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《管理导航——企业目标管理手册》

目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。

目标管理（Management by 0bjectives缩写为.. MB0）是.. 20世纪.. 50年

代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与

管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自

参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员

工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖

励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由

于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管

理，所以被称为“管理中的管理”。

要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼

得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自

我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的

目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行

领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范

围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则

企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主

张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大

的推动作用。

我国从.. 1978年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行这

种管理方法，取得了显著的成效。目前，我国各级组织中实行的计划指标层

层分解，归口管理的办法，也有些类似于目标管理。实践证明，这是一种有

效的科学管理方法。

一、目标管理的概念及特征

目标管理的概念可以从以下几方面来理解：

（1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制

定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总

目标进行分解，逐步展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至

每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目

标——手段”链。

（2）强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意

负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的

对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，

而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目

标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管

理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推

动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

（3）促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失

去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛

盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气

一些。

去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛

盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气

一些。

注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往

往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行

目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡

献大小如实地评价一个人。

目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工

在工作中的满足感。这对于调动员工积极性，增强组织的凝聚力起到了很好

的作用。

综上所述，所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形

势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层

层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证

措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依

据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在

工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

二、目标管理的优缺点

目标管理可能是到目前为止运用到实务上最有力的管理工具，其简单而

容易被人接受的逻辑，足以反映管理的目的何在。对组织内的成员，如缺乏

明晰的目标，不仅呈现出混乱的局面，且不能期望任何团体或个人会有好的

成效。任何有组织的团体，长久以来已认清：为使集体工作具有成效，共同

的目标诚然不可缺。但是在人类历史上这是很奇怪的现象，只是近年少数优

异的经理人员了解到，如要使目标可行，必须使追求目标的人既清晰目标之

所在且可验收其成果。企业界、政府机构、大学、其他机构以及部门经理人

多年来一直满足于用一般名词来表达他们的目标。企业界常说他们的目标是

“生产优良的产品以赚取合理的利润并成为社区的良好市民。”大学可能说：

“创新知识及传播知识。”目标要是象这样，倘整个组织及成员皆不能了解

如何及是否达成时，则实际上的意义已荡然无存。

目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可验收，否则便成

为无意义的活动。亦即，在未来的某些时候，要人们能够知道目标是否已达

成。当然，对数量化的目标，如销售额或利润或每单位产品的工时等，验收

起来最简单；质的方面的目标亦非不能验收，如规定在一定日期要发展或设

置具有一定特质的专案计划等属此。

□目标管理的优点

目标管理主要的优点是能改进管现。没有计划或没有成果导向的计划，

无法建立可评价及可行动之目标；它强迫经理人员必须计划出成果，而不只

是在行动或工作。经理人员除须考虑如何去完成成果以及所需要的组织和成

员为何，甚至所需要的资源、部门间的协助以及应予控制的要点亦需考虑在

内，以保证目标的实现。

1.计划的有效工具

每位从事于实际工作的经理人员都了解目前的危机和灾难，这势必迫使

他们为未来的行动仔细规划。因此某种技术或方法倘能缔造一种气候强迫人

们从事于计划的工作，显然是一件可喜的机会，目标管理制度正可用于此时。

假如将目标的设定和达成作为绩效评价的主要标准时，经理人员会很快发

觉，目标不能悬之过高。假使可行目标设定后，这些目标必须能反映出经理

人员将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协助，更要能显出经理人

员的地位，甚至部门能通过目标的执行获得何由自己的贡献而得到的益处。

他们为未来的行动仔细规划。因此某种技术或方法倘能缔造一种气候强迫人

们从事于计划的工作，显然是一件可喜的机会，目标管理制度正可用于此时。

假如将目标的设定和达成作为绩效评价的主要标准时，经理人员会很快发

觉，目标不能悬之过高。假使可行目标设定后，这些目标必须能反映出经理

人员将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协助，更要能显出经理人

员的地位，甚至部门能通过目标的执行获得何由自己的贡献而得到的益处。

目标管理的主要长处之一是它能使组织所扮演的角色明确。目标务必符

合主要的成果领域，同时反映到任何职位的权责。譬如行销部门的主管要完

成某一新产品的销售目标时，应具有适当职权决定售价以吸引顾客。甚至要

确定这种职权必要时可干预到生产方面的业务。

目前目标管理的实施，往往会使我们发觉到组织的缺陷。最常见之一是

组织一直没有运用授权的基本原则按所期待的成果来授权。如.. H0neywell公

司总经理所说：“H0neywell必须考虑两个基本信条：分权管理使.. H0neywell

工作，而目标管理使分权（授权）成为可能。”

