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用人大师

作者：宫惠民

《用人大师》力掀狂澜 6

GE以“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大价值观作为用人的根本，无论是招聘、培训，还是任用、激励，都严格以三大价值观为准绳，构建了GE战无不胜的人才大军；柯达建立在仁义基础上的六大价值观指导着柯达的用人方略……作为管理者，向著名全球500强巨头的用人实践学习，向5000年的中国古代文明学习，用著名全球500强巨头的用人经验与博大精深的中国文明相结合，融会贯通，在管理实践中相互促进，必将成为惟才是举、知人善任的用人大师！

《用人大师》一书由天津出版社出版。该书深入探讨了GE、IBM、柯达、西门子、花旗、欧莱雅、摩托罗拉、英特尔等8家著名500强公司的用人之道，并援引了中国古代文化中200多条用人箴言，东西结合，是全球第一次中西文化相结合探讨用人真谛的管理著作。

作者宫惠民在《用人大师》一书中首次界定了“用人大师”的定义框架，提出了“用人大师10大秘诀”、“用人大师10大忌”，将对如何做“用人大师”产生深远影响。党中央最近提出了“以人为本”、“人才强国”战略，而《用人大师》一书契合历史趋势，必将成为中国管理界影响深远的一部力作。

从中华民族伟大复兴的角度上讲，《用人大师》一书援引的200多条中国古代用人箴言，必将打开博大精深的中国古代管理思想宝库，引发学习中国古代文明精髓的浪潮。

本书的出版受到学术界、企业界等众多权威人士的重视，纷纷作序、致辞，是全球首部由《财富》、《福布斯》、《商业周刊》、《哈佛商业评论》4大全球最顶尖的商业杂志主编联合推荐的管理著作。

《用人大师》力掀狂澜

以前，在管理著作领域影响巨大的是那些直接从海外引进的版权类书籍，如《基业长青》、《杰克•韦尔奇自传》、《执行》等。而诞生于本土的全球首部融会中西文化的管理巨著《用人大师》却正在中国图书市场形成力掀狂澜之势。这部由学者宫惠民所著的《用人大师》，正在中国引发一场如何成为“用人大师”的大讨论。

宫惠民所著《用人大师》一书按照招聘、培训、任用、激励、沟通等内容体系，对包括GE、IBM、柯达、英特尔等8家公司在内的全球500强巨头的用人之道做了深入的探讨。同时，《用人大师》还援引了200余条中国千年历史文明长河中的古代用人箴言，穿插在500强巨头用人之道的行文之中，起到了画龙点睛的良好效果。作者宫惠民更提出了“用人大师十大秘诀”、“用人大师十大忌”，对如何成为一名知人善任的用人大师做了观点独到的阐述，更在世界上第一次为“用人大师”定义了框架。

众所周知，全球500强是世界工业与财经领域的佼佼者，它们的经营之道是全球所有企业、组织学习的对象。500强巨头的用人之道对如何缔造强大的人力资源队伍具有宝贵的借鉴价值。而拥有5000年悠久历史的中国文化宝库荟萃了最杰出的用人智慧，它们至今仍旧散发着光芒。而宫惠民所著《用人大师》则将500强的用人之道与中国古代的用人智慧融会贯通，昭示出用人真理的永恒性。

21世纪的全球竞争实际上是一场“人才的竞争”，谁拥有了人才，谁就会赢得竞争。处于市场经济转轨时期的中国，要赢得国际化竞争，实现中华民族伟大复兴，需要大量人才。而是否拥有大量的“伯乐”、“用人大师”，能否将人才的智慧与潜能挖掘出来，更是赢得全球竞争的关键。宫惠民所著《用人大师》一书在全球第一次通过“用人大师十大秘诀”勾勒出“用人大师”的定义。我们必须改变中国计划体制下所产生的落后用人观念，从全球500强公司的用人经验中，从老祖宗的文化遗产中学习用人智慧，建立强大的人才资源，为经济建设与民族复兴服务。

全球最顶尖的4大商业管理期刊《福布斯》、《财富》、《商业周刊》、《哈佛商业评论》中文版的主编纷纷为《用人大师》作序、作评推荐，这也是全球第一部由4大顶尖期刊主编推荐的著作；同时，柯达全球副总裁叶莺、《经济观察报》总编何力、欧莱雅中国公司总裁盖保罗以及中欧国际工商学院几大教授也纷纷推荐《用人大师》一书，使《用人大师》成为一部倍受推崇的管理巨著。

《用人大师》开启中国古代管理思想宝库

最近，一部名为《用人大师》的管理巨著引发了社会对如何做“用人大师”的大讨论。学者宫惠民以独到而大胆的视角，将全球500强巨头的用人之道与中国古代管理思想的精髓融会贯通，开启了缤纷灿烂的中国古代管理思想宝库。

《用人大师》作者宫惠民认为，博大精深的中国古代管理思想远非一部《孙子兵法》。《三国志》、《史记》、《汉书》、《资治通鉴》、《贞观政要》……一部部亘古千年的宏伟巨著；唐太宗、汉高祖、刘备、老子……一名名高深莫测的用人大师，他们以及他们的思想构成了博大精深的中国古代管理思想宝库！

在《用人大师》一书中，作者宫惠民援引了众多充满智慧的用人思想，如“内举不避亲，外举不避仇”，“用人无疑，唯才所宜”，“博求人才，广育士类”，“千斤买骨”，“周公吐哺”，“三顾草庐”，“用赏者贵信，用罚者贵必”……作者认为，中国古代俨然已经形成严谨、科学、系统的用人思想体系。

宫惠民在《用人大师》一书中分析道，古人“内举不避亲，外举不避仇”，500强公司鼓励员工推荐自己的亲朋好友加入公司；古人视“诚信”为宝，500强则将纷纷将诚信作为公司的核心价值观；古人“用赏贵信，用罚贵必”，500强公司则都建立了有效的激励机制；古人“用人不疑”、“唯才所宜”、“不限资考”，500强公司则以多元化的理念用人；古人认为“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞”，500强公司纷纷建立系统的员工沟通体系；古人认为“用兵之法，教戒为先”，500强公司纷纷斥巨资对员工进行综合、长期的培训……宫惠民认为，中国古代的用人思想与西方现代企业的管理理念竟然有着惊人的相似，反映出用人真理的永恒性。

宫惠民在《用人大师》一书中对中国古代用人思想宝库中的精华进行了系统的总结，并大胆将200余条中国古代用人箴言穿插于500强公司的用人之道中，阐述用人的道理，用人古训与500强的用人实践和谐地融会，起到画龙点睛的效果。宫惠民还在《用人大师》一书中提出了“用人大师10大秘诀”、“用人大师10大忌”，提纲挈领，对如何用人做了精彩的总结，应当被每一位管理者所重视。

宫惠民还在《用人大师》一书中提出，用人大师并不神秘，管理者应当向中国古代管理思想宝库与500强巨头学习，重视人才，爱惜人才，培育人才，激励人才，重用人才，成为真正的用人大师，最终成为竞争的胜者！

序言一：开启管理思想宝库

2002年，《福布斯》杂志选择在香港讨论全球经济的复苏蓝图，2003年9月，400余位CEO云集远东经济重镇上海，参加《福布斯》举行的全球行政总裁年会，之后，《福布斯》决定明年还选择在香港讨论亚洲和中国经济。《福布斯》的眼光昭示着世界对中国的关注，世界已经越来越离不开中国。

然而值得世界关注的不仅仅是中国稳健的经济发展形势，更有一个巨大的管理思想宝库等待世人去瞩目与挖掘——那就是缤纷灿烂的5000年中国古代文明！

《孙子兵法》已经被全球人士重视并应用到管理实践中，美国军队、各国跨国公司已经对其管理思想屡试不爽，并从中受益。但博大精深的中国古代管理思想远非一部《孙子兵法》。《三国演义》、《三国志》、《史记》、《汉书》、《资治通鉴》……一部部亘古千年的宏伟巨著；汉高祖、刘备……一名名高深莫测的用人大师，他们以及他们的思想构成了博大精深的中国古代管理思想宝库！

“内举不避亲，外举不避仇”，“用人无疑，唯才所宜”，“博求人才，广育士类”，“千斤买骨”，“周公吐哺”，“三顾草庐”，“用赏者贵信，用罚者贵必”……古人的用人理念，甚至于我们当今都无法企及与超越。当我们在探索各种管理思想与工具之时，发现中国古代已经形成严谨、科学、系统的用人思想体系。

古人“内举不避亲，外举不避仇”，500强公司鼓励员工推荐自己的亲朋好友加入公司；古人视“诚信”为宝，500强则将纷纷将诚信作为公司的核心价值观；古人“用赏贵信，用罚贵必”，500强公司则都建立了有效的激励机制；古人“用人不疑”、“唯才所宜”、“不限资考”，500强公司则以多元化的理念用人；古人认为“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞”，500强公司纷纷建立系统的员工沟通体系；古人认为“用兵之法，教戒为先”，500强公司纷纷斥巨资对员工进行综合、长期的培训……中国古代的用人思想与西方现代企业的管理理念竟然有着惊人的相似，反映出用人真理的永恒性。

让人欣喜的是，宫惠民对中国古代用人思想宝库中的精华进行了系统的总结，并大胆将百余条中国古代用人箴言穿插于500强公司的用人之道中，阐述用人的道理，用人古训的枯燥被500强的用人实践和谐地融汇，起到画龙点睛的效果。书中的“用人大师10大秘诀”、“用人大师10大忌”，提纲挈领，对如何用人做了精彩的总结，应当被每一位管理者所重视。

用人大师并不神秘，快去向中国古代管理思想宝库与500强巨头学习，重视人才，爱惜员工，培育他们，激励他们，重用他们，成就一代用人大师！

中欧国际工商学院米其林领导艺术及人力资源管理教席教授

哈佛《商业评论》主编

忻榕

序言二：“企”无“人”则“止”

一个“企”字，即可解释为“企业”，又可解释为“对事业的追求”。它由一个“人”字，和一个“止”字组成，很显然，没有了“人”，就只剩下“止”了。同样的道理，在企业中，没有人，没有人才，就无所谓企业，企业将无法生存。

中国悠悠5000年的灿烂文化中，闪耀着古人杰出的智慧，至今依旧光芒四射。古人已经在实践中总结出博大精深的用人之道。在重视人才的观念与胸襟上，古人能够“一沐三握发，一饭三吐哺”；在探求人才方面，能够“披榛采兰”、“剖蚌求珠”；吸引人才时，可以“岂伊白璧赐，将起黄金台”；举荐人才时，能够“吾愿身为云，东野变为龙”、“外举不弃仇，内举不失亲”；招募人才时，做得到“一视而同仁，笃近而举远”；培育人才方面，能够“得天下英才而教育之”；信任人才方面，可以“用人不疑”；激励人才时，力求“信赏必罚”、任用人才时，则能够“因艺授任”、“任贤使能”、“各取所长”……古人在用人方面，给我们留下了巨大的财富。

在当代，全球500强成为全球财经领域的佼佼者，它们在用人方面都积累了丰富的经验。GE以“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大价值观作为用人的根本，无论是招聘、培训，还是任用、激励，都严格以三大价值观为准绳，构建了GE战无不胜的人才大军；柯达建立在仁义基础上的六大价值观指导着柯达的用人方略，华人在柯达高层的巨大成就是柯达用人不疑、任人唯贤的明证；欧莱雅“诗人与农民”的完美结合，开创出极具特色的用人之道；西门子的“综合员工发展计划”成为发现与发展员工的极为有效的用人理念；摩托罗拉用人建立在对人才的充分尊重之上，重视发挥每一名员工的价值，成为摩托罗拉制胜的法宝；英特尔“二位一体”的员工培训方式，以及“建设性对抗”的沟通方式等用人方法独树一帜；花旗重视多元化，尊重不同的民族、文化、信仰，尊重个人尊严，IBM的“个人业务承诺计划”、“让工作业绩来说话”、“弹性工作制”、“工作与生活的平衡”等用人措施行之有效，创建出一支“蓝色大军”。用人的成功成为这些跨国巨头进入全球500强并成为各自领域行业领袖的重要原因。

总之，宫惠民所著《用人大师》一书对8家各行业500强巨头的用人之道做了深入探讨，总结出的许多用人理念与经验值得各行业的企业学习与借鉴。

作为管理者，向著名全球500强巨头的用人实践学习，向5000年的中国古代文明学习，用著名全球500强巨头的用人经验与博大精深的中国文明相结合，融会贯通，在管理实践中相互促进，必将成为惟才是举、知人善任的用人大师！

中欧国际工商学院副院长、教务长

张国华教授

序言三：仁者用人

《用人大师》一书，宫惠民以中国5000年的文化精粹分析全球最优秀企业的用人之道，总结出用人大师的“10大秘诀”和“用人10大忌”，对于企业经营管理者颇有启迪。

“仁义之师——柯达用人之道”。仔细拜读了这一关于柯达的篇章，有一种发自内心的欣慰。能受到肯定，是耕耘者无价的收获。宫惠民以中国传统文化的观点诠释柯达的人事管理，探索柯达用人之道；评价柯达以“人”为本的企业文化，肯定“仁者无敌”的柯达价值观。

当世界经济普遍疲縻不振之际，中国的经济成长一枝独秀，后劲十足。我相信，如果中国的经济继续茁进，不久，将有更多有关“中国人的经营秘诀”、“中国人的管理精华”之类的著作相继面世。很明显，在中国经济的一片沃土及走向小康盛世的道路上，中国人正在孕育一套有中国特色的管理风格、理念，架构及运作方式。

中国字的“仁”字，很有意思，也很有意义。“仁”字是一个人再加上两个人——这三个人代表的是你、我、他。当我的心里有了你，也有他，就有了人与人的关系。我们的生活里有了你、我、他，就形成了社会、部落、群体。社会之中人与人之间的关系，必定需要协调，相应的也必定形成了相处、相爱、互敬、互助之道。这就生成了我们说的“仁”。

当然天地之间有“仁”，也必有“不仁”。《论语学而篇》指出，“巧言令色鲜以仁”。一个孩子在客人走了之后问爸爸妈妈：“刚才那位叔叔有事来找爸爸帮忙，说了那么多赞美夸奖我的话，那是不是你们常批评的巧言令色呀？”爸妈说：“是的。”孩子说：“那些你们说不要听，也不能听的所谓巧言令色，怎么听起来那么舒服呀。”

没错！“巧言令色”的确能让人如梦如痴。“能吹会盖”的人根本不考虑他“吹”、“盖”之后如何身体力行。而两者都能使受用的人，无限陶醉，忘记现实，逃避真理。

“仁义之师”是百年大业之基，也是企业、创业、兴业之实。

不“仁”之人，非“仁”之道，绝不能在以“仁”为本的企业文化中有任何空间。

企业的价值观要经得起历史沧桑，文明演进的考验。企业的价值观需要领导者根深蒂固地坚定信守，需要团队上下齐心协力地捍卫执行。

宋朝开国宰相赵普曾说“半部《论语》治天下”。如果这是真的，而真有“天下为公”的那天，是用半部还是全部的哪本书来治理天下已不重要。重要的是我们必须自豪地认同中国文化的博大精深；作为地球人，我们也必须自信地认同世界文化的丰富多彩。

本书中，宫惠民巧妙而智慧地结合了中国固有文化及由西方移植的企业管理理念。尤其可贵的是年轻的宫惠民以他深厚的中国古典文化的功底，探讨全球最优秀企业的用人之道，总结了中西方文化用人的共性与特性。我相信宫惠民的系列性作品，将在中国现代企业管理学中独树一帜。祝愿宫惠民继续不断地开拓有中国特色的企业管理学的新领域。

柯达公司全球副总裁

大中华区副主席

叶莺

第一部分 GE用人之道

GE长青的根源，在于GE有着博大精深的用人之道，缘在GE神奇的人力资源管理体系，使得GE成为一个名符其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。而现在以至于将来的GE，只要仍旧能够保持其在人力资源上的优势，实力将越来越强。

1.1 GE何以长青？

为价值观高唱赞歌！

——通用电气（GE）用人之道

我一生中最伟大的成就莫过于培育人才。

我们尽一切努力让员工拥有“终身就业能力”，尽管我们没法保证每个人都能“终身就业”。

——“全球第一CEO”、GE前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）

人是企业最重要的资源、最宝贵的资产，因为人能够推动变革。

我喜欢培养人才，我相信沟通的作用和重要性。

我不期望人特别完美，但是希望人能够从教训与失败中吸取教训。我特别希望人们能够不断学习，但我不期望他们是完美的，因为我自己也并不完美。

关心你的员工，照顾你的员工，我认为这是目前最重要的。

——GE董事长、CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）

创立于1878年的通用电气（以下简称GE）如今已经历了120多年，跨越了三个世纪。1896年自道·琼斯工业指数设立以来，GE是唯一至今仍在指数榜上的公司。GE在杰克·韦尔奇再任期间曾就连续9年保持两位数的高增长，如今GE每年赢利超过150亿美元，相当于每年创造出一个新的全球500强公司！

在全球企业界，GE被誉为“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”，全球500强中有超过三分之一的CEO曾经服务于GE，最新的例子如，曾与杰夫·伊梅尔特竞争GE CEO的McNerny和Nardelli在杰夫·伊梅尔特胜出后，离开GE后现分别任3M和Home Depot两家全球500强公司的CEO……

1.1.1 GE何以长青？

究其根源，在于GE有着博大精深的用人之道，缘在GE神奇的人力资源管理体系，使得GE成为一个名符其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。而现在以至于将来的GE，只要仍旧能够保持其在人力资源上的优势，她将会继续膨胀，规模继续增大，实力将越来越强。从这种意义上说，作为一家公司，GE的发展已经不是靠业务、产品或服务，而归根结底都是靠人的进步与发展，只要GE拥有了具备发展潜力的人，只要GE人在进步，GE就可以发展。“二八法则”、“Six Sigma”都不是GE人所发明，但却被GE人在人力资源、经营管理上运用得炉火纯青！

《老子》：“善用人者为天下。”善于使用人才的人能成就天下事业。创造了全球CEO神话的杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾经说过，他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。也许，正是因为GE尊重人才、重用人才的胸怀与文化，才造就了神奇的GE，神奇的杰克·韦尔奇。

GE不为规模庞大而自诩，却热衷于将规模越变越大。GE不怕“大”，GE有“无边界”的文化，GE有“非正式”的氛围，GE有渴望变革的不变基因，GE有铲除“官僚主义”的决心与措施，面对越来越强大的企业规模，GE何惧之有？只有偷着乐的份儿！

GE的价值观提出，要褒奖德才兼备的人才，要培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想；要珍视每个员工，每个创意，尊重人人，珍视每个员工的贡献。杰克·韦尔奇一直注重把人作为GE的核心竞争能力，并在人才方面倾注了比任何其他事物都多的热情。

被视为GE“命根子”的GE价值观：

GE永远推崇的传统价值观：

——坚持诚信

——注重业绩

——渴望变革

以及…

——对客户充满热忱

以客户的成功衡量我们的成功…

永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神

——褒奖德才兼备，培养精英人才

为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想

——增长为本，放眼世界

在全球发展人才，开发市场，拓展业务

——珍视每个员工,每个创意

尊重个人，珍视每个员工的贡献

——主动出击

利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物…

绝不允许规模成为障碍

——不懈追求更快、更好

利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE

——让GE领导者精神发扬光大

对不断学习和分享创意充满热忱

决意在任何环境下实现目标

有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍

关注公司、客户及社区，与世界息息相联

价值观尤其是“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大核心价值观是GE的“命根子”！GE看重业绩、渴望变革，却从不有违诚信，换句话说，在GE三大核心价值观中，诚信永远是权威至上的“老大”！

《礼记·儒行》：“不宝金玉，而忠信以为宝。”不把黄金与美玉看成宝贝，而把忠诚与信义的品质当作宝贝。

“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的价值观让GE在企业界完美地诠释着达尔文的“进化法则”，有违诚信、业绩不佳、不思变革的人都是GE淘汰的目标。不同的是，人性化的GE让“优胜劣汰”的生存法则显得并非那么无情，被GE“淘汰”的10%，并不意味着死亡，反而是全新的开始，因为GE所给予他（她）的，是足以在其他任何优秀公司发展并取得成功的技能与自信。GE就是这样把自己置于全球财经领域的制高点上，也正是这种胆略与实力造就了GE，三分之一的全球500强CEO出自GE，事实胜于雄辩。

是“人”铸就了GE，“人”为GE赢得了荣誉与尊重。

反之，每一位GE的员工，每一位曾经供职于GE而如今在业界取得成功的人士，他们一生的职业生涯都感受着GE的深远影响。从填一张表格，到发一封e-mail，从一项专业技能，到一种管理技巧，从给同事留一张便签，到360度的全方位沟通……GE给予他们的，更超越了工作技能本身，诚信观与创新精神也深入他们的骨髓，足以让他们应对一生的挑战！

高奏价值观的赞歌，GE如此用人——

Ø 热爱全球最优秀的人才，张开双臂拥抱他们！

Ø 为业绩唱“赞歌”，对官僚主义唱“战歌”！

Ø 对好员工，一只手拍着他（她）的肩膀，一只手给他高薪与股票，脸上还要带着热烈的笑！

Ø 违反诚信者——将面临GE的“手术刀”！

Ø “非正式”，全球几十万员工间直呼其名。

Ø 把上司、同事看作你的“客户”，为其提供服务——你同时也得到别人的服务。

Ø 在GE，“最大”的不是CEO，而是价值观！

Ø 拥抱六个西格玛，否则走人！

Ø “无边界”，小公司风格，反应灵活，沟通高效。

Ø 让你做你不敢想的事，但过后你发现：你竟然成功了！这就叫“挖掘潜力”！

Ø 发现人才，是每一名GE人的任务。

……

这就是GE的用人之道！

1.1.2 GE如何吸引人才

三国·魏·曹操《求贤令》：“惟才是举，吾得而用之。”只要是有才能的人就举荐做官，我要求得并任用这样的人。

GE重视对杰出人才的培养与重用，重视对企业领导人的培养，但无论如何，GE首先要招募优秀的人才。杰克·韦尔奇对他的全球高级经理说：“你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才。……你必须延揽世界最优秀成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有办法，你们还有股票期权。我们有方法延揽最佳人才。如果你们只是随便找几个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑选最好的人才是领导者的职责所在。……”

《尚书·皋陶谟》：“知人则哲，能官人。”知人则哲，是说能识别、提拔人才是最大的智慧。GE的招聘经理们每日都在搜寻与发现人才，为GE这台庞大的发动机提供新鲜的人才血液。

知人，为大智慧。

GE有着对人才的敏锐嗅觉，不断开辟获取人才的新途径。例如，美国拥有一个庞大的初级军官（JMO）群体，被GE给发现了。他们大部分是美国军事院校的毕业生，在军队里度过了4-5年时间。他们工作努力，聪明机敏，感情浓烈。他们都有领导经验，有着很强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。在得到了第一批80名退役美国初级军官后，GE制定了一项计划：每年招聘200名退役的美国初级军官到GE工作。并利用C类会议来评估GE业务部门聘用和提拔这些退役军官的情况。

GE的魅力-如何吸引优秀人才？

人才济济的GE靠什么吸引全球各地的人才？GE通过多种途径来吸引全球最优秀的人才加盟。

品牌与企业形象

GE深知自身品牌的影响力有多大，充分利用品牌与企业形象吸引人才。GE的品牌与企业形象，已经被世界各地的人们所认可，品牌与企业形象的光辉，给全世界的人才带来美好的职业生涯憧憬，吸引全世界最优秀的人才加入GE。

价值观

如果说GE的品牌与形象为给优秀人才带来梦想与憧憬，那么GE的价值观就像一个巨大的磁场，把与这种文化相匹配的全球最优秀的人才吸引过来。GE的价值观吸引着来自全球各地的最杰出的人才，那些崇尚GE价值观又具备才能的贤才是GE千方百计要“拥抱”的人，要“抓”住的人。

无论通过杰克·韦尔奇的《杰克·韦尔奇自传》了解GE的博大文化和神奇魅力，还是通过GE杰出的公共关系部门传播形象，通过各种途径了解了GE的价值观的应聘者，他们认识到，GE的价值观，是GE培养、发展人才以及GE取得成功的最根本的力量。诚信、变革、业绩的价值观得到优秀人才的充分认同，引起他们的共鸣，吸引着全球精英人才加入GE。

GE的“注重业绩”的核心价值观决定了GE必须坚决贯彻基于员工的工作表现来决定员工在公司的发展前景。同时，“诚信”、“变革”的价值观也博得了优秀人才的心。GE无边界的工作环境，不仅仅体现在团队精神，更打破了部门之间的局限，营造了灵活的工作环境。

业务前景

在中国经济蓬勃发展的环境下，GE的13大业务集团在中国有着清晰而诱人的发展远景，吸引着人才。从GE最高领导杰夫·伊梅尔特，到GE各个业务集团各级管理人员，GE充分认识到中国对于GE未来发展战略的重要性，对中国市场抱有巨大信心。2003年在上海落成GE全球第三大研究中心是一个有力例证；2005年，GE设定在中国销售50亿美元，采购50亿美元的目标。所有的事实证明，GE的业务集团在中国有着明晰的发展前景，为中国的优秀人才提供了绝佳的职业发展机会，吸引着大量中国乃至全球各地的人才加入到GE中国的事业中来。

多元化的发展空间

从家用电器，到工程塑料，从工业设备，到飞机发动机，从医疗系统，到金融服务……在全球财经领域，GE的触角无处不在。GE共设有13个业务集团，涉及工业、医疗、飞机发动机、金融、保险等领域，13个集团都可以单独进入美国《财富》500强。

Ø 通用电气在全球的业务

Ø 飞机发动机集团塑料集团

Ø 动力系统集团全国广播公司

Ø 工业系统集团特种材料集团

Ø 消费电器产品集团运输系统集团

Ø 医疗系统集团

Ø 消费者金融服务集团商务融资集团

Ø 设备管理集团保险集团

所以，无论你学的是什么专业，无论你想从事工业领域或消费品领域的工作，只要你是与GE价值观合拍的人才，你就可以在这里找到你的位置。在GE，每一名员工都有机会跨业务领域、多元化地设计与发展自己的职业生涯。进了GE，若你想换一份工作，你完全可以在GE集团内部“跳槽”，而不需再跳到其它公司从头开始。几乎所有的GE人都在不同的业务领域，不同的职位上工作过，GE的多元化给GE人以更多的职业发展空间。在GE，学医学专业的员工可能在从事着财务部门的工作，学计算机专业的员工可能在做着金融领域的业务，可以跨行业、跨国、跨地区、跨职能部门实现自己的职业梦想。内部流动的丰富机会为员工挑战自我，激发兴趣，实现梦想提供了用武之地。

GE也鼓励富有潜力、表现突出的员工在业务集团之间流动，GE希望籍此来培养综合性的领导人。GE中国也同样采取这种方式，以图在短时间内培养更多的当地中国人才成长。

1.1.3 GE的用人标准

三国·蜀·诸葛亮：“能者不可蔽，不能者不可饰，妄誉者不能进也。”有才能的人不可埋没，没有才能的人不可伪饰，仅有虚名的人不可进用。

用GE全球副总裁、首席教育官、克劳顿村的“村长”鲍勃·科卡伦的话说，GE喜欢那些“特别聪明”并“具有强烈进取心”的人。有强烈进取心的人有着很强的内在驱动力，他们会竭尽全力，敢于迎接挑战，不满足于现状。这与GE注重业绩、渴望变革的核心价值观不谋而合。

价值观标准

个人价值观与GE价值观的吻合

GE酷爱人才，热爱员工，但对于GE的价值观特别是三大核心价值观，GE不会对任何人让步。因为GE的价值观是GE的圣经，是GE的灵魂，是GE立于不败之地的法宝。要求员工认同公司的价值观，GE丝毫不打折扣。即使是杰克·韦尔奇的爱将，若他不能认同GE的价值观，杰克·韦尔奇都会毫不留情地让他离开GE。现在，即使是以温和著称的杰夫·伊梅尔特也不例外，仍旧以三大核心价值观为行为准绳领导GE全球30多万大军！

——坚持诚信

——注重业绩

——渴望变革

这是GE永远推崇的三大核心价值观，GE爱才，但不盲目博爱，GE只对具备或认同这种价值观的人才感兴趣。

“德（诚信）”、“才”，孰轻孰重？

GE是一家人性化十足的公司，由来自世界各地的人组成，人们希望在一个

有诚信的环境里工作，人们希望同有诚信的人打交道。GE的用人标准中，诚信永远都是首要的要求。应聘者无论是七步之才、八斗之才，还是学富五车，若他（她）没有诚信，一切皆茫然，肯定没门！GE宁愿失去一名某种意义上的人才也不愿意在诚信上做丝毫妥协！GE的经验证明，一名诚信的GE员工，其业绩肯定也不错。事实也证明，GE对诚信观的坚持从来没有为GE带来“错失人才”的遗憾。

长期以来GE人发现诚信不仅仅对于公司的信誉非常重要，而且最终会有助于使业务做得更加成功。任何一个国家的任何公司，都想跟可以信赖的人、有透明度的公司打交道，这样最终能够使业务成功。

《尚书-君陈》曰：“明德惟馨”。意思是说真正能发出香气的是人的美德、诚信。《尚书·周官》：“作德，心逸日休；作伪，心劳日拙。”没有任何人愿意与虚伪的骗子打交道。诚信，永远都是做人的根本。

专业技能标准

当然，应聘者必须具备足够的技能达到GE岗位标准的要求，这是“硬件”的因素。即应聘者要具备职位要求的基本技能、素质与工作经验等，校园招聘时，用人原则除了要求学习成绩优异外，还要具有杰出的沟通能力、良好的解决问题及分析能力以及一定的领导才能。

Ø 语言沟通能力

Ø 语言能力（英语是GE的工作语言，GE内部不计其数的工作英语缩写需要每一名员工必须在短时间内掌握，否则将无法开展工作）

Ø 解决问题的能力

Ø 领导能力

Ø 各种其他相关素质与能力

潜力

潜力（Potential）是GE招聘时关注应聘者的一大焦点，着眼于未来，GE希望员工具有不断发展的潜能。所以，有时GE甚至不会去过多在乎应聘者的以往专业经历，而更看重的是应聘者是否具有非常大的发展潜力。

潜力就是看员工是否具有比岗位需求更高的发展前景，是否可以在更广泛的领域承担起更重大的责任，取得更大的业绩。GE招聘新员工，很注重应聘者将来的职业发展趋势，GE不希望一名员工一辈子都呆在一个一成不变的岗位上。比如，GE招聘一名销售人员，希望应聘者具备岗位要求的技能与素质之外，还应该具备成为销售经理、销售总监的潜力。所以，GE不但要看应聘者现在能做什么，更要衡量应聘者有多少潜能可供开发。一名出色的人才具备了基本的素质技能，所以才会来GE应聘，而GE在面试应聘者的时候，却希望应聘者的发展潜力能够超越既有的能力与岗位设计标准。

《宋史》：“人才难得，能否不一。性忠实而才有余，上也。”人才是难得的，且各有其长短。只有那些为人忠实可靠、才识高的人，是最好的人才。而对于GE来讲，那些价值观与GE相匹配、专业技能出色、富有潜力的人才，就是GE在不断寻觅的“上等”人才。

1.1.4 GE的招聘考核

面试

在考察应聘者时，GE一般不设笔试的环节，仅仅通过面试决定应聘者的去留。所以面试不仅是对应聘者的考察，也是对面试官的考察，包括招聘经理与用人部门经理，能否具有敏锐而准确的判断力在很短的面试时间里，挑选出最好的人才来。从成千上万的应聘者简历从初步甄选，以及通过打电话、面试等程序与应聘者进行交流，都是对GE招聘经理的考验。招聘经理的招聘工作的每一个程序都处在六个西格玛的严格监控下。

面试是GE考核应聘者的主要方式。首先会由人力资源部的人员面试，其次是用人部门的直接经理对应聘者进行，重要的职位甚至还要CEO参加面试，以及需要展开合作的其他部门的负责人参与。最后，由所有参与面试的人来做总结，根据每个人所填写的评估表，共同决定是否录取应聘者。

唐·吴兢《贞观政要·任贤》：“不以求备取人，不以己长格物，随能收叙，无隔疏贱。”不以完美的标准选取人，不以自己的长处衡量人，根据其才能收揽叙用，不因为关系疏远或地位低贱而拒之门外。

GE也会邀请专业的咨询公司设计一些网上测试程序，对应聘者进行一些网上测试，来考核应聘者的潜力与领导技能等。有时，GE不得不在众多出色的应聘者中只选择最优秀的人，但GE会将比较优秀的应聘者存入信息库，与落选的人保持长期的联络关系，任何时候有新的合适岗位时仍旧可以通知他们来面试。通过这种方式，GE保持着吸引人才、招聘人才的连续性。

团体招聘

GE还会突破传统“一对一”的面试考核模式，对应聘者团队进行评估。这种做法会召集一批候选人，为他们提供一个案例，由候选人所组成的团队来完成案例，找到解决问题的答案。GE会安排2-3名员工观察每个应聘者在项目完成过程中的表现，来测试应聘者的表现是否会在GE的工作中成为业务的领导，或者是否具有职能上的独到经验等。

“GE招聘会”

在GE全球，还采取一种叫做“GE招聘会”的方式考核，这是一种非常有效率的方法。通过第一层筛选的应聘者，会集中在一天参加接下来的筛选。把通过第一次筛选的人都集中在一起，所有要参与面试的应聘者与招聘考官都会参加招聘会。面试之前，先给大家进行GE的介绍，包括业务部门、企业文化等介绍，让他们对GE有一个更深入的认识。然后，应聘者可以直接和GE业务部门的领导对话，营造一种双方了解和沟通的氛围，让应聘者在这样一种双向的沟通中再进入到最后一轮面试项目，他们提出问题，提出对工作的要求，会对公司与业务有一个更完善、更深入的了解。通过这种方式，GE基本上当天就可以做出录取决定。通过这种方式，那些没有被选中的应聘者，也得到了一个了解GE的宝贵机会，为下一次成功应聘GE奠定了基础。

后期考核

在录用新员工之前，GE会通过不同方式吸引人才，然后筛选、考核应聘者。但录用了一名员工之后，考核工作并没有结束。GE内部也有一个很完善的体系去对应聘者的背景资料进行细致的审核，包括应聘者基本信息、以往雇主的评价等。GE会重点考察应聘者在以前雇主的工作表现，特别是是否曾经有违诚信。在GE招聘系统里，这是一个必需的流程。GE对每个人的招聘，会从以前雇主那里对其业绩、表现做一个了解，会对应聘者个人的社会经历或学历上的经历等做一些调查。9·11以后，GE对应聘者的犯罪记录也做调查。在对应聘者的背景做了全方位的核实以后，应聘者才能够真正意义上成为GE的一员。

GE有很多这样的例子，经过轮轮的面试，发现一个人既有能力，又有经验，又有潜力，已经要准备录用这个人了，但是在做背景资料核实和审查过程中，发现他在以前雇主公司中出现诚信方面的问题，在商业活动中存在欺骗，收取回扣等不正当商业行为，这与GE诚信的价值观发生了剧烈的冲突，一旦发现这种情况，GE会马上停止录用这个人。有时，曾经是GE员工的人离开GE，几年后想重新回到GE，GE也会对其离开GE的经历做认真调查。

唐·韩愈在《杂说》中道：“千里马常有，而伯乐不常有。”GE的人力资源官员们正像“不常有”的伯乐，敏锐的慧眼，从不错过任何一名贤能之士。也告诉我们，企业、组织中合格的人力资源（或人事）人才非常重要。

1.2 GE招聘渠道

《三国志·蜀书》：“凿石索玉，剖蚌求珠。”凿开石头寻找宝玉，剖开蚌探求珍珠。意谓深入探求人才。

几十年前，GE在马萨诸塞大学招聘工程师，招募了一个叫杰克·韦尔奇的青年；后来，在哈佛大学招聘，发现了杰夫·伊梅尔特——两位CEO都是这样成长起来的。

与大多数公司类似，GE通过报纸广告、网上招聘、猎头公司等方式招聘人才。

GE的招聘渠道不仅仅局限在中国，而是面向全球。GE在全球建立有系统的招聘体系，GE中国的招聘网络已经与GE全球连接。GE中国一旦出现招聘信息，会同时向全球发布，面向全世界，面向公司内外，吸引与招聘合适的人才加入到GE中国。

校园招聘

GE非常重视校园招聘。GE建立一套完善的运营体制，把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO，他们必须参与GE的校园招聘活动，为大学生介绍GE文化，介绍业务集团的情况，展示在中国的发展前景，以及他们需要哪些人才。通过校园招聘，GE跟许多大学也建立了密切的战略合作伙伴的关系。

有时，GE也组织在GE工作的同事，到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例，向大学生展现GE的魅力。GE还通过一些在校大学生来向同学传播GE的企业形象，介绍GE的业务与文化。

GE的校园招聘运营体制从不同角度来扩大GE校园招聘的影响力，吸引更多的相应专业的学生来应聘GE的职位。

在“无边界”文化中，GE打破13大业务集团的界限，统一协作，灵活用人。在校园招聘时，GE中国人力资源部建立了统一有效的运行机制及运行团体，由每个业务集团领导及人事经理参与，向学生统一介绍GE在中国的发展战略、管理培训项目以及校园招聘流程。校园招聘对建设GE领导人梯队具有长远意义。GE的校园招聘进一步加强了GE与中国各大院校的长远战略合作关系。

GE在全球统一运作校园招聘与管理培训项目招聘。GE在美国等地的优秀经验会及时在包括中国在内的各地推广，GE中国会及时引进美国校园招聘的优秀经验。在中国，GE是制造业中的最佳雇主第一位。2002年，GE中国在12所大学进行的的校园招聘比上一年翻了一翻，达到270多人。

GE的培训项目招聘

GE全球的人才储备主要利用大学招聘。GE每年招聘4000多人参加公司的管理培训项目，包括金融、人力资源、工程与制造及信息科技等领域的发展培训。GE为他们安排2年的轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。这些管理培训生有机会边学习各自职能领域的技能，边在不同的业务集团工作，来实践应用这些技能。GE也从社会招募有工作经验的人才，但GE做得最成功的还是直接从大学校园招聘毕业生参加管理培训项目。

如

Ø 财务管理培训项目（FMP-Financial Management Program）

Ø 信息管理培训项目（IMP-Information Management Program）

Ø 人力资源领导力项目培训（HRLP，Human Resource Leadership Program）

例如，GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领导力培训项目在中国招聘的第一人，而GE中国组织及人才发展经理程静是第三人，如今她们已经成为GE人力资源领域的干将，肩负着为GE中国吸引、发展和留住更多优秀人才的重任。

实习生制度

每年，GE在一些大学开展实习活动。根据GE各业务集团的实际需要，设计一些实习项目，组织优秀的学生来GE实习，。通过实习，GE可以与即将毕业的大学生之间有一个双向的了解、沟通。GE会通过实习考核学生是否满足GE的要求，而实习的学生也会通过对GE文化的了解发现自己是否适合GE的价值观，能否在GE找到自己的职业目标。

实习生项目在美国开展得非常成功，GE中国正在重点引进与推广这一模式，通过这一渠道发现更多的人才。

社会招聘

GE同样重视社会招聘，招募那些有着丰富工作经验与巨大潜力的人才加入GE。

为了满足GE13大业务集团巨大的人才需求，及时为业务发展提供合适的人才，GE中国人力资源部通过各种措施来使社会招聘从被动变为主动。GE中国人力资源部的职责是为公司内部客户在最短的时间内，以最低的成本，找到最合适的人选。

建立人才库——所以，无论是否有岗位的需求，GE都会定期在人力资源、财务、信息管理、市场开发等领域招聘人才。GE通过内部员工的推荐、外部网络介绍等渠道建立一个内部的人才库，确保这些人才能够随时被GE录用，再委任他们到合适的位置上。所以，GE的招聘不是阶段性的，而是连续性的，是良性的循环，非常及时地满足GE各业务集团用人部门的人才需求。

汉·王符《潜夫论·论荣》：“和氏之璧，出于璞石；隋氏之珠，产于蜃蛤。”比喻有才能的人有着不同的背景与出身，出自常人之中。

1.2.1 最高效的招聘（GE六个西格玛招聘）

从GE人力资源部的内部客户来看，招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。这是业务部门考核HR招聘质量的标准。GE建立了一套衡量和检测体系，来测试GE每一个招聘职位的进展过程。

GE中国组织与人才发展高级经理程静介绍六个西格玛在GE招聘中的作用时说，在GE的六个西格玛浪潮之中，肩负着为GE搜罗优秀人才重任的招聘程序也被笼罩在六个西格玛的“魔力”之下，以期为GE带来最高效的招聘。

案例：程静，推动GE中国六个西格玛招聘

1994年，程静进入GE中国人力资源部，负责上海等华东地区的人力资源工作，包括员工招聘、员工录用、福利管理等工作。2年时间不到，程静就参加了GE为期2年的全球人力资源经理培训项目，她是GE人力资源高级培训项目在中国招募的第3人。也就是在1996年，GE开始在全球范围内推广六个西格玛，在美国培训了2年的程静，也被卷入杰克·韦尔奇发动的六个西格玛浪潮之中。

程静在美国参加培训的时候，亚洲人寥寥可数。程静开始在GE塑料集团岗位轮换，首先从招聘工作开始，积累了宝贵的经验，并开始进行六个西格玛的学习。为了满足GE中国的发展需要，程静又被调到了GE塑料设在中国南沙、番禺的企业，负责人力资源工作，管理工厂所有的人力资源管理。2年的培训项目结束后，随着GE塑料业务集团在中国的飞速发展，程静开始了她在GE塑料（中国）为期3年的人力资源管理工作，在工作中思考六个西格玛对GE人力资源工作可能起到的作用。3年中，她的岗位频繁调动，起初，她被委任管理GE塑料中国的销售与市场人力资源工作。不久，GE塑料决定在上海建立新的工厂，程静又被委派负责新工厂的人力资源建设。程静与GE同仁们协同作战，用六个西格玛的DFSS原理管理工厂的建设，结果只用了9个半月时间，所有招聘的高素质的人员准时到位，高品质的产品走下生产线，程静出色地完成了任务。在GE塑料集团全球六个西格玛成功经验评比中，程静所参与的这个六个西格玛项目获得了亚洲第一的佳绩，在美国总部，又获得了金奖。这次经历让程静亲身领略了六个西格玛的“魔力”，它能够“让不可能的事情变为现实”，让她更加坚信六个西格玛对GE的意义与重要性，如今，作为一名六个西格玛的“布道者”，程静在GE中国的组织及人才发展工作中坚定不移地推动着六个西格玛在GE的发展。程静介绍，如今GE已经开始实施六个西格玛DMADV程序，来规范GE的招聘工作乃至整个人力资源工作，以图建立与发展最高效、最优秀的人力资源招聘体系。

2002年7月，程静来到GE中国公司，担任组织及人才发展经理，担负起促进GE中国组织与人才发展的重任。

汉·王褒《圣主得贤臣颂》：“勤于求贤，而逸于得人。”尽心尽力地求贤，就容易得到人才。

GE六个西格玛-DMADV招聘程序

1. Define——发现问题，搞清楚问题出在什么地方。

2. Measure——衡量现在做的工作每一步的具体情况。

3. Analyze——分析每个步骤出现的问题。

4. Design——设计出最佳招聘方案与程序

5. Verify——通过在日常工作中试运行测试程序是否可行。

GE用DMADV方式来衡量招聘工作的质量。

六个西格玛的管理方式是基于原有的历史情况，去找出需要改进的环节，然后进行科学的分析，得到一个改进提高的方法，采取措施解决或改善问题。以往，GE的一些业务部门曾经对招聘流程曾经做过衡量，从简历甄选，到每一次面试，到决定录用员工，并与新员工谈工资待遇……对整个招聘过程进行分析。通过分析，检验招聘流程中哪个环节上拖的时间最长，找到改进的方法。如今，GE正逐步建立用有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，挖掘衡量的标准参数，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。GE推出的六个西格玛DMADV程序就是利用GE越来越丰富的历史数据，找出这个最佳标准参数。

从1996年开始引进由摩托罗拉始创的六个西格玛，短短几年内，产品质量的飞速提高，新产品开发周期的缩短，经营成本的大幅降低，服务流程的规范……GE在各大业务集团、各职能部门创造了一个又一个的神话！如今，GE开始将六个西格玛全面引进到人才招聘工作中，相信不久将创造出更多的神奇故事，等到本书改版时，我们将有机会分享六个西格玛给GE招聘工作带来的价值。

1.2.2 GE的培训体系

致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。——宋·胡瑗

GE堪称一个名副其实的“人才制造工厂”，GE制度化而又不停革新的人力资源培训体系使GE像一个自动化、流水线式孵化高级人才的工厂。GE的企业文化与用人之道太神奇，全球500强中约三分之一的CEO都曾在GE供职，他们将GE的先进的管理经验带到了其他公司，推动着所有全球500强公司的进步，这样讲丝毫不夸张。GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔出色的人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。在这部分内容里，我还会举杰克·韦尔奇的例子，看他如何在GE言传身教。

GE的文化会告诉每一名进入GE的员工，时时刻刻都要学习，要设定目标与期望值，要不停学习，才会跟上GE的成长步伐。如果你是一名善于学习，并善于把学习转化成业绩的人，如果你每一次的进步都超出公司对你的期望值，如果你的成长步伐超出了GE的成长步伐——那么就可以肯定，你可以胜任某一业务集团公司的CEO了。一切培训与学习的最终目的都是为了创造业绩，这就是培训和业绩的关系。

GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训4大部分。为了突出价值观在GE用人文化中的重要性，下文中将“价值观培训”作为单独一部分内容进行阐述。

基础培训

无论是通过社会招聘进入GE的高级人才，还是大学刚毕业就投入GE怀抱的年轻人才，进入GE后，都必须要参加一系列基础培训。基础培训包括新员工的入职培训、诚信观的培训、六个西格玛培训等内容。

GE的新员工入职培训

新员工进入GE后，需要进行入职培训。新员工入职培训让新加入GE的员工了解GE的企业文化与价值观，了解GE的业绩评估标准、好员工的标准，以及GE的宏观管理体系。

入职培训的重要内容之一是让新员工了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的一点。价值观中最重要的一点是诚信，培训员工应该遵纪守法。GE有一个诚信守则，里面有10多项不同法则，所有新员工必须知道在GE的生涯当中，如果违反了这些原则随时都有被开除的可能性。在新员工培训当中，GE还会请到高级领导人，比如GE的总裁去跟新员工见面，不断强调价值观的重要性，价值观怎么样能够深入人心。每一名新员工都必须明白，要在GE成长，恪守价值观将起到关键的作用。

新员工还必须学习GE的“语言”，这不是指英语等某一门外语，而是GE在管理与技术上的缩略语和特殊词语。例如：

CTQ——关键的质量因素

DFSS——按六个西格玛设计

FMP——财务管理培训项目

……

新员工必须尽快地融入到GE的文化中去，接受GE的工作节奏与价值观，学会“GE语言”，为在GE的职业生涯发展做准备。

对员工诚信的培训是基础培训中非常重要的一点。公司会用专门时间培训每一名新员工，告诉大家遵纪守法的重要性。GE不但教育员工去执行诚信的价值观，还要求员工敢于检举，只要发现哪里做得不对，违反了规章制度，每一名员工都有责任去检举，不论他的级别有多高，都要马上指正。GE每个业务部门都有专门的人员，负责接受检举，处理举报，所有举报信息都是保密的，会在非常严格的程序下解决。一切对诚信价值观的培训都是为了保证公司的经营道德是行业中最好的。

基础培训中，也会对公司正在全面实施的六个西格玛进行介绍，告诉员工如何利用六个西格玛的管理方法学习知识，做好自己的本职工作。

职业发展培训

作为职业生涯的设计者，员工要具备相关的能力，如沟通能力与技巧，指导能力与技巧，管理项目与程序的能力与技巧……这些能力与技巧是GE所有业务集团、所有职能部门员工都要具备的。所以，GE通过职业发展培训帮助员工来提高综合职业发展能力。

专业技能知识培训

专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训，如财务、人力资源、市场、销售等不同职能类别。GE要求每一名员工都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。所以，GE也非常重视通过各种专业技能培训来提高员工的专业技能水平，帮助他们迎接职业生涯挑战。

用“诚信观、创造业绩的能力、变革心”武装起来的GE人

——融入GE工作过程中的价值观培训

GE给予员工的，不是坚不可摧的盔甲，但却远远胜过盔甲。

Ø 把诚信观注入员工的大脑

Ø 把业绩观与创造业绩的能力植入员工的骨骼与肌肉

Ø 把渴望变革的血液融入员工的心脏

一名GE人就诞生了。

有了诚信、业绩观与创造业绩的能力、变革心的GE人，将完全可以在GE自行进步。GE的核心的价值观是GE的精神纲领，是GE在全球产业界立于不败之地的灵魂精粹，并以其培训每一名GE人。

新员工进入GE之初的新员工培训，是GE对员工进行价值观培训的第一步。在新员工培训过程中，价值观培训被视为最重要的培训。GE让每一名新员工明白，他们要想在GE取得职业生涯的成功必须恪守GE价值观，首先要诚信，遵纪守法，遵守GE的诚信法则。其次，必须注重业绩，进入GE之前的学习或工作经历无论有多辉煌，都已经成为过去，必须在GE创造出业绩。再者，要渴望变革，不停进步。

GE还时刻让每一名员工认识到，价值观是考核与评估的重要标准之一，所有员工必须注重在日常工作的每一刻认同GE的价值观。在日常事务中，GE各级领导人也起到了示范作用。事实上，在价值观方面表现突出的员工，他们才得以成为GE各级领导人，他们对员工认同与恪守价值观起到感染和激励作用。

1.2.3 GE的诚信观与业绩观培训

唐·韩愈《答李翊书》：“根之茂者其实遂，膏之沃者其光晔。”比喻育才要从根本着手。清康熙皇帝也道：“国家用人，当以德为本，才艺为末。”都告诉我们，培训的首要任务，是诚信、品德的修炼。

GE的诚信观培训

诚信原则是GE价值观的首要原则，GE将诚信视为一百多年来无数员工集体创造的一份无价资产。

“无论是为了创造业绩，还是为了提高竞争力，都不能使我们在诚信的承诺上有任何妥协。”杰克·韦尔奇在给GE员工的《诚信宣言》中如是说。

因此，“诚信培训”成了GE人力资源培训体系中首要而又是重中之重的内容。每一名GE人都要做到诚信，实际上每个人从加入GE的第一天开始，就要遵守诚信。在GE的全球公司中，员工新加入GE的第一件事就是要进行诚信的培训，这也是GE各个部门贯穿始终的举措。

那么GE如何来实施诚信的培训呢？

GE通过面对面的培训、互联网培训等方式进行诚信的培训。GE有公司领导亲自来做诚信的培训，讲解公司的政策。在亚洲和中国，GE还要求各部门的负责人来负责诚信的培训。也就是说，GE并不是让人力资源部或律师来负责诚信培训。GE要求部门领导，各项业务部门的CEO、总经理、销售总管等来负责诚信培训。诚信并不只是法律规则，诚信政策必须符合法律，但是如果你把它交给律师去做，谁也不愿意听律师所说的话，所以你必须把它做成一个由业务领导主抓的事情。

GE还坚持用互联网培训，来进一步加强员工的理解，这样员工就可以在家里或者在工作岗位上再学习。

GE鼓励员工做出承诺，并实现自己的承诺，每一个承诺的实现都是建立自己诚信度的好机会。诚信的人在GE永远都是最受欢迎的人，GE同样为他们提供一切可以提供的发展机会，引导他们走向成功。

文化的差异或者语言方面的障碍，对GE的诚信制度构成了挑战。因为中国人讲中文，美国人是讲英文，文化也不同，要解决这些障碍问题，使诚信真正扎根于每个人的心中。所以，GE也重视在中国的培训能力与培训体系的建立。

业绩观培训

业绩观在GE核心价值观中亦占有重要的地位。GE同样重视对员工的业绩观培训。

新员工进入GE，公司会教育员工，告诉他们：业绩在GE的文化中非常重要。在GE，无论你来自哈佛大学，还是来自一所不知名的高校，也无论你以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一起跑线上。你必须从新开始，从你进入GE开始，衡量你的是你在GE的业绩，是你为GE做的贡献，你现在及今后的表现比你过去的经历更重要。

1.3 GE如何引导员工勇于变革

上行下效的力量——变革的心脏

渴望变革，是GE核心价值观中的第三层。GE自创立以来的120多年里，变革与创新从没间断过，而对员工变革理念的灌输与培训也一刻未停止过。

以下是一个杰克·韦尔奇接受六个西格玛理念并改造GE的案例，告诉我们，杰克·韦尔奇言传身教，倡导所有GE人渴望并敢于变革。

“上行下效”案例1：六个西格玛改造GE

六个西格玛的质量水平，意味着生产或服务程序中每100万次的操作出现的差错小于3.4次，合格率将达到99.9997！而1995年之前GE的质量水平与大多数工业企业相当，只达到三个西格玛到四个西格玛的水平，相当于每周手术失误5000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方上万份……这听起来很恐怖。

杰克·韦尔奇决定拥抱六个西格玛！

1996年1月，杰克·韦尔奇在GE 500名全球高级经理人员参加的年会上说：“我们不能再等下去了，……这个问题没有投机可言。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现。……这是公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会。”“世界上还没有哪个公司采取过如此庞大、如此改头换面的行动”，按照这样的目标，GE必须将现有的质量上的失误率降低一万倍！公司中怀疑的声音也一波接一波，接踵而来，但韦尔奇认为GE能够实现这个目标，因为GE有无边界、群策群力的企业文化。

1996年5月，杰克·韦尔奇与他的两位副董事长下达命令：从1998年1月起，不论资历深浅，未接受“黑带”或“绿带”培训，一律不得提拔到管理岗位工作，到1998年7月，要提拔的人必须完成六个西格玛培训；同时，在最高两层的管理人员年终奖金中，40%取决于六个西格玛的实现情况，60%取决于财务业绩。1997年1月，杰克·韦尔奇宣布：GE的经理们必须行动起来，接受六个西格玛，否则只有被解雇！

杰克·韦尔奇的决心与号召成功激励了GE的员工，他们开始纷纷主动参与到六个西格玛的学习与推广中。

效果如何呢？

对创造力要求最高的NBC起初是对六个西格玛唱反调最响的业务部门，杰克·韦尔奇任命了新的官员负责六个西格玛的实施，结果，第一季度，六个西格玛方法通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。

在GE塑料集团，所生产的历新聚碳酸脂具有非常高的纯度标准，但还是不能满足索尼公司的高密度光盘驱动器和音乐光盘的要求，只能眼睁睁看着诺大的业务被亚洲的供应商夺走。一个由黑带组成的小组，解决了问题，进了生产工艺，使这种产品达到了索尼要求的颜色和静电质量，质量水平从3.8个西格玛提高到了近六个西格玛，结果GE从竞争对手那里从新赢得了索尼的业务。

GE有一个企业发现，通过应用六个西格玛，工厂的生产能力得以大大提高，以至于在10年内无须再在生产能力方面投资。

GE医疗将六个西格玛方法应用在新产品设计上，并成绩卓越。1998年面世的运用六个西格玛设计生产的GE“光速”新型CT扫描仪，把原来的胸部扫描时间从3分钟降到了17秒，全身扫描时间从超过10分钟下降到不到32秒——这将为拯救病人赢得多少宝贵的时间！

……

为了推行六个西格玛，杰克·韦尔奇不遗余力，频繁地任用得力的人员，裁撤拒绝变革的人员，并在1998年6月设立了他在任期间第一个也是唯一一个新职位——六个西格玛全球副总裁。很显然，推行六个西格玛不是短期内的冲动，六个西格玛将成为GE永恒的文化之一。GE全球整个用人策略都为之改变，所有员工都必须接受六个西格玛，六个西格玛将成为用人上的重要考核指标，就连GE的人力资源部门本身都要将六个西格玛运用在日常工作之中。现在，我想，可能除了你上厕所、喝水之外，GE所有的业务环节、程序，发生在GE办公室里的每一件公务，都在实施着六个西格玛。

GE成功了，GE员工成功了，这是GE渴望变革等价值观的胜利，是GE用人的胜利！杰克·韦尔奇相信，杰夫·伊梅尔特的接班人很可能就是某个六个西格玛“黑带”大师！

同样，在杰克·韦尔奇带领GE员工全盘接受电子商务例子，也成为GE渴望变革价值观的印证。

“上行下效”案例2：杰克·韦尔奇与e-business

杰克·韦尔奇不是神，他不是万能的。

也许你不会相信，杰克·韦尔奇曾是一个彻头彻尾的电脑盲。1999年4月，杰克·韦尔奇与妻子简为庆祝结婚10周年在墨西哥度假。一天下午，简让杰克在她的笔记本电脑上看网上关于GE的信息，又哄着杰克写了几封电子邮件，浏览了几个网站（而那时，杰克·韦尔奇认为他自己根本就不会打字！），杰克被迷住了！2个月后，杰克·韦尔奇在GE内部的网络上发出了第一封电子邮件。——不要不相信，你本人可能比杰克·韦尔奇早许多年就尝到了因特网带来的甜头！但杰克就是杰克，当他一旦发现网络带来的巨大冲击力时，他立刻以极大的热情拥抱住它——尽管1999年做出这个决定似乎已经不早了。

对电子商务作用的评价，杰克·韦尔奇说：“你要问我电子商务在GE战略里排第几?第一是，第二是，第三是，第四还是。”

这个像野火一样传播激情的“老家伙”成立了一个“摧毁你的业务”的部门，由GE出钱，让GE的人在外面用e的方式来掠夺GE的业务，GE的人很是不满，但韦尔奇说：与其等别人来摧毁，不如自己来摧毁。

杰克·韦尔奇的言传身教马上就起到了立竿见影的作用，电子商务革命迅速在GE全球的任何一个分支机构里展开。结果是，GE所有的业务流程都已经实现数字化，笔记本电脑与无线网卡取代了笔和纸，所有的业务部门、职能部门都已经完全实现电子商务。傻子都会知道，这样做每年要为GE省多少钱、多少时间！

这也让我们清楚了什么叫做“上行下效”，这正是CEO言传身教的作用。

汉班固《白虎通义·三教》：“教者效也，上为之，下效之。”教育就是让人效仿，上面的人如何做，下面的人就如何学习与效仿。

有了CEO的言传身教，还会有什么不能贯彻与实施的决策呢？

1.3.1 GE的领导力培训

GE的领导力培训让所有GE人引以为豪并响誉全球，为GE培养了大批大批的高级领导人才。从成为最基层的领导开始，到最高层的总裁，每个阶段所需要的领导力技能是不一样的。当领导一个团体时，需要给大家及时地反馈信息，对员工的表现做出评价，而反馈与评价需要领导技巧，既不伤害员工的自尊心，又能让团队员工接受领导的想法，对员工起到激励作用。在GE，作为一名合格而出色的领导人，必须懂得如何发现与选拔人才，要明白什么样的人才是GE所需要的人才，面试时该具备什么技巧等等。这些都是GE经理人很基础的领导能力的一些方面。

作为一名GE的高层领导，则应该有能力去驾御文化的变革，像六个西格玛在GE推行之初，如何让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施，作为CEO，如何让员工认识到六个西格玛的重要性，领导员工去推动六个西格玛在GE的施行。这些方面都需要非常强的领导能力。

作为GE的高层领导，还应该具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场发展趋势。比如，GE高层认识到蓬勃发展的中国市场对GE未来战略的重要性，2002年，GE全球一个非常重要的高层培训便在中国实施，来自GE全球高级管理层的50多名高级CEO来到中国，参加为时4个星期的全职培训。

这也将GE培训的特色阐述得十分透彻，GE的培训不但是理论上的学习，而是理论与实践的完美结合。在中国培训的4个星期中的大部分时间里，这些全球各地的GE高层领导们，纷纷走出课堂，与中国当地的客户交流，与政府部门交流，考察中国当地的市场，对中国的交通设施、法律法规、工厂条件以及GE如何适应市场的变化，如何进行变革等等有了最客观、最直观的了解与感受。

1.3.2 GE的管理项目培训

GE的为期2年的管理培训项目是GE领导力培训中的重要组成部分之一，GE专门招聘各领域优秀的人才参加这些培训项目。6个月或8个月轮一次岗，安排3-4个不同的岗位，包括岗位学习与课堂培训。这不是只呆在教室里上课，而是2年内在3-4个不同的岗位上做轮换工作，每个岗位轮职半年。这是非常具有“GE特色”的培训方式，几十年来被GE在全球范围内重复着。

在工作中学习，在不同的岗位上培训，是这种培训项目的特色。当然，这种培训针对不同的工作岗位而设立。如财务管理项目培训（FMP，Financial Management Program），人力资源领导力项目培训（HRLP，Human Resource Leadership Program），商务领导人项目培训（CLP，Commercial Leadership Program）等等。

以下是GE强大的管理项目培训中的两个，包括GE施行了80多年历史、享誉全球的FMP（财务管理项目培训），以及GE最新设立的CLP（商业领导人项目培训）。

财务管理项目培训（FMP, Financial Management Program）——

财务管理培训项目（FMP, Financial Management Program）是一个为期2年的财务管理培训，是GE管理项目培训的一种。每年GE会有几百名员工参加这个新员工的入门培训，面对刚从大学校园招聘来的FMP管理培训生。FMP培训除了4门培训课程外，会安排员工在2年轮换4个工作岗位。2年的培训与工作都要经过专门的严格审查，审查合格后才允许毕业。

GE的FMP培训与公司的运作直接相关联，培训老师会把参加培训的员工当作COO（首席运营官）来教导。参加完FMP培训的GE员工，可以申请参加GE更高级别的CAS（Corporate Audit Staff,公司审计部）和EFLP（Experienced Financial Leaders Program，中级财务管理培训项目）。

GE的FMP培训已经有80多年的历史，享誉全球企业界，却一直没有被其他公司成功复制，原因在于其他公司没有像GE一样庞大的体系。

商业领导人项目培训（CLP，Commercial Leadership Program）——CLP是GE于2002年新发起的一个全球性的领导人培训项目，鉴于中国市场对于GE全球战略的重要性，中国也成为第一期实施这个培训项目的国家之一，并将作为向其他国家推广经验的根据。CLP主要侧重在市场营销与销售等方面为GE培养优秀的商务领导人才。

2003年，GE中国的CLP管理培训项目面向全球招聘了近30名商业精英，让他们与美国、欧洲、日本等地的GE富有才能的领导人在一起培训、工作与交流。安排他们在2年中进行3-4次岗位轮换，增强他们的全球战略思维与经验，培养他们为GE未来商业及管理领域的领导人接班人的储备力量。

1.3.2 GE如何培养经理人

这是GE人引以自豪并被全球企业界称颂的事情，就是GE培养企业领导人。同样，GE也认为，领导人与对领导人的培养是GE成功的重要原因之一。GE的机制培养了无数优秀的人才，以致于GE发展人才与培养接班人计划的做法早在20世纪50年代就被写进了教科书，作为风靡全球财经领域的经典案例。

位于美国纽约的克劳顿村约翰·韦尔奇领导发展学院是造就全球优秀经理人的大本营，肩负着为GE培养高级领导人的重任。GE前任CEO拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）1956年在全球企业界率先建造了它，而杰克·韦尔奇则“重造”了它，将克劳顿村的作用发挥到淋漓尽致，成为培养GE高级领导人的基地，成为GE向全球优秀高级经理人员传授变革思维与管理理念的最重要的阵地。杰克在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”是的，不但GE的克劳顿村，整个GE，就是一个巨大的“人才制造工厂”！

“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇从这里走出，杰夫·伊梅尔特从这里走出，他们都是这个“工厂”的“产品”。从一名斗志昂扬的大学毕业生，经过克劳顿村的培养与GE各业务岗位的锻造，最终成为GE的CEO。如今，他们也成为克劳顿村的“讲师”，继续着GE领导人培训的又一个轮回。

克劳顿村开设的培训课程有很多，从新员工培训到特定的技能培训项目，无所不包。每年在克劳顿村接受培训的GE高级管理人员来自GE全球各地的业务部门。

GE领导人素质的4个E：

Energy：具有迎接并应对变化速度的个人活力；

Energizes：有能力创造一个氛围以激励他人；

Edge：面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；

Execute：始终如一的执行能力。

GE要求领导人应当具备极强的感染力与影响力，要掌握激励员工的技巧与能力，要有很强的决断能力，不但要具备执行能力，更要善于授权、沟通，除此之外，更重要的是还要善于发现与培养人才。

案例：GE领导人教授领导能力

在纽约的克劳顿村，GE为培养最具潜力的高级经理人而开设的“高级管理开发课程（EDC）”，为中层经理开设的“商务管理课程（BMC）”以及为初级管理人员开设的“管理开发课程（MDC）”在这里举行，这是为培养GE最高管理人员开设的发展课程。

为了培养GE的未来领导人，杰克·韦尔奇每次都亲力亲为。据统计，杰克·韦尔奇担任CEO20年期间，克劳顿村共举办过280次此类课程，而杰克·韦尔奇每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医院。那是杰克·韦尔奇20年间错过的唯一一次授课。

而且，在杰克·韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次都要讲2-6个小时，教授领导能力。

杰克·韦尔奇与GE人都相信，领导人授课是教授领导能力的最好方式。

克劳顿村的“村长”、GE全球副总裁科卡伦认为，GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。杰克·韦尔奇的成功，众多高级经理人的成功，乃至GE的成功，都归结于GE管理培训制度的成功。科卡伦认为，企业家可能有非常好的想法，但他可能缺乏职业经理人必须具备的专业知识与资源，如财务管理、人力资源管理等，最后也会导致他们不会把技术与想法付诸规模化的扩张，在全球成功地开拓市场。

