作品简介

《党史商鉴》是一部系统深入地挖掘和提炼蕴藏于党史史迹中的“管理之道”的佳作，原创性极强，激情四射，含英咀华，思想的幡动，令人怦然心动，让人欲罢不能，堪称本土管理思想的奠基之作。本书谋篇布局恢宏大气，内容新颖管用。以党史史迹为主线，通过组织篇、政治篇、思想篇、谋略篇和领袖篇等五大模块进行深入的分析，并借此形成一个相对完整的叙述构架；大量的经典案例加上相互契合为一个整体的大小数十种理论或观点均针对本土企业管理的热点和难点问题——剖陈我国企业管理的致乱之源,创造性提出致胜之道……

组织管理问题在我国，从来没有像今天这样引起过人们如此广泛的关注，也从来没有像今天这样给人们带来过如此之多的迷茫和焦虑。我国以“儒家”学说为主流的传统文化，强调的是“修身、齐家、治国、平天下”式的个人修为；在群体行为的运行机制（即组织管理）方面却始终没有形成气候。然而，在我国的现代化进程中，“组织管理”却是一个无论如何也无法回避的问题。近年来对这一问题的关注几乎与对西方管理思想的引进和借鉴（更多的是简单效仿）同步，这或许正是“迷茫和焦虑”心理产生的根源。教条主义式的盲目效仿非但不能解决眼前的问题，反而会加剧效仿者的无力与无助。

人民出版社出版 周大江 著

1 第一部分

组织管理问题在我国，从来没有像今天这样引起过人们如此广泛的关注，也从来没有像今天这样给人们带来过如此之多的迷茫和焦虑。我国以"儒家"学说为主流的传统文化，强调的是"修身、齐家、治国、平天下"式的个人修为；在群体行为的运行机制（即组织管理）方面却始终没有形成气候。然而，在我国的现代化进程中，"组织管理"却是一个无论如何也无法回避的问题。

第1节：组织观察的另类视角

第2节：组织

第3节：注意力

第4节：最大挑战是沟通

第5节：协作力

第6节：经验成本

第7节：员工更替率过高

第8节：共同思想

第9节：治理机制

第10节：动机

第11节：方式

第12节：信念

2 第二部分

关于成功之道的价值观是任何一个企业都无法回避的基本命题，它关系到企业在漫长而复杂琐碎的日常运营中能否始终保持正确的方向。一家对成功之道进行深刻思考和认真总结的企业，至少不会做出表面合理实质上自相矛盾的行为。遗憾的是，太多的企业没有思考过自己必须遵循的成功之道是什么，于是常常因为一些自相矛盾的言行而捡了芝麻丢了西瓜；更普遍也是更可笑的情况往往是连芝麻也没有捡到。

第13节：沃尔玛的成功之道

第14节：安达信崩盘

第15节：信念的核心

第16节：组织的使命

第17节：共产党的价值观

第18节：组织的共同价值观

第19节：螺旋式上升

第20节：首长表率

第21节：败血症

第22节：重要的组织制度

第23节：企业兼并大潮

第24节：皇帝的新装

3 第三部分

年的国民党由于阶级属性的限制，习惯于忽视或牺牲广大农民和工人的利益，从而在人心尽失的前提下丧失了组织存在的基础；共产党则把自己的使命直接定位于维护农民和工人的利益。不仅如此，它还以著名的"统一战线"成功地将一切有利于实现本党使命的社会力量团结在自己的周围。于是，国共之间的对垒，在某种程度上演变成一个残缺而脆弱的"生态系统"与另一个完整坚实的"生态系统"之间的对决，孰胜孰负就可想而知了。

第25节：阴谋得逞

第26节：企业的坟墓

第27节：军队民主制度

第28节：灭顶之灾

第29节：投资者关系

第30节：天平原理

第31节：收获美好的回报

第32节：全心全意为人民服务

第33节：对牛弹琴

第34节：信息沟通

第35节：一锤子买卖

第36节：事不关己高高挂起

4 第四部分

共产党在根据地创立伊始的主要任务是消灭当地的反动力量（在土地革命战争时期以地主恶霸为主，而在抗日战争时期则以汉奸或伪政权为主），使广大农民得得最大限度的解放；共产党是人们眼中的"好汉"--这是根据地建设的"认同"阶段。 随着革命的深入和群众基础的巩固，共产党开始扩大宣传，以进步思想影响普通百姓，并将积极分子发展成为工作骨干；共产党是人们眼中的"好人"、"朋友"和"贴心人"--这是根据地建设的"影响"阶段。

第37节：求得生存的空间

第38节：战略定位

第39节：纯销售观点

第40节：客户归属感

第41节：所向披靡的剑锋

第42节：忠诚

第43节：创造健康丰盛的人生

第44节：员工成本方面

第45节：监控成本

第46节：安全感

第47节：激励敏感区

第48节：自我

5 第五部分

共产党倡导的这些称谓的背后，至少"隐藏"着三个耐人寻味的含义：第一，强调平等意识。人们之间只有分工的不同，没有地位高低之别。第二，维系人们之间唯一的纽带是共同的事业和追求--因为志同道合而走到一起。第三，最大限度地消除封建文化的影响。在封建社会，"国"是"家"的扩大化，"家"是"国"基本元素，因此，维系封建社会中一切社会关系的根本都会归结到"血缘"的概念之下。共产党的称谓正是在刻意回避这种封建式的思维。

第49节：时代进步的牺牲品

第50节：人力资源

第51节：张冠李戴

第52节：谋略问题

第53节：基业长青

第54节：发展模式

第55节：精益求精的基础管理

第56节：坚守战略的边界

第57节：创造与竞争

第58节：道德经

第59节：求胜之谋

第60节：个性化的产品

第61节：创业的智慧

第62节：觅食式生存

第63节：第一代创业者

第64节：企业最大的损失

第65节：组织能力

第66节：人力资源方面

第1节：组织观察的另类视角

前言

"组织管理"问题在我国，从来没有像今天这样引起过人们如此广泛的关注，也从来没有像今天这样给人们带来过如此之多的迷茫和焦虑。

我国以"儒家"学说为主流的传统文化，强调的是"修身、齐家、治国、平天下"式的个人修为；在群体行为的运行机制（即组织管理）方面却始终没有形成气候。

然而，在我国的现代化进程中，"组织管理"却是一个无论如何也无法回避的问题。近年来对这一问题的关注几乎与对西方管理思想的引进和借鉴（更多的是简单效仿）同步，这或许正是"迷茫和焦虑"心理产生的根源。教条主义式的盲目效仿非但不能解决眼前的问题，反而会加剧效仿者的无力与无助。

人文背景的巨大差异，使得任何源自西方的先进思想都必须与我国国情相结合，才能发挥出它应有的价值。也就是说，我们必须在自己的人文背景中寻找一片"土壤"，使思想的种子得以生根发芽、开花结果，才能真正结束眼前的"迷茫和焦虑"，沐浴真理的阳光。

共产党在1921年至1949年的历史，无疑当之无愧为这样的"土壤"。

--在我国近100年来的历史长河中，共产党是管理得最成功的一个现代组织；它在组织管理方面所取得的许多成就，至今也无人能望其项背。

近来数年间，当"组织管理"的种种问题突兀在人们的眼前时，当人们在蜂拥而至的种种新词汇、新概念和新思想中手足无措时，却居然没有意识到，就在我们耳熟能详的党史常识中，蕴藏着博大精深的"管理之道"。

长时间以来，共产党的先贤们用汗水、智慧和生命铸就的伟大精神遗产--1921年至1949年的党史--对于现代组织管理的借鉴意义，一直被人们"视而不见"，反而舍近求远地在源自西方的种种时尚的理念或潮流中亦步亦趋地邯郸学步。这不能不说是一个巨大的遗憾。

是时候了！让我们重新回归自己的传统，让我们都来学习这一段党史，并在学习中获取现代组织管理的启迪和智慧。

如同种子回归大地方能长成参天大树，我们的求索之心只有回归自己的传统，才能更加明澈、客观和自信；也惟其如此，才能使我们拥有足够的判断力和从容的定力来面对人类的一切先进文化，并从中汲取营养，以更好地继承和发展我们自己的传统。

这就是我写作本书的全部动机和立意所在，但愿我的努力能够起到抛砖引玉的作用。

坦率地说，我本人对这个问题的认识，也经历了一段极其沧桑的心路历程。

12年前，我大学毕业后被分配到一家大型国有企业工作，3年后因为极度失望而转投到另一家国有企业门下。不幸的是这两家曾经辉煌一时的企业在几年后都因自身的管理问题而先后深陷困境，后者甚至被迫关闭。这段长达7年的漫长岁月，曾经给我留下了永远无法忘却的迷茫和焦灼，以及随之而来的探索真理的坚定决心。于是，我花了整整3年的时间，企图借助于欧美管理学的经典著作来抵达真理的河岸。坦率地说，这些著作在我最黑暗的心路历程中不止一次地燃起过欣喜与希望，虽然我知道，这离我揭示中国本土企业管理之道的愿望还有相当长的一段距离，但它们毕竟结束了我内心的无助。

幸运的是，2000年3月的一个星期天，我意外地获得了一项特殊的资助，组织一个由志愿者组成的"本土企业观察研究小组"（以下简称观察小组）利用业余时间对50家以上的本土企业进行为期5年的持续观察。3个月后，这个观察小组便正式成立并开始运行。这使得我有机会能够和志同道合的伙伴们一起，更加全面深入地收集本土企业管理的第一手资料。在尔后5年里，虽然根据资助人的保密要求，我们只能在小组内部相互分享时而激动人心时而令人心痛的发现，但是，这确实是我"悟道"的旅途中最为"丰盛"的精神岁月。

我们将所观察的企业分为两大类：一类是可以通过公开的资料收集素材，此类企业多为上市公司；另一类是通过观察小组的核心成员和特邀观察员报告其所在企业发生的重大管理事件。对于后一类企业，我们有两项基本的原则：（一）观察和记录的领域绝不涉及被观察企业的商业机密，只停留在企业内部的管理事件上；（二）对被观察的企业实行严格的保密措施，除了我和另一名核心成员（他于2002年7月因出国留学而终止了这项他深爱的工作）之外，在包括内部交流、向资助人提交研究报告在内的一系列活动中，均不得使用被观察企业的真实名称，而代之以没有任何个性特征的编码。同时，鉴于此项工作纯属学术研究活动，为了避免因此对被观察企业和观察员们造成不必要的伤害，我们对二者的名册进行了永久性的保密处理--在2005年5月向资助人提交最终研究报告并获通过后，随即将需要永久保密的有关资料销毁。因写作本书的需要而引用的此类观察资料也严格进行过保密处理，隐去企业的真实名称。

虽然观察小组成立之初的第一批11位核心成员（5位博士或在读博士、3位MBA或管理学硕士、包括我在内的3位"低学历"的研究者）和分布在数十家企业的数十位特邀观察员中的绝大多数都已经在3年后（即2003年前后）因为种种原因离开，但他们在长达3年的辛勤工作中所表现出来的无私奉献精神和追求真理的执着给我留下了终身难忘的印象，成为我人生中弥足珍贵的记忆。最令我感动的是，几乎每一位离开的志愿者，都会竭尽全力寻找和推荐自己的继任者，使得整个工作能够继续开展下去。

就在我沉浸于这项观察研究活动之种种成果所带来的由衷喜悦之中时，2001年6月，中央电视台首播的电视剧《长征》给了我一个始料不及的巨大震撼，它似乎为我打开了一道天窗，破窗而入的真理之光逐渐将我苦苦求索的内心照亮。于是，我从此便成为不折不扣的"党史迷"。对共产党先贤及其事迹的痴迷程度，丝毫不亚于今天少年"追星族"们的狂热--我从共产党早年（1921年至1949年）的奋斗历程中意外地获得了流星雨一般密集的启迪与灵感。在随后对这段党史迫不及待的学习中，我竟然屡屡为它身上蕴藏的真理所惊愕、所折服、所陶醉--长时间以来，我们竟然对这座丰盛的宝藏视而不见！

我们对党史中的宝藏之所以"视而不见"，可能正是因为我们对它过于熟悉。我把这种因为熟悉而忽视的心理称之为"习惯性忽视"。习惯性忽视可以说是人性中固有的弱点，而对这一弱点的克服往往会给我们带来许多意想不到的收获。比如一个司空见惯的现象--苹果从树上掉落下来--就使牛顿深受启发并进而发现了影响人类文明进程的"万有引力定理"。如果我们今天再以这种习惯性忽视的心理来面对自己身边触手可及的辉煌精神遗产（1921年至1949年的党史），无异于坐在无尽的宝藏旁边忍受着贫困的煎熬。

第2节：组织

如果克服习惯性忽视及其它种种僵化的定式思维所造成盲区，我们就会发现，今天的企业组织与当年的共产党之间，存在着一个根本的共同点：它们都必须以应对外部挑战为最基本的生存状态。因此，共产党从弱小到强大、从挫折到胜利的奋斗历程所揭示的种种真理，对于今天的企业组织同样有着直接的借鉴意义。

需要特别说明的是，"组织"一词在本书中仅仅指那些"以应对外部挑战为基本生态状态"的组织。此类组织的最大特征，就是一切行为的出发点和归宿都必须有利于应对外部挑战，或者说，其组织行为过程就是一个发现和实践真理的过程。（与之形成鲜明对比的另一类组织则是以平衡或协调内部利益冲突为基本行为状态，比如和平时期的执政党或民主国家的议会等，其遵循的运行规律显然不适用于企业组织，因此不在本书探讨的范围内。）

从这个角度再来看，今天的经理们津津乐道的种种新理念，其实远在数十年之前就已经被以毛泽东为代表的共产党先贤们天才般地演绎出精彩绝伦的篇章，并且达到了迄今为止也难以企及的高度。

本书所引用的主要党史资料之版次如下：

一、《毛泽东选集》系人民出版社1991年出版的第2版之第1－4卷；

二、中共中央党史研究室著《中国共产党历史·第一卷》系中共党史出版社2002年版；

三、王东主编《中国共产党大辞典》系中国广播电视出版社1991年版；

四、高戈里著《心路沧桑--从国民党60军到共产党50军》（在书中引用时简称《心路沧桑》）系解放军出版社2004年版。

历经数年的努力，拙作终于得以完成。

在成书过程中，挚友倪训洁顾侠夫妇、原华晨中国汽车控股有限公司高级副总裁兼华晨宝马汽车有限公司董事孙栋先生、贵州西西弗文化传播公司董事长薛野先生及副总经理高冬梅小姐、中国纺织出版社编辑胡成洁小姐、挚友党延东先生等始终给予我精神上的宝贵支持；拙作成书之后，幸获伍修权将军之女、中国民（私）营经济研究会副秘书长伍连连女士和原中纪委驻中国社会科学院纪检组副组长兼监察局局长、党史专家张联瑜先生的鼓励和支持。他们在百忙之中对拙作拨冗垂阅并提出了许多极富真知灼见的珍贵意见，使之更趋完善。

在拙作的投稿过程中，幸蒙人民出版社编辑姚劲华先生的赏识。如果没有他的认可和努力，真不知道我还会在出版的道路上经历多少曲折。

拙作在人民出版社进行选题论证期间，七十多岁高龄的著名党史专家、原人民出版社总编辑马连儒教授不辞劳苦，垂阅全稿并提出了诸多高屋建瓴的修改意见。虽然我与马老素不相识，直到拙作付梓也无缘拜晤老人家，当面恭听老人家的教诲，但是，在其意见书的字里行间，无不折射出这位令人尊敬的前辈学者渊博的学识和崇高的品格。

虽然受本人能力和水平所限，拙作还有诸多浅薄之处，但是，如果能抛砖引玉地激发更多更有才华的人一起来发掘党史中蕴藏着的伟大的时代价值，对于我这样一个普普通通的求索者来说，将是一件足慰平生的大幸事。

在拙作即将付梓之际，当我无意间掩卷回首，不禁感慨万千--在我成长和追梦的旅程中，记忆的大道上满载恩情的彩虹，凄美而动人心弦。

我的双亲目不识丁，从小就把我的成长托付给了学校的老师。杨天书、张廷坤、皮忠正、周玉芬、邓齐健、周友惠、赵光煜、丁贵普、徐耀芬、黄守模、秦在权、吴梦宇、谭群辉……这些是我从小学到大学的部分恩师的大名，他们的关怀和教诲无时无刻不在我的内心回荡，成为我一生中最为重要的精神力量。没有这种力量，我不可能在探索真理的道路上如此执着地恪守精神的家园。浩荡师恩一言难尽，没齿不忘。

小学班主任邓齐健老师曾经以中国农民特有的质朴和真挚，为我的暗淡童年平添了几多温暖的色调；如果没有他的帮助与呵护，我可能永远也走不出那个小山村。

在中学六年孤苦到几近绝望的漫长岁月中，初中班主任丁贵普老师以父兄般的关爱陪我度过了人生中最艰难的时光。他以一个老师特有的本能，用心良苦地把他身上那种与生俱来的自强不息的精神潜移默化地移植到我的性格深处，使我终于有了足够的意志去勇敢面对人生的所有跌宕艰坷。

十多年后的今天，我依然时常梦回高中班主任黄守模老师的讲堂，不止一次地看到他消瘦的背影，却始终愧对他那慈父般的目光。音讯失却多年，不知道老人家近来可好。

此外，家乡贵州遵义的退休干部赵福田先生，在我的成长过程中曾经给过我举足轻重的影响，是他让我学会了以理性和建设性的态度来思考一切问题。

拙作还凝聚着"本土企业观察研究小组"全体志愿者的心血和智慧，虽然只能在心中默诵他们的名字，但是，我对他们由衷的感激和敬意却未曾被时间的洪流冲淡。

能借拙作的出版之机，表达对他们怀揣已久的感恩之情，对我来说是一种莫大的欣慰。

最后，我想把这本书献给曾经相依为命的三姐周维兰女士，愿我的思念能够穿越无边的悲痛，远航九重天外，告慰她无助的亡灵。

第一部分组织篇

第一章组织万象：从乌合之众到虎狼之师

历史就像一个决斗场。

在这个决斗场中，"乌合之众"无论如何也是不敌"虎狼之师"的。

比如当年蒋介石领导下的国民党正规军，貌似"威武雄壮"--国内一流的装备和充足的给养--却外强中干，在与共产党军队的大多数交锋中，非但不能使精良的装备成为手中制胜的利器，反而一次又一次戏剧性地成为后者的"运输大队"；共产党的军队虽然没有那么光鲜的外表，却拖不垮也打不烂，是当之无愧的"虎狼之师"。

比如发生在1934年11月27日至12月1日的"湘江战役"。当时的中央红军不但已被迫离开根据地而身陷湘江"死地"，而且双方在兵力、装备和机动性方面的对比都极其悬殊：国共兵力对比竟达5∶1；国民党军队拥有制空权，红军一度人均仅有3发子弹；国民党军队机动性极强，而红军却在仓促进行"大搬家"式的转移中行动迟缓。最要命的是，毛泽东被剥夺了军事指挥权，刚刚经历第五次反"围剿"失败的红军，依然受德国顾问李德等人的瞎指挥！这是长征史上最为惨烈的一战。虽然在双方激战5昼夜之后，红军人数从8.6万锐减至3万，但终于还是突破了敌人苦心构筑的第四道也是最后一道封锁线。

第3节：注意力

我们今天需要思考的问题是，身陷如此绝境的共产党军队为什么还是不可战胜？

汤汤前史犹在，寥寥后人鉴之，熟视而无睹，于是前赴后继地重复着同样的错误。今天驰骋于商场的各色企业中，无视一己"乌合之众"的现状而痴心妄想与"虎狼之师"争雄者比比皆是。

近些年来陆续坍塌的"神话级"企业，无论格林科尔，还是德隆、农凯，虽然表面上都源自资金链断裂或者其他什么原因，但稍加细究就不难发现，即使没有这些看似偶然的因素，它们也会在劫难逃。曾经风光无限的顾雏军虽有缔造"白色家电王国"的豪迈理想，但他显然忽略了这样一个基本的事实：在市场竞争的层面上，其麾下混乱不堪的队伍怎能与堪称"虎狼之师"的海尔一争高下？如果不能在市场竞争中取胜，再强大的资金链也不过是维持其苟延残喘的救命稻草，死亡只是个时间问题。

《孙子兵法》曰："先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。"在与对手的交锋中，决定胜负乃至存亡的必要条件（而非充分或充要条件）是双方组织状态之"可胜"与"不可胜"。这种"不可胜"，不仅仅是指组织的策略或谋略，更是指组织的"内功"。"修道而保法，故能为胜败之政。"所谓修道保法，用今天的话来说就是夯实组织的管理基础。

虽然顾雏军们总会把自己的失败归因于"运气"不好，但在刀光剑影的古今"决斗场"中，似乎还没有哪一群乌合之众能够持续拥有"好运气"。如果对自己和对手的组织状态没有一个清醒的认知和客观的评估，并且脚踏实地练好"内功"，那么，一时的风光要么只是一种假象，要么只是一种偶然，而失败则是必然的。诸如此类看似变数莫测的胜败，其实并非天定。

因此，任何一个"以应对外部挑战为基本生存状态"的组织都必须首先思考一个问题：自己与对手的客观比较中，谁是乌合之众，谁是虎狼之师？惟其如此，方能做到知己知彼而百战不殆。因为在乌合之众与虎狼之师的对决中，那些被旁观者惊呼为"奇迹"的胜负，往往早就注定于各自的"可胜"和"不可胜"之中了。

组织观察的另类视角

注意力

细观成员注意力之所向，我们便不难看出组织的优劣。

在成功收购科龙后的"鼎盛时期"，格林科尔在刻意营造的"欣欣向荣"的表象之下却是另一番令人匪夷所思的境况。除了顾雏军及其高管团队还在不遗余力地为缔造"白色家电王国"的理想奔走之外，庞大的格林科尔体系内最为盛行的还是争相豪饮"胜利的果实"：据《瞭望东方周刊》2005年8月8日刊登的一篇名为《调查科龙》（特约记者范无盐）报道，仅格林科尔一处的挥霍、混乱与人浮于事就令人触目惊心。一位员工告诉告诉记者，他的上级领导曾经公开对他们说："你们就放开手脚花！--科龙是我们格林柯尔买下的！我们花我们自己的钱，有什么错？"

这让人不禁联想起李自成进北京之后的情景。这样的组织如何能逃过失败的结局？

当年的国民党阵营内，各色人等的注意力几乎都与国民党本身的使命没有太多的关系，他们更关心的是个人或小团体的眼前利益；而党史常识告诉我们，共产党阵营里几乎没有牟取私利的土壤，充斥于人们心中的只有对革命事业的牵挂。

共产党当年那种众志成城的景象在如今的企业中已如凤毛麟角。更令人吃惊的是，许多企业居然在"逼"着员工把注意力转移到本职工作之外的地方去。在我们观察的52家企业中，就有这样的一家（因为素材收集并非源自公开资料，故隐去其真名，姑且称之为AT公司）。

AT公司的创业史有着典型的时代特征。10年前，银行业自动化建设的浪潮风行全国。那是一个腐败、盲目和可以不负责任的年代。AT公司的创始人以过人的勇气从某银行获得了一批可观的订单，于是注册了AT公司。5年后，陷入穷途末路的AT公司被东北某市一家刚从股市上圈来钱后不知如何花的上市公司收购（这是20世纪90年代的通病），但控股方并没有直接参与管理。

作为总经理"主观努力"的结果，AT公司内存在着无所不在的"对立"关系：股东与股东相对立、行政财务人员与业务人员相对立、部门与部门相对立、公司与员工相对立。AT公司对高管人员的第一项基本要求，就是"要站对立场"：不能站在客户和员工的立场，要站在公司的立场--在这里有公司立场和员工（或客户）立场之分，而且两种立场水火不相容。"如果公司里（的员工）都抱团儿了，那是非常危险的"，总经理如是说。他需要将员工的注意力转移到"内部斗争"中，因为唯有出现"窝里斗"，才能确保他"分而治之"的策略之顺利实施。

在AT公司如此强势的"斗争文化"中，有谁还会把注意力真正放在工作上？又有谁还敢只把注意力放在工作上？

与AT公司不同，还有另一种企业虽然在主观上由衷希望员工把注意力转移到工作上，但是却常常种瓜得豆。一方面，经理们一厢情愿地假设每个员工都是没有自主意识也没有独立思想的木偶，命令他做什么他就会尽心尽力地做什么；另一方面，却又要求他们有创新精神、全局观和"主人翁的责任感"。有意思的是，经理们却总能看到他们想要看到的一切--恭顺的仆从和成天挂在口头上的创新精神、全局观及责任感。

再没有比这更精彩的游戏了。这不过是另一个版本的"猫捉老鼠"。在这心照不宣的掩耳盗铃中没有任何一方会成为胜利者。

当然，并非所有企业的状况都如此令人沮丧。有一些企业成功地将员工的注意力集中到组织目标的实现之上，并创造出多年持续发展的辉煌业绩。

比如著名的万科。

有资料显示，在1995年以前上市的311家企业中，能够在营业收入和净利润两项综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。

2004年版的《万科职员手册》中有这样一句话："公司不主张你以牺牲个人健康为代价承担超出你个人能力之外的工作，如果你感觉力不从心，请及时与你的上司沟通，共同商讨解决之策。"

相信没有人会不为之感动。

万科的以人为本换来的是员工由衷的热爱和全心的投入。不仅如此，《万科职员手册》中还非常清晰地陈述了公司倡导的核心价值观，为员工注意力的投向提供明晰的方向感。然而，这并非万科最值得称道之处，因为许许多多的企业都会这么做，而且所用的语言往往更加优美动人。

本质的区别在于是否真诚。

第4节：最大挑战是沟通

坦率地说，绝大多数企业都不同程度地存在着故意的言行不一致。优美的文字表述只不过是一种"价廉物美"的装饰品而已。在这样的企业中，从董事长到见习生，没有人会把公司的这些文字当回事－－通常的情况是，那些天真的新员工总会因为过于相信这些文字而付出（与他们相信的程度成正比的）代价。

在我以非正式方式访谈（这种方式更容易捕捉到对方的真实想法）的数名万科员工和前员工中，没有发现能够证明万科不真诚的蛛丝马迹。实际上，确实有人不满意万科的薪酬，但却没有人因此而否定它无可挑剔的人文环境。

AT公司和那些种瓜得豆的企业之间都有一个基本的共同点，那就是首先把员工放在了对立面，区别只在于不同的表现形式。它们一方面挖空心思"算计"员工，一方面又时刻担心被员工"算计"，虽然这种紧张情绪有时候会表现为虚情假意的甜言蜜语。这种对立的劳资关系必然使员工被迫将主要的注意力转向维护自身利益上。

如果组织不为成员考虑，那他们就只好为自己考虑，并且稍不留神就会发展到损公肥私的地步――虽然这正是这些企业最不愿意看到的，但恰恰是它们咎由自取的必然结果。

"万科们"努力在企业和员工之间建立和完善一种"建设性"的关系。他们处处为员工着想（当然是指员工的正当权益和合理要求），使员工们发现在这样的组织中费尽心机考虑自己的利益不过是庸人自扰，多此一举。这样的企业无论从价值观到政策或机制的设计，都会把公平和公正作为第一追求。公平和公正是任何一个健康组织的最基本的要素，也是任何健康人的心理期待。万科的"规范"、"透明"和"以人为本"的企业理念为业界所共知，它连续20年的持续成长之路就雄辩地证明了它对前述价值观的真诚恪守；如此真诚恪守的价值观无疑像磁铁般将员工的注意力牢牢引向企业的终极目标：更好地为客户创造价值。

还有两个因素对成员注意力的影响是不可忽视的，那就是组织或成员的人际取向和双方之间的心理契约。前者是"先天禀赋"的特质，后者则是组织与成员之间的一种特殊关系。

在数据库营销学中，顾客会因为人际取向的不同而被划分为交易型客户（transaction）和关系型客户（relationship）两大类。这种划分方法同样适用于对组织成员的分析。

简单说来，交易型的人在处理与组织的关系时，更多地看重这种关系所能产生的眼前利益。交易型的关系通常适用于以销售为导向的企业，如保险代理机构等（有意思的是，此类机构在处理与顾客的关系时，最明智的选择恰恰是关系型），但是，如果没有完善的配套措施，它就会使组织与成员的注意力都转移到双方的关系（尤其是利益）处理而不是组织业务的开展之上，从而对组织的有效性产生难以克服的无形障碍；而且交易型关系也不利于忠诚度的建立。

关系型的人在处理与组织的关系时，则更注重基于双方诚信基础上的相互尊重和心理默契。用通俗的话来说，关系型的人更希望在确保基本利益的前提下，与组织之间建立起"用心换心"的信赖关系。这种信赖关系会使成员免于种种"后顾之忧"，进而把注意力集中到组织目标的实现上。建立关系型关系所面临的最大挑战是沟通，更具体一点儿来说是双方的相互识别。

这两种基本的人际取向本身并没有优劣之分，关键在于它们与组织履行使命的方式、管理风格、行业和市场背景、社会背景等种种因素所产生的客观需要是否相互匹配。否则，不恰当的人际取向会使成员把注意力投向工作以外的领域中去，从而使组织大受伤害。

如果成员与组织在人际取向上能够保持一致，那么接下来的问题就是如何使双方在最佳状态中进行合作。实践证明，决定双方权利义务的法律契约关系（比如《劳动合同》或《聘用协议》）虽然必不可少，但作用却是相当有限的。除法律契约之外，组织与成员之间在客观上存在着另一种契约关系，即所谓的"心理契约"。研究表明，心理契约对双方关系的影响丝毫不亚于法律契约，甚至在某些特定的方面或状态下尤甚。一方面，心理契约的不满足将直接导致成员的满意度下降，对组织的信任度减少，认同感和主人翁精神减弱，流失率增加；另一方面，组织也会对成员违背双方心理契约的行为进行处罚，比如有的企业常常使用的"无理由辞退"的方式来对待那些违背心理契约的员工。

心理契约是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)在20世纪60年代提出的一个概念，主要用于描述成员与组织之间"没有明文规定的期望"，即组织能清楚并满足成员的发展期望；成员也为组织的发展全力奉献，因为他们相信组织能实现其期望。心理契约的核心是成员的满意度及职业生涯发展同组织的机制、制度和发展规划是否相匹配。

如何在既定的合作关系之下最大限度地调动成员的积极性，或者说是如何建立更加有效的合作关系，则是所谓的"激励"问题。

在探讨"激励"问题之前，需要对"诉求"一词进行必要的界定。在本书中，它是指根植于人心中的潜在需求。这种需求具有很强的潜藏性，一旦被激发出来，就会演变成为现实需求。

组织成员的人性深处往往存在着三大方面的诉求，即现实利益、行动理念、愿景及价值观。现实利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相关，是一切诉求的基础；行动理念则是对方法论的认同，人们在执行他们认为正确的方法或政策时会充满激情和创造力，会发挥出超常的潜力，反之则不然；愿景是形象化的中长期目标，价值观则是组织行为的准则，因为道德需求是人性的基本需求之一。本书后面的篇章将会提出这样的观点：没有道德压力或道德高尚的环境是对人性的解放；被解放的人性会迸发出令人难以置信的创造力。

这三大方面的诉求共同构成了成员的"激励敏感区"--既是一个整体的框架，又互为层次。不同层次的成员之激励敏感区是不同的。因此，针对不同层次的成员应当采取不同的激励侧重。

通常说来，基层成员更看重现实利益的满足。比如解放区的普通群众理解得最深切，也最看重的是他们对耕地的渴望，"耕者有其田"毕竟是中国农民几千年来的梦想。在企业中，最基层的员工最大的诉求是他们的薪酬收益。值得注意的是，基层成员可能会将他们的诉求长期停留在现实利益之上。

中层成员在满足基本（而非无休止）现实利益基础上，则更注重组织行为中所依据的理念、方法、政策或路线之正确性。他们对自己认同或拥戴的理念或政策充满责任感，也期待着分享由此而致的成就感。具体事件的成就感对于中层成员的诱惑力是无法抵挡的，同时，他们也会更深入地思考组织的长远目标及其实现途径。他们在执行自己认为正确的理念、方法、政策或路线时会有一种特殊的安全感。在注重行动理念的表象之下，其实是中层成员对组织安全感更高层次的关注。

第5节：协作力

身处金字塔尖的高级成员肩负整个组织的安危和前程，他们的职责就是实现组织重大任务的完成、使命的履行和组织能力的缔造。归根结底，他们更关注的是组织的愿景以及全体成员在实现愿景的过程中所践行的价值观。对行动理念的认同与否已经不是他们诉求的重点，而是"当然"的前提，他们对于组织的信心不仅仅建立在行动理念的认同之上，因为他们有足够的资源去影响组织的行动理念。即使不认同一时的行动理念，他们也丝毫不会动摇对组织的信心，因为这种信心已经升华为坚定的"信念"。

有一个问题必须澄清，否则就会令人误解。前面所述的"三个层次的成员"有两个方面的含义：第一，一般情况下成员们受与职责相关联的信息、视野、氛围、权利、义务、责任等因素的综合影响；第二，成员的激励诉求必须与在组织内的地位相对称，那些身处下一层的成员如果拥有更上一层的诉求，那么，这样的成员则更适合也更易于得到提升。问题是，一旦成员的诉求与其地位之间发生错位，就会导致灾难性的后果，轻者会使整个组织碌碌无为，重者则会导致组织的腐败。例如，诉求仅停留在现实利益之上的人如果身居高位而秉性不移，则会被无限度的物欲所驱使，做出损公肥私的勾当。

不妨通过如下思路来评估组织在"注意力"方面的表现：

1．是否拥有清晰的使命和愿景陈述？如果有，具体目标的设定是否现实？或者说是否过于偏离组织的资源实力和潜力？是否有实现愿景的指导性策略？

2．是否从伦理或价值观的角度明确陈述组织在履行使命的过程中如何关照成员的正当权益？换言之，组织能否在双方的"心理契约"关系中主动作出明确的承诺？

3．高层管理者是否认同前述两项问题所包含的内容？他们之间是否就此形成建设性的沟通机制，时常检讨和总结在此方面的言行、方法和结果反馈？他们是否在组织内以身作则地做出表率？

4．对于将注意力与组织目标保持一致的个人、团体或事件，是否有相应的激励惯例、氛围或制度？反之，是否有相应的惩戒措施？

协作力

如果没有行之有效的协作机制，再精良的部件也不过是一堆中看不中用的摆设。因此无论规模大小，协作力都是决定组织有效性的关键因素。

著名的淮海战役是解放军在兵力、装备都不占优势的情况下同国民党重兵集团展开的决定性的战略决战。在这场历时66天的战役中，国民党军先后投入7个兵团、2个绥靖区，34个军共约80万人，出动飞机高达2957架次。解放军参战部队华野16个纵队，中野7个纵队，连同华东、中原军区地方部队共约60万人。解放军在此战役中，共消灭国民党军徐州剿总前敌指挥部及其所指挥的5个兵团部、22个军部、56个师、1个绥靖区，正规军连同其他部队共55.5万人，约占其参战兵力的69%；国民党少将以上高级将领被俘124人、被击毙6人、投诚22人、起义8人。

貌似强大的国民党军队再一次成就了共产党以少胜多的经典战例。

国民党军队惨败的主要原因之一是各兵团之间互不配合。国民党军队由广东、四川、云南的部队和蒋介石的嫡系部队组成，缺乏统一领导；各个部队之间不是互相合作，而是勾心斗角。在国民党军徐州"剿总"司令刘峙总共列举的13条失败原因中，也无不显露出这个庞然大物的各个部分之间协作不力的缺点。刘峙在总结中说：战区间协同不良，兵力转移欠灵活，尤其是黄维兵团未能及早东进参战，失去战机；各部长官个人之间平时精神上有隔阂，战时不能有效协同，以致虽有大军，也难发挥最大合力，使这支装备精良的精锐主力部队，因为协作无力形同患偏瘫或中风的巨人，在历时两个多月的决战中分崩瓦解。特别值得注意的是，在这场战役中，国共伤亡比为4.06：1。

国有企业的传统顽疾之一也是企业内各部门之间的协作不力，许多企业因此葬送了生命。这是一个普遍到不需要举例证明的事实。

无奈之下，人们把希望寄托到法定权力的强制性作用上（作为企业法定权力强制性作用之最极端的表现形式，产权私有化一度被认为是解决企业经营效率的一剂良药）。我的观察发现，许多企业中建立在过分集权基础之上的"高效率"其实包含着更大的隐患，因为这种由"一支笔"式的管理体制所实现表面上的高效率背后，实际上是更大的管理混乱和经营风险。

三九集团的衰败就是一个典型的例子。赵新先曾经凭借个人魅力成功地将三九从一个仅有区区500万元资产的小企业发展到200亿元的大集团。然而，他在管理中推行的高度集权的"一支笔"体制，使他终于失去了掌控这个规模庞大、业务繁杂的大集团的能力，导致管理失控，并深陷亏损泥潭而不能自拔。据报道，三九集团在扩张的高峰时期，子公司数目接近400个，甚至有大量的四级五级公司，管理链条太长容易失控。当年三九在全国各地疯狂收购企业资产，很多地区甚至把三九当成"冤大头"。一个千疮百孔的财务黑洞也因此形成。

与此类似的还有著名的长虹，以及许许多多不著名的企业。作为一种直觉，人们常常会误以为企业的规模过大是导致内部协作不力的主要原因。

这显然是不正确的。要论规模大，又有谁比得上美国的GE（通用电气）呢？GE是一家拥有34万名员工、20项主营业务的并且依然在不断扩张的世界头号企业。它的规模并没有导致混乱，更没有导致自相残杀的官僚体系，而是成为了一种得天独厚的优势。杰克·韦尔奇说，GE拥有运营系统和开放的社会构架，这个模式甚至可以再增加10个业务集团。

在这方面，海尔集团也做了许多令人尊敬的探索和尝试。虽然由于缺乏足够的核心技术，海尔集团曾一度在国际市场中并没有非常突出的优势，但是，它通过均衡发展和不断提升各项能力而显示出较强的整体优势，从而形成了与世界一流企业较量的实力。

但更多的企业却是从一个极端走向另一个极端。两个极端都源自一个原因：企业治理机制和运行机制的缺失。机制缺失之下无不闪烁着人治的阴影。在人治之下，庸人会将一个企业直接送进坟墓；而能人则会在演绎出企业的阶段性辉煌后，说不定在哪一天就会让它突然土崩瓦解。

百源同宗，殊途同归。

通过成功的运行机制，使企业成为一个相互协调的整体，这样的成功案例不仅仅只有GE，也不仅仅只有一种模式。有效的内部协作机制是任何一个企业持续发展的必要条件。虽然有它不一定行，但是没有它一定不行。

第6节：经验成本

我们来分析一下抗日战争时期的敌后游击队与现代体育运动中的球队。

企业界从球队中吸取经验早已不是什么新鲜事。希丁克在接手韩国足球队18个月之后，把韩国队带进世界杯4强，实现了韩国人48年来未曾实现的梦想。韩国企业家相信希丁克的经验同样能够用在企业管理上，于是在韩国企业界掀起了一股"学习希丁克"的热潮。

企业管理究竟在哪些方面可以向抗日游击队或一流球队借鉴的呢？

首先，它们几乎都是完全开放的组织，对外部环境具有高度的敏感性，并且善于借用外部条件来推进组织目标的实现。

其次，内部各个单元之间是相互开放、相互支持与学习的关系，而非绝对的权利与义务的界限；组织能根据外部环境的变化及时调整成员的岗位分配；成员也具备极强的技能学习动机。

再次，它们通常能够成功地将组织内、外部环境有机地结合起来，使组织自身的边界随着竞争或对抗的需要而变化。

最后，最值得注意的是它们的授权机制。在这里，管理者（如抗日游击队的上级党组织）通常只负责整体组织的重大决策，而实际操作中的绝大部分决策权则授权一线人员。

从企业的角度来看，这样的组织具备什么优势呢？

首先是对外界（市场）无可比拟的敏捷反应，并因此具备更好地适应外界变化的能力：能够在短时间内及时地了解并处理外界的动态信息，根据信息处理的结果由任务负责人迅速作出正确、及时的反应。

其次，此类组织的特殊使命决定了它们对知识或技能的高度敏感性，并能及时主动地吸收、消化与利用环境中产生的新知识。抗日游击队中著名的铁道游击队、地道战、地雷战等方面的"专业游击队"，就是一些典型的例证。

最后，成员具有更强的责任心与使命感。

不妨通过如下思路来评估组织在"协作力"方面的表现：

1．组织内部是否形成特有的协作模式？如果有，那么人员是否保持足够的稳定性？（轮换期一般以18个月为基准）

2．管理者对组织内部协作模式的认识和态度如何？是否专门研讨过关于协作模式（而非具体事件）的协调会并形成相关文件？关键岗位的协作模式是否得到每个人的认同？是否长期将存在矛盾的人员安排在同一个协作范围内，而不试图解决他们之间的矛盾？组织现行的协作模式有什么长远价值？

3．组织的内部协作属于如下3种中的哪一种：

A.权力型：组织结构的设置随意性强，且在1年内变动1次以上（缺乏基本的稳定性）；没有与组织结构相关的组织承诺、制度安排和专门沟通；各单元之间的协调主要由管理者指定，经常是临时指定。--内部的协作主要依靠权力来维持。

B.自动型：组织拥有相对稳定的战略规划，以及基于战略目标的关键绩效指标分解；根据关键绩效指标设定组织结构，划分各单元或岗位的职责；为新结构及其相互关系进行反复的沟通和培训；协作模式相对稳定。

C.传统型：设置相应的职能部门；职能部门内部的协作基本处于自发状态；职能部门之间的协作需要依靠权力进行维持。

4．如果组织的产品或服务出现差错，是否容易用逆向方式找到出错原因和责任人？

经验成本

无论从宏观发展轨迹，还是某个小型游击队的具体成长道路来看，共产党身上都有一个显著的特点，善于以相对较小的试错代价迅速换取避免更大损失和争取更大胜利的伟大经验。更重要的是，它能将局部或具体的经验进行高度总结或升华后，迅速传播到全局的实践中去，成为共同思想的重要组成部分。

"经验曲线"(experiencecurves)--又称做学习曲线（learningcurves）--是美国波士顿顾问公司创始人布鲁斯·韩德森（BruceHandersen）于1966年提出的，它是指随着时间的推移，成员对所从事的岗位或工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于改进工作方法，提高工作效率。但是这种经验不会永远增加，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的。一般而言，技术含量越高的工作，经验曲线的积累效应越大；而越是简单的工作，其经验积累得越快。这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。如果工作本身难度很大，需要较强的创新精神，那么经验的积累速度将是十分缓慢和长久的，但即使细小的经验积累之增量，都会促进成员工作能力和工作效率的大幅度提升。

经验曲线理论最早就是用来总结成本的变动模式的。有研究表明，积累的经验值每翻一番，以实际价格计算的成本通常就会下降20％到30％。

如果我们从更广义的层面上来界定经验曲线及经验成本，就会发现这两个概念将会帮助我们揭示组织能力的一些基本原理。这些原理会在极大的隐蔽性之下无声无息而又十分顽强地影响着侵蚀着组织的价值创造能力。正是因为其隐蔽性才常为人们所忽略。不幸的是，那些经常被人们习惯性忽视的事物并非总像其外在表象那么微不足道，反而会成为组织不能逾越的"硬伤"。

在经验曲线理论的原始含义中，所谓经验仅指企业员工对特定工作岗位的设备、流程和方法的熟练程度。本书将这个含义进一步扩展至成员与组织（及其相关成员）之间的相互关系的合理程度，包括成员对组织的制度、结构、文化等方面的认知程度，同时也包括成员对组织所在行业的相关信息的掌握程度。之所以对经验的内涵作如此扩展，是因为经验曲线的效应几乎适用于所有的行业。管理实践表明，在制造业以外的其他行业，如服务业，成员与组织之间的关系、成员对组织所在行业的相关信息（如行业法律）的熟知程度，都会直接影响到工作的成本和绩效。

经验的广义内涵使我们看到：一、成员不再是机械地重复简单劳动的"工具"，而是具有自主创造意识的主体；二、经验也不是仅指对简单操作规程的熟练程度，而是基于工作内容的再创造能力。于是，那些对经验曲线效应的一系列质疑便不再成立。比如，有人发现用传统的经验曲线原理分析解决问题和组织决策等方面的行为时，存在着许多技术性问题：产品本身改变时，原来的经验是否还合适；类似但不同的产品之间的不同经验是否可以相互转换；技术变革是否能纳入经验曲线的效应中；经验曲线效应是不是也适用于间接费用或营销职能等方面。稍加研究不难发现，这些问题的提出都基于一个共同的前提，那就是把工作中的人当做是只能执行既定程序的高级机器，而不是一种具有自主意识的、能在概念之间进行转换、借鉴、联想、推理的主体。

第7节：员工更替率过高

在"经验成本"中，"成本"一词的含义不仅仅包含因成员对特定工作岗位的不熟练所造成的低产出率、高差错率、对整个流程效率的负面影响等方面的直接成本，也包含由此造成的机会错失、风险增加等方面的潜在成本和对客户造成不良印象等方面的隐性成本。

在对经验及成本的含义进行更广义的界定之后就不难发现一个普遍的问题：在中国企业尤其是中小企业中高得离谱的员工更替率使经验成本居高不下，不能很好地发挥出经验曲线的正面效应。过高而持续的经验成本使企业几乎无法建立起哪怕是基本的竞争力，甚至会将已有的竞争力消耗殆尽。这无异于一剂慢性毒药，于悄无声息之间就夺去了企业的生命。我们的观察发现，经验成本过高是很多企业在创业之后存活期不超过5年的重要原因之一。

国内企业造成员工更替率过高的原因大致可以归纳为如下几种：

一、观念错位。企业普遍存在着对人性的忽视。这种忽视是粗暴的和一厢情愿的，而最终受害的却又是企业自身。正如当年的国民党军阀们惯用"愚民＋高压"的政策来统治军队，虽然在短时期内确实取得了一些效果，但一旦人们的思想觉醒就会爆发出难以抵挡的叛逆力量。这也正是为什么国民党"辛辛苦苦"组建的军队往往会整师整团甚至整个战区地弃暗投明到共产党麾下。

观念错位使许多经理在管理实践中经常思维混乱。其表现之一是将管理的对象简单化，或者说，他们总在有意无意之间，用管理从事简单的重复性劳动的人员（如保洁员）的办法，来管理其绩效取决于经验、积极性和创造性的，并需要极大应变能力的人员（如营销人员、研发人员）。表现之二是对员工价值的误解。把所有员工的价值都理解成保洁员一般的简单的体力投入，于是就一厢情愿地梦想着他们能够招之即来，挥之即去。这些经理忽视了这样一个现实：对经验或技术含量较高的员工，如果没有基本的尊重和认同，他们不会轻易将自己的经验、积极性和创造性"无私地"交付给"掠夺式"雇用他们的老板，然后心甘情愿地被一脚踢掉。表现之三是形而上地认为员工的价值是孤立的和静止的，认为员工绩效创造的过程就像从办公桌的抽屉里取一支铅笔那么简单。于是他们认为更高的员工更替率反而会因为员工的"新陈代谢"而带来更多的工作激情和"业务资源"。诚然，在这样的企业里，相比那些有幸留下的相对较"老"的员工来说，新员工的工作激情是最高的，因为他们还没有看清企业的庐山真面目。一旦他们看清，他们的激情就会迅速冷却，转变为焦虑和愤怒。问题的关键在于，经理们却把员工的激情衰退理解为入职新鲜感消失后的必然结果，并且进一步演绎为某种规律，甚至在这种"规律"基础上自作聪明地把员工更替率当做是企业的"机会"--通过更换员工来保持新员工特有的"工作激情"。

二、战略缺失。这是造成员工更替率过高的第二个原因。有些经理人员谋划能力极差，也不想面对自己在这方面的缺陷，于是便为自己的随心所欲找到了一个时髦的借口――"计划永远跟不上变化快"。这句不时出现在西方经典管理名著和著名企业家口中的名言，却被引用者们不约而同地省略了与之同时出现的另一句话：计划的过程比计划本身更为重要，因为它可以使人们在这一过程的锤炼之中更加深刻地了解和思考企业、环境、未来等，并因此具备应变的能力。在进行了断章取义的省略之后，他们便有了更坚实的自信心和理论依据去根据自己狭隘的经验或灵感贸然行事。

他们会不假思索地进行大张旗鼓的招兵买马，一旦三分钟热情过去，或者说遇上一些普通的挫折（其实，无论多么光明的前途也难免遭遇正常的挫折）之后，不是以同样的勇气去坚持或进行理性的修正，而是以同样的勇气去放弃。无论开始还是结束，这种勇气都只有一个根源：缺乏基本的判断力。于是，当初被许以万般美好谎言的员工就会被迅速地以各种理由辞退。颇具讽刺意味的是，我们的观察发现，在形形色色的辞退理由中，唯独鲜见诸如"项目或决策失败"之类的说法。这种经理从不擅长于坦率交流或承担责任，他们更乐意也更精于采取排挤或其他充满心计或"智慧"的方式逼迫员工自动离开。更具讽刺意味的是，根据我们的观察，那些因为战略缺失的原因而导致大规模员工更替的企业，绝大多数都会在一次失败之后迅速"忘记悲伤，从头再来"。一般3个月以内，这些企业又会因为其他经验或冲动开始另一次失败之旅。如此循环往复，彻底丧失行动的资源和能力。

三、能力缺失。还有一些企业，它们深知员工更替率过高给企业造成的伤害，然而却也难免走马灯似的替换员工，甚至是核心岗位的员工。我们的观察发现，这主要是源自它们的"技术性环节"的能力缺失。比如在招聘过程中缺少人才识别的能力或手段，不知道前来应聘的对象是什么样的人。最通常的做法是把应聘人员的工作经历和学历背景当做唯一的条件（然后再装模作样地进行一翻面试）。再有就是为了所谓的"维护本企的形象"，常常在招聘中给对方以过高的期望或完美的错觉，使好不容易被录取的优秀人才（这些企业通行的人才识别方式是无法判断人才的优劣的，因此它们获得的优秀人才通常只是巧合的结果）在短期的试用之后因失望而扫兴离职。

与此形成鲜明对比的是，那些国际领先的企业无不把员工尤其是高层或核心员工的稳定作为企业管理的基本理念。3M公司深知人员变动过于频繁将会带来一系列矛盾，始终把保持员工的稳定作为公司管理的基本方针。在3M公司大部分领导人员在位已有25年，他们不仅精通公司的工作方法，而且还共同传承着公司的精神。

不妨通过如下思路来评估组织在"经验成本"方面的表现：

1．是否明确规定员工在工作过程中提倡什么方法，禁止什么方法？对于重复性较大的工作是否有指导性或指令性的操作规程？

2．是否拥有明确的岗位职责的人员素质要求？员工如何顺利进入新的岗位角色？在招聘过程中是否有一整套行之有效的人才识别方法？

3．如何进行有效的培训？不同的岗位都需要培训什么？怎么培训？谁来培训？如何考核培训成果？

共同思想

思想是组织的灵魂，伟大的组织总是与伟大的思想相辅相生、互为因果。

共产党从它诞生的第一天起就无时无刻不在实践、修正、发展和完善其共同思想的体系，并且在长期的革命实践中形成了毛泽东思想（以及后来的邓小平理论和"三个代表"思想）。

第8节：共同思想

没有思想指导的实践必定是盲目的实践，至少是没有远见的和容易迷失方向的实践。组织行为在基本上也可以划分为两大类：即基于经验的行为和基于思想的行为。

前者之最大危害，是它往往打着"务实"的外衣，在眼前利益的诱惑之下随波逐流，并且因此而丧失长远发展的基础。改革开放早期特殊的历史条件造就了一大批"险"中求得"富贵"的人。然而，随着市场的日趋成熟和法制的日趋完善，"富贵险中求"的经验在不知不觉中悄然演变为自取灭亡的陷阱。这就是为什么整整一代创业者都难逃"其兴也勃焉，其亡也忽焉"的宿命。--如果失去思想，勇敢的程度会与灭亡的速度成正比。

离开思想属性，任何组织都不可能有长期的生命力。政党如此，企业何尝不是如此？"惠普之道"、"麦肯锡方法"、"戴尔供应链管理"等等，这些世界级的领先企业无不把自己的经验和创造上升到思想的高度，并将组织行为规范在共同思想的指导之下，其共同思想的发展过程也是在理论与实践之间"否定之否定"地螺旋上升的过程。

广义的共同思想是至少由组织的哲学理念、信息资料、核心技术、理性分析和行为规则等五大要素共同形成的一个相互关联的整体（详见本书第九章）。

狭义的共同思想仅指组织的方法论。在市场竞争中，企业存在的价值在本质上与它所拥有的独特性或不可替代性直接相关，任何有利可图的市场（机会）都会在短期之内吸引大量资本的涌入而造成充分的竞争。因此，如何保持企业产品或服务的独特性就成为企业立于不败之地的重要砝码。

提及这种"独特性"，人们可能会当然地认为它与企业所拥有的核心技术直接相关。但情况并非完全如此。在许多情况下，独特而有效的运营模式同样会给企业带来锐不可当的竞争力。戴尔公司的"供应链管理"思想就是一个经典的例证。

