□ 制定什么样的行为规范?
1.员工手册
(1)公司简介
(2)机构图
(3)员工的权利和义务
(4)仪表及行为规范
(5)奖惩条例
(6)考勤制度
(7)工资、津贴和奖金制度
(8)员工福利
2.规章制度
(1)规章制度是管理的需要
管理行为主要是通过规章制度和指挥来完成的。规章制度在企业中有以下几种类型：
● 最普遍是成文的规章制度；
● 还有一类是根据行业传统，但没有写成文字的规章制度，在管理中也起相当重要的作用，这就是所谓行规。
● 制度的第三种类型是先例。
(2)规章制度要解决的问题
● 什么事务需要管理
没有需要就没有制度。
● 什么范围
范围是指什么事项、什么区域、什么人、在什么时间内需要管理。
● 什么程度
一提管理就说要“严格”的人，是不懂管理的。因此，在制定规章制度的时候，一定要掌握好“度”，而不是越详尽越好，也不是越严越好。严格是相对的，要符合管理需要。
● 什么目的
目的必须事先确定，制度实行以后，是否达到目的是可衡量的。
(3)规章制度的制定
● 立案
● 调查
● 拟订条文
● 讨论或辩论
● 试行
● 报上级批准
● 职能部门颁布
● 主管部门监督执行
● 修正或废止
(4)制订规章制度的几个原则
● 系统性
● 权威性
● 强制性
● 平等性
● 持续性(一致性)
● 可行性
● 可监督性
● 可衡量性
● 弹性
□ 如何制订一个计划？
一个企业必须首先确定自己在未来某一特定时间内所要达到的目标，然后才能考虑如何进行计划并制定策略使自己的目标变为现实。
一、目标概述
(一)企业目标与计划的关系
企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。“金字塔”的顶尖是一个企业的任务，也就是企业的总目标。总目标直接基于所选定的任务。接下来，战略计划、分段目标和行动计划又由总目标引出。战略计划一般都是由组织内的高级管理层制定。分阶段目标则是在总目标和战略计划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。行动计划可以是与分阶段目标，或者总目标相关联，也可以是同时与两者相关联。
(二)目标内容
一个企业往往有许多目标。有的可能是关系经济方面的，有的可能是涉及社会、环境或政治方面的。一般来说，管理成功的企业应包括下列目标：
(1)市场方面目标；
(2)技术改进与发展方面目标；
(3)提高生产力方面目标；
(4)物质和金额资源方面目标；
(5)利润方面目标；
(6)人力资源方面目标；
(7)职工积极性发挥方面目标；
(8)社会责任方面目标。
(三)制定目标应注意的问题
1.目标应具体
一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如：“销售额比上年增长5%”，“到1997年市场占有率应达到15%”等。
高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。
2.目标应可衡量
如“在下一个计划年度把市场占有率提高5%”，这一目标是可衡量的，它使管理人员在年度中能衡量进展情况，并把实绩和预期目标相对照；
3.目标不应强调活动，而应强调成果。
4.目标既应切实可行，又应具有挑战性。
(四)如何有效制定目标
1.了解目标的目的
制定目标一般有两个基本目的：
(1)给组织树立一个“射击目标”；
(2)为制定其他目标和计划提供一个网络。所谓网络就是争取目标实现过程中所采用方法和步骤。
2.正确阐明目标的内容
内容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时间幅度。
3.各种目标的一致性
一个单位的最高管理者必须保证使本组织内的各种目标与总目标一致。
4.有效的奖励制度
在目标的制定过程中，应注意建立相应的奖惩制度，有效的奖惩制度能促进目标的制定和实现。
二、目标管理
目标管理目前已在全世界成为一种系统地制定目标进行管理的极为有用的方法。目标管理是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地实现组织目标和个人目标。
(一)目标管理的过程
总结目标管理工作在实践中取得的成功经验，会使我们更好地认识目标在管理中的重要性。以目标进行管理和考评的过程如下：
1.初步在最高层设置目标
设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。
在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制订的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。
2.明确组织的作用
在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。
3.下属人员目标的设置
在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。
上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍?是什么阻碍你取得更高水平的业绩?我们能作什么变革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。
4.拟定目标的反复循环过程
从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。
(二)目标管理的优缺点
1.目标管理的优点
(1)更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。
(2)弄清楚组织结构。
(3)个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们
的目标。
2.目标管理的缺点
目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。
三、计划概述
(一)计划的含义
计划是具体的行动和活动的安排与方案，即预先确定：如何做、何时做、由谁做。计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等。
计划是为了实现组织的目的而制定的，计划是行动的指南。各项管理活动是相互联系的，形成一个网络体系，计划必须建立组织所要达到的具体目标，制定计划时应考虑时间因素，确保整个计划按时完成。
(二)计划的类型
按照不同的标准，计划可以分成以下类型。
1.按计划反映的时间长短分类：
(1)长期计划
是确定企业今后发展的方向，描述企业的未来形象，一般为5年以上的计划。
(2)中期计划
主要是确定企业具体的目标和战略，一般计划期是3～5年。
(3)短期计划
是反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序，一般是指一年或一年以下的计划，如年度财务预算。
(4)即时计划
亦称活动方案，是指马上就付诸行动的计划，一般是指特定任务的计划，如一批订单的生产计划。
2.按职能分类
可分为销售计划、生产计划、财务计划、人力资源发展计划、技术和质量管理计划等。
(三)计划控制和调整
1.计划控制
领导者若想使组织的各项计划得以实现，就必须加强对计划的控制工作。计划控制的主要方法分为：
(1)事中控制
在计划执行过程中，按照某一标准来检查工作，确定行与不行。例如在财务方面，对于工程项目在财务预算上进行控制，经过一段时间之后，要检查是否超了财务预算。
(2)事后控制
将执行结果与期望的标准相比较，看其是否符合控制标准，总结经验教训，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。
(3)事前控制
由于这种控制方法注意的是目前还没有发生的未来行为，进行这种控制，可事先采取预防性的矫正行动。
2.计划调整
计划调整是组织实现目标的有力保证，调整计划需要及时得到各种反馈信息，需要组织的信息系统正常运转。组织调整计划的方法包括滚动法调整计划、外推式预测法调整计划和启用备用计划等。
(1)滚动计划法
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。它的每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。该法虽使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机已被广泛使用的今天，其优点十分明显：
首先，它使计划更加切合实际，避免了对时期较长的各类因素的不确定影响。
其次，此法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内容部各阶段相互衔接。
第三，该法大大增加了计划的弹性，提高了组织对剧烈变化的外界环境的应变能力。
(2)趋势外推调整法
趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整方法，包括简单平均法、移动平均数法、加权平均数法等等。比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就要根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。
假定今天四月，原销售计划为销售30万件，今天头三个月实际销售数分别为29万件、31万件、33万件，用移动平均法预测四月销售数：
D4=(D1+D2+D3)/3=(29+31+33)/3=31(万件)
根据预测数，企业可把四月份销售计划指标修订为31万件。
趋势外推调整法的特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。但是，这种调整方法有一个基本前提：假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应环境的意外变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。
(3)启用备用计划
亦称应变计划。为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。备用计划也称为应变计划。
□ 如何增强你的组织？
组织是把许多人集中起来，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。将3～5个人组织起来比较简单，把许多人组织起来就比较困难了。因为人的家庭与社会背景不同，修养与见解各异。只有作为领袖的人指挥灵活，工作的指派肯定而清晰，并且领袖能随时纠正偏差，组织才能发挥最大的功能。大多数单位基本上注意到了组织问题，都拥有一份书面的组织文件，但也有少数企业忽视了这个问题，一切完全由老板一个人发号施令，无所谓组织系统，无所谓单位划分，更无所谓职责规定，甚至连一份书面的组织资料都拿不出来。单位职责不定，老板随心所欲地指派工作，致使人力和时间浪费，也是因不懂组织功能而导致的。
一、组织结构的类型
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。
(一)直线型组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。
(二)职能型组织结构
组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。
(三)直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
二、组织结构的合理化
美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?
(一)职能互补——组织横向结构的合理化
在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。
(二)素质互补——组织纵向结构的合理化
组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。
在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。
高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。
管理层次
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。
管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。
高长式的组织结构：
其优点是：
(1)可以进行严密的监督和控制。
(2)上下级之间的联络迅速。
其缺点是：
(1)上级往往过多地参与下级的工作。
(2)管理层次多，管理费用多。
(3)最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。
扁平式组织结构：
其优点是：
(1)管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。
(2)要求上级授权。
(3)必须制定明确的目标、政策和计划。
(4)必须谨慎地选择下属人员。
其缺点是：
(1)上级主管负担较重。
(2)上级有失控的危险。
(3)要求管理人员有较好的素质。
建立组织结构
要使管理工作尽可能有效，必须设计一个健全合理的组织结构。
(一)建立合理的组织结构的意义
有效的组织设计有利于内部人员之间的合作；有利于及时总结组织活动的经验和教训，从而形成合理的组织结构；有利于保持组织活动的连续性；也有利于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作和生产绩效。
(二)如何进行组织设计
组织设计一般常遇到三种不同情况：一是新建的组织需要设计管理组织系统；二是原有组织结构出现较大问题或整个组织目标发生变化时，需对组织系统重新估价与设计；三是对管理组织系统的局部进行增减或完善。一般可分为以下六个程序：
1.围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。
2.按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。
3.规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。
4.给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。
5.规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。
6.设置控制优化管理业务流程的组织结构。
授权
领导者通过合理的授权方式，可以有效地调整和改善组织机构的运作状况，有利于提高工作效率，促进组织目标的实现。
在现实生活中，我们经常看到“一把手”忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。造成这种情况的一个主要原因，是“一把手”不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再独揽一切。精明的领导者，其职能已经不再是做事而在于成事。授权乃是成事的分身术。“一把手”要想完成自己的领导重任，就不能成天忙于具体事务，陷进琐事堆里拔不出来。凡事都要插手，不仅导致职责不清、事事扯皮，而且还会损害和挫伤下属积极性。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好一名称职的“一把手”。
在现代管理组织系统中，分权是重要的管理内容。分权式管理的基本特点是授予下属各有关单位适当的决策权，使其在计划和管理中有一定的自主性。这样，既能增强下属的责任心，从而调动下属的积极性和创造性，又能使上层领导集中精力考虑组织的大政方针问题，以保证企业顺应形势发展。
授权有哪些技巧可以遵循呢?
