占有份额。而增加销售促进开支则会增加公司在各种市场上的占有份额。 比竞争者们更大幅度降价的公司往往不能如它们所期望的那样在市场份额上有显著增加。我们假设有相当多的竞争者采取了部分降价策略。而另外的公司却向顾客提供其他一些价值，那么转向降价者的顾客就不如原来多。

　　8、一般来讲，在以下两种情况下，高的市场份额意味者带来高额利润。

　　1、单位成本随着市场份额的提高而降低。这是由于市场领导者所经营的工厂较大，享有成本上的规模，另外成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。 2、公司提高优质高价的产品，同时价格的升高要超过高质量所带来的额外成本。提高产品质量并不会增加公司的成本，因为公司也因此减少了废料和售后服务等消耗。而且如果其特色非常适合消费者需要的话，他们宁愿为此支出超过成本的价格。这种既可增加市场份额又能带来盈利的策略已经被日本索尼公司所采用。

　　9、在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢食品公司、丰田公司等公司堪称成功典范。雀巢公司之所以能够雄距市场领导地位，是因为它坚持不懈地执行以下原则。 了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和收集信息来研究自己的顾客。

　　长期展望。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。

　　产品革新。雀巢公司使一位积极的产品革新者

　　质量策略。雀巢公司所设计出的是超一般水平的优质产品。而且产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。

　　产品线延伸策略。雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。

　　多品牌策略。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，他们认为“一个精心策划的品牌将使我们收益终生”。 大量广告。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。

　　具有进取心的销售人员。

　　卓有成效的销售促进。

　　良好的合作关系。

　　竞争强硬。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场。

　　生产效率。公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。

　　拥有自主权的地区经理。雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界拥有100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销技术。公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。公司的日本公司始终有超过十分之一的日本雇员在国外进行长达一年的工作交流。

　　10、在所在行业中位居第二、三或更靠后的公司，有两种策略可供选择，要么向市场领导者和其他竞争对手发起猛攻，以夺取更大的市场份额（市场挑战者），要么小心谨慎，维持原状，以免自身难保（市场追随者）。

　　11、作为一个市场挑战者，必须首先确立其策略目标。军事上的“目标原则”规定，“每一项军事行动必须针对一个明确无误、具有决定性和比较现实的目标”。大多数市场挑战者的策略目标是扩大市场份额，它们认为这样会带来更大的利润。在确立目标时，无论是要击败对手还是削弱其市场份额，都不能回避这个问题—究竟谁是竞争对手。进攻者基本上有三种公司类型可供选择为进攻对象。

　　它可以攻击市场领导者。这一策略风险较大，但潜在收益很大，尤其是在市场领导者“出现失误”，而且其服务市场的效果欠佳时，则效果更为显著。

　　它可以进攻规模相同但是经营不佳、资金不足的公司，公司应仔细检查消费者是否得到满足以及产品创新的潜力。如果某家公司的资源实在有限，甚至正面进攻也可能获得成功。

　　它可以进攻当地的那些规模不大、经营不善、资金缺乏的公司。

　　选择对手与选择目标这两个问题互相影响。如果挑战公司的目标时市场领导者，那么其最终目的是为了夺取市场份额。

　　12、作为一个市场挑战者可选择的攻击策略：

　　正面进攻

　　侧翼进攻。在对手期望你去攻击的部位，往往是其最强大的防御地带，而在其侧翼和后方，力量就薄弱得多。现代进攻战的主要原则是：集中力量打击对方的薄弱环节。进攻者先向对手防守严密的正面战线佯攻，牵制其主要防守兵力，然后再向其侧翼和背面发动猛攻。这种“迂回”战术是声东击西，出奇制胜，使对手防不胜防。这种侧翼进攻是一种极佳的营销策略，尤其使用于现有资源总量比对手少的进攻者。在策略上我们可以通过两个方面向对手的侧翼发动攻击，一是地理方面；另一是细分市场方面。侧翼策略的另一方面是指出细分市场的转移—它促成了当前行业中尚无产品品种供应的缺口，并且迅速将其填补，发展成为强大的细分市场。这种侧翼战略一方面避免了两家或多家公司在同一市场上发生流血冲突而两败俱伤；另一方面引导它们去满足市场的各种需求。这种策略最好地体现了现代市场营销思想，即营销的目的在于发现需求并努力满足它们。这种侧翼进攻比正面进攻要容易成功得多。

　　包围进攻。包围进攻是运用“闪电战术“以期夺取一大块敌军阵地。它是指进攻者在几条战线上发动全面的进攻，迫使对手腹背受敌，必须进行全面的防御。进攻者可以向市场提供对手所能提供一切产品和服务，甚至还要多，使得无法被消费者拒绝。这一策略的成功要求进攻者调动更丰富的资源，而且要确保这种迅速包围能够击跨对手的意志，使其无还手之力。

　　市场细分得机会对于进攻起到了重要得基础作用。如果不存在市场空隙，或者无法通过差异化细分来产生市场空隙，那么进攻者的包围进攻便成了正面进攻。如果这样，还得需要进攻一方具有3对1的资源优势才能成功。

　　迂回进攻。迂回进攻是一种最非直接的攻击战术。这种战术是避开与对手交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大自己的资源基础。有三种方法可供采用：（1）公司多角化经营与本行业无关的产品。（2）将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营，使之远离领导者。（3）公司可以采取蛙跳式策略而跃入新技术领域以替代现有产品。特别是在高技术领域，这种技术上的“蛙跳”极为普遍。由于挑战者不是愚蠢地效仿竞争对手的产品发动耗资巨大的正面战役，而是耐心地研制开发出新地技术，这样就可以在自己占有优势的新战场里向对手发起挑战。 游击式进攻。军事原则认为：连续不断的小规模攻击要比少数几个大型进攻往往能持久地打击敌人、瓦解和迷惑敌人。根据这个原则，游击式进攻者会觉得进攻弱小、孤立而防守不严地市场要比进攻实力强大地市场有效得多。因为防御者在这些市场都戒备森严，更会采取迅速而果断的报复行动。我们不能错误地认为游击战术是只适合财力薄弱地挑战者使用的“低资源”策略。一般说来，连续不断的游击攻势要比正面包围或侧翼进攻节省开支，但有时也会付出高昂的代价。而且游击战与其说是一场战争，不如说是准备战争。如果进攻者希望击败对手，最终还是要取得实力上的优势作后盾以发动强大的进攻，因此，从资源的角度来考虑，游击战未必是一个代价低廉的策略。 13、可供挑战者选择的进攻策略：

　　价格折扣策略

　　廉价产品策略

　　声望策略

　　产品繁衍策略

　　产品革新策略

　　改进服务策略

　　分销革新策略

　　降低生产成本策略

　　密集的广告策略，除非挑战者的产品自身或者广告宣传比竞争者高一筹，否则采取这一策略是不明智的。 14、市场追随者策略。市场追随者必须知道怎样维持现有的顾客，以及怎样去争取一定数量的新顾客，追随者往往是挑战者进攻的主要目标。市场追随者必须保持其低廉的制造成本和优良的产品与服务质量。一旦有新的市场开辟，追随者也要很快进入，占据一席之地，追随不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者。追随者必须找出一条不会引起竞争者报复的发展道路。有几类追随策略可选择：1、寄生者；2、有限模仿者；3、改进者。

　　这种追随者策略往往不是一条生存之道，尤其是对于已趋成熟的市场更是如此，但在亚洲这样迅速发展之中的市场，它也许能够有用武之地。

　　15、市场补缺者策略。如果公司不想在较大的市场上做追随者，那么可以争取在较小的市场上或者在其他更适合的补缺市场上成为领导者。如果较小的公司不想与大公司发生矛盾，那么通常要将目标定在大公司不屑一顾的小市场上。实行这一思想的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗补缺，见缝插针，从而实现利润。理想的市场补缺市场具有以下特征1、该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利。2、该市场具有发展的潜力。3、强大的竞争对手对该市场不屑一顾。4、公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务。5、公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。市场补缺的关键因素是专业化。

　　企业应该意识到补缺市场也不是一劳永逸的市场，它会逐渐衰落。企业必须不断地进行拾遗补缺。所谓“不断拾遗补缺”并不是要“忠于某一补缺市场”。因此，开辟“多头补缺市场”要比局限于“单一补缺市场”好得多。通过多方面的拾遗补缺，企业的生存机会就大多了。

　　拾遗补缺者一般在最终用途、垂直层次、顾客规模、特殊顾客群、地理区域、产品或产品线、产品特征、加工服务、质量与价格水平、服务及分销渠道等方面成为专业化公司。公司一般追求多重补缺市场而不是单一的补缺市场，这样可以减少风险。许多利润丰厚的小型和中型公司将自己的成功归功于市场补缺策略。 16、进入已经被占领的市场的公司采用的策略

　　l 高价格与高品质并存 l 较窄的产品线 l 较窄的细分市场

　　l 相类似的销售渠道 l 优质的服务 l 在销售人员、广告和促销方面的低成本。

　　将产品新产品一举打入由某一品牌所垄断的市场所应采用的策略：

　　1、差别化策略。将定位避开垄断品牌，价格可以与之持平或略高，同时密集广告宣传，这样在消费者心中建立起可取代原品牌的新产品形象。

　　2、挑战策略。这种策略是知难而进，将产品定位在距垄断品牌十分相近的位置，用猛烈的广告攻势、平价或加价策略将自己的产品树立为行业标准形象，取而代之。 3、拾遗补缺策略。将市场定位远离垄断品牌，并采用高价格、低广告预算来开发一个尚存的有利可图的补缺市场。

　　4、加价策略。将市场定位于垄断品牌附近，以极少的广告但较高的价格去占据与垄断品牌相关的上层市场。

管理及其决策 第十六辑

　　培养你周围的领导人才专辑

　　鉴于一些朋友在培养领导和管理人才方面的了解不多，在一定程度上已显现出其危害性和解决此问题的急迫性，而以前有关这方面的内容很少，为了能给朋友们一种解决问题的意见，特完成此专辑。

　　1、大多数的领导者有追随者，他们认为领导才能的关键是获得更多的追随者。只有极少数的领导者被其他领导者所簇拥，而这样的领导者能为他们的组织带来巨大的价值。他们的负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。

　　2、领导们没能发展其他领导通常是由于缺乏训练，或者他们对于允许并鼓励他人与自己并肩前进持有错误的态度。领导们经常错误地认为他们必须与自己身边的人竞争，而不是与他们合作。优秀的领导者具有不同的思维方式。“前进的最佳方式是与他人一道前进。”只有领导者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的相互影响才会存在。

　　3、作为一个领导者，有时必须听取一些逆耳的忠言。这就是你身边拥有领导者──知道怎样作决定的人──的优势。追随者告诉你你想听的话，领导者告诉你你需要听的话。要经常鼓励身边的人提前给我提建议。换句话说，在作出决定之前的意见是有价值，在作出决定之后的意见分文不值。 4、像鸟类一样，我们也是物以类聚，我坚信只有领导者才能了解领导者、培养领导者、为领导者做出示范。我还发现只有领导者才能吸引领导者，因为：

　　领导者的思维与他们类似

　　领导者能传达他们的心声

　　领导者能创造一个吸引其他领导者的环境

　　领导者不畏惧有巨大潜质的人

　　比如，在第一位到第十位的领导位置中，处于第五位的人不会吸引第九位的领导者。为什么？因为领导们会自然地向同层次或更高层次的领导者靠拢或聚集。

　　身边只有追随者的领导会不断地疲于奔命以应付各种事物。没有其他领导者分担他的负担，他会变得筋疲力尽。

　　5、一个领导者的成功可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。

　　6、那些相信我们能力的人不仅仅激励我们，他们还创造了一种使我们更易成功的气氛。创造一个吸引领导者的环境对任何一个组织都是至关重要。做到这点是领导者的职责。他们必须充满活力，他们必须激发有效性活动，他们必须鼓励、创造并指挥组织内的变革。他们必须创造一个环境，使潜在的领导者茁壮成长。

　　“榜样不是影响他人的主要因素……它是唯一的因素。”创造一个吸引人的环境意味着为领导者形象作出示范。人们模仿榜样。积极的榜样产生积极的效应。消极的榜样产生消极的效应。领导者们怎样做，他们身边潜在的领导者也怎样做。他们所珍视的，就是下属所珍视的。领导者的目标就是他们的目标。一位领导者不能要求他人做而他不要求自己做的事。

　　当我和你作为领导者成长、进步时，我们领导的那些人也会成长、进步。我们需要铭记，当人们追随我们时，我们走多远，他们就能走多远。当我们停止成长时，我们的领导能力也随之停止，个性或方法都不能代替个人的成长。我们不具备的东西，我们就无法示范。今天就开始学习和成长，并注意你周围的人的成长。作为一个领导者，我实际就是伟大原则和其他优秀领导者的追随者。

　　7、任何工作都没有前途，前途在于工作的人。只有具备远见卓识的领导者才能识别出未来的领导者。领导者在识别潜在领导者时，必须具有同样的眼光，要在一个人身上寻找如下素质： 积极性：能积极看待人和形式，并有与人共同工作的能力

　　服从：愿意服从，并追随领导者，与人合作

　　成长潜力：对个人成长及发展如饥似渴；能力随工作的扩展而提高

　　持之以恒：前后一致地把工作彻底完成的决心

　　忠诚：总是把领导者和组织置于个人愿望之上

　　反击力：出现问题时有能力反击

　　正直：可信赖、稳健的性格、言行一致

　　全景思维：能看到整个组织及所有需要的能力

　　纪律：无论个人情绪如何，都愿意做需要做的事

　　感恩：一贯性的感激态度

　　8、强调生产力，而不是职位或头衔。在过分强调头衔和职位的组织中，他们的雇员也会这样做。在那样一个环境的雇员经常会为爬上更高的职位或取得听起来更响亮的头衔而心事重重。说到底，头衔并无多少价值。一个崇高的头衔并不能帮助一个糟糕的工作者，一个谦卑的头衔并不会妨碍一个杰出的工作者。职位，象头衔一样，也不能产生领导者。

　　在强调生产力的组织里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一种团队气氛，一实现组织的使命为目标。这就是能产生领导的环境。

　　9、为创造恰当的机会，我们必须看一看身边潜在的领导者们，自问：“这个人需要什么才能成长？”这没有通用的法则。如果我们不能提供合适的机会给潜在的领导者，我们就会发现是在给他们提供不需要的东西。

　　当你审视潜在领导者们并确定他们每一个需要什么时，记住下面这些有关增长机会的概念：

　　使潜在的领导者与他所在的领域的成功人士接触

　　提供一个安全的环境，使潜在的领导者能放心地冒险

　　为潜在的领导者提供他所需要的资源和工具

　　花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训

　　10、领导才能的一个重要部分是高瞻远瞩。有些领导者忘记了要有远见，因为他们深陷于管理事物之中。真正的领导者能识别领导者与管理者之间的差异。管理者是看护人，倾向于依赖系统和控制；领导者是革新者和创造者，他们依赖人，当人们一旦明白他们富有创新精神的领导者的远见时，创意就转化为现实。 领导者做的几乎每一件事都由他的远见所限定。如果他们见识狭小，他做事的结果及其追随者也会如此。

　　11、优秀的领导者乐意与学习者分享他们的学识，这些学习者将会成为明天的领导者。尽管相距遥远，一位领导者也能给潜在的领导者们留下深刻的印象，但要打动他们，必须尽量贴近。

　　12、有种能力更重要、更难得，那就是识别能力的能力。成功领导者的责任之一，就是识别潜在的领导者。这并非一件容易的工作但却是至关重要的。

　　做出正确选择的关键取决于两个方面：你综观全局的能力，以及你在选择过程中识别潜在雇员的能力。

　　从名册开始是一个很好的方法，使用这个方法以便从组织内部和外部两方面去挖掘候选人。

　　评估需要：需要什么？

　　现有的资源：哪些人可以从组织的现有人员中得到？

　　候选人的能力：谁有能力？

　　候选人的态度：谁愿意？

　　候选人的成就：谁能做好该项工作？

　　13、“能力递减规律”是指领导者倾向于雇用能力低于自己的人。结果，当组织成长且雇用更多人后，具有较低才能的领导者的数量远远超过具有优秀才能的领导者的数量。

　　其解决办法为：

　　由高水平的领导者负责雇用。既然低水平的人雇用更低水平的人，这样做将从根本上改善问题。

　　尽量雇用水平最高的人。不要试图雇用表现较差的人。记住一个好的人才超过两个平庸的人。

　　致力于示范领导。让组织中的每一个人知道对他们的期望。许多潜在的领导人会努力达到他们能看到的高度。

　　致力于开发你身边的人。假如你注意开发身边的人力资源，到下一次扩编时，那些勤奋而只有75分左右的人也许已提高到85分左右，从而能胜任领导职务。

　　14、个性的缺陷不应该和弱点相混淆。我们都有弱点，这可以通过培训或增长经验来克服。但个性缺陷却不能一夜之间得到改变。这种改变需要很长时间。而且要求领导者作出人际关系投资和具有奉献精神。你所雇用的有个性缺陷的人将是组织的薄弱环节。根据个性缺陷的性质，这个人也许会毁掉整个组织。

　　对个性的评价比较困难，要留心的警告信号包括：

　　l 一个人没能对其行为和现状承担责任；l 没有兑现承诺和义务；l 不能按期限约定完成工作。

　　15、领导能力就是影响力。每位领导者都有下面的特征：A）他正向某个方向前进。B)有能力说服其他人与他同行。

　　每一个领导者必须知道其目的地，而且每一个追随者最好相信自己正跟随一个知道他正在干什么的人。

　　16、一个没有人际关系能力的领导者很快就失去追随者。优秀的人际关系能力包括对别人真正关心，能够理解别人并且决心与其他人交流。我们对其他人的态度决定了他们对我们的态度。每一个成功的领导者都知道这一点。

　　17、人们不会跟随一个没有自信的领导者。

　　信心并不仅仅炫耀给别人看，信心给人以力量。一个优秀的领导者有能力在其组织里灌输他的信心。一个优秀的领导者也有能力培养别人对自己的信心。

　　18、领导者能看到现状，更重要的是看到将来的可能性。他们决不满足于事情的现状。不安于现状并不意味着一种消极的态度或怨天尤人。而是一种与众不同的意愿与愿冒风险的心理。一个怕因变化带来风险的人不会进步。一个安于现状的领导者很快成为跟随者。

　　我们知道行政人员很容易找到且花很少钱就能留任。但领导者──风险承担者则难以觅得。而富有远见的人是真正的黄金。

　　当寻找潜在领导者时，应寻找那些寻找解决办法的人。优秀的领导者总是设法寻找和发现潜在领导者。优秀的领导者不仅发现他们，而且将他们也转变成优秀的领导者。而这一切都有赖于一种识别能力和发现领导者的战略。 19、目前的许多组织没能充分发挥出自己的潜力。究其原因，是由于他们给予雇员的唯一报酬是工资。雇主和雇员之间的关系从未有进一步的发展。成功的组织采用一种不同的方法。一个人工作不仅是为了获取工资，而且还想得到领导者对他的栽培。培养能够改变人们的生活。

　　一旦你已发现潜在的领导者，你需要开始着手将他们培养成领导者。为了做到这一点，你需要一种“BEST敳呗浴Ｋ切枰悖合嘈潘牵还睦牵挥胨欠窒恚恍湃嗡恰?/P>

　　20、信任必须一天一天地建立，它要求连贯性。领导者辜负信任的一些行为是：违背诺言、说闲话、隐瞒消息和两面三刀。这些行为损坏了对潜在领导者发展所必不可少的信任环境。当一个领导者失去信任时，他必须付出加倍的努力才能重新获得信任。

　　领导能力只能在信任的基础上行使。人们不会跟随一个他们不信任的领导人。领导人需要积极建立周围人对他信任。信任建立在许多方面：

　　时间──花时间倾听别人的谈话，并对他们的表现提出意见

　　尊敬──尊重潜在的领导者，他们将以信任回报

　　无条件积极地重视──显示出对别人的接受

　　敏感性──预料潜在领导者的感情和需要

　　接触──给予鼓励

　　一旦人们把领导者看作可信赖的人，他们就能信任他的领导。

　　21、所有领导者都会犯错误，这是生活的一部分。成功的领导者承认他们的过错，从中吸取教训并努力改正。他们承认其过错并承担后果，而不试图归咎于别人。

　　一个乐于为其行为承担责任、待人诚实、坦诚的领导者将受到别人的羡慕、尊敬和信任。这种领导人也是人们学习的楷模。

　　22、要在不接触或短时间内培养人是不可能的。他们需要你花时间和他们在一起──专门安排时间，而不仅仅是开会途中简单的几句话。时间是珍贵的，但花在潜在领导人身上的时间是一种投资。当你致力于此时，它将为你、组织和接受者带来好处。“为自己而生活的人是失败的，为他人而生活的人将获得真正的成功。”

　　23、当你相信别人时，你鼓励和激发了他们的潜能。如果你真正相信别人，他能感受到。任何人都能看到别人的现在。领导人能看到他们的将来，鼓励他们向这个方向发展，并相信他们一定会成功。人们总是向其领导所期待──而不是批评──的方向成长。

　　24、就像培养任何东西一样，连贯性是培养领导人的关键内容之一。当我们保持连贯性时，人们就会信任我们，由于他们了解我们的期望，他们能得以成长和发展。

　　25、希望是领导者能给予其周围的人的最好礼物。希望的力量不可低估。在人们自身寻找不到希望时，领导者需要为他们指出希望。

　　只要怀有希望，人们就会继续工作和努力。希望提高士气，希望改进自我形象，希望不断给人以力量。领导者的责任之一就是保持希望，并向属下灌输。只有在我们给予他们希望时，他们才会有信心。“没有绝望的境况，只有绝望的人。”

　　26、没有人想浪费时间做无关紧要的工作。人们希望做有意义的事。给所领导的人赋予生命意义是领导者的责任。方法之一是使他们参与有意义的事情。生活中有很多人沉湎于某个舒适的位置上不去追求有意义的目标。领导人不愿意这样浪费生命。每位领导者必须问自己：“我是选择苟活，追求成功，或是寻求生命的意义？”最优秀的领导者追求生命的意义并将时间和精力用在追求理想上。

　　设想假如你拥有你想要的一切──如无穷的时间、金钱、资讯和人员（你所需要的全部资源），你将做什么？你对这个问题的答案就是你的理想。

　　为你所领导的人们的生活带来意义的另一个方法是让他们看到全局，使他们明白自己怎样做才能有所贡献。许多人陷入目前的事物性工作中而看不到他们所做工作的重要性。

　　27、领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导人会更喜欢冒险、努力超越、开拓、最后成功。优秀的领导人使下属感到自己比实际更好。很快，他们开始思考、行动并超越自己。最后他们发展到他们认为应达到的水平。

　　“一个让人深感惊奇的最伟大的发现之一是，一个人能做他本以为做不了的事情。”一个重视培养潜在领导人的领导者将为他们提供这份安全感。

　　28、选择与你生活理念相近的人。选择一位价值观与你大相径庭的人来培养是非常困难的。

　　29、当你考察一位潜在的领导者，如果连一项明显的长处都没有发现，不要选择此人作为培训和培养的对象──即使你没有发现他有很大的弱点。尽管这选择可能很诱人，但不要这么做。否则你只会得到平庸。

　　如果你对他的品格有怀疑，请不要挑选他来做候选人。

　　30、潜在的领导者适合什么？首先，一个人的天赋和能力必须适合他从事的工作。要考虑其性格、背景、工作经验、技能、个性和热情。人们主要应该在其强项上接受培训和谋求发展，分配给他们的工作也应适应这些长处。一个人应该花80%的时间从事那些最大发挥天赋和才能的事情。第二点是他如何适合小组。不管队员如何优秀，如果他不能与队伍和平共处，他对组织毫无帮助。

　　31、所有良好的上下级关系都从良好的私人关系开始。你的下属逐渐了解并喜欢你时，他们跟从你、向你学习的愿望会逐渐增加。如果他们不喜欢你，不想向你学习，培养的进程就会减慢甚至停顿。 32、兴趣与决心是有差异的。当你对某件事情感兴趣时，你只会在想干的时候干；当你决心干某事时，你就会责无旁贷地去干。不要培养那些仅仅是感兴趣的人，应该培养那些乐于下决心的人。

　　33、关于权力有一方面的问题要注意。当我们开始把权力交给新领导者时，我们只是“允许他们使用权力”而不是把权力“交给”他们。权力是要去赢取的。

　　我们应该允许人们去发展权力，这是我们的职责。反过来，他们要承担责任去赢取权力。

　　领导者必须从每一个新群体中赢取权力。但是，我发现一旦领导们赢取一个特定层次的权力后，他们只需要花很少时间就能从另一群人中赢得同样的权力。权力的层次越高，此情形就越快发生。 34、下属的工作进步长期缓慢的原因有：1）工作与人选不和谐；2）缺乏训练或领导；3）从事这项工作的人本身有缺陷。