3.诱导工作执行

目标管理的另一好处是在诱导人们为成果的达成采取行动。人们不再只

是盲目的做事或奉行指示、等候他人的引导及决定，他们现在是在既定目标

之下的成员。他们已参与目标的设定，有机会对计划参加意见，也知道自己

有做决策与运用资源的职权。

4.控制的最佳指南

长久以来，经理人员由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取

得所需的情报。大部分的控制制度由于缺乏具体的控制要点与进行中的情报

而未能产生效果。有了目标管理，经理人员就知道应该注意什么，同时也有

了衡量绩效之基准。

5.使管理绩效的评价成为可能

从经理人员实际从事的目标设定与完成情形，能够评价出经理人员的能

力。对经理人员的评价，既不超出他们的工作，亦非根据主观之判断与自我

好恶。此外评价经理人员尚可加入他们对其部属尽了多少的协助以及与部属

如何一起工作。

□目标管理的缺点

世界上许多组织几乎都对目标管理抱有宗教式的热忱，而常忽略掉其先

天不足的显著限制。目标管理即使有效果也不是万灵药方，更非每一件事情

都一定要通过目标来管理。

1.目标难定

即使具有实际工作与合理的幅度，目标的设定仍然困难。因为目标是为

未来而设定，而未来有其不可避免的不确定性，这致使不易设定有意义和可

行的目标。显然，任何计划，尤其是目标均包括应予达成的工作的终点，而

不只是陈列工作等待办理。

如何设定能合理达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困

难。人们易于设定过高的目标，许多人认为在.. 1年或.. 3个月内可能完成某些

工作，但下一星期可完成的工作就难于确定。此乃指制度本身不能替代管理

技术以判断合理可行的目标。

敏捷的主管既不希望设定容易达成的目标，也不希望其部属因误失大部

分目标而遭受挫折。也许最有用的原则，是部属大致上能完成.. 3/4程度的目

标。

敏捷的主管既不希望设定容易达成的目标，也不希望其部属因误失大部

分目标而遭受挫折。也许最有用的原则，是部属大致上能完成.. 3/4程度的目

标。

目标趋向于短期

大部分的目标管理很自然地会趋向于设定短期的目标，很少多于.. 1年，

常为.. 3个月或比.. 3个月短。此一缺点与其说是来自制度本身，不如说由实际

工作所生。理论上不仅没有理由不能设定长期的目标，并且应该要有此做法，

例如一家公司对与本年度目标相同的项目坚持要设定长及.. 5年的目标。其

实，这一件事情只要彼此之间能妥为调整，使短期目标配合长期目标即可。

3.过分强调目标的危险

目标管理会使经理人员过分为少数目标的达成花费精力，而忽略了其他

方面的工作，这是一件危险的事。譬如，销售部门的经理为了提高销售额，

可能集中全力于容易推销但利润很低的商品。也许此位经理忘了自己的工作

除了少数目标之外尚有许多待完成的工作。

4. 精确绩效衡量不易

一项很大的美中不足是使用目标绩效来做为衡量管理行动的基准。因

为，经理人员在其本身无所作为之下，或很幸运地遇到目标达成，反之，亦

可能在花费心机之余依然未能达成目标。例如，促销计划可能因大众嗜好的

改变，出乎意料地成功，而行销经理并无任何介入。成本目标可能受到无法

控制的通货膨胀的影响而致一事无成。虽然评价绩效的人自认在验收个人的

成果时，会考虑外在的因素，事实上是否为外在影响，因何种因素所引起等

极难评估。

三、目标管理推行的先天不足

□目标管理哲学

目标管理的哲学来自以下有关人性的假设：

（1）大部分人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次

需求，这些需求对于已满足其生理与安全需求的人正在引起更大激励作用。

（2）如给予机会，人们会借工作以满足这些需求；成熟的人并非天性懒

惰，只当享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。

（3）员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以贡献相当多知识

的程度，而这些知识常非上级主管所知晓。

（4）组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况，已非旧式集权化、权威

式的管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多

创造性。从前的管理对创造性从不加鼓励，这种作风必须及时扭转过来。

（5）如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足其高层次的需

求，并作更大承诺，而干得更好。尤其是具有高度成就感的员工会设定明确

的有适度风险且具有挑战性的目标，比上级原想要他们设立的目标高出很

多。

（6）个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成，必须由个人

自我启发；高级层人员的主要责任乃是建立一种得以激励士气的组织气候。

（7）主管人员之绩效指标，最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面

的成长如何。

□推行步骤

1.属员的提议

