《区域市场》：目录

第一部份：切实重视区域市场

第一章　 区域市场及区域市场开发

　　区域市场

　　区域市场开发

　　开发区域市场的意义

第二章　 区域市场开发中的常见误区

第二部分 有步骤地开发区域市场

第一章　市场背景分析

　　营销环境分析

　　消费者状况分析

　　竞争状况分析

　　行业分析

　　企业自身分析

第二章 进行战略规划

　　区域定位

　　市场细分

　　选择细分市场

　　市场定位

第三章 营销策略规划（上、下）

　　拟定产品策略

　　拟定价格组合

　　拟定营销传播策略

　　拟订渠道策略

第四章 开发区域市场(上、下）

　　整体部署区域市场

　　有效进入区域市场

　　进行整合营销传播

　　区域市场作战方略

　　责任辖区的规划和经营　　

第五章 区域市场开发案例(上、下）

　　TCL――赢家之道

　　中联阿归养血糖浆营销策划

　　“金霸王”闪电破山城

　　美国利盟公司在中国的成长

第三部分 有效地管理区域市场

第一章 关于区域主管

　　区域主管角色

　　区域工作要点

　　区域主管与销售部的关系

　　区域主管与市场部的关系

　　附录（一）：区域主管岗位描述

　　附录（二）：销售经理岗位描述

第二章　销售队伍建设

　　确定销售队伍目标

　　确定销售队伍战略

　　规划销售队伍的结构

　　设计销售队伍规模

　　设计销售队伍报酬

　　招聘和选拔销售代表

　　销售代表的训练

　　销售代表的激励

　　销售代表的评价

第三章 渠道管理（上、中、下）

　　渠道流程

　　渠道流程管理

　　渠道评估和调整

　　渠道冲突管理

　　渠道激励

　　铺货管理

　　货款管理

第四章 客户管理(上、下）

　　开发新客户

　　正确处理开发与维系的关系

　　客户管理和沟通方法

　　辅导客户

　　售后服务

第五章 销售过程管理

　　销售管理工具

　　填表时间：

　　销售日报表的管理

第六章 销售结果管理

　　建立检讨体系

　　正确确定检讨周期

　　制定合理的检讨方法和流程

　　将结果管理过渡为过程管理

　　渠道管理案例

　　佳都国际集团（PCI）渠道定义

第四部分　区域市场提升

第一章　市场提升企划

　　我们在哪里？

　　掌握问题点与机会点

　　我们往何处去？

　　如何到达该处

第二章　挤占对手份额

　　以价格为主导的挤占策略

　　以广告为主的挤占策略

　　以渠道为主导的挤占策略

　　以服务为主导的挤占策略

第三章　市场整体份额提升

　　市场分析

　　决策分析

　　实施要则

　　市场提升案例

　　大眼睛让消费者眼睛亮起来

第五部分 区域主管技能

第一章　市场调研技能

　　市场调查的过程

　　有效市场调查的特征

　　关于市场调查的反思

第二章　区域市场评估与预测技能

　　区域市场评估

　　区域市场销售预测

第三章　推销技能

　　推销及推销人员

　　推销人员素质

　　推销技能

　　提高推销技能的方法

第四章　促销技能（上、下）

　　把握促销的双面性

　　拟定促销规划

　　营销“沟通工具”应用指南

第五章　商品陈列技能

　　商品陈列原则

　　有效陈列的黄金定律

　　商品陈列的主要类型和方法

　　商品陈列案例

《区域市场》第一部份：切实重视区域市场

目　录

区域市场及区域市场开发

区域市场开发中的常见误区

第一章　 区域市场及区域市场开发

　　区域市场

　　区域市场实际上是现代营销学细分市场的一个概念，或者说是一种细分顾客群理论。

　　1）区域市场是一个地理概念

　　因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗、宗教的不同，消费者(或称顾客群)也表现出很大的差异性。为此，企业必须正视各地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的经营战略和行销推广策略。

　　2）区域市场具有相对性和可变性

　　相对于全球而言，亚洲就是区域市场；相对于中国而言，河南是区域市场；相对于城市而言，农村又是区域市场；对不同的企业而言，它是相对的，对同一企业而言，因目标市场的定位不同，它又是可变的。

　　区域市场开发

　　区域市场开发是“有计划的市场推广”，因为区域市场是一个相对概念，企业在市场推广过程中处理好局部与整体的关系是很重要的。国外许多企业在产销观念上也经历了几次转变：从以产定销到以销定产，再到强调产销间的整合，强调销售生产的计划性和前瞻性。

　“有计划的市场推广”既反映了开发、生产、销售环节的计划性、有序性，又反映出企业自身的能动性。“有计划”是指企业在自身实力、知名度有限的情况下，使企业市场投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队(制定量力而行的市场销售目标，审时度势，制定市场推广阶段性计划)，以发挥最大杀伤力(攻击力)；同时亦显示出企业区域市场开拓的计划性（如先易后难，先重点后一般；先集中优势兵力强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等）。

　　开发区域市场的意义

　　市场经济的实质是竞争经济，作为市场主体的企业，要想在强手如林的市场上稳健发展，必须建立明确而稳定的区域市场。企业可以在有限的空间内创造局部优势，赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争攻势，保存并壮大自己，这是企业竞争取胜的一把利器。

　　与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势;与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率--对大企业如此，对中小企业尤为如此。

第二章　 区域市场开发中的常见误区

　　1、未建立起企业赖以生存的根据地――明确而稳定的区域市场，就去拓展整体市场(即全国市场)。

　　其开拓市活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。表现在产品销售上有两种倾向：1）"蜻蜒点水"式的"游击战"——哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少;2）"撒胡椒粉"式的"全击战"--广泛撒网，遍地播种，力求"广种厚收"。

　　上述做法或许能在某种程度上实现一定量的销售额，但其弊端却是显而易见的:一无明确的区域市场目标，无异于大海上行船没了航向，难以实现企业的各项经营指标;二无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势，终会导致"黄巢、石达开式"的结局。这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长期发展极为有害。

　　2、将市场做成“夹生饭”

　　“夹生饭”是指饭正做到半生不熟时却没有了火源。具体到开拓市场上，是指盲目进入一个市场，在末清楚调研把握市场的基础上，在市场操作中不能理顺经销商的利益关系，一旦市场有变，企业欲进无力，欲退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起来的市场。这样的市场再重新开发往往需要付出2—3倍的代价。因此，选择和发展合适的地区经销商相当重要。　

　　如： TCL郑州公司也吃过夹生饭。如开封，原本有一经销商，人很聪明，做TCL王牌彩电量很大，零售能力很强，但后来他看家电业利润较薄，再加上资金的运作困难，把资金投向了其他行业，使王牌在开封市场骤然失去了支持，销售额急剧下滑。当然，这主要是经销商的原因，但不可否认，我们在选择经销商或在处理与经销商关系时有表现出天真而缺乏经验的地方。　

　　3．没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是企业开拓市场成败的关键。

　　4．没有明确的衡量标准和量化的市场信息，企业的运作变得盲目性、随机性很强。

　　5．没有一个周密的实施计划和按月、按季度踊跃检查的一套方案及各种应变措施，企业经营成功了不知道为什么，失败了也不知道为什么。

　　6．区域市场的各子市场之间缺少协调呼应。

　　7．企业未能把握进入区域市场的最佳时机和方式。

　　8．企业营销观念陷入误区，营销乏术。　

　　9．未能全面巩固与维护区域市场。

《区域市场》第二部份：有步骤地开发区域市场（一）

目　录

营销环境分析

消费者状况分析

竞争状况分析

行业分析

企业自身分析

第一章　市场背景分析

　　市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。本章将介绍与此相关的分析，内容涉及营销环境、消费者、竞争者、行业及企业自身共5个方面。

　　营销环境分析

　　1）人口统计

　　人口的一些相关资料因素如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具。

　　2）经济环境

　　市场不仅需要人口，而且还需要购买力。实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。

　　①收入分配：

　　一般可以把收入分配分为5种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。产品要寻找市场，必须在以上5种类型的分配结构中选择适宜的市场。

　　②储蓄、债务、信贷的适用性：

　　营销人员必须注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式的变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。

　　3）法律法规环境

　　企业的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地方性法规等。

　　4）社会/文化环境

　　社会/文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求。

　　消费者状况分析

　　1）确定影响购买者购买行为的主要因素

　　①文化因素：

　　文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。

文化的层次分析

　　1．文化：如美国长大的儿童普遍有这样的价值观：成就与功名、活跃、效率与实践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气。

　　2．亚文化：亚文化群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层（如可以将社会阶层分为7个层次：上上层、上下层、中上层、中间层、劳动阶层、下上层、下下层。）。

　　②社会因素：

　　影响消费者购买行为的社会因素有相关群体（包括家庭、朋友、邻居、同事等“主要群体”和、宗教、职业、贸易协会等“次要群体”）、家庭（包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色与地位。

　　③个人因素：

　　包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。

　　④心理因素：包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。

五种类型的消费心理和模式

　　1．发烧型：是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造极感兴趣，愿意尝试不成熟的技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议。在我国DVD和LD目前的消费群就属于这一类用户。

　　2．先锋型：是比较有远见、有追求的一批人，对技术、产品有一种敏感，愿意采用已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量，走在大多数的前面，在我国PC机的用户目前就属于这一类。

　　3．实用型：是讲求实际的一批消费者，喜欢从几家知名的大公司那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得较好的价格和完全感，而不愿冒风险去尝试小公司的新产品，这批人也称为早期成熟用户，目前微波炉等产品已进入这批群体中。

　　4．保守型：是比较传统的一批消费者。他们不会接受并选用与现在的工作方式与生活方式不相同的新技术、新产品，也不愿花时间去学习某类产品。只有当某类产品已成为技术上非常成熟，几乎成为像牙膏、肥皂这样的日用消费品时，才会考虑，功能简单甚至单一，不需要自己再去配套或掌握一些专门知识。目前彩电的消费已达到这个层次的用户。

　　5．怀疑型：是很固执的一批消费者，即使周围的很多人已接受或采用某一种产品，他们仍抱有怀疑态度，总能说出使用这种产品的负作用和消极的一面，挑出许多毛病来，不到万不得已，他们不会下决心购买。目前洗衣机、电冰箱已进入这批消费群体中。

　　了解这五类消费群体，就要看一下自己企业的产品都处在哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，如何进入下一个消费群体。因为不是每个产品都会自然而然地过渡到下一个消费群体，在任何一个阶段都可能停止前进，也就是说在任何两个消费群体之间都有一个峡谷，尤以先锋型与实用型之间的峡谷最深最宽，是很多企业和产品的危险地区。有了这样一个概念，就容易计算某类产品的市场规模和今后几年发展趋势，当然实际运作中，其比例数字可能有一定差异，这要灵活掌握。

　　2）分析购买过程

　　通过购买决策过程的分析可以回答以下问题：

　　① 何时开始熟悉本企业的产品？

　　② 他们对品牌的信念是什么？

　　③ 他们对产品的爱好程度如何？

　　④ 如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度？。

　　竞争状况分析

　　1）分销商数量及其差别程度：

　　即分析行业结构的具体类型：

行业结构的具体类型

　　1．完全独占：指只有一个企业在一定范围内提供一定的产品或服务。如果有部份替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术作为对新的竞争的进入障碍。另一方面，一个守法的独占者通常根据公众的利益把价格降低并提供较多的服务。

　　2．垄断：由少数几个大企业提供从高度差别化到标准化的系统产品。有两种形式：纯粹垄断是由几家提供本质上属于同一种类的商品（如石油、钢铁）的企业共同瓜分市场，新进入者会发现只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差别。如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本；差别垄断是由几家提供部分差别的产品（汽车、相机等）的公司组成，在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差别，竞争者可在其中一种主要产品的属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价。

　　3．垄断竞争：该行业和市场由许多这样的公司构成，它们能从“整体上或部分地”区别出提供各有特色的产品或服务，如餐厅、美容院等。竞争者趋向于针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价。

　　4．完全竞争：该行业和市场由许多提供相同产品或服务的公司所构成的，彼此之间的质量、价格等差别很小。除非广告能产生心理差别，否则就没有竞争者会做广告。分销商要获得不同的利润率，只有通过低成本生产或分销来实现。

　　2）识别企业竞争者

　　根据产品替代观念，找出企业的竞争对象。

4种层次的竞争者

　　● 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。

　　● 行业竞争：可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。

　　● 形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。

　　● 通常竞争：更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外渡假、新房产和房屋修理的公司竞争。

　　3）判定竞争者的目标：

　　判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等。竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。

　　4）评估竞争者的优、劣势：

　　竞争者能否达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力,这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势。通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、先进流量、新投资等。通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。可以通过向顾客、供应商和中间商进行第一手调研来增加对竞争的了解。所有这些资源信息可帮助本企业作出选定挑战对象的抉择。

必须监视的3个变量

　　1．市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。

　　2．心理份额：这是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。

　　3．情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。一般而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。

　　5）评估竞争者的反映模式：

　　单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。

竞争者通常的反应模式

　　1．从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。

　　例如：当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60%的市场份额后，安休斯—布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。

　　2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。

　　3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。

　　4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。

　　6）选择竞争者以便进攻和回避

　　在获得良好的竞争情况以后，就会很容易地制定相应的竞争战略。可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：

竞争者分类

　　1．强竞争者与弱竞争者：多数公司把目标瞄准较软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少。但这可能对公司提高能力方面没有帮助。

　　2．近竞争者与远竞争者：多数公司会与那些与其非常类似的竞争者竞争。如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹竞争，同时，还应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。

　　3．“良性”与“恶性”竞争者：每个行业都包括“良性”和“恶性”竞争者，公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争者的特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜欢健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。　

　　另一方面：“恶性”竞争者违反规则：它们企图花钱苟安迷而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，他们打破了行业的平衡。公司从良性竞争者处可以得到许多好处，如：它们可以增加总需求；他们可以导致更多差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；他们可以服务于吸引力不大的细分市场。

　　行业分析

　　1）市场规模分析：

　　小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。预测本企业产品销售额的步骤如下：

　　①确定目标市场：确定了市场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就可以得到某个市场潜在顾客的数目。

　　②确定消费率或使用率：计算或估计出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均来表示。

　　③计算目标市场潜在的年购买量：把第一步的结果与第二步的结果相乘就可以得到结果。

　　④估计销售量：把第三步得出的市场潜量与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本企业产品或服务的潜在销量。

　　⑤确定最高定价：需要确定或估计出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱。

　　⑥预测销售额：将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到估计的销售额。

六个方面量化市场潜力

　　市场潜力，有时也称为市场规模，这是一个宏观的概念，但却是一个可以量化的数据。获取相关数据的途径有下列几个方面：

　　1．从过去几年自己企业的销售历史数据和增长率可以得出一个趋势性的数据，当然如果知道竞争对手的这些数据，则更完整一些；

　　2．从国家、地方的各种文件、报告、政策、法规等方面入手，也会得到很多有价值的宏观经济信息和指导性数据，国家在鼓励什么，限制什么，反对什么都能分析得出。

　　3．从各种报刊杂志上也能得到各行业、各地区的投资和发展等方面的信息，只要掌握分析与汇总的方法，比较与检验的技巧，就能得出很多有用的数据。

　　4．从用户的供应商和用户的角度来分析供求关系和状况，把握住市场可能出现的上升或下降。很多行业某个产品的市场规模取决于配比关系，比如说用户每购买一台大型设备会买十套小型检测仪器，每个机场导航站会装备几套设备，这在工业品市场上尤为突出。所以了解最终用户的供应商和他的下一层用户的情况，了解了某个行业的配比数字，也可以计算出一个市场的规模来；

　　5．从市场调研公司那里得到第二手的统计和分析数据。当然这需要资金去做这件事，但却是很合算的一项工作，因为专业的市场调研公司有这方面专长，效率比企业自己去做要高，同时也更客观，不会因为从事调研的人员因为考虑部门利益和自身利益而带有倾向性。这是外企公司普遍采用的一种方式，结果如何当然取决于方案的制定和信息的可靠性，这是企业需要参与和监督的一个合作项目。

　　6．从用户的消费心理和产品的生命周期的角度来判断某类产品处在什么状态，能普及到什么程度。这是涉及到产品生命周期的四个阶段，他们是投入期、成长期、成熟期和衰退期，而五大类消费群体则是发烧型、先锋型、实用型、保守型和怀疑型。

　　2）市场增长速度分析：

　　快速成长的市场会使更多企业介入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。

　　3）行业在成长周期中目前所处的阶段分析：

　　是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？

　　4）竞争对手的产品服务：

　　是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？

　　5）到达购买者的分销渠道种类。

　　企业自身分析

　　企业自身分析，即企业的资源分析，企业资源包括自身资源和市场资源。如果说企业是坐标原点，那么可以认为：自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。

　　1）自身资源分析：

　　包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源。

　　2）市场资源分析：

　　包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源。仔细检阅现有的营销资源就是为了更快更节省地寻找市场机会，坐标定位的准确与否直接决定着市场机会的大小。

企业资源分析

　　一、自身资源（纵坐标）：　

　　1．人才资源：首先检阅一下自己现有的营销队伍，从各个环节一一过滤，针对其应有的职能与市场经历进行对比、看看他们的能力是否适宜。营销队伍与现有市场营销实务的正反比程度，会给企业的市场布局提供一个动力性的思考。　

　　2．财务资源：检查财务运营情况，财务管理是否有影响销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的，这样可以给企业提供一个有效布局的依据。　

　　3．产品资源：在以往的销售中，企业的主导品牌属于什么档次，现在在市场上是上升还是下滑，预计生命周期还有多长，盈利情况怎么样。除主导品牌以外，其它的附属产品有多少，盈利对比情况。检查产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有多少种武器，每种武器都还能发挥哪些功能一样重要。　

　　4．开发资源：包括新产品开发资源和新市场开发资源两部分。所谓新产品开发资源是就以往的经验，成功地开发一个新产品从定位到成品投放市场的时间；所谓市场开发资源就是现有的成功地开发一个新市场所能投入的人力和物力的平均能力、平均时间。了解现有的开发资源，有助于企业攻守决策比例的定位和程度。　

　　二、市场资源（横坐标）　

　　1．品牌资源：这里的品牌资源不是理论上的企业品牌，而是具体到各个区隔市场上企业及其产品的可利用率。企业在区隔市场上的品牌资源的多少直接影响着营销投入的成本，更影响着推广的难易度和速度。　

　　2．生命资源：所谓生命资源，就是企业及其产品在各个区隔市场上现正处于什么样的周期阶段，是导入期、成长期、成熟期或是衰退期?如果是成长期，生命资源就丰富，如果是衰退期，那么资源就稀少。对生命资源的认真分析和对比，有助于企业市场归类，从而合理地分配纵向资源。　

　　3．客户资源：回顾和总结各个区隔市场的现有客户，检查以往的合作业绩，并进行细化分类；同时要检查各个区隔市场上目前企业储备的客户，其质量和数量，并分析即将合作的可能性及成功率。优秀的客户等于市场的一半。拥有的和潜在的客户都是难得的资源。　

　　4．机会资源：所谓机会资源，就是在区隔市场的竞争地位上，企业现在处于什么位置，如要成功地达到营销目标有多少阻力，克服阻力所需的资源。

　　《区域市场》第二部份：有步骤地开发区域市场（二）

　　目　录

　　区域定位(1)

　　区域定位(2)

　　市场细分

　　选择细分市场

　　市场定位

　　第二章 进行战略规划

　　　　完成了市场背景分析，企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在此基础上，可以对未来的区域和目标细分市场进行战略定位。本章将介绍包括区域定位、市场细分与选择、产品定位等在内的相关内容。

　　　　区域定位

　　　　区域定位，即选择区域市场作为开发对象。选择区域目标市场时需要把握一定的原则和方法。

　　　 1）区域市场选择原则

　　　　包括：

　　　　①市场分类原则：

　　　　将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起。同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。

　　　　市场分类

　　　　1．导入期市场：在企业拥有清晰的开拓步骤和计划的前提下，产品已开始导入区域市场。将属于导入期的市场按导入的时间和绩效再细化分类。　

　　　　2．成长期市场：导入以后，销售已经启动，而且销售业绩在逐步攀升。将成长期市场按成长的速度和绩效再细化分类。　

　　　　3．成熟期市场：已达到销售的顶峰，市场上的产品流通畅流无阻。将这部分市场按时间和销售规模再细化分类。　

　　　　4．衰退期市场：商品流通虽畅通无阻，但销售业绩已开始下滑，区隔市场明显地供大于求，预计销售与实际销售的差距逐渐增大。将此类市场按衰退的速度和规模再细化分类。　

　　　　5．钉子市场：所谓钉子市场，就是企业虽然进行了努力开拓，但仍未攻下的市场。将此类市场按投入资源的多少和时间再细化分类。　

　　　　6．重点市场：销量也许不大，但却具有战略意义的市场。如企业所在地市场和某一区域市场群中有巨大影响意义的市场等。将此类市场按规模和意义的广度再细化分类（如中心市场）。　

　　　　7．典型市场：将抢占快、位置稳、规模大、盈余高、资源投入少的市场细化分类。

　　　　8．零点市场：出于某种原因，企业尚未开拓的市场。对这类市场按人口、竞争环境等进一步细化分类。

　　　　②“四化”原则。

　　　　“四化”原则

　　　　1．营销资源投入最小化

　　　　2．达到营销目标时间最短化

　　　　3．达到营销目标管理最简化

　　　　4．规模盈余最大化。

　　　　2）区域市场选择方法：

　　　　① 产品可能适销对路的区域定位为“目标市场”，作为候选对象。

　　　　② 把“目标市场”中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场”。

　　　　③ 把“首选市场”中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”，应当全力开拓。

　　　　④ 把“重点市场”中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”，应充分发挥其优势努力开拓。

　　　　⑤ 把上述市场以外的区域定位为“次要市场”、当前无须全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择客户。

　　　　市场细分

　　　　市场细分是市场组织过程中最重要最常用的工具，通过市场细分可以将各档细分市场的轮廓清晰地展现出来，也为其它工作提供了明确的分析框架。尤其是用市场细分来分析市场研究结果对于发现与归纳市场机会有着很大作用。以市场细分来分析市场研究结果时，企业可以暂不考虑自身的资源状况，甚至可以假设自身的产品结构是完备的，这样做对于更广泛地发现市场机会非常有利。更多的市场机会对于制定销售目标以及组织产品都能提供更宽阔的选择空间。

　　　　1）调查结果分析：

　　　　开展市场调查。调研人员与消费者进行非正式的交谈，并将消费者分为若干个专题小组，以便了解他们的动机、态度和行为。在此项调查的基础上，调研人员将准备好的调查表分给样本消费者，以便搜集下列资料：属性及重要性的等级，品牌知名度和品牌等级，产品使用方式，对产品类别的态度，被调查对象的人口变量、心理变量和宣传媒体变量。通过相关资料，找出差异最大的细分市场。

　　　　2）市场细分：

　　　　根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体。根据主要的不同特征可给每个细分市场命名。

　　　　细分消费者市场的基础

　　　　1．地理细分：要把市场划分为不同的地理区域单位，如省、直辖市、省会城市、地级城市、县、城镇或街道。可以选择一个或若干地区开展业务。

　　　　2．人文统计细分：将市场按人文统计学变量如年龄、家庭人数、家庭生命周期、性别、收入、职业、教育、宗教、代沟、社会阶层为基础划分成不同的群体。由于消费者的偏好常常与人文统计变量有密切的联系，且人文统计变量比大部分其它类型的变量更容易衡量，所以人文统计变量是区分消费者群体最常用的基础。

　　　　3．心理细分：根据购买者的社会阶层、生活方式或个性特点，将购买者划分成不同的群体。在同一人文统计中群体中的人可能表现出差异极大的心理特性。

　　　　4．行为细分：根据购买者对一件产品的了解程度、态度、使用情况或反应，将他们划分成不同的群体。许多营销人员坚信，行为变量（时机、利益、使用者地位、使用率、忠诚状况、购买者准备阶段和态度）是建立细分市场的重要出发点。

　　　　选择细分市场

　　　　1）市场评估

　　　　在评估各种不同的细分市场时，企业必须考虑2种因素，即细分市场结构的吸引力，公司的目标和资源。

　　　　①市场吸引力：

　　　　比如市场的规模、成长性、规模经济、低风险等等。

　　　　②投资与目标和资源的一致性：

　　　　某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业长远目标，因此不得不放弃。即使该市场符合企业的目标，也必须考虑企业是否具备在该市场获胜所必须的技术和资源。

　　　　2）选择目标典型市场

　　　　目标市场选择是市场组织最重要的环节，直接决定了企业的销售目标并为产品组合勾画出清晰的轮廓。通过对市场容量、竞争强度、特征价格以及相应目标产品的生产成本进行综合分析、对比、研究后，可以明确得出量化的目标市场的参考份额、利益贡献、价格弹性和竞争投入。例如，通过对各目标市场容量以及特征价格之间的比较可以清楚地看到各个细分市场对市场的利益贡献，简单加权后即可间接地折射出对应的目标市场对企业的利益贡献，也为企业竞争投入提供了量化依据。

　　　　市场定位

　　　　“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。这是《孙子·谋攻篇》中的一句话。作者认为，“不战而胜”才是兵法中的最高境界。但在商场中，怎样才能作到“不战而屈人之兵”呢。方法就是要占领市场的最佳位置，即正确制定“定位策略”（Positioning Strategy）。由此可见，无论是古今中外、战场上还是商场中，致胜之道都是一脉相承的。

　　　　关于市场定位

　　　　Positioning(定位)的直接解释是确定位置。在营销学上，Positioning实际上就是市场定位(Market Positioning)，其含义是根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对产品的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上确定适当的位置。市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。也就是说，你得给产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置，如品质超群、新颖别致、高档品牌、方便实用等。市场定位实际上是心理效应，它产生的结果是潜在消费者怎样认识一种产品。 市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，开发所有的4Ps，使产品特色确实符合所选择的目标市场。 企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。

　　　　1）拾遗补缺定位策略：

　　　　这是专钻市场空隙的一种定位策略。

　　　　2）迎头定位策略：

　　　　这是一种针锋相对的定位策略。

　　　　3）突出特色定位策略：

　　　　这是一种高人一筹的定位策略。

　　《区域市场》第二部份：有步骤地开发区域市场（三）（上）

　　目　录

　　拟定产品策略

　　拟定价格组合

　　拟定营销传播策略

　　拟订渠道策略

　　第三章 营销策略规划

　　　　营销策略规划即通常的4PS决策，包括产品策略（Product）、价格策略(Price)、渠道策略(Place)、营销推广策略(Promotion)。此外，随着以互联网为代表的新技术、新工具的出现，传统的4PS营销模式正逐步向4CS转化，这是21世纪营销发展的一个趋势。

　　　　本章将介绍应用最为广泛的4PS决策。

　　　　·拟定产品策略

　　　　1）产品组合决策

　　　　进行产品组合决策与分析顾客需求密切相关，在确定产品组合之前，必须研究、分析顾客的具体需求；此外，为了形成竞争优势，还需要进一步考虑向顾客提供一种超乎其期望的产品。在进行产品决策时，应重点分析自己的产品特色和产品利益。

　　　　① 产品线决策

　　　　② 品牌战略

　　　　③ 包装和标签决策

　　　　·拟定价格组合

　　　　1）价格

　　　　“三八二十三，能人说我憨；我的卖完了，能人往家担”。一首古老的经营歌谣，述说了成功营销的一个共同主题：给产品制定一个适当的价格。价格对企业的作用是多方面的：既要促进销售，又要取得利润；既要抑制或应付竞争，又要力争增加市场份额；既要保持价格稳定，又要收回投资……然而，价格是一把双刃剑，用得好，可以创造需求；用不好，则会失去市场。因此，价格成为企业市场营销组合中的重要一环，价格决策权被牢牢掌握在企业高层主管手中。

　　　　为企业的产品制定一个恰当的价格，需要胆略、见识和创造性。要综合考虑企业目标、成本基础、需求弹性、竞争状况等因素，在动态组合中，寻求平衡点。产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点。固定不变的价格策略只能把企业引入死胡同，价格的生命力就在于其灵活性和适应性：根据城市、需求和竞争状况的变动而变动。　

　　　　企业可以给产品制定一个高价，因为顾客相信“一分价钱一分货”；企业也可以给产品制定一个低价，因为“世上没有减价两分钱不能抵消的品牌忠诚”。

　　　　①选择定价目标

　　　　通常的定价目标有生存、最大当期利润、最高当期收入、最高销售成长、最大市场撇脂、产品质量领先，此外还有其他一些定价目标。

　　通常的定价目标

　　　　1．生存：

　　　　当遇上生产过剩或剧烈竞争或者要改变消费者的需求时，需要把维持企业生存作为主要目标。

　　　　2．最大当期利润：

　　　　估计出需求和成本后选择一种价格，这个价格将能产生最大的当期利润、现金流量或投资回报率。但前提是企业对需求量和成本函数了如指掌。

　　　　3．最高当期收入：

　　　　即建立一个最高销售收入的价格。收入最大化只需要估计需求函数。

　　　　4．最高销售成长：

　　　　这是为了达到销售额最大增长量（市场渗透定价）。

　　　　5．最大市场撇脂：

　　　　这是一种高价策略。如杜邦公司最早实行的撇脂定价。

　　　　6．产品质量领先：

　　　　以树立产品质量领先为目标。如“梅塔格公司生产高质量的洗衣机，价格比竞争者高几百美元左右（它的口号是”使用寿命最长久”，其广告突出“修理员没事干”。）。

　　　　7．其它定价目标：

　　　　非赢利组织和公共组织可以采用一些其它定价目标。如一个大学的目标是“抵消部分成本”，她必须引来私人馈赠或公共资助来抵消它的维护成本；一家非赢利性医院的定价目标可以是“抵消全部成本”；一家社会服务机构可以搞“社会定价”，以适应不同客户的收入情况。

　　　　② 确定需求：

　　　　在正常的情况下，需求和价格是反向关系，即价格越高，需求越低；价格越低，需求越高。

　　　　③ 估计成本：

　　　　企业制定的价格应包括生产、分销和推销该产品的成本，还包括对公司所作的努力和承担的风险的一个公正的报酬。

　　　　④ 分析竞争者制定的价格和提供的东西：

　　　　在由市场需求和和成本所决定的可能价格范围内，竞争者的成本、价格和可能的价格反应也有助于企业制定价格。企业需要对竞争者和自己的成本进行比较，以了解自己是否具有竞争优势。此外，企业还需要了解竞争者的价格和提高的质量。一旦知道了竞争者的价格和所提供的东西，就能利用它们作为制定自己价格的一个起点。若与竞争者提供的东西相似，那么必须把价格定得接近竞争者，否则会失去销售额；如本企业的东西是次级的，就不能跟竞争者定同样的价格；若企业提供的东西是优越的，企业的定价就可以比竞争者高。但是，企业也必须预测竞争者可能对本企业定价作出的反应。

　　　　⑤ 选择定价方法：

　　　　有了3C——需求表（the customer’s demand schedule）、成本函数（the cost function）、竞争者价格（the　competitors’ prices），即可以定价了。定价太低不能产生利润，定价太高不能产生有效需求。可以通过3C中的一个或几个来选定定价方法。通常的定价方法有成本加成定价法、目标利润定价法、认知价值定价法、通行价格定价法和密封投标定价法。

　　通常的定价方法

　　　　1．成本加成定价法：

　　　　在产品的成本（变动成本和固定成本）上加一个标准的加成。目标利润定价法：它能给企业带来正在追求的利润。

　　　　2．认知价值定价法：

　　　　将价格建立在顾客对产品的认知价值的基础上。其理论出发点是：作为定价的关键，不是卖方的成本，而是买方对产品价值的认知。这种方法利用在营销组合中的非价格变量在购买者心目中建立起认知价值，价格就建立在捕捉住的认知价值上。

　　　　3．价值定价法：

　　　　即利用相当低的价格出售高质量的产品。该法认为价格应该代表了向消费者供应高价值的产品。

　　　　4．通行价格定价法：这是给予竞争者价格的一种定价方法，很少注意自己的成本或需求。企业的价格可能与其主要竞争对手的饿价格相同，也可能高于竞争子或低于竞争者。

　　　　5．密封投标定价法：这是一种竞争性的定价法。定价在很大程度上取决于预期的竞争者将制定怎样的价格。如某企业想赢得某个合同，这就需要制定比其他企业较低的价格。

　　　　⑥ 选定最终价格：

　　　　上面一些定价方法的目的是为了缩小从中选定最终价格的价格范围。在选定最终价格时，必须引进一些附加的考虑因素，包括心理定价法、其它营销因素对价格的影响、企业定价政策和价格对其它各方的影响。

　　　　1．心理定价法：

　　　　考虑价格的心理学，而不只是简单地考虑他们的经济学。许多顾客把价格作为质量一种指标。如某些产品适当提高价格时，销量不降反升。

　　　　2．其他营销因素对价格的影响：

　　　　最终价格必须考虑其品牌质量与竞争者的广告宣传。

　　　　3．企业定价政策：

　　　　拟订的价格必须与企业的定价政策相一致。一些企业建立价格部门以制定定价政策并对制定的价格作出决策。其目标是确保销售代表对顾客开价的合理性并能使企业赢利。

　　　　4．价格对其他各方的影响：

　　　　管理者必须考虑其他各方对拟订价格的反应。如分销商和经销商对于该价格反应如何？企业销售代表是愿意按此价格推销还是抱怨该价格太高？竞争者对该价格将如何反应？政府会不会干涉和制止该价格？等等。[/i]

　　　　2）折扣

　　　　折扣销售大都是厂商为了说服顾客买其产品，而不买其竞争者的产品。其实质就是厂商用来鼓励顾客调整其购买行为方式，以使厂商获利的一种策略。当今市场竞争激烈，厂商不论是积极攻击还是消极防御竞争品牌，各品牌商品生产者惯用折扣优等的方式掌握既有的消费群，开辟新的市场，或利用此方式抵制竞争者的活动，达到调整顾客购买行为的目的，从而提高企业的效益。　

　　　　通过折扣，厂商向顾客提供了多种选择机会，从面使顾客的购买方式发生变化，当然也只有处于竞争的市场，商家才会有折扣，厂商把折扣当作一种激励手段，鼓励顾客购买，从而增加销售，提高市场占有率。

　　　　提供折扣的目的是改变顾客的行为方式，那么当我们在制定折扣策略时就应该考虑到顾客的反映。当向客户提供折扣的时候，常会有这样的问题，客户不一定按商家的目标行事。如果营销人员不能正确地让顾客理解折扣方案，那么盲目地施行折扣策略就是失策，甚至导致亏本。　

　　　　通常的折扣种类1．贸易或职能折扣：这主要是提供给零售商、分销商等渠道成员的一种折扣。2．数量折扣：这是给大批量购买者的一种折扣，其中有两种类型：一种是可累计的折扣，主要是给长期采购且采购量大而稳定的购买者；一种是不可累计折扣，主要是给那些非例行采购的购买者，根据当时的购买量来确定给予的折扣。3．季节性折扣：提供淡季商品给顾客的一种折扣。4．现金折扣：主要提供给分期付款时期内提前付清货款的顾客。5．地理折扣：即把产品的运费包含在价格中，这种定价方式包括FOB定价、统一交货定价、区域定价以及弹性定价等。

　　　　拟定营销传播策略

　　　　1）确定目标受众

　　　　必须在一开始就能确定明确的目标受众，这些目标受众可能是企业产品的潜在购买者、目前使用者、决策者或影响者。受众可能是个人、小组特殊公众或一般民众。目标受众将会极大地影响企业的传播决策：准备说什么，打算如何说，什么时候说，在什么地方说，谁来说。所以必须对受众进行分析，常用的是“印象分析”法。即通过调查了解受众对本企业、本企业产品及竞争者的现有印象。

　　　　如：通常的熟悉－－喜爱程度分析。假设询问某地区居民对本地A、B、C、D共4家医院的熟悉程度和态度后，结果是这样：对于A医院，多数人熟悉并喜爱它；多数人对B医院不大熟悉，但熟悉它的人都喜爱它；熟悉C医院的人对其均持否定态度；D医院被认为是一所糟糕的医院，大家都知道它。很显然，每家医院都面临不同的任务，A医院必须维持它的良好声誉和其高知名度；B医院必须获得更多人的注意；C医院必须找出人们不喜爱它的原因，并采取步骤改进工作；D医院应该扭转它的不好形象（避免成为新闻），改进其质量，然后重新寻求公众注意力。

　　　　2）确定传播目标

　　　　可以从购买者购买准备的6个阶段——知晓、认识、喜爱、偏好、确信、购买来确定应采取的行动。

　　“购买准备六阶段”与“确定传播目标”的关系

　　　　●知晓：如果大多数目标受众不知目标物，信息传播的任务就是要促使人们知晓，多半就是认知名称。可以用重复这一名称的简单信息来达到目的。

　　　　●认识：目标受众可能对企业或产品有所知晓，但知道得非常有限。

　　　　●喜爱：如果目标受众知道了目标物，他们对它的感觉如何？

　　　　●偏好：目标受众可能喜爱这一产品，但并不比其他产品更有偏好，此时，信息传播的目标应该是设法建立消费者偏好，如可以宣扬产品的质量、价值、性能和其他特征。

　　　　●确信：某一目标受众可能喜爱某一特定产品，但尚未发展到要购买它，尚未确信阶段。

　　　　●购买：最后，有些目标受众已处于确信阶段，但尚未达到作出购买的决定。他们可能在等待进一步的信息，计划着下一步的行动。此时，信息传播的目的应注重他们迈出最终一步。

　　　　3）设计信息

　　　　设计信息需要解决4个问题：说什么（信息内容），如何符合逻辑地叙述（信息结构），以什么符号进行叙述（信息格式）及谁来说（信息源）。

　　信息设计的4个方面

　　　　1．信息内容：

　　　　应寻找诉求、主题、构思或独特的推销主题，它就是制定某种利益、动机、认同，或受众应该考虑或应该做某些事情的理由。诉求可区分为3类：理性诉求（是受众自身利益的要求，他们显示产品能产生所需要的功能利益，如展示产品质量、价值或性能的信息）、感情诉求（是试图激发起某种否定或肯定的情感以促使购买）、道义诉求（用来指导受众有意识分辨什么是正确的和什么是适宜的，。它常常被用来规劝人们支持社会事业，比如良好的环境、良好的种族关系、妇女的平等权力、帮助改善不利方面等。）。

　　　　2．信息结构：

　　　　美国耶鲁大学霍夫兰特的研究已经在提出结论、单面与双面论证及表达次序方面作了重大阐明。他认为：

　　　　●提出结论：最好的广告是提出问题，让读者和观众自己去形成结论。

　　　　●单面信息与双面信息：有人认为单面展示产品的优点比暴露产品的弱点的双面分析更有效，但双面信息在某种情况下可能会更适合，特别是在某些负面联想必须被克服时（如亨氏的广告“亨氏的番茄酱放久了才好吃”）。

　　　　●展示次序：即把最有力的论点最先展示还是最后展示。在单面信息的情况下，采用渐降的表达方法（一开始即提出强有力的论点）有助于引起注意和兴趣；对于一个已经受到影响的受众，渐升的表达法可能更有效。如果受众原来是反对的，从另一方面的论点来传播是比较聪明的做法，它有助于消除受众的“敌视”意见，为最终提出最有力的论点准备机会。

　　　　3．信息形式：必须为信息设计具有吸引力的形式。

　　　　●印刷传播：需要额外设计标题、文稿、插图和颜色。常用的方法有设计别具一格的版面、注意信息的长短和位置，注意颜色、外型和流动性等。

　　　　●电台传播：还必须额外选择字眼、音质（讲话速度、节奏、音量、发音清晰）、音调（停顿、感叹、呵欠）等。

　　　　●电视或人员传播：除了以上一些因素外，还必须加上体态语言进行设计。此外，还必须注意他们的面部表情、举止、服装、姿势和发型。如果信息由产品或它的外包装传播，还必须注意颜色、质地、气味、尺寸和外形。

　　　　4．信息源：有吸引力的信息源发出的信息往往可获得更大的注意与回忆。如广告常用名人作广告代言人。要把握信息源的可信度（包括专长、可靠性、令人喜爱三个要素）。

　　　　4）选择传播渠道

　　　　必须选择有效的信息传播渠道来传递信息。在不同的情况下应采用不同的渠道。

　　两大类信息传播渠道

　　　　信息传播渠道有人员和非人员两大类，并且分别有许多子渠道。

　　　　1．人员的信息传播渠道：指两个或更多的人相互之间直接进行信息传播，包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道；

　　　　2．非人员信息传播渠道：即传递信息无须人员接触或信息反馈的媒介，包括大众性的和有选择的媒体（印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体）、气氛（整体配套的环境）和事件（新闻发布会、庆典）。

　　　　5）编制总促销预算

　　　　即在促销方面应投入多少费用，这是最困难的营销决策之一。常用的方法有量入为出法、销售百分比法、竞争对策法目标和任务法。

　　　　6）促销组合决策

　　　　即把总的促销预算分配到广告、公关、销售促进、人员推广中的决策。决策时应研讨几个因素：所销售的产品的市场类型；采用推动战略还是拉动战略；怎样使有所准备的消费者进行购买；产品在产品生命周期中所处的阶段。

　　进行促销组合决策时应考虑的因素

　　　　1．产品市场类型：

　　　　促销工具的有效性因消费者市场和工业市场的差异而不同。经营消费品的企业一般都把大部分资金用于广告，随之是销售促进、人员推广和公共关系；经营工业品的企业把大部分资金用于人员推销，随之是销售促进、广告和公共关系。

　　　　2．推拉战略：

　　　　推动战略要求积极使用销售队伍和贸易促销，通过销售渠道推出产品，企业采取积极措施把产品推销给消费者；拉动战略要求在广告和消费者促销方面使用较多的费用，建立消费者的需求欲望

　　　　3．购买者准备阶段：

　　　　广告和公共宣传在创造声誉阶段意义重大；顾客的理解力主要是受广告和人员推销的影响；顾客的信服大都受人员推销的影响；销售成交主要是受到人员推销和强大的促销的影响；重复购买也大都受人员推销和销售促进及广告的影响。很明显，广告和宣传推广在购买者决策过程的最初阶段是最具成本效应的，而人员推销和销售促进应在顾客购买过后的较晚阶段采用以获得最大的效应。

　　　　4．产品生命周期阶段：

　　　　在引入阶段，广告和宣传推广有很高的成本效应，随后是人员推销，以取得分销覆盖面积和销售促进以推动产品试用；在成长阶段，由于消费者的相互传告，需求可以自动保持增长的势头，所有促销工具的成本效应均降低；在成熟阶段，销售促进比广告的成本效应更大，广告的成本效应比人员推销更大；在衰退阶段，销售促进的成本效应急需保持较强的势头，广告和宣传的成本效应降低，而销售代表只需给产品最低限度的关注便可。

　　　　拟订渠道策略

　　　　1）渠道运筹十大误区

　　　　 渠道是产品顺利分销的关键，也是诸多企业当家人颇为头疼的一道营销难题。渠道怎样运筹，相信不一定每个人都能说出个子午卯酉来。由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道运筹失误则在所难免。经过归纳，大致有以下10种：

　　　　● 自建网络要比利用中间商好

　　　　很多企业不甘心企业的销售利润被别人“瓜分”，企图通过自己的力量建立销售网络，执行分销职能，如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。他们认为这样有许多好处，如：好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。

　　　　①好控制吗？非也，“天高皇帝远”，由于信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。

　　　　②好指挥吗？非也，以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，划地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。

　　　　③安全吗？非也，“亏总部，肥个人”，应收帐款回不来的，携带货款出逃的，比比皆是。

　　　　④灵活吗？非也。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内形成“拳头”快速出击。

　　　　⑤省钱吗？非也。人员开支、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。

　　　　虽然以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现。

　　　　● 中间商数量越多越好

　　　　“推销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题：

　　　　①市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈；

　　　　②渠道政策难以统一；

　　　　③服务标准难以规范。

　　　　一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。

　　　　● 渠道越长越好

　　　　渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：

　　　　①拉长战线，增大了管理难度；

　　　　②延长了交付时间；

　　　　③环节过多，加大了产品的损耗；

　　　　④厂家难以有效掌握终端市场的供求信息；

　　　　⑤厂家利润被分流。

　　　　事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人所说的，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售。”

　　　　● 网络覆盖面越广越好

　　　　常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：

　　　　①厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设和维持网络运做的费用是相当高的；

　　　　②是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者；

　　　　③渠道管理水平是否跟得上？

　　　　④单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝合之术？

　　　　特别需要提醒的是，覆盖面广是好事，但需要精耕细作，不断整合。

　　　　● 中间商实力越大越好

　　　　“大树底下好乘凉”，这是很多厂家的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。

　　　　①实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；

　　　　②实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；

　　　　③厂家可能会失去对产品销售的控制权。

　　　　厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开销路，但由于实力的不对等，受制在所难免。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。

　　　　● 选好中间商，就高枕无忧了

　　　　很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！

　　　　①中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步；

　　　　②产品热销不是中间商个人所能支配的；

　　　　③“有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任；

　　　　④对于“偷懒”的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性；

　　　　⑤技术指导、售后服务是绝对必要的。

　　　　更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，成为“被监护者”！

　　　　● 渠道合作只是权宜之计

　　　　“合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多企业的老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实却并非如此：

　　　　①市场经济是合作经济，谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，那结果可就惨了；

　　　　②“十年树木，百年树人”，只有长期进行投资才会有丰厚的回报；

　　　　③与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事。

　　　　● 渠道冲突百害而无一利，应该根除

　　　　正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。

　　　　良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。

　　　　如：两家经销商共同经销同一厂家的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。

　　　　旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境。企业应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。

　　　　● 渠道政策越优惠越好

　　　　持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。这纯属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐。

　　　　“利”是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于：

　　　　①产品不好，利给得再多也是白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若骛，为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传；

　　　　②利给得多，到了某些心术不正的人手中，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只能不断地往里面填钱，连个响声都没有；

　　　　③经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。其实，经销商更看中厂家实力。

　　　　●渠道建成之后，至少能管几年

　　　　事实上，在这个瞬息万变的社会里，谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽视了哪一个因素，都将给企业带来无法估量的损失。

　　　　不变是相对的，变才是绝对的，企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想，多想想危机，及早打算，多准备几条精囊妙计。

　　　　2）渠道设计与开发的九项原则

　　　　“只有正确的思想，才会产生正确的行动”，企业若想凭借渠道资源获利，在设计与开发阶段，遵循以下九项原则是绝对必要的。

　　　　● 接近终端

　　　　抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，知道顾客的信任度与忠诚度。所以，与自做些假大空的表面文章哪个，不如深入下去，研究研究怎么做终端。如麦当劳确定店址的原则是：“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆。”

　　　　● 市场覆盖

　　　　商品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方，才能被想拥有它的顾客所购买。“大面积撒网、广泛布点”是实现这一目标所必须的。所以，如果中间商所拥有的分销渠道密如蛛网，那么他在谈判的时候，绝对是有发言权的，因为那正是厂家求之若渴的。如红桃K生血剂是这方面的典范，他很有耐心将销售点分布到了最偏远的自然村。

　　　　● 精耕细作

　　　　市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来，否则就像一张破网，看着挺大，真要去打鱼，一条鱼也上不来。所以，要抛弃“粗放经营”的观念，对分销渠道的各个环节进行精耕细作。准确地划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化服务，全面监控市场，力争做到“法网恢恢，疏而不漏”。

　　　　● 先下手为强

　　　　这一原则之所以成立，有三个基本前提：

　　　　① 一是绝大多数消费者都对“第一视线产品”感兴趣；

　　　　② 二是几乎所有的厂家都懂得“第一时间”的重要性，除非笨得不可救药；

　　　　③ 三是垄断市场的市场准入条件很苛刻。

　　　　根据厂家自己的市场开发能力去规避以上几条，即使能够顺利到达战场，恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了，一支千里奔袭的疲惫之师，怎能克敌？！“借鸡生蛋”是条捷径，如果具有“迅雷不及掩耳”声势的话。

　　　　● 利益均沾

　　　　厂家瞄准中间商，是看中了中间商所拥有自身所无法企及的优势，而中间商何尝不是如此？贪婪固然是人的本性，但贪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，谁还与你合作？好事共享、风险共担，才是处理渠道关系明智的做法。日本松下公司总部会议室的墙壁上悬挂着一个条幅，上面写着“经销商是松下的衣食父母”，这对那些“前恭后倨”之徒是一个警醒。

　　　　● 世上没有解不开的疙瘩

　　　　厂家埋怨经销商销货不卖力、随意打折、虚报业绩、跨地区窜货；经销商反过来埋怨厂家产品没有卖点、没有广告支持、不促销、利润低、坐等收钱，等等，可以说，相互埋怨、指责在营销活动中是家常便饭。关键是：厂家与商家要相互信任、相互支持、有冲突坐下来谈，这是解决矛盾的基本做法。

　　　　● 钱不能打水漂

　　　　这一原则要求厂家应充分估计投资渠道的经济效益。是自建网络，还是利用中间商的网络“借船出海”？是代理制，还是经销制？等等，厂家应根据实际情况，妥善选择。

　　　　● 争取做渠道领袖

　　　　掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者，无论是厂家还是商家，都是梦寐以求的事情。至于谁能成为渠道的主导者，决定因素除了实力，还是实力。实力可能是品牌、规模、商誉、资金、经验等等。如西尔斯公司是美国颇具实力的大零售商，制造商向他供货时必须作出决策：是保持自己的商标，还是使用西尔斯的商标？西尔斯公司要求所有的供货商必须采用西尔斯的商标，否则进店免谈。

　　　　● 变则通，通则久

　　　　《孙子·虚实》篇中说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”市场竞争，可谓瞬息万变，成功只衷情于会变、擅变者。以往的渠道设计再怎么完满，它都属于过去式，没有必要像一位垂垂老者那样，絮絮叨叨地向行人诉说过去的辉煌。有兴趣的读者，不妨认真读一读因特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危机而自醒。

　　　　3）寻找制约因素

　　　　渠道的设计与开发是实施渠道战略的重要步骤。设计合理，开发得力，有助于企业迅速打开市场，直抵目标顾客；相反，如果对渠道的开发与设计缺乏统筹规划，抱着“临时用用，过后即扔”的态度去营造渠道，那么，等待厂家的恐怕是永远也理不清的一团乱麻。

　　　　渠道的设计与开发受诸多因素的影响，企业需准确把握。除了目标顾客以外，应着力考虑以下几个制约因素：

　　　　●产品

　　　　市场营销意义上的产品，不同于一般意义上的产品概念：

　　　　⑥新产品：体现了产品的某种功能或使用价值，是产品整体概念最基本的部分；

　　　　⑦有形产品：是核心产品的载体，通常表现为产品的质量、款式、花色、包装等；

　　　　⑧附加产品：产品的延伸价值，如免费送货、维修等售后服务项目。

　　　　核心产品、有形产品及附加产品一起构成了产品的整体概念，这对分销渠道的设计与开发具有重大的意义。

　　《区域市场》第二部份：有步骤地开发区域市场（三）（下）

　　　　产品与渠道设计

　　量度渠道设计备要

　　1．单位价值单位价值越小，路径越长、网络越密，要求布点越多，以便民为原则，中间商的作用越重要；单位价值越大，要求路径越短，宜采取“门对门”、专卖或总代理方式，要体现“物有所值”。

　　2．体积和重量从节省物流成本及保存角度考虑，体积和重量越大，越应采取短渠道策略。

　　3．大众化程度大众化产品购买频率高，应密集布点，走便民路线；贵重大件商品，应选择知名度较高卖场或专卖。

　　4．专用程度专用产品，技术和售后服务要求高，如采取先订货后生产方式，“门对门”最佳；如不是，也应选择短路径。至于通用性产品，借助于中间商的力量，效果更好。

　　　　● 市场

　　　　渠道实际与开发主要考虑的市场因素包括：市场容量、市场密集度、市场成熟度、地理位置、顾客性质和消费者购买习惯等。

　　市场与渠道设计

　　1．市场容量市场容量大的区域，广泛布点，大面积覆盖，分销方式多样化。

　　2．市场密集度市场密度大的区域，应集中营销，网络要细密，以争取市场份额为主要出发点；分散性市场，则借助于中间商处较多。

　　3．市场成熟度投入期求快，加之自身营销力量单薄，主要依赖中间商打开市场；进入成长期后，应培植自己的营销网络；进入成熟期后，主要依靠自己的网络，广泛布点；衰退期时，应四处撒网，以尽快逃脱为要。

　　4．地理位置发达地区与不发达地区、城镇与乡村、中心区与郊区、文化区与商业区，对渠道的要求都不同。

　　5．顾客性质一般性顾客，渠道较为复杂；专业用户，短路径为宜，主要在技术支持和售后服务上。

　　6．购买习惯渠道的设计要体现“顾客想怎么买，我们就怎么卖”的指导思想。

　　　　● 竞争战略

　　　　从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的。

　　竞争战略与渠道设计

　　量度渠道设计备要

　　1．对抗型竞争战略采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，凭借自身实力，在肉搏战中“立万儿”。与股市的“高风险、高收益”道理相似，该战略要求密切关注竞争对手动向。

　　2．共生型竞争战略同样采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，但却不以击倒竞争对手为目标，相反可能经营同类产品供顾客选择或经营相关产品以求互补。

　　3．规避型竞争战略采取“避实就虚”的手法，避开对手锋芒，寻找市场空白点，专找别人做不了或不愿意做的市场开拓，往往成为渠道的开拓者。

　　　　● 制造商

　　　　制造商往往对外部环境因素比较看重，却忽视了自身的一些特点，尤其是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识，要么夜郎自大，盲目乐观；要么杞人忧天，似乎世界末日就要到了。

　　制造商与渠道设计

　　量度渠道设计备要

　　1．控制能力制造商可以凭借自身实力，如品牌、知名度、商誉、财务状况、管理水平、经验等，可以按照自己的意图进行网络布局，战略性较强；力量单薄的制造商往往更多地依赖中间商，尤其在实力强大的中间商面前，谈判能力较弱，渠道运作比较被动。

　　2．制造商产品组合渠道布局与产品的种类、花色、规格、关联度等产品组合密切相关，尤其是关联度比较大的产品，通过相同或类似渠道经销，成本可大大降低。

　　　　4）网络化布局

　　　　● 学会蜘蛛的织网本领

　　　　蜘蛛是一种极其普通的昆虫，但不要因此而小瞧它，因为它有一种其它生物很少有的本领：勤于并善于织网。

　　　　① 说它勤于织网，是因为它对织网投入了很大热情，不存任何侥幸之心，从一丝一缕做起，夜以继日。破了，再从头织起，毫不懈怠。说它善于织网，是因为它所织的网纵横交错，无所不及，经常延伸到虫子时常出没的偏僻角落。

　　　　② 虽然织网很费时间，但却极有价值。蜘蛛凭借网络，既可坐等事物上门，又可主动出击，可谓进退自如。

　　　　企业应该认真学习蜘蛛的织网本领。建立、拓展、完善属于自己的营销网络，将网络的营造作为关系企业生死存亡的战略任务。

　　　　● 点、线、面：网络化的基本要素

　　　　营销渠道网络化的实质，就是通过合理设计网点、网线与网面三个基本要素，使物流、资金流、信息流、促销流与谈判流在营销活动各个参与者之间有效组织与顺畅运行。

　　　　① 布置网点

　　　　万丈高楼，起于垒土，不管厂家采取何种渠道战略，都要植根于网点建设。网点是指商品销售、消费的终端，是网络最基本的节点，厂家就是在各个网点上与消费者完成了商品与货币的让渡。网点布局是厂家渠道设计与开发最基础性的工作，网点建设如何，最能考验渠道设计的水平，因为网点所扮演的往往是“刺刀见红”的角色。网点布局主要考虑网点设置的广度、密度和具体位置，基本要求是：广泛布点，最大限度地接近消费者。

　　　　② 疏通网线

　　　　网线是指网点与网点、网点与厂家、网点与消费者、网点与中间商之间的连线，反映了营销参与者活动的轨迹。

　　　　网线类似于连接城乡的干道，其作用是使物流、资金流、信息流、谈判流、促销流等流程在各个网络成员之间传播和沟通；同一产品可能经过不同线路分销，不同产品也可能经过同一线路分销；各个线路功能与绩效是不同的，采取何种方式，应根据具体情势而定；网线的基本目标是如何使网流在低成本下畅通无阻，疏通线路是一项经常性的工作。

　　　　③ 扩大网面

　　　　网面也称市场覆盖面，指网点、网线所覆盖的市场广度。营销网点市场覆盖面大，有利于厂家最大限度地接近消费者，提高市场占有率，扩大销量和提高知名度

　　　　● 网络布局的基本套路

　　　　① 四处撒网型

　　　　即厂家将营销资源投放到一个相当大的市场区域内，广泛布点，设立根据地。

　　　　优点：市场覆盖面大，线路多，可在同一时间供货，能够交好地贯彻厂家的销售意图，也有利于宣传品牌。

　　　　缺点：“撒胡椒粉”，平均分配力量，销售力度不够；市场覆盖面虽广，但较脆弱，极易为入侵者抓住破绽，乘虚而入，导致全线溃败。

　　　　实力不强的厂家应谨慎采用这种套路，否则，只见撒网，不见鱼上钩，白白浪费了宝贵的鱼饵。对着类企业来说，广种博收是最大的忌讳。

　　　　追求市场的覆盖面，路线必然很长，中间任何一个环节出问题，都有可能导致流程的中断。所以，环环相扣是关键。

　　　　② 重点突破型

　　　　将营销资源投放到一个或几个较小的区域市场或对企业营销有重大意义的市场区域内，重点突破。正如毛泽东所说：“就全国而言，我们是劣势，但我们在局部战争中可以采用运动站的方法，集中优势打歼灭战。”

　　　　优点：适用于营销资源有限的企业；市场开拓性强，如能辅以多种营销手段，短期内拿下应当不是太大的问题。

　　　　缺点：目标市场狭小，容量有限，如消费弹药过多，会影响市场的覆盖率。

　　　　小企业应该坚持这样一个原则：与其做大池塘里的小鱼，不如做小池塘里的大鱼。

　　　　③ 蚕食型

　　　　将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场，采取稳扎稳打、逐步蚕食的策略，逐块占领市场，之后连接成片，形成网络。正所谓“星星之火，可以燎原”。

　　　　优点：比较稳健，打下一块，巩固一块；可以合理安排营销力量。

　　　　缺点：市场覆盖速度较慢，对时效性或时尚性产品不适合。

　　　　5）渠道设计与开发路径

　　　　在明确了指导思想、制约因素、布局目标、基本套路之后，接下来该做的就是寻找设计与开发的路径。基本路径包括：环境分析、细化运作目标、确定层次结构、界定等级结构、分配职责、选择中间商、评估中间商及确定合同关系等。

　　　　● 机会与威胁：环境分析

　　　　渠道设计者应密切检测和预测影响营销活动的周边环境变化所造成的威胁或提供的机会，做到“知己知彼，百战不殆”。

　　　　① 渠道设计所面临的机会与威胁

　　　　环境因素基本可以分为两大类：机会因素和威胁因素。所谓机会，是指对企业渠道设计具有积极影响，可以催生良好预期结果的因素，把握住这些因素，企业就能拥有竞争优势；所谓威胁，是指对企业渠道设计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预期功能。任何企业都面临着若干机会因素和威胁因素，然而，由于企业把握机会与化解威胁能力的不同，对企业的影响力度也大相径庭。

　　　　② 宏观环境

　　　　宏观环境主要包括自然环境、经济环境、政治环境、文化环境、法律环境、技术环境。这些因素，对企业来说，是不可控因素，企业应以主动的态度加以适应。例如：网络时代的到来，改变了传统的渠道流程，使消费者安坐家中，点击屏幕，移动鼠标即可完成购物全程；“全球地理定位系统”的配置，可使运输商“回程不走空”，节省物流成本。

　　　　③ 消费者分析

　　　　进行渠道设计，厂家心中一定要有一杆秤，市场提醒自己：渠道是为消费者服务的，消费者需要什么样的渠道，就建设什么样的渠道。只要顾客想买，买得到、买得快、买完还说好，这样的渠道就是好渠道。消费者分析需要考虑这样一些因素：购买动机和购买习惯；需求结构；年龄、性别、职业、教育程度、购买力、地域差异等。

　　　　④ 厂家渠道控制能力分析

　　　　渠道设计并非纸上谈兵，而是要在实战中为厂家创造利润。如果厂家不能有效地驾驭渠道，甚至于反受其害的话，毋庸多言，还不如没有。所以，好渠道的标准之一是，厂家可以控制它。厂家是否具备控制渠道的能力与以下几项密切相关：渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销人员素质等。

　　　　⑤ 竞争者分析

　　　　渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系，汲取其优点，改造其缺点。竞争者分析主要分析以下几项内容：竞争者的渠道战略（直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其他）；竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可供进攻的漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。

　　 　● 细化运作目标

　　　　渠道目标往往寄托着渠道设计者对渠道功能的预期，并体现着渠道设计者的战略意图。渠道设计往往有以下九项目标：

　　　　① 顺畅

　　　　是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。

　　　　② 增大流量

　　　　追求铺货率，广为布局，多路并进。

　　　　③ 便利

　　　　应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。

　　　　④ 开拓市场

　　　　一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。

　　　　⑤ 提高市场占有率

　　　　渠道保养至关重要。

　　　　⑥ 扩大品牌知名度

　　　　实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。

　　　　⑦ 经济性

　　　　要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。

　　　　⑧ 市场覆盖面积和密度

　　　　多家分销和密集分销。

　　　　⑨ 控制渠道

　　　　厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。

　　　　● 确定渠道的层次结构

　　　　① 长渠道与短渠道

　　　　通常根据纵向渠道的中间商的数量来划分。

　　长渠道与短渠道比较

　　渠道类型优点及适用范围缺点及基本要求

　　长渠道市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；一般消费品销售较为适宜；减轻厂家费用压力。厂家对渠道的控制程度较低；增加了服务水平的差异性；加大了对中间商进行协调的工作量。

　　短渠道厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品质及顾客密度大的市场区域较为适宜。厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；市场覆盖面较窄。

　　　　② 宽渠道与窄渠道

　　　　通常以渠道同一层级的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。

　　　　宽渠道：渠道中同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。

　　　　窄渠道：渠道中同一层级的中间商数量较少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。

　　　　根据渠道宽度，可以将销售形式划分为独家性分销、密集性分销和选择性分销。

　　独家性分销、密集性分销及选择性分销比较

　　分销类型含义优点不足

　　独家性分销在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商运作。市场竞争程度低；厂家与经销商关系较为密切；适宜专用产品分销。因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控力较强。

　　密集性分销凡符合厂家最低要求的中间商均可参与分销市场覆盖率高；比较适宜于日用消费品分销。市场竞争激烈，导致市场混乱，破坏了厂家的营销意图；渠道管理成本过高。

　　选择性分销从入围者中选择一部分作为经销商。通常介于独家性分销和密集性分销之间。

　　　　● 界定渠道等级结构

　　　　俗话说，“人分三六九等”，渠道成员的关系也有长幼尊卑之分，你承担多少义务，就能享受多少权利。

　　　　① 渠道领袖

　　　　即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、西尔斯、通用等，其职责如下：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。

　　　　② 渠道追随者

　　　　是渠道的核心成员，具有如下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚者和主要助手；是渠道的主要获利源；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道的割据的坚决维护者。

　　　　渠道追随者往往是一些同渠道领袖一同创业的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳，可谓功不可没。但他们作为现存渠道游戏规则的主要受益者，不希望渠道割据发生剧烈变化。因此，又往往是渠道革新的最大阻碍者。

　　　　③ 力争上游者

　　　　也是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心成员，是他们最直接的目标。在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。

　　　　力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。

　　　　④ 拾遗补缺者

　　　　如同股市有庄家、大户、散户之分一样，渠道中也存在大量散户，他们散布在主流渠道之外，其特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。

　　　　⑤ 投机者

　　　　非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘，其特点如下：以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定；对于此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。

　　　　⑥ 挑战者

　　　　是现存渠道的最大的威胁者，他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来代替现存模式。从消费者的角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。