　　35、正在培养他人的领导者最可能成功，不管他们置身于哪种组织内。当一个领导者投身于培养过程时，该组织的整个表现水平会显著提高，每个人都准备更好地去完成工作。更重要的是，受到最好培训的人才已准备跨入最后一个成长阶段──发展──这将会创造出最好的领导人。

　　36、在我周围有许多人，我们之间互相分享事物。当你与他人分享你所学到的经验与知识时，你的洞察力会加深，你们之间的交往会加强，你更有远见，更具责任心。还会创造有价值的谈话内容。

　　37、不同的经历能极大地促进人的发展，使他们不断成长、突破和学习。人的经验越广泛，他们就越能更好地应付挑战，解决难题，克服困境。

　　我们常常宁愿让成功的人留在原来的职位，但我们得记住，我们并不仅仅为了把工作做好。我们在培养领导人，那要花费额外的精力和时间。

　　38、作为人的优秀发展者，你必须要有安全感。因为带领你的人达到他们潜能的高峰可能意味者他们会超越你。一个很有安全感的人能面对这种可能性，如果没有这种态度，你可能会和人竞争，而不是发展他们。“只有当我们发展别人时，我们才能永远成功。”我们一生所得得所有证书都会褪色，我们建造的所有纪念碑都会倒塌，我们所有的战利品都会腐蚀，但是，我们为别人所做的事将对我们的世界产生永恒的影响力。

　　39、培养领导人是一种美妙的事：它责任重大，亦很有价值。而培养一支领导人的队伍就更令人向往了。一支好的队伍总是比其他部件简单相加要强大得多，而且有效性更要大许多。优秀得领导人组合成团队，定能无往而不胜。任何人只要在培养领导人，也一定能将他们发展成为一支队伍。它是最终的发展任务，也可得到最丰厚的回报。

　　40、团队成员互相关心。一切优秀的团队都源自于此，它是其它品质的基础。一个团队内缺乏关心，将不成团队。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。如果一个队员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。

　　团队成员知道工作重心。我对团队工作最满意的一件事就是一支团队能像一个整体一样工作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚团队的工作重心，那么这个品质便能发展起来。这个品质同“团队成员互相关心”都是团队成立的基础。没有它，团队成员就不能真正合作。

　　一个高效率的团队要具备的第三个品质便是交流。团队成员之间互相交流。与团队领导者和团队成员之间的交流一样重要，没有这一点，队员很可能互相不和谐。一些重要的工作会被遗忘，而队员却在做重复的工作。

　　团队中的默契观。我们可能都已经看过一些由有才华的队员组成团队，他们在一起本应该发挥得很好，但却不能尽如人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间配合不默契。好的团队默契需要合作伙伴的态度，每一队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队作出贡献。亦都期望其他队员对团队作出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。只要互相信任，他们之间才有互相依赖的可能。这使得他们会互相取长补短而不是互相揭短，这使一名队员很自然地对伙伴说：“你去做这件事吧，你做得比我好。”信任使队员们一起开展整体工作，开始所他们都认为重要的事。一旦队员互相了解、互相信任并开始互相默契后，这支团队的个性就开始形成了。

　　一旦团队成员相信团队目标并开始真正得互相信任之时，他们将能展示真正的团队力量。彼此之间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权力、特权之上。要实现团队协作，首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。只有他们互相关心、其领队有效地展示了远景，他们才会相信这点。然后他们就会承认跟随团队的成功，他们亦会取得成功。其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。当它出现时，人们将会把自己与团队越来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。

　　当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中各个人扮演不同地角色。他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当我们发现有一个角色空缺时，应对团队作出一些调整以确保工作顺利进行。

　　团队成员明确知道团队所处的位置，领导人的认为便是让队员们都明白事情的发展。他们必须使得队员们留意团队的发展，倾听其他队员的意见以明了团队的现状。如果队员们都知道团队所处的位置，他们也就能更明白他们该为团队的成功做些什么。

　　41、问题几乎总能创造机会──去学习、发展及提高。所有领导人都应是解决问题的能手。为此他们要做到四点：他们应及时预见问题；他们积极地对待问题；他们应全力尽快解决问题；最后他们还要从中学习，以防止同样地问题再发生。

　　42、为一个人增添价值比晋升一个人或改进一个组织更为重要。事实上，经过培养的人是会得到提升的。同样千真万确的是：如果一个组织的领导人肯致力于栽培他人，该组织亦会随之进步和拓展。然而，增添价值所指的远不止于此，它还包括丰富的人生内容，拓展人生的目的和能力。对人的培养能够改变所有参与者的一生。

　　43、任何时候你想改变一个领导人的行为方式，你必须做好以下这些事：

　　示范一种更好的领导方式。如果他们看不到有更好的方式去领导人，他们就永远不会改变自己的方式。

　　找出他们的迷茫之处。

　　帮助他们改变之前要先征得同意。如果他们不想作出改变而且不同意你去帮他们，那么你所有得努力都会白费。当他们尝够苦头，知道需要改变的时候；当他们有足够的学识想要改变时；当他们接受足够的培训有能力作出改变的时候，他们自然就会同意你去帮助他。但有一点要注意，当他尝苦头时，若有可能危及组织的利益时，必须先将组织的利益放在首位。

　　教他们如何由此及彼，循序渐进地指导他们。

　　马上给予反馈，你要帮他们戒除陋习，你就必须马上对他们的行动作出反应。学习新知识总比纠正误知要容易得多。要及时反馈他们做得好和做得不好得地方。

管理及其决策 第十七辑

　　此辑虽然非一有主题的专辑，但它包含了不同方面管理上优秀的技巧性的内容，是在实际中有可能会遇到的，相信此辑定能为你带来一些有用的东西。

　　1、一个富有成效的经营管理人员，应该具备这样一些基本素质：树立威信，作出英明的决策，雇用（和留住）好的雇员，控制成本，预测并处理危机，主持富有成效的会议和维持经济增长。

　　2、如果你希望成为一名成功的经理，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别人怎样管理你。下面是一位著名的管理人所说的话：

　　一个能够克守诺言并且能够坚持他说过他要做的事情的人，可以作我的老板；

　　如果某个人不仅能够告诉我应该做什么，而且能够给我一种只要我做了就可以得到某种好处的感觉（如涨工资、提升、或者多给一星期的休假等），这个人就可以做我的老板。

　　我会很乐意地希望老板能够告诉我一两年内我会得到怎样的回报，当然，前提是我必须做得不错。如果他不能告诉我一两年内的工作前景，就等于在告诉我，我必须靠我自己去创造美好前程。这种人是不适合做我的老板的。

　　能够给我多一些帮助。

　　如果我的老板不高兴，我希望立刻知道这种情况及其原因。而且，我希望他能够直截了当地告诉我，不要让我费尽心思去猜测他此时此刻是否高兴。不幸地的是，有些老板不愿意表露他们的不愉快。他们把不愉快压抑在心里，希望它过一会儿能够自动烟消云散。或者，他们只对下属们作出一些轻微的暗示，并想当然地认为他的下属们已经知道了他的心情，其实不然，在绝大多数情况下，这些暗示是没有效果的。除非把不愉快发泄出来，这种心情只会逐渐恶化并且膨胀起来，直至更加激烈地爆发出来。如果我做错了什么事情，我希望我的老板能够尽快告诉我，如果老板不对我指出我的失误，而让我继续错下去，直到多次重复后，我自己都意识到我的错误是多么愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别人面前出丑的话，那么实际上出丑的人将不仅仅是我自己，我的老板也将跟着出丑，这种人是不适合做我的老板的。

　　如果一个人能够和员工同甘共苦，那么我认为，这个人可以做我的老板。

　　领导权源于几条基本的原则：

　　1、工作要比别人更努力。比雇员更努力（至少是一样努力）地工作，会使老板雇员心目中建立很高的信誉。没有信誉，你就不可能领导大家展开工作。没有信誉，任何人都不会追随和拥戴你。

　　2、告诉员工该怎样做，然后放手让他们自己去处理问题。还其中一个总要的原则：就是绝不反反复复絮絮叨叨地说个没完没了。只向员工讲一次（如果问题比较敏感，也可再讲第二次），然后，就不再说什么了。因为他们能够自己解决有关问题，但是从所传授的方式中跳出来，也是十分重要的。这可以帮助领导者由此来判断员工的工作能力。如果一个员工掌握了领导者的工作方式，并且知道怎样摆脱既有方式的约束，去进一步提高其服务质量，那么这个员工是由能力的。反之，做不到这一点的人则是没有能力的。 3、如果你不能做得更好，就不要瞎掺乎。

　　下决心做好一件事，而不是所有的事。

　　事情比较难办时，要能够放松一点。

　　4、官僚主义往往是与办事拖拖拉拉和不思进取相伴的，这往往会导致公司的低效率。为了控制官僚主义，以保证虽然缓慢但不失平稳的增长态势能够持续下去，我们有必要先了解一下官僚主义是怎样产生的。 1、向传统质疑。传统习惯是滋生官僚主义的温床。你既然选择了这种管理制度，就说明这种制度对你们公司是有其合理性的。然而，正是由于这些合理性的存在，你往往忽视了其不合理的一面。所以，对已经存在的制度和传统进行质疑是很有必要的。

　　2、警惕内部政策导致官僚主义。内部政策是滋生官僚主义的最肥沃的土壤。有些人总试图通过制定一套适用于各种既定情况的规章制度来解决所有问题，其实，这种行为本事就是一种非常官僚主义的做法。官僚主义不是通过比较有弹性的做法来解决特定的问题，而是趋向于用一系列比较固定的综合性方法来解决问题，但是，官僚主义者往往忽视了一点，即这些方法往往是和现实情况相脱节的，而与现实相脱节的方法往往不能彻底地解决有关问题。而且，内部政策往往不可避免地要被某些人曲解或者滥用。 如果你想知道，官僚主义对你们公司有何影响，那么你不妨随便看一看你们公司内部地方针政策，哪怕是任何一个看似不起眼的经营管理方针。然后，你就会了解人们是怎样用行为来解释官僚主义的了。而且，我相信，你会为你所了解的这一切感到吃惊。

　　3、要想控制住官僚主义，你就必须保持不懈的警惕。当公司机构越来越复杂的时候，如果你还希望你的公司稳步发展下去，你就必须设法得到一些人的帮助，这些人一般包括会计、文件处理专家和设备管理人员。你需要这些人来提供和处理各种业务和信息，以保证公司不至于发展到失控的地步。这些人是官僚机构的核心和灵魂，你离不开他们。但是如果你稍不小心，他们就会篡夺你下放给各级管理人员的权利，所以在必要的时候，应不断提醒公司员工，在公司各级管理人员和普通职员之间，存在着严重的夺权现象，希望他们务必对此给予高度重视，要设法将问题解决掉，并把一切重新纳入正轨。

　　4、精心料理好你的核心生意。要想成为一名成功的企业家，最大的困难之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练，以便在你努力发展你的公司，并向更有力可图的领域进军的时候，使你避免忽视你的核心生意。把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展，你就越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐渐获得一种很强地洞察力，这将会帮助你不断拓展公司的业务，并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。

　　公司的结构越稳定，它抵御外来打击的能力就越强。

　　6、采用不固定的公司结构是个好方法，因为在这种结构中，员工的地位和头衔被有意地淡化了。这种结构没有那种明确的垂直或者金字塔式的链型分工体系，而象一个圆。在这种结构下，大家就象围在圆桌边上召开会议，每个人都是平等的。大家可以互相看到对方。任何人都可以随便发言，并且不会被阻止。这种结构可以激发各部门和员工的合作积极性。 7、不要热衷于任命某某为公司或者某部门的第二把手、第三把手或者第四把手。这种任命往往不能创造出不能创造出稳定的工作环境和发展环境，它制造出的只是内部摩擦和背后的造谣中伤，而不是相互合作。我宁愿把5个人都任命为第二把手。当他们只是必须为第一把手想些什么而操心时，他们可能会为公司利益更加努力地工作。 8、对于每一个希望其公司永远持续发展下去地经理来说，有一些指导方针。

　　1、加大管理人员地工作量。一个优秀的领导人不会仅仅因为某个员工销售成绩突出，是一个很好的推销人员，就提拔他担任销售部经理。他宁愿让他继续作销售工作，并且同时给他做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的人才。给他们加重工作量可以发掘他们未知的潜力。当工作越来越以致他们无法完成时，他们会很聪明地去寻求帮助（他们通常是通过聘用新人并扩大其权限来实现这个目的地）。 2、要打破常规。一个优秀的领导人还喜欢让公司管理人员负责其他方面地工作，而这些工作与他们的专长特长和期望是相冲突的，至少在表面上如此。

　　要给高级管理人员自主权，否则，你是培养不出领导人的。

　　4、要给他们一次犯错误的机会——但是，不允许有第二次。你不可以因为他们做了有风险的事情而且没有成功就指责他们，如果他们两次都犯同样的错误，你就应该亲自去批评他们。

　　5、让他们认为一切创意都是他们想出来的。如果有人问谁应该因为公司的成功而接受赞誉，那么，就让你的下属去接受这些赞誉吧，你应该能够抵制住这种赞誉对你的诱惑。对于你这种见荣誉就让的做法，下属们会很赞赏的，他们会更加敬重你并服从你的领导。你的公司也因此而大为收益。 6、慷慨的赞扬、提升、赏识和责任心可以帮助你建立起一支不断取得胜利的队伍。但是，除非你是按照他们的价值付给他们报酬，否则，你随时都可能失去他们的拥护。

　　9、在其他条件相同的情况下，速度可以击跨你的竞争对手。一句“快点做！”是不可能提高公司的工作速度的。如果你这样做的话，你将为此而付出代价，这种代价一般就是你的员工被折腾得筋疲力尽，或者，员工工作的质量由此逐渐下降。在此有以下几种策略： 1、减少批准文件环节。一环套一环的领导机制可以极大地推动告诉工作速度的提高，也可以严重地阻碍告诉工作速度的提高。如果一个很好的创意在你的公司里久久不能变成现实，你的竞争对手就会把你一步步地逼上绝境。机会被浪费了，而你的官僚管理体制就是罪魁祸首。如果你能够把文件的批准程序简化，你就可以在任何时候都能够争取到几个小时甚至几个月的时间去提高本公司的竞争能力。

　　2、规定的最后期限要略微不合实际些，不要以为你的员工们在预定时间内完成不了工作。

　　3、要克守时间表。如果你不能坚持把最后时限落实到每个人的头上并且贯彻执行的话，任何最后时限都没有存在的意义。

　　4、以身作则。如果你希望拥有一个办事迅速灵活的公司，你就必须也做得同样快，同样有灵活性，而且要永远争取做得更快。如果你自己尚且不够迅速灵活的话，你就没有理由期望你的公司迅速灵活起来。

　　5、各部门配合工作可以提高速度。这个道理看起来是显而易见的，一个由10个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多（当说到这里时，一定有不少人会认为在中国人里是很难实现的，我认为这是一个环境和人的问题，只要我们营造出这种环境和气氛，加上志同道合的人，还怕无法实现）。可是在现实生活中，在绝大多数公司里很少这样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步。

　　某些工作之所以获得成功，一个更主要的原因在于，团队合作可以取得更强烈的竞争效果。在我们这个组织里，没有一个人愿意成为唯一一个两手空空、无功而返的人。

　　10、几件应该慢慢做的事情：1、聘用人的决定应该慢慢斟酌后再做决定；2、对高新技术设备的配置是另外一个需要等等看的领域；3、当合同需要签字时，应该自己斟酌，三思而后行；4、当你要与他人发生冲突时，应慎思缓行。

　　11、关于表扬。表扬时一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，你对他们评价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回他们的高度评价时，为了争取让你重新给予他们高度评价，他们会作出更大的努力。对于经理人员来说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能够对他们施加影响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们地批评意见会对他们产生十分强烈而有效的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让人愉快，他们也会比较乐于接受你的意见。

　　12、如果一个公司中层管理人员被很好地进行了组织安排的话，他桌上保留下来的文件应该比他推出去的文件要少。如果是这样，就说明他在公司得到重视。他对他应该做哪些工作、有什么职权知道得清清楚楚。如果他在公司没有得到很好得组织安排，他就会去做各种工作。他没有得到公司的重视。他不可能把所有的工作都优先处理。因为如果他对所有的工作都予以同样优先处理的话，那就等于对所有的工作都没有予以优先处理。

　　一个管理人员必须做的第一件事情，就是去判断一份文件是否值得保存下来。在作这个决定之前，他必须非常明白，到底哪些文件对他是十分重要的，哪些文件对他未来事业的成功是至关重要的，哪些信息是他在未来赴约时所需要知道的。要解决这些问题，他必须优先考虑而且要慎重考虑他打算在下个星期、下个月或者下个年度要完成什么指标，而不能只考虑下个小时或下一天要做些什么，在这种意义上，你保留了什么，你就是什么样的人。

　　13、应该保存的文件：1、如果一个管理人员在一件文件中许诺要做什么事情，那么就把这份文件保存下来；2、如果一份文件的内容表明在公司的职员或者部门之间可能或者即将会发生某种冲突，那么就把这份文件保存下来。3、如果一份文件有关一个方案，或者涉及有关未解决的遗留问题，把它保存下来。

　　14、下属在老板那里失去信任的一个最重要的原因就是，老板经常在下属没有必要受到抱怨的问题上抱怨他们。

　　15、一个有效率的老板，在为雇员们描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题，把细节问题提出来，可以使他们知道其关心某个问题的程度，这种做法本身就足以给下属留下极其深刻的印象。 16、如果你认为你的雇员做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。

　　17、如果一个雇员向你提出了一个方案，而这个方案又确实可行，并且为你带来很大的效益，那么这就说明，那个雇员是很有能力的。一旦情况适合，你就可以启用他，而不必担心手底下没有人才。

　　18、在组织公司发展战略会议上，提出以下问题：竞争对手在下一步可能会采取什么措施？我们最害怕他们采取什么措施？这是逼大家去思考问题。通过引导大家就这个问题进行讨论，可以把大家引向一个最终也是最根本的问题：“既然我们的对手可以这么做，我们为什么就不能这样做呢？“ 为避免自满情绪给我们同客户的关系造成损害，向客户提出以下问题：“如果我们的竞争对手想把您拉走，他们得采取什么措施？”如果客户告诉你，在什么情况下，你的竞争对手能够把他拉走，那么他也就等于是在告诉你，你用什么办法可以把他留住。

　　19、在公司内部，信息分享机制的建立有一条知道原则：根据组织等级制度的高低来分享信息。当你在公司内部处于最低位置时，你所能够分享的信息是最少的。随着你在公司里的地位逐渐提高，你所能够分享的特定信息会越来越多。每一个管理人员都必须记住，等级制度是分享信息的基础，尤其是当有关信息事关公司生存的时候，就更有必要记住这一点。 20、杰克·韦尔奇曾为通用电器公司提出一句非常有效率的管理名言：“如果通用公司不能在某个市场领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或者退出这个领域。”通用电器公司的这句管理信条可能步见得对每个企业都行得通。但是，我想不出一个更好得办法，以使人们集中力量干好更重要得事情。

　　21、要形成一支队伍，不要形成一个委员会。并不是所有的人对威胁、对鼓动性的谈话都会作出反应，有的人也会无动于衷。但是，当你开始对一个出了麻烦的部门或者项目追加许多人力的时候，就会引起每个人的注意。把人们从他们原来的岗位上调离，集中某一个项目，这就可能会增加职员对形势的紧迫感，使他们感觉有什么事情要发生了。这就意味者，你做了投资，就期望有效益。如果你能够很精明地安排好被调动人地职务和他的地位的话，你就可以达到预期的目的，并且得到很高的收益。这样，这项投资就算不上一场赌博了。 22、如果一个公司的主要领导人始终能够把员工的最大利益放在心上的话（而且，公司员工也都知道这一点）。那么这个公司将会存在得更长久一些，也会发展得更好一些。 23、要随时警惕某些人，这种人花在追求个人利益上得时间，可能要比他们花在追求公司利益上得时间多好多。对于这种人，你必须连蜘丝马迹都不能放过，以避免他们在追求个人利益的时候与公司的利益发生冲突。

　　24、广告业巨头大卫·奥格威曾经说过：“如果总是用一些不如自己的人，日子长了你会发现自己身边聚集者一帮庸才；反之，如果不断吸收那些比自己精明强干的人，久而久之，你会发现自己处于一个杰出的群体之中。”

　　25、我们不得不承认人才可雇，人心不可雇。如果有两位应聘者让我选择其一，其中一位极为聪明而缺乏激情，另一位有点聪明而立志献身于事业，那我宁愿选择后者。 26、作为管理者，要时常给下属提供晋升机会。下属一旦发现你在为他的前途着想，就会加倍努力工作。另一方面，下属不断扶摇直上，也正显示了你非凡的工作能力与领导才干。这是一个两全其美的策略。你提供了最佳的成功机遇，最出色的人才就聚集在你手下。

　　27、在一个职责划分明确的公司里，人们通常认为，扩大某位先生的权利或责任范围，就意味者也得同时相应地给他一个更高的头衔。我认为，这种做法是本末倒置。我宁愿先扩大属下的责任范围，待他证明了自己的工作实力之后再奖之以头衔。这样一来，周围的人也不会有任何异议，因为这个头衔的确是用能力，用劳动换来的。 作为老板，晋升下属并不是简单地赏一个头衔。这是一个精心挑选，交付工作，承担责任的过程。你是再培植一个人，而不是在提拔一个人。培植的效用远远大于提拔的效用。

管理及其决策 第十八辑

　　1、管理是指同别人在一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。　

　　2、研究表明维护网络关系对管理者的成功相对贡献大；而在有效管理者中，沟通的相对贡献最大。　

　　3、优秀管理者的技能是一种缺稀商品，报酬方案只是组织对这种缺稀商品价值的一种度量。　

　　4、甘特图：在一个坐标轴上表示出计划的工作和完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间。甘特图使管理者当局能够随时看到计划的进展情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。最近美国微软公司研制出了有关的管理软件简体中文版Project98，有兴趣的朋友可以找此软件试试看。　

　　5、个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者棗看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。　

　　6、管理者必须审视环境。然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找出市场，则组织的生存就会受到威胁。　

　　权威来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。

　　8、许多过去的指导（为相对稳定和可预见的世界建立的原则）已不再适用。90年代和未来成功的组织，将是灵活的、能够快速反应的、并在新型管理者领导下的组织，这些管理者能够有效地发起大规模地和革命性的变革。

　　对创新和变革的需要正要求许多组织重新创造自己。管理者们通过取消不必要的管理层次，消减多余的职能，撤消绩效不佳的经营单位来重构他们的组织，而管理者自己也在改变风格，他们把自己的角色从老板转变为团队领导者。越来越多的管理者发现，当他们不再是吩咐人们应该做什么，而是关注激励、指导和鼓励时，他们会变得更加有效。 当今的管理概念是一个不断地发展、检验、修正、再检验地结果。　

　　9、全面质量管理的含义（TQM）

　　强烈地关注顾客 顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸如发运和回收应收帐款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用

　　坚持不断地改进 TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进

　　改进组织中每项工作的质量 TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系

　　精确地度量 TQM采用统计技术度量组织作业中地每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因

　　向雇员授权 TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题

　　特别重要的是，TQM中“顾客”这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织的产品和服务打交道的人，无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承诺。　

　　10、事实上，因为许多工作的复杂性。使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者们认识到。他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有关的事情，使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。我们把这种过程称为授权。

　　多少年来，许多组织压抑住了它们员工的才能，它们使工作过度专业化并将员工当作不会思考的机器。近年来，授权于雇员在许多公司中取得了成功。

　　11、一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为以有的习惯或意识所束缚。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。由于新组织的规模较小，从而使得创始人能够使他的远见深刻地影响组织的全体成员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性和假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

　　12、管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点来说是正确的，那就是能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。　

　　13、随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长及扩展的潜力变得几乎毫无限制。然而，新竞争者却可能在任一时刻，从任何地方突然出现，那些不能密切监视全球环境的变化，或对这些变化反应迟钝的管理者，可能会发展他们组织的生存正在遇到危机。　

　　14、利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一目标，公司的第一目标是保证自身的生存。　

　　许多研究资料表明，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。

　　16、计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明了方向。当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，组成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。计划可以减少不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和亢余，进一步当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。计划设立目标和标准便于进行控制，没有计划就没有控制。 　

　　17、最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干些什么和怎样干，搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失件至最小，这就是计划过程本身的价值。 　

　　18、当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适应于具体计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。 　

　　19、在不断变化的世界上，计划必须是灵活的，今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理每年只需要提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只 要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。