第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提

出书面说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。如此，属员对决

定用什么基准以评估自己的绩效，可有较大的主张。

2. 上下协商

次一步骤乃是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。

下面参考一份美国企业的目标说明书。

技术销售代表的具体目标

背景：

本地区以印州及依州为范围，拥有约.. 420家在过去.. 3年中往来的客户。

预计今年（1979）总销售额可达约480万元，其中约40％来自.. 4家主要客户，

估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有.. 310家。本地区销售的主要产

品为.. DMT、RDP及硫酸，主要供塑胶工业之用。

1979年销售目标：

本地区明年全年.. 12个月的生产总值应达约.. 540万元。

1980年.. Marshall Greenbaum的具体目标：

（1）为.. DMT、RDP争取更多客户，以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。

当本年首次订购.. DMT及.. RDP的新客户数达到.. 5家时，此一目标即谓达成。

（2）改善我们给与4大客户的特权，致使持续性的竞争不致削减这几家

重要客户，在总营业额中所占的比率。另能为此.. 4家客户中的.. 2家规划实验

室专案计划时，此一目标即谓达成。

（3）在以往.. 3年内未向我们采购的公司，约有.. 75家之多，扩展并改善

与各家间的业务关系。若能为其中.. 10家公司对采购抉择有发言地位的.. 15位

高级主管做了些义务性服务，进行友善的社交接触，此一目标即谓达成。

（4）增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与4大客户以外的顾客为

优。

在我.. 7月.. 1日开始旅行前，妥为修订访问客户的旅行计划，并能按照进

度实施，此一目标即谓达成。

（5）增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。

此一目标符合下列情形时即谓达成：

①达到.. 1980年各项总销量目标。

②此类客户所增营业额足使其销货收入增加.. 5％，即相当于销货收入的

65％。

（6）改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额与基本化学品

销售额间的比率。

当“成长性”化学品占总销售额的百分比自.. 65％增至.. 70％时，此一目标

即谓达成。

（7）降低所能控制的直接销售成本，以获取本地区的最佳利润。

当年终报告中所列的每月平均耗费不超过相当地区（在形态营业额和地

域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。

决定是否宜在依州南部增设几家经销商，以谋求使用本公司产品的

人数出现稳定性增加。

若是在

4月

1日以前，能取得有关指派经销商的明确政策，并对支持该

一政策的经济情况有了适当了解，此一目标即谓达成。

（9）获得天然气工业的广泛知识，此一工业虽非本地区在销量方面最具

有发展潜能者，但却是本地区获利最高的工业。

当我能向他们提供一项或多项基本新观念（不论是个人研究所得或是与

技术服务实验室共同发展所得）时，此一目标即谓达成。

（10）精通有关使用

RDP的全部知识（该项产品在本地区的顾客家数居

第三位）。

若在

10月

1日前，在技术服务实验室接受过一项为期不少于

3整天的密

集训练计量，此一目标即谓达成。

3.检讨与查核

目标说明书应是一项工作文件，不需长久保管。最好把它放在自己办公

室抽屉内，或在办公室墙壁上展示，让主管与属员能随时阅览。工作进度应

该时常检讨，不要等到年度结束才作查证，以免错过及时改进的良机。

实施目标管理最感困难的是：由何人在发动时期或过程中检查与讨论？

多久检讨一次？目标管理目的之一是在培植属员的单独作战能力，亦即必须

让属员自己达成目标，而不需象传统管理那样，时常向上司请示与报告工作

情形。如主管因过分关心而作过多的查核时，反会破坏目标管理的整合本质。

理想的情形是由属员主动与其主管保持联系，并寻求必要指示。重要的是双

方面自然、随时地利用机会检讨各项目标的达成进度。

□推行困难

目标管理的哲学是与其对于个性的假设具有激励的作用与创造性。不幸

的是，不大可能适用于所有的情况与所有的人；即使可能，在应用上也颇为

困难。

1.不信任

犹如其他的参与管理方式，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多

数人都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这

些需求。可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并

不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过