1.4 GE如何发展新员工

《尚书·咸有一德》：“任官惟贤才，左右惟其人。”告诉我们要任人唯贤。

GE严格按照价值观与业绩来选拔与任用人才。GE在用人、发展人方面，拥有不同于其他公司自己独特的体制，这种体制建立在GE的企业文化、价值观的基础上。

GE每年的C阶段人力资源评估会发现大量的优秀人才，那些既能够遵守GE价值观，又有突出业绩的员工将通过评估脱颖而出；富有领导才能与发展潜力的员工也决不会被遗漏。恪守价值观、业绩突出、富有潜力的优秀员工都将成为GE下一步重点培养与发展的对象。

GE用人强调“区别化”，通过评估把最出色的人才挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。反过来讲，GE绝对不能搞“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。

发展新员工

对刚刚进入GE的新员工，特别是从事重要职务的员工，GE会通过许多措施帮助他们迅速适应GE的文化与环境，在最短的时间内进入工作状态并做出业绩。对于重要的岗位，GE会安排专业人士从美国、欧洲等地过来帮助重要员工适应工作，作为他们的导师或者伙伴，为他们尽快适应工作提供3-6个月的支持，帮助他们快速成长。GE也通过海外培训与工作让他们快速成长起来，有的员工刚进入公司第二个星期就要去国外培训，从某种意义上来说，也对吸引人才也有着巨大的吸引力。GE有着强大有力的价值观与企业文化，有着全球企业界最出色的人才培训与发展体系，所以GE不会采取“把员工扔进大海里自己游”的方法，也不会将员工当作“机器”使用。GE的一整套帮助员工成长的措施使得GE就像一个“人才制造工厂”，支持每一名员工得到培养并取得职业生涯的成功。

1.4.1 善于挑战员工的GE

清·王夫之《周易外传·震》：“才以用而日生，思以引而不竭。”人的才干越是使用越会日益增长，人的思维越是多思越不会枯竭。GE喜欢挑战每一名员工，让员工在战胜挑战的过程中提高与发展自己。

GE就像一个健壮而富有精力的好斗的战士，无时无刻不在挑战自己的员工，给员工挑战、“巨大的挑战”，是GE血统中的永恒不变的基因。从某种角度上讲，GE“乐于”为员工设定“不可思议”的目标，挑战他们，为员工设定员工自己都无法想象的高度。

只要是GE认为具备领导潜质的员工，就会主动为其设计非常具有挑战性的工作，就会被安排在各种不同的岗位上锻造，而不管其是否有过相关行业、岗位与专业学习经验；这个岗位有时往往被员工认为自己根本没有能力做到，远远超出其目前能力与技能。GE最大限度的将员工的潜力挖掘出来，鼓励他们承担责任，去实现目标。等到目标实现了，许多员工会认识到：哇，我竟然能够胜任这个岗位啊！GE就是这样通过充分授权，通过给予员工责任，激发员工的自信，挖掘员工的潜力，帮助员工取得成功。

在GE，那些平常自认为是“财务盲人”、“数字笨蛋”的医学、文科等专业的人却在GE的财务部门干得有声有色。只要GE认为员工有潜力，就会毅然将其安排放在这个岗位，给他挑战与压力，而不是等员工具备了岗位要求的所有能力之后再委之以任，使员工可以达到比其原来梦想、预计都高的高度与成就。

每个优秀的企业都重视挑战员工，而GE则是“挑战之王”。事实证明，这是发掘员工潜力的最好方法，通过“连续、剧烈、科学”地挑战员工，GE赋予了每一名员工能够独当一面、担当大任的信心与能力。而将GE托向“企业之巅”的，正是GE全球30多万每日都处于“挑战”之中的杰出员工！

这是GE用人、发展人的最大特色之一，决定了GE将成为培养一流职业经理人的沃土，成为全球最优秀人才实现理想的圣地。

唐·柳宗元《梓人传》：“择天下之士，使称其职。居天下之人，使安其业。”选择天下有才能的人士，使他们才能与职务相称。安置天下有能力的人，使他们安心于事业。

1.4.2 GE的接班人计划

在GE，每一个重要岗位，从人力资源总监，到地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。比如，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有2-3人作为后备管理人员，为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活，今年某员工在名单上，明年就未必能上榜，都是根据各自的工作业绩确定的，这充分反映出GE的“注重业绩”的价值观。

探讨GE如何用人，不能不谈杰克·韦尔奇选择接班人的故事，这也是GE“接班人计划”的典范。这更是一个企业界的奇迹，朗讯、可口可乐、P&G、吉利等全球著名的跨国公司都在这个问题上栽过跟头，他们新上任的CEO在接班后没多久就因种种原因匆匆下课。

拥有人类文明以来，发生过无数接班继位的故事；时至今日，在世界每一天都有权力的交接与希望的承续。但GE却是企业界领导人交接的经典创造者，在企业界，杰克·韦尔奇用6年时间选择杰夫·伊梅尔特并把一个5000亿美元的帝国交给他，成为全球企业界迄今为止前无古人、后无来者的经典之举，被全球企业界的CEO传诵。

事实上，GE的权力高层具有稳定可靠的传统。在GE一个多世纪的历史上，截止目前总共只有9位董事长。如此低频率的领导人更迭在全球产业界都是个奇迹！所以，当靠系统的企业文化就能为庞大的企业帝国提供新鲜的血液，带来创新与活力时，高层的稳定性就显得非常重要了。

案例：权杖的交接，希望的延续

——“全球第一CEO”杰克·韦尔奇禅让

1981年，杰克·韦尔奇成为GE121年历史上第8位CEO。在杰克·韦尔奇执掌GE期间，这家老牌的电气公司焕发了勃勃生机，一直执全球电气领域牛耳。GE接连被《财富》、《金融时报》等评为“全球最受尊敬的公司”，并多次蝉联第一名；杰克·韦尔奇本人多次被评为全球“最佳首席执行官”，成为为全球企业追崇的CEO，赢得“全球第一CEO”的美誉。杰克·韦尔奇的铁面无私、雷厉风行的风格，为全球的CEO树立了永远的楷模，被奉为企业界的“神明”。

正是这位传奇人物，却早在他处于事业颠峰的1994年，他59岁的那一年，就已经开始考虑GE接班人的问题。

这正是真正的杰克·韦尔奇，这正是他的过人之处。当事业处于颠峰的时候能够激流勇退，并用6年的耐心来选择一名CEO，这需要的是宽广的胸怀，坚定的信念，更需要周密的谋划。要知道，GE如今已经是一家年赢利150亿美元的巨头，拥有的资产与赚钱的能力比某些国家都庞大。为这样庞大的公司选接班人，正像为一个国家选总统一样，是一个巨大的挑战。

而且，500强公司在选接班人时栽过跟头的也不少。近年来朗讯、可口可乐、吉利、英国航空公司、P&G、施乐等公司新上任的CEO都连屁股没坐热就下了课。

1994年6月，在GE董事会专责管理发展与后备人才的委员会上，杰克·韦尔奇第一次正式提出了选拔接班人的问题。他向委员会提交了一份手写的24名候选人名单。这份名单分为三组，第一组是GE7家最大的分公司的负责人，他们在GE占有重要的地位，被考虑进了候选人行列。第二组包括4名地位仅次于第一组7人的高层管理人员。第三组共13人，有着不一样的职位与级别，他们的表现与潜质引起了杰克·韦尔奇的注意。实际上，第三组的13人是最令杰克·韦尔奇心动的未来之星，杰克·韦尔奇最终确定的3名种子选手都出自这13人当中。从这时起，杰克·韦尔奇就有意对他们委以重任，重点栽培。

用杰克·韦尔奇自己的话说：“我们像老鹰一样关注着这些家伙”。杰克·韦尔奇煞费苦心地安排各种活动让董事们与候选人接触，让董事们充分了解每一位候选人。每年4月的基督赛会之前，他邀请董事及所有候选人在佐治亚州的国家高尔夫俱乐部比赛；7月董事会例会前安排与候选人到GE总部附近的俱乐部打高尔夫球，随后共进晚餐；12月董事会例会前一天的晚上，杰克·韦尔奇安排他们在洛克菲勒中心GE大厦65层举行晚宴与舞会……这些看似平常的聚会，杰克·韦尔奇都会亲自精心安排，从比赛的分组到宴会的座席排列都有韦尔奇的用意，并且每年都记录下相关情况。通过每年的这些活动，保证董事们能够与不同的候选人都能有机会接触与交流。

杰克·韦尔奇期望董事们能够对候选人的个性等都有深刻的认识。之后，杰克·韦尔奇与公司的董事们在每年12月的董事会例会上，会对每位候选人的表现进行讨论。人力资源部门的官员会首先将一份关于所有候选人工作经历及业绩的综合报告呈递给董事会。每年6-7月的董事会例会之前，杰克·韦尔奇也会召集专门委员会委员对所有候选人的工作表现进行认真评议。

为了让董事会对候选人中的佼佼者有更深的了解，杰克·韦尔奇在1996-1997年组织董事会专门委员会成员实际考察了GE的几家公司。考察团以了解公司业务情况为名义，丝毫没有暴露出考察的真实目的。通过实地参观、座谈，使董事会了解各候选人的管理特长，考察候选人的工作团队，看其与下属间的关系是否融洽等等。

1997年12月，董事会对各位候选人的表现进行了集中讨论，把候选人范围缩小到8人。半年之后，杰克·韦尔奇把表现最突出的几位候选人都放到GE重要的岗位上，接受最后的考验。经过2年多的考察，杰克·韦尔奇最终把目光锁定在三位最出类拔萃的候选人身上，包括：GE医疗全球CEO杰夫·伊梅尔特（44岁），GE飞机发动机业务负责人McNerny（51岁），GE透平及发电机业务负责人Nardelli（52岁）。2000年6月，杰克·韦尔奇正式宣布他们三人成为GE下任CEO的最后角逐者。

《资治通鉴·唐太宗贞观元年》：“用人如器，各取所长。”

为全球称颂的这段企业领导人考察临近终点。2000年7月，杰克·韦尔奇召集董事会召开了GE具有决定性意义的会议。会议上，董事弗兰克·若德第一个提议杰夫·伊梅尔特为比较合适的人选时，杰克·韦尔奇道：“好！这正是我所想的，也是其他几位董事所想的。”GE董事会对公司下一任CEO的正式投票表决会安排在2000年感恩节前的星期五。董事会的所有成员对三位候选人进行投票，结果杰夫·伊梅尔特名列第一。董事会一致通过杰夫·伊梅尔特为GE下一任CEO。这既是董事会全体董事的选择，也是杰克·韦尔奇的选择。

还没到划上句号的时候，其他两位候选人怎么办？尽管很难，但无论如何还是要让他们知道。杰克·韦尔奇赶在公司正式宣布结果前，马不停蹄地从佛罗里达的家中飞到辛辛那提和阿尔巴尼，把这个消息告诉了他们。不久，McNerny成为3M的CEO，Nardelli成为Home Depot的CEO，这两家公司都是全球500强公司。至此，被全球推崇的GE这段马拉松式的领导人交接告以圆满结束。

杰克·韦尔奇的使命完成了，近乎完美、圆满。在为他光荣退休举行的晚会上，十多位500强的CEO都到场向他致意，他们曾是杰克·韦尔奇的下属，是杰克带领他们迈向成功。

造就辉煌的GE，带出众多成为500强CEO的徒弟，选出杰夫·伊梅尔特，以及如今GE全球业务的继续增长，是杰克的成功，更是GE用人文化的成功！

“强硬”的杰克与“温和”的杰夫

杰克·韦尔奇与GE的董事们究竟为何选择了杰夫·伊梅尔特，我们无从得知，杰克与他的同事始终守口如瓶。外界认为，选择杰夫·伊梅尔特，除了年龄上的优势，更重要的是杰夫·伊梅尔特超凡的成长能力和开拓性思维，以及他对团队的亲和力等因素，这些都是在杰克之后使GE不断前进的重要品质。

GE的员工、客户及股东们如此评价GE的这两位CEO：

杰克·韦尔奇的风格——

喜欢调派、督促、安置自己的大军，好像他们即将奔赴战场一样；杰克让人生畏，杰克的电话使你战战兢兢，他的无情训斥可能会让你牢骚满腹……但对于GE来说，杰克是尽职的，是出色的。

杰夫·伊梅尔特的风格——

为员工喝彩，乐于鼓励员工，就像去参加一场球赛；不爱出风头，博爱，喜欢将“我们”、“班子”之类团结人的话语挂在嘴边，平易近人，体察民情……对于现在的GE来说，杰夫也是尽职的，是出色的。

宋·苏轼《议学校贡举状》：“得人之道，在于知人；知人之法，在于责实。”责实，根据事实。

1.4.3 重视女性发展

在GE，有着“巾帼不让须眉”的传统与氛围，众多女性员工凭借努力在GE达到事业的巅峰。在GE中国，女性所占的比例达40-45%，在GE全球的比例最高。

社会上普遍认为“男女有别”，在GE，女性与男性员工完全平等。这种理念根源于GE的多元化文化，无论是有色人种，还是残疾人士，或是不同的宗教信仰，在GE都享有完全平等的地位。

注重业绩是GE的核心价值观之一，GE不考员工的文化背景、出身、宗教信仰、人种、性别等，唯才任用，业绩为准。

GEWN-“厨房内阁”

GE设有专门的女性组织来关心女性员工的职业发展甚至生活。

1997年，杰克·韦尔奇与GE高层妇女进行的一次会面，催生了GE妇女组织的诞生，目的是为了促进职业女性在GE的成长与发展，吸纳并留住优秀的职业女性，为女性员工在GE创造更大的发展空间。1998年，GE的10位高层女性领导者率先组成了一个名为“厨房内阁”的机构，负责与GE的最高层领导进行汇报与沟通。后来，便发展成为“通用电气职业女性协会”（GEWN-GE Women’s Network）这个组织下面设有几个大区，大区下面又以城市为基地设立中心区。目前全球有1万余名GE的女性员工加入了该组织。一般每个小区每月组织一次活动，大区每季度组织一次活动，总部则每年组织一次活动。GEWN通过各种活动与措施来关注女性在公司的发展。

GEWN设有导师和教练，一般一名教练给一组人做指导，指导的内容包括如何做演讲、如何管理时间等等。GEWN还为GE的女性员工安排一些公司培训之外的内容，教员工如何平衡工作与家庭的关系等等。而一名导师通常只带两名“学生”，导师除了公司指定也可以自己选择，双方都满意就可以确立这种指导关系。事实上，做导师与教练的人同样是GE的精英，他们的指导会让女性员工挖掘自己的潜力。

在GE，员工参加GEWN都是自愿的。但实际上，GEWN组织的各种活动不仅锻炼了女性员工的组织能力和活动能力，更是发现人才的好机会。GEWN在GE所产生的意义是深远的，它表明GE的企业文化对女性员工的充分重视、尊重，通过对楷模的学习起到发展人才的目的，为女性员工提供了更多造就自己的机会，必然吸引和留住了一大批优秀的女性员工在GE发展。

从1997年萌芽开始，无论是杰克·韦尔奇，还是杰夫·伊梅尔特，都给予女性协会以大力的支持。在美国总部，每年召开女性协会的年会时，作为CEO，他们都会带领GE所有业务集团的CEO等高层参加。杰夫·伊梅尔特认为，这样的组织能够帮助女性员工更好地发展，得到有益的指导和培训，交更多的朋友。

身负为GE中国延揽人才重任的GE中国公司人力资源总监王晓军，成为将GEWN引入中国的创始人。2002年10月7日，属于GE中国的GEWN在北京举行了第一次全国大会，面对大陆、香港和台湾开展活动。并在北京、上海、大连等地设立了地区分会，开展指导、辅导，建立交流网络和举办讲座等工作。紧接着，GE妇女网络举行了全国优秀女性年会。

GEWN在中国主要在以下方面开展工作：

第一，在工作中指导女性员工，帮助她们在公司取得成功。

第二，成为发展女性人才的有利渠道。

第三，成为GE女性员工都能够主动参加的一个社团和组织。

第四，该组织也会为GE提高、传播企业形象。

第五，帮助女性员工平衡工作与生活的关系。

GEWN帮助GE的女性员工发现自我，发展自我，帮助员工成长，取得职业成功。GEWN组织各种活动，帮助女性员工排解烦恼，减轻压力，分享生活经验，平衡工作与生活的关系。

GEWN组织的活动包括：

职业发展方面：探讨职业女性发展，了解集团业务，分享女性成功经验，安排职业发展培训。

缓解员工工作压力的活动：如心理咨询，时尚、美容沙龙、时装表演等活动。

GEWN更为女性员工提供了互相沟通的机会，教员工如何与男性员工相处等等，女性与男性的沟通方式存在着区别，GEWN经常邀请大学的教授为员工讲课，告诉他们男女的区别，沟通的技巧有哪些等。

GEWN也会帮助部分女性员工树立自信心，通过成功者的模范代表作用，激发她们的潜力，给她们感染力，让她们学习到别人成功的经验。

GE在日本的成功

女性在日本企业中普遍没有地位，日本的公司不太愿意雇佣女性，而且女性员工在日本的公司里极少能够晋升到很高的职位。

当GE在日本很难招募到优秀的男毕业生时，就把眼光放在了日本的职业女性身上。杰克·韦尔奇认为这是将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一。于是，杰克·韦尔奇毅然从GE派出一员出色的“女将”安妮（Anne Abaya），能够说一口不错的日语，原来是GE金融服务集团的高级管理人员。有了杰克·韦尔奇的支持，安妮走马上任GE日本公司的人力资源总裁，用杰克·韦尔奇特拨的100万美元，她在日本发动了一场将GE定位为“妇女首选的工作单位”的广告运动。

晋·葛洪《抱朴子·博喻》：“用得其长，则才无所弃；偏诘其短，则触物无可。”

GE成功了，当杰克·韦尔奇与杰夫·伊梅尔特在日本同GE的高级职业女性们共进晚餐时，杰克与杰夫发现，GE在日本对女性的重用成功了！如今在GE日本公司的高层中，许多女性坐到了CFO、营销总监、人力资源总裁、总经理等高级职位上。GE给了日本职业女性发挥她们才能的舞台。

1.5 GE的用人“区别化”

《商君书·算地》：“用兵之道，务在壹赏。”意思是说，用兵的方法，一定要统一赏赐。

但是，在GE却不是如此。GE中国公共关系总监李国威谈起GE的在用人中的区别化激励时说，杰克·韦尔奇不遗余力地率领GE人创建“区别化”的激励机制。

GE用人强调“区别化”，把最好的人挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不能“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。

每年，GE都要对员工进行业绩评估，通过评估，将员工划分为A、B、C三级。

A级：公司表现最好的前20%员工。

B级：表现较好或一般的员工%占70。

C级：表现欠佳的人为最后的10%。

如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工？

A级：充分发展A-20%最优秀的员工，GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，是的，他们是GE的“超级明星”。

B级：GE同样离不开这部分员工，他们毕竟占到了总员工70%的比例，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们努力进入A类20%。

GE依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，增加工资、股票期权、职务晋升统统给他们，但A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多——这就是“区分”。

C级：每年，总会有10%的员工表现欠佳，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3-6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。GE不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司后腿，这看起来有些不讲人情，但其实这正是GE尊重人才的表现。GE认为，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守标准！

杰克·韦尔奇认为，10%淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，而不告诉他，让其待在一个不能成长和进步的环境里才是真正的“假慈悲”。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！

所以GE愿意尽早告诉他们，可能你不符合GE的文化与价值观，是否到其他公司可能有更好的发展。

按照这种管理方法，杰克·韦尔奇曾经开除了许多高层领导。甚至包括现任CEO杰夫·伊梅尔特感受过这种压力，当年他负责GE医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇告诉他，我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。杰克·韦尔奇在他的自传里写到了当时杰夫的回答：“如果结果不尽人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新做了上去。

所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理，包括基层员工，没有一个例外，都在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对“危机与挑战”。

但是，离开GE的那10%的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者他们后来都成为全球500强公司的CEO，离开GE的员工都成为全球各大500强公司争相“抢夺”的对象。杰克·韦尔奇的退休晚会上，他邀请了一些被他开除过而现任众多跨国公司CEO的人，而他们都来了。

唐·柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。

10%的启示

为什么GE能够连续蝉联“全球最受尊敬的公司”之首？

为什么GE营业额与利润能够在巨大的基数上保持连年的高增长率？

……

管中窥豹，我们也许可以从GE的10%淘汰制中找到答案。10%，就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10%！员工队伍时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。于是，我们也会明白，为什么一个拥有30多万公民的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰。

对一家年赢利150亿美元（相当于每年创造出一个全球500强公司）的大公司来说，给员工“安逸”的工作氛围并不难，公司可以给所有员工优厚的待遇，诱人的福利与培训、提升机会。换句话讲，凭GE的实力，完全有能力“养得起”公司底端10%的员工，因为他们也为工作付出了努力，只不过他们的努力所带来的业绩同其他90%的人相比显得有些许“寒酸”而已。

但GE就是GE，达尔文的适者生存法则在这里得到了诠释。有了渴望变革与进取的强势细胞与基因，GE的机体才得以没有“赘肉”，没有“肿瘤”，而不停地进化，成为企业界的优胜者。

1.5.1 GE的人力资源评估

C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。

阶段A——公司3年的业务规划

阶段B——公司第二年的业务发展规划

阶段C——公司人力资源的评估和发展体系

阶段D——遵纪守法与诚信

每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他（她）本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。

GE通过360度的员工测评系统全方位地衡量员工的业绩。评估者包括员工的上级、同级、下属，还包括公司以外的人，例如公司的客户。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他（她）做出综合的评估意见。而GE的人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。

《周礼》：“考其行行，察其道义。”

通过C阶段人力资源评估过程，对每一名员工的表现进行公平的总结，对GE每一级别的员工的业绩进行客观、公平地评估。将员工的业绩进行排列、分析，看谁表现最优秀，谁的表现不佳，根据业绩将员工分为20%、79%、10%三部分，分别代表“表现最好、表现一般、表现最差”。

20%的那部分员工是GE的“模范”，是公认表现最优秀的“明星员工”。GE通过科学的评估发现优秀的人才，分析他们的优点与缺点，为他们的职业发展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训与工作获得相应的能力，达到他们的职业生涯目标。为他们提供如课堂培训、网上培训等机会，更主要的是通过为他们提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长。在工作中，公司还会为优秀员工提供“导师”，安排资深员工帮带他们，向他们传授经验，带他们快速成长起来。

通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划”候选人中。

1.5.3 GE的激励机制

《墨子·尚贤上》：“有能则举之，无能则下之。”有才能就举荐任用，没有才能就不予任用（舍弃）。“有能举，无能下”，是最简单的赏罚激励之道，也是GE激励机制的最佳写照。

GE的激励机制是一种极具达尔文进化论思想的制度，最简单的思想，往往也最有效。GE的价值观让所有的GE员工建立了共同的信念：在GE，业绩好的人最有发言权。业绩就是真理，业绩是能够说明一切事实的依据，是能够说服一切的标准（但业绩必须建立在诚信的基础上，GE的哲学是“不允许业绩与诚信发生矛盾”，一旦出现矛盾的萌芽，GE会毫不留情地把它从组织中“铲除”！）。

GE通过制度化的程序来对所有员工进行价值观评估、业绩评估与未来发展评估，奖励最优，淘汰最劣，表现突出的员工肯定会得到奖励与升迁，对表现最差的员工，则请他们走人。现在，除了价值观、业绩考核之外，GE还每年对员工进行六个西格玛的考核。

评估的标准很简单，GE用4个词汇衡量业务的价值——更多、更好、更快、更便宜。GE雇佣优秀的员工制造产品，并将产品出售给客户，因此GE评估业绩的标准就是员工创造的价值。GE不会对长得漂亮，或衣服漂亮，或在哈佛大学取得多么出色的成绩感兴趣。

事实上，GE太庞大了，单独靠杰克·韦尔奇或杰夫·伊梅尔特都不足以激励全球30多万员工。在对GE全球员工起激励作用的，是GE千千万万的经理人，是GE的价值观与企业文化，是企业精神与企业家精神的合力。

1.5.2 GE对价值观与业绩的取舍

GE还通过“价值观-业绩”图来评估与描述不同的员工。在评估员工时，会根据其价值观与业绩情况做出判断，充分反映出GE对价值观与业绩的重视。这里分几种情况。应该讲，这种评估，非常形象而准确地阐述了GE对价值观与业绩的重视以及它们之间的正确关系。

第一种，能够实现很好的业绩，又能够认同GE的价值观。这些人是GE的“明星员工”。GE对这一类员工的评估很容易，这些人会得到培训与提升。

第二种，这类员工业绩不很理想，但能够认同GE所有的价值观。GE会给这部分员工第二次甚至是第三次机会，希望他们能够改善业绩状况。

《左传·昭公元年》：“能信不为人下。”能守信用的人就不会居于人下。《韩非子·说林上》也道：“巧诈不如拙诚。”意谓智巧而伪诈不如笨拙而诚实。

第三种，既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观。对这部分员工，GE会毫不留情，会直接让他（她）马上卷铺盖卷走人。

第四种，这部分人业绩不错，但却不能够认同GE的价值观。管理这部分员工很有挑战性。杰夫•伊梅尔特认为，如果这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩，应该要把这些员工开除掉。尽管他们短期的业绩不错，但是他们会腐蚀整个机制，会破坏整个合作的环境，会使GE甚至GE的合作伙伴受损。

杰克·韦尔奇曾经亲自解雇过许多这样的员工。曾经有一位经理不相信GE开展的“群策群力”计划,根本不明白“无边界”的涵义，结果他被解雇了；那些不能“建立”强有力的团队、不能“激励”团队、不能领会“全球化”理念，以及众多在认同GE价值观上含含糊糊的人，都被他果断地“炒了鱿鱼”！

汉·王符《潜夫论·忠责》：“德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大。”

司马光：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”

诚信与业绩的取舍，正是德与才的较量。当二者旗鼓相当，德才兼备，表明此人可重用；当才屈于德之下风，德高而才平，其会得到机会；但若才虽高，德却寡，他（她）机会已经不多了；无德无才者，自然不会给其混日子的机会。

在评估员工业绩的同时，GE也对员工的升迁与发展前景进行充分的评估，评估员工未来的工作、能力和业绩，这也是为什么GE在招聘时会注重人才的未来发展潜能。GE的这一评估通过网上的评估系统实现，这一系统每年会对全球10万多名员工与管理人员进行跟踪记录，发现和发展人才。

作为一个无边界的公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。

——杰克·韦尔奇《杰克·韦尔奇自传》

1.5.4 GE的激励手段

吴兢《贞观政要·择官》：“赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者戒惧。”

“热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱包来奖励、用心灵来奖励你最好的员工——工资、大量的期权，令人振奋的工作，使人激动的工作气氛……”这是杰克·韦尔奇卸任前对GE人的肺腑之声。

在GE，物质的奖励，职位的晋升，荣誉上的嘉奖，各种激励手段被淋漓尽致地使用，激励着GE员工取得更大的成功。

工资增涨计划

GE为员工提供有竞争力的薪酬，但并不认为这是主要的激励方式。根据员工的业绩确定A、B、C三级，员工的工资增涨都是根据员工的业绩制定的，员工上一年的业绩好坏，直接决定着工资增涨的周期和工资的涨幅。

A部分的人，工资增涨的幅度高，周期短。表现非常优秀的员工，根本无须一年时间，有的10-11个月就可以加薪。

股票与期权

对表现特别突出的员工，奖励给GE的股票与期权，这也是一种行之有效的激励方式，只有表现非常突出的员工才能得到这种奖励。

灵活的物质激励

在日常工作中，还有一些很小，但却富有人性化的奖励。比如，奖励500元钱给某位员工，让他与他的家人共享晚餐，共同度过一个愉快的晚上，以感谢员工家属对GE员工的支持。

每个部门内部这种奖励非常灵活，经理可以随时为部门内表现优秀的员工颁发这种奖励。让员工体会到：只要业绩表现突出，肯定会被公司注目，被激励。这就是GE的核心价值观之一：注重业绩。

职位晋升

晋升表现突出的员工，让他们承担更大的责任，肯定是一种必不可少的有效的激励手段。在GE全球13大业务集团，有着大量的充满诱惑与挑战的机会，激励着员工去为之奋斗。

海外工作机会

有时，对于有潜力的员工，公司会安排他们到美国总部或海外其他GE公司工作一段时间，这种海外工作机会同样被视为一种非常有效的激励方式。不但是绝佳的培训计划，更是一种荣誉，虽然GE的经营是全球化的，奉行培养国际化的人才，但并不是每一个人都能够被派往海外工作。

给员工荣誉

GE同样不会吝啬给员工荣誉，精神上的嘉奖有时所起的作用甚至更大。这种例子有很多，如：

Ø 2003年初，GE副总裁、GE塑料集团亚太区总裁温凯伟因在推广全球化举措中的杰出表现荣获董事长颁发的“杰出领导奖”，GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特在美国佛罗里达博卡举行的“GE全球领导大会”上亲自颁奖。温凯伟是非洲裔人，同时也是GE“非裔美国人论坛”（AAF）的领导人——而这正是GE全球化、多元化的体现。

Ø GE职业女性协会（GEWN）中国地区创始人与负责人、GE中国人力资源总监王晓军，因她在很短的时间内成功建立并发展了GEWN中国地区分会，为这一事业做出了杰出贡献，在纽约举行的GEWN峰会上获得了GEWN“杰出领导奖”。

Ø 团队奖：如，为表彰GE工业系统集团亚太区团队在扩展亚太区业务的杰出表现，GE工业系统集团总部CEO将“全球化举措”的奖励颁发给了GE工业系统集团亚太区团队。

Ø 爱迪生奖：这是针对GE科学家等研究人员设立的奖项，旨在奖励那些为GE的科技创新与发表做出最佳贡献的研究与开发人员。

1.6 GE的上下级关系

扁平化的优势

GE也是在不断地变革中前进的，以前，在杰克·韦尔奇刚继任CEO的时候，GE从杰克·韦尔奇到一线工人之间的级别有12级，这意味着信息从客户到公司总裁需要经过12层、12人，会有效率吗？

但现在情况不一样了，GE中国公司的负责媒体与客户关系的公共关系总监李国威说，他与杰夫·伊梅尔特之间差多少个级别呢？——只差一级！中间只隔了GE中国总裁这一级，很显然，效率会随之而来。

GE的上下级关系

在GE，上司与下属的关系已经失去了我们所理解的上下级关系的意义。一般意义上讲，上司可以命令、批评甚至压制他的下属（以防下属超越自己），在大多数上级的面前，员工大都诚惶诚恐，生怕哪里做得不合上司的心意而遭批评，在上司面前总觉得不自在，很多时候甚至是装作认真工作的样子。

在GE倡导非正式，是韦尔奇提出的一种文化。杰克·韦尔奇认为，GE全球几十万员工都应该彼此直呼大名，坚决“扫除”那些在办公室里“表演”出“经理”架势的人。不强调“谁是谁的上司”，而提倡“服务与客户”的概念。很大程度上把上司看作自己的客户，我为我上司提供的好的服务，跟我为公司外界的客户、合作伙伴提供服务的方式与态度应该是一样的。

上下级之间的关系更多是一种协作关系，服务关系，而不是传统意义上的“上级领导下级”的概念。

GE要求经理人员必须要首先做好自己的工作，更要有能力去激励员工去工作，包括能够将公司政策上情下达，为员工提供好的发展机会与待遇，为他的发展提供及时的协助。

唐·白居易《涧底松》：“高者未必贤，下者未必愚。”处在领导职位的人未必永远贤能，而地位平平的人也未必就愚笨不才。可能这种例子在你身边比比皆是，所以如果你是团队的管理者与组织的领导者，你必须具备包容的胸怀；如果你是身怀八斗之学，你同样应该敢于挑战陈规，挑战权威，挑战你的领导。

在GE，没有哪个上司会随意去责怪、批评自己的下属，若某个上司怕下属超越自己，而去随意打击下属，他（她）肯定会被GE毫不留情地开除。GE的360度考核体系在此处发挥了其作用，每一位领导都要接受GE360度的考核，他的所作所为，他对下属是否给予了充分地支持，他是否具有领导艺术与技巧，都将从他（她）同级、上级、下级那里得到公正地评判。

人性化的GE赋予每一名员工很大的权力与灵活处理问题的余地。GE的上下级之间，很少有下级向上级的“请示”、“汇报”，上下级之间的关系只是“协助”的关系。

对于下属来说，上司只是充当了“激励者”、“资源调配者”的身份，而绝不应是“领导者、指导者”。在GE，经理们常挂在嘴边的一句话就是：“告诉我，我如何才能帮到你？”

许多企业CEO等领导们倡导的是“集权制”与“控制力”，重视各层管理者的领导与控制能力，也许他们认为如此可以就可以保证公司经营方针与每一个决策的权威。是这样吗？

许多全球500强公司都在学习甚至复制着GE的用人之道，都希望能够创造出像GE一样独特的上下级关系工作氛围。但无论如何，GE仍然是这一理念的集大成者，GE永远不可能被全部复制。

许多人也许想象不到，这种上下级关系是真实的吗？自己的上级、领导是自己工作的支持者、协助者，若上级没有尽力为自己的工作创造条件、解决困难，或他的工作作风有偏差，可以在员工评估中去对自己的上级进行评判？！这是真实的吗？没有“请示”、“汇报”，只有“协助”、“支持”，一起完成工作，共同成功，这似乎让人不太敢相信。

但这却是真实的，每天，一幕幕平常的工作场景就像一片片精美的花絮，发生在GE充满平等气氛与协作精神的办公室里。

1.6.1 GE的全球化与本土化

GE是全球跨文化管理的典范。杰克·韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE的在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。

杰克·韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其它的国家进行培训……”

作为全球化最成功的公司，GE的分支机构遍布全球各地，GE的产品深远地影响着世界各国人民的生活。如何在GE的每个国家区域市场取得经营上的成功，GE必须采取人才本土化策略。

但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基础之上。那就是，GE在全球对人才施行统一的标准。只要是GE的员工，你可能来自不同的国家，分属GE的不同业务部门，或服务于GE的不同分支机构，都会得到GE的一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会。

GE全球的几十万员工，不分国别、民族、性别、宗教信仰……，在GE价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿而滑向官僚主义的深渊，文化背景相异却能够有着共同的信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带给GE的是真正的全球化，是缤纷灿烂的多元化文化，是GE能够真正实现不断变革的根本力量。

当有人问杰克·韦尔奇，为什么GE的文化能够与世界上各种不同的文化相处相融，杰克·韦尔奇说，答案永远都是同一个：尊重他人，给他们发言权，这是一条具有全球意义的启示。

人才是GE在中国发展最大的挑战，GE中国以及GE众多业务部门领导人认为在中国的最大挑战，是如何吸引更多的优秀人才，以跟上GE在中国的快速的发展步伐。GE希望让更多的中国本土人才成长起来，成为GE的领导人。在中国的人才培养上，GE中国也得到了公司总部政策上的倾斜与支持，比如对员工的领导力培训，对员工的级别要求比较宽松，但速度上显然是要求比全球快，必须满足GE在中国飞速发展的需要。

案例：陈治——将GE价值观与中国文化相结合

陈治出生于1953年10月13日。先后于台湾国家中央大学获得土木工程学士学位，马萨诸塞大学结构工程硕士学位，1983年获得宾州Lehigh大学机械工程博士学位。后加入位于硅谷的GE Calma公司的任CAD/CAM（计算机辅助设计/制造）经理。1987年，他被调到台湾任销售部经理，负责GE在东南亚的销售业务。1989年加入GE医疗系统集团任台湾及菲律宾区总经理。1990年在新加坡任亚洲区服务总经理，1992年任亚洲区销售总经理。1993年任台湾一家医疗部新成立的合资企业的总经理。1996年开始，陈治担任GE（中国）医疗系统集团总裁。2001年11月被提升为GE公司全球副总裁。

陈治深入了解了毛泽东思想以及中国的文化氛围，并将之与GE文化相结合。

“一个中心，两个基本点”

陈治说，GE也有“一个中心，两个基本点”。“一个中心”是GE作为一家企业，追求利润是中心目标。“两个基本点”是指追求员工满意度、客户满意度。

“全心全意为人民服务”

GE强调价值观，就像毛泽东所说的“全心全意为人民服务”。

难得的是，一名出色的企业领导者能够排除意识形态、政治等一切限制，将公司的企业文化与所在国家的政治、历史文化结合起来，并如此生动、形象地演绎着商界传奇！

1.6.2 王晓军——是GE价值观造就了我！

2002年2月，坐落在上海恒隆广场17楼的GE中国公司总部，迎来了一名干练而富有魅力的女性，她就是王晓军，GE全球人力资源领域的一员强将。在GE美国总部拥有8年人力资源工作的她如今受GE总部重托，来担任GE中国公司人力资源总监，担负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。

1994年，王晓军加入了GE，并马上参加了专为GE全球范围有领导潜能的人力资源经理设计的为期2年的培训计划。这两年中，王晓军的表现非常出色，以致于她毕业后，同时受到了GE三家全球业务集团的邀请，很显然，她很被GE看好。之后，王晓军在美国克利夫兰的GE照明集团总部担任人力资源经理。1998年初，王晓军做出了一个让许多人以外，但却非常“GE化”（即能够反映GE价值观与用人文化）的决定，她去了GE金融集团信息技术服务总公司任人力资源副总裁，负责该公司金融、风险管理、采购、六个西格玛、法律等部门的人力资源工作。2001年初，又担任GE金融集团信息技术服务总公司服务和产品公司的人力资源副总裁。

王晓军刚刚加入GE的时候，还没有想到今后就如何做一番轰轰烈烈的事业。当时，王晓军觉得自己非常喜欢GE的价值观，受到它吸引，就加入了进来。王晓军刚加入GE，就参加了公司的为培养全球人力资源经理而开始的2年培训计划。通过2年的培训，最后一次的工作是去GE照明集团美国总部学习，是一个很难得的机会。作为人力资源的人员，来到GE在美国总部，照明部又是GE的创始公司。觉得能够学到很多东西，对王晓军的发展会有很大作用。

起初也遇到很多压力与挑战，碰到过很多困难。作为东方文化背景的王晓军，当时对法制极端发达的美国的法律还不熟悉，尤其是人力资源工作，涉及到很多当地的法律、法规，说每一句话都要非常小心，说错了话，员工随时都会说“我找我的律师跟你谈”。对人力资源工作的业务要求非常严格，在美国，诸如年龄、婚姻等涉及到个人隐私的问题都不能随便问及，否则会以“搞歧视”被告上法庭，这是与中国文化与法律截然不同的。这期间的工作，大大锻炼了王晓军全球化的思维，扩展了她想问题、办事情的思路，学习到了许多有益她今后发展的经验。

GE照明集团的创始人是发明家爱迪生，拥有100多年的悠久历史，在人力资源等领域有着非常优秀的经验与做法。王晓军脚踏实地，勤奋、贪婪地在这里学习，飞速地进步。在GE照明，王晓军做了2年半时间，她在这里不断的提升，肩负的责任越来越大，职权范围越来越大。

在C阶段的人力资源评估中，王晓军被评到20%的员工行列中，成为GE美国的“明星员工”。作为最优秀的员工之一，她的名字被发布在了GE总部人力资源的网络上。这时，同时有3家公司看上了王晓军，包括GE飞机发动机业务、金融集团、家电集团，王晓军同时得到了3份邀请，只等待她做出选择。

王晓军做出了一个出乎所有人意料之外的决定。当时，金融集团刚刚购并了一家大的公司，这家公司还远远没有接受GE的企业文化，已经一年多没有人力资源主管了。一堆“乱摊子”，百废待兴，这对任何人来说都是一个非常大的挑战。万一王晓军没有成功，她怎么办？

这是一家拥有1000多人的公司，包括销售、服务、仓库等等，各个部门的人力资源工作，都要用GE文化改造。王晓军从来没有IT领域的工作经验，又是一名外国人，对她实在是一个很大的挑战。而且，先前已经有多任人力资源总监没能胜任，许多人甚至都在等着看她的“笑话”了。

王晓军来了之后，开始运用GE的强大的文化与价值观，对公司进行彻头彻尾的改造。这家公司之前是一家家族式的企业，没有健全的企业文化与规章制度，组织结构的建设等都非常模糊。王晓军经历了许多挫折，甚至曾经被告到法庭，还要去打官司。但依靠GE的价值观，让王晓军胸有成竹，从容面对，并在实践中学习到了很多东西，大大锻炼了魄力。为后来王晓军负责GE全球金融部门人力资源工作奠定了基础。在任GE金融集团信息技术服务总公司人力资源副总裁期间，王晓军又肩负起六个西格玛等一系列重任。

从公司改组，到用GE文化重新缔造一个新企业，从公司裁员，到应对各种危机事件，以及如何与工会组织沟通、合作等，丰富的工作实践不断积累王晓军在人力资源方面的经验。不断增加职责范围，不断迎接新的挑战，不断学习与成长，王晓军在GE博大的用人文化中感受GE价值观的力量。

王晓军认为，虽然她自己很努力，但若没有GE的土壤，没有GE文化价值观给她提供发展的机会，她不会取得今天的成功。在GE，不认同公司的价值观，没有业绩，都不会得到重用。王晓军认为，是GE的价值观与用人文化造就了她，这是她最大的体会。

蓬勃发展的中国市场已经成为GE众多高层的共识，GE已经有多家业务集团的亚太区总部从其他国家或地区迁移至中国上海，GE在全球第三个研究中心-“上海GE全球研究中心”也已经于2003年成功建成。为了GE中国的战略发展，2002年2月，也是王晓军加入GE8年后，有着丰富人力资源工作经验的王晓军肩负着GE总部的重托，回到中国，任GE中国人力资源总监，肩负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。

无疑，王晓军在GE的成长告诉我们许多GE用人的信息，印证了GE的价值观与用人文化：

Ø GE对女性的一视同仁，对中国员工的重用，这充分体现了GE的多元化文化与价值观。

Ø 旨在培养全球高级经理的2年培训项目的力量是非常强大的。

Ø 员工有机会在GE不同业务集团进行岗位轮换。

Ø 体现了GE全球化与本土化的结合。

……

“非知人不能善其任，非善任不能谓之知。”——清·左宗棠

有能则举之，无能则下之

1.7 GE的沟通机制

谁又敢忽视沟通在企业中的作用？

如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对于人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。

杰夫·伊梅尔特认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度上讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略的最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也与他沟通，建立相互理解、为了共同目标携手努力的氛围。

杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法。最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前推进。

附：杰夫·伊梅尔特在9·11后致员工的信

与员工交流的要求只会越来越高

9·11带来的启发

我当时先是感到恐怖。我开始迅速考虑哪些事情是公司当务之急：第一是员工，我们有两名员工在事件中丧生，要尽快善后；第二个是关于客户。GE在纽约有一家客户，Commonwealth Edison，我们需要在24小时内给他们磅去携式发电机。所有医院都是我们的客户，所以GE给周围地区所有的医院都送去便携式核磁共振器和CT扫描仪。

接下来的事情就是和员工进行沟通，因为这次事件对他们的震撼是史无前例的。最好的办法是将他们动员起来，所以公司很快组织大家为世界双塔基金、红十字会捐款。这令员工觉得有一种参与感。

再接下来是要考虑业务问题。必须尽快了解我们的飞机发动机、飞机租赁和保险等业务的情况，打消人们对GE财务状况的忧虑，因为GE的股票被人们广泛拥有。

一个公司的杰出之处是在危机时刻有出色的人才，不会感到捉襟见肘。此外杰克给GE留下的宝贵资产之一就是面对现实，不要为计划所困。适应变化并适时调整是GE公司文化一个重要的部分。

我认为自己在过去的八个星期中得到了很好的锻炼，作为领导人首先要在纷坛的信息中梳理出重要的部分来，以便进行决策。第二是要一步一步决策，在必须作出决定时才作决定，因为每过一分钟人都会变得更聪明。第三是要抛头露面，传递信息，让人们看到你，从而感到安心。第四是GE有很好的运营机制，有几支危机处理小组，经常碰头分析有关情况。第五是在作出短期决定、采取短期行动的同时，要做长远打算。最后一点是，人才是无可取代的！这是一个公司真正的财富。

……

“无边界行为”缔造自由沟通环境

杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE13大业务集团的界限，像“小公司”一样灵活，已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而它为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。

1.7.1 GE的沟通渠道

沟通是GE文化与用人之道中非常重要的一部分。无论是从下到上、从上到下的纵向沟通，或者是平行的横向沟通。

GE有13个相互独立的业务集团，加上公司不同的职能部门，如何保证高效的沟通，推动公司的变革，推动每一个项目的进展，确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的GE来讲，沟通却快捷而顺畅。

传统与现代结合

电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传统与现代的沟通渠道在这里交映成趣。根据不同的交流的内容，沟通的渠道也不同。

网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流……传统与现代的交流方式在GE共存，目的却只有一个：信息的畅通，沟通的顺畅。

圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。

将“摆经理架子”的人赶出GE！

Open Door政策同样在GE实施，而且不浮于表，得到真正的执行，使GE成为奉行Open Door政策最坚决、最彻底的公司。杰克·韦尔奇最“痛恨”的，就是那些平时摆出一幅官僚主义、“经理架子”的人，他创立了一种风气，坚决杜绝那些在公司中“摆谱”的人，坚决将那些“摆经理架子”的人赶出公司。所以，Open Door得以坚定不移地实施，成为员工上下级沟通的有效渠道。

无边界

GE很大，13个业务集团，1300多亿美元的营业额，几十万员工。但GE要求员工不要认为自己很大，不为规模所累，而应该是一家反应敏捷的小公司。在“无边界行为”理念下，GE打破13大业务集团的界限，广泛地进行横向交流。按照人力资源、公共关系、销售、市场、财务等不同职能部门，GE有许多松散的组织、协会，如人力资源协会等等。这种职能上的协会经常横跨13大业务集团开展相关的沟通活动，比如就激励方法等经验或问题进行畅谈，对价值观的感受进行交流。

在每一个业务集团，也非常重视与员工的沟通。业务集团或地区总部会经常把公司最近的发展情况做及时总结，发表在公司的内部网络上，让员工及时了解。

员工大会

GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔1-2个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在GE内部，出版有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。最终目的是让GE全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。

除此之外，还经常召开不定期的员工大会。GE全球的CEO或13个业务集团的CEO以及其他高层领导到中国访问时，公司都会特别安排员工与他们进行面对面的交流，这是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。

CEO民意调查

CEO民意调查是GE CEO了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方的专业的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。

问题如：

Ø 是否喜欢GE的价值观

Ø 怎样看待正在实施的六个西格玛

Ø 对现在的工作是否满意

……

CEO民意调查在不记名的情况下进行，所有员工可以毫无顾忌地谈出自己的意见与建议。由专业的调查咨询公司对问卷进行统计，得出最后的数据结论。GE根据这个客观的调查结果做出专门的报告，根据报告提出的问题制定改进的方法。通过这种调查，公司也会发现对某一焦点问题的改进情况。公司CEO会对全球员工的想法有一个非常客观的了解，了解员工对公司的满意程度，以及对公司的中肯建议。

1.7.2 GE的群策群力（Work Out）

杰克·韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方式启发了他自己，他决定在整个GE推行“群策群力”计划。

“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人员如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司并不在场。

在“群策群力”会议开始时，经理可能到场提出一个议题或安排一下议程，然后就离开。由外部人员启发与引导员工进行自由地讨论，员工可以把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来时反映。外部的专业人员是GE高层慎重确定的，在他们的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易了许多。

“群策群力”会议上，GE要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确的答复，若有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理，这对消除官僚主义起到了巨大的作用。

有了“群策群力”会议，许多技术与管理上的问题可能会在平等而热烈地争论中得以迅速解决。如今，GE几乎所有的员工都参加过“群策群力”会议。GE的一位中年工人评价“群策群力”的作用时说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”

“群策群力”计划为GE高层再次证实了他们的认识：距离工作最近的人最了解工作。通过“群策群力”计划，GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议，为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化。通过这种沟通，每一名GE员工的想法都会得到重视，每一名员工都能够发挥各自的作用；而经理人员通过对员工教练式的指导，也最终取得了良好的领导效果。还有一条非常直接的作用不容忽视，那就是，通过“群策群力”计划，那些有官僚主义作风与倾向的人将无容身之地——而这一点对GE至关重要！（请见下文“切向‘官僚主义’的手术刀！”章节）

1.7.3 GE自上而下的沟通

来自CEO的e-mail

CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。

GE的员工一点也不会感到与CEO有距离，每个人都有机会与CEO之间进行没有任何阻隔的交流，你说不定什么时候就会收到CEO的e-mail，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰夫•伊梅尔特。每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的e-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为，CEO会经常把他对公司的看法直接告诉GE的员工。

在GE扁平化的公司架构中，有了这种开放式的管理与沟通方式，使得距离已经缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的地步。在没有e-mail的年代，对海外员工，大名鼎鼎的韦尔奇便条式管理就是通过传真实现的，在GE中国一位员工的办公室里，有韦尔奇亲笔签名的一张传真便条已经被复印后珍藏在墙上了。

人们曾经一遍又一遍地问过韦尔奇：你是如何把GE的价值观移植到别处的?杰克·韦尔奇告诉他们：“我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观，那就是人的尊严和发言权。”

在GE，这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切来自他们的CEO。

这在中国也许暂时是不可想象的，在中国，众多的国有企业或民营企业的CEO们，让他们去写一张便签给普通员工，或让他们去频繁发e-mail给公司众多属下，他们会有许多疑惑：

Ø 我为什么要给员工写信？

Ø 好，就算作为一名重视人才的老总应该关心员工，那么我作为老总的权威是否会大打折扣？

Ø 我给谁写信？

Ø 我给他们写什么？

Ø 对方若是年轻女性，她是否会因此误解而投怀送抱？

……

收到CEO信的员工们大概也会纳闷：

Ø 老总吃错药了吗？

Ø 老总有事要让我去做了？

Ø 年轻女性员工会想-老总看上我了？

……

总会不同程度的想歪了。

但在GE，员工会认为“我在我们CEO心目中有地位，CEO看重我！”

事实上，这正是中国企业界与GE等全球一流公司的差距，差距往往就表现在了这种细节之中。中国的企业家们需要勇气，在企业经营过程中的细节中与员工交流。而且，切忌“装样子”、“搞形式”，你必须真正拿出变革的勇气与举措，你所实施的这些交流手段必须能够真正为公司的人力资源带来活力，或是营造了尊重人的氛围，或是提高了沟通效率，或是融洽了员工关系等等。否则，都将流于形式。

自上而下的沟通

从杰克·韦尔奇决定再造克劳顿村时，杰克·韦尔奇就把CEO为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。20年间，在克劳顿村举行的这种培训，共有280次，他只错过了一次，而当时他正在做心脏搭桥手术。

杰克·韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村1-2次，21年时间里，他得以与GE18000名经理进行了直接面对面的沟通。杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲，而更愿意公开、广泛的与员工进行交流。与参加培训的员工交流之前，杰克习惯于提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题。

杰克·韦尔奇便笺上可能写的问题：

“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”

“你希望看到GE哪些方面发生变化？”

“如果你被任命为GE的CEO，你将做些什么？……”

……

在初级班上，杰克会先让班上的学员做自我介绍，而他尽量多了解一些他们的个人信息。之后，杰克会倾听学员对GE的各种看法，对什么地方不满意，以及若他们处在CEO的位置上会怎样改变这些情况。

不但杰克·韦尔奇自己这样做，受百事可乐罗杰·恩里科（Roger Enrico）启发，他决定让GE领导团队的每一位成员都要为员工上课。1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述了百事可乐罗杰·恩里科（Roger Enrico）带领他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。杰克·韦尔奇决定在GE推广这种做法。现在，在GE克劳顿村的授课教师中大约有85%的GE的各级领导。事实证明，这不仅仅为GE的高级领导与学员之间的沟通提供了绝佳机会，更为学员树立了成功的榜样，起到了明显的激励作用。事实上，在克劳顿村的培训课程上，授课的教师85%是GE的各级领导，使得克劳顿村成为GE员工进行思想交流的大舞台，成为沟通信息、制造激情与活力的中心。

这种沟通方式在GE已经成为了传统，现在是杰夫·伊梅尔特在重复着杰克·韦尔奇的方式与员工沟通，每个地区的CEO，每个业务部门的CEO，他们同样频繁地参加新员工的见面、员工培训、员工大会等等活动，充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。

附：杰夫·伊梅尔特在GE全球第六届全球领导艺术讲座上的谈话

新领导人的交流艺术

我从来没有从取代杰克·韦尔奇的角度来考虑我的工作。我的工作是领导GE，我考虑的是时间，任期和业绩。但是杰克已经领导了GE20年，每个员工都习惯于认为他们在为杰克工作，每个客户都认为他们在从杰克手里买东西，投资者也都习惯于认为他们在向杰克投资。所以我要抛头露面，让大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的关系接过来，而且要一步一步来，不能一蹴而就。

这个转变最容易的部分是在公司内部，因为我熟悉所有的领导层人员，我在GE一半部门工作过，经历相当丰富。当然也有一些员工不喜欢我，或认为其他人应该得到这个职位，但是员工拥有GE8%的股票，领导层成员也都是大股东，大家为了共同的利益，还是齐心协力，维持股价上扬。这也是杰克的伟大之处，能将公司凝聚在共同的利益之下。现在公司内部的过渡已经结束，重点转移到巩固外部关系上。

我认为目前最重要的是到基层去，让人们能看到你，要和人们多进行交流，与客户和人们多进行接触，不要担心让人看出你有什么不懂地方：坦承你有不懂的地方，但并不感到畏俱。

放心你的员工，照顾你的员工，我认为这是目前最重要的。我加入到为GE的队伍是因为我希望实践我的领导才能，我想成为一名商人。这是我有今日这一切的原因所在。我不会在这个位子上心情沮丧、一筹莫展。我对GE现在的股价感到遗憾，但我充满乐观，在某些方面我们的前景是史无前例的光明。我要一展身手，和大家一起前进。

自9·11以后我发现认为员工方面对交流的要求更高了。以前大家交流更多的是创意和业绩，现在他们想从公司得到更多心灵和更多面对面的富有人情味的接触。他们想从公司得到更多。赚钱当然很重要，我们也会推动股价上扬，但是对于他们来说，更重要的是能接触他们的领导人，感受到公司人性化的一面，这和以前有所不同。这意味着你要基层去，你要告诉人们你在想些什么，你有什么打算，和更多的人进行接触。

……

说到与员工的沟通，我认为应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式。我们有一个大培训中心。我每月在那里上三四次课。这是一个很好的与员工交流的方式。我在GE的生涯始于公司做销售，所以我喜欢花上很多时间去和现场的客户交流，尝试从外面的角度来审视公司。这是别外一种交流方式。

这里展示了两封杰夫·伊梅尔特写给GE员工的信，信中都强调了沟通与交流的重要性。并且，就这两封信本身，也是作为GE领导人与员工沟通的重要方式之一。

1.8 GE切向“官僚主义”的手术刀！

GE总公司的最顶端是CEO杰夫•伊梅尔特，还设有几位高级执行官，GE有着13个大业务集团，拥有13名全球总裁，相应，在每个国家又设有地区CEO、13个业务部门的地区总裁……依次类推GE在全球拥有庞大的组织体系。

我们不免就有了疑问，在GE如此巨大的机构里：

信息能够在GE灵活传递吗？

决策能够被迅速做出吗？

政策能够被迅速贯彻吗？

假使“官僚主义”在GE滋生，会出现怎样的结局？

如果我告诉你，一个拥有30多万公民的庞大企业帝国，一家设有13大业务集团的多元化巨头，一家在全球156个国家开展经营的超大公司，竟然不存在任何羁绊之前进的“官僚主义”，你相信吗？

你应该相信，GE做到了。

杰克·韦尔奇如此痛恨并描述“官僚主义”：“我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的词语时从没有过片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除。……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚作风在GE内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕——甚至应该保持一种多疑症的态度——因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。

在一个数字化的世界里，公司的内部运作情况应该是对世人公开的，这样官僚的本来面目才会昭然于天下：那就是迟缓、自我陶醉、对客户反应迟钝——甚至是愚蠢。”

“痛恨官僚主义——不要害怕用‘痛恨’字眼——日日时时痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次放慢速度，阻碍前进。无谓的层次官僚除了给自己涨工资外，一文不值。”

20世纪80年代初的时候，GE竟然最多时拥有29个定级，等级森严，严格按照办公室面积、天花板数区分。一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，杰克·韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。杰克·韦尔奇已经成功带领全球GE人基本铲除了官僚主义赖以生存的土壤——层层叠叠的机构级别设置，并史无前例的在GE营造出“反官”的空气——这是GE员工与GE公司赖以长久生存与进步的“氧气”。

在GE，官僚主义者将受到嘲弄，将面临“手术刀”的无情切割。“官僚主义”是一个如此敏感的词汇，它会让每一位GE员工时刻思己醒身，看自己是否沾带了官僚主义的作风，因为每一位GE人都深知：“官僚主义”是GE的死敌。

杰克·韦尔奇最憎恨的是自命不凡的人，如果有一天在GE里发现了一个坐在办公室里摆出一副经理款的人，韦尔奇会号召大家把他请出去。在杰夫·伊梅尔待身上，表现出同样的博大：永远不要傲慢，永远不要满足已经取得的成就！

“官僚主义”者的特性表现在“摆架子”、“扯皮”、“拖延”等等，他们不太喜欢身体力行、深入基层、认真调研，“官僚主义”存在的地方，效率低下，信息不通，决策不下，政策不达，机体没有活力。

“官僚主义”就像病毒，会让一个庞大的的机体产生“血管、心气阻滞”甚至“癌症”等各种病患，那也许将是不治的顽疾！

但任何一家想快速进步的公司，不应该给自己任何理由，必须坚决杜绝“官僚主义”，因为“官僚主义”是一名真正出色的企业家的大忌！

1.8.1 GE铲除官僚主义的措施

在GE如此庞大的公司中，信息能否快捷地传递与流通，决策是否能果断地做出，公司政策能否迅速地贯彻，关系到GE能否快速而稳健地前进。

GE的管理者时刻采取一系列措施警示每一名员工，协助他们杜绝“官僚主义”作风，免受“官僚主义”“癌症”的侵蚀！为了将官僚主义在GE这个庞大的机体中彻底铲除，从杰克·韦尔奇开始，GE上下齐心，共同来打赢这场战斗。

“免疫”——思想培训

首先，GE充分利用公司强大的价值观与培训体系，非常重视在员工培训过程中，向员工灌输反官僚主义的思想，让每一名员工具备官僚主义的“免疫能力”，营造反官僚主义的氛围。

扁平化

从组织结构上，GE果断裁撤冗长的级别，采取扁平式管理，过去层层的级别已经被杰克·韦尔奇大刀阔斧地砍得非常扁平，减少层次与级别。在GE中国，比如公共关系总监李国威、人力资源总监王晓军，他们到全球CEO杰夫·伊梅尔特之间，只隔了中国CEO孙礼达这一级别。这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。

铲除条条框框

在GE拥有长达10年人力资源工作经验的GE中国人力资源总监王晓军认为，剔除对岗位的工作范围的条条框框，对于在实际工作中杜绝官僚主义也非常重要。从工作范围的界定上，GE不会将某个职位用各种条条框框去圈起来，告诉员工该如何做，不该如何做，不会去很详细的界定工作范围。

GE首先会告诉员工公司的战略目标、年度目标以及上一级的任务，让员工自己去分析，应该如何去在自己的岗位上开展工作，为公司实现目标发挥本职的作用。新员工入职后的一个周里，人力资源部会告诉员工需要合作的各部门同事，让新员工自己去与他们交流。上司与同事是员工的“内部客户”，内部客户的期望值就是员工工作的标准。新员工根据这个标准，得出自己的结论，应该如何开展工作，如何给同事支持、提供服务。这显然就避免了因书面化的描述而缺乏沟通与思考所带来的官僚主义作风。发散性的思考问题并进行及时沟通，而不是囿于条框之中，这是GE沟通、用人的特点。GE鼓励员工去主动承担更多的责任，开创更广阔的工作空间。

业绩考核

从价值观与绩效考核的角度上讲，GE对员工的考核一切以业绩为标准，这显然是与官僚的作风或方式不相容的。在崇尚业绩的GE，“说得比唱得好听”，“只说不练”，而业绩不好的人，没有任何发言权。在GE，说某个员工出色，必须拿出事实与根据，用业绩来说明其为什么好、好在哪里，才能让人信服。

GE注重业绩的核心价值观决定了官僚主义在GE根本就没有滋生的土壤，官僚者在GE根本无法生存。

推行简单而有效的工作方法

从长远发展规划上，GE不主张做10年-20年很长时间的业务规划，一般最多只做3年的业务规划。曾经有一位员工做了一份GE未来20年的销售预测，韦尔奇问他，你计划在毛里求斯销售多少，你知道毛里求斯在什么地方吗？

同时，公司也反对做那些冗长的计划、报告，或去做一个美丽的封面。GE中国公共关系总监李国威介绍说，GE主张简单、有效的工作方法，反对太多的程序，而导致官僚主义。

1.8.2 六个西格玛在GE人力资源上的应用

六个西格玛本来是只用在生产领域，用来对质量进行管理。GE并不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。GE同样将六个西格玛用在了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。

用六个西格玛管理人力资源

在GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计与促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是一个个的循环过程。而GE就是用六个西格玛来监控这整个过程。GE的人力资源部门将这一过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序都在六个西格玛的管理之下。

人力资源部会在招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否在人才招聘上做好了工作，会在这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。现在，GE正在公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理（请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”）。

招聘周期。

肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求在40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。公司就会分析，是市场的原因呢，还是广告没有宣传到位，还是找错了对象，或是其他种种原因，会找到相关原因，提高工作质量。

招聘费用

广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。GE人力资源部会制定一个标准，要求招聘费用在这个标准之内，这个标准也是公司与客户一起根据实际情况制定的客观标准。

招聘质量

招聘到的员工的质量要求越高越好。在人才质量上，比如，看新员工是否能够度过试用期，如果一个员工连试用期都没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。

通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。

六个西格玛管理还体现在日常的人力资源事务管理中，从很小的工作开始，GE都严格用六个西格玛来进行管理，保证不出现缺陷。比如人力资源部建立的员工信息库，要保证每一名员工的姓名、地址、职位、帐号等信息的准确性，不能出任何差错。还如，在员工保险方面，员工看病报销，在报销的程序上，包括对与错、快与慢，有了六个西格玛管理，都会达到一个非常理想的状态，让员工得到人力资源部满意的服务。

GE人力资源管理中的“次品”：

Ø 发错工资；

Ø 报销错误或周期过长超出设定的标准；

Ø 招聘周期过长；

Ø 招聘费用过高；

Ø 招聘的人员质量不够；

……

这些细微之处只要出现一次错误，就被视为“次品”。

六个西格玛简介

六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。20世纪80年代，美国摩托罗拉公司将其作为一种管理方法，用于改进传呼机、移 动电话和其它产品的质量控制。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际出现的失误，然后再乘以100万。得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现3.4次错误，即达到99.9997%的精确度。

五个西格玛表示每百万有230次错误；四个西格玛为每百万有6210次错误；三个西格玛表示每百万有66800次错误；两个西格玛表示每百万有308000次错误；一个西格玛表示每百万有690000次错误。

1995年，GE开始学习并实施六个西格玛管理。1996年初，GE的质量水平不高于3.5个西格玛，大约是大多数美国企业的平均水平，这一水平意味着每100万次的操作中有3.5万次的失误。当然航空公司是一个例外，因为任何低于六个西格玛的环节将意味着飞机失事和生命的代价，所以他们的质量水平超过了七个西格玛，即每百万次操作失误少于1.5次。

六个西格玛管理的优点是解决问题能够一次从根本上解决，而不是“治标不治本”。通过六个西格玛的管理，会找到出现“次品”的原因，找到出现错误的根源。

1.8.3 人力资源部在GE的角色

在GE，人力资源部的宗旨是：成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴，成为公司“可见的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴”。

这就意味着GE的人力资源部不是公司的行政部门，不是仅仅去执行决策的部门。在公司发展最关键的时候，在公司发展重要的场合，必须能够看到人力资源人员的身影。GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领域的资深人士，她说，在GE制定大的战略方针，做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意见，人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。

GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高，不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源的基本工作，更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解，才能在人才招募与培训、发展的过程中有所依据，才能在公司做出各种重大决策时，发挥人力资源部门的应有作用。王晓军认为，一名称职的人力资源管理人员，当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题，都能够从不同的角度为决策者出谋划策，帮助业务或职能部门解决问题。

在中国，GE人力资源部门的责任是“发现、吸引、培养和留住最好的人才”，为人才创造发展的机会。

第二部分 柯达用人之道

《史记》：“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之士也。”洗一次头，多次停下来用手握住头发；吃一顿饭，多次停下来吐出正在咀嚼的食物；赶紧起身接待来访的贤士，怕怠慢了天下贤人。这是对柯达用人文化的最佳写照，柯达的六大价值观以人为本。

2.1 仁义之师——柯达的用人之道

《孟子·梁惠王上》：“仁者无敌。”《墨子》：“义，天下之良宝也。……万事莫贵于义。”

《史记》：“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之士也。”

洗一次头，多次停下来用手握住头发；吃一顿饭，多次停下来吐出正在咀嚼的食物；赶紧起身接待来访的贤士，怕怠慢了天下贤人。

所以曹操在《短歌行》中说：“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心。”