1.集中处理领导、管理中的责任。
2.以确保整体目标为目的
授权的全部目的，乃在于鼓励下属为实现总目标而分担更多一些的责任。
3.分权而不放任
分权后，领导者切忌疏于监督，不要以为分权之后就“万事大吉”，坐等下属来汇报“成果”了。分权后，领导者还要尽力发挥其综合才能，将分散的成果构成一个整体。
4.掌握有效的控制方法
分权后，领导者应当时时综观全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调，对被授权者实行必要的监督和控制。
□ 如何实施控制？
以下主要说明如何进行组织控制、目标控制和预算控制。
组织控制
组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。例如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的成本不超过5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现成本快要高出5美元的限制标准，就要采取相应的措施(如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。
组织控制的功能主要有三个：
(1)规定每个人的责任；
(2)规定各成员之间的关系；
(3)调动组织内每个成员的积极性。
在管理活动中，要保证组织控制的有效性，就需要一定的组织规范。组织规范越完备、越合理，就越容易实施控制。
一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来规范企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大潜能，以促进企业不断发展。
当领导发现部属哪件事做对了，他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如此努力地工作下去。这种激励办法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较行之有效的方法。
古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。
目标控制
目标控制其实质是一种管理上的激励技术，它是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励，并通过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，对实验结果进行评价。目标控制着眼点不在于过程，而在于结果。
过去，人们习惯于“危机管理”和“压迫式管理”。所谓“危机管理”是指管理者开始满足于企业或组织内没有事，高枕无忧，只有发生意外的事之后，他才去处理。由于管理中没有预见性，出事也必然越来越多。结果，领导者一天到晚“现场救火”，疲于奔命。所谓“压迫式管理”，是指管理者时时事事都紧盯着下属，总怕下属出乱子，迫使下属围着领导的指挥转，导致管理者与被管理者之间的严重对立。无论是“危机管理”，还是“压迫式管理”都是传统工业生产条件下的产物，很难适应现代社会复杂情况下的管理工作。因此，目标控制这种全新的管理方法就应运而生。
目标控制是以人为主体，以目标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。
由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，表现在最广泛地动员全体职工参与管理，一起协商，共同制定出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成果责任，以进行成果控制、自我评核，最大限度地调动企业、组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。
美国通用电器公司(GE)总裁兼董事会主主席约翰·韦尔奇是一位善于利用目标进行控制的管理奇才。80年代初，美国经济发生持续滞胀危机，通用电器公司更是处境不妙，连年亏损。在此困难关头，约翰·韦尔奇出任公司总裁。上台伊始，他根据公司存在的问题对症下药，以设立发展战略目标为起点，以高格调的目标管理来寻求突破，从而使GE重振雄风，稳居全球500家最大企业的前列。
约翰·韦尔奇主要是根据现代科技的发展来制定企业的发展目标。为了使战略目标能如期实现，约翰·韦尔奇发扬民主，与各级管理人员一起讨论公司战略，使全体员工都能准确理解这四个战略目标，并使下属明白，如果目标达不到，那就等于公司垮台，所有员工将会失业。他动员全公司上下管理人员，坚决实行改革，按照总目标要求，压缩机构，下放决策权，使下属产业集团和分公司都有具体的经营目标和成本指标，不断增虽公司的应变能力。
为了搞好目标控制，必须做到以下几点：
(一)确定目标
(二)健全目标体系
(三)保持各种目标的一致性
(四)建立有效的奖励制度
(五)建立完善的反馈系统
预算控制
预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。
一、预算类型
预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。
与财务活动相关的预算类型有：
(一)财务预算
财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。
1.现金预算
现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，避免企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。
2.基本建设费用预算
基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。
由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视基本建设费用的预算工作。
3.国家预算
要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。
(二)营业预算
营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。
营业预算具体有以下三种预算方法：
1.收支预算
对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。
2.资产负债表预算
资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本帐户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。
3.预算汇总表
预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。
(三)非货币式预算
这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。
二、预算编制
不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。
三、预算控制方法
预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。
在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：
例一：费用专控目标体系
这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。
例二：定额管理
定额是企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。
在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。
□ 如何成为一名优秀的首领？
领导应具有什么样的素质？
领导和管理紧密相关，但并不完全相同。好的管理人员一定是个好领导，但是一个好领导不一定是一个有成效的管理人员。为了使组织取得成效，每个管理人员都应成为好的领导。什么样的人才能成为成功的领导者，自古以来一直是个热门话题。
一、综合企业高层管理工作领导所需的素质要求
1.行业和企业知识
·有广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术)；
·广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度)。
2.在公司和行业中的人际关系
·在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。
3.声誉和工作记录
·在公司主要活动中，有很高的声望和出色的工作记录。
4.能力和技能
·思维敏捷(相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等；
·很强的人际交往能力(能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人与人之间的了解)。
5.个人价值观
·十分正直(能公正地评价所有的人和组织)。
6.进取精神
·有充沛的精力；
·很强的领导动机(它是建立在自信心基础上的对权力和成就的迫求)。
二、中低层管理工作中所需的个人素质
满足基层管理中领导所需的个人素质，正如人们所了解的相对容易达到。但所包含的内容却不见得少。在综合性企业的基础性工作中，组织者需要了解公司背景情况，了解这项工作技术性要求以外的许多东西，要能建立起一些超出行政命令关系以外的良好工作关系，也要有值得信赖的工作记录和声誉，以及最低限度的知识技能和人际交往能力。此外，和重要工作岗位一样，组织者具备正直的品行、充沛的精力和领导动机也很重要。
领导如何作出决策？
一、决策的类型
1.战略决策、战役决策和战术决策
决策按其层次可分为战略决策、战役决策和战术决策。
战略决策是指对全局有长远、重大影响的决策。如企业的长远发展规划、工厂生产规模的扩大以及新产品的开发和市场的开拓等。战术决策又称业务决策或基层决策，是为提高日常工作效率而进行的决策。战略决策对情况只能做一个大致的估计，一般难以实现量化，因此决策风险较大。战术决策则一般能充分利用现代管理方法，通过实现模型化与定量化来选择最佳方案。
2.个人决策和群体决策
决策按其主体可划分为个人决策和群体决策。
个人决策，是指在选定最后决策方案时，最高首长最终做出决定的决策形式。个人决策的特点是决策迅速、责任明确，并能充分发挥首长个人的主观能动性。群体决策是指由决策集体所做出的决策。这类决策虽然费时较长，组织工作较为复杂，但它可以集思广益，弥补个人决策的不足。
3.确定型决策、不确定型决策和风险决策
二、信息--决策的依据
现代社会，有无信息意识，能否及时获取信息和充分利用信息，已成为衡量现代领导者水平高低的重要标志之一。尤其是在当今社会，经济竞争、人才竞争、知识竞争异常激烈的情况下，信息的作用显得更为重要。凡具有远见卓识的领导者无不把能否及时获取信息和充分利用信息放到至关重要的位置上，予以高度重视。
决策是从发现问题开始的，而领导者要想发现问题，必须通过各种渠道，采用不同的方式，获取足够的信息，从而在信息中发现问题。为了解决问题，领导者需要确定决策目标，而且目标也是在掌握大量信息的基础上，进行预测、分析之后确定的。
现代社会中的各种“信息中心”、“信息交流协会”、“信息公司”等等，都是专门收集和整理信息的人员、组织和机构。这些信息人员、组织和机构成为决策者的耳目，专门履行收集、加工、传递、贮存信息的职能，并逐步职业化和专业化。
三、决策的实施
制定完决策后，不进行执行、实施，再好的决策也是一句空话。
领导者正确的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的作用，避免资源的浪费。
运筹活动中应掌握以下基本原理：
(一)系统原理
对领导活动进行充分的系统分析，这就是领导运筹活动中的系统原理。整体性要求领导者必须有全局的观点，必须有一个系统的运筹规划，必须有一个考虑尽可能多的因素的模式。美国的阿波罗计划是系统的整体性应用成功的极好例证。阿波罗计划中没有日本造不出的东西，但作为整体的计划、设计和运筹方面，日本达不到美国的水平。
(二)整分合原理
在决策的实施过程中，其最重要的一项工作便是落实任务，把上级那里传下来的总的任务，变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，再到整体的过程，这就是整分合原理。这一原理要求领导者：
1.对任务要有一个整体的了解
2.对任务进行分解
3.进行强有力的组织管理
(三)反馈原理
在当今瞬息万变的社会里，即使是天才的领导者也无法洞察一切，包揽一切，靠自己掌握的信息来运筹一项决策。于是反馈从指挥中心中分化出来，成为一顶独立的活动。科学预测机构、咨询公司、思想库、参谋部等应运而生，这些都是以反馈为职能的系统。好的领导如何用人？
(一)敢用有缺点的人
美国南北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，总统搞不明白为什么会这样。林肯先后选用了三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北军有人力、物力上的绝对的优势，但从1861年到1864年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领李将军手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。
对此有段很精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。强人总有较多的缺点。有高峰必有深谷，谁也不能项项都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。
(二)重用有主见的人
人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行事，这对于决策者十分重要。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得来。”
(三)敢用比自己强的人
刘邦，原是草莽英雄，斗大的字也不认识几个，但他推翻了强秦，建立了汉王朝。其成功也在于敢用比自己强的人。连他自己也承认运筹帷幄不如张良，冲锋陷阵不如韩信，内政管理不如萧何。
(四)敢于重用年轻人
年青人最富有创造力。据统计，人的一生中25-45岁之间是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。