　　管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。　

　　20、1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的，管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利地经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。　

　　21、作为战略武器的全面质量管理。全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一个组织满足对质量的需求能够达到什么程度，它的与众不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。不仅如此，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手无法模仿。比如，产品创新对于保持竞争优势的贡献有限，因为它们很快就会被竞争对手模仿，但是不断改进所取得的成果是组织经营的综合体现，它会形成大量积累的竞争优势。　

　　22、当赫尔曼·马斯1986年接任通用汽车公司设在密歇根州弗林特市的别克工厂的总经理位置时，他认为他已经没有退路了，别克车在历次质量调查中都名落孙山。马斯必须迅速采取行动，他引人了基于团队作业的制造过程，这种生产组织形式允许工人控制生产过程和促使他们主动关注每一个细节。马斯的理由是，别克工厂这种自动进行的质量改进活动，将促进工人们分享各自的好主义，并在同伴们的建议下行动。马斯所取得的结果是令人吃惊的，别克现在连续在顾客满意调查中排在国内商标的第一位。别克工厂制造的轿车在不景气的汽车市场上销售业绩卓著。　

　　23、在动态和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略管理过程由9个步骤组成：（1）明确组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3）发现环境中的机会和威胁；（4）分析组织的资源；（5）认清组织的优势和劣势；（6）根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战略；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。　

　　24、无论是小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描，以预测和解释环境的变化。环境扫描是指大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。

　　环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报，它寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者？他们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？对竞争方面的准确情报，使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应。

　　一个竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略所需的95%的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到。也就是说，竞争者情报不是组织的谍报。 　

　　25、基准化是战略计划的工具之一。所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优质绩效的最佳方式。基准化的基本思想是。管理当局能够分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。

　　基准化过程有那些特征？一般它遵循下述4个步骤。

　　管理当局成立一个基准化计划团队，团队最初的任务是确定什么应当基准化，确认竞争对手，以及决定收集数据的方法。

　　团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。

　　通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。

　　制定和实施性行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。 　

　　26、授权的时候，我们应当授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力”。他也就承担一种相应的“责任”，授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。　

　　27、管理的研究者和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是组织中的一个重要概念，但排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。　

　　28、1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特斯早在几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”彼特斯也许有些夸大其词，但这个结论清楚地反映了近年来出现的以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。

　　29、最近出现的两种趋势值得我们在这里提及：（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。可以看到，团队现在愈益被用作实现组织目标的一种手段。使用跨部门项目小组的公司如波音公司等，随着任务变得愈来愈复杂，完成这些任务愈需要多样化的技能，因此，管理当局愈来愈多地使用了团队和任务小组的方式。 　

　　30、当今成功的组织是日益精干、、快速和灵活的。一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层级结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。大的并不注定是低效率的。像通用电气公司、微软公司已经设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置，知道组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都以半自动的团队方式开展工作。　

　　31、职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召力的权力，而不需要占有一个有职权的职位。

　　32、宽管理跨度意味着一个管理着有更多的下属向他汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。 　

　　33、职能形结构的明显缺点是：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人干些什么。因为只是高层管理能看到全局，所以它得担当协调的角色。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。 　

　　34、避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是进行职务轮换，这一职务设计方法使员工的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。职务轮换的有利之处是明显的。它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。一个人在取得有效地完成其任务所需的技能以后，通常容易产生了厌倦和单调感，也会随着时常的职务轮换而得到减少。另外，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解。从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好了更快、更好的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。 　

　　35、职务丰富化是增加职务深度，职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。

　　管理当局如何使职务丰富化？花旗银行发现，在后方办公室中负责处理公司的所有金融交易的员工，正出现严重的工作延误和难以接受的失误率。问题的根源被认定是来自该领域的职务设计。为使每个人能一再重复地完成一项单一的、常规的任务，职务被分割得很细。花旗银行当局对这些职务按照所服务得客户类型，进行了职务丰富化再设计。任务被组合了起来，每个员工被给予了完整地对特定领域地一小组顾客进行文件处理和顾客服务地责任。在新设计的职务中，员工直接与顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。一旦出现问题，工作人员就可以直接从顾客处了解到有关抱怨，并负责采取措施予以解决。结果这一丰富化方案不仅改善了工作质量，也使员工的积极性和满足感得到提高。 　

　　36、当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。自我管理的工作团队具有更强的纵向一体化特征，它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果，团队主管的职位就变得很不重要，有时可能被取消。

　　37、管理生涯成功要领 如果你选择了管理生涯，你应当了解确保你成功的若干重要事项：

　　1）审慎选择第一项职务 并不是任何一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验的证明，加入你拥有选择，你应当挑选一个有权利的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响最大的部门中工作，这样的管理者更可能在他们的职业生涯中得到更迅速的提升。

　　2）做好工作 良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升。因此,工作绩效并不是成功的担保,但缺少了这一条,管理生涯成功的可能性就会降低。

　　3）展现正确的形象 假定一批管理者都是绩效良好者,那么,使自己的形象与组织所寻找的保持吻合的能力就自然名对职业成功有正相关的关系。

　　管理者应当对其组织的文化作出评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。这样，管理者就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心中有数，如应当如何着装，应与谁和不与谁联络感情，应表现出一重敢冒风险还是规避风险的立场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、忍受还是鼓励，与其他人良好相处中何为重要，等等。

　　4) 凡了解权力结构 组织正式结构所确定的职权关系，只反映组织中影响类型的一种。同样重要或更为重要的是，熟悉并理解组织的权力结构。有效者管理者需要 谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖和负债；等等——所有这些均不在组织图上的齐整方框中表现出来的。

　　5) 获得对组织资源的控制 对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源，但不应该让组织觉得没有你不行，否则组织考虑到你对组织的影响力，有可能会寻找替代你的人，最好的解决方法是自己找出可替代的人。

　　6） 支持你的上司 你应当努力帮助你的上司取得成功，假如你的上司有才干，有那种人们看得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他很可能会在组织中步步高升，而你作为他的支持者也会发现自己跟着受惠。

　　7) 保持流动性 一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域和职能领域工作,那他可能更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好地促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。

　　8) 考虑横向发展 这最后一条建议适应于90年代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少。要在这一环境中求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换横向职位变换被视为是一可取的职业发展考虑，因为它可以给人提供更广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性。另外，这种变化还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有满意感。 38、对革命性变革推动者的日益增加的需要 在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的组织。这就对另一种类型的变革推动者提出了要求：组织需要有某些人抛弃事情一贯是怎么做的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。动荡多变的时代要求革命性的变革，而不是渐进式的变革。为此，越来越多的组织在寻找那些能提出并成功的推行急剧变革的管理人员。

　　作为变革推动者管理者，应当有动力去发动变革，以使组织的效果得到改进。然而、变革可能对管理者构成一种威胁。变革当然也会对非管理者形成威胁。这样，组织中就会产生惯性，促使其反对改革现状，尽管这一改革可能是有益的。反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。

　　管理当局确定了有害的变革阻力后，可以采取哪新措施予以克服呢？通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。如果员工们了解了全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。这一策略的缺陷是可能带来次等的决策，并耗费许多时间。

　　39、管理者能对什么进行变革？其选择方案基本上有如下三种：结构、技术、人员。管理者作为一变革的推动者，就可能需要对结构进行修改。管理者有哪些方案可用来改变结构？一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，和着今天某些纵向层次、拓宽管理跨度，使其组织扁平化和更少官僚机构特征。为提高组织的正规化程度，可以制定更多的规则和制度。而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。以美国电话电报公司为例，其高层管理减少了公司四分之一的在职人员，新建了若干个等级层次，拓宽了管理跨度，并将决策权分散到二十个新的运营单位。

　　另一个方案是对实际的结构设计作出重大的改变。这可能包括从职能型向产品分布结构的转变，或者形成一种矩阵结构设计，管理者也可能考虑重新设计职务和工作程序，或者修订职务说明书、丰富职务内容和实行弹性工作制。还有一个选择是修改组织的酬偿制度。例如，通过采用业绩奖励和利润分享方案，可以提高员工的激励力。波罗拉依德公司替换原有的职能型结构，采用了一种新的设计，即以跨职能的工作团队来安排工作，并对团队成员按小组成绩进行奖励。

　　40、团队建设 是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎样想和怎样做的。通过高强度的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。

　　41、组织文化是由相对稳定和持久的因素构成。这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固而不易更改的。文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情景下发生：一、大规模危机的出现。二、领导职位易人。三、组织新而小。四、组织文化弱。 组织文化变革的途径 一、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。二、向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命威胁。三、任命具有新观念的新领导。四、发动一次组织重组。五、引入新故事、新典礼来传播新观念。六、改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖励制度，支持新的文化价值观。

　　42、全面质量管理（TQM）本质上是一个持续的、渐进的变革方案。全面质量管理的主要构成要素。它是注重顾客需要，强调参与和团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。能有效地推行全面质量管理的组织结构必须是分权化的，具有较低程度的纵向变异、较宽的管理跨度和较少的劳动分工，同时支持跨职能团队的工作。这样的结构要素能给员工们提供必要的职权和手段以开展改进工作过程活动。例如跨越部门界限的工作团队的创立，促使更了解问题的那些人有权解决该问题。另外,跨职能团队和鼓励相互合作地解决问题，而不是“你我”互相责备。

　　全面质量管理活动沉湎于持续的、渐进式的变革。但对于许多组织来说，渐进变革是远不够的。这些组织需要对其运营方式做急剧的、根本性的改变。这点意味着，就某些组织而言，全面质量管理应作为两阶段变革过程的第二阶段。就是说，在全面质量管理是的变革推行之前，管理当局首先需要发动一次革命。

　　43、降低压力水平的努力需要始于员工的甄选。管理当局应该确保选定的人员具有与职务要求相对应的能力。

　　44、“不创新，则灭亡”这句话日益成为现代管理者的一大呼声。通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想和在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。创新则是指形成以创造性思想并将其转化有用的产品、服务和作业方法的过程。

　　45、充满创新精神的组织文化通常有以下特征：

　　一：接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。

　　二、容忍不切实际。

　　三、外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。

　　四、接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。

　　五、容忍冲突。组织鼓励不同的意见。个人和单位之间的一致和认同并无意味着能实现很高的经营绩效。

　　六、注重结果甚于手段。提出明确的目标以后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着，对于任一给定的问题，可能存在若干种正确地解决办法。

　　七、强调开放系统。

　　46、革新能手们有一种共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。革新能手们也显示出与动态式领导相似的特征。比如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识，以及他们个人对其使命的坚信不移来激励和鞭策他人，并善于从他人处争取支持的力量。另外创新能手们一般拥有提供相当大决策自主权的职位，这使得他们能在组织中引入并推行所提倡的创新。

　　47、惠普公司1989年出现了收入额锐减的情况，管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定的过程，并大幅度削减的成本。虽然惠普仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，决不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的是对本公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的种种困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队对于给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，是惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。

　　48、理解组织行为学的一个难点在于它所涉及的问题不是显而易见的。就像水中的冰山，大量的组织行为用肉眼是看不到的。当我们观察组织的时候，我们很容易看到正式的方面——战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威和命令渠道。但是在这些表象的下面，还有大量管理者需要了解的非正式成分。而组织行为学将对组织中的这些重要而隐蔽的方面为管理者提供大量的真知灼见。

　　不难理解，高级管理人员花一定的时间到生产线去干点一线操作工日复一日从事的工作，与他们整天待在总部的办公室里更容易理解自己的员工和员工们所面临的问题。然而，几乎没有公司在这方面有实际的行动。

　　49、高水平地培训员工们本身就是一项很好的工作。“如果你的员工都很快活，而且过的受人尊敬的生活，你就拥有一支齐心协力的队伍。”“如果每个人都不快活，则这一组织就会解散。”如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上，效果会更加。成功的工作绩效将会产生成就感以及得到加薪、晋升和其他奖赏——所有这些结果又会导致对工作的满足感。

管理及其决策 第十九辑

　　协作小组（团队）专辑 二

　　1、20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。

　　团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。

　　2、波音公司在777项目上作出的努力，证明了团队概念在现实中的最新应用。波音公司采用的是多功能型团队，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。

　　多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。

　　3、要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。

　　如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

　　4、9种团队角色：1）创造者——革新者：产生创新思想

　　2）探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想

　　3）评价者——开发者：分析决策方案

　　4）推动者——组织者：提供结构

　　5）总结者——生产者：提供指导并坚持到底

　　6）控制者——核查者：检查具体细节

　　7）支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾

　　8）汇报者——建议者：寻求全面的信息

　　9）联络者：合作与综合

　　5、团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。

　　6、有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

　　成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。

　　7、成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。

　　8、怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。 个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。

　　9、高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。

　　就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本得诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

　　10、要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦城的沟通；学会面对个体间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。

　　11、团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调安排。

　　12、因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，你就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；3）给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；4）给予它们解决问题和采取正确行动的权力；5）给予每个团队制定一个“冠军”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。

　　13、多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以以具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解加深，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。

　　如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。

　　14、在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队？1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去，冲突边面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。3）鼓励团队把它们的发展看作是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看作是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。

　　15、群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同的不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们的自尊。 人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。事实上，几乎对所有的人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社会需要。

　　群体的吸引力之一就在于它象征着权利。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。当然，这种权力不仅仅用于对他人提出要求，还可以作为反击的资本。为了保护自己免受管理层提出的不合理要求的损害，员工们也常常会联合起来。

　　非正式群体还能为个体提供额外的机会以行使权利并管理他人。对于那些希望影响他人的个体来说，当他们不处于组织中的正式授权职权岗位上时，非正式群体所能够提供权力。作为一个群体的领导，你可以对你的群体成员提出要求并使他们服从于你，而用不着必须处于组织中的正式管理岗位上。对于高权力需要的人们来说，群体是满足这一需要的有力工具。 　

　　16、有些任务小组用来完成单靠个人力量可能达到的目标。常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权利才能完成工作。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。

　　当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，管理者在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。 17、所谓工作团队？这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。

　　为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。

　　我们认为有以下几种原因：

　　创造团结精神作（集体精神） 团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。

　　使管理层有时间进行战略性的思考 采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。

　　提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。

　　促进员工队伍多元化 由不同背景不同经历的个人组成者群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。

　　18、高效团队的特征

　　清晰的目标 高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。

　　相关的技能 高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员时往往兼而有之。

　　相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要已引起管理层足够的重视。 组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

　　一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。

　　对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。

　　良好的沟通 这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。

　　恰当的领导 有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己 的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

　　内部支持和外部支持 要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

　　19、帮助管理者构建信任的六条建议

　　1）、沟通 向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足

　　2）、支持下属 对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议

　　3）、尊重下属 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法

　　4）、公正无偏 恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬

　　5）、易于预测 处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现

　　6）、展示能力 通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬

　　20、团队形式在各公司中迅速普及，因为它能够创造团队精神；使管理者有时间进行更多的战略性思考；加快决策速度；促使工作队伍多元化并且通常都能提高绩效。

　　21、优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。”

　　22、几乎没有什么趋势像大规模把团队引入工作中这样运动一样对员工工作产生如此大的影响。从个人独自工作，到加入团队中工作，要求员工善于与别人合作，与别人共享信息，坦然面对众人之间的差异，还要把个人利益升华为团队的利益。

　　23、对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。

　　24、挑选合适的人员组成一个团队是一门需要最好的技术和敏感性的艺术。就像一位有经验的主人知道，一次聚会的成功取决于邀请一群合适的人一样，仔细挑选团队成员能够预先决定成果。

　　25、团队需要领导人。一些必要的领导职责是：

　　维持远景规划的重点地位

　　排定会议时间表并安排会议议程

　　促进会议的召开

　　行政纪律：确保完成报告、准备并提交预算

　　确保团队成员获得认可和鼓励

　　解决冲突

　　交流

　　当团队犯了错误，管理人员应求助于谁呢？答案当然是团队的领导者。试问，你怎样让一个无人领导

　　的团队对它所犯的错误负责呢？

　　26、如果团队想成为公司取得高性能机构地特性而作一份贡献的话，文化变革必须先于团队的创建。然而许多机构却本末倒置。

管理及其决策 第二十辑 团队专辑三

　　1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力：

　　分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。

　　强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。

　　提高团队的决策能力。

　　保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。

　　2、领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。

　　3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。

　　4、边界条件的特点如下：

　　时间界限：规定时间限制和界限。

　　资源：规定最大限度的可用资源。

　　设备：明确设备界限或限制。

　　权力：规定指令边界。

　　管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。

　　预算：规定团队可以开支的上限。

　　场位/实体空间：规定实物界限。

　　安全：规定团队必须考虑的保护界限。

　　法律：规定必须遵守的相应法规。

　　5、许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。

　　时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。 　

　　6、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

　　7、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多。 要克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。

　　如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。

　　8、公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往的决议挑战棗甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。 　

　　9、团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。

　　10、一致通常引起误解，有人认为它同无异议 ，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致： 一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都支持决议的实施。

　　11、团队召集会议力图达成一项一致时，请记住这些指南：

　　明确定义团队面临的问题；

　　强调两派之间的相似点；

　　确保有足够讨论时间；

　　避免减少冲突的倾向（如投票）

　　12、团队应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。这些程序应当明确下列事体：如何最佳知道会议，如何做出最有效决议，领导意图在组织内如何得到传达，以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。

　　程序是保证有效会议和团队相互影响的根本组织结构。程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它可以通过调节小组行动规范而帮助在团队成员中建立一种拥有感。程序的具体实例包括： 会议按时开始和结束。

　　每次只能一个人发言。

　　决议由团队的一致同意做出

　　议事日程要赶在会议前发出。

　　如果一团队成员可能不情愿与会或缺席，他由责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给一位将出席会议的团队成员。

　　所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。

　　13、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。参与者在会前看到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。 议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。制定一份结构严谨的会议议程表有以下要素：

　　目的 为会议做准备时，首先要做的便是明确会议首要目标。

　　议事日程 日程表列出会议期间要讨论的所有问题。

　　时间 要说明每项议题所需的时间，以便规定会议总共需要的时间。

　　信息 告之与会者会前收集的信息和必要的准备工作，或在会议期间分发的其他资料。

　　结果 说明每项议题的预期结果

　　14、会议的效果相当大程度上是在参加者进入会议室之前就决定了的棗关键在于策划。草率策划的会议必然导致草率结果。采用以上程序设计的会议会比较有效。此外，会前发出议程表是向消除与无准备和迟到者相关的麻烦方向迈出了一大步。

　　15、当断不断，反受其乱。要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。

　　16、当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地棗实际上这是不做决定的决定。

　　当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比 某些行动的后果更严重。

　　17、处理会议中的混乱情况

　　为了取得好的结果，一旦发生混乱局面，所有团队成员都应有同样的能力使团队注意力重新集中起来，使会议重新回到正题上来。的确，这应该是个长期目标棗建设成一个有自我调节能力的团队。然而，大多数团队是依靠会议主持人出面解决会议中出现的问题。因此，主持人必须有一定的策略来处理他可能出现的混乱的局面。

　　要有耐心。

　　要有预防措施。

　　观察会议进展。

　　要在干扰行为出现后用客观的语言予以描述。如：“我想我们现在脱离主题了。”“我认为你的意见与我们现在讨论的问题无关。”

　　使用基本原则。

　　共同为会议的成功负责。

　　重视不同意见

　　18、建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上棗钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。

　　19、团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其他起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。

　　20、一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。

　　21、一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。

　　22、十三条操作规程是避免发生困境的保证。通过拟订这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。

　　以用户为中心

　　目的明确

　　指导原则

　　建立公认的限制条件

　　有效会议和相互交流的习惯

　　职责分明 一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术、第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务。第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。

　　工作责任清楚 当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员得支持，什么决定必须由个人或小组立即作出。

　　决策机制

　　解决问题的机制

　　提高工作效率的反馈信息

　　重新设计工作方式

　　学习与持续发展

　　操作规程的不断应用和发展

管理及其决策 第二十一辑 管理经济学专辑 一

　　由于此辑素材来源于《管理经济学》和《经济学》，两者的着重点不同，因此在此专辑中可以看到对同一个问题会有不同的解释，我认为这只不过是用不同的角度去看待同一个问题而已。　

　　1、经济学的主要兴趣不是在于有些经理的决策实际是如何做出的，而是在于了解经理们决策的环境，尤其是要为他们根据环境变化做出反应提供思维框架。　

　　2、价格和利润被用来作为在要素市场中调节货币和资源流动，和在产品市场中调节货币和物品流动的信号。　

　　3、随着企业规模越来越大，在企业内部组织交易活动的成本也会随之上升。所以，当企业的规模增加到某一点，这时企业内部的交易成本与市场上的交易成本相等时，企业规模的扩大就会停止。例如，世界上所有汽车制造商都从专门生产橡胶制品的公司那里购买轮胎。可以肯定，经营一种自己不熟悉的产品和管理甚至更大、更复杂的企业所要花费的成本一定会高于继续从别的公司购买轮胎的成本。

　　限制企业规模的第二个因素是：企业家的组织才能总是有限的。如果企业的规模超过了经理人员管理企业的 ，企业内部的资源就不可能得到有效配置。为了克服这一问题，许多大公司就设有分公司，即所谓的“利润中心”。每个分公司谋求本分公司的利润最大。这样，一家大公司下面就有许多独立的较小的分公司，经理人员管理有限的问题，至少可以部分得到解决。

　　上面关于企业规模是有限度的两个原因，归根到底，是由经济学家所谓的“管理回报递减”原理决定的。

　　许多大企业认识到企业规模过大的危害，就在企业中实行分权，建立许多独立经营的分公司或利润中心。　

　　3、事实上， 没有一种已经得到证实的一般理论，能够像利润最大化模型那样准确地预测企业的决策。在经济学中，常假定企业目标是利润最大化。

　　4、经济科学的精髓，在于根据约束条件确定最优行为。

　　管理决策是要受法律、道德、契约、财务和技术上的条件的约束。

　　根据财务和技术上的约束条件来做最优决策，是管理经济学基本内容的组成部分。　

　　5、企业目标是利润最大化这一点确定后，就要对利润这一个概念进行定义。利润在传统上的意思比较简单：利润可以定义为收入减去成本。但是最经济学家和会计师来说。成本的定义有很大差别。

　　假如一个已经获得MBA学位的人，打算在一家零售商店投资200,000元，并由自己来管理，会计利润就是销售收入减去售出货物成本再减去广告、折旧、水电、税金等杂费。 销售收入

　　90 000

　　减：售出货物成本

　　40 000

　　毛利

　　50 000

　　减：广告

　　10 000

　　折旧

　　10 000

　　水、电、煤气

　　3 000

　　税金

　　2 000

　　杂费

　　5000

　　30 000

　　净会计利润

　　20 000

　　会计利润就是在每年或每季度企业财务报表上的利润。要指出的是，只有在这些场合，利润的这个概念才有意义，超出这些场合，使用这一概念可能导致错误的决策。

　　经济学家还使用别的成本，并定义为内含成本。内含成本不反应企业的现金支出。它是由放弃机会引起的。这种成本不包括在会计报表里，但任何理性的决策工作都必须考虑它。

　　在以上例子中，若老板把这200,000元存入银行，年利率为5%，那么这笔投资有可能每年回报10,000元，这一笔钱就应当视作在零售商投资200,000元内含成本或机会成本。

　　第二笔内含成本是经理的时间支出。一个具有MBA学位的人的年薪一般为40,000元。现在老板没有为别人工作，而是自己管理商店，这40000元就是他自己管理商店的内含成本，这样，为了计算经济利润，损益表就要作以下修改。

　　销售收入

　　90 000

　　减：售出货物成本

　　40 000

　　毛利

　　50 000

　　减：外显成本

　　广告

　　10 000

　　折旧

　　10 000

　　水、电、煤气

　　3 000

　　税金

　　2 000

　　杂费

　　5000

　　30 000

　　减：内含成本

　　200000元存入银行的回报

　　10 000

　　放弃的薪水

　　40 000

　　50 000

　　净经济利润

　　-30 000　

　　可见，从更广义的视野看，这家商店第1年将亏损30 000元。在把所有的“相关”成本都考虑进去之后，20 000元会计利润就消失了。显然，如果财务报表的财务信息是这样的话，是否要建这家商店的决策就会完全不同。还可以从另一个角度来看这个问题，假定200 000元是按5%的利率借来的，这为MBA毕业生是用每年40 000元雇来经营这家商店的。在这种情况下，内含成本就变为外显成本。会计利润就和经济利润相同了。

　　这一点之所以重要，是因为如果我们使用的是经济利润概念，就会向管理人员提供完全不同的信号。有时经济上无利可图的经营活动仍在继续，就是因为不懂得或未能正确考虑内含成本。理性的决策要求考虑所有相关成本，包括外显和内含的。经济利润概念就是考虑了所有的成本，因而，它与一般使用的会计概念相比，对管理者来说，是一种更有用的工具。