这家举世闻名的公司是迈克尔·戴尔于1984年创立的。根据供应链管理的思想，戴尔公司将库存的负担转移到生产链条的其他参与厂商身上，将公司所有的非核心业务外包，只专注于核心技术的研发和产品的推广，使公司以反应迅速和过程简洁而在激烈的竞争中取胜。戴尔公司在这一思想的指导下，充分利用互联网的作用，使制造商逐渐走向与客户直接面对的前台。公司通过电话和互联网接受客户的直接订货，并在7个工作日内交付产品。这种行之有效的经营模式最终形成了公司的核心竞争能力，使公司的发展速度超出行业水平3倍以上。在短短8年以后，即1992年，戴尔公司就被《财富》杂志评为全球500强企业；1993年成为全球5大计算机系统制造商之一；1996年成为标准普尔500成分股之一；2001年成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一。戴尔公司目前是全球最大的个人电脑直销公司，全球总营业额达到321亿美元，全球雇员人数达36,000人，客户遍布180余个国家，全球超过113,000个商业机构。戴尔公司的市场排名为：美国第一；欧洲第二；亚太地区第四位；日本第四位。

总而言之，无论在什么领域，无论什么性质的组织，共同思想与组织的发展都是相互交织的。没有共同思想指导的组织行动，最终必将陷入一叶障目的泥潭，使组织内部成为一盘机械的散沙。如果没有在实践中进行检验、修正和发展的共同思想，最终也难免进入故步自封的牢笼。

不妨通过如下思路来对评估组织在"共同思想"方面的表现：

1．组织内部是否专注于对所在行业规律或上级组织下达的目标任务之认识？是否会在1年内形成3次以上对行业规律或上级组织下达的目标任务之指导性文件（或其修正案）？

2．对于行业规律或目标任务是否有定期的研讨、沟通、（策略）修正机制，并形成正式文件？

3．是否有组织自创的理念和方法（统称共同思想）？如果有，那么共同思想的形成是如下哪一种形式：

A.由核心人物统领：如毛泽东之于毛泽东思想、张瑞敏之于海尔的理念；

B.由专职人员负责；

C.自发形成。

4．是否存在共同思想与组织行动之间的相互检验、修正和调整等互动性？

治理机制

本节前文分别从注意力、协作力、经验成本、共同思想等四个角度探讨了组织的优劣。然而，最能对这四个方面的表现产生绝对影响力的通常都是组织最高负责人，即法定领袖。甚至可以说，组织的之优劣往往是法定领袖的风格、能力和远见的直接反映。

然而，问题在于法定领袖及其权力是如何产生的呢？或者说，如何才能从根本上保证优秀的人才成为组织的法定领袖并使之对组织的利益最大化而尽心尽责？

这就涉及到组织的治理机制问题。

在一个独立法人中，这个问题与法人治理结构相关。然而，即使在企业界，独立法人也只是一种组织形式，还存在大量拥有相当大的独立性却不具备独立法人资格的企业，如中国大型商业银行的各级分行，大型企业的分公司等。

因此，本书探讨的并非原始意义上的法人治理，而是在相对独立的组织（不一定是独立法人，可能是大型事业部、分公司等）中，如何确保拥有最高人权、物权和事权的机构、机制或个人行使其法定权力的正确性和正当性。本书称之为组织的治理机制。

基业长青的伟大组织之发展史中往往充满曲折和惊险。但是，这些公司真正得以基业长青的原因--尤其是能在生死攸关的转折点得以绝处逢生--绝不是因为它们更加走运，而是因为关键人物的卓越眼光。问题在于，这些关键人物的卓越之处恰恰是常人所不解之处。最具讽刺意味的是，这种卓越的眼光常常被误以为是所谓的"冒险精神"--对于局外人或认知能力有限的人来说，看上去确实像是冒险。这种超越常人的远见和基于远见的执着被理解得如此简单和浅薄，正是这些杰出人物遭遇的最大困境。

那么，他们为什么能得到身后的最高决策层如此坚定的支持呢？比如，为什么共产党阵营内能够诞生一个毛泽东，而国民党却不能？这正是伟大组织区别于平庸组织之处--在伟大领袖的背后，往往是一个更加伟大而默默无闻的机制和群体，比如共产党的组织制度及中央委员会。

来看看IBM的一段历史。

IBM，即国际商业机器公司。1914年5月1日，年轻的销售员托马斯·Ｊ·沃森（ThomasWatson）（这位被称做人类历史上"少数几个用商业改变社会和生活方式的人"）亲手缔造了蓝色巨人IBM。在1920年代IBM就成为美国股市中最具活力的明星公司之一。

第9节：治理机制

在过去的80多年里，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。早在1969年，"阿波罗"号宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命首次登上了月球；1981年"哥伦比亚"号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。

IBM目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区，是世界上最大的信息工业跨国公司。2000年IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。

然而，这家取得如此伟大成就的公司在历史上同样经历着不同寻常的曲折和风险。

1929年10月29日，美国历史上著名的"黑色星期二"。股市崩溃使美国经济突然陷入接近瘫痪的困境，许多公司以大幅度裁员为渡过难关的唯一选择。在这种严峻的形势下，托马斯·Ｊ·沃森以他过人的远见卓识，认为市场需求将会重新爆发，IBM必须为将来能迅速满足市场需求，从而奠定在市场的霸主地位进行充分的准备。不仅如此，他还以毅然采取在旁人看来是不可思议的两个关键行动：一、工厂将继续生产，不会解雇任何人。二、在1932年投入100万美元(占年收入的6%)建设第一个企业实验室。这个实验室在整个30年代的研发让IBM远远领先于任何潜在对手。1935年8月14日，美国总统罗斯福签署《社会保障法案》，实施该法案所产生的巨大信息处理需求导致了对打卡机需求的爆炸性增长。除了IBM，没有任何一家公司能满足这种需求，而这恰恰是IBM在艰难的大萧条期间坚持在研发和新产品上投资的结果。

在这个传奇故事的背后，留给我们一个思考：IBM的董事会和其他公司的董事会有什么不同？如果换成其他公司的董事会，恐怕早就会为阻止托马斯·Ｊ·沃森的"胡闹"而强行解除了他的职务，至少也会否决他的提案。（事实上，IBM的董事会确实曾经讨论过解除他的职务，但最终还是放弃了--即便如此，也不难想象IBM董事会的卓越之处。）

希望这个案例不会给人以这样错觉：托马斯·Ｊ·沃森的决定是冒险行为，因此公司的重大成功均源自冒险；或董事会需要完全听从总经理或CEO的指使。--从这个角度来理解IBM是天大的误会。

实际上，IBM的这个案例甚至与董事会应该采取什么态度无关，它所暗含的启示应当是：董事会是决策机构，因此应该而且必须具备相应的决策能力，而不仅仅是作为公司所有权人的代表。

"胜任与否"应当是董事们能否真正代表委托人利益的关键性前提。在今天的公司治理中，人们常常考虑到董事们的"利益代表"属性而忽视这个职位的"决策能力"属性。

在我们所观察的52家企业中，只有2家公司在组建董事会时考虑到董事会们的"决策能力"属性。这不能不说是一种令人担忧的现象。

然而大型企业的董事会却存在另一种更为致命的缺陷，即责任感的缺失。这种可怕的缺陷直接表现为董事会的功能失常，从而导致了企业的灭顶之灾。安然（Enron）、GlobalCrossing、Kmart、施乐等世界级企业陨落的轨迹上，无不打上董事会功能失常的烙印，以至于美国《Fortune》杂志将"功能失常的董事会"列为大型公司失败的十大原因之一。

安然公司董事会的特别调查委员会在关于安然倒闭的一份报告中写道："董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这点。简而言之，没人在管事。"

施乐公司的一名前高层主管说，"除非形势好得很，我从未向董事会汇报过，你只能带去好消息。一切都经过了美化。"宝洁公司的前CEO，曾任通用汽车公司主席的约翰·斯梅尔说："除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少。"

相信董事会功能失常的这种情况，在中国的大型企业中同样不陌生。

我们不难想象，在这样一群根本不具备相应决策能力的人--这样的人往往喜欢以他们的浅薄见识来阻止组织走向他们所不理解的正确道路--或不负责任的人组成的董事会之下，组织治理机制会为组织带来什么。在先天虚弱或畸形的土壤上所产生的权力，能够担当组织的前程吗？

不妨通过如下思路来评估组织在"治理机制"方面的表现：

1．决策过程是顾问式决策--参与人有建议权但无表决权，通常出现在非法人的治理机制中？民主式决策--参与人有表决权，通常出现在法人治理机制中？还是专制式决策--参与人根据最高负责人的指令进行定向研讨？

2．治理机制的参与人员构成如何？除了代表有关各方的利益之外，是否有足够的具备独立性的专业人士参与--并享有表决权？参与人员的胜任性如何？责任心如何？

3．是否具备与治理绩效相关联的激励约束机制？

4．治理机制内主流理念是否与组织现行的理念相一致？如果一致，这种理念侧重于组织的当期回报还是长期发展？

5．治理机制对组织的影响力如何？形同虚设？越俎代庖？还是各司其职？

第二章解放区的天是晴朗的天：铸就组织的"灵魂"

如果赋予组织"灵魂"，它将无坚不摧。

当年的共产党就拥有这样的"灵魂"，而国民党却没有。

解放区三问

一问：清贫的延安为何如此令人神往？

延安时期，尤其是"1940年冬，国民党政府不仅完全停发八路军的薪饷、弹药和被服等物资，而且调动几十万军队对陕甘宁边区和其他抗日根据地实行军事包围和经济封锁，扬言'不让一粒粮、一尺布进入边区'，断绝对边区的一切外来援助。"（《中国共产党历史·第一卷·下册》第739页）再加上，"由于日军的残酷进攻，加上华北连年的自然灾害，共产党领导的抗日根据地出现严重的困难局面。""根据地生产遭到严重破坏，财政经济情况极端困难。有些地方抗日军民几乎没有衣穿，没有油用，没有菜吃，战士没有鞋袜，工作人员在冬天没有被盖。"（同上，第740页）然而，全国各地的爱国志士、进步青年和海外青年华侨却不顾国民党当局的阻挠和迫害，冒着生命危险，冲破敌人重重封锁，跋山涉水奔赴延安。

二问：艰难岁月，为何如此斗志昂扬？

日本华北派遣军司令部在昭和18年（即1943年）的年度综合战报中写道：

"敌大半为中共军，与蒋军相反，在本年交战一万五千次中，和中共军的作战占七成五。在交战的二百多万敌军中，半数以上也是中共军。在我方所收容的十九万九千具敌遗体中，中共军也占半数。但与此相比较，在我方收容的七万四千俘虏中，中共军的比率只占一成五。这一方面暴露了重庆军的劣弱性，同时也说明了中共军交战意识的昂扬。"（朱德《论解放区战场》，转引自《心路沧桑》第172页）

第10节：动机

三问：星罗棋布的根据地，为何无人"割地称王"？

在（抗战胜利后）面积达到近100万平方公里、人口近1亿、正规军队总人数达120余万人、民兵总数达220万人、遍布全国19个省的各大解放区，没有1人"割地称王"。

精神穹宇

精神的力量在解放区被发挥到了淋漓尽致的程度，堪称中华民族数千年沧桑心路历程中亘古未有的精神奇观。由此可见，在伟大组织的顶空都有更加伟大的"精神穹宇"。在这个伟大的精神穹宇中，"信念"如太阳焕发光热；"文化"如水滋润生灵。在有阳光和水的地方必定有万物生生不息的繁茂。

如图2－3所示，本书将精神穹宇的基本要素划分为组织的"信念"、"文化"和"共同思想"等三大组成部分，"信念"主要指组织对成员进行抽象的、单向的、个体化的纵向影响方式，代表着组织的方向；"文化"主要指组织对成员的具体的、双向的、表现为个体之间关系性的横向影响方式，代表着组织的氛围；"共同思想"则由哲学理念、信息资料、核心技术、理性分析和行为规则等五大要素组成，代表着组织的智慧。鉴于"共同思想"在组织中的特殊地位，本书将在第三部分《思想篇》中进行深入的探讨。

无论丰富还是简陋，积极还是消极，先进还是落后，明朗还是隐晦，协调一致还是矛盾混乱，精神穹宇作为组织固有的属性都会客观存在于组织之中，并从（行为）动机、（行为）方式和（连接组织整体的）关系链等三大主要方面影响着组织行为。

精神穹宇之下同样存在着"适者生存"的原理：在任何一个组织中都会有人如鱼得水，有人如坐针毡。正如在解放区，以民族大义为己任者如鱼得水，以升官发财为目标者一定如坐针毡；在国统区则正好相反。

企业亦如是。不同的企业顶空会有不同的精神穹宇，不同的精神穹宇塑造出不同的组织气质，不同的组织气质导致不同的组织命运。李东生领导的TCL，藏雄心于谦逊、蓄惊雷于无声，步步为营，终成大器。当年曾放出惊世豪言，要将喜马拉雅山脉炸开一道50公里宽的豁口，引南亚次大陆的温湿气流变塔克拉玛干沙漠为"江南水乡"的南德，最终却没有能以空洞的豪迈扭转土崩瓦解的必然命运，甚至在轰然倒塌的瞬间拉上许许多多无辜的合作者作为陪葬品。组织"宿命"背后无不闪烁着精神穹宇的先验性暗示。

动机

组织的精神穹宇几乎总在向外界发出这样一个带有暗示色彩的信号：什么样的人或组织适合加入该组织、与该组织进行合作、竞争或对抗。这个信号代表着组织与其他主体进行合作或竞争的取向，本书称之为"契合动机"。比如在成员招募中，组织只能是在吸引、寻找、识别与自己的精神穹宇相适合（这种适合性可能包含现实的适合或可能的适合两种情况）的人。

抗战时期争相奔赴延安的海内外爱国青年正是被它的精神穹宇所吸引。

值得深思的是，在当时的境况之下，什么样的人会选择延安？而什么样的人又不会选择呢？只图个人私利的人是不会选择延安的，因为延安的精神穹宇发出的信号会让此类人清醒地意识到延安并没有他们想要的东西。那些被某种思想束缚的人--虽然他们与共产党人一样随时准备为民族大义而欣然赴死--同样不会奔向延安，不管是因为分歧、隔阂还是误解，总之，他们认为（自己所理解的）延安并不会帮助他们实现自己的理想。

由此可见，精神穹宇所表现出来的特质越是鲜明和强势，就越能够从契合动机的角度对潜在成员进行有效的过滤。

这在企业行为中会表现得更加明显。比如，一个内心中有着强烈正义感的人就不会选择加入非法传销组织，因为传销组织的本质是以欺骗的手段获取私利，甚至不惜以最亲近的人作为欺骗对象。同样，一个习惯于按部就班的人也会在"极不规范"的企业面前望而却步。

对精神穹宇不认同至少会导致成员的心理压抑。除非怀有特殊的目的，没有人会选择投向一个让自己感到窒息的组织，比如说谍报人员的潜伏。

有的人会因为生活所迫而暂时栖身他们并不认同的企业。这在中国是非常普遍的。

"根据中华英才网最近进行的一项6000多人的网络调查统计显示，有58.6%的受调查者出现了轻微的工作厌倦状态，即对工作不再抱有以往的热情；有26.5%的受调查者出现中度的工作厌倦，即需要借助休假或跳槽来进行自我调整；还有9.1%的受调查者则表示极度厌倦工作。"（《网络调查显示：九成受访者对自己工作感到厌倦》，作者：郑超，《北京娱乐信报》2004年12月30日）

这种普遍现象的发生当然源自个人诉求与企业的精神穹宇之间的互不适应；但是，多达九成的人对"自己工作感到厌倦"则更折射出中国企业普遍的非人性化，使工薪族们别无选择。在这种不愉快的结合中，没有一方会成为胜利者。

爱国青年奔赴延安的事例说明，信念几乎构成了人与组织的契合动机之全部内容。本书将信念的构成分解为使命、愿景和价值观三大部分。从个体的角度来看，人们对"人生使命"的定位基本上有两种倾向：即利己倾向和利他倾向；"人生愿景"不过是对人生使命的未来目标之憧憬；"人生价值观"则和通常意义上的价值观没有根本的区别。在个人的信念之中，起决定性作用的是"人生使命"倾向。因此，对"人生使命"的定位倾向决定着人与组织的契合动机。利己倾向的人更容易成为交易型的人；利他倾向的人则更容易成为关系型的人。

任何组织在选择成员的时候，都必须要关注他的契合动机。这似乎是一个简单的道理。然而动机的识别却有着极大的复杂性和不确定性，因为人会出于特定的目的而掩饰内在的动机，甚至并不真正了解自己的内在动机。

在我们观察的52家企业中，有27家企业在招聘新员工时有意无意之间忽视了组织与个人之间契合动机的考察。此类企业内部最明显的状态是"思想混乱"和"令不行禁不止"。

还有23家企业不同程度地意识到对契合动机进行考察的重要性，但遗憾的是他们没有拿出行之有效的方法去识别应聘者的动机和倾向。

只有2家企业基本（主要根据本企业经验）做到了对应聘者动机和倾向的识别，但更加令人遗憾的是，其中的1家企业，因为组织其他方面的缺陷而使这种成功的识别没有能发挥出应有的效果。这家企业的情况是"机械"组织的典型特征。它们在某些方面非常优秀，甚至处于绝对的领先地位，但由于组织整体性和系统性不足而"荒废"了这种来之不易的"局部领先"优势。

第11节：方式

这是中国企业的通病。

方式

共同思想是精神穹宇的三大组成部分之一，也是影响组织行为的重要因素。不同品级的组织拥有不同水平的共同思想。在乌合组织中，共同思想是微乎其微的，人们总是根据个人的经验和立场对周遭的事物作出各自的判断，甚至在执行上级指令时也会自行其是或消极怠工。在健康组织中，共同思想已经成为强大的传统，使任何组织行为都不可能游离在它的影响范围之外。

除核心技术和部分信息资料需要保密外，共同思想会在组织内被反复宣讲、研讨、修正、完善、发展，通过对组织行为的影响来形成组织的核心（竞争）能力。这种核心能力一经形成就会代代传承，不会轻易被别人效仿。因为核心能力是组织内在的和系统的表现，而系统的和内在的东西是很难被效仿的。

众所周知，共产党在长期的革命战争中探索出一整套丰富而行之有效的军事思想，虽然并非军事机密，却很难被其他军队效仿。比如著名的"放出去发动群众，收拢来打击敌人"的方针就难于被国民党军队效仿，正如国军悍将卫立煌将军所慨叹的那样："八路的打法好是好，咱们学不了。咱们的部队一撒出去，就收不拢来了！"

原因在哪里呢？

毛泽东指出，"这是因为我们的战略战术是建立在人民战争这个基础上的，任何反人民的军队都不能利用我们的战略战术。在人民战争的基础上，在军队和人民团结一致、指挥员和战斗员团结一致以及瓦解敌军等项原则的基础上，人民解放军建立了自己的强有力的革命的政治工作，这是我们战胜敌人的重大因素。"（《毛泽东选集》第4卷，第1248页）

在现代企业中同样不乏由共同思想产生的独特的核心竞争能力的案例。比如本书第一章中所举的戴尔公司"以供应链管理制胜"的案例。事实上，那些全球领先的企业无不在共同思想的建设方面取得辉煌的成就。日本索尼公司就是另一个经典的例证。

1946年盛田昭夫和井深大用借来的500多美元成立了只有20名员工的东京通讯工业公司（日本索尼公司的前身），经过40多年的发展，索尼已成为世界上民用视听产品、通讯产品和信息技术等领域的领导厂商，也是全球最大的综合娱乐公司之一。索尼在截止到2002年3月31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人。为索尼公司创造奇迹的正是盛田昭夫"以技术创新求发展"的思想。在索尼随处可见这样一条标语："索尼，研究使它与众不同。"根据这一思想索尼在如下四大方面不断加快技术创新的步伐："（1）企业技术改造要立足于创新，技术改造、引进要与自主开发相结合；（2）加快企业与科研院所的结合；（3）技术创新与创新市场相结合；（4）技术创新要与实现企业内部技术、组织的创新相结合。"（赵文明、黄成儒编著《百年管理思想精要》，中华工商联合出版社2003年版，第156页）

从成员的层面来看，共同思想的作用在于为普通成员指明了一条思考、分析和判断的捷径。更多的人是不愿意花时间和精力进行"原创性"和"基础性"思考的。英国哲学家罗素曾有一句不太中听的名言："绝大多人宁愿死去，也不愿意去思考。"这是一个必须面对的现实。虽然这样的说法可能会触犯众怒，但这恰恰是教条主义和经验主义产生的根源。

关系链

本书将组织理解为在特定条件下多个行为主体之间某种或数种特定关系的总和。在本章的陈述中，这种关系包括组织与成员、成员之间、成员与对手组织之间等三种关系。

那么是什么东西在维系着这三种关系？本书以为，是一根"刚柔相济"的关系链。这根链条由"刚"、"柔"两个部分交织而成（如图2－4所示）。其中，"刚"的部分是指用于处理利益、权力、分工等关系的硬性制度安排；"柔"的部分则是指用于指导人们的行为规范和价值判断的精神穹宇。本节着重探讨关系链中"柔"的部分。"刚"的部分将在其他的章节中分别从不同的侧面进行探讨。

仅从成员和组织的关系来看，"信念"的影响力在于维系二者的关系；"文化"的影响力在于维系成员之间的关系（营造一种特殊的氛围）；"共同思想"的影响力则在于排斥对手组织对成员的吸引力。于是，我们便不难理解本章开篇三个问题的答案：

清贫的延安为何如此令人神往？

--因为信念使然。

艰难岁月，为何如此斗志昂扬？

--因为文化使然。

星罗棋布的根据地，为何无人拥兵自重、"割地称王"？

--信念和共同思想使然。

更多的人没有习惯对自己的人生做彻底的思考，他们总是自发地随着社会的潮流而起落。"自发"状态本质上是一种盲目的状态。在这种状态下，人们总会"苟且栖身"于生活环境的价值取向之中；而社会环境的价值取向通常是短视的、不稳定的、非理性的--因为是自发形成的。关键在于组织的信念是否能激发人们从"苟且栖身"的心灵漂泊中解放出来，实现从"自发"状态向"自觉"状态的飞跃。"自觉"的才是理性的和坚定的。只有"自觉"的人才不会成为迷途的羔羊。

我们还必须看到，人性的（普遍）诉求总会打上鲜明的时代烙印。在不同的历史时期，比如人性在社会危机频发的时代与和平繁荣时代往往有着截然不同的诉求。在国家或民族的危机面前，人心中的社会责任感和历史使命感会空前强烈；在和平年代，尤其是欣欣向荣的经济快速发展时期，人们心中更大的愿望则是追求个人的成就或更加美好的生活。在上个世纪前半叶，成千上万的仁人志士为了国家和民族的前途而抛头颅洒热血，我们有足够的理由相信，如果他们处于政治清明国家兴旺的时代则一定会是另一种人生状态。

延安信念的最大魅力在于它在国家民族的危机年代激发了人们救国救民的强烈诉求；使原本处于"自发"状态的人们空前觉悟，进入高度"自觉"的状态。这说明组织的信念只有关照人性的诉求，才能在人心中引起共鸣。

但今天的许多经理似乎认识不到这一点，因为他们常常习惯于只"为股东创造价值"，甚至不惜通过对员工或客户的肆意掠夺来实现。

这看上去似乎并没有什么错，因为股东是企业的所有者，股东的本能就是获取最大化的投资收益。然而，有两点是必须面对的：一是股东投资收益产生的逻辑；二是企业的利润是多种利益关系人（股东、员工、客户、债权人、政府等）共同努力的成果。

进一步分析这两点就不难发现，那些仅仅强调企业"为股东创造价值"或"获取最大利润"的观点其实是非常错误的，至少是一厢情愿的。其一，因为企业利润产生于企业为客户创造的价值与客户支付的价格之差；根本的环节是为客户创造价值；其二，股东仅作为多种利益关系人之一种，如果没有其他利益关系人尤其是员工的努力，股东的价值是不可能凭空产生的；其三，股东价值在企业价值创造的逻辑链条中，是最后一环，是最终的结果而非根本的原因。

第12节：信念

信念是理性的和明晰的。然而，人性需要的是理性与感性的水乳交融。

感性是组织文化的基本特征。没有文化支撑的信念将是脆弱的和干涸的；同样，没有信念统领的文化则是阴霾混乱的。组织的信念与文化如同自然界的太阳和水。只有太阳而没有水的地方是荒漠；只有水而没有太阳的地方是深渊。如果单独存在，二者都不会有生机。

信念是理性的和明晰的。然而，人性需要的是理性与感性的水乳交融。

感性是组织文化的基本特征。没有文化支撑的信念将是脆弱的和干涸的；同样，没有信念统领的文化则是阴霾混乱的。组织的信念与文化如同自然界的太阳和水。只有太阳而没有水的地方是荒漠；只有水而没有太阳的地方是深渊。如果单独存在，二者都不会有生机。在于以组织所倡导的基本观念和价值判断深入地影响和塑造成员的思想和言行，并由此形成有利于组织意志和利益的感性环境，即氛围。

组织与成员原本是相互独立的两个系统。如果要想将两个相互独立的系统发展为母子系统的关系，那么关键之处则在于两个方面：一是通过信念和共同思想的影响力为二者建立共同的基础；二是让二者都成为开放的系统，并且在两个系统中之间进行着能量或信息的交换。因此，开放与交流就会成为维系成员与成员之间、成员与组织之间的关系链的基本功能。在建设组织文化时至关重要的是通过精心营造宽松的环境，使人们得以放下不必要的戒心。在没有或少有戒心的环境中，人会将主要的注意力投向组织倡导的方向，从而实现组织利益的最大化。不仅如此，宽松的环境还有利于信息的流动。在瞬息万变的社会背景之下，信息的流动往往关乎组织的生命。此外，宽松的环境还有利于成员通过积极的学习来提高自己的职业技能。

共产党曾经通过大力倡导各种"精神"或"作风"来强势塑造组织内部的开放型文化，从而使组织和成员这两个原本相互独立的系统成功融合在一起。

著名的"党的三大作风"--理论联系实际的作风，密切联系群众的作风，批评与自我批评的作风--虽然是毛泽东到1945年才在《论联合政府》中首次提出并加以阐述的，但共产党阵营在此前20多年的革命实践中就无不时时处处遵循着这三大作风基本宗旨。"三大作风"巧妙地解决了组织与成员两大系统之间，以及成员与成员之间的"开放与交流"的问题，成为共产党区别于其他任何政党的显著标志，也是共产党立于不败之地的根源之所在。

不仅如此，共产党在不同的发展阶段总有不同的主流精神成为组织文化的基本标志。井冈山精神注1恰如其分地反映了在组织前途不明朗的创业时期，如何保持坚定而清醒的信念；长征精神注2则反映出组织在遭遇挫折的生死攸关时刻，如何保证成员对组织的忠诚；延安精神注3反映了困难时期组织"自力更生，艰苦奋斗"的重要性；西柏坡精神注4，尤其是两个"务必"注5则反映了组织取得重大成功时必须保持的清醒和谨慎作风的重要性。

在组织的关系链中，信念为成员提供理性的方向；文化为成员营造感性的环境；而共同思想则为成员提供实现组织目标的现实可行性，以及建立在现实可行性基础之上的信心。

共同思想在组织关系链中有着举足轻重的作用：

一、共同思想的系统程度、有效程度和深度（一言以蔽之，正确性程度），决定了组织整体运行的质量和实现愿景的可能程度。

肯德基的成功就在很大程度上得益于它强大的共同思想。"店址选择"对零售企业来说虽然不是决定成败的唯一因素，但却是必不可少的必要性因素--事实上，任何企业的成功都是系统性的成功，根本就不存在纯粹的"一招制胜"。肯德基在"店址选择"方面的独特性有有效性是业内共知的事实，它针对不同国家或地区的市场都有一整套行之有效的严格的方案"蓝本"。肯德基在中国任何城市划定的"商圈"，往往都会成为业内追捧或直接"借用"的对象。业内甚至流行着这样的说法，与肯德基名气相当的另一家跨国快餐企业，因与肯德基有着相同的细分市场，故在选址过程中索性直接瞄准肯德基划定的商圈。

我们无从考证这一传说的真伪，但无论真伪都说明了肯德基在这方面公认的领先地位。

二、共同思想与成员之间的辩证关系。

一方面，共同思想既对成员有强烈的指导性作用，同时又接受成员的实践检验--"实践是检验真理的唯一标准"；另一方面，共同思想的形成、修正、发展和完善，在一定程度上又是成员共同努力的结果，成员对共同思想的"反作用力"同时也增强了他们对组织的责任感和荣誉感，并派生出更高的忠诚度。

三、共同思想对成员最直接的价值是提高了他们的个人素质，升华了他们的人生经历。这是一种特殊的价值。成员从组织获取的价值越大，满意度就越高；满意度通常会直接派生出忠诚度，而忠诚度又直接导致人的积极性、主动性和创造性。

四、共同思想为成员提供判断的标准，不但能够有效增加成员与组织之间、成员与成员之间的认同感，也能从思想层面加深了相互之间的融合。更重要的是，在前两点的基础上，增强成员对组织的归属感和依赖感，从而有效地排斥对手对本组织成员的吸引力。星罗棋布的解放区，为何无人拥兵自重、"割地称王"？除了前面所讲的信念的因素，毛泽东思想的深入人心也是一个重要的因素。

信念的太阳

一位职业经理人的三个问题

我们观察小组的某位核心成员（是一位职业经理人）曾经历过这样的故事。

他曾经应聘某新成立公司的总经理职务，主考官是该公司的董事长。双方经过简单的寒暄之后迅速切入正题。

董事长问他怎样才能做好这家公司的总经理，这位职业经理人回答道："我的做法将会建立在您及贵公司的三个基本问题之上。"

"噢，是吗？那你请讲。"

"请问董事长先生，您及贵公司奉行的价值观是什么？您所信奉的成功之道是什么？或者说您认为如何才能将企业引向成功之路？第三个问题是，贵公司的战略是基于什么样的历史潮流？或者说，贵公司的使命和愿景是什么？"

他的提问令董事长先生失望。他是一个务实的人，不喜欢讨论"哲学问题"。

"这样吧，经理人先生，"董事长冷冷地说，"我本人和我的公司都是务实派，我们不是哲学研究所，是企业。而且我本人对哲学问题也没有兴趣，我只关心企业能创造多少利润。--非常感谢你到公司来应聘，非常遗憾，我公司的这个职位恐怕对你不合适，或者说你可能不适合这个职位。"

董事长站起身，做出握手状。

"如果我是总经理，这是我必须要搞明白的首要方面，而其他方面的问题相对次之。"职业经理人在向我讲述了他的经历后如是说，"这恰恰是一种必不可少的务实态度，不是什么夸夸其谈的'哲学问题'。作为总经理，我将时刻处于应对和决断之中，并且肩负建构企业机制和文化的重任。如果与董事长在价值观方面有本质分歧，他将不会认同我在企业内部的制度安排、机制设计和文化取向等，并极有可能因为他的不解和干涉而导致企业的混乱；如果与董事长在关于成功的假设方面差异太大，无论是在日常事务的处理中还是重大问题的决断方面，他将不会认同我所做出的判断，可能因此造成大量的无意义的消耗；企业的战略是否顺应了历史的潮流，是企业的可持续发展的必要条件。企业不是一些事件和人物的简单叠加，而是一个多方面多时段有机结合的整体；总经理的职责之一就是要在日常的运营中维护这种整体性和一致性。"

第13节：沃尔玛的成功之道

相信这位董事长一定没有听说过这个故事：

日本本田公司在成立之初只是一个小公司，所以本田忠义郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒下去。他们发现很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺。深究其内在的原因就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去是因为技术支撑不住，再往下就发现技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。

IBM的创始人托马斯·沃森说："一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。"

共同的价值观不但决定了员工之间的相互关系，同时决定企业与环境之间的关系。对于成功的定义及成功之道的信念其实是价值观的外化或延伸，是员工日常工作的参照坐标。比如说，人们永远无法想象一个以"欺诈"为核心价值观的传销组织，会认为他们的成功源于为顾客创造真实的价值。

一个企业，尤其是一个初创的企业，无论以何种看似理直气壮的理由拒绝面对这三个问题，都是非常荒唐可笑的。

一个组织没有主流价值观比拥有错误的价值观还要糟糕，正如一个人的思想混乱远远比思想错误更加可悲。这些都是非常简单的道理。

其实，关于成功之道的价值观是任何一个企业都无法回避的基本命题，它关系到企业在漫长而复杂琐碎的日常运营中能否始终保持正确的方向。一家对成功之道进行深刻思考和认真总结的企业，至少不会做出表面合理实质上自相矛盾的行为。遗憾的是，太多的企业没有思考过自己必须遵循的成功之道是什么，于是常常因为一些自相矛盾的言行而捡了芝麻丢了西瓜；更普遍也是更可笑的情况往往是连芝麻也没有捡到。

我们来看看沃尔玛的成功之道。

在《财富》杂志评选出2002年美国企业500强中，零售业巨子沃尔玛连锁店以2198.1亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，当《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在；1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元；可到1993年，它一周的销售额就达到这个数；2001年则是一天的销售额。需要特别指出的是，沃尔玛仅仅是一家靠出售廉价百货的公司。研究表明，支撑这家公司从1962年创业至今40年发展神话的成功之道仅为薄利多销、服务至上、团队精神、力争完美等四大要素，其"简单和平淡"正好与它辉煌的业绩形成鲜明对比。

薄利多销。"天天低价"是沃尔玛始终不变的法则。如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家，在其他国家有1100家。但是，无论你走进哪里的沃尔玛，"天天低价"仍然是最为醒目的标志。它的创始人沃尔顿有句名言："不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。"为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中最重要的一个办法就是大力节约开支，绕开中间商直接从工厂进货；统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商"零库存"的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。

服务至上。沃尔顿从1962年创立沃尔玛一直到1992年退休的30年中，始终强调要提供"可能的最佳服务"，并为此编制了一套又一套的管理规则。比如，要求员工做出承诺："当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。"这著名的"十英尺态度"，甚至对于职员的微笑也有量化的标准："请对顾客露出你的8颗牙。"此外，如"太阳下山"原则、"超越顾客的期望"等等，林林总总，不胜枚举。

团队精神。沃尔玛企业文化的三个基本原则之首条就是"尊重个人"，包括所有顾客和公司的每一位员工。虽然内部分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，"我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，走到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇。"

力争完美。沃尔玛在吸纳新理念和新创意的同时，还不遗余力地利用新技术为自身发展服务。为了实现全球联网，为高效的配送系统提供保证，它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星。其结果是，通过全球网络，沃尔玛总部可在１小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。

这就是沃尔玛，它使我们得到这样的启示：看似简单和平淡的背后，往往是大彻大悟者才有的智慧。

这就是信念的力量。

信仰和信念

什么是信仰？什么是信念？二者之间是什么样的关系？

我们不妨以对宗教的类比分析作为导入，因为再也没有比宗教更重视信仰和信念的问题了。

在佛教的信徒中，所有的人都坚信众菩萨和世间万物因果轮回的存在。

--这就是信仰。

不同派别对"如何成佛"却有着大相径庭的理解，比如经菩提达摩创立并由六祖慧能发扬光大的"禅宗"主张"传佛心印"，以觉悟所称众生本有之佛性为目的，提倡心性本净，佛性本有，觉悟不假外求，不读经，不礼佛，不立文字，强调"以无念为宗"和"即心是佛"、"见性成佛"；而由唐代道宣创立的"律宗"却正好相反，极其注重教义研习及传持戒律；密宗则"仪轨复杂，对设坛、供养、诵咒、灌顶（入教或传法仪式）等皆有严格规定，需经阿阇梨（导师）秘密传授"。（任继愈主编《宗教词典》，上海辞书出版社1981年版）

--这就是信念。

人世间的商业信念根本上可总结为三大类：

"一类信念"认为财富产生于价值的创造。

"二类信念"认为财富产生于交易价格的落差。

"三类信念"表面上认为财富的产生无所谓逻辑或原理，他们只对财富本身感兴趣。三类信念表面上是所谓的"务实派"，只认结果不问过程。实际上，这类信念的本质是形而上和思维混乱。遗憾的是，三类信念是最普遍的一类。

不同的商业信念适用于不同业态特征。

一类信念通常比较适用于以经营产品或服务为主的企业：利润或财富的增值产生于客户愿意支付的高于企业成本的那部分代价。在一类信念之下人们会将更多的精力和财力用于产品或服务的升级换代或创新、提高质量、降低成本，一言以蔽之，用于创造更多或更具特色的客户价值。从逻辑上讲，持一类信念的企业最终会把"为客户创造价值"的原则扩大化，即将客户的概念扩展到所有利益关系人身上，从而走上"人本主义"的可持续发展的道路。

第14节：安达信崩盘

在证券或货币市场上以（自营）短期投资为主的企业，则比较适用于二类信念。二类信念认为，利润或财富的增值源自交易双方的信息在时间和空间上的不对称。因此，他们会花大量的时间来获取和研究更加有意义的信息。

如果发生了商业信念与行业规律的错位，比如经营产品或服务的企业将利润产生的基础视为双方信息的不对称，那么这样的利润源是不能持久的。在产品或服务领域内，过多依靠信息不对称而产生利润的做法正在遭受着信息时代的无情冲击。贸易类企业在今天面临的普遍困境就是一个有力的佐证。这种做法也非常不利于建立和维护与客户之间的互信关系。从逻辑上讲，信念错位的企业会为了眼前的利润千方百计地对员工进行各种形式的恶意盘剥。他们将利润与人工成本看成是天平两侧的砝码，左侧的增加必然来自右侧的减少，反之亦然。经营产品或服务的企业如果对二类信念的坚持超过了道德或法律的底线就与强盗无异。

80年代的第一代创业者多持二类信念。他们因此迅速实现了原始资本的积累。但其中的许多人并没有随着时代的变迁而"与时俱进"，依然执迷不悟地将当年的偶然成功当做必然规律。于是，和当年在不知不觉中"发财"一样，他们也在新时代的浪潮中不知不觉地被淘汰。--张瑞敏则是一个例外，他在商品短缺的绝对"卖方市场"的时代，做出了"砸毁不合格冰箱"的举动。

另一部分企业却在后来的岁月中脱胎换骨，不但占尽先机，而且迅速在激烈的竞争中脱颖而出，一路领先。著名的联想、万科、华为等等，无不如此。

三类信念源自人性中最原始的本能，但是却没有证据表明它适用于何种行业。倒是有数不清的例证说明三类信念对企业的毁灭性伤害。

比如著名的"安达信崩盘"事件。

这家创立于1913年、总部设在芝加哥的全球第五大会计师事务所（2001年财政年度的全球营业额为93.4亿美元）代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％。其曾经的辉煌由此可见一斑。众所周知，安达信"崩盘"的直接原因是因为帮助安然公司"造假（账）"、"售假"（虚报盈利骗取投资者）而失去了公司立足之本的诚信；而更深层次的原因是它在会计业界的混业经营潮流前失去了判断力，迷失了方向，一步步陷入与会计业界"诚信公正"的基本准则背道而驰的深渊。安达信曾经被认为在混业经营方面最有"进取精神"，它的合伙人中有近60％来自税务、业务咨询及公司财务操作等非审计业务；2001年，安然公司付给安达信的5200万美元有一半以上（2700万美元）是用来支付咨询服务的。非审计业务如税务、咨询、法律顾问、人力资源及投资顾问等等多元化经营替代传统单一的审计业务。在这种情况下，作为独立的审计业务因利益冲突而无法做到真正意义上的独立。在唾手可得的巨额收益面前，这家90岁高龄的会计业巨人终于丧失了清醒和定力，迷失了自我，进而演化成组织信念的错乱。安达信前期的成功一定离不开它对"诚信公正"准则的恪守；而它的灭亡也正是因为对这一"天条"的公然践踏。

与之形成鲜明对比的是，在中国，王石先生（被业内人士评价为他的"成功源自他的不贪"）就曾公开声明他领导下的万科在1992年的时候就已决定"超过25%的利润不赚"。因为"从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果你把握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在1993年到1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢？现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的策略有关系。"（摘自《中外管理》2003年第3期《万科，持续成长！》）王石令人钦佩的清醒和定力似乎向我们揭示了万科连续20年持续增长的秘密。

唯一不变的是（正确的）信念

如果要问共产党基业长青的"秘密"是什么？那么答案一定会让人很失望，因为不存在这样的"秘密"，只有一条不变的信念。那就是江泽民总结的"三个代表"："我们党所以赢得人民的拥护，是因为我们党在革命、建设、改革的各个历史时期，总是代表着中国生产力的发展要求，代表着中国先进文化的前进方向，代表着中国最广大人民的根本利益，并通过制定正确的路线、方针、政策，为实现国家和人民的根本利益而不懈奋斗。"

何以基业长青？

在《基业长青》"破解12个迷思"的章节中，作者写道："迷思五：唯一不变的是变化。事实：高瞻远瞩的公司几乎都是虔诚地保存核心理念，很少改变。高瞻远瞩的公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。"（詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯著《基业长青》，中信出版社2002年版，第10页）

在百年风雨的历史沧桑中，唯一能世代传承的只有正确的信念。

那么什么是"正确的"信念呢？

正确的不一定是时尚的，但却一定是进步的，一定是符合历史发展潮流的，一定是关注人的存在的。

著名的"中华老字号"北京同仁堂创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1721年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。"同仁堂"的品牌在迄今（2005年）为止的336年历史中始终不衰的原因，与同仁堂世代恪守"炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力"和"修合无人见、存心有天知"的信念是密不可分的。

无独有偶，"北有同仁堂，南有庆余堂"。被称做"江南药王"的杭州胡庆余堂系晚清著名"红顶商人"胡雪岩所创。相传当年胡雪岩家中有内人身患疾病，请名医切脉抓药多服后仍不见好转。胡雪岩本人细探究竟才发现竟是因为药材不地道。于是他找到药商理论，不料到药商竟回答说，药材确是不地道，但你终究会买，除非自己开药店。胡雪岩深受触动，于清同治十三年（1874）在南宋惠民和济药局所设的熟药局之基础上创建了"胡庆余堂"，并于清光绪四年（公元1878年）四月手书店训"戒欺"二字，其跋文为："凡百贸易，均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺。余存心济世，誓不以劣品取厚利，唯愿诸君心余之心，采办务真，修制务精，不致欺予亦欺世人。是则造福冥冥，谓诸君之善为余谋，也可谓诸君之善自为谋也亦可。"在此后的150年间，庆余堂人代代谨守"戒欺"店训，励精图治，逐渐发展成为与北京同仁堂齐名的著名国药店。

第15节：信念的核心

IBM是美国道琼斯指数排行榜上唯一一家40年来一直保持前10名之列的公司。老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时确定的"行为准则"，由他的儿子小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁后发扬光大：尊重个人、倾心待客、精益求精。

难能可贵的是，IBM为这三条信念进行了科学严密的制度安排，不但任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作，而且使公司的信念得以融入员工日常的工作细节之中。在近50年的时间里没有任何一位正式员工因为裁员而失去1小时的工作。甚至在1969年到1972年这样的经济大萧条时期，IBM都能很好地计划并安排使所有员工不至于失业。IBM的成功绝非简单意义上的商业成功--这家企业身上蕴藏着伟大的人文精神。当然，这并不是说企业不能裁员，而是不能轻率地把裁员简单地当做扭亏为盈的手段--实际上，1993年接任IBM总裁的路易斯·郭士纳（LouisV.Gerstner,Jr）就是通过在半年内裁员4.5万人的雷霆手段彻底摧毁了原有的生产经营模式，从而使IBM一举走出亏损的泥潭。

美国惠普公司由戴维·帕卡德(DavidPackard)和威廉·休利特(WilliamHewlett)于1939年创立，迄今已有64年的历史。惠普公司从创立时的538美元资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普（2002年数据）。惠普的基业长青得益于著名的"惠普之道(HPWay)"。惠普公司1957年上市时，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个基本要素(即利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是"客户第一、重视个人、争取利润"。这些宗旨后来经过多次修正、完善和发展，并落实为公司战略规划、商业策略和管理制度，最终形成了著名的"惠普之道"。

与IBM和惠普相似的，还有迪斯尼的"欢乐"、耐克的"行动"、Linux的"分享"、万科的"规范＋透明"，等等。

正如俄罗斯大文豪列夫·托尔斯泰的名言所说，"幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸"。同样，成功的企业却都有着相近的逻辑，而失败的企业各有各的失败。

基业长青者尤其如此，那就是坚守正确的信念。

信念的核心是"信"

然而关键在于，如何才能使信念真正成为组织成员心向神往的憧憬和力量的源泉，成为人心中的太阳，而不是沦落为一种蒙蔽客户的谎言，或只有在庄严宣誓的瞬间才会偶然触动心弦的空洞口号。

可能是因为汉语卓越的修辞功能使得在我们这个"信用缺失"的时代，企业界天花乱坠的"动人言辞"也达到了空前的高度。

AT公司就堪称这方面的"典范"。

这家公司的经理总是喜欢不失时机展示他们引以为豪的标语--"品味质量、感受真诚"--并且将它作为法定标识的重要组成部分。据称这是AT公司创始人颇具"文学才气"的一个佐证。

我在建立第一批观察企业的档案时发现了这句迷人的口号并深为所动，于是怀着难抑的急迫心情向AT公司的一位前中层经理求证这家公司的实情。我对它充满着幻想式的崇敬与向往，希望能听到这位朋友讲述它的任何故事，甚至包括老板们平时都是什么表情、员工之间是否经常开玩笑以及办公室的布置等等。总之，我对这家公司的一切都满怀好奇。

我的朋友向我讲述了他的一段难忘的经历。这段经历同样令我难以忘怀。

AT公司曾在此前一年承建北京某高档住宅的物业管理系统，并在收了对方2万元的预付工程款后承诺6个月内竣工。其实此时他们销售的所谓"物业管理系统"甚至没有开始产品开发的先期工作。加上员工流动率过高（100多名员工中，工龄超过5个月者不到30%），工程迟迟没有启动。一年过去了，对方在多次交涉未果的情况下要求AT公司全额退还其定金。我的这位朋友应聘到AT公司后的第2周就接到了下属的报告。在经过认真调查核实后，他亲自登门拜访了这位客户，向他道歉，并以个人名义书面承诺在1周内将定金退还给对方。大家握手言别时，对方表现出的感激之情多少令他有些费解--为什么要感激我呢，是我应该感激他才是啊。

回到公司后，他就向自己的顶头上司汇报了这个事件。他为自己能够成功平息客户的愤怒而有点沾沾自喜，并做好准备以谦虚的表情来面对上司的赞赏。但是万万没有想到的是不幸的事情发生了。他的上司劈头盖脸给了他一顿唾沫横飞的训斥，说他"吃里爬外、全然不顾公司利益"，并且要他为自己的行为负责，言下之意就是让他收回对客户的还款承诺，否则就从他的薪水里扣除。

这位可怜的新经理一下子全懵了，简直不敢相信自己的耳朵。稍做镇定之后，他善意提醒上司，对方可能对簿公堂。上司怒意稍解，以前辈不吝赐教的宽宏姿态向他做了一番高屋建瓴的分析。

"我料定对方不可能打官司"，上司的眼睛里闪烁着少有的智慧之光，"第一，金额太小，不值得；第二，耗时太长，对方精力不济；"最绝的是第三项理由，"一旦付诸法律，他们当初的'决策失误'就会公之于众。他们丢不起这个脸。"最后，上司以预言家和战略家的恢弘气度宣布："他们（即对方）会雷声大雨点儿小，不了了之。息事宁人是他们的首选，否则早就和我们打官司了。他们会自己找张发票内部冲账了事。"上司最后补充了一句，"这种事儿我见得多了。"然后飘然离去，留下我的朋友在五里云雾之中。

好心的同事提醒他，这家公司此前就曾与他的前任们多次交涉，而他的态度是最好的。于是他恍然大悟，终于明白了那位客户为什么会有如此感激的表情。

我的朋友还有不解，就向这位同事请教："公司的价值观不是'真诚'吗？"

"你怎么还相信这个？"这一次，吃惊的是这位同事，他打量着我的朋友，似乎无法相信人间还有如此这般"天真"的人。

令人担忧的是，AT公司的这种情况绝非特例，而是一种普遍的现象。

国务院发展研究中心企业研究所与中国企业人才研究中心联合发布的《中国IT行业人才现状调查报告》显示，"占调查总数的62.48%的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景"。

IBM第二任CEO、美国最伟大的企业家之一的小托马斯·沃森说："对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。"如果没有信心或信用，所谓的"信念"不过是皇帝的新衣。

第16节：组织的使命

没有信用基础的"信念"是官僚主义的本质特征之一。

于是我们似乎能够更深地体会到，为什么几乎所有杰出的领导人都会对官僚主义深恶痛绝。毛泽东本人就是官僚主义最严厉的批评者，他多次告诫全党要克服种种官僚主义的毛病。

杰克·韦尔奇，这位被比尔·盖茨称之为"一个杰出的管理者"和"无论在工作，还是在生活中，他都独具慧眼，智谋百出，从不宽容虚伪"的伟大企业家，就在GE（通用电器）的价值观里，明确提出"痛恨官僚主义"。为什么要用"痛恨"的字眼儿？因为韦尔奇深知，像GE这样的庞然大物正是官僚主义滋生的温床，稍不留神，就会染上这种致命的顽疾。GE不惜用如此刺眼的词汇，无非是想提醒人们对官僚主义保持高度的警惕。

为信念构筑坚实的信用基础必须从两个方面着手：一方面努力营造真诚的组织文化，尤其是以法定领袖（详见本书第十四章）发自内心的真诚作为表率；另一方面，必须有相应的制度安排.IBM堪称这方面的榜样。

使命

正是对组织使命的深刻认识和高度的责任感，才使得共产党在曲折的革命斗争历程中能够不断战胜和超越自身的局限性，逐步从弱到强、从小到大、从被动到主动，最终取得了中国革命的伟大胜利。我们以如此角度回顾党史之后获得的最大启示是：任何组织都必须深刻思考一个基本的问题，即我到底是做什么的？

这个看似简单的问题却并不容易回答。实际上，许多企业都不知道它的答案，或者说没有认真地思考过。安达信就没有很好地回答这个问题，至少没有正确地回答，否则不会以如此尴尬的方式结束自己的生命。安达信的毁灭之所以如此令人震撼，一方面是因为它的著名与排名（全球五大会计师事务所之一），另一方面也是因为长寿企业（安达信创立于1913年）的崩溃多少有些令人痛惜。

其实这样的故事每天在那些地位、实力和年龄远不及安达信的企业中上演，可谓前赴后继、络绎不绝。

然而，几乎可以肯定的是，成功的组织必定对这个问题有着严肃的思考和清醒的认识，虽然这种思考和认识可能会经历一个复杂的过程。

万科今天近乎苛刻的专业化道路，恰恰源自当年的"多元化困惑"（是一个前瞻者的困惑而非困境，因为万科当年的多元化并不算失败）。多年以后，万科董事长王石如是说："应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。"（《万科，持续成长！》，《中外管理》2003年第3期）

由此可见，组织的使命至少有如下三方面的作用：

首先，使命是组织决策的坐标，使企业在宏观活动中能够做到：一、持续保持战略的一致性，防止企业活动超出"战略边界"，同时避免在市场风云变幻中迷失方向。二、更有效地进行资源整合与分配。三、在企业的总体使命之下，为各方面或各部门设定相应的、相互契合的"次级使命"，以各级使命之间的契合性弥补职责或权力界定可能引发的"本位主义"或权力斗争；并在此基础上进一步设定对员工的授权与自主决策的幅度，从而最大限度地减少控制而不致紊乱。使胸怀使命的员工专注于工作本身的要求，而不是上级领导的命令或好恶。四、使命本身成为组织变革的理由。如共产党把"全心全意为人民服务"作为自身的使命，在此崇高使命之下它可以进行任何必要的变革。

其次，使命是引导成员注意力投向的旗帜。本书第一章中已经探讨过成员注意力的投向对组织的意义。如果成员的注意力投向履行组织使命的方向，那么，他们的学习和思考（此二者是创新的源泉）就会始终以组织的使命为轴心，从而发挥出巨大的价值创造能力。

最后，组织的使命定位向所有利益关系人发出的信号：我是做什么的。其意义不言而喻。

使命是组织客观存在的基本属性之一。所不同的只是"自觉"状态的组织会严肃、认真、深入、持续地思考自身的使命（无论它在思考和表述时是否用"使命"一词）。"自发"状态的组织则常常"本能地"履行自己的使命，因为是"自发"的和"本能"的，这样的组织可能会经常改变或违背自己的使命，从而发生组织方向的混乱。

"自觉"的组织也存在着对自身使命定位的正确和恰当与否的问题。当然，如何进行使命定位并没有标准的答案。我在对40多家处于行业领先地位的企业的使命进行研究后发现了一些可供借鉴的规律，这些规律表现为如下几种原则：

一、顺应历史的潮流。如果企业的使命与历史发展的方向南辕北辙，无论它在某个特定的时段或市场内能够获取多大的成功，等待它的都是必然的厄运。

二、立足于（目标）市场的需要，以及这种需要随着社会进步而可能发生的变化。现时的产品或服务不过是满足这种需要的一种方式。要从本质的角度--满足需要--而不是表象角度--具体的产品或服务--去定位企业的使命，否则就会在不经意间为组织播下故步自封或画地为牢的种子。