是玩弄新花样，企业诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。他

们可能觉得，应将目标设定到不切实际的高度，以让高阶层的主管拒绝。于

是，整个的关系就形成敌对的情势，低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正

的实力，费劲追求的是些可被接受的最低目标。在这种歪曲的情况下，属员

绝不会对理论上他们所设定的各项目标作任何承诺。因此，全盘皆成虚假。

况且，目标管理企求目标的回馈，使人可藉具体评价基准而知自己的成

果，毫不含糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知

道他们做得好不好，这对具有高度成就感的人可能是真的，许多其他的人就

未必真想知道，除非他们在工作上表现得很好。大多数的人不想知道令人不

快的事，宁可糊涂。

要避免这些不利结果，目标管理不应互作比较，也不应为每个人评定等

级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他

的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。

级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他

的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。

憎恨强迫

目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气候。

这种情形就产生了矛盾：一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施，

其无效可想而知。

如果属员觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做表面工

作，填填表格，然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练，使大家所

投入的时间少得不能再少，因为对此方案无人作任何承诺，主管人员只看眼

前的事情，并不顾到长期目标；他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶

层既无信誉，属员对上级也愈来愈不信任。

高阶层对目标管理制度之进行，按其哲学观念必须在组织内预作意见的

沟通。必须证明采用目标管理是出乎自愿；所采行的程序是真实而有效。此

外，也可邀聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属员间的初步

目标会谈时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。

3.抗拒性

就短期而言，目标管理象其他要求参与的作法一样，可能很耗费时日。

若与权威式由上而下的计划控制相比，目标管理是一种最深奥的双轨沟通过

程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的时间要

比单线指令多得多。

四、专门化、人性论、授权和目标管理

有人认为目标管理是人群关系（或称人性论）学说的产物，事实上这种

直接的认定很肤浅，因为目标管理是实施授权理论，不仅基于人性论同时也

是基于专门化之机械效率论。目前最有效的管理方法不是纯人性论，也不是

纯专门化之效率论，而是人道主义与效率主义混合物，所以在此，我们应对

专门化、人性论、授权、及目标管理等关系加以了解。

□专门化与管理成效

管理学及应用的目的在于提高各种资源运用的成效，所以成效一词一直

是所有管理学者及实行家所关切的重心，不同的人从不同的范围对它曾有不

同的衡量定义。

20世纪的早期科学管理（Scientific Management）派人士一直以为要

提高企业员工的工作成效必须实行工作专门化，使每个人专注于某一狭小范

围之内工作。他们认为专门化可以增加工作熟练程度，而收事半功倍的效果。

要求专门化，就得把一系列的工作划分成不同的范围，由不同的人负责，然

后综合起来，所以，专门化与分工（Divisi0n0f W0rk）及合作（C0- 0perati0n）

成为一物的两面，因要专门化必须分工，但要求一件事情完成，则必须各个

专门化的人合并起来。

为了把工作划分成最理想的分工与专门化范围，动作与时间研究的工业

工程技术应运大兴：随之，大规模生产的装配线技术也出现，机械化操作及

自动化控制也随后被应用于许多行业。这些看似非管理性工作（或称技术作

业性工作）其实也是基于提高效率及专门化的管理思想。

这种最早期的管理理论（指专门化）到目前仍然被广泛的应用着，因为

人们的精力时间都有限，而各种工作反复甚多，所以专精于小范围的工作以

求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。

人们的精力时间都有限，而各种工作反复甚多，所以专精于小范围的工作以

求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。

专门化方法被用来实现经营成效之后，许多人士（大多属于“科学管理”

