海尔管理模式全集

(每节附哈佛大学讲授精简讲义)

任何一个世界级品牌的产生都有一个自己独特的创新模式。海尔从负债147 万元人民币到全球营业额1016 亿人民币，

创造了20 世纪中国的奇迹之一。海尔的管理模式是大生产、大销售、大服务、大文化之间的大融合与大集成，构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管理”。...

第1 编战略规划模式

好的战略规划，可以使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美地结合。比如说生产、销售、供应之间都可以互相

积极促进，它们之间如何去融合、如何去协作非常关键。为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计的时候既要考虑到制造，

也要考虑到销售的问题。海尔的“市场链”实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变

成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。

前言

任何一个世界级品牌的产生都有一个自己独特的创新模式。戴尔，论技术比不上惠普与IBM，却在很

短的时间内超越了它们，原因就在于其创造的“直销”模式；丰田的利润超出世界三大汽车厂利润的总和，

其秘诀是“看板管理”。

显然，中国的企业家确实需要一种全新的管理模式来应对一个狂热多变的新经济时代。虽然在这样一

个时代里，“模式”这样的词汇总有桎梏我们想象空间的嫌疑，但我们又的确需要一些“模式化”的东西，

让我们能够具备一些全新的、深刻而基本的能够创造价值的理念。

海尔从负债147 万元人民币到全球营业额1016 亿人民币，张瑞敏也借此走上全球财富论坛的讲台，

海尔无疑是中国民族工业成功的典范，也无疑是20 世纪中国出现的奇迹之一。

那么，海尔有没有自己的模式呢？如果有，那又是什么呢？

海尔是海，堪称“海尔之父”的张瑞敏的思维无边界，其一手打造的海尔的管理模式是大生产、大销

售、大服务、大文化之间的大融合与大集成，构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管

理”。

张瑞敏的眼光总是具有战略性、超前性，总是走在别人的前面。

首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到

质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质

量名牌；

其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星

级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源；

接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威

胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已

经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点

的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起

金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。

也因此，海尔的模式总是在推出的一开始就受到别人的质疑，又在其后的实施验证中取得胜利。海尔

的企业模式是创新与继承的综合体，其日清日高的OEC 工作法、人单合一的企业流程改造、吃“休克鱼”

的低成本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的实际而产生的独具特色的管理模式，成为

中国企业群起效仿的对象。

本书从战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理

模式、产品研发管理模式、品牌管理模式以及资本运营模式这九大方面的管理模式去归纳总结，系统性地

论述了中国一流企业海尔的管理模式，具有全面性和权威性的特点，内容详尽，资料充实。在每篇的最后

都附有针对本篇模式的哈佛观点的论述，与海尔的管理思想相得益彰。在论述的过程中，穿插了很多国际

知名企业案例的分析与海尔进行分析对比，引用大量权威并且前沿的管理理论思想，凸现了海尔之父以用

户为师，中西合璧的管理理念，堪称是一部管理的百科全书，使得读者在阅读的过程有一种丰富的充实感

和厚重感。

然而，“兵无常势，水无常形”。海尔的模式也并不是一成不变的，因为“市场唯一的不变就是变”。

张瑞敏一切以市场和用户需求为导向，以自身企业发展的实际为根本，他说：“管理有模式，无定式，这

是管理的艺术性和科学性。”《金刚经》曰：“佛说般若波罗密，即非般若波罗密，是名般若波罗密。”

所以，海尔之模式，即非模式，是名模式。

因此，本书虽然系统性、全方位地总结了海尔管理的模式，但并不是为了提供纯粹的模仿内容，而是

要通过分析海尔模式，体现出“海尔之父”张瑞敏对中国企业、中国员工的深刻了解和把握，彰显一个民

族企业家对于中国民族企业能够在世界腾飞的梦想，从而找到一种管理的思维和方法，探悉企业成功的秘

诀。

学习海尔，不在于能否搬来海尔那些已经成形的模式或概念，而在于能否领悟海尔的创新本质，能否

学到海尔那样融会贯通的本领，能否具备海尔那种海纳百川的气魄，这就需要企业家存乎一心，各得其妙

的领悟了。

韩国企业家 金荣在

企业内部市场化

张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结

构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理

的破碎性流程。

世界上进行过三次企业管理革命。第一次是100 年前美国泰勒的科学管理，第二次是20 世纪六七十

年代日本的管理革命。概括来说，第一次革命是要效率，第二次是讲质量。现在到了第三次革命的时候了，

它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求，以用

户满意度最大化为目标。

从生产规模看，海尔10800 多个产品品种，平均每天开发1.3 个新产品，每天有5 万台产品出库。海

尔一年的资金运作进出达996 亿元，平均每天需做2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，

海尔集团在全球有近1000 家分供方（其中世界500 强企业44个），营销网络53000 多个，海尔还拥有15

个设计中心和3000 多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模

式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

认清这样的形势，又受到波特的“价值链”理论的启发，海尔开始实行流程再造。

“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为

“重新开始”。这一全新的思想震动了管理学界，哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、

美、日企业界和学术界对此提出肯定。

海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以定单信息流为中心带

动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、

物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。没有定单，人、财、物就要停滞。

张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结

构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管

理的破碎性流程。

海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推

进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源

整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中

各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，

通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业变成一个环

环相扣、运行有序的链条。

商流本部、海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部是各自

在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序

过于复杂。商流推进本部和海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了

很好的市场效果。

物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。整合前，各事业部是自己采购，物流本部成立

后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减

少。其中，零部件仓库存放面积减少了32 万平方米，相当于43 个足球场面积，每年减少仓库租赁费5200

多万元。

资金流推进本部通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等

问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前

中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的

今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。

原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出

满足消费者需求的产品。

在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理

职能，而成为支持流程。

通俗地讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)两块基石”。旋转之

间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产

品。只要真正做到这些，企业获利就是必然的。

最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去下级只服从上级，只对上级负责

的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一

系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每一

个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一

流程具有高度的决策自主权。

总之，这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合，实现了以客户

为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场

压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企

业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满

足客户个性化的需要。

在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和

市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部

制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型

网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务

流程再造”的必然结果。

差异化生产

张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、多品种策略所致。为

了满足用户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一

般不会轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。

由于市场消费需求的可变性，决定了在无数产品或服务的市场覆盖范围内，必然存在着现实的或潜在

的不断变化的市场空隙或是空白点。对此，企业通过科学的市场细分，就可以有效地分析和了解各个消费

层面的需求程度和市场竞争状况，从而抓住市场机会，整合企业营销资源，确定最具潜力的目标市场，取

得在目标市场的竞争优势地位。

海尔十分关注细分市场，依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把产品

的市场整体划分为若干个消费群体；根据不同的目标市场，进行针对性开发。比如，在进军日本市场时，

海尔就曾抓住市场空白点，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机，结果一炮打响，在强敌环伺的日本

家电市场上站稳了脚跟。但差异化竞争也是分层次的、有差异的。具体地说既有产品层面的，也有品类层

面的，前者是种的创新，是满足需求，后者则是类的创新，是创造需求。

纵观当前家电企业市场策略，多是打价格战或概念战。首先，对于被市场经济冲击了多年的消费者来

说，他们的消费更加趋于理性，而少了许多盲目性和从众心，因而价格已不能称其为吸引消费者的主要因

素；其次，依靠单纯的概念战（变频、纳米等）来突出产品差异性的做法也不灵验了。因为一方面，消费

者对产品广告的理解只是看它能给自己带来什么样的方便和更多的价值，而对于产品采用的是什么领先的

技术则并不十分的关注；另一方面在科技发展日新月异的今天，信息的传播同样是风驰电掣，致使产品的

技术差异在迅速的缩小。因而这些营销手段自然不会给日渐成熟的家电业掀起轩然大波。

因此，对于市场后来者，“抬头找路”比“闷头干活”重要得多，因为它可以大幅度地缩小后来者与

先入者的距离，甚至能让自己与对手完全站在一个起跑线上或在市场空白点领域里抢占到先机，海尔找到

了自己的路。

海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分

4 类。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主；亚

洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹钢板来体现；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出

现。按阶层细分又可分白领、蓝领，其中白领分为分体式、中小容量、外观要典雅；蓝领则要大中容量、

豪华的外观。外销方向可细分为发达国家和发展中国家，发达国家如美国、德国、日本、法国、澳大利亚

等，发展中国家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿马等。市场按气候带或地域细分，可以分为北方和南方，城

市和农村等。北方需要大冷冻能力冰箱，如直冷冰箱和单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱和冷热空调；农

村需要宽气候带冰箱和双缸洗衣机；沿海则需要无霜冰箱和带烘干的洗衣机。

美国西南航空公司就是运用差异化战略在市场竞争中取得了很大的胜利，在美国，航空公司之间的竞

争异常激烈，加之油价、载客量的波动，使不少航空公司出现了亏损，但是，美国西南航空公司自1973

年以来，每年都能保持盈利，这在美国航空公司中绝无仅有。他们的做法也许让人感到不可思议。他们通

过细分市场，选择了短途航程小于500 公里这个最有发展前途的与众不同的市场。另一方面，他们通过降

低航空费用，使人们感到乘飞机比坐汽车更经济方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飞机。正是由于西南

航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业

的领先位置。

因而，进行市场细分，还有利于企业掌握在每一个目标市场上各个竞争对手的优势和弱点，便于企业

扬长避短，选准企业的市场切入点和主攻目标，增强企业的市场竞争力，提高企业的投入产出比。张瑞敏

说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、多品种策略所致。为了满足用户

的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一般不会轻易

改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。因此市场是企业生存发展的出发点和归宿，

认识市场，适应市场，开发市场，占领市场是企业经营的核心所在，细分市场、生产差异化是企业准确选

择目标市场，实施有效市场营销的前提，对市场进行细分，提高市场营销的针对性，是市场竞争走向成熟

的必然结果。

与狼共舞

现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。

因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，

在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新模式。

“竞合”，即竞争中的合作，是21 世纪企业国际化战略的趋势，其基础是优势互补，其方式是资源

互换，其结果是双赢发展。在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的发展，必须从全球

的角度进行市场营销战略开发，可是由于社会分工的越来越细化和企业拥有的资源能力各不相同，企业在

进入一个新的市场时，必然面临着许多困难和陷阱，如果能够和当地的企业开展合作，利用双方的优势资

源，则可以实现企业双方的战略意图，既节省成本，又减小了风险，为企业发展赢得更多的机遇。

2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司——“三洋海尔株式会社”。

该公司将以中日两国市场为基础，在网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期创造更大的

市场。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。

海尔三洋达成“竞合模式”是有一定的前提的，首先，他们采取的都是全球化和国际化战略，他们需

要把他们的产品打到全世界。第二点，双方各有优势，如果进行全面的合作，就可以进行优势互补和市场

资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500 强，提供的产品款式等具有非

常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，如果以最强的

产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必然更加完美，以这样一种优势互补的方式，向世界

的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。

三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海

尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何

一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑

的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新的模式。

两国市场各有着不同的特性，对方难以掌握特点，但通过合作之后，双方的用户资源就可以进行共享，

通过双方在本国的强大的销售渠道，创造更多的用户，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。

这样就节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的

目的。日本是全球公认的家电产品最难进入的市场，为了顺利进入这一市场，海尔率先创造了被舆论称为

“亚洲模式”的营销方式。

2002年1 月8 日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式，由海尔品牌家电透过新合资成立的“三洋海

尔株式会社”全面进入日本家电市场，并以与日本名牌家电相当的价格初步树立起海尔品牌的美誉度；与

此同时，三洋电池透过海尔强大的营销网络在中国市场销售，从而达到相互进入对方市场的目的。通过这

一策略海尔产品也打开了中国台湾市场。2002年2 月20 日，海尔与台湾声宝集团宣布竞合，双方相互代

理彼此品牌，并相互OEM 互补合作，零部件相互采购，展开策略联盟及投资合作，达到资源相互整合的目

的。

三洋和海尔的合作涉及了以下几个领域：

第一、双方合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前已建立的海尔日本株式会社紧密合作、共同负责

海尔品牌家电产品在日本的销售和品牌推广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品；

第二、利用海尔在中国强大的品牌影响力和广泛的营销渠道，在中国销售三洋生产的三洋品牌商品；

第三、在关键零部件的生产和供应上进行协作；

第四、在技术和人员交流上进行合作。

海尔集团张瑞敏谈到双方将如何进行技术合作时，是这样说的：“这首先取决于双方在市场上合作的

效果。任何技术都要看其市场效果，海尔三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在

这个基础上，才会有新的技术合作！”

改革开放以来，中国企业的发展迅速其实不是因为实力，而是因为机遇起了重要的作用，除改革开放

的政策外，中国这个巨大的市场空间也提供了很好的支持，所以虽然当时中国企业竞争力不强，但还是得

到了很快的发展。然而，入世以后，中国企业的竞争对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国

企业并不是为了要消灭中国企业，而是冲着中国广大的市场空间来的。

“竞合”一词描述的是市场经济中各主体之间所存在的既竞争又合作的动态关系图景。按照竞合思

维，那种将企业外在力量只看成是竞争性，或者只视为合作性，都有点太过静止片面。入世前，我国的众

多媒体一片“狼”来声，从而将入世后可能面临的冷酷竞争一面，夸大宣传到了无以复加的地步。入世后，

人们才发现，全球化除了引来竞争，也伴随着合作的机会。因为全球化就是本土化，跨国公司赖以生存的

真正优势，还在于其与当地各方面所结成的良好的互惠共存关系。所以，未来将是中国企业与跨国公司“你

中有我、我中有你”的合作与竞争格局。中国本土企业只要保持并发扬自己特有的优势，就可以多吸收跨

国公司的先进技术，进行优势互补，从而提高在全球市场上的核心竞争力。

在这样的大环境下，“中国羊”要想迅速地强大起来，重要的是要善于向狼学习，在学习的过程中成

长，不要片面地追求做大、做强，更要注重做实、做细、做优，没有坚实的基础，大厦倒塌也是顷刻之间。

如果中国企业形成了竞争性思维定势，总将眼光盯住对手，试图超越或击败对手，最终放弃了对于合作的

探索，就会在快速动态变化的环境中失去自我，迷失方向。

张瑞敏在与国外企业合作时说：“如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大

家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路

可走。如要实施，你就要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次

大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。”

在当前我国商界竞争甚于合作的氛围中，如果企业能够通过经营模式创新，找到达成多赢局面的可行

途径，那么就能获得更大的共生共存的“集群”发展的可能。在这方面，我国乃至世界经济发达地区所形

成的产业集群现象，就是这种竞合发展模式的最好说明。在这些出现产品集群的地区，往往存在着许多相

互关联、相互支撑的规模不一的企业，它们密集分布于相应产业链上下游的众多环节上，相互之间形成了

多重、多样的超稳定关系结构。正是在这种产业集群的结构环境中，企业之间既竞争又合作，相互联系密

切，学习模仿与创新改进的速度极快，具备了很强的适应环境变化的生存能力，结果表现出了相对于其它

地区更强的整体经营优势。

先难后易

海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当

中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设

厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。

海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围

农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最

讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国

际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战

略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、

欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。

上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引

进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与

经验，高起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门

了。

1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国

内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂

多彩，其立足之本就是“质量、质量、还是质量！”

1991 年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246 台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000 台。后

来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁

垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。于是，海尔来了一个“先难后易”做法——到美国建

厂，实现海尔的本土化——品牌出口。

很多报纸对海尔在美国设厂议论纷纷，认为风险太大了。最初的第一篇文章就是《提醒张瑞敏》，大

意是放弃中国的廉价劳动力而到劳动力、设备等昂贵非常的美国设厂太吃亏。海尔仍然坚持这个构想，因

为虽然到美国设厂有风险，但是不到美国设厂风险更大。海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名

牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过

了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能

走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。

所以，虽然海尔到国外设厂的道路会更加艰难，但是“找到了路就不怕路远”，海尔必须创出自己的

国际品牌，长久以来，低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至在国际市场竞争中都

得益不少。然而在WTO 框架下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为必须而非选择的时候，这

种优势受到的挑战将会越来越大。长远来看，低成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。外企来到

中国设厂，原材料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术和管理，肯定会远远超过国企。所以，如

果中国企业如果不是为创世界名牌，不管是走出去还是不走出去，都是没有意义的。

“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”据负责海尔海内外市场的副总裁周云

杰回忆，1998 年之前，正是复关谈判的关键时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第

一品牌，同时也锻炼出了一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔适时提出了多

元化战略。1998 年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们如果

不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去拼杀。”

在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，

于是在1995 年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，

经历了一个海外办厂的过渡阶段。

在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第

一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三

是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。

1999 年4 月30 日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000 年3 月，第一台美国制造的海尔

冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶

设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销

售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家

建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。

“走出去”战略持续了7 年，到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其出口以及海外销

售额也由零达到了2005 年的28 亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。在2006 年中共十六届五中

全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口

创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。

“我们采用的是‘先难后易’策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界

名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。海尔自主创新的目标就要落

实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依

靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。虽然目前海尔平均每天会创造1.75 个新产品，每天会创造2.8

个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市

场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。

多元化战略

海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当

中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设

厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。

海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围

农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最

讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国

际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战

略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、

欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。

上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引

进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与

经验，高起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门

了。

1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国

内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂

多彩，其立足之本就是“质量、质量、还是质量！”

1991 年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246 台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000 台。后

来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁

垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。于是，海尔来了一个“先难后易”做法——到美国建

厂，实现海尔的本土化——品牌出口。

很多报纸对海尔在美国设厂议论纷纷，认为风险太大了。最初的第一篇文章就是《提醒张瑞敏》，大

意是放弃中国的廉价劳动力而到劳动力、设备等昂贵非常的美国设厂太吃亏。海尔仍然坚持这个构想，因

为虽然到美国设厂有风险，但是不到美国设厂风险更大。海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名

牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过

了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能

走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。

所以，虽然海尔到国外设厂的道路会更加艰难，但是“找到了路就不怕路远”，海尔必须创出自己的

国际品牌，长久以来，低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至在国际市场竞争中都

得益不少。然而在WTO 框架下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为必须而非选择的时候，这

种优势受到的挑战将会越来越大。长远来看，低成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。外企来到

中国设厂，原材料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术和管理，肯定会远远超过国企。所以，如

果中国企业如果不是为创世界名牌，不管是走出去还是不走出去，都是没有意义的。

“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”据负责海尔海内外市场的副总裁周云

杰回忆，1998 年之前，正是复关谈判的关键时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第

一品牌，同时也锻炼出了一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔适时提出了多

元化战略。1998 年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们如果

不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去拼杀。”

在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，

于是在1995 年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，

经历了一个海外办厂的过渡阶段。

在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第

一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三

是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。

1999 年4 月30 日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000 年3 月，第一台美国制造的海尔

冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶

设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销

售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家

建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。

“走出去”战略持续了7 年，到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其出口以及海外销

售额也由零达到了2005 年的28 亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。在2006 年中共十六届五中

全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口

创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。

“我们采用的是‘先难后易’策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界

名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。海尔自主创新的目标就要落

实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依

靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。虽然目前海尔平均每天会创造1.75 个新产品，每天会创造2.8

个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市

场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息

浮船法则

企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始发展规模，等别的企业

开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企

业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走上

了国际化道路。

“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，不然机会就很有可能失去。所以，只

要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场水平面的水平，就能

掌握市场的主动权，处在竞争对手之上。俗话说，水涨船高。永远比别人快一步，就能占到先机。这就是

张瑞敏的浮船理论，也是海尔的竞争理念。

现代企业竞争的实质是一场争夺消费者的商战，营销学家指出，现代商战的胜利不在于你占据了多少

个商场，而在于你占据了多少个消费者的心。企业能否获利，不在其主观愿望，也不在其能生产出多少产

品，而是取决于产品和服务满足消费者需求的程度，只有使顾客满意，他们才会购买，才有可能成为你忠

诚的顾客。消费者的需求是无限的，企业的产品创新也是无限的。谁在这方面功夫下得深，及时发现需求，

快速满足这种需求，谁就会领先于市场，领先于对手。

如今消费者不只是在满足生存的生理需要，更需要满足发展和享受的需求，特别需要一种自发的心理

满意感的需求。当产品供大于求时，消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感，

消费者评判产品用的是“满意与不满意”。海尔的“高人一筹”就是，率先满足消费者需求，率先占据消

费者的心。

海尔纵观中国空调市场，发现一方面是需求过剩，另外一方面是能满足新需求的产品短缺。这种新需

求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温

度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。

海尔集团以最快的速度抓住了这一需求，独家推出氧吧空调来满足中国空调的新需求。传统意义上

的空调就是一个空气气温调节机，在给人带来舒适温度的同时也给人带来很多毛病，也就是通常所说的

“空调病”。医学检测表明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空调时氧气不足造成

的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变了以前消费者享受舒适温度同时还必须受空调病困

扰的难题，使自己的活动空间要温度有温度，要氧气浓度有氧气浓度。

正因为海尔找到了独特的市场空间，因此，传统的空调旺季与淡季的交替曲线已经被海尔变成了一直

攀升的直线。在最冷清的2003 新年一月份，来自全国600 家大商场的反馈显示，海尔的“氧吧”空调系

列销售火暴。在寒流肆虐，很多空调“感冒”的时候，海尔空调却独家飘红。

由于消费者的需求是根据环境和时间的变化而变化的，所以满足消费者需要的一个根本前提是敏锐和

速度，这就需要有“迅速反应，马上行动”的工作作风，有人问拿破仑，为何他的军队总是打胜仗，他诚

恳地讲：“那是因为我的部队总是比对手早到战场几分钟做战前准备。”企业应该注重全方面的发展，要

比竞争对手想得更远，要为客户想得更早，才能比对手做的更高一筹。在市场营销课上，常常讲到的就是

这样一个故事：

两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂

道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”

A 说：“我只要跑得比你快就好了。”

也就是说，只要A 跑的比B 快，老虎吃掉的就是B 而不是A。做企业就是如同淘汰赛，现在这个年代

是供大于求的年代，如何比竞争对手快半拍呢？

2001 年 4 月，时任商流推进本部 HMS 上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将

推出分时电价，用电低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的电费是白天的一半。

解居志通过市场调查，了解到精明的上海市民开始有了这种能够省电费的心理需求：“家电要是能晚

上用电白天享受就好了！”

他发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已经有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出

去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。

当天晚上，解居志组织人员重新提炼卖点，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP

贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。

与此同时，他又间不容发地将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产

品。

解居志的敏锐反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天

发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”