　　　　如DELL公司、AVON公司的直销模式对IT行业、化装品行业传统的销售模式都产生了巨大的冲击；电子商务的日新月异，更是对批发商、零售商的运作提出了更高的要求。

　　　　挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。

　　　　● 分配渠道成员职责

　　　　① 销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、维系市场。

　　　　② 广告：广告策划、广告费用指出、媒体选择、广告播放、广告效果评价。

　　　　③ 实体分销：订货、订单处理、送货、提货、运输、库存、仓储设施、安全存货量。

　　　　④ 财务：融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款。

　　　　⑤ 渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。

　　　　⑥ 客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。

　　　　⑦ 渠道规则：合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、执法、渠道关系调整、品牌维护等。

　　　　⑧ 奖惩：标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。

　　　　● 选择中间商

　　　　中间商的选择是渠道设计与开发的关键环节，中间商的选择是否得当，直接关系到企业整体营销目标的实现。选择中间商的方法多种多样，除了传统的途径以外，伴随着网络的兴起，网上诚招经销商的广告也越来越多。获取信息的途径大体上有：亲朋好友；业内人士推荐；大众传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研等。厂家应尽可能地扩大搜索范围。获取相关信息之后，可以通过两种方式进行联系：一是直接信函询问；二是通过发布广告来选择。

　　　　● 中间商的评定

　　　　一般来说，诚招中间商的信函或广告打出去之后，会有很多应招者。这些应招者良莠不齐，经过初步筛选后，要剔除其中不符合厂家意图者，以下工作是必须做的：仔细研究应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。

　　　　● 确定合作关系

　　　　签定经销合同或代理合同之后，渠道关系就基本成型了。合同作为明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障。因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。

　　　　渠道的设计与开发是厂家实施渠道的关键步骤，厂家对此应多下工夫。要知道，选错了合作伙伴，留下来的烂摊子可够收拾的了。

　　　　6）经济转型期的渠道发展及趋势

　　　　总体而言，我国渠道的发展呈现以下趋势：

　　　　● 专业化

　　　　渠道作为产品流通的主要途径和方式，必将以一个产业的形式存在下去。而产业的发展必须走专业化道路，只有不断地提升专业化程度，才能为上游的企业和下游的消费者提供更多更好的服务，才能获得更多的利润，才能在竞争中处于优势地位。

　　　　● 多元化

　　　　渠道的多元化主要是指渠道中经济成分的多元化，这一点在国内市场尤为重要。旧的国有渠道尽管在解体，但在市场竞争中又发展起一批新型的国有渠道企业，其市场适应能力更强。私营渠道也正逐步走向规范化，以强化自身的竞争实力。另外，股份制、合资、外资等资本性质的渠道企业也在不断出现，未来国内市场渠道必将呈现百花齐放的局面。

　　　　● 网络化

　　　　随着市场竞争的进一步加剧，渠道企业将以更加成熟、更加长远的眼光来发展自己。网络化经营就是这样一个基础条件，未来的渠道企业如果没有自己控制的销售网络，我们无法想象他能够继续存在的可能性。

　　　　● 产销一体化

　　　　在今天的国内市场，已经呈现出产销一体化的趋势。许多企业在借助渠道力量分销自己产品的同时，也在建设属于自己的市场销售网络，形成自己的渠道体系。同样的，渠道企业也在凭借自己在销售网络方面的实力向上游扩张，最常见的手段就是创立自己的品牌（即经销商品牌）。用品牌加工的方式获得产品，然后通过自己的销售网络进行销售。

　　《区域市场》第二部份：有步骤地开发区域市场（四）（上）

　　目　录

　　整体部署区域市场

　　有效进入区域市场

　　　　至此，开发区域市场已经进入实施阶段，该阶段是行动的过程，也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸实施的过程。俗话说，兵无常道，不同的企业有不同的方式和思路，“八仙过海，各显神通”，“运用之妙，存乎一心”。但概括起来，基本包括以下几个方面：整体部署区域市场；有效进入区域市场；进行整合营销传播；采取恰当的作战方略；规划和经营责任辖区等。本章将介绍有关这方面的内容。

　　整体部署区域市场

　　　　区域市场无论范围广或狭、规模大或小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”，确定可持续开发战略。以下是宏观(整体)上经常采用的3种部署方法。

　　　　1）市场分级：

　　　　将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”，各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。　

　　　　如华东市场可分三大亚区域市场：1．长江三角洲亚区域市场(呈扇形分布) 市场线： 镇江—常州—无锡—苏州(铁路沿线)；扬州—靖江—张家港—南通(公路沿线) 2．杭嘉湖亚区域市场(呈三角形分布) 市场线： 杭州—嘉兴—湖州(公路沿线) 3．长江下游亚区域市场(呈条带形布局)市场线：安庆—马鞍山—铜陵—芜湖(长江干流沿岸)　

　　　　2）点面呼应：

　　　　各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群(带)中某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。

　　　　如：

　　　　湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，两至宜昌，形成辐射状市场格局，或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。

　　　　3）点线呼应：

　　　　以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。

　　　　如：

　　　　中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局。

　　　　以上是一些部署思路，至于各种策略的具体运用，是属于个案的问题，此处不加赘述。

　　有效进入区域市场

　　　　市场的激烈竞争，其实是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果，就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后，相互间会有所消长。“消”者失去顾客，市场占有率降低；“长”者增加新客户，市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。

　　　　“势”是一种最佳组合的时机，这种时机难以掌握与控制。因此需要有超人的智慧、长远的眼光和迅速的行动相配合，才能把既有的资源调配到最有利的施控交汇点上。孙子兵法中说：“势者，因利而制权也”。行销的势，就是在市场竞争中，运用本身的最佳资源组合，掌握竞争优势，赢得最后的胜利。

　　　　“势”的大小，就是企业经营资源的组合与调配比率（人、财、物）不同而已。总之，企业要努力创造一个优势的竞争环境，使行销人员在该舞台上能以各种行销武器冲锋陷阵、攻城掠地，来达成营销目标。企业因势利导，或者说企业创造了“势”，此“势”也就成为企业未来发展的基石。

　　　　在选择进入区域潜在市场的策略中，也必须因“势”而行，方能事半功倍，创造市场佳绩。具体来说，行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。

　　　　1）“造势”进入

　　　　“造势”者，善于活用有利的内部资源和外界系统，或有利的竞争因素，如平地惊雷般地先发制人，促使时机与态势早日来临，从而使竞争对手措手不及，甚至毫无招架之力。以色列的“六日战争”，即利用闪电般的3S战术（奇袭、迅速、优势）在数日之内击溃敌人，令全世界为之哗然，这就是造势。“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际，也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势，一度形成“未见可乐，先闻其声”的浩荡景象，从而一举占领国产可乐市场。

　　　　借以造势的工具有多种，如企业形象、产品特色、生产成本等内有资源，也可使用广告、促销、公关、价格、渠道、媒体等外在系统。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题：

　　　　● 所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。

　　　　● 造势工具的整合。

　　　　● 竞争者可能的反击或追随。

　　　　2）“攻势”进入

　　　　“攻势”者，是当市场整体趋势向前迈进时，适时利用竞争优势采取正面攻击策略，占领市场，创造佳绩。采用这种方式进入时，时机的把握非常重要。

　　　　1989年，台湾向岛外开放洋酒市场。一时间，世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。台湾市场顿时酒雾弥漫，好不热闹。而美国的菲利普·莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势，先经过一阵“造势”（在市场开放前，岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度）后，以雷霆万钧的攻势，在行销整体策略运用之下，除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报导外，在零售点也大量张贴海报、放置陈列架，以攻击性做法率先占有渠道各据点，激发顾客的购买动机。其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势，使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。这一连串行销活动就是“攻势”的做法。

　　　　采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势，否则，一旦对手得以喘息，其强烈的反击会使企业陷入“再而衰，三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子

　　　　3）“强势”进入

　　　　“强势”策略是可供强势企业或品牌运用的市场进入策略。强势品牌的强处，在于运用优越的资源，包括市场占有率高、企业规模大、产品知名度高、行销人才众多等武器实施总体作战。用浩大的声势扩大打击范围，采用广域作战的方式，从而一举攻克市场。具体来说，可供选择的强势战术包括：

　　　　● 整体销售作战

　　　　● 直接夹击作战

　　　　● 采取间接的渠道作战

　　　　● 正面攻击

　　　　● 分散对手的诱导作战

　　　　“强势”者，由于成功运用组织力量与资源而产生相乘效果。因此，在销售上强调发挥组织化、标准化、制度化的总体销售效果，而非个人单兵作战。日本丰田汽车公司自从在法国生产并销售小型轿车后，曾对西欧汽车制造业造成前所未有的震撼。素有“销售的丰田”美誉的丰田汽车公司在巴黎至朗斯的路旁及许多小城的街道，都设有其白底红线的销售据点，突出、明显的CIS设计，处处表现出行销上的强势风格，在整体规模下以万船齐发的方式，成功开启了当地市场。丰田的一款新车必须在定货四个月后才能取车，这就是“强势”进入策略所创造的令人吃惊的气势。

　　　　4）“弱”势进入

　　　　“弱势”策略主要适用于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力在优势资源上，展现自己的特性和魅力，极力争取一定的市场份额。可以运用战术有：

　　　　● 地区或局部作战；

　　　　● 集中攻击特定目标市场；

　　　　● 一对一作战；

　　　　● 彻底实施一点集中作战；

　　　　● 侧翼攻击，避免正面交锋。

　　　　弱势企业是在竞争激烈的环境下寻找市场空隙。因此，应当集中将仅有的资源运用在一点、一个区域、或一个市场上。此时，所谓“集中行销力量”就是发挥最有利的资源调配。弱势品牌的行销策略，应该从区域、商圈、零售点切入。应选择强势品牌较弱的地区或忽略的市场，努力做好区域管理或小市场经营，如此由点连成线，再由线圈成面，一个面完成后，再逐步利用各种推广战略，逐步成为区域强势或蚕食其他品牌的市场，这叫做三角攻击法。在这方面，味全奶粉是一个成功的典型案例。

　　　　60年代，台湾婴儿奶粉市场全为外来品牌的天下，味全是弱势品牌，无法与外国品牌正面竞争。味全便从地区市场切入，选择彰化县的员林镇为突破口，集中火力在医院的妇产科、小儿科和食品店上，利用集中于一点的力量，努力培养良好的客情关系。攻下员林市场后，又以同样的方式攻下了田红、溪湖，三点刚好形成三角形位置，二点连成线，三线成一面。之后又攻下和美、豢化市等据点，如此一次又一次地以点攻掠的方式，建立起市场的区域基础。

　　　　5）“顺势”进入

　　　　当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时，表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。此时，企业应顺应这种趋势，适时调配现有资源，努力打开市场。如此，“顺势”即为“借势”，借势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额，这也是企业进入新市场最有效的办法。但在“顺势”进入时，如果资源调配不当（如品质太差、服务不好或价格昂贵等）则常常会引起顾客的抱怨或反应，从而使企业失势。如长虹彩电就曾在“顺势”的情况下因品质问题而遭济南十二家商场联合抵制，长虹的形象也因此受到影响。

　　　　一般来说，采取“老二主义”或局限于区域内的地区性品牌最善于借势使势，顺势而为，别人大成就，自己小成就。电脑业的很多PC机生产厂商就是采用此策略，在巨大的潜在市场前，他们躲在IBM与联想等巨人的阴影下努力耕耘自己的一亩三分地，倒也自得其乐。

　　　　6）“逆势”进入

　　　　反其道而行之即为“逆势”。独排众议者，虽然可能一时孤独，却因为独具眼光而扭转局势，反败为胜。例如：对于渠道的开拓，传统的方式由上往下逐步拓展，即批发商――中间商――零售店。但最新的渠道开发方式，却反其道而行，即在设定新的渠道之前，事先做周密的调查，明确界定目标顾客，再选择目标顾客最合适的渠道，按零售商――中间商――批发商的顺序逐级而上，如此即能掌握整个市场的真实情况。

　　　　但有时也可能因“逆势”而行不通，如大家相信“轻、薄、短、小”的消费需求与市场流行时，你却拼命制作“重、厚、长、大”的产品，除非能出现奇迹，否则难以生存。但有时也有两极化的现象，这正代表两种极端趋势并行，电视尺寸可以小到四吋，也可以大到四、五十吋或一百吋，这也是逆势策略的运用。

　　　　由于逆势策略是反传统或者反经验的，因此采用此策略也就具有一定的风险性，但逆势并不时借势，逆势策略的制定也必须从势的规律出发，所以，逆势实际上也是一种造势。

　　　　以上为进入潜在市场的六大行销策略，在市场竞争日趋激烈的今天，掌握有利的互动因素，配合TPO（时间、地点、场合），运用本身的资源调配而发展出有效策略，形成、造就或改变某一时机之势，以驾驭市场，成就大业。

　　《区域市场》第二部份：有步骤地开发区域市场（四）（下）

　　目　录

　　进行整合营销传播

　　区域市场作战方略

　　责任辖区的规划和经营

　　进行整合营销传播

　　　　将各种传播手段协调使用，即集中运用广告、公关、促销、人员推广等手段，并在此基础上为产品乃至企业创造一个首尾一贯的统一形象，力争在较短的时间内迅速树立品牌形象、刺激分销商和消费者购买产品，从而启动市场。许多公司已经尝到了整合营销传播的甜头。

　　　　整合包括两层含义，第一层含义：营销离不开传播。但是，传播手段必须多样化，必须使用广告、促销、直销等多种传播手段，并将它们综合利用与协调；整合的第二层含义：媒体是传播的必要保证，传播手段必须与传播媒体相结合。

　　TCL整合营销传播案例

　　　　3月初，正是彩电销售的淡季，许多厂家的销售人员正在等待旺季的到来。而TCL河南市场推广的好戏却于此时拉开了序幕。由河南电视台、《河南日报》、《河南广播电视报》、《郑州晚报》、《洛阳日报》、《开封日报》等十家新闻单位组成的考察采访团，来到了TCL集团所在地惠州。他们首先考察采访了TCL集团的彩电生产和科学严格的管理情况，随后又与惠州市政府、广东新闻界召开了座谈会。TCL人在他们的产品来到中原市场之前，别出心裁地通过新闻媒体公关大行动，精心策划抢占了媒体制高点，营造了先声夺人之势。4月初，郑州市场已是“山雨欲来风满楼”，此番举动，可谓用心良苦。

　　　　从4月12日在《河南广播电视报》做两个半版大通栏广告，到4月12日、18日和5月1日、24日《郑州晚报》的广告，配合优惠展销月，像一发发重磅炮弹，引起了郑州市大屏幕彩电的购买高潮。　

　　　　此前两年，TCL王牌彩电的知名度虽然很高，但中原绿城的消费者对它了解甚少，与国内老品牌相比还有很大差距。在分公司成立之初，TCL人就针对这种情况自己创意、自己设计了几个漂亮的广告。

　　　　五一劳动节，《郑州晚报》刊发了《TCL宣言》广告。主题词是：“劳动者最光荣，劳动者最幸福！”他们在广告词中说：“我们愿意永远给消费者提供质优价惠的产品，我们愿意用自己诚实和辛勤的劳动，为社会广大劳动者提供完善的服务。”　

　　　　这个广告的实质是什么呢?是对消费者的尊重，对劳动者的关怀，并对产品及服务作出了保证。“质优”是他们一步步展示给消费者的事实，而“价惠”则通过分公司开业后一个多月的优惠展销活动体现出来。他们还相应地确立了中原市场彩电零售价格的定位，采取步步为营、层层递进的销售手法，效果是如此明显：仅仅一个月不到，那些潜在的消费者已经从有特色的广告中认识了TCL王牌彩电的“王牌风采”。5月12日，《郑州晚报》又刊发出《TCL王牌彩电为何魅力无穷》的广告。给人印象深刻的是他们用较大字号列出了一个公式：TCL：质优+价惠+服务。然后用小字号分别加以解释，最为关键的是，他们说出了质优的铁证：“现售开箱合格率99．8％，现售换机返修率 0．8％”。不要小看这些数字，它能使消费者抨然心动，让消费者动心才是广告所要达到的效果。看似平淡，实际上已经突破了销售淡季的封锁，超出了其他品牌的竞争漩涡。　

　　　　如果仅仅限于此，那也不会有后来的骄人业绩。5月24日，《郑州晚报》又刊登了一个通栏广告，标题是《热烈祝贺郑州市金水区技术监督局质量保证中心暨TCL集团郑州售后服务中心隆重成立》。如果说上次广告的目的是让消费者信任产品的质量，此刻，他们又让消费者吃下了一颗定心丸。质量的保证是“拉拢”客户的必要条件，而对后续服务的承诺则是稳固已有阵地、扩大战果的有力手段。此通栏广告的文字内容是征求广大消费者对产品的意见，对诸如质量、外观、性价比、售前服务、售后服务等问题来个摸底调查。这样做的实质是让用户反思：你是否买到了一台值得自豪的彩电?敢于把所有这一切袒露绘消费者，无疑是让人们对其产品的质量和服务给一个评价定性。这相当于杜健君先生所说的“穿着短裤跳舞”，将产品的一切展示绘消费者，让消费者感受到“肌肉的力量”和“青春的活力”。

　　　　每次刊登广告，其中必不可少的是维修站的电话号码及售后服务的传呼号码。这是一个姿态，向消费者表明他们的服务是实实在在的，态度是真诚的。正是在许多厂家视为小事的这些地方，TCL郑州公司却凭借着强烈的自信心和过人的勇气而胜人一筹。　

　　　　如果说这些报纸广告做得巧妙、实用而不失为杰作的话， TCL郑州公司在销售点分发宣传品则是对消费者购买欲望的有力刺激。试想，一个逛商店买电视机的人到了琳琅满目的家电商场，真有点挑花眼的感觉，因为这些消费者不会对电视的内在质量有内行人的眼光。如果你卖的是优质产品，消费者想购买的当然也是优质产品，但当他们不能了解哪种产品才是真正的优质产品时，最有效的方式是什么呢?　

　　　　这时，TCL王牌彩电的销售人员会给消费者一份宣传品，里面有产品介绍，有他们做过的那些漂亮的广告缩印件。消费者可以一目了然――TCL产品的质量如何，售后服务如何。消费者仔细看了一会儿，又看看那些漂亮的机器和善解人意的促销员－－得!就买这种牌子吧。

　　　　许多消费者和你、我的心理一样，他们选择了TCL王牌彩电。

　　　　在销售点散发缩印宣传品，是TCL郑州公司在郑州家电市场的首创。后来者之所以纷纷效仿，他们的看法也许基于一个同样的理由，谁会放弃这样巧妙的“有力刺激”呢?

　　区域市场作战方略

　　　　区域市场的作战方略是决定地区市场销量的主要因素。在做地区市场作战方略决策时，必须重点考察以下几个方面，通过这些方面的处理可以形成战略处理的方向。

　　　　1）分析现状

　　　　设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。

　　　　首先，应了解本企业在该地区的市场地位（如市场占有率），同时，也必须确实地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次，本企业倒底是强者还是弱者，也必须实现加以确定，因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外，还应根据本企业的资料做销售分析（如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等）。其他问题如销售费用、运输距离等也应事先作相关关系分析。

　　　　2）设定目标

　　　　目标是销售团队行动的标的和方向。

　　　　目标务必清楚、具体，并铭记在心。同时，还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用、减少不利的买卖，使销售行动能取得最大的成果。此外，目标设定时应尽可能用数字来说明。

　　　　3）制作销售地图

　　　　制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。

　　　　因地区不同，有时需要地图，有时不需要地图。普通地图因为是彩色，不易阅读，可先将其复印成黑白地图。有了地图，先依据各局部市场占有率的调查数据，以区为单位，用线条划分清楚，各销售地区即一目了然；还可根据市场占有率的数据，将各地区涂上不同的颜色，例如数据最小的用蓝色，最大的用红色，其次是橙色，再次是橙色，再者是绿色、蓝色等，这样一来即可排成一系列的色块，便于阅读；此外，还可根据百分比数分别用不同的颜色表示。例如，40%以上用红色，35%用橙色，30%用黄色，25%用绿色，20%以下用蓝色，把10%以下的用白色分别标记出来。

　　　　又如销售据点可以分别用大头针插在地图上。可以把地图摊开贴在至少半寸厚的厚纸板上，周围用胶带贴牢，把公司的据点一个个标示出来，再把顾客分成若干层，现有客户用红色大头针标示，潜在顾客用黄色大头针标示。竞争同行也可依据其性质使用绿针或蓝针标示。这样，全面的战略位置关系便跃然纸上。

　　　　使用销售地图时，可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下：

　　　　● 销售地图

　　　　在黑白地图上填上顾客层分布情形、竞争者的据点分布、交通不便点、重点地区的设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等内容，即成为销售地图。

　　　　● 销售地图制作程序

　　　　① 将五张厚纸板重叠起来。

　　　　② 摆上黑白地图。

　　　　③ 切除地图外围的厚纸板。

　　　　④ 用胶带把地图固定起来。

　　　　⑤ 准备大头针。

　　　　⑥ 标示大头针的颜色，使之具备相应的意义。如：红色表示大客户，橙色表示次要客户，白色表示无关系的客户，蓝色表示冷淡的顾客。

　　　　⑦ 把大头针剪成二公分长。

　　　　⑧ 把顾客的种类用大头针插在地图上。

　　　　⑨ 由“蓝→白→橙→红”的方向努力，开拓再开拓，目标是要使地图上红成一片。

　　　　4）市场细分化

　　　　为利于销售行动的进行，一般有以下市场细分原则可供参考：

　　　　●顾客为何购买？这是购买动机细分原则。

　　　　●顾客在什么时候购买？这是购买时机细分原则。

　　　　●哪些顾客在购买？这是交易主体细分原则。

　　　　●顾客购买哪些产品？这是交易客体细分原则。

　　　　●顾客在哪里购买？这是交易地点细分原则。

　　　　●顾客用什么方法购买？这是交易方法细分原则。

　　　　常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场，笼统地一把抓，结果市场的任何一处都无法打入，一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面，把它当作若干个不同的单独市场来处理，这样可以逐步打开市场。

　　　　应将交易地点细分原则时刻牢记在心，将所在的地区进行细分，并仔细研究。具体而言，在区域的某一处，哪些客户对本企业的哪些产品有需求？需求量有多大？实际购买量已经有多少？在这些认识的基础上详细拟定作战计划。

　　　　5）采取“推进战略”或“上拉战略”

　　　　这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下，两者不可偏废，视企业实际情况而定。以某食品企业为例，该企业拥有全国性的销售网络，收益在年年增加，发展潜力很大。作为一家制造厂商，该企业认为下列网络状态最为理想（简称状态A）。

　　　　状态A：一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各拥有60个顾客。

　　　　如果产品的效用价值及其它条件一定，但目前的网络状态如下（状态B），该采取何种销售战略呢？

　　　　状态B：一家批发商拥有20家零售店，每家零售店各拥有100个顾客。

　　　　分析可知，状态B的批发商层次的占有度（与企业来往的店数/总店数）非常低，但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次，该企业的品牌知名度相当高，但还没有充分销售到大多数零售店中去，也就是说，批发商的力量很脆弱。在这种情形下，无论是制造厂商或批发商，都有必要多雇佣业务员，积极建立销售网络，也就是说，应展开“推进战略”。

　　　　又比如，其它条件都一样，而目前显示出来的网络状态如下（状态C），该采取何种销售战略呢？

　　　　状态C：一家批发商拥有100家零售店，每家零售店各拥有20个顾客。

　　　　分析得知，状态C意味着批发商层次的占有度很高，但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫，也就是“推进战略”相当积极，但就末端消费者或使用者而言，使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此，应该有效地使用电视或其它媒体编列预算，展开“上拉战略”。

　　　　6）对付竞争者

　　　　市场高速成长时期，由于市场需求的增加，后加入的竞争者也有生意可做。但市场需求总量达到一定的限度后，市场竞争更加激烈，市场进入了弱肉强食的时代，此时，为了提升销售业绩，必须积极去占据弱势企业的市场。

　　　　要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点，可以通过跟踪对方的业务员，或把竞争者的产品彻底分解检查，了解其产品的构造与功能。同时要把竞争对手的弱点转变成自己的强项，努力改善自己的产品、经营或服务，将自己的强项推销出去，特别要推销给竞争对手的顾客。

　　　　7）努力开发新客户

　　　　不去开拓新市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更加谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。有关开发客户的内容将在“有效的管理区域市场”中详细介绍。

　　　　8）让业务员知道活动目标

　　　　在展开地区市场攻掠作战时，最后的决胜权掌握在业务员手里，他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士。所以对业务员的人格、知识、经营、态度、机动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。如销售额目标、毛利目标、每天平均访问客户数、新客户开拓家数、帐款收回率等。

　　　　一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额，销售可能会无利可图；目标太多，业务员可能会陷入“坐也不是，立也不是，动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后，引导他们去实施，这样，业务员的工作才会更充实，工作质量也会显著提高。

　　责任辖区的规划和经营

　　　　规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。

　　　　1）规划业务员的“责任辖区”

　　　　● 规划每个业务员的责任辖区

　　　　某区域市场预计有5位业务人员，如何将区域市场适当地分配给他们呢？必须考虑业务员的工作状态（何种工作）与工作负担能力（巡回辖区的面积、经销商的数量等）。五位业务员的业务多半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、信息反馈等工作。由于牵涉到无数次经销商拜访工作，每位业务员在开展工作时，必须对“销售路线”加以管理。

　　　　为达到有效经营，区域主管必须对责任辖区、业务员数目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户（经销商）成正比关系，所以，在规划业务员责任辖区大小时，要考虑经销商数量、经销商分布的密度、拜访次数、每位业务员当天出勤时间等因素。例如，每人每天拜访6家经销商，每月拜访130家经销商。若经销商数量多，而业务员数量不足，势必无法深耕市场。

　　　　除“拜访经销商效率”外，另一重要考虑因素是“配送效率”。由于配送是一种实体运输功能，配送周期与配送距离的相关性很高。例如，30公里是半天的配送范围，那么60公里就得花费一天的时间来处理。如果业务员辖区加大、工作量增加，区域主管就必须调整业务量和业务员的数量。

　　　　在台湾餐饮业，另有一套责任辖区管理，被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域，将整个餐厅的餐桌数目（例如20个餐桌）加以分割成五块，每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐，完全属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好，全由区域服务人员负责。相对而言，若业绩达到目标，每月可抽取业绩奖金。

　　　　● 规划业务员责任辖区的销售路线

　　　　责任辖区划分到人后，业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户，视客户的重要程度、任务的不同，分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线，是指每天或每月对区域内的客户（主要是零售终端），按照一定的路线进行巡回拜访，以便完成每天或每月所订的销售目标。采用“销售路线”的做法可以有以下功能：　

　　　　① 把握每一零售店的销售态势与销量的变化，进而作为设定未来销售目标的基础。

　　　　② 为新品上市、实施促销活动提供选择路线或网点的基础。

　　　　③ 为客户提供定期、定点、定时的服务。

　　　　④ 可为铺货调查提供依据，能彻底了解客户的存货周转及消化速度。

　　　　2）经营责任辖区

　　　　● 绘制“责任辖区地图”

　　　　业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图，用透明胶布覆盖在上面，用色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按实际位置加以标示。这当中包括“竞争对手的客户”（可用黄色标出）和“本企业客户”（可用红色标出）。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。

　　　　● 利用“责任辖区地图”检讨销售战略

　　　　区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核：　

　　　　① 销商的分布是否适当？

　　　　② 特约经销商的服务范围有多大？

　　　　③ 从市场占有率来看，本企业在哪些地区势力强？哪些地区势力弱？

　　　　④ 哪些地区有发展潜力？

　　　　⑤ 是否有进一步增加经销商数量的必要性？

　　　　⑥ 检讨相应地区业务员的业绩。

　　　　⑦ 检讨配送路线。

　　　　⑧ 考虑降低物流成本。

　　　　● 责任辖区的行动顺序

　　　　即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等，这些活动应有计划、有效率地加以进行。

　　　　① 通过市场开拓、逐家拜访“责任辖区”内的经销商搜集客户资料（地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货联系人、结款部门等），并建立客户资料档案。

　　　　② 在销售地图上圈出责任辖区地图。

　　　　③ 在责任辖区地图上逐一标示客户位置。

　　　　④ 整理区域内的客户资料，以便决定拜访顺序和拜访周期（例如，该路线共25家客户，每周巡回一次）。

　　　　⑤ 为确保效率和任务的实现，每一条“销售路线”应规划一定的里程数（如50公里以内）。

　　　　⑥ 每条销售路线的确定，应以辖区业务员能照顾到为原则，业务员按照既定路线逐一拜访客户。

　　《区域市场》第二部份：有步骤地开发区域市场（五）（上）

　　目　录

　　TCL――赢家之道

　　中联阿归养血糖浆营销策划

　　　　区域市场开发案例

　　TCL――赢家之道

　　　　市场是企业的生命。没有生存空间的企业，其生命便告终结。企业要生存、要发展，必须在一定的空间范围树立起自己的品牌，必须在一定时间内营造和拓展赖以生存的市场。市场是流动的，企业已拥有的市场，未必永远拥有；企业尚未占领的市场，未必永远不能占领；瓜分完毕后的市场，虽增加了进入的难度，但未必不能成功进入。　

　　　　“成也箫何，败也箫何。”能否争取到企业的生存空间、取得新“食客”的资格、巩固和拓展企业既有的市场，关键在于经营者的决策是否正确、在于经营者选用战术手段是否合理。80年代中期以来，中国彩电市场上群雄并立，“你方唱罢我登场”，相当一批国内彩电厂家因决策和造势方面的失误而被兼并、破产，成为中国彩电发展史上的匆匆过客。90年代以来，中国彩电生产能力远远大于市场需求量，彩电厂商之间为生存而竞争，其激烈程度不断升级，进入壁垒急剧指高，使得中国新的彩电生产企业降生的成本猛然加大。TCL集团公司正是在这样的大背景下，以“创中国名牌，建一流企业”为目标，直面彩电市场竞争激烈、风险增大、低价低利的严峻形势，凭借其经营理念、经济实力和独特的优势，“挤”进了中国彩电市场。

　　　　“得中原者，得天下。”古时，历代军事纷争，大都以逐鹿中原定胜负，中原地区人口众多，市场容量巨大，众多厂商纷纷把竞争的目标定位在中原市场。TCL集团公司在对中原区域市场发展远景进行初步预测的基础上，决定成立TCL郑州公司。郑州公司于1995年4月13日开业，主要营销TCL王牌彩电，当年，在不足8个月的时间里，不仅使原来鲜为中原人所知晓的王牌彩电家喻户晓，在中原大地卷起“TCL旋风”，而且实现销售额700O万元、回款6300万元，超额完成TCL集团公司下达的3500万元的回款任务。1996年上半年虽然受到“长虹降价风波”、“康佳降价风波”、“高路华低价抢占市场”的巨大影响，但仍实现销售额7100万元，回款7100万元。从无市场到有市场，从小市场到大市场，从个体市场到区域市场，从巨型企业知名品牌的市场占有份额中夺得较大份额，不能不说是个奇迹。　

　　　　（一）TCL集团郑州公司的发展轨迹

　　　　沿着TCL郑州公司发展的脉路，深入其经营管理之中，可以体会到这家公司的精神：追求卓越，不断创新。这种精神是在特定的环境中生长、在永不停息的创业过程中形成的。　

　　　　一、孕育期(1995年2月中旬--1995年4月上旬)　

　　　　营销活动是智慧加魅力的行为，需要经营管理者“手中做着小事、胸中装着大事、两眼望着前方”，不可为谋一字而丢大势。　

　　　　TCL集团实施“有计划的市场推广”战略，在空间分布上，把全国统一市场划分为若干实现企业发展目标的目标市场；在时序安排上，则分层次、分主从、有计划地拓展市场，逐渐在全国建立市场网络，最终达到快速占领市场的目的。1995年2月中旬以前，TCL集团先后在西安、武汉、淄博、南京、北京等重要城市相继设立营销机构，对于举足轻重的中原市场则围而不进，形成了周边渗透的进攻态势。　

　　　　中原历来为兵家必争之地，近年来又成为商家必争之地。中原地区为中华文明做出过重大贡献，曾出现过繁荣发达的辉煌，但自南宋以后，由于内忧外患、战事频繁而衰落。中原地区是中国经济欠发达地区，人口众多而人均收入水平较低，文化底蕴厚重而观念陈旧，农业发达而工业整体水平不高，城市化程度较低而城市相对集中分布于铁路干线地带。这些“二元结构”现象，有其劣势又有其优势，但从总体上看，该地区交通便利、具有区位优势，新的经济增长机会较多，其市场潜力较大。　

　　　　1995年2月中旬，TCL集团授权杜健君先生组建TCL郑州公司，开发和开拓区域彩电市场。此后，杜健君先生与其助手们便全身心地投入到郑州公司的筹建工作之中。他们在公司选址上精心谋划，定址于郑州市几大商场尚未辐射到的空白区域；在选址的同时，广泛地开展企业外交与公关活动，并深入调研郑州、洛阳市场。在郑州公司开业之前，已经确立了不单单是推销王牌彩电，而是抢占中原彩电市场的经营理念；确立了不仅仅是占领中原彩电市场，而是要树立TCL集团的整体形象，使“今日中国雄狮“的企业形象为中原居民所认可、接纳。他们在决策中，制定了中原市场“势”在必得的方案，为迎接TCL郑州公司的降生而知势、任势、造势，即对彩电市场之大势要认识清楚并善于运用各种力量因势利导，借势造势成就TCL王牌彩电在战略上的整体优势(含经济优势、政治优势、组织优势、队伍优势、服务优势、外交优势和出奇制胜的谋略优势)。　

　　　　二、降生期(1995年4月中旬——1995年5月中旬)　

　　　　“投机”才有利可得，“钻营”方能取得成功。面对中原彩电市场相对饱和、洋货咄咄逼人、市场已瓜分完毕之态势，TCL郑州公司只有投消费者需求结构变化之机(由追求21’彩电为主转向购买25’以上大屏幕彩电为主)，投市场空档之机，投市场开发潜力之机，钻空档以扬长，补结构差以避短，破缺口而深入，寻夹缝求生存。抱定这样的信念，1995年4月13日，TCL郑州公司宣告成立。　

　　　　公司首次亮相，能否引起人们刮目相看，其意义不可低估。TCL郑州公司能否崛起于竞争十分激烈的中原区域彩电市场，能否快速开拓并占领中原区域市场，关键在于其有无独家“杀手锏”。　

　　　　俗话说：行家一出手，便知有没有。TCL郑州公司一出手果然不凡：借助新闻媒体，营造“山雨欲来风满楼”之势；在中原区域的中心城市郑州、洛阳知名度高、影响力大的大商场设立TCL王牌彩电红色展柜，以展示TCL品牌的风采；举行TCL王牌彩电酬宾月活动，以证明TCL的实力，相对持久地吸引消费者的注意力，延展TCL介入中原彩电市场的轰动效应；把4月、5月这一通常的彩电销售淡季市场“炒热”、“炒爆”，打出“时间差”这一张出奇制胜的牌……这些营销组合手段的巧妙运用，使得TCL王牌彩电的销售量猛然攀升。当中原区域市场的家电厂商定下神儿来，TCL王牌彩电已在中原市场强行登陆并牢固地建立起滩头阵地。　

　　　　三、成长期(1995年5月中旬—1996年1月)　

　　　　良好的开端，是事业成功的一半。但事业成功的另一半若不完成，终将使良好的开端变得毫无意义。TCL郑州公司的天职，在于为实现TCL集团“创中国名牌、建一流企业”的远大目标而占领、巩固和发展中原区域彩电市场。因此，TCL郑州公司没有止步不前，而是乘胜追击，迅速推进，由中心城市彩电市场引爆中原区域彩电市场。建立并完善区域市场营销组织，是TCL郑州公司在中原区域市场成长的基础。任何营销公司的发展壮大，无不依赖于一支熟悉并适应区域市场、精于营销活动的业务队伍。TCL郑州公司也不例外。以杜健君为总经理的郑州公司，不仅聚拢了熟悉家电业务的本地化经销商，而且依据中原地区经济发展水平、居民收入状况、消费者购买习惯、传统文化氛围、客流分布特点等要素对目标市场的空间分布进行细分，进而建立起以中心城市为基点的TCL王牌彩电经营部，并使之形成营销网络，由城市辐射农村，由经济发达地区带动经济欠发达地区，TCL集团的王牌彩电在中原各亚区域市场上的销量不断上升。　

　　　　“内修文德，外治武备”。在TCL郑州公司之外，杜健君总经理和杨伟强副总经理身先士卒，带领和激励营销人员轰轰烈烈打市场、求发展，止于至善；在公司之内，则是扎扎实实练内功、图强壮，永不自满。这是杜健君“手中干着小事，胸中装着大事，两眼望着前方”经营理念在实践中的必然结果，也是TCL郑州公司迅速成长的原因之所在。

　　　　四、规范期(1996年元月—1997年7月)　

　　　　经营犹如耕耘，一份耕耘，一份收获。撒下的心血和智慧愈多，其成果也就愈丰。　

　　　　TCL郑州公司1995年度销售额突破700O万元，回款6300万元，超额完成集团公司下达的3500万元的回款任务。为此，集团公司授予TCL郑州公司1995年度集团公司先进单位称号，杜健君获集团公司优秀厂长经理金牌。　

　　　　在荣誉与成绩面前，TCL人更要追求卓越，他们要把TCL人一年多来成功地开拓区域市场的经验，分析、综合成管理模式。为此，他们请专家为公司完善管理体制，极为理智地实现了从创业期向规范期的转化。通过以上叙述，我们看到了TCL郑州公司追求卓越、不断创新的精神，而这种精神又是如何形成的呢?　

　　　　公司精神是在自己特定的市场营销环境中，为了生存需要，在经理的倡导和先进分子的示范下，首先形成为公司各个层面上的观念和群体规范；其次，通过传媒的宣传、经理与员工的沟通、员工间的相互感染，把信息传递到众多公司成员，以影响成员的态度和行为，使企业成员的思想观念与行为高度协调统一；最后循环往复，不断提高。　

　　　　公司精神是在激烈的商战中，营销公司不断优化经营环境、求生存谋发展的必然，也是一个营销公司的经理将其经营观念、经营风格、人格魅力感染和熏陶给员工的结果。我们在研究TCL郑州公司的过程中，发现TCL精神是透过TCL的市场观、TCL的人本管理、TCL经营者的品格和TCL的战略、战术与政策对其营销发挥着强大作用的。　

　　　　（二）立足现实，着眼未来——动态的市场观　

　　　　市场意味着什么，一个营销公司应该以什么样的观念去开拓区域市场、亚区域市场，是TCL郑州公司营销人员反复研究的一个问题，也是他们营销成功的一个关键。　

　　　　一、大市场观念　

　　　　电子行业属现代化大生产，不同于家庭作坊式的小手工业经济，TCL集团的优势在于使用有效资源，迅速上规模，由规模出效益。TCL郑州公司的目标是适应集团发展的需要把规模生产产出的产品在市场上卖出去。因此，营销人员不仅仅是在销售彩电，而是要从广度和深度上不断开发市场、占有市场。　

　　　　TCL郑州公司在开拓中原市场之初，并不急于四面出击，而是抢占中心城市，进而引爆周边城市。也不对所有消费者、所有市场面面俱到，而是把容易争取的消费者和具有影响力的市场先行攻克，同时把市场的空间区域化，选定整个市场中的某一个细分市场、某些消费群，然后集中销售力量形成优势，拿下一个又一个亚区域市场，赢得一群又一群消费者。　

　　　　二、市场是资金在各经济主体间的动态运动　

　　　　市场反映的是商品流通的全局，是交换关系的总和。市场经济是这样一种经济运行机制：它是以货币为媒介，各种商品交换过程连续循环、不断换位的整体运动。一个营销公司要保证企业实现从产品到货币的转换，一方面要开拓市场，输出产品；另一方面又必须安全、迅速地回收资金，以实现集团资金的保值和增值。资金在运动的过程中，与特定的经济主体相联系。　

　　　　TCL郑州公司从创建之日起，就大力开展以营销为中心的企业外交，推行利益共享与分利原则，真心实意交朋友，诚实公道做买卖，迅速建立与扩大营销网络，正是基于对市场是资金在各经济主体间的动态运动的深刻理解。

　　　　三、市场是一个开放而动态的系统　

　　　　市场容量和本企业产品在市场中所占的份额、消费的需求是在变化的，一个营销公司要随时随地接受挑战，开拓新的市场。市场经济是一种以分工为基础的经济，它能大大提高生产效率，但也带来社会与生产者诸多矛盾。例如生产者与消费者在空间位置上的分离，生产供应与消费需求在时间上的分离，产品品种、款式、型号与消费需求偏好之间的矛盾；生产经营者按成本费用加目标利润或竞争价格来订价，消费者按产品的经济效用和支付能力来评价产品价格之间的矛盾；产品供求数量上往往不是供大于求，就是供不应求的矛盾。营销人员就是要充分发挥市场的交换功能，直接反馈市场信息，建议企业生产适当的产品，并选择适当的时机和适当的销售地点，以适当的价格，通过适当的信息传递、销售渠道的选择和促销手段的运用，卖给适当的消费者，在化解市场的种种矛盾之中，实现了产品潜在效用向实际效用的转化，扩展了市场，增加了企业产品的销售量。

　　　　四、着眼于未来，树立长期的市场观念　

　　　　TCL郑州公司的营销者认为，提高市场占有率，本质上是人心的争夺，争夺人心要从长计议。为了把货币从消费者的口袋中吸引出来，装进企业的金库，在营销中必须着眼于未来，树立长期的市场观念。他们强调品牌诉求，实施以“1％挽救”行动达到消费者100％满意的售后服务，把TCL金牌铸在消费者心中。TCL郑州公司的营销人员决不会为短期利益而出卖未来。

　　　　透过以上TCL郑州公司的市场观，我们可以看到他们营销观念的核心：营销活动是一个企业的综合行为。一个营销公司的目标是可获利的销售量，但不仅仅是销售量。只有把握了一个营销公司存在的经济性和社会性，强调实现消费者的欲求和需要，从长远的角度去获取利润，才会有目前良好的销售量和回款率。

　　　　（三）着眼于人，以人为中心——人本管理的特色

　　　　在现代管理思想中，行为科学学派认为：管理是经由他人达到组织的目标。管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人、尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导人们工作。我们在对TCL郑州公司的研究过程中，看到他们有一支特别能战斗的队伍，这支队伍的形成是TCL郑州公司实施现代人本管理思想的印证。　

　　　　一、一切着眼于人　

　　　 一个营销公司，在各生产要素中，人、物、财之间，人居于第一位。如《孙子兵法》说：“间于天地之间，莫贵于人“。一支队伍之所以有战斗力，关键在于人的士气。而士气是否高昂与管理者对其是否重视密不可分。在与TCL人的访谈中，杜健君经理认为：一位经理拥有的最重要的资源就是人。在一位经理的周围必须有一群优秀的人才，除此之外，其它东西都可用钱去买或租借。他认为：“我的成就很少是我单枪匹马干出来的，而是我能把一队人和谐地组织起来共同努力的结果。”一切着眼于人，以人为中心、为本位的人本管理是与以物质技术为中心、为本位相对的一种管理思想，那么为什么现代管理界和营销界都如此强调人的作用呢?这是因为：

　　　　——日益激烈的市场竞争，要求企业更加注重人员的整体素质，注重企业的协同作战能力。TCL人在开拓中原区域市场过程中，始终是以一个团队的整体力量参与竞争的。

　　　　——开拓区域市场中更需要发挥人的聪明才智和创造精神。细分化的市场中营销人员的叛离，其结果对某个局部市场可能是毁灭性的。

　　　　——现代社会使人的基本生活需要容易得到满足，一个营销人员决不会仅为了糊口而把自己与公司绑在一起。“仓禀实而知礼节，衣食足而知荣辱”，人的生存问题解决后，自尊和他尊的需要变得突出了。

　　　　二、推己及人的“爱人”之心，“仁者，爱人”。“王者之道，厚爱其民也”。我国优秀传统文化的重要内容是“仁爱”。TCL郑州公司把“爱人”作为管理的基点来坚持，并将其渗入到现代企业管理之中。他们的“爱人”之心其根本是带领员工成大业、谋大事。管理者要把公司利益做为最高利益，竭尽全力为公司工作；同时还要心明眼亮地知道要把公司引向何方，并在不断创新中追求卓越。只有公司兴旺发达了员工才会有归属感和自豪感，因此必须把大家从“小思小惠”中解放出来，引导到公司事业这一共同目标上来，这是一种大爱的境界。

　　　　TCL郑州公司“爱人”之心，还体现在对人的理解与尊重之中。事物的精神实质是通过细节体现出来的。在与TCL人的访谈中，我们注意到杜健君经理不使用“工人”、“雇员”、“打工仔”之类的词语，而是用“TCL人”、“员工”、“同仁”来进行表述。也许，这只是一种自然的流露，但它表现了管理者对公司所有人员的关心和重视。

　　　　豫北地区业务主管何晓宏说：“初到TCL，是想做兼职拿两份薪水的。半个月后，我辞去了东企家电的代理工作，因为看到杨经理(杨伟强， TCL郑州公司副总经理)有自己人的感觉。” 豫南地区业务主管李新智说：“一次，杜总和我与南阳的一个客户共进午餐，杜总力主我坐上座，并对客户解释说，新智在这里全权代表TCL。”

　　　　现代社会中，人们的择业机会加大了，许多公司却为此而忧虑，付出了培养人的成本最后人去楼空。然而，TCL郑州公司一方面创自己卓越的事业，为人才成长提供良好环境，另一方面则鼓励员工成长与进步。杜健君总经理说：“三年内，一个人若没有升迁，可能就要被淘汰；三年内，若没有公司来‘挖’你，也许你能力有问题。我希望我们公司成为人才的摇篮。因为人才是全社会的共同财富。”

　　　　三、举贤任能、择人任势的聚才之策　

　　　　TCL郑州公司在发展过程中，创造性地继承举贤任能、择人任势的中国文化传统，吸收国外成功企业开发人力资源的经验，融汇贯通，确立了自己的人才观念和用人机制：　

　　　　——良好的用人机制。按照公开、平等、竞争、择优原则对员工实行聘任合同制，保证“能者上、庸者下”方针切实得以实施。　

　　　　——员工本地化。一个营销公司要开拓区域市场就必须有对该区域认同的业务人员，这不仅能合理利用当地的人际关系资源，而且本地化的业务人员熟悉该区域的地理、经济、人文环境，善于把握消费群落，便于迅速地开拓市场。　

　　　　——外引能人。外引能人的精髓在“引”，既不用重金诱惑，也不以优厚待遇相许，而是借企业得以成功的精神来吸引志同道合者加盟TCL事业。有敬才、爱才、慕才之心，有三顾茅庐之意，便会收到“天下归心”之效。

　　　　（四）洞察力、组合力、抗争力——管理者的品格

　　　　领导有效性理论认为：管理者是任何企业中最基本、最稀有的资源。而管理者要进行有效管理就必须具备良好的品格。

　　　　敏锐的洞察力。TCL人能审时度势，敏锐地发现、吸收和推出最新观念；他们能自如地应付商品交换过程中的种种挑战，而且能洞察挑战的先兆；这种洞察力不仅使他们在营销中适应消费者的现实需求，而且能及时发掘潜在需求，提前创造未来需求。

　　　　超人的组合力。李东生总裁曾说：“一个企业家最重要的并不在他本人能做几件事，而在于他如何能用好人去做适合他做的事。“TCL的管理者不但在公司内部发现人才，人尽其用，而且他们把“用好”人的概念，扩展到获取区域市场中广泛的财富，使一个营销公司的根深深地扎在这个地区。　

　　　　TCL的管理者把握了中原人际关系的特点，他们组合了一个个人便组合了一圈圈人，组合了一圈圈人，便组合了社会各界。这种超人的组合力，使一个外来的营销公司本土化了，并在中原大地上生根、开花、结果。　

　　　　强烈的抗争力。商战如兵战，而且是一场永无终止的战争，竞争是激烈的，参与市场竞争的营销管理者必须励精图治，不断进取，才有可能以强有力的抗争力赢得商战的胜利。这种抗争力，可以理解为争取和对抗两重含义。能够达到和可能达到的目标，要千方百计争取，必要时要敢于进行意志和实力的较量。TCL管理者的抗争不但表现在中原市场开拓中不断争取主动权和领先权，而且在个别竞争对手恶意中伤TCL“小马拉大车”时，他们也是勇于接受挑战，争取公平竞争环境和平等权利。　

　　　　歌德说：“财产失去了，只失去了一点东西；名誉失去了，失去了许多东西；勇气失去了，失去了所有东西。” TCL的管理者博击商海的勇气是他们经营抗争的灵魂。　

　　　　（五）扬优补劣　止于至善　

　　　　TCL集团郑州公司虽然起步不算太长，但却为TCL集团创造了可圈可点的辉煌业绩，积累了区域市场推广与管理的宝贵经验。企业存亡在于市场，市场决胜在于效率、在于质量。市场是变化多端的，市场是不断流动的。优势、胜势并非天生注定，弱势、败势同样可以转化。一切以时间、地点、条件的变化而变化。熟谙商海水性，创造有利于自己的条件，有效地动员和利用各种资源，就有可能适应并驾驭不断变化的市场形势。　

　　　　“往世不可及，来世不可待，求已者也。”适应大环境，创造小环境，离不开企业自强不息、艰苦创业、事争一流、止于至善的不懈努力。

　　　　最新消息，中国TCL集团越南公司及其河内分公司日前在河内正式开张。TCL集团于1999年即已投资在越南边和市建立工厂，生产彩电和VCD、DVD等家电产品，目前已具备年产30万台彩电的能力。TCL集团正大力开拓越南市场，我们衷心祝愿：TCL，走好！

　　中联阿归养血糖浆营销策划

　　　　1999年酷暑未尽，在有众多补血产品的武汉，掀起了一股“阿归养血糖浆”热：打开电视，“阿归养血糖浆”独家点播电视连续剧，其广告以每集三次的高频率播出；走到街上，“阿归养血糖浆”的布标广告随着1000多辆电汽车穿梭于武汉三镇。作为在老产品“当归养血膏”基础上推出的新产品，“阿归养血糖浆”一推出即在武汉市场引起轰动，这是为什么呢？

　　　　一、市场背景与分析

　　　　1．市场背景　

　　　　1）市场庞大成熟　

　　　　以红桃K、太太口服液为代表的众多补血调经养颜类产品，已在中国培育起了一个庞大的市场，消费者基本上已各取所需各归其属。　

　　　　2）同类产品繁多，功能交叉　

　　　　武汉市场补血、调经、养颜类产品有近50种，其中以补血为主的33种，以调经为主的 13种，以养颜为主的2种。由于这些产品绝大多数是中药组方，致使在功能上互为交叉，每个产品既有主打功效，又兼具其他功能。　

　　　　带来的问题是：市场区隔难度大，确定和传播核心产品及产品特色难，进而给消费者识别、选择产品造成困难。

　　　　3）各类别市场领先者已基本形成　

　　　　在武汉，各类别市场领先者已基本形成。补血类是红桃K；养颜类是太太口服液；少女调经养颜类是田田珍珠口服液；产后活血调经领先者是益母草膏。　

　　　　4）中联当归养血膏已形成明确的市场定位　

　　　　中联当归养血膏在消费者使用中已逐渐形成了一种市场定位：女性用药，以调经养血为主。虽然从药理上当归养血膏完全适用于身体虚弱、面色萎黄的男性，但由于其功效特色和消费者在对其使用中逐渐积累的认识，使当归养血膏自然形成了明确的市场定位。　

　　　　5）武汉地处补血调经类产品的大本营，竞争白热化　

　　　　红桃K、健脾生血颗粒、田田珍珠口服液、中联当归养血膏等众多产品都出自武汉，市场竞争呈现白热化。　

　　　　2．竞争状况分析　

　　　　1）对竞争者的确认　

　　　　消费者对补血、调经产品的消费心理状态比较放松，对气血不足、月经不调病症的态度多表现为调理和保健，而不是医治，所以药健字产品得到广泛接受，当归养血膏是药准字产品，在营销工作中不仅要把同类药品列入竞争者，而且一定要把同功效的药健字产品也纳入竞争者的研究中。　

　　　　2）综合评述　

　　　　● 在市场销量居前列的产品中，药健字产品比药品广告声势大，促销手段多，尤以红桃K、太太口服液为甚。红桃K几乎每个星期都搞宣传或促销活动。当归养血膏在广告、促销上是空白。　

　　　　● 药健字产品店头工作到位，如红桃K将外包装做成灯笼挂在药店，既美观，又展示了品牌。这些产品摆位都很好，当归养血膏没有店头宣传，摆放大多在货架的最底层、角落里。

　　　　● 在价格上，药健字产品远远高于药品。　

　　　　3．消费者状况　

　　　　1）没病不吃药，用药健字产品比吃药心理负担小　

　　　　2）有病心太急，用药总想立竿见影　

　　　　3）持“西药治标，中药治本”观念的人很多　

　　　　4）消费者对当归养血膏的认识　

　　　　听说过但没使用过占46．04％；没听说过占44．18％；听说过且使用过占9．78％。一个产品几十年来从不做广告依然有53．96％的知名度，表明该产品原有品牌影响力不小。　

　　　　5）使用者调查，认为当归养血膏的包装：很一般，简陋。口感：当归味太重，不习惯。　

　　　　4．企业状况　

　　　　1)当归养血膏一直处于自然销售状态，在同类产品和可替代产品强大的广告和营销攻势下，市场不大且逐年萎缩。　

　　　　2)产品自然形成的定位，使企业弃之可惜，做又无利。当归养血膏从口味、携带的方便性、到包装、价位，自然形成了一个面对低收入层的市场定位。企业对此处在无奈的状态。　

　　　　3)营销手段单一。无广告支持，自然走货。只利用地缘优势和口碑传播，渠道和终端力量不均衡，依赖大批发，自己辐射能力弱，医院促销力量强，零售药店工作力量单薄。　

　　　　4)潜力有待深挖。一是市场实际购买率还能大幅度提高；二是功能扩展，该产品在东南亚视为补品，在日本被女性用于调经养颜的美容品，这点在国内还没做开；三是国内市场尚有许多地方没去占领，国外市场还没有自主权。　

　　　　5．市场潜量估计　

　　　　武汉市总人口715万人，女性346万。这其中有约50％的人患有不同程度的月经不调。市场潜量约为：12．8×5×20．76＝1328．64万。所以，武汉市场投入300万，年销售1000万元是完全可行的。　

　　　　二、问题点与机会点

　　　　1．问题点　

　　　　1）产品档次低。包装设计落伍，价位又低，没有店头宣传品，给人整体感觉是一个低档次产品；　

　　　　2）主打功效不明确。适应症多，但主打功效不突出，定位不精确。　

　　　　3）产品机理没传播清楚。不能深层说清产品治病的过程和机理，也说不清产品发挥作用的主要成分。　

　　　　4）老产品口味不佳。老产品浓重的当归味使消费者闻而却步。　

　　　　5）含糖量高。老产品含糖量高，易使人发胖，大多数女性不愿接受。　

　　　　6）包装不利于运输。玻璃瓶易碎而且太重，外包装容易掉底，不利于储存与运输，这也是在药店摆位不佳的原因之一。　

　　　　7）服用不便、携带不便。玻璃瓶装产品，上班族携带不方便。　

　　　　8）没有广告宣传。当归养血膏没有一点广告和其他形式的宣传，更谈不到品牌形象。　

　　　　9）终端工作不佳。既无终端POP，又无良好摆位，与售货员关系一般

　　　　10)业务人员不足。武汉市区业务员太少，工作粗放。　

　　　　11)运作非处方药市场经验不足。现代营销与策划知识及操作经验不足，特别是媒介利用与药店销售方面力量薄弱。　

　　　　12）企业形象不鲜明。中联药业没有建立现代CIS体系。　

　　　　2．机会点　

　　　　1)产品自身过硬；有一定市场基础；企业实力雄厚。

　　　　2)无形资产潜力大。为当地政府重点扶持企业，无形资产可开发利用。　

　　　　3)产品附加价值潜力巨大。当归养血膏不仅可以调经养血，还可以使肤色红润驻颜，这是一个非常好的附加价值，可供营销工作深入挖掘和利用。　

　　　　4)新产品口感好。新产品去除老品种中的当归味，口味好，易被广泛接受。　

　　　　5)海外销售网络基础较好。新产品目前尚不需利用海外销售网络推销，但过去的海外市场的销售业绩可作为宣传资料显示产品的价值，注意宣传应避免直白显露“当归养血膏”字样。

　　　　三、战略规划

　　　　1．形势与选择　

　　　　1）市场寻位　

　　　　此类市场中的领先品牌各自都有明确的定位　

　　　　当归养血膏必须与上述产品定位有所差异。针对中青年女性调经养血的产品是市场薄弱点，这是突破口。　

　　　　2）重树新品　

　　　　当归养血膏是一个老产品，40年来，在消费者心中已形成了基本定势，虽然它有许多不足，但在它身上动手术是不明智的。所以改变一个老产品不如重树一个新产品，老产品让其自然生存，并且重点放在农村市场。　

　　　　3）挖掘USP（独特的销售主张）　

　　　　中医调经养颜类产品在讲机理时，不是“血”就是“气”，无论产品叫什么名称，是什么主打功效，一讲就都讲到一块去了，消费者越听越糊涂。　

　　　　新产品应该有一个USP以彰显卖点，这个独特的销售主张既要使自己与其他产品产生差异，又不能与中医理论相悖，还得让消费者好理解。　

　　　　阿归养血糖浆的USP是：血动力。　

　　　　2．战略定位　

　　　　1）产品功能定位：

　　　　补气养血，调经驻颜。　

　　　　2）人群定位：

　　　　形象地说即为“四有”女性：有点病、有点钱、有点文化、有点爱健美的女性。年龄15 岁～50岁，有保健观念，月收入400元～1000元。　

　　　 3）区域定位：　

　　　　当归养血膏：主打郊区乡镇市场，辅打城市市场，主要面向武汉市周边及省内乡镇市场销售；

　　　　阿归养血糖浆：主打武汉市市场，辅打周边区域。　

　　　　3．营销指导思想　

　　　　1）自力更生为主，争取外援为辅，既要充分利用各方力量，更要发挥自身主观能动性；　

　　　　2）深层推销产品USP，宣传务必与销售紧密配合；　

　　　　3）明确产品主打功效，始终不得偏离重心；　

　　　　4）时时注意品牌形象，不仅出售产品也出售形象；　

　　　　5）以正统营销手段主攻市场，以非常规手段予以配合；　

　　　　6）注意研究对手营销策略，趋利避害，扬长避短。　

　　　　4．战略部署　

　　　　短期战略：一年之内打开武汉市场，巩固核心，开发周边。既要经济效益，又要顾及品牌。新旧两个产品区别对待。　

　　　　长期战略：自然淘汰当归养血膏，大力扶持阿归养血糖浆。武汉为内核，周边做外延，先踞中南再内扩外联。开发系列，延伸品牌。　

　　　　5．风险点与关键点　

　　　　1）风险点　

　　　　● 要使消费者信服:　

　　　　阿归养血糖浆是一个全新的产品，新的价格必有新的价值，避免掉入“一换包装就提价” 的舆论旋涡中。　

　　　　● 竞争对手的反击　

　　　　阿归养血糖浆主打“补气养血、调经驻颜”，面临的对手众多，它的上市极有可能引发竞争对手的反击。要密切注意竞争对手动向，有备而战，战则必胜，杀出一条血路。　

　　　　● 自大和自轻的心态　

　　　　“商场就如战场”，这是怎样强调都不过份的。中联药业近年来走上了发展的快车道，名声日盛，效益翻番，这种情况下，极易志高意满、狂妄自大，如倚“老”卖“老”，自认为靠厂子老、品牌老、关系老，凭借地缘优势可以所向披靡，实则为竞争对手创造了从容反击的条件，这是极其危险的。自轻也要不得。认为对手过强不敢迎战或强调客观，认为自己机制不活、实力不够，这对于商战都是极有害的。要知己也知彼，严谨又自信。　

　　　　● 急功近利的战略战术　

　　　　急功近利就是缺乏大战略思想，就是目光短浅。急功近利的做法无一不是以损害长远利益、破坏整体效益为代价的。现代市场竞争已不是投机的环境，没有良好策略指导下的竞争只能自乱阵脚。　

　　　　2）关键点　

　　　　● “血动力”概念的推行　

　　　　“血动力”的概念使当归养血膏脱胎换骨成为阿归养血糖浆，并帮助消费者从众多同类产品中识别并接受阿归养血糖浆，因此“血动力”概念的推行宣传至关重要。“血动力”的概念应贯彻到营销传播的每一个环节中。　

　　　　● 塑造独具个性的品牌形象　

　　　　一个产品除靠内在的USP与其他产品产生差异外，更长久更有效的是塑造一个独具个性的品牌形象，这是其他品牌没办法模仿和无法代替的。故此，必须建立一套系统的，风格一致的形象识别系统。具体措施见宣传策略。　

　　　　● 重点突破，逐步扩展，切不可撒大网、放火枪　

　　　　要将产品在目标人群中做深做透，首先要在一个区域市场中做深做透。力争在一个区域市场中占有最大的市场份额。集中力量，在局部形成优势，各个击破。贪大求全，做夹生饭，最终只会被挤出市场。　

　　　　● 各个环节紧密配合　

　　　　市场营销战役一开始，必须一环紧扣一环，不可脱节。一是不给竞争对手空隙；二是一鼓作气才最节省财力。就像一壶水，烧到99℃马上就要开了，火跟不上，下次又得重烧。原材料、生产、贮运、铺货、推广、宣传、售后、资金与人力资源配置、情报收集反馈等工作都不能弱。整体营销水平的高低取决于最薄弱的那项工作水平的高低。　

　　　　四、营销策略

　　　　1．渠道规划　

　　　　1）选择3～5家在武汉有影响的大批发商，依据其主要批发对象而选择。面向医院批发和药店批发两类，同时也应将省内外市场考虑进去。　

　　　　2）药店与医院并重，两条腿走路，不偏颇于一方。　

　　　　3）注重中联大药房的连锁建设，使其成为中联药业展示新药品的窗口，宣传、销售中联药品的阵地。　

　　　　4）设立直销部，面向大中型药店和机关团体直销。　

　　　　2．宣传策略　

　　　　1）广告策略　

　　　　● 创意原则：理性与感性诉求并行，新产品入市初期以理性诉求为主，中期以后感性诉求为主，理性诉求为辅。　

　　　　● 广告语：分主体广告语与辅助广告语，分别为：“ 增强血动力，脸色更红润！”“ 补气养血，调经驻颜！”　

　　　　2）宣传系统个性营造　

　　　　● 主题均应以关怀女性健康注重现代女性生活感受为主旨，表现出产品对女性的关爱、体贴和引导。　

　　　　● 广告所体现的生活环境应以时尚性、高质量为整体基调。

　　　　● 色彩应以暖色为基调，其中红色与橙色为主要色彩，可选择绿色、黄色做映衬。

　　　　● 宜选一名形象代言人，要能代表新女性，具有城市职业时尚女性外观气质。

　　　　● 音响效果轻松典雅。　

　　　　3）广告宣传系统：　

　　　　● 外包装和瓶体标贴。外包装、标贴都是非常重要的广告，与名片作用类似，包装和标贴要能充分说明产品属性、优点和特殊价值，并能博得消费者好感，直接刺激消费欲望。　

　　　　● 产品介绍册。主要供医院、药店、批发商使用。封面设计与“阿归养血糖浆”外包装风格一致，强化记忆。　

　　　　● 妇女保健美容手册。这是给消费者看的知识性手册，有目的有选择地介绍美容保健知识，把产品知识潜移默化地传达给消费者。　

　　　　● 宣传画、海报。用于各售点张贴，或供各批发商宣传使用。　

　　　　● POP、小礼品。POP用于售点宣传，小礼品上印上“阿归养血糖浆”产品广告，发送给宣传对象，花费不多，效果极好。增强企业亲和力，使其对产品与企业产生好感。　

　　　　● 报纸广告。是重要的广告类型之一，前期以理性诉求为主。　

　　　　● 电视广告。比较重要的广告类型之一，传播面广，撞入性强，要与报纸广告很好地配合。电视广告片要尽早安排，以免贻误战机。

　　　　● 广播广告。辅助主打媒介运用。

　　　　● 电汽车布标广告。此广告在武汉很有效，发布量要大，有规模，形成一道风景。内容：阿归养血新蜜炼，调经驻颜数中联。数量：1000辆。　

　　　　4）广告发布原则　

　　　　广告发布以硬广告为主，软广告为辅；媒体选择以地区性媒介为主，全国性媒介为辅；硬广告以电视、报纸、POP为主媒体，发布系列专题广告，户外广告为辅；软广告以报纸为主媒体，发布系列科普文章。电视专题片、广播专题、宣传册为辅助媒体；户外广告以立交桥广告牌和车身广告牌为主，其他为辅；时机成熟后应上网宣传，建立主页。　

