经营管理的100个箴言

第一部分：经营概述代序言：找到使命

精神的觉醒是生存的真正目的；行为的改变是生命的真正动力!

如何让自己的一生充实而富有意义？如何让自己精神快乐、物质富有、情感幸福、事业成功、身体健康？

20年前，18岁的我做一名缝纫工时就在思考这些问题。尽管自己不断地努力，在5年后成长为一名总经理，但仍没有搞懂这些问题。在做CEO的第8年，我感到，为一家企业服务不如为多家企业服务，于是做起了企业管理顾问。做企业管理顾问的第3年，我又觉得办一所学校好像更符合心中的一个梦想，尽管这个梦想还很朦胧，于是就在接手一个企管个案的过程中，顺便在所在地——北国江城吉林市，开办了一所职业经理人学校。这时，我找到了人生使命——一个让自己的人生变得更加富有激情和责任感的生存理由——做一个帮助千百万人改善命运的人！从此，我的人生才真正发生了改变，正所谓：“福由心生，力从愿出。”

于是，我用了4年的时间潜心修学，遍习古今中外的成长宝典。老子、孔子、释迦牟尼等至圣贤师的论述，使我领略到了传统文化的精华与厚重。当今大师们的公开课程更让我获益匪浅，从世界第一人际关系专家哈维·麦凯到世界第一潜能激发大师安东尼·罗宾，从世界第一推销大师乔吉·拉德到世界第一催眠式销售大师马修·史维，从世界第一CEO韦尔奇到中国的柳传志、张瑞敏，这些大师的教诲让我感受到了当今弄潮者的风采。马克思主义的唯物辩证法、邓小平理论和“三个代表”重要思想，更使我看到了前进的方向。东西方文化的交汇，20年的实践磨炼，终于诞生了一个结果——“张力夫修身教育三部曲”，又称“强者·三修训练法”，作为一种个人成长的自助系统，为自我教育开创了一条新的思路和方法。强者是指学习的目的与成长的目标；三修是指学习的内容——修心（心性）、修态（形象）、修能（能力）；训练法是指学习的方法。之所以强调训练的方法，是因为现时代的人，尽管愿意学习，但很少复习，更没有练习，所以还是难有出路！

我根据自己多年研究体会，撰写了面向个人成长、职场技巧和经营管理3个方面的“张力夫修身教育三部曲”系列应用丛书。

《如意人生的100个箴言》，主要从快乐、富有、幸福、成功、健康5个方面给出了从方向到方法的100条操作建议。

《赢在职场的100个箴言》，主要从职场成功的理念、法则、步骤、习惯、角色等10个方面给出了从方向到方法的100条操作建议。

《经营管理的100个箴言》，主要从经营策略、领导艺术、人力资源管理、顾客管理、销售管理等方面给出了从方向到方法的100条操作建议。

谁能拥有生命中的智慧，谁就能拥有人生的明灯！

谨以此书祈愿：民众自立、民族自强、家庭和顺、社会和谐。

作者

2005年初春于滨城大连

第一部分：经营概述1经营成功的4大基本要素

明确的发展目标

能满足市场需求的产品/服务

畅通的渠道

制度

［特别提示］

明确的发展目标——成功等于实现预期目标，其他的都是注解。短命企业的一大特点就是只知道今天如何能够赚钱，企业的明天乃至后天是什么样的，很少去规划。

企业的发展目标分战略目标与战术目标两种。战略目标主要是指，围绕发展战略所制订的中长期发展规划。例如：《××公司10年展望》、《××公司3（5）年发展规划》、《××公司年度经营计划》。既要有硬指标（收入、成本、费用率等），又要有软指标（人员流动率、培训合格率等）；既要有量化数字，又要有实施重点（步骤、方法、预期值等）。

战术目标主要是指，围绕战略目标的实现，在不同阶段、不同时期、不同部门所要实现的各子目标及实施细则。例如：《公司市场部各大节日促销方案》、《公司人力资源部下半年人力资源开发培训执行计划》。战术目标的顺利实现，除了依靠正确的战略目标和对市场的周详了解外，操作性强的执行细则至关重要，重点有四：第一，相关方案的出台，要经过主要执行者的共同研讨与确认；第二，相关执行人的权责明确，用人正确；第三，对执行过程的现场督导；第四，对阶段性成果的检讨与论功行赏。

能满足市场需求的产品/服务——衡量一个企业能否打败竞争对手的标志，是其提供了比竞争对手更多、更好的能满足顾客需求的产品和服务。只有满足需求，才能占领市场。瞄准你所涉猎领域的行业领跑者，从中找出其劣势或工作盲区，将很可能是你的市场所在。因为行业领跑者的优势，不是你一时所能具备的，从其“软肋”下手，则最易成功！

畅通的渠道——对个人而言，努力靠自己，成功靠团队；对企业而言，努力靠团队，成功靠渠道——谁拥有了销售网络，谁就拥有了一切。这句话并不过分。企业决策层必须重视销售渠道的建设，一把手应亲自挂帅。切记，企业不光赢在品质，更赢在渠道，赢在终端！戴尔电脑的成功之道，就是其快捷完善的物流配送渠道和顾客信息个性化服务渠道。

制度——企业运营成功，说到底是三条线的流程管理，即人（员工与顾客）的情绪管理、物（品质、物流）的秩序管理和资金使用的有序化管理。这三条线的规范运转没有一样不需要制度来维护。

［应用参考］

年度经营计划

年度经营计划是一份能明确表达企业有能力提供一定数量的产品／服务，获得满意利润，并能获得相应支持的文件。一般来说，它包括五个部分：企业描述、产品／服务、市场、销售、财务状况。

一、企业描述

企业描述包括三个内容：

1当前的业务现状如何？

2你是如何经营的？

3为何你认为会成功？

二、产品/服务

企业管理的重要一条，就是为顾客购买产品／服务赋予充分的理由——你提供的产品/服务能满足顾客的需求。

请回答下列两个问题：

1你的产品／服务能给顾客带来的好处（特殊之处）是什么？

2若无特殊之处，为何人们会购买？

A方便B种类齐全C品牌D独家经营E其他原因

三、市场

企业成败取决于市场需求和期望的满足程度。营销是创造和保留顾客的过程。市场要求我们必须从顾客将买什么样的产品／服务的角度来考虑竞争。市场要求我们必须对目标用户和潜在客户进行分析，从而判断出属于我们的目标市场是否在增长，以及增长的速度是多少。

赢得客户的“四问”法则：

1了解客户——客户遇到了什么问题？

2找出客户购买动机——客户的需求与渴望分别是什么？

3检讨你的产品与服务——是否达到并超出了客户的预期值？

4客户开发策略——谁是我的真正客户？怎样才能找到他？

四、销售

在销售之前必须做的四件事：

1明确提供了顾客所需的利益。

2进行了详尽的市场调研。

3分析了竞争对手（相对于自己的优、劣势）。

4确认了产品真的已具备了竞争力。

考查你的营销策略的四个问题：

1你的营销策略是怎样体现满足顾客需求为经营导向的？

2你的营销策略是怎样体现你的成本领先优势的？

3你的营销策略是怎样与顾客保持密切的良好联系的？

4你的营销策略是怎样建立和维持与供应商的关系的？

五、财务状况

对以上四个部分的收支盈余及对相关资金运用的说明。

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七大经营原则之一

经营成败取决于重要顾客（人力资本与3A级客户）的数量与稳定程度。

第一部分：经营概述2经营成功的2个关键

定位准确

相应的人力资本

［特别提示］

定位准确——你在预期客户的头脑里如何独树一帜？这就靠定位。定位要从产品开始，这产品可能是一种商品、一项服务、一个机构，也可能是你自己，但是定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。这种定位不能仅仅站在传播者的立场来考虑，更要站在接受者的角度考虑。定位是一种逆向思维，它是经营成功的第一个关键步骤！

缺乏准确的定位是很多企业在市场竞争中的最大“瓶颈”之一。企业的失败很多是由于错误的定位或模糊的定位所致，反之亦然！例如：七喜在饮料市场反败为胜，这是因为其有准确的定位：七喜——最好的非可乐型饮料！

企业在抢占市场的进攻战中，应将火力集中在一个具体的目标上：在顾客的心智上下工夫，要在顾客心中创造出一个独有的心理位置，这也是广告的真正意义所在。只有是“第一说法、第一事件、第一位置”，才能让顾客难以忘怀，产生不易混淆的优势效果。这种与其他竞争对手的差别，不是单指产品的特殊功能，而是在实现品牌的差别。这样的定位一旦建立，无论何时何地，只要顾客产生了相关的需求，就会自动地想到这个特殊的品牌、公司及其产品，从而达到先入为主的效果。

普通老百姓可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情（这就说明了“新闻”为何是一种有效的广告方式），然而，他们不能容忍别人说他们的想法是错的。改变人们想法的做法很可能是通往灾难之路——里斯与特劳特的忠告。

相应的人力资本——具有资本功能的少数一部分人，例如CEO、CFO、CHO等，主要是指职业经理人和技术创新者，是资本的要素之一。如果说人力资源是企业最重要的资源，那么人力资本则是该资源中的核心资源。如果说人力资源是一列火车，那么人力资本就是火车头。

人力资本的数量与质量决定企业这列火车能跑多快、跑多久，所以要认真对待人力资本。由于计划经济强调平均主义，市场经济强调差异化，因此，我们应清醒地认识到三点：一是能力差别决定分工差异；二是分工差别决定收入差异；三是收入差别决定收支水平差异。

［应用参考］

企业成功定位的五个关键

一、准确的自我分析

应用SWOT法从外部和内部两个方面分别找出所在企业的外部机遇和危机、内部优势和劣势，然后本着扬长避短的原则作为相关改进策略的制定依据。

二、找出目前理想的市场位置

根据自我分析及相应的市场调研，进行相应的市场细分，找到符合自己特点的市场，进而以明确的独特性进入市场。例如“白加黑”感冒药通过市场细分和调研，把感冒药分成早晚不同的白片和黑片，把利于睡眠的药片定为黑片，形象难忘，功能明确，独特的定位就自然容易形成。

三、透视自己的关键对手

兵法讲究“知己知彼，百战不殆”。以打败竞争对手为核心，才能更好地超越对手，进而实现顾客人群的最大化，通过学习竞争对手的优点，找到他的软肋之处，避其锋芒，攻其不备，更易成功。

四、保证足够的弹药——现金

千万别做钱所不及的事情，否则会在一片广阔的场地上建起一堆垃圾。很多好项目因没有相应的后续资金而半途而废，那就太可惜了。在资金有限的情况下，宁可在一个市场花过头，也比在几个市场都没有花够强。关键是先要取得一个点上的成功，然后扩大到线、面、体的成功。

五、确保战略的长期稳定性，确定战术的灵活多变性

目标刻在石板上（战略的稳定性）、计划写在沙滩上（战术的灵活性），对最终的结果要十分清楚，一定要上下知晓。与竞争对手竞争的方法可因人而异，因地制宜，正所谓“法无定法而贵在得法”。

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七大经营原则之二

顾客忠诚度来自于我们的不断关心！

第一部分：经营概述3战略成功的4个核心问题

真的能给顾客带来好处

竞争优势的来源真的坚实长久

真的具备在相应时期完成各项目标的资源

总目标及各阶段性目标的设定真的具有可行性和激励性

［特别提示］

真的能给顾客带来好处——战略的真正含义就是回答了企业是如何通过给顾客带去好处而获得利润的。为什么很多企业的战略没有实现预期的目标？除去执行的问题，就是战略的制订问题，即没有真的给顾客带来好处，或者说这种所谓的好处是企业的主观臆测，并非顾客真正想要的。只有比竞争对手更快更好地给顾客提供好处，才是制订成功战略的关键。

竞争优势的来源真的坚实长久——战胜对手靠优势，古称天时、地利、人和。在以品质作保障、品牌作先导的感性消费时代，顾客变得越来越讲究品位，这就需要企业必须具备特有的竞争优势，是始终如一的高品质，或者是真诚到永远的热情服务，等等。总之，这种优势的坚实长久度决定你竞争的成败。

真的具备在相应时期完成各项目标的资源——很多时候，人们构想一件事情是一回事，实际操作又是另外一回事，差距在哪里呢？在企业内部，有人的原因，有资金的原因，有技术的原因，等等。在企业外部，有政策性影响、有气候的影响、有竞争对手的影响。所以，我们在制订战略时，务必要把这些资源分析清楚，正所谓“工欲善其事，必先利其器”。战争需要强大的后勤补给线，企业竞争同样如此。

总目标及各阶段性目标的设定真的具有可行性和激励性——成功等于实现了预期的目标。这里面有两个关键点，一是总目标及各阶段性目标的确立是否具有可行性；二是执行者是否在用持续的激情不断尝试更好的方法实现各阶段性目标。第一点谈的是操作性的问题，目标过高或过低都不利于企业的发展，把握适度是关键。第二点谈的是持续性的问题，即在具体执行的过程中，如何贯彻决策的精神、方针、进度的问题。古有“重赏之下必有勇夫”的信条，今有“持续改进，论绩嘉奖”的价值观，所以建立奖惩机制是关键。

［应用参考］

关于总体战略的思考

战略的实质是回答如何成功经营企业。关于总体战略规划，企业决策者应思考如下问题：

1目标客户群是谁？

2顾客的需求有哪几类？

3应做出哪些能满足顾客需求的事情？

4目前做得好的方面及尚需改进的方面？

5已有的核心竞争力主要体现在哪些方面？

6可能会有的风险及防范措施有哪些？

7组织架构是否清晰？

8权责是否明确？不明确之处主要体现在哪里？

9各岗位工作的操作规范是否标准？不规范之处主要体现在哪些方面？

10企业的总目标是否明确？

11企业的年、季、月度计划是否明确？

12企业计划不明确或者执行不力的原因是什么？

13战略是否真在为顾客着想？

14为了实现目标，你必须让执行目标的下属看到个人利益的所在，你设立激励目标了吗？效果怎样？你准备如何进一步完善它？

15为保证战略目标的顺利实现要建立一个系统，以协调各部门的一体化运作，贵企业是怎样做的？

16审视一下企业内部的价值观有何不足？

17评估一下当前的政治、经济、文化等外部环境对本企业的有利与不利的影响有哪些？

18你是如何控制成本的？（合同的全面合理性、监督检查的自动性、具体操作过程的灵活性如何？）

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七大经营原则之三

品质决定一切，服务超越对手。

第一部分：经营概述4企业成功运行的4项基本政策

老顾客和骨干员工

产品/服务的创新

运行结构简化精干

良好的内部沟通

［特别提示］

老顾客和骨干员工——老顾客和骨干员工的数量和稳定度的不断增加是企业的首要资产。企业生存的最终目的就是资产的不断增加（利润的不断增加）。那么，又是什么因素在催化资产（利润）的增值呢？也是老顾客和骨干员工，他们在企业运营的一切要素中占据首位。由于所有的企业行为都是靠人来决策和执行，因此，是员工，尤其是骨干员工，在左右着企业的发展方向和速度。同样，新时代的客企关系，已不是普通的买卖关系，形成利益共同体是必然趋势。如何把潜在顾客变成准顾客、顾客、熟客，是永续经营的关键。提高他们忠诚度的方法有千万种，但说到底就只有一种：不间断的真诚关心！

张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生0

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张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生

产品／服务的创新——来自更好地满足顾客的需求，就像创新是民族进步的灵魂一样，创新更是企业永葆青春活力的关键。决定企业的每次创新成败的重要标志就是其能否更好地满足顾客的需求。一定要站在顾客的立场换位思考，使自己感同身受，绝不能仅凭设计者或企业单方面的自我感觉，否则就是闭门造车，拍脑门儿、拍大腿的主观臆断式决策只能换来惨痛的教训。

运行结构简化精干——组织结构如同人体的脏腑脉络决定人的健康一样，其运行是否顺畅决定着企业各大目标能否顺利达到。防止官僚化等僵硬停滞现象的出现，是组织管理的重点。轻装上阵，尽量降低不必要的人员成本，正所谓“一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。

良好的内部沟通——努力靠个人，成功靠团队，沟通是管理团队的灵魂。求大同——团队的共同目标，存小异——个人利益取舍和不同的实现手段，是内部沟通的基本原则。决策前的相互商量，执行中的相互提携，产生结果后的相互理解是基本的行为准则。

［应用参考］

如何做好政策的制定与执行工作

政策，作为一定时期内相对稳定的指导思想，要体现出方向性、连续性和可操作性的特点。方向性是指政策的战略作用，可操作性是指政策的应用作用，连续性则是保证企业稳定发展的需要。

一、政策制定阶段的四个“比较”

1与行业领跑者的相关政策进行比较。

2与自己企业昨天的相关政策进行比较。

3与自己企业内部的不同意见进行比较。

4与局部实验阶段的相关结果进行比较。

二、政策执行阶段的四个“必须”

1正式执行前全体执行者必须统一思想，统一认识。

2执行者的责、权、利及相关工作进度、工作结果等衡量尺度必须清晰。

3执行中必须有领导者的现场督察。

4不同阶段的执行结果必须得到及时的反馈与改正。

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七大经营原则之四

建立共同愿景，打造一流团队。

第一部分：经营概述5企业持续发展的4种必备力量

核心竞争力

企业文化

名牌战略

人力资本

［特别提示］

核心竞争力——作为一种获得客户忠诚度、让客户满意的能力，直接决定竞争的结果。全球化的竞争促使企业将所有的力量专注于核心竞争力。具体地讲，核心竞争力是：特别的工艺、技能；被客户认为是独特的；可以为多个市场使用的；经过时间验证的；竞争者无法模仿或很难模仿的。没有持续的核心竞争力，就没有持续的竞争优势，从而就失去了持续的利润。

企业文化——作为一种组织文化和一种先进管理理论，具有统一思维方式和行为方式、调节企业内部矛盾与冲突、支持员工满足自我实现和创造独特企业形象的作用。在企业持续发展的过程中，企业文化不仅在物质层面、制度层面，而且在精神层面将发挥不可替代的作用。例如，核心经营价值观对企业发展的导向作用，企业精神、使命、形象对员工的激励作用，行为规范的约束作用等。

名牌战略——名牌产品是高质量、高信誉、高知名度、高市场占有率、高效益的产品。它可以为企业带来持续、可观的经济效益和社会效益。企业实施名牌战略，要以高质量的技术标准为基础，以品种（技术）创新能力为后盾，以能满足发展的消费心理为前提，以一流服务作保障，以特色的形象识别设计为包装，以持续的整合行销为传播手段。

人力资本——作为企业所有策略的谋划者和执行者，人力资本素质的高低和数量的多寡将决定企业的发展速度，正所谓“火车跑得快，要靠车头带”。

［应用参考］

世界著名企业衰退的3大原因

企业的衰退，究其原因，不外乎是因为经营者、经营政策和管理技术上的问题所致。分述如下：

一、经营者的问题

经营者的问题出现在一些家族经营者身上居多。这类经营者虽有创业的干劲，但因学识及经验有限，不能有效活用人才；又因采取单帮式的经营，无法确立经营方针，导致盲目行事；由于高阶层的指挥系统常易形成两驾马车或者三驾马车的现象，命令指示常会出现分歧，令从业员工无所适从；加之经营者管理能力未能增强，家族意识的观念颇重，阻碍了优秀人才的发展；也不愿建立健全的会计制度，借以逃避捐税；忽略资本的积蓄；盲目扩大产销，毫无计划管理，如此等等。

二、经营政策的问题

许多企业由于未能制定基本的经营方针，从而也无法作出长期计划及年度计划。加之用人费增加率＞销货增加率＞附加价值增加率＞利益增加率，以及未能扩大市场占有率，积极培养企业竞争的意识，以致企业发生成长力的衰退症。由于缺乏经营的应变能力，企业本身未能实施产品开发战略，及多元化、专门化、共同化、系列化等具体措施，企业也就无从针对低劣的夕阳产品及服务加以整改、创新，最终导致商业利润的丧失。

随着产销规模的日渐扩大，资金需求日益增加。而经营者却不以增资及蓄积利益来充实自有资本，改善财务结构；仅以借款的增加来满足资金的需求，致使利息负担沉重，从而减少了利益的累积，这都是企业缺乏财务方面的经营政策所引起。此外，对于生产管理的订单政策、销售途径的绩效分析、薪资及人员政策、整体经营策略的运用等，均缺少明显具体的指示，任其自然而茫然地行事，导致士气低落，经营绩效不明显，致使成长力衰退。

三、管理技术的问题

目前企业经营所产生的管理病状，大致可分为管理贫血症及管理分裂症两大类。所谓管理贫血症即为企业处于无管理状态，一切管理制度均呈百废待兴的现象，因而组织结构中并不具有综合企业机能，以致目标管理的推行，经营方针的执行，部门独立盈亏的计算，预算制度的施行，工作绩效的评价及追踪等措施均未实施。而所谓管理分裂症即为企业虽已建立各种的管理制度，诸如长期计划、经营目标、销售管理、生产管理、品质管理、成本管理等的方案，但由于组织过度细分，本位主义盛行，内部横向联系的机动力大为丧失，导致管理的损失很大，诸如生产方面，由于高价购入不当的资产，发生不良产品损失与现场损耗增加，作业效率与设备利用率大为降低，致使经营业绩恶化，成长力受到很大的损害。

以上三大原因在各企业中有轻有重、有多有少，但都应引起企业管理者的重视。

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七大经营原则之五

持续改进，论绩嘉奖！

第一部分：经营概述6提高企业竞争力的5个步骤

优化资源配置，成立行业集团

重视“三新”开发，强化技术管理

提高质量与服务水准，超越对手

配备精干的组织人员，高效管理

加强企业文化建设，强化竞合意识

［特别提示］

优化资源配置，成立行业集团——因为企业通常需要面临来自市场的两大竞争阻力，一是国外大企业的竞争阻力，他们凭借强大的综合实力不计成本地抢占市场份额；二是国内中小企业求生的降价(禁止)。因此，企业必须通过加强企业内部成本控制，优化资源配置，形成自己的价值优势。降低成本不是放弃产品质量，是在提高产品质量基础上的避免浪费最大化。另外，企业还要大胆运用兼并、收购等资本运营手段，建立行业集团，充分利用各种集中的市场资源尽快实现集约化经营，促使企业超常规发展。

重视“三新”开发，强化技术管理——“三新”开发是指新产品、新技术、新工艺的开发。企业只有不断地搞好“三新”开发工作，才能适应不断变化的市场，满足不同消费者的需求。加强技术管理，加大技术改造力度是关键。要想成为行业领头羊，是不能没有自己的科研部门的。企业应当以科技为基础，加大对科技的投入。

提高质量与服务水准，超越对手——质量和服务是产品的两个根本因素，是企业生命线的两大支柱。实现“零缺陷”管理法应当成为企业重要的工作目标。在质量保障的前提下，健全服务网络是当务之急。售后服务现已成了决定消费者购买的一大因素。有了服务和质量保证，企业还要密切关注竞争对手的动态，及时调整相应战略、战术，实施有针对性的营销举措，早日实现跨越式发展。

配备精干的组织人员，高效管理——建立高效、精干的组织结构是市场竞争和企业发展的需要。为了实现对各个职能部门的高效管理，对无效的部门和环节要坚决压缩和淘汰。企业只有轻装上阵，才有可能取得市场竞争的每一场胜利。

加强企业文化建设，强化竞合意识——企业在增强企业凝聚力的同时，还应大力提倡竞合意识，即对外竞争，对内合作；与己竞争，与人合作的风气。通过倡导这种以竞争促发展，以合作助发展的文化意识，使整个企业的每位员工都要在市场经济这一强者经济的浪潮中共同前进。还要通过培养“资产类员工是企业第一资本，负债类员工迟早被淘汰”的危机意识，促使员工适应你追我赶的开放式的用人机制，使人员可上可下，可进可出，真正做到人尽其才，从而带动企业快速发展。

［应用参考］

带着一项使命，执著狂热地去干

——3M公司的创新绝招

早在1922年，3M公司的发明家奥克依为了扩大主要产品——砂纸——的销售额费尽了心机。他异想天开地想把砂纸作为刮胡刀刀片的替代品，让男士们只要用“砂纸”在下巴轻轻一擦，胡子便全被蹭掉而不必冒被刀片划伤的风险。

这个离奇的想法只能出现在3M公司，并且只有3M公司才能宽容这种想法。奥克依虽然没有搞出擦胡子用的砂纸，但他却从中启发研制出了耐水砂纸。这项产品被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。

无论做什么事情，只要带着一项使命执著狂热地去干，就准能成功。3M公司锐意创新，具体体现如下：

第一，3M公司不轻易扼杀任何一个设想。如果一个设想在3M各部门都找不到归宿，那么设想者可以利用15%的工作时间来证明他的设想是成立的。这是3M公司的规定。最典型的例子是眼下无所不在的不干胶贴纸，这是弗莱忙里偷闲发明出来的。起初，弗莱只是想找一个使书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法,结果却导致了这项发明。不干胶贴纸现已成为3M公司的主要产品，年销售收入在3亿美元左右。

第二，3M公司能够容忍失败。鼓励员工进行更多的试验和冒险，这样新产品成功的机会就多了。企业主管是创新的后台。“只有容忍错误，才能够进行革新”。

第三，3M公司设立不同凡响的新事业开拓组。小组所有成员都是自愿来参加的，这与指派成员效果大不相同。新事业开拓组具有高度自主权。其具体做法是：把小组全体成员当作一个集体来委派任务。产品投放市场，小组成员也随之跟进，只要小组达到公司的绩效标准便可得到奖励。即使小组没有搞成功，公司也会保证小组成员原来的职位和待遇。

第四，3M公司有独特的奖酬制度。个人参加一项新产品的开发，他的职务和薪酬，将会随着他发明的产品销售的增长而提升。例如，当一位基层工程师开发的产品当年销售额达到100万美元时，产品就成为成熟产品；当年销售额增加到500万美元时，这个产品组就会变成一个独立的产品部门，他就可担任部门经理。对于那些不想当经理的科学家则应另有重奖。

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七大经营原则之六

日事日毕，日清日高！

第一部分：经营概述7超越竞争对手的4个要素

品质

服务

价格

形象

［特别提示］

品质——永远不要忘记是哪些要素在帮助企业走向成功，使企业更具有活力，它们决定了你处于什么样的经营环境当中！品质如同战场上的武器设备，再好的进攻计划，再高涨的战斗士气，若武器弹药不入流，有可能打赢吗？品质是打败对手、赢得顾客认可的前提，它包含产品品质、管理品质等。

服务——是竞争的重要手段和有效途径。谁能提供顾客意想不到的愉悦，谁就提供了一流的服务。

价格——顾客最敏感、对手最在意的一种竞争手段。当然，用多了也是最乏味的。

形象——社会形象、产品形象、服务形象、员工形象、管理形象、公关形象、环境形象等都是获得顾客差异化认可的重要标志。更专业、更温馨、更快捷是使顾客满意并区别于竞争对手的三大形象特点。

［应用参考］

竞争比的是智慧和策略

——松下公司战胜对手的3点策略

一、集中力量，攻占一点

20世纪40年代末至50年代初，松下资金、技术力量不及日立、东芝等公司，但松下公司认为集中有限的人力、财力握成一个拳头打出去，坚持发展家电工业的方向比较有力。采用这种战略后，松下逐渐在家电市场上占据了有利地位。当东芝、日立、三菱等公司急忙转向家电时，松下已稳固了它在日本家电行业中的王位。

二、把握时机，以求一逞

1953年至1957年是日本黑白电视机的导入期，松下公司暂时按兵不动，伺机待发。它悄悄地干着两件事：一是抓紧时机，对刚投放市场的各家电视机进行实地剖析，收集市场的反映，加以改进与完善；二是积蓄力量，投资购买新设备，修建新厂。1959年，日本电视机普及率达到最高峰，松下的新工厂加班加点，而三菱、东芝大梦初醒，匆忙投资建厂，却只争得成长期的一片落日余晖。

三、加强开发，后来居上

日本索尼公司经过反复研制，1969年研制成世界上最小的家用小型录音机。松下电器公司却后来居上，原因何在呢？

一方面，在这一争夺战中，松下注重产品的生产技术研究。松下公司的生产技术研究所，其任务不是开发新产品，而是研究怎样把产品多、快、好、省地造出来；另一方面，松下录像机的样机开发由松下中央研究所负责，样机完成以后，一切都交给生产技术研究所去做。而索尼公司由于忽视了生产技术研究，结果使自己落后于松下。

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七大经营原则之七

知己知彼，百战不殆！

第一部分：经营概述8唤醒市场的3招

卖理由

树概念

讲故事

［特别提示］

卖理由——告诉顾客购买的好处。例如“再贫不能贫血”等。

树概念——当用来引导市场消费趋势时，“金利来，男人的世界”之类的宣传语就能取得好的效果。

讲故事——介绍产品的由来、典故和历史渊源，激发顾客的好奇心和购买欲望。

［应用参考］

投其所好的营销方法

——米勒啤酒的市场策略

“投其所好”在商业经营中的运用，多表现为产品贴近顾客的形象。

美国的米勒啤酒公司对啤酒的消费市场作了大量的细致的调查。在调查中，他们发现，啤酒的最大消费者是年轻人、男性，尤以蓝领工人居多。

由此，米勒啤酒公司确定了市场目标，设计了一个旨在吸引蓝领阶层的营销策划宣传方案，对蓝领工人大加赞赏，把他们描绘成健康的、干着重要工作和充满自豪的工人。主人公是一群豪爽、大度的工人。他们在酒吧里边喝米勒啤酒边阔谈一天的工作成绩。在传播媒介的选择上，米勒啤酒公司选择了体育节目，这是工人们最喜爱的。该电视片播出的时间全部集中于体育节目时间。很快，喝米勒啤酒作为一种蓝领工人的文化方式被人们所认同。在仅仅一年多时间里，米勒公司市场的占有率由第8位上升到第2位。

米勒啤酒的成功秘诀就在于它以完整而生动的形象将产品打进了以蓝领工人为代表的消费者的生活中。喝米勒啤酒被描绘成蓝领工人生活中的不可或缺的一部分，甚至成为生活方式的代表。这一完整的形象使人一旦接受便很难改变。

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知人善任的九大建议之一

军队中的一些长官之所以会赢得士兵的尊重，是因为他们在自己的需求得到满足之前，首先注意到的是下级的需求。如果上司总是把下属的需求放在第一位，他们就会尽全力为上司工作。这就是军队中的士兵为什么在关键时刻与上司至死相从的原因。

第一部分：经营概述9影响收入的3个要素

服务的对象

服务的人数

服务的品质

［特别提示］

服务的对象——你的顾客是谁，他们是否有足够的购买力。换句话说，你是否有足够的理由说服和赢得顾客。有需求的满足才可能有市场的产生，而这些服务对象的消费能力是有差异的。反过来讲，你要清楚你要把这个产品卖给少数的有钱人，还是多数的低收入消费者？

服务的人数——量大才是致富的关键。

服务的品质——如同高楼的地基，产品质量、服务质量、管理品质决定着企业在市场中的“抗震性”。

［应用参考］

ＧＦ公司的4个针对性营销策略

ＧＦ的大众食品之所以能在竞争异常激烈的食品市场上占据大量的市场份额，并成为美国最为成功的巨型食品企业之一，在很大程度上归功于如下措施：

一、创造商品快速储运法

食品如果在商店存放几天卖不出去，吃起来就没味道或变质。GF在美国建立了２５个食品储运站。每一个食品店预计当天需要的商品量，食品储运站就根据需求将商品送去。这样就可以减少每个食品店积压的食品量，提高食品的新鲜度，而且还有一个好处——减少资金的积压。

二、替消费者节约每一个铜板

ＧＦ根据各商店订货的情况，把需要配送的各类货物详细加以分类，以统一的规格来进行包装，并选择容量相当的车辆，刚好装满一车。这样一来，平均每辆车的运费可节省２５美元。按美国各超级市场的行情，平均纯利率仅１%。要赚２５美元，就要销出２ ５００美元的商品。GF把想尽办法节约下的开支，不是装到个人腰包里，而是降低商品价格，以增强商品的竞争力。

三、迎合家庭主妇的心理

GF经常观察美国家庭主妇们平常喜好的心理倾向，充分利用好充斥于电视节目中的商品包装的“镜头”。因为现代市场竞争中，商品包装技术本身就是最好的广告宣传。

四、抓“金蛋”产品

ＧＦ公司的２５０种商品，就像是２５０枚棋子。在商战中，每一枚棋子的用途是各不相同的。真正有用的、强有力的棋子只不过数十枚而已。从获取利润的价值观念出发，一方面要生产齐全的商品，另一方面又要选择好自己的拳头产品。要抓紧“金蛋”产品，这关系到公司的命脉。

以上这些措施收到了显著的效果：ＧＦ的业务增加了2倍，纯利增加了３倍，创下了增长速度的记录。

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知人善任的九大建议之二

与你的下属打成一片，让他们了解你的习惯和作风。给他们创造更多的机会让他们说出心里话。多鼓励他们这么做，这是使人心灵相通的最佳方式。经常和他们谈心，了解其内心想法，这样就会对他的有关要求有所准备，从而可以防患于未然。

第一部分：经营概述10倍增利润的3个方法

增加顾客的人数

增加顾客的消费频率

增加顾客的每次消费额度

［特别提示］

增加顾客的人数——这是倍增利润最重要的一个方法，顾客的人数决定你的收入额度。增加顾客人数的方法，至少有15种：宣传单、电话推销、聘请业务员、广告、批发商、设立专柜、开ＯＰＰ说明会、杂志、报纸、电视、广播、公关活动、出书（录音带）、人员直销、网络直销等。

增加顾客的消费频率——主要依赖于顾客忠诚度的建立。方法很多，根本途径却只有一条：加强联络，不断关心顾客。

增加顾客的每次消费额度——取决于新增产品和推出捆绑式促销法。

［应用参考］

企业要取得适当利润

松下电气公司曾提出口号：“获得适当的利润是对社会作出贡献的极好报酬。”从创业开始，松下职工就信奉“企业没有利润就是对社会没有贡献的证据”，“取得适当的利润是企业得到社会承认的证明”的企业哲学。所谓适当的利润是指经常性销售利润率保持在10%左右。

最近，松下的经常性销售利润率保持在7%左右。这说明电气行业的竞争已达到何种激烈的程度。松下的领导人为了尽快将利润率提高到10%，开始使用经常性销售利润率来评价各事业部的工作。