比尔·盖茨成为世界首富就是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐一直来自我能聘请到有才华的人，与之一道工作。我招聘了许多比我年轻许多的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔，必能更进一步。如果能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户进言，那么我们就还会继续独领风骚。”
(五)摒弃人好恶
我们来看看拿破仑手下的一些战将与拿破仑的关系及拿破仑是怎么待他们的。茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第一执政官”和皇帝。不过，几年后他又愿为帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳，由于“莫罗事件”受株连，5年后又被起用为军长，后又升为元帅。
个人好恶比之于事业成功，你选哪一个？明智的领导人总会摒弃个人恩怨，而有效地追求事业的成功。
(六)重视个人素质，也要重视群体互补效应
人的素质各不相同，优缺点更是千差万别。“例如一个大型商业性研究机构的工作安排：他们雇用推测型的人来随意设想，一旦发现这些人有某个有价值的设想时，这个设想就不再让他们过问，而交给一个条理型的研究人员去加以检验和充分发展。”因此，任何工作和科学研究一样，要把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短、相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。
领导如何进行协调、沟通？
任何组织都包含着许多子系统，各子系统之间彼此矛盾、冲突、促进、关联、抗拒、吸引，在一个复杂的过程中发生交互作用。这就需要通过协调、沟通，使各种力量和行为统一于为实现组织共同目标而努力的方向上来。
(一)冲突
冲突作为组织动态的最重要的表现形式之一，它表现为差异，它大量存在于领导主体之间、领导者与执行者之间。冲突既可以给组织带来帮助，同时也存在破坏性。所以，在处理组织冲突时如何避免冲突升级、恶化，顺利实现组织目标，是当代领导科学和实践中的难题之一。关键的问题在于对冲突的运用。
(二)处理冲突的对策
1.回避
回避作为处理冲突的常见对策的前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。
回避不追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。所以领导者在处理群体间的冲突时，往往还须采取较主动的态度。
2.建立联络小组
当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组可以促进两个群体之间的交往。联络小组可以被说成是内部边界的扩展在两个群体间架起一座桥梁。
3.树立超级目标
树立超级目标是处理群体间冲突的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的力量又无法达到目标，只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，从而使原有的冲突与超级目标统一起来。
4.采取强制办法
领导者对处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效并最终从根本上强行解决群体间的冲突。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式。
在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，可能会花费更多时间去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。
□ 如何发挥人员的最大潜力？
因创立人力资本投资理论而获诺贝尔经济学奖的美国经济学家奥多·W·舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人的素质、技能和水平。他深刻指出：“人的能力和素质是决定贫富的关键，旨在提高人口质量的投资能够极大地有助于经济繁荣和增加穷人的福利。”如何发挥人员的最大潜力，很大程度上取决于人力资源的管理。
(一)人力资源配备是组织有效活动的保证
对于一个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向；组织结构的建立，为组织提供了实现目标的条件。但是，由于人力资源配备不适当而导致组织结构不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人力资源配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。
在人力资源配备中，主管人员的配备无疑是关键问题。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。
(二)人力资源配备是做好领导与控制工作的关键
从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥；同时，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其它管理职能能否顺利实现的关键。
(三)人力资源配备是组织发展的准备
组织发展的能动因素是人，其中主管人员又起决定作用，而人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，因此同组织的发展息息相关。这是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，也为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。
国外许多学者认为，19世纪是经济学人才的盛世，20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社会的科学技术飞速发展，组织之间的竞争实质是人才的竞争，而科技和管理人才又是竞争的焦点。日本在50年代，曾把选拔管理人才和培养企业经营者作为振兴日本经济战略的大事来做，为当时日本“十年倍增计划的实现”和持续高速的发展奠定了雄厚的人才基础。这一经验值得我们借鉴。
总之，人力资源配备在管理中占有十分重要的地位，必须充分重视。
人才选用和招聘系统
现代企业人事管理工作在先进的管理模式确定之后，随之应建立一个开放有效而又健全的人力资源系统。一个企业的发展，首先是启动企业的人力资源系统、企业的人事部(人力资源部)，为企业的发展不失时机地提供所需要的合格人才和人力，当企业内部的人力资源不能满足企业发展需要时，就需要从企业外部招聘录用。
对一个企业来说，以最小的投入去提高生产力的途径之一，就是建立或改进企业的人事招聘与录用系统。
一、人才素质标准
(一)企业所需人才的基本要求
1. 高管级(帅才)
有决策能力，能作出周密计划，行政能力强，有组织能力。
2.部门级(将才)
懂一定专业知识，能制定业务计划，对部下实施监督，有较强的组织和指挥能力。
3.分部级
有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。
4.主管级
有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领员工共同去完成具体任务。
5.员工一级
能够运用基本知识，从事技术性工作。
6.员工二级
不需要特别的知识，只要熟练程序，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。
(二)企业所需人才的类型：
1.领袖型
性格特点：厚重、沉稳、威信高、大度、知人善任、能搞好人际平衡、目标明确、性格坚毅。
缺点：容易固执，为达目的不择手段。
相关岗位：董事长、总经理。
2.军师型
性格特点：
机敏、主意多、干练、忠诚、知识丰富、理智、有口才。
缺点：投机，有时失去原则。
相关岗位：总助、市场策划、办公室主任、总经理。
3.先锋型
性格特点：勇于开拓、永远向新方向前进、有想象力。
缺点：看不起别人，容易犯错误。
相关岗位：总经理、副总、技改人员、科研人员、营销人员。
4.外交型
性格特点：头脑机敏、处世灵活、办事干练、关键时能解决大问题、善于交际、形象气质好。
缺点：不踏实、不遵守纪律，原则性不太强。
相关岗位：总经理、公关人员、办公室人员、总务部负责人、信用部职员。
5.管家型
性格特点：忠诚、没有野心、能守住已有的管区、有指挥能力、现实、慎重、忠于职守。
缺点：想象力不强，护短，本位主义。
相关岗位：生产部门负责人、总务人员、仓储人员、科室负责人。
6.监察型
性格特点：不能指出前途，却能指出陷井，敏感，爱找毛病和缺点，一般不支持新的动议。
缺点：人际关系不好，令人讨厌。
相关岗位：财会人员、检查人员、纪检人员、保安人员、技术人员、技术主管人员、总经济师、总会计师、总工程师。
7.操作型
性格特点：踏实执行命令，以技术或知识为本，注重本职，遵守纪律。
缺点：计较得失，开拓能力不强，胆小，自私。
相关岗位：工人、职员
二、人力资源的培训体系
培训是人力资源管理的基本核心。任何组织的管理，只要是涉及人员的聘用、选拔、晋升、培养和工作安排等项工作，都离不开培训。
(一)培训体系
培训体系通常以各阶层培训和各职能培训作为基础而建立起来。各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层(上层、中层、基层)而进行的培训。一般可分为：经营干部培训，管理、监督人员培训，中层骨干员工培训，新员工培训。各职能培训是对经营管理的各职能(例如：业务、生产、人事、财会、研究开发等)而进行的培训。
(二)培训种类
培训的种类很多，大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。
1.职前培训
职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训，又可分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。
2.在职培训
在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间多带职带薪。在职培训按其性质和目的的不同，又可分为补充学能培训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训指各组织为解决有关问题指定那部分员工聚合在一起，激励参加的员工高度运用智慧与思考，群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问题。
3.非在职培训
是一指组织的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构或学校以及别的组织参加为期较长的培训。
三、培训方法
1.理论培训
这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或针对一些问题在理论上进一步探讨等。
2.职务轮换
职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。
3.提升
(1)有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的，将来被提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。
(2)临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，假如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务。这样，临时提升就既是一种培养方法，同时对组织来说也是一种方便。
4.设立副职
副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现。
5.研讨会
研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工作的经验。
还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深造培训等。总之，各种组织在具体的培训工作中，要因地制宜，根据组织的特点以及培训人员的特点选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。
激励--发挥人员潜力的有效方法
管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
1.马斯洛需要层次理论
生理需要
安全需要
社交需要
自尊需要
自我实现需要
①生理需要与人们的衣食住行有关，在组织环境中包括向职工提供合适工资、良好的工作环境。
②安全需要对大多数人来讲是指，工作需要有保障，有一个申诉制度，有一个合适的养老保险、医疗保险制度。
③社交的需要是指和他人保持良好的关系，有企业共同语言，有归属感，成为某个群体的一分子。(良好的企业文化)
④自尊的需要包括自尊心、受他人尊敬及成就得到承认，自尊心是驱使人们奋发向上的推动力。企管人员可以通过给予若干外在的成就象征，如职称、晋级、加薪等，也可用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工这方面的需要。
⑤自我实现的需要，是最高层的需要，它涉及个人的不断发展，充分发挥自己的潜能，富于创造性和独立精神等。
2.现时中国职工的需求
①工资和待遇。
②工作稳定：别下岗、铁饭碗。
③工作环境：硬件环境：远、近、交通、生活条件等。软件环境：管理有序、责任清楚、受尊重、合作愉快、有共同语言。
④有学习机会：培训、出国机会。
⑤有升职希望。
⑥企业有发展，项目有发展。
当然，不同人有不同侧重点。
3.激励的原则
(1)企业第一
在这点上日本公司做得最有特色。当外人向日本人问起他的工作时，不管其职位高低，他会骄傲地说：“我在某某公司工作。”“我是丰田人”等等。企业教育是公司对每个职工的重要教育内容。要激励和调动工人的积极性，就应首先让职工知道企业的前途，要和他们的命运连在一起。
(2)尊重权力
组织中上至总裁，下至工人，尽管每个人有不同的能力，从事不同性质的工作，但大家都在为企业目标的实现作贡献，不同个性的人都是人，理应受到人的待遇。如有的公司规定，职工不论职位高低一律以先生、小姐相称，不准加任何头衔，甚至可直呼职员的名字，使人感到公司有人情味，工作开展也就更顺利。
(3)保持希望
怎样才能满足人们的基本要求和愿望?
