本书简介

21世纪的中国是管理的世纪，是经济的世纪，是财富的世纪。随着WTO的临近，随着一个个跨国公司直接进入中国市场参与竞争，越来越多的企业管理者认识到，中国经济饕餮时代已经远去，靠过硬的管理、差异化策略、核心竞争力、品牌美誉度等一系列硬指标为标准的微利时代已经逼近，很多人突然发现，我们必须要恶补上一课，才能在即将来到的残酷市场竞争中，留下自己的立足之地。

不久前，英国《金融时报》甄选出了世界20位最伟大的管理学家，并对他们的思想及生平进行了有价值的评论，在此基础上，《财智传播》编辑部收集了这20位著名管理学家中部分的作品、书籍精选、讲演、评论等，力争让读者能够通过本书，全面的了解这20位在世界上最有影响的管理学家核心的思想，并通过阅读本书，对现代管理学整体的思想体系有一个立体的完整的认识。

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管理艺术大师德鲁克

【英国《金融时报》8月4日文章】

彼得·德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经理的任务和职责方面做出的贡献比任何人都大。

德鲁克1909年生于维也纳。在德国上完大学后，他成了一个金融记者。希特勒上台后他又离开德国去了伦敦，在那里他成了一位银行家。1937年他来到美国。1941年在本宁顿学院教书，不久去了纽约大学。现在他已退休，居住在加利福尼亚州。至今他已经编写了35本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。

德鲁克兴趣广泛。20世纪30年代和40年代，他写了一系列关于资本主义社会的极富思想内容的书籍，其中包括对通用汽车公司管理模式进行的重要研究。20世纪50至70年代，他又写了一系列管理书籍，这可以说是他的经典作品。从20世纪70年代末期开始，他又对技术和社会变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣。

德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，转而鼓励管理者去问一些基本问题。我们是什么样的公司？我们应该成为什么样的公司?这其中最有名的是，他主张管理者不要谋求管理过程，而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来，管理者应该成为组织运转的核心，而不是自上而下控制组织的主管，或是在前线统率部队的军官。

　在德鲁克看来，给企业注入生机、保持企业运转的正是经理。他说："企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。"

除了利用资源、创新产品之外，管理者有更重要的任务：开创市场。在一篇具有里程碑式重要意义的段落中，德鲁克说商业的目的只有一个："创造消费者。市场不是上帝、大自然或经济利益创造的，而是商业管理者创造的。"德鲁克强调管理者需要考虑的是客户的需求和动机，而不仅仅是价格和营销问题。

德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分：取得经济成绩、富有成效地工作和管理企业对所处环境的社会影响。第三部分尤其重要。德鲁克说，增强企业的社会责任感是商业成功所必须付出的代价的一部分。

德鲁克视管理为一门艺术，而不是人们通常所说的一门科学。他的这一看法，加上简洁精辟的写作风格和一针见血的论述能力，使得他在任何时候都是最受欢迎的管理学作家。也许直到1990年，当一位韩国商人为了向自己心目中的英雄表示敬意而将自己的名字改为彼得·德鲁克时，德鲁克最终的荣誉才算到来。

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管理—任务、责任、实践（摘编）

序：代替专制的唯一选择

谈论反抗权威和宣告每一个人应该“以自己独特的方式表现自己的性格”，目前已成为时髦。那么，我就不得不承认，这本书是一本最不时髦的书。它并没有谈到权利，而是强调责任。它注意的中心不是表现自己的性格，而是履行自己的责任。

在难以置信的短短五十年内，我们的社会已成为一个充满各种机构的社会。它已成为一个多元的社会，其中每一项主要的社会任务都已交给各种大的组织来承担——从经济商品和服务的提供到卫生保健，从社会安全和福利到教育，从新知识的探求到自然环境的保护，都是这样。

当人们突然意识到社会结构中的这种变化以后，激起了“打倒组织”这样一种愤怒的反应，这是可以理解的。但这是一种错误的反应。代替进行工作并取得成绩的各种自主机构的将不是自由，而是极权主义的暴政。

假如没有了那些只有这些机构才能提供的服务，恐怕我们这个社会既不愿存在，也不能存在。而那些叫得最厉害的现代卢德派[1]，那些自称为机构破坏者的人，那些受过高度教育的年青人，在没有这些大的组织的情况下，比我们其余的人还要更难有所作为。因为，只有在这些大的组织中，才有着大量的机会使人们得以借知识而谋生、借知识而做出贡献、借知识而有所成就。

如果在我们这个多元社会中，各个机构不能在“负责的自治”中有所成就，我们就不会有个人主义和为人们提供实现自己的机会的—种社会。取而代之的将是我们对自己进行完全的束缚，没有一个人能够自治。我们将没有参与式的民主，更不要讲愉快自由地做自己的事了。代替强有力的、有成就的自治机构的唯一选择是专制。专制用一个极权的首领来代替各个互相竞争的机构的多元主义。它用恐怖来代替责任。它的确打倒了各种机构，但只是把它们全都融合成为一个无所不包的官僚机构。它也提供出物品和服务，但数量很少、浪费很大、水平很低，并以巨大的痛苦、屈辱和挫折为代价。所以，使我们的各种机构负责地、自主地、有高度成就地进行工作就是在这个多元社会中对自由和尊严的唯一保障。

但是，使各种机构有所成就的是管理者和管理。所以，负责的管理是代替专制的唯一选择和保护我们免受专制的唯一途径。

管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。在本书中将对这些技巧、工具、方法加以探讨，并对其中某些略加详述。但是，本书的重点不是探讨这些技巧、工具和方法，甚至也不是探讨管理的工作。本书的重点是探讨管理的任务。

管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

大多数有关管理的书都是论述管理的工作的，它们从内部来考察管理。本书从管理的任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件(第一部)；然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在第三部中讨论高层管理、其任务、其结构及战略。

我自己多年来对管理科学，即管理人员的逻辑的和分析的工具深感兴趣。但在本书中没有方程式，没有曲线图，没有数学公式，甚至没有一张表格。贯彻全书的重点不是论述如何做，更不是论述如何利用各种工具来做。即使在讨论管理技巧时，甚至在讨论管理科学本身时，重点都是放在管理的成就和结果上面。本书通篇是以管理任务为中心的。

本书也是以管理人员为中心的。本书的出发点是这样一个问题：管理人员为了圆满地实现其任务，必须知道些什么，或至少了解些什么?

大量有关管理的书是以管理技巧为中心、以条规为中心或者以职能为中心的。它们只从一个管理人员的任务的一个方面去探讨。它们可能探讨管理一个工商企业或一家医院，或对人的管理，探讨各种：工具(如控制)或特殊的问题。它们所探讨的是作者特别关心的或专长的领域，而不是管理人员的任务。

本书的安排则与众不同。作为本书出发点和原则的是阐明管理人员所必备的全部工作，而不限于作者自己的知识或特殊兴趣领域。这就说明了本书为什么包括这些内容而不包括其他一些内容。

本书是一部篇幅很长的书——虽然我不喜欢篇幅长的书。但它并不是包罗万象的，而尽有高度选择性的。我肯定，许多读者会抱怨这个或那个重要题目甚至没有提到；更多的读者无疑将批评本书作者决定把重点放在了某一个题目亡而忽视了其他的题目。

无疑，作者自己的判断和他自己的爱好起着一部分作用。可是，我在决定本书应包含哪些材料以及对各个部分应赋予多大的重要性时，我至少试图以一套客观的标准为准则。而这套标准是我多年来同各级管理人员，同大企业和小企业的管理人员，以及同工商业和非工商业的服务机构中的管理人员密切联系的工作过程中所形成的。每一个管理人员所必须知道的已包括在本书之中了。不是每一个管理人员所必须知道的，则无论它是如何重要和有趣，都未列入本书之中，或者至多只是简略地提到。这就说明了为什么象“企业中的资金管理”或“从销售到市场推销”(这些是我在初稿中列入的两章)这样的题目没有包括在本书中；以及例如管理科学只是在简短的一章中予以论述。另一方面，它又说明了为什么花了许多篇幅来论述高层管理以及结构和战略之间的关系——这些题目在管理学书籍中一般是不予论述的。

我并不试图包括任何一位管理人员可能面对的每一个问题，但我试图包括所有管理人员预期要面对的及所有管理人员必须了解的那些领域，不管这些管理人员的职务背景，其机构的使命与宗旨，或其组织的规模是怎样。鉴于管理人员的职责重大，以及管理任务的需要，于是，就成了一本分量很大的书。

本书始终认为管理是一门学科，或者至少能够成为一门学科。管理不仅是一种常识，也不仅是累积起来的经验。它至少蕴藏了一套系统化的知识。本书试图把我们迄今所知的那点知识介绍出来，但它还试图显示更广泛的经过整理的我们尚未认识的领域，即我们了解到我们需要新的知识，而且我们知道我们所需要的是什么——但我们迄今尚未拥有那些知识的领域。

事实上，这些经过整理的尚未认识的领域也许是本书的核心。因为，在管理上，我们显然已超越了原已掌握的那些知识。这些知识是少数人土在第二次世界大战以前的五十年间那个可以称之为“管理的英雄时代”中历尽艰险积累起来的。这些人士绝大多数是独自地进行工作，依靠着自己的理想和信念而不是公众的赞扬来持续地工作。正是这些知识，任第二次世界大战到1970年的二十五年的“管理热潮”期间得到了普及和传播，并在世界上的绝大多数地方发挥了作用。

现在我们知道，即使在那些我们稍有所知的领域，我们所知道的也是不够的。在这些领域中还存在着许多新的任务，对这些新的任务我们还没有准备好考查、证实的方法和工具。还出现了一些新的挑战的领域和新的管理问题。对这些领域，我们还很少做什么工作，我们还谈不上稍有所知，只能说是一无所知。

本书试图确定和指出这些领域。但本书也试图至少开始接触这些领域，通过政策、原则和实践来思考，以便实现新的任务并应付新的挑战。本书试图以今后的工作所需的理解、思考、知识和技巧来武装管理人员。

管理虽然是一门学科——一种系统化的并到处适用的知识——但同时也是一种“文化”。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并植根于一种文化(一个社会)、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到——而且应该受到——文化的影响；但是另一方面，管理和管理人员又影响文化和社会的形成。

管理在开始时是多中心的。许多民族和种族的人从开始时就从事作为一门学科的管理和作为一种实践的管理。在管理热潮的年代，人们忘记了这一点，并与事实相反，认为管理即使不是美国的一种发明，也是美国的一种特长。这是一种暂时的误解。管理是多中心的，这一点现在更加明显了。管理热潮并没有使管理美国化。管理中基本的民族特点在全世界依然未变，例如在政府和企业管理的相互关系，对入进行管理的基本原则，或高层管理的结构等方面。目前，在西欧或日本同美国之间肯定不存在着什么“管理差距”(如果说以前曾存在过这群一种差距的话)。

本书是以我的经验、特别是作为一个管理顾问的经验为依据的。我的这些经验主要来自美国，或至少包括美国企业和公共服务机构。最近十五年来我曾有意识地扩大我的视野并同美国以外的管理人土共事(特别是英国、西欧、日本和拉丁美洲的)。我曾试图放眼于美国国内外来研究管理。本书虽然仍带有浓厚的美国风味(这是不可避免的)，我却曾试图把管理任务、管理工作、管理组织以及管理方法同文化和社会联系起来，并从世界范围而不是局限于某一国家来介绍管理，特别是在例子和说明中更注重了这一点。

我特别注意于日本的经验——这不仅由于西方的管理人员了解日本的管理和组织的太少了，而且由于，对日本这个唯一的非西方的发达国家常常用非常不同的方式来解决共同的任务(例如，利润率的确定，工作和工人的组织，以及决定的做出)有所了解，有助于西方的管理人员更好地理解他们自己试图做的事。贯彻本书的基本信念是，每一个国家的管理人员可以而且应该向别国的管理人员所提供的良好经验学习。

管理是任务。管理是一门学科。但管理当局也是人。管理的每一成就都是一个管理人员的成就，每一失败都是一个管理人员的失败。进行管理的是人，而不是各种“力量”或“事实”。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。

本书中没有趣闻逸事；每一说明或例子都是为了阐明一项要点。但我在提供案例和例子时也试图使读者了解人，特别是从事实际工作的管理人员。正是这些人首先着手解决重大的管理问题：例如德意志银行的乔治·西门士(George Siemens)在一个世纪以前首先设想出了高层管理的职能和结构；稍迟一些，美国电话公司的西奥多·N·维尔(Theodore N. Vail)首先深入思考“我们的企业是什么?”这一问题；或者如托马斯。沃森(Thomas Watson，Sr．)试图——而同时又不试图——使他那小小的国际商用机器公司能够发展成一个巨大的公司。

但本书始终试图把入和任务结合起来。本书试图探讨客观的和非个人的任务，同时又探讨人们为完成这些任务所必需的条件、技巧和基本态度。“风格如其人”，这句话可适用于作家。但对其他职业来讲，风格更多地是指方式而不是指实质。在本书中谈到风格的地方不多，强调的是性格。

归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。因此，本书探讨的是一些基本原理，并不是—部哲学著作。本书自实践而产生，又以实践为归宿。

本书导论部分的标题是“从管理热潮到管理成果”。它也可以作为本书全书的标题。在今后数十年内，在管理成果方面对管理人员所提出的要求，将远大于他们之中绝大多数的人所能想象的，而且是在所有各个领域之中。他们的管理成果的大小将比他们的公司或机构的繁荣甚至存在更为重要。因为，我再重复一次，我们的各种机构的有成效的管理是在我们这个多机构社会中免除专制的唯一选择。

因此，本书的目标、动机和意图就在于使今后的管理人员能取得成效。

本书从其目标、范围和方法方面来讲，不同于我以前的有关管理的著作：《公司的概念》(纽约，约翰。戴出版公司，1946年，1972年新版；英国版于1946年，由伦敦海因曼公司出版，书名为《大企业》)；《管理实践》（纽约，哈珀—罗出版公司，l954年；伦敦海因曼出版公司，1955年，并包括在默尔喀莱和潘普及版中）；《成果管理》(纽约，哈珀一罗出版公司，l964年，伦敦海因曼出版公司，1964年；并包括在潘普及版中)。以及《有效的管理者》(纽约，哈珀一罗出版公司，1966年；伦敦海因曼出版公司，1966年；并包括在潘普及版中)。从各方面来看本书虽然是一本新书，但是自然也发展了我在以前各种著作中的思想。而且，只要合适，我也毫不迟疑地引用我以前的著作。

我引用《管理实践》一书中的内容最多。在第四、第五、第六、第七、第三十四和第三十六章中，我只从这本早期著作中引用了不多的篇幅。但在第二十、第二十九、第三十—和第五十章中，我进—步发展了《管理实践》一书中首先提出的一些思想。但是，本书所引用的这些材料至多只占本书篇幅的二十分之一——而且主要是一些有关基本概念的问题，如：“我们的企业是什么?”，企业目标，目标管理和自我控制，以及管理人员工作中的要素。这些都是二十年以前在《管理实践》一书中首先提出而在以后成为管理的基本原则和重要概念的。

我还要讲一讲本书中对案例和例子的应用。凡在本书中提到名称的公司(或公共服务机构)，其例子或说明中引述的每一件事都来自公开发表的或公众可以得到的来源。这或者是公司自己发表的报告和报表，或者是公开报刊上有关它的报道。对每一案例的解释当然是由我作出的，但其事实却是众所周知的。当一家公司(或—种行业)没有特别指出其名字时，我运用了没有公开发表的资料。这些资料或者来自我的咨询工作，或者更经常地是来自个人接触，管理会议上的讨论和讲习班，或私人通信。而我在引用这些资料时，通常为该公司所知或得到它的同意。在这种情况下，我都小心地把这个公司(或行业)伪装起来，以致即使在该公司中工作的人员可能也辨认不出。读者可以肯定的一点是，如果他读到这样的句子，“美国中西部的一家五金工厂，那么，这家公司决不是—家五金工厂，而且也并不位于中西部。说明中的事实是忠实而确切地予以报道的，而对发生该事实的具体公司则小心地予以保密。

对本书贡献最大的一些人p我不可能提到他们的姓名。那就是我的顾客——顾客有权要求为他们保密。可是，如果美国以及欧洲、日本和拉丁美洲的许多工商企业和非工商企业服务机构中的大量经理人员对我不予信任并告诉我有关他们关心的事情，并让我同他们—起去解决他们的问题，那就不可能有本书。正是在这种工作和这些相互关系中所获得的经验，我才可能写出本书。

彼得·F·德鲁克

加利福尼亚州，喀拉尔蒙

1973年春

导论 从管理热潮到管理成果

第一章 管理的兴起

第二章 管理热潮及其教训

第三章 新的挑战

第一部 任 务

第四章 管理的各方面

第四章 管理的各方面

管理是一种器官——管理之所以存在就是因为它能有所成就——三项主要的任务： 经济上的成就； 使工作富有活力并使职工有成就；处理对社会的影响和对社会的责任——时间的方面——经营与企业家精神——效率与效果——最优化与创新——管理的特殊工作：对管理人员进行管理——把注意力集中于任务上

工商企业——以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们本身并不是目的，而是手段。对它们提出的正确的问题不应该是“它们是什么？”而应该是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么？”

管理转而又是机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。

人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而机构是手段的管理。这是管理当局，特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止、并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者——以及任何一本有效的管理书的首要目标。

“管理是什么？”这个问题应该是第二位的。首先，我们必须通过管理的任务求阐明管理。

为了使机构能执行其职能并做出贡献，管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：

——本机构的特殊目的和使命(不论本机构是一个工商企业还是医院或大学)；

——使工作富有活力并使职工有成就；

——处理本机构对社会的影响和对社会的责任。

一、目的和使命

一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。

在考虑这项首要任务、特殊成就的任务上，工商业机构同非工商业机构是不同的。而在考虑其它各项任务上，它们是相似的。但是，只有工商企业才把经济上的成就作为它们的特殊使命。工商企业的定义就是它为了经济上的成就而存在。在所有其它各种机构中，如医院、教会、大学或军队，经济因素只是一项约束条件。在工商企业中，经济上的成就是它存在的理由和目的。

本书将用整整一篇(第十一、十二、十三、十四章)的篇幅来讨论非工商企业、公共服务机构的成就问题。但本书的重点是讨论工商企业和经济上成就的任务。经济上的成就虽然决不是社会中所要完成的唯一任务，但却是它的首要任务。因为所有其它的社会任务——教育、卫生保健、防务以及知识的进步——都取决于经济资源的剩余，即利润和其它节余，而那是只有成功的经济上的成就才能提供的。我们愈是需要其它方面的各种满足，我们愈是高度地评价它们，我们就愈是依靠于工商企业在经济上的成就。

工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己有存在的必要及自己的权威。如果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了。如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了。如果一个企业未能提高或至少维持把付给它的那些经济资源的物质生产能力，它就失败了。而这就意味着企业有责任获得利润，而不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样。(有关获得利润的职能，见第六章)

工商企业管理的第一个定义是，它是一个工业社会的一种经济器官、一种特别的经济器官。

管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。

二、富有活力的工作和职工的成就

管理的第二项任务是使工作富有活力并使职工有成就。工商企业(或其它任何机构)只有一项真正的资源：人。它通过富有活力的人力资源来完成它的任务。它通过完成工作来取得成就。因此，使工作富有活力是首要的职能。但与此同时，在今日的社会中，这些机构日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、个人的成就和满足的手段。因此，使职工有成就愈来愈重要，并且是一个机构所取得成就的衡量标准。它日益成为管理的一项任务。

按照它本身的逻辑把工作组织起来仅只是第一步。第二步并且是困难得多的一步是使工作适应于人——而人的逻辑同工作的逻辑是根本不同的。使职工有成就意味着要把人看成是一种有着特别的生理和心理上的特点、能力、限制、以及不同的行动模式的有机体。它意味着要把人力资源看成是人而不是物，而人力资源不同于其它资源，具有个性、公民资格，对于是否工作以及工作多少或好坏能加以控制，因而就要求有责任心、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。

管理，而且只有管理，才能满足这些要求。对于职工来讲，不论他是操作机器的工人还是执行副总经理，都必须通过他们在工作和职位上的成就来取得满足——也就是说，在企业中取得满足；而管理是企业的启动器官。

三、对社会的影响和对社会的责任

管理的第三项任务是处理企业对社会的影响和对社会的责任。我们的各个机构设有一个是为着它自身而存在的，也不是以自身为目的。每一个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。自由企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定其好坏。

自古以来出现的第一个新机构、西方的第一个机构就是第六世纪的本尼第克修道院。但它并不是为社团和社会服务而建立的。相反的，它之所以建立起来完全是为它自己的成员服务的，是为了帮助他们自己获得拯救。因此，圣本尼第克把他的修道院从人类社会搬到荒郊野外去。他倒并不是特别担心他的修道士们会受到尘世的诱惑，而是预见到有一种更大的危险：这些修道士可能会关心世事，承担起世事的责任，试图做善事，并被迫担负其领导的职责。

同本尼第克修道院不同，目前我们所有的每一个机构都是为了对外部做出贡献，为了供给和满足非成员而存在的。工商企业之所以存在是为了向顾客提供商品和服务，而不是为了给职工提供工作，甚至也不是为了向股东提供股息。医院之所以存在并不是为了医生和护士，而是为了病人。而病人的唯一愿望是治好病以后离开医院并不再重返。学校之所以存在并不是为了教师，而是为了学生。如果一个管理当局忘记了这一点，那就是错误的管理当局。

因此，没有一个机构能像本尼第克修道院不成功地尝试过的那样，脱离开社区和社会而存在。从心理、地理、文化、社会等方面来看，机构都必须是社会的一个部分。

工商企业为了完成其任务，提供出经济商品和服务，就必须对人、社区和社会发生影响。它必须对人(如职工)拥有权力和权威，而职工自己的目标和目的并不是由企业来规定，也不是包含在企业之中的。企业作为一个邻居，作为提供工作和税收收入的来源，同时也作为废物和污染物的来源，必然对社区发生影响。还有，在我们这个由各种组织构成的多元社会中，企业除了它对生活的数量即经济商品和服务的基本关心以外，日益关心于生活的质量；即现代人和现代社区的物质的、人性的和社会的环境。

管理的这一个方面对于所有各种机构的管理人员的工作来讲都是本身固有的。大学、医院和政府机构同样地存在着对社会的影响和对社会的责任——而且一般较工商企业更加没有意识到它们，更加不关心它们对人、社会和社区的责任。可是，我们愈来愈期望于工商企业管理承担起生活质量的领导。因此，处理对社会的影响就成为管理的第三项主要任务和第三个主要的方面。

这三项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的。甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或要求更高的技巧或能力。的确，业务方面的成就是第一位的——它是企业的目标和存在的理由。但是，如果对工作和职工的管理是错误的，那么无论总经理对业务的管理是如何的好，也不会有业务方面的成就。在对工作和职工错误管理的情况下所取得的经济上的成就是虚假的，而且实际上即使在很短的时期也会对资本起破坏作用。这种成就会使成本提高到失去竞争力的程度；它会导致阶级仇恨和阶级斗争，从而最终使企业完全不能经营下去。此外，如果错误地处理对社会的影响，最终就会破坏社会对企业的支持并毁灭企业。

这三项任务中的每一项都有其重要性。业务的管理有其重要性，因为企业就是一个经济机构；但是，使工作富有活力并使职工有成就也有其重要性，这就是因为社会不是一个经济机构，而期望管理来实现基本的信念和价值现。处理企业对社会的影响也有其重要性，因为没有一个器官可以脱离开它所服务的躯体而继续存在，而企业就是社会和社区的一个器官。

同样的，在这些领域中，不存在脱离开整个企业(或大学、医院、政府机关)的行动或结果。不存在“职能性的”结果或“职能性的”决策。只存在整个企业的投资和风险，整个企业的利润或亏损，整个企业的行动或不行动，整个企业的决策和情报。使环境污染的不是某一个工厂，而是纽约爱迪生综合公司、联合碳化物公司、造纸工业或城市下水道系统。

可是，工作和成就总是具体的。因此，在两种现实之间存在着紧张状态。这两种现实是经济成就的现实和工作的现实。消除这种紧张状态、或至少使它成为富有活力的，则是管理的经常任务。

时间的方面

在每一项管理问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题——虽然不能叫做管理的第四项任务，但却形成了另一个方面，这就是时间。

管理总要考虑现在和未来、短期和长期两方面。如果目前的利益是以危及企业的长期健全、甚至其存在为代价而获得的，那就不能说一个管理问题得到了解决。如果为着不确定的未来而使当年冒着灾难的风险，那种管理决策也是不负责任的。经常发生这样的情况，管理中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后的却是一个乱摊子。这是不负责任的管理行动和未能将现在和未来加以平衡的一种例子。那种目前的经济成果事实上是虚假的，并且是以资本的支出为代价而获得的。在任何地方，只要目前利益和未来利益未能同时兼顾，目前利益的要求和未来利益的要求未能加以协调或至少加以平衡，资本即物质生产资源就会受到威胁、损失或破坏。

现在，我们特别意识到短期经济决策对环境和自然资源的长期影响这一时间的方面。但是，在所有领域中、特别是在同人有关的领域中，同样地存在着在今天和明天之间进行协调的问题。

时间因素这一方面是管理所固有的，因为管理所涉及的是行动的决策。而行动始终是指向未来的结果。任何人，只要他的责任是行动而不是思考或了解，就要从事于未来。

时间因素这一方面对于管理工作之所以特别重要而又特别困难，有两个原因。第一个原因是，经济和技术进步的实质就是，一项决定从其做出到产生后果和加以验证的时间，正在愈来愈长。爱迪生在十九世纪八十年代，从对一种思想进行实验室工作到工厂试产，大概需要两年左右的时间。而目前，爱迪生的继承者们约需十五年的时间。半个世纪以前，一家新工厂在两三年时间内就可以收回投入的资本。而目前，每一工人的资本投资额达到1900年的二十倍，还本期常常长达十年或十二年。一种以人为主的组织，如销售组织或管理集团，常常需要更长的时间来建立和还本。

时间因素这一方面的第二个特点是，管理、而且几乎只有管理，必须总是同时兼顾到目前和未来。

一位军事领导人也知道存在着目前和未来。但他一般很少在同一时间既要考虑现在，又要考虑未来。在和平时期，他不考虑什么“现在”；现在只不过是未来战争的准备。在战时，他只考虑极短的“未来”。他所关心的是赢得目前的战争。他把其它的事情都交给政治家去处理。在一个冷战、边缘战争、警察行动的时代，这一点已不再正确。而这也许正是目前使军队苦恼的军事领导方法和士气发生危机的最重要的原因。既不是为未来战争做准备，又不是为了赢得目前的战争，其结果使军人大为困惑。

但是，管理必须总是兼顾两者。它必须使企业在目前取得成就——否则企业就不能在未来有所成就。同时，它又必须使企业在未来能取得成就、发展和变革，否则它就破坏了资本——即资源——为明日生产财富的能力。

关于未来，我们所知道的唯一的事是它将不同于现在。在整个的历史时期中，可能存在着伟大的历史规律、伟大的连续性潮流。但是，在任何一种机构的管理人员进行作业的时期中，在他有意识地做出决策和行动的时期中——这一时期是以年数来计算而不是以世纪来计算的——起作用的是未来的不确定性。长期的连续性在此不相干。而且，不管怎样，长期的连续性只有在事后的回想和历史的回顾中才能辨认出来它是怎样发生的。

对于管理人员来说，未来只是不连续性。但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到。对未知的跳跃愈是大，则起跳的基础必须愈是坚固。时间因素这一方面使管理决策具有特别的性质。管理决策是管理人员把目前和未来结合起来的一种行动。

经营与企业家精神

对管理成就来说，还存在着另一个方面。管理人员必须经常从事经营管理。但是，他还必须是一个企业家。他必须把各种资源从收益低或收益逐渐降低的领域转移到收益高或收益逐渐增加的领域。他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西，而创造未来。

在一个不断发展的企业中，有着已经存在的市场、工艺技术、产品、服务和设备，资本已经投入并被应用，人员已被雇佣并安排在具体的工作上，等等。管理人员在经营方面的工作就是使这些资源获得最佳的成果。

这个，我们早就知道(特别是经济学家经常告诉我们)，意谓效率，即对正在做的事情做得更好一些。它意味着集中注意于成本。但是，获得最佳成果这种方法应该集中注意于效果。它集中注意于提供收益、创造市场、改革现有产品和现有市场的经济特点的各种机会。它所提出的问题不是“我们怎样把这件事或那件事做得更好？”而是“哪种产品的确会产生或能够产生出色的经济效果？”“哪种市场以及(或者)最终用途能够产生出色的经济效果？”然后它又提出这样的问题，“各种资源和努力的成果应该怎样地进行分配，以便产生出色的经济效果，而不是只要具有普通的效率就可以产生出来的‘通常的’经济效果？”

这并不是贬低效率。即使是最健全的企业、有最好效果的企业如果效率不高，也可能会垮台。但是，如果一个企业效率很高而所做的事情却是错误的，即其效果不好，那么即使是效率最高的企业也不能维持下去，更谈不上取得成功了。效率再高也无法使马车皮鞭的制造者维持下去。

效果是成功的基础——效率则是在已经成功以后维持下去的最低条件。效率涉及如何把事情做好，而效果则涉及做正确的事情。

效率涉及的是把努力投入到所有的活动领域中去。而效果则从这样的认识出发，即在工商企业中，正如在任何社会有机体中一样，百分之十到十五的活动现象——如产品、定货单、顾客、市场或人员——产生出百分之八十到九十的经济效果，而其它百分之八十到九十的活动现象，无论你怎样注意提高其效率，却只会产生成本(那总是比例于交易量即繁忙的程度而产生的)。

因此，管理人员第一位的经营工作就是使能够提供效果的只占总量很小部分的核心活动能产生效果。与此同时，他对大部分的业务活动——产品或人员的活动、研究或销售工作——只是一般地照顾(如果他并不放弃的话)。那些业务活动，不论它们是代表已实现了的过去的机会，或仅只是忙忙碌碌。或者是末实现的过去的希望与期待(即过去的错误)，无论做得怎样好，也不会产生出色的好效果。

管理人员的第二项经营工作是始终使企业更接近于充分发挥它的潜力。即使是最成功的企业，如果用它的潜力来衡量，那么它所取得成就的程度还是比较低的。所谓潜力是指把各种努力和资源结合起来本来可以获得的最大的经济效果。

这项工作并不属于创新的工作。它实际上是从企业的目前状况出发而提出这样的问题，“理论上的最佳状况是什么？是什么妨碍了达到这种最佳状况？限制企业而使它不能从其资源和努力获得充分效果的是一些什么限制因素？”

基本方法之一——在此只是作为一种说明——是，提出这样的问题，“在产品、工艺技术、生产过程、市场等方面作些什么较小的改变能大大改进或改变本企业的经济特点和经济成果(这类似于现代系统工程师采用的弱点分析)。

在炼钢业中，这些弱点——那些使炼钢业的经济成果低于其产业和生产过程理论潜力的各种因素——可能是，例如，在现代炼钢技术中，只为了要淬火三次而要造成高温三次。而制造温度，不论是热还是冷，都是最费钱的事。在电气设备企业中，弱点之一可能是，公用事业的顾客习惯于个别地设计每一台涡轮发电机，把它看成是一种独特的产品而不看成是一种由大量标准规格的零件装配起来的产品。另一个弱点可能是，公用事业的顾客习惯于在货币市场利率低的时候订购涡轮机，从而使得需求和生产日程产生波动。这些波动造成很高的成本。如果两种习惯能予以改变，大型油轮发电机的成本可能降低百分之四十到五十。再举一个例子，在人寿保险业中，一个基本的弱点可能是个别推销的成本太高。克服这个弱点并使人寿保险企业较能充分发挥其潜力的一种途径可能是，或者采用统计销售法——用以代替成本高的人工销售法——或者使销售渠道的内容更为丰富，例如，出售金融机构的凭证(包括所有其它各种投资凭证，如投资信托公司的凭证)而不是只出售人寿保险单。

我们举出这些例子是为了表明，即使是一项较小的变革也不一定容易实现。事实上，我们可能不知道怎样去实现它。可是，它仍是一种较小的变革。因为，即使这种变革实现了，企业基本上仍将维持原状，但在经济成果上将有所不同。这些例子虽然明确地表明，这些变革可能要求创新，但它们本身并不是创新。它们主要是对现有企业作一些修正。

同时，企业家精神是管理任务中固有的。企业家精神就是创建未来的企业。在这项任务中必然要创新。

创建未来的企业从下述信念出发，即未来的企业将会而且必然会不同于目前的企业。但它也必须从目前的企业出发。对未来企业的创建不可能是一种天才的灵机一动。它要求在目前作系统的分析和艰苦的、严格的工作——这就意味着目前在企业中从事经营工作的人要做这些工作。

工商企业中企业家精神的特殊任务是，使目前的企业能够创建未来，能够把自己创建成一个不同的企业。正在继续经营中的企业的企业家精神的这项特殊任务就是，使目前已经存在的——特别是目前已取得成功的——企业在未来继续存在并取得成功。

人们可能会说，成功不会永远持续下去。不管怎样，企业总是由并非永久存在的人创建的。现存的最老的企业也只是最近几个世纪才创建的。但是，一个工商企业必须超出个人或者一代人的生命期间而继续存在，以便对经济和社会做出其贡献。一个企业的持续是企业家的中心任务——而能否做到达点，可以说是对管理的最严格而明确的考验。

管理人员的工作

这些任务和这些方面中的每一项都有着它自己的技巧、工具和要求。但从管理任务的总体来看，要求把它们都结合起来。而这又要求特殊的工作和特殊的工具。其工具就是管理，而其工作就是对管理人员进行管理。

任务是：取得经济上的成就；使工作富有活力并使职工有成就；处理对社会的影响和对社会的责任。在实现这些任务时，要对目前的需要和未来的需要加以平衡。这些是同一般公众的利益有关的大事。公众对管理人员如何去完成其任务是不关心的——或者只有很小的兴趣。它所关心的是经济成就。但是，管理人员必须关心完成其任务的手段。他们必须关心管理工作、管理人员的工作、管理人员所需的技巧以及管理人员的组织。

如果一本论述管理的书不是从论述所要完成的任务开始，它就没有正确地理解管理。这种书把管理看成是一种独立自在的东西，而不是把它看成是达到一种目的的手段。它未能理解到，管理之所以存在，只是为了取得成就。它把管理看成是一种独立的存在，而事实上管理只是一种器官，其存在完全是由于它所提供的职能。重点必须放在管理的任务上。

从管理人员的工作或管理的组织着手在讨论管理——像绝大多数论述管理的书所做的那样——是一种技术主义的态度，而且很快就会退化为官僚主义。而且，它甚至是贫乏的技术主义。因为，正如本书将一再强调的，管理工作、管理职务、管理组织并不是绝对的东西，而是由所要完成的任务来决定和形成的。“结构取决于战略”，这句话是近二十年来我们所获得的基本认识之一。如果不理解企业的使命、目标和战略，管理人员就不能进行管理，组织无法进行设计，管理工作也无法成为富有活力的。

第一篇 企业的成就

第五章 管理一个企业： 西尔士公司的事迹

第六章 什么是一个企业

第七章 企业的宗旨和企业的使命

第八章 目标的力量和宗旨： 马克斯-斯宾塞公司的经历及其教训

第九章 战略，目标，优先次序， 以及工作指派

第十章 战略规划：企业家的技能

第二篇 服务机构中的工作成绩

第十一章 多机构的社会

第十二章 服务机构为什么 不能取得成绩

第十三章 一些例外及其经验教训

第十四章 为了取得成绩而对 服务机构进行管理

第三篇 富于生产性的工作 和有成就的职工

第十五章 新的现实

第十六章 关于工作、做工作和工作者 我们知道些什么(以及不知道些什么)

第十七章 使工作富于生产性：工作与程序

第十八章 使工作富于生产性：控制与工具

第十九章 劳动者和劳动：理论和现实

第二十章 成功的事迹： 日本、蔡斯公司、国际商用机器公司

第二十一章 认真负责的职工

第二十二章 雇佣，收入和利益

第二十三章 "人是我们最大的资产"

第四篇 社会影响和社会责任

第二十四章 管理和生活的质量

第二十五章 对社会的影响和社会问题

第二十六章 社会责任的限度

第二十七章 企业与政府

第二十八章 绝不明知其有害 而为之：责任的伦理

第二部 经营管理者：工作、职务、技能与组织

第二十九章 为什么需要管理人员?

第二十九章 为什么需要管理人员?