这是对柯达用人文化的最佳写照，柯达的六大价值观以人为本，尊重、信任、发展人才，成为全球人才的向往的圣地，造就了一支强大的“仁义之师”！

每天，我们都挽留不住美好的时光从身边流走。童年在远去，青春在逝去，皱纹爬上你与你心爱人的脸上，你可爱的儿子在渐渐长大……你是那么想把一切留住，让记忆停滞，让时光驻脚！

乔治·伊士曼也许正是为了实现人类这一梦想而生！从1878年柯达的创始人乔治·伊士曼率先证明感光干板便利性开始，柯达一直引领全球影像业的发展，成为全球影像业的权威领袖，用色彩记录美好人生的时时刻刻，给生活带来美丽。今天，当你与你的家人、朋友用柯达记录下你美好时刻时，你可曾知，每一卷神奇的胶片，每一部灵巧的数码相机，它们如何诞生？它们为何像充满人性的精灵为你带来美丽与记忆？

伊士曼柯达公司（Kodak，以下简称柯达公司）是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。

柯达发展进程中的一个个里程碑，每一个成功的脚印上，都凝结着柯达人无穷的智慧，源于对每一名柯达人才能的挖掘与重用，源于柯达的“仁义之师”。

Ø 1885年，推出第一卷伊士曼胶卷，推出第一部民用相机，掀起业界研发同类产品热潮；

Ø 1898年，推出Folding Pocket柯达相机，被认为是现代使用卷装胶卷的相机鼻祖，推出全球第一卷采用醋酸纤维素生产的商用胶卷；

Ø 1923年，推出可16毫米底片，16毫米柯达摄影机及Kodascope投影仪，奠定了娱乐事业的发展基础；

Ø 1923年，推出全球第一部缩微系统，用于简化银行的记录；

Ø 1928年，推出彩色电影胶片，让电影业从此可拍摄真实生动的画面；

Ø 1932年，推出全球第一的8毫米电影胶片、摄影机和投影仪

Ø 1938年，推出全球第一部内置电子曝光控制的相机；

Ø 1942年，推出全球第一卷彩色胶卷，将人类影像生活变得多姿多彩；

Ø 1969年，美国太空人利用柯达相机拍摄人类首次登陆月球之历史性时刻；

Ø 1976年，柯达制造出全球第一部数码相机；

Ø 1986年，柯达设计出全球第一部140万像素的影像感应器，该技术后来被美国太空总署（NASA）采纳，协助探索火星；

Ø 1988年，推出世界上最快的彩色复印机；

Ø 1994年，推出首部民用数码相机；

Ø 1997年，美国太空总署（NASA）选用柯达芯片作为1998年火星探测所用相机感应器；

Ø 1998年，推出全球第一部非单反5倍变焦的APS相机；柯达DCS460专业数码相机再度被著名宇航员约翰·格林选用，用于拍摄从太空观测的地球景象；

Ø 1999年，柯达设计的遥感相机连同Spacelmaging公司IKONOS商业遥距影像感应卫星一起发射到太空，拍摄一米分辨率的地球表面，实现航天拍摄技术的突破；

Ø 在美国心电图协会的年度研讨会上推出全球最快的数码影像管理系统，让心电图分析师的工作更快、更容易，为挽救病人生命赢得了宝贵的时间；

Ø 与三洋公司联合推出世界上第一款全彩色的OLED显示屏；

Ø 2001年，推出全球最高1600万像素专业数码相机背Proback，突破数码相机拍摄的极限；

……

从第一部民用相机，到全球首创数码相机，从为人类的电影娱乐事业奠定基础，到记录人类首次登月的激动时刻、探索茫茫宇宙，柯达每一次技术革命与进步的脚印上都凝结着无数柯达人才的智慧与心血，柯达聚集八方贤才的聪明智慧为人类的发展与进步奉献着力量。

《陈书》：“量能校之，称才任使，员行方止，各尽其宜，受委责成，谁不毕力。”

柯达的六大核心价值观都没有离开“人”这个核心，一切都围绕“员工”的轴心，或是对人才的要求，或是尊重人、用人的理念与原则，让我们看出“人、人才、员工”在柯达公司有多么重要。柯达的六大价值观吸引人，培育人，尊重人，发展人，将柯达员工团结、锻造为一支战无不胜的仁义之师，为柯达在全球影像及信息影像领域成就霸业立下不朽的功勋！

柯达六大价值观——

Ø 尊重个人

Ø 正直不阿

Ø 互相信任

Ø 信誉至上

Ø 自强不息

Ø 论绩嘉奖。

为什么称柯达人是一支“仁义之师”？柯达全球副总裁叶莺曾形象地将柯达价值观与中国传统文化嫁接（请见下文“价值观擦出激情火花——叶莺与柯达”）。柯达的价值观都可以在中国几千年的古老文化中找到栖息点，而“仁义”正是东方儒家文化的基础。你会发现，“仁义”是柯达价值观与用人文化的灵魂，仁义的价值观是柯达人的生命！

柯达从来尊重任何民族、文化背景的消费者、合作伙伴、员工……当柯达人投12.6亿美元巨资提升中国影像工业，当柯达继续聘用原中国感光工厂1771名员工，就已经在告诉世人：柯达，是一支真正的“仁义之师”！

探讨柯达如何缔造一支“仁义之师”之前，必须向读者交代一个背景，也许这个背景并不为众人所知。尽管柯达公司奉行“正直不阿”，从不去提及竞争对手的成败得失！但我必须交代这个背景，这与柯达仁义的价值观紧密相联，将有助于读者认识柯达人为什么是一支“仁义之师”。每一名读者，每一名向往加盟柯达公司的人才，你将发现，你将无悔于你的选择！——我并不想给任何公司唱赞歌，作为一名学者，我的责任是客观阐述事实！

背景资料：胜败之间！

卖生产线给中国的富士

相信70年代初以前出生的人都会记得，中国本土曾经有一个叫“公元”的胶卷品牌。早在20世纪80年代初，广东汕头公元胶卷厂就引进了日本富士彩色生产线，但因种种原因在1990年投产后却陷入严重亏损，到1993年，累计亏损额已达54亿元人民币。为了解决经营困境，广东省政府决定继续寻求国际合作。当时汕头是中国四大经济特区之一，是中国对外开放的最前沿阵地，特别加上1992年邓小平南巡讲话的促进，对外商肯定有着全国最优惠的投资政策。与富士长期合作，想必是没有问题。

当时的广东省省长朱森林亲自出马！在他出访日本时，真挚地向日本富士发出邀请，急切地向日方提出希望得到富士的帮助，或者寻求进一步合作的可能性，并在出访的日程中安排有朱森林与富士公司董事长会晤。但出人意料的是，富士称“董事长没空”！

10年之后，朱森林依然清晰地记得富士有关人员冷冰冰地答复：“我们已经完成购销合同，设备已经验收，现在产生的问题是你们自己的事情，富士无能为力。”

参与中国国有企业改革的柯达

该柯达出场了！

1998年3月，公元厂终于迎来了柯达，柯达（中国）股份有限公司汕头分公司挂牌成立，5个月后，第一批柯达X光片在汕头问世，一年之后，开始生产涂布柯达X光片，质量水平达到柯达全球标准，在柯达全球8个制造基地中名列第二！

而汕头的公元厂才仅仅是1998年“柯达中国模式”中的一家，这只是柯达30年来最大的一次海外投资中的一个部分。1998年，经过谈判，柯达成功地获准在华投资12亿美元建立感光材料生产基地，这一宏大的项目是柯达30年中最大的一次海外投资。中国国内原有的7家感光企业中，3家与柯达合资，3家由柯达给予经济补偿，1家（乐凯）不参与合作。中国政府承诺，在合资后的3年基建期内，国内感光企业不得与其他任何外商合资合作，为柯达的发展大开绿灯，扫除一切障碍。可以说，这事实上是对整个中国感光业的整合，是跨国公司全面参与中国行业结构调整和国有企业改革的成功范例。

从来强调双赢。通过在中国建厂，柯达找到了新的发展契机，在与全球竞争对手富士的搏杀中无异于一记重拳占了胜势，柯达比富士的远见可见一斑。柯达在赢得战略优势的同时，十分注重人才本土化，厦门、汕头、无锡老厂的1771名员工被柯达聘用，并且得到了系统的培训，使其中的一些人成为中高层管理人员。

柯达为中国带来了12亿美元的巨额投资，带来了全世界最先进的技术与管理经验，把世界带入了中国；同时，通过中国制世界一流产品的出口，把中国推向了世界。利益是双赢的，柯达得到了全世界最有希望的市场，2000年中国成为柯达全球第二大市场，也许现在已经成为全球第一了。柯达在中国的所作所为已经刻在中华民族伟大复兴的进程中，而历史是会让人铭记不忘的。

假设你是北京奥运会组委会的委员，现在就柯达、富士两家独家赞助2008年奥运会事宜投票表决，你会投给谁？毫无疑问，假设柯达只能出1亿美元，而富士愿意出1.5亿美元，我也会毫不犹豫地把手伸向柯达！——这是一种最起码的尊严与情感标准！谁也不会愿意与一个虚情假意的舞伴共舞！

中国龙愿意与世界上任何人平等地开展贸易——只是我要告诉你，只愿意与中国做贸易的人得到的仅仅是眼前的蝇头小利！

中国龙欢迎任何有意到中国投资的客商——但我要告诉你，在任何时候都千万不要在尊重、尊严的事情上打任何折扣，中国龙的传人是眼光长远的一族！

这是一个非常经典的案例，它告诉你一个深刻的教训，也告诉了你一个宝贵的经验。

当日本富士为高价卖给中国几条生产线而赚取的蝇头小利而窃喜并坐视中国感光行业在经营困境中进退两难而无动于衷之际，柯达人却真诚地坐在了谈判桌前，开始设心处地为如何帮助中国感光行业发展而与中国政府倾心沟通。

《三国志·魏书》：“以仁为富，以义为贵。”汉代董仲舒在《春秋繁露·仁义法》中道：“以仁安人，以义正我。”柯达“仁义之师”正是以“仁义”的价值观，以长期的承诺赢得了中国市场与未来全球影像市场的胜局！

富士的高层现今是否为当年其董事长的决策感到懊悔不迭，我们不得而知。我只知道，柯达已经变成了“中国柯达”，已经成为中国人民的永远的挚友，他们是中国乃至世界影像市场的赢家，柯达已经纳入了中国进步与发展的主流合作伙伴之列！

截止目前，中国已经成为柯达全球第二大胶卷市场，仅次于美国。根据预测，数年后，中国将成为柯达的全球第一大市场。

柯达是一支无国界的队伍，具有世界级的基于表现的企业文化。该企业文化以市场独特的需要和公司六个价值观为基础。这有助于柯达比竞争对手更快地发展，并取得持久、领先而利润丰厚的市场份额。

六大价值观为基石，这是柯达屹立百年的根本，是人才成长与发展的沃土！

Ø 多元化，这是柯达聚拢全球优秀人才的永恒法宝！

Ø 包容性文化，“超多元化”：每个人就是一种文化，让每个人的声音被聆听、尊重、支持乃至实施！

Ø 用尊重、信任营造出的人性化工作环境，这是人才成长与发展的“纯氧空间”！

Ø 倡导“主动学习”，争做“学习型”公司，这是发展员工的“动力机”！

Ø 平衡员工工作与生活，给员工的工作与发展注入“润滑油”！

Ø 激励有方，沟通渠道通畅无阻。

……

这正是柯达这支仁义之师的用人之道！

2.1.1 岂伊白璧赐，将起黄金台——柯达如何吸引人才

南朝·宋·鲍照《代放歌行》：“岂伊白璧赐，将起黄金台。”君王礼贤下士，岂止赏赐白玉，还要为招贤纳士筑起黄金台呢！

无论是柯达与中国女性的骄傲-叶莺的结合，还是柯达广泛招募管理培训生，或是以茅庐三顾的精神探求高级人才，柯达公司正是以“将起黄金台”的胸襟与气魄招募全球贤才，聚拢精兵强将，为锻造仁义之师招兵买马。

吸引精兵强将

《荀子》：“贵贤，仁也；贱不肖，亦仁也。”尊重贤能的人，是仁；鄙视不贤的人，也是仁。

吸引人才，这是柯达人才招募工作的前提。柯达靠什么吸引人才？靠“将起黄金台”的博大心胸，靠六大价值观，靠独特的企业文化，靠良好的职业生涯……归根结底，因为柯达重视人才，尊重人才，赢得了全球人士的肯定，必然产生巨大的吸引力，吸引着天下英才。

六大价值观

首先，吸引人才加入柯达公司的是柯达的六大价值观，即：尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息、论绩嘉奖。

柯达在进行员工招聘时，会向所有应聘者具体介绍柯达的六大价值观，引起他们的赞同与共鸣。有时，许多应聘者会激情洋溢地将柯达的价值观描述给人力资源管理人员，可见柯达价值观的魅力。所以，柯达的六大价值观是吸引人才的很重要的一个因素。

柯达绩效文化

柯达公司重视绩效的企业文化也是吸引人才的一大因素。众所周知，柯达公司是一家重视绩效的公司，在价值观中明确提出要“论绩嘉奖”，公司建立了尊重人才、重视绩效的良好企业文化，吸引着优秀人才为柯达公司服务。

企业形象

一个世纪以来，乔治·伊士曼人性化的用人理念，以及柯达公司健全并与时俱进的人力资源管理体系深受社会各界的好评。柯达多次被《财富》等评为“全球最佳雇主”、“全球最受推崇的公司”等。在中国，柯达被《财富》中国版评为中国十大最受尊敬的外资企业、十大最佳雇主之一。柯达良好的企业形象给全球杰出人才带来对柯达公司的美好憧憬。

职业生涯前景

柯达能够为员工提供富有挑战性的美好职业发展前景，许多人通过在柯达工作的员工了解到柯达公司会给员工提供良好的职业发展生涯，受到柯达用人氛围的吸引。许多从其他公司来到柯达的人才，他们可能先后从事的都是同一类工作，问起他们加入柯达的原因，他们认为柯达可以给他们更好的职业发展前景。

重视对未来人才的培养

着眼于赢得未来的竞争，柯达在许多高校设立了“柯达奖学金”，与高等院校合作共同培养高素质的专业及管理人才。“柯达奖学金”在众多高校里产生了很大的影响力，为柯达公司树立了“重视对未来人才培养”的良好企业形象，吸引着众多莘莘学子加入柯达公司。

《后汉书》：“朽骨无益于人，而文王葬之；死马无所复用，而燕昭宝之。”这里讲了两个典故。

朽骨句：周文王建灵台，掘得死人骨，文王认为自己是天下之主，命人用棺将朽骨埋葬，天下人说文王“泽及朽骨”，是贤君，所以英才纷纷而至。

死马句：语本《战国策·燕策一》，郭隗说，从前有君王用千金买千里马，三年不得；后一侍臣用五百金买了一副已死的千里马骨头回来，君主大怒，侍臣说，君王连死马都花重金去买，千里马一定会来的。果然不到一年，便得到了三匹千里马。

“泽及朽骨”、“千金买骨”这两个典故表明了寻求贤才之心的恳切，就会对贤才产生巨大的引力，吸引着贤才的到来。

2.1.2 柯达的招聘渠道

柯达的招聘渠道主要分内部招聘与外部招聘两种，为了广纳贤才，柯达通过尽可能多的渠道来探求人才。

内部招聘

在柯达公司内部，一旦有岗位空缺，人力资源部首先会通过网络等渠道对内部员工发布信息，让公司内部员工在第一时间获得信息，鼓励员工内部“跳槽”。公司的员工如果有兴趣，都可以去申请。岗位的轮换给员工的职业生涯带来了创新与活力，成为柯达更新员工队伍的渠道之一，也成为留住人才的重要因素之一。

柯达的内部招聘还有一种重要的形式，就是公司员工的内部推荐。“内举不避亲”，柯达的员工可以推荐自己的亲朋好友来应聘相关职位。当然，柯达会像对待其他应聘者一样对员工推荐的人进行相应的面试与笔试考核。

《左传·襄公二十一年》：“外举不弃仇，内举不失亲。”《左传·襄公三年》中记载：中军尉祁奚请告老，晋侯问谁可接任他的职位，他推举仇人解狐。解狐未任职而死，祁奚又推举自己的儿子祁午继任。当时人称祁奚“能举善”。

外部招聘

柯达公司的外部招聘通过招聘广告、猎头公司、人才招聘会、校园招聘等方式进行。

进行招聘活动前，柯达会在大众传媒上发布包括柯达价值观在内的招聘信息，吸引人才加盟。发布信息的传媒主要包括报纸、因特网两种。

校园招聘——

柯达公司会在校园举行校园招聘会，向学生介绍柯达公司的价值观与企业文化，产品与业务及在行业中的地位等信息，发布众多招聘信息。让参加应聘的学生充分了解到柯达公司的情况。

社会招聘——

柯达公司也经常面对社会招聘有工作经验的专业人才，壮大柯达的人才队伍。社会招聘主要通过发布招聘广告、猎头公司、大型人才招聘会来实现，但招聘广告与猎头公司招聘占了比较大的比例。

柯达认为，通过猎头公司等人力资源中介服务机构来招聘优秀的人才是一种很有效的方式。在现代经济节奏下，许多专业人才没有很多时间来自己关注职场信息，专业猎头公司会帮他们的忙。同样，只要能够招聘到柯达满意的人才，虽然多支付了中介费用，柯达也认为再所不惜，因为对于柯达来说，人才比金钱更珍贵。

有些员工到国外读书，柯达也经常为他们提供柯达的用人信息，欢迎他们毕业后选择自己感兴趣的岗位。

宋·欧阳修在他的《论军中选将札子》中道：“非真无人也，但求之不勤不至耳。”告诉我们，并不是真的没有人才，而在于对人才的寻求不认真、不周到而已。

每一家优秀的公司，每一名称职的人力资源主管，都应该竭心竭力，广泛地开拓进才的渠道，广泛地延揽人才。

2.1.3 仁义之师的品质——柯达的用人标准

“柯达人”是什么样的人？什么样的人才才能达到柯达的标准？

首先，柯达要求应聘者认同柯达的六条核心价值观：尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息、论绩嘉奖。从公司发展以及个人职业生涯发展的角度上讲，二者价值观的统一是一个很重要的前提。与柯达价值观合拍的员工会如鱼得水，很快会取得职业生涯的成功。反之，则对公司、个人都没有丝毫好处。

其次，要求应聘者具备合格的工作能力与专业水准，必须能够胜任所申请的职位。

柯达还希望应聘者能够有自己的人格特质，要具有亲和力与团队精神。还要具有沟通能力与技巧，良好的工作态度，积极向上的进取心。若应聘者申请某个经理职位，则要求具备领导能力。尤其是团队协作精神，在柯达的文化中，非常重视团队协作的作用。

柯达非常重视员工的诚信，在柯达的六大价值观里，“正直不阿、互相信任、信誉至上”三点都与“诚信”有关。柯达认为，这是柯达文化的基础，也是对员工的最起码的要求。实际上，“论绩嘉奖”也是诚信观的表现，是柯达公司对员工的承诺，是公司作为员工的雇主表现出的诚信。

柯达价值观认为，员工必须以正直和诚实为立身之本，每个人都必须在公司内外赢得信誉，凡是说过要做的事情，都必须全力以赴，在承诺的时限内完成。员工在公司中能否得到同事的信任，能否立足，能否最终取得职业生涯的成功，很大程度上都取决于员工的诚信。柯达对员工进行绩效考核，同样要看诚信，员工必须信守职业道德，讲求诚信。若员工发生了诚信危机，他可能就没有机会在柯达继续工作下去。曾经有柯达员工在诚信上发生危机，在报帐时为自己多报销了帐款，被发现后马上被公司开除。对待违反诚信的员工，柯达绝不给任何宽贷。

《吕氏春秋·贵信》：“信而又信，谁人不亲。”柯达的价值观要求员工“正直不阿”，柯达认为，在现今日益复杂的商业和社会环境里，一个不断追求并享有社会尊重的组织或个人都必须以正直和诚实为立身之本。

2.2 屯兵储将——建立人才储备

唐·张九龄《选卫将第八章》：“欲治兵者，必先选将。”

为了占领未来的人才高地，让柯达的仁义之师能够保持永远强大，为赢得未来的全球竞争做准备，柯达通过各种方式建立人才储备。事实证明，一家重视未来储备人才建设的公司，必将赢得未来的商战！

面向大学生的“柯达奖学金”

柯达公司在许多大学设立“柯达奖学金”，与大学合作为未来培养更多的影像专业人才与管理人才，建立柯达未来的人才储备库，迎接未来的市场竞争。在柯达中国，参与这一计划的大学包括北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、上海大学等高等学府。

面向高中生的“柯达科学奖”

柯达公司还与“宋庆龄科学奖”合作，设立龙的传人@柯达-柯达科学奖，面向全中国的高中生，对他们的发明创造进行评奖，获奖者将得到柯达的奖金来完成大学学业。

柯达全球高级副总裁、亚太区主席兼总裁安瑞（Henri D.Pitit）先生说：“企业的发展有赖于优秀的人才。‘柯达科学奖’的设立正是为了鼓励更多的年轻一代献身科学事业，为中国培养更多优秀的科研人才。”

管理培训生制度

在技术与领导人两个领域，柯达还会面向社会广泛招收管理培训生来作为人才储备力量。柯达所招聘的管理培训生不一定是大学应届毕业生，还包括有实际工作经验的人才。对于进入柯达的管理培训生，柯达会制定完善的培养与发展计划，让人才在柯达得以稳步地成长，为构建柯达未来的管理团队奠定雄厚的基础。

2.2.1 柯达如何考核应聘者

柯达对应聘者的招聘考核包括面试与笔试两部分，对应聘者进行综合地考察。

柯达的人力资源部门会根据应聘者的简历安排应聘者参加柯达的笔试考核，通过笔试后，将有机会参加深入的面试。柯达中国人事总监李红霞介绍说，笔试主要测试应聘者的IQ、英语运用能力等，笔试的题目所用语言都是英语。一般情况下，若没有通过第一轮的笔试，就不会有机会参加接下来的面试。但也有个别情况，为了不错过优秀的人才，柯达会根据应聘者的简历特别安排某些优秀的应聘者参加面试。

笔试合格的应聘者将被安排参加第一轮面试。第一轮面试由公司的人力资源主管主持，主要了解应聘者的基本状况，包括应聘者的工作经验、强项与弱项、职业兴趣、短期目标与长远计划等等。通过这些信息，人力资源部会对应聘者的综合素质有一个基本的把握。

第二轮面试一般由用人部门经理主持，进一步考察应聘者的业务水平。根据具体情况，部分应聘者甚至还要参加第三轮、第四轮面试，由更上一级的经理和人力资源部门共同定夺。

《吕氏春秋·不苟·赞能》：“得十良马，不若得一伯乐；得十良剑，不若得一欧冶。”得到十匹好马，不如得到一位伯乐；得到十把宝剑，不如得到一为欧冶。伯乐，孙阳，秦穆公时善相马的人。欧冶子，春秋越国人，善于铸剑。

柯达同样在全球拥有一批专职于人力资源工作的贤才，他们是柯达的“伯乐”、“欧冶子”，他们慧眼如矩，他们善“相”，善“铸”，为柯达发现人才、培育人才！

2.2.2 柯达的员工培训体系

《吴子·治兵》：“用兵之法，教戒为先。”用兵的方法，应当首先对士兵进行教育训练。

《孟子·尽心上》：“得天下英才而教育之。”得到天下优秀的人才之后对之进行悉心的培养与教育。孟子认为：教育人是君子的三大乐趣之一。

哲人告诉我们，人才需要教育与培养，否则人才不会更好地为己所用。柯达得天下的优秀人才，施以精心的培育，最终使每一名人才成为柯达的得力干将。

柯达珍惜每一位“到手”的贤才，不惜财力、物力与人力对人才进行精心地呵护与培养，确保每一名员工能够施展其才华。为了让每名员工都能够“自强不息”，柯达努力创建“学习型”文化，要求每名员工必须不断超越自我、更新技能，培训和教育必须成为员工和公司双方共同承担的一项责任，这正是柯达价值观的体现。

柯达在全球都设有柯达教育与发展中心，即KEDC（Kodak Education Development Centre），1996年在中国同样成立了柯达中国教育培训中心。诸如新员工培训、领导力培训、财务、市场培训等都在这里举行。

在柯达中国，每年的人才流动率约为10%。柯达非常重视对员工的培养、训练，每年聘请国内外知名管理公司为每名员工提供至少40小时的培训，无论是办公室的管理人员还是工厂的工人。而这个数字在汕头工厂和厦门工厂都是超过140小时（详见“做中国的柯达”章节）。各地的生产基地及部门还邀请顾问公司为员工提供专业培训。柯达规定所提供的培训应使每名员工至少在5年内保持其职业竞争力。中层经理每年需要接受更多的培训，或者被派往海外接受国际化的培训。

由“培训”到“学习”

柯达原来有个规定，每名员工每年要接受40小时以上的培训。但现在，柯达致力于做“学习型”公司，创造“学习型”文化，倡导员工随时、随地学习，主动地去学习。全球影像业很快地转型到数码科技时代，要求每一名柯达员工都要自发地去学习、进步，跟上公司及行业的发展步伐。

柯达的培训理念已经实现了从“培训（training）”到“学习（learning）”的转变。从员工参加公司的培训，到倡导员工主动要求学习，不终止学习，随时随地地学习，以走在行业与市场的前沿。事实上，随着柯达培训观念由“培训”到“学习”的转型，KEDC的名称也相应地改为KLDC（Kodak Learning Development Centre）了。

明·冯梦龙《东周列国志》：“为将者，有勇不如有智，有智不如有学。”

《礼记·中庸》：“好学近乎知，力行近乎仁。”喜爱学习就接近智慧，努力去做就接近仁义。

柯达通过各种途径来支持由“培训”到“学习”转变的培训观。

网上大学——

柯达建有一个庞大的“网上大学（E-Campus）”，一个通过网络进行学习的在线系统。网上大学开设有包括管理学、数码科技、物流等各种各样的课程达近千门，包括来自哈佛大学的经典MBA课程。员工可以自由选择自己感兴趣的课程，并自主安排时间学习。

学习资源——

柯达在公司内部设有图书馆，购买了各种商业、管理、数码科技等方面的大量书籍，并设立了网上图书管理系统，员工可以通过公司的内部网查询图书借阅情况，预订自己感兴趣的书籍。

社会培训——

员工可以根据工作与职业生涯的需要选择社会上的培训课程，来提高自身的工作技能与管理水平。员工可以主动向主管提出这种培训要求，只要要求合理，公司均会予以支持，并承担相关的培训费用。

学位学习——

对于提出进行学位学习要求的员工，柯达会根据情况进行支持。而对于表现突出、具备发展潜力的员工，公司会主动提出支持他们进行学位学习，承担他们的全部学习费用。

2.2.3 王冬梅-腊梅在柯达“学习型土壤”中盛开

1997年12月，王冬梅从中欧国际工商学院刚毕业，便一头扎进了柯达肥沃的“学习型土壤”，加入了柯达公司专业市场部，负责员工培训与发展工作。在价值观的沃土中，王冬梅茁壮成长，在柯达自由的空气中怒放。2002年5月，王冬梅被升任为柯达亚太区学习与发展经理。

在许多中国的国有企业里，大批大批年轻的大学生踌躇满志，想为公司做出贡献，却得不到重视，而那些擅长于“拉关系”、“拍马屁”的人却青云直上。国企的弊端还表现在企业没有长期的战略规划，根本没有完善的人力资源建设体系来培养、发展人才，仅仅浮于“人事”，大堆的人才在公司中荒废、“生霉”；更没有一个公平、有活力的氛围来发挥所长。

但在柯达却截然相反，柯达能够真正的用人所长，能够让所有的饱学之士尽情施展他们的抱负，发挥所学的知识。在柯达，不讲资历，不拉帮结派，不搞关系，柯达的价值观为每个人营造了公平的用人氛围，好想法在柯达最受欢迎，会得到老板的尊重、支持，乃至最终被公司采纳。从而给员工带来成就感，让员工得以不断成长。

在拥有强大企业价值观的柯达，价值观与文化造就每一个级别，对每一个级别的经理人、员工提出要求，文化是无形的，但力量却是巨大的。只要员工的思维与行为方式符合这种文化，很快就会取得成功。但如果没有按照价值观做事，比如没有尊重员工，马上就会感到来自公司同事、文化的压力。王冬梅认为，柯达不是靠制度来时刻监督每一名员工的行为，而是靠价值观力量造就出的文化氛围，让每一名员工能够自觉遵守。

王冬梅进柯达之前并没有做过培训工作，但她却对培训工作有着巨大的兴趣，有兴趣就有激情，驱动着她在柯达追求梦想。而柯达正是为充满激情与梦想的人才创造用武之地的乐土。从事员工学习与发展工作的王冬梅，与她的团队成员一起，根据各个业务部门的实际需求来有针对性地为员工设计培训课程，针对不同的层面，尤其注重为具有很大潜力的员工，量身制定培训计划。

在柯达，特别讲求团队精神。各种培训与会议让大家能够在一起分享经验，推动员工的学习。王冬梅在业务部时，举行了两次“精英论坛”，起到了培养员工团队精神的作用，有力地推动了团队合作。为了培养员工的团队协作精神，王冬梅介绍了一个例子。在柯达公司的一次“精英论坛”中开展的一个体验式小游戏中，分组往桶中扔球，以最短时间内数量最多取胜。大家开始拼命往自己的桶里扔球，但效果就是不理想。因为这个游戏需要的是团队成员的协作，才能得到优秀的分数。最后，取胜的一方就是充分发挥了团队协作精神的小组。简单的游戏让在场的所有柯达人有所感悟，茅塞顿开，每个人都体会到了团队协作的重要性。同样，在经营活动中，柯达需要的是整个业绩的提高，才会让每个人受益。这就是说，每个人不能单单守着自己的“一亩三分田”，要以整体的目标为指引，发挥团队精神，才会取得成功。“每个人都要像领导一样思考，像团队一样去合作”，而不论级别、职位。这是一个曾经在柯达持续了2年的主题。

随着影像行业迈入数码时代，需要员工更主动的去学习新知识，更强的团队协作，更强烈地要求每个人都能够发挥领导的作用。在数码影像时代，已经不能单凭经验来应对市场的挑战，需要发挥每个人的创意、想法。为了营造学习的氛围，柯达在内部网上建立了一个数据库，每个人都能够在上面发表自己的看法，任何成功的案例马上就可以发表在上面，与所有员工共享。有时，一个部门成功的经验很快会被公司的其他部门采用，并带来业绩。有力地推动了大家的合作，每个人都从团队合作中受益，使团队协作变得很真实，而不是流于形式和口号。

王冬梅为能够在柯达这样的“学习型”公司追求事业而感到欣慰与自豪，柯达“学习型”文化为她从事培训与发展工作创造了用武之地。

谈起在业务部的经历，王冬梅很自豪地说，自己在团队中干得很起劲，看到自己的创意得到同事支持并成功地实施，与业务密切地结合起来，推动团队的进步，给她带来很多欣慰。在柯达注重学习的价值观下，王冬梅的工作得到足够的重视，特长得到充分的发挥。随着业务与市场的变化，员工们也都会主动问起王冬梅，有没有更好的新的方法来培训，增强竞争力。所以，每年都会有新的挑战，为了满足公司对学习与发展的需求，她自己也在不断地学习，为推动柯达的员工培训与发展而未雨绸缪。

2.3 柯达的员工培训种类

“聚焦柯达”——新员工培训

柯达会对新员工进行为期3天的入职培训，名为“聚焦柯达”，会让柯达六大业务部门及柯达不同职能部门的高级负责人为新员工介绍各自部门的信息。这些内容也发布在柯达公司的内部网上，方便新员工随时上网查阅。

同时，人力资源部会为新员工做半天的导引，接着将由员工所在的部门帮带员工。公司会为新员工指派一名资深的人士来帮带新员工。任何一名新上任的主管到职后，为了让他（她）很快融入新环境，柯达都会给予特别的支持。公司会为他（她）安排一名“师傅”或“导师”帮助解决所遇到的疑惑与困难。其次，新任主管有一个网络，他们会经常通过沙龙等方式进行沟通与交流，与新老主管进行信息的沟通。

高级管理培训

柯达公司会为有发展潜力的员工提供MBA或EMBA培训教育机会，在中国，柯达与中欧国际工商学院（CEIBS）合作为员工提供EMBA教育培训。有的员工愿意自己选择一些大学学习MBA或EMBA课程，公司也会根据情况接受。

柯达中国还为经理人进行一个为期9天的“迷你”MBA培训项目，针对在职的经理人开展，满足员工职业发展的需要。

在职国际化培训

柯达是一家多元化、全球化的公司，业务遍布全球各地。为了让柯达的员工具备全球化的思维方式与行为能力，柯达经常将员工派往全球各地的分公司工作，包括公司纽约Rochester总部。在职国际化培训为柯达缔造了一支强大的全球化人才队伍。

案例：邓凯达——CEO之路

1970年，一名出生于美国弗吉尼亚州韦斯维尔的小伙子加入了柯达公司，柯达公司便多了一名英俊的统计分析员，他就是邓凯达（Daniel A. Carp），30年后的2000年，邓凯达成为柯达-全球最大的影像公司的主席、总裁兼CEO。

从做一名统计分析员开始，邓凯达先后任过市场调研、商务企划、市场管理和商务流程管理等方面的职务。同众多柯达高层管理者走过的路一样，邓凯达从基层开始，走过了国际化发展的道路。

任柯达加拿大公司销售总经理和民用电子产品部总经理；

1986年，被任命为柯达拉美地区助理总经理；

1988年9月，出任柯达公司副总裁、拉美地区总经理；

1990年，邓凯达奔赴英伦，在伦敦担任柯达欧洲营销公司总经理；

1991年10月，邓凯达被任命为欧洲、非洲和中东地区总经理；

1997年，邓凯达任柯达公司总裁兼首席运营官；

2000年，邓凯达成为柯达主席、总裁、CEO。

如今，熟悉柯达每一项业务的邓凯达，正带领百年铸就的柯达“仁义之师”，向信息影像时代挺进！

2002年4月，邓凯达应邀成为中国广东省省长经济顾问；同年6月，应清华大学邀请，担任清华大学经济管理学院顾问。

2.3.1 柯达的领导力培训

柯达公司的战略目标已经从影像演变为“信息影像”，公司的培训体系也随之改变。柯达对全球未来的领导人提出了“以增长为目标的领导力”，包括9种领导力特质。

这9种领导人素质包括：

Ø 以变应变

事情的发展总是在预想和控制之外，因此必须灵活地应对不断变化的新问题、新局面。

Ø 眼光向外

要熟知客户、市场和竞争对手等外部环境，从用户的角度来看待产品。

Ø 洞悉全局

了解柯达在其所服务的市场的切入点，从全局考虑什么对公司有利。

Ø 沟通信息

要自由、开放地同投资者、客户、员工、政府以及相关社区/社会委员会沟通有关业务增长的举措、目标、问题和成就等重要信息。

Ø 鼓舞士气

有根据的自信来自于对组织目前状况和未来发展的了解。面对挑战，要有自信，相信柯达能够成为最好。

Ø 争做赢家

头脑中要时刻牢记柯达要提供世界上最好的产品和服务。

Ø 恪守价值观

要恪守柯达的六大核心价值观：尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息和论绩嘉奖。

Ø 注重增长

不断寻找新的机会推动业务增长。

Ø 推动变化

不能闭门造车，不但要走出去，还要走在前面。

9种领导力特质是培养柯达“将才”必不可少的标准，是柯达人傲视全球影像市场的“独孤九剑”，要求每一名柯达经理人都必须具备9种领导力，才能保持柯达的行业领袖地位。

柯达在Rochester的美国总部设有专门的领导人培训与发展中心，开设有专门的培训课程，为柯达全球区域总裁以上的高级领导人提供专业培训。还开设有全球领导人论坛。如今，柯达正致力于将这种培训推广到全球更基层的经理人员。

柯达的能力“金字塔”

能力金字塔的最底层是柯达的六大价值观，是柯达最基本的要求；能力金字塔的中间是以增长为目标的柯达领导能力、总的基本能力、组织所需的专门技能，包括六大能力领域：市场、顾客导向、财务、领导力、操作技巧等；能力金字塔的最顶层层是对员工各自工作岗位所需专门技能的具体要求。

唐·韩愈《杂说四首》：“虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马不可得，安求其能千里也。”虽然有能跑千里的能耐，却因吃不饱气力不足而显现不出才华与气质，连普通的马的本事都没有了，还如何让其跑千里啊！

得到了人才，却不能精心培育为我所用，那是最大的愚蠢与损失！

2.3.2 用人不疑，唯才所宜——柯达如何用人

《三国志·魏书》：“用人无疑，唯才所宜。”只要才能相适宜，用人就不应该怀疑。

“用人无疑，唯才所宜”，短短八个字，我想可以形象地来表述柯达的用人精神。乔治·伊士曼及其创建的柯达将“多元化”用人文化发挥得淋漓尽致，只要是柯达需要的人才，无论其民族、宗教、人种、肤色、文化背景等，都付诸无限信任、尊重、爱护，为柯达吸引了无数贤才。

柯达在全球拥有许多非常多元化的团队，来自世界各个国家的人在一起工作，柯达以包容性的文化去任用每一名人才，每个人都是大家庭的成员，都必须要对大家庭做出贡献，没有人例外，无论你是什么样的国籍、性别。

谈柯达如何用人，不能不谈柯达的用人理念和用人环境。柯达致力于营造一个互相信任的工作环境，为员工提供施展才能的舞台。柯达充分信任自己的员工，也号召员工充分信任自己的同事，放手让他们完成本职工作，而不需要反复核查。同样，柯达每名员工也必须恪尽职守，完成各自的本质工作，从而让同事产生充分信任。柯达的每一名员工都必须在公司内外赢得信誉，凡是说过要做的事情，都要必须全力以赴，在承诺的时限内完成。

在员工发展上，柯达力求通过最佳的方法让每一名员工都能够得到更快更好的发展。在柯达不同的业务领域、职能部门，通过岗位轮换、交流的做法来发展员工。公司也很重视发展管理层的领导力，不仅仅是为了培养经理人，更是为了培养企业未来的领导人。柯达首先会对管理人员进行评估，帮助他们培养领导能力，即推动公司成长的领导能力。安瑞介绍，这是柯达上层领导者非常重视的事情。

从“多元文化”到“包容性文化”

在柯达，你身边的同事可能来自不同的国家，黑色人种、残障人士等少数族裔与公司其他员工一样受到充分的尊重，并享有平等的发展权，“尊重个人”的价值观被列在柯达核心价值观的第一条，并被坚定不移地实施。“尊重个人”的价值观认为，公司能否有效运作，取决于每个人彼此之间是否能够互相尊重。这项根本的价值观是柯达企业文化的核心，辅助柯达专注于如“员工队伍多元化”等诸多重要事项。柯达相信，多元化的文化正是柯达生命力的源泉，为柯达公司带来源源不断的活力与激情。

而现在，柯达又迈出了“超多元化”的脚步，在公司建立“包容性”文化，成为全球的佼佼者（详见后文文“包容性文化”篇章）。

2.4 中国人在柯达

中国在三个方面对柯达来说扮演着非常重要的角色，起着举足轻重的作用。

首先，中国是一个快速增长的的市场，它的发展潜力非常巨大，过去、现在是这样，未来也必将如此。中国蓬勃的发展形式给了柯达公司坚定的信心，认定在中国必将有辉煌的发展前途。现在，中国已经是柯达民用胶卷领域的全球第二大市场（并有望在近年内成为全球第一大市场），而在1994年，中国仅仅是柯达全球第17大市场，发展速度之惊人，可见一斑。

其次，在生产制造方面，以及在研究与发展上，为柯达创造了许多机会与潜力。柯达中国工厂自建立之初就已经位居世界一流水平，在柯达全球的工厂中也是出类拔萃。而位于上海的柯达大亚洲区产品研究中心也成为柯达研究与发展的重要基地（请见以下“多元化案例1”章节）。

再者，在柯达，有着千千万万杰出的中国员工为柯达服务，在柯达实现他们的梦想与价值，这也是最重要的方面。很显然，如果没有这些优秀的中国员工，柯达在中国不可能取得今天的成就。目前柯达在中国市场取得行业领袖的地位，是在中国所有的柯达员工共同努力的结果。

所以，中国在柯达公司占有非常重要的战略地位。同样，华人在柯达也扮演着极其重要的角色。这不仅表现在中国柯达，更早已体现在柯达全球总部及海外市场。

在中国柯达的中国人

在中国发展本地员工对于柯达的发展非常重要，安瑞说，每当他与柯达CEO讨论到柯达在中国的发展，他都会提出这种变化与增长，以及发展中国人才的重要性。这是对于市场发展的需要，或者是说根据柯达市场发展的潜力得出的结果。

1993年时，柯达在中国只有30名员工，随着柯达在中国的飞速发展，越来越多的中国本土人才加入到柯达的大家庭中来。现在，柯达在中国拥有5000名本地员工（这一数字正在不断增长）。其中包括许多年轻的人才，年轻的员工意味着他们充满精力与激情、活力，非常愿意去学习、进步，为柯达带来了新鲜的血液。

在生产制造方面，柯达非常满意在中国工厂的产品质量；另一方面，把柯达海外一些先进的新的方法在中国采用的速度也非常快，这些新方法包括技术方面、管理方面等。

中国人在柯达全球

安瑞说，在中国，中国的柯达员工在柯达扮演着很重要的角色。另外，还有许多杰出的华人员工，他们在柯达的总部以及其他海外市场扮演着非常重要的角色。

例如，柯达有4名全球副总裁或高级副总裁都来自中国地区。2002年，“龙的传人@柯达”活动的举行，说明华人在柯达发展过长中所起到的影响是很大的，起到了非常重要的作用，这些科学家，更多的侧重于柯达的产品研究与开发领域。

在业务发展领域，柯达全球高级副总裁史兆威、兼柯达影像部总裁，他在2个最新的领域引领着柯达的发展。史兆威带领柯达公司前进，并不仅仅是他在业务方面的技能，他也给柯达带进一种新的方法，这种方法是让你如何看待市场中的机会与面临的困难。

安瑞认为，这正是柯达多元化的体现，正是多元化所起的作用，多元化就意味着把不同背景、文化的人的优秀的品质结合起来，发挥他们的作用，推动整个公司健康的发展。这就是多元化对公司发展的意义。

另一个例子，柯达公司全球副总裁兼柯达全球研发总部副总监张哲民，他也是“龙的传人@柯达”活动的主角之一。张哲民给柯达的发展带来了许多新的方法，给产品研发部营造了多元化的工作氛围与包容性的研发环境。对此安瑞还记忆犹新，安瑞当时是柯达娱乐影像部的总裁，当时张哲民博士给他们在产品研发方面解决了一个大难题。虽然张哲民不是直接具体负责产品开发，但他作为整个团队的领导者，带领整个团队，找到了解决问题的方法。

安瑞提到曾新生先生，他目前担任柯达全球副总裁，任职于柯达最大的业务部门-民用摄影产品部，之前主要负责中国市场，但现在他负责的业务范围已经覆盖到整个亚太地区，他成功推动着这个部门的快速发展。

谈到另一位对柯达发展起到关键作用的功臣时，安瑞先生的脸上充满了自豪与激情，那就是叶莺女士（详见“价值观撞出激情火花”、“叶莺——从美国优秀外交官到柯达女帅”等章节）。安瑞认为，叶莺是一个非常具有代表性的例子，她把中国与美国“连接”了起来，美国作为柯达的总部，是她曾经作为外交官时奋斗过的地方，多年在中国任美国外交官的宝贵经历使她为柯达寻找到了如何更好的在中国发展业务非常合适的方法。

安瑞说，叶莺给柯达公司的高层管理者上了宝贵的一课，她教柯达如何认识中国，如何了解中国文化，如何在中国开展业务。也教柯达怎么在中国建立一个联系网络，以及如何采取措施以确保柯达的所有行动都遵循柯达的价值观，而价值观是柯达坚决不能动摇的“看家宝贝”。

以下众多案例告诉我们，柯达在不遗余力地贯彻这种文化，对待杰出的员工真正做到：不考出身、用人不疑、能者重用，展现了柯达博大的用人胸怀。

案例：“龙的传人@柯达”

2002年12月9日，在中国北京启动的“龙的传人@柯达”活动，六位来自柯达公司的杰出华裔科学家展示了龙的传人的风采，成为柯达公司多元化用人之道的经典案例。

柯达的这六位华裔员工是全球影像行业举足轻重的科学家，他们包括：

Ø 史兆威博士：柯达公司高级副总裁兼数码影像部总裁

Ø 张哲民博士：柯达公司全球副总裁兼柯达全球研发总部副总监

Ø 邓青云博士：被誉为未来的显示屏OLED（有机发光二级体）的发明者

Ø 林建光博士：热升华打印系统的原创者

Ø 林明志博士：百变全能的柯达MAX全能胶卷的技术突破者

Ø 李永瑞博士：数码相机核心元素影像传感器CCD的技术创新者

他们告诉全世界，炎黄子孙的智慧在全球造福大众。他们的成功也告诉世界，柯达对来自全球各地不同文化背景员工的信任与重用已经硕果累累！科学家的方面创造有赖于智慧与灵感，更需要良好的科研环境。众所周知，研发中心特别是全球研发中心总部是每一家跨国大公司的“大脑”，但却只有少数优秀的公司能够做到以包容的姿态迎接来自不同国家与民族的精英，柯达正是这少数优秀公司的代表。

正如柯达主席兼CEO邓凯达所言：“由于张哲民博士领导的研发中心提供了多元化的工作气氛及包容的研发环境，吸引了大量的华裔科学家加入，由此建立了柯达研发中心独特的传统及今天的成就和规范。”

《资治通鉴》：“疑则勿任，任则勿疑。”怀疑就不要任用，任用就不要怀疑。柯达不究员工的文化背景，充分信任每一名员工，重用贤才。在柯达全球高层，活跃着一大批杰出的中国人士就是对柯达多元化文化以及“包容性文化”最有力的阐述。

在柯达美国总部的研发部有这样一些优秀的华裔科学家，以他们的智慧谱写世界影像史的瑰丽篇章；同样，在中国的土地上也有一批杰出的年轻的研究人员为柯达的技术创新大展抱负。在位于上海的柯达大亚洲区产品研发中心，这些中国大陆本土出生的软件工程师在短短几年时间里开发了众多成功产品，其中包括为柯达民用摄影产品部开发的超相像数码速印系统大中华版（PMGC），为柯达专业市场部开发的奇妙婚纱（Wedding Club）等。其中，PMGC获得《亚洲摄影》“2000年度最佳产品”奖，销往全球50多个国家。这正是柯达多元化文化与尊重、重用员工的价值观结出的累累硕果。

2.4.1 安瑞，携手柯达30年！

1975年，一名踌躇满志的法国青年核物理科学家加入了柯达法国分公司的采购部，担任一名经理助理。他的名字叫安瑞，今天，他已经成为柯达全球高级副总裁、亚太区主席兼总裁，同时也负责公司柯达全球区域管理机制（Worldwide Regional Infrastructure）。这名出生于德国的法国人，在法国接受高等教育，在法国做过3年核物理研究。加入柯达后，安瑞能够有机会不断地在不同的国家工作，英国、美国、中东、法国、中国……都留下了他的脚步，这些多元化的经历都是他始料未及的。正如安瑞所言，刚加入柯达时，他压根儿没想到能够取得今天的成就，做现在做的事情，在柯达的近30年历程，让他亲身感悟了柯达价值观的力量，也用自身的经历印证了柯达博大精深的多元化用人文化。

安瑞出生在德国巴登-巴登市，但他的父母是法国人，第二次世界大战后他的父亲在德国参加德国的重建工作。所以安瑞虽然出生在德国，却生活在法国人的家庭，在德国生活了7年，上的是法国的学校。之后，他在法国接受高等教育，他拥有巴黎物理化学高等学院的理学硕士学位，并获得法国巴黎综合工科大学的核子物理学硕士学位及微粒电子学博士学位。安瑞还参加过在法国枫丹白露市（Fontainbleau）举行的响誉全球的INSEAD高级管理课程。

童年就开始给安瑞带来了多元化的生活经历，这也许是一个兆头，是一个基础。童年在异国文化中生活给安瑞留下很深印象，当安瑞4岁时，妈妈让他去给家里买面包、牛奶，当时喝的都是新鲜牛奶，没有罐装或瓶装的牛奶，为了买面包回来，当他这么小年龄时就要去跟外国人打交道，与当地人“沟通”。德国文化显然与法国文化是不同的，不同文化的经历给了安瑞很深的印象，让他在很小时就意识到在不同的国家，有着不同的文化差异。

他曾经在法国的一家亚核物理研究所工作3年，1975年，安瑞加入柯达法国分公司的采购部，担任经理助理。1980年，他调任柯达法国分公司设于塞夫（Sevran）的冲印车间，担任副经理。翌年，安瑞出任该冲印车间经理。

1985年，安瑞参加了在纽约州举行的市场营销和管理科学的培训课程之后，出任柯达法国分公司商业信息系统和企业客户部经理。1987年，他被任命为冲印系统部经理，负责向冲印车间推销相纸，冲印套药和影像设备。

1989年，安瑞被派往英国伦敦，担任柯达欧洲、非洲及中东地区电影和电视影像部的总经理兼副总裁。1992年12月，他被董事会委任为柯达全球副总裁，同时兼任电影及电视影像部全球总经理，被调派到美国工作。1995年11月，安瑞回到伦敦出任柯达欧洲，非洲和中东地区总经理。1997年9月，安瑞被任命为柯达民用摄影产品部首席营运官，在柯达总部罗彻斯特工作。2001年2月起，安瑞在位于中国上海的柯达亚太区总部出任现职。

加入柯达后，安瑞曾经在在不同的业务领域、不同的岗位上供职，这些经历对安瑞来说，也成为一笔无价的人生财富。每次从一个地方搬到另一个新的地方，从一个“安乐窝”来到一个完全陌生的世界，是一种挑战与磨练，让他学习到很多东西。

这一点在柯达的人力资源战略中起到非常重要的影响，为员工提供不同国家、不同领域的工作经历，让他们在不同岗位得到健康的发展，成长为具备全球化思维与行为模式的国际化人才。

安瑞说，柯达的价值观决定了柯达能够为员工提供非常有挑战性与乐趣的工作，作为一个法国人的他能够有机会在全世界做各种各样的工作，对他来说是一件非常棒的事情。安瑞当时管理欧洲、非洲与中东地区的娱乐影像部，成为他梦寐以求的事，原来，安瑞与他的太太都是不折不扣的影迷。安瑞幸福地回忆起他太太学生时代时，会用一个专门的笔记本记录下她所看过的电影。安瑞也会与太太一起去参加一些与导演、演员见面的座谈会。最初在欧洲办公时，安瑞每年都去参加法国的嘎纳电影节。随着他开始负责柯达全球影像业务，他的办公室也搬到了好莱坞，他又有机会去参加奥斯卡奖的各种活动，与汤姆·汉克斯、斯皮尔伯格等著名演员、导演交流。这让安瑞觉得，在柯达的工作真是太棒了！

但也有一些问题，美国是在电影业起着主导地位的国家，当时公司有人也有疑惑，让一名法国人来负责娱乐影像业务，如何来管理这个非常“美国化”的业务？但当时公司管理层任用安瑞，还是希望安瑞能够给公司管理层带来一些不同的、新鲜的思维。

这充分体现了柯达思维方式与用人文化的多元化，也给安瑞带来了多元化的一个问题，他所掌管的影像娱乐部的业务部门负责人都是美国人。安瑞的一名非常优秀的人力资源经理，给了安瑞很多建议，比如如何与美国同事一起合作，如何管理与激励与不同的文化背景的团队。让安瑞认识到，优秀的人力资源管理者对于公司的发展是非常重要的，所起到的作用不仅仅是技术层面上，更担任了领导者顾问的角色。

在柯达多元化沃土中成长起来的安瑞，正受柯达CEO邓凯达所托，坚定不移地推广着柯达的价值观与多元用人文化，为柯达吸引更多亚洲优秀的员工进入公司，促进柯达的多元化进程；并不断发展当地优秀的员工，让他们得到快速的成长，有朝一日能够担当起柯达全球重要的领导职位。

2.4.2 以价值观为灵魂的柯达

“尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息、论绩嘉奖”，柯达的六大核心价值观构成了柯达用人的基础，六大价值观是柯达这支仁义之师的“军魂”！柯达的员工必须认同柯达的价值观与企业文化。用柯达中国公司人力资源总监李红霞的话说，柯达的价值观与文化是土壤，而柯达的每一名员工就是一颗种子，他们在适合于他们成长的柯达“土壤”中成长为参天大树。“土壤”与“种子”，也许这是对柯达用人环境的最为形象的描述。

柯达的每一名员工都被柯达强大的价值观所感染，因为每一个人都在按照这六条价值观做事，柯达把自己的价值观与员工看作公司最大的财富。柯达许多资深领导人把写有柯达价值观的牌子放在办公桌上，经常对照着它们，作为自己做人、做事的准则，而并不是作为一种虚设的形式。

六大价值观在柯达根深蒂固，已经深深融入柯达机体的每个细胞中，每个柯达人都身体力行，按照柯达的价值观做事，做人。

柯达的员工经常讲，柯达是一家有“生命”的公司，不仅仅是为了去赢利，更是一个有“心”、有生命的机体，而价值观就是柯达的“心脏”。

价值观是柯达整个公司的基石，在价值观的基础上，柯达确立所有的战略与制度，所以说柯达的价值观在日常工作中的应用无处不在，价值观体现在柯达用人的各个环节。

在环境保护以及与外界的合作方面，价值观在起着作用。柯达致力于做一个真正的、模范的企业公民，包括与当地政府、公众、当地社区的关系，柯达希望在所有方面都能成为一个有责任心的企业公民。

价值观也影响到柯达在财务上的职业道德，当众多全球跨国公司屡屡爆出财务丑闻时，柯达却因价值观的支配力量，非常注重公司员工的行为规范与道德规范。这大大提升了柯达公司的企业形象，提到柯达公司时，公众会认为，柯达公司是值得信任的，不可能有财务丑闻。

在一些市场业务还没有发展成熟的地方，价值观同样也规范着柯达员工许多的行动，比如如何与采购商等合作伙伴开展业务，比如员工个人出差费用的报销，所有这些方面的规章制度的制定都是基于价值观，看员工是否能够遵守这些规定，按照柯达的价值观行事。

在雇佣员工的时候，柯达首先会从价值观上来考察员工，公司也会制定一些规章制度，在日常的经营活动中来规范员工的行为，使之符合柯达价值观的标准。柯达在中国开展业务要发展柯达的员工，包括如何看待、尊重、发展员工，价值观决定了柯达制定的所有人力资源政策，制定众多的措施保证员工能够与公司一起成长。

安瑞在柯达工作了近30年之久，他认为柯达的价值观体现在柯达日常的经营与运作过程中，有时候柯达的价值观并没有很好的传播出去，广泛地采用，但柯达的管理层一直在以价值观为准则，来衡量自己的言行、思维方式。

安瑞认为，价值观在另一个方面有时还会发挥一个很重要的作用。当你面临一个很重大的决策需要做出很难决定时候，你就要考虑，这是否是与柯达的价值观吻合的，往往是价值观给决策者以最终做出决策的力量，引领着你去做出决策，而这种决策最终都会被认为是明智的、正确的抉择。当你面临巨大困难与挫折的时候，有价值观在你背后做坚固的支撑，即使有些时候战略遇到挫折，但有价值观作为基础，将迅速帮助你重新建立信心，你最终还将得到壮大、强大。否则当没有价值观作为基础，面临巨大困难时，你可能会认为，哇，什么都没有了——那是多么可怕！

价值观擦出激情火花——叶莺与柯达

是柯达吸引了叶莺，还是叶莺吸引了柯达？

应该是两情相悦，二者兼具吧。总之，谈柯达价值观在吸引人才、用人中的作用，不能不谈叶莺，叶莺与柯达的结合成为阐述柯达价值观力量的最鲜活的例子。

为什么叶莺会最终选择柯达？

因为，中国传统的“仁义礼智信”美德是她美丽人生的立世之本，而柯达公司有着百年历史打造的价值观：尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息、论绩嘉奖，这使得柯达历经百年而坚如磐石。叶莺正是在柯达找到了她的人生共鸣，吸引着她把商业生涯托付给柯达。

“你看世界著名的品牌，你经过调查之后，差不多一个著名品牌的寿命不会超过五十年，有很多过去很著名的品牌，现在都已经不再存在了，而柯达能够持续了一百多年，当然这个当中它的企业文化、它的价值观对我很有吸引力。”时至今日，对柯达企业文化情有独钟的叶莺还常常提起她所崇拜的传奇人物、柯达创始人乔治·伊士曼的名字。

1996年，时任美国驻华使馆商务参赞的叶莺已经对当时的一个热门话题有所了解，那就是柯达在中国准备进行全方位的合作，而这项合作巨大的挑战性最终促使叶莺投身柯达。“我自己觉得，像这样的合作方式，是空前的，现在看看，似乎也是绝后的，这是一个千载难逢的一个时机，所以由于柯达这个项目以及柯达进入中国的这个柯达模式，变成了一个很重要的吸引力，所以当时就在这种情况之下，我进入了柯达。”

叶莺认为，柯达的企业文化以人为本，无论是东方还是西方，文化的主体都是人，这一点东西方是一致的。叶莺认为，柯达历经一个多世纪修炼出的六条核心价值观与中国几千年优秀文化是相通相融的。

仁者无敌——柯达的价值观：尊重个人，相当于中国文化的“仁”，尊重人才。

德者无惧——柯达的价值观：正直不阿，相当于中国文化的“德”，具备了高尚的品德，就可以做到心胸坦荡。

信者无悔——柯达的价值观：互相信任，相当于中国文化的“信”，疑人不用，用人不疑。

义者无顾——柯达的价值观：信誉之上，相当于中国文化的“义”，崇尚诚信，重信重义。

智者无惑——柯达的价值观：自强不息，相当于中国文化的“智”，智者注重时刻自强自励，永远不停止学习，自然就可以迎接任何挑战。

乐者无忧——柯达的价值观：论绩嘉赏，相当于中国文化中的“乐”，功绩显著者受到嘉奖自然高兴。

唐·吴兢《贞观政要·诚信》：“仁义礼智信，谓之五常，废一不可。”

而我们似乎也可以从中认识到，柯达的价值观与中国古代文化竟然是如此融会贯通，东西方文化一脉相承的共性也一览无遗。

事实证明，这种双向的吸引是客观的，叶莺的“价值观基因”与柯达公司的价值观一脉相承，二者融为一体，最终促成了“柯达模式”的成功！

2.5 柯达如何建立员工忠诚

柯达致力于在全球建立一支忠诚、稳固的仁义之师。吸引着无数贤才留在柯达长期发展的最有力因素是柯达的价值观与文化，在这种价值观与文化氛围中，弥漫着人性化的分子，每一名员工都受到充分尊重，每一名员工在柯达的职业发展倍受公司的关注。

柯达“包容性文化”

在众多全球500强实施多元化用人浪潮中，柯达、花旗、GE、IBM、欧莱雅、雀巢等各领域的巨头都成为胜者。而柯达却早已不满足于多元化，更抢先迈出了“超多元化”的脚步——在公司内部建立“包容性文化”。

包容性文化的含义是指，在多元化（Diversity）所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人（而这也正是柯达核心价值观的第一条）。

柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进，已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。

“你自己就是一种文化”——柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工这点并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。

柯达亚太区学习与发展经理王冬梅介绍，现在，柯达正在着手创建“包容性”的用人环境，更加让每一名员工感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工的观点都能够被柯达包容性的文化听到、尊重、支持乃至实施，在团队中每个人都能够感受到自己观点的重要性。在尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。

以前，衡量多元化的成绩，可能会有一些指标，如团队中有多少不同文化背景、不同肤色的员工。而在包容性文化中，衡量经理的业绩则要看他是否营造了包容性的氛围来尊崇“每个人就是一种文化”并聆听每一个人的声音。

重视人才发展

当每一名人才成为柯达的员工，把自己的职业生涯托付给柯达开始，柯达就开始为员工发展殚精竭虑。适合于柯达价值观的员工肯定能够在柯达找到自己的位置，取得职业生涯的成功。

柯达有一个正式的发展人才的计划，名为“员工个人发展计划”（EDPP，Employee Development Planning Process）。每一名进入柯达的员工都要了解公司对自己的期待，如何根据自身的兴趣与特长来进行职业生涯的设计。每年年初，公司都会与员工一起设定每年的工作目标，要求每一名员工在新的一年中挑战自己的目标。员工与自己的主管谈自己的发展计划，每年都做一年的工作计划。通过对员工个人发展计划的讨论，员工可以发现自己的长处与弱项，

公司会定期对员工进行绩效考评，柯达员工的主管会坐下来，与员工面对面地沟通与交流，就一年的工作做回顾，对做得好的方面予以肯定与表扬，对做得不好的地方希望在下一年中提高。主管也有机会通过员工来了解，团队有哪些力所不能及的需要经理来协助。

在柯达，coach是一个非常时髦的一个词汇，即“教练”。柯达非常推崇在工作中由资深员工辅导帮带新员工，这也是一种融合在日常工作之中的培训，是柯达重视人才发展的重要方法之一。公司还会给有潜力的员工配一名资深领导人，员工在工作与生活上都可以与之沟通，得到帮助，从而得到更快的成长。

柯达的六大业务部门每年会在自己的业务部门内实施职能岗位轮换，而在柯达的六大业务部门间也经常进行工作的轮换，让员工做不同职能部门的工作，会对柯达的发展战略与业务领域有更多的了解，也有机会把员工锻造成复合型的“多面手”人才。

表现杰出的员工会得到许多在柯达海外公司或纽约总部别开展工作的机会，从中国大陆到新加坡、香港或台湾，到亚太区其他国家，到美国纽约罗彻斯特总部。通过这种岗位的提升与工作环境的变换，可以达到锻炼与发展人才的目的。

沟通顺畅

柯达员工与主管之间的沟通非常灵活与及时，公司会及时把握员工的想法，为员工在公司的发展创造一切的条件，排除工作中的困难。员工在工作中，除了通过很多在职的培训与学习机会提高自己，还可以向自己的上司、同事甚至下属学到东西。健全的沟通渠道为沟通的顺畅创造了条件。

长期承诺

柯达在中国的发展有着长期的承诺，1998年投资12.6亿美元整合全中国的感光行业就是最有力的证明。柯达致力于成为“中国的柯达”，而不是“柯达中国”。这给了众多人才以信心与吸引力。

福利无忧

在员工待遇上，柯达广泛实施了诸如辅助养老保险等措施，也成为吸引员工留下的原因之一。在柯达，公司为员工的小孩都购买了医疗保险，保障员工小孩的健康无忧。

博大胸怀

员工离开公司前，所在的业务部门会为其举行温馨的欢送会，让员工感触良深。柯达也热烈欢迎离开柯达的员工再次回到柯达大家庭中来，这样的例子也不少，那些重新回到柯达的员工，忠诚度会更高，公司对待他们也不会有任何成见，也会更加珍惜他们。

仁义无边，人性无价

这是一支彻头彻尾的仁义之师，仁义构成柯达文化的基因，包容性铸就骨架，人性是细胞核，价值观是其奔腾不息的血液与灵魂。李红霞介绍了另一个例子。有一名女员工曾经被派到美国的柯达总部工作3个月，她的小孩在中国生活会不很方便，公司便允许她带着自己的儿子到美国，并协助她安排好在美国上学、生活，允许她先接送小孩上学，再来公司上班。这种人性化的事情每天都在柯达发生，充分体现了柯达对员工的关怀。

每天，在柯达公司，无论是纽约总部罗彻斯特，还是中国、新加坡、澳大利亚……充满人性化的小故事在公司中屡见不鲜。管中窥豹，可见一斑，柯达的包容性，柯达的人性化，柯达对人才的尊重、对每一名员工职业生涯的关注，使仁义之师变成一支“稳固之师”！

2.5.1 案例：李红霞-在柯达价值观中成长

1997年1月，李红霞加入柯达公司，做柯达影像器材上海有限公司的人力资源经理。这是1996年7月柯达收购的一家公司，人力资源体系还不健全，当时人力资源部只有一名从总经理办公室调过来的员工负责培训，李红霞与同事从一点一滴做起，筹建起了工厂的人力资源管理体系，让它符合柯达的文化与价值观，真正变成一家柯达公司。在这里，李红霞度过了她在柯达的头2年，公司员工从她来时的198人，到她调离时已经增加为398人。

李红霞杰出的人力资源管理才能显现出来，马上被柯达赋予更大的责任。1999年2月，李红霞被调到上海浦东，负责分别拥有1200名、600名员工的柯达电镀板厂、照相机厂两家柯达工厂的人力资源工作。李红霞带领一支由8人组成的人力资源团队肩负着这两家工厂1800人的人力资源工作。

同一年，为了将李红霞培养成杰出的本土管理人才，柯达派李红霞到著名的中欧国际工商学院攻读EMBA。用李红霞的话说，这是她最辛苦的2年，但也是她收获最大的2年，无论是通过中欧的学习提高自我，还是通过难得的工作机会上挑战自己。让李红霞突破了以前仅仅从人力资源的角度看待人力资源工作，而把眼光看得更全面，从战略发展、业务、市场等众多方面来认识人力资源的作用。

在此期间，为了适应柯达全球业务的需要，增强柯达在影像领域的细分优势与竞争力，柯达的电镀板厂被转卖给新加坡的一家公司，包括1200名员工在内以及照相机厂的部分业务。那段时间，李红霞既要负责日常的人力资源工作，又要去中欧读书，还要处理工厂转让的繁重事务，每天只能睡3-4个小时。有一个星期，她持续发高烧不止，舌头都起了水疱，根本没法吃东西，只能喝一些冷粥。尽管老板让她去休息，但李红霞还是坚持下来，许多事情都得她亲自去做。她几乎参加了每一场与新加坡方的谈判，亲自与电镀厂员工进行频繁的交流与沟通。激情与信念支配着李红霞去战胜了所有挑战。意外的锻炼机会给了李红霞激情，压力让她更坚强，挑战让她更干练，进入柯达短短几年，李红霞已经成长为一株夺目的“钢木兰”。