人们的愿望和需求是不断变化的，管理者的责任就是帮助人们找出特定的时候，哪些需求或愿望对他们来说最为重要，搞清人们需要什么，并帮他们去获得。
这里可以选择运用多种管理技巧 ，坚持正面鼓励，用奖励和表扬的方法来提高组织成员的士气。给员工以努力可达到的目标是最好的激励方法。
(4)市场机制
人力资源管理是企业对人的吸引、发展、保持的直接活动。在当前的社会环境里，人才本身是社会化的，人力资源管理也必须符合市场机制，按市场规律办事，这样才有吸引力，才能保证优秀人员为企业服务。
□ 你要掌握哪些财务知识?
每一个企业管理者无不希望企业蓬勃发展，经济的发展将是企业发展的最基本前提。作为优秀的企业管理者,了解一些常用的财务知识是非常必要的。传统会计中使用的资金来源和资金占用式的分类已被现行的、适用的资产、负债等六大会计对象式的分类所取代，此六大要素为资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润。此六者构成了企业财务的全部 ，如想知道这些财务方面知识，首先要明白这六者的组成和相互关系。
具体如下：
资产由固定资产、流动资产等组成；
负债由流动负债 、长期负债等组成；
所有者权益由实收资本、盈余公积等组成 ；
收入由主营业务收入、营业外收入等组成；
费用由制造费用、经营费用、管理费用、财务费用等组成；
利润由营业利润扣除各项开支后的项目等组成；
资产=负债+所有者权益；
所有者权益=资本+利润；
利润=收入-费用；
资产+费用（成本）=负债+资本+收入；
资产类科目余额+成本类科目余额 =负债类科目余额+所有者权益类科目余额+损益类科目余额。
□ 如何看懂报表？
财务报表是企业向管理者和外界提供和公布企业经营情况的正式文件，因此正确编制会计报表对于企业来说十分重要。
财务报表分为月报和年报两种，各行业的会计报表见下：
行业编报期报表名称
1工业企业月报1资产负债表
月报2损益表
年报3财务状况变动表
年报4利润分配表
年报5主营业务收支明细表
2商品流通企业月报1资产负债表
月报2损益表
年报3财务状况变表
年报4利润分配表
年报5主营业务收支明细表
3旅游、饮食、服务企业月报1资产负债表
月报2损益表
年报3财务状况变动表
年报4利润分配表
年报5营业收支明细表
4运输企业月报1资产负债表
月报2损益表
年报3财务状况变动表
年报4利润分配表
年报5主营业务收支明细表
5施工企业月报1资产负债表
月报2损益表
年报3财务状况变动表
年报4利润分配表
6房地产开发企业月报1资产负债表
月报2损益表
年报3财务状况变动表
年报4利润分配表
会计报表中，除财务状况变动表中有些数据来自于分析外，其余各表都来自于帐本。基本报表为资产负债表和损益表，资产负债表资产总数等于负债总数，并且要求数字正确，期期相关；损益表实际上是一张结转利润的会计凭证，通过收入与各项费用的相互抵减可以体现出企业本期的净利润；利润分配表是分配企业净利润去向的会计报表，通过净利润与各项目的抵减，可结算出未分配利润的数额；财务状况变动表是反映企业年度内营运资金增减变化的报表(营运资金就是流动资产减去流动负债后的差额，流动资产是用于企业日常经营的资产，流动负债是企业在一年要偿还的债务)。财务状况变动表可以帮助投资者和企业管理者了解企业资金的使用是不是合理，资金来源的渠道是不是顺畅，企业资金融通有没有困难，进而了解企业的财务政策，分析企业的偿债能力。现金流量表是反映企业在各种经济业务上所发生的现金流量的一张动态报表，现金流量的最后结果是计算出本期新增加的净现金流量。现金流量表可以反映净收益与现金余额的关系，现金余额与企业盈亏并不一定成正向变化，一般认为有现金流量支持的净收益是高质量的，否则反之，现金流量表报告过去一年中的现金流量，可以预测未来的现金流量，评价企业取得和运用现金的能力，确定企业支付利息、股利和到期债务的能力，再者可以表明企业生产性资产组合的变化情况。
各报表的作用用一句话来概括就是：
1.资产负债表是反映某一时刻的财务状况。
2.损益表是反映某一时刻的经营成果，该表的最后一个数字"净利润"将列入利润分配表。
3.利润分配表反映某一时期的利润分配情况，将期初未分配利润调整为期末未分配利润，并列入资产负债表。
4.现金流量表反映现金变化的结果和财务状况变化的原因。
一、资产负债表
首先让我们来看看关于会计的两个重要公式。
公式1 借方=贷方
会计的基础课程始于借方和贷方。借方在帐簿的左侧，贷方在帐簿的右侧。
在这里，先牢记一条不变的定律：“借方=贷方”，换句话说，在任何交易中，都必须同时登记到帐簿的左右两侧，其原则如下：
(1)资产增加时，记入左侧；资产减少时，记入右侧。
(2)负债增加时，记入右侧；负责减少时，记入左侧。
公式2 资产=负债+股东权益
会计学上最重要的概念是“平衡”，它的主体就是刚才提过的借方与贷方，简言之，资产增加是借方；负债或股东权益增加是贷方，双方相抵即所谓的“平衡”。
资产负债表以这两个重要公式为依据，它反映了企业在某一定时间的财务状况，它揭示了公司拥有什么，即公司的资产；公司欠什么人的债，即公司的负债；以及公司净资产价值，即股东的权益。资产负债表上的各帐户在每一新的会计年度开始时，不能被结清而使其余额为零。在资产负债表中，资产是按流动性从大到小的顺序排列，而负债则是按债务到期日由近到远的顺序排列。
二、收益表
收益表反映企业在某一段时间内的获利情况。它与资产负债表的一个显著区别是每一新的会计年度开始时，收益表上的各帐户都会被结平，其余额为零。
该报表的一般关系式可表示为：
毛收入-总费用=净利润(损失)
这一表达式可派生出下列表达式：
营业利润(损失)=销售收入-成本费用合计
上式中，成本费用合计包括：
①销货成本
②销售费用和管理费用
③折旧
税前利润=营业利润-利息费用
净利润(损失)=税前利润-税金
净利润或净损失代表企业的净盈利状况。其通常被称之为“底线”(俗称净利，一般位于收益表的末行)。作为经营者，重要的是要时刻意识到你所真正赚得的是净利润，而不是营业利润。
此表中我们应该注意以下几个问题：
(1)销售成本
应该考虑以下各方面的问题：
1.可以通过与供货商重新协商或寻找新的、较便宜的供货商来降低销货成本吗？
2.可以大批量购进存货，以期有效地降低销货成本吗？
3.可以用其他的物品、材料和产品，代替目前采购的吗？
4.可以提高自己产品的销价吗？
(2)销售费用和管理费用
一般来说，当费用急剧下降时，多是周密计划管理的结果(反过来说，费用的明显上升，可能是各项开支慢慢地小幅度上升的结果，即管理者通常对支出小幅度缓慢增加不够敏感，而实际上，这种小幅度增加往往最终会累积成一个很大的数目)。
可以考虑如下的问题：
1.费用的降低是由裁员引起的吗？换句话说，有职员被解雇或者公司规模缩小了吗？如果是这样，与裁员和缩小规模等相关的直接、间接费用是多少？
2.费用的降低是否是由薪水的降低引起的？是否是由企业销售人员或独立的销售代理部门的佣金降低所引起的？
3.费用的降低是否是通过有关雇员费用和雇员福利的开支紧缩引起的？
4.费用的降低是否是象办公室租赁费、公用设施(例如：电话等)和保险这一领域的支出减少所引起的？如果是这样，这么做是否值得？
5.费用的降低是否源自研究和开发的缩减？如果是这样，其可能对企业将来的盈利情况产生什么影响？
(3)成本与费用合计
应考虑下列问题：
1.这一比例与同行业水平相比如何？
2.这一费用项目是否能在不产生不利影响的前提下得到进一步的降低？
(4)折旧
基于折旧费用反映了企业因设备等不动产的损耗或自然淘汰引起的税收抵减的潜力，我们可以考虑以下这个问题：
折旧费用的增加是由购买新的机器设备或其它不动产引起的，还是由所使用的折旧方法的变更引起的？
(5)营业利润与净利润的比较
企业用其所获丰厚利润进行投资以获得国家的税收减免优惠或者企业净利润的增加仅是由于利率和利息费用下降而侥幸所得？需要注意的是：就绝对数来说，利息费用明显降低，其降低百分比为50%。并且，虽然所得税的课税对象是税前利润(其增加了50%)，但所得税的增长只有20%，远低于营业利润、税前利润和净利润的增长。
(三)现金流量表
这一报表揭示了在某一特定时期内现金的来源与运用，集中反映了企业所获得的收益和现有的债务。
现金流量可以分为三类：经营活动所带来的现金流量；投资活动所带来的现金流量和筹资活动所带来的现金流量。
利用现金流量表，可以进一步得出你的公司的一些基本结论。有些活动引起企业现金流入而有些活动却没有，其最终的结果是企业收入的现金更高于支出。
□ 如何充分使用资金?