管理人员是一个企业的基本资源，也是最稀有、最昂贵、最易损坏的资源——福特汽车公司纳事迹：一种受控制的管理不当的实验——西门士公司和三菱公司的例子——福特和列宁——福特汽车公司的事迹的教训——管理比所有权重要——英国工业的“管理差距”——管理是“相位的转变”而不是适应——管理是一种自主的职能，而不是一种被授权的职能

管理人员是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可能完全没有一股的职工，但会有管理人员干事实上会比以前的工厂有多得多的管理人员。

在绝大多数企业中，管理人员是最昂贵的资源——而且是费旧最快、最密经常予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但只要有短时期的处理不当，这支队伍就会垮台。管理人员的人数以及每一管理人员所代表的资本投资必然会持续地增长——正如它们在过去半个世纪中的增长那样。与此同时，企业对其管理人员的能力的要求也将提高。每过一代，这种要求就提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年中会减慢下来。

管理人员管理得好不好以及被管理得好不好将决定企业的目标是否能达到，还在很大程度上决定着企业对劳动者和劳动管理得好不好。因为，劳动者的态度所反映的首先是他的管理当局的态度。它直接反映出管理当局的能力和结构。劳动者的效率在很大程度上取决于他被管理的方式。

过去二十五年中，每一地方的管理人员不断地参加各种讲习班、演讲会和讨论会，互相告诉，他们的职责就是管理属下的人员；互相勉励，要把主要精力放在这项职责上，互相就“下行的信息交流”提供冗长的建议和昂贵的玩意儿。但是，我至今还没有发现一位管理人员，不论他是什么级别或担任什么职位，不是把同上面的关系和信息交流放在首要地位的。[2]每一位副总经理都感到他同总经理的关系真是一个问题。以此类推，直到第一线的监工、生产工长或主办文书，都认为只要其“上司”和人事部门不来于与他，肯定可以同他的下级处得好。

不像人事部门人员所想象的，这不是一种人性反常的标志。同上面的关系本来就是一个管理人员所首先关心的。做一个管理人员就意味着分担企业成就的责任。一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。

这些使管理人员感到烦恼的同上面的关系问题——同他自己的上司的关系；对于期望于他的是什么的疑虑，他难于把自己的观点陈述上去，难于使自己的计划被接受，以及自己的活动没有受到充分的重视，同其它工作部门和参谋人员的关系，等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。

福特汽车公司的兴起、衰落和复兴

亨利·福特的兴起和衰落，以及福特公司在他孙子手中复兴的事迹曾被多次讲述过，已成了民间传说了。每一个人都曾听到过以下的事：

——亨利·福特在1905年时从一无所有开始，十五年以后建立起了一个世界上最大和盈利最多的制造业企业；

——福特汽车公司在二十世纪初叶在美国汽车市场上占统治地位并几乎垄断了整个市场，在世界上其它的绝大多数主要汽车市场上也占统治地位；

——另外，它从利润里面积累了十亿美元左右的现金储备；

——只过了几年，到了1927年，这个似乎是不可摧毁的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领先地位，勉强维持一个第三位；几乎有二十年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争；

——1944年时，公司创立人的孙子亨利·福特二世，当时只有二十六岁，没有任何训练或经验，接管了这家公司，并在两年后通过一次宫廷改变把他的祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子并拯救了公司。

但是，人们没有普遍地认识到，这个戏剧性的故事的意义远超过一个人的成功和失败，而首先是可以称之为一项受控制的管理不当的实验。

福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理人员和管理。他认为，所需要的只是所有主兼企业家，以及他的一些“助手”。福特同他同时代的美国和国外企业界绝大多数人士不同之处在于，正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。[3]他实现其信念的方式是，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作决定或没有?福特的命令而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称之为对一种假设的试验，而其结果证明完全行不通。

其实，使福特的事迹具有特色——而且具有重要性——的是福特能够试验其假设，这一方面是由于他活得很久，一方面因为他有十亿美元支持他的信念。福特的失败并不是由于个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。

但是，福特关于无需管理人员的信念并不是绝无仅有的。第一次世界大战以前另外两家成长中的大公司也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。

沃纳·冯·西门士(Werner Von Siemens，1816——1892)是一个与亨利·福特的个性极不相同的人。他是十九世纪最伟大的发明家之一，无论是对职I或共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门士并没有“管理人员”，只有“助手”和“副手”。西门士公司直到十九世纪七十年代末期都取得了令人注目的进展，然后就开始走下坡路了，逐渐地失去了控制并成为“难管理的”，并且实际上也没有了管理。英国的西门士公司原来是西门士集团中最兴盛的一个企业，由于管理不当而垮台了，以致不得不关闭。十九世纪八十年代后期出现了竞争对手，主要是埃米尔·拉特瑙(Emil Rathenau)在美国通用电气公司的密切协作下创建的德国通用电气公司。西门士公司尽管以前长期拥有领先地位，但在曾经占有统治地位的一些市场中迅速地丧失了阵地。然而，西门士公司与福特公司不同，并不拥有几乎无限的财务资源。当公司的创建人死后五年的1897年，该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治·西门士是沃纳的堂兄弟，正担任着德意志银行行长(见第四十九章)。他利用西门士公司急需资金的机会迫使公司创建人的子孙和继承人接受一种管理结构和一批管理人员。他们虽然不愿意，也只好接受。

西门士公司创建人的后裔们直到第二次世界大战在公司中仍有很大权力，并且至今仍参加公司的董事会。但是，1897年的改组却创立了各种管理职位。这些管理职位是以任务和职能为依据，而不以西门士家族成员的怪想甚或愿望为依据。经过了不多几年，这个一度岌岌可危的公司重新获得了活力。本世纪初，德国的电子工业处于动荡整顿时期。其新的产业结构是以西门子公司为中心而建立起来的。十年以前在乔治·西门士的压力下，主要由公司内部人员组成的新的、专业的管理当局，制定出了一个合并和一体化的方案，把新合并进来的公司纳入西门子公司的结构之中，从而保证了该公司在欧洲电子工业中又有四十年占领先地位。

日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎(1834—1885)的个性同亨利·福特也完全不同，同沃纳·冯·西门士也不同。他也具有吸引、培养、使用第一流人才的很高能力。但是，正像前面讲到的那两个人那样，他并不相信管理人员。日本的传统是“家”——“家族共同体”。在其中，由年长者掌权而不是按所有权来掌权，并且由集体来从事工作。[4]岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有主兼企业家享有全部权力并承担全部责任。这对他来讲就是“进步”和“西方化”。他像福特一样，被迫把公司改组为股份有限公司。他像福特一样，也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定应该由这个人、而且只由这个人来做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎于1867年——正好在明治维新以后——作为一个身无分文的武士(世袭的战士)开始其事业。十五年以后，他的公司成了日本的领头企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于十七世纪时的更老的企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显地暴露出开始衰败的迹象。对三菱公司来说幸运的是，岩崎弥太郎在1886年刚五十岁时就去世了。他所信托的同事，虽然当年曾保证要遵守他有关由家族之长掌握全权的规定，在他去世后立即进行改组并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。原来的家族成员虽然受到很大的尊敬，但被完全排除在管理集团之外。三菱公司的兴起和发展只是从这时才真正开始。

但是，拒绝接受管理人员和管理班子的，不仅有十九世纪的企业领导人，而且还有列宁。共产主义俄国的许多基本问题和困难正是由于列宁的这一拒绝。

可以说，福特的不恰当的个人管理、与现实的脱离以及日益依赖于秘密警察首脑(他依靠密探和恐怖来统治)，主要不是由于他个性的特点而是由于他那学说的后果。同样可以说，斯大林主义及其恐怖、清洗、怀疑猜忌、依靠警察告密者和谄媚拍马者，也不可避免地是下述信念的后果。这个信念就是认为：管理人员和管理班子是多余的，“伟大人物”及其助手和帮手——即其朝臣——就能够统治庞大而复杂的组织和结构。

通用汽车公司——一种相反的实验

二十年代早期，当福特着手证明其无需管理人员的假设时，新接任通用汽车公司总经理的小艾尔弗雷德·斯隆(A1fred P．Sloan Jr．) 在实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞然大物的福特汽车公司压垮了，只能勉强地维持一个软弱的第二号位置。它当时是由一些敌不过福特汽车公司的竞争而出盘的小汽车公司拼凑起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不了多少。它当时在生产线上没有一种能胜过对手的汽车，没有经销商组织，没有财务实力。以前各个小公司的所有主都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把他以前的公司当成自己的独立王国一样来作不恰当的经营。但是，斯隆深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该是怎样的[5]，并把他那批不守纪律的独立诸侯改造成了一个管理班子。通用汽车公司在五年之内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。

二十年以后，亨利·福特的孙子把斯隆的假设重新付之实验。福特汽车公司当时几乎要破产了。二十年代初期积累起来的十亿美元现金资产由于填补每年的亏空已用光了。年青的亨利·福特二世在1946年接管公司以后，立即就在其公司中着手进行斯隆在二十年以前在通用汽车公司中所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子。福特汽车公司在五年之内就在国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争考，而在迅速发展的欧洲汽车市场上甚至超过了通用汽车公司。

福特汽车公司事迹的教训

福特汽车公司事迹的教训是，管理人员和管理部门是工商企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，企业没有管理人员是不行的。不能认为管理部门所做的是所有主授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个人部不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本上不同的两回事。

亨利·福特以及西门士和岩崎弥太郎之所以未能看到转而采用管理人员和管理部门的必要，是由于他们认为(正如各种教科书还在告诉我们的那样)，复杂的大企业是由。一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特、西门士和岩崎弥太郎开始时规模都很小。但其发展不仅引起规模的变化。到了一定的程度，量转变为质，它们不再是“他们个人的企业”而成了一个工商企业，即成了一个要求有不同的结构和不同的原则的组织——一个要求有管理人员和管理班子的组织。

从法律上讲，管理部门看来好像仍是接受所有主的授权，即使在苏维埃制度下也是如此。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门优先于所有主，实际上是高于所有主，至于在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有主也不得不从属于管理部门本身。所有主的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有主不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去其所有权。

可以设想，当乔治·西门士迫使其年青的堂侄们或者接受管理当局，或者放弃控制权时，心中正是这样想的。作为一种法律学说——虽然还只是一种新产生的而不是一种已明确形成的——它也许是在美国首先形成的。美国空军在五十年代早期同霍华德·休土(Howard Hughes)和休士飞机公司进行谈判。休士拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理人员管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如三十年以前由福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休士飞机公司的主要顾客，美国空军就给休士一份最后通牒：或者你把你的股权交给一个信托基金会并让专业的管理当局来接管，或者我们使你那公司破产并迫使你完全离开。休士通过他的一个信托基金会保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。

下一个案例也同霍华德·休士有关。据说，他作为美国一家大航空公司——美国环球航空公司的完全所有者，把该公司的利益从属于他的其它一些公司的利益。对一个所有主来讲，这是完全合法的行为，他可以随意处置他的财产。但美国环球航空公司对休士起诉，要求赔偿一亿五千万美元的损失。美国环球航空公司在初审和复审中都胜诉了，只是在1973年最高法院的审理中，才由于这是一个专门性事项而败诉。最高法院认为，这是有关民用航空局的事情，普通法院无权受理。但是，即使是所有主也必须如一个管理人员那样来行事(至少在大公司中是如此)，这一原则是没有争议的。

当德国银行于六十年代末期来挽救克虏伯公司时，在克虏伯家族对其公司的处理，也应用了这一原则。该公司全部属于克虏伯家族所有。但德国银行显然认为克虏伯家族把该公司作为财产来处理是不恰当的。七十年以前，西门士还努力使西门士家族保持其所有权，而德国银行在处置克虏伯公司时却迫使克虏伯家族完全放弃了所有权和控制权。

从其产生来看，可以说，管理部门并不是由所有主自己管理的小公司演变而来的结果，而是从一开始就是为本来就是大而复杂的企业设计的。

美国庞大的铁路事业横跨过漫长的距离。它要处理各种错综复杂的问题：建设铁路路基的工程问题，筹集巨额资金的财务问题，获得建路特许权、土地征用权和补助金的政治关系问题等。而这个铁路事业是可以称之为“管理”的第一个企业。事实上，在美国内战后不久为长距离的、横贯大陆的美国铁路设计出来的管理结构基本上维持至今没有改变。大约在这同一时期，在欧洲大陆上为首批出现的全国的而非地方的银行[6]设计出了一套管理制度。而在远方的日本，明治时期财团的创建人——三井、住友以及岩崎弥太朗在三菱的继承人——以一种新的方式运用日本的传统方法，也给庞大而复杂的企业建立了一套管理制度。

直到三十年或四十年以后，管理部门的应用才从原来就是大企业的企业移植到已成长为大企业的企业中去。我们在前面已经讲过，乔治·西门士如何在1897年利用他的那些在西门子电气公司中的堂侄们对资金的需要为杠杆，迫使他们虽然不愿意也只得接受管理部门。大约在这同一时期，安德鲁·卡内基和约笛·D·洛克菲勒也分别在钢铁工业和石油工业中引进了管理部门。稍迟一些，仍是那个皮埃尔·S．杜邦把杜邦家族公司进行了改组，引进了管理部门，使之既能得到发展，又保持杜邦家族的控制权[7]。杜邦在1915年到1920年期间为其家族公司所建立的管理结构，在几年以后成为通用汽车公司“专业管理结构”的出发点。那时，杜邦获得了近于破产和摇摇欲坠的这个汽车公司集团的控制权并使小艾尔弗雷德·斯隆担任该公司的总经理。

虽然并不能证明，但有很大的可能，英国在十九世纪后期之所以从世界经济领先地位跌落下来，主要不是由于它技术上的差距，而是由于它在管理上的差距，即未能在一种真正的管理的基础上改组其已成为庞大而复杂的工商企业。

英国不是改组其公司，而是采取一种妥协的办法。结果，其公司“董事会”既不是一个监察机构，又不是一个真正的管理机构，而是这两者的一种混合；因而，管理人员的作用、职能和权力均未明确规定。为了了解其区别，人们只要比较一下英国化学工业[8](它在1870年在世界上占领先地位，而到二十年以后就只居“陪衬”地位了)的发展记录和钱德勒有关杜邦公司的描述。直到1926年，当英国所有的大化学公司合并成为一个帝国化学工业公司时，其首届董事会既是一个高层管理机构，又是代表以前各创立者家族有钱的外行们的一个混合体——在董事会之内或之下没有明确的结构。德国的法本化学公司是略早几个月以一种类似的方式成立的。但德国人一开始就把同财务、家族、权势有关的人物排除在管理结构之外，而把他们全部安排在一个不进行实际管理工作的监事会之中。有少数创建家族的成员被安置在管理董事会之中，但他们是作为专业管理人员来服务的，即具有具体的职位、职能和权力，并在管理班子中与其他人处于平等地位。这个管理班子则由没有家族或所有权背景的专业人员占统治地位。

管理是一种“相位的转变”

从所有主兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业转变为要求有一个管理当局的企业，类似于从液体到固体的转变，是一种被物理学家称之谓“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构到另一种的突变。斯隆的例子表明这可以在同一个组织内实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明，要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。

人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比作两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西·汤姆逊(D’Arcy Thompson)表明，由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度。超过了这一程度，陆地上的动物必须有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲并不是从昆虫的硬甲壳演化来的，而是有着不同渊源的一种不同的器官。同样的，当一个企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须有管理制度。管理制度虽然是代替所有主兼企业家式的“硬甲壳”结构的，但并不是它的继承者，而是它的代替者。

一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢?[9]其分界线大致在企业达到三百人至一千人的规模时。更重要的也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调配合地进行，人们需要进行信息交流时，就需要有管理人员和管理当局了。否则，事情就会失去控制，计划就不能变成行动，更糟的是，计划的不同部分进度不同，完成的时间不同，目标不同，以及“上司”的好恶压倒了成就的取得。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人力量的，但企业却开始摇摆不定、停滞并很快走下坡路，除非它改而采取管理人员和管理结构的“骨架”。

亨利·福特——以及年青的西门士们、岩崎弥太郎、列宁——不想要管理人员；但其唯一结果是他瞎指挥管理人员，为他们确定一些不恰当的职位，造成猜疑和挫折的心理，使其公司组织不当，打击并分裂管理人员。管理人员在这些领域中的唯一选择是把这些工作做得好或做得不好。但这些工作本身是无法逃避的。这些工作做得好坏在很大程度上决定着企业是存在并兴盛，或衰落以至最后倒闭。

第五篇 管理人员的 工作和职务

第三十章 什么是一个 管理人员?

第三十一章 管理人员及其工作

第三十二章 管理职务的 设计和内容

第三十三章 管理集团的培训 和管理人员的培训

第三十四章 目标管理和自我控制

第三十五章 从中层管理到知识组织

第三十六章 取得成就的精神

第三十七章 有效的决策

第三十八章 管理的信息交流

第三十九章 核查、控制以及管理

第四十章 管理人员和管理科学

第七篇 管理的组织

第四十一章 新需要和新途径

第四十二章 组织的构成部分…

第四十三章 …以及组织的 构成都分如何连接起来

第四十四章 组织设计的逻辑和规范

第四十五章 以工作和任务为中心的组织设计： 职能制结构和任务小组结构

第四十六章 以成果为中心的组织设计： 联邦分权制和模拟分权制

第四十七章 以关系为中心 的组织设计：系统结构

第四十八章 关于组织的几个结论

第三部 高层管理：任务、组织、战略

第四十九章 乔治·西门士和德意志银行

第八篇 高层管理的任务和组织

第五十章 高层管理的任务

第五十一章 高层管理的结构

第五十二章 需要一个有效的董事会

第九篇 战略和结构

第五十三章 论适当的规模

第五十四章 对小企业、中等企业、大企业的管理

第五十五章 论规模不当

第五十六章 实行多角经营的压力

第五十七章 多角经营的统一性

第五十八章 多角经营的管理

第五十九章 多国公司

第六十章 对企业成长进行管理

第六十一章 创新性组织

结论：管理的合法性

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[1] 卢德派指十九世纪初用捣毁机器等手段反对企业主的自发工人运动的参加者。一译者注

[2] 这将于第三十八章中作进一步的讨论。

[3] 关于亨利·福特，见我的论文《亨利·福特》，该论文载于我的书《人、思想和政策》(哈珀—罗出版公司，1971年)，英国版的名称是《新市场》(海因曼出版公司，1971年)。

[4] 见知惠仲值的《日本的社会》(加利福尼亚大学出版社，1970年)。该书是想了解日本的组织如何进行工作的人的“必读书”。

[5] 关于小艾尔弗雷德·斯隆，见我的《为成果而管理》一书及斯隆本人的著作《我在通用汽车公司的年代》(1964年)

[6] 关于这点，见第四十九章中有关乔治·西门士和德意志银行的事迹。

[7] 关于皮埃尔·杜邦，见小艾尔弗笛德·D·钱德勒和斯蒂芬·萨里斯勃雷的《皮埃尔·杜邦及现代公司的形成》(哈珀—罗出版公司， 1971年)；以及小艾尔弗雷德·钱德勒的《战略和结构》(麻省理工学院出版社，1962年)。

[8] W．J．里德：《帝国化学工业史，第1卷，1870—1920》(牛津大学出版社，1970年)。

[9] 关于这点，并见第五十三章和第五十四章。

　明茨伯格：伟大的离经叛道者

【英国《金融时报》8月5日文章】

亨利·明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典的概念，故有"管理领域伟大的离经叛道者"之称。但是他在管理方面注重实际的态度赢得了大批追随者。他尤以商业策略著作而闻名。他的著作揭示了理论上的战略概念与现实之间的差距。

明茨伯格1939年生于蒙特利尔，大学期间主修工程，并为加拿大国家铁路公司工作，1968年获得麻省理工学院博土学位，后进麦基尔大学执教，直到今天。明茨伯格喜欢给管理者实际所做的事情以及如何完成其任务下定义。

"管理界的普遍看法"是，管理者是在对可获得的所有信息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物。经验告诉明茨伯格，管理工作并非那样，因为它不像人仃嘶想象的那样有条不紊。他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点。他发现，决定都是很快作出的一往往是在行动过程中，通常是根据直觉和经验，而不是根据深思熟虑的分析。行动重于思考。根据他的观察，在日常管理工作当中，有一半的事务每一件的处理时间不到10分钟，只有10％需要的时间超过1小时。

按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任务令人同情。他们常常要"救火"，在压力之下处理一些问题。他们不是寻求可能最佳的解决办法，而是寻找力所能及的最佳办法。另外，明茨伯格说，由于公司都有各自的文化和需要，管理者解决问题的办法也各不相同。管理一个企业，可能并不存在一成不变的"正确"方式。

这对战略有影响。理论上的战略概念认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格同样持有异议。在现实世界中，战略制定是临时性的，是根据直觉，而没有固定的程式和计划。"战略计划"概念变成了一个矛盾的说法。

明茨伯格认为，这种对战略的态度是可取的。"应急战略"-他这样称--是根据需要而不断调整变化的战略；他还有关于"精心制定战略"的说法。在此过程中，管理者根据企业和环境的需要而制定战略。在这方面，战略的制定与实施是相互依存的。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们删作物件的形状在他们手中变化。

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关于管理的冥想

当量化逐渐成为管理信条后，生机勃勃的生意就变为干瘪的财务数字。

管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。亨利·明茨伯格认为，就像太多实践一样，很多关于管理的说法其实缺乏常识。1995年，他在瑞士达沃斯世界经济论坛上介绍了"关于管理的十个冥想"。

管理是一种奇特的现象。它报酬丰厚、影响巨大而又无比缺乏常识。至少，就像太多的实践一样，很多关于管理的说法其实是缺乏常识。问题的根源在于，当管理被看作是目的而不是服务时，管理者与被管理者之间就会脱节。

1995年，我应邀在瑞士达沃斯世界经济论坛上发言。为此我拜访了论坛管理总裁玛丽亚·卡托伊，和她讨论我的发言主题。我本来想做个关于政府的演讲，希望她能给我一小时时间。她回答说："我更希望你做些关于管理的演讲。此外，很多首席执行官的注意力最多只能集中大约15分钟。"

回到家后，我在纸上列出了10点"关于管理的冥想"，并将其传真给了玛丽亚·卡托伊。幸运地是，她对我的另类作风比较宽容，甚至是热情。所以我就在达沃斯做了这个演讲，用了10分钟，即每分钟阐述一个管理的冥想。

我常常会批评很多人，目的是希望大家能从对管理实践的自满中警醒出来。我相信，这种自满情绪正在削弱我们的组织，并进而削弱我们的社会。现在，让我们看看这种管理实践到底存在哪些问题。

1. 组织没有高层与低层。组织的真正现状是拥有外部的、内部的人以及所谓的中层管理者，外部的人联系着世界，内部的人与世界隔绝，中层管理者则绝望地试图将内部与外部的人彼此联系起来。

越早抛弃掉所谓的高级管理层（没有人敢说低级管理层）的概念，我们的状况会越好。这个概念歪曲了事实。毕竟，组织在地理上分布不同，即使首席执行官坐在纽约100层高楼的办公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地区第一层楼的低级职员低。唯一让首席执行官坐在最上层的是组织结构图，而这个可笑的图表的全部作为就是蛊惑我们相信管理的不切实际的概念。下一次如果你看到这类图表，最好盖住该组织的名字，猜猜它是干什么的。组织结构图这个公司最突出的人为产物，从未认真考虑过实实在在的产品或服务，更不必说与之每天打交道的人了，就好像组织是为了管理而存在一样。

让我们打个比方。把组织看作一个圆圈，中间部分是中央管理层(不是高层管理)，外围是从事产品的开发、生产、运输和提供服务的人，这些人拥有日常运作的知识，对组织了解得很透彻，因为他们离实际行动最近。但他们只能勉强为之，因为他们只能了解自己身边很小的一部分。位于中央的管理者视野广阔，但看不太清晰，因为他们离实际操作太远。因此，窍门是将这两组人联系起来。大多数组织都很需要介于这二者之间、了解情况的管理者，他们在了解了外层之后，回来向位于中央的人汇报。我们习惯性地将这些人称为中层管理者，但他们大都已经消失了。

2. 主张裁员的人应该被裁掉。我曾给独立出版公司Prentice-Hall写过书。这家公司很大，但组织得相当好，而且非常敬业。它被Simon & Schuster收购了，而后者又被Paramount收购了。结果经营不错、历史悠久的Prentice-Hall变成了一家属于Paramount传媒的公司。我的一个编辑引用了她的新老板的话："我们的生意是提高营业收入。"这话听起来很奇怪，因为我的编辑和我都曾以为该公司在做出版书籍和启迪读者的生意。

不久前，这整个生意又被收购了，于是Prentice-Hall摇身变为一家属于Viacom的公司。经历过所有这一切之后，出版书籍还会像让老板满意一样重要吗？

让我们回到刚才圆圈的比方。把一个财务经理扔到中央部分的最上层，然后在他上面压上另一个人，可能的话，再加一个。最后的结果肯定是不堪重负。用大家喜闻乐见的管理学的方式来表述，就是新的层次根本不"增加价值"。相反，它们因专注于数字而降低了真正价值，把一个生机勃勃的生意变成干瘪的财务数字。几年前《财富》杂志写道："宝洁公司历史性的重组中最令人惊异的是它对消费市场而不是股市的回应。"（1989年11月6日）。这句话真正让人吃惊的是它使用了"令人惊异"这个词。

在裁掉所有中层管理者时我们看到了这种苛刻态度。裁员可以被定义为什么都不懂的人干掉了懂行人的过程。裁员是以"授权"给那些留下来的人的名义进行的，但他们很多人位于外部边缘，最终与内部失去联络，而组织真正的数据库，那些决定组织未来的关键人物，却在失业办公室里列队等着找工作。

3.大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的CEO们。伟大的战略家或者有创造性，或者有雅量，遗憾的是，这两种类型都太少了。我们把具有创造性的那些人称为梦想家--他们看到的是其他人熟视无睹的世界。他们通常有自己独特的行为方式，很难与之打交道。有雅量的人则相反，他们从其他人那里汲取战略，他们建立的组织鼓励质询和创造。他们给自己定的薪水不高，通过这一点我们能分辨出他们。对他们来说，薪水不是用来向其他CEO炫耀的工具。创造性的战略家从圆形组织的中心走出来，触摸边缘，有雅量的战略家则通过把战略思考转化为集体学习来巩固整个圆圈。

然而大多数所谓的战略家只是坐在组织结构图的顶层，假装在制订战略。他们为其他人设计看似非常聪明的战略，并让他们去实施。他们发布华丽的战略蓝图，在号角声中带着组织奔向末途。在这些人的带动下，战略变成了一盘棋，棋子--大块业务和公司--带着让市场分析家眼花缭乱的戾气四处移动。所有棋子似乎巧妙交织在一起，至少在棋盘上看上去如此。除了棋子本身被忽略而最终溃散外，这一切都给人留下深刻印象，因为每个人都盯着大动作。试想如果我们把洗清牌局的精力用于提高实质性业务，那又是什么情况。看看我们是怎样在MBA课堂上培训战略家的。我们弄来一些几乎没有业务经验的年轻人，挑选标准不是创造力，更不用说雅量了，然后灌输给他们一个个案例。在案例中，他们坐在一点儿也不了解的机构顶层，扮演伟大的战略家的角色。头天晚上用一两个小时读了20页关于某个作业的问题，第二天早上来到紧张的80分钟课堂，决定下一个千年这个课题要解决的问题。最终，我们得到的是执行官们在套房里伪装成战略家思考出来的案例研究。

4.分权者集权，授权者收权，量化论者其实算不清。这些时髦话语是问题所在，而不是解决方案。炙手可热的技术让我们眼花缭乱一阵，然后就草草收场了。在全面质量管理非常时髦时，甚至没有人记得工作生活质量这个字眼。就在不久以前，这个字眼还引起了毫不逊色的狂热。工作生活质量是怎样寿终正寝的呢？全面质量管理会遇到同样的结局吗？我们能吸取教训吗？有人关心这个问题吗？

现在，全面质量管理的概念已经神奇地蜕变为授权的代名词。在这里，授权的真正含义不过是制止对人们的不授权。但那只是把我们带回到级别金字塔，因为确切地说，授权巩固的正是级别。人们得到权利，不是因为这些权利已经被符合逻辑且固有地植入了工作中，而是来自那些组织结构图中高高在上的人的礼物。所谓位高责任重啊。如果你怀疑这一点，那么比较一下授权和劳动者真正拥有控制权的情景吧。假设一所医院的院长授权给医生，而医生早已被很好地授予了权利，而且用不着感谢任何医院管理者，他们的权利被内置于他们的工作内。

再来看看真正先进的社会体系：蜂窝。蜂王不授权给工蜂。工蜂是成年蜂，知道自己的职责。实际上，蜂王在真实的蜂窝决策中没起作用，比如搬家这样的决策。蜜蜂集体作出搬家的决定，他们根据侦察蜂的舞蹈信息，蜂涌而起，飞往喜欢的地方。蜂王只是跟随者。有多少组织具有这样的水平？蜂王的工作不过是散发一种化学物质，将整个体系维系在一起。她负责的是类似"蜂窝灵魂"这类的东西。这对好的管理者来说是个再好不过的比喻--不是那些位于高层的管理者，而是那些位于中央的管理者。如果授权的本质是不授权，那么分权是集权吗？自从20世纪20年代小艾尔弗雷德·P·斯隆用分权的名义集权化了通用汽车公司以来，我们同样混淆了这些字眼。当我们回顾斯隆驾驭的一系列失去控制的业务时，才发现这中间根本没有分权可言。

这种所谓的分权力量的重要部分是强迫接受金融措施--由数字来控制。分权对部门领导真正的影响通常是部门的集权化：权力集中在部门领导手中，他们必须对非个体能决定的数字绩效负责。毫不奇怪，作为对上述情形的反应，如今我们有了这么多关于授权与创新的聒噪。

部门领导被总部管理者监督着，变得过于在意数字和意外事件。确保迅速得到所期望结果的最好办法是永远不要做任何有趣的事情，要削减而不是创造。正因如此，成本管理已经成为管理者根治百病的法宝。

作为分权和裁员的后果，量化逐渐变为管理的信条。然而由于人们被迫去满足数字而不是客户，有多少合理的商业行为被扭曲了呢？

《财富》杂志的一篇文章的标题是：《你为客户做了这么多，为什么他们还是不满意？》（1995年11月11日）。答案是：因为商业"还没有弄清如何去定义客户满意，并且将它与财务结果相联系。"也就是说，公司只有在能用美元来度量时，客户才会满意。

为解释其观点，《财富》还加了个方框，上面赫然写着："一个忠诚的客户的价值是什么？"它给出了几个步骤来回答这个问题：首先，"决定在一个有意义的时间段内来做计算"；其次，"计算客户每年创造的……收益"；第三，"计算净现值，……从第一年到第N年的总和就是你的客户的价值……"

在我看来，让客户满意的步骤只有简单几个。因为几乎所有管理类文章都有步骤清单，我也提一下我的"毁灭真实价值的五个简单步骤"。我保证，这五个步骤很容易做到：

第一步：管理收益（就好像公司能通过对钱的管理来赚钱似的）。

第二步：任何行动都要制订计划（不要随机应变，绝对不要学习）。

第三步：更换管理者的工作，确保他们除了管理外绝不懂其他事情，并且让老板把他自己踢到高层，这样他能管理一个投资组合而不是一个个真实的业务。

第四步：当有麻烦时，要学会裁员和出售业务。当麻烦过去后，要学会扩张和兼并，当然，还有裁员，因为它能让员工时刻保持警觉。最重要的是，绝不要创造和发明，那太费时间了。

第五步：确保按五个简易步骤做每件事。

如果诸如此类的事听起来很耳熟，那是因为分析性思考方法已经主导了管理领域。我们正在向技术专家迈进，每件事情都得被计算、说明并加以分类。问题是，技术专家缺乏欣赏过去的智慧和洞察未来的想像力，每件事情都以那些"流行"和"时髦"的东西为中心。他们根据预测进行计划，说是关心未来，实际上是推断当前可以计量的趋势。乐观主义者推测积极的趋势，悲观主义者推测消极的趋势。然后，当发生意外时（极可能是某个有创造力的竞争对手有了新发明），技术专家就像一群小鸡一样四处乱跑，嘴里喊着："出乱子啦！出乱子啦！"

量化对公司弄清何时该抛掉一个业务或如何增加营收是有用的，但在为某个全新的产品估计市场或评估一个复杂的专业服务价值时，量化通常是错误的。量化的蛊惑功能不亚于管理。我们最好问问自己，什么是计算的真实成本。

让老朽的大公司死去吧。让年轻的、有活力的新公司有机会去替代它们。

5. 精简代表刻薄，甚至不能提高长期效益。裁员不是令人愉快的事，但股市分析家似乎喜欢那些解雇一线工人和中层管理者、同时还给首席执行官加薪的公司。员工好像应该因为他们曾给这家公司工作而遭到指责，遭到被解雇的报复。公司却大赚其钱。

让我们看看下面这个表现了"现代管理智慧"的例子：《财富》杂志在1993年5月3日的一篇文章中写道：面对始于1985年持续的令人沮丧的局面，IBM未能接受这样一个事实，那就是它绝不解雇员工的做法不再可行。一名曾与高层共事多年的退休经理回忆这一做法时说："那是一种宗教信仰。每个人事总监都为保卫这个信仰'出生入死'，就像年轻女孩保护自己的贞洁一样。"就在最近，IBM无可奈何地放弃了这一做法。

从这段话中，我们几乎能感觉到作者的沾沾自喜--IBM最终加入了裁员俱乐部！这篇描述大公司走下坡路的文章标题是《恐龙？》每个人都知道，尽管恐龙生存了几亿年，最终也还是难逃自然不可抗力的威胁。大规模裁员和其他冷酷无情的行为会在区区几十万年后很利索地干掉人类自己。

精简是刻薄卑鄙的行为，为什么还要继续以这种方式对待他人呢？ 6．伟大的组织一旦创造起来了，就不再需要伟大的领导。需要伟大领导来扭转亏损的组织将很快又陷入亏损的困境。如果不信，你随便找份时髦的商业报纸看看上面的公司报道。在这类报道中，整个组织几乎成为某个人的缩影。比如，ABB公司存在于珀西·巴尼维克（Percy Barnevik）这个人物里，而通用汽车公司则不是一个不可思议的75万人构成的复杂网络，而是一个英雄人物的天下："CEO杰克·史密斯不仅止住了亏损。随着一路飙升的汽车销售，他还让通用汽车重新开始盈利。"（见《财富》杂志，1994年10月17日）看上去一切都是他的功劳。

瑞士是一个真正有效的组织。然而几乎没有人知道是谁在负责，因为有7个人轮流担任国家的首脑，一年换一次。我们也许需要了不起的空想家来创造了不起的组织，但一旦组织被建起来了，我们就不再需要英雄，而只需要有能力、敬业、有雅量的领导。英雄或者英雄崇拜只不过反映了我们自己的无能。这种崇拜阻止我们的思考，使领导力成为主要的解决方案。

不管什么地方出错了，这个了不起的人会把它纠正过来。

比尔·阿吉曾被认为是BENDIX 公司的英雄，结果他下台了。同样，吉姆·鲁滨逊曾是美国运通公司的英雄，突然，他也下台了。这个名单还可以列很长。下一个是谁？大众媒体翻脸不认人的能力令人觉得不可思议。

对领导力崇拜的部分原因在于，我们太强调挽救那些又老又病的公司了。看看我们为此投入了多少！到处都是这些专治老年科的咨询公司，但找不到儿科，更不要说产科了。温斯顿·邱吉尔是个人才，让他死掉是不是我们这个世纪的错误呢？当然不是，因为他的去世是自然事件，遵循的是生老病死的规律。但为什么我们却觉得有义务挽救那些又老又病的公司呢？甚至不惜动用一些人工支持系统去维持它们的生命？

我们需要的可能是像工商界的科沃金博士（Dr. Kovorkian，主张安乐死的著名大夫）一样的人物，把那些人工维持系统的管子拔下来，让年轻、有生命力的公司有机会去替代这些老朽的公司。让那些大公司死去吧。我们可以给它们举办隆重的葬礼，纪念他们的贡献，我们的社会将因此变得更健康。 7. 伟大的组织是有灵魂的。那些以de（代表推倒）或re（代表重建）打头的词很可能毁坏了这种灵魂。话说回来，有一些大型组织还是很健康的，可以从它们特立独行的行为来辨认：它们不追风，不赶时髦。你想过没有，为什么有那么多有趣的公司把总部建在远离纽约、伦敦等时髦的大都市，而选择阿肯色的本顿维尔（沃尔玛公司）、韦斯特萨塞克斯的利特尔汗普顿（The Body Shop）等小地方？

如果你真想尝试某项新技术，不要使用那个流行的以de或re打头的名字， 而是换一个名字，这样你就不得不向别人解释清楚，这项技术到底是什么。也就是说，你必须逼着自己用脑子思考。技术本身不是问题，问题在于盲目的应用。也许我们应该让《哈佛商业评论》的编辑们在每篇文章的标题前加一些特殊药品上用的那种骷髅标志（代表死亡），旁边写着使用说明，例如："警告！仅用于高科技公司；大型生产性企业不适用或政府机构不适用。"

以企业再造为例。我翻开流行的关于再造的那本书。首先，我想，这主意不错。 然后看到第二页上面写着：这种技术对于下一个工业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样。我本来应该在看到这里时就把那本书扔掉。夸大其词是管理学的大问题，也许原意都被这些夸大其词搞坏了。我继续读了下去。难道这些不是福特公司在上个世纪初在汽车制造业所做的吗？难道这不是麦当劳30年前在快餐业所做的吗？每隔一段时间就会有一家聪明的公司提高一个程序的效率。所以，福特和麦当劳不需要这本书，它们需要的是想像力和对一个行当的深度知识。

也就是说，根本就不存在所谓的再造。一切都还是抽象化、系统化这些老观念。但因为这些耸人听闻的夸大其词，人人都必须再造所有的东西。为什么我们不停止这些层出不穷的所谓再造、扁平化、重组、去中心化，而开始自己思考呢？

8. 该停止流行的MBA课程了。我们必须创造真正的经理，而不是在教室里假装创造他们。

我曾作过一项调查。我请熟悉美国工商界的人列举他们认为的伟大的首席执行官。那些真正做出或者正在做出可持续贡献的领袖。我指的是真正的建设者，而不是那些所谓能起死回生的高手。结果呢？几乎没有任何人提起任何有MBA学位的人。没人列举比尔·阿吉或者罗伯特·麦克纳马拉这样的量化高手，他们是哈佛最出名的高材生。很多人列举杰克·韦尔奇、安迪·葛鲁夫、鲍勃·高尔文和比尔·盖茨。有意思的是，这些人或者受过最规范的教育（韦尔奇和葛鲁夫是化学工程博士），或者几乎没有正式教育（高尔文和盖茨大学没毕业）的经历。

数年前，当美国经济还好的时候，我曾经以为，这个国家的良好管理得益于其面向行动的务实精神。经理人想的不多，他们只是把事情做好。现在我发现，好的经理人是一些非常爱思考的人（不管他们有没有博士头衔），同时又是非常务实的人。不幸的是，不思考的人太多了。他们总想要又快又容易的答案。什么东西时髦，他们就一定要搞到什么。MBA只是其中一个时髦的东西。

把一些没有管理经验，甚至没有几年工作经验的人带进教室，假装把他们变成经理是一件很傻的事。我们必须停止填鸭一样地向他们讲授理论和案例--他们连对此作出判断的基础都没有。我们的商学院里确实有一些好东西，让我们教给那些识货的人吧。

MBA曾经是空降到公司中层的降落伞，然后他们一层层爬上去，组织底层发生什么，他们不知道。而且，往上爬的目的是使唤那些了解底层情况的人。

这已经够糟糕的了。而现在，他们有一条更隐蔽的通向高层的道路。取得了MBA学位之后，可以先在某个著名的咨询公司做一段时间，然后就可以直接成为某个公司的CEO。再然后，找准跳槽的机会，看最后能不能成为IBM这样的公司的CEO。

我觉得这种方法可以叫管理的饼干模型，因为它源于通用消费品公司。在这种一个接一个生产完全一样的消费品的公司，某些关键技能，比如市场营销，可以从一个公司带到本行业内的另一个公司。但饼干管理无法适用于核电厂或肝脏移植医院。我们必须有一种更好的方法来发展管理。对此，也许韦尔奇、葛鲁夫、高尔文和盖茨这些人（恰巧他们都只在一个公司内工作）知道得更多。 9. 组织需要持续的护理，而不是大动干戈的治疗。所以，护理是比治疗更好的管理模型，这也是为什么女性可能是更好的管理者的原因。法语中用来表示手术的词是Intervention，是干涉的意思。的确，大夫和大多数管理者所做的事情确实就是干涉。管理者总在给系统做手术，在大动干戈，今天切除这个部位，明天切除那个部位，以为这样能解决问题。然后留给企业界的护理工作者一堆乱摊子。

组织需要培育，需要照顾和关爱，需要持续稳定的关怀。关爱是一种更女性化的管理方式，虽然我看到很多优秀的男性CEO正在逐步采用这种方式。但是，女性还是有优势。在这一点上，企业界浪费了很多人才。所以，让我们热情欢迎女性管理者进入高层吧。

几年前，我曾花了一天时间在一家医院的手术部追踪一位护士长。我之所以用"追踪"这个词，是因为她几乎没有什么时间呆在办公室里。她总在一线奔波着。不要忘记，多年以前，摩根·斯坦利的合伙人也在一线办公，他们的办公桌就设在交易大厅里。

但是，在一线忙碌往往不是大多数管理者的风格。现实中人们往往采用另外两种管理风格。一种是老板风格。管理者事必躬亲，了解并控制一切事情，就像电影《飞越疯人院》中的护士拉奇特。现在，正在取代老板风格的是一种所谓的职业管理者风格。这种职业管理者了解管理，于是好像就有了管理任何事情的资格。他们坐在办公室里读业绩报告，理论上赋权于下级。所谓的职业管理就是这些通过遥控来管理的人。

一旦出现了什么问题，赋权就变成了高层对低层的侵权。 因为他们不熟悉情况，他们能做的只是横加干涉。组织于是变成了需要治疗的病人，即便它们其实没病。可怜的组织在短期猛烈的激进治疗措施和长期无人关心之间折腾。