美国学者西奥多指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提

供何种附加利益。”因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们会在同类产品中优先选择与这种需

要契合的产品。与此同时，企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始

发展规模，等别的企业开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始

追求产品品质；别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展

时，海尔已经开始走国际化道路。海尔经历了从小到大、从弱到强的变化，始终水涨船高，比别的企业快

半拍，靠的就是前瞻性的敏锐眼光和迅速反应的能力

做块蛋糕自己吃

只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。“自己做的蛋糕自

己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于自己的市场。那么

怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。

一块蛋糕两个人怎么吃？分着吃；100个人怎么吃？抢着吃；一个人呢？想怎么吃就怎么吃。当今企

业赖以生存的宏观经济市场环境就是一个蛋糕，各种类型的大中小型企业在竞争中谋求生存，争夺市场份

额，谁都想拿到最大的一块蛋糕，把其它的人挤出去。在竞争中“没有第二，只有第一”。而海尔的做法

却与一般企业不同，他们认为，企业只盯住现有的市场是远远不够的，与其在现有市场里抢占份额，不如

去另做一个蛋糕，另外创造一个市场，然后成为这个市场的占有者。

而“创造市场”的内涵是要以自己的优势另外创造出新的市场。海尔对技术创新的要求是创造需求，

重做“一块蛋糕”，通过创造市场、引导消费来领先市场。张瑞敏指出，企业经营目标紧贴市场，不仅意

味着适应市场，更重要的是开发市场。因为实际上市场变化非常快，怎么适应也慢半拍。“市场唯一不变

的法则就是永远在变”，既然市场永远在变，单纯去适应市场就可能永远落在市场后面，海尔的理想就是

走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。

在“创造市场”的宗旨下，海尔各事业本部均以富于特色、用户满意的新品制作了更大的蛋糕：空调

事业本部推出的“小超人”变频一拖二空调、“帅英才”2P家用柜机系列，因为理解市场因而赢得市场，

在这两年夏季市场以绝对优势独领风骚。洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机，填补了国

内洗衣机业空白；海尔厨房系列产品也是琳琅满目，还有暖被机、电熨斗等等，每一个新品都创造了一个

新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品，保证了海尔各种产品的经济效益稳步增长。

有这样一个故事很通俗地说明了什么叫创造需求、创造市场：一个造鞋的鞋厂，准备到南太平洋岛上

去开发皮鞋市场。派了两个营销员。第一个营销员一上岸，看到大家都光脚丫子，他得到一个结论，说，

这个岛上大家都不穿鞋，所以说没有市场。第二个人看到的同样是大家都光脚丫子，但是他得到一个结论：

这个岛上的人都没鞋穿，太可怜了，市场潜力很大。他分析了这样一个形势：那个地方现在对鞋还没有需

求，没有现实的需求。但是当我们把商品放在那儿的时候，需求自然就会出现。于是他本人决定留下来做

市场。这就叫创造需求，只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。

“自己做的蛋糕自己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于

自己的市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。

海尔人很欣赏这样一句话：“卖冰淇淋应该在冬天开业”。海尔认为只有淡季的思想，没有淡季的产

品。任何一个产品可能都有一个淡季，如何来对待淡季呢？如果认为淡季就应该一定卖的少，你肯定不会

去创造一个市场；如果你在淡季中寻找一个属于你自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。打破淡季市场

论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。

在过去，洗衣机就是一个淡旺季十分明显的产品，夏天是淡季，海尔通过深入分析发现，不是洗衣机

不好卖，而是市场缺乏一种能适应人们夏季洗衣服的洗衣机，夏天更需要洗衣机，因为换洗的衣服增多了，

但传统的洗衣机容量太大而不适合夏天经常洗小件衣服的情况。根据这种情况，海尔开发出了一种容量只

有一千克的小洗衣机，并根据上海人洗衣洗得勤的特点，率先把它推到了上海市场试销，产品推出后很快

就被上海人接受了，随后，在全国市场也获得了成功，销量已突破200 万台。

即使在东南亚金融危机以后，日本、韩国还在大量进口这种洗衣机，为了能更放心地吃这个“蛋糕”，

海尔还给这个产品申请了11 项专利，同时，这些专利在日、韩也做了申请，所以韩国和日本客商只能大

量进口，海尔洗衣机实现了淡季不淡。海尔不仅做大了一块块蛋糕，而且也将模仿的竞争对手远远地甩在

了后面。

张瑞敏的“蛋糕”论，与被奉为当代经理人的“企业圣经”——“蓝海战略”不谋而合，“蓝海战

略”是由欧洲工商管理学院教授W.钱.金和勒妮.莫博涅，基于对跨度达100 多年、涉及30 多个产业的150

个战略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空

间，“蓝海”代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，不能仅仅靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”——

蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。换句话说，所谓的“蓝海战略”就是企业从关注并超越竞

争对手，也就是摆脱“红海”，转为向买方提供价值的飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边

界，开创“蓝海”。

德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”创造市场其实也就是把顾客心

中的朦胧的、若隐若现的、如梦似幻的潜在需求挖掘出来，诱导出来，使之明晰化、形象化、商品化。日

本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人

节”的习惯。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。通过努

力，最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力

公司。

１９８０年，随身听在没有作任何调研的情况下投放市场，一时火爆日本，随之火暴世界。盛田昭夫

说：“消费者不知道能生产哪些产品，但我们知道”。好一句掷地有声的“我们知道”，这足以成为产品

开发创新者的座右铭了。

不过，创造市场之路不是一件容易的事，它要求企业必须要成为学习型、创新型的组织；企业的干部

和员工具有相当高的创意意识和创新才能，它要求企业具有收集并整合大量信息资料的能力；企业领导对

外界变化极为敏感，对未来趋势把握准确，对转瞬而逝的商机能迅速抓住，企业的生产技术也需要达到相

当高的水准。然而，以辩证的观点来看，艰难的路往往又是轻松的路——风雨泥泞后，阳光彩虹下，谁的

脚步不是春风得意的呢？

盖住对手

海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来

对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优势，使消费者在对比中接受海尔产品。

盖帽，被称为“魔鬼的耳光”，指的是篮球比赛中，进攻队员投篮或上篮时，当他把球举到最高点或

者球刚离手的一刹那，防守队员立即跳起将球打落，称为盖帽。

海尔借用这个名词，作为一种在市场营销工作中针对竞争对手卖点提炼而进行的竞争策略模式。在市

场竞争中，在销售终端的产品销售中，竞争对手会根据其产品特点进行卖点提炼，以最大可能宣传自身产

品的优势，同时打击竞争对手的产品，使消费者在进行购买决策时倾向于自己的品牌。

最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。舒蕾这样一个名不见经传的小品

牌很难打入市场并且站稳脚跟，经过调研，舒蕾提炼出了两大巨头的产品卖点：宝洁公司的产品卖点在于

产品细分，将不同的功能各取一个副品牌战略，并辅以强大的广告攻势取得竞争优势；联合利华也有着强

大的广告攻势，只是联合利华早期所走的贵族化形象的路线，与宝洁公司形成了产品形象的差异化，各具

卖点。于是舒蕾洗发水抓住宝洁、联合利华在销售终端的空隙，强化其在销售终端的优势，后来居上，一

举占领了一定的市场份额。

联通CDMA 在早期的市场战略中曾将其产品定位于高端，与移动争抢高端市场，但是对手太强大，很

难获胜。联通经过分析和整合，将CDMA 的核心卖点定位于“绿色健康”，而高端用户会很重视绿色健康。

而绿色健康又是一般高端产品很难具有的优势，这时，自身产品的优势就会一枝独秀，在高端产品的市场

中脱颖而出。

同样，也是根据竞争对手制定营销策略，提炼卖点，海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径

提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优

势，使消费者在对比中接受海尔产品。

如果真想盖住竞争对手的优势，就需要企业对竞争对手的特点进行了解和研究，研究竞争对手，最主

要的目的是为了做到“知彼”，关键要做到一个“透”字。做到这一点虽然难度很大，但亦有机会。当然，

这里的研究，最主要的是对比研究，即拿竞争对手和本企业相对照，研究竞争对手的市场竞争力，优势与

弱势，为制定新的营销策略奠定基础。

企业研究内容主要包括：企业类型、企业历史、资金实力、产品线、企业对新品期望值等。实践证明，

如果竞争对手实力强，产品线窄，那么其对新品的期望值可能就很高，在人力、物力、财力等方面的投入

也就越大，与之竞争的难度也就越大。因此，研究竞争企业首先要明确一点：本企业和竞争企业相比，哪

一个是“鸡蛋”，哪一个是“石头”，进而决定要不要“碰”。从而避其锋芒，攻其不足。

竞品研究，也就是研究对手的产品。主要研究其产品的定位、功能、科技含量、概念、卖点、包装、

价格等方面，与本企业产品相比，在以下几个指标上对比出优势、劣势、机会和威胁：定位差异性、概念

切合度、使用便利性、功效价格比等。这是最为核心的基础工作，否则就难以应对竞品进行反策划。

找出对手的弱点以后，再分析自身产品的优势，扬长避短，从产品本身的强势出发，找出产品与众不

同的特点提炼卖点，强调实效的承诺。如饮料行业里的“农夫山泉有点甜”的独特口感；在所有洗发水都

在诉求“去屑”时，飘影提出了“去屑不伤发”的卖点，独树一帜；在所有六味地黄丸诉求“补肾”时，

九芝堂提出了“治肾亏，不含糖”的卖点，目标更明确；当所有保暖内衣都在说如何保暖时，婷美提出了

“美体修形”的核心卖点，令人耳目一新。

把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的

提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真

正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。

海尔通过建立盖帽点的提炼，也就是卖点提炼的制度，使得公司员工每个人都关心产品的卖点提炼，

而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会，参与评审的人员一般

是集团总裁等高层人员，从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。

在卖点炒作及推广方面，海尔采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方

级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。

海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品

牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖

点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应

的奖励及职位晋升。

海尔这种对“盖帽点”的提炼方法是一种针对对手的卖点遏制策略，有些企业强调提炼独特的销售主

张，或独特的销售体验，或独特的产品价值，避开强势对手或制造更具吸引力的卖点。但是，有一些企业

在提炼卖点时喜欢站在竞争对手的肩膀上，在卖点上“咬”住对手，以获得卖点诉求优势和利用竞争对手

的资源，从本质上来说这是一种“借力打力”的策略。

广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。这里的“压倒”有３种方式：一是

在卖点诉求上压倒竞争对手，更准、更狠或者更时尚、更生活化；二是在广告规则上压倒竞争对手，你半

版我整版、你整版我跨版；三是在广告投放量上压倒竞争对手，以此彰显企业实力和产品潜力，获得经销

商的青睐，因为每一个经销商都知道“背靠大树好乘凉”，都愿意选择一个实力强大的合作伙伴。

盖帽点提炼的最终目的就是，为了在销售终端占据优势，获取更大的市场份额，将海尔的优势产品更

多地推荐给消费者。企业可以采取海尔这种提炼卖点的方法，但需要注意的是，这种打击对手的方法很容

易引起恶性竞争，引起商业纠纷。所以，在盖帽点的提炼方面需要有一定的艺术性和隐讳性，不可过于直

白地毁坏对方品牌的荣誉，或者指名道姓地指出对方品牌的劣势。

本土化设计

海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到

100 多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海

尔企业核心竞争力的重要内容。

一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。90年

代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场

销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到，海尔必须

选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品

源源不断地引入当地市场。

在2001年2 月27 日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58 个系列，218个型号的产品，吸引

了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997 年，海尔第一次参加德国

科隆国际家电博览会时，在100 平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦

等国际知名家电企业，不仅占据了五、六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家

电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设

计，聘用本土设计师。

米罗就是这样一名理想的法国本土设计师，20 多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的

市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提和目标的，他在巴黎有一家

独立的设计公司。海尔之所以聘用他，最重要的一点就是设计思路不会出现偏差。如果在市场投入一种产

品时，销售的情况不好，其实就是因为对市场不了解，没有能够满足市场的需求。米罗说：“欧洲市场和

亚洲市场有很大的区别，首先是用户的需求不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为

一名欧洲的设计师，我的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计出适合用户需求的

产品，帮助海尔开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。”

张瑞敏说：“像在美国搞的麦可冷柜，在欧洲搞的新的产品，包括新的酒柜等等。这些都是原来那些

当地的家电厂家没有做的。我们开发这些创新的个性化的产品，对当地消费者的视觉冲击是非常大的。”

海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到

100 多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海

尔企业核心竞争力的重要内容。

张瑞敏曾听说过这样一件事：有一家中国人去美国旅游，小孩在街上看到了麦当劳的标志，他指着那

个很大的M，高兴地对他的爸爸妈妈大喊：我们回家了。可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多

中国人认同为本土化的品牌。无疑，它们的本土化策略是成功的。于是张瑞敏也要运用本土化设计的手段

将海尔经营成为一个世界性的本土化品牌。

对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们

取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。理查是纽约连锁店老板，他说：“对于品牌的认识上我们是有

要求的。海尔品牌现在已经达到了在美国本土的设计生产和销售的标准，是一个美国品牌了。因此越来越

多的消费者知道了海尔。我们向顾客推荐海尔，一旦他们购买了，发现海尔的确有着优良的品质，那么他

们就会向更多的朋友推荐海尔，这样我们的生意也就好做了。”

一个美国消费者这样说，我的很多朋友都拥有海尔的一些产品，因此我在购买前并没有做太多的市场

调查，我相信他们。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海

尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量和样式上都很不错。

海尔本土化设计的思路已经得到了当地消费者的认可。同时，这些海外设计中心专门为国际市场设计

的产品，不仅在海外市场销售得非常好，而且在中国市场也取得了非常好的销售业绩。设计本土化使海尔

产品的国内市场和国际市场达到了互动的效果。

“打飞靶”

中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以

形成生产力。研究院所作为创新的上游，下游的企业却很难受益。在海尔看来，这样刚好把事情弄颠倒了。

市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，

只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。

海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：“（20世纪）60年代瞄准市场就如同射

击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益；改革开放之初，瞄准市场就如同打游动靶，产

品跟着市场转，为自已创造新的机会；如今，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，要有提前量。”

“打飞靶”是张瑞敏用体育运动做的比喻：把市场的变化比喻成飞着的靶子，把握住市场机遇就是打

中“飞靶”。飞靶，变幻不定，神秘莫测。要打好飞靶，除了要有过硬的基本功外，还得要有较强的预见

性，你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间，才能命中靶心。

市场也一样，一方面，在信息爆炸、产品供大于求而竞争激烈的情况下，消费者的需求是千变万化的，

经济活动的运行速度和活动频率大大加快，使得市场行情瞬息万变，市场就如同空中的飞靶，只有不断调

查调整自己的位置，才能够在“永远在变”的市场中赢得主动。没有什么产品可以说是暴利的，机会往往

转瞬即逝。要打好市场这个飞靶，必须不断创新，随时变换角度瞄准市场，才能获取最大的商机。

另一方面，随着因特网的普及，所有的信息在网上都一目了然，这等于说全球的经销商、生产商都要

接受消费者的检验。所以说，速度是第一位的，能不能在别人前面获得消费者的选择很重要。但这又带来

一个新问题——准确度。第一步抢着去了，消费者选择了你，但如果供应的东西质量不好，交货期不准，

没有达到用户预期的要求，企业就不可能拿到第二个定单。所以要像打飞靶一样，既要快又要准，这对于

企业来讲是一个非常大的考验。世界500 强在几十年时间里有2/3 都被淘汰了，很重要的一点是跟不上时

代前进的要求。

中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以

形成生产力。研究院所作为创新的上游，下游的企业却很难受益。在海尔看来，这样刚好把事情弄颠倒了。

市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，

只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。

海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功

与否的唯一标准。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的出发点是市场，

落脚点仍是市场。海尔坚持一种观念：“市场设计产品”。“市场设计产品”不同于“为市场设计产品”。

“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；“为市

场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。海尔要求技术人员必须明白，设计的价值就是

为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。北京中关村有一种说法张瑞敏非常赞成：“卖出去

才是硬道理。”

然而，仅仅具备了速度和准确度的统一，也不说明就已经拥有了什么竞争优势，而只不过能在这个时

代获得生存。

海尔兼并过的许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后转而

生产民用冰箱，产品问世比海尔早，产量比海尔大，当时品牌名声也并不比海尔弱。可是该厂后来在市场

上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有

200 多人，技术装备之好也出乎意料之外。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对

企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。”

原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进

口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量

不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造，连成生产流水线

后，质量怎么也赶不上进口设备。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联

机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。

所以，关起门来创新，创新就失去了方向，因此张瑞敏认为创新的第一要求就是和市场结合。海尔集

团1998 年完成新产品、新技术262 项，有236 项成果实现商品化，商品化率达90%。如在家电产品健康技

术这一国际家电发展趋势课题的研究上，海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅

速应用到系列家电产品上，海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。

眼下，许多企业还不会“打飞靶”，头脑里还没有“打飞靶”的意识。当市场形势好，产品供不应求

时，他们雄心勃勃，豪情万丈；而当市场情况一旦发生变化，出现卖难现象，他们就束手无策，一筹莫展，

继而怨天尤人。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变

成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。这些企业，不妨好好琢磨一下张瑞敏的那番话，多变换几

个姿势瞄一瞄市场。

哈佛观点：制定长期的战略规划

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业

都有意识地对大约50 年内的事情做出规划。

安索夫在1965 出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一

个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”

一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。

企业战略规划是企业战略管理的核心，企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略

控制四个有机的动态过程。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、

结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等

职能战略等最后综合形成企业发展战略方案。

随着全球一体化进程节奏的加快，各种不确定因素对事物的影响越来越大，这些不确定因素可能是宏

观政治、经济环境的急剧变化，技术水平的跨越式发展，法律制度的完善和修正；也可能是企业的内部生

存受到竞争者的威胁，顾客和供应商与分销系统的需求、功能和形势发生了改变；再加上大众媒体在全球

范围内的迅速传播，使得企业在分析和判断自己未来的发展方向和实现途径的时候面临众多的难题。

哈佛商业评论认为，所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造

一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based po?鄄

sitioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。

在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，

仅仅选择一个独特的定位并不能保证企业获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非

公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，战略的制定还需要

在竞争中进行取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

过去成功的经验很难适合于今天或未来，只有前瞻性的思考、系统性的规划，才能保持企业的可持续

性发展，特别是企业的规模不断壮大以后，企业的战略规划越发显得重要。正如美国著名的未来学家托夫

勒所说：“一个没有战略规划的企业，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中

穿行，最后很可能迷失方向。”对于将来没有一个长期的、明确的方向，对于未来形势没有一个实在的指

导方针，不管企业的规模有多大、地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存

条件。所以，凡是成功的企业家，无不视战略规划如同自己的生命。战略规划使一个企业能够果断地把握

机会，使企业在变化莫测的环境中达成希望获得的结果，一个企业只有在制定了一套战略以后，才能判定

一个机会使否真的是机会而不是陷阱。

那么，战略规划应该如何制定呢？制定战略规划分为三个阶段：

第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。战略

目标是对企业未来愿景的一个比较明确的可以量化的概念说明，用以指导企业在以后的生产经营中分步实

施，逐步实现该目标。

企业在拟定自身目标的同时，首先要了解企业自身的状况和特点。确定企业在市场和竞争中的位置，

分析环境中的机会和风险，分析竞争定位，以及分析自身的优势和劣势，理解自身所作贸易活动的基本规

则，充分认清自身在该贸易活动中的竞争定位。在充分地认识了行业的发展趋势和市场潜力，以及自身的

资源能力后，再对心理预期的目标作出调整，最后确定企业的经营目标。

战略目标本身具有宏观性、全面性的特点。但战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其

分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用。这种分解既可以在空间上

把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段

又一个阶段的具体目标和具体任务。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最

基层的目标，实现战略目标的可操作性。

第二阶段就是要制定这个目标的实施方案，当目标确定了以后，围绕着这个目标，考虑使用什么手段、

什么措施、什么方法来达到这个目标，使得战略规划落到实处。在规划实施方案是，要意识到，落实行动

时，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire

system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图

模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过

程，需要考虑怎么修正。评估会提出许多现实的问题，所以评估在规划过程中极为重要，及时的反馈可以

使制定者了解到这种战略目标实际上能否实现，在时间和数量方面有什么重大的偏离，将会在实施过程中

面临什么程度的风险，就可以使拟定者对战略规划做出相应的更符合实际的调整，在掌握有关信息的基础

上，及时抓住机会，采取行动。

企业战略规划是根据企业外部环境的变化、企业所处的行业发展状况、竞争者分析、潜在进入者分析

以及企业内部资源状况、竞争的优劣势以及对未来主动变化的预测，来确定企业的发展方向、目标以及实

现目标的具体方法、实施计划等。战略规划必须具有前瞻性和系统性、可操作性，规划的制定应有广泛性，

要充分调动员工的积极因素，由上而下，由下而上，反复讨论研究、分析，形成共识

第2 编决策管理模式

张瑞敏的独到之处在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的指导思想，做出决策，并且在不久以

后，事实很快就证明了这些远见的正确。而更可贵之处在于他在每次决策过程中，他都有个做“两次决策”的习惯，即在做

决策时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策，这种“决策习惯”凸显了他作为企业家的成熟。

OEC“海尔管理之剑”

按照OEC 的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的

目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，

就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时

间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。

张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，

天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6 遍桌子，他一定会这样做；

而一个中国人开始会擦6 遍，慢慢地觉得5 遍、4 遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要

一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运

转。

于是，张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overall every control and clear）管理法，

其中“O”代表“Overall”，意为“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为

“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即是全方位对

每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到

每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工、

每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。

其核心内容可以概括为5 句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。

总账不漏项是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使

企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。

事事有人管、人人都管事，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各

级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人

的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。

为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既

有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。

管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施OEC 日清日高模式的过程中，必须依据控制台帐的要求，

开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的

时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确

一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对员工是用3E(everyday，

everything，everyone)卡控制，将每个工人每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、

工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写

记帐，检查确认后交给班长。此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并

记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其

工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C 分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通

过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，复审结束后，

工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标，日清是完成目

标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC 管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变，所以

这种模式有三个原则上的要求：1比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就

没有发展；2 闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA 循环原则，而且要螺旋上升；3 不断优化的原

则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

按照OEC 的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的

目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，

就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时

间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻

木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳

打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。

在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能

带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”

上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是

张瑞敏在“日日清”的基础上，给“ＯＥＣ”模式又添了一道内容：“日日高”。每天提高1%，在原有基

础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高。长

期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。

OEC 日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”，显示了张瑞敏对国情和对中国国民性格的深刻理解，

既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海

尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这

种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼

人单合一

独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取

定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可

以快速地拿回来。

产品运到仓库后，为何总是多少会产生积压库存？对于企业来说，库存就是癌细胞，有没有治疗妙方？

这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。

2005年8 月的一天，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼，一篇文章启发了海尔

美国贸易公司总裁兼CEO 迈克的思维，文章刊载于英文版《海尔人》报，其观点是：只有真正做到“人单

合一”，才能从根本上消灭库存。

于是迈克立即来到仓库，找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而根本

不管仓库里是否积压了产品，迈克看到了问题的症结：人与“定单”并不合一。

随后迈克调整了对哈里的考核办法：先有客户定单，才能接受哈里的采购定单；哈里对所下定单的结

果负责，库存损失与哈里的收入挂钩；下定单时进行评审，有库存的产品不允许再下定单。

人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”，使销售经理有了压力和动力。哈里更积极

地往客户那里跑，力求让自己的定单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节，于

是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库，使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的定单结构，