宋·欧阳修《详定贡举条状》：“取士之方，必求其实；用人之术，当尽其材。”选取人才的方法，一定要讲求实际才学；用人的方法，应当使人发挥出全部才能。

2000年1月开始，李红霞同时负责柯达3家工厂的人力资源工作。柯达电镀板厂转卖之后，柯达在厦门筹建了柯达厦门分公司，主要制造柯达一次性相机。这是一家崭新的公司，公司主要经理的招聘、人力资源管理体系的建立、各种资源的整合，又倾注了李红霞的心血。2000年11月，李红霞成为柯达中国设备制造公司的人力资源负责人，包括厦门的1家工厂与上海2家工厂。

2001年7月，李红霞又被调任柯达中国销售市场与行政人力资源总监。这与她负责4年柯达工厂人力资源工作有所不同，工厂的员工毕竟是定点的，容易沟通。而在市场与销售业务领域，横跨柯达民用、商业、医疗等若干个业务部门；区域上，柯达在中国设有26个办事处。如何及时了解业务部门的用人需求，如何管理巨大的市场网络，加上市场销售部门的员工远比工厂员工的思想活跃，如何及时了解他们的想法，这给李红霞带来了新的挑战，也为李红霞带来了新的职业发展的机会。李红霞主动与柯达业务部门进行有效的沟通，参加各部门的活动与会议，了解各部门业务的特点、市场的发展趋势、对人力资源的需求、经营目标等信息，她同时也及时把公司的人力资源政策与业务部门、办事处沟通。很快，李红霞便工作得有声有色。

2003年2月开始，李红霞兼任柯达商业影像部门大亚太区的人力资源合作伙伴，开始了李红霞国际化的道路。她开始为商业影像部门澳大利亚、新加坡、香港、台湾公司的总经理提供人力资源的服务。

李红霞说，她把柯达给的每一次机会都看作对自己的挑战，珍惜机会，并战胜挑战。工程师出身的李红霞转行人力资源是一个偶然，却成为她的最爱。在以绩效文化为基础的柯达公司，李红霞对事业的激情支配着她在柯达的事业，用激情来主动管理自己的职业生涯发展。在柯达的职业生涯中，她会从容迎接工作中的每一个挑战。李红霞说，这不仅仅是她的感受，也是柯达价值观与用人文化的体现，希望每一名员工能够主动迎接挑战。人无完人，每一个挑战都有失败的可能。柯达的核心价值观提出要“自强不息”，鼓励员工敢于战胜挑战，否则连尝试的机会都会失去。

在柯达的从事人力资源工作让李红霞变得更加成熟与坚强，李红霞无法忘记，当因为柯达业务发展需要而不得不做出裁员决定时她的感受。在她从事人力资源工作的职业生涯中，第一次要做出这样无奈的决定。她曾经面试过的员工中，许多都被她勾勒的事业蓝图所感染过，而如今却要亲口告诉他们坏消息，无论是从公司，还是个人角度，都让李红霞非常痛苦。当时无论是人力资源部的老板，还是公司总经理，在工作上、精神上都给了李红霞很大的鼓励。她也从中认识到，裁员也是人力资源工作的一部分。老板的三个字给了李红霞很大的启示，做人力资源工作，最重要的就是：法、理、情。要合法、合理、合情，直到今天，李红霞一直把这三个字作为她工作的依据与准则。

工作中的心得更让李红霞受益非浅，柯达是一家完全尊重个人的公司，在柯达的工作经历让李红霞认识到，她不仅仅要按照法、理、情去做事，更肩负着在柯达中国公司内将东西方文化相融合的责任。柯达在中国有着长期承诺，应该让他们了解更多的中国文化与中国员工、法规；中国员工也应该尊重许多公司的价值观与文化，而不应一概否定。

谈起自己在柯达的成长感悟与柯达的用人之道，李红霞有许多感慨。柯达给了她发展与成功的机会。在柯达公司，只要有发展机会，柯达会毫不犹豫的给有潜力的员工。鼓励员工发挥自己的潜力，柯达各个级别的管理者，都会非常关心员工的职业生涯发展，会经常与员工进行职业发展的沟通与交流。作为一家以绩效文化为基础的公司，柯达会尊重每一名员工的想法，鼓励他们敢于迎接挑战，实现目标。而所有的这一切，都基于柯达对中国长期的承诺，创造了许多发展机会，就必然得以为千千万万杰出的中国员工提供发挥才能的舞台。

李红霞特别强调，因为自己的价值观与柯达公司的价值观是相吻合的，并对柯达的价值观有着深深的信任与坚定的信念，认为柯达的文化值得自己去付出，追求，去去奋斗，这对于公司的发展，对于她自身职业生涯的发展都非常重要。同样，在柯达公司，如果员工的价值观与公司文化不匹配，会很难顺利开展工作，很难实现公司与个人的目标。在柯达，管理人员所从事的工作内容是不同的，各个工厂生产的产品是不同的，但所有人的信念却是相同的，柯达价值观是他们坚定不移的信念。

李红霞说，像她自己，柯达每一名员工取得成功都离不开同事的帮忙，李红霞为她所拥有的优秀的人力资源团队而感到骄傲。而人力资源团队仅仅是柯达所有优秀团队的一个缩影，李红霞自己也是柯达仁义之师中千千万万优秀员工的缩影。所有的人，所有的团队，他们所具有的激情汇集在一起，推动着柯达事业的前进。

2.5.2 柯达如何重用女性

在利用柯达强大的价值观打造成的仁义之师中，由女“兵”女“将”构成的巾帼队伍，成为一支生力军！

柯达是尊重女性员工的典范，尊重女性在柯达多元化文化中已有展现，女性是为柯达全球带来活力与机会的重要源泉。很显然，美好生活离不开女性，柯达胶卷为人类留下的美好回忆中有多少女性的影子？母亲、妻子、姐妹、女儿、好友……柯达又怎能不重视女性员工？柯达屡屡被评为“全美最适合妇女工作的公司之一”。

柯达女性员工论坛

柯达在全球都设有“柯达女性员工论坛”（Women’s Forum of Kodak Employees,简称WFKE），帮助女性职工平衡工作和生活。这个组织最先在美国总部成立，是一个非官方组织，所需经费由组织自己筹备。女性员工论坛的宗旨是为了让柯达的女性员工发挥她们全部的潜力与聪明才智，所开展的相关活动的目的是为了推动女性员工职业生涯的发展，并关注她们的生活。

女性员工论坛会经常组织各种活动，帮助女性员工平衡工作与生活。柯达高层领导人身体力行，来关心女性员工。许多柯达公司高层领导都是这个组织的会员，在柯达总部，柯达的CEO是会员；在柯达亚太区，柯达全球副总裁、亚太区总裁兼主席安瑞、亚太区人力资源总监卫杰等都是女性员工论坛的正式会员。

在柯达女性员工论坛中，会员不仅仅局限在女性，许多男性“同胞”也加入了进来。在上海，柯达全球副总裁、亚太区总裁兼主席安瑞先生，亚太区的人力资源总监卫杰先生等等都是这一组织的正式会员。这些高层管理人员会在论坛上与员工交流他们是如何看待生活和工作，以及他们如何解决所遇到的困难。

中国的女性员工论坛的口号是“享受工作，享受生活”（Enjoy Work, Enjoy Life），所以开展的活动包括两个目的，第一是为了促进员工的职业生涯发展。另外就是关心员工生活。

ü 员工在这里可以认识以前不相识的同事，有机会与公司高层经理交流，还会组织诸如“与经理人见面”活动，邀请全球不同地区、不同业务部门的高级经理，与公司的女性员工接触、沟通。

ü 论坛也会根据员工的兴趣举办各种讲座和活动，比如收藏，古董鉴别，书画鉴赏等等。

ü 柯达会经常组织女性员工在柯达电影院欣赏精彩的电影，平时也经常发一些团体票给会员，专业部的儿童摄影，会员享受优惠。总之所有活动的目的是为了帮助女性员工关注家庭，关注生活。

ü 公司非常关心女性员工的身体健康，会定期为女性进行体检，每年的三八妇女节会安排有许多精彩纷呈的活动，包括流行时尚、美容等等。

ü 公司的医疗机制涵盖了女性员工的小孩，会为员工的小孩交付医疗保险，确保员工小孩的健康，为员工解决了后顾之忧。

ü 柯达中国女性论坛也经常邀请柯达总部论坛有经验的代表做中国论坛会员的导师，推动会员的职业发展。

附：加入柯达女性员工论坛（WFKE）的10大理由

（1）WFKE是一个成长中的国际组织，为女性员工提供女性提供个人与职业发展的机会。

（2）WFKE创造了一个讨论有关女性的重要政策和话题的活跃环境。

（3）WFKE的价值之一是它的成员——一个由关心女性和柯达的人员组成的多样化的组织。

（4）WFKE为成员提供了一个建立关系的渠道，这有别于阶级、职务和级别所设定的正式的工作关系。它使得一个大公司变小。

（5）参加论坛为成员提供了与一个具有相同兴趣的群体直接接触的机会，这一群体的共同兴趣是开发女性的全部潜能。

（6）与柯达的领导层合作，以加强对有关女性话题的认识，并寻求一切解决方案。

（7）参与WFKE的活动，为成员提供一种安全的环境以获得并实践某些技能，而这些技能在她们日常工作中可能是无法获得的。

（8）WFKE是一个提供非正式教练、培训与信息共享的网络。

（9）WFKE为你创造机会，以获得欢乐并建立互相支持的关系。

（10）WFKE是对你的一种投资。

重视女性职业发展

在柯达公司，女性员工所占的比例是30%左右，而在经理层以上的女性比例还要高一些。

在全球，柯达公司在经营事务中充分重视女性员工所起到的巨大作用。柯达规定，在高层管理岗位的接班人计划中，每个岗位所列的3个候选人当中，必须有一位是女性。很多时候，表现突出的女性可能身居第一候选人。在柯达全球高层，更是活跃着以叶莺为代表的一批杰出的“巾帼英雄”。

2.6 柯达如何平衡员工工作与生活

柯达有着崇尚绩效文化，但决不忽视对员工工作与生活的平衡。事实上，柯达在全球通过许多制度化的机构与措施来支持这一理念。

柯达女性员工论坛仅仅是柯达多元化用人之道中的一种。柯达在美国罗彻斯特（Roc hester）的总部设有专门负责“多元化文化”的办公室，下设专门的机构来负责平衡员工的工作与生活，并建立有专门的“多元化”网站，为员工提供平衡工作与生活的合理建议与解决之道。如今柯达正致力于将此机构与措施推广向全球各分支机构。

员工咨询服务

柯达与专业的咨询公司开展合作，员工可以打电话给咨询公司寻求咨询服务，包括心理咨询、健康咨询等等，缓解员工的工作与生活压力，关注员工的心理健康。

公司内部也配备了具有博士学位的心理与健康专家，专门协助员工平衡工作与生活。

柯达的“弹性工作制”

在柯达，员工若有特别的需要，可根据自己的时间与工作的具体情况，与主管商讨，确认自己的工作时间。比如有的员工与公司签订协议，每周只需工作四天，星期五可以不到公司出勤。

柯达在员工的年休假、事假、病假上都会设身处地为员工着想，给员工提供非常人性化的宽松工作氛围。

柯达的弹性工作制充分体现了柯达对个人的尊重，以及员工相互之间的信任，柯达价值观在公司中的作用无处不在。

丰富多彩的业务生活

柯达设有“员工俱乐部”，经常组织丰富多彩的活动来放松员工的身心，增强员工的凝聚力。比如游泳、羽毛球、足球等等体育活动，让员工保持身体的健康与活力，迎接工作的挑战。摄影比赛、春游、秋游等，亲近大自然，陶冶员工的身心。

Family Day

柯达的工厂会每年举行Family Day，邀请所有员工的家属到工厂参观、访问，让员工的家属知道自己的亲人在柯达工厂里工作很安全。在Family Day上，会展出员工、团队的工作业绩与成就，由此激发了员工家属的自豪感，更会赢得家属对亲人的理解，对亲人在柯达的工作有一个全面、及时的认识。在每年的Family Day上，员工会与家属载歌载舞，表演节目、演唱歌曲、时装表演等，同欢同乐。

2.6.1 案例：叶莺——从美国优秀外交官到柯达“女帅”！

《汉书》：“盖世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”不平凡的人才，不平凡的事件，不平凡的成就，发生在叶莺与柯达之间。

1998年，柯达公司获准在中国投资12.6亿美元建立全球重要的感光材料生产基地，中国除了保留“乐凯”品牌之外，其余的感光材料生产企业均以关、停、并、转的方式划到柯达旗下。这是柯达公司与中国整个行业合作的成功模式，也是柯达在全球与政府开展合作的典范。如今，中国的影像与感光工业已经居世界一流水平。叶莺，这位美丽而刚强的东方女性正是这一模式的核心缔造者之一，现在，身居香港的她是柯达公司全球副总裁。

任用叶莺，也许是乔治·伊士曼创建柯达百余年来用人上的一个最精彩的抉择，是柯达价值观与用人文化的胜利。正是有了叶莺，有了她出类拔萃的沟通技巧与工作能力，她的政治与社会关系资源，柯达才得以在中国完成其30年以来在海外的最大投资，取得影响全球战略的重大成就。

《史记》：“毛先生一至楚，而使赵重于九鼎大吕。以三寸不烂之舌，强于百万之师。”毛先生即毛遂。赵孝成王九年，秦国围邯郸，赵平原君求救于楚国，毛遂同往。谈判中毛遂按剑上前，陈说利害，使楚王同意与赵国联合。平原君以上述语句称赞毛遂。

加盟柯达之前，叶莺曾经在美国政府外交部门服务17年，先后任职于缅甸、广州、香港、台湾和北京，成绩卓著。叶莺是美国中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性，是美国外交史上职位最高的女性。出生于中国大陆，在台湾长大的叶莺拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。20世纪70年代初期，叶莺曾供职于美国政府，先后担任美国驻缅甸大使馆、驻香港总领事馆政治处官员，后供职于新加坡《海峡时报》集团和美国全国广播公司，1982年，叶莺在美国商务部任职，先后在中国广州和香港担任商务领事，以及美国驻华大使馆公使衔商务参赞。

1993年，时任摩托罗拉CEO的裴学德先生就曾经主动与叶莺联系，希望她加盟。叶莺尚未来得及考虑，就任美国驻华使馆的通知也到了，叶莺不愿轻易放弃自己的事业与梦想，毅然赴任，投入到中美的外交事业中。

作为美国驻华使馆的公使衔商务参赞，叶莺在施展她的外交才华之际，也结识了许多来中国寻求发展契机的跨国公司的掌门人，叶莺的工作也正是为这些500强巨头与中国政府及领导人之间进行衔接。精明的企业家们充分感到了这位东方女性的才华、魅力与高超的外交手段，自然也看到了叶莺可能为他们事业的扩张所带来的无限商机。于是开始约请她在使馆任职期满后加盟的企业越来越多。而此时已经转投柯达担任CEO的裴学德先生对她也一直“痴心不改”，一定要为柯达争取这一贤才！叶莺感动于裴学德的真诚之余，还想到了加入柯达的另一个“好处”——那些约请她加盟的汽车、钢铁等企业，业内竞争激烈，作为在美国驻华使馆的特殊地位，她掌握了他们的很多商业机密，如果她择其一而从之，从客观上讲对同行业的其他公司有泄密的可能。虽然叶莺的人品可以不受怀疑，但是她不愿意有丝毫的嫌疑。而作为全球影像业的领袖，柯达在美国行业内是独一无二的，没有竞争对手，因此选择柯达成为上策。同时，柯达在中国发展的宏大构想也深深吸引了身为华人的叶莺——“我要做一件事，它对中国有利，同时对我所服务的机构也有利。我希望双赢。”

于是，柯达便多了叶莺这名“女帅”，有了这名全球顶尖“巾帼英雄”式的人才，为柯达在中国创立“柯达模式”起到了决定性的作用。

宋·欧阳修：“用兵之要，先择于将臣。”用兵最重要的一点是要选任出类拔萃的将才。柯达模式的成功可以毫不夸张地归因为柯达任用叶莺这员“女虎将”。

当时，柯达与各企业之间的谈判并不是一帆风顺，由于各方利益分歧过大，并且缺乏必要的沟通，谈判常常陷入僵局，双方很难找到共同的语言，拖了3年多时间，直到有一天叶莺出现在谈判桌前。

参加过谈判的原汕头公元感光材料工业总公司党委书记徐光华认为叶莺参与谈判最大的作用就是促进了双方的互相沟通，“她使大家了解对方的意图，对方的要求。她能使双方取得一个共同的想法。然后她尽力通过她的努力和大家一起努力，来达到这个最终的结果，这个最终的结果是双方都很满意的。”

叶莺靠她深厚的东方文化底蕴以及对西方文化的熟悉，在参加谈判的双方之间架起了一道沟通的桥梁。叶莺的努力促成了双方之间在道德与文化的层次上建立了互相的信任。

原上海感光材料工业总公司总经理是在与柯达谈判中态度最强硬的一位国企领导，他对叶莺在谈判中的作用深有体会，“我们和柯达的整个过程中，她没有参加之前，处在一种非常焦灼的状态。互相的沟通非常的不良，大家不了解双方的需求，缺乏信任。叶总参与进来以后，她能够迅速获得双方的信任。她传达了中国政府对于鼓励柯达进军中国，进行长期的投资的一种坚定的立场。她也使中国企业的一方了解到对柯达的战略投资是真实的，是真正要实施的。叶莺帮助双方建立起了信任，整个谈判就顺畅了。”

《周易·革》：“大人虎变。”

《淮南子·主术训》：“有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。”给有远大谋略与才能的贤才委任以要职，为其提供用武之地，创造一切条件，则必成大业。

世界存在奇迹，而奇迹由人创造。当柯达的用人系统开始启动，当柯达奋力将叶莺-这名全人类的女性精英“抢”到手，就宣告奇迹开始孕育，就注定了“柯达模式”的诞生！“柯达模式”：跨国公司与一国整个行业的全面合作，实现双赢，在全球绝无仅有！而实现这一切，正是因为柯达用人大师的战略眼光，正是因为任用了起到关键作用的人才。也正是在用人唯贤的柯达这方用武之地，第一次进入企业界的叶莺即完成了从人才到英才的蜕变！——这也许是对“人才、用人大师、用武之地”这一组合最完美的诠释！

唐·陈子昂《答制问事·重任贤科》：“任而不信，其才无由展；信而不终，其业无由成；终而不赏，其功无由别。”任用而不信任，人才的才能就没有办法施展；信任而不坚持，人才的事业就没有没有办法成功；功成而不奖赏（激励），人才的功劳就没法区别开。所以陈子昂又在他的《答制问事·贤不可疑科》中说：“得贤须任，既任须信，既信须终，既终须赏。”

柯达任用叶莺正是如此，柯达得到叶莺并予以重任，重任她并坚决信任，信任她贯穿始终，功成并重赏。如今，为柯达模式的成功立下汗马功劳的叶莺已是柯达全球副总裁，成为柯达全球4位华人副总裁之一，并成为柯达高层唯一的一名女性。

2.6.2 信赏必罚——柯达的评估与激励机制

《韩非子》：“信赏必罚，其足以战。”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了。

每年年初，每一名员工会制定自己的年度工作计划。年底，公司会对每一名员工的工作完成情况做系统的评估，主管与员工一起设定明年的目标，包括个人工作目标及部门的团队目标。

在目标的实现过程中，就是柯达对员工实施绩效管理的过程。公司会对员工的成绩做出及时的表扬和嘉奖，也会指出来让员工改进。年底，公司对员工进行绩效评定，主管会与员工讨论其工作绩效。绩效评估的标准有两个，一方面是目标的实现情况即业绩，另一方面就是柯达的价值观。不但要看员工的工作业绩，更要看员工是否理解与接受公司的价值观，是否能够遵照柯达的价值观思考、做事。可以看出柯达对员工价值观的重视程度。

柯达对经理人进行360度的考核，让他们认识到自己的弱项，帮助经理人快速成长。

《薛方山纪述》：“君子之仕也，其上考德，其次考行，其下考绩。”

柯达的激励之道

柯达的核心价值观的第六条“论绩嘉奖”明确指出，要利用各种机会，在各种公开场合为同事们所取得的成绩欢呼鼓舞，向所有为柯达的成功做出贡献的个人、团队、员工等表示祝贺。论绩嘉奖是柯达日常工作中不可分割的一部分。

安瑞认为，首先员工要有激情，当员工对自己所做的工作，所从事的事业充满激情时，就会产生很大的创造力，作为管理者，就要为员工创造这样的氛围。激情与热情在很大程度上也取决于受到管理者的鼓励与激励，在业务上，可以去做富有挑战性、风险性的决策，当面对困难时，及时的鼓励对员工来说是非常重要的。管理者是否愿意去激励、鼓励员工所产生的效果是截然不同的。

要创造良好的氛围来激发员工的热情，柯达有这样的工作环境，让员工懂得自我激励，同时也可以被激励。柯达致力于创造一种环境，能够让管理者与员工进行自由的沟通，包括一对一的沟通、团队的沟通。当管理者与员工沟通时，会让员工觉得自己是被重视的，这显然就产生了非常良好的激励作用。这种交流是面对面的双向沟通，双方互相交流各自的看法，让员工明白这种双方间的沟通的重要性。让员工感觉到自己受公司关注、被激励，避免员工认为没有被激励以致于降低了员工的士气，这是领导者、管理者应该去避免的事情。

“水不激不跃，人不激不奋”，为了激励员工取得更大的成功，柯达采取多种激励手段激励自己的员工。

丰厚的薪资、奖励

柯达为员工提供富有竞争力的薪资，并根据员工的业绩表现灵活地进行调整；各种福利、奖励一应俱全，一起构成柯达对员工的高效物质激励机制。

感谢信

每当员工做出业绩，取得工作上的成就，柯达会及时给员工发一封感谢信，它也许只是一个简单的e-mail。但柯达认为，及时的肯定与表扬对员工所起到的激励作用是非常明显的，日积月累，员工会认为自己的每一个业绩被公司肯定，自己的发展一直在被公司所重视。

嘉奖会

柯达也会及时的通过嘉奖会的形式对员工出色的表现予以肯定，激励员工继续取得更大的进步。

午餐会

当柯达高层领导人来访公司时，公司会安排出色的员工与领导人共进午餐，这不但为员工接触高层领导提供了机会，更是对工作业绩突出的员工的肯定与激励。业务部门的领导也会经常与近来部门里表现突出的员工一起吃饭，与员工进行交流与沟通。

特殊嘉奖

对于在柯达重大的项目、工程、事件等工作中有突出贡献的员工，柯达会给予特殊的嘉奖。包括经济上和精神上的嘉奖，让员工倍感自己在公司的重要性。

让员工承担更大责任

公司也是根据员工以往的工作表现来评估员工是否有发展潜力，是否能够承担更大的责任。激励的手段当然还包括提升员工的职位，公司会以PA（绩效评估）的结果为基础，来做出提升员工的决定，给优秀员工更大的发展空间。

安瑞经常对员工说，员工应该自己掌握自己的命运，不要等待别人来告诉你该如何做，而是应该自己去判断去做事情。柯达鼓励员工当认为自己需要承担更大责任时，应该到老板那里主动请缨，而不是等老板来指派你负责。所以掌握员工自己的命运、决定员工职业发展的恰恰是员工自己。

2.6.3 广开言路——柯达的沟通机制

《宋史·乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”招纳贤才的路应该开阔广泛而不应该狭窄，沟通的渠道应当畅通而不能堵塞。古人已经认识到，谏言、沟通的路径应当畅通无阻，“通则不痛”，否则“不通则痛”。

安瑞认为，沟通非常重要，对公司的管理层与员工来说都非常重要，通过沟通才能给员工创造激情，遇到困难时沟通才能够团结员工解决问题，而不应该停止沟通。管理者与员工之间的沟通必须主动而高效。

作为全球最大的影像业巨头，柯达如何保障内部灵活的沟通？在柯达，有着众多制度化的沟通渠道，保障信息交流的畅通无阻，保障普通员工与高层的沟通与交流。

季度员工大会

每个季度，柯达会在各大分支机构召开员工大会。公司会安排高层领导向员工汇报公司的发展情况，会议的资料都由柯达的PR部门统一准备好。比如，在亚太区，柯达会通过这种方式及时让员工了解公司最新动态，包括中国及亚太区其他国家和地区的动态。在大会上，员工可以向报告人提出任何问题。若高级经理不能当场回答，他会将相关问题转由相关业务部门回答，或者交给HR部门，HR会通过各种途径来回答员工的问题。这是一种非常强有力的沟通手段。

工作年会

柯达的六大业务部门每年都会各自召开年会，回顾本业务部门去年的工作，展望未来计划，就业务部门内部的事情进行沟通。

每年，柯达中国的经理层管理人员会聚在一起，回顾去年的工作，展望未来一年的工作。来自不同地区、业务部门的新旧经理人会在一起开展一些活动，进行交流与沟通。

给总裁写信

员工有需要公司总裁解决的问题，还可以给柯达CEO的电子信箱写信。柯达在全球每个地区的总裁都设有“总裁信箱”，他们会定期查收员工的邮件，回答员工的问题。

在柯达工厂，都设有总经理信箱，员工有问题想与总经理交流，也可以给总经理写信。

全球员工意见调查

柯达经常委托专业的咨询公司为公司设计相关问卷，在柯达全球范围内进行员工已经调查，每个地区的分公司、工厂及业务部门都会总结成正式的报告，根据这些报告，柯达会组织小组讨论会。分析员工提出的意见，并及时给员工一个答复，不能及时做出回应的，也会与员工进行沟通。

Open Door政策

柯达的文化是一种包容性的文化，敞开博大的胸怀，兼收并蓄。这种文化也充分体现在了柯达的Open Door沟通上。员工可以随时到主管或更上一级主管的办公室，与公司的管理人员直接进行沟通。柯达倡导员工直接提出自己认为正确的建议，而不必在意级别之分。柯达倡导员工间直呼其名，无论他是总裁、总监还是经理，让员工感觉大家是完全平等的。这也折射出柯达“尊重个人”的价值观与企业文化。

柯达还让员工明白，不但要主管尊重员工，作为下属也要尊重上级，尊重是互相的过程，而这正是柯达“互相信任”价值观的反映。

第三部分 欧莱雅用人之道

欧莱雅作为全球化妆品领域最大的公司，《财富》全球500强著名公司，实力雄厚，制度健全，人才济济。似乎没有成文的价值观与企业文化不太合乎常规，GE、IBM、柯达……几乎每一家著名500强公司都有各自的价值观、企业文化统一的表述，如此的欧莱雅正常吗？

3.1 欧莱雅的用人之道

为什么要探讨欧莱雅的用人之道？不仅仅是欧莱雅为人类带来美，也不单因为欧莱雅是全球最大的化妆品公司。同GE、IBM等技术类的公司相比，也许有人会不屑一顾，不就是一家卖唇膏、女人化妆品的公司吗？是的，行行出状元，千万别小瞧了，就像沃尔玛——一家从猫食到电器都卖的百货商店，麦当劳——炸鸡翅膀的快餐店，……它们都是著名的全球500强巨头！就是靠做女性化妆品，欧莱雅引领着全球时尚，创造了一个又一个的奇迹，赢得了全球人士的尊敬。

——在盈利能力方面，欧莱雅的营业利润已经连续18年保持两位数增长！从这方面讲，没有任何一家500强公司能够超越欧莱雅！

——从国际化发展方面，欧莱雅国际化的步伐快速而稳健，丝毫不逊色于其他领域的著名跨国公司，成为法国全球化程度最高的公司之一。

——从多元化用人方面，欧莱雅更走在全法国的最前列，成为第一家任用外国人为CEO的法国著名公司。同时，欧莱雅大刀阔斧的在全球范围内实施雇员的多样化，成为多元化的典范。

——2003年3月，《财富》评出的全球最受尊敬的公司中，欧莱雅位居全球第23名，欧洲第二名，法国第一名。

——2003年初，欧莱雅集团主席兼首席执行官欧文中先生被世界权威经济杂志《商业周刊》（“Business Week”）评为“2002年度全球最佳经理人”之一。

——2002年11月20日，欧莱雅集团主席兼首席执行官欧文中接受法国《经济学家》杂志评选的“年度最佳经理人”的荣誉，法国总理拉法兰也参加了这一颁奖仪式。

——2002年11月13日，欧莱雅集团荣获《经济学人》（”The Economist”）评选的“2002年欧洲最佳跨国企业成就奖”。

——2002年11月13日，法国财政部长梅尔亲自向欧莱雅集团主席兼首席执行官欧文中先生颁发了“法国20年来最佳经理人”奖

——2002年6月12日，西班牙财经杂志Futuro在马德里举办仪式，欧莱雅集团主兼首席执行官欧文中先生获“欧洲最佳经理人”殊荣。该奖项已设立17年，旨在奖励那些不仅在过去的一年里取得突出业绩、而且在整个职业生涯中都成就斐然的经理人。

——2002年3月11日出版的美国《财富》杂志中，欧莱雅被该评为“十佳雇主公司”之一。《财富》认为，“舒馨的公司文化、良好的工作条件使得这些欧洲公司鹤立鸡群”。调查中遵循了一贯的原则：只有绝大多数的雇员表示非常喜欢在自己的企业里工作，这家公司才能上榜。

——2001年12月17日的英国《金融时报》公布，由普华永道对全球65个国家所做的调查显示，欧莱雅集团被认为是“最受尊敬的法国公司”。

——1999年瑞典权威咨询公司Universum的抽样调查中，欧莱雅公司被全欧洲高校毕业生推选为“最想加入的公司”第二名，在法国则名列第一；

……

在包括法国在内的欧洲地区，诺基亚、爱立信、阿尔卡特、大众、宝马、奔驰、家乐福、麦德龙、雀巢、飞利浦、联合利华等全球各行业的500强巨头林立，欧莱雅却能够一枝独秀，力压群芳，不能不说是一个奇迹！众多电子、通信、汽车、食品、商业、石油等巨头都屈居欧莱雅之后，可见欧莱雅的表现着实不凡！

一家神奇的法国公司，能够突破自我，成为全球化、多元化的全球化妆品领袖，肯定在用人上有其独特的基因！而这个基因密码，正是我们要深掘的目标。

1907年，发明第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创立了欧莱雅。经过近一个世纪对美和科研的执著追求，已成为一个名副其实的“美的王国”，成为全世界最大的化妆品集团。欧莱雅拥有的世界知名品牌如巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿、卡诗和赫莲娜等12个，已为众多时尚女性所钟爱。

在英国人欧文·中的带领下，原本作为一家法国本土公司的欧莱雅营业利润已经连续18年两位数增长，欧莱雅公司旗下的12个不同档次的品牌在世界上150多个国家销售，成长为一家高度全球化的公司。法国《世界报》发表评论指出，“在竞争激烈、平均年增长率只有5%的大众消费品市场，欧莱雅这样完美的业绩是独一无二的”，甚至，由于欧莱雅每一年的表现都是如此出众，以至于“这种非凡的成就竟已被人们当成一种惯例来接受”。

在欧莱雅，你会发现，不论是办公室的墙壁上，还是公司的宣传材料上，或是欧莱雅的年报上，没有大多数公司都认为应该必须拥有的关于欧莱雅价值观、企业文化或市场理念等等的文字表述。——为什么是这样呢，欧莱雅作为全球化妆品领域最大的公司，《财富》全球500强著名公司，实力雄厚，制度健全，人才济济。似乎没有成文的价值观与企业文化不太合乎常规，GE、IBM、柯达……几乎每一家著名500强公司都有各自的价值观、企业文化统一的表述，如此的欧莱雅正常吗？

但这正是真实的欧莱雅，欧莱雅之所以为欧莱雅，像“诗人”一样“非书面化”、“不拘一格”正是欧莱雅的企业文化、价值观。像诗人一样富有想象力与激情，像诗人一样种下梦想的种子，像诗人一样挥洒灵感与智慧……

然后，像农民一样勤劳，灌溉“诗人”播下的梦想种子，像农民一样实干，为实现一个个梦想而耕耘……

宋·欧阳修《文正范公神道碑铭序》：“任人各以其材而百职修。”

3.1.1 欧莱雅如何吸引人才

《管子·霸言》：“争天下者必先争人。”欲图天下大业者必须首先争取优秀的人才。

欧莱雅的伯乐们在世界各地寻找既具有才能与想象力，又具备实干精神，并渴望在欧莱雅大家庭大展抱负的人才。无论是“诗人农民”，还是“农民诗人”，只要是“诗人”与“农民”的结合体，只要既是“梦想家”，又是“实干家”，统统是欧莱雅人力资源部寻觅的对象！

唐·孟郊《衰松》：“终是君子材，还思君子识。”贤明的人才，终究要贤明的人去发现。那些具备“诗人与农民”禀赋的人才，需要欧莱雅“诗人与农民”式的伯乐去发现。

正如欧莱雅集团CEO欧文中所言，“加入欧莱雅，开创精彩人生”。在欧莱雅，充满了发展机遇，欧莱雅不断给富有潜力的年轻员工新的任务和挑战，让他们承担更大的责任，帮助他们开创更广博的职业发展空间与多元化的职业生涯。

行业领袖

欧莱雅是代表现代时尚文化行业的最大公司，公司的品牌、产品在全球有着极大的影响力，吸引着优秀人才的加盟。作为全球化妆品领域最大的公司，欧莱雅的发展历史已近一个世纪，有着优秀的文化与价值观以及非常出色的定位与产品战略，是一家发展非常健康的公司，是一家能可持续增长的优秀公司。欧莱雅给世人的感觉非常稳定、持续发展，神奇而充满魅力。

价值观

欧莱雅的价值观吸引着人才。那就是“诗人与农民的结合”。“诗人与农民”是对欧莱雅用人价值观的最形象的比喻，代表着创新与执行，这两个关乎企业能否在激烈的市场竞争中成为赢家的重要因素。欧莱雅要求员工具备诗人一样的思维、想象能力、创意，要有不怕别人反对的精神。欧莱雅所从事的行业是与时尚相结合的行业，要求欧莱雅员工的眼光永远要比对手超前一些，所以还要具备毅力，

同时还要具有农民的实干精神。“诗人与农民”的禀赋，是创新与执行的结合，是智慧与技能的结合，是想法与行动的结合，这种结合在欧莱雅达到了近乎完美。

校园企划大赛

欧莱雅校园企划大赛每年都在欧莱雅全球各地的大区市场组织开展，目的是为了寻找“诗人与农民”相结合的杰出人才，为欧莱雅赢得未来全球化妆品市场的竞争建立人才储备。

欧莱雅校园企划大赛每年举行一次，针对大学三年级以上的学生。欧莱雅提前给各大学的参赛者一份计划书，告诉参赛者比赛的内容，需要设计出的产品。参赛者在3-4个月时间内，设计出产品并拿出样品，制定出产品的促销与推广计划、广告计划以及销售计划、财务平衡表等。每一组参赛人员，欧莱雅都会派一名员工做他们的教练，对参赛的大学生做指导和咨询，为他们顺利完成项目提供帮助。

欧莱雅中国公司已经在北京大学、上海交通大学、中山大学等著名高校成功开展过校园企划大赛。每年都许多优秀的大学生从“欧莱雅校园企划大赛”中脱颖而出，他们中的许多人最后都加入了欧莱雅的大家庭。

事实上，“校园企划大赛”给大学生提供了一个非常好的机会，来了解欧莱雅，包括欧莱雅的企业文化、产品与市场策略；而欧莱雅也了解了参赛大学生的知识、能力以及为人处世的品质等。通过这种交流，双方会对对方有一个深入的了解，起到互相吸引的效果。

全球在线商业竞赛

能综合体现MBA教学水平和学生实际操作能力的“欧莱雅全球在线商业策略大赛”，是欧莱雅吸引优秀人才的重要途径。

欧莱雅全球在线商业竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的真实现状与各类商业竞争要素，让每一位渴望成为未来企业家的MBA有机会在仿真条件下，通过网络，运用自己的专业知识与技能，管理和运营企业并驾御各种挑战，做出决策，最终使该虚拟企业在充满竞争的商业环境中脱颖而出。比赛要求每3名同学组成一个队，领导一个公司，对公司的主要产品在研发、市场、销售、品牌定位与推广、广告宣传等方面的业务做出战略决策，通过6个回合的较量，最终根据公司股票价值的高低来排定名次。

欧莱雅集团推出的这项极具创新性及实战性的在线比赛，不仅赋予那些未来的商界精英们一次独特的检验其商业管理与决策才能的机会，更起到为欧莱雅发现与吸引优秀人才的作用。

欧莱雅集团主管人力资源的全球副总裁万舍说：“欧莱雅的企业文化是激发有天赋者和博学之士的领导能力。欧莱雅愿与全世界的年轻参赛者分享对管理、创新的热情。”

培训与发展机会

欧莱雅为员工提供丰富的高水准培训机会，有利于员工提高综合素质，使员工具备决胜职业生涯的竞争力。同时，欧莱雅为每一位员工提供了广阔的个人发展空间，充分发挥员工的专长，帮助员工取得职业生涯的成功。

激励有方

欧莱雅员工的薪资福利高于市场平均水平，公司内部具有灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终奖励、利润分享等许多激励措施，营造了一个公平、有活力的用人氛围，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。

汉·王褒《圣主得贤臣颂》：“勤于求贤，而逸于得人。”尽心尽力地求贤，就容易得到人才。欧莱雅的人力资源部门通过尽可能多的渠道搜罗全球杰出人才，为欧莱雅在全球化妆品领域的霸业奠定了雄厚的人才基础。

3.2 欧莱雅的招聘渠道

宋·欧阳修《范文度模本兰亭序》：“时不乏人而患知之不博。”目前不缺乏人才，而愁知人者不广。

欧莱雅通过各种渠道与方式来招募人才，按照内外分为外部招聘与内部招聘。外部招聘包括社会招聘和校园招聘。

刊登招聘广告

欧莱雅通过在报纸、网络刊登招聘广告发布用人信息，招募所需人才。

欧莱雅同时运用Internet,这一覆盖面广、富有效率的新传媒，在网上进行招募，使人力资源在全球共享，它的普及使15个国家10%的招聘工作在网上得以实现。

猎头公司

有时，为了招聘某些高级经理人为欧莱雅服务，欧莱雅也与全球一流的猎头公司等人力资源中介服务机构合作，通过猎头公司提供的专业人力资源服务，寻找优秀的人才加盟。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，她时常叮嘱开展合作的猎头公司，一旦发现欧莱雅需要的具备“诗人与农民”禀赋的人才，无论花费多少费用，都要尽力把他们吸引到欧莱雅。但靠猎头公司招募人才在欧莱雅的招聘渠道中所占的比例不大，因为仅仅是中高级人才通过猎头公司寻找。

校园招聘

欧莱雅会根据需要每年在相关大学召开校园招聘会，招募管理培训生，为培养未来的高级经理人做精心准备。

每年，来自世界几十个国家顶尖学府的千余名管理培训生会申请加入欧莱雅公司。欧莱雅中国公司也广泛地与中国各著名大学展开交流与合作，每年在北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、中山大学等高校招募管理培训生，为培养欧莱雅未来的高级经理人奠定坚实地基础。

欧莱雅的校园招聘选择的大学是世界各地优秀的大学，招聘著名学府中的佼佼者进入欧莱雅。在全球，欧莱雅通过“校园企划大赛”等方式来寻找人才。

实习生制度

欧莱雅还通过实习生制度每年从大学吸收大量优秀学生来公司实习，促进双方的沟通与了解，为将来的合作奠定基础。

内部招聘

欧莱雅的员工招聘信息同样在公司内部发布，欢迎公司员工参加应聘。内部员工与外部应聘者之间竞争某一岗位，完全是在公平的前提下，参加同样的面试，最终由用人部门决定取舍。

建立人才后备力量

区别于每年毕业季节各种公司在校园的招聘会，欧莱雅对人才的物色更显示出开放的态度。1993年，欧莱雅集团开创了“欧莱雅校园企划大赛”，现已风行全球。2000年开始，欧莱雅在中国区举办“欧莱雅校园企划大赛”，这一鼓励大学生投身实际企业商业运行的全球经典赛事，赋予当代中国大学生活力和创意，使中国学生无论是在创新意识还是对市场的了解及将理论与实际相结合上，都拥有与世界各国同龄人同台竞技的机会，受到了大学生们的热烈欢迎。获得头奖的代表队会被邀请到巴黎的欧莱雅总部参观其主要生产基地和研究中心等地，对欧莱雅这一跨国企业的管理风范和市场经营策略有更深入的了解。欧莱雅相信这一系列活动一定会给学生们留下先入为主的印象。

2001年底，欧莱雅推出了全球在线商业策略大赛，让参加游戏的大学生们在互联网上模拟商战，并许以重奖。中国的中欧国际工商学院（CEIBS）的参赛者第一次参加就取得了中国第一、亚洲第三、全球第十一名的好成绩。这是欧莱雅培育自己的后备力量的策略之一，这样一个“培养人才，发现人才，吸引进公司”的策略，已经成为欧莱雅人才良性循环的法宝。

《明史·选举志》：“贤才不备，不足以为治。”不具备贤明的人才，不可能治理好国家。

欧莱雅建有自己的全球因特网人才数据库，全球各地的人才，都可以随时利用欧莱雅的系统在线申请欧莱雅在全球的职位，或申请实习。欧莱雅已经初步建立起了庞大的人才后备库，并从中挖掘了许多优秀人才加盟。

3.2.1 欧莱雅的用人标准和考核方法

唐·吴兢《贞观政要·任贤》：“不以求备取人，不以己长格物，随能收叙，无隔疏贱。”不以完美的标准选取人，不以自己的长处衡量人，根据其才能收揽叙用，不因为关系疏远或地位低贱而拒之门外。

欧莱雅的用人标准

岗位标准

应聘者必须具备招聘岗位的要求，具备相应的工作经历或技能。相关的专业知识是员工适应工作挑战所必须的，而沟通能力、团队协作能力等各种工作能力也是员工取得成功的不可或缺的因素。

价值观标准

其次，欧莱雅要求应聘者富有胆识和想象力、创造力，同时应该具备实干精神，这就是欧莱雅闻名的“诗人与农民的完美结合”。

为什么要求应聘者像“诗人”呢？欧莱雅认为，全球市场竞争激烈，时尚的脚步日新月异、瞬息骤变，员工只有具备了像“诗人”一样的激情与创造力，开阔的思维方式、敏锐的感知能力，才能够灵活机动，适应行业的竞争与发展。

为什么欧莱雅又要求应聘者像“农民”呢？——农民是最具有实干精神的劳动者，欧莱雅认为，员工有了好的创意，同时更应该具备付诸实施的能力。欧莱雅有着很快的工作节奏，员工应该对市场的变化做出迅速的反应，并马上采取相应的行动。

欧莱雅的“诗人与农民”，反映了对员工两种能力的重视，那就是“创新”与“执行”，这早已成为欧莱雅企业文化的一部分。每一名员工都必须做到迅速反应，并能够马上采取行动。这让欧莱雅成为一家与时俱进、充满活力、竞争力强的公司，这也许也是欧莱雅连续近20年保持两位数增长的终极原因。

欧莱雅在招聘中还尤其重视员工的诚信，欧莱雅相信员工是诚实的，不会以怀疑的眼光看待，但是如果发现确定的证据证实员工在诚信上越过雷池，欧莱雅会“忍痛割爱”，果断放弃。

《左传·昭公二年》：“君子有信，其有以知之矣。”他是诚信的君子，他的看法应该是有根据而可信的。

潜力

是否具有潜力，是欧莱雅招聘每一名员工的重要标准之一。欧莱雅中国人事总监戴青举例说，作为市场部的基层管理人员的市场助理岗位，工作内容包括文件的处理、协调、联络、档案的管理等，虽然都是比较基础的工作，但欧莱雅从来都重视这些基础岗位的招聘。欧莱雅认为招聘一名适合的人才就像在这个空位种上一株树苗，在欧莱雅的用人环境中长成参天大树，所以欧莱雅希望所招聘的人才不但能够满足基本的要求，更要具备潜能，能够担当更大责任的潜能。所以对于像市场助理这样基本的岗位，欧莱雅的人事总监戴青都会亲自把关，面试应聘者。

兴趣

欧莱雅要求员工热爱所处的行业，这是追求事业成功的原动力。兴趣是激情的源泉，有激情才能像“诗人与农民”一样既富有想象力又具有实干精神。欧莱雅是一家注重员工个性的公司，尊重个人兴趣，鼓励张扬个性，发表自己的观点，这在欧莱雅已经成为一种文化。

欧莱雅如何考核应聘者

欧莱雅对应聘者进行招聘考核主要通过面试来进行，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，欧莱雅会引进心理学测试仪器，用于招聘考核。一般情况下，应聘者首先应该经过人力资源部的面试，包括招聘执行人员和招聘经理的面试。之后，由用人部门对应聘者进行深入的面试，了解应聘者是否具备岗位所需的才能与资历。

欧莱雅的人力资源人员不会通过第一印象去对应聘者做出轻率的判断，而是通过对应聘者经历与才能的深入了解，认定应聘者的特长与优点，选择适合欧莱雅的人才。

诚信是欧莱雅首要关注的应聘者的品质，欧莱雅不主张员工在公司中有亲属，认为人情有时将成为对诚信的挑战，将在一定程度上有碍公平的用人环境。

3.3 欧莱雅的员工培训体系

苏洵《荐朱长文札子》：“博求人才，广育士类。”遍访各色各类人才，广泛培育读书人（优秀的人才）。求才不是为了占有，要对人才进行培育，为己所用，用人，给人才施展才能的充分空间，那是求人的最终目的。

作为全球最大的化妆品巨头，欧莱雅非常注重员工的培训。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，对新员工，欧莱雅传统做法是“赶他们到水中，让他们自己学会游泳”。让新员工靠自己领悟在自己的岗位上该做什么工作以及如何开展工作。适合欧莱雅文化的人才会如鱼得水，他们将是欧莱雅的明星员工。

新员工培训

欧莱雅为每一位新员工提供入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以及各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮助、引导新员工尽快融入公司的文化氛围，融入团队，进入工作状态。

对新招募的经理人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的合作。

在北京、广州分公司招聘的新员工，会先在本地进行培训，然后来上海总部接受培训。公司还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，了解公司的生产情况，让员工产生自豪感。

专业技能培训

欧莱雅重视员工的职业发展，根据员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，定期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技巧等专业技能培训。通过这些培训项目，及时更新员工的知识，提高员工的技能，增强员工的综合竞争力。

管理才能培训

欧莱雅一贯坚持与著名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全球50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国经理定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人才。欧莱雅还通过与著名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻经理们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。

亚太区管理培训中心

1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。

欧莱雅的“按需培训”

欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。

虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。

3.3.1 欧莱雅的领导人培训

巴黎总部培训

欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家开展业务。欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，对欧莱雅的全球高层领导进行培训。

每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“Leadership for Growth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人。有机会参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的20天，从顶尖的MBA教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里，吸收先进的管理理念。

这项培训课程由INSEAD为欧莱雅量身定制。授课老师包括INSEAD著名的教授、一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员授课、演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。欧莱雅高层亲自参与领导人培训，体现了公司管理层对培养领导人才的决心。

欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；其次为来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他们今后在工作中的交流与互助。欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。欧莱雅总部聘请了大批优秀的人才，如聘请了世界著名的专家教授进行基础研究，在巴黎培训总部，能够有机会结识许多国家的高级经理人以及研发人员，聆听充满智慧的专家教授们讲课，不但是宝贵的学习机会，更增加了对欧莱雅的认同、尊重感。所以，在激励员工士气、增加员工忠诚度等方面，巴黎总部领导力培训也起到了巨大的作用。

“责任激励”——在实践中培养领导人

欧莱雅拥有良好的领导人培养环境，培训倾向于工作实践。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。不论是何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的“岗位责任激励”，营造出培养领导人的自觉环境。

欧莱雅是一个培养与发展经理人、领导人的“大学校”，有各种相关制度与措施来培养与发展员工。如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需要，为培养未来欧莱雅领导人与管理人员做准备。但通常在实际工作中，欧莱雅并不会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司以及自我使命的认识，对岗位职能以及公司发展战略的认识，以一名“企业家”的身份，来自己计划该如何开展工作，实现目标。这种像“诗人”一样自主的做法正是欧莱雅文化的体现。

欧莱雅认为，员工每天所做的工作，每天所承担的责任，就是对员工最好的训练。员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用“诗人”般的智慧与“农民”般的勤劳去解决，通过在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功，是欧莱雅热衷的一种培养领导力的方法。欧莱雅崇尚让员工在日常工作中学习与成长，通过承担更大的责任成长。所以欧莱雅十分重视经理人对员工的激励作用，为员工创造机会，挑战员工，激励员工成功。欧莱雅的经理人承担的不仅仅是促进业务增长的任务，更担负着培养领导人的重任。盖保罗认为，欧莱雅最好的人事经理就是各业务部门的经理。

亚太区管理培训中心

1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。

欧莱雅的“按需培训”

欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。

虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。

唐·白居易《策林》：“人之在教，若泥金之在陶冶。”人在于教育与培养，就像金子需要陶冶。

3.4 欧莱雅“诗人与农民的完美结合”

在价值观与用人理念上，欧莱雅提出富有诗意的口号“诗人与农民的结合”，揭示欧莱雅人“诗人”般的头脑与“农民”一样的实干精神。“诗人与农民的结合”是欧莱雅由来已久的价值观。欧莱雅战略性的发展眼光与踏实的行事作风需要欧莱雅人具备这两种品质。

首先，欧莱雅要求员工要像诗人一样富有想象力，敢于想象，敢于创新，在实现愿望方面要胆子越大越好，拥有缤纷的事业“梦想”。其次，要求员工同时具备农民般踏实的作风，像农民一样勤劳、实干，朝着“梦想”奋斗。

1996年，欧莱雅来到蓬勃发展的中国，这本身就是对“诗人与农民”理念的一个最佳注释。欧莱雅带着“诗人的梦想”来到中国，完全从零开始，没有厂房，没有人才，只有梦想。当时，欧莱雅CEO欧文中说过一句话，要让中国每一名妇女都拥有“美宝莲”唇膏！——这是一个不小的梦想。为了实现梦想，为了“圆梦”，欧莱雅必须像农民一样，踏实、实干，从人才招募，到厂房建设，到产品销售……一切都一步一个脚印，朝着欧莱雅的梦想前进！

“诗人与农民”的结合一贯是欧莱雅坚持的用人政策，充分反映了欧莱雅宽大的用人胸怀。为什么呢？在“诗人与农民的结合”文化中，欧莱雅鼓励每一名员工都建立自己的职业生涯愿望，拥有自己的成功梦想。另一方面，欧莱雅培训，工，挑战员工，赋予员工更大的责任，让员工自主管理资金，开发产品，开辟业务，基于现实来开展工作，培养他们把梦想变为现实的能力，支持他们实现梦想。“鼓励员工树立梦想，创造条件激励员工着手去实现梦想”，这就是欧莱雅的用人思路。

欧莱雅“诗人与农民”的品质融合在每一名员工身上，用这种理念用人，使每一名员工都有自己的梦想，并具备实现梦想的能力。欧莱雅将这种理念应用在公司发展的每个角落，从梦想到实现梦想，不停地进步。

诗人与农民的理念是欧莱雅的企业文化，了经历几代欧莱雅人奋斗形成的价值观。当一名新员工进入公司，如果他的价值观与欧莱雅相吻合，他很快就会进入状态。公司也会为员工提供许多培训机会，帮助他们成长。帮助员工提高知识面与技能，形成对财务管理、新产品开发、业务管理等方面全面的一套能力。

“诗人”般灵活

在用人与业务发展上，欧莱雅推崇“非书面化”，拒绝束缚员工思维的条条框框，不拘一格，而这正是“诗人”的风格，崇尚员工的自我定位与自我激励。

欧莱雅是一家非常开放、自由的公司，有着灵活的用人机制。公司尊重每一名员工的特长与职业意向，充分挖掘员工的潜力，运用员工的最擅长的才能，给予员工最大限度的信任，为员工的职业发展提供最好的机会。在欧莱雅，员工的职业发展方向可以是平行的，也可以是交错的。新员工进入公司，在经过一段时间的熟悉，了解了公司的具体运作之后，可以自由选择适合自己发展的职业方向，而公司会为员工实现梦想提供相应的技术、管理等方面的培训。

欧莱雅在公司内部实行岗位轮换制，为员工职业发展提供更多的选择和挑战。原欧莱雅中国人事总监陆哓明就是众多例子中的具有代表性的一个，他现在是欧莱雅中国美宝莲、卡尼尔两个品牌的总经理，从人力资源的岗位上转到了业务发展领域。

欧莱雅的激励机制非常灵活，但一般不会白纸黑字的写在文件上，这与让员工如何开展工作一样，不会去用文字框起来，规定得很死板。

欧莱雅用人的风格之一是，欧莱雅会鼓励员工培养自己做事的思维，培养自己做决策的勇气与能力，以变应变。一般情况下，新员工刚刚进入欧莱雅会觉得不知所从，因为公司中没有条条框框告诉你该怎么去做，但慢慢的，员工会爱上欧莱雅的用人环境。

欧莱雅用人敢于让年轻的人才承担更大的责任，给他们机会成长。欧莱雅旗下拥有许多品牌，每个品牌又拥有许多产品线，都可以有针对性地设置负责人岗位。所以欧莱雅巨大的品牌资源为众多年轻人才提供了机会。欧莱雅会让有潜力的年轻人去全权负责某个品牌的某种产品，让他们在工作中成长起来。

“农民”样实干

对刚刚进入公司的大学生的发展，欧莱雅制定有周密的计划。像IBM等公司一样，公司会为新员工安排一名有经验的员工作“师傅”，辅导新员工的工作。每一名师傅都必须对新员工的工作情况做出评估。欧莱雅鼓励员工自己做出决策，不要怕犯错误，只要能够从错误中学习到东西，吃一堑，长一智，不再出现同样的错误。

在像“农民”一样勤劳、实干的企业文化中，欧莱雅要求市场部、销售部的员工都必须从一线做起，即从站柜台，为客户服务开始，甚至男性员工也不例外。其他诸如财务、人事、公共关系等只能部门也必须时刻关注、了解市场，从市场第一线获取竞争信息。

在欧莱雅，高层领导到达全球任何一个分公司，下飞机第一件事情就是直接到当地的各大商场，考察欧莱雅的柜台，调查第一线的“军情”，这一直是欧莱雅公司的习惯。2003年初，欧莱雅全球总裁欧文中来中国考察，第一件事情就来到中国上海的各大商场，考察市场一线。

“诗人与农民”的弹性

欧莱雅给予了“诗人与农民”文化以很大的弹性，在实际工作中，欧莱雅实行“弹性工作制”。欧莱雅的弹性工作制不同于其他500强公司，有着“诗人”的特色。在欧莱雅中国公司，每天早上的上班时间是9：30，下午下班时间是5：30-6：30。同许多公司不同的是，欧莱雅不要求员工上下班刷卡。虽然公司还是要求大家准时上下班，但这种方法仍旧给了员工很大的灵活性，可以根据工作的需要自主、灵活地安排时间。

欧莱雅充分信任自己的员工，相信他们肯定都在“诗人”的梦想驱动下，以“农民”般的勤劳与实干在为欧莱雅服务。这种对员工充分信任的企业文化与像“诗人”一样灵活的特色，是欧莱雅实施弹性工作制的根源。

3.4.1 欧莱雅如何用人

《老子》：“善用人者为天下。”善于用人的人可以谋天下大业。

同GE、IBM、柯达等著名公司的用人理念相比，欧莱雅用人显示出了更强的灵活性。欧莱雅从来不用“企业文化”来给员工设定框架，“无框架”、“无限制”是欧莱雅用人的特色。“自己给自己定位、自己给自己找事干”，像“诗人”一样去谋划各自的岗位职责与职业生涯，像“农民”一样去耕耘事业，实现目标。欧莱雅以“自由”和“自主”为公司文化标识，员工们在其职业发展生涯中被赋予充分的权限和责任。

在欧莱雅，用人从“梦想”开始。欧文中是欧莱雅的“梦想之王”，欧莱雅的文化鼓励每个人都拥有自己的梦想，并千方百计为员工创造条件，挑战员工，支持他们实现梦想，实现职业生涯的成功。

欧莱雅面向全球开展业务，旗下12个著名品牌，客户包括世界50多个国家不同民族与文化的白色、黑色、黄色人种，业务呈现出多元化、全球化、本土化的特点。为了支持全球业务，欧莱雅多元化地用人，本土化地管理，全球化地培养领导人，“多元化、全球化、本土化”——“三位一体”，成为欧莱雅决胜全球化妆品市场的法宝。

欧莱雅是重视女性发展的典范，全球范围内高达49%的女性比例，在中国更高达60%，赢得了全球职业女性的尊敬。

人性化管理也成为欧莱雅用人的特色，在日常工作中，欧莱雅实行“诗人的弹性”，充分信任与关怀每一名欧莱雅员工。欧莱雅中国总裁盖保罗任欧莱雅巴西公司总经理时，时逢巴西动荡的通货膨胀，在经营异常困难的情况下，以盖保罗为首的欧莱雅公司没有裁掉一名员工，成为欧莱雅重视员工的美谈。

人性化

欧莱雅的工厂也弥漫着人性化的氛围。无论是在法国、德国，还是中国的苏州，欧莱雅的工厂的设计都为员工着想。工厂的顶棚和四周的墙壁大多是由玻璃板构成，可以让员工享受到和煦的阳光。工厂的车间被分隔成一个个的小车间，经理人可以与每一名员工自在、亲切地交流。全球任何一个生产车间需要增添新设备时，一线的工人们拥有最终的决定权。

为了关注每一位欧莱雅员工的发展，在欧莱雅，设有一个专门的职位，叫作“职业发展经理”，这个岗位的职责就是从员工一进入公司就开始对他们进行跟踪，关注他们的成长，为公司选拔、任用优秀的员工进行重点培训提供信息。始终关注员工的职业发展，帮助员工适应公司文化，充分发挥才能，从而使员工的个人成长与公司发展紧密相联。这是欧莱雅的基本价值观。

宋·苏洵《上富丞相书》：“古之君子爱其人也则忧其无成。”关心每一名员工，关注他们成败的原因，帮助他们成功。正像中国的哲人所言，爱惜人才也担心其没有成就。

3.5 欧莱雅总裁与员工

3.5.1 梦想之王——欧莱雅CEO欧文中

这是一个职场成功的神话，这是一种文化的锋芒，欧文中，一名来自威尔士的英国青年，从做洗发水推销员开始，成为欧莱雅这一全球最大化妆品公司的CEO，并带领欧莱雅以连续近20年盈利以两位数增长，股价增长了22倍；他让充满着浓郁法国色彩的欧莱雅成为全球爱美女性的首爱；他把欧莱雅打造成千千万万人才向往在此实现梦想的理想殿堂……

富有传奇色彩的欧文中，被“法国最佳经理人”、“欧洲最佳经理人”、“全球最佳经理人”等桂冠所环绕，但是作为欧莱雅这个美丽王国的“国王”，欧文中却谦逊而稳重，带着些许羞涩，他把他的成功归结于欧莱雅用人文化的成功，他的成功就是对欧莱雅文化的诠释与张扬。

欧文中出生于英国利物浦附近的一个名不见经传的小镇Wallasey，后来在牛津大学学习现代语言。牛津大学毕业之前，他结识了法国前总统的弟弟，推荐他去法国巴黎欧洲最著名的商学院INSEAD深造，在那里，欧文中结识了一个女友，这成为他最终留在巴黎的重要原因之一。

一名推销员

1969年，23岁的欧文中加入欧莱雅，自称加盟欧莱雅的部分原因是由于可以与模特打交道。无论何种原因，带着梦想，欧文中开始在欧莱雅当一名最底层的推销员，为欧莱雅推销一种洗发水。欧文中体内肯定具有与欧莱雅“诗人+农民”文化最匹配的基因，欧文中的锋芒很快开始毕露，由于业绩出众，他屡获提升，1978年1981年，欧文中主管欧莱雅在意大利的业务。

欧文中“美国之战”

1981年开始，当巴黎同僚们认为欧莱雅与美国的“雅诗兰黛”、“露华侬”等品牌竞争美国高档化妆品市场简直是“天方夜谭”时，欧文中却“独上虎山行”，开始负责欧莱雅美国分公司业务，拉开欧文中的“美国战役”的序幕。

欧莱雅开始向美国高档化妆品品牌发出挑战，“美国战役”是一个纯粹的“欧莱雅式”的“诗人梦想”，也势必需要“欧莱雅式”的“农民实干”。欧文中把这场战役的战场选在了美国百货商店的化妆品柜台。他开始千方百计地从这个战场打开缺口，终于，欧文中成功说服了当时美国最大的百货商店之一“梅西百货”（Macy’s），在梅西百货的主要化妆品柜台区，获得了与“雅诗兰黛”同样大的销售面积。欧文中的“美国战役”成功了，这一年，欧莱雅的高档品牌“兰蔻”的销售额增涨了25%！

“铁幕”被撕裂！1981-1884年，欧文中任职美国这个欧莱雅最大的海外分公司总经理期间，欧莱雅的品牌彻底打破了美国高档化妆品品牌独霸市场的局面，在美国牢牢站稳了脚跟！

将梦想延续

1984年，欧文中开始任欧莱雅CEO，1988年，出任欧莱雅董事局主席兼CEO，开始带领欧莱雅人实现一个又一个的欧莱雅的“诗人梦想”！

从历史的角度讲，欧莱雅是幸运的，因为有了欧文中，这家传统的法国公司超越阿尔卡特、法国电讯等众多法国著名公司，成为法国最杰出的跨国公司。当时，让欧文中出任欧莱雅的董事长被认为是一个“很大的冒险”，因为欧文中当时是（现在依然是）法国大公司掌门人中唯一的外国人。但这也正是欧莱雅用人文化的胜利，谁让欧文中“诗人”般的梦想征服了所有欧莱雅人呢？

是的，在欧莱雅的“诗人”文化中，欧文中是一个彻头彻尾的“梦想之王”！他开始施展他的叛逆个性、想象力和一切才华，点燃全球欧莱雅人的梦想，并以“农民”般的实干精神，开始在全球的市场沃土上“开垦”！欧莱雅的全球化进程大大提速！

欧文中既像“诗人”一样敢于创新，又像“农民”一般传统而稳重。他主张“两只手都要硬”，“品牌兼并与研发创新一起抓”，双拳出击。过去的几年中，欧莱雅收购了5个美国品牌，其中最成功的包括“美宝莲”（Maybelline）和Soft Sheen/Carson。

欧文中打破常规、敢于冒险的举措为欧莱雅在全球树立新形象，开辟新市场带来了巨大的回报。以美宝莲为例，1996年，欧莱雅以7.58亿美元成功收购了美宝莲，并果断对美宝莲的用人战略进行改制。他推动美宝莲的管理总部由孟菲斯（Memphis）迁至纽约，尽管一些员工不愿意搬迁而仍旧留在原地，但用欧文中的话说，他们已经不是美宝莲发展最需要的关键员工。美宝莲的新团队开始改变一向沉稳的形象，开始向时尚转变，原来被锁在实验室里的项目也纷纷被成功推向市场。如今，美宝莲已经在欧洲市场占有20%的市场份额，并行销全球90多个国家。为了推广美宝莲品牌，欧文中从宝洁公司聘请了Ketan Patel，一名印第安裔美籍肯尼亚人，为美宝莲全球品牌推广总经理。这正是欧莱雅多元化用人文化的体现。

欧文中说：“无论在什么地方，黑人群体都是一个潜在的巨大市场。”所以，1998年，欧莱雅收购了Soft Sheen，为非洲以及全球的黑人消费者提供优质的产品。1996年，欧莱雅又派出曾经让欧莱雅巴西分公司大放光彩的他的爱将盖保罗，来到东方，挖掘中国这个潜力最大的“金矿”。

今天，无论是从欧莱雅完美的营销策略，还是个个是“明星”的品牌阵容，或者是为世人认可的全球化步伐，以及对研究与发展、用人的重视，都展现出欧文中这个“梦想之王”的魅力。他用“诗人”的超凡想象力与“农民”的勤劳与执着，带领全球欧莱雅人，将欧莱雅这个“美的王国”变为千万人才实现梦想的“理想殿堂”！

2006年，这名“梦想之王”将完成他在欧莱雅的使命，我们也拭目以待，期待着欧文中这个“用人大师”会将哪位欧莱雅的新“梦想之王”，推向新的“诗人”与“农民”完美结合的舞台。

3.5.2 兰珍珍——在“美的王国”绽放

欧莱雅，全球最大的“美的王国”，而兰珍珍，就是这个“美的王国”中盛开的一朵幽香的兰花！

兰珍珍是欧莱雅为开辟中国市场招聘的第一名本土员工，又是欧莱雅中国公共关系部的创始人，谈起欧莱雅以“诗人与农民结合”的理念用人，兰珍珍感触尤深。

欧莱雅是一家非常法国化的公司，但又能融入每一个国家文化之中，所以欧莱雅非常注重使用当地的人才，为当地的文化与市场服务。欧莱雅中国3000多名员工中，只有10来个外籍员工。他们把欧莱雅全球的优秀经验毫无保留地传授给中国员工，在团队中仅仅起到指导的作用，而让当地员工承担更大的责任，让他们快速成长起来。欧莱雅不会对当地员工有任何歧视，会非常信任他们，并全力扶持他们发展。所以，有朝一日，只要有人具备了执掌欧莱雅中国的能力，欧莱雅中国总裁盖保罗早晚也会“让贤”，那将是盖保罗的成功，也是欧莱雅的成功。