松下公司规定，其事业部的经常性销售利润率分为A、B、C、D四级。A为9%以上，B为6%～9%，C为4%～6%，D为4%以下。

A、B级在平均线以内，没有什么特别的问题。C级以下便为警告段。C级、D级证明企业已患大企业病，需要从根本上采取提高收益的措施了。

为什么说销售利润率的提高至关重要呢？这是因为经营效率的提高、成本的降低、生产能力的提高等体现企业活力和质量的指标均包括在销售利润率之中。

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知人善任的九大建议之三

把怒气强咽下去，并把它忘掉是上策。特别是你急于要训斥某人而他正应受到训斥的时候。与人打交道绝不是一件容易的事，在出于义愤而大发雷霆之后，你办事的效率就会大大降低。强压怒火是很难做到的，但这样做会有很多好处。在发火的时候，别作任何决定，等到第二天再说，那时也许会对该事有了新的认识。可以考虑在纸上痛骂，然后再把纸撕掉。

第一部分：经营概述11人本企业的3个特征

信任与纪律约束并存

建立学习型组织

建立人企合一的目标

［特别提示］

信任与纪律约束并存——文武之道，一张一弛。

建立学习型组织——使企业具备持续的自我更新能力，也是企业持续动力和优势的真正来源。

建立人企合一的目标——将企业目标与个人目标紧密结合，最终达到完成企业目标即完成了个人目标的效果。

［应用参考］

摩托罗拉的自我与民主管理模式

一、实行职工自我管理

摩托罗拉公司为了提高劳动生产率，逐渐摸索、实行了一套职工自我管理制度。在各个生产环节组织工人小组，由工人实行自我管理。在工人小组中，制定预算、控制存货和增减人手等事务，都由工人自行决定。

实行职工自我管理加强了工人的责任感。结果，职工缺勤率仅为25%，远低于其他公司。公司供电站的一场事故曾使油漆车间的冷却供应中断。一个工人维修小组为修理供电站，连续工作了３６个小时。这说明，实行职工自我管理加强了工人的奉献精神。

二、开放讨论的民主管理

通过公司内部的公正辩论来寻找改进公司业绩的方法。摩托罗拉公司自从成立以来，一直以改革为经营理念，即自愿地改进技术和管理。“开放讨论”被证明是减少失误的有效方法。

公司大力鼓励各级同事在公开场合发表意见，而任何员工若感觉支持不足，可递交意见书给其上级主管审阅。他们的管理层从不回避矛盾，并能正确处理，故开放的气氛很浓厚，员工活动的时间很多，自然能促发了更多的创新。

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知人善任的九大建议之四

不管你的下属表面上多么谦恭温顺，他们也是人，也对与自己利益相关的事非常敏感，也盼着自己能当上老板。记住，他们是和你一样的人，别把他们当作机器或当成一个可以任意摆布的棋子。别把下属当作阿斗：事无巨细，事必躬亲，大包大揽。教育、培养员工，这才是领导者的职责和任务。

第一部分：经营概述12营销的5个常用步骤

全方位市场细分

全方位情报分析与市场调查

全方位产品组合

全方位信息传播

全方位促销

［特别提示］

全方位市场细分——找到你的顾客群。

全方位情报分析与市场调查——找到顾客需求。

全方位产品组合——找到能真正满足顾客需求的产品。

全方位信息传播——找到快速广泛地告知顾客你的产品特点的途径与方法：广告、公关等。

全方位促销——找到快速促使顾客购买的方法。

［应用参考］

麦当劳的营销计划

近年来，世界连锁店由于实力雄厚，加上各加盟者的支持，往往财大气粗，营销计划费用相当惊人，而麦当劳就是其中之一。

连锁店如何运用这庞大的营销计划费，使之发挥最佳效益呢？下面介绍麦当劳的一套行之有效的组织方式，这就是营销计划基金会。

为了使连锁店的营销计划支出能得到统一管理，同时又能积极发挥各地的个性，麦当劳于1967年设立营销计划基金会。这一基金会分成全国性基金会和地方性基金会，决定营销计划与预算。麦当劳的营销计划基金会有如下特点：

一、形成独特的营销计划宝库。基金会一年内两次邀请地方营销计划公司共同制订未来的营销计划和策略，计划公司共有65家。每一家地方营销计划公司都希望制作出成功的营销计划，从而获得总公司的青睐而进入全国性系统，结果总公司等于有65家营销计划公司争相为其工作，从而创意源源不断。

二、集中计划和统筹管理。基金会将未来一年分成８～10个营销计划期，这些营销计划与全国的营销计划相配合。在每一期开始之前，总公司营销部门寄发一本蓝皮书给地方营销计划基金会，通知营销计划细节，并要求它们于某日前答复是否参加。这样有利于步调一致，全盘发动营销攻势。

三、发挥地方的决策权。由于麦当劳的营销计划经费是各店上缴的部分经营利润，所以各店均对整个营销计划预算有影响力，而最具影响力的便是全国营销计划基金会。该会共有60位理事，31位是连锁店股东推派的代表，29位是麦当劳公司地方经营高手。理事投票时，各连锁店股东可投一票，每一经理投半票，所以全国营销计划基金会的决策权最终还是控制在加盟者手中。

四、有固定的决策程序。基金会一般3个月开一次会，投票通过每一笔全国性营销计划经费预算，每一次会期3天，像议会审查法案一样，严肃认真地讨论和投票每一个营销计划方案。其中，营销计划节目品质，节目预计的收视率，营销计划成本等营销计划细节都会在会中被提出供各代表投票表决。

五、除全国营销计划基金会外，还有167个地方性营销计划基金会。在雇用、预算、审核上，地方经营计划基金会均有否决权，如果他们不喜欢总公司制作的营销计划，也可以决定不用它。

介绍了连锁店的营销计划组织后，我们再来看看连锁店的营销计划策略。

首先，通常有一位代表人物作为其营销计划的灵魂。麦当劳叔叔便是麦当劳的营销计划代言人。他是一个深受儿童喜爱的小丑形象。麦当劳还把其各种产品模拟成人，如汉堡神偷、吉士汉堡市场、巨无霸警长、奶昔小精灵等，这也是麦当劳目前在全美７岁以下儿童速食市场中占有42%市场的奥秘。其他快餐连锁店也均有其代表人物，如肯德基有山德士上校，汉堡王有“神奇的汉堡王”，温娣有可爱的小女孩。

其次，根据市场定位制订营销计划策略。成人构成了美国总人口的42%，但在麦当劳的食品销售额中只占23%，年龄在15岁以上的青少年构成了麦当劳销售总额的20%，其余57%由年龄在16岁至34岁之间的青壮年构成。因而麦当劳将营销计划对准青少年是颇具匠心的。又如位居美国快餐连锁店第三位的温娣快餐店，为了与麦当劳竞争，提出了“没有腌黄瓜，没有调味料，随你用什么，也没有孩子”的营销计划口号，这一竞争性定位吸引了许多成人。温娣还有一个著名的营销计划便是“牛肉在哪里”？道出了温娣产品——汉堡中含有较多牛肉的特点（产品定位），同时又攻击了麦当劳汉堡的弱点，使温娣的营业额一度陡增26%。

最后，根据市场定位制订营销计划中的媒介宣传计划。连锁店的各分号处在不同的地理位置，为了使营销计划有着最大到达率和暴露率，在制订营销计划策略时还必须有一个切实有效的媒介计划，使营销计划预算在报纸、杂志、电视、广播、户外等媒介上合理分配，从而使各种媒体相互补充，相辅相成，使营销计划发挥最大的促销效果。

以下仅以某一年度麦当劳公司营销计划费用支出情况为例，加以说明。

总公司营销计划支出（单位：1 000美元）：162 9098

报纸（%）：—

杂志（%）：05

电视网（%）：578

地方电视台（%）：368

广播（%）：13

地方广播（%）：11

户外（%）：25

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知人善任的九大建议之五

如果你抱怨员工没有创造性，首先要扪心自问，你采取了什么措施去鼓励他们？有人提出建议时，你是否讥讽了他？有人进行创新而遭到失败，你是否痛击过他？创造性是枝嫩芽，你不精心培育，绝不会结出果实。别人想到你征求了他们的意见，会感到满足。别以为自己是领导或知识渊博而凌驾于别人之上；别认为只有你自己才能想出改革高招儿，只有你才是举世无双的超人。千万别凌驾于别人之上。

第一部分：经营概述13营销的6个竞争策略

速度

渠道

形象

占位

服务

整合营销传播

［特别提示］

速度——２１世纪是速度取胜的时代。营销与其说是赢得顾客，不如说是打败对手，谁占领市场谁就是市场的赢家，“第一大于最好”。

渠道——人体吸收的营养只有通过动脉及毛细血管才能真正吸收，企业的产品／服务再好，若没有相应的渠道，也不能实现。除了自己做、与人合作，渠道外包也是一个不错的思路。企业应该只做自己最擅长的事。

形象——让顾客把你与其他竞争对手区别开来的标志。

占位——有四个准则：起个响亮的好名字，定位准确，掌握对手和消费者的信息，善于开展公关促销活动。

服务——作为重要的一种竞争策略，它的出发点是从顾客的角度来要求公司的工作达到某一标准。为此，公司首要的工作是充分了解顾客，了解他们是怎样的人？有何需求？对什么感兴趣？什么力量会驱动他们不断购买？怎样做才能使他们更满意？其次，公司还要细分顾客，进而建立一个以顾客为中心的服务结构，倡导以服务业绩和顾客忠诚度为主要奖励指标的企业文化，因为企业核心竞争力就是获得顾客忠诚度的能力。其中，服务恰恰是关键。

整合营销传播——现今的营销核心已从交易走向了企业与顾客间的关系建立。在这个互动的过程中，只有整合各种传播工具，才能更好地感受顾客、提高市场反应速度，从而更好地建立更忠诚的客企关系。

［应用参考］

英特尔公司的成功经验

1以客户为中心。

2对变化要有充分准备。

3发展个性化内容。

4测试连接。

5自动授权。

6提供全球支持。

7设计架构。

在我们国家大力倡导电子商务的今天，我们是否也应当借鉴英特尔公司的这些经验呢？

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知人善任的九大建议之六

作为一名上司，你的目标是什么？显然是要领导，目的是为今后更好地工作。做好工作的重要途径之一就是要及时当众赞扬并且看到别人的优点；批评人，则应在调查的基础上，在背后单独给予教育。

第一部分：经营概述14企业做不大的4大原因

管理者自身素质不高

班子建设不和谐

制度不健全

企业文化不好

［特别提示］

管理者自身素质不高——具体表现在急功近利、刚愎自用、爱慕虚荣、故步自封、见利忘义、不愿学习。

班子建设不和谐——要么是岗位设置不合理，例如设立不必要的副职岗位；要么是职责的划分不清晰，造成职权交叉与重叠；要么是权责不匹配。最伤脑筋的是个别人的过分权力欲望。

制度不健全——一是组织制度不严密，二是管理制度不清晰，三是产权制度不清晰，四是主要人物的消极影响。

企业文化不好——上级表现：越级指挥、喜欢下属打小报告、喜欢被吹捧、唯我独尊、不尊重别人意见等；下属表现：送礼第一、领导脸色第一、越级汇报、扯皮推诿、部门本位主义、合作意识差。

［应用参考］

法国碧绿液矿泉水化解危机的三板斧

法国碧绿液矿泉水作为法国矿泉水的象征，曾被美国食品及药物管理署宣布“长期饮用碧绿液可能致癌”的消息，依据是经抽样调查发现碧绿液中含苯量超过规定的2至3倍。“法国碧绿液这一名牌要倒了！”几乎所有人都这么认为。

面对这种情况，一般公司的做法是收回不合格的产品，并公开向消费者致歉，以求大事化小，但再想使品牌恢复原来的声誉，则难比登天。碧绿液公司的决策层却使出了三板斧的绝招：第一，公开宣布就地销毁已在国外的16亿瓶矿泉水，并以新产品抵偿。第二，宣布造成这一事件的原因不是水污染，而是人为因素。这一消息安定了人心。第三，大做恢复信誉的市场宣传工作。这三板斧使碧绿液非但没有滞销，反而出现了抢购风潮。

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知人善任的九大建议之七

无事生非和怨言往往出自那些工作量不足的人，不管人们是否已意识到，大多数人必须有事干时才感到愉快。事情往往是这样的，你干的活儿越少越不会感到满足。因此，尽量少雇用工作人员会比多雇些人要强得多。

第一部分：经营概述15企业做大的3大基本战略

名牌战略

顾客满意战略

ＣＩ战略

［特别提示］

名牌战略——关键要打好4张牌：品质、成本、服务、企划。

顾客满意战略——这是企业的最高宗旨。通过顾客满意战略为企业创造最大的价值，进而实现利润的最大化，是企业永续经营的源泉。

实施顾客满意战略的7个关键：

1正确认识服务的含义——提供意想不到的愉悦。既有形，又有心。

2把顾客需求列为经营思考的前提。

3提供差异化的服务。

4建立企业流程全员服务观。每个员工都有责任接待好每个顾客。

5把顾客逐步由陌生人过渡到熟客→朋友→“情人”。

6建立服务业绩奖罚机制。

7建立服务业绩交流学习机制。

CI战略——这是企业从内到外的“装饰”与“美容”，它包含三个系统：理念识别系统（ＭＩ）——经营方针，经营理念等；行为识别系统（ＢＩ）——市场调研、产品开发、公关活动、员工基本行为规范、教育培训等；视觉识别系统（ＶＩ）——包括标志、标准色、标准字及相应的应用系统，如环境的设计统一化、办公用品、员工制服、包装物、交通工具、标志性提示牌等。

［应用参考］

把主业做精、做强、做大

世界著名企业在经营中所采取的谋略，不外乎两种：一种是从外部变革走多元化的道路；另一种是从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育核心能力，大力发展核心主业，把主业做精、做强、做大，走集约化道路。这包含三个方面的内涵：

第一是核心能力。可从三个方面来辨别企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力；企业的最终产品是否为客户的利益作出重大贡献；企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等。

佳能公司的例子很具有代表性。佳能主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪等。这些产品在全世界范围的竞争非常激烈，可佳能公司却能独树一帜，关键在于它在不断的发展过程中，苦心积累和培育了核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。

第二是核心主业。所谓核心主业，是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，是企业的骨架。一般构成企业的核心主业，最起码应具有两个条件：一是该业务的营业额占企业总额的比例不低于30%，一般应达到35%~40%；二是该业务在同行业的市场占有率不应低于25%，在同行业中至少应排第三名。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心，重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。

第三是归核战略与多元化战略并不冲突。从表面上看，归核战略与多元化战略是矛盾的两个对立面。其实，归核战略与多元化战略并不冲突。多元化战略是企业不断壮大发展的必由之路，而归核战略则是企业实行多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前走多元化道路，只能是盲目的多元化，其结局必是失败。

在主业清晰的情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。如美国吉列公司凭借一把剃须刀，麦当劳公司凭一只汉堡包加薯条，可口可乐公司凭一瓶饮料，宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。

在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的多元化。这里有三种情况：一是产品系列化。这种产品相关性、资源共享性很强。二是开拓新领域的需要。当主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，扩展的机会成本很高，在这种情况下，就需向新领域延伸。三是根据企业的发展战略，有必要退出某一业务领域，选择新的发展方向，借以调整主业。

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知人善任的九大建议之八

有效的群体协作，并非完全依仗于某个出类拔萃的人才能扭转乾坤，即使是一些平庸之辈做到了配合，也能获得成功。在群体协作中，领导的态度至关重要，热衷于指使下属的领导很难成功。人们一旦认识到领导愿意帮助他们，他们就会积极进取。

第二部分：管理概述16管理的4个著名定义

管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制

管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性

管理就是决策

管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务

［特别提示］

管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制——“经营管理之父”法约尔提出了著名的“十四项原则”：分工明确、权利与责任、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、薪酬合理、集权与分权恰当、保持管理等级链、人与物的各得其所、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性——行为科学理论的代表人物梅奥提出了人是“社会人”的观点，强调金钱并非是刺激员工积极性的唯一动力，人与人之间的安全感、友情、归属感，也是非常重要的因素；提高士气，也是提高生产效率的关键。该理论纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。

管理就是决策——决策理论学派的代表人物西蒙认为，管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的。决策是管理者的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。

管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务——西方现代管理理论学家孔茨认为，企业管理的重心已经从强调内部管理，转移到如何增强企业对外界环境的应变能力和自我调节上；企业管理的主要方面，已经不再是单纯提高企业效率和降低成本方面，至关重要的是如何系统地适应多变的经营环境。

［应用参考］

北京松下公司的事前管理策略

北京松下有两句口头禅，一句是“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”；另一句是“什么是管理，执行计划就是管理”。公司对管理职员考核有5条标准，其中一条就是考核其是否具有制订计划的能力。每年年初，公司总经理都要举行一年一次的经营方针发表会。根据公司的经营方针，各部都要制订该年度的活动计划，设定目标，目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随意性管理。北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”，其内容包括：生产、销售、库存计划、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一个特点是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。这样就加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。

对计划的实施情况予以检查，确认并提出改善措施是“PDCA”管理法中的两个环节。在北京松下它被称之为“把握异常”与“防止问题再发生”，这是日常管理的基本点与着眼点。

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知人善任的九大建议之九

“这是最后一次，再做不好，我就……”这是很糟糕的字眼。没有人喜欢受罚——不管他干了什么。如果你天天与下属一起干活，而且你工作的成果很大程度取决于他人的友好配合，惩罚更是有害无益，只会使人只想对付工作，而绝不想竭力尽心。因此，耐心和善意的批评才更有效。

第二部分：管理概述17管理的4个基本要素

人

利润

产品/服务

信息

［特别提示］

人——企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人才问题都有充分的认识。例如，壳牌公司所坚持的人力资源策略是“给每个人发展的位置”；惠普公司的用人公式则更为简洁：“人才就是资本”；西门子公司在选择人才时，要求“成为全球的竞争者”；索尼公司对人才实力的看法是：“让学历见鬼去吧！”与之有异曲同工之妙的是日本的西武集团：“不喜欢用头脑太好的部下。”松下幸之助则以“人才工厂”自居：“松下电器是制造人才的公司”……总之，一句话，管理是通过人这个载体来实现管理功能的。

利润——这是企业生存与发展的动力来源。如同血液对人的重要性一样，在市场经济的浪潮下生存，利润减少如同人的贫血。这是管理的第一硬指标。

产品／服务——在以顾客满意为经营导向的今天，产品／服务的品质已是管理品质的代表，是体现企业使用价值之所在。所谓现场管理要确保的就是此项水准！

信息——信息与谋略、法律已成为企业竞争中常用的三件“暗器”。企业任何时候都不能缺少此项宝贝，它对内可以让你“知己”，对外可以使你“知彼”。既知己又知彼，胜算把握必大。反之，管理就会变成盲人骑瞎马。

［应用参考］

NEC对子公司的管理要点

ＮＥＣ是日本最著名的现代企业之一，它的成功管理主要表现在如下几个方面：

一、指导思想

1尊重关系公司自主经营，并考虑集团的整体协调。

2母公司与各子公司相互信赖，共存共荣。

二、管理原则

ＮＥＣ以推进成员企业独立自主经营和提高集团综合经营效率为己任，遵循下列管理的基本原则。

1实行事业经营规模的合理化。

2提高生产专业化水平，降低经营成本。

3充分发挥成员企业各自的优势。

三、机构职能

为此，ＮＥＣ建立了一系列相应的非法人机构来行使专门职能。

1建立以市场需求为导向的各个事业部，对各子公司实行产品、技术等方面的专业化统一协调，内容主要涉及年度计划预算与年度决算、事业投资计划等。

2建立专职从事子公司产权管理职能的国内子公司关联部和国外子公司关联部。

国内子公司关联部的职能是：

a对海外子公司进行财务会计方面的统一管理；办理母公司对海外子公司年度决算的审批手续；按月分析评价海外公司的会计实绩；帮助海外公司编制预算和中期计划；对海外公司的财务会计提供指导。

b不断完善母公司对海外子公司的管理体制，重点是海外子公司的中长期及年度计划方式和内容，以及海外子公司经营实绩的考核评价体系。

关联部门既可以成为联结母公司与子公司经营活动的纽带，又可以成为联结母公司综合职能与专业化技术经营管理活动的纽带，使母公司的纵向管理与横向管理有机结合，对增强企业集团的凝聚力，提高集团整体经营效率具有重要作用。

四、产权管理

在管理方法上，ＮＥＣ对子公司的产权管理具有如下特点：

1为子公司选派高层经营管理人员。

日本电气公司所属子公司的董事中有一半是母公司各职能部门经营管理人员兼任的非常驻董事，这些董事大多为母公司的中层干部。各事业部长是所管全资子公司的当然董事。

2母公司对子公司的资产经营活动实行严格的产权控制。

（１）各子公司进行增减公司资本，设立分公司或向其他公司投资、实行新的事业计划、进行设备投资、年度预算、公司章程的变更、重大合同的签订、董事的变动等方面的经营决策，必须提前报告母公司。

（２）建立母公司与子公司之间定期的信息交流制度，包括：定期召开董事、职能部长、子公司总经理在内的扩大干部会议；每年一次的年度计划研究会议；中期计划报告会；其他各种负责人会议。

（３）建立母公司与子公司之间定期的信息交流制度。既考核各子公司的经营指标，也考核其对母公司的贡献。时间每半年或一年一次。

3母公司通过各种专业化分工，把子公司的经营活动纳入母公司的经营活动之中；通过对生产、销售等经营环节的控制来保证其产权主体地位。

母公司一方面在既定价格条件下，规定子公司降低成本的收入保留，另一方面又根据成本降低状况不断压低销售价格，促使子公司改善经营。由计算机网络实现子母公司之间资金往来高效率营运，这是母公司对子公司实施有效产权控制的重要手段。

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四大管理风格之一

领导秩序——直线式：每个人只受制于一个领导，每个领导只对自己的管理系统的员工有领导责任；对其他部门的意见，应该以建议的方式通报其部门主管，而无权直接指挥；特殊情况要有特别授权。

第二部分：管理概述18管理的2个目的(1)

创造价值

成长

［特别提示］

创造价值——企业所创造的价值，不是产品品质，而是顾客需求的满足程度。某件产品，只有满足了顾客的需求，才有价值。

在新的市场环境下，企业为顾客计划购买的产品或服务增加价值，可从以下三个方面入手：

1增加方便性——超市把口香糖摆放在收款机旁，旅行社出售保险和地图等。

2让顾客对购买行为满意——普及绿色食品，既有益于顾客的健康，也有益于环保。

3提供定制服务来满足顾客的个性化需求——这是消费的一大趋向，让顾客有参与感和被重视的感觉。

赚取利润不是管理的唯一目的，更重要的是能够通过有效管理，使企业不断地成长。因为当公司成长之时，就是利润增加之时。

成长——不单是市场占有率、销售收入、资产、分公司数量、投资回报率、员工人数、业务领域的某个目标，而是以上目标的综合值。

有的企业常用速度追求片面成长，致使自己的独特性变得越来越模糊，以致影响了自己的竞争优势。解决的思路是把重心放在深化战略定位上，方式是提供竞争对手无法做到或即使做到也代价很高的特色或服务。

在成长的过程中，通过提高本企业自身的比对手更快、更有效的做事能力，将成为一个无价的竞争优势，这种竞争优势将为成长创造良好的发展平台。

［应用参考］

德鲁克模型

一、应用范围

1将你所在组织对革新构想的探索系统化。

2找出谋求革新的具体领域。

3使你所在组织中的革新工作处于优先地位。

二、步骤

运用呈等级顺序排列的革新来源表来查找并确定革新机会，制作革新规划，向下属分派任务，或对你组织的现有革新工作重点进行审查回顾。总结对每一个来源的讨论情况，从中找出具体构想或警告信号。

三、提示

革新的来源将在下面列出，要注意哪些是公司的内部因素，哪些是外部因素。大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要，因为这些更易于为科研力量所控制。德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革新的来源。

向个人分派监控上述各领域的任务，并规定定期汇报，目的是确保该组织能通过对各种可能来源的判断，找出机会加以利用。在下面的讨论中，德鲁克的七种革新来源按其重要性大小依次排列。这样有助于决定如何分派任务，如何确定重点。但事实上，公司经常把大量资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域，这需要大家引以为戒。

1出乎意料的事件或结果。出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。出乎意料的成功经常被经理们忽视，原因在于汇报系统总是查找并解释所出现的问题，而非成功。出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题。

例如，有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求，但经理们却认为这不是本公司的经营范围，而推给其他公司去发展，结果公司错失良机，其他公司趁机拓展了很大市场。

如果具备了重视、规划等条件，还是出现了出乎意料的失败，这种失败也意味着能通过革新将其变为机遇。因为失败的原因可能是出乎意料或是令人吃惊的，因此很难用分析和数据方法查找。经理要找到原因，得“走出门去，四处查看，且注意倾听”。

一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。不过，如果该组织的现有专家不能利用这个事件，说明这次机遇不大可能导致革新的出现。（注意：大型组织特别适于开发利用外部事件，因为他们能动用大量专家的力量和资源。）

2不一致之处。当事情与人们设想的不同时，当某些事情无法理喻时，这通常表明存在着一种有待认识的变化。不一致之处对圈内人士来说是很显眼的，但由于它们常与世人的观点不相称，故而也常被忽略。

该组织必须在搜寻机会的工程中广泛网罗有用的不一致之处。某工业中不一致的经济状况是潜在的机会来源，还有事实与假设之间的不一致，产品优势与顾客期望之间的不一致，都是潜在的机会来源。也可在一系统或过程内部寻找不一致之处。

对于生产集中的小型组织，例如创业型公司，不适应之处产生的机遇往往巨大。应抓住机遇确保革新的简单和快捷。

要监控不一致之处，需要采用定性方法。不过，进行调研也能帮助查找经理与顾客看法上的不一致之处。

第二部分：管理概述18管理的2个目的(2)

3流程需要。流程需要通常十分明显，因此，革新者总在力图解决某过程中的一个瓶颈或薄弱环节。有时，针对流程的革新可以利用新技术知识或用更好的流程代替原来较为繁琐的流程。例如，贝尔电话公司于1910年开发了自动接线总机，因为他们预见到，若使用人工电话交换台，那么到了1925年，每个美国成年妇女都要充当接线员。

评估流程需要时，须考虑三条要求：除非清楚地了解该需要，否则就无法满足需要；所需知识是能够获得的；解决的办法与操作者的企盼是一致的。

4工业/市场结构中出乎意料的变化。一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地发生变化，这就要求其成员作出革新以适应新环境。这些变化为圈外成员创造了显而易见的巨大机遇，也对圈内成员构成威胁。

要预见工业结构的变化，需要查看这一行业是否出现快速增长，领导者是否制订了不协调的市场细分战略，是否出现了技术趋同，业务做法是否有迅速变化等迹象。

由一个或少数几个供应商主宰的行业或市场对革新者颇具吸引力。这是因为已经站稳脚跟的公司不习惯面对挑战，对工业结构转变的认识也会较慢。

5人口状况。人口规模和结构上的变化，例如教育程度、年龄或某一群体数量上的增加，往往显而易见，可以预测。这些变化能迅速发生，并对市场产生戏剧性的影响，但各公司却很少密切监控或在日常决策中会考虑到人口变化。由于人口变化易于出现却又常常为决策者忽视，它们为革新者提供了许多机遇。

例如，在美国，尚无一家大快餐店为日益增多的受饮食限制的中老年人开发特别食谱。圈外公司可以利用这一日益增多的人群所需，靠提供特别食品和服务来打入快餐市场。

6观念。人们对自己的看法若发生转变，也能创造机遇。立足已稳的公司往往难以认识到人们看法上的转变，因此，基于观念转变上的革新往往很少有竞争对手。

观念上的变化难以查找——因事实并未改变，只是事实的内涵改变了。出乎意料的成功或失败可能意味着观念上的变化，进行观念上的调查常可找出已变化的观念并确定拥有者的数量。

例如，威廉·本顿调查了20世纪50年代的一次观念转变，即大多数美国人转而用“中产阶级”而非“工人阶级”对自己进行描述。他发现，人们企盼自己的孩子有机会通过教育来提高社会地位。这一洞察使他买下《大英百科全书》版权并将它推向当时自认为是中产阶级的人。

切记，把握好时机就有了一切。如果一项革新能预见将来观念的改变，那它现在就无法找到市场，但拖延下去又会将机会让给竞争对手。同样，某些时尚初看似乎是代表重大观念变化，而以之为根据进行革新却必然带来麻烦。由于存在这些风险，德鲁克建议，由观念转变的革新应从具体化开始，并从小规模开始。

7新知识。德鲁克将这一革新来源列于最后，是因为它难以管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长的特点。不过，目前多数组织在各种来源中首先强调新知识，因为它引人注目、令人兴奋。要注意，以新知识为基础的革新经常会失败，因为一个领域的突破经常需要其他各领域同时突破，新知识才能发挥其作用。由于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调一致，所以一个组织难以成功地引进以新知识为基础的革新。

以新知识为基础的革新需要好的企业管理，这样有时会非常成功。惠普和英特尔公司都坚持生产以新知识为基础的革新产品，就是成功的例子。但其他不具备雄厚技术力量以及并未在科研中长期处于领先地位的公司，最好努力寻找其他革新来源的开发战略，新知识则是末选。

注意，以新知识为基础的革新取决于得到“高明的主意”。而“高明的主意”是难以管理的——正如赌博一样，它们本质上就不会成体系。诸如惠普之类的公司靠数量获得优势。他们花钱聘用许多人员来开动脑筋，故可收集比大多数竞争对手多得多的“高明的主意”。

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四大管理风格之二

决策程序——讨论式：先民主、后集中；讨论内容应包含经营目标的制订、个别问题的改进、实施方案等。

第二部分：管理概述19管理的2个任务(1)

提升执行力

进行战略规划

［特别提示］

提升执行力——其在21世纪已成为企业竞争力的重要组成部分，决定了一个好战略能否梦想成真。这是企业达到目标和计划的必然途径。IBM前ＣＥＯ郭士纳这样说：“一个成功的企业的管理者，应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

提升执行力要做好两个铺垫和三个支柱的工作：

两个铺垫。一是设定清晰而明确的目标。一个真正意义上的目标，应该是一种行为的承诺和标准，应该是围绕重心的选择工作，而非包罗万象，涵盖一切。可惜很多企业目标仅是一种空洞的愿望。同时，还要确定目标优先顺序，到底哪个目标是需要最先做的，否则目标就如同记电话号码，尽管数字对，但排列顺序记颠倒了，还是照样打不通！二是要组织好企业人员流程、战略流程和运营流程的联结。流程作为企业正式或非正式的约定俗成的做事方法，会因做法不同导致结果不同。这三个流程必须相互有效联结，不能单独存在。

提升执行力的三个支柱是有效对话、有效追踪和有效评估。

有效对话的真正目的不仅是寻求共识，更重要的是通过双方的意见阐释，真正搞懂对方的观点，从而使冲突得到遏制和解决。为此，管理者要注意以下四点：一是充分尊重个体的差异；二是致力打造正面、积极向上的人际关系氛围；三是鼓励下属及时反馈；四是让每位执行者能够参与进来。

有效追踪是保证完成计划目标的必要手段。很多企业有明确而具体的计划和清晰的目标，人员也没问题，然而却没有完成目标。他们失败的原因就是没有对计划进行有效的追踪。

有效评估是指通过对各种计划、人才的定期评估，找出差距，恰当激励，持续改进。

进行战略规划——就是通过如何比别人做得更好的努力，来确保企业最终的结果。

实现战略规划的四种类型的适应战略：

1防御者战略

奉行防御者战略的一个典型就是快餐业中的巨子——麦当劳公司。防御者战略的基础是向整体市场中的一个狭小的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个细分市场中，防御者拼命奋斗以阻止竞争者的进入。这种战略倾向于通过标准的经济行为，例如，具有竞争性的价格以及高质量的产品、服务来作为竞争手段。防御者通过市场渗透和有限的产品开发获得成长，往往不会受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑。真正的防御者经过长期的努力，能够开拓和保持小范围的细分市场，并且使竞争者难以渗透。

2探索者战略

采用探索者战略而取得成功的有联邦捷运公司，该公司开发出了它的隔夜包裹递送业务。探索者战略追求创新。探索者依靠发现和发掘新产品和新市场机会而获得竞争优势，这一点与防御战略形成对照。探索者战略要求公司要具备开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，因此，灵活性对于该战略的成功十分关键。

3分析者战略

分析者战略试图使风险最小化和利润机会最大化，它靠模仿探索者的成功思想而生存。成功地实行这一战略的有凯洛格公司，该公司通常是紧跟在比它规模更小但更具创新精神的竞争对手后面，进入竞争对手已经证实了的市场中，然后推出性能比竞争对手更优越的同类产品。

采用分析者战略的公司要想取得胜利，必须快速响应那些领先一步的竞争者，同时还必须保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须保持很高的边际利润率以平稳风险和补偿他们生产上的低效率。一般情况下，分析者的边际利润低于探索者，但其效率更高一些。

4反应者战略

在适应战略中，最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致、不稳定的战略模式。一般来说，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，而且在承诺某种特定战略时往往表现得犹豫不决。

实现战略规划的三种类型的竞争战略：

战略的选择取决于自我的优势与对手的劣势，尽量将企业置于对手所不具备的地位，避免拼杀。

1成本领先战略

成功地实行成本领先战略要求企业必须是产业中低成本的生产者。企业提供的产品或服务必须是能与竞争者的同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎样才能获得成本领先优势呢？典型的方式包括高效率的运营、规模经济、技术创新、低人工成本或是取得价格低廉的原材料。

2别具一格战略

选择别具一格战略，要求企业必须做到：寻求产业中与众不同的特色，强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或者不同凡响的商标形象。实施该战略的关键是选择的特色必须不同于竞争对手，并且使溢价收益超过竞争对手，如玛琳·凯化妆品公司的分销，英特尔公司的技术，以及美特格公司的可靠性均是如此。

3专一化战略

专一化战略是集中在狭小产业的细分市场中，寻求成本领先优势（成本专一化）或别具一格优势（差别专一化），目标是独占这个市场。管理者要首先选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），然后制订专门的战略。这种战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。例如，斯托佛公司采用成本专一化战略向希望控制卡洛里摄入量的顾客提供无脂肪熟食制品，以期超越竞争对手。有关研究表明，专一化战略可能是对小企业最有效的战略，因为小企业通常不具有规模经济性或内部资源，难以成功地实行其他两种战略。有些企业不能够明确地凭借某一种战略获取竞争优势。这会使企业难以获得长期的成功。它们之所以还能生存，是因为它们处于非常有利的产业中，或者是竞争对手也像它们一样无法获得一种明显的竞争优势。