　　不考虑内含成本就会导致资源配置的低效率。　

　　6、在许多企业相互竞争的市场里，超常利润是一种重要信号，但它不一定能保持很就。也就是说，现有企业会通过增加产量来对高利润作出反应，新的企业也会因此而进入市场，结果就会使产品的供给增加、价格下降，最后也使利润下降。所以，在竞争性市场中，（经济）利润是一种重要信号，但它多少具有短暂的性质。　

　　7、在自由市场体系中，利润起两大作用： 第一，它为生产者增、增减量或进、出一个行业提供信号。第二，利润是对企业家的活动，包括承担风险和创新的一种回报。在一个竞争性的行业里，经济利润是短暂的。一家企业的高利润常常导致该行业其他企业增加产量，从而导致价格和利润的下降。具有垄断力的企业可能在一个较长时期里获取超正常利润，这种利润在国民经济中不起好作用。　

　　8、需求理论的基本目标是确定和分析决定消费者的需要和欲望的基本因素。懂得有哪些因素会影响需求，这对于经理们来说是很有用的。这种知识对于定价决策、销售预测和制定市场营销策略都是需要的。

　　在决定购买什么产品时，每个消费者都面临有约束条件下的最优化问题，即在给定收入（约定条件）的条件下，他们选择能最大限度满足他们个人需要的物品和服务组合。在这种选择的背后，是拥有物品和服务而得到的满足与它的机会成本（即为了获得物品和服务而作出的牺牲）之间的比较。在市场经济里，机会成本是由价格来反映的。这样，价格就成为指导消费者决策的信号。价格高说明机会成本高；价格低就说明要放弃的东西少。 在需求理论中最基本的概念之一就是需求法则。简单地说。这一法则认为，在价格和需求量之间存在着一种反比关系。提高价格需求量就会减少。需求法则可以用因价格变化引起地替代和收入效应来解释。替代效应是变化着的机会成本的反映。当一种物品的价格上涨，它的用其他物品来表示的机会成本也上升。结果是消费者就可能用其他物品来代替变得更贵的物品。 当一种物品的价格上涨，消费者的购买力就会下降。这种购买力的变化就称为收入效应，因为价格上涨相当于消费者的收入减少了。　

　　9、在市场经济中，企业必须对消费者的需求做出反映。因此，了解影响需求的因素对经理们来说十分重要，在这些因素中最要的是：消费者的偏好、收入水平和其他物品的价格。

　　其他物品的价格 一种物品的需求常受其他物品价格变化的影响。影响的性质取决于该物品是替代品还是互补品。替代品是指用途基本相同的物品。当一种物品涨价，它的替代品的需求就可能增加。经常一起使用饿物品称为互补品。这种物品涨价，会导致它的互补品的需求减少。

　　10、边际收入：多销售一个单位的产品，会使总收入发生变化。边际收入是因产量变化一个单位而引起的收入的变化。　

　　11、如果有一种方法能够衡量价格变化对总收入的可能影响，定价决策中的不确定性可以减少。 方法之一就是确定需求的价格弹性。

　　价格弹性可定义为：由价格变化1%而引起的需求量变化的百分比。价格弹性也被定义为需求量变化的百分比除以价格变化的百分比。

　　如果价格变化2%引起需求量变化8%，那么，需求弹性为4。

　　（需求价格弹性实际上是负数，即当价格上升时，需求量是下降的。然而，我们通常直接把价格弹性，比如说，烟草的价格弹性写为0.6。在这里，我们公认它的意思是，上升1%时，需求量下降6%。）

　　当价格弹性是1的话，需求量的下降正好与价格的上升相抵，因此，价格上升对收益没有影响，如果价格弹性少于1，那么物品价格上升1%时，需求量的下降少于1%。因为需求减少得不太多，所以，0~1之间的价格弹性意味者价格上升也将会使收益上升。而价格的下降将使收益下降。我们说这类物品的需求量是相缺乏弹性的，或者说，是对价格变化不敏感的。

　　如果物品的价格弹性比1大，那么，当价格上升1%时，需求量的下降大于1%。因此，价格上升意味者这类物品的总收益下降。价格下降将提高收益。销售量增加抵偿价格下降而有余。我们说这类物品的需求是相对有弹性的。或者说，对价格变化是敏感的。

　　大多数食品的价格弹性是低的（价格上升对需求影响不大），而大多数奢侈品的价格弹性，如香水、滑雪旅游、奔驰车等，都是相对教高的（价格上升将使需求大为减少）。

　　当价格变化很小时，使用点弹性。 价格变化较大时，适用弧弹性。

　　弧弹性适宜于分析价格的 （即可测度的）变化所带来的影响。例如，价格自1元增加到2元就可以用弧弹性来评价。在实际中，价格弹性大多数用的是弧弹性。

　　点弹性用来评价价格的微小变化所带来的影响，或用来计算在某一特定价格上的价格弹性。

　　当需求为弹性时，边际收入为正值；当需求为非弹性时，边际收入为负值。

　　非弹性是指没有弹性或反应迟钝。

　　需求价格弹性

　　弹性

　　表述用语

　　价格上升1%对需求量的影响

　　价格上升1%对收益的影响

　　零

　　完全无弹性

　　（垂直的需求曲线）

　　零

　　增加1%

　　0~1

　　缺乏弹性

　　下降少于1%

　　增加少于1%

　　1

　　单一弹性

　　下降1%

　　不变

　　>1

　　有弹性

　　下降多于1%

　　减少；弹性越 ，减少收益越多

　　无穷大

　　完全弹性

　　（水平的需求曲线）

　　下降到零

　　减少到零

　　影响价格弹性的因素

　　短期弹性是指时间不长，以致消费者还来不及充分调整以适应价格的变化。长期弹性是指消费者有足够的时间来进行调整以适应价格的变化。

　　有的产品有很好的替代品，它的价格弹性就会大于那些几乎没有合适替代品的产品。

　　有些物品或服务的花费在人们的总支出中只占很小比例，这种物品或服务的需求价格弹性就较小。

　　长期的需求弹性往往比短期的大，原因是，时间长，消费者就可有很多机会来调整自己以适应价格的变化。如：电的长期弹性比短期弹性大10倍多，是因为，在短期内，使用电暖气的居民很难选择别的办法来减少对电的消费，但从长期看，他们可以使用煤气或提高房间的热能效率。同样，较高的电价最终会使消费者选用其他能源来做饭等。 有关价格弹性的信息，对于经理们从事价格决策是很有用的。如果当前的价格处于非弹性需求，降价就会导致总收入的减少。如果具有弹性需求的产品降价，则会使总收入增加，涨价则会使总收入减少。但如果需求是单元弹性的，价格变化对总收入就没有影响。

　　12、在我国的体制改革中，我国部分的经济学者仍然受到西方经济学中陈旧的教条的影响，同样认为私有制企业不存在委托者与其代理人之间的利益矛盾，因此，为了提高我国国有大中型企业的效率，他们把改革重点错误地偏向于所有权的变革 ，而忽视提高效率应该遵循的一个重要途径，即解决一切所有制下都必然存在的委托一代理关系问题，而这一问题的解决属于企业管理范畴，于所有制无关。因此， 我国国有企业效率问题的关键是改善管理，而不应在所有制问题上大做文章。

　　经济学研究的是：我们社会中的个人、厂商、政府和 组织是如何进行选择的，这些选择又怎样决定社会资源如何被利用。稀缺是经济学的一个显著的现象：因为资源稀缺，所以选择是必要的。

　　当经济学家提出应该主要依靠个人决策的论点时，他们的意思往往是，经济学的决策应该听任“市场支配”。

　　在竞争性市场经济中，个人做出的决策反映他们自己的愿望；厂商的决策则以追求最大限度的利润为目的。为此，厂商必须生产消费者需要的产品，并且以低于其他厂商的价格进行生产。在厂商追求利润的相互竞争中，消费者在产品的种类上都得到好处。市场经济就是回答了经济运行中的四个问题棗生产什么，以什么方式生产，决策是怎样做出的，以及产品为谁生产，而且总得来说，这些回答能够保证经济的效率。

管理极其决策 第二十二辑

　　信息时代的管理

　　上部

　　今天，全球化的竞争压力使那些70年代的企业显得十分渺小。我们生活在一个发生着深刻变化的时代。企业的破产率正在上升。竞争已发展为全球化，十分残酷。90年代的企业必须对自身进行再建，否则它们将会消失得无影无踪。

　　1、生存下来的企业是那些不断继续学习的企业。学习必须涉及所有员工，要在任何时间、任何层次上进行。经过设计，一个组织和它的系统必须能够鼓励和优化学习过程。

　　最成功的企业是那些在各种可能的方式下学习、并将所学最佳运用的企业，不断更新和强化的知识是竞争优势的基本源泉。

　　知识时代的企业必须不断学习。大多数知识可以被复制。只有一小部分知识可以被有关专利或著作权的法律所保护。企业以极快的速度学习着做竞争对手所做的事情。保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。

　　没有共享地知识才是力量。没有共享地知识可以使个体充满力量。每一个人都有知识并不能转化为力量。

　　一个企业应该运用所有它能够收集到的知识。如果这种知识没有与其他企业共享，它就能够提供独特的优势。然而，它必须在企业内充分共享。

　　作为极少的例外，“知识产权”可以保护很少的企业知识。大多数知识会泄露到其他企业；因此只有创新知识的学习才能提供最基本的竞争优势。

　　“比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久竞争优势。”

　　2、 如果再建一项业务需要几年的时间，并且具有较大的失败可能性，那么开办可以快速行动的新的子公司或分支机构可能是聪明的。它们将是新世界的企业，避免了缓慢、不灵活的旧世界的结构。每一位总裁（CEO）都必须问一个问题：我们应该再建，还是应该重新开始？最好的办法是像苹果树一样培育新的枝条，剪去老的枝条。

　　3、授权需要领导，领导者必须在如何尽可能有效地工作方面花时间训练。对那些没有必要技能的人授权是没有意义的（但这种情况经常发生）。 当人们对自己能够完美地从事工作感到有信心时，他们才会感到被授予的权力。

　　4、在现代社会中，财富创造的增加并不是因为人们工作的努力，而是因为人们工作得很聪明。

　　5、为了使贡献最大化，人们需要在工作中投入能量和热情。个人的能力是由意义和兴奋引起的。当人们相信所做的工作有意义时，就会投入能量。当工作使他们感到兴奋时，他们可以工作得非常努力。

　　6、成功来自比对手更灵活的市场需求反应；企业必须是动态的；我们需要突破性的思想，需要一系列新产品和新思想；必须鼓励人们尝试新的 。然尔，没有控制的不断转变不可能产生技能和卓越。

　　为了取得成功，一个企业必须（1）擅长于某事。它必须不断地改进，直到超过大多数竞争对手。必须有不断的转变，那些精心建立起来的企业的大多数失败的发生是由于在转变上的失败。此外，适应的、动态的、灵活的转变必须（2）以具体的目标或使命为指导。它们必须像导弹追逐逃避的目标一样迅速，而不能像绿头苍蝇一样在缸里嗡嗡作响。

　　然后，企业需要一个前景规划和战略的联合棗企业中每一个人对共同的、充满活力的目标的承诺。具有这样一个前景规划的企业能够在动态环境中取得成功，因为与竞争对手相比，他们的各种聪明才智和能力能更好地结合在一起。 　

　　7、在通用电器公司，为了表达新企业中包含的全部特征而创造的“无界限“一词中，贯穿整个企业的自由交流达到了顶点。无界限要求取消过去那些人为造成的交流障碍，取消所有将人们分隔开来的、需要经过人工障碍的合作。

　　杰克曂妫晃蛔淞?/FONT>GE公司的传奇式总裁，用存在三维障碍的一间房子作为例子，解释了无界限。

　　水平界限棗墙将房子水平地分隔开。在企业中，它们指的是职能之间、部门之间、产品线之间或地理位置之间的界限。市场营销应该与产品、产品与设计连接在一起工作。

　　垂直界限棗天花板和地板将房子垂直地分隔开。在企业中，等级的不同可以阻碍开放的交流。信息应该自下而上，跨越层次地进行自由传递。层次的数量和许多企业中已经明显地减少了。

　　外部界限棗外部的围墙和空间将它与邻居分隔开。在企业中，在电子的帮助下，需要与顾客、供应商、代理商、零售连锁、合资伙伴，以及其他人进行密切的交流。

　　8、许多经营过程需要根本性的再构建，这种类型的再构建是利用连续过程改进所无法实现的。例如，渐进的改进不可能将一个企业对贷款请求进行答复的时间从8个星期降低到8分钟。再构建经常是跨经营领域的，这些领域之间没有直接的交流。 信息可以越过传统的渠道和管理，在几秒种时间内从一个地方传送到另一个地方，从原则上讲，任何员工都可以利用计算机得到任何信息。有些企业把大量的资金花在了信息技术上，但生产率却经常只有一点点改进，原因就在于并没有按照利用信息技术的要求，对企业进行再设计。今天如果不考虑是否应该对经营过程进行再建，就不应该建立大规模的计算机应用软件。

　　9、只有质量管理是不够的，不容质疑，在今天的世界中你需要质量管理来玩这场游戏。 它是入门证，但它却不是取胜的方法。在许多行业中，它可能是生存所需要的，但对最终的成功是远远不够的。 有一件事是质量管理做不到的，它就是转变企业中内在的工作本质和结构。从长远的角度看，企业的一些大的回报是来自于对如何组织工作、信息、人员的再思考，换句话说，就是来自全新的结构。

　　IBM 公司对一个生产显示器的工厂进行了再建，对产品进行了再设计，使它有更少的零部件棗这些部件可由自动化机器和机器人组装。生产线上的工作人员由130人缩减到5人，与此同时，生产能力几乎提高了3倍。库存由2个月的供应水平缩减到4天。运用同样的再设计，废品出现的平均间隔时间延长了8倍。运用连续的过程改进或全面质量管理，不可能取得这些令人激动的结果；它们需要根本性的再建。 　

　　10、鉴于改善采用的是一种进行中的渐进式改进流程，价值流再建抛弃了现有的工作过程，取而代之的是根本不同的过程，它经常需要大规模的企业再建。

　　价值流：为指定顾客（外部的或内部的）提供特殊结果的从开始到结束连续的一组活动。价值流具有明确的目标：使顾客满意。如，订单履行就是一个价值流：投入是订单，结果是所定货物的发运。订单接受是组成订单履行价值流的一组活动中的一项。

　　改善或全面质量管理涉及的是一个针对对现有过程所进行的、连续的渐进式改进：价值流再建争取的是10倍的改进，而不是10%的改进。全面质量管理关心的是精心的调整；价值流再建关心的是用非常好的工作过程代替现有的工作过程。

　　改善技术被用来新价值流的连续性改进。

　　11、同现有的“旧世界”的企业进行对比。“新世界企业”棗计算机化企业棗应该采用电子、自动化和知识基础结构支持下的、给顾客或价值流最终用户传递结果为中心饿跨职能的价值流小组。

　　12、价值流再建不可能自下而上地完成。所需的管理方面的总体转变只能来于比它们所影响管理层更高的管理层。跨职能的转变职能来自于总裁（CEO）。

　　13、再建的一个主要目标是识别从开始到结束的工作，并由高绩效的小组以尽可能明了、尽可能简单的方式去完成，运用最有效力的工作，没有“移交”、没有边界、没有政治。

　　14、对一条价值流进行再建时，需要设定目标，我们应该寻求的是根本性的变化，而不是微小的改进。如西特公司将其对抵押贷款请求答复的时间由30天到60天，缩减到多数情况下的15分钟。

　　价值流再建的目标之一是使某一组织内所存在的交叉点最少。相互独立的 之间的联结既消耗时间，又容易出错。

　　15、价值流设计者必须提出下列问题：

　　谁是价值流的顾客？

　　我们怎样才能取悦顾客？

　　我们怎样以最简单，最直接的方式这样做？

　　当前什么问题需要解决？

　　我们怎样才能使价值流费用最小？

　　我们怎样才能使新价值流流动且灵活易变？

　　我们怎样能设计新价值以使之不断改进？

　　什么样的大胆目标能够达到？

　　16、在许多竞争性情况下，一个特别重要的目标是速度。价值流再建通常允许更迅捷的经营。时间的巨大压缩成为可能有两个方面重要原因。首先，避免了等待及交接。其次，以前顺序进行的操作能够同时同步进行。如果目标是速度，价值流小组能够倍设计得快速运行。它应坚持不懈地向每一个瓶颈发起攻击，直到没有一个再存在。

　　压缩周转时间是一个具有许多收益地明显、直接的目标。进行中的库存及工作可以压缩。错误及失败可以迅速发现并纠正。可以使企业对其顾客更负责。通过快速履行订单，公司能够降低其顾客的存货持有成本，从而具有竞争优势。

　　沃玛特公司建立了为其商店货架在准确时间购入适当数量恰当商品的后勤保障系统。分售价值流的再建为沃玛特提供了超越其竞争对手的战略能力。

　　17、顾客的需求必须作为一个整体来考虑；一个未满足的需求即是链条中的薄弱环节。当价值流再建时，顾客的所有需求都满足是必须的。

　　应当挑战那些以各种形式同顾客打交道的职员去创造狂热爱好者。应鼓励他们采取职能范围以外的行动提供额外的服务。

　　18、当工作中的人们不关注顾客的需求时，他们创造了各种没有直接价值过程。他们不是问：我们如何取悦顾客？或我们如何提供最佳服务？相反，提出的问题是：我们如何遵守这样或那样的规定？或我们如何能迅速地将工作传递下一部门？或我们如何掩藏信息以使下一季度的数字看起来好一些？或我们应记录什么样的备忘录以保护自己。

　　企业中与顾客打交道价值流的一个关键目标应当是保留这些顾客。零缺陷是生产的重要目标；零背离应当是服务的重要目标。

　　19、许多职能部门失去了存在的必要，必须废弃（且需要将之打倒在地），大多数以前在职能进行的检查、追踪、调解以及控制的应用都应该消失。只要有可能不直接增加的工作就应加以消除。

　　当组织将他们所实施的工作步骤画成图时，往往会吃惊地发现许多步骤是多余的、并不增加价值。许多步骤是纯粹的负效应。应当对价值流进行再设计，使所有工作步骤耗费不超过它的价值。

　　20、变化的速度非常快，一年前还有效的解决方法现在可能已经无效。去年的控制已经几乎不再有价值。价值流小组需要的是关注今天的需求，并在很大程度上时候司自我控制以确保顾客需求得到满足。这明确地将责任安置到了它应该在的地方。

　　当实施工作的价值流小组需要上级部门的批准时，有许多弊病。第一，它经常严重地降低了决策的速度。第二，它将决策权从该活动所在的地方移走了，从实际执行工作、拥有第一手最新相关知识的人员那里移走了。第三，执行工作的人员拥有被削减了的对工作的“所有权”。第四，它增加了工作，为雇佣更多人员提供了理由。第五，它导致了逃避控制的较小工业（行业）。

　　21、在成长很有效的事物在衰落时期可能成为祸患，且会使衰落更加严重。在IBM发展时期，不解雇规则帮助建立职员的忠诚和工作热情；但IBM公司走入下坡路时，它时公司的问题一步一步地恶化。当IBM公司需要大规模减少其雇员人数时，该神牛规则即应被解除。

　　22、行业领导者应该领导行业转变，而不是护理其病中的现金牛（现金牛：一种流行的制定公司战略的方法之一“公司业务组合矩阵”中业务的一种，指的是低增长、高市场份额的业务，其他三种分别是明星类、瘦狗类、问题类业务）。IBM在研究与开发方面的支出比历史上任何一个企业都大，可悲的是，80年代末IBM公司研究与开发所产生的许多强有力的技术从未进入市场。原因是它们太强大了，可能会杀死现金牛。 　

　　23、在烟囱式组织机构中，当人们关注自己的垂直职能，而不是关注取悦顾客的跨职能过程时，容易产生企业政治。政治是亢员过多、过度管理、职能取向的企业的迹象。如果所有能力都直接针对价值流顾客，则几乎没有能量可用于内部斗争。

　　24、做一项工作，应当力求用最快速度来完成。能够控制其自身活动的价值流小组可以决定完成工作的最有效方式，这根本不同于将工作在不同部门间传递，每一部门都在自己适当的时间里处理它。

　　工作任务可以在同一时间段采用平行的方式来完成。平行性任务被称为“同时性工程”或“并发性工程”。 今天，人们正采用普通数据库或知识库连接的计算机同时执行一些复杂的任务。诸如设计工作或软件开发。计算辅助设计（CAD）和计算机辅助软件工程工具（CASE）使用共享知识库，并有助于确保把一些独立开发的部分工作完整地结合 。例如，工作群件以多种形式允许人们在进行写报告、提建议、进行设计等工作的同时参与与他人的工作。

　　除了能对客户做出更佳反应以及首先把某种产品推向市场外， 平行性工作还有一些其他效果：出现问题时能较早发现，在平行工作图中，能够较早地在工作进度表中发现和解决问题。在生产过程进行中，外部环境，或顾客需求可能发生变化，这会导致较大的工作返工。生产过程越短则发生此类情况的可能性就越低。整个工作流程的设计应当使在工作后期返工的可能性最小。较少的返工意味着较低的成本费用和较少的延迟。

　　25、世界充满了中介组织：不动产代理人、证券经纪人……等，计算机系统使得绕开中间组织成为了可能。它带来几个方面的好处。 ，节约了费用。第二，加速了业务过程。第三，往往容易避开同代理商的谈判。第四，中间组织所服务的顾客数量是有限的，而计算机系统则是无限的。第五，在 代理人干预的情况下，买卖双方之间的交往更令人满意。第六，由于计算机网络是世界性的，这就把有限的地域经营范围转变为全球范围。第七，往往也是最重要的，各方面的电子连接可以允许后勤系统彻底再建。

　　在许多行业中，人力中介组织的缓慢和低效率是比较明显的。有时，他们不是开放交流渠道，而是垄断或歪曲交流渠道，在相对规范化的交易中，电子系统是最有效率的。

　　尽管传统中介人可以经常被绕开，新的外部资源形式往往具有重要意义。企业应将重点放在其竞争者区别开来的核心能力及价值流上。平凡的活动，或低于世界竞争水平的活动，则应由外部解决。这一观点正导致对公司于其贸易伙伴间所需关系的重估。

　　26、为了更有效率地对顾客需求做出反应，有些商店和超级市场引进了电子系统。它们通过条形码和扫描仪监控货架上的存货，并通过将订单以电子形式发送给制造商来进行电脑辅助订购。在某超市连锁店，产品从仓库中取出到运达商店平均要用12小时，现在正缩减到3个小时。

　　运用当今的电子技术，仓库不应是一个商品保存场所，而应是一个商品转换场所。

　　没有必要将仓库分为零售商、分销商及工厂三个层次。运用电子系统，在很多组织中可将工厂及分销商仓库省去。

　　CAO（计算机辅助订购）系统利用扫描仪帮助确定哪些商品已出售，并交叉核对货架商上的商品。该信息往往与以产品历史销售记录为基础的预测技术配合使用。计算机订单是以已销售和将要销售的商品为基础。

　　CAO系统应当与EDI系统（电子数据交换）相联，后者电子化地向卖方发出订单。当货物验收入库，则应启动对卖方开户行的电子付款。

　　这样的系统也称为有效顾客反应（ECR）。顾客在商品的订购，可自动启动来自于制造商的再订购。整个过程，包括对制造商的支付，是无纸化的。它减少了“断货”的情况，更好地服务顾客，缩减了库存费用。

　　价值流再建的目标之一，是通过建立密切关注顾客需求并以之为动力的小组来解决人员问题。许多问题可以通过避免职能取向化工作中的“抛过墙即是他人责任”现象而解决。许多问题可通过跨越整个价值流的信息系统解决。有些问题则需要给予特殊关注，设计独特的解决方法。 　

　　27、许多西方管理者倾向于更多地关注结果，而不是对过程的优化。我们常常听到“这些就是你必须达到的数量。我不管你怎么做，但要达到这个数”。公司激励销售人员要完成定额而不管其他事情；告诉经理们要符合预算；推动管理人员实现盈利或增加股票持有者的价值；而在公开上市的公司，有一种强烈地实现季度成果的压力，这使公司注重短期效果而非长期效果。

　　企业构建工注重工作的过程，它认为，如果使过程尽可能好，就会有好的结果；如果过程运行的不好，从长远来看，结果还是不好。

　　成果导向标准和过程导向标准是管理的两种类型，成果导向标准与销售额、利润、投资回报、股票价格等相关；过程导向标准与过程改进、过程中的问题、缺陷、缺陷率、质量圈、时间管理、技能开发、即时技术、小组活动、建议系统和总体改善有关。各个层次的管理者都会用到成果导向标准和过程导向标准。考核、激励、奖励应与这些标准相关。