第三种管理风格还不太普遍，那就是我追踪的那位护士长和其他一些有效的管理者的风格。我把这种风格叫作手艺式的管理风格。它激励，而不是赋权；它是基于共同经验、深切了解、互相尊重基础上的领导力。与职业经理人相比，手艺式管理者相信，不亲临一线，怕把手弄脏的结果就是心灵的封闭。

玻璃天花板无处不在。一种情况是，高层的人够不着底层的人，也听不见底层人的叫喊。比这更糟糕的是水泥地板。太多管理者根本看不见组织底层的情况，虽然那里是组织生产产品和提供服务的地方。也就是说，我们的管理需要的不仅仅是透明度，而是捣毁天花板、砸碎水泥地板、推倒围墙，这样人们才能在一个大圈子里工作。

萨莉·赫尔格森在《女性优势：妇女领导方式 》一书中写道，女性管理者一般认为她们自己在事物之中，而不是之上；不是下基层，而是走出去。乍听起来有点像我们关于圆圈的比喻。现在，我们转了一个大圈回来了，所以，也许是该用我的第十个冥想来结束这篇文章的时候了。虽然在那一点上，我没办法做什么。

10. 当今管理的问题就是这篇文章的问题：任何事情都必须采取一种简短、表面化的形式。

（本文由作者授权刊载，因篇幅所限，略有删减。陈阳群翻译，肖知兴校对。）

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亨利·明茨伯格谈政府与商业管理

顾客、客户、公民和子民是我们所有人在社会中佩戴的4顶帽子。

西方社会往往会混淆商业与政府间的整体关系，我们最好澄清这个问题。

平衡的胜利

资本主义根本就不曾胜利过，胜利的是平衡。在西方，我们一直生活在一个平衡的社会里，我们有强大的私营部门、强大的公共部门以及介于这两者之间的其他强大部门。在一些社会主义国家里，这些平衡被打破了，国家控制了相当大的组织活动。

认为资本主义已经胜利的论调正在使西方社会失去平衡，特别是英国和美国。这种失衡导致对私人所有权而不是国家所有权的大力扶持。在这一点上我不同意芝加哥大学的弗里德曼。他喜欢拿"自由企业"（他的叫法）与"破坏性的"社会主义作比较。他认为，独立于创建它的人之外的机构是自由的这个观念本身就是民主社会一个破坏性的观念。当企业真正自由的时候，人们也就失去了自由。

事实上，不同的组织以及它们在研究、教育和卫生保健等领域所做的不同贡献在社会中都有一席之地。私有企业的资本主义通过市场力量为我们提供各种商品与服务，弗里德曼和他的同事们出版的书就是上述商品的一种。但他们的研究是商品吗？或者住在那些教授办公室附近的穷人所接受的卫生保健也是商品吗？

超越公有与私有

长期以来，我们一直在辩论如何在私人和公共部门间分配资源。不管是资本主义对共产主义、私有化对国有化或是商业市场对政府控制，争论的对象是两个方面，一方面是私有的、独立的力量，一方面是公共的、集体的力量。我们应该认识到这种一分为二的方法的局限性。

私有组织固然存在（不管它们是在小圈子内由个人控制，还是以可交易的股份形式更广泛地被所有者控制），公有组织也存在，虽然事实上它们应该被叫作"国有"，因为是国家代表公众在行动。我们作为公民对公有组织直接控制的能力，和我们作为顾客（或小股东）对私有组织的控制能力差不多。然而还有另外两种所有权应该获得同等的关注。

第一，我们有"合作所有"的组织，不管它是正式地被其供应商、顾客还是雇员所控制。事实上，包括美国在内的所有西方国家在很大程度上都是合作所有组织的社会。据国家合作商业协会的数据，几乎一半的美国人直接由一些合作力量来服务，每三个人中有一个是某一合作机构的成员。我最近为一家主要的美国相互保险公司做了些工作。该企业非常有竞争力，但它受益于它的合作所有性质。它的执行官们不假思索地指出，如果没有股市压力，他们的长期远景规划能力将大大提高。

第二，还有一种我称之为"非所有"的组织，它们由自我选择的并且通常是背景非常不同的董事会成员来控制。这种非营利组织通常被当作非政府组织（NGOs）提及，但它们同时也是非商业（NBOs）和非合作性组织（NCOs）。实际上，我们身边到处都是非所有组织，比如很多大学（包括弗里德曼所在的芝加哥大学）、医院、慈善组织以及志愿者和参与者组织（如红十字会和绿色和平组织）。

从传统政治角度来看，人们可能会倾向于把上述四种形式的所有权关系从左（国家所有权）到右（私人所有权）一字排开，合作所有权和非所有权位于中间。但我相信那可能是错误的，因为如同任何地方一样，这里也是两极相通的，两个端点往往最相似。比如，从结构的角度来看，私有和国有组织都紧密且直接地由等级制度（一个来自所有者，另一个来自国家权力机构）控制着。换句话说，我们应该把那个一字线折叠起来，那个看起来像直线的东西实际上更适合用一个马蹄型曲线来表示。

如代表这四种形式的所有权关系的马蹄型曲线所示，实现国家所有权与私人所有权间的跳跃比转换到非所有权或合作所有权更轻松。那可能就是我们把如此多的注意力都集中在国有化对私有化上面的原因。跳跃是如此简单：只需买下另一方，更换董事会成员，然后继续经营。内部控制系统保持不变，不被触及。在今天俄罗斯的许多部门中，这种跳跃已经过于简单，国家控制似乎已经让位给私有部门同样具有毁灭性的控制。现在正在某些东欧国家中成功进行着的另一个更可靠但更慢更困难的实现平衡的办法是，围绕整个马蹄型曲线，更广泛地利用所有这四种形式的所有权关系。

遗憾的是，在西方，我们还没有来得及考虑这些。因为资本主义已经理所当然地认为自己胜利了，私有部门已经代表"好"，公共部门代表"坏"，而合作所有和非所有部门是不切实际的。很多专家表示，最重要的是政府必须变得更商业。这是我所不敢苟同的。如果我们要正确地管理好政府，那就必须首先学好如何管理。

顾客、客户、公民和子民

"我们有顾客（Customer），那就是美国人民。" 上任之初，美国副总统戈尔这样宣称。必须把人民称作顾客才算得上体面地对待他们吗？我们要好好研究一下"顾客"这个时髦词汇。

很多美国公司对顾客并非一心一意，它们长期追求所谓的有计划的废弃战略（故意提供低质量产品的一种委婉说法）。此外，至少有一个零售连锁巨头定期地使用引诱－转换（顾客购买高价商品的）策略，先以低价吸引顾客，然后再卖给他们更贵的产品。在一个众所周知的故事里，某著名消费品公司为卖出更多的牙膏，把牙膏管的口径做得更大，然后出售刷头更长的牙刷！

商业的目的在于卖出尽可能多的东西，保持一种由供求力量控制的疏远关系。如果这种商品是汽车、洗衣机或牙膏，我对这种观念没什么意见，但如果是卫生保健，就是另外一回事了。对于前者，大多数聪明的购买者能够小心谨慎，并且我们有针对购买者的保护机制。但对卫生保健和其他复杂的职业服务来说，卖者比买家知道更多，买家要想获得必要的知识，必须克服巨大的困难。换句话说，私人所有权模式虽然能给客户提供一个奇妙的丰富市场，但确实有局限性。

我不仅仅只是我的政府的一个顾客，当我接受一项来自政府的专业服务时，客户（Client）这个词似乎更适合我的角色。实际上，我接受的来自政府的大量服务本质上都是专业性的。

但最重要的是，我是一个公民（Citizen），拥有超越顾客甚至客户所拥有的权利。政府提供的大多数服务（包括高速公路、社会保障以及经济政策）都涉及到相互竞争的利益之间的复杂权衡。汤姆。彼得斯用关于取得建筑许可证来扩建房屋的故事极好地表达了这一观点。他在一份时事通讯中说：我不想要那些官僚在市政厅里为难我，我想要的是按规则办事，是快捷、商业服务般的待遇。但如果我的邻居想要一个许可证来扩建房屋将会如何？谁是市政厅的顾客？

所以，如果我有作为一个公民的权利，那么我也有作为一个子民（Subject）的义务。英国人保持着作为皇家子民的官方地位，如霍布斯所说，人们放弃他们"讨厌的、粗野的和短暂的"一生中的部分自治权，以换取国家对他们的保护。但不管是不是英国人，我们都以某种形式作为我们政府的子民--当我们纳税、允许自己被征召入伍或为了集体秩序遵守政府法规的时侯。

"顾客"、"客户"、"公民"和"子民"是我们所有人在社会中佩戴的4顶帽子。作为顾客和公民，我们享受与政府之间的一种互惠、对等交换的关系。作为政府的顾客，我们接受政府的直接服务，与政府保持一定距离；作为它的公民，我们更间接地从政府提供的公共基础设施中受益。但在政府的客户导向活动和公民导向活动间存在一个主要区别：发生的频率。仔细回顾一下公共部门的活动，比如翻阅一下政府的电话簿，你会发现，适合纯粹的顾客类别的电话号码相对少些（有些号码确实属于这一类别，不过很不幸，尽是诸如彩票之类的）。我们真地希望政府像上面说的那个牙膏公司那样兜售产品吗？当前政府的毛病难道不是源于它过于商业化，而非不够商业化吗？相反，在公民类别下，你会发现大量以公共基础设施形式存在的活动，如社会基础设施（博物馆）、物理的（道路和港口）、经济的（货币政策）、调解的（民事法庭）、海外的（使馆）以及政府自己的支持基础设施（选举机制）。

作为子民和客户，我们与政府的关系更倾向于一边倒。用约翰。肯尼迪的话来说，我们作为子民的问题就是，我们必须以尊重国家控制的形式为我们的政府做事。相反，作为接受专业服务的客户，我们的问题是国家给我们提供什么。政府电话簿展现了子民类别下的各种活动--政策、军事、管理机构和监狱。但更令人吃惊的是政府直接或间接地通过公共基金提供的专业服务的普及：如一些国家的全部卫生保健和另一些国家的大部分卫生保健、教育以及别的服务，如气象服务。

当然，不是所有的政府活动都恰巧适合这4个类别中的一个。比如，我们的国家公园提供顾客服务（给一般旅游者）和专业客户服务（给被困在山上的旅游者）。公园也是我们作为公民享有的公共基础设施的一部分，而这个事实要求我们作为子民要维护公园的环境。再举另一个例子。监狱里的居住者（罪犯）是最明显的子民，但他们仍然保持着公民身份，拥有某些权利。而且，如果我们相信再教育能使之重获新生，他们也是客户。因此我介绍这4种类别，更多地是为了说清问题而不是为了分类，是为了促进我们正确地评价各种政府目的。

请允许我把顾客、公民、客户和子民的角色与我们之前的讨论联系起来。私有组织有效地为顾客提供各种服务，尽管合作所有的组织（如相互保险公司）通常也能有效地做到这一点。直接的顾客服务只是在有限的范围内属于国家所有的范畴。当涉及公民和子民活动时，我们应该相当审慎地不远离国家所有的模式。

客户关系或许更复杂。有一点还不是很清楚，即那些被广泛接受为公共范畴的专业服务（比如某些最低水平的教育和卫生保健），当它们由政府直接提供时是否有效率，更不用说由私人商业提供了。它们二者都不能独立满足专业服务的各种有细微区别的要求。非所有组织或者某些情况下的合作所有的组织，可能会更好地为我们提供服务，虽然要以公共基金来确保某些分配上的公平。顺便提一下，依赖合作所有组织来提供专业服务并非罕见，甚至如会计和咨询这么明显的商业专业服务，通常也是通过合作组织来提供的（即职业合伙人关系）。

离开贡献精神，组织就如没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够完成新陈代谢的功能，但却没有生命力可言。

我们已经看到，一个平衡的社会需要各种制度形式的所有权关系和控制，政府在公共部门的角色十分复杂。那么应该如何管理政府活动呢？要回答这个问题，我们首先要看看管理本身。

管理的神话

关于管理（management，此处m小写）的讨论一度很流行。按照俄亥俄州立大学的艾伯特。夏皮罗的说法，我应该说，关于管理学（Management，此处M大写）的讨论一度很流行。而按照我的研究，管理学与高效的管理者的实际作为几乎没有联系。然而这正是如今甚嚣尘上的那种所谓管理。在我看来，这种管理在管理我们作为政府的公民、子民、客户和偶尔的顾客角色时适用的地方很少，请听我的解释。

管理学的管理观点以三个假设为基础。

1. 各种活动可以是独立的，既可以互相独立，也可以独立于直接权力。这一原则来自于私有部门。在那里，许多公司被分配独立的业务，作为部门组织起来。每个单元都有自己清晰的使命，提供产品或服务。如果它满足了中央总部设定的目标，就能或多或少得到授权。

2. 绩效可以通过客观方法进行正确、完整的评估。每个活动必须达到的目标可以用量化的术语来表达，成本和利益都可以被测量，这样，才可能作出本质上与政治无关的客观评估。这个系统不考虑大量的不确定性和细微区别。

3. 活动可以被委托给自治的对绩效负责的职业管理者。许多人对接受过所谓专业管理培训的管理者十分虔诚："让他们担起责任。如果业绩显示他们按计划行事，就奖励他们；如果没有，就换掉他们。"

在我看来，这些假设在面对大多数政府代理机构的实际行为时将全线崩溃。要把政府活动按管理学规定的那样从直接等级控制中孤立出来，就必须在政治范围内设计出清晰、明确的政策，以便在行政范围内执行。换言之，政策必须经久稳定，而政治家要远离政策的执行过程。有多少政府活动符合这种规定？

许多政府活动互相联系，无法被孤立出来。有的公共部门活动可以部分地被孤立出来，比如警察或监狱服务，但却不能从政治程序中垂直地孤立出来，人们曾试图将这类活动孤立出来。几年前，英国进行了监狱服务改革，监狱成为表面上自治的执行代理机构，一位颇有抱负的商业经理负责经营监狱业务。后来发生了三名犯人越狱的丑闻，这位经理被解雇了，因为他没有开除其中一个看守。在离开时，他向新闻机构抱怨说，在监狱服务自治后，监狱受到的政治干涉比以前更多了。

再来看看测量的神话。管理学以宗教般的热诚拥护这个神话，它对政府的影响是事物（特别是成本）需要被测量和确定。除了相当简单、可以被直接提供的活动（如收集垃圾）能做到这一点外，其他很少有活动能被准确度量。许多活动之所以归于公共部门，完全是因为无法测量的缘故。如果每件事情都如水晶般清晰，每点利益都可以被轻松地归类，那么这些活动早就被列入私人部门了。

还有一种神话是职业经理人能解决一切问题。我们是如此崇拜这些"英雄"，以至于看不到矛盾的一面。比如，我们名义上是授权给工人，实际上是在加强等级制度，所谓的授权变成了老板的虚情假意。而这些老板们除了管理学外几乎一无所知，甚至连自己的管理对象是谁都不知道。在担心不能完成指标的恐惧中，经理们东奔西跑频繁地进行结构重组，不但不能解决问题，反而造成了更多的混乱。

管理政府的模式

究竟应该如何管理政府？下列五种模式各有不同的组织政府控制权力的方式（上层建筑），以及组织各种派出机构活动的方式（微观结构）。一些模式比较旧，一些则比较新。一些尽管当前很受欢迎，我们却可以少用一点；一些尽管不为人所熟悉，但却可以多用一点。

政府作为机器的模式 在这里，政府被看作是一个由规则、法规和各种标准主宰的机器。就像代理机构由中央国家机器控制一样，每个代理机构控制着自己的成员及其活动。

这个模式一直在政府中占主导地位，它的口号是"控制，控制，再控制"。实际上，人们用"官僚主义者"来称呼公务员就是受这个模式的影响。

机器模式的发展起源于对腐败和滥用权力的遏制，这也是它曾受人欢迎的原因。它提供了政策上的连贯性和执行上的可靠性，但却缺乏灵活性和对个人主动性的响应，因此现在这个模式失宠了，但是机器模式仍以各种方式继续主宰着政府。

政府作为网络的模式 这是机器模式的对立模式：松垮而不是紧凑，自由流动而不是被控制，互动而不是壁垒森严。在这个模式中，政府是由非正式沟通渠道联结起来的互相交错的系统，是用来解决问题的复杂的临时关系网络。在微观层次上，工作围绕着项目被组织起来。这种模式的口号是"联系、交流、合作"。具有讽刺意味的是，像机器模式一样，网络模式也是全息图式的，各部件起的作用与整体相似，单个项目在相互关联的项目构成的网络内运转。

绩效控制模式 大写M的管理学的理论在绩效控制模式中得到完整的体现，其口号是"分离、分配和测量"。这种模式的目的是使政府更像商业。在这种模式下，集团企业普及了事业部结构，组织被分裂成分配了绩效目标的事业部，事业部的业务目标由管理者来负责。 上层建筑负责计划和控制，微观结构负责执行。一切都井井有条，虽然效率未必很高。

首先，现在商界的人很少信奉集团企业式的组织，而过分强调规划和测量的绩效加强了微观结构层次上的传统等级控制，因此最终的结果将是加强老的机器模式。而被管理者控制是以丧失灵活性、创造性和个人主动性为代价的。因此，公共管理的这种模式同样是旧的机器模式，换汤不换药。

虚拟政府模式 当绩效模式遇到自然局限的时候，我们就有了虚拟政府的模式。虚拟政府在英国、美国和新西兰等地很受欢迎，它包含一个假设，那就是最好的政府是没有政府。在虚拟政府的完美世界里，微观结构将不再存在于政府内，而转由私有部门处理。上层建筑只在需要组织私有部门提供公共服务时存在。因此，这种模式的口号是"私有化、合同和谈判"，它是那些从不需要管理任何事情的经济学家的伟大实验。

行为控制模式 在建设良好的社会权力结构方面，上述四种模式都没有获得完全的成功。也许是因为行为控制模式是一个不同的概念，它与系统无关，只和灵魂有关。在这种模式下，重要的是态度，而不是数目，它通过根植于价值和信仰的行为规范来实现控制。

当今大多数西方政府并没有认可这种模式，更不用说大多数西方商业了。它对日本人确实起作用，但在与西方直接竞争时，日本人越想证明这种模式的优越性，西方越是撤退到旧的机器模式或机器模式的新版本那里。但在从前，当还有公共服务概念的时候，确实是行为模式在设法保持着机器模式的运行。换句话说，服务和贡献精神减弱了官僚作风的负面影响，但现在，这种态度很多已经消失了，或者正在快速地消失。

目前所有这些模式都在运行着，并没有最好的模式。如果没有健康的机器模式，税收将是一场灾难，就像如果没有网络模式，外交政策将是一场灾难一样。而如果没有重要的行为控制，没有哪个政府能够有效运转。换句话说，政府是个庞大的多层次系统，就像生活本身一样复杂多样。

不过，有的模式可能要好一些，有的则差一些。我个人认为，我们迫切需要向行为模式转移。日本人已经很清楚人的贡献精神的重要性。西方商业界应该牢记这一点，贡献精神对政府非常重要。离开这种精神，组织就如没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够完成新陈代谢的功能，但却没有生命力可言。

我相信，这个结论特别适用于客户导向的专业服务，如卫生保健和教育。我们需要将专业人员从政府官僚的直接控制和市场竞争的狭小压力中解放出来。这就是非所有制和一些合作所有制在这些领域运转良好的原因。

政府与商业的平衡

政府也许需要管理，但管理本身也需要一点治理。请仔细考虑下列主张：

商业不都是好的，政府不都是坏的。它们与合作和非所有组织一起，在一个平衡的社会里占有各自的位置。我不愿在政府手中买车，正如我不愿到通用汽车那里接受政策服务一样。在直接提供卫生保健方面，我愿意看到私有部门和公共部门尽可能将接力棒传给非所有的和合作所有的组织。

社会得到它们所期待的公共服务。如果人们相信政府是官僚的，那么它就是官僚的。相反，如果人们认为公共服务是崇高的使命，那么他们将得到强大的政府。

商业能向政府学习的东西不比政府能向商业学习的少，而这二者都能从合作的和非所有的组织学到很多东西。公共服务机构存在目标冲突、多重利益纠葛和剧烈的政治压力等问题，这些问题在私有部门也同样普遍。

合作所有的组织有复杂的途径去处理分散的支持者和比较特殊的顾客，而非所有组织最完全地实现了西方的行为控制模式。我们可以从这二者的经验中学到很多东西，只要我们能超越自身狭隘的偏见。

我们需要骄傲的政府，而不是柔弱的政府。对公共部门的抨击相当于抨击社会的根基。固然，我们有个人的需求，但一个允许个人需求破坏集体需求的社会将很快毁灭。我们都很重视私人产品，但离开了公共产品对它们的保护（如警察和经济政策），它们将毫无价值。

现在，无数的政治任命（如新总统任命各部门主要官员）已经被看作是美国政治程序的自然部分。按比例计算，这种任命是上个世纪30年代的3倍。历届新政府只是简单地换掉部门等级金字塔的顶层。我们应该认清大多数这类做法的本质，那就是政治腐败，虽然在技术上合法，但是却腐蚀了公共服务。这类做法还来源于错误的信念，即那些有管理经验的人能够管理一切。

如果政治任命妙不可言，为什么没有把它应用在军事领域？如果一个总统换掉军队中的所有将军，一定会引起公愤。因为人们认为应该选用具有奉献精神、经验丰富的人。那为什么商业部门、教育部门乃至国家就不同了呢？

最重要的是，我们需要在不同的社会部门中达到平衡。私有部门的价值现在遍及社会的每个角落，商业界从未像今天这样具有如此的影响力。我们需要在不同的部门中达到平衡，需要平衡对公共领域的关注以及我们作为私人对机构的需求。

今天，支持公共服务私有化的呼声十分高涨，其中一些思考可能是有用的，但大部分是愚蠢的。既然大家这么热衷于监督那些不属于政府的东西，为什么不用同等热情去思考那些不属于商业的东西呢？以报纸为例。有哪个民主社会有胆量让私有部门经营所有的报纸？如果报纸被少数能施加巨大政治影响的人所控制怎么办？虽然一些颇有声望的报纸应用了其他模式的所有权关系，比如英国无所有权的《卫报》和法国《世界报》采用合作所有权的方式，双方共同拥有记者、读者以及某些机构。不要忘记，民主的目的是自由的人民，而不是自由的机构。

科特勒：营销界第一人

【英国《金融时报》8月6日文章】

菲利普·科特勒说，营销"是联结社会需求和产业运作的纽带"。他说，营销远不止是销售，它应该是一种使消费者和公司共同受益的社会行为。在科特勒看来，满足消费者需求在任何管理的优先次序中都必须居首位。他被美国销售业协会描述为有史以来最具影响力的营销人员。

科特勒1931年出生于芝加哥。他最早接受的是经济学教育，在芝加哥大学和麻省理工学院学习，并同米尔顿·弗里德曼和保罗·萨缪尔森共过事。1962年他将研究方向转为营销学，在西北大学接受了一个职位，并一直留在那里。他撰写的教科书《市场营销管理》1967年第一次出版，后又多次再版，成为全世界学生阅读的经典科目。

科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面：

首先，他提升了营销的重要性，将它从一个次要行为转变为一个更为"重要"的生产活动，在这方面，他的贡献超过了其他任何作家和学者。

　　第二，他延续了彼得·德鲁克开创的一个趋势，把重点从价格和分配转移到一个更大的领域，即满足消费者需要和一种产品或服务所产生的利润。

第三，他将营销的概念从单纯销售扩大到一个更笼统的传播和交换的过程。他还展示了营销如何能延伸并应用到慈善团体、政治党派和很多其他非商业情况。

科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被生产和销售的产品都执行一种社会功能。营销是一种社会行为。

科特勒说，营销最精明的形式是"明白全体管理人员的任务是确定目标市场的需求和兴趣，并以一种保护或提高消费者或社会福利的方式，比竞争者更加快速有效地得到想要的结果"。这种方法的结果之一是将合乎道德的行为同利润动机以及满足消费者需求结合了起来。

　　科特勒强调，理解消费者如何及为什么作出购买决定很必要。人们会估计一种产品可能给他们带来的价值，并选择他们认为能提供最好价值的那种产品。购买之后，他们评估这种产品是否达到了预期的价值。如果它达到了，人们便会感到满意并再次购买这一产品。

这看起来简单。但是科特勒认为，为了使市场有效，公司不仅必须以充足的资源提供营销功能，还必须将营销置于其战略核心。整个公司应该重视消费者的需求，并为满足消费者的需求做好准备。科特勒说，营销必须成为所有经理经营宗旨的一部分。

大客户管理艺术

大客户（也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。

　　如果一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。中型企业一般会拥有75个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名"集中执行官"，"集中执行官"与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。

　　1、大客户管理工作的复杂性

　　大客户管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。合并、收购使顾客集中程度不断增加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（20%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。

　　在设计大客户管理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，这些问题一般包括：如何挑选大客户？如何对它们进行管理？如何开发、管理和评估客户经理？如何组建大客户管理机构？当地大客户管理部门应在组织中处于什么样的地位？

　　2、大客户选择标准

　　公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量（特别是对公司的高利产品的采购数量）；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公司建立长期伙伴关系；等等。

　　3、大客户经理的责任和评估标准

　　大客户经理需要承担许多责任，其主要职责包括：把握合同要点；发展和培养顾客的业务；了解顾客决策流程；识别附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客服务；等等。大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究与开发人员、制造者等）一起来满足顾客的需求。

　　大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。

　　许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区别，一位优秀的大客户经理如是说："我不是销售人员，而是客户的'营销顾问'"。

　　4、培养大客户的忠诚度

　　大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优惠信息），但是，营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。因为这里总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。

　　其实，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等，此外，与大客户管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。

公司"（Software Sportwear）用电视监测器和特殊的计算机软件为顾客定制游泳衣--一台与照相机相连的电脑量会量出顾客的尺寸并指出适合于该顾客的游泳衣式样，电视屏幕从前、后、两侧放映出顾客穿上新泳衣之后的样子，顾客可从大约150种样品中挑选衣料并将设计送往成衣车间，一周左右便能做好泳衣。利维·斯特劳斯公司在它的妇女个人牛仔系列中也采取了类似的方法--通过店内计算机按照每位顾客的尺寸剪裁牛仔裤。

　　另一个例子是日本的松下工业自行车公司（National，在美国是Panasonic），该公司采取灵活的方法大量制造合适于每一个顾客需要的自行车。顾客到当地自行车店后，该店的服务人员会在一个特殊的架子上对顾客进行测量，然后把规格传真给个工厂。在工厂里面，测量数据被输入电脑，三分钟之内便可画出一个效果图，如果采用手工，可能需要耗费60倍于此的时间。然后，由计算机指导机器人和工人进行生产。工厂能够生产1800万种，18类型号，199种颜色的自行车，拥有的尺寸适合各类人。当然价格是很高的，从545美元到3,200美元，但是在两周之内顾客就能拥有一辆定制的、独一无二的自行车。

　　兢兢业业的营销人员还在试探新的按照顾客的要求生产产品的方法。例如，摩托罗拉销售人员用手提电脑按顾客意愿设计寻呼系统，设计数据被发往摩托罗拉工厂，17分钟之内便开始进行生产，两个小时之内，这些定制的寻呼系统便可以发货了。

　　尽管微观市场营销给企业带来了许多希望，但同时也会伴随产生许多问题，对十几个乃至几百个微观市场搞营销的复杂性要远远大于"大市场营销"；此外，生产不同的产品和进行不同的促销活动会产生更高的制造费用和营销费用。尽管如此，多数营销人员还是认为微观市场营销预示着一个全新的市场营销时代的开始，他们说企业能够用一种促销手段有效地把产品推销给消费者的时代已一去不复返了。

品牌管理新思维

　　品牌管理在大多数包装消费品企业中正成为固定模式。品牌经理负责规划长期品牌战略，并负责品牌的利润。他们通过与广告代理机构的密切合作来发动全国性的广告运动，旨在创建市场份额和长期消费者品牌忠诚。早些时候，消费者对品牌很忠诚，全国性的媒体也能够有效地进入大众市场，因此这种品牌管理制度显得合情合理。但在最近，许多企业开始怀疑，这种制度是否还能很好地适应当今迥异的市场营销现实。

　　有两大环境势力促使企业重新考虑品牌管理。第一，消费者、市场及营销战略已发生了戏剧性的变化。今天的消费者面对的是不断增多的可接受的品牌，并处于永无宁日的价格促销的包围之中。其结果是，他们正变得不太忠实于品牌。还有，传统的品牌经理集中力量搞长期的、针对大众市场的全国品牌建设战略，而当今的市场现实要求的是较短期的、针对当地市场的销售增长战略。

　　影响品牌管理的第二大势力，是零售商力量的不断增长。规模更大、势力更强、信息更灵的零售商正要求更多的贸易促销来交换稀有的货架空间。贸易促销费用的增多，减少了品牌经理的基本营销手段，即全国性广告的利润。零售商还要求更多的因顾客定制而有的"多种品牌"促销，以便能兼顾制造商的众多品牌并帮助零售商更好地竞争。这些促销手段都超过了单个品牌经理的职能范围，其设计必须在企业的更高层次进行。

　　这些及其他一些变化都极大地改变了企业营销产品的方式，使营销人员开始重新考虑曾服务多年并表现极佳的品牌管理制度。尽管品牌经理不可能很快绝迹，但是，许多企业正在探索管理品牌的销售人员的职能结合起来，创设了"品牌销售经理"，这些经理参加行业内的工作并设计更加符合当地情况的品牌战略。

　　另一种方法是宝洁公司、高露洁-帕默里夫（Colgate-Palmolive）公司、卡夫公司、RJR-纳贝斯克（Nabisco）公司等采用的产品种类管理制度，这一制度下，品牌经理向种类经理负责，而种类经理则对整个产品线负总责。例如，在宝洁公司，黎明牌（Dawn）液体洗碗清洁剂的品牌经理向负责黎明、象牙（Ivory）、欢迎（Joy）和其他所有液体清洁剂的经理汇报。然后，该液体清洁剂经理再向负责所有宝洁公司包装肥皂和清洁剂（包括洗碗清洁剂以及液体和干洗洗衣清洁剂）的经理汇报。

　　种类管理有许多优点。首先，不再局限于具体的品牌，种类经理决定企业的整个种类供给情况。这使得产品种类供给更加完整协和协调。或许种类管理最重要的一点好处，是能更好地连接新的零售商"种类采购"系统。在该系统中，零售商已开始让他们的采购员与某个产品品种类的所有供应商开展业务。

　　一些企业组合了种类管理和另一种概念：品牌小组或种类小组。例如，纳贝斯克公司没有任命几个饼干品牌经理，而是采用了三个饼干种类管理小组，分别负责成人浓味饼干、营养饼干和儿童饼干。每个种类小组由一个种类经理领导，包括几个营销人员、品牌经理、一个销售计划经理和一个市场营销信息专家，由他们负责品牌战略、广告和销售促进。每个小组还包括来自财务、研究与开发、制造、管理和销售部门的专家。因此，种类经理完全像个小商人，负有整个产品种类的完全责任，有一个完整的人员编制来帮助他们计划和实施种类营销战略。

　　综上所述，品牌经理的工作正在发生变化，而且这些变化是必须的。品牌管理制度是产品驱动型而非顾客驱动型的制度。品牌经理集中把他们的品牌推向任何人和每一个人，因此他们经常过分地注重一种品牌，以至于忘了整个市场。甚至种类管理也以产品为中心，例如："饼干"与"奥利奥（Oreos）牌香草奶油夹心巧克力饼干"相对应。但是，今天，企业必须不再以品牌为出发点，而必须以这些品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，这一点比以往任何时候都显得迫切。高露洁公司最近在这个方向采取了行动。它从品牌管理（高露洁牙膏）转到种类管理（所有高露洁-帕默里夫牙膏品牌），再到一个新的层次：顾客需求管理（顾客的品腔健康需要）。这最后一个层次使企业最终把注意力集中到了顾客需求上来。

个人化的捍卫者

【英国《金融时报》8月7日文章】

　 苏曼特拉·戈沙尔是国际上最知名的管理学权威之一。上世纪80年代后期，他在与克里斯托弗·巴特莱特的合作中崭露头角，发展了"跨国公司"的概念，并提出，一种新的国际商业战略和机构模式正在崛起。

　 从那时起，戈沙尔与巴特莱特等合作者就指出，我们正在见证一场"千载难逢的最深远的管理变革"。

　　戈沙尔1948年出生于加尔各答，曾在印度石油公司工作，后来就读于麻省理工学院和哈佛大学。1988年以后他到欧洲工作，先在法国的欧洲工商管理学院，1994年又到了伦敦商学院。他被认为是对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一。

1989年出版的《跨越边界的管理》标志着戈沙尔与巴特莱特的首次合作。他们提出，老式的多国公司和全球公司在全球效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。

戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是"跨国公司"的产生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同时进行全球和地区化的运营。与集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网络化运作，其"遍布全球的越来越专业化的基地"完美地结合在一起，相互协调运作。

他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态，使他们能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源，以实现战略目标。

　　到90年代中期，戈沙尔与巴特莱特又出版了《个人化公司》一书，对商业的变革做了更深入的探究。

　　他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是ABB和通用电气这样的先驱公司，他们不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力：这完全可以称得上"个人化公司"。

　　通过这样做，这些公司"释放了被企业束缚的人质"，让个人能有创新和为公司增添价值的空间。

　　戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。让机构的每个成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。当今最成功的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先入为主的公司概念和策略作为关注焦点。

日本管理学思想家

【英国《金融时报》8月7日文章】

在90年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最重要的思想家之一，他的《知识创新公司》一书为他赢得了国际声誉。

这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。日本作家、咨询家大前研一称其为"日本有史以来最重要的管理学著作"。

野中1935年生于东京，取得过政治经济学学位，曾在日本富土电机制造公司工作10年，之后踏入学术界。他在伯克利加利福尼亚大学讲学5年后回国。从1981年以后，他一直在一桥大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。

　　"全局"是在野中著作中经常出现的一个词。他从全盘着眼，认为整体大于部分之和；与其说它们是结构关系，不如说它们是一系列的因果关系。

　 他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来，影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响革新的是创造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企业组织形式的影响。由此看来，成功的管理需要理解和控制这些流程和动力的能力。

　 野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点目前已成为知识管理学的思想核心。他说，以索尼，松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。

　　他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等"一小部分特定人员的责任"，而是企业每个人的责任。创新必须要有强烈的个人信念和责任感。他认为"创新既是观念也是目标"。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。

　 野中强烈反对美国管理学大师汤姆·彼得的观点：后者在80年代提出，企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心：中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结方面都起着至关重要的作用。

　 显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交流。野中认为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好由教育和培训来传递的看法提出了挑战。

　 他说，最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。

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知识创新型企业

在一个"不确定"是惟一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。当原有的市场开始衰弱、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。这种企业就是知识创新型企业，这种企业的核心任务就是持续创新。

然而，尽管人们对"脑力"和"智力资本"有过深入的讨论，却仍然很少有管理者能够真正了解知识创新型企业的内涵，更不用说进行管理了，原因在于他们对知识定义和知识发掘存在误解。

从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）到赫尔伯特·西蒙（Herbert Simon），西方传统管理体系一直把组织当作一种"信息处理"机器。根据这一观点，只有正式的、系统化的东西（硬的或可计量的数据、编好的程序以及放之四海而皆准的原理）才是惟一有用的知识；相应地，用来评价新知识价值的关键指标也是硬的、可计量的，如效率提高、成本降低、投资回报增加等等。

但是，对知识及其在企业中的作用还存在着另一种理解。这种理解在诸如本田、佳能、松下、NEC、夏普、花王等成功的日本企业中最为普遍。这些声誉卓著的企业有一个共同的特点，那就是都能迅速响应顾客需求和开拓市场，能够迅速开发新产品和掌握关键技术。它们成功的要诀在于其管理知识创新的独特方式。

对西方管理者来说，这种独特的日本方式常常是怪诞而不可理喻的。请看下面的例子：

● "汽车进化论"这个口号怎么会演变成一个对新车设计有意义的概念？然而，正是这一口号导致了本田"城市"（Honda City,本田公司新一代城市轿车）的诞生。

● 啤酒和家用复印机有何类似之处？然而，正是这一类比使佳能在"迷你"复印机设计上取得根本性突破，进而开创了家用复印机市场，成功地使佳能从不景气的照相机业务转向利润丰厚的办公自动化业务。

● 一个像"光电子"（optoelectronics）这样的合成词，能给产品开发人员带来什么启发呢？然而，正是依靠这种方式，夏普公司在定义新技术的新市场、创造"全新产品"方面赢得了很高的声誉，成为彩电。液晶显示器、定制集成电路等业务的佼佼者。

在西方管理者们看来，上面那些口号不是意味深长，而是愚蠢可笑--在广告战中也许还用得上，但绝不可能用于企业的日常运营。然而事实上，这些口号是知识创新的有效工具。全世界的管理者都已认识到创新能力是企业的无价之宝，但只有上面这些日本企业的总裁们正在管理着这一财富，并以此为企业、员工和客户谋求福利。

日本管理方式的核心在于这一种认识，即知识创新并不是简单地"处理"可观信息，而是发掘员 头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在这个过程中，关键是员工个人的责任感，以及员工对企业及企业使命的认同感。要想激发员工的责任感，将潜藏的知识融入到实际的技术和产品中，就要求管理者们对形象和符号（如汽车进化理论的口号，家用复印机和啤酒之间的比喻以及"光电子"这样的隐喻）感到习惯，就像用硬指标评估市场份额、生产力和投资回报率一样习惯。

在许多日本企业中，对待知识的方式也基于另外一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。企业就像一个人一样，有自己的独特个性和基本目标，这便是企业的自我认知--在企业所代表的含义、企业将向何处发展、企业希望在什么样的环境中生存，以及最重要的是如何创造出这样的环境等问题上，企业成员所持有的共同看法。

从这个角度说，知识创新型企业既追求创意，也追求理想，它激励着企业不断创新。创新的本质就是按照一种特别的远景或理想来重塑世界。知识创新实际上意味着一个连续不断的过程，在这个过程中，企业和企业中的每一个人都在不断更新。在知识创新企业中，知识创新并不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式，一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者，也就是我们所说的创业家。

为什么日本企业会在持续创新和自我更新方面取得成功？原因很复杂。但管理者需要吸取的经验教训却很简单：正如世界各地的制造商都向日本企业学习制造一样，任何想具备知识竞争力的企业，也必须向日本企业学习知识创新。下面让我们来探讨一下日本企业的管理经验，并由此提出一个关于知识创新企业中管理角色、管理职责、组织设计和业务实践的新思路。这一思路将给知识创新一个准确的定位，并使它成为人力资源战略的核心。

知识螺旋

新的知识总是来源于个体。例如某个杰出的研究人员，他（她）有某种想法，并最终形成了一项新的专利；或者是某个中层管理者，他（她）对市场趋势有某种直觉，并最终催生出一种重要的新产品概念；抑或是一名车间工人，他（她）有多年的工作经验，最终提出一个流程创新方案。在上述例子中，个人知识最终都被转化成对整体有价值的组织知识。