三、警惕对企业使命的定位过高。为此，在进行企业使命的定位必须考虑到如下因素：企业所拥有或可能发展的独特能力与资源、企业所在地的人力资源环境及人文背景。对于没有深厚传统的年轻企业来说，使命定位更重要的意义在于向员工传达清晰的信息，以免使他们产生无所适从的迷茫。

四、避免在使命定位中忽视为员工创造价值。毕竟他们才是企业活动的载体。

五、避免与营销口号混淆。企业必须向它的利益关系人发出同样的或不同的信号；但决不能"以偏概全"--营销口号只是针对"买单人"的。

愿景

毛泽东在井冈山时期制定的"打土豪分田地"的政策，向灾难深重的贫苦农民展示了一幅"耕者有其田"的美好图景。于是，在憧憬之中觉悟的农民义无反顾地投身于艰险的土地革命斗争中，使红色革命根据地和红军的力量得以不断壮大。

第17节：共产党的价值观

共产党成功发动广大民众参加革命的"利器"之一，就是唤醒了他们对美好生活的憧憬。当（革命成功后的）美好生活画卷展现在人们面前的时候，很少有人能够拒绝它的"诱惑"。当然，如果没有共产党在民众中坚实的信用基础为后盾，再美好的愿景也是不可能让人心动的。

共产党（尤其是毛泽东本人在革命战争中）的伟大之处在于能够看到同时代的其他人看不到的东西，并将这种洞察力与一系列的路线、方针、政策和谋略相结合形成清晰的愿景。更为伟大之处在于将这种愿景传递给了千千万万的民众，激励他们投身于革命的时代洪流之中。

人总会对自己憧憬的美好事物充满追求的热情，但这种热情往往会向两个方向"分流"：

一个方向是"精神皈依"，即纯精神的寄托或逃避。这个方向是消极的或自发的，同时也是宗教、迷信或邪教得以产生的根源。另一个方向是"行为觉醒"，即付诸实际的行为，是积极的或自觉的方向。

然而，行为觉醒的发生必须有三大前提：一是对追求的结果有一个明晰的"图景"；二是有一条自己认为正确的"路径"；三是有一种信心的支持，这种信心的支持最好来自于对某个组织或个人的信赖和依托。面对悲惨的境遇，广大民众之所以选择共产党领导的社会革命，而不是求助于诸神的恩赐，在很大程度上是与共产党对这三个条件的满足分不开的。这三个条件，尤其是前两项，就是我们所说的"愿景"（也称"共同愿景"，sharedvision）。

然而，需要特别说明的是，愿景与"个人憧憬"的区别在于两点：一是前者更趋于理性或清醒；二是前者往往是某个群体"共同的"或"共享的"（shared），这也是组织愿景的本质特征。

在今天的企业行为中，愿景的力量更是无处不在。迪斯尼公司在"让人们快乐"的愿景之下，立志"要成为世界上最大的家庭娱乐的制造者，要成为为全世界讲故事的人"；可口可乐公司将曾收购的娱乐公司卖给了索尼，以便重新集中精力和资源实现公司的"成为世界最大的非酒精性饮料的生产企业"的愿景。

于是，能否将企业独到的洞察力与商业策略相结合，形成独具魅力的组织愿景，并将这种愿景传递给企业的员工及其他利益关系人，成为考察经理人称职与否的重要指针。

光辉国际咨询有限公司是一家有着35年历史的世界著名招聘方案提供商（猎头公司），总部设在美国洛杉矶，目前在全球36个国家设有近70家办事机构，2001财政年度营业额达6亿多美元。20世纪90年代，该公司在20个不同国家的1500名高级管理人员（其中有870名CEO）中做过一项调查。调查结果表明，最多的被调查人员认为首席执行官应该具备的主要特征或能力是"有传递愿景的能力"，甚至有98%的被调查者认为这是首席执行官最重要的一个特征。

但是，愿景的激励性作用为什么常常不能收到预期的效果呢？

根据对52家企业的观察我们发现，主要存在两个原因：

一、愿景缺乏共享性。在员工们心中，组织愿景的实现与否与本人的物质收益或精神收获没有必然的联系，那不过是"领导们的事儿"；员工迫于经理们权力的压力，最多只把所谓的愿景、或远景、或目标等挂在口头上，内心深处却并没有把它当回事儿。如果愿景只是经理们甚至只是个别高级管理者的愿景，那它就不过是装点门面的无用的灯笼，有时甚至成为员工们宣泄解闷儿的打趣题材。

二、愿景与企业机制之间缺乏连动性，甚至没有一套经过深思熟虑的"路线图"。愿景更多沦落为企业内部某位或某几位最高领导人的灵感发现或虚张声势。我曾经在2001年考察过一家经营远程教育的公司，这家公司系由某投资公司（为唯一出资人）与某科学院联合创办。该公司的营销总监对我说，他们愿景是在半年内成为全国最大，1年内成为亚洲最大。我问他是否有什么依据或计划，他说，这是他们的"雄心"。结果，8个月之后，当我再次考察这家公司时，被写字楼的物业公司告知它已经因为无力维持继续经营而退租，并且"不知去向"，只知道"有好几个月没有发工资了，有的员工也在打听它的去向，以便追讨工钱"。

这在中国，似乎不能算是新鲜事儿。

价值观

价值观是人们心中的是非标尺、美丑参照、好恶指引和言行规范。

如果说正确的使命使人们专注于有意义的工作，恰当的愿景给人们以憧憬和力量；那么，共同的价值观则使人性得到最大限度的解放。

价值观是在组织中如何发挥作用的呢？

价值观作为是非标尺和言行规范，主要影响人的理性行为；而作为美丑参照和好恶指引，则影响人的感性行为，后者对组织的影响力主要表现在组织文化方面。

党史中价值观的建设同样硕果累累，比如我们今天耳熟能详的井冈山精神、长征精神、延安精神等等。共产党的价值观发展史至少给了我们三点启示：

一、拥有共同的价值观会让成员的身心得到极大的放松，最大限度地减少甚至是消除成员与成员之间、成员与组织之间由于价值观分歧或模糊造成的不必要的冲突和磨合，以及由此造成的心理焦虑，而这种心理焦虑无疑会侵蚀成员本应用于履行组织使命的精力和激情。在一个拥有共同价值观的组织中，人性在自在的环境中得到了最充分的解放。解放的人性会焕发出巨大的创造力。

当年的国民党在价值观体系的建立和传播方面，包括蒋介石本人在内也没有特别的建树；他力倡的所谓"新生活运动"，在基本以封建思想为基础的旧价值观体系支撑的国民党阵营内显得杯水车薪。国民党的失败原因之一，在于没有建立与时代要求相适应的价值观体系来抵制封建思想的侵蚀。"新军阀思想"就是这种封建思想最典型的表现形式--连蒋介石本心中也有"嫡系"与"杂牌"之分（根子里的军阀思想）。

相反，以马克思主义为基础的毛泽东思想则有着毋庸置疑的先进性。共产党的价值观也始终保持着对封建思想的高度警惕。如此自觉的思想建设在中国文化史上是绝无仅有的。

建立完整而强大的共同价值观固然重要，但更重要的还是对价值观的实践。共产党在这方面的许多经验，在今天同样具有借鉴意义。

在成员（党员）的选择方面，共产党的标准和过程都是非常严格甚至是近于苛刻的，用当时的话来说，此法有效地保证了党的"纯洁性"。

第18节：组织的共同价值观

美国管理学界有一种说法，"你只能选择合适的员工，却永远无法改变一个人"。这种说法是否过于绝对，我们不去讨论它。但它至少揭示了这样一个道理：任何一个组织都必须对它的成员进行严格甄别，否则就会鱼龙混杂，终成乌合之众。

但是，今天的企业招聘新员工时几乎将全部重点放在了员工技能（或某种特殊资源，如客户群）的拥有程度上了，管理越是落后的企业越是忽视了对员工本人的"价值观倾向"的甄别。这是一个天大的失误。因为员工与企业之间的价值观是否认同，会直接导致前者的投入程度。

美国管理协会曾在对1460位高级主管做过一项调查后认为：员工与企业之间共享的价值观能增进双方的效率，否则可能凭空产生许多冲突和愤世嫉俗的情绪；共同的价值观是保持组织内部和谐共事的一个先决条件。

每个组织在成员的招募或考察中都应该根据自身的状况和需要来测试后者的价值观倾向。

虽然具体的测试方法会因组织而异，但是仍然有一些原则是在多数情况下需要考虑的。本书第一章探讨了"人际取向原则"，人在处理对外关系时表现出来的两种基本类型，即交易型和关系型。如果关系型的人加入交易型的组织，则会引起根本的不协调，反之亦然。

在考察成员时，还有另外一对概念值得关注--天真型和世故型。如果交易型和关系型之分主要用于考察成员在处理对外关系时的倾向，那么这对概念则是用以考察成员性格中的心胸开放程度。世故型的人通常倾向于接受社会环境中既定的规则，也比较容易保持心态和情绪的稳定，在与人交往时也通常会保持着一定的距离，但这类人同时可能比较故步自封，不会轻易改变其价值观；天真型则反之。需要特别说明的是，这种并不严格的划分只能提供一种线索式的参考。不同的人身上存在的不同的心理特质，并不意味着天真型的人在心智或人格方面处于不"成熟"的状态，反之亦然。

对于人的价值观倾向性的考察，可以使组织与成员之间在契合动机方面减少不必要的分歧，从而节省弥合这种分歧所致的成本。美国行为学家，著名的"马斯洛需求层次理论"的创立者，亚伯拉罕·马斯洛（1908－1970）曾经说过，"人性既不是固定不变的本能欲望的总和，也不是无限可塑造的社会文化的影子，人性有其固有的特质。"

人性当然不是一成不变的。但是，在资源稀缺性条件（商品经济的基本前提）下，除特例之外，任何一个组织都没有能力也没有必要花太大的代价去改造人的心理特质。这至少是不经济的。理智的做法是寻找、识别这样的人，他或她（们）拥有符合组织要求的价值观倾向。因此，在招募或考察成员的过程中，测定其基本的价值观倾向就显得至关重要。虽然这方面的问题已经得到企业界不同程度的重视--比如惠普在招聘过程中，就很看重应聘人员与公司在价值观取向方面是否一致--但令人遗憾的是，这样的重视程度远远不够。

共产党曾经以其独具特色的"整风运动"和"学习制度"成功地在组织内部贯彻共同的价值观。需要特别提醒的是，如果不能在组织内彻底根除官僚主义的影响，那么，一不小心就会使这种做法流于形式，甚至沦为"内部斗争"的工具。

二、组织的共同价值观只有与组织的社会背景中伦理道德体系之先进部分相一致，方能使之深入地扎根于人们心中，从而实现对后者的"（获取）认同、影响、领导"（详见本书第七章），并为组织能力的进一步发展铺平道路。--因为共产党的价值观实际上是中华民族传统美德的升华，所以才能深深扎根于民众心中。

需要特别指出的是，组织价值观不能片面地迎合受众心中的"美德"，而是要在把握文明发展潮流的基础上取其精华去其糟粕。还以共产党为例，虽然它的价值观基本上与中华民族传统美德一致，但是，在上个世纪早期，"饿死事小失节事大"、绝对服从"夫权、妇权、族权"等等封建遗毒同样被视做"美德"。共产党旗帜鲜明地反对这样的"美德"，并且不遗余力地铲除其生存的土壤，成功实现"移风易俗"。原因在于如此"美德"不符合文明发展的潮流，不是先进的而是落后的，不是精华而是糟粕。

虽然不同的文明、不同的时期所推崇的"美德"存在着一定的差别，但是，如果从人类整体文明进步的高度上看，在这些美德之间总结出基本的"共性"并不是一件非常困难的事情。比如，对于人的尊重，就可以当之无愧为人类共同的"美德"标准。在这个时代，如果没有对人、人性、人类的发自内心的尊重（这种尊重可能表现为对客户、或员工、或股东或其他利益关系人的尊重），组织是很难取得持续发展的。

在IBM公司，人们将对人的尊重发挥到了令人肃然起敬的高度。这家公司千方百计让它的员工明白，每个人都对公司都有着不容忽视的影响力。尊重他人在这里是一个不容挑战的"天条"，甚至对竞争对手也是如此。该公司的行为准则规定，任何一位员工都不得诽谤或贬抑竞争对手。员工在销售的过程中只能更多地展示自己产品或服务的长处，而不得攻击他人产品的弱点。

从另一个角度来讲，如果组织自身的价值观与其社会背景的价值观"错位"，那么，它将遭受一种更加隐性的挫折，即成员的"压抑感"，因为"人是社会关系的总和"（马克思语）。"组织成员"并非人的唯一身份，除此之外还必须是父母或儿女、同学朋友或亲戚。用马斯洛的五级需要层次理论来说，人除了生理需要、安全需要之外还有社会需要。这种社会需要，指的就是维持特定社会关系的需要。如果因为某种特定的社会关系而影响其他社会关系，他或她就会产生"压抑感"。

比如，某个人在一家"黑心"房屋租赁中介公司工作，他的收入来源于他所骗取的顾客中介费之"提成"。因为这种工作关系，他一定会感觉在自己的其他社会关系中"抬不起头来"，尤其是当他的朋友中也有类似的被骗经历时。这种"压抑感"必然会对他的工作产生消极影响，甚至会演变成为一种"焦虑情绪"，让他身心疲惫。反之，如果能在一家令人尊敬的组织内从事受人尊敬的工作，而且这个组织的价值观与他个人基本一致，那么他就会感觉到身心的放松和愉悦。

很多知名的企业--如GE--都非常强调组织的"社区责任"和员工的"正直善良"，它们会鼓励员工参与公益事业。这些企业如此作为，恐怕不仅仅在于凸显其"企业的社会形象"，更重要的是，这样的企业深知人在崇高感之下会迸发出更大的生机活力与创造力，因为人是需要被尊重和被赞颂的。

第19节：螺旋式上升

从这个角度，我们再来回首创立于1837的美国宝洁公司创始人、蜡烛制造商威廉·普罗克特与肥皂制造商詹姆斯·甘布尔堪称两位"悟道者"。他们为公司制定的三大价值观（被一直传承至今）恰如其分地体现了对人性本质的深刻把握和对人的尊重：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。

于是，我们便不难理解为什么"清贫的延安为何如此令人神往"了。不仅因为延安的价值观体现了中华民族传统美德中先进的部分，更是因为延安"抗日救亡"的神圣使命将价值观的崇高感推向了顶峰。

三、组织的价值观如果得到了内、外部受众的深层次认同，便会使双方的关系迅速呈"螺旋式上升"。

这种"螺旋式上升"包含着两层含义：

第一层含义是，组织与受众之间的价值观认同有利于双方建立起"建设性"（而非"对抗性"）的良性关系，彼此之间以善意的而非戒备的、公正的而非纯批判性的态度来面对对方的言行，尤其是对方的错误。这种关系的经典的表现莫过于解放区军民之间的"鱼水深情"。

在企业界，这种近乎完美的"鱼水情"关系是任何一个有着正当心态、从事正当业务的企业所渴望的。那些令人尊敬的品牌与其忠诚顾客之间同样也存在着这种建设性的关系。一旦发生有损品牌的事件或言行，无论谁是始作俑者，都会遭到忠诚顾客的谴责。

第二层的含义，则是在这种"建设性关系"之下，组织对外部受众（如企业之客户、共产党之民众）创造的价值反过来会增强内部受众（即成员）的组织自豪感，并进一步推动价值观在组织行为中的升华，从而形成良性的互动循环。强生公司CEO拉尔夫·拉森的一段话，或许会为这层含义提供一个恰如其分的注脚："体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。"

组织文化的感性力量

组织文化在本书中特指影响人们情绪的某种感性氛围或取向，尤其是作为成员的美丑参照和好恶指引。

人的精神状态基本上可以分为理性和感性两个方面。自觉的人往往比较理性；而自发的人则比较感性。必须承认的一个现实是，更多的人是自发的，或者说，人更多的是生活在自发而非自觉的状态之下。在这种状态下，人们往往用美、丑、好、恶的感受来评判外界的事物或事件。也正是在此状态下，人们最容易受其所属群体中美丑好恶标准的影响。

于是美丑好恶的模糊标准就成为组织中的特定要素，营造出一个感性的环境，也就是所谓的"组织文化"。

管理界通常说的"企业文化"，虽然包含着本书所说的"精神穹宇"的三大组织部分的两部（即组织的信念和文化），但正因为如此，才使得它们没有将组织文化作为影响人们感性世界的美丑好恶标准的独特之处提高到足够的高度，而是将组织文化界定成过于模糊的概念。

需要特别说明的是，在本书引述的资料原文中的"企业文化或组织文化"一词的原始含义，比本书中这一词语的含义要广泛得多。当然，即便如此也丝毫不影响引用这些资料的意义--这些被引用的资料，依然对本书的论点有着强大的佐证力量，比如西北航空公司的创始人哈伯说的一句话--"文化（或许他所说的"文化"一词的内涵，远远大于本书中"文化"一词的概念--引注）无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。"--就对我们的论点有着雄辩的证明。

再如，"当我们身居其中，企业文化现象时隐时现，难于察觉--直到我们有意实施一些与这些企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，我们才可能亲身感受到企业文化那实实在在的力量。"（约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特著《企业文化与经营业绩》华夏出版社1997年版，第2页）哈佛商学院著名教授、管理行为学和领导科学权威约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认为："公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。"（同上，第12页）并紧接着做出预言，称"企业文化在下一个10年内（该书的研究时限为1978年8月至1991年1月--引注）很可能成为决定企业兴衰的关键因素。"（同上，第13页）从今天人们对于企业文化重要性的普遍承认不难看出，这一预言已经实现。

组织文化作为一种强大的隐性力量时刻影响着成员的情绪和心态，这种影响是潜移默化的和难以控制的，因为"（集体）归属感"是人性的基本诉求，作为个体的人总是企图与所在的集体或群体保持一致，以免被"边缘化"；从另一方面来说，群体的对个体的影响也是无所不在的--这种影响力也正是组织文化得以发挥作用的基础--美国心理学家所罗门·阿瑟（SolomonAsch）在20世纪50年代所做的一个著名的心理实验足以对这种影响力做出极具说明力的证明。

他在这个实验中安排6名"同谋者"围成半圆状坐在接受试验的1名志愿者的前方，这名志愿者并不知道其他6人是"同谋"。然后要求每个人回答1个简单的问题：在给出的3条直线中，哪一条与目标直线的长度相同。这是一个看上去再简单不过的问题，如果排除他人（即群体）的影响，几乎没有人会做出错误的答案。

但是，如果在志愿者做出答案之前，先让他"无意间"听到其他6位"同谋者"的（错误的！）判断。这位志愿者最后得出的结论居然令人瞠目结舌--在对123人进行的此类实验中，只有30人没有出错！

这个经典的实验在更深刻的意义上佐证了马克思主义中一条普通而内涵丰富的原理：人是社会关系的总和。

组织文化的这种潜在的强大影响力却长期以来一直没有引起经理们的足够重视。然而，共产党却自从创建之日起就奇迹般地认识到组织文化的重要性，并在党、军队、根据地的建设中创造性地运用其力量，通过"首长表率"、"宣传活动"、"组织生活"、"整风运动"等四大手段行之有效地营造和主导着组织的文化。这样的组织文化成功地使人进入"忘我境界"，放弃其"小我"，融入"大我"。

第20节：首长表率

"首长表率"使人们的人格觉醒。至少从个人素质上讲，这是中共各级领导人区别于当时国民党阵营所盛行的讲究"长官派头"的"新军阀"作风。在中国军事史上，中共军队第一次真正实现了"官兵平等"。首长表率的意义不仅仅在于此，更重要的是它推动了成员的人格觉醒。觉醒的人格必将爆发出惊人的力量，这种力量最直接的表现是坚定不渝的信念和艰苦奋斗、不怕牺牲的精神。越是在需要成员积极性和创造性的地方，越是需要这种人格的觉醒。非常遗憾和悲哀的是，在党的传统雨露之中成长起来的某些经理们，居然还在执迷于高高在上的"长官派头"，动不动就想找那种八面威风的感觉。

然而，在那些积极进取的优秀企业之中，经理人员的以身作则已经成为司空见惯的平常事。比如在思科就流传着这样一个故事：

一天上午，一位新员工曾经在思科总部附近看到总裁钱珀思衣着笔挺地从街对面小跑着过来。他觉得很奇怪，事后向其他员工谈起此事。这位老员工告诉他，那天钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但正巧有重要客户在公司等他，情急之下只好一路小跑回公司。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，包括全球总裁在内的任何管理人员均不享有特权。

"宣传活动"开启人的智慧之门。人作为一个系统是需要与外界进行信息交换的。强大的宣传体系成为人们信息摄入的主要源泉。同时，通过"批评与自我批评"的坦荡作风和"无穷的榜样力量"，进一步打开人心中的习惯性栅栏。需要特别指出的是，这样的宣传活动并非某些人曲解的那样是一种"愚民"手段，绝不是的。在整个革命战争时期，党的内部宣传工作之最主要的内容是宣传党的政策、工作（或作战）的方法、经验交流等等--这至少起到了"启智"的作用。智慧之门洞开的革命者在错综复杂变幻莫测的革命斗争中会更加游刃有余、应对自如。

GE公司的"内部宣传"方式独到而有效。在员工人手一张并且必须随身携带的"通用电气价值观"卡上，明确列出9点警戒：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。

可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分，有着完善的公益事业体系。它曾经在全球范围内明确承诺：让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。它通过捐助公益事业，成功地在中国人心中树立起"认真、积极、负责"的企业形象。在进行公益捐助的同时，可口可乐也充分利用公司的捐助事件在企业内部加大宣传力度，从而有效地将公司倡导的信念融入组织文化的感性世界中。

"组织生活"使人的心灵找到归属，不再迷茫和漂泊。心有所归，情有所寄，剩下的只有奉献与投入。然而，归属感的缺失已经成为今天中国企业乃至亚洲企业的普遍问题。

2004年9月，《深圳商报》的一篇报道称，"职务满意度调查企业美国ISR近日公布了一组数据，调查显示，在全球跨国企业中，韩国职员的公司归属感最低，而中国公司员工对公司的好感也不高。ISR公布的数据中，通过对韩国22家公司中的4000人的调查，仅有56％的人回答对公司有好感，这跟对中国公司的调查结果一样，排在了最末尾。"（摘自深圳商报2004年9月14日《中国员工对公司好感不高》）。

但万科却是一个例外。在这家魅力无穷的企业内，活跃着3个"民间组织"：职工委员会、职员共济会和职员证券投资互助会。分别负责员工权益的保护、员工之间的济困互助和职员内部投资互助。

"整风运动"在于帮助人们修正思想的错误，保持正确的方向。著名的延安整风就是一个经典的例子。这是抗日战争时期共产党在全党范围内进行的一次全面整顿党的作风的运动。当时党的自身状况出现了一些严重的问题。一方面，在党内对历次出现的"左"、右倾错误，尤其是王明"左"倾教条主义错误，还没有从思想上彻底清算；同时，存在着严重的主观主义、宗派主义、党八股等不正之风。另一方面，随着党员队伍的壮大，新发展的党员在思想上、政治上、组织上都带有一些错误倾向，如主观片面、左右摇摆和自由散漫等，这为党内不良风气的滋生提供了土壤。于是，1942年2月1日，毛泽东在延安中央党校开学典礼上号召全党进行整顿学风、党风和文风。"整风"的主要内容是反对主观主义以整顿学风，反对宗派主义以整顿党风，反对党八股以整顿文风。延安整风"清算了党内'左'右倾错误思想根源……在毛泽东思想的基础上使全党思想达到空前的统一。"（《中国共产党大辞典》第302页）

遗憾的是，虽然教条主义、主观主义、官僚主义在今天同样是国内企业中存在的顽疾，比起共产党60年前的问题来说，有过之而无不及，但却没有发现成功的"整风运动"的方法和案例。

非苗即草

在对党史的学习中，有一个问题曾经困扰着我：同为中国人，为什么在国统区和解放区却有天壤之别？

国共早期的创始人和领导人，几乎并没有背景上的差别。他们都来自封建家庭；也都曾是封建社会的叛逆者。所不同的是，共产党人在反叛封建主义的道路上渐行渐远；而蒋介石等人则在反封建的道路上止步不前，并在维护大资产阶级、官僚资产阶级、买办资产阶级的利益时，不知不觉之间向封建主义回归。"新军阀"就是封建主义的一种新表现。

如果沿着这个思路继续向深处探寻，就会发现国共之间的另一个显著区别：共产党是某种信念或理念的践行者；而当时的国民党则更像是现实利益的追逐者或既得利益的捍卫者。

再作更深一步的探寻：共产党是自觉状态；而国民党是自发状态。共产党的理论基础--马克思主义学说--具有强大的生命力和科学性，因此足可抵御传统文化中糟粕部分的侵蚀；而国民党的理论基础则初创且简单。

一句话，国民党的理论不足以在纷繁复杂的社会变迁中为人们提供足够的方向感、定力和判断力，因此它最终的结局只能是屈服于"利益驱动"的原始本能，并就近汲取封建主义的传统思想，最后形成一个大杂烩的"杂草滩"。

共产党在马克思主义学说的指引下，与中国的革命实践相结合，励精图治，苦心经营，最后培育出郁郁葱葱的"庄稼"--"毛泽东思想"。

第21节：败血症

本书将国共两党的对比所带来的启示称之为"非苗即草"--

我们来设想这样一种情境，有一片土地，雨水阳光充足而无人耕种，年深日久之后会发生什么呢？第一，它断然不会自己长出茂盛的庄稼；第二，它也不会寸草不生。唯一的可能，就是生长出繁密的杂草。

再来做一个有趣的比方。将组织本身比作土地，将人性中固有的趋利动机比作阳光，将人与人之间的关系比作雨水，将土地上生长的植物比作组织的精神穹宇。如果组织不去倡导主流的信念、文化（美丑参照和好恶指引）、共同思想等精神穹宇的主体要素，并且采取切实措施使之被成员所接受，那么，这并不等于该组织内就没有精神穹宇。实际的情况是，人们一定会以自己的眼前利益作为价值判断的基点，并逐渐形成一种杂乱无章的、绝对利己主义的、虚伪的精神穹宇。

在这样的精神穹宇下：

（一）组织的使命被人们忽略或曲解。

（二）组织将无愿景可言。

（三）没有主流价值观，每个人都会按自己当期的利益取舍作为价值判断的基点，而且这种价值判断会因利益的变化而变化，本身也不存在基本的稳定性；组织内多个利益主体之间的价值判断标准一定是不同的，如此会造成价值观的混乱。

（四）无序的组织必然产生不公正、而不公正正是愤世嫉俗情绪的根源。在愤世嫉俗的情绪渲染之下，成员会自然地与组织对立起来，损公肥私的思想和行为将在道义的外衣下畅行无阻。利己主义的美丑好恶标准将会占上风。

（五）每个人将按自己的理解，甚至是自己的利益需要去设定组织行为的方法和标准。在没有共同思想的组织内，一旦发生争论或分歧，经验主义的判断就会占上风。因为没有公认的标准，最具辩驳力的证据就是耳闻目睹的事实。于是，在"务实"或所谓"事实胜于雄辩"的外衣下，短期行为开始盛行。人们开始学会杀鸡取卵、竭泽而渔。

第三章支部建在连上：杜绝组织的"败血症"

一方面缺乏对组织的基本责任感，无视"皮之不存，毛将焉附"的常理，可以为一己之蝇头私利而置组织的全局、利益和前途于不顾，甚至发展为种种损公肥私的腐败行为；另一方面在大权独揽时却又总是伺机将整个组织据为己有。--这种特殊的"组织行为"是任何组织都有可能遭遇的尴尬，也是组织管理面临的最大挑战。

当年的国民党就深受此害，而毛泽东却以"支部建在连上"的制度创新成功地解决了这个古老的难题。

"组织败血症"的幽灵

有一种可怕的疾病叫做"败血症"。这是一种严重的继发感染，当细菌从身体的某个感染部位传入血流时，如果人的免疫系统未能阻止细菌的继续繁殖，就有发生败血症休克的危险。这是一个潜在的威胁生命的疾病。

组织中同样存在着一种可怕的"败血症"，稍不留心就会终结组织的生命，这就是人所共知的"官僚主义"和"军阀主义"。

当年曾被毛泽东称之为"自由主义"的东西，其实质就是典型的"官僚主义"。在《反对自由主义》一文中，毛泽东总结了自由主义的11种表现，大体可以归纳为：不讲原则，不负责任，无组织，无纪律，一方面对损害人民利益的错误倾向和坏人坏事漠不关心，麻木不仁，或采取调和折衷敷衍了事的态度；另一方面又爱背地里讲坏话，发牢骚，搬弄是非，制造纠纷。毛泽东为什么称之为"自由"主义呢？这里的"自由"一词，其内涵是"消极"、"自发"或"放任自流"的意思。

"军阀主义"的表现则看似相反：他们将组织的一切视为自己的私有财产，将成员视做自己的"家奴"（当然不能在口头上这么称呼，却在制度与行动中体现）。

"官僚主义"和"军阀主义"的一个共同之处是：个人利益（而且是眼前的利益）极度膨胀、严重缺乏对组织的责任感和使命感。

由此可见，"官僚主义"和"军阀主义"不过是"组织败血症"的硬币之两面。只要条件变化，它们就会相互转换。"官僚主义"者一旦大权在握，并且具备了左右局面的能力，就会产生将组织据为己有的冲动，最终演变为"军阀主义"；而"军阀主义"者则在不具备左右局面的能力时会无视组织的存亡，只图一己私利的满足，最终演变成为"官僚主义"。换而言之，在对组织的基本责任感和使命感沦丧之下，狭隘利己主义的冲动必然导致这样的结果：庸人会成为"官僚主义"者，而"能人"则会成为"军阀主义"者。

在今天的企业中，"组织败血症"的幽灵也同样无处不在。

当然，由于国有企业中存在的人所共知的"官僚主义"习气，以及美国GE公司的价值观中刺眼的名句"痛恨官僚主义"，使我们对存在于大中型企业中的"官僚主义"并不陌生。

但是若想杜绝"官僚主义"却非易事，在更多的情况下只能进行最大限度的预防或扼制。几乎所有伟大的长寿企业都曾有过感染官僚主义恶习的记录，甚至连IBM这样的企业也未能幸免。

IBM的第5任CEO郭士纳（LouisGerstner）曾经在他的自传《谁说大象不会跳舞》中回忆自己在1993年愚人节(4月1日)入主IBM时所看到的情景，"（IBM当时的）这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争权夺利。只要一声命令，公司的所有项目就会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作而不是实际地去采取行动。IBM甚至还拥有自己全部的内部语言体系。"--郭士纳最终凭借非凡的才干将IBM这头蓝色大象训练成优秀的"舞蹈师"，重新焕发出巨大的生机与活力。这是后话。

然而，如果说企业面临"军阀主义"的威胁，则会让人不知所云，丈二和尚摸不着头，并有"上纲上线"之嫌：企业怎么会和"军阀"扯上关系了呢？

正如前文所述，"军阀主义"的本质是在个人私利极度膨胀下责任感和使命感的沦丧；其基本表现为据组织的一切为己有。如果说企业"官僚主义"表现为不负责任的得过且过的话，那么企业"军阀主义"则表现为非法侵占企业资产。在国有企业内，"官僚主义"直接导致了企业的僵化和窒息；而"军阀主义"则导致了"内部人控制"之下企业资产（往往是国有资产或上市公司资产）的流失。

据《财经时报》报道，2005年的第一个月，"截止到2月2日，今年（2005年--引注）已有11家上市公司的12名高管落马。事发高管案例中，大多是由于侵吞国有资产等问题由外部监管机构查出。"这12名落马的上市公司高管，堪称"企业军阀主义"者的"杰出代表"；同时，他们的结局也同样揭示了"企业军阀主义"者在中国的必然命运：

第22节：重要的组织制度

广州药业股份有限公司(600332)原董事长蔡志祥、广州白云山制药股份有限公司(000522)原董事长李益民因重大受贿案，目前，正被广州市检察院审查。

1月15日，东北高速(600003)董事长张晓光涉嫌挪用公款被吉林省人民检察院刑事拘留；同日，山东巨力(000880)公告原董事长王清华涉嫌虚增利润骗取配股资格被检察机关提起公诉。

1月16日，浙江东方(600120)前董事长刘宁生、前任副董事长吴建华涉嫌严重违反国家财经纪律从而造成国有资产重大流失，被浙江省纪委"双规"。

1月19日，开开实业(600272)总经理兼三毛派神(000779)董事长张晨涉嫌合谋侵吞数亿元国有资产被公开。

1月25日，ST京西(000802)董事长刘利华因涉嫌挪用公款被刑事拘留；此外，东方创业(600278)副总经理陶洪涉嫌经济问题被"双规"。

1月27日，深圳机场(000089)公告，公司总经理崔绍先因涉嫌个人犯罪已被公安机关刑事拘留，目前正在调查中。

1月28日，利嘉股份(600696)发布重大事项公告称，公司日前接到四川省广汉市公安局通知，公司总经理陈翔因个人涉嫌合同诈骗罪，已被四川省广汉市公安机关逮捕。

但愿2005年这个"灰暗"的1月只不过是历史的偶然。

但窥斑见豹的感觉却分明告诉我们，这个"偶然"恰恰源自"必然"--这只是冰山之一角。这是一个令人极不愿意面对却不得不面对的现实。

然而，我们应当清醒地看到，"组织败血症"之威胁的客观存在恰恰反映了在组织建设中，长时间以来未被人们足够重视的一个领域：如何通过制度设计使成员在实现个人价值（并非完全是利己主义的）的主观追求中，客观上为组织创造价值；或者说，如何避免因为人的利己本能之无限度膨胀而伤害组织的利益。

以毛泽东为代表的共产党先贤们所开创的独特的政治工作制度无疑能为我们提供了一个深刻的启示。1927年9月29日毛泽东对秋收起义部队进行的著名的"三湾改编"注1时，开创了"支部建在连上"的制度，后来又从党代表制发展成以"政治委员制"为核心的"二元首长制"。本书将这种政治工作制度统称为"支部建在连上"的制度。

支部建在连上

上个世纪二三十年代，封建官僚主义思想依然主宰着国民的灵魂；国家正逢乱世，社会的无序使军阀主义思想四处弥漫。当时的中国社会普遍盛行的观念是有枪就有权、谁枪多谁就势大。共产党在这样的社会背景之下创建自己的军队。若要想让这支队伍"出淤泥而不染"，首先就必须解决建立起对官僚主义和军阀主义思想的"免疫系统"。

毛泽东清醒地认识到，只有在军队内部实行官兵平等和民主参与的制度才是抵御官僚主义的唯一途径；同样，军阀主义的本质特征是士兵效忠于某些特定的将佐军官，只有对军队实行党的绝对领导，将士兵效忠的对象从特定的人物转向特定的组织（而这个组织又是代表士兵及其贫困家庭之阶级利益的组织），才能有效地防止军阀主义思想的侵蚀。

"三湾改编"觉醒了中下级军官和士兵的人格意识，这些觉醒的造反者也从此焕发出令敌人望尘莫及的战斗力。毛泽东在总结井冈山的斗争经验时深刻指出："红军所以艰难奋斗而不溃散，'支部建在连上'是一个重要的原因。"（《毛泽东选集》第1卷，第65～66页）。

1937年10月，时任红军总政治部组织部部长的黄克诚在深入八路军115师调查研究时发现，红军虽然改编不久，又取得了平型关战役的胜利，但部队作风却起了很大变化，思想比较混乱，无组织无纪律的现象经常发生，军阀习气开始滋长蔓延。他认为这主要是由于红军改编时，受国民党的干涉取消了政治委员制度，政治工作被显著削弱所致。于是，黄克诚当即建议在部队恢复政治委员制度和政治部门，毛泽东等很快研究批复了这个报告，从而使短暂中断的政治委员制度得以恢复。

如果我们把"党对军队的绝对领导"这一命题的深刻内涵简单地理解为党对军队的绝对控制，那是极其片面的，甚至会在延伸出更深的曲解。因为对组织的过度控制（或称过度管理）恰恰会导致组织的僵化，而这正是官僚主义滋生的温床。

在革命战争时期，共产党阵营内恰恰没有"组织败血症"的任何容身之所。这到底是为什么呢？

首先，共产党对军队（或党内上级组织对下级组织）的控制或领导，绝不是片面的和僵化的行为控制，而是从政治、思想和组织方面进行根本性而非枝节性的领导--今天的企业一旦加强控制，就会采取不厌其繁复的程序或制度，进一步导致官僚主义习气的蔓延和组织的僵化。

其次，军队对党、下级对上级，都是对（党）组织的服从，而不是对（党）组织中某个人的服从。而作为领导核心的党组织，一方面是由全体符合条件的成员都可以申请加入的半开放的系统，另一方面又是由若干代表党组织意志的个人或集体组合而成，而这些个人或集体又分散在军队的各个角落。这样一来，共产党便能深深地融入军队之中，成为军队的"主心骨"。因此党对军队的控制或领导，靠的是"影响力"。

今天的企业之所以在加强"控制"时极其容易滋生官僚主义，并扼杀下级组织的活力，根本的原因之一，就在于"控制"的形式或过程中过于强调了法定权力的强制性作用。离开影响力的单纯的法定权力是脆弱的。

而组织的影响力通常只能通过精神穹宇来实现。

遗憾的是，今天的企业界还没有从根本上解决精神穹宇被边缘化和空心化的问题，使之摆脱在组织诸要素中始终处于"陪衬式"的尴尬地位，使精神穹宇远不能发挥出应有的作用。这样的组织从根本上讲是没有灵魂的"稻草人"。

在变幻莫测的竞争环境中"稻草人"式的组织极其容易被短期利益引入积重难返的歧途。

毛泽东在《论持久战》一文中指出，"军队的基础在士兵，没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到真正的官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大限度的抗战热忱，一切技术和战术就不能得着最好的基础去发挥它们应有的效力。"（《毛泽东选集》第2卷，第511页）

共产党曾经通过一系列行之有效的制度安排来确保精神穹宇在组织活动中的核心主导地位。"党委统一的集体领导下的首长分工负责制"（本节内统称为"集体分工制"）正是这样一种重要的组织制度。

第23节：企业兼并大潮

在集体分工制下，"一切重要问题"，"除紧急情况得由有关首长紧急处理外，均先由党委员会讨论，做出决定。"既然是必须由集体讨论后做出决定，那么一个基本的问题就浮出水面：即进行这种所谓的"集体讨论"的规则是什么？答案只有一个，那就是精神穹宇的诸要素和上级组织的具体指示。从另一个角度来讲，各级党委进行"集体讨论"的过程也是实践精神穹宇的过程，也就是共同实践党内主流规则的过程。无论集体讨论的参与者是否明显地意识到自己是在遵循这种主流规则，它都会以各种形式表现出来，如习惯性的看法或行为、言行的禁区等。

我们设想一下，如果没有这种对"一切重要问题"的"集体讨论"的过程，那么就只能依靠人们的道德自律行为去实践精神穹宇，并且就会逐渐沦为一种可有可无的、甚至被权力肆意践踏的摆设。这正是精神穹宇被边缘化和空心化的根源所在。

"皇帝新装"之下的资本灾难

在革命时期，国民党军队多次"进剿"或"围剿"井冈山根据地都以失败告终。这种局面让人想起"豆腐"对"菜刀"发起的进攻。同样，在解放战争的历次对决中，国民党军队还是不堪一击。

然而，正是这样一支"豆腐军"，却在弃暗投明于到共产党麾下之后很快便脱胎换骨，屡建奇功，成为与"原生态"的解放军一样神勇无敌的英雄部队。这种戏剧性的转变是最能准确地说明国共之间的差别、也是最能折射出国共成败的根本原因。

共产党如何能成功地化国民党旧军队的"腐朽"为"神奇"呢？《心路沧桑》在描写国民党第60军被改造为共产党第50军的过程中，将改造的成功归结为两大手段：（通过"诉苦运动"实现）"麻木灵魂的洗涤"和"民主制度的推行"。在成功实现了起义官兵的"麻木灵魂"的大觉醒之后，迅速在起义部队中建立"以士兵委员会为标志的一系列民主制度"和共产党特有的政治工作制度，逐渐将支部建在了连上，形成以共产党员为核心的战斗的堡垒。

总之，共产党对国民党旧军队成功改造的"秘方"，一是推动官兵的人格觉醒；二是依靠科学合理的组织制度。这两条基本的原理，同样适用于其他性质的组织--如企业--之间的兼并重组。

然而令人遗憾的是，在今天风起云涌的企业兼并大潮中绝大部分的失败案例背后都隐藏着对这两条原理的忽视或违背。一些经理无论在公开场合中讲出什么样的动人理念，心中之所想依然是与当年国民党的官僚主义者们如出一辙。他们从来没有想过，或者说是不屑想和不敢想，在企业兼并的过程中，通过实现员工的某种性质和某种层次的"觉醒"来推动劳资双方的水乳交融。口上讲着一些故弄玄虚和故作开明的关于"文化融合"的言辞，心中却是"地球离开谁也照样转"式的目空一切。

难怪在那些涉及兼并重组的企业中，人们最普遍的情绪基本上都是焦虑和惶恐；而企业最普遍的结局也都是满怀希望地走向更深的绝望境地。

更不用说某些明火执仗地以"资本运作"的投机方式赚取畸形利润的"资本狂人"们了。最应该引起人们警觉的恰恰就是这些不断制造灾难的"资本狂人"。他们从一开始就没有为自己的并购行为注入正当的和正常的动机，只是以企业的命运为赌注来达到其投机套利的目的。

在中国，最具代表性的例子就是著名的"德隆系"及其崩溃。

曾经纵横中国资本市场的德隆集团，最早应该追溯到1986年唐氏兄弟等伙同其他几人用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办的一家名为"朋友"的公司（该公司以彩色相片冲洗扩印为主业），1992年正式注册成立了"乌鲁木齐德隆实业公司"。通过一系列眼花缭乱的资本运作，到2004年所控资产达到300亿元。在这数年之间，德隆创造了许多美轮美奂的概念，其中最为知名的有：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变等等。但稍加留意分析我们就会发现，这些貌似高深的概念都在紧紧围绕着一个核心--资产重组。以"产业整合"一词为例。德隆的所谓"产业整合"不过是鱼目混珠地将所能收购到的企业杂乱无章地揽入自己怀中。其目的根本不在于什么整合不整合，而是做成一个表面强大的"企业帝国"（没落的和垂死的"帝国"）作为对外融资的载体，再将融到的资金用于新的收购。

在这样一个野心勃勃的扩张"愿景"中，有两个问题是不容忽视的，但同时也是德隆极力回避的：

第一，德隆系骨干企业的盈利能力到底有多强？德隆的"三驾马车"――湘火炬、新疆屯河、合金股份神话般的业绩并不能令人信服。在更早一些时候，股民们已经领教了"欧亚农业"和"蓝田股份"等诸多"皇帝的新衣"。换言之，德隆拿的是什么钱去建立如此庞大的"企业帝国"。即使德隆的措辞夸张的"赚钱神话"是真实的，但与德隆资本运营所涉及的资金盘子相比较，也不过是杯水车薪。

第二，也是最关键的问题，德隆靠什么去管理如此错综复杂的企业队伍？在德隆的对外说法中，提得最少的一个词恰恰就是"管理"。当然，毕竟有号称来自世界头号企业的职业经理人加盟，德隆自圆其说的本领也还是有的。在它的所谓"后巴菲特模式"中就有一句话，叫做"首先是选择怎样的产业，然后是选择这一产业中怎样的企业，最后是选择怎样的资本市场手段。"言下之意是指它所选择的企业都有很好的管理。是这样吗？谁会信呢？即便是这样，不同管理模式之间尚且需要为"磨合"付出极大的心血、风险和代价。而这一切在德隆似乎都不存在。

当然，我们有足够的理由相信，德隆们并没有愚蠢到竟然会对这些最基本的原理都视而不见。可为什么却在他们的实践中却偏偏犯下如此低级的错误呢？

答案只有一个：他们可能从内心深处认为资本市场上的投机比埋头做实业"来钱更快"；或者说，在刚开始的投机行为中埋下了无法回头的种子，只能硬着头皮向前冲。因此他们的一切言行，都不过是在"做局"；而"做局"的目的，无外乎是从金融机构套取更多的贷款，从股民身上套取更多的"资本市场投资收益"--这似乎是最具中国特色的"生财之道"。

像德隆这种时时处处以GE为榜样（甚至从GE挖来高管人员担任要职）的企业不可能不知道，GE从来没有像他们这样做出过如此匪夷所思的"业绩"：鱼龙混杂地将一大堆企业收编到自己旗下，形成一个"乱哄哄"的"杂牌军"。他们（尤其是那些来自GE的德隆高管们）同样不可能不知道杰克·韦尔奇的一段名言："我们与杂牌公司有着本质的不同，杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而GE的各个企业却有着一套统一的价值观念。"

第24节：皇帝的新装

我们只能将德隆那些自圆其说的概念、理论或模式看做是"皇帝的新装"。在这场盛况空前的"时装秀"中，一场资本的灾难终于爆发了。

令人担忧的是，对于中国的企业界，至少是中国的资本市场来说，这仅仅只是一个开始。更多的皇帝正穿着根本就不存在的"盛装"前赴后继地登台表演，真可谓你方唱罢我登场。

然而，即便在那些抱着审慎和正当目的进行并购重组的企业之中，为什么也依然是成少败多呢？比如惠普与康柏的合并。现在就对这一事件的成败下结论似乎为时过早，但是，"始作俑者"，惠普公司原主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜的黯然离职本身，似乎也能说明一些问题。

华尔街在分析惠普与康柏合并的（可能的）失败的原因时，几乎都笼统而含糊地归结为两个不同企业之间的"文化差异"带来的一系列的问题。然而，这个问题真的就是无法跨越的鸿沟吗？惠普与康柏之间的所谓"文化差异"，能比得过国共之间的"文化差异"吗？

业内人士都知道，康柏的员工流动率非常高，企业文化影响就不如惠普那么根深蒂固，或者说康柏就根本没有主流的健康的企业文化。双方合并面临的最大的挑战莫过于如何使康柏7万员工融入到惠普的企业文化中。虽然惠普康柏专门为此成立了一个"文化融合小组"，但一切都不过是表象，或者说表面文章。

种种证据显示，这两家公司在合并前，根本就没有认真考虑过员工的态度和反应，至少是没有将这个问题放到应有的高度。

可是，员工才是公司的"细胞"。

它们和其他所有的公司一样，骨子里对员工有一种"地球离开谁也照样转"式的不屑。在匆忙而又千头万绪的合并中，没有哪一家公司向员工提供过"定心丸"计划。

对于员工来说，企业"并购或重组"的代义词就是"裁员"。普遍的企业并购重组中，我们很难发现这样的企业：给员工一个明确的计划或承诺打消他们的惶恐与焦虑。或许经理们是故意不这么做的，他们更乐意看到员工们身上的"危机意识"。

经理们毕竟手握员工"生杀大权"。正如北京的出租汽车公司，明明知道它们对于汽车司机的压榨已经远远超出了基本的道德底线，却还会在公开场合振振有辞地说："现在是市场经济了，你不干，有的是人干。"是啊，汽车司机们不得不干，因为不干就要失业，失业就不能生存。谁敢不干？

这使我们想起当年国民党的"抓壮丁"，谁敢不干就让他家片瓦不留；谁敢当逃兵，就让他家破人亡。谁敢不干？

然而，国民党的结局是兵败如山倒；而共产党却是民心所向、众望所归。

历史事件本身不会重复，因为时间不可逆转。

但是历史会以不同的形式演绎着相同的原理。

第二部分政治篇

第六章组织的"生态"和"政治"：生存与竞争的学问

竞争伴随着组织的始终。

竞争的目标通常是对特定资源的争夺。资源由人控制。因此，竞争的本质是对特定人（群）的争夺。

"人是社会关系的总和"（马克思语），而利益关系是社会关系的最基本的内容。所谓"政治"，归根结底是一门处理利益关系的艺术。如果组织与受众之间的关系紧密得"针插不进，水泼不进"，对手纵有万般手段，又奈它何！

国共斗争的结果就是对这个道理的正反佐证。

"赤化问题"曾经让蒋介石头痛心烦而又无计可施，因为当时的国民党阵营同床异梦、貌合神离；相反，毛泽东似乎从来也没有担心过共产党阵营被"白化"，因为这里"军民团结如一人"。

组织的"生态系统"

"政治"决定"存在"

"思想政治（工作）"是共产党的词典中使用频率最高的词汇之一，它在党史中的重要地位是不言而喻的。

"思想"是指人们认识事物的角度、方法和深度，是组织行为中的"认识论"问题；而"政治"，如前文所说，则是对不同利益关系之间的协调、调整或安排，是组织行为中的"动机"问题。换言之，"思想工作"是通过提高人们对事物的认识水平来改善其行动能力；而"政治工作"则是通过解决人们的利益关系--积极的或是消极的、执着专注的或是马虎了事的--来调动调整其立场、动机或态度。

动机（行动的积极性）与认识（行动能力）是解决组织行为中"人"的主观能动性之关键所在。

令人遗憾的是，就像组织管理的其他理念或手段一样，"思想政治工作"却在国有企业中被沦为官僚体制下的托辞或伎俩，成为官僚主义者手中冠冕堂皇的招牌。但这并非"思想政治工作"本身的错。

既然"政治"的内涵是不同利益主体之间的关系，那么企业最大的"政治"就是处理不同利益关系人与自身之间，以及不同利益关系人之间的利益关系。正如人是社会关系的总和一样，企业是不同利益关系的总和。组织的存在不是孤立的，或者说孤立地存在的组织注定是没有前途的。组织总会与周遭的事物发生普遍的利益联系，这种联系被称为"利益关系人（stakeholders，或直译为赌金持有者）"。各种利益关系人共同构成了组织生存的基本"生态系统"。

相对于其他社会组织而言，企业的"生态系统"更为清晰、稳定和简单，通常主要由三个层次组成（如下图所示）：处于"核心层"的是企业的客户（企业产品或服务的购买人、债权人、合作伙伴如供应商）、员工和股东，它们直接决定着企业的兴衰存亡；处于"中间层"的是政府部门、社会中介组织（如行业协会）、媒体机构等，它们影响着企业的生存环境；处于"外层"的是社会公众，包括企业的潜在利益关系人（就业市场、融资市场、上游供应市场、潜在的竞争对手和客户）等，它们决定着企业的未来发展空间。需要特别说明的是，本书在企业的生态系统结构图中没有纳入企业的竞争对手，虽然它的确是构成企业生态系统的重要组成部分--既然将企业之间的竞争看做是不同生态系统之间的竞争，那么，不将竞争对手纳入企业生态系统结构之中似乎更为妥当。

企业的"政治基本功"就是处理好与"生态系统"内各（或潜在）利益关系人的关系；在特定状态下，还必须处理好它们之间（比如供应商之间）的关系。

组织成功的前提是营造一个和谐健康的"生态系统"。那些只重视某种或某几种利益关系人而忽视其他利益关系人的组织注定会遭到不同程度的失败，因为这种观念犯了明显的形而上学式的错误--无视事物之间的普遍联系。

第25节：阴谋得逞

当年的国民党由于阶级属性的限制，习惯于忽视或牺牲广大农民和工人的利益，从而在人心尽失的前提下丧失了组织存在的基础；共产党则把自己的使命直接定位于维护农民和工人的利益。不仅如此，它还以著名的"统一战线"成功地将一切有利于实现本党使命的社会力量团结在自己的周围。于是，国共之间的对垒，在某种程度上演变成一个残缺而脆弱的"生态系统"与另一个完整坚实的"生态系统"之间的对决，孰胜孰负就可想而知了。

国民党当年的错误在今天的企业中屡见不鲜。其中最为普遍的是重视核心层的利益关系人而忽视其他层次的利益关系人；甚至在核心层的利益关系人中也经常发生"重此轻彼"的现象。有的企业为了所谓的股东利益而不惜坑害客户--比如本书第二章中所举的AT公司的非法占有客户定金，或者过分重视了股东的利益而轻视甚至是损害了员工的利益，或者兼而有之。如此作为的结果会是什么呢？国民党当年的大败局就是前车之鉴。不过在商业败局中，恐怕难得会有国民党当年的"偏安台湾"的机会。

有意思的是，这些现象大多是因为"思想"认识的局限性而导致"政治"行为的短视或谬误--因"鼠目寸光"而"事与愿违"。

这在中小型企业中尤为普遍。许多中小企业为了短期的利益而不惜非法克扣员工薪酬，最常见的形式是拒绝为员工缴纳法定福利费用，或者是想方设法克扣销售人员的佣金。这种自作聪明的做法实际上无异于慢性自杀。处于弱势地位的员工可能会因为别无选择而暂时留下，也有可能会因为极度不满而随意采取经理们不易察觉的报复行为；无论如何至少会有一种"收获"：员工出工不出力。

那些精于算计员工或客户的经理在每次"阴谋得逞"之后的沾沾自喜之余大概没有想到，他们的这种"精明"而不"高明"的做法实际上不过是自掘坟墓之举。比如上市公司习惯于隐瞒真相或发布虚假信息、大股东非法占用上市公司资金、内部人控制等等。