　　　　据武汉情况，应采取报纸、电视、POP广告为主，路牌等为辅，其他广播、网上销售等媒体适时组合。　

　　　　5）主题活动原则　

　　　　正合为主，奇术争雄。主题活动以大量的常规做法加大产品的市场采纳广度，同时也要运用出奇制胜的手法从众多的竞争对手中脱颖而出，加大产品的市场采纳深度，采用双向互动的营销传播方式。　

　　　　6）公关及形象活动原则　

　　　　充分利用老关系，不断结识新关系。老关系要巩固，新关系要拓宽。联络各方感情，利用各级力量，直接为产品销售扩展服务。

　　《区域市场》第二部份：有步骤地开发区域市场（五）（下）

　　目　录

　　“金霸王”闪电破山城

　　美国利盟公司在中国的成长

　　“金霸王”闪电破山城

　　　　现在，美国金霸王电池及其广告宣传画在重庆的街头随处可见，该电池在重庆电池市场上已独占鳌头。然而，人们做梦也不会想到：金霸王电池从进入重庆市场到占领重庆市场，仅仅只花了六个月的时间。一种新产品在六个月内，就占领那么大的新市场，真可谓闪电式的“速战速决”。那么，它闪电式的“速战速决”成功秘诀是什么?质量?它固然是金霸王电池开拓市场成功的一个重要因素，但人们赞许更多的是它的独特的营销策略。　

　　　　重庆是中国西南地区最大的城市，金霸王电池要开拓重庆这个大城市的电池市场，是设立自己的办事机构，还是找一个当地贸易代理商?这对美国厂家来说是个非常值得思虑的问题。经过三思后，聪明的美国人最终选择了后者。因为他知道：当地代理商对重庆经济状况、人们生活水平比较了解，对重庆零售店分布状况、重庆电池市场竞争状况、人们购物习惯等方面都比较熟悉，并且他们能根据这些情况采取适当的营销策略。这就为美国金霸王电池在重庆电池市场“速战速决”提供了一个前提条件。　

　　　　美国金霸王电池厂家在重庆找的代理商是重庆凯丽贸易公司。签订了代理合同后，重庆凯丽贸易公司就开始着手分析金霸王电池的特点和重庆电池市场的具体情况。金霸王电池是一种价高质量好比较耐久的电池。在重庆市场上，电池竞争非常激烈，市场上已有“555”牌、“东芝”等，价格也有多种，一元多的，两元多的，三元多的等，但都比较便宜。针对这种情况，该公司采取了“三步走式”的营销策略：第一步代销，第二步铺货，第三步终端促销。　

　　　　第一步：代销

　　　　任何新产品开拓新市场都是非常艰巨的，金霸王电池开拓重庆市场也不例外。重庆电池市场竞争本已非常激烈，即使金霸王电池价格跟其他普通电池差不多，它要占领重庆市场也是比较困难的，何况它的零售价高达十三元一对。虽然金霸王电池的质量可靠耐久，但在当初人们是不会相信它的。这一切就决定金霸王电池要想进驻重庆，必须经历一个“试用”过程，以让人们来了解它，从而采取购买行为。电池与洗发精、洗衣粉等产品的重大区别在于：洗发精、洗衣粉等产品在使用上是可分的(即使用时有量的多少)，而电池在使用上是不可分的(即电池在使用时，作为整体中的一对，不能单独只用一个或一个的一部分)。这就决定了金霸王电池的“试用”与洗发精、洗衣粉等产品的“试用”是不同的。洗发精、洗衣粉等产品可以制成样品小包(每包的成本只有几角钱)，然后把样品小包免费赠送给消费者使用，通过消费者试用产品并对产品质量的赞许来刺激其购买。而对电池特别是对金霸王电池来说，它决不可能一对一对地送给用户免费试用，那样成本太大，对厂家来说得不偿失。既然免费试用行不通，那么采取经销策略怎样?在当时采用经销策略也是不可行的。因为金霸王电池价格太高；而商家、消费者当时并不了解它，尽管该产品质量和性能确实较好，商家是不敢轻易冒险进货的。　

　　　　考虑到免费试用和经销策略都行不通，重庆凯丽公司想到了“代销”。　

　　　　所谓代销，就是指生产厂家或代理商家把产品让给批发商或零售商销售，在规定时间或者在批发商、零售商销售该产品后才收取货款的销售方式。它实际上是厂家(代理商)把产品让给商家的“试用”过程，若“试用”成功，商家就会经销该产品。代销是有风险的，弄不好厂家代销出去的产品既收不到贷款也取不回货。为了有效地发挥代销的作用，重庆凯丽贸易公司把重庆分区实行代销。为了把代销风险控制在最低限度，重庆凯丽贸易公司在各区(县)找的代销商都是当地信誉比较好、效益好的大零售商。在两个半月的以点带面的代销后，金霸王电池在重庆已有一定的市场。这时，重庆凯丽贸易公司紧紧抓住机会，把营销策略推进到第二阶段——铺货。　

　　　　第二阶段：铺货

　　　　它是金霸王电池能够“闪电”占领重庆市场的最关键的一步。　

　　　　所谓铺货，就是厂家(或代理商)送货给零售商，并尽力说服其经销其产品的一种营销策略。由于金霸王电池质量、性能确实过得硬，故代销给它带来了一定的市场，但仅仅依据几个大商家，其占领市场的进程将极其缓慢。为了加快步伐，重庆凯丽贸易公司想到了“铺货”。铺货的重点是重庆各区(县)的零售店。在零售店的铺货中，重庆凯丽贸易公司特别关注到其他任何电池厂家都忽视了的电话亭的铺货。这一特别关注，使得“铺货”策略比原来想象的还要有效。因为：一对普通电池，BP机只能用七、八天，而一对金霸王电池，BP机却可以用四十来天，这大大方便了BP机使用者，并且BP机使用者往往在电话亭购买电池。

　　　　铺货，需要很多业务员。为了解决这一问题，重庆凯丽贸易公司在重庆工业管理学院招聘了一些市场营销专业学生作为兼职业务员。这些学生曾为多家厂家作过市场调查、产品促销、广告宣传等实践活动，在促销方面很有经验。这为他们能成功地说服零售商经销金霸王电池打下了基础，从而使得铺货点尽可能大。这样，在重庆的各处都布满了金霸王电池。从而，把营销策略推向了第三阶段——终端促销。　

　　　　第三阶段：终端促销

　　　　所谓终端促销，是指厂家为了扩大产品的名声、扩大或巩固产品的市场占有率，在零售店处张贴广告或悬挂广告横幅，以刺激消费者购买产品的营销活动。为了进一步扩大金霸王电池的名声和销售量，重庆凯丽贸易公司在零售店处张贴了许多广告画，并且每隔一段时间就检查一次，若广告画被其他产品广告画所覆盖，就立刻补起。这样，在很短的时间内，“金霸王”就进入了重庆人的大脑里，并留下了深刻的印象，它也影响着他们购买电她的行为。　

　　　　金霸王电池的销售渠道也有一个特点：它直接由生产厂家(代理商)转到零售商之手，而不像其他同类产品中间要经过批发商。这一销售渠道有利于重庆凯丽贸易公司控制产品价格，有利于稳定市场，从而有利于重庆凯丽贸易公司和零售商良好合作关系的形成。这种良好合作关系的形成必然促进金霸王电池在重庆市场上的开拓。　

　　　　在“代销—铺货—终端促销”的营销策略下，通过奇特的销售渠道，金霸王电池终于在六个月内就成了重庆电池市场上的一支独秀，“世界第一，耐力电池”(金霸王电池的广告词)，终于深深印入重庆人的大脑中。　

　　美国利盟公司在中国的成长

　　　　此案例适用于“市场营销”课程中市场细分、市场定位、营销战略等内容的教学。

　　　　（一）、美国利盟公司的历史及其发展

　　　　利盟公司的前身是1BM信息产品部，1991年3月由三家美国风险投资公司出资使其成立为独立公司，并于1995年在纽约证券交易所上市。公司成立时间虽然只有短短的几年，但对于打印机的研究、开发已有五十多年的历史。利盟的产品大致分为四类：家用及小型办公用喷墨打印机和激光打印机、网络激光打印机、票据打印机及打字机、各类打印机专用消耗品。目前美国利盟公司是全球所有著名IT厂商中惟一全力倾注于打印机开发生产的公司，其激光打印机在全球的市场占有率为11％，排第二位；喷墨打印机的全球市场占有率为9％，排第四位；截止到1997年底，美国利盟公司在短短的六年时间里已获全世界各类计算机大奖五百多项。由于公司规模相对于竞争对手较小，利盟公司的发展战略也与众不同，其核心战略是：发展成为一家专注于打印机解决方案的高科技公司，同时自己拥有关键的核心技术；实施合作伙伴战略及重点的垂直市场营销战略。在这种战略的指导下，利盟公司已经在打印机行业内成为若干项关键技术的领先者。例如，利盟公司首先推出600X600dpi（点每英寸）分辨率和1200X1200 dpi的彩色喷墨打印机。利盟公司在全球已有50多个销售代表处、几万个经销商和零售点。

　　　　为了争夺本世纪最后的也是最具潜力的信息产业市场，国外众多著名的IT厂商云集中国大陆，抢占先机。美国利盟公司作为全球排名第四的打印机厂商，于1997年1月在北京设立了代表处。

　　　　（二）、中国打印机市场现状

　　　　国内外数据调查机构的研究报告表明，中国大陆IT产品市场从1996年开始呈现强劲的增长势头，年增长率高达50%，预计2000年IT产品市场的销售额将达到300亿美元。1997年，与打印机密切相关的微机小量达到350万台，比1996年增长67%，并预计1998年销量将达到450万台，增长近30%。喷墨和激光打印机市场从1996年开始，也保持了与整个IT市场同步的增长率。

　　　　目前，打印机市场有三种产品系列：针式、喷墨和激光打印机；并各自呈现出不同的发展态势。非击打式打印机（激光和喷墨打印机）取代击打式打印机是大势所趋，在国际市场上这一趋势已经成为现实；在中国市场上，这一趋势虽明显滞后但也是大势所趋。

　　　　喷墨打印机作为市场新宠，自1996年以来，其市场开始快速增长（当年增长率高达175％），抢占了针式打印机市场相当大的市场份额。进入1997年，喷墨打印机厂商在提高产品性能的同时，加大了产品降价的幅度，从而赢得了更多的用户，当年销量达到48万台，比1996年增长92％。凭借优异的性能价格比，估计在1998年喷墨打印机极有可能取代24针通用型打印机成为市场主导产品。激光打印机以其优良的打印品质以及较为昂贵的价格和使用成本，一直被誉为打印机中的“贵族”，从而在相当大程度上限制了其市场销量。近年来，激光打印机的技术进步使得各种品牌及各种档次的激光打印机的市场售价呈现大幅下滑趋势。1997年，以HP6L为代表的主流机型的产品售价已降至3500元。用户购买激光打印机的价格门槛已被打破。凭借打印速度与打印品质的优势，激光打印机已经抢占了针式打印机相当大的市场份额，成为商用办公市场的主流产品。在针式打印机家族中，平推式打印机被誉为“针打奇葩”，在整个针式打印机市场逐步萎缩的情况下，惟平推式打印机一枝独秀。在国家信息化工程尤其是金融信息化工程的带动下，这种专业打印机的销量在1997年以前的几年内一直保持快速增长。预计在未来的几年内由于设备的更新需求以及新的国家信息化工程的出台，平推式打印机将会出现一个新的增长期，但其势头将远远弱于喷墨和激光打印机。

　　　　（三）、利盟公司在中国的发展

　　　　早在利盟公司正式进入中国之前，李大龙就已开始与国内几家颇具实力的计算机公司进行接触，进而通过小批量的生产和销售试探性地了解中国市场。其中包括与中国长城计算机集团公司在1996年初以oEM方式生产“彩喷96”型喷墨打印机，1997年与四通集团合作生产“四通Le调mark’品牌的Lexmark彩色喷墨打印机。

　　　　1997年1月，利盟公司正式成立北京代表处。同年8月，美国利盟公司董事长兼首席执行官曼马文先生首次访华，与上述两家公司签署了“策略性合作伙伴夫系”的协定。这意味着美国利盟公司将在激光打印机和彩色喷墨打印机产品市场领域与中国的著名高科技企业进行全面的合作。

　　　　利盟公司1997年的市场重点是喷墨打印机，主要的合作伙伴是四通公司——它既是利盟公司彩色喷墨打印机的策略性合作伙伴，同时又是利盟彩喷的总代理。因此，利盟公司1997年主要的市场活动都是与四通公司的配合。比较有影响的市场活动有：暑期的“电脑爱好者”展览会、敬师卡制作大奖赛等。同时，利盟公司支持四通公司在各地依靠当地的代理商开展各种形式的促销活动，包括1998年初在全国五大城市的巡展。

　　　　在国内IT行业知名度还很低的利盟公司在市场宣传的初期，主要采取的方式是在计算机行业的主要媒体上进行品牌、产品和先进技术等主要内容的宣传。这些措施初步提高了在计算机行业内“利盟”的知名度，取得了预期的效果。

　　　　根据国外的市场经验，低端喷墨打印机的主要销售方式是与微机厂商的捆绑销售。因此，在各方面条件相对成熟的1997年底，李大龙开始重点选择国内外著名的微机厂商进行合作谈判。1998年春节期间，南京同创集团的同创家用电脑成为第一家与利盟彩喷捆绑的国内微机厂商。捆绑活动非常成功，李大龙也非常满意。当时正值美国利盟公司北京代表处喜迁新址，李总当即决定购买若干套同创商用微机作为代表处员工的办公电脑，以示对同创大力支持的回报。这些活动的开展极大地提高了“利盟”品牌在各地计算机市场上的知名度。

　　　　国际数据公司（IDC）和当时的电子部计算机与微电子发展研究中心的综合分析报告显示，截止1997年底，利盟彩色喷墨打印机全年销售数量力3．4万台，占全国销量总数48．5万台的7％，排名在佳能（49％）、惠普（22％）和爱普生（20％）之后列第四位。这与当时美国利盟公司在全球其他地区的市场份额排名一样。通过一年多的市场推广，业内人士已经认识到这位世界重量级选手进入中国的决心。利盟的喷墨产品也通过各种方式让广大消费者有了初步的认知。尤其是1998年暑期，国内排名前五位的微机厂商中有四家（方正、金长城、同创、海信电脑）同时捆绑Lexmark　l000彩色喷墨打印机，利盟公司从中获得了极大的声誉。

　　　　（四）、中国打印机市场目前的竞争状况

　　　　爱普生公司目前在通用型针式打印机领域市场份额第一，但该公司也认识到了喷墨打印机的市场潜力，从1995年开始进入中国喷墨打印机市场，并逐渐加大投入力度，其市场份额到1997年已达到20％。1998年，爱普生公司更是凭借其与其他三家世界知名品牌不同的喷墨技术和对市场的信心，斥资1000万美金投入市场宣传。1998年上半年，爱普生公司通过全国巡展、大型展览会、促销活动和完善售后服务体系，尤其是通过完善二级经销商和零售店的管理政策，加大对他们的管理和市场支持，取得了很好的市场效果。根据IDC国际数据公司的报告显示，目前爱普生公司喷墨打印机市场份额已经超过惠普和佳能公司而排名第一。

　　　　惠普公司是有几十年历史的：IT业界的巨型公司，有优异的产品和很高的品牌知名度。惠普是最早发展喷墨打印技术的公司之一，也是最早进入中国喷墨打印机市场的国外知名IT企业之一。惠普公司在产品性能、市场宣传、售后服务上都非常出色，尤其是其维修服务体系是目前这几家打印机厂商中最完善的，其用户满意度也最高。凭着其在全球领先的竞争优势和对中国市场的充分了解，惠普公司希望在中国市场上继续保持优势，巩固其市场份额。

　　　　佳能公司最早是用复印机和照相机产品来敲开中国商用办公设备和消费者市场的。凭着几年的市场开拓，佳能的产品和品牌迅速被广泛认同和接受。与前述两家公司不同，佳能在消费者市场的开拓方面有着丰富的经验，而喷墨打印机的大部分产品定位于消费者市场，所以在喷墨打印机产品进入市场的初期，佳能即获得了极大的成功，市场份额列全球第一和中国第一。但是，随着竞争对手的依次进入，佳能公司原有的优势已不明显，其市场份额在全球跌至第三，在台湾地区和香港特别行政区已跌至第四。预计在1998年，佳能将会让出1997年中国市场份额冠军的宝座。

　　　　无论是在全球还是在中国，上述三家公司都是利盟公司在喷墨打印机市场上的主要竞争对手。利盟公司是专业打印机制造厂商，上述三家公司都分别拥有不同的产品，如爱普生公司同时还拥有液晶显示屏、半导体器件、计时器和数码相机等产品，惠普公司同时还拥有扫描仪、微型计算机、测试仪器和医疗仪器等，佳能公司同时还拥有复印机、照相器材和数码相机等产品。他们的品牌可以延伸，而利盟公司却没有这方面的优势，市场宣传只能针对打印机产品——“全球打印机专业制造厂商”，而且，目前的市场投入与竞争对手相比较小，也是利盟公司提升知名度方面的劣势。

　　　　（五）、利盟公司的营销策略

　　　　在营销渠道方面，利盟公司目前只有两家总代理。这两家总代理在1997年利盟进入中国市场的第一年，付出了艰辛的努力与利盟公司共同开拓市场，并取得了很大的成效：当年喷墨打印机市场份额为7％。但是，两家的总代理数量与每家竞争对手平均6家总代理的数量相比有明显差距，这就意味着在销售渠道的广度方面，利盟公司明显弱于竞争对手。在销售渠道的深度方面，针对消费者市场，IT业目前的发展趋势是缩短渠道，即厂家已将主要精力用于位于总代理下一层的经销商和面向最终用户的零售店的支持和管理，因为这样能更好地实现“使管道内处处通畅，管道内的水能快速地流通起来”。利盟公司原先的做法是过多地去管理总代理，让总代理去管理渠道。这种做法在产品推广初期是非常有效的，有助于产品尽快进入市场。但是，在知名度和产品推广的快速上升阶段，这种做法就会制约渠道在广度和深度上的进一步扩展。利盟的三家竞争对手已经初步建立了二级经销商管理体系。厂家通过直接管理渠道，将更能了解渠道流通的真实情况，直接把握市场脉搏。

　　　　在产品市场策略方面，1997年利盟重点在喷墨打印机市场上进行了有针对性的市场推广。所以在1997年底，许多用户认为利盟公司只是喷墨打印机的全球知名厂商。其实，激光打印机产品才是利盟公司的“根”，是其离开IBM公司后在短短的几年时间内在全球赢得重要地位的基础。目前利盟激光打印机在全球市场份额排名第二位。当初李大龙在提交给美国总部的报告中，曾经在用喷墨打印机还是用激光打印机作为进入中国市场的敲门砖这个问题上思考、权衡了很久，最后李大龙还是毅然选择了喷墨打印机。这不仅是因为在中国喷墨打印机市场具有以每年50％的幅度增加的潜力，而且还因为喷墨打印机作为消费类产品相对于激光打印机而言更容易被用户接受。

　　　　事实证明当时的决策是对的：利盟的喷墨打印机进入中国市场第一年就取得了市场份额7％，名列第四名的佳绩，可谓初战告捷。但是出现的问题是用户和经销商对利盟的激光打印机认知度较低。同时，利盟公司的整体形象概念也不清晰：是家用喷墨打印机的供应厂商，还是同时自己拥有喷墨和激光打印技术，在全球打印领域有独特领先技术的能提供打印解决方案的高技术公司……

　　　　（六）、利盟公司下一步的计划

　　　　相对于竞争对手而言，利盟公司虽然进入中国时间最晚，但是利盟也有自身的优势：

　　　　第一，利盟公司拥有几十年打印技术研究的经验和领先的打印科技，从机芯引擎、控制器到相关消耗品，利盟公司都拥有专利，所以从产品的角度来看利盟居领先的地位。这是利盟的产品优势。

　　　　第二，由于利盟公司全力倾注于打印机产品而不经营其他产品，所以竞争对手只局限于打印机行业内部。而竞争对手们的产品门类众多，他们在诸如微机、扫描仪、工作站等产品上有许多的竞争对手。这意味着有许多厂商能与利盟进行合作，而不能与利盟的竞争对手合作，因为他们之间是竞争的关系。这又在无形之中为利盟公司提供了许多的市场机会。这是利盟的市场优势。

　　　　第三，利盟公司重视在中国市场的开拓。1998年7月利盟公司正式对外宣布进入中国商用激光打印机市场，同时发布了一款专门针对中国市场设计研究开发的网络激光打印机。

　　　　第四，利盟公司目前的渠道不宽，用户对产品的价格不很了解，对产品不熟悉。因此利盟公司给经销商较之竞争对手产品更大的利润空间，经销商有信心和意愿来推广这一产品。

　　　　第五，利盟公司目前在中国的经营政策灵活，希望能有众多的合作伙伴。同时，利盟对外的姿态较低，已获得新闻媒体、经销商和用户的广泛好评。

　　　　展望未来，利盟公司计划要在以下方面做重点突破，即拓宽总代理体系，建立和管理二级经销商体系，扩充并完善维修服务体系，调整市场策略，尤其是把利盟公司目前对外的形象——“喷墨打印机厂商”转到“美国打印机专家”这一主题，等等。

　　《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（一）

　　目　录

　　区域主管角色

　　区域工作要点

　　区域主管与销售部的关系

　　区域主管与市场部的关系

　　第一章 关于区域主管

　　　　市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营）当地市场，本书将这些分支机构的负责人统称为“区域主管”。

　　　　对于区域市场的开发和经营，区域主管负有直接责任。他们肩负着开拓市场的重任，是厂家与市场之间的桥梁。为了实现区域目标，他们需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作；同时，区域主管也是在销售一线冲锋陷阵的人，需要不断地开拓市场、拜访客户、搜集信息、组织促销或开展其他类型的营销活动。

　　区域主管角色

　　　　区域市场的开发、经营对区域主管提出了较高的要求。从某种意义上讲，区域主管需要扮演区域市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多重角色。此外，在把握好自身角色的基础上，区域主管还需要科学、合理地安排工作时间。

　　　　1）区域主管职能

　　　　区域主管是厂家在当地的全权代表，全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目标负主要责任。

　　　　区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动，其主要职能如下：

　　　　● 分解落实本地区销售目标，费用预算和货款回笼计划；

　　　　● 负责区域内销售目标的完成及货款回笼；

　　　　● 选择、管理、协调区域分销渠道，依照厂家整体营销政策建立区域销售网络，并加强售后服务及资信管理；

　　　　● 公平制定和下达区域内业务代表的目标；

　　　　● 定期拜访重要零售及批发客户，并制定促销计划；

　　　　● 负责区域业务人员的招募、培训及考核；

　　　　● 指导区域业务代表开展业务工作，并接受其工作汇报；

　　　　● 选择并管理区域内的分销商；

　　　　● 定期、不定期地开展市场调查；

　　　　● 与主要客户密切联系；

　　　　● 向销售经理提供区域管理、发展的建议及区域市场信息；

　　　　● 负责本地区定货、出货、换货、退货信息的收集或处理；

　　　　● 负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域业务员（业务代表、理货员和促销员的费用报销，并指导其以最经济的方式运作；

　　　　● 处理（或协助经销商处理）呆帐、坏帐、调价、报损等事宜；

　　　　● 制订各种规章制度；

　　　　● 接受销售经理分配的其他工作。

　　　　2）区域主管角色

　　　　因工作需要，从某种程度上讲，区域主管得扮演市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多种角色，如图1-1。

　　　　● 市场策划者

　　　　区域主管通常具备较强的市场策划能力。这种能力对巩固和扩大本厂家产品在区域市场上的份额非常重要。

　　　　市场的开发和经营是综合运用各种资源，进行整体产品推广、市场开发的过程。为了应对竞争，除了需要背靠厂家的战略部署，区域主管还应针对具体区域进行具体策划（如确定地区渠道形式，对四大促销组合工具进行综合策划并组织实施），为熟练运用各种竞争手段，区域主管必须具备丰富的市场经验和较强的市场策划能力。如果说营销能力有“软、硬件”之分的话，那么，营销人员的素质就是厂家的“软件”。厂家的“硬件”（资金、设备、厂房等）通常相对不变，并且相对有限，如何利用有限的资源去开拓广大的市场，这对所有营销人员，尤其是营销管理人员提出了较高的要求。作为区域市场的全权代表，区域主管对当地市场的开拓和提升负有重大责任，要完成或超额完成厂家下达的各项任务，必须预先制定详细的地区销售方案，做到谋定而后动。一言以蔽之，一定的市场企划能力是区域主管的必备素质。

　　　　● 区域权威

　　　　区域主管拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并具有良好的管理及沟通能力。优秀的区域主管会经常指导客户的经营活动，做客户的好参谋并赢得客户的高度尊重；优秀的区域主管通常会对业务员（包括经销商的业务员）进行系统的销售培训和工作指导，从而提高他们的销售能力；此外，区域主管本身优秀的市场开拓能力和市场策划能力也是奠定其权威性的重要因素。

　　　　● 优秀的教练员

　　　　他应该关心业务员的生活和工作，经常为他们提出恰当的建议。“一把钥匙开一把锁”，对不同的业务员，应使用不同的方法来调动其积极性。并把对他们的指导看作自己的一项日常工作，而不会等到年终业绩考核时才为其提供反馈和指导；此外，业务员往往因思维定势等原因而不愿意创新，要克服这种倾向，优秀的区域主管会鼓励他们积极创新，比如，通过小型试验性项目，让业务员检验新方法是否有效，在小型试验性项目中取得成功的经验，可使他们增强信心，提高创新的积极性，从而争取更大的成功。　

　　　　● 区域领袖

　　　　区域主管在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是“方向指引”和“身先士卒”，优秀的区域主管能让销售队伍保持旺盛的斗志和高昂的士气；他在团队中有较高的威信，并能结合以前的工作经验，为区域销售建立新的运转机制；他还善于发现工作中的问题、市场中的机会；此外，他还有清晰的思路，能制定可操作的行动方案，为团队指明方向。

　　　　优秀的区域主管，他不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么……” 。区域主管的威信来源于他的工作经验和工作思路、他的沟通能力和领导方式、他在厂家中的地位、他与业务员的私人感情。优秀的区域主管在与业务员进行工作沟通时，不会扮演“救援者”的角色；不会简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不……”的话语来，否则，只会把沟通停留在表面问题上。他能创造足够的沟通机会，能分清哪些是借口，哪些是问题本质。

　　　　● 信息接受者

　　　　销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，方能百战不殆！区域主管必须及时把握竞争者的动向、渠道的状况、消费者的反应、创新的销售方法等“情报”。信息不充分或不准确，就无法展开对自己有利的销售行动。此外，区域主管还应将搜集到的信息及时反馈给上级（销售经理），便于厂家针对具体问题采取具体措施。

　　　　● 信息发布者

　　　　区域主管是厂家与客户之间的桥梁和纽带，除了需要定期将客户信息及市场信息反馈给厂家（销售部）外，还需要经常将有关促销、广告、产品、价格及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户配合工作或激励客户；同时，“向客户传递信息”本身也是很好的沟通机会。

　　　　为此，区域主管应该在以下几个方面加强修养：

　　　　● 统帅力

　　　　区域销售队伍相当于作战前线的集团军，区域主管只有具备极强的领导组织能力才能带领团队完成预定的任务或超额完成任务。

　　　　● 指导力

　　　　区域主管本身即使很优秀，若不能指导部属开展工作，也不能取得很大成功。必须公平对待所有员工，实事求是地评估员工的工作实绩，善于为员工提出建设性意见，敢于坚持原则，奖惩分明。

　　　　● 洞察力、判断力

　　　　市场瞬息万变，区域主管只有具备极强的洞察力、判断力才能因地制宜、因时制宜，及时制定或调整销售计划或策略，从而保证销售目标的顺利实现。

　　　　● 创造力

　　　　兵无常道，面临着激烈的竞争，区域主管必须具备非凡的创造力，只有这样才能打破常规，出奇制胜。

　　　　● 交际力

　　　　即社交能力。区域主管身处销售一线，接触销售渠道的各个环节及其他相关的方方面面，必须具备很强的交际能力才能在开展销售活动中做到胸有成竹、游刃有余。

　　　　● 体力、意志力

　　　　销售工作需要耗费大量的精力，在实际操作过程中还会碰到重重阻力。

　　　　如果没有充沛的体力和顽强的意志力，很难持久。

　　　　● 个人魅力

　　　　个人魅力是一个人学识、性格、仪表、谈吐、举止等各方面的综合表现，良好的个人魅力是开展工作的重要保证。

　　　　● 良好的心理素质。

　　　　区域主管应有失败之后重振旗鼓的能力。他们必须保持稳定的心理，既不会因成功而喜形于色，也不会因挫折而灰心丧气。

　　区域工作要点

　　　　作为镇守一方、独立工作的区域主管，为了全面有效地开展工作，必须对自身角色有足够的了解和把握；另外，在沟通和协调过程中，还应掌握一些工作技巧和原则。现在就区域主管“六”大理念分解、区域日常工作要点和区域主管工作时间安排三个方面分别进行描述。

　　　　1）区域主管“六”大理念分解

　　　　① 管理渠道

　　　　动作分解：定期联系，规律拜访!　

　　　　厂家和渠道是交易关系，经销商期望的是独家垄断经营，更高的毛利，更快的周转，资金回报率，和更小的资金压力、库存压力和——他关心的是资金和利润，唯一的目的是为了赚钱，不一定会去培育健康市场，甚至不一定要大的销量，除非有更划算的回报。而厂家要的是健康的市场秩序，要经销商以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。　

　　　　初衷相易，难免有不同的想法——所以需要区域主管来协调管理。目的是调合这两个不同的利益实体之间的矛盾，牵引渠道的力量，投入到有利于厂家发展的方面上，实现厂家的利润目标和长远规划。　

　　　　② 扮演好供应商的角色

　　　　动作分解：及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策；及时调换破损品；尽量帮经销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快促销帮其消化；因产品质量问题导致的经销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响；在年节或经销商的生日奉上小小礼品，以示友好。　

　　　　③ 树立专业形象以赢得真正的客情与尊重

　　　　区域主管拜访客户，精心建立并维系客情关系，其中一个目的是为了赢得经销商的好感。

　　　　商人以利为先，经销商关心的是生意，永恒的主题是利润。从专业的眼光去看，很多经销商的生意做得并不太好。大多数经销商经营品种繁多，不知道自己每天某一品种、甚至全部品种的营业额到底有多少，也不清楚今天他赚了多少、赔了多少，不知道他的哪个品种回报率最高，他们只是凭感觉进货、卖货，然后月底或年底盘点看效益。由此，才会造成断货、压货、“即期品”，造成对高回报品种的资金投入不足，低回报品种过分积压。几乎所有的经销商都不能做到尽量让资金最快地周转，最大程度见效益！一句话，不够专业。　

　　　　但作为厂家的地区代表，区域主管必须有专业的造诣！当经销商意识到，做生意你比他专业得多，你可以给他做顾问、做老师，你的销售经验很丰富，你可以帮他创造利润，这时他才真正尊重你，你才能对他产生影响力——这才是真正的客户管理。　

　　　　动作分解：

　　　　● 帮经销商建立进销存报表，做安全库存和先进先出库存管理。

　　　　如进销存表（记录上期存货、本期进货、本期存货的报表）的建立可以让经销商知道他某一周期实际的销货数量（实销=上存+本进-本存）和利润。安全库存数（安全库存=上期实际销量×1.5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货、品种不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让经销商减少损失。

　　　　刚开始经销商可能不在乎，但需要耐心地去做，每周把报表念给他听，如：进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品种已经低于安全库存，有“即期品”危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的有多少等。并告诉他这样做的意义，一旦出现断货、即期或盘点亏损等问题，他就会想起你的做法，事实会教育他。

　　　　也许他还是没有毅力去把所有的品种作报表管理，但他至少会因此而感激。因为你的做法是为了让他减少损失，增加效益，指明思路，他会感到你比他更专业。　

　　　　● 陈列效果的促进　

　　　　有些产品冲动性购买比例很高，良好的宣传品布置和陈列效果会大大刺激购买、提高销量，厂家往往以此作为增加销量的法宝，而经销商能真正发自内心愿意配合的却不多。有时就算他心里已经明白，他也懒得去做，尤其是长期坚持去做。所以，每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的陈列，让事实说话并影响经销商。　

　　　　● 网络维护　

　　　　经销商下面往往有一个不小的客户网，这是他生存的根本。和经销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力、理念、敬业、努力及小赠品帮他维持大客户的客情，开发新客户，这种做法会令他很感激；帮他建立下线客户档案，注明客户的店名、地址、电话，并画成地图，根据各客户的销货量把他们分成等级加注，然后交给他，告诉他有哪几家店是他的“铁杆客户”，哪几家游离于几个批发经销商之间，还有哪些店仍不曾交易；告诉他怎样操作（如上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠）才可以提高下线的忠诚度，才可以开发新客户扩大网络。这样做可以赢得经销商的信任和佩服。　

　　　　● 理念宣导　

　　　　一些理念，如：铺货率、售点广告及商品陈列对销售的促进作用，库存管理对经营的改善作用，建立下线客户资料的好处，与下线客户的沟通技巧，怎样建立好的管理制度使经销商从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，等会给经销商带来显著的效益。　

　　　　以上几个方面对增强经销商的合作性及促进业务发展意义深远，但经销商往往不能从思想上认同，这就需要区域主管的反复沟通和讲解。

　　　　④ 树立经销商的信心和对厂家的归属感

　　　　经销商如果不能认同厂家的营销策略，如果对经营前景信心不足，就不可能对本产品及品牌投入较大的关注。　

　　　　动作分解：共商市场工作计划。尤其新开客户，在与厂家签订合同并进了第一批货之后，大多有两种并存的心态：一是兴奋，因为开发了新的利润源；二是压力，因为他不知道销售前景如何。此时，厂家如能和客户坐到一起，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，就可以打消其对经营前景的恐惧心理。　

　　　　制定工作计划时，要从实际出发。第一步做什么事，什么时间完成，投入什么资源，期望达到什么效果，第二步怎样，第三步怎样……实事求是地计划，这样会使经销商有安全感。另外，工作计划要分章节制定，把长期目标划分成阶段性目标，再落实到具体动作。这样，随着一个个阶段目标的实现，经销商的信心会一步步加强，那种掌控市场的成就感更使他兴趣盎然。

　　　　⑤ 做一个有企划头脑的区域主管

　　　　市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞争品，是业务精进的关键。　

　　　　动作分解：　

　　　　● 对经销商的了解：

　　　　包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关键指标。

　　　　● 当地资料的了解：

　　　　包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况、与中心城市的距离、行政区域划分、外围乡镇的规模等等。　

　　　　● 当地特色的了解：

　　　　消费者特点：如回民聚居区黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。

　　　　媒体特点：如二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体，Road Show彩车宣传等形式大受欢迎。

　　　　渠道特点：如上海量贩渠道特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户远多于零售店的数目。　

　　　　● 竞争品的了解　

　　　　竞争品描述：包括口味、包装、规格等。

　　　　价格描述：包括经销价、批发价、零售价及各级渠道利润。　

　　　　渠道：看竞争品的渠道掌控力度到了哪种程度——是自然流量？还是已设经销商？有无分支机构？定期拜访可达到哪一层客户？　

　　　　促销与广告：竞争品在当地媒体的广告投入；竞争品在当地的促销力度等。

　　　　销售概况：包括竞争品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。　

　　　　通过对以上资讯的掌握，区域主管可以对市场有深入地了解，对当地的市场有较准确地预估,一旦出现竞争品的攻击或本品销量的迟滞，就可从产品、价格、利润、渠道掌控力度、物流覆盖（如是否有较大的乡镇未开通分销渠道）、消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在哪里，从而为企划部门提供充足的背景资讯和有力提案，及时打击竞争品、强化市场工作。　

　　　　⑥ 自我反省

　　　　怎样判断销售目标是否合适，面对看起来无法达成的销售目标，区域主管该做什么？

　　　　动作分解：反思本区域内还有哪些销售促进工作可做。　

　　　　● 中心城市批发零售渠道、好的铺货率、好的售点气氛等是健康市场的基础，这方面是否还有较大提升空间？

　　　　● 良好的渠道秩序能确保各级客户经销产品有利可图。这一点你有没有尽力而为？　

　　　　● 餐饮、娱乐、酒店、学校、交通工具，这些渠道你的开户率是多少？　

　　　　● 物流已经覆盖到哪里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大的空白市场没开发？

　　　　● 如前文所言，你是否对当地市场充分熟悉，并及时提案打击竞争品强化本品市场？

　　　　● 公司的企划案你能否从主观上尽最大努力去确保执行效果？

　　　　● 消费者对本品的认知度、美誉度如何？是否可以从这方面切入拓展业绩？　

　　区域主管的行为综述

　　　　1．拜访是其工作形式！

　　　　2．扮演好供应商的角色是其本分！　

　　　　3．树立专业形象，协助经销商“专业”地运作市场，是建立良好“客情关系“的法宝！

　　　　4．只有树立经销商对本品的经销信心和对厂家的归属感，才能得到其更好的合作！

　　　　5．充分熟悉市场，才能预测风险与机会并主动出击，而不是等问题成堆再去解决！

　　　　6．更理性地反省自己的工作，才能抓住一切机会增进销量！

　　　　2）区域日常工作要点

　　　　在开展工作时，区域主管应把握一些原则和注意点。这些日常工作涉及区域业务计划、区域业务管理、区域销售业务、信息管理、接受业务稽查、与公司（总部）保持良好的互动、正确地处理与上级的关系等7个方面，详细内容如表：1-1～1-7。

　　表1-1：区域业务计划

　　内容注意点

　　订立业务计划的方法1.详细研究其与公司总部的业务方针、计划的关联性。

　　2.应当充分分析过去的实绩，并彻底调查、搜集情报、分析区域市场的内外环境，尽早订立计划。

　　3.不要使用前期的计划或订立一贯性的计划，计划要有创意和挑战性。

　　业务计划的依据和内容1.依据：区域市场的规模、与公司的关联性、业务内容等。

　　2.内容：应订立关于整个区域市场和个别单元（如单个销售人员、单个产品等）的业务计划。

　　区域业务计划与区域主管的关系1.区域主管是订立区域业务计划的中心人物。

　　2.对于部属制订的个别计划应详细审阅。

　　3.区域主管负责计划的确定施行。

　　表1-2：区域业务管理

　　原则详细说明

　　应有自主性1.区域机构及区域主管应对业务的拓展做自主性的管理，不要总在公司（总部）的督促下实施。

　　2.区域从业人员应依据自己的目标及计划行动，作自主管理。

　　3.区域主管应使上述两项制度化。

　　掌握动向1.需确实、迅速地掌握区域机构及员工个人的动向。

　　2.及时了解业务拓展的情形和动向，并据此采取必要的措施和对策。

　　缺陷或障碍的处置1.对业务进展方面的缺陷或障碍应及早处置，这是区域主管的职责。

　　2.对公司销售部门有疑问或需要公司支援时，应尽快与公司协商。

　　表1-3：区域销售业务

　　内容详细说明

　　区域销售业务1.区域销售业务与公司整体销售业务并无特别的差异。

　　2.应配合公司整体销售政策及促销政策。

　　销售方针与政策1.应了解公司整体销售政策，并据此确定区域市场的销售方针与政策。

　　2.销售政策包括商品政策、客户政策、销售方法、宣传广告方针等。

　　促销方案的企划1.地区促销方案由地区机构及主管负责进行。

　　2.地区人手不够时可向公司促销企划部门寻求指导与协助。

　　表1-4：信息管理

　　内容详细说明

　　信息的内容1.搜集得来的信息应加以研究。

　　2.信息应是与区域市场业务开展有密切关系的重要资料。

　　3.区域主管应对信息的内容加以取舍。

　　信息搜集方法1.针对公司及区域分支机构内的信息应由特定的人负责，并决定信息的搜集方法。

　　2.针对公司及区域分支机构外的信息搜集方法应注重研究，对非公开的、机密的信息则需要个别研究其搜集方法。

　　信息的整理与活用1.信息应系统地加以分类整理，以便随时采用。

　　2.搜集、研究信息的目的在于活用，应让相关人员彻底明了信息的内容及活用方法。

　　3.信息应不断地整理更新。

　　表1-5：接受业务稽查

　　内容详细说明

　　做好事前审阅1.接受定期稽查之前，区域主管应对主要项目做事前的审阅。

　　2.针对审阅时发现的问题，区域主管不要隐瞒或采取敷衍的态度。

　　3.发生问题时，要反省自己的不周并考虑根本的对策与合理的措施。

　　4.平时注意审阅，抽查时才不会有问题发生。

　　对待经办人的要诀1.不必阿谀奉承、卑躬屈膝，也不必长势欺人。

　　2.应保持冷静、温和、公正的态度。

　　3.慰劳经办人。

　　被指责有问题时1.被指责有问题时，应冷静、坦率地听取。

　　2.自己有错误时，应立即采取措施加以改进，而不要加以辩解。

　　表1-6：与公司（总部）保持良好的互动

　　内容详细说明

　　采取主动积极的态度1.区域市场在运营上应与公司（总部）保持良好的互动关系。

　　2.区域主管应利用各种机会、方法与公司保持良好的关系。

　　3.不可对公司盲从，应存在善意的对抗意识。

　　正确地联络、报告、洽谈1.规定的报告和有价值的信息应迅速、准确地送达公司（总部）。

　　2.业务上的联络、洽谈应经常进行。

　　3.区域主管和区域分支机构应主动与公司（总部）联络。

　　表1-7：正确处理与上级的关系

　　内容详细说明

　　把握上级的方针与想法1.区域主管应正确地把握上级的方针与想法。

　　2.若对上级的方针不了解，应主动请示。

　　指示与命令的接受方法1.接受时应力求明确，有不明之处应有礼貌地请教。

　　2.要以愉快、热心、富有诚意的表情与态度接受。

　　3.将重要的事项要记录在备忘录里。

　　报告、联络的要点1.按规定报告、联络。

　　2.报告时应提出结论，并配合上级的询问及时间限制。

　　3.书面报告应站在审阅者的立场来写。

　　告诫与责备的接受方法1.对告诫、责备应虚心地接受，不要当场辩解。

　　2.若上级的告诫有明显的错误，应另外找机会委婉地说明。

　　　　3）区域主管工作时间安排

　　　　在工作压力下，专业人员（区域分支机构的推销员等）往往会忽视自己和厂家的长期发展。区域主管应帮助专业人员确定工作重点，兼顾目前的工作和将来的发展，并帮助专业人员实现他们的目标。然而，在当地市场上，区域主管必须对经营业绩负责。所以，在所有员工中，区域主管往往是最重视短期经营实绩、最忽视长期发展的人。　

　　　　美国著名学者梅斯特(David H．Maister)认为销售主管应合理安排以下四类工作时间：行政和财务管理工作；个人营销和推销工作；客户关系培育工作；员工指导工作。　

　　　　区域主管的行政（有时也包括财务管理）工作往往非常紧迫。如果区域主管不能做好这类工作，必然会影响目前的经营实绩。然而，光做好行政管理工作，还远远不够。所以，区域主管必须给予其充分的重视，却不必花费大量的时间。可委托办公室人员处理日常行政（或财务）问题，使自己有更多时间从事更重要的工作。如果区域主管在行政和财务管理工作中花费10％以上时间，他们就不再是销售及销售管理人员，而是行政人员。　

　　　　要赢得员工和客户的尊重，区域主管必须参与营销和推销活动。专业人员往往无法单独做好业务开发工作，区域主管应教会专业人员如何向客户推销并提供专业服务。但是，区域主管不应代替专业人员完成这项工作任务，区域主管首先应该是“教师”，其次才是实际工作者。区域主管既应做好指导工作，又应从事实际工作，但必须明确自己的工作重点。　

　　　　区域主管应花费30％至60％工作时间，做好员工指导工作：帮助专业人员解决他们面临的问题，指导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。区域主管帮助专业人员取得更大成就，才是有效地利用自己的工作时间。　

　　　　客户关系（客情关系）的培育工作，指区域主管独自或与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对服务的满意程度、与客户共同研究客户厂家面临的经营管理问题。这是一项非常重要的工作。区域主管应花20％至40％工作时间，与客户厂家高层管理人员交谈，加强双方之间合作关系，了解客户的新需要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。

　　区域主管与销售部的关系

　　　　为了有序、有效地开展工作，厂家各部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支，与厂家的各个部门有广泛的联系。

　　　　销售部是厂家的销售部门，是厂家的龙头单位，其活动对厂家的整体营销活动影响巨大。

　　　　区域分支机构是指厂家所属的分公司、经营部、地区销售部、办事处等地区性营销（销售）组织。本质上，区域分支机构是厂家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域主管由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。

　　　　区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。作为区域市场的全权代表，区域主管对区域市场的“开发和经营”负有重大责任。两者的业务关系主要包括以下几个方面：　

　　　　①销售部向区域分支机构（区域主管）下达年度销售目标和其他市场营销目标；

　　　　②销售部为区域市场提供必要的协助和支援；

　　　　③销售部为区域销售人员提供相关培训;

　　　　④销售部授权区域主管行使相关权力；

　　　　⑤区域主管接受销售经理的领导和业务稽查；

　　　　⑥区域主管负责传达、执行销售部（厂家）下达的各项政策和行动方案；

　　　　⑦区域主管遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略。

　　　　⑧区域主管应注意跟销售部主管（销售经理）保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想和建议、并接受销售经理的监督和指导。

　　区域主管与市场部的关系

　　　　市场部是随着厂家的发展而诞生的重要职能部门，是决策层领导下的智囊机构。许多大厂家都建立了市场部，目的是为了更好地参与竞争、规划未来。其主要工作内容是市场调研、营销策划（或市场策划）、广告宣传与公关促销。广东顺德是我国著名的家用电器生产基地，1997年，在这个人口才过100万的县级市里已有工业产值超亿的工业厂家近百家，国内著名品牌就有十几个，除了容声、华宝、万家乐、美的、格兰仕、万和、神州、蚬华等家用电器厂家外，还有广东北电、华润、特变、震德、金德等工业产品的名牌厂家。在上述众多厂家的市场部里，细分为信息科、策划科、广告科和公关形象科。这一系列职能部门的有效运作大大提高了产品的市场适应力和影响力。所以，市场部已经成为现代厂家组织机构中不可缺少的最重要部门之一，它在市场策划、新产品开发等方面有“很大的发言权”。

　　　　区域分支机构与市场部在职能上有明显的区别。市场部开拓未来市场的市场，区域销售部门经营今天的市场；市场部宣传厂家形象和厂家创新精神，并为把新产品推向市场做好舆论宣传，区域销售机构重点从事产品推销；市场部侧重揭示顾客的需求和利益，区域销售部门侧重维护厂家的利益。

　　　　当然，市场部并非完全独立的部门，它与区域销售部门有密切的关系——市场部是销售部门与市场两大系统的融合部分。市场部应在促进两大系统信息交流的基础上谋划营销战略。具体包括以下几个方面：　

　　　　①对区域市场进行分析研究，提出地区营销方案。

　　　　②针对市场竞争进行一系列工作，搜集情报，研究动向，提出对策。

　　　　③对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。落实各项促销宣传活动。

　　　　④支援区域市场的促销企划及促销实施活动。

　　　　附录（一）：区域主管岗位描述

　　　　1．岗位名称：区域主管

　　　　2．直接上级：销售部经理

　　　　3．直接下级：地区业务员

　　　　4．本职工作：联络客户、销售产品；完成销售及回款目标。

　　　　5．直接责任：

　　　　●传达上级指示；

　　　　●制订本地区销售计划，经报批通过后执行，完成销售目标；

　　　　●向直接下级授权，布置工作任务；

　　　　●巡视、监督、检查下级员工各项工作；

　　　　●收集市场信息，及时上报主管；

　　　　●与各级经销商保持密集的联系；

　　　　●及时对下级工作中的争议作出裁决；

　　　　●参加本地区开展的促销活动；

　　　　●建立和汇总经销商及重要零售商的客户档案；

　　　　●制定业务员的岗位描述，并界定好业务员工作；

　　　　●关心下属的思想、工作、生活，调动业务员的工作积极性；

　　　　●定期听取业务员述职，并作出工作评定；填写过失单或奖励单，报销售经理审批；

　　　　●根据工作需要调配下级员工的工作岗位，报上级批准后实施，并转人力资源部备案；

　　　　●定期向直接上级述职。

　　　　6．领导责任：

　　　　●对本地区工作计划的完成负责；

　　　　●对完成下达的销售指标负责；

　　　　●对保持辖区内的价格稳定负责；

　　　　●对客户档案的齐全负责；

　　　　●对与经销商保持良好的关系负责；

　　　　●对督促经销商保持本厂家产品的市场占有率负责；

　　　　●对所属业务员的纪律行为及整体精神面貌负责；

　　　　●对本地区对厂家造成的影响负责；

　　　　●对本地区工作流程的正确执行负责；

　　　　●对本地区负责监督检查的规章制度的实施情况负责；

　　　　●对本地区所掌管的厂家的秘密的安全负责。

　　　　7．主要权力：

　　　　●有对本地区所属员工和各项业务工作的指挥权；

　　　　●有向上级报告的权力；

　　　　●有对下级岗位调配的建议权；

　　　　●对下级员工的工作有监督检查权；

　　　　●对下级员工的工作争议有裁决权；

　　　　●对下级员工有奖惩的建议权；

　　　　●对下级员工的水平有考核权；

　　　　●行使销售经理授予的其它权力；

　　　　●有对辖区内客户提供发货的权力；

　　　　●一定范围内的销售折让权；

　　　　●辖区内的调货权；

　　　　●一定范围内的客诉赔偿权；

　　　　●一定范围内的退货处理权。

　　　　附录（二）：销售经理岗位描述

　　　　1．岗位名称：销售部经理

　　　　2．直接上级：营销总监

　　　　3．直接下级：区域主管、门市部经理

　　　　4．本职工作：

　　　　●分析市场状况，正确作出市场销售预测报批；

　　　　●拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；

　　　　●拟订年度预算，分解、报批并督导实施；

　　　　●根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；

　　　　●根据网络发展规划合理进行人员配备；

　　　　●汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议；

　　　　●洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批；

　　　　●把握重点客户，控制70%以上的产品销售动态；

　　　　●关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决；

　　　　●根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；

　　　　●参与重大销售谈判和签定合同；

　　　　●组织建立、健全客户档案；

　　　　●指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作；

　　　　●向直接下级授权，并布置工作；

　　　　●定期向直接上级述职；

　　　　●定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定；

　　　　●根据工作需要调配直接下级的工作岗位，报批后实行并转人力资源部备案；

　　　　●负责本部门主管级人员任用的提名；

　　　　●负责制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行；

　　　　●制定直接下级的岗位描述，并界定直接下级的工作；

　　　　●受理直接下级呈报的合理化建议，并按照程序处理；

　　　　●负责销售部主管的工作程序的培训、执行、检查；

　　　　●填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行；

　　　　●及时对下级工作中的争议作出裁决；

　　　　●每周定期组织例会，并参加厂家有关销售业务会议。

　　　　5．领导责任：

　　　　●对销售部工作目标的完成负责；

　　　　●对销售网络建设的合理性、健康性负责；

　　　　●对确保经销商的信誉负责；

　　　　●对确保货款及时回笼负责；

　　　　●对销售指标制定和分解的合理性负责；

　　　　●对销售部给厂家造成的影响负责；

　　　　●对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；

　　　　●对销售部预算开支的合理支配负责；

　　　　●对销售部工作流程的正确执行负责；

　　　　●对销售部负责监督、检查的规章制度的个情况负责；

　　　　●对销售部所掌管的厂家秘密的安全负责。　

　　　　6．主要权力：

　　　　●有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；

　　　　●有向营销总监报告的权力；

　　　　●对筛选客户有建议权；

　　　　●对重大促销活动有现场指挥权；

　　　　●有权对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权；

　　　　●对所属下级的工作有监督、检查权；

　　　　●对所属下级的工作争议有裁决权；

　　　　●对直接下级有奖惩的建议权；

　　　　●对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；

　　　　●对限额资金有支配权；

　　　　●有代表厂家与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；

　　　　●一定范围内的客诉赔偿权；

　　　　●一定范围内的经销商授信额度权；

　　　　●有退货处理权；

　　　　●一定范围内的销售折让权。

　　《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（二）

　　目　录

　　确定销售队伍目标

　　确定销售队伍战略

　　规划销售队伍的结构&设计销售队伍规模

　　设计销售队伍报酬&招聘和选拔销售代表

　　销售代表的训练&激励&评价

　　第二章　销售队伍建设

　　　　通常，销售队伍的建设包括销售队伍的设计、管理两个方面，详细内容如下图所示：

　　 (5284-1)

　　设计和管理销售队伍的步骤

　　确定销售队伍目标

　　　　销售代表所承担的是工作任务组合，销售员除了销售之外（完成或超额完成销售定额），还将执行下述一个或几个特定的任务：

　　　　● 寻找客户：销售代表负责寻找新客户或主要客户。

　　　　● 传播信息：销售代表应能熟练地将公司产品和服务的信息传递出去；

　　　　● 推销产品：销售代表要懂得“推销术”这门艺术——与客户接洽、向客户报价、回答客户的疑问并达成交易；

　　　　● 提供服务：销售代表要为顾客提供各种服务——对顾客的问题提出咨询意见，给予技术帮助、安排资金融通、加速交货；

　　　　● 收集信息：销售代表要进行市场调查和情报工作，并认真填写访问报告。

　　　　● 分配产品：销售代表要对顾客的信誉作出评价，并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。

　　　　许多公司对其销售队伍的目标和活动都有比较明确的规定。如某公司指示它的销售代表，要将80%的时间花在现有顾客的身上，20%的时间花在潜在客户身上；85%的时间用于推销既有产品，15%的时间用于推销新产品。如果公司不规定这样的比例，那么销售代表很可能会把大部分时间花在向现有顾客推销既有产品上，因而忽略新产品和新客户方面的工作。

　　　　此外，销售代表应该了解如何分析销售数据、测定市场潜力、收集市场情报、指定营销战略和计划。销售代表应当具备能够进行分析的营销能力，这一点对较高一级销售管理部门的人员来说尤其重要。营销人员相信，从长远观点来看，懂得市场的销售队伍将比懂得销售的队伍更为有效。

　　确定销售队伍战略

　　　　为了获得客户的订单，公司之间相互竞争。公司必须策略性地运用其销售队伍，在适当的时间以适当的方式访问恰当的顾客，销售代表与客户接洽可用几种方式：

　　销售代表与客户的接洽方式

　　　　1．销售代表与顾客：

　　　　一名销售代表亲自或通过电话与潜在顾客或现有顾客交谈；

　　　　2．销售代表对一群购买者：

　　　　一名销售代表向客户采购组介绍产品。

　　　　3．销售小组对一群购买者：

　　　　一个销售小组（如公司职员、销售代表和销售工程师）向一个客户采购组展示并介绍产品。

　　　　4．推销会议：

　　　　销售代表和公司参谋人员同一个或几个顾客讨论存在的问题和相互的机会。

　　　　5．推销研讨会：

　　　　公司一组人员向买主单位的技术人员讲述有关产品技术的发展状况。

　　　　备注：

　　　　今天的销售代表经常扮演“客户经理”的角色，安排购买机构与销售机构各种人员之间的联系。销售工作越来越需要进行集体活动，需要其他人员的支持配合。例如高层管理当局，他们在交易过程中起着越来越重要的作用，特别是对全国性大客户和主要销售时尤其如此；技术人员在顾客购买产品过程中、购买前、购买后提供有关技术情况；顾客服务人员，他们在向顾客提供安装、维修和其它服务；办公室职员，包括销售分析人员、订单执行人员和秘书提供各种辅助服务。一旦明确了推销方法，便可以使用专职推销员或契约推销员。一支销售队伍由专门为公司推销的全日制或非全日制推销员组成。这个推销员小组包括在办公室利用电话处理业务员、接受潜在买主访问的内部推销员和亲自旅行并访问顾客的现场推销员。契约式推销员包括制造商、销售代表、销售代理商或经纪人，他们根据一定的销售额收取一定的佣金。

　　规划销售队伍的结构

　　　　销售队伍战略还包括如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响，通常根据区域的大小和形状，由“区域主管”将销售代表派往组成区域市场的各“地区单元”，每个销售代表负责一个小单元。这样可以有很多好处，如责任明确、联系紧密、节省开支等。

　　　　另外，还有其它组织销售队伍的方法，如按产品结构组织销售队伍、按顾客结构组织销售队伍、组建复合的销售队伍结构等。

　　设计销售队伍规模

　　　　确定了销售队伍的战略和结构，便可以着手考虑队伍规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一。因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加。一旦确定了它利用销售队伍进入的顾客的数目后，可以用“工作量法”来确定销售队伍的规模。

　　“工作量法”来确定销售队伍的规模的步骤

　　　　1．按照年销售量将客户分成大小类型；

　　　　2．确定每类客户所需的访问次数（对每个顾客每年的推销访问次数），这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大；

　　　　3．每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。

　　　　4．确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数；

　　　　将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问数即得所需的销售代表数。

　　　　例如：

　　　　估计某区域有100个A类顾客和300个B类顾客；A类顾客一年需要访问36次，B类顾客需要访问12次。这就意味着公司在该区域每年需要进行7,200次访问的销售队伍。假设每个销售代表平均每年可以做1,000次访问，那么该地区需要60个专职销售代表。

　　设计销售队伍报酬

　　　　为吸引高素质的销售代表，必须拟定一个具有吸引力的报酬计划。

　　常用的几种报酬体系

　　　　1．纯薪金制：

　　　　能够给销售代表稳定的收入，使他们更愿意完成非销售活动，并非用刺激来增加对客户的销售，使管理简化并降低了队伍的流动性。

　　　　2．纯佣金制：

　　　　吸引了更好的销售代表，提供了更多的激励，减少了督导和控制了销售成本。

　　　　3．薪金佣金混合制：

　　　　融合了前两种制度的优点，并减少了前两种制度的缺点。

　　招聘和选拔销售代表

　　　　● 确定选择标准：

　　　　如能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客、仔细做好每次访问等。为了达到公司的销售目标，必须考虑特定销售工作的特点。如该工作是否需要经常外出？销售代表是否会经常遭到客户的拒绝？等等。

　　　　● 通过恰当的途径进行招聘。

　　　　通常的途径有销售代表引荐、职业介绍所、人才市场、刊登广告（报纸、电视、电台、互联网等）等招聘途径。

　　销售代表的训练

　　　　通过训练达到以下几个目标：

　　　　● 了解本公司并明白本公司各方面的情况。如公司的历史和经营目标、组织机构设置和权限情况、主要的负责人员、公司财务状况和措施，以及主要的产品与销量等。　

　　　　● 通晓本公司的产品情况。包括产品制造过程及各种用途。

　　　　● 让销售代表深入了本公司各类顾客和竞争对手的特点。他们要了解各种类型的顾客和他们的购买动机、购买习惯；了解本公司和竞争对手的战略和政策。

　　　　● 销售代表要知道如何进行有效的推销展示。让销售带了解推销术的基本原理，此外，公司还应为每种产品概括出推销要点，提供推销说明。

　　　　● 让销售代表懂得实地推销的工作程序和责任。销售代表要懂得怎样在现有客户和潜在客户之间分配时间，合理支配费用，如何撰写报告，拟定有效推销路线等。

　　销售代表的激励

　　　　由于工作性质、人的本性、个人问题等方面的因素作用，销售代表需要一定的鼓励和特殊的刺激，从而使其作出更大的努力。研究表明：最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感；价值最低的奖励是好感与尊敬、安全感和表扬；销售定额也是一种有效的激励因素；其他一些因素，如销售会议、销售竞赛等也是一些辅助性的激励因素。

　　销售代表的评价

　　　　获得销售代表工作成绩的信息的途径有销售报告、顾客的信笺及抱怨、消费者调查、同其他销售代表的交谈，以及个人观察所得。对销售代表工作成绩的评价通常包括以下几个方面：

　　　　● 现在与过去销售额的比较；

　　　　● 顾客满意评价；

● 销售代表的品质评价。

《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（三）（上）

目　录

渠道流程

渠道流程管理

渠道评估和调整

第三章 渠道管理

　　分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、有各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。

　　如同血管是人体新陈代谢的通道一样，渠道是厂家在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否，极大程度地决定着厂家的成败。从这个意义上讲，将渠道建设列为最大的营销难题并不为过。

渠道流程

　　产品从生产者向消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些渠道流程，将渠道成员有机地联系在一起。渠道流程一般包括物流、所有权流、资金流、信息流、促销流、谈判流等。

　　●物流：

　　是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利达到消费者的一系列活动，其最重要的功能是完成产品实体的转移。

　　●所有权流

　　涉及产品所有权的流向。

　　●资金流

　　涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来。

　　●信息流

　　信息是厂家生产、经营的指南，包括销售信息的搜集、处理、应用各环节及渠道成员之间的有效沟通。

　　●促销流

　　向客户施加影响的各种活动，如市场推广、广告、现场展示、推销等，目的是增加产品销量。

　　●谈判流

　　渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。

渠道流程管理

　　1）物流管理

　　●物流管理的各个环节

　　由于生产与消费在时间和空间上的分离，使得厂家必须考虑如何将产品适时、适地、适量地交付到消费者手中，这便涉及到了渠道流程管理中的物流管理问题。

依次完整的物流过程包括：生产厂家进行物料购置、生产规划，将产品生产出来，通过装配线、包装、厂内仓储、装运处理、运输、厂外仓储、加工、配送等环节，将产品送至终端用户及最终消费者。

　　●物流管理的目标

　　随着市场竞争的加剧，厂家建立竞争优势的关键已经由节约原材料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。物流管理一体化，有以下11项考核内容：

　　①商品购买的便利性

　　②订货及送货速度

　　③订单处理的快捷与准确性

　　④送货频率、可靠性、准确性

　　⑤运输工具、方式及路线的选择

　　⑥仓储管理绩效与成本比率

　　⑦补货速度

　　⑧维修、保养

　　⑨物流管理成本核算

　　⑩物流管理各部门的配合是否具有系统性

　　●存货管理

　　①确定厂家“适当”的存货量

　　无论是厂家，还是经销商，都希望保持适当的存货量，以备不时之需。然而，存货量到什么程度才是“适当”的，确定起来却并非易事。

　　要有重组的存货量，以满足客户的订货需求；要考虑订货成本和存货成本，从成本角度看，厂家保持100%的存货水平并不符合经济原则，要考虑渠道成员各自的存货政策。

　　②确定订购点

　　为防止断货，厂家必须确定当库存下降到什么程度时，必须发出新的订单，保证适当存货，着要求厂家应首先确定订购点。

　　订购点是厂家为避免断货而必须保持的最低存货水平。订购点并不是随便确定的，进货决策不当，多则积压，增加库存成本，少则无法救急，使厂家丧失市场。订购点的确定主要受订购前置时间、使用率、服务水平、竞争策略等因素影响，如下表所示：