俗话说，“借钱难，用钱更难”。企业要用好钱就要“把钱花在点子上”。这就要求现代企业的经营者在运用资金时，随时注意根据各种资金的性质、结构和营运的需要，合理分配，使之能周转如流，避免风险，达到盈利的目的。资金运用是事关企业存亡的十分重要的问题。
首先，在资金运用上，凡属资本性的开支，必须获得稳定可靠的资金来源。这是因为资本性的占用，如固定资产的投资，属于长期占用，应选择成本费用最低的资金来源，应以内部自有资金为主。因此，投资之始，筹足稳定可靠的自有资金，是运用好资金的重要条件。即使在自有资金不足、需要依赖借入资金的情况下，在使用之时，也要注意资金成本、归还来源以及归还期限的搭配，充分估计风险的可能性，采取避免风险的预防措施等。这是掌握资金运用的要领。
其次，在企业营运过程中，要注意固定资产与长期债务保持合理的比率。固定资产使用期限长、价值补偿分散、周转慢，其变现(即转变为货币资金)的能力差。因此，企在获得长期债务来源时要充分考虑抵偿债务的能力。一般说，要使自己的固定资产规模高于长期债务规模，即长期负债的比率不宜高于固定资产的价值；其结构比率应视企业投资结构而定。最后，流动资产与流动负债，要保持适当比率。流动资产的运用，就其性质而言，具有周转快、变现力强、有自偿能力(销售后回笼)的性质。但也不能忽视其有遭受市场风险，违约风险和财务风险的可能，即遭受市场价格波动影响的销售损失，企业的债务人不能按时履约归还欠款，由于财务收支、分配安排上可能出现的时差、盈亏不平衡，致使企业出现现金调度失灵、遭致偿还流动负债的困难等等。这就要求在运用流动负债的同时要考虑到它对流动资金的比率与配合。在一般情况下，也应做到流动资产高于流动负债的比率，并应随经营状况随时加以适当调整。
总之，企业运用资金的结构和比率，是通过企业健全的供、产、销计划和财力收支的综合平衡，并随时注意调节资金营运行为来实现的。
企业在筹集与运用资金问题上，还必须注意两点：一是企业和它的组织经营者必须熟悉和精通金融业务，随时掌握金融市场的变化，充分运用金融市场来为企业获得广泛的资金融通服务；二是现代企业家必须树立起商品经济的投资意识，实行投资决策的科学化和民主化，才能获得事业的成功。
□ 你的财务状况如何?
财务状况分析是指企业在一定时期内，以资产负债表、损益表、财务状况变动表及其它附表、财务情况说明书等为依据，分析企业的财务状况，作出财务评价，为投资者、债权人、国家有关政府部门，以及其他与企业有关的单位，提供财务报告。
一、企业偿还能力分析
企业偿债能力的大小，是衡量企业财务状况好坏的标志之一，是衡量企业运转是否正常，是否能吸引外来资金的重要方法。反映企业偿债能力的指标主要有：
(1)流动比率。
流动比率=流动资产总额/流动负债总额×100%
流动比率是反映企业流动资产总额和流动负债比例关系的指标企业流动资产大于流动负债，一般表明企业偿还短期债务能力强。流动比率以2∶1较为理想，最少要1∶1。
(2)速动比率。
速动比率=速动资产总额/流动负债总额×100%
速动比率是反映企业流动资产项目中容易变现的速动资产与流动负债比例关系的指标。该指标还可以衡量流动比率的真实性。速动比率一般以1∶1为理想，越大，偿债能力越强，但不可低于0.5∶1。
(3)现金比率
现金比率=现金类流动资产/流动资产总额 ×100%
现金比率是反映企业流动资产中有多少现金能用于偿债。现金比率越大，流动资产变现损失的风险越小，企业短期偿债的可能性越大。
(4)变现比率
变现比率=现金类流动资产/ 流动负债 ×100%
变现比率反映企业短期的偿债能力，又具有补充现金比率的功能。
(5)负债流动率
负债流动率=流动资产/负债总额 ×100%
它是衡量企业在不变卖固定资产的情况下，偿还全部债务的能力。该比率越大，偿还能力越高。
(6)资产负债率(负债比率)。
资产负债率=负债总额/ 资产净值 ×100%
资产净值是指扣除累计折旧后的资产总额。它反映企业单位资产总额中负债所占的比重，用来衡量企业生产经营活动的风险程度和企业对债权的保障程度。该比率越小，企业长期偿债能力越强，承担的风险也越小。
二、周转能力分析
周转能力反映企业生产经营资金在获利条件下的周转速度。
考核的主要指标有：
1.应收帐款周转率。
应收帐款周转率=赊销净额/ 平均应收帐款余额 ×100%
应收帐款周转天数=日历天数/ 应收帐款周转率
应收帐款周转率是反映企业在一定时期内销售债权(即应收帐款的累计发生额)与期末应收帐款平均余额之比。用来验测企业利用信用环节展销货业务的松紧程度，反映企业生产经营管理状况。
2.存货周转率。
存货周转率销售成本额=销售成本额/ 存货平均占用额×100%
存货周转天数=日历天数/存货周转率
存货周转率是反映企业存货在一定时期内使用和利用的程度，它可以衡量企业的商品推销水平和销货能力，验证现行存货水平是否适当。
3.流动资产周转率。
流动资产周转率=销售收入/ 流动资产平均占用额×100%
该指标用来衡量企业生产产品是否适销对路，存货定额是否适当，应收帐款回笼的快慢。
4.固定资产周转率。
固定资产周转率=销售收入/ 固定资产平均占用额×100%
该指标表明固定资产的价值转移和回收速度，比率越大，固定资产的利用率越高，效果越好。
三、获利能力分析
企业获利能力分析的目的在于观察企业在一定时期实现企业总目标的收益及获利能力。衡量企业获利能力的主要指标有：
1.资本金利润率
资本金利润率=企业利润总额/ 注册资本总额 ×100%
该指标是衡量企业经营成果，反映企业获利水平高低的指标。它越大，说明企业获利能力越大。
2.销售利润率
销售利润率=利润总额/ 产品销售收入 ×100%
该指标是反映企业实现的利润在销售收入中所占的比重。比重越大，表明企业获利能力越高，企业的经济效益越好。
3.成本利润率。
成本利润率=利润总额/ 成本费用总额 ×100%
该指标是反映企业在产品销售后的获利能力，表明企业在成本降低方面取得的经济效益如何。
4.资产报酬率。
资产报酬率=(税后净收益+利息费用)/ 平均资产总额×100%
该指标是用来衡量企业对所有经济资源的运用效率。
四、成长能力分析
企业成长能力分析的目的是为了说明企业的长远扩展能力，企业未来生产经营实力。评价企业成长能力的主要指标有：
1.股本比重。
股本比重=股本(注册资金)/ 股东权益总额
该指标用来反映企业扩展能力的大小。
2.固定资产比重。
固定资产比重=固定资产总额/ 资产总额
该指标用来衡量企业的生产能力，体现企业存在增产的潜能。
3.利润保留率。
利润保留率=(税后利润-应发股利)/ 税后利润
该指标说明企业税后利润的留存程度，反映企业的扩展能力和补亏能力。该比率越大，企业扩展能力越大。
4.再投资率。
再投资率=(税后利润-应付利润)/ 股东权益
该指标是反映企业在一个经营周期后的成长能力。该比率越大，说明企业在本期获利大，今后的扩展能力强。
必须指出，上述各指标是从不同角度、以不同方式反映和评价企业的财务状况和经营成果，因此要充分理解各种指标的内涵及作用，并考虑各指标之间的关联性，才能对企业的生产经营状况作出正确合理的判断。
□ 怎样筹资与资产评估?