利益关系人在企业生态系统中的重要程度及其影响力往往因企业的资产规模、市场地位、行业和政府背景而异。对中小企业来说，也许政府或媒体机构的因素可以小到忽略不计；而规模较大的企业就不能不顾及之。比如，原本发展势头强劲的华晨集团，因为仰融与辽宁省政府的股权归属之争而流落异国他乡，最终使这家曾经辉煌一时的明星企业从此一蹶不振。与之形成鲜明对比的是，TCL的李东生和联想的柳传志可谓"名利双收"，"改制"的成功也使他们领导的企业更加如虎添翼。在这种天差地别的结局背后，无不折射出企业家不同的"政治手腕"之下大相径庭的命运归宿。

因为与政府针锋相对的矛盾冲突而遭致灭顶之灾的案例中，最著名的莫过于俄罗斯的第一大石油企业尤科斯石油股份公司。

该公司前总裁霍多尔科夫斯基堪称"新一代俄罗斯人"的典型。他依靠投机掘得"第一桶金"，20世纪90年代中期在叶利钦的默许下以3亿美元的"股份换产权"方式将俄罗斯石油的瑰宝--尤科斯收入囊中。该公司及其附属产业在2005年的市值高达320亿美元，雇员人数为8.6万名。作为世界第4大石油公司，尤科斯拥有俄罗斯全部490亿桶石油储量的140亿至210亿桶，居俄罗斯石油公司的第1位。

据官方数字统计，2004年9月俄罗斯石油日产量已从600万桶飙升至930万桶，创下后苏联时期的新纪录，可以与世界最大石油生产国沙特一争高下。目前俄罗斯已探明的石油储量占世界第6位，天然气储量占世界第1位。能源产业作为国家经济支柱，对俄经济发展具有强劲拉动作用。石油和天然气供应已占据了俄罗斯政府收入的40%，能源公司更代表着股票市场上75%至85%的资本。

但是石油产量的增加却并没有带来国库的充实，大多数俄罗斯人认为霍多尔科夫斯基实际上是在"抢劫"国家财富。霍多尔科夫斯基和列别杰夫作为法人偷逃的总额超过178亿卢布（１美元约合28卢布）的税款，以及作为自然人偷逃的税款，数额分别约为1.17亿卢布和1600万卢布。这种侵害国家利益的行为在俄罗斯引发了极大的民愤，70%的俄罗斯人支持政府对尤斯科及其核心人物霍多尔科夫斯基等采取强硬措施。

俄罗斯司法部在"尤科斯事件"伊始就宣布冻结了该公司的全部资产，并宣布尤科斯若不能在规定日期前缴清所欠税款，就将以17.5亿美元的底价对该公司进行拍卖。霍多尔科夫斯基等人也沦为阶下囚，等待着法律的审判。

当然，尤科斯今天的结局并非霍多尔科夫斯基等人在处理与"政府"这一利益关系人的关系时"政治手腕"的高低所致。从本质上讲，他们与政府之间应该是不可调和的，因为涉嫌偷逃巨额税款已经上升到涉嫌违法犯罪的高度，而不仅仅是民事主体之间简单的利益纷争。

由于在处理利益关系人的问题上缺乏"政治远见"所致的失败固然触目惊心；相反的事例却也不失光辉灿烂。美国企业的后起之秀星巴克就是另一类型的例证。

霍华德·舒尔茨从1986年以不到20年的时间里，使星巴克从西雅图的一家名不见经传的小公司，发展为拥有5,000多家门店的全球最大的咖啡加工和零售商（2001年营业收入为26亿美元，利润1.81亿美元）。在2001年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上星巴克排名第88位；2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司中名列第9位。它的股价在过去10年间经历了4次分拆之后攀升了22倍，投资收益远远超过通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。

舒尔茨把星巴克的奇迹归结为与合作者（企业利益关系人之一）之间的良性关系，"我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。"

那些习惯于"店大欺客"的经理可能不会想到，名气和财力如日中天的星巴克极其善待和珍惜它的供应商和特许加盟店，如同善待和珍惜它自己的员工。道理很简单，不仅因为它花了许多时间和资金培训他们，更重要的是它深知必须与员工、供应商和特许加盟店一起共同努力才能获得顾客的青睐，大家最终都会从顾客的青睐之中共享收益。

这自然涉及到与员工、供应商和特许加盟店之间的"政治"问题--大家既然为了共同的利益而合作，就必须严格遵循既定的规则。因此，星巴克对员工、供应商或特许加盟店的这种珍惜绝非讨好或纵容。它的善待也表现为一丝不苟的检查。比如，星巴克每年都要对供应商的产量、供货时间、持续改善等数方面进行几次战略业务评估。它企图通过这种频繁的检查，向供应商传递这样的理念：供应商可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报--当星巴克成为顾客首选而获得大发展时，供应商就会得到更多的订单与更好的声誉。

第26节：企业的坟墓

因此，在企业的生态系统中，"政治"并不意味着"勾心斗角"、"虚伪狡诈"、"冷酷无情"、"下着伎俩"。实际上，这样的"政治"恰恰是企业的坟墓。健康的企业需要和谐健康的生态系统，而和谐健康的生态系统则需要健康的"政治"观念。

动机与结果的悖论

许多经理对生态系统内各利益关系人的逻辑排序往往是股东利益第一，对客户利益或员工利益则随意排放。他们的理由很简单，因为股东是企业的所有者，当然会排在第一位；股东的投资动机是实现投资收益的最大化。这种理由背后隐藏着的真实意思是，股东对经理的"前途和命运"拥有决定权。

如此逻辑序列似乎并没有错。然而却忽略了一个重要之处，股东利益的"买单人"又是谁呢？当然是客户。进一步说，是谁实现了客户的"买单"行为呢？当然是员工。

我们不妨首先探讨企业的产生问题。有些经理的意识中普遍存在着一种片面的认识，将企业产生的必要条件当做是充要条件--股东的财产投入固然是企业得以产生的必要条件，但仅有股东的投入却产生不了企业，至少产生不了一个能正常运营的企业。一个企业的正常运营，有赖于三个方面的共同贡献：股东以投资方式贡献财产、员工以工作方式贡献劳动（体力劳动、脑力劳动）与智慧、客户以购买方式贡献利润。

一些经理认为企业以追求利润最大化为"天理"（潜台词：股东的投资收益最大化），而实现利润最大化的基本途径却是习惯性的"开源节流"，于是他们理直气壮地削减员工的权益以"降低成本"；甚至如AT公司那样非法占有客户定金以"维护和实现企业利益的最大化"。

如果按这样的逻辑去推导，那么，同样作为投入主体的员工，为什么就不能有"投入最小化收益最大化"的诉求呢？他们完全有理由想方设法怠工（少投入）和要求更高的报酬（多收益）。

客户也是如此，他们同样有理由要求支付更少的代价甚至免费获得企业提供的优质产品或服务。

信奉"企业以追求最大利润为目的"的经理们大概也不会从这样的信条出发，"推己及人"去理解员工或客户的追求自身利益的动机和行为。他们只会站在自己的角度来考虑问题，并且想当然地要求或期望员工和客户也站在企业所有者的角度去思考。

这无异于掩耳盗铃。

任何组织的存在都必须是各类利益关系人之间相互合作的结果。没有利益关系人之间的相互合作，组织无异于一个器官瘫痪的病人。瘫痪者最显著的特征就是没有行动能力。没有行动能力就无所谓创造价值，不能创造价值的组织就不具备生存的条件。

既然组织必须是各类利益关系人之间相互合作的结果，那么合作的前提一定是平等和互利。只有平等和互利的合作才能实现协同效应的最大化，也只有协同效应的最大化，才能实现组织价值创造的最大化。组织的价值创造才是各利益关系人的根本利益之所在。

平等和互利合作的实现，必然要求参与各方合理约束自己无限度的"最大化需求"动机，充分尊重其他主体的合理要求，否则，就会因为相互之间的分歧或冲突（这种冲突更多地表现为某种"不作为"或"不充分作为"）而在不同程度上抵消合作所产生的协同效应。

这恰恰与合作的初衷是背道而驰的，同样也与股东追求利益最大化的初衷背道而驰。本书把这种现象称之为"动机与结果的悖论"--抱着某种动机行事，却获得与动机相反的结果。这就是经理们的悲哀之所在。他们之所以如此执着地陷入"动机与结果的悖论"中不能自拔，大概是出于四个方面的原因：

一是无法抗拒眼前利益的诱惑。为了说清楚这一点，不妨迂回一下，分析一种很有意思的社会现象，即"既得利益现象"。我们知道，在任何社会或组织的变革活动中，最大的阻碍无过于来自"既得利益"者的抵触。按理说，这些"既得利益"者已经先于他人享有了某种特殊的利益，现在再放弃或减少这些利益对他们来说原本也并没有什么不公平--其他人从一开始就没有这种利益，你已经享有一段时间了，为什么不放弃或减少一点给他人呢？然而事情并没有这么简单，原因是没有人会放弃现实的利益，就像肉食动物决不会放弃到手或即将到手的猎物。这就是人性的弱点，甚至可以说是动物属性的弱点。从员工的权益中克扣的或从客户手中"抠"来的利益毕竟是"看得见摸得着的"。更多的人可以在没有现实利益的情况下去憧憬未来的利益，或者为未来利益而努力奋斗；但是，在眼前的现实利益的诱惑面前，却很少有人能保持清醒的定力而不改初衷和方向。这也正是人间"共苦容易同甘难"的原因所在。

二是过于强烈的自利倾向使之丧失了对他人的信心。有此类倾向的经理实际上不同程度地犯有某种强迫症。他们认为所有的人都欲壑难平，从不相信被感动的人会做出感恩行为。因此，他们认为需要对员工进行控制多于激励，或者说，他们认为负激励大于正激励。他们心中思考得更多的是如何防范员工的不当行为，而不是如何激励员工的热情奉献。

同时，这些经理通常都是典型的X理论(TheoryX)追随者。美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor，1906－1964)于1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的"X理论-Y理论"。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。他根据管理者对人性的不同假设分为X理论和Y理论两个极端：

持X理论假设的管理者以下面4种假设为基础：

1.员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。

2.因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

3.员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

4.大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

与之相反，持Y理论假设的管理者则以下面4种假设为基础：

1.员工视工作为生活的必要组成部分，就像休息和娱乐一样是人的自然需要。

2.如果员工做出承诺，他们就会为完成任务而进行自我指导和自我控制。

3.在正常的情况下，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。

4.不仅仅是管理者，绝大多数人也都具备做出（与其职责相关的）正确决策的能力。

第27节：军队民主制度

三是心存侥幸或自作聪明。他们以为员工或客户终究不能识破自己的伎俩，至少不能很快识破，支持这一假设的证据可能是极少有员工会对经理们的不公正行为立即提出异议或抗议。其实这是一种错觉。处于弱势的员工解决冲突的方式通常为某种不作为或不充分作为；心存不满的客户通常也会选择离开，或在其他潜在客户面前诉说自己的经历。这些都是经理们看不到的，至少不像他们通过对克扣员工权益或侵占客户利益等方式获取的利益那么"直观"。

四是封建等级思想根深蒂固的影响：股东是"东家"、员工是"下人"、客户是"外人"。这种心态似乎与当年蒋委员长的"武德"思想一脉相承。蒋介石在军民关系方面主张军队在民众中"立信立威"，让人民大众对军队产生敬畏感。在官兵关系方面主张把军官和士兵进行严格地位界定，要求军官对士兵"作之君、作之亲、作之师"（即长官、父母、教师三种资格）。在封建礼教中，父母和教师对子女或徒弟拥有天然的打骂责罚权。

相信经理们谁也没有直接师承蒋委员长的机会、动机和可能，之所以与数十年前的国民党军队如出一辙，大概是人心中的封建等级思想在作怪。因此，今天的经理们与当年的蒋介石之间的共同点，纯属自发性的暗合。

正是因为经理们身上过多过重的自发行为，才使得他们对与同样是数十年前的毛泽东的做法"视而不见"--

我们知道，在共产党当年的创业史上有三个重要的关键词：人民、士兵、党员。共产党的最高领导机关即中央委员会由党的全国代表大会选举产生，党的最高负责人则由中央委员会全体会议选举产生。也就是说，党员享有的选举权决定着共产党最高领导层的去留问题。士兵是共产党军队中最基本的细胞，在残酷的革命战争年代，共产党战略方针的实现，主要依靠广大普通士兵的浴血奋战。革命的目的是为了实现人民的解放；人民则是共产党及其革命事业的出发点和归宿。

按照前文描述的经理们的逻辑，在毛泽东的序列中，理所当然当然会把决定自己"前途和命运"的党员放在第一位，士兵放在第二位，人民则放在第三位--这正是蒋介石的做法。但是，毛泽东的伟大英明之处正在于，他始终把"人民"放在首位。他不但通过"全心全意为人民服务"的口号来号召全党全军为人民利益而战，而且通过严格的"三大纪律八项注意"纪律来确保人民的利益不受侵害。在解决军队中官兵之间的矛盾方面，他大力推行官兵平等，建立起以政治民主、经济民主、军事民主为核心的军队民主制度。

这就是为什么共产党军队有着国民党军队难望其项背的强大生命力和战斗力。

今天的经理们在对共产党当年的先进理念"习惯性忽视"的同时，也在不知不觉之间和当年的蒋委员长一样，无法跳出封建等级思想的"如来佛掌心"，对它进行了"习惯性的继承"。

企业生态系统的逻辑

在关于商业伦理的争论中，最大的焦点莫过于这样的问题：当股东、客户、员工三者之间（在法律和契约约束范围内）发生利益冲突时，企业应该优先保证哪种利益？

有两种鲜明的观点：一种观点认为股东利益至上，因为股东是企业的所有者，"没有股东就没有企业"。另一种则正好相反，认为应该客户利益优先，因为客户是股东利益的"买单人"；员工利益次之，因为员工是推动和实现客户买单的人；股东利益最后，因为只有如此，才能保证股东的长期利益。

第二种观点无疑是明智的。

但这个问题的提出，本身就存在一个悖论：从根本上并不存在股东利益与员工利益或客户利益之间的冲突问题，即便有，也不过是股东的短期利益与长期利益之间的冲突。这一点是非常重要的，它说明在商业伦理中，股东并不存在所谓的"牺牲"自己的利益去顾全客户或员工的利益。

通过本章前文的分析我们知道，各种利益关系人共同构成了企业特殊的生态系统。在这个生态系统中从法律上处于最核心和最主动地位的当然是其法定所有者--股东。股东的利益最终体现为企业的价值（利润、有形资产和无形资产的价值、创造现金流的能力），企业的价值则决定于整个生态系统内各利益关系人之间的协同程度。从这个角度来讲，如果生态系统内发生了并非企业所期望的负面变化，比如客户或员工的流失、由于企业形象受损所引发的企业发展空间（潜在客户、潜在债权人等）的缩小，那么，这种负面的变化最终也会表现为企业价值的下降。企业价值的下降之最大受害人恰恰是股东。

因此，所谓的股东利益与客户利益或员工利益的冲突，本质上是股东自身长期利益和短期利益之间的冲突。

在这种表面的"冲突"中，如果企业采取前文所说的第一种观点，其结果是保全了股东的眼前利益而牺牲了长远利益，因为此举可能导致客户或员工的流失，企业口碑的负面影响等。只不过这种损失常常因为不"直观"而被忽略。但越是这种不"直观"的损失，就越是难以控制，付出代价也会越大。

在这种表面的"冲突"中，如果企业采取前文所说的第二种观点，其结果是牺牲了股东的眼前利益而保全了长远利益。

因此，仅从商业伦理的角度来说，两种观点都没有道义上的差别，并不是说第二种观点就比第一种观点高尚。差别仅在于两种观点所表现出来的远见，与道义无关。

因此，我们不难看出许多企业在"股东利益至上"的外衣下，使股东更大的长期利益遭受损害；而那些"客户利益至上"的企业，也不过是更为清醒和明智地为股东的长远利益而暂时"牺牲"眼前的利益（还赚取一个"损己利人"的美名，何乐而不为呢？）。一个人为了贪图眼前的享乐而不留任何积蓄甚至是举债消费，另一个人则是为了更大的享乐目标而控制眼前的开销，我们能因此而说哪一个更贪图享受而另一个就是清教徒吗？当然不能。

因此，"客户利益至上、员工利益次之、股东利益最后"，不过是一种更加清醒和明智的行为，这样的行为维护了生态系统的稳定和繁荣，而企业的股东也将从这种稳定和繁荣中收获更大更远的利益。那些"股东利益至上"的企业，也不过是在杀鸡取卵、竭泽而渔。

那么，组织生态系统的稳定和繁荣是指什么呢？

组织为了创造更大价值，就需要长期占有更大的资源，这些资源最终表现为与组织重要利益关系人之间的合作关系，因此，组织的目标之一就在于理性地维持这种合作关系。当然，也包括有条件地终止一些并不重要的，甚至会给企业带来损失的合作关系，比如解除或到期不再续签与合作商的合作协议、解聘或不再续聘不合格员工等等。生态系统的稳定是指对组织来说是有价值的合作关系的稳定；而生态系统的繁荣是指这种合作关系的深化，以及建立更多有价值的合作关系，比如向新客户销售产品或服务。

第28节：灭顶之灾

企业为了维护生态系统的稳定与繁荣，确实必须在各个利益关系人之间进行优先排序，以便在他们之间的利益发生冲突的情况之下，做出必要的选择。--即便将股东与各利益关系人之间的利益冲突看做是股东自身的短期利益与长期利益之间的冲突，股东用于平衡这种冲突的资源也是有限的--资源有限性是市场经济的基本属性之一。

根据图6-1所示的生态系统结构图，企业在进行利益关系人的优先排序时应采取"由外及内"的原则，也就是说，处于结构图之最外围的社会公众处于最优地位，以下依次为政府和社会中介组织、客户、员工、股东。如果同时发生股东利益与两个以上利益关系人之间的利益冲突，应当依照"由外及内"的优先排序原则进行处理。

比如，某生产一种极易对环境造成污染的化学产品的企业接到客户的请求，在不增加运输费用的前提下将一批化学产品运往指定地点；运输时间和地点都超出双方购销协议的约定，但可以确定的是，这样做并不违法，只需要本企业调整运输线路和运输时间--可能会因此增加成本和运输风险。通往运输目的地的线路有两条，一条捷径是必须穿过人烟稠密的地区；另一条绕道则穿过无人居住的地区，但可能要多出2个小时的路程，如此一来就会比客户要求延迟交货1小时。

这家企业于是面临着选择。首先，客户的利益与企业的利益发生了冲突，因为客户的要求不但意味着打乱了企业既定的运输计划、增加企业成本，还会因为采用新线路而增加（路况不明的）运输风险。但这些成本和风险与该客户的合作价值比较起来是相对较小的。因此，企业宁愿牺牲这些利益来维护客户的利益。

但是，在运输路线的选择上就存在着两难：如果选择捷径，虽然有可能提前1小时交货（时间对客户很重要，提前1小时意味着为客户创造更多的价值，也为企业节省运输成本），但是，这样的选择却面临可能对公众造成污染的危险；如果发生意外泄漏，后果将不堪设想；如果选择绕道，虽然可以免除伤害公众利益的可能，却会因为延迟交货而为客户造成损失，企业也会因此增加运输成本。

在这种情况下，企业对运输路线的理性选择只能是绕道。因为客户的利益与公众的利益发生了冲突。

为什么要将公众利益置于所有利益之上呢？这是因为：

一、在整个生态系统中，只有公众的利益是单向的，即它不可能从企业的行为中有任何直接的收益。而其他利益关系人，如政府将会从企业纳税活动中受益；媒体则会从企业可能"制造"的新闻事件中获益；客户、员工、股东等更不必说。一旦公众与企业之间发生"利益冲突"，绝大多数情况都是公众的利益受到侵害。如果企业因为自身的经营行为而对公众的利益造成侵害，显然是不公平的，也是极其违背伦理道德的。

二、企业对公众利益的侵害可能诱发其他利益关系人对企业态度的转变，如政府将以执法者的角色介入，媒体将以宣传者的角色介入，员工将承受道德压力，客户群将有可能对企业失去信心（有谁愿意和一个自私而且不负责任的企业合作呢？）。

三、公众的共通性。无论被侵害的公众群体是否包含着企业潜在的利益关系人，但其他未被侵害的公众也将当然地同情被侵害的群体，并将这家企业看做一个可能侵害自身利益的潜在威胁。这势必影响到潜在利益关系人的态度，从而悄然压缩企业的发展空间。

处于生态系统中间层的政府之重要性在于，它代表着企业必须履行的法律义务如纳税、年检等。当然，企业也有享受政府所提供的服务之权利。但相比之下，企业履行法律义务的成分显然要重得多，因此，与政府之间的冲突往往可能通过企业的守法行为来避免；反之，如果因为企业的违法行为而造成双方之间的利益冲突，那么后果将是极其严重的。社会中介组织往往拥有法律或政府赋予的某种特殊的管理权，因此扮演着"准"政府的角色。媒体的重要性在于它不言而喻的影响力。如果处理不好与中间层的关系，企业的经营环境将会受到严重的影响，甚至危及企业的生存。

处于生态系统核心层的客户、员工和股东，对企业的影响可谓休戚相关。它们的投入既是企业得以正常运营的必要条件，同时也会从企业创造的价值中受益。事实上，在企业所有利益关系人之间的利益冲突中，这三者之间的冲突是最容易发生的。前文已经对它们之间的优先排序做了较为清晰的交代。在本章下一节中，还会就特殊情况下的股东与企业之间的关系处理做进一步的分析；在后面的章节中，将分别深入探讨企业与客户、企业与员工之间的关系处理。

投资者关系管理

之所以应该将股东的利益放在末位，是因为股东与其他利益关系人之间的利益冲突--如果存在的话--本质上也仅仅是股东自身的短期利益和长远利益之争。因此，把股东利益放在末位，实质上是使股东的短期利益服从于长期利益。

这种主张并非意味着对股东利益的轻视，或者说股东利益对企业来说是不重要的；相反，从根本和长远的角度讲，股东利益的重要性是所有利益关系人中最重要的部分。正因为如此，才需要非常审慎地处理企业与股东之间的关系。

企业与股东之间，并不存在本质上的利益冲突，双方的分歧主要在于利益的实现方式上。在所有权与经营权分离的情况下，由于企业经理与股东之间的角色差别和信息不对称，使股东可能更倾向于当期的利益获取，企业经理则必须注重企业的可持续发展。这就对经理们的沟通能力提出了一个挑战，一味顺从于股东们的意见固然是不可取的，因为拥有法定权力并不标志着拥有真理。信息的不对称和角色的差异可能使股东的决策未必有利于股东自己的初衷，"事与愿违"是难免的。正如尼克松所说，"领导人面临的挑战不在于盲目听从而在于说服他的人民。"--在民主体制下，"人民"的权力高于一切，固然能决定一个国家或地区领导人的命运，但是如果领导人因此而一味盲目听从于"人民"的意愿，其结果很可能正是给他们带来灾难。这样的领导人是不称职的，至少是不道德的。因此，企业经理的重要"政治才能"之一，就是使企业与股东之间能进行有效的沟通，尽可能地说服股东理解并支持企业的正确决策，而不是相反。

自从有了上市公司，股东与企业之间的关系就发生了革命性的变化。在传统的有限责任公司及其他非上市公司中，股东数量是有限的和相对稳定的，因为股东权益的转让需要经过复杂的谈判（如原有股东享有优先受让权）和变更登记手续；股东权益的转让方和受让方之间也存在着严重的信息不对称。这种股东数量的有限性和相对稳定性，使股东与企业之间的关系也相对比较稳定，但同时，股东对企业决策的参与程度也会非常深，决策过程也会缺乏透明性。如果出现这样的股东，它或它们享有足够的决策权却缺乏足够的决策能力，或者说享有足够决策权的股东出于某种特殊的考虑不愿将企业带向正确的发展道路，那么对企业来说就是灭顶之灾。

第29节：投资者关系

上市公司则不同。虽然从法理上讲，上市公司的股东依然是企业的所有者，并且依然享有对企业的决策权，但是，由于上市公司特殊性使绝大多数股东仅仅将自身的定位局限为企业的"投资者"。它们与企业之间的关系更多地表现为买进、持有或沽售企业的股份，也就是所谓的"用脚投票"。毕竟，资本市场的资金是有限的，而投资主体（基金经理、经纪人及个人投资者）面临的选择又非常多，仅中国的沪深两地上市公司就达1600家以上，而美国证券市场上的上市公司更多达13000多家。在上市公司的治理体制中，决策过程更加透明，重要决策必须要经得起商业伦理的检验。也就是说，企业的决策从理论上讲必须是有利于企业自身发展的正当目的。这样的治理体制会让企业的决策趋于科学化。同时，上市公司也需要改善在投资者心中的形象、扩大投资者基础、增强股票流动性、提升股票价值，以吸引更多的投资。

于是，上市公司的股东数量众多和股东队伍变更频繁之特性，在为企业带来一系列优势的同时，也为企业留下一个不小的难题：如何与这些数量众多却又时刻变更的股东之间进行有效的沟通，以便让股东以及整个资本市场充分理解企业的理念、战略、现状和未来。

于是便有了"投资者关系"（IR，InvestorsRelation）和"投资者关系管理"（IRM,InvestorsRelationManagement），投资者关系（IR）是指上市公司（包括拟上市公司）与其股权或债权的投资者或潜在投资者、资本市场上各类中介机构之间的关系。投资者关系管理（IRM），是指运用财经媒体的传播和营销的原理，通过管理企业同财经界和其他各界进行信息沟通的内容和渠道，以实现相关利益价值最大化并如期获得投资者的广泛认同，规范资本市场运作、实现外部对公司经营的约束激励机制、实现股东价值最大化和保护投资者利益，以及缓解监管机构压力等。

投资者关系管理最早发端于美国。在20世纪30年代以前，美国的证券市场与中国前几年颇有异曲同工之处：内幕交易盛行、虚假信息泛滥、上市公司与投资者之间存在着人为的严重信息不对称和沟通障碍。1929年后，随着美国证券监管体制的逐步健全，包括《1933年证券法》、《1934年证券交易法》等重要法典的颁布实施，上市公司及投资者素质的提高，市场对投资者关系管理的客观需求日渐显现。到1969年，美国的投资者关系协会成立（会员至今已达5000多个），标志着投资者关系管理在资本市场中逐渐被人们所接受。到了70年代，日渐强大的"机构投资者"以出色的资产管理能力和极强的投资分析能力，对股票价格产生了巨大的影响，使公司开始重视投资者的关系问题。从1982年至1987年连续6年的"牛"市行情，最终奠定了投资者关系管理在美国证券市场的地位。值得一提的是，在1987年10月后的股市崩溃中，机构投资者的投资行为趋于消极，正是投资者关系管理支撑着苟延残喘的股票行情。

那么，投资者关系管理活动都会涉及哪些方面的问题呢？

通常来说，为了建立和巩固与投资者、金融界之间的密切沟通和长期稳定的合作关系，企业需要在投资者关系确立、股东确认、获取投资者群体、媒体策略、全球投资者关系路演、投资者关系网站、公司文化、定期报告、投资者关系会议的策划组织、投资者期望调查、公司形象定位、增强公司透明度和提升公司治理等若干方面积极展开卓有成效的工作。这些工作的重中之重是上市公司的信息披露和与投资者的沟通。当然，这不仅仅是指遵守有关强制信息披露的政策法规而进行的纯粹消极被动的信息发布--这是上市必须遵循的法定规则，远远不能达到投资者关系管理的高度。在投资者关系管理理念下，要求上市公司更加积极主动地以多种渠道和多种形式披露企业更多的真实信息，包括非强制性披露信息，如企业战略和企业文化等。

社会责任的商业价值

"天平原理"

所谓"天平原理"，是指组织承担的社会责任与扮演的社会角色之间的反向关系。如同处于天平两端的砝码，某一边如果太轻，另一端就会下沉。也就是说，如果一个组织所承担的社会责任过于轻，那么它的社会角色就会相应下降，反之亦然。当然，组织对社会责任的承担，不但取决于组织的动机，更取决于组织的能力。

组织是利益关系的总和。与人一样，作为社会的基本构成单元，它必须承担与角色相对称的社会责任。没有基本的责任分担就没有人类社会的存在。

那么，企业的社会责任到底是指什么呢？它是指企业在创造财富的同时，还要承担对员工、客户、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等等。显然，企业的社会责任所强调的不仅仅是对股东负责，而是必须承担对包括股东、员工、消费者、社区、客户、政府等在内的利益关系人的责任和义务，它强调企业在运营过程中对人的价值的真诚关注，尤其是对事关人的健康、安全和其他合法权益等方面的义务。

1997年，国际社会责任机构(SocialAccountabilityInternational)发起并联合欧美跨国公司及其他国际组织共同制定了SA8000社会责任国际标准(SocialAccountability8000InternationalStandard)，建立了SA8000社会责任认证制度。SA8000标准由9大方面组成，每一方面均由若干要素组成，共同构成了社会责任管理体系的基本要求：1.不使用或不支持使用童工；2.不使用或不支持使用强迫性劳动；3.健康与安全；4.结社自由及集体谈判权利；5.不从事或不支持歧视；6.惩戒性措施；7.工作时间；8.工资报酬；9.管理体系。

组织的社会角色是指组织在社会中与自身性质相关联的社会地位及知名度之高低、社会对象（即客体）对组织的认可程度。组织的社会角度关系到组织对资源的获取能力和对社会对象的影响力。对企业来说，社会角色意味着市场地位、品牌美誉度和目标客户的认可程度。对政党组织来说，社会角色则意味着包括普通公民在内的各种社会力量对它的支持程度。

共产党在20世纪初毅然承担起国家独立和民族解放的历史重任并为之浴血奋战。历史和人民自然选择了共产党。相反，蒋介石领导下的国民党由于不能全面承担起民族独立和国家解放的重任，最终被历史和人民抛弃。从某种程度上讲，国民党当年的这种失败其实是社会角色的"回归"--使之与其所愿和所能承担的社会责任相对称。

第30节：天平原理

当然，不同的组织承担有着不同内容、形式和程度的社会责任，但它们都受着"天平原理"的制约。

企业如果逃避应当承担的社会责任，就会面临两种调整其社会角色的可能：一是被公共权力处罚，包括司法部门的裁决、行政部门或社会中介组织的制裁；二是被社会所抛弃，当然，首先是被客户所抛弃。

在20世纪初，一家叫Manville的生产石棉的美国公司，在得知长期呼吸石棉纤维容易使人虚弱甚至导致癌症、肺病等症之后，却拒绝投资改善员工的工作条件。他们认为与其主动投资改善工作条件，还不如给工人一些补偿更节省成本。最终的结局是这家公司不得不支付高达2.6亿美元的法律诉讼调停费。

在国内，因为拒绝主动承担企业的社会责任而酿成人命关天的惨剧事件时有发生，其中最惊人的莫过于事故频出的采煤采矿行业。

2001年，闻名全国的"南京冠生园旧馅月饼事件"不但使"祸主"南京冠生园遭受重创--被大部分商家"扫地出门"，还"城门失火殃及池鱼"，引发整个月饼行业的信任危机，使全国月饼销量比上年同期锐减4成左右。

暗示与投机

然而，我们必须看到，天平原理这种看似公正的社会调节机制，和其它种种自发形成的社会机制一样，也存在着许多致命的弱点。表面上看，组织承担的社会责任与其社会角色成正比，但是，企业在承担或逃避责任时所作用的客体与影响其社会角色的客体往往是不同的。也就是说，如果企业对生态系统内的员工承担或逃避了某种社会责任，作为影响企业社会角色的客户或公众却未必知情，于是，企业的这种承担或逃避社会责任的行为并不能直接或及时反应为社会角色的变化。

这就为投机行为提供了可能。有的企业一方面逃避自己应承担的社会责任，尤其是对员工或客户的法定义务，另一方面却四处参与公益事业，给人以承担"超额"社会责任的假象。因为前一种行为的客体是有限的和可控制的、信息影响面也相对较窄，精明的经理们不会为了有限的"名声"而付出"过大"的代价（虽然这样的代价不过是企业应该承担的法定义务）；而后一种行为的客体正好相反，它所造成的社会影响之范围是前者的若干倍，直接影响企业或经理们的社会角色。

在某些知名的"慈善家"、"企业家"东窗事发后，人们才发现他们不过是一个个地地道道的骗子。他们用于"慈善"或"公益"事业的大把钞票，要么是信口开河却不兑现，要么干脆就是从银行非法骗取的贷款。

在天平原理之下，社会责任的砝码越重，社会角色的地位就越高。因此使人容易产生一种冲动，即让外界知道他们在"主动"承担着"超额"的社会责任，并以此来提升其社会角色--如果不能达到提高"知名度"的目的，那么他们对如此"善举"的兴趣就会大大减少。

更重要的是，这种超额承担社会责任的行为还会产生一个精明的暗示：瞧，我们对原本不必承担的责任尚且如此慷慨，更不用说"分内的责任"了。因此，还犹豫什么呢？快点儿放下你的戒心来购买我们的产品或股票吧。

实际情况如何呢？我们只要留心一个如此热衷于此类"善举"的组织或个人，首先是否热衷于履行自己的法定义务或道德义务，也就是说要看看他们对自己"分内的责任"到底是什么态度。

前文曾经提出，企业对生态系统内各种利益关系人进行优先排序时应当遵循"由外及内"的原则。然而，在企业承担其社会责任时则应当按相反方向，遵循"由内及外"的原则。

这是为什么呢？

企业承担的社会责任实际上分为两个层次，义务层次（法定义务和道德责任）和超额责任层次。无论从法律还是道义的角度来说，前者都是企业必须承担的义务，比如确保员工及客户合法权益的实现、纳税义务等；后者是企业主动和自愿承担的、非义务性质的责任。

企业履行义务的客体之重要程度－－在图6-1所显示的生态系统--正好是从内到外的。如果一家企业对员工的基本权益都不予支持，那么我们很难想象它会以诚信的态度来对待客户的权益；如果一家企业对现有的客户之权益都不予支持，又怎么可能兑现它对潜在客户的承诺呢？或者说，一家习惯于以不诚信行为对待客户的企业则很难让人相信它不会出于侥幸心理而偷税漏税。因此，如果企业对核心利益关系人都缺乏诚信，那么，它对所公益或慈善事业的热衷则一定是出于某种不可告人的秘密，或者干脆就是一场骗局。

在承担社会责任的"由内及外"原则下，如果企业是真诚地参与慈善或公益事业，那么它首先应该充分履行自己的法定义务，或者说首先在生态系统的核心层和中间层内承担更多的责任。如果企业轻"内"而重"外"，那只能说明它承担超额社会责任的动机是极其功利性的，甚至是与慈善或公益事业的基本精神相违背的，至少有"沽名钓誉"或"愚弄大众"之嫌。

那么，事情真的如此悲观吗？难道企业不应该主动承担超额的社会责任吗？或者说，主动承担超额的社会责任对于企业价值的提升就没有什么作用了吗？

当然不是。

良知的回报

从理性的角度来说，企业承担社会责任必须是真诚的和量力而行的。也就是说，企业首先必须根据"由内及外"的优先原则履行对利益关系人的义务；其次，在完满履行义务后仍有"余力"的情况下，仍然根据"由内及外"的优先原则主动超额承担对利益关系人的更多责任；最后，在还有"余力"的情况下将责任承担的受益对象扩展到社会公众。

撇开道德因素不说，单从资源"投入产出比"的角度，上述建议也会收到最佳的效果。因为这种做法有利于维护员工和客户的忠诚度，进而维护生态系统的稳定与繁荣。员工忠诚度的提升所产生的企业"经验成本"下降和一系列的经验曲线效应是人所共知的；另一方面，根据美国贝恩策略顾问公司（Bain&Company）全球忠诚实践部主任弗雷德里克·莱希赫尔德（FrederickF.Reichheld）在1989年的一项研究表明，"顾客保持率提高5个百分点，则每个顾客的平均价值增长25%至100%。"（弗雷德里克·莱希赫尔德著《忠诚的价值》，华夏出版社2001年版，第38页）即便某些经理"重外轻内"，把对生态系统最外围的公众承担超额社会责任当做一种营销手段（以此提升企业知名度和美誉度），从单纯的财务分析的角度，也不是最经济的选择。因为这种做法无异于"猴子搬苞谷"，顾此失彼，其实是对企业资源的极大浪费。最经济的做法应该是在巩固现有客户的基础上再利用富余资源去"开拓"新客户。况且，企业在未充分履行自己的法定义务和道义责任的情况下，将有限的资源用于承担公众的超额社会责任，必然引起核心利益关系人的不满和抵触。最终还是得不偿失的，至少不能算作明智之举。万科竭力为员工营造"健康丰盛"的职业生活，赢得了员工和世人尊敬，其非凡之处由此可见一般。

第31节：收获美好的回报

真诚地承担社会责任一定会收获美好的回报。正如不同的社会角色总会有人去扮演，不同的社会责任总会有人去承担。如果一家企业不积极承担，自然会有其他企业填补其空白。如果企业因不履行对客户的义务而导致后者流失，那么，接受这些流失客户的企业实际上就在填补前一家企业留下的社会责任和社会角色的空白。

尽可能多地承担社会责任，不但有利于维护生态系统的稳定与繁荣，而且还会在此基础上进一步为企业的长期可持续发展奠定基础。从长远来看，员工和客户的口碑传颂之威力，并不亚于一时的鼓噪与哄动。况且，在信息高度发达的今天，公众的成熟度也在迅速提高，千万不能低估他们的判断能力。低估公众判断能力，企图以某种"强势"的姿态或声音去掩饰真理或真相，最终都必然遭到令人尴尬的失败。安然、世通、德隆、欧亚农业、蓝田等等企业的失败，莫不源自它们对于公众判断能力的公然藐视。

一个更加实际的问题是，真诚地承担社会责任，主动改善企业的生产经营条件，以切实防范可能对员工、客户、公众或其他利益关系人造成损失或伤害，至少可以使企业避免付出更大的代价。社会发展的趋势表明，政府对企业承担社会责任的监督力度会越来越大，逃避责任或义务的行为非但会得不偿失，而且还有可能付出数倍于此的代价。

比如，世界第一大食品公司雀巢就曾"遭遇"过政府管制之痛。这家位居欧洲第8位和世界第36位的跨国公司是首家将乳酸杆菌应用于食品的企业。它在中国投资建立了18家企业，生产和销售的产品涉及奶粉、炼乳、酸奶、婴儿配方奶粉、雀巢咖啡及伴侣、美禄、柠檬茶、矿泉水、汤料、调味品及酱汁、巧克力、糖果、冰淇淋及其他冷冻食品等10多个领域。根据《东方早报》2005年5月26日报道，"昨天，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中知名的雀巢奶粉（金牌成长3+奶粉--引注）赫然被列入碘超标食品目录。"这次抽查所产生的直接后果至少是雀巢必须将有问题的品种全面撤柜并回收销毁。由此造成的直接经济损失姑且不说，消费者信心的动摇而给"雀巢"品牌带来的负面影响才是最大的"回报"。

诚信源自理性

诚信是市场交易正常进行的必要条件。如果没有基本的信用基础，即使是面对面的易货贸易也将难于实现。在通常情况下，市场交易的成本（财务费用）与交易双方甚至是整个市场环境中的信用水平是成反比的。社会信用程度越低，参与市场活动的主体就需要为此付出越高的额外交易费用。这是一个经济学的常识。

然而不幸的是，"诚信缺失"的现状已经成为严重阻碍我国市场经济持续健康发展的主要因素。根据《中国青年报》2002年3月25日（记者陈强）报道，"我国每年因为逃避债务造成的直接损失约1800亿元，由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元，产品质量低劣和制假售假造成的各种损失至少有2000亿元，由于'三角债'和现款交易增加的财务费用约有2000亿元。这是中国企业联合会理事长张彦宁今天在参加福建省企业家活动日时透露的。"这些数字的总和是5855亿元，几乎相当于我国当年GDP的增量。

相信在微观层面的经济生活中，"诚信缺失"所带来的恐怕不仅仅是简单的财务损失，更多的负面影响是无法用财务数字去统计和衡量的，也容易被人们所忽视。从企业生态系统的视角来审视"诚信缺失"的危害则更加耐人寻味。因为不诚信的最大受害者，其实是那些"非诚信行为"的制造者。只不过，这种"受害"并不经常表现为具体的、及时的和直接的财务数字，才会令人"视而不见"，甚至把自己的"玩火自焚"的结局天真地归结为自己的运气不好。

有位曾经红极一时的"企业家"就曾说过一句话，"别把运气不好的人当骗子，"说这话的时候他正面临来自多方面的质疑。如今，当辉煌如过眼云烟，人们终于发现这位被众多媒体追捧的"扭亏明星"，正在逐渐无可奈何中逐渐显露出他的"庐山真面目"--曾经的"扭亏神话"可能又是一次精心设计的数据骗局。至少可以肯定的事实是，全球四大会计师事务所之一的德勤在2005年5月上旬表示不再担任这位"扭亏明星"旗下的上市公司的审计师，理由是德勤未能取得足够证据以证实该公司2笔分别高达5.76亿元和5.56亿元的销售收入的真实性。不诚信的人或组织总是将未来押赌于运气的侥幸，然而，具有讽刺意味的是，他们的运气总是不好，无论多少次渡过风口浪尖的危局，最后都难逃厄运。

这显然不是运气好坏的事。

企业（经理）日常运营的最基本的任务是维护生态系统的稳定与繁荣，简言之，就是创造、维护、深化和扩展企业与各利益关系人之间的合作关系。本书第一章，介绍了维系组织与员工之间的关系，除了法律契约之外，还存在着一种"心理契约"。其实，企业与其他所有利益关系人之间同样存在着这样的"心理契约"。

更重要的是，在维系企业与利益关系人之间的纽带中，"心理契约"起着绝对的主导作用。相比之下，法律契约不过是一种"备份"。一旦动用法律契约，也就标志着双方的合作关系出现了裂痕，甚至是关系终结的前兆，在中国尤其如此。

"心理契约"的有效性取决于这样的前提，即契约双方都假设对方是诚信的。如果没有这个假设，也就不存在"心理契约"所能发挥作用的空间。在70年前国难当头的时刻，共产党对中国人民无与伦比的号召力，正是源自它们之间长期形成的某种"心理契约"。正如毛泽东1936年12月在《中国革命战争的战略问题》一文中所指出的那样，"中国共产党在革命斗争中的伟大的历史成就，使得今天处在民族敌人侵入的紧急关头的中国有了救亡图存的条件，这个条件就是有了一个为大多数人民所信任的、被人民在长时间内考验过因此选中了的政治领导者。现在共产党说的话，比其他任何政党说的话，都易于为人民所接受。"（《毛泽东选集》第1卷，第185页）

GE前CEO杰克·韦尔奇曾经指出："任何一家想在当今激烈的市场竞争中取胜的企业都必须认真对待'诚信'二字。"香港长江实业公司董事长李嘉诚也曾说过："一时的损失，将来是可以赚回来的，但失去了信誉，就什么也做不成了。"

因此，没有基本的诚信原则就不存在心理契约的效应；缺乏心理契约的合作关系几乎是没有意义的。从这个角度来说，"诚信缺失"最直接的结果是导致企业生态系统的崩溃。但这种崩溃不会马上到来，因为真相的发现过程是滞后的。

第32节：全心全意为人民服务

企图通过不诚信行为进行投机的经理们总会企图在"真相"被发现之前实现某种目的，或者说，他们总会怀着某种侥幸心理：在真相被发现之前已经实现了部分或全部目的，因此就可以不在乎真相的最终暴露。这同样是一种掩耳盗铃的错觉。大量的证据表明，他们在真相暴露之前实现的目的越多，在真相暴露之后所付出的代价也就越大。非法摄取的利益或者说因为非法或不道德行为而为他人造成的损失，最终都会转换为法律或道义的制裁。这似乎又是一个无须论证的公理。

企图通过不诚信行为进行投机的经理们另一种典型的侥幸心理，就是过于高估了自己"设局"的能力，而低估了其他利益关系人的"破局"智慧。

总而言之，不诚信行为的最终结局，一定是"机关算尽，反误了卿卿性命"。

这不是情绪化的诅咒，是人间的铁律。

第七章全心全意为人民服务：赢得"上帝"的心

"水可载舟也可覆舟"。对于当年的国共两党来说，人民是水；对于今天的企业来说，客户也是水。

当年的共产党因为"全心全意为人民服务"而赢得了人心，因为赢得了人心而赢得了"天下"，国民党却相反。

那么，今天的企业呢？

军民团结如一人

共产党的革命史可以说是一部军民团结一心进行"人民战争"的伟大历史。正如毛泽东在1963年8月1日为著名的上海"南京路上好八连"题写的《八连颂》之最后一句所说："军民团结如一人，试看天下谁能敌。"

在抗日战争时期，军民团结成为共产党战胜任何艰难险阻的制胜法宝。在当时的陕甘宁边区，随处可见人民群众系着红绸、扭着秧歌慰问子弟兵和"父送子、妻送郎、兄弟争相上战场"的动人场面。

在解放战争时期，解放区的军民团结发展到了登峰造极的地步。在规模空前的运动战中，广大人民群众冒着枪林弹雨以各种方式支援解放军，使之有了取之不尽、用之不竭的人力和物力资源。特别是在辽沈、平津、淮海三大战役中，数百万民工推着小车、抬着担架，随部队转战南北，奋勇支前，部队打到哪里，人民群众就支援到哪里。在辽沈、淮海、平津三大战役中，据不完全统计，各地直接服务于前线的民工达到940万人，支援大小车辆82万辆，粮食8亿斤。战场军民比例可达到一兵一民，一兵二民，甚至一兵三民的程度。陈毅元帅曾经感慨道，"淮海战役的胜利，是人民群众用小车推出来的。"

前一章谈到，维护生态系统的稳定和繁荣是组织运营的根本目标。从这个角度来讲，当年的共产党与当代企业之间有着根本的相似性，生态系统也有共通之处。将图6－1中企业生态系统的相关要素进行"类比性"更换后，同样能轻而易举地绘制出共产党当年的"生态系统结构图"：

很明显，将图6-1企业生态系统结构图中的"股东"换作"（共产党）党员"、"员工"换作"军队"、"客户"换作"解放区人民"、"媒体机构和社会中介组织"换作"民主党派及其他进步力量"、"社会公众"换作"全中国人民"。由于在企业竞争中，双方都是按照官方统一制定的某种规则行事，而政府正是这种规则的制定者、企业活动的监督者和争端的裁决者；在共产党当然显然不存在这样的角色。这是今天的企业与当年的共产党在生态系统方面的最主要的区别。

共产党之所以能够最终取得革命的胜利，得益于与生态系统内各要素之间的紧密团结和肝胆相照，也就是说，它成功地维护了生态系统内的稳定和繁荣。毛泽东1945年4月24日在中共七大所作的政治报告《论联合政府》中指出，"我们共产党人区别于其他任何政党的又一个显著的标志，就是和最广大的人民群众取得最密切的联系。全心全意地为人民服务，一刻也不脱离群众；一切从人民的利益出发，而不是从个人或小集团的利益出发；向人民负责和向党的领导机关负责的一致性；这些就是我们的出发点。共产党人必须随时准备坚持真理，因为任何真理都是符合于人民利益的；共产党人必须随时准备修正错误，因为任何错误都是不符合于人民利益的。"（《毛泽东选集》第3卷，第1094页）

"流寇主义"的末日

"流寇主义"是指不注重维护组织生态系统之稳定与繁荣的思想或行为。毛泽东指出，"这种思想（即流寇主义--引注）表现在：一，不愿意做艰苦工作建立根据地，建立人民群众的政权，并由此去扩大政治影响，而只想用流动游击的方法，去扩大政治影响。二，扩大红军，不走由扩大地方赤卫队、地方红军到扩大主力红军的路线，而要走'招兵买马''招降纳叛'的路线。三，不耐烦和群众在一块作艰苦的斗争，只希望跑到大城市去大吃大喝。凡此一切流寇思想的表现，极大地妨碍着红军去执行正确的任务，故肃清流寇思想，实为红军党内思想斗争的一个重要目标。应当认识，历史上黄巢、李闯式的流寇主义，已为今日的环境所不许可。"（《毛泽东选集》第1卷，第94页）

相比之下，当年红军中的"流寇主义"还仅仅是一种"思想倾向"；而国民党及日本侵略军由于受自身性质的先天局限而注定无法超越骨子里的"流寇主义"思想，因此也注定无法改变其最终失败的命运。

然而，根植于人心中的"流寇主义"思想并没有随着历史事件的尘封而消失，在今天企业的商业活动中，这种"流寇主义"的思想正以另一种隐蔽性和危害性更大的方式腐蚀着企业的行为。这种思想在今天的企业行为中主要表现为：

一、猴子搬苞谷，一味追求新市场的开拓而忽视既有市场的巩固。

二、店大欺客，不重视顾客忠诚度的建立、维护和深化。

三、"一锤子买卖"，不重视顾客需求及其变化的研究，将顾客利益与企业利益相对立。

四、在商业活动中秉承"二类信念"（即认为财富产生于交易价格的落差，详见本书第二章）。

那么，"流寇主义"为什么必然遭到失败呢？

无论在政治斗争、军事斗争还是商业竞争中，"流寇主义"都存在着过大的"成本负担"和不确定性增加所致的"风险系数"加大等两个天然的"屏障"。

第33节：对牛弹琴

企业在进行新客户或新市场的开发的活动中，往往在与客户或市场正式接触前就需要在客户或市场的调研、了解、宣传（广告或推销）等环节上付出极大的成本，而且，在付出这些成本之后是否能有所收获或有多大收获都是未知数；在与新客户的合作中，双方都有一个相互磨合的过程并产生磨合的成本；而不断面对新市场、新客户和新环境而又没有"根据地"作为后盾，也就无异于陷身险象环生的绝境之中。相反，如果对业已开发的客户进行精心的维护和不断推动双方合作关系的深化，并在夯实旧客户或旧市场的基础上开拓新客户或新市场，无疑会免去许多的风险，也会使企业有限的成本负担发挥出最大的效益。

许多犯"盲动主义"错误的企业总是擅长于或热衷于"攻城掠地"，在不断建立新的合作关系时却无心巩固已有的成果，结果导致无法承受的过高的扩张成本和扩张风险。

近几年因为高速扩张（无论是资产扩张还是市场扩张）而导致企业整体失败的案例屡见不鲜。其中的原因之一，就是过快的扩张使企业无暇顾及资源的整合和各要素之间的磨合。比如在市场的高速扩张中经常表现为战线太长、资金供应不上、配套服务落后或混乱等等。由此产生的客户抱怨进一步在新市场上对企业或产品产生负面影响。

曾经热火朝天的哈尔滨"红太阳牦牛骨髓壮骨粉"就因为市场扩张过快而导致了产品质量得不到保证，从而造成了企业的整体失败。类似的例子还有亚细亚商场、红高粱快餐等。他们都是"攻城掠地"的高手，却都没有想过将现有"根据地"基础打牢，一方面建立固定的忠实顾客群，另一方面，在控制力所能及的范围内，锤炼出大规模扩张所必需的组织能力。

（客户）关系定律

任何企业都会渴望对客户施加有效的影响，并在双方的合作中能最大限度地实现企业自身的意志或主张；正如任何政党都希望自己的理念、路线、方针、政策和纲领能够被社会大众所接受、理解和拥戴。

但是，欲速则不达，这绝非一蹴而就所能解决的问题。共产党（及其军队）与解放区人民之间的关系就经历了后者对前者的认同、前者对后者的影响、前者对后者的强势领导等三个阶段。如果没有解放区人民对共产党的接受和认同，那么共产党绝不可能发动他们支持和参加各种革命活动；只有在解放区人民的接受和认同的基础之上，共产党才能对他们实施积极有效的影响；只有对解放区人民成功实施积极的影响，才能进一步主导其认识和言行，领导其革命活动。

也就是说，共产党与解放区人民之间的关系之建立，总会经历"认同"、"影响"和"领导"等三大阶段。其他组织与外部受众之间关系同样如此。这就是所谓的"关系定律"。

关系定律的研究和运用，对企业处理与客户之间的关系有着极其重要的借鉴意义，可以帮助企业在选择客户、建立合作关系等环节中更加有的放矢、使有限的资源产生出最佳的效益。

认同

有一个尽人皆知的成语叫做"对牛弹琴"，常常用于讥讽那些对别人的苦口婆心无动于衷的人。但是，真正的错不在"牛"而在"弹琴"者。这种不分对象的做法本身就足以说明"弹琴"者并不比"牛"高明多少。

如果想要让一种思想、主张或做法得到他人的认同，首先必须弄清楚对方是不是存在着"认同"的可能。共产党当年"放手发动群众"时，如果放手去发动地主恶霸甚至是汉奸走狗，那么非但得不到对方的支持和拥戴，还会如羊入虎口，给在一线工作的同志带来杀身之祸--自身的性质注定它只能选择广大贫苦农民、无产阶级及其他爱国的进步人士作为自己发动或联合的对象。