第二部分：管理概述19管理的2个任务(2)

［应用参考］

战略规划的9大步骤

一、确定企业当前的宗旨、目标和战略

每个企业都有自己的宗旨，它规定了企业的目的并回答了这样的问题：我们所从事的到底是什么事业。定义企业的宗旨能够促使管理者确定企业的产品及服务范围。例如，在美国有人认为，铁路公司之所以不景气，是由于它们错误地规定了它们的宗旨。在２０世纪３０年代到４０年代那段时期，铁路公司如果认识到它们所从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业的话，它们的命运也许会截然不同。

二、分析环境

企业所面临的环境是其管理行动的主要制约因素，因此对环境的分析就成了战略规划步骤的关键要素。成功的战略必然是与环境相适应的。每个企业的管理层都必须了解市场竞争的焦点，拟议中的法律、法规对企业可能造成的影响。在这方面成功的案例是松下电气工业公司。该公司是家庭娱乐系统的主要生产商，其Panasonic商标家喻户晓。从２０世纪８０年代中期开始，家庭娱乐技术在微型化方面出现了突破，同时，家庭小型化的趋势使得社会对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求急剧上升。松下电气工业公司正是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化，从而使得其Panasonic家庭音响系统战略获得了成功。

三、发现机会和威胁

即使是同样的环境，对某些企业来说可能是机会，而对另一些企业却可能就是威胁。

四、分析企业的资源

分析完了企业所有面临的外部环境，然后还要分析企业的内部资源状况。企业的员工拥有什么样的技巧和能力？企业的现金状况怎样？在开发新产品方面，企业是不是一直都很成功？公众对企业及其产品或服务的质量有什么反应？一家较小的汽车制造商，像阿尔法—罗密欧公司，就不可能仅仅因为看到了微型客车市场的机会就贸然制造微型客车，因为它没有足够的资源保证自己能够成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特和丰田等这样的大汽车公司竞争。

五、识别优势和劣势

通过上几步的分析，企业就对组织的优势和劣势有了一个明确的评价，这样，管理者就能够识别企业的与众不同的能力在哪里，也就是可以作为组织的竞争武器的独特技能和资源是什么。

分析企业优势和劣势的关键是理解企业文化和力量以及它们赋予管理者的责任。文化的强弱以及文化的内容都对战略起着相当大的影响。

在强势文化中，几乎所有的员工都能够清楚地理解企业的宗旨，这使得管理者很容易把企业的与众不同的能力传达给新员工。比起那些只有弱势文化的竞争对手来，它就能够在更短的时间内将企业的价值观灌输给新员工。当然，强势文化也有消极的一面，那就是难以改变。事实上，王安公司就是这样，致使其在２０世纪８０年代未能采取适应计算机产业变化的新的战略。

对于厌恶风险的文化，管理者更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略，更倾向于对环境的变化作出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。在创新受到高度重视的公司中，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。

六、重视评估企业的宗旨和目标

对企业机会的再评估，需要将步骤３和步骤５结合在一起，这通常称为ＳＷＯＴ分析。ＳＷＯＴ分析把对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。

按照ＳＷＯＴ分析和识别企业机会的要求，管理者应当重新评估企业的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果企业的整体方向需要改变，那么战略规划过程可能要从头开始。如果企业的大方向不需要改变，管理者就可以着手制订战略了。

七、制订战略

制订战略时，管理层需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合企业要求的战略。这些战略应当能够最佳地利用企业的资源和充分利用环境的机会。

管理者必须寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。所选择的战略应当使企业获得最有利的竞争优势，并且能够使这种优势长期地保持下去。

八、实施战略

即使是最好的战略也必须经过实施才能发挥作用。实施战略涉及许多方面的问题，例如战略与组织结构的关系问题。最高管理层的领导能力也是成功地实施战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理者的计划的主动性也同样重要。另外，如果新战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新人员。

九、评估结果

战略规划步骤的最后一个环节是对结果进行评估。例如，战略实施的效果如何？还需要对其做哪些调整？

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四大管理风格之三

沟通程序——双向式沟通是有效管理的灵魂，可化解冲突、获得及时支持。

第二部分：管理概述20管理的3个基本方法

目标管理

制度管理

参与管理

［特别提示］

目标管理——目标管理是一种过程，首先要明确总目标，然后依此制订相应的计划，再依计划调配人员、调整组织，条条分解到每个人头上。在这个过程完成后，这个目标系统就转化为制度和标准，成为领导、控制和考评的基础，但是领导和控制的任务不仅仅是监督计划和目标的完成情况，更重要的是进行过程中的沟通与协调，并根据实际情况帮助修改目标和计划，甚至及时改变方向，但同时要保证这种改变和修改是有利于总目标的完成而不是相反。目标管理的过程重在前期——计划的参与和调研，中期——持续沟通与改进，后期——评估与反馈，尤其是人的参与性问题，不能办成“一言堂”。因为只有明确的目标才有明确的方向感，而只有参与目标的制订才能有执行的积极性，才能产生自我控制和自我指导作用。

制度管理——管理就是要管出秩序。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、规范化，制订相应的规章制度，明确每个人的权利和责任。用权利的制衡、奖惩来保证制度的实施。同时，实行“例外原则”，对无法标准化、规范化的工作，由主要负责人直接实施控制。制度管理相对目标管理是静态管理。为使其避免僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中去。

参与管理——管理更要管出情绪，激励团队成员集思广益、投身到持续改进团队的各项工作中来，发扬团队精神，即为参与管理。参与管理是公司兼顾满足员工各种需要和提高效益、效率的基本管理方法之一。员工能通过参与管理，发现自己的聪明才智，实现自我价值；公司则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而实现了效益更大化的目标。实施参与管理要特别注意引导，要反复把公司当前的工作重点、市场形势和努力的重要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。实施参与管理要有标准和方法，使每一项改革成果都能有具体的量化指标。实施参与管理还要根据员工的文化程度和经验程度，采取不同的方式参与管理。在参与管理的第一级台阶上是控制型参与管理，适用于文化程度较低、经验不足的员工。主要目标是希望员工在有经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由主管人员确定解决方案并组织实施。第二级台阶上是授权型参与管理。适用于在员工文化程度较高，又有相当参与管理经验的条件下实施。主要目标是希望员工不但提出问题，而且能够制订具体的实施方案，在得到批准后，被授予实施的权力，以员工为主导完成改革的全过程。第三级台阶上是全方位型参与管理。这种参与不限于员工目前所从事的工作。员工可根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的工作提出建议和意见。公司则提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。我们提倡开展的合理化建议活动、总裁信箱、QC小组等活动都是参与管理的具体体现。

［应用参考］

使不同的意见不至于成为争论

1欢迎不同的意见。记住这一句话：“当两个小伙伴意见总是不同的时候，其中之一就不需要了。”如果有些地方你没有想到，而有人提出来的话，你就应该衷心感谢。不同的意见是你避免重大错误的最好机会。

2不要相信你直觉的印象。当有人提出不同的意见的时候，你第一个自然的反应是“要面子”。你要慎重，你要保持平静，并且小心你的直觉反应。这可能是你最差劲的地方，而不是你最好的地方。

3控制你的脾气。记住，你可以根据一个人在什么情况下会发脾气的情形，测定这个人的肚量和成就究竟有多大。

4让你的反对者有说话的机会。让他们把话说完。不要抵触、反击或争辩。否则的话，只会增加彼此沟通的障碍。努力建立了解的桥梁，不要再加深误解。

5寻找共识。在你听完了反对者的意见以后，首先去反思你同意的部分。

6要诚实。承认你的错误，并且老实地说出来，为你的错误道歉。这样可以有助于解除反对者的武装和减少他们的防卫心理。

7同意仔细考虑反对者的意见，并且出于真心。你的反对者提出的意见可能是对的，在这时，同意考虑他们的意见是比较明智的做法。如果等到反对者对你说“我们早就要告诉你了，可是你就是不听”，那你就难堪了。

8为反对者关心你的事情而真诚地感谢他们。任何肯花时间表达不同意见的人，必然和你一样对同一件事情感到关心。把他们当作施助者，或许就可以把你的反对者转变为你的朋友。

9让双方都有时间把问题考虑清楚。建议当天稍后或第二天再举行会议，让大家对不同意见有个反思的机会。在考虑周全的情况下，才有可能达成共识。

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四大管理风格之四

控制程序——数据式。控制是管理的本质，制订指标和会议追踪是控制的两种基本形式，两者都要体现以数据说话的特点。

第二部分：管理概述21管理的4个工具(1)

架构管理

文化管理

绩效管理

人力资源管理

［特别提示］

架构管理——与企业的发展战略相适宜，这是组织架构设计的出发点和立足点。组织架构作为描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体形一样，必须做好组织设计。

设计组织结构应考虑的4个问题：

1组织中应存在哪些单位?

2哪些“零件”应联结，哪些“零件”应分开?

3各“零件”的大小及外形如何?

4零件的恰当配置是怎样的？相互间关系又如何？

架构管理还应做好4种分析:

1关键业务分析——哪些业务不强？哪些业务严重地阻碍了我们的发展？

2贡献分析——哪些是产业成果的业务？哪些是支援性业务？哪些是附属性业务？哪些是高阶层管理业务？

3决策分析——有几种决策应由哪些人来决策？

4关系分析——各相关的单位应该处于组织中的哪个位置？

经过上述８个问题的分析，企业的组织架构最终设计要符合明确、经济、稳定、指导及自动更新的原则。

文化管理——企业文化又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化，是一种文化与经济相结合的产物。企业文化的基本含义是指，企业在一定价值体系的指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和，它不仅体现在企业的生产、经营和管理制度方面，也表现为企业的日常工作行为。换句话说，企业文化是组织的生活方式，它由员工“世代”相传。

企业文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，以及如何去做。大多数人并没有意识到企业文化的存在，但企业文化对于人们的意义如同空气之对于我们，虽然没有感觉到，但已然身处其中。

企业文化决定着游戏规则，它会说：“这就是我们办事的方式，这就是我们相信的东西，这就是我们相互交往的方式，这就是我们对待工作的态度。”企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效动作。

企业文化形成竞争力：企业文化是企业发展的深层推动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

价值观——企业文化的核心：企业的价值观在现代企业中的地位变得愈来愈重要，其根本的原因是，企业的真正存在并非是资产的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在。一旦企业失去了自己的文化与精神，就会很快陷入危机之中。危机不是原因，而是结果，是缺乏文化的结果。企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业的价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业的所有行动。

企业信念的灌输：管理者如何把企业信念传授给他的员工，其一是在入口处把好关，也就是通过招聘，把没有“培养前途”的不认同或潜在不认同公司价值观念的人挡在公司大门之外。

新员工进入公司以后，要对其进行大量的培训，一方面是为了提高员工的工作技能；另一方面更重要的是起到“洗脑”的作用。通过大规模的培训，甚至是终身的培训，让公司的信念成为员工信念的一部分。这种大规模的培训使个性迥异的员工自觉地将企业信念落实在其工作中的一言一行上，成为一个群体的象征。

最后，是通过正式和非正式的奖励制度来灌输企业信念。这里有两个关键问题：

1哪种行为才会得到奖赏？

2奖赏是否公平？

人们尽力工作是为了得到相应的回报，因此，管理层必须确保奖励那些使企业的多重价值得以最大化的行为、顾客至上的行为、勇于创新的行为和乐于奉献的行为。另一方面，奖励不仅应包括薪资调整和晋升，还应该包括管理层的认同、更多的培训机会，以及其他津贴等。以下是一些著名公司灌输企业信念的有效经验：

1严格执行内部逐级提拔的政策——招募年轻人，从内部提拔并让员工从年轻的时候就形成世界观。

2建立内部的“大学”和培训中心。

3在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片。

4竞赛、奖励、公开表彰活动——表彰那些为公司作出与公司核心思想一致的重大努力的人。

5宽容那些没有违反公司核心思想而因忠诚犯错误的人，而对那些破坏公司核心思想的人进行严惩并予以开除。

6采用“投入”机制（资金和时间的投入）。

7广泛宣传雇员的“个人先进事迹”和树立公司的榜样。

8使用独特的语言和词汇，强化对属于与众不同和优秀的集体而产生的自豪感。

9企业的赞歌、喝彩、立志、宣誓等，都强化着员工的心理认同感。

10无论在聘用时还是在聘用的前几年里，都实行严格的筛选制度。

11确立与公司核心思想相一致的奖励和提拔制度。

12建立强调行为规范的工作和办公条件。

13不断以口头和书面形式强调企业信念、企业传统和员工作为与众不同的机构中一员的自豪感。

绩效管理——企业＝产品＋服务。绩效永远是一个企业的重点，没有绩效，一切无从谈起。

绩效管理的步骤：

1绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要等级水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识。

2动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全过程随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。

3绩效评价：纳入绩效管理体系的考核应在融洽和谐的气氛中进行。

4绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是要找出原因。

5再计划——又回到起点：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。

认识“短板问题”：在企业的运营过程中，存在着一种“短板”效应：企业的整体绩效就像是一个木桶，木桶里能装多少水，取决于木桶最短的那块木板。根据“短板”原理，很显然，企业的整体绩效取决于工作中最差的那块“木板”。

在企业的绩效管理中，识别这块“短板”，有效地针对这块“短板”设置考核指标非常重要。在很多企业实际运用的考核表中，经常会犯一个错误，就是长年累月所考核的内容都是一样的，尤其是在企业职能部门的考核中，这一现象就更为严重。

很多企业的管理者都十分清楚，在当今时代各种变化发生得很快，这与他们考核下属的内容固定不变是很矛盾的。随着工作内容的变化，工作“短板”、难点也随时在发生变化，绩效管理也应该紧密地结合工作的变化，结合工作中出现的“短板”来变化。

有的企业为每个人、每个部门制订了一大堆考核指标，但管理者却说不清楚这些指标之间有什么样的关系、哪些对系统的影响最大、哪些对系统的影响小一些。如果能通过注重对“短板”的考核，对“短板”进行重点管理，减少一些不必要的考核指标，操作起来就会容易些，才能有效提高绩效。

第二部分：管理概述21管理的4个工具(2)

有效解决“短板”的8个步骤：

1分析现状。对现有的状况进行分析，找出制约企业产生良好绩效的最重要因素。

2确定目标。确定改进的目标，明确改进后应该达到的效果。

3找出“短板”。找出影响绩效的因素，明确什么是制约系统绩效的“短板”。

4寻求解决方案，尽可能多地找出解决“短板”的方法。

5预测实施解决方案后的变化。预测各种解决办法可能会解除其余非“短板”因素的影响。

6分析变化。对可能的变化进行分析，找出哪些变化是可能控制的，哪些变化不在控制范围之内。

7选择方案。通过比较，选择最适合的解决方案。

8实施方案。实施所选择的解决方案，进入下一个绩效循环。

推行绩效管理的成功步骤：讲清好处——获得高层支持和员工认可；选择恰当的评估工具；建立三个保证系统（评估、审核、申诉）；进行必要的说明与培训。

人力资源管理——在人、财、物、信息等诸多要素中，人是企业发展的最关键因素，是企业的主体，是企业活力的源泉。

例如，“企”字上面是个“人”字，下面是个停止的“止”字，没有人或活力不够，企业就将停滞不前。

人力资源管理的目的无非一个——让每一个员工发挥最大的工作潜能。这仅靠高压政策是不够的，必须要从激励、沟通、授权等多方面入手，促进员工进行自我管理。必须要把握好聘人、育人、用人、观人、留人等环节的关键之处，从而为企业不断增添创新的动力。

［应用参考］

摩托罗拉公司的绩效管理

关于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，将绩效管理上升到了战略管理的层面。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

员工应该完成的工作。

员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献。

用具体的内容描述怎样才算把工作做好。

员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效。

如何衡量绩效。

除定义绩效管理之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标：

一个公司总体人力资源战略的一部分。

评价个人绩效的一种方式。

重点放在提高员工个人综合技能上的一种过程。

将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具。

摩托罗拉的绩效管理有如下5个组成部分：

1绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

员工应该做什么？

工作应该做多好？

为什么要做该项工作？

什么时候要做该项工作？

其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成。在摩托罗拉公司，这项工作大约要花去一个季度的时间。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分就组成了员工的全年绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

2持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅仅是年终的考核沟通。仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉公司强调全年的沟通和全通道的沟通。

3事实的收集、观察和记录为年终的考核作准备，包括：

收集与绩效有关的信息。

记录好的和不好的行为。

收集信息应该全面，好的、不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时需经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入第四季度，也就进入了绩效管理的收尾阶段，到了检验一年绩效的时候了。

4绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括：

做好准备工作（员工自我评估）。

评出绩效的级别。

不仅仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，并不意味着绩效管理就到此为止，接下来还有一个非常重要的诊断过程。

5绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，改进和提高员工绩效，它主要包括：

确定绩效缺陷及原因。

通过指导解决问题。

绩效不止是员工的责任。

不断进行。

关于这一点，摩托罗拉公司用一个非常实际有效的工具来衡量：包括

有针对我的工作的具体、明确的目标。

这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）。

我认可这些目标，它对我有意义。

我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）。

我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情。

在达到目标方面我做得如何，才能得到及时的支持。

我觉得我得到足够的培训，并使我能得到及时的反馈。

公司给我提供了足够的资源（钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能。

当我达到目标时，我得到赞赏和认可。

奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有５个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级的方法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之一上的无休止的争论。

在与薪酬管理的联系上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向。绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

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职场成功的十大箴言之一

思路决定出路，观念决定成败！

第二部分：管理概述22管理的4个方针

稳中求快

对中求好

严中求细

实中求新

［特别提示］

稳中求快——全面要稳，局部要快。

对中求好——流程要对，核心要好。

严中求细——整体要严，重点要细。

实中求新——结果要实，效果要新。

［应用参考］

克劳斯比法则

作为世界著名企业之一的领导者，国际电话电报公司的总经理菲利普·Ｂ克劳斯比先生用管理手段来解决问题的手法得到了人们的广泛认同，而他的管理经验又可以归纳为十项法则。这十项法则对于当今的企业经营者来说也有参考的必要：

第一法则没有谁能比管理者更关心企业的生存。

第二法则人的优点越是得到肯定，他就越是忠心耿耿地为企业尽力。

第三法则地位越高，正确的情报就越少。

第四法则计划能否实现，取决于有关人员的参与意识如何。

第五法则决策者越是不借助上司的力量越能作出正确决定。

第六法则自尊心重于一切。

第七法则有了测定结果的正确方法，事业才能成功。

第八法则应付情况时人比物重要。

第九法则进步是唯一实际的管理目标。

第十法则谁也不会有真正的服从。

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职场成功的十大箴言之二

我选择，我负责！

第二部分：管理概述23常见管理误区的7个方面

决策的误区

团队管理的误区

对待下属的误区

客户管理的误区

与上司交流的误区

基本管理技巧的误区

分配工作的误区

［特别提示］

决策的误区——主要表现有六个方面：决策时没有参考过去调研的资料（包括政策）；没有集思广益；没有从解决当前的主要矛盾入手；没有向上级和下属征求意见；只有唯一的备选方案；没有使用逆向思维法。

团队管理的误区——主要表现有七个方面：对影响近期主要工作效果的下属帮助不够；没有形成相互信任的工作氛围；没有保证信息的及时反馈；不愿与其他团队适度竞争以激励员工；没有树立和坚持团队的规范；不愿暴露冲突和解决冲突；以身作则带动团队的敬业与协作的精神不够。

对待下属的误区——主要表现有八个方面：没有真诚平等待人；缺乏表扬艺术；没有鼓励下属提升素质；御下不严；御下过严；培训不足；制造员工对立；向第三者议论他人缺点。

客户管理的误区——主要表现有七个方面：未换位思考；不加区别地对待顾客；缺乏对顾客的有效教育；与顾客接触的环节点服务不规范；客户档案与记录使用不规范；大客户的个性化服务不到位；为此进行的员工奖罚不到位。

与上司交流的误区——主要表现有八个方面：没有意识到上级考虑的重点问题；不愿意帮助上级取得成功；不愿意承担高回报、高风险的工作；对上司说“这不是我的工作”；不在上司面前替下属说话；不在下属面前替上司说话；跟着上司干不道德的事；看问题没深度。

基本管理技巧的误区——主要表现有八个方面：言行率先失信；不懂得员工各不相同；只注意员工的错误，不注意让员工从错误中学习；对员工本身，而不是对其行为进行评判；不先了解事实就对员工横加批评；对批评产生抵触情绪；不对员工进行培训和提高；未与其他经理加强联络。

分配工作的误区——主要表现有八个方面：检查的内容、标准、次数不够严格和细致；授权后没有监管；任务布置过细；工作分配不明确（目标、策略、步骤及相应的标准不细不全）；任由下属扯皮；总将任务分配给相同的几个人；接受下属踢回的“皮球”；将最具挑战性的工作留给自己。

［应用参考］

可口可乐管理策略30条

可口可乐百年辉煌，其原因不一而足。但自从管理科学备受瞩目之后，便有人将之归功于公司的管理策略，即所谓的“管理策略30条”，认为这一秘方比之神秘的“７Ｘ”的作用有过之而无不及。现“揭秘”如下：

1出售好产品。

2相信自己的产品。

3营造神秘气氛。尽管可口可乐公司本身也承认配方并不特异，但配方的神秘性仍是它吸引人的重要因素。

4出售生产成本低的产品。

5让所有参与产品生产、销售环节者有利可图。

6让人人都买得起自己的产品。

7使自己的产品随处可以买到。

8聪明地推销产品。

9宣扬一种形象，而不是产品。20世纪二三十年代，可口可乐即被定位为一种宽容的产品，喝者都将拥有快乐、充满活力、风度优雅的形象。

10欢迎主要竞争对手。百事可乐与之激烈竞争带来的宣传效果抵得上上亿美元的广告。

11明智而有节制地用明星做广告。过分依赖明星的广告往往使观众只注重明星而忽略了产品。可口可乐让已去世的昔日明星复活成浮雕形象做广告，解决了难题。

12吸引大众对产品的渴求。

13使顾客年轻化。

14树立文化意识。

15聘请有名望律师。一方面消除假冒产品，另一方面保护公司权益。

16不违法。

17成为有影响力的公司。

18有耐心且不轻易改变。

19坚持用简洁的训导。

20行动富有应变弹性。

21不做消极的、防御性的广告。

22只有在必要时才搞多样化经营。

23注重利润。不热衷于市场份额，可口可乐将金属桶改革掉以节省费用就是一例。

24让雇员有敬畏感。适度的压力有助于人们发挥最大潜力。

25从内部提升。公司设了管理人员培训中心，而最好的管理者几乎都是逐层提拔上来的。

26所有宣传至少在一定程度上都是好宣传。

27明智地花钱。

28建立合资企业。自１９８９年起，公司就放弃瓶装权，建立独立的瓶装厂。

29从全球着想，但从眼前行动。

30追求光晕效应。20世纪70年代早期，公司便定下做环保、改善种族关系等方面的先锋，并乐善好施，在公众心中树立起良好的公司形象。

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职场成功的十大箴言之三

起心动念见修为，言谈举止看追求！

第二部分：管理概述24有效管理的3个重点

牢记“三项”根本任务

提升“三项”工作技能

把握“三项”工作重点

［特别提示］

牢记“三项”根本任务——留住并不断地增加老顾客；留住并不断增加骨干员工；留住并不断增加畅销产品——资产增值的来源。

提升“三项”工作技能——个人做事的能力，即业务能力；自己做事并领导别人做事的能力，团队领导力；自己不做事，让别人去领导他人做事的能力，即领导能力。

把握“三项”工作重点——有效思考与及时总结；有效地向下属分派工作；有效地向下属提供达到目标的方法。

［应用参考］

马克西姆餐厅成功的3个基本要素

著名的服装大师皮尔·卡丹买下马克西姆餐厅一年之后，餐厅的面貌之所以得以改观，靠的正是严格管理和体现严格管理的规章制度。可归纳为三个方面：严格挑选、严格训练、严格使用。

综观国外成功企业的经验，无不是以这基本的三要素出发的，这三点缺一不可。

一、严格挑选

来这家餐厅工作要经过严格的“考试”，特别是“面试”，要回答“数不清”的问题，而这些问题都颇有些“微妙”的味道。为什么要如此严格地挑选每一位工作人员，在这个问题上下这么大的工夫呢？道理很简单，每一个餐厅的工作人员，上至餐厅经理，下至普通服务人员，其一举一动都是企业的代表，其言谈举止无处不体现企业的形象。

二、严格训练

在马克西姆餐厅工作的服务人员，在工作上都要经过严格的训练。每一名服务人员都要认真学习服务标准。从卫生清扫到摆台服务，都要经过反复训练。练习中，老师要求十分严格，有时甚至可以说是苛求，搞得新服务人员提心吊胆、不知所措。这让他们在进入企业的那天就懂得这样一个道理：只有接受严格训练，严格要求自己，才可能在餐厅里生存。

三、严格使用

马克西姆餐厅的经验可提炼出两点供读者参考，一是严格任用，二是严格管理。

严格任用的含义是以高标准来要求，以事择人，不能勉强。马克西姆餐厅有着严格的等级制度，在提升和任用干部上，有十分严格的标准。不够条件或条件不够成熟绝不轻率迁就。没有达到领班水平的组长绝不提升为领班，即使在领班短缺的情况下，也不改变这一原则。

管理主要体现在各项规章制度上。比如《总则》中有这样一条醒目的规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答说：“不知道。”

规章制度的建立并不困难，难的是能长期执行。

做到长期执行、自觉遵守制度这一点，主要是靠两方面：一是对企业中工作人员的福利保证，二是珍惜企业的信誉名声。马克西姆餐厅在这两方面都做得很出色。马克西姆餐厅的工作人员的福利要比在同类餐厅工作人员的福利高１０%～２０%；餐厅认为严厉处罚严重失职的工作人员同样是一种维护企业信誉的有效手段。

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职场成功的十大箴言之四

福由心生，力从愿出；修心得福，立愿得力！

第二部分：管理概述25有效管理的3个保障机制

顾客满意机制

员工素质提升机制

计划执行与评估机制

［特别提示］

顾客满意机制

1关键理念

经营成败，取决于重要顾客的数量与稳定程度。站在客户立场想问题，并努力解决好。

顾客需求就是我们的工作方向与内容，为客户做一切可能做到的事。

客户是你生命中的贵人，他不必依赖你，但你必须依赖客户。

要想客户对你好，你必须对他更好！

只要受到不断的真诚关心和悉心照顾，顾客就能保持对我们的忠诚——这是人的天性所为。

倾听、回应、积极关注、勇往直前，这是所有营销赢家的成功之道。

不能从下往上，而要从总经理、总监开始，直接、透明、广泛地参与到顾客服务中去。

2相关策略

针对顾客对服务的速度与质量的要求，特推出“零缺陷服务限时完成承诺制”，这种针对性强的承诺，要随着工作水准的提高，陆续增加承诺的内容。相关条款未达标的当事人要负责对顾客给予相应的赔偿。

为保证服务质量，以各经营实体为单位，要出台所有相关岗位的《工作规范手册》，详细说明各岗位的操作标准及常见问题的解决办法。

重视顾客回访服务工作，实行“回访四不漏”工作法，即相应回访记录一个不漏，相关问题解决与处理一个不漏，工作复审一个不漏，情况反馈一个不漏。相关回访方法有：电话调查、书面问卷调查和会议调查。

实行三级重点客户定期联络走访制，即服务顾问一线服务，服务总监二线联络，总经理三线走访；重视细节关怀和个性化服务，尤其要访问不满意客户，以期找出客户关注点，及时响应并使之满意。例如，汽车销售企业应做好四个必访日的及时交流工作，即公庆节日、个人节日（生日、升迁日、购车日等）、车辆定期维护日、主要维护项目的次访日。

实行顾客相关投诉一票否决制，即顾客对相关工作若指出由我方原因导致的投诉，相关事故岗位的此项工作业绩为零。

实行顾客消费积分奖励办法。

坚持严把绩效标准，进一步细化顾客满意类的考评标准，以更利于员工操作、管理者考评和顾客的满意度提高为参照系数，从而从全局上提高顾客满意度。

员工素质提升机制

1关键理念

找对人才能做对事。严把人员入口关，寻找、选择有正确态度和相应素质的人，才能保证有效的培训效果。

除了待遇留人、情感留人，企业明晰的发展趋势和及时的素质提升也是留人的重要因素。

经过培训的合格员工是资产，没经过专业培训或未达到标准的员工是负债。这些不合格者是企业最大的成本。

人的素质才是企业的核心资产——核心流程的核心。

赛马要识马——上岗要竞聘，晋升要培训。

建设学习型团队是保证企业长久发展的有力手段。

2相关策略

（1） 做好“三三制”培训，即开展好三个类别和三个层面的员工培训工作。并要做到周周有培训，日日有总结，人人有计划。相关工作的培训结果，要对培训者的职务升迁和薪资增减有一票否决权。

三个类别：

岗前培训：包括企业简介、规章制度、企业价值观训导及岗位实用技能四个方面的培训。

岗中培训：在岗实际业务训练。

岗后培训：由部门或公司定期或不定期，结合工作实际要求，开展相关工作素质专题培训。

三个层面：技师业务培训，顾客服务培训（服务顾问、销售顾问），管理者培训。

（2) 改善员工技能，充实员工素质提升内容，增加每一个领导者的月（周）工作计划中的直接下属提升计划，在工作心态、语态与体态、岗位技能三个方面制订针对性强的改善计划，经上下级协商一致，由上司给予过程的监督、结果的认可和相关问题的协助解决。

（3) 进一步创设人人争先上进的工作氛围，应开展定期的人员（团队）评比及相应的奖惩工作。例如月度优秀员工（团队）评比，季度优秀公司评比（分别从利润额、回款率、客户服务、流程运行、工作创新五个方面进行衡量），及××工作法的个人命名奖评工作。

（4) 聘请各岗位技术（管理）能手担任公司内部培训师。

计划执行与评估机制

1关键理念

计划是经营管理中的龙头，是给经营成功买保险。

好的计划等于成功的一半，好的执行力是成功的另一半。

关注工作流程中的各个环节，发现问题，找出原因及对策与提出发展设想同样重要，甚至更重要。

2相关策略

（1) 开好三个会：公司月度经营管理总结与计划会，部门每周管理总结会，团队每日日清总结会。

（2) 实行直接创收岗位日薪计件制，通过核算创收项目，明确个人的每项/台次收入标准，并与物料消耗量、文明生产率、顾客满意度挂钩。

（3) 为了进一步保证管理人员的计划执行力，可实行管理人员业绩评估驱动制，即通过考查每周日清工作实际完成值，进行与上周/次的比较，如超过为A，持平为B，下降为C。连续4周为A嘉奖，连续3个月为A晋级，连续3周为C扣薪，连续三个月为C解职。

（4) 实行三级评估检查制，分别开展好服务（销售）顾问日清检查，总经理日（周）检查和周全面检查工作，所有工作检查要做到依表检查、依法处理，对由上级检查出的有明显失误或不负责任的行为要给予严肃处理。

（5) 所有管理岗位的员工实行日志记录，对当日计划及实际完成情况，要有明确、清晰的记录，以利自我督促和上级检查。

（6) 对涉及企业安全（资产、技术、形象）的重大问题，实行主要领导责任追究制。

［应用参考］

国际电话电报公司的三条工作纪律

纪律是企业之本，如果没有了纪律的约束，那么企业就毫无生命力可言。当艾柯卡接管克莱斯勒时，发现有组织、无纪律使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱之中，而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。

同样的情况，也曾发生在其他企业中。１９５９年，詹尼到国际电话电报公司（ＩＴＴ）时，发现不仅公司总部的工作人员毫无生机，那些主管海外事业部的人更是饱食终日，无所事事。他便宣布了三条新的工作纪律，任何人必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律是：

1任何分支机构必须不折不扣地执行总公司的命令。

2每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的预算、营业收入和支出情况。

3每个分支机构必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。

为了保证纪律的顺利执行，他又宣布，当总公司派遣的监督人员发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令时，有权撤换；凡在此期间被解职的人，一律不发退休金。

艾柯卡认为，纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者的行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所应当的，而不遵守则当然应该受到制裁和处罚。要发挥纪律激励的作用，需要做到以下两点：

1纪律是大多数人都能够遵守得了的，即纪律要合乎情理。反之，可能使职工产生强烈的对立情绪，出现负效应。

2只罚不奖。由于所定纪律是符合大部分人利益的，是合乎情理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励，就违背了奖励的差别性原则，达不到激励的作用。

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职场成功的十大箴言之五

勤于练习基本动作，并把每一次练习当作实战！

第二部分：管理概述26有效管理的4个“明了”

明了与竞争对手的差异

明了自己现阶段的工作重点、难点

明了自己现阶段工作的改进方法与步骤

明了自己的收入与支出的主要来源

［特别提示］

明了与竞争对手的差异——知己知彼，百战不殆。摸清“敌情”，有助于提高自己的管理水平。

明了自己现阶段的工作重点、难点——重点清，方向明；难点清，重点明。

明了自己现阶段工作的改进方法与步骤——决定今天和明天干什么，怎么干。目标明确则事半功倍。

明了自己的收入与支出的重要来源——对收支两条线的不满意之处就可能是工作重点。这可是控制的关键点。

［应用参考］

让工作进步的33个原则

１清楚工作的目的就是通过提高顾客满意度，来增加收入，降低成本。

２认定“人”是我们最宝贵的资产。

３帮助员工成长。

４从内部擢升。

５要记住——员工会回馈你的赏识。

６分享报酬。

７提供稳定的收入和职位。

８运用参与管理法，把每一个与执行该项工作的有关人员都邀请进讨论小组，听取意见，并做好责、权、利的匹配工作。

９让每一个人都参与。

10努力让每一个员工都产生一种为自己事业而拓展的“老板心态”。

11只控制重要的事。

12鼓励员工的价值观与公司价值观相同的行为。

13让每个人的薪酬都与公司的业绩挂钩。

14简化繁琐的手续。

15少用文件。

16不保留档案。

17完全沟通。

18让员工认定目标，并评断他们的表现。

19不使员工事事唯命是从。

20专业化。

21打破组织间的隔阂。

22让员工对自己及公司都感到骄傲。

23坚持维护道德标准。

24把重心放在市场上。

25充分运用资产。

26谨慎投产。

27工厂、产品和市场三方面都要均衡。

28公司人数要限制在能够控制的范围内。

29稳定生产。

30发展专有产品。

31控制现金。

32按时送货。

33做对全公司人都有好处的事。

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职场成功的十大箴言之六

非孝亲尊师无以成人，非知耻改过无以成材，非修身明德无以成就！

第二部分：管理概述27有效管理的“5步”工作法

不断寻找工作盲点

制订解决对策

组织人员落实

检查督导分析

总结反馈提升

［特别提示］

不断寻找工作盲点——工作的本质就是解决问题，只要找到盲点，就会找到问题。可惜很多人对相关问题已到了熟视无睹的地步，若无上级督察，恐怕不知何时才能改进。究其原因，除了激励机制不够完善，缺乏寻找工作盲点的思维习惯也是重要原因！