资本筹集方式按我国现有法律规定，可以采取国家投资、单位集资或发行股票等方式。投资者可以用现金、实物、土地、无形资产等形式向企业投资。需要指出的是，企业不论采用哪一种方式均要符合国家有关法律、法规的规定。
(一)国家投资它是国有企业筹集资本金的主要渠道。国家资本金的特点是：产权属国家所有，所有者是国有资产代表机构或部门或其它代理人；资金不具有借款性质，不存在还本付息问题；资本金数额一般较大。
(二)联营投资
联营投资是指独立于本企业以外的法人组织和个人参与的，以利润分配为目的向企业所进行的投资。通常包括国内外的其他企业、单位、个人向企业投资。联营投资的资本金特点是：因为涉及投资者经营管理权问题，所以要处理好它们之间的关系，防止为了筹集而放弃主要的经营权。
(三)股票
股票是股份公司为筹集资金而发行的有价证券，是持股人拥有公司股份的入股凭证，它代表股份企业的所有权，股票持有者为股东。股票的特点主要表现为以下几个方面：
①股票是一种票式证券，票面应记载规定的事项，须由公司董事长签名和发行公司盖章；
②股东与股票的权利和义务不可分离，股票转让之后，股东就失去了相应的权利和义务。这一点不同于票据的转让；
③股票是财产所有权证书，而不是债仅债务凭证，但股东只有所有权，而无支配权。
(四)债券
企业发行的债券又称为公司债券，是企业为取得长期负债而向社会发行的有价证券，是持券人拥有公司债权的证书，它代表持券者与公司或企业之间的债权关系。
企业债券发行的条件必须符合：
①企业规模达到规定的要求；
②企业财务会计制度符合国家规定；
③具有偿债能力；
④企业经济效益良好，发行债券前连续三年盈利；
⑤所筹资金的用途符合国家产业政策。
(五)租赁
租赁是出租人以收取租金为条件，在契约或合同的规定期限内，将资产租让给承担人使用的业务活动。租赁有经营性租赁和融资性租赁两种。经营性租赁是指采用经营性质，以租赁形式代办租赁业务；融资性租赁是由租赁公司按承租单位要求筹措设备，然后出租给承租人使用，在租赁期内，出租人以现金的形式收回租赁设备的全部投资，取得利润，承租人以支付租金的形式租用资产进行生产经营活动。两者区别在于：经营性租赁除为承租提供租赁物外，还承担租赁设备的保养、维护、原料、燃料、配件以及培训技术人员多项服务的一种租赁，而融资性租赁在租金中不包括这些费用；经营性租赁在合同期内，承租人无权取消合同；而融资性租赁承租人在租赁期间有权发出书面通知取消合同。通过租赁，企业可不必预先筹措一笔相当于资产买价的资金就可获得需要用的资产。
(六)补偿贸易
补偿贸易是商品贸易、技术贸易和信贷相结合的产物，是企业之间，尤其是国际间投资、筹资的一种方式。通常做法是：不用现汇而在信贷基础上，由其它企业或外国厂商为本企业或我国企业提供生产设备、技术、原材料，投产后以本企业产品返销方式分期偿还设备、技术或原材料价款。
(七)商业信用
商业信用是指在商品交易中，以延期付款或预收款进行的购销活动而形成的借贷关系。是企业之间相互提供的信用，利用延期付款方式购入企业所需的产品，或利用预先收入贷款，延后交付产品的方式，得到一笔短期的资金来源。
随着经济体制改革和企业体制改革的不断深化，中外合资经营、中外合作经营、企业集团的组建、企业兼并与企业拍卖、企业股份经营、企业租赁与承包经营、企业破产清偿、企业经营评价以及抵押贷款和经济担保等新情况新问题层出不穷，而这一切又无一不与企业资产的价值密切相关。由于资产价值在某种程度上就是经济利益的代名词，所以，各有关利益团体都迫切要求能对企业资产的价值依法作出公正的科学评估，以维护各个方面的正当经济利益。
□ 你处在市场中什么地位?
(一)如何分析市场
对于某一产品市场，或你将要参与竞争的市场，下面这些关键点你必须做到心中有数：
1.全局观念的市场到底有多大?
2.这个市场的增长率是多少?
3.当前的市场是如何被细分的?
4.当前的市场趋势是否能指示不久的将来细分市场的主要变化?
5.目前参与竞争的是哪一细分市场，所占份额有多大?
6.竞争者所占有的市场份额有多大?
7.能激发现有消费者更大的购买力吗?
总之，对目前市场的了解越清楚，对潜在的增长来源越明确，提出成功的营销方案也就越容易。
(二)给产品定位
给产品定位就是选择以什么角度将自己的产品打入市场。在做这种选择时，必须把产品特征、质量、价格、公司形象和已树立的声誉置入视野之内。要牢记一个原则，如果一个品牌不在某些对消费者有意义的方面独具一格的话，那么它成功的可能性就很小。
任何市场都可以画出定位图，它既以判断为基础，又以市场为基础来绘制。它有助于显示当前产品是如何定位的，并且识别出改变现有品牌定位或者为当前市场上出现的适当位置引入一种新品牌的机会。
产品定位后，作为高级领导阶层，心里至少有个预知，该产品有几成战胜同类产品的把握，能带来的预算利润是多少。
□ 怎样进行市场预测？
管好一个企业，就是要管好它的未来，而管好未来就意味着对将来的正确预测。企业所处经济环境动荡不定，新技术日新月异，市场需求变幻多端，这就更要求企业不仅着眼于现在，更应关注未来，而预测正是联系今日和将来的桥梁。市场预测的主要目的，是要了解对未来的经营活动与决策有重要意义的各种不肯定因素和未知事件，为决策提供可靠的依据。
一、预测较重要的功能分述如下：
1.可作为(新)产品发展的方针
根据企业的长期销售预测可以了解目前产品究竟在寿命周期的哪一阶段。
2.可作为应引进哪一种新生产技术的依据
3.可作为生产计划及采购计划的依据：
根据短期销售预测的资料，可以编制销售计划，而根据销售计划也可拟定年度或每月的生产计划。从某种产品年度或每月的生产计划以及各种物料的购备时间，可以从容的拟定采购计划。
4.可作为资金计划、增资扩厂计划及人事计划的参考：
如果销售预测显示销路不久将大增，则应早日拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量。
5.作为定价政策的研究：
根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价政策较为有利，并采取对企业较有利的定价政策。
6.可拟定存量水准：
如果企业不注重销货预测，则工厂有时会生产过多，而有时会生产过少。
7.预测进行步骤
有下列七个步骤应循序进行：
(1)确定预测的目标——其目的在把握整个预测工作的重心。
(2)搜集资料——搜集与预测对象直接及间接有关资料。
(3)资料的研判及调整——研判所获资料是否能符合预测所需，若不能符合，则有两种方法加以解决，一种是另搜集适合问题的资料，另一种是加以适当的调整。
(4)资料趋势的分析——例如将其绘成历史曲线，或求算其长期趋势等，以明了资料变化的一般特性。
(5)选择预测方法——选择预测方法时注意下列各点：
①广泛性
②准确性
③时效性
④可用性
⑤经济性
(6)未来数字的预测
(7)可能事态假设的检定——即众多方面事实与统计方法假设检定，以及检定预测结果是否正确。
二、预测的方法
现仅列出企业最常用的几种预测方法，以供利用及参考。
(一)德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的神谕之地，城中有一座神殿，据传能够预卜未来。二次大战之后，美国兰德公司提出一种向专家进行函询的预测法，称之为德尔菲法。它既可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷，又可以避免个人一次性通信的局限。在收到专家的回信后，将他们的意见分类统计、归纳，不带任何倾向地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断，提出新的估计。如此多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果。其缺点是信件往返和整理都需要时间，所以相当费时。
(二)订货法
企业通过散发订货单或召开订货会等办法广泛预订货的方法来预测市场对某种产品需求情况的一种预测方法。在汇总订货结果时，企业应当根据自己以往的销售情况，对订货量进行必要的修正。为了获得较好的订单返还率，通常对预订货的客户给予一定的优惠。
(三)意见收集法
1.高级主管的意见：这种方法首先由高级主管根据国内外经济动向和整个市场的大小加以预测，然后估计企业的产品在整个市场中的占有率。
2.推销人员、代理商与经销商的意见。由于企业里的推销人员、代理商与经销商最接近顾客，所以此种预测很接近市场状况，更由于此方法的简单，不须具备有熟练的技术，所以也是中小企业乐意采用的方法之一。此种预测方法虽然有很大的好处，但也有很危险的一面。
(四)假设成长率一定的预测法
这种销售预测的公式如下：
明年的销售额＝今年销售额×(今年销售额／去年销售额)
在未来的市场营运情况变化不大的企业里，这种预测方法很有效。若未来的市场变化不定，则应再采取其它预测方法，以相互借鉴。
预测和经营计划
经营者的意志必须把预测反映到经营计划上，这种预测才是有意义的。不论是长期计划或短期计划，在拟定计划之前，企业皆应妥善考虑各种有关的动向预测。所以，为了使预测充分发挥效果，预测和经营计划之间，应该密切配合。
在市场竞争中，采取“人无我有”的经营原则，就能顺利地开辟原先潜在的市场。顾客购买这种新产品一定会很踊跃，受别家企业竞争的威胁。但如反之采取“人多我有”的方法，也就是市场上哪种产品畅销热门，就步入后尘，生产哪种产品。这样由于大家都去生产这种热门货，而市场有限，因而获利不会太大。并且这种产品很可能会在市场上因生产过剩而严重积压，或因畅销周期已经过去而滞销，造成严重亏损。“人无我有”经营原则还有一含义，即囤积居奇之术。把别家所没有或普遍缺乏的货物囤积起来，等待最有利的时机和价格才卖，就一定能卖得好价钱、大价钱。
□ 如何打开市场?