知识创新公司的核心活动，就是将个人的知识传播给其他人。这种传播体现在组织的各个层面，无时不在，无处不在。有时，它还会以意想不到的形式出现，下面就有一个例子。

1985年，大阪松下电器公司的开发人员在开发新型家用烤面包机的时候，遇到一个难题：怎样让面包机揉好面？他们绞尽脑汁，却无所收获，面包皮都烤糊了，里面还是生的。开发人员被这个问题拖底筋疲力尽，他们甚至比较了机揉面团和手工面团的X射线，但那也不过是隔靴搔痒。

最后，软件专家田中郁子(Ikuko Tanaka)独辟溪径：大阪国际饭店制作的面包享誉全大阪，为什么不研究研究它呢？于是，田中郁子拜国际饭店的首席面包师为师，研究和面技术。她观察到，这位面包师采用了一种独特的拉面团技术。在项目工程师们的紧密配合下，经过一年的反复试验，田中郁子终于确定了松下需要的设计方案（包括在面包机里面加上专门的肋骨状部件），成功地模仿了首席面包师的拉面团技术，并烤出了同样美味的面包。最终，松下电器公司开发出独特的"揉面"技术，在此基础上生产的面包机大放异彩，上市仅一年，就改写了新品厨房器具的销售记录。

田中郁子的创新向我们展示了两种不同类型知识之间的转换。这种转化的终点是显性知识，即面包机的设计方案。因为显性知识具有规范化、系统化的特点，所以更易于沟通和分享，例如产品说明、科学公式、计算机程序等。

但是，田中郁子创新的起点却是另一类知识，即隐性知识，它不那么容易表达出来，就像大阪国际饭店首席面包师所掌握的技巧一样。隐性知识是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人。用哲学家迈克尔·波拉尼(Mickael Polanyi)的话来说，就是"知而不能言者众"。此外，隐性知识深深地植根于行为本身，植根于个体受到的环境约束，如某种工艺或专长、某种专门技术或产品市场、工组小组或团队的业务活动等。

隐性知识部分由技术性技能组成，即那些非正式的、难以掌握的所谓"诀窍"。一名高级工匠经过长年累月的实践，会积累大量习惯性的技巧，却往往对其背后的科学原理说不出个所以然。

隐形知识在认知过程众占有重要的地位。隐性知识包括个体的思维模式、信仰和观点，这些模式、信仰和观点是如此根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉地接受它们的存在，并在观察世界的时候受到它们的巨大影响。

隐性知识和显性知识的区别表明，组织中的知识创新有四种基本模式：

1. 从隐性到隐性。有时，单个个体可以直接与其他个体共享隐性知识。例如，田中郁子拜师学艺时，通过观察、模仿和练习，掌握了面包师的隐性技能，把它们变成自身隐性知识的一部分。换句话说，她被这种技能"潜移默化"了。

但是，这种"潜移默化"具有相当大的局限性。虽然徒弟能从师傅那里学习技能，但不管师父还是徒弟，都没有掌握技能背后的系统化的原理。他们所领会的知识从来都不能清楚地表述出来，因此很难被组织更有效地综合利用。

2. 从显性到显性。单个个体也能将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。例如，企业的审计师收集整个企业的信息，并将它们总结成一份财务报告。由于这份报告综合了许多不同来源的信息，所以它也是一种新知识。但是，这种"综合"并没有真正扩展公司已有的知识储备。

相反，像松下电器公司案例所体现的那样，当隐性知识和显性知识相互转换时，便会产生奇妙的结果，正是这种相互转换使日本企业脱颖而出。

3. 从隐性到显性。当田中郁子清楚地表达出烤面包的隐性知识时，她就把它转换成了显性知识，使它能够被项目组的成员共同分享。同样，如果审计师不去编制一个传统的财务计划，而是利用多年的工作经验开发新的预算控制方法，这也是把隐性知识显性化的过程。

4. 从显性到隐性。随着新的显性知识在整个企业内得到共享，其他员工开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。如前所述，审计师的建议改变了整个企业的财务控制系统，其他员工开始应用这一系统，并逐渐将其视为工作资源和工具的必备之物。

在知识创新型企业中，上述四种模式都存在，而且发生着动态的相互座右铭，就像知识螺旋一样。让我们回顾一下松下电器公司的案例。对田中郁子来说：

1. 她学到了面包师的隐性技能（潜移默化）。

2. 将这些秘诀转化成显性知识，并将它传授给小组和企业的其他人员（明示）。

3. 开发小组将这种知识标准化，汇总到操作手册或工作手册中，并在产品设计中体现出来（组合）。

4. 通过这个产品创新的经历，田中郁子及其小组成员丰富了自己的隐性知识（内化）。尤其是他们开始隐隐约约地明白，只有像家童面包机这样的产品，才真正谈得上品质卓越，因为它做出来的面包就像专业面包师做的一样香甜可口。

这就又开始了一次知识螺旋运动，只不过这次的起点更高。在家用面包机设计过程中取得的关于真正品质的隐性知识，被非正式地传递给松下电器公司的其他员工，这些员工又运用这种隐性知识来制定其他产品（无论是厨房用具、视听设备，还是白色家电）的质量标准。这样一来，整个组织的知识基础便拓宽了。

明示（将隐性知识转化成显性知识）和内化（用显性知识扩展自己的隐性知识基础），是知识螺旋式上升的关键步骤，这两个步骤均要求自身的积极参与，要求个人的主动投入。田中郁子拜师学艺就是一种投入。同样，当审计师展露他的隐性知识，提出创新的见解时，他就作出了自己的投入，改变了自己的形象。在人们的眼中，他不再是个对财务数据"咬文嚼字"的家伙。

实际上，由于隐性知识不仅包括诀窍，而且包括心智模式和主观信仰，因此，将隐性知识显性化的过程，实际上也是个人世界观的表达过程：世界是什么样的？世界应该是什么样的？当员工创造新知识时，他们同时也是在重塑自我、企业乃至整个世界。

当经理人员理解了这些思想之后，他们就会认识到，适用于知识创新企业的管理工具别具一格，与大多数西方企业使用的工具有很大差别。

从隐喻到模型

将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西。达到这一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的语言来表达管理人员的直觉和灵感。不幸的是，这一工具往往被忽略。在日本企业中，这种启迪性的、有时甚至及富诗意的语言，在产品中开发起着特别重要的作用。

1978年，本田公司的高级管理层宣布开发一种全新概念的轿车，并提出了"破斧沉金"的口号。这一口号表明，高级经理们确信，人们正在对本田的"思域"（Civic）和"雅阁"(Accord)丧失兴趣；同时，随着战后新生代开始进入汽车消费市场，新一代的年轻设计师大显身手的时候到了，他们将用前所未有的手法表现前卫的汽车概念。

在"破斧沉金"口号的指引下，公司决定成立一个由年轻工程师和设计师（平均年龄27岁）组成的新产品开发小组。高级管理层对该小组只下达了两条指示：（1）提出一个从根本上不同于公司以往任何产品的全新概念；（2）价位不高不低。

这个任务听起来有点模糊不清，但事实上却给开发小组提供了一个绝对明确的方向。例如，在该项目的初期，有些小组成员提议设计一种比"思域"更小、更便宜的车型，这确实是个不冒风险且技术可行的方案。但是，开发小组马上否决了这个提议，因为它违背了这项任务的初衷。看来，惟一的方案就是创造一种全新的产品。

项目组长Hiroo Watanabe为了表达自己对这一严峻挑战的看法，也提出了一个口号："汽车进化理论"。这句口号表达了一种理想。事实上，它提出了这样一个问题：如果汽车是一个有机体的话，它应该怎样进化和发展？小组成员经过激烈的争论和研讨，提出另一个口号作为答案："人性最大化，机器最小化"。它体现了开发小组这样一种信念：理想的汽车应该在某种程度上超越传统的人机关系。不过，这样做就意味着必须抛弃Hiroo Watanabe称之为"底特律公理"的概念，这种观念强调汽车的外观，而忽视汽车的舒适性。

"进化"的最终结果是什么呢？设计小组说，那是一种球状的汽车，既"短"（长度）又"高"（高度）。这种汽车将比传统汽车更轻巧、更便宜，而且更舒适、更坚固。球型车体给乘客提供了最大乘坐空间，却只占用最小的路面空间；而且，它还使发动机及其他机械装置占用的空间最小。一种全新的产品概念诞生了！设计小组亲切地称它为"高个子男孩"（Tall Boy）。最终，本田创造出独一无二的城市轿车--本田"城市"。

"高个子男孩"概念与强调"长和矮"的传统设计理念完全相反。本田"城市"革命性的车型和工程设计，开创了一代新车之先河，在日本汽车工业领域宣告了一种全新设计思路的诞生--人性最大化、机器最小化。现在，"又高又短"的新一代汽车风靡日本市场。

本田"城市"的诞生过程，说明了日本企业是如何运用比喻性语言的，这种运用体现在组织的各个层次和产品开发过程的各个阶段；它同时还说明，各种不同类型的比喻性语言分别扮演着不同的角色。

隐喻是一种特别重要的比喻性语言。在这里，"隐喻"并不是指一种愈发结构或讽喻性表达，而是指一种独特的领悟方法。它是一种特别的方式，在这种方式下，那些不同背景、不同经历的个体，可以通过想象和象征直观地理解事物，而不需要进行分析和归纳。通过隐喻，人们将他们所知道的东西以新的方式汇集起来，就可以表达那些只可意会不可言传的东西。可见，在知识创造的初始阶段，隐喻是一个非常有效的工具，能够直接促进这种创造性的过程。

隐喻将两种差别较大的经验领域融合成一个单一的形象和符号。语言哲学家Max Black把它描述为："用一个短语表达两个概念。"由于隐喻在两件似乎不相关的事物之间建立联系，所以它也带来了差异和冲突。隐喻的形象常常有多种含义，看上去互相矛盾甚至不合情理。但这绝不是它的缺点，而是它的生命力之所在，因为正是这种冲突激发了创造过程。当员工试图将隐喻的含义界定得更明确的时候，他们会努力调和其中的冲突。这就是将隐性知识显性化的第一步。

让我们回顾一下Hiroo Watanabe"汽车进化理论"的例子。同任何好的隐喻一样，这个口号将普通人不会联系到一起的两个概念结合起来--汽车和进化理论。前者是一种机器，而后者则是针对有机的生命体而言的。然而，正是这种差异提供了巨大的想象空间，为设计理想的轿车提供了一个广阔的舞台。

虽然隐喻引发了知识的创新过程，但它本身还不足以完成这个过程。接下来的一步是进行类比。隐喻大多受到直觉的驱使，把乍看毫无联系的形象连接起来；而类比则是一个更结构化的过程，它调和矛盾并创造独特性。换句话说，类比通过澄清一个短语中的两个概念是如何地相同与不同，把隐喻种蕴涵的冲突加以调和。从这个角度讲，类比是从纯粹想象到逻辑思维的中间环节。

那么，有没有什么类比的案例？当然有！佳能公司开发迷你复印机的过程也许最能说明问题。佳能公司的设计师们知道，个人复印机要想取得成功，就必须稳定可靠。为确保复印机的可靠性，他们打算将感光复印鼓做成可更换的部件，因为通常90％的维修问题都出在感光复印鼓上。然而，要想师感光复印鼓可更换，它必须容易制造且成本低廉。怎样才能生产出这样一种一次性感光复印鼓呢？

灵感不期而至。一天，项目组领导Hiroshi Tanaka买来一些啤酒，组员们边喝啤酒边讨论问题。突然，Hiroshi Tanaka抓起一只啤酒罐，大声问："生产啤酒罐要多少钱？"这个问题马上引起了所有人的思考：制造啤酒铝罐的过程是否可以运用于铝制复印鼓的生产呢？通过探索复印鼓与啤酒罐之间的相似与差异，开发小组最终开发出合适的流程技术，能够以足够低的成本生产铝制复印鼓。

知识创新的最后一步，是建立一个实实在在的模型。模型远比隐喻或类比来得直接，易于被人接受。在模型中，矛盾得以化解，概念可以用一致、系统的逻辑进行转换。例如，大阪国际饭店的面包质量标准使松下电器公司开发出灵巧的家用面包机；球状形象使本田公司提出"高个子男孩"的产品概念。

当然，诸如"隐喻"、"类比"、"模型"之类的专有名词，都不过是些理想形式。在实际生活中，它们往往很难区分，同一个短语或形象可以体现多种功能。但是，无论如何，这三个术语概括了企业将知识显性化的整个过程：首先，用隐喻连接相互矛盾的事情或念头；其次，通过类比化解这些矛盾；最后，将创造出的新概念明确化，并建立一个模型，让其他人都能学到这些知识。

从无序到概念：知识创新型企业的管理

知识创新是一个通过隐喻、类比喝模型，将隐性知识显性化的过程。理解了这一点，企业就可从中得到启发：应该怎样设计组织结构？怎样界定管理职能和管理责任？这便是知识创新型企业的内部机制所在。正是这种结构和规则，将企业的远见变成创新的技术和产品。

在我研究过的日本企业中，组织设计的基本原则是重叠--企业信息、业务活动和管理职责的有意识的重叠--企业信息、业务活动和管理职责的有意识的重叠。对西方管理者而言，"重叠"意味着不必要的重复和浪费，毫无吸引力可言。然而，建立一个重叠的组织结构，却是管理知识创新型企业的第一步。

重叠之所以重要，是因为它激发频繁的对话和沟通，有助于在员工形成一个"共同认知基础"，促进个人隐性知识的传播。由于组织成员共享重叠的信息，因此，他们能够理解别人努力想要表明的隐性知识。重叠的组织级诶构还有利于员工将显性知识内化，从而促进新显性知识在组织内的传播。

组织重叠的逻辑，有助于解释为什么日本企业将产品开发作为一个重叠的过程进行管理，在这个过程中，不同的职能部门共同从事一项工作。在佳能公司，产品开发的重叠表现得更为突出。公司根据"内部竞争原则"组织开发小组，一个项目组被分成多个相互竞争的次小组，它们采用不同的方法完成同一个项目，然后就各种方式的优缺点进行辩论。这种方法鼓励人们从不同的角度研究项目，并在项目组长的指导下，最终得出一个大家一致赞成的最佳方案。

从某种意义上说，这种内部竞争纯粹是个浪费。干嘛要让两个或更多的次小组研究同一个项目呢？但是，我们必须看到，当人们共同承担责任时，信息量便会迅速增长，企业创造和实现新概念的能力也大大提高。

例如，佳能公司在开发低成本、可更换复印鼓的过程中学到的知识，导致了许多新技术的出现。这些技术有助于复印机体积变小、重量减轻和自动按照，还很快被应用到其他办公自动化领域，如缩微胶片读取机、激光打印机、文字处理机和打字机等。佳能从照相机行业成功地向办公自动化行业扩张，并在激光打印机领域独占鳌头，这是一个很重要的因素。到1987年，也就是推出迷你复印机的第五年，商用机械事业部的收入占了公司总收入的74％。

实现重叠的另一种途径是战略性轮换，尤其是在不同技术领域之间，以及像研发和营销这样的不同部门之间进行轮换。战略性轮换有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业的知识更容易传播，更容易付诸实践。花王公司是日本一家先进的消费品制造商，它的研究人员经常一到40岁便从研究部门"退休"，调到其他部门，如营销、销售或生产部门。公司还要求，员工在任何一个10年期内从事的岗位都不能少于3个。

自由获取信息也有助于实现重叠。如果存在着信息差别，企业成员就不能在同等条件下发生相互作用，从而妨碍员工探求对新知识的不同解释。因此，在信息获取方面，花王公司的高级领导层绝不允许有任何歧视，公司的所有信息（除了个人资料）都储存在一个集成数据库里，向全体员工开放。

这些实例表明，在知识创新型企业里，并没有一个专门的部门或专家小组单独承担创造新知识的责任。高层管理者、中层管理者和一线员工都有责任创造新知识。实际上，员工贡献的大小，更多地是由他（她）为整个知识创新系统提供的信息的重要程度决定的，而不是由他（她）在企业中的职位等级决定的。

但这并不等于说在知识创新型企业里没有职位和责任的差别。实际上，知识创新是三种职位的员工动态作用的结果。

一线员工专注于特定的技术、产品或市场等日常工作，没有谁比他们更了解公司业务的真是情况了。但却常常很难将那些信息转化成有用的知识。为什么？一方面，市场信号可能含糊不清；另一方面，员工可能囿于自己狭窄的视野，无法看到更广阔的形势。

另外，即使员工们确实产生了一些有价值的想法和见解，他们仍然很难将这些信息的含义传递给他人。因为对于新知识，人们不仅仅是被动接受，还会从自己的处境和立场出发加以解释。在一种环境下有意义的知识，如果传递给另一个环境中的人，它就会改变甚至失去原来的意义。因此，当新知识在组织内扩散时，它的含义会不断地发生变化。

在任何组织中，这种情况都不可避免，由此导致的混乱可能很让人担心。然而，事实上，如果企业掌握了有效的管理方法，这种差异和混乱完全可以成为新知识的源泉。有效管理的关键，就是不断地向员工发出挑战，让他们重新思考那些理所当然的事情。这种反思时知识创新型企业必须具备的能力，尤其是当企业面临危机、倒闭的时候，传统的知识范畴不再发生作用，反思就显得尤为重要。在这些紧要关头，模糊可能是企业的福音，它能提醒我们注意一些新的含义、新的思维方式和新的方向。从这一点看，混沌是新知之母。

在知识创新型企业中，管理者的主要工作就是引导人们从混沌走向知识创新，方法就是给员工提供一个概念框架，帮助他们归纳整理切身的经验。无论是对高层管理者，还是对中层管理者而言，这项工作是一项中心课题。

高层管理者通过隐喻、符号和概念，来勾画企业的发展前景，引导员工进行知识创新。在这个过程中，他们不断追问：我们想学什么？我们需要学什么？我们要去哪儿？我们是谁？等等，如果说一线员工需要去掌握"是什么"，那么高层管理者的职责就是去发现"应该是什么"。套用本田公司高级研究员Hiroshi Honma的话来说："高级管理者是一群追求理想的浪漫主义者。"

在我研究过的一些日本企业中，首席执行官们在谈到这一角色时说，他们的职责是清晰地表达出公司的"伞形概念"（conceptual umbrella），即用高度概括和抽象的语言给出大的概念，表达看似相差很远的活动和业务之间的共同点，从而将它们连成一个和谐的整体。夏普公司对于光电子的执迷投入，便是一个很好的例证。

1973年，夏普通过把两项关键技术[液晶显示器（LCDs）和互补金属氧化物半导体（CMOSs）]结合起来，发明了第一台低能耗电子计算器。公司的技术人员创造了"光电子"一词，用于描述微电子与光学技术的结合。公司的高级管理者们抓住这个术语，使其影响范畴源源超出研发和工程这两个部门，扩大到整个公司。

光电子代表夏普公司想要居于其中的世界，它是描述公司"应该是什么"的关键概念之一。因此，它已成为公司战略发展的指南。在这一口号下，夏普已经超越了它在计算器上的成功，一跃成为以液晶显示器和半导体技术为基础的广泛产品的市场领导者，这些产品包括电子便携笔记、液晶显示工程系统以及定制集成电路，如隐蔽式ROMs、ASICs和CCDs（一种可将光信号转变成电子信号的装置）。

其他日本公司也有类似的伞型概念。NEC的高层管理者们根据一些关键技术，对公司的知识基础进行分类，然后提出了"C&C"（"计算机和沟通"）概念。花王公司的伞型概念式"表明活性科学"，即那些覆盖物质表面的技术，它知道花王公司成功地实现了经营多元化。在花王的核心知识基础上，很自然地演变出一系列产品：从肥皂等清洁用品到化妆品乃至软盘。

高级管理层提供指导的另一种方式，是设定一些标准，来判断员工们不断开发出来的新知识的价值，进而确定值得支持、鼓励和发展的项目，这是一项极富战略意义的工作。

在大多数企业，衡量新知识价值的最终评价标准是经济上的--效率的增长、成本的降低和投资收益率的增加。但在知识创新型企业，另一些偏重于定性的因素同样重要。如新的想法是否体现了公司的发展前景？是否表达了高级管理层愿望和战略目标？是否具有构建企业知识网络的潜能？

马自达公司关于开发旋转式发动机的决策，为这种判断标准提供了典型的实例。

1974年，旋转式发动机开发小组面临着来自公司内部的要求放弃该项目的巨大压力，批评者们抱怨旋转式发动机是一个"耗油狂"，绝对不会赢得市场。

当时的开发小组组长Kenichi Yamamoto（现在是马自达的首席执行官）争辩说，终止这个项目意味着放弃马自达改革引燃式发动机的梦想。"想想吧，" Yamamoto说："我们正在创造历时，接受挑战是我们的市民。"公司决定继续开发，并最终设计出用旋转式发动机驱动的赛场--Savanna RX－7。

从传统管理的角度看，Yamamoto关于企业"使命"的争辩显得有点疯狂。但在知识新型企业中，这种做法却非常有意义。Yamamoto巧妙地求助于"勇于献身，决不妥协"的企业价值和企业抱负，求助于高级管理层明确提出的技术领先战略，展示了旋转式发动机如何能实现公司的发展远景。同时，继续该项目，也加强小组成员对公司前景和公司本身的认同和投入。

伞型概念和定性标准，对引导企业的知识创新活动至关重要。此外，公司远景应该是开放性的，允许各种不用甚至矛盾的解释存在，强调这一点也很重要。初看起来，这似乎有点自相矛盾，毕竟，企业的远景应该是毫不含糊、连贯一致、清楚明白的。然而，如果远景目标过于清楚，它就变得更像是一道命令或指示，培养不出知识创新所必需的高度个人认同。

企业远景模糊一点，可以使员工和工组小组自由、自主地设定目标。这一点非常重要。因为尽管高级管理层的理念很重要，但光靠它们自己的力量是远远不够的。高级管理层最应该做的工作是扫清障碍，为自我管理的小组或团队提供支持，由他们来实现高层领导的理念。所以，在本田公司，"破釜沉舟"的笼统口号和极为宽泛的使命，给了新产品开发小组很强的自我认同感，从而导致了一种革命性产品的诞生。

团队在知识创新企业中担当着核心角色，它为员工提供了一个共享的环境，使他们能够相互交流、不断对话、促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧。

这种对话过程有可能涉及大量的冲突和差异，事实如此，也应该如此。正是这些冲突，驱使员工对现有假设提出疑问，并以崭新的方式看待个人经验。佳能公司先进技术开发部的一名副经理说："当人们的步调不一致时，会发生争论，很难将他们召集在一起。但如果一个群体的步调从一开始就完全一致，那也很难取得好的效果。"

作为小组领导，中级管理人员位于垂直信息流与水平信息流的交汇点，是连接高层的理念远景和集成的混乱现实的桥梁。通过创造中间层次的业务和产品概念，中层管理人员介于"是什么"和"应该是什么"之间，他们根据企业的远景目标再造现实。

因此，在本田公司，高级管理层决定进行一种全新产品设计的想法，具体体现在Hiroo Watanabe率领的"高个子男孩"设计小组上。在佳能公司，"超越照相机业务，创造卓越新企业"的愿望，则在于Hiroshi Tanaka率领的任务小组开发了"易于维护"的产品概念，并最终生产初家用复印机。松下电气公司的宗旨："人性电子"，也通过开发出"轻松致富"这个中间概念的田中郁子和其他员工得以实现，并最终生产出自动面包机。

在上文的所有案例中，中层管理人员都将一线员工和高级管理者的隐性知识综合起来，将其显性化，并融合到新技术和新产品中。从这一点说，中层管理人员才是知识创新企业中真正的"知识工程师"。。

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大公司的“舞蹈老师”

【英国《金融时报》8月11日文章】

罗莎贝丝·莫断·坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。20世纪80年代，她因呼吁大公司(尤其是美国公司)进行改革而闻名。她的两部主要著作《变革大师》和《巨人学舞》都是畅销书。它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。20世纪90年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。国际商用机器公司(IBM)等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。

坎特女士1943年出生于俄亥俄州的克利夫兰。她在布林莫尔学院和密歇根大学学习社会学，并曾在耶鲁大学、布兰代斯大学和哈佛大学执教。她从1986年起一直呆在哈佛，除其他职务外，1989-1992年她还担任《哈佛商业评论》的编辑。作为女性承担管理工作的积极支持者，她是"国际妇女论坛"创立委员会的成员之一。

她的基本观点是公司的构建方式会阻碍沟通和创新。她认为，创新是成功的关键，不仅对于单个的企业，对于国家和文化都是如此。根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。在西方，创新在传统上是单个的企业家的职责。公司面临的挑战是学会如何"创造条件，使个人得到试验、创造、开发、检验－也就是创新的力量"。

坎特说，大多数公司的现实恰恰相反，创新受到限制和拖延。沟通是关键。企业必须把信息和知识的自由流动置于首位。如果沟通的渠道不通畅，较低级的员工就会感觉同上层的决策者隔离了。这种隔离的感觉会使他们作出以下的反应：或者努力得到晋升，使自己进入能获知信息且对决策过程可能产生影响的上层；或者陷入坎特所说的积极性和生产能力都开始下降的"停滞状态"。

解决这一问题的方法是打破体制壁垒，并创造一种通过正式和非正式渠道使知识的流动得到鼓励和刺激的企业文化。坎特强调诸如员工参与和团队合作这样的观念。这些做法能使组成这个公司的分散的部分和个人联系更加密切。协调和合作是必要的。在现代企业的复杂环境中，"自行其是"的企业家不再有任何空间。因为几乎没有单独的个人有足够的能力进行非常复杂的管理。相反，她说，我们正在进入只有通过合作才能取得成功的"后企业家"时代。

坎特说，未来将要求公司用更少的成本取得更多的收益。"这就构成了伟大的企业平衡行动。用更少的资源实现更多利润，并在新领域也这样做"。

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反省中的合作者

【英国《金融时报》8月12日文章】

　 加里·哈默和C．K．普拉哈拉德被公认是20世纪90年代最受人瞩目的商务学术论文撰写人，他们曾为《哈佛商业评论》撰写过不少具有划时代意义的论文，并且合作出版了畅销书《为未来竞争》。在合作结束后，两人又分别发表了各自的重要著作。《财富》杂志把哈默称为"今天商务领域内的首席战略专家"，普拉哈拉德则被视为全球商务领域内的头号理论家。

　　普拉哈拉德于1941年出生在印度的哥印拜陀，他最初就职于美国化学制品集团联合碳化物公司，担任工程师。后来，普拉哈拉德进入印度管理学院学习，并于1975年获得哈佛大学博士学位。1978年以来，他一直在密歇根大学教授战略和国际商务。普拉哈拉德的第一部重要著作是一份关于跨国公司战略需要的研究报告。在报告中他坚持认为，虽然跨国公司的势力可以渗透到世界各地，但它们永远不可能完全适应当地的文化。

　 哈默于1954年出生在美国的密歇根，后就读于密歇根大学，并且成为伦敦商学院的一名教员。1990年哈默获得了博士学位。在密歇根大学就读期间，他首次遇到了普拉哈拉德。两人的合作产生了战略意图和核心竞争力等概念，在学术界引起很大反响。如今，这些概念已经成为主流商务思想的一部分。

　 在他们合作发表的著作《为未来竞争》中，哈默和普拉哈拉德反对当前把主要精力放在竞争压力上的战略观点。这种观点认为，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额，它们的战略策划和决策过程也会受到对手的行动或潜在行动的影响。哈默和普拉哈拉德认为，这种思想有误导之嫌。在他们看来，企业应该把主要精力放在自己的优势和顾客的需求上，而不应首先考虑对手的做法。把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键。

　 他们创造的核心竞争力概念有时也被定义为某种独-无二的技能或特性："公司最擅长的东西。"事实上，这一概念要比上述定义复杂得多。核心竞争力并不是指一个公司对自身价值的衡量，而是指在顾客眼里这个公司有多大的价值。任何定义都必须从顾客的角度出发；假如公司的某个特性并不是顾客想要的，那么它就不能被称为核心竞争力。

　　核心竞争力的概念为我们提供了一套战略原则：假如公司经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础制订一个既满足顾客需求、又达到公司目标的竞争战略。核心竞争力很难模仿，因此可以使每个公司的竞争战略变得独一无二。

哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二个重要概念是战略意图。他们认为，公司高级经理应该大力宣传他们的战略观点，直到这种观点渗入整个企业。挑战和动力是这一概念的重要组成部分。公司员工必须对这种战略观点深信不疑，随时准备迎接挑战，并且努力将其转变为现实。哈默和普拉哈拉德强调"战略弹性"的重要性。理想地说，公司战略会向人们发出挑战，促使他们充分发挥自己的能力。

哈默和普拉哈拉德把竞争战略从环境中分离出来，单独调查组织本身，认为企业的成功源于它们和竞争对手有不同之处。在后来的著作《领导革命》中，哈默敦促企业创新和改革，努力成为"无情的创新者"，不停地追求超越顾客需求，永远走在竞争对手的前面。

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质量管理论权威

【英国《金融时报》8月12日文章】

　　约瑟夫·朱兰与爱德华兹·戴明、菲利普·克罗斯比等人都被称为质量管理运动的先驱。戴明和克罗斯比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受，而朱兰则一直致力于质量体系的计划和实施。

　朱兰1904年生于罗马尼亚，但他成长在明尼苏达的乡间，后就读于明尼苏达大学，学习电气工程，同时还是国际象棋冠军。毕业后朱兰到西方电气公司工作，并在那里发展了自己一些最重要的质量理念。

　　二战以后，朱兰到纽约大学任教，并开始进一步修正和发表他的见解。这使他得以在五六十年代到日本开展了一系列讲座和咨询项目。

　　朱兰曾经获得过诸多奖励和荣誉，其中包括日本政府授予外国人的最高奖项--神圣宝藏勋章。

　　尽管朱兰一再说，即使没有他和戴明的贡献，日本的质量革命也照样会发生，但两人对日本企业质量管理的影响是毋庸置疑的。1979年，这个罗马尼亚人建立了专门研究质量管理的朱兰研究所，他本人担任第一任所长，直到1987年退休。

　朱兰认为，质量是对"一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程"。他提出了两条原则：第一，经理人必须认识到，"不是工人，而是他们自己应担负起公司表现的大部分责任"；第二，他们要明白，一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益。

　　他就这样首次将质量列入了管理范畴。他说，提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法；单个小组或部门的微薄之力是不起作用的。朱兰坚持认为，质量是由使用者，而不是生产者的。如果顾客认为一件产品质量不好，这就意味着公司失败了。因此对于质量的评估，管理层必须同时注重公司内部和外部的意见。

　　对质量的评估是建立质量体系的第一步，它需要公司分析顾客的感受，并判断企业组织内部是否已经建立起了-种"质量文化"。最重要的是，企业应该了解生产低质量产品会导致的经济代价。在建立质量体系的时候，经理人必须成为带头人。朱兰提出组建"质量委员会"，它由各部门的高级经理人组成，他们可以负责质量体系在整个公司中的协调。

　　质量的实施分为三个阶段：首先是计划阶段，确定质量的目标；分配好资源；然后是控制阶段，将工作情况与目标进行对比和评估，找出两者之间的差距；最后，对于每个差距，要找出一套能弥合差距的质量改进方法，并付诸实施。这是一套简单但需要下苦功的质量管理方案，不过许多公司的实践已经证明它非常有效。

　 朱兰是个实用主义者，他相信解决质量问题没有捷径可走；公司应该循序渐进，依次解决每一个质量问题；而且，由于新问题可能会不断出现，因此它将是贯穿公司始终的连续不断的过程。

　 不过他认为大多数质量问题都是管理不善造成的；坚持基本原则就可以成功地实现每-次质量改进。

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领导艺术的指导者

【英国《金融时报》8月12日文章】

　 沃伦·本尼斯以其关于领导艺术的著作而闻名，但他的写作题材并非仅限于此。还涉及群体及改革管理与行政系统等问题。他是一位多产作家，40年间，共撰写和编辑了26本专著、1500多篇文章。本尼斯曾因其论述管理问题的优秀书籍两度获得麦肯锡奖，并且获得过其它许多奖项和赞誉。

　 本尼斯1925年生于纽约。在二战期间曾任美军军官，并因作战英勇而获得勋章。战争结束后，他先后在安蒂奥克学院和麻省理工学院学习经济学、心理学和商业，后来曾在几所美国大学执教，并从事过几年大学行政管理工作，现在供职于南加利福尼亚大学。

　　本尼斯最早的学术著作研究的是群体及其活力。他认为，群体--乃至所有组织--只有在一种人人都愿意并且能够相互信任的开放气氛中才能有效地运作。他声称，因循守旧、等级森严的组织容易压抑信任，助长内部竞争和分歧。在他看来，旧式的"指挥与控制"注定将被淘汰，一种变化业已开始。将来，组织将不得不更加开放，允许更多的自由，而更多的自由将导致组织的变革：官僚机构解体，并被"临时委员会"所取代。临时机构灵活机动，会随着不断变化的需要而改变，并采取不同的形式。

　 本尼斯教授最早著作的源头是他早期对组织活力的研究。他对上升到领导地位的人以及他们如何从普通员工和经理当中脱颖而出产生了浓厚的兴趣。这又导致了他对领导问题本身的思考，进而将其定义为"提出令人信服的设想、并将它转化为行动而且使之持续下去的能力"。

　　要取得成功，一名领导必须不仅能够为组织提出一种设想，而且还能就这种设想与员工有效地进行沟通。而这又需要"自我管理"以了解如何才能更有效地宣传这一设想。

　 最后，一位领导人需要有培养并维持信任的能力，而信任是"将领导者与被领导者结合在一起的情感粘合剂"。要培养信任感，领导人必须表里如一，令人信服。他们应该从正面进行领导，要被大家认为愿意接受挑战和勇于承担责任。

　 与约翰·科特一样，本尼斯也认为领导才能未必是一种与生俱来的能力，可以学而得之。他所偏重的培养领导人的方式是单兵训练，而不是集体培训，必须鼓励领导者尊采他人之长。有时他会为未来的领导人提出一项学徒计划，使他们能够面对作为领导者将遇到的某些挑战，并在承担上层领导之责时对自身有更多的了解。

　 本尼斯说；杰出的领导人有三个共同特点：雄心、能力、诚实。所有这三点都必不可少，而诚实尤其重要。没有诚实，雄心和能力最终将把领导人本身和组织引入危险之中。

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切莫雇错首席执行官

1997年，罗纳德·勒梅在韦斯特管理公司的首席执行官（CEO ）位置上只呆了不到100天时间。格列高里·沃尔夫于 1998年上任，但他在哈马纳（Humana）公司CEO职位上未做满两年。同样如此，也是在 1998年上任的前Toys R美国公司的CEO罗伯特·纳加森在18 个月后便悄无声息地离职了。最近，可口可乐公司的道格拉斯·伊维斯特也形势不妙，而其前任罗伯特·戈斯塔尸骨未寒。

众多的事例形成了所谓的"CEO冲击"。根据最新研究， 这一趋势的意义并不仅仅是作为标题新闻出现。 例如， 由麻省理工学院斯隆（Sloan）商学院教授拉卡什·库拉纳主持的一项研究表明， 1985年后任命的CEO被解聘的人数是1985年前的3倍。与此相类似，执行人才选择中心（波士顿咨询机构Drake Beam Morin的一个下属部门）发现，自1995年以来《财富》百强中有1／3更换了其CEO。 当然其中一些属于"自然原因"，但并非全部。

毫无疑问，执行官在任期间被撤换这一现象牵涉到一些复杂因素：极度竞争、因特网时代的易变性、高速的全球化进程以及动辄数十亿的并购。有人甚至认为这是一种积极的迹象。据说，董事长们是以股东利益行事的。

但我们依然不能肯定。我们一直到对这一现象深入研究，试图利用我们60多年在董事会供职和猎头顾问的经验来彻底弄清这种趋势。我们同意"CEO冲击"现象的原因之一，是管理人员无力应对外部的发展。但是，我们认为真正的内在根源，是董事会选择方式的不当所至。解聘首席执行官往往预示着董事会招募工作和计划的失败。简而言之，董事会是咎由自取。因为他们未能重视领导层人员的选拔，从而错选了CEO。

那么，什么是"真正的领导者"呢？一些人可能会认为，新经济需要新的类型的领导。事实上，这是一条不变的真理。领导术是个人行为的组合，它使一个人能召集忠诚的追随者并在此过程中培养其他领导者。真正的领导者， 像英特尔的安迪·葛罗夫， 科宁的罗杰·阿克门和TIAACREF的约翰·比格斯，他们之所以伟大是因为他们展示了正直、创造了意义、培育了信任和交流了价值。他们激励了追随者，善意地推动了人们去面对富有挑战性的商行目标，同时还培养了他们的领导能力。用一句话说，真正的领导者获取的是人心。

但这存在着一个问题。获得人心的能力对多数人而言难以把握。而对于董事会成员则更难以把握了，因为他们从事的是跟讨论企业财政问题一样严肃的挑选CEO的工作。更困难的是，获得人心的能力很难量化。毕竟，我们如何能测量眼光、灵感和信赖呢？因此当董事会选择CEO时避开这些问题也就不足为怪了。于是，他们便寻找一些硬指标，和实实在在的业绩证据，比如股价和市场份额的上升、成本支出的大幅下降。他们在寻找有海外经历或者公司购并经验的人。他们的目标还在于那些有工程技术知识或营销专长的人。有了这种无可辩驳的数据在手，董事会便觉得他们不会出错。

事实果真如此？伊维斯特是个再恰当不过的例子。伊维斯特在可口可乐是位出色的首席财务官（CFO）， 并且是仅次于传奇人物戈斯塔之后的无可置疑的第二号成功人物。他是位名副其实的"铁算盘"，精于各种金融手段和收支报表。同时由戈斯塔一手培养，深得其宠。当戈斯塔去世时，董事会选举伊维斯特出任CEO。 他们以快速的例行公事方式，来实现戈斯塔的遗愿。

但伊维斯特在情商上是不称职的。用一个俗套的称法，他不是一个"有人气的人"。他不喜欢在非正式场合倾听谈话，虽然在这里往往可以听到真实的想法，而且他不关心别人的想法。1999年，当数百位比利时人因饮用了可口可乐而得病时，伊维斯特在亚特兰大磨蹭了一个星期之后才飞越大西洋去表达对客户的关心。与法国奥伦吉娜公司极有利的合并计划之所以流产，应归咎于其拙劣的情商。据报道称，他缺乏应付和化解奥伦吉娜公司管理层人员的反美情绪。此后，可口可乐公司本可避免的损失--失去其非洲裔美籍高级执行官卡尔·维尔，公司主要依靠他来处理亚特兰大的一系列种族歧视问题--伊维斯特却在人事调整中辞退了维尔，而当时亚特兰大人和公司员工正虔诚期待着维尔的出现。伊维斯特的继任者道格拉斯·达夫特为维尔特设了一个职位，让其直接向CEO汇报。伊维斯特的举动令股东和大众吃惊，但公司管理人员，尤其在他身边工作的人们深知他缺乏人情味，他的政治技巧平乏，是个独断的人，很少让他人参与重大决策。确实，在公司内部他被看成是傲慢的吉尔·卡特的一个翻版，把精力花在细节上而不懂得抓住大的方面。纵然，公司认为他是个出色的CFO，但只要董事会到下面打听一下，便会发现很少有员工认为他是一个好的领导者。

与此相比， 美国电话电报公司的麦克尔·阿姆斯特朗（ Michael Armstrong）则是个真正的领导者。他在90年代早期于休斯电子公司的 出色表现显示了其才干，而在此之前他在IBM公司有着20年的成功经历。现在当他领导这家有着109000名员工的公司时，更显示出超凡的能力和技术知识以及更深的东西。他表现出对工作和他人的激情。在他的报告中，你会发现他的人情味、对人的关心和宽广的胸襟。这一切会告诉你追随他是多么的自然，告诉你他是如何把AT&T由行将衰亡的巨人变成有力的竞争者。