　　大部分的西方管理直到最近还是主要以成果导向标准为主。日本管理对过程导向标准倾注了大部分努力，并对过程改进给予奖励。建立能应用于过程导向标准的考核与奖励制度是理想的，它们一般有一个长远的前景。 　

　　28、和没有维护的房子一样，没有进行改善训练的人类组织也会腐朽崩溃。“如果你们一直以同样的方式做事，那就没有进步”。改善战略意味着公司没有一天是在任何地方都没有任何改进的情况下过去的。

　　某车间的监工把相临车间的监工称为他的“顾客”，他的原则是从不把有缺陷的工作留给下一道工序。盛行于工厂的改善政策为即时技术提供了便利，并且消除了过程步骤，设备库存降为原来的1/4棗有时甚至更少；缺陷大幅度减少，工厂效率大幅度提高。

　　改善是一种文化，它需要渗透到整个组织中去，从高层到底层。如果高层管理致力于改善，并且为确保它的普及运用而花费时间，那么改善就会扎下根来并且繁荣兴旺。它的回报不是即时的。它的奖励来自多次改进的积累效果棗来自于反复改进的产品和过程。没有来自高层管理者的决心，文化的建立就会虎头蛇尾，走向失败。

　　我们需要能够改善的系统，它应该是为容易转变和容易改进而设计的。

　　29、不管质量和生产力的实质是什么，只要我们开始谈论改善，整个问题就会变得出奇地简单。没有人能够否认改进的价值，因为改进本身具有一般性和益处。从定义看改进是有益的。企业无论何时何地进行改进，这些改进最终都会导致诸如质量何生产力等领域的改进。

　　连续改进需要一个被称为PDCA循环（计划、执行、检查和行动）的活动圈。爱德华暣髅饔诩甘昵暗谝淮翁岢隽苏飧鲅饭獭ＫΩ蒙傅狡笠邓泄痰囊恢制笠笛靶问健?/P>

　　计划：识别问题；分析问题；寻求原因；计划相应的措施。

　　执行：执行在计划阶段设计的方案，确保员工具有适当的措施。

　　检查：检查结果，确定它们是否取得理想的结果。

　　行动：当结果令人满意时，转变部分标准程序，培训员工。

　　一旦做出这样的转变，企业就能获得新的改进，新的标准操作程序可能会很快地完成另一个PDCA循环。改善意味着连续的转变。每个标准操作都被看作是一个站台，在此可以寻求更进一步的改进。

　　循环的执行部分自身经常需要一个循环来实现和调整转变，直到它们运行良好为止。进行转变通常会引起一大堆需要解决的小问题。

　　应定量而非定性地来表达改善的可能性。只有通过定量地表述，才能决定在改进上值得花费什么，决定改进努力努力是否值得。

　　企业需要的不仅仅是改善，但改善却应该渗透于每件事情之中。

　　30、一种不断发展的，有意识消除缺陷的努力具有非常深刻的结果。 为了取得进步，企业必须尽可能快地查出缺陷、决定其原因。正确地行动不仅必须消除缺陷，而且也要消除引起缺陷的原因。多年来一直这样做的地方，其缺陷率已经降到了非常低的水平。可能的话，如果有了缺陷就把它找出来，这点很关键。如果犯了错误就找出来，那么犯错误并且知道原因的人就能纠正这个错误，错误犯了很久才发现这很不让人满意，因为那时可能已难以找到错误的原因。新技术常常使在出错之处找出错误称为可能；对技术进行设计， 可以防止错误。

　　一个来自质量演变的主要教训是：不存在迅速的解决方法。质量来自成千上万的改进，这些改进很多是很小的，它们大部分是由运行过程的员工建议的。因此，每一个人都必须参与连续性改进过程，并把它当作永远的目标。

　　31、有些总裁认为取得高质量成就的代价非常昂贵。然而，如果正确地开展质量运动，它会有两个副产品：较高的生产力和导致成本降低的更少错误。

　　32、一个过程的顾客不一定非是企业的最终的顾客，但有时最终顾客被移动得实在太远，以至工人看不到他的需求。工人或小组执行某个过程，并把其工作成果转移给其他工人或小组。在这种情况下，下一位工人应被视为顾客，问题就个人化了。他不想把某种有缺陷的产品，例如没有拧紧螺丝的产品传给这位“顾客”。日本有一个著名的口号是：“下一个过程就是顾客”。每个人都应与这些内部顾客相互作用，努力了解他们的需求，并且进行能使他们传递最好结果的对话。

　　每位员工对他在“取悦”顾客中所扮演的独特角色上考虑得越多，全面质量管理就越成功。除了连续改进产品、产品特性、可靠性、人的因素、式样和价格外，供应商还需要不断地为改进服务和支持而努力。企业要不断地检查顾客要求并对此做出反应。借助解决方案的连续改进，企业要定量地分析问题并且加以解决。

　　33、对全面质量管理（改善）的实践者来说，每个问题都有改进的机会。他像猎鹿人找鹿一样寻找问题，然后分析问题的起因并且创造出解决方法。

　　问题的原因经常陷于数层深处。为了揭示原因必须要问许多问题。寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。丰田公司希望员工问五次为什么。

　　34、统计质量控制强调运用数据和统计数字，而不是运用直觉来帮助确保记下正确问题并且找到最好的解决方法。人们根据时间或为每个批量画出一个过程的相关方面，如产出、循环周期、缺陷率、生产力等。人们在图中可以观察到例外的价值并可算出整体差异。

　　35、在美国，每一个全面质量管理成功的案例，就有两个企业在使用全面质量管理获得重大的或可以感觉得到的质量、生产率、竞争性或资金回报方面的改进时遭受失败。

　　有许多原因可用来说明全面质量令人失望的结果，但以下普通的原因：

　　缺乏高层管理的领导及应承担的义务

　　对较快获得结果的期望

　　缺乏真正的雇员授权

　　未能认识到文化转变的需要

　　使用范围有限

　　重点放在内部而不是外部的消费者

　　一些公司未能在采用全面质量管理中获得利润，根本原因在于实施全面质量管理的方式，而不在于该方案本身。这些企业所需要的是最高管理层对企业范围内的改善文化承担义务。为了改善精神的生存，管理必须进行有意识的、不断的努力去支持它。依靠标语和周期性鼓吹的管理方式是不能产生改善文化的。

　　36、改善涉及现有过程的连续改进。价值流再建涉及的是抛弃现有过程，并完全不同的过程来取代它们。

　　如果管理完善，全面质量管理或改善是低风险而又有实效的；大量的改进来源看到重要的结果。一种质量文化棗在这种文化中每位员工都试图改进每一件事情棗正成为长期生存的代价。

　　从本质上说，有些转变不可能是渐进的。它们需要引进根本性的转变棗与过去的决裂。

　　37、全面质量管理、价值流再建和过程再设计三者不是相互排斥的。相反，所有三者都是合乎需要的。它们应该相互补充。如果改善文化是适当的，那么价值流再建或过程再设计就更容易成功。一个再建后的价值流应该有其内在改善文化。当一个再建后的价值流变为可使用时，它可能需要重大的改进。新价值流可能成为过程再设计的目标。

管理极其决策 第二十三辑

　　信息时代的管理 第二部分

　　1、缺陷在于系统本身，而不是我们自己。

　　一个地方的活动会在其它地方产生影响，引发其他活动。一个复杂的、相互关联的活动网，会引发其他活动的复杂活动结构。

　　在一个企业中，一处的活动将引起另一处的活动，也可能发生在一段时间延迟之后。 一个工厂所订购的原材料也许几个星期之后才能到位。一位销售经理降低了一种产品的价格；一段时间之后，销售量增加了，这要求提高生产率。但如果不成立新的生产班组，生产是不可能超过某一水平的，然而成立新的生产班组的费用是昂贵的。这些相互相关联的活动的整体可以被称作是一个系统。企业具有被其系统决定的一定的行为，被称之为系统行为。 如果活动网是线形的，理解它可能比较容易，但事实并非如此。活动网中充满了反馈环。

　　2、如果活动网发生得非常快，管理人员就会观察它，学习它，并试图改进它。如果活动网有较长时间得延迟，或产生的影响与本身间隔很远，管理人员就无法经常地直接观察其影响，不能学习它。

　　有时活动网跨越数个独立企业。顾客从零售商那里购买商品，会引起零售商向经销商订货、经销商向生产厂家订货、生产厂家随后指定自己的生产计划、生产厂家的市场营销主管决定投资于广告、广告改变顾客的购买频率……等。

　　一个企业要求人们做出决定并采取行动。这些行动的结果在很大程度上依赖于活动网和系统行为模式。一个活动的结果可能并不会立即体现出来。大多数管理人员往往只注意一项短期效果，而忽视了长期效果。

　　当活动网引起较长延迟时，在较远的地方产生影响， 包括反馈环，它们会引起意想不到的行为棗管理人员不希望的管理行为结果。

　　3、管理人员的许多技能主要来自以往的经验。他们观察自身 的结果并从中加以学习。然而，有些结果是无法观察到的，因为它们发生在较远的地方或较远的未来。管理人员做的事情是明显的，但产生的结果却有可能不明显的。 局部的自治经常导致一些对整个组织来说是灾难性的决策。有时，企业发现它们正处于不断加剧的衰退之中，有力的改革举措看来似乎只会使情况变得更糟。管理人员深深陷入一个系统行为模式的制约之中，不了解工作的机制。为了扭转衰退的局面，他们需要改变系统。“改善”在这种情况下是无效的，需要从根本上改变系统，有时可以借助相对直接的过程再设计达到上述目的，利用信息技术消除时间延迟或距离的消极结果。

　　4、管理人员为了解决问题而采取的控制通常对企业行为只有有限的影响。系统的前景要求我们要超越个人的错误或不幸去理解重要问题，超越个性和事件，要深入到形成个人行为和创造有可能产生特定事件的条件的基础结构中去。

　　系统产生行为，不同的人置身于同一个系统中，会产生相似的结果。

　　5、系统行为中有一个著名的啤酒游戏，此游戏有三个角色：零售商、批发商、制造商，游戏开始前一切都很正常，零售商每周销售4箱啤酒，由于订货周期是四周，通常每周保持这12箱的库存量，订货量为每周4箱；批发商每周销售4批（不是以箱计），由于订货周期也是4周，通常每周保持这12批的库存量，订货量为每周4批；制造商同样每周订单为4批，由于啤酒的制造周期为两周，所以通常保持几批的库存，

　　突然有一周（我们把它称为第二周），零售商的销售量突然增加了一倍，为了补充额外卖出的4箱，零售商把订单数量提高到了8箱；

　　第三周，又卖出了8箱啤酒，今天到了4周前所订的4箱，目前只剩4箱库存了，除非接下来销售下降，否则这周将卖完所有的啤酒了，因此至少要再订8箱才赶得上销售速度，为了安全起见，零售商订购了12箱，这样他可以重建原有的标准安全标准库存量；

　　第四周，到货5箱，又卖了8箱，仅剩1箱了，零售商想想需求可能会上升，又订购了16箱；

　　第五周，周一仅存的1箱卖光了，幸运的是又收到了7箱（显然批发商已经开始回应他的较高订单了），周末所有啤酒全部销售一空，库存为零，零售商又订了16箱；

　　第六周，有两个忠心的顾客愿意等着购买，下次到货只有6箱，零售商首先卖给了预先订货的顾客，他们各买了一箱，剩下4箱又在周末之前卖光了，在瞪眼看空货架两天后，又订了16箱。

　　第七周，只送来了5箱，他把货给了预定的顾客，不到两天，又卖光了，这一周有5位顾客留下了他们的名字，零售商又订了16箱，并祈祷大订单将会到货。

　　第八周，零售商等待司机送来16箱啤酒，但只送来了5箱，这次他订购了24箱。

　　…...

　　批发商：

　　第八周几乎像零售商一样感到生气，啤酒一直销售稳定，但在几周之前（约在四周）订单突然急遽上升。再下来一周，从零售商来的订单仍然继续增加，到了第八周，大部分零售商所订的啤酒数量已经是平常的三或四倍。于是马上向制造商提高了订购数量；

　　接下来的5周时间，和零售商的情况类似，批发商不断接到平常几倍的订单，导致他不断缺货，也导致他不断提高订货量。

　　第十四周与十五周，批发商终于开始收到大量的出货，同时，从商店来的订购量也下降了一点，第十六周，批发商几乎拿到了前几周要求的所有啤酒：55卡车量。一个星期下来，他盼望商店的订单再进来，但他看到的却是相同的数目：零、零、零、零、零，突然之间，他感到一股寒意自心底冒上来。他八刚要送去给制造商的订单上写的24卡车量全部删除。

　　第十七周，又送来60卡车啤酒，商店的订货数量仍然是零。109卡车量的货品在仓库里纹风不动。

　　第十八周，零售商订购的数量又再一次挂零，你向制造商的数量自然也是零，可恨的制造商还是运来60卡车量......

　　制造商：

　　在这个游戏的第六周，新订单开始急遽上升，三个月后，啤酒的订单达到了每周40批（开始时只有4批），而出货量是30批，到了十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量，到了十六周，终于赶上了已订未交的订购量。但到了第十七周，经销商只订了19批货，而至十八周，他们完全不订啤酒了；

　　现在是十九周了，仓库里还有100批啤酒存货，而销售业绩仍然是零，相同的模式又延续了四周之久。

　　第二十四周，制造商去拜访批发商，批发商说已经两个月没有收到零售商任何一张订单了，这里还有220卡车量在仓库里。

　　接着制造商再去拜访零售商，零售商说我还有93箱没有卖掉的啤酒，照这样的销售速度，再订购是六周以后的事了，六周，制造商掏出计算机，如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费事一年以上才能使批发商220卡车的库存大幅下降，这意味这自己库存......

　　近20年来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次，在五大洲都有人玩过，有的参加者以前从来没有听说过生产/配销系统，有些人已经花了相当长的时间在这样的业务商，然而每次玩这个游戏，相同的危机还是发生，首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易、达到订货量，大批交货。但新收到的订单数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎所有参加游戏的人，都坐看他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批发商只有8箱、10箱的订单一筹莫展。

　　整个国家经济也常会经历这种经济学家所称“存货加速器理论”的商业景气循环——需求小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。

　　象这种生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一原则：结构影响行为。

　　我们也许期望零售商和批发商按照相同的规则方式调整他们的订货。而实际发生的却是：顾客行为简单的变化将引起系统强烈反应。

　　系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件，个别的疏失或是个别的个性，我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。 啤酒游戏的省思：一、结构影响行为 不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果，当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成。而不是由于外部力量或个人的错误。二、人们地决策制定只是系统的一部分，它的结果是微妙的。我们将感觉、目标、规则和文化行为转化为行动，而这些行为有与直觉相违背的结果。三、有效的创意常出自新的思考方式 在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽视了自己的决定对他人是怎样的想法。 　

　　6、一旦我们认识到系统结构是问题产生的原因，我们就可以改变其结构。通常一个相对简单的变化就会带来行为模式上的重大变化。

　　延迟是系统发生问题的一个主要原因，在啤酒游戏的例子中，长时间的延迟使啤酒库存过量十分严重。如果批发商在1周内给零售商送来订货，而不是4周；同样啤酒厂也在1周内将批发商的订货送到，那么就会出现教少的库存积压。总的来说，系统中延迟越短，就越不容易出现过度库存或大幅度的振荡。

　　系统发生问题的另一个原因是缺乏好的信息。批发商从零售商那里接受订货，啤酒厂从批发商那里接受订货；都没有关于顾客订货量的直接信息。如果啤酒厂和批发商能够在顾客订货发生时看到顾客订货量的变化，他们积压的货物肯定不会那么严重。厂家和批发商都受到系统的误导，使销售里量的增加估计得远远高于实际的。他们都认为购买方式的剧烈动荡是产生问题的原因，而实际上，这种剧烈动荡并未发生。如果啤酒厂和批发商都能得到零售商的信息，那么灾难性的摇摆就不会发生。一个看到整个运作过程的局外人会认为过度库存是非常荒唐的。正是由于信息不畅，才导致这种情况在如此之多的企业中发生。 较好得使用信息技术可以解决上述两个问题。啤酒厂和批发商都应有直接提供顾客订货信息得系统。这种信息应该通过电子方式从零售商那里及时传给批发商和啤酒厂的生产者。

　　信息技术使我们能够建立这样一个系统，它反应迅速，一旦有可利用的信息就立即传给决策者，这两个特点有助于减少系统的时间问题。

　　利用IT（信息技术）系统可以采用三种活动帮助消除像啤酒分销这样的系统中产生的振荡与直觉的行为：

　　尽可能消除延迟

　　在恰当的时间将正确的信息传给适当的人员

　　简化系统及其人为的相互作用

　　电子系统使即时补货、连续稳定的生产和销售、对市场波动的迅速反应成为可能。

　　另外信息技术使取消过程中的中间阶段成为可能，必须寻找一切可能的机会实现它。

　　例如，在啤酒分销系统中，就没有必要设置三级库存棗零售商、批发商和啤酒仓库。啤酒厂可以直接将产品运给批发商（取消工厂仓库），或直接运给零售商（取消批发商仓库）。零售商可利用电子技术与供货商交流、签定合同，要求他们即使在顾客订货波动时也能保证货架上有货。许多这种转变席卷了超市和分销行业。

　　工厂需要尽可能利用最好的信息来安排生产计划。在传统的零售棗分销棗工厂系统中，生产计划的制定往往是以零售商和批发商为保护自己而严重扭曲的信息为基础的。好的信息应该是使零售点数据以电子方式传到工厂。对于每一个决策和生产计划，都应该问：“最优信息是什么？”应该对系统和企业进行再设计以便即使地利用最优信息。

　　7、除了分销系统，广域活动网在企业间相互作用的各种形式中都引起了惊人的问题。应该对行为进行在设计以将问题减少到最少。切中要害的转变常常能带来巨大而持久的改进。有时微小的变化也能产生重大的影响。不管决策者本人如何聪明，他也不可能使一个有缺陷的系统很好地运行。有缺陷的系统需要从根本上加以改变，这时经常用到跨越职能领域，或用电子方式将分散的企业连接起来的信息系统。 杠杆作用这个术语被用来指一个过程中微小的变化能够产生巨大的影响。

　　8、为了限制相互作用的有害结果，应该采取必要的行动：

　　缩短系统中的延迟

　　将起因和远距离结果相连接

　　使因果关系可见

　　对原因和结果的联合责任

　　在正反馈变得危险前制止它

　　模拟系统动力学

　　促进系统行为的学习

　　在贸易伙伴间建立密切联系

　　9、成功战略的关键是洞察力。洞察力是创造性和直觉以及经常向公认的智慧的挑战。战略洞察力需要全面的创新思想。它要求在一个人的头脑中（有时是一个组织严密，能很好交流洞察力的小组内部）形成一个关于当前形势众多方面的创造性综合。伟大的战略家要有“独特的思维方式，通过这种思维方式，公司、顾客和竞争者在一个动态相互作用中融合在一起，最终形成一个明确的行动目标、计划综合体。 一旦战略前景规划形成，战略计划就应该制定。计划人员可以收集有关前景规划的信息，集中电子数据报表，估计原料和费用，探索选择方案，并制成图表。计划应考虑前景规划，设计出如何使它具有可操作性。

　　10、成功的企业是那些能比竞争对手更快进行移动的企业。

　　今天各地的管理文化都说，成功的企业将是那些快速、动态和灵活的企业。竞争的赢家能够迅速改变发展方向，并竞争对手更快地引进新产品，并立即适应新的顾客需求。然而，更为重要的是要强调：除非企业有自己的特长，否则不会获得成功。随着全球性竞争的加剧，它们不得不成为最好的。那些只顾引进一时流行或外表别致的产品和服务，而忽视建立潜在的优势的企业将会很快倒闭。然而建立潜在优势要花很长的时间。 对今天的战略家来说，矛盾是：在生存所需技能需要很长时间才能建立的条件下，如何使企业快速、动态和灵活。

　　11、独特技能的形成需要很长的时间和大量的投入，否则，竞争者可以很容易地进行模仿。这些技能必须使企业在取悦顾客方面比竞争对手行动得更快。战略家需要问：我们特别擅长得是什么，怎样才能使这些技能发挥得更好？我们是否拥有正确得技能？什么技能可使我们立于不败之地？ 一个被作为战略的价值流应该有一个经过认真考虑的目标。它关心的决不仅仅是取悦现在的顾客，而是要通过建立一个长期的能力以取悦顾客。模仿这种本领对竞争对手来说是困难的。

　　战略家不仅要问我们应该擅长的独特之处是什么，还要问我们不擅长么？什么方面急需改进？

　　那些长期利润或增长率特别高的企业具有需要数年才能建立起来的核心能力或能力。高层管理人员需要理解在战略技能上需要大量、年复一年的投资。他们需要对长期经营效果负责。 一个关键的战略应该是建立能使企业具有统治世界市场的能力或过程，并认识到这需要进行长期投资。快速、动态、灵活的能力要求在技能诀窍的长期发展上能够坚定不移。

　　12、随着经营的日渐全球化和世界市场逐渐充满了盲目模仿的产品，发展的关键就在于创新。处于领先地位的是那些经过创新之后脱颖而出的公司。它们需要令人兴奋的新产品、充满才气的思想和创新的过程。

　　新思想在任何地方都能涌现，其中最有价值的思想常常来自于和顾客打交道、掌握问题第一手资料的人。 未来成功的企业将是那些不断创新、不断试验，并能自我组织以追求新思想的企业。

　　企业应该摈弃分割，接受由杰克.威尔奇提倡的无边界。

　　13、当企业变“老”时，它们的行为方式就变得固定不变了。企业比人更容易变老。不过，伟大战略来自那些依靠知觉、富有创造性、全面的思想家，他们以创新的方式向世界挑战。天才战略家的思想和根深蒂固的企业文化是格格不入的。

　　所有大企业都将趋向于战略停滞，除非企业总裁有意采取行动彻底改变它。由于和他所在的大公司的企业文化格格不入，依靠本能的战略家经常离开公司而去另一个新成立的公司供职。

　　现在战略停滞比10年前更为危险。我们正在进入一个瞬息万变、竞争残酷的世界。很多迅速的变化来自变化的技术。技术的发展不是一个平稳的过程，而是一个痛苦的不连续过程。晶体管代替真空管；芯片代替晶体管；药品生产的生物技术代替了许多化学技术。当技术不连续性出现时，它引起极度的混乱。领先者沦为失败者。一个战略能力或核心能力变得过时了。一些非常优秀得企业就受到了技术不连续性的重创。美国最大的银行现在正忙着把自己的分行卖给别人作便利店（1999/7/18中央电视二台世界经济报道），由于INTERNET的发展，网上银行的优势日益显现，以前谁的分行越多，优势就越大，现在完全不同了。在美国硅谷地区有一家电脑和电器超市连锁店Fry’s，占地一万多平方米，由于它品种齐全、价廉质优，多年来顾客盈门，尽管有十来个付款帐台，往往还要排长队。店主在去年低新购进了一块地皮，扩大了几千平方米的面积，成为美国规模最大的电脑和电器商场。但到了今年初，门口停车厂依然爆满，里面象往常一样人头攒动，但在付款处却见不到人。原来人们到这里来只是观看各类产品，记下型号、然后回家打开电脑到网上公司订购，价格要比这家店便宜10%~20%。店主想不到花了大笔投资新建的商场，却成为供人浏览新产品展示所。

　　解决的有效办法就是抛弃旧的经营方向而代以新的经营方向。1981年上任的通用公司总裁杰克 威尔奇定下目标，要使通用电器公司的每一项业务都成为世界上数一数二的；如果达不到，就将它卖掉。从而卖掉了传统电视机业务，以交换医学图象机器的生产公司。从经营角度看，威尔奇的举措无意是成功的，它帮助了通用电器公司使它高赢利的医学系统公司爱世界市场上确立了有力的地位，同时放弃了将来利润有问题的电视机公司

　　14、核心能力是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其他的竞争对手做得更好，它能被应用于多种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。 企业之所以取得成功，是因为具有从头至尾的、使之比竞争对手做得更好的素质。他们说，高层管理人员应该根据一项或多项战略素质看待企业。一项素质就是一个价值流棗系列对竞争至关重要的价值流，体现在一个优异的水平上，并很难被竞争对手模仿。一旦认识到一项战略素质，最高管理者应该对它进行投资，并把它建立在较高水平上，从而使企业比它的竞争对手做得更好，并给竞争对手设置障碍。

　　战略思考的关键就是要问：我们有什么样的核心能力和战略素质？在什么方面我们能比竞争对手做得更好？我们应将什么样得核心能力和战略素质发展到优异的水平，从而使我们能取悦顾客，并给与我们竞争的其它企业设置障碍？我们如何通过新的途径发掘核心能力的战略素质。 一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间；但一旦有了它，就可以快速推出新产品。