影响订购点的因素

影响因素具体说明

1．订购前置时间自订单发出到接受货物所需的平均时间，时间越长，表明订购越应提早。

2．使用率在某一时间段，客户平均购买商品的数量，客户买得越多，订购点就越高。

3．服务水平厂家希望从存货中直接满足客户订单要求的比例，比例越高，订购点就越高。

4．竞争策略厂家为促销或配合其他市场行为，有时要打破陈规。

　　厂家要避免断货的发生，必须确定安全订购点，可以通过下面的公式计算：

　　安全订购点：订购前置时间×使用率

　　事实上，安全订购点只是一种理论上的预期。由于市场行情、消费者购买动机及竞争策略等因素的变化，在现实中，厂家往往在库存水平高于安全订购点时就发出订单。

　　③确定订购数量

　　确定发出订单的时间后，还要对订购数量进行决策。一般来讲，订多少货，要考虑这样几个因素，即订购成本、库存成本、渠道成员的存货策略。

　　订购成本：从经销商的角度来看，是指每次从发出订单到收货、验收所支出的费用，如差旅费、电话费等。

　　库存成本：包括占用空间费用、因占用资金而丧失的机会成本、税金及保险费用、折旧与报废损失。

　　④厂家对客户的支持

　　掌握客户的定货规律，加深与客户的信息沟通，协助解决存货管理中的一些实际问题，对于厂家扩大市场份额、控制渠道具有重要意义。

　　掌握客户的定货惯律和库存水平，建立客户存货数据库，更好地为客户服务。建立客户存货数据库可以大大提高厂家对渠道的控制力。

　　●仓储管理

　　①直运与仓储的比较

　　从物流方式来讲，一般采取两种战略：一是将产品直接运至顾客，而是大批整车运至靠近市场的仓库。直接运送比较适合于鲜活及季节性商品，但如果顾客居住较为分散、订购量小的话，从成本上讲显然不划算。在市场附近设立仓库，将待售的商品储存起来，主要基于以下考虑：克服生产和消费周期的不一致性；及时地向就近顾客提供送货服务，提高惠顾率；应付市场的变化。

　　②仓储管理的内容

　　仓储管理主要包括：确定仓库数量、选择仓库地点及类型、仓库的内部管理等。具体如下表所示：

仓储管理事宜

影响因素具体说明

1．确定最佳数量的仓储点保证效益与仓库成本之间的平衡。

2．仓储点的最佳位置是靠近生产厂家、经销商，还是消费区域？要考虑运输费用、当地物价等因素。

3．仓储点的货物存量根据当地的吞吐量、重要性及管理成本而定。

4．仓库类型是自建仓库还是租用公共仓库？前者可以准确地把握服务水平，比较灵活，但需要一定的建设资金；后者管理比较专业化，设备、技术占有优势，但易受制于人，无法准确核算仓储成本。

5．仓储内部管理装卸、保管、包装、分类、粗加工、装箱、调配、发送。

　　现代仓储的功能已不仅仅限于保管，商品的迅速发送在仓库业务中的比例越来越大。

　　①运输管理

　　产品运输是指厂家通过各种运输工具，实现产品在渠道中的空间转移。运输管理在销售实战中具有重要意义。运输工具及运输路线选择不当，可能会造成产品损耗过多、定价过高，甚至于交货的延误，直接影响产品的竞争力。

　　高手竞技，往往在进招之前就已见分觉。厂家或经销商如果不能保证产品及时、有效地运抵终端，那么，只有眼睁睁地看着顾客跑掉。运输绩效的高低，直接关系到是否能够抢占市场先机。

　　②运输管理不到位的表现及后果

　　运输工具选择不当；运输路线过长；损耗过多；回程空跑；丧失产品上市的时效性；导致产品质量、外形的严重受损；断货；产品定价过高。

　　③运输管理五原则

　　如何有效地杜绝以上情形的发生呢？厂家和经销商都应慎重考虑运输的科学管理问题，需牢记以下五个方面：

　　快捷：用最短的时间、最快的速度将货物送达目的地；准确：防止错发、少发或多发；安全：保证人员、运输工具和货物的安全，控制损耗；节省：控制运输成本；完整：保证货物的品质和外形不受损。

　　④运输管理的内容

　　运输工具：要充分考虑速度、频率、安全系数、运载能力、成本、特殊要求等因素；运输方式：主动送货，自行提货，还是共同承担？运输路线：尽量避免走弯路、放空车，保证安全，降低成本，目前已有很先进的电脑管理技术应用于此；运输合同：明确发货人、收货人及承运人之间的权利、义务关系，规避法律风险；运输调度：合理安排运力；运输人员管理：包括人员的聘用、考核、奖惩、培训等；发货、接货管理；突发事宜管理。

　　●现代物流技术

　　物流管理现代化涵盖物流的各个环节，需要先进的技术支持，例如：

　　①子订货系统（EOS），可以准确地传递定货信息，有效地控制进货、缺货、补货、检验等环节。

　　②条形码技术（BC），是一种自动识别技术，可以提高货架利用率、库存情况检验率和验货准确度。

　　③电子交换技术（EDI），指从订单的下达、合同的签定到货物出运及保管等几乎所有的贸易过程都通过电子方式在工商厂家、银行、运输公司及海关的专用互联网络上进行，被誉为“无纸贸易”。EDI的应用，获益最大的是零售业、制造业和配送业。它的广泛应用，可以完善物资配送体系，以优化产、存、运、销一体化的供应链管理。

　　④销售点管理系统（POS），应用于销售点销售信息事务管理，如收款、盘点、结帐、销售分析等作业。

　　⑤管理信息系统（MIS），是整个物流自动化工程的中枢神经。

　　⑥地理信息系统（GIS），该系统以地理空间数据为基础，适时提供多种空间的和动态的地理信息。厂家可以利用GIS强大的地理数据功能来完善物流分析技术。包含车辆路线模型、网络物流模型、分配集合模型、设施定位模型。

　　●配送中心

　　在传统的物流链条中，没有“配送”这一说，与之功能形似的是“运输”环节。然而，现代意义上的“配送”早已超越了运输这一单一功能。

　　配送中心实际上承担了物流中很多环节的功能，如采购、订单处理、信息交流、包装、加工、仓储、配送、运输等。无论是方兴未艾的连锁业，还是异军突起的电子商务，如果缺少现代配送体系的支撑，都不是完整意义上的连锁与电子商务。

　　① 配送中心的功能

　　配送中心在五个环节上具有优势：采购环节：大批量统一采购，具有价格优势；仓储环节：出入库、保管、加工、分拣准确、高效，可减少商品损耗；包装、装卸环节：机械化作业，降低包装、装卸费用；运输环节：共同配送、快速出货，具有灵活性、时效性；信息环节：现代化的信息管理系统。

　　② 配送中心的运作流程

　　配送中心广泛应用条码技术。每个配送中心都分为三个区域：进货区、拣货区和发货区。

　　进货时，一般先将货物放到暂存区，员工用手持式扫描器分别识别运单和货物上的条码，确认匹配无误后才能进一步处理，有的入库，有的采取直通作业，直接送到发货区。在挑拣区，计算机在夜班打出隔天需要向零售店发送的纸箱的条码标签。白天，员工在空箱上贴上条码标签，用手持式扫描器识读。根据标签上的信息，计算机发出拣货指令。在货架的每个货位上都有指示等灯，表明是否需要拣货及拣货数量。

　　装满货物的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别条码后，计算机指令拨叉装置把纸箱拨入相应的装车线，以便集中装车运往指定的零售店。

　　2）资金流管理

　　资金是渠道运作的血液，资金流管理不善，渠道运作必然陷于困顿。有两种不良现象值得厂家注意。

　　●资金流管理的误区

　　①滥用推广费

　　许多厂家习惯于将产品销售的推广费当作销售折扣给经销商，由经销商独自运作。如果该经销商是独家经销商，他当然愿意拿出来做广告宣传和市场推广，因为收益归自己独自享有；但如果是非独家经销，这样做无异于“为他人做嫁衣裳”，所以更常见的是将此折扣做为杀价的筹码，将市场搞乱，乘机捞一把。

　　②滥发授信额度

　　很多厂家以为给予客户授信额度越多，在客户心目中的地位越重要，客户的积极性就越高，销量自然就会上去。殊不知，绝大多数经销商到了付款期限，总是各种理由拖欠，有的是因为资金被终端套住而无法兑现，有的纯粹是“空手套白狼”，压跟儿就没有履行合同的诚意。对这些人，厂家的“慷慨”纯粹是自讨苦吃。

　　要确保经销商履行合同，市场代表必须承担起相应的职责：积极深入市场，与经销商的推销员、库管员、财务人员、终端打成一片，掌握经销商的产品流向、库存量、销售报表、客户登记表。

　　●警惕回款陷阱

　　若问营销经理们什么事情占用时间最长，恐怕绝大多数人都会回答：回款。为什么营销经理的大部分精力花在“回款”这一例行事务上，而不是花在开拓市场、监控市场上？在老外看来，这是一个不需要回答的问题，或者说不是问题的问题。主要原因是，我们这个社会还不是一个信用社会。

　　①应收帐款回收不及的苦恼

　　越来越多的老总感觉到减少坏帐、呆帐如同开拓新业务一样重要。厂家为经销商提供商业信用，采取赊销、分期付款等资金优惠政策，目的是为了提高经销商销货的积极性，增大销量，但如果管理不善，会给厂家带很多麻烦。应收帐款可能在无声无息地侵蚀着公司利润，最终将公司拖垮。

　　②应收帐款回收不及的苦恼

　　赊帐是营销风险的重要源头，应提高警惕。厂家必须密切关注与回款相关的各个环节，避免陷入追讨债款的困境。

回款陷阱

　　1．心存侥幸，想当然地认为客户会按时付款。

　　2．对中间商不进行信用调查和评估，尤其是老客户，惟恐得罪朋友。

　　3．签定合同时，客户根本不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，您先别沾沾自喜，很有可能他根本无意付款，准备“捞一把就跑”。

　　4．厂家急于销货，在付款条件上做无条件的让步，致使某些人有机可乘。

　　5．出现欠款，业务员不但不积极追款，反而处处为其客户辩解，要想一想，业务员是不是吃客户的回扣了。

　　6．对客户延期付款过于宽容。

　　7．财务管理漏洞百出，与销售部门缺乏沟通。

　　8．对中间商过于依赖，以为“大树底下好乘凉”，殊不知“大佬”不倒则已，一倒即成崩溃之势，到时只好自认倒霉。

　　9．客户“撒下香饵钓金螯”，一开始还比较守信用，回款比较及时，但骗取厂家信任之后，则加大进货量，此后便以种种伎俩拖欠货款，甚至逃掉。

　　10．轻视法律的作用。

　　很多厂家老总往往把呆帐全部归结为客户赖帐，而没有从自身找原因，这是最大的危险！要知道，“苍蝇不盯无缝的蛋”！

　　③回款注意事项

回款注意事项

　　1、市场竞争中，尽管赊销有时是必要的，完全杜绝赊销会失去很多盈利机会，但厂家必须制定严格的赊销政策，切毋随意；

　　2、对赊销总规模进行控制，确定警戒线，一般应收帐款不超过资产的20%；

　　3、货一旦赊出去，就必须密切关注客户的运作情况，对一些不良征兆要高度警惕，切毋赊销期满才过问，否则，很可能“竹篮子打水一场空”；

　　4、信用调查和评估绝对不能忽略，哪怕是对老交情，要知道，现在最时髦的就是“宰熟客”；　

　　5、追款需及时，时间拖得越长，就越难收回。研究表明，收款的难易程度取决于帐龄而不是帐款金额；

　　6、不要怕追款失去客户，对得寸进尺的家伙，丢掉又有何可惜？如果客户发出“不供货就不再付款”的威胁，要当机立断，即使停止供货，以免陷于绝地难以逃脱；

　　7、收款时不要做出过激的行为；

　　8、必要时请出讨债公司，采用一些别出心裁的催债方式可能有奇效；

　　9、对销售人员和追款人员的培训、奖惩相当重要；

　　10、激励客户，为刺激客户的回款积极性，对合作的客户，可以提供特别的优惠条件。

　　③ 回款工作的步骤

　　商家的道德信用江河日下，不少商家以欠帐、赖帐为荣。交易前应建立预警机制。同时加强内部管理。实际操作步骤如下表所示：

回款工作操作步骤

　　1．回款工作制度化；

　　2．确定回款目标，制定回款政策；

　　3．实行目标管理，将商家总体的回款目标层层分解，细化到每位销售人员；

　　4．与客户接触，先打催款电话或发催款信，如不能奏效，就登门收款，最后的程序是付诸法律；

　　5．将回款情况及时反馈；

　　6．对回款工作进行评估，总结经验，对销售人员进行奖惩。

　　案例：

　　“娃哈哈”在初创时期，因厂家实力不强，产品声誉未振，品牌尚无号召力，所以采取的是售后付款结帐的方式交易，这为产品顺利进入市场奠定了基础。

　　而自1994年开始，“娃哈哈”采用保证金方式，要求经销商先打预付款，款到之后方能提货。这一变化表明，“娃哈哈”随着品牌的提升，具有了控制议价的能力，而且密切了与经销商的关系。打了保证金的经销商，与厂家的关系就与以往大不一样了，“同命运、共呼吸”意识得到了强化。

　　3）信息流管理

　　孙子兵法曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”来自销售渠道的信息，是厂家生产的指南。没有这些信息，厂家就无法制定正确的渠道战略，无法把握市场的需求热点。

　　信息的流向是双向的，一方面是厂家要及时将渠道相关政策传输给客户，以指导和支援客户的市场运作；另一方面是促使客户主动与厂家进行沟通，反映需求，提出合理化建议，化解隔阂。

　　● 需要沟通的信息

　　生产者应注意收集与销售有关的一切信息，加强与经销商、消费者及其他相关主体的沟通。信息沟通的内容有以下四个方面：

　　①相关信息：政府的经济管制、优惠政策、法律措施，经济周期性变化，消费特点及趋势，科技，行业现状、发展趋势、市场结构；

　　②竞争对手信息：竞争对手的渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势、目标市场定位；

　　③客户信息：客户的销售能力、忠诚度、信用度、对渠道的贡献、合作诚意、需求；

　　④公司信息：公司的渠道现状、营销政策、市场份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。

　　由于经销商处于销售第一线，相对而言，要比生产者“耳聪目明得多，来自“前线”的消息更为真实，更为准确。

　　● 信息沟渠道径

　　信息沟通的方式或途径主要包括：内部报告制度、客户数据库、销售代表的例行巡视和拜访、渠道成员会议、互联网络及公司简报等。

　　① 内部报告制度

　　是公司内部信息收集、处理制度，在销售信息部门牵头下，将公司内部各管理部门运作数据进行汇总，供管理层决策。

　　公司产品开发部门、财务部门、生产管理部门、人事部门、仓管部门等都有责任提供本部门运作的信息，信息情况如下表：

公司内部各部门应提供的运作信息

1．产品开发部门设计、式样。

2．生产管理部门生产能力、生产进度、产品存量、品种、规格、交货。

3．人事管理部门销售人员计划、薪金、人员管理。

4．库存管理部门原材料采购、订货、库存水平、供料、发货、退货。

5．财务管理部门销售状况、成本、客户信用、销售费用计划、应收帐款、应付帐款。

　　② 建立客户数据库

　　客户从广义上来讲，是指每一个能影响公司盈利的人，包括终端用户和经销商。客户是公司的宝贵财富，应进行制度化管理。

客户数据库的内容

　　1．根据客户对公司的忠诚度，可以划分为忠诚型客户、品牌转移型客户和投机型客户。根据客户的购买数量，将之分为重点客户、一般客户、散户。

　　2．据客户的信用程度，将之划分为不同的信用等级。

　　3．此外，数据库应包括这样一些信息：市场开拓能力、营销经验、行业声誉、库存能力、运输能力、供货需求、销货能力、合作诚意、客户本人的情况等。

　　客户数据库应作为实施渠道政策的重要参考，同时应及时更新，与公司销售同步。

　　客户数量较多的公司可考虑设立客户管理部。

　　● 销售代表例行巡视、拜访

　　销售代表是公司在区域市场的代言人，负责向客户传达公司的营销政策。同时，又是厂家安排的“耳目”，定期将客户的经销表现、市场开发情况、竞争情况报告给公司。销售代表的例行巡视、拜访除了履行监控职责以外，更重要的是倾听客户对公司的意见，帮助客户解决一些实际问题，商量开发市场事宜。与客户保持经常性的接触，一是防止客户“跳槽”，二是提高客户销售能力。

　　● 渠道成员会议

　　是公司与客户正式会晤的方式，会议内容包括：

　　① 渠道政策草案征询

　　② 焦点问题研讨

　　③ 经验介绍

　　④ 实战培训

　　⑧协调冲突

　　⑨合作市场开发事宜

　　⑩产品销售信息反馈

　　关于销售会议，要想取得成功，必须遵循以下7个原则：

　　①有明确的主题；

　　②畅所欲言；

　　③合理安排会议进程；

　　④做好会议记录；

　　⑤形成决议；

　　⑥落实会议决议；

　　⑦反馈、完善。

　　● 互联网

　　随着互联网的迅猛发展，厂家上网交易价值日益凸现。网络可以为交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，厂家内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通，使厂家的渠道政策有效地传输给渠道成员，提高渠道整体体运作的效率；批发商、零售商、各网点的销售情报、竞争情报、需求、建议等也可上溯到厂家，便于决策。

　　将互联网作为渠道信息管理工具，突破了时空距离，大大提高了汲取信息的密度及速度。

　　● 公司简报

　　很多公司都有自己的简报，但如果上面登的净是些长篇大论、领导讲话、会议报道、花边消息之类的内容的话，其实，可以说：你把简报浪费掉了！

　　公司简报的目的应是向公司的合作伙伴、客户传递公司的整体运作态势，增强渠道凝聚力，培养客户的忠诚度，以及灌输上下一致、同仇敌忾的厂家精神。公司简报作为渠道信息管理的得力工具，以下内容是绝对不可少的：

　　① 公司整体运作情况；公司的渠道战略、渠道战术、渠道政策；

　　② 合作伙伴的业绩、经验；

　　③ 渠道成员英雄人物访谈；

　　④ 竞争对手、客户对渠道建设质量的反应；

　　⑤ 渠道运作的相关新闻报道。

　　请记住：及时将公司简报送给所涉及到的经销商、客户，这是一种很人情化的方式。

　　总结：

　　订货、存货、仓储、运输、配送、信息、合同、谈判、回款等流程问题，随便哪一项出漏子，都会给厂家、商家带来麻烦。随着市场竞争的日趋激烈，保证渠道流程的顺畅、快捷、安全、协调，对于获得竞争优势至关重要。

渠道评估和调整

　　考虑到渠道运作环境、消费者需求的变化及渠道长期运作中积淀的惰性，对渠道进行定期或不定期的评估和调整是很有必要的。

　　1）评估

　　评估的内容包括：

　　●渠道运作环境评估；

　　●渠道战略与战术评估；

　　●渠道运作绩效评估；

　　●中间商及销售人员评估。

　　① 中间商绩效评估主要包括以下七个方面：

　　1．对销售额的贡献。

　　1）在前一年，分销商是否已成功地为厂家实现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率？

　　2）跟这一领域内的竞争对手相比，此分销商是否已经为厂家争取了一个较高的市场渗透率？

　　3）上一年度，此分销商从厂家获得的收益是否比其他竞争性分销商在同领域获取的收益高？

　　2．对利润的贡献。

　　1）确定厂家为分销商服务的成本花费是否合理，并确定此分销商从厂家获取的业务总量。

　　2）分销商的持续要求是否已经导致厂家的利润不充足？

　　3）厂家为支持分销商投入的时间、精力、人力数量是否使厂家从分销商处获取的利润不充足？

　　3．分销商的能力。

　　1）分销商是否具备成功经营业务的经营才干？

　　2）分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解？

　　3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？

　　4．分销商的顺从度。

　　1）分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困难？

　　2）分销商是否总是服从厂家的各种安排？

　　3）分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款？

　　5．分销商的适应能力。

　　1）分销商能否把握其范围内的发展趋势，并及时调整其经营活动？

　　2）分销商是否有较强的创新能力？

　　3）分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？

　　6．对增长的贡献。

　　1）分销商是否已经成为或将成为厂家的主要收益来源？

　　2）下一年，分销商能否为厂家提供比其竞争性分销商更多的收益？

　　3）厂家与分销商的业务是否一直平稳增长？

　　7．顾客满意度。

　　1）厂家是否经常受到顾客对该分销商的投诉？

　　2）分销商是否争取尽可能地让其顾客满意？

　　3）分销商能否代表厂家向顾客提供良好的产品和服务的支持？

　　② 渠道销售人员的业绩评估指标包括以下10个方面：

渠道销售人员的评估指标

　　1．定额完成情况；

　　2．一定时期新客户增加与老客户失去数目；

　　3．访问客户次数及平均时间；

　　4．访问效果；

　　5．销售成本

　　6．助销次数及效果

　　7．客户投诉率

　　8．遵守渠道政策情况

　　9．资金回笼情况

　　10．市场信息反馈情况

　　2）调整

　　评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场新的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。

　　● 渠道改进有3个层次：

　　① 增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）

　　在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。

　　从理论上讲，如果取消某些落后中间商，增量分析的结果表明厂家利润提高，然而，取消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，在实际业务中，不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如果你确实需要对该系统进行定量分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。

　　② 增减某些特定的市场渠道

　　你也许会常常考虑这样一个问题：你所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，厂家市场营销渠道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。你可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。

　　③ 创立一种全新的方式在所有市场中销售其产品（即改进整个渠道战略），这是最困难的决策。

　　对你来讲，最困难的渠道变化决策是可能是改进和修正整个市场营销系统。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使你改变你市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。

　　● 渠道调整程序

　　① 找出调整原因；

　　② 确定渠道调整目标；

　　③明确调整幅度；

　　④选择调整方式。

营销渠道调整方式

1．调整渠道结构将原来的直接渠道，调整为间接渠道。

2．调整分销方式如原来采用独家代理的方式，为制约独家代理商的扩张，可适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。

3．调整渠道政策如价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩政策等。

4．调整渠道成员关系对于业绩有较大增幅的渠道成员，可提高其在渠道中的地位，反之，则降低。

5．调整局部市场区域的渠道根据市场结构的变化，可增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域市场。

6．更新整个分销网络为使厂家目前的渠道模式脱胎换骨，需要重新设计和布局，不过，只有当渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时方可做此调整。

《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（三）（中）

目　录

渠道冲突管理

渠道激励

渠道冲突管理

　　对渠道无论进行怎样好的设计与管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。

　　1)正视渠道冲突

　　可以肯定说，厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。

　　但凡事都有利有弊，从某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。

　　所以，大不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，可能会给厂家带来重大损失。

　　2)渠道冲突的基本类型

　　就渠道冲突的类型而言，主要有三种：一是不同品牌的同一条渠道之争；二是同一品牌内部的渠道之争；三是渠道上游与下游之争。

渠道冲突类型

冲突类型分析

1.不同品牌的同一条渠道之争1.该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；

2.厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；

3.上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；

4.中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；

5.不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。

2.同一品牌的渠道内部冲突1.厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；

2.冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；

3.窜货与低价出货是冲突最常见的方式。

3.渠道上下游冲突1.许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；

2.下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；

3.谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。

　　在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间，此外，窜货也是渠道运作发生病变比较典型的现象，有必要引起高度重视。

　　3)冲突：厂家与商家

　　● 背景材料

　　案例分析

济南七家商家联合拒售长虹彩电

　　1998年3月，乍暖还寒的季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电！

　　事出何因？商家和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响和拖累了商场的声誉和收益。长虹说：我们的产品质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年可达45%。

　　事情的真相是什么呢？业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。

　　尽管长虹采取了应对措施，但其品牌受到了严重损害：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。

　　● 剖析

　　长虹与济南七家商场的以上纷争，在销售活动中并不罕见。

　　① 伴随着商场渠道地位的上升，厂家在与之合作的同时，矛盾也随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的“不是”。

　　② 厂家当然希望能够在渠道中控制商家，但怎样控制才是合理的，才不会导致商家的反感甚至采取“反控制”的举动？这是一门高超的艺术。

　　● 厂家与商家为何狼烟四起

　　厂家与商家的关系，是双方谁都不愿提起的沉重话题，这是因为：

　　① 涉及的是最敏感又最复杂的利益关系；

　　② 市场越来越难做；

　　③ 厂家和商家在各项费用急剧增加的同时，经营风险也急剧增加；

　　④ 厂家和商家都抱着将风险转嫁对方的念头。

　　由于诸如此类的原因，厂家和商家之间难免会产生冲突。正是由于“利益”这一“剪不断，理还乱”的症结，使得双方之间发生很多不合作，抑或转嫁风险的行为。

　　● 诸多表现

　　① 一些厂家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用；

　　② 商家普遍拖欠厂家的货款，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范；

　　③ 厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一旦羽翼丰满，则毅然抛开商家，切断合作关系。

　　● 解决问题的思路

　　解决厂家与商家的纠葛须重新构筑利益关系，变双方单纯的交易关系为伙伴关系，携手共同开发、拓展市场。如：

　　① “名品进名店”，借助双方优势，形成合力；

　　② “买断经营”，这实际上由商家控制整个业务流程，看似风险很大，但有助于培养商家的市场意识，如所选商品一定要符合市场需求等，而不是简单地抱着将风险转嫁给厂家的狭隘思路。

　　4)冲突：商家与商家

　　案例分析

济南七家商家联合拒售长虹彩电

　　案例分析

天津十大商场联合抵制北京国美公司

天津分公司开业事件

　　1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津分公司开业，长虹、康佳、TCL等国内彩电厂家以极其矛盾的心态卷入其中，同十大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：

　　1．会上各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。

　　2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供货价。

　　3．十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场哪个秩序。

　　据悉，十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场产生重大冲击。

　　● 剖析

　　以上事件的起因，归根结底是“利益之争”。

　　① 随着商场之间的竞争日益加剧，大商场逐渐进入“微利”时代，为维持市场份额，各大商场不得不进行“价格自律”，划分“势力范围”，以免两败俱伤。

　　② 新进入者若不遵守既定的“行业规则”，打破平衡，势必会遭到绞杀。商场与商场之间的“恶斗”，对厂家是极其不利的。

　　③ 增大了厂家进入市场的难度。

　　④ 一旦卷入，有可能损害厂家声誉。

　　⑤ 增大了谈判的难度‘

　　⑥ 增加了销售成本，减少了销售利润。

　　所以，厂家在进入新市场之前，必须对当地的厂家竞争结构及态势进行充分的调研，以免陷入被动境地。

　　5)渠道危机的痼疾：窜货

　　许多营销人士都经常慨叹：现在做市场可真够难的！好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖；货卖出去难，货畅销更难。为什么？窜货！货一窜，辛辛苦苦打下来的市场就被冲得七零八落。

　　窜货，又称倒货或冲货，是经销网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使经销商的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性经营现象。有关窜货的类型、原因及危害详见下表。

窜货的类型、原因、表现及危害

类型11.恶性窜货，即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。

2.自然性窜货，一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为。

3.良性窜货，所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。

类型21.同一市场内部的窜货：如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场。

2.不同市场之间的窜货：主要是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货。

3.交叉市场之间的窜货：即经销区域重叠。

原因1.多拿回扣，抢占市场。

2.销售区域割据中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，供求关系矢衡。

3.供货商给予中间商的优惠政策不同。

4.供应商对中间商的销货情况把握不准。

5.辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售。

6.运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。

7.厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。

8.市场报复，目的是恶意破坏对方市场，往往发生在厂家换客户阶段，或因厂家违约，这是最恶劣的。

表现1.分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货。

2.中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛货，走量流转。

3.为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品。

4.更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺份额。

危害1.一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家产生不信任感，对经销其产品失去信心，甚至拒售。

2.供应商对假货或窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。

3.损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。

4.竞争品牌会乘虚而入，取而代之。

　　6)设计良性冲突，化解恶性冲突

　　● 设计渠道冲突

　　从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。

　　① 利用“放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。

　　② 在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场进早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。

　　操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，可能会反而伤了自身。

　　● 化解恶性冲突

　　虽然渠道的冲突在一定程度上意味着渠道的一种活力，但更多的时候它展现的还是极具破坏性的一面。为保证对渠道的控制力和加强对中间商的忠诚度，采取有效的化解措施是必要的。

　　至于窜货现象，更是叫人头疼，如何解决？感兴趣的读者可以对照下表，结合自己的经验，看看是否有效。

窜货的解决办法

厂家措施管制的反措施你的看法

1．发往不同市场的货打上不同编码。一撕了之

2．要求经销商缴纳市场保证金。不认帐或以不还款相威胁

3．实行级差价格体系，保证渠道每个环节都有利润可赚。要充分考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润空间设计要合理。互相窜价

4．控制促销全程，防止促销过后的降价后遗症。制造虚假场面

5．明确经销、代理合同双方的权利义务，保证信守合同。厂家“一女嫁二夫”，不保证专营权

6．设立市场总监，建立市场巡视员工作制度。收购、勾结

7．建立严格的惩罚制度要挟

　　厂家对始作俑者心慈手软是导致窜货现象屡禁不止的重要原因。所以，该打就打、该罚就罚，不下决心，就不能彻底解决问题。

渠道激励

　　1）渠道激励概述

　　渠道因素将直接影响其他营销决策的制定和效果。比如，厂家要进行大规模的派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后的消费者买不到产品，而使派送的促销效果大打折扣。

　　产品从生产者经过经销代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这样一条“推”的流程中，得到中间商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。实际上，不少大公司对营销渠道上的中间商们都不敢怠慢，他们在渠道上的促销花费要比他们愿意花费的更多。虽然他们希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。现在，有些厂家用于对渠道成员的促销费用已占到了整个促销预算的58%，而对消费者的促销只占到42%。

　　弱势品牌则更要仰赖渠道的中间商，由于营销力量不足，他们只能被动地将有限的资金集中到渠道上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们难以摆脱对中间商的依赖。许多小厂家都寄希望于先将产品投入市场形成销售，赚取利润积累资本后再做针对消费者的品牌宣传工作。实际上这一阶段的艰辛远非这些厂家当初所设想的，即使最终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。

　　因此，对中间商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。

　　不管各个厂家的策略有何不同，渠道竞争的加剧已是不争的事实，现在的厂家不能像过去那样只管向经销代理商（一级批发商）出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，厂家必须激励和管理好渠道上每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时，更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。

第

　　2）渠道激励的基本套路

　　● 对总代理、总经销进行促销激励

　　①年销售目标奖励

　　厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。

　　比如：啤酒批发商全年销售达到10万箱，在年底结算货款的基础上，厂家给予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4%的奖励；不足10万箱者不给予奖励。

　　除了这种扣率形式的奖励外，现在各厂家还提供丰富多彩的其它奖励品种。仍以啤酒客户为例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允许在6—9月份的4个月内，向完成规定销量者提供2个新、马、泰旅游名额；“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力，又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。

　　此外，为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。

　　②阶段性促销奖励

　　为了提高某一段时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。

　　● 对二级批发商进行促销激励

　　有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。

　　如“百威” 啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签定奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端售点。当然，这样做也将渠道的竞争力度抬高了。

　　为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”，在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。如，某一啤酒批发商活动前盘点存货为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点留存50箱，则他在活动期间实际销售了350箱。但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上——窜货，这将直接导致价格混乱，厂家必须重视这个日趋严重的问题。

　　● 对终端售点进行促销激励

　　除了要鼓励批发商的经销积极性，还应该激励零售商，增加他们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等。

　　为了吸引消费者的注意，还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买数量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16日——12月31日开展了针对酒店服务人员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖了“虎”牌啤酒后，可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。如12个瓶盖可换价值5元的超市购物券一张，“瓶盖愈多，收获愈丰富”。用啤酒瓶盖换礼品的方法并非“虎”牌啤酒的首创，只不过，“虎”牌啤酒提供的礼品是变相等于现金的购物券，这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。而且，本例中的兑换率并不低，一个瓶盖相当于0.42元的价值（当时，竞争品牌多为0.25—0.30元/个瓶盖）。对酒店服务小姐进行兑换瓶盖的奖励活动举行之后，众多厂家竞相仿效。目前，“瓶盖换物”已成为各啤酒厂家常年的销售补贴项目。但是，类似的奖励活动，其最大的弊端是：促销一停，销售即降。

　　另外，有计划地把促销产品直接分配到各个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。如“荷兰乳牛”曾经推出超值礼品装的的产品，不但价格优惠，而且内含礼品，并且声明数量有限、按配额供应：A级店，可进货8箱；B级店，可进货4箱；C级店，可进货2箱；D级店，可进货一箱。上例中，“荷兰乳牛”人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商重视厂家举行的推广活动。而且，通过销售人员将促销、铺货数量直接落实到各零售店，不但使厂家促销运作直接得以贯彻，还能有效地掌控促销投入和产出的效果，这将比通过批发商推广更为有利。

　　● 激励渠道成员配合开展对消费者的促销活动

　　如果不做针对消费者的促销，厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求厂家多做广告，甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。

　　不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也也未必同意进货。工商之间交易谈判耗时冗长，甚至会打乱厂家原定的上市计划，使其处于极为被动的局面。

　　事实上，除非厂家的竞争对手不是很强大，而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销，否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。

　　现通过对2个案例点评来说明。

　　案例分析1：

“力波”啤酒针对消费者的“集点换物”式促销活动

　　每瓶“力波”啤酒的瓶盖内垫中均印有不同的点数记号，活动开展期间，累积这些点数可换得不同礼品，奖励方案如下：

　　1点：力波啤酒一瓶；

　　2点：洗衣粉一袋；

　　16点：力波雨伞一把；

　　48点：力波手表一只；

　　280点：电话机一部；

　　408点：自行车一辆；

　　3888点：29寸彩电一台。

　　其中，对于1点和2点的奖品，消费者可直接到就近的零售商店兑换。对于这次促销活动，“力波”啤酒需要得到零售商的支持和帮助包括以下3项：

　　1.向消费者推介本次促销活动；

　　2.当消费者前来兑换时，需先垫出一些“力波”啤酒和洗衣粉，并保留好回收的瓶垫。

　　3.凭这些瓶垫向批发商兑回所垫出的的啤酒或洗衣粉。批发商再集中向厂家结算。

　　点评：

　　在本次活动中，零售店不仅要增加劳动力来收集大量的瓶垫，而且还要承担瓶垫遗失的风险。当零售商认为他所能得到的好处并不能足以抵偿为此所投入的精力时，活动就会受阻。而如果此时，有竞争品牌推出一个更优惠的促销奖励时，零售店就会对消费者隐瞒“力波”促销的事实，这是本次活动设计的一个不足之处。

　　本次活动设计的另一个不足之处是洗衣粉的奖品设计。显然厂家已想到应该预支1袋给零售商，以防某店不出售这种洗衣粉而无法为消费者兑换的情况出现。但是，这并不能解决洗衣粉兑换的根本问题。

　　其实，厂家既然要送出大量的洗衣粉作为奖品，倒不如与某日化厂家展开联合促销活动，将可获得更大的利益。

　　案例分析2

“三得利”进清爽啤酒，送开心大奖

　　三得利公司针对消费者的促销活动内容是：购买1瓶“三得利”啤酒配有刮卡一张，奖品包括价值1,500元的美味佳肴，或0.5元的现金奖。如果刮开后为中奖，集满3张可兑换0.5元。同时，三得利公司又采取花色繁多的礼品来吸引零售店协助推广刮刮卡的促销活动。零售店进3箱“三得利”啤酒，即可在4款礼品中任选一款。礼品包括：精美挂历、新潮计算器、腰包、厨房围裙。

　　零售商需要进行配合的是：

　　1．负责对刮中现金奖的消费者兑奖0.5元；

　　2．负责对集满3张未中卡的消费者兑奖0.5元；

　　3．集中回收的刮刮卡到“三得利”经销处统一兑换。

　　点评：

　　1．对消费者的促销活动，如果没有零售商的配合是很难落实的。因为你不能简单地对零售商说：“我举办的促销活动，可以帮你带来更多的生意，所以，你自然应该配合”。问题是，零售商不一定非要配合你这，如果其他厂家所给的利益更多，可能就会调动其更大的积极性。此外，从某种意义上来说，市场的消费总需求是相对稳定的，如果本厂家的产品卖多了，势必其他厂家的产品就会卖少了，这对零售商总利润的增加并没有十分明显的帮助。

　　2．这一活动的成功之处在于使得消费者和零售商都不落空。尚嫌欠缺的是，给零售商的礼品还显单一。虽然，礼品品种增加会带来管理上的麻烦，但是，既然要送礼，就得送得让人喜欢，因此，如能借鉴“荷兰乳牛”的做法，事先的调查和登记能使促销活动更为有效。

　　● 掌握渠道激励的分寸

　　①．奖励的费用

　　由于产品的利润不同、行业的竞争激烈程度也不同，因此，没有什么统一的规划，需要分析竞争者的情况，结合自身营销策略而制定。不过，有一些基本原则可以借鉴：一般对经销商的奖项设置最好成绩不要用现金或直接使用本产品，以免造成价格混乱，影响中间商的积极性，并使销售受到影响；而对于零售超市的奖励，现金是最具吸引力的。当然，厂家的奖项设计如能为其商店进一步带来营业额，自然是更受欢迎不过了。

　　②．促销的评估

　　正由于厂家投资于中间商的促销费用呈日益上升之势，常常占据了相当大的比重，因此对中间商促销的评估工作越发重要。它包括：对中间商促销活动的设计能力；销售员执行、监控及协助促销的能力；中间商促销的投资汇报率；促销活动对产品在渠道市场上的控制力等。

　　但是，由于对中间商促销的管理难度相对较大，要做到正确的效果评估，还需一套完善的系统相支持，另外，该系统还应具备相应的制约性，以避免经销商与公司内部人员相联合，钻促销设计的漏洞。

　　对中间商的促销必须作为厂家整体营销计划的一部分，当厂家在制定营销策略和设计对消费者促销时就应该把它规划进去。厂家应尽力避免处于被动应对状态，否则，要绕开渠道成员的阻力去实现市场目标将会疲于奔命，甚至会破坏企业的有序发展。

《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（三）（下）

目　录

铺货管理

货款管理

铺货管理

　　1）铺货带来业绩。

　　“铺货”是厂家配合经销商进行的一种市场作业，是由厂家与经销商的业务人员按既定的路线逐一拜访经销商的下游客户，并向客户详加解说，使客户同意进货的过程。简言之，“铺货”就是将产品“铺进” 市场的各个角落（主要是指零售店）。下面将针对“铺货”作业的若干方面分别进行探讨：　

　　● 可实施铺货的行业　

　　“铺货”是一种非常有效的营销作业。除了日用品、药品、食品业可以广为“铺货”外，其他行业只要具备下列两个条件均可进行“铺货”作业：

　　① 行业与零售店之间有销售渠道。

　　② 该行业零售店很多，厂家不可能跟所有零售店直接交易。

　　● “铺货”的意义

　　①“铺货”就是将厂家的产品由上游经销商迅速流向下游零售店，使产品的流通及销售速度加快，充分发挥“推式战略”的功能。

　　② 对新产品而言，“铺货”即抢滩登陆。一旦铺进零售店，该零售店有可能会长期向经销商进货。

　　③“铺货”能迅速将新产品铺进市场的每一角落，便于消费者购买。

　　④“铺货”能创造新产品的行情价。　

　　⑤“铺货”使新产品得以陈列、面市，有助于提高产品的知名度，且成本较低。

　　⑥通过“铺货”作业可掌控经销商，使其经营本厂家的产品。

　　⑦“铺货”即“挤货”，零售店在用有限的资金购买本厂家产品的同时会减少对竞争产品的进货。

　　⑧“铺货”就是将本厂家产品以“统一价格”卖给“限定区域” 的零售店，由于在进行“铺货”作业时有厂家销售人员的监督，所以“铺货”不会造成“市场价格混乱”和“窜货”现象出现，并有助于维持市场秩序。

　　● “铺货”的难点

　　如果某行业从未进行过“铺货”作业，当其中某厂家首先实施“铺货”作业时，可能会碰到下列困难：

　　① 经销商“认为”没有足够的人手和时间配合厂家“铺货”

　　② 经销商传统的经营模式多半是坐等客户上门的“被动经营”。实施“铺货”等于改变这种经营模式，改为“主动拜访销售”，经销商可能难以接受这种新模式。

　　③ 经销商担心“铺货”以后，厂家会掌握其“客户资源”并直接与其客户（零售店）进行交易。　

　　● 争取经销商的“铺货”协助

　　“铺货”时可以从以下几个方面说服经销商予以配合：

　　① 每次“铺货”只需花费3—5小时（例如），每月经销商顶多铺货5天（例如），不致产生人手和时间不足的问题。

　　② 分析“铺货”能带给经销商的利益。

　　③ 向经销商承诺自己不与零售店直接交易。

　　● “铺货”前的准备

　　① 经销商必须维持市场“价格秩序”，不能造成价格混乱，否则会给“铺货”带来难度，已经进货的零售店也会要求退货。

　　② 事先安排好拜访路线，提高拜访效率。事先预约再拜访，效果会更好。

　　③ 进行“铺货”作业前，必须对参与“铺货”的销售人员进行培训，培训的内容包括两个方面：“铺货”技巧——使销售人员能以具有说服力的言辞，使零售商同意进货；心理辅导——使销售人员对“铺货”充满信心。

　　● 注意事项

　　日用品、药品、食品以外的行业应用“铺货”策略时，应特别注意下列事项：

　　① 挑选配合厂家“铺货”的经销商时，最好先不要找计划经济下诞生的批发商，因为他们大多作风保守、缺乏冲劲、不愿改变经营模式，除非经营模式已经转变。　

　　② 容易实施“铺货”的区域是较富裕的乡镇、城市的郊区，所以，“铺货”可以先从这两个区域开始，这样既可以避免决策风险，也可以总结经验。　

　　③ 对于配合厂家“铺货”的经销商，厂家应根据其销量、铺货店数等指标给予一定的奖励。但需要防止其以低价卖出，以免扰乱市场价格。　

　　④ 参与“铺货”作业的经销商卖给零售店的价格必须一致，以免引起零售店的抱怨。　

　　⑤ “铺货”时，尽量不要答应零售店“代销”，否则可能造成日后的大量退货。　

　　⑥ “铺货”时，给零售店的产品数量不宜太多（夕阳产品除外），以免因零售客户资金积压而影响以后进货的信心。　

　　⑦ 当产品需要售后服务时，还必须为零售店做好相应的售后服务。　

　　2）把握“铺货量”

　　商品离开厂家，卖出去之前属于“铺货”，售出之后叫“实销”。“铺货量”与“实销量”之间虽然有明显的对应关系，但两者并不总是同步。

　　● 正确把握“铺货”的度　

　　一般情况下，在一定的时段内，总是“铺货”在前，“实销”在后。“铺货量”是否越大越好?如何把握?这取决于“铺货量”的边际效应。　

　　在商品投放市场的起始阶段，加大“铺货量”，可以推动“实销量”增长。“铺货量”的增长部分与“实销量”的增长部分是同步的，此时，“铺货量”的边际效应递增；市场逐渐饱和时，“铺货量”增长的那一部分，对“实销量”的影响越来越小，此时，“铺货量”的边际效应递减。

　　当超过市场的容量时，加大“铺货量”，不仅于事无补，反而会给厂家带来更大的损失，此时，“铺货量”的边际效应出现负值，即负效应。因为商品过多地滞留在流通环节，因保管不善造成变质、损坏的可能性增加；经销商也会因产品占有库房的问题而对其逐渐失去好感；在货架上的商品长时间搁置，给消费者造成无人问津的现象，反而会抑制购买欲望。

　　因此必须根据“铺货量”边际效应的变化，科学安排“铺货”的数量。因“铺货”滞后、量少而影响实销，固然令人遗憾，但问题不难解决；重要的是克服“铺货量”的负效应。“铺货量”边际效应的变化表明：加大“铺货量”并不一定能增大“实销量”。实际上，在特定的时段内暂停或减少“铺货”，“实销量”并不因此减少(客户有库存)。根据消费者心理，在产品得到市场一定的认可之后，甚至可以有意识地使产品“断档”，使消费者产生该产品不错、紧俏的印象；然后再大批量上市，又会给消费者造成焕然一新的感觉，使“铺货量”的增长产生最大的边际效应。　

　　● 及时掌握“实销量”的变化

　　在一定时期内，产品的“实销量”相对稳定，因为它受市场客观条件的制约，不像“铺货量”那样可以随意调整。它是产品在市场上实际占有份额的反映，是同类产品、替代品等各种力量对比和制约的结果。力量对比因素有：厂家的销售能力、产品质量、广告力度等；制约条件包括产品对当地市场消费者的适应程度等，比如当地儿童喜欢甜的口味，酸、辣食品的销售阻力就会较大。

　　另一方面，对“实销量”也有一个在主观上及时统计和正确分析的问题。人们对“实销量”的认识往往有一个过程，销售人员应当努力缩短这个过程，。客观条件变化，导致实销量或“起”或“落”。如果认识过程太长，各种统计数字迟缓，得到的信息可能是过时的信息，这样既无法采取正确的对策，也无法避免已经或将要发生的损失。例如，人们在盛夏酷暑，喜欢吃新鲜瓜果，瓜果的供应正好数量充足、价廉、品种多，此时，干、酥、脆的小食品“实销量”就会下降，而迟到的统计数字则反映实销上升的趋势，如果加大“铺货量”，铺出去的干、酥食品有很多会因天热变质。又如，竞争对手通过降价、有奖销售、改变口味、增加品种等措施扩大了销量，此时，如果也采取对手类似措施，竞争对手很可能又会出台其他举措，使自己总是处于被动的地位。

　　● 努力实现“铺货量”与“实销量”的同步　

　　“铺货量”在生产与实销之间，应服从于“实销量”，重点放在与“实销量”和谐共振，注意以下几点：

　　①“铺货量”的提前量要适度。

　　从经验看，“铺货量”不宜超过实销量的20%，“铺货量”的加大时机比“实销量”增长提前半个月左右为宜。

　　② 充分认识产品的生命周期。

　　一个产品历经开发、生长、成熟、衰退几个阶段，一般有若干个“实销量”波动周期，不要把两种周期混为一谈。批量生产初期，新产品以崭新的面貌出现，经销商不拒绝尝试，消费者感到新鲜，“铺货量”的边际效应较高，但是不能过于乐观。当“实销量”长时间疲软，如果不属于产品质量与销售策略的问题，就标志着产品进入衰退期，要加快产品的更新换代。　

　　③ 以“实销量”的变化调整销售策略。

　　产品质量有保证，“铺货”及时、适度，而“实销量”仍然上不去时，要么是竞争对手采取了新的促销方法，要么是市场出现了变化。此时，销售人员应及时分析和调整销售策略。

　　正确把握“铺货量”，使“铺货量”与“实销量”同步，只有这样，才能使销量稳步上升，并步入良性循环。

货款管理

　　1）货款回笼管理方法

　　回款工作在销售管理中的重要性非常突出。货款能否顺利回笼将决定厂家的利润能否真正实现，因此，加快货款回笼是现代销售管理的一个基本原则。回款任务能否顺利完成，并不完全取决于厂家自身，还取决于客户的合作态度。为了使厂家和市场避免因回款不力而陷入被动，必须加强对回款工作的管理，提高回款工作的技巧。

　　● 回款管理工作的关键环节　

　　提高回款工作的质量，关键是要加强管理，尤其要处理好以下几个关键环节：

　　① 回款工作目标化　

　　目标化是回款管理工作的基础。正确实施目标化，首先要结合销货情况确定不同时期的回款目标，并把它写进每一个时期的销售计划中。一些销售计划通常只对销售额、市场占有率作出明确的规定，却忽视了对于回款任务的安排，显然不利于销售工作的开展。　

　　回款工作的目标化不仅仅意味着回款目标的确立，最关键的步骤是将销售回款目标进行科学地分解，最终细化落实到每个销售员身上。可以列出应收的重点款项和非重点款项，并在管理工作中有所区分；对于归类分解的回款项目，应结合市场划分和合同签约情况进行合理的分配，落实到每个销售人员身上。

　　② 回款工作激励　

　　主要是对客户的激励。回款工作的好坏不完全取决于厂家内部的管理工作，还与客户的合作态度密切相关。为了刺激客户付款的积极性，可以在总的价位上作出让步，也可以在零配件供应、工程安装、售后服务等方面提供特别优惠。

　　③ 评估

　　对回款工作的评估是确保回款任务顺利实现的基本环节。作为区域主管，要对本地区的回款工作作出通盘考虑，要善于根据每笔欠款的性质和特点搞好回款工作。

　　● 创造回款实现的良好条件

　　搞好回款工作，除了加强回款工作的管理以外，还要善于创造回款实现的良好条件，即通过自我努力而达到回款环境的改善，从而促进回款工作的开展。要创造实现回款的良好条件，主要从以下几个方面努力：　

　　① 提高销货与服务质量　

　　实践证明，厂家所面临的许多回款难题，与其销货与服务水平密切相关。产品性能不稳定，质量不过关，或售后服务落后，均会导致客户的不满，从而使回款的任务难以实现。必须努力改变这种局面，关键是把现代营销的基本理念贯穿到销售工作的各个环节，彻底摒弃传统销售观念的影响。在具体的销售工作中，要努力向客户提供一流的产品、一流的服务、公平交易、诚实无欺，只有这样，才能赢得客户的尊重，为回款工作打下良好的基础。

　　此外，还需要尽力启动消费者市场。消费者是掏钱购物的源头，通过整合运用广告、新闻、公关、活动行销、终端促销等各种营销传播武器，让目标消费者对产品及品牌产生好感，直到偏爱，并培养消费者的品牌忠诚，让越来越多的消费者指名购买，让自己所推广的品牌成为畅销的强势品牌。这是解决货款回收问题的根本之法，也是掌握市场主动权的前提，不要过多地奢望经销商为厂家打天下，一定要靠自己把市场做起来。　

　　② 把给经销商的利益放在明处。

　　其实经销商并不绝对在乎赊销还是现款交易本身，他们关心的是隐藏在这背后的利益。至少在以下三种情况下，经销商会乐意接受现款交易方式：本厂家的产品畅销（销得快，资金周转就快，利润自然就多）；厂家的广告支援力度大（策略对头、力度较大的广告充当开路先锋，预示着产品即将走俏，有眼光的经销商自然会看到它的诱人前景）；厂家的产品价格或非价格折让较高（与竞争对手相比）。

　　有胆识的经销商为了获取超额利润，愿意承担现款交易风险。所以说，与其让经销商通过赊销挖空心思去图小利益，不如把利益明摆出来让经销商去赚取“阳光下的利润”；而厂家也可事前控制现款现货的利益让渡，不必为日后的讨账而烦心。

　　③ 重视客户资信调查。　

　　为了尽量降低交易风险，销售人员有必要先对客户的资信状况进行调查评估。对客户实施资信评估，一方面能自觉回避一些信用不佳的客户，另一方面，也便于为一些客户设定一个“信用限度”，从而确保货款的安全回收。

　　④ 营销员销售前的防御。

　　有些业务员为了急于开拓客户，往往采取比较宽松的政策来促成经销部的进货，却给自己留下后患。要有效控制货款的回收，业务员要注意四点：判别经销商是否可靠；清楚表明付款条件，如付款期限、付款方式等；一诺千金，答应经销商的事一定要办到，超过自己力所能及的事不要轻易承诺，否则，会失去经销商的信任；强制性推销为顾问式推销，站在对方角度把利益亮出来，让对方自己去做决定。　

　　⑤ 加强回款技能培训　

　　首先是回款信心的培养。要让每一个销售人员明白，回款是正当的商业行为，没有必要在回款时心存歉意。其次，要培养各种催款技巧，诸如用情催款、以利催款、意志催款、关系催款等。当然，在选择各种催款方式时，要善于结合时间、地点和环境条件，并作出灵活的安排。

常用的催款方式和技巧举例

　　1．对于付款不干脆的经销商，收款之前，先打电话予以提醒。

　　2．在收款日期一定要拜访，即使出纳员不在，也尽可能要求支付。

　　3．拜访时，首先提出收款的目的，未达目的，暂时别提交易之事。

　　4．即使对方已先有客人，也不要离开，耐心等到对方付款为止。

　　5．要对方写下收据、记下日期、盖章签字。

　　6．得知知对方有现金或账户上刚好进一笔款时，应立即抓住机会催款。　

　　7．不以感情本位行动，应以讨账本位面对经销商。

　　8．即使对方解释或说明苦衷，也不可落入对方圈套中。

　　9．将可能导致麻烦的话，率先说出。　

　　10．如果问题还是解决不了，就请上一级主管同行。　

　　总之，当对方拖拖拉拉，不想付款时，一定要表现出坚决收回货款的信念和意志。当然，赊欠货款的顺利回收，也离不开与对方保持良好的客情关系。实在无法回收货款时可以考虑把把存货收回（在货销售之前）或诉诸法律手段（万不得已而为之）。

　　2）重视新客户的应收款问题

　　对于厂家来说，新开发的客户（尤其指经销商、代理商）最难把握的是客户的赊账信用，很少有厂家不为应收款所困惑，商场上布满了陷阱，稍不留心应收帐款就成了死帐、呆帐。有人说，最有效的办法就是杜绝赊销。但是，在现实中要做到不赊销谈何容易，如果你不赊销，而你的竞争对手赊销，于是，你的产品在渠道中就没有了竞争力。所以，可能会有许多人赞成在流通领域里同步消灭货款赊销，但能否做到实在是一个很大的问题。

　　一些厂家每年都认为其已经完成或超额完成销售任务，可令人费解的是，几年后，该厂家却陷入了瘫痪状态。究其根本原因，很有可能是前几年的销售任务的完成是通过赊销来实现的，当应收款累计到一定的规模，资金沉淀，死帐、呆帐过多，最终陷入严重的财务危机。

　　● 造成经销代理环节应收款风险的原因

　　现在，越来越多的厂家从众多的教训中日渐清醒，有时侯宁可少做一笔生意，也不愿意在货款上承担风险。不少厂家都实行对新客户不赊销的政策，只在通过与客户交往一段时间并对客户有了充分了解之后，才决定是否给予其赊销的权利，因为新客户的欠款现象一旦发生，收款难度要比老客户大得多。但是，新客户总会变成老客户的，作为产品的经销代理商，如果厂家希望它成为长期合作伙伴的话，即使合作前期进行现款交易，也不可能持续如此操作。实际上，只要有一笔应收款放在外面，对厂家来说就像埋了一颗地雷，随时随地都可能会爆炸。

　　一些外资厂家在中国市场上做生意的初期，奉行只与国营厂家进行业务往来的做法，这样做似乎要保险一点。尽管他们也尝到了有些国有商业单位的活力的确令人不可恭维的苦头，但厂家能够派出一些精兵强将辅助开拓市场，也许会补偿这一不足。他们认为，这样做销量虽然可能不大，但总比有坏帐好。但现实是，这些认识已逐渐成为老黄历了，不少国有商业厂家也是倒闭没商量，有时侯即使该厂家还在生存，如果其零售点的应收款发生坏帐的话，厂家相应数量的应收款也不可能从经销商处收回。因为他们有很“充分”的理由：那是你们厂家的业务员要求送货的点，否则，我们根本不会去开发这家店，也不可能赊销这笔帐。

　　厂家不少应收款无法收回，多数情况下是某家经销商的应收款实在太多了，偶尔收回一些，也不是全额回款，只不过是杯水车薪而已，于是应收款越积越多。

　　其实，厂家在与某家客户交往初期可能会非常小心，也许当时厂家对该客户的赊销量并不大，在外的应收款也不多。但在业务交往中，有时是出于竞争的需要，有时是为了一笔势在必得的业务，有时甚至是一顿饭后的一时兴起，从而在付款条件上作出无原则的让步。事实上，没有比这更可怕的让步了，有些经销商正是摸准了厂家的这种心理，要么有意识地让厂家在付款条件上展开竞争，以便坐收渔翁之利；要么千方百计对厂家的关键人物进行公关，争取相当大的赊帐额度。其用意很明显，经销商希望利用厂家的资金来做生意。

　　● 降低经销代理环节应收款风险的解决策略

　　要降低厂家的客户所造成的应收款的风险，前期的把关工作已引起厂家的普遍重视，但是，把关的方法不一样，产生的效果也不一样。比如，厂家可以要求其客户在与之发生货款往来之前，寻找第三者（或上级单位）担保，最好让其担保书能伴以相应的公证手续。这样做，万一将来有货款纠纷，厂家还能找到相关债权人。同时，这对客户本身也会有一定的约束力。至于第三者的担保是否流于形式而名存实亡，则需要厂家通过自我的法律部门加以考证了。总之，与其双方表面上同心同德，还不如把“丑话”说在前头，以免将来“此一时、彼一时”。

　　如何制定好厂家对各类客户不同的信用控制额度和赊帐信用期，这是厂家财务部门与销售部门相互配合的一个过程。其中应该牢记：“严是爱，宽是害”这一重要原则，尽量以较小的信用额度和较短的信用周期换得对客户少量多次的进货，多次少量的收款，这样会更安全一些。同时，在签约的时候预付一定的押金，虽然可能不足以覆盖所有的赊帐额度，至少，在以后发生问题时可以降低损失程度。

　　坏帐的风险在许多情况下是由于厂家的销售人员起先未能把好关，或是由于业务员责任心不强造成的。因此，除了加强对销售人员进行信用评估和收款方面的技巧培训外，与第一线涉及收款的销售人员签定货款回笼合约，也不失为一个防范与未然的主动措施。

　　不能让客户养成延期付款的习惯，除非有特殊的理由。如果不能按期付款的话，厂家理应不顾任何情面暂停供货，这样做，看上去厂家会损失一定的销量，其实，这点销量所带来的利润将远远低于坏帐可能会引起的损失。

　　● 经验总结

　　国外有关机构的研究表明，应收款的回笼难易程度主要取决于帐龄，其次才是帐款金额。二年以上的欠帐回收率平均只有20%，而二年以内的往往80%能够回收。所以，在与新开发的客户签约时，应特别注意赊帐的信用周期。并且产生应收款纠纷之后千万不可心存侥幸，想当然地以为客户总会付款而延误时机。

　　实际上，不少厂家最大的失策之一是要求先付还一部分款项。经验证明，虽然说拿到一点总比一点没拿到要好，然而，正是这种心理导致了最终不能全额收款的结局。

　　由于对新开发客户的信用状况在评估时会碰到多种不可测因素，更全面的了解只能在双方以后的实际交往中。所以，一旦有赊销产生，厂家及相关人员应兙警惕赊销的陷阱。根据经验，下列症状的出现可能是关于应收款问题的不祥之兆：

　　① 客户以前总是费尽口舌争取货款的支付条件，近来却特别愿意配合厂家的运作；　

　　② 客户负责人发生变更，或厂家经营越来越不善；

　　③ 近来客户特别注意细节，哪怕厂家一点小小的过错都要抓住不肯放过；

　　……　

　　3）帮助经销商减少零售点的应收款风险

　　目前，国内的杂货店等小型零售商店基本上都是买断经营，故坏帐的概率要低。超市型的零售网点基本上以连锁集团经营为多，如果规模较大，厂家的实力较强，坏帐的概率也不会很高。坏帐风险最大的是餐饮娱乐业以及一些小型超市，因为这些网点大多为私人经营。

　　经销商或厂家的业务人员在开发零售点客户的过程中，遇上规模较大的，或者生意较好的、地理位置不错的网点会特别地感兴趣。万一店家经理又属于爽快人，业务人员就会本能地放松警惕，这时，如果大量铺货，就会为以后形成坏帐埋下隐患。有时侯，对经销商来说，最危险的是自己对厂家的货款已经付清了，又遇上经营不善的零售商因商品过期要求退货所可能带来的坏帐。

　　● 造成零售环节应收款风险的原因

　　一家零售点（如饭店）的经营状况，如果业务人员的经验有限，是很难从表面来加以判断的。许多业务人员都希望自己的产品能够抢先占领新开张的饭店和商店，然而，既然是新开点，事先根本无法知道其未来的生意状况。

　　厂家要消化自己的产品，势必希望其经销代理商能够在市场上多铺货，而产品的铺货率在某种程度上与坏帐率成正比。所以，厂家在对经销代理商提出产品市场铺货率要求的同时，更应该同时对经销商的利润予以重视，如果能够帮助其降低坏帐概率，这比给他硬性的利润更实在，否则经销商只会对其熟悉的、保险性较大的零售点铺货，而不可能去兼顾厂家的整体市场占有率。虽然经销商的市场经验从理论上来说应该比厂家更丰富，但是，经验并不等于整体素质，经验只有结合有效的管理才能体现出其应有的价值。

　　经销商的不少坏帐往往是由管理滞后所造成的，比如：在上海曾经有家营销公司，在成立的最初几年里对在外的应收款抓得比较严，随着业务量的扩大，公司经理自己也不知道外面究竟有多少应收款了，等结果统计出来的时候才知道问题的严重性，但此时厂家已经背上了一个不小的包袱。

　　● 降低零售环节应收款风险的策略

　　首先，厂家在考虑经销商的利益的问题上应该有一个正确的定位，只有把经销商当作自己的直销部，经销商才会把厂家的产品当作自己的产品去铺货。因此厂家的业务人员开始开拓市场时，应注意把接来的订单谨慎地叫经销商去送货。

　　有经验的厂家市场开拓人员要教会经销商的业务员学会观察零售点的内部情况，或可从其他较成功的经销商处吸取市场观察经验，而不要迷信于零售点人员口头的夸张说法。比如，可以通过下列经验，学会观察餐饮饭店的经营管理现状：通过观察饭店内养海鲜的鱼缸是否已空，是否在养名贵的品种，是否经常更换养鱼的人员等来判断这家饭店生意的好坏；通过了解洗台布的多少来分析这家饭店的上座率；通过观察饭店服务人员上班的精神状况、摆台的姿式得出这家饭店人员管理的好坏……等等。

　　与一些小型的超市或其他零售点做生意，应实行小批量、多品种、优惠价格、现结帐的形式，这要比大批量、少品种、高利润、月结帐来得稳妥。

　　厂家的市场管理人员应把区域内有坏帐风险客户的送货任务细分，由几家一级或二级批发商来管理和负责收款，而不是集中让某一家比较贪功冒进的批发商独家管理，这样做，一方面为了平摊风险，另一方面是为了保护和扶持积极的经销商。

　　厂家在设计产品直销促销方案时，除了应考虑零售点从经销商处的进货量，还要兼顾零售点对经销商的货款回笼情况。而实际情况是，厂家往往忽略这一点，认为那完全是经销代理商应该去考虑的问题。于是，经销商为了自身利益，不自觉地拿着厂家发放的礼品（广告品），去作为零售点货款回笼的诱饵。其实，与其被动地让经销商利用厂家的资源优势，还不如主动关心经销商的市场运作，并能有效地利用产品的市场营销投入。

　　● 综述

　　任何坏局面都不时一朝形成的。冰冻三尺非一日之寒，任何坏帐的可能，在事先都会有预兆，如果厂家的业务人员在市场上闻到了气味并及时通知经销商，势必会减少损失。反过来，经销商有时侯也会帮厂家的忙。厂家和经销商经常互通信息，能够从不同渠道、不同角度掌控市场，使得一些有前科的不良零售商无漏洞可钻。

　　《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（四）（上）

　　目　录

　　开发新客户

　　正确处理开发与维系的关系

　　第四章 客户管理

　　　　产品的销售对象是客户，为最大限度地获得并保持客户资源，必须推行科学的“客户管理”。客户是一个庞杂而多层次的集团，对客户进行科学管理是掌握客户需求、获得并保持客户资源的重要方法。

　　　　本章将重点介绍如何开发新客户，如何正确处理开发新客户和维系老客户的关系，如何如何进行客户管理和双向沟通，如何辅导客户。此外，还将介绍售后服务的意义和技巧。

　　开发新客户

　　　　1）开发经销商（店）

　　　　在某种程度上，销售业绩与经销商的数量成正比关系：

　　　　销售业绩=经销商数量 × 经销商平均销量= （现有经销商 ＋ 新开发的经销商）×经销商平均销量

　　　　从上面的公式分析得知，提高销售业绩至少有两种方法：提高现有经销商的销量（如扩大该经销商的产品占有率、对现有经销商进行纵深层面的管理）；增加新的经销商（如扩大市场占有率、往横层面继续开发新的潜在经销商）。关于开发新经销商的结果处理，很重要的一条是填写“新客户开发报告表”，详见表2-1：

　　表2-1：新客户开发报告表

　　拜访客户对象拜访次数面谈时间面谈对象结果

　　1实绩

　　2拜访目标数量

　　3今后对策

　　4实际拜访数量

　　5实际面谈数量

　　6主管建议

　　7

　　　　开发新经销商要注意以下6个方面的管理要点：　

　　　　● 确定专人来开发新的经销商。

　　　　通过增加渠道成员来增加销量时，由于牵涉到“信用评估”、“付款条件”、“签订合同”、“技术协助”等内容，所以需要专门人员（或负责部门）来全权处理此类工作，全力开发新的经销商。