同样，任何企业的产品或服务理念断然不可能获得所有人的认同，而仅能适用于某一个或几个特定的目标群体。另一方面，并非所有类型的客户都会为企业带来相同的利润，正如帕累托定律所揭示的那样，通常只由20%的顾客为企业贡献80%的利润。也就是说，只有那些能为企业带来利润的顾客才是"合适的顾客"。企业在获取、保留和深化与客户之间的合作关系时是需要付出成本的。如果不加区别地面对所有顾客，那么，企业很可能只能赚取一场虚假的繁荣：在光彩夺目的市场份额甚至是营业收入的表象之下，是"盛名难负"的少得可怜的利润率。更可怕的是，这种虚假的繁荣"外强中干"，没有足够的抗风险能力，一旦遭遇市场动荡就会面临灭顶之灾。

这绝非危言耸听。因为这种将有限的资源平摊到所有客户身上的"平均主义"的做法，自然不会让那些为企业带来80%利润份额的20%的客户感到满意，因为此举会令它们感觉到自己不被重视。对那些仅为企业带来20%利润份额的80%的客户，则有可能因为如下三种情况而使企业的"良苦用心"付诸东流：

一是这部分客户本身的价值或潜力就不大，不足以支撑企业的盈利大局。

二是这部分客户中的大多数会因为这种习以为常的"大锅饭"而无动于衷。

三是这80%的客户之所以仅仅贡献20%的利润，是因为它们中的大多数极可能是"交易型"的客户--由于它们过于敏感的价格弹性使企业再多的努力都是无效的，或者说在这类客户身上增加投入不可能有太大的边际效应。

因此，当遭遇市场动荡，尤其是有效需求不足时，竞争对手之间势必通过增加市场营销的投入来刺激现有或潜在客户群的需求。在营销策略中秉行"平均主义"的企业自然会在这种"有你没我"的客户争夺大战中败北于那些有所侧重的更精明的对手。

"没有调查就没有发言权"。发现了受众并不等于发现了他们的需求。实际上，如果不对他们进行充分的了解和深入的研究，非但得不到期望的接受和认同，反而会因为无的放矢而遭到冷落或反感。

共产党当年深得解放区民众的拥戴是与它一系列方针政策的正确性分不开的。正确的政策源自深入的调查研究。唯有如此，方能使各项政策真正做到"对症下药"。比如当年在延安发动的轰轰烈烈的"大生产运动"，其实源自毛泽东的一次"挨骂"经历。当时有个叫伍兰花的农妇因为骂了毛泽东而被中央警卫局抓了起来。毛泽东知道后把她找来，问她骂人的原因。伍兰花说，她家一共六口人，只能靠自己一人养活；加上连年歉收，实在无法上交公粮，就和村干部发生了争执，一气之下，才骂了毛主席。同时，她还向毛泽东说了老百姓负担过重，苦不堪言的情况。毛泽东深受触动。不久，陕甘宁边区在他的倡议下兴起了一场旨在减轻农民负担的"大生产运动"。

第34节：信息沟通

美国联合包裹服务公司（UPS）在很长一段时期内曾经认为按时交货才是顾客最关心的问题，而其他问题都是次要的，因此一直从"时间-行动"的逻辑来研究和定义本公司的服务质量，要求司机们必须按照精确"编排"好的340个动作行事。比如，他们在交货的时候，不是将货车钥匙链放在裤兜里，而是套在右手手指上。这样，他们一回到车上就能用左手系安全带，同时用右手点火发动，从而节省几秒钟的宝贵时间。再如，UPS公司甚至会调查在某个城市社区电梯门打开需要多长时间，以及不同地区的人们应答门铃的时间等。

后来，该公司在进行一场旨在提高服务水平的客户调查时才发现，客户们对按时交货的要求并没有公司想象的那么高，反之，一个意外的发现倒是令UPS公司大吃一惊：很多客户都希望能与公司送货的司机进行交流，因为这是他们与公司面对面接触的唯一的机会；如果司机们能表现出与客户交流的愿望和主动性，那么，他们至少可以从客户那里获取更多的善意的建议。这个结果说明，UPS公司长时间以来都忽视了为客户提供服务中的一个最重要的元素--送货司机。"司机就是我们的眼睛和耳朵，他们能发现哪里有机遇，所以公司必须以一种对他们具有吸引力的方式，利用好他们这种资源。"UPS副总裁格拉多尔夫如是说。

对于像UPS这样孜孜不倦地追求服务质量和顾客满意的公司来说，这真是一个伟大的发现。于是该公司制定了一系列措施，鼓励它的6万多名司机和推销员一起拜访客户，并且允许每位司机每周可以用半小时的时间加强与客户的关系。

组织与受众之间的信息沟通过程也是非常关键的。

在党史资料中，没有任何迹象表明共产党当年对根据地或长征途中的农民宣讲过"共产主义"的科学含义和共产党的最高纲领，虽然这些对于共产党来说是至关重要的。但是，共产党同样深知，普通农民是不可能理解这些内容的，或者说没有必要花如此大的代价让他们去理解。对于水深火热之中的中国农民来说，最重要的是如何获得生存的权利或条件，即如何获得土地。因此，在宣传中用得最多的口号，恰恰是诸如"打土豪分田地"、"减租减息"、"红军是穷人的队伍"等看似原始和低级的概念。同时，他们还特别注重根据解放区群众对共产党了解的不同程度或接触时间的长短来调整宣传的方式和内容。

从这一个侧面，我们不难看出共产党领导的革命运动为什么堪称中国自古以来最深入人心的运动。

企业也是如此。

单就客户对于企业的认同本身，严格说来应该是一个信息交流的过程。但在这个过程的初级阶段，更多的是企业单向的宣传，其目的在于获得受众的理解和认可。

在这个过程中，企业常常在不知不觉之间犯这样的错误，即过高地估计潜在客户（对企业所发出的信息）的"认真"程度。尤其是第一次接触到企业所发出的信息时，人们往往是在"不经意"的心理状态中。他们不可能全神贯注地吸收和思考企业发出的信息，更不可能对企业所要表达的意思有多么准确的理解。而且，初期接触的潜在客户往往没有心理准备接受企业发出的过多或过于复杂的信息--这会让他们产生疲惫感。轰炸般的说服式销售往往只会令对方抱头鼠窜。

企业发出的信息往往是在受众注意力或思考力不集中的状态下，被随意肢解甚至是曲解之后形成一种模糊的印象。这样的印象才是受众心中企业整体或其项目（特定的产品或服务）的真实形象。这个所谓的"真实形象"极有可能已经变得面目全非。

更为严重的是"先入为主"的心理所造成的曲解：如果没有特殊的事件影响，人们总会想当然地将他们心中的那个其实早已面目全非的所谓"真实形象"当做是企业本来的形象，并在此基础上承载着他们的偏好。因为企业对于他们来说是"无关紧要"的；因为他们是在不专注的"不经意"状态中被动地接受企业发出的信息。

因此，如果不去认真研究客户在特定条件下接受信息时的心理规律，并且据此对自己发出的信息以及信息发布方式进行精心的设计，那么，企业在最初几次"亮相"时非但不会使自己为信息发布而投入的资源得到最有效的利用，而且还有可能给客户造成某种误导。

在向目标市场或潜在客户群发出企业的（产品或服务）信息时，需要结合受众的特点，注意三个方面的问题：

一是要有所侧重，切不可像竹筒倒豆子一般，只顾一股脑儿地往外倒。在与受众交流的不同阶段，哪些信息更有利于在他们心中形成正确的印象？一次性输出的最大信息量是多少？

二是在所有需要发出的信息之中，哪些信息是必须首先发出的，哪些信息是不必过早发出的？

三是从受众理解的角度来分析，不同信息之间的逻辑关系是什么？受众在接受某些信息前，必须已经对另一些信息进行正确的理解。

在"认同"阶段，企业必须努力做到使外部受众对自己发出的信息有初步的理解，并且要确保他们所理解的意思符合企业的表达初衷。如果企业创造的价值正好符合客户的诉求，或者是激活了他们潜在的需要，那么他们就不会对企业产生排斥心理和负面联想。

然而，如果要真正实现外部受众对企业的认同，使他们转变为企业的客户或潜在客户，还需要设法使其放下不必要的戒备。

对于陌生或不完全了解的事物产生戒备心理源自人类自我保护的天性。任何人对陌生事物的接纳都要经历一个客观的过程，虽然这个过程所需的时间会因人而异。如果一厢情愿地企图加快受众对自己的认同，反而会诱发他们潜藏的戒备心理。欲速则不达。即使通过铺天盖地的信息轰炸能在短时间内建立起某种合作关系（最常见的合作关系是产品或服务销售的实现），但如果把这种关系建立在对方过高期望的基础上，就会为日后更严重的失望情绪埋下隐患，而失望情绪往往是客户流失的重要原因。这种急功近利的做法会牺牲客户的长期价值，无异于拔苗助长。

需要特别注意的是，组织在"认同"阶段进行宣传的主要内容是针对目标受众的某些"特定的具体做法"（如政党的方针政策、企业的产品或服务）而不是过于抽象化的理念，目的是赢得目标受众对这些做法的接受。这种接受在企业的经营活动中表现为对产品或服务的购买，或者说是对企业发出的合作要约的积极回应。在党史中，这种接受则表现为贫苦农民接受共产党分给他们（从土豪手中夺取）的土地，但远远没有达到参加"打土豪"（即参加革命）的程度。

第35节：一锤子买卖

在对受众的初期宣传中，如果过于急切地向他们传递组织核心的理念，即使这些理念确实代表组织的真实面目，也会使整个宣传活动流于"空心化"。"空心化"的宣传不但难以奏效，反而会给受众留下不知所云的第一印象--这样的第一印象从一开始就注定了组织与受众之间的"格格不入"。（核心理念的宣传应该放在品牌树立和维护的"影响"阶段和"领导"阶段，后文另述。）

如果以某种特定的具体做法为切入点，沟通中的主客体双方就会围绕这个切入点进行相互的交流、了解和思考。如果受众关注组织的宣传活动，那么所宣传的"特定的具体做法"就会成为受众关注的焦点。这会让主客体双方的关注点共同"落到实处"。

从成本的角度来看，组织在"认同"阶段负担的成本是最大的，几乎可以相当于整个成本的绝大部分。因为在此阶段，组织还没有与受众之间形成哪怕是潜在的合作关系。也就是说，组织还没有办法从单向的宣传进入到双向的沟通--双向的沟通才更加富有成效。在这个阶段内，组织的活动不得不带着某种程度的广泛性和"盲目性"（没有具体的双向沟通目标），同时也不得不借助第三方宣传渠道的力量。

在企业的经营活动中，这一阶段的最大成本支出主要表现为广告费用或促销费用。

影响

在"认同"阶段，组织与受众之间主要的沟通方式以前者对后者的单向宣传为主，沟通内容基本上局限于组织特定的具体做法（企业的产品或服务、政党的方针政策），沟通目的基本上是争取受众接受此类"特定做法"；对企业来说，就是实现对产品或服务的销售。

很多经理误以为一旦实现了对产品或服务的销售（或者是对企业发出的合作要约的响应，下同），企业与客户之间的关系即告结束。这是典型的"一锤子买卖"的观念，也是那些"销售导向型"企业（详见本书第三章）常犯的错误。

在以客户为导向或营销为导向的企业理念中，（初次）销售的实现恰恰只是企业与客户关系的开始。企业花费高昂的成本才赢得了受众的认同，并成功推动他们转变为客户或潜在客户，即便从财务的角度来讲，也断然不该轻易怠慢好不容易建立起来的客户关系，轻易放弃从他们身上挖掘更大潜力的可能。比如说，一家企业为赢得首批的1000个客户而支付了10万元的市场费用。如果是"一锤子买卖"，那么争取每个客户所必须支付的单位客户成本（为赢得每位客户所承担的平均市场费用）是100元。但是，如果这些客户中有50%的"回头客"（假定仅重复购买一次），那么，单位客户成本就会降低至66.67元，以此类推。

由此可见，奉行"一锤子买卖"的观念非但会给客户造成某种不快或损失，仅从财务分析的角度来看，也是对企业资源的极大浪费。

如果企业初次销售的实现主要依靠单向的宣传或广告，那么重复销售、关联销售，甚至是口碑销售的实现，则更多是对双方业已建立的合作关系之深化。这种深化更多地表现为企业对客户某种程度的影响力。

重复销售是指客户在初次购买企业的产品或服务之后，如遇相同需求就还会重复购买这家企业的产品或服务。最显著的例子是可口可乐。在它不计其数的顾客中，有谁能清楚记得自己一生曾经"重复"购买过多少次这种饮料呢？

关联销售是指客户如果产生其他方面的需求，它会优先考虑曾经合作过的企业是否也提供相应的产品或服务，如果是，它会继续购买。比如一个已经使用海尔电视机并感到满意的家庭，会在购买洗衣机时也优先考虑海尔的产品。

口碑销售是指获得某种满意度的客户会主动向其他人推荐该企业（产品或服务），也就是所谓的口碑传颂。比如北京协和医院以高明的医术和高尚的医德为社会公众广为传颂，并因此而门庭若市，供不应求。

重复销售、关联销售和口碑销售是企业对客户产生积极影响力的回报，同时也是双方之间的关系进入"影响"阶段的标志之一。

在"影响"阶段，企业与客户之间主要的沟通方式为针对性的双向沟通，其载体主要在两个方面：一是双方具体的（工作）人员之间的沟通；二是企业的整体行为给客户带来的心理效应。在这个阶段内，企业将不再依赖第三方宣传渠道的力量与客户进行沟通，因此，单位客户成本也会下降，甚至不会产生专项的成本支出。

在人类社会中，如果一个组织不能对它的外部受众产生积极和正面的影响，那么他们之间就不可能形成长久和不断深化的关系。他们只能像同一个平面上偶然交汇的两条直线，在短暂的相遇之后就会分道扬镳，在不同的方向上渐行渐远。只有一条直线对另一条直线产生足够的影响力，使之以这个特定的交汇点为契机而改变自己的轨迹，或者双方同时改变，才能朝着一个崭新的方向同行。

如果"认同"意味着不同轨迹的"直线"之间的"交汇"，那么，"影响"则意味着一方或双方改变原有方向而比肓同行；"领导"则意味着"虽九死犹未悔"的忠诚。

那么，企业与客户之间的关系如何才能进入"影响"阶段呢？或者说，企业如何才能对客户产生积极的正面影响呢？在日常生活中，我们知道，一个人对另一个人产生正面影响的前提是后者对前者的信心和尊敬。组织也不例外。

在根据地建设的过程中，共产党通过浴血奋战打败了盘踞于当地作威作福的"地头蛇"，分发了他们的财产和土地。世代饱受欺压的贫苦农民怀着忐忑不安的心情尝试着分享了共产党给他们带来的革命成果。虽然此时他们对共产党的政策有了基本的认同，但客观地说，这种认识还是极其感性和肤浅的，此时的共产党在他们心目中或许不过是传说中杀富济贫的"大侠"或"好汉"。他们仍然对共产党肩负的历史使命和民族责任知之甚少；还不能理解共产党究竟要带领他们走向何方；还不能从更长远的角度来思考自己与共产党之间的关系；对这些"大逆不道"的人能否最终被"官兵"剿灭，他们心中也没有底。

但他们心中冰封千年的"冻土层"从此开始融解。

在随后的岁月中，他们将会更多、更深和更具体地感受共产党，并在有了更多的认识之后逐渐产生对它的信心。更重要的是，共产党的政策和行为逐渐赢得了他们发自内心的尊敬。信心和尊敬降临他们心中的瞬间，才能说明共产党终于打开了对他们的"影响"之门，也标志着革命的火种在他们心中悄然撒播。

第36节：事不关己高高挂起

共产党和民众之间所经历的这种心路历程并非特殊的和孤立的，它揭示了人类社会中主客体之间关系发展的一般规律。

企业与客户之间关系的发展也必然受这个规律的影响。

企业在"认同"阶段的目标主要是争取受众对其产品或服务的接受，使之在生态系统中的位置从最外层进入核心层，从"社会公众"演变为客户或潜在客户；那么，"影响"阶段的目标，则是争取这些客户对企业的全面了解和认可，尤其是了解企业的承诺、责任和信用，以此建立客户对企业的信心。

在考察一家企业是否值得进行长期合作时，有些客户往往只看重该企业对自己的承诺、责任和信用，而不在意它对生态系统中的其他利益关系人的态度，这种"事不关己高高挂起"的做法，其实是非常不可取的。在生态系统内，尤其是核心层的利益关系人之间实际是唇齿相依的关系，唇亡而齿寒。更重要的是，客户可以通过观察该企业对其他利益关系人的态度来判断：一、该企业是否从根本上重视自己的承诺，怀有基本的责任感并珍惜自己的声誉；如果答案是否定的，那么，无论它出于一时的需要对自己多么重视，其他利益关系人的遭遇都迟早会在自己身上重演。二、该企业是否能长久存在。一个没有责任感和不讲信用的企业不可能拥有强大的生命力。

比如，大型超市对供货商的结算往往都是相对滞后的，这无疑成为供货商们所必须面对的经营风险。作为供货商，就必须时刻关注自己供货的超市对待其他供货商的态度，是否发生过无力支付或恶意拖欠货款的情况，甚至在有条件的情况下不妨关注这家超市在银行的信用记录。

因此，资信调查是任何一方在与另一方建立（长期的）合作关系前所必须认真进行的一项重要工作。

客户的信心不但与企业的承诺、责任和信用相关，还与企业的生命力相关。没有人会愿意与一个正走向式微的组织建立长期紧密的合作关系。因此，客户眼中企业的生命力，不仅仅意味着企业拥有足够的实力，还意味着企业的现行机制及其所信奉的"成功之道"为客户所认可。那些对此没有基本判断能力的客户必将为此付出惨重的代价。

中国的银行业似乎总在"百折不挠"地充当着这方面的"警示教材"，因为任何一个貌似辉煌的"企业神话"破灭，几乎都会无一例外地大爆冷门：总会有银行沦为这种神话破灭的"冤大头"。有的企业从来就擅长于把经营风险转嫁到银行头上。不知道这是一种"偶然"还是"必然"。长期以来，我国企业的高负债经营中，90％以上的负债基本上是银行贷款。根据银监会2004年第3季度末的统计资料，我国国有商业银行五级分类的不良贷款率高达15.7％，而美国、芬兰、瑞典的商业银行的这个数字则低于10％。著名的"德隆系崩塌事件"中，就有200亿以上的银行贷款面临着坏账风险；而更有甚者，江苏铁本钢铁公司的违规项目（已被国务院查处）居然也能获得6家金融机构总计43亿多元的授信额度。

屡屡发生这种荒唐事件，除了人所共知的"机制"和"腐败"两大原因外，对企业行为缺乏基本的判断力也是导致中国金融业"集体失足"的重要因素之一。

从另一个角度来说，近年来我国企业层出不穷的"落马"事件表明，那些企图以某种小伎俩甚至是违法手段赢得客户"信心"的做法，最终非但没有达到与客户形成合力共同发展的目的，反而搬起石头砸了自己和他人的脚。这种对客户施加"影响"的方式，显然无异于与客户"同归于尽"。

只有正当的才能是健康的，只有健康的才能是长久的。企业在缔造与客户的合作关系时应当秉持正当的动机和手段。许多企业在"只重结果不问过程"的口号下暗示着对违法手段的默许、纵容甚至是主张。仿佛在他们的眼里，规范行事就等于无路可走。真的是这样吗？

能够对这个问题做出最好回答的是万科的案例，它的价值观底线是不行贿、规范化办事、透明度和专业化，从1988年进入房地产行业以来，所有的土地储备都是通过正规的"招、拍、挂"(招标、拍卖、挂牌交易)获取的。万科因此而无路可走了吗？相反，它取得了连续20年持续发展的奇迹，成为中国房地产业的龙头企业。从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万元增至63.8亿元，增长了114倍；净利润从500万元增至5.42亿元，增长了108倍。需要特别注意的是，这样的业绩并非源自并购。

然而，要想对客户产生影响力，仅凭在他们心中树立对自己的信心是远远不够的，还必须借助道义的力量。

信心和尊敬是影响力产生的前提。当年的共产党所到之处，不但废除了地主阶级的封建统治，还通过移风易俗把民众从封建礼教思想的桎梏中解放出来。解放区人民接受共产党所倡导的全新的价值观，并不仅仅源自他们对共产党必胜的信念，而更多的是共产党的所作所为唤醒了他们心中更深层次的道德诉求。在他们眼中，共产党不仅仅是从天而降的救星和不可战胜的力量，更是道义的化身。所不同的是，共产党所倡导的道义，扬弃了封建传统道德中非人道的部分，代表着人类文明发展的必然方向。在解放区广大贫苦农民看来，他们之所以接受共产党的主张，最主要的是他们切身体会到"共产党是好人"。他们尊敬这样的好人。

人性中最朴素的部分往往是最真实和最本质的部分。只有"好人"才能赢得人们的尊敬，只有出于由衷的尊敬，人们才会心悦诚服地接受对方的主张。

同样，在当代社会中，那些令人尊敬的企业往往都是社会公德的坚定恪守者。同样，只有令人尊敬，企业的品牌才能深入人心并成为最有效的竞争武器。在这个充满机会的时代，除非别无选择，又有谁愿意和一个自己并不尊敬的组织打交道呢？

前面的章节已经提出这样的观点，即不同组织之间的竞争实际上是各自态系统之间的竞争，维护生态系统的稳定与繁荣是组织最基本的生存方式。没有凝聚力的生态系统是脆弱的和不堪一击的。生态系统的凝聚力源自组织的影响力。只有拥有足够的影响力，组织才能在生态系统内强势倡导某种核心的价值观。共同的价值观不但可以对"异己"分子进行自动的过滤--道不合不相谋，而且，在共同的价值观下，组织与客户之间的合作会更加默契而高效。

作为主流价值观的倡导者，组织必须赢得其他利益关系人的尊敬。惟其如此，才能对他们产生正面的积极的影响力，才能使自己倡导的价值观得到它们的认同，从而使生态系统更加稳定、繁荣、健康和牢固。

第37节：求得生存的空间

领导

共产党在根据地创立伊始的主要任务是消灭当地的反动力量（在土地革命战争时期以地主恶霸为主，而在抗日战争时期则以汉奸或伪政权为主），使广大农民得得最大限度的解放；共产党是人们眼中的"好汉"--这是根据地建设的"认同"阶段。

随着革命的深入和群众基础的巩固，共产党开始扩大宣传，以进步思想影响普通百姓，并将积极分子发展成为工作骨干；共产党是人们眼中的"好人"、"朋友"和"贴心人"--这是根据地建设的"影响"阶段。

当条件成熟的情况下，民众普遍接受和支持革命、反动势力基本肃清、基层党组织基本完善,共产党就会努力在当地建立革命政权，全力领导当地人民的革命和生产活动；共产党制定的政策法规，成为当地人民生产生活的基本准则；共产党成人民群众的"主心骨"--这是根据地建设的"领导"阶段。

从"影响"到"领导"，是一次质的飞跃。

严格地说，组织生存的过程也是对生态系统产生影响力的过程。所不同的是，有的影响是自觉和主动的产生的，而有的影响是自发和自然产生的。也就是说，一个组织只要生存下来了，它就会自然产生某种特殊的"品牌影响力"，只不过这种自然产生的"品牌影响力"有可能是正面的，也有可能是负面的；有可能对目标受众和非目标受众同样产生影响，并因此而"摊薄"了对前者的影响力，而对那些关系到组织长足发展的目标受众的影响力反而并没有强大到应有的程度。

从组织的主观愿望来看，许多组织始终自发地使自己处于"认同"阶段。比如那些以产品为导向的企业，它们始终关心的是产品及其销售本身，并不会把太多的精力放到品牌的树立和品牌资源的整合上。在这种企业理念之下，企业对生态系统的影响力是自然产生的。

虽然组织的存在过程本身就是影响力发挥作用的过程，但是这并不等于说是可以不去自觉和主动地通过人为的努力来实施组织的影响力。实际上，"自然产生"的事物也意味着是"自生自灭"的。比如，企业在销售其产品或服务的过程中，也会在客户心中产生某种程度或某种形式的"品牌影响力"。也就是说，这种"品牌影响力"是必然会产生的。但问题的关键在于，如果不在这种"必然"的过程中注入企业自觉的努力，使之朝着有利的方向发展，那么，它就极有可能会"自生自灭"。

之所以论述组织影响力产生的自然性和必然性，目的在于说明，组织与利益关系人之间的关系从"认同"到"影响"只是量变的过程，而从"影响"到"领导"才是质变的飞跃。

有的组织经过数代人的努力也不可能进入"领导"阶段，只在特殊的范围内拥有一定程度的影响力；而有的组织却有可能迅速从"认同"到"影响"，再到"领导"。这是组织的精神穹宇和高级成员两大因素综合作用的结果。尤其是前者，它会使许多组织"命中注定"就不可能拥有某种"领导"的地位。比如一个仅代表少数人利益的政党，就不可能在社会政治生活中处于领导地位，即使它因为某种特殊的原因拥有了这种地位。除非它改变自己的"阶级立场"，在一定程度上背叛原有阶级的利益而向多数人利益倾斜，否则也会必然"回归"到自己应该的位置上去。相反，一个代表绝大多数人利益的政党，无论它诞生时多么弱小，无论它经历多少曲折，只要它的精神穹宇是有生命力的，一旦拥有"能人"的领导就会迅速从"影响"走向"领导"。国民党和共产党在1949年前的"相克相生"，正是对这一原理最充分的演绎。

这种情况在企业中更加普遍。只不过，决定企业是否能"命中注定"走向"领导"地位的是它的方向性和先进性。如果企业的发展方向不符合历史的潮流，那么它根本就不可能有长期的生存空间；如果它的发展方向基本符合历史的潮流，却不是历史的主流，那它将注定只有影响力而无领导力；企业只有选择或暗合了历史的主流，同时还能在这种主流中始终保持其先进性，才有可能进入"领导"阶段。但这些都仅仅是企业进入"领导"阶段的必要条件，而非充分条件，更不是充要条件；事实上，并不存在使组织得以进入"领导"阶段的固定不变的充分条件或充要条件。

企业能否进入"领导"阶段与历史的长短无关，至少不是强相关。同样是很优秀的企业，中国的首钢集团和美国的微软公司就是两个典型的例子。

首钢始建于1919年，解放前30年累计产铁量仅为28.6万吨；1958年建起了我国第一座测吹转炉；1964年建成了我国第一座30吨氧气顶吹转炉；1978年钢产量达到179万吨，成为全国十大钢铁企业之一。首钢在我国的钢铁行业一直拥有特殊的影响力，但是客观地说，即使在最辉煌的时期，它也始终没有能取得行业的"领导"地位。

创立于1975年的微软公司在短短6年以后，于1981年为IBM个人电脑开发MS－DOS系统，并因此而使DOS系统在1985年到1995年的10年间占据操作系统的统治地位。微软公司用了短短的10年时间，就完成了从"认同"阶段和"影响"阶段的历程而进入"领导阶段"。并且在此后的20年时间通过不断的自我否定和自我超越始终保持在行业中的绝对"领导"地位。鉴于DOS系统是一个单用户单任务的操作系统，微软公司于1985年发行了一个为个人电脑和服务器用户设计的操作系统Windows。这一系统也最终获得了世界个人电脑操作系统软件的垄断地位。

企业进入"领导"阶段之最显著的标志是其产品或服务不但成为业内竞相赶超的标杆，还会成为下游客户眼中的行业标准，主导着它们对该类产品或服务的价值判断和需求取向。这种"领跑者"的地位源自生生不息的创新能力，以及基于创新的自我否定和自我超越。比如微软之于操作系统、海尔之于白色家电、惠普之于打印机、雀巢之于速溶咖啡、格兰仕之于微波炉。

处于"领导"地位的企业也将经营活动的重点从"认同"阶段的产品促销、"影响"阶段的品牌管理，发展到"领导"阶段对市场总容量的拓展。

在"认同"阶段，企业需要在竞争对手"统治较为薄弱的地方"求得生存的空间，它面对的主要矛盾是产品或服务与销售之间的矛盾。在"影响"阶段则需要从竞争对手的市场领地中争夺更多的份额，企业面对的主要矛盾是与竞争对手之间为争夺同一个目标市场的矛盾。在"领导"阶段，企业与竞争对手之间的差距已经拉开，并在目标市场内处于绝对的领先地位；竞争对手受到极大的打压，从它们口中争夺的份额也不能满足企业发展的需要；因此，企业面对的主要矛盾则是企业不断发展与现有市场容量之间的矛盾。

第38节：战略定位

强生原本生产婴儿卫生用品，但为了拓展市场容量，它开始劝导成人使用婴儿洗发水；高露洁劝告人们增加刷牙的次数；吉列剃须刀鼓励人们使用一次性刀片。

在"影响"阶段，企业主要是通过对生态系统中核心层利益关系人的承诺、责任和信用来奠定品牌的影响力；在"领导"阶段则需要在此基础上将这种承诺和责任向生态系统的外层扩展，比如承担超额的社会责任。

在"影响"阶段，客户对企业是一种信任；而在"领导"阶段则是一种信赖。二者的区别在于后者比前者多了一份依赖性。最能说明这个论点的莫过于人们对可口可乐的依赖性。在20世纪80年代，可口可乐公司迫于百事可乐的强大竞争压力，曾经一度放弃原创配方而推出新配方可乐。却没有料到此举遭到了消费者的上街游行示威，他们打着这样的标语"还我可口可乐"、"我们只要真正的可乐"，"别用冒牌品来糊弄我们"等等，硬是逼着可口可乐公司放弃了新配方。

总的说来，企业与客户或目标市场之间的关系从"认同"、"影响"到"领导"的过程，实际上是一个从产品到理念、从具体到抽象、从狭隘到全面的由浅入深的过程。

战略定位

"认同"阶段：从农村包围城市

1928年至1930年，毛泽东在《中国的红色政权为什么能够存在？》、《井冈山的斗争》、《星星之火，可以燎原》和《反对本本主义》等文中，初步阐明了关于中国革命道路问题的"从农村包围城市"理论。1936年至1939年，他又在《中国革命战争的战略问题》、《论新阶段》、《战争和战略问题》、《中国革命和共产党》、《〈共产党人〉发刊词》等著作中，使之发展成为完备的理论形态。也正是在这一时期，"从农村包围城市"的道路逐渐成为全党的共识；1949年解放战争的胜利，标志着"从农村包围城市"道路彻底实现。

"从农村包围城市"的理论向人们揭示了新生事物的基本"生存法则"：

一是必须避免过早地与竞争对手正面交锋。任何新生事物，无论其产生是顺应了什么样的历史潮流，但都必须经历一个从小到大、从弱到强的过程。如果在羽翼未丰时就过早地与对手交锋，无异于以卵击石，自取灭亡。雏鹰不敌壮鸡，幼虎难胜猛犬。所以毛泽东主张在革命初期避开敌人力量强大的中心城市，转向其统治相对薄弱的农村地区。

二是新生事物的幼年时期必须有足够的生存空间，否则就不可能获得长足的发展，积蓄足够力量。换言之，没有足够的空间就不可能有足够的成长性。没有足够的成长性就不可能拥有战胜对手的力量。当时的中国是一个典型的农业大国，农民占全国总人口的80%以上，革命力量的生存空间不言而喻。

三是幼年时期的生存空间同时也是发展壮大的前提和基础，否则所积蓄的力量就会大打折扣。所谓"力量"不仅仅指人数和财力，更是指组织的经验和群众的基础。

深谙此道的史玉柱正是通过演绎当代商业版的"从农村包围城市"，才让"脑白金"红遍中国，成为他东山再起的资本。

当时的史玉柱手里只有50万元启动资金，自然是无法直接"攻打"大城市的，于是他制定了一个从边缘小镇江阴起步，用3年时间进入大上海的目标。

江阴是江苏省的一个县级市，地处中国最富庶的苏南地区，非但拥有很强的购买能力，而且比邻上海、南京，是一个建立"根据地"的好地方。

在启动江阴市场之前，史玉柱一如当年的毛泽东，"深入群众"地亲自做了一翻"江阴调查"（没有调查就没有发言权），对当地保健品市场进行了彻底的了解。他带一副墨镜，走街串巷，走访了逾百位消费者，甚至在街上主动跟人招呼：如果有一种药，可以改善你的睡眠，可以通便，价格如何如何，你愿不愿意使用它？不仅如此，他还亲自向一些街道的老年人赠送脑白金。然后，史玉柱以脑白金技术员的身份组织他们开了一个座谈会，听取他们对产品的意见。

然后他以大赠送的形式启动江阴市场。主要是向社区老人赠送了大量脑白金，逐渐形成了首批回头客。许多老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买。越是买不到，老人们问得就越起劲。

正当药店为这个只见空盒不见经销商上门的脑白金而犯愁时，脑白金的广告在江阴媒体"闪亮登场"了。于是，"款到提货"一开始就成了脑白金营销的基本市场规则。

江阴市场就此打开，订单如潮水般涌来。史玉柱轻松完成了脑白金在当地市场"认同"阶段的使命，不但牢牢站稳了脚跟，还迅速产生了极大的影响力，高调进入"影响"阶段。

1998年5月，史玉柱把江阴市场赚到的钱投入无锡市场的启动。同年6月，他把在无锡市场赚的钱用于启动下一个城市。几个月里，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。于是，星星之火，便成燎原之势。

或许空中客车公司的创始人并没有读过《毛泽东选集》，甚至也没有听说过"农村包围城市"的理论，但是这家飞机制造商的崛起之道同样暗合了"农村包围城市"所揭示的基本"生存法则"。

当法国空中客车公司1970年成立时，全球民用飞机市场已是美国波音公司"一统天下"的局面，而且波音的产品系列遍及100座次至400座次的每一个档位。作为"外来人"的空中客车显然没有足够的能力与波音正面交锋，于是它选择了一个波音公司"统治薄弱的环节"（推出首种机型A300），即220座至270座之间的飞机。这正是波音产品的空当。因为在当时100座至120座的飞机中，有波音的737-200；在150座至180座飞机中，有波音的727、707；而在400座的大型飞机中，则有波音的747。A300终于顺利赢得了市场认可。

当波音随即推出757、767与其竞争时，空中客车又把目光转向了波音的另一个空当--介于737、757之间的150座飞机--推出A320系列飞机。这种产品同样获得了巨大的成功，成为空中客车公司销量最大的一种机型。

于是，空中客车公司也顺利地完成了它在"认同"阶段的使命。

"影响"阶段：放手发动群众

"认同"阶段的根本目标在于开辟基本的生存空间。

这在根据地的建设中主要表现为瓦解相对薄弱的反动统治力量，从他们手中夺取"地盘"；在企业的经营活动中则表现为在目标市场内推动产品或服务的销售，培育企业进一步发展所需的现金流。

第39节：纯销售观点

在"影响"阶段，当组织拥有了基本的生存空间，其根本目标就应该转向对既得"阵地"（即人心）的巩固。巩固人心的最佳手段是使自己的理念、观点和立场根植于人们心中，以期渐次填充他们原来的空白或替代陈旧的思想，从而在人心中构筑一道"防火墙"，使竞争者无从下手。

当年的共产党军队每占领一地都会分散到周边地区发动群众，以便在泱泱人心之中播下革命的火种。国民党的军队则是一种典型的"纯军事观点"，没有认识到"军事只是实现政治目标的工具"。"纯军事观点"之害在于即使赢了战争也不可能赢得人心--至少没有很好地巩固业已赢得的人心--因此也不可能赢得天下。

这种"纯军事观点"在企业经营活动中通常表现为"纯销售观点"。持这种片面观点的人同样没有认识到，销售只是企业实现其使命的一种方式而已。如果不将企业的理念和形象植入目标市场的人心之中，那么企业花了极大的代价所能获得的回报就仅仅是某一项产品或服务的利润。或者说，这样的做法不过是一场短时期内的权宜之计，顶多只能赢得一时的红火或胜利，却不能形成忠诚的顾客群。

因此，"纯销售观点"至少没有使（为推动销售实现而投入的）资源发挥出更大的效益。原本可以做得更好的。

史玉柱在"脑白金"的市场活动中，从毛泽东思想中获取了丰富的启迪和智慧，使全中国人民的心中一片空白的土地上不知不觉地生长出"送礼就送脑白金"的花朵。史玉柱的做法是刻意营造一种关于送礼的"时尚"，而这正是一个商业上的真空地带，没有人讨论过送礼究竟该送什么的问题。于是"脑白金"振臂一呼，便先声夺人地为人们指明了一条"现成"的道路。"脑白金"从此风靡华夏。

但令人遗憾的是，史玉柱并没有演绎出进一步的精彩，如同席卷欧亚大陆的成吉思汗，赢得的仅仅是一场战争，却没有因此而奠定万世基业。为什么呢？

首先是组织理念的"空心化"。在"脑白金"的背后，人们再没有发现更多更深的内容。被"脑白金"的旋风解冻的人心沃土上，史玉柱并没有把更多的"种子"播撒其间。无论他对这片"沃土"的诉求进行什么样的定位--保健品需求还是礼品需求--都不能让它"来去如风"，除非他仅仅将其作为自己积累原始资本的一个手段。

史玉柱在"脑白金"上所展示的才华，堪称销售导向型组织炉火纯青的境界，但正是因为销售导向才使得它不可能拥有更多令人叹服的远见和作为。

所有的耕耘和收获都给了"脑白金"本身，谁也没有"沾光"，甚至连它的母体上海健特生物科技公司。有谁知道这家公司的名字呢？除了"脑白金"产品本身之外，人们再也无从了解产品背后更多的东西，比如企业的理念。

所向披靡的蒙古大军在攻城掠地之后，除了留下对手的尸骨和缴获的财富之外再也没有留下什么--原本可以因此而创下长青的基业。但是它却没有，因为它做不到，因为它除了打仗就什么也不会。这就是"战争机器"的宿命。

今天的"销售机器"何尝不是如此呢？"销售机器"的长处在于他是一个充满智慧的"生意人"，而短处也在于他仅仅是一个"生意人"，而不是"企业家"，更不可能是"大家"。因为"生意人"做的是交易，无论多么高明，但终究还是交易。交易过后，除了已经赚到手的钱，一切都会荡然无存。"企业家"则是一个园丁、设计师和牧师（如张瑞敏），他的使命，更在于培植一棵长青的大树，即便失败了，他也会在人们心中留下思想的痕迹。史玉柱的胸怀、智慧和经历，原本都足以成就一个"企业大家"，但却没有迹象表明他对自己有更高层次的超越。可惜可叹。

其次是产品理念过于单薄。将所有的市场效应都集中在了"脑白金"这个具体的产品上，而"脑白金"这样的产品似乎没有"升级换代"的必要性--一个时尚礼品而已，没有因此派生出市场对此类产品的期待或长期的需求。后来推出的"黄金搭档"，虽然起点比当初的"脑白金"高，投入的资源也不可同日而语--毕竟，有了"脑白金"的现金流垫底--但是却无法再现"脑白金"曾有的辉煌。

对方向感、安全感和归属感的诉求可能是人的天性。这为组织在特定领域对特定群体施加特定影响提供了可能。对于方向感的诉求使人产生对事物进行理性判断的需要；对安全感的诉求直接导致对"诚信"的需要；归属感源自人性中一种逃避孤独的本能，正如巴尔扎克所说，"人有一种对孤独的恐惧。"

任何影响力都必须从这三方面着手才能真正发挥作用。

共产党之所以能够广泛、深入和持久地发动群众参与革命事业，就在于它用一整套既科学严密又简易实用的理论体系，为人们的行动和思维提供了方向感；鼓励民众之间的相互团结协作，将群众"组织起来"和"武装起来"，使他们拥有了前所未有的安全感；通过营造强大的共同精神穹宇给人们带来的归属感，甚至让人们到了放弃求生本能的程度。这不能不说是一个奇迹，也正是共产党人视死如归的深层次原因。以至于到了文革时期，那些饱受迫害的人最担心的并不是自己的前途和安危而是"落伍掉队"。所谓的对"落伍掉队"的担心，实质上是担心自己被"边缘化"，担心自己失去归属感。

企业对于客户的影响也离不开这三个着眼点。虽然相对于共产党来说，企业的这种影响力只是特定领域的和相对片面的，但是，正是因为这种影响力对企业的经营活动产生巨大的回报。

人们一旦接纳某种产品，就意味着他们也有可能接纳该产品所承载的理念。如果企业此时以产品销售为契机将自己的理念和形象植入客户心中，满足他们在方向感、安全感和归属感方面的诉求，那么，企业就彻底赢得了客户的心。

凡用兵之道，攻心为上。

企业影响客户的方向感、安全感和归属感的方式有如下几种：

在方向感方面，企业以自己的知识、观点、理论来为客户提供判断的框架和标准。比如，海尔提醒人们关注售后服务的重要性；而长虹当时的CEO倪润峰则声称要进一步强化产品质量，使客户基本上不需要售后服务。两家企业的不同观点背后的潜台词是不言而喻的，后者甚至暗示客户注意前者的产品质量。重要的是，这个事例折射出企业为客户提供方向感的意义和企图。

在安全感方面，似乎没有什么比强调"诚信"更重要的了。因为"在任何想象得到的文化中，人假如想要生存，就必须与他人合作，不管是为了使自己免受敌人或天然危险的危害，还是为了使自己能够劳动和生产。"（埃里希·弗罗姆著《逃避自由》，工人出版社1987年版，第36页）在和平时期的商业活动中，支撑合作关系的重要基础是类似"心理契约"（详见本书第一章）的一种关系。心理契约得以存在的一个必要前提是当事人之间基本的相互信任，或者说是对"诚信原则"的默认。如果没有这个前提，人们甚至无法去消费一瓶矿泉水--谁敢保证这瓶子里装的不是工业废水呢？如果生存环境中没有了基本的诚信基础，我们不难想象会由此派生出多么令人恐怖的焦虑感--时时处处感觉到险象环生。

第40节：客户归属感

企业基本上从两方面去影响客户归属感：

一方面是避免使客户在购买企业的产品或服务以及接受企业的某种观点时产生一种顾虑，他可能因此而使自己脱离原有的归属群体，当然，前提是客户不希望脱离。比如，一个青春期的城市少年就不喜欢穿着一些过于"土气"的服装而让同龄人看不起--他或她会担心因此而"脱离"他原有的归属群体；再如，有的人拒绝进行一些"有失身份"的消费活动，其动机与前者如出一辙。

另一方面，与前一方面相反，特定的产品或服务却正好会满足了目标客户对归属感的诉求。再用前面的例子。城市少年喜欢追逐属于与其时代、地区及年龄相关的某种时尚产品或服务，也正是通过消费行为来满足自己对某个特定群体的归属感。那些"上流社会"的人们则热衷于参加一种只对他们这种人开放的服务，如会员制俱乐部。

企业在对客户的归属感方面施加影响的最高境界，莫过于使企业的产品或服务成为客户地位或身份的象征，比如劳斯莱斯轿车。

"领导"阶段：保持先进性

在"影响"阶段，企业的所有努力都是为了牢牢抓住客户的心。实现了这一目标，就等于企业在特定的范围内进入了"领导"阶段，成为客户需求取向的"领路人"，标志着企业有可能主导客户的需求方向。

然而，组织在登上"领路人"宝座的同时也必须面对两个全新的问题：第一，如何才能长期拥有并不断扩大这来之不易的人心？第二，将业已通揽入怀的人心带向何处？

如果不对这两个问题做出决断，就意味着要么放弃"领路人"的地位，要么直接放弃已经通揽入怀的人心。除此之外别无选择。

共产党作为人民群众的领路人，当年也同样面临这两个问题。它的选择是力求保持自己的"先进性"。

需要说明的是，"先进性"一词在不同时期有着不同的内涵。在那个封建而腐败的时代，最大的"先进"就莫过于真正做到"全心全意为人民服务"。

作为客户"领路人"的企业也是如此，只有保持自己的某种先进性才能继续为客户创造全新的价值，才能站在时代进步的前沿，才能将客户带向一个更加繁荣或发达的新阶段，才能始终赢得客户的追随和拥戴。这种追随和拥戴，也就是所谓的"客户忠诚度"。

处于"领导"地位的企业要想成功保持先进性，就必须在继续巩固"认同"和"影响"阶段各项策略的基础上，采取相应措施确保自己在如下四大方面的战略优势：

一是强化"创新"优势。

"领路人"必须走在时代的最前沿，否则就不是真正意义上的领路人。"创新"是组织走在时代最前沿的不二法则。

从总体上来讲，共产党当年也得益于它无与伦比的创新能力。虽然马克思主义的理论体系并非共产党的原创，但是，以毛泽东为代表的共产党人成功实现了马克思主义基本原理同中国国情的结合，形成以毛泽东思想为核心的、涉及思想、政治、军事、经济、文艺等领域的全新的文化体系。当时的国民党却仍旧没有走出封建主义的阴影，并且糟粕精华不分地、囫囵吞枣地掺和西方文化而形成一种不伦不类的文化怪胎。

因此，创新对保持企业的领导地位有着无可替代的作用。

海尔在管理和（白色家电领域）产品技术领域的"创新"，几乎成为了"海尔"的同义语。

惠普前主席兼首席执行官卡莉菲奥莉娜(CarlyFiorina)在掌管惠普几个之月后便在公司旧的标识下面加上了一个词"Invent"(创新)。尽管菲奥莉娜的创新策略在执行上偏离了创新的轨道，比如采取了诸多节省费用的措施而使公司许多员工由于担心发展空间而转投英特尔和IBM门下，但这并非"创新"本身的错。

戴尔通过"供应链管理"的创新秘诀赢得了PC行业的领先（而非领导！）优势，但是，由于没有核心技术，使它和收购IBMPC以前的联想一样，还不能被看做是处于"领导"地位的企业。从这个角度来讲，联想对于IBMPC的收购，其意义远远不仅限于企业和市场规模的扩大，更重要的是它从此拥有了IBMPC在业界公认的创新能力。

二是致力于拓展行业的整体生存空间，比如设法扩大市场的总容量。

因为处于"领导"地位的企业已经远远领先于竞争对手，这意味着它从竞争对手手中挤压"存量"市场份额的潜力已经不大了，只能在"增量"上做文章。扩大市场总容量之后最大和最直接的受益者就是发动者自身。因为那些被激发的新增容量往往会首先投身发动者的怀抱。处于"领导"地位的企业以此种方式获取的客户，其成本将远远低于从竞争对手口中"夺食"，而且此举也更容易形成忠诚客户。

三是真诚承担超额的社会责任。

处于"领导"地位的企业一定在生态系统的核心层拥有了非同寻常的凝聚力，否则它就不可能到达"领导"地位，因此也无需担心来自对手的挑战。所需要做的只是将生态系统的牢固性不断向外层空间扩展，着力于加强自身与政府、媒体、社会中介和社会公众之间的关系，不断提高企业在生态系统中的角色地位。这就要求真诚地承担更多的超额社会责任。

四是做遵从和捍卫社会公德的典范。

首先，对处于领导地位的企业来说，社会公德有着非同寻常的意义。企业进入"领导"阶段后会将生态系统的牢固性由内及外地扩展，这就涉及到企业与利益关系人之间共同行为规则的问题。作为一个特殊的社会单元，企业最根本的使命在于创造财富，而非改造社会的现行规则，至少不能把后者作为主要目标。既然处于"领导"地位的企业需要与越来越广泛的利益关系人之间建立共同行为规则以强化双方的关系，而企业本身又没有能力和必要去改变现行的社会规则，那么，它只有一个选择，那就是尊重现行的社会规则中最有利于社会合作的部分--这个部分就是社会公德。

在解放战争时期，国民党最大的"败笔"之一是用"暗杀"的方式清除社会名流中的异己分子。这是与它自己所谋求的"领导"地位背道而驰的。当然，我们有理由相信，那纯粹是蒋委员长"方寸"大乱之后的糊涂作为。但即使站在为国民党着想的角度，这种下着的行为也是令人扼腕痛惜的蠢事。因为它破坏了国民党与其利益关系人之间的共同行为规则。

其次，企业在"影响"阶段与"领导"阶段的最大区别之一是社会角色的转变。在"影响"阶段，企业可以选择自己作为"配角"的地位，因此所遵循或倡导的价值观可以是非主流的（但如果真是这样，也就无异于为自己进入"领导"地位设置天然的障碍）。当然，这种非主流的价值观绝不可能是反道德的。一旦进入"领导"阶段，企业就别无选择地成为特定社会范围内的"主角"。作为社会的"主角"，企业只能选择社会的主流价值观；而公德是社会主流价值观最基本的表现形式。否则，企业的"强者"形象就容易让人与"掠夺者"联系起来。

第41节：所向披靡的剑锋

处于"领导"地位的沃尔玛，在进入中国后一直拒绝成立工会组织；其目的自然是减少人员成本上升（比如集体的加薪谈判）的可能性，以便能在与本土零售企业的竞争中继续保持成本领先的优势--和它所出售的商品之"低价格"形象一样，沃尔玛内普通员工的工资水平也同样低得出奇。姑且不说此举是否会因为违背中国法律而最终（不是现在--这就是中国的现状！）遭到来自政府的制裁，仅从"领导"阶段的企业策略来讲，沃尔玛的做法实际上是在拆自己的台，挖自己的墙角。因为此举显然会有碍于它尽快进入"主角"状态。随着经济的发展和全社会自觉意识的提高，中国人身上那种贫困落后之国民所固有的重视物质大于精神的特征正在逐步发生逆转。到一定时候，即便是"价廉物美"的沃尔玛最终也会激怒中国消费者。这种情绪说不定什么时候爆发出来，就会让这家企业为它的霸道付出无法弥补的代价。因为随着社会的进步，人们将越来越不愿与那些不令人尊敬的企业发生关系。或许沃尔玛总体上是令人尊敬的，或者说它在美国或其他国家是令人尊敬的，但是它的前述做法确实无法让人产生敬意。

最后，从"影响"阶段到"领导"阶段，企业就无法回避自己的"强者"形象。这种形象固然可以增加客户的信心，但是如果企业处理不当，"强者"的形象其实也是一种灾难。比如，如果企业在对客户的承诺、责任与诚信方面存在瑕疵，那么越是强大就越是令人反感--相对之下，一个脆弱的"恶人"与一个强大的"恶人"，如果只能二选其一的话，人们更愿意选谁呢？说得再夸张一些，对于有组织的黑恶势力（因为有组织，所以更强大）和无组织的小流氓，人们更反感谁呢？同样的道理，只有是正面的，企业的"强者"形象才有价值；否则就会适得其反。

同时，"强者"的形象也意味着人们会对它更少一些宽容和同情，更多一些警惕和戒备，因此，它将处于众目睽睽之下，它的瑕疵也将更容易被夸大，因此也更容易受到攻击。更可怕的是，人性中存在着一种挑战强者的"英雄"情结，而拥有"强者"形象的企业则最有可能成为这种情绪的牺牲品。这就是为什么对于在肯德基出现的"苏丹红事件"，公众会有如此强烈的反应；也是为什么微软的产品总会成为黑客攻击的对象。

第八章矢志不渝的同志：所向披靡的剑锋

"同志"一词的来历及其久远。春秋战国时期，晋国公子重耳（即后来的晋文公）为逃避兄长晋惠公的迫害而出亡19年。此间秦穆公曾把他招到秦国，欲以不辞而别的晋国人质太子圉（即后来的晋怀公，系重耳之侄）之妻秦怀嬴等五名女子许之。重耳认为自己与太子圉之间有叔侄名分，至少也是"同姓"，纳其弃妻恐干碍伦理，欲辞不受。司空季子进言说，古人的"同姓"并非是同族，而是志同道合的人，"同姓则同德，同德则同心，同心则同志。同志虽远，男女不相及，畏黩敬也。黩则生怨，怨乱毓灾，灾毓灭姓。是故娶妻避其同姓，畏乱灾也"，意思是说古人不主张在"同姓"之间发生男女婚姻之事，原因是担心由此产生不敬，引发灾怨而葬送了志同道合的情谊；而重耳与太子圉虽名为叔侄，实为"道路之人"，算不上是"同姓"。因此，通过纳秦怀嬴等五女为妻与秦国联姻，"取其所弃，以济大事，不亦可乎？"（《国语·战国策》，岳麓书社1988年版，第98页）

季子的说法是否牵强附会我们不必在意，重要的是他非但第一次对"同志"一词进行了准确的定义--"同德则同心，同心则同志"。这个定义一直被沿用至今。

早在在孙中山先生从事革命活动时，革命党及同盟会内部就已互称"同志"。孙中山先生曾于1918年发表《告海内外同志书》和《致南洋同志书》，并在其著名的《总理遗嘱》中呼吁："革命尚未成功，同志仍须努力。"但有意思的是，"同志"这一称呼，到了蒋介石时代就逐渐淡出国民党的词典，代之以"弟兄"，或下级对上级的"长官"、"委座"、"军座"、"团座"，或者干脆和封建时代一样，为表示亲近而直呼对方的"字"。这种语言的变化似乎也折射出国民党自身向封建传统的某种微妙回归。

在共产党领导的解放区，"同志"成为人们之间（除"敌我矛盾"者外）最常用、最无区别的称呼。在这个称谓的背后折射出共产党阵营坚如磐石的上下一心。《孙子兵法》所列的五种"知胜之道"中，第三种就是"上下同欲者胜"。这里的"欲"，是指人的需求或动机；"同欲"，则是指成员之间共同的利益或观念。同欲才能同德，同德才能同心，同心才能同志。