制订解决对策——发现问题是为了更好更快地解决问题。运用参与管理法，深入现场，召集相关执行者，制订有效的解决对策是最有效的一种方法。

组织人员落实——问题找到了，对策也找到了，接下来的事情决不能简单地找一个人、简单地指一下方向、简单地通知一下完成日期就OK。这是很多企业的毛病所在。一定要与执行者认真地交流“行军路线图”的可行性，然后再撤离现场。

检查督导分析——现场阶段性跟进检查，就发现的问题及时沟通，并就已有进步及时给予奖励肯定，毕竟人是需要肯定的！

总结反馈提升——阶段性总结好与不好将决定下一个管理循环的质量。

［应用参考］

“及时生产”管理法

“及时生产”管理法，这是当今日本许多大公司普遍推行的一种新型的管理方法。“及时生产”管理的特征是针对日本资源匮乏的状况，强调要竭尽全力地排除浪费现象。为此，“及时生产”提出了这样的口号：“在必要的时间，才生产必要数量的必要产品。”具体运作上体现在以下四个方面：

１．“及时生产”的核心观念是小批量生产。日本企业管理者认为，存货的堆积是不合格产品的生产，是典型的浪费现象。为了消除这种现象，必须要小批量生产产品。

２．实施“及时生产”的先决条件是缩短设备配换时间。在小批量生产的前提下，要求设备的配换必须与之同步进行，以尽可能减少无效工时的支出。消除过量存货的有效措施是坚持看板制度。存货生产源于过度生产。而制止过度生产，就必须实行看板制度。看板制度就是把准备生产的产品放到工厂及市场中全面分析，以确定产品的最佳生产数量。

３．长期实施“及时生产”的保证是训练多功能操作员。在“及时生产”的环境里，由于频繁地转产和配换设备，操作员的技能要求比传统的规定广泛得多。为了更有效地训练和使用工业企业员工，必须培养一专多能的员工。

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职场成功的十大箴言之七

知道，做不到，等于不知道！

第二部分：管理概述28有效管理的6个制度要点

保证效率

保证进度

保证结果

保证终端质量

保证工作标准

保证后继有人

［特别提示］

保证效率——即时完成制

经营是为了实现效益，管理是为了保证效率。能否在规定的时间内实现预期的工作效果，成为衡量能庸之辈的重要特征。

对于决定执行的工作，根据具体情况，可将相关工作分成三类，即A类，在规定的时间内必须达标；B类，在规定的时间内有一定业绩，允许结果偏离目标；C类，只要去做即可，对时间、效果无具体要求。

A类工作必须坚决完成，B类工作要求有相应业绩即可，C类亦同。否则要按照企业的有关规定，给予一定的处罚（具体额度视企业的不同状况而定）。有时可根据任务紧急程度，对A类工作加急，以示重要，相当于战争年代的“死命令”——完不成肯定死，冒死奋进倒有可能存活。

保证进度——日清检查制

日事日毕，日清日结。

事事有人干，事事有人管，事事有评价。

规定建立各部门班组日（周、月）工作台账、共分每日（周、月）工作计划、重点提示关键措施、责任人、结果、原因分析、补救措施、领导意见、备注9个分项（表）。

每日（周、月）下班前填写此表，交领导审批后方可下班，否则不可擅自离岗下班。

相关工作要按A：重要且紧急，B：重要不紧急，C：紧急不重要，D：不紧急也不重要四类，分别列明于周（月）总结计划书上。

保证结果——领导责任追踪制

结果的问题，就是领导的问题。

对所从事的工作结果，在完成之日应本着“事事有人管，事事有评价”的原则进行总结；对逾期未完成的各类工作，特别是涉及企业安全的工作，要追究部门负责人和一线管理者的领导责任。

保证终端质量——服务承诺制

顾客满意既然是所有工作的最高原则，那么终端的客服质量就是企业质量管理的重中之重。

要想保证客服质量，有两种做法：一是提供有保证的承诺（时限、质量、现场感受……不满意有补偿）；二是建立能保证承诺得以实施的系统（对过程进行指导与监控），例如成立“客服部”、实行巡检制等。

对违反了承诺制的相关内容，出问题的团队和个人要负责补偿。

保证工作标准——上岗资格证考核制

员工工作干不好的主要原因有两点：一是不会干；二是不愿干。不会干源于缺乏必要的培训，不愿干源于缺乏必需的激励。其中，前者居多。

员工上岗前有两件事要搞懂：第一，我负责干好哪些事；第二，我所负责的这些事应怎样干才是对的。这两条是员工上岗前所做的岗位工作培训真正的内容。可惜大多数企业没做到。

经此培训，应由具体用人部门对培训部门所训员工进行考核，鉴定合格后，方可持证上岗，否则，培训部门把人领走，回炉重炼，直至合格。此“交检合格率”可作为考核培训部门和具体培训人的指标。

保证后继有人——内部互助式提升制

努力靠自己，成功靠团队。能否打造一支训练有素、替补齐全的团队至关重要。

建立内部晋升阶梯。

每个级别的管理者要想获得晋升必须以培养一个下属获得相应的级别晋升，方可换来个人晋级。这种类似“拜师傅，结对子”的做法，不仅易于将优秀的经验得以科学地传授（知识管理），更避免了相互排挤的劣习。每个管理者的晋升会变成下属进步的抬举。

［应用参考］

如何为公司节约资金

罗丝玛莉·安德林是一家大型公司的办公室监工。她希望公司能够买一批最新型的文字处理机，以更换秘书们正在使用的普通打字机。

于是，她写了有关这种文字处理机的各种优点及细节，并把计划书呈给总经理，但总经理却否决了这项计划。

她考虑再三，重新写了一份报告，以另外一种方式来处理这件事。

她对总经理说：“请想想昨天下午在会议室里发生的事情。我们公司必须支付高薪给６位律师，其中３位是我们公司的专职律师，两位代表公司，一位代表政府。他们坐在会议桌旁，等待我们公司的打字小姐把复杂的合作草约打好。但那份草约却是一打再打，足足拖了3个小时。更为不幸的是，在这么重要的情况下，草约中好几处仍有打错的字与改过的痕迹。

“这件事的利与弊已很清楚了。只考虑投资买了这种处理机后，每打1页纸将增加1分钱成本，却没顾及到在使用原有的打字机时，我们必须负担每人每小时300元的律师费。单是昨天这种情况，就要花费5 400元，这已足够买一台文字处理机了。”

结果，总经理同意了她的建议，所有办公室都用上了这种先进的文字处理机。

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职场成功的十大箴言之八

只做最有生产力的事情！

第二部分：管理概述29管理制度健全的2个特征

内容全

方法全

［特别提示］

内容全——体现为四项制度齐备：

1管理制度——说明各个部门的架构、权责等。

2控制制度——如何以指标形式衡量各部门业绩的制度，如何以会议形式追踪各部门业绩的制度。

3稽核制度——税务稽核与财务稽核的各方面监控体系是如何运作的。

4会计制度——现代企业会计制度要得到真正的贯彻与执行。

方法全——各部门相应的制度都要写清各岗位工作的内容、规范的操作方法以及业绩的衡量标准，即每个员工都要清楚自己在干什么、怎么干以及干的结果会对自己怎么样（奖与罚）。

［应用参考］

开展“无缺点运动”

——日本企业的质量管理小组制度

日本企业家认为“质量管理小组”活动是调动职工积极性、实行“民主”管理的一种很好的形式。日本学术界曾称“质量管理小组”是推动经济发展的新三大支柱之一。

日本电气公司质量管理部长吉川曾透露，从1965年5月开始开展“无缺点运动”，到同年12月，降低成本超过1亿日元，而在这方面开支仅为180万日元，效果为费用的56倍。如果把产品可靠性提高、交货期的改善、用户信用的增强而增加的订货量获取的收益也估计进去，企业所获取的效益为投资的几十倍甚至一百几十倍。

日本企业“质量管理小组”活动的特点是：１．自主性强。“质量管理小组”活动，从编组、选定目标到活动，始终坚持自主性原则，实行自主管理，以自我学习、自我提高为主，不受行政命令的制约和班组岗位的限制，企业领导只是支持和引导。因此，从业人员的积极性都很高，他们往往利用班前班后、作业间隙或休息时间开展活动。2．活动内容丰富、形式多种多样。例如，日本大和公司的“三五运动”，就是要提高５%的生产率，节约５%的经费，一切行动提前５分钟。大分钢厂的“００１式”活动，是指实现事故为零、不良品为零、质量第一。还有的叫“无缺点运动”、“自主管理小组”等。３．参加人员广泛。日本企业的“质量管理小组”活动已扩展到各行各业，不仅制造业开展得轰轰烈烈，而且服务行业也积极开展，不甘落后。参加人员既有生产第一线的工人，也有技术人员和行政管理干部。而美国只局限于技术人员和专职干部。４．重视科学性。质量管理小组活动不是单凭主观愿望，而是依靠科学去攻克质量难关。小组成员都熟练运用巴雷特图、核对图、直方图、特性因果图等统计方法，有的根据需要还掌握了群体处理法和最优方案采取法等。

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职场成功的十大箴言之九

行动没有借口，立即动手马上做！

第二部分：管理概述30管理创新的3个须知

明确创新内容

明确创新体系

明确创新机制建设

［特别提示］

明确创新内容——一是提出一个新的经营思路；二是提出一个新的管理举措；三是设计一种相应的管理模式，并确保各项资源有效配置；四是进行局部的制度创新。

明确创新体系——战略创新是方向，观念创新是先导，技术创新是手段，组织创新是保障。

明确创新机制建设——一是能够找出盲点的工作质疑机制；二是鼓舞创新的激励机制；三是提高人员素质的学习机制；四是生产与研制“创新点子”的创新机制。

［应用参考］

以信誉赢得客户

——波音公司严格的管理制度

国际著名的波音公司之所以取得今天的成就，与其一整套严格的管理方法是分不开的。

一、逐级下放决策权，大量裁减多余的员工

二、注意对未来竞争力的投资

波音公司不断研制和更新产品，力争走在同行的前列。

三、牢固树立质量第一的观念

波音公司一贯把质量视为全世界亿万乘客的生命和公司的前途。他们认为，从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。

四、灵活应变的推销谋略

波音公司竭尽全力向全世界推销自己的产品，做到了每机必争。从技术上说，波音公司是非常出色的，但洛克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯公司也非常好。但波音有独特的推销办法、杰出的推销艺术，使买主觉得波音公司能充分理解自己的需要。人们形成了强烈的信心，认为波音公司言出必践，并对主顾一视同仁。

五、良好的售后服务

波音公司的维修队伍服务质量过硬，只要顾客需要，维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界的任何地方。买主们赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，在星期二上午就能得到这个零件。

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职场成功的十大箴言之十

赢在细节，赢在沟通，赢在终端！

第二部分：管理概述31增强管理效果的4项明确

目标明确

计划明确

权责明确

考评明确

［特别提示］

目标明确——瞄准靶心，才可能射到靶心；目的性越强，方向感越明。企业的目标不仅有远近之分，也有软硬之分。远的目标是指10年、5年、3年的目标；近的目标是指年、季、月、周、日的目标；硬的目标主要指经营性财务指标，例如营业额、成本费、利润率；软的目标包括质检合格率、培训合格率等。

计划明确——目标明确后，如何实现是关键。计划是为成功买保险，好计划是行军地图，可惜很多企业缺乏对此项工作的重视。计划的制订还要充分考虑相应变化，以保持一定的弹性为宜。

权责明确——计划明确后，要选配适当的人员，明确恰当的责任，同时，匹配好相应的权利同样是至关重要的！人无责无以谋事，人无权无以成事。

考评明确——人是需要激励的，正负激励同样重要，成长激励更是一种激励。对人的做事结果给予及时公正的考评是成长激励的重要依据和赏罚尺度的重要来源。舍此，恐怕人再次做事的动力就要大打折扣。很多企业员工的工作热情之所以减少，主要原因就是没有或缺乏有效的绩效考评。

［应用参考］

运用“全面关系承诺”

——戴尔公司的行销理念

戴尔电脑公司以１ ０００美元的资金起家，经营到数十亿美元的营业额，就是运用“全面关系承诺”的企业行销理念。在当时，戴尔是第一家以关心消费者为己任的公司，如果业务员无法在电话中立刻解决客户的疑问，他们会立即将问题输入电脑中的客户申诉处理系统，查询先前是否有类似的问题解决方法，以便回答客户。如果有好几个客户抱怨相同的问题，业务经理便会亲自到设计部门找负责该项目的工程师，并在５到６个小时以内，完成修改设计工作。紧接着，在两三天内，由工厂将改良品上线制造。而在运用“全面关系承诺”的公司里，客户可以说是产品设计师的个人助理。

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领导者的素质要求之一

待物以正

孔子云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”由此可见，领导的榜样作用是非常重要的。《六韬》中，姜太公在向周文王谈到君王必须具备的素质时，认为一个君王应当“安徐而静、柔节先定、善与不争、虚心平志、待物以正也”。即领导者在个人修养、对待工作、对待利益、待人接物四个方面应做到：安详缓和，勿轻狂急躁；柔和有节，勿刚愎自用；不与部下争利，勿见利忘义；虚心不徇私。总之，待人处事要公正无私。

第二部分：管理概述32有效沟通的4个须知

沟通的目的

沟通的形式

沟通的原则

沟通的策略

［特别提示］

沟通的目的——对于每一个身在职场的人来讲，沟通是所有管理工作的灵魂。因为所有的组织，不管其规模、性质如何，都要靠沟通的过程来执行某种计划，实现某种目的。

沟通首先是信息的传递，其次是被理解。

沟通是领导人发挥影响力的渠道，是上级激励员工的手段。大多数人之所以出现问题，都可部分或全部地归因于缺乏沟通、沟通失误或完全没有沟通。

沟通的真正目的不能仅仅理解为沟通双方达成某种协议。正确地表达自己的观点，并让对方准确地理解自己所传播信息的真实意义才是沟通的目的所在。因为沟通双方能否达成一致协议，往往并不是沟通良好与否这一个因素决定的，它还涉及双方根本利益是否一致，价值观是否雷同等其他关键因素。

沟通的形式——主要分为两类：语言沟通和非语言沟通。语言沟通又分为口头沟通和书面沟通。口头沟通包括演说，一对一正式讨论或小组讨论、非正式讨论以及小道消息传播等。书面沟通包括备忘录、信件，组织内发行的期刊、公告及其他传递书面文字或符号的手段。非语言沟通是指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息，主要包括身体语言、语音语调等。

据有关调查资料显示，信息的传递靠语言沟通的不超过３５%，６５%是以非语言沟通方式传达的。

沟通的原则——包括三点：沟通的第一个原则是共识的原则。如果你想进行有效的沟通，必须避免以自己的身份、地位为基础去进行沟通。你与他人有多少的“共同”、“共有”及“共享”，将决定你与他人沟通的程度。共同、共有、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果缺乏共识的感受，而一味地去尝试沟通是徒劳无益的。一位经理若只站在自己的立场上，而不去考虑下属的利益、兴趣，势必加大与下属的隔阂，从而为沟通制造无法逾越的障碍。

沟通的第二个原则是少说多听的原则。每个人其实都是关心自己胜过关心别人，何况只有多听才能更好地了解下属的真正状况。少说多听是一条管理者难以做到的简单真理（当然正式演说除外）。

沟通的第三个原则是确认的原则，这是沟通的核心原则。对于对方的传达反馈，一定要进行相应的确认。有时，即使是一句话，不同的理解，也有不同甚至相反的意思，例如“女人，就是女人”这句话，既有褒义，也有贬义，一定要及时确认其真正的含义所在。

沟通的策略——包括四项：有效倾听、有效发问、有效运用非语言沟通要素和有效表达不同意见。

［应用参考］

玛琳·凯的“三明治式”批评术

一个公司，一个集体，绝不会只有赞美而无批评。对待批评，玛琳·凯十分讲究技巧。她主张，批评要用“三明治式”，将批评隐入两个大的赞美之间，力避单刀直入地训诫或指责，以免使人难堪。

所以，玛琳·凯在批评部属时总是先赞扬被批评者的优点，从赞美中隐喻或捎带批评，最后再给以鼓励。如此，她送对方一个解饥又好吃的三明治，而不是递过去一把吓人又冰冷的刀子。

玛琳·凯在批评人时，绝不坐在老板台后面与对方谈话。她认为办公桌是一个有形的障碍，办公桌代表权威，给人以居高临下之感，不利于交流和沟通。她总是邀对方坐在沙发上，在比较轻松的环境中进行讨论。

玛琳·凯要批评一个人时，总是单独与被批评者面谈，而绝不在第三者面前指责。她认为，在第三者面前责备某个人，不仅打击士气，同时也显示批评者的极端冷酷。她说：“一个管理人员在第三者面前责备某个员工的行为，是绝对不可原谅的。”

“你必须记住，你的工作是扮演一个问题解决者的角色。用这种方法取代传统的批评，会使你的成功率大为提高。”

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领导者的素质要求之二

用人以诚

领导者光作出表率作用仅仅是做好了二分之一，更要学会知人善任，用人以诚。欧阳修曾说：“用人之道，重在不疑。宁可艰于择人，不要轻任而不信。”对待手下的人，用与不用完全可以选择，但不信任的人干脆别用。任用之人就要信任他，就要用真诚的态度对待他，放手使用他，否则，等于在自己的身边安置了一个不诚实不可靠的人，又怎会换来别人的真诚？历史上齐桓公任用管仲就是用人以诚的典型例子。

另外，领导者首先做到“正人先正己”，才能在管理别人时更有说服力。其次，以信任和诚恳的态度用人、管人、待人，才能使下属放心、大胆、积极

地工作。管理者要想做到：“用人以诚、待物以正”，必须具备三个基本条件：

1大公无私的个人修养。私心必贪，贪者必偏，偏者如何待物以正？

2目光远大。只有远大的目标，才会想得远、看得远，才不会为眼前的蝇头小利、繁节琐事搅乱了合理的计划。

3心胸宽广。这样才会顾全大局，不去计较私人好恶和个人恩怨，才会唯才是用。反之，小肚(又鸟)肠、心胸狭窄之人是不能做到“用人以诚”的。

第二部分：管理概述33有效激励的4个关键

激励的理论

激励的法宝

激励的步骤

激励的要点

［特别提示］

激励的理论——主要有马斯洛的需要层次论和双因素理论以及目标理论。马斯洛认为人类的需求可分为五个层次，即基本生活需要（饮食、睡眠等），安全和保障的需要，归属和社交的需要，自尊和地位的需要，自我实现的需要。这五个需求存在着一定的优先顺序，人只有满足了较低层次的需要后，才会追求更高一层的需要。

双因素理论认为企业有两种因素，一种容易导致人们的不满，例如公司的政策、人际关系、薪酬、安全感等，称之为保健因素，只要满足了这些因素的要求，就可避免员工产生不满。另一种因素包括员工的成就感、责任感，称之为激励因素。

目标理论认为目标的实现是激励因素的主要来源。企业要制定清楚的目标，让员工明白工作的方向，同时还要给予适当的训练，才会使之更容易掌握达成工作成效的方法。

激励的法宝——一是物质金钱激励：重赏之下必有勇夫；二是成长激励：职务晋升、素质培训、在职进修等；三是人性激励：信任、尊重、关心、赞美等。

激励的步骤——包括留意征兆、追查原因和采取行动。

员工的表现低落通常可以归纳为个人因素、主观因素、团队合作因素、政策调整因素四个方面，对不同原因要采取不同的行动方法。例如，对员工个人因素影响工作的，可采取个别会晤，找出问题的障碍点，帮其进行利弊分析，克服其情绪困扰，并根据需要，适当进行工作调整，直到其工作再上轨道；对因主管没有给员工及时提供指导训练，以影响其情绪的，要及时地训练和指点，鼓励其尽快达标，早日独立工作；对

因团队合作不畅导致的相关问题要查找障碍，及时排解相关纠纷和必要的人事调整；对因公司政策调整引起员工疑惑的，要及时纠正，反映下属员工的意见，并及时解释相关政策，以免引起不必要的误会。

激励的要点——激励下属的五个要点是：第一，注意用“言行合一”去激励下属，说了不做，副作用最大；不说不做，副作用次之；不说做了，有积极作用；边说边做，有很好的示范作用；做了再说，示范作用次之。第二，注意用及时的肯定认可下属的表现。第三，注意授权以后的信任，不要用人疑人。第四，注意运用好“公正第一”的威力，公正意味着秩序上的公正和制度上的人人平等。公正还意味着领导者的人品要端正。第五，注意每次面对面沟通的形式，要放下(禁止)段，以平等心去倾听询问，才可能有被下属尊重的感觉和好主意、好建议的产生。

［应用参考］

心系职工，体贴属下

日本向来被称为“工作狂社会”，人人都被灌输以厂、以企业为家的思想，尊奉为企业献身的精神。本田宗一郎在写给报纸的一篇杂谈中却发表了迥异的见解：把劳动作为享受自己幸福生活的手段之一。不必为企业做牺牲。不是为了社会，而是为了我们每个人更幸福的生活而劳动。企业应成为实现这一目标的场所。

在用人方面表现出以下几点：

一、自我反省，正面出击

利用直率性格赢得部下的心。

对于自己平时的一些粗暴的举动，本田经常自我反省。对任何事情都不辞辛苦的本田，由于时时能对自己过火的举动进行反省，不但使属下没有疏远他，反而从他的反省中看到了他的“率直”，对他更加忠诚。

二、成功地对属下奖励，决不吝啬

在属下成功开发无公害发动机时，本田备感欣慰地说：“太伟大了！马上到银座庆功，不计花费。”这种对属下适时的鼓励，是他们下一次取得成功的动力。

三、心系职工，体贴属下

工作与歇息皆尽全力是本田企业的特色。为了保证员工的休息，本田总部有这么一条规定：员工必须经过主管的特别批准，才可以超时工作。另外，一年中有６０天被严格规定为“不准加班日”。

后来成为总经理的久米显志在领军开拓欧洲市场时，不慎感冒，却意外地收到本田发自日本的电报，上书：“勿念得失，健康为重。本田。”

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领导者的素质要求之三

仁德施人

爱兵，将之道；知兵，胜之本。兵识将意，将识兵情。“勿以身贵而贱人，勿以独见而违众，勿以辩说为必然。士未坐勿坐，士未食勿食，寒暑必同。为此士众必尽死力。”作为管理者，首先应该平等地对待下属。例如松下幸之助倡导的“替员工端上一杯茶”的精神。其次，“管理者应诚意地关心体贴下属。将心比心，尤其是从事指导工作的人”。

关心体贴下属，并不意味着向其施舍大笔钱财，而是让下属知道，他在领导者心中有位置，尤其是当他有困难需要帮助时，领导能站出来为他说话，做点实事，仅此下属就满足了。

第二部分：管理概述34有效授权的4个要点

授权的要素

授权的好处

授权的步骤

授权的确认

［特别提示］

授权的要素——包括两个要素：一是任务本身，即分配下属完成某项工作；二是权力，赋予下属相应的权力，准许他们调度人员、资源和器材。同时，视员工的能力，容许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。

授权的好处——有四大好处：一是可以让自己抽出更多的时间做更多的工作，使自己专注处理一些重要的及有挑战性的任务；二是减少工作在流程中的不必要堆积，使相关工作流程更加顺畅；三是令下属有更多独立自主的空间，使他们更有成就感；四是通过让下属尝试新工作，解决新难题，可以作为下属自我发现的一部分，增加下属的自信心。

授权的步骤——是指制订任务、选贤任能、落实分工和跟进完成。

制订任务要勾画出任务的要点，即目标、进度、准则、要求以及下属的决策范围。

选贤任能是指要选择那些经验丰富、有相关阅历和一定潜质的员工。

落实分工是指找到合适的人后要向其交代工作要点，包括：任务背景陈述、工作详述、相应指导、进度确认及正式公告等。

跟进完成是指领导者视授权的程度及下属的成熟可靠度，关注进程，坦诚沟通。下属能应付的工作不要轻易干预；力有未逮，从旁协助；非不得以，不能越俎代庖，否则只会打击士气。任务完成时，一定要真诚地表扬下属的业绩。

授权的确认——常规性、重复性和琐碎的工作大多可以授权给下属。

有关计划、组织人事、领导和控制的工作，不宜授权给下属。

正确的授权态度是尽量放手、显示信任、永远支持和取得承诺。

［应用参考］

激发员工的责任心和事业心

——通用公司的“集中决策，分散经营”体制

通用汽车公司创建人威廉·杜兰特在管理上只知独断专行，从经营计划、规章制度的制订到车间安装电线的设计，事无巨细都由他直接控制，结果公司经常出现战略性失误，贻误了不少大好时机。

经过改组，斯隆就任新总裁，他创立了一种适合于大企业的新的管理体制，即“集中决策，分散经营”的体制。

斯隆主张尽可能地把大型公司分成许多组成部分，任命所能找到的最有才能的管理人员来负责每一部分；规定协作体制，使每一部分都能加强并支持其他部分。这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来，而且更重要的是，借助于责任心和事业心来调动起各部门管理人员的才干和首创精神。这样就能产生人才，并使这些人才有发挥他们才能的机会。

作为最高领导层，只负责重大事项的决策和方针政策的制订，以及协调各部分的关系，也就是控制全局。斯隆作为一位经营的帅才，发挥了卓越的领导才能。

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领导者的素质要求之四

荣辱与共

最失败的领导者，就是员工一看到你，就像鱼群见到了鲨鱼似的没命地逃开。为使上下级之间同心同德，管理者应做到：

1善待下属，让其懂得你为其着想。

2多参与下属的活动，了解其苦衷。

3给下属创造良好的工作环境，使其明了你的体贴之心。

4认同下属的表现，及时表扬，根据实际及时加薪，以肯定其贡献。

5容忍下属的个性和风格，勿管理成会说话的机器。简单的命令惩罚有时难以奏效。命令仅可以指示人去做某事，而不能唤起人的积极性；惩罚可阻止人的某些行为，却无法激励人的干劲。只有上下级荣辱与共，同心同德，才能唤起工作热情。

第二部分：管理概述35高品质管理的9个步骤

确立以顾客满意为中心的目标

绝对重视质量管理

完善绩效评估系统

将一切不必要的开支降到最低点

提倡团队合作

永远用更好的方法完善同一件事

有效沟通

不断学习

合理授权

［特别提示］

确立以顾客满意为中心的目标——说起来容易，做起来需要有规范而扎实的企业行为规范和相应的制度保障。通常，至少要有三方面的举措：第一，有书面的、详尽的服务标准；第二，建立并实施顾客信息收集与分析制度；第三，有及时完成订单的保证措施。

绝对重视质量管理——可以保证企业今天有饭吃，应与晋升和加薪挂钩。

完善绩效评估系统——绩效管理是企业的四大管理工具之一，一套完善的绩效评估系统对激励员工业绩意义重大，也是体现企业法治化进程的重要标志之一。在体现多劳多得的前提下，要有优劳多得的规定；要有凭业绩说话、靠业绩晋升的奖励制度；更要有关注员工个体成长的素质提升计划，并与企业的发展规划相融合。

将一切不必要的开支降到最低点——成本管理是利润管理的重要组成部分，省下的就是赚得的利润。假如一个企业的利润率是１０%，你省下了1万元，等于你创造了10万元的销售业绩。同时，企业领导者要身体力行，带头开展节约一滴水、一张纸、一度电的活动，培养所有员工从身边小事做起，养成节俭的好习惯。

提倡团队合作——通过组建攻关小组、临时性劳动竞赛、团队业绩讲评等形式，大力提倡团队精神。

永远用更好的方法完善同一件事——持续改进，不断完善企业的现行做法是一件永恒的工作。企业可持续开展合理化建议、岗位最优操作法的评选与培训推广工作等活动。

有效沟通——沟通是管理的灵魂，通过建立有效的沟通渠道：月度员工大会、周团队例会、日小组总结会、私下约谈、公告、企业内部报刊、广播等，收集、分析员工对工作的意见，并及时反馈。

不断学习——学习力是打造企业核心竞争力的关键，通过建立企业内部学习制度（在岗轮训、晋升培训、下岗培训），将是否学习、学习效率是否过关纳入到晋升、奖励制度中来，并做好专门、专人的记录和表彰工作。

合理授权——各级领导要认真对待合理授权这项工作，通过授予下属在一定监督下的行动自主权，不仅可以让自己有更多的时间总结现状、思考发展，更可以让下属得到锻炼和提高。当然，明确授权的范围与相应权力、明确评估标准、适时给予帮助、适当监督都是各级领导应该做到的。

［应用参考］

丰田公司的建议制度

丰田公司的建议制度在日本是非常有名的。公司鼓励职工提建议，一经采纳即付报酬。1976年，公司职工共提建议463 423条，人均超过10条。被采纳的达386 275条，人均88条。奖励的数目从500日元到10万日元不等。职工建议有大有小，主要看经济效益。某职工提出改造汽车坐垫下面的弹簧建议，采纳后每月节支240万日元，且平均每天可减少两个工人，结果他得到了10万日元的奖励，并在日本和美国申请了相关专利。公司对这类建议重奖的同时，并不忽视一些微不足道的建议，诸如小到怎么样利用旧信封和铅笔头的建议，公司也同样采纳。总之，充分挖掘人的潜力，调动人的主观积极性，是丰田公司成长的主要动力之一。

由于丰田公司高瞻远瞩，并注重技术的开发和使用，在1973年中东石油危机中，世界上大部分汽车公司都受到不同程度的冲击，唯有丰田丝毫不受影响，反而利用这个时机，生产出节油型汽车，使丰田公司的汽车销量急剧增加。

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领导者的素质要求之五

择人任势

用不同的人去完成不同的任务。能够把择人任势和用人不疑两者结合起来的上司才是英明的上司。

第二部分：管理概述36一流企业的8个特征

发展优势，淘汰劣势

扩大管理自主权，鼓励创新

注重行动

注重速度

形式简单，人员精干

注重团队建设

注重刚柔并济的管理

以顾客满意为全局工作的中心

［特别提示］

发展优势，淘汰劣势——市场只承认数一数二的领跑者，只有领跑型企业才能做得到长存于市场。对于非领跑型的企业，要么尽快加入领跑者行列，要么转型。扬长避短是根本的择业规则。

扩大管理自主权，鼓励创新——事无巨细，统抓于手，这是作坊的小老板作风。不要把手下员工视作白丁和零件，否则你永远是机器维修工，休想做大。

注重行动——行动，只有行动才是梦想成真的关键！即使是跌倒了，抖落身上的灰尘，继续前行，七跌八起，才能到达终点。观望、犹豫，只做嘴上文章，只会败事，不会成事。

注重速度——靠品质生存，靠速度取胜，企业的管理工作，应紧紧围绕这两点展开。服务只是手段，商场如战场，竞争说到底就是打败对手，赢得顾客。没有品质作保证的速度是赢不了这场战役胜利的。

形式简单，人员精干——根治机构臃肿，人浮于事，官僚主义盛行的根本方法就是要实行形式简单、人员精干的政策。微软公司的招人政策就是“需要人数－１＝实际招募数”的做法。

注重团队建设——努力靠自己，成功靠团队，打造一个富有战斗力的团队是所有一流企业领导者的共识。

注重刚柔并济的管理——刚柔并济，阴阳和谐。无情的制度是刚，是阳；有情的管理是柔，是阴。对事、对物的照章处理是刚；对人的理解、帮助是柔。两者缺一不可，也不能失之偏颇。

以顾客满意为全局工作的中心——这是企业所有工作的重心和最高指导原则。企业上下要对此达成共识，并要有相应的制度保障其执行。

［应用参考］

沃尔玛成功的10步原则

作为世界最大的商店企业，沃尔玛要求员工无论何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。

沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的10步原则，这就是：

1敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染。这是提高工作效率的关键所在。

2和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。

3激励员工。不光是物质刺激，还要不断出新点子激励你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。

4交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道得越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。

5精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。任何东西都不能代替几句精心措辞、适当而真诚的感激言辞。

6成功了要高兴，失败了则不要灰心。

7倾听每个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。

8超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。

9控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。

10放弃传统观念，走创新之路。

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领导者的素质要求之六

是非分明

“西门豹治邺”是个典型。现代企业，若制度不明确、人情至上、原则不清，必定干活的人少，捣乱的人多，真正有才能、想干事的人则留不住。

第三部分：领导之道37领导成功的4个核心要素

会思考

会用人

会行销

会学习

［特别提示］

会思考——思路决定出路！先于市场和竞争者的卓越远见与敏锐深邃的洞察力是成功的秘诀之一。思考的内容主要有四个方面：

第一，对比性思考。对比自己过去的得与失、对手的优劣、环境的机遇与风险。

第二，核心性思考。A考虑战略的规划是否符合重点性、有效性、可执行性相统一的原则。B考虑人员的聘用是否与战略和运营相结合。C考虑运营流程是否在战略的实现和人员的配置之间建立了有效的联系。

第三，思考企业成功的四大要素（目标、销售网络、人才、制度）是否有盲点。

第四，思考本企业运行的基本政策是否得到贯彻执行。

会用人——选对人才能做对事，人是经营的核心要素，其素质将决定战略管理效果的优与劣。其中的关键是在企业识人、育人、用人、留人这四个环节上做好工作，以求人力资本在质与量方面的不断增加。人才的五大特征是品性、专业、合群、上进、高效。

会行销——这是企业做大的关键。在生产消费时代，行销靠品质取胜；在理性消费时代，行销靠品牌取胜；在当今感性消费时代，行销靠品位取胜。关键是把握好“三个三”策略。第一个是“三找到”策略，即找到真正的顾客，找到他们的个性化需求，找到满足这种需求的方法。第二个是“三点合一”策略，是指在推销企业或个人的过程中要把握的三个重点：一是焦点——确认顾客群、清晰产品定位。 二是卖点——确认自身（产品、服务）的独特好处。三是销点——加强渠道建设。第三个是“三个有效”的策略，即在与顾客面对面推销的过程中，要把握的三条“金律”：有效倾听、有效提问、有效地解读对方的肢体动作。