　　今天的企业必须围绕核心能力进行设计。必须对战略经营单位进行设计，使它们共享核心能力。当战略前景规划过程确定了核心能力后，其中一些可通过获得物得到。人事管理机构应该追踪那些掌握核心能力的员工，指导他们的发展，并确保他们在不同的经营单位流动和使用。那些对核心能力来说是关键性的人员是企业重要的资产，必须进行战略性部署。在企业中，经常可以看到那些掌握核心能力的工作人员被解雇的现象，实在是一个悲剧。 　

　　15、垂直一体化的趋势使得大型化学公司棗帝国化学工业公司的经营范围向后延伸至石油生产，向前延伸至纺织品的生产。这似乎是对最适度利润的合理追求。

　　问题在于这将导致不可变性。一个被大规模投资的垂直化集团试图立即出售它能够出售生产的产品，而不是生产它能够售出的产品。当市场变化时，在一个紧密垂直一体化的联合大企业中做出快速反应是困难的。 随着改变速度不可避免的提高，灵活性和时间上的损失将带来大的危害。为了便于控制而占有食物链中 去也的做法是不可取的，可行的办法是：与那些利用电子技术而实现复杂一体化的企业建立亲密的伙伴关系。如果出现问题或市场需要快速转变时，有必要改变伙伴关系。作为伙伴关系的供应商知道合作关系有可能改变时，他会加倍努力以取悦与他有特殊关系的制造商。

　　要为战略前景规划建立了必要的核心能力，并着手努力在这些核心能力上达到最优的水平。达到这个目标的节省费用的最有效方法不是通常情况下的那种自己进行所有研究和开发的做法，而是确认它们能够买到、或通过其它企业的伙伴关系而得到的技术。对产品起关键性作用可能突然发生变化，所以，它们需要灵活性，如有必要，立即转移伙伴关系。企业的目标不是垂直一体化，而是利用必要快速转换技术或引进新技术的能力，确保以最有效节省费用的方式得到关键性的技术。不管身处何处何地，它们都希望拥有核心能力控制世界市场的技能。

　　16、90年代初，沃玛特成为了世界上最大和盈利最高的零售商。沃玛特的一个关键素质是它的后勤系统棗在恰当的时间以最低的费用将适当的货物送到商品，即库存补充价值流。一个明确的目标是：以比竞争对手所能达到的更低的费用将货物摆上商店的货架。

　　沃玛特之所以使它的分销价值流能立于不败之地，是因为精心设计的计算机网络将商店中销售用的扫描仪与中央计算机化库存连接在一起。即时销售信息被传给主要的供货商。沃玛特可以和供货商一起就销售模式进行详细的估计，从而帮助它将正确数量的适当商品送到商店。

　　17、日本索尼和日立在模拟高清晰度电视机方面 投资超过了80亿元，然而，由于数字式电视机的出现，模拟高清晰度电视突然之间就过时了……

　　技术以狂风暴雨般的速度发生着转变。如今的科学家比以往人类历史上所有的科学家的总和还要多。技术已成为全球化的东西和不同行业间的跳跃障碍。一家玻璃制造商彻底革新了远程通信。 一组核心能力可以使一个公司快速引起新产品。然而，它的竞争公司可能建立使核心能力过时的技术。市场上充满了企图这样做的进攻者。

　　18、不连续性不仅出现在技术行业，也出现在听起来单调的、技术要求低的行业。

　　19、当不连续性发生时，企业财产将发生重大变化。当今技术的领先者很少能生存下来成为新技术的领导者。它们的损失可能由很少变得很大；从困窘到蒙耻。这种由领先者沦落为失败者的事例有时规模是非常大的，一个国家可能失去整个行业，不如，瑞士失去了机械手表工业。德国失去了照相机工业。 当不连续性冲击时，领先的地位由一个公司转到另一个公司的情况占了七层。一个技术转变可能不是企业的第一位杀手，但它肯定时企业出现问题的重要原因之一。

　　从工业革命开始，这样的危险就一直存在，但今天由于新技术以狂风暴雨般速度涌现，它的影响范围正在不断扩大。高科技行业中的死亡率是惊人的，但现在高科技正冲击着大多数行业。关键性的价值流在建中的不连续性，其发展速度和计算机行业一样快，甚至更快。航空公司受到了与旅行社连接的网络、乘客管理系统和计算机化后勤的巨大影响。钢铁工业受到了来自连续流轧钢机的巨大影响。计算机化后勤系统已在零售业引起了一场剧变。 　

　　20、在一项新技术的早期阶段，它经常非常昂贵，并且可能由于费用高而被取消。然而，有些技术的费用急剧下降。例如，存储芯片的费用已快速下降了很多年。现在很昂贵的东西将来可能很经济，所以在费用下降的预期下，开发工作应该进行。费用的下降经常是可以预测的，比如存储芯片和微处理器电源的费用的下降。

　　当第一批录象机在美国和英国生产时，它们太昂贵了，无法考虑将其制成消费品。而日本制造商很清楚，电视记录和回放作为一种家庭设备是很有吸引力；所以，基于主要费用将降低的预期，研究开发工作持续了很多年。当价格变得被顾客接受时，日本厂家控制了这个行业。 　

　　21、当不连续性出现时，通常招致损失的原因不是没有能力进行转变，而是不愿转变。

　　减少在旧技术上费用可能困难得令人吃惊。人们在感情上依赖原有得技术。许多对新技术不理解，或者害怕新技术将使他们得能过时。这需要进行许多新的教育。

　　当模式发生变化时，基于过去成功的带有感情色彩的模型是致命的。

　　22、在原有技术上投入大量资金的企业感觉必须从这种投资得到好的受益。这就产生了压力，从而不愿意将资金转移到一种竞争的技术上，因为这将危机现有投资。高层管理人员，也许是总裁，发起了对原有技术的投资。假如没有产生好的回报，他们的面子不好看。他们将现有业务的保护放在首位。将资源转移到新技术上是痛苦的。许多人公开或隐蔽地反对这种转移。在新技术上的投资被认为有双重风险棗首先它是从现有的业务上转走了资源；其次，转移的资源前途未卜。总裁可能因为冒这双重的风险，而遭到董事会和外界的强烈批评。抛弃一个企业理解的技术而采取它并不理解的技术，可能很难证明是正确 ，但当威胁生存的技术不连续性发生时，公司确实应该怎么做。

　　这种矛盾做法是处理不连续性的精髓。

　　23、机智的进攻策略是避免惊动防守方，这样防守方将继续支持原有技术。进攻方开始时可能市场上只卖很小一部分产品，并没有让防守方担心，直到进攻方开始爬上S曲线的陡峭部分。这时防守方采取大量行动已经太晚了。

　　24、当一个企业确定一项新技术是至关重要的时候，重要的是尽快开发或掌握它。

　　25、一个人的思维是以经验为基础的。随着经验的增长，一个管理人员形成了在不同环境下做什么工作的见识和理解，随着他从经验中学习，预先想好的看法变得更家强烈。 大多数决策者并没有意识到他们的思维模式。它包括没有写出来的设想、偏见和规则。当推荐给管理人员的行动路线与隐藏的思维模式相抵触时，这些路线就不会被采用。

　　一个学习企业需要去揭示隐藏的思维模式并对它们进行检查。除非转变管理人员的思维模式，否则许多管理上的转变是无法实现的。今天，企业环境正在迅速地变化，这种变化经常是根本性的。当根本性变化发生时，许多从过去经验中学习来的假设和规则就不再有效了。

　　使用方案说明是暴露和转变思维模式的一种技术。方案说明制定者的目标不仅应该包括未来可能发生的变化进行决策制定，而且应该包括转变他们对变化的思维方式。换句话说，目标是暴露和改进思维模式。改进决策者的思维模式对企业学习来说是至关重要的，方案说明制定者应该不断帮助管理人员学习和改进他们的思维模式。 提出方案说明决不能再是简单地故事叙述；它们必须以一系列潜在地假设为基础。必须检验可供选择的假设，考察所产生的全部经营效果。方案说明设计必须使管理人员对自己的现实模式提出疑问，并在必要时改变它。

　　方案说明不应该仅仅描述事件，还应该描述事件背后的原因、模式和系统结构。

　　壳牌公司以方案说明为工具来帮助他们考察他们的决策并明确表达出来。在80年代，方案说明帮助管理人员对1986年石油价格暴跌做好准备。壳牌公司在石油价格很高时避免了对新油田的过度投资，也避免了以额外价格购买与石油相关的公司。在1986年石油价格下跌之后，它就能以6个月前一半的价格购买石油储备了。

　　26、应验告诉我们方案说明应少棗典型情况为3个，有时为4个。对几个方案说明的深入思考比考虑许多方案说明更有可能改变决策者的思维模式。人们无法处理大约4个以上的方案说明。

　　大多的方案说明令人迷惑；它建立了一种思维混乱，而不是思维模式。

　　但只对一种可能性做准备是危险的。 决策者可能不愿考虑一个完全令人沮丧的方案说明。对一个悲观方案的思想抵触可能是危险的。

　　27、当方案说明被建立和演习时，方案说明设计者应该识别早期警示的征兆，这时方案说明可能处于实现的边缘。这对乐观或悲观的方案说明都是适用的。

　　方案说明设计者在制定和检验方案说明时，应该设立警示信号。在那时，他们不太受感情压力、不信任和误解等的影响。一旦警示信号被设立，主管人员如果对它们置之不理，那是非常危险的。

　　方案说明设计者强调，检验方案说明优劣的标准不是看它是否预测了未来，而是看是否改变了人们的行为。优秀的方案说明是企业学习过程的一部分。 　

　　28、使用方案说明的步骤：

　　建立方案说明的目的。什么是关键的问题或决策？识别可能应该推翻的企业“官方前景”观点。

　　列出影响成败的关键因素。列出影响关键因素的宏观环境的强劲趋势。决策者作出关键性的选择时，他们应该知道什么？

　　按照重要性将关键因素排序。按照不确定性将关键因素排序。确定那些既不确定而又重要的关键因素和趋势。

　　制定少量的方案说明（3个或4个），在这些方案说明中，重要的关键因素的不同发展。认真地选择方案说明的名字；去掉选择方案的具体细节。

　　利用方案说明演习决策。

　　识别现有思维模式中需要进行的改变。

　　辨别并交流应从方案说明中学习什么。

　　识别方案说明可能发生的迹象，建立一个监视计划来探测早期警示征兆。

管理及其决策 第二十四辑

　　信息时代的管理 第三部分

　　1、1996年，INTEL的葛鲁夫提出了“未来的INTERNET之争是眼球之争”，后并被形象地描述为“注意力经济”。这个名词使我们意识到了我们在网页上的“停留时间”远比“点击率”更重要。眼睛在网站上停留的时间越长，这个网站也就越值钱。一句话，网络时代，我们的视线成了价值无限的稀缺资源。

　　如今在浩如烟海的网络世界中，信息极大地过剩了，信息的无限膨胀、无限丰富与接受信息的“眼球”的注意力的有限滞留之间形成了巨大的矛盾。如何“获取”到更多的“注意力”，保持和拥有人们“注意力的忠贞”成了“稀缺资源”。这个崛起中的以网络为基础的“新经济”的本质就是“注意力经济“，在这种经济形态中，最重要的资源既不是传统意义上的货币资本，也不是信息本身，而是注意力。 像当年工业文明可以通过货币价值调节，轻易剥夺农业财富一样，信息文明今天同样在通过信息调节（如股价调节），轻易地剥夺着工业文明的财富。

　　财富之所以被成为财富，就因为人们对其有需求，没有了需求，也就无所谓财富。工业财富与其说是被掠夺了，不如说是自身贬值了。传统的工业文明已经造成了严重的生产过剩，正是这种空前的供大于求，使得工业文明在消费者面前变得老气横秋，风光不在。而消费者也在工业厂商争先恐后的叫卖声中变得无所适从，他们迫切需要甄别好与坏，发现值得消费得新亮点，于是这种迫切成了新得需求，注意力经济兴起了，它成了传统经济和未来经济的分水岭。 股市上发生的财富转移，虽然从短期看，不排除“虚火”和“泡沫”的成分，但从长期过程看，其中包含着信息资产对货币资产的支配，信息资产按照自己的逻辑，创造了自己的市场和财富。而在这个过程中，货币资本将无可避免地交出自己的财富，信息资本将不可阻挡地成为财富的新主人。“注意力经济”将是重新分配传统财富的一把利刃。 因为在注意力成为硬通货的时代里，埋头苦干、默默无闻可能意味着自杀；通过一鸣惊人或哗众取宠赢得短暂的注意力也许并不困难，但也只能是昙花一现；只有赢得广泛持久的注意力，才能创造真正的奇迹。

　　2、战略前景规划不应该由最高管理层守护的一个秘密，而是关于未来可能性的激动人心的观点，所有员工都能共享，并为之做出贡献。

　　只有将前景规划转化为行动时，它才是有价值的。每一位管理人员都必须相信它，并按照它的要求行动。员工必须相信前景规划，并被激发按企业前景规划的要求行动，根据他们做得如何来进行评价。企业前景规划必须不断进行再述和加强；否则它将被人忘却。

　　检验一个企业前景规划的标准是它对整个企业的影响程度，对或大或小的每一个决策的指导。

　　3、管理者问，如果小组自我管理，那要我干什么？管理者授权给小组，确保恰当的小组成员在一起，并以最好的方式对他们进行衡量和奖励，确保他们受到激励的，精力充沛的。管理者可以帮助小组获得正确的信息并保证消除取得成功的障碍。

　　管理者不再“拥有”他们所收集、控制和综合统一的信息。相反，经计算机处理的信息随便地提供给每位员工。管理人员不再为保护自己的地盘或为帮助实现下月预算而隐藏信息。为价值流小组设计的数据库保证小组能够拥有在自己领域中所必须的各种信息。管理者需要监视价值流小组的全部结果，而不是监视相互独立、相互制约的各部门的预算。管理者能够建立各种价值流效力的测量方法，如提供结果的速度、顾客满意度、每单位提供结果的成本、顾客再订货率、缺陷率等。 　

　　4、“旧世界企业”有一套精心建立起来的等级制度，许多员工为在这个制度里得到提升而努力工作着。“新世界企业”更加水平化、更具流动性，但它还是需要一种结构棗等级制的替代物而不是无政府主义。

　　现在，工作变得越来越复杂了（部分原因是由于形势多样的技术）。产品也变得很复杂。部件分散在各处。变化的速度大大地提高了，使许多决策制定地局部化非常必要。自动化使机器能够做一些简单的工作，而把那些精细的工作留给人来做。以数据和规则（有时是许多规则）为基础的决策正逐渐由软件来完成，因此企业不再需要计划和中间管理层次了。员工有必要懂得他们在做什么、 想要什么，并且知道怎样取悦顾客。员工们被授权做这些工作。由于过程的复杂性，必须综合了所需技能的小组执行这种过程。

　　许多行业在过去变化得实在太慢，以至一代管理者在其任期内并不会变成技术落伍者。现在技术更新速度是如此之快，以至管理更新循环落在了技术更新循环的后面。这时，公司就有了一个落伍的管理队伍。公司会有意或无意地努力强化它几年以前学过的东西，但是，游戏已经变了。当标准模式发生转变时，人们坚守已知的和已被证明的东西的自然本能成了管理致命的陷阱。 许多行业现在正在开始经历巨大的转变棗飓风般的转变。一个知识社会从来不是停滞不前的，它不断发展变化。企业要努力地比竞争者学得更快一点。传统的等级制不能学习得很快。为了能用一切可能的方式学习，并把所有学的知识迅速地运用到经营中去，企业需要重组。

　　5、近年来，在许多企业的等级管理中层次的数量有所下降。每个管理人员管理着更多的人员，因此等级制变得更加扁平。企业削减了它们的管理层。

　　在一个管理等级制中，层次的数量减少，控制的幅度就越大。当企业使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大，信息系统使得一个更大的控制幅成为可能。

　　如果控制的幅度是5，换句话说，如果每个经理有5个下属，四个管理层可以管理最多不超过625名职工。

　　如果控制幅度是25，四个管理层可以管理最多不超过390,625名员工。至少在原则上，世界上最大的企业可以用四个层次来管理。

　　6、扁平式等级制：

　　更少的中间管理者，更宽的控制幅度

　　采用自我管理小组

　　授权熟练员工来管理他们自己的工作并承担责任

　　大多数工人是知识工人

　　有知识的员工拥有计算机化的知识、决策支持系统、专家系统和有力的工具。

　　网络式组织：

　　所有员工都可得到任何信息

　　信息从底层枝节传到顶部

　　知识工人能在世界范围内相互影响

　　小组能够被分布在不同的地方

　　知识工人发展高度专业化的技能，能被运用到很远的地方

　　7、仅减少等级制里的层次数量本身是不够的。许多企业已经那样做了，它们并没有把生产力提高到可能的水平。员工们依然向上看着老板，而不是向外看着顾客；他们的忠诚与承诺只是针对自己在公司顾客取向目标。当垂直结构变为水平结构时，企业会发生一个更加根本性的变化，企业会被组织成价值流小组。价值流小组完全关注价值流顾客、关注与顾客满意相关的衡量、关注为顾客提供结果的盈利能力的衡量。

　　职能导向的等级制运行其内部机制上，如果管理部门间关系、控制由交接引发的问题、在等级制中上下传递信息、控制与顾客毫不相关的政治活动等等。浪费了巨大的能量。价值流小组消除了大部分类似的任务，将其精力倾注于价值流顾客身上。

　　即使有了价值流组织，也还需要像财务控制、人力资源和信息技术基础结构建立这样的中央支持职能。某些支持职能本身就应是价值流。

　　有些公司，例如百事可乐公司，已经彻底地将其传统的金子塔似的组织图颠倒过来。百事可乐公司将直接与顾客打交道的人员置于组织结构图的顶部；组织的其余部分就是为支持他们而存在的。

　　8、“旧世界企业”是有许多管理层次的等级组织。“新世界企业”有自我管理小组，不太需要中层管理者。“旧世界企业”被组织成了职能“领地”。而“新世界企业”被组织成了价值流，它需要新世界信息技术，具有企业范围的网络，分散于各处的计算以及敏捷、容易转变的系统，而不是难以转变的主机。 　

　　9、销售人员和服务人员总是在学习，因为顾客们正在不断谈论产品以及企业怎样才能满足他们的需求，但产品设计者却可能得不到这些信息。工程师们也会在工作中碰到有趣的事情，但这些事情可能不会被引导以帮助企业。管理者同样也学习如何解决问题，但他们可能一再地解决同样的问题而没有进而思考并记下问题的原因。企业应以多种方式学习并将学习的结果记录下来。

　　10、经验学习要求将学习结果反馈给学习者，但由于下列原因，反馈过程可能会出现错误。

　　延迟太长无法反馈

　　后果遥不可测

　　因果关系出乎预料

　　决策产生了无法观察的效果

　　11、研究开发决不能限制在试验室里，它必须贯穿于整个企业。整个企业要不断地发明、改进和记录其知识，并且要立即把这些发明应用到工作中去。

　　12、在旧世界组织中，许多员工对提成抱有希望。当等级制大部分被舍弃并代以水平结构时，攀登企业阶梯的机会很少。

　　也许令员工更为恐慌的是与企业阶梯相联系的工资等级一去不复返了。一个水平型企业的报酬方案与一个垂直型企业的报酬方案是非常不同的。

　　在“新世界企业”中，员工不能期望自动地爬上某个等级或自动地升到更高地报酬水平。相反，报酬会尽可能地与员工贡献相挂钩。员工们通过使自己更有价值棗如增加知识、能力或对竞争的贡献等方式来提高报酬。

　　在新世界里，常规性的工作是由机器来做的，竞争十分激烈，所需的员工技能在迅速变化。在90年代不仅员工规模缩减，而且需要不同类型的员工。工作混合迅速变化，现在这种变化在加速。

　　许多具有不解雇政策的企业，试图通过诸如提前退休的办法来缩减其员工队伍。企业给员工金钱以诱惑他们离职。这种做的问题是：优秀的员工会倾向于拿走钱包并且离职，而那些不是那么优秀的员工，他们可能难以在别的地方找到有安全感的工作，因而留下来。

　　事实上，“新世界企业”对员工们说：“因为旧的等级制已经不复存在了，所以升迁的希望很低。我们不能保证周期性地加薪。企业中也不会再有工作保障；我们必须自由地缩减 ，自由地解雇我们不再需要其技能的人，当经营不景气时，自由地收缩。”

　　当绩效有压力时，尤其是当绩效影响到每个人的报酬时，员工们会对他们的无绩效者感到不耐烦，他们希望管理者对懒惰的人采取措施。

　　“新世界企业”的报酬政策与“旧世界企业”的是截然不同的。许多企业，尤其是美国公司，已经在重建它们的报酬系统，并且已经发现这是一个异常危险的转变。其它公司已经避免了面对这种转变。它们已经再建了工作过程，使它没有边界、具有创造性、被授权、呈现水平结构，但它们仍然奉行着为过去的等级制所设计的报酬结构。 旧世界报酬系统常常建立再这样一个基础之上，这个基础是由爱德华.海半个世纪以前设计的。它具有20~40个工作等级，这反映出它是多重等级制，每个等级都有严格的工资范围。这套系统根据工作在等级制中的层次，给每个工作分配一定的分数。 员工们都渴望在等级制中升迁，并以某种方式保护着他们的领域，在这种方式下再建工作会自取灭亡。

　　新报酬体制具有如下特征：

　　大部分奖金建立在个人或小组绩效的基础上

　　大部分的奖金建立在结果的基础上，这个结果可能涉及许多工作群体

　　公司利润分红

　　认股权或股权

　　基本工资与知识相联系，技能和能力相联系

　　没有相应的员工价值增加，就没有自动地基本工资的增加。

　　许多员工希望工资能够浮动，从而使它能够反映企业的财富。如果奖金是报酬中的重要部分，这样，当经营不景气时就不太需要解雇员工。

　　13、在“新世界企业”里，每个员工需要尽可能地发挥作用。即使他们小组中的某些成员不在时，小组也应能教好地履行工作。在一条装配线上，为确保操作的连续性，员工们可能会被训练去做他们岗位以外的上道工序或下道工序的工作。一般而言，工作分配富有弹性是较为理想的。

　　为鼓励员工学习能使他们更有价值的各种技能棗当员工提高技能时，企业要给员工加薪。按知识付酬方案把基本工资与知识相挂钩。这样，员工们会渴望有更多的知识或技能，而不是渴望攀登等级；他们知道当他们的价值增加时，他们的报酬也会增加。

　　14、如果员工拥有公司的一部分，他们可能就会对公司的成功有更大的兴趣。

　　在“新世界企业”中，员工要尽可能多地了解企业竞争战略，股票所有权鼓励员工这样做，员工们成了公司地财务合作者。

　　15、 一个社会的文化是由成千上万的具体细节组成的行为系统。行为规则的大部分都没有人记下；只有当这些规则被打破时，我们才知道这些规则的存在。 “文化隐藏的东西比它所展现的东西要多得多，它所掩盖得东西足以让人感到惊奇。它极为有效地将大部分东西瞒过参与者。”

　　许多管理者非常关心转变，但他们却不注重转变中的文化问题；作为结果，他们所计划的转变并没有按照期望的那样发上。员工们变得气愤和沮丧；他们常变成情感的受伤害者。对转变的管理是对文化转变的管理。

　　16、企业把自己保护起来以防御新奇的事物、“为变化而变化”以及转变企业总体交流模式的任何努力，这种总体交流模式是企业的文化。在某些方面上，企业体由点类似于生物体，它有三种方式保护自己。如果能够的话，它们会使它丧失活动能力。企业体竭力阻止外部文化的进入；如果某种文化进入了企业体内，它就会设法杀死它；如果它不能杀死外部文化，它就会寻找办法压制它。 当授权小组或高绩效工作群体被放进一个传统的等级组织中，它们可能像一种外界生命形势。有官僚意识的等级组织不接受它们。等级制组织探测到它们的出现，并努力摧毁它。

　　当一个转变文化的尝试失败时，第二次努力可能会碰到更大的困难。抗体是警惕的、积极的。正如能增加人体对水痘抵抗力的接种一样，一个企业的管理小组、董事会会提防着对其信念的攻击。 　

　　17、人们可能认为市场需求是不能忽视的；但所有的证据是，如果满足市场需求违反正式文化的规则，市场需求将真的被忽略。当市场需要不同类型的产品时，企业却通过增加同类的产品的研究开发费用以对销售额的锐减做出反应。