加快了彩电的销售，避免了库存的产生。

迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是，这两个月与去年同期相比，海尔美国贸易公司管理、

运输、仓储等各项费用都降低了至少一半，销售业绩却增长了近一倍

海尔这种具独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市

场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，

资金就可以快速地拿回来。

“人单合一”是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环模式，是解决大规模经营出现的库存

和应收问题的有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都

有一个市场，有一个市场就要有一个定单，而每一张定单都有人对它负责。人和市场之间，应该直接联系

在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过生产线的

产品都是有用户的定单，资金就可以快速地回流。

人码、定单码和物码三码合一的模式是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个

条形码，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，

避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产

品。

“‘人单合一’中的‘人’要求的是有老板意识、自主创新意识的人。在海尔，每个员工都被灌输‘你

是企业的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。”张瑞敏说，“人

的素质的高低与定单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高，越能获取更多有

价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。”也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。

因此，每个人的收入就与定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为

创造市场的“SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。

然而，“人单合一”也是需要条件的，那就是直销直发。张瑞敏说：“如果没有‘直销直发’，‘人

单合一’就实现不了。”所谓“直销直发”，就是要求直接营销到位，直接发运到位。但直销并不是直接

去问客户要什么，而是直接面对用户的需求创造出产品，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事，而

是一个系统：开发人员必须对自己开发的产品进行创新，这个产品必须能够在市场上赢得更多的用户。制

造人员必须让产品零缺陷，营销人员则要求做到零库存，在直销的同时还要实现直接发运。“因为有费用

问题。在青岛保税区仓储费每一平方米每个月6 美元，但是在美国纽约每平方米每个月就是50美元，差

了很多倍。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能本来应该赚钱的产品变成赔钱的，变

成削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。”张瑞敏如是说。

因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它的要求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。为

什么说是直接营销呢？首先要弄懂营销的概念：美国的管理大师德鲁克有一句话：“营销的目的就是为了

让促销成为不必要。”因为，营销一开始研究的就是市场需求，配合客户双赢的定单；设计的时候就要依

据用户的需求，和客户共同研究。保证了产品肯定有市场需求、有商家经营才会销售。而促销正好相反，

有了库存积压才会需要促销，而卖库存最后的结果就是降价。所以直销并不是直接去向客户要利润，而是

直接面对市场用户的需求创造出产品。也因此，直接营销就不只是销售人员负责，而是设计人员、制造人

员、销售人员等全系统每个人的责任。

海尔的“人单合一”，绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了

信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让

所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理

模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自

始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款两大难题，保证了企业的良性、

可持续发展。

给“休克鱼”注入强心剂

只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什

么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激

活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备

和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。

兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，海尔总裁张瑞敏认为，从国际上讲兼并分为三

个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；

当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所

以很快地超过一些老牌电脑公司；到90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼

并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可

能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，这就像一个人

身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的

积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入

强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼

并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文

化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。海尔人称之为“激活休克

鱼”。

几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克

鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1.3 亿元，面临破产边缘，回生无望，1995 年7 月划归海尔集

团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是，海

尔只派了三个“海尔人”，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心，用“海尔文化”去进行

内部整顿，讲解海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红

星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。

海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，总是先找企业的长处和特色，然后根据一个典型事例，让

广大员工自己剖析，查找自己身上的不足；通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管

理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就

会有前途，就有越来越高的收入。

海尔在红星厂营造了一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的

科长可以竞争处长，原来的处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100 多个干部

通过竞争上岗的只有30 多人，另有10 多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积

极性激发出来了，使大家有了前进的动力。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在

的最大问题，但海尔并没有直接投入资金，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，

回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈，当年12 月份盈利150 万元。1997 年3 月，

海尔又盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30 多万元就使停产一年之久的生产线重新运

转起来。

通过这种方式，海尔兼并盘活了亏损总额5.5 亿元的18 个企业，以无形资产盘活有形资产15.2 亿元。

这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，都迅速脱离“休克”状态，很快地“活”了起来。1998 年初，“海

尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

美国许多百年公司总结过，兼并企业的发展形式做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业

百年价值观不变。”他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式；其次自己

的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。除了海尔，这方面麦当劳也有非常成功的经验，

它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格。

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务

（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V 原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

Quality 是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40 多项品质检查；食

品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10 分钟、炸薯条是7 分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％

的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是

同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦

当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value 代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），

加上V 是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V 原则不仅

体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则都有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人

员的行为规范，这种经营模式经过几百次复制和移植，极其严格和规范化，丝毫没有走样，才奠定了麦当

劳在全世界快餐业的老大地位。

中国企业在发展，但离世界500 强相距甚远，在相当长的一段历史时期内，中国企业都将处于不大不

小的，最危险的状态。失去了小企业的灵活，又不具备全球公司的实力。如何解决这样的危机呢？走复制

企业文化的路，用标准规范的企业文化作为强心剂，激活一个个处于“休克”状态的企业。

激水之疾，至于漂石

很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起

来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天

所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。

作为一家国际知名企业，海尔拥有一流的管理能力和水平。从2000 年10 月起，每周六上午，海尔中

高级经理人都要进行互动式培训。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏与海尔集团总裁杨绵绵都是

“老师”，而“教材”则是各产品事业部在近一周内所发生的市场案例。

在2002 年7 月举行的一次互动培训课程中，面对70 多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是

“推进流程再造”，并首先提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上飘起

来？”

“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。

“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”

“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”

此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”

张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂

石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头在水上漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海

尔流程再造就要以更快的响应市场的速度来满足全球用户的需求。”

海尔集团计算机本部部长高以成总结说：“在进军PC 市场的过程中，海尔更深刻体会到了“速度制

胜”的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案例。在激烈的IT 竞争中，海尔电脑依靠速度生

存，2005年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在PC 市场的地位。”

很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起

来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天

所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。

海尔也这样认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源属于稀缺资源，大家都在

比速度，要想真正握住用户的手，必须有市场的“第一速度”，才能创造用户资源。所以，速度决定成败！

有速度才能有生存权。

海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有

第一速度；纠错不过夜要有第一速度；抢定单要有第一速度；转化定单要有第一速度；一站到位要有第一

速度。互联网的速度使海尔体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，

就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。那么，如何实现能够使石头在水上漂

起来的速度呢？

全球管理研究机构与跨国企业对海尔感兴趣的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度。海尔速度实

际上是组织效率的结果，而不是组织想象中的意愿。怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速

度飞起来，海尔采用了自己独创的解决方案：系统范畴的流程再造。流程再造后SBU 化的市场链与组织内

单位的链接，让海尔落实了全球市场产品过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。海尔经过彻底

的业务流程改造，实现了“激水漂石”的“第一速度”，也就是实现了“三个零”：零库存、与用户零距

离、零营运资本。

“海尔速度”的第一个目标是零库存，海尔的流程再造，物流整合，就是以时间消灭空间，用速度时

间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，仓库变成了一个只为下一站配送而短暂停留的驿站，所以把它称

为“过站式物流”。海尔通过三个JIT 打通这些库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。第一个是JIT

采购：需要多少，采购多少，不积压原料，通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料；

第二个是JIT 送料：在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间

的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3 天；第三个是JIT 配送：海尔在全国建立物

流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。产成品一下生产线，随即迅速转运进入海尔国际物流中心

成品立体仓库，全国主干线JIT 成品分拨配送系统在平均2 天时间内将产品发运到42 个遍布全国的海尔

物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作在物流中心城市

8 小时内到位，区域配送24 小时内到位。

第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以“第一速度”满足用户需求，这个速度

将使海尔与用户没有距离。以空间消灭时间，用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离

是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以

满足。

第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就

是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。也就是别人先预定付

钱，然后再按照用户的订单制造产品，所以就没有了营运资本，也就是流动资金，这就使企业进入良性运

作的过程。这样就把资金流转的时间给消灭掉，更降低了市场销售的风险。

速度就是让产品保持新鲜，否则就会变质，没有人爱吃变质的海鲜。对于企业来说，谁能追上用户甚

至带跑用户，谁就是赢家。比尔.盖茨说过：“微软离破产只有18 个月。”因为按照摩尔定律，18 个月后，

芯片就会升一次级，存储量会增加一倍，所以对企业来说，破产和生存都与速度有关，如果跑得快，就能

握住生存权；但如果比别人慢了，即使生产出来，芯片也会变为沙子。在海尔，速度作为制胜的法宝而备

受推崇，事实上，正是超越对手的速度才使得这个家电巨人在近似白热化的竞争中风光无限。

三只法眼，盯准政策

张瑞敏接受记者采访时解释道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因

此必须盯住政府的决策；其次，市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了

更高的要求，也为企业的发展创造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼

睛。”

海尔的“三只法眼”就是：在中国要成为一个成功的企业家，必须具备洞察时事，捕捉战机的一种素

质。这三只眼看市场、看顾客、看政策必须用“法眼”，不能用凡夫俗子的“肉眼”，而且要定睛细看。

什么是“法眼”呢？这里是借用佛教的用语。凡夫俗子看世界把苦看成乐，把虚幻不实的东西看作“实

有”。所以，看不到事物的本质，因此是“肉眼”，“法眼”则不同，不仅能够看到目前的状况，更可以

看到事物未来发展的趋势。

第一只法眼，要盯住员工。只有员工对自己的企业感到满意，才能提高员工的向心力，才能最大程度

地发挥员工的潜能。

第二只法眼，要盯住用户和顾客，要经常关注用户的需求，遵循用户的利益至高无上这一原则，提高

顾客对企业品牌的忠诚度。关于这两点，无论哪个国家、多大规模的企业，只要是一个成功的企业家，都

会认为这是理所当然的，并非海尔的特点。

而第三只法眼则是，在中国经营企业，使企业走向成功的关键武器，就是盯住国内外的产业政策和机

遇，使企业在各种变化中求得生存和发展。由于外部环境变化往往会带来一些转瞬即逝的机会，要捕捉这

些短暂的机会，就必须具备很强的观察能力和分析能力，以适应外界的变化，采取及时的对应策略，适时

调整企业的战略部署。

张瑞敏靠着他那双“无遮法眼”，在企业发展中抓住了几次大的“机遇”，使海尔如虎添翼，开拓了

市场，奠定了坚实的基础。海尔的成长历程中关键的几步，无不与政府的政策和机遇密不可分：

1984 年，邓小平启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和搞活企业，海尔抓住机遇引进德国冰箱

先进技术和优质管理，实施名牌战略，在国内创立了海尔的名牌形象；

1992 年，小平同志视察南方谈话发表后，海尔人意识到政府在某些方面的政策可能放宽，他们及时向

有关政府部门申请，要建立第一个海尔工业园。果然，很快工业园建设用地就批下来了，这就是今天位于

青岛市海尔路的800 亩工业园区。其后，海尔的这片地皮地价一下子上涨了3 倍。就在工业园筹备建设、

资金短缺的情况下，张瑞敏的嗅觉灵敏地捕捉到了中央政府培育发展资本市场的机遇。1993 年，张瑞敏只

干了一件事——使海尔股票在上海证券交易所上市。如果没有当年发行股票筹集到的3.9 亿元资金，建成

全国最大的家电生产基地几乎是不可能的；

1997 年，利用国家优惠政策，一下子兼并了18 个企业；

张瑞敏在每一次应对环境变化的重大决策和变革中，几乎都遇到了不同程度的阻力和外界不同的声

音，在种种猜测和怀疑中，张瑞敏顶住压力，坚持自己的决策，义无反顾，结果都证明了当初决策的正确

性和他高瞻远瞩的魄力。

企业和政府的关系是今天中国的企业体制必须突破的一个障碍，没有政府认可，企业别的方面做得再

好，都很容易归于零。在如何做好企业的政治工作方面，柳传志堪为２０年间难得的民企楷模。柳传志用

“鸡蛋论”对此作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。要想让一个鸡蛋孵出小鸡来，37.5℃到

３９℃的温度最为适合。那么，４０℃或４１℃的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的

鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了１００℃的温度一定不行了。对企业来讲，１９７８年以前可能是１００℃的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是４５℃的温度，生命力极强的鸡蛋

才能孵出来。到１９８４年我们办联想的时候，大概就是４２℃的温度。今天的温度大概是４０℃左右，

也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强

自己的生命力，以便能顽强地孵出来。”

联想是1984 年注册成立的，不到二十年的时间里能达到目前的这种规模与柳传志克服了大量的困难、

挫折是分不开的。他创办企业的第一关就是跟政府打交道。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交

道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝

中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚着企业的行动。所以很多

企业家都总结出了这样的规律：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的

政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，就应该绕着走。不走就是等死，必须要绕着走才能

走出自己的光明路来。

海尔这种三只眼的思想，是海尔在发展壮大的过程中逐步认识并升华的。张瑞敏接受记者采访时解释

道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因此必须盯住政府的决策；其次，

市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创

造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼睛。”

“有序的非平衡结构”

市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、

任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃

至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳

动。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘

自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个

企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一

个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要

改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

海尔自己对发展的理解是：发展第一是要不断地创新，第二要寻求一个动态的平衡。也就是像彼得所

说的：“创新就是创造性地破坏”，所有不利于创造有价值订单的行为都要破坏掉，哪怕是昨天成功的经

验和做法，今天也要重新再来。”对于动态的平衡，就像哲学上所说，是有序的非平衡结构。如果达到一

定的平衡，一定要自己打破这种平衡，在新的不平衡中寻求一种新的平衡。

因而，海尔的组织结构从没有停止过变革和发展，从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式

结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，

最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，

反应非常快。但企业大了这样就不行了，大企业最大的弱点就是对市场反应太慢。

为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标

就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业可以比较

迅速地动员所有的力量来推进新项目。但后来产生的一个最大问题是，这个职能部门的人员要听命于他的

领导，如果有几个项目这个部门的领导不愿意做，就会影响到项目的进展。

于是张瑞敏就把这种矩阵组织演变成了市场链机制，以用户满意度为最大的目标，满足用户个性化需

求，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，把外部市场的压力传递进企业内部来，最

后使每一个员工都能面对市场，以最快的速度对市场做出反应。“市场链”就像一个连接外部市场与内部

生产的“脐带”，输送信息与养料，把企业内部与市场联结成一个整体的动态的流程。

市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、

任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃

至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳

动。

市场链机制的原理是：

打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有

与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，

生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。生产部门收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的

收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门

之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，

避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。

从1999 年开始，海尔开始实行市场链SST 管理机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在

最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，

那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，使“每个人都成为

一个SBU”。以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工

作的质和量，每一个人都要面对市场，都必须要有创新精神，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和

潜能，从而保证和提高整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC 的改善和进一步提高，是海尔管理创

新的最新内涵。

而SST 这三个字母代表着海尔质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名

词中第一个字的汉语拼音的声母。

具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，上道工序是下道工序的供应商，

下道工序是上道工序的市场，相当于客户。如果你为下道工序提供了半成品或服务，下道工序就应当给你

相应的报酬，如果你的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序就要向你

索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。比方说，海外推进本部出

口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，定单就是命令单，一份定单需要做什么样的工作，这些工

作要花多少时间完成，细则订好之后，接了定单就看属于A、B、C 哪一类，A 类应该15 天完成，如果耽误

一天，就要赔相应的钱，为什么呢？因为美国那些超级大连锁店索赔起来是毫不客气的，既然海尔出口美

国，就得遵循美国的索赔制度，因此，海尔内部也形成了一样严格的索赔系统。

这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场”，“下一道工序就是客户”，每个员工都成为市场

创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力。市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），

更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微

型公司”老板的意识和方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标，每个人都

对自己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身的价值充分

体现出来。

海尔市场链模式与DELL 直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，这种管

理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。

张瑞敏认为：在中国成为管理者的传统方法和西方的不同。在中国，人们愿意成为小企业的高级管理

者，而不愿成为大企业的小领导。“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。张瑞敏认为市

场链使海尔员工在某种程度上都可能成为小公司的高级管理者，尽管海尔拥有30000 多员工，从这种意义

上来说每个人都是自己目标市场的高级管理者。

激活每一个细胞

SBU 对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，

就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿

和复制的。

企业越大，问题就越多，越不好管理，然而孙膑有一个治军原则，部队不管多大，“分数是也”，把

大的变成一个个小的。当然，管理部队靠的是一种强制性的军令，如果换成企业，那就需要靠一种能够让

员工充分发挥积极性的机制，才能根治反应缓慢，步履蹒跚的大企业病，使每一个细胞都充满活力。

海尔的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做“每个

人都成为一个SBU”。

那么，什么是SBU 呢？

SBU，即战略事业单位的英文缩写：Strategical Business Unit 。

其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作

为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最

大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正

的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市

场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。

要成为SBU，每一个员工身上都肩负着四个目标：

一、市场目标：以速度体现出市场竞争力，创造用户资源。

二、市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标。

三、市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。

四、市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。

SBU 对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，

就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿

和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需

求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。

海尔推行SBU 机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务

的僵化的螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——

存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”张瑞敏一语道破

螺丝钉心态的弊端。

因此，看企业发展前景，不是看它的规模大不大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，

就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持整体细胞的活力，虽然有老

化死掉的，但还会有新的细胞生出来，不断进行新陈代谢。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力

的关键所在。

海尔这个独特的经营思想正在逐步地被国内外企业界接受和效仿。今年5 月，张瑞敏在第八届“亚洲

的未来”国际交流大会上，将刚刚创建的“SBU”思想献给了听众，三洋电机的井植敏会长评价说：张瑞

敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马！

SBU 的真正难点在于实际执行，但是技术上的难题也不容易解决，因为，SBU的基础是首先对岗位进

行分析，岗位分析的实质是给岗位定价，给人定价。海尔现有3 万职工，按随机抽样调查的样本，至少应

发500 张调查表，需要做大量的调研和核算工作。

张瑞敏表示，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每

个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔

集团借工资、借生活费，而且只能借到6 个月，到时候市场利润再上不来，就会请他离开，所以，SBU把

市场的压力直接传递给了员工。

海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是一个典型。他的年龄只有20 岁出头，加盟海尔也不过两三

年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿。他感叹说：“SBU把我从一个普通的采购员变

成一个采购经理。”他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在却要参与设计、生产和销售的过程中

不少“份外事儿”。如，他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，

责任一直要追究到他。“SBU”在给了员工最大化责任，还给了员工同样大的创造空间。而后者才是管理

者最最想赋予员工的东西。

2002 年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大

价格优势。

2003 年到2004 年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一

个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，

让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。

马斯洛在需求层次论中，明确指出追求自我实现是人的最高需求动机，它的特征是对某一事业的忘我

献身，高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。实际上，这种自我实现体现的就是

成就感。

马斯洛把人的需求分为五个层次：1．生理，2．安全，3．社会，4 尊重，5．自我实现。如下图所示：

这个图表能一目了然地反映出人的各种层次的需求：即由最低层次的“生理需求”到最高层次的“自

我实现需求”。

“SBU”一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的

每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU 机制，把创世界名牌这个企业的梦想和员工自

我实现需求的有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形

成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。

张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE 韦尔奇，他既能把企业做

大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。

海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永

续的发展

信息化超越对手

信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发

展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的

管理方式，无论是时间精力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。

企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业

的核心竞争力，创出世界名牌。因此，企业的信息化必须以与世界联网为手段，以信息化的基础和超越对

手的速度创世界名牌。

海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，

其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重：

第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础

的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA 应用。从1997 年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干

的企业内部网，覆盖40 多个销售公司和30 个电话中心，实现了数据、视频、IP电话三网合一。

第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO 之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的

制造业面临着越来越多的挑战。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速企业管理的现

代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个

方面的应用：

建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化

高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C 电子商务平台，并实现网上支付的公司。

建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000~2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005

年1~4 月份实现网上交易250 亿元。

集成的同步供应链管理平台：2000 年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等

应用。

生产的跟踪与控制：2000~2004年，在集团各产品事业部实施了MES 全程跟踪生产质量。

一站到位的顾客服务系统：从1998~2005 年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括

覆盖全国超过500 个坐席的呼叫中心、超过10000 个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。

具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold 等，可

以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。

先进的第三方物流管理系统：2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知

名品牌提供服务。

第三个阶段是优化调整阶段：2003～2005 年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对

人的再造，是定义每个SBU 的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链

和SBU 的需求，必须以信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU 的经营效果。

信息化的目标是推进SBU 的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台。

总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、

业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。海尔以定单、市场为主线，积极推进企业生产柔性化、

个性化、敏捷化，加强企业内部及营销管理，使海尔成为世界著名企业。

很多大型的国际化企业都是靠着管理创新以及持续的信息化应用推动着企业不断发展和进步的。联想

集团能从1984 年的11 个人、20 万元投资的小平房发展到今天拥有上万名员工，200 多亿元营业额的分支

机构遍布全球的大型集团公司，与企业的全面信息化高速获得并处理大量的信息是分不开的。

联想的信息化建设是从1991 年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000

年仅ERP 上线的头一个季度，联想的净利润就比1999 年同期增长了136％，高于1999 年净利润的增长幅

度近1 倍；平均交货时间从1996 年的11 天，缩短为5．7 天；存货周转天数由35 天降到19．2 天；应收

账周转天数由23 天缩短为15 天；集团多法人结账由原来的30 天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1

天。

联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程：构建企业的网

络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP 针

对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM 以及产品生命周期管理PLM。

联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行

业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT 技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降

低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。

信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发

展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的

管理方式，无论是时间精力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。这样，传统的管理方式便会

成为束缚企业发展的瓶颈。而信息化技术的应用，最直接的好处是可以减少大量原始、落后的管理环节，

对各类数据资料进行快速整合分析，得出直观准确的结论，提供科学决策依据。同时，信息化运作还可以

打破时空局限，建立无缝隙的连续工作方式，提高办事效率。

联想和海尔成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设过程中，既要学习先

进经验和模式，又需要量身定制，解决好共性和个性的关系。海尔和联想的信息化建设都紧紧地抓住了创

造世界产品名牌这个核心，围绕创世界名牌这个目标，要循序渐进，有方法、有步骤地去实施，全面整合

集散信息，达到超越对手的速度。

流程再造革命

流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，

组织结构打破了40 次，重建了40 次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，

没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

美国专家哈默这样解释业务流程再造：“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，

从而使企业在成本、质量、服务和速度方面获得戏剧化的改善。”、“流程再造是一场革命，它意味着企

业一切从头开始，一切从零开始。”

张瑞敏说：“海尔的流程再造，推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信

息流为中心的市场链流程。通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以

满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。”张瑞敏的这个“拆墙论”与哈默的“革

命理想”不谋而合。哈默也说：“上一件大事就是拆除公司内部的‘墙’，而未来10 年中将要支配商业

进程中的‘下一件大事’则是拆除公司之间的‘墙’……”。

世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：

第一类，问题丛生，已经面临危机的企业；

第二类，业绩不错，但潜伏危机的企业；

第三类，正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的

制高点。

海尔的再造，无疑属于第三类。

再造，故名思议就是重新建造，不是小打小闹的改良，而是彻底将企业的金字塔的直线式管理结构推

翻了重建。

海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推

进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源

整合为全集团统一创品牌服务的环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中

各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通

过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。

“成功的创新者都是保守的。”美国管理大师彼得.杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。张瑞敏