会学习——学习是改变命运的唯一途径。企业核心竞争力的核心是学习力。对于一个一流的领航者来说，要想让事情发生改变，就要先让自己发生改变；要想让结果变得更好，就要先让自己变得更好。所以，人的基本素质非常重要。有五项个人素质的提升与学习融而合一，缺一不可，即个人目标管理、情绪管理、时间管理、形象管理与基本能力管理。

目标管理——成功等于目标，其他全是注解。

情绪管理——心态决定一切。

时间管理——生命不在于长度，而在于密度。效率决定效益。

形象管理——让别人透过你的外表（语态、体态、着装、表情）了解你的内心。

基本能力管理——实现目标的必备工具：思考力、影响力、自控力、学习力、行销力。

［应用参考］

做好经理的8种艺术

路易斯·B蓝柏格为管理界中少有的奇才。这位思路清晰、表达力强的学者，既能经营企业成功，又能深刻地了解绩效管理的原则。

在美国银行董事长任职期内，蓝柏格领导该行向全国扩展，兴办了世界上最具普遍性的银行支付系统，也就是现在的VISA信用卡业务。退休之后，蓝柏格担任思坦福大学副校长，负责校务推广，并且主持一个商业咨询的电视节目，此外还在《工业周刊》上定期撰写管理专栏。

1981年，蓝柏格过世后，其生前作品汇编成书，名为《当经理的艺术》。书中的一些案例有趣而实际，是经理们最宝贵的参考资料。以下是蓝柏格法则：

1培植相关助手，依靠团队力量，完善全面能力，凭“拳头”而非“一指禅”取胜。

2挑选优胜者。优秀人才难求，不易驾驭，也不容易久留。但是由于优秀人才贡献较多，因而较为经济。

3不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人,唯一的办法是追求卓越。

4让他们放手去做。如果你已挑选了优秀的人才，便须让他们放手去做，否则，你无法从他们身上得到利益。

5不要托辞诿过。出差错时，不要找借口，也不可将错误转嫁给上司、下属或同事。

6要有时间观念。做一个良好的时间管理者。

7不要装聋作哑。要使自己耳聪目明，与大家充分沟通。

8保持生命马力和谐运转，并常上润滑油，常保健康。

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领导者的素质要求之七

罚不避亲，赏不缺仇

赏与罚是调动下属积极性的两根重要杠杆，运用得当及时，会极大地调动人员积极性，反之，会严重地挫伤人的积极性。怎样才算是赏罚运用得当呢？评价的因素很多，但其中最重要的因素是对待“亲”与“仇”两种人在赏与罚上是否公道。此两种人同领导者的利益联系最紧，也最易引起人们的注意。唯亲是奖、唯仇是罚、罚避人情、赏不及时、奖励不符等都属过失之举。

第三部分：领导之道38领导者必须扮演的3类角色

命令发布者

情报传播者

人脉编织者

［特别提示］

命令发布者

“一家之长”——决策的各种角色是最常见、最明显的，因而经常是最受重视的。身为“一家之长”，领导者必须设法改进自己的组织，并经常加以调整以适应变化的环境。你在组织体系中的地位愈高，那么你愈应该：

1扩大“环境”的范围，以便制作各种计划时，不至于把环境因素遗漏了。

2多方面搜集资料。

3时时注意，不要由于组织体系庞大而倾向官僚化。

危机管理者——处理扰乱者这个角色所扮演的是危机管理者，它是个很生动的角色，因为牵涉到许多的行动以及可能争吵得脸红脖子粗的事情。假如你觉得花费了太多时间在这上面，那么你应该检查一下，是否：

1因为你未能适当地授权，或者是组织中没有设置足够的控制机制。

2因为你喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遇危机时立即来求助于你。

3你尚未建立起什么样的危机才需要你亲自处理，什么样的危机留给部属自行处理的制度。

资源分配者——资源分配者的角色，职责包括诸如“谁应该得到什么？以及得到多少？”等决策问题。或许一位经理所能分配的最重要的资源是他的宝贵时间，要演好这一角色必须：

1要有众所周知的分配资源的明确标准。

2资源通常应按总目标与先后次序分配。

3要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上面，以确保公司的成长。

4细心地为所有下属的时间排定先后顺序。

情报传播者

“侦探”——这是情报角色中的重要角色。在这个角色里，经理就像录音机似的“录下”他周围所发生的无数事情细节。你不应只吸收本身工作上某一方面的情报，那些虽然眼前看不起，但是将来可能有价值的资料也应加以收集。你扮此角色效果好坏部分决定于你扮演联络者的成功程度——也就是你交友的范围是否足够广泛，以及对于周围环境变化的灵敏度。为了增进灵敏度，必须：

1尽量安排时间，定期离开办公室。

2对于各种事物不抱成见，以开诚的态度观察。

传播者——由于许多科学上的证据显示，领导者对于周围事物的变化比他们的部属了解得更多，所以，作为一个“传播者”的角色相当重要。领导者扮演此角色时必须决定让什么人知道什么事发生于什么时间。执行时必须注意：

1衡量如果把某些情况通知部属时会产生什么后果。

2毫不吝惜地与部属共享非特权的情报。

3记录你的部属由于得不到本来应可得到的情报，而造成犯错误并判断错误的次数，以了解部属对于情报需要的迫切性。

4当你告诉部属们有关所发生的事情时，必须将事实和对事实的解释分开分析。

5必须核对，到底你的见解与命令往下传递到什么阶层时已被歪曲了。

发言人——有关“发言人”这个角色，经理人员必须将其所负责的工作群体的情报，正式地对此群体外的人员（如上司、社会大众或顾客等）发布。正如名誉领袖，此角色也是个“形式上的角色”，不过，它与工作是直接相关的，是实质的而非典礼仪式性质的。要有效地扮演此角色必须：

1建立明确的方针，指出何时是代表公司，何时仅是代表个人。

2保证你所说的话正式代表公司的政策。

3充分准备以确保演说成功，并妥善地回答新闻界的询问。

人脉编织者

名誉领袖——人际关系角色中的第一个重要角色是“名誉角色”。要演好这一角色需要参加各种典礼性的仪式，比如说面对新进或离职人员的演讲，代表公司参加各种公共活动或是充当招待贵宾的主人等。虽然许多领导者对于这些职务感到厌烦，然而这是他们进行人员管理的一项重要工作。如果你个人觉得充当名誉领袖是件讨厌的事，那么你应该：

1当实际情况需要时，必须抽空充当贵公司的名誉领袖，尽量避免将此职务授权给不适合扮演此角色的部属。

2衡量一下如果你回避这方面职责的话，对于公司的将来与你的事业的影响。

领导人——人际关系角色中的第二个重要角色是领导人。领导激励员工，并为他们设置应遵守的组织纪律。部属们需要你的领导，你必须带领他们走往你所指的方向。因此，你应该：

1为贵公司制订各项明确的目标以及各项目标达成的先后顺序。

2按前项目标与先后次序为衡量标准，对于部属的种种建议与意见应有一致的反应。

3谨慎从事，做部属的典范。

4巧为立言，使组织中最低阶层的人都明了你的作风与想法。

联络人——人际关系角色中的第三个重要角色是联络人。这个角色的职务包括了直线指挥系统内与系统外的联络。对于一个高层管理者而言，其联络角色不仅包括公司与公司及其子公司之间或是与其他部门之间的关系，而且包括与政府等公司外部门间的接触。要演好这个角色你必须：

1与贵公司所有部门的关键人物间保持良好的私人关系，并且经常跟他们互通消息，避免失去联系。

2要交游广泛，不要闭门自居。

［应用参考］

不要毁灭性地批评

美国著名的女企业家玛琳·凯对待员工工作中出现的问题，采取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么人，必须找点值得表扬的事留在批评前和批评后说，绝不可只批评不表扬。

她说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，再批评，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，让当事人确切地知道，你对他的行为是怎样的气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软。发泄够了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，绝不会听到你显然在骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。”

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领导者的素质要求之八

信义服众

领导者依靠什么来获得群众的爱戴和拥护？主要靠“信”，言必行，行必果。

1言而无信：说过的话落实不了，怎么解释下属也不会相信，还会招致下属的反感和消极对抗。

2行而无信：日常工作不按制度和有关承诺执行。

3赏罚必信：赏而无信，无以服众；罚而无信，无以抑奸。

第三部分：领导之道39领导者的4项行动准则

打造并维持一个有凝聚力的团队

消除混乱，开创清晰明朗的组织局面

反复传达认同的理念和工作方向

不断完善组织流程

张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生

经营管理的100个箴言

张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生

［特别提示］

打造并维持一个有凝聚力的团队——努力在自己，成功靠团队。

消除混乱，开创清晰明朗的组织局面——工作的本质就是解决问题，只有解决问题，才能卸下一个又一个包袱，轻装前行。

反复传达认同的理念和工作方向——观念决定成败！非得像一个推销员那样，不停地、不时地用好的理念影响自己的下属不可。

不断完善组织流程——只有看到各阶段的业绩完成进度，才能真实、准确地做好督导工作。

［应用参考］

要做一个能点燃“火种”的领导人

阿钟被一家公司的董事长新近任命为销售部的经理，大出同事们的意料。谁都知道，公司目前的境况不佳，这个销售经理的职务更显得重要了。与其他几个资深同事相比，言不出文、貌不惊人的阿钟事先并没有多少优势而言。是什么原因出现了这样的结果呢？很快有好事者传言，阿钟的提升，得益于前些天大厦的突然停电，那天晚上公司加班，近10点总算结束了。阿钟走得最迟，在电梯口遇到了董事长等人。与电梯运行时因停电卡住了，一片漆黑，大家开始抱怨。这时闪出了一小串火苗，是打火机发出的，人们马上安静下来。在近一个多钟头的时间里，只有阿钟的打火机忽亮忽灭，而他什么也没说。

董事长后来对此解释道：“他点燃手中仅有的火种，而不像有些人那样只知道抱怨。公司要走出低谷，而不被困难压倒，需要阿钟这样能带来希望的人。”

后来阿钟果然不负众望，成绩斐然。

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领导者的素质要求之九

立官忌贪

“贪而好利”是领导者的重大弱点之一，是绝对靠不住的。领导者贪利，尤其是接受下级的礼物，就可能做出不公之事。即使没有，也会给下属造成亲疏嫌疑，引出有损自己利益的事情。这样，人们就会把眼睛瞪圆了盯着领导的一举一动，又有多少人在工作呢？如果采购人员受贿，就可能高价购回不合格的原材料，就会给企业造成不应有的损失。正如松下幸之助所说：“知识、手腕固然重要，但更重要的是高尚无私的人格，使员工受感召而无一保留的奉献。”

第三部分：领导之道40领导者的3大任务

留住并不断增加老客户

留住并不断增加骨干员工

留住并不断增加畅销的产品／服务

［特别提示］

留住并不断增加老客户——老客户决定你收入的80%左右。这类客户越多，意味着你的销售费用越低，销售难度越低。向老客户推销，相对于陌生客户而言，是最容易的一种推销方式。

留住并不断增加骨干员工——他们是企业大厦的中流砥柱，是你企业80%业绩的关键人物，是团队中真正的领导者！其数量和质量是决定你的团队归属于几流团队的关键！

留住并不断增加畅销的产品／服务——这是提高产品竞争力的关键。顾客最终需求的满足，主要就是由此带来的。

［应用参考］

不能忍受官僚主义

——杰克·韦尔奇的开放式管理方式

杰克·韦尔奇1981年就任通用电气公司第8任总裁。当时他年仅45岁，是最年轻的总裁。就任以来，他废除了10万个多余的工作职位，取消了等级制度，将公司从经营制造业转向经营高速发展的高技术产业和服务行业。

在牢牢掌握资本分配权的同时，韦尔奇鼓励公司下属20个主要经营业务的负责人行使决策权。他最瞧不起陷在事务堆中的经理。他说：“那类总爱把什么都当作秘密的老一套企业官僚，在今天的通用电气公司会被看作神经病患者。”在各级经理集会上，他悠闲地与他们一起喝咖啡、进晚餐，这样他们可自由自在地与他交流意见，商谈业务。韦尔奇相信，许多雇员都期望有一份能使自己生活得更有意义的工作，而在这一点上，韦尔奇则向公司雇员提供了一个富有80年代和90年代风格的蓝图：一个公正、开放的环境，使他们有机会施展才能，取得成功。

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领导者的素质要求之十

晓以利害

利害关系是人们所有关系中最重要的关系。因此，在对人进行的各种说服性的工作中，揭示利害关系是最容易使人动心的，可以使人决心不做某事或坚定某些决心。员工工作的基本主导思想是谋生，利害关系是人们最为关心的问题。及时而且公正地告诉他们：目前的经营，搞得好能带来怎样的效益，有了效益又能给下属带来多少利益；下属在一段时间内表现如何，会得到怎样的奖罚。如果既能从总体上告诉下属公司的现状与前景，又能对个人的表现给予及时的评价，这样的工作才会做到细致，下属的内心才会清楚明白。

知道利益所在，其积极性必然较高。这是一项思想教育工作，不需要投资，也不需花太多的精力，只要管理者重视，把它当成一项经常性的工作坚持下去，就会产生“无本万利”的效果。

第三部分：领导之道41领导者日常工作的3个重点

有效地思考与总结

有效地分派工作

有效地提供问题的解决之道

［特别提示］

有效地思考与总结——月、周、日计划的进展速度与效果是否达到预期的目的？若有差距产生，原因何在？对策何在？

有效地分派工作——即授权，要做到五个明确，即明确目标、明确完成期限、明确进度、明确责任人、明确难点对策及注意事项。有一点必须牢记，授权不能授责，出了事，责任还得由领导者来负。

有效地提供问题的解决之道——工作的本质就是解决问题，解决问题的工作是一项依照逻辑体系而进行的程序。这一程序的首要步骤就是确定问题，然后经过分析以寻求原因，最后才是作决定。

［应用参考］

以身作则起好带头作用

对于企业来说，老板可以说是一个特殊的人物。但老板自己切莫认为自己的行为与企业员工无关。据统计，老板错误的表率常常会给企业带来一种难以遏止的坏习惯，这是每个老板都必须注意的。

如果老板发现部下有小的不良行为时，就要对其进行忠告，因为小的不良行为会带来大的损失。

有的部下发牢骚说：“我们老板对这一点小事都斤斤计较，真是太小气了。”在这种情况下，老板仍然不要对他们妥协。在这方面，日本企业家正坊地隆美给我们树立了良好的表率。

当年末大扫除的时候，老板正坊地隆美看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来收好。正坊地隆美的这种行动使得部下们对勤俭节约有了新的认识。

除此之外，正坊地隆美对部下时常怠工的行为也采取了严厉批评的立场。他指出：如果大家都视而不见，那么集体就无法进步。过去有很多人经常迟到，然而他们都要找出很多借口，说什么路上堵车、突然头痛起来没法出门等等。这种人会影响集体中其他人的士气。正坊地隆美认为，对这种人要视不同情况给予明确的批评或警告。由于他坚持了这一点，从而从根本上改变了公司的风气，使公司一步步走向了成功。

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职场成功的十dafa则之一

选择法则

人生的成功即选择的成功，其中伴侣和事业的选择将决定你成功的程度。因此，决定你成功与否的，不是能力，而是选择。

第三部分：领导之道42领导者必备的4种品性

智

信

仁

勇

［特别提示］

智——“兵者，诡道也。”一个团队如同一支部队，领导人如同统帅。没有智谋是无法带队出征的，正所谓思路决定出路。领导者的智慧主要体现在两个方面，一是如何打败竞争对手；二是如何选准、用对下属。

信——领导者之所以能够成为一个团队的统帅，需要有两个基本要素的支撑，一是威，二是信；若把威的来源归之为胆识和专业，信则靠言而有信、行而守信、践行守诺来体现。

仁——领导者的一颗充满关爱的心，不知会感动多少下属为之冲锋陷阵、赴汤蹈火、在所不惜。三国刘备之类的帝王成就天下靠的就是这个“仁”字，每逢危难之时，不惜流眼泪，甚至在长坂坡面对不惜性命救出爱子的赵云，举起爱子摔在地上，一下子感动了多少下属的心。仁爱之心，如同“仁”字之形，两个人如同一人，意即待人如同待己。

勇——不惧怕任何挑战、困难挫折等，在逆境面前还能迈出前行的步伐。狭路相逢勇者胜。人若不失掉勇气，总有再次得到的可能，人若失去勇气，等于失去一切。切记，在你前行的旅途中，唯有勇气的化身——毅力才可能伴你走到终点。

［应用参考］

要听得进别人的意见

——松下电器公司的勤纳谏言制度

在企业之中，老板位居至尊。这种情况常常会导致老板听不进正确的意见，自以为是，甚至作出错误的决策，给企业带来损失。然而，松下电器公司的制度一方面提倡员工要具有率直的心胸，要敢于向企业、向老板直陈自己的观点，另一方面则提倡老板和干部要有宽大的胸怀，以接受员工的逆耳忠言。

因为不采纳别人的意见，可能发生的坏处实在太多。

第一，不接受别人意见，容易导致失败。

因为个人的智慧和知识总是有限的。只凭自己的智慧和知识，不一定能有正确的判断；而错误的判断往往会导致意料不到的失败。如果这种失败只使一个人痛苦，还算是万幸，但是，如果波及到周围的人或使企业乃至社会蒙受损失，就十分严重了。

第二，不肯听别人的意见，容易使朋友失和。

肯提供建议的人，必定是一片好意，如果所说不被接纳，往往会伤害到彼此的感情。

第三，不肯听别人的意见，会使别人心灰意冷，不再提意见。

平常拒不接受建议，等到了真需要别人建议时，别人也不会积极地提意见了。没有人提意见或协助的人生，一定很悲惨；在事业和生活上一定不顺利，生活情趣也一定会降低。

企业管理者的最大缺点之一，是缺乏率直心胸，不集思广益，这种情况如果常常发生，就是企业的最大悲剧。

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职场成功的十dafa则之二

时间观念法则

成功基于个人对时间的态度而定，成功的人都是有长期时间观念的人。即每天、每周、每月作行动规划，都用长远的观点思考。而失败的人只以眼前利益决定行为的取舍。

第三部分：领导之道43领导者必须清楚的3个问题

我能影响和鼓舞谁

什么时候员工工作最有干劲

靠什么引导员工前行

［特别提示］

我能影响和鼓舞谁——领导与其说是一门人员管理的科学，不如说是一门人员管理的艺术。作为一项通过影响力带领别人前行的工作，影响他人的能力是领导力的核心能力。一个管理者，若无影响力，或影响力较弱，是无法成为领导者的。

什么时候员工工作最有干劲——人只有在最有干劲的时候，工作效率才是最高的，工作效果才是最好的！一般情况下，员工在受到上司的及时认可时，干劲最大。

靠什么引导员工前行——长期，用共同的愿景；短期，用够得着的利益。让下属能够从内在的心性到外在的形象，从精神追求到物质回报，都能得到同步的成长，这是引导员工前行的关键。具体引导方法除了定期培训外，不定期的现场督导、深度沟通也很重要。众多方法中，职业生涯规划是值得一用的好方法。

［应用参考］

艾柯卡的三大管理做法

当今时代，没有管理学和心理学的知识，就无法成为一个优秀的管理者。汽车巨人艾柯卡由于大学时代十分爱好心理学，因而在担任企业管理职务时，非常善于应用心理学的理论调动员工的积极性。心理学家查利·比彻姆说过：“要赞美某人，用白纸黑字；要申斥某人，打电话。”就是心理学的道理。艾柯卡的基本做法介绍如下：

一、与员工交流

艾柯卡认为真正的交流必须是有来有往的。经理要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普普通通的公司和一个干得出色的公司的区别就在这里。艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等或平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。

二、让员工了解经理的行动

艾柯卡说，他发现动员员工最好的办法是让他们了解整个精心计划的行动，使他们个个成为其中的一部分。

三、要掌握好奖赏的时机

艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果做得好，经理要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步；下属如果没做好，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理如果落井下石，就会有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。艾柯卡认为，一个经理如果能够调动另一个人的积极性，他的成绩就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理可以做两个人的工作，但经理不能是两个人。经理应该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。

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职场成功的十dafa则之三

因果法则

每件发生在你生活中的事（结果），都有一个或多个原因。你今天的结果就是你昨日耕耘的结果。同样的道理，遵循成功的因，就会找到成功的果。

第三部分：领导之道44领导者必备的4种基本能力

策划判断力

应变创新力

组织督导力

人际交往力

［特别提示］

策划判断力——由于领导者肩负“行军路线图”的制订这一重大职责，因此在确定团队未来发展方面，判断就成为决策的关键，思路决定出路。因此，策划判断力位居领导者基本能力的第一位。

应变创新力——工作的本质是改变现状。在多变的市场面前，唯有以不断的应变才可以保持自己应有的地位。创新是管理的核心，正如人生的本质就是充满挑战，变化无常。身在职场的领导者，就是要对每天变化的外界及时调整已有的计划，使之成为更有针对性的新计划。

组织督导力——领导者作为一个组织的负责人，能否使组织正常运转起来是最基本的工作任务。组织的运转如同一部机器，零件尽管很多，但只要各司其职，各尽其力，就是一件简单的事情。但事实上却需要领导者像一个机器的维修养护人员一样，定时不定时地对机器进行跟踪检测，及时发现并解决问题。现在常被人们所议论的执行力，其核心内容就是监督、指导与检查。

人际交往力——管理的灵魂是沟通。由于人是管理的主体，所有的管理活动又都是由人来操纵执行的，因此一个好的领导者，必须是一个人际沟通的高手。关注对方的需求，寻求双赢的利益，达成共识是操作时的要点。

［应用参考］

管理企业要有领袖素质

李嘉诚指出：拿什么来确定一个人是否是最优秀的呢？当然，大量的业绩是很重要的，但这只是一个因素。根据对企业内涵和组织领导艺术的广泛研究，同时辅以多年的专业经验，我们总结出，优秀的企业领导人要符合１０种定量和定性的衡量标准。

1有良好的长期财务业绩。

2显示出远见卓识和战略眼光。

3表现出战胜挑战的能力。

4具有出色的组织才能和人事交往能力。

5表现出正直、坚毅的品格。

6具有企业家精神和开拓精神。

7对企业或社会拥有明显的影响力。

8拥有革新的记录。

9坚持以顾客为中心。

10显示出对多样性和社会责任感的真正认同。

李嘉诚认为，一个企业领导人如果要获得成功，必须在一定程度上完全具备这10种素质。

传统上，对于公司业绩的评价、流通股数、股票价格等等可以说是公司领导人短期内的基本关注点。但是那些领导着成功企业的杰出领导人，为了达到最终目的，每天主要关注的是：

1诚实与实干。

2发展成功战略或“宏伟计划”。

3建立强大的管理队伍。

4激励员工追求卓越。

5创造一个灵活、有责任心的组织。

6将强化管理与薪酬体系紧密结合起来。

对上面的六条必须关注的事情，李嘉诚自始至终都投入了较大的精力和热情，这就使得企业越来越具有活力，其前景变得越来越光明。

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职场成功的十dafa则之四

赛场法则

人生如赛场，给前三名升旗，但只给第一名奏国歌。

第三部分：领导之道45领导者需避免的4大工作误区

把保全自己的地位列为工作的首要目的

做事动机是为博得声誉，而非为下属负责

只想证明自己是正确的和高明的

决策时渴望“一团和气”而非“碰撞”中的各抒己见

［特别提示］

把保全自己的地位列为工作的首要目的——工作的首要目的是带领团队成员实现预定的目标。的确，领导者的地位、权力，作为一种自身价值的象征，不仅会使自己更易做好更多的事情，而且还会使自己的内心更趋平衡和安稳。但必须要清楚的是，地位来自于领导者的作为。若仅仅把地位的保全当作工作的首要目的，势必会出现个人利益而非团队利益至上的局面，团队的士气氛围必然颓废，届时团队业绩下降势必会影响领导者的地位。

做事动机是为博得声誉，而非为下属负责——身为领导者，带领下属做任何事情，都必须考虑团队利益；客户利益与下属利益的有机结合。客户利益是前提，团队利益是保证，下属利益是动力。若仅把团队带头人的好处作为做事的动机，早晚会被识破的人所唾弃。届时，不但没能换来应得的好名声，反而会身败名裂。

只想证明自己是正确的和高明的——世界上最愚蠢的人莫过于自认为除自己之外都是愚蠢的傻瓜，“掩耳盗铃”之辈和“皇帝的新装”中的国王就属于此类人。身在职场的各级领导者若是推过揽功，只想表现自己的高明，证明别人的愚蠢，无论自己感觉多么有原则，也不会聚集到下次和自己一同冲锋陷阵的队员。

决策时渴望“一团和气”而非“碰撞”中的各抒己见——“和”是一种大境界，是一种为达成共同目标而不断协商的交流的过程。在各方利益聚集的职场，对某一项工作所作的决策，很难均衡地照顾到所有方面的利益。冲突面前，绝不是一团和气，而是剖析利弊，反复推敲，必要时，就要牺牲小我和小团队利益，换取全局性的胜利。和谐的团队氛围，不是没有异议，而是面对异议的正确态度——求同存异，并积极寻求改进之道。对团队成员的尊重，和和气气不是唯一的标准。真正的尊重是在不损伤对方人格的前提下，坦诚自己的主见，以求最终结果真正实现团队和个人利益的最优化。

［应用参考］

调整心态，做善于进取的领导者

用友财务软件公司的总裁王文京认为，做一名领导者，最重要的是要调整心态。“做企业的人一睁开眼睛看到的就是问题、困难和压力。但如果你能认识到困难和压力是一个企业领导者职业生涯中不可或缺的一部分，企业领导人的职责就是要处理和解决问题，那么你就不会感到辛苦了。”他认为：“做企业重要的不是现在的起点是高是低，现在的规模是大是小，重要的是要去做。绝对不要怕，世界上任何一个企业都是从小发展起来的，坚持下去，一定会有大发展。”

王文京凭借他的进取心和智慧，把企业做成了国内知名企业。2000年11月，他本人还被美国福布斯杂志评为内地知名富豪之一。

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职场成功的十dafa则之五

聚焦法则

越专注于你想要的，就会努力得到你想要的。你是一块磁铁，会吸引那些和你的主要想法接近的人和事。心中念念不忘的东西会在生活中慢慢成长扩大。成功的人总是不断修剪自己不专心的“枝杈”，失败的人总是不知道或不愿意来改变自己。

第三部分：领导之道46被上司认可的3个秘诀

态度上主动

速度上跑步

尺度上到位

［特别提示］

态度上主动——态度主动意味着凡事主动出击，全力以赴，更意味着你具备相应的勇气愿意承担相应的责任。没有一个上司不喜欢愿承担责任的人。

速度上跑步——这是一个以速度取胜的时代，快鱼可吃掉体积比自己大许多的慢鱼。同样，“接受工作”谁比对方快半拍，谁就可能在上司面前彰显自我。请记住，效率的高低已成为一个人工作能力高低的一个重要标志。

尺度上到位——尽管是主动干的，速度也很快，但在结果第一的今天，只能以结果论成败。除了态度与速度，对做事过程的细节更要格外小心，并对节外生枝小心处理，以求最终结果能保持在预定的范畴内。

［应用参考］

应当使人心服口服

——对8种不同下属的批评策略

每一个人有各自的性格特点。如果只用一种方法来批评他们，有些人的能力势必会因此受到限制。所以对不同的人要采取不同的批评方法。

1如果软弱的部下犯了错误，要一对一采取鼓励式的批评，例如说“我希望你能发挥出自己的全部水平来”等等。

2对于心怀不满的部下，要能认真听取他们的意见，例如说：“你本来能干得更漂亮一点，怎么老像有心事似的。”

3对于那些油滑的部下，要用真心话来批评他们，心里怎么想的就怎么说。虽然这种方法显得缺乏领导艺术，但对此类人会起到较好的作用。

4对于意志消沉的部下，尽可能以融洽的态度与语气与对方交谈，让对方能保持轻松愉快的心情。

5对于那些头脑糊涂的部下，尽可能经由视觉的方式来表达意见，如黑板的使用、图表的制作、幻灯影片的放映等，效果会更好。

6对于那些缺乏判断力的部下，为了确实区分对方所知道与不知道的事情，对对方不知道或不清楚的事物，要多作说明解释。

7对于那些难以说服的部下，对于交谈的内容与相关联的事实，都要作正确的说明，并给予对方一个正确的认识。

8对于那些素质低下的下属，要尽量使他们不断地产生“为什么”的疑问，然后再作详细的说明。

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职场成功的十dafa则之六

利他法则

凡事利己必定损人，最终损己；凡事利他才是真正利己。

第三部分：领导之道47领导者的4种内在素质

公正

勇气

守信

先见之明

［特别提示］

公正——领导者每天做的最多的一件事就是判断，判断的依据除了企业的相关规定外，就是公正心。拥有此心，“信”可立，无此心，不但领导者的信任度不够，连企业的良好风气也将因此改变。

勇气——拥有勇气，任何事情都会变得容易，即使还缺少条件，也会被你创造出条件。倘若失去勇气，你就失去了一切。

守信——身为领导者，一言既出，驷马难追。既要三思而后言，更要言行一致。立信难，守信更难。信用一旦建立，就是无价之宝。 信用一旦失去，如同人格失去，很难再取得他人的信任。因为信任是人际关系来往的基石。

先见之明——火车跑得快，全靠车头带。想成为领导者，没有预判能力是不行的。有了思路，团队才有出路。之所以具有先见之明，多来自对市场的预测力，对竞争对手的洞察力和对自己企业的规划力。

［应用参考］

雇用比你强的人

——美国著名企业的人力资源策略

一、雇用比你强的人

奥吉尔维·麦瑟公司的创始人在董事会上给每一位董事面前放上一个娃娃，娃娃肚子里装着奥吉尔维写的一张纸条，上面写着：“如果你总是雇用水平比你高的人，我们的公司将会成为一个巨人。”

二、“等你们加定了，我们乘以5。”

美国这个科学技术发达的国家，也十分重视人才的引进。二战以后，美国引进了高级科学家、工程师、医生等共24万人。在美国，一个人从小学到大学毕业，政府要付5万美元的教育经费，24万人就是120亿美元，如果再加上家长和社会对学生所付的其他费用，那么，数字一定大得惊人。所以，引进人才是一个一本万利的买卖。瑞士有位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片。这项重大发明引起全世界的瞩目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究生，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计给他加薪，美国的那家企业也再加薪。最后，精明大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。”就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。

三、热情和信心是人才的基本素质

美国通用汽车公司招聘为数不多的推销员，许多相貌堂堂、高学历的应聘者均未被录用，而一个身穿粗布工作服、脚着一双帆布运动鞋的“大个子杰姆”却接到了被录用的电话通知。在此之前，杰姆不用说卖汽车，任何其他货物都不曾卖过。他的外貌和他的经历都不表明他能做推销工作。为什么“考官们”决定录用杰姆呢？因为他一进门，见到陈列室里的汽车就大声嚷嚷而引起考官们的注意力，他幸运地走上了高收入的汽车推销岗位。他在那个月的第一周内卖汽车所得到的钱，足以供他在西雅图度过两星期之用。在该月的最后一个星期又赚了不少钱，相当于推销部其他人员的全月收入。他的业绩证明了考官们选择推销人员的英明经验：技巧可以边干边学，而具有热情和信心这一内在基本素质的人才是最难得、最宝贵的。

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职场成功的十dafa则之七

定力法则

人生快乐成功的程度取决于你在人生重要领域有多少自我控制力，一切操之在我！

第三部分：领导之道48领导者素质的4种外在表现

视野广阔

善于沟通

富于合作

做事专心

［特别提示］

视野广阔——一是富有想像力。缔造微软帝国的比尔·盖茨因为想像到了家用电脑的未来，才有了今日的辉煌。二是具有相应的见识和学识。三是具备一定的知识。三识合一，视野必定广阔。视野一旦清晰，理念就随之清晰，体制就容易形成，接下来，才有相应的战略、组织、人才。

善于沟通——善于沟通的领导者是个到处受人欢迎的明星，不论哪个部门有困难，他都如同自己的事情，愿意全力解决，同样，他有什么事情（决策、指令），下属也同样愿意响应照办。

富于合作——富于合作意识的领导者总是喜欢召集对某一项工作感兴趣的人在一起，以共同参与的方式解决可能存在的问题，并以恰当的授权协助下属完成好某一项工作。

做事专心——专心致志地做每件事才可能成为某个专业的专家。专心即心有定力者，定能产生大智慧。做事专心投入者，才能有所突破。

［应用参考］

掌握全局就掌握了一切

——杜邦公司的3条总裁领导术

一、要主管们学习如何掌握全局

很多职工常局限于做自己那个小范围的工作，而看不到事业的全局。总裁关心的是全局的工作，职工必须领会这一点，朝这个方面努力，才会有前途。如果你为一个总裁工作，很重要的一点，你要摸透他的心事。你必须弄清楚他在近期和远期的工作重点是什么，你要知道他的长处和短处是什么。你必须了解他，懂得他是如何想方设法使公司获得更多盈利的。你要跟他沟通，谈论你关心的一些问题。你还需要偶尔推动他。如果你以为他会推动你，这样的想法是不合理的。

二、学会像总经理那样思考问题

事实上，你必须首先像总经理那样思考问题，然后才能真正成为总经理。攀上事业顶峰的人在他们成为“第一号人物”以前，必须从你期望达到的地位上来观察问题，这一点是很重要的。任何工作，只要对它有透彻的了解，就变得简单可行了。当你登上事业的顶峰时，便可以明白其中大多数的奥秘。

三、从总经理那里学习如何做经理，学习具备他们的重要素质

所有的总经理不会具有同一种思想方法。通常他们都力争成为第一流的总经理，都有能够对别人施加影响的能力，有比较完美的第二把手、第三把手、第四把手和一支得力的员工队伍。他们的人品、性格、干劲和精神对现在的你都有足够的魅力。

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职场成功的十dafa则之八

透视法则

你的外在形象像一面镜子，透视着你的内心世界；你对别人的态度，透视着你的个性；那些你愿意交往的人，透视着真实的你自己。

第三部分：领导之道49优秀下属的4个特征

干好本职工作，并愿意进一步提升

以同理心换位思考，愿意帮助上司成功

对待遇感恩知足，对事业创新进取

主动适应上司的工作风格

［特别提示］

干好本职工作，并愿意进一步提升——只有你能够把本职工作干好，才是上司任用你的前提。很多人之所以称不上优秀，就在于他们仅把此项工作当成全部。殊不知此条做得再好，也只占60分，刚够及格分数。