　　　　● 潜在客户进行市场调查

　　　　为锁定潜在开发客户，在行动之前，有必要对客户进行市场调查，事先了解该客户的销售状况、商品陈列状况、与各厂商的往来情况、负责人的经营及敬业情况等内容。

　　　　● 设定“新客户开发日”

　　　　因业务人员平时忙于销货、送货、收款、拜访等方面而疲于奔命，可能无暇顾及新客户的开发，主管可以设定某日（如每月第二周星期五）为“新客户开发日”。业务人员平时可注意搜集资料，“星期五”则全力投入开发新客户的工作。

　　　　● 设定开发新经销商的条件

　　　　业务人员开发新经销商时，需要得到包括政策再内的多种帮助。区域主管可协调厂家制定一套与经销商沟通的管理模式，例如“对于六月前签约的新客户，可提供店面招牌费用的50%补助”等；此外，区域主管主观还应该协调厂家确定一些签约办法（如规定新客户的发展标准），以便于业务人员开展工作。

　　　　● 主管的鼎力协助

　　　　主管要求业务员去开发新经销商（店）时，业务员可能不会马上行动；即使马上行动，效果可能也不明显。有时，业务员甚至会有很多借口：“目前实在太忙，等空一些再去吧”、“市场上待开发的经销店已很少了”、“去开发新客户，还不如去拜访老客户呢”，如此等等。主管必须经常开导部属，如向他反复陈述“维持老客户固然重要，但不注意开发新客户可能导致业绩下降”的道理。此外，主管还应利用各种机会进行自我激励，并对业务员进行激励和协助。例如，对于与业务员的协同访问，除了事前要妥善安排，事后还应协助其进行检讨、修正。

　　　　● 相关部门的配合

　　　　主管应协调区域分支机构或经销商对“开发新客户”的行动予以配合，保证开发新客户的工作顺利推进。

　　　　2）开发新顾客

　　　　开发新顾客（最终用户）是开发、深耕市场的重要手段，是销售人员的一项重要日常工作。怎样才能正确、有效地开发新顾客呢？按照通常的经验，在开发新顾客的过程中，可以参考下面的“MAN”原则：

　　　　M： MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的购买能力。

　　　　A： AUTHORITY，代表“购买决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。

　　　　N： NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。

　　　　新顾客应具备以上特征，但在实际操作中会碰到以下状况，应对具体状况进行具体分析：

　　表2-2：潜在客户分析表

　　购买能力购买决定权需 求

　　M（有）A（有）N（大）

　　m (无)a (无)n (无)

　　　　③M+A+N： 有效顾客，是理想的推销对象。

　　　　④M+A+n： 可以接触，配上熟练的推销技术，有成功的希望。

　　　　⑤M+a+N： 可以接触，并设法找到具有A之人(有决定权的人)。

　　　　⑥m+A+N： 可以接触，需调查其业务状况、信用条件等给予融资。

　　　　⑦m+a+N： 可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。

　　　　⑧m+A+n： 可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。

　　　　⑨M+a+n：　可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。

　　　　⑩m+a+n：　非顾客，应停止接触。

　　　　由此可见，潜在顾客暂时欠缺某一条件（如购买力、需求或购买决定权）的情况下，仍然可以开发，只要采用适当的策略，便能使其成为本厂家的新客户。

　　　　3）寻找潜在客户的方法

　　　　发掘潜在客户有两种通用的方法：“资料分析法”和“一般性方法”。

　　　　● 资料分析法

　　　　是通过分析各种资料（统计资料、名录类资料、报章类资料等）寻找潜在客户的方法。

　　　　① 统计资料：

　　　　国家有关部门的统计调查报告、行业在报刊或期刊上刊登的统计调查资料、行业团体公布的调查统计资料等；　

　　　　② 名录类资料：

　　　　客户名录（现有客户、旧时的客户、失去的客户）、同学名录、会员名录、协会名录、职员名录、名人录、电话黄页、厂家年鉴等；　

　　　　③ 报章类资料：

　　　　报纸（广告、产业或金融方面的消息、零售消息、迁址消息、晋升或委派消息、订婚或结婚消息、建厂消息、诞生或死亡的消息、事故、犯罪记录、相关个人消息等），专业性报纸和杂志（行业动向、同行活动情形等）。

　　　　● 一般性方法

　　　　一般性方法主要包括以下几种：

　　　　① 主动访问：别人的介绍（顾客、亲戚、朋友、长辈、校友等）；各种团体（社交团体、俱乐部等）。

　　　　② 其他方面：邮寄宣传品，利用各种展览会和展示会，家庭，经常去风景区、娱乐场所等人口密集的地方走动。

　　　　4）潜在客户的资料登录

　　　　搜集到潜在客户的名单后，必须登录并管理潜在客户的资料。建立客户资料卡（包括“公司”潜在客户卡、“个人”潜在客户卡两类）后，业务员通过“客户资料卡”决定何时、如何进行拜访或推销，从而提高拜访效率和效果。对于潜在客户资料卡的内容，详见表2-3。

　　表2-3：潜在客户资料卡的内容

　　企 业 客 户

　　个 人 客 户

　　1公司名称1姓名

　　2公司地址2年龄

　　3电话号码3住址

　　4经营范围4联系电话

　　5年营业额5职业

　　6从业人数6工作单位

　　7主要产品名称7出生地

　　8资本额8配偶姓名

　　9负责人9家庭成员

　　10主要客户10兴趣爱好

　　11业界地位11个人性格

　　12市场占有率12政治面貌

　　13工厂所在地13购买决策人

　　14承办部门14所喜爱的运动

　　15承办人15第一次购买本厂家产品的日期

　　16承办人性格16付款情形

　　17承办人兴趣17信用状况

　　18采购决定人18购买周期

　　19与本厂家的交易起始日19本厂家过去的业务惩办人

　　20信用状况20业务介绍人

　　21购买本厂家产品的周期21

　　22本厂家过去的业务承办人22

　　23业务介绍人23

　　　　5）潜在客户的数量

　　　　优秀的销售人员常常拥有一定数量的“潜在客户”，这种数量会给他们带来自信和安心。要保持这种数量，就必须定期开发、补充新的潜在客户。例如，如果要求始终保持50位潜在客户，当成功开发其中一位后应迅速补充一位新的潜在客户。

　　　　此外，还必须区分潜在客户的重要性。例如，汽车销售人员可以将客户分成三类，并分别用红、黄、绿三种颜色的卡片区分“已成交客户”、“短期内有望成交的客户”、“潜在客户/可能购车的客户”。对一种颜色的卡片（如黄色）可以用A、B、C三种符号来区分，A级（黄卡）表示一周内可能成交的客户、B级（黄卡）表示一个月内可以成交的客户、C级（黄卡）表示三月内可能会成交的客户。这是一种用来保证“潜在客户”数量与质量的一种有效方法。

　　第

　　　　6）潜在客户的拜访推销

　　　　开发新客户的关键是将“潜在客户”升华为“客户”，提高开发成功率的方法有多种，如：

　　　　● 邮寄广告资料；

　　　　● 登门拜访；

　　　　● 邮寄新产品说明书；

　　　　● 邮寄私人性质的信函；

　　　　● 邀请其参观展览会；

　　　　● 客户生日时送上（或邮寄）小礼物；

　　　　● 在特别的日子里，寄送庆贺或慰问的信件。

　　　　在提高开发成功率的各种方法中，一条重要的原则是“加强沟通与拜访”，在“拜访计划”中列入针对潜在客户的拜访内容。

　　　　为了更好地进行拜访推销，销售人员应制定“月拜访计划表”。对于要拜访的对象，可以将他们分为两类：老客户和潜在客户。对于老客户，可按其重要程度区分为若干等级，对重点客户的拜访次数可以多一些，对非重点客户的拜访次数可以少一些；针对潜在客户的开发，也必须列入拜访计划内，并注意事先搜集相关信息和资料。

　　　　为了有效地拜访潜在客户，必须把潜在客户按可靠程度进行分类，以便分别处理。分类项目可以划分为“应继续跟进访问的”、“拟间隔一段时间进行再次访问的”和“放弃访问的”三类。对于前两类客户，分别拟定重复拜访的频率。

　　　　7）客户卡的管理

　　　　为了有计划地开发新客户并提升业绩，业务员必须拥有一定比率的“潜在客户”并制作“潜在客户资料卡”。以汽车销售为例，业务员通常拥有各种“潜在客户资料卡”，每月均针对潜在客户有计划地开发：

　　　　●将每一位潜在客户的资料填入资料卡，同时编号、分类、分级（如前文所述）。

　　　　●每周至少整理资料卡两次，按照变动情况重新分级、分类。

　　　　●对A级客户的资料卡每天翻阅，对B级客户的资料卡每周翻阅，对C级客户的资料卡每月翻阅并依照发展情况提升为B级、A级

　　　　●同一客户有意添置新车时，再另行建立新资料卡，视发展状况将其归入B级、A级。

　　　　8）潜在客户开发检核

　　　　开发客户是系统、长期的工作，为了保证开发活动有序、有效地开展，需要对客户开发活动进行定期的检核，以便及时调整思路，保证目标得以实现。检核的内容详见表2-4。

　　表2-4：潜在客户开发检核表

　　　　1、是否已做好行销地图？

　　　　2、对商圈的收入水准、风格、习惯、意识是否已正确把握？

　　　　3、是否已经将潜在客户进行市场细分？

　　　　4、是否已经做好客户资料卡？

　　　　5、是否已经给予业务员明确的开发目标？

　　　　6、有没有规定业务员每天的拜访数量？

　　　　7、是否分配给每个业务员的重点开发地区或客户群？

　　　　8、是否活用了所有的促销品？

　　　　9、开发难度较大的客户群时，有没有对业务员进行特别训练或指导？

　　　　10、是否已经将过去成交而目前不发生交易关系的客户整理出来？

　　　　11、是否按照不同产品建立了不同的开发方法？

　　　　12、是否建立了潜在客户层的开发方法？

　　　　13、是否建立了信息搜集网络？

　　　　14、是否准备好避免被挡驾或被拒绝入内的话术？

　　　　15、各种活动是否都订有预定时间表？

　　　　16、是否将成功可能性较大的机会全部单列出来？

　　　　17、是否利用各种场合争取订单？

　　　　18、是否充分借用了有力人士的介绍或口碑？

　　　　19、是否知道对方的关键决定人？

　　　　20、是否交叉运用了“信函”和“登门拜访”的推销方式？

　　　　21、是否对潜在客户进行深度开发？

　　　　22、是否费尽心机地去培养主要客户？

　　　　23、是否将自己最喜欢的本厂家的产品介绍给自己的亲朋好友？

　　正确处理开发与维系的关系

　　　　1）“开发新客户”与“维系老客户”的投入分配

　　　　许多销售人员把主要精力用于“开发新客户”，他们满怀“老客户不要走，新客户不断来”这样的理想与希望，希望籍此扩大销量、增加业绩。

　　　　但是，一个人的精力总是有限的，如果把精力过多地消耗在新客户身上，对老客户的关注就会减少。对老客户如果关注不够，很难使他们产生较高的忠诚度。而且，大部分厂家并不知道忠实的老客户的真正价值，他们把营销费用和注意力的大部分用于争取新的客户，用比较少的精力和注意力来保持老客户。

　　　　事实是，与老客户继续维持交易关系，远比开发新客户的成本要来得低。而开发新客户的成本，往往要达到维系老客户成本的4—5倍。换句话说，如果你举行一个不错的营销活动，用于保持现有客户，将赢得的利润可达60%以上；而如果用于开发新客户，所获得利润可能只有30%。实际上，针对不同客户的投资价值回报率是下列一种关系（表4-1）：

　　表4-1：投资价值回报率

　　项目类别需要开展的营销活动营销价值所需投资的营销费用

　　开发新客户高低高

　　保持现有客户中高中

　　强化现有客户低中低

　　　　2）维系老客户的真正意义

　　　　除了用于维系老客户的成本较低这一因素外，还可以列举一些“维系靠客户”的其它理由：

　　　　● 首先，如果老客户是一个满意的客户，他很可能会无意中帮助厂家传播正面的口碑宣传，使厂家拥有更多的交易机会，简言之，他们可能成为厂家的义务推销员。

　　　　● 老客户代表着许多潜在的生意机会。老客户不但会重复购买，甚至换购价格较高的产品，或增购厂家所提供的替代、相关产品。而且，要对老客户开发这些机会，所花费的力气未必很大。

　　　　● 老客户的忠实与支持程度，对厂家的获利能力具有直接而重大的影响。据统计调查发现：老客户的流失率如果降低5%，可使厂家的利润提升25%—85%，其影响非常客观。事实上，客户基础犹如大楼的地基，地基愈深厚、愈扎实，就愈具支撑力。而老客户是构成客户基础的重要元素，老客户越多，客户基础将更深、更广、更牢靠，反之则较为脆弱。由此可见，对厂家和市场的安身立命，乃至茁壮成长，老客户的持续支持确实具有举足轻重的地位，而如何培养、经营老客户，更是影响深远的营销课题，值得营销人员特别重视。

　　　　然而，我们所看到的不少现实是：老客户常常在有意无意之间被冷落，或未能给予适当的经营照顾。因为有些人常误以为只有开发新客户才算往外拓展市场，才属于一种积极攻击的“英雄”行为，而维系老客户似乎只属于消极的防守行为，重要性位居其次，只有在精力有余的时候，才会花点心思去照顾一下。殊不知，这种“喜新不念旧”的做法，固然能满足某种“驰骋沙场”的英雄心理，但对整体市场的发展却未必有利。

　　　　3）利用基于老客户的“交叉销售”法扩大销量

　　　　要培养与维系老客户，首先要持“整体服务”的观念，并为老客户提供完善、持续的服务，使每个老客户都成为满意的客户。毕竟，满意的客户才会成为忠实的客户。许多销售人员常常因为疏于为其提供持续的服务，而将老客户白白丢失，实在可惜。事实上，老客户建立不易，但要流失却不难，尤其是在客户日益精明、善变以及敏感的今天，也许只要一个动作、一句话，就可以让苦心经营的忠实客户离你而去。有时侯，即使你悉心照顾，也难防在一旁处心积虑、虎视眈眈的竞争者。

　　　　要进一步扩大厂家产品的销量，销售人员还得认真认真思考一下下面这个问题：是不断开发新客户以增加产品的销量，还是在现有客户身上下工夫，卖不同的产品给他们？

　　　　某台资厂家规模并不大，原来主要做食品（尤其是西饼糕点）的原辅料生意，如代理进口面粉、进口奶油等，由于市场竞争日趋激烈，这家厂家索性自己也投资设备开始直接生产和销售自己品牌的西饼。没过多久，西饼市场的竞争在中国也开始热闹起来，虽然这家厂家在原材料供应方面有一定的优势，但是，由于其经济实力有限，不可能投资相当的产品宣传广告费和开设较多的连锁店，所以，厂家的利润增长还不如原来做原料生意的时期。该厂家的主管在综合分析了其现有优势和和不足之后发现，虽然他们的产品的零售网点并不是很广，但厂家与其所设专卖柜的关系很不错，基于厂家自身在原材料上的成本优势，他们经常让出一部分利润用于维系与老客户之间的关系。于是，该主管就大胆地作出了这样一个决定：与其代价不低地开发新网点，还不如把现有网点的文章做足。他们在主营西饼业务的同时，搞起了其它食品、饮料的代销批发，利用他们与这些网点比较密切的关系，还真的顺带赚了不少钱，尤其是有些产品纯属代销，厂家没有任何投资，他们只不过变相利用了老客户的基础，把他人的商场当成了自己的网点，虽然数量并不是很多，但新产品进场却不需太大的代价，无形的窗口价值所产生的利润已经占了该公司不小的比例。

　　　　这种销售方式被称为“交叉销售”（Cross Selling）。任何厂家都可以利用“交叉销售”的技巧来销售其它产品给本身拥有的老客户，这样可以以较低的成本扩大销售。“交叉销售”是一种买方、卖方皆获利的方式。对买方而言，跟一个对自己的需求相当了解的卖方交易，可以省去许多时间和麻烦。而对于卖方而言，把力量集中在现有的客户的关系上，则可以省去开发新客户的时间和金钱。

　　　　4）预防“重新轻旧”

　　　　老客户并不是唯一的重要，新客户也绝非可有可无。对厂家和市场而言，新旧两群客户都具有重大意义。虽然老客户是维系客户基础的重要因素，但新客户也可以扩大既有的客户基础，并经由适当的努力，可能转化为老客户。要想持续发展，两者均不可偏废。那么，要达到相辅相成的效果，如何才能找到适当的平衡之道，使得两群客户宛如手背手心，能够并重而不偏废呢？

　　　　根据通常的经验，首先，在开发新客户时，考虑“质”较“量”更为重要。通常厂家在开拓新市场时，都会强调新客户的数目而忽略其素质，殊不知客户的素质较数量更为重要。试想一下，一家定位于中高档格调的商厦，如果为了增加顾客的流通量，而采用减价策略，虽然在短期内可以吸引更多的新顾客，但从长远来说，这一策略不但有损该商厦的形象，更令以往的老顾客却步，最终影响厂家的赢利。而且，开发过多的客户，也肯定会分散维系现有客户的精力。

　　　　其次，在吸引新客户的同时，应分配更多的资源来维持原有产品及服务的质量。不少厂家往往会因为过分发展新客户，致使服务水准严重下降。再次，在尽量吸纳新客户的同时，不要令现有的老客户有被忽略、被轻视的感觉。

　　　　上海某啤酒厂家在如何端平新老客户这碗“水”上处理得比较恰当。当时，该厂家有相当一批粮油系统的老客户，在起初产品不大畅销时，这些老客户给予了该厂家大量的帮助。在上海，有一大批油酱商店，这些商店主要供应粮、油、调味品，原先这些他们并不出售啤酒。由于当时该厂家的产品没有知名度，那些专业烟酒厂家及其下属商店都不愿为其推“卖不掉”的产品，是粮油系统的批发商极其下属商店为该厂家的产品立足上海市场立下了汗马功劳。所以该厂家始终给粮油系统的供应价优惠几分钱。几年过去了，随着竞争的加剧，形势发生了很大变化，国营粮油系统客户越来越失去活力，似乎成为该厂家产品进一步发展的阻力。该厂家所面对的是这样一种情形：一方面，一些相当有活力的新客户对贵了几分钱的产品进价抱怨日增；另一方面，来客户们也一再提醒该厂家：千万不要忘记当时是谁帮你们打的天下。面对如此局面，该厂家着实为难了相当一段时间。首先，厂家要不能让老客户始终睡在功劳簿上而阻碍市场的发展；其次，也不能影响新客户的积极性。于是，他们尝试了“稳定老客户，竞争新客户”的策略。他们优先扶持老客户，希望能够帮助他们提高竞争力，以达到相应的销售目标，对于达不到销售目标的客户就取消其优惠价的待遇。而对于新客户，只要自身有能力达到相应的销售目标，该厂家照样变通补充其利润。竞争会拉开差距，竞争也会带来平衡，该公司在深得其益的同时，并没有被人指着骂“贪新忘旧”。

　　　　作为一个不断创新成长的厂家，对待新客户，不但要与他们开始一段“甜蜜的初恋”，更要与他们一起走过一段“天长地久、永志不渝”的人生。

　　《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（四）（下）

　　目　录

　　客户管理和沟通方法

　　辅导客户

　　售后服务

　　客户管理和沟通方法

　　　　建立以“客户资料卡”为核心的客户数据库是客户管理的基础，对客户的需求、经营等状况进行全面的调查研究也是客户管理的一项重要内容。

　　　　进行“客户管理”，必须建立客户档案资料，实行“建档管理”。“建档管理”是将客户的各项资料加以记录、保存，并分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营业绩的管理方法。其中，“客户资料卡”是一种常用工具。

　　　　1）建立客户数据库

　　　　● 建立“客户资料卡”的用途及好处

　　　　① 可以区别现有顾客与潜在顾客。

　　　　② 便于寄发广告信函。

　　　　③ 利用客户资料卡可以安排收款、付款的顺序与计划。

　　　　④ 了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯。

　　　　⑤ 当业务员请假或辞职时，接替者可以为该客户继续服务。

　　　　⑥ 订立时间计划时，利用客户资料卡可以订立高效率的具体访问计划。

　　　　⑦ 可以彻底了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作。

　　　　⑧ 可以为今后与该客户交往的本厂家人员提供有价值的资料。

　　　　⑨ 根据客户资料卡，对信用度低的客户缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，便于制定具体的销售政策。

　　　　● 客户资料卡”的内容

　　　　客户资料卡通常包括基础资料、客户特征、业务状况、交易现状等四个方面的内容，具体内容见表2-1。

　　表2-1：客户资料管理内容

　　类 别详细内容

　　基础资料客户的最基本的原始资料，主要包括客户的名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表及他们个人的性格、爱好、家庭、学历、年龄、创业时间、与本公司的起始交易时间、企业组织形式、业种、资产等。

　　客户特征主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。

　　业务状况主要包括销售实绩、经营管理者和销售人员的素质、与其他竞争对手之间的关系、与本公司的业务关系及合作态度等。

　　交易现状主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、保持的优势、未来的对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件以及出现的信用问题等方面。

　　　　● 建档管理的工具

　　　　常用的建档管理工具（表格）主要包括客户资料卡、客户记录总表、客户信用卡等，表：2-2、表2-3、表2-4是这几种工具的具体说明。

　　表2-2：客户资料卡

　　　　区域（办事处）：

　　　　KH001　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　编号：

　　客户名称

　　地址

　　电话

　　邮编

　　传真

　　性质A、个体 B、集体 C、合伙 D、国营 E、股份公司　

　　　　　F、其他

　　类别A、代理商 B、一级批发商 C、二级批发商 D、重要零售商　

　　　　　E、其他

　　等级A级 B级 C级

　　人 员姓名性别出生年月民族职务婚否电话住址素质

　　负责人

　　影响人

　　采购人

　　售货人

　　工商登记号

　　税号（国税）

　　往来银行及帐号

　　资本额

　　流动资金

　　开业日期

　　营业面积

　　仓库面积

　　雇员人数

　　店面o 自有 o 租用车辆

　　运输方式o 铁路 o 水运 o 汽运 o 自提 o 其他

　　付款方式

　　经营额

　　经营品种及比重

　　辐射范围

　　开发日期及开发人

　　　　填表人　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 填表时间　

　　表2-3：客户记录总表

　　　　区域（办事处）：

　　　编号 ABC分类 客户名称 辐射区域 营业面积 员工人数 地址 邮编 电话传真 负责人 负责的业务员

　　　　1　　　　　

　　　　2　　　　　

　　　　3　　　　　

　　　　4　　　　　

　　　　5　　　　　

　　　　6　　　　　

　　　　7　　　　　

　　　　8　　　　　

　　　　9　　　　　

　　　　10　　　　　

　　　　11　　　　　

　　　　12　　　　　

　　　　13　　　　

　　　　14　　　　　

　　　　15　　　　　

　　　　16　　　　　

　　　　17　　　　　

　　　　18　　　　　

　　　　19　　　　　

　　　　20　　　　　

　　　　21　　　　　

　　　　22　　　　　

　　　　23　　　　　

　　　　24　　　　　

　　　　填表人：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 填表日期：

　　表2-4：客户信用卡

　　　　区域（办事处）：　

　　客户名称　地址　

　　电话　传真　邮编　

　　负责人　住所　电话　

　　创业日期　开始交易日期　

　　经营方式o 个体 o 合伙 o 国有 o 公司 o 其他

　　经营地点o 市场 o 住宅 o 郊外 o 其他

　　经营品种　

　　辐射区域　

　　负责人性格o 温柔o 兴奋o 开朗o 古怪o 自大气质o 稳重o 寡言o 急躁o 饶舌

　　兴趣　名誉　

　　学历　出身　

　　经历　口才o 能说 o 口拙 o 普通

　　思想o 保稳健 o 保守 o 改新激进嗜好o 酒 o 香烟 o 其他

　　长处　特长　

　　短处　技术o 中 o 高 o 低

　　事业心o 积极 o 普通 o 消极专职程度o 高 o 中 o 低

　　策划能力o 强 o 中 o 弱健康状况o 好 o 中 o 差

　　接班人o 优秀 o 普通 o 差

　　从业人员o 热情 o 普通 o 不满

　　使用店铺资产汽车 辆 房产自 有租 用

　　场所离马路近、不远、很远、偏僻面积

　　面积

　　店内装饰 好、中、差层数　层数　

　　保险火险、财险、其他市价　月租　

　　会计方面银行往来银行 帐号银行信用很好、好、普通、差、很差

　　帐 簿完备 不完备同行评价很好、好、普通、差、很差

　　资本额　领导评价很好、好、普通、差、很差

　　流动资金　付款态度爽快、普通、尚可、迟延、为难

　　营业执照登记号：备 注

　　经营品种品牌公司月销售额所占比重

　　销售人员对其评价及建议　

　　信用核定额度　客户等级A．B．C．

　　核准人办事处主任销售经理营销副总　　　　总经理

　　签 名　　　　

　　日 期　　　　

　　　　填表人：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　填表时间：　　

　　　　●“客户资料卡”的填写和管理

　　　　销售人员第一次拜访客户后即开始整理并填写“客户资料卡” ，随着时间的推移，销售人员应注意对其进行完善和修订，区域主管应协助和监督业务员做好客户资料卡建档工作。“客户资料卡” 应妥善保存，并在开展业务过程中加以充分利用。“客户资料卡” 的建档管理应注意下列事项：

　　　　① 是否在访问客户后立即填写此卡？

　　　　② 卡上的各项资料是否填写完整？

　　　　③ 是否充分利用客户资料并保持其准确性？

　　　　④ 区域主管应指导业务员尽善尽美地填写客户资料卡。

　　　　⑤ 最好在办公室设立专用档案柜放置“客户资料卡” ，并委派专人保管。

　　　　⑥ 自己或业务员每次访问客户前，先查看该客户的资料卡。

　　　　⑦ 应分析“客户资料卡”资料，并作为拟定销售计划的参考。

　　　　● 主管善用“客户资料卡”

　　　　区域主管应关注客户资料的建档管理，并注意利用（或监督业务员利用）“客户资料卡”。下面是主管善用客户资料卡增加业绩的一些方法：

　　　　① 每周至少检查每位业务员的客户资料卡一次。

　　　　② 提醒业务员在访问客户前按规定参考资料卡的内容。

　　　　③ 要求业务员出去访问时，只携带当天访问的客户资料卡。

　　　　④ 要求业务员访问回来时应交回“客户资料卡”。

　　　　⑤ 在每月或每季终了时，区域主管应分析客户交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。

　　　　⑥ 应参考“客户资料卡”的实际业绩，从而拟定“年度区域销售计划”。

　　　　⑦ 将填写客户资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。

　　　　⑧ 业务主管更应提醒自己是否常与业务员讨论前一天（或数天前）客户的交易成果。

　　　　⑨ 检阅销售、收款是否平衡，有无逾期未收货款。

　　　　● 利用“客户资料卡”进行客户管理的原则

　　　　在利用“客户资料卡”进行客户管理时，应注意把握以下原则：

　　　　① 动态管理

　　　　“客户资料卡”建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。由于客户的情况总是在不断地发生变化，所以对客户的资料也应随之不断地进行调整。通过调整剔除陈旧的或已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对客户的变化进行追踪，使客户管理保持动态性。

　　　　② 突出重点

　　　　应从众多的客户资料中找出重点客户。重点客户不仅要包括现有客户，而且要包括未来客户和潜在客户。这样可以为选择新客户、开拓新市场提供资料，为市场的发展创造良机。

　　　　③ 灵活运用

　　　　客户资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，不能将建立的“客户资料卡”束之高阁，应以灵活的方式及时提供给销售人员及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高客户管理效率。

　　　　④ 专人负责

　　　　由于许多客户资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞客户管理应确定具体的规定和办法，由专人负责管理，严格控制、管理客户情报资料的利用和借阅。

　　　　2）开展客户调查

　　　　认识客户、了解客户是销售人员的重要工作。为了积极、有效地扩大市场份额，必须通过各种途径和方法了解以下内容：　

　　　　● 客户的需求和期待是什么? 对客户来说，其中最重要的是什么?

　　　　● 对于这些需求和期待，我们能满足多少?竞争对手能满足多少?　

　　　　● 如何才能做到不只是单纯地满足客户需要，而是真正满足客户所追求的价值？

　　　　3）组织客户系列化

　　　　一个地区少则几十，多则几百个，甚至更多客户。如何管理好众多客户是一项十分重要的工作。组织客户系列化，就是这样一种化繁为简、行之有效的管理方法。具体操作时，可使用两种不同的工具。　

　　　　● 按客户对待产品的态度进行组织。

　　　　按照客户对待产品的态度，可将客户分为忠诚客户(包括新产品的率先使用者)、品牌转移客户和无品牌忠诚客户三类。客户管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的客户和率先使用者。　

　　　　● 按客户购买产品金额进行组织。

　　　　在客户管理中，就是把全部客户按购买金额的多少，划分为ABC三类。A类，大客户，购买金额大，客户数量少；C类，小客户，购买金额少，客户数量多；B类，一般客户，介于A、C类客户之间。管理的重点是抓好A类客户，照顾B类客户。　

　　　　所谓客户系列化，就是培养本厂家产品忠诚客户和率先使用者，或者是A类客户。客户系列化程度高，说明厂家产品形象好，有十分良好的客户关系。根据客户系列化，厂家应与忠诚客户或A类客户保持密切联系，同时吸引品牌转移客户、无品牌忠诚客户。　

　　　　4）客户管理的沟通方式

　　　　对客户进行管理，需要采用科学的管理方法，实施“巡视管理”是一种非常重要、行之有效的管理方法。因为巡视管理的实质是倾听客户的意见和建议，与客户保持接触，所以有效的巡视离不开有效的沟通。通常的沟通方式有以下三种：　

　　　　● 倾听

　　　　首先，要制定有效倾听的策略：

　　　　① 鼓励他人说话。表情友好，精力集中，态度自然等，都是鼓励他人畅所欲言的良好因素。

　　　　② 反馈性归纳。即不时地把对方谈话的内容加以总结并征求意见，如“你刚才说的话是这个意思吗?”这也说明巡视管理者对客户的观点慎重考虑，并使客户有重申和澄清其本意的机会。

　　　　③ 理解对方。在倾听客户所谈内容的同时充分理解客户的感情。

　　　　④ 避免争论。当客户在讲一些没有道理的事情时，不要急于纠正。在谈话开始的时候要避免谈那些有分歧的问题，而是强调那些双方看法一致的问题。　

　　　　其次，要采用有效倾听沟通的方式。沟通有许多种方式，概括起来，主要有：走出去、请进来和利用通信（通讯）工具三种。

　　　　① 走访客户。即深入客户中间，倾听他的一些真实的看法、想法。

　　　　② 客户会议。即定期把客户请来举行讨论会。

　　　　③ 利用通信、通讯工具与客户沟通。一是认真处理客户来函来信，及时消除客户疑虑；二是安装免付费用的“热线”投诉电话来处理客户抱怨。

　　　　④ 热情接待来访客户。

　　　　● 教育

　　　　引导客户树立正确的消费观念，教会客户如何使用本厂家产品。

　　　　● 帮助

　　　　帮助客户解决购买、使用、维修中所有问题，为客户提供优质服务。

　　辅导客户

　　　　“辅导客户”（主要对象是经销商）是指对客户的软、硬件提供各种支援，目的是为了增强客户的竞争力和销售力，通过密切厂商关系扩大产品的市场占有率。这种支援通常包括以下几个方面的内容：与经营管理相关的支援、与销售活动相关的支援、与广告、公关有关的支援、指导店铺装潢、商品陈列的改善、拟定并推动与促销活动有关的节目或活动。

　　　　● 经营管理相关的支援。

　　　　● 与销售活动相关的支援。

　　　　● 与广告、公关有关的支援。

　　　　● 指导店铺装潢、商品陈列的改善。

　　　　● 拟定并推动与促销活动有关的活动。　

　　表2-5：支援经销商的内容

　　内 容详细描述

　　与经营管理相关的支援1.有关拟定收益目标、销售目标或经营计划的指导。

　　2.对变更经营方针提供意见与指引。

　　3.对经营者、管理者进行进修教育。

　　4.指导预算制度的编订与运用。

　　5.指导资金周转表的编订与运用。

　　6.指导确立内部组织结构。

　　与销售活动相关的支援1.灌输商品知识与销售教育。

　　2.提供行业动向、厂商动向等有关信息。

　　3.举办店员、业务员业务训练。

　　4.指导改善商品管理方法。

　　5.支援开发新客户的宣传。

　　6.协助改善顾客管理。

　　与广告、公关有关的支援1.支援制作广告宣传单或DM。

　　2.支援海报、广告板的制作和配发。

　　3.支援客户举办的文娱活动。

　　4.在电视、新闻广告上经常提及客户。

　　5.允许客户使用商业影片、广告片、广告信息。

　　6.支持、协助召开消费者座谈会或其他会议。

　　7.分担客户的广告费。

　　指导店铺改善装潢和商品陈列1.支援制作店铺的招牌、标示牌。

　　2.支援开设展示窗、陈列室。

　　3.对店内商品展示、陈列技术作实际指导，协助制作POP广告、展示卡、活动广告等用具。

　　4.协助提供展示台、陈列台、各种台架。

　　5.协助提供或选择各种陈列器具。

　　6.协助制作各种旗子、吊牌或展挂字幕。

　　7.对店内装潢布置、商品排列提供技术指导。

　　拟定并推动与促销活动有关的节目1.传达厂家宣传活动计划并邀请其参加。

　　2.支援客户的企划宣传活动。

　　3.支援举办厂家对社会、客户的“新产品展示会”和客户对消费者的“产品展示会”。

　　4.举办品尝活动、试用宣传活动。

　　5.协助地毯式销售活动的筹划及推动。

　　6.邀请其参加厂家举办的销售竞赛活动。

　　7.协助各种销售活动。

　　　　辅导、协助客户是厂家的重要活动之一，业绩的成长离不开厂家与客户之间的精诚合作。在协助客户时要注意以下几点：

　　　　1）应制定年度支援计划。

　　　　2）要特别研究达到理想效果的具体办法。

　　　　3）要做必要的经费预算。

　　　　4）除了资金或物质方面的协助外，还要特别注重人事方面（特别是经营、销售等技巧）的协助。

　　售后服务

　　　　“产品成功售出”并不等于“销售工作”已经完成。重视售后服务是赢得客户并最终赢得市场的重要法宝，没有“售后服务”的销售在客户眼里是没有信用的销售；没有售后服务的商品，是没有保障的商品；而不能提供售后服务的厂家和业务员，其最终也无法赢得客户的信赖和忠诚。

　　　　售后服务是销售活动的一个重要组成部分，通过开展售后服务可以满足客户的另外一些需求；同时，通过售后服务，还可以起到联络感情、搜集情报的作用。

　　　　虽然售后服务早已成为营销要素之一，在经典的4P营销框架中也有体现，但在实际工作中，售后服务往往得不到真正重视。随着网络经济的发展，以顾客为中心的营销工作已逐渐成为主流和发展方向，售后服务已经成为市场竞争的利器。　

　　　　1）产品售后服务

　　　　凡是与产品有连带关系且有益于购买者的服务，均属于商品服务的范畴。概括而言，这些服务包括“维护商品信誉”和“提供商品资料”两个方面。

　　　　● 维护商品信誉

　　　　售后服务的主要目的是为了维护商品的信誉，有眼光的厂家和销售人员在销售时总会强厂家的售后服务。在产品日益同质化、竞争日趋激烈的今天，售后服务常常会成为影响客户决定的重要因素。因此，商品的售后服务也就代表了商品的信誉。

　　　　① 商品品质的“保证”

　　　　商品出售之后，为了使客户充分获得“购买的利益、价值”，销售人员必须经常提供一些售后服务。这不仅仅是为客户尽道义上的责任，也是维护本身商誉的必要行动。比如，电信器材商出售了一部电话交换机，为了使这部交换机发挥应有的功能，电信器材商应对机器进行定期的检查、保养。

　　　　② 服务承诺的“履行”

　　　　在推销时，无论如何，应强调与商品有关、甚至没有直接关系的服务，因为提供服务的“承诺”对达成交易有巨大帮助。但是，相对于承诺而言，履行承诺更为重要。往往有许多业务员在推销时，漫不经心地向客户承诺某种服务，后来却没有履行承诺，这样很容易给客户造成“误会”或“不愉快”。

　　　　例如：某保险业务员跟客户签约时承诺，以后每个月十号来受保险费。结果，按时收了几个月以后，不是提早就是迟迟不来，给客户造成很大不便，这就违背了当初的承诺，实际上也就相当于降低了商品的信用。又如：有的业务员在说服客户时提出不少优惠条件，说什么买了某项产品后可成为该产品客户联谊会的永久成员，可以享受一些永久性的特别服务，可到时候却发现根本没有那会事，如此，生意只能做一次，而且会留下招摇撞骗的恶名，这种急于成交的做法绝非销售的正规做法。

　　　　● 提供产品资料

　　　　使客户了解商品的最新情况是业务员的一项重要工作。在说服客户购买之前，业务员通常将商品的简介、使用说明及相关文件资料递交客户参考，而在客户购买以后，却常疏于提供最新的资料，这是一种很不妥当的做法。销售人员应有一个基本的认识，那就是，开发一位客户远不如维持一位客户来得重要，开发客户在功能上是属于“治标”，而真正能维持一位客户才算“治本”。除了使其对商品产生信任外，维护客户的方法还包括业务员向其提供最新的资料，这也是一项有力的售后服务。产品的资料一般包括以下两种：

　　　　① 商品商情报道资料

　　　　有许多商品的销售资料常以报道性的文件记载，业务员用它作为赠送客户、联络感情的工具是最好不过的。譬如卖钢琴的销售人员每月给客户邮寄一份音乐及乐器简讯，这样，一方面可以给客户提供参考资料，同时也可以藉此报道商情，这样的做法可以使客户对商品有持续的好感。而且，通过不断为其提供资料，也能起到间接的宣传效果，往往会引导出更多的客户。

　　　　② 商品本身的资料

　　　　商品售出后，客户基于某些理由，常常希望了解商品本身的动态资料。以药品销售为例，业务员应及时将产品在成分、规格、等级等方面的变动的资料提供给药房或药店。

　　　　2）客户的维系

　　　　本质上，提供“售后服务”就是为了做好“维系客户”的工作。“客户的维系”是指销售人员及销售机构与客户之间的情感、信息维系。这种维系是售后服务的主体，售后服务工作是否做得到位、圆满、主要看是否充分做到了与优良客户之间的维系工作。

　　　　● 联络感情

　　　　“售后服务”在很大程度上是做与客户联络感情的工作。由交易而产生的人际关系往往比较自然、融洽，客户常常因购买产品而与卖方交上朋友，业务员也会因为与客户交易而成为朋友，于是，客户不但成为商品的受用者，而且也变成厂家的拥护者与业务员的好朋友。与客户联络感情的方法通常有：

　　　　① 拜访：

　　　　经常去拜访客户非常重要，拜访并不一定是为了推销，主要目的是让客户感觉到业务员和厂家对它的关心，同时也是向客户表明厂家对销售的产品负责。业务员拜访客户时不一定有明确的目的，也许只是为了问好，也许是顺道拜访。主要把握一个原则：尽可能使拜访行为更为自然，不要使客户觉得你只是有意讨好，更不要因拜访而干扰客户的正常工作和生活。

　　　　② 书信电话联络

　　　　书信、电话都是联络感情的工具，在日常生活、工作中被广泛使用。当有些新资料需要送给客户时，可以附上便笺用邮寄的方式寄给客户；当客户喜忧婚丧等变故时，可以致函示意，如邮寄各种贺卡，通常，客户对收到的函件回感到意外和喜悦。用打电话的方式与客户联络也是一种很好的方式，偶尔几句简短的问候会使客户感到高兴，但对于这些友谊性的电话，要注意语言得体、适当，不能显得太陌生，也不能表现得太过火、太离谱。

　　　　③ 赠送纪念品

　　　　这是一种常见的手段。成功的厂家和销售人员会为其客户提供包括赠送纪念品在内的各种服务。这种方式至少可以起到两种作用：一是满足人们的某种心理；二是可以藉此作为再次访问及探知情报的手段和机会，这是进行销售的一种技巧。

　　　　● 搜集情报

　　　　这是开展售后服务工作的另一潜在目的，精明的业务员会利用提供“售后服务”与客户接触的机会搜集情报。应该把握各种提供售后服务的机会，尽量利用这些机会去发掘一些有价值的客户，或搜集一些有益于销售的信息（情报）。利用“售后服务”搜集信息时要把握以下要点：

　　　　① 了解客户背景

　　　　与客户联络感情时，不管是在何种场合，业务员都应该有意识地、有技巧地询问或测知客户背景，包括其家庭背景、职业背景及社会关系。对于这些客户背景资料，业务员应及时地加以记录、整理。通过接触很多对象，有可能会找到有益于推销的线索，因此，对客户的背景了解越多，就越能把握客户，从而增加销售机会和成功的概率。

　　　　② 连锁推销

　　　　老客户可以成为厂家及业务员的义务“传播者”。客户被业务员的真诚和热情打动后，往往愿意做一些热情的连锁介绍，这些由客户口中道出的“情报”往往具有很大的价值。因此，在开展售后服务时，除了要用热忱让客户感觉有所便利外，还应该与其探讨一些有利于连锁推销的信息。值得注意的是，通过这种方式获取情报应适可而止，以免引起对方的戒心和反感，并尽可能不要给客户增加太多的麻烦。

　　《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（五）

　　目　录

　　第 1 页

　　销售管理工具

　　销售日报表的管理

　　第五章 销售过程管理

　　　　实现销售目标（包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）的关键有两个方面：一是区域主管要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；二是要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。　

　　　　销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。　

　　　　业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。　

　　　　业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“每日拜访报告表”上，并经主管签核、批示意见。区域主管可以通过“客户拜访计划表”，知道业务员每天要做什么；通过“销售日报告表”，知道业务员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。　

　　　　在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。

　　　　如有必要，应召集业务员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。　

　　　　业务员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事变动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。　

　　　　区域主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等。　

　　　　业务员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为业务员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。　

　　　　在了解了各个业务员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的业务员、新业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。　

　　　　销售过程管理通常需要借助于各种销售管理表格，通过填写相关的报表，区域主管和业务员可以把握市场需要及动向、获得竞争者的信息、收集技术情报、评价目标达成程度、进行个人自我管理、制作推销统计等。

　　销售管理工具

　　　　有关业务员管理的内容及相关表格详见表3-1～表3-7：

　　　　表3-1：销售日报表

　　　　表3-2：每月拜访计划表

　　　　表3-3：每月工作报告和下月工作计划

　　　　表3-4：三个月滚动销售预测

　　　　表3-5：年度销售计划表

　　　　表3-6：市场巡视工作报告

　　　　表3-7：销售行动指导表　

　　表3-1：销售日报表

　　　　区域（办事处）：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 业务员：

　　年 月 日

　　本月目标：

　　区域客户数：本月累计达成率：

　　访问顺序访问对象访问目的金额

　　招呼说明订

　　货修

　　理抱怨

　　处理安装收款销售额毛

　　利

　　率折扣额应收款实收款访问

　　费用

　　新开户原有户

　　合计

　　客户信息（生产状况、销售状况、信用、经营者、从业人员等）：

　　产品信息（新产品、技术革新、价格、成本、品质、特征等）：

　　竞争者信息（经营者、销售政策、新产品、价格、广告、促销等）：

　　客户抱怨信息（原因、现象、证据、产品、客户的情绪、处理等）：

　　时间使用栏

　　0600 0700 0800 0900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 合计（分钟）

　　访问准备

　　交通

　　等待

　　洽谈

　　安装作业

　　修理

　　收款

　　联络

　　销售事务

　　休息吃饭

　　表3-2：每月拜访计划表

　　　　区域（办事处）：　　 填表人：　　职位：　　　负责区域：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　填表时间：　　

　　表3-3：每月工作报告和下月工作计划

　　　　区域（办事处）：　　 填表人：　　职 位：　　 负责区域：

　　品种规格本月上月下月

　　实际销售指标对比±%实际销售对比±%销售对比±%

　　合 计

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　填表时间：

　　　　1．本区产品、陈列、促销、广告、培训、会议等工作总结。

　　　　2．竞争公司产品、价格陈列、促销、广告等信息。

　　　　3．本地顾客对本公司及竞争者产品的反馈意见和消费行为。

　　　　4．本地经济发展及相关政策。

　　　　5．工作建议及要求。

　　　　6．下月工作计划。

　　表3-4：三个月滚动销售预测

　　　　区域（办事处）：　　　填表人：　　　 职 位：　　　 负责区域：

　　品种规格上月预测上月实绩偏差%月月月

　　合 计

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　填表时间：　　

　　表3-5：年度销售计划表

　　　　区域（办事处）：　　　填表人：　　　 职 位：　　　 负责区域：

　　上一年度计划本一年度计划促销策略

　　（另页附上）

　　目 标实 际达成率目 标实 际达成率

　　一

　　月

　　二

　　月

　　三

　　月

　　四

　　月

　　五

　　月

　　六

　　月

　　七

　　月

　　八

　　月

　　九

　　月

　　十

　　月

　　十一

　　月

　　十二

　　月

　　年度

　　合计

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　填表时间：　　　　　

　　表3-6：市场巡视工作报告

　　　　调研人：　　　　　　巡视起止时间：　　　　　　巡视地区：

　　商店

　　名称类别店面

　　面积本类产品

　　陈列面积商品陈列与库存广告促销销售情况其它

　　本公司竞争者本公司竞争者本公司竞争者本公司竞争者

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　填表时间：　　

　　表3-7：销售行动指导表

　　　　区域（办事处）：　　　　　　　　　　　　　　　使用人：

　　审核项目回答

　　拜访之前的准备使用电话作拜访预约要领是否正确?

　　是否忽视销售道具的准备工作?

　　对于前往拜访的公司以及业界的知识,对于情报是否有了充分的认识与准备?

　　对于本公司及公司的产品是否具备充分的认识?

　　出发前是否做好整装待发的准备?

　　是否提前出发以免迟到?

　　拜

　　访洽谈方面与顾客碰面时是否以爽朗的态度、元气饱满地和对方打招呼？

　　与对方交换各片的技巧是否正确？

　　是否能够适应和对方侃侃而谈地介绍自己或公司？

　　是否能够适应顾客的类型，适时谈些缓和场面的话题？

　　是否能够抓住适当时机谈到商品？

　　是否能够有效地运用产品目录或样本进行生动地解说？

　　应酬的语法是否运用自如？

　　导入生意的时机是否处理得当？

　　是否采用有效的谈生意要领？

　　洽谈之后是否彻底地联络及追踪各有关部门，达成如期交货？

　　是否采取必要的各项措施使应收款完全回收？

　　是否留意顾客有延迟付款的意向？此时是否采取了适当的应变措施？

　　是否采取必要的售后服务，借此提高顾客满意的程度？

　　对于顾客的抱怨，是否迅速正确地加以处理？

　　日常作业方面是否在充分了解公司的经营方针以及部门的营业方针之后而有所为？

　　是否谨慎地做好年、月、周、日的作业计划，而后按部就班地行动？

　　是否做到有效地运用时间？

　　是否每天详实地填写作业日报表？

　　是否积极地搜集信息加以整理，并且按实际需要把情报传送给有关单位？

　　销售日报表的管理

　　　　在上面介绍的各种表格中，“销售日报表”是最常用的工具，对业务员的管理很大程度上是基于销售日报表的管理。下面将重点探讨“销售日报表”的管理。

　　　　健全的“销售日报表”管理，对业务员而言，可作为自我管理的工具，并就所碰到的问题向主管寻求支援；对主管而言，可作为销售管理的一种工具，对业务目标做销售效率分析，并对销售过程和结果进行评估改正。

　　　　1）销售日报表的功能

　　　　区域主管为了达成业务目标，必须掌握市场信息并使用一定的经营管理工具，而这些可以通过“销售日报表”上的资料或通过对销售日报表的管理获得。通过填写“销售日报表”可以获得下列功能：

　　　　①通过销售日报表可以有效搜集市场信息；

　　　　②可以有组织地搜集竞争对手的信息；

　　　　③对于主管而言，可以用来作为推销员活动管理一部分；

　　　　④推销员本身可以通过“销售日报表”将拜访中所碰到的问题列出，从而向主管寻求相关的支援。

　　　　⑤可以对目标达成程度进行评估；

　　　　⑥可以作为销售效率分析的资料，也可以用来作为销售统计的资料。

　　　　⑦可以作为自我管理的工具。

　　　　2）“销售日报表”应具备的基本条件

　　　　行业不同，所填写的销售日报表也不相同，通常，销售日报表应具备以下基本条件：

　　　　①以充分获得所需要的信息，缺乏信息的销售日报表，即使花费很多的时间去填写，也没有什么价值和意义；

　　　　②必须能够客观反映市场状况及拜访情况；

　　　　③必须便于填写，要使业务员完成拜访之后能立刻将报表填写出来，如果需要花费很多的时间去思考，将会失去销售日报表本身的意义；

　　　　④销售日报表必须便于处理，即便作为以后的统计资料并易于分析；

　　　　⑤销售日报表必须标准化、表格化；

　　　　⑥必须便于与过去的报告相比较；

　　　　⑦报表必须能够随时反映销售业绩的变化；

　　　　⑧提交报表的时间和责任人也要明确表示出来；

　　　　⑨必须可作为业务员反省的工具。

　　　　3）业务员不愿意填写“销售日报表”的心态

　　　　“业务员不愿意填写销售日报表”几乎是多数业务主管的所面临的问题，业务员以被动、应付的心态来填写日报表，甚至认为填写销售日报表没有什么用途。业务员消极心态主要表现在以下几个方面：

　　　　① 推销工作非常辛苦，每天回到办公室时疲惫不堪，再要求其将一天的工作像日记一样记录下来，往往会产生抗拒的心理；

　　　　② 觉得“麻烦”；

　　　　③ 有“成果第一，事务工作其次”的心态；

　　　　④ 主管可能对填写的报表不够重视，从而影响了业务人员填写销售日报表的积极性；

　　　　⑤ 业务员“不愿意提供资料给主管作为工作评价的依据”；

　　　　⑥ 由于报表未表格化，业务员不知道如何填写销售日报表；

　　　　⑦ 业务员不愿意把自己的特殊做法告诉别人；

　　　　……

　　　　4）业务员乐于填写销售日报表的两个条件

　　　　● 精心设计销售日报表

　　　　一份设计良好的销售日报表可便于业务员填写，并使业务员乐于填写。良好的日报表应尽可能呈现以下特征：

　　　　① 记号式（将业务状况用记号来表达）；

　　　　② 固定式；

　　　　③ 必要的项目事先设计、印刷好，并尽量采用选择式；

　　　　④ 不需要填写长篇大论的文章；

　　　　⑤ 虽然简单，必须尽量包含一切有用的项目；

　　　　⑥ 尽可能把数字、厂家名称、个人姓名等项目列入。

　　　　销售日报表的设计要让填写者易于填写，即不需要填写过多的文字。太多的文字，结果可能会像作文一样渗入很多想象，从而使日报表失去本身的意义。并且，如果能将销售日报表的格式和状况事先印好，业务员只需要在相应栏目做记号即可以表示特定意义，如此可以减少业务员对填表的对抗性。

　　　　例如，记号的种类可以用各种形式来表现（如单圆、双圆、三角形、倒三角形），每一种记号都带代表特定的含义；此外，日报表不能太大，避免使人产生晕头转向的感觉。如前文所言，销售日报表必须体现出“标准化、格式化、记号化”。

　　　　设计销售日报表时，重点在于“易于填写”。而业务员也应持正确的心态，如应该改掉“回去后再填写”的习惯。为了便于业务员在就餐、乘车、等候时填写，日报表最好设计成“○×”记录格式。

　　　　●业务主管应对销售日报表引起足够的重视

　　　　主管对销售日报表的高度重视是成功实行“销售日报表管理”的重点。主管对销售日报表没有任何反映和反馈，是业务员不愿意填写日报表的最大原因。对于业务员提交的文件和资料，主管应认真过目并提出附加意见。如果主管对日报表不关心、不阅读或草率处理，可能会引起业务员内心的抗议，如：“即使提交日报表，主管也不会仔细去看；昨天才提交的日报表内容，隔天还问我，真令人失望；虽说每日要提交，且要求内容要充实，但主管并不重视，销售日报表看来只是一种形式”等。

　　　　主管不仅要重视销售日报表，而且要重视对日报表的处理或批示。因为通过一张日报表，可能还无法完全把握业务员在市场、客户、竞争对手及其他方面的动态。此时主管应在日报表上加以批示，如：“我想进一步了解情形；对某问题、客户的想法如何？”等。此外。日报表中无法表现出的内涵，可以通过面谈来了解。这些补充性的行为会使业务员加深对销售日报表的重要性的认识。

　　　　●销售日报表的“栏位”设计（详见表3-1）

　　　　行业不同，销售日报表的设计重点也不同。以下是一些通用的日报表各栏位的实际使用要领。

　　　　① 访问活动栏

　　　　本栏位的目的在于扼要叙述业务员当日的活动情况。

　　　　首先填入基本资料，如“部门、姓名、日期”等。其次要填入业绩内容，如“本月目标销售额150万元、迄今累计达到105万元”等，这是主管最感兴趣的资料。此外，需要填入业务员当日的活动情况，如：“活动目的（送货、售后服务、收款、推销等），访问结果（如收款75万元、推销甲产品34万元等）”等。有时，可以将访问结果分为“推销”、“收款”、“费用”三种表格，但是在设计上要简化，以减少业务员填表时的负担。

　　　　② 市场信息栏　

　　　　此栏的目的是为了反映市场所收集到的各种信息。

　　　　为便于业务员填写，在设计时要避免“主题广泛、无从下手”的状况出现，所以在设计时，将视厂家特征将“市场信息栏”区分为若干个项目，以便于填写。如可以区分为“产品信息栏（可填入新产品信息、产品特性等）”、“竞争者信息栏（可填入竞争者的信息，如促销、广告、奖励办法、价格变动、店面印刷品等）”、“客户信息栏（填写客户的信用状况、其从业人员的士气、营业政策等）”、“客户要求栏（填入客户抱怨、产品退货等资料）”。究竟是设计成一个“栏位”还是分成几个“栏位”，视实际需要而定，主要标准是要符合实际需要并便于填写。

　　　　③ 时间使用栏

　　　　业务员如何有效地使用时间，也是业务主管比较感兴趣的一个重要方面，通过该“栏位”可以了解业务员的时间使用状况，从而便于检讨销售行动。为便于填写，可以将该“栏位”事先做好安排。首先将全天工作项目按性质区分为“内部行政工作”、“交通”、“洽谈”、“报价”、“收款”、“休息吃饭”等项目，然后将每一段时间（如15分钟或30分钟）所从事的工作项目予以记录，从而可以看出全天的时间及工作状况。使用此“栏位”有多重目的，业务员必须据实填写，若填写不实，将使以后的分析工作变得毫无意义。业务管理中最常用的是上面所介绍的“销售日报表”。需要说明的是，除“销售日报表”外，还有“主管拜访日报表”。在主管陪同业务员或单独拜访客户后，主管应该填写“主管拜访日报表”。

　　　　5）销售日报表的分析

　　　　知道如何有计划计划、有效率地使用每一个工作日，是业务员达成目标的基础。如何利用日报表对时间运用的分析呢？销售日报表的时间运用表“左栏”纵列为各种行动项目，如“内部行政事务、交通、等待、洽谈、报价、收款、休息吃饭”等“栏位”，最上排的横列为各种时间状况，将上班时间（上午8：00至下午6：30），以每10分钟为一格单位，将实际的时间耗费状况标记在销售日报表上。

　　　　●了解时间的实际耗用状况

　　　　将业务员的时间运用状况进行统计，填入下表：

　　业务员的时间运用状况统计表

　　　　● 检讨耗用时间的效率

　　　　主管可以通过“当面沟通”及“销售日报表”的方式，来了解业务员的工作情形，深入分析销售日报表的时间使用，可以检讨业务行动并研究如何改善业务绩效。例如：

　　　　① 将业务员一天内所从事相同性质的工作时间加以累计。

　　　　② 扣除其他时间后，了解业务员真正用于推销的有效时间有多少。

　　　　③ 设定具体的改善对策。

　　　　一般而言，业务员在一天中的工作时间内（8小时或更长），真正对推销有益的工作时间，只有20%—30%而已。了解了这一点，就可以设定改善对策，以减少所浪费的时间，增加有效推销的时间。例如，可以按照下列原则调整工作方式：

　　　　① 减少闲聊时间

　　　　② 减少交通时间

　　　　③ 减少等待时间

　　　　④ 减少处理事务的时间

　　　　⑤ 争取拜访机会

　　　　⑥ 延长访问时间

　　　　⑦ 增加开发客户的时间

　　　　● 在客户处的滞留时间

　　　　关于“在客户处的滞留时间”的评估问题也必须引起足够的注意，即要注意业务员是否在单一地点滞留时间太长的问题。应该分析业务员在客户处洽谈时间的长短，若逗留时间过短，应设法改善业务员的洽谈技巧，以便延长滞留时间；反之，若通过分析发现业务员在客户处的逗留时间太长（这种情形相当普遍，业务员常常习惯性地滞留于某一店内），应进行检讨，设法将其逗留时间适当减短。一般认为，业务员的业绩与每天的“访问时间”及“访问店数”成正比，如果在某一位客户身上花费太多的时间，有可能会影响业绩的成长。

　　　　6）销售日报表的检讨

　　　　将客户区分为A、B、C级并分别进行管理，是区域主管对业务员进行指导的一项重要工作。区域主管应视客户的重要程度而督促业务员增加或减少拜访次数。

　　　　业务人员必须有这样的意识：与客户多接触并保持适当的交往频率，这对于提升业绩非常重要。一个成功的业务员对客户的访问次数一般均高于其所在团队的访问平均值。无论哪个行业，只有经过多次拜访之后，业务员和厂家的产品或服务才能获得客户的良好反应。因此，主管在批阅销售日报表时，如发现业务员有拜访次数不足的地方，要督促业务员勤于拜访。

　　　　成功的业务员，除了不随意浪费时间，勤于拜访客户、增加拜访次数之外，还善于利用各种辅助方法来增加对客户的“关心”程度。例如，经常随身带有明信片、信封、邮票等，以便于在初次访问或再次访问的前三日邮寄信函给即将拜访的对象，这种信函可以在旅馆、途中等多种场合书写，将信函视为自己的分身，利用它们来增加自己与客户间的友谊。

　　　　对重要客户要经常检讨是否勤于拜访，对次要客户也要检讨是否过度拜访。对于决定是否增加或减少“拜访次数”，可以参照预先制定的“客户访问次数标准规范”。关于“客户访问次数标准规范”，可以先采用经验法则，针对A、B、C类客户研判出其销售反应（或利润反应）。例如，对于A类客户，每年访问48次；对于B类客户，每年访问24次；对于C类客户每年访问12次。但这些访问次数仅仅是初步估计，最大的问题是客户的销售反应与访问次数之间的对应关系，如果每年访问48次与访问24次的销量或利润一样，那么访问24次的效率便比访问48次的效率要高，因为这样可以节省销售费用和拜访时间。

　　　　参照上表，如果业务员每年每一类客户访问24次，则由以上三类客户获得利润为30000元＋20000元＋30000元 = 80000元；若对A类客人访问24次，B类客人访问12次，C类客户访问48次，则总利润为：30000元＋20000元＋60000元 = 11万元。

　　　　上表还显示B类客户的利润反应与访问次数无关，故只需访问12次就足够；C类客户需要多次访问之后才有较好的利润反应。应次要决定客户的访问次数，必须准确求出客户的销售反应（多数情况下采用经验法则来判断）。

　　　　因此，区域主管对于辖区的市场资讯要深入了解，而且要对日报内的客户拜访次数进行分析、检讨并采取相应的对策：

　　　　① 为科学利用时间并提升业绩，将客户按A、B、C类进行分级管理后，再评估客户的销量、规模、协助程度、发展潜力等决定拜访频率。当发现对重要客户的拜访次数不足时，应要求业务员增加拜访次数、强化拜访质量，并评估每次的拜访目标是否都顺利达成。

　　　　② 对次级客户的拜访次数偏多（即过度拜访）时，必须适度减少拜访次数。

　　　　③ 为增加拜访频率，可交叉使用登门拜访、电话拜访、信函拜访等各种方式，从而加强与客户的感情联络。

　　《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（六）

　　目　录

　　建立检讨体系

　　正确确定检讨周期

　　将结果管理过渡为过程管理

　　渠道管理案例

　　第六章 销售结果管理

　　　　销售过程决定销售结果，厂家忽视销售过程，只要结果不管过程的管理是一种错误倾向。不过在实际工作中，从另一个角度看，结果管理对厂家的销售管理工作，尤其是对销售过程管理同样重要，同样忽视不得。因为结果既是上一个销售过程的结果，也是下一个销售过程的开始，是销售工作循环过程中的重要环节。它之所以重要还体现在：对结果的正确、全面和系统的管理检讨是准确进行过程管理的前提，销售管理工作的提升是从专业的结果管理开始的，一个不能静态地进行结果管理的厂家，是不可能有能力对销售过程进行动态管理的。

　　建立检讨体系

　　　　正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。　

　　　　销售检讨工作应该从如下几个方面着手：　

　　　　1）对业务员的检讨

　　　　业务员是厂家销售网络的建设者，是厂家销售渠道的入口和引桥，是厂家销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。

　　　　对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，厂家永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。　

　　　　对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。对业务员考核指标包括：　

　　　　● 销售指标完成情况。

　　　　● 回款指标完成情况。

　　　　● 品种计划完成情况。

　　　　● 客户开发指标　

　　　　2）对经销商的检讨

　　　　目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。　

　　　　对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理、与厂家的协调性。对经销商检讨的指标包括：　

　　　　● 销售指标完成情况　

　　　　● 回款指标完成情况　

　　　　● 费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段）　

　　　　● 流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）　

　　　　● 品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）　

　　　　3）对内勤的检讨

　　　　内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。对内勤检讨的要点是：

　　　　● 发货的准确性、及时性。

　　　　● 对业务员、经销商服务情况。

　　　　● 信息收集和传递情况。

　　　　● 与厂家相关部门的联系情况。

　　　　● 客诉处理情况。

　　正确确定检讨周期

　　　　1）日检讨

　　　　日检讨主要在内勤系统进行。检讨的重点是：　

　　　　● 公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。　

　　　　● 与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。　

　　　　● 与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。　

　　　　● 收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。

　　　　2）周检讨

　　　　周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：　

　　　　● 个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。　

　　　　● 个人周行动情况　

　　　　● 本厂家产品表现　

　　　　● 竞争对手本周表现情况　

　　　　● 个人下周行动计划　

　　　　最后一周的检讨和月度检讨合并进行。

　　　　3）月检讨

　　　　按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。　

　　制定合理的检讨方法和流程

　　　　一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。　

　　　　1）本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。　

　　　　2）认真正确制定检讨点和检讨标准。　

　　　　3）对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。　

　　　　4）对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。　

　　　　5）不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。　

　　将结果管理过渡为过程管理

　　　　无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是：

　　　　● 实事求是地参与确定销售目标。离谱的销售计划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。　

　　　　● 应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。　

　　　　● 根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。　

　　　　● 加强巡回管理和现场管理，对业务员的工作给予支持和指导。　

　　　　● 建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。　

　　　　检讨是为了发现问题，找到问题的根源，找到解决问题的办法。过程管理是为了实现销售目标和解决问题，二者共同构成了销售管理工作的全部内容。

　　　　渠道管理案例

　　佳都国际集团（PCI）渠道定义

　　　　佳都国际集团目前的渠道架构是总代理――二级代理商――用户的模式，主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。

　　　　佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有发展、信用良好，在当地有一定影响力的代理商，并在与PCI合作史上无不良记录；公共代理是与PCI有交易史，且信用良好，实力一般，影响力一般的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最终会形成对竞争对手的威胁能力。　