也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，

也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，

也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架

上获取有价值定单，又进入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，

创造定单的更高价值。

从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉得这场革命还刚刚开始，总觉

得还有那么多新问题出现，需要解决。的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋

式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40 次，重建了40 次，打破一次，阵痛一次，重

建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

阻力有来自外部的，也有来自内部的。与外部的阻力相比，来自企业内部员工的阻力更大。不久前，

有一位基层管理干部以谩骂的方式发泄了个人对流程再造的不满。原来在整合以前他是位科长，可以指挥

部下干活，整合以后每个人都要服从市场而不是领导，他就觉得很不适应。由于自身利益受到冲击，他自

然而然地对改革表示起反感。其实，有些中高层管理人员也感到了不适应。张瑞敏当初决定在企业推进流

程再造时，对此早有心理准备，试图使企业流程再造取悦于每一个人是一种无法实现的愿望。因此，当有

人抵制流程再造的时候，他选择的不是后退，而是坚定不移的继续推进，并再三提出“流程再造先要再造

人，再造人先要再造观念”。

海尔从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来的直线职能型的结构转变成为平行的流

程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上

提高企业管理系统的效率和柔性。

海尔成功地进入中国企业，迅速成长，泰然处之，从容应对，达到局部领先，后来居上的境界，稳占

发达国家市场的一席之地，被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义上来讲，海尔已

成为实行企业再造成功的世界典范。

哈佛观点：管理就是决策

自从1945 年，美国人提出“决策论”，并将其运用于企业经营工作中时，“做出一个正确的决策”

便成为企业经营过程中重要的环节之一。著名的兰德定律也显示出：世界上每100 家破产倒闭的大企业中，

有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。60年代末，明茨伯格(Mintzberg)对5 位总经理的工作进行了

一项仔细的研究。他发现，管理者扮演着十种不同的但却是高度相关的角色。这十种角色可以进一步分为

三方面：人际关系、信息传递和决策制定。在这三方面中，决策制定是管理最核心、最实质性的角色，所

有的管理活动都围绕着决策，决策的整体质量对企业的成败有重大影响。

决策，从广义上来说，是搜集资料、确定目标、拟订方案、评估选择方案、追踪反馈等等一系列的过

程，它既是一种实践活动，又是在对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，主观意志参与的一种

认识活动。狭义上说，决策就是在几种方案中作出一个选择。

当英特尔的变革填满了世界各国的电脑时，有人问英特尔前任总裁葛洛夫先生，您的成功是否因为您

特别的聪明，他说：“不是的，只是我们做出了更多正确的决策。”

管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业

比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决

策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制定策略时，经理人

需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，

他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，就是高估了

不确定，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。

那么，如何避免误差，做出一个正确的决策呢？哈佛决策的步骤是这样的：

首先，确定决策目标，哈佛决策思维认为要决策和实施决策首先要确定其要达到的目标，有了目标才

有方向。德拉克尔法则说：关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正

确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向，包括抽象目标和具体目标。也就是说，要明确

列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那

么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中的前提条件却发生了改

变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。

一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

其次，调查研究，掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和大量的情报信息后，便可对决策作出

科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂，管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表

现，必须借助一些关键的、量化的指标。准确清晰地看，才能准确清晰地制定决策，所以将数据直观化的

方法至关重要。因而，用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少，但软件只能解决一半问题。

近年来，数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据，如观点、判断等，

结合在一张记分卡上，从而帮助我们克服认知的局限性。

第三，制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后，制订方案便至关

重要。企业一般同时制订出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊、及可操作度。

第四，方案的比较和优化选择。这一步至关重要，对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一

个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步，在这个过程中，需要决策者

通过定性、定量、定时的分析来权衡预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施

后会产生的后果和影响。一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一

问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，

然后再采取折中的办法，让大家接受决策。

第五，反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现，这一步是非常必要的，即使是优化了的方案，在

实际实施的过程中，也会受到一些主客观情况的影响，与原来所设想的结果发生偏离，所以，必须做好反

馈和跟踪检查工作。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反

映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不经常走出去看看，就容易落

入教条主义的桎梏中。

决策，是一个过程，IBM 公司的首席执行官里欧.郭士纳说过：“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽

力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”所以，决策并不是一拍脑袋，灵光一闪就能出来的，决

策需要细心的思考、精心的炮制，根据研究，全球500 强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上所

花费的时间较长。

诺贝尔奖得主赫伯特.西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这

么大。

在制定决策时还应将实施行动考虑在内。不实施，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理

者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，

还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否

则，很可能产生严重后果。

因此，在市场竞争愈见激烈、经营环境日益复杂、组织成员的想法与需求差异日渐增大的今天，如何

持续做出正确的决策是企业管理必须具备的管理素质。并且，在决策的制定和执行过程中，必须由一个强

有力的小组领导，并以高度协调的方式进行。没有来自高层的支持，任何决策的制定、改进或尝试都注定

会失败。

第3 编危机管理模式

企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。海尔注重问题管理而非危机管理模式，

就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。

居危思进

美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机

遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在

不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。

1998 年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析

发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家

中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广

告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正

如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海

尔已深深扎根东南亚。

1999年2 月25 日，香港《远东经济评论》刊登了亨尼.森德的文章，题为《贸易风》，文章认为：“中

国这个亚洲金融危机期间唯一没有出现货币贬值的亚洲生产国可能会发现自己实际上比危机前更具有竞

争力。一个原因是，中国将越来越能依靠质量而不仅仅是低价来进行竞争。以中国的家用电器生产商海尔

集团为例，该公司日益提高的产品质量令日本同行刮目相看。现在，海尔集团在东南亚各国首都树起了巨

大的广告牌。日本贸易官员认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。”

《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和

优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：

“我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”

目前，海尔品牌，在东南亚地区享有较高声誉，海尔品牌的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、小家电等产

品以其个性化的设计、优越的性能、品牌的美誉越来越受到东南亚地区消费者的喜爱，同时为了满足东南

亚地区消费者对海尔产品的需求，也为提高海尔产品在当地的竞争力，实现本土化经营的战略目标，在不

到5 年的时间里，海尔在菲律宾、越南、孟加拉、印度尼西亚、马来西亚等地建立了5 个工厂，生产的冰

箱、洗衣机等产品已覆盖东南亚市场，目前东南亚市场销售已占海尔集团海外出口的16%。

海尔不仅出口未受东南亚金融危机的影响，而且其在危机中抓机遇的做法使海尔品牌在东南亚地区迅

速赢得了声誉。在管理哲学中，这就叫做管理机缘论。因此，危机管理时刻体现着企业的价值观、方向感、

责任感和管理哲学思维，以及如何将风险化为机会的灵活机变。

美国新墨西哥州有个名叫杨格的果园主，一次突降冰雹，将苹果个个打得伤痕累累，就在大家都唉声

叹气时，杨格突然来了灵感，他马上按合同原价将苹果输往全国各地，与往日不同的是每个苹果箱里都多

放了一张小纸片，上面写了一段既幽默又亲切的文字：亲爱的买主们，这些苹果不幸受伤，但请看好，它

们是冰雹留下的杰作，这正是高原地区苹果特有的标志，品尝后你们就会知道其特别的味道。买主将信将

疑地品尝后，真切地感受到了高原地区苹果特有的风味。结果，杨格这年的苹果比以往任何一年都卖得好。

如果按照正常思维，被冰雹打伤的苹果，只好降价处理，以减少损失。但若在危机管理中运用了创新

思维，却可化腐朽为神奇，让有问题的产品不仅卖得掉，而且能卖个好价钱。正如孙子所言：“善战者因

其势而利导之”。可见，驾驭危机管理的确需要“脑筋急转弯”。

现代企业面临着日益复杂多变的外部环境，不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施

规避风险，但谁都不可能处于绝对安全的“世外桃源”，谁都不可能避免一些让人措手不及的突发事件。

兵法讲究的是“以正合，以奇胜”，管理也是一样。企业一方面要透过外部环境发展变化的趋势，事先觉

察各种可能的风险苗头，提前做出应对策略；另一方面，更要“居危思进”，当外部环境发生预料之外的

变化时，要处变不惊，临危不乱，尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至来个“乾坤

大挪移”，转“危”为“机”，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。

这就需要具备随机应变的能力——对突发事件进行实时响应，从而可以突破旧有模式把握新的商机。

中国的一句古语：“祸兮福所倚、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。管理哲学永恒的亮点

在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为

机，失之无机。”美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”

却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；

在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。

同样是跨国公司受贿事件，朗讯选择自曝家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏

制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其

形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等及时措施，

树立自己的正面形象。因此，当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里，企业应对危

机的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的价值观以及发展前景。也只有在危急关头仍然坚持社会责

任感和行业道德感的行为的企业，才能够受到社会消费者的普遍欢迎，树立品牌美誉度，长盛不衰。

在一定意义上讲，经营企业就是在经营风险，就像航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中

取得动态平衡才是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往

往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机，把阻力变成成长的动力。

美国的管理大师迈克尔.波特则表示：“转换要趁‘变化’正发生之时，第一，技术的变化，第二，

原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候

所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发

生时或处理危机的情况下产生的。”危机就是机遇，而这个机遇就是变革的动力所在。所以，如何减少危

机产生的损害，甚至利用危机，在危机中抓住新的机遇，在危机中求得生存和发展，是每一个企业都必须

面临的必修课。

把危机消灭在萌芽阶段

张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的

不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是

等到危机出现后才去解决的被动管理。

许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向

“问题管理”的是海尔集团。张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非

一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机

管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场

份额。”

问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理念、管理方法和管理

技巧。通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最便利的方式联系到他们，完成投诉、需求

服务等要求，同时也能为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。但更为重要的是，问

题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。所以说，“问

题管理系统”不是简单意义上的成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接的经济效益，从而成为

企业的“利润中心”。

张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的

不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是

等到危机出现后才去解决的被动管理。这就需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略

出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生

的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、

征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象

进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，

加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业

战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取

措施，把危机隐患消灭在萌芽之中。

所以从这一角度讲，问题管理不可能仅仅是一个部门就可以解决的，企业整体的战略部门，企业整个

的设计部门，整个的销售部门所有的部门都动员起来也未必能发现企业潜在的问题，还需要在全球的这个

大系统中整合资源，搜索信息，所以说对企业来讲这是一个非常大的系统，它不应该是只局限于某一个部

门。

问题管理理论认为：企业问题普遍存在，优秀企业的问题并不比普通企业的问题少，每个人都能发现

一些比较零散的问题，但要发现众多问题中的关键问题并不容易。所以，以系统的视角、专业的方法、刨

根问底的精神来“发掘问题”是问题管理的重要环节。

上海大众EMCC 项目目前主要进行的是问题管理流程，其主要功能是分析已被列为问题的事件的根本

原因，找出和建议永久性的解决方案，把已出现的问题的影响最小化，并通过找出已发生事件或潜在故障

的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。它的主要活动包括分析事件找出问题、分派问题、

确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在其发生时降低对客户或业务的影响。

此项管理实施后，上海大众的IT 服务有了飞跃性的提高：服务的可用性提高，通过把单个事件的影

响最小化和减少事件的总体数量，更多的用户有更多的时间可以使用服务；服务质量的提高，在解决问题

的同时，记录相关的已知错误和解决方案或者信息，潜在故障消除后，执行的服务和客户的服务期望相一

致；总结经验，问题管理分析历史事件资料以找出可能发生的趋势；提高IT 员工的工作效率。

中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南

京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业

措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，

媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果不重视企业中长期积累的多种问题，

也会有别的导火索导致企业灭亡。而这些问题是危机管理和危机公关无能为力的。

我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。说扁鹊有兄弟三人，大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色

上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂药就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；

二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；三弟扁鹊，医

术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊

为神医，举世闻名。所以，真正高明的危机管理并不是危机发生后再启动应急措施，而是善于发现问题、

并且把危机扼杀在萌芽阶段的问题管理。

英特尔公司前CEO 安德鲁.葛洛夫在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾

难性事件后，在其自传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环

境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并

且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。因此，经历一个战略转折点意

味着混乱、不确定和无序，变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。问题管

理就是从被动的救火状态转向主动的出击管理，这些任务的完成要依靠问题管理方法与流程，问题管理的

目标是设法找到突发事件的根本原因，采取根除这些原因的措施，彻底消除突发事件或潜在的突发事件。

永远如履薄冰

企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织

越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革

的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。

全球领先的品牌价值评估机构——世界品牌实验室(World?鄄BrandLab)于２００５年4 月18 日发布

了第一个《世界品牌500 强》排行榜，可口可乐蝉联第一，微软取代麦当劳排名第二，Google取代诺基亚

排名第三。中国海尔入选，排名第89 位。这是中国人的自豪，民族的骄傲。但在众多光环笼罩下，海尔

没有骄傲，“如履薄冰，战战兢兢”是海尔危机意识的真情表露。

企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识:危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原

动力。张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE 公司前掌门人杰克.韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管

理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大

获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”张瑞敏提出的海尔危机

理念与GE 的思想如出一辙。

为了唤醒员工的危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE 公司把

意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回去准备一下。梅洛尼先生

很生气地答道：我没有决定卖掉我的公司。美国人撂下一句话：那你回去就等着瞧吧！

20 年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额，梅洛尼老

先生说：“这20 年来，我就是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并。”

这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这样的故事在上万员工圈内很快成为议论的话

题。洗衣机部的戚生说：拼命地跑，首先要战胜自己的惰性。驻外人员远离集团大本营，日常行为主要靠

自身素质的约束。我们在北京时，商场就这样评价说：“外地驻北京人员中，没有时间玩棋的只有海尔”。

张瑞敏在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。

当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。海尔一旦决策失误，也

许就会像泰坦尼克号，顷刻沉没。为防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。

打破平衡，展开竞争，螺旋上升——这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，平

衡是相对的，不平衡才是绝对的，事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中得以保持活

力和发展。其实，打破平衡的做法，正是海尔稳步发展的奥秘。

海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达到国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔正

在进行的市场链再造，可能预示着中国企业界的“下一个大事件”（the next big thing）。目前，海尔

推进的“SBU”、“MMC”、“资源存折”等一系列创新模式，已取得了明显效果，但也滋生出诸多问题和

新的挑战，但如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的。

在企业危机管理方面，很多在发展壮大中的企业总裁都达成了共识。世界首富比尔.盖茨有一句名言，

“微软离破产只有18 个月”，作为世界上最强大企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见

越是强者危机意识越强烈，发展企业的动力也越强大。

联想柳传志也说过：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会

就来了。”英雄所见略同，华为任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应

对华为的冬天？”从中可以看出，企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着

组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。

越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。

当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很

高的一个地方，对他说“儿子，你放心的往下跳，爸爸会接住你”，于是孩子开心地跳了下来，这时父亲

居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：“在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，

你只能相信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思

想缜密。

因此，危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：

我们的头顶都高悬着达摩克利斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播

一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来

灭顶之灾。

什么时候决策者不再是企业前行的推进力量，而是滞后的力量，就意识着丧失了做企业领导人的资格。

企业要想导入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，树立危机意识。所有的企业都有自己的管理体系，

关键问题在于企业的管理体系是建立在主人公意识的基础上还是危机意识的基础上，这是一个分水岭。危

机管理不是一个口号，而是实实在在的行动和措施。没有危机意识和忧患意识的企业家，不配做现代企业

家。

企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体

只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企

业得到拓展

问题解决三步法

面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态度上的

偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。

在突发的危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而

且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企

业的前程。

问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况或事件的方法：第一步，紧急措施：将出现的问题迅

速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前

提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，根治措施：针对问题的根源

拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

我们常说海尔服务好，很大程度上是因为售后问题抓得快，抓得狠，问题一旦出现，就一定要在最短

时间内得到解决，不惜代价。这种做法虽然成本较高，但问题的实质把握得准，对后续销售的负面影响很

小。

2006 年５月２２日，发生了一起“和讯博客”上的“海尔博客门”事件：一名顾客购买的海尔冰箱出

现质量问题，由于种种原因海尔三天后才予以调换，该顾客气愤之下在其“和讯博客”上撰文宣泄其对海

尔售后服务的不满。海尔售后部门在见到该博客的抱怨后，迅速采取紧急措施，立即派遣服务人员以两个

大西瓜作为礼物登门道歉，与这位客户认真地沟通了他们晚到的原因，以及为什么三天后才把冰箱送到的

客观原因。

在海尔做出迅速反馈之后，那位发表博客的用户在事后的反馈里是这样写的：“我很感动……因为我

的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感到作为用户受到重视。”从博客的回帖可看

出，博客们对此事的看法有了很大的转变，从开始对海尔的负面质疑转变到客观中肯甚至是理解包容的态

度。很多博客留言表示海尔售后服务的周到是闻名于耳的，呼吁人们支持民族品牌，对民族品牌应该多一

些理解和包容心。这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件因为海尔的及时反应，得到了圆满的结局，并没有

给海尔的企业声誉带来太大的影响。从此事件可以看出，海尔对危机的反应速度非常灵敏，并且处理危机

的手法也十分成熟老练，问题解决三步法这种固定的模式使得海尔对企业危机的处理驾轻就熟。

因此，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态

度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时

了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的要做好解释工作，争取公众谅解，防止

因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造

成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。

美国许多管理卓越的企业都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：

一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它；一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能

抓住爆发危机的原因；一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况；一

旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生

更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发

生的最初24 小时内，危机的走向就已经完成了。

中美史克（中国）公司康泰克曾经经历过一场很严重的PPA 危机，一时间，众媒体对处于感冒药在市

场龙头地位的康泰克同声讨伐；一些相关的药厂因为康泰克的退出可能要空出20亿元人民币的市场，也

开始落井下石。这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰

克”品牌完了。但其紧接而来的一连串干净利落的反击动作把这场足以致之于死地的危机消解于无形之

中：

2000 年11 月16 日上午，一无所知的中美史克（中国）公司接收到了当地卫生局的传真，要求立即停

止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药。

当日上午，公司立即成立“PPA事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生

局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及

与各地区销售商等相关产品的业务合同。16日下午，公司召回驻扎在全国的50 个分公司经理。

17 日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的忧虑和混乱，为

解除员工对生产以及公司前景的担忧，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有

效执行。公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间绝不裁减员工，企业在

损失六个亿的风险下，坚持不裁员，稳定了军心，企业的信任，以及员工的感激让他们把现有的业务做得

更好。很多员工甚至为了企业能够渡过危机而提出降工资，与企业共患难。

在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的50 名来自各条战线上的分经理。17日下午，

50 名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，

另一封则针对本区域所有的销售流通网络。经销商们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再

返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

到了11 月21 日，中美史克结束了防御战线的搭建，开始进入反攻阶段。当天，由中美史克委托的新

华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在会上，发言人杨伟强强调“维护广大群众

的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示“不停投资”的决心。面对部分新闻媒体的不客观

报道及同行的借机炒作和攻击行为，中美史克保持了应有的冷静，并没有过多追究，只是尽力争取媒体的

正面和客观报道。

一个月后，在同一个地点，中美史克宣布不含PPA 的康泰克重新上市，在没有更改这个品牌的情况下，

“康泰克”感冒药又收回了它原来的市场。

实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众

的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，

危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这

些将综合决定着企业危机管理的成败

管理无小事

“千里之堤，溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批

事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面

上看是小事，实际上是“大事”。

张瑞敏认为，如果不从体系上解决问题，简单的就事论事，或以罚代管，就如同在大海航行中遇到冰

山时，只知道砸冰山的角，而忽略了水面下的更大的那部分。因为冰山露出水面的部分只占整体的八分之

一，所以这种“砸冰山角”的做法最终结果是使冰山露出的部分越来越大，最终不能航行。

因此，很多时候不是管理者不努力而导致的问题越来越严重，最终积重难返的，而是“只见树木，不

见森林”的问题处理方式造成的，人们总是认为小问题无关紧要，总是忽视小问题，殊不知“千里之堤，

溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大

问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，实际

上是“大事”。

张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自己的目标来办，

怎么有效怎么办，让下面的人摸清你的思路和意图。

1989 年12 月28 日，张瑞敏在北京获得“轻工部部级管理专家”证书时发表讲话，指出企业家应该具

备两种素质：

首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题

来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾

的能力是企业领导必须具备的。

其次，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决

策之后，在向下传达过程中表现为衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往

还没开始干。海尔的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，

这恐怕也是一种中国特色吧。虽然张瑞敏是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层去抓某一件小事。

海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明对小问题加以

管理的重要性。事实上，对那些事关全局的“小事”，张瑞敏从来不放过，他称那是“影响发展趋势的小

事”。张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作的模式，把“小

事”变为大局面。当海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，

你们都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一

句话：每天只抓好一件事就等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周

围的一批事都带动起来。

原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班打瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了集团

干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，日子好过了，多少

有些骄傲自满的情绪：“企业发展到今天，自己没有功劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去

创业时那样惩罚了。”因此，抓毛病就要抓带趋向性的毛病，干部这样的风气滋长下去会非常危险。张瑞

敏拿这位厂长开了刀，以威慑整个集团的干部。这种趋向性的问题应该是领导人紧抓不放的。

1997年6 月19 日，《海尔人》记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发现三楼女洗手间的卫生

纸盒被加了一把锁，问清洁工为什么这样做，回答说：“员工素质太低，不加锁，纸就被人拿跑了！”于

是记者发表文章《谁来“砸开”这把“锁”》。文章分析道：这一锁暴露了两方面的问题：一是员工观念、

素质亟待提高。上锁，这很简单，但这“锁”能提高员工素质吗？卫生纸可以锁，其他问题呢？追根溯源，

还是因为管理者头脑中有一把“锁”：放弃了最艰苦的工作——教育员工、提高员工素质，而没有把教育

人当作“长期作战”的战略来部署。文章希望管理者能从头脑中“砸开”禁锢自己思路的这把“锁”。

文章见报后，立刻引起了反响，集团上下展开了一场“千锤重叩砸开这把锁”的大讨论。集团大抓此

事，让所有员工参与讨论，反思一下自身的素质状况。从而达到在整体上提高员工的道德素质和思想作风

的目的。

海尔总裁张瑞敏先生曾说：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。

海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏

度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，

消除了企业管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的控制，每一

个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。然而，近些年不少公司的大起大落也

在于，虽其规章制度不可谓不细、不严、不实，但往往说在口上，定在纸上，订在墙上，就是落实不到行

动上。

正如松下幸之助所讲述的：“不放过任何一个小问题”。就像日本的汽车制造商，上海内环高架桥上

不允许1 吨以上的小货车上桥的规定出台后，迅速调查产品，将小货车的载重量削减到了0.9 吨，这一细

小的改动，立即获得了大量的订单。这需要每一个企业家拥有敏锐的洞察力，就能够迅速地发现一些阻碍

的所在，以便及时做出调整和改变，从而不受阻碍。这样才不至于墨守成规，在不知不觉中延误了战机，

落到只能吃市场残羹剩饭的地步。

管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致入微地注意一些小的问题，统筹兼顾安排大局。在管理实

践中，也确实有许多因为“小问题”而抓住发展机会的案例，有更多因为“小问题”而导致事业转向衰败

的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，“勿以善小而不为，

勿以恶小而为之”的古训几乎成了所有企业都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，

也是无可厚非的事，但如果总是不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的“塌方”。

必须有张“乌鸦嘴”