以同理心换位思考，愿意帮助上司成功——想上司之所想，急上司之所急。总是能够以同理心，站在上司的立场思考问题，这样做有两大益处，一是通过搜集资讯，开阔自己的视野，形成相关建议，从而扩充自己的思考格局；二是通过同上司交流分享你的思考，会让上司在无形中引你为知己，上下级的关系会进一步地密切。

对待遇感恩知足，对事业创新进取——待遇往往是吸引人们用心工作的重要条件，作为衡量人们自身价值的一把尺子，待遇最大化、最优化是所有人的追求。只是优秀的下属聪明地知道自己的金钱价值取决于自己的使用价值和岗位价值，即自己会什么并能将之做到什么程度，这样对暂时的待遇就容易知足，因为自己的真才实学才是决定待遇高低的唯一砝码。感谢现状给了自己一个生存和进一步发展的机会，接下来就会把自己的精力全部投入到对事业持续的不断创新与突破中去。

主动适应上司的工作风格——人与人的差别主要在于思维方式和做事习惯，这与人的价值观、性格、习惯爱好有关，这些是人们之间相互认同的关键点。学会在不违反大原则的前提下的主动适应，对一个下属来说，是一种考验。因为一般人都希望别人而非自己改变，即使你是一个下属。

［应用参考］

老板也要严格要求自己

——和黄企业培养接班人的方法

作为企业的老板，可以说是企业内说一不二的人物，因此老板本人的自我约束和自我修养十分重要，李嘉诚就是一个善于自我约束又十分注意自我修养的老板。

在言传身教、精心培养、严格要求儿子的同时，李嘉诚也时时刻刻严格要求自己。虽然在对社会捐赠方面他始终都是大手笔，但在日常生活中，他却是克勤克俭、不求奢华。直到今天，他戴的只是廉价的日本表，穿的仍旧是10年前的西装，居住的是30年前的房子。

直到1990年初，李嘉诚在对两个儿子进行全面考察之后，才将这两位兄弟召回香港，让他们留在身边帮助自己，一方面对他们商业方面的技巧进行指导，另一方面则继续对两个儿子传授人生经验：“注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这些对你们的事业非常有帮助。”

李嘉诚认为，作为企业家，每时每刻都在与人打交道，因此，注意人们怎么想、会怎么想，以及做什么，都是日常工作中的一种必要。李嘉诚对孩子们说：“工商管理方面要学西方的科学管理知识，但在个人为人处世方面，则要学中国古代的哲学思想。不断修身养性，以谦虚的态度为人处世，以勤劳、忍耐和永恒的意志作为进取人生的战略。”在这一番话语中，饱含了他对孩子们的期望。

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职场成功的十dafa则之九

缺点法则

优点决定一个人的生存状态，缺点决定一个人的生活层次。

第三部分：领导之道50纠正下属问题的4大步骤

明确表达你所搜集到的行为信息

以开放的态度询问问题产生的真正原因

让下属提出改进计划

确定行动日期、进度、预期效果和相关方法

［特别提示］

明确表达你所搜集到的行为信息——每一个上司在遭遇下属的工作失误后，如需纠正，第一步要向下属明确表达你所搜集到的行为信息，千万注意的是不要用形容词，不要讲主观感受，不可用一些“近期，我觉得你变得懒散起来”等词汇，而要尽可能用客观描述性的语言，直译。例如，同样上面的意思，可以这样说：“近期，我看到你多次迟到，干起工作也缺少了以前那种生龙活虎的劲头，不知道是什么原因？”

以开放的态度询问问题产生的真正原因——在对下属进行问题询问时，要以开放的态度了解相关问题产生的真正原因。所谓开放的态度，是指对事不对人，多分析少指责，多调研少下结论。

让下属提出改进计划——查清问题产生的真正原因后，这时重要的不是给下属什么处分，而是怎么尽快地改进。让下属指出相关承诺远比一顿简单的斥责重要得多，毕竟做事第一。

确定行动日期、进度、预期效果和相关方法——当下属对相关问题提出改进计划和相关承诺后，上司的纠错行为并没有结束，要对此项计划的行动起止日期、相关进度、预期效果和所要采取的主要方法逐一落实，以求最佳方案的诞生。

［应用参考］

面对面的握手管理

美国联合航空公司总裁卡尔森在接管联合航空公司前，该公司一年亏损5000万美元，而他本人在这之前的唯一工作经验是经营旅馆业。这种情况下，他上任后，采用了最实用的“看得见的管理”方法。他一年跑20万英里的路，一下飞机就与员工们握手，主动与员工们见面，希望员工们都认得他，向他提建议，甚至与他争论是非。经过一番努力，该公司很快转亏为盈。卡尔森说，如果最高主管不肯下去多看看，多听听别人的批评，久而久之就孤立起来。自筑藩篱，自我蒙蔽，身边多围着一群净说好话、唯唯诺诺的人，你永远也了解不到实情，就不会作出正确的判断。

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职场成功的十dafa则之十

人脉法则

你资产类的朋友越多，成功的概率越高、速度越快！

第三部分：领导之道51有效反馈的4项内容

客观描述

陈述相关结果及其影响

原因分析

改进措施

［特别提示］

客观描述——对工作现状的反馈一定要用客观、冷静的词汇来表达。以防止主观臆断的词语引起第三者不必要的歧想。

陈述相关结果及其影响——相关陈述一定要据实相告，不要作任何不必要的修饰，尤其是关键词汇要考虑采用对方听得懂的客观描述性语言，对可能造成的不良影响要适当提醒，以免落下报喜不报忧的印象。

原因分析——需要对问题的来龙去脉作一详细调研后的综合分析，既要有客观原因，又要找主观原因。

改进措施——是针对原因分析而来，具有时效性、操作性、可衡量性。

时效性是指机关改进措施要有起止时间，不可漫无边际，同时，期望效果要明确。

操作性是指相关改进建议（意见）的实施要通俗易行，使执行者按图索骥即可办好，特别是对关键问题、关键步骤、关键环节要特别留意说明。

可衡量性是指对相关结果的预定值要清晰，不能模糊，因为对工作绩效是要评估的，这一点是管理工作的评价依据。俗语说：“干活不由东（东家），累死也无功。”一定要通过恰当的沟通，明确相关的结果，因为结果才是所求的。

［应用参考］

鸭子的故事

IBM的创始人华特生的儿子小华特生，常常给员工讲这样一个故事：

一个酷爱自然的人每年10月都要去看野鸭南飞的景观。有一年，他大发慈悲之心，带了一大袋饲料，到那里的池塘边去喂养鸭子。没有多久，有些野鸭子不再费事大老远地向南飞，就在他喂食的池塘里过冬。后来这些鸭子越来越少向南飞了，三四年之后，它们变得又肥又懒，根本就飞不起来了。

讲完这个故事，小华特生说：“人可以很容易地驯服野鸭，但要把驯服的鸭子再变成野鸭子就很困难了。”

小华特生把这个故事在IBM翻来覆去地讲，他希望员工能领会逸出常轨的人也会有特殊的价值，在以保守和整齐划一闻名的IBM，亦能有雅量容纳桀骜不驯的好汉，才能成大事。

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送给领导者的十个小建议之一

别害怕听到坏消息

工作就是为了解决问题，领导者若不鼓励坏消息的传播，情况可能会变得更糟。

第三部分：领导之道52领导力的6项自我修炼

判断力

创造力

行动力

沟通力

授权力

自制力

［特别提示］

判断力——一切有效的领导活动，都是正确决策的结果。第一步，要对相关问题进行界定：什么是问题，有多大的影响，发生的原因是什么；第二步是确定解决问题的目标，包括由谁负责，做到什么程度；第三步是设计若干备选方案；第四步是对备选方案进行分析评价，从中选出最佳方案。

创造力——领导者不但有为下属引路的责任，也有开辟新路的义务，创造力的源泉主要有三点：一是运用打破常规的创造性思维；二是畅通的信息渠道；三是集思广益。

行动力——唯有行动才可能使我们由被动转为主动。群体中的人，之所以需要领导者，是他们希望在遇到任何麻烦时，有人能处变不惊地率领团队渡过难关。领导者应该做到的是随时作好解决问题的准备，而不是回避问题。在确认问题以后，一定要在第一时间组织人力、物力、财力去解决。解决了一个问题，就前进了一步。因此，领导下属一同解决问题的能力，是领导者行动力的最好体现。

沟通力——沟通既可获得他人的助力，又可清除他人的阻力。有三个基本策略要把握好：一是要懂得认同别人，如无特殊理由，对他人不批评、不责备、不抱怨；二是对他人要给予及时、真诚的赞美；三是培养亲和力——一种能进入他人内心频道的力量。有五种方法可以帮助你建立亲和力，分别是情绪同步、共识同步、生理状态同步、语调和语速同步、语言文字同步。

授权力——不是权力的丧失，而是延伸。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告情况及完成任务之责。将权力授给庸才，容易误事；将权力授给“小人”，容易坏事。在现实生活中，具备以下六点的人，是授权的理想人选：大公无私、不徇私情、勇于创新、善于协作、敢于负责、渴望改变。为了保证授权的效果，以下五点至关重要：一是使授权者乐于接受；二是使授权者明白应达成的目标；三是制订考核标准；四是训练下属的“自我领导力”；五是随时支援下属。

自制力——成功者的守护神。能战胜自己的人才是真正的强者，只有成为真正的强者，才能率领一支坚强的团队。自制力从对象上讲，主要来自两个方面：一是情绪控制，二是行为控制。情绪的控制点主要是在喜、怒临头时，要把握好分寸，过喜则得意忘形，过怒则伤心误事。特别是怒气的合理宣泄：适时发怒对当事人有刺激性、震撼力，对旁观者也有警戒作用，有利于问题的解决和工作的进展，但一定要把握在原则问题、事关重大的紧迫时刻、部属的严重失职渎职等问题上。

［应用参考］

满足部下的自尊心

有人说赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们努力工作的效果。

为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。领导应该掌握古典式的“怀柔政策”，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽固的部下。

日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥自己的能力，他的方法是，在每一次迎接刚参加工作的年轻人时就对他们说：“我一直等待着你们的到来。”那些自尊心很强的人，听到这种话总是很兴奋，因此工作起来干劲十足。这种方法还适用于以下类型的人：

一是在其他部门工作很有成绩的部下；二是很想成为领导者的部下；三是自信心非常强的部下。

领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对他们说“虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功”之类的话。

而对于那种自信心过强，过于固执己见的部下，最好采取“怀柔政策”。

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送给领导者的十个小建议之二

别怕与高手为伍

只有和相匹配的高手为伍，并相互学习，你才能站得更高，看得更远，走得更好。

第三部分：领导之道53从形象上塑造领导气质的4个要点

精明强干

建立信赖感

亲切随和

穿戴得体

［特别提示］

精明强干——讲话不超过三点，每一点最多讲三分钟；开会进行总结性发言，适当借用名言古语；善用数据说话，体现思维严密性；约定下次见面的时间，先看记事簿，再定具体时间，最好不约定几点整，而是几点几分；坐着时，上身正直；业余特长要远离工作范围；布置工作时，既看目标，又有方法，更要有对进度的追踪。

建立信赖感——对自己不知道的事情，诚实地说不知道；对自己不利的事情无须开场白，直截了当地将原因说出来，可让人感受到你的责任感；有了过错时，与其辩白，不如以行动弥补过失；会使对方感到不痛快的话，一开始就事先表明，会淡化对方不痛快的感觉，甚至转化成一种好感；对一个正在恼怒的员工提出批评意见时，最好在稍后的时间里；倾听员工的意见时，能表现出聆听的态度；听取汇报时，不可随便转移视线。

亲切随和——强调与下属的共同目标；初次见面，并肩相向而坐；寻找和下属性格中的共同点，并强调一些细微的部分；做事先征求一下别人的意见，可显示出你的民主作风；常说“请教你一个问题”、“请你帮个忙”；经常用“我们”一词来强调与员工的同伴意识；记住下属的生日或结婚日等个人重大纪念日；赠送礼物给员工的家人；谈论自己的个性时，与其宣扬自己的成就，不如谈谈自己的失败。

穿戴得体——服装、服饰一定要讲究。一是要整洁；二是配色要符合个人肤色，明显的污迹和褶皱会使你的形象大打折扣。

［应用参考］

用人的本领最重要

管理者能用人所长，就能使自己的事业在竞争中发展，立于不败之地。 林肯在总统任期内，正值南北战争。他在选用总司令的人选时，强调人无重大缺点。连续选用了三四个将领，虽然他们所领导的北军在人力、物力上都处于绝对优势，然而在四五年内，却反被南军那些浑身都是大小缺点的将军击败。直到１８４６年以后，林肯启用酒鬼将军格兰特做总司令，才有了转机。当时有人劝林肯，说格兰特好酒贪杯，难当大任。林肯从自己的实践中得知格兰特是将才，对劝者不以为然，反而说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”

历史上最有名的“钢铁大王”卡耐基实际上是一个对冶金技术一窍不通的门外汉。虽说卡耐基不懂冶金工业技术，但他一直能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。最出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯就终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干。有这样一个例子：一家大的化学公司花费重金雇用了一位著名的化学教授从事某一种重要产品的开发，然而几年过去了，老板终于不得不痛苦地承认雇用这名教授是个天大的错误。原因是这位老先生在宁静的大学校园里搞研究可能很有成就，但置身于商业竞争极为激烈的市场，则无法适应巨大的压力，因而无法推出适销对路的产品。聘请这样的人对公司无疑是一种损害。

如果老板在决定雇用一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，这类错用人的悲剧还是可以避免的。

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送给领导者的十个小建议之三

别忽视小节

很多时候，小节决定胜败。最简单、最有效的方法莫过于以身作则了。

第三部分：领导之道54领导者必须防范的5种“小人”

野心家

搬弄是非的人

城府深的人

喜好争斗的人

喜欢打小报告的人

［特别提示］

野心家——野心如同人体内的胆汁，是一种使人奋发行动的体液，但是当它被阻挠而不能实现时，它就有害于人。领导者必须善于驾驭有野心的人，引导他们前行而不要让他们感到失意，否则他们会把自己与其承担的事业一同毁掉。当然，对待这种人还是不使用为好，若必须使用，一是要分清对方的野心是为了济世，还是为了个人私欲；二是提拔新人来恰当制约富有野心的人。

搬弄是非的人——喜欢在背后说别人坏话的人，也极有可能有一天去领导者的上司面前说你的坏话，这种人所带来的风气必须得到有效的制止：一是只在众人面前谈论工作，背后不听此类汇报；二是对到自己面前挑拨的人反应冷淡，不与其过多交往；三是听到关于自己的是非后保持冷静，可以这样说：“是吗？让他们去说好了。”或者说：“谢谢你告诉我这些，请放心，我不会与他们一般见识的。”

城府深的人——指的是那种不愿让别人轻易了解其心思，总是通过多种方式保护自己，深藏不露的人。这种人往往说话不着边际，对任何问题都不明确表态，含糊其辞，顾左右而言他。这类人通常有三种：第一种，工于心计，为了获得主动，总是试探别人，包括上司。对待这种人，要防范为先，不要成为他的工具，对他的言行要缜密观察与思考，也不让他知道你的底细。第二种，可能承受过挫折和打击，为了避免受更多伤害的一种消极反应。对这种人应坦诚相见，以诚感人。第三种，为了掩饰自己的无知，而装出城府很深的样子。对这种人不必抱什么期望，也不必要求他什么。总之要认真分析，区别对待。

喜好争斗的人——对喜欢攻击和指责别人的好斗之人，应弄明白你所遇到的是不是真正的攻击。下面几种情况很容易被误认为是攻击：

1由于对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果你能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会得到很好的解决。

2由于自己对某事处理不当，而对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽然并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理，那么尽管对方在态度和方式上有出格的地方，也不能看成是攻击。

3由于某种误解，致使他人发脾气，或出言不逊。在这种情况下，只要耐心地、心平气和地把问题加以澄清，事情自然也会过去。如果领导忽视了去判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。其次，即便你完全能够确定他人在对你进行恶意攻击，也不必统统地给予回击。在与下属的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬他。

如果你不理睬他，他仍不放松，那也不必对着干。因为这样恰恰是“正中下怀”。不难发现那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功，消耗大德大智之势。你对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。所以在这种时候，你应果断地甩袖而去。

中国古代哲学名著《老子》中，曾经有这样一句话：“天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先。”攻击者并不属于真正的强者。所以，对那些冒牌的强者，采用对攻，是很不值得的。

领导者与富于攻击性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意以下要点：

1给对方一点时间，让对方把火发出来。

2对方说到一定程度时，打断对方的话。随便用哪种方式都行，不必客气。

3如果可能，设法让其坐下来，使他不那么好斗。

4以明确的语言阐述自己的看法。

5避免与对方抬杠。

6如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题。

7在强硬后作一点友好的表示。

喜欢打小报告的人——“小报告”是指一种不正当的举报行为，或是内容不正当，或是动机不正当，或者手段不正当，或者几者兼而有之。“小报告”古已有之，不过那时还没有这个名称，人们一般习惯称之为“进谗”。所谓“谗”就是说别人的坏话。把谗言讲给地位高的人听，所以称之为“进”。在单位中，“小报告”都是打给领导听的，如果被你得罪的人是“小人”之辈，你不得不防他在领导面前进你的“谗言”：

1先发制人。被“暗箭”伤害的人往往由于疏于防范，棋输后手，大多处于的不利地位，有些人甚至连辩诬的机会都不可得，白白地被人坑了一下。如果被诬陷的人事先采取措施，积极进行自我保护，或者是一闻风吹草动，就积极行动起来，自己抢夺了先手，局势可能完全改观。

2针锋相对。采取“针锋相对”的对策防范，反击“小报告”最为关键之处是选准目标，采取公开论战的方法，对其所散播的流言进行大胆揭露和坚决批驳，贬斥其所做的这种卑劣行为。这就要求：首先，主动出击，把所发生的事情的原委详细客观地告诉大家，使人们对此都有一定知晓；其次，与打“小报告”的奸人进行公开论战，把客观事实与那些偷偷摸摸上报的“黑材料”以及背后的各种不实之词等都摆到桌面上来；最后，帮助和引导人们把正确的客观事实与“黑材料”相互对比、推敲，进行参照。这样一来，那些所谓某些人所提供的“材料”、“报告”、“证明”和“肺腑之言”等等的真假虚实也就昭然若揭了。

3利用第三者。利用第三者来对付“小报告”，可以给人们一种真实可靠的印象。

4不给小人以把柄。有些人打“小报告”、“告黑状”诬陷他人，总是想方设法抓住被侵害者身上的一点把柄，然后无限夸大，使劲攻击。俗话说：“身正不怕影子歪。”如果为人办事都做到实事求是，口说老实话，身行老实事，襟怀坦荡，正直无私，做一个值得信赖的、值得重用的人，那么，奸邪之人就不敢有非分之心了。

［应用参考］

化敌为友

美国钢铁大王卡耐基，非常善于化解矛盾。有一次，国会通过了建议横贯美国大陆铁路的法案。闻知这一讯息后，卡耐基立即动手，争取获得铁路卧车的制造权。但芝加哥的布鲁曼公司也同时发现了这一良机。布鲁曼公司不仅在制造卧车的技术力量与规模方面比卡耐基公司有利，而且销售网络也很健全。卡耐基深知，与这样的强敌硬拼，即使能赢，也会耗费巨大的财力，甚至伤到元气。善于审时度势的卡耐基安排了某旅馆的“邂逅”。布鲁曼碰到了老对头，惊讶万分，一时有点手足无措。而卡耐基却主动言和。卡耐基诚恳的合作态度和不计前嫌的真挚完全化解了布鲁曼的敌对态度。两人合作后，双方都赢得了巨额利润。

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送给领导者的十个小建议之四

别忽略思考

思路决定出路，善于动脑思考就是生产力。少开几个不重要的会议，多鼓励下层动脑筋思考吧！

第三部分：领导之道55有益的4种工作习惯

做事分清轻重缓急

以结果逆向思考

注重团队配合

注重决策前的调研

［特别提示］

做事分清轻重缓急——精明的人最大的特征就是知道什么是最重要的，做事分清轻重缓急，这是有效时间管理的秘诀。

以结果逆向思考——在影响你达到目标的过程中，关键在于预先破解主要的障碍点，这是成功者的主要思维方式。

注重团队配合——努力靠自己，成功靠团队。

注重决策前的调研——决策就是对多个调研报告的筛选。

［应用参考］

管理应尊重权威

——希尔顿的准军事化管理模式

连锁饭店业的巨头希尔顿曾经指出，管理应尊重权威。酒店如同一条行驶中的船，掌舵的船长对于所有船员和乘客无疑就是一个绝对的权威。总经理负责的酒店管理也是如此。

各级部门领导为总经理出谋划策，提供建议、咨询只是对总经理工作支持的一个方面，另一方面则体现为：一旦总经理对某一重大问题作出决定，各级部门都必须无条件地放弃自己的不同意见，坚决地、不折不扣地执行总经理的指令，这是在酒店管理工作中实行准军事化管理的关键。

总经理并非是高高在上的“太上皇”，而是酒店及全体员工利益的总代表。他所决策的一切必须对整个企业的命运负责，对员工的切身利益负责，对客户负责，对董事会负责。这便是“准军事化”管理这一概念的真谛。这样的管理机制便于指令畅通无阻，落实迅速，使酒店上下团结一致，问题有人管，事事有人抓，从而可以有效地避免工作中的拖沓、推诿责任、行动迟缓、互相扯皮、浑水摸鱼、投机取巧等一切有害于企业发展的弊端。这种垂直领导的上下级关系在运作上都服从于企业的整体部署，因而是统一而协调的。各岗位的人员如同一部机器上的齿轮或螺丝钉，为同一目标发挥着各自的作用。

强调领导者的权威性以及下属人员的服从观念，会不会导致酒店的家长制作风呢？我们的回答是否定的。首先，我们所说的服从是指在执行指令的工作过程中的服从，以及工作调度上的服从。其次，任何员工如果以关心企业命运为出发点，随时都可以向领导提出个人建设性的意见。最后，酒店定期的领导接待日是对这种垂直关系机制的一种补充。这一天，任何一名普通员工都有权按程序走进领导接待室，畅所欲言，直抒己见。

准军事化管理原则的另一重要特征是重实效、重业绩，即以功过论是非，以成败论英雄。

准军事化的管理原则，要求每位员工严守酒店秘密，不该打听的信息只字不问，不该下传的情报一定守口如瓶，即使调离酒店，也要信守到底。

准军事化管理原则还应体现在员工的行为规范和操作规范上。新员工上岗前必须接受至少两周的培训，使自身的形体语言完全符合酒店服务工作中的硬性规定，站立、行走、举手、投足乃至一颦一笑，都要体现军人的风范，不得带有任何随意性。此外，员工从上岗的第一天起，就必须严格按规定程序操作，讲究规范，讲究统一，讲究工作实效。如打扫客房，要按规定的步骤进行，不得随心所欲，别出心裁，或超出限定的操作时间。诸如此类的实务操作问题，有关责任人员应随时检查，常抓不懈，用准军事化的管理原则使酒店管理的运行机制更加畅通无阻。

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送给领导者的十个小建议之五

别迷信专家

坐而论道、纸上谈兵的专家太多啦，最多只能依靠专家解析已经发生的事实。千万别指望他们告诉你未来。

第四部分：人力资源管理56人才的5个特征

品性

专业

合群

高效

上进

［特别提示］

品性——如同树之根，人才之基，好的人品才可能出精品。

专业——如同树之干，专业才可能成为专家，哪一个人才不是专家？

合群——如同树之枝，借力使力，借势造势，才成局势。

高效——如同树之花，比别人领先半步，即可分出伯仲。

上进——如同树之果，上进心不止，终成正果。

［应用参考］

关心下属为重

美国沃尔玛公司的总裁山姆·沃尔顿经常参观本公司的一些商店，他都会问员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等诸如此类的问题。沃尔顿通过同员工们聊天来发现他们的困难和需求。

据沃尔玛公司的一位员工回忆说：“我们盼望董事长来店里参观的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，原先的敬畏心情立即就被一种亲密感所取代。每次参观后，我们都会感到他对我们怀有的感激之情，每个员工似乎都感到了自身的重要性。”

山姆·沃尔顿在一篇文章里写道：“我们都是人，却有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助和相互的理解与交流，就会帮助我们取得胜利。

“记住，领导者必须先把部属放在自己前面，如果你能做到这一点，你的事业将会越做越大。”

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送给领导者的十个小建议之六

别忘记给员工发“精神薪酬”

每个人都需要他人承认自己的付出和劳动，下属更是如此。

第四部分：人力资源管理57人才的4个经营理念

人才与资讯决定企业的未来

人才是企业中最重要的资源，必须有计划地培养

有学习力的人，才可能成为人才

人才与企业的关系，不仅是雇佣关系，更是合作关系

［特别提示］

人才与资讯决定企业的未来——看一下“企”字的写法，上面是个“人”字，下面是个“止”字，意思是说，没有人，企业就要停止。可见，真正的人才在决定着企业的未来。尤其在知识经济的今天，人才同有价值的信息共同决定着企业的未来。正所谓“兴也人才，败也人才”。好的思路，好的行动，哪一个离得了人才？

人才是企业中最重要的资源，必须有计划地培养——在短缺经济时代，只要有资金，有设备，就能赚得利润。在感性消费的今天，只有不断揣摩顾客心理，不断研究竞争对手，并将其打败的企业，才能取得市场份额，而这一切，都凭人才！人才断档如同资金断流。建议采取这样的策略：使用甲，培养乙，考验丙，猎头丁……

有学习力的人，才可能成为人才——每个人都有无限的潜能，但只有那些愿意学习的人，才可能改变命运，也只有那些将学习进行到底，最终成为行业领跑者的人，才能成为人才。

人才与企业的关系，不仅是雇佣关系，更是合作关系——不应把人才仅仅看作是一种能够为企业创造出利润的一种工具，他们有自己的情感，有自己的追求，他们与企业的关系绝不仅是雇佣关系，更应当成为一种合作关系。这不仅体现着一种对人的尊重，更是同舟共济的具体体现。年薪、分红、股票期权等都是一些富有成效的“金手铐”，不妨结合自己企业的特点试用一下。

［应用参考］

人才就是资本

——惠普公司的用人公式

美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来都具有高瞻远瞩、大刀阔斧的气魄。他们同斯坦福大学定有协议，公司的技术干部、管理干部可以在业余时间到该校有关专业旁听，公司几万名职工每周必须至少拿出20小时学习业务知识。培养人才所花费的资金占公司的总销售额的1/10，所花费的人力占公司人力的1/10。关于企业与人才的关系，惠普公司有几个有趣的公式：

其一是：人才＝资本＋知识＝财富。惠普公司认为这一公式的思想，可以表现在如下一些结论中：“人才就是资本”、“知识就是财富”、“人才是知识的载体”、“知识是人才的内涵，知识是企业无形的财富”等等。他们认识到，当今时代是信息时代，只有知识密集型企业才能在激烈竞争中处于不败之地，用惠普公司经理的话来讲就是：“本公司发展的主要经验之一，是寻求最佳人选。”

其二是：博士＋汽车库＝公司。这个有趣的公式颇有一番来历。

20世纪30年代，斯坦福大学有一位颇有远见的教授，叫特曼，他为自己的博士研究生休利特·帕卡德指出了一个成才方向——把自己培养成企业家型人才。他借给他们一笔资金作为创业原始资本，又找了一个厂房——就是惠普公司开业时的538美元资本和那个汽车库。教授还为学生们确定了一个具有广阔前途的产品方向——生产电子管频振荡器。到20世纪60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司的产品方向及其办企业的指导思想，被证明是极有预见性的。

惠普公司的两个人才公式表明，在当今知识爆炸、技术进步日新月异的时代，人才的作用显得更为重要。要办好一个企业，人才比什么都重要，这是中外企业家都必须遵循的一条规律，更是企业处理好内部公共关系的一项重要原则。

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送给领导者的十个小建议之七

别被履历表所蒙蔽

一些下属的高学历并不代表高品质，更不代表高价值。学历只代表他曾学过什么，不代表他会什么。

第四部分：人力资源管理58人力资源的4项主要工作

识人

育人

用人

留人

［特别提示］

识人——人才的5大特征为：品性、专业、合群、上进、高效。识人的要诀可以概括为：眼神是否坚定、谈吐是否浮夸、语音是否坚实、为人是否诚信、做事是否圆滑、是否谋求双赢、利害面前操守是否有原则。

育人——包括企业制度、职业生涯规划、岗位技能等三项内容的培训工作。一个完整的培训应包括：讲解、演练、纠正、再次演练、上岗学习。

用人——用其所长，避其所短。特别注意不要进入用人的四大误区：

小材大用、大材小用、蠢材重用、无材可用！

留人——待遇留人、情感留人、环境留人、培养留人、发展留人。

［应用参考］

一流人才只和一流经理一起工作

在著名的微软公司，职工们有一句至理名言，那就是“一流的人才只和一流的经理一起工作”。这句话的准确意思是说，只有一流的人才才能吸引一流的经理与之合作。而一流的经理是把一大堆一流人才聚在一起的强大引力之源。

一流的管理者积极参与下属职员的事业建构，提供他们晋升的机会，而下属职员若能发挥最好的一面，将是最有工作动机、有创意、有生产力，并乐于和信赖他们能力的人分享创意果实的一群人。

以下是一位在微软工作的助理对其上司的评价。从中我们可以看出微软的一些管理之道。

评价一：他非常重视我是否得到正面的经验，他会拟订非常清楚的工作目标，然后在最顶端监督，而不会随意干涉。他的要求非常清楚明确，他的引导与支持对我的事业帮助极大。

评价二：我的主管给予我们适当的自主性、适当的意见与支持。他确实鼓舞了我们的团队精神。他的管理之所以如此成功，是因为他对工作分配和承担责任非常有条理。他是很好的倾听者，表达十分清晰，善于领导并给予指引，同时也乐于赋予员工对自己工作的所有权。

评价三：他让我们了解，他尊重我们的时间。他是优秀的计划人才，分派工作十分有效率。他和我所遇到过的管理者的差别在于：他不像大多数人那样以自我为中心。这种管理风格培养出员工对工作及公司的长远思考。

评价四：我的主管善于激发我迅速执行任务的能力，他指引我正确的方向之后，就放手让我把工作做好。如果我有问题，也可以随时请教他，他真的愿意花时间训练我，慢慢地把责任交付给我。我一旦准备就绪，他便会让我自己去做。他会给我空间去探索新领域，根据我的主动性给予我更多工作，而我则开启了我的主管从未梦想过的市场。现在他在公司里获得升迁，我也跟着得到了升迁。

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送给领导者的十个小建议之八

别让盛名成负担

荣誉只代表过去，著名的企业和伟人同样会逝如流星、突然衰败，千万别被盛名所累。

第四部分：人力资源管理59育人的5步培训法

讲解

演练

纠正

再次演练

上岗实习

［特别提示］

讲解——明理才能践行，先进行详细的理论讲解和操作讲解，使受训者明其理，懂其行。

演练——学与习相结合，才是完整的学习过程。明理后的第一步践行是演练，行动才是检验真理的标准。

纠正——在演练过程中，施训者对受训者的行为要及时地给予认可，对错误的理解要立即纠正，以免形成不良的习惯。其实很多错误的做法就始于最初的练习。

再次演练——不断练习，不断纠正，直到达标为止。

上岗实习——演习合格后，再放到真实的工作环境中，去“真枪实弹”般式射击。但需要注意的是，这段时间要有富有经验的教练在旁指点，以防不测，直至受训者能独立操作达标为止。

［应用参考］

用好人才至关重要

——艾柯卡用人“三要”

艾柯卡指出，领导者在工作中要设法寻找那些有才能、有干劲、有创造精神的人，这样的人不仅可以有效地帮助领导者实现领导目标，而且常常能起到以一当十、事半功倍的效果。

在对人才的使用过程中一定要注意以下几点：

一是加强管理，善于引导，不能因为是人才就放任自流。要严格要求，大胆管理，同时给人才以正确的引导，以免偏离方向和目标。

二是给人才以充分的尊重和信任。艾柯卡曾经说过：“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而，我已经超过他们。为什么？因为我厉害吗？不，待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”艾柯卡之所以取得成功，就在于他充分尊重和信任部下，对他们以诚相待，平等相处，从而和下级在感情上产生了共鸣，以至于他到哪里，这些人就跟到哪里。

三是想方设法调动部下的积极性和创造性。艾柯卡的书面表扬、电话批评的方法很值得领导者借鉴。

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送给领导者的十个小建议之九

别忽略“小题大做”、“大题小做”

工作中，领导者对小事冒火，能让下属提高警惕，以免出大错；一旦真出了大错，领导者反倒要更加冷静，因为事已发生，发火斥责于事无补，深究其因，努力改正，避免悲剧重演才是当务之急。

第四部分：人力资源管理60观人的5项要点

利害时观操守

饥疲时观精力

喜怒时观度量

浮华时观定力

震惊时观镇定

［特别提示］

利害时观操守——在名利或得失面前，能否把持住原则的能力，即是人才的第一标准——品性。

饥疲时观精力——精力旺盛，斗志昂扬，做事成功的把握才大。尤其是当人处于疲劳饥饿状态时的表现，往往是其人精力能量大小的真实写照。

喜怒时观度量——“将军头上能跑马，宰相肚里能撑船”。能容多少人，能成多大事，喜怒之时，才能看出度量的真实大小。

浮华时观定力——美色面前，能坐怀不乱；歌舞升平，能不浮不躁，方可见其心性是否平和。

震惊时观镇定——“临危不乱，处变不惊，方为大丈夫也”。

［应用参考］

庄子择人

我们知道，非知人不能善其任，考察和识别人才是选拔人才、使用人才的前提。我国古代思想家庄子总结了一套识人的方法，很值得现代的领导者借鉴。庄子说，识人要“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒能问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其态，杂之以处而观其色”。用我们今天的话来说，就是将所考察的人派到远处工作，远则难监督，所以可考察他是否忠诚；派在身边工作，容易相熟而没有拘束，故便于考察他是否恭敬；在情况复杂的时候派他去工作，看他的能力如何；在急促之间询问他，看他的智慧如何；在紧迫的情况下和他相约，看他是否守信；托付其管理财物，看他是否贪婪；告知危急情况看他的气节如何；当他醉酒时，看能否守规矩；把他放在男女杂处的环境里，看他是否好色。庄子的识人之方，是对前人的总结，也对后人产生了深刻的影响。