派之早期人士）就偏重于如何改进工作的实体环境及方法，以求成效提高之

道。大家竞相重视物质环境的结果，终于产生忽略人性欲望、小群体关系、

领导方式、意见沟通等等非物质（实体）环境。于是在1930年左右的人群关

系（Human Relati0ns）派人士，在实验研究之后，提出新看法，认为重视

人性面才是提高管理成效的最佳途径。所以在其后的岁月里，技术性的目标

管理较受重视，因为它帮助他们设定在其后的岁月里，人性论成为管理学上

的主要理论之一。比较进步的公司在管理实务上，确实除了奉行专门化方法

外，还设法把人性论的技术也灌注进去，使现代化的管理原则建立于两大支

柱之上，此两支柱就是分工与专门化及人性论。此两大支柱的形成及采用，

使人类的生活形态向前推进一步，既可免除机械零件式的无聊生活（专门化

的极端现象），又可免除人情世故、清官难断家务事的无效率方式（人性论

的极端现象）。使得我国圣贤所称的“王道之治”及“中庸之道”的理想得

以实现。

□授权与目标管理

在专门化与人性论两大原则之下，有许多管理思想及技术相继出世，帮

助经理人员在企业机能与管理机能的大范围下进行决策、资源运用及协调的

工作。其中对各阶层管理人员比较重要的是管理思想授权（Delegati0n）与

目标管理（Man-agement by 0bjective）。

所谓授权是上级的人员把因组织上的职位所得到的决策权力分授给部

属，以利任务之完成。因为组织结构通常含有许多层次，所以此处所称的上

级人员及部属是指许多相对立的人们而言。上级人员把做事、用人、用钱、

使用设备、对外交涉等等的权力分给部属时，其目的是要部属帮助他完成该

职位所应尽的责任，因为他本人精力及时间都有限，所以必须分工一下，除

了分工的原因之外，上级人员的授权行为还含有鼓励下级人员主动向上奋进

的人性论道理。依据人性分析，一般人都愿被重视及被重用，所以把权力与

任务分授给部属乃是重视及重用的表现。

除了分工及重视部属的人性外，授权的实施尚可缩短意见交流（或情报

传递）的时间与提高其精确度，而改进各种决策的品质。所以在组织行为里，

授权程度越高的管理措施，越能提高管理成效。

为了实施授权的理论，在管理实务上有所谓“目标管理”、就是以目标

作为一切管理部属行为（如组织、用人、指导、控制）的中心。换言之，在

要求部属在某段时间内完成某种程度的成就之前，必须设定目标以为将来行

动方向、速度及配合的准则。如此，一则可让部属了解到底上级要求的程度

是如何，而利自我控制；二则可使上级知道到底曾经要求部属做到何种程度，

以利事后的纠正及奖惩标准。假设没有具体的目标，大家日日处于毫无头绪、

六神无主、打滥仗的情况中，不只浪费资源，并且无法使上级及下级得到“胜

利而愉快”的心理享受。

目标设定之后，就成为授权的根据，因为部属为了达成目标内的任务，

自然需要在用人、用钱、用设备、做事，以及对外交涉及协调的权力。所以

要实施授权的观念时，设定合理，具有衡量性，及具有鼓励性的部门、单位，

甚至个人目标是最基本的方法。

要实施授权的观念时，设定合理，具有衡量性，及具有鼓励性的部门、单位，

甚至个人目标是最基本的方法。

一般常用以表达目标的工具有部门或单位的计划书、工作进度表、工作

分配表、工作配额或工作标准、工作说明书（个人）、职责说明书（单位管

理）以及部门的预算。

目标管理观念的实行困难处不在于抽象目标的有或无，而在于目标的确

定是经由何种方式、应用何种预测资料及技术、以及如何衡量将来达成程度

的方法。当涉及此等问题时，目标管理已经从观念性的知识进到技术性的知

识。

《管理导航——企业目标管理手册》

目标是企业的预期成果。

一、目标的含义和性质

□目标的性质

目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到所希望的未来状

况。具体地讲，目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定

时期内要达到的预期成果。

从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，因而在制定

目标时，必须把握好目标的这些属性。

1.目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是指使生产水平或经营

活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在

现有水平。例如，某厂产品的废品率在

15％左右，在计划中要提高工作质量，

使废品率降到

10％。这个

10％就叫突破性目标。

2.目标的纵向性（即目标是分层次的）。从组织结构的角度来看，组织目标

是分层次、分等级的。下图是目标层次的示意图。

我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：①环境层——社

会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服

务，并创造出尽可能多的价值：②组织层——作为一个利益共同体和一个系

统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善

员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；③个人

层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成

就感等。

将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因

素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响，例如，经

济体制改革使人们选择职业的自由度增大，这就促使企业为了吸引人才和稳

定员工队伍，必须在制定企业目标时，更注意考虑诸如增加员工的收入、使

工作内容丰富化、改善员工的生活条件以及帮助员工实现个人成就等方面的

问题。

将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛

盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业

目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业

的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值

的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经