--当年的共产党人身上那种对革命事业的无限忠诚，正是对这一古老论断的时代注释。

忠诚的价值

提起"忠诚"一词，人们首先联想到的可能是"奴才"对"主子"愚忠式的百依百顺，于是进而将封建愚忠直接看做是"忠诚"一词的全部内涵。

这种曲解之所以如此普遍，是因为传统文化中"人"的地位，永远只在"奴才"与"主子"两种角色之间"二进位制"式的切换。在上级面前是"奴才"，在下级面前是"主子"；一方面习惯于在"主子"面前摧眉折腰，另一方面却又在"奴才"面前威风八面。要么向前弯，要么向后仰，总是从一个极端走向另一个极端，似乎从来没有平等地挺直过腰杆。这种"二进位制"式的思维是封建文化中必不可少的基本支柱，也是对人性的无情摧残。因此，这种"二进位制"之下演绎出来的"愚忠"思想也当然地以对人性的根本否定为前提。它所强调的是奴才对主子的无条件顺服。

文明进步的方向和结果是人性的不断解放。姑且不论这种带着强烈奴化色彩的愚忠思想是否有悖于历史的潮流，仅对组织的有效性来说也是有百害而无一利的。虽然至今仍有人误以为成员的愚忠有利于维护组织内的某种权威。

首先，这种封建式愚忠对人性的压制或扭曲显然不利于"人"对价值的创造。"创造价值"是组织存在的前提。如果不能创造某种特定的价值，组织就没有存在的可能性。

其次，现代组织的生存法则要求成员能迅速对外界的挑战做出反应。普通成员作为组织的基本构成要素，一个被否定了自主地位的"奴才"又如何在应对外部挑战的过程中胸怀"主人翁的责任感"呢？

最后，为实现成员的"愚忠"，往往离不开"愚民政策"；而愚民政策的结果是成员创造能力的萎缩。

第42节：忠诚

因此，倡导愚忠的结果一定是搬起石头砸自己的脚。当年的以蒋介石为代表的国民党新军阀们就是这种愚忠思想的最大倡导者和受害者。他们坚信只有"愚"才能"忠"，却没有认识到，人性之渴望被解放，如同草木之渴望阳光。因"愚"而致的"忠"非但不能长久，反而如同久蓄的洪水，一旦出现裂缝就会排山倒海。这就是为什么在解放战争时期，国民党军队以一种不可阻挡的力量"弃暗投明"到共产党的怀抱，使新军阀们多年苦心构筑的"愚忠大堤"毁于一旦。这个"愚忠大堤"如此脆弱的原因在于，它企图以"奴才"否定自己的幸福、尊严甚至生命来成全"主子"的奢靡；这样的逻辑显然不敌人性觉悟的巨大力量。人性的觉醒是文明进步的必然结果。

本书以为，作为人类共同美德的"忠诚"，从本质上讲，应该是效忠者对自己的人生价值实现的忠诚，而不是奴才对主子似的顺服，因为人生而平等。而进一步的结论是：如果某个组织能成为特定人群实现其人生价值的载体，那么，它就当之无愧为人们效忠的对象。为自己的私欲而剥夺他人权利的"剥削者"则必将遭到人们的唾弃。

因此，真正的"忠诚"必须建立在共同的利益或观念。通常来说，实现这种共同的利益或观念的途径有两种：一种是自发形成的；另一种则是自觉整合的。

历史表明，共同利益或观念往往是难于自发形成的，即便有，也不会长久，除非成员之间有着某种更为牢固的"自然共同性"--人类社会中所存在的唯一的人与人之间的"自然共同性"只有一个，那就是血缘关系。这就是为什么在数千年的历史长河中，人们更习惯于在血缘关系的基础上构筑自己的权力关系，比如在国民党滇系军阀中的"一、二把手"龙云和卢汉就是出身于滇东同一个彝族土司家族的表亲。同样，西汉三国时期刘备、关羽、张飞等三人著名的"桃园结义"也是为了将他们之间的关系染上"准血缘"的色彩，以使之更加巩固。这是中华民族特有的文化现象。

需要特别说明的是，血缘关系这种自然的共同性，也只是共同利益得以自发产生的必要条件而非充分条件。这同样也能说明为什么在创业阶段，"家族企业"的形式往往更容易生存。家族成员之间的血缘关系决定了自然的共同性，而在这种自然共同性之上，与其说是容易达成共识，不如说是更容易弥合分歧--血缘关系是永远无法否定的存在。一旦面对来自外界的挑战或压力，这种血缘关系就会产生出原始的凝聚力。

但是，这并不等于说，以血缘关系为纽带构筑共同利益是组织的首选。恰恰相反，这种原始的方式因为无法超越三个基本的局限而为组织的未来发展设置了先天的瓶颈：

一、成员之间的调节机制过多地倚重于感情因素，而感情因素的负面作用也是不容忽视的。随着组织的发展壮大，这种感情因素会反而成为制约性因素，甚至会成为组织内滋生腐败和混乱的温床。

二、这种以血缘关系为纽带的原始方式带有强烈的排他性。这种排他性会进一步导致"近亲繁殖"现象。

三、当外界的压力或挑战对组织的威胁减弱，成员之间自发形成的共同利益关系就会演变为对共同利益的争夺。这就是为什么许多企业因家族而兴，也因家族而亡。历代封建王朝的世袭更替制度，虽然基于严格的血缘关系，但骨肉之间的自相残杀同样成为所有权力斗争的"主旋律"。

相反，对共同利益或观念的自觉整合一旦成功，就会焕发出无与伦比的生机活力。因为自觉整合的结果是形成某种共知、共享和共守的共同规则。与血缘关系这种自然的共同性相比较，共同规则这种自觉的共同性有两大优势：

一是使成员之间的调节机制从对感情的依赖转向对规则的遵守，成员之间的关系增加了更多的明确性和稳定性。

二是共同规则往往对事不对人。因此，与血缘关系相反，它具有强烈的兼容性，对于组织吸纳新人才的加入奠定了有力的基础。这也是为什么最有生命力的政治体制是民主制而非封建世袭制；也是为什么从总体上看，最强大的企业不可能是家族经营（由家族持股，所有权与经营权分离则不同）的企业--封建传统的经济体多以家族经营为核心，因此才会"富不过三代"。

当然，这并不等于说自觉整合的共同利益或观念就一定优于自发形成的共同利益或观念，关键在于"自觉整合"行为本身的有效性。不能成功整合而苟且形成的共同利益或观念远远不敌以血缘关系为基础自发形成的共同利益或观念，因为苟且形成的共同性一旦出现裂痕就难以弥合。这就是为什么大量的企业总会因为内部人员之间的利益冲突或观念分歧而葬送了企业的生命，因为他们之间的共同利益或观念并没有真正整合成功，只是苟且形成的。

由此可见，成功整合组织内部的共同利益或观念是至关重要的。

那么，如何才能进行成功的整合呢？

简单地说来，共产党整合组织内部的共同利益或观念的成功，得益于两大基本的手段：即"政治"工作和"思想"工作。

"政治"工作的目标，在于解决成员的立场和动机问题，或者说是解决生态系统的利益问题；而"思想"工作则解决组织自身对事物的认识问题。如果生态系统内的主要利益关系处理不好，势必从根本上动摇组织的凝聚力；如果组织自身存在着认识上的盲区或误区，则必定会把组织带向失败的深渊。

"政治"、"思想"工作的深入开展需要一套科学和统一的参照体系和评判标准，这就是组织的"精神穹宇"。如果没有统一的精神穹宇，"政治"、"思想"工作就会因为没有共同的立足点和出发点而极易陷入混乱之中；如果精神穹宇不是科学的，那么就会指引人们走向错误的方向，最终导致组织的失败。历代的农民起义之所以失败，就在于它没有一套科学的精神穹宇，而是"借用"封建社会的主流思想；而这些主流思想又是为统治者服务的。因此，农民起义的结果，要么彻底失败，要么沦为新皇帝改朝换代的工具。以太平天国为代表的基于某种特殊思想的起义，却又因为其思想的根本错误而丧失生命力。

企业的努力方向，在于用共同规则营造一个有利于员工实现自身价值的平台。惟其如此，方能真正赢得员工内心的爱戴和拥护，方能使他们把为企业做贡献作为实现其人生价值的唯一方式。如此换取的员工忠诚，才会最大限度地释放人的热情、专注和创造力。

第43节：创造健康丰盛的人生

比如万科将"创造健康丰盛的人生"作为核心价值观，通过"专业化+规范化+透明度"和"规范、诚信、进取"的经营之道，"鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作"，以及"反对任何形式的官僚主义"等手段，刻意营造一个对内平等、对外开放的"阳光照亮的体制"。作为一名员工，没有理由不忠诚于像万科这样的企业；同样，像万科这样的企业也没有理由不取得令人瞩目的辉煌成就。

那么，员工的忠诚对于企业来说到底意味着什么呢？

一、在员工行为方面

企业在赢得员工忠诚的同时也彻底改变了员工的"立场"，使员工与企业之间不再是"我们"和"他们"的关系，而是"咱们"。前者在本质上是一种对立关系，后者则是建设性关系。

在对立关系下，企业与员工之间总会产生更多的不信任感、戒备心态和负面联想。在出现利益冲突时，双方都会本能地保护自己的利益不受侵犯，并且容易使这种冲突不断扩大和升级。在建设性的关系下，企业对员工持感恩之心，员工对企业有珍惜之情，更多的是相互依赖和正面联想，即便出现利益冲突，员工都会自觉地而非被迫地主动牺牲个人利益而成就集体利益。因为在这种情况下，员工主动牺牲的个人利益，实际上不过是暂时牺牲个人的短期利益而保全长期利益，这是理性状态之下的任何人都会做出的抉择；但是，如果企业与员工之间的关系不是建设性的，双方之间缺乏基本的信任，那么员工就会把自己所牺牲的个人利益当做是永远的损失，而不是转化为长远的利益--有谁愿意永远损失自己的利益呢？

在建设性关系之下，员工的工作态度也从以换取某种报酬为目的的"被动工作"转变为以实现人生价值为目的的"主动工作"。而在对立关系之下，理论上只有"老板"才会有"主动工作"的动机。在以报酬为目的的"被动工作"中，员工理论上是不会做与自己的报酬无关的贡献。他们对工作任务的完成也以能够"交差"为标准，除非额外的贡献会获得明确的回报。

在"主动工作"状态下的员工会创造出超乎所有人期望的成果，他们会主动地在工作中追求完美与卓越。不是为了获得某种报酬，而是实现人生的价值，至少是释放对企业的"感恩之情"。

在"主动工作"中，人们会自觉地站在全局的角度判断事物和调整行动，因为此时的注意力已经从"工作-报酬"的交易关系，转向了"工作-绩效"的递进关系。在这种新型的"工作-绩效"递进关系中，人们进入了某种程度的"忘我"境界。在"忘我"境界中倾情工作的人们，非但会焕发出不同寻常的创造力，还会使工作过程成为一种享受。

需要特别指出的是，建设性工作关系的建立是不可能通过法定权力的强制性作用或者其他自作聪明的小伎俩来实现的，只能通过"用真心换真心"的方式才能实现。

众所周知，在美国历史上曾经爆发了一场长达5年之久（自1929年至1933年）的经济大危机。在这场大危机中，美国的GNP（国民生产总值）按当时价格计算从1929年的1031亿美元下滑到1933年的556亿美元；这5年间有49%的银行（10500多家）倒闭破产；棉花年产值由1929年的13.89亿美元下降到1932年的3.97亿美元，降幅达71%，1/4的棉花烂在棉田里；棉花价格也从1929年每磅16美分，降至1932年5.4美分，下跌率高达66.25%。此外，全美失业人口达到1700万，饥饿和贫困成为普通现象，美国民众处于生存的边缘。

就在这个时候，哈理逊纺织公司偏偏遭遇了一场大火将公司的一切化为灰烬。3000名员工悲观地回到家，等待着在董事长亚伦·付斯先生宣布公司破产后自己加入失业大军，等待着饥饿的厄运降临到自己身上。可不久他们接到了董事会的一封信：公司将向每位员工支付一个月的薪金。员工们万分惊喜，纷纷打电话或写信向董事长表示感谢，因为他们深知，公司在陷入绝境的情况下为了帮助员工应付一个月的恐慌，需要拿出对公司来说弥足珍贵的数十万美元。一个月后，当员工们又在为下个月忧虑时又接到了公司的第二封来信：董事长再次宣布，向每位员工再支付一个月的薪金。这封信给员工们的不再是意外惊喜而是热泪盈眶。

于是，这份感激之情立即化作大规模的行动。不到一周，数千名员工纷纷拥进公司。大家自发地找到各种工具，清理废墟，擦洗修理机器，安装电线和电话线；还有一些人主动去南方的一些州联络被中断的货源；另外一些人则奔走于染布公司和制衣公司之间，不辞辛苦地一遍又一遍地与下游厂商洽谈新的订单。当时的《基督教科学箴言报》曾经深情地报道说，哈理逊的全部员工日夜不停地拼命工作，恨不得一天干25小时。三个月后，哈理逊纺织公司重新恢复了正常的生产，生产效率也比火灾前大幅度提高。

这场大火非但没有为哈理逊带来灭顶之灾，而且使它站在了一个全新的起点上，借助"罗斯福新政"的东风，迅速崛起为一颗耀眼的明星。它的产品也从此走向国际纺织品市场。如今，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布全球60多个国家和地区。

二、在客户关系方面

忠诚的员工会从全局的角度来看待企业与客户之间的关系，他们会从"老板"的立场思考客户关系的重要性，并且随时随地不失时机地在力所能及的范围内开拓新的客户关系，或者对公司的客户心存由衷的感激之情。在企业遭到来自客户的某种误会时甚至不惜自己"背黑锅"。反之，如果员工没有对企业的忠诚，他在这种情况下的本能反映通常是把责任推给企业，使自己免受"不白之冤"。

员工对企业的忠诚会在他们日常工作的点滴行动中融化为对客户的热忱。相反，对企业牢骚满腹的员工在遭遇来自客户的不公正对待时无论如何也难以保持足以体现企业风范的从容、克制与友善。在客户的眼中，员工就是企业的全部，其言行举止也代表着企业的态度。企业固然可以监督员工与客户之间尤其是零售企业的一线员工与顾客之间发生的交流，但却难于知晓悄然离去的客户在他人面前传播关于企业的负面评价--通过监控而不是激励来实现员工与客户之间的良性交流，非但得不偿失，而且也不现实。

从另一个角度来说，员工的忠诚度往往使他们安心长期为企业工作。这是一笔无形的财富。员工不断积累的经验更能在不增加过高成本的前提下为客户创造更大的价值，从而为公司争取到更高的客户保持率。对于那些身处一线直接面对客户的员工来说，最大的挑战当然是选择和吸引高质量的客户，经验丰富和技能娴熟的老员工显然能够更加出色地完成这样的任务。

更重要的是，长期工作的员工对于稳定和深化与客户之间的合作关系至关重要。客户只能通过员工与企业进行合作或交流，合作关系建立和深化都是建立在相互理解和信任基础之上的，过高的员工更替率会让客户无所适从，相反，稳定的员工则意味着令人放心的良好信誉和专业技能。这正是与客户建立长期稳定的合作关系的必要条件。

第44节：员工成本方面

可以说，推动企业的重复销售、关联销售和口碑销售的根本力量在于忠诚的员工，因为只有在他们眼中，顾客才是一个个活生生的形象，而非冰冷的数据；只有他们才能通过直觉捕捉客户的潜在需求；也只有他们才有机会选择最适宜的时机以最合理的方式扩大或深化与客户的合作。

如果员工与企业之间存在隔阂（虽然远未到对立的程度），不仅会使企业在永远无法觉察的情况下悄无声息地错失许多可能的机会，甚至会让这种机会流失到竞争对手的口袋中。这种情况在我国的企业界已经司空见惯，即便有"竞业禁止"之类的契约约束，也依然不可能有效地阻止不忠诚的员工将企业的客户资源带到竞争对手怀抱中。

企业的"正道"并不在于如何挖空心思地防止员工的"不忠"行为，而是从自我检讨着手，改善与员工之间的关系。

三、在员工成本方面

提及员工成本，人们的第一印象可能是企业支付给员工的薪酬及其福利。然而，这只是企业承担的员工成本中的显性部分，这部分成本是容易计算和掌控的。

除此之外，企业必须承担发生于员工身上的其他几种难于计算和掌控的隐性成本。

新员工的招聘和培训的成本可能是员工隐性成本中最显见的部分。但它的独特表现形式，常常给企业经理造成某种严重的错觉。

比如招聘成本，经理们以为这项成本最主要的构成不过是招聘新员工的各项费用，如广告、面谈、人员等方面的费用。但更重要的部分却被忽略了，比如招聘的新员工无法达到熟练员工的业绩。实际上这才是企业最大的损失，而且这样的损失是看不见的。

在新员工的培训成本方面更是如此。培训期间工资照付，而员工则处于不工作状态，企业几乎没有收益。因此，许多中小企业要么选择在培训期间不给新员工支付薪水，要么索性就不提供必要的培训。这两种看似精明的做法实际上是得不偿失的。在培训期间不支付薪水，无异于一开始就在员工与企业之间立下一道厚厚的隔阂之墙，暗示员工这是一家缺乏人情味的企业，除非万不得已，这里绝非久留之地。不提供培训的做法会让员工在工作中消耗更大的经验成本（详见本书第一章），甚至会一不小心酿成足以伤及企业元气的大错。总而言之，企业要么花费足够的投资在新员工的培训上，要么让他们在日后的工作中为企业带来更大的损失。如果企业认识不到提高员工忠诚度的重要性，为员工的工作经验而支出的高额成本则会一次又一次地"打水漂"。因为如果没有基本的忠诚度作保障，企业在员工熟悉业务方面的投资往往付诸东流。

还有一项更加隐性的成本，那就是员工更替造成的磨合成本。这不仅仅指新员工对环境与岗位的熟习过程中所产生的生产效率的低下，更重要是的由于一个岗位的效率低下会使得企业内其他关联的岗位也会因此而受到影响。有时候，这种影响的结果可能会是企业某项重大订单或某个重要客户从企业眼皮底下的悄然流失。

在较高的员工忠诚度之下，新员工的到来会受到老员工由衷的欢迎、帮助和指点，使他们对新环境的磨合成本降到最低限度；反之，初来乍到的新员工则会受到"好心"员工的善意提醒，使他们迅速对企业产生防范心理，为他们日后的出工不出力埋下"伏笔"。

人心之所向

人心关系组织的生死存亡。

蒋介石为代表的国民党新军阀，为加强对军队的控制，居然利用与近现代文明格格不入的封建传统文化及其纲常思想，企图以"高压"和"愚民"并举的政策，编织一个控制人心的罗网。他一方面实行野蛮的"连坐法"和"作保法"，规定凡征兵、入军校都须有地方保甲长或族长"作保"；官兵之间也必须"互相顾瞻，连坐牵扯"，一人犯法，大家受牵连。另一方面，他又借用法西斯军国主义思想进行愚民教育，要求全体军人"绝对信仰统帅和绝对服从命令"、"不成功则成仁"。可是，令蒋介石万万没有想到的是，如此天衣无缝的人心罗网，竟然在共产党的"羽扇纶巾"中"樯橹灰飞烟灭"。

与蒋介石相反，毛泽东在土地革命战争时期，就针对旧军队遗留下来的军阀作风，积极倡导在红军内部实行民主制度。不仅如此，共产党还彻底抛弃"将贵智，兵贵愚"的封建治军思想，不断加强军队内部的思想政治工作，强化对干部战士的形势教育，不但使他们坚定了革命必胜的信念，而且深刻地认识到个人贡献与集体成功之间的辩证关系，从而将全局意识深深地植入其心中。共产党的这一系列"以人为本"的制度、政策和方法，不但从根本上争取了"人心"，使士气与斗志焕然一新，还成为当时艰险残酷的革命斗争中坚不可摧的精神堡垒。

道高一尺，魔高一丈。如果一个组织不能赢得成员的衷心拥戴，就会使双方的关系陷入无穷无尽的"猫捉老鼠"式的博弈中。虽然猫天生是老鼠的克星，但是老鼠却在应付来自猫的挑战中不断进化。这是一场没有赢家的战斗。

虽然人们在如何监督和控制下属方面会有层出不穷的新创造，但是无论如何，权力所能解决的只是命令别人做什么或不做什么，却永远无法命令别人想什么或不想什么。"人心"游离于一切权力之外，要想赢得它，唯一的办法只能是让权力遵循客观的规律。

那么，影响人心所向的客观规律是什么呢？

无论从毛泽东当年的建军思想还是从企业管理的成功经验来看，主要在如下四大方面：信用基础、安全感、方向感、归属感。

信用基础

我们有足够的理由相信，人性对于"信用"的诉求几乎与人类社会的历史一样久远，因为如果没有基本的信用基础，人与人之间就不可能形成任何合作关系--相互之间的合作关系是人类生存的基本前提。因此可以推断，"信用"是人类文明中最基本和最古老的元素之一。

然而，令人担忧的是，在今天的中国社会，"信用缺失"已经成为影响中国经济发展和社会进步的重要瓶颈因素。

甚至在人员素质相对较高的IT行业，也同样面临着人与人之间的信任危机。

根据国务院发展研究中心企业研究所和中国企业人才研究中心2005年3月联合公布的对5740名IT企业员工的调查结果显示，在我国的IT行业中，有超过八成的员工对自己所在的企业没有好感；如果能够有更高的薪水和更高的职位，近六成员工随时准备跳槽；六成员工不相信企业领导所描绘的前景；四成员工随时准备离开。"4640名员工表明自己并不以现在所处的公司感到自豪，其中，3213名被调查者(占调查总数的56.59%)坦承自己是在'混饭吃'"；"另有1427名被调查者(占调查总数的25.13%)认为是公司在"压榨"自己，这也直接导致员工对企业领导的信任危机和对企业未来发展前景的不信任，占调查总数的62.48%的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景，22.26%的员工没注意过领导描绘的前景"；"调查结果显示，有2406名员工(占调查总数的42.31%)打算离开，32.22%的员工则决定'混一天是一天'，只有25.47%的员工愿意留在现在所处的企业继续工作"。（计算机世界网http://www.ccw.com.cn）

第45节：监控成本

八成以上的员工对自己所在的企业没有好感。或许有比例更高的企业经理对自己的员工没有好感。员工们必须为自己不喜欢的企业服务，因为这是他们唯一的生存手段；而经理们则必须和自己不喜欢的员工在一起共事，因为他们必须借助员工们实现企业的目标。员工们的工作一定是不愉快的，因此，我们不能奢望他们（尤其是与客户直接接触的一线员工）能多么自觉、主动和热情地投入到工作中，也不能奢望他们的工作会有多少创造力，更不能指望他们在工作有多少对完美的追求。同样，我们也不能奢望经理们会对他们的员工心存多少的感激之情和同情之心--也许正是因为他们习惯于以"员工靠老板养活"的思维定式去思考、观察和处理涉及员工的权益问题，才激怒了那些认同"老板靠剥削员工的劳动而生活"的员工们。于是双方都不幸被困在这个别无选择的狭小空间中忍受着命运的煎熬，像一个极不和谐却又不得不苟且维持的婚姻。没有一个受益者。虽然会有人在这种"猫捉老鼠"式的游戏中不时获得某种不健康的快感，但这种快感并不能带来企业的成功，也不能带来个人价值的实现。

本书无意于从道德的角度对上述问题发表任何意见或看法，仅从利益得失的角度来分析：上述经理秉持的观念和做法是否能实现他们的目的？

答案一定是否定的。

因为在此情形之下，企业会坠入一个巨大的"成本黑洞"之中：一方面是过高的员工更替率使经验成本高居不下，足以葬送企业前途的恶性事件产生的概率也随之加大；另一方面，那些苟且留任的员工会用种种有意无意的方式来发泄他们心中的压抑或不满，无论他们发泄的方式是怠工、马虎了事、破坏、得罪客户还是仅仅不主动捕捉可能的客户机会，都会归根结底演变为企业的成本。

然而，这还不仅仅是"成本黑洞"的全部内容，它至少还包含着高昂的监控成本。最要命的是高昂的监控成本通常未必能收到预期的效果--"人心"是不能通过监控来获取的。国民党当年组建了无所不在的特务机构，同样没有能防止其军队的弃暗投明；士兵们身后令人毛骨悚然的"督战队"无情的子弹，也未能阻止海倾山倒一般的溃败。已经丧失了基本信任纽带的国民党政权就像病入膏肓而奄奄一息的庞然怪物，有什么样的妙手能让它起死回生呢？

貌似天衣无缝的监控体系所起的作用不过是给经理们一种心理安慰：我严密监控了，没发现问题，因此就没有问题。这是一个荒谬的逻辑。没有发现问题就等于没有问题吗？这个逻辑的成立必须以如下三个假设作为前提条件：

一、员工的工作过程是一个"简单劳动"的过程，只有绝对简单的劳动才不需要员工"用心"--"用心"与否是不能监控的。

二、监控者必须保证自己对监控内容比被监控人更精通，否则监控就会无效。

三、企业对员工的创造性没有任何期望。创造性是不能被预知和量化的，因此也是不能被监控的。

离开这三个前提条件，所谓"没发现问题就没有问题"的逻辑就不过是掩耳盗铃的自欺之说。遗憾的是，这三个前提条件即使存在，其适用范围也是非常狭小的，根本没有普适性。

此类"成本黑洞"的存在及其严重性并没有受到经理们的足够重视，但它却无时无刻不在蚕食着企业的根基。

因此，即使从"投入最小化产出最大化"--这正是某些经理鄙弃"信用"的原始动机--的角度来说，建立基本的内部信用基础也是一个理性的选择。

然而可悲的是，正是因为经理们过于强烈的牟利动机，使他们几乎无法为长远的利益而"牺牲"眼前利益。比如，许多中小企业甚至将代扣员工的个人所得税据为己有，大量的企业存在着非法侵害员工的合法权益--最常见的方式是拒绝支付法定福利。近几年来极度低迷的就业形势使企业对员工权益的侵害发展到了明目张胆的地步，他们"精明"地认为如果有员工胆敢提出异议，企业完全可以随时找到新的员工来替换之。然而，这种观点其实未必真正能像它看上去的那么"精明"，员工固然会因为眼前的生存压力而忍气吞声，但是，他们同样会因为内心的消极情绪而出工不出力。

前文引述的IT行业的调查结果中，有一项是非常值得玩味的，"占调查总数的62.48%的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景"。经理们描绘的发展前景之最主要的目的在于鼓舞员工的士气。问题在于，一方面，六成以上的员工根本就不相信他们的描绘；另一方面，经理们却又在这种"对牛弹琴"的行为中依然津津有味地"自娱自乐"。

难道经理们真的没有意识到自己是如此不被信任和不受欢迎吗？更深层次的原因可能是他们过于封闭和贫乏的内心世界使然。这更加重了他们对于管理的无能与无助。

在我们观察的中小企业中，许多技术出身的经理甚至不承认"管理"是一门需要认真研究和深入思考的学问。于是，真正支撑着他们在管理实践中进行决断的基础是一种习惯性的思维方式或生活理念。这些思维方式或理念大多来自日常生活中本能、零碎和被动的积累，很少有系统而深刻的思考。以这种浅薄的积累应付复杂的企业管理显然是不够的，除非他有天纵之才。更为重要的是，我们今天所生活的环境是一个深刻变迁的时代，传统的文化或思想（即以农耕文化为核心的传统文化）还远远没有完成它为适应新时代的需要而进行的脱胎换骨式的"重生"，也就是说，主导着我们的感性世界的文化是不成熟的，它本身并不足以适应新时代的需要。这样的现实世界所产生的感性或习惯性的思维方式或理念断然不足以指导一个企业的经营管理行为。

我国传统文化中的与商业有关的元素多停留在"生意人"而非"企业家"的层面。二者之间最根本的区别在于他们内心深处对财富产生过程的信念。正如本书第二章中所说的那样，"一类信念"认为财富产生于价值的创造；"二类信念"认为财富产生于交易价格的落差。"生意人"源自早年进行商品贸易活动的商人，因此，他们基本秉承的是"二类信念"。真正的"企业家"秉承"一类信念"。有的经理会将"生意人"的"二类信念"进一步演绎为，（因为信用问题而支付的成本实际上会侵蚀已经到手的利润）通过鄙弃信用来实现某种利润。因此，即便是从理性的角度，他们也难于摸索出一条通往诚信的道路来。

第46节：安全感

这才是企业内部信用基础脆弱的根源之所在。

安全感

来自外界的挑战与威胁始终伴随着人类社会的整个发展过程，"组织"就是人类应对外部挑战的基本方式。组织外部的各种不安全因素似乎是天然存在的，正因为如此，人性中才会存在这样的诉求，即以组织内部最大限度的安全来应对外部的不安全。

当年的国民党军队盛行宗法家族式统治，军官对士兵有着绝对的统治权和支配权，残暴的肉刑制度是维持军队内部统治的基本手段。在国民党滇军原60军182师中有一个连，"全连97名士兵，没挨过打的只有2人，平均每人挨重打6次，最多的挨重打31次，挨一般的打，不计其数。""根据中国人民解放军第50军九台政治整训的统计资料，旧军队残杀逃兵的方法达100多种，有枪毙、刀杀、火烤、开膛、破肚、扒皮、抽筋、勒死、活埋等等，还有强迫逃兵所在连队全体士兵煮吃逃兵肉的。"（《心路沧桑》第246页、249页）士兵们成天生活在军官们的残暴淫威之中，不测之灾无所不在。我们不难想象其战战兢兢不可终日之惶恐状。

旧军阀的治军制度最致命的缺陷之一，是让士兵们陷入"腹背受敌"的生存绝境之中：使来自外部敌人的危险与组织内部的权力威胁并存。军队基本的使命在于与敌人的战斗，因此，来自组织外部的危险理论上是远距离的，也是可以防范和接受的；但是，来自组织内部的权力威胁却如影随形，与军官的情绪变化有强烈的关联性，在本质上不可预测。从最初的极度恐惧、到无助焦虑再到最后听天由命的麻木不仁，似乎已经成为旧军队中士兵们普遍的心路历程。但是，追求生存和希望毕竟是人类的天性，士兵们对组织内部安全感的诉求是永远无法泯灭的。

毛泽东在革命军队中实行的民主制度，彻底摈弃旧军队中以长官意志作为维系组织内部关系的模式（旧军队使士兵们生活在"天威莫测"的恐怖之中），使官兵都必须平等地接受组织内共同规则的约束（使士兵们对自己可能受到的奖惩都有了一个可测知的判断）。这正满足了人性中这种对安全感的渴望，使他们可以放下内心的忧惧专注于应对来自组织外部的危险。从旧军队到革命的队伍，从"腹背受敌"到"一致对外"，这就是共产党对士兵们的"魔力"之所在。

当危险来自外部时，人们更加渴望组织内部的安全感。惟其如此，他们才能安心而从容地"一致对外"。共产党"优待俘虏"的政策和"为穷人打天下"的宣传（那些被俘后又释放回去的国民党官兵成为了最佳的宣传者）使苦难深重的士兵开始感觉到，来自外界（即共产党军队）的危险反倒比来自上级军官的残暴和"督战队"的冷枪更加容易避免和防范。于是，厌战、逃逸甚至是投降，在三年解放战争时期就成为了国民党军队的主要潮流。

这其实是人的本能反应。如果组织内部的不安全感大于组织外部，那么，成员对安全感的本能追求就会使"人心"被组织外部可能产生安全感的区域所吸引；反之，如果外部的不安全感大于内部，就会驱使"人心"凝聚，组织更加团结。这是一个动态的过程。

当然，安全感并非总是指生命的安危，不同性质的组织内，成员的安全感诉求是不同的；或者说，成员对安全感的诉求与组织所受的外部威胁相关。如果这种外部的威胁会危及人的生命，那么，成员的安全感诉求至少是他们在组织内的人身安全度比在组织外更高；如果这种外部的威胁会危及人对某种财富或物质的预期收入，那么成员的安全感诉求至少是他们在组织内的收入保障性高于外部。否则，就会发生"人心"离散，比如在军队中表现为厌战、逃逸甚至是投降敌军；而在企业内则更多地表现为员工无心维持企业的利益，无心为企业创造力所能及的价值，甚至"吃里爬外"、收受贿赂、转投竞争对手门下等等。无论从所谓的"职业道德"的角度来看，员工的这些表面上的"不正当"行为是多么的不可理喻或大逆不道，但是，企业都应该更多地反省自己在安全感上给予员工基本的保障，否则，任何对立或仇视都无济于事。

中国的企业员工曾经在计划经济时代有过极大的"安全感"，当然，这同时意味着企业与员工之间都极少有相互选择的权利。这显然已经超出了所谓"安全感"的范畴。今天则走向了另一个极端，员工的工作或收入甚至缺乏基本的保障。这显然是对所谓市场经济条件下劳资双方"双向选择"原则的滥用。上海可锐管理咨询有限公司2003年度客户样本抽样调查分析显示，2003年，68%的白领就业安全感低，自觉"朝不保夕"，职业焦虑严重。其中，IT软件、金融证券、快速消费品、医药及广告行业在调查中显示是最没安全感的5大行业。值得注意的是，这5大行业或多或少地代表着中国经济的前沿领域。

对员工施加一些适度的压力使之随时保持勤勉敬业和居安思危原本无可厚非，但是如果将这一手段滥用就会适得其反。在这种极度的不安全之中，很少有人会安心于工作本身--即便有，也不过是为求更大的安全感而做给"老板"看的样子--更不用说潜心或专注于工作了。员工对工作的专注程度正是决定企业运营质量的基本前提。但这一点却被越来越多的企业所忽视。作为回报，也有越来越多的企业深受员工"心不在焉"之苦。遗憾的是，在这个时代，往往极少有企业进行自我反省，他们要么变本加厉地减少员工的安全感，要么索性将不认真工作归结为员工的本性。双方之间的隔阂由此进入恶性循环之中。粗暴解聘员工的做法既不能使幸存者有幸运感，也不能达到"以儆效尤"的作用；他们只会在兔死狐悲之中抓紧准备逃离这个不可久留的"是非之地"；甚至在"逃离"之前还会通过糊弄企业来获得基本的报酬。这就是此类企业最主要的"收获"。

本书第一章曾提出"激励敏感区"的理论，认为在人性深处，存在着对组织的三大方面诉求，即现实利益、行动理念、共同愿景及价值观。现实利益往往和人的基本需求如生理、生活需求相关，它是一切诉求的基础。我们可以把这种对"现实利益"基本保障的诉求看做是人的安全感的全部内容。

在不同性质的组织内，"现实利益"内涵是不同的，因此成员对"安全感"的诉求也是不同的。在处于战争状态的军队中，士兵们最大的"现实利益"就是使自己在军队内部的人身安全免受来自内部的不公正的和不可预知的侵害，以便自己能在应对组织外部威胁的时候尽量免除"后顾之忧"。在企业内，员工们最大的"现实利益"则是保障自己的正当权益免受侵害，尤其是工作和收入的稳定性；他们最大的"不安全感"在于担心企业以任何理由解除双方的劳动关系，或者是以其他方式侵害其正当权益，比如强制性增加劳动时间或劳动强度、减薪等等。

第47节：激励敏感区

根据"激励敏感区"的理论，不同层次成员的诉求也是不相同的。最基层的成员如军队的士兵和企业的普通员工，其诉求大多停留在安全感的层次，因此，决定他们在相当长的一段时期内的"人心所向"的最根本的手段可以仅仅是保障他们的安全感；而对于中层以上的成员，则必须在此基础之上，满足他们对"行动理念"和"共同愿景及价值观"认同方面的诉求。

因此，真正精明的经理都会设法增强员工的安全感，否则，他就会将大量的工资支出用于实际根本没有产生任何收益的劳资双方"猫捉老鼠"的游戏之中--原因很简单，没有安全感的员工常常会出工不出力，至少是不尽力；但是，只要这样的员工还在职，企业就必须给他支付工资，而这部分工资是不会产生任何效益的。当然，那些自恃聪明的经理们通常很少会看到这一点。

方向感

如果说"安全感"针对的是成员与组织之间的"利益"问题，关系到组织行为中的动机、士气或动力；那么"方向感"则是针对成员对事物的"认识"问题，关系到组织行为中的方向和方法。

共产党之所以能在长期艰苦卓绝的革命斗争中从弱小走向强大，直至夺取全国革命的胜利，最主要的原因是博大精深的毛泽东思想为人们提供了基于一系列"科学论断"的"方向感"。这种坚定的方向感使共产党得以坚强面对困难、坦荡面对失误、勇敢面对强敌、冷静面对现实，使整个共产党阵营在变幻莫测的风云际会中始终保持坚定的信念和清醒的判断。

国民党则这方面略逊一筹。它始终没有一个强大而科学的思想体系作为成员的判断标准和行动指针，最后使组织的终极利益蜕化为统治集团内极少数人的私利，如"四大家族"和各地方军阀的利益；其精神穹宇也逐渐被各种腐朽的封建思想所侵蚀。在微观层面，因为缺乏一个科学、统一和严密的思想体系做支撑，使军队普遍存在着盲从与麻木，甚至沦为各种落后的思想或帮会组织滋生的温床。这种鱼龙混杂的局面使国民党阵营成为外强中干的乌合之众。

国民党此状或多或少地源自它所倚重的封建思想中"君贵明，将贵智，兵贵愚"的理念。它误以为没有独立思想和方向感的军队如同被蒙上双眼的人，可以完全盲从于长官的安排。但它却忽略了一个更重要之处：被蒙住双眼的人固然容易被人摆布，但是其行动能力也因此大打折扣；重要的是，人企图对周遭的事物进行判断是出自对安全感的诉求。这种诉求可以一时被压制，却难于永远泯灭。一旦"觉悟"就会成为"启蒙者"最忠实的信徒。

"1948年10月16日夜国民党第60军中将军长曾泽生于辽沈战役关键时刻，动员并率领所部在长春市举行了战场起义。""整编期间，中国共产党组织开展的轰轰烈烈的'血泪大控诉'，启开了士兵们的觉悟，教育了相当一部分军官，成为他们走上新的人生之路的起点。1949年6月，第50军于九台誓师南下，进军鄂西，初战告捷。后经毛泽东批准，入川作战。此时，这支由起义部队改编的解放军官兵，士气高涨，心中只有一个愿望：为解放全中国建功立业！"（《心路沧桑》，第2页）

组织的方向感是否拥有足够的凝聚力，使人们坚定不移地依照它所指引的方向去努力，还必须倚重于共同思想的力量。作为组织进行判断的思想源泉，共同思想一方面为组织的决策和行动提供理念支撑和方法指导，另一方面又在更深层次上论证了组织信念和战略的科学性、必然性和可行性。因此，如果没有科学严密的共同思想作为后盾，组织的方向感是极其脆弱的，不能在变幻莫测的环境中为组织提供足够的定力。

人总是企图对外部事物做出某种判断，以随时满足自己对安全感的本能关注。方向感好比照亮夜行人前程的光亮，无光不足以成行。如果没有照亮前程的明月，人们就会想方设法自己寻找灯火或其他光芒。明月不仅给人以光亮，还给人以坚定的方向；而自寻的灯火，光不及照十步之遥，明不足辨南北之向。

组织也如是。如果组织不倡导官方的"方向感"，人们非但不会因此而放弃对行动方向探寻，反而会自发地将眼前的利益或现时安全感作为出发点和归宿。如同一个被蒙住双眼而被他人牵引的人，考虑最多的只能是自身的安危，而这种对自身安危的警惕也仅仅表现为关注自己是否会在迈出下一步时踩空；过度的焦虑会使人们无心顾及与安全感无直接关系的事情，也不会考虑长久的问题。更重要的是，方向感的缺失会使竞争对手强势思想的长驱直入成为可能，如同干柴之于烈火。这无疑是组织最不希望看到的局面。

不仅如此，明晰的方向感还能引导成员的注意力投向有利于组织实现目标的方向上来。

正如共产党的历史所证明的那样，方向感会让人们看到希望和战胜困难的信心，大大增强他们对逆境的心理承受能力。反之，如果没有方向感，轻微的挫折也会让人产生沮丧情绪，这种情绪甚至会迅速演变成为绝望。这就是为什么在抗日战争期间，"国民党投敌部队近50万人，投敌将官58人、中央委员20人"。（同上，第171页）

方向感的建立是持续努力的结果，绝非一朝一夕之功。在共产党领导下的革命军队中，"如何为广大官兵建立方向感"成为思想政治工作的基本内容，毛泽东通过"把支部建在连上"使这一工作制度化；也正是因为这一制度的落实，才使得革命军队"艰难奋斗而不溃散"（毛泽东语）。

归属感

对"归属感"的诉求同样是人的天性使然。弗罗姆曾对此做了比较准确的阐述，他指出，"由生理条件所决定的需求并不是人性中唯一具有强制性的需求。还有着另一种也具有强制性的需求，它并不深植于肉体的过程中，但却也深植于人的存在方式的本质和生活实践中。这就是想与自身之外的世界发生关系、逃避孤独的需求。感到完全的孤独会导致精神失常，正像身体的饥饿会导致死亡一样。这种同他人发生关系，不等于就是身体上的接触。某个人虽然在身体方面，已多年与外界不发生关系，但仍有可能同观念、价值，或至少同社会形态发生关系，这些东西给予他一种交流（communion）和'归属'（belonging）的感觉。反之，某个人即使生活在众人之中，但仍然感到十分孤独。""居于密室而信仰上帝的僧侣，身陷囹圄而又觉得自己的同志就在身边的政治犯，在精神上就不孤独。"（埃里希·弗罗姆著《逃避自由》，工人出版社1987年版，第33～34页）

第48节：自我

随着文明的进步和社会的发展，人与外界的联系也越来越紧密，以至于"现代人为之而拼命奋斗的那个'自我'是社会的自我。别人希望他在这一社会中扮演这样的角色，发挥这样的客观社会的功能。""竭力维护自我似乎就是现代人的主要特征，但实际上，现代人的自我无论在其意志还是理性方面，已大大削弱和缩小了，在总体的自我中只剩下一些支离破碎的片断，总体人格中的其他部分都被排挤出去了。"（同上，第158页）

至少在现代社会中，人性对于"归属感"的诉求远远不是可有可无的了，如同人的呼吸一样，它是正常人的精神世界中必不可少的部分。

近些年来在全球范围内此起彼伏的邪教猖獗的现象也从另一个侧面反映了人对归属感的渴望；不过令人痛心的是，这种人性的诉求屡屡遭到精神骗子的残害。

伊索寓言里的一个故事对此做了生动的描述。一只干渴难耐而又求水无门的山羊遇到了一只不慎掉入猎人陷阱的狼，狼骗山羊说自己呆的深坑里有甘泉，将信将疑的山羊不敢轻易放弃这个可能的机会，只好跳了下去。当山羊发现自己上当受骗时，一切都来不及了。狼再次骗它说，现在唯一的办法是让山羊帮助它逃出去，然后再想办法来救山羊。别无选择的山羊只好用尽全力把狼顶到地面。然而、狼却在得救之后对山羊进行了一番嘲笑，然后扬长而去。可怜的山羊只有等待着猎人的屠刀。

人的社会属性决定了人性中如影随形的孤独感，同时也使归属感成为人性的基本诉求。当这种精神上的孤独感与物质上的贫困交织在一起时，人就陷入了无处藏身的绝境。然而，越是在这种绝境中，人对归属感的渴望就越是强烈，因为"人是社会关系的总和"（马克思语），只有置身于某种特定的社会关系中，人才能发现自我拯救的希望，才能缓解内心深处焦灼的孤独和无助。

20世纪上半叶的中国正是陷入了这种精神孤独与物质贫困交织的双重绝境之中。传统的封建文化和寿终正寝的封建王朝一样，已经注定不能适应时代发展的需要；而形形色色的"新文化"萌芽还远远没有强大到足以替代旧文明的程度；经济崩溃、社会动荡和强虏入侵将中华民族推入水深火热的生存绝境之中。

共产党的诞生第一次为处于社会最底层的广大民众提供了前所未有的归属感。这种归属感不同于在宗教中对神的皈依，因为宗教本质上只是一种"精神的鸦片"。在共产党提供的归属感中，人们第一次看到了通过自身的努力来改造现实的可能性；并且，这种努力不是教徒式的自我修炼，而是通过个体汇集到组织活动中来发挥出群体的伟大力量。

共产党的历史（尤其是毛泽东所倡导的官兵平等和军民平等）足以说明，在现代社会中，充分尊重并满足人性的客观需求是归属感得以产生的基本前提。

马斯洛认为，人的需求决定人的行为动机，他把人的需求划分成五个层次：

第一个层次是生理需求，它包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需求，如衣、食、住、行、性等。

第二个层次是安全需求，指免除危险和威胁的各种需求。

第三个层次是社会需求，包括和家人、朋友、同事、上司等保持着友好和相互帮助的关系，被某个特定组织接纳为成员。

第四个层次是尊重需求，即人格和尊严得到他人的承认和尊重。

第五个层次是自我实现的需求，能够在组织的工作中最大限度地满足其兴趣、发挥其潜力、实现其理想、完善其自我。

马斯洛认为，这五个层次需求的满足是逐级而上的，即只有在满足了第一个层次的需求之后，第二个层次需求的满足才会发挥作用，以此类推。

然而，共产党在物资高度短缺的环境中，通过满足人们更高层次的需求（即精神需求）来增强他们克服物质困难的信心、勇气和能力，这非但没有影响人们的归属感，反而增进了人们"团结就是胜利"的信念。这样的事实无疑证实了马斯洛思想的局限性。

与共产党正好形成鲜明对比的是，国民党军队的物资供应始终处于相对充足的状态（对士兵的生理需求满足程度远远高于共产党），但它却没有能因此改变自己岌岌可危和众叛亲离的处境，原因在于它对士兵更高层次的需求（即精神需求）满足几乎为零。

通过下表不难看出，共产党当年尊重和满足人性的客观需求对于今天的企业在增强员工归属感方面，有着直接的借鉴意义：

需求

层次党史经验企业借鉴

自我实现大兴学习之风；帮助官兵实现进步和成长；授权；授予荣誉称号。1.授权；

2.安排有挑战性的工作；

3.更多的晋升机会。

尊重士兵在开会中拥有足够的发言权；"我们这里，承认官兵人格平等，只有职务的区别，不允许有军官压迫士兵或上级军官压迫下级军官的行为。我们的士兵为人民当兵，而不是为军官当兵。"（朱德语）1.及时的承认和褒奖；

2.严肃工作职称的评定；

3.赋予员工与其责任相对称的权利。

社会官兵平等；通过"支部建在连上"的制度，加强思想政治工作，使官兵生活在志同道合的阶级友爱之中；优待军人家属、努力安置残废和退伍军人，发动代耕及抚恤慰劳烈士家属。1.改善企业的社会形象，以增加员工自豪感；

2.帮助员工克服家庭困难。

安全废除旧军队的肉刑制度，规定军官不准打骂士兵和枪毙逃兵，并实行一系列旨在保护士兵正当权益的民主制度，在连以上各级建立了士兵委员会。1.就业保障、外加福利；

2.采取措施预防工伤事故；

3.适度加薪。

生理略

表8－1：共产党对不同需求层次的满足及其对企业的借鉴意义

角色的变迁

从"指战员"到"称谓无总"

在国民党的部队中，各级人员都有着严格的官职称谓甚至是尊称，如"委座"（"委员长"的尊称）、"军座"（"军长"的尊称）、"师座"（"师长"的尊称），以此类推；它还沿袭封建军队的礼节，下级军官在上级面前自称"卑职"，对上级可统称"长官"；军官们在公开场合的讲话中，把下级官兵全称"兄弟们"或"弟兄们"。俨然一个老幼尊卑各得其所的封建大家族。如果因此以为这是他们在刻意营造"家"一样的友爱与温情，那就大错特错了，因为封建家族更多的是意味着长辈对晚辈天然的控制权，也就是所谓的"族权"。

第49节：时代进步的牺牲品

细心的人一定会注意到，在共产党军队里，士兵不再叫"士兵"，而是称做"战士"或"战斗员"，意为作战之士；军官不再称做"军官"，而是称做"指挥员"，意为指挥他人作战的人员；战士和指挥员合称"指战员"；所有人之间相互称做"同志"，意为志同道合的人。

这仅仅是名称的变化吗？当然不是。共产党倡导的这些称谓的背后，至少"隐藏"着三个耐人寻味的含义：第一，强调平等意识。人们之间只有分工的不同，没有地位高低之别。第二，维系人们之间唯一的纽带是共同的事业和追求--因为志同道合而走到一起。第三，最大限度地消除封建文化的影响。在封建社会，"国"是"家"的扩大化，"家"是"国"基本元素，因此，维系封建社会中一切社会关系的根本都会归结到"血缘"的概念之下。共产党的称谓正是在刻意回避这种封建式的思维。

强调人格的平等是成就"主人翁意识"的必要条件。只有"主人翁"才会自觉主动地承担风险和责任，才会尽心尽力地奉献和义无反顾地牺牲；只有挺胸抬头的"主人翁"，才能有人性的解放与人格的张扬，也才能有从容与创造的气质。这也是为什么越来越多的企业纷纷"强制性"推行内部人员之间的"平等意识"。在这种平等意识之下，管理人员的职位高低，不仅仅意味着权力的大小；同时还意味着对任何制度或理念的"以身作则"的义务。

比如联想的"称谓无总"和"开会迟到即罚站"。

联想也曾经像所有企业一样称呼各级领导为"总"。可能是随着公司规模的扩大，各级各类的"总"太多容易混淆身份与视听，也有可能是刻意推倒横亘在人们中间森严的"等级隔离墙"，总之从1999年开始，公司的总裁室就做出决定，公司内一律不得再称"总"。为了推动这项"运动"，他们给总裁室每位领导起了若干可选的称谓。比如对杨元庆，可以叫元庆、老杨、杨先生等等。甚至为了强制推行，总裁室全体人员连续一周，每天在上班时间站在门口，每个人脖子上挂块牌子。杨元庆的牌子上写着："你好，请叫我元庆"。每来一位员工他们都要上前握手，让对方叫出来。

当然，称谓的平等还仅仅是非常表面化的，深层次的"尊重"与"平等"则需要付出更大的诚意和努力才能实现。在这方面，微软的做法似乎更加彻底。微软原全球副总裁李开复曾经说道，"微软公司有一个非常好的文化叫'开放式交流（Opencommunication）'，它要求所有员工在任何交流或沟通的场合里都能敞开心扉，尽可能完整地表达自己的观点。在微软开会时，大家经常会因为意见的不统一而发生争执，通常会发生激烈的辩论甚至是争吵，并一定要争出个结果。这种开放的交流环境对微软公司保持企业活力和创新能力都是非常重要的。当然，争吵过头也是不好的，为了技术问题吵到脸红脖子粗，这有时候也会破坏人与人之间的关系。因此，微软公司的总裁史蒂夫·鲍尔默最近提出我们要把这种文化改进成'开放并相互尊重（Openandrespectful）'。这要求我们在相互交流时充分尊重对方，即使不同意对方的意见也不应当使用攻击性的语言。"

让我们再回到联想的"平等与表率"的问题上来。在联想，开会迟到要罚站一分钟，以儆效尤。柳传志曾经在中欧国际商学院2002北京班开学典礼上的一次讲话中说道，"联想开会不许迟到，凡是开会迟到的人，如果事先没有请假，要先罚站一分钟。这是很严肃的一分钟，所有人都在看着迟到的人，会议室里像默哀一样，那种感觉很难受。我大概被罚了3次，我被罚了3次其实不算多了，因为我开会最多呀。有一次我被困在电梯里面，电梯坏了，叮叮敲门，叫人去给我请假，最后没人，这种情况也是要罚站的。联想从几百人发展到现在的上万人规模，始终如一地坚持执行着这项规定，之所以能够这样，关键也是联想的领导班子做出了榜样。"

从"劳动力"到"人力资本"

在近年来的企业管理活动中，对员工的称谓发生了微妙的变化。

从沿用多年的"劳动力"到前几年的"人力资源"，再到近两年才流行的"人力资本"，这绝非"流行语"意义上的简单变化。这种变化折射出不同时代的企业环境和经营理念。

人的能力总的来说由体能、技能和智能三大部分构成。所谓"体能"是指人的生理与心理两方面的健康程度；"技能"是指人对特殊技术或规则的熟练程度，即指人的专业能力；而"智能"，则指人的应变、创造或创新能力。

中国科学院与美国耶鲁大学的一项合作研究成果表明，在现代社会中，体能、技能、智能三者存在两组简单的等比级数规则：对于体能、技能与智能的获得，社会需要支付的成本分别为1∶3∶9；而三者对社会财富的贡献则分别是1∶10∶100。

虽然马克思曾在对"劳动力"的定义中注入了"智力"的因素，把劳动力和劳动能力，"理解为人的身体即活的人体中存在的、每当人生产某种使用价值时就运用的体力和智力的总和"。但是，这个词语的字面含义及其时代的背景均表明，它是"简单生产"的产物，人和机器一样从事着某种机械的生产活动。在这种生产活动中，人的主要价值在于"体能"的贡献程度，而主观能动性则显得无足轻重。因此，当生产自动化浪潮到来时，大量的工人被效率和精准度更高、成本更低的机器无情地剥夺了生存的空间。