　　新技术常常能在不触发文化入侵警报的情况下，渗透到文化中去，它就像牙医的针一样对文化似乎有麻醉效果。

　　如果转变代理能够娴熟地使用技术，技术就可能成为一匹特洛伊木马，能够启动文化转变。

管理及其决策 第二十五辑

　　以流程为中心的改革和管理 第一部分　

　　1、改革的定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。

　　企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样 ？提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。

　　要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改革的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。 改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，不是使事情变好5%或10%，而是要在经营业绩实现大幅度飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具体选择哪一个，则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。改革的标志总是工作绩效的显著突破。

　　一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克.伟尔奇领导下的通用电器公司的改革历程就是最好的例子。

　　以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。

　　“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。 在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客户创造价值的。

　　如果履行客户订单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。改革告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。

　　彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。 改革涉及工作流程的涉及。我们经常认为设计仅仅适用于产品。然而，改革往往基于这样的前提：流程即如何完成工作的程序设计是至关重要的，你的雇员可能精明能干，训练有素、奋发向上，并且受到各种形式的激励，可如果他们所做的工作构想平庸、设计糟糕，那么这份工作一定做不好。一个机构成功的起点便是设计优良的流程。

　　改革的出发点是顾客第一，这是改革的又一关键因素。公司首先发现顾客的愿望，然后确定能实现这一愿望的最佳办法。 改革是从头开始重新设计工作，去除不必要的工作，并为必要的工作找到更好的处理方法。改革要裁减的是工作，而不是岗位或人员，当然在许多情况下，当彻底地重新设计工作后，你或许不再需要以前那么多人手，但不是这项事业地精髓或本义。

　　改革的中心是工作如何做，而不是机构如何设置。改革也不应与自动化混为一谈。即使技术在改革中发挥重要作用，其作用也是协助贯彻新的流程设计，而不是只为实施旧的流程提供新的手段。

　　改革的出发点是一项全新的原则，即工作设计不应该基于等级管理和劳动专业化，而应该基于从头至尾的整个流程和为客户创造价值上。 在这个迅速变迁的世界中，各种组织机构必须转移重心，传统上强调计划、控制和调控下的增长转向强调速度、创新、灵活、质量、服务和成本。只图不痛不痒地改型翻新就想适应这个新现实，简直是缘木求鱼，而唯有改革才是出路。

　　2、亚当.斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的中的各种任务上，如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务固然是重要，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。 把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做棗这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。而今，已经转向以流程为基础。

　　经常问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。而是在于整个流程本身的结构。必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。

　　公司面临的问题究其根源，并不是在于组织结构，而在于流程结构。不改变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。 改革基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。改革抛弃了亚当.斯密所论述的工业范式所固有的种种假设：劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其他种种的附带的东西。改革在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。

　　改革后的流程有一个共同的最基本的特征：即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩的一种。

　　为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组。它由若干人员组成。他们掌握处理有关问题所需的种种技能。一条龙工作小组的成员过去分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起，组成一个单位，对安装设备的整个工作富有全部责任。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但它们同不同部门之间传递所引起的问题相比，显得不那么严重。最重要得一点也许是，现在，人人都知道谁应该对迅速、准确处理购货订单负责。

　　业务流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组经手得事务仍是大量的。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。

　　业务流程整合后，还精简了行政管理费用。由于整合后的流程中的雇员负责保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此，他们不需要过去那样多的控制。相反，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减低成本。业务流程整合之 ，由于减少了工作人员，由于留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行更加容易，从而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。

　　按照传统的做法，上一步骤未完成之前，下一个步骤就不开始。但实际上是没有这个必要的。负责第一步骤的工作人员在收集信息时所花时间的大部分对于着手第五个步骤来说，并不是必要的。然而，由于把主观武断的直线顺序强加给业务流程，因此，在第一个步骤完成之前，没有人能着手进行第二步骤的工作。而在对流程进行改革后，只要当第一步骤的工作所收集的信息足以使第二步骤启动时，第二个步骤便迅速开始进行。当第二、三、四步骤在进行时，第一步骤继续在收集第五步骤所需要的信息。其结果是速度会大大加快了。 改革业务流程后，还能最大限度地减少另外一种非增殖的工作，那就是检查和控制。常规的业务流程充满了实行检查和控制的步骤。控制制度改革后，这种控制制度改成采取总的检查或者推迟检查（推迟到发现滥用以后才进行），虽然滥用有可能有所滋长，但由于同控制本身有关的费用支出和其他负担大幅度减少了。 　

　　3、掌握商品库存量的要求是保持平衡。这是一件难办之事。库存量过少，会导致脱销，顾客不满意。库存量过多，会引起占用资金过多，还会增加仓库保管费用。不仅如此，库存管理本身就是一种代价高昂的工作。解决方法是打破公司之间的界限，进行紧密的合作。

　　4、当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散，以至难于将这些步骤交给单独一人或一个小组去担任时，“综合经理”作为复杂业务流程和客户之间的缓冲，同客户打交道，似乎他对整个业务流程服务（给顾客的假象，但这种假象是有益的）。 综合经理要能回答和解决客户提出的问题，就需要接触那些实际执行业务流程的人员所有的信息系统，还需要在有问题时能接触这些人员，必要时要求他们给予进一步的援助。

　　5、企业在改革其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点二者结合起来，信息技术使企业愈来愈可能这样来运作。

　　6、当对业务流程进行改革之后，每一名雇员的工作也就从狭窄的、以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动。雇员过去是按照指令办事、干活，现在则要自己考虑，作出选择， 决定。流水线的劳动消失了。职能部门丧失了自身存在的缘由。管理人员不再像监工那样的作用，而更像是教练。工作人员现在更多地关注客户地需要，而较少注意上司的态度。

　　工作单位发生变化棗从职能部门变为流程执行小组。我们不必在各个部门，而是把他们集中在一起，而不是像过去那样，让他们分散到公司的各个部门去干。从某种意义上说，我们只是将一群被公司人为地分割开来地工作人员予以还原，合在一起。他们合在一起后，我们称之为流程执行小组。换句话说，一个流程执行小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成整个某项工作，亦即某个完整的流程。

　　由于现在的工作人员的工作含有更多的成长性，要求掌握更多的知识，因此，工作报酬会更高。在流程执行小组的工作环境下，工作人员个人的前途发展不在于在层级上往上爬，而是要横向发展，拓展知识，学习更多的东西，以便能胜任业务流程中更多的内容。改革后，“掌握”一门职业或行当之类的事就不再存在。一名工作人员随着专门知识和经验的日益丰富的发展，他的职务工作也再日益发展。

　　人的作用发生变化棗从受控制转变为授权。下面的例子具体说明了授权的性质和结果。一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前，述说他的汽车停在这家宾馆的车库内，车内的雷达探测器被偷了。那名门卫是得到授权给宾馆旅客提供服务的。他便问那个雷达探测器值多少钱，并带这位旅客到服务台，指示接待员说：“给这位先生150美元。”在场其余人员个个都纳闷，不吭声，但那位旅客满意了。两个星期后，宾馆的总经理收到了那位旅客的来信，信中说，他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了一张150美元的支票。信后还添了俯笔，说：“顺便讲讲，在我今后的余生中，永远也不会再进入任何别的集团的连锁宾馆住宿。”

　　业务流程改革后，工作的人员势必要得到授权。他们作为流程执行小组的工作人员，既得到许可又要求他们去思考分析、相互交往、独立判断、作出决定。好管闲事的监工和管理人员便无用武之地了。

　　改革后的流程中工作职位对人员的要求，不是循规蹈矩，而是要自己作出判断，以便做该做的事，那么，工作人员就需要受充分的教育，才能认清该干什么。

　　衡量业绩和报酬的重点发生变化棗从按照活动转变为按照成果。改革迫使公司重新考虑有关雇员工作报酬的某些基本假定。比如说，在改革后的公司内，一名雇员今年在工作岗位上作出了成绩，这丝毫也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成绩。正因如此，在改革后的公司内，雇员的基本工资在剔除了因通货膨胀而予以调整这个因素外，变动往往是很小的。对于突出工作成绩给以重大的报酬，采取发奖金的方式，而不是提高工资。工作业绩以所创造的价值来衡量，工作报酬也就应该根据工作创造的价值来确定。

　　工作完成很好，发给适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。晋升和成绩二者之间应严格分开。提成工作人员担任企业内另一种职务，不应该根据工作成绩，而应该是工作能力起作用这是变动职务，不是工作报酬。

　　改革要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是头头工作。只有当公司在实际上，在支付工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。

　　改革后的企业内，雇员必须具有如下信念：

　　棗我们的工资全都是顾客付给的；我们必须做到令顾客感到满意的事。

　　棗本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用。

　　棗单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到了报酬。

　　棗当任不让，遇事不推：我决不回避问题，一定要使问题得到解决。

　　棗我是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。

　　棗我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。

　　一个公司内占统治地位的价值观和信念必须有助于实现业务流程设计的业绩。例如，一种订货单的执行流程尽管设计得能又快又准确地运行，但除非实际工作人员认为速度和准确性很重要，否则订单的执行流程是不会又快又准确的。

　　7、大多数主管和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是说他们擅长于先确定问题和问题的评估，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估。但是，把信息技术应用于企业改革则需要用归纳思维棗即首先要物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。

　　大多数公司对技术的看法犯有一个根本的错误，那就是它们是通过它们目前的工作流程的透镜来看待技术的。它们提出的问题是“我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作？”其实，它们提出的问题因该是“我们怎样才能利用技术，使我们能做过去所未曾做的事？”改革跟自动化不一样，改革是创新。改革是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。改革的最艰巨任务之一，不是认识 已经熟悉的技术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新的潜力。

　　用演绎法去思考技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正的重要 ，还会使他们满足于现有的技术，对技术的无足轻重的、无意义的应用感到兴奋。 在许多情况下，供给会创造它自己的需求。只有在人们能够到某种东西的时候，他们才知道他们需要这种东西；然后他们才会感到没有这种东西就无照常生活，“一项重要的技术先是制造问题，然后才是解决问题。”

　　消费者是无法想象他们所不知道的东西的。“随身听”不是去适应而是改变了人们关于在什么地方听音乐和如何听音乐的观念。人们的需求和愿望是受到人们可能性的了解制约的。突破性的技术是使人们未曾想到的事务和活动成为可能的技术。大多数公司未能克服 挑战是它们没有认识到技术中蕴涵的商业上的可能性。这样的缺点是可以理解并情有可原的。

　　技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更好的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，这就是改革。

　　数据库技术改变了层层传递文件的规则，它能让许多人同时使用信息。

　　信息技术的发展使得企业能够同时获得集权和分权的好处。

　　无线数据通信技术和便携式计算机的普遍应用使得基层单位的工作人员能够随处收发信息。

　　自动识别技术（或全球定位系统）同无线数据通信结合，可以让事物棗例如载货汽车棗不断地通报车辆现在在什么地方，使你不必去寻找它们。

　　高性能计算机的应用使得随时修改计划得到可能。

　　技术的不断进步将会不断打破我们知道事业的规则。今天看来似乎不容违反的规则有可能在一年不到的时间内变成过时的东西。

　　所以说，发掘技术的潜力来改变企业的业务流程并明显地超过竞争对手不是一时之事，也不是十年一回的事。相反，应站在新技术的高度，坚持不懈地努力学习技术、认识技术并将其融入企业之中，研究与开发是这样，开拓市场也是这样。公司如果要在技术持续发展的过程中取得成功，就需要把技术开发作为看家本领的核心之一。那些能更好地认识、理解新技术潜力的公司，就能比竞争对手更具有持续增长的优势。

　　如果你能够购买到一项技术，这项技术就不是新的。

　　公司不可能今天听说有一项新技术，明天就付诸实施。必须花时间去研究它，了解它的价值，使该项技术的潜在使用价值形成概念，在公司内部推广这些价值并指定应用计划。一家公司如果能先做好上述准备工作，再把先进技术付诸实际应用，就必然会在竞争中明显地占据领先优势。

　　作为改革地必不可少的催化剂，现代信息技术改革企业业务流程有着重要的意义，这不是夸张之词。但是，公司要谨慎，不要以为技术是企业改革的唯一要素。

管理及其决策 第二十六辑

　　以流程为中心的改革和管理 第二部分　

　　1、改革要靠一批人员发挥作用，站在最前列的是改革的领导者，这应该是一位有权力同时又有志于发动这样一场巨大运动的资深人员。假如缺乏坚定有力的领导，进行如此激烈的变革的努力将会迅夭折。改革需要对整个流程有一种全局性理解。而这种全局性眼光不是处在靠近第一线的人通常具备的只有领导者才会具备这种眼光，不过但靠领导者也无法完成改革。

　　改革某一特定的流程，这是该流程主持人的职责，这是一位由领导者指定、为流程及其绩效担负全部责任的资深人员。为了改革某一流程，流程主持人建立一个包括两类人员，即内部人员和外部人员的班子。内部人员指工作于目前流程、为这一班子贡献知识、经验和可靠性的那些人；与之相对并起着补充作用的外部人员，则指那些完全不了解现有流程，但凭借其新鲜与客观的视角而能提供创新思维的人。 一个立志于改革的组织机构很可能同时会有一批这样的班子在运作，如何协调、推进和支持其工作便是改革领导者的任务。领导者为各个流程主持人提供指导，并且保证所各项工作不仅从单项角度而且从整体角度看都是成功的。

　　具体有如下角色：

　　领导人 有权批准和发动整个改革的高级主管人员

　　流程主持人 负责一个特定流程及其改革工作的管理人员

　　改革小组 由若干名致力于某个特定流程改革的个人组成的小组。他们调查研究现行流程存在的问题并监督流程的重新设计及贯彻实施。

　　在理想的环境中这些人之间的关系应该是这样的：领导人任命流程主持人，流程主持人在领导人的支持下召集流程改革小组进行流程的改革。

　　2、改革领导人通常是一名高级主管人员，他足以使一个单位从里到外来一个兜底翻。通常的情况是，并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。这种角色往往是通过毛遂自荐、自我任命的方式产生的。某个人如果充满了激情要改革公司，要使它成为本行业的最佳企业，最终还要使它渐入佳境，这样的人如果又有力量胜任领导人的职位，便会成为企业改革的领导人。 领导人这个角色应该首先是目光远又有鼓动能力的人。领导人又是一家公司的企业改革的发动者。领导人一半的指责是督促流程主持人和改革小组进行改革。另一半职责是支持他们，使他们能够进行改革。领导人对他们说：“大胆干，如果有人对你施加压力，你就把压力推到我身上。如果有人阻挡你，向我报告他是谁，我来对付。”

　　谁来充当领导人的角色呢？担任这个角色的人需要在进行改革的整个过程中，对公司的全体利益相关者拥有足够的权威。以保证改革能够进行。这个角色不必由公司的首席执行官（CEO）担任；事实上也很少由首席执行官担任，首席执行官的注意力集中于公司的外部而不是内部事物。所以，领导人的角色往往落在总经理或业务主管身上，因为这些人内外都管，对外要顾到重要的顾客，对内要管公司业务的运作。

　　如果一家公司只计划在公司内部一个部门进行改革的话，那么，一名次高级职位的作人员也可以担任改革的领导人。他可能是一位部门经理。如果是这样的话，那么，这位领导人必须要有权支配与执行本部门生产流程有关的资料。

　　领导人职务不仅仅是一个职位问题，也是一个素质问题。雄心壮志， 孜孜不倦、求知好奇等等都是改革领导人必需的素质。

　　改革领导人又必需是一位善于引导的人。能开导别人使自己的想法成为别人想法的人。一位领导人不强迫别人改变他们拒绝改变的事。一位领导人会把远景告诉大家，劝说大家参与，成为其中的一分子，这样他们就会甘心情愿地甚至满怀热情地承受为实现理想而带来地困难。

　　领导人还需要利用管理系统来加强改革的信息。利用这些系统必须对职工的工作表现进行测定，给予报酬，而采取的办法必须能鼓励他们试图作出重大的变革。当一项革新失败时惩罚革新者只会迫使人们以后不再尝试搞革新。 对于那些有了好的设想，进行试验而失败的人，公司管理层不但不应惩罚而且还该予以奖励。

　　就改革本身来说，领导人只需花费自己的小部分工作时间，通常用在检查改革项目的实施情况和发表支持改革的演讲上。同时，改革须贯彻领导人的意图和目的，因为这是领导人思维和行动的基础。

　　如果对现有流程作彻底的变革，那么流程的结构及管理者角色与职责都将面临根本性评判，在随后的调整中，有些人将会失去自己的位子。因此，大多数中层管理者的本能反应就是力图预先阻止或随后搁置任何改革努力。

　　改革之所以失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执着、有进取心和有见识的领导，就不会有人去劝说公司内部职能部门的掌权人物，让他们所掌管的部门利益服从打破部门界限的大局利益。没有人能够强制改变考核制度和报酬制度，也没有人能强制推行重新安排人事，重新规定职务、等级制度。也不会有人能说服受到改革影响的人，使他们相信，除了改革没有其他的出路，改革的结果将会证实改革过程中受到的苦恼使值得的。 领导人是身处某个位置、能使改革所牵涉到的各方都俯首听命的人。某一天当其他一切努力都告失败后，这位领导人可以直截了当地要求人们为改革作奉献，放弃自己的领地，使之服从于新流程的需要。 如果改革领导者不是最高上司，那你必须保证最高上司不挖你的墙角。

　　3、流程主持人对某一个具体的流程的改革负责。他应该是一位负有直线业务责任的高级管理人员。他还应该有声望、信誉，在公司内有一定的影响。如果说领导人的工作是全面发动改革的话，那么流程主持人的职责则是在比较小的范围内，在各个流程的层次上实行改革。当流程主持人具体负责的流程正在进行改革时，流程主持人的声誉、奖金和事业同流程改革的成败捆在一起。

　　大多数公司缺乏流程主持人这种人才，因为在传统的公司内，人们通常不从流程的角度去考虑问题。而且，一个流程的职责往往被分割开来，分散在几个不同的部门。这就是为什么识别出公司的主要业务流程会成为改革初期的重要步骤的原因。

　　4、在一家公司里业务流程是和自然形成的业务活动相对应的，但是，业务流程往往会由于组织结构的关系而被分割，变得模糊不清。由于人们平常想到的是各个部门而不是他们参与的流程，因此业务流程是无形的，也是无名的。各种业务流程往往是无人管理。部门或其他的工作单位都有人负责，却没有一个人被授权对完成整个工作棗流程棗负责。

　　处理一项业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段，。 这些名称应该包括从开始到结束的所有工作。“制造”听起来像一个部门的名称，不如改称为“从原材料采购到成品发货”流程。其他一些一再出现的业务流程及其不同阶段的名称是：

　　新产品开发：从概念到样品

　　销售：从预期到订货

　　执行订单：从订单到支付货款

　　服务：从询问到解决问题

　　5、得克萨斯仪器公司半导体分布的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户设计和服务、制造能力开发、联系客户以及执行订单。上述每一种流程都包括从投入到产出。 战略制定流程把市场需求转换成企业战略，找到本公司产品的市场，确定本公司要提供的产品和服务。产品开发流程以上述流程的产出作为本流程的投入，以完成新产品设计作为本流程的产出。为客户设计和服务流程的产出就是创造出这种所谓的“合适的”设计，而利用标准的产品设计和客户需求作为投入。

　　制造能力开发流程和联系客户流程。制造能力开发流程以企业战略作为其投入，以创建工厂或车间作为其产出。联系客户流程以客户提出的问题和查问为投入；其产出是对本公司产品更加关心，并加强对客户的反应。

　　执行订单流程是公司得到的回报。执行订单流程以购货合同订单、产品设计和制造车间作为投入转换成产品，送到客户手中。 销售不是一种流程，但销售人员却涉及许多流程。他们与执行订单流程有关系，因为执行订单流程 有一个第二层次的流程叫作争取订货。它主要由销售人员去执行。销售人员还同联系客户流程和产品开发流程有联系。

　　业务流程图的构思的确会使人头痛，因为需要人们打破组织机构的隔阂进行思考。这不是一张人们通常看到和绘制的组织机构图，而是要描述出人们正在做的工作。。当流程图绘制完成时，它本不应该令任何人感到惊异。

　　6、事实上棗虽然对于某些流程来说协作是必要的棗工作人员之间的交换、传递信息不应该过多。为了对付这个毛病，我们必须找出为什么两名工作人员之间需要不断呼叫对方的原因，如果这两名工作人员的工作是紧密地联系在一起地，那么，两人地工作大概只需要一个人棗一名综合的工作人员棗就能完成。 　

　　7、一旦选定了要进行改革的流程，就要指定一位流程主持人，组织起一个改革小组，接下去并不是进行重新设计棗还未到时间；改革小组的下一步工作是“了解”现行的业务流程。

　　改革小组在着手重新设计之前，需要了解现行的流程，由于改革小组的目标并不是要改善现行的流程，所以也无需去分析和记录流程所有的细节。相反，改革小组成员需要有高屋建瓴的观点，有创造全新的优秀设计所需要的眼力和见识。

　　改革小组在设法了解流程时不把现行的产出作为已知数，作为假定。了解一种流程，其中包括了解流程的客户与产出的关系。

　　改革小组开始了解一个流程的最佳着手点是在客户。客户真正的需要是什么？如果客户说的和实际需要的不是一回事，那么他们想要什么，真正需要的又是什么？客户方面有些什么问题？他们与产出的关系表现在哪些流程上？由于重新设计业务流程的最终目标是创造能够更好地满足客户需要的流程，那么，改革小组真正了解客户的这些需要就是至关重要的了。

　　8、可供改革小组用来帮助自己 改革流程地三种方法：一是大胆地采用一项或多项原则；二是找出和摈弃原有的设计；三是寻找创造性地应用技术的机会。改革小组在进行重新设计时能利用这些方法来激发更多的思路或克服困难。

　　9、在说服雇员接受变革方面成绩最为卓著的公司，也就是那些对需要改革的观念作出了发挥并阐述得最为明确的公司。这些公司的高级管理人员非常出色地做了一项工作，即构思并阐明了必向本单位员工传递地两种重要信息。第一种信息是：我们公司当前的处境如何？为什么不能停留在这种处境？第二种信息是：我们公司应该转变成什么样的公司？ 　

　　10、一体化小组的工作之所以有成效，是因为把从事不同工作的人员集中起来，他们精力集中，还可以直接交流联系。

　　11、要预计到企业改革会遇到阻力，要做好对付阻力的准备。在生活中，有既得利益的人在遇到改革损害其利益时会很不高兴。如果有人不 ，那就是个好兆头，说明你做的事是很有意义的。

　　12、企业改革从来不会由下而上发生，因为接近第一线的工作人员缺乏推行企业改革所需要的广阔视野；任何一种业务流程都不可避免地跨越公司内部门与部门之间地界限，因此，没有一名中层管理人员拥有的权力足以保证对整个工作流程进行变革。

　　13、改革失败最可能源自一个基本问题，即改革中的人们对自己的所作所为不甚了解，他们误解或不理解改革的根本性质，采用的手段并非基于现实经验之上，而是临时拼凑、没有章法的。

　　14、改革中的十大错误之一：实际并不是改革却说正在进行改革。导致企业改革失败的一个最重要的错误就是根本不搞企业改革，而只是对业务流程做些小修小改，并且还称这种做法为企业改革。

　　15、改革中的十大错误之二：把改革用于不恰当的方面。你无法改革一个单位，“改革”作为一个动词，其宾语只能是业务流程，而不是任何其他东西。你不能改革一个部门，因为部门不担负整个流程的责任。通常情况 ，一个部门只履行一小部分任务。如果把重点放在部门上，你就不会具备真正进行彻底改革所需要的宽广视野，因为你受制于两端，即你的上游和下游，目光局限于他们的需求，这样就会限制变革你自己工作的思路。只有改革总的流程，唯客户需求是瞻，你才能拥有进行真正彻底变革所需要的灵活性。视野越窄，变革的能力就越小。单纯地罗列职能程序（如：销售、 、生产、后勤、和财务）并不使之成为流程，流程按其定义是跨越职能和注重结果地，它们超越而不是拘泥于部门的界限。

　　要确定我们在言谈和思维中是否真有流程的意识，有以下快速判断法：你应该能够描述每一流程具体的投入与产出；每一流程应该跨越部门的界限，一个简单的测定方法是，如果涉及的人少于三个，那它就不是一个流程；应该强调目标和结果，而不是行为和手段；流程及其投入与产出应该能为组织中的任何人轻易理解；所有的流程或者直接，或者协助其他流程，关联着客户及其需求。