对市场进行细分，选择了目标市场和确定了市场定位后，企业家面临最重要的任务是如何进入市场的问题，这也是企业营销管理的重要策略。没有固定的公式，以下只是介绍一些成功企业的策略做法，是否具有普遍意义，还要看不同的市场环境和企业环境。
(一)点、线、面三点进入法
这一策略是德国福斯(Volkdwagen)汽车公司有名的市场开拓方法。假设某企业选定某一目标市场，并确定其为最后攻占的目标区域，具体的进入方法是：首先，实行点的占据；其次，在第一个点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近另选第二个点；再次，线形成后，再选一个第三点，此点应能与第一、第二点形成对目标区域包围圈，这样营销面积便告形成。在面积形成后，还要设立第四点，此点应放在目标区域的中央，这是一个非常重要的点。
(二)寻找市场机会进入法
美国菲利普、考特勒等三人合著《新的竞争》一书，对日本在国际营销中成功经验作了详细研究，从而提出寻找机会进入市场的五种具体方法。
1.寻找现成的机会。在选择好要打进去的目标市场时，要先找那些“被人遗忘”的细分市场，在这些市场站稳脚跟后，再进一步扩大市场。
2.创造新机会。这是指不是“依样画葫芦”地模仿别人的产品，而是要通过自己的研制和创新，以创新姿态出现在目标市场上，给消费者新奇的感受，刺激求新的心理需求。
3.实行创造性的推销。任何产品都有技术性突破，进入一个新市场也不是以全新产品为唯一因素，有时也可以对某些产品加以部分改进，就能提高市场营销能力。
4.适应和改变顾客的爱好。进入市场不仅要知道这个市场的消费者需要什么，爱好什么，也可以创造顾客，通过广告宣传来改变顾客的爱好，或树立新的消费观念。
5.了解竞争者和向竞争者学习。日本一家公司把竞争对手产生的自动洗碟机搬进自己的实验室，对这台洗碟机的性能、零件的数量、成本结构等一一加以评估，并对每一零件进行测定，确定其设计上的优点，了解竞争对手的技术能力、生产设备和销售系统。在了解与掌握对方具体情况的基础上，设计出性能更好的产品，这就为进入市场创造了良好条件。
总的来说，要拓展市场就要寻找进入市场的机会，而寻找机会则要求企业家具有观察力、综合分析力和想象力，“坐失良机”固然使人遗憾，“守株待兔”不去创造机会，也不会有大的成功。
(三)一点集中进入法
这是游击战中常用方法，也是适合市场营销进入策略的运用。在有多个目标市场的情况下，先选择其中一个，将所有销售能力集中起来，在短期内提高营销实绩，这有利于提高企业内部的信心和企业的影响力。
一点集中法的关键在于如何选点，选点错了，造成人力、物力、财力、时间的损失，甚至可能造成“出师未捷身先死”的局面，使产品夭折在刚铺开的新点上。
(四)市场领袖进入法
这是一种利用市场领袖的影响力而进入市场的方法。现代市场商品种类繁多，新产品日新月异，广告宣传花样翻新，消费者对产品的质量、效能要求难以判断，只能寻求专业人员、学者或具有权威性的机关、团体的协助，听取他们的意见。这种在消费者心目中具有重要影响力的个人或单位，我们称之为市场领袖。
市场领袖大致包括三种类型：
①管理与大众传播单位；
②直接影响人；
③间接影响人。
企业在拓展和进入市场时，要注意发挥市场领袖如下一些作用：
①分析与预测产品发展趋势；
②通过各种形式解释产品的性能、用途，提高消费者对产品的认知度；
③利用市场领袖本身的威信，发挥其专业影响力；
④通过市场领袖听取市场信息反馈；
⑤虚心听取市场领袖意见，改进营销工作。
(五)广告宣传先行进入法
在打进市场的早期阶段，通过广告宣传争取第一批顾客是十分重要的。
如何加强商品推销宣传?首先，要加强与批发商和经销商合作，或是配合他们，从侧面起掩护作用，或是联合广告宣传，实行联合正面进攻；其次，加强对企业与商标的宣传，通过大力宣传自己的商标，树立企业的形象，给消费者以好感，这与认识新朋友一样，先打招呼，给人以良好的第一印象，然后再接触实际问题。
□ 你的市场投入和份额合理吗?
市场占有率策略，也是一种市场竞争策略。企业销售竞争的结果，一般都能从市场占有率的大小中反映出来。
市场占有率是指本企业销售额与在该地区的总销售额之比。
企业要提高市场占有率，关键在于建立企业的信誉，提高产品的品质，改善服务，在此基础上，运用一定的营销策略也是很重要的。
提高市场占有率的两种策略:
1.纵向发展策略
此策略的特点，是在现有市场的基础上，挖掘企业的经营潜力，运用各种市场推销手段，向市场的深度发展，从而提高现有市场的占有率。此策略较多适合于中小型企业。
由于纵向发展策略是以现有市场为基础，因此，要提高市场占有率，必须强化商品圈企业与客户之间的关系，不仅要拉紧老客户，还要发展新客户。其中要特别注意两点：一是掌握商品圈的变化，如新企业的建立、新产品与新技术的出现、需求情况的变化等；二是要掌握商品圈内客户的情况，如客户的变动、竞争对手对客户的优惠条件等。
2.横向发展策略
如果说，纵向发展策略强调的是销售的密度，那么，横向发展策略强调的则是销售的表面积，它是以销售的“广度”为提高占有率的条件。此策略大型企业运用的较多。由于横向发展策略是以扩大市场的广度为基础，因此必须强化市场圈，扩大产品的销售渠道，增加推销人员，不受区域范围的限制，通过广泛的销售而提高企业的总体经营业绩。当然，这种销售广泛也应在企业实力的“射程距离”之内，不要在射程距离之外打消耗战。
例如，家用电器经营，在销量不大而又无维修点的市场推销，那是劳而无功的。
总的说，市场占有率策略主要是一个如何才能提高的问题，但也包括有意识降低的问题，如对一些没有前途或获利不多的产品，就有可能有意识地降低占有率，因而也就不能机械地从市场占有率的大、小去评价企业经营成败。
□ 如何拟订生产计划?
在讨论生产管理技术性的工作之前，最好先了解生产管理人员所要执行的管理功能，虽然每一组织结构不同，将会引起管理人员所负管理功能的程度差异，然而要达成企业目标，则有必要有效的执行这些一般性的管理功能。
生产管理的一般功能包括：
1.计划
2.组织
3.资源组合
4.指导
5.控制
计划是做好管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。
消费者所期望的是，令人满意的产品价格，良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度，就要考虑劳工的稳定程度、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。
短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定，其要求的资料比较精简；中程的计划交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。
设计拟定的准则包括下列数点：
(一)设定目标
目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。
(二)拟定政策
政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。
(三)确立行动方案
行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。
(四)制订程序
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。
存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。
(五)各种法规
在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。
□ 如何进行生产组织?
良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。
(一)要有健全的组织结构
---要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有者的共同结合。
---基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。
---要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下属才会有效率，必须审慎安排。控制的幅度越小，则需要的经理人员越多，管理费用也就随之增加；控制的幅度越大，则需要的组
织层次就越少。
---每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。
---必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。
(二)必须适当授权
---因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。
---要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。
(三)要建立良好工作关系与工作环境
组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。任何从事生产和销售的人员都是直线人员。
人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，都是属于管理层次的功能。
(四)阐明每一员工的职责
在详细阐明每一员工的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。
(五)组织须具有效率
1.机器物料置放在适当地点，便于使用操作。
2.指派适当的人及适当的机器，按适当的工作顺序(或方法)执行。
3.人员工作的配合要达成均衡。
4.工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。
5.维护适当的工厂纪律。
6.随时作人力审计，以防止人员缺乏。
(六)生产组织的设计须先作准备工作
研究生产的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理中必须考虑下述几点：
1.画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。
2.研究转换的可行性。
3.各种可能的行动方针，在研究其所需的人力，并比较设备的产能。
4.对可用空间作生产的布置。
5.编制多个可行的生产进度表。
6.研查所需材料供应与库存的情况，竞争的供应来源、可替用的材料。
7.分析每一工作任务的细节。
8.确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。
(七)员工工作态度的重视
要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。重视生产过程之内的人性面，组织才具有效率。
□ 如何制定生产管理图表?
生产管理的图表体制:
对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。
生产形态:
工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产)，计划生产(量产)两方式。
生产管理与生产管理图表体制:
生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品质管理、效率管理与产销配合等六项。
生产管理图表设计的原则：
生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：
(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。
(2)企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。
(3)企业的规模。
(4)企业的经营、管理习惯。
生产管理图表设计的步骤:
生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：
(1)确定图表体制的功能及管理需要。
(2)分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。
(3)决定图表所需具备的资料，并研究其来源。
(4)制定表格的格式。
(5)研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。
(6)决定图表填制，审核人员。
(7)订定图表的流程。
(8)研究图表的联系、管理方法等。
(9)公布会议施行。
(三)工程标准图表
产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。
□ 如何进行物资管理?