这样的时代有着非常明显的"制造业"的烙印。在制造业经济中，社会生产经历了从机械化到自动化的革命。

更重要的是这个时代的商品消费特征，人们的消费诉求，基本上还属于对传统的"功能性"消费。比如，在交通方面，需要用汽车来作为代步的工具，以便使自己能更方便、更迅速和更大范围地超越空间的局限。人们陶醉在新工具所带来的不可思议的革命性功能之中，比如飞机、电话、电报等等，还没有能力和品位对这些亘古未有的新鲜玩意儿进行挑剔。

制造业时代企业的主要焦点，就是如何能在更低的成本之下更多地生产出价廉物美的商品。比如，福特汽车公司在1908年推出价廉物美、简单实用的"T"型车，就是为了"让每个美国人都拥有一辆福特车"。因此，企业之间的竞争基本还是"成本"的竞争。

正是因为"成本"的驱动力，才推动了社会生产从机械化向自动化的飞跃。

无助的"劳动者们"不幸成为时代进步的牺牲品。

第50节：人力资源

随着自动化水平的不断提高，商品生产对劳动力的依赖性迅速降低到了最低的限度，"劳动力"大军的数量也在迅速下降。但是自动化甚至智能化程度再高也有极限，那些无法实现自动化或智能化的领域，自然也是相对复杂的部分，这就需要训练有素的人的参与。并且，当传统的"功能性"消费得到基本满足以后人的品位也随之提高了。他们对商品的价值诉求不仅仅是某种"功能"的满足，而希望使功能满足的过程同时也是一个享受的过程。这就必然产生商品消费的多元化，反映到企业的生产中就是产品的多样化（或称个性化）。

更重要的是，随着服务业的兴起，服务业的时代悄然而至。服务业的许多领域对人的依赖性再次上升到一个新的高度。所不同的是，服务业时代的"人"，已经不再是制造业时代那种"简单生产"条件下的劳动力，而是有着某种特殊技能的专业人才。

于是，在消费多样化和服务业经济占主导地位的时代，企业之间的竞争就转向了"差别化"的竞争。

不同的服务需要由不同专长的人才来提供，他们所掌握的专业知识和工作技能与企业的其他资源一道，成为企业的价值创造活动中必不可少的部分。

这就诞生了"人力资源"的概念。

在"人力资源"的概念之下，"人"对于企业经营的价值不再局限于"体能"的简单输出，更多的是依赖某种专业"技能"的贡献。这种专业技能不大可能通过机器来解决，比如餐厅服务员的微笑或亲和力，但它基本上却是可以复制的，只不过需要付出更高的成本（如培训费用）而已。

正因为"专业技能"的这种可复制性，才使得"人力资源"与企业经营所必需的其他"资源"一样，本质上存在着可替代性。从理论上讲，人力资源的更替给企业带来的损失，仅仅是成本问题--人力资源的重复雇用会极大地降低其成本--但绝非某种资源的有无问题（人力资本则不然，下文另述）。因此，既然是"资源"，它就是可替换的，甚至可以是一次性的。

无论在制造业时代还是服务业时代，企业中"人"的价值都是重复进行某种劳动，因此，"可替代性"就成为"劳动力"与"人力资源"之间的共同点；二者的区别仅在于"替代"所产生的成本之高低。

在近年兴起的以经济全球化和知识经济为特征的新经济浪潮中，经济全球化使资源配置和企业竞争都发生了革命性的变化，企业的市场环境变幻莫测；同时，随着科学技术的飞速发展，使企业的价值不能再局限于满足某种客观存在的消费诉求，而是需要（具备通过技术创新进而）"创造"某种消费需求的能力。全球信息产业的发展历程充分地证明了这一论断。

于是，在新经济条件下，企业的生存能力渐渐取决于它是否具备某种特殊的应变能力和创新能力。最重要的是，这种应变能力和创新能力更多的是企业整体素质的表现。

在新经济条件下，企业经营中"人"的价值也实现了质的飞跃。这种价值不再表现为某种重复性的劳动，而是创造性的行为。这种创造性的行为一方面使企业在变幻莫测的市场环境中能迅速做出清醒的判断与准确的反应；还会通过对产品或服务的创新来"创造"出全新的市场领地。

如果说在制造业时代，企业经营中"人"的价值在于"体能"的贡献，在服务业时代，人的价值在于"技能"的贡献；那么，在"新经济"时代，"人"的价值则在于"智能"的贡献。

"智能"是不能复制的，因此也是不能替换的。在"新经济"条件下，贡献某种特殊"智能"的人，在企业内服务时间的长短已经不仅仅是人力成本的高低问题，而是应变和创新能力呈几何级数增长的问题。

这才是"人力资本"最根本的意义所在。

错位

识别错位

国共两党在吸收新人入党的做法上有着天壤之别。

共产党始终高度重视党的"纯洁性"，因此在每吸收一个新党员时都会进行大量细致严密的考查；在考查无误后，还必须有一年左右的"预备期（即预备党员）"，在此期间通过察其言观其行，进一步确认其是否符合入党资格。这种做法从源头上保证了党组织的基本质量。

国民党的做法则过于轻率，由于不对入党资格严格把关，使大量贪图一己私利的投机分子混入党内，形成鱼目混珠、泥沙俱下的局面，在根本上造成了国民党政府内几乎失控的腐败与无能。

组织是由人组成的，人是组织一切活动的基础和归宿。如果在成员的问题上出现了先天的不足，那么，对于组织的影响将是无法弥补的。

在本章的前面文字中已经讨论了成员忠诚度的问题，即成员忠诚度的价值以及如何赢得忠诚度。但是还有一个不容忽视的问题是，什么样的人才值得组织去争取其忠诚度？这个问题包含着两层重要的含义：什么样的人对组织有价值？这些有价值的人中，哪一些人更容易产生忠诚度？也就是说，任何组织都必须考虑的首要问题，是搞清楚什么样的人适合于自己，或者说自己需要什么样的人。

国民党在这方面显然存在着极其严重的轻率，因此才有了不可收拾的残局。

在今天的企业界，也同样存在着类似的问题。许多经理从来没有认真地思考过一个基本的问题：本企业需要什么样的人？

即使有的人做过一些简单的思考，也是非常不严肃的和不深刻的。尤其是近年来日趋恶化的就业形势形势更加剧了经理们在用人问题上的轻率，他们认为在就业机会严重缺乏的情况之下，随时更换员工都不是一件难事。"现在最不缺的就是人"，他们通常会不无得意地如是说。这样的说辞同样带有对员工的某种暗示和威胁。

他们并没有说错。你只要在任何招聘网站上发布一个招聘信息，立马就会收到数百份求职简历，而且人们的就职要求也越来越低。

于是在经理中普遍存在着这样的心态：不必在招聘环节花费太多的精力，如果试用不合适，就立即辞退重换新人。

这种看似精明的做法实际上给企业自身也带来了很严重的问题。过高的员工更替率使企业的"经验成本"不堪重负。

当然，造成员工更替过于频繁的原因并非仅在于企业疏于招聘环节的人才识别，相反，更多的经理是非常注重这一环节的，但同样没有能很准确地发现适合于本企业的人才。--在如何识别的问题上，他们存在着根本的误解。

根据我们对52家企业的观察发现，在新员工的招聘中，它们几乎都在不约而同地犯着"张冠李戴"的错误：企图通过了解对方对某项技能的熟练程度来检测另一种能力的高低。在测试的技能和需要了解的能力之间通常只存在着非常弱的关联性，甚至是风马牛不相及。打一个比方，经理们总是企图通过了解一个人的数学知识来测试他的围棋水平！

第51节：张冠李戴

这些"张冠李戴"的错误程度，往往与需要招聘的岗位的层次呈正比：越是高层次的岗位招聘中，越容易出现用"风马牛不相及"的一种测试去了解另一种能力的问题。因为越是高层次的岗位，就越是对人的综合能力要求越高，相反，越是相对基层的岗位，就越是要求人们掌握某种特定的技能，甚至是具备特殊的体能。

举例说明。假设某生产型企业需要对三个岗位进行招聘：搬运工人、机械工程师、公司总经理。我们在调查中发现，在这样的情形中，招聘官们心中往往怀着这样的逻辑：一名优秀的搬运工人才能成为合格的机械工程师，同样，一名优秀的机械工程师才能成为合格的总经理；因此，在鉴别对方是否为一名合格的总经理时，只需要弄清楚他是否是一名优秀的机械工程师。于是问题就变得简单了。

这个看似夸张和可笑的逻辑，实际上在现实生活中是随处可见的。

比如，许多企业在招聘或在现有员工中考察"销售总监"的人选时，往往只关注候选人曾经的销售业绩。销售业绩最优自然就成为担任"销售总监"的充分必要条件。虽然在个人的销售业绩和销售总监的岗位素质要求之间确实存在着某种程度的关联性--对销售工作陌生的人当然很难在领导销售团队方面有出色的表现，但这种关联性绝非必然的，更不是唯一的。因为履行"销售员"与"销售总监"两种职位的要求基本上是两个不同领域的问题，一名优秀的销售员需要的是对销售能力；而合格的"销售总监"则更需要出色的领导或管理能力（当然也包括对重大客户关系的处理能力）。

如果将这种逻辑放在军队中，我们便能一眼看出它的荒谬性。在战争年代，对于一名陆军士兵的基本要求自然是消灭敌人，为此他必须具备最基本的技能--准确的枪法。按经理们选拔"销售总监"时使用的逻辑，那么，一支部队的最高指挥官，则必须而且只能从"神枪手"中去挑选枪法最佳者担任。这样的指挥官领导出来的部队会是一支能打胜仗的部队吗？答案是不言自明的。

如果对这种荒谬的逻辑做进一步的分析，我们便不难发现，它的背后潜藏着这样的问题：负责决定候选人资格的经理，甚至是整个企业的经理层都对如何才能成为一名优秀的管理人员缺乏基本的思考，至少是缺乏正确的理解。

不同级别的指挥官因为能力错位而给部队造成的损失当然不同，因为一名排长的影响范围无论如何也是无法与一名集团军司令相提并论；同样，在企业的组织结构中，越是高级人员的能力错位可能给企业造成的损失自然就越大。然而非常不幸的是，在越是高级岗位候选人的能力识别中，经理们越是容易犯逻辑性的错误。

激励错位

毫无疑问，激励的目的在于让被激励者朝着组织倡导的方向做出更大的贡献。但是，并非每一个组织都会思考这样的问题：现行的激励措施产生的客观效果是否"事与愿违"？--组织投入大量资源用于激励成员的行为，而实际效果却是鼓励他们违背组织的利益和意志！

这绝非是在耸人听闻，因为"事与愿违"的激励错位现象确实普遍存在于企业的激励行为中。这是因为对激励措施所产生的实际后果以及激励政策与其他政策之间的协同性缺乏必要的思考。

本书第六章中曾经阐述了这样一个基本的观点：企业之间的竞争在本质上都可以归结为不同生态系统之间的竞争，企业的根本使命在于维护其生态系统的稳定与繁荣。

激励是维持和深化企业与员工之间合作关系的基本手段。正因为如此，激励对于任何企业来说都不是一个孤立的行为，也不应该被看做是孤立的行为。在制定激励措施时不仅需要关注该措施所直接产生的效果，更重要的是关注它间接产生的潜在效果。因为后者对于企业的影响往往是深远的，同时也是最不容易被察觉的。

如果企业的激励政策在制定伊始就存在着逻辑上的先天硬伤，那么，一旦付诸实施就会给企业造成无法弥补的伤害。因为在企业的诸多政策或制度中，激励政策关乎员工的价值观取向和利益诉求，而价值观和利益正是企业与员工之间关系的本质。任何重要政策的出台都必须遵循审慎的原则，尽量避免过于频繁的政策变动而给企业造成不必要的伤害。激励政策尤其如此。企业的许多政策均可以在试行之后发现不妥立即轻易地推倒重来，唯独激励政策则不然，它从颁布实施的那一天起就如同一根指挥棒，在举起的瞬间就会使全体员工产生不同的期望，任何改变人们期望的行为都是注定要付出代价的。

不同层次的员工对于激励的诉求是不同的。

最基层的员工更关心的是与现实利益相关的激励。比如生产车间的工人，如果非常清楚地知道自己几乎不可能有职位晋升的机会，那么他对于企业的激励政策的诉求，无外乎两个方面：第一方面是眼前的利益回报，比如现金或实物的奖励，包括奖金、奖励性提薪或福利；另一方面则是以某种非物质的奖励如奖状或荣誉称号，表达或暗示企业的某种承诺--先进分子或积极分子可以带来更大的就业安全感。

中层经理更注重具体的方法、政策或路线的正确性，他们的主要价值也在于执行企业业已制定的方法、政策或路线。如果对中层经理采取与基层员工相同的激励政策，非但达不到预期的效果，反而会促使他们放弃全局观和责任感，把精力转向如何通过企业现行的组织结构或政策方针为自己牟取现实的利益。

企业激励政策在针对性方面的错位还表现为，对不同性质的岗位采取相同内容的激励措施。这种情况在因短期压力过大而迷失方向的企业中经常出现。

比如，有的企业迫于产品或服务销售的压力而制定所谓的"全员销售"指标，无论什么性质的岗位都必须承担一定额度的销售指标，甚至负责企业财务的人员也是如此。这种情况在国有银行中非常普遍。这个行业一度风行"以存款立行"，对全行所有工作人员分派不同额度的"吸存指标"。

这种病急乱投医的做法实际上非但达不到经理们的初衷--扩大销售额，因为很多岗位的特点决定这部分工作人员根本不可能去实现什么销售；更糟糕的是，此举违背了组织最基本的分工与协作的原理，使人们不得不放弃他们的本职工作，一窝蜂去做什么销售或其他类似工作，其结果只能是加剧组织的混乱。人的腿脚的功能在于躯体支撑或移动，而头部则在于思考。如果为了短时间内赶路的需要而使人的脑袋也"分担"躯体支撑或移动的任务，岂不如同神经错乱？

第52节：谋略问题

令人担忧的是，这种低级的错误至今依然在许多企业中以不同的形式重复着。

第四部分谋略篇

第十二章谋略论

本章探讨的重点在于组织行为中的谋略问题。

我国素有重武崇谋的"谋略文化"传统，"谋略"一词也几乎成为"智慧"的同义语。从管仲乐毅到张良陈平，从秦皇汉武到唐宗宋祖，形形色色的"谋略大师"们始终是历史或传说中令人尊敬的主角，成为世世代代顶礼膜拜和争相效仿的光辉榜样；从《道德经》到《鬼谷子》，从《孙子兵法》到"黄石公三略"（即《素书》、《阴符经》、《太公兵法》），从《左传》到《战国策》，古人的情趣和智慧，大多离不开对奇谋异策的品玩与传承。历代文化大师，如果不是文学大师就会是谋略大师，或者兼而有之。

工业文明与农耕文明的最大区别之一，在于前者更强调秩序与协作，强调"组织"的作用；农耕文明则更强调在自给自足的相互独立的环境中"个人"的修养与作为。因此，我国基于农耕文明的谋略文化存在着明显的缺陷：只重视个人的谋略，而忽视不同主体的谋略之间的相互契合。

这样的传统却被共产党彻底扬弃。

共产党开辟了"立体谋略"的先河：无论总揽全局的最高领袖还是独当一面的军政主官（甚至是基层指挥官），上到事关路线方针的政略战略下到决定一场小型战斗成败的战术战法，都在总体上表现出过人的谋略决断能力；另一方面，不同主体之间的谋略始终保持着惊人的默契。这种极富于个性化和相互默契的卓越谋略共同汇集成的强大的思想洪流，各谋略主体之间既密切相关又相互独立，各个层级的谋略主张交相辉映、相得益彰，构成一幅幅令人叹为观止的精神画卷。

共产党阵营因此而所向披靡、战无不胜。

本章将对共产党"立体谋略"的产生及其作用机制进行研究和总结，并在此基础上探索出一种具有更普适性的思路或分析框架来对组织的谋略活动进行更加清晰的分析，提供更为务实的借鉴。

需要特别指出的是，共产党的"立体谋略"与本书第四章的"集体决策机制"是两个不同的概念：首先，决策只是谋略活动的一种特殊表现形式，虽然在很多情况下它是最主要的表现形式；其次，"集体决策"强调的是组织内不同决策主体对相同目标进行思考和交流后形成统一结论的过程。

共产党的成功是与整个组织的立体谋略能力分不开的。更重要的是，这绝非一人一事的谋略，而是多个谋略主体长期和共同作用的结果。组织内部一个或几个重要人物拥有卓越的谋略并使之发挥应有的作用--这样的现象是普遍存在的，不足为奇；然而，如果要一个庞大的组织内各个层面和各个侧面的骨干分子都能拥有杰出的谋略能力并各得其所地发挥出作用，就绝非是一件轻而易举的事。

立体谋略图

共产党"立体谋略"的格局基本上可以划分为三个主要的谋略层级：信念级、方略级和任务级.三个层级的谋略贯穿理念到行动的始终，集中组织不同层次和不同专业领域的成员智慧来实现共同的目标，使各个相互独立的组织单元乃至个人共同形成为一个强有力的整体。三个层级的谋略各司其职，缺一不可。

信念级谋略是组织的本位，决定着组织的性质。信念级谋略的缺失会使组织没有"主心骨"，极易在复杂多变的环境中随波逐流，成为时代潮流的牺牲品。

共产党和许许多多基业长青的百年组织之发展轨迹证明，无论历史风云和生存环境如何变幻，无论组织采取如何彻底的变革以应对环境的变化，根植于组织深处的基本信念（使命、终极愿景和价值观）都永远不改变；相反，那些轻易放弃自身信念的组织很快会遭到毁灭性失败。组织的生命力首先是信念的生命力。

方略级谋略则决定着组织的路线和方向。方略级谋略的缺失会使组织在面对各种"挑战"时成为无头苍蝇，茫然不知所措。组织在这一层级的谋略能力之意义不仅在于制定出各种战略及其实施方案，不仅在于根据战略需要形成（共同思想的）行为规则（详见本书第九章），更重要的是，方略级谋略的形成过程也是组织对内外部环境透彻了解和准确把握的过程。这个特殊的过程使组织具备了基本的行为能力和应变能力，使组织在"应战"的过程中更加从容自如，不至于被一时的表象所误导。

组织的存在价值和行动结果最终会表现为组织的绩效，换言之，组织的成败取决于由总体的战略目标分解而成的具体任务的成败。任务级谋略的缺失会使组织成为官僚主义式的反应笨拙的"恐龙"，陷入被动挨打的局面。

信念级谋略

在深入探讨组织的"信念级谋略"之前，我们首先需要对一个看似无关紧要的"命题"进行必要的澄清。

这个命题是：组织存在的基础是什么？通常的回答可能有如下几种：

最普遍的回答可能是组织的"名称"，因为名称是组织最直观的标志。但是，更名之后这个组织就不存在了吗？联想集团的英文名称从"LEGEND"变更为"LENOVO"，难道我们就能说在英语世界中这家公司不存在了吗？同样，海尔集团的名称也经历了从"青岛冰箱总厂"、"琴岛海尔集团"到"海尔集团"的变迁。"名"与"实"在很多情况之下是相分离的。"名称"显然并非组织存在的基础。

还有一种普遍的回答是组织的"成员"，因为成员是组织最基本的细胞，成员的流失或更替会使组织丧失存在的基础。这样的回答虽然直观，但却明显忽视了"新陈代谢"的原理。基业长青的组织可以存在100年以上，人的生命却不能--任何一个历史悠久的组织都必然会发生成员的变更。

再有一种回答可能是组织所拥有的"资源"。这显然也是不正确的，因为从本质上讲，资源对组织的存在价值就是用于转换或消耗，并且，组织本身也必须具备创造资源的能力。

更多可能的回答不胜枚举。

真正正确的答案是，组织存在的基础是它所拥有的信念，尤其是信念中对自身使命的定位及其所坚守的核心价值观（详见本书第二章）。

只要信念不变，无论组织发生如何变化--名称和成员变更、业务内容的变化等等，都不能看做是组织的消亡。如果组织的信念不变，无论发生何种变化都只能是组织的变革；反之，如果组织放弃或改变了它原有的信念，即便其他元素（比如名称和成员）没有改变，也说明这个组织就发生了一场本质的革命--原来的组织不存在了。这就是组织中"变革"与"革命"的本质区别。

第53节：基业长青

共产党总是在不断的自我革新中焕发出全新的活力。但是，无论如何改变，它的基本信念却始终不变。这种百变中的"不变"从根本上奠定了它"基业长青"的坚实基础。

不仅共产党如此。微软公司在创立之初的使命是"让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑"；2000年前后又重新进行了更精确的表达："在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。"正因为在20年的发展中始终没有偏离自己的使命，微软才在软件行业中发展到了炉火纯青的地步。

IBM第二任CEO小托马斯·沃森（TomWatson,Jr.）曾经深有感触地说："一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了'基本的'信念之外，企业在前进时，必须准备改变本身的一切……组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。"

组织本身的生命力取决于组织信念的生命力。或许有人会说，如果实践证明现有的信念没有生命力，就改变它。这并没有什么不对，但重要的是改变组织信念的做法实际上是在重新创立一个组织。因此，在创立时确立什么样的信念，对组织的前途来说是至关重要的。如果组织的信念没有生命力，那么也就相当于组织本身就没有生命力。

组织"信念级谋略"的主要内容是，准确把握历史的潮流并在此基础上确定组织的信念，以及确定用什么样的"哲学理念"（详见本书第九章）来实现之--许多企业的"哲学理念"往往包含在"核心价值观"中。

从这个意义上讲，与其说是创始人奠定了组织信念级谋略，不如说是那些奠定了信念级谋略的人才能真正算做是组织的创始人。

创始人对"历史潮流"的认知直接决定着他（们）所确立的组织使命、核心价值观和作为共同思想之基础的哲学理念的基本内涵。因此，组织创始人的视野、胸襟和智慧从根本上决定着组织的生命力。那些后来执掌组织决策权的人只能在既有的信念级谋略基础上进一步"演绎"组织的生存与发展。如果他们将组织既有的信念级谋略改变，也就意味着他们（不过是借用组织原有的躯壳）重新创立了一个新的组织。

当然，不同性质的组织对于"历史的潮流"的理解是不同的。比如说，一个软件企业心中的"历史潮流"之内涵与政党组织（比如共产党）相比较就有着天壤之别。组织的性质不同，观察和关注"历史"的角度也当然不同。但无论如何，组织的创始人必须对与该组织相关的历史潮流有自觉、清醒和准确的把握，否则就不可能为组织奠定有价值的信念级谋略，无论所创立的组织一时获得看似多么辉煌的"成就"（比如曾经强大一时的北洋军阀），也终将难逃灭亡的命运--当然，"灭亡"的形式是多种多样的，可能被收编或改变其原有的信念，并不一定是短时间内实体的消亡。

方略级谋略

"立体谋略"好比一棵树。如果说信念级谋略是"树根"，那么方略级谋略就是"树干"，而任务级谋略则是"枝叶"。

曾有学者针对我国企业中普遍存在的"战略缺失"现象提出组织的一切活动都必须以"战略"为本位。这个观点是片面的。

战略不可能成为组织存在的"本位"。

首先，战略与组织存在着属性上的矛盾：战略是阶段性的，必须有始有终；而组织的存在应该是"有始无终"的，追求长存是绝大多数组织的本能（当然也有极少数例外，比如项目公司）。特定（阶段的）战略结束之后组织还必须继续存在下去（或者说是进入新战略阶段）--同一个组织在不同战略阶段的共同基础是什么呢？同样是组织的战略，哪个阶段的战略才能，以及为什么能成为组织的"本位"呢？不同的阶段性战略的共性是什么？

--如果根本就不存在这样的共性，那么，不同阶段的组织就不能被看做是同一个组织。这显然是自相矛盾的。

其次，战略本身在实施过程中可以而且必须被不断改变，甚至进行彻底的否定。如果以战略为本位，那么当战略被否定之后，是不是就意味着组织存在的基础也同时被否定--或者说组织就不存在了呢？显然不是的。组织通常在否定自身战略（甚至是基本路线）之后，还会形成新的战略以继续履行其使命。

共产党的发展轨迹雄辩地证明了这样的观点：组织应当以信念而不是战略作为存在本位--在土地革命战争、抗日战争、解放战争、社会主义建设和改革开放的不同历史时期，它的战略甚至是基本路线方针都在因时因事而变。只有信念不变。

正是因为信念级谋略对组织的"本位"性作用，才使得它必须以高度抽象和高度概括的方式来表述；反之，对信念级谋略过于具体的表达则会作茧自缚。

方略级谋略则不然，作为连接信念级谋略和任务级谋略的关键性环节，它必须既有信念级谋略的抽象性和概括性，又必须为组织的具体实践提供相对务实的指导。

在组织的特定发展时期或发展阶段内，一方面，信念级谋略已经成为组织一切活动的"当然"前提；另一方面，其基本内涵已经融化在方略级谋略的方方面面之中。因此，当方略级谋略出现并开始影响组织行为时，信念级谋略就悄然"退居二线"。正因为如此，不同的方略级谋略才会在不同的发展阶段或历史时期直接主导着绝大部分组织行为，尤其是对任务级谋略的指导性作用；但从两个以上发展阶段或历史时期来看，真正（通过方略级谋略）主导着组织长期行为的，只能是信念级谋略。

也许正是因为方略级谋略能在特定发展阶段或历史时期对组织行为产生直接的主导作用，才使得人们误以为战略（方略级谋略的重要成果之一）才是组织存在的"本位"。当然，这个误解恰恰从一个侧面说明了方略级谋略在组织中举足轻重的地位。

一个充分发挥其作用的方略级谋略首先必须具备全面性，涉及到组织行为的主要领域。如果出现谋略"盲区"，就意味着会相应的盲目行为。因此，（共产党的经验表明）一个完整的方略级谋略至少必须包括三个层次：

第一层次是确定组织发展的基本路线、发展和完善共同思想。

第二层次是根据既定的基本路线形成阶段性战略。

第三层次是将阶段性战略细化为行为规则（详见本书第九章）的一部分。

第54节：发展模式

第一层次的方略级谋略主要包含两大内容：一是确定组织发展的基本路线，二是完善和发展组织的共同思想（详见本书第九章）。前者的意义在于指明组织在相当长时期内的基本发展方向；至于后者，组织的谋略活动本身也是共同思想的重要组成部分，尤其是理性分析（详见本书第九章）活动中最重要的一种形式。

"基本路线"的概念是毛泽东首创的。"路线"一词，顾名思义，是指通过什么道路到达预定的目标。在共产党的词典中，它通常是指全党行动的准则、方针或政策。从范围上可分为总路线和具体工作路线；从内容上又可分为政治路线、思想路线和组织路线等。共产党的"基本路线"，是"根据一定历史阶段的社会经济、政治、思想的基本状况，社会主要矛盾和所处国际环境，制定的指导各方面工作的基本准则。是一定历史阶段内一切工作的根本出发点和依据，也是检验各项工作的最高标准。"（《中国共产党大辞典》第32页）

组织在不同历史阶段所面临的主要矛盾是不同的，而组织自身的发展过程也是解决这些矛盾的过程。也就是说，组织的发展建立在不断解决各种矛盾基础上。因此，如能成功地将全体成员的注意力集中到组织面临的主要矛盾，便一定能收到事半功倍之效。共产党在每一个历史阶段都会针对所面临的主要矛盾制定一个关系全局、指导全局和决定全局的基本路线（或称总路线）来聚焦全党的工作。基本路线的对错直接关系全党工作的成败。

"路线"问题也客观地存在于企业活动中，只不过换了一种提法--"发展模式"，比如近些年最常见的"多元化"与"专业化"的两种提法实际上就是指企业选择的两种截然不同的发展路线。

全世界选择多元化发展路线的企业中，除了GE之外很少有成功的案例。海尔的多元化严格地说来也只是"泛家电的专业化"；或者说，海尔的多元化尝试只有在家电领域才是成功的，因此它不是严格意义上的多元化。

从1985年到1991年的整整7年间，在当时国内的冰箱企业盛行多元化（当时叫"多种经营"）时，海尔却潜心于把冰箱做好。张瑞敏用大锤砸毁76台不合格冰箱的故事就发生在1985年，那时候冰箱还是凭票供应的紧俏商品。1989年，全国冰箱市场发生"雪崩"，各地冰箱厂家纷纷降价（最高的降幅达50%）时，海尔却每台价格上调12%；1991年冰箱产量突破30万台，是全国100多家冰箱企业中唯一一家没有发生产品积压、销售降价和企业无三角债的"三无"企业。

海尔的正式扩张始于1991年。是年11月，青岛市政府决定"以青岛电冰箱总厂为核心层，青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂为紧密层，成立琴岛海尔集团公司"。于是海尔的家电产品便由冰箱扩展到了空调器和冰柜。到1997年底，海尔通过资产重组、控股联营，共兼并企业18家，盘活资产15.2亿，其家电产品又从冰箱、冰柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类共7000余个规格品种。

海尔从绝对的专业化路线到有限多元化路线的转换，正是利用了家电行业的一个基本规律：家电产品在技术和品牌两大方面均存在着共享性，如果没有在全球范围内拥有领先的市场地位--从而获得单一产品的规模效应，过于极端的"专业化"只能是对资源的浪费。对于年轻的海尔来说，过早选择以"专业化优势"在全球市场建立领先地位显然是不明智的。另一方面值得注意的是，海尔在非家电行业领域的多元化尝试却业绩平平。

海尔正反两方面的事例说明多元化本身并没有好坏对错之分；换言之，无论选择什么样的基本路线都不过是结果或表象，原因或本质在于对事物发展的客观规律的认知、理解和运用。这正是方略级谋略的要领所在。如果信念级谋略需要的是把握历史潮流的话，那么方略级谋略则更多地需要洞察事物发展规律的清醒和敏锐。

万科的发展轨迹--从广泛的"多元化"路线走向严格的"专业化"路线--同样是对这个道理的有力佐证。

在1984年创业以后的7年里，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。当时的万科企图走具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的日韩"综合商社"的模式，虽然（1991年）它的营业额和利润分别只有区区3.5亿和0.3亿，仅为中国集团公司标准的1/3。

万科从1993年起开始收缩战线，从典型的"多元化"路线向典型的"专业化"路线转变，明确提出以房地产为主业，改变过去的"洒胡椒面"式的做法。万科从1994年起分期转让在全国三十多家企业持有的股份；在房地产的经营品种上，万科在1994年进一步提出以城市中档民居为主，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域方面，万科1995年底提出由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳4个城市。

万科这种被戏称为"做减法"的路线，同样源自对客观规律的深切把握：首先，房地产行业的特殊性决定它只能走专业化道路，这显然区别于普通的制造业（如家电）--万科深知，即便在专业化的企业中，要把基础管理做到位已属不易；企图在不同领域进行多元化经营几乎是一项"不可能完成的任务"。其次，由于房地产业的地域性，使之难以在短时期内形成全国性垄断，但却迟早会形成地域性垄断，这种局面会最先在经济发达的大城市形成。香港80%的房地产市场就由前十大地产商垄断。万科认为深圳市场的"两极化"趋势也在所难免，未来将会有10家左右的地产商共拥65%以上的份额，而众多小地产商只能在余下30%左右的份额中苟延残喘。当时万科在深圳房地产市场的占有率仅为2.5%，要达到10%-15%的终极目标，必须集中有限的资源。

当然，并非所有的企业都只能在"多元化"和"专业化"两条路线上做非此即彼的选择。成功的企业往往都有自己行之有效的"路线创新"。比如联想曾经在"贸工技"的专业化路线上逐步发展成为国内PC行业的老大，而与它处于同一起跑线的北大方正和四通，虽然都不同程度地拥有技术上的领先优势，却终于因为基本路线的不清晰、不稳定甚至根本就不正确，逐渐落后于联想，一步步从"领导者"的地位滑落，甚至有被边缘化的危险--实际上，四通已经被边缘化了。联想曾经在贸工技的路线下，使其PC、QDI主板、打印机等产品在国内拥有相当稳固的份额，从1997年起，联想PC在国内的市场份额一直雄居首位。

第55节：精益求精的基础管理

无论是海尔的有限多元化、万科的绝对专业化，还是联想的"贸工技"（以及后来顺利推进的国际化），都离不开这样的一个前提：精益求精的基础管理。没有坚实的管理基础，任何路线的选择或设计都不过是虚谈妄议。正如驾驶一辆根本就不能开动的汽车，无论选择多么平坦的道路，也永远无法到达成功的彼岸。

方略级谋略的第二个层次是"阶段性战略"的制定。所谓的"阶段性战略"是指组织在某个特定发展阶段的战略。组织在履行其使命的过程中，每处理一个具有普遍性的主要矛盾，就会经历一个"发展阶段"；当新的矛盾成为主要矛盾时，也就意味着组织会进入一个新的发展阶段。因此，"阶段性战略"通常都是中长期战略。

无论在军事领域、工商领域还是其他领域，"战略管理"都已经或正在成为一门独立的科学，其内涵之丰富、外延之广泛，绝非区区数言所能承载。由于篇章所限，我们仅在此探讨战略管理中的风险控制问题：

任何谋略都离不开对可能遇到的风险及其应对措施的思考，制定阶段性战略时更应该审慎地预测风险发生的可能性并制定相应的应对措施。

哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯（Robert.Simons）对企业战略中可能出现的风险进行了卓有成效的研究。他认为，从企业战略出发，"潜在地影响每个行业的战略风险的三种基本来源：运营风险、资产损伤风险和竞争风险。如果以上任何风险的数量变得充分大，那么公司就暴露在商誉风险之下。"（罗伯特·西蒙斯《战略实施中的绩效评估和控制系统》东北财经大学出版社2002年版，第225页）

他所谓的运营风险主要指由于企业战略的错误所导致的风险。美国的一家瓶装苹果汁制造商Odwalla曾经想通过别具一格的新鲜风味使产品具备明显区别于竞争对手的个性特征。为了保持这种原汁原味，这家企业的管理者做出一个战略性的决策，对果汁产品不采用巴氏法灭菌处理，结果因产品的腐烂而造成了消费者的疾病和死亡。企业战略性错误所导致的运营风险使这家企业为此付出了1500万美元的代价。

资产损伤风险是指由于战略决策的失误，使对实施战略有重要影响的财务价值、知识产权或资产的自然条件退化，使企业现有资源创造未来现金流的可能性减少，从而导致了资产现值的重大损失。财务价值的退化是指可用于再出售和作为从属抵押品的资产发生贬值所致；知识产权的损伤则可能由于如下情况造成：竞争对手非法使用知识产权，泄露商业机密（如制造工艺或配方）。

竞争风险主要是指来自迈克尔·波特的"五力模型"五个主要的风险，即现有竞争对手的攻击、下游客户的砍价能力、供应商的要挟或流失、替代品的出现、新竞争对手出现的可能等。

商誉风险的发生是前述三种风险发生后的结果。当这三种风险发生并影响到生态系统（详见本书第六章）中的重要利益关系人的信心时，商誉风险实际上就发生了。

为了建立企业战略风险的预警系统，罗伯特·西蒙斯开发了如下风险指标：

运营风险

系统停工期

错误数

无法解释的变动

账不平

缺陷率/质量标准

顾客的抱怨

资产损伤风险

资产负债表上没有套期保值的衍生工具

持有的不能兑现的收益/损失

信贷或对手方方向的集中程度（比如，所有的债务都是几家专门的金融机构）

违约的历史

产品销售的下降

竞争风险

竞争对手最新的产品推介

新近管制的变化

商业杂志上报道的消费者购买习惯的变化

分配系统的变化

商誉风险

顾客/购买者流向竞争对手

不利的新闻报道

系统停工期

竞争对手的商业失败

（同上，第233页）

罗伯特·西蒙斯还开发了一种他本人称之为"风险暴露计算器"的模型，用以检测企业内风险压力产生的可能性。

罗伯特·西蒙斯将风险压力的产生归结为三个方面，即由于发展所产生的风险压力、由于文化所产生的风险压力和由于信息管理所产生的风险压力。

在由于发展所产生的风险压力中，由于管理者和员工迫于苛刻的业绩要求所产生的压力而做出一些有风险的行为，这种情况常见于高速成长的企业里；运营规模的高速扩张可能使人和组织不堪负重，资源紧张，错误和故障在所难免；高速扩张意味着需要雇用大量新员工，他们还没有经过充分的培训和磨合就被匆匆派到关键岗位。20世纪90年代红极一时的郑州亚细亚商场就因为过快的扩张，不得不将一些入职还不到3个月的普通营业员派往新收购的商场担任部门经理，最后使企业陷入混乱。更重要的是，由于高速扩张企业可能没有足够的时间、精力和能力去整合精神穹宇（详见本书第二章），而强大的精神穹宇是任何具有生命力的组织的根本要素。

文化所产生的风险压力。由于经理们错误地将"冒失"理解为"勇敢"，对不确定的事物心存侥幸，不经过慎重评估和精心准备就贸然做出高风险决策。在典型的"官僚主义"企业中，经常存在着对坏消息采取"掩耳盗铃"的做法，甚至无端打击那些报告坏消息的人。秦朝灭亡时，敌军已经兵临城下，秦二世还沉浸在宦官赵高精心为他编织的"关东盗贼毋能为也"的谎言之中。企业助长内部竞争的氛围使人们深谙特殊信息带来的好处，他们会百般警戒地保护着自己的信息。于是每个人都成为了信息流的一个关闭的闸门。这种文化因素所导致的结果，会使决策层对潜伏于身边的危险浑然不知--真到不得不知的时候，一切都晚了。

在由于信息管理产生的风险压力中，交易数额和交易复杂性的迅速增加和会使企业的理解能力受到极大的挑战。所有的风险都需要相应的诊断系统来进行跟踪，如果诊断系统本身不科学或由于管理不善而不能充分发挥其作用，那么就会增大风险的压力。决策权的过分分散或没有相应的约束措施，同样会使被授权人从事高风险活动的几率增高。这三种可能性--交易的复杂性和周转率、诊断性业绩评估方法之间的差距以及决策分权的程度--都会在交易过程中导致诊断信息的终止、无效率甚至是故障，从而大大增加运营风险、资产损伤风险和商誉风险。

第56节：坚守战略的边界

在战略风险控制方面，最根本的措施就是坚守战略的边界，不得随意逾越之。美国电话电报公司（AT&T）前总裁、著名管理学家、社会系统学派创始人切斯特·巴纳德(ChesterIBarnard，1886-1961)曾经在其名著《经理的职能》一书中指出，"面对有许多差不多的机会，人们的选择能力就会麻痹。……所以，对选择的范围做出限定是非常必要的。决定该做什么的一个常用的方法就是先找出什么是不该做的。决策的过程……在很大程度上就是缩小选择范围的技巧。"（同上，第258页）这或许可以当做对"战略边界"一词最准确的表述。

每个企业的战略边界是不同的。但如下四方面的指标或许对于企业设定自己的战略边界有一些启发，因为它们来自大多数公认的管理良好的知名企业的经验：

第一方面是设定最低限度的财务要求，比如一些关键的财务指标：收入潜力、盈利能力、资产利用率、现金流和投资回报率等等，这种指标对于投资类企业或通过资本进行扩张的企业尤其重要。

第二方面是设定最低的竞争地位，比如GE著名的"第一第二原则"（如果不能在全球范围内取得第一或第二的市场地位，GE就会放弃之）。

第三方面明确说明远离那些与企业核心竞争力无关的项目。

第四方面是尽量避免与过于强大的行业巨头（如电脑操作系统中的微软公司）进行正面交锋以做无谓牺牲。

方略级谋略的第三个层次是使阶段性战略成为"行为规则"的一部分，或者说是根据阶段性战略的需要修正和完善组织的行为规则。本书第九章在阐述行为规则的内涵时，曾经把它进一步划分为组织的运行模式、组织结构、政策或任务、绩效评估（含奖惩制度）和操作规程等五大组成部分。阶段性战略只有通过这五大部分的作用才能真正付诸实施。尤其政策或任务分解和绩效评估方法会直接影响到下一级谋略（任务级谋略）的运筹。正如方略级谋略的运筹必须以信念级谋略为基础一样，任务级谋略的运筹当然也必须以方略级谋略的主旨为前提。任务执行者对方略级谋略最直观的理解是上级下达的政策或任务，以及对任务完成情况（即绩效）的评估标准和评估方法。

信念级谋略的基础通常由组织的创始人奠定；而运筹方略级谋略的则是组织的高级决策层。创始人与高级决策层在组织创立之初往往是合二为一的。这两种角色只有在如下情况中才会发生分离：

一是当创始人不能正确运筹方略级谋略时，那么他（们）会让位于其他人（无论是否愿意），否则只能使组织走向灭亡。陈独秀是共产党当之无愧的创始人，也曾经是最高级决策层的主要成员。但是，由于在与国民党合作的过程中，"当蒋介石反革命势力随着北伐的胜利进军日益膨胀，国民革命联合战线内的斗争愈演愈烈之际，以陈独秀为首的中共中央却很难适应复杂多变的形势，以致在右倾的道路上越走越远，形成陈独秀为代表的右倾机会主义错误。"（《中国共产党历史·第一卷》第251页）。由于无能运筹方略级谋略而险些葬送了共产党，陈独秀退出了高级决策层。

二是创始人作为高级决策层长期为组织的发展做出了卓越的贡献之后因为年龄或健康原因退休或去世而离开高级决策层。这样的情况在工商界是十分普遍的，比如惠普公司的创始人戴维·帕卡德(DavidPackard)和威廉·休利特(WilliamHewlett)。

组织的创始人与高级决策层这两个角色对人的素质有不同的要求，甚至会有很大的区别。一个优秀的创始人未必就是一个优秀的高级决策者，换言之，我们不能因为创始人在方略级谋略方面的错误而否定他们在信念级谋略方面的正确。

任务级谋略

"任务级谋略"在多数情况下是一个相对的概念--许多任务级谋略都带有方略级谋略的特征：在多层级的大型组织中，最高决策层将战略目标分解为基本的战略性任务，分派到次级组织头上（当然也有一些重要任务由最高决策层亲自执行，比如与国民党进行谈判的具体"任务"就是周恩来亲自负责）。次级组织为了完成上级交付的战略性任务，运筹相应的谋略并将战略性任务再次分解后向下分派，如此类推。这些处于最高决策层之下，而又在最基层的执行单位之上的"中间层"为完成上级任务所进行的谋略活动，从上级的角度来看就是任务级谋略，而从下级的角度来看则是某种程度的方略级谋略。

但是，即便如此，两种层级的谋略之间还是存在着根本的区别：方略级谋略的终极目标在于有效地履行组织的使命，因此战略目标由谋略主体自主决定--比如根据他（们）对组织信念的理解和内外部条件的分析得出的结论推导而成，而任务级谋略的战略目标则是由谋略主体之外的上级组织预先设定的。

因此，任务级谋略通常必须完成两个基本的目标：完成任务并在此过程中遵循和体现组织的核心价值观。

任务级谋略的首要目标当然是在有限资源投入的条件下完成上级分派的任务，并尽可能使完成任务的方式符合组织的总体战略意图，以及兼顾与组织其他单元的协作。

运筹正确的任务级谋略离不开两个必要的条件：首先必须准确把握上一级的方略级谋略，其次是对本单元所处的环境及其变化有正确的判断。要想使任务级谋略主体对上一级方略级谋略有准备的把握，最佳的方式是他们让尽可能地参与到后者的运筹过程之中，或者是通过即时的学习和沟通来领会。

对自身环境及其变化的判断则取决于谋略主体的素质或能力。这种素质或能力的形成，固然离不开个人先天的禀赋及后天的修养，但是，更重要的是共同思想（详见本书第九章）的作用。因此，为了确保任务级谋略主体能拥有足够的"智慧"，组织把各个层级的谋略主体都置于共同思想的熏陶之下，使之积极参与共同思想的建设、传播和分享。当然，这一切的前提是确保共同思想本身的科学性与实用性。

具体任务的执行者在任务级谋略之中最重要的是养成凡事谋定而后动的习惯。

《孙子兵法》开篇就说，"夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。"只有对环境的正确判断，才能运筹有效的谋略；只有成竹在胸，才能处变不惊，进退自如。这一切都源自事前认真周密的谋划。任务级谋略的运筹过程，实际上就是行动计划的形成过程，正如《孙子兵法》所说，"胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。"凡事预则立，不预则废。有些经理事前疏于谋划，甚至以"商机稍纵即逝"为借口草率决断，寄希望于侥幸，寓存亡于偶然；决断之时一意孤行，猝然临变又方寸大乱。殊不知，对于企业来说所谓的"稍纵即逝"的商机往往多是陷阱。企业如果没有抓住某种机会（通常是产业演变的大机会），往往会慢慢死去--而这样的机会是不可能"稍纵即逝"的；也就是说，即使没有抓住某种机会，企业还有周旋的余地。但是，贸然行事却极有可能迅速陷身万劫不复的绝境。

第57节：创造与竞争

如果在完成任务的同时不兼顾组织核心价值观的体现，那么就极有可能"赢了战争而输了人心"。

在土地革命战争中，共产党领导下的红军不但承担行军打仗的军事任务，还需要承担发动群众的政治任务。所谓发动群众，就是向群众宣传共产党的价值观，使他们团结在共产党的周围。然而，在土地革命时期，红军队伍中也曾流行过"纯军事观点"："不知道中国的红军是一个执行革命的政治任务的武装集团。特别是现在，红军决不是单纯地打仗的，它除了打仗消灭敌人军事力量之外，还要负担宣传群众、组织群众、武装群众、帮助群众建立革命政权以至于建立共产党的组织等项重大的任务。红军的打仗，不是单纯地为了打仗而打仗，而是为了宣传群众、组织群众、武装群众，并帮助群众建设革命政权才去打仗的，离了对群众的宣传、组织、武装和建设革命政权等项目标，就是失去了打仗的意义，也就是失去了红军存在的意义。"（《毛泽东选集》第1卷，第86页）后来经过以毛泽东的努力，这支军队才逐渐学会同时肩负军事、政治和生产的三大任务，即打仗、做群众工作和筹款。

更重要的是，共产党阵营内的各级组织或个人在完成任务时都无不恪守着共同的价值观，他们虽然重视任务完成的结果，但同时也重视在任务执行过程中是否以共同的价值观作为行动准绳。这不仅仅是一个道德问题，更是一个远见问题。正因为如此，共产党才在赢得斗争的同时也赢得了人心。

在楚汉相争中，项羽的军队虽然所向披靡，战无不胜攻无不克，但所到之处却大肆烧杀掳掠，甚至一次就活埋了20万秦兵俘虏。这个令人谈之色变的惨案直接决定了项羽无论赢得多少次战争也不可能最终赢得天下人心。刘邦则不同，他在入关中后就"约法三章"："杀人者死，伤人及盗抵罪"；严格约束自己和军队的行为，做到对老百姓秋毫无犯；不仅如此，刘邦还废除了秦朝的苛法酷刑，使民生得以休养。正因为刘邦能赢得天下人心，因此每次都能在遭受惨败之后迅速恢复元气，最终灭楚而一统天下。

同样，企业的经营活动如果仅仅追求利润或销售指标的实现而忽视核心价值观的缔造和体现，那么就无异于杀鸡取卵。

1995年科利华在销售高中版教育软件《电脑家庭教师》时居然大张旗鼓地向用户承诺"落榜赔款"的政策：学生买一套价值1800元的高中版教育软件，如果1年或者2年后，高考分数在大专自费线以下50分内，科利华承诺退款2000元。

科利华此举的背后有着"精明"的算计：首先，"50分内"的规定就排除了那些学习成绩一无是处的学生。其次，即使1年内就有20%的人符合退款条件(另有一部分人--购买软件时还在读高中一年级--则要2年后才可能涉及退款的问题)，这些人中也有一部分是想再复读的、把产品转给亲戚朋友、怕麻烦的、或者是在购买时就根本不相信会得到退款的，他们都会放弃索赔。如此算下来，真正够退款的只会占用户总数的5%。最后，即便是真的给他们退款，科利华还在事实上无偿占用（如果软件发生了损毁，当然是不会退款的）了他们的资金达1年之久，也就是说如果1年内有1万人退款，科利华则相当于获得1年期1800万的"无息贷款"。

科利华确实因此而大赚了一笔，但在其后几年中却因为一度因为涉嫌"欺诈"和"虚假宣传"而被人起诉。也正是从这个时候，"科利华"的名字就总让人与诸如"欺骗"或"言而无信"之类的词汇联系在一起。由此可见，科利华从一开始就为其"神话"的破灭埋下了火种。

一家高瞻远瞩的企业绝对不会允许自己的员工为了实现绩效指标而无视组织的核心价值观，IBM甚至规定其员工不得通过揭露竞争对手的弱点来实现自身产品的销售。从长远来看，企业在市场中的地位最终取决于价值观深入人心的程度，如果企业放弃了在市场中体现自己的价值观，就无异于主动放弃了可能建立的客户忠诚度，主动放弃了建立牢固市场地位的可能性。这显然是每家企业都不愿意看到的结果，如果这家企业的经理们还没有完全丧失清醒和理性的话。

如果要让自己的价值观深入市场的人心，那么就必须做到：一、自己确定的价值观首先是真诚的，而不是仅仅为了取悦他人而编织的美丽谎言；二、既然是真诚的，那么企业就必须时时处处严格遵循和体现之；三、企业经营活动之最主要的表现形式是各组织单元对任务的执行，如果在执行任务的过程中不遵循和体现企业的价值观，那么，就等于是企业直接放弃了自己的价值观。

因此，在任务级谋略中，任务的完成与核心价值观的体现是同等重要的。前者的意义在于为组织实现眼前的利益；而后者的意义则在于维护和培育组织长期的利益。因为眼前利益而放弃长远利益的行为是不理性的，正如有理性的人都不会饮鸩止渴一样。

值得注意的是，那些常常将"完成任务"作为放弃"组织价值观"的理由的人总是将二者的关系错误地描述为一种非此即彼的对立关系。实际上，这种情况即使存在也只是偶然的和特殊的，并不具备普遍性和代表性。况且，在这种特殊的情况下，高瞻远瞩的组织总会毫不犹豫地牺牲前者而成全后者。

大道无谋

绝大多数组织的活动基本上都以"创造"与"竞争"为轴心。

所谓"创造"有两层含义：其一是指组织为生态系统内各利益关系人（详见本书第六章）创造价值的活动，创造价值是组织存在的基础；其二是组织努力使自己创造的价值为利益关系人所接受--也就是在双方之间建立（创造）某种合作关系。所创造的价值能否被（潜在）利益关系人所接受是组织存在的前提。

所谓"竞争"也有两层含义：其一是指组织必须时刻防止生态系统内潜在或现实的资源（这些资源的处置权往往由各利益关系人拥有）向竞争对手转移，比如下游客户全部或部分、现实或潜在的订单，否则，生存空间就会被蚕食；二是伺机从竞争对手的生态系统内夺取更多的资源以不断壮大自身的实力，否则就会停步不前--组织的存在如逆水行舟，不进则退。

因此，谋略运筹的目标也以组织的"创造"与"竞争"两大轴心为基本的主题。二者之间有着本质的差异。组织的"创造"要求谋略的根本目标在于"求生"，强调的是"建设性"：无中生有，以少生多，以"生生不息"（即良性的可持续的发展）为最高境界。组织的"竞争"则要求将谋略的根本目标定位于"求胜"，强调的是在相互对立的立场下如何以最小的代价解除来自对手的伤害或威胁--"对立的"不一定就必然是"敌对的"，即使是"敌对的"未必就一定是"你死我活的"；正如《孙子兵法》所说，"必以全争于天下，故兵不顿而利可全"才是"求胜"的上上策。

第58节：道德经

如果在谋略运筹中混淆"求生"与"求胜"的差别，用"求生之谋"去处理组织与对手之间的竞争关系，那么势必犯"右"倾投降主义的错误，疏于防范和戒备，其结果只能是授人以柄，引狼入室；相反，如果用"求胜"之谋去处理组织与生态系统内部的关系，就分不清"谁是我们的朋友，谁是我们的敌人"，在原本需要无间协作的生态系统内造成"窝里斗"式的内耗，其结果一定是众叛亲离，不战自溃。遗憾的是，这样的错误在今天的企业行为中屡见不鲜。

今天我们知道，人的智慧并非仅仅表现在"谋略"的运筹这一个方面。但是，在我国的传统文化中，"谋略"一词几乎成为"智慧"的同义语，而且这样的"谋略"大多集中在军事领域，是"求胜"之谋。古人似乎认为只有在对抗的状态下，才能真正体现"谋略"的价值。诸葛亮在民间的形象（尤其是在《三国演义》中）与其历史原貌之间的戏剧性反差就从一个侧面反映了这样的文化诉求：这位原本"于治戎为长，奇谋为短，理民之干，优于将略"（《三国志·蜀书五》）的令人尊敬的蜀国丞相，硬是被渲染成为一个神机妙算甚至是拥有神力的军事天才，甚至不惜把原本出自赵云的"空城计"放到了诸葛亮的头上。

在传统的文化中，"求胜"之谋可谓源远流长、博大精深，并且硕果累累，可信手拈来；而以建设性为基本特征的"求生之谋"却相对不足。这种明显的不平衡直接导致了"一个中国人是龙，三个中国人是虫"的令人尴尬的现象。然而，若想成就大业，"求生"与"求胜"如同人的双足，都是缺一不可的。