《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管

理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要

及时地补。其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮

的，”管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。

恐怕没有管理者不喜欢表扬，因此中亚古国花剌子模就有一个古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的

信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。在很多企业内刊都充当登枝喜鹊给君王

送去好消息、“只报喜不报忧”、甚至“歌功颂德”的时候，海尔内部资料《海尔人》却一直保持着令很

多新闻人自愧弗如的坚守——当好航船的守望者，和及时报告坏消息，甚至没有坏消息却时时提醒别人的

“乌鸦嘴”。

《海尔人》是一份对开四版周报，归企业文化中心管理，1989 年创刊后就仅限集团内部发行，海尔员

工几乎人手一份。《海尔人》的内容不仅充分体现了海尔集团超前的管理理念，成为海尔员工的思想指南，

而且也是一柄利剑。它的罕见不在于高密度的“市场覆盖率”，而在于它长期、持久、犀利、准确的舆论

监督。

这些年海尔一直倡导的企业文化在这张“新闻纸”上得到了最大限度的落实。“谁晃荡我们的目标，

我们就应晃荡他的椅子、票子、面子。”《海尔人》秉承的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢

得罪人，公司就要让你“自己得罪自己”，因为你得罪了工作。

在《海尔人》每一期上都有指名道姓的批评文章，使员工与企业的价值观协调一致，引导和约束员工

符合企业整体的价值评判标准。一位不愿意透露姓名的中层干部说，《海尔人》几乎点名批评过所有副总

裁，但它无论对谁总是出于公心和善意，决不搞人身攻击。每期还发表针对性较强的评论性文章。这种不

留情面的严格的舆论监督加强了对员工和领导的约束，为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。

其次，在思想上鼓舞人心，激励斗志。在海尔名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略

阶段，根据各阶段的特点和需要，从员工中挖掘和树立了各个阶段的先进人物典型，为员工提供了学习的

榜样。

第三，在报道方式上，找典型，找案例，永远用故事说话，避免了空洞的说教。

在2 月25 日《海尔人》的头版上是大篇幅的海尔荣获“世界最具影响力的100 个品牌”的报道，但

是在倒头条位置，却是一篇《我如何成为创世界名牌的人》的述评，其中一段黑体字特别突出的写道：“不

要以为我们已经就是世界名牌了！因为进入世界100 个世界品牌不等于站住了，进去了也可以出去；即便

站住了，现在也只排在第95 名，也还有很多品牌在我们前面……”

《海尔人》为什么能这么一如既往做一只使得“人人自危”的“乌鸦嘴”呢，得到的回答有两点：

一、《海尔人》的“乌鸦嘴”作风跟张瑞敏首席与总裁杨绵绵旗帜鲜明的支持分不开，如果《海尔人》

没有批评性的文章，张瑞敏不见谁被点名了，就会去找主编，责问他最近怎么没有批评性文章，主编如果

说近期没有问题的话。张瑞敏就会认为是主编发现问题的能力太差了，或者说发现了问题而不敢揭露问题。

连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？你发现不了问题，你的岗位就没有用了。张瑞敏还对主

编说：“你不点别人的名，我就要点你的名。”《海尔人》的编辑们从此以后不敢再呆在办公室里编文章

了，经常下到基层里去发现问题，揭露问题，解决问题。

系统动力学的创始人福里斯特对如何辨认一个伟大的组织有条标准：只需要看它的坏消息向上传递的

速度。《海尔人》的存在，印证了海尔完全符合这条标准。在当今一些地方批评和自我批评已经成为很珍

贵的稀缺资源的时候，更彰显出这种自省的可贵。

二、《海尔人》是所有海尔人的公器。《海尔人》经常发起全员讨论的大活动，以大众传媒和特色活

动为载体，使广大员工参与并认同海尔文化，使得海尔文化成为海尔人的文化，人人都要参与创建的文化，

有利于统一员工的思想，增加员工对文化建设的支持。

《海尔人》动用企业的舆论工具去剥人的面子，凡此种种，使得“能上能下”成为干部的信条，批评

与自我批评成为改善工作的利器，自省自励成为引人向上的路径。海尔有一种其他企业很难有的东西，即

透明的人际关系。张瑞敏说：“我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的

领导家住在哪里他们也不用知道。我们只看他们有没有胜任的能力，在别的企业人们可能会找关系，结圈

子，在海尔根本用不着。”杨绵绵则说，在海尔没有吹吹拍拍、拉势力范围的现象，一个人的力量有限，

但如果大家如箭头般都瞄准一个方向，共同努力的力量就大了。

在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个

方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。必须要承认这一点，包括基础管理在内。《海尔人》的

一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题，

研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要及时地补。其“乌

鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的，”管理者自己

发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。

哈佛观点：建立周密的危机管理机制

成功本身就是危机，美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查：

高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如同人不可避免地要面对死亡；14%的人则承

认自己曾面临严重危机的考验，而据统计，世界500 强企业平均寿命只有40 年，而跨国公司平均寿命只

有12 年，20年前的美国500 强现在只剩下了一半。

危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生

的危害，甚至将危机转化为机会。

因此，竞争越激烈，企业的寿命就越短，在充满变数的商业社会中，居安思危的危机意识已成为企业

管理的重要一环。企业首先要有极强的危机意识，英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁.葛洛夫有句名

言叫“惧者生存”。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”这四个字，时

刻提醒自己危机就在身边，在德国奔驰公司董事长埃沙德.路透的办公室挂着一幅巨大的恐龙照片，照片

下面写着这样一句警语：“在地球上消失的不会适应变化的庞然大物比比皆是。”通用电气公司前首席执

行官韦尔奇说：“我们公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果

你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”

我们首先认识一下危机的三大特征：

一是突发性。危机往往是在当事者毫无准备的正常活动情况下，突然发生的，难以预测，并且由于变

化迅速，往往给当事者处理危机造成极大的困难。

二是危害性。危机不仅给当事人带来极大的恐慌，使当事者的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众

带来恐惧和惊慌，甚至会给社会经济造成直接的损失。

三是舆论关注性。危机常成为社会舆论关注的焦点和热点，更是媒体最佳的新闻素材，有时还会牵动

社会各界公众的敏感神经，形成危机风波。

依据危机的特点，危机管理也应具有不确定性、应急性和动态可变性的特性。那么，我们所开展的危

机管理工作也应该根据其特性进行。当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，诚意面对问题，找寻适

当解决方案，才能借此将危机化为转机，从而迈上一个新台阶。那么，如何周密而谨慎地建立危机管理的

机制呢？分为六个步骤来完成：

第一阶段为预防阶段。纵观世界很多著名的跨国公司，危机管理更多地转到了预防层面。他们的企业

经常通过调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的基本进展情况，

从而制定多种可代选择的应变营销方案。同时还通过加强培训，树立员工的危机意识。

比如，在壳牌英国公司总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年都要对员工、

合资方的管理层进行危机公关培训，参加人数占全部员工的10%以上。美国很多公司都设有专门的危机公

关顾问，负责危机的预测和危机发生后的公关策划工作。

要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并

且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很管用，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都

可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机。其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于

在敏感的谈判中泄密而引起的危机。

第二阶段，危机的确认。这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起

危机的根源。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管

理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

第三阶段，危机的控制。这个阶段的危机管理，需要根据不同的情况确定工作的优先次序。首先，让

一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是

说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一

座防火墙。其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一

个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。第三，及时向公司自己的组织成员，包

括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消

息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的

人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。最后，危机管理小组中应当

有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。

第四阶段，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管

理的前三个阶段处理得完美无缺的话，第四个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机

会。

总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机，但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你

的视野放长远一些。任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是

情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。

第4 编人力资本管理模式

海尔通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主创新的SBU ，把集团总的战略落实到每一个

人身上，从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔

的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。

只有创新，没有守业

鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱

的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞

都老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有

活力。

海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新

与产品创新，从而实现创造资源。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责

任的观念，然后推行、实施80/20 法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。

当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，

才能避免这种后果。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企

业文化中属于观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。

海尔文化的创新精神深深地熔铸在企业技术、产品、管理、服务、观念之中，深深扎根于企业经营管

理和员工的日常行为中。

在技术研发上，海尔力争每个产品必须在行业内保持领先，督促企业所有员工不断实行创新。平均每

天申报1.8 个专利，1.5 天出一个新产品。从建厂初期只生产一个型号的电冰箱，到现在可生产58 个系列

9200 多种家电产品，囊括白色家电、黑色家电及米色家电，这里浓缩着海尔集团技术、产品创新发展的历

程。

在组织结构重组上，在海尔业务流程再造的5 年间，其组织机构按形势需要打破了40 多次，重建40

多次；提出了“持续创新就是天天和自己过不去”，“用户的难题是海尔创新的课题”，“先卖信誉、再

卖产品”，“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”等创新理念。海尔

的业务流程再造，不仅是机构的再造，更有观念再造、知识再造。因此，在海尔文化发展的初期，海尔人

的观念是“人人都管事，事事有人管”；而现在则是“人人都经营、事事都创新”。

明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M 公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中

西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。

事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M 公司，想看一看3M 到底是如何创新的。3M 公司总是竭尽

地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M 公司热情地招待了他们并回答了他

们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。就如同国画界大师齐白石所说的：“学我者生，像我者死”

一样，创新是无法复制的。曾经做过3M 公司人力资源事务副总裁的迪克.利德斯塔德说：

“他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着，听我们说一些创新实例，

如‘百分之十五规则’等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随

着谈话的深入进行，我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略，但他们的希望

落空了，因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”

为什么会发生这样的事情呢？后来，欧内斯特.冈德林在《创新沃土：美国3M 公司创新机制》一书中

写道：

“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M 公司，创新是一

种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M 公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的

总体工作环境。据3M 员工称，3M 有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M 每年研制出了大批令人

眼花缭乱的产品。”

企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。

1996 年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始

实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998

年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，

同事间都是上下级的关系，员工的要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。

而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的

解释是“海尔的目标是3 万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，

但并不是这么简单，如果说到2008 年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10 年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃

掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不

硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键

是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。”

所以，海尔的文化是永远动态的，永远发展的，它的每一个细胞都蕴含着生机和活力，它是在海尔二

十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组

织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从

中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求

完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

敬业报国，追求卓越

张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不

断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使

他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。

在物质利益高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的例子是屡见不鲜的，金钱不是万能

的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实，海

尔的精神是什么呢？是爱国、报国的精神，他们以爱国主义为基石，以振兴民族工业为己任，以创造世界

名牌为目标。

走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的“敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个大字，是海

尔文化的核心。如果说海尔文化是营养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得，

国家的强盛，来源于企业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉

献，是人生最大的欣慰；反之，无所作为或中饱私囊，则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海

尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家，造福人民。

张瑞敏就是这种精神的忠诚实践者，他说过这样的话：“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也

是如此，有了梦想才会有目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。”他的这种信念

一直激励着他，使他在海尔16 年的时间里，不知疲倦的工作。张瑞敏没有一个星期天，他除了工作就是

学习。在他当工人的时候，是高中文化。当了工人以后又上电大，获得专科证书，以后又上中国科技大学

干部管理学院读本科，读硕士，现在在读博士学位。他出差时也经常带着随身听，听英语，听日语，学习

抓得特别紧。他认为领导的水平不提高，就制约着企业的发展。所以他要求各级领导都要不断地学习，不

断的提高自己，完善自己。他把他的工作当成一项事业来做，把这项事业当作振兴民族工业来做。张瑞敏

的爱国情结是海尔人的表率，这种情结发自本心，出自真诚，他用自己的表率带动了全体员工，在海尔播

下了产业报国的种子，个人的人生理想也由此升华为企业的精神支柱。

张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不

断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使

他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。

不仅仅是张瑞敏，海尔的领导班子率先垂范，以极其敬业的作风感染着海尔的每一个人，在海尔要求

员工做到的，领导首先要做到。身教胜于言教，领导树立的先进和模范作用也非常的突出。

1999年4 月30 日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰

的第一次亮相就给美国人留下了深刻的印象。

“我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，

这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R 先生就在张总裁面前夸起了海尔人。

原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F 州开展业务，当R 先生得知徐洪泰是第一次到美国时，

硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没

干完……。”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海

尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！”

海尔的这种“敬业报国，追求卓越”的企业精神是由十年创业期的“无私奉献，追求卓越”发展过渡

而来的。从1984 年到1995 年，海尔十年创业，濒临倒闭的小厂没有足够的资金，艰苦的创业工作需要员

工的奉献精神。

1995 年，当海尔在国内市场取得长足发展，开始聚焦国际市场时。以当年海尔工业园落成为标志，海

尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国

际名牌，成为海尔人此后最执著的追求。因此，张瑞敏把“无私奉献”改为了“敬业报国”，全体海尔人

也有了更新的追求。

到了第三个十年，海尔在国际化和全球化品牌战略阶段已经逐渐由单一化企业文化向聚合型高级企业

文化阶段过渡，在海尔走出国门、企业本土化的过程中，遍布全球的5 万海内外海尔员工以及海尔创世界

顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神——“创造资源，美誉全球”应运

而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗

帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略

阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

虽然海尔的精神随着企业战略和外部环境的变化而变化，但是海尔真正的文化内核还是在第二个十年

中提出的“敬业报国，追求卓越”，因为这一目标具有民族意义，是海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。这

一目标在海尔人的一切活动中，起着根本性的激励作用。

敬业报国，有中国传统文化的味道，中国人讲究忠孝，讲究回报。“忠”就是真诚，海尔人真诚到永

远，也就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“卓越”具有西方的味道，“卓越”

就是持续的创新。追求卓越，表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。要么

不干，要干就要争第一。对于海尔来说，就是要为振兴民族工业、提高综合国力奉献力量。在全面实施国

际化、创世界名牌的大方向下，海尔各本部、事业部一直到员工个人，还要制定出更为具体的奋斗方向和

目标，落实到更加具体的行动中，以实际行动敬业报国、追求卓越。

马上行动

海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，

慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO 后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚

定地认为中国企业只有在反应和行动的速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以敏捷冲击规模，

因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。

海尔的成功，不仅在于他们对用户的意见迅速做出反应，而且更会根据用户要求，马上行动，开发出

消费者满意的产品。的确，商场如战场，我们在工作中面对上级布置的任务，面对用户的需求，面对竞争

对手的挑战时，都应该拿出“迅速反应，马上行动”的工作作风。比较而言，行动意识和行动能力强的人，

能够更好地适应这个瞬息之间就千变万化的社会；行动意识和行动能力强的企业，也更能够在这个竞争激

烈的市场中站稳脚跟。

早在海尔的创业阶段，海尔人就认识到，作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必

须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。这种作风推动着海尔人十年

创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

拖拉、推诿是一种企业常规病菌，也是致命的病菌。这点张瑞敏这个国有企业的领导人深有体会。如

何切实解决好拖拉、推诿、扯皮、执行不力等最基本的职场病菌，是我们每一个企业都会遇到的课题，而

且是必须切实解决的难题。因此，中国企业需要一种奋发向上，讲究高效的企业文化作风。

海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，

慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO 后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚

定地认为中国企业只有在反应和行动的速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以敏捷冲击规模，

因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。

1995 年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔

二次创业创国际名牌战略宣告启动。在这一时期，海尔的工作作风有了更大的价值取向，“迅速反应、马

上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，

以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌。2005年8 月30 日，《金融时报》评选中国十大世界名

牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说

“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零的服务理念。

1997年9 月，海尔彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100

家商场统计，1998 年5月海尔彩电在北京市场销量第一且一直保持。有人说，这是意料之中的事，而让人

出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23 岁的毛头小子——北京销售经理辛波。

1998 年12 月初，某品牌彩电负责人率领30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场，欲同海

尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有3 名直销员。在如此悬殊力量的对比下，海尔彩电销量依然

雄踞三利商场榜首。

冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的海尔作风。一次，辛波在商场

谈展台工作时，婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台，令吃完饭回来的商场经理大

吃一惊，之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。

市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上，工作作风

尤为重要。

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001

年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，

二者合一不就解决这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17 个小时完成了

样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着

红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。

冷柜产品本部部长马坚上台推介这一工商互动的共同结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。当

天，这款迈克冷柜就被各国经销商订购。如今这款冷柜已经被美国大零售商希尔思包销，在美国市场已经

占据了同类产品40％的份额。迅速反应，马上行动，海尔人用创造性的工作，出奇制胜的手法，对海尔作

风作了新的诠释，赢得了与会代表的一致赞叹。

第三个十年，海尔经过市场链的组织流程结构改造，加上进入了全球市场进行本土化的角逐，全球化

的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。在这一更高的目标下，“人单

合一，速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，就是要解决内部管理和外部

市场拓展两张皮的问题，“人单合一”可以让不同文化背景的人都可以接受，但是具体的激励体系等方面

就表现出跨国的本土化特色，例如在马来西亚，销售人员和应收账款可以挂钩，但是在欧洲却行不通。“速

决速胜”是目的，每一个SBU 都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

表面看起来，这句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了20 多年后却取得了

惊天动地的效果。“迅速反应、马上行动”可以在海尔人的工作作风中处处体现出来，海尔对市场需求变

化的迅速反应、对用户提出问题和要求的迅速反应、对公司领导指示的迅速反应都使海尔的员工时时刻刻

处于一个积极的工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的时间内，做出更多的成绩；

以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不，为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。海尔

感动和赢得了海尔用户和客商的心。海尔人正是在这种作风的带领下，在市场上赢得了巨额商机。

准备好杀死自己的婴儿

其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人是怎样超越你的，你

永远都不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产

品。

张瑞敏并没有被一连串的胜利冲昏了头脑，他说：“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不

如先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己的产品，才能在市场上永远不被打倒。”

然而，这个观点接受起来却并不容易，因为技术人员设计时往往想的不是市场而是论文，有没有论文

价值、学术价值，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，很难超越自己，就像自己生的小孩

一样，怎么看怎么好。很多设计者或艺术家喜欢把自己创作的作品比作“婴儿”，因为它是自己艺术生命

的延续。“准备好杀死自己的婴儿”这个令人惊异的概念来自于好莱坞的一位剧作家，他的意思是，无论

你的主意是多么奇妙，如果不能被大多数人所接受，那么你就得忍痛割爱。

其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人是怎样超越你的，你

永远都不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产

品。因为市场处在不断变化之中，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一

定是成果。你不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒，而与其让别人打倒，不如自己先打倒自己。只有

不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。海尔的指导思想就是，科研人员要遵循“肯定-否定

否定之否定”这一“二次否定三个阶段”的哲学原理，赶在别人否定之前先否定自己。

1996 年10 月18 日，海尔推出中国第一台“即时洗”小型洗衣机。这种叫“小小神童”的洗衣机，填

补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。

这种中国最小型的洗衣机的问世，完全来自市场的呼唤。海尔科研人员在市场调研中发现，每年的6

月-8月都是洗衣机市场的淡季。海尔认真分析了原因，得出的结论是销售最淡的季节恰恰是消费者最需要

洗衣机的季节，但消费者为什么不购买洗衣机呢？原来夏日炎炎，回到家里最心烦的就是洗衣服，而不洗

又要变味，若用大洗衣机洗，既费水又费电，可用惯了洗衣机的人谁还愿用手洗呢……洗衣的困扰就成了

开发“即时洗”小型洗衣机的动力。

在中国的南方，最热的时候一天要换两次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情

况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大的市场。经过上百次技术论证，开发“小小神童”洗衣机的方案

成熟了，海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，没想到一下收到5 万份回信，信里不单有热情洋溢的鼓励，

还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希冀，有的用户甚至迫不及待地把钱直接汇到厂里。用户的心声、市

场的需求让开发人员心里有了底，经过200 多个日日夜夜，终于让“小小神童”走下了生产线。

“小小神童”上市后带起了新的消费群，市场上出现了不多见的排队抢购热潮。这种洗衣机很适合夏

季家庭用或单身汉使用，引导了现在大学生的生活新潮，就连城市家庭已经有了普通洗衣机的，都愿意再

买一台，不少星级宾馆也在浴室配上了这种小东西，让客人出门在外也可以像在家一样随时洗衣服。这说

明产品技术创新的市场定位一旦准确，不但能够满足一个层次的消费需要，而且还能延伸开来，引发其他

层次的消费。

海尔的“小小神童”洗衣机出来以后马上就有人模仿，海尔也打过官司，但这样做十分耗费精力。所

以海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说“小小神童”虽好，可

惜没有甩干功能，技术人员于是迅即推出第二代产品，带甩干功能的新型号，一下形成了又一个市场卖点。

此后，不断有新一代的“小小神童”问世，无论是“喷淋手”还是“全瀑布”，每一代都与市场需求密切

相关。不等别人学第二代，又推出第三代，现在已开发了12 代“小小神童”。没有“小小神童”的不断

超越，就不可能有小小洗衣机的上百万销量。

海尔的产品开发原则是“生产一代、研制一代、构思一代”，以市场为导向，始终保持产品在市场

上的领先地位。根据市场需求，海尔冰箱产品平均每隔7.6 升就开发一种型号，最小间隔只有1 升。今天

海尔的产品陈列室中，参观者往往看得眼花缭乱，无霜、无氟、节能冰箱，豪华型、普及型、经济型、模

糊型各类洗衣机，变频、一拖多空调……对海内外、东西方、南北地带、大小家庭均作了人们意想不到、

体贴而又实惠的设计。

扼杀自己的婴儿，就是要不断否定自己，打倒自己，这是一种否定自我之后的创新，市场上的信息量

非常大，市场的变化速度也非常快，稍有疏忽，市场就会变得“面目全非”，让人“丈二和尚摸不着头脑”，

所以，现代企业只有不断地挑战更高的目标、不断地挑战自我，才能自胜胜人，实现自身品牌增值、企业

增值。

海尔是海

“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一

样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，

避其所短，用人的形式也多种多样

海尔总部入口处“海尔是海”的巨幅壁画，描绘了汹涌的波涛，正象征着这个中国家电巨头的雄心。

佛经上说：“要想让一滴海水不干涸，唯一的办法就是把他送到大海中去。”海尔十分流行这句话，海尔

一位冰箱本部员工写道：“作为一个海尔人，要想体现自己的价值，只有投入到这个大海中，共同互进，

形成一股涌动的激流。”