选择合适的CEO

董事会在开始寻找新的CEO人选时，总是抱着最好的意图。 没有人会随便解聘一位CEO，而更糟的是一次次费力地进行新的人选搜寻。 但董事会却总是作出错误的选择，套用一句乡村歌词：他们是因为在错误的地方寻找爱。当然，"CEO冲击"现象有希望成为过去。 我们的经验认为，如果董事会遵循以下原则，他们很可能会选对人。

首先，应对领导能力的含义达成共识。今天，大多数对CEO 职位中均包含了大量关于领导能力重要性的令人窒息的描述。但多数董事会在找寻CEO时， 并没有静下心来认真考虑并形成关于领导能力含义的共识。因此，我们建议董事会在选人之前应进行以下的工作：每位董事根据公司现在面临的挑战，将他所认为必备的领导能力的定义写下来。这些定义要在会上当众宣读。我们敢打赌，开始时虽会有分歧，但随后的讨论会使我们有望达成共同的认识。

我们强烈呼吁，如果在这达成共识的定义中，未能包含动人的、促使人们愿意勇攀高峰的领导能力的话，则应该重回桌边讨论。此外，有时董事会逃避这一问题，而把搜寻CEO的工作委托给专门的公司。这是逃避责任，最终是自找麻烦。

其次，应解决战略和权力冲突。董事们往往有各自的小算盘，而对公司发展方向和战略的分歧避而不谈。因此，当新任的CEO 想把公司领向一个新的方向时，却无法获得足够的支持。例如，由于董事会内部分歧重重，沃尔夫只得沮丧地从哈马纳公司辞职。请不要忘记，杰克·韦尔什之所以被通用电气选中，是因为他有明确的战略将公司引向他们希望发展的方向。

"CEO冲击"现象和董事会中未能解决的冲突有关。 当董事们对战略方向有分歧时，他们总是求助于CEO，希望他能化解，至少是避开这一问题。而这种角色本不应由CEO承担。由于这种错误认识， 使得董事们在选挑CEO这样的大事时，对领导能力不能予以重视， 而主要看他是否能化解分歧。

董事会完全可以通过自身团队的努力解决这一问题。像Monsanto和盖帝信托这两家完全不同的公司经常让其董事会成员碰头来交流信息、培养信任。这些活动对于消除分歧很有帮助。即使有高效的领导，董事会还是需要主席把成员的分歧摊开来共同解决。做不到这一点，主席应坚决地撤换与公司利益相悖的董事。在任何情况下，董事会都不应理所当然地认为一位新来的CEO能收拾这个烂摊子。

第三，应积极地衡量CEO候选人的内在素质。 董事们懂得如何衡量财务和市场份额，但他们不习惯于评估人员的素质，如正直、创造意义的能力、培养其他领导者的才干等。可喜的是，现在能通过面谈等有效方式来衡量这些素质。例如，当惠普公司董事会想进一步了解凯里·费奥里纳时，他们到朗讯公司对其员工作了广泛的调查。他们没有问及有关其技术能力上的问题，而是偏重于了解其培养他人、激励他人和善意下达强硬信息的能力。根据《福布斯》的报道，当费奥里纳最终被选中时，董事会说这在很大程度是取决于她对身边的人深深的激励能力。

第四，关注像CEO那样处事的候选人。 董事会往往会被那些夸夸其谈、却华而不实的候选人所迷惑。与生活一样，表面的东西往往不足信。你不能仅从一个人的外表和言谈来断定他是个领导者。从彼得·扎克尔的例子，我们可以从其追随者身上准确判决一位领导者。因为许多人在面试时比在工作中更像领导者，因此更有助于看其是否有培养追随者的能力。

葛洛夫、埃克曼和比格斯等CEO之所以是伟大的领导者， 不是因为他们叫什么，也不是因为他们说了什么，而是因为他们做了什么。他们的出色之处在于，通过团结众人来实现公司的目标。

第五，认识到真正的领导者是不安于现状的。如果认识不到这一点，董事会会反对那些可能打破公司现状的候选人。流言蜚语会将优秀的候选人扼杀。有位董事的妻子问："你们找到可靠的人了吗？"她认识到董事会在寻找的是一位按部就班的人。

一名能激励他人进行改变的领导者，是一种打破稳定的力量。这就是为什么比之于富有领导气质的人，拥有技术背景的人更能得到董事会成员的认同。实际上，不妨让候选人和他将与之同事的员工会面，这样董事们而对员工的反应便可做到"旁观者清"。

这方面，正处于高速发展的高科技产业中的大量小型公司尤显突出。这些公司正经历着创业的艰辛、面临巨大的竞争，但同时其内部结构又使其难以应对无法避免的挑战。这些公司的董事会没有长远的计划，认为领导能力只是可从个人简历中看得出的一项技术指标而已。如此这般，我们又怎能期望他们来处理组织中出现的问题呢？

第六，必须明白公司内部的继承人并不是想当然的。可口可乐公司的教训告诉我们，没有人是CEO职位理所当然的接任者。 因为公司应当是任人唯贤，而不能实行世袭制， 董事会应把"王子"当作普通人看待。

我们来看一些统计数据。超过65％的CEO 在这之前是公司第二号人物。但不幸许多人并不胜任。离任的CEO往往不善于这样一项领导工作，即选好他们的继任者。通用电报电话公司的罗伯特·艾伦错误地选择了约翰·瓦尔特便是明证。诚然培养人才是CEO主要责任之一， 但选择继任的CEO的工作董事会是责无旁贷的。

如果领导能力确实是一种罕见的才能的话，很自然并不是每个董事会都能希望它的第二号人物理所当然地拥有这种才能，也不能完全指望由现任的CEO来培养接班人。事实上， 公司内部出现的继任者很少有成为伟大的CEO的。不妨来做个小测试：请您写出这些人的继任者，通用汽车公司的阿尔弗德·斯隆、福特公司的亨利·福特、宝丽来公司的埃德温·兰德、惠普公司的大卫·柏克特、ITT公司的哈罗德·吉尼。 也许这些继任者都没有显著的成功业绩，实际上即使对有才能的继任者来说，想要达到前任的业绩也是很困难的。但至少如果在公司内部出现第二号人物时，董事会应尤其谨慎从事。因为一位成功的领导者在其追随者中颇有威望，这使其继任者相形见绌。因此，董事会应格外地帮助新上任的CEO以增加其胜算。新上任的CEO需要道义上的支持、充分的资源和指导以及在媒体、投资者和员工关系上的正确定位，当然也允许犯一些错误。总而言之，让人们有足够的时间不再把新任的CEO 和其出色的前任相比。我们何必要奢望一位新的CEO 从其上任之初就对其职位驾轻就熟呢？经验告诉我们，哪怕是最好的领导者，也要花上至少18个月才能体会到工作的复杂性，更不用说轻车熟路的感觉了。

最后，切勿匆忙作出判断。我们认为，康柏公司最近选择CEO 的工作并不像先前那样仔细。曾经作为公司CIO （首席信息官）的迈克尔·卡佩拉斯在领导经历上几乎是空白。但我们能理解公司如此快速作出决策的原因，因为公司觉得应该尽快选择一位领导者，否则媒体和分析家会盯着不放。卡佩拉斯或许会成为一名出色的CEO，但如果不是， 媒体会在身后指手画脚，认为当初的决定过于匆忙或仅是权宜之计。同时，董事会有时会错误地选择怀揣着"彻底变革"公司的详细计划的候选人。没有比这类候选人更能给董事会以信心的了。他们不仅能对运作的细节侃侃而谈，而且还制订了供大家共同遵循的程序。这种人选很具欺骗性和危险性。事实上，董事会应寻找的是有广阔和长远眼光的候选人，对公司战略方向有系统的认识，具有明确、成熟的管理哲学，懂得如何团结所有成员来进行变革。在搜寻领导者过程中，董事会常常会忽视这样一个简单的道理，即有效的管理要求在和他人共处中实现。

从根本上讲，董事会选择一位CEO的最佳方法是培养和塑造人才。过去，一名经理会在一个位置上等待足够长的时间，为下一个位置作准备。公司则成为培养人们沿着阶梯一步步向上的场所。但是在今天快速发展的知识经济时代，有发展潜力的人们总是这山望着那山高，急切地期望进一步的升职。想想看，美国运通公司的哈维·格拉柏提前3 年宣布退休，以便留住富有才干的肯·切诺特。在费奥里纳被任命为惠普公司的CEO之后，公司整个高级管理层都井然有序、安于岗位。这是因为董事会和董事长懂得留住富有前途但缺乏耐心的人才。然而，董事会自己却缺乏耐心。惠普公司董事会有足够耐心等待营销奇才费奥里纳成为一名经验丰富的通才吗？另外，他们会帮助她成功地成为一名领导者吗？请不要忘记，董事会在CEO成长过程中扮演的角色，一点也不亚于在选择过程中。

如果它们的CEO让其失望的话，董事会只能怨自己， 而不能归咎于别人。尽管领导能力是我们常常谈论的话题，但我们还是无法认识到，寻找公司的CEO关键是选择一位真正的领导者。最后我们想说，如果你要得到一名真正的领导者，你就得去找，否则你获得的是别的或是远远达不到要求的人。

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本尼斯的组织发展理论

　　沃伦·本尼斯（Warren G．Bennis），美国当代著名组织理论研究者之一，麻省理工学院博士，并曾在麻省理工斯隆学院执教。对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出了创造性设想。

　　本尼斯曾经与沙因（因 Edgar H．Schein）合作著写《通过群体方法改变个人与组织》（Personal and organizational change through group methods l965），与南思（ Nanus，B）合作著写《领导》（Leadership l985），单独完成如《变为领导者》（ On Becoming a leader 1989）, <<组织发展>>（Organization development：its nature，origins，and prospects 1969），《变革组织》（ Changing organizations l966）等专著多部，并发表研究论文上百篇。本文主要介绍他于1966年对传统官僚制的批判和对未来组织的展望。

　　在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会发现他所倡导的有机一适应型组织的特点，正在被逐渐实现。

　　一．组织任务和完成任务的途径

　　组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为"互相适应"、"内适应"或"协调"。第二项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为"外适应"或"适应"。

　　本尼斯认为，在当代社会里，无论是营利组织（如企业）或非营利组织（如政府），用以实现上述任务的工具正是官僚制--这个后来被韦伯高度理论化了的金字塔般的层次体系。这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。虽然，从纯粹技术意义上讲，官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具，但是只要想起"官僚"这个在社会领域中还具有贬义的词，就能认识到它还具有非常无效率的一方面。套用丘吉尔讽刺民主政治时说过的一句话，即：官僚制体系是最糟糕的一种组织理论，但又是唯一可供采用的理论。

　　但是，现在该是从理论上和实践上向官僚制体系提出挑战的时候了，虽然它在此前给我们提供了"理想"而实用的组织形式，今后却不可能继续成为人类组织的主要形式了。原因很简单，因为官僚制体系组织用来对付内部环境（协调）和外部（适应）的方法及社会过程已经完全脱离了当代社会的现实。

　　二．官僚制体系在内部协调时的弊端 、

　　组织的内部协调或内适应问题可以追溯到16O多年前就发端了的历史悖论：现代民主个人主义和现代工业文明这一对孪生兄弟。现代民主个人主义强烈要求宪法保护个人权利并非常看重个人感情和个人成长；而现代工业文明却要求组织活动的理性化和机械化。由此，技术的进步和企业的发展蚕食着刚刚赢得的个人自由，它让个人服从铁面无私的工厂纪律。随着理性和技术的高扬，人的热情和解放却被压抑了。随着组织效率的改进，人的工作却变得无意义和非人性化了。矛盾的一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是组织的目标和利益。

　　在此背景下，官僚制体系成为将人的需要同组织目标联系起来的唯一工具。实现这种联系的哲学基础是法规和理性而不是个人权威。它的逻辑在于被统治者同意服从是因为上司掌握正式职位的权力和具备相应的专长和能力。官僚制体系依靠着理性和逻辑，批判和否定了产业革命初期依靠个人专制、裙带关系、暴力威胁、主观武断以及感情用事进行管理的做法。韦伯认为人类的希望在于理性化，这种理性化体现在组织中可以归纳为以下几个要点：（1）重要的是制度、法规和正式职务，而不是个性；（2）重要的是公事公办而不是个人关系；（3）重要的是技术专长而不是心血来潮，一时聪明；（4）重要的是逻辑和预见性，而不是非理性的感情和不可预计的后果。

　　这种理性化的官僚制组织具有如下特点：（1）在职能专业化的基础上进行劳动分工；（2）严格规定的等级层次结构；（3）明确责权的规章制度；（4）人际关系的非个性化；（5）系统化的工作程序；（6）以业务能力为选拔和提升的唯一依据。

　　尽管官僚制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问题，它的弊端却相当明显，对此进行的批评从没有停止过。本尼斯总结出官僚制体系的10项缺陷：（1）妨碍个人的成长和个性的成熟；（2）鼓励盲目服从和随大流；（3）忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件；（4）陈旧过时的权力和控制系统；（5）缺乏充分的裁决程序；（6）内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变；（8）由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源；（9）无法吸纳的科学技术成果或人才；（1）扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的"组织人"。

　　韦伯本人后来也批评官僚制这一组织工具。他感到官僚制虽然不可避免，但它确实可能扼杀企业家精神和资本主义精神。他说："早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级层次阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而傈"。

　　对待个人需求与组织目标之间的内部协调问题，有三种不同的态度。第一种是尽力缩小或否认问题本身，断言它们之间不存在任何根本性矛盾。第二种是承认存在矛盾和利益冲突，但明确站在某一方的立场上要求对方彻底服从和投降（例如个人利益服从组织利益原则），这实际上依然是逃避矛盾，因为它否认互相适应和协调的必要性，企图排除或消灭矛盾。

　　本尼斯对上述两种观点都持否定意见，因为第一种态度视而不见组织内部的基本矛盾，第二种则企图走极端，用矛盾的一方完全制服另一方。但是矛盾是无法回避的，它反映在一系列组织的两元命题中：个人与组织，个性与金字塔结构，民主与专制，参与式与等级层次，理性与自然，正式与非正式，机械论与有机论，人际关系与科学管理，外向与内向，关心人与关心生产，如此等等。因此不能回避矛盾，只能正视矛盾，分析矛盾，解决矛盾，这就是第三种态度。

　　最近几十年来，许多研究组织问题的学者包括巴纳德、西蒙、梅奥、利克特、德鲁克等都认识这一两难问题，并从理论和实践两方面提出各种解决办法，大幅度地修改甚至重塑了官僚制体系的基本特性。本尼斯分析认为这些修正理论都表现了对于某些人道和民主价值观念的倾向性态度，他们在判断组织效能的时候，不满足于单纯从经济指标去看问题，而是力图将人的因素、人的标准补充进行，如员工满意度、员工成长等。本尼斯接着分析认为这些学者都着眼于组织的内部系统及其人性方面，不考虑外部关系和环境问题。对官僚制体系的批评必然要涉及伦理、道德、态度及其社会构造根源，但真正给官僚制体系以致命一击却是来自环境，因为官僚制没有能力适应环境的迅速变化。

　　三．官僚制体系在组织外部适应中的弊端

　　官僚制体系在适应外部环境方面似乎并没有问题，因为它是将人类活动纳入常规轨道的理想工具。即使是在竞争性很强的环境，只要稳定和无差异，组织的任务非常规范化，金字塔型的官僚结构和高层"精英"人物集权体制便能适应环境条件使组织有效地运转。

　　但是，目前情况已经发生了变化，三个环境方面的进展正在深刻地影响着组织环境的结构和面貌。它们分别是科学的飞速发展、智能技术的发展、研究开发活动的增长，这些新进展重塑了环境。

　　首先，环境变革的速度在加快。由于环境的复杂程度急剧增长，一向稳定的大型组织也开始让人捉摸不定了，它们不再能随心所欲地取得成功，被迫开始系统化地研究环境所能提供的机会，否则就无法实现组织的目标。

　　其次，各类企业组织的经营'边界条件"开始发生变化。经理人员现在必须同八个相关的环境要素--即政府、分销商、顾客、股东、竞争对手、原料供应商、劳动力市场、工会组织和企业内各种 团体--建立复杂而积极的联系，其间的关系模式与以前完全不同了。

　　再者，各种环境力量之间的因果关系变得越 来越不稳定和具有扰乱性。上述八种要素是相互作用、相互影响和相互依存的，社会的经济方面和其他方面如法律、公共关系等也千丝万缕地联系在一起。同时因为科学技术领域进步的加速，研究开发领域的重要性也日益提高了。企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强，因为它们面临的命运基本是相同的。

　　所有这些动态因素都使得以往的官僚制体系组织陷入严重的问题之中。官僚制体系是在竞争和确定性条件下发展起来的，那时候环境是稳定和可预见的。现在的环境结构却经常处于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都无法预期。环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来临了。

　　通过分析官僚制在组织的内部协调和外部适应中的弊端，本尼斯认为对官僚制的挑战将会来自两个方面。第一就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的办法。虽然有许多人从人的成长和人的满足等伦理道德出发来充实组织，纠正那种只注重生产效率的偏向，但也只是有缓解作用。第二也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。

　　四．对未来组织的展望

　　本尼斯对1966年之后的25年至5O年的组织生活从环境、总体的人口特点、与工作相关的价值观念、企业的任务和目标、组织结构、自由结构等六方面进行了具有一定前瞻性的展望。

　　环境：企业之间合作范围将扩大，企业巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。

　　人口特征：人员流动的频率将加快，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企业的成功很大程度上取决于对人员智力的开发。

　　价值观念：人们在工作中更希望全面地参与和授权。

　　企业的任务和目标：企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领导人重要的不是行使权力，而是认识问题和解决问题的能力。企业的目标将变得更加多元化和更加复杂，达到目标将有赖于适应性、创造性和革新性精神。

　　组织结构：未来的组织结构将是有机一适应型组织。它会具有下列特征：（1）临时性，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统；（2）围绕着有待解决的各种问题设置机构；（3）解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体；（4）组织内部的工作协调有赖于处 在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体；（5）工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。在有机一适应型组织里，由于工作任务变得更有意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。

　　自由结构：当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。

　　本尼斯认为有机一适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突的问题。官僚制以压抑和控制为主要管理手段，虽然它在利用强制权力方面确实是一伟大发现，但其逻辑的必然却是令组织成员被迫自我约束。我们呼唤有机一适应型系统成为一种自由结构，允许人们自由表达自己的想象力和自由发掘工作带来的新乐趣。

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迄今最重要的谋略大师

【英国《金融时报》8月15日文章】

　 上世纪90年代的时候，迈克尔·波特作为商业竞争和政府间竞争问题的专家而声名鹊起。其实早在上世纪80年代，他就曾撰写过不少广受欢迎的商业战略方面的书籍，介绍了战略性思维的一些基本技巧，比如"五力"模式和价值链。他的思想有着广泛的影响力。1999年，《财富》杂志称他是当代乃至迄今最重要的谋略大师。

　 波特教授1947年生于密歇根的安阿伯，曾先后就读于普林斯顿大学和哈佛大学，1973年起在哈佛任教。他同时还是一位备受尊重的顾问，杜邦、壳牌公司，以及美国加拿大、新西兰和瑞典政府都曾请他出谋划策。

　 波特教授从经济学的角度看待战略问题，他的实施战略的思想是构建在对竞争和其它经济力量的认识的基础之上的，在他看来，战略不是孤立的一个公司的选择总会受到周围环境的制约。他著名的"五力"模式就表明了竞争和环境对战略的制约作用。波特提出的"五力"指的是：新加入者和竞争对手的威胁；现有市场竞争者之间的对抗程度；买方的讨价还价能力；供方的讨价还价能力；可能使市场收缩的替代产品或服务的威胁。

　 每一股力量的强度在各行业中是不同的，但是放在一起就可以决定长期利润率。公司只有综合分析"五力"的作用，才能最终决定价格、资源成本以及竞争需要的投资力度。

　　继外部环境问题之后，波特又转而研究公司本身。他认为，公司不仅可以制造产品并把它们送到消费者手里，而且还能通过多种途径在基本产品之上增值。比如说，可以通过增加新技术来直接给产品增值，也可以通过提高效率来间接增值。波特教授说，每个产品在公司中都要经过从开端到作为成品交货的流程。产品在这个过程中的每一个阶段都有机会增值。他把这个过程称为"价值链"。

　 价值链是至关重要的，因为它表明了公司不仅仅是其内部组成部分和生产活动的总和；所有的活动都是相互联系的，一个步骤的工作会影响到其它的步骤。公司应该很好地检查它的价值链，确定在哪里能最有效地增值，以适应行业内的竞争压力。这些理念可以应用于整个行业，国家经济以及个人的公司，而波特教授正在继续发展和丰富他的国家间竞争理论。

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战略是知识空穴吗？

　　这是世界竞争战略

　　第一权威的声音

　　但又远不仅仅如此

　　这更是新经济浮躁过后

　　最凝炼的总结与告诫

　　是的

　　最成熟的想法

　　总不会在你

　　心跳最快的时候诞生

　　刚过去的这个１０年，对企业战略来说，像是一场梦：企业界被那些层出不穷的竞争理论所蛊惑，而这些理论本身又或有缺陷，或过于简单--即是人们常说的知识空穴。结果，大多数企业都几乎完全抛弃了战略。

　　同时，领导者们却往往表现出对运营的过分注重，市面上传播的一些经营哲学也助长了这一风气。例如，２０世纪８０年代末９０年代初所出现的全面质量管理、适时生产及流程再造等等。这些经营哲学的中心是提高企业效益。有些日本企业甚至把这类哲学上升到了一种登峰造极的地步，真令人难以置信。

　　只顾具体的运营行吗？

　　战略与运营有着根本的区别。战略本身就意味着作出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而运营则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。

　　作为企业，仅仅以运营为中心的做法是危险的：如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。尤其是在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，这种公司就更前途难测了。当你把竞争点立足在运营方面时，事实上你只能把宝押在对手的无能上！

　　更糟糕的情况还是仅仅以运营为中心的做法，往往还会导致两败俱伤的竞争形态。如果人人都想竭力占领同一个位置，那就必然会使客户根据价格来选择产品。过去５年以来，当我们目击了狼烟四起的价格战之时，就该明白它是企业战略缺失的一个征兆。

　　也许有人会提出异议，说在新千年里，各种变革和新信息扑面而来，竞争本身就会导致这种破坏性的竞争形态。我个人坚持认为事实并非如此。几乎在所有的行业，都存在有战略差异的大量机会；经济中不确定的因素越多，事实上企业的发展机会也越大。如果管理者都能从正确的角度来思考战略，那么，就会衍生出更积极的竞争态势。

　　不赢利，企业为什么还要存在？

　　战略的根本原则就是，不管技术如何革新，也不管革新速度有多快，战略都具有持久意义。让我们来看看互联网：不论你的公司是否身处其中，其赢利性仍然取决于公司所在的行业结构。假如该行业没有什么进入障碍，假如客户掌握有相当的主动权，假如你与对手之间的竞争集中在价格上，那么，互联网的存在就没有什么意义，你的企业还是一样的，不会有大赚头。

　　一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。而我认为，能支持合理战略的惟一目标就是超强持续赢利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上；如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。

未经瞄准的射击有什么意义？

　　今天，一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了，所以，战略的制定就显得更加复杂了。有一种学说认为，管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略：先尝试它，看它是否管用，然后再向前走--这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效，因为，战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。

　　举个例子来说，西南航空公司一直专注于为以价格为导向的客户服务的战略，这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且还要求提供很多的服务。这种战略一直延续了好些年。现在，该公司的行事方法与３０年前大不一样了--不过，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！

　　西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢？因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起，而是在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进。

　　所以我们看到一些颇有风范的跨国企业，进入了这样一个良性循环：它一直在某方面处于最领先的地位，它更具有吸收新技术的能力。它的战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准愈清楚，就愈能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。

　　值得高兴的是，大多数成功企业在一开始，并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁，而是一步步慢慢地来说明自己的战略。在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进，这就是克服复杂性的最好解药。

　　点破转折点神话

　　有时候，环境或客户需求确实变数很大，以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用，公司的基本定位也不再有效，我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪·葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出，这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。但是，对大多数企业来说，战略转折点发生的概率非常之小。而目前，管理者则总在假设，这种转折点无处不在，那种突变性的科技也无所不在。

　　换句话说，划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。当然，突破性的科技确实存在，而且其威胁性使每个人心有余悸。但是，类似转型和革命之类的词语显然是被滥用了。

　　让我们再回过头来看一下互联网。两年前，我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻，还有一个接一个的行业要准备转型的消息。现在，猜猜情况怎样了？其实，对价值链上的任何一个环节来说，互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里，我们都可以看到，互联网实际上是对传统技术的一个补充；我们还可以看到，那些在互联网事业上取得了成就的公司，都是采用这种技术来作为其已存战略的调节手段。

　　为了成功，组织必须有一个很强有力的领导者，他很乐意做出选择，也很乐意进行权衡取舍。我也发现，在优良战略和强势领导者之间，存在着惊人的相关关系。

　　这并不是说，领导者必须发明战略。从某种程度上来说，在任何组织内，都总会有根本性的创新之举，有某个人出来探索前无古人的新行动。某些领导者确实很擅长于此，然而，这种能力并不具有普遍性。对一般领导来说，更关键的工作还是下达命令和协调关系，以保证能在这个位置上呆长一点儿时间。

　　但是，领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中，每天都会有成千上万的想法蜂拥而至，如员工建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息，９９％都和组织战略不协调。领导者应该知道，就战略本身而言，坚持一个清晰而持续不变的方向，能激发出员工的紧迫感和发展意识。

　　战略通常是被视为某种神秘的远景，似乎是只有公司高层人物才知道的东西。可惜，这亵渎了战略的最基本目的，因为战略的基本目的，是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中的每一件，而且，还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。

　　最好的ＣＥＯ会走近普通职员，走近供应商，走近客户，并且一再重复：这就是我们所主张的东西。在优秀的企业中，战略变成了一种事业，那是由于，战略就是要解决企业特色这个问题。因此，如果公司真正拥有伟大的战略，那么员工就会被调动起来，群情激昂：我们并不只是芸芸众生中的普通一员，我们正在为这个世界创造新价值。

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成本领先的误区

　　[当今的管理法则只对了一半]

　　近20年来，经理人不断学习的各种规则与理念层出不穷，比如：

　　1.企业必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁；

　　2.持续标竿学习以达到最佳表现；

　　3.积极采取外包方式以达到更佳的效率；

　　4.为了要在竞争中维持领先地位，企业必须培养自己的核心能力，等等。

　　以上这些想法是对的，但只对了一半。其原因在于：

　　1.随着管制放宽与市场的全球化，有些竞争障碍已经不复存在；

　　2.定位曾一度是策略的核心，现今则因为过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术，遭到扬弃；

　　3.根据新的交战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，定位所形成的竞争优势充其量只是暂时性的事。

　　许多产业出现所谓的超竞争，其实是企业的自我伤害，甚至走上相互毁灭的竞争道路，但它并不是竞争变迁之下无可避免的后果。

　　[效率与策略的差异正日益混乱]

　　问题就出在人们将作业效益（operational　effectiveness，OE）与策略混为一谈。

　　企业为了追求生产力、品质和速度，而孕育出许多著名的管理工具与技术，虽然改善操作方式的结果通常很惊人，许多企业却因无法把这些进展转换成持续的获利能力而沮丧。

　　企业的主要目标是达成良好的绩效，而作业效益和策略则是达成优良绩效的重要组成部分。问题是，效益与策略的运作方式并不相同。

　　企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。

　　企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。

　　因此，作业效益意味着，任何能让企业更充分利用资源的作业，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。反过来说，策略性定位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动。

　　[作业效益正在成为桎梏]

　　作业效益的差异，是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。

　　这里要涉及到一个概念--生产力疆界。试着去想像一个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力疆界（productivity frontier），把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力疆界的概念可以应用在个别活动，也能用在如订货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企业改善作业效益，它就向着该区域移动。向生产力疆界进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。

　　整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是作业效益上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。

　　生产力疆界在有新技术和新管理方法或新材料问世后，整个区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的生产力疆界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精简生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。

　　至少在过去10年间，经理人满脑子都在思考如何改善作业效益。通过类似全面品管、时间竞争、标竿学习等计划，经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力疆界的变动之后，经理人又在拥抱持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织。

　　[作业效益不可能带来持久的获利]

　　作业效益上经常性的改进，是达到卓越获利能力的必要条件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以作业效益为基础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，都变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳务实的做法会快速扩散。竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料，以及以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就是那些能运用在多种状况的方法，扩散的速度也最快。由于管理顾问支持这些观点，作业效益的工具更是一路繁衍，百家争鸣。

　　当作业效益的竞争使得生产力疆界向外推移时，每家厂商面对的问题都是一样的。尽管这种竞争作业效益造成相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值50亿美元以上的商用印刷机产业为例：主要厂商如唐纳利父子公司（R.R Donnelley & Sons Company）、戈贝可企业（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企业（Big Flower Press）等，莫不积极竞争，为各类型顾客提供相同形式的印刷技术，大量投资于相同的设备，使印刷速度愈来愈快，但厂商本身并未因此获得更高的获利率。即使这一产业的龙头唐纳利父子公司，80年代持续维持在7%以上的获利率，到1995年时，却降至不到4.6%。这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态的先驱者，同样受困于持续的低获利。

　　[作业效益将走向共同毁灭]

　　单凭以作业效益为基础所形成的竞争，彼此会相互毁灭，而且所导致的耗损战，只有在限制竞争的情况下才能终止。

　　近年来盛行以合并进行产业整合，从作业效益的竞争观点来看，自然有其道理。但缺少策略的愿景，一味受到绩效压力的驱使，使各企业除了一家接着一家买下竞争对手外，似乎没有更好的点子。然而，能留在市场上的竞争者，往往是那些力图比其他业者在市场中生存更久，而非拥有明显优势的企业。

　　经过10年在作业效益上的长足进步，许多企业如今都面临着利润下降。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的道路上。逐渐地，经理人让作业效益取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长期投资的能力。

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迈克尔·波特的竞争战略研究

　　 迈克尔·波特（Michael E．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

　　波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，"五种竞争力量"--分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

　　波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

　　1、总成本领先战略

　　成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

　　赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

　　总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

　　2、差别代战略

　　差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

　　如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

　　3、专一化战略

　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

　　但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

　　波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并-一列举。

　　波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了"打低成本牌"的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

　　波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。

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伟大公司的见证者

【英国《金融时报》8月18日文章】

　 吉姆·科林斯说他自己是"一个见证伟大公司的人--它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变"。他认为，虽然有些公司生来就很伟大一这是拜创业者所赐，但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过，这需要想象力、韧性、律己和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。

　 出生在科罗拉多州博尔德市的科林斯在斯坦福大学这座象牙塔里待了7年。他和杰里·波拉斯一道撰写的《基业常青》一书，在商业类畅销书排行榜上停留了6年，后来，科林斯教授山到了家乡，组建了一家私人管理研究室，从此就在这里工作。

　　在《基业常青》一书中，科林斯和波拉斯对那种认为伟大的公司都发端于一个划时代的新产品的观点发起了挑战。在对一些业绩良好的公司进行了研究后，他们发现这种情况也不尽然。

　 例如惠普公司的形成就是得益于其创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德的身边围绕着一群天才；为惠普公司赢得美名的产品只是后来才出现的。

　 伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的，科林斯和披拉斯认为有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心观念毫不动摇。

　　科林斯认为，公司要想成就伟业，首先必须关注个人，选择正确的领导。他认为公司应该避免"选择那些高姿态的名人做领导"，而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层，并开始考虑自己的目标："人不是最重要，的财富，合适的人才才是最重要的财富。"此外，精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地；成功的公司则通常稳扎稳打，逐步完成从好公司到伟大公司的转变。

　　科林斯并不相信新经济真的具有那么大的影响："新经济中根本没有什么新东西。"在他看来，只有从过眼烟云的变革中看到背后永恒的管理法则，人们才能真正了解到伟大公司的伟大之处。

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"从优秀到卓越"的七个关键词

上个世纪80年代，日本经济的繁荣给美国人造成了恐慌。"超级大国的黄昏"、"美国正沦为第二"、"日本第一"、"日本可以说不"在当时的美国成为热门话题。美国企业界和管理学界认为，日本强大的标志，是日本出现了众多的巨型企业，所以，美国要想免于"沦为第二"的命运，必须培植一大批堪称"卓越"的巨型企业。

　　1982年，麦肯锡公司的咨询顾问汤姆·彼得斯与沃特曼出版了《追求卓越》（Ｉｎ Ｓｅａｒｃｈ ｆｏｒ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ）一书，向希望走向卓越的企业开出了八条处方。当时也在麦肯锡工作的吉姆·柯林斯也部分地参与了这本书的写作。该书的出版恰逢其时，连续三年位居《纽约时报》畅销书的榜首。美国人从《追求卓越》中看到了希望和方向。在整个80年代，商业上的英雄主义和完美主义风气弥漫着美国的企业界。

　　然而现实给汤姆·彼得斯们开了一个大玩笑。到了90年代初，被称为"卓越"的公司中，很多似乎都遭到了诅咒。这些公司要么倒闭（如王安公司），要么一蹶不振（如国家半导体公司），而有些即使没有倒闭，也到了倒闭的边缘，只是由于重大的变革和重组才得以起死回生（如ＩＢＭ）。而且，进入90年代后，日本经济一衰再衰，那些气势如虎的日本大企业，一个个渐渐成了"病猫"。

　　1992年，汤姆·彼得斯在其《解放型管理》一书中改口道：从来就没什么"卓越"的公司。他不再相信"追求卓越"是企业成长惟一的途径，开始把视野转向那些不太有名但极具活力的公司。

　　从1989年起，吉姆·柯林斯也开始反省"卓越"的神话：为什么一些"卓越"的企业在短暂的辉煌之后走向衰落，而另外一些企业能长盛不衰？他和他的研究小组用了五年的时间进行调查研究，于1994年出版了《基业长青》一书。

　　在一定意义上说，《基业长青》是《追求卓越》的升级改良版。它仍然在谈论那些卓越的公司，不过《追求卓越》是向前看的（"追求"），而《基业长青》是向后看的--追溯卓越企业的卓越的"种子"--企业建立之初就被赋予的"公司基因"。

　　《基业长青》同样受到了追捧，两年之内印刷了40多版，还被翻译成17种外文。1996年，正当柯林斯为这本书的平装本写一篇新的序言的时候，他碰到了他以前在麦肯锡的一位同事。这位同事看着摆在桌上的《基业长青》，不紧不慢地说了四个字："毫无用处！"在他看来，书中谈论的这些公司的成功是人所共知的，柯林斯只不过给出了事后诸葛亮式的解释--反正是成功了，怎么解释都行。

　　这位同事的话大大触动了柯林斯。他决定再用五年的时间，写出一本更好地表达他的思想的与《基业长青》不一样的书。第一，它是一本有用的书，而不是仅仅讲述成功故事、欣赏性大于实用性的书；第二，这些企业也是"基业长青"而不是昙花一现的企业；第三，它将更加纯粹地关注企业成长。

　　这里，我们试图通过一个关于这本书的"微型词典"，来帮助读者理解这部关于企业成长的当代经典。

"伟大"（Ｇｒｅａｔ／Ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）

　　严格地说，柯林斯所说的"Ｇｒｅａｔ"和"Ｇｏｏｄ"都找不到一个对等的汉语。这两个词都有很强的口语色彩，二者的区别可以从两句口语中看到：Ｉｔ＇ｓ ａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（这是个不错的主意）和Ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔ ｉｄｅａ（这个主意太棒了）。在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一个中性词，甚至有点贬意。他说过，"ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敌人"。"ｇｏｏｄ"包含"尚可"、"活得下去"、"不死不活"、"平庸"、"不思进取"、"自我感觉良好"等意思，而ｇｒｅａｔ则被赋予了 "不甘于平庸"、"默默无闻但业绩辉煌"、"真人不露相"、"闷声发大财"等意思。

攀岩（Ｒｏｃｋ Ｃｌｉｍｂｉｎｇ）

　　《从优秀到卓越》没有专门讲到"攀岩"，但"攀岩"却是这本书的重要的潜台词和背景语言。这与柯林斯的个人经验直接相关。柯林斯是美国知名的攀岩选手（他自称如果奥运会有攀岩比赛的话，他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛），他强烈地感到，企业"从优秀到卓越"的过程如同一次攀岩。在这个过程中，任何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚韧和沉着。

　　不少人以为，一个由普通变得 "伟大"的企业，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企业的成长就旗开得胜。但柯林斯的研究小组发现：戏剧般的结果并非来自戏剧般的过程，那些实现了"从优秀到卓越"的公司，无一例外地都没有"奇迹般的时刻"。他认为，变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程，它不是一束耀眼的闪电或来自上苍的启示，而是持续不断的修炼对临时性修补的胜利。

　　想象一下攀岩的过程：一个攀岩者沿着陡峭的岩壁攀上了悬崖顶，这可以说是一个"奇迹"，但在创造这个"奇迹"的过程中，没有也不可能有什么奇招。每个时刻都是决定性的--一步不慎就会满盘皆输甚至带来灭顶之灾，又都不是决定性的--成功地向上攀登一步，并不能保证下一步，更不能保证整个攀岩的成功。

　　暗中期待"奇迹般的时刻"和"一抓就灵"的手段，是一些成长性企业的领导者和管理者常有的心态。而柯林斯的这本书有力地证明，"几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。"

飞轮效应（ｔｈｅ Ｆｌｙｗｈｅｅｌ Ｅｆｆｅｃｔ）

　　要理解企业"从优秀到卓越"的艰难历程，柯林斯让读者想象一个直径约30米、厚3米、重约26吨的铁制的轮子。柯林斯说，"这个飞轮就是你的公司"--一家带着各种积习、陈规而且业绩"尚可"的公司。

　　你的任务就是让这个沉重的轮子运转起来。你尽力推，轮子稍稍动了一下，又推，再微微动一下。面对这个推一下，稍稍动一下甚至纹丝不动的轮子，你极容易绝望--你把这种绝望称为"面对现实"。但实现了"从优秀到卓越"的企业的领导人的特点是不轻言放弃，与此同时，他也决不幻想有什么神助出现。他继续一点点地、几乎见不到成效地推，一圈，两圈……旁观者觉得他在做无用功，但他渐渐感到轮子有了一点惯性和"冲力"（ｍｏｍｅｎｔｕｍ）。他继续推……一百圈，二百圈。突然在某个时候，别人、连同他自己也惊奇地发现，轮子的转速明显加大了。轮子自身的重量转化成一种自推力，终于疾速转起来了。

厄运循环（Ｄｏｏｍ Ｌｏｏｐ）

　　"厄运循环"是飞轮效应的反面。一些公司也想对现状进行变革，但他们不相信持续、成效呈加速度（开始后很长一段时间成效都不明显，直到最后才突然显著）发展的"飞轮效应"。他们汲汲以求速效，他们喜欢声势浩大的动作--请著名的咨询公司来开处方，请来据说有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒体上发布轮番轰炸的新闻……