作为一名女性，兰珍珍30岁那年才开始她的职业生涯，对大部分女性来说，这不是一个有竞争力的年龄。加上兰珍珍没有化妆品领域的工作经验，这给了她很大挑战。大胆的兰珍珍操着流利的法语，直接打电话给欧莱雅香港的总裁，她是幸运的，兰珍珍的坦率、诚实、聪慧打动了欧莱雅总裁的心，1993年，兰珍珍在香港加入了欧莱雅公司，她是欧莱雅为开辟中国市场招聘的第一名中国本土员工，为1996年进入中国做准备。

刚刚加入欧莱雅的兰珍珍似乎对正规的工作氛围有些不知所措，但她马上体会到了欧莱雅的特色。欧莱雅鼓励员工去像“诗人”一样想象、创新并实施，创造条件让员工去做事，而不怕员工犯工作上的错误，只有不做事的人才永远不犯错误。欧莱雅的风格是不会用条条框框束缚人的思想，局限人的做事方式。在目标的指引下，只要不违反基本的原则，欧莱雅鼓励员工像“诗人”一样敢于尝试新的做事方式。

公司也会给员工许多培训，包括新员工培训、经理培训，本国培训，海外培训，公司内部的，外请专家的，各种各样的培训为员工的发展准备了条件。

欧莱雅“诗人与农民”的用人文化更体现在兰珍珍创建欧莱雅中国公共关系部这个里程碑上。在“诗人”文化的激励下，兰珍珍成为欧莱雅中国公共关系部的创始人。1997年，作为欧莱雅中国市场部唯一的一名员工，她发现，公共关系应该在欧莱雅中国未来的发展中扮演起重要的角色。于是，她决定放弃在市场部的工作，筹建欧莱雅中国公共关系部，她的冒险性决定起初让很多同事不理解，但马上便得到了盖保罗的支持。这就是欧莱雅的风格：先像“诗人”一样产生梦想，再像“农民”一样去实现梦想。时值1997年，公共关系在中国刚刚起步，社会对公共关系有着很大的误解与偏见（现在仍然很多人持有这种观点），兰珍珍却义无返顾，成为欧莱雅公共关系在中国的先行者。

欧莱雅在中国的第一场新闻发布会凝聚着兰珍珍的心血，给她留下深刻的印象。当时欧莱雅刚在中国推出一种新的染发产品，凭借着她对公共关系的敏感和眼光，兰珍珍决定举行一次新闻发布会，通过媒体让更多的年轻人了解新产品与时尚。但举行新闻发布会的计划与预算遭到了该产品品牌经理的反对，却得到了盖保罗的大力支持——这就是中外思想的差距！盖保罗鼓励兰珍珍大胆去做，只要她认为是正确的，费用由公司支持。这给了兰珍珍很大的勇气与信心。

兰珍珍开始挨家挨户拜访报社的新闻记者，游说他们参加新闻发布会，欧莱雅虽然是全球著名的公司，但对中国人来说是完全陌生的“舶来”品牌，社会对女性化妆还尚存偏见。兰珍珍回忆说，当时的新闻媒体还远没有现在开放，做记者的人都是十分严肃的政府机关人员。让他们来参加一场时尚产品发布会的难度可想而知。为了起到表率作用，在新闻发布会的前一天晚上，忙到半夜的兰珍珍让发型师把她的头发也染成了棕红色。

新闻发布会如期举行了，兰珍珍的努力没有白费。现场来了很多记者，在动感的时尚节拍下，他们听欧莱雅的时尚故事，看现场染发表演，最后完全被欧莱雅的美所征服，以致于许多人亲自来尝试染发。活动过后，关于时尚染发、消费潮流以及欧莱雅公司与产品等众多相关报道陆续在各大报章上发表出来，兰珍珍成功了！

兰珍珍在国外有着丰富的海外生活经历，感觉到在欧莱雅与中国之间促进文化交流的重要性，所以，在欧莱雅，她同时扮演了文化使者的身份，让中国人更多地了解欧莱雅，了解法国文化；也让欧莱雅高层更客观地了解中国文化与中国市场。

作为创建欧莱雅中国的“元老”之一，作为欧莱雅中国公共关系部的创始人，兰珍珍靠梦想与勤劳在欧莱雅闯出了一片天空。她在公共关系工作上的杰出表现，使得公共关系部门在欧莱雅中国发挥着重要作用。如今，公共关系部负责人进入公司最高管理层，在欧莱雅全球当中，也只有欧莱雅中国公司！

兰珍珍就像一朵馨香素雅的兰花，盛开在欧莱雅的价值观土壤中。她的经历，成为欧莱雅用人重视女性、尊重人才、发展人才、鼓励创新等思想的最生动的案例之一。

唐·韩愈《与于襄阳书》：“未尝干之，不可谓上无其人；未尝求之，不可谓下无其人。”没有对职位、薪资提出要求，就不能说上面没有提拔引进的人。没有去寻求，就不能说下面没有有才能的人。

3.6 “三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本土化

欧莱雅究竟是个怎样的公司？里面生活着一群怎样的人？位于巴黎市郊Clichy的欧莱雅总部，那是一幢幽雅有致的十层楼建筑。早晨八九点钟，在一楼的咖啡吧那儿，你可以看见那些穿着极其时髦幽雅的公司职员。他们互相寒暄，喝着espressos咖啡，起劲地谈论着各自手头上的工作。就是这样一群人，充满着对营造美的产品的激情。

3.6.1 全球化与多元化

“一个国际化企业应该让不同的人和不同的文化融合在一起。”

——欧莱雅集团CEO欧文中

欧莱雅集团的全球化经营格局需要有全球化的用人策略为其服务。截至2002年底，欧莱雅在全球拥有员工50491名，他们来自世界各大洲的98个国家和地区。在巴黎，操不同语言、代表不同种族背景的员工，把公司总部变成了化妆品世界的联合国。在欧莱雅中国，员工也是来自中国大陆、香港、台湾、法国、意大利和波兰等多个国家和地区。欧莱雅400名高层经理中，有40名西班牙裔人、70名意大利人、40名德国人和35名英国人。在欧莱雅，你可以听到法语、英语、德语以及汉语、日语等亚洲语言。全世界范围内，欧莱雅49%的经理是女性。公司的执行管理委员会中，女性也占有一席之地：杜泽梅（Beatrice Dautresme）就是负责公司战略业务发展的全球副总裁。

欧莱雅集团总裁欧文中指出：“一个国际化企业应该让不同的人和不同的文化融合在一起。”

多元化是欧莱雅用人的重要策略，欧莱雅把来自不同国家与民族，有着不同文化背景，不同肤色与宗教、性别的人吸引在一起，融合为一体，在“诗人与农民”的价值观下，发挥他们的聪明才智，实现他们的梦想，实现欧莱雅的梦想。你可以像裴多菲一样富有激情，你可以像李白一样充满理想，你也可以像泰戈尔一样豪情……是的，因为在欧莱雅，你可能具备像不同国家、民族的诗人一样的想象力。

欧莱雅从不将“美”的概念强加给消费者，而是尊重消费者对美的不同理解，包括欧莱雅的每一名员工，都可以对美的概念拥有不同的理解与观点。而且欧莱雅的客户包括白色人种、黑色人种以及亚洲黄色人种，这也要求欧莱雅必须采取多元化的用人策略，才能实现欧莱雅的发展目标。

欧莱雅中国公司总裁盖保罗自己是意大利人，过去在意大利、法国、巴西，现在在中国，与世界不同国家与民族背景的员工愉快地共事，一起为实现梦想而像“农民”一样协作。欧莱雅致力于营造这样一种氛围：在欧莱雅，有不同的多样化，即员工不同的背景、文化，不同的个人梦想；但也有统一的单一化，那就是所有欧莱雅人都分享欧莱雅共同的梦想，憧憬欧莱雅共同的目标！

文化的多样化不但不会产生问题，反而给欧莱雅的文化带来了丰富性、多样性，在欧莱雅互相融会交融，形成公司统一的梦想与目标。诗人的思维为欧莱雅带来无限的激情与活力，成为推动欧莱雅全球化的重要基石。是的，欧莱雅已经不再是象征着巴黎风格的“法兰西品牌”，而变成为全世界消费者认同的“人类品牌”。而带领欧莱雅人实现这个梦想的人，恰恰不是法国人，而是一名来自英国的青年欧文中，他本人的经历也成为欧莱雅多元化、全球化用人的最具说服力的例证（请见上文“案例：梦想之王——欧莱雅集团CEO欧文中”篇章）。

3.6.2 本土化

国际化、多元化的欧莱雅也决定了它必须实行本土化。很简单，一家以法国文化为主导的公司，要让自己的产品被全球不同肤色，不同民族的人接受，必须融入到当地文化之中。而要更好的与当地文化相融合，要深入了解和开辟当地市场，就必须依靠当地的人才。从这种意义上讲，不论是欧莱雅，还是GE、西门子、IBM等著名跨国公司，全球化、多元化、本土化不但不矛盾，而且三者更呈现出“三位一体”的模式。

欧莱雅会频繁地提升年轻人，公司经常指派富有潜力的员工去欧莱雅其他国家的公司锻炼，比如，一名在中国开始职业生涯的欧莱雅员工有机会经历完全不同的市场，比如日本、意大利或新加坡等，从而增强员工的全球化工作能力，成为本地人才的中坚。欧莱雅为年轻的当地员工制定长期的职业培训和发展计划，使他们能够成为欧莱雅未来的高级管理人才，这是欧莱雅公司在全球各地制定的人才本土化核心发展战略。

欧莱雅本土化的用人策略是尽快让当地的人才成长起来，让本地人才承担更加重要的责任。欧莱雅中国为中国的人才提供了成长的土壤，让优秀人才成长为未来的企业领导人。从欧莱雅中国公司1997年正式在上海成立至今，已经有许多中国员工在这里实现了他们的梦想，身居公司重要领导职位。现在，欧莱雅在中国拥有3000多名员工，其中只有10人左右是外国员工。在由10人组成的公司最高管理机构-“管理委员会”，以及次一级别的扩大管理委员会50多名成员中，大部分人都是中国本土员工。

新加坡籍华人戴青，毕业于上海交通大学，是一名充满智慧、思维敏捷而又美丽、迷人的职业女性。她进入欧莱雅之前为一家大型跨国公司做人力资源工作，筹建了公司的人力资源管理体系，是一名资深的人力资源高级人才。2001年，这名美丽而高雅的女性受欧莱雅文化的吸引，成为欧莱雅中国公司的人事总监，担负起为欧莱雅中国招募“诗人+农民”型人才的重任。受欧莱雅文化的浸染，如今的戴青更增添了些许像“诗人”一样飘逸的神采，也像“农民”一样更加干练。作为欧莱雅中国人才本土化的代表，戴青说，与同行业如宝洁公司系统的文化相比，她更喜欢欧莱雅像“诗人”一样的自由文化，这种文化引导着欧莱雅成为全欧洲最受推崇的公司；在欧莱雅，可以像“诗人”一样放飞自己的梦想，然后像“农民”一样去一步步实现梦想，其中的成就感与职业生涯的收获，是同行业其他公司无法比拟的。

把梦想与美带到中国——欧莱雅中国创始人 盖保罗 1997年，一名10年前加入欧莱雅这个美的王国的意大利人，带着对美的事业的追求，把美的事业带入中国。从此，欧莱雅开始走进了中国人民的生活。他的名字叫盖保罗（Paolo GASPARRINI）作为一名意大利人，加入欧莱雅后，曾在意大利、巴西、中国等世界各地工作，与各国的本地人才一起树立并实现梦想，盖保罗的经历阐释着欧莱雅用人的多元化、全球化与本土化。谈起自己在欧莱雅的发展，自豪的神态写在盖保罗脸上。盖保罗十分肯定他自己在欧莱雅的发展，并愿意用他的经历来激励欧莱雅中国的员工。盖保罗说，欧莱雅给了他机会，而盖保罗也用他的努力回报欧莱雅。欧莱雅需要他的时候，盖保罗随时报道。盖保罗喜欢接受挑战，喜欢欧莱雅的文化与工作气氛，每次接受挑战与任务时，他从来不提条件。 1990年2月，盖保罗在意大利分公司任香水部总经理3年后，被欧莱雅总部任命为欧莱雅巴西公司总裁。然而，盖保罗赴任的前2年恰逢巴西严重的通货膨胀，巴西政府先后采取了异常激进措施，将社会上的货币总量减少80%，欧莱雅巴西公司帐户上的资金2天内从750亿美元锐减到150万美元。之后，巴西政府突然又宣布冻结所有商品的市场零售价格，但原材料的价格却不在冻结之列，两头的挤压再次让盖保罗及他的公司面临危机。在这种非常时刻，欧莱雅巴西公司还是在盖保罗带领下生存了下来。盖保罗无比自豪的说：“我在巴西的那场危机中没有裁减过一个雇员。” 直到1994年，巴西的通货膨胀才得到抑制，盖保罗期盼的大展身手的时刻终于来临。在盖保罗的带领下，欧莱雅巴西公司的业绩扶摇直上，1996年达到2亿4千万美元销售额，在欧莱雅全球分公司中的排名由盖保罗上任时的第29名飙升到第9名！欧莱雅巴黎总部为公司的任用盖保罗的正确决策感到欣慰，也更加青睐盖保罗这员“猛将”。欧莱雅总部决定让他承担更具挑战性的责任，作为奖励，欧莱雅集团CEO欧文中钦点盖保罗这员爱将，把开发全球最富潜力的市场-中国的机遇赐给了盖保罗。这也正是欧莱雅用人的特色，对表现突出的人，给予更大的挑战。 1996年底，盖保罗带着欧文中提出的“让每一位中国女性拥有一支欧莱雅的唇膏”的欧莱雅“世纪梦想”来到神奇的东方，开垦这块对欧莱雅未来最具潜力的沃土！在盖保罗任欧莱雅中国总裁期间，从1997年在上海建立欧莱雅中国总部，到建立苏州生产基地，盖保罗带领欧莱雅人以“诗人”的思维与创新工作方式，以“农民”的实干精神，一步一个脚印，朝着欧莱雅的梦想前进！2002年，欧莱雅在中国的销售额达到近9亿元，比上一年增长了61.3%。而欧莱雅中国员工也在短短几年内达到3000人，快速实现了人才本土化。盖保罗认为只要是好的机会与挑战，他就会接受。盖保罗建议欧莱雅的经理人大可不必提出很多要求，因为在欧莱雅，只要做出了贡献，就会及时得到公司的肯定，奖励、加薪、晋升、股权奖励等等都是必然，除此之外会给你更富有挑战，更激动人心的发展机会。盖保罗认为当时执掌欧莱雅巴西公司对发展自己就是一个很大的挑战，给了盖保罗展示才华与领导能力的机会。而如今，来到中国，开辟这个全球最富有潜力的市场，对他来说是一个更大的挑战与机会。谈到欧莱雅用人给他的另一个感受时，盖保罗认为，与公司之间的互相信任非常重要，欧莱雅信任每一名员工，而员工也应该信任欧莱雅，只有互相信任，双方才会合作得更好，走得更远。如今，欧莱雅集团CEO欧文中又给了盖保罗新的挑战，他和盖保罗打赌，如果欧莱雅中国未来5年公司业绩增长实现5倍，同为法拉利跑车的狂热爱好者，欧文中将奖励一辆法拉利跑车给他的爱将-盖保罗！唐·吴兢《贞观政要》：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”

3.7 中国第一位本土总裁

3.7.1 陆哓明，只做第一！

1996年，陆哓明成为是莱雅中国的第一任人事总监，肩负着为欧莱雅吸引人才的重任。如今，他是欧莱雅中国美宝莲、卡尼尔两个品牌的总经理，执掌欧莱雅在中国最大的业务。他的职业生涯的演变体现了欧莱雅用人的特色。

在陆哓明的职业生涯中，他都以“第一”的身份站在欧莱雅发展的浪尖上：

Ø 美宝莲在中国招募的第一人

Ø 欧莱雅中国第一任人力资源总监

Ø 中欧国际工商学院的第一届EMBA毕业生

Ø 第一位真正意义上任欧莱雅总经理的本土员工

Ø 执掌欧莱雅中国份额第一大的业务

陆哓明大学毕业后被分配到一家外贸公司做销售，之后被派遣到非洲某个国家工作了2年多。1989年底，陆哓明回到国内，开始在苏州开发区负责招商引资，先后任过招商局副局长、经贸局副局长等职位。当时，美宝莲刚刚来到中国，意欲寻求更大的发展，而陆哓明恰恰就是与美宝莲谈判的中方代表。为了加快在中国发展的步伐，陆哓明成为美宝莲“搜猎”的目标。1995年3月，陆哓明成为美宝莲在中国大陆招募的第一名员工。也是在那一年，陆哓明成为了中欧国际工商学院（CEIBS）EMBA第一期学生。

1996年，美宝莲被欧莱雅集团收购，成为欧莱雅集团旗下的一员。1996年年底，欧莱雅中国的创始人盖保罗在香港给陆哓明打电话，邀请他见面。见面之后，盖保罗单刀直入，问陆哓明是否原因跟他开拓欧莱雅在中国的事业，但职位是人力资源总监。但陆哓明说，他从来没有做过人力资源工作，盖保罗告诉他，欧莱雅的风格就是如此，什么都可以学着从头开始。于是，陆哓明又成为欧莱雅中国第一任人事总监。起初的第一年，因为文化背景的不同与冲突，盖保罗甚至曾经试图在欧莱雅全球寻找新的人力资源总监替换掉陆哓明，但盖保罗没有找到合适的人选，这也成为盖保罗的好运。

1996年到2000年底之间的5年时间里，作为欧莱雅中国人事总监的陆哓明为欧莱雅中国付出了深深的感情。2001年前，欧莱雅中国几乎99%的员工都是陆哓明招募进来，并亲自给每个人做面试，与员工建立了深厚的感情。

欧美语言文学专业毕业的陆哓明，与欧莱雅“诗人+农民”的文化一拍即合。当他在人力资源领域到达了颠峰之后，他决定开始冲击新的梦想。2000年，当他提出要转行到欧莱雅的业务部门工作时，欧莱雅亚洲公司的总裁目瞪口呆，所有人都很吃惊，毕竟陆哓明没有做过具体的业务。但欧莱雅的用人文化就是这样，只要员工主动提出要求，树立梦想并挑战事业，若没有不恰当的理由，公司就肯定会给员工机会，更何况陆哓明的人事工作做得非常出色。

于是，公司委任他到欧莱雅的专业护发产品事业部做总经理，他的前两任分别是法国籍香港人、芬兰人，陆哓明成为这个部门第一个真正意义上的本土负责人，欧莱雅也是真正意义上任用一名中国本地人才做总经理。一年半之后，陆哓明又被调到大众化妆品部任副总经理，兼任美宝莲、卡尼尔两个品牌的总经理，而这个部门是欧莱雅中国最大的一个部门，员工有2000多人，产品、通路等都非常复杂，业务量位居欧莱雅中国所有业务之首。

刚刚从人事领域转到专业产品领域，陆哓明许多都要从头做起，学习如何染发，了解头发颜色的种类，调查护法市场。之后，还要了解彩妆、口红等众多产品及女性消费者的心理。如今，在中国的彩妆市场，陆哓明带领的事业部占据了整个市场份额的26%以上，远远超过第二名的6%左右。

陆哓明认为，欧莱雅“诗人与农民”的用人文化是独一无二的，靠每个人各自的主观能动性去发展各自的职业生涯。正是在欧莱雅的用人文化中，才为他提供了施展才华的舞台，他的梦想才得以实现。陆哓明还将他的成功归结于勤奋，他强调自己还仅仅是个农民，而不是一个“诗人”。像“农民”一样，陆哓明每天比别人多“耕耘”几个小时，每天9点半之前来到办公室，晚上9点到10点才最后一个离开办公室，日积月累，他就走在了所有人的前面。在欧莱雅，崇尚梦想与挑战，虽然没有成文的细则，只要员工提出自己的梦想与目标，公司便会为员工千方百计创造条件，帮助员工实现梦想，充分体现出欧莱雅的人性化特色。陆哓明说，欧莱雅喜欢的人才是那些富有激情与梦想，勇于创新与挑战，并愿意像“农民”一样去实现梦想的人才。每一次大学应届毕业生参加的管理培训生培训，陆哓明都会亲自参加，与他们进行直接面对面的交流，传播“诗人”的“梦想种子”，挑战他们的激情与斗志。

作为欧莱雅中国创业的元老之一，作为欧莱雅中国最高管理委员会成员之一的陆哓明，得到欧莱雅各层员工的信任与支持，如今，他也许正在勾勒并实现着他更大的梦想——成为欧莱雅中国的第一位本土总裁！

3.7.2 欧莱雅重视女性发展

欧莱雅非常重视女性员工的发展，而女性员工在公司的表现也非常出色，在欧莱雅全球范围内，高达49%的员工是女性。在欧莱雅中国，女性员工的比例更是高达60%。欧莱雅中国人事总监戴青女士说，她有信心吸引更多的优秀男性员工加入到欧莱雅美的事业中来。

在欧莱雅，女性受到充分的尊重与重视。欧莱雅中国总部三大品牌（兰蔻、欧莱雅、美宝莲）的市场部总监全部是女性，欧莱雅中国公共关系部、人事部等职能部门的总监是女性；欧莱雅中国由10人组成的公司最高管理机构-“管理委员会”中，女性有4名；在次一级别的扩大管理委员会50多名成员中，大部分人都是女性员工。在欧莱雅巴黎总部，杜泽梅，这名美丽而杰出的法国女性更是身居欧莱雅全球执行副总裁的高位。

在欧莱雅的企业声明中，明确指出，欧莱雅不会因为人才的种族、性别、肤色、宗教等而区别对待员工，欢迎所有来自不同文化背景的优秀人才不分性别加入欧莱雅。欧莱雅的大部分客户就是女性，从某个角度上也可以认为，“欧莱雅是区别对待女性”的，那就是“欧莱雅更加重视女性的发展”。欧莱雅用人的原则是，欧莱雅需要的是人才的智慧，而不论其性别。事实上，欧莱雅中国的女性员工比例达到60%，远远超过欧莱雅全球49%的比例，更高于许多跨国公司的女性员工比例。

与GE、IBM、柯达等公司不同的是，欧莱雅没有相关的女性协会，欧莱雅认为，公司重视女性的理念已经深入欧莱雅文化的骨髓，每一名女性员工都能够在欧莱雅舒心、愉快地工作，没有必要成立这种协会。这与公司所在行业密切相关，欧莱雅所面对的客户几乎全部是女性，如何“取悦”女性，迎合女性的兴趣，赢得女性的心，必须依赖女性。这是欧莱雅文化的独特之处，欧莱雅已经形成了尊重女性、重视女性的坚固的文化，尊重女性的特殊性，并为女性员工的发展设心处地的考虑。

宋·欧阳修《详定贡举条状》：“取士之方，务求其实；用人之术，当尽其才。”选任人才一定要根据其实际才学。用人的技巧应该使其发挥其才能。

案例：美女总裁

她被《费加罗报》称为典型的“梦中金发美人”，她有着一种让人觉得不可思议的微妙气质，身上具有典型法国女人的风情和雅韵，没有压仄的咄咄逼人之态，只有优雅。她足够迷人，可她的魅力还不仅在于她的学历、年龄和美貌，更在于她的睿智、气质和风格。她——就是欧莱雅全球副总裁杜泽梅。

位于巴黎Clichy区的欧莱雅集团总部是一栋十层楼高的大厦，在最顶层的十层，以欧文中为核心的欧莱雅最高管理层的办公室就设在这里，而杜泽梅是他们之中自欧莱雅自创立以来唯一一位身居最高职位的女性。

杜泽梅（Béatrice DAUTRESME）生于法国。毕业于法国国立师范大学东方语学院俄语系。1972年，杜泽梅加入欧莱雅，负责欧莱雅法国巴黎欧莱雅公司的市场营运管理。后转任欧莱雅美国公司彩妆总监，9年后被调任为欧莱雅集团“赫莲娜”品牌的全球总裁。2000年1月1日，她被任命为欧莱雅集团高层管理委员会成员，作为欧莱雅集团高档化妆品牌前景发展部总裁。2001年3月，杜泽梅被任命为欧莱雅全球执行副总裁，分管集团战略性业务发展。

欧莱雅收购“赫莲娜”品牌后，如何让“赫莲娜”这一品牌成为欧莱雅集团的又一个“明星品牌”，欧莱雅高层把眼光瞄向了杜泽梅。这员女将不负众望，在担任赫莲娜品牌全球总裁期间，她睿智的“诗人”头脑做出了富有前瞻性的准确市场定位，并坚定不移的实施，“诗人与农民”的结合，使“赫莲娜”的业务平均每年以15%的速度增长。

杜泽梅对赫莲娜力挽狂澜的重组和调整，使她和赫莲娜声名远扬。杜泽梅敏锐的直觉、准确的判断，坚定的信念、充分的自信，创造了赫莲娜品牌的辉煌业绩。她的识人辨才的领导本领、大胆启用新人新风格的魄力，充分展示出欧莱雅“诗人与农民”文化的魅力。

之后，欧莱雅旗下众多高档品牌的推广进程中都留下了杜泽梅“诗人”般的梦想与“农民”般的脚印。1999年，欧莱雅与联合国共同开创“为了投身于科学的女性”计划，这个计划中的两个奖项源自“赫莲娜联合国世界杰出女科学家成就奖”和“赫莲娜联合国世界青年女科学家奖学金”，当中也凝结着杜泽梅“诗人与农民”般的智慧、梦想与勤劳。

欧莱雅集团CEO欧文中评价杜泽梅说：“她的工作，就是捕捉所有的动态、预见所有的变化。你可以完全信任她，她就是有这样的本领，将仍在想象中的事情变得非常可信和可行。这对我们集团未来的发展可谓意义非凡。”

杜泽梅的坚定和韧性使她显得如此的卓然出众。2001年2月，她被欧莱雅集团CEO欧文中任命为集团分管战略业务发展的副总裁，成为欧莱雅集团创始以来唯一身居最高职位的女性。

《后汉书·张衡传》：“人各有能，因艺授任。”每个人都有其各自的才能，要根据其特长予以委任重用。

3.8 欧莱雅的激励机制

《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。”意思是说，实行奖赏必须重视守信，实行惩罚必须重视坚决执行。

欧莱雅十分重视激励机制，树立诱人梦想，带来好的“收成”，当员工以“诗人”的梦想与“农民”的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定，刺激员工取得更高的业绩，实现更大的梦想。欧莱雅希望员工把公司的钱当作自己的钱来经营，把欧莱雅的生意当作自己的生意来看管，让每一名欧莱雅人都成为公司的“主人翁”。

在巴黎欧莱雅总部，对刚生完孩子的女性员工，除了政府规定要给的四个半月的薪水外，欧莱雅公司还给这些职工多加一个月的薪水，并可以在2年之内的任何时候领取。欧莱雅的8000名经理中，2000名已有购股权。如此优厚的员工福利，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。欧莱雅负责人力资源关系的副总裁Francois Vachey说：“员工的忠诚度对公司来说非常重要。他们来了，加入了我们，然后留了下来。”

关怀、信任、扶持人才，尤其是年轻人才，是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享的激励策略，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。

欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系。

薪资

在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位责任与业绩而决定。

宋·苏轼《滕县公堂记》：“才有大小，故养有厚薄。”才能有大小高低，所以决定了待遇有高低厚薄。

年终浮动奖金、利润分享

每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。

股权

股权也是一种很重要的激励方式，得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训。

晋升与岗位轮换

表现优秀的员工，毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线，当公司中某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工，让员工感到欧莱雅用人的灵活性。

培训机会

欧莱雅人视能够被派往法国巴黎总部培训为一种很大的激励。能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉，只有表现最突出的经理人才能得到去巴黎总部学习的机会。

与高层沟通

欧莱雅高层与员工的沟通也起到很好的激励作用。例如，创造欧莱雅神话的CEO欧文中2003年初访问中国，与欧莱雅中国员工进行面对面地沟通，表扬他的爱将盖保罗，激励中国的欧莱雅人，为欧莱雅中国的“诗人”们带来了新的梦想与激情。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗是一名很活跃的意大利人，他会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，他都要亲自参加，向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。

3.8.1 欧莱雅的沟通机制

《国语·周语上》：“防民之口，甚于防川。川壅而溃，伤人必多；民亦如之。是故为川者决之使导，为民者宣之使言。”堵塞民众的口比堵截河流还要危险，所以要民众发言的渠道畅通。

在弥漫着“诗人”想象力与“农民”实干精神气氛的欧莱雅公司，没有官僚主义者，没有工作中的扯皮现象。欧莱雅建立有健全的沟通体系，但更让欧莱雅引以为豪的，则是欧莱雅的“会议制度”，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，“欧莱雅不惜巨资成本，为公司各层员工提供开会交流的机会，这是欧莱雅的特色”。

一个典型的“欧莱雅会议”，就像是欧莱雅“诗人”的“咏诗会”，欧莱雅的“诗人”们在这里头脑激撞，撞击出智慧的火花，富有激情的思维在这里不受束缚，不分级别，成为欧莱雅思想创新、管理创新的大熔炉。

“欧莱雅会议”

尽管电子商务、电话、传真改变了我们的商务生活，带来了全新的沟通模式，但在应用这些沟通渠道的同时，欧莱雅仍旧更加钟情于会议制度，把各种员工会议作为面对面的最佳沟通渠道。

欧莱雅有着系统、健全的会议制度，但这并不是说欧莱雅崇尚“会山会海”，很显然，那是与“农民的实干精神”价值观背道而驰的。欧莱雅认识到，各种员工会议，方便于来自不同地区的欧莱雅员工坐在一起，面对面地开展交流与沟通。为此，欧莱雅不惜巨资，支付庞大的差旅与会议费用。

“欧莱雅会议”各种会议包括：

（1）公司管理委员会会议——每个月，公司上层管理委员会定期开会，会议的内容主要是关于公司的重大决策、重要问题的沟通与讨论。

（2）事业部层面管理委员会——每个季度，公司各事业部的部门经理在一起召开事业部管理委员会。在中国，欧莱雅有50多名负责各事业部的部门经理，集中到上海的中国总部，通常在希尔顿酒店举行为期一天的会议。由每一个事业部的负责人介绍各自部门的重大活动、最新动态。

（3）不定期会议——公司各个部门的经理会不定期举行本职能部门的会议，召集公司分支机构的负责人参加，沟通公司最新动态，传达公司的决策等。比如欧莱雅在北京、广州各设有地区人事部，会经常参加总部人事部举行的会议，总部在人事、市场、财务等众多领域与分支机构进行沟通，支持分公司在各地开展各种培训等活动。

内部媒体

欧莱雅集团办有专门的杂志，发布集团业务发展的信息，介绍公司最新动态。

欧莱雅中国办有《Contact》杂志,在欧莱雅中国员工范围内发行，起到信息沟通的作用。

内部媒体还包括欧莱雅的内部网站。比如欧莱雅人事部建有专门的招聘网站（供内部交流，不对外），供全球招聘人员分享经验，互相交流、探讨好的招聘方法、管理方法等，各国分公司招聘工作上取得的经验会在这里进行交流。还开设有专门的员工培训网站，面对欧莱雅全球的培训经理，在全球范围内沟通员工培训的信息，每年培训的内容也会发在网上。这种专业性的沟通起到相当重要的作用。巴黎与新加坡的培训中心还将每年的培训课程安排等信息专门制作成刊物或光碟，发送给欧莱雅全球公司。

“内部公共关系”

欧莱雅在公共关系部设有“内部公共关系”专门的岗位，有专门人员来负责公司内部员工以及欧莱雅中国与巴黎总部的沟通，这种模式在欧莱雅全球通行。内部公共关系沟通人员通过员工调研、满意度调查等来了解员工对公司、工作的满意度；组织公司内跨部门的员工沟通活动，每年公司有特别的预算支持各种员工活动的开展，沟通信息，促进团队建设。

自上而下的沟通

欧莱雅中国总裁盖保罗像欧莱雅全球高层领导一样，非常重视与员工保持及时的沟通。他经常给员工发E-mail，告诉员工公司的发展情况，以及他的想法。盖保罗更喜欢面对面地沟通，他一直保持着一个非常可贵的习惯，公司每一次新员工的上岗培训他都会到场，与新员工面对面进行长时间的沟通。公司事业部的负责人也会积极参加新员工的培训，介绍事业部发展动态，以及回答新员工提出的问题。

自下而上的沟通

员工认为不公平的事情，可以通过多条渠道反映问题。到人事部投诉是其中渠道之一，人事部会谨慎、认真的去调查与处理。员工还可以给总裁盖保罗写匿名信，反映问题。盖保罗会非常重视，有时会转给人事部，由人事部在保密的状态下认真调查。

欧莱雅拥有开放、平等的沟通环境，员工可以与上级主管进行公平地争论，虽然中国的员工非常尊重上级，但欧莱雅管理层还是致力于鼓励这种沟通方式，并营造公平活跃的沟通氛围。在众多日常的会议上，大家都会各抒己见，一个个十分富有专业智慧、尖锐的问题会像连珠炮一样“扔”到管理者们的面前，让他们当面回答。谈及这种氛围，无论是欧莱雅中国总裁盖保罗，还是人事总监戴青，都对欧莱雅拥有像“诗人”一样活跃、有激情、敢于发表意见的员工而感到无比自豪。

第四部分 摩托罗拉用人之道

“如果我们不能一对一、面对面地从根本上改变彼此间的行为方式，我们就永远不会成为首选雇主。”摩托罗拉CEO克里斯托夫·高尔文说。摩托罗拉从将员工看作重要的资源、巨大的财富，到“肯定个人尊严”，使得摩托罗拉成为全球的最佳雇主之一。

4.1 摩托罗拉的招聘渠道

摩托罗拉公司有多种多样的招聘渠道，如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。摩托罗拉通过各种招聘渠道与方式，全方位地寻求与发现人才。如何广泛地开拓求才之路，如何高效地使用众多纳贤渠道，是对每一家公司人力资源队伍的考验。在这里，只对摩托罗拉的校园招聘、内部机会制度（IOS）作简单介绍，社会招聘等招聘渠道与方式在此不作赘述。

校园招聘

摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人才。所以，摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%的比例。

校园招聘案例：从实习生到经理

有许多大学生在摩托罗拉实习，最后成了摩托罗拉的正式员工。中国天津大学的一名研究生，名字叫苏靖，在研究生期间到摩托罗拉公司实习，她的部分学费由摩托罗拉赞助。公司规定了她每月的工作量，她参加了公司的一些项目，每月可以从公司领到一些补助。由于表现不错，她毕业后就留在了摩托罗拉，成为摩托罗拉大家庭的一员。五年以后她做到了摩托罗拉公司薪资部门的经理，成长很快。

摩托罗拉有时会根据公司发展需要，选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养，公司会在他们大学四年级时就与其签订合同，这些学生会在摩托罗拉边实习边做毕业论文设计，毕业后就会直接留在摩托罗拉公司。当然，还有一些学生只做实习，并不会被摩托罗拉聘用。

内部机会制度（IOS）

摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”（IOS，Internal Opportunities System）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。

在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时的适人适岗”。

4.1.1 摩托罗拉的招聘流程

获得应聘者简历——摩托罗拉会通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。

人力资源部初选——获得应聘者的简历资料后，摩托罗拉的人力资源部门会首先按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。

用人部门筛选——人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，由各相关用人部门做进一步的筛选。

测试（面试与笔试）——对于每一个岗位，人力资源部一般会提供3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格，就要重新提供候选人。

《资治通鉴·唐纪》：“求人贵广，考课贵精。”寻求贤才要广泛，考核测试要严格。

摩托罗拉通过面试和笔试来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率、准确，公司招聘中心会给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训，有的事业部甚至提出没有参加过面试技巧培训的经理无权进行面试的规定。摩托罗拉认为，只有加强面试和笔试的水平和力度才能在人才甄选中顺利地贯彻摩托罗拉的用人标准。

尊重与看重员工

摩托罗拉的招聘程序非常严格，但是应聘者一旦成为摩托罗拉的正式员工，摩托罗拉会与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。这与许多500强公司与员工签订两年或三年的劳动合同相比，令员工更有保障与安全感，从而极大增强了员工对摩托罗拉的认同感和责任心，也使摩托罗拉可以对员工在技术和管理的培训上进行长期投资。

苏轼《上荆公书》：“才难之叹，古今共之。”感叹人才难得，古今都有这样的看法啊！欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可任而不信。”千金易得，一将难求，人才实在太难得，所以摩托罗拉对招募到的贤才倍加珍惜。

从一定程度上讲，摩托罗拉此举给每个进入公司的优秀人才吃了一颗“定心丸”。摩托罗拉的这项举措保证了其可以对每名员工进行长期培训投资，避免人才流动带来的培训损失，也从很大程度上避免了人事变动带来的公司经营上的脱节或震动。

当然，这对摩托罗拉的招聘机制是个巨大的考验，摩托罗拉的招聘体系必须保证能够以极其高的准确率招募到合格的人才。

4.2 爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训体制

唐·韩愈《进学解》：“爬罗剔抉，刮垢磨光。”对人才罗致拔取，培植、造就。

摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供各类培训。摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。

摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。

摩托罗拉公司有着非常完善和全面的培训体系，在每年年初，摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践与经验积累发展出来的较优秀的培训项目，比如公司系列的“六西格玛绿带/黑带项目”、“领导人培养项目”等等，为员工提供了丰富的培训资源。

宋·司马光《资治通鉴·汉纪》：“不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文才也。”

新员工培训

新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语，PCS、SPS等，如果新员工不了解这种语言，就难以和其他员工进行沟通。因此摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。

常规年度培训

一般来说，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的在职培训，但可能因为岗位的不同而各异。员工也可选择其它准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。

摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。

学历教育

摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。如公司与美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院、香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。摩托罗拉还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。

“六个西格玛”培训

摩托罗拉是六个西格玛的始创者，20世纪80年代便在公司内部实施了六个西格玛，使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者。GE从摩托罗拉学到的“六个西格玛”彻底改变了GE。所以，摩托罗拉正在强力推行的“六西格玛黑带”（用数据、统计的方法来监控质量）也是公司重要培训项目之一，非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。

领导力培训

在激烈竞争的商业环境中，摩托罗拉重视所有员工领导力的发展，公司确立了所有摩托罗拉人必须遵循的领导力标准和行为规范，并通过培训来提高员工的领导力。

摩托罗拉领导力4个E——

Envision-前瞻，即要有远见与创新精神。

Execute-执行，要迅速行动和实施，以结果为导向。

Energize-激励，要能够激励自己和领导团队达到目标。

Edge-果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。

永恒的E——

Ethics，即道德，在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。

4.2.1 考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制

宋·苏辙《王存磨勘改朝散郎》：“用人惟其才，故政无不修；考绩必以岁月，故官不失绪。”定时考核业绩，等级才不会错乱。考核并予以激励，或赏或罚，才是高效的人力资源管理。

为了最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉对员工的工作表现进行科学的业绩评估，采取多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇、为员工颁发奖牌等众多方式，来肯定员工的成绩，激励他们取得更大的成功。

业绩评估与激励

摩托罗拉会经常对员工的业绩进行评估，论功定酬，赏罚有据。

个人承诺（PC）

摩托罗拉施行一套名为“个人承诺（PC）”的业绩考核系统。每名员工在年初时都必须做出个人承诺，制定其一年的工作目标与工作计划。计划一般侧重3-5个领域，每个领域都要求制定出能够量化的工作目标。要求员工将个人的目标，结合部门、事业部、公司、和客户的目标，并在目标的设立时要具体、量化、合理、科学。公司会每个季度检查一次员工工作计划的执行情况，主管和员工对目标的实施、员工展示的工作行为能力进行分析和沟通，如有问题提出改进方案，有时一个任务完成了还可能需要再增添新的内容。第二年的年初对员工表现进行全年总结，来评估员工的个人承诺实现情况，为职位晋升和加薪提供依据。

在个人承诺业绩考核中，不但要做好工作目标的计划，而且还要做好行为目标的计划。即找到3-5个行为方面、有助于自己实现业务目标的指标。

行为目标是什么呢？

比如员工A是一个领导，那么其领导能力、团队精神非常重要；而对于R&D的员工来说，创新精神则显得非常重要；对于公共关系人员来说，与外界的沟通能力、敏锐的媒体悟性就很重要。把这些有助于每名员工取得工作成功的行为上的要素进行约定，就是行为目标。

Ø 领导：领导能力、团队精神。

Ø R&D：创新精神。

Ø HR：发现人才。

Ø PR：外界沟通能力、媒体关系。

很显然，每名员工要做好自己的本职工作，就必须具备与本职工作相关的行为能力。反之，员工要做好自己的工作，是否具备了这样的行为，摩托罗拉的人力资源部门帮助员工找到这样的差距，对有差距的员工进行相应的培训。

摩托罗拉还施行一种名为RPA的考核方法，具体的做法就是把同一级别的员工或类似工作的人放在一起，由几个部门的主管一起来评价，而不是过去的由部门主管一个人对他的下属进行评价，保证评估的公平、客观，避免产生主观上的偏颇。

在摩托罗拉的生产部门，部门主管每月统计并公布员工的产量、质量、效率和出勤情况，并以此为据打分。非生产部门的人也必须尽量争取所做的工作能够量化。因此，在同一职位上，由于业绩不同，个人薪水也不同，完全体现了公平与竞争的原则。对有创造性的员工，摩托罗拉会破格为其晋级。

对于在客户满意、提高质量、减少运作周期等方面做出杰出贡献的员工和团队，摩托罗拉会给予及时的奖励和表彰。除此之外，越来越多员工认识到：挑战性的工作、项目，职业发展的空间，对管理的参与等等，都是激励员工向上的动力。

优厚的薪资与福利

摩托罗拉为员工提供优厚的薪资和福利，这构成了员工激励机制的基础。

Ø 薪资——公司在每年的薪资调整前，都对市场价格因素及有代表性的企业进行调查和比较，以便制订和实施具有竞争力的薪资标准。

Ø 福利——摩托罗拉员工享受所在国家政府规定的所有医疗、养老、失业等保障，每位员工每年至少享受10天带薪休假，以保持身心健康；公司向员工及家庭成员提供保密的心理健康咨询，并举办健康和保健教育。

Ø 关心员工生活——在中国，摩托罗拉关心员工生活不单表现在为员工提供免费午餐和免费班车等这些基本层面的措施上，更成为第一家为员工提供住房的外资企业。

荣誉无价

在摩托罗拉公司，对于工作达到一定的年限的人，公司会颁发奖牌，感谢他（她）这些年给公司所做的贡献。连续工作10年的员工，未经董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久性解雇的对象。

同时，摩托罗拉坚持赏罚分明，对于一些没有按照行为准则做事的员工处罚会非常严厉，不会给予任何迁就。

4.3 知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用

汉·班彪《王命论》：“盖在高祖，其兴也有五：一曰帝尧之苗裔，二曰体貌多奇异，三曰神武有征应，四曰宽明而仁恕，五曰知人善任使。”

“知人善任”，短短四个字，看似简单，但是否能够真正做到，正是对每一家公司人力资源体系与企业文化的考验。能知人不易，能善任更难。摩托罗拉在用人中保持“对人保持不变的尊重，和坚持高尚的操守的基本信念”，实行“right people on right place at right time”的用人原则，就是力争“在最适当的时间，把最优秀的人才，放到最合适的位置上”。

为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（Job Rotation）”，员工只要在某一岗位上的工作时间在12个月以上，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，也有提升录用。通过工作轮换制度，摩托罗拉既培养了员工跨专业解决问题的能力，又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好地实现自身价值的机会。许多在摩托罗拉公司工作七、八年的员工，一般都换过几个工作岗位，结果是人力资源、行政、采购等非生产部门的领导人多数也具有生产管理经验，使得公司职能部门之间的工作也更容易协调。

最适当的时间，最优秀的人才，最合适的位置。——这不正是知人善任、量才录用的高深境界吗？

《淮南子·兵略训》道“若乃人尽其才，悉用其力”，能够做到“人尽其才”的公司，自然能够“悉用其力”，也必然能够实现公司大发展的目的。

对于工作表现差的员工，摩托罗拉也不会听之任之，更不会轻率地辞退他（她），而是帮助其寻找原因，若发现员工需要培训，便通过培训使他（她）不断提高自己，鼓励他（她）迅速赶上去，做出成绩。

宋·苏轼《湖州谢上表》：“用人不求其备，嘉善而矜不能。”用人不必要要求人才完美无缺，奖励好的人，体谅能力不及的人。

营造“尊重人才”的用人环境

摩托罗拉公司的首席执行官克里斯托夫·高尔文先生说：“摩托罗拉的一切都可能会变，只有对人的尊重和坚持高尚的道德情操不会变，它们是摩托罗拉永恒不变的企业文化。”

“对人保持不变的尊重，坚持高尚的操守”是摩托罗拉公司的的基本理念。在用人上，更是充分体现了这一原则。摩托罗拉强调公司每一名员工，尤其是管理人员，除了要具备高瞻远瞩、激情互动、马上行动、果敢决定等素质之外，最重要的是要具备高尚、完美的操守，这是高于一切的要求。

“肯定个人尊严”

宋·苏洵《广士》：“择之以才，待之以礼。”

尊重每一名员工是摩托罗拉用人的最大特色，摩托罗拉充分尊重每一名员工的尊严，在全球实施一套名为“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就6个问题进行探讨：

——是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？

——你是否了解如何才能胜任本职工作？

——你是否得到了充分的培训以提高工作技能？

——你在公司是否有明确的、令你鼓舞的个人发展前途，并且确实可行？

——上下级是否对你有中肯的意见反馈？

——你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？

双方取得共识后，员工将这6个问题的个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。对于每一次探讨中发现的问题，摩托罗拉将通过正常渠道快速解决。

在摩托罗拉，“尊重每一名员工”已经成为风气，为了贯彻这种企业文化，摩托罗拉不断改善员工的工作环境，人性化地待人，平等自由地沟通。摩托罗拉不断告诉员工：要有长远的眼光。作为摩托罗拉的员工，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到公司的高级管理层，甚至提交给CEO。在摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有区域或全球范围的比赛和交流，这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和进行团队协作。

摩托罗拉根本的信念就是“肯定个人尊严”和“坚持高尚的操守”，这是企业文化的一部分，比如，对于那些10%相对来讲表现不好的员工，摩托罗拉同样尊重他们，而不是否定他们，即使有时候不得不做出裁员等一些决定，摩托罗拉也会考虑在这个过程中怎样体现出这种尊重。

“肯定个人尊严”不但是摩托罗拉用人文化的体现，也是员工和企业共同达成的契约。首先，作为雇主以及企业，摩托罗拉首先对员工承担义务。公司为员工创造真正而有意义的工作机会；通过培训为员工提供争取成功所应具备的知识与技能；制定事业发展规划；提供有关行为表现及事业发展前景的反馈；消除各种偏见，创造公平的工作氛围；坚持高度诚实的标准和原则；在维护人的尊严方面达成共识。

但同时，身处“肯定个人尊严”文化中的员工，也必须承担责任，并履行作为摩托罗拉员工的义务。毕竟员工要实现职业生涯的成功，关键还是要靠自己的努力。每一名摩托罗拉的员工，都必须理解自己工作的意义，为取得工作上的成功尽心尽力；接受已经确定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；策划个人职业发展的目标和前景；揭示对企业发展不利的存在问题。

战国鲁·尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，举士不信，则善士不往焉。”若不尊重人才，不信任人才，则所有优秀的人才都不会到来。

发展有方

发展人才是尊重人才的最有说服力的实际体现。摩托罗拉是一个以人为本的公司，因此，公司特别注重合理地利用人才、发挥员工的潜力，并制定有效的激励和奖励措施，使员工在其工作岗位上能够积极主动地参与公司的管理和运作。摩托罗拉一向重视和尊重员工的发展、并为员工提供各种培训和发展机会。

尊重和发展员工是摩托罗拉人力资源工作的核心。对员工的尊重首先表现在员工个人业绩管理系统上，在摩托罗拉，这一系统被称为“个人承诺制”。这一系统要求员工积极主动地根据公司、部门的经营战略与目标设定自己的工作目标，并经过与经理的对话确定下来，作为自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作、发展能力、进行业绩检查和评价的行动准则。

摩托罗拉要求每个员工每年都要制定自己的发展计划，并定期检查这些计划的执行情况。员工的经理有责任与员工密切合作，对员工的个人发展计划提供评估和规划，并在资源许可的情况下，满足员工的个人发展计划。

摩托罗拉实行“内部机会”制度（Internal Opportunities System）。当公司内部有空缺时，首先从内部招聘，把机会首先留给为摩托罗拉发展做出过贡献的内部员工。内部机会制度给员工提供了多方面的发展空间，激发了员工的不同兴趣，挖掘了员工各方面的潜力。

摩托罗拉为员工提供各种培训机会，比如CAMP-A、CAMP-E、MMFP等针对不同干部等级的领导力及管理技能培训，以及美国商学院提供的侧重于高科技行业的TMBA项目等。通过众多培训使得员工能够获得更好的发展。

4.3.1 摩托罗拉尊重多元化文化

摩托罗拉倡导多元化的用人理念，尊重每一名员工的文化、民族、信仰、性别等等多样化因素。在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。

重视女性发展

在人才多元化方面，其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉相信未来的竞争就是人才的竞争，一支优秀的员工队伍才是决胜的根本因素，而在这支队伍中，杰出的职业女性是一支丝毫不比男性员工逊色的重要生力军。

摩托罗拉一向注重为女性员工提供公平竞争的机会，提倡优秀女性人才的培养。因此，赢得了“最适合女性工作的跨国公司”第7名。摩托罗拉希望女性员工去开拓更广阔的发展空间，利用多种机会提高职业素质与水平，以无比的信心，在公平竞争的环境里，获得更高的荣誉和回报

摩托罗拉是一家尊重人、公平待人的公司，目前一些重要部门的领导者都是女性，公司不但招聘时不会对女性有任何性别歧视，而且还会特别关注女性在公司的发展。摩托罗拉提出，为了使更多的女性得到发展，在未来几年内，使女性管理人员的比例达到40%。在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，女性员工的数量必须占三分之一以上。摩托罗拉全球最高管理层中，目前就有2名杰出女性任全球资深副总裁，她们是摩托罗拉资深副总裁兼任全球首席技术官Padmasree Warrior、摩托罗拉资深副总裁兼任中国公司财务副总裁王武小珍。

摩托罗拉在中国的员工中有55%是女性，管理层中有26%是女性，从中层的管理人员到全球的副总裁，都不乏干练女性的身影。摩托罗拉是推行高级人员本土化最早的500强公司之一，在全球市场，摩托罗拉在发展和提升本地员工，尤其女性员工方面，都走在许多全球500强公司的前列。

摩托罗拉全球副总裁、亚太区人力资源总监Jason Lum说：“摩托罗拉认为,最大限度地发挥所有人才的才能对公司的成功至关重要,无论这些员工的性别、种族等等。尤其在中国，我们有一大群杰出职业女经理人和女管理层加盟摩托罗拉大家庭，她们对摩托罗拉在中国的成功和中国走向21世纪都做出了贡献。”

摩托罗拉全球资深副总裁、中国区财务副总裁王武小珍是杰出女性的代表。她说：“摩托罗拉一向注重为女性员工提供公平竞争的机会，提倡优秀女性人才的培养。因此，赢得了全美前一百名最适合女性工作的跨国公司中第7名的荣誉。我们希望女性员工去开拓更广阔的发展空间，利用多种机会提高职业素质与水平，以无比的信心在公平竞争的环境里，获得更高的荣誉和回报。”

摩托罗拉女性多元化运动

在全球，为了尊重、发展女性员工，保护公司女性员工的权益，摩托罗拉做出了许多努力。摩托罗拉组织发起了一个“摩托罗拉女性多元化运动”，尊重女性的性别、种族、宗教信仰、生活习惯等等背景，贯彻执行摩托罗拉企业文化中“保持对人的永远的尊敬”的方方面面。摩托罗拉坚信，多元化的文化对公司的成功起着非常关键的作用。

例如，在中国，摩托罗拉严格遵守国家有关保护女性权益的各项法规和政策，在“员工委员会”中设有“女工委员会”，为女性员工服务。在女性员工产假、产前假和哺乳假上更在国家政策基础之上提供了更多的保护措施，并定期举办各种活动，向女性员工提供更多的健康服务。摩托罗拉还隆重举办过“女性之星”之类的评奖活动，设有“卓越业绩奖”、“卓越社区贡献奖”等奖项与荣誉，在表彰女员工对公司的贡献的同时，大力嘉奖女员工对社会和家庭的无私奉献。活动得到了员工的积极广泛地支持与参与，体现了女性员工在摩托罗拉中的重要地位。

4.4 摩托罗拉用人宽容中见尊重

很少有公司像摩托罗拉一样对待所有员工以宽广的胸怀，这是摩托罗拉“真正尊重人才”的企业文化的最好诠释。摩托罗拉不会对任何一位辞职的员工有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。摩托罗拉的员工若要辞职，需要填写辞职表格并且进行辞职面试。通过辞职面试，摩托罗拉可以了解到员工离职的原因，并且进行具体分析，总结员工辞职的原因、员工的去向。如果是摩托罗拉公司内部有问题，一定会认真检讨，以此为戒。

ü 公司是否没有为其提供用武之地？

ü 公司近来没有关心他（她）的生活？

ü 相应的奖励与培训、提升到位了吗？

摩托罗拉的人力资源部会经常打电话询问一些离职员工的情况，与他们保持经常的联系，并欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。摩托罗拉建立有一项制度：如果员工在离职90天内再重新回到摩托罗拉，他们以前在公司的工龄可以继续延用。这充分体现出摩托罗拉尊重人才的独特魅力：宽容的企业文化。

摩托罗拉公司欢迎认同公司文化的离职的员工重新回到摩托罗拉大家庭。摩托罗拉中国公司人力资源总监说，曾经和一位有此经历的员工谈起他问什么吃“回头草”，这名员工的回答给他留下了深刻的印象。他说，离开摩托罗拉出去看了一圈，才发现摩托罗拉在尊重员工、职业发展、团队合作、履行承诺等方面是做得最出色的公司，其他公司也许有些工作薪水会高些，但那里的文化是不能接受的，而且它提供的只是一份工作，而摩托罗拉提供的是一份事业。

案例：陈永正“二进”摩托罗拉

离开摩托罗拉后，再重新回到摩托罗拉的大家庭，这样的例子在摩托罗拉很多。现任摩托罗拉中国公司总裁、摩托罗拉全球副总裁陈永正成为最具说服力的案例。

陈永正这名在摩托罗拉成长起来的具有国际视野，懂得中国市场的职业经理人，曾经离开过摩托罗拉。离开摩托罗拉后，陈永正来到了全球著名的贝尔实验室，在贝尔实验室陈永正花了仅4年时间就从技术员提升为经理，这不能不说是一个奇迹，但奇迹的背后则是陈永正丰富的人生经验及突出的工作成绩，这才是他获得贝尔实验室信任的源泉。

在2000年，陈永正经常会接到时任摩托罗拉中国总裁赖炳荣的电话，“你回来吧！我希望你来接我的位子！”赖炳荣话语中所透露出来的信任及几次的亲自登门拜访，陈永正于2001年9月重新回到摩托罗拉，出任总公司副总裁和中国常任副总裁。接下来的事要顺理成章得多，2001年11月，摩托罗拉全球董事会在北京召开，摩托罗拉董事长、CEO克里斯托夫·高尔文宣布,自2002年1月起,陈永正担任摩托罗拉全球副总裁、中国公司总裁。

赖炳荣和克里斯托夫·高尔文都没有用错人。在2002年前9个月的时间里，陈永正领导的摩托罗拉中国公司累计销售41.1亿美元（约340亿人民币），而且企业年度销售总产值增长率达到了15%，摩托罗拉在行业中的排名稳居榜首。

陈永正出任摩托罗拉中国公司总裁后，便很快推出了摩托罗拉未来在中国发展的“2+3+3战略”，这一战略一经提出就引起了中国政府、企业界和产业界的高度重视。陈永正打算用未来5年3个100亿美元的大手笔，告诉世人摩托罗拉和他的雄心。

因为陈永正始终认为，摩托罗拉之所以能在中国做到今天这样的规模，与其一贯战略息息相关。陈永正强调：“我们不只来中国卖产品，更重要的是将技术和资金带来，与中国的企业在双赢的基础上共同发展，我们的目标是与中国建立不可动摇的战略伙伴关系，摩托罗拉则被认可是一家地地道道的中国公司。”

真正的宽容：

《三国志·魏书·郭嘉传》：“用人无疑，唯才所宜。”对愿意并勇于“归家”的人才，摩托罗拉仍然予以重任，丝毫不怀疑其忠诚度。而摩托罗拉的事实也证明，许多离开摩托罗拉后再回来的员工，对摩托罗拉的忠诚度会更高。全球500强之中，摩托罗拉的宽容很具独特性，称之为“摩托罗拉游子归家现象”。

这值得很多公司学习，对于“吃回头草的好马”，不要歧视、不重用甚至压制！这是用人的大忌！

作者调查过三个很有意思的例子，先前都是在中国的两家银行工作，而且是排在了全球500强中的两家中国国有银行。

一位要从他就职的某银行辞职，因某原因没有顺利如愿，他继续留在了那里，后来他的领导故意通过多种招数“整”他，使他以后在银行的日子难过的很。

另一位倒是成功地从某银行辞了职，作为应届毕业生他到了该银行工作了半年多，从大学带来的派遣与户籍调动证明已经过了期，该银行却没有为其安排。该员工跳槽到了上海一家不错的外企，等到办理户口时，需要原户籍单位开证明，可该员工实际上此时是“黑户”，原银行推脱责任不愿为其开具任何证明，还扣着该员工的档案达半年多不放手。

第三位仁兄也很具代表性。起初他辞去了银行的工作。后来却因就业难等原因，又回了这家银行，而那是他的父亲几次送礼、请客，甚至向该银行行长求来的。想必，该员工回去后，时常在领导与同事的嘘笑中工作，颇有压力。

这也许就是“中国特色”的全球500强？！这些都是不应该发生的荒唐之举！

4.4.1 摩托罗拉留人的哲学

摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉认为8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10%以上，而操作工比较稳定，流失率只有1%。

按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20-80法则”，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。

中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。

但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰掉。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司的发展可能不太适合，最好的方法可能是去另一家公司，会更有前途。而在过去，摩托罗拉从来不会这么做，大家都好，没有这种差别性，结果业务表现并不理想，对那些表现突出的员工也无法进行奖励。这样就传递给了员工一个信息：一定要有工作业绩。

所以，留住人才的做法就是差异化。20%是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他（她）的工作可以使全体人受益。

为能留住优秀的人才，摩托罗拉除了制定合理、有市场竞争力的薪资体系外，公司还为特别重要的员工提供特殊津贴。然而，摩托罗拉认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。摩托罗拉大学是公司重要的一个培训机构，每年向公司员工提供管理和技术培训课程多达几十门。摩托罗拉制定的员工学习政策要求所有员工积极利用各种资源，努力建立一个学习型组织。这些资源包括：课堂培训，网络教学与培训，自学课程，正式大学教育（Formal Education），工作轮换机会（Rotation Assignment），教练（Mentors），以及其他一些发展项目（Developmental Project）。

三国·魏·杜恕《谏听廉昭言事疏》：“忠能者进，暗劣者退。”忠诚有才能的人提拔任用，愚昧不明、才能低下的人辞退。留人，正是留忠诚而有才能的人，他们是根本，是未来，是财富。

4.5 从销售员到CEO

1967年，一名叫克里斯托夫·高尔文的青年成为摩托罗拉公司的一个兼职员工。6年后的1973年，高尔文开始在摩托罗拉全职工作，职位是摩托罗拉通信部销售员。此后的10年间，高尔文先后在公司的通讯事业部和对讲机部从事过一系列销售、市场管理和产品管理等工作。

1983年，高尔文加入摩托罗拉的独资子公司——Tegal,担任公司销售、市场和服务部副总裁。Tegal是一家生产半导体工业所需的离子侵蚀和成型设备的公司。一年后,他被任命为Tegal美国区总经理。高尔文先生在1985年就任摩托罗拉寻呼机部副总裁兼总监, 1986年升任该部门总经理。1988年5月,他被选为公司董事会成员，次年5月他被提升为公司执行副总裁。

1990年1月,高尔文以高级执行副总裁的身份加入了首席执行官办公室辅助首席运营官的工作。1993年12月,他被选为公司总裁兼首席运营官。1997年1月起,高尔文开始担任公司首席执行官至今。

高尔文先生先后获伊利诺斯州西北大学学士学位, Kellogg学院的荣誉硕士学位。他是伊利诺斯州科学与技术联盟和发展与研究企业的董事,同时还是美国西北大学和美国企业学院的理事。

CEO之路——

ü 邓凯达（Daniel A. Carp）——1970年加入柯达，从统计分析员开始，30年后成为柯达CEO、主席、总裁。

ü 欧文中——1969年加入欧莱雅，做一名洗发水推销员，19年后成为欧莱雅董事长、CEO。

ü 包必达（Peter Brabeck）——1968年加入雀巢公司，做一名冰淇淋与冷冻食品推销员，31年后成为雀巢CEO。

ü 彭明盛（Samuel J. Palmisano）——1973年在马里兰的巴尔的摩加入IBM，30年后接替“让大象跳舞”的郭士纳，成为IBM新一任董事长、CEO。

ü 杰夫·伊梅尔特——1972年从哈佛大学毕业后加入GE，20年后，从杰克·韦尔奇手中接过权杖，成为GE新一带领袖。

ü 克里斯托夫·高尔文（Christopher B. Galvin）——1973年正式加入摩托罗拉公司，任通信部销售人员，1997年，他成为摩托罗拉CEO。

4.5.1 摩托罗拉平衡员工工作与生活

摩托罗拉提倡员工平衡地对待工作和生活，公司也采取各种措施来支持这一政策。摩托罗拉的员工服务委员会，定期为员工组织各种各样的文体活动。摩托罗拉的“道德专线”，致力于为员工解决所遇到的问题。

摩托罗拉的“道德专线”

摩托罗拉专门为员工设立了“道德专线”服务电话或邮箱。道德专线为员工提供信息、忠告和建议等服务。员工可以利用它探讨任何疑虑或问题，处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。在美国和加拿大，可以拨打一个免费的电话号码与道德专线联系。如果在其他地区，可以使用所在国家的AT&T直接拨号或拨打（480）441-5757，并且要对方付费。为了保密，该线未设来电识别功能。

员工致道德专线的电话或信件可以匿名。在有效调查开始之前如需提供进一步附加的信息，可以告诉打匿名电话的员工。希望对其电话跟进的打电话者将被指定一个秘密的识别号码。所有报告有关事务的人将会在最大限度内予以保密。道德专线也可以通过电子邮件联系。虽然电子邮件不是匿名的，但员工可以要求道德专线对员工的身份保密。

员工服务委员会

摩托罗拉设有“员工服务委员会”（ESC，Employee Services Committee），是一个专门为摩托罗拉员工提供服务的机构。员工服务委员会的委员由来自不同层面的员工组成，分别占有一定比例，三年进行一次换届选举。

人力资源部总监和员工关系经理作为委员会的顾问，为委员会提出建议，并批准职工委员会的活动计划和活动费用。

员工服务委员会的工作方针

——加强摩托罗拉文化思想与中国文化的融合，形成适合于中国发展的并使全体职工理解的企业文化和思想观念。

——加强中国ESC组织的建设，培养出一批有领导和组织能力并能推动和弘扬公司文化的人才队伍。

——依据公司整体发展战略和国家法律，创造最佳人文环境和最大限度满足员工物质文化需求的环境。

——以摩托罗拉中国为基础，进一步扩大内部和外部的交流和合作，促进公司稳步成长。

——完善内部机制，提高功能作用，保证直接、合法、公正、及时处理一切员工关系事务。

摩托罗拉员工委员会经常组织各种各样的员工活动，包括晚会、卡拉OK、郊游、家庭日活动、球类比赛、游泳、俱乐部活动、运动会、对内对外救助、生日祝福、妇女节祝福、年终礼品等等。

社团活动——摩托罗拉公司设有众多员工组织与社团，员工可根据自己的兴趣，参加羽毛球、足球等各种俱乐部组织的活动。

定点活动——摩托罗拉员工可凭员工活动卡，自己或带家人到10几个定点的场所参加保龄球、滑冰、看电影等活动。

文体赛事——摩托罗拉公司经常组织、举办各类集体文体赛事，包括员工运动会、水上趣味运动会、球类比赛、卡拉OK比赛、时装秀、才艺展示等，不但丰富了员工的生活，而且增强了团队协作精神。

节日赠礼——每逢节日或员工的生日，员工会得到公司提供的新年赠礼、生日赠礼、婚育赠礼、妇女节赠礼、儿童节赠礼、中秋节赠礼等，使摩托罗拉内部充满了人性化的色彩。

家庭日——摩托罗拉在公司里定期举办“家庭日”，让员工和家属们欢聚一堂，让家属了解员工的工作，并对每个家庭对公司工作的理解和支持表示诚挚的感谢。

各种活动不仅丰富了摩托罗拉员工的生活，减轻了员工的工作压力，让员工可以拥有更加健康的身心投入到工作中去，而且大大增强了摩托罗拉公司的凝聚力和员工的自豪感，增加了员工的忠诚度。