　　　　佳都国际对代理的支持包括以下几个方面：1、全方位信息之提供，如佳都国际“根据地计划”中的俱乐部计划；2、指定专人对口支持代理，了解代理的需求，与代理一起制定销售计划，确定合作目标、存货水平、广告与促销计划、销售培训方案等，帮助代理商以最佳方式运营；3、组织各种市场活动来协助代理商，如与代理商针对目标市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。　

　　　　佳都国际的渠道发展策略是，按区域整合发展渠道，提高渠道覆盖率及代理满意度，每个区域设专人支持当地代理，提高与代理的亲合力，并达到区域最大出货量。在华南地区，佳都国际正在实施的“根据地计划”，把对代理的支持逐步做到本地化，甚至推动到二类、三类城市，挖掘渠道的深度，从而挖掘出市场的销售潜力，获得更大的市场份额。　

　　　　佳都国际的渠道奖励策略包括返点、市场活动支持（展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等）、广告支持、丰富其产品线种类，以增加代理商获利来源。　

　　　　在市场划分方面，PCI对市场划分主要依照三个原则。最重要的原则是区域化销售的原则。现在的市场，销售渠道越来越深入、细化。不同的区域市场情况有很大的不同，比如以成都为中心的西南区，就和以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方面有很明显的不同。而同为华南区，广西与福建又有一定的差异。所以PCI的市场划分最重要的特点是按不同的区域市场特点，将全国划分成东北、华北、西南、华东、华南几个区域，建立销售平台——分公司。而在各个大区域，又按照不同省、市特点，细划成更小的销售区域，并派驻销售人员。这样在全国一盘棋的原则下，将市场细划，更便于对客户亲切、实用的支持。　

　　　　在对渠道销售模式的改进中，佳都已经大力推进了细化区域的区域销售管理体系，改进了的考核体制，使每个销售代表致力于每一个区域化的渠道发展。例如他们在华南五省开展的活动（根据地渠道发展计划），该活动取得很大进展，并被HP授于FY’99 Q1的最佳市场活动。而佳都亦成为HP公司PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一。　

　　　　第二个原则是按照客户的经营模式不同，将客户市场划分成渠道类型及大客户类型，并在PCI内部成立大客户支持部，以提高我们的大客户类型的代理商竞争力，即投标、系统集成能力、技术服务能力等。　

　　　　第三个原则是按照产品搭配来划分市场，比如针对PCI的微机产品市场，PCI投入的产品线不仅包括PC、SV，还包括各种品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等，使他们达到渠道共享的效果，从产品线上讲，也可以对用户提供连续的多元支持。应该说在这三条原则中，后二条是围绕市场区域化原则的。　

　　　　PCI的定位是在专业的超级分销商的发展方向，PCI主要依据代理商的销售模式来界定（包括他们的客户类型、产品类型），不同模式的代理，大、中、小的标准是不同的，PCI并不是用单一的提货量来划分代理的。对不同模式的代理，PCI的支持也不同，值得一提的是PCI对所有的代理的支持是同样重视的，只是根据市场区域化的原则对他们的支持有不同的侧重。目前所销产品的客户主要是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最终用户的经销商。　

　　　　佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内，其大中城市都有PCI的代理商网络存在，营销PCI所代理的所有产品，并在当地应有较大的直接用户群。渠道的大概规模为1800家代理商；而PCI现有的渠道规模仅是：惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家，全国共1060余家代理商。　

　　　　从渠道数量及素质、目标来看，目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面，均离PCI的期望还有一定的距离。　

　　　　针对渠道覆盖率不均衡，大部分代理在省级城市的情况，佳都将以省为业务单位，推行销售区域化管理，制订新的销售测评系统，设立区域销售代表，资金、物流区域化分配管理，建立区域内销售网络，并制订各种适应当地市场的渠道发展计划来支持当地代理。并大力拓展边远城市之渠道。

　　渠道管理案例

　　　　佳都国际集团（PCI）渠道定义

　　　　佳都国际集团目前的渠道架构是总代理――二级代理商――用户的模式，主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。

　　　　佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有发展、信用良好，在当地有一定影响力的代理商，并在与PCI合作史上无不良记录；公共代理是与PCI有交易史，且信用良好，实力一般，影响力一般的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最终会形成对竞争对手的威胁能力。　

　　　　佳都国际对代理的支持包括以下几个方面：1、全方位信息之提供，如佳都国际“根据地计划”中的俱乐部计划；2、指定专人对口支持代理，了解代理的需求，与代理一起制定销售计划，确定合作目标、存货水平、广告与促销计划、销售培训方案等，帮助代理商以最佳方式运营；3、组织各种市场活动来协助代理商，如与代理商针对目标市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。　

　　　　佳都国际的渠道发展策略是，按区域整合发展渠道，提高渠道覆盖率及代理满意度，每个区域设专人支持当地代理，提高与代理的亲合力，并达到区域最大出货量。在华南地区，佳都国际正在实施的“根据地计划”，把对代理的支持逐步做到本地化，甚至推动到二类、三类城市，挖掘渠道的深度，从而挖掘出市场的销售潜力，获得更大的市场份额。　

　　　　佳都国际的渠道奖励策略包括返点、市场活动支持（展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等）、广告支持、丰富其产品线种类，以增加代理商获利来源。　

　　　　在市场划分方面，PCI对市场划分主要依照三个原则。最重要的原则是区域化销售的原则。现在的市场，销售渠道越来越深入、细化。不同的区域市场情况有很大的不同，比如以成都为中心的西南区，就和以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方面有很明显的不同。而同为华南区，广西与福建又有一定的差异。所以PCI的市场划分最重要的特点是按不同的区域市场特点，将全国划分成东北、华北、西南、华东、华南几个区域，建立销售平台——分公司。而在各个大区域，又按照不同省、市特点，细划成更小的销售区域，并派驻销售人员。这样在全国一盘棋的原则下，将市场细划，更便于对客户亲切、实用的支持。　

　　　　在对渠道销售模式的改进中，佳都已经大力推进了细化区域的区域销售管理体系，改进了的考核体制，使每个销售代表致力于每一个区域化的渠道发展。例如他们在华南五省开展的活动（根据地渠道发展计划），该活动取得很大进展，并被HP授于FY’99 Q1的最佳市场活动。而佳都亦成为HP公司PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一。　

　　　　第二个原则是按照客户的经营模式不同，将客户市场划分成渠道类型及大客户类型，并在PCI内部成立大客户支持部，以提高我们的大客户类型的代理商竞争力，即投标、系统集成能力、技术服务能力等。　

　　　　第三个原则是按照产品搭配来划分市场，比如针对PCI的微机产品市场，PCI投入的产品线不仅包括PC、SV，还包括各种品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等，使他们达到渠道共享的效果，从产品线上讲，也可以对用户提供连续的多元支持。应该说在这三条原则中，后二条是围绕市场区域化原则的。　

　　　　PCI的定位是在专业的超级分销商的发展方向，PCI主要依据代理商的销售模式来界定（包括他们的客户类型、产品类型），不同模式的代理，大、中、小的标准是不同的，PCI并不是用单一的提货量来划分代理的。对不同模式的代理，PCI的支持也不同，值得一提的是PCI对所有的代理的支持是同样重视的，只是根据市场区域化的原则对他们的支持有不同的侧重。目前所销产品的客户主要是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最终用户的经销商。　

　　　　佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内，其大中城市都有PCI的代理商网络存在，营销PCI所代理的所有产品，并在当地应有较大的直接用户群。渠道的大概规模为1800家代理商；而PCI现有的渠道规模仅是：惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家，全国共1060余家代理商。　

　　从渠道数量及素质、目标来看，目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面，均离PCI的期望还有一定的距离。　

　　　　针对渠道覆盖率不均衡，大部分代理在省级城市的情况，佳都将以省为业务单位，推行销售区域化管理，制订新的销售测评系统，设立区域销售代表，资金、物流区域化分配管理，建立区域内销售网络，并制订各种适应当地市场的渠道发展计划来支持当地代理。并大力拓展边远城市之渠道。

　　《区域市场》第四部份：区域市场提升（一）

　　目　录

　　我们在哪里

　　掌握问题点与机会点

　　我们往何处去

　　如何到达该处

　　第一章　市场提升企划

　　　　所谓市场提升企划，是通过经营业务评估、营销环境分析、问题与机会分析等对提升过程进行周密的规划。优秀的提升企划可以使企业的提升目标得以顺利实现。本章就市场提升的4个步骤分别进行讨论，为您的市场提升企划提供思路。

　　我们在哪里？

　　　　首先，必须对过去的资料加以分析，并对现况加以了解，才能从中找出机会，为提升制定相应的策略。在分析现状时，必须讨论几个重要的市场因素。

　　　　1）市场资料

　　　　包括以下4个方面：

　　　　● 市场总体状况分析：

　　　　包括人口分析（存量、流量）、经济因素分析（景气指标、其他指标）、科技因素分析（应用普及程度）、政治法律因素分析、自然和风土文化分析（自然、风土、文化）、区域发展计划分析。

　　　　● 企业总体状况分析：

　　　　包括企业营运资源（假如市场的历史、销售力、原由形象倾向、企业能力）、渠道分析（企业结构、企业力、企业网络、现存渠道力）、公共大众分析（渠道成长性、媒体、机关机构、公关广告及顾问公司）。

　　　　● 竞争对手状况分析：

　　　　包括长远目标分析（定量因素、定性因素、其他因素）、假设分析（竞争对手关于自我表现的假设）、先行战略分析（对手能做什么及正在做什么）、能力分析（优势和弱点）。

　　　　● 顾客状况分析：

　　　　包括市场容量分析（数量指标、频率指标）、顾客背景与行业分析（消费者属性、收支水准和模式、消费者行为、生活形态与生活文化、消费偏好）。

　　　　2）营业额

　　　　将营业总额按照产品、销售区域、渠道或市场分别加以区分，以了解整个市场的营业额大体状况。在分析营业额时，至少要有过去12个月的详细资料，如果能有3年以上的历史资料则更好。此外，对竞争者的营业额也要同样加以分析。

　　　　3）产品的优缺点分析

　　　　以可乐为例，需要分析的内容有：

　　　　●可口可乐的优缺点是什么？

　　　　●百事可乐的优缺点是什么？

　　　　●非常可乐的优缺点是什么？

　　　　●他们各有什么产品特色与主张？

　　　　●消费者接受这些主张的程度如何？

　　　　●本品牌的优缺点是什么？

　　　　●这个差异点对消费者重要吗？

　　　　●若由本品牌提出一种独特的差异点，消费者会相信并接受吗？

　　　　在分析产品优缺点时，应该从品质、可靠性、价格、价值、顾客满意度、产品外形设计与包装、品牌形象、产品特性等角度，客观地评估每个品牌，以便了解自己与对手之间的优劣势。

　　　　4）竞争状况分析

　　　　仍以可乐为例，可口可乐的主要竞争者是百事可乐，因此，可口可乐要深入了解百事可乐市场占有率的变化、新产品上市计划、定价政策、“配销”方式、广告支出、媒体安排、促销活动（对渠道和消费者）与效果、广告主题与诉求对象等资料，才能做到有的放矢。

　　　　5）消费者使用实态

　　　　这是不可缺少的重要资料，这种资料一般都是经由终端用户访谈或行业媒介调研报告加以搜集，并要定期重新调查确认。

　　　　6）本品牌分析与检讨

　　　　还举可乐为例，在知彼（竞争者）之后，还要知己（分析与检讨）。因此，可口可乐应该对自己过去意念里的营销活动加以检讨：“世界杯球星队”促销活动（针对消费者）成效如何？

　　　　●渠道促销的成效如何？

　　　　●广告诉求是否能为消费者接受？

　　　　●投入多少广告费？

　　　　●媒体如何分配？

　　　　●经销商的配合度与经营意愿如何？

　　　　●本品牌的定位是什么？

　　　　●有无修正的必要？

　　　　●百事可乐推出“无糖型”，是否对销售造成影响？

　　　　●可口可乐“醒目”饮料的接受程度如何？

　　　　●品牌形象与知名度如何？

　　　　诸如此类的资料，都是营销人员所必须掌握的。

　　　　7）未来发展趋势

　　　　综合上述种种资料，再加上其他有关部门外在环境与整体市场的动态资料，可以从中找到未来的市场轨迹与趋势，作为制定提升策略的依据。

　　掌握问题点与机会点

　　　　对市场状况有所了解后，就可以从中整理出“哪些”是对企业不利，需要加以修正、调整的问题点；“哪些”是对企业有利，应该加以掌握、运用的机会点。对问题与机会点的分析，可以通过SWOT法来实现。S即Strengths(优点)，W即Weaknesses(缺点)，O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前二者是企业的内部因素，是可控制变量；后两者是外部因素，是可利用变量。这里以某电脑品牌为例来说明SWOT分析法的应用。

　　　　1）产业环境分析

　　　　●Threats(威胁)

　　　　①新品牌陆续投入战场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。

　　　　②汇率降低与某些同业陆续降价，使得若干消费者采取观望、“惜买”的态度且价格竞争相当激烈。

　　　　③进口管制放松，质好价廉的洋货涌入（如日本货），构成潜在威胁。

　　　　●Opportunities(机遇)

　　　　①随着国民收入的增加，家用电脑将日趋普及。

　　　　②汇率下降，进口成本原料成本降低，使得成本也随之降低。

　　　　③集教育、财务管理、娱乐为一体的多媒体电脑日渐被消费者接受，是一个很值得开发的市场。

　　　　2）企业本身分析

　　　　●Weaknesses(缺点)

　　　　①与其他品牌相比较而言，本品牌的价格显然偏高，因而失去了那些对价格比较敏感的顾客层，价格政策应该重新评估。

　　　　②本品牌电脑的处理器与图形加速卡，已不再居业界之冠，我们应该在研究发展上多下工夫。

　　　　③本企业的品牌形象有下降的现象，应该及早防止。

　　　　●Strengths(优点)

　　　　①95%的消费者知道本企业的品牌，该知名度是业界冠军。

　　　　②40%的消费者在考虑购买电脑时，以本品牌为第一个考虑的对象。

　　　　③本企业的经销商是行业中推销技巧与经验最丰富的一群。

　　　　在分析问题点时，应该追根究底，找出问题背后的真正的原因，而不能被表面现象迷惑。例如，销售下降并不是问题，而只是问题的症状，事实上，问题的真正原因可能是：

　　　　①争者推出新产品。

　　　　②产品品质有问题。

　　　　③售后服务不佳。

　　　　④新的竞争者加入。

　　　　⑤价格偏高。

　　　　⑥市场饱和，整个行业呈现出下降的趋势。

　　　　⑦广告的冲击力不强。

　　　　如果没有找出以上各种问题的真正病因，而只是在表面上打转，是永远无法解决问题的。

　　我们往何处去？

　　　　在分析完“机会点”与“问题点”之后，便应该着手拟定下一步的方向，也就是要提出提升目标并明确定量指标。提升目标不应该仅仅局限于市场占有率，还应该包括那些可以提高市场占有率的有利因素，毕竟，提升目标是以把握机会、解决问题为主，例如：

　　　　①使市场占有率从22%提高到27%。

　　　　②使铺货率从40%提高到60%。

　　　　③使产品知名度从70%提高到80%。

　　　　④提高品牌形象。增加消费者的使用量（如柯达推出48张的彩色胶卷）等。

　　　　在设定提升目标时，要注意以下几点：

　　　　1）目标要具体，最好成绩能够数量化。

　　　　提高市场占有率或增强产品知名度只是一种口号，不能成为目标——因为不够具体。如果以数字表示，则意义就大不相同。如将占有率提高为30%，或将知名度提高为60%等，是具体而明确的目标，也是日后衡量执行效果的依据。

　　　　2）必须载明时间

　　　　是要在一年之内完成市场占有率30%的目标，还是三年；究竟是每个月业绩800万，还是每季。载明了时间，才能够在期满之后进行效果分析。

　　　　3）最好能够细化

　　　　甲产品市场占有率目标为25%，乙产品的市场占有率目标为31%，丙产品的市场占有率为34%，比总市场占有率30%更具体清楚。如果能再细分到月份、区域、人员、经销商等，则对以后的追踪控制将更为有益。

　　　　4）目标必须兼有可达成性与挑战性

　　　　只有当目标具有可达成性时，目标才能成立，也才会有激励作用。过高的目标只会让有关人员感到沮丧，甚至放弃，反而造成反作用。但是，目标也不能太轻松，如果目标轻易就可以达成，这种目标势必无法激发人的潜能和斗志。理想的目标应该能让人觉得，只要自己多努力一点，就有可能达成。如此一来，目标既不会太低——没有挑战性，也不会太高——没有可达成性，只要肯拼——发挥潜力，就可以顺利完成。

　　如何到达该处

　　　　知道自己要往何处去，接下来的问题是：如何到达该处。其中设计谁做什么事、如何做、何时做、按什么顺序做、采用什么营销工具以及费用预算等，都是策略与行动方案的范畴。

　　　　提升策略包含三大要素，即目标市场、定位及营销组合。在此，应参照各种资料与分析，确定目标市场，并提出具有竞争力的定位，配合营销组合的运作，达到市场提升的目的。市场提升的策略有两种：挤占对手份额和总体份额提升。挤占对手份额是一种积极的主动攻击型的作战策略，可以通过攻击其他竞争者掠夺更多的市场份额，从而在现有市场这块蛋糕上切下更大的一块。总体份额提升在现有市场趋于饱和，市场占有率比较固定的情况下致力于扩展整体市场，以期在市场扩大的趋势下使总体份额实现提升，是一种把蛋糕做大的策略。

　　　　对上述两种策略的选择要视企业的规模、实力、市场占有率、产品结构、品牌知名度、渠道以及竞争状况等因素而定，策略的成功率不仅取决于业务力量是否与在目标市场中成功经营所需的主要条件相匹配，还取决于业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。

　　　　对提升策略的选择并不是唯一的，可以同时采用两种策略：即一边掠夺对手的市场份额，一边开拓整体市场。或者在某一时期侧重于挤占对手份额，在竞争大势已定的情况下再致力于总体份额提升。总之，在实现市场提升的过程中，要针对目标市场与竞争状况的变动及趋势灵活运用策略，及时调整，才能做到战无不胜。

　　第四部份：区域市场提升（二）

第二章　挤占对手份额

　　如前所述，挤占对手份额是一种积极的主动攻击策略。运用这种策略，可以通过攻击竞争者掠夺更大的市场份额，从而在现有市场蛋糕上切得更大的一块。市场策略目标及其竞争者定位决定了市场挤占者的角色扮演。以下是挤占者针对不同的竞争对手所采用的市场攻击形态：

　　1．攻击实力最强大、最具竞争力对手的弱点。

　　这是一个高风险，但具有高潜在利润的策略。尤其在市场领导者并非真正意义上的领导者，尚无法完善地为市场提供服务时，此策略更富有意义与效果。运用此项策略时，必须严密审视消费者的需求满足程度。如果挤占者发现有重要的地区还未有人服务，或是服务不够完善，则可视之为一个策略性的目标市场。YSL香烟在香烟市场中之所以能够获胜，乃是因为其发现了许多消费者（尤其是女性消费者）需要一种较淡的“凉烟”，此项策略创造了另外一个细分市场空间。

　　2．攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的对手。

　　对于消费者的满足及其潜在的需求，必须严密地加以审视。一旦发现其他企业在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的策略。

　　3．攻击行销能力与财力不足的地区性小企业。

　　对地区性小企业的策略目标是“吞并”或“令其无法生存”，也就是让其从竞争市场上消失。许多汽车企业与香烟企业之所以有现在的市场规模，其主要依据并非是争夺彼此的顾客，而是利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。

　　因此，选定竞争对手与选择策略目标是相互关联的。而对竞争者最新信息的搜集就成为挤占者的制胜法宝。竞争信息的整合与时常情报分析的系统，必须注意以下几个问题：

　　● 谁是主要的竞争者？

　　● 每一个竞争者的销售实力、市场占有率以及财务状况如何？

　　● 每一个竞争者的目标及其结果预测如何？

　　● 每一个竞争者的策略如何？

　　● 每一个竞争者的优势和劣势分别如何？

　　● 随着环境、市场竞争等因素的变化发展，竞争者的策略可能有何变化？

　　因此，挤占者应寻求创新突破的总体营销战略，例如产品创新、侧翼攻击、多品牌策略、品牌扩张策略、大量密集广告、实战推销、促销战略、提高市场竞争力、渠道的巩固与强化等，方能立于不败之地。同时，针对主要竞争者的劣势进行攻击。下面，将详细讨论挤占对手份额的攻击策略。

　　这里需要说明的是，如果挤占者想依靠下述各种策略中的某一个作战策略，就企图改善其市场占有率，则很少有成功的情形。要获得成功，还必须设计一套能够不断改善其市场地位的整体营销作战策略。

以价格为主导的挤占策略

　　价格战是最原始、最具杀伤力的挤占策略，它主要有两种形式：价格折扣策略；廉价品策略。

　　1）价格折扣策略

　　挤占对手份额的一个主要攻击策略是以低于竞争者的价格，提供产品给购买者。例如，“富士”胶卷利用此策略去挤占“柯达”胶卷在目标市场中的卓越地位，其胶卷品质可与柯达胶卷相媲美，且其价格比柯达低一成（10%）。柯达为了维护其市场地位，没有跟从降价，结果“富士”胶卷在欧洲的市场份额从21%提升到了35%。然而，价格折扣策略的使用必须有三个假定前提：

　　①挤占者必须说服购买者相信其产品与服务可与竞争者相媲美。

　　②购买者必须是对价格差异极敏感的一群，而且只为低价便乐于转换品牌。

　　③必须是主要竞争者忽视了挤占者的攻击，或拒绝减价。

　　2）廉价品策略

　　这是另外一种挤占策，即以更低的价格向市场提供一个平均的或低品质的产品。这种策略的运用前提是：细分市场中有足够数量的且对降价有兴趣的顾客群。但采用此策略的企业极有可能遭到更低价格的廉价品的企业的反击。采用此策略应该从以下几个方面着手：

　　●为避免陷入“只问销售，不问利润”的“恶性价格竞争”，必须首先考虑下列因素，并做出合理分析与预测。

　　①市场占有率的期望值

　　②所期望的利润的多少

　　③客户与竞争者的预期反应

　　④市场的需求程度

　　⑤竞争压力的大小

　　⑥成本的高低

　　⑦产品总定价策略的考虑

　　⑧市场细分化问题

　　⑨ 促销计划的配合

　　●配合因素的确保

　　企业追求市场占有率的最终目的是为了获取利润，所以，就长远发展来说，低价格必须确保下列因素的配合。

　　①销售数量的提升

　　②成本的降低

　　③销售利润的评估

　　④了解消费者对价格变动的良性反应

　　●针对竞争者和消费者的获知程序确定降价时机，采取一种或多种方式来改变产品价格：

　　① 直接改变产品价格，而不改变所提供的产品的品质和数量。

　　② 以较低价格提供品质较差的产品。

　　③ 改变产品所搭配的服务条件（时间、地点、方式、水准等）。

　　④ 降低经销商给最终消费者的价格或提高经销商的销售折扣。

　　⑤ 藉累计式与非累计式数量折扣方式，达到见解改变产品价格的目的。

　　⑥ 采用弹性价格，视市场竞争情形而差别取价。

　　⑦ 改变付款手续、条件和时间，见解改变产品价格。

　　●心理备战

　　降价之初，即应考虑竞争对手可能会采取的反击方式，可事先准备好几种应战方案。这样不仅可以避免仓促应战之下因措手不及而错失良机，而且可以发起机动性、区域性的迅速反击行动，从而实现大范围的市场提升。心理应战应包括：

　　① 估计竞争对手是否有特定的反应模式或可能会再做何种反应。

　　② 在确定竞争价格前“拟妥”未来相互竞争的应变方案。

　　③ 加强“非价格竞争”的行销努力。

　　●效果评估

　　①根据销售情报、消费者的反应评估地价竞争的效果。

　　②分析低价竞争对本品牌、消费者及业界所造成的影响。

　　③与价格改变相配合的其他促销活动的效果评估。

　　●调整

　　在策略执行过程中，应针对消费者及竞争者的反应，对方案做局部或整体的调整，从而始终保持竞争优势。

以广告为主的挤占策略

　　挤占者可以利用增加广告和促销费用的支出来对竞争者加以攻击。例如，“黑松欧”香咖啡在台湾市场投入比“麦氏”咖啡更多的广告经费与促销预算，其目的是为了在台湾市场建立稳固的知名度和市场地位；延生护宝液和健力宝饮料庞大的广告和促销投入也是同样的道理。

　　需要注意的是，巨额促销费用和广告费用的支出未必有意义或有效，除非挤占者的产品及广告有明显的强于竞争者的优势。在这方面，秦池的失败是一个典型的案例。下面就广告挤占对手的方法进行讨论。

　　1）成本预算

　　● 创意成本

　　● 制作成本

　　● 媒介安排成本

　　● 总成本占预计销售额的比例。

　　2）确定广告目标

　　● 通过广告想获得什么？

　　● 目标顾客是谁？

　　● 何时把信息传递给目标顾客（时间选择和时间跨度）？

　　● 把信息传递给什么地方的顾客（地理范围）？

　　● 以何种频率传递信息给消费者（频率）？

　　● 使用什么媒介？

　　3）确定广告信息

　　● 告知顾客。

　　● 劝导顾客。

　　● 提醒顾客。

　　● 改善顾客对产品的态度。

　　4）广告创意的开发

　　● 沿用旧风格。

　　● 开发新创意。

　　● 综合运用新老创意要素。

　　5）最后制作

　　● 艺术性

　　● 布局与设计

　　● 印刷或胶片质量

　　6）法律问题

　　● 广告所有权证明书

　　● 不公正或欺骗性信息

　　● 注册商标的地点

　　● 图像复制使用

　　● 适当的标签性说明（如主治医生的忠告）。

　　7）媒介工具的选择与组合

　　媒介工具主要包括电子类（电视、广播、电影插播、录像插播、电话、业务反馈电子邮件等）、“户外”类（广告牌、路牌、橱窗、点面结合标志、POP展示等）、体育类（体育人员、体育事件、运动项目、竞技场所等）、印刷品类（报纸、版面插图、小册子、杂志、横幅、文化衫等）

　　在选择媒介工具和相关媒体时，应考虑以下因素：

　　● 媒介因素：总“受视率”测试、“千人受视成本”、每笔销售的成本等。

　　● 有效观众统计。

　　● 与创意要求相关的媒体特征。

　　● 媒介的有效性。

　　● 媒介成本（花钱换得的价值）。

　　8）广告反馈的追踪

　　● 反馈数量。

　　● 媒体和信息实际作用于产品购买的效果。

　　● 选择连续性追踪或有效性追踪。

　　● 调整广告目标。

以渠道为主导的挤占策略

　　挤占者可以通过发展新的营销渠道或活化现有渠道来攻击竞争者。如雅芳成长为一个著名的化妆品的秘诀是：利用其直销系统的推销方式，而不在传统的商店和其他渠道（如百货公司专柜、美容沙龙等）与对手竞争。发觉到达目标市场的最佳销售渠道，必须考虑下列三个层面，以达到“知己知彼”。

　　●站在消费者的立场上衡量其购买习性，以决定最适当的渠道。

　　●站在企业的立场上考虑利润最大化的条件。

　　●站在竞争者的立场上考虑最具竞争优势的条件。

　　1） 新渠道的设计与选择步骤

　　●决定“配销渠道”的六个决策项目

　　①渠道的长度：直接？间接？

　　②渠道深度：密集性？选择性？独家经销？　

　　③渠道宽度：单元化、多元化？　

　　④中间商提供的服务。

　　⑤企业提供的协助。

　　⑥评价选择经销商（见表3-1）。

　　●分析“配销渠道”的决策目标

　　①销量最大。

　　②成本最低。

　　③渠道的信誉最佳。

　　④渠道控制最强。

表3-1：评价选择经销商

决策

目标 长度 深度 宽度 服务 协助

直接 间接 密集 独家 一条 多条 充分 有限 大 小

销量最大 × ○ ○ × × ○ ○ × ○ ×

成本最低 × ○ × ○ ○ × ○ × × ○

信誉最佳 ○ × × ○ ○ × ○ × ○ ×

控制最强 ○ × × ○ ○ × × ○ ○ ×

备注：“○”表示比较符合目标，“×”表示比较不符合目标。

　　●考虑影响配销渠道的因素

　　①产品因素

　　②市场因素

　　③企业本身因素

　　④竞争因素

　　⑤中间商

　　⑥环境限制

　　以上因素详见表3-2。　

表3-2：影响渠道配销的因素

因素种类 因素内容

产品因素 1.单位价值：单位价值越低，一般“配销”渠道也越长。

2.大小与重量：必须考虑运输与储藏的成本。

3.“易腐性”：易腐败的农产品及流行性产品（如服装），必须快速通过各“配销”渠道。

4.产品服务需求形态：考虑产品技术性或售后服务问题。

5.定制品或标准品：若为定制品，往往有企业（厂家）直接“贩售”给最终消费者。

6.“产品线”的宽窄：“产品线”愈宽。渠道愈短。

7.产品性质：考虑是消费品、工业品还是原物料。

市场因素 1.区分究竟是工业品、消费品市场，还是农产品市场。

2.潜在市场的消费者数量。

3.市场的地理集中性。

4.顾客购买数量。

5.顾客购买习惯（频率、地点、价格、服务要求等）。

6.销售的季节性。

企业本身因素 1.信誉与财务能力、规模。

2.市场运营管理能力及经验。

3.所愿意和所能够提供的服务。

4.整体营销政策要求。

5.产品线的宽窄。

竞争因素 1.市场竞争激烈程度。

2.竞争商品的“配销”方式。

3.是否有专卖、“独卖”权。

中间商 1.中间商所能提供的服务。

2.中间商与企业的配合程度。

3.中间商的销售可能性与销量限制因素。

4.“配销渠道”的成本。

环境限制 政府法令规章的限制。

　　●比较可实行的渠道方案

　　比较若干“备选方案”中销货收入、销货成本、获利贡献等，从中选择最佳营销渠道。

　　2）活化现有渠道

　　提高经销点（尤其是销量不高的经销点）销量是营销渠道策略中最重要的部分。要使经销点（包括批发商、生产资料代理店）恢复活力，大致可以采用以下二种策略：

　　●刺激策略

　　① 契约的方式给予利润保障、给予折扣或者用竞销奖金等利益手段进行刺激。

　　② 利用“达成一定销量，可大幅度提高阶梯利润”的方法，提高经销点的销售意愿。该方法在短期内即可出现效果，对具有一定销售能力的经销点是一种很有效的方法。

　　●提高经销点素质水准，强化其“扩销”能力

　　① 教育训练。如：集中培训的“集合强化训练法”；由企业派出人员对经销点予以实地训练的“OJT”法；利用邮寄说明方式的“DM”法；利用企业内部刊物的“传阅教育”。

　　② 运用援助方案。如：给予经销点内外装潢资金援助；给予技术援助；其他杂项类的供应与援助；互相配合的联合广告、宣传单的共同行动；介绍顾客；举办同业竞争活动；使用电脑网络代管或代处理经销实物；代办财务分析和市场分析；给予经营指导；统一设计制度软件等。“援助方案”与“教育训练”需要企业投入大量资金、物力、人力，在短期内难以显现效果，但从长远来看是比较有效的做法。

以服务为主导的挤占策略

　　挤占者可以为顾客提供新的或更好的服务。IBM成功的原因，正是因为它认清顾客对与软件与服务的兴趣比对硬件的兴趣要浓厚得多。美国租车业Avis对Hertz的攻击策略也是如此，其次定位口头语是：“我们仅是第二，但我们将更努力”。这是基于对顾客的承诺（提供比对手更清洁的车子与更迅速的服务）而提出的口号。依靠“服务创新”和“服务竞争”已经成为一种越来越重要的挤占手段。

《区域市场》第四部份：区域市场提升（三）

目　录

市场分析

决策分析

实施要则

“稀世宝”整合营销策划案例

第三章　市场整体份额提升

　　如果现有市场已经几分天下、大势已定或者市场空间已经趋向饱和，则在现有市场中继续扩张占有率的成本过于昂贵。此时，应将资源投入整体市场的拓展，以便扩大现有市场，实现总体份额的提升。由于市场占有率的基数是固定的，因此，一旦市场扩大，企业仍将成为受益者，这种策略对市场占有率高的企业更为有效。

　　组成市场容量的两个因素是“品牌使用者的数量”和“每个用户的使用频率”。可以通过使用者数量的增加与用户使用频率的提高的方式扩大整体市场。从而使表面上已经成熟的市场获得销售复兴。

　　营销人员应该系统地考虑市场、产品和营销组合，来制定和改进总体份额提升的策略。总体市场扩张的策略有：

　　●转变非用户

　　●发现产品的新用途

　　●刺激使用量

　　本章将就总体份额提升实务进行讨论。

市场分析

　　包括用户分析、非用户分析、竞争者分析、企业自身分析，详见表3-3：

表3-3： 市场分析内容

市场分析详细内容

用户分析　　包括：使用频率，使用量，重复购买频率，用户满意度，用户期望值，用户收入阶层及其他背景，用户对现有产品性能的认知程度，用户对品牌的理解等。

非用户分析　　包括：非用户总量，非用户至用户间的障碍（价格、性能、不知晓和理解差异等），其购买行为特点和购买决策过程，非用户对竞争者产品的选择因素（价格、性能、年龄、偏好等），可转化的非用户的数量估算，非用户变动趋势等。

竞争者分析　　包括：同业竞争者采取何种行动，同业竞争者采取行动的效果，形式竞争者的优劣势，竞争市场的格局，主要竞争对手的市场占有率等。

企业自身分析　　包括：现有产品的优缺点（价格、性能、包装），企业的技术实力，企业的财务实力，所处的行业趋势，市场占有率与市场地位，企业形象，企业的“情感占有率”，现有通路能力，通路潜力，企业广告费用与密度，广告与促销回馈效果，与媒体的关系等

决策分析

　　在对上述因素进行分析后，下一步要做扩张整体市场的决策，在决策过程中要注意以下几个问题：

　　● 总体份额提升的成本与收益预测。

　　● 总体份额提升的空间大小。

　　● 总体份额提升与宏观经济环境、相关决策、技术及行业趋势是否一致。

　　● 总体份额提升的可达成性。

　　决策的具体内容涉及到产品、价格、通路、广告、促销、人员推销、服务等七个方面，详细内容见表3-4：

表3-4：决策相关内容

内容详细说明

产品质量改进1）质量确实能改进吗？2）买方相信质量被改进的说法吗？3）要求较高质量的用户足够吗？

特色改进1）能扩大产品的多功能性、安全性或便利性吗？

2）能被迅速采用或接受吗？3）能激发分销商的热情吗？4）很容易被竞争对手模仿吗？

式样改进1）具有独特的市场个性吗？2）现有用户喜欢吗？3）非用户喜欢吗？

价格1.降价能否增加顾客的使用量？能促使非用户发生转变吗？

2.通过何种方法降价（特价、数量或先购者的折扣、免费运输、更方便的信用条款）？

3.提高价格的方法有利吗？

通路1.能在现有通路上获得更多的产品支持和陈列吗？

2.能进入更多的销售网点吗？

3.产品能进入某些新类型的通路吗？

广告1.广告费用增加的幅度能有多大？

2.广告“文案”如何修改以影响顾客价值观？

3.媒体组合如何改进？

4.宣传的时间、频率或规模应该变动吗？

促销1.何种形式（暂时降价、打折、赠品、竞赛）？

2.何时（中秋节、国庆节、周末、平时）？

3.何地（购物中心、商场、超市、专卖店、零售店、广场）？

人员

推销1.销售人员的数量和质量应该增加或提高吗？

2.销售队伍专业化的基础应该变更吗？

3.销售访问计划需要改进吗？

服务1.能加快交货工作吗？

2.能扩大对顾客的技术支援吗？

3.能提供更多的信贷吗？

实施要则

　　在进行政策分析后，已经可以确定该从什么角度去扩张整体市场，如产品改进、价格降低、密集广告等。在实施过程中，应采取一致的诱导行动，使消费者的行为打破定势。并对大量用户产生强大的影响力，其实施要则包括：

　　1）改变顾客的价值观与态度

　　通过各种宣传媒介传播符合消费趋势的劝导性价值观，来影响乃至改变某些消费者的价值观。

　　2）强化刺激

　　● 设计漂亮的外观。

　　● 密集的广告宣传。

　　● 给予商品足够高的价格。

　　● 借助社会道德、群体、准则强化对消费者的社会性刺激。

　　市场提升案例

大眼睛让消费者眼睛亮起来——“稀世宝”整合营销策划案例

　　孙子曰：凡战者，以正合，以奇胜。“稀世宝”矿泉水运用现代整合营销理论，巧借“小燕子”（明星赵薇）动人的大眼睛，在中国市场竞争最激烈的饮料行业中又创造了一个新的成功案例，下面披露的是稀世宝矿泉水整合营销策划案（武汉部分），这里面有热闹，更有门道，想必您从中自会找到您最想知道的东西。

　　（一）市场现状与分析

　　◆ 市场背景

　　1．饮料市场竞争激烈

　　饮料市场不断被细分，众多果汁、功能饮料不断涌现，市场被多方瓜分。

　　饮料水分为纯净水（包括太空水、蒸馏水）和矿泉水两大类。全国共有这两大类生产企业各1000多家。在武汉市场，有纯净水29种，矿泉水21种；在北京市场，矿泉水品牌多于纯净水，但品牌繁杂，良莠不齐。　

　　2．“纯净水”各方面较矿泉水占上风。

　　从广告宣传、营销水平、品牌号召力到消费者选择偏好，整体上矿泉水不敌纯净水。纯净水利用的客观优势是：成本低廉，消费者现阶段认为纯净水优于矿泉水。

　　3．矿泉水前景良好，潜力巨大。　

　　在发达国家，饮用矿泉水才是讲健康、有品味的标志。世界知名水饮料品牌都是矿泉水，如法国“依云”。矿泉水在世界上已有近百年的历史。我国消费者对矿泉水的认识有较快的提高，饮水已不仅仅是解渴，同时还追求对身体有益。我国矿泉水质量有大幅度提高，合格率从1992年的34.5%上升到1997年的78.2%，部分品牌矿泉水销量也相当大。

　　◆ 竞争者状况

　　第一集团军：“乐百氏”、“娃哈哈”、“康师傅”等，他们是领先品牌；第二集团军：“怡宝”、“小黑子”、“获特满”，他们是强势品牌；其他40余种水饮料相对来说是弱势品牌。在武汉市各种销售场所市场占有率综合排名前三名是：第一名康师傅30.64%；第二名乐百氏28.56%；第三名娃哈哈15.74%。

　　特点：品牌知名度高，企业实力强大，广告投入大，其中“乐百氏”既生产纯净水又生产矿泉水，既靠纯净水低成本赚钱，又靠矿泉水树品牌。“乐百氏”、“娃哈哈”、“农夫山泉”相继在武汉抢滩登陆建分厂，实施本地化战略，降低成本，强化竞争力。

　　◆ 消费者状况

　　消费者已形成购买饮用水的习惯，经常购买者占48.89%，偶尔购买者占48.15%，只有2.96%的人从来不购买。年龄结构明显偏小。

　　消费行为特征：重品牌，重口感，对矿泉水、纯净水概念模糊，但已有一部分消费者认识到，长饮纯净水无益，开始留意选择优质矿泉水了。　

　　◆ 市场潜量

　　武汉是四大“火炉”之一，饮料水销量极大。武汉市750万人，经常购买饮料水的人夏季日均购买1瓶（600ml，1.20元）以上，销量是3.96亿。偶尔购买的人夏季每周购买1 瓶，销量是5572.88万。其他季节暂忽略不计，武汉市饮料水实际销量至少为4.5亿元。　

　　◆ “稀世宝”市场表现

　　知名度、美誉度不高。

　　在武汉，“稀世宝”原市场占有率仅1.7%。消费者对稀世宝“不了解”者占89.41%，“了解”者占12.60%；品牌知名度为10.20%。销量极低，1998 年共生产1700吨，各地总销售额不足400万元，武汉地区销售额仅80万元左右。“稀世宝”有特点，但表现不突出。稀世宝“富硒”特点区别于其他纯净水、矿泉水，但较少人知。售价高。在消费者不知是好水的情况下，价格缺乏竞争力。有品牌生存基础。稀世宝在武汉靠人际关系销售了三年，维持住了品牌生存基础。　

　　结论：市场潜力极大，教育转变消费者任务极重。

　　消费者已经被培养起消费商业饮料水的习惯，这个消费习惯是纯净水和矿泉水共同完成的。从长远来说，目前纯净水消费者有相当大的部分会转到矿泉水的消费中来，市场潜力极大，但培养教育消费者是长期渐进的过程，矿泉水企业任重而道远。消费者及全社会对矿泉水的认识有所提高，纯净水的霸主地位开始动摇。　

　　越来越多的消费者认识到，选择对身体有益的矿泉水才是选择健康，才是有品位的生活。上海市明令禁止中小学生饮用纯净水就是这场转变的开端。稀世宝矿泉水应抓住机遇，加速这种转变。

　　矿泉水在全国至今尚未形成独立的强势品牌：矿泉水大多是地方品牌，某些知名品牌采取骑墙头的办法，一旦时机成熟会借纯净水的“梯”上矿泉水的“楼”。“稀世宝”有机会，但对手强大，实难对付。

　　稀世宝自身问题很多，但可变因素多，只要方向对头，工作到位，就会有良好效果。其中两点很重要：一是产品特点、产品质量很好，只是原来没有把它很好地传播出去。二是稀世宝品牌虽然没有做好，但影响面不大，还没有出现负效应。此时进入矿泉水业，可谓风险与利益同在，机遇与挑战并存。　

　　（二）企业诊断　

　　稀世宝矿泉水公司成立于1992年，生产地在湖北省恩施州，设计生产能力为年产两万吨。稀世宝上市已三年，市场占有率、美誉度、销售总量还处在一个很低的水平上，其主要问题是：

　　1．经营管理粗放随意。没有建立起一套科学的、统一的、权威的销售指挥中心和有序高效的销售队伍。武汉分公司和商贸公司各自为战，互相扯皮。

　　2．人员布局失衡。做管理的多，做业务的少；闲着的人多，干事的人少。　

　　3．想法主观。只知道埋头生产，却不知怎样打市场；只知自己的产品是好东西，以为会人见人爱，却不知人家凭什么非得爱你；只知在生产设备上勇敢地投入，却不敢在广告宣传上大胆地花钱等等。

　　4．无明确定位。“稀世宝”无市场定位，无产品功能定位，产品概念、产品形象模糊。

　　5．无市场调查，无广告宣传。无市场调查就像盲人走路，无广告宣传，消费者不敢喝“从没听说过的水”。因此，消费者对它无兴趣，经销商也没信心。

　　6．“铺货”不到位。商场、超市、旅游景点、街头摊点很少见到“稀世宝”的影子。

　　7．营销乏术。由于营销人才短缺，造成“稀世宝”的营销水平很低，没有市场研究，无战略策划，无长远规划，营销策划不连贯，不系统。广告定位模糊，广告力度不够，手法落后。盲目开拓市场，无重点无主次等。　

　　8．包装设计极差。瓶贴看上去显得陈旧、无档次、无品位。

　　9．“瓶体”软，易变形。

　　10．外部竞争环境恶劣。饮料水行业是市场竞争最激烈的行业之一，而矿泉水面对的最强劲的竞争对手——纯净水非常强大，他们以低成本，依仗品牌和雄厚的资金支持，在正确的市场策略指导下，占据着饮料水的霸主地位。打开矿泉水市场对谁来说也不是一件容易的事。

　　（三）战略规划

　　战略策略：

　　旗帜鲜明地与纯净水划清界限，不打价格战，不与它一块走下坡路；大打功能牌，突显“稀世宝”天然富硒价值，明晰消费者可获得的超值利益；向全社会倡导绿色健康的生活方式，传播科学正确的消费观念，从而树立稀世宝健康高品位的品牌形象，并塑造一个对社会真诚负责、为人类造福而工作的企业形象。

　　战略步骤：

　　树立品牌，做地方老大；强化品牌，做中国矿泉水名牌；延伸品牌，做世界以硒为核心的绿色健康产业龙头。

　　战略部署：

　　以武汉为大本营，以北京为北方重点市场，率先突破，稳住阵脚后，再走向全国。

　　品牌形象定位：

　　健康、活力与高尚品位。

　　产品功能定位：

　　富硒，保护视力。物以稀为贵。稀世宝矿泉水的稀缺资源是其中的矿物质硒，它是我国硒含量唯一达标的天然矿泉水，是国内仅有的硒、锶、钠、碳酸钙等指标同时达标的优质矿泉水。这是产品定位的重要依据，是实现价值垄断、竞争制胜的立足点。怎样找到产品特性与消费者需求的吻合点呢？“硒”有很多功效，抗癌、改善心脑血管疾病、保护视力等，只有保护眼睛、提升视力最符合水的身份和最适应水的消费心理，消费者能够相信并且愿意接受，因而是恰当可行的。

　　核心产品三层次：

　　第一解渴；第二改善视力；第三提供人体所需的各种微量元素。

　　消费人群定位：

　　以年轻人为主，以中小学生为突破口。由于稀世宝矿泉水第一功效依然是解渴，因此广义上来说它适合所有人喝，但调查表明，矿泉水的消费主体年龄集中在9岁到32岁（占被调查人数的78%），根据稀世宝的功能定位——富硒，改善视力，因此消费群明晰：学生、知识分子、电脑操作者、视力不佳的中老年人及游客。针对各消费群的沟通，要分步骤有主次，学生群体是重点，要率先突破。学生消费群体的行为特征兴趣广，转移快，易模仿，爱崇拜，幻想多，理想化，好“追星”，赶流行。沟通中要充分利用这些特点。　

　　（四）广告创意

　　稀世宝电视广告创意如下：

　　儿歌篇

　　广告诉求对象：中小学生　

　　广告“诉求点”：改善视力

　　诉求支持点：稀世宝含硒多　

　　广告口号：常喝“稀世宝”，视力会更好。　

　　广告创意内容：采用“生活片断式”和“名人推荐式”相结合的方式。在人们非常熟悉的儿歌《小燕子》欢快的旋律声中，《还珠格格》的主演、当红影星小燕子的扮演者赵薇，一副孩子王的样子，她领着一群可爱的孩子做“眼保健操”。画外音一个稚嫩的童声唱起了由儿歌《小燕子》改编的歌曲：“小燕子，大眼睛，天天喝瓶矿泉水……”从而点明了广告主题，赵薇手拿“稀世宝”矿泉水，忽闪着一双又大又亮的眼睛说：“常喝稀世宝，视力会更好”。　

　　（五）营销策略　

　　◆ 营销理念　

　　1．品牌理念：出售水，同时出售健康，给您好视力。　

　　2．品牌基础：不仅满足生理基本需求，同时提供其它品牌无法提供的价值；以上利益能在方便、愉快的情况下得到满足。

　　3．概念支持：以“稀世宝”硒矿泉水生成地的自然地理构造为科学依据，创造“稀世宝”硒矿泉水“连升三级”概念。

　　第一级：地下循环16年，水质干净，富“硒”含多种微量元素；

　　第二级：山下深层十公里处涌出半山腰；

　　第三级：超脱一般矿泉水，实现多种元素特别是硒、锶、钠、钙等含量全线达标。

　　4．营销理念：以现代最新整合营销理论为基础，传统与创新相结合，调动一切可以调动的手段，如：广告、公关、主题活动、促销、新闻宣传、CI等，协调一致地为产品打开市场服务。

　　◆ 营销组合

　　A．产品

　　● 借“瓶”换“装”：改换瓶贴。稀世宝是在武汉已上市三年的产品，名可不改，水不必换，但原来陈旧的形象必须改变，原“瓶贴”给人以落伍、低档的印象。水无色无味，富含矿物质又看不到，那么“瓶贴”就代表着水，它必须要能替水“说话”。此术极为重要。设计思想：首先要设计一个品位很高的Logo，作为VI系统的核心，其它元素与之和谐搭配，彰显品牌。重新组合产品说明，明示产品特点。

　　● 规格组合：仅有600ml不行。产品规格的个性化、差别化和系列化，是方便顾客，取得竞争优势的重要手段。要增加330ml和大桶5L（家用装）。

　　B．价格政策　

　　零售价：600ml，2.50元—3.00元；330ml，1.50元—2.00元。这个价格比“乐百氏”等矿泉水略高，比“依云”等高级品牌略低，以显示自己的价值。

　　C. 广告与促销策略　

　　● 广告创意策略原则：以理性诉求为主，以感性诉求为辅。

　　● 广告诉求目标：中小学生。　

　　● 广告表现策略：借“星”出“名”。借“星”要“新、准、巧”。

　　开拓市场最先需要的就是产品知名度，水这种低关注度高感性的消费品尤其如此。在中国，打开知名度最迅捷的办法就是请“名星”作广告。借“星”出名，屡试不爽。而新星托新品最相宜，就是说要寻找最新明星。找新星关键在一个“准”字，要超前还不能走眼，要准确预测“星”的热度和走向，投消费者之所好。用新星还要巧。用“星”的哪一点，怎样使“星”与产品相融，这是个难点。《还珠格格》中主演小燕子的赵薇是首选：第一，绝对新星，其他企业产品没用过；第二，“人气正旺”火爆异常，深受普通消费者的喜爱；第三，“小燕子”赵薇在中小学生中影响极大，这正是产品需要的；第四，她有一双美丽动人的大眼睛，水灵诱人，与产品主打功效吻合。“稀世宝”非“小燕子”莫属。

　　● 广告发布原则：

　　以硬广告为主，以软广告为辅；以地区性媒体为主，全国性媒体为辅。电视广告发布要“借力使力”，让赵薇主演的稀世宝广告搭乘《还珠格格》和《还珠格格》续集1999年度最火爆的顺风车，火上加火。片中是小燕子，片外又是小燕子演的稀世宝广告，轮番强化记忆，使之成为一个社会热点话题。在武汉，稀世宝独家点播《还珠格格》，每天在剧中以“插播6次”的高频率发布。在北京，稀世宝广告随《还珠格格》续集“跟片发布”。

　　● 促销策略原则：

　　用常规方法加大产品的市场广度，用出奇制胜的手法，从众多竞争对手中突现出来，加大市场采纳深度。　

　　D．渠道规划

　　1．主推代理制：武汉地区要批发、直销相结合；优先给旅游景点、学校附近、运动场所、街头大小商店、平价超市和大型商场铺货；对小摊小店小批发，以张贴稀世宝招贴画为条件，送其3—5瓶稀世宝。

　　2．渠道战术：交押金领取印有稀世宝Logo和广告语的冰柜，销售稀世宝达两万元后冰柜即归摊贩主所有；旅游景点垄断销售，借关系营销，在重点旅游场所使稀世宝成为指定饮品。稀世宝出资为各景点印制门票，同时在门票上印制稀世宝广告，形成一对一的营销效果；累积分奖励批发商，为批发商确立几个界限，每达到一个界限就能达到相应的奖励；建社区直销站，全线覆盖武汉市场。

　　E．主题活动　

　　1．主题活动目的：塑造品牌形象，扩大知名度，提高美誉度。

　　2．主题活动创意原则：创新，双向沟通，紧紧把握时代脉搏，制造或引发社会热点，引导消费时尚。

　　F．公关及形象活动

　　1．公关及形象活动目的：培养消费者品牌偏好，清除不良干扰因素。

　　2．公关及形象活动原则：轻易不做，做则做到圆满。疏通关系，联络感情，借各方力量，直接或间接地为产品拓展市场服务。 　

　　（六）主题活动　

　　1．借“视觉年”重金寻宝

　　借助“99中国视觉年”进行“事件行销”。据卫生部门调查，全国中学在校生中，近视发病率为64%。稀世宝矿泉水最显著的功能就是预防近视、提高视力。

　　活动内容：凡在武汉市寻找含有硒达标的矿泉水就可参加抽奖活动，第一天奖励500元， 20名；第二天奖励300元，35名；第三天奖励100元，100名。　

　　活动目的：迅速提升知名度，强化产品资源的稀缺，增强稀世宝的高价值。

　　此活动空前轰动，每天参加者都超过了千人以上。当地各大新闻媒体纷纷报道，“好贵的硒矿泉，500元一瓶”成为街头巷尾议论的话题。稀世宝矿泉水在很短的时间内达到很高的知名度，并且极大地提高了产品的珍稀感。　

　　2．借“环保”收买人心　

　　活动题为：“为了环保，高价收购空瓶”。1个稀世宝空瓶换两元钱，而其他品牌饮用水瓶每个1分钱。

　　活动目的：提升稀世宝美誉度，树立致力于人类健康与环保事业的崇高形象。 活动开始后每天人山人海，3天时间共收回稀世宝空瓶数以万计，稀世宝的美誉度直线上升。

　　3．借生态解疑

　　针对一部分消费者对“稀世宝”硒矿泉水水源的真实性心存疑虑，开展生态旅游“恩施寻源”活动。“稀世宝”矿泉水水源地湖北恩施建始县森林覆盖率达60%以上，空气清新、风景秀美、民风古朴，生态绝好。

活动内容：在8、9、10三个月内，消费者只要将5个“稀世宝”矿泉水“瓶贴”寄到稀世宝公司即可参加抽奖，每月开奖一次，中大奖者到“恩施”寻源旅游。　

　　消费者参加踊跃，共收到数万封来信，其中有位年轻人一人就邮寄了1000多封信，连中了3次大奖。旅游归来后，他逢人便说：“稀世宝”矿泉水确实是天然产品，您尽可开怀畅饮。本次活动取得预期的效果，不仅消除了消费者的疑虑，而且发挥了很好的促销作用。　

　　4．借舆论造势　

　　为自己创造一个有利于矿泉水、有利于硒矿泉水的竞争环境，引发全社会关注。发表系列科普文章，传播如下观念：喝水要喝矿泉水；稀世宝矿泉水是国内唯一硒含量达标的矿泉水；稀世宝是国内仅有的硒、锶、低钠钙三项矿物质均达标的优质矿泉水，享用它物超所值；世界饮用水的发展趋势是，矿泉水久盛不衰，而且越来越兴盛普及；如何选择优质矿泉水。围绕以上观念，发表一系列科普文章，题目是：我们到底喝什么水好？矿泉水为什么价格高？为什么上海市规定中小学生不准饮用纯净水？长饮纯净水，真的很健康吗？怎样区分矿泉水的优劣？长喝矿泉水会得肾结石吗？“山泉”就是矿泉水吗？为什么说矿泉水更珍贵？物以“硒”为贵吗？哪里有“硒”矿泉水？“稀世宝”硒矿泉水为什么能改善视力？常喝“稀世宝”，视力会更好？两个百岁老哥俩告诉我们些什么？

　　这些有理有据的文章在武汉市各大报纸连续刊载18篇次，这些报纸是《长江日报》、《武汉晚报》、《楚天都市报》、《生活时报》、《中华周末报》。科普文章一经刊出，立即引发了一场社会大辩论。消费者仿佛第一次听到这样令人信服的声音，消除了对矿泉水的疑虑，为稀世宝对消费者负责的精神叫好；有关专家也参与进来了，为矿泉水引经据典；生产企业也不甘寂寞，维护着自己的利益。

　　大辩论高潮迭起，京汉两地各大媒体争相报道，推波助澜。进一步扩大了影响，极大地提升了稀世宝的知名度和美誉度。

　　（七）结局　

　　稀世宝矿泉水仅用不到半年的时间，在市场竞争最激烈的饮料行业，一举打开了武汉和北京两个市场，使稀世宝成为家喻户晓的知名品牌，知名度达到90%，美誉度达到75%，销售比上年同期增长十多倍，取得了广告投入800万元，销售2000万元的骄人业绩。

《区域市场》第五部份：区域主管技能（一）

目　录

市场调查的过程

有效市场调查的特征

关于市场调查的反思

第一章　市场调研技能

　　以往由生产者决定的“卖方市场”，已经转变为以消费者为主体的“买方市场”。为求得生存与发展，企业必须定期和不定期地开展市场调查，通过市场调查了市场需求及其变化，从而更好地服务于企业的市场推广活动。

　　市场调查是对与经营、营销活动相关的市场情况进行调查研究，为实现正确决策和经营目标而提供信息资料的过程。区域主管为配合分销商开拓市场，必须对区域市场的微观、宏观环境有充分的认识，从而为区域营销决策提供依据，也为区域市场的销售推广活动指引方向。

　　充分了解并掌握市场调查的内容、步骤、方法，从而使调查活动有章可循，并使调查数据尽可能准确、可信，便成了区域主管一项很重要的职能。本章将介绍市场调查内容、步骤、方法，有效的市场调查的特征，并在此基础上对市场调查数据进行反思。

市场调查的过程

　　市场调查主要包括宏观环境调查、消费者情况调查、产品市场占有率调查、竞争对手调查等内容。

　　市场调查的步骤一般是：　

　　① 确定问题和调查目标；

　　② 制定调查计划

　　③ 收集信息

　　④ 分析信息

　　⑤ 报告结果

　　1）确定问题和调查目标

　　这一阶段要求主管和市场调查员仔细地确定调查问题和调查目标。俗话说：良好的开端等于成功的一半。

　　主管必须把握住问题的范围，如果没有限定问题范围或问题的范围过小，都会造成调查活动的失败；如果没有限定范围，可能会得到许多没有价值的信息；如果问题范围太小，又会丧失调查的意义，并且会造成资源的浪费。并非所有的调查项目都需要确定具体的目标。调查项目可以分为三类：一类是试探性调查，即收集初步的数据以揭示出问题的真正的性质，从而提出一些推测或新想法；另一类是描述性调查，即明确一些特定的量值，如有多少人愿意花1000元购买这种产品；还有一类是因果性调查，即检验因果关系，如产品陈列在商场门内左侧比陈列在右侧能增加或减少多少销量。

　　2）制订调查计划

　　市场调查的第二阶段是制定有效收集所需信息的计划。在制定调查计划时，要确定资料来源、调查方法、调查手段、抽样方法和联系方法等内容。

　　●资料来源

　　根据来源可将资料分为“一手资料”和“二手资料”。“二手资料”就是为其他目的已经收集到的信息，“一手资料”则是指为达到当前特定目的而收集的原始信息。一般来说，这两种信息往往都需要。调查计划要确定收集的是二手资料，还是一手资料，或是两者都要收集。据说，日本的企业通常需要两类信息：一类是通过拜访经销商和其他方面的人员而获得的“软资料”，另一类是有关运输、库存、零售额的行业资料——“硬资料”。实际上，拜访经销商所获得的资料就是一手资料，而有关运输、库存和零售额的行业资料则是二手资料。

　　① 二手资料

　　市场调查开始时，一般先着手收集“二手资料”，以判断问题是否已经解决或解决的程度，必要时，再去收集成本较高的“一手资料”。各种二手资料的来源通常有内部资料（如企业销售数据、发票、资产负债表等）、政府出版物（如人口普查报告等）、期刊和书籍、商业性资料等。二手资料是调查的起点，其优点是成本低并可以立即使用。然而，市场调查所需的资料可能不存在，或现有的资料可能已经过时、不准确、不完整、不可靠，这时调研人员就得花费时间和财力去收集更切题和更准确的一手资料。

　　② 一手资料

　　大多数市场调查项目都要求收集“一手资料”。常规的做法是与某些人单独或集体交谈，从而了解人们对企业产品或服务的大致看法，接着确定调查方法，然后进行实地调查。

　　●调查方法

　　收集“一手资料”的方法通常有四种：观察、专题讨论、问卷调查及实验。

　　①观察法：

　　通过观察要调查的对象与背景可以收集到最新资料。

　　②专题讨论法：

　 专题讨论通常邀请6—10人，在一个有经验的主持人引导下，花一段时间讨论某种产品、某项服务、某个组织或其他市场营销话题。主持人应客观地去了解所讨论的话题，并了解群体激励和消费者行为。通常应支付给参与者少量的酬金。会场应设在比较轻松的环境中（如家里）并供应饮料，使参与者尽可能轻松、随便。支持人要鼓励大家畅所欲言，利用群体激励来揭示深层的感觉和想法；同时，支持人要保持话题的焦点，否则就不能称之为专题讨论了。可利用笔记、录音或录像将讨论过程记录下来，供事后研究消费者的看法、态度和行为。

　　专题讨论法是设计大规模问卷调查前的一个试探性步骤。通过专题讨论可以了解到消费者的感受、态度和满意程度，这对于更科学地调查这些问题有很大帮助。但值得注意的是，应避免将专题讨论参与者的感觉推广到整个市场，因为该调查的样本范围太小，并且也不是随机抽样的。

　　③问卷调查法

　　问卷调查法介于观察法、专题讨论法、实验法之间。观察法与专题讨论法适用于因果性调查。采取问卷调查法是为了了解人们的认识、看法、喜好和满意程度等等，以便在总体上衡量这些量值。相关的调查手段、抽样方案和联系方法将在后面做进一步阐述。

　　④实验法

　　实验法是最科学的调查方法。该法选择若干有可比性的主题组，分别赋予不同的实验方案，控制外部变量，并检查所观察到的差异是否具有统计上的显著性。其理论依据是：在将外部因素剔除或加以控制的情况下，观察到的结果与实验方案中的变量具有一定的相关性。

　　●调查手段

　　收集“一手资料”时有两种主要的调查手段：一是问卷，二是仪器。

　　①问卷

　　问卷调查是收集“一手资料”最普遍的手段。问卷是要求答卷人回答的各种问题的集合，多种提问方法使问卷的形式非常灵活。在大规模使用问卷前需要仔细设计问卷，精心确定所提问题的内容、形式、措词和顺序。

　　由于所提问题可能会有偏差，即问题可能是令人难以回答的或不需要回答的，与此同时却漏了应该设置的问题，所以每个问题都应认真加以核对，确定它对调查目标是否有用。应该尽量剔除对调查目标无用的问题，这些问题只会拖长答卷的时间，而毫无益处。

　　问题的形式也会影响到答卷。市场调查人员把问题分为闭合式和开放式两种。闭合式问题事先确定了所有可能的答案，答卷人可从中选择一个答案。开放式问题允许答卷人用自己的语言回答问题，问题的形式是多种多样的。一般来说，在需要了解人们真实想法的试探性调查阶段，开放式问题特别有用。闭合式问题由于事先规定了所有答案，所以很容易进行解释和列表工作。

　　问题的措词必须十分审慎，应尽量使用简单、直接、不带偏见的词句，正式使用前应找部分答卷人对问题进行实验性回答。

　　问题的顺序也值得研究。开始的问题应尽可能引起兴趣；难以回答的问题可放在问卷的后面，避免答卷人开始就有戒备心理；对答卷人进行统计分类的问题要放在最后，因为这些问题往往涉及隐私，而且对答卷人来说很枯燥；此外，所有问题的编排应遵循一定的逻辑顺序。

　　②仪器

　　仪器是市场调查的辅助工具。例如，电流计可用于测量主体看到特定广告或图像时所表现出的兴趣或感情的强度；视速仪则能以百分之几秒或几秒的间隔在主体前面展示一个广告，在每次展示后，要求主体描述他所能回忆起来的细节；眼睛照相机是用于研究主体眼睛活动的情况，以观察最先着眼点和特定对象上的逗留时间等；听度计可安装在接受家庭调查的电视机上，用于记录收看的时间和所看的频道。

　　●抽样方案

　　市场调查人员必须设计出抽样方案，抽样方案包括以下几个方面的内容：

　　①抽样单位

　　向什么人调查？市场调查人员必须定义出抽样的目标总体。一旦确定了抽样单位，必须确定出抽样范围，以便目标总体中所有样本被抽中的机会是均等的或已知的。

　　②样本规模

　　调查多少人？大规模调查样本比小规模样本的结果更可靠。但是，没有必要为了得到完全可靠的结果而调查整个或部分整体目标。如果抽样程序正确的话，不到整体百分之一的样本就能有很好的可靠性。

　　③抽样性质

　　如何选择答卷人？为了得到有代表性的样本，应采用概率抽样的方法。概率抽样可以计算抽样误差的置信度。在概率抽样的成本过高或时间过长时，市场调查人员可以采用非概率抽样。许多调查人员认为：非概率抽样在许多场合非常有用，尽管无法衡量抽样误差。通常的概率抽样与非概率抽样的类型见表5-1。　