　　这些公司一直忘记了如何将巨大的重力转换成能自我驱动的惯性和冲力，对每一次大动作都寄予厚望，但每一次大动作都收效甚微。"他们不是'转飞轮'，而是陷入'厄运循环'：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致一个新的方向（新的领导，新的方向），而新的方向导致惯性和冲力的缺乏，没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过'厄运循环'的人，知道它是怎样抽干一家公司的精神的。"

刺猬概念Ｔｈｅ Ｈｅｄｇｅｈｏｇ Ｃｏｎｃｅｐｔ

　　古希腊诗人Ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ说过一句让后世的思想家反复提到的话："狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。"狐狸生性狡猾，总是想出无数伎俩来克敌制胜，但它永远是一种弱势动物；刺猬看似无所作为，但凭其独有的防御能力，任何动物都奈何不了它。

　　柯林斯认为，企业和企业家也有狐狸型与刺猬型之分。狐狸型企业总是业务头绪繁多，总是想着"应该做哪些事"，而刺猬型企业总是聚焦于自己能独当一面的业务，对它们来说，"做什么"的问题与"不做什么"的问题同样重要。柯林斯发现，"从优秀到卓越"的企业都是刺猬型的，企业的领导人总是找到一个"凭一技之长而无穷"的"刺猬概念"。他们常常问三个问题：一、我们最擅长的是什么（以及我们最不擅长什么）？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标（利润多少，现金流量多大）？我们的核心人员最热衷于什么？尽可能清晰地回答这三个问题，你就会形成一个关于自己业务方向的"刺猬概念"。这样的概念可能使你的企业脱颖而出。

"谁"（Ｗｈｏ）--而不是"哪儿"（Ｗｈｅｒｅ）

　　仅有"刺猬概念"是不够的，没有合适的人，再好的刺猬概念也无法实施。反过来，如果你的团队中只是一些思想涣散、对做事情无所热衷（做什么都行）或热衷于表面文章的人，你根本就无法完整地回答三个关键的问题，因而得不出一个刺猬概念。柯林斯调查发现："从优秀到卓越"的公司的领导人，在开始再造企业之前，不是从"哪儿"开始，而是从"谁"开始。他把公司比作一个巴士，把企业领导人比作巴士司机。领导人首先关心的不是向哪儿出发，而是 "从让适当人上车、让不适当的人下车、让适当人坐在适当的位置上着手的"，"首先是人，然后才是方向。"

第五级领导（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）

　　有人说，柯林斯的工作就是一种特殊的考古学--让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公司领导人"出土"。他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。五年的潜心研究让他结识了一批很"土"的企业领导人。他发现，"从优秀到卓越"的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英完全不同的人。

　　以金百利－克拉克公司的ＣＥＯ达尔文·史密斯为例：这是一个形象黯淡的人。不善言辞，性情羞怯，看上去毫无过人之处。本来是公司的法律顾问的他，被推上了这家半死不活的公司ＣＥＯ的位置。让他当ＣＥＯ的理由是：反正公司快完了，谁当ＣＥＯ都一样，这个熟悉法律的家伙说不定比别人更能处理公司破产后的善后工作。当时他已身患癌症，就像这家公司一样。然而，他在这个位置上一坐就是21年。他本人的癌症奇迹般地好了，最重要的是，身患"癌症"的公司也奇迹般地完成了"从优秀到卓越"的转变，成了"世界上首屈一指的以纸张为基础的消费产品公司，在8类产品中有6类打败了宝洁公司，并且直接拥有了以前曾压倒自己的对手Ｓｃｏｔｔ Ｐａｐｅｒ公司。对于其股东来说，达尔文·史密斯领导下的Ｋｉｍｂｅｒｌｙ－Ｃｌａｒｋ股票的回报率是市场的4倍，其业绩轻易地超过了像可口可乐、通用电气、惠普和3Ｍ这样的大公司。"

　　与那些"卓越的"、大名鼎鼎的企业领导不同，他们没有名气，没有个人魅力，"遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子"。 做决策时，"卓越" ＣＥＯ往往有意无意地以媒体和公众为参照系，以个人的成就和形象为指向，第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利于股东和客户的利益为指向。柯林斯认为，这种类型的领导是最高级（"第五级"）的领导。其特点是个人谦卑与职业意志、外表的胆怯与深藏的雄心形成巨大的反差--"谦卑而执着，羞怯而无畏"。只有他们才能带领企业完成"从优秀到卓越"的转变，他们不是"卓越"的领导，而是"伟大"的领导。

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从优秀到卓越蜕变的六大过程

　　如果把企业蜕变的过程看成先累积实力、然后突飞猛进的过程，那么包围着整个观念架构的则是我们称之为"飞轮"的观念，这个观念抓住了企业"从优秀到卓越"整个过程的形态。其阶段包括：

　　第五级领导

当我们发现了推动改变所需的领导风格时，我们感到十分讶异，说得更贴切一点，我们觉得非常震惊。和锋芒毕露、身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比起来，这几位ＣＥＯ简直像是外星人。他们通常沉默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业精神齐集于一身。

　　要找对人

我们原本以为"从优秀到卓越"的领导人新官上任之初，一定先提出新愿景，拟定新策略，结果却发现他们忙着找到适合的人上车，请不适任的人下车，并且把对的人放在对的位子上--然后才理清该把车子开往哪个方向。企业界有句老生常谈："员工是你最重要的资产。"这句话其实说得不对，员工不是你最重要的资产，适合的人才，才是你最重要的资产。

　　绝不丧失信心

关于如何追求卓越，我们从当过战俘的人身上学到的教训，可能远胜于讨论公司策略的商业书籍所提供的内容。每个"从优秀到卓越"的公司都抱持着一种精神--一方面有严格的纪律，勇于面对眼前最残酷的现实；但同时抱着绝不动摇的坚强信念，不管遭遇多大的横逆，都相信自己一定能坚持到最后。

　　刺猬原则

要从优秀公司蜕变成卓越公司，必须先克服"能力的诅咒"。这是你们的核心事业--只不过因为多年来，甚至数十年来，你们一直在做这门生意--但不见得表示你们一定能做得比别人优秀。如果你们的核心事业无法成为世界顶尖，公司就绝对不可能跃升为卓越的企业。

　　强调纪律的文化

每一家公司都有自己的文化，有一些公司则订下纪律，但是在文化中强调纪律的公司却寥寥无几。当员工有纪律的时候，就不再需要层层管辖；当思考有纪律的时候，就不再需要官僚制度的约束；当行动有纪律的时候，就不再需要过多的掌控。结合了强调纪律的文化和创业精神，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。

　　以科技为加速器

对于科技所扮演的角色，"从优秀到卓越"的公司有与众不同的想法。他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。我们发现，单单科技本身，永远都不是企业卓越或衰败的主要原因或根源。

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行为科学创始人

【英国《金融时报》8月19日文章】

　 尽管克里斯·阿吉里斯在学术界备受尊崇，在管理者中却很少有人知道他的名字。但是克里斯·阿吉里斯过去40年中对组织机构，资讯管理、领导和变革管理等学科领域做出了极大的贡献。他和麻省理工学院的唐纳德·朔恩共同提出了"行为科学"思想，虽然人们对这一思想还只是讨论的多，实践的少，但是他关于人和组织如何应对变革的看法却有着深远的影响。

　　克里斯·阿吉里斯1923年生于新泽西州，在二战中当过兵，退役之后进入学术界。从1971年以来他一直在哈佛大学工作。在早期学术生涯中，他对组织行为给予了极大关注。特别是他发现个人需要和组织要求经常不一致。

　　通常一个组织是有等级和以控制为中心的。管理人员的任务之一就是对那些在他们之下的人的行动设置限制。而人们通常是独立和积极的主体，而且随着年龄和智慧的增长，人们会变得更独立，更积极。组织的困境就在于大多数经验丰富、知识广博的雇员很可能会感到压抑和沮丧。这种怀才不遇的感觉会导致信仰丧失和信任危机。雇员们失去了对工作的责任感，仅仅把工作视为混日子的手段。任何变革也都被视为洪水猛兽。雇员们产生了阿吉里斯所说的"习惯性防卫心理"--阻挠或者阻止任何变革。这种心理多数时候是自私作怪，因为人们要保住自己的地位和权力。但在有些时候，人们之所以反对变革是因为相信变革对组织有害，或者只是因为要保护自己认为处于弱势的雇员。这种"习惯性防卫心理"往往在组织中根深蒂固，甚至最好的变革管理战略都对它束手无策。

　　习惯性防卫心理和拒绝变革的心理是一个错综复杂的问题，所以阿吉里斯相信没有简单的解决办法。克服这种心理不能依靠强制，而是要把组织文化转型为欢迎变革。这种改变所需要的工具就是"行为科学"。

　按照"常规科学"，公正的研究人员往往对组织机构的问题进行孤立的研究。正是对这种"常规科学"不满意，才产生了行为科学。阿吉里斯认为，进行孤立的研究会使研究人员脱离企业遇到的实际问题。他认为科学应该走出象牙塔同工商事务融为一体。在阿吉里斯看来，企业组织不应该请组织之外的专家来研究和提出建议。他们应该研究自己的工作，并把积累知识作为管理人员的日常工作之一。

　行为科学的目标在于，形成组织和雇员所需要的相关而有效的知识。这种知识可以推动变革，即使是最强烈的习惯性防卫心理都能克服。

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教聪明人学会学习

任何一个渴望在90年代更加严峻的经营环境中取得成功的企业，都必须首先解决一个基本温柔：市场上的成功越来越取决于学习，而大多数人却不知道如何学习。更有甚者，那些被认为最善于学习的组织成员，实际上并不善于学习。我所指的是现代公司中受过良好教育的专业人员，他们占据着公司里的关键职位，大权在握，肩负重任。

大多数公司对解决这个问题存在极大困难，它们甚至没有意识到 问题的存在。它们误解了学习的概念和实现方法，因此，在努力成为学习型组织的时候，它们经常会犯两个错误。

第一个错误是把学习界定得太窄了，认为学习就是"解决问题"，因此，它们把所有的注意力都放在发现并改正外部环境的错误上。不错，解决问题是很重要的，但是如果想使学习持之以恒，管理者和员工也必须内省，必须批判性地反思自己的行为和处理问题的方式，并进而改变自己的行为。尤其是他们必须了解，如果界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。

我用单环学习和双环学习来表示这种重要的区别。打个简单的比方，如果一个恒温器能够在温度低于68度时自动供热，那么它就是一个单环学习的例子。而如果一个自动恒温器能够问"为什么时68度？"，设置在其他温度是不是更经济？那么，它就在进行双环学习。

技术精湛的专业人员通常很善于单环学习。毕竟，他们花费了大量时间来获得学问证书，掌握一门或多门专业，并用专业知道来解决实际问题。然而，具有讽刺意为的是，这正是专业人员不善于双环学习的原因所在。

简而言之，许多专业人员在工作上都取得了成功，所以他们很少有失败的经历。而因为他们很少有失败的经历，所以他们从来都不了解如何从失败中学习。因此，无论何时，只要他们的单环学习战略出了差错，他们就变得像刺猬一样，文过饰非、规避批评，把"罪名"推到其他人身上。总之，他们的学习能力在最需要的时候消失了。

专业人员的戒备行为倾向，也有助于解释组织学习中的第二个常见错误。人们普遍认为，促进学习主要是个激励问题，如果人们抱有正确的态度和强烈的责任感，学习自然会随之而来自。因此，企业都把重点放在创造新的组织结构上，包括报酬方案、绩效评估、企业文化等等，以便使员工充满干劲，乐于学习。

但是，有效的双环学习并不只是一个人们怎样感知的问题。它是人们思维方式的反映，是用来计划和实施行动的认知规则和逻辑。这些规则和逻辑就像贮藏在大脑中的"主控程序"（master program），决定着人们的所有行为。戒备性的思维方式会阻碍学习，无论个人对学习的热情有多高。这就像带有隐含缺陷的计算机程序一样，运行结果与设计目的恰恰相反。

企业可以通过学习掌握解决组织学习问题的方法。它所要做的就是在制定组织学习和持续改进方案时，把经理和员工审视自身行为的方式作为重点，教会他们以新的、更有效的方式反思自己的行为，并进而打破学习的障碍。

下述所有事例都只涉及一种特定类型的专业人员，即大型管理咨询公司的咨询人员，但是结论的适用范围却远远超出了这一专业群体。事实上，越来越多的岗位（不管名称是什么）体现出"知识工作"（knavledge work）的特征，组织中的各级人员必须既有某些高度专业化的技术，又有进行团队协作的能力，必须与客户建立良好的关系，并批判地反思和改变组织的经营行为。这是管理的难题。不论是精力充沛的咨询顾问，还是勤勤恳恳的服务代表，也不论是高层管理人员，还是工厂技术人员，管理越来越依赖于对专业人员的独立却有相互联系的工作进行指导和整合。

专业人员是怎样躲避学习的？

15年来，我一直在研究管理咨询。有几个简单的理由可以说明我为什么研究咨询人员。首先，他们是那些处于组织中心、受过良好教育的专业人员的缩影。我所研究的这些咨询人员，几乎都从美国前三四名商学院中获得过MBA学位，他们对自己的工作极为负责。在对一家公司进行调查时，90％的咨询人员对他们的工作和公司"非常满意"。

我曾经认为这些专业咨询人员非常善于学习。毕竟，他们的工作在本质上就是教会其他人创造性地工作。但是我发现，这些咨询人员也陷入了学习的困境。他们既是持续改进农的热情支持者，单通常也是改进取得成功的最大障碍。

如果企业变革和学习的方向只是集中于外部因素，例如工作再设计、报酬方案、绩效评估或领导训练，专业人员当然会热情参与。事实上，像设计新闻制度和新结构这样的挑战，恰恰体现了受过良好教育、高度激励的专业人员的生存价值。

然而，当持续改进的要求转向专业人员自己的行为时，就会出现问题。这不是一个态度端正与否的问题，因为专业人员追求卓越的承诺是真诚的，公司的前景是清晰的。然而，持续改进并没有得到坚持，而且改进的努力越持久，报酬递减的可能性也越大。

为什么会这样？因为专业人员开始感到尴尬，感到一种威胁，他们将不得不严格审视自己在公司中扮演的角色。实际上，他们得到如此高的报酬（而且相信其他人不过是他们的助手或下属），以至于关于自己的绩效不是最好的念头使他们有一种犯罪感。

这种犯罪感不会激发真正的变革，只会使大多数人产生戒备性反应。他们把对所有问题的责备都从自己身上推开，归罪于不明确的目标、迟钝与不公平的领导以及愚蠢的客户。

请看下面的例子。在一个一流的管理咨询公司，一个项目经理召开会议，对最近一个咨询项目进行绩效评估。虽然客户对报告非常满意，并给予项目小组较高的评价，但经理认为小组并没有创造出与能力相符的、公司向客户承诺的价值。在持续改进的精神的熏陶下，他认为小组会做得更好。事实上，小组的一些成员也这样认为。

该经理指导让人们反思自己的行为使如何困难，同步是在管理者在场的情况下，于是他采取了一一系列步骤，使小组成员能公开坦诚地进行讨论。他邀请小组成员了解并信任的一位外部顾问参加会议，他还同意对整个会议进行录音，以便能随时检查会议中出现的迷惑和争执。最后，该经理在会议开始时强调，任何话题都不受限制，包括他自己的行为。

"我知道大家可能不愿意与我发生冲突"，经理说，"但是我鼓励你们给我提意见，你们有责任告诉我，你们认为我犯下了何种错误，就像我有责任发现你们所犯的错误一样。我们每个人都必须承认自己所犯的错误，如果我们不能进行公开的对话，我们就不能学习。"

那些专业人员接受了经理的前一个请求，但悄悄地忽略了第二个问题。当经理要求他们指出与顾客交往中存在的问题时，他们完全在自身之外寻找原因，如客户不合作、态度傲慢等等，"他们认为我们不能帮助他们"；也有人指责项目经理能力欠佳、准备仓促，"有时，经理在踏入客户的会场时还没有进入状态。"最后，专业人员们认为他们已经无能为力，不是因为他们自己的不足，而是因为其他人的问题。

该经理仔细聆听小组成员的讨论，并试图从他们的批评作出反应。他承认自己在咨询过程中犯了错误。例如，一名专业人员批评了经理召开项目会议的方式。"是的，我提问的方式关闭了讨论的大门"，经理说，"这不是我的本意。我想你们应该已经看到我正在做出改变"。另一名小组成员抱怨经理屈服于上级压力，要求过快写出项目报告，而不考虑小组繁重的工作负担。"这确实是我的责任"，经理承认，"显然我们都有大量的工作，负担很重。"

最后，在进行了3小时关于经理行为的讨论之后，该经理开始询问小组成员，他们自己是不是也犯了一些错误。"毕竟"，他说，"这个客户和许多其他客户有相同之处，我们怎样才能在以后的项目中少犯错误呢？"

专业人员坚持认为这是客户和经理的问题。其中一个人说："他们必须开始变革！必须主动学习！"经理越是让他们反思自己的行为，他们越是对此避而不谈。一位小组成员甚至说，最好的方法是"减少承诺，降低要求"，因为项目小组已经不可能干得更好了。

项目小组成员用戒备性的反应来保护自己，尽管在外人看来，他们的经理没有做出威胁他们的举动。即使他们的抱怨确实有一些是对的，如客户非常傲慢，经理比较冷淡，但是他们表达这些抱怨的方式完全阻止了学习的进程。当经理指出他们缺乏明确的证据时，他们仅仅是更激烈地重复他们的批评。

如果专业人员对这些问题反应如此强烈，那么在项目进行期间，他们为什么从来都不提出来呢？根据专业人员的解释，甚至这一点也是他人的责任。"我们不想疏远客户"，有一个人争辩说："我们不想被看做是爱发牢骚的人"，另一个人说。

专业人员借助于对他人的批评来保护自己，使自己不会面临潜在的尴尬，他们不愿意承认自己也对差强人意的绩效负有责任。而且，当经理努力把群体的注意力转向他们自己时，他们一再保持戒备性反应，这个事实表明，这种戒备已经成了家常便饭。从专业人员的观点来看，他们不是在反驳，而是在讨论"真正"的原因。实际上，他们认为自己在如此困难的条件下做得如此之好，完全应该受到嘉奖，受到尊重。

最后的结果是永远平行的谈话，没有共同的立足点，没有达到应有的效果。管理人员和专业人员都是真诚的，他们有力地表达自己的观点，但是他们所谈论的东西却互不相关，他们从来没有找到一种共同的语言来描述客户关系问题。专业人员坚持认为错误在于他人，管理人员徒劳地坚持让专业人员认识自己应负的责任。这种平行式的对话就像下面这样：

专业人员："客户必须敞开心怀！必须变革！"

经理："帮助客户认识到变革符合他们的利益，这是我们的任务。"

专业人员："但是客户并不同意我们的分析。"

经理："如果他们认为我们的主意是错误的，又怎么会相信它呢？"

专业人员："可能需要铜客户举行更多次会议。"

经理："如果我们没有充分的准备，如果客户而那位我们不值得信任，召开更多次会议又有什么帮助呢？"

专业人员："在项目小组成员及管理层之间必须有更好的沟通。"

经理："我同意，但是专业人员必须主动告诉管理者他们面临的问题。"

专业人员："我们的领导既无能又冷漠。"

经理："如果你们不告诉我，我又怎么能知道？"

这种谈话戏剧性地显示了学习的困境。不是说专业人员的指责错了，而是这些指责毫无益处。通过一再把注意力从自己转移到其他人身上，专业人员使学习停滞不前。管理人员虽然知道这个陷阱，却不知道怎样才能绕过它。要想绕过这个陷阱，管理者必须更深入地认识戒备性思维的机制，认识专业人员容易产生戒备思维的特殊原因。

戒备思维和厄运之环

为什么专业人员容易产生戒备心理呢？这不是他们对变革的态度问题，也不是他们对持续改进的动力问题；他们确实想把工作做得更好。关键的原因是他们思考自身行为和他人行为的方式。

人们不可能在每种情况下都作出新的推理。如果每当别人问："你好吗？"我们都必须在所有可能的反应中进行选择，这个世界将会怎样？每个人都会形成一套行为的理论，一套用来设计和实施自身行动并理解他人行为没有意识到自己的在使用它们。

但是，人类行为的一个矛盾是，人们实际应用的主控程序极少是他们认为自己在使用的。在面谈或问卷调查中，如果你要求人们阐述支配其活动的规则，他们会给出我称之为"名义"（espoused）的行动理论。但是，如果你仔细贯彻他们的行为，你会很快发现，这种理论对其行为方式并无任何影响。例如，项目小组的专业人员说，他们相信持续改进的理论，而他们所坚持的问题的处理方式却阻碍了持续改进。

如果你去贯彻人们的行为，并试图掌握影响行为的真正规则时，你会发现一种截然不同的行动理论--我称之为个体的"应用理论"（theory-in-use）。简单地说，人们始终按照一种不一致的方式对待事物，他们没有意识到名义理论和应用理论之间的差异，没有意识到他们所想的做事方式与实际做事方式的差异。

进一步说，大多数应用理论有一套相同的主导价值。人们似乎有一种普遍的倾向，总是根据四项基本价值来考虑自己的行为：

1. 保持单线控制。

2. "盈利"最大；"损失"最小。

3. 压制消极的感觉。

4. 尽可能保持"理性"，清楚地界定目标，并根据是否实现了目标来评估自己的行为。

所有这些价值都是为了规避尴尬、威胁、挫折感或五年国，因此，大多数认所运用的主控程序都是戒备性的。戒备性思考鼓励人们坚持自己的假设、推理和结论，并避免对其进行真正独立的、可观的检查。

由于造成戒备性思考的原因从来没有被真正检查过，所以它成了一个绝对不允许冲突观点渗透进来的闭环。如果你说他的思考方式是戒备性的，他的反应毫无疑问将更具戒备性。在项目小组中，无论何时，只要有人向专业人员指出他们的戒备性行为，他们的第一反应总是谴责别人，比如客户过于敏感，如果咨询人员批评他们，他们就会受到伤害；或者管理者的能力太差，即便咨询人员提出意见，他们也不会认真对待。换句话说，他们会将问题外部化，把责任推到他人身上，再次否定自己的责任。

在这种情形下，鼓励进行更公开反思的单纯行为，经常被人攻击为："恐吓"。公开交流可能证明有些人是错的，这使他们坐卧不安，所以他们往往谴责那些要求公开交流的人，借以消除自己的不安。

毫无疑问，这样一种主控程序必然使学习发生短路；而且，由于心理之外的一大堆理由，在受过良好教育的专业认识身上尤其容易出现这种情况。

我所研究的咨询人员几乎都有耀眼的学位记录，但是具有讽刺意味的是，恰恰是他们在教育方面的成功，导致了他们在学习上面临的问题。在他们开始工作之前，他们的生活充满了成功的鲜花。他们很少经历失败的尴尬和挫折，因此，他们很少展露出戒备性心理。这些人不知的怎样正确地面对失败，这往往会强化他们身上潜在的戒备性思考倾向。

我在所研究的组织中调查了几百名年轻的咨询人员，这些年轻人都说自己有极高的工作理想，并深深为这些理想所鼓舞："我们给自己不断施压"；"我不仅要做好工作，而且一定要做得最好"；"这儿的人既聪明、又勤奋，他们干劲十足，追求卓越"；"我们大部分人不仅想成功，而且想以最快的速度成功"。

这些咨询人员总是把自己同周围最优秀的人进行比较，坚持不懈地提高自己的绩效。然而，他们并不赞成公开和别人竞争，认为在某种程度上这是非人道的。他们宁愿成为个人英雄主义者，成为一个"成功的猎人"。

在这些雄伟抱负的背后，他们害怕失败的心理也非常强烈。一旦他们达不到自己的远大目标，他们就会感到羞耻和内疚。"你必须避免错误"，一个人说，"我痛恨犯错误，我们中许多人害怕失败，不论我们承认不承认。"

在他们的生活中，这些咨询人员已经取得了巨大成功，他们从不担心失败，也没有几年国国羞辱和内疚的感觉。因此，他们同时也未能养成对失败的忍耐和处理这些感觉的技巧，这反过来又导致他们不仅害怕失败，而且害怕"害怕"这种感觉，因为他们自知不能完美地处理失败，达不到他们一贯追求完美的要求。

咨询人员用两个有趣的暗喻来描述这种现象，他们称之为"毁灭之环"和"毁灭风暴"。咨询人员通常会在项目小组内表现良好，但是由于他们不能完美地做好工作，或者得不到赶来人员的嘉奖，他们就会陷入视为的毁灭之环。他们不是轻松地走进毁灭之环，而是猝不及防、猛然进入。

结果，许多专业人员都有极为脆弱的性格，在猛然面对他们不能立即处理的问题时，他们倾向于逃避。他们不会在客户面前暴露自己的紧张。他们不断地同项目成员谈论问题，但这些话题通常都是用痛骂客户的形式表现出来的。

当人们没有达到自己所渴望的那种绩效时，这种脆弱会导致不当的极度失落，甚至是绝望。这种失落一般不会带来心理上的创伤，但是当它同戒备性的思考方式相结合时，就会导致反对学习的倾向。

绩效评估是说明这种脆弱性能毁灭组织的最好例子。因为如果专业人员必须按照某些正式标准来评估自己的行为，这个过程很容易摧毁他们的信息。绩效评估几乎就是为了把一名专业人员推向毁坏之环而设计的。确实，低劣的绩效评估会使戒备性思考充斥于整个组织。

在一家咨询公司，管理层建立了一套新的绩效评估流程，目的是使评估更加可感，更能帮助被评估者。咨询人员参与了新制度的设计过程，并且大都非常积极，因为这符合他们追求可观和公平的名义价值观。但是，新流程实施还不到两年，就成为众矢之的，导火索就是根据新制度确定了首批不合格员工。

高级管理人员造就认定有6名咨询人员未能达标。在实施新评估流程的过程重，他们竭尽所能与这6个人进行交流，帮助他们提高绩效。管理者分别与每个人会面，只要这些人提出要求，时间就尽可能长，次数就尽可能多。他们反复解释评估的依据，以及这些专业人员为了提高需要做什么--但是毫无用处，他们绩效仍然保持在比较低的层次，公司最终决定解雇他们。

当"解雇"这个字眼传遍整个公司的时候，人们带着迷惑和焦急对它做出了反应，大约有十几名咨询人员气愤地质问管理层。事后，首席执行官召开了两次会议，让咨询人员公开他们的疑虑。

咨询人员在会上大发牢骚。有些人认为绩效评估不公平，因为判断是主观、偏激的，并且最低绩效标准模糊不清。有些人怀疑解雇的真正原因是经济上的，绩效评估程序只是个幌子，目的是掩盖公司处于困境的事实。有些人甚至认为绩效评估过程是反学习的，如果公司是学习性组织，那么绩效低于标准的人应该被告知如何才能达到它。一名专业人员说："你告诉我们，公司不实行'提升或离职'的政策，因为它同鼓励学习的政策是不一致的。你欺骗了我们。"

管理者试图解释这些决策被火的逻辑，他给出了决策的事实论据，并要求专业人员提出与此相反的任何事例。

在评估过程中存在主观和偏见吗？"是的，会存在一些问题"，首席执行官承认，"但是我们竭尽全力减少失误。我们将持之以恒地改进流程。如果你们有什么主意，请告诉我们。如果你知道某些人受到不公平对待的话，请举出例子。如果你们中任何人感到受到了不公平的对待，我们现在就可以讨论；当然，如果你愿意，也可以私下谈。"

最低能力标准太模糊了吗？"我们正在想办法使它更加清晰"，他回答道，"但是这6个人，他们的绩效太差了，我们解雇他们有充分的理由。"在这6个人中，大多数都曾及时受到过公司对他们的评价。有两个人没有收到，因为他们从来不主动要求评估，而是设法逃避。"如果你们有任何相反的事例"，首席执行官补充道，"我们现在就可以讨论它"。

要求他们离开是因为经济原因吗？"不"，首席执行官回答道，"我们现在的业务欣欣向荣，正是缺人的时候，而且，让专业人员离开，对我们来说成本极大。你们说呢？"

公司是反学习的吗？实际上，整个评估过程的设计都是为了鼓励学习的。当一名专业人员绩效低于最低标准时，首席执行官解释道："我们与他一起设计补救措施，然后期待着他有所改进。在这6个人中，要么时专业人员不愿意承担这项工作，要么是他们的努力失败了。再说一遍，如果你们有任何相反的事例，我愿意洗耳恭听。"

首席执行官总结道："解聘是令人遗憾的，但是有时我们会犯错误，雇错了人。如果一个人不能创造价值，又一再表明自己不能提高水平，除了解雇，我们还能做些什么呢？让绩效欠佳的人留在公司才是不公平的，因为他们不公平地消耗利润。"

那些咨询人员至少重复他们的指责，却拿不出相应的证据。他们说，一个真正公平的评估过程应该包括清晰的、可以记录的绩效数据，可是他们又拿不出资料来证明6名被解雇的员工受到了不公平待遇。他们认为不应感觉与实际绩效毫不相关的东西来判断绩效，但是探摸恰恰用这种方式来判断管理水平。他们坚持管理层必须界定清晰、客观的目标，但是他们又认为任何人事制度都不可能精确地测量人员绩效。最后，他们都认为自己是学习的楷模，可是他们又不能提出什么标准来判断一个人是不是在学习。

总之，专业人员希望管理者采用某种标准，但最好别用于自己。在会议上的发言中，他们使用的评估方法正是他们所谴责的，例如缺乏具体数据，使用循环论证，"顾头不顾尾"等。他们似乎是说："这是绩效评估制度公平与否的特征，你们必须遵守它；但是当我们评估你们时，我们不必遵守它。"

实际上，我们可以通过阐明存在于这些专业人员脑中的规则，来解释他们的行为。这些规则如下：

1. 当批评公司的时候，用你自认为正确的方式提出批评，但是千万别让别人来判定呢的观点是否正确。

2. 当你发表意见时，千万别使用数据，以免被别人揪住辫子，反戈一击。

3. 讲述结论时隐藏它们的逻辑内涵。如果别人指出来，你就极力否认。

当然，如果你把这些规则描述给那些专业人员听，他们也会觉得这些规则令人厌恶。但是毫无疑问，这些规则能够解释他们的行为，而且，他们在反对这些规则的同时，又总是不自觉地实践着这些规则。

学会有效地思考

如果戒备性的思考凡是真像我所相信的那样，那么，集中于个人的态度和责任心将永远不会产生真正的变革，也不会创造新的组织结构和制度。即便是人们真诚地对改进绩效作出承诺，并且管理者为了鼓励"正确"行为对结构做了重大变革，人们依然会被戒备性思考方式所控制。他们要么是没有意识到这一点，要么是虽然意识到这一点，却仍然责备他人。

但是，我们有理由相信，组织能打破这个循环。尽管戒备性思考力量强大，但人们确实可以通过努力实现他们的目标，他们有能力对行为进行评估，他们的自尊同其一贯的行为和表现紧密联系在一起。企业可以里利用人类的这种性格特征，教会人们如何用新的方式思考，实际上就是去改变他们脑子里的主控程序，进而重塑他们的行为。

当人们设计和执行行动计划时，你可以教会他们去认识他们所使用的逻辑规则。这样，他们就能开始认识名义理论和实际理论的不一致之处，就能直面他们设计和实施的计划并不是他们所希望的的这个事实。最后，人们就能发现个人和群体的行为是如何引发了心理戒备，而这些戒备又怎样导致了组织中发生的问题。

一旦企业开始了这个学习过程，他们就会发现，减少和战胜组织戒备所需要的"逻辑"，是一种"刚性逻辑"。这种刚性逻辑隐含于战略、财务、营销、制造及其他管理学科中。例如，任何复杂的战略分析都依赖于有效地收集数据、分析数据、检验结论。好的战略家必须使自己的结论能经受各种考验。

人类行为也是如此。要提高分析的标准，人力资源方案就不能再以"软"逻辑为基础，而必须像其他管理学科一样，注重数据和分析。

显然，这不是咨询人员碰到尴尬和威胁时所赐阿用的那种逻辑。他们收集的数据很少是可观的，他们所作出的推论极少是明确的。他们的结论是为自己服务的，其他人不能检验，结果只能是自我封闭、拒绝改变。

组织怎样改变这种情形，教成员学会创造性思考呢？对高层管理者来讲，第一步是反思并改变他们自己所用的理论。如果高层管理者没有意识到他们自己是如何戒备性思考的，没有认识到这种思考的消极后果，他们就不能带来任何真正的进步，任何变革活动多可能只是一场空。

变革必须从高层管理者开始。如果不这样，戒备性的高层管理者可能会否决思维模式的任何改变。如果从专业人员或中层管理者开始转变思维和行动方式，对高层管理者来讲，这种改变就会显得有点怪异，甚至是危险的。这将导致相互冲突的看法：高层管理者认为下属是在逃避和掩盖问题，下属在认为高层管理者的看法太具戒备性。

要想教会高层管理人员进行创造性思维，关键是要和企业现实问题联系起来。对繁忙的管理者来说，对创造性思维的效果的最好证明，是看它对个人和组织绩效有什么实际影响。这些影响不会在一夜之间出现，管理者需要用大量时间来实施新的技巧。但是，一旦他们认识到创造性思维对绩效的重要影响，他们就会产生进行创造性思维的强烈动力，不仅是在培训项目中，而且是在他们所有的工作中。

为启动这个过程，我曾经使用过一个非常简单的方法，即让参加者设计一份基本的案例研究。案例的主题是一个现实的经营问题，它要么是管理者想要解决的，要么是过去想解决而未能成功的。写这样一份案例，通常只要花不到1小时的时间，但却可以作为深入分析的起点。

例如，一个专攻组织发展业务的大咨询公司，其首席执行官被职能部门激烈竞争所造成的问题搅得心烦意乱。他不仅对这些摆上案头的问题感到十分疲惫，而且担心职能部门的冲突会给组织的灵活性带来影响。他甚至计算出，每年花在平息内部斗争上的钱达数千万美元；并且斗争越多，人们变得越有戒备性，最终会增加组织成本。

该首席执行官首先用一段篇幅，声明他想同直接下属举行一次会议来强调上述问题。接着，他把纸分成两半，在右半边写了一个会议计划书（就像电影和戏剧的脚本），描述了他要讲的内容和下属可能的反应；在左半页则写下了在会议过程中他可能会有的想法和感觉，这些想法和感觉在开会时都不能表露出来，否则有可能使谈论偏离主题。

但是，首席执行官并没有召开会议，而是同直接下属讨论了这个计划书。在讨论过程中，他认识到领导群体中存在一些问题。

他发现，4个直接下属经常认为他的谈话没有什么意义。为了装扮成具有"外交"能力，他假装大家对问题存在一致意见，其实根本没有什么一致。结果下属并不感到宽心，而是显得非常警觉，并试图猜测"他实际想干什么？"

首席执行官还发现，他对部门领导相互竞争问题的处理方式完全是矛盾的。以方面，他一直强烈要求他们"把组织作为一个整体来考虑"；另一方面，他又一再强调那些使他们不得不直接竞争的行为，例如削减部门预算。

最后，首席执行官发现，他列出的隐含标准并不正确。他以前从来没有表达出这些假设，所以也从来没有发现它们是多么错误。更有甚者，他发现，许多他认为隐藏起来的东西，正通过各种方式在下属中流传，而且还附加上一点内容，说这是老板想隐瞒的消息。

首席执行官的同事们也认识到自己的行为需要改进。当他们帮助该首席执行官分析案例时，通过检查自己的行为，他们也获益良多。同时，他们也开始描述和分析自己的案例。他们开始认识到，他们太倾向于规避和掩盖实际问题。他们也认识到，首席执行官已经察觉到这个问题。他们也认识到，首席执行官已经察觉到这个问题，只是没有说出来而已。他们也有一些没有表达的、不准确的评价和判断。此外，他们本来决定要对首席执行官和其他任隐瞒重要的想法和感情，以免得罪他们，这个想法看来也是错误的。在案例讨论的过程中，整个高级管理曾都十分愿意讨论那些过去所不可能讨论的问题。

结果，案例研究练习使讨论那些过去不能讨论的问题合法化。这种讨论可能涉及人的情感，甚至会令人觉得痛苦，但只要管理者勇于坚持，就能取得巨大的回报。管理群体和整个组织将更能公开、更有效地运行，能够灵活地选择合适的行为，更适应特定的环境。

当高层管理者接受了新思维模式的培训之后，他们会对组织绩效产生重大影响，即使其他员工仍然保持戒备性的思考也无关紧要。那个举行绩效评估会议的首席执行官之所以能缓和不满情绪，是因为他不对专业人员的批评做出"投桃报李"的反应，而是讲道理、摆事实，用清晰的数据证明自己的观点。确实，大多数与会者都把首席执行官的行为看作是一种信号，它表示公司真正是根据其重视员工参与的名义价值采取行动的。

当然，理想的情形是组织内的所有成员都学会创造性的思考。在那个召开项目小组会议的公司里，已经出现了这种局面。咨询人员和他们的经理，现在能够面对客户关系中一些最困难的问题。为弄清创造性思考带来的差一名，可以设想一下，如果每个人都致力于创造性思考的化，管理者和小组成员之间的谈话将会怎样呢？（下面的对话来自同一家公司，那是我参加的另一个项目小组会议。现在，培训项目已经结束。）

首先，咨询人员表示愿意反思自己对项目咨询问题应当承担的责任，这表明他们愿意持续改进。毫无疑问，他们认为管理人员和客户应负部分责任，但他们承认自己同样负有责任。更重要的是，他们同经理达成了一只猫，在探讨客户、经理和专业人员的关系问题时，必须以事实为根据，以数据为基础，并且鼓励其他人向自己提问。他们坚持做到了这一点，最终每个人都明白了一条道理，即提问行为不是表示不信任或侵犯隐私，而是一种有价值的学习机会。

关于经理不愿说"不"的谈话，可能就像下面这样：

专业人员甲："我认为呢管理这个项目的最大问题是，当客户或上级提出不合理的要求时，你不会说'不'"（举一个例子）。

专业人员乙："我可以再举一个例子（另举一个例子），但是我们从来没有告诉过你我们对此有何感受。我们经常背着你说你的坏话，比如'他真是个面瓜'，但是我们从来没有直接站出来告诉你。"

经理："如果你们早点告诉我，那该多好！我是不是说过什么话，或者做过什么事，使你们产生了这样的印象，使你们不愿向我提及这样的事情？"

专业人员丙："那倒不是，我们只不过是不想让你觉得我们在抱怨什么。"

经理："噢，我确实认为，你们听起来不是在抱怨。但是我想到两个问题：（1）如果我没有理解错，你们是在抱怨，但是这些抱怨被掩盖了。（2）如果我们讨论了这个问题，我可能就得到了说'不'所必需的信息，。"

请注意，当专业人员乙描述他们怎样掩盖自己的抱怨时，经理并没有批评她；相反，经理态度友好，称赞她公开坦白，并把注意力集中在自己应该对这种掩盖承担什么责任上。这种不具戒备性的反思，使专业人员有可能谈及真实想法，即害怕被看做是在抱怨。经理随后对专业人员的看法表示赞同，即他们不应该只成为抱怨者；同时，他指出了掩盖抱怨的不良后果。

在项目会议种，另一个未解决的问题是客户傲慢无知的问题。关于这个问题，更富有创造性的谈话应该是这样的：

经理："你说客户傲慢无知，不肯合作，那他们说了些什么，做了些什么？"

专业人员甲："有个人问我，你拿过公子吗？另一个人问我毕业多久了。"

专业人员乙："有个人甚至问我多大了！"