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送给领导者的十个小建议之十

别忘记学习

自以为进入了无人之境，就等于在不知不觉中开始丢了阵地，因为对手可以超越你啦！

第四部分：人力资源管理61用人的5个原则

用人不疑

任人唯贤

用人之长

相互组合

赛马识马

［特别提示］

用人不疑——“疑人不用，用人不疑”是条千年古训，谈的是对所用之人的信任。古往今来，很多豪杰，往往成败都在对人的信任与否上。用人不疑，不仅表现出在对所用之人的信任上，还要考虑建立一个公开透明的监督机制，这样不仅可以让用人者放心，还可避免小人的妄加“进谗”，从而为所用之人创造一个清净安心的工作空间。

任人唯贤——贤，是有道德，有才能的人，也是我国古代的用人标准。美国钢铁之父卡耐基的墓碑上刻着这样一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此。”而汉高祖刘邦在用人方面的成功，比卡耐基早了2 100年，他说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”

用人之长——古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。若求全责备，因疵废人，就会人心离散。用人所长，量才使用是关键。

相互组合——人无全才，偏才组合，相互搭配就会形成1+1>2的局面。心理相容是人才相互结合的前提，做到刚柔相济，快慢相宜，才不失默契。

赛马识马——这作为一种衡量人才的原则，正被越来越多的有识之士所采用，即通过建立公平、公开、公正的人才竞争机制，用业绩证明人才的能力。这将会形成人才的良好竞争氛围，为组织晋升和个人成长无疑注入了更大的活力。

［应用参考］

鲶鱼效应

什么叫“鲶鱼效应”？挪威人捕捉沙丁鱼时，为避免长途运输中慵懒的沙丁鱼大量死亡，总是在鱼槽里放进一条鲶鱼，就能使其他鱼都活着到达目的地。这是什么道理呢？原来鲶鱼放进鱼槽之后，由于进入了陌生的环境，便会四处游动挑起各种事端，引起摩擦来。鱼槽里的大量沙丁鱼发现多了一个“非我族类”，便会同鲶鱼展开角逐，从而增进了活力，等于延长了寿命。

这鲶鱼效应近似于寓言，但它却揭示了这样一个真理：制造紧张气氛可以达到某种目的。聪明的日本企业三泽之家公司便是利用鲶鱼效应来进行企业人才管理工作的。

三泽之家公司原先的人事管理方法不管用，经过公司的长期观察分析，企业的人事管理者发现企业的人员构成基本情况如下：

第一种人员，是不可缺少的主要成员，约占企业员工的20%；

第二种人员，是以公司为家的辛勤工作的员工，约占60%；

第三种人员，是终日游手好闲，无所事事地拖企业后腿的蠢材，约占20%。

作为企业里的人事管理者，应当设法将第三种人员减少，而使第一种、第二种人员增加。怎么办才可以做到这一点呢？

三泽之家公司老板三泽千代治找到了人事管理的新招式：根据鲶鱼效应原理，重点从外部“空降”一些精明强干、思维敏捷的年龄在25~35岁之间的生力军。公司还特意聘请了常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上下所有的“沙丁鱼”都有一种触电的紧张气氛。自从引入了这种人事管理方法之后，公司业务迅速提升。这种人事管理方法已被越来越多的企业所效仿。

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职场成功的十大习惯之一

主动出击！

第四部分：人力资源管理62留人的5个措施

待遇留人

情感留人

环境留人

培养留人

发展留人

［特别提示］

待遇留人——“无利不起早”，先解决生存问题，然后才有发展问题。“重赏之下必有勇夫”，“人为财死，鸟为食亡”，说的就是这个道理。

情感留人——“士为知己者死”，交人要交心，心动才有行动，情感的满足是人做事的最终归宿。

环境留人——人是群居的动物，通过良好的企业文化培育出的相互尊重、相互支持的环境是十分诱人的。

培养留人——真正的人才都是学习力非常强的人，他们选择团队的一个重要原因就是能够提升自己、完善自己，一流企业针对员工的职业生涯规划就是一种有效的手段。

发展留人——如果一个人明确了自己的行业选择，他还是希望能长久地在某个公司出类拔萃，很难想像一个没有发展前途的公司会留住人才。建立共同愿景，规划发展范围，明确个人与企业利益，让上下同心是非常有效的留人途径。

［应用参考］

观察人才要全面

——日本电产公司奇特的选人方法

日本电产公司原先是一个几个人组成的小作坊，但仅１０年的时间就发展成为一家大型企业，产品打入国际市场，销售额比创业初期提高了１００倍。该公司在人才的选拔上有其独特的做法，对员工有如下要求：

一、嗓门大

事先准备好一篇文章，让前来应试的人一个个地轮流朗读，根据其声音大小予以录用。或者，让参加考试的人站在人群拥挤的车站前，进行演说或谈自己的经历。这项考试的主要目的是，考察应试者有没有自信心。

二、用餐速度快

事先为每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。考试前作一些说明：“午饭已经准备好了，请大家慢慢吃。正式考试很容易，在餐后1小时于隔壁会场举行，大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。”尽管主考者一再强调慢慢吃，仍有一半的人在１０分钟之内吃完了饭。这些幸运者全部被日本电产公司录取。吃饭速度也是身体健康的一种表现。通过“用餐速度考试”进该公司的职工，几乎从来不生病、不请假。

三、打扫厕所干净

要求应考者打扫厕所时，不用抹布和刷子等工具，而全部用自己的双手洗去沾在便池上的污垢。真心实意想把厕所打扫干净的考生，是会把便池里面也认认真真地冲洗干净的，这就是为人诚实、办事认真的表现。

四、比规定的应试时间来得早

上班迟到的人，多数工作成绩都比较差。上班时，姗姗来迟，带着满脸的睡意，这样的人绝对干不出像样的工作。

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职场成功的十大习惯之二

要事第一！

第四部分：人力资源管理63员工感到工作满意的4个原因

得到及时肯定

做了有建设性和开拓性的事情

有发展个人能力的空间

学到了生存与发展的本领

［特别提示］

得到及时肯定——动力的重要来源！

做了有建设性和开拓性的事情——职业荣誉感、自信感常从此处产生！

有发展个人能力的空间——如同植物生长所需的阳光、水分和养分，有个人能力充分发展的前景，员工怎会不感到振奋而欣然不已？

学到了生存与发展的本领——不仅会得到鱼，主要是学到了钓鱼的本领。

［应用参考］

洛克菲勒对失败者的“赞美”

贝特福特是石油大王洛克菲勒的同事，有一次经营失败了，他沮丧不已。洛克菲勒在他背上拍了一下，诚恳地说：“好极了，贝特福特，我们刚才听人说起你在南美的事情。”贝特福特心想他们或许要嘲讽自己，便说：“那实在是一个极大的损失，我千方百计才保住了６０%的投资。”可洛克菲勒却对他说：“不错，那已是难能可贵了。全靠你处置有方，才替我们保全了这么多资产。能干得这样出色，已经出乎我们的意料了。”

洛克菲勒本应对他严加责备，但他却找出了一些值得赞美的地方，使贝特福特得到了安慰。受此鼓舞，他迅速地在南美市场反败为胜。

赞美是一种博取好感和维系好感的最有效的方法，但其深远的意义，还不止于此。它是促使人继续努力的最强烈的兴奋剂，更能增强对方成功的自信心。这种自信心在雇员的心中最易滋长，只需你给他们一些赞扬和信任。

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职场成功的十大习惯之三

善于沟通！

第四部分：人力资源管理64员工离开企业的4个主要原因

看不到希望

得不到肯定与激励

身心疲惫

不适应主管的工作风格

［特别提示］

看不到希望——希望是继续行动的动力。企业是船，坐在其上的员工若是不能到达理想的彼岸，谁都会换船的。

得不到肯定与激励——再好的汽车，若没有燃油会跑得快吗？

身心疲惫——没有休息，就等于没有充电。作为基石的健康不能得到保障，得到的再多也都是零。

不适应主管的工作风格——据调查，员工离职62%的原因是因为不适应主管的工作风格。

［应用参考］

IBM公司的成功启示

IBM公司的成功之道给我们的启示有以下三点：

一、尊重个人的信念

在工作中，他们注重发挥雇员的才能；雇员对其工作不感兴趣，可以更换工种；雇员发生了差错，也尽量创造机会使其改正。IBM公司不采取某些公司惯用的以解雇使之服从的消极手段，而是尊重职工的人格，启发职工自己尊重自己。

二、具有一支优秀的推销员队伍

为了向社会展示IBM的优质产品和服务，他们广泛招聘全能推销人员，以确保IBM在用户中的信誉。推销工程师在为客户服务时，设法站在客户的角度来考虑问题，为顾客排忧解难。这些措施和做法感动了用户，使客户相信IBM不单单是为了自己的赢利而着想。因此，他们赢得了信任。

三、具有远大的理想

他们用理想激励全体员工，这也是以上两点能得以贯彻实施的保证。乐观、热诚、进取是IBM公司多年形成的精神基调。公司提倡每个雇员要有卓越的精神理想，用这种精神理想推动工作，在工作中力求作出表率。

IBM公司给我们的启示都是有关“人”的，从中我们不难看出人在企业中的重要作用。

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职场成功的十大习惯之四

注重合作！

第四部分：人力资源管理65绩效管理的4个关键

围绕公司战略目标进行分解

效果评估

确立相应的行动计划

员工绩效的跟进与辅导

［特别提示］

围绕公司战略目标进行分解——绩效管理的目的是实现企业预期目标，只有围绕此目标实现分解，具体目标才是绩效管理的重点。

效果评估——即绩效考核，是依据事先规定所作的总结，突出正面和奖励，淡化不足和负面激励。要特别注意对事不对人，过分强化负激励、以罚为主等行为是人们拒绝绩效管理的主要原因。

确立相应的行动计划——为了完成相关的目标而制订行动计划是关键。计划准确，才能提高过程的准确性。这需要公司上下共同制订。

员工绩效的跟进与辅导——绩效管理的核心部分是围绕行动计划所作的跟进检查与辅导，这才是迅速提升下属能力和及时纠偏的关键。

［应用参考］

比尔·盖茨欣赏的10种优秀员工

1一个好的员工要对公司的产品有好奇心，而且要实际使用自己公司的产品。

2一个好的员工对于引导顾客讨论公司的产品要有执著的兴趣，要能虚心听取顾客对自己公司产品的评论，同时还要有面对缺点，并有改进公司产品的勇气和决心。

3一个好的员工在深入了解顾客的需求之后，要乐于不断地思考公司的产品如何能更加有效地帮助顾客。

4作为一个好员工，要与公司一样有长期目标，有着眼于一生的详细规划，有不断地提高工作能力和与人相处、合作的技巧。

5一个好的员工必须具有完成工作的知识和技术，同时明白知识和技术不是一成不变的。因此，不断学习的意愿是十分重要的。

6一个好的员工要能够接受新的挑战。

7一个好的员工要有渴求学习经济学的兴趣。

诸如，“为什么公司要这么做？”“公司的经营模式是什么？”“公司是怎样赚钱的？”对这些道理都能有所了解。

8一个好员工会密切注意公司竞争对手的发展，对竞争对手产品的好坏和经营的有无效率都能够努力了解。更重要的是能从竞争者那里学到东西。

9一个好的员工要能多用自己的头脑分析问题，但不可让冗长的分析使自己的行动瘫痪。

10一个好的员工切切不可忽略诚实、本分和勤劳工作的美德。这些美德对于一个好的员工来说是必不可缺的。

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职场成功的十大习惯之五

守诺践诺！

第四部分：人力资源管理66推行绩效管理的4个步骤

讲清好处

选择恰当的评估工具

建立三个保证系统

进行必要的说明与培训

［特别提示］

讲清好处——让员工看到前途和希望才能让员工明白工作的意义所在。

选择恰当的评估工具——现在常用的评估工具有评级法、排名法及目标和标准评价法。可因地、因人而异地采取相应的工具。将员工融入到选择中来是明智的。

建立三个保证系统——评估系统、审核系统、申诉系统。评估系统是具体的评估工具及使用流程；审核系统是能够对评估系统进行监控的独立系统；申诉系统是给对绩效考核有异议的员工以平衡困惑感、保证公平感。

进行必要的说明与培训——包括五个步骤：第一，讲解；第二，示范；第三，演练；第四，纠正与再次演练；第五，合格后上岗实习直到胜任。

［应用参考］

寻找有劲头的人

人们在总结艾柯卡的成功之道时，都十分看重他的知人善任和人际交往的魅力。用艾柯卡自己的话来说：“我设法寻求那些有劲头的人。那样的人不需要多，有25个我就足以管好美国政府。在克莱斯勒，我大约有12个这种人。”

艾柯卡的成功，正在于用好了这12个人。首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们的心理讲话。他说：“使用听众自己的语言同他们讲话是重要的，这件事如果做得好，他们就会说，‘他说的就是我想的。’他们一旦开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟随他们的想法。”其次，他尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。在他们拿出具体办法前，他尽量做到不去干预和影响他们的设想。他还习惯在与下属交谈后，让对方将所说的意见或建议写成书面的文字，使这些想法具体化，以弥补口头交谈的缺陷，防止自己被仅仅是娓娓动听的言辞打动而采纳了不成熟或不切实际的意见。第三，他还十分注重保护下属的积极性。例如，当某下属的意见未被采纳时，他总让对方知道自己的建议是有效的，只是由于条件限制不能立即实现，以鼓励下属今后提出新的建议。当需要对下属进行表扬或批评时，他实行这样一条原则：“假如你要表扬一个人，用书面方式；假如你要使被批评者不至于过分难堪，用电话。”书面表扬能体现对对方成绩的看重和充分肯定。当下属在工作中出现失误时，过分的难堪会大大挫伤乃至毁灭他们的积极性。

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职场成功的十大习惯之六

回应敏捷！

第四部分：人力资源管理67影响员工情绪的5个要素

团队情感氛围

主管态度

个人自我管理

企业的发展趋势

薪酬待遇

［特别提示］

团队情感氛围——这是人际关系的诞生地，它的好与坏直接影响团队成员的心理情绪。

主管态度——主管为人是否公正，处事是否公平，对下属影响至关重要。

个人自我管理——心态决定一切，性格决定命运！不良心态和性格缺陷必将困惑一生！

企业的发展趋势——从某种意义上说，企业的命运就是个人的命运，企业的发展前景左右着员工情绪。

薪酬待遇——企业不能满足个人需要、尤其是生存需要时，员工会倍感压力。

［应用参考］

花45%的时间注意那些新手

世界著名女企业家玛琳·凯一生都追求高品质和卓越。任何人走进她的公司，都会看到产品是上乘的、管理是一流的、服务是上等的。同样，她给予职工的奖赏和福利也是一流的。

玛琳·凯给达到一定销售配额的业务督导发的奖品，就是粉红色的凯迪拉克。公司一年举办一次高级晚宴，宴会一定在一流的饭店举办。玛琳·凯的公司员工的工资一般要比其他公司高。另外，员工有完善的健康保险制度，包括牙科医疗在内，这样，员工就无需操心昂贵的医疗费用。公司自设自助餐厅，不但是全达拉斯市最干净的，

而且是最物美价廉的。同样一餐，在别的单位要花4美元以上，在此只要花1美元。为了追求卓越，玛琳·凯总鼓励公司的所有员工继续深造。根据公司的持续教育计划，员工选修大专相关课程，而且成绩达A或B者，由公司替他们付全额学费。

玛琳·凯告诫下属：“告诉我们的业务督导，花45%的时间注意那些新手，花45%的时间关心表现优异的部属，余10%的时间，才用来理会那些即将被淘汰出这个行业的人。”

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职场成功的十大习惯之七

超值服务！

第四部分：人力资源管理68建立员工行为规范的4个基本步骤

明确标准

培训

现场督导

适当奖惩

［特别提示］

明确标准——没有规矩，不成方圆。

培训——“建国君民，教学为先”！

现场督导——人人都希望改变，但不希望自己被改变。

适当奖惩——赏罚分明，君子上进，小人藏身。

［应用参考］

不欢迎自命不凡的人

——实业家凯特的用人辩证法

美国著名的实业家凯特所经营的事业很多，他挑选继承人时，却从他最得力的6位助手中挑选了脑筋最差的一位。

凯特说：“这个决定也许毫无可取的地方，论聪明能干，他比另5位差，但他常能提出自己的意见。

“他的意见虽然极为平庸，然而他知道创新的价值，知道创新的重要性，所以对任何事情都相当留心，脑海里始终存在一种追求美好的意念。在为公司谋取利益这方面，他胜过另外5位。因为他力求完美，符合我的要求，因此我就提拔他，让他有机会挑大梁。

“我的公司不欢迎自命不凡的聪明人。聪明的人，都认为自己懂得多，因此往往会被封闭在高人一筹的圈子里，无法突破以往的经验和才识，也缺乏弹性的想法。

“让这样自满的人去干事业，当然不可能有什么指望。而经验虽然不多，但不自命聪明的人，不一定就断定不会成功。他们有一股傻劲，总用勤奋去弥补自己的不足，想尽办法去创新，发挥潜能，比聪明更肯向前迈进，因此，可以把不可能的事情变为可能。”

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职场成功的十大习惯之八

持续改进！

第五部分：企业文化管理69人员晋升的2个有效办法

明确纵向晋升标准

明确横向晋升标准

［特别提示］

明确纵向晋升标准——一般来说，企业通常只有纵向晋升通道，例如，员工——领班——主管——部长——经理助理——经理——总经理助理——总经理等。由于职位有限，因此晋升较难。

明确横向晋升标准——建议开设横向晋升系统，既相对于纵向相关职位，分别增设一至三级、五级升迁通道，例如，一星级主管、二星级主管、三星级主管等。晋升标准公开，主要考核要素有三项：一是本企业工龄，二是相关业绩，三是相关晋职培训考试成绩。还有一点也非常重要：每一个同等职位的高星级晋升必须带有一个直接下属的同级别晋升，以免发生上司对下属的排挤现象。

［应用参考］

寻找最出色的人

——微软公司的招纳人才的绝招

作为世界上发展最快的公司之一，微软公司在招纳人才方面有着与众不同的“绝招”，他们在长期的工作实践中总结出了如下一些经验：

1使公司高层领导参与招聘。如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作。

2负责招聘的人员应时常参加各部门的业务会议，这样可以使他们对人才的需求了如指掌。

3面试时，上午教给应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题。

4应聘人员是否能正确地回答问题并不重要，重要的是他是否能创造性地思考问题。

5如果一名新雇员工作不到一年就辞职，人事部门就要搞清他离开的原因。

为了得到最好的人才，微软公司采取了一种独特的方法来挑选参加面试的人员——通过计算机检索用户所用的关键词，选出具有创造性和一定技能的计算机人员作为聘用的候选人。

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职场成功的十大习惯之九

激发潜能！

第五部分：企业文化管理70薪酬设计的4个原则

按职位付薪

按资历、技能付薪

按业绩付薪

按外部竞争力现状付薪

［特别提示］

按职位付薪——体现岗位价值的差异化。

按资历、技能付薪——体现对本企业长期贡献和能力的尊重与认可。

按业绩付薪——体现对结果和实力的推崇。

按外部竞争力现状付薪——市场价码不容忽视，只有高于对手的薪酬才可能吸引到高于对手的人才。

［应用参考］

运用精神激励时的注意事项

1不要脱离物质奖励片面地使用精神激励，要根据具体情况灵活运用，不要偏倚。

2运用精神激励时，领导者一定要发自内心，要有真情实感，防止给下属造成走过场、装样子的不良印象。

3要注意因人、因事、因时，采取不同的激励手段。如：当下级遇到特殊困难、缺乏自信、寻求上级支持时，领导要及时给予支持激励；当下属精神沮丧，情绪受挫，感情苦闷时，领导者要予以热情的关怀和抚慰，施以情感激励等等。为了使激励真正起到应有的作用，对不同的情况，因人而异，因事而异，恰当处理以下几方面的问题：

第一，要注意激励的层次性和时间性。例如，有的职工家庭经济困难，在激励时，就可发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。后进职工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，这时企业领导者也应尽量给予满足。

第二，坚持物质激励和精神激励相结合。二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，互为补充。

第三，让职工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系，满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。

第四，掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使职工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。奖励要公平合理，惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。

第五，保持上下沟通，认真研究职工心理变化。

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职场成功的十大习惯之十

追求平衡！

第五部分：企业文化管理71企业文化的4大要素

企业价值观

企业精神

企业伦理

企业形象

［特别提示］

企业价值观——这是企业一切行动、任务的依据和准则。要回答清楚在本企业“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。例如，持续改进、论绩嘉奖、重视成长、打破常规、进行沟通、要成为最好的、容忍失败的尝试等。

企业精神——这是一种公司信仰。成功的企业已经无法简单地用制造产品来定义自身，因为他们知道，自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一特定的服务。比如，一个家电公司面临人们不再渴求最新潮的电器时，又该用什么维系公司的发展呢？假如它能清晰地描述自己，提炼出一个始终如一的公司理念，形成一种内部理念并据之行动，就能激发出公司员工身上蕴藏的巨大能量。

企业伦理——是将判断人类行为举止的是非标准扩充到企业中来，成为一种为社会或团体成员所期望的行为准则。企业管理的主要责任之一，就是教导、促进、启发员工的诚实、正直和公正感。必须从上而下建立企业伦理行为的明确准则，同时，选用尽量符合该标准的合格员工，并将个人的伦理行为也作为晋升奖罚的依据。

企业形象——包括企业产品形象、员工形象、工作环境形象及企业中的一些特有仪式等，良好的企业形象能规范员工的行为、激发员工的工作热情，为成功插上翅膀。

［应用参考］

将信仰系统化

公司领导人应该深思这样的问题：我们为什么而存在？我们将向何处去？怎样抵达我们的目的地？我们的员工应该具有什么样的态度？在我们的公司里，什么样的价值观受到维护？什么样的行为显示了应有的态度？我们确立了什么样的行为准则？

找到使信仰可见的办法：必须有一位“宗教领袖”致力于传播对上述问题的开创性答案。在树立信仰的时候，必须先看看公司的历史：公司从何处来？它有哪些获得自身定义的重大时刻？现在它的位置在哪里？

拥有信仰的公司的一个共同特点是：它们将信仰系统化，以使其成为公司内在的行动指南。以麦当劳为例，为了在每个国家都成为“充满家庭温馨的餐厅”，它必须保证消费者无论到哪一家连锁餐厅，无论哪一次去，都获得同样的体验。汉堡包只是这一过程的一部分，餐厅的环境、服务、提供服务的速度和为孩子们精心准备的活动都是重要的环节。控制所有这些活动、保持整体的一致和协调，要求背后有一个巨大的体系支撑。

麦当劳通过一系列培训步骤和规划手册确保公司信仰的传播。控制餐厅日常运营的东西是一本运营和培训手册，麦当劳的经理们称之为“圣经”。该“圣经”的准确内容是什么乃是公司的商业秘密，但尽人皆知的是，它是麦当劳致力于实现的由“ＱＳＣ”三个字母所彰显的公司信条——品质、服务和清洁的基础。麦当劳向顾客承诺品质、服务和清洁的同时，也深信各阶层的麦当劳员工能够提供比竞争对手更好的品质、更快速的服务和清洁的环境，而公司的成功也因此得到了保证。

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三十种管理法则之一

目标管理法

1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。其基本内容是：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”。目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。

由于特别适合于对主管人员的管理，目标管理又被称为“管理中的管理”。

目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。

建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：

一、高层管理预定目标。这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。

二、明确组织结构和职责分工。

三、明确下级的目标。

四、上级和下级要达成一致意见。目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的：

首先，要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其

次，要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；再次，要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可预测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定目标。

对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法包括自检、互检和责成相关部门进行检查三种。达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。

对于最终的结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚，同时讨论并制订下一阶段的目标。

第五部分：企业文化管理72企业文化建设的4个基本程序

调查研究

定格设计

实践巩固

深化完善

［特别提示］

调查研究——简单地说，企业文化就是人们在一个企业当中做事的方式。该方式往往以不成文规定的面目出现。例如有的企业有这样的认识：“我们清楚，在开会时提意见是没有用的，因为不会发生任何事情。”“老板过问你工作的唯一机会是你做错了事情的时候”等。要想搞好企业文化建设，就要深入一线，进行详实的调研，既要找到好的“说法”，又要找到不好的“说法”，以求发扬和改进。

定格设计——是指对搜集发掘出来的好与不好的“说法”进行高度概括总结，使之成为积极的成文规矩。

实践巩固——是将定格设计好的概念和与之相匹配的规矩落实下去，并成为一种可以掌握的东西。

深化完善——是以持续改进的态度将这些积极的规矩进行到底，以一种PDCA（计划、执行、检查、处理）循环的方式持续地灌输下去。

［应用参考］

海尔的文化格言

海尔理念——只有创业没有守业。

海尔精神——敬业报国，追求卓越。

海尔作风——迅速反应，马上行动。

海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。

海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）。

海尔销售观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉而不是卖产品”；“否定自我，创造市场”。

海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念——用户永远是对的。

海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略——先难后易。

海尔发展方向——创中国的世界名牌。

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三十种管理法则之二

参与管理法

２０世纪３０年代，美国心理学家梅奥在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设。他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与式管理”形式，即让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。让他们与企业的高层管理人员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而会受到激励，他们因此也会感受到上级主管对他们的信任，从而体验到自己的利益与组织的发展密切相关，进而产生一种强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，从而还会使他们产生一种成就感。

在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：

首先是权力，即提供给人们足够的作决策的权力。主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。其次是信息，主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。再次是知识和技能，组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。

员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制订。质量圈是一种常见的参与管理形式。它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。

让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。参与管理并非适用于任何企业。领导者还是应该保持适当的权力集中，而且参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说具有一定的难度。

根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人员管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。参与管理模式的关键在于员工的参与。

第五部分：企业文化管理73企业文化成功推行的4个关键

每一位员工对其清楚并受其鼓舞

因坚持这些原则致使经济利益短期受损，也要坚持

价值观念为不断满足顾客需求而不断改进

理想与现实的差距逐渐地缩小

［特别提示］

每一位员工对其清楚并受其鼓舞——方向明走得对，方法明走得好，结果明走得快。

因坚持这些原则致使经济利益短期受损，也要坚持——不以小利而损大义者必获大利，正所谓“德”通“得”，“私”通“失”。大德之士必有大得。

价值观念为不断满足顾客需求而不断改进——永远用更好的方法做好同一件事，快速满足顾客需求，这是生存的前提。

理想与现实的差距逐渐地缩小——因为进步的结果是最鼓舞人心的，些许的改善是大幅度改变的开始。成功从来都是积累出来的。脚踏实地、一步一个脚印地实现分阶段的小目标，更会激励人们追求大目标的实现。

［应用参考］

赢得争夺人才之战的7条法则

怎样才能赢得争夺最为优秀的人才的战争呢？麦肯锡公司认为，必须遵循以下7条法则：

1在组织的所有层面，从最高层开始，树立以人才为本的理念。把能力最强的人放在最能创造价值的岗位上。公司必须打造自己的人才库，还必须形成灵活而透明的绩效考核流程，以此区分人才能力的高低。

2提出有力的价值导向，与员工的梦想相协调。有才能的人士为什么要为你的公司工作？这取决于公司的价值导向是否具有吸引力。如果一家公司具备4项要素，就可以被称为理想的企业：

（1）伟大的企业——公司真正关心员工，员工真正热爱公司。

（2）出色的领导——管理者信任和尊重下属，承认并奖励员工的工作。他们是优秀的平衡大师，既给员工以独立的运作空间，同时不忘提供应有的指导和帮助。

（3）惬意的工作——简单地说就是，人们喜欢他们正在做的事情和与自己一起工作的人。这里的惬意并非是指轻松，好工作本身的要求是十分苛刻的，需要人们全身心投入，但它同时会给那些清楚自身价值所在的人带来一种良好的感觉。

（4）合理的薪酬——钱不仅能够买房买车，还代表一种认知和公正。有才能的人希望他们的贡献为公司所承认，薪酬水平与自己的影响力相匹配。

3建立高绩效文化，塑造公开和充满信任的工作环境。公司文化绝非一种虚幻的东西。调查表明，那种强烈战胜竞争对手的愿望如果能和公开而充满信任的工作环境结合在一起，会造就上下同心、人人满意的企业文化，并因此带来卓越的财务表现。

4把吸引人才当作一个持久的过程。最优秀的公司永远都在寻求人才。

5充分开发每个员工的潜力。所有的公司都存有未经发掘的丰厚的员工潜力资源，只是一定要找到有效发掘的办法。

6为人才腾出成长的空间。公司如果不能对不称职的经理人采取行动，会在整体上造成巨大的负面影响。

7留住高绩效人才。让人才感到他们的存在与公司的前途命运相关；让他们感觉到，自己是被公司追求的对象。

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三十种管理法则之三

“二八法则”管理法

1897年，意大利经济学者帕累托在他所从事的经济学研究中偶然注意到了19世纪英国人的财富和收益模式：２０%的人口享有８０%的财富。今天人们所熟知的“二八法则”，是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。“二八法则”主张：一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果或酬劳。８０%的产出，来自与２０%的投入；８０%的结果，归结于２０%的起因；８０%的成绩，归功于２０%的努力。

由于这种法则的应用，在２０世纪六七十年代，大部分电脑系统专家都开始重视“二八法则”。１９６３年，ＩＢＭ发现，一部电脑约８０%的执行时间，是花在２０%的执行指令上。所以公司立刻重新编写它的操作代码，并取得了成功。公司管理中，你一定要懂得运用“二八法则”来调整你的策略，特别是要了解公司什么地方是赢利的，在什么地方是亏损的，只有这样，才能制订出有利于公司发展的策略。首先，你要找出公司里什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，又有哪些部门带来了严重的赤字，你就会发现有哪些因素在公司中起到了关键作用，而另一些则在公司中的作用很小。

在企业经营中，少数的人创造了大多数的价值；获利８０%的项目只占企业全部项目的２０%。因此，你应该学会时刻关注那关键的少数，检讨自己是否把较多的时间放在了那关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。

现在，最主要的是保住顾客中关键的２０%，以及如何把这２０%的关键顾客变为我们的常客。在管理中，“二八法则”的要旨在于将２０%的经营要务，明确为企业经营应该关注的重要方面，从而，指导企业家在经营中应收拢五指捏成拳，突出重点，全力进攻。应当看到，“二八法则”所提倡的指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。将“二八法则”作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中２０%经营骨干力量、２０%的重点产品、２０%的重点用户、２０%的重点信息以及２０%的重点项目到底是哪些，以便将自己经营管理的注意力集中到这２０%的重点经营要务上来，并采取有效的措施，确保关键之处得到重点突破，进而以重点带动全面。

第五部分：企业文化管理74企业文化的4个传播方法

总结出来

张贴出来

演说出来

实践出来

［特别提示］

总结出来——上层重视，认真提炼概括，下层支持，积极出谋划策，上下一心，形成概念。

张贴出来——晓谕天下，共同领会，全体感受。

演说出来——讲故事，说历程，深入人心。

实践出来——执行才是道理，效果才是证明。

［应用参考］

口号式管理与企业文化

企业文化口号化是我们常常可以见到的一种现象。有的企业，只要你走进大门，就会发现从走廊、办公室到各车间的墙上四处可见形形色色、措辞铿锵的标语口号，如“客户至上”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但他们是否能真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格？能否在全体员工中产生共鸣？能否真正地产生强烈的凝聚力和向心力？这些问题恐怕连企业的领导者都说不清楚。

在许多情况下，这些口号只是表达了管理者的一厢情愿。如果商店里挂着“微笑服务”的招牌，服务人员却对顾客冷脸相迎，那么我们就可以断定，这家企业的文化与其具体实践是完全脱节的。在世界最大餐饮连锁企业Tricon全球餐饮公司，公司领导人为优秀的连锁店经理选取最富有意味的奖品，以表彰他们创造的良好工作环境：一副硕大的假牙，一上弦就能动起来。什么意思呢？这是在鼓励下属说到做到。是的，我们需要口号式管理，但更需要行走式管理。

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三十种管理法则之四

６σ管理法

６σ不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“６Sigma”。在认识６σ之前，让我们首先知道什么是“σ”。

σ的定义是根据俄国数学家P·L.Chebyshtv的理论形成，它是描述偏差程度的数理统计术语。６σ的概念却是在１９８７年由摩托罗拉首先提出来的。

６σ管理是一种目标管理。它把顾客的需求作为目标。企业从３个σ开始，然后是４个、５个，最终达到６个σ。在这个过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道里呈现良性螺旋上升趋势。

许多企业又提出了６σ的品质管理要求。对产品质量要求上升了两倍，其合格率为９９９９９６６%。换句话说，平均每１００万件产品中只有３４件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。

６σ管理是一种基于事实和数据的管理。就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以评价某个部门业绩、某项目完成情况，甚至某个企业的效益。

６σ管理是一种员工思想管理。通过实施６σ，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义。这样不但调动了员工的工作积极性，而且还会提高企业的效率。

为了让６σ质量战略在企业内成功实施，就需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视：

首先，要改变个人那些不合时宜的行为、思想观念。

这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“我们这儿做事的方式”这一老调。

其次，要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气。

６σ管理的实质，即要达到顾客和企业的双赢。

目前，６σ管理已经从运营的服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域，从而带动了整个企业文化的变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。

第五部分：企业文化管理75企业品质的3个具体体现

真

善

美

［特别提示］

真——产品品质真，经得起使用；服务品质真，待客真诚、温厚、不藏假。

善——经营活动利己而损人即为恶，商业往来利他多赢、求实、守信、践行承诺即为善。

美——以创造力制造出能产生愉悦感的产品和环境为美；以严格的制度打造出一支富有执行力的团队为美。

［应用参考］

纪律下的创意

从公司的发展轨迹来看，２０世纪６０年代时，英特尔还只是初创的小公司，纪律的管理理念让英特尔可以一举超前。７０～８０年代间，英特尔再度面临日本ＮＥＣ的强烈竞争压力，也是靠纪律才打赢了最后的仗。

想想看：如果工程部门毫无纪律，如何期望他们准时发展出高品质的产品呢？如果行销部门组织松散，又如何要求他们完成产品上市计划呢？

企业每周定期召开ＧＹＡＴ会议，参加者包括工程、行销、制造与财务部门，分别报告每人进度、现况，以及部门间配合事项。令人非常惊喜的是，行销与工程部门人员很快就能像制造部门一样，遵守同样的纪律工作，所以大家步伐一致，方向相同。