大音稀声，大象无形。无论是"求生"还是"求胜"，谋略的正确性首先取决于它所反映的事物的规律性。正如毛泽东在《实践论》一文中指出的那样，"人们要想得到工作的胜利即得到预想的结果，一定要使自己的思想合于外界的规律性，如果不合，就会在实践中失败。"（《毛泽东选集》第1卷，第284页）从这个意义上来讲，谋略的运筹过程不过是对客观规律的认识和运用的过程；在事物的"规律性"（也就是常言所说的"道"）面前，人的思维和行动，只能是对前者的顺应。因此，大道之下，纵然才高八斗、智盖九州也不能逆天道而为所欲为。这就是所谓的"大道无谋"。

因此，卓越的谋略能力首先应该表现为敏锐的洞察力：在"求生之谋"中发现"生机"--在新生事物萌芽之初看到未来的趋势；在"求胜"之谋中发现"战机"--从对方看似"滴水不漏"的严防死守中找到薄弱而致使的环节。

道生之，德畜之

《道德经》里说："道生之，德畜之，物形之，器成之；是以万物莫不尊道而贵德；道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。"用这段话概括"求生之谋"的基本原理，应该是比较贴切的。正如老子所说，世间万物无不因"道"而生，以"德"而蓄（茂盛）。本书前面的章节曾多次反复论证组织的成功必须有两个必要的前提条件：一是使命（详见本书第二章）的确立必须符合历史的潮流和事物发展的客观规律，核心价值观必须顺应人性的诉求和文明发展的方向--即"道生之"；二是在组织发展的过程中必须遵循一系列科学的原理--即"德畜之"。

由于"求生之谋"的根本目标在于通过一切可行的手段，调动一切可能的资源将组织的创造活动不断推向深入，因此在谋略运筹的过程中必须遵循如下原则：

一、针对性原则："求生之谋"仅仅针对组织生态系统内部；而与组织之间处于对立或竞争的关系，则适用于"求胜"之谋。

二、"求生之谋"的根本目标是在有关各方之间建立良性的合作关系，因此其基本属性必须是"建设性"。

本书第六章曾经分析得出这样的结论，维护生态系统的稳定和繁荣是任何组织的基本生存状态，而共同的利益诉求是这种"稳定和繁荣"的基础。

维护生态系统之稳定和繁荣的方式有许多种。但人们最习惯的做法是将某一方面的利益建立在对它方利益的侵占或损害基础之上。这种做法虽然能在一时一事上使自己的当期利益得到最大化体现，但是从长远来说却不利于维护长期共存的合作，也无从体现自己的长远利益。

只有在建设性的原则之下，首先将自己的利益预期定位于一个合理的水平，并使之建立在有关各方的共同利益实现的基础上，才能最大限度地发挥出各利益关系人的主动性和积极性，才能把它们的注意力从自发地单纯追求或维护自身利益转变为自觉地通过齐心协力实现共同利益的最大化。

无论是对待内部员工还是外部客户，建设性的谋略往往是通过一系列制度设计来确保对方的合法权益、尊重他们的合理诉求。只有在这个前提之下，才能真正赢得他们的心，才能真正调动他们内心的归属感和积极性。

建设性的"求生之谋"需要特别注意生态系统中各要素之间的"适合性原则"，即及时识别那些不"适合"的个体，它们往往会从非建设性的角度出发将组织的"建设性"策略看做是牟取不正当利益的绝佳机会。必须随时将其清除出生态系统，以维护组织的"纯洁性"。

三、建立相应机制，确保生态系统内的信息交流与坦诚沟通。

信息在各利益关系人之间的有效流动，对生态系统的稳定和繁荣是至关重要的。比如，将员工收集或掌握的足以显示市场动态和行业发展趋势的信息传递到股东手中，对企业的重大决策则显然是非常重要的；同样，股东形成的企业的重大决策信息--比如即将开发的新产品或服务--及时传递到客户手中同样能有效激发他们合作（购买）的愿望。除了为防止泄密而有意控制之外，信息的准确、快速流动对于生态系统的繁荣与稳定是必不可少的。

同样，各利益关系人之间充分地沟通或协调各自的利益、立场和认识的活动也具有极其重要的意义。以企业为例，最重要的领域就在于客户与组织之间的沟通，客户关系管理（CRM）的原理、机制和工具（信息化管理系统）就是专门为此而设计的。如果不能及时沟通、协调或疏导各要素之间利益、立场或认识的分歧，不及时消除相互之间的误解，那么就极有可能因小恶不除而酿成大患。

"求生之谋"中一个重要的主题是在生态系统内尤其是组织内部建立起信息交流和坦诚沟通的机制和文化。

四、防微杜渐

"千里之堤，溃于蚁穴。"人为地建立的组织生态系统其实是极其脆弱的。"求生之谋"的另一个重要主题是敏锐地发现组织中有可能引发危机的"蚁穴"，未雨绸缪，防患于未然。大凡深谋远虑的管理者，一经发现组织的"蚁穴"就会不遗余力根除之，甚至不惜"小题大做"。

第59节：求胜之谋

张瑞敏当年在入主青岛冰箱厂（海尔前身）时曾经发布了第一道"细节令"，大概意思是禁止在车间里大小便。后来又因为受彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中一句话的启发--"管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。"，决心在企业内建立避免发生突发事件（即由于管理本身的漏洞而导致的危机）的机制。于是便有了著名的"日清"工作法，即"日事日毕，日清日高"--将每项工作的目标落实到每人、每天，形成"事事有人管，人人都管事"的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况"日清"，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩。这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。正是这套看似不起眼的"日清"工作法，使青岛冰箱厂从一家濒临倒闭、开不出工资的集体小企业走出了当时的企业管理中普遍存在的"无序无效"的泥潭，不但迅速扭转了亏损，而且在短短3年之后战胜许多优势大厂，夺得中国冰箱史上的首枚金牌。

无智名，无勇功

在我国的传统文化中，最不缺的就是"求胜之谋"的思想和故事。《孙子兵法》是公认的将韬兵略的奠基之作，它集上古智慧之大成，至今仍是一座无可逾越的奇峰。孙子之后100年，有鬼谷子（《鬼谷子》）；鬼谷子之后200年，有黄石公。黄石公之后，在谋略的著述方面鲜有出其右者；换言之，我国"求胜之谋"的文化，在2200年前就已经非常成熟了。

"求胜之谋"的最高境界莫过于"无智名，无勇功"之胜。《孙子兵法》说，"善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。"孙子所说的"不忒"之胜，是说那些善于指挥作战的人所取得的都是必然的和不会出现差错的胜利，是对客观规律的透彻洞察与灵活运用的结果，因此，他们的胜利既不表现为离奇的"神机妙算"，也不会表现为勇武的战功。

先辈的成就令人望而却步。本书无意班门弄斧地妄谈求胜之策。然而，从"求生"与"求胜"两类谋略之对照分析的角度，以前文所述的"求生之谋"四大原则所涉及的方面来反观"求胜之谋"的一些原则，应该能起到些许抛砖引玉的作用：

一、针对性方面

"求胜之谋"针对的是处于组织生态系统之外的，与组织形成对抗或竞争关系的对立面。这个看似平淡的基本前提常常被人们忽视，以至于总会有意无意地在生态系统内部产生种种"求胜"的心切：领导们以此来证明自己不是个笨蛋，下属们以此来证明自己的聪明--掉转原本向外的"枪口"瞄准自己的脑袋。这样的人还配奢谈什么"聪明"！

一种有意思的现象是，那些对内的"求胜"高手在与竞争对手交锋时却常常表现出惊人的笨拙和自卑。如同一个在外面备受欺侮的人却总爱回家打老婆，可能是人性深处某种平衡的愿望；同样，这样的人在"求生之谋"中也大多会如无头苍蝇一般只知道乱打乱撞。

另一种现象却正好相反。许多在对外的"求胜之谋"中战无不胜的人，在面对对内的"求胜"高手时，却总会在这种内部权术斗争中表现出惊人的幼稚与拙劣。汉朝开国元勋韩信就是一个典型的例子。这位举世无双的军事天才曾经立下盖世奇功，令人匪夷所思的是，他在军事方面的深谋远虑却与他在政治上的鼠目寸光形成鲜明对比，堪称不折不扣的政治弱智，以至于在大汉朝成立之后不久就成为了刘邦的刀下鬼。

二、谋略属性方面

从对手的角度来看，"求胜之谋"当然不是建设性的。本书第六章曾经分析得出结论：组织之间的竞争实质上是不同生态系统之间"稳定和繁荣"程度的竞争。因此，组织在努力维护自身生态系统的"稳定和繁荣"的同时，会伺机发动直接或间接的攻击，加剧对方生态系统的动荡和凋敝，或者是破坏其现有的"稳定和繁荣"。《孙子兵法》说，"善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。""故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。"讲的就是这个道理。

在破坏对方生态系统的手段方面，正面和直接的进攻往往是下策，或者说应该是消灭对手的最后一击。过早或过于盲目地使用正面进攻，非但未必能够达到瓦解对方的目的，而且还会在"杀人三千"的同时"自损八百"，甚至更糟糕--"杀人八百，自损三千"。况且，过于轻率地使用正面和直接的进攻只能加剧对方生态系统内部的团结，从某种程度上讲是增强对手的竞争能力--堡垒只能从内部被攻破。

蒋介石显然不懂得这个道理，所以他对解放区的历次进攻大多以失败告终，而且还使解放区军民的团结更加紧密，更加如铁板一块，更加不可战胜；相反，他自己的"国统区"内却是危机四起，岌岌可危。共产党在解放战争前的25年中，几乎都在一方面努力通过"修道而保法"，使自己"立于不败之地"，另一方面不断瓦解蒋氏的军心民心士心（即"统战工作"）。只待时机成熟便奋起一击而定乾坤。

长虹在上个世纪90年代中期发动的一系列"价格战"（后来发展为明显有失理性的"彩管整体囤积计划"），企图通过一系列正面和直接的进攻来动摇竞争对手的市场地位。实践证明，此举非但没有达到预定的目标，反面搬起石头砸伤了自己的脚，因为它发动的价格战既不是因为技术进步使产业整体成本下降的结果，也不可能因此而在短时期内通过实力消耗而拖垮竞争对手--从而奠定自己的行业垄断地位，更不是为满足消费者因产业周期规律（产品进入衰退期）而产生的低价预期：

1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价，降幅为50元-200元不等。

1998年11月，长虹企图通过垄断国内彩管市场来打压对手的生存空间，不幸的是其"彩管整体囤积计划"落空，不得不承受着彩管大量积压的痛苦--倒是让专业彩管厂商着实捡了一把可观的"渔翁之利"。

1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，但并没有达到抢占市场份额的目的。

2000年5月，倪润峰去职由赵勇接任后，宣布全面大幅降价（最大降幅达20%），但目的却是清理库存。

2001年2月，倪润峰以CEO身份重掌大权后又再掀彩电降价狂潮，却并没有引起购买热潮--随着彩电行业微利时代的来临，全行业的平均利润已降至2%-3%，彩电业面临整体亏损。

2003年4月，长虹掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。

第60节：个性化的产品

是年5月，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。

2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门，而长虹无疑是此项裁定的最大受害者。

就在长虹发动的"价格战"打得热火朝天的时候，虽然有康佳、TCL、熊猫等厂商的被迫跟进，但是海尔却岿然不为所动。就海尔与长虹的比较来看，它们之间最大的差别是长虹当年的产品线过于单一，即过于"专业化"；而海尔则在技术、生产和品牌关联性都比较强的家电产品中实现了"泛家电的专业化"。彩电是当年长虹的全部，却只是海尔的一部分。这或许是海尔没必要在长虹发动的"价格战"中"拼死一搏"的部分原因。

海尔深知"价格"只是企业为消费者创造的价值中的一个（而不是全部）因素。因此在家电市场风起云涌的"价格战"中，坚持不应战，而是别出心裁地打"价值战"，根据客户需求按需定做产品。海尔的高明之举不但取得了良好的经济效益，而且使自己的市场领地更加坚不可摧。

三、在信息和沟通方面

"求生之谋"不遗余力地在生态系统内部推动信息的流动和沟通的实现是为了其稳定和繁荣；"求胜之谋"则不然，它会希望并努力使对手在信息流动和内部沟通方面出现"故障"。

但是，在实际的组织行为中，由于内外敌友不分，错误地将"求胜之谋"用于组织的创造活动中，使一些人通过信息截流或特殊的沟通优势（比如与某领导人的特殊关系）而谋私利，造成生态系统乃至组织内部的信息流动与沟通不畅，从根本上动摇了生态系统的稳定和繁荣，削弱了组织的竞争能力。这种现象往往是"组织败血症"（详见本书第三章）最直观的"临床特征"。

四、关于细节与破绽

"求生之谋"担心细节的失败会使"千里之堤溃于蚁穴"；而"求胜之谋"则会不遗余力地在对手的系统和行为的蛛丝马迹中寻找可能发动攻击的破绽。《孙子兵法》说："昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。"意思是说，使自己不被敌人战胜的主动权掌握在自己手中，但是要想战胜敌人，却必须等待敌人露出破绽；只有从对方的细节中，才能知道"敌之必可胜"之处。惟其如此方能真正做到"攻其无备，出其不意"，以迅雷不及掩耳之势"动于九天之上"，给对手以毁灭性打击。

上善若水

"不争而胜"是道家哲学的一个基本观点。老子在《道德经》中说，"上善若水，水善利万物而不争。""夫唯不争，故天下莫能与之争。""天之道，不争而善胜。"

共产党曾经在内忧（解放区的物资短缺）和外患（国民党军队的封锁或进攻）的条件下，始终没有忘记自己"全心全意为人民服务"的宗旨。可以说，共产党这28年的历史就是如水一般"善利万物而不争"的历史。比如在土地革命时期把全党斗争的目标确定为帮助广大农民实现"耕者有其田"的愿望。正如毛泽东所说，这"是一切革命民主派的主张，并不单是我们共产党人的主张。所不同的，在中国条件下，只有我们共产党人把这项主张看得特别认真，不但口讲，而且实做。"又说，孙中山在"掌握政权的时候并没有主动地实行过土地制度的改革"；只有共产党"制定和执行了坚决的土地纲领、为农民利益而认真奋斗"。（《毛泽东选集》）第3卷，第1075页）。

因此，共产党的胜利著称对"天之道，不争而善胜"这一论断的最佳注释，也在更普遍的意义上揭示了如何"不争而善胜"的道理。这个道理用在今天的企业经营活动中，就是"专注于客户的需求而不是竞争对手的举动。"

海尔的成功在一定程度上也可以归结为"不争而胜"式的成功。当长虹发动声势浩大的"价格战"时，许多家电企业纷纷跟进，只有海尔不为所动，始终坚持它的"以客户为中心"的理念，只为客户的（个性）需求而动。

冰箱方面

海尔针对上海地区的许多家庭住房面积较小的特点，专门为上海市场设计投放了一批瘦长型、占用面积小、外观漂亮的"小小王子"；针对广西盛产水果、一年四季都有水果上市的特点，开发了有单列装水果用的保鲜室"果蔬王"。

洗衣机方面

海尔常常在满足别人看来是"无理要求"的过程中，发掘了许多潜在的细分市场。

某年某月某日，四川某地的农村用户用洗衣机洗地瓜，洗下的泥沙堵塞了洗衣机下水口，造成故障。于是，海尔洗衣机的技术部门专门开发出一款能洗地瓜的"洗衣机"。

北京某学校食堂的"大师傅"在看到海尔开发出"大地瓜"洗衣机后，给海尔写信，希望也能开发出一种会削土豆皮的洗衣机；于是经过海尔技术部门的努力，这个愿望得到了实现，5公斤土豆可以在几分钟内削干净。

海尔研发人员去西北考察时，热心的藏族同胞总是用花费很多时间制成的酥油茶招待他们。感动之余，便有了能打酥油的洗衣机投向青藏高原。

如此个性化的产品还有很多：针对农村地区电压不稳定的现状而开发出的"宽电压"洗衣机；针对有的城市水压不足的现状而开发出的"零水压"洗衣机；针对我国北方地区水质硬，衣物不易洗干净的现状而开发出的爆炸洗净的"小神泡"洗衣机；针对南方地区梅雨季节晾衣时间长，容易滋生细菌的现状而开发出的带烘干功能的洗衣机；为满足用户希望洗衣机达到手洗一样效果而开发出的"手搓式"洗衣机；为了解决"洗得净又节水"这个难倒全球同行的难题而开发出的变速洗衣机，实现了根据不同衣物选用不同洗涤和甩干转速，在确保洗得净的前提下节水50%。此外，海尔还有专门为中东地区设计的"大容量"洗衣机、专门为韩国人甩干"草药"而设计的"小飓风"洗衣机……

电视机方面

海尔是国内第一家将流媒体技术应用于全系列的数字平板电视的企业。在流媒体技术支持下的电视机不仅可以接收和显示高清电视网传输的信号，还可以通过流媒体接口实现与数码相机、U盘、移动硬盘等数码流媒体的无缝连接，也可把MP3和U盘接在电视上播放MP3歌曲，数码相机和摄像机拍摄的节目也可以直接在电视上播放。

根据赛诺市场研究公司公布的2005年6月份《中国液晶彩电数据报告》显示，当月我国液晶电视与去年同期相比增长372.71%，在各类液晶电视中，海尔流媒体成为行业最大亮点，其32英寸液晶L32V6-A8K在同规格产品中的市场占有率已达到9.3%，较上月增长3.6%，稳居同规格产品之冠。

第61节：创业的智慧

第十三章创业的智慧

中华全国工商联合会发布的《中国民营企业发展报告》（社会科学文献出版社2005年版）蓝皮书指出，我国每年都会有15万家民营企业产生，同时也会有10万多家死亡：60%的民营企业在5年内破产，85%的民营企业在10年内死亡，平均寿命只有2.9年。通常来讲，一般的项目投资是很难在3年内收回的，2.9年的平均寿命，意味着多少原始投资打了水漂？我国企业的整体质量由此可见一斑。

但是，也有一些企业非但没有被雨打风吹去，反而神奇般地获得连续十多年的持续发展，成长为令世人瞩目的知名品牌，比如海尔、万科、联想、春兰、TCL、格兰仕等等。它们代表着中国企业的前途和方向。

本书企图从创业的源头去探寻企业生命力强弱的先天印迹。

生存的逻辑

本书第十二章曾经论述了这样一个基础性论点：组织存在的基础是它所拥有的信念；奠定组织信念的人才能真正称之为组织的创始人；任何对组织信念的根本改变--无论作为法定要件的组织名称、成员、资产等是否随之改变--都是对组织的革命。比如说一家企业存续数年后改变了原有的信念，即使它的名称、股东等其他法定要件仍然不变，我们依然认定他实际上是在终止一个旧组织的基础上重新创立了一个全新的组织。

组织创立伊始就必须首先面对"生存"的问题。本章中，"生存"是一个广义的概念，在此概念之下，"发展"是"生存"的特殊形式。这个问题如此重要，以至于法定领袖（详见本书第十四章）对待"生存"的态度往往决定着组织的命运。因此，"生存态度"是解读组织寿命长短成因的关键。

生存态度可以分为两种：一种态度是像动物的觅食行为，把组织的存在过程演绎成为单纯的"觅食"过程，此类态度可以称之为"觅食式生存"；其本质特征是被动性和自发性；觅食式生存之最上乘的境界也不过是更加准确地寻找到某种"食物"。另一种态度则认为组织的生存能力取决于它创造价值的能力，通过创造某种价值作为组织最基本的生存手段，此类态度可以称之为"创造式生存"；创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。

两种态度的一个共同点是都把赢得组织的生存作为根本目标，然而不同的态度却往往会导致截然不同的组织命运。为什么在日趋复杂多变的生存环境中，一些物种会难逃绝灭的命运，而另一些物种却能在不断的进化之中存活下来？比如人类就是逐渐由弱到强地成为主宰地球命运的核心力量。个中原因同样是植根于本能深处的"生存态度"。这是宇宙的法则。

不同的态度会产生出截然不同的创业理念。

觅食式生存的创业理念是把创业过程理解为寻找组织生存所需的物质资源的过程，也就是觅得更多"食物"的过程；在这种创业理念之下，组织活动的起点和终点都是为了觅得尽可能多的"食物"。

创造式生存虽然也深知觅得"食物"的重要性，甚至会在特殊的情况下也把"觅食"当做阶段性的首要任务，但从长远来看，它更注重通过形成某种特殊的组织能力来赢得长期持续生存所需要的"食物"。

两种创业理念之间存在着逻辑上的根本差别：前者为了觅得"食物"而暂时形成组织能力，把"食物"当做整个组织活动的轴心和最高目标，其最终结果是以"机会"为导向；后者则是把"食物"的获取建立在价值创造的基础之上，把"食物"的获取当做价值创造的必然结果，因此以价值创造作为组织活动的轴心和最高目标，其结果则是以"组织能力"为导向。

本章把"创业"的概念定义为这样一个过程，在这个过程中，组织的主要目标是形成某种特定价值之创造能力，并获取相应的生存物资。由此可见，"创业"的内涵包含着两个基本的要件：一是组织必须在创业过程中形成以组织能力为主的特定价值的创造能力；二是组织必须在创业过程中获取一定的生存物资。两个要件缺一不可，如果缺少特定的价值创造能力，所谓的"组织"就不过是乌合之众，不可能应对来自外部的挑战，也不能称之为真正意义上的"组织"；如果缺少基本的生存物资，组织就不可能生存下去。

本章将分析不同生存态度之下所产生的不同创业理念及其他一系列的结果，以此剖析导致组织"短命"和"长寿"表象的"逻辑链"。

第62节：觅食式生存

觅食式生存

觅食式生存最直接的后果是组织能力的缺失，组织的命运也因此而完全维系在外部机会之上。外部机会具有强烈的不确定性和不可控性。在这种状态下的组织自然也不可能挣脱机会主义（详见本书第十一章）的阴影。

为了便于对觅食式生存的逻辑链做进一步的剖析，首先必须对"组织能力"的内涵进行必要的陈述。本书将它定义为由组织的精神穹宇、运行机制、人力资源和物质资源等四大部分共同形成的某种特定的价值创造能力.

本书第二章和第三部分（《思想篇》）已经专门探讨了精神穹宇的问题；在第八章探讨了人力资源问题；本书第一、三、四、五章则从不同层面探讨了运行机制的问题。

物质资源则是指组织运行所必需的工具、设备、土地、资金等等物质要素的投入。

那么，觅食式生存是如何造成组织能力的缺失的呢？我们不妨从构成组织能力的四大部分着手，逐一分解之。

首先来看它对组织精神穹宇的影响。

使命定位关系到组织如何认识"自己致力于做什么"。觅食式生存往往认为组织致力于获得"食物"，比如企业致力于赚取利润。这种认识看似贴切，实际上却因果倒置。"食物"或"利润"的获取只是一个结果，而非不是原因或过程。"致力于做什么"指的是过程而非结果。在组织的实际运行中，如果对使命的定位（无论这种定位是否以清晰的语言表达出来）发生了因果颠倒的错误，那么就有可能会诱发非常不理性的和高风险的组织行为。比如，既然组织认为自己的使命就是觅得食物或获取利润，那么，它就可能受某种高利润"假象"的驱使，无视这种假象之下的高风险，甚至会对未知领域充满不切实际的憧憬，并且在这种憧憬的鼓舞之下一步步陷入难以自拔的深渊--这是迄今为止最为普遍的一种失败形式。

不仅如此，使命的错误定位常常会诱使组织过于浮躁，不惜为了当期利益而牺牲长远利益，在经过短时间"无远虑"的得过且过之后迅速陷入"近忧"频呈的危机之中。

有意思的是，觅食式生存对未来的憧憬也"只重结果不重过程"，比如获得多少利润、占领多少市场、在什么领域中排名第几等等，唯独不会憧憬着组织能力会有多少提升。我们知道，"内因"在事物发展过程中起着决定性作用，而组织能力才是组织生存的内因。

同样，觅食式生存甚至会把价值观也当做一种换取他人好感的动听言辞。比如AT公司在"品味质量、感受真诚"的口号之下，公然非法侵占客户定金（详见本书第二章）。今天像AT公司这样的例子俯拾皆是。

觅食式生存往往与利己主义是孪生兄弟。在利己主义的氛围之下，组织内部只会形成交易型的人际取向（详见本书第一章）。交易型的人际取向对基础管理能力的要求非常之高，稍有不慎就会动摇组织内部的信用基础。而且，价值观的混乱、不严肃和自相矛盾等等毛病一旦与交易型人际取向相结合就会使组织更加离心离德。

觅食式生存认为共同思想的建设不过是华而不实的无聊把戏。在思想混乱和自相矛盾局面下，组织行为（甚至是事关组织前途的重大决策）也不得不屈从于"权力"而非"真理"。不能实践真理的组织是不可能长久生存得下去的（详见本书《前言》）。

再来看看觅食式生存对运行机制的影响。

首先是严重挑战运行机制的稳定性。由于觅食式生存具有追逐当期利益的强烈冲动，并且过于盲目地依赖于自身所无法控制的外部因素（外因），因此常常会"不顾主观和客观条件的盲干"（毛泽东语）。在这种"盲干"中，"觅食者"们通常会不假思索就对运行机制进行随心所欲的摆弄，甚至会在短期间内频繁调整组织结构。刚刚调整后的组织往往还没有来得及完成必要的磨合，另一轮的调整又到来了。

其次是曲解运行机制的合理性。

权力往往代替真理成为组织行为的最高指针，因此，对权力而非真理的实践也会有意无意地成为设计和调整运行机制的标准--至少是一种难于克服的危险倾向。

总而言之，"觅食者"们总会在"高效"、"务实"等等一系列看似无懈可击的理由之下，使组织不知不觉地患上官僚主义式的"败血症"（详见本书第三章）。

奉行觅食式生存的组织通常也不利于人力资源的发展。

首先，交易型的人际取向使得组织只会招募和重视那些具备现实价值的成员，并总会利用双方在信息和权力两方面的不对称，尽量以最低的成本换取成员最高的投入。这种一厢情愿的想法和做法非但不能如愿以偿，而且也会导致成员流动率高居不下--成员流动率过高所导致的隐性成本（比如经验成本）远远高于靠玩弄小聪明榨取的有限利益。

其次，觅食式生存对组织能力等内部因素（内因）的忽视，往往会派生出对人的潜力的忽视，更不会在人力资源的培养方面投入太多的资源。

再次，觅食式生存会让组织永远处于迷茫和焦虑之中，这种状态本身并不利于吸引和留住真正有价值的人才。

最后，"觅食"往往意味着"夺食"，不仅仅从外部夺食，也自发地从内部夺食。从内部夺食的最常见的表现形式是侵害成员的正当权益，比如企业克扣员工的报酬、当年的国民党政府通过滥发货币来解决一时的财政困难。

更重要的是，在觅食式生存的组织中，信任与信用永远如同镜中月和水中花一般可望而不可即。没有基本的信用基础，就永远不可能形成有利于人力资源发展的环境。总而言之，觅食式生存非但会事与愿违地导致人力资源成本过高，还会加速其枯竭。

因此"觅食"的过程似乎并不等同于组织成长的过程--无论是否觅得"食物"或觅得多少"食物"，在觅食过程中都不会形成相应的组织能力。也就是说，奉行觅食式生存的组织的存续时间无论长短都与组织能力无关。运气好的话，在经过一段时间的存续之后，它可能会积余一些觅得的"食物"，但仅此而已。这样的组织经过一段时间（有可能是很长一段时间）的运行之后，除了侥幸觅得的"食物"之外（甚至根本就没有觅得"食物"）就一无所有--并没有在组织能力方面有所发展，因此也不可能真正具有顽强的生命力。

没有生命力的组织是脆弱的。

第63节：第一代创业者

第一代创业者之所以在后来的时代浪潮中迅速落伍，原因在于他们并没有在"觅食"式的创业过程中形成相应的组织能力，尤其是没有也不能形成强大的精神穹宇。历史性的机遇使他们轻易觅得了丰盛的"食物"，但是也仅仅是这些"食物"而已。由于组织能力的匮乏，使得他们最后连这些"食物"也没有能保得住。

远见过人的万科深谙其中之道。为了避免使自己不小心陷入觅食式生存的陷阱，它甚至提出不追求超额利润的思路。多年的实践使它悟出来这样一个道理：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。据说万科早年做贸易都是100%甚至200%的利润率，但一年做下来却常常是亏损的，到1993年时整个贸易业务利润累积起来竟然是个负数。王石曾经说："万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。"

在许多企业对超额利润这个从天上"掉下来的馅饼"梦寐以求的时候，万科却避之唯恐不及。或许这正是万科之所以是万科的缘故，也同样是更多的企业难逃"短命"厄运的根本原因之所在。

在这个世界上，最脆弱者莫过于物质，最顽强者莫过于精神。

如果一个组织没有以精神穹宇为核心的组织能力，那么无论一时能取得多么辉煌的成就，都终将会在某一次重大挫折之后一蹶不振；然而，由于"觅食者"的本性使然，这样的组织却又几乎无法避免在某一时期遭遇毁灭性挫折。

如果组织仅仅热衷于"觅食"而忽视组织能力的建设，那么，无论它觅得多少"食物"，无论上看上去多么的强大辉煌（更何况外强中干），都不可能在这个风云变幻的时代立于不败之地；相反，一经出现重大失误或者外部环境的骤变，它就可能忽焉而亡。

这正是绝大多数中国企业"短命"的根源之所在。

井冈山的启示

1927年9月，毛泽东率不足1000人的部队上井冈山创建根据地。到1933年秋的鼎盛时期，中央苏区下辖江西、福建、闽赣、粤赣4个省和瑞金直辖县，共有60个行政县，其中江西省22个县、福建省15个县、闽赣省16个县、粤赣省7个县；人口453万；面积约8.4万平方公里；中央红军（红一方面军）发展到8万多人。

井冈山的创业所取得的成就，为共产党最终战胜重重困难取得革命胜利奠定了坚实的基础。这些成就主要体现在三大方面：一是解决了自身的生存问题；二是找到了正确的事业发展道路；三是形成了足以支持其使命的基本组织能力。没有这三个方面的成就，共产党决然不可能克服长征途中九死一生的种种劫难，也决然不可能在抗日战争的艰难岁月中得到长足发展，更不可能在短短3年的解放战争中以势如破竹的速度和排山倒海的气势摧枯拉朽般地击溃国民党政权。

生存大计

生存所必须的物质资源（生存物资）是任何组织在创立之初都必须面对的首要问题。

所不同的是，有的组织受生存的压力或诱惑而不知不觉地成为了眼前利益的俘虏，甚至放弃组织应该坚守的基本信念而随波逐流，最后反被眼前利益引入不归路。

高瞻远瞩的组织往往"所挟持者甚大而其志甚远"（苏东坡语），胸怀崇高的使命和远大的理想。它无论遭遇什么样的艰难困苦都始终把生存物资的获取看做是组织的局部而非全部目标，深知生存物资不过是组织履行使命和实现愿景的必要条件而已，因此决不会因为生存环境的艰难而偏离其使命、违背其价值观。

朱毛红军就是这样的组织。

"三大纪律、八项注意"说明共产党人在极其艰难的生存环境之下仍然执着坚持自己的核心价值观。这是一种只有高瞻远瞩的组织身上才可能有的高瞻远瞩之举。在越是困难的形势之下，组织所表现出来的美德越是能深深地扎根于"人民"的心中。这里的"人民"，是指组织的外部受众，即共产党的解放区人民或企业的客户。外部受众的信任才是任何组织成功的前提。

美国著名食品企业亨氏公司的创始人亨利·约翰·海因茨（HenryJ·Heinz，1844－1919）的故事也同样说明，对核心价值观的坚守会成为事业发展的恒久动力，尤其是在事关生死存亡的困难时期。

1869年，25岁亨利·约翰·海因茨与朋友合资创办了海因茨·诺贝尔公司。他们把海因茨菜地里的辣椒加工成瓶装出售，后来又增添了泡菜和酱菜的销售。1875年，海因茨又与一个弟弟合资开办了F&J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其他加工食品的业务。到1888年，海因茨已经成了远近闻名的"酱菜大王"，公司也更名为H·J亨氏公司。1900年，亨氏公司的产品种类超过200余种，跃居美国大公司的行列。1919年，亨利·海因茨因病逝世时，亨氏公司已是拥有了6500名员工、25家分厂和10万英亩蔬菜基地的跨国企业。

1873年海因茨·诺贝尔公司先后与芝加哥、圣路易和伊利诺州的农民签订蔬菜收购合同，分别以每篓60美分、每公吨10美元的价格收购丝瓜和菠菜。没有料到当年8月出现农产品大丰收，市场蔬菜价格在一夜之间狂跌；加上1873年的美国经济大萧条，许多食品企业都不得不宣布倒闭。但海因茨却坚持履行他与农民们业已签订的收购合约，赔本收购蔬菜，仅丝瓜一项就每天购入2万篓。

由于遭遇经济大萧条，银行纷纷倒闭，苟延残喘地幸存下来的几家银行当然不敢贷款给海因茨做这样的"赔本生意"。在极端困难的形势下，海因茨依然不肯以倒闭方式逃避履约责任，他担心会因此给农民造成重大损失。

于是他四处借贷、拍卖房房，为的是坚守信用。海因茨在日记中记录了当年艰辛：10月27日"靠着上帝力量的帮助，我还能付出银行支付票据"。11月2日"明天我还要还2,000元，今天却一分钱的进账也没有"。12月8日"我恐怕渡不过这场困难的风暴。我的父母告诉我：'一个诚实的人不会在商场上倒下。'但是我恐怕过不了这一关；我的公司将要遭受其他几千家公司一样的倒闭结局了。只有我的妻子仍然勇敢、冷静地继续作战下去。她回娘家又借了1,700元来。"

虽然走投无路的海因茨最终不得不宣告破产，但是，他在最困难时期所表现出来的诚信品质，为他的东山再起奠定了无形而坚实的基础。1876年2月8日，当他的公司再度开张时，匹兹堡（海因茨·诺贝尔公司所在地）周围几百公里，远至纽约、印第安纳、伊利诺、密西根的农民都把品质最好的农产品留给他，别的公司出再高的价格也买不到，因为"海因茨在最艰难的时候，为了倾家荡产而守住信用，他不只是一个生意人，他是我们忠实的朋友"。

第64节：企业最大的损失

如果因为眼前利益而放弃价值观，必然会为组织日后的发展留下难以清除的"污点"或"硬伤"，对于那些胸怀鸿鹄之志的组织来说，这种"污点"或"硬伤"随时可能演变成重大危机的"隐患"。这或许能说明，为什么史玉柱在东山再起之后，会不惜拆1.5亿元以上的巨资来回购当年的烂尾楼"巨人大厦"的楼花--按小生意人的观点，完全可以通过申请"巨人集团"的破产来合法地逃避这笔恶债。

因为史玉柱深知，这样的"污点"是组织成长过程中的"不能承受之轻"。

国内企业界第一个公开宣称自己"不行贿"的万科董事长王石同样深明此理。在中国的房地产行业令人心照不宣的"潜规则"之下，一个房地产企业公开宣称自己"不行贿"，确实令人难以置信。

王石先生在经营压力和盈利诱惑的双重挤压之下却坚守道德和法律的底线，并非仅仅是出于道德层面的考虑，更主要的是他看到了合法经营对于企业长治久安的重要性。据说曾经主管深圳市城市建设的前副市长王炬东腐败案窗事发后，当地房地产业界一片风声鹤唳，人人自危，唯独王石泰然自若。

《经济观察报》2004年5月30日报道（《万科的远虑》，作者：王方剑），曾有业界内行分析认为万科"不行贿"实乃过人的精明之举："从表面上看，行贿降低了企业的成本，节省了资金，但最后的结果是并不能省多少钱。譬如，用几百万元去行贿，虽然当时省了一两千万、数千万，但是事后遗患无穷。对方的子女去国外读书，他或她向你张口了，你支持还是不支持？再有，对方有了这笔巨款后，其生活欲望就开始异化了，生活水平和生活方式就冒出来了，如果受贿者是一位男人的话，他可能在家庭之外又有了一个'家'，他的老婆可能也要戴钻戒了，这是额外花的第一波钱。待男的安了新家，女的戴了钻戒，他们在单位就成了出头鸟、众矢之敌，发往各个部门的告状信就出来了，你又得帮他摆平，这是需要额外花的第二波钱。这两波钱再加上起初花出去的钱，其实企业最后也省不了几个钱。

"更为重要的是，行贿及其遗留问题等大量具体、复杂而让人揪心的事务，使得企业家基本上没有时间去考虑企业的战略问题、发展方向，从而影响企业的持续发展和未来的竞争力，这实际上是企业最大的损失。"

发展道路

毛泽东关于农村包围城市、武装夺取政权思想的提出，是井冈山创业时期最关键的成就之一。正确而清晰的革命道路之提出使共产党开始摆脱了迷茫和徘徊的状态，进入快速发展的"快车道"。

发展道路的明确是组织的活动从盲目性向自觉性转变的一个重要标志。任何组织的成功都首先是对发展道路探索的成功。几乎所有的成功组织之发展轨迹中都存在一个关键的"拐点"：这个"拐点"是组织走向成功的起点，也是结束过去的终点；这个"拐点"的全部内涵，就是组织发现了适合自身发展的正确道路。共产党的"拐点"在1930年前后，以毛泽东提出农村包围城市、武装夺取政权道路的思想为标志。

再来看看成功企业发展轨迹中的拐点。

万科的拐点是在1993年1月。

万科也曾经在早期的多元化扩张中随波逐流。到1993年1月万科才开始通过三大步骤"做减法"，将全部资源逐渐向房地产业集中。

第一步：围绕主营业务--房地产对其他业务进行删繁就简。通过关停并转附属企业和联营企业换取1.3亿元现金；增持万佳百货，利用零售业较高的现金周转率对房地产业务进行补充；择机出让旗下的深圳怡宝食品饮料有限公司、万科工业扬声器制造厂、万科供电服务公司、深圳国际企业服务公司、万博精品制造有限公司等，将所得资金全部用于房地产开发和土地储备。2001年8月，万科把对深圳万佳百货股份公司所持有的72％股份以4.57亿元的价格出让给华润集团，标志着历时多年的专业化战略调整全部完成。

第二步：优化产品结构。针对90年代中期以来出现的普通大众的商品房消费趋势，明确提出"关注普通人"，以新市镇开发为主要发展战略，通过规模开发，降低住宅价格。

第三步：将房地产的开发地域进一步集中到经济发达的京沪深等地，将万科在全国13个城市的项目开发缩减至5个重点城市。

有条不紊的战略性收缩使万科地产的品牌在专业化经营中逐渐凸现出来，并最终成为中国房地产行业的第一品牌。

再来看看华为。

和万科相比，华为似乎要"幸运"得多--它几乎没有拐点，从一开始就走上了一条自主技术研发的道路。这与其说是创始人任正非的"先知先觉"，不如说是他执着的个性使然。

华为公司1988年以香港康力公司HAX交换机进口代理商身份正式营业之后，就心无旁骛地始终专注于这个领域：1990年它开始研制自己的数字交换机；1991年12月，HJD－04程控交换机合作研制成功并开始批量生产，成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换机机型；1992年销售额首次过亿，利润过千万，决定全部利润投入研制以C＆C08交换机；1993年推出C＆C08交换机，当年实现销售额4.1亿元；1995年实现销售额14亿元，员工总数达到800多人。

2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美元，占总销售额的41%；业务范围覆盖90多个国家和地区的300多家运营商，其中包括世界电信运营商前50强中的22个，如中国电信、中国移动、中国网通、中国联通、英国电信(BT)、西班牙电信(Telefonica)、新加坡电信、泰国AIS、南部非洲MTN、巴西Telemar等；在无线领域，华为3G已经跻身全球第一阵营，第一个发布了R4软交换商用版本，在全球大多数WCDMA商用网络还在使用R99版本的时候，华为所建设的商用局全部采用R4版本，在技术和应用上具有明显的领先优势；在NGN领域，华为已为全球十多个国家、地区部署了70多个U-SYSNGN商用、试验网络，系统全球出货量已名列第一；宽带产品在全球的市场应用已超过1400万线，取得全球宽带设备新增市场第二和亚太宽带设备新增市场第一的成绩；成为全球光网络市场的第三大设备供应商；推出了国内第一台万兆IPv6核心路由器；累计申请专利6500件，其中授权1400件；连续3年成为国内申请发明专利最多的高科技企业。

任正非近乎顽固的执着，使华为具备了超乎常人想象的"定力"，多次得以成功远离种种"觅食冲动"的困扰。其中最著名的莫过于在1992年的房地产和股票泡沫中"独善其身"。当时的深圳有很多人一夜之间暴富，整个社会都沉浸在发横财的梦想之中。甚至连一向以"谋定而后动"著称的联想也按捺不住在广东惠州投资地产，结果不得不改变初衷，将其用作自己的南方生产基地。当时的狂热由此可见一斑。但是，华为公司却不为所动，义无反顾地走上了看似荆棘丛生的自主研发之路。任正非后来在《华为的红旗到底能打多久--向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言》一文中回忆道："大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。"

第65节：组织能力

组织能力

共产党在井冈山的创业历程中为日后的长足发展奠定了坚实的组织能力。

精神穹宇方面

在井冈山创业时期，共产党（严格地说，主要是毛泽东本人）就结合中国国情完成了精神穹宇基本框架--毛泽东思想的构建。他在抗日战争时期和解放战争时期的努力都不过是对井冈山时期创业成果的丰富、完善或修正。也正因为如此，才使得共产党能在长征途中遭受长达一年的炼狱般"磨难"而不溃散，并且能在到达延安后很快就恢复了元气。

积极、主动、自觉地进行精神穹宇方面的建设是共产党区别于其他任何政党的显著特征之一，也是任何一个成功的现代组织所必须完成的基本"功课"。这门"功课"完成的好坏将直接影响到组织发展的质量。如果没有足够强大的精神穹宇作为支撑，组织的发展几乎是不可想象的。

需要特别指出的是，不同的社会背景决定组织在精神穹宇的建设过程中需要不同程度的"原创性"。

欧美企业和我国本土企业在精神穹宇的建设方面所需要的原创性工作量就是大相径庭的。前者所处的社会背景中，长达200余年的市场经济历史沉淀了丰富的管理思想和深厚的商业文化，企业只需要在行为规则的操作层面进行"原创"；而后者则不然，它非但首先需要克服企业领导人对于管理思想的局限或偏见，而且还需要从根本的层面上进行原创性的努力，甚至需要在内部进行某种程度的商业文明的启蒙。联想控股总裁柳传志曾经在CCTV2005年7月的一期《对话》节目中，用形象的比喻对这种情形做了精彩的总结："西方的企业因为很成熟了，他们是按照菜谱来学管理的，菜谱告诉他怎么做，他们这么做就对了。而中国企业本身由于没有菜谱，因为这个市场经济和计划经济的这个转换之中，所以我们自己得学会写菜谱，学会写菜谱就要知道原料是什么样的，盐是什么滋味，然后我怎么去调配。"

一个客观的现实是，正是由于中西方企业在文化背景方面的巨大差异，使得它们的结果也会有着天壤之别。同样在1984年开始创业，同样是所在地区最优秀的年轻企业，中国的海尔、联想、正泰、万科却无法与美国的戴尔、思科相提并论：《IT经理世界》第10期（2004年11月）刊登的一篇名为《谁是未来商界主流--中国企业下一个20年》（作者：甲乙、贺志刚）的文章对比了这6家企业的经营业绩："海尔1984年创立，以家电为主的信息产品企业集团，2003年营业额为806亿元人民币；联想1984年创立，在信息产业内多元化发展的企业集团，2003财年营业额为231.8亿港元；正泰1984年创立，经营低高压电器、输变电设备等的企业集团，2003年营业额为101亿元人民币；万科1984年创立，以地产为核心业务，2003财年营业额为63.8亿元人民币。戴尔1984年创立，全球领先的IT产品及2004财年营业额为414亿美元；思科1984年创立，全球领先的互联网设备供应商，2004财年净销售额220亿美元。"

通常来说，在欧美地区，这样的基础管理体系在很大程度上已经成为"公共知识"，然而，如果不经过深层次的本土化改造，就将这样的"公共知识"移植到中国的企业中来，自然是不可能发挥出应有的功效的。

当年共产党面临的最大挑战是如何将马克思主义的基本原理同中国革命实践相结合，产生出一个全新的思想体系以指导中国的革命活动。当年的"教条主义者"们也正是因为没有看到这一层，只想做"留声机"，生搬硬套共产国际的指示和俄国革命的经验，才使得共产党阵营屡遭重创。

今天的我国企业同样面临着类似的挑战，更准确地说，这正在演变成为企业发展的瓶颈。一切都必须从头开始。欧美企业可以在管理学的"公共知识"中获得现成的模块，至少是半成品，经过有限的裁剪之后就会成为一套合身的"衣冠"，因为这些成品或半成品本身就是其前辈或同行们日积月累的结果；在中国则不然，这些欧美地区的"公共知识"对我国本土的企业来说，它更重要的意义还仅仅停留在"启发"和"借鉴"的层次，必须经过彻底的本土化改造之后才有可能为我所用。然而，经过本土化改造之后的欧美管理学"公共知识"，应该不再是原汁原味儿的"马列教条"，而应是活学活用的"毛泽东思想"。许多企业忽视了这一点，才会出现各种各样的"水土不服"。其实，这种境况，早在井冈山创业时期就曾出现过，毛泽东本人也饱受其苦，深受其害。

所幸的是，我国企业面临的这种挑战或瓶颈，却并非一道不可逾越的鸿沟，它甚至为本土企业在缔造自身独特的组织能力方面提供了一个契机。海尔创始人张瑞敏在这方面的智慧、勇气与成就，为国内同行树立了一个成功的榜样。

海尔著名的OEC管理法（即"日事日毕、日清日高"）就是在美国目标管理学派大师彼得·德鲁克的思想启发而创造的。而海尔另一个著名的管理理念--SST市场链体系则是受哈佛商学院教授迈克尔·波特的"价值链"理论的启发，"SST"是索酬、索赔、跳闸等3个词的汉语拼音之第一个字母，其主旨是在计算机辅助管理之下使企业中的每个人都与市场相联系。在SST法则之下，要求企业把工作分解到每个人的每一天，并且做到指标的合理性、数据的真实性、激励的公正性、让每一个员工参与、创立即时激励机制。

运行机制方面

毛泽东在"三湾改编"中以"支部建在连上"的制度创新（详见本书第三章）有效防止了当时社会中普遍存在的"官僚主义"和"军阀主义"两种危害。

我们不妨用"易位思考"的办法来进行一番有趣的推想：如果今天的经理们处在毛泽东当时的位置上，会对这支不足1000人的小小队伍进行"三湾改编"吗？或者说，会在这支队伍中"把支部建在连上"吗？还会在这支主要由农民组成的队伍中实行"官兵平等"的民主制度吗？

我们首先假设经理们也能拥有与当年毛泽东一样的"创新能力"--能够创造出"支部建在连上"等一系列的制度。这个推想的关键在于探讨经理们如果处于当时的情境中，是否会赞同毛泽东的一系列做法。

相信一定会有相当多的人持如下观点：

1．此时的当务之急是为部队寻找安身立命之所，毛泽东此举是轻重不分、主次不明，是务虚不务实；

2．区区1000人的部队，用传统方式就可以管理，不值得如此大动干戈--等到队伍壮大之后再行整编也不迟；

第66节：人力资源方面

3．当时的所有部队都是在"将贵智，兵贵愚"的理念之下，用恩威并举、以威为主的手段进行管理的；如果官兵平等了，长官没有了绝对权力，还如何指挥打仗？

实际上，当年的毛泽东在红军内部采取一系列"新政"时，确实遇到了与上述观点（尤其是第3种）类似的抵触态度，甚至是当时的高级干部也大多不理解毛泽东的观点。如果没有在红军队伍中厉行毛泽东在"三湾改编"时提出的一系列制度，那么，红军也不可能得到迅速壮大，并在壮大之后成为既忠诚于革命事业，又无坚不摧的虎狼之师。

我们不妨再从另外的角度来做一番推想：上述的3种观点在今天的企业中会是什么样的版本？

1．当企业遭遇挫折的时候，更需要的是尽快赚钱而不是对企业本身进行改革。

--如果不在组织身上找到病因并根除之，一味梦想尽快"扭亏为盈"，难道不是缘木求鱼之举吗？但是，那种混淆问题的表象与本质，头痛医头脚痛医脚的行为常常会被冠以"务实"的美名；而那些从问题本质着手的行为则往往会被误以为是"务虚"。为什么呢？因为更多的人们只能看到问题的表象而不能看到问题的本质，因此也会认为从问题本质着手的行为是"无的放矢"。

2．现在是创业时期，企业的规模还很小，没有必要如此苦心设计运行机制，经理的命令就是最有效的机制。

--如果不在企业初创时期培育一个良好的"传统"，等到另一种机制（比如"命令-执行"机制）或传统自发地形成，恐怕就很难再改变。正如一个中年人试图改变青少年时期形成的恶习，谈何容易？

在组织规模还不大的时候植入新思想、新理念或新机制，往往是相对容易的，待到人员数量和业务复杂性增加之后，要想再进行变革，则需要付出数倍的代价和风险。

3．第3种观点在今天的某些经理心中，几乎没有任何改变。本书前面的章节中已经多次从不同角度剖析过，故不再赘述。

通过这些看似"荒谬"的推想，相信我们便不再难于理解毛泽东当年的孤独与寂寞。

但无论如何，高瞻远瞩的领导人总会力排众议，在尽可能早的时期内为组织的长远发展奠定坚实的运行机制的基础。

王石就是一位这样的领导人。他早年在万科推行"规范化经营"的运行机制时，"就面临着要不要选择、要不要规范的问题，"但"这个决定（进行规范化经营--引注）在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位。为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。"

人力资源方面

在井冈山根据地基础上发展起来的中央苏区，无疑也是共产党阵营内的人力资源宝库。这里藏龙卧虎，精英荟萃，仅在建国后受衔的军事人才（还有相当一部分军事干部没有受衔）就有9位元帅、7位大将、34位上将、106位中将、440位少将。其间最富于传奇色彩的莫过于对林彪军事才干的发现和重用，以及在解放战争中才开始初露锋芒的粟裕。这支名庞大的精英队伍成为共产党革命事业的中坚力量。

同样不难发现，成功企业的"领军人物"也大都在创业时期就加盟进来，并与企业共同成长，比如海尔的杨绵绵和联想的杨元庆、郭为。联想的创始人柳传志曾经深有感触地说，一个能干的人，就是一个有效的阿拉伯数字，它后面加一个零，就是一个十位数字，加两个零就是一个百位数字，加三个零就是千位数字。

但是，并非每一位创业者都能有柳传志的远见和气度，正如绝非每一个企业都能取得如同联想一般的成就。

由于企业在创业时期通常会为获取足够的"生存物资"而焦虑；或者说正好相反，会因为碰上好得令人手足无措的市场机会（赚钱太容易）而使企业沉迷于机会主义式（详见本书第十一章）的急功近利之中。总而言之，由于企业通常会在创业时期被获得"生存物资"的压力或动力遮挡了视线，并进一步陷入"觅食式生存"的陷阱之中。正如本章前文所述，觅食式生存必然导致企业在人力资源中采取交易型的人际取向，如果没有很强的道德自律意识，甚至还会进一步导致企业与员工之间的诚信危机。

这些都是企业在创业时期最容易犯的错误，也是创业的大敌。如果不保持高度的理性和自觉，这样的毛病不但难于被发现，更难于被克服。但是，此非癣疥之疾，而是一旦染上就难脱其害的顽症。

第五部分领袖篇

第十四章领袖论

领袖的"角色"

本书所说的"领袖"是指客观存在于组织中的如下三种特殊"领袖角色"之总称：

第一种角色是对组织精神穹宇的缔造、诠释和演绎。当然，这种角度有可能是由"官方"主导的，也有可能是"民间"自发形成的。无论哪一种形式，本书都称之为"精神领袖"。需要说明的是，后者即是在"非苖即草"的原理（详见本书第二章）下产生的"民间的"精神领袖。

第二种角色是对组织的内部控制权--本书称之为"内权"的行使。本书称之为"组织领袖"或"法定领袖"，它们拥有组织赋予的法定权力。

第三种角色是行使某种特殊的权力，做出相应的判断和决策，影响组织的对外行为和前进方向--本书称之为"外权"。本书称之"外权领袖"。外权领袖通常是内权领袖的延伸，也有可能是根据内权领袖的特殊授权，如智囊或幕僚。

人们通常所说的"领袖"是相对于"追随者"的一个概念。本书中"领袖"一词的概念与"追随者"无关。

必须强调的是，作为特定"角色"的"领袖"是一种客观的和必然的存在。如果组织官方无人能有效地扮演这三种角色，那么总会有人自然和自发地成为其中的一种或两种--全部或部分地实际充当着民间的领袖。但是，自发形成的民间领袖完全有可能产生背离组织本身的意志和利益的影响力。

最为理想的状态是组织的管理者集精神领袖、内权领袖和外权领袖为一身--"三位一体"。