专业人员丙："这算什么？最差劲的是他们说，你们能做什么？不就是采访我们，拿我们说的做报告，再向我们要钱？"

经理："对许多客户来说，顾问过于年轻确实是个问题。他们对此有抵触心理。但是我想，是不是有一种方法，能让他们自由地表达看法，而不会使我们产生抵触……"

"我最担心的是，你们的本能反应是客户愚蠢，自己正确。我注意到，咨询人员，不管是哪个公司的，总是通过指责客户来保卫自己。"

专业人员甲："你说的不错。但是如果他们确实很蠢呢？他们愚蠢可不关我们的事！"

专业人员乙："这个说法不对，是反学习的。你假定他们不会学习，就免除了自己必须学习的责任。"

专业人员丙："我们指责别人越多，相互之间的地处情绪越强烈。"

经理："有什么措施吗？我们怎样鼓励客户表达他们的不满，同时又把它引到正确的轨道上来？"

专业人员甲："我们都知道，年龄不是真正的问题；问题在于我们是否能为客户增加价值。他们拿成绩来判断我们，如果我们不增加价值，他们就会把我们踢开，不管年龄有多大。"

经理："这可能就是我们要告诉他们的。"

在上述两个案例种，咨询人员和他们的经理在做真正该做的工作，他们在认识自己的群体劳动机制，解决客户－顾客关系中的一般问题。他们从中获得的洞察力，将使他们（无论是个人还是群体）在将来能更有效地采取行动。他们不仅是在解决问题，而且是在建立对成员角色更深刻、更细致的理解。他们在为真正的持续改进奠定基础，他们在学习怎样学习。

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阿吉里斯的"不成熟一成熟"理论

　 克里斯.阿吉里斯是美国著名的行为学家，曾获哈佛大学和耶鲁大学的名誉博士学位，并在哈佛大学担任教育学和组织行为学的教学工作。他是美国许多举足轻重的大型企业的高级顾问，同时受聘于许多欧洲国家的政府，担任经理人员培训和教育培训的顾问，在国际上有广泛的影响。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，发表了不得40多篇论文。代表作有《个性与组织》、〈理解组织行为〉、〈个性与组织的结合〉、〈组织研究〉等等。

　 1957年6月，阿吉里斯将〈个性与组织〉中节选的短文在〈科学管理季刊〉第二卷中发表，这篇名为〈个性与组织：互相协调的几个问题〉的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远的"不成熟一成熟"理论。

　 该理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：

1． 从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。

2． 从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。

3． 从婴儿有限的行为方式发展成成人多种多样的行为方式。

4． 从婴儿经常变化和肤浅、短暂大兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性并在自己的行动中得到很大的满足。

5．从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。

6．从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。

7．从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。

　 由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取新和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所出位置在一定意义上代表个体自我实现的程度。

　 然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、登记层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。

　 这种正式组织所要求的不成熟的成员特征与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的混乱，而且这种混乱与个体发展与组织要求的不协调程度成正比。

　 这种混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾。例如：个体难以自我实现，因此产生挫折感；因为个体不能根据自身需要确定自己的奋斗目标以及实现道路，所以觉得资金积累　无能、失败；个体无法确定自己的未来，因此只好作短期打算；个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工作也不会有什么根本的改变，因此个体会产生种种思想矛盾。

　 此外，正式组织中等级化的层次结构使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提升拼命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。

以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的模式或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。

如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制；实行"以现实为中心"的领导方式等等。

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偏执狂的力量

【英国《金融时报》8月20日文章】

安德鲁·格罗夫以半导体制造商英特尔的领导者最为知名。他还是一位在管理方面极有见地的作者，运用他自己的经验来思考管理为何物，它如何才能得到最好的执行。他的口号"只有偏执狂才能生存"--实际上指的是如何预测和处理变化的复杂概念。

　　格罗夫1936年出生于布达佩斯，1956年离开了匈牙利，1962年成为美国公民。在获得化学工程博士学位后，他加入了费尔柴尔德半导体研究实验室，与它的两位创立者、开创了用硅芯片作为半导体的戈登·穆尔和罗伯特·诺伊斯并肩工作。1968年，他们离开了费尔柴尔德，成立了英特尔公司并邀请格罗夫加入。格罗夫于1979年成为英特尔总裁，1987年成为首席执行官。在他的领导下，英特尔成为一家极为成功的公司，多年来一直主导半导体市场。

　 格罗夫的第一本书《高产出管理》(1983年)，主要针对中层经理，他认为这些人是"每一个大企业的肌肉和骨骼"，但却常常被理论家忽略。这本书试图定义经理的任务。格罗夫认为，管理活动不应该和产出混淆。计划、谈判、分配资源和培训是经理要做的事情：产出是他们实际生产的东西。在英特尔，他说，管理的产出不是想法，而是硅晶片：学校老师的产出是学生，外科医生的产出是治愈的病人，等等。经理的产出是他自己所在组织的产品。

　　他的第二本书，《只有偏执狂才能生存》(1996年)更有洞察力和创见。这本书是在价值5亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾难性事件后写的。本书的核心是对管理自满的警告。他说："我信奉偏执的力量。商业成功包含自身毁灭的种子。你越成功，越多的人就想吃你-口，再吃你一口，直到你一无所有。"格罗夫所称的偏执狂并不是一种临床状态，而是一种警觉的状态，在其中商业总要为意料之外的变化做好准备。

　 与一些当今的理论不同，格罗夫认为商业环境的变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者"战略转折点"，一个公司运营的基础突然发生变化并且没有预先的警告。取决于经理如何应对，这些点的出现可能意味着新的机会--或者是终结的开始。

　　处理这些战略转折点的一个困难是在它们到来的时候将其识别出来：经理如何才能从噪声中分辨出信号?格罗夫说，答案是经理进行不断的争论和分析，共享信息、产生新想法。经历一个战略转折点意味着混乱、不确定和无序。变化就像生一场病，只有强大的公司才能成功地应付。格罗夫不是把变化描述成一个令人激动的机遇而是一种危险的必要，他还把通过战略转折点此作通过死亡之谷。

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数字时代的规则：格罗夫语录

　　只有偏执狂才能生存

　　"只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。在我这里假偏执之名而整天忧虑的事情 很多。我担心产品会变糟，我担心……"10倍速变化

　　影响企业的某种因素或企业的某一部分在短期内势力增至原来的10倍。10倍速 变化到来的时候企业面临-场巨变。竞争因素出现了，超竞争因素出现了。我们可能失去对 企业的控制。最终，新的平衡出现，一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。

　　提防他人的袭击

　　作为管理者，最重要的职责就是要时刻提防他人袭击，并把这种防范意识传达给手 下工作人员。

　　战略转折点

　　穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。战 略转折点就是企业的基点即将发生变化的时刻。这一变化可能意味着企业有机会上升至新高 度，但也可能意味没落的开始。新的规则正在盛行

　　商业规则总在发生变化，新的规则正在盛行。应及时识别风向的转变，并及时采取 正确行动避免沉船。

　　早早行动

　　早早行动的公司正是将来能够影响工业结构并制定游戏规则的公司。只有早早行动 ，才有希望争取未来的胜利。

　　自己的结论

　　你应该照看好自己的生活。去做调查，得出自己的结论，不要把别人的说法当作福 音。

　　创造用户

　　如果我们不能使计算机变得更有用，将没有人需要我们在今后几年中生产出的芯片 。所以我们得为我们自己的微处理器创造用户和用途。靠开发、投资和观念的改变使市场成 长，我们就能赚钱。我们对此深信不疑。

　　尾灯战略

　　雾中驾驶时跟着前面车辆的尾灯灯光，行路会容易很多。但尾灯战略的危险在于， 一但赶上并超过厂前面的车，没有尾灯可以导航，便失去了找到新方向的信心与能力。

　　横向结构工业体系的新规则

　　第一：不可盲目标新立异，不要只是为了战胜竞争对手便进行改进，还需要同时考 虑能否为客户带来实惠。

　　第二：在超级竞争的横向世界、技术革新或其它根本性变化的出现意味着机遇在敲 响你的大门。应抓住机遇，最先做出反应。

　　第三：按市场能承受的限度定价，按照产品数量定价。然后拼命降低成本。由此通 过最少投入与适当定价盈利。此举可助你取得规模效益。

　　让混乱统治一切

　　战略矛盾的解决并非轻而易举，必须通过实验得来。放松条条框框。试验不同技术 ，研究不同产品，开创不同销售渠道，争取不同的客户。不妨容忍新事物。这个操作指令就 叫作："让混乱统治一切"。没有实验和混乱，旧秩序不可能为新秩序让位。

　　延缓的代价

　　技术正在发挥决定性作用，你无法抗拒。可以延缓，但代价很高、凡是涉及到竞争 的事物莫不如此。这就是为什么你应该支持自由贸易协定的缘由。当你将一个国家保护起来 不受外界影响的时候，你使得这个国家的竞争力日渐下降，你迟早会受到惩罚并因此付出代 价。

　　信号或嗓音

　　标志着战略转折点来临的事情有时候非常明显，但绝大多数时间并非如此。它们常 常在你回忆往事的时候才显现出来。在预先感知的诸多因素中，什么是有效的信号，什么是 无效的噪音?

　　还可以更好

　　我们就是我们，我们将尽快推动技术变革。我们的信念是技术很好。还可以更好。 我们怎么能放慢技术革新的步伐？

　　新的诅咒

　　我想出一个新的诅咒：让你连续3周3次上《华尔街日报》头条。我们做的每件事 都被放大，全世界没有其他厂商像我们这样被公众评头论足。

　　个人的改变

　　患上癌症是一件令人气恼和可怕的事情，但它并末改变我。它改变的只是我的饮食 行为和我心中担忧的事。奔腾对我影响很大，它使我变得不再那么自以为是。

　　巨大的变革

　　我坚信一场革命才刚刚开始、个人电脑的黄金时代即将到来。15年后的微处理器 将比第一代产品功能强出43500倍。个人电脑下一阶段的发展将是真实反映现实世界之 生活。我们必须重新定义我们的业务。将来不再只是个人电脑的生产与销售，我们将投入更 多精力关注对有价值的信息和互动体验的处理。奔腾二代处理器彻底改变了娱乐方式，同时 也为互动性娱乐业寻找新客户及发展新型娱乐产品创造了无穷机遇。

　　影响企业的六大因素

　　公司的现有竞争对手、供应企业及潜在对手的实力、活力和能力，公司业务采用其 它方式替代进行的可能性，旅伴型互补企业。高层领导的信息蒙蔽

　　战壕里的士兵总是更早得知即将发生的战局变化。销售人员比管理人员更快看到顾 客需求的变化；财务分析人员首先看到企业根本转变。而我们高层领导反倒可能蒙蔽在过去 的胜利之中，对外界的变化一无所知。

　　愚蠢的信息高速公路的代名词

　　突然之间，所谓的互联网络声名鹊起。其实20年来，这种互联网络一直就在不断 的发展着，可现在它却成了那个愚蠢的信息高速公路的代名词。我决不认为这个东西能以任 何方式或形式成为信息高速公路的模式，因为它和高容量宽带完全是两回事。

　　自由宽带

　　以较低成本高速度急剧扩大远程通信容量，这是贯穿90年代直至下一个10年的 巨大技术浪潮。随着大多数信息内容数字化、在现有基础设施条件下传输大量日益增加的数 据从经济上看已经成为可能。数字化数据和为这些数据所设的宽带将越来越便宜且供应充足 。以数字化方式分配信息的成本将不断下降。

　　网络计算

　　我们的另一个成长点在于，如美国这样的工业化已经成熟的国家正在转向网络计算 。对绝大多数人而言，Internet就是PC屏幕上展示的东西。网络计算对我们的确 是-个挑战。

　　离开数据

　　你应该清楚什么时候使用数据，什么时侯离开数据。在处理那些刚刚萌芽的影响趋 势时，你可能要走出硬性数据分析，更多地根据直觉和见闻做出判断。

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"长寿公司模式"创造者

【英国《拿融时报》8月21日文章】

　　阿里·德赫斯以其在"学习型组织"概念发展中扮演的角色最为闻名。他还写了关于组织的一系列著作，从整体的角度论述了公司及其环境。作为一位在事业末期才进入学术界的职业经理，他将极具高度的理论同实用主义结合在一起。他认为未来公司唯一可持续的优势可能就是其学习能力，这一论述成为20世纪90年代的商业咒语。

　 阿里·德赫斯1930年生于鹿特丹，1951年加入英荷壳牌石油集团，直到1989年退休。退休之后，他一直是伦敦商学院的访问学者，并与麻省理工学院的组织学习中心合作。在这里，他与彼得·森格一起工作，后者认为他对其《第五项修炼》一书有很大影响。

　 德赫斯和森格教授都被认为是发明了"学习型组织"一词，但实际上它早在10年前汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》一书中就被用到。在德赫斯看来，学习和汲取知识不是无关紧要的管理活动，而是管理的核心。1988年德赫斯在《哈佛商业评论》发表的文章《像学习一样计划》，使学习型组织成为当今被谈及最多的管理理念之一。

　 德赫斯的代表作《长寿公司》进-步阐述学习型组织如何运行。他将长寿公司比作活的有机体，将其学习能力同周围环境融合的程度联系起来。

　 活的有机体在其环境中觅食，"长寿公司"利用它的环境获取知识，这与其生存同样重要。

　 德赫斯相信公司应该与其客户和股东建立牢固的联系，并与他们建立起"价值观的和谐"。这些亲密的关系促成了更深层次的学习。学习成为固有的活动，这使公司能够有机地成长。公司不能在隔绝中生存。所以"学习型组织"和"长寿公司"是共生的概念。

　　建立一个长寿公司没有现成、快速的法则。公司不断进化，他们的学习系统会随时间改变。但是学习不应停止，它是商业活动的固有部分。学习型组织作为实体学习，有效学习应该共享，而不是局限于个人。如果能有效共享，一个组织的知识总和将大大多于个体知识的总和。

　"长寿公司"模式的优势不是它对于学习的强调，而是其整合重要概念的能力：知识管理、沟通、文化、系统和道德。长寿公司已经被称作"20世纪下半叶涌现的最具创新精神的商业模式"，并为21世纪的可持续性成功指出了一条道路。

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对阿里·德赫斯《长寿公司》理论的介绍和浅析

引言

The oldest companies are hundreds of years old, and are still going strong. What makes them so special, and what are the keys to survival?

最老的公司都有数百年的历史，并且仍在健康发展着。是什么使它们如此特别？什么是（企业）生存的关键呢？

Arie de Geus的研究揭示了有关这个问题的一个简单而惊人的答案--companies are living entities that can survive and thrive for centuries if they focus on several aspects of their character and operations。即，公司都是可以生存并成长上百年的实体，如果他们掌握了公司性质与运营的几个方面。

Arie de Geus

Arie de Geus在1951年加入英荷皇家壳牌公司(Royal Dutch/Shell Group)，并于1989年退休。当时他已经是一名planning coordinator。他曾经在荷兰、土耳其、比利时、巴西和英国工作过，并且在世界很多国家讲学。

现在他是伦敦商学院(London Business School)的访问学者(visiting fellow)和麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心(Organizational Learning Center at the Massachusetts Institute of Technology's Sloan School of Management)的董事成员(board member)，并且是荷兰Nijenrode Learning Center的董事。其有影响力的论著有Planning as Learning(March/April, 1988, Harvard Business Review), The Living Company(March/April, 1997, HBR), The Living Company (1997, Harvard Business School Press)。

Arie de Geus现在已经是世界首屈一指的管理大师。在英文Yahoo上，键入Arie de Geus，则会有搜索到的信息2930条之多。在Drucker Foundation及类似的机构中，Arie de Geus与其他耳熟能详的大师是并列的。正如Harvard Business Review所说的，"一听到他们的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。"

一 思考的出发点/Start Point

在由各种机构构成的世界中，商业公司只是个新来者。它们只有500年的历史在人类文明进程中显得很渺小，但正是它们同自己提供的产品和服务满足人们的需求，推动文明快速发展。

不过，人们很容易就会发现公司间寿命差别之大出乎意料之外，并且绝大多数公司的寿命很短。例如，据国际学者研究，跨国公司的平均生命周期为40~50年；Arie de Geus在1996年的研究表明，在欧洲和日本，公司的平均生命周期为12.5年。国内有人统计，在中关村地区的公司，平均生命周期只有3~5年。被我们所称赞和欣羡的大公司也难以摆脱这样的命运。到1983年为止，1970年Fortune评出的500家大公司中已有1/3被兼并(acquired)与其他公司合并(merged)或分裂成不同的小企业(broken to pieces)。

而长寿公司的证据也同样存在：例如日本的住友公司(Sumitomo)起源于吉左卫门(Riemon Soga)在1590年创立的铸铜店。另一家可能是已知最长久的瑞典斯托拉(Stora)公司则是由700多年前瑞典中部的一个铜矿开始的。其他例子还有一些，如杜邦(Du Pont)公司于1802年创立；三井(Mitsui)是由十七世纪初的当铺发展而来。没有哪个有生命力的物种的实际平均寿命与其最大预期寿命之间会存在如此之大的落差。甚至与其他组织相比--如教会、学校或军队--公司的表现也未免太糟糕了。

Arie de Geus对此的解释是the wide gap between most companies' maximun possible life Span and the average realization therefore represents huge wasted potential and devastated work lives and communities，即对潜力的巨大浪费上，同时，他还指出companies die because their manager focus on the economic activity of producing goods and services, and they forget that their organization's true nature is that of a community of humans。即公司的失败是因为它们的政策和活动过分的依赖于经济学的观点和语言。公司的消亡是因为它们的管理人员只致力于制造商品和提供服务，而忘记了企业组织是身处于商业环境之中的（无论何种商业环境）有生命力的人类社区。

Arie de Geus的研究起始于1983年Shell成立大约100年时，一个专门课题小组的研究；而他本人就是这个小组的一个领导。他们试图通过研究那些比Shell历史更长的公司来学习有关公司长期生存的东西。于是他们找到了30家公司，标准是已经有超过100年历史，而且必须在所处行业中起十分重要的作用。

他们在欧洲、北美和日本找到了，包括杜邦(Du Pont)、葛兰素(W. R.Grace)、柯达(Kodak)、三井(Mitsui)、住友(Sumitomo)和西门子(Siemens)在内的公司。这些公司都有一些人格化的特征在一代又一代传递下去。

（一） 对环境的敏感性

Sensitivity to their environment/Sensitivity to the world around them: long-lived companies sample, learn and adapt to what is going on around them.

长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够实施的将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。一个最好的例子莫过于Stora了。它经历了中世纪，文艺复兴，十七世纪的战争，工业革命和二十世纪的两次世界大战。十五世纪，Stora公司大约270年时，它受到瑞典国王的威胁。但它很快和一个强有力的军事协会联合，从而解除了威胁。二战中，德军一度长期占据Stora位于瑞典中部的铜矿和附近的铁矿，但它又一次展示出顽强的生命力。在它的历史中，Stora不断地转换着业务，从铜矿到林业，再到冶铁和水电，最终是纸张、纸浆和化学产品。

要指出的是一个公司需要不断改变自己，通过创造一个小环境去适应大环境的变化。一个简单的例子是，现在大部分企业都在e化，通过在内部率先应用计算机网络技术等高新技术来提高竞争力。有人开玩笑说，Jack Welch的办公室里几年前只有一部电话，而现在却像科幻电影中宇宙飞船的驾驶舱。

Disney公司的历史也很有代表性。于1923年成立的公司在1928年推出全世界第一部有声同步电影《威利号轮船》，其中有一个永远改变了它命运的形象--米老鼠。在1937年，它又推出世界上第一部长篇彩色动画片《白雪公主和七个小矮人》，也非常轰动。在二战后电视日益普及，上百万美国人在家看电视的情况下，创始人Walt Disney说道："显然电视将对娱乐和电影行业产生巨大的影响，一旦时机成熟，我们将积极参与这个新兴领域，并占领适当的份额。"接下来的1950年，第一部专门电视片向全美播放。而二战后，当美国从战争中恢复过来，全国沉浸在巨大胜利的优越感中时，Disneyland于1955年开业了。有关欧洲迪斯尼乐园的情况也很说明问题。在那里，融合了许多欧洲各地的童话内容。就像Walt Disney的愿望，要"富有挑战性和想象力，适合于不同年龄阶段的人"。到了90年代，以《狮子王》为开端的新一个黄金时代来临了。包括Little Mermaid, A Bug's Life, Madeline, Tarzan, Beauty and Beast, Winnie the Pooh，花木兰，风中奇缘等众多动画影片，和世界第一部全电脑动画的影片《玩具总动员》在内的大批影片涌现出来。在已经结束的2002年奥斯卡上，Monsters. Inc也获奖了。在这里，可以看到，如果只是在环境变化后才去反应就太被动了，Disney公司之所以创造了许多个"第一"并因此占据了战略的有利位置，就在于不仅要反应，而且还需要预见。这也是对环境敏感并反应的一种，但要比一般的时间上较落后、反应较被动的情况高明很多。这也算是我对理论的一种发展。

（二） 整体意识、凝聚力与认同感

Persona /Awareness of their identity: they are cohesive and have a strong sense of identity based on the ability to build a shared community.

不管公司有多么广泛的多元化，雇员都应觉得自己是整体的一部分。正如Unilever 60年代的主席Lord Cole所说："公司将自己视为一只舰队，其中每条船都是独立的，然而整个舰队的力量要比将每条船的力量逐个加起来的力量强大。"

虽然对组织的归属感以及分享成功的感觉在整个组织内部的扩散是无声无息的，但整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用。成功的公司看上去在各个层次都保持有凝聚力。企业的认同感可以使它从打击中重新恢复起来，公司的持续发展是以员工的认同感和企业的凝聚力为基础的。

日本三井(Mitsui)企业集团的历史发人深思。17世纪初，三井家族开设当铺兼营酒坊；18世纪20年代起经营钱庄，成为享有特权的御用"政商"。19世纪，它改变政治联盟，安全度过明治维新时期，后获得发行货币的权利，把持了全国金融业。20世纪初，它拥有100多家子公司，经营范围覆盖了工商活动的各个方面。三井财团成为居日本首位的大财阀。但二战日本战败，1945年，美国总统杜鲁门下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主导日本经济的工业财阀。为了阻止它们再度兴起，命令任何公司在雇用这些财阀企业的人员时，高级职员不得超过2人，一般员工不得超过100人。结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中；"三井"这个企业名称也不准再使用。其资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，管理能力被分散。人们认为，这足以使一个企业彻底灭绝。但是1952年，随着禁令解除，三井以前的领导人马上着手三井的重建。1959年，人员逐渐集结，以分散在不同行业中的企业重新启用"三井"名称。渐渐的大约有38家企业以三井命名。事实上，三井财阀从解散时就不存在了，但其身份认同感没有消失，三井的价值观仍富于生命力，所以一有机会就又聚合起来。与之相反的是，大多数企业在危难中就消亡了，而又有多少企业敢保证自己在经历三井这样的毁灭性打击后，还能复生呢？

当然，我还要强调的一点是整体意识、凝聚力与认同感不仅在企业面临危机时才会发挥作用，在日常工作中也可以增强管理活动的效果。这种作用一般被认作是责任感-----就像员工努力工作，使企业在他们手中至少保持他们接手时一样健康，甚至更好。

（三） 保守主义的融资理念或稳健的财务运作

Frugal/Conservation in financing: they are conservative with their money, which they use to govern their own growth and to give them options.

这一点虽然常常被认为是传统或保守的，尤其是在这个高速运转的"新经济"时代，但它却是企业持续发展的战略性因素。经营方式可以灵活，经营品种可以多变，但财务上一定要谨慎。

不用资本去冒险，了解现金在其全部资产中的重要性。持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好的应付危机；其资金配置足以使他们支持企业增长和发展的需要。所以，这并不是保守的，相反这必须与企业的战略发展联系起来。有很多企业在手中有钱时盲目浪费，结果到真正需要用现金时却没有了，这体现出很多企业没有战略目标，也说明他们没有弄懂资金的使用方式，更表明他们不明白长期利益比短期利益更重要的道理。

现在十分流行的公司治理结构(Corporate Governance Structure)与保守主义的融资理念颇有相同之处。虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式，不过经济合作与发展组织(OECD)还是确定了一个普遍的标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利。他们还必须公布其财务状况，经营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确定企业会计和财务报表的诚信。

安然(Enron)公司曾是华尔街和管理界的宠儿。作为全球领先的能源、商品与服务企业，2000年起总收入达1,010亿美元。Fortune杂志评选的最受赞赏企业榜中，Enron在"优质管理"方面的排名甚至超过了通用电气而位列榜首。但现在，人们发现，尽管它有着各种各样的优点与强项，却缺失了企业和社会越来越重视的一项素质：公司治理结构。Enron的管理层不太透明，管理者有隐瞒事实的行为；接下来，它迫使退休和仍在职的员工购买自己的股票，并且动用了员工养老基金，这在美国是非常严重的犯罪行为。这样的措施非但不能保障员工、股东及其他利益相关者的权益，甚至连公司的生存都成了问题。

公司治理( Corporate Governance)机制包括三个方面：监督、激励和控制。这三点中的两个都指向保守的财务政策，也就是解决好如何有效的花钱的问题。一个公司若希望能永续经营，有良好的公司治理结构是必需的，因为它可以保证企业不乱花钱。也许这会永远是第一位的，其次才是利润。在麦肯锡(Mckinsey)最近一项调查中，有66%的受访者表示，他们宁愿多花钱，也要去购买治理结构良好企业的股票。

（四） 对新想法很宽容

Tolerance of new ideas: they are patient, generally decentralizes, with wide-spread decision making authority and tolerant of "noncore" activities on their periphery (which may well become tomorrow's core).

长寿公司一般都对各种处于出格边缘的活动采取宽容的态度，甚至包括超越其理解范围的试验和古怪的行为。它们认为新业务可能会与现有业务完全无关，开拓新业务的行为并不需要集中控制，现在的企业都在努力营造"无障碍交流"的氛围，应容忍不同意见和想法，容忍大胆尝试，容忍擦边行为，鼓励创新。

在Warren Bennis（南加州大学教授，管理理论与实践的先行者，当代管理大师之一）发表于哈佛商业评论中文版2002年第3期的文章"韦尔奇典范能否长存？"中，他介绍了与韦尔奇相处的感受。其中，在讲述了"管钱"、"主管发展计划"、"员工淘汰制"等有鲜明GE色彩的内容后，他写道"然而，韦尔奇最重视的其实还是创意。他狂热的鼓励散播创意；他常把GE形容成一个'创意金字塔'"。"韦尔奇总是花许多时间呆在Crotonville(GE位于纽约州的培训中心)，站在他称之为'兵家必争之地'的礼堂里，卷起袖子，鼓励大家提出棘手问题，话题百无禁忌，他特别喜欢你来我往的一问一答。"

实际上，Jack Welch本人就是创意的源泉和汇集中心，许许多多观念、口号、旧词新义都由他的脑袋散发出来，并成为商业辞典的一部分。这些词句包括"共同解决"(work out; 只让员工与主管有交换意见的机会)，"差异化"(differentiation)， "A, B, C级员工"(A, B, C player)，"假仁慈"(false kindness; 指对能力不够的员工该开除而不开除)，"活力曲线"(vitality curve)，"6σ"(six sigma)，"时紧时松的管理"(managing tight, managing loose)，"称职度"(employability)，"第一、二、三、四类经理人"(Type 1,2,3,4 manager)等等。

如果了解GE的话，就能理解在这些管理创意后面产生了多大的价值。从Jack Welch 1981年上任到2001年卸任，GE的营业收入从每年250亿美元升至超过4000亿美元。虽然不能说这些价值全部是由创意所带来的，但创意对企业的强大推动作用仍是十分明显的。

像GE这样的企业都在实行"无边界管理"(Boundarylessness)。他们打破部门限制，允许科技人员跨部门进行研究开发，每年都有意想不到的新成果。惠普(HP)公司的首席执行官卡莉o菲奥里纳将由83个自主产品部门组成的联盟改造成由4个部门来协调的系统，并在部门的边缘建立协调和联系组织，共享资源和能力，由此开发出新产品。这样做非常有助于部门协作，发现新商机，增强公司的活力和适应性。

（五） 以人为本

The Priorities that managers set for themselves and their employees.

在总结出以上四个构成那些已经成功的运作了百年的公司的基本特征后，又把注意力放到了"人"上面，并找寻出公司管理者对自己和员工所必须做的事情。

1 评价人，而不是评价资产 Valuing people, not assets

这个与传统上鼓励优先顺序相反的倒置已经被证实，并被越来越多的企业所接受。

长寿公司至少有一次彻底改变其商业投资组合。例如杜邦(Du Pont)，它有大约200年的历史，开始时是一家火药公司，在20世纪20年代是通用汽车(General Motor)的主要股东，而现在它是一家专门的化学公司。

对于长寿公司而言，资产像空气一样，对生命是必要的，但不是生命的目的。如同de Geus所指出的，"Stora公司在铜业中是为了生存，但不是为了生存在铜业中。"

同样的，关于长寿公司的研究始于Shell也不是偶然的。因为像Shell这样以石油化工为主的能源公司，都面临着石油资源枯竭的情况。随着时间推移，这种情况一旦发生，则这些公司必须向其他领域转换。而这时，就必然体现出优化人比优化资产更重要。这与前面所讲的Persona和 Tolerance也可以联系起来。

2 放松指导和控制 Loosing steering and control

A tolerant organization gives employees a certain amount of freedom and space to experiment without fear of reprisal.

组织必须给人发展思想的空间；它们在控制、定向和惩罚失败中必须要有一定的自由度。只有这样才能使企业在投资多样化的同时不会招致灾难。也就是说，既要使企业与环境持续的相互作用，又要不妨碍企业的成长能力。

这与Tolerance的区别在于，Tolerance更多地强调激发新思想、鼓励创新，是有关思想方面的企业文化问题；而Loosing steering and control更多是讨论关于行为的制度方面，强调在惩罚和奖励间的权衡。

3 组织学习 Organizing for Learing

有关"组织学习"的研究现在已发展起来了；这已经成为企业界和管理理论界最受瞩目的领域之一。而Arie de Geus就是这一概念和理论的创始者之一。

从我们的理解看，组织学习是指企业通过掌握某种技能或改变结构而适应新的环境。

这里要理解的是组织学习与中文里传统意义上的学习是完全不同的。我们在课堂里学习，也算一种"组织学习"，但只是字面意义上的在组织中学习。而对企业来讲，组织学习的目的不是学习技能，是适应新的环境。借用生物学术语：进化(evolution)"可能更好的表达组织学习的真正意义"。组织学习与企业不断发展的理念也是相符合的，还强调了向前发展，而非向后退化。

我们可以举出的例子是Jack Welch曾经向沃尔玛(Wal-Mart)的创始人Sam Walton请教如何在进货时压低价格和进行物流管理。还有一个更有名的故事，就是他从Motorola"偷学"来six sigma。这看起来像是他的个人行为；实际上，这也是组织学习的一部分，尤其是他将这些在GE内部应用并推广后。组织学习的方式可以是多样的，只要能达到企业进化的效果。甚至向企业内部的员工俱乐部或聚会也可以算是一种特殊的组织学习，因为员工的人际关系得到改善，从而使企业提高了绩效。

组织是如何学习的呢？或者说，新创意、新技能是如何在组织中传播的呢？Arie de Geus借用了已故教授Allen Wilson的"代间学习"的假设，即物种的行为，而非环境的改变成为进化的主要推进力。

这一学说的成立需要3个基本条件：

（1） 物种成员拥有四处运动的能力，并且必须是成群移动，而不是在相互分离的领域内单独活动。

（2） 某些个体拥有发明或发现新技能、新行为的潜力。

（3） 物种必须有一个完善的程序使技能在内部传播，且要通过直接交流而不是遗传。

一个关于英国山雀和知更鸟的例子有趣地揭示了这种观点。在19世纪末期，这两种常见的鸟类开始喜欢吃敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶上加上铝制封口，结果是，全英国的山雀已经学会啄开封口，继续享受美味的牛奶，而知更鸟没有学会这种技术。尤为让人困惑的事，知更鸟似乎具备更好的学习能力和美妙的歌喉。后来的研究表明，知更鸟没有社会系统也缺乏群体活动的习惯；它们是一种领地意识很强的动物。与之产生强烈的对比的是，山雀总是在群体活动；它们能够学习和分享群体内任一只山雀的新发现。这个例子对于一个学习型组织是很有启发意义的。

4 构建人际交往Shaping the human community

在组织学习中，我们先阐述了"学习"的概念，然后又把重点放在"组织"两个字上。现在，我们要着重说明"构建人际交往"的概念。当然，这与组织学习的有关内容是相同的，完全可以相互参照。

在Arie de Geus所工作的Shell中，每年要花费2400美元在每一名员工身上来对其进行培训，以帮助雇员在其领域内提高绩效表现。但从员工的反馈中，Shell的管理者发现，很多员工都表示"我从同事那里学到的要比从培训课上学到的东西多"；在培训成员来自不同部门、职位和背景的小组，这个现象更加突出。提供人际交往的有效平台或渠道，鼓励来自不同背景、学术领域，具有不同经验的员工进行交流，其效果是很强烈的。

又如，在对Jack Welch的访谈中，他被问到他职业生涯中，最值得骄傲的是什么？他回答是："就是使数以千计的人跻身到战场来，而且心灵和荷包都是饱满的；所谓NIH的心态，已在通用电气销声匿迹。挑选首席执行官接替人选的过程，不但让每个人都仍能维持好朋友的关系，而且众人都是赢家。"

NIH，即not invented here，所谓"非本地发明"，是一种典型的管理病状，指公司内部员工拒绝使用并非自己生产的技术或产品。现在其意义已经有所扩大，指盲目排斥外来的事物。而Welch的成就就在于它把这种或类似的阻碍人际交往的因素消除掉了，从而达到了员工关系和谐，企业竞争力增强的效果。

二 分析与解释

Arie de Geus的理论中也反映了一些在理论背后的管理思想。而这，可能是理解其理论的关键。

（一） 预防危机

绝大多数公司的管理者都把公司的首要目标定为"利润"，这使他们忽视了公司生存才是一家公司获得利润，实现价值，完成使命的根本要素。

在Arie de Geus得以成名，并已成为经典管理理论的四个长寿公司特征里，前三个都直接与预防危机联系起来。预防危机是要求企业建立长期稳固的结构和有效的制度，要求员工接受谨慎有序的思考方式，从容面对变革和革新的来临，迎接未来各种可能的挑战。企业不追求各种各样的超常发展，而是稳健、健康地发展壮大。不管有些机会显得多么诱人，长寿公司都能依据自己的原则来决定是否投资。

现在十分流行的危机管理对于长寿公司来说，可能是不必要的，因为他们已经把危机有效地防范了。真正的危机管理不是等危机出现了再采取措施进行管理。一般的企业认为危机管理只是去补救已经发生的危机，而他们忽视了大部分危机是由企业自己制造的，并且这些危机基本上可以通过日常的经营管理来解决掉。长寿公司就可以做到这一点；而长寿公司最大的优势就是他们可以渡过危机，但其他公司不能。这一点本身就已经是很大的竞争优势了。

（二） 为长远发展

大多数公司把注意力放在利润、成长率等财务数据上，但高利润、高成长率不是评价企业的唯一标准。一个简单的质疑是，如果企业根本不能长期存在，高成长率又有什么用呢？

在Arie de Geus的理论中，可以看到tomorrow和growth这样的语汇。长寿公司是面向未来的，它们发展出许多种展望未来的工具，其目的是对未来进行描述，并实现公司的长远目标。它们不把眼光局限在现在的世界和周围的环境，而财务数据说明的只是过去。它们一方面保持对环境的敏感，从而保持灵活性，另一方面则坚持对某些理念和原则的认同，从而平稳地发展。环境的变化可以却不能完全地影响到长寿公司。

长寿公司总是有意识地强调或注意长期发展的重要性，这也构成了与普通公司明显的不同。也许正应了那句谚语：你想成为什么样，你就是什么样。

（三） 价值体现

长寿公司不仅强调有关自身的利益，更强调对社会的价值体现。它们的存在不只为了利润，更是为了发挥出潜能，使之能最大限度地发挥它的价值和作用。长寿公司的自豪感有相当部分来源于此，所以能够以更高的士气和工作效率来参与竞争。

这与Peter Drucker的论断"组织的目的是对个人和社会做出某种贡献"不谋而合。我们摘录了几家成功企业的核心价值观，可以作为例证。

Motorola--本公司存在的目的是：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务。

al-Mart--我们存在的目的是为顾客提供价值。通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的。

GE--通过技术与创新改善生活质量。

以前的管理注重顾客，但忽略了内部需求，即员工的利益表达。现在的成功企业则强调为社会--顾客、员工和其他利益相关者--创造价值。这样的企业会得到来自社会的支持，而不是只有一部分人（内部人员和利益相关者）的支持。这样就达到了公司很难死亡的效果，因为公司死亡的代价太高并且全社会所有人都要受损。这样公众对公司价值的认同也为公司的存在和发展提供了潜在的支持和动力。

（四） 人格化

Arie de Geus在《长寿公司》一书中，借用了来自生物学、生态学、认知心理学、神经学、免疫学、行为学等方面的知识。他把有活力的企业看作是一种有机体，或者说，把组织看成生命体。它需要有免疫系统来维持健康，有神经系统来辨别环境和做出反应有运动系统来协调各部分的活动，有社会系统来交流和学习。总之，有生命力的公司的思想和行为更像是一种高级生物，而非由石块堆砌的堡垒。

Arie de Geus理论的全部内容都是以人格化为背景的。从人格化的角度更容易理解其思想。

（五） 公司特征

Arie de Geus所强调的是长寿公司的特征，不论这些成功企业在哪个行业，或如何积累财富。正如托尔斯泰在《安娜o卡列尼娜》里所说："幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。"

在我们所举的例子中，有些公司不在de Geus的长寿公司名单上，但这些丝毫不能减少这些公司和长寿公司理论的价值。这些公司是有潜力的准长寿公司，其理论也会在未来某一时刻欢迎它们加入长寿公司俱乐部，因为它们具备以上特征，拥有与之符合的能力，所缺的只是时间。

用特征来评价企业，也是Drucker，Greenspan等大师所信奉的准则。这些人对前不久的"网络新经济"均持否定的态度。问题不在于新经济企业的成长多快或市值多高，如果用de Geus的四个特征理论来对比就会发现，这些企业几乎一个条件也不具备。那么我们完全可以断言和预测，这些企业只是乘一时之风，不会长久的。事实也证明了这一点。不过，反过来讲，这也是提醒人们关注企业的特征、资质和能力这一类本质属性的好机会。

结语

第一次看Arie de Geus的理论，尤其是分开来看时，往往觉得平淡无奇，认为许多东西都是老生常谈。确实，Sensitivity在市场营销中必然会讲到，而Tolerance和Persona都会出现在企业文化方面的著述中，有关人的讨论也会涉及领导、人力资源等专题。总之，见到的一些概念，我们并不陌生。

但Arie de Geus最有创见性的突破是他建立了公司长寿的视角，并由此组织起一个系统化的理论。无论在管理研究或实践中，正是这些简单、朴素的理论支撑着管理的大厦。像危机管理、公司治理结构这些流行概念都能以Arie de Geus看似简单的体系中找到源头。

反过来说，他的理论也正是通过这些流行概念焕发活力，以新的面貌出现。正是如此，我们也可以说，Arie de Geus的长寿公司理论也是有活力的，并且是长寿的。

参考文献：

1． 长寿公司（图书）阿里o德赫斯著，王晓霞译，经济日报出版社

2． 有生命力的公司（文章）阿里o德赫斯著，摘自企业成长战略--哈佛商业评论精粹译丛，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社联合出版

3． The Living Company (Article), by Arie de Geus, adopted from March/April, 1997, Harvard Business Review.