许多人都同意，高科技人才在管理上有一大挑战，就是要激发创意，又要能维持纪律。以前有个似是而非的说法：有创意的人不能受到纪律的束缚，需要享有特别待遇。英特尔的发展经验让人们可以斩钉截铁地说：其实不然。

在极端压力甚至可以说是危机的情况下，发挥创意解决问题的例子，称之为“纪律下的创意”，也就是说，往往大量的创意会在严谨的纪律或极端压力下诞生。事实上，上司常常私下替他们的工作小组定下许多最后期限，以迫使他们产生最佳表现，而每次也都奏效。

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三十种管理法则之五

JIT管理法

１９５３年，丰田汽车公司综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time,简称ＪＩＴ）。

适时生产的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。ＪＩＴ生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，即消除一切只增加产品成本，而不向产品中增加价值的活动。

这个体系包括：

1实行生产同步化。

2提高生产系统灵活性。

3推行标准化作业。

4追求产品无缺陷。

5持续地降低库存。

6推行“以人为中心”的人本管理。

ＪＩＴ的最终目标是获取最大利润，还要求实现“四低两短”的具体目标：

1废品量最低。

2库存量最低。

3降低零件搬运量。

4机器故障率低。

5准备时间最短。

6生产前期最短。

看板管理在适时生产中占有重要的地位。缺少了看板，适时生产便无法正常运转，因此也有人将ＪＩＴ生产方式称为“看板方式”。

看板的主要功能包括：

1传递生产和运送指令。

2调节生产均衡。

3改善机能。

通过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题。

看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。”

有了一个明确的目标，ＪＩＴ生产方式还需要相应的手段来确保各目标的实现，通常有以下三种手段：

1适时适量生产。

首先，需要致力于生产的同步化；其次，产品的合理设计也是一个重要手段；再次，ＪＩＴ的基础之一是均衡化生产。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向以前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件来生产各种产品。

2灵活配置作业人员。

降低劳动费用是降低成本的一个重要途径。

3质量保证。

ＪＩＴ生产方式一反常理，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体方法包括：首先，生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现；其次，安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，这样就可以使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。

第五部分：企业文化管理76完善企业形象的4个对象

产品形象

工作环境形象

领导者形象

员工行为形象

［特别提示］

产品形象——色彩宜人，造型流畅，富有时尚感。

工作环境形象——整洁、明亮，现场5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养）执行彻底。

领导者形象——君子不重则不威，正义为质，守信重行，谦逊待人。

员工行为形象——令行禁止，不找借口，勇于担责，主动出击。

［应用参考］

美国通用的价值观

——全体通用员工永远保持坚定的信仰

◆ 以极大的热情全力以赴地推动客户成功。

◆ 视“６σ”质量为生命，确保客户永远是其第一受益者，并用质量去推动增长。

◆ 坚持完美，绝不容忍官僚作风。

◆ 以无界限工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。

◆ 重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍去充分利用它。

◆ 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”。

◆ 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。

◆ 建立一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。

◆ 展示永远保持对客户有感染力的热情，通用所要求的领导才能有4个方面：具有迎接并应对变化速度的个人活力，有能力创造一个氛围以激励他人，有面对艰难环境勇于作出果断决定的锋芒，始终如一的执行能力。

［特别赠送］

三十种管理法则之六

MRPⅡ法

ＭＲＰⅡ即制造资源计划，它产生的基础MRP，即物料需求计划。最初形成于２０世纪４０年代，其核心理念是：确定各种物料的需求量、需求时间，解决企业生产什么、需用什么、还缺什么、何时需要等这几个基本问题。

ＭＲＰ的基本任务是从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

ＭＲＰ的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制这些计划，首先必须落实产品的生产进度计划，用ＭＲＰⅡ的术语就是主生产计划（ＭＰＳ），这是ＭＲＰ展开的依据。ＭＲＰ还需要知道产品的零件结构，即物料清单（ＢＯＭ），才能把生产计划变为零件计划。同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。

ＭＲＰ的基本依据是生产计划、产品结构与物料清单。

到了２０世纪六七十年代，随着计算机技术的迅速发展，ＭＲＰ开始逐步走向应用。一些企业提出，希望ＭＲＰ系统能同时反映财务信息，例如，产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；库存以金额表示，以反映库存资金占用情况。

ＭＲＰ的进一步发展，使得经营、财务与生产管理子系统在该计划中得到有效组合，形成了制造资源计划，即ＭＲＰⅡ。

２０世纪８０年代，ＭＲＰⅡ系统得到了进一步的完善，它一般分为生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（财务、成本、资金）三大子系统。

企业仅在局部范围内应用了ＭＲＰⅡ，并未达到应有的实施效果，甚至不成功的情况也会发生，究其原因，不外乎以下两个方面：

首先，企业内未能有效实施ＭＲＰⅡ。成功不能靠引入现成的ＭＲＰⅡ软件来保障，只有通过企业多个部门、全体人员的多方面努力，才能实现。

其次，在公司的生产经营环境中，ＭＲＰⅡ系统没能够引起企业的足够重视，这也是其应用不成功的主要原因。

从ＭＲＰⅡ制造业管理系统的作用来看，ＭＲＰⅡ对企业运营管理的作用具体可概括为以下几个方面：

首先，改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争地位。企业领导可以随时了解企业生产、销售、库存和财务状况，从而规范行政管理，促进企业工作与生产效率的提高。

其次，降低库存。

另外，与财务系统的集成可以大大减少财务收支上的差错与延误，减少经济损失。

第五部分：企业文化管理77增强团队精神的5项技巧

鼓励每个人发表见解

保持亲近感

互换想法

领导身先士卒

为他人创造机会

特点提示

鼓励每个人发表见解——团队成员之间的相互交流是团队精神的集中表现，多问自己的团队成员：“你对这件事（或这个问题）的看法是怎样的？”“你认为对此应作出的积极回应是什么？”

保持亲近感——这是增进友谊的最佳手段之一。多交流、多相互关心、多在一起参加一些公私并存的活动也是保持亲近感很好的途径。

互换想法——这是体现合作态度的重要体现，还可以激发创造性思维。

领导身先士卒——领导不仅需要勾勒未来，思考对策，偶尔与团队成员一起做一些工作来帮助下属保证效率，常常会激发下属的认同感。

为他人创造机会——鲜花和掌声不要一人独享。在某些时间，适当隐藏个人想法，多激发别人去想、说和做。

［应用参考］

危机时的员工导向法

有些公司遭遇挫折时，首先想到的是裁员，但常常无济于事。而杰出的领导者常想方设法鼓舞下层的士气。

著名的马柯米克公司在经营困境来临时，发现若不将员工的薪水减去13%，公司就会收不抵支。正在此时，老板威罗比又不幸病逝。新任董事长上任后的第一件事就是召集所有员工，十分诚恳地说：“从今天开始，公司所有员工的工资增加13%，因为公司的命运完全担负在诸位的肩上，希望大家努力工作，奋斗不止，拼搏到底，拯救公司！”在场的员工目瞪口呆。半年后，公司就扭亏为盈，蓬勃发展起来。

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三十种管理法则之七

BPR管理法

进入20世纪90年代以后，美国的哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，提出了一种现代企业的管理思想和方法——ＢＰＲ，即业务流程重组。其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。

BPR强调以业务流程为改造对象和中心，以客户的需求与满意为目标。它是一种利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段对现有的业务流程进行根本性思考和彻底变革，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面全面改善的企业管理思想。

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断后，通过再设计，然后重新构建新的组织流程的过程。它关注的是企业的业务流程，一切重组工作全部是围绕业务流程展开的。

流程重组应遵循以下3个步骤：

1对流程分析，即对企业现有的业务流程进行描述，找出其中存在的问题。

2业务流程的再设计，针对前面分析的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。

3业务流程重组的实施，这一阶段重在实践，将重新设计后的新流程真正落实到企业的经营管理上来，实现ＢＰＲ。

流程重组不能全线出击，首先要分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，但是如何确定这些环节，是一项非常复杂的工作。

在重组前，必须考虑到各种可能出现的情况，所有这些都要求先对事情有一个清晰的认识，然后再决定是否进行重组。

第六部分：团队管理78组建成功团队的4个关键

设定目标

提供支持

建立信任

及时认可

［特别提示］

设定目标——人心齐，泰山移。目标统一是人心所向的重要来源。

提供支持——行军打仗离不了给养供给，团队的组建同样需要来自上司的鼓励与解忧，来自同事的支持与协助。

建立信任——信任是人际交往的基础，是尊重的延伸，非此不能融合背景、性格迥异的人。

及时认可——如同给汽车及时加油般重要。

［应用参考］

自主管理团队的5个特征

如何区别自主管理团队和传统的经理控制的团队呢？在自主管理团队中，员工的行为呈现以下5个特征，其顺序是依次递进的：第一，员工对工作结果负责，并表现出相应的工作态度；第二，以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据的测定反馈，做到不打无把握之仗；第三，对每个人的绩效作出评估，随时纠正错误的做法；第四，为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达到目标的必要要素；第五，主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。

衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取3个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。

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三十种管理法则之八

ＥＲＰ法

ＥＲＰ即企业资源计划，是一种先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业。通过它可以充分配置和平衡企业各个方面的资源，并提供多种解决方案，使企业能够在激烈的市场竞争中发挥强大的竞争优势。

世界５００强企业中，有８０%都采用了ＥＲＰ软件作为他们决策和管理日常工作流程的工具。ＥＲＰ是一个高度集成的信息系统，它的核心管理思想就是实现对整个供需链的有效管理。

所谓供需链，就是把企业与市场联系起来的纽带，市场需要决定了企业的供给。ＥＲＰ管理的内容就是如何使企业与市场协调，如何把企业的内部和外部资源有机地结合在一起。在经济一体化的今天，一个企业如果只依靠自己的资源是很难在市场上与其他企业竞争的。在经营过程中，企业必须把诸如原料供应商、产品制造商、分销商及客户等各个环节上的资源都利用起来，形成有效的产、供、销一条龙，才能进一步提高经济效益和市场优势。

ＥＲＰ作为一种应运而生的管理制度，它不仅仅是一套软件，并不是有钱买来安装上就可以使用的。它是一个系统工程，可以说是管理思想和理念的结晶，是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具。它涉及面广，投入多，实施周期长，难度大，且存在一定的风险。企业想通过实施ＥＲＰ取得效果，就必须精心地选择，科学地组织。

ＥＲＰ强调对企业管理的事前控制，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等一些方面看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。

ＥＲＰ系统的核心是管理企业的现有资源。它通过合理配置和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键因素进行实时分析和判断的决策支持系统，进而安排下一步的企业活动。其中集中体现了一种事前计划、事中控制的思想。

ＥＲＰ项目的风险主要体现在以下7个方面：

1项目准备不充分。

2总体规划环节质量不过关，有的企业甚至没有整体规划。

3实施过程控制不严格，阶段成果未达标。

4流程设计的不合理。

5没有恰当的项目评估。

6系统安全设计不完善。

7灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

企业理当生于忧患，时刻警惕风险，加强各方面的安全措施，才能避免死于安乐。

第六部分：团队管理79团队发展的4个阶段

组建期

磨合期

稳定期

成熟期

［特别提示］

组建期——缺乏共识，内耗较多，一致性不够。此时领导者要提倡相互支持，不能放任下属，应采取控制为主的管理风格，清晰地告知下属想法与目的，同时建立必要的规范。

磨合期——相互之间越来越熟悉，对组织的规矩也越来越了解，日常事务能正常运转，但团队对领导者的依赖性较强，这时要挑选核心成员，建立广泛的授权与更清晰的权责划分，及时培训是此阶段必不可少的事情。

稳定期——工作氛围进一步开放，目标已由领导者制订变成团队成员的共同愿景，客客气气变成互相信赖，坦诚相见可以公开表达不同意见。领导者通过创设共同参与的环境，并经由小混乱与小差异的控制，团队逐步趋于成熟。

成熟期——人人都有一种强烈的一体感，借由过去的努力，创造出非凡的成果，将团队进一步转变为以企业愿景为核心的团队运作模式，组建学习型团队是目标。

［应用参考］

ＳＢＵ：敏捷的“猎豹”

ＳＢＵ（战略事业单位，即自主创新的主体）并不是一个新鲜的管理名词。20世纪９０年代初，汤姆·彼得斯在分析ＥＤＳ公司的成功之道时，就极力强调ＳＢＵ在ＥＤＳ的成功经营中所起的作用。ＳＢＵ的根基就是项目，而ＥＤＳ公司实际上是由许多项目组成的大集合。

菲亚特伊斯沃尔公司的例子也能说明ＳＢＵ与项目管理之间的密切关联。这家公司是菲亚特集团的一个子公司，其组织结构有一定的固定模式，但可根据需求灵活调整，临时抽调有关人员组成ＳＢＵ。一旦项目开发完成后，战略经营单位就撤销，工作转交具体部门来做。

为了应付ＷＴＯ的挑战，中国企业必须进行重组和流程再造，目的就是握住市场这只无形的手。流程再造就是扁平化，就是使每个人成为一个ＳＢＵ。ＳＢＵ属于领导体制的范畴。

ＳＢＵ可以看作是设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。

如果产品的开发、生产、营销等都由一个单独的部门负责，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列采用这一组织方式。

要使一个部门能够被称为ＳＢＵ，它必须符合具体的标准。例如，ＳＢＵ必须：（１）要有自己的任务，以区别于其他的ＳＢＵ。（２）有明确的竞争对象。（３）拟订与其他ＳＢＵ完全不同的自己的总体规划。（４）在关键领域安排自己的资源。（５）有一个适度的规模——不太大，也不太小。在实践中你会发现，很难确定符合所有这些标准的ＳＢＵ。

每一个SBU都要指定一位经理（通常就是业务经理），指导和推销从实验室发明直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的全过程，并对利润负有最后的责任。经理在专职或兼职职工（即由其他部门派到重要经营单位兼职的工作人员）的协助下，可以为该产品制订和执行战略性的经营计划。

很明显，使用SBU的主要好处是保证在大公司中某一产品不至于被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以确保企业家的注意力和精力。实际上，这也是一种提高大公司经营之道的好方法。

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三十种管理法则之九

ＳＷＯＴ分析法

ＳＷＯＴ分析法最早是由旧金山大学的管理学教授于20世纪８０年代初提出来的。

所谓ＳＷＯＴ分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并按照矩阵形式排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而这种结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，有利于对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而可以根据研究结果制订相应的发展战略、计划以及对策等。

ＳＷＯＴ分析法从总体上来说是一种比较准确和明晰的方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。

利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利且需要回避的因素，从而可以明确未来的发展方向。

根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前

急需解决，哪些可放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。

ＳＷＯＴ分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，针对具体问题作出正确的规划和决策。

ＳＷＯＴ分析法常常被用于制订公司发展战略和分析竞争对手情况，在情报分析中，它是最常用的方法之一。

在企业发展策略领域运用ＳＷＯＴ分析法，主要考虑以下四个方面的影响：

1在外部机会良好、内部条件有利的情况下，可以采取增长型战略。如采取开发市场、增加产量等措施，从而紧紧抓住企业发展的绝好时机。

2在面临外部机会，内部却受劣势限制的情况下，可以采取扭转型战略，设法弄清楚内部不利的条件，尽快形成利用外部环境的能力。

3在内外皆弱的情况下，应采取防御型战略，设法避开威胁，消除劣势。

4在外弱内强的情况下，宜采用多种经营策略，使自己的优势得到更加充分的发挥。

第六部分：团队管理80团队共处的4“道”

宽容

接纳

了解

关怀

［特别提示］

宽容——尊重是人际交往的第一美德，宽容则是这种美德的延伸，更是快乐的重要来源。

接纳——海纳百川，有容乃大，接纳是真宽容；人非圣贤，孰能无过，有了接纳之心，才有体谅之举，打动或感动下属就有了一个坚实的基础。

了解——知己知彼，百战不殆。

关怀——舍才能得，施才有受。互相舍、互相施才最温暖、最温馨。

［应用参考］

西点军校：另一个哈佛商学院

“经营一个公司，尤其是新办一个企业，与一场战斗并无二致。炸弹在四周纷纷爆炸，市场对竞争在一刻不停地变化。你的股票价格正在下跌。面对冲突，你不得不保持镇静。”西点军校１９６９年毕业生，Commerce One董事长兼ＣＥＯ马克·霍夫曼这样说。

人们读到和听到的有关西点的故事基本就是——规章、结构、严格、服从。在这样一所学校，学生只需用一节课就能学会：“机关枪是最好的朋友。”

但还需认识到另外一点：故事背后还有更深的道理。该校复杂而神秘的教育依赖于一种引人入胜的张力。结构、刻板的常规训练和死记硬背，很重要。但西点也培养创造力和灵活性。

在混乱的战场上（在商场上也是一样），领导者不能指望严格遵行一项既定计划。他们依靠下属可预见的能力（经由严格训练所灌输的），也依靠下属的独立判断力。军官接受命令，但如何完成任务完全靠他们自己。

在西点，新学员总是最底层。他们学习如何跟随——听从上级的命令，并按命令去做。二年级学员与一两名新学员组成一个小组，第一次担当军事领导者的角色，学习在互相信赖的基础上发展与下属的亲密关系，并直接对新生的表现负责。

反过来，二年级学员向三年级学员汇报，每个三年级学员负责由２～３名二年级学员和４～６名新生组成的班。三年级学员充当学生队伍的军士角色，他们必须实行间接领导。他们对一年级学员负责，但必须通过二年级学员来指导其行为，必须学会用以身作则来激励下属。

四年级学员掌握全局。开学前的夏季，他们负责新生和二年级学员的为期8周的训练。到了8月，他们在学员等级体系中担任军官的角色。排长向连长、参谋、旅长报告，而连长则服从营长的命令和管制。

人人都是领导，人人都被领导。每个人争当榜样，每个人都评估别人。学员对其下属的正式评价计入总成绩。

他们还必须在重压下取得成绩。学员必须面对让人心惊胆战的大量功课、运动和军事活动。因为校方知道，在理论上有足够的时间来完成这些学业及学业外的任务。然而在实践上，学员学会了排定优先次序——什么得先做，什么可以稍稍放一下。不仅如此，他们渐渐明白，在混乱之中，他们唯一能控制的是他们自己。

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三十种管理法则之十

ＣＩ战略

大多数的企业是因其形象要适应日趋竞争激烈的需要，才实施ＣＩ这一战略，这也正是ＣＩ产生和发展的深厚基础。ＣＩ是塑造企业形象最为快速、最为便捷的方式和手段，但它并不是一种万能的形象手段，更不是企业经营本身。ＣＩ侧重企业形象的传播，与营销、公关、广告相比，ＣＩ更具系统性、整体性。应该说，ＣＩ是企业管理的一部分，但不是企业管理的全部，更不是企业经营本身。

ＣＩ的核心目的是通过企业行为识别和企业视觉识别传达企业理念，树立企业形象。

现代企业的经营力量除了商品力、销售力之外，还须加上形象力。企业有计划、合理地强化企业力的第三轴，即形象力，将会在消费者心目中树立起品牌优势。企业强化形象力，是对企业识别的一种追求，即导入ＣＩ计划。

ＣＩ战略的系统要素由理念识别（ＭＩ）系统，行为识别（ＢＩ）系统，视觉识别（ＶＩ）系统三部分组成。

MI主要包括企业价值观、企业精神、企业宗旨等核心理念，集中反映了企业生存的目的、追求和做事的评判标准。

BI是对MI的行为阐释，通常以制度和各种规范的形式体现企业的追求和价值喜好。

VI是能看到的企业形象，包括标志、颜色、办公环境、产品包装等具有个性化的传播载体。

总之，一个企业的完整形象可以通过有效的MI、BI、VI系统地展示出来，并通过有效的传播，树立起个性化的形象，留给顾客一个鲜明难忘的印象。

第六部分：团队管理81团队共处的4“不”

不讽非己过

不说非实事

不辩非理人

不争非予利

［特别提示］

不讽非己过——讥讽他人过的结果不是当时就受到被讽者的即时还击，就是被其怀恨在心，于你落井之时，再加你一块石头。

不说非实事——传播非实事，造谣中伤，施小人伎俩，一旦给别人留下此等印象，君子就会纷纷离你而去，甚至会遭到当事人的恶意报复。

不辩非理人——秀才遇见兵，有理说不清。一时之长短，不是永久的长短，忍一时风平浪静，过后与之解释和说明效果会更好。

不争非予利——该是你的利益早晚会得到，不该是你的，通过争取也许会得到，但这种利益会损伤你的人格。对利益的不争不是懦弱的表现，是智慧的体现，因为面对利益这面镜子，会显出人心的真正模样。

［应用参考］

松下幸之助的培训之道

在如何培养人才上，松下幸之助有自己独到的见解：

1注重人格的培养。

名刀是由名匠不断磨炼而成的；同样，人格的培养，也要经过千锤百炼。

2注重员工的精神教育。

对员工精神上的教导是经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。

3要培养员工的专业知识和正确的价值判断力。

没有足够的专业知识，就无法满足工作上的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于是乌合之众，就无法促进公司乃至社会的繁荣。

不过，培养员工的正确判断能力可不是件简单的事。员工在平常应该多参考别人的意见，拿别人的意见和自己的想法作比较，从而想出更好的工作方式，作出最妥善的决定。所以，应该鼓励员工之间相互学习，研究什么才是正确的价值判断。

4训练员工的细心。

细心体贴，看起来似乎是不足挂齿的小节，其实这是非常紧要的，某些小节往往足以影响大局。

5培养员工的竞争意识。

松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，员工一定要有竞争意识，才能完全地发挥潜力。

6重视知识与实际的结合。

知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过的一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”

年轻人具备相当程度的学问知识，在一方面来说，是必要的而且很好的事，但另一方面，重要的是不能被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理实际问题时，充分运用所掌握的知识，这样，知识才会成为巨大的力量。

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三十种管理法则之十一

CS经营战略

CS是“顾客满意”之意。这里的“顾客”是一个相对广义的概念，它不仅包括企业产品销售和服务的对象，还包括潜在的顾客。

CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为原则，要从顾客的角度，用顾客的观点，而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能做到全面尊重和维护顾客的切身利益。

CS战略包含着丰富的内容，集中体现在以下几方面：首先要站在顾客的立场上研究和设计产品。其次要十分重视顾客的意见。再次，建立以顾客为中心的相应企业组织。最后，将分级授权作为及时完成令顾客满意的服务环境中重要的一环。

同时，CS战略存在一定程度的内在矛盾。企业作为一个独立的市场竞争主体，它有自己的利益，并且在为实现这种利益而努力。而实施CS战略的前提条件是各企业之间存在产品上的无差别，唯一比较的是提供给顾客的是满意、愉快、方便等使其感到一种充实感的内在需求。但是，企业也不要因此去到处逢迎、一味讨好顾客，使企业形象丧失殆尽。

CS作为企业经营活动所追求的一项重要目标，在实现的过程中需要进行相应的目标测量和目标考核。具体实施过程中，可先将产品进行分类，并确定每类产品的一些相关的质量特性，从这些特性中，选取对企业而言是重要的，且客户所关心的几项重要特性来考核即可。也可对主要产品的客户满意度进行评估，这些产品的选取方式可参考收入、利润额、用户数等信息。

同时，由于客户满意度目标具有全员参与性，故对客户满意度的监控需要从项目、部门和公司三个层面上进行，并沿着业务流程，从营销、开发、销售、售后服务等各个环节展开。

对于支持性工作，则需要监控其工作结果的内部客户满意度。

另外，还需要建立客户与企业管理层之间的快速反馈机制，以便有效地进行信息的双向沟通。

第六部分：团队管理82团队学习的4个对象

向竞争对手学习

向合作伙伴学习

向顾客学习

向自己的经验学习

［特别提示］

向竞争对手学习——竞争成功就是打败了你的对手。能称得上是你的对手的人，一定有你不具备之处，而这些方面恰恰就是需要你学习、借鉴的地方。

向合作伙伴学习——合作伙伴之所以成为你的伙伴，是他具备了某些你所不具备的优点，想办法学习哪些你不具备的东西，你才会变得更加有能力、有魅力。

向顾客学习——顾客之所以成为顾客，是因为我们能够满足他们的某种需要，但顾客的需求不是永远都会被满足，那么怎样才能长久地满足他们的需求呢？虚心地向顾客请教或与之坦诚交流，你就会得到答案。

向自己的经验学习——你会跑，因为你掌握了跑的要领；你不能飞，是因为你尚不具备飞的条件，那么，就继续张扬跑的能力，弥补一些资历，力争快些掌握飞的本领吧！

［应用参考］

OEC管理法的实际运用（一）

——OEC的基本框架

OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的发展模式。

1目标系统

首先将总目标分解为各部门的子目标，再将子目标分解为每个员工的具体目标值。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：

（1）指标具体，可以度量。

（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的玻璃也均标有责任归属。

2日清控制系统

日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门按规定的管理程序，定时地对自己所负责的管理对象进行现场巡回检查，这也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。

日清体系的最关键环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级复审。在现场设立“日清栏”，将处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

3有效激励机制

激励机制是日清控制系统正常运转的保证。一是每天公布每个职工的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，是通过从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整而制订的。它将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一二三线对每个岗位实行量化考核。

对管理人员的驱动办法是，每天考察日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评为A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95%以上，月度考评为A；每月全A率60%以下则为C，其余为B。B为标准工作，A=15B,C=05B。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除管理人员职务。

在对作业人员的激励办法上，更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用责任价值券。员工们人手一本质量价值手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。质检员检查发现缺陷后，当场撕下黄券，由责任人签收；操作工互相发现的缺陷经质检员确认后，当场撕下红券予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员撕下黄券进行罚款。各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。

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三十种管理法则之十二

5S活动法

5S活动最早起源于日本，其对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个日文单词首字母的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，被称为5S活动。

“5S活动法”倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。

首先把需要与不需要的人、事、物等区分开，再将不需要的人、事、物进行相应处理。

其主要特点是首先对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次对于现场不需要的物品，诸如剩下的原材料、半成品，切下的料头等进行整理。

效率和安全始于整理。通过整理可以达到：改善和增加作业面积；工作现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的发生，保障安全；减少操作中由于乱放、混料等引起的差错事故；减少库存量，节约资金；有利于改变传统作风，提高工作效率。

整理之后是整顿，整顿时必需物品与非必需物品一定要区分开。在工作岗位上不要放置不需要的物品。

5S活动法另外两个重要内容是清扫和清洁。

清扫首先要求将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，客户满意，员工心情舒畅。

坚持做好整理、整顿、清扫工作，并使之成为一种制度和习惯，绝不能半途而废。在经过整理、整顿、清扫三个环节之后，还需要认真维护。

清洁，是对前三项活动的坚持深入，从而能持续保持一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

素养也可以称作教养，这是5S活动的核心。

素养是5S活动的核心和精髓，如果没有人员素质的提高，就不能保证各项活动的顺利开展，即便开展了也不可能长久地坚持下去。所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人员的素质。

在所有5S活动中，最复杂的要算整顿工作，其中复查很重要，最好用表格作一些相关的评估。

要记住有三块地方必须打扫：仓库区、设备和周围环境。最好把工作场所划分成小块区域作为分配单元，然后列表排定顺序，确定每个人的清洁时

间、地点和清洁内容，把责任图和时间表挂在人人都能看得到的地方。同时要建立起每日5分钟打扫习惯。听起来5分钟太短，但如果打扫效率高，作出的成绩会让你吃惊。

实践证明，将其应用于实施ISO9000的企业中，这种效果会更为明显。将5S活动法作为实施ISO9000的辅助方法，对实施ISO9000的企业起到了良好的促进作用，这是一种切实可行的管理方法。

在企业中推行5S要先后经过确定推行组织、制订激励措施、培训和宣传、全面执行5S、监督和检查几个环节。

5S活动开展起来比较容易，可以搞到轰轰烈烈，但是要坚持下去并不断优化，就不那么容易了。不少企业曾发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象便是最好的例证。

第六部分：团队管理83保持团队活力的4项内容

重视培训

重视创新

重视竞合

重视非正式团队

［特别提示］

重视培训——如果说学习是改变人生的唯一途径，那么，培训则是职场学习的重要途径。培训是统一思想、转变观念的重要手段。培训的内容主要包括三个方面：价值观培训、技能培训、员工生涯规划设计培训。

重视创新——创新管理的本质是“流水不腐，户枢不蠹”，鼓励员工对企业现状未来提出异议和建议，即使没有采纳，也要给予肯定与感谢，一旦采用，则给予奖励。

重视竞合——竞合是竞争与合作的简称。通过季度述职、年终竞聘上岗、薪资浮动制等形式，合理确认每个人的工作绩效，鼓励员工内部流动，通过末位淘汰、内部下岗等办法刺激团队成员的素质提升。

重视非正式团队——组织内部都会存在一些非正式团队，如喜好体育、音乐、文学的，甚至发牢骚的人也愿结成一个非正式团队，若能正面引导，积极支持，将会产生非常好的效果。

［应用参考］

OEC管理法的实际运用（二）

——OEC的形式与内容

在OEC的框架之下，设立“三本账”、“三个表”。

“三本账”是指公司管理工作总账，分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。

管理工作总账即公司年度目标的实施对策表。它采用统一格式，按工作的目标值、先进目标、现期难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法等，对全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展进行详细的分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

管理工作分类账，即各部门、分厂年度目标实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行，对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）、价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏目的。

“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺、设备、物耗、生产、文明和纪律等方面的实际情况每两个小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众；另一部分是职能人员对上述7个方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。

3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的7个要素（质量、工艺、设备、物耗、生产、文明、纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。

现场管理日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在的问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。

区域日清主要包括7项内容：

1质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。

2工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。

3设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。

4物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。

5生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。

6文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

7劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

上述7项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场7项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。

职能日清是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它包含两部分：

一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应的区域的“日清栏”。

“5W3H1S”是：

WHAT：何项工作发生了何问题？

WHERE：问题发生在何地？

WHEN：问题发生在何时？

WHO：问题的责任者是谁？

WHY：发生问题的原因是什么？

HOWMANY：同类问题有多少？

HOW：如何解决？

HOW MUCH COST：造成多大损失？

SAFETY：有无安全注意事项？

二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制订情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。

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三十种管理法则之十三

麦肯锡的7S模型

7S模型首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。该模式认为，一个企业的发展受7个“S”即战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标的影响。

“当7个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。”这就是这种管理模型所追求的境界。

7S管理模式核心内容就是“系统性思维”，强调企业必须全面考虑各方面的情况。在7S模型中，企业成功的硬件通常是指战略、结构；软件是指风格、人员、制度、技能和共同的价值观。

只有在软、硬件两方面都能很好协调的情况下，才能保证企业的人力资源管理战略的有效实施。

企业战略应当注意企业的基本方向、主要步骤和压倒一切的优先项目，这些项目包括：

1确定企业的产品和市场领域。

2确保企业具有与众不同的优势。

3确定主要步骤。

4建立用以衡量成效的标准。

企业战略是为企业未来的经营活动确定方向，以实现企业与环境相适应的基本对策，它包括战略目标、战略步骤、战略重点和战略实施的衡量标准，并以战略规划的形式表现出来。

在执行企业战略的过程中，需要员工掌握一些必备的技能，这些主要是通过对员工进行严格、有效、系统的培训来实现。每个人只有经过严格的训练，才可能成为优秀的人才。例如，在运动场上驰骋的健将们，他们惊人的体质和技术不是凭空而来的，而是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有再好的天赋，也可能无从发挥。

因此，人力资源管理必须全面考虑企业的各方面的因素，坚持要在软、硬两方面，以及相关的7个要素上下功夫，使之能有效协调。这样，企业的人力资源管理才能有效地保证企业战略的成功实施。

第六部分：团队管理84提升业绩的4个方法

做自己喜欢做的事，并加大工作量

有一定要达到目标的决心

有ABCD计划

及时督导，并用更好的方法完善同一件事

［特别提示］

做自己喜欢做的事，并加大工作量——自己喜欢做，才有激情。而加大工作量，则是业绩倍增的前提。

有一定要达到目标的决心——成功始于决心，先有决心，再有行动，就有达到目标的喜悦。

有ABCD计划——意味着针对变化的现实有相应的应变之策。切记，凡事预则立，不预则废！

及时督导，并用更好的方法完善同一件事——执行力，不仅是团队需要，个人成长同样需要。执行力的关键即督查，又叫检讨，多一次检讨即多一次成功的可能。

［应用参考］

OEC管理法的实际运用（三）

——OEC的运行程序

“日日清”运行分3段9步。

第1段包含3个步骤：

1召开班前会，明确当天的目标及要求。

2按目标和标准工作。生产系统按7项日清要求进行生产，职能系统针对7项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。

3填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两个小时公布一次巡检中发现的问题及处理意见。

第2段，班后清理，分5步，按组织体系进行纵向清理：

4自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写3E卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。

5考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。

6审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的3E卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

7分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇总报公司副总经理。

8公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。

第3段为整改建制：

9由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出题的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制订和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

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三十种管理法则之十四

PDCA质量管理法

戴明是世界著名的质量管理专家，他提出了一系列有关质量管理的思想。这些思想一开始在美国并没有受到重视，却在日本企业中得到了广泛应用。

《领导职责的十四条》是戴明针对美国企业领导提出来的，并成为20世纪全面质量管理的重要理论基础。其主要管理理念可归纳为以下几点：

1持久地改进产品和改善服务。

2运用新的管理哲学。

3不能依靠检验来达到质量标准。正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量，对此过程进行及时监控。

4价廉还要物美。

5建立一个识别体系和非体系原因的措施。

6建立现代的岗位培训。

7建立现代的领导层。企业必须建立一个新型的领导方式，不只是管，更重要的是帮。

8创造企业和谐融洽的生产气氛。

9坚决合作，消除壁垒。

10数量不是目标。

11数字不是根本。

12使员工心悦诚服地为企业工作。

13建立长期的教育机制，不断提高员工技能。

14创造一种每天都能推动以上13项的高层管理结构。

戴明理论和其他管理理念明显的不同之处在于对品质创造的看法，正如戴明曾经说过的一样：品质是在哪里创造的？是在董事会的会议室里！

PDCA循环是戴明管理理论中最重要的一概念，又称其为“戴明环”。PDCA循环是一项工作从头至尾有效进行的保证，是一种合乎逻辑的工作流程，在质量管理方面具有很强的适用性。

P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P(plan)——计划、D(do)——执行、C(check)——检查、A(action)——行动。PDCA循环的四个过程不是运行一次就结束了，而是一个周而复始的循环过程。

PDCA循环最终的目的就是使企业的整体效益能够得到不断的提高，所以它不是始终停留在一个水平上的循环，它是不断解决问题的过程，是水平逐步上升的过程。

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