4.6 摩托罗拉的人才本土化

人才本土化是摩托罗拉在中国发展的重要人才战略之一，也是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。吸引和保留本地优秀人才，加强对他们的投资和培训，是本土化战略的重要环节。通过在中国10余年的发展，摩托罗拉中国公司管理人员中本土人才所占的比例已由1994年的11%上升到目前的83.3%。

由于摩托罗拉公司在培训方面的持续投入，使员工的知识和技能不断增长，这反过来对摩托罗拉的长远发展也起到了积极的推动作用。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其它全球500强公司的前面。

案例：“妇女之星”的诞生

摩托罗拉中国天津厂生产部的经理鲍彦女士就是一个摩托罗拉在用人方面的经典案例。

鲍彦，一位20世纪80年代末期毕业于天津大学的才女，在天津一家电子研究所工作几年后，于1993年作为第一批管理人员加盟当时刚刚创建的摩托罗拉（中国）电子有限公司蜂窝电话生产部。

如今的鲍彦，已经从一个建厂初期领导一个生产小组的生产主管成长为领导上千名员工的部门经理，她成长足迹是摩托罗拉用人的一个缩影。

1993年加入摩托罗拉（中国）电子有限公司时，鲍彦与其他员工一样，第一次接触全新的管理理念，第一次接触摩托罗拉的企业文化，全新的用人氛围与管理理念使鲍彦的视野豁然开朗，她和其他员工一起在来自马来西亚等国的经理们的帮带下，学习各种管理知识。鲍彦领导自己组的员工克服了时间紧、任务重的困难，在工程师的指导下努力学习手机的组装知识和方法，顺利地完成里第一条生产线的认证。望着一台台将给千万顾客带来便捷的手机走下生产线，鲍彦和所有员工激动万分。

1994年3月8日的庆功会上，大蛋糕记载了大家成功的喜悦，这一天，摩托罗拉（中国）电子有限公司的手机产品获得了摩托罗拉美国总部的质量认证，获准投放市场。鲍彦深知，这只是她在摩托罗拉（中国）电子有限公司中事业的起步，今后还会有更多的挑战在前方。

到了1995年，摩托罗拉（中国）电子有限公司已经建有两条生产线，这远远不能满足中国市场的需要，在高层管理层的英明决策下，摩托罗拉的新厂房落成剪彩了，与此同时，数字型手机的市场来临了。

在摩托罗拉人才本土化的步伐下，鲍彦和其它五名工程师一起被派往英国学习数字型手机的制造技术和生产系统，进行国际化的培训。在英国的两个月，大到设备的引进，系统的建立和手机材料的清单，小到跟踪标签的选择，鲍彦和工程师们反复讨论核对，并与英国工厂的管理人员探讨相关的生产课题，为摩托罗拉（中国）电子有限公司手机厂产品由模拟手机向数字型手机转型立下了不可磨灭的功劳，由此她获得了管理层领导颁发的“特殊贡献”奖。

本土化人才的代表和楷模

随着摩托罗拉电子有限公司在中国业务的扩展，人才本土化被高级管理层提到日程上来。鲍彦以其丰富的工作经验和骄人的业绩于1997年被提升为中层经理，负责数字型手机的生产运作。在生产线上，时常能看到鲍彦的身影。材料报废率的降低，生产力的提高，质量的控制，这些都是鲍彦与下属员工及基层管理人员所要探讨的课题。在这几年中，一个又一个里程碑建立起来。

鲍彦在自己成长的同时，也在帮助和指导其它基层管理人员，将自己的经验传授给他们，是他们在成长的道路上不走弯路。

1997年，鲍彦参加了公司的“中国加速培养管理者”的项目培训。此培训周期为一年，包括课程培训，异地工作及本地项目的完成。参加此培训不仅使鲍彦掌握了更加系统的管理知识，将这些管理知识运用到今后的工作中，而且使鲍彦再一次扩展了自己的视野和思维方式。

骄人的业绩

2001年4月，从鲍彦被提升为个人通讯事业部天津生产运营部的部门经理至今，一直负责天津厂的主要生产任务。责任范围包括了装配后线，前线的生产，产品工程师，分析工程师，制程工程师，设备维护工程师的督导。2001年不仅对摩托罗拉电子有限公司是一个巨大的挑战，对每一家公司特别是每一家手机制造商都是艰巨的一年。这一年市场份额的激烈竞争，人才的激烈竞争，国产手机的上市，促使公司上上下下的员工意识到：我们必须创新，必须降低各方面的费用并且生产出更加满足顾客需求的产品，只有这样，我们才能继续保持中国市场份额第一的称号。

摩托罗拉（中国）电子有限公司个人通讯事业部生产的产品，为世人共睹。每一款手机的批量生产都凝聚着每一位包括鲍彦在内的天津厂员工及管理层的心血。每天上下班接近3个小时的班车上，鲍彦很少象其他员工一样能进入睡眠状态。此时她仍然在考虑今天或明天应该和下属进行一次沟通，应该采取什么样的措施提高产品的质量和降低各项费用。她仍然想怎么继续提高生产力，合理配制人员，按时完成生产任务，确保手机准时送到客户手上。

一分辛勤，一份收获。鲍彦于2001年因其杰出的业绩被摩托罗拉亚太总部授予“妇女之星“金奖，从2000年至2002年第一季度，通过控制各种费用，减少不必要的开支及技术革新，生产成本改善了40%，最终检验合格率改善了80%。个人通讯事业部天津生产运营部也成为了摩托罗拉电子有限公司手机生产的主要生产基地。

如今，鲍彦不仅带领着她的领导团队在高层经理的支持下继续学习优秀的管理经验，继续探寻可改进之处，以追求更高的客户满意率，而且利用业余时间参加了清华大学为期一年的MBA课程学习。不断学习，不断提高，不断进取不仅是鲍彦的追求，也是每一名摩托罗拉人的追求。

4.6.1 广直言之路——摩托罗拉的沟通机制

唐·柳宗元《贺赦表》：“广直言之路，启进善之门。”要广开沟通的渠道，

大开吸引真正贤才的大门。作为全球通信业的领袖，摩托罗拉非常重视沟通渠道的构建，为员工交流、举谏创造条件。

广直言之路，摩托罗拉的沟通机制建立在“尊重个人”的基础之上。

摩托罗拉不但是沟通世界的桥梁，更是进行内部员工沟通的典范。MOTO，不仅是促进你与世界沟通的口号，更是发动摩托罗拉公司内部员工沟通的原动力。摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的最佳途径。摩托罗拉非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策。员工可以根据个人情况，选择不同的沟通方式发表自己的意见。

“广直言之路”，摩托罗拉公司设有多种制度化的正规渠道保证每一名员工能够直言不讳，保持高效良好的沟通。

沟通渠道

Open Door

Open Door政策被众多全球500强公司所采用，开放式的沟通氛围为每一家优秀的公司所推崇。在摩托罗拉，各级主管、经理办公室的门永远是敞开的，开放办公政策使得每位员工都可以直接找主管谈话，及时交换意见，也可以找直接主管的上级去沟通。

座谈会

在摩托罗拉，员工还可以参加一系列的座谈会反映问题，如：

ü 总经理座谈会

ü 肯定个人尊严对话会

ü 业绩报告会

ü 人事部经理座谈会

ü 越级主管对话会

……

各种各样的座谈会为员工的双向沟通提供了最佳途径，一对多或多对多的交流使得公司的管理层能够直接了解员工的想法与愿望，并及时采取切实的措施解决管理中所遇到的问题。

内部媒体

摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体，它们也成为员工反映问题、各抒己见的渠道，这些内部媒体包括：《移 动之声》杂志、“移 动之声”电视台和《大家庭》报。还包括布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。

如摩托罗拉天津厂人力资源部主办的《大家庭》报，《大家庭》8开4版，半月一期。《大家庭》4个版包括：封面总裁时评，二版新闻快递，三版政策服务，四版文化广场。《大家庭》上的信息丰富，与员工息息相关。报上有内部招聘信息（Internal Opportunity System）、各种培训机会以及餐厅就餐、医疗保险、体检、班车、员工文体活动等等内容。《大家庭》报的义务就是提供公司和员工交流、员工和员工交流的平台，反映摩托罗拉“大家庭”的各种动态。

员工意见调查

员工意见调查是摩托罗拉管理层了解员工心声的重要途径。每年，摩托罗拉人力资源部都会开展一次员工意见调查，设计众多问题让员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业文化等方方面面。

网上交流

摩托罗拉公司的网站也是员工进行沟通的渠道之一，员工可以通过网上的“畅所欲言”和“我建议”等栏目，提出投诉或合理化建议，许多问题可以得到管理层的调查与跟踪解决。

CEO的电子邮件

摩托罗拉首席执行官高尔文先生每周还给全体员工发一封电子邮件，告诉员工他一周的工作和见闻，甚至包括他带孩子去钓鱼之类的生活琐事，提醒大家在努力工作的同时，注意多关心一下家人与生活。企业领导人努力做到与员工平等相待，大家相处如朋友，使每个员工都感受到大家庭的温暖，这就是摩托罗拉的魅力所在。

“肯定个人尊严”

摩托罗拉充分尊重每一名员工的尊严，在全球实施一套名为“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就6个问题进行探讨，对于每一次探讨中发现的问题，摩托罗拉将通过正常渠道快速解决。

这些沟通渠道大大改善了摩托罗拉公司内部的关系，帮助员工与企业共同营造了民主、公平、轻松的人性化工作环境。

第五部分 IBM用人之道

“力争取胜、快速执行、团队精神”是每一名“蓝色精灵”体内流动着的“蓝色血液”，“蓝色梦想”是他们的灵魂。招募“纯蓝”，培养“深蓝”，激励“蓝色精灵”，实现“蓝色梦想”，这就是“蓝色巨人”的用人之道！

5.1 蓝色梦想——IBM的用人之道

“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”

——IBM公司企业信念

男女应该同工同酬。

——IBM创始人托马斯·J·沃森

在IBM公司，一只贴着“Speak Up”标签的箱子吸引了我的眼光，那是一只像投票箱一样的盒子，里面塞了几封没有落款的信，箱子被一把精致而牢靠的锁紧锁着……这只箱子是用来做什么的呢？

“Speak Up”-“说出来”，IBM公司的负责人告诉我，那是员工发表自己意见与建议的阵地之一，而开启它的唯一密钥掌握在人力资源高层负责人的手里！

IBM，即International Business Machines（国际商业机器公司）的简称，在世界上享有“蓝色巨人”的美誉。1914年创建以来，无论是发明人类第一台笔记本电脑，还是在全球首倡电子商务，IBM一直走在世界信息工业的最前沿，成为全球最大的信息工业跨国公司。1969年阿波罗宇宙飞船肩负人类使命成功登月，1981年哥伦比亚号航天飞机第一次飞上太空，在人类对茫茫宇宙的探索过程中，都凝聚着IBM人的无与伦比的智慧。

IBM作为蓝色巨人长盛不衰的秘诀是什么？

IBM为何能够领导全球信息工业的进步？

答案是人才，科技进步的最终根源是人才，同样，IBM在信息产业界独执牛耳的终极原因也是人才。IBM遵循多元化的用人原则，依靠卓越的人力资源队伍，为IBM在全球招兵买马，对员工进行精心的培养与卓有成效的管理，为IBM的全球大业建立了一支强大、高效、稳定的“蓝色军团”。IBM千千万万名“纯蓝”、“深蓝”们就像全球IT界的“蓝色精灵”，为实现IBM这个“蓝色巨人”一个个的“蓝色梦想”而发挥着他们的智慧与才能！

多元化的用人政策成为IBM用人制胜的武器，无论是“机会均等”原则，还是“师徒制”，或是“个人业务承诺计划”，还是“Open Door沟通”，或是“接班人计划”，还是“弹性工作制”……所有IBM引以为豪的用人之道为IBM赢得了在全球信息产业的领导者地位，更赢得全球各界人士的认同与尊敬。

“力争取胜、快速执行、团队精神”是每一名“蓝色精灵”体内流动着的“蓝色血液”，“蓝色梦想”是他们的灵魂。招募“纯蓝”，培养“深蓝”，激励“蓝色精灵”，实现“蓝色梦想”，这就是“蓝色巨人”的用人之道！

注：“蓝色”释义（作者）

“蓝色巨人”——IBM公司

“蓝色梦想”——IBM及IBM人的目标

“蓝色军团”——IBM所有员工

“蓝色精灵”——IBM员工

“蓝色血液”——IBM的价值观

“新蓝”——新加入IBM公司的员工

“纯蓝”——刚大学毕业就加入IBM公司的人

“深蓝”——IBM公司中的高级人才

“深深蓝”——IBM的高级领导人

“超级深蓝”——IBM公司领袖

“蓝色中国”——IBM中国公司

《国语·晋语》：“让，推贤也；义，广德也；德广贤至，又何患也。”谦让，是为了推举贤才；讲信义，是为了推广德政；德政推广之后贤才就来了，还有什么可忧虑的呢？

贤才，正是基业长青的依靠，选贤荐能、知人善任，正是企业长盛不衰的秘诀。

一个标准的“蓝色梦想”

——“蓝色巨人”的“蓝色魅力”吸引着全球各地的人才走近她、融入她，成为他们实现梦想的地方。

——招募“新蓝”、“纯蓝”，扩充“蓝色军团”的力量。

——通过“蓝色军团”强大的培训体系，将“蓝色血液”注入“新蓝”、“纯蓝”体内，将他们变成标准的“蓝色精灵”。

——让“蓝色精灵”在“蓝色海洋”中遨游，成为“国际蓝”、“深蓝”、“深深蓝”。

——汇集“蓝色军团”的力量，实现每一名“蓝色精灵”的“蓝色梦想”，实现“蓝色巨人”的“蓝色梦想”！

正是因为IBM注重“蓝色军团”的发展，正是由于IBM在人力资源管理与建设上有一整套独特而完善的体制，才保证了IBM在同行业中始终处于领先的地位并不断稳步发展。依靠独特的用人之道，IBM吸引了全球30余万各领域的“蓝色精灵”，并信任之、培训之、重任之、激励之、爱护之。而IBM就是依靠众多德才兼备的高素质“蓝色精灵”在全球IT业创造了一个又一个的奇迹，实现了一个又一个的“蓝色梦想”，赢得了“蓝色巨人长盛不衰”的美誉！

5.1.1 IBM招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制

《左传·襄公二十九年》：“吾闻君子务在择人。”君子务必致力于选择好的人才。汉·王符《潜夫论·实贡》：“十步之间，必有茂草；十室之邑，必有俊士。”寓意世有人才，关键是发现与知晓。

用人的第一步是相人、选人，为了构建强大的“蓝色精灵军团”，IBM的伯乐们慧眼如炬，为实现IBM的“蓝色梦想”搜罗着贤才。

“Vacancies at IBM don’t remain unfulfilled for long——IBM不会总有空的位置。”

这是IBM在人才招聘中常用的一句话。IBM公司每年会收到不计其数的求职书，但能够有机会进入IBM的却只有极少数，堪称凤毛麟角，因为IBM招募的是全球真正的精英人才。

“觅蓝之径”——IBM的招聘渠道

宋·朱熹《名臣言行录》：“材既难得，而又难知，则当博采而多蓄之。”贤能的人才难于发现，难于得到，那么我们就应该去广泛地搜罗人才、储备人才。

为了寻求适合“蓝色巨人”文化与价值观的优秀人才，IBM通过各种渠道招募人才成为“纯蓝”、“新蓝”。

ü 人才招聘会

ü 报纸广告

ü 网上招聘

ü 校园招聘

IBM公司通常是通过人才招聘会、报纸广告、因特网和校园招聘等途径来招聘与物色人才。作为e-business（电子商务）的倡导者和受益者，IBM将网上招聘看作一种良好的形式，IBM认为网上招聘方式省时、省力，效率高。所以，IBM鼓励应聘者在网上填写统一标准的应聘表投递申请。

IBM还重视内部招聘的作用，充分信任自己的员工，奉行“内举不避亲”。IBM公司鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM还会给予介绍人以奖励，奖励员工为公司发现人才做出的贡献。当然，IBM对员工介绍的人才也会通过正常的面试与笔试程序考核，衡量其能力与资历是否符合IBM的标准。

唐朝张九龄在《与李让侍御书》中道：“事在是非，公无远近。昔如祁奚之举子，不避其亲。”事情只要是非清楚，为公举荐人才，不必考虑与自己关系的亲疏远近。就像当年祁奚举荐自己的儿子，不避讳与他的亲属关系。

IBM将应聘者的受教育程度、工作经验、沟通能力等因素结合岗位要求确定一定的标准，根据这个标准采用流程去遴选与管理简历，最大程度地避免个人偏好，争取选择人才的客观性、准确性与目的性。

IBM基本上是根据岗位需要来招聘人才。约50%的人来自大学毕业生，另外50%的人有过工作经验。

招募“纯蓝”

每一名大学刚毕业就投入到IBM怀抱的人，被IBM形象地称为“纯蓝（Pure Blue）”。IBM非常重视校园招聘，公司员工每年有一定的流动，为了吸收新鲜血液，IBM每年都招收优秀的应届大学毕业生加盟。从1996年开始，IBM按照全球的人才多元化雇员招聘政策，不分学校、系别、性别、民族和专业面向全中国高校招聘，而目标则是实现IBM大中华区雇员较大比例是从高校招聘的应届毕业生。几年来，几百名中国高校应届毕业生加入IBM，成为“纯蓝”一族。开展校园招聘的大学遍及全国各地。

5.1.2 IBM的用人标准

与其他众多著名500强公司一样，IBM对人才的诚信尤为看重，要求每一名IBM“蓝色精灵”都要做到诚实、正直。IBM还希望员工应该拥有充分的自信心，并且要主动的去学习与工作。而团队精神反映一个人的素质，一个人的能力很强，但团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。更为重要的是，IBM要求人才要认同IBM“蓝色军团”的三个核心价值观：力争取胜、快速执行、团队精神。

——诚实与正直的品质。

——充分的自信心。

——主动精神。

——学习能力、适应变化能力、创新能力、沟通能力。

——团队协作精神。

《论语·为政》有道“人而无信，不知其可也”，告诉我们人应该有诚信、讲信用。500强公司纷纷把诚信、诚实的品行作为衡量人才的第一标准，反映出诚信文化的全球性。

IBM不迷信所谓的名牌大学，对所有大学毕业生一视同仁。过去，人们会更看重IQ，即智商够不够高；还有是不是毕业于名牌大学，所学的专业与工作岗位是否对口。但在科技进步日新月异的今天，IBM更看重的是员工未来发展的潜力，更重视员工再学习的能力；同时，IBM也更加看重员工的价值观，要求员工的价值观与IBM的企业文化相统一。

IBM对于所招聘的人才专业上的限制并不像人们想象得那样严格。在日本，IBM的许多工程师学的是哲学等文科专业。IBM认为，只要应聘者的再学习能力好，情商不错，就有机会加入IBM“蓝色军团”。

宋·欧阳修《论契丹侵地界状》：“用人之际，革去旧例而惟才是择。”在用人的时候，要屏除旧的框框、规定，一切根据人的才学选择。欧阳修在他的《论学士不可令中书差除札子》中又道：“用人不限资品，但择有材。”用人不要以资历与品级衡量，要选择有材的人。

IBM不迷信“名牌”大学，打破专业限制，而转向重视价值观的认同以及再学习能力。灵活而富有弹性的人力资源体制保证了公司能够广得贤才，又能最大限度地挖掘员工的潜力。

5.2 IBM如何考核应聘者

笔试考核

IBM招聘考核的第一关是笔试，主要测应聘者的综合素质。IBM在全球设有一个“数据处理测试”（Data Procession）题库，用来笔试考核。考核的目的是测试应聘者的逻辑推理能力。为IBM的招聘官员做参考。

IBM对应聘者的专业背景并无严格要求。也许很多人都难以置信，IBM笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。这有两方面原因，一是IBM招聘的岗位覆盖面较广，不是所有的人员都从事IT技术岗位，如果应聘的是技术岗位，在将来的面试中会有专门部门进行考核。二是IBM看重应聘者的潜能。笔试题目时间很短，由于时间紧迫，在压力之下，有的应聘者十分紧张，而有的应聘者却有很好的心理素质，十分冷静。通过这样的笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。

在IBM中，有时，非IT专业出身的应聘者也能在IT技术岗位上做得十分出色。IBM有一名技术经理，并非电子或计算机等技术专业背景，专业反而是戏剧编剧，进IBM后却当上了系统工程师。在IBM，只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。在笔试之后的各轮面试中，和今后的培训和工作中，IBM会发现你的兴趣和潜力。

屈原《离骚》：“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”选拔与任用人才，遵循规则与法度就不会有偏差。IBM通过相应的笔试来测试应聘者的逻辑推理能力，但只以之作为评判人才的参考，有助于选拔到合适于岗位与公司的人才。

面试

IBM的招聘面试流程并不复杂，应聘者在通过IBM人力资源部门的测试之后，就可以直接与招聘部门负责人进行交流。人力资源部门的测试题主要都是测IQ，一般很简单，要求答题有一定的速度。

IBM认为，无论哪种考试都不可能即时进行灵活地变动，而每名应聘者都很灵活，情况也各有不同。因此只有通过面试，才能最能动地随时做出调整和判断，评判出应聘者是否符合IBM公司的要求，结果才是真实的。这也要求主持面试的评判者技能和经验都应该很丰富。IBM很重视面试，一般事先由人力资源部门提供给经理层有关参考例题，希望他们做出公正的判定。新员工一般要经过两轮面试，一些重要的岗位要经过4-5面试。

面试所考核的素质：

诚信——IBM负责招聘的经理级人员都要经过专门的培训。在面试时，IBM很看重人的正直和诚实，并把诚信的品质放在很重要的位置。

自信心——其次，应聘者是否充满自信心也很重要，在面试中IBM通过观察应聘者的肢体语言就可以判别对方是否具有自信心，自信但绝不要狂妄。

沟通能力——再有就是应聘者是否善于沟通，一个人的沟通能力不在于说话多少，而在于能否说到点子上，思路是不是清晰，是不是有逻辑性。。举个例子来说，在面试客户代表时，招聘者常常会想，如果我是客户，我会愿意同这个人做生意吗？答案若是肯定的，他（她）就被录用了。在面试时，面试人员还会提一些与应聘者观念不同的问题，看对方如何回答。沟通能力强的学生表现会很自如，落落大方。曾经有一个有过工作经历的应聘者来应聘，面试人员出了一道难题，问她在三五年以后是否有离开公司的打算。面对这一问题，比较常见的回答是“我不会有这样的考虑”。可她回答说：“我现在不能给你‘是’或‘不是’的答案，但我可以向你承诺，在IBM这几年会竭尽全力作出贡献，绝对不会辜负公司的信任和培养。”这个回答给面试人员很深的印象。4年后她离开IBM公司，但IBM公司认为她在IBM干得很出色，实现了面试时的诺言。

其他——诸如应聘者工作态度上是否具有主动精神，工作中的学习能力、创新能力以及适应变化的能力等因素也很重要。

面试是一个非常重要的过程，IBM认为，面试是双方的沟通，是双方价值观的交流与认同过程，无论经过几次面试，最终都是为了达到这个目的。

《墨子》：“听其言，观其行，察其所能。”听其言论，观察其行为，而知其能力与特长。

《后汉书》：“吴季英有知人之明。”知人之明，能识别、提拔人才的才能与本领。IBM的每一位面试官员靠过硬的知人之明，为IBM甄选优秀的人才。

IBM人力资源部设有专门的应聘者数据库，所有应聘者的数据都会在数据库里保存1年。也就是说，那些曾因为IBM不能为其提供合适位置而离去的应聘者，1年之后还将有新的机会被重新纳入IBM公司的考虑范围内。

就像大海，“蓝色胸怀”是包容、宽大的胸怀。IBM的浑厚、大气、包容、开放和活跃的文化则在招聘政策上得以充分体现：一般来说，刚进入IBM的应届大学毕业生与IBM签订5年的劳动合同，在合同期间，如果员工离职，只需要按照《劳动法》的规定提前一个月的时间通知公司即可，并不需承担违约责任，不会受到IBM任何所谓的惩罚。

有容乃大，事实上，IBM这种极具包容性的企业文化反而吸引了众多优秀的人才，在IBM长期奋斗。

5.2.1 造就“深蓝”——IBM的培训体系

清《励志诗》：“人力不滋培，栋梁安得具？”告诉我们，人才要经过细心地滋养与培育，才能成为真正的栋梁之才。

为了将员工培育成为全球化的一流人才，IBM奉行科学严谨的人才培养策略：增加资讯科技的应用能力、提升全球智库综合能力、知识管理的落实、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。

IBM有着极其出色的员工培训体系，在公司的新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这意味着，每一名进入IBM的员工都会在经过培训后，接受IBM统一的价值观。将“蓝色血液”注入所有“新蓝”的思维中，让他们成为真正的“蓝色精灵”，成为“蓝色军团”的一部分。

“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”“最后都会变成蓝色”，一句话如此形象地说明了IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系。

IBM公司每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占到每年营业额的1%-2%。每名员工每年至少会有15-20天的培训时间。员工培训包括新员工培训、经理培训。

从新员工培训，到经理人培训，到“接班人计划”，最后成为全球化的企业领导人，IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功！

重视人才教育的“蓝色精灵”领袖

就像“再造GE”的杰克·韦尔奇，IBM前任董事长兼CEO郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）是IBM的“再造者”。

2002年12月，担任了9年IBM首席执行官的郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）正式卸任，将IBM的权杖传到了新任CEO彭明盛（Sam Palmisano）手中。在郭士纳执掌IBM的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：第一、保持了IBM这头“企业巨象”的完整；第二，让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。而在1993年，郭士纳刚刚接受IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出：“IBM的失败总是被视为美国的失败”。

郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。

以一部《谁说大象不能跳舞？》，毫不“吝啬”，将他的管理经验娓娓到来，作为他的“卸任演讲”。2003年1月起，郭士纳出任卡莱尔集团（Carlyle Group）的董事长，这是一家坐落在华盛顿的全球性私营设备公司。

郭士纳是纽约州米里奥拉（Mineola）人,1963年获达特茅斯学院（Dartmouth College）工程学学士学位，1965年获哈佛商学院工商管理硕士学位。郭士纳是美国工程学会成员、美国艺术和科学学会会员，并先后获得多家美国大学的荣誉博士学位。

郭士纳是布里斯托梅尔施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb Co.）董事，同时担任戴姆勒-克莱斯勒（Daimler-Chrysler）公司和索尼（Sony）公司的顾问委员会成员。他是纪念丝洛-凯特灵癌症中心（Memorial Sloan-Kettering Cancer Center）的董事会副主席。同时，他还是外交关系理事会成员、商业理事会成员以及美中论坛特别成员。他还曾经担任多家公司的董事会成员，包括纽约时报公司（New York Times Company）、美国万国宝通银行（American Express Company）、美国电话电报公司（AT&T）、Caterpillar公司、宝石公司（Jewel Companies）、梅尔维尔公司（Melville Corporation）和纳贝斯克控股公司（RJR Nabisco Holdings Co.）等。

加入IBM之前，郭士纳在纳贝斯克公司（PJR Nabisco, Inc）任董事长、总裁四年。在此之前，他在美国运通公司（American Express）工作11年，历任其最大子公司美国运通旅游服务公司董事长、总裁和总公司总裁。此前,他在麦肯锡咨询公司（McKinsey &Co., Inc.）工作，他于1965年加入该公司，后任该公司董事。

郭士纳一贯倡导提高教育质量，不久前创立了一个教学委员会，用以制定特殊政策建议来解决美国目前面临的教育危机。从1996年到2002年，他担任由美国的州长和商界领袖创立的、旨在提高美国公共学校的学术标准的Achieve组织的联合主席。在IBM，他开创了重塑教育计划，支持学校改革。目前通过这个计划，公司同21个州和校区建立了战略伙伴关系。这些州和学校使用IBM的技术消除教育改革中的主要障碍,改善学生的表现。他曾于1994年合著《重塑教育:美国公共学校的创业精神》一书。

由于在教育领域的卓越贡献，他荣获过很多奖项。其中包括哥伦比亚大学教育学院的克立夫道奇教育成就奖章和美国自然博物馆的科学教育成就奖。

鉴于郭士纳为公共教育所做努力和他在商业上的成就，2001年6月，郭士纳被英国女王伊丽莎白二世授予“英国皇家名誉爵士”称号。

5.2.2 IBM培养“新蓝”——新员工培训

所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back-Office；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front-Office。社会招聘的新员工培训因为有工作经验，进行的培训要比校园招聘的新员工精简一些。

Back-Office培训

对新进入IBM公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”（tutor）边工作边学习，这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”，以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。

Front-Office培训

对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训，回到自己的工作岗位之后还要接受6-9个月的业务学习。

进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。

不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链（EDC）”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。

宋·董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。

——首先，每一个新员工接受技能评估（PSU），制定个人发展计划（IDP）；

——其次，在得到充分的培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；

——最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以充分发挥个人的才能和智慧。

《淮南子·齐俗训》：“用之于其所适，施之于其所宜。”把人才放在适当的岗位使用，使之发挥其应有的作用。

在IBM，员工提出加薪，可能会需要一段时间的评估和衡量。但如果员工提出要学习，根据员工个人职业生涯发展的需要，IBM一般不会拒绝，学费报销计划正是为了鼓励员工扩展知识和技能。丰富的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入IBM的原因。对于刚刚毕业的应届毕业生来说，他们最渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能，适应工作与竞争的需要。而IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人才。

《论语述而》：“默而识之，学而不厌，诲人不倦。”，要我们学习上不感到满足。

我想应该没有任何一个人不愿意拥有学习、培训的机会，通过学习与培训而增长的知识和技能是员工今后职业生涯中有力的筹码。而有了这个筹码，离加薪、升职还远吗？

IBM的学费报销计划为所有员工提供了大量的学习机会，使得IBM就像一所学校，你可以在这里体验学习的充实，你更可以品位成功的喜悦。

给员工提供学习、培训机会，靠培训留人，这已经成为众多企业屡试不爽的用人高招。但与IBM相比，许多亚洲企业还有很大的差距。

在中国，甚至于还有为数不少的公司不但不愿意接受这种理念，还处处为难，在员工学习、深造的路上设置种种障碍。例如，员工想报考研究生，其公司却万般刁难，扣档案、拒开证明信、以劳动合同要挟等等，而到头来，公司已经永远失去了员工的心。

5.3 IBM的经理培训

IBM的经理培训即MD（Manager development），是为IBM的优秀员工或是非常有潜力的员工提供的专门培训。

IBM的经理培训可分为两类，一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的培训，是本土化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的培训，是全球统一的培训，为期一年，主要采用在线学习（e-learning）的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些“师傅”（tutor）来辅导学习。

IBM的“师徒制（Mentor）”

IBM公司崇尚“两人行，互为良师益友”的企业文化。结伴工作的两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种文化氛围鼓励员工知识共享，并为他人的成功做出榜样。

为了帮助新员工在公司中快速成长，IBM实行一种“师徒制”，为新员工指定一名资深的IBM员工做“师傅”，帮助新员工解决他们在工作中遇到的问题与挑战。

在线学习

IBM是全球电子商务的首创者，在线学习已经成为IBM员工培训学习的一种重要方式，是全球企业界员工培训的大趋势。网络在线学习体现了培训学习的随时、实用理念。常见的在线学习方式有三种：光盘、局域网和网络学校。

IBM在全球设立有网络学校，称之为Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。学习的方式也有三种：

ü 下载之后再学习、

ü 互动地进行学习（学员学到哪里都可以随时停下来，也可能会提出一些问题来让学员回答）；

ü 协作学习（不同的人在一个虚拟的课堂上一起学习、讨论）。

IBM公司还在局域网上设有一个技能开发系统，这相当于一个自我评估和提高的解决方案。员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。

清·魏源《默觚·治篇》：“用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短。”培育人才是要培养人才的长处而用之，去除人的短处而回避之。企业对人才的培训正是这般道理。针对不同职务类别的员工施行相应的培训与教育，正是为了挖掘人才的特长而用之。

5.3.1 IBM让员工在“蓝色海洋”中成长—在工作中学习与发展

IBM除了为员工提供广泛地通过课堂进行学习的机会外，更重视让员工在岗位上学习，为员工提供在IBM不同的职能部门工作的机会，让员工在工作中成长。为此，IBM在公司内部实行岗位轮换制，根据员工需要定期轮换。

案例：在“蓝色海洋”中成长——IBM华东、华中区总经理于弘鼎

1981年，于弘鼎从台湾东吴大学刚毕业就“跳进”了“蓝色的海洋”，成为一名“纯蓝”。

刚进入IBM，于弘鼎就被派到了香港，参加公司统一的新员工培训。当时，IBM在亚洲只在香港设立了一个培训中心，IBM亚洲地区的新员工都在那里进行培训。于弘鼎所在的班有40多人，分别来自香港、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家与地区。于弘鼎发现，许多同事都来自斯坦福大学、剑桥大学之类的世界名校，操着一口纯正的美式英语、英式英语。培训使用的语言都是英语，包括讲课、考试，以及现场模拟的一些案例，作为学员，你必须现场表演，说出你的解决方案。IBM的新员工培训同样实行淘汰制，这给于弘鼎带来了不小的压力，因为当时于弘鼎的英文还不流利，能否经过培训这一关对他来说还是个未知数，弄不好别给这些名校生做了垫底。于弘鼎回忆说，当时竞争很激烈，为了弥补劣势，他晚上很少睡觉，抓紧所有能利用的时间看书、查资料，经常熬夜到两、三点钟。之后，于弘鼎顺利过关，培训考核的成绩丝毫不比名校出身的同事差。用于弘鼎的话来说，“我发现，在压力与挑战面前，自己的潜力被挖掘出来了。”所以，于弘鼎认为，这样紧张的培训经历不但让他学到了东西，更培养了自信，懂得了如何挖掘自己的潜能。

但初出茅庐的于弘鼎，真正在实际工作中似乎对任何陌生的事物都很没信心，比如写一份像样的工作简报。他的经理发现这点之后，就尽量为于弘鼎在公司里创造机会，无论是在自己部门，还是跨部门，为他提供做简报的机会。经过实际工作的锻炼，不但迅速提高了于弘鼎的工作技能，而且让他变得更加自信。

于弘鼎认为，在实际工作中的经历有时比一些培训课程都有用，因为很多培训毕竟是概念化、理论的东西，不如在实践中学习的体会深刻。

于弘鼎加入IBM后，经历了许多专门的培训，也珍惜每一次在各个岗位的任职，作为另一种宝贵的“培训”经历。于弘鼎每年也会为自己制订PBC，而他的上司也会就每年的工作计划与他探讨。每一年工作总结之后，什么工作做得很出色，什么地方需要改进与加强，于弘鼎都会珍视上司对自己的指导。上司会鼓励他，告诉他不要怕犯错误，要敢于创新。

于弘鼎曾经服务过银行客户，为银行的计算机中心提供产品与服务。事实上，无论在过去还是现在，每家银行只有计算机中心或IT部门是IBM需要接触的客户对象，因为他们好像应该是主要的决定者与需求者。而现在不一样了，每一家公司，每一家银行，IT部门的其他业务部门对PC对设备有了自己的要求，比如银行的信用卡部门，有了自己强大的需求能力与特殊要求。所以，于弘鼎的上司对他说，你应该调整思路，转向信用卡部等更广泛的业务部门进行沟通，推销IBM的产品与服务。对于于弘鼎来说，这也成为新的挑战，新的尝试。怎么样帮助银行提高信用卡的刷卡量，如何降低其坏帐。于弘鼎的上司鼓励他去尝试新的领域，去做自己并不熟悉的事情，去创新。

于弘鼎在IBM工作了20多年，共换了十多个岗位。IBM公司有很多机会，员工可以在IBM内有很多选择，而一项工作做久了，都会给人带来乏味的感觉，所以于弘鼎早期在IBM 15年的经历中，几乎每2年就换一个岗位，为自己带来新的挑战，熟悉了销售、市场、服务等更多的业务。每一次岗位的变换都为于弘鼎带来了新的学习机会，带来新的历练。

2000年，于弘鼎开始任IBM华东、华中区总经理，成为一名高级“深深蓝”。不久的将来，也许他将走向IBM更高的领导岗位，继续接受“蓝色海洋”的陶冶。

5.3.2 IBM培养“国际蓝”——IBM员工的国际化技能培训

在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作方式进行的培训一般经过两个阶段来实现。

第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自己是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。

第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的“国际蓝”。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟焜曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临“痛苦”与“彷徨”，周伟焜介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与彷徨。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的“师傅徒弟制”与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。

可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高级主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。

5.4 IBM造就“深蓝”中的“深蓝”—IBM如何培养领导人

2002年，纽约《经理人杂志》第一次对所选择的著名全球500强公司进行了领导者才能评比，IBM被评为“发展领导才能的最佳公司”。

“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同的责任”，IBM负责人力资源的高级副总裁Randy MacDonald说，“IBM在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给予我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。”

IBM为了培养公司各岗位未来的领导人，在公司实施“接班人计划”，所有重要职位都有一个“接班人计划”，培养与造就“深蓝”中的“深蓝”，即“深深蓝”，为捍卫全球信息产业的霸主地位做准备。

按照“接班人计划”，参加培训的接班人人选由有升职、调动可能的高阶主管本人提前确定，高阶主管根据需要排出现在可以接替、2-3年后可以接替或3-5年后可以接替的人选。

根据“接班人计划”，人力资源部会把每年进来的20%优秀的员工挑选出来作为IBM重点培养的“未来之星”。之后，人力资源部会对这部分员工做出多种安排，包括参加经理培训，或者做高阶主管的徒弟，或为资深人士做助理，以及让其参与不同工作的演练等。

什么样的人才能成为“深蓝”中的“深蓝”？“深深蓝”要具备什么样的素质？1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色的商业领导者的特质。结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括：

必胜的决心——行业洞察力、创新的思考、达成目标的坚持；

快速执行的能力——团队领导、直言不讳、团队精神、决断力；

持续的功能——培养组织能力、教导/培养人才、工作奉献度；

核心特质——对业务的忠诚。

现在，作为IBM公司连续计划过程的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，该计划也在工作实践中得到了切实的发展。IBM负责人力资源的副总裁Donna Riley说：“这项工作不是仅仅列出某些人在某个时候能够做某些事情的名单，而是要找出非常有才能的人，让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，以使他们有能力承担更高的职责。”

围绕着这11种特质，IBM设立了周密的调查问卷，调查被考察对象处理事情的能力等情况，成绩从强到弱分为5个级别。问卷分别由被考察对象本人及其下属、同事、领导和客户根据被考察者日常表现填写。公司会对问卷进行严谨地汇总与分析。

IBM在美国总部还设有一个高层领导人的培训中心，专门针对IBM全球高级领导人开设培训课程。现在，包括直接向CEO汇报的高层经理在内的所有IBM的高层经理人，都必须参加为期3天或更长时间的培训，就这11种领导能力进行学习，正确评价自己，制定出一个旨在提高他们各自领导艺术的个人规划。

在培养“深深蓝”的更高层次，即“超级深蓝”方面，IBM前任CEO郭士纳认为，IBM的CEO必须具备以下条件：

精力

ü 超凡的个人精力

ü 耐力

ü 强烈的行动意识

组织领导能力

ü 战略意识

ü 带动与激励其他人的能力

ü 最大限度发掘公司潜力的激情

ü 组建强有力的团队

ü 最佳发挥员工的潜能

市场领导能力

ü 杰出的语言表达能力

ü 出席和参与CEO级别的活动

个人素质

ü 聪明

ü 自信、自知

ü 善于倾听

ü 在业务活动与人事制度中决策果断

ü 激情洋溢

ü 坚持以客户为中心

ü 天性做事迅速且有影响力

30年造就的“超级深蓝”

2002年12月，郭士纳圆满完成了他在IBM“蓝色军团”的使命。而彭明盛（Samuel J. Palmisano）接过了指挥IBM“蓝色军团”的“宝剑”。2002年3月起，彭明盛担任IBM首席执行总裁，并于2002年10月获选、自2003年1月1日起担任IBM董事长。在此之前，他担任IBM总裁兼首席运营官。

从1973年在马里兰的巴尔的摩加入IBM公司成为一名“新蓝”开始，彭明盛用了30年，成为领导IBM“蓝色军团”的新一任的“超级深蓝”。

在IBM的30年工作生涯中，彭明盛曾担任过许多重要的领导职务，包括高级副总裁兼IBM企业系统部总裁，其间由他领导确定了IBM采用Linux作为操作环境的技术发展方向，以及由他发起整合了IBM的e-Server服务器家族。之前他还担任过高级副总裁兼IBM全球服务部总裁，负责这个行业内最大及业务最广泛的IT服务组织在全球的运营。

彭明盛还曾任IBM高级副总裁兼个人系统部总裁；曾领导了IBM的战略外包业务；并担任了系统集成解决方案公司（ISSC）总裁，ISSC曾是IBM的全资子公司，现成为IBM全球服务部的一部分。在加入ISSC之前，彭明盛任IBM日本公司运营高级董事总经理。

2002年10月30日，在美国纽约的一次面向客户和合作伙伴的演讲中，IBM CEO彭明盛（Sam Palmisano）宣布：IBM将投入100亿美元引领“随需应变（On Demand）”时代的到来。IBM的这项主张将帮助企业更迅捷地传递信息，并帮助企业实现主要业务流程的转型。100亿美元的投资将用于研发、并购、市场推广以及在全球建立IBM“On Demand”设计中心。

彭明盛向与会者描绘了全新的商务及技术时代——“On Demand”时代的蓝图。他指出，“On Demand”时代的来临，将为IBM和整个行业创造出极其巨大的商业机会。

作为世界最大的技术公司的领导人，彭明盛认为，在未来的几十年中，企业是否具有成为“On Demand”的企业的能力，是否能够对全球不断变化的环境做出及时响应，将成为决定它在所处行业中成败的关键。

彭明盛讲到，他正在调动IBM“蓝色军团”的全部力量，来帮助客户转型成为与高度透明但仍具有高速反映能力的互联网生态系统一样的“On Demand”企业。这个叫做“e-business on demand”的战略包括了超过100亿美元的投资,以及建立一个全新的部门来统管IBM在该方面做出的所有努力。

彭明盛认为，在成为“On-Demand”企业的过程中，客户将实现大幅节约成本、提高效率并提升竞争力。对于科技型企业来说，“On-Demand”时代将如同PC的诞生一样，具有划时代的重大意义：今后，当企业寻求帮助来实现其组织结构转型时，业务咨询和技术咨询将密不可分；技术销售的推动力将来自基于开放标准的软件，而不是被某个硬件平台所限制的操作系统；无论外部还内部，许多公司还将积极尝试公用设施模式的计算方式。

在其演讲中，彭明盛宣布了IBM推动“On Demand”时代的一系列措施：

ü IBM将斥资100亿美金，通过研发、新兴业务举措以及并购来提供“e-business on demand”的能力。

ü IBM将在内部建立起的一个On-Demand部门，推动IBM内部在这方面的努力，并协调合作伙伴。

ü 在全球建立On-Demand设计中心，帮助客户快速地应用包括Web服务、Linux和网格在内的开放技术。

ü IBM业务咨询服务部将为客户提供On-Demand评估，帮助客户开始将业务向on-demand转型。

ü 大规模的平面及电视媒体广告，集中宣传“e-business on demand”时代的来临。

开始大展鸿图的彭明盛是在IBM用人文化中成长起来的代表，1973年，他加入IBM时，是一名“纯蓝”，从做“蓝色精灵”，到“深蓝”，到“深深蓝”、“超级深蓝”，成为IBM“蓝色军团”的“蓝色领袖”。

关于彭明盛的在IBM的众多成长故事，我们还无从得知，但从他“e-business on demand”的重大举措中，已经让人看到，IBM的用人文化已将彭明盛锻造为富有前瞻性战略眼光、自信而坚强的IBM“超级深蓝”！如今，他开始带领IBM“蓝色军团”为实现这一新的“蓝色梦想”而吸引更多的“新蓝”！

5.4.1 IBM的员工激励机制

《周书》：“凡求贤之路，自非一途。然所以得之神者必由任而试之，考而察之。”想知道人才的真本事，最好的办法就是通过任用考察，考察其业绩认识其能力。

“让工作业绩来说话（Performance Says）”

IBM是一家高绩效文化的公司，IBM公司里有一句话是：“让工作业绩来说话（Performance Says）”。

IBM有着强大的员工培训体系，有着制度化的沟通渠道，薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成IBM的员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（High Performance Culture）。

宋·欧阳修《国子博世陈淑等磨勘改官制》：“选之艰则材者出，赏之当则能者劝。”严格选拔人才就会人才辈出，奖励得当就能使有才能的人得到激励。

IBM公司员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，不会有所谓的“学历工资”或“工龄工资”。薪金会同员工的的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。

个人业务承诺计划（PBC）

每年，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitment）。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。

汉·王符《潜夫论·考绩》：“剑不试则利钝暗，弓不试则劲挠诬，鹰不试则巧拙惑，马不试则良驽疑。”剑不试就不知道其锋利还是粗钝，弓不试就不知道其是强还是弱，鹰不试就不知道其是灵巧还是笨拙，马不试就不知道其是好马还是庸马。同样，人才不试就不知道是真才还是庸才。

试，才能知道人才的真才实学。在IBM，PBC就是测试“利剑、良弓、锐鹰、快马”的法宝！

“蓝色激励”

IBM是一家不断在改革中前进的优秀公司。以前的IBM的激励机制有着以下特点：工资差别小；过于强调福利，医疗福利、养老金、终身就业承诺、教育机会等众多福利措施使IBM的福利在美国公司中没有第二家可以媲美。郭士纳“再造”IBM之后，这一切已经发生了彻底的变化。

如今的IBM施行的完全是一种绩效工资制，是一种浮动工资，一切一员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。IBM绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。与之相适应，IBM将股权作为激励员工的重要手段。在福利上，经过改革之后，IBM的福利待遇在总部位于美国的跨国公司中，仍旧是最慷慨的公司。总之，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段，IBM的员工的积极性与聪明智慧被最大限度的挖掘出来。

IBM公司为每一名“蓝色精灵”提供富有挑战性的发展空间，提供具有竞争力的浮动薪资、奖金，完善、周到的福利，以及公司股权。

在职业发展上，IBM通过“接班人计划”、“师傅徒弟制”等帮助员工的成长与发展，公司的晋升制度灵活而透明，激励他们成为出色的“蓝色精灵”、“深蓝”甚至“深深蓝”。

“国际蓝”培训是造就具备全球化工作能力“深蓝”的必经之路，也是对“蓝色精灵”们的最有力的激励方法之一。

除此之外，IBM公司在经营过程中对员工的奖励种类多种多样，以下是其中几种：

ü Bravo!

ü Knowledge Advantage

ü Execute Now

ü One Team

ü Win IBM

这些奖励都以物质奖励或物质奖励与精神奖励相结合的形式表彰贡献突出的员工。如，One Team Award是一个一年一度的奖项，在每年的员工大会上，公司会以这种方式奖励去年在成功项目或重大事件中表现突出的所有员工。

根据经济发展形势与行业动态，IBM公司的人力资源管理体制也一直在不断发展，而并非一成不变。拿IBM的薪资体系来说，IBM公司委托专业的咨询公司通过调查来为公司的薪金制定提供参考标准，以保证公司薪资标准制定的科学性。

5.4.2 蓝色沟通——IBM的沟通机制

拥有30余万“蓝色大军”的“蓝色军团”，非常重视内部沟通，并且建立了众多“蓝色沟通渠道”，保障信息交流的畅通无阻。

工作业绩突出就会得到加薪和奖励，这点在IBM贯彻得很好，但是如果仍有员工觉得自己没有得到相应的奖励，也有不止一条途径让他们提出自己的异议和看法。

宋·苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。”告诉我们沟通渠道要畅通，否则意见与建议会因障碍传达不到；同样，如果人才受到压制就不会得到使用。

IBM的企业文化中特别强调双向沟通（Two Way Communication）的作用，充分体现出IBM的民主。IBM有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。同样，从公司的上层到员工，由上及下的沟通也做得非常出色，下文中引用的IBM前CEO郭士纳写给员工的信就是最好的例证。

与高层管理人员面谈

员工借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话。这是一种“一对一”的沟通方式。IBM的高层经理将了解员工对工作是否满意，聆听他们对自己的上司、自己的职业发展的想法。这种谈话制度是一层层进行的，会普及到公司所有的员工。通过这条渠道，IBM会及时了解员工的想法，帮助员工解决遇到的问题，让每一名员工感受到来自公司的关心。

Round Table

Round Table是一种多人沟通，召集不同部门的若干员工与总经理座谈，交流公司的发展信息，提出相关建议与意见。

Speak Up

在IBM全球每一个办公室里，都设有一个“Speak Up”的箱子，那是一只意见箱，能够开启这只箱子锁的是人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工，都可以把自己的想法直接交给“Speak Up”，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理，大中华区总裁，亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理相关问题。

“直言不讳”

在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会到达全球总裁的信箱里，这可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下直接获得高层领导对员工关心问题的答复。在中国，大中华区总裁周伟焜设有一个专门的电子信箱Tell Henry（Henry是周伟焜的英文名），只有他本人才能收读邮件，员工都可以给他写信。

员工意见调查

IBM还通过“员工意见调查”来了解员工的意见，不同于许多500强著名公司，IBM的员工意见调查通过公司内部专门的机构来完成，并坚信IBM的企业文化能够保证调查的客观、保密与公正。

“门户开放”

还有一条渠道是申诉（Open-door），也就是IBM“门户开放”的政策。员工可以通过Open-door向各部门主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，员工的申诉会得到上级的充分重视，上级会付诸细致的调查，并切实解决员工提出的问题。

来自人力资源部的信息

IBM的人力资源部门会及时主动通过电子邮件等方式向公司每一名员工发布信息。内容涉及公司的发展动态、重大事件，以及与员工工作与生活密切相关的信息。

自上而下的沟通

IBM前任CEO郭士纳曾经给员工写过几百封信，与员工一起探讨公司经营中的问题，阐述他的观点。沟通的内容包括：

处理危机事件的信件（Crisis Letters）。

郭士纳会告诉员工公司所发生的危机，管理层正在采取的对策以及员工可以为公司做的事情。如，1993年IBM决定削减公司80亿美元开支时，当电脑“千年虫”来临之际，当“9·11事件”爆发时，作为CEO，都会写信给所有的IBM员工。

关于变革公司文化的信件

郭士纳会在这些信中告诉IBM的员工，IBM必须变革企业文化，以及为什么要变革公司的企业文化。郭士纳向员工所发出的这些一般性通报，正是他促进IBM企业文化变革的前奏。

感谢信和表扬信

无疑，这是一种绝佳的激励方法。郭士纳喜欢通过这种形式感谢员工以及对员工的辛勤工作与优秀表现进行表扬，为IBM的好员工唱赞歌。

郭士纳写给员工的信件还包括诸如信息沟通等方面。

附：郭士纳在“9·11事件”爆发后写给员工的几封信的片段，写信的时间分别为2001年9月11日、9月13日、9月21日。

亲爱的员工：

9月11日——

今天，美国发生了灾难性事件后，许多IBM员工跑来向我以及公司其他高级管理人员询问他们可以帮着做些什么。我想，无论是个人还是团体，我们都可以为美国做许多事，而且我们已经付诸行动了。

作为个人，我们可以听候召唤，尤其是来自纽约和华盛顿特区的召唤，随时准备献血。当然，我们可以也应该去抚慰那些因为今天的事件而悲痛欲绝的公司员工。

不过，我们所能做出的最大贡献，就是作为一家公司来向他们提供帮助。……在恢复被破坏的基础设施方面，我们肩负十分艰巨的任务。我们要聚精会神坚守岗位，做好准备随时接受召唤。

……希望你们在工作中继续谨慎行事，同时运用你们的最佳判断。

……我们要全力以赴寻找在纽约和华盛顿特区的员工。我们将继续夜以继日工作。并随时向大家通报最新消息。

9月13日——

我向大家公布一下星期二发生悲惨事件以来，我们在哪里以及我们做了些什么。

首先，也是最重要的，我们一直在寻找发生恐怖袭击时可能留在纽约和华盛顿的所有公司员工。我们一直没有停止努力，直到找到每位员工为止。我们每个人都在为他们祝福和祈祷。

但不幸的是，我们在星期三得知有一位员工在被劫持的飞机上……我知道，我们所有人都为此深感悲痛。另外，我们还得到消息，部分员工家属遇难或受伤。刚才，我惊悉一名员工的女儿也在一架被劫持的飞机上。

听到这些不幸消息后，我的悲痛之情难以言表。……

……IBM有1200家客户在世贸中心或一墙之隔的地方办公。我们已经修复了20家完全瘫痪的紧急设施。我们正夜以继日地修理很多大型服务器，数千个笔记本电脑以及工作站。数千名公司员工正为此通宵达旦地工作。

我连续收到几百名员工从世界各地写来的信。我相信你能够理解我无法一一给他们回信，但我希望你知道每封信我都看了。他们在信中流露出来的关切之情让我深为感动……

你们的关心和自我奉献精神，让我为公司、为你们感到无上的荣耀。最后，让我们聚精会神、同心协力把工作做好。

9月21日——

……

星期二，我亲眼看到了员工辛勤工作的一幕。当指挥中心IBM员工们发出求助电话时——来自公司各处的员工们积极做出回应。每个主要业务部门都坚守在第一线，团结协作就像一个团队。这就是战无不胜的IBM。

……客户中的其中一位CEO对我说：在处理这场危机时，IBM孤身冲在第一线。本周一，当纽约证券交易所重新开盘时，一家经纪公司的总裁带领他的团队为IBM处理危机的优异表现而鼓掌。

我希望大家和我一起分享IBM员工给我们带来的荣耀，他们在代表客户利益方面的表现简直无可挑剔。……

除了向“9·11基金会”（它是我们和“联合之路”以及其他机构联合发起设立的）捐助了500万美元外，我们立即负责起“9·11基金会”网站的管理和主持工作。目前，“9·11基金会”接到的捐助承诺已经超过1亿美元。

……在大家给我的信中，我还看到了IBM所蕴涵的力量——因为大家对盲目仇视具有中东血统的人的行为表示了愤怒之情；在IBM这样的全球性公司中，用傲慢的语言和态度对待中东人，无论过去还是将来都是不能容忍的。

……来IBM之前很久，我就听说IBM是十分团结和正直的公司。现在看来，我还没有完全认识到公司这种文化如此深厚，公司的员工是如此的坚强和优秀。即使我们的客户、同事和社区提出的要求是最艰巨的，你们也能把它做好。能够作为你们的同仁，我感到无尚光荣。

……

（引自：《谁说大象不能跳舞？》，中信出版社）

有了以上众多沟通通道，使IBM员工所有的烦恼都可以得到充分“表白”的机会。这正是IBM公司“机会均等”原则的充分体现，所有的沟通渠道为IBM营造出公平的工作氛围。

IBM是一家全球拥有30余万员工的跨国巨头，也正是通过各种有效的沟通渠道，才得以杜绝“官僚主义”。通过诸多沟通渠道，所有相关的问题都会摆在IBM高层经理的桌面上，而他们也会迅速反应，寻找解决问题之道。

IBM认为，每一名员工都必须具备迅速反应的能力，对外是客户提出的问题和要求，内部则是同事的求助。当同事求助时，员工应该不厌其烦，迅速做出每一个反应，与员工沟通，协助同事，这正是员工个人价值的体现。如此，员工必然会得到同事的信任，试想，每一名员工都被自己的同事信赖，那将是多么具有新鲜活力的机体，“官僚主义”根本没有生存的缝隙！

沟通无处不在，沟通已经变得尤为重要，信息的传递，问题的解决，都要依赖畅通的沟通渠道。IBM为员工提供众多沟通渠道，并用制度将这些沟通措施确定下来，确保了IBM基层员工与管理人员以及高层管理者能够进行高效率的沟通，解决各种问题。在IBM制度化的沟通渠道中，你不必要担心“越级”，你和IBM全球总裁之间可以没有任何羁绊，可以直接进行交流。

GE、IBM等杰出公司的CEO会经常甚至频繁通过电子邮件等方式写信给全球的员工，将公司发展的信息，自己以及公司高级管理层的想法毫无保留地告诉员工，与员工分享经验，并鼓励、欢迎员工提出建议与意见。事实上，这种自上而下的沟通将给公司的发展带来很大的透明度，员工有权、必须让员工知道他们应该知道的信息——这是优秀全球500强公司的杰出之处，也是中国大多数企业负责人及高层管理者所匮乏的“品质”与“勇气”。

在“GE的用人之道”中已经提及，中国企业的老总们，千万不要“摆架子”，“官僚主义”已经不适应这个时代，多与你的员工沟通，他们是你要依靠的人，他们是你公司的最大财富！

5.5 “博大的蓝色”——IBM的多元化原则

IBM就像一个“蓝色海洋”，包容有着不同文化背景的“蓝色精灵”。IBM公司很早就开始推行多元化政策，上个世纪30年代，IBM公司的创始人托马斯·J·沃森就强调男女同工同酬；1935年，“员工多元化”被正式写入IBM的企业宗旨，IBM的员工不会因肤色、年龄、性别、信仰、体质、地区的差异而在公司内部遭遇不平等待遇。在20世纪众多伟大的企业家当中，沃森先生被公认为是为数不多的最具人道主义精神的企业家之一。

汉王充《论衡·自然》：“舜、禹承安继治，任贤使能，恭己无为而天下治。”任用有德行、有才能的人，“天下治”，做到任贤使能的公司，其天下（全球）事业必定蒸蒸日上。

宋·欧阳修《为君难论上》：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”用人，应当专一地任用，诚恳地信任，才能充分发挥其才能而共同成就事业。

而事实上，早在1911年，IBM就招聘了第一位黑人员工，比美国联邦政府制定有色人种发展计划早10年；女性员工进入IBM比林肯签署解放宣言还要早6年；1924年，第一位残疾人士成为IBM的员工。

IBM公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”

数十年来，“蓝色巨人”坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。在IBM眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：因为客户是多元化的，为了给客户提供一流的服务，IBM认为员工也必须是多元化的。坚持为多元化的客户提供卓越服务使IBM成为有史以来最成功的商业组织之一。而坚持员工的多元化使IBM建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。

多元化的政策施行于IBM全球各地的公司，公司重视女性的发展，由公司高层直接关注，希望女性与男性拥有同等的发展、晋升机会。公司具有很强的社会责任感，对残障人士给予同等机会。

IBM在传统上奉行这种多元化政策：同样的机会，无论是在外部招聘，还是在公司内部人员变动等众多人事活动中，IBM不分人才的种族、性别、年龄、身体状况（身体部分残障），只要其技能和素质符合IBM的要求都将得到同等对待。这就是IBM公司所提倡的“机会均等”原则，IBM公司施行各种具体措施来支持此项政策。

平等中见“尊重”

唐·吴兢《贞观政要·择官》：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”因材而用，审能而任，只重用其长处，而不强求其短处。《晏子春秋》也道：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”宋·王安石《委任》又道：“一人之身，才有长短，取其长则不问其短。”都告诉世人，用人决不能强求其短处或缺陷，而应重视并取其长处或优势。IBM不考人才之种族、民族、性别、宗教……甚至是残障人士都得到尊重与重用。

也许，这就是用人的至高境界。

5.5.1 IBM的蓝色“半边天”——重视女性发展的IBM

IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说：“女性在职业上的成就标志着社会和企业的进步。”

IBM把培养女性员工当作公司级战略任务看待，重视“蓝色‘半边天’”的发展。IBM鼓励有才华、有潜力的女性在IBM公司发挥她们的能力，并为女性员工提供良好的职业发展环境。在IBM公司，许多杰出女性成为全球高级领导人，尽情展示着她们的风姿。

从奥运会明星到IBM“超级女深蓝”

Elizabeth Primrose-Smith，这位美丽迷人的女性曾经荣获过奥林匹克运动会游泳金牌，是全人类体育史上的一颗璀璨明星，如今她已经是IBM公司全球副总裁，成为IBM公司的“超级女深蓝”。

在本土，IBM亚太区副总裁王嘉陵、IBM香港公司总经理钟郝仪、IBM大中华区人力资源部总监郭希文等众多杰出的IBM女性员工，都活跃在IBM的高级职位上。

在IBM，如何培育女性人才是每一位高层主管的工作重点之一，IBM为此制定出两性平衡发展的指标，女性主管的比例为30%，女性员工的比例为38%，并加强女性良师益友计划的推广。

2001年10月，在《工作妈妈杂志》（Working Mother Magazine）”评选的“100家最适合工作妈妈的公司”中，IBM成为唯一连续14年位居前十名的公司。自此项评比开始的1986年至今的17年中，IBM每年都榜上有名。

客户是IBM重视女性理念的最终出发点，客户有男有女，他们希望IBM对待男性、女性是平等的。传统上，男女在工作上不太平等，所以IBM为保障女性的权利制定了众多措施。女性是IBM的“半边天”，IBM尤其重视女性的发展，给女性员工以与男性员工同等的地位、同等的发展机会。实际上，如IBM上海公司，女性所享受到的公司职业发展、福利政策等要比男性优越许多。

重视女性员工的措施

IBM设有妇女领导委员会会议，专门为女性在公司的发展服务。IBM会在年初组织对女性员工所关心的问题进行讨论，根据讨论的结果，人力资源部门制定相应政策与方向，由公司高层领导牵头定期组织活动。

这些活动包括及措施有：

ü 女性社团——成立与壮大女性成长社团，活动内容包括读书会、座谈会、定期分享经验的聚会、健康讲座等

ü 弹性环境——除了通过各种女性员工组织开展众多丰富多彩的活动，IBM还为女性员工创造更具弹性的工作环境。包括“弹性工作制”、人性化管理和“幼儿园计划”。

ü 女性会议——这是针对IBM女性员工的工作开展的活动，旨在让IBM的女性员工交流与分享工作经验，提醒女性在自我定位和思维方式上以及实际工作中都要注意和男性平等；

ü 定期聚会——IBM同样重视通过各种聚会来关心女性员工的生活，使IBM的女性员工能够舒畅地交流与分享她们生活上的心得与经验。在轻松的气氛中谈天说地，话题无所不包：从怎么带孩子到最新的美容方式，从瘦身计划到时尚节拍……无不流露出对女性的充分尊重与关爱。

ü 关怀女性员工生活——对女性员工，家有学龄前儿童的还可享受停薪留职的待遇，可请假1～2年，在家专心照顾小孩。

在西方，IBM在平等地对待不同肤色、种族等的员工方面成为业界的典范，在尊重女性方面也倍受业界推崇，而在亚洲，IBM对女性的关注度甚至还要超出西方的分公司。

在大中华区，IBM定期在各地召开员工妇女大会，公司高层设有妇女工作领导委员会。妇女大会为大中华区的女性员工提供了互相交流的机会，许多男性员工也成为妇女大会的嘉宾，他们中的许多人会被IBM的女性员工点中，要求他们发言，谈他们对IBM女性的看法。在IBM上海公司，女性被认为比男性的“地位”更高，表现也出色，更受到公司关注与同事的尊重。

5.5.2 周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”

Pure Blue-纯蓝

每一名大学刚毕业就投入到IBM怀抱的人，被IBM称为“纯蓝（Pure Blue）”，意为只接受了“蓝色巨人”IBM的文化而丝毫没有其它公司的“污染”。1968年，22岁的周伟焜加入IBM，成为一名“纯蓝”，27年后，成为IBM大中华区的创始人。

周伟焜从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”的飞跃

1946年出生于中国湖南，1968年作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM。

1984年8月，被任命为东京IBM亚太区总部集团领导的行政助理。

1985年8月，被任命为IBM香港的业务总监

1988年，出任IBM台湾公司总经理。

1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。并从1994年1月起担任IBM PC公司南亚太区的总经理，负责IBM在亚太地区除日本以外的PC业务。

1995年7月，被任命为IBM中国公司总经理，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。

1968年，周伟焜从香港大学电子工程系毕业，成为一名IBM公司的程序员。3年后，成为开发管理经理。又一个3年之后，周伟焜负责计算中心、编程队伍、系统分析队伍以及培训管理工作，下属达100多人，直接向总经理报告，成为一名出色的“深蓝”。

一年后的某一天，老板突然问周伟焜是否愿意做销售工作，这是在问已经是三线经理的“深蓝”（IBM的经理人分为一线、二线、三线，三线级别最高）的他是否愿意重新回到一个普通“蓝色精灵”的职位上。没有犹豫是不可能的，经历了一番激烈的内心挣扎后，他接受了老板的建议，转成一名普通的销售人员。是金子始终都会发光，一年之后，周伟焜又重新成为一名不折不扣的三线经理“深蓝”，他用自己的经历和实力证明，不论是做技术还是做销售，他都是一名出色的“蓝色精灵”。

20年后的1988年，周伟焜成为台湾IBM公司的总经理，成为一名资深的“深深蓝”。1991年，周伟焜提出了一个对IBM的发展产生深远影响的构想——建立IBM大中华区架构。实际上，“大中华”的概念最早是由美国的媒体提出的，即通过“大中华”的架构，把台湾、香港成长的资源运用到中国大陆的经济发展中。当周伟焜把这个建议摆到当时的IBM亚太区总裁桌面上时，得到了热烈的回应。1994年，IBM时任总裁郭士纳一锤定音——“到中国去！”于是，IBM亚太区开始筹建IBM大中华区，而此时的周伟焜刚刚在IBM澳大利亚公司服务部副总裁的位置上做了一年，还不是离开的时候。就这样，周伟焜错过了亲手把自己的理想变成现实的第一次机会。直到1995年6月，周伟焜的愿望终于有了实现的契机，被派回中国，任IBM中国总经理。3个月之后，周伟焜被委以IBM大中华区首席执行官的重任。历时27年，周伟焜从一名“纯蓝”到“深蓝”，到“深深蓝”，最终成为“蓝色中国”的“蓝色领袖”！