4． 公司长寿的战略因素（文章），张国有著，摘自CEO&CIO in information times 2002年第3期

5． 强化公司的治理与控制（演讲稿），周行一（台湾政治大学财务管理系系主任）主讲，摘自EMBA世界经济文摘 第186期

6． 韦尔奇典范能否长存？（文章） 沃伦班尼斯（Warren Bennis）著，摘自台湾 哈佛商业评论中文版 2002年3月号

7． 通用电气前首席执行官自白（访谈录）摘自 台湾 哈佛商业评论中文版 2002年3月号

8． 倾听德鲁克（访谈录） 摘自美国 商务2.0 2001年第10期，于经理人 2001年12期转载

9． 中国社会科学辞典 上海辞书出版社

10. The Biology of Business (Article), by Julia Flynn July, 4th, 1997, Business week

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相信平衡的人

【英国《金融时报》8月22日文章】

　　罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿研究并提出了"平衡计分卡"的概念。他们认为传统的金融财务会计方法已经不再适应现代，必须度量其它方面的表现。平衡计分卡是以一个度量系统出现的，但是卡普兰和诺顿认为它也是一种新型管理方法的基础。

　　哈佛商学院的卡普兰教授和诺兰·诺顿研究所的所长诺顿先生是在1990年开始研究平衡计分卡的。他们认为财务业绩衡量法有可能已经过时了，所以他们花了一年时间研究新的衡量方法。初步的结果刊登在1992年和1993年的《哈佛商业评论》上，1996年的《平衡计分卡》一书阐述了整个系统的运作。西尔斯公司、美孚石油公司和信诺保险公司就是几家从平衡计分卡方法中受益的公司，平衡计分卡帮助它们实现了战略转变和公司改革。

　　卡普兰和诺顿认为财务业绩衡量法主要是对过去情况的描述，而不能说明潜力。财务业绩衡量法可能被用来帮助企业将其财务目标同整个的公司战略联系起来，但是这不足以衡量整个业绩。

　 他们提出了别的衡量法。第一，公司应该评价是否达到顾客的要求。第二，公司应该检查内部业务流程有没有改进，质量和效率的目标达没达到。第三，公司必须衡量组织的学习能力和发展能力。

　 卡普兰和诺顿强调说没有什么方法是万能的。他们把只按照一个尺度去衡量公司业绩的做法比作飞行员飞行时只注意速度而不注意高度。在实施一项战略时如果缺乏全面的观点就会出现问题。

　　平衡计分卡还是一种执行战略的方法。经理们必须绘制一份战略地图，把目标分解成4个方面：财务业绩、顾客满意度、内部流程的改进和组织的学习能力。每个人都必须注意将计划和预算结合起来考虑。

　 平衡计分卡理念的核心是整合。公司必须控制从事着不同工作、发挥着不同职能的部门。平衡计分卡提供了一个制定共同目标、从共同的基础出发制定计划和按照同一个标准衡量绩效的机会，其结果就是实现整体绩效管理。

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与罗伯特·卡普兰对话平衡计分卡

　　仅仅从财务指标衡量企业业绩合理吗？罗伯特·卡普兰教授给出了更全面的衡量体系。他的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。

　　罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)教授将于今年3月来中国演讲。本刊约请上海人才有限公司的苗祥波先生对卡普兰教授进行独家采访，了解平衡计分卡的来龙去脉。

　　苗祥波（以下简称苗）：在平衡计分卡之前，你的研究主要集中在作业成本法(Activity-based Costing, 简称ABC)方面，这方面的研究对平衡计分卡概念的形成产生了什么影响？

　　罗伯特·卡普兰（以下简称罗）：在1986年出版的《失去关联性：管理会计的兴衰》(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)一书中，我指出全世界公司组织当时使用的管理会计体系中存在两大缺陷。首先，标准的成本体系在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。其次，传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界正在引进日本的管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、雇员授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。

　　作业成本法解决了前面所说的第一个问题，采用这一方法的公司已经可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。

　　平衡计分卡则解决了前面所说的第二个问题。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。

　　所以，这两种途径--作业成本法和平衡计分卡实际上是两种非常不同但却互补的工具。前者关注的是生产和为客户提供产品与服务等作业活动的成本，后者关注的是公司组织如何通过活动创造价值。

　　苗：作业成本法是关于财务要素的管理，而平衡计分卡是关于量化的衡量。财务要素管理和量化衡量都注重"硬性"指标。那些"软性"方面，比如管理风格对公司业绩的影响你如何看？

　　罗：在使用作业成本法和平衡计分卡体系获得了量化信息之后，管理风格对于下一步采取行动起着关键作用。经理们现在可以不再仅凭想法和直觉，而是根据数据和事实采取行动。作业成本法和平衡计分卡的实施将会增加公司内部的开放性和透明度，如果公司里的管理风格是能够容许这种开发性和透明度存在的，那就不会使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。

　　苗：从1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡的文章到2000年的《战略中心型组织》，你和诺顿博士已经把平衡计分卡的概念从业绩衡量工具发展为一种战略执行工具。你认为平衡计分卡的下一个发展阶段是怎么样的？

　　罗：我们目前还没有什么根本性的突破。平衡计分卡从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的新管理体系，的确是一个重大的突破。眼下，我们继续致力于提高平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和管理以及组织流程方向深入。我们同时把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。

　　苗：在你的文章和书中，所有案例都来自西方公司。但越来越多的亚洲公司现在也开始或打算开始使用平衡计分卡，你对这些亚洲公司有些什么建议？他们可以避免西方公司在使用平衡计分卡过程中遭遇过的哪些问题？

　　罗：我们知道不少亚洲公司已经成功地使用平衡计分卡推动组织变革。中东、印度、新加坡、马来西亚、中国香港和日本都有不少成功案例。所以，平衡计分卡的成功决不局限于"西方企业组织"。成功的重要主题是张开双臂欢迎公司内部的开放性--让所有员工一起帮助组织实现既定目标。同时，成功实施平衡计分卡需要强有力的领导和高层管理人员团队的承诺，员工密切关注这些高层经理是否完全相信并身体力行他们要求员工参与的行动。高层经理必须愿意沟通组织战略，并对非财务指标、而不仅仅是财务指标采取行动。

　　苗：在西方，平衡计分卡不仅受到企业的欢迎，还受到政府机构和非营利组织的欢迎。然而在中国，目前平衡计分卡在这一领域的应用几乎还是空白。你认为政府机构和非营利组织在使用平衡计分卡时的注意因素是什么？

　　罗：首先，一个非营利组织或政府机构(Nonprofit or Government Organization，简称NGO)必须对其战略目标非常明确。大多数非营利组织或政府机构没有清楚的战略陈述--他们准备将有限的资源用于过多的行动和目标。我们在为非营利组织或政府机构实施平衡计分卡时面临的最大挑战是帮助他们明确战略，不仅明确他们希望达到什么目标，同时还要明确哪些目标应该排除在重点之外。

　　大多数非营利组织没有明确的战略。他们的"战略"文本通常超过50多页纸，所谓的战略是一系列的行动计划和方法步骤，而不是组织期望实现的结果。非营利组织对战略的理解必须从组织计划做什么转变为希望实现什么结果，特别是可以被测量的结果和该组织对其肩负重要责任的结果。

　　另一个问题是多数非营利组织的战略陈述是他们所有服务对象的愿望的汇总和简单罗列。因为非营利组织重视员工、志愿者和理事会的参与，他们通常不愿意或不能缩减所罗列的内容，从而使组织集中于几个贯彻始终的主题。正如迈克尔·波特所言，战略的内容不仅包括组织期望实现的目标，而且包括已经决定不去实现的目标--对于资源有限的非营利组织来说，这一点尤为重要。

　　由于财务方面成功不是非营利组织或政府机构的首要目标，所以如果使用平衡计分卡的标准框架往往会遇到困难。许多非营利组织或政府机构在使用平衡计分卡时，把他们的使命目标--通常是一个长期的社会影响目标（比如减少贫困，降低失学率，消除疾病或歧视）--置于他们的记分卡战略图的首位。一个非营利组织的使命代表它对社会的责任，它存在并获得持续支持的理由。使命应该在平衡计分卡上占据最突出的位置，并可以量化。朝向这样一个目标的进展可能是断断续续的，这就是为什么对其他四个方面的衡量构成了短期到中期的目标，这些目标的实现与否对进展的年度控制和具体责任划分提供了反馈信息。

　　在非营利组织或政府机构的平衡计分卡中，排在使命或社会影响之后的是他们的服务对象或客户。对他们而言，服务对象比"股东"更重要。非营利组织或政府机构需要调整平衡计分卡的框架以扩大客户的定义。资金赞助者提供财务资源，而其他团体（服务对象）得到服务。那么谁是客户--是提供资金的，还是得到服务的？要做出一个明智的决定实属不易，很多非营利组织把两者并列放在平衡计分卡的重要位置，仅次于他们的使命。

　　苗：你期望在不久的将来在业绩考核/业绩管理方面和战略执行方面做出什么新的研究成果？

　　罗：我们必须继续研究什么情况会带来成功，什么条件会导致失败。现在，如果使用得当，平衡计分卡可以成为有力、有效的工具。所以，如果平衡计分卡在一个组织中失败了，你不能怀疑它的原理。我们应当做的是研究导致它失败的因素，以便在今后执行的过程中避免出现类似的情况。同时我们必须研究如何激发高层管理人员对这一有效的新方法的认识、承诺和投入，以帮助企业组织实现更好的业绩。这是企业组织中实施平衡计分卡时面临的最大问题。

　　苗：今年3月是你的首次中国之行，你想象中的中国是什么样的？你对中国企业界的了解如何？

　　罗：实际上，目前我没有很明确的概念，但是希望在成行之前的几个月能多读些东西，了解中国正在进行的重要改革。我想会有许多民营小企业逐渐具备全球竞争力，在限制较少的情况下尽力获得资源和经营自主权。我想会有大型国有企业努力提升员工技能，能够以合理价格提供高质量的产品和服务。我猜想，将一个垄断的、长期受到保护而不被国际竞争所影响的国有企业，转变为一个能够与那些有着几十年市场竞争经验的跨国公司分庭抗礼的企业，是当前相当大的挑战。我希望关于现代成本管理和业绩管理体系的理论--作业成本法和平衡计分卡--能对民营企业和国有企业都有所裨益。

　　平衡计分卡小史

　　1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)与戴维·诺顿(David P. Norton)关于平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的第一篇文章《平衡计分卡--业绩衡量与驱动的新方法》。

　　从此之后，人们不再只从一家企业的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部管理、以及学习与发展四个方面来考察企业。

　　1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。

　　1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

　　2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）,将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。

　　在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。

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管理哲学家

【英国《金融时报》8月25日文章】

　查尔斯·汉迪是欧洲著名管理学权威。他是当今世界上最称得上管理哲学家的人。他最初是研究组织行为学的有创造性和远见的思想家，后来研究管理在社会中所起的作用，主张更全面和更合乎道德规范的商业观。他的著作，特别是《缺乏理智的时代》和《空雨衣》("空雨衣"是美国明尼阿波利斯一个公园里名为"无语"的主题雕塑，造型是一袭铜铸的直立雨衣--本报注)已经打动许多读者的心。他是继彼得·德鲁克之后在世界上拥有读者最多的管理学权威。

　汉迪教授1923年出生于爱尔兰，牛津大学毕业后曾任职于英荷壳牌石油公司等大公司。他在1967年加盟伦敦商学院，现在仍然是该校的客座教授，但主要精力用于写作和广播业。他最近出版的几本书，论述了在变革的社会中更为广泛的工作问题、行动问题和创造性问题。

　汉迪教授认为组织机构是复杂、令人困惑和害怕的地方。他提醒我们，组织机构是社会有机体，而不是机械结构，是由层层叠叠的人际关系网组成的。

　汉迪说，我信每个人都同我们的组织机构形成一种心理契约，而这张契约的性质取决于我们的感觉、需要和希望。我们可以把我们的契约看成强制性的，根据这种契约，组织机构迫使我们做它想要做的事情。我们也可以把这种契约看成合作性的，在这种契约中，我们把组织机构的需要和目标看作是我们自己的需要和目标。但是，不管是哪种情况，这种契约的性质对每个人都有微妙的差别。正是这种变化多端的人际关系使各组织机构变得如此多样化。

　　鉴于对组织机构的这种认识，汉迪研究组织机构的变革方式。他预言将出现"三叶草组织机构"--一种能使人力和金融资源集中到最需要的地方的三边组织结构。

　第一片叶子是专业技术人员，他们是组织机构的重要组成部分；第二片叶子是需要做但是可以外包给别人的非重要工作；第三片叶子是兼职和临时工人，他们可以在需要时临时雇用以应付用工高峰。

　但是，尽管他认为这种三叶草组织机构是未来的组织形式，汉迪仍然担心其对第二组和第三组群体的影响：这两组群体将被迫失去劳动保障，他们获得的报酬较低，积极性也不高，对希望最大程度地榨取他们的劳动且支付最低报酬的组织机构来说是最薄弱的部分。

　　汉迪提醒我们，为了在现代社会中发挥作用，经理人员必须灵活处理各种问题。我们必须接受多样化和变革，处理问题必须更加人性化。新公司的记分卡应当包括对雇员提供的培训和福利、对社会的贡献和环境保护。个人福利比利润更重要。

　汉迪说，经理人员不是技术人员，他们是鼓励士气的人。没有道德感和信仰，他们就成了服务于组织机构的没有理想的人。如果是这样，他们自己和组织机构都将失去创造动力，从而将会被淘汰。

　只有获得恰当的精神鼓励，他们才能推动组织的发展并对来来充满信心，从而使组织重新充满活力。汉迪说，人是会死的，但组织机构却能经久不衰。

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文化的量化者

【英国《金融时报》8月26日文章】

　 海尔特·霍夫斯泰德在20世纪七八十年代首先开创了对工作场所文化的科学研究。他对文化差异的研究加深了人们对于世界各地的工作和组织心理学差异的理解，并对国际人力资源的管理产生了重要影响。

　　霍夫斯泰德教授1928年生于荷兰的哈勒姆。他曾经参过军，又做过多年的工程师。1965年，他加入了IBM公司的人事部门。1971年他进入学术界，先后在欧洲多所大学任教，1993年从马斯特里赫特大学退休。

　　还在IBM的时候，霍夫斯泰德教授发现，尽管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地分支机构的员工的文化价值观却差异很大。1968年和1972年，他在IBM员工中做了两次研究，调查了11．6万名员工，这是当时针对员工态度的最大规模的研究。

　　在大量的调查数据中，霍夫斯泰德教授试图找出能够解释导致大范围内文化行为差异的因素。他从四个方面分析了各国的文化：权力距离，对不确定因素的避免，个人主义/集体主义，以及男性化/女性化。

　　简单地说，权力距离衡量了权力是如何在一个社会中分配的；远权力距离的社会有着森严的等级制度，而近权力距离的社会等级制度就弱而松散。在避免不确定因素一项上，得分高的社会很难容忍风险和变化，而得分低则表明风险和矛盾更容易被接受。在个人主义／集体主义一项上，高分表明个人自由和自主意志的重要性，低分则表明个人意愿在一定程度上服从集体需要。最后，在男性化/女性化一项上，将收入、升迁和地位看作最重要工作目标的社会被归为"男性化"社会，而看重生活质量和人际关系的社会则归为"女性化"社会。

　　霍夫斯泰德教授对每一项的打分都实行10分制。一些文化在某一项上得分高，在其它项上得分低，没有两种文化得分是一模一样的。

　　通过分析每一种文化，霍夫斯泰德教授说明了我们在工作场所的价值观是如何反映更深层次的文化特点的。有集体主义观念的员工是在家庭和社区关系非常重要的社会中成长起来的；个人主义者则出自个人自由至上的国家。最后，霍夫斯泰德教授得出结论说，国家的文化对工作场所的影响远远超过了公司自己的文化。

　　尽管后来有一些研究质疑这一结论，但其他一些人还是认为，尽管全球化趋势日益加强，本地文化价值观的力量仍然是强大的。

　　霍夫斯泰德教授告诉我们，员工的文化背景--包括价值观、社会道德和理想--与他们工作时的行为和态度有着很强的因果联系。因此，在管理员工时，在不同的时间和场合运用不同概念和方法是很有必要的。

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跨文化管理--霍夫斯泰德的四个维度

一、文化模式及其发展

文化模式理论，最初是由美国文化人类学家克罗伯和克拉克洪在对160个文化定义进行了广泛而深入的分析之后提出的。他们认为："文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的，这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括体现在人工制品方面的成就。文化的本质内核是由传统的（即历史衍生的和选择的）观点，尤其是其所附带的价值观构成的。文化体系从一方面来讲，可被视为进一步行动的制约因素。"

在克罗伯和克拉克洪的推动下，文化模式理论在美国盛极一时。许多人类学家都对文化模式理论作了进一步的阐述，这其中贡献最大的当数罗丝.本尼迪克特。正是她在其《文化模式》一书中正式提出了"文化模式"的概念。她认为文化的发展是一个整合的过程，在历史的发展中，一些文化物质被选择、吸收，渐渐规范化、制度化、合理化，并被强化为人的心理特征和行为特征；而另一些文化物质则被抑制、排除、扬弃，失落了整体意义和价值。文化的这种内聚和整合就渐渐形成一种风格，一种理想，一种心理的和行为的模式。她还认为，不同民族和社会有不同的文化模式，每一种文化模式都有自己的特色和价值取向及潜在的价值意识。由此可见，本尼迪克特所说的文化模式实际上是一种文化的整体意义和价值，因此可以称之为"价值模式"。

我国著名文化人类学家司马云杰认为，任何一种文化的存在都不是散漫的、无结构的，而是按照一定的法则秩序结合起来的。文化在一定的生态环境中创造、积累、内聚、发展，各种物质渐渐稳定结构，也慢慢定型，文化的这种内在结构及其特征的稳定形态，就称之为文化模式。由此可见，文化模式实际上是文化要素的内在结构及其活动规律的表象形态。

二、跨文化管理及其发展

跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感以避免发生冲突并顺利实现交易。这些事实上就是在从事跨文化的经营与管理活动。不过这时候的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人们的个人经验，有关文化及文化差异与相似的研究也仅仅是人类学家的事。公司与企业还很少注意对文化及其差异的研究跨文化管理，也还没有成为一门独立的科学。

跨文化管理真正作为一门科学，是在20 世纪70 年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。

兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于管理实践并实现了劳动生产率的大幅提高，因此他们的管理理论和管理实践毫无疑问应该是普遍适用的。然而，二战后美国跨国公司跨国经营的实践却使这种看法受到了有力的挑战。实践证明，美国的跨国公司在跨国经营过程中照搬照抄美国本土的管理理论与方法到其他国家很难取得成功，而许多案例也证明对异国文化差异的迟钝以及缺乏文化背景知识是导致美国跨国公司在新文化环境中失败的主要原因，因此，美国人也不得不去研究别国的管理经验，从文化差异的角度来探讨失败的原因，从而产生了跨文化管理这个新的研究领域。

除此以外，日本在20 世纪60 年代末和70 年代初企业管理的成功也是导致跨文化管理研究兴起的重要原因。在这一时期，日本的跨国公司和合资企业的管理日益明显显示出对美国和欧洲公司的优越性，在这种情况下美国也明显感觉到了日本的压力，产生了研究和学习日本的要求。美国人对日本的研究大体上有两种方式：一种是专门介绍日本从中总结出好的东西；另一种是联系美国来研究日本，进行对比┄┄经过研究，美国人发现，美日管理的根本差异并不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的认识有所不同。如美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些硬的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和价值准则等这些软的因素；美国人偏重于从经济学的角度去考虑管理问题，而日本则更偏重于从社会学的角度去对待管理问题；美国人在管理中注重的是科学因素，而日本人在管理中更注意的是哲学因素等等。研究结果清楚地表明，日本人并没有仿造美国的管理系统进行管理，而是建立了更适合于其民族文化和环境的管理系统。这个系统远比美国已有的管理系统成功。这一研究结果的发现使得人们对文化以及不同文化下管理行为的研究变得更加风行。

三、Go霍夫斯泰德的四个维度

关于跨文化管理的研究方兴未艾，有关论文和专著更是层出不穷。出于时间和精力以及知识面的考虑，我主要借鉴Go霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）从四个重要维度来讨论文化对组织的影响。Go霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）选择了四个重要维度来讨论文化对组织的影响，具体见表1。国际 企业的人力资源管理具体的职能往往与文化差异有密切的联系。

表1：G.霍夫斯泰德（Gerte Hofstate）关于文化对组织影响的四个维度

维 度 定 义

权力距离 权力在社会或组织中不平等分配的程度；

不确定性的规避 一个社会考虑自己利益时受到不确定的事件和模棱两可的环境威胁程度，是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性；

个人主义与集体主义 社会是关注个人的利益还是关注集体的利益；

男性化与女性化 社会是否对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，还是对其他特征的欣赏，以及对男性和女性职能的界定。

资料来源：www.zangpower.com

（一）、权力距离

霍夫斯泰德的四个维度考虑的主要是从社会角度来分析文化对组织的影响，他充分考虑了权力、环境以及社会对女性的重视程度，通过权力距离这个维度，判断权力在社会和组织中不平等分配的程度。对这个维度，各个国家由于对权力赋予的意义不完全相同，所以也存在着很大的差异。比如，美国对权力的看法跟阿拉伯国家的看法就存在很大的差异，美国不是很看中权力，他们更注重个人能力的发挥，对权力的追求比阿拉伯国家要逊色不少；阿拉伯国家由于国家体制的关系，注重权力的约束力，由此，阿拉伯国家的机构，不管是政府部门或者企业都多多少少带有权力的色彩。

（二）、不确定性的规避

霍夫施泰德认为，人们抵抗未来这种不确定性的途径主要有三种：科技、法律和宗教。人们用科技来抵抗自然界的不确定性，用法律（成文和不成文）来抵抗来自其他社会成员的不确定性，而宗教则被人们用来化解无可抵抗的死亡和来世的不确定性。霍夫施泰德的调查表明，不同，民族文化之间在不确定性状态的回避倾向上有很大的不同，有的民族把生活中的未知、不确定性视为大敌，千方百计加以避免，而有的民族则采取坦然接受的态度，"是福不是祸，是祸也躲不过"。为了对这种不同进行衡量，他提出了不 确定性回避（Uncertainty Avoidance） 的概念。

所谓不确定性回避（Uncertainty Avoidance）指得是一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度。并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和行为，相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景，其强弱是通过不确定性回避指数（UAI Uncertainty Avoidance Index）。一个鼓励其成员战胜和开辟未来的社会文化，可被视为强不确定性回避的文化；反之，那些教育其成员接受风险，学会忍耐，接受不同行为的社会文化，可被视为弱不确定性回避的文化。

强不确定性回避国家的人民比较起来更忙碌，常常坐立不安，喜怒形于色，积极活泼，其文化对法律、规章的需要是以情感为基础的，这不利于产生一些根本性的革新想法，但却可以培养人们精细、守时的特质，因而善于将别人的创意付诸实施，使之在现时生活中生效；而弱不确定性回避国家的人们比较起来则显得更沉静些，也更矜持，随遇而安、怠惰、喜静不喜动、懒散一些，人们对于成文法规在感情上是接受不了的，除非绝对必要，社会不会轻易立法，其文化能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，因而有利于产生一些根本性的革新想法，但却不善于将这些想法付诸实施。

（三）、个人主义/集体主义

另外，个人主义和集体主义这个维度也很能说明问题。在霍夫斯泰德的研究中，一个社会的个人主义/集体主义倾向是通过个人主义指数II Individualism Index 来衡量的。这一指数的数值越大，说明该社会的个人主义倾向越明显，如美国；反之数值越小，则说明该社会的集体主义倾向越明显，如日本和亚洲大多数国家。

表2 ：部分国家和地区个人主义指数

国 别 得 分 排 名 结 论

美国 91 1 很强的个人主义倾向

英国 89 3 很强的个人主义倾向

法国 71 10/11 较强的个人主义倾向

德国 67 15 较强的个人主义倾向

日本 46 22/23 较强的集体主义倾向

中国香港 25 37 较强的集体主义倾向

韩国 18 43 较强的集体主义倾向

中国台湾 17 44 较强的集体主义倾向

危地马拉 6 53 很强的集体主义倾向

像我们国家改革开放之前，几乎没有人敢提个人主义，提倡的都是集体主义，组织考虑的是大集体，而不是小集体。美国，他们就几乎没有集体主义这个概念，跟他们说集体主义，可能他们都会一脸茫然呢。撇开当时的政治条件不谈，假使当时美国可以来我们国家投资，那那种情形真的是不可想象的。美国人不可能白白的把钱抛到中国而不要求回报，所以即使政治条件允许，美国人当时也是不可能来我们国家投资的。这种影响不仅仅体现在所有权方面，在行政方面影响也是很大的。在强调集体主义的社会，为了保证集体的利益，上级自然会派一个组织上信的过的、政治过硬的人来领导这家企业，而个人主义者就不允许这种情况了。这种矛盾在事前就应该考虑到，否则后果将是不堪设想的。

（四）、男性化和女性化

霍夫施泰德把这种以社会性别角色的分工为基础的"男性化"倾向称之为男性或男子气概所代表的维度（即所谓男性度Masculinity Dimension），它是指社会中两性的社会性别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温柔、关注生活质量；而与此相对立的"女性化"倾向则被其称之为女性或女性气质所代表的文化维度（即所谓女性度，Feminine Dimension），它是指社会中两性的社会性别角色互相重叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。

男性度/女性度的倾向用男性度指数（MDI： Masculinity Dimension Index）来衡量，这一指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出（最典型的代表是日本）；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性气质突出。几个主要国家的男性度指标的得分情况参见表3。

表3 部分国家和地区男性度指数MDI 一览表

国别 MDI得分 MDI排名 结论

日本 95 1 很强的男性化倾向

英国 66 9/10 较强的男性化倾向

德国 66 9/10 较强的男性化倾向

美国 62 15 中上的男性化倾向

中国香港 57 18/19 中上的男性化倾向

中国台湾 45 32/33 中等的男性化倾向

法国 43 35/36 中等的男性化倾向

韩国 39 41 中等的男性化倾向

瑞典 5 53 很弱的男性化倾向

在男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、赞赏工作狂，人们崇尚用一决雌雄的方式来解决组织中的冲突问题，其文化强调公平、竞争，注重工作绩效，信奉的是"人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果"，对生活的看法则是"活着是为了工作"；而在女性气质突出的国家中，生活质量的概念更为人们看中，人们一般乐于采取和解的、谈判的方式去解决组织中的冲突问题，其文化强调平等、团结，人们认为人生中最重要的不是物质上的占有，而是心灵的沟通，信奉的是"人生是短暂的，应当慢慢地、细细地品尝"，对生活的看法则是"工作是为了生活"。

（五）、不足

需要说明的是，尽管霍夫施泰德在跨文化管理研究领域做出了开创性的工作，对后来学者从事跨文化管理的研究方法产生了非常深远的影响，但他的研究仍然是不全面的，其中既缺乏俄罗斯和许多东欧国家的资料，也没有我国大陆地区的有关数据。后来他接受了有的学者用中国人的价值观（儒家文化的价值观）进行跨文化研究后对其理论提出的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个维度；长期观--短期观也对中国（主要是大陆地区）与西方国家的文化维度进行了比较研究。

我个人觉得霍夫斯泰德的观点对一个组织从宏观方面来考虑是很有意义的，但是他忽视了人这一块，这点Fo克勒汉和FoLo斯庄贝克他们就做的很好。我们现在撇开社会这个大的组织，单纯的从企业这个角度来看霍夫斯泰德的观点的实用性。众所周知，组织是有个人组成的。跨国公司的特殊性使得他们需要从东道国吸纳绝大部分人才，在这种情况下，不同文化之间的差异就显得十分重要了。第一，霍夫斯泰德的观点没有考虑到东道国对跨国公司的政策性规定。许多国家出于各种目的，纷纷制定关于跨国公司或者合资企业的各种各样的法律条文。第二，跨国公司不能单纯的从本国的法律或者惯例出发，制定公司的章程、薪酬等等。比如，中国的男女同酬就不能适用于伊斯兰国家。

参考书目：

《国际管理学》 张新胜、王瑗、[澳]杰夫.拉索尔、迈克尔.M.伯瑞尔等著

中国人民大学出版社 2002年

《跨文化管理》 胡 军[编著] 广州：暨南大学出版社 1995年

《跨文化管理》 [瑞士]苏珊 C.施奈德，[法]简.路易斯 巴尔索克斯著 石永恒主译

经济管理出版社 2002年

《跨文化管理》 [英]帕特o乔恩特，马尔科姆o华纳编；卢长怀，孙红英，杨洁译

东北财经大学出版社 1999年

《企业跨国经营中的跨文化管理问题研究》 吴狄亚 厦门大学硕士论文

《跨文化管理》 刘建华 藏力公司知识管理中心

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驾驭破坏性革新

【英国《金融时报》8月27日文章】

克莱顿·克里斯滕森对现有的管理学理论提出了挑战，声称即使是管理最佳的公司也可能失败，创新的动力有可能埋下公司瓦解的种子。他说，保持成功的关键并不是那些传统的因素："优质的管理，勤奋工作以及少犯愚蠢错误都不是答案。"他呼吁对战略、组织和市场进行彻底的重新思考，以解决"创新者的两难选择"。

在加入哈佛商学院之前，克里斯滕森教授是一家技术公司的总裁。他所写的面向管理界的《创新者的两难选择》一书引起了很大的轰动。《福布斯》杂志称其为"任何一个自我感觉百毒不侵的公司领导者看了都会胆寒"--这是对所有过分自信的商界领导者的警告。在网络繁荣期，谁都没有把他的警告当回事。现在回头来看，他的思想似乎更有说服力了。

　　在书中，克里斯滕森列出了他的"失败体系"--有可能把最成功的公司拉下马的条件。

　 首先并且最重要的是，不能区分可持续性和破坏性的技术。可持续性的技术是"在主要市场的主流顾客长久以来所重视的范围内"提高已有产品的销售量。而破坏性的技术能带来的产品销售量要低一些：例如，小型廉价的摩托车刚推出时的效果就不如大功率摩托车好。然而，它们还是会找到市场，迅速地侵占传统生产商的份额。破坏性技术以一种很难理解、并且更难预测的方式转变着市场。

　 其次，技术的进步往往会超过市场的需求。这意味着，公司经常会"高估"市场，给顾客一些超出他们需要或不愿意购买的东西。

　 最后，来自顾客和股东两方面的压力会影响公司的革新。破坏性技术相对来说风险较大、回报率低，因此公司一般都会避开它们，而侧重于可持续性技术--直到一切已经太晚了。

　 一开始，作为革新者的公司一般总会遵循原先的革新途径，而不是去开发新一代的革新或破坏性技术。这样做它们确实保持了革新性--但是路线却是错误的。克里斯滕森的解决方案是，经理人应该学会驾驭破坏性技术的力量，"顺应潮流"而不是对抗变化。

　 正确地驾驭的话，破坏性革新可以成为一种强大的动力。克里斯滕森教授指出了做到这一点的几条准则：

　 第一，公司不能光指望由顾客需求来引导革新。顾客无法预测新的技术，因此也不能准确地说出他们想要什么，管理层必须尝试去预测和引导顾客需求。

　 第二，公司的规模要与市场的规模相匹配。如果市场不大，建立一个单独的小公司去服务于它是比较合适的。

　 第三，继续开发针对主流市场的可持续性技术，而不是将破坏性技术硬塞进不合适的市场。

　 第四，公司要发展自己适应新技术的能力，尤其是在市场营销方面。

最后，公司应该做好准备，许多先进的新技术都有可能失败。第一个吃螃蟹的人并不见得就有优势，而跟随在技术潮流倡导者后面的公司往往有更大的收获。

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哈佛经典--《破坏性技术：逐浪之道》

　　每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。研究表明，只要新技术能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新技术方面--从改进到创新--始终居于行业领先位置。然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新技术方面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。

　　企业主管必须首先能够捕捉到似乎属于这一类的技术。其次，为了推广和开发这类新技术，管理人员必须排除旨在服务于当前客户的流程及激励措施的影响。而保护这类技术的惟一途径是创建完全独立于主流业务之外的组织。

　　不同类型的技术创新会以不同的方式影响性能轨迹。性能轨迹是指某件产品的性能随时间改进（包括已经改进和预计改进）的速度。一方面，维持性技术（sustaining technology）往往会保持一定的改进速度，也就是说，公司在客户已经看好的属性方面，会为其提供更多或更好的产品。另一方面，破坏性技术（disruptive technology）则带来与主流客户传统认识大相径庭的属性。主流客户不愿意在他们熟悉和了解的应用场合中使用由破坏性技术生产的产品。

　　我们有一种识别和开发破坏性技术的方法。

　　确定技术是破坏性的还是维持性的。第一步是要确定刚刚涌现的众多技术中哪些属于破坏性的，而在这些破坏性技术当中又有哪些具有真正的威胁性。识别破坏性技术有一种方法，就是研究一下公司内部对开发新产品或新技术的不同意见。由于受管理和财务方面的激励措施的影响，营销和财务部门的经理鲜有支持破坏性技术的。另一方面，有出色业绩背景的技术人员则经常坚持认为将会出现某个新技术市场。这两群人之间的分歧通常预示了这是公司高层管理人员应该加以探索的一项破坏性技术。

　　认清破坏性技术的战略重要性。公司高层管理人员应向合适的人咨询有关破坏性技术战略意义的一些合适问题。如果有见识的技术专家认为这项新技术的性能改进速度可能要比市场所期望的速度快，那么这项今天还达不到客户要求的技术可能明天就会让客户满意。因此，这项新技术具有重要的战略意义。

　　找到破坏性技术最初的市场。管理人员必须要"创建"有关这类市场的信息--谁是未来客户、哪些方面的产品性能对哪些客户最重要，以及价位定在多少比较合适。

　　创建独立的组织发展破坏性技术。把它们设为与公司其他部门隔离的"科研重地"，以便摆脱主流组织的压制。

　　保持破坏性技术组织的独立性。对破坏性技术来说，将分离出去的组织再并入主流组织则是灾难性的。

　　在破坏性技术变化出现之际，实现繁荣的关键是能够在一个有利的组织环境里对具有重要战略意义的破坏性技术实施管理。这个有利的组织环境就是：订单虽少，员工照样干劲十足；市场定义虽然尚不明确，但公司还是以较低的成本迅速冲进市场；公司的管理费用低到即使在新兴市场上也足以实现赢利。

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领导艺术大师

【英国《金融时报》8月28日文章】

　 约翰·科特是近年来一位撰写有关领导艺术文章的重要作家。他对"领导"和"管理者"的区分可以帮助我们理解这两个概念。近来，他撰写了一些关于领导和改革、关于如何培养和塑造领导人的书。

　 科特教授1947年在加利福尼亚的圣迭戈出生。在麻省理工学院，他接受了电气工程师方面的教育，后来开始研究管理学。1972年他获得博士学位，在伟大的组织学理论家保罗·劳伦斯手下工作。后来他加入哈佛大学任教，1980年当上了正教授，后来就一直在那里任教。

　　在转向对领导艺术的研究之前，科特教授写了大量有关综合管理学的文章，探讨了总经理的工作方法以及管理学学科的重要组成成分。他认为管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。最重要的联系往往和企业的结构或等级无关；管理者实际上是在与同事以及所有他认为能够帮助自己实现目标的人建立某种联盟。

　　接下来，科特教授对管理者和领导进行了对比。他认为二者之间存在四个明显的不同。第一是日程上的区别：管理者关心的是在特定时间框架内的计划和预算，而领导则更加自由地创造对未来的设想。第二，管理者负责组织的形式，而领导更强调交流。第三，管理者关注如何解决问题，而领导的目标是启发和推动整个组织。最后，由于管理者关注目标，所以他们的目的是实现预言；领导的工作工作是创造和改革，所以他们有时是难以预测的。

　　所以，总的来说，管理者的工作在于执行和管理；而领导的工作则是计划和设想。科特教授并不认为管理者和领导应该是不同的人。二者可以合而为一，前提是要认识到各自的工作是不同的。管理者关注的是现在，而领导则关注未来。二者对于一个企业都非常重要，但是科特教授认为在一个组织中，管理者应该少一点，而领导则要多一点。

　 科特教授后来的著作很多都是关于如何培养领导，这样今后就能提供足够多的领导。

　 他还不认同过去那种认为领导是天生的看法。他说，领导艺术包含一些枝巧．而这些技巧是可以也是应该能学会的。仅有企业家精神是不够的；必须尽早发现有潜力的领导，然后培养他们的领导能力，最后才让他们担任领导的职位。

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情商测量法

【英国《金融时报》8月29日文章】

　　丹尼尔·戈尔曼最常被人与"情商"的概念联系起来。他提出，现有的测评人智商的方法并不适用于工作中，因此他发展了自己的一套定义和测量有用特性的体系。他所写的《情商》一书在国际上引起了巨大轰动，售出了500多万册。

　　戈尔曼出生于加利福尼亚州斯托克顿，先后在阿墨斯特学院和哈佛大学就读，并在哈佛大学取得了临床心理学博士学位。之后他曾任教于耶鲁大学，现在拉特格斯大学负责一个研究中心。

　　他分析了大脑的生理结构以及它是如何形成我们所说的智力的，还提出我们的情感和"理性"智力分布在不同的区域。

　　戈尔曼教授认为，我们的情感有自己的"智慧"，应该作为独立的--但也是同等重要的--大脑活动。他相信，情商不仅区别于理性智力，而且在我们的理性思维拒绝接受情感支配时还会发生冲突。情商包括动力，移情和社交技能。

　　理性智力是用由来已久的智商测定法来衡量的。戈尔曼教授提出，我们也应当测量情商，应该对自我意识、自我管理、社交能力和社交技巧等人类特性加以分析和测评。通过这样做，我们可以了解我们是如何认识自己以及彼此交流的。他又继续发展了这一理论的实际应用。针对领导者，他归纳了由情商所决定的6种风格。

　　远见型领导者能够创造人们共同的梦想并激励大家朝它努力；指导型领导者能够发现人们的需求，并把它与组织的目标联系起来；联系型领导者善于创造和谐，去除障碍，让人们更紧密地合作；民主型领导者强调集思广益和参与精神，寻求对目标的共识，这4种风格都是通过创造戈尔曼教授所说的领导者与全体人员之间的情商"共鸣"来发挥作用的。结果是，他们的思考方式开始趋向一致。

　　还有另外2种领导风格也能产生共鸣，但是一旦处理不好，就会造成不和谐。设定步骤型领导先定好目标，然后推动人们去完成--它有可能收到好的效果，但是如果实施得不好就会产生不和谐；命令型领导总是给出明确的方向，这种风格在出现危机时特别有效，但它也很容易导致权力的滥用。

　　戈尔曼教授也详细地写到了培训问题，尤其是"蜜月效应"，即培训的效果一般只能持续不到一年，然后人们又回到了原来的状态，如何让人们的思想有永久的提高仍然是个问题。