海尔是一个互动的团体，每一个员工都是其中的一个分子，大家“随着海尔的号令之路坚强地冲向同

一个目标。”张瑞敏的沉静正是基于他的哲学思想，他吸取了“海纳百川，有容乃大”的哲学思想，他把

这种理念植根到海尔的企业文化中去，使海尔的企业文化成为一种兼收并蓄、取百家之长的文化。

海洋是人类的朋友，海洋赐予了人类丰富的资源、调节着人类生存的环境和气候，如果从这个角度进

行部分类比、并来评价海尔的话，海尔是海。为什么海尔是海，而不是别的什么东西呢？海尔的海有太平

洋那么大吗？它可以像海一样包蕴广阔吗？一定行的。因为海尔的海是无边无际的，它没有起点更没有终

点，像宇宙一样。它只会让你不断的攀登，去追求一个更高的层次，像大海中航行的船，无论风浪多大，

依然能够为了一个目标不懈地向前行驶，寻找一个又一个的目标永不停息。因为有了这样的目标，海尔人

才创出了一个又一个的奇迹，打破一个又一个的常规，更可以实现大跨度的飞跃，让一个又一个的不可能

变为可能。

海尔通过平等用人机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更

新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越

感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力，企业因此永远有活力。

海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔创造了能够不断催生新的

人才的机制。1996 年的时候，张瑞敏感到老是在一个小的范围内发展不行，集团应该有大的发展，但人才

缺乏却成了前进路上致命的瓶颈。怎样才能使企业拥有很好的人才机制，是十分棘手但必须解决的问题。

在渴盼人才的冲动之中，张瑞敏写下一篇散文，题为《海尔是海》，寓意海尔接纳人才需要具有大海一样

的胸怀。文章这样写道：

“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有

滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩渺、万世不竭、无与

伦比的壮观！

一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号

令执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为

而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的

环境和条件。

海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用

之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是

能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的

“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和

不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社

会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流

效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。

海尔是海。”

“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一

样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，

避其所短，用人的形式也多种多样：协议聘用、长期聘用、兼职使用不拘一格。使得海尔聚集了一批具有

真才实干的高素质高新技术人才，为海尔的发展做出了卓越的贡献。

张瑞敏从古今中外的思想家中体悟出了企业管理之道，提炼出了具有特色的海尔文化精神。他钻研老

子、孔子和孙子，学习毛泽东，吸取松下幸之助和韦尔奇的管理智慧，遨游于广阔的思想疆域中，发轫出

世界级企业的管理精髓。

因为“海尔是海”，无常形，无常式，遇风而浪涌，遇礁而拍击，在动态中变化着，在变化中发展着。

你可以学到它流动的方向，你可以学到它汇集的方式，但如果你未能学到其发展的原生性，也许我们只有

一点海尔的影子，而无法摄取其发展的本质。海尔的企业管理模式、企业文化模式，有着企业诸多最优秀

企业的影子，但细细想来，它真正的内在精神又不属于中外任何一家企业、任何一家派系。海尔的企业文

化融会贯通、博采百家之长，最后推陈出新，创出了自己的理念、自己的管理模式。

文化本土化

海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与

当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，

海尔文化的内涵得到了极大的丰富。

海尔认为，实施本土化战略，文化融合非常重要。虽然两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理

念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美

国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，

6S 优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力，这种有激情的管理

方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。

海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600 亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来

完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。海尔分布

在全球的13 家工厂共有803 名这样的海外海尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说：“因为我们公

司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内

的一些非常好的管理人才。像GE AMANA，甚至FREE DOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多

的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。”

除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本

土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一

支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。

张瑞敏说：“其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去

建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太

好。因为这个人很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不

足的问题。”

工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。同时海尔还力图

将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和

贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人

员都会带上礼物去医院探望。

然而，当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么企业

文化整合这支队伍的难题。

在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会用优劣的方法进行考评。海尔美洲事业部部长刁云峰跟

海尔的美国总裁麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是

对他的一种侮辱。于是海尔变换了做法，不评差的，只评优的。张瑞敏说：“我们有表扬有批评，但是在

美国这个批评不能要，这会引发很多法律问题。但是表扬可以使用，我虽然表扬这个人，那个人我没有批

评，实际上也是一种批评。”

6S 是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要

站在6S 大脚印上反省自己的不足。

这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站

在什么大脚印上充当“反面教员”。6S 班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土

化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经

验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。

6S 班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛海尔6S 脚印上的也是表现优异的员

工。

海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与

当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，

海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基

斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论

问题，没有性别歧视，大家都像朋友一样相处。

海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；

车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外

员工的喜爱。

海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不

同价值观的人们所接受。

本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了

奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。

当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。

资源存折，负债经营

资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利

于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。

无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然资源是有价值的，那么使用资源就是员工的

负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供

给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资

源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。比如

说：一间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，收支才能平衡。

在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个性化”收入，

与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成

本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷

方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面

记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果

创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。

其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码(考勤卡号)，在

这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表化为个人的损益表。

因此，在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制

度后，海尔将管理人员分为S、B、U 三档，每一档中又根据市场大小分出3 小档，共计9 档；这9 档又根

据所经营市场风险程度分为大、中、小3 级，共计27 级。这样每一个管理人员都能在这“9档27 级”找

到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就

是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞

标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；

增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例

提成。

“资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的：定单在系统中“流动”，每个经手的人都与定

单相对应。每人有一个IC 卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。

例如，冰箱事业部“电子3E 卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台冰箱时，

扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E 卡”系统，系统就会自动乘上该员工的计件工资，其它如“质

量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑

现。

“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。

如果说从1998 年到2003 年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、

企业职能关系的再造。

“资源存折”不是让职工整天算小账，而是规范了劳动关系，让每个员工都能最大限度地发挥资源。

就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息

产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过５０元钱。

陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬

合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，

所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，

做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。

同样，如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失，就会使销售人员付出高额代价。因此，销售人

员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成

一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当

地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，

销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销

售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，

降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。

因而，从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资

源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不

能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最

大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。

海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包

括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个性化”工资。资源存折创造性地将经营的有效性和市

场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源

节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊

讶：“这种独创的集团一张财务报表变3 万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”

三工并存，动态转换

这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为

优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分

等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。

按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上

岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组

合中，优胜劣汰机制起了关键作用。

“三工并存，动态转换”的机制于1993 年7 月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，

在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取

精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存，动态转换的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公

平竞争、择优聘用。

这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为

优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分

等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。

海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，如果员工获得了省部级以上奖励，

或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救

措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试

用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；反之，如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工

“下”转，由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任

务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。

退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3

个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建

议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，三工

动态转换与物质福利待遇相挂钩。

在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10 年厂龄

的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

通过“三工转换”制度，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极

性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识。另外，海尔内部

还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较

为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工

来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。

对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：

首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年

满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正

式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3 个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、

获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当

事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。

一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，

没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称

号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为

优秀员工。

任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹

黑马，被聘为车间主任。

刚进海尔时，小任有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知

道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“动脑子”，提合理化建议，进

行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化，于是不久以后，任全晓当上了冰箱

工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。他一方面用企业文化

鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120 台，当月就被评为优

秀员工。

任全晓由于工作绩效出色，被提升为车间主任。在1％的效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率

OEC 走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34 万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第

一个发泡免检班组。

任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”

在海尔，能干者为大，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤

手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。在海尔看来，企业不缺人才，人人都

是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质

和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。

在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，企业只有使每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于

不败之地。

从发工资到挣工资

从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质

的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。

很多人对公司员工的观念都是这样的，如果没有上班迟到、早退、或者旷工的现象，那么一个月下来，

工资就会分文不少地装进员工的腰包，如果少一分钱员工们都会找领导质问：“凭什么扣我的工资？”但

是却很少有人这么想：“我凭什么拿工资？”

如果顺着这样的思路想下去，如果你上班的结果是没有给企业创造出任何效益，或者说你创造出的效

益远远低于企业给你提供的资源，那么企业还应该给你发工资吗？

为确定和发展长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要

的优秀人才。海尔的一切行动都围绕着订单进行，没有订单就没有目标，没有目标就没有工资，市场工资

的依据就是市场目标，而市场增值额则体现了市场目标完成的程度，市场增值额应该有底数否决线，达不

到这个底数就得否决，而不是简单的计划数折算比例；增值额也不是个人自报的，而是由一个公共的信息

平台提供、并且由与其有市场制约关系的部门提供；下级完成的数量与上级不完全是汇总的关系，而是一

种流程的关系、市场的关系。

海尔的SBU 就是这样的机制，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学

会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工

资”的概念。SBU 的市场链机制改变了员工的世界观，员工由企业的“发工资”变成了企业的“挣工资”，

挣来的这个工资，我们称之为“市场工资”。员工的观念由“要我做”，变成了“我要做”。

“挣”工资意味着每个人的报酬是自己创造价值后应得的，而不是完成了领导安排的任务后企业给的

钱，员工以前是以工作完成为准，而推行SBU以后就必须明白自己为企业创造了多少价值，做了什么、给

谁做的、成本花了多少、收入多少、考核取决于SBU 为市场创造的价值。

从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质

的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。

大多数员工在工作时都会追求一种成就感，这主要表现为有较高的薪水、得到晋升、拥有个人财富和

个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用，就会使士气低下，

导致忠诚度的下降，更有甚者“另攀高枝”。即使他们留在企业，也不会像以前那样拼命的工作。在海尔，

高素质、高技能就会获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产

积极性。同样在现代社会中，每个岗位都承担着一定的社会功能，都是一个SBU 在社会分工中所扮演的一

个角色，在现代社会中，职业不仅意味着掌握了谋生的手段，获得生活的来源，还意味着有了一个社会承

认的正式身份，能够履行社会赋予的责任和义务，工作不仅仅是你自己的事情，也是社会发展的重要环节。

整个社会好比是一条生产线，其中的任何一个环节出现问题，都会影响到整个生产线系统的运转。

薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段，是使企业经营成功的影响要素。SBU的提出，是对企业经

营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。每个

员工成为一个自主经营的SBU 以后，都会视自己为股东，像总裁一样思考，把自己的企业当成是自己的企

业，这样的心态是自主管理的前提。

在日本的企业中，员工不愿意敲主管的门，因为他们有事不想麻烦主管，害怕主管认为自己无能，在

美国的企业中，员工也不愿意敲主管的门，因为他们希望用自己的创意。这两种做法其实都是为了挑战自

我、激发自我、依靠自我——一种自驱力的心理因素在起作用。

拥有自驱力的员工，不需要被监督和逼迫也能自觉地出色完成工作，是优秀的员工，也是能够让自己

跑起来的员工。主动去了解自己应该做什么，然后主动积极地去完成，积极为公司着想，解决出现的问题，

提前或超额完成任务。

前苏联心理学家科恩指出，历史证明“为自己”劳动和“为主人”劳动一向态度不同，农奴制农民的

劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且也是一种抗议，

是为自己争取做人尊严的抗争，人要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。海尔的

薪酬制度让员工把命运掌握在自己的手中，而不是取决于掌握生杀大权的管理人员的好恶。

在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神，海尔

CEO 张瑞敏曾说SBU 就是“我要干、我会干、我干好”。我要干，就是SBU 主动抢目标，我会干，就是SBU

具备会干的基本素质，我干好，就是SBU 要用创新的思路完成市场目标，而且要有评判市场效果的标准。

靠制度强制推行的不是真正的SBU 经营。海尔的SBU 机制可以使员工明确自己工作的责任和意义，并

永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，这是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最

根本区别。在这样的工作氛围里，每个人都自觉去创新，自觉地满足用户的需求，把每个人的潜能和创造

性在这种氛围中最大限度地发挥出来。简而言之，就是实现两个最大化，一是员工创新空间的最大化，一

是用户满意的最大化。这种氛围就是SBU 经营的境界——没有管理，人人都是经营者。

海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出“所有出现的问题都是分配问题”的观

点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围，海尔

集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员

工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。

自主管理，自由创新

班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根

据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的

技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。

张瑞敏认为，人是有感情和理智的动物，若仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作，就陷入了

“李嘉图”的“人是微不足道的，产品就是一切”的槽臼，使员工的智能、体力、积极性、创造性无法得

到充分的发挥，这样，企业家就失职了，要解决这个问题，就要改变员工的心态，变“要我干”为“我要

干”。

在张瑞敏的领导下，海尔开展了许多的自主管理活动，从1990 年下半年开始，电冰箱总厂流行起班

前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、

文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管

理。

在班前会的基础上，海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己

管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题；班组内

的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要

求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便

满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基

础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25 分钟时间实行班长换位，由

替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访

制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中

的问题。

随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量

涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15 条合理化建议，有90％以上被采用。他说，没

有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么诀窍，

我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”

据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改

小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成

风，更加激发了员工的创造力。

衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取三个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合

量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；

三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。

自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，

到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管

理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参

与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，

每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。

需要指出的是，自主管理团队在有效性上存在极端现象。设计不佳的自主管理团队很可能效率还不如

控制性强的传统团队高，因为缺乏控制者的早期警告，问题可能逐渐发展，而改错的流程则付之阙如。所

以，所有的自主管理团队都必须经过精心设计。那么，如何精心设计并建设一个高效的自主性管理团队呢？

丰田的模式很值得参考：

丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作，他们把工人看作是能够不断学习和进

步的人，他们认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，丰田就让他带着

成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。在这种思想的指导下，丰田建设了自主管理团队。

丰田在美国办厂时，观察到美国公司倾向于把工种分得很细，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工

作调动或得到提升，他们会一直干同样的工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，

有时也根据个人的工作绩效。工人在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定。员工们一生

的职业十分专业化，但是，一旦技术或市场发生变化，他们往往就会束手无策。

而在自主管理班组中，工作涉及的范围较广，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生

产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工

没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员会根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令

行事，因为同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。

在这样的自主模式下，一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组工作的要求，还要继

续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖

而出。另外，公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器——虽有

专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，由于小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，

员工的工作也就会更有保障。

通过一系列管理方式的变革，丰田的管理者和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那

个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国

建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6 家工厂，美国的分厂现在年生产汽车100 万台。

西方曾流行两大理论，称为X 理论和Y 理论，分别从两个极端去理解人性。X理论认为，绝大多数人

一定要在强制、控制和惩罚的威胁下才会工作与劳动；Y理论却理解为，人人都具有潜在的能力，在适当

条件下人们愿意学习，愿意接受并承担责任，管理者的作用在于开发人的潜在能力，创造条件帮助人们发

挥这种能力。

海尔并不否认X 理论在管理上的必要，但认为经过素质教育的人的行为更接近Y 理论。所以，海尔在

管理上选择了“先X 后Y”，先通过必然王国，再迈进自由王国。张瑞敏说：“人的素质的提高，是一个

永远的题目，我们追求的是全员自主管理，追求一种自觉状态。”发挥人的自觉性作用——力求使一线员

工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，是比

刚性管理更高的一种用人境界。

学习团队，互助互动

在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论

为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是

行不通的。

海尔提出“建设互动的学习型团队”，其中的“互动”是什么意思呢？海尔人做如是解释：每个企业

员工的心智都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，

并将财富吸引过来；如果一个人的心智能与更多的“磁力”相同的人的心智相互激荡，就可以形成一个强

大的“磁场”，这个磁场的创造力量将会是无与伦比的。互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，

就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。

互动的关键是领导。没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。张瑞敏提出，领导必须

破除“真理在我手中”的思想，建立学习型组织的目的就是要让整个组织的所有层次、所有人员都有学习

的习惯，都有思考的习惯，这种学习和训练必须是全员性的，而不仅仅是领导才学习，才思考。

互动的主体是员工。海尔人认为，如果海尔的每个班组、每个车间、每个工厂都能成为小的互动的学

习型团队，那么集团就会成为一个充满活力的互动的整体。海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么

补什么，现学现用，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是错的，什么该干，

什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。他们坚信，一个互动的学习型的海尔就意味着

比竞争者更快的学习能力，更快的把学问迅速转化为行动的迁移能力，这是海尔赢得未来竞争的最终优势。

海尔不断地在企业中营造平等、和谐、求学、上进的氛围，让每一位员工都明了为什么要过有愿景的

生活和怎样认识自己的心智模式。让企业员工都来考虑，结合企业发展战略，未来几年你该怎样工作和怎

样生活。其次创建了与企业愿景相一致的企业文化，把企业的发展战略通过演讲、讨论、训练等形式，使

其成为每一位员工的共识，成为企业文化的主线。长期坚持，使共同学习、共同讨论成为员工彼此交往的

主要方式，成为员工生活的一部分。

就是依据这样的思想，特别是围绕“互动”的理念，海尔逐步创造出了多种具有鲜明特色的员工培训

模式。

比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，

三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨

论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板

形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型

的事件，还要在集团报《海尔人》上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富

多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己

的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8

号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为

互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。

在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论

为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是

行不通的。在培训现场，教师和领导的概念是不存在的，他们至多也只能以讨论会主持人的身份出现。大

家所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。在这个过程中，无论

是管理者还是教师，如果没有真才实学，如果不了解情况，就可能被“互动”得哑口无言。所以，在海尔，

即使是专职培训师要做到称职也是极不容易的。除了要接受严格的资格认定、持证上岗外，还要面对每月

一次的工作考评。这种考评不是看你教了多少内容，说了多少话，而是要看你引导和参与学员“互动”学

习的效果如何。海尔有句话，叫做“好老师不在讲台上，而在学员中”。

张瑞敏说，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。

“学习型组织.五项修炼”是当代管理大师彼得.圣吉博士经过十年之功提炼、总结出的一套系统的、

操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼——学习型

组织艺术与实务》出版后，迅即从美国辐射全球，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。圣吉给

学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建

立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”

海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员

工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999 年12 月26 日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，

并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动

机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，

然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个

人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知

识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学

习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性

组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展

人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。

哈佛观点：让你的员工都创新

安德烈亚：“没有英雄的国家是个不幸的国家。”

伽利略：“不。需要英雄的国家才是不幸的国家。”

——二十世纪德国最伟大的戏剧家布莱希特《伽利略传》

伽利略说得对。在每一个员工都敢说真话，做实事的企业中，权威的树立并不是最重要的。从政治家

到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，

但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，

限制了更出色的决策、建议的采纳。

权威机构的研究表明，员工满意度每提高3 个百分点，企业的顾客满意度将提高5 个百分点；员工满

意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。那么，如何才能让员工满意呢？

答案是，放手让他们自己去干，调动他们的能动性。精明的企业善于利用无形的手段来调动员工的积极性，

确确实实把员工的发展置于非常重要的地位，给予他们创新和发挥的广阔空间。员工最喜欢的就是能够给

他们授权赋能的公司。惠普负责桌面电脑的美国市场经理马克.博格说：“对我们来说，授权意味着不必

由管理人员做每一项决策，而是让基层员工做出正确的决定。”

在20 世纪80 年代，哈佛商学院的学者们就已经充分论证：授权是成功管理和领导的因素，但是管理

人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12 小时以上，也不愿授权让其他人来干，以

避免别人分享自己的成功，甚至架空自己的权利。在企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的

表现。

20 世纪90 年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需——

授权的时代来临了。在知识与信息时代已悄悄降临的今天，企业效益的来源和发生，既不是来自组织内部

资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见

惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师德鲁克所说，在“知

识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实

上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只

占1/8。

过去，人们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒

过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是依赖于组织而出现。企业组织

成果的出现，也不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以

知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。

这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工

作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为

未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。

“如果员工能成功完成公司的任务，定会信心十足地参与决策过程，”加德士石油马来西亚有限公司

主席兼执行董事罗伯特.格雷戈里认为，“员工全情投入，企业当然能够繁荣昌盛。”如果企业赋予员工

参与决策的权利，就会缩小员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随

之高涨。这种全员参与决策的制度激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。参与决策制已在美国许多企

业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将

会获得强大的原动力。

让员工参与到企业的决策中来，将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工报以信任的态度

并不断征求他们的意见，这是管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持，那种命令式的家长

作风需要完全地排斥在外。

因此，管理者必须学会成功地下放权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成做出贡献。授权

并不表明会失控，只要经理人在一开始即已制定了明确的远景目标，并建立起明确的运作架构，在此架构

下，授权赋能，让每个员工都有机会创新，可以成为企业向前飞驰的主要驱动力。

越来越多的企业组织在有效地改造自身，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形

的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造

出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有

一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。

第5 编市场运营模式

海尔的市场运营创新了服务和渠道：充分融合其3C 渠道， 并迅速扩展渠道至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一

个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，

通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。

3c 渠道融合

在新的3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融

合包括IT 企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。

2005 年，业界人士无不惊叹海尔电脑是“IT业界最黑的黑马”。2005 年以来，海尔在IT 领域以每月

100 家店的速度全面展开IT 渠道的攻势，以月环比50%、同比3 位数以上的增长速度，刺激着业界的每一

根神经。全球著名咨询公司IDC公布了“2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜”，海尔电脑凭借“润眼”

等差异化产品卖点和海尔品牌的强大拉力，从2004 年的二十名直接上升到2005 年第四季度在中国的所有

品牌中排名第六，在国产品牌中排名第四，同时海尔笔记本凭借MTBF 的6 万小时无故障运行的高质量，

跻身国产品牌前四强。

海尔电脑作为IT 界的“后起之秀”，能够迅速跻身于国内IT 精英的行列，靠的就是“一切以客户为

中心”的理念，再把这种理念贯穿于实际行动的细节当中。依托其能直面终端用户的特点，海尔电脑走了

一条具有创新性的渠道之路，即先以国美、大中、苏宁、永乐这些家电渠道入手，充分利用海尔20 年来

在家电市场积累的丰富渠道资源、有效的经营理念和品牌优势，通过流程再造，将海尔电脑这一新兴品牌

通过3C 渠道以最快的速度推向终端用户，并使之得到用户的认可。

与此同时，海尔并没有满足于家电卖场的优势，IT卖场同样吸引着海尔的目光。2004年3 月，海尔

便在号称“中国硅谷”的中关村建立了首家3C 体验中心，与索尼、三星、苹果等著名厂商同台竞技，同

样的做法很快就在全国范围铺开。2004年5 月初，海尔笔记本的广告纷纷登陆北京中关村的显眼位置。

2005 年，海尔电脑做出了将3C 与IT 渠道全面融合的渠道策略。同年5 月，海尔电脑先后与恒昌、百

脑汇等专业IT 渠道商合作，将体验店作为其IT 专业渠道铺设的主要方式。以每个月100 个店的速度在全

国范围内建设“海尔3C 数码体验店”:北京海龙、鼎好、百脑汇、硅谷等电脑城、上海百脑汇、广州电脑

城、郑州百脑汇……一时之间，海尔3C 数码体验店层出不穷。随着海尔体验店网络在全国范围内迅速铺

开，“共同参与、共同经营”的模式也将在全国范围内进行复制。特别是海尔电脑与恒昌的合作被评为首

届IT 营销案例大奖后，海尔电脑的产品更是如雨后春笋般地出现在全国各地的IT 卖场。

海尔对渠道合作伙伴的选择体现了海尔对渠道的理解，多年在家电领域内的奋斗使海尔深明对用户需

求变化灵敏反应的重要，也正是基于这样的原因，海尔没有选择逐层分销的模式，而是将专业IT 连锁卖

场作为首要的渠道合作伙伴，红火的销售势头也确实验证了这一举措。

莱西模式就是这种融合的典型。莱西是青岛周边的一个县级城市，IT 专业渠道商只能覆盖到县级，而

海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来。海尔先把当地的县级

IT 专业渠道商发展成合作伙伴，然后在海尔家电专卖店中摆上海尔电脑的样品。一旦用户有购买需求，让

IT 专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100 元到200 元的奖励。在全国有2000 个县级