表5-1：概率抽样与非概率抽样的类型

抽样性质抽样类型

概率抽样1.简单随机抽样：总体的每个成员都有已知的或均等的抽中机会。

2.分层随机抽样：将总体分成不重叠的组（如年龄组），在每组内随机抽样。

3.整群抽样：将总体分成不重叠的组（如街区组），随机抽取若干组进行普查。

非概率抽样1.随意抽样：调查人员选择总体中最易接触的成员来获取信息。

2.估计抽样：调查人员按自己的估计选择总体中可能提供准确信息的成员。

3.调查人员按若干分类标准确定每类规模，然后按比例在每类中选择特定数量的成员进行调查。

　　●联系方法

　　如何接触主体？通常有三种方法：邮寄、电话或面访。

　　①邮寄

　　在被访者不愿面访或访问，可能会曲解其回答时，邮寄问卷是最好的调查方法。不过，邮寄的问卷需要简单清楚。但邮寄问卷的回收率通常较低，而且回收速度也慢。

　　②电话

　　电话访问是快速收集信息的最好办法。其优点是被访问者不理解问题时能得到解释，且回收率比邮寄问卷通常要高。其主要缺点是：只能访问有电话的人，而且访问的时间比较短，也不能过多涉及对方的隐私问题。

　　③面访

　　这是三种方法中最通用的办法。访问员能够提出较多的问题，并能记下被访问者的情况。但面访的成本较高，而且需要较多的管理计划和监督工作，也容易受到访问员自身偏见或曲解的影响。

　　面访有两种方式：“约定访问”与“拦截访问”。“约定访问”是随机选择答卷人，通过预先约定进行面访，通常要支付少量报酬给被访者，并且要对被访问者的配合表示感谢；“拦截访问”是在购物中心或繁华的街道上拦住行人要求访问。拦截访问的缺点是非概率抽样，访问时间也较短。

　　3）收集信息

　　这是成本最高，也最容易出错的阶段。采用问卷进行调查时可能会出现以下四个问题：　

　　① 某些被调查者不在家，必须重新访问或更换；

　　② 某些人拒绝合作；

　　③ 某些人回答有偏见或不诚实；

　　④ 某些人在回答某些问题上有偏见或不成熟。

　　在用实验法调查时，调查人员必须注意：

　　① 使实验组与控制组匹配；

　　② 消除参与者的参与误差；

　　③ 实验方案要统一形式；

　　④ 能有效控制外部因素等。

　　现代计算机和通信技术使得资料收集的方法迅速发展。专业访问员可随即拨打电话，电话接通后，访问员根据计算机屏幕所示的问题向被访者提问，然后将答案输入计算机。这样一来就省去了校正和编码工作，减少了错误，节省了时间，接着输出所需的统计。

　　有时，可在购物中心设置交互式终端。愿意接受访问的人坐在终端前，阅读屏幕上的问题并输入回答。大多数被访问者喜欢这种“机器人”式的访问。

　　4）分析信息及报告结果

　　即从数据中提炼出与调查目标相关的信息，例如构造调查数据的列表，并确定单侧和双侧频率分布；对主要变量计算平均值和离散趋势；调查人员还可应用某些高级的统计技术和决策模型来发现更多的信息。

　　通过分析信息，调查人员最终将一些主要的、跟营销决策有关的调查结果报告出来，供主管研究和参考。

有效市场调查的特征

　　有效市场调查有以下七个特征：

　　1）科学的方法

　　有效市场调查的原则是使用科学的方法，仔细观察、形成假设、预测并实验。举例如下：

　　某邮购企业的退货率高达30%，对此，市场调查员检查了退回的订单的特征，如顾客的地理位置、退回订单的金额以及商品种类等。然后作出假设：顾客等候定购商品的时间越长，退回订单的可能性就越大。统计分析证实了该假设。调查员估计出使退货率下降所要求的服务速度。企业采纳了他的建议，结果证明预测是正确的。

　　2）调查的创造性

　　市场调查最好能提出解决问题的建设性方法。

　　典型例子如下：

　　速溶咖啡首次引进美国市场时，家庭主妇们抱怨味道不像真正的咖啡。但在蒙住眼睛的试饮中，许多家庭主妇并不能分辨出速溶咖啡和真正的咖啡。这说明她们有心理上的抵触。调查员又设计出两张几乎相同的购货单，唯一的区别在于普通咖啡和速溶咖啡。有普通咖啡的购物单交给一组家庭主妇，有速溶咖啡的购物单给另一组有可比性的家庭主妇。调查员要求这两组家庭主妇推测所看到的购物单主人的社会特征和个人特征。他们的解释几乎相同，一个显著的区别是：看到有速溶咖啡购物单的家庭主妇中，有相当高比例的人认为购物单主人必然是一个“懒惰、浪费、蹩脚的妻子，安排不好家庭计划”。这些妇女显然把自己对购买速溶咖啡的忧虑和不良印象通过虚构的妇女形象反映出来了。速溶咖啡企业现在知道了家庭主妇抵触的原因，就可以开展一个宣传活动来改变家庭主妇对使用速溶咖啡的不良印象。

　　3）科学的方法调查的创造性多种方法

　　调查人员不要过分依赖某一种方法，他们强调方法的适应性，而不是让问题适应方法；他们也知道通过多种来源收集信息有更大的可信度。

　　4）模型和数据的相互依赖

　　调查人员应懂得模型的意义，因为这些模型将指导所要收集的信息的类型，因此，应尽可能予以明确。

　　5）信息的价值成本

　　调查人员应注意衡量信息的价值与成本之比。价值――成本能帮助确定应该进行哪个调查项目，应该采用什么样的调查设计，以及初期结果出来以后是否应该收集更多的信息。调查的成本很容易计算，而价值就很难确定了。价值依赖于调查结果的可靠性和有效性，以及管理层是否愿意承认调查结果并加以使用。

　　6）正常的怀疑态度

　　调查人员对上级主管轻率作出的关于市场运作方式的假设应该持正常的怀疑态度。

　　7）合乎职业道德的市场营销

　　大多数市场调查都会给企业及消费者带来好处。通过市场调查使企业更了解消费者的需要，为消费者提供更满意的产品和服务。然而滥用市场调查也会危害或惹恼消费者。

关于市场调查的反思

　　由于调查方法、调查工具、调查对象、调查地域等方面的限制，主管对于市场调查的数据不能太迷信，应对市场调查工作及市场调查数据进行反思。一般可以从以下几个角度反思：　

　　① “焦点受众测访——专题讨论法”是不是一种严谨的调查方法？

　　② 市场调查结果的不可信还体现在那里？

　　③ 市场调查数据不可信的根源在哪里？

　　④ 市场调查究竟是有用还是无用？

　　1）“焦点受众测访——专题讨论法”是不是一种严谨的调查方法？

　　市场调查作为企业营销企划的一个重要环节，已日益为不少企业所重视，其中“焦点受众测访——专题讨论法”是较常用的市场调查方法，这种方法最大的好处是比其他方法花费便宜。许多专业市场调查人员似乎从焦点受众测访中发现了真正的目标消费者、他们真正的感觉及真正的反映。

　　的确，有时侯这种方法也能帮助营销人员从中了解到消费者对一个新产品的感觉如何、一个平面广告传达出什么信息、消费者会用什么字眼来形容一项新服务。

　　但是通过焦点受众测访的方法来开展市场调查，其最大的误区之一是，调查人员由于不了解所要访谈的对象，因此没有（也无法）以科学方法选出参与访谈测试的人，来充分代表总体（或目标）市场。结果，极有可能企业数以百万的营销决策就由一小群难以捉摸的人的意见所左右。这些人可能很忙，他们是在空隙之余被逮来做市场调查，可他们的脑海里仍塞满了各种工作上的问题。也有可能这些人刚好有时间在购物中心逛，没别的事好做，就充当该市场调查的对象。如果在另一天的下午、另一家购物中心，找一组不同的人做焦点受众测试，得到的结果有可能完全不同。

　　此外，受访谈的焦点受众一旦组成后，各种各样的因素就会相互作用并阻碍参与者发表意见。比如：其中某人的高谈阔论会影响另一位女性怀疑自己原先心中的答案是否正确；而另外一些人则不习惯在陌生人面前表达自己真正的感觉；也有人本来没什么特别的感觉，但仍觉得总要说些话。这些因素意味着，这场测试的主持人所收集到的信息资料对于被调查产品的真实作用是值得怀疑的。

　　再者，在这种市场调查中，测试的结果极有可能带有公司的主观色彩，不同的人会得出不同的结论。某啤酒制造企业想了解市场是否能接受略带甜水果味的淡啤酒。在听过几场焦点受众的测试后，该公司的市场总监坚信：水果味啤酒推出必会引起多数啤酒引用者的方案，因为他已经不像啤酒。但测试过程中一直坐在他旁边的助手却得出刚好相反的结论，他提出一份报告，力称水果味的淡啤酒是公司未来制胜的王牌，因为这类产品的市场几乎是一个空白点。所以，有人不得不呼吁：在焦点受众中没有事实，只有每个人自己的诠释。

　　那么，对于人们参加焦点受众测访的目的，曾经有人对受访者做过调查，有半数以上回答是“钱”。我们可以这样猜测：“参加动机以钱为主的人，会不会对整个研究的态度也比较随便又较不投入呢？”如果事实如此的话，测试结果又有多达的价值呢？

　　其实，对“焦点受众测访——专题讨论法”应进行全面的衡量，我们应搞清楚是把它作为试探性研究还是作为预测性研究。“焦点受众测访——专题讨论法”的结果充其量只能作为参考，不能作为严谨的决策依据。

　　2）市场调查结果的不可信还体现在哪里？

　　市场调查有“可信性”和“有效性”两个指标。所谓“可信性”是指如果重新测试，所得到的结果与本次测试所得到的结果相一致的程度。“有效性”是指该市场调查的结果与原来计划调查的项目相符合的程度。

　　事实上，许多市场调查人员对市场调查工具的“可信性”了解不够，对“有效性”知道得更少。比如说，仅要设计一份评估广告文案的测试问卷是比较简单的，许多公司都会提供专业的测试方法。但很难证明这些测试方法能真的测出要评估的事项。而且要证明测试结果与销售、营销有关系也不容易。人们也许可以评估文案并确实测试出人们是否能记得某些广告、广告标题或图案，但是，“记不记得”与是否购买广告中的产品并无任何关系。

　　实际上，由于市场调查工具的局限性，我们很难肯定市场调查结果的有效性。

　　3）市场调查数据不可信的根源在哪里？

　　使市场调查数据的“可信性”和“有效性”受影响的一个重要原因是调查对象的“随意性”。因为市场调查是基于问卷的调查，但是，通过问卷收集到的数据只是一些表面的数据，调查者其实没有真正了解到消费者的思想和意愿。因为被调查者在接受问卷调查时，往往在缺乏深入思考的情况下随手选择答案。这种“随便”的答案影响了结果的“可信性”。

　　调查数据的不可信还来自于调查人员本身。在实际工作中，大部分市场调查人员没有受过正规的训练，在营销、社会科学研究方法、统计分析、建立模型等知识方面有很多欠缺，缺乏开展严密、科学的市场调查所需的理论基础。

　　另外，也不能相信一线市场调查人员会完全照着问卷进行调查，并一字不漏地记下受访者的回答。调查员的调查方法、问题提法等对被调查者的影响很大，往往一点点问法上的变化可能导致被调查者作出不同的答案。

　　所以，对市场调查的数据进行去伪存真的分析非常重要。因为所收集到的资料的质量将直接决定该研究的价值。

　　4）市场调查究竟有没有用？

　　现实中，企业主管人员对市场调查有两种普遍的看法。一种是，搞市场调查是浪费人力、物力、财力去收集一些早就知道的事实。他们认为，劳民伤财、大费周折地去四处调查没有必要，凭他们的直觉判断和经验就足以应付了。他们对市场调查的可信度感到怀疑，因而对市场调查作业不信任，也不重视。

　　另外一些企业的主管，则对市场调查持完全相反的看法，因为他们认为美国有73%以上的大企业都设有专门的市场调查机构，还有数以千计的专业市场调查公司接受其他企业的市场调查委托，就像“宝洁”这类公司的每年的市场调查费就高达数千万美元……于是，他们不惜花大钱委托专业市场调查公司作做出一份份市场调查报告，以作为决策判断的依据，甚至过于迷信市场调查，凡事均以市场调查结果为仲裁，开会讨论时也引经据典、言必数字，乃至于拿数字当令箭，过分强调数字魔力。

　　事实上，市场调查是一种专业而复杂的运作过程，它涉及到方法的选择、抽样方法的决定、问卷的设计、执行的技巧与严谨度、资料的分析整理等。只要其中任一环节有闪失，市场调查的可信性和有效性就会受到影响。市场调查只能提供客观的市场信息，充其量是营销决策的参考，光凭调查结果，尚不足以作决策。因为除了市场资料外，决策还涉及到个人的判断、智慧和胆识及其他一些主客观条件与状况等复杂因素。

　　应该说，市场调查不是万能的，但也不会毫无用处，如果能以平常心对待市场调查运作，将它当作有价值的参考资料，既不抹杀它，也不迷信它，才能正确地对待市场调查运作及结果。

　　这里介绍一个经典的案例。

　　70 年代末，面对百事可乐的挑战，可口可乐曾被迫尝试研究新口味以争取消费者。它花费了400万美元对20万个消费者做了市场调查，结果是半数以上的人接受可口可乐公司的新配方。然而，当公司正式推出新配方的可乐后，市场结局却是一个悲剧。

　　有专家分析说，问题出在该调查是在盲目测试的情况下进行的，当消费者不知道品牌时，它可以完全依据口味偏好做“理性”的判断。但一旦与品牌相联系时，情况就完全不同，因为这其中涉及到对品牌的认知与偏好，所以最终判断受到了干扰，此时，口味判断以不再那么理性了。

　　至少有以下两个方面可以反思：一，市场调查测试新产品的口味时，该不该遮去品牌？二，如果当时的新口味市场调查是挂上品牌的，是否还会有半数以上的人认同？

　　一般的新产品口味测试都不作品牌提示。于是，根据上例，很容易得出：品牌的魅力远超过口味的魅力。

　　这就等于证明：这种无品牌的口味测试，其意义并不是很大。

　　但是，如果可口可乐公司事先知道这样一个道理，为什么还会投巨资去干这种傻事呢？因为早在1975年，百事可乐就做过另一个实验，将两大可乐的牌子取下，实验消费者喜欢哪种口味。结果，那些喜欢喝可口可乐的人中有一半以上认为百事可乐更好喝，然而在现实生活中，他们还是喝可口可乐。

　　从上例可以悟出：我们并不应该简单地指责市场调查的方式有问题，关键是应用结果的人如何更全面地解读有意义的资讯价值。如果当时的可口可乐公司获知“新口味至少能得到半数以上消费者的认同”后，再考虑“可口可乐品牌”与“新口味”相结合后的结果又会是怎样的，可能还会再做一些挂上品牌的新口味市场调查测试，将会极大地减少400多万美元的投资浪费。

　　所以，市场调查的结果还应该配合企业本身对市场的了解与经验，加进自己的策略性思考与判断力，才能使市场调查数据发挥出更大的参考价值。

《区域市场》第五部份：区域主管技能（一）

目　录

市场调查的过程

有效市场调查的特征

关于市场调查的反思

第一章　市场调研技能

　　以往由生产者决定的“卖方市场”，已经转变为以消费者为主体的“买方市场”。为求得生存与发展，企业必须定期和不定期地开展市场调查，通过市场调查了市场需求及其变化，从而更好地服务于企业的市场推广活动。

　　市场调查是对与经营、营销活动相关的市场情况进行调查研究，为实现正确决策和经营目标而提供信息资料的过程。区域主管为配合分销商开拓市场，必须对区域市场的微观、宏观环境有充分的认识，从而为区域营销决策提供依据，也为区域市场的销售推广活动指引方向。

　　充分了解并掌握市场调查的内容、步骤、方法，从而使调查活动有章可循，并使调查数据尽可能准确、可信，便成了区域主管一项很重要的职能。本章将介绍市场调查内容、步骤、方法，有效的市场调查的特征，并在此基础上对市场调查数据进行反思。

市场调查的过程

　　市场调查主要包括宏观环境调查、消费者情况调查、产品市场占有率调查、竞争对手调查等内容。

　　市场调查的步骤一般是：　

　　① 确定问题和调查目标；

　　② 制定调查计划

　　③ 收集信息

　　④ 分析信息

　　⑤ 报告结果

　　1）确定问题和调查目标

　　这一阶段要求主管和市场调查员仔细地确定调查问题和调查目标。俗话说：良好的开端等于成功的一半。

　　主管必须把握住问题的范围，如果没有限定问题范围或问题的范围过小，都会造成调查活动的失败；如果没有限定范围，可能会得到许多没有价值的信息；如果问题范围太小，又会丧失调查的意义，并且会造成资源的浪费。并非所有的调查项目都需要确定具体的目标。调查项目可以分为三类：一类是试探性调查，即收集初步的数据以揭示出问题的真正的性质，从而提出一些推测或新想法；另一类是描述性调查，即明确一些特定的量值，如有多少人愿意花1000元购买这种产品；还有一类是因果性调查，即检验因果关系，如产品陈列在商场门内左侧比陈列在右侧能增加或减少多少销量。

　　2）制订调查计划

　　市场调查的第二阶段是制定有效收集所需信息的计划。在制定调查计划时，要确定资料来源、调查方法、调查手段、抽样方法和联系方法等内容。

　　●资料来源

　　根据来源可将资料分为“一手资料”和“二手资料”。“二手资料”就是为其他目的已经收集到的信息，“一手资料”则是指为达到当前特定目的而收集的原始信息。一般来说，这两种信息往往都需要。调查计划要确定收集的是二手资料，还是一手资料，或是两者都要收集。据说，日本的企业通常需要两类信息：一类是通过拜访经销商和其他方面的人员而获得的“软资料”，另一类是有关运输、库存、零售额的行业资料——“硬资料”。实际上，拜访经销商所获得的资料就是一手资料，而有关运输、库存和零售额的行业资料则是二手资料。

　　① 二手资料

　　市场调查开始时，一般先着手收集“二手资料”，以判断问题是否已经解决或解决的程度，必要时，再去收集成本较高的“一手资料”。各种二手资料的来源通常有内部资料（如企业销售数据、发票、资产负债表等）、政府出版物（如人口普查报告等）、期刊和书籍、商业性资料等。二手资料是调查的起点，其优点是成本低并可以立即使用。然而，市场调查所需的资料可能不存在，或现有的资料可能已经过时、不准确、不完整、不可靠，这时调研人员就得花费时间和财力去收集更切题和更准确的一手资料。

　　② 一手资料

　　大多数市场调查项目都要求收集“一手资料”。常规的做法是与某些人单独或集体交谈，从而了解人们对企业产品或服务的大致看法，接着确定调查方法，然后进行实地调查。

　　●调查方法

　　收集“一手资料”的方法通常有四种：观察、专题讨论、问卷调查及实验。

　　①观察法：

　　通过观察要调查的对象与背景可以收集到最新资料。

　　②专题讨论法：

　 专题讨论通常邀请6—10人，在一个有经验的主持人引导下，花一段时间讨论某种产品、某项服务、某个组织或其他市场营销话题。主持人应客观地去了解所讨论的话题，并了解群体激励和消费者行为。通常应支付给参与者少量的酬金。会场应设在比较轻松的环境中（如家里）并供应饮料，使参与者尽可能轻松、随便。支持人要鼓励大家畅所欲言，利用群体激励来揭示深层的感觉和想法；同时，支持人要保持话题的焦点，否则就不能称之为专题讨论了。可利用笔记、录音或录像将讨论过程记录下来，供事后研究消费者的看法、态度和行为。

　　专题讨论法是设计大规模问卷调查前的一个试探性步骤。通过专题讨论可以了解到消费者的感受、态度和满意程度，这对于更科学地调查这些问题有很大帮助。但值得注意的是，应避免将专题讨论参与者的感觉推广到整个市场，因为该调查的样本范围太小，并且也不是随机抽样的。

　　③问卷调查法

　　问卷调查法介于观察法、专题讨论法、实验法之间。观察法与专题讨论法适用于因果性调查。采取问卷调查法是为了了解人们的认识、看法、喜好和满意程度等等，以便在总体上衡量这些量值。相关的调查手段、抽样方案和联系方法将在后面做进一步阐述。

　　④实验法

　　实验法是最科学的调查方法。该法选择若干有可比性的主题组，分别赋予不同的实验方案，控制外部变量，并检查所观察到的差异是否具有统计上的显著性。其理论依据是：在将外部因素剔除或加以控制的情况下，观察到的结果与实验方案中的变量具有一定的相关性。

　　●调查手段

　　收集“一手资料”时有两种主要的调查手段：一是问卷，二是仪器。

　　①问卷

　　问卷调查是收集“一手资料”最普遍的手段。问卷是要求答卷人回答的各种问题的集合，多种提问方法使问卷的形式非常灵活。在大规模使用问卷前需要仔细设计问卷，精心确定所提问题的内容、形式、措词和顺序。

　　由于所提问题可能会有偏差，即问题可能是令人难以回答的或不需要回答的，与此同时却漏了应该设置的问题，所以每个问题都应认真加以核对，确定它对调查目标是否有用。应该尽量剔除对调查目标无用的问题，这些问题只会拖长答卷的时间，而毫无益处。

　　问题的形式也会影响到答卷。市场调查人员把问题分为闭合式和开放式两种。闭合式问题事先确定了所有可能的答案，答卷人可从中选择一个答案。开放式问题允许答卷人用自己的语言回答问题，问题的形式是多种多样的。一般来说，在需要了解人们真实想法的试探性调查阶段，开放式问题特别有用。闭合式问题由于事先规定了所有答案，所以很容易进行解释和列表工作。

　　问题的措词必须十分审慎，应尽量使用简单、直接、不带偏见的词句，正式使用前应找部分答卷人对问题进行实验性回答。

　　问题的顺序也值得研究。开始的问题应尽可能引起兴趣；难以回答的问题可放在问卷的后面，避免答卷人开始就有戒备心理；对答卷人进行统计分类的问题要放在最后，因为这些问题往往涉及隐私，而且对答卷人来说很枯燥；此外，所有问题的编排应遵循一定的逻辑顺序。

　　②仪器

　　仪器是市场调查的辅助工具。例如，电流计可用于测量主体看到特定广告或图像时所表现出的兴趣或感情的强度；视速仪则能以百分之几秒或几秒的间隔在主体前面展示一个广告，在每次展示后，要求主体描述他所能回忆起来的细节；眼睛照相机是用于研究主体眼睛活动的情况，以观察最先着眼点和特定对象上的逗留时间等；听度计可安装在接受家庭调查的电视机上，用于记录收看的时间和所看的频道。

　　●抽样方案

　　市场调查人员必须设计出抽样方案，抽样方案包括以下几个方面的内容：

　　①抽样单位

　　向什么人调查？市场调查人员必须定义出抽样的目标总体。一旦确定了抽样单位，必须确定出抽样范围，以便目标总体中所有样本被抽中的机会是均等的或已知的。

　　②样本规模

　　调查多少人？大规模调查样本比小规模样本的结果更可靠。但是，没有必要为了得到完全可靠的结果而调查整个或部分整体目标。如果抽样程序正确的话，不到整体百分之一的样本就能有很好的可靠性。

　　③抽样性质

　　如何选择答卷人？为了得到有代表性的样本，应采用概率抽样的方法。概率抽样可以计算抽样误差的置信度。在概率抽样的成本过高或时间过长时，市场调查人员可以采用非概率抽样。许多调查人员认为：非概率抽样在许多场合非常有用，尽管无法衡量抽样误差。通常的概率抽样与非概率抽样的类型见表5-1。　

表5-1：概率抽样与非概率抽样的类型

抽样性质抽样类型

概率抽样1.简单随机抽样：总体的每个成员都有已知的或均等的抽中机会。

2.分层随机抽样：将总体分成不重叠的组（如年龄组），在每组内随机抽样。

3.整群抽样：将总体分成不重叠的组（如街区组），随机抽取若干组进行普查。

非概率抽样1.随意抽样：调查人员选择总体中最易接触的成员来获取信息。

2.估计抽样：调查人员按自己的估计选择总体中可能提供准确信息的成员。

3.调查人员按若干分类标准确定每类规模，然后按比例在每类中选择特定数量的成员进行调查。

　　●联系方法

　　如何接触主体？通常有三种方法：邮寄、电话或面访。

　　①邮寄

　　在被访者不愿面访或访问，可能会曲解其回答时，邮寄问卷是最好的调查方法。不过，邮寄的问卷需要简单清楚。但邮寄问卷的回收率通常较低，而且回收速度也慢。

　　②电话

　　电话访问是快速收集信息的最好办法。其优点是被访问者不理解问题时能得到解释，且回收率比邮寄问卷通常要高。其主要缺点是：只能访问有电话的人，而且访问的时间比较短，也不能过多涉及对方的隐私问题。

　　③面访

　　这是三种方法中最通用的办法。访问员能够提出较多的问题，并能记下被访问者的情况。但面访的成本较高，而且需要较多的管理计划和监督工作，也容易受到访问员自身偏见或曲解的影响。

　　面访有两种方式：“约定访问”与“拦截访问”。“约定访问”是随机选择答卷人，通过预先约定进行面访，通常要支付少量报酬给被访者，并且要对被访问者的配合表示感谢；“拦截访问”是在购物中心或繁华的街道上拦住行人要求访问。拦截访问的缺点是非概率抽样，访问时间也较短。

　　3）收集信息

　　这是成本最高，也最容易出错的阶段。采用问卷进行调查时可能会出现以下四个问题：　

　　① 某些被调查者不在家，必须重新访问或更换；

　　② 某些人拒绝合作；

　　③ 某些人回答有偏见或不诚实；

　　④ 某些人在回答某些问题上有偏见或不成熟。

　　在用实验法调查时，调查人员必须注意：

　　① 使实验组与控制组匹配；

　　② 消除参与者的参与误差；

　　③ 实验方案要统一形式；

　　④ 能有效控制外部因素等。

　　现代计算机和通信技术使得资料收集的方法迅速发展。专业访问员可随即拨打电话，电话接通后，访问员根据计算机屏幕所示的问题向被访者提问，然后将答案输入计算机。这样一来就省去了校正和编码工作，减少了错误，节省了时间，接着输出所需的统计。

　　有时，可在购物中心设置交互式终端。愿意接受访问的人坐在终端前，阅读屏幕上的问题并输入回答。大多数被访问者喜欢这种“机器人”式的访问。

　　4）分析信息及报告结果

　　即从数据中提炼出与调查目标相关的信息，例如构造调查数据的列表，并确定单侧和双侧频率分布；对主要变量计算平均值和离散趋势；调查人员还可应用某些高级的统计技术和决策模型来发现更多的信息。

　　通过分析信息，调查人员最终将一些主要的、跟营销决策有关的调查结果报告出来，供主管研究和参考。

有效市场调查的特征

　　有效市场调查有以下七个特征：

　　1）科学的方法

　　有效市场调查的原则是使用科学的方法，仔细观察、形成假设、预测并实验。举例如下：

　　某邮购企业的退货率高达30%，对此，市场调查员检查了退回的订单的特征，如顾客的地理位置、退回订单的金额以及商品种类等。然后作出假设：顾客等候定购商品的时间越长，退回订单的可能性就越大。统计分析证实了该假设。调查员估计出使退货率下降所要求的服务速度。企业采纳了他的建议，结果证明预测是正确的。

　　2）调查的创造性

　　市场调查最好能提出解决问题的建设性方法。

　　典型例子如下：

　　速溶咖啡首次引进美国市场时，家庭主妇们抱怨味道不像真正的咖啡。但在蒙住眼睛的试饮中，许多家庭主妇并不能分辨出速溶咖啡和真正的咖啡。这说明她们有心理上的抵触。调查员又设计出两张几乎相同的购货单，唯一的区别在于普通咖啡和速溶咖啡。有普通咖啡的购物单交给一组家庭主妇，有速溶咖啡的购物单给另一组有可比性的家庭主妇。调查员要求这两组家庭主妇推测所看到的购物单主人的社会特征和个人特征。他们的解释几乎相同，一个显著的区别是：看到有速溶咖啡购物单的家庭主妇中，有相当高比例的人认为购物单主人必然是一个“懒惰、浪费、蹩脚的妻子，安排不好家庭计划”。这些妇女显然把自己对购买速溶咖啡的忧虑和不良印象通过虚构的妇女形象反映出来了。速溶咖啡企业现在知道了家庭主妇抵触的原因，就可以开展一个宣传活动来改变家庭主妇对使用速溶咖啡的不良印象。

　　3）科学的方法调查的创造性多种方法

　　调查人员不要过分依赖某一种方法，他们强调方法的适应性，而不是让问题适应方法；他们也知道通过多种来源收集信息有更大的可信度。

　　4）模型和数据的相互依赖

　　调查人员应懂得模型的意义，因为这些模型将指导所要收集的信息的类型，因此，应尽可能予以明确。

　　5）信息的价值成本

　　调查人员应注意衡量信息的价值与成本之比。价值――成本能帮助确定应该进行哪个调查项目，应该采用什么样的调查设计，以及初期结果出来以后是否应该收集更多的信息。调查的成本很容易计算，而价值就很难确定了。价值依赖于调查结果的可靠性和有效性，以及管理层是否愿意承认调查结果并加以使用。

　　6）正常的怀疑态度

　　调查人员对上级主管轻率作出的关于市场运作方式的假设应该持正常的怀疑态度。

　　7）合乎职业道德的市场营销

　　大多数市场调查都会给企业及消费者带来好处。通过市场调查使企业更了解消费者的需要，为消费者提供更满意的产品和服务。然而滥用市场调查也会危害或惹恼消费者。

关于市场调查的反思

　　由于调查方法、调查工具、调查对象、调查地域等方面的限制，主管对于市场调查的数据不能太迷信，应对市场调查工作及市场调查数据进行反思。一般可以从以下几个角度反思：　

　　① “焦点受众测访——专题讨论法”是不是一种严谨的调查方法？

　　② 市场调查结果的不可信还体现在那里？

　　③ 市场调查数据不可信的根源在哪里？

　　④ 市场调查究竟是有用还是无用？

　　1）“焦点受众测访——专题讨论法”是不是一种严谨的调查方法？

　　市场调查作为企业营销企划的一个重要环节，已日益为不少企业所重视，其中“焦点受众测访——专题讨论法”是较常用的市场调查方法，这种方法最大的好处是比其他方法花费便宜。许多专业市场调查人员似乎从焦点受众测访中发现了真正的目标消费者、他们真正的感觉及真正的反映。

　　的确，有时侯这种方法也能帮助营销人员从中了解到消费者对一个新产品的感觉如何、一个平面广告传达出什么信息、消费者会用什么字眼来形容一项新服务。

　　但是通过焦点受众测访的方法来开展市场调查，其最大的误区之一是，调查人员由于不了解所要访谈的对象，因此没有（也无法）以科学方法选出参与访谈测试的人，来充分代表总体（或目标）市场。结果，极有可能企业数以百万的营销决策就由一小群难以捉摸的人的意见所左右。这些人可能很忙，他们是在空隙之余被逮来做市场调查，可他们的脑海里仍塞满了各种工作上的问题。也有可能这些人刚好有时间在购物中心逛，没别的事好做，就充当该市场调查的对象。如果在另一天的下午、另一家购物中心，找一组不同的人做焦点受众测试，得到的结果有可能完全不同。

　　此外，受访谈的焦点受众一旦组成后，各种各样的因素就会相互作用并阻碍参与者发表意见。比如：其中某人的高谈阔论会影响另一位女性怀疑自己原先心中的答案是否正确；而另外一些人则不习惯在陌生人面前表达自己真正的感觉；也有人本来没什么特别的感觉，但仍觉得总要说些话。这些因素意味着，这场测试的主持人所收集到的信息资料对于被调查产品的真实作用是值得怀疑的。

　　再者，在这种市场调查中，测试的结果极有可能带有公司的主观色彩，不同的人会得出不同的结论。某啤酒制造企业想了解市场是否能接受略带甜水果味的淡啤酒。在听过几场焦点受众的测试后，该公司的市场总监坚信：水果味啤酒推出必会引起多数啤酒引用者的方案，因为他已经不像啤酒。但测试过程中一直坐在他旁边的助手却得出刚好相反的结论，他提出一份报告，力称水果味的淡啤酒是公司未来制胜的王牌，因为这类产品的市场几乎是一个空白点。所以，有人不得不呼吁：在焦点受众中没有事实，只有每个人自己的诠释。

　　那么，对于人们参加焦点受众测访的目的，曾经有人对受访者做过调查，有半数以上回答是“钱”。我们可以这样猜测：“参加动机以钱为主的人，会不会对整个研究的态度也比较随便又较不投入呢？”如果事实如此的话，测试结果又有多达的价值呢？

　　其实，对“焦点受众测访——专题讨论法”应进行全面的衡量，我们应搞清楚是把它作为试探性研究还是作为预测性研究。“焦点受众测访——专题讨论法”的结果充其量只能作为参考，不能作为严谨的决策依据。

　　2）市场调查结果的不可信还体现在哪里？

　　市场调查有“可信性”和“有效性”两个指标。所谓“可信性”是指如果重新测试，所得到的结果与本次测试所得到的结果相一致的程度。“有效性”是指该市场调查的结果与原来计划调查的项目相符合的程度。

　　事实上，许多市场调查人员对市场调查工具的“可信性”了解不够，对“有效性”知道得更少。比如说，仅要设计一份评估广告文案的测试问卷是比较简单的，许多公司都会提供专业的测试方法。但很难证明这些测试方法能真的测出要评估的事项。而且要证明测试结果与销售、营销有关系也不容易。人们也许可以评估文案并确实测试出人们是否能记得某些广告、广告标题或图案，但是，“记不记得”与是否购买广告中的产品并无任何关系。

　　实际上，由于市场调查工具的局限性，我们很难肯定市场调查结果的有效性。

　　3）市场调查数据不可信的根源在哪里？

　　使市场调查数据的“可信性”和“有效性”受影响的一个重要原因是调查对象的“随意性”。因为市场调查是基于问卷的调查，但是，通过问卷收集到的数据只是一些表面的数据，调查者其实没有真正了解到消费者的思想和意愿。因为被调查者在接受问卷调查时，往往在缺乏深入思考的情况下随手选择答案。这种“随便”的答案影响了结果的“可信性”。

　　调查数据的不可信还来自于调查人员本身。在实际工作中，大部分市场调查人员没有受过正规的训练，在营销、社会科学研究方法、统计分析、建立模型等知识方面有很多欠缺，缺乏开展严密、科学的市场调查所需的理论基础。

　　另外，也不能相信一线市场调查人员会完全照着问卷进行调查，并一字不漏地记下受访者的回答。调查员的调查方法、问题提法等对被调查者的影响很大，往往一点点问法上的变化可能导致被调查者作出不同的答案。

　　所以，对市场调查的数据进行去伪存真的分析非常重要。因为所收集到的资料的质量将直接决定该研究的价值。

　　4）市场调查究竟有没有用？

　　现实中，企业主管人员对市场调查有两种普遍的看法。一种是，搞市场调查是浪费人力、物力、财力去收集一些早就知道的事实。他们认为，劳民伤财、大费周折地去四处调查没有必要，凭他们的直觉判断和经验就足以应付了。他们对市场调查的可信度感到怀疑，因而对市场调查作业不信任，也不重视。

　　另外一些企业的主管，则对市场调查持完全相反的看法，因为他们认为美国有73%以上的大企业都设有专门的市场调查机构，还有数以千计的专业市场调查公司接受其他企业的市场调查委托，就像“宝洁”这类公司的每年的市场调查费就高达数千万美元……于是，他们不惜花大钱委托专业市场调查公司作做出一份份市场调查报告，以作为决策判断的依据，甚至过于迷信市场调查，凡事均以市场调查结果为仲裁，开会讨论时也引经据典、言必数字，乃至于拿数字当令箭，过分强调数字魔力。

　　事实上，市场调查是一种专业而复杂的运作过程，它涉及到方法的选择、抽样方法的决定、问卷的设计、执行的技巧与严谨度、资料的分析整理等。只要其中任一环节有闪失，市场调查的可信性和有效性就会受到影响。市场调查只能提供客观的市场信息，充其量是营销决策的参考，光凭调查结果，尚不足以作决策。因为除了市场资料外，决策还涉及到个人的判断、智慧和胆识及其他一些主客观条件与状况等复杂因素。

　　应该说，市场调查不是万能的，但也不会毫无用处，如果能以平常心对待市场调查运作，将它当作有价值的参考资料，既不抹杀它，也不迷信它，才能正确地对待市场调查运作及结果。

　　这里介绍一个经典的案例。

　　70 年代末，面对百事可乐的挑战，可口可乐曾被迫尝试研究新口味以争取消费者。它花费了400万美元对20万个消费者做了市场调查，结果是半数以上的人接受可口可乐公司的新配方。然而，当公司正式推出新配方的可乐后，市场结局却是一个悲剧。

　　有专家分析说，问题出在该调查是在盲目测试的情况下进行的，当消费者不知道品牌时，它可以完全依据口味偏好做“理性”的判断。但一旦与品牌相联系时，情况就完全不同，因为这其中涉及到对品牌的认知与偏好，所以最终判断受到了干扰，此时，口味判断以不再那么理性了。

　　至少有以下两个方面可以反思：一，市场调查测试新产品的口味时，该不该遮去品牌？二，如果当时的新口味市场调查是挂上品牌的，是否还会有半数以上的人认同？

　　一般的新产品口味测试都不作品牌提示。于是，根据上例，很容易得出：品牌的魅力远超过口味的魅力。

　　这就等于证明：这种无品牌的口味测试，其意义并不是很大。

　　但是，如果可口可乐公司事先知道这样一个道理，为什么还会投巨资去干这种傻事呢？因为早在1975年，百事可乐就做过另一个实验，将两大可乐的牌子取下，实验消费者喜欢哪种口味。结果，那些喜欢喝可口可乐的人中有一半以上认为百事可乐更好喝，然而在现实生活中，他们还是喝可口可乐。

　　从上例可以悟出：我们并不应该简单地指责市场调查的方式有问题，关键是应用结果的人如何更全面地解读有意义的资讯价值。如果当时的可口可乐公司获知“新口味至少能得到半数以上消费者的认同”后，再考虑“可口可乐品牌”与“新口味”相结合后的结果又会是怎样的，可能还会再做一些挂上品牌的新口味市场调查测试，将会极大地减少400多万美元的投资浪费。

　　所以，市场调查的结果还应该配合企业本身对市场的了解与经验，加进自己的策略性思考与判断力，才能使市场调查数据发挥出更大的参考价值。

《区域市场》第五部份：区域主管技能（一）

目　录

市场调查的过程

有效市场调查的特征

关于市场调查的反思

第一章　市场调研技能

　　以往由生产者决定的“卖方市场”，已经转变为以消费者为主体的“买方市场”。为求得生存与发展，企业必须定期和不定期地开展市场调查，通过市场调查了市场需求及其变化，从而更好地服务于企业的市场推广活动。

　　市场调查是对与经营、营销活动相关的市场情况进行调查研究，为实现正确决策和经营目标而提供信息资料的过程。区域主管为配合分销商开拓市场，必须对区域市场的微观、宏观环境有充分的认识，从而为区域营销决策提供依据，也为区域市场的销售推广活动指引方向。

　　充分了解并掌握市场调查的内容、步骤、方法，从而使调查活动有章可循，并使调查数据尽可能准确、可信，便成了区域主管一项很重要的职能。本章将介绍市场调查内容、步骤、方法，有效的市场调查的特征，并在此基础上对市场调查数据进行反思。

市场调查的过程

　　市场调查主要包括宏观环境调查、消费者情况调查、产品市场占有率调查、竞争对手调查等内容。

　　市场调查的步骤一般是：　

　　① 确定问题和调查目标；

　　② 制定调查计划

　　③ 收集信息

　　④ 分析信息

　　⑤ 报告结果

　　1）确定问题和调查目标

　　这一阶段要求主管和市场调查员仔细地确定调查问题和调查目标。俗话说：良好的开端等于成功的一半。

　　主管必须把握住问题的范围，如果没有限定问题范围或问题的范围过小，都会造成调查活动的失败；如果没有限定范围，可能会得到许多没有价值的信息；如果问题范围太小，又会丧失调查的意义，并且会造成资源的浪费。并非所有的调查项目都需要确定具体的目标。调查项目可以分为三类：一类是试探性调查，即收集初步的数据以揭示出问题的真正的性质，从而提出一些推测或新想法；另一类是描述性调查，即明确一些特定的量值，如有多少人愿意花1000元购买这种产品；还有一类是因果性调查，即检验因果关系，如产品陈列在商场门内左侧比陈列在右侧能增加或减少多少销量。

　　2）制订调查计划

　　市场调查的第二阶段是制定有效收集所需信息的计划。在制定调查计划时，要确定资料来源、调查方法、调查手段、抽样方法和联系方法等内容。

　　●资料来源

　　根据来源可将资料分为“一手资料”和“二手资料”。“二手资料”就是为其他目的已经收集到的信息，“一手资料”则是指为达到当前特定目的而收集的原始信息。一般来说，这两种信息往往都需要。调查计划要确定收集的是二手资料，还是一手资料，或是两者都要收集。据说，日本的企业通常需要两类信息：一类是通过拜访经销商和其他方面的人员而获得的“软资料”，另一类是有关运输、库存、零售额的行业资料——“硬资料”。实际上，拜访经销商所获得的资料就是一手资料，而有关运输、库存和零售额的行业资料则是二手资料。

　　① 二手资料

　　市场调查开始时，一般先着手收集“二手资料”，以判断问题是否已经解决或解决的程度，必要时，再去收集成本较高的“一手资料”。各种二手资料的来源通常有内部资料（如企业销售数据、发票、资产负债表等）、政府出版物（如人口普查报告等）、期刊和书籍、商业性资料等。二手资料是调查的起点，其优点是成本低并可以立即使用。然而，市场调查所需的资料可能不存在，或现有的资料可能已经过时、不准确、不完整、不可靠，这时调研人员就得花费时间和财力去收集更切题和更准确的一手资料。

　　② 一手资料

　　大多数市场调查项目都要求收集“一手资料”。常规的做法是与某些人单独或集体交谈，从而了解人们对企业产品或服务的大致看法，接着确定调查方法，然后进行实地调查。

　　●调查方法

　　收集“一手资料”的方法通常有四种：观察、专题讨论、问卷调查及实验。

　　①观察法：

　　通过观察要调查的对象与背景可以收集到最新资料。

　　②专题讨论法：

　 专题讨论通常邀请6—10人，在一个有经验的主持人引导下，花一段时间讨论某种产品、某项服务、某个组织或其他市场营销话题。主持人应客观地去了解所讨论的话题，并了解群体激励和消费者行为。通常应支付给参与者少量的酬金。会场应设在比较轻松的环境中（如家里）并供应饮料，使参与者尽可能轻松、随便。支持人要鼓励大家畅所欲言，利用群体激励来揭示深层的感觉和想法；同时，支持人要保持话题的焦点，否则就不能称之为专题讨论了。可利用笔记、录音或录像将讨论过程记录下来，供事后研究消费者的看法、态度和行为。

　　专题讨论法是设计大规模问卷调查前的一个试探性步骤。通过专题讨论可以了解到消费者的感受、态度和满意程度，这对于更科学地调查这些问题有很大帮助。但值得注意的是，应避免将专题讨论参与者的感觉推广到整个市场，因为该调查的样本范围太小，并且也不是随机抽样的。

　　③问卷调查法

　　问卷调查法介于观察法、专题讨论法、实验法之间。观察法与专题讨论法适用于因果性调查。采取问卷调查法是为了了解人们的认识、看法、喜好和满意程度等等，以便在总体上衡量这些量值。相关的调查手段、抽样方案和联系方法将在后面做进一步阐述。

　　④实验法

　　实验法是最科学的调查方法。该法选择若干有可比性的主题组，分别赋予不同的实验方案，控制外部变量，并检查所观察到的差异是否具有统计上的显著性。其理论依据是：在将外部因素剔除或加以控制的情况下，观察到的结果与实验方案中的变量具有一定的相关性。

　　●调查手段

　　收集“一手资料”时有两种主要的调查手段：一是问卷，二是仪器。

　　①问卷

　　问卷调查是收集“一手资料”最普遍的手段。问卷是要求答卷人回答的各种问题的集合，多种提问方法使问卷的形式非常灵活。在大规模使用问卷前需要仔细设计问卷，精心确定所提问题的内容、形式、措词和顺序。

　　由于所提问题可能会有偏差，即问题可能是令人难以回答的或不需要回答的，与此同时却漏了应该设置的问题，所以每个问题都应认真加以核对，确定它对调查目标是否有用。应该尽量剔除对调查目标无用的问题，这些问题只会拖长答卷的时间，而毫无益处。

　　问题的形式也会影响到答卷。市场调查人员把问题分为闭合式和开放式两种。闭合式问题事先确定了所有可能的答案，答卷人可从中选择一个答案。开放式问题允许答卷人用自己的语言回答问题，问题的形式是多种多样的。一般来说，在需要了解人们真实想法的试探性调查阶段，开放式问题特别有用。闭合式问题由于事先规定了所有答案，所以很容易进行解释和列表工作。

　　问题的措词必须十分审慎，应尽量使用简单、直接、不带偏见的词句，正式使用前应找部分答卷人对问题进行实验性回答。

　　问题的顺序也值得研究。开始的问题应尽可能引起兴趣；难以回答的问题可放在问卷的后面，避免答卷人开始就有戒备心理；对答卷人进行统计分类的问题要放在最后，因为这些问题往往涉及隐私，而且对答卷人来说很枯燥；此外，所有问题的编排应遵循一定的逻辑顺序。

　　②仪器

　　仪器是市场调查的辅助工具。例如，电流计可用于测量主体看到特定广告或图像时所表现出的兴趣或感情的强度；视速仪则能以百分之几秒或几秒的间隔在主体前面展示一个广告，在每次展示后，要求主体描述他所能回忆起来的细节；眼睛照相机是用于研究主体眼睛活动的情况，以观察最先着眼点和特定对象上的逗留时间等；听度计可安装在接受家庭调查的电视机上，用于记录收看的时间和所看的频道。

　　●抽样方案

　　市场调查人员必须设计出抽样方案，抽样方案包括以下几个方面的内容：

　　①抽样单位

　　向什么人调查？市场调查人员必须定义出抽样的目标总体。一旦确定了抽样单位，必须确定出抽样范围，以便目标总体中所有样本被抽中的机会是均等的或已知的。

　　②样本规模

　　调查多少人？大规模调查样本比小规模样本的结果更可靠。但是，没有必要为了得到完全可靠的结果而调查整个或部分整体目标。如果抽样程序正确的话，不到整体百分之一的样本就能有很好的可靠性。

　　③抽样性质

　　如何选择答卷人？为了得到有代表性的样本，应采用概率抽样的方法。概率抽样可以计算抽样误差的置信度。在概率抽样的成本过高或时间过长时，市场调查人员可以采用非概率抽样。许多调查人员认为：非概率抽样在许多场合非常有用，尽管无法衡量抽样误差。通常的概率抽样与非概率抽样的类型见表5-1。　

表5-1：概率抽样与非概率抽样的类型

抽样性质抽样类型

概率抽样1.简单随机抽样：总体的每个成员都有已知的或均等的抽中机会。

2.分层随机抽样：将总体分成不重叠的组（如年龄组），在每组内随机抽样。

3.整群抽样：将总体分成不重叠的组（如街区组），随机抽取若干组进行普查。

非概率抽样1.随意抽样：调查人员选择总体中最易接触的成员来获取信息。

2.估计抽样：调查人员按自己的估计选择总体中可能提供准确信息的成员。

3.调查人员按若干分类标准确定每类规模，然后按比例在每类中选择特定数量的成员进行调查。

　　●联系方法

　　如何接触主体？通常有三种方法：邮寄、电话或面访。

　　①邮寄

　　在被访者不愿面访或访问，可能会曲解其回答时，邮寄问卷是最好的调查方法。不过，邮寄的问卷需要简单清楚。但邮寄问卷的回收率通常较低，而且回收速度也慢。

　　②电话

　　电话访问是快速收集信息的最好办法。其优点是被访问者不理解问题时能得到解释，且回收率比邮寄问卷通常要高。其主要缺点是：只能访问有电话的人，而且访问的时间比较短，也不能过多涉及对方的隐私问题。

　　③面访

　　这是三种方法中最通用的办法。访问员能够提出较多的问题，并能记下被访问者的情况。但面访的成本较高，而且需要较多的管理计划和监督工作，也容易受到访问员自身偏见或曲解的影响。

　　面访有两种方式：“约定访问”与“拦截访问”。“约定访问”是随机选择答卷人，通过预先约定进行面访，通常要支付少量报酬给被访者，并且要对被访问者的配合表示感谢；“拦截访问”是在购物中心或繁华的街道上拦住行人要求访问。拦截访问的缺点是非概率抽样，访问时间也较短。

　　3）收集信息

　　这是成本最高，也最容易出错的阶段。采用问卷进行调查时可能会出现以下四个问题：　

　　① 某些被调查者不在家，必须重新访问或更换；

　　② 某些人拒绝合作；

　　③ 某些人回答有偏见或不诚实；

　　④ 某些人在回答某些问题上有偏见或不成熟。

　　在用实验法调查时，调查人员必须注意：

　　① 使实验组与控制组匹配；

　　② 消除参与者的参与误差；

　　③ 实验方案要统一形式；

　　④ 能有效控制外部因素等。

　　现代计算机和通信技术使得资料收集的方法迅速发展。专业访问员可随即拨打电话，电话接通后，访问员根据计算机屏幕所示的问题向被访者提问，然后将答案输入计算机。这样一来就省去了校正和编码工作，减少了错误，节省了时间，接着输出所需的统计。

　　有时，可在购物中心设置交互式终端。愿意接受访问的人坐在终端前，阅读屏幕上的问题并输入回答。大多数被访问者喜欢这种“机器人”式的访问。

　　4）分析信息及报告结果

　　即从数据中提炼出与调查目标相关的信息，例如构造调查数据的列表，并确定单侧和双侧频率分布；对主要变量计算平均值和离散趋势；调查人员还可应用某些高级的统计技术和决策模型来发现更多的信息。

　　通过分析信息，调查人员最终将一些主要的、跟营销决策有关的调查结果报告出来，供主管研究和参考。

有效市场调查的特征

　　有效市场调查有以下七个特征：

　　1）科学的方法

　　有效市场调查的原则是使用科学的方法，仔细观察、形成假设、预测并实验。举例如下：

　　某邮购企业的退货率高达30%，对此，市场调查员检查了退回的订单的特征，如顾客的地理位置、退回订单的金额以及商品种类等。然后作出假设：顾客等候定购商品的时间越长，退回订单的可能性就越大。统计分析证实了该假设。调查员估计出使退货率下降所要求的服务速度。企业采纳了他的建议，结果证明预测是正确的。

　　2）调查的创造性

　　市场调查最好能提出解决问题的建设性方法。

　　典型例子如下：

　　速溶咖啡首次引进美国市场时，家庭主妇们抱怨味道不像真正的咖啡。但在蒙住眼睛的试饮中，许多家庭主妇并不能分辨出速溶咖啡和真正的咖啡。这说明她们有心理上的抵触。调查员又设计出两张几乎相同的购货单，唯一的区别在于普通咖啡和速溶咖啡。有普通咖啡的购物单交给一组家庭主妇，有速溶咖啡的购物单给另一组有可比性的家庭主妇。调查员要求这两组家庭主妇推测所看到的购物单主人的社会特征和个人特征。他们的解释几乎相同，一个显著的区别是：看到有速溶咖啡购物单的家庭主妇中，有相当高比例的人认为购物单主人必然是一个“懒惰、浪费、蹩脚的妻子，安排不好家庭计划”。这些妇女显然把自己对购买速溶咖啡的忧虑和不良印象通过虚构的妇女形象反映出来了。速溶咖啡企业现在知道了家庭主妇抵触的原因，就可以开展一个宣传活动来改变家庭主妇对使用速溶咖啡的不良印象。

　　3）科学的方法调查的创造性多种方法

　　调查人员不要过分依赖某一种方法，他们强调方法的适应性，而不是让问题适应方法；他们也知道通过多种来源收集信息有更大的可信度。

　　4）模型和数据的相互依赖

　　调查人员应懂得模型的意义，因为这些模型将指导所要收集的信息的类型，因此，应尽可能予以明确。

　　5）信息的价值成本

　　调查人员应注意衡量信息的价值与成本之比。价值――成本能帮助确定应该进行哪个调查项目，应该采用什么样的调查设计，以及初期结果出来以后是否应该收集更多的信息。调查的成本很容易计算，而价值就很难确定了。价值依赖于调查结果的可靠性和有效性，以及管理层是否愿意承认调查结果并加以使用。

　　6）正常的怀疑态度

　　调查人员对上级主管轻率作出的关于市场运作方式的假设应该持正常的怀疑态度。

　　7）合乎职业道德的市场营销

　　大多数市场调查都会给企业及消费者带来好处。通过市场调查使企业更了解消费者的需要，为消费者提供更满意的产品和服务。然而滥用市场调查也会危害或惹恼消费者。

关于市场调查的反思

　　由于调查方法、调查工具、调查对象、调查地域等方面的限制，主管对于市场调查的数据不能太迷信，应对市场调查工作及市场调查数据进行反思。一般可以从以下几个角度反思：　

　　① “焦点受众测访——专题讨论法”是不是一种严谨的调查方法？

　　② 市场调查结果的不可信还体现在那里？

　　③ 市场调查数据不可信的根源在哪里？

　　④ 市场调查究竟是有用还是无用？

　　1）“焦点受众测访——专题讨论法”是不是一种严谨的调查方法？

　　市场调查作为企业营销企划的一个重要环节，已日益为不少企业所重视，其中“焦点受众测访——专题讨论法”是较常用的市场调查方法，这种方法最大的好处是比其他方法花费便宜。许多专业市场调查人员似乎从焦点受众测访中发现了真正的目标消费者、他们真正的感觉及真正的反映。

　　的确，有时侯这种方法也能帮助营销人员从中了解到消费者对一个新产品的感觉如何、一个平面广告传达出什么信息、消费者会用什么字眼来形容一项新服务。

　　但是通过焦点受众测访的方法来开展市场调查，其最大的误区之一是，调查人员由于不了解所要访谈的对象，因此没有（也无法）以科学方法选出参与访谈测试的人，来充分代表总体（或目标）市场。结果，极有可能企业数以百万的营销决策就由一小群难以捉摸的人的意见所左右。这些人可能很忙，他们是在空隙之余被逮来做市场调查，可他们的脑海里仍塞满了各种工作上的问题。也有可能这些人刚好有时间在购物中心逛，没别的事好做，就充当该市场调查的对象。如果在另一天的下午、另一家购物中心，找一组不同的人做焦点受众测试，得到的结果有可能完全不同。

　　此外，受访谈的焦点受众一旦组成后，各种各样的因素就会相互作用并阻碍参与者发表意见。比如：其中某人的高谈阔论会影响另一位女性怀疑自己原先心中的答案是否正确；而另外一些人则不习惯在陌生人面前表达自己真正的感觉；也有人本来没什么特别的感觉，但仍觉得总要说些话。这些因素意味着，这场测试的主持人所收集到的信息资料对于被调查产品的真实作用是值得怀疑的。

　　再者，在这种市场调查中，测试的结果极有可能带有公司的主观色彩，不同的人会得出不同的结论。某啤酒制造企业想了解市场是否能接受略带甜水果味的淡啤酒。在听过几场焦点受众的测试后，该公司的市场总监坚信：水果味啤酒推出必会引起多数啤酒引用者的方案，因为他已经不像啤酒。但测试过程中一直坐在他旁边的助手却得出刚好相反的结论，他提出一份报告，力称水果味的淡啤酒是公司未来制胜的王牌，因为这类产品的市场几乎是一个空白点。所以，有人不得不呼吁：在焦点受众中没有事实，只有每个人自己的诠释。

　　那么，对于人们参加焦点受众测访的目的，曾经有人对受访者做过调查，有半数以上回答是“钱”。我们可以这样猜测：“参加动机以钱为主的人，会不会对整个研究的态度也比较随便又较不投入呢？”如果事实如此的话，测试结果又有多达的价值呢？

　　其实，对“焦点受众测访——专题讨论法”应进行全面的衡量，我们应搞清楚是把它作为试探性研究还是作为预测性研究。“焦点受众测访——专题讨论法”的结果充其量只能作为参考，不能作为严谨的决策依据。

　　2）市场调查结果的不可信还体现在哪里？

　　市场调查有“可信性”和“有效性”两个指标。所谓“可信性”是指如果重新测试，所得到的结果与本次测试所得到的结果相一致的程度。“有效性”是指该市场调查的结果与原来计划调查的项目相符合的程度。

　　事实上，许多市场调查人员对市场调查工具的“可信性”了解不够，对“有效性”知道得更少。比如说，仅要设计一份评估广告文案的测试问卷是比较简单的，许多公司都会提供专业的测试方法。但很难证明这些测试方法能真的测出要评估的事项。而且要证明测试结果与销售、营销有关系也不容易。人们也许可以评估文案并确实测试出人们是否能记得某些广告、广告标题或图案，但是，“记不记得”与是否购买广告中的产品并无任何关系。

　　实际上，由于市场调查工具的局限性，我们很难肯定市场调查结果的有效性。

　　3）市场调查数据不可信的根源在哪里？

　　使市场调查数据的“可信性”和“有效性”受影响的一个重要原因是调查对象的“随意性”。因为市场调查是基于问卷的调查，但是，通过问卷收集到的数据只是一些表面的数据，调查者其实没有真正了解到消费者的思想和意愿。因为被调查者在接受问卷调查时，往往在缺乏深入思考的情况下随手选择答案。这种“随便”的答案影响了结果的“可信性”。

　　调查数据的不可信还来自于调查人员本身。在实际工作中，大部分市场调查人员没有受过正规的训练，在营销、社会科学研究方法、统计分析、建立模型等知识方面有很多欠缺，缺乏开展严密、科学的市场调查所需的理论基础。

　　另外，也不能相信一线市场调查人员会完全照着问卷进行调查，并一字不漏地记下受访者的回答。调查员的调查方法、问题提法等对被调查者的影响很大，往往一点点问法上的变化可能导致被调查者作出不同的答案。

　　所以，对市场调查的数据进行去伪存真的分析非常重要。因为所收集到的资料的质量将直接决定该研究的价值。

　　4）市场调查究竟有没有用？

　　现实中，企业主管人员对市场调查有两种普遍的看法。一种是，搞市场调查是浪费人力、物力、财力去收集一些早就知道的事实。他们认为，劳民伤财、大费周折地去四处调查没有必要，凭他们的直觉判断和经验就足以应付了。他们对市场调查的可信度感到怀疑，因而对市场调查作业不信任，也不重视。

　　另外一些企业的主管，则对市场调查持完全相反的看法，因为他们认为美国有73%以上的大企业都设有专门的市场调查机构，还有数以千计的专业市场调查公司接受其他企业的市场调查委托，就像“宝洁”这类公司的每年的市场调查费就高达数千万美元……于是，他们不惜花大钱委托专业市场调查公司作做出一份份市场调查报告，以作为决策判断的依据，甚至过于迷信市场调查，凡事均以市场调查结果为仲裁，开会讨论时也引经据典、言必数字，乃至于拿数字当令箭，过分强调数字魔力。

　　事实上，市场调查是一种专业而复杂的运作过程，它涉及到方法的选择、抽样方法的决定、问卷的设计、执行的技巧与严谨度、资料的分析整理等。只要其中任一环节有闪失，市场调查的可信性和有效性就会受到影响。市场调查只能提供客观的市场信息，充其量是营销决策的参考，光凭调查结果，尚不足以作决策。因为除了市场资料外，决策还涉及到个人的判断、智慧和胆识及其他一些主客观条件与状况等复杂因素。

　　应该说，市场调查不是万能的，但也不会毫无用处，如果能以平常心对待市场调查运作，将它当作有价值的参考资料，既不抹杀它，也不迷信它，才能正确地对待市场调查运作及结果。

　　这里介绍一个经典的案例。

　　70 年代末，面对百事可乐的挑战，可口可乐曾被迫尝试研究新口味以争取消费者。它花费了400万美元对20万个消费者做了市场调查，结果是半数以上的人接受可口可乐公司的新配方。然而，当公司正式推出新配方的可乐后，市场结局却是一个悲剧。

　　有专家分析说，问题出在该调查是在盲目测试的情况下进行的，当消费者不知道品牌时，它可以完全依据口味偏好做“理性”的判断。但一旦与品牌相联系时，情况就完全不同，因为这其中涉及到对品牌的认知与偏好，所以最终判断受到了干扰，此时，口味判断以不再那么理性了。

　　至少有以下两个方面可以反思：一，市场调查测试新产品的口味时，该不该遮去品牌？二，如果当时的新口味市场调查是挂上品牌的，是否还会有半数以上的人认同？

　　一般的新产品口味测试都不作品牌提示。于是，根据上例，很容易得出：品牌的魅力远超过口味的魅力。

　　这就等于证明：这种无品牌的口味测试，其意义并不是很大。

　　但是，如果可口可乐公司事先知道这样一个道理，为什么还会投巨资去干这种傻事呢？因为早在1975年，百事可乐就做过另一个实验，将两大可乐的牌子取下，实验消费者喜欢哪种口味。结果，那些喜欢喝可口可乐的人中有一半以上认为百事可乐更好喝，然而在现实生活中，他们还是喝可口可乐。

　　从上例可以悟出：我们并不应该简单地指责市场调查的方式有问题，关键是应用结果的人如何更全面地解读有意义的资讯价值。如果当时的可口可乐公司获知“新口味至少能得到半数以上消费者的认同”后，再考虑“可口可乐品牌”与“新口味”相结合后的结果又会是怎样的，可能还会再做一些挂上品牌的新口味市场调查测试，将会极大地减少400多万美元的投资浪费。

　　所以，市场调查的结果还应该配合企业本身对市场的了解与经验，加进自己的策略性思考与判断力，才能使市场调查数据发挥出更大的参考价值。

《区域市场》第五部份：区域主管技能（四）（上）

目　录

把握促销的双面性

拟定促销规划

案例

第四章　促销技能

　　促销有“广义的促销”与“狭义的促销”之分。广义的促销即“促销组合”，是指为达到特定的目的而弹性运用若干促销工具、促销方法，包括“人员推销”、“广告”、“公关宣传”及“促销”。狭义的促销是指在广告、人员推销、公关宣传之外所做的一切能刺激顾客购买或经销商交易的行销活动，如陈列、展示、展览会、博览会、使用示范会及其它一切类似的活动。

　　通过举办促销活动可为企业带来许多好处，如提升知名度、吸引人潮集中、增加销量、诱使竞争对手的客户购买本企业的产品、强化并巩固老客户、吸引客户试用、确保产品铺货成功等。但要把握时机和分寸，因为促销有其两面性。

　　销售促进是指企业为鼓励顾客购买而采取的各种措施，是促销组合中的一种形式，对区域市场的开拓、发展具有极其重要的作用。在促销政策的策划及制定上，应根据影响促销组合设计的要素制定促销组合——营销沟通工具组合，从而有效地拟定促销计划及促销内容，此外还必须确定合理的促销预算。正确使用营销沟通工具还要求区域主管把握一些活学活用的沟通原则。