物资管理是企业生产经营管理中不可缺少的组成部分。工业企业的物资管理，就是对企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等进行计划、组织和控制。加强物资管理，合理地组织采购、存储、使用物资，对于促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加强资金周转，增强企业盈利等都具有十分重要的意义。
一、物资消耗定额
(一)什么是物资消耗定额
物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。
物货消耗定额的作用
(1)物资消耗定额是企业编制物资供应计划和计算物资需要量的重要依据。
(2)物资消耗定额是企业进行物资供应计划、用料管理、定额供料，考核材料消耗指标和加强经济核算，确定产品计划成本等工作的重要基础。
(3)物资消耗定额是监督和促进企业内部开展增产节约的有力工具。
(4)物资消耗定额是提高企业生产技术水平和经营管理水平的重要手段。
(二)制定物资消耗定额的基本方法
(1)技术计算法
它是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合理的下料方案来制定消耗定额的方法。
技术计算法制定定额比较准确，但计算工作量大，主要适用于图样，工艺资料完整且批量较大的产品。
(2)统计分析法
它是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素，来确定物资消耗定额的方法。
(3)经验估计法
它是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关技术文件和产品实物，考虑计划期内的生产技术组织条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。
(三)主要原材料消耗定额的构成
(1)购成产品(或零件)的净重。
(2)工艺性损耗。例如切削过程中产生的切屑，锻造过程中产生的飞边、氧化皮等。
(3)非工艺性损耗，包括由于废品而产生的损耗，由于运输、保管、不合规格而产生的损耗。
从理论上说，原材料消耗定额应该是材料工艺消耗定额。对非工艺性损耗，由于它不是生产过程中所必需的材料消耗，因而不应计入材料消耗定额之中，否则将影响定额对生产管理的促进作用，造成物资浪费。为确保供应，有必要在材料工艺消耗定额的基础上，按一定比例将非工艺性损耗计入材料供应定额。
二、物资储备定额
(一)物资储备定额的形成和种类
(1)物资储备定额的形成
企业生产经营活动所需的物资，是分批进货陆续消耗使用的。因此，企业仓库中应经常保持一定合理的物资储备，称为库存物资。
确定合理的库存量标准，应该以先进合理为原则。因为，过多的储备会造成物资积压，影响资金周转，而储备量过少，则会造成停工待料。
(2)物资储备定额分为：经常储备定额、保险储备、季节储备定额。
(二)储备定额的制定
(1)经常储备定额
企业的库存物资总是经常在最大和最小之间变动，从而形成了经常储备。
经常储备定额制定方法有两种：
.日期定量法。 即先确定物资的供应间隔天数(即物资的储备天数)，然后，据以确定物资的经常储备。其计算公式如下:
经常储备定额＝平均每天需要量×经常储备合理天数
.经济订购批量法。 经济订购批量法是指通过计算经济合理的订购批量，从而确定企业存储总费用最低的物资储备定额的方法。它是侧重于从企业本身节约费用的角度来考虑物资储备的一种方法。
①订购费用，主要是与物资订购、采购有关的旅差费、行政管理费、验收和搬运等费用。计算公式如下:
年总订购费用＝年订货次数×每次订货费＝平均物资需要量／订货批量×每次订货费
②保管费用，主要包括物资占用资金的利息、仓库和运输工具的维修折旧费用、物资存储损耗等费用。计算公式如下：
保管费用＝年平均存储量×单位物资存储费
(2)保险储备定额
保险储备是指当发生到货误期等不正常情况时，为了保证生产正常进行所需要的物资储备。
保险储备量主要取决于保险储备天数。其计算公式如下：
保险储备量＝平均日需要量×保险储备天数
(3)季节储备定额
某些物资由于受自然条件的影响，如有的物资在河道冰冻期受交通运输的影响，农副产品的进料受生产季节的影响等，需要在发生困难的季节之前提早准备好，以保证生产正常需要。
季节储备定额计算公式为：
季节储备定额＝平均每日需要量×季节性储备天数
三、物资供应计划
物资供应计划是企业在计划期内，为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业进行订货采购工作和组织厂内物资供应工作的依据，是促进生产发展，作好物资管理工作的重要手段。
企业编制物资供应计划的主要内容有：确定各种物资的需用量；确定期初库存量和期末储备量；确定物资供应量等。
(一)计算物资需用量
物资需用量是指企业在计划期内为满足生产经营活动的各方面需要而应消耗的物资数量。它不仅包括基本生产的需要，也包括辅助生产、新产品试制、技术革新以及其它各种需要。
物资需用量的确定，是按照每一类物资、每一种具体规格分别计算的。
(二)计算期初库存量和期末储备量
计划期初库存量和期末储备量由于生产任务和供应条件变化而往往不相等，因而尽管物资需用量不变，但供应的物资数量却要发生相应的增减。当计划期初库存量大于计划期末储备量时，供应的物资数量就可减少，反之则要增加物资供应量。
(三)确定物资采购量
工业企业的物资计划采购量的计算公式为：
物资采购量＝物资的需用量＋期末储备量－期初库存量－企业内部可利用的资源
企业内部可利用的资源，是指企业进行改制、回收、代用和修旧利废的物资数量，这是一部分不可忽视的资源。
(四)物资供应计划的组织实施
物资供应计划的编制是计划工作的重要组成部分，是生产计划得以实现的物资保证。企业为了实现物资供应计划的各项内容，就必须认真组织订货和采购工作，落实各类物资的来源和供应渠道。
□ 企业文化----“看不见的第三只手”
企业文化，亦称公司文化，这一概念早在70年代初就产生了。
企业文化是一个企业区别于其它同类企业的特色,因此它被人们视为“看不见的第三只手”。
企业也象人一样，有自己特有的性格、风格、风度、阶层……，因为企业是人的企业，企业文化的主体是人，一个没有文化的企业象一个没有个性的人，人们不会注意他，也不会记住他。因此没有文化的企业是绝无竞争力的。
企业文化是企业在长期经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化的基本内容包括企业的理念系统、企业视觉识别系统、企业家、行为规范等。
□ 如何确立你的企业理念?
企业的理念系统
1.企业环境
企业环境包括内部环境和外部环境。内部环境是企业成员的工作环境；外部环境是企业在社会中的地位、形象和联系。
2.企业目标
它确定企业的发展方向，也决定企业成员成长和发展的目标。
3.企业的价值观
价值观是企业文化的核心,企业的最大利益和立足社会要取决于它对社会的贡献。制药厂满足病人的需要、航空公司满足人们旅行的需要......企业信奉什么样的价值观就会产生什么样的经营作风和企业形象。
4.企业人物风格
一般指企业的代表人物的个人风格，如董事长、总经理、主要发明人、劳模等。例如，比尔.盖茨对微软公司、铁人对大庆等。
5.经营理念
经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理和观念。不同的企业有不同的经营理念。麦当劳作为世界性的快餐连锁店，味道相同、快捷是他们的经营理念。
6.团队意识
包括理想、信念、道德行为规范和工作态度等。企业可以通过集体活动、工作仪式等来培养员工的团队意识，使他们明白只有通过团队中每一个人的协作努力，才能取得成就。
7.企业精神
是企业的宗旨、观念、目标和行为的总和。
8.企业社会理念形象
企业社会理念形象是社会公众和内部职工对企业行为和历史的整体印象，它和识别形象有关，但却是两个不同的概念，后者更强调外形给人留下的印象。
□ 如何塑造你的企业形象?
CI是Corporate Identity(企业识别)的简称。最早的CI发祥地是美国，首推IBM公司。
CI设计强调表现企业特征，而不是简单的标志或图案设计。CI设计是一个系统，它通过各种视觉来塑造和强化企业形象。
1.CI系统包括：
(1)思想系统：
它包括企业宗旨、管理模式、经营理念、行为规范、活动方式和经营战略。
(2)识别系统：
公司名称、品牌、企业标志、产品包装和企业外形。
识别系统的一个重要目的就是“塑造优秀的、特别的企业形象”。企业形象是将会在公众头脑中相当长的时间内起决定作用。
2.识别系统的要素包括:
(1)企业名称与标志
这是一个企业对外形象的最基本要素，人们一般首先从企业名称和它的标志来认识企业，区别企业，如××工厂、××商业公司等。除注册名称外，还有一个响亮、好记、有行业特色的口头名称如“联想”、“可口可乐”、“三井物产”等。
(2)企业的人
它包括企业的管理人员、全体职工的言行举止，服装仪表。这是人们接触一个企业首先遇到的要素。人的要素中最重要的是企业代表人物的形象。
(3)环境和建筑物
包括办公室、营业场所、车间的外观及内部装璜。由于这部分要素一旦建成就很难改变，所以在设计中要格外注意。
(4)商品
包括商品名称、型号、商标、外形、图案、包装、质量与特点。商品要素既包括内在方面，也包括外观方面。产品品牌已成为企业重要的无形资产。
(5)企业印刷品
与企业业务有直接关系的印刷品、文件、名片等用品。包括信封、信纸、印刷格式。除美观大方的一般要求外，重点是加强个，如在一堆名片中应一眼就能挑出自己的名片。
(6)传媒形象
包括各类广告、电视、报纸和说明书、招牌、运输车辆等。这方面给人的印象深，传播范围最大。企业的识别形象一经确定，经过注册后，轻易不能改变。只有通过长期、反复的展示，在特定环境中展示，在社会公众头脑中百年老号，百年不变，才能形成深刻的印象，才能起到广告效应。
3.具体的做法：
1)找到与产品有关的物品做道具
如: "大碗茶"的大碗。
2)创造出一个形象
即使和产品无直接关系，也要有一个特色形象。
如：麦当劳的“麦当劳叔叔”。
3)塑造老板、创始人或代表人物的形象或传奇
如：老板的发家史。