专卖店和20 万个农村代理点，这种融合将使这些网络带领海尔电脑走向更广阔天地。

海尔电脑制造的这一成功模式，是在总结了两次危机经验基础上的定位。1998年初到2001 年末的几

年时间里，海尔初涉电脑业务，当时是从台湾、东莞等地采购原材料运到青岛，因为不是在当地生产，导

致总体物流成本很高，影响了海尔电脑的进一步发展。经历了第一次的危机后，海尔开始考虑与IT 专业

厂商联合进军电脑市场。经多方寻找，海尔与台湾宝成集团共同注资1200 万美元，各占50％的股份，成

立了海成（上海）信息技术有限公司，并组建了IT 专业管理团队。对于这样一个专业团队，海尔给予了

充分的信任和授权。然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，由于海成在产品策略上没有清晰的

思路，因此一度陷入价格战的恶性循环中；并且由于整个管理团队的资源整合能力不足，海尔并没有好好

利用自己分布在各地的仓储、物流资源，而是又建立了一套独立的物流体系，这直接导致海成的运营成本

居高不下，使海尔电脑业务又一次出现了危机。正是这两次危机，使海尔探索出了现在的制造模式。

“如果我们用做白电的思路做IT，别人会说我们外行管内行；如果我们用做IT 的方法做IT，我们永

远也赶不上前面的厂商”，在谈到海尔PC 的发展策略时，海尔华南事业部总经理高以成表示，海尔做电

脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT 的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT 模式。在新的

3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融合包括IT 企

业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。

可以说，家电、IT、通讯的相互缠绕渗透，使增长乏力的IT 和家电业再次进入一个可持续发展的过

程。现今众多世界著名的消费类电子企业，已经很难再单纯地把他们定义为家电企业或者通信、IT企业，3C 融合的模式在他们身上已经得到充分地体现。尽管国内3C 融合的渠道有待进一步成熟，但海尔等企业

的成功经验表明，3C 融合势必带来信息产业和家电产业的新一轮洗牌，虽然这种变革才刚刚露出端倪，但

巨大的商机已开始显现，谁把握了先机谁就把握了财富。正是基于此，英特尔董事长克瑞格.贝瑞特才有

了这样的感叹：“技术进步促使的产业融合为一些公司提供了崭新的机会，也给一些公司带来了挑战。五

年以后，由于不懂得融合技术，世界上一些大公司将会消失。”

零售商为主导

零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的

市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现

场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就

行了。

海尔在张瑞敏“决胜在终端”的理念的指导下，开始自建网络、通路整合，建立了全国最大的家电商

流系统。到1998 年，海尔在全国一级城市共设立了42 个工贸公司，在二级城市设立海尔营销中心，负责

网点的设立、管理、评价和人员培训工作。在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店，另外还深入到四、

五级的乡镇、农村地区。海尔人有句自豪的话：“只要马车通过的地方，就有海尔的服务车，只要有党支

部的地方，就有海尔的服务网点。”这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于以长虹为代表的企业的大户批发以

及代理制对终端的管理乏力之弊病，海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：

集团在全国范围内设立11 个销售事业部，每一个销售事业部又根据其地理位置、经济发展情况等设立若

干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理

盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔

专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保

持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，

可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用，从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形

的发生。

集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点

的监控管理。每一个网点都受到双层关注，并且集团将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核

体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进

和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。

海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以

获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之间——这在家电行业已经非常好了。百货店

和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。

在海尔模式的分销网络中，海尔严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为立即加以

制止。海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一

般仅有3-4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的

销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是能够得到保证的。

然而在具体的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商几乎不用费心经营，只需要

提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。

全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般零售商的资金，场地都无法囤积太多的

货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。

零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的

市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现

场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就

行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担

起现场的安装和后来的售后服务工作；某些大的零售店可能还有账期，每一批销售款可能要过几周才能收

到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。

这样进行逐级控制，终端的销售信息当天就可反馈到总部。正是得益于这个控制自如的营销网络，海

尔每年都保持着几十个百分点的高增长率，一举成为中国家电业的龙头，同时，利用家电业的这个网络平

台，海尔的所有产品都畅销无阻。

海尔的这种渠道模式虽然在渠道建设初期需要消耗大量的资源、收效慢、管理难度大，但是经过长期

的经营发展，可以大幅度提高企业的利润水平：占据卖场的醒目有利位置，有利于品牌建设；实现精益管

理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本将大大降低；将其所有的家电产品

全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示

的机会，从而扩大产品知名度；在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供

方便；与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高；和商

家优势互补，实现双赢。

谁有能力率先做好渠道网络，谁就掌握了角逐未来市场的原动力。松下是一个强调销售服务的公司，

相比其他企业如东芝、索尼等，虽然本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种直接面向

终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销

经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑

战，进军国际市场会有一定的启示。

战略联盟

没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向

客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。

营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。

随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐

渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城

市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在

短期利益驱动下，渠道的游离性与极端趋利性导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态

势，海尔提出了相应的发展策略。

就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C 融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海

尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC 领域已有5 年，对IT 渠

道并不陌生。目前，IT 渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统

IT 渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。

“渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道

战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策

略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。

“长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持

续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。

趋利性是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚

于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。

首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三，

海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端

用户的后顾之忧。

而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔

渠道稳定性的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算我

的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。”

“三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说

法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决

方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。

当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是

不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为

基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在

向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方

面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。

海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C 渠道，将

数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠

道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全

球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。

分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５%－４０％。这个数字也反映了企业通过改善分销

渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回

报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。

目前，海尔电脑的3C 渠道伙伴已达上百家，传统IT 渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为

海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18 个贸易中心，发展了175 位专营商，海外经销

和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产

品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C 时代的竞争中无疑极具优势。

海外并购

海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业

来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办

法还是并购。

实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为

海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。

海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，

也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新

建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”

模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要

进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受国外竞争对手的阻击，

过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”

所以，当有着100多年历史、身价高达47 亿美元的美国第三大家电巨头美泰因经营惨淡欲寻买家时，

海尔终于觅得了一个良机：一旦竞购成功，在销售方面，海尔首先可以利用美泰在全美有着坚实基础的销

售网络，大力拓展销售额，从而使自己在美国家电市场上的份额达到16％；在品牌知名度方面，还可以借

助美泰这个百年招牌，改变自己在美国市场品牌知名度低的状况，一举由低端品牌转入中端市场，成为继

惠而浦、通用、伊莱克斯之后的第四大家电制造商。而且，海尔在两年前就提出了宏愿：三年内在美国上

市。而美泰这次给了海尔实现这一梦想的绝好机会。

有意思的是，就在海尔决意竞购美泰前的两个月，张瑞敏还曾对联想等企业的海外并购模式提出过质

疑。因为海尔一直秉持着依靠自身品牌实现国际化梦想的理念，因此，对于并购后两个企业品牌的自主性

仍存有疑问。但很快海尔就义无反顾地加入到了竞购美泰的行列中，因为对于在北美市场孤军奋战、经常

遭遇国外同行的联手围攻以及当地行业协会反倾销政策堵截的海尔来说，毕竟海外并购算是一条好走的

路。虽然海尔并未成为最后买主，但是海尔的海外并购战略已经成为海尔海外拓展的一种新的趋势、一条

新路。

国信证券分析师刘云歧则认为海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场

和渠道。“扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有

产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。但海尔资金实力不像GE、三星电子那样雄厚，适度进行战略

收缩专注于家电和3C 将更有利于其国际化发展。”刘云歧认为，海尔在进行大规模跨国并购前，应该先

理顺目前的产权结构，进一步稳固其在国内市场的地位，将有限的资金用在自己最具优势的白色家电和3C

领域。

随着中国企业经济实力的不断增强，如今，海外并购逐渐成为他们拓展海外市场的主要手段。如今几

乎所有中国的最优秀的企业都在展开海外“攻略”。首先是TCL 收购了法国电视企业汤姆逊，接着又是TCL

又收购了法国阿尔卡特手机；TCL之后是联想，联想来了一个“蛇吞象”，一口吃掉IBM 的笔记本电脑事

业部。

联想于2004 年12 月8 日宣布并购IBM 个人电脑业务后，股价下跌20%，质疑者多于看好者。如今谈

起这些，柳传志都可以付之一笑。但当初的决策与谈判并非如此轻松。

五年前，作为中国最大的电脑制造商，联想集团的个人电脑业务已占到中国市场30%的份额，发展空

间受到限制。“新的道路无非两条，一是在国内市场注重多元化，一是拓展海外市场，”柳传志回忆道。

2003 年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注个人电脑业务，并向国际化发展。

而面对品牌和国际化资产的缺乏，联想只能或靠自己长期积累，或采取风险较大的并购。

在联想管理层决定走并购之路后不久，“非常巧合，就在2003 年底时，IBM 高层派人递来橄榄枝希望

跟联想有业务合作。”柳传志说。

然而，联想董事会内部起先对与IBM 的合作并不看好。当此事送到董事会讨论时，受到了董事们的一

致反对。“全世界并购案成功的才25%，更何况这个被大家比喻为‘蛇吞象’的并购案，我们最主要还是

自己活命的问题。”柳传志坦言。

IBM 的方针是以软件和服务为主，近年来已相继卖出磁盘、打印机等硬件业务。“所以我们有理由相

信，这次出卖PC 业务是IBM 整个战略的继续，而不是一种特殊的圈。”柳传志道出了联想高层当初对此

决策的慎重考虑。

实际上，IBM 个人电脑业务的毛利率达24%，远远高于联想14%的盈利水平。然而，过高的成本费用使

此项业务一直处于亏损之中。此外，侧重于服务的IBM 在管理上的费用远远高出同行其他企业。另一方面，

受发展战略的影响，个人电脑业务并不是IBM的发展重点，其侧重点更多放在软件和服务业务上。“经过

计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间。”柳传志说。

据柳传志介绍，并购伊始，联想在日本和台湾市场稍有损失，欧洲和美国则没有变化，现在新联想又

拿到了美国陆军和政府的新订单。

国外并购的成本，可能会高于资源涨价给企业带来的成本。虽然收购类型各有不同，但都反映了中国

企业更高层次的战略意图。其实，跨国并购不难，难的是在并购之后的整合，这也是国际并购案何以成功

率只有25%的缘由所在。关键是把买来的东西整理好，卖出去并且赚到钱，这才叫并购成功。就联想收购

IBM PC 业务而言，虽然完成了收购，但新联想能否整合IBM 的资源，尚不可知。

零距离接触

很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不

会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满

足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的

细致入微的服务，达到了与用户心与心的零距离。

张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用

户的心零距离，那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是国内的用户，也包括国外的用

户。”这种随用户需求变化而变化的“零距离”服务，强调“直接面对用户，以用户为核心”。

海尔对员工的要求首先是要端正对用户的认识。很多人认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰

的钱和物的交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完成了一次交易，所以，很多企业都把

精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不会赢得真正的用户，

应该把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足了用户的现实需求，

还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的服务，达到

了与用户心与心的零距离。

前几年曾有一位老太太在自提空调回家途中，所买的空调被黑心的计程车司机借机拐跑了，事后顾客

虽然没有向海尔抱怨，但这种结果实际上就是对企业最大的投诉和抱怨。于是海尔不仅马上免费赠送其一

台空调，同时又在全行业首推“无搬动服务”，由此赢得了顾客对海尔品牌的信赖。

来自天津海尔用户郭先生给张瑞敏的一封表扬信上说到：“2003年1 月27 日深夜，我家卫生间冲便

器的进水软管突然断裂。我连忙去关总阀门，由于质量太差，只能关小一点；慌忙去找物业管理，他们不

光不管，还教育了我一顿；邻居出主意，去卖水暖器材的商店，商店老板说民工回家过年了。我万般无奈

到一楼请求关了总阀门，楼层内洗衣服的立刻就埋怨我了。不知道什么原因，我突然想起了海尔，我的洗

衣机、空调、热水器等都是海尔的，而且洗衣机和热水器安装时都有水暖施工，大概海尔能有这个能力吧？

我找到了保修证，拨通了022-88239999 电话，一位小姐安慰我说：‘您别着急，我得联系一名技术全面

的师傅。’我心里有了一丝希望，至少电话员没有像那几家一样挖苦我……”

在天津客服中心的协力帮助下，用户的问题得到了圆满的解决，最后用户还在信中说：“海尔仍然不

对外宣传我要怎么怎么样，而是要求员工都像天津客服电话员和维修工那样，要实实在在地在用户最需要

的时候，实际地向用户伸出援助之手。”

俗话说，得人心者得天下，对企业而言，得消费者认可的何尝不是得到市场呢？在对性能追求的同时，

什么是一个企业的灵魂，或者什么是消费者认可一个企业的标志呢？无疑售后服务是一个极大的坐标。

为了更加深入用户的心，海尔星级服务推出了为用户家电“过生日”的亲情化服务，即在用户购买使

用海尔家电周年时(彩电、电脑每满三年，平板电视一年，其它家电每满五年，VIP用户每年一次)主动送

上“生日”礼物，包括赠送家电生日贺卡、对海尔家电进行维护、保养、征询用户意见等超值的服务。

这就把随叫随到的“被动式”服务，升格为主动服务，不等用户打电话就主动登门给家电“体检”，

把家电的“病情”消灭在萌芽状态。这种“主动型”的上门服务主要是通过维修站的工作人员的信息收

集、电话回访、上门检修等几个环节完成的。这种独特的服务是靠着数字智能化的顾客服务信息系统做“后

盾”的，系统采用了国际最新CRM 客户服务信息技术，给每位海尔用户的家电产品都建立了档案，运用信

息化的手段，鼠标轻轻一点，电脑里就会立即显示用户的相关资料，海尔服务人员可以根据这些记录为用

户提供更为亲情化的主动服务。

重庆南坪明佳园居民陈女士遇上了“双喜临门”的好日子:海尔人给她女儿和洗衣机一起过了生日。

原来五年前的3 月9 日，陈女士生下了女儿，当天老公特意买了台海尔洗衣机送给陈女士。海尔服务人员

来陈女士家安装洗衣机时，细心的师傅无意中知道了购买这台洗衣机的“重要”意义，便在在反馈安装信

息时特别作了备注。五年后，海尔服务人员特意买了生日蛋糕，给陈女士的女儿和洗衣机共同过生日:女

儿美滋滋地吃着蛋糕，洗衣机从里到外被全面通检保养了一次。

海尔认为，为用户被动解决问题的服务，只是补偿式服务，而用户真正需要的是“增值”的服务，像

“为用户家电过生日”就是海尔在主动服务方面进行新探索。业内人士认为，海尔这种主动登门式的服务

新举措，极大地满足了用户潜在需求，实现了与用户的零距离，自然会抓住消费者的“芳心”，服务同样

赢得用户，服务同样创造价值。重庆的陈女士就是被海尔人的主动服务精神所感动，当场决定再买一套海

尔高效氧吧空调。海尔拥有着翔实可靠的用户数据库，这是海尔执行其零距离客服的基础。

海尔式的服务理念和企业哲学正逐渐渗透到我们的生活里，这既是一种“路遥知马力，日久见人心”

的耐性，也是一种“以不变应万变”的胆略。正是这种胆略和“真诚到永远”服务宗旨造就了海尔今日的

业绩。从这个意义上讲，海尔的“零距离服务”可以理解成是一种无限的概念。海尔不仅仅将服务作为一

个卖点，而是将其作为一种观念来培养、作为一种品牌来缔造。

国际星级服务

海尔“星级服务”的目标就是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的

服务范围就有多大。海尔集团执行总裁杨绵绵说，“星级服务”的内涵是确切的，即通过真诚的服务，不

断满足用户对产品服务方面的一个又一个新的期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满

足

1995 年是海尔历史上的重要一年。这一年，海尔全面迁入中国最大的家电工业生产基地。随着家电企

业竞争全面激烈地展开，海尔到了这样一个临界点：面对市场经济体制日趋完善的发展趋势，海尔必须作

出新的总体对应抉择，以实现自身的持续发展。海尔开始制定第二次创业蓝图，进行新的战略转移。

经过审慎而严密的论证和实地考察、访问，海尔得出了这样的结论：在未来的年代里，占有市场份额

的多少将成为决定企业命运的关键，而市场份额的获得取决于用什么样的服务争取消费者。于是，海尔决

策层决定以服务为中心拉开二次创业的序幕。于是，中国经济发展史上一场规模空前的服务攻势在海尔的

推动下全面展开。

1995 年，海尔推出新产品——洗涤、脱水、烘干三合一的全自动滚筒洗衣机。产品刚一上市，张瑞敏

就提出开展免费为用户上门安装、上门调试和现场咨询等服务。其时，滚筒洗衣机在中国落户已有七、八

个年头，在这之前，还没有一家厂家为用户提供如此便利的服务。海尔人为这项服务起了一个十分响亮的

名字——“海尔国际星级一条龙服务”。

海尔的“星级服务”大体包括三方面的内容。首先是售前服务：实实在在地介绍产品的特性和功能，

通过不厌其烦的讲解和演示，为顾客答疑解惑。如海尔产品的质量好究竟好在哪里，功能全究竟全在何处，

如何安全操作，用户享有哪些权利等，从而使顾客心中有数，以便在购买时进行比较与选择。其次是售中

服务：在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、

月内回访等项服务。第三是售后服务：通过微机等先进手段与用户保持联系，出现问题及时解决，以百分

之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。

1998 年，海尔空调实现了又一次飞跃，在全国首推“连锁星级服务”，在全国建立了100 家专业服务

中心、1000 多家星级服务站、300 多家特约安装单位，三级服务网络的建设，确保了海尔售出的空调100%

受控。

为了保证“星级服务”的连续性、有效性，使之在任何时候都能经得住严峻的考验，海尔集团建立了

国内最大、最先进、最完整的服务体系。海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息通信系统，可以

在30 秒内迅速查询到售出的产品，并给予顾客最满意的答复。

海尔星级服务中心是目前国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反应能力最快的销售服务机

构，也是国内服务领域规模最大的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快

的速度、最高的效率迅速推进到全国的每个角落。中心总部位于著名的香格里拉酒店旁边，是海尔集团在

中山的售后服务代表和形象，是中山市最大规模的专业的家电售后维修商，服务产品包括海尔全线家电产

品，为广大海尔顾客送去阳光般的温暖，实现自身价值。

2001 年，海尔空调再次飞跃，推出星级服务一条龙的承诺。消费者只需点击海尔网站，就可享受到海

尔空调的星级一条龙服务。中国第一家以e 服务形象出现并服务于社会的服务模块在网上推出，立刻引起

巨大反响，页面点击次数超出平时的五倍多。进入www.Haier.com，点击“海尔星级服务e 条龙”，海尔

网站会立刻将个性化的空调服务模块呈现在你面前，让用户浏览选择所需的服务模块，输入的要求马上会

反馈到海尔，海尔星级服务一条龙在全国形成联动，并立刻上门服务到位。这种网上B2C 的服务模式，更

能体现和满足消费者的个性化需求，即“您给我一个想法，我还你十分满意”。海尔星级服务一条龙让消

费者轻轻一点，海尔就会操办余下的全过程。

２００１年１１月，海尔空调在全国推出无尘安装服务，在消费者当中引起强烈反响，这项服务正是

针对用户的需求而实施的。该服务的内容包括免费设计、无尘安装、安全配电、定向排水四项新举措，同

时，无尘安装还申报了国家专利。四项举措对应的是目前空调服务中常见的四大问题：一是缺少安装设计；

二是安装过程中尘土飞扬；三是配电问题；四是排水问题。

2006 年，海尔研制开发了一种可以准确检测用户用电环境的检测仪，并推出“安全测电，家电健身”

服务新举措。所有接受海尔服务工程师上门服务的海尔用户惊奇地发现，海尔的服务人员在以往携带的服

务物品外，还携带了一件看起来像插头的小仪器——“海尔安全测电仪”。别小看了这个小仪器，只要把

它往插座上一插，就可以迅速而准确无误地判断出用户家中是否存在安全隐患，从而提示用户安全用电。

海尔服务人员以“12345服务规范”为要求，力争为海尔每一位客户提供最优质的服务。

● 一证件：

服务人员上门服务时出示“星级服务资格证”

● 二公开：

公开出示海尔“统一收费标准”

公开一票到底的服务记录单，服务完毕后请用户签署意见

● 三到位：

服务后清理现场到位

服务后通电试机演示到位

服务后向用户讲解使用知识，提供一站式产品通检到位

● 四不准：

不喝用户的水，不抽用户的烟，不吃用户的饭，不要用户的礼品

● 五个一：

递上一张名片，穿上一副鞋套，配备一块垫布，自带一块抹布，提供一站式产品通检服务

海尔“星级服务”的目标就是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的

服务范围就有多大。

海尔集团执行总裁杨绵绵说，“星级服务”的内涵是确切的，即通过真诚的服务，不断满足用户对产

品服务方面的一个又一个新的期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足；其外延则是

不确定的、动态的，必须不断满足用户层出不穷的合理要求，并通过具体措施使服务制度化、规范化。即

使出现极个别用户的不合理要求，海尔宁愿发“委屈费”，也决不允许与用户对着干。海尔的服务不仅要

关注产品、关注用户，并且还向外不断延伸。

海尔明确宣布把“星级服务”作为自己新世纪宏伟工程的核心，并以此驱动市场份额的持续拓展和不

断领先的产品创新，实现二次创业的总体战略目标——造就一个现代化的大型跨国集团企业。

差别化服务

海尔一贯关注市场，关注消费者，不仅在产品开发上不断创新，售后服务也不断提升，每年都有新的

招数，以致海尔的一些服务理念和做法甚至成了以服务为主导产品的服务性行业学习和效仿的对象。

海尔正是依靠其差异化的服务赢得了顾客的肯定和信任，海尔产品比别的厂家产品的价格卖得高，又

卖得好，靠的就是差别化服务，别的厂家没有的，海尔要有，只有通过服务的差异化才能弥补因产品的高

度同质化而未能体现出产品的“卖点”，服务对产品来说是再制卖点的一个永久性工程！企业也将通过优

质的差异化服务来提升企业的形象和品牌的含金量。

海尔服务以细节取胜，其对服务人员的规定之细甚至包含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务

规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一

一规范清楚并严格执行。

2006 年3 月12 日，在武汉江滩的3.15 活动现场，家住汉口黄浦大街长航宿舍的海尔用户吴继平先生

顶着五六级的寒风给海尔送来了一面写有“热情优质服务的楷模”的锦旗，顿时，此举被现场的各大媒体，

湖北电视台、武汉电视台关注，对赠送过程进行了拍摄采访。

吴继平先生对记者激动地说：“海尔的服务真是没话说啊，免费帮我排除了煤气安全隐患不说，陈祖

武师傅连口水都不喝，一支烟都不肯抽，临走还帮我把垃圾带出门，真是令人感动。今天就算是下刀子，

我也一定要把这面锦旗送来，以表达我对海尔的感谢之情！”