创建“蓝色中国军团”

作为一名从“纯蓝”成长为大中华区创始人的周伟焜，深深感受了IBM的用人文化。如今，他开始创建他的“蓝色中国军团”，为IBM大中华区创建一流的人才队伍。周伟焜说，一开始，怎样正确地选择人才建立一支团结高效的队伍很困难，但是若发现选错了人，怎么理智地处理才是最困难的，而其中最要紧的就是要在问题还没有变大的时候去发现、去调整，要在“这个人淹死前拉他一把”。“既要保持友谊，又要保留对方的自尊心，还要维护企业的利益”，三个“要”中流露的是“蓝色中国领袖”的浓郁的人情味和职业精神。

1995年7月，当周伟焜刚刚成为“蓝色中国领袖”时，他的前任告诉他：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的IBM中国公司规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。就这样，周伟焜开始了一个礼拜吃十顿晚饭的痛苦历程。但是，他很快改变了这种境况，改变的根本，就是周伟焜促成了IBM人才队伍的快速成长。周伟焜带着微笑说：“十顿晚饭的痛苦很快解决了，因为我建立了一个非常出色的总经理群体来帮我这个忙，一个礼拜的十顿饭可以分给很多人。”

周伟焜刚刚到任的时候，600名IBM中国的员工中，本地经理人不超过10人，而现在，本地的一线、二线、三线的经理已经到达了300多人，单从数量上看，他就应该感到欣慰。

“准确地描述蓝色中国”

对于IBM大中华区董事长兼CEO这个职位的正确理解，决定着IBM大中华区的发展。周伟焜说：“我第一次跟联想总裁柳传志吃饭，他笑着问我能呆多久，我明白他的意思，因为每次跟他吃饭的IBM中国最高代表都不一样，我也笑着告诉他，肯定能跟他吃第二顿饭。”饭桌上的玩笑，是周伟焜信心的表露，他明白，清楚地处理好总部与中国区的关系，把最适当的信息报告给公司总部，对于自己的工作开展，对于IBM中国的发展，有着非常重要的意义。一方面要精确地描述中国市场的潜力，一方面要把握好尺度，让总部了解在中国发展的困难，从而顺利地让既定的发展战略获得支持，这不是一个简单的问题。周伟焜出色地做好了这一点，从而也为IBM中国带来了全新发展的一个阶段。

这是周伟焜工作中除了人以外最困难的事情，他很得意地说：“还好，我比较准确地描述了中国。”周伟焜认为，组建IBM大中华区的“蓝色中国军团”与“准确地描述蓝色中国”是他所做的最经典的两件事情。

周伟焜说：“我给IBM中国公司带来的最大变化就是成长。应该说是第一次真正的成长，并且成长还不错，变成了IBM内部的成长标兵。”他说，如果自己继续做下去，希望能在2008年奥运会的时候，带领IBM中国成为IBM全球大家庭的佼佼者。

5.6 IBM“蓝色旋律”—IBM的“工作与生活的平衡”理念

宋·欧阳修《颁贡举条制赦》：“待士之意周，取人之道广。”能够给予人才以周到的爱护与照顾，则将得到更多优秀的人才。不仅要合理地任用人才，重用人才，更要爱护人才，如此才能得到人才的心。在这部分内容里，IBM的“工作与生活平衡”理念将告诉你这个道理。

IBM倡导“工作与生活的平衡”，即希望员工不但要把工作做好，更要兼顾好自己的生活与家庭，影射出“蓝色巨人”人性化的一面“人性之蓝”。事实上，IBM从20世纪80年代便已经开始提出并实施这种理念。IBM在全球各地的分公司都建立有自己的IBM Club，在大中华区称为“员工福利委员会”。IBM Club的开展各种活动所需的经费完全由IBM公司提供，IBM公司每年会有一定的预算拨给IBM Club。IBM Club每年都会通过员工投票选举出负责人，委员会的委员各司其职，包括财务、活动组织等等，IBM公司的领导层不会去干涉IBM Club负责人的选举。

为了“平衡”员工的工作与生活，IBM Club定期举办各种形式的活动，堪称精彩纷呈，包括体育、休闲、读书、娱乐、旅游、讲座等，内容无所不包。各种活动会充分考虑所有员工的兴趣爱好，每个活动是否受欢迎都会计算点数，尽量组织能够邀请大部分员工参与的活动。参加活动的对象不仅仅局限于IBM的员工，更会邀请员工的家属参与。

在全球IT业竞争激烈、员工疯狂加班的时代，IBM公司却在时刻注意关怀员工，特别强调每名员工都要照顾好自己的生活。为了帮助员工平衡工作和生活，IBM实施了一系列福利计划，无微不至地关心着员工。

ü 少加班——IBM主张通过各种措施帮助员工减少加班。

ü 尊重加班——若员工需要加班，IBM规定加班工资除了按照国家规定的标准支付外，还报销打车费用，加班超过3个小时的员工还会得到误餐补助。

ü 轻松周末——IBM希望员工拥有轻松愉快的周末，每逢星期五，员工可以穿便装上班。晚上6点以后，公司开始奏响音乐，告诉大家下班了，催促员工回家和家人在一起。

ü 俱乐部运动项目——在IBM公司的俱乐部里，每个周末都为员工安排有各种运动项目。

ü 春游、员工运动会——IBM会在每个季度组织员工参加春游、秋游、运动会等活动。

ü 丰富员工的文化生活——IBM公司的俱乐部还根据员工的不同需要，为他们代买电影、戏剧表演等各种演出票；公司合唱团使参加者精神饱满，工作起来更愉快。

ü 弹性工作制——IBM还推行一种灵活的“弹性工作制”，为员工设立8点、8点半、9点三个早上到岗时间，员工可以根据自己的情况自由选择。

ü 关怀女性生活——生有小孩的员工特别是女性员工也不会受到任何“冷遇”，对女性员工，家有学龄前儿童的还可享受停薪留职的待遇，可请假1～2年，在家专心照顾小孩。IBM还经常开设“准妈妈班”，邀请专家讲解孕期知识，为怀孕的女性员工提供特别的照顾与服务。还举办美容、美体、时尚等讲座。

ü 住房支持——公司的住房补贴基金会帮助员工购买合适的住房。邀请专家为员工进行讲座，指导如何进行房地产投资。

ü 组织员工参加公益活动：为了增强员工的社会责任感与爱心，IBM还经常组织员工志愿者到孤儿院、儿童福利院、幼儿园等为小朋友奉献爱心，关注儿童的成长。

ü 保险让员工工作无忧——为员工办理人身意外保险、团体人寿保险和出差意外保险，以保证员工在一种安全和没有后顾之忧的状态下工作。

ü 注重环境——IBM建立环境、健康和安全管理体系（EHSMS），并通过了ISO14001认证。IBM承诺在保护环境、节约能源和自然资源方面起表率作用的同时，重视员工的保健、人机工效、旅行交通安全和IBM访问者在IBM办公室的安全。

ü 出差无忧——每一次“蓝色旅行”，出差的员工则尽量安排其入住4～5星级的酒店。

ü 心理健康——每个人都有自己的工作压力，IBM的人力资源部还经常安排专门的医生为员工进行心理咨询与辅导，关心员工的心理健康。

宋·苏轼在《谢馆职启》中道：“宝玉玙璠，难得而易毁，故箧椟以养其全。”比喻人才难得而易毁，必须善加保护。IBM珍惜、爱护每一名“蓝色精灵”，为员工创造出人性化的工作氛围，必得天下人才之心！

工作的目的为了什么？是为了赚钱吗？是为了获取成就感吗？是为了实现自己的价值吗？是的，也许这些都可以被称为“工作的目的”。但实际上，人从事工作的终极目的，是——生活！

而在许多中国的企业里，是什么样的情形呢？

ü 要求员工多加班；

ü 加班不给加班费，甚至不愿意为员工提供一份加班晚餐；

ü 不愿意多给生育女性产假；

……

我们经常讲的“以人为本”、“人性化管理”，在中国的众多企业里都成了一句空谈、口号，没有几名企业家与管理者能够真正体会这几个字的意义，更没有多少人能够去真正地贯彻实施。

对于以“礼仪之邦”、“重视家庭”等自居的中国人，倒应该虚心下来，向优秀的500强公司学习，学习他们如何“关心职工生活”。

IBM的“弹性工作制”给了我们许多启示。灵活的工作时段满足了不同生活与工作习惯的员工的需要，早报到早下班，晚报到晚下班，考勤上肯定是不成问题，但是否会给IBM的日常经营带来不好影响呢？而IBM还是实施了这项制度，它更多考虑了员工的利益。

5.6.1 IBM人性化用人 IBM的弹性工作制

IBM的人性化管理无处不在，富有很大的“蓝色弹性”。弹性工作制是IBM公司在全球实施的一种引以为豪的用人高招。

何谓IBM“蓝色弹性”呢？原来，IBM为了方便不同员工的工作与生活习惯，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，相应的下班时间为下午5点、5点半、6点三个时刻，员工可以根据自己的情况自由选择。

IBM充分考虑了员工的需要，比如，一些员工早上送小孩上学，可能会晚到公司，有的是晚上接小孩，就可能需要早些下班。IBM充分信任自己的员工，认为只要员工做好了自己的工作，工作制如何灵活都不过分。甚至于，如果员工的主管同意，员工一周内可以有几天在家里办公。

IBM为员工考虑得更多，结果是，每一名员工都能够全身心地投入到工作中来，在IBM大展所长。

给员工“蓝色弹性”，实行灵活的“弹性工作制”，值得许多公司去借鉴。这是一种100%以员工为出发点的管理，是纯人性化的管理。不要小瞧了那半个小时的弹性，它给予员工的是尊重与关心，所激发出的则是员工的忠诚、智慧与潜力，给公司带来的则是无穷的活力与凝聚力。

“工作并快乐着”

工作与生活中形形色色的烦恼是我们每个人都无法避免的，但在IBM，却从来没有停止过对快乐工作方式的探讨。

IBM的每名经理都经过一定的培训，使他们在肩负着本职工作的同时，更担当着“半个”人力资源经理的角色。很显然，在一个奉行多元化政策的公司中，如何沟通与管理众多不同文化背景的人才，每个经理都肩负着重任。

IBM的各级经理被要求具有各种带领其团队前进的能力：

——要具有领导团队的能力

——要具有激励、管理团队的能力

——其团队的员工的心理和技能都应被调整到最佳状态。

在IBM大家庭里，对员工工作生活中的困惑和问题，经理有责任与之做有效的沟通、交流并协助其解决。IBM考核经理，不仅要看其工作业绩，更要看他的团队的士气和技能，看他团队以及团队中的员工的精神面貌是否向上、健康并充满活力，员工是否在愉快地工作着。

这也是IBM人性化的体现。将团队的士气与技能以及精神面貌作为评估、考核经理人的重要标准，对IBM每一个经理人的人性化领导水平是一种鞭策。

每一名IBM的经理人不单要带领自己团队的员工完成工作目标，更要了解自己的每一名下属，看他们工作得是否愉快，生活上是否需要帮助。如此，IBM的每一个小团队都团结一致，充满活力，坚不可摧。为每一名IBM的员工创造了一个人性化的工作氛围，每一名IBM的员工都感到：我的上司在时刻关心我！

5.6.2 爱上蓝色——IBM靠什么留人

留人留心。IBM每年的人才流失率在5-10%之间，是一个非常低的比率。IBM认为，留住“蓝色精灵”，构建军心稳定的“蓝色军团”，不能仅仅依靠薪资，薪资没有上限，别的公司可能会给更高的待遇。很少有人因为薪资等原因离开一家出色的公司，员工想离开公司肯定是心有不满，所以IBM通过众多“蓝色沟通渠道”保障与员工的有效沟通，及时了解员工的思想，关心员工的职业生涯。

“深深蓝”

在IBM，你可以看到一些员工胸卡上会有一个特殊的标记，这是一种崇高的荣誉，这个标记凝聚着忠诚、信赖与价值。事实上，在IBM工作年满25年（1/4个世纪）的员工才会得到这个徽标！在IBM“蓝色军团”效力达1/4个世纪的“蓝色精灵”，他们是IBM的“深深蓝”，是什么吸引着人才长期留在IBM？

正像以上所述，IBM强大的培训体系，提供广泛的培训机会，那是为员工提供提高自我、完善自我良机的大课堂。

IBM多元化的用人政策，为员工创造出公平的工作环境，提供充满前景的职业生涯，每一名不同文化背景的IBM员工在这里受到充分的尊重。

IBM诸多的沟通渠道与高效的沟通效果，让员工的想法与意见随时反映到高层，并得到及时的解决。

IBM“工作与生活平衡”理念，让员工在收获事业成功喜悦的同时，能够有机会参加丰富多彩的业余活动，放松身心。并有更多的时间来尽享家庭与生活的温馨。

IBM的“弹性工作制”，贴近员工的切实需要，为员工的工作与生活带来了更多方便与惬意。

IBM的PBC制度，给自己挑战的同时，更得到上司与同事的无限支持与帮助，结果是自己的潜能得到了发挥，更收获了工作与事业的成功，得到上司与同事的认同。

IBM的“接班人计划”，为员工大展抱负，尽显才华提供了无限的用武之地。

IBM也频繁地为表现出色的员工颁发奖金或公司股票，为其及时加薪、升职，提供更广阔的发展空间。

……

总之，在IBM，无论你是“新蓝”、“纯蓝”还是“深蓝”，都能在这里找到归属感，IBM值得每一名“蓝色精灵”信任，“蓝色精灵”们把自己的职业生涯托付给IBM，在“蓝色梦想”的吸引下，员工的心与公司凝成一股劲，形成强大的“蓝色军团”！在人才流动频繁的IT行业，IBM却始终拥有着一批效力达10年以上的“深蓝”，这很大程度上是得益于IBM良好的人力资源管理制度和企业文化，得益于IBM博大精深的用人之道。

第六部分 西门子用人之道

西门子的成功源自于她杰出的员工，西门子公司正是依托优秀的人才而得以创造了150多年的辉煌历史。独创性、果敢和职业道德是西门子获得超过一个半世纪成功的关键所在。正是由于高素质、敬业的员工的努力，西门子才得以成为该行业系统与设备的全球首要供应商。

6.1 黄金累千，不如一贤（西门子的用人之道）

我很快就意识到，一个公司要兴旺发达，全体员工必须团结一致，愉快而高效地工作。

雇员的积极性是公司成功的基础。

——西门子创始人维尔纳·冯·西门子

西门子的世界第一

ü 1939年，公司的销售额第一次突破10亿马克，西门子公司成为世界上最大的电气公司。

ü 电气化铁路与电力机车（1879）

ü 电梯（1880）

ü 有轨电车（1881）

ü 无轨电车（1882）

ü 欧洲大陆的第一条地下铁道（1896）、电动轮船（1886），以及电动汽车（1898）

ü 1892年，西门子公司在靠近慕尼黑的Erding建造了第一个城市用三相发电站。

ü 1958年，在瑞典植入了世界上第一个心脏起博器。

……

西门子何以跨越三个世纪，历经近160年而长盛不衰？西门子创造了如此多的世界第一，为人类的物质与科技文明进步做出了如此巨大的贡献，依靠的什么？西门子如何成为人类历史上电气时代、电子时代以及即将来临的光电时代的领袖？

毫无疑问，是人才，是来自世界各地的优秀人才！西门子的成功源自于她杰出的员工，西门子公司正是依托优秀的人才而得以创造了150多年的辉煌历史。独创性、果敢和职业道德是西门子获得超过一个半世纪成功的关键所在。正是由于高素质、拥有敬业精神的员工的努力，西门子才得以占据电子与电气领域的领先地位，成为该行业系统与设备的全球首要供应商。

黄金累千，不如一贤。

——《意林》引《傅子》

黄金万两，也不如得到一个能够助你成就更大事业的贤能之士。

西门子早在1847年成立之初就遵循着国际化的发展路线，在海外设立分公司：英国（1850年），俄国（1855年），奥地利（1858年）。那时，公司在海外的员工人数已经超过了在普鲁士的员工人数。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。

对西门子而言，员工就是一切，员工是公司最宝贵的财富！每天，西门子都在积极地为客户带来突破性的解决方案。西门子抓紧一切时间和机遇去实现梦想，树立全新标准。西门子一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。革新性思维带来全新的产品和解决方案，这使西门子每年都能成功地推出比竞争对手更多的新产品。西门子全部产品的75%是在最近5年内推出的，同时80%的移 动电话品牌的换代周期更是不超过2年。西门子正是依靠来自世界各地的优秀人才，才得以成为人类历史上电气工程时代、电子工程时代以及即将来临的光电技术时代的领袖！对于那些有志于加入西门子的全球人士，尤其是那些志向高远、积极进取的杰出人才，未来是没有止境的。在西门子：没有极限，一切皆有可能！

西门子的创始人维尔纳·冯·西门子正是西门子第一位也是最出色的人才！他不但自己具有超凡的智慧与胆识，更是一位堪称历史上最伟大的用人大师！他尊重人才、重视员工的发展，并亲自着手建立了一系列发展人才的制度，这些制度甚至深远地影响着德国的社会制度，并在今天仍然散发着光芒，他的思想在当今甚至依然适用。

维尔纳·冯·西门子做过炮兵军官，但他非凡的科学研究的天赋已经流露出来，西门子的基业，便从他研究、制造发报机开始了。1866年，他完成了一生中最大的成就：发现了发电机的原理，发明了发电机，这是发电机领域的第一例实际应用。他的这个发明标志着电气工程时代的到来。（这个领域在德语中的名称“Elektrotechnik”，就是维尔纳首先拼造出来的；在德语中即指“电的应用理论”。）

除了在技术领域取得巨大成就，维尔纳·冯·西门子在非技术领域-社会制度与管理学方面，也同样留下了一个先驱者的足迹。他认为“雇员的积极性是公司成功的基础”的观点在今天仍然切实可行。

他引进了许多超前的社会福利制度，包括1872年实施的公司养老抚恤基金方案（比俾斯麦引进国家立法保险制度早许多年），是实施“养老金制度”的鼻祖；每天9小时工作制（当时，其它地方规定的工作时间都是每天10-12个小时），以及1866年开始实行的利润分享方案，即所谓“股权分红”。

西门子的创始人维尔纳·冯·西门子是人才，他自己是人才，他也重视人才，把员工看为公司的“宝贝”，并开创了众多关心员工发展的制度来实践他的用人理念。所以他成功了。每一家视人才为“至宝”的公司，每一个视人才为宝贝的国家，没有理由不成功，没有理由不兴旺！

西门子把员工看作公司最宝贵的财富，觅得贤才后不会让人才“发霉”、“贬值”，而是主动为每一位员工精心设计综合发展计划，根据每名员工的实际情况，用长避短，精心培育，赋予重任，帮助每一位员工实现自身的价值。通过“综合员工发展计划”等一系列措施，西门子帮助每一名员工实现职业梦想，将全球员工锻造成为一个团结而高效的团队。

6.1.1 西门子平衡员工工作与生活

西门子人做事严谨，方式简单，表达直接，拒绝浮华，重视结果，德国人的文化与风格深深印在西门子的公司文化当中，西门子在对待员工工作与生活的平衡方面同样是认真而活泼，严谨而不失人情味。

首先，西门子认为关心员工的事业发展是最好的关心员工生活的方式。西门子为员工提供良好的工作环境，让员工能够心情舒畅地工作。西门子重视工作的稳定性，尊重与信任自己的员工，对员工进行长期投资，长期培养，长期任用。西门子为员工提供具有竞争优势的薪酬待遇，从关心员工工作与事业的角度去关心员工生活：员工事业稳定了，生活自然就无忧了。

其次，西门子更从细微之处关心每一名西门子人，就像关心一名家庭成员。西门子认为，西门子就是一个大家庭，而每一名员工都是这个大家庭的成员。这些关心表现在很多方面，例如：

——西门子为员工提供补充住房公积金，本来应该由员工交的部分款项也由西门子公司统一交付，体现了对员工的关心。

——西门子还为员工提供补充医疗保险，除了正常的社会保险、医疗保险外，西门子还为员工购买了其他的医疗保险、生命保险。

——西门子还为员工的小孩支付许多相关费用，比如小孩的医疗费用等等。充分体现了西门子对员工工作与生活无微不至的关心。

——西门子公司为员工提供班车，公司设有游泳、网球、羽毛球、足球等众多俱乐部，每年都组织员工出游，通过各种渠道与方式丰富员工的业余生活。

——若员工遇到意外的经济困难，比如买房需要很多钱，比如员工的亲属患病，西门子都会慷慨解囊，帮助员工度过难关。

西门子是一家以技术为基础的高科技公司，但在西门子的女性员工比例却很高，例如西门子中国公司的女性员工比例达40%，充分显示了西门子对女性员工的尊重与重视。

6.1.2 西门子的招聘渠道

西门子广开招贤纳士之路，通过五种招聘渠道吸纳全球的优秀人才。

网上招聘（电子招聘）

网上招聘是西门子全球招聘最主要的渠道，已经占到所有招聘渠道比例的80-90%，并呈现出不断增长的趋势。在电子商务时代，西门子认为，网上招聘的优点有很多：

——快捷，具有非常高的效率；

——招聘成本非常低

——有利于人力资源部处理进入公司的简历；

员工内部推荐

西门子充分信任自己的员工，他们的诚信与能力让西门子相信他们所推荐的人才。所以，员工内部推荐成为西门子招募人才的一条颇为有效的渠道。

骐骥长鸣，伯乐昭其能。

——三国·魏·曹植《求自试表》

伯乐一听到千里马的叫声便知道它能行千里。

校园招聘

很显然，每一家公司都希望从大学招募到一批“纯洁”而优秀的大学应届毕业生。西门子同样重视在大学里开展校园招聘。

校园招聘通过几个步骤进行：

ü 校园海报、在线信息发布；

ü 在线申请

ü 在线交流

ü 在线简历筛选

ü 通知筛选结果

ü 面试及校园见面会

ü 面试结果通知

人才招聘会

各种综合、专场人才招聘会也是西门子招聘员工的渠道之一，通过这种传统的方式可以相对比较集中地吸引应聘者投递简历以及与招聘人员进行面对面的交流。

报纸广告

以往，靠报纸广告发布招聘信息而完成招聘在西门子占有很重要的位置，但现在，随着电子商务的普及，这一渠道已经迅速的萎缩，已经在西门子的招聘渠道中只占到2-3%的比例。

6.2 西门子的用人标准

西门子设有一个“人才素质模式”，界定了西门子在选人时一般会从三个角度去衡量应聘者。

第一，知识方面的标准，包括专业知识、市场知识、业务流程知识、商务知识。

第二，经验方面的标准，包括项目管理经验、专业经验、领导与管理经验跨文化经验。

第三，能力方面的标准。包括推动事情的能力，专注事情的能力，制造影响的能力，领导下属或团队协作的能力。

西门子根据所需要招聘的岗位，以上述三个大的标准为准绳，衡量人才。在招募人才时，西门子还有一个原则：One Level Higher（更高一级），希望所招聘的员工的能力能够超过所设定的基本“工作标准”。西门子认为，比较理想的人才，是既具备了以上的基本要求，又具有更好的发展“潜力”的人。比如，西门子若招聘一名工程师，肯定希望这个人具备将来成为“高级工程师”的潜质；若招聘一名销售代表，肯定希望这个人具备将来成为“销售经理”的素质与潜力。因为西门子是与时俱进的公司，要求所有的员工必须具备很大的发展潜力。

西门子同样非常重视诚信，要求员工必须具备诚信的素质。要诚信地面对员工、同事、供应商、客户、股东等等，这是最基本的前提。

西门子致力于寻找真正优秀的人才——

——拥有新思想、勇于实践的人才，视野开阔，行动积极，敢于走新路，只有他们才能把握机会，变可能为现实；

——具有团队合作精神的人才，通过他们的努力投入，未来的世界才会变得更加美好。

——除了本身的教育背景之外（包括基本的商业知识和计算机技能），还应该展示一些核心素质，包括在不同的文化背景中游刃有余的能力，语言能力也很重要，最好在英语之外还能掌握另一门外语。

——西门子的每一位成员都具有普遍的创新意识，正是这种意识引领西门子不断开发出新的产品和解决方案。这种意识的形成是以五项重要的个人素质为基础的，正是这些素质使西门子与众不同。

为官择人，惟才是与。苟或不才，虽亲不用。

——《资治通鉴·唐纪》

应该按照才能选举人才，如果没有才能，即使是亲朋都不能任用。

这些终生受益的核心素质包括：

创新精神：思路奇特，善于创新，从不满足现有成绩；产生新的创意并将其成功实现的能力。

学习能力：要求员工头脑清醒，不断学习吸取新东西。在西门子，西门子人从工作过程中学习、向同事学习、从商业实践经验中学习，并通过和他人分享知识来保证未来的成长。他们有个性而不平庸；他们或充满热情，或平静沉稳，或勤于思考，或感情冲动，或精明能干……他们都具有一点，那就是——他们随时愿意学习接受新的东西。

团队技巧：每天，西门子的运作体系都跨越不同文化之间的界限，将具有不同文化背景和知识结构的人们联合起来共同工作。

重视结果：对成功的强烈渴望并通过努力工作实现自己的目标。一个成功的跨国企业为优秀的个人提供了巨大的舞台和成功的机会。

顾客至上：真正成功的解决方案总是按照客户的特殊需求而定制的。这也正是西门子如此重视能够倾听并理解客户需求能力的原因所在。

西门子的招聘考核

与很多全球500强公司不同的是，西门子招聘新员工一般不设置笔试环节，面试以及对申请人成绩、经历和能力的了解是西门子考察应聘者的主要方式。

在对申请者填写的在线申请和简历进行初步筛选之后，西门子将通知申请者参加初步的面试。一位候选人在应聘过程中要经过数轮面试，由不同的面试考官考察候选人不同方面的能力和素质。

西门子的面试程序包括两个部分，即人力资源部的面试与用人部门（业务部门）的面试。这两个部门的面试不分先后，面试的内容各有侧重。人力资源部的面试内容侧重于应聘者的诚信、素质、能力等基本的因素，而用人部门考察的则侧重于应聘者的知识与工作经验等因素。

通过西门子的面试考核了解每一名应聘者：

——应聘者是诚信吗？

——应聘者具备相关的能力与素质吗？

——应聘者具备与工作岗位相匹配的专业知识吗？

——应聘者具备相关工作经验吗？

经过人力资源部与业务部门的两次面试，基本上就能对应聘者有一个全面的认识。

6.2.1 西门子如何建立人才储备

致安之本，惟在得人。

——唐·吴兢《贞观政要·择官》

实现国富民安的根本，在于得到足够的优秀人才。

西门子（中国）有限公司在中国迅速发展的同时，非常重视对青年人才的培养，设在中国国家人事部的高校联络办公室更在西门子公司与中国高校之间建立起了沟通、合作的桥梁。

西门子在中国的校园活动丰富多彩，除了每年定期组织的校园招聘会、实习工作安排外，高校联络办公室还为来自中国及世界其他地方的大学生安排参观访问活动、在高校举办信息报告会、提供教学材料；组织培训课程、颁发优秀生奖学金、留德奖学金等等。而西门子国际学生圈活动更为优秀大学生提供了一个塑造和完善自我，进入工业领域开创事业的良好机遇。每年举行的西门子学生圈夏令营活动已成为优秀大学生们所热切关注和津津乐道的一项重要活动。

“西门子学生圈”是西门子在建立人才储备、培养青年人才上做的大胆尝试。“西门子学生圈”开办有各个领域的讨论和讲座，寓教于乐，通过各种充满刺激与挑战的室外活动使成员亲身经历并深刻体会到“什么是团队精神”和“如何与人沟通”，帮助学员托起发挥自己才能的天空,营造表现自己特长的机会，使学员体验自己组建公司的艰辛，成为老板的快乐与公司遇到困难时的焦头烂额，帮助学员探索正确的工作方法和有效的自我管理方法。求职讲座和讨论更如雪中送炭，帮助你解决即将走上工作岗位所面临的当务之急。

“西门子学生圈”有形式各异的活动，可以通过实习、短期工作、志愿服务、参观访问、由座谈，撰写论文等形式在西门子公司亲身体会企业文化，了解公司业务、技术发展、感受企业管理真谛，并且为自己的未来事业发展思索、规划并寻找机会与挑战。成员还会有机会获得西门子奖学金去德国留学深造。

西门子留德奖学金

为支持亚太地区年轻有潜力的本科毕业生继续深造，西门子公司特设立西门子留德奖学金以鼓励他们到德国大学在与西门子业务相关的专业领域继续攻读国际化硕士教学课程。奖学金所涉及的专业领域包括：通讯、计算机、自动化、机电/电力工程、机械工程、管理/经济学等。

德国大学的国际化硕士教学课程为2年，必修课程和大部分选修课程为英语教学，同时提供德语授课的选修课。学校的语言中心会为国际学生提供德语辅导。留学期间，他们将有机会在西门子公司实习。

西门子国际学生圈（SISC）

西门子国际学生圈（SISC）是专门为那些有志于毕业后在工业企业中谋求发展的全日制大学生而设立的。学生圈是一个非正式的学生组织形式。作为其成员的学生将通过参加学生圈的一系列活动获得有关他们学业的建议和帮助，提高个人综合能力以适应未来事业发展要求及社会需要。作为学生圈成员的学生会有许多机会认识和进一步了解西门子公司。

西门子国际学生圈（SISC）成立于1983年，在欧美各国开展国际间学生的培训、交流活动。1995年，西门子中国高校联络部成立，正式将国际学生圈活动引入中国。

西门子国际学生圈成员主要活动

——参加西门子学生夏令营

——获得西门子的专家指导

——获得有关高科技的信息资料

——获得购买的专业书籍的经济资助

——在西门子公司完成硕士论文

——在西门子公司实习

——为加入西门子公司提供最佳建议

——获得赴德国留学机会

6.2.2 西门子的员工培训体系

为员工提供一流的培训和个人发展机会，培育强大的员工队伍，是西门子极为重视的管理理念之一。西门子深刻体会到产品的质量完全取决于员工的素质高低，深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的坚实基础。在世界性的竞争日益激烈的市场上，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新，才能跟上全球商业环境以及新兴技术的发展步伐，在激烈的全球市场竞争中，只有依靠最出色的员工，才可以赢的漂亮，赢的长久。

所以西门子正在努力走“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训。西门子公司每年在全球培训和教育上的投入超过5亿美元，开展的各类培训研讨会和专题讨论会2万多个。

如何开展培训

西门子的综合员工发展计划（CPD）贯穿在西门子用人的始终。CPD圆桌会议上就员工的发展潜力、业绩考核、工资调整与发展措施做出讨论与决定，在发展措施中，就包括对员工的培训。

培训涉及到管理培训、技术培训等内容，按照内外分为内部培训与外部培训。内部培训即指西门子管理学院举行的培训；外部培训是指，西门子认为外部所有有价值的、当地的培训机构与资源、课程，并将相关信息放到公司网站上，由专门的员工负责信息的随时更新。西门子内部网络上有一个巨大的“学习平台”，西门子管理学院的课程是这个学习平台的一部分。员工需要某种知识与技能的培训与学习时，可以随时登陆学习平台查阅提供此类培训的机构与课程、时间以及学费，然后向公司提出申请，公司会为员工报销所有学习费用。

西门子同样有一个发展平台，以西门子的人事部为例，这是西门子正在施行的发展平台之一，每个职位的发展路径有多种可能（如图所示）。西门子把每个职位所需要的知识、经验、能力都做了详细说明，放在网络上。当员工有了职业生涯上的愿望，设计自己的发展路径时，他（她）便可以从发展平台直接点击链接到学习平台，获取相关培训资源信息。从员工产生愿望开始，可以直接了解到他（她）的目标职位所需要的知识、能力、经验的要求，制定培训计划。

西门子遵循“为发展而不仅仅为工作进行培训”的原则，为员工提供丰富的培训与发展机会，帮助他们最大限度地发挥特长，挖掘潜能。为实现这一承诺，西门子提供多层次的培训，其中最重要的是在职培训，比如：工作扩大化、扩大自主权、工作轮换等。

荆山之璞虽美，不琢不成其宝。

——唐·房玄龄等《晋书·景帝纪》

楚地山中所产的璞虽然美好，但不经过雕琢，就不能成为宝贵的美玉。

6.3 西门子管理学院

西门子公司在全球拥有60多个培训场所，位于全球各地的西门子管理学院旨在提高全球员工的管理水平，为在当地的业务拓展和长期发展提供坚实的人力保障。

西门子管理学院的使命是——“推进学习，提升个人、团队及组织的绩效。”

西门子管理学院（SMI）所承担的正是这一使命。西门子管理学院是商业学院，却又有所不同：适应变化，不只是学习，而且是学习的速度决定成功。传统的学习方法已经过于缓慢。西门子管理学院采用全新的学习方式，通过相对实用的培训，最大程度地提高了员工、客户及所有潜在客户的商业影响力。

为了适应瞬息万变的商业环境，跟上日新月异的技术发展，西门子管理学院为员工提供全面的再培训计划，包括高级商务培训、团队及交流培训、市场和销售培训等。

就像一个学习引擎，西门子把最新的领导理念和最新的领导行为相结合，以思维鼓舞行动，把知识转化为行为，用理论提升实效。

西门子管理学院利用公司遍布全球的资源，采取最新的学习方式及内容来实现这一目标。西门子管理学院在西门子的人力资源发展战略中发挥着重要作用。

比如在中国，对高素质的本地专家和技艺娴熟的员工的要求尤为迫切。迄今为止，西门子公司在中国各地已成立了50多家合资或独资企业，拥有员工2万多人。为了配合公司在华的业务发展，使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。

西门子管理学院的培训涵盖高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务教育等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力、加速管理人员本土化、并在不同的领域培养员工的各种能力。成立几年来，西门子管理学院以其高品质的培训课程已经赢得了公司及各级员工的信任和赞誉。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目，为员工未来的发展做准备。

毫不夸张地说，西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美。培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业，员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质。

6.3.1 西门子管理培训教程（Management Learning Programs）

西门子全球管理培训教程依次包括五级课程（S5-S1），西门子管理培训课程的基本目标是使学习和经营相结合，其理念是让管理教育从教室走出来，融入到公司成就的现实世界之中，其基于的信仰是管理者只有将所学的知识运用到工作中，并取得更大的成就或新的结果，才能真正受益于新的学习。

S5——西门子管理基础课程（The S5 Siemens Management）

目标群体（Target Groups）：

西门子管理基础课程主要针对那些加入西门子公司3年的初级员工。目标对象是具有较高管理潜质并能够在未来2至5年内进入管理岗位的人员（潜力评估：职能–5或以上）。

重点目标（Focus Objectives）：

自我管理和团队管理开发（Development of Self-Management and Teaming）。

内容概括（Contents Overview）：

ü 西门子公司及其愿景、价值观和目标

ü 项目管理技巧和自我组织

ü 加强团队工作和人际沟通技巧

ü 领导风格及激励他人

ü 运用网络技术进行自我发展

ü 测量个人潜能及事业发展计划

ü 业务改进项目小组的工作

ü 其它

S4——西门子管理发展课程（The Management Development）

目标群体（Target Groups）：

西门子管理发展课程（S4）是为那些已被证实具有担负更高管理职务的潜质（潜力评估：职能–4或以上）并准备在近期12个月内走上第一个管理岗位或不同管理岗位的人员而设计。

重点目标（Focus Objectives）：

ü 管理能力开发（Development of Management Capabilities）

ü 内容概括（Contents Overview）：

ü 团队工作及对团队中角色的认知

ü 财务主题

ü 跨部门经营观察和经营模拟

ü 先进的沟通理念以加深对领导力的理解

ü 战略实施的平衡计分法

ü 西门子整合为一体的人力资源体系

ü 组织CPD对话讨论的技巧

ü 业务改进项目工作

ü 其它

S3——西门子企业家课程（Siemens Entrepreneurship Program）

目标群体（Target Groups）：

西门子企业家课程（S3）针对目前职能–4级并具有职能–3级潜质的人员设置，他们应具有在单一职能工作多年，经验丰富（如销售、市场、财务等），或兼有跨职能管理责任，或为承担全面管理职务做准备的人员。

重点目标（Focus Objectives）：

企业家潜能开发（Development of Entrepreneurial Potential）。

内容概括（Contents Overview）：

ü 有效的企业家管理

ü 企业家/领导层行为管理

ü 创新和变革管理

ü 经营战略

ü 领先的财务和股东价值

ü 顾客和市场分析

ü 经济和电子商务挑战

ü 其它

S2——领导力课程（Siemens Leadership Program）

目标群体（Target Groups）：

西门子领导力课程（S2）针对那些对西门子全球业务具有影响力的总经理而设置，例如，业务集团的总经理，对业务运作结果负全责的人员或相当的职位，责任范围应不仅局限于单一职能。S2教程的目标是将企业家能力进一步拓展并提高到高级领导能力。

重点目标（Focus Objectives）：

领导层和创新（Leadership and Innovation）。

内容概括（Contents Overview）：

ü 全球化

ü 电子商务和新经济

ü 领导力和回馈

ü 企业文化和管理

ü 组织战略和变革

ü 地方化经营和文化差异管理

ü 其它

S1——西门子高级管理人员课程（Siemens Executive Program）。

目标群体（Target Groups）：

西门子管理人员课程（S1）针对公司中关键职位的高级管理人员，或有潜力成为高级管理人员的员工。

重点目标（Focus Objectives）：

人力和战略（People and Strategy）。

内容概括（Contents Overview）：

ü 人力与战略进程的结合

ü 全球新经济的理解

ü 电子商务的含义

ü 在新组织中的领导

ü 其它

各地区可根据当地经济形式的特殊要求适当调整的培训内容。培训以研讨会、远程教学、多媒体教学及实际项目等多种形式进行，每级教程的周期为10个月。该培训着重在管理职能，如财会、金融、市场营销、发展战略、组织机构和人力资源等方面更进一步地提高和发展学员的管理能力。

位于北京的西门子（中国）管理学院负责中国以及部分亚洲国家的S4和S5的课程设计和执行。

6.3.2 西门子的员工培训

职业和商务教育

工作之前接受高质量的教育，不仅对员工个人的事业发展至关重要，也与公司的繁荣昌盛休戚相关。为此，西门子管理学院开设了职业和商务教育培训，为西门子合资企业培养受过良好教育的技术工人和初级商务人员。

教人至难。必尽人之材，乃不误人。

——宋·张戴《语录抄》

培育人才难之又难，用人必须人尽其才，才不至于浪费人才、误人前程。

职业教育——

西门子管理学院迄今已为几百名学生提供了电力电子技工、工业电子技工、工业机械工与机电工等10个专业、学制为三年的职业教育。这些前景广阔的职业使得学生在各个工业部门获得极好的就业机会。

商务教育——

西门子管理学院的商务教育向年轻学生提供商务管理领域内的多种就业机遇。根据德国为商务管理人员所设的教程，学生可以学习到材料管理、生产、销售、市场营销财会和人力资源管理等方面的知识。

业务和管理研讨会

每一位员工要获得事业成功，不仅需要精通所在领域的各项知识，还必须拥有较高的社交能力和工作方法运用能力。西门子管理学院安排的培训既能满足“职业技能”的需要，同时也能着眼于发展员工的“个人能力”。

管理学院的业务和商务培训中，职业技能培训旨在按特定的工作需求提供知识与技能，培训内容分三个方面：市场营销和销售技巧培训、商务培训、业务流程和项目管理培训。除了职业技能方面的培训，还针对提高员工的个人能力举办各种研讨会。参加者将从中学到如何分析复杂的问题和任务，如何运用技巧走出困境，提高工作效率。

海外培训

西门子中国公司还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成为全球化的优秀人才。西门子的全球总部设在德国，所以员工赴德国培训的机会很多。其他培训地点，根据培训的需要，会设在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家。

领导力培训

首先，CPD圆桌会议会讨论员工的发展潜力，根据员工的发展潜力制定领导力培养计划。

西门子领导原则框架——

“我们坚信所有的领导能力是获得最佳效益的前提和保障，我们的领导人设立明确的、雄心勃勃、有感召力的目标，我们要超越自己，不这样做别人会超越我们，在信任的基础上，我们十分强调授权员工让他们自己决策，我们要引导变革。”

西门子在能力（推动力、影响力、专注力、领导力）与结果（财务、员工、客户、流程）两方面对经理人员进行考察，希望员工做出好的结果与业绩。通过考察，西门子与员工进行交流，告诉他（她）公司希望其能够达到的目标，将来任更高的职位，为其建立起鼓舞人心的远景，制定共同的计划，引导行动，之后进行回顾、评估、奖惩。公司通过管理培训、技术培训、工作轮换、工作调动等措施培养他们成长起来。

领导力培训流程：

ü 建立令人鼓舞的远景

ü 制定共同的计划

ü 引导行动

ü 回顾、评估、奖惩

6.4 西门子人才素质模式

西门子的人才素质模式牵涉到西门子的员工招聘、员工发展等众多环节。西门子的人才素质模式包括3大部分内容，分别是知识、经验、能力三大领域。

知识

根据不同岗位的要求，人才素质中“知识”层面包括4方面的内容。

Ø 技术知识

Ø 业务流程知识

Ø 商务知识

Ø 市场知识

作为全球技术与服务领域的领头羊，西门子要求员工具备相应的技术知识，这是适应电子、光电技术竞争的基础；同时，作为出色的西门子人，还必须了解业务的整个流程；而要赢得全球激烈的市场竞争，还必须具备基本的市场与商务知识。

经验

西门子人才素质模式中的“经验”层面包括4方面的经验：

Ø 专业经验

Ø 项目管理经验

Ø 领导经验

Ø 跨文化的经验。

作为全球电子、电气领域的主要供应商，西门子在全球近200个国家与地区实施项目，雇佣员工，因此，西门子在重视4方面经验的基础上，更为强调员工的项目管理经验与跨文化经验。

能力

西门子人才素质模式中的“能力”层面是三个领域中最重要的部分，因为知识可以通过学习获得，经验可以通过实践获得，而能力则不同。西门子人才素质模式中的“能力”层面包括推动事情的能力、专注于事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力4方面的能力。

推动事情的能力（Drive）

Ø 主动（Initiative）

Ø 结果定向（Results Orientation）

Ø 创造力（Creativity）

Ø 变化定向（Change Orientation）

Ø 决策（Decision Making）

专注于事情的能力（Focus）

Ø 学习能力（Ability to Learn）

Ø 分析能力（Ability to analyze）

Ø 战略定位（Strategic Orientation）

Ø 组织与质量（Organizing and Quality）

Ø 定位（Orientation）

制造影响的能力（Impact）

Ø 果断、坚毅的能力（Assertiveness），要能够坚持自己的观点。

Ø 沟通能力（Communication Skills），能否把自己的观点传递给其他人。

Ø 网群工作能力（Networking Skills），能否建立工作网络。

Ø 以客户为导向的能力（Customer Focus），要具备影响客户的能力。

领导下属或团队协作的能力（Guide）

Ø 激励与鼓舞（Motivation and Inspiration）

Ø 教练与辅导（Coaching and Mentoring）

Ø 团队协作技巧（Team Skills）

Ø 对不同事物的感知和把握能力（Sintational Sensitivity）

西门子综合员工发展计划

西门子在全球实施一项“综合员工发展计划（CPD，Comprehensive Personnel Development）”，西门子用人、发展人、留住人等都通过综合员工发展计划进行，是西门子用人体系的最核心的内容。根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式加以实施。

“综合员工发展计划”包括两个部分：

Ø CPD圆桌会议

Ø 对话（CPD Dialogue）。

西门子的综合员工计划的两个流程几乎把人力资源工作中的绝大部分的工作都完成了，假设人力资源工作按照招聘、发展、激励、离职三大块来划分，这一流程解决了除了招聘之外的所有其他三大环节问题。当与员工进行发展潜力探讨告诉其有发展潜力时，就对员工起到了激励作用。业绩考评、工资调整、发展措施等四部分。

在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪儿，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施。

预对话通过对员工自己想法的了解，为圆桌会议上为讨论员工发展问题，制定发展措施提供了最客观的依据，而避免了仅仅由经理与人事部去决定员工的发展。预对话成为圆桌会议做出决定的基础，对经理与人事部做出决定起着非常重要的指导作用。

多士成大业，群贤济弘绩。

——晋·卢谌《答魏子悌》

广泛任用有识之士，便可建立宏伟大业；依靠众多贤能之士，才能取得伟大成就。

这是西门子人力资源制度中最成熟、最成功、最具特色的方法，把涉及到员工发展的所有问题都集中在圆桌会议与对话两个环节上予以集中在一起讨论和解决，而避免了像许多公司一样将工资回顾、业绩考评、发展潜力评估、发展措施制定等流程分成不同的时间操作，非常有效率。

西门子力求使员工发展计划简单化，认为员工无非关心工资与福利、发展前途等几方面。

CPD圆桌会议

“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。

CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

“圆桌会议”讨论的内容包括：

ü 员工发展潜力评估（Potential）；

ü 员工去年的业绩（Performance）；

ü 员工的工资问题，如何调整薪酬；

ü 制定针对员工的具体发展措施

员工发展潜力评估

CPD圆桌会议讨论的第一项内容就是对每一位员工的发展潜力进行评估。这像一个“人才大盘点”，判断所有员工的发展潜力，根据其发展潜力将每一名员工都按照5个级别、5种类别、21个发展方向进行分析。

包括一、二、三、四、五等共5个级别，包括总经理、合资企业总经理、职能部门经理、经理人员、专家等5个不同类别，包括市场、财务、销售、人力资源等21个发展方向。

员工个人目标承诺与业绩考评

每名员工在年初制定发展目标，即员工个人发展目标承诺。每年年初，公司与每一名员工签定一份员工个人目标合同，个人目标围绕四个方面进行制定。而业绩考评正是基于员工的个人目标承诺进行，是一个目标管理过程。

西门子用“平衡计分卡（The Balanced Scorecard）”方法为每一名员工进行目标设定。希望任何一名员工都在四个方面做出业绩。包括

财务（Financials），即每人都要注重实现业绩。

客户（Customers），要求每一名员工都要关注客户。

员工（Employees），即要求每名经理人员要关心自己的下属，每名同事要在意自己的同事。

流程（Processes），要求每一名员工都关注流程。

财务（Financials）员工（Employees）

客户（Customers）流程（Processes）

西门子要求每一名经理人，每一名员工都能够按照四个方面全面的开展工作，保证企业长久的发展。事实上，忽略了任何一点，最后的财务目标肯定实现不了。比如，如果经理人员不关注员工，导致员工缺乏积极性与创造力，没有自信，产生想辞职、跳槽的心理，如此就无法保证流程的清晰，那么产品与服务的质量肯定就无法保证，就会最终失去客户。员工的积极性与稳定是流程的第一保证，流程是合理的、稳定可靠的，有了稳定的流程，客户就会高兴。

西门子在全公司推行这种思路，让员工基于这四个方面制定发展目标。

财务指标，一般是1-2个。

流程指标，可能有1个

员工指标，可能有1个

客户指标，可能有1个

财务指标* *

员工指标*

流程指标*

客户指标*

有时，若流程或员工方面做得非常好，在当年的目标中就不会设定指标，而把重点放在其他指标上，同理可以推及其他指标。根据实际情况，无论各个指标如何变化，每年制定个人目标都按照这个思路，从每个角度保证公司的健康发展。每个指标的设定都是可以计量的，在西门子，没有不能计量的东西。

任天下之智力，以道御之，无所不可。

——《三国志·魏书·武帝纪》

任用天下有才智之士，以用人的正道与方法来驾御、发展他们，就没有办不到的事。

每年年初，员工制定好个人发展目标，与公司签定个人目标合同，与年终的考核挂钩。年终，根据员工个人承诺目标的实现情况，首先决定每人年终奖的数额，其次决定了员工明年的工资涨幅，以及员工的发展问题。

员工发展问题涉及到能力和结果。能力包括4个方面：推动事情的能力、专注事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力。除了能力和结果，还要关注行为过程。

在西门子，非常强调目标管理，人人都要重视目标管理。事实上，每个人都有目标，包括人事部在内的所有员工都有各自的客户，都在为公司内外的客户提供服务，每项工作都有流程，每个员工都有同事或下属。一切都决定了每一名员工都要按照4个方面的目标全面开展工作，所有指标都可以计量，没有不能计量的指标。西门子人事部提供的仅仅是思路与方法，而目标由业务部门各自制定。

6.5 CPD圆桌会议

6.5.1 CPD圆桌会议-工资问题

“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。

CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

“圆桌会议”讨论的内容包括：

ü 员工发展潜力评估（Potential）；

ü 员工去年的业绩（Performance）；

ü 员工的工资问题，如何调整薪酬；

ü 制定针对员工的具体发展措施

工资问题

工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。

首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。

要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性（Position），二是员工的工作业绩（Performance）。

在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资。

6.5.2 西门子CPD圆桌会议-发展措施

“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。

CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

“圆桌会议”讨论的内容包括：

ü 员工发展潜力评估（Potential）；

ü 员工去年的业绩（Performance）；

ü 员工的工资问题，如何调整薪酬；

ü 制定针对员工的具体发展措施

发展措施

1、潜力评估（Potential Statement）

首先，公司与每一名员工沟通其发展潜力，西门子将潜力评估视为员工发展的首要措施。公司告诉某员工，通过对其表现的评估，认为他（她）有潜力，某一天应该做到更高的位置，比如可以做西门子某业务集团总裁，员工肯定会得到鼓舞，受到激励，获得自信，认为自己在西门子的发展非常有前途。员工自信之后，会非常主动地去承担更多的责任，做出更好的业绩。西门子认为，这种对员工潜力的评估、认同以及与员工的沟通，是一种强大的激励力量，能够增加员工的忠诚度，是一种最有力、有效的发展措施。

2、工资福利调整（C&B Adjustment）

西门子同样视工资与福利的调整为员工发展的重要措施之一。西门子的综合员工发展计划是一个非常大的概念，包括工资的发展。西门子认为人的发展主要包括工资的发展与职位的变化，这是发展的概念。西门子保证在员工发展的时候，给员工提供相当不错的、富有竞争力的工资，如果员工表现突出，其工资肯定要发生变化。

3、工作范围扩大/职位上更多的授权（Job Enlargement Warrant）

将员工工作范围扩大，或在其原有职位上授予其更多的决策权，也是西门子员工发展的措施之一。有时，员工的职位名称、办公室、位置等都没有变化，但西门子在原有职位上授权给员工，让其充分做主，增加责任。

4、工作轮换（Job Rotation）

西门子经常在同一级别位置上将员工安排在不同的地区工作，通过这种调换感受不同的工作气氛，让员工能够从更多的角度来考虑自己的工作。

5、项目委任（Assignment Project）

委任员工负责一个项目，被西门子视为发展员工的有效措施之一。比如西门子刚刚兼并一家企业，企业文化与西门子文化存在冲突，委任员工去用西门子的文化改造这家企业，让其所有职能部门都顺畅地与西门子文化接轨。还比如，因上海明珠二号线需要，委任某员工来负责项目前期的准备工作。在西门子人才素质模式的经验层面明确指出：员工应该具备项目管理经验。

进贤受上赏，蔽贤蒙显戮。

——北齐·刘昼《刘子·荐贤》

举荐任用人才的人应该受到重赏，而埋没贤能之士的人则应该当众处决（受到惩罚）。

6、工作调动（Job Change/Transfer）

工作调动与工作轮换不同，是对员工工作进行的彻底调动，轮换是调动之后又回到原来岗位，而工作调动则是彻底派到新岗位去了。例如从西门子发电部调到输配电部，从医疗部调到自动化部。

西门子提出，一名员工要成为高级经理，必须经历三个变化。有哪“三变”呢？首先，要在部门内部换岗位，锻炼不同的能力。第二，让员工变换部门，在大的部门之间进行工作调动。第三，变换工作的位置，特指国际化的调动，西门子将有潜力的员工频繁调派到德国、英国、美国等全球各地，锻炼员工的跨文化管理、市场开拓等能力，培养员工的全球化思维与行为能力，将员工锻造为一流的国际化人才。西门子“三变”并非“三天捕鱼，两天晒网”的短期变化，这三种变化每次变化之前都达3-4年时间，是质的蜕变。在西门子，若员工经历了这三次变化，将成长为西门子真正的国际化人才。

7、管理培训（Management Learning）

西门子通过遍布全球各地的西门子管理学院等培训资源对员工进行及时的管理培训，来发展员工的管理能力。

8、技术培训（Technical Learning）

作为全球最大的电气、电子巨头之一，西门子非常重视通过技术培训来发展员工，提高员工与公司的技术竞争力。

9、西门子经理人俱乐部（经理圈）（PIE-Club）

西门子将有发展潜力的员工安排在西门子经理人俱乐部里，这是一个由西门子年轻经理组成的经理圈。经理圈的成员之间可以建立起工作网络，交流思想，共享经验，沟通信息，他们有机会到西门子不同的地区了解西门子的业务，有机会与公司的高层管理者沟通，参与对公司有影响力的跨部门的项目。

10、自我学习（Self-Study）

西门子鼓励每一名员工通过自学来提高自我。员工根据自身的发展需要提出要求，将得到公司的支持。

6.5.3 西门子CPD对话

在CEP圆桌会议上，对所有的员工的发展问题进行逐一讨论，通过讨论对每位员工的发展做出决定。“圆桌会议”之后，公司必须在互相信任、公平、透明的气氛下与每一名员工进行正式的对话，称为综合员工发展对话（CPD Dialogue）。对话在经理与自己的员工之间进行，在这次对话中，经理会根据“圆桌会议”所做出的决策与员工进行交流。这种沟通是双向的，必须取得员工的认可，否则无法执行相关决定。与一般的对话不同，这是一次很正规、结构性很强的对话，要求做得非常透彻。

当然西门子也鼓励在日常工作中进行小的对话，实际上经理层与员工的对话每年都在不断地进行。员工可以随时找经理谈自己职业的发展，经理也可以经常与员工进行谈话，了解员工的想法，帮助员工解决工作中的问题。对话贯穿工作的始终，但每年必须在互相信任、公开、透明的气氛下进行一次正规的综合员工发展对话。

综合员工发展对话的内容包括：员工的职责范围，业绩回顾与成功及失败原因分析，明年工作目标与任务的设定，分析现在素质与未来工作要求的差距，员工本人对职业发展的看法，以及双方共同商定的发展措施等。

1、员工的责任范围

在实际工作当中，对员工工作责任范围的理解，员工自身与其上司总会存在一定的偏差。所以，通过对话，让每一名员工明确自己的责任范围，明确一年的主要工作包括哪些。

2、业绩的回顾，成功及失败原因分析

通过对话，对员工去年的业绩进行回顾，找出业绩优秀或不理想的原因并进行分析，寻找解决之道。

3、明年工作目标的设定

通过双方对话，界定员工明年的工作重点，设定员工明年的工作目标。

4、分析现在素质与未来工作要求的差距

分析员工现在所从事的工作、所具备的素质与未来工作的要求有多大差距，来有针对性的对员工进行培训，提高员工的素质与技能，满足未来工作的需要。比如，员工A是一名工程师，西门子基于工程师的要求来分析员工的素质，同时认定A下一步将是工程小组的组长，会告诉员工一年后你应该做组长，比较之间的差距，来通过培训与学习提高素质，满足胜任未来更高职位的需要。

因材任人，国之大柄；考绩进秩，吏之常法。

——宋·苏辙《梁焘转朝奉大夫》

根据才能任用人才，根据所考核的政绩（业绩）来晋升官职，是保证国家权柄的用人之道。

5、员工对自己发展前途的计划

让每名员工对自己发展前途谈出自己的看法，5年、10年目标以及终极目标是什么？员工自己的看法无疑将成为公司制定员工发展措施的重要依据。

6、公司对员工的发展潜力的看法

通过对话，公司会开诚布公地将公司对员工发展潜力的看法告诉员工，将对员工产生强大的激励作用。

7、共同决定发展措施

最后，公司与员工共同探讨，并决定发展员工的具体措施。对于公司与员工在发展员工的过程中各自所扮演的角色，所采取的行动与开展的措施，达成共识。

6.6 “边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入

西门子还对新员工实施一个“新员工融入计划”。新员工进入公司之前，就已经为其准备好了所有的办公设施，第一天进入公司会收到一封公司的欢迎信。西门子为新员工设立了一个网页，新员工可以从中了解公司的组织结构、规章制度、薪酬福利政策等公司概况。西门子要求部门给新员工准备第一天的时间表，包括与人力资源部的沟通、介绍同事、共进午餐等等，以免新员工面对新环境不知所措。

“边干边学”是西门子引领新员工进门的最重要的措施。每个刚刚开始工作的人都会犯错误，一旦出现困难，新员工不是孤身一人，因为公司的同事会助新员工一臂之力。

员工导入准备

ü 西门子成员（Membership）

ü 工作场所与环境（Workstation）

ü 第一天日程（First-day agenda）

ü 综合（Integration）

当西门子招募到合适的人才，尽管新员工还没有报到，但西门子已经将其视为西门子的一员了，membership正是这个含义。新员工报到前，西门子要保证为其建立好工作环境，保证新员工第一天很充实，为新员工制定一个融入计划，甚至于公司中的一般事务都会邀请他们来参加。

“难忘的第一天”

ü 第一天（First-day）

ü 信息（Information）

ü 包裹（Package）

ü 签订合同（Contract）

ü 师傅（Mentor）

西门子人事部会提前通知公司前台，在某个时间某新员工来公司报到，公司会及时安排员工到前台迎接新员工。新员工被带到各自的部门，新员工的办公桌、电脑、电话、名片、移 动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着美丽的鲜花欢迎新员工的到来，并有一张欢迎辞，上面详细列有第一天的日程安排。员工就餐等都有员工带领，周到、人性化的措施马上给新员工“家”的感觉，让他们感觉到西门子的细致、人性管理风格。也会让新员工明白，应该如此对待别人，“边干边学”开始体现出来。

接下来，公司为新员工安排一名老员工做“师傅”，引导新员工适应公司环境，带领新员工签订劳动合同，为员工提供一些诸如员工手册、公司内部政策等信息供其阅读，指导员工登陆公司内部网站查阅与了解信息。西门子从新员工的心理出发，设身处地考虑新员工进入一个陌生的新环境的心理，既关心新员工，又不给其压力，尽量为新员工创造轻松的第一天，温馨的第一天，“难忘的第一天”。

理解组织与工作/在职学习

ü 介绍公司组织、文化与工作内容（Introduction of org. and job）

ü 综合（Integration）

ü 融入协议（Agreement）

ü 定位（Orientation）

ü 研讨会（Seminar）

ü 工作网络（Networks）

为新员工介绍公司的组织与文化，介绍新员工工作的内容；组织新员工参加西门子新员工研讨会（New Comer at Siemens）；与每一名新员工制定一个融入协议，即新员工在融入工作过程中，在未来的几个月中能够学到什么，理解什么以及做到什么；帮助新员工建立内部的工作网络。在此期间，为新员工安排一名“师傅”指导其做一些事情，帮助新员工适应工作环境。

试用期完结

ü 决定录用（Decision on employ）

ü 员工对话（Staff Dialog）

ü 为什么离开（Why Leaving）

试用期结束后，西门子将决定雇佣合格的员工。之后便马上开始新员工进入西门子的第一次正式的员工对话，就新员工在试用期的表现进行沟通，包括新员工的潜力、强项与弱项、发展目标、发展措施等内容。鉴于试用期对西门子与员工来说也是一个双向选择的过程，若新员工试用期结束后离开了西门子，公司会分析为什么他（她）会离开，这种事情几乎不会发生。

6.6.1 西门子重视授权的领导艺术

西门子拥有出色的员工，能提供给客户优秀的产品和服务。而如何有效地调动员工的积极性，让员工充满热情和敬业地服务好客户，这就需要企业中的管理者们能够识别与招募优秀的人才，任人所长，避其所短，进行有效的激励，帮助人才不断成长并最终取得成功。

所以西门子非常注重管理者的领导艺术，认为管理者的领导艺术是调动员工积极性、激励员工、留住人才的重要因素。西门子认为一名出色运用领导艺术的管理者应该达到知识、经验、能力三方面的要求。知识方面主要是指专业知识、业务流程知识以及商业方面的知识；经验主要是指相关专业的工作经验、项目管理的经验、领导的艺术和跨文化方面的经验。能力方面包括4大方面17种能力，如沟通能力、计划与组织能力、学习能力、分析能力、制造变革的能力等等。西门子会根据岗位要求确定员工在知识、经验和能力三个方面应该具备的素质。

严谨的西门子人重视领导艺术，在西门子，非常重视向员工授权，充分信任自己的员工，并千方百计为员工实现目标排忧解难。

西门子认为，授权的前提是信任（Trust）；信任的前提是员工能够做（Able）；要让员工能够做，经理就必须是教练（Coach）；要教员工就必须与员工对话、沟通（Communication）；对话的目的是承诺（Commitment），要给员工值得憧憬的目标，要给员工实实在在的发展空间。

所以，在西门子的领导艺术，强调的是授权、对话、承诺。对话与承诺都是双向的。但这一切都建立在“信任”的基础之上，“信任”就像西门子的血液，支持着西门子庞大的机体，每一个业务部门，每一个职能部门，上下级之间被信任的血液滋润……这样充满信任的上下级关系，就像是亲密无间的战友。

6.6.2 西门子“企业内部的企业家”

对于每一名员工所扮演的角色，西门子称员工为“企业内部的企业家”，是企业的拥有者、主人翁，公司经营过程中的每一个决策，西门子都希望员工是决策者，而不仅仅是一个执行者、实施者。

西门子倡导员工自己应该是自身发展的主导者、管理者，推动员工取得职业生涯成功的主要力量应该是员工自己。西门子认为，每一名员工应该审视自身，知道自己的特长与兴趣，给自己明确的定位，确定长期发展目标，并分析达到这个目标需要具备什么样的知识与技能。如果某些知识与技能欠缺，就应该及时通过培训完善自我，最终促进自身职业生涯的进步。

员工的专业能力和人格气质，员工是否能够与同事展开融洽的合作，员工是否具备勇气去做出决策，以及在工作中遇到困难时是否能够保持清醒头脑并解决问题，这一切都决定了员工是否能够成为未来的领导人员。

企业要成功，要基业长青，必须保证每一名员工都具有积极性。西门子认为，每一名员工都是“西门子企业内部的企业家”，保证每一个细胞是有活力的，每一名员工明确自己的责任，具有高昂的积极性与斗志，会主动推动事情的前进与发展，这种活力的合力将是巨大无比的力量。每个人都像经营自己的企业一样经营自己的职位，要具备“主人翁”意识。

用贤无敌是长城。

——唐·杜牧《咏歌圣德》

能够任用贤能之士的人将像长城一样坚固而无敌于天下。

而西门子作为员工施展才能的舞台，会尽力为员工提供优越的工作氛围，无限的发展机会，完善的培训体系，公平的竞争环境，这都为员工发挥“企业内部企业家”的作用创造了条件。

另外，员工对自己职业生涯的管理也应该像管理自己的企业一样，分析自己的兴趣、强弱、目标，充满激情地去管理好自己的职业生涯，发展自己的能力，从中也会明白将来怎样开发自己的下属的潜力。

6.7 西门子如何留人

西门子的电气、电子实验室能够制造出“人情”细胞吗？枯燥的技术、实验室工作能够煽动起员工的激情吗？西门子这个科技的巨人靠什么留住人才？西门子注重的是长期发展，员工是公司最重要的财富，因此尽管在全球经济不景气，裁员、减薪之风四起的大环境下，西门子并没有任何裁员或减薪的计划。西门子是值得员工信赖和依靠的最佳雇主之一。

公司形象

西门子注重的是长期发展，员工是公司最重要的财富，因此尽管在全球经济不景气，裁员、减薪之风四起的大环境下，西门子并没有任何裁员或减薪的计划。西门子是值得员工信赖和依靠的。从西门子的创始人维尔纳·冯·西门子开始就营造尊重并重用人才的企业文化，对人才的重视已经为西门子在全球业界树立了良好的企业形象，这是吸引优秀人才加盟的重要因素之一。

兴趣

西门子致力于留住有潜力、优秀的人才，但并不是公司一厢情愿。西门子认为，员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。因为，从事自己不喜欢的工作是难以做出成绩的。

工资与福利

西门子为员工提供优越的薪资与福利，更会为表现突出的员工提供高薪，或进行频繁的加薪。但长期来说，西门子也并不仅仅依赖于用高薪留住人才。西门子认为，对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。

发展空间

作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子公司能为员工提供多种领域、性质各异、丰富的发展机会。西门子业务遍及通讯、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，遍及世界190多个国家，全球共40余万员工。西门子用人以稳定著称，给了每一名员工很强的归属感，公司通过对员工工作内容的扩充、内部轮换制度、内部调动等方式，为员工发展提供了无限的机会。

西门子全球人力资源总部副总裁Goth先生认为“建立完善领导和员工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力。我们的人力发展和领导体系是成功关键的因素之一。”要找出建立员工忠诚的做法，在世界各地都是一致的，这是西门子成功的诀窍之一。

6.7.1 西门子的多元化与本土化

西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。

在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。

所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。

西门子在中国的人才本土化

在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。

在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。

西门子公司本土化的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略。

西门子之所以杰出，在于拥有最佳的技术专长和深入了解客户需求的独特能力。知识是每个公司最宝贵的财富，不论是现在还是将来，知识是所有解决方案的关键。面对日趋激烈的国际竞争和不断缩短的产品周期，主动学习使改善和提高成为可能，使西门子在竞争中领先一步。在西门子，知识由全球40多万员工共同分享。西门子重视通过强大的培训与对员工坚定不移的信任，促进全球各地员工的成长，使他们成为本地西门子的精英力量。