把握促销的双面性

　　促销是一种推销关系，有它的优点和缺点（两面性）。运用时要注意体现企业的长处，并将缺点减至最低限度。

　　1）促销的优点

　　促销具有明显的优点，在实际运用中应注意突显这些优点：

　　①中间商及顾客认识到促销能给他们带来的利益，从而激发他们对粗线条产品的兴趣和态度。

　　②促销是附加的额外诱发购买因素，能吸引顾客购买产品。

　　③促销是一种直接的诱发购买因素，能导致销量的立即增加。

　　④促销有很强的弹性。可用于新产品上市阶段，也可用来强调广告或人员推销所诉求的推销信息，还可用来巩固及强化批发商、零售商及各业务员的推销能力。

　　在下列条件下开展促销活动能最大限度地发挥促销的优点：

　　① 将新品牌的产品投放市场时。

　　② 将现有品牌的重大革新产品推向市场时。

　　③ 所推出的产品在市场上已具有竞争优势时。

　　④ 当公司想增加商店渠道时，促销活动有助于刺激中间商的推销行动。

　　⑤ 当广告攻势正在加强时，可以通过促销来扩大效果。

　　2）促销的缺点

　　促销并非万能的灵丹妙药，有它的限制条件与缺点：

　　① 促销本质上是一种暂时的、短期性的活动，持续的时间通常不超过60天，因此不适合长期、持续地进行。

　　② 促销本身无法独立运作，必须与其它促销工具配合使用。

　　③ 促销通常是非循环性的。投入在促销活动上的创意、时间、金钱等很少能被重复使用。

　　④ 对同一品牌的产品太频繁地进行促销时，有可能会损及产品的品牌形象。因为顾客会认为这是厂商滞销的产品或库存太多的产品、廉价品。

　　在下列情况下促销时，促销效果会受到影响：

　　① 既有品牌未有产品革新时。

　　② 既有品牌市场占有率日渐衰退时。

　　③ 把开展促销活动当作一种经营方法时。

　　④ 当强势竞争对手正针对顾客做促销活动时。

拟定促销规划

　　在不同时期运用各种不同的促销手段将会对销售起到推波助澜的作用。作为区域主管应具备规划促销及组织实施促销的能力。

　　1）制定促销组合

　　● 比较各种促销工具

　　必须权衡各种促销工具的优势和不足，整合互补以做到扬长避短、相得益彰，取得良好的经济效益。

促销组合

促销组合长处短处

人员促销直接性强，有利于培养顾客，辉映及时费用支出较大

广告具有普遍性，范围广，表现力强，信誉度高预算费用大

公关营销可信度很高，信誉最佳，可减少戒心应与其它手段配合

销售推广信息沟通好，刺激性强，诱导力大时效性差，不宜建立长期品牌

　　● 影响促销组合设计的要素

　 影响促销组合设计的要素包括：产品及市场特性、促销策略、产品生命周期阶段。　

影响促销组合设计的要素

影响要素详细说明

产品及

市场特征通常在顾客市场中把大部分的促销费用投放在广告上，其次是销售推广、人员推销与公共关系。工业品市场则以人员推销为主，其次是销售推广、广告与公共关系。

促销策略大多数企业在销售其产品时，往往同时采用推进及拉进策略。以产品而言，工业品偏重推进策略，而消费品则偏重拉进策略；以产品生命周期而言，导入期以“推销”为主，成熟期以“拉销”为主，在两个时期之间则兼用“推销与拉销”。

产品生命周期导入期广告及公共报道最适合于提高产品知名度，销售促进及展示可鼓励产品试用，人员推销的重点则在开发经销渠道上。

成长期因为产品需求激增，此时的目标是建立品牌知名度，所以广告及公告报道十分重要，因需求大于供给，销售促销的比重略为降低。

成熟期顾客对产品都已非常了解，但由于市场竞争激烈，所以必须使用大量的推销及维持性广告。

衰退期广告、公共关系及人员推销的效用已大幅度降低，销售促销可能是唯一的工具。

　　● 促销整合

　　促销整合并非单纯地将预算分配到各个促销工具上，促销整合更应强调的是“整体性的营销沟通观念”。应注意促销工具彼此之间的协调及一致性，制定兼顾长短期效果的促销组合战术及时间表。

　　2）进行促销策略企划

　　● 确认促销目标

　　促销目标是营销目标的细分目标，每一项促销工具（包括广告、公共关系、人员推销及销售促进）都必须有具体的目标。例如：“市场占有率提高10%。”明确了促销目标以后，分别拟定区域及业务员的个别目标。

　　● 向谁促销

　　即确认促销的对象，并对其特征进行描述，这些特征包括：市场的幅度；购买者的地域性描述；购买者的地理位置；社会心理特征；产品被购买的理由；谁是现场购买者，谁影响其购买，何时购买，如何购买？

　　● 促销时间与时机

　　① 促销时间。通常根据以下五个因素确定：节假日（元旦、国庆节、“六一”儿童节等）、季节性（如农历年、暑假）、目前流行的或有新闻性的话题、公司的庆典节日、公司的策略性决定。

　　② 促销时机

　　营销策划贵在筹划周到并能迅速实施，以把握商机。规划促销的时机，可用顾客购买的次数作为规划的参考。如果顾客年均每周购买一次，则促销期限应定为三周，使更多的使用者能在这段期间内购买。一般而言，购买次数愈少、促销的时间应愈长，当然花费的成本也可能愈大。

　　③ 促销什么

　　确定促销推广的主要产品，如“促进某种商品的销售，避免造成库存压力。”

　　④ 促销工具

　　促销所需要的工具、种类、数量等均要准备弃权。一般通用的物品有：广告、宣传车、直立招牌、广告纪念品、奖品、谢函用纸等。

　　⑤ 如何促销

　　对顾客或经销店的促销加以组合，并安排实施的步骤与具体方法。例如，对顾客实施的宣传活动有猜迷、问答、竞赛或奖品等几种。

　　⑥ 在何处促销

　　应考虑在多大的范围内促销。由于大量的广告多半与促销同时进行，为加强执行效果，应让广告范围与促销实施的地区相一致。

　　⑦ 促销口号

　　确定促销口号时应注意：口号响亮并具有吸引力；促销内容要推陈出新；表现方式要简洁明了；避免会招来反感的表现。

　　3）促销计划及内容

　　● 物流计划

　　在促销过程中，对产品流转的要求要高于以往，表现为流转速度快和流转量大。因为产品的需求量可能突增，所以产品供应的及时性、准确性将直接影响到顾客的购买和分销商的购买态度，并最终影响促销结果。因此，完整、周密的物流计划是保证促销活动得以顺利进行的基本保证。

　　● 促销推广计划

　　在促销过程中，对促销内容的告知和宣传是关系到促销成败的一个关键环节，若运营得当，将会对整体促销起到推波助澜的作用。

　　● 促销执行计划

　　促销过程中，在产品、POP、促销用品和媒体宣传等都已到位的情况下，区域及相关人员应进入促销执行阶段。按步骤实行促销的执行部分，以保证促销全面、顺利地进行。具体内容有：

　　① 告知：

　　对渠道进行宣传告知，介绍促销的时间、内容、形式、媒体广告的支持、促销政策的优惠等。

　　② 进货：

　　安排渠道进货，做好产品与促销用品的搭配，同时，还要防止市场断货。

　　③ 生动化提示：

　　进促销前的卖点生动化展示，POP（海报、挂旗、宣传单页、条幅等），营造现场的促销气氛。

　　④ 支持与监督：

　　对零售店进行定期的回访，协助促销的进行；同时监督零售店在生动化展示、促销用品的发放等方面的工作。

　　4）如何拟定促销预算

　　促销支出是一种费用，也是一种投资，促销费用过低，会影响促销效果；促销费用过高又可能会影响到企业的正常利润。促销是从事经营的一项成本，应当学会对手中有效的资源进行合理的预算，以确保计划能顺利完成。

　　●常用的促销预算方法：　

　　① 销售百分比法

　　该法以目前或预估的销货额为基准乘以一定的百分比作为作为促销预算。

　　② 量入而出法

　　该法是以地区或公司负担得起的促销费用为促销预算。

　　③ 竞争对等法

　　该法以主要竞争对手的或平均的促销费用支出为促销预算。

　　④ 目标任务法

　　促销预算是根据营销推广目的而决定的，营销人员首先设定其市场目标，然后评估为达成给项目所需投入的促销费用为其预算。

　　每种方法各有其优缺点，倒底哪种方法最好，答案是见仁见智。

　　除了应考虑公司资源、公司及地区的目标和能力、竞争者的策略及反应、预算方法的实际可行性及方便性外，更应注意促销预算的长期性影响。

　　另外，应特别注意的是，许多促销效果是累计性的，必须到一定的程度才能发挥应有的效果。如果促销费用忽上忽下，或发生中断都会使促销效果不大无法延续，还可能会打击内部士气，甚至会引起经销商或零售商的反感。

　　●促销预算的步骤：

　　① 建立市场份额目标。

　　② 建立新的促销所要达到的市场百分比。

　　③ 确立知晓品牌顾客群中应有多达比例被促销手段所吸引，从而会发生购买行为。

　　④ 确立促销行为的持续时间。

　　⑤ 确立不同促销手段的运用总数。

　　⑥ 在支付不同促销手段总额的平均成本水平下，确定必须的促销预算。

　5）销售促进方案

　　销售促进是指企业为鼓励顾客购买而采取的各种措施，是促销组合中的一种形式，一般多为短期性措施。近年来，由于竞争品牌之间的差异性降低，广告媒体的成本不断提高，顾客对价格的敏感度也有所提高，私人品牌及无品牌产品增多等原因使销售促进在市场中被广泛应用。

　　●销售促进方案的内容

　　① 促进存货出清。

　　② 抵制竞争活动。

　　③ 鼓励重复购买。

　　④ 确保边际顾客。

　　⑤ 促使及时回款。

　　⑥ 诱导购买。

　　●销售促进的特点

　　① 销售促进的及时性、短期效益比较明显。

　　② 在有限顾客的区域市场中最能发挥效果。

　　③ 灵活多样性及非周期性和非规则性。

　　④ 预算的规模不大。

　　⑤ 可由区域主管直接决定。

　　●销售促进的作用

　　① 可以有效地加速新产品进入市场的过程。

　　② 可以有效地抵御和击败竞争对手的促销活动。

　　③ 可以有效地刺激顾客购买和向顾客灌输产品与企业概念。

　　④ 可以有效地影响中间商，特别是零售商的行为。

　　●销售促进的负面影响

　　① 与其它行销活动间缺乏政策的一致性。

　　② 易于僵化和固步自封。

　　③ 若没有广告等其它策略的配合，就无法充分发挥其效果。

　　●建立销售促进目标

　　① 销售促进目标是从营销沟通的目标中推演出来的，因此必须强调其整体性及一致性。

　　② 一般来说，对顾客促销，主要目标不外乎鼓励现行产品的使用者增加使用频率和使用量，吸引未曾使用过本产品的顾客试用，以及夺取其它品牌产品的使用者。

　　③ 在经销商渠道方面，销售目标在于加强“推进策略”，如鼓励批发商及零售商购买与销售本企业的产品，提高库存量。打击竞争品牌，建立经销商渠道的忠诚度，开拓更多的新路径。

　　④ 在销售人员方面，销售目的在于获取经销商的支持，使之投入更多精力推广本公司的产品，提高销售业绩。

　　●选择实战销售促进工具

　　销售促进的工具有许多种，各有其使用特性和使用场合。在设计销售促进组合时，应多方面考虑市场特性、促销目标、竞争情况、促销工具的优缺点及成本效益等。

　　常见的针对顾客的促销工具有：

　　① 免费样品

　　厂商免费提供给顾客使用的产品样本，目的是为了建立顾客对产品信心，并期望通过试用达到销售的目的。样品可逐户派人赠送、邮寄赠送、店面分送、附在其它产品上或通过广告发布信息。

　　② 折价赠券

　　即可抵充购买款项的赠券，或在继续购买产品时作为零售价格的折扣凭证。可以用邮寄、附在其它产品上或插在广告印刷内等方式送出，其效果与样品相似，但是较为便宜。

　　③ 包退包换

　　即在购买后某一段时间内，顾客若不满意，可要求更换商品或部分退还现金。

　　④ 现金退回

　　其功能与折价券相似，作为购物价格折扣。然而，不同的是必须将产品证明（如产品商标、号码）连同购物发票一同寄至产品公司（或制造商），再由该公司将现金寄还给购物者，不像折价券能够在零售店直接使用。

　　⑤ 多买多送

　　将产品以组合包装的方式降价促销，大多直接将优待券贴在产品组合包装上。

　　⑥ 减价优惠

即可以将原定价格打一折扣优惠，其方式有三中：单包减价；多包减价；搭配减价。

　　⑦ 赠品

　　当购买某特定产品时以极低价格销售或免费赠送产品来鼓励购买另一种产品。有随货赠奖或邮寄赠奖两种方式。方法有：随袋赠送小玩具；赠送可用于包装的用具；通过索函邮寄赠奖。

　　⑧ 抽奖或竞赛活动

　　提供给使用者一些活动，使其有机会可免费获得一些奖品、奖金、旅游机会等，饮料界常举办开瓶大赠奖，在瓶盖或拉环下印有奖品或奖金数，可向厂商直接兑换。

　　⑨ 使用示范

　　即利用示范者在现场分送样品并做如何应用的示范表演，该方法常用于化妆品、服装、小电器等的销售。

　　常见的针对经销商的促销工具有：

　　① 添购折让

　　指短期性减价，以刺激经销商购买新货，通常用于新产品上市时，鼓励经销商陈列或补偿陈列柜架所致的损失。

　　② 清货折让

　　指提供一定的金额，鼓励经销商赶快清理积货或快速周转定货。

　　③ 买回折让

　　是指在第一次劝告经销商加够新货后，提供一定金额供经销商作为无法如期出售时买回的补偿。换言之，此折让等于保证让经销商不会因新货滞销而蒙受损失。

　　④ 广告赠品

　　厂商将一些印有企业名称或产品的东西送给顾客。最常见的如笔、衣服、日历等。

　　⑤ 随购折让

　　指无价提供一定数量的货品，鼓励经销商推销该产品，如“买一赠一”、“买一打折十个”就是这种做法。

　　⑥ 特别推销金

　　指给予经销商或推销员特别金钱或礼品，请其介绍其本企业的产品。

　　⑦ 使用者奖励

　　对经销或大量使用本企业产品的顾客，以奖金或奖励的方式鼓励其继续使用本企业产品。如美国西北航空公司，采用飞行里程累计奖励。对搭乘西北航空公司飞行超过2万英里以上者免费赠送美国国内来回机票。

　　⑧ 设备赠品

　　指赠送装置、设备给购买一定数量货品的经销商，如载货小汽车、大卡车、陈列柜等。

　　⑨ 零售店陈列及展示

　　指在零售点上所使用的产品及陈列说明，主要吸引顾客对零售店的注意。

　　●销售促进因考虑的因素

　　① 诱饵的大小

　　促销成功离不开足够的诱因，诱因不足就无法产生预期效果。你的诱饵是个人还是团体？诱饵的控制范围有多大？

　　② 参加的条件

　　谁可以参加销售促销？参加者必须具备哪些资格？如何才能获得促销奖励？

　　③ 促销分送方式

　　利用什么方法将各种促销品送达个媒体或对象？例如：折价券可以刊登在广告上，或找人在百货公司前分送，或邮寄给特定对象。

　　④ 时间长短

　　时间太短，则许多客户或顾客无法享受及使用促销优惠；时间太长，不但形成浪费，还可能造成不良的效果。

　　⑤ 促销预算

　　预估整体销售费用支出。促销工具的使用范围、频率、各种产品所处不同生命周期等，促销预算可采用由下往上的方法，将个别促销醒目的成本预估加总。

　　⑥ 配合性

　　主要考虑下列问题，如：各促销工具之间是否彼此协调配合？是否考虑成本效益问题？是否考虑市场及产品的变化趋势及特性？

　　●销售促进方案的测试与评估

　　销售促进方案是否合适？能否达到预定的效果？这必须经过测试。一般测试大都选定少数特定对象加以测验，这样花费少，效果显著。

　　当测试通过后，营销人员设计一套促销执行规则，包含促销前规划和促销期间规划。促销前规划包括促销设计、包装、修改、批准、制作、分类送至各媒体及相关人员等。促销期间规划是指方案正式开始到结算这段其间的实际促销运作及管理活动。

　　促销评估常见的是比较促销前、促销期间及促销后的销售变化，并研究促销活动如何影响顾客、批发商及经销商。评估倒底有多少销量的增加是受到促销的影响。

　　值得注意的是，销售促进是短期促销工具，它在吸引新的顾客试用或破坏其它品牌使用者的忠诚度上最为有效。但长期使用销售促进改革，会造成顾客对价格的敏感。不但无法使顾客建立起真正的品牌忠诚度，还会产生负面的影响，如欢迎产品品质下降、无法维持正常价位、制造恶性竞争等。长期的品牌忠诚度主要靠广告来支持。

　　6）促销新思路

　　随着市场竞争的发展和顾客心理的变化，传统的大抽奖、买一送一、无效退款等促销手段已很难引起顾客的热情和兴趣，且其负面影响也不可低估，因而现在的促销思路有了一些新的变化，许多人士已经认识到：以塑造品牌形象为主的促销，才能真正起到既促进销售、又提升品牌的作用。下面列举了这种思路的4个典型案例。

　　案例1：

"三人街霸"掀起百事新潮

　　百事可乐饮料有限公司取得1999中国甲A足球联赛冠名权后，深圳百事可乐饮料有限公司针对即将到来的销售旺季，借球造势，大做足球促销文章，在甲A开战前期，推出了"百事可乐三人街霸足球赛"和"坐看风云，笑赢大奖"两项活动，使百事可乐在竞争激烈的深圳饮料市场从春季即开始形成强劲的旺销势头。

　　3月初，深圳百事为配合3月21日开战的'99甲A联赛，与深圳市足球协会、深圳有线电视台联手推出"百事可乐三人街霸足球赛"活动，并以此作为促销活动主题，号召作为甲A14个主场城市之一的深圳青少年积极报名参加，争做"深圳球王新一代"。

　　在媒体宣传方面，以印制大量比赛活动海报和小宣传手章为主，报纸广告为辅，由促销人员将海报、手章广为张贴和派发到百事遍布深圳的上千个终端门市。报纸广告则以预告性和倒计时广告为主要内容：如“想当街霸吗?还有18天机会”、“4．10百事球星郝海东将主持'三人街霸'足球赛开幕式”。

　　在3月5日至4月1日短短28天的报名期内。竟吸引了包括成年男子公开组、女子组、高中组、初中组、小学组5个组别400支球队近2200名参赛球员踊跃报名，反响强烈。4月10日“三人街霸足球赛”开幕时，更特地邀请了百事球星郝海东亲临现场主持开球仪式和签名活动，一时观者如潮，盛况空前。

　　深圳各主要媒体对“百事三人街霸足球赛”的进展情况密切关注，纷纷进行系列新闻报道。深圳有线电视体育频道还对5月16日的最终决赛进行了转播，使得百事在深圳的知名度和美誉度得以空前提升。

　　同时，深圳百事配合3月30日起在国内各大电视台统一开播的“百事可乐甲A联赛30秒电视广告”、在深圳地区举行了“坐看风云、笑赢大奖，看百事广告幸运抽奖”活动。以“中国足球更精彩，百事与你齐喝彩”为抽奖活动口号，引导受众集齐两张百事胶瓶标签，再回答两个问题即可参加包括便携式VCD、迷你电视机、球员签名足球等丰厚奖品在内的幸运抽奖活动。在宣传上，同样采取以配送张贴大量抽奖活动海报为主、报纸广告为辅的宣传方式，还印制了极具保留价值的'99甲A联赛精美赛程表供受众免费索取。

　　该活动以其便利性、趣味性，在深圳出人意料地引发了轰动的参与效应和关注主队平安队比赛的热潮，使百事形象更进一步深入人心。

　　以上两项活动相关相联，具有很高的互动性和参与性，深圳百事通过春季的强势足球促销活动，不仅牢牢巩固了"新一代的选择"这一形象定位，而且逐渐使百事可乐成为今夏这座年轻城市里年轻人的选择。

　　案例2：

三九食品，虎头脆皮热天借势热销

　　1998年盛夏，南方火爆的冷饮市场，各种品牌混战方酣，都在争夺冷饮旺季自己的一片天空。此时，却有一个品牌异军突起，迅速夺得盛夏里的一片清凉世界。这就是广东虎门(太平)三九食品公司(以下简称三九食品公司)的“清凉屋”。在品类繁多、竞争激烈、不乏名牌的冷饮类产品市场中，“清凉屋”是如何脱颖而出呢?

　　原来，三九食品公司与国内采纳公司合作，发起了一次别开生面的促销活动，打响了"清凉屋"这一品牌。此次促销活动，采取了三足鼎立的策略：

　　取美名，加上鲜明的形象。策划公司给品牌取名"清凉屋"，而最有创意的是其中一个品种的命名。1998年是虎年，人们对虎年特别有感情、都希望在虎年虎虎生威行虎运、于是策划公司为一种脆皮命名"虎头脆皮"，并且以一只可爱的卡通老虎作它的形象。同时配合人们美好的意愿，提出了"虎年行虎运吃虎头脆皮"的促销口号。

　　接下来是铺货。作为一个全新的品牌，经销商一般是抱观望态度。三九食品采用了低价策略。一步到位，将货顺利铺到终端，为促销活动铺平了道路。

　　最精彩的要数广告了，尤其是电视广告，它掀起了销售高潮。三九食品公司在广告中统一了形象，从包装、海报、POP到电视广告都采用卡通老虎形象、并始终如一贯穿整个广告活动，在市场上形成了整合形象。在电视广告中，这一形象尤令人过目难忘，这又是策划公司的一次杰出借势创意。

　　1998年有一部电视连续剧在中央电视台播放，火遍大江南北，成为人们的热门话题，这就是弘扬正气的《水浒》。这部电视剧在反腐倡廉的1998年收视率特别高。于是在某电视台上，观众频频看到一个电视广告--"武松打虎新篇"，情节紧张、幽默，且针砭了社会上的受贿现象，这便是"虎头脆皮"促销活动中播出的卡通广告片。在片中，武松紧迫着老虎一阵猛打，眼看老虎招架不住了，它猛一转身送给武松一个虎头跪皮，武松接过虎头脆皮光顾着吃，老虎却扬长而去。人们在忍俊不禁中接受了清凉屋牌虎头脆皮。这时，已遍布深圳、长沙街头的清凉屋牌虎头脆皮，一下子热销起来。

　　案例3：

中华自行车促销活动趋向公关

　　提起中华自行车，可能很多人都想起大名、阿米尼这两个曾经打破凤凰与永久30年独霸国内市场局面的名牌，也会记起中华自行车率先引进山地车、BMS(竞技自行车)等为国内顾客所做的贡献。

　　1994年前后、处在鼎盛时期的中华自行车，受到欧洲国家及美国反倾销的冲击(是年出口量占到全部业务量的70-80％)，销售大幅滑坡。待其管理高层回过头来竭力拓展国内市场时，却发现昔日不起眼的吉安特、美年达等品牌已成为强劲对手。在这种情况下，中华自行车举办了一次遍及全国的较为成功的促销活动、在相当程度上稳住了经营形势。尽管这是1995年夏秋的事，但在今天看来，仍有一定的借鉴意义。

　　这次促销活动的主要内容是买一辆自行车送一件文化衫或赠送自行车防盗锁等，同时可抽奖送高级音响或免费香港游。比较有新意的是，当时为增加活动氛围曾在有条件的地区专程请自行车竞技表演队进行现场表演，对年轻人(主要是学生)造成不小的轰动效应。

　　这一举措曾在管理高层有过争论。有些意见认为竞技表演只能营造促销氛围、却不能带来即期销售(当时，不管是顾客还是商家，都认为促销活动应当采用低价、赠物等方式)。或许无心插柳，或许深谋远虑，事后调查表明，车技表演活动给中华自行车的潜在消费群留下了深刻而长久的印象，对维持随后几年阿米尼、大名的公众形象起到相当重要的作用(其广告传播形象历来以车技表演为主)。

　　当然，在今天类似的促销手段已司空见惯，在客观上使促销具备了许多公关的因素，即试图与顾客做更深入的沟通，树立品牌形象、企业公关形象等。但是，今天花样百出的促销活动，商家们往往是迫于求变、求新、并没有从主观上认识到促销活动的公关化倾向，或者说在促销活动泛滥的今天，一般的促销活动已很难达到促销目的，而有意无意地向公关化方向演化。

　　其实，促销之于促销，原始目的只有一个，那就是短期内以低价或变相低价换取大量的商品销售，从而以时间差盈利。但是，试问眼下轰轰烈烈举办各种各样促销活动的厂家们，又有几个能真正达到促销的目的呢?当然，这并不是说促销活动就不能做――我们本身也操作过许多成功的促销案，问题是成功的促销活动固然可以皆大欢喜，但也应当看到促销有其与生俱来的副作用，操作不当，可能在相当程度上损害品牌的长期形象(品牌时代的大忌)，甚至企业的公众形象。如果明知很难达到促销的目的，却冒着损害品牌形象的风险去做促销，真的不值。

　　眼下面临的市场已不是计划经济时代，甚至三五年以前的市场了，一切都须从长计议。一时的促销活动很难解决问题、正在为促销活动花样翻新所困扰的厂商们，不妨做一个换位思考：以有效与顾客沟通为首要目的，将公关因素融于促销活动，可能就会发现另外一片天地。

　　案例4：

波音用服务促销

　　1992年，波音公司被全球客户评为民用飞机制造业中服务最优秀的航空公司。波音公司董事长梯·威尔逊说：“不能让人说，波音只是在推销飞机时才对我们感兴趣。”波音公司的售前和售后服务无微不至，无与伦比，它在实践中建立了一个庞大的客户服务体系。在波音，客户的确是“上帝”。纵观波音公司的客户服务，有非常显著的四大特色。

　　1．庞大的客户服务体系

　　波音民用飞机集团专门成立了一个客户服务部，为飞行在全球的7000多架波音飞机提供后勤支援。波音公司设立了客户培训组，为世界各地的客户(航空公司)培训飞行员和飞机维护人员。1992年为客户训练了2000多名飞行员和4700多名维护人员。

　　波音公司为全球客户设立了世界上最全面的飞机备件系统。除了位于西雅图的中央分送中心外，客户还可以通过亚特兰大、布鲁塞尔、伦敦、北京、新加坡等分送中心获得备件。1993年，西雅图新的中央备件分送中心落成启用，中心占地65万平方米，总投资额1亿美元，仓库容积1500万立方米，储存达50万种零件，24小时运作。1992年，各备件中心通过环球电脑联网，一共处理了9800万张订单。与此同时，备件中心服务效率非常高，各地订单，波音均可以在4小时内予以处理，一般情况下，98。5％的零备件可以在2小时内付运。

　　2．波音服务的细致入微

　　波音专门设有维护工作组，该组的工程师协助每家航空公司确认其雇员及技术的需要，确保一切准备就绪后才交付飞机。维护工作组还向客户提供全套的"拥有者手册"，其中有印刷品、微型胶卷或计算机软件。1992年波音共寄出了1750本手册给客户，重量达436吨，另外还有43000盒微型胶卷。

　　波音派驻全球56个国家200多名专业人员驻场负责处理现场问题，同时肩负起波音"亲善大使"的重责。波音还设立了停产产品的服务组，负责支援已经停产的飞机，如707、727、737。

　　波音公司成立了"新机组"，主要任务是在开发新机之初，便从客户的角度出发，提供设计意见。也就是说。新机型还未投入营运、波音就已经在为未来的客户提供服务了。例如波音777的客户服务组是在1990年成立的，而第一架777投入营运是在1995年。

　　3．波音的服务一一快!

　　波音客户服务以快取胜。快得有时连航空公司都大出意外。有一次，一架英国航空公司的747客机在印度尼西亚上空37000英尺处遇上了火山灰云层，四个引擎一下子全熄火了，飞机迫不得已紧急下降，机长发出了求救信号。逃出了火山灰云层，引擎才重新发动。44分钟后。飞机降落在雅加达机场，机长一走下飞机，第一个看见的人就是波音客户部的技师吉米·加伯。波音反应之快，令该机机长不得不叹服地笑道："波音一定有颗间谍卫星在盯着我们。"

　　4．波音的服务"不见外"

　　波音和同行们有一个不成文的行规，那就是无论哪一家的飞机坏了，彼此间都有责任帮助检修。有一次，台湾某航空公司一架空中客车的机腹门把掉了，无法关紧，不能起飞。波音驻场代表汤姆·唐自告奋勇地接下了这个难题，他认真地做了一个代用品，装上去很管用，使这架飞机重又飞了起来，但这其中却闹了个笑话。航空公司副总以为汤姆·唐是空中客车的人，对空中客车大加赞扬。波音客户服务部的赫特曼先生奉命来这家公司公干时，这位副总执意要他见见这位空中客车的驻场代表，二人一见面才知道原来是一家人。

　　波音就是通过这样超人一等的服务征服了世界各地的客户，这难道不是一种超级的促销吗?

《区域市场》第五部份：区域主管技能（四）（下）

营销“沟通工具”应用指南

　　1）理清各类“沟通工具”的应用思路（详见下表）

沟通工具详细说明

1．折价手段说明适用于具有知名度、已有一定品牌形象的成熟产品

优点1）见效快；2）增加短期内的销量；3）可增加顾客的购买量；4）紧急对抗竞争者的行动最有效；5）受中间商欢迎。

缺点1）无法帮助长期的销量增长；2）不能解决营销的根本问题；3）导致产品价格难以提升复原；4）有损企业利润；5）长期持续的降价会损害品牌形象；6）造成市场虚假繁荣，易误导企业的营销决策；7）有损于顾客的“品牌忠诚度”；8）吸引新顾客的效果不大；9）易引发价格战或竞争者的反击。

2．附送赠品说明赠品的不同用法可使用于不同状况的产品。

优点1）营造产品在售点的差异化，增加吸引力；2）通过赠品传达、强化品牌概念；3）凭借赠品达到市场细分的目的；4）能吸引新顾客尝试购买；5）能吸引老顾客再次购买；6）可增加产品的使用量，加速重复购买；7）可以帮助对抗竞争者的市场行动。

缺点1）差的赠品反而会给销售带来致命打击；2）促销成本不低，且易造成赠品积压；3）赠品设计创意较困难，创意不佳会影响赠品促销的效果；4）易中途遗失，影响顾客的确受益；5）众口难调，顾客对赠品的反映较难预测；6）中间商不欢迎体积较大、影响运输与货架陈列的赠品。

3．集点换物说明适用于知名度高的成熟品牌，切购买频繁、消耗量大的产品。

优点1）鼓励顾客反复购买，有利于培养购买习惯；2）活动费用成本较低；3）作为宣传诉求点，能为产品制造出差异化；4）提高产品的防御竞争能力。

缺点1）顾客兴趣较低；2）中间商积极性较低；3）吸引新顾客试用效果较差。

4．联合促销说明适用于各种产品

优点1）降低成本；2）借联合者之力，快速接近目标顾客；3）增加对顾客的吸引力；4）能有针对性的选择目标顾客群。

缺点1）无法强调产品优点；2）筹划、举办较困难。

5．免费使用说明适用于新产品、新品牌，能明显感受到差异性之处的产品。

优点1）顾客接受度较高；2）帮助达成阅读广告的任务；3）能吸引顾客购买；4）提高产品入市速度；5）能够有针对性地选择目标顾客；6）对提升品牌知名度与形象有帮助。

缺点费用成本较高；2）对同质性强或个性色彩弱的产品较差；3）活动操作管理难度较大。

6．抽奖模式说明适用于知名度高、品牌形象较好的产品。

优点1）能覆盖范围宽广的目标消费群；2）对销售有直接的促进作用；3）吸引顾客注意到广告；4）吸引顾客尝试购买；5）促使老顾客再次购买或多次重复购买。

缺点1）顾客的参与热情并不是想象的那样高；2）对品牌无助益，甚至会因未中奖的挫折感而影响到顾客对品牌的好感；3）较高的媒体宣传力度；4）难以预估参与率和活动成效；5）对新品牌帮助不大。

7．有奖竞赛说明适用于各种产品。

优点1）帮助建立或强化品牌形象；2）增加广告吸引力；3）可针对特定目标消费群；4）提高了顾客对了解产品的兴趣。

缺点1）活动的参与率低；2）参与者不一定是目标顾客；3）竞赛活动的创新较难；4）对销量帮助不大。

8．促销游戏说明适用于知名度高的成熟品牌。

优点1）提高顾客对产品的注意和兴趣；2）激励顾客重复购买；3）有助于加深品牌形象；4）可针对特定目标消费群。

缺点1）吸引新顾客效果不佳；2）参与者有限；3）媒体费用较高。

9．竞技活动说明适用于各种产品

优点1）帮助顾客接受新产品；2）有助于传达和提升品牌形象；3）提高顾客的注意力；4）可区隔特定的目标消费群。

缺点1）费用成本较高；2）对销量帮助不大；3）参加者不一定是目标顾客；4）效果较难预估。

10．公关赞助说明适用于各种产品。

优点1）提升品牌知名度，建立品牌形象；2）创造有利于企业的公众环境；3）直接促进产品的销售。

缺点1）需结合或创造特定时机；对组织能力要求高；投资费用高。

11．会员营销说明适用于新品牌或品牌形象良好的产品。

优点1）培养顾客的品牌忠诚度；2）加强营销竞争力；3）不易被竞争者觉察。

缺点1）回报较慢；2）费用较高；3）效果难以预估。

12．现场展售说明适用于各种产品

优点1）引起顾客更多注意；2）刺激顾客的购买冲动；3）投资费用相对较低。

缺点1）知名度不高的产品难以得到零售商的支持；2）有效的时段、过度的竞争会降低展售的作用；3）场所的有限性，使得展售活动的影响面有限。

13．人员推广说明适用于各种产品。

优点1）进一步弥补广告与促销的信息沟通的不足；2）促成顾客完成购买行为；3）提高产品在渠道中的竞争力。

缺点1）单位成本高；2）管理困难；3）对目标顾客覆盖面不广。

14．退费优待说明适用于新入市品牌或已有一定品牌的产品。

优点1）吸引新顾客试用；2）对品牌影响较小；3）费用成本较低；4）有助于收集客户资料；5）不易引起竞争对手的激烈反击；6）可激励老顾客再次购买。

缺点1）对顾客吸引力低，激发力较小；2）对回应率较难估计，使制定预算较为困难。

15．凭证优惠说明适用于有一定知名度，已有一定品牌形象的产品。

优点1）能吸引新顾客购买试用产品；2）能使老顾客再次购买，培养购买习惯；3）可针对特定目标顾客群。

缺点1）顾客对优惠券信任度不高；2）对顾客的激发力较小，参与率低；3）中间商如不合作会严重影响活动开展；4）新品牌或未具知名度的品牌效果不佳；5）兑换率较难预测；6）频繁的或劣质的优惠券会损害品牌形象。

16．渠道激励

　说明适用于各种产品。

优点1）有利于增强产品在市场中的竞争力；2）能帮助解决最紧急的销售不良情况；3）能配合对顾客促销活动的开展；4）提高产品铺货率，确保顾客能买到产品；5）争取更多的货架空间或POP等展示的支持；6）操作比较简单。

缺点1）造成渠道成本不断增加，中间商要求增多；2）很难预计促销奖励回报；3）影响对顾客的促销预算，影响品牌建树。

　　2）在各种不同的背景下应用各类“沟通工具”

　　企业所应采取的“沟通工具”应根据所在市场的实际情况而定。以下的各种沟通组合并非是固定的模式，它们是市场经验的积累，可以作为参考。

　　●产品导入期的工具应用

　　在产品导入期，为使产品尽快切入市场，产品的营销沟通投资是较高的。其中，较多的品牌广告或公关活动可以使产品知名度迅速提高；同时，可以开展规模较大的以激励顾客试用为目的的销售促进活动，并且，有人员推广负责开发渠道和产品铺货等工作。

　　●产品成长期的工具应用

　　在产品成长期，总的营销投资仍应保持在一个较高的水准，其中，品牌广告与公关活动担负着提升品牌知名度与美誉度的任务，而销售促进活动可以略微减少，以免过多使用给顾客留下负面印象，而人员推广仍然是一个重要的工具，以帮助产品在渠道上的销售。

　　●产品在成熟期的工具应用

　　在产品成熟期，营销沟通投资费用可适当降低，以保证企业获得最大的销售利润。在资金分配中，品牌广告的投资比例减少，只做维持性的宣传，而销售促进活动与人员推广所占的比重随之增大，以帮助企业直接获得销售额与利润。

　　●产品衰退期的工具应用

　　到了产品的衰退期，销售促进可能是唯一的沟通工具，以最低的费用投资促使销售达成。

　　然而，由于产品的各个生命阶段是一个很难界定的概念，许多品牌盛销百年，其几度遭遇营销低谷，却又通过及时调整营销策略、有效的促销组合，从而焕发出新的生命力。因此。丰富的经验、敏锐的触觉，创新的思维才是营销沟通的通用原则。

　　●市场份额低的产品的工具应用

　　市场份额低的产品使用销售促进工具往往更有利可图。因为他们经常负担不起可与市场领导者匹敌的大笔广告费，而要使你的产品摆上零售店的货架，就不得不提供渠道激励。弱小品牌通常用价格竞争来设法提高其市场份额，不过，这种方法对于市场领导者类产品来说效果不一定会明显。

　　●市场成熟的产品的工具应用

　　由于销售促进的主要作用是吸引追求额外利益的顾客，这些顾客只要能获得奖励优惠就会转换品牌。因此，在成熟的产品市场上，销售促进不大会培养出长期的购买者。而此时企业应发挥品牌广告的作用来建立产品的品牌形象，以求得顾客的认同。

　　●同质性高的产品的工具应用

　　对于那些同质性较高的产品使用销售促进措施，从短期来看能产生较好的销售反应，但几乎没有持久的效应。相反，企业更应注意品牌形象的建立与产品的不断推陈出新，以使你的产品比同类产品有更多的差异化优势，从而吸引顾客。

　　●差异性较大的产品的工具应用

　　产品如果具有明显的差异性，则销售促进可以激励人们的试用，满意的顾客可以使企业不断地扩大市场份额。

　　3）一个完整的营销沟通活动应包括的内涵

　　首先，企业在制定一个完整的营销沟通活动计划之前，应明确：通过活动要解决什么问题或达到什么目标？活动要针对的目标对象是哪些人？他们在哪里？用什么最经济有效的方法抓住他们？　

　　●确定活动目标

　　如果活动的目标是针对顾客的，应考虑的是鼓励现有的顾客增加产品使用量，还是扩大消费群吸引新顾客使用？或者争取竞争品牌的使用者？而针对零售商时，应考虑是吸引其经营新的商品项目？或维持较高水平的存货？还是购买促销展示权，鼓励他们配合产品的推广？等等。

　　活动目标的设定必须是可以量化的指标，如销量、市场份额、渗透率（即在目标市场上至少购买一次该产品的百分比）、重复购买率（首次试用者再次或多次重复购买该产品的百分比）、促销广告的到达率、参加率（或兑换率）等。这些数据可以帮助界定促销活动的成败。活动的目标必须符合两个基本原则，一是要符合产品的整个营销目标；二是要适应目标市场类型的变化。

　　●选择沟通工具

　　有时侯数种工具都可以实现预定的目标，营销人员应立足于根据市场类型、促销目标、竞争状况及每一种工具的成本效益来组合营销沟通工具，以达到彼此互补的作用。

　　以新产品上市为例，可以通过设计渠道激励来加快产品铺市；依据目标市场决定使用相应的广告媒体及公关活动，可以建立品牌知名度；使用销售促进工具（免费试用或退费优待等）可以促进顾客采取试用行为，同时，还能收集目标消费群的资料，如此等等。

　　●制定销售促进方案

　　有关制定销售促进方案的内容在前文已经进行了阐述，这里就制定促销方案过程中应该特别明白的事项进一步予以阐述。

　　在制定了活动所要达到的目标，及选定了所需要使用的沟通工具后，营销人员必须开始明确下列事项（以表格的形式来阐述）：

销售促进方案的相关事项

事项详细阐述

1．可提供的奖励幅度、数量与品种如折价促销中的折扣率、赠品促销中的赠品价值与数量、抽奖活动中的奖项设计与兑奖率。

2．参与活动的条件设置参与条件务必明白易懂，尽可能说明清楚，以免引起顾客的误解。通过参与条件的设置，常常有助于界定目标消费群，达成活动的目标。如，为吸引竞争品牌的顾客，可要求顾客提供其他品牌的空包装盒。

3．活动持续时间各个活动均有其合适的活动时间，但至少需保证大约95%的促销产品能有足够的时间达到顾客的手中。总体而言，以促进销售为目的的短期激励性质的工具不宜使用过频，一般每季度使用三周，并参照本产品顾客的平均购买周期的长短。

4．活动传播途径不同传播途径可达成不同的销售目标，如优惠券被附在产品包装上，以产生更多的重复购买客户；而邮寄的方式，则可以吸引更多的新试用者。同样，在不同的地方开展的活动，可吸引不同特征的消费群。

5．活动预算分配促销成本的预算一般应考虑的因素有：广告宣传费用、管理组织费用（如印刷费、邮费和人员费等）和附加利益费用（投入的奖励及回收率）等。

6.协同任务分配协同任务包括，需要制定出配合活动开展的日程安排，以便安排生产、销售和分销，以及礼品供应商、社会力量等企业外部成员的配合。

　　●活动的实施和控制

　　许多活动尽管有巧妙的构思和设计，却由于活动的组织与执行出现偏差而遭到惨败。所以，为了使策划人员的构思得以实现，就必须对管理工作的各个细节分别给予仔细筹划，作出具体的行动安排，对有关部门人员进行活动的培训，并在整个活动中加强控制和监督。

　　●营销活动的评估

　　评估一项营销沟通的成效如何，必须对以下几个方面进行综合评定：　

　　① 活动所设定的目标的达成

　　可以将活动中所收集数据与促销前设定的目标相比较，得出实际的效果。比如：吸引了多少新顾客，市场份额增减如何，促销预算的实际使用等，这是整个评估中最简单的工作，也是第一步，透过这些数据，再与竞争者产品销量的同期增长作比较，以了解产品销售实际取得的进步。

　　② 活动对销售的影响

　　评估活动对销售的影响有两种方法：纵向对比法（即把活动前、促销活动中、促销活动后的销量进行比较，扣除季节等因素的自然增长率，即可得出活动实际对销量的帮助有多大）；横向对比法（可以选择市场份额、品牌地位相当的竞争产品作同期销量对比，或者选择规模、容量、人口、铺货率、居民购买力收入水平相当的城市作为参照对象，一个开展促销活动，另一个不开展促销活动，对比其效果。这种方法也可以用于活动预试中，以帮助测定活动成效）。

　　③ 活动的利润评估

　　利润评估包括：活动的实际开支与预算相比，哪些项目超支了，哪些没有？根据实际销量增长数，即可得知活动的实际成本。商品的促销活动有时侯可以获利，但是大多数场合是难以赚钱的。实质上，不少跨国公司增加促销预算时，10次只有5次会增加销售，而这5次中又只有一半的情况下增加的销售额足以制服促销费用的增加。换言之，不少追加的促销费用只有四分之一的机会能获利。一般而言，只有当企业举办的促销活动能将竞争对手的顾客拉过来试一下自身较优的产品，并使这些顾客永久地转换过来，此时，这项活动才算是十分有效的。

　　④ 品牌价值的建立

　　即评估活动使顾客对产品的品牌态度的变化，主要通过了解这次活动对顾客随后选择品牌行为的影响等，即品牌认知、品牌形象、品牌忠诚一系列指标的变化。

　　⑤ 营销沟通工具的组合效果

　　活动的时机、参加方法、媒体选择、宣传力度等因素被组合运用后，使得某一种营销工具对沟通活动影响的评估变得困难，营销人员很难确切知道某个营销工具运作是否正确，能发挥出多大的效力。因此，这项工作需要有经验的专业人员运用各种科学的方法进行综合评审，以使评估客观、合理。

　　4）正确掌握营销沟通活动制定与实施的分寸

　　成功的营销沟通活动将基于特定的时空、特定的市场条件，因此，并没有一成不变的模式。但是，以下这些提示是原则性的问题，它似乎为营销人员所熟悉，在实际操作时却往往被忽视。

　　●创新精神的灵活运用

　　营销沟通组合的构成要素并非是一成不变的，随着企业营销实践的发展，总有新的沟通工具不断出现，这就为粗线条方式的创新提供了机会。

　　如，“康泰克”品牌在北京地区举行的一个电影跟片广告活动（随《泰坦尼克号》）。当时，此片前安排了12分钟的广告时段，有24条不同广告占据其中，包括“耐克”、“喜之郎”等观众熟知的品牌。“康泰克”为了增加观众对其广告的特别注意，专门设计了一次配套的现场抽奖竞猜活动，即在影院入场处派发抽奖传单，以抽奖形式鼓励观众注意和理解广告，同时借此测量广告活动的效果。

　　本次复合式的推广活动取得了十分理想的效果，根据调研，观众人次超过100万，广告注意度高达54%，居全部24条广告首位。抽奖活动分发传单20万份，回函率达7.5%，回答正确率近100%。

　　●参加活动的便利性

　　是否让顾客方便地参与活动，能决定活动的成败。如“小天鹅”举办的“迎1999，赢世纪大奖”的粗线条活动曾受到顾客的冷遇，其中很大一部分原因就是参加活动的条条框框过于繁琐。该活动规定，顾客不仅要寄回用户卡，还得提供发票复印件，无形中就给顾客设置了障碍。活动组织者显然忽视了这样一个事实：顾客既期望能成为幸运的中奖者，可又怕麻烦，哪怕是跑一趟复印室、贴一张邮票、去一次邮局。

　　结果是，企业收到的抽奖资料中有许多不合活动要求：顾客把用户卡往信封里一塞了事，而全然不理会需寄发票复印件的要求。如果企业能够替顾客想得周到一点，甚至连信封、邮票都给顾客准备好，更无需提供发票复印件，那么，“小天鹅”这次活动就是另外一种效果了。

　　●提供奖品必须具有吸引力

　　如果企业要用奖品作为吸引顾客参加活动的诱惑，那么，这些奖品一定要具备顾客认可的吸引力，否则，今后的类似活动将越来越失去回头客。

　　比如，上海某商厦开展了抽奖外加赠礼品的促销活动，所谓“抽奖活动中奖率很高”的结果是，大概10张抽奖券只能赢得3—4张一模一样且并不可爱的玩具小兔和一些用于放压岁钱的空袋红纸包，而商厦提供的赠品又是一只玩具兔子。难怪一位衣着时髦的小姐在抱怨这一堆“土里土气的兔子”时大呼上当。而在上海的另一家商厦里，有位顾客在购满700元后没费多少周折就领到了一只赠品砂锅。可是宣传海报上的砂锅新颖精美，这位顾客手中的却粗粗笨笨，颇具“乡土气息”。当顾客对此提出质疑时，得到的回答是：“以实物为准，海报上的是不作数的。”

　　类似的例子不在少数，虽然善良的顾客表面上会对此比较宽容，而心中却越来越不相信这些促销招数了。

　　●活动规划的周密性

　　充分编制好促销预算，做好促销准备，预估活动的参与率，并计划好可能出现偏差时的退路，将是既不浪费促销资源，又能保证顾客利益的重要事项。

　　比如，上海某企业在举办的促销活动中规定，购物买满不同的金额可获得不同的礼品。某先生看中了赠品中的焖烧锅，于是买了一些并不急需的东西凑足了规定的金额，当他爬了三四层楼，又排了二十几分钟队，终于见到领奖处的工作人员时，却被告知焖烧锅没有了，哭笑不得的顾客算是领教了促销活动的真缔。真不知这位顾客会从中央到地方得出什么结论。

　　●活动与品牌形象的统一性

　　在整个营销沟通中所传递的信息都应符合品牌形象，这包括广告的设计、奖品的提供、推广人员的态度，所有的细节都应让顾客感受到品牌的信誉。

　　比如，世界著名的“欧莱雅”化妆品公司在上海举办“欧莱雅染发专题月”，促销活动广告上写明，从1998年9月1日至15日，顾客可凭空盒以半价购买“欧莱雅”同类产品一盒。一位顾客在得到推广小姐的确认后携空盒前往换购，不巧，该顾客所需的产品已售完，推广小姐让她隔天再去。但当第二天该顾客再去时，换购措施已被改变，须先以原价购买一盒才能以半价购买另一盒。而此时离活动规定的结束日还相距甚远。白纸黑字写明的促销举措，当顾客欲“照章办理”时却中途变卦，厂商的这种随心所欲难免让顾客接受了一次“很生动形象”的品牌宣传教育。

　　●活动执行的有效性

　　好的策划只是成功的一半，执行得如何才决定最终的成败，许多营销策划人员感叹，执行人员未按他们的要求去做，究其原因又是谁的责任感呢？

　　比如，上海“达能”饼干食品有限公司曾为其生产的“达能”饼干举行过一个产品包装附兑奖券的活动。某顾客刮开兑奖券一看时，发现中了一等奖！按奖券说明可以得到潮流背包一只。顾客当即将中奖券按要求寄给了“达能”公司，而且特意用了挂号信。然而两个月过去了，该公司杳无音信。该顾客特意打长途电话到“达能”公司询问，接电话的工作人员回答她的原因是，由于公司收到的信太多，此类信件有未拆封的可能。于是，该顾客只能品尝这种水中捞月的空欢喜了。要使活动成功，必然有个通力配合的过程。而西安市中的许多企业往往只注重策划，轻视执行。

　　上述种种现象的本质是，在目前的中国市场上，还有相当一部分的企业人员把促销奖励视作给顾客的额外“恩赐”，他们认为，既然是额外的，你就不应该抱太大的希望、提太多的要求。

《区域市场》第五部份：区域主管技能（五）

目　录

商品陈列原则

有效陈列的黄金定律

商品陈列的主要类型和方法

商品陈列案例

第五章　商品陈列技能

　　即使是水果蔬菜，也要像一幅静物写生画那样艺术地排列。因为商品的美感。能撩起顾客的购买欲望。———法国经商谚语

　　良好的商品陈列不仅可以方便、刺激顾客购买，而且可以籍此提高企业产品和品牌的形象。此外，在与零售商接触时，销售人员还应能就如何提高商品销量想零售商提出一些好的建议。

商品陈列原则

　　有效的商品陈列可以刺激消费者的购买欲望，促使其采取购买行动。做好商品陈列必须遵循一些基本的原则，这些原则涉及到利润性、好的陈列点、具有吸引力、方便性、价格、稳定性等方面。

商品陈列原则

原 则具体说明

利润性1、商品陈列必须确实能提高店面的销售能力。

2、通过努力去争取有助于销售的陈列点位。

3、要记下能增加销售量的特别陈列方式和陈列物。

4、适时告诉商店经理（或负责人）商品陈列对利润的好处。

5、采用“先进先出”的原则，减小退货的可能性。

好的陈列点1、好的陈列点：

（1）传统式商店：柜台后面与视线等高的货架上、磅称旁、收银机旁、柜台前等都是叫好的陈列点。

（1）超市或平价商店：与视线等高的货架、顾客出入的集中处、货架的中心位置等。

2、开展促销时要争取下列位置：商店人流最多的走道中央、货架两端的上面、墙壁货架的转角处、收银台旁等。

3、不好的陈列点：仓库出入口、黑暗的角落、店门口两侧的死角、气味强烈的商品旁等。

具有吸引力1、充分利用现有商品数量，集中堆放以显示气势。

2、正确贴上商品价格标签。

3、完成陈列工作后，故意拿掉几个商品，一来可以方便顾客拿取，二来借此显示良好的销售状况。

4、陈列时将自己的商品与其它品牌的商品划分清楚。

5、配合陈列空间的大小，充分利用广告宣传品吸引顾客的注意；也可运用整堆不规则的排列法，节省时间，并创造特价优待的意义。

方便性1、商品陈列在顾客容易拿取的位置；

2、争取好的陈列点，争取顾客能从不同的位置、方向取得商品。

3、保证货架上至少有80%的商品，可以方便顾客选购。

4、记住货架的正确位置，避免将不同类型的商品混放，助销宣传品不要贴在商品上。

价格1、价格要标识清楚。

2、价格标签必须标是在醒目的位置，数字的大小多少也会影响顾客的吸引力。

3、直接写出特价的数字比告诉顾客折扣数更有吸引力。

稳固性商品陈列在于帮助销售而不是特技表演。做整箱展示时，既要考虑适当高度以保持吸引力，更要顾及其稳固性。整箱展示时，应把打开的箱子摆放在一个平稳的位置上，更换空箱从最上层开始以确保安全。

有效陈列的黄金定律

　　1）计划和准备：

　　首先要准备好所需的陈列器材和工具，包括：陈列辅助物、大头针、浆糊、订书机、剪刀、铁钉、胶带、货架吊绳、价格标贴等，并做好相应的计划和准备。

　　2）客情关系：

　　具备了良好的客情关系，才能获得客户的支持并争取创造良好的陈列表现。与客户交朋友，用陈列的好处说服客户接受陈列，努力引起客户的兴趣和注意，尊重他的反对意见，从客户的角度去考虑问题，要用耐心去不断的争取。

　　3）客户的机会点：

　　在零售店一定要争取机会占领最好成绩的陈列位置，做最好成绩的陈列一般要考虑以下问题：

　 ●了解你需要在哪一个客户或哪几个客户处做陈列。

　　●决定所需陈列的商品的种类、数量。

　　●寻找适当的位置。

　　●解释陈列的概念，强调陈列的利益点。

　　●回应零售商的反对意见，并取得同意，让客户同意陈列的时间等。

　　4）熟悉相应的陈列辅助器材　

　　应特别了解和清楚海报、货架吊绳、箱子、柜台陈列物品、悬挂物、样品、说明书、标识标帖等。

　　5）充分利用想象力做好陈列

　　尽量有效利用一切可用的空间，考虑有没有另外不同的方式来使用你的陈列辅助器材，使陈列更为突出；同时，弄清楚竞争对手在做什么，并采取相应的对抗措施；使用相关器材以强化已有陈列，使之显眼突出；最后确定陈列与产品定位是否相符。

　　6）陈列的小秘诀

　　●尽量便于顾客拿取。

　　●不要让海报或陈列被其它产品或东西掩盖，以免被竞争对手抢走销售机会。

　　●不要让零售商觉得不容易堆放补货，因为零售商如果觉得麻烦就会拒绝陈列要求。

　　●不要将不同类别的产品堆放在一起，如不要将洗衣粉和食品放在一起，以免引起顾客的反感。

　　●尽量抢占好位置，客户经常或必须经过的交通要道是第一选择。

　　●使陈列品可以从外面被看到，以吸引顾客。

　　●运用指示牌指引顾客购买，便于顾客找到产品所在的陈列位置。尽量把产品陈列在接近收银台，使顾客经过时或他们等待交款时可以看到。

　　●如果是弱势品牌，应尽量争取将产品陈列在第一品牌的旁边。

　　●上货架的技巧：上货架的产品，最少的与其市场占有率相符，市场占有率最大的占同一类货物位置的70%。所有产品的陈列应按其贡献度安排。

　　7）对陈列进行检验与评估

　　为了确保陈列有效，最后应对产品陈列情况进行检验与评估，应考虑以下因素：

　　●陈列位置是否位于热卖点？

　　●该陈列是否在此店中占优势？

　　●陈列位置的大小、规模是否合适？

　　●是否有清楚、简单的销售信息？

　　●价格折扣是否突出、醒目并便于阅读？

　　●产品是否便于拿取？

　　●陈列是否稳固？

　　●是否便于迅速补货？

　　●陈列的产品是否干净、整洁？

　　●零售商是否同意在一定的时期内保持陈列？

　　●是否妥善运用了陈列辅助器材？

商品陈列的主要类型和方法

　　1）杂货店、百货店、超市、自选商店的陈列要点：

　　●陈列要靠近顾客常走的路线、放置于水平视线位置。

　　●临近领导品牌及同类商品做水平或垂直陈列。

　　●多种规格时至少两个排面，应该比竞争者多，越多越好。

　　●每一个品牌、每一种规格都要陈列。

　　●货架上要经常补满货。

　　●至少应有比购买周期多一周的库存。

　　●充分利用货架卡、挂旗、横幅、海报等辅助工具。

　　●销售人员在拜访客户时要更换POP。

　　●维持货架及货物整洁，并及时补货。

　　●请店内人员平时协助维护上述工作。

　　2）小贩、路边店陈列要点：

　　●陈列位置要靠外侧。靠顾客常走的路线，靠市场领导品牌，靠同类商品。

　　●要陈列每一品牌、每一规格。如有试用品或小包装，一定要挂吊牌。

　　●要经常保持至少一箱库存。

　　●要同时充分利用门口的挂旗、柜台展示卡、海报、货架卡。

　　3）堆箱陈列要点：

　　●陈列位置要位于顾客最常走的路线。

　　●应尽量将所堆放的商品正面对着顾客。

　　●除非面积足够大，否则应陈列品牌的主要规格。

　　●应维持大量库存，堆箱部分应保持满货的状态。

　　●堆箱的堆法：注意垫底稳固性，可以使用交叉堆法，或使用垫箱陈列板，除承重底箱外，均应割箱陈列；POP及产品包装应将正面面对顾客，不可过高或过低，以容易拿取为标准。

　　注意商品陈列细小而具体的工作会创造销售潜力。销售人员应注意并指导客户加以利用，这将为公司和产品销售带来更多的销售机会。

商品陈列案例

　　可口可乐的市场生动化

　　可口可乐公司自1886年诞生，至今已有110多年的历史，但它的销量依然在增加，而且在饮料品牌众多的情况下，消费者仍然选购可口可乐，这靠的是产品的质量和形象的质量。可口可乐的产品质量，大家有目共睹，而形象质量，就是通过市场生动化将产品最好的形象展示给消费者。在可口可乐公司的市场策略中，有效的生动化是其中最主要、最重要的部分之一。可口可乐公司强调，公司的成功与否，往往可以从市场上可口可乐产品的生动化工作做得好坏中看出来。可口可乐公司的市场生动化（即终端建设），非常强调科学化、标准化，其经验值得企业借鉴。

　　所谓生动化是在售点上进行的一切能够影响消费者购买可口可乐产品的活动。生动化原则的内容包括三个方面：产品及售点广告的位置、产品及售点广告的展示方式、产品陈列及存货管理。

　　生动化工作的目标包括以下4个方面：

　　● 强化售点广告，增加可见度；

　　● 吸引消费者对可口可乐产品的注意力；　

　　● 提醒消费者购买可口可乐的产品；　

　　● 使消费者容易见到可口可乐的产品；　

　　要达到这些目标，业务员在做生动化工作时必须注意它的五个关键方面：　

　　1．货架展示

　　要考虑四个方面的内容——位置、外观、价格牌、产品的次序和比例。

　　1）位置。可口可乐强调产品要摆放在消费者流量最大、最先见到的位置上。为此，业务员要根据商店的布局及货架的布置，根据人流规律，选择展示可口可乐产品的最佳位置。如放在消费者一进商店就能看见的地方、收银台旁边等，这些地方可见度大，销售机会多。

　　2）外观。货架及其上边的产品应清洁、干净。

　　3）价格牌。应有明显的价格牌。所有陈列产品均要有价格标示，所有产品在不同的陈列设备中的价格均需一致。　

　　4）产品次序及比例。陈列在货架上的产品应严格按照可口可乐、雪碧、芬达的次序排列，同时可口可乐品牌的产品应至少占50%的排面。产品在货架上应唾手可得。包装相同的产品必须位于同层货架上，同时要平行，包装轻的放上面，重的在下面。要注意上下货架不同包装的品牌对应，如上层是易拉罐的可口可乐，则下层的对应陈列就是塑料瓶的可口可乐。这就是所谓的品牌垂直。

　　当商店无足够的产品陈列空间时，可口可乐公司向客户提供活动货架，以争取陈列存货空间，用于陈列销售量大、周转快的品牌和包装。对活动货架的管理，可口可乐也提出了详细的要求：

　　●存货。可口可乐应占公司产品陈列的50%（垂直陈列），其它品牌则依销售量比例陈列。一般而言，以不超过一种包装、4－5个品牌为原则，陈列于活动货架上。

　　●位置。在超市或自选商场（便利店）的主要饮料区之前；在主要陈列区末端；在竞争者产品之前；靠近相关产品（如小吃区域等）。

　　●包装。塑料瓶包装最适合陈列于活动货架上（除非活动货架是专为易拉罐或利乐包所设计的）；而易拉罐则比较适合进行“落地陈列”。

　　●展示。每一个品牌/包装陈列时，必须清楚标明“品牌”、“包装”、“价格”及特价等促销信息，并确保店内所有价格一致。

　　●落地陈列。落地陈列是为了促销产品，强调某一促销活动（产品/包装）、假日特卖，或者提供高周转产品有更多的存货量所做的陈列。

　　●陈列方式。端型落地陈列，消费者可从三个方面拿取产品。岛型落地陈列应摆放于较宽通道的中央，通常是店里主要位置，消费者从岛型落地陈列的四面可以拿取产品。

　　2．广告

　　售点广告能提高售点的形象，把客户引进售点，同时也增加可口可乐产品展示的吸引力、可见度。

　　广告也要考虑四个方面的内容。位置、外观、选用、售点和买点的广告。

　　1）位置。广告应张贴在最显眼的位置，如进门处、视平线处等以吸引消费者的注意力。

　　2）外观。广告也代表了可口可乐的形象，因此广告外观应干净、整洁。　

　　3）选用。广告品的种类很多，在选用时要注意销售什么产品配什么广告，这也是专业水准的一种表现。

　　4）售点和买点的广告

　　生动化是围绕着产品在售点和买点内进行的，因此广告品必须张贴在售点和买点内。

　　总之，售点广告要做到：

　　●广告品必须贴于商店的显眼地方，不可被其它物品遮盖；

　　●海报或商标贴纸必须贴于视线水平，不应太高或太低；

　　●更换及拆除已褪色或附有旧的广告标语之广告物；

　　●不应同时出现两个新旧广告攻势的广告品：当张贴“永远是可口可乐”的广告品时，应同时换除原有“挡不住的感觉”的广告品；

　　●当促销活动结束时，必须将广告品换除。

　　3．陈列

　　陈列就是把一些商品有规律地集中展示给顾客。陈列产品生动化的目标是占据更多的陈列空间，尽可能地增加货架上的陈列产品数量。应在售点内多处展示可口可乐的产品。顾客能在越多的地方见到可口可乐的产品，他们买的机会就越多。

　　1）陈列位置。可口可乐的产品应陈列在消费者容易看得到的最好位置。

　　2）陈列方式。可口可乐产品应集中陈列，同一品牌垂直陈列，同一包装水平陈列。维持每一品牌每一包装至少两个以上的陈列排面，以方便补货及增加产品循环。如有价格促销时必须使用“特别价格标示”，内容应包括“原价格”、“新价格”、“节省差价”及“品牌包装”等信息。包装陈列方式以上轻下重的原则陈列，可依靠地点或商店的不同而调整。总之，陈列分配应依销量大小来决定。

　4．冷饮

　　可口可乐及其它品牌的口味和特殊感觉只有在0－4度时才会最好，尝过冰凉可口可乐的人将成为可口可乐产品的忠实消费者。可口可乐公司向经销商提供冷饮设备，如玻璃门冷柜等。

　　在安排冷饮设备时，要考虑以下内容——位置、外观、产品次序和比例。

　　1）位置。应选择有明显展示效果、消费者进店能看得见且进出频繁的地点，如收银台附近，同时应量拿掉四周的杂物，扩大视野。

　　2）外观。可口可乐的冷饮设备应干净、整洁，同时要保证所有的设备始终处于良好的运作状态。

　　3）产品次序和比例。冷饮设备内必须全部存放可口可乐的产品，并且产品的顺序和比例要符合公司的要求。

　　业务员要正确使用冷饮工具和展示工具。可口可乐公司的冷饮工具和展示工具必须陈列可口可乐的产品。

　　5．存货

　　存货有两个内容，即货架上的存货与仓库内的存货。货架上陈列的产品应循环摆放，旧货在前、新货在后，同时也应注意及时补充货架上的产品。仓库内的存货也应注意循环，同时要放在仓库内容易拿取的地方。

　　概括来说，实施生动化要做到：

　　①产品必须陈列在消费者刚进店时所能看得到的最佳位置；

　　②可口可乐必须占公司所有陈列空间面积的50%；

　　③所有产品必须除去外包装后陈列；

　　④每一品牌/包装至少要占有两个排面；

　　⑤每次拜访客户时必须移开损坏或过期的产品；

　　⑥所有陈列的产品必须有清楚的价格提示；

　　⑦保持产品陈列、冷饮设备及展示工具整洁；

　　⑧产品必须集中陈列，同一品牌垂直陈列，同一包装水平陈列。