原来，吴先生春节前购买了海尔的燃气热水器，是武汉谊兴经贸星级服务中心的陈祖武师傅负责安装

的。就在前两天，陈师傅又来到了长航宿舍为另一个用户安装海尔产品，在小区门口，碰到了吴继平先生，

陈祖武主动热情地与吴先生打招呼，询问其家中燃气热水器使用效果，得知吴先生这会正有空，便提出登

门进行免费通检服务。哪知一进门，就闻到吴先生家中透出一股煤气味儿，询问之下得知，吴先生家中的

煤气管路可能出了点小问题，经常就有一股淡淡的煤气味散出，联系物业几次还没来解决呢！煤气泄露这

可不是小事情，陈祖武听闻后立即开始对吴先生家中的煤气管路进行检查，结果发现是用户家中燃气灶管

路漏气导致的，陈师傅三下五除二就给解决了漏气问题。

当天江滩315 活动现场，人头攒动，消费者、各媒体云集，场面好不热闹！吴继平先生现场送锦旗可

谓是给海尔“锦上添花”，吸引了众多媒体记者的眼球和摄像镜头。而这一殊荣却是海尔一位普通的星级

服务兵陈祖武师傅为海尔争得的。

海尔的客户正是在海尔优质高效服务的感动中，去体会海尔差别化服务的真谛，虽然是小智慧、小细

节，但其实也藏着主动创新的大道理。因此，诟病海尔最终会被庞大的服务成本拖垮的人不会明白，服务

其实也在赚，它赚取的是企业的未来。

国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后

面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要

超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的、适合企业的就是最

好的。

沃尔玛也是通过“十英尺态度”这种对顾客无微不至的服务原则来捕获消费者芳心的，这个秘诀是总

裁沃尔顿首先提出来的。他多次到店里巡视，鼓励店员：“我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与

你的距离在十英尺之内时，你就会注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”

另外，沃尔顿曾向全体店员发出挑战，希望他们落实他所说的“主动好客”思想。他说：“让我们成

为世界上友好的服务员，为所有进入商店的人提供帮助，提供更好的超过客户期望的服务。为什么不呢？

你们是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点，完全可以做得比世界上其他零售公司

的店员更好，超过你的客户的期望。”作为“沃尔玛”的店员，光对已经从商店里购物的客户表示感谢还

不够，他们希望通过各种方式表明他们对客户的真诚态度。他们也坚信，只有如此，客户才会一次又一次

光临“沃尔玛”。

这些看似简单、不起眼的创新性服务将这些公司与众多同行业竞争者区分开来，在顾客心目中形成强

烈的公司、品牌特征和价值区隔。

在不久前召开的“两会”期间，海尔总裁杨绵绵女士在接受记者采访的同时，说了这样一句话：“以

前到北京参加‘两会’的时候，随身都要带着冰箱票”。几十年前的中国，物质匮乏，当时消费者有钱也

买不到冰箱，更谈不上对商家的挑选了。对于家电生产行业那真是一段“幸福时光”，生产出来的产品是

“皇帝的女儿不愁嫁”。然而，幸福时光尽管美好，却不能持久，家电行业的竞争在不知不觉间竟然风烟

狼起。在家电行业进行过程中，与海尔同时代的企业许多现在都不知哪去了，而海尔不仅没有被淘汰，反

而在短短十年时间里做出傲人的业绩，在市场中不断发展壮大成为今天国际性的企业。

透过岁月的封尘，纵然地域辽远，海尔售后服务的案例还在流传。不断推陈出新的差别化服务，提高

顾客的满意程度，是海尔不断成功的原因之一。海尔一贯关注市场，关注消费者，不仅在产品开发上不断

创新，售后服务也不断提升，每年都有新的招数，以致海尔的一些服务理念和做法甚至成了以服务为主导

产品的服务性行业学习和效仿的对象。

海尔认为，满意是一时的，忠诚是永久的。只要时刻以客户为中心，创造客户、创造需求，以差异化

的服务、创新的思路去满足用户个性化需求，一定会换来消费者对企业的忠诚，企业也一定会得到更加可

观的回报。

一站到位

只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。上

门后能够迅速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖拉。

海尔为用户提供的一站到位服务深入人心，有口皆碑，经过专业化、规范化、严格培训且考核合格的

海尔工程师在为用户提供手到病除的基本服务的同时，还将对用户家中的所有海尔家电进行“一站式”通

检及维护、保养、清洗服务，另外，还会根据用户的个性化需求提供安全配电、线路检查、定向排水、管

路维修等需求的即时满足服务。

海尔针对这种服务提出的目标就是：“一站到位提前一秒，用户满意增加一分”。这种服务具体体现

在四点：随叫随到、到了就好、创造感动、信息增值。

所谓“随叫随到”，就是只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，给用户提

供个性化的设计方案。

“到了就好”，就是上门后能够迅速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服务到位，

不返工，不拖拉。

“创造感动”指的是，在海尔为用户提供规范的服务模式的同时，还要用心观察用户潜在的需求，为

用户提供超出其期望值的服务，不光要使用户感到满意，还要能够触动用户的情感，给用户“意外的惊

喜”，得到用户对海尔的品牌忠诚。

“信息增值”，是要求每一位海尔服务人员都要利用零距离的优势，及时捕捉用户的潜在需求和建议，

以及在产品质量、开发设计、产品安装、服务速度和效率等各方面能实现增值的信息，及时反馈给总部，

为海尔赢得更多的订单。用户对潜在的问题没有意识到，或者是意识到也隐隐约约觉察到了，不知怎样解

决，但是企业却帮助用户解决了，这才是真正的服务。

２００５年，海尔(600690)中央空调专业服务直通车在上海万科蓝山别墅正式启动。之所以将万科地

产作为此次直通车服务的第一站，是因为万科蓝山别墅第一批业主将用上海尔双变多联中央空调。海尔中

央空调已与万科地产实现强强联合，500多套中央空调将陆续入驻蓝山别墅。海尔中央空调专业服务直通

车将为万科业主提供“一站到位，全程无忧”的专业服务，营造温馨舒适的生活空间。

启动仪式一开始，统一着装的海尔中央空调专业化设计师就排着整齐的队列进行宣誓，承诺为业主提

供“一站到位”的服务。只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内解决问题，给用户提供个性化的设计

方案；接下来，海尔中央空调专业化监理师“为业主提供‘一票到底’的全程跟踪服务”的承诺更让业主

“高枕无忧”；最后，海尔中央空调星级服务兵的现场宣誓将整个仪式推向高潮，海尔服务的军事化管理

和新改编的“三大纪律，八项注意”都向仪式现场的万科业主们展示了海尔中央空调的服务实力。

青岛市市南区大遥二路13 号3 单元101 户辛克业这几天甭提多高兴了，因为他一个电话不仅解决了

冰箱问题，连自家的热水器出现的问题也一并解决了。

辛先生家中的海尔BCD-208B 冰箱不制冷，打电话要求服务。海尔冰箱售后服务人员郑强上门检查时

发现：用户的冰箱未使用人工智慧功能，且温控器档位设定在7 档，属用户设定问题造成的。郑强排除问

题后并详细向辛先生作了说明。

辛先生高兴地说：“你们海尔服务真好，打一个电话就解决问题……”“您其它的海尔家电使用正常

吗？”“噢，对了，热水器最近不太好。”

交谈中，郑强了解到用户家的热水器插电半天都热不起来。郑强马上到了辛先生的洗手间，放开水龙

头接了一碗水，10 分钟后，郑强对着热水器流量开关轻轻敲了几下，再插上电，没一会儿，水开始变热了。

原来，青岛福州路要改造，自来水管道也变了，新开通的管路使辛先生家的自来水漂浮物比较多，堵

塞了流量开关。“你们海尔人素质真高，只要是海尔产品有问题，你们都想方设法给用户解决，太了不起

了……”

“其实，我家的热水器刚刚出现过这个问题，我只不过是现学现用罢了。”郑强微笑着说道，“不过

即使我解决不了，我也会把信息带回去，不会让您打第二次电话的！”

海尔电话中心搞“一站到位”的服务有绝对的优势：其一，是技术，电话中心的咨询员“一人多能”，

解决各种产品的问题对他们来说是“家常便饭”。其二，是资源，大多数用户的购买记录都被整合在咨询

员电脑数据库里，鼠标一点，用户有什么海尔家电一目了然。其三，是速度，一个电话，几分钟时间，数

个家电就全部完成了，如果需要上门服务，咨询员们会直接将详细的信息传到顾客服务部，几个产品的服

务人员可以同时到达用户家，迅速高效地解决问题

“全程管家365”

海尔“全程管家365”这种深入人心、饱含亲情化星级服务的推出，在时间、空间和心理上拉近用户，

随时随地满足用户的需求，实现全国范围内的统一服务程序和标准。不仅带动国内同行业服务水平的提升，

更会在国际上较好地树立中国家电企业的新形象。

对大多数消费者甚至经销商、家电供应商来讲，提起售后服务，往往局限于狭义上的服务，即家电买

回家后需厂家上门安装，出了问题需厂家上门维修等。而作为全国家电行业品牌价值最高的海尔集团，在

售后服务上狠下工夫，先后推出以消费者为核心的服务体系，把售后服务升级到广义的亲情化星级服务层

次。从“无搬动服务”到“星级服务一条龙”，再到2003 年的“全程管家365”，历经10 年，把海尔特

色的售后服务贯穿于售前、售中、售后乃至生产设计等全过程。每一位海尔人都围绕着以“顾客为上帝”

的准则和信条服务大众，为创造良好品牌形象奠定基础。

专家指出，相当种类的家电，都需要注重平时的保养，例如空调每年需要１－２次对过滤网除尘、排

水管、电源线、氟里昂泄漏等重点部位进行检查，适时地进行适当的保养，才能延长家电的使用寿命、节

能降耗、并保障日常生活中家电的安全和正常运行，但用户对这些常识都不大了解，所以海尔需要把售后

的服务工作做到位，这样才能保证用户真正享受到海尔的产品，保护用户的利益不受到损失。

针对于此，海尔集团公司郑重向消费者推出海尔“全程管家365”服务新概念，将海尔服务直观地传

达到消费者。“全程管家”的服务人员一年365 天为用户提供全天候上门服务，海尔提出“用户只需打一

个电话，剩下的由我们来做”的口号。“全程管家365”的具体内容包括：

在全年365 天里，海尔全国20000 星级服务工程师整装待发，全天候24 小时等待海尔用户的来电，

无论一年中的哪一天，不管是刮风还是下雨，只要消费者打电话到海尔当地的服务热线，“全程管家”服

务人员会随时按用户下达的需求上门服务。

“全程管家３６５”的服务内容：针对每个用户的具体运作特点和实际需要，分别为他们设计和提供

最为适合的、个性化的售前、售中、售后服务。售前，上门设计；售中，咨询导购、送货到位；售后，安

装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，

还会根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等服务。

消费者只需拨打海尔24 小时服务热线，即可预约海尔“全程管家”为消费者提供一站到位式的服务。

海尔顾客服务系统信息流程再次提速，海尔客户中心接到客户信息后，系统就会在5 分钟之内将客户的信

息传送到离用户距离最近的专业服务网络，根据用户的需求，提供随叫随到的全天候服务。

要想实现“用户来一个电话，剩下的事由海尔来做”，就必须建立通达的信息渠道和能够直接服务于

用户的机构，这就是服务网络。海尔集团在全国建有42 个工贸公司、34个电话服务中心、260家专修部

及遍布全国的近5000 家特约服务网点，能够给用户提供全天候、全方位的服务。海尔把服务商定位在三

个中心：即信息中心、培训中心和文化中心。信息中心指每一个服务商都是一个信息的集中地，服务网点

负责的是所辐射区域的每一个用户的信息，通过信息的处理汇总和分析实现信息增值。

２００４年，海尔的一位客户道出了全程管家给他带来的温馨感受：

“２０００年，我买了一台海尔空调，今年冬天，母亲从乡下来到我家，在外地出差的我担心母亲被

冻着，但母亲又不会用空调，于是我就给海尔打了个电话，请师傅帮母亲把空调打开。

我母亲事后说，当天就有位小伙子来到家里教她怎么用空调，很耐心，还清理了空调里的灰尘，但是

母亲年纪大了，学完以后记不住，当小伙子知道我得过一段时间才能回家时，说：‘大娘，这样吧，我把

您的空调设好，明天白天它自动就停，明晚我再来帮您调。’母亲却认为现在哪有这样好的人，不大相信。

到了第二天，同一时间，又是那个小伙子，到我家把空调打开，调好温度，又把家里的垃圾袋提了出

去，微笑着走了。

直到我回来的那天下午，小伙子还照样上门。这时，离我打电话时已有１２天了，我很感动，紧紧握

住他的手。但他只是笑笑：‘谁家没有老人，海尔人都会这么做的！’小伙子这几句朴实的话却让我母亲

掉了泪：‘自己的儿子也不过如此。’我再三挽留他吃顿便饭，可他还是走了！后来我专门找到海尔售后

服务部致谢，可人家不收我的礼物，反而对我又端茶又让座，我又听到了那句话：‘是海尔人都会这样做

的！’”

海尔“全程管家365”这种深入人心、饱含亲情化星级服务的推出，在时间、空间和心理上拉近用户，

随时随地满足用户的需求，实现全国范围内的统一服务程序和标准。不仅带动国内同行业服务水平的提升，

更会在国际上较好地树立中国家电企业的新形象。

专家认为，企业不仅是向社会大众提供产品，还应该为用户创造使用价值，而这是价格战所无法带来

的，价格战只会使消费者的购买行为不断贬值，而良好的服务却可以将这种购买价值保持在相对较高的水

平，真正维护消费者的利益。企业应在服务领域推行全程无忧服务，即从售前到售中、售后都为顾客提供

保姆式的服务。

海尔服务，真诚到永远

为了“真诚到永远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计，并以科学严格的监督考核体系为

保证。因此，当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然

愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。

海尔有一个很著名的广告语，叫做“真诚到永远”。海尔总裁张瑞敏解释说：一个企业要永续经营，

首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证

企业向前发展。

企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的信誉和真诚呢？细微之处见真诚。“顾客永远是

对的”，张瑞敏说，“不管在任何时间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是

顾客，不管这件事表面看来是不是顾客的错。”一位农民来信说自己的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，

还带着一台新冰箱。赶了200 多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。海

尔并没有就此罢手，海尔管理层就此进行了认真的反思：绝不能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，

要把说明书写得让所有人都读懂才行。

海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为他们担心如果依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服

务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。海尔认为营销的本质不

是卖，而是买，是海尔花钱向用户购买信息。当把服务视为企业发展战略的一个关键环节时，这种服务便

成为一种自觉、一种主动和有意识的行为。因为市场永远在变，如果只是满足显现出来的需求，只能是跟

在市场后面；如果能去寻找潜在的需求，就成为市场的导向。

自此之后，海尔开始凸现服务优势，把服务当作自身战略的重点内容实施。第一个提出保修概念，第

一个提出5星级服务方式，大力度的建立完善的分销网络和服务中心。至今，海尔的售后服务人员达到20000

多人。在大城市有30 多个电话服务中心，上万个销售点，可深入到多数农村。这样一个强大的服务体系

不仅意味着给消费者更加方便和快捷的服务，也在不断传递着“真诚到永远”的理念。

海尔20 年来在家电领域不断开疆拓土，“卖产品”的成功背后是她时时刻刻地在“买”，用自己的

真诚“买回越来越多的用户”。如果站在这个角度上看，那么海尔的服务就不仅仅体现在很多人都能充分

感知的售后。

广东潮州用户陈志义给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信，海尔总部马上要求下属企业海尔

梅络尼公司与他约好上门送洗衣机，时间是1995 年7 月8 日上午。7月6日晚11：00，一台海尔玛格丽

特洗衣机由青岛运至广州；7月7 日早6：00，驻广州安装维修人员毛宗良租了一辆车，护送洗衣机往潮

州赶；到了下午2：00，在离潮州还有将近一半路程时，车因手续不全被扣了，而被扣车的地方前不着村

后不着店，离最近的海丰城还有四五里路。烈日下，毛宗良守着洗衣机拼命地拦截偶尔过往的车，但司机

一看洗衣机这么大的体积都不愿意拉……就这样，毛宗良拦了十几辆车没有结果，此时已是下午3 点钟。

“不能再等了……”小毛开始在路边找绳子，决定将洗衣机背到海丰城。

烈日下的温度高达38℃，毛宗良这时还没有吃午饭，可为了抢时间，他背起重约75 公斤的洗衣机上

了路。不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路过的行人看着觉得奇怪，不明白他为何在烈日下背着洗衣机

行走。

累了歇一会，再走，就这样4 里路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午5 点多了。这时毛宗良

浑身上下已被汗水浸透，又累又饿，几乎马上就要虚脱了。但他做的第一件事便是与销售公司联系，请他

们派车来提洗衣机。

他守着洗衣机坐在路边等，直到晚上8 点多，销售公司的车才来，等将洗衣机装上车出发时，毛家良

才想起，已有两顿饭没吃了。到达湖州时已是夜里12 点多，参加7 月8 日上午安装工作的海尔工作人员

都在焦急地等待着，看到毛宗良带洗衣机安全抵达，才长吁了一口气。

用户陈志义就此给海尔寄来了感谢信。信中说：“想不到我就寄去一封求购的信，你们竟千里迢迢送

货上门，如此周到服务，确实绝无仅有，海尔的精神令人敬佩！”

由此可见，海尔的“真诚到永远”不只是一句广告语，而是海尔为客户服务的准则，为了“真诚到永

远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计，并以科学严格的监督考核体系为保证。因此，当人们

提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买

“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。

哈佛观点：卓越的市场运营

20 世纪90 年代末，美洲、亚洲和欧洲的共同市场或称地区性贸易联盟内，有超过10 亿的男女消费者，

这群消费者连同为他们提供产品与服务的公司构成一个挑剔的顾客群。

那么，如何积极地回应顾客对企业产品的期望值呢？竞争领域的公司在取得商业成功方面有各种不相

同的机制，下面是一些围绕顾客的需求，满足了顾客期望值，并且取得市场成功的公司的特点：

将质量作为增加利润和提升竞争力的中心。

通过提供左右顾客看法的完美商品和服务来达到顾客的完全满意。

通过减少质量问题来加大销售额与利润额的增幅。

在产品、服务及周转时间的管理上进行创新。

利用各种方式和资源鼓励员工参加产品设计活动以恢复工作的乐趣，发挥创造性。

发展与供应商的卓有成效的伙伴关系。

在顾客、生产商和供应商之间及那里紧密的质量价值网络体系。

在环保和产品安全方面领先。

确保质量是公司在国际竞争中贯彻始终的标准。

尤其值得一提的是，他们——

将不断为顾客、投资者和雇员创造价值作为企业的基本目标。

强调市场导向，根据顾客的要求来管理质量。

将激情、纪律和人性结合起来进行领导，致力于自我提高并强调沟通。

意识到任何时候企业的可持续增长都需要顾客满意、成本领先、高效的人力资源和与供应商的紧密联

合。

通过知识技巧、民主行事和团队精神倡导精益求精的不懈精神。

这些卓越的与市场和顾客紧密联系的思维方法能够使顾客得到更佳的产品品质，同时帮助企业在全球

经济的新纪元中阔步迎接社会经济的变革浪潮。这类追求卓越运营的公司竭尽全力使自己的运营精益而高

效，而奉行“亲近客户”战略的公司则不断地调整和创造自己的产品和服务，使之同越来越细的客户分类

相适应。这种做法耗资巨大，但亲近客户的公司愿意花大价钱来获得长久的客户忠诚。一般来说，这些公

司所看重的是客户对于公司的终身价值，而非一次交易的价值。因此，这些公司的员工们几乎会尽一切努

力确保每位客户都能得到真正想要的东西，至于初始成本则很少考虑。

哈佛商业评论认为，公司仅仅靠卖“价值”来获得成功并非新观点。真正新的是在众多市场中客户如

何定义价值。过去，客户会根据性价比来判断一件产品或一项服务的价值。而如今，客户将价值的概念延

伸了，把购买的便利性、售后服务以及可靠性等等都包含在内。你可能会据此认为，今天的公司要想有竞

争力，就必须满足所有这些不同的客户期望。然而，事实并非如此。一般来说，过去10 年间在各自行业

中成为领头羊的公司，都是凭借缩小而非扩大业务重点取得成功的。在3 条基本的价值原则（value

discipline） ——卓越运营（operationalexcellence） 、亲近客户（customer intimacy） 和产品领先（product

leadership）中，它们会选择其一特别下工夫，力求在这项原则上做到出类拔萃，而在其余两项原则上达

到行业标准，从而为客户提供卓越的价值。

戴尔计算机、家居货栈和耐克在它们各自的市场上重新定义了为客户提供的价值。并且，它们建立了

强大而缜密的业务系统，能够比竞争对手提供更多这样的价值。再者，通过以上做法，它们提高了客户的

期望值，使竞争对手望尘莫及。换句话说，这些行业领先者改变了客户所注重的价值及其提供方式，随之

提升了客户所期望的价值水平。

“卓越运营”就是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务。例如，戴尔

就是卓越运营方面的佼佼者。第二条价值原则“亲近客户”指的是精确地细分并瞄准市场，然后针对这些

缝隙市场的需求提供合适的产品和服务。在亲近客户方面做得出色的公司，一方面对客户有着深刻的了解，

另一方面在运营上又有相当大的灵活性，这两个方面的有效结合使得它们几乎对所有的需求都能迅速响应

——无论是定制产品，还是满足客户的特殊要求，它们皆应付自如。因此，这些公司都获得了很高的客户

忠诚度。举例来说，家居货栈就要比同一市场上的其他公司更善于准确地为客户提供他们想要的产品或信

息。第三条价值原则“产品领先”是指为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使

用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。

“卓越运营”这一术语描述了生产和提供产品及服务的一种独特的战略方法。采取这一战略的公司，

目标是要在产品的价格和便利性上成为行业领先者。追求卓越运营的公司会想方设法最大限度地压缩一般

管理费用，取消中间的生产步骤，削减交易成本和其他“摩擦”成本，并优化跨越职能和组织界限的业务

流程。它们力求以具有竞争力的价格和最便利的方式，将产品和服务提供给客户。由于这些组织围绕上述

目标来构建整个业务，它们看上去与奉行其他价值原则的公司不一样，运营方式也不同。