　　16、改革中的十大错误之三：花过多的时间分析现有的流程。在改革状态下进行分析会有两个问题。第一问题是非常浪费时间。分析将带来有关现有流程如何运作的一大堆详尽的描述，这些东西你随即就将抛弃。改革的前提是，现有工作方式已经严重背离你的需求，无法加以修理，唯一的选择便是弃置一边重起炉灶。那些不分巨细的一堆详尽记录是没有价值的。第二个问题是妨碍变革。花大量时间分析与记录会扼杀想象力，过于沉醉于旧的运作方式会使你再也不能设想其他任何方式，你会只见树木不见森林。最后，在长时间研究了现有流程后，该流程会显出它的合理性，你会觉得它还不错，你的认知过程必然会迁就于你正在分析的这个业务流程。结果是，你失去了进行清晰和创造性思维的能力，在与原流程融洽相处之后，你便无力提出丢它进行彻底变革的任何方案。既然分析很明显如此浪费时间，那它为什么又这样司空见惯呢？因为它是安全、熟悉和令人欣慰的。

　　你所需要的对现有流程的理解说到底不外乎它是什么的、目的效果怎样、效果为何不能更好。你当然不必描述它所采用的每个机制，因为你的目的正是要创造新的机制。

　　理解现有的流程是改革中必需的第一步，但对流程进行分析却是有害的时间浪费。你应该严格限制理解流程的时间，并且严格限制所些报告的篇幅。

　　17、改革中的十大错误之四：没有必需的领导力量的情况下便进行改革。坚强有力、尽忠竭智、管理有方的领导是改革必不可少的前提条件，只有坚决信奉改革大业的资深管理者才能真正推动改革。处于机构较低层次的人员，不管他们多么聪明能干或满怀善意，并不具备洞察全局及其缺陷所需要的视角，也不具备推进改革这种深远变化所需要的影响力。改革从来不是自下而上的，它是一个自上而下的现象，因此，没有自上而下的领导，改革必然归于失败。

　　当你力求把新流程的设计方案为现实时，领导是一个绝对必需的条件，毕竟这是变革直接影响大家之时。当变革对人施压时，人会反抗，所以一开始就发挥领导作用是十分重要的。假如你直到实施改革时才发挥领导作用，抵制力量早已形成，自然就会变得难以对付。从一开始你就需要实施 ，这不是为了战胜对手，而是为了不让对手出现。

　　18、改革中的十大错误之五：改革时缩手缩脚。改革需要对流程设计及工作流程进行大胆和富有想象的思考，许多人不无担忧地认为，想出这些新主意是改革中最困难的环节。

　　实际上，我们还没有看到某一组织的改革是因为没有能力构想十分富有想象力的主意而陷于失败的。在许多公司里，作为其地下文化的一部分，已经流传着许多突破性的想法，拥有这些想法的人不过是在等待一场正式宣告的重大变革（即改革运动）浮出水面，以提出自己的想法。 从事改革的领导人必须创造一种环境，让人觉得产生突破性的想法不仅是安全的，而且是必需的。一家保险公司就此采取了一个双管齐下的办法。当员工提出渐进变革的建议时，他们会被严厉斥责并被告知重新再试。与此同时，任何人提出一个决策层认为是十分激进的想法时，高级管理层都会给予现金奖励。换句话说，在这家公司，如果你有一个了不起的新设想，会有两种可能的结局：管理层或者采纳你的设想，或者给你一笔钱。这里没有任何不利后果，因此人们不怕说出自己的想法。

　　改革需要对流程设计具有彻底的、突破性的想法，改革领导人必须鼓励人们追求有弹性的目标，突破旧的思维框框。为此，领导层必须奖励创造性思维并且乐意考虑任何新建议。 　

　　19、改革中的十大错误之六：从新流程的设计直接进入实施。在把一个流程放入真实世界实施之前，先创造一个实验室环境，以测试你的想法是否有效，你将不可避免地发现设计方案中的缺点与错误，这些你可随后加以修正。直接由设想跳到真实世界的实施将会酿成灾难。

　　20、改革中的十大错误之七：改革步伐不够快。从你开始考虑一个流程，到你获得一些具体的企业绩效，时间不应超过12个月，这一时间限制并不是指整个新流程要在一年中充分地实施，也不是指新流程到时必须在全公司铺开。它只是说新流程的足够部分将产生出较好的运作效果，这样你就能以次为证据，说明新设计会在真实世界中完全起作用。 这意味着在12个月中，你必须了解旧流程，拿出你的突破性想法，在实验室中测试新流程的设计方案，而且将其部分实施于真实的业务活动中。也就是说你必须在很短的时间里作大量的工作。舍此则必定失败。假如你把改革努力拖拉到超过一年，它就会中途而废。

　　必须迅速地进行改革，假如你无法在一年中拿出明确的结果，你将失去推进改革成功的支持与势力。为此，必须不惜一切代价避免改革范围的蔓延，为了快出效果，应当集中力量于重点，必要时甚至缩小范围。 　

　　21、改革中的十大错误之八：限制改革的范围，从而让机构的某些部分不受制约。假如你彻底重新设计流程，但又拒绝改革报酬计划、公司结构、岗位要求等，你必定会失败，这是不可避免的。任何时候你改变一个流程，你就改变了人们所做工作的性质，因而要求他们学习新技术，于是考核员工、支付报酬的方式以及奖惩也必须随之改变。然而，有些组织尽量回避这些必然的步骤，他们避而不对公司的基本方面作出必要的改变。报酬制度是高度敏感的核心问题，它往往是显示改革诚意与决心的试金石，可许多公司拒不跨越这一关键界限，最终给他们的改革大业带来致命后果。 你无法孤立地改革一个流程，一切都必须摆到桌面上来，任何划出限制范围、为旧体制保留一点余地的尝试都将葬送你的改革。

　　22、改革中的十大错误之九：采取不恰当的实施方式。许多公司觉得在开始改革以前必须把一切都安排得井井有条，它们批准成立一个改革领导 ，拟订详细周密的计划，为即将到来的进程的每个阶段都规定精确的里程表，进行全面和严格的成本效益分析，并且保证组织中的每个人都坚定地追随改革。这些公司必败无疑，它们在追逐一个虚幻的梦境，采用一种文不对题的实施方式。这些工作表面看似合情合理，实际却是荒诞不经。改革不能像传统项目那样仔细地计划好，改革不是以细致的规定，而是以一种眼光、一个使命和一个概念起步的，其结果的轮廓要留待深入改革厚才会出现。改革是进入陌生、至少是分陌生世界的征程，试图在起步前即获得高度的精确性和完整性，轻者浪费时间，重者则酿成灾祸。成本效益分析只能是估算，里程表实际上只是猜测，计划不过用铅笔写写而已，而且改革启动时不可能每个人都来加盟，有的人永远不会响应。不认识到这点的公司将永远停留于为改革作准备，永远无法真正开始改革。改革的方式是动手做，而不是思考、计划于讨论。

　　23、改革中的十大错误之十：不注意组织中人们所思所想。任何成功的改革努力都必须顾及受其影响的人们的个人需求。新的流程必须为人们提供某种好处，毕竟你在要求他们接受巨大变革，并从旧流程向新流程过渡时必须高度关注他们的思想感情。

　　24、无情地处置妨碍改革的人最能表明心志。对那些在改革问题上拒绝合作的人心慈手软，这等于使领导者关于改革其关键的言论不攻自破。有时，按自己的信念办事的确会痛苦不堪，一位改革领导人共事最久的同事，也是个人的 ，不支持改革努力，事实上还在积极地阻挠改革，最终，领导者只能采取了极其困难地决定，他解雇了这位朋友。这件事使公司上下反响巨大，大家一致得出结论：这家伙可不是在开玩笑，是动真格的。 　

管理及其决策 第二十七辑

　　以流程为中心的改革和管理 第三部分

　　1、工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意于改进这些任务的绩效。

　　通过把流程置于显著的地位，改革对组织作了90度的颠倒，促使经理们从侧面的而不是垂直的观点来看待问题。这一转变推翻了管理学科教书上一些肯定的和规定的东西。事实上，人们在20世纪学 的有关企业经营的一切内容仅仅适用于以任务为中心的企业，这是迄今为止组织生存的主要形式。对于一个以流程为中心的企业世界来说，一切都必须重新以思考：人们所做的共组的类型，他们的工作职位，他们所需要的技能，对他们的业绩进行衡量和奖励的方式，他们的职业经历，经理所起的作用，企业奉行的策略原则。以流程为中心的组织要求对管理的制度和纪律作彻底的改革。 　

　　2、任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一桩任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。

　　令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们在提供成果方面动作缓慢的原因，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率。人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实现所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一项任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误解释了来自同事们的信息。我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对不必要的。我们不能提供令人满意的服务并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。我们承受高成本，并不是因为我们各人的任务费用高昂，而是因为我们雇用太多的人以确保每各人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是来于流程，即各个单位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠抓任务问题，但丝毫没有触及流程问题。

　　虽然流程是企业活动的，但大多数经理根本没有注意到流程，从未想到过流程，从未测量过流程，也从来没有考虑过要改进流程。其原因是最近两百年来我们的组织结构一直以任务为基础。公司的基石是只能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以培训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。

　　亚当.斯密关于劳动专业化分工的思想实际上是对流程的排斥。其理由是将流程分裂成各个单一的任务，然后坚定不移地集中力量完成任务，成功就建立在这个基础之上。相反，通过把注意力集中于流程，新的改进企业经营的努力就产生了无法掩盖的紧张局面。

　　由于流程由各个不相同的任务组成，它跨越现有组织的界限，从而危及职能经理们受保护的领域。新的运作方式并不符合传统的组织。它们通常需要采用团队的形式，即由来自不同职能领域、具有各种技能的人员组成的集团。 公司走向流程为中心并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要的。流程早已独立存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚没有意识到这些流程的存在。虽然流程始终一直存在，但处于一种分裂的、无形的、无名称的和无管理的状态。以流程为中心给流程赋予了它们应得得注意和尊重。

　　每个人都注视者任务的绩效，却没有一个人始终关心着是否所有任务加起来会产生他们打算为顾客达到的结果。每天结束时，始终是这样的问题：“你做了你的工作了吗？”但没有一个人问，“顾客得到了他们所订购的货物了吗？他们在什么地方需要？我们答应什么时候给？”有人这样认为，只要工人们干好他们的工作，结果顾客的要求自会得到满足。没有比这种想法更错的了。 流程的定义中最重要的一点是“顾客”，关于企业流程的观点就是顾客的观点。

　　1995年1月1日，美国标准公司这家资产50亿美元的管件制品、取暖和烹调系统以及卡车制动器的制造商完全使它自己转向一种以流程为中心的管理哲学。它取消了老的称号，重新组织了管理部门的任务，设立了新的评定和奖励制度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革。

　　一个企业组织无须作出公开声明，无须发布新的组织章程，无须雇用以流程为中心的工作小组。无须经历任何正式的程序。它只需要以不同方式开始行动。大多数公司以一种明显低调和渐进的方式加入流程革命。经理们和工人们同样仅仅是开始注意到他们的流程，最终，公司的各个方面就按照这种新的观点重新组合。

　　3、公司流程命名是关键的第一步，没有一个流程可以随便地对待。

　　第二个关键步骤是要保证公司中每一个人都意识到这些流程以及它们对公司地重要性。

　　第三个关键步骤是对流程的测定。公司必须确定主要的衡量尺度， 这些尺度每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制定。通过研究顾客和他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周转时间、精确性或流程绩效的其他方面。另一套尺度必须反映是自己的需要：流程的成本，资金利用率以及其他典型的财务问题。

　　第四个关键步骤是流程的管理。

　　4、所有的工作活动可以分为三种类型：

　　增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。

　　非增值的工作，不为顾客创作价值，但为了增值的工作得以完成它是必不可少的。

　　浪费，即不增值也无助于增值的工作。

　　增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存货配给，挑选、包装、路线安排和运输。

　　浪费是指一种无意义的工作，顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查工作棗这些全是浪费，需要彻底地消除。

　　大多数公司因它们如何处理这两类工作而获得好名声。 然而，对于非增值工作却并非如此。

　　非增值工作是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的管理工作棗报告、检验、监督、控制、审查和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。 多年来，一些大企业组织中的非增值工作已经扩大到这样的程度，它常常支配和超过增值的工作。人们发现一个流程饿各项活动中增值的活动不到10%，而其余大部分活动则是非增值的管理活动，这一点也不稀罕。但这种累赘不可能简单地一扔了之，如果你从传统的流程中去掉这些非增值的工作，流程就会崩溃。相反，通过把各项增加价值的任务重新组织成一个新的和更有效率的流程，设计消除非增值的工作就非常必要。一旦流程成为组关注的中心。那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程 这种非增值得活动。

　　避免使用那么多粘合剂的唯一方法是从较大的碎片着手棗换句说，从较大的工作职位着手。那就是以流程为中心的核心。一个流程中心改变了传统职位的界限，扩大了它们的范围和广度，这样就不太需要作出非增值工作方面的努力来将它们拼合在一起。

　　这样做的一个最常用的方法就是简单地使工作职位包含更大数量地增值任务。例如，在通用电话电子公司，对一份顾客有关通信中断地报告作出反应的工作涉及以下三项增值的任务：从顾客处取得信息，检查公司自己的设备和线路，以及如有必要派遣修理人员。原先由三位专业人士执行的这三项任务现在由一个人棗一位顾客利益拥护员棗执行。当涉及到三个执行任务时，就需要有协调、交流和检查；而只有一个人执行时，就无需这样了。 当人们都站在同一边时，他们的精力就都贯注于避免差错而不是把责任推给他人。以流程位中心通过为那些从事增值工作的人创造更大的工作职位，消除了非增值工作的必要性。

　　传统上，一个工程师只需要当好工程师，一个销售代表就是一个销售代表，而一名生产工人就是生产而不干其他什么。这一运作的设想是，如果每个人都谨慎做好他自己的一份工作，其结果也就顺理成章。这是一种危险的谬误，事实上没有人会关心最终结果。在以流程为中心的公司中，每个人必须关心结果。开发产品的工程师必定还是个工程师，但除此之外，他还必须懂得营销、生产、顾客无误和其他与开发产品有关的一切事情，以及懂得它们之间如何配合。 大多数非增值的工作隐藏在纵向和横向的边界上，而流程中心则化解了这些边界。当这些边界线消失时，为避免空闲而设置的工作的必要性也就随之消失了。

　　这一变化远远超越时间上的节约：它改变了人们的态度。在传统的组织里，许多理想主义的、雄心勃勃的年轻人不久就把他们的工作描述成按部就班和枯燥无味。但是以流程为中心的环境能使工人们把精力集中于可充分利用他们的想象和才智的实质性工作。人是太重要、太宝贵和太能够做重要的工作了，所以不能浪费在例行工作和重复劳动上。 当一个设计合理的流程消除了那种松松垮垮的时间时棗例如当工程师、营销专家和财务人员之间必要的交流忽然转变为完全高效率的电子交互关系时棗开会就变成了紧凑的解决问题的会议而不是使人麻木的消磨时间的场合。

　　以流程为中心的衡量强化了紧迫和紧张的 。因为这类衡量考察的是结果而不是活动，它们对工作绩效施加了一种冷酷的、无可争辩的标准。在传统环境中，要确定任何某个人的工作对最终结果的确切影响基本上是不可能的，所以经理们转而依靠集中任务生产率的代用的衡量尺度。

　　现在工人们不再可能借口由“上司”对结果负责来逃避自己的责任。那么上司又会怎样呢？在以流程为中心的组织中没有传统监工的位置。只有当“任务”局优先地位时，监督这个词才有意义。

　　5、在以流程为中心的环境中工作的特点。为了使流程摆脱非增值的工作，工作职位将是重大和复杂的，包含一系列任务，要求职位持有者懂得这样一幅宏大的图景：企业目标、顾客的需要、流程的结构。以流程为中心的组织的一个不可避免的结果是使它的工作专业化。 常规来说，专业人员这个术语是用来指 、律师、建筑师、会计师等这类职业。尽管这些常规的专业人员都具有高度的学术素养，但这不是他们的明确特征。一个专业人员要为实现某钟结果而不是执行一项任务负责。你去看一位医生不是为了检查你的喉咙，量量你的血压或检查你的心脏。你看医生是为了恢复健康。医生关注的重点肯定不是活动而是结果。一个好医生的目标并不在于量多少人的脉搏，检查多少人的喉咙，而是5治好多少人的疾病。

　　有三个词可说明一个专业人员世界观的特点：顾客、结果、流程。专业人员认为他自己要对顾客负责；其使命是为顾客解决问题，创造顾客所要求的价值。如果价值没有被创造出来，问题没有解决该专业人员就没有做好他自己的工作。只有通过产生顾客所要求的结果棗通过实施产生该结果的整个流程棗该专业人员才算卸下自己的责任。相比之下，一个工人的最终目的是使行地高兴，因为这个工人的收入和前途都捏在上司手中。所以工人千方百计寻求有事可干。保持高度的活动状态，执行上司所分派的任务。 专业人员介于工人和管理人员之间，是两者的交叉，既负责实施工作又要保证工作顺利完成。一个专业人员从不说：“这不是我的工作”。 一个工人和专业人员之间的差别并不仅仅是专业术语上的差别。工人们严格处在规定的工作岗位上，在严密的监管下操作，而专业人员可能没有什么约束。一个关注于顾客和结果的专业人员不可能承受许多条条框框的束缚；专业人员的目标不是执行规章制度而是做好工作。一个工人就像是一种有机的机器人，由一位经理通过遥控进行操作。 一个专业人员则是一个独立的人。一旦拥有知识和对目标的清楚理解，专业人员们可望依靠自己的力量达到目标。他们奉行一项基本原则：在各种情况下运用你自己的最佳判断。

　　在传统的组织 ，只有那些必须直接同顾客交往的工人才同顾客打交道。但是所有的专业人员不管他们所担当的具体角色，他们必须了解顾客。

　　执行一项孤立的任务不可能提供那种来自完成任务的满足感和贡献感。当一个人的劳动成果明显可见时，劳动者就会对劳动产生一种亲密联系的感觉。以流程为导向的工作提供了创造产品或服务顾客的满足感。专业人员饿工作，即以流程为导向的工作是整体的工作。

　　专业人员并不期待着“提升”，他们的目标是成为更好的专业人员， 从更好的业绩中获得报酬。长期以来，传统的专业是这样，新的专业人员也是这样。他们的收入来自他们专业能力的提高，而不是因为较深的资历或是在等级的阶梯上又升了一级。在专业领域，最受尊敬的人并不是那些有最大权威的人，而是那些最有知识的人。一个专业人员的事业并不把注意力集中在地位和权势上，而是在知识、能力和影响上。

　　一个以流程为中心的工人最好能被称为自我雇佣的专业人员，即专业人员和企业家的混血儿。实施一项流程就像一个企业，既有 ，也有对全面业绩的量度。一个成功的企业家首先关注的是他的顾客。他把他饿业务定义为满足顾客的需要，而不是一系列特定的产品和服务。企业家摒弃了官僚主义和形式主义以便为顾客提供有价值的东西。其焦点是使恰当的事情得到完成。在创业环境中工作的人不可能有时间去操心组织的附属权力和界限。 从工人向专业人员的转变是工作性质的一种巨大变化，它包含了许许多多的变化棗从获得授权到失去安全性，从克服异化到遭受筋疲力尽的风险，以忧虑不安的代价得到满意。这些变化是不可避免的，所有的变化都出自流程的复归到相应的工作转变。以流程为中心创造了一批专业人员。

　　6、在传统的报酬制度中，人们根据年资、根据表现、根据遵守规章制度、根据是否为老板（上司）所喜欢，或甚至可能根据执行和完成所分配的任务而获得报酬。但是他们并不根据所生产的成果获得报酬，而成果却是唯一最后真正要紧的事情。

　　以流程为中心的组织的报酬制度将注意力集中在加强所希望的行为上，并将根据成果支付报酬。如果该流程是完成订单，它将对精确、及时和精打细算地完成订单支付报酬。如果目标是产品开发，那么人们将因为迅速开发 顾客需要地产品而得到报酬。而在为顾客服务中，公司将迅速解决顾客的问题进行奖励。

　　在分散的企业组织中，要确定一个人的工作对流程结果的影响有多大实际上是不可能的。流程是看不见的，所以对流程的衡量和报酬往往是根据一些代理因素：工作时间，上司的意见，完成任务的劳动生产率等等。但当流程引起注意时，每个人的工作就直接同流程的产出相关。根据实际可计算的结果衡量成果和向人们付酬就变得切实可行了。 在以流程为中心得组织内，你无须为你的上司发给你工资而表示感谢，因为事实上并不是这位上司付给你报酬。这是你自己挣得的。这是一个完全不同的概念。

　　以成果为基础的报酬制度意味着你的一部分工资是“可变动的”或“有风险的”。理论上所有你的工资报酬多应该以业绩为基础。

　　因为流程绩效不仅取决于它们的设计方案，而且取决于执行人的能力。公司将需要有一个真正的激励方案向其员工支付于他们相应的报酬，这样公司就能吸引和保留住他们需要的人才。 在传统的组织中只有高级管理人员是按成果付酬的。只有在企业组织的高层，工作中的所有点点滴滴才汇集在一起，并且才能对成果（典型的是以损益表的形式）作出评估。但在以流程为中心的组织内，整个组织的成果（以已测定的流程结果的形式）都可以确定。所以每个人都可以按成果付酬，就像高级管理人员以往那样。

　　如果公司要取消一些管理层次，它们将如何公开地认可一些杰出工作人员的成就呢？这一问题在从军队到体育运动的许多领域内具有很多先例。绶带和勋章的经济价值微不足道，但是却能使一个士兵为他的荣誉勋章而自豪。 如果头衔和与之相联系的提成消失的话，一个人职业生涯的发展轨道将会是什么呢？描述它的最简单的方法是，爬升的阶梯被一系列同心圆所取代。代替从一个职位提升到另一个更“高”职位是，你的职业生涯将是个人的成长、做得更多和做得更好。这并不意味着你一辈子要在相同的流程中工作。一个工程师也许一开始在产品开发部工作。然而整个来说，他仍然是一个工程师。这种工作变动对于防止人们变得停滞僵化几乎是必要得，但它与传统晋升之道，即为了提升到管理层而将工程师的业务置之不顾的做法毫不相干。 管理阶梯不再成为个人成功的唯一途径的一家公司是商业票据交换公司，它设立了三个独立的职业途径：一个是办事员，一个是产品专家和技术专家，一个是企业领导。结果是办事员和工程师们不再需要为了增加他们自己的薪水而被迫成为管理者。他们可以适应一种满足其财务目标的职业而仍然从事他们擅长的学科。领导途径是留给那些其才能在于领导和帮助他人的少数人。

　　所有这三个途径基本上是相同的，都通向收入丰厚的职位。由于这些途径的顶端，一个重要的技术人员与一个重要的领导或一个重要的办事人员所挣的钱一样多。这就鼓励人们根据他们的 和特长来选择他们的职业生涯，而不只是根据工资报酬。

　　总之，在以流程为中心的工作领域里，你需要成为一个受过专业教育、具有专业态度的专业人员。你将根据你的生产成果获取报酬。你也许从未得到一个高地位的头衔，因为你的职业生涯将是横向的发展而不是在公司的阶梯上往上爬。对于那些成为专业人员的今天的工作人员来说，这是一个令人激动的、充分的和有酬劳的世界。你应当自问的一个问题是：你准备成为他们中的一员吗？

　　在以流程为中心的企业中，职位并不支付任何薪金。有生产成果的工人所挣的是报酬。这并非是一种文字游戏，这些词反应了相互排斥的一些概念，即什么创造了价值以及如何取得报酬。挣工资的想法本身是一个过时的概念。这种想法认为职位与取得一定量收入的权利连在一起。在过去，这种想法认为职位与取得一定量收入的权利连在一起。在过去，这也许是千真万确的。但现在不再如此。事实上钱来自顾客，只有你创造了他们需要的价值时，他们才会把钱交给你。

　　“我如何才能得到提升？”这个问题也是一个陈腐的观点。提升的概念就是指你在等级的阶梯上上升的意思。在传统的公司里人们受到定期自动升级规定的精神折磨，该规定假设，只要你的工作不是特别糟糕，你只要站着不动，你也能得到提升。在以流程为中心的公司里，自动升级的电梯变成了绳梯。进步、增长、新的机会和更高的收入都来自工作绩效的提高，这就需要不断学习和努力工作。专业人员并不问提升之事。相反，他会问“如何取得成功？”

　　一家公司给流程专业人员的新的契约集中在通过为顾客创造价值向他们提供事实流程的机会。创造价值将使人们发展他们的事业生涯并获得丰厚的报酬。但是公司和个人相互之间很少有进一步的承诺。如果企业的情况发生变化，公司将步承担任何诺言。相反，如果专业人员在其他地方遇到更好的个人机会，他也不必感到有义务要留在公司。

　　我们的未来的一个确定的特点就是……不确定性。你现在所做的工作到明年也许就不存在。

　　以流程为中心的做带有着所有优点和缺点将工人们转变为各种专业人员。但是工作和工作人员的转变也要求经理们作出转变。