全球化与本土化的目的是“融合”，而不是绝对的全球化与绝对的本土化。图A是跨国公司施行本土化时的一种状态，虽然外国员工所占比例很小，但全处在组织的最高层。图B是另一种状态，也是跨国公司应该努力追求的健康状态，在这种状态下，哪怕外国员工所占比例很高，但只要是合理的层次结构，就是一种健康的状态。西门子中国正努力创立B类型的员工组织结构。

6.7.2 西门子的激励之道

西门子的创始人维尔纳·冯·西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”，所以西门子注重激励机制的作用。

为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估（请见上文“员工个人目标承诺与业绩考评”篇章）。作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。

西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

激励之道

西门子认为，激励员工主要是要为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。

西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制——一种基于员工切身需要而进行的有效激励。

而发展与工资都以目标和业绩为核心。每一名员工都制定有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，同时把业绩与员工的发展挂钩。同时，通过CPD员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。

不能致功，虽有贤名，不予之赏。

——汉·董仲舒《春秋繁露·考功名》

不能做出成绩而没有功劳，即使有贤能的名声，都不能给予赏赐。

西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。

其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。

第三，保证员工有着良好的职业发展前景。

第四，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。

西门子没有类似于“优秀员工”、“优秀团队”之类的评比与奖励。

总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励。

6.7.3 西门子的沟通机制

西门子为其国际性的文化氛围而自豪。作为一家不断进取的跨国公司，西门子努力改善管理方式及行为，加强开放式的沟通，建立良好的工作环境与氛围。为此，西门子建立有众多员工沟通渠道。

西门子的沟通渠道包括：

内部媒体

西门子内部办有许多媒体，是传达各种信息，进行员工间沟通的重要渠道之一。

这些内部媒体包括：

《西门子之声》（《Siemens News letter》）

《西门子世界》（《Siemens World》）

……

以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。

《西门子世界》是西门子面向全球员工的内部沟通刊物，肩负着沟通西门子全球员工的重任。《西门子世界》一般包括以下栏目：封面故事、业务、团队、合作伙伴、趋势、家庭等。

《西门子之声》是专门面对西门子中国员工的内部刊物，由西门子中国公司公关部编辑出版。《西门子之声》一般包括：视点聚焦（Spotlight）、新闻回顾（Newsbits）、人物写真（People）、领导才能（Leadership）、创新前沿（Innovation）、万花筒（Spectrum）等栏目。《西门子之声》起到沟通西门子中国员工的重要作用。

内部网站

西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典（SARS）”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。

还比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司，还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接。其他方面，关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容一应俱全，一览无遗，并随时更新。

强大的E-mail系统——西门子内部网络建立有强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。

知情的员工的积极性更高。为了让每名西门子员工了解公司的最新信息，西门子为世界各地的西门子员工建立了“今日西门子（Siemens Today）”在线平台。“今日西门子”不仅包含西门子主题新闻故事和广泛的报道，而且开辟了交互式聊天室、论坛和调查。

员工对话机制

在西门子，每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话（即CPD员工对话），特别是表现突出的重点、核心员工。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。事实上，员工与上司的对话随时都在进行。

员工沟通信息会

公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”（Information Session to Employee），在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。

直接与高层沟通

员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，与他们直接进行沟通。

新员工导入研讨会

西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”，公司的CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息。CEO等高层直接面对面地与新员工进行交流。

员工培训

无论是新员工培训，还是经理人培训，都为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司的CEO等高层领导都会亲自参加，与员工进行面对面的交流。

员工建议制度

这是让西门子引以为豪的做法。西门子鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而被提出合理建议被公司采纳的员工，将得到公司从小礼物到10余万元现金不等的奖励。

好建议的标准很简单，包括三方面：节省费用、节省时间、提高质量。比如，员工A提出某个建议可以缩短外国员工签证时间，员工B提出某个建议可以为西门子每年节省5%的差旅费用，员工C提出某项方案可以提高西门子手机的产品质量与服务质量……诸如此类的宝贵建议只要被员工提出来，将很快被公司采纳。

通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，鼓励大家发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一名员工能够成为西门子“企业内部的企业家”

西门子员工满意度调查

西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动，到操作与实施，全由小组负责。小组的成员每年都要更新，每年有6个人从小组出来，再补进6个人。

通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构里迅速地流动，就像肌肉的筋脉为西门子的庞大机体带来活力，使西门子这个产业巨头变得灵活而敏锐。

第七部分 花旗银行用人之道

花旗集团是用人多样化的典范，这种多样化是非常深入化的多样化，不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴，而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。

7.1 花旗的招聘机制

花旗集团，全球最大的金融服务机构，至今已近200年历史。花旗集团在全球100多个国家和地区设有分支机构，全球员工共有27万余人，资产达1万亿美元。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。

花旗集团立志成为全球最优秀的人才渴望的最佳雇主，使每一名加盟的员工能够得到机会发展，工作与生活得到健康的平衡，花旗集团重视并拥抱多样化的思想、文化背景与经验，被视为花旗成功开展全球业务的基础。

花旗集团是用人多样化的典范，这种多样化是非常深入化的多样化，不单单局限在不同的国家、地区、文化、民族等大范畴，而更表现在对每个人私生活与隐私、兴趣的绝对尊重。

唐·韩愈《原人》：“一视而同仁，笃近而举远。”一样看待无偏颇，宽厚对待亲近的人，推荐疏远的人。

花旗集团的成功依靠公司在组织的不同级别吸引多样化优秀人才的能力，那是花旗的巨大财富。花旗通过与相关领导性组织建立与发展合作关系来雇佣多样的大学生、毕业生与专业人才。

成功花旗人的素质——

ü 诚实正直

ü 以客户为中心

ü 适应变化

ü 团队精神

ü 积极主动

ü 坚持不懈

ü 灵活机动

招募下一代领导人

每一年，花旗都会发起一定数量的实习生在花旗各地的机构实习，通过各种业务为他们提供实习期机会和辅导计划。这些实习生参加诸如“系列演讲夏令营”活动，由有号召力的公司高层领导参加，包括花旗集团主席、董事长桑迪·威尔（Sanford I. Weill），花旗集团首席财务官Todd Thomson等。

INROADS

在美国，花旗集团每年与INROADS合作招聘新员工，是一个提高才能，发展领导力，帮助将更大的多样化带入工作场所的实习项目。INROADS是美国一个非营利性组织，在商业与工业领域训练与发展高中与大学的学生，帮助他们获得成功的职业生涯。花旗集团参与这个项目包括识别并雇佣少数实习生，他们在花旗集团花4个夏天时间做他们的大学职业设计，并学习花旗集团的业务。每年，都有众多实习生被花旗集团雇佣。

多元化招聘策略

花旗集团用人多样化的印记无处不在。花旗集团与几所历史上有名的领导性的黑人大学有着长期联系，花旗集团创立一个团队，设计明确的目标，从这些黑人大学招聘大学生、毕业生。这个团队与公司的业务部门紧密合作，来加强与这些学校的伙伴关系。

花旗集团注重与许多专业组织的战略性合作，包括全国（美）黑人MBA协会、全国（美）西班牙人MBA协会等，花旗集团是这两个组织的合作顾问董事会的成员之一。花旗继续与Robert Toigo基金会一起工作，它是美国领导性的学院与金融学院的合作伙伴。作为多元化雇主的典范，花旗继续与男同性恋与女同性恋MBA们合作，参加各种会议，而不给予他们任何歧视。

《汉书》：“论大功者不录小过，举大善者不疵细瑕。”古人认为，推举具有贤能的人才不在其细微的小污点上吹毛求疵。更何况，同性恋在现代生活中实属个人兴趣与生活观点，花旗对他们一视同仁，不歧视、不限制，全力营造多样化的用人文化。

花旗集团在专业水平吸引多样化优秀人才的努力包括广泛地参加职业展览会，花旗每年都参加纽约、芝加哥、达拉斯等的“雇佣女性”活动，不断从中招聘女性进入消费者集团、投资银行、个人银行和技术部门的岗位。花旗还每年参加华尔街项目、西班牙人职业促进联盟、城市金融服务联盟等举行的专业招聘活动，通过各种渠道招聘优秀的金融人才。

SEO

SEO，Sponsors for Educational Opportunity。SEO职业规划为没有毕业的大学生提供了在许多领域定位、培训、实习期和正在进行的职业生涯以及专业的发展的风格。

花旗全球合作与投资银行是SEO的创始人之一，从80年代初开始，接收过401名实习生。已经有45名先前的实习生在花旗工作，他们的职位包括从分析人员到管理总监。

华尔街项目（Rainbow/PUSH Coalition–Wall Street Project）

花旗集团是这一项目的创建人之一，花旗支持项目的努力，支持少数公司更接近于金融服务公司。

花旗中国——人才定位在高层次

花旗中国在招聘人才时注重将人才定位在高层次，从学历上，一般只招聘硕士以上的毕业生。花旗在中国有针对性地进行人才招聘，招聘最优秀、最合适的人才进入花旗，招聘那些对银行、金融工作有着浓厚兴趣与追求的人才。在中国，花旗银行主要集中在北京大学、中山大学、中欧国际工商学院等国内外著名院校招聘优秀的硕士毕业生或MBA。

花旗集团定位于选择高层次人才，是基于花旗长期的发展战略，是为花旗今后培养优秀的管理人才建立人才储备。

在中国，花旗银行每年在著名的大学的应届毕业生中招募硕士毕业生，作为管理培训生，专业侧重在金融、财务、商务等领域。分别进行笔试、面试。花旗银行前中国区企业传播及公共事务部助理副总裁郭晔就是作为管理培训生进入花旗集团的，从一名助理做起，短短几年她已经成为花旗的中层骨干管理人员，如今她又被派往美国总部接受国际化培训。

在招聘程序上，通常花旗银行会首先通过简历筛选，选择专业和学历都符合要求的应聘者，然后对应聘者进行考核。在对应聘者的考核环节上，首先对应聘者进行笔试，大都通过英语进行。面试环节，首先由人力资源部主持，接下来由用人部门进行，有时可能会经历5-6次面试，可谓“过五关、斩六将”，体现出花旗致力于通过高标准招聘到有志于在金融领域发展的合格人才。

在招聘标准上，花旗不会太注重毕业生的工作经验，作为学生来讲，社会经验肯定有所不足，花旗并不强求。但若有的毕业生拥有在大公司实习的经历，会增加应聘时的竞争力。花旗更加关注应聘者的潜力，在面试时，不但看应聘者现在所具备的能力，更会看其是否具有发展的潜力，在若干年后能否在工作中发挥更大的作用。

唐·吴兢《贞观政要·任贤》：“不以求备取人，不以己长格物，随能收叙，无隔疏贱。”不以完美的标准选取人，不以自己的长处衡量人，根据其才能收揽叙用，不因为关系疏远或地位低贱而拒之门外。

7.2 花旗的员工培训体系

在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。

新员工导入

在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等；并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。

新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。

在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期10-12个月的轮训。轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开拓国际化视野。10-12个月的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2-3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。

常规培训

在花旗中国，培训大都集中在上海总部进行，包括在岗与课程培训。在各种培训课程上，公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家与地区请来资深培训师，为员工进行时间不等的培训。

随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。

人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容，花旗还开发了网上培训课程，员工都可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。

海外培训

在花旗集团全球，通过各种方式来培养下一代的金融领导人。花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去参加综合的培训，参加2周到一个月时间不等的海外培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。有时，总部推出最新的培训项目或课程，而亚太区金融管理学院还没有开设，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。

花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。

“人才库”计划

海外委派一般通过“人才库”计划实施。花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。2000年，花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。当时还没有电子银行业务，网络银行还在慢慢起步的阶段。他回国后，便带领一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的第一个中文网站，开展网上银行的交易。作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。

“人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。许多员工被派往伦敦、新加坡、香港等国家和地区，学习世界最新的金融知识。许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才，比如说结构性的融资。在海外工作几年后，回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。

7.3 花旗如何用人——多元化，多元化，多元化

花旗在全球坚定不移地实施实施多元化、多样化（diversity），从多样化的应聘者中招募、培训并留住富有才能的人，是花旗集团的核心价值观之一。

花旗集团为每个人提供“平等工作机会”（EEO, Equal Employment Opportunity），而不管其种族、信仰、肤色、性别、国家起源、年龄、残疾、越南人、退伍军人、公民身份、婚姻或性倾向。花旗集团的EEO政策应用于所有的实际工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。

可以看到，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当。花旗集团员工所有女性所占的比例高达56.1%，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现，也难怪花旗集团屡屡获该领域的好评。如：

ü 花旗集团因其家庭、友好、协作的企业文化被《工作妈妈》杂志评为“最佳团队”。

ü 《财富》杂志“50位最佳商务女性”。

ü EOWA：因花旗集团澳大利亚分行友好的工作环境与平等的工作机会，被评为“女性最佳选择”。

ü YWCA女性大奖。

2002年，花旗集团的美国“公正部门”委员会举行了一个“高级女性员工大会”，100多名女性员工与20名管理人员参加。作为大会的成果，来自世界各地的3名女性代表被指派进“公正管理委员会”，提供输入对全球公正部门有影响的批评性问题。

2002年，花旗集团日本公司举办了许多资深女性的活动，来庆祝花旗集团在日本100周年。全球消费者集团的首席运营官、全球多样化总监，作为主要发言人在花旗日本公司的高层妇女领导层会议发言。超过200名资深花旗集团女性参加了会议，描绘与探讨了我们在日本的业务。

在花旗，每一名员工在感受花旗的企业文化的同时，还会领略到不同国家员工所代表的文化。在花旗中国，来自美国、加拿大、荷兰、新西兰、菲律宾、马来西亚等世界各地的员工一起共事，为花旗中国带来缤纷灿烂的文化。

多元化运作委员会

花旗集团对多样化的承诺显然表现在组织的所有级别，但却是从花旗最高层开始的。“花旗集团多样化运作委员会”（The Citigroup-wide Diversity Operating Council）由花旗集团业务中的高级代表组成。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务的多元化战略的发展和执行之中。花旗广泛委员会会得到内部业务委员会的补充。

多样化委员会帮助培育一种领导力发展的文化，一个例子就是，花旗的全球合作与投资银行的美国“公平部门多元化委员会”，集中在招聘、提拔、培训、内部发展与生活质量创新等方面开展工作。

招聘——

“美国公平区分多元化委员会”在工作中与全球合作与投资银行的其他多元化组织人力资源部紧密合作，招募并发展同等的计划，通过推举人或各种各样的少数民族、女性组织在大学招募少数民族、女性员工。

提拔与晋升——

委员会还与各种各样的部门一起去跟踪、鼓励、辅导，为有资格的多元化团队提供职业进步机会。

培训/内部发展——

委员会提供有目的性的专业培训计划，来培育、发展和留住关键员工。

生活创新质量——

委员会探索多种途径来为员工改善工作环境，提供适当的有利于员工和部门的生活选择来提高质量。

花旗为世界一流的各类专业队伍提供机遇和挑战，为员工提供各种培训与发展机会，使每一名员工都能人尽其才，在自己的岗位上有所作为，实现职业梦想；花旗根据业绩给予奖励，衡量标准与业务目标相对应；花旗奉行多元化的用人原则，十分重视营造多元化的用人环境，重视跨国公司所需的不同背景和经验，欢迎员工提出各自的观点；在花旗集团，所有员工享有同等的就业、培训和发展机会，每一名花旗员工，无论何种肤色、国籍、性别或宗教，都有平等的晋升机会；每一名员工，一旦加入花旗，一直到其离开花旗，都将得到花旗的充分尊重。

信奉与推崇多元化的用人原则，充分信任、尊重、重用每一名花旗员工，使花旗全球27万金融人才成为一支坚不可摧的“金融大军”，让花旗成为全球金融服务业的胜者！

7.4 花旗如何发展员工

花旗集团聚焦于在组织内部发展下一代的领导人。2001年，花旗集团发起了导师辅导计划来为下级员工提供机会互相影响并从资深的员工那里学习。之后的每一年，花旗集团继续通过建立如全球计划、为员工创造一种很强大的学习环境，来增强这个计划。

师傅-徒弟制

花旗的“师傅-徒弟制”开展得非常成功，尤其是在花旗的业务部门。在花旗的业务部门，新员工都会配一名资深的员工，配成一对“师傅-徒弟”，由资深员工帮带新员工，教他们从最简单的工作开始做起。通过一对一、面对面的交流与学习，新员工慢慢学习很多业务知识。作为徒弟，新员工也将接受公司的许多培训，获得工作所需要的各种基本技能。

2002年，“花旗信用卡辅导计划”，超过第一年179对。12个花旗信用卡点参与了这个项目，参加者被邀请去参加特别的活动，包括“车间目标设置”，一个关于“情感智力”的讲座，导师们受到了正规的训练，徒弟们参观了一个职业发展工场。

在2001年成功举办之后，2002年，用餐俱乐部为北美、加拿大等举行了它的“成功的合作”辅导项目。2002年的计划十分成功，40对师傅-徒弟参加，少数参加者在偏僻的地点工作。

花旗集团私人银行的辅导创新计划正处于第二阶段，10对师傅徒弟参加了为期6个月的项目。这个计划设计讲究迎合个人参加者的发展目标需要，一对一的会议被集体活动与团体会议补充，师傅与徒弟们分享挑战与成功。

花旗集团在日本的导师辅导项目帮助新员工作为独立的业务人员在花旗内部的文化中成长，所有的导师是以前管理协会的成员，他们接受了特殊的训练，并拥有在同一业务数年的的工作、被辅导经验。新的大学毕业生刚毕业就参加进了这个项目。2002年的计划包括68个团队成员，34个导师，34个雇员。从这个项目引进，有300名员工（150名导师、150名新员工）参加了这个辅导项目。

“人才库”计划

花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。“人才库”计划针对有潜力的员工，每年进行1-2次谈话，制定他们下一步的发展计划。

花旗用人不分种族，不分地缘，不分亲缘，不论资排辈，拒绝庸才，重用人才一直是花旗集团的原则。

刚进入花旗银行的管理培训生，作为新员工会首先被安排在每个部门轮岗一年，轮岗结束后，根据员工自己的兴趣、专长与愿望以及各部门的情况，决定其在哪一个部门、领域发展。

管理培训生除了在花旗进行为期一年的岗位轮换外，还会有一套完整的海外培训计划。通过培训，掌握金融与银行知识，具备工作所需要的各种技能与素质。员工要通过一定的风险等级考试。

7.5 花旗在华100年

2002年，花旗银行在上海举行的百年庆典盛大宴会上，有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年，最年长的已逾耄耋之年，为98岁高龄！然而他们个个都精神矍铄，都能讲一口纯正、流利的美式英语。

而且，他们成为宴会的明星！来自美国花旗银行总部的高层领导者，包括花旗集团CEO桑迪·威尔，争相频频向老人们举杯祝酒。

他们是谁？他们缘何倍受花旗高层们的尊敬？

原来，他们是花旗银行上海分行的元老级员工，于1920-1945年期间先后在花旗银行上海分行任职。如今，他们已成为花旗银行上海分行的“三朝元老”，成为花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人！

作为花旗银行（中国）的元老级员工，他们曾经数十年如一日，在花旗银行上海分行不同的岗位上兢兢业业地奉献过他们的智慧与汗水，为上海分行以及花旗全球业务打下过良好的基础。重视人才的花旗是没有理由忘记他们的，早在改革开放初期，花旗银行就想方设法，苦苦寻觅这批花旗先辈们的下落。花费了一番精力与时间，花旗终于还是找到了他们。之后，凡是花旗银行重大的宴请都会邀请他们，并不定期地为老人们组织一些有意于健康的活动。也许花旗银行已经深得中国文化的精髓，花旗规定，向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重，并给新员工树立榜样。

美国的花旗银行正式成立于1901年，总行设在纽约，当时在美国的注册资本才300万美元。仅仅是一年后的1902年1月1日，花旗银行上海分行便高成立。花旗的上海分行是花旗在国外建立“分支行系统”上的第一枝，也是花旗银行在亚洲营运的第一家海外分行。上海分行初建时设在上海四川路与福州路口，过了几年才迁移至九江路外滩。在中国上海，被当地称为“Flower Flag Bank-花旗银行”，一直保留至今成为今天的名称。

起初，花旗银行上海分行的营业厅空间狭窄，员工只寥寥几十人。因庚子赔款运来的大批银两库房放不下，只能寄存在汇丰银行的库房里。花旗银行上海分行的内部规章制度和银行帐册格式、大小，均照搬汇丰与渣打银行。甚至上海分行的主要员工也来自汇丰银行。为此，汇丰银行曾得意地调侃花旗：汇丰的次品到了花旗竟成了精英。花旗也反唇相讥：汇丰的次品，一惊花旗培训，就成了精英。

后来者居上，花旗虽晚于英、法、德等银行进入上海，但业绩却是佼佼者。到1919年，花旗银行在中国各家分行的存款合计为4170万美元，占花旗在全球（包括本土及其他国家各分支机构）9100万存款的45.8%。先后在中国的香港、广州、北京、汉口、天津、哈尔滨、大连等开设了分行，上海是中国的总部行。

花旗银行的多元化用人文化在创立之初就显现出来。当时，在花旗银行上海分行的约130名员工中，美国人不足20名，英国、白俄罗斯、印度等国的员工约30名，余下的80多人是华人。华人员工勤劳、诚信，得到花旗银行的信任与重用，成为花旗银行上海分行的骨干力量。当时，花旗银行上海分行员工每月的薪资在外资银行中都处于偏高的水平，让整个社会羡慕。

中国改革开放后，花旗早在1985年就重新在上海设立了办事处。1991年，花旗成为最早进驻上海的6家外资银行之一。1993年11月，花旗率先把中国区总部从香港迁到上海，显示出对中国发展的无限信心！

7.6 打造“花旗式”工作环境

花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。

花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。

“自豪花旗”（Citigroup Pride）

花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”（Citigroup Pride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。“自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪”月项目。

C-女人（C-Women）

C-女人（C-Women）是一个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性与职业上的需要，通过网络化、领导力技巧论坛，为所有级别的人提供鼓励、辅导等措施。C-女人拥有很多的主要发言人，许多花旗集团成功的职业女性京城与该组织分享她们的职业生涯经历。

工作父母网络（Working Parents Network）

花旗集团的“工作父母网络”（Working Parents Network）于2002年创建，是花旗集团的一个崭新的员工组织。“工作父母”组织创立的宗旨是与员工分享信息，并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。每个月，工作父母网络都会举行活动或会议。在各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为上大学储蓄，到如何挑选适当的儿童看护服务，无所不包，完全以满足员工需要为宗旨。

传统月（Heritage Months）

在花旗集团美国总部，有几个月被指定为传统月，来答谢各种组织的成就。在这几个特殊的月份里，花旗集团的业务集团被鼓励举行各种计划来教育、建立信念，并庆祝花旗集团员工多样化的传统。例如，花旗全球合作与投资银行拥抱西班牙人的传统月（9月15日-10月15日），通过一个由女传递者组成的编队游行，提供西班牙试的烹调方法，为地方提供本地咖啡等等。

作为非正式组织，花旗集团内部的各种员工团体为员工沟通提供了宝贵的平台，为促进花旗集团多元化用人文化建设起到了不容忽视的作用。所以，花旗集团高层对内部员工非正式组织的发展给予相应的支持，指导这些组织为花旗集团全球27万员工的团队发展发挥正面作用。

建立忠诚

成立于1812年的花旗有着近200年的悠久历史，形成了稳固的企业文化与良好的企业运营机制。有着良好的用人氛围，让员工感觉到自己在不断地进步。对于那些想在金融界有所成就的人来说，花旗无疑是一个最好的起点，是发展员工的一个最佳平台。

即使是那些离开花旗的员工，他们也是最优秀的金融人才。原香港财政司司长梁锦松曾在花旗银行工作了21年之久，其他诸如巴基斯坦财政部长、比利时财政部长、菲律宾中央银行行长等许多人士都曾经是花旗集团的员工。

所以，花旗集团良好的企业文化氛围吸引着众多的金融人才留在花旗，学习到宝贵的金融工作的经验。

花旗在全球拥有优秀的培训体系，拥有全球金融界领先的管理方式，金融产品的更新速度非常快，使员工可以学习的非常快，而不是原地踏步。员工有机会与来自全球各地的优秀的金融人士进行交流。所以，虽然花旗在同行业中的收入不是最高（中等偏上），但花旗依靠优秀的培训体系，公正而高效的激励机制，良好的企业文化氛围，以及始终都在创新的精神，无可比拟的学习的环境，让员工认识到总在不停的学习到新知识，留住员工。

从另一方面讲，那些忠诚度高的员工将得到花旗频繁的培训与提升，给他们海外发展的机会，更加增加了他们的忠诚度。

用人大师10大秘诀

用人大师？难道只有杰克·韦尔奇、郭士纳、葛鲁夫、桑迪·威尔才配称“用人大师”吗？不，用人大师并不神秘，你可以成为用人大师，但你必须具备用人大师的胸怀与禀赋！

你是否为发现了一名人才而欣喜若狂？

看到才能各异的下属在自己竭力提供的环境中取得一次次的成功，你是否很自豪？

当下属的计划实施时遇到了挫折与失败，你会去拍拍其肩膀，告诉他“下次会干好的！”吗？

你会“容忍”你的下属比你成功吗？

……

当你发现，你做到了！那么，恭喜你，你已经成为一名真正的用人大师！

宋·欧阳修《文正范公神道碑铭序》：“任人各以其材而百职修。”用人能够量材使用，发挥个人专长，那么各种职位的工作都能做好。

宋·欧阳修《乞补馆职札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”善于用人的用人大师必然能够让有才能的人竭力发挥他们的才能，让有见解的人竭尽发挥他们的智谋。

真正的用人大师，真正的将才、帅才，必须要有宽广的胸怀，不但要为员工创造用武之地，更要为员工的成功提供一切条件。中国汉代刘向曾有言：“骐骥虽疾，不遇伯乐，不致千里”。意即千里马需要伯乐慧眼识珠，人才需要用人大师以宽博的胸怀与果断的决策去拥抱！所以《三国演义》中道：“马遇伯乐而嘶，人遇知己而死。”试想，当你以用人大师的胸怀拥抱了人才，他们的激情与忠诚会为你创造多少价值！

宋·苏辙在《历代论·汉光武上》中道：“知人而善用之，若已有焉。”

知人善任，若己有焉。意思是说，发现人才并善于使用，那么别人的才能就等于被自己拥有！当你把这一件事做了1000次，你就拥有了大于1000人的力量，那么你会超越杰克·韦尔奇！

你可以像安迪·格鲁夫一样偏执，你可以像杰克·韦尔奇一样严厉，你也可以像郭士纳一样跳“大象的舞蹈”，但无论你如何做你自己，当你无法做到以下10大秘诀，你都称不上真正出色的“用人大师”！

而这10大秘诀是行之四海兼准的真理，每一个秘诀之中都有一条或多条经典的用人古训，你要熟记它们，你更要以此作为自己的用人准则！

读完以下“用人大师10大秘诀”之后，切记一定要翻至本书的结尾处，精读“用人大师10大忌”，对于管理者来说，那是布满地雷的绝对禁区，稍有不慎，你都可能成为用人的败者！失却贤才，你便很可能被竞争对手淘汰！

秘诀一：尊贤重士

尊贤重士，是成为用人大师的首要秘诀。你必须尊重、重视人才，你首先必须自己具备重视人才的“价值观”，正像每家公司都有其价值观一样，这是作为一名用人大师必须具备的“价值观”！重视人才是一种胸怀，一种包容天下的博大胸怀。

《史记》：“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之士也。”

洗一次头，多次停下来用手握住头发；吃一顿饭，多次停下来吐出正在咀嚼的食物；赶紧起身接待来访的贤士，怕怠慢了天下贤人。

所以曹操在《短歌行》中道：“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心。”

周公吐哺，三顾草庐，这也许就是重视、博求人才的最高境界！思贤若渴，礼贤下士，为延揽人才而操心忙碌。做到这点，则必天下归心。

秘诀二：知人之术

《战国策·赵策一》引古语：“士为知己者死，女为悦己者容。”

《意林》引《抱朴子》：“识珍者必拾浊水之明珠，赏气者必采秽薮之芳蕙。”

《大戴礼记·卫将军文子》：“智莫难于知人。”

你能做到知人吗？知人者哲，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名用人大师必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，“知人”，具备能够发现人才的锐利眼光。

战国楚·屈原《离骚》：“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”选拔与任用人才，遵守一定的法度和标准应该不会有偏差。

在当代管理思想中，你除了要具备知人的个人素质与能力，也要建立科学、系统的人才衡量和筛选标准。众多优秀的全球500强公司都建立了科学、客观的人力资源招聘体系，确保招募到真正的贤能之士。

具备知人之术，谦恭下士，虚己而任，则不愧知人之明。

秘诀三：博求广荐

明·冯梦龙《古今小说·张道陵七试赵昇》：“剖开顽石方知昇玉，淘尽泥沙始见金。”

《三国志·蜀书》：“凿石索玉，剖蚌求珠。”意谓深入探求人才。

这是寻求人才的最佳精神。那些以探求与发现人才为乐的管理者，他们必定是真正的用人大师！

唐·韩愈《醉留东野》：“吾愿身为云，东野变为龙。”我情愿化为天上的云，让孟郊先生化为天上的龙。

三国魏·曹植《当墙欲高行》：“龙欲升天须浮云，人之仕进待中人。”意谓人才需要有眼光的人举荐。

唐·韩愈《与祠部陆员外书》：“执事好贤乐善，孜孜以荐进良士明白是非为己任。”

“吾愿身为云，东野变为龙"，这是勇于荐人的最高境界，也许也是每一位以发现并举荐优秀人才为己任的伯乐们的肺腑之声。

唐·韩愈《原人》：“一视而同仁，笃近而举远。”一样看待、施于仁爱而毫无偏颇，宽厚对待亲近的人，推荐疏远的人。

《左传·襄公二十一年》：“外举不弃仇，内举不失亲。”《左传·襄公三年》中记载：中军尉祁奚请告老，晋侯问谁可接任他的职位，他推举仇人解狐。解狐未任职而死，祁奚又推举自己的儿子祁午继任。当时人称祁奚“能举善”。

同时，对待人才，你必须一视同仁。只要是人才，你可以大胆举荐你的亲朋；反之，你绝不能因为人才与你的罅隙而弃而不举，这不是用人大师的风范。IBM、柯达等众多优秀500强公司都鼓励员工举荐有才能的亲朋好友，公司对员工的信任以及员工的大胆无私举荐，造就了500强公司越来越强大的人才大军。

秘诀四：用人不疑

唐·陈子昂《答制问事·贤不可疑科》：“任贤无疑，求士不倦。”

《三国志·魏书》：“用人无疑，唯才所宜。”

宋·欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”

欧阳修《为君难论上》：“夫用人之术，任之必专，信之必笃。然后能尽其材而可共成事。”

信任，被上司信任，被客户信任，被同事与下属信任，被亲人与朋友信任……被信任的感觉，那是一种多么让人感动、兴奋的感受啊！

你充分信任你所选中的员工吗？当然，信任的前提是你必须具有洞察秋毫的慧眼，识别“真正的”可信之才！

柯达公司始终奉行“以仁用人，用人不疑”，花旗集团力图将多元化用人进行到底，摩托罗拉尊重每一名员工的尊严……各500强优秀公司都对人才充分信任与尊重，也赢得了人才的心。

秘诀五：精心培育

《吴子·治兵》：“用兵之法，教戒为先。”

宋·董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。

唐·韩愈《进学解》：“爬罗剔抉，刮垢磨光。”对人才罗致拔取，培植、造就。

《孟子·尽心上》：“得天下英才而教育之。”

对于可造之材，你必须付诸精心地培育，不要舍不得给员工培训机会，海外培训、学位学习等各种培训是留住优秀人才的必然方式。看一看GE、IBM、柯达等优秀500强公司，他们在全球拥有的人才团队是一支精良的大军，他们从来没在员工培训上吝啬过！"强将手下无弱兵"，在用人大师眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。

不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？用人大师首先都会从自身找原因！

秘诀六：用长避短

晋·葛洪《抱朴子·务正》：“役其所长，则事无废功；避其所短，则世无弃材。”任用人的长处，则凡事不会不成功；回避其短处，则世界上没有不可用之才。

宋·王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。知其能则任之重，可也；谓其忠则委之诚，可也。”

宋·欧阳修《乞补馆职札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”

《晏子春秋·内篇问上二十四》：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”用人的长处和优势，而不勉强人的短处和劣势。

用长避短的前提是“知人”，是识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位）”。让一个不擅长于写作、编辑的财务人员去写一篇新闻稿，通宵达旦地忙活都未必比得上让专业人员10分钟之内速成一篇稿件。每一名人才存之于世，都有其存在的价值和理由。你必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足你个人管理职能的需要而乱用人才。

优秀的500强巨头们是知人善任的实践者，摩托罗拉、GE等许多公司通过工作轮换等办法，让员工找到最适合自己发展的职位与空间，确保不浪费任何一名有才之士的才华。

秘诀七：激励有方

《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。”行奖赏要重视守信，施惩罚必须坚决执行。

《韩非子》：“信赏必罚，其足以战。”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了。

一名出色的用人大师必定要懂得激励员工，水不激不跃，人不激不奋，不论是物质激励，还是精神激励，一定要肯定员工的成就，并鼓励其赢得更大的成功。同样，激励的另一方面要果断采取惩罚措施来激励有过失的员工，GE的10%淘汰制就是一种很好的负面激励。

优秀的500强公司纷纷建立了系统的激励机制，通过物质激励、精神激励、职位晋升激励、海外培训激励等各种行之有效的激励手段与方法，激励员工取得更大的成功，实现职业生涯梦想。

秘诀八：沟通有道

《宋史·乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”

唐·柳宗元《贺赦表》：“广直言之路，启进善之门。”

痛则不通，通则不痛。没有谁敢忽视过沟通的作用，作为用人大师，你必须广开言路，否则你可能会滑向“不知民情”的“昏君”，这不是危言耸听！作为企业家、管理者与人力资源官员，你必须致力于组织内沟通渠道的构建，四通八达的沟通渠道在组织内必不可缺，因为“信息就是财富，时间就是生命”。只要不涉及所谓商业机密，你必须让你的员工明晰组织的目标、使命与动态

我们很欣喜地看到，网络、电子邮件、出版物、员工会议、员工谈话等沟通方式正被大家所采用。在每家成功的全球500强公司内，你都会看到沟通渠道与方式是多么倍受重视！

秘诀九：爱护有加

唐·韩愈《与袁相公书》：“不忍奇宝横弃道侧。”不忍心看到贤才被忽视而得不到培养与重用。

宋·苏轼《谢馆职启》：“宝玉玙璠，难得而易毁，故箧椟以养其全。”比喻人才难得而易毁，必须善加保护。

是的，贤士难求，对待你的员工，对待人才，你不但要予以信任与重用，你更要付出你的心，你必须尽力爱护你的人才、你的员工，当他们心情低落的时候，当他们工作与生活遇到困难与挫折的时候，可能非常需要你的呵护！作为用人大师，你要成为人才成功路上的“开路者”，创造条件，排除障碍，尊重员工的尊严，是对人才最大的爱护。

那些出了问题让下属员工“背黑锅”，有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“领导”、“上司”都是追求蝇头小利之徒，对于优秀管理者来说，他们都是不入流的，更别扯什么“用人大师”了！

秘诀十：勇于舍弃

汉·陆贾《新语·本行》：“尊于位而无德者，黜。”徒有虚名占据职位却无德无才者，应该罢免。

唐·柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，果断辞退没有才能的人。

没有真正的完美，没有无瑕的圣人。就像你的眼睛，时常会被沙子眯住。当你发现用错了人，不要紧，马上妥善地处理，你要告诉他（她）：可能其他的公司会更适合你。你必须营建公平的环境，你的其他员工正拭目以待。GE是果断“放弃人才”的典范。事实上，用人大师也有用错人的时候，毕竟人无完人，但用人大师却能够对因用错人而造成的失误进行及时补救。

真正的用人大师，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重人才、博求广荐、精心培育、大胆任用、激励有方、倍加爱护，而又能大胆决断，勇于舍弃。真正的用人大师，有着博大的胸怀，为员工与下属创造各种成功的条件——他们不惧怕自己被超越！因为用人大师明白，员工的成功，就是他们用人的成功。他们深知：“知人而善用之，若已有焉”，所以他们永远不会停止对用人精神的探求。他们恪守“用人大师10大秘诀”——他们立志“择天下之士，使称其职。居天下之人，使安其业。”，他们“革去旧例而惟材是择”，他们“凿石索玉，剖蚌求珠”，他们“得天下英才而教育之”，他们“收罗英雄，弃瑕录用”、“不以人所短弃其所长”，他们“任之必专，信之必笃”，他们“用赏贵信，用罚贵必”，他们“不忍奇宝横弃道侧”，他们坚持“能者进而由之，不能者退而休之”……他们是真正的用人大师！

用人大师10大忌

同样，即使你成不了杰克·韦尔奇式的用人大师，你也绝不能在使用人才上有丝毫差池，本文中“用人大师10大忌”都绝对是每一名CEO、管理者、人力资源管理人员的禁区！

《管子·法法》：“闻贤而不举，殆；闻善而不索，殆；见能而不使，殆。”听闻有贤才而不举荐，危险；得知有善人而不去求，危险；看到有才能的人而不任用，危险。

《荀子·正论》：“德不称位，能不称官，赏不当功，罚不当罪，不祥莫大焉。”道德与诚信不合乎其位，才能不合乎其职权，奖赏与功劳不适当，处罚与过失不适当，都是不祥的大错。

宋·王安石《上皇帝万言书》：“教之、养之、取之、任之，有一非其道，则足以败乱天下之人才。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职，有一点不按照正确的方向，都足以荒废、败乱天下的人才。

闻贤不举，闻贤不索，见能不使，得不称位，能不称官，赏不当功，罚不当罪……都是用人的大忌！对于管理者和组织而言，都是危险的管理信号，不容每一名管理者忽视。

第一忌：轻才藐贤，不重人才

《资治通鉴·汉纪》：“何世无才，患人不能识之耳。”哪个时代没有人才？就怕人们没有赏识的眼光罢了。

战国鲁·尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，举士不信，则善士不往焉。”不尊重、不重视贤能之士，那么有才能的人就不会来了。

首先，如果你连重视人才的最起码的心胸和认识都没有，若你成功了，你也肯定是个“暴发户”，你的成功未必长久！——你必须相信真理！同样如果你想让你的基业长青，在全球激烈的市场竞争中做“常胜将军”，你就必须重视人才！——像重视你的基业以及你自己一样重视所有人才！

任何一名出色的CEO、HR主管或经理人，当你在挑兵选将时，你绝不能“傲慢”，你的傲慢的姿态将让所有贤才避而远之。不要以为你“懂”、“明白”某领域的知识就以高傲或不屑一顾的眼光来看待“专业级”的人才，心中萌生“就那么回事而已，我也会！”的愚蠢想法，每名人才甚至是每个人都有其存在的价值和理由，你没有任何资格藐视任何一名专才（他们所专所长，也许你永远都无法企及！）——已经告诉你，这个世界没有“千手观音”，即使你专业，你都必须给别人实现价值的机会。能否成为用人大师的一个重要区别就在这里——用人大师有着宽博的胸怀，博爱人才，尊重人才，而不是排斥众才，自以为是。

第二忌：不知贤能，知人不举

你有知人的眼光与智慧吗？你能够敏锐、及时、无私地举荐人才吗？

唐·高适《咏史》：“不知天下士，犹作布衣看。”

宋·欧阳修《范文度模本兰亭序》：“时不乏人而患知之不博。”

具备了重视人才的价值观与胸怀，你还必须修炼识人、知人的智慧与眼光。

唐·皮日休《鹿门隐书六十篇》：“知道而不行，知贤而不举，甚乎穿窬也。”意思是掌握理论而不实践，知道贤才而不推荐，这样的人比越墙的盗贼更可气！

作为公司的CEO或是HR主管，你是否犯过这样的过失？也许是因为你的犹豫不决，也许是因为你所谓的无暇顾及，甚至是因为你的“妒忌”（你怕他或她将来抢了你的“位子”？），也许是其他的某个原因，人才曾经与你失之交臂。如果这一切曾经发生过，你就应该扪心自问：我算是合格的CEO或人力资源官员吗？我佩称“伯乐”吗？

不妨铭记古人的箴言——知贤而不举，比盗贼更可恶！

第三忌：惰于求人，选人失准

宋·欧阳修《论军中选将札子》：“非真无人也，但求之不勤不至耳。”并不是真的没有人才，是探求不勤奋，（程度）不到达而已。

欧阳修在他的《论李昭亮不可将兵札子》中又道：“宁用不材以败事，不肯劳心而择材。”宁可任用没有才学的人导致失败，而不愿意鞠躬尽瘁去选拔真正的人材。——这是求人的大忌！

宋·苏轼《策别二十》：“天下未尝无才，患所以求才之道不至。”天下不是没有人才，怕的是探求人才的渠道与方法不周至。

宋·黄中辅《念奴娇》：“草庐三顾，岂无高卧贤杰？”

不愿意尽心尽力寻求人才，是求人的大忌。做用人大师不是一件易事，你必须勤于求人，广泛的开辟寻求人才的渠道，广招天下贤士。不但要勤于求人，你更要具备三顾茅庐的精神，具备探求人才的坚毅恒心，执着地探求贤能之士。

宋·欧阳修《再论台官不可限资考札子》：“宁用不材以旷职，不肯变例以求人。”宁可任用没有才学的人导致旷废职守，而不愿意改变旧例选求人才。——这是用人的大忌！

《三国演义》：“舍美玉而求顽石。”舍弃出色的人才而用庸碌无能之辈。

《史记》：“相马失之瘦，相士失之贫。”相马者往往因为马瘦而看错它的材质，相人者往往因为人贫穷而忽略他的才能。

不肯变革陈旧的规定，没有选举人才的科学标准，都是选人的大忌！舍弃“美玉”般的贤才而任用“顽石”般的庸才，如此行事的人根本“不适合”做人力资源或用人工作，更“不配”做用人大师！

同时，每一位能够做出招聘人才、用人等决策的管理者，一定不能允许人才的外表、背景、经济条件、教育经历、年龄等因素冲淡你对人才才华的欣赏，不能让这些因素成为你眼中的翳障，不能在选拔人才时戴“有色眼镜”。比如，在你选用人才时，一名所谓毕业于世界名校而炫耀跋扈、碌碌无为的“庸才”，很多时候也许根本比不上一名普通的勤奋、忠诚的员工。

第四忌：得人不培

唐·韩愈《杂说四首》：“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也。”具备千里才能的马，假若吃不饱，则没有力气，表现不出才能，甚至于连普通马的本事都没有，还如何要求其跑千里啊！

得到了人才，却不能精心培育为我所用，是培育人才的大忌！那将是最大的愚蠢与损失。

宋·王安石《上皇帝万言书》：“教之，养之，取之，任之，有一非其道，则足以败乱天下人才。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职。如果有一条没有按照正确的方向，则使用人才直到就乱了——那还会有什么人才愿意来呢？

得人，永远只是用人的第一步。关键是要培育人才，使人才为我所用。你得到的也许是一块能够造出美玉的石头，但不经过打磨雕琢，它便永远是块石头。从某种程度上讲，若可造之材荒废在你的手中，你不但不配称用人大师，你还已经流于误人子弟之辈！

第五忌：拥人不任

《战国策·秦策五》：“国亡者，非无贤人，不能用也。”亡国的人，并不是没有可用之人，而是有人不任啊！

拥有了贤能的人才，却不予以重任，是用人的大忌！每一名人才都希望能够找到自己的用武之地，一展抱负与才华，实现事业梦想。《晋书·姚襄载记》：“洛阳虽小，山河四塞之固，亦是用武之地。”无论如何，你必须为你的每一名人才提供用武之地，否则只有两种结果：或是人才在你手里被荒废，或是人才将最终离你而去！——那你将是最失败的管理者与领导者，你根本就不配称“用人大师”！

《左传·襄公二十六年》：“虽楚有材，晋实用之。”虽然出国有人才，却被晋国使用了。

楚材晋用，频频的人才流失，我想是任何人、任何公司都不想遇到的事情。那么从现在开始把你的人才任用起来吧！用高薪、股票等各种激励手段刺激他们，用人性化的价值观留住他们，用美好的职业前景吸引他们，为他们创造成功的条件，让他们成功，让你的公司与事业更加成功！

第六忌：任人不信

宋·欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”用人之道，在于信任。宁可选人时多费功夫，也不能任用人而不信任。

宋·王安石《委任》：“情有忠伪，信其忠则不疑其伪。”内心之情有忠有伪，如果相信了其忠就不要怀疑。

任用人而心寸不信任，是用人的大忌。对所任用的人才不信任，甚至为其设置各种障碍，不但是对人才的不尊重，也是对你自己的折磨——何必如此呢？

谨记八个字：用人不疑，疑人不用。切莫一边任用了人，一边却心存不信任，那决不是用人大师的风范。所以说，看准人才，重用人才，信任人才，也正是对你识人眼光和用人魄力与胆略的考验。

第七忌：激励无方

北齐·颜之推《颜氏家训·慕贤》：“用人之力而忘人之功，不可。”只用人而忘记其功劳而不奖赏，那是不可以的。

唐·刘禹锡《为裴相公让官第二表》：“才微而任重，功薄而赏厚。”重任没有才能的人，没有功劳的人得到厚厚赏赐。

用人而不激励，或激励程度与人才的贡献、业绩不相称，都是激励员工的大忌！作为管理者、领导者，切莫摆出让人敬而远之的“臭架子”，杰克·韦尔奇最痛恨的就是那些“翘着二郎腿”、“摆经理人架子”的人，而发誓要把这样的经理人“赶出GE”！不要吝啬于给你的员工一句鼓励之辞，不要不屑于与下属吃顿饭，不要为应该给予员工的红包与奖励而犹豫不决或大打折扣，也不要懒于给员工发一封电子邮件以示鼓励……英特尔等众多500强巨头把各种看似小恩小惠的激励方式运用得淋漓尽致，建立了牢固的员工忠诚度。激励士气，激发潜能是一门艺术，你必须综合运用物质激励、精神激励，口头激励、书面激励，公开表扬、单独激励，职位晋升、海外培训、薪资增涨等众多激励手段，做一名善于激励的用人大师！反之，你若激励无方，漠视员工的辛勤工作与杰出业绩，你肯定会被员工视为“小气”、“冷漠”、“自私”，甚至是“无耻”的老板！

第八忌：沟通无道

苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。”好的意见因为壅蔽而不能传达，贤明的人才因为受抑制而得不到任用。

多么危险的境界！举荐无路的国家必将亡国，沟通不畅的组织势必血脉不通，使机体患上致命的恶疾！而沟通不畅、政策不达的公司或组织，肯定是“官僚主义”横行之所，危哉！

不要试图对员工隐瞒他们应该知道的信息，不重视组织内部的沟通，信息不畅，策令不达，势必给“官僚主义”创造温床，而导致组织的败落。

第九忌：用人不当

《新唐书》：“不才者进，则有才之路塞。”任用了没有才能的人，则有才能的人就没有出路了。

《淮南子·主术训》：“有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。”

南朝梁·萧绎《金楼子·杂记下》：“大器不可小用，小士不可大任。”

《三国志·吴书》：“非才而据，咎悔必至。”不具备某种才能而担任某种职责，肯定会有差错而悔恨。

用错人的后果，对于企业，有时是致命的！巴林银行的倒闭是个例证。正像上文所言，发现用错了人，要马上接受现实，并勇于放弃，将组织的损失减少到最低。

有时，对待有才能的人才在工作中的过失行为，也许我们还可以“忘其前愆，取其后效”。但若在诚信等价值观原则问题上出现越轨行为，如何处置非常重要。对待有违诚信的员工，杰克·韦尔奇以及GE的用人原则是：放弃，而丝毫不允许这样的员工破坏GE的核心价值观，动摇GE的立业根基。

第十忌：满足现状

宋·苏轼《上荆公书》：“才难之叹，古今共之。”感叹人才难得，古今都是一样啊！

宋·王安石《材论》：“天下之患，不患材之不众，患上之人不欲其众；不患士之不欲为，患上之人不使其为也。”天下不愁人才不多，就怕上面的人不愿意让人才聚集众多；天下不愁有才能的人不想有所作为，就怕上面的人不让他们有所作为。

你决不能抱残守缺、故步自封，不要满足于“你认为”已经是“很宽广”的用人胸怀，“很得法”的用人之道，“很壮大”的人才队伍……你必须知道，用人之道，永远没有极限，永远没有止境，只有更好，没有最好！

你的人才还需要更多的培训，还渴望更有挑战性的任用，还需要更有效的激励，外界还有更多的优秀人才，他们正被你的竞争对手一个个请走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕无忧吗？

在全球经济竞争与协作中成长起来的优秀跨国公司们，它们成功的重要原因是用人的成功。它们绝对按照“用人大师10大秘诀”来网罗人才，发展人才，成为用人实践的佼佼者。反之，那些屡屡踏入“用人大师10大忌”管理禁区的组织与管理者，它们绝对做不了基业长青的竞争赢家。

无论是历经几千年的中国古代文化，还是称霸全球市场的500强巨头，它们都知道，这个世界没有“千手观音”，没有“超人”；它们都在阐述着一个永恒的真理——要想赢，要想基业长青，就必须做用人大师！

做用人大师！

看看你身边，关注你每天听到、看到的企业界的风云沉浮，产业巨头的崛起，企业明星的陨落，一幕幕财经界的激荡风云！可曾发现，有哪一位“企业家”、哪一家基业长青的公司，哪一个胜者忽视过人才的作用？

又有谁敢这么做？

比尔·盖茨是我们这颗神奇星球上最富有的人，全球几乎每一台电脑上都装着他的操作系统，我同样在他（微软）的Office中文界面上用Word2000中文版写作！

——比尔·盖茨敢忽视人才吗？噢，拜托，他不傻！他只打开了人与计算机交流的大门而已，而为微软源源不断开发出每一个神奇软件的是比尔·盖茨和他的微软遍布天下的人才大军！是他旗下的IT天才们为他与微软赚得一桶桶的财富，让他屡屡成为全球财富“帝王”！

沃尔玛是全世界靠经营商店（这其实只是人类历史上最简单、最初级的商品交换方式，比在集市中吆喝有秩序一些）最成功的企业，靠买卖商品，它已经连续几次登上全球最大公司的宝座！你认为它是靠的什么呢？

——告诉你，是它的店员，是它的管理人员、采购人员、财务人员、市场人员……是它忠诚的员工，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）教他们如何面对顾客“真诚地微笑”，教他们怎样“为顾客着想”，而他们，就用这人类最基本的交流技能赢得了顾客的心，赢得了天下人的腰包！

GE是缔造“全球第一CEO”杰克·韦尔奇的阵地（杰克-韦尔奇也正是利用这块阵地重新缔造了GE！），这家老牌的多元化电气巨头，如今每年的净利润达150亿美元（也许还会更多），相当于每年创造出1.5家新的全球500强公司！GE为几乎全球每一架民用飞机装发动机，为遍布各国的大型电站提供巨型设备，你家中为你照亮生活的电灯泡、给你冰爽啤酒的电冰箱，也许也有GE的身影……

——你以为GE是靠吃爱迪生的老本而创造出今日的辉煌地位吗？恰恰正是发明电灯的爱迪生告诉GE人，企业永远需要依靠人才创新与进步！每一台笨重的飞机发动机中凝结的是全球最先进的精密技术，每一次点燃与发动的不单是一台发动机，而是千万GE人才的智慧火花！GE对人力资源的诠释与运用，造就的不仅仅是无论身处何处都能独当一面的精英人才，更是全球企业界对任用人才、选拔领导人等用人之道的史无前例地重视之风！全球500强公司中，有三分之一的公司CEO曾经是GE的员工，事实已足以让你瞠目结舌！

花旗银行已经连续几年蝉联“全球最大的银行”，发生在花旗银行中国分行的一件事情会让你明白，花旗银行是如何执全球金融业的牛耳！

——2001年，花旗银行在上海举行的一个盛大宴会上，有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年，最年长的已逾耄耋之年，为98岁高龄！然而他们个个都精神矍铄，都能讲一口纯正、流利的美式英语。而且，他们成为宴会的明星！来自美国花旗银行总部的高层领导者，包括花旗集团CEO桑迪·威尔（Sandy Weill），争相频频向老人们举杯祝酒。

他们是谁？他们缘何倍受花旗高层们的尊敬？

原来，他们是花旗银行上海分行的元老级员工，于1920—1945年期间先后在花旗银行上海分行任职，是花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人！也许花旗银行已经深得中国文化的精髓，花旗规定，向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重，并给新员工树立榜样。

所以，我们可以看到，大成功者，基业长青者，没有任何人敢漠视人才。

没有“三头六臂”，没有“千手观音”

汉-桓宽《盐铁论-刺复》：“任能者责成而不劳，任己者事废而无功。”任用有才能的人并督责其完成任务，自己并不劳累；凡事自己亲自去做（而不愿博用人才），事情做不成而没有功效。

总而言之，无论你曾拥有或正占有多么领先于世界的专利与技术，无论你为人类制造过何种优秀的产品，想成为胜者，想让基业长青，你只有一个选择——你必须重视人才，尊重人才，博求人才，培育人才，重任人才，信任人才，重赏人才，爱护人才……

钱不可能只装进你一个人、你一家公司的荷包，技术不可能永远只在你一人手里，你的生命不可能长生不老，你不可能是中国的“千手观音”（她不存在！）而身兼数职……你需要人才！

你必须抛弃你自己，而把眼光看向茫茫寰宇中无数各有所长的人才！真的，你需要他们，他们是能够帮你的朋友，你必须靠他们！

你会问，那么应该怎样做才会成为真正的伯乐呢？如何做一名知人、用人的大师？如何成为胜者？

本书将告诉你答案。

向优秀的全球500强学习

经济的全球化已经史无前例地将500强跨国公司的产品与服务带到我们身边，影响着我们每一天的生活。写这本书的时候，我没有在稿纸上写一个字，而统统在IBM的笔记本电脑上，用Microsoft的Windows操作系统中的Office2000办公软件写作，而电脑中装的是Intel“奔腾的心”。我手中的移动电话是MOTOROLA制造，可能它和笔记本电脑用的材料都是GE塑料集团的产品。全球最大的食品公司雀巢奉献的“雀巢”咖啡已经成为我生活的至爱，而每天呵护我爱妻姣嫩的肌肤的是世界最大的化妆品集团“欧莱雅”旗下的各种品牌……

是的，这就是全球化的世界，500强就在你身边！

全球500强（Global500）公司（简称全球500强、500强），汇集了全球最杰出、最具实力的顶尖级公司，是全球经济的领头羊，是世界财经、金融领域的佼佼者。全球500强代表了各行各业的最高经营成就，拥有最强大的资产，拥有最优秀的人才，运转着最具有活力的管理机制。众多全球500强公司的产品无处不在，无人不知，渗透到世界每一个角落，深深影响着世界人民的生活。在科技类的500强企业里，每一天都有众多科技发明问世，都有无数专利被申请，无时无刻不在推动着人类文明的进步与发展。500强成了衡量强国经济发展水平的标志，500强成为全球经济发展的晴雨表，500强成为推动人类社会进步的强大引擎。

美国《财富（Fortune）》、《福布斯（Forbes）》杂志每年都对全球500强公司做最新排名，反映500强公司上一年的资产与经营状况。《商业周刊》还有一个全球1000强企业排行榜。但无论是哪家杂志评出的全球500强公司，它们都是最杰出的公司，都是在经营、管理上集大成的跨国巨头。每一家500强公司都有着各自的成功经验和故事。

全球500强是现代经济领域的佼佼者，他们为世界创造的不仅仅是改变我们生活的物质财富，更为人类总结出各家优秀的管理思想。全球500强的经营之道是全球众多优秀精英人才的结晶，凝结着500强公司几十年甚至近二百年的发展历程所积累的宝贵经验，自然成为全球企业界望其项背的真经。

而全球500强的用人之道，成为其成功之道中的首要一环，也必然成为全球财经人士关注的焦点。他们的成功之道中对于如何用人，有着各自的智慧，凝聚着创业者、企业家、管理者的宝贵思想结晶。本书正是通过各领域的最优秀的500强公司用人之道的深入探讨，结合中国几千年文明中的用人古训，告诉你，如何做一名真正的用人大师！

本书所探讨的公司是全球最优秀的公司，丝毫不夸张，它们是各自领域规模最大、业绩最出色、管理最优秀、企业形象最佳的公司，是全球财经各领域的领袖。这也正是作者选择这些公司做深入研究的原因。本书作者打破常规，拒绝空洞的理论与固有的教科书模式，以每家公司为篇章，举一反三，按照招聘、培训、激励、用人与留人、沟通等思路对“用人之道”进行阐述。结合中国5000年古典文化对“用人”的深刻认识，用著名500强公司的成功之道，用中国千年古代文明，告诉你如何用人，如何成为用人大师！

所探讨的优秀公司包括：

Ø 全球最大、最杰出的电气、电子公司：通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）

Ø 全球最大的IT业跨国公司、“蓝色巨人”：IBM

Ø 全球最大的通信制造商之一：摩托罗拉（MOTOROLA）

Ø 全球最大的半导体芯片制造商、“地球之心（芯）”：英特尔（Intel）

Ø 全球最大的影像业巨头：柯达（Kodak）

Ø 全球最大的化妆品公司、“人类美容师”：欧莱雅（L’oreal）

Ø 全球最大的金融机构：花旗集团（Citigroup）

每一家优秀500强公司都有其与众不同的创业历程，但所有能成为业界领袖的500强公司却肯定有一个共同点，那就是——尊重、重视人才！

“以人为本，尊重个性，重用人才”，成为每一家全球500强公司企业文化与经营中重中之重的立业基石，人才成为众多著名500强公司的最宝贵的财富，成为它们立于不败之地的法宝。

其实这正反映了一个再简单不过的事实——人，本来就是社会的根本，人的进步是社会发展的终极原因。

每一家优秀的全球500强公司都建立了自己完善的人力资源体系，包括招聘机制、培训机制、激励机制、用人机制等一整套内容，在公司价值观的统领下，为自身发展源源不断的提供新鲜的人才血液。

尽管每一家著名全球500强公司在用人方面都有自己的高招，建立了各自完善的人力资源体系，缔造了博大精深的企业文化，吸引聚集了大批全球优秀人才，但我们可以从众多优秀全球500强的用人之道中找到他们的共性，大部分优秀全球500强公司都做到了：

ü 看重员工的诚信、自信、学习能力、沟通技巧、团队精神

ü 尊重人才，肯定员工尊严

ü 强调个人价值观与企业价值观的统一

ü 重视培训与教育的作用，不惜巨资

ü 真正尊重女性，尊崇多元化文化，不歧视少数群体

ü 重视沟通的作用与沟通渠道建设

ü 激励有方，赏罚有据，褒奖有道

ü 人性化管理，关心员工生活

ü 重视效率，拒绝“官僚主义”

ü 用人不疑

当杰克·韦尔奇用了6年时间选出杰夫-伊梅尔特，并把5000亿美元的GE帝国皇冠戴在他头上，当“偏执狂”安迪·格鲁夫把执掌全球最大芯片巨头英特尔的权杖交给以“精细管理”著称的雷格·贝瑞特（Craig Barret）……在权力的交接中，透露着用人大师的鹰一样的锐眼。这些成功为全球跨国巨头找到合适接班人的CEO们，他们堪称真正的用人大师！

成功的公司必有其成功的理由，为什么全球85%以上的服务器上贴有Intel Inside的标志？因为其拥有一支庞大而稳定的技术开发队伍；为什么出色的500强公司能够敏锐地把握建立与传播良好企业形象的良机，因为它们拥有真正高水平的公共关系人员……而这一切都源于其博大精深的用人之道。

每一家善于用人而制胜的500强公司，每一名重视人才的人力资源官员，经理人，CEO，他们能够带领其团队，走向成功，追求卓越，成为胜者，他们都堪称用人大师！

向五千年的文化精粹学习

悠悠5000年的中华文明，为全人类留下了宝贵的精神财富。

无论是先秦的老子、荀子、韩非子，还是汉代的司马迁，还是大唐盛世的王维、柳宗元、吴兢、韩愈，还是宋朝的苏轼、苏辙、司马光……他们或吟诗作赋，或著书立说，或慷慨陈词、大胆举荐，无不流露出对人才的重视，对用人之道的真知灼见！他们都堪称真正的用人大师！

不管是仁义礼忠的儒家文化，还是无为而治的道家学说，都闪烁着古人的智慧。我们可以发现，古人对人才的重视，对用人之道的认识是那么的深刻，以至于每一个精辟的观点能够穿越几千年而依旧散发出耀眼的光芒！

如今西方乃至世界许多国家已经发现了中国文明这个巨大的精神与文化宝库，越来越多的思想被运用于现代的经济、军事与社会的众多方面。比如，中国的《孙子兵法》已被全球众多著名企业奉为管理、用人的神明，美国与伊拉克战争的双方都将《孙子兵法》的战术与思想视为制胜的法宝！

事实上，中国古代文化中值得学习的东西还很多，很多。本书就将在“用人之道”方面为你展开博大精深的文化长卷！对待中国古代文明，剔除糟粕，继承精华，是我们的原则。真理是可以跨越时空的，不必去追究所谓的历史与社会背景，那是吹毛求疵。

学习优秀500强公司每一条看似简单、平常的用人之道，领悟每一条跨越几千年的用人箴言良训。8家全球最优秀的各领域公司的用人经验，200条让中国人屹立于世界5000年而不倒的经典箴言，交相论述，融会贯通，将锻造你为全球级的用人大师！

共性与特性

书中的著名全球500强公司各自的用人之道中存在着共性，500强用人之道与中国5000年古代文明有着共性，然而每一家500强公司，每一句千年不衰的箴言，也存在着他们的特性。——作为一名学者，我并不想与读者玩什么哲学游戏，明确了“共性与特性”，你读这本“用人圣经”的目的就会像有灯塔照耀一样明晰。

是的，每一家公司大都按照招聘、培训、用人、激励、沟通等内容结构，而招聘由按照吸引人、招聘渠道、用人标准、招聘考核等内容阐述，你会感到，似乎内容都差不多。——是的，这就是共性！

这也就是为什么要说“举一反三”。

每家公司是各自领域的全球领袖，尽管他们在某些做法上有些类同——类同正说明这些做法就是“圣经”！

同时，每一家公司都有着各自的特性，如欧莱雅“诗人与农民的结合”，柯达的“仁义之师”，英特尔的“建设性对抗”，GE的“无边界”……而这正是“英特尔之所以是英特尔”、“欧莱雅之所以不是GE”的原因。

做用人大师

中国的国营企业因为历史留下的体制原因，存在着诸多人力资源建设上的弊病：

ü 机构臃肿

ü 人浮于事

ü 企业文化建设滞后

ü 缺乏亲和的工作氛围

ü 优秀的人才无用武之地，平庸的人却靠拉关系青云直上

ü 不重视员工培训

ü 官僚主义作风非常严重

ü 拉帮结派

ü 缺乏专业的人力资源管理人员

妒贤嫉能、为渊驱鱼

这些现象在中国的国有企业中很普遍。所以，中国的国有企业的负责人以及人力资源经理们应该敢于改革，大胆向全球500强学习管理经验，向博大精深的中国古代管理思想学习，构建全新的人力资源管理体系，促进中国国有企业改革的发展进程。

随着中国改革开放步伐的加快，诞生了许多事业有成的民营企业家与私营业主，他们正在中国的经济发展进程中扮演着越来越重要的角色。中国的民营与私营企业如何稳健地成长，如何早日成为国际化、现代化的跨国公司，更要杜绝家族企业的种种弊端，广揽天下贤士，高标准，高起点，虚心学习中国古人优秀的用人思想和理念，学习全球500强公司优秀的管理工具，锻造一流的中国民营、私营企业，做企业中的常青树！

除了企业之外，政府部门、公益机构、学校、社团、军队等所有组织，都涉及到用人，要想使组织、个人取得更大的成功，都要做用人大师，集天下贤能之士的才能与智慧，实现基业长青。

本书拒绝空洞、乏味的理论，拒绝传统的教科书模式，通过对8家优秀500强公司用人之道的深入探讨，援引近200条历经千年的中国古代用人箴言，举一反三，开启你的思维，助你成为新一代用人大师！

你必须精读“用人大师的10大秘诀”、“用人大师的10大忌”，以及8家著名500强巨头的用人之道、200条中国古人用人箴言。它们是几千年至今最光辉灿烂的用人智慧。你要做的，并不是去简单地复制跨国公司的管理工具，而是要真正领会用人的真理，用人的精神，用人的灵魂。

你将从GE、IBM等8家“全球最出色”公司的用人之道中有所领悟，从精辟、智慧的中国用人古训中受到启迪。每一家公司都有其用人特色，但所有公司又都有着共性。无论是GE的10%淘汰制，还是西门子的“圆桌会议”，或是柯达的“仁义之师”，还是英特尔的“建设性对抗”，或是欧莱雅“诗人与农民的完美结合”，还是IBM的“弹性工作制”，都凝结着全球著名公司的百年用人智慧，是著名全球500强公司能够盘龙踞虎的根源，是它们历经百年而长盛不衰的秘诀所在！你将从中国悠悠千载的文明长河中汲取营养，每一句箴言的背后，凝结着无数古人的智慧，甚至是鲜血！

200条中国古代文明中的用人箴言，将大大增加你的历史人文积淀；众多著名500强巨头的用人实践，将充实你的管理工具库。中西管理思想融会贯通，将让你领悟用人的真理，修炼用人的精神，具备用人的灵魂，让你成为一名真正的用人大师！