济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标

的实现效果。

的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值

的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经

济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标

的实现效果。

企业目标的组织层与个人层之间，也存在着如何取得最人的和谐一致的

问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。在今天的社会中，个人

要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须作出最

低限度的“牺牲”，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的

目标作出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，

个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现。这是组织目标与个人目

标取得和谐一致的基础。但是，个人为组织目标作出贡献的意愿的强度和时

间分布却是变动的，因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。最早对这

一问题进行系统研究的是美国管理学家切斯特·I·巴纳德。个人目标和组织

目标的不一致，导致巴纳德提出他的“效果”和“效率”两分法。他认为，

一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的，

达到了目标，这个系统就是有效果的：而效率则不同，效率是指个人目标得

到满足的程度。使组织成员继续为组织贡献力量的程度，是他们个人感到满

意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡

献力量或退出该组织。从他们的观点来看，这个组织就是无效率的。如果一

个组织是无效率的，它就不可能是有效果的，因而不能继续存在。在巴纳德

看来，这是组织理论的一条普遍原则。巴纳德的上述观点有一定的可取性。

组织目标与个人目标的矛盾以及二者之间取得最大限度和谐一致的必要

性，是“目标管理”产生的主要起因之一。

3.目标的网络化。组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研

究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互

促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划

既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间左

右关联、上下贯通、彼此呼应，融汇成一个整体。

正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网

络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。图为某企

业开发新产品目标网络示意图。..

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发展新产品目标网络

4.目标的多样性。一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，

一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在.. 8个主要方面设立

目标，它们是：①市场地位；②创新和技术进步；③生产率；④物质和财力

资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度；

⑧社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应

有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是

多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但并非目

标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。

多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但并非目

标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。

使

1989年的物价总指数明显地低于

去年”就是一个很典型的例子。它显然比明确规定

1989年物价总指数的具体

数字要主动得多，合理得多。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目

标，它是一种满意标准，是一种价值判断。

了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的

作用。

5.目标的时间性。按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。

短期目标与长期目标的区分是相对而言的。

短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在

长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年

所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期

目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期

计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整

体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序

的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的

计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是

否协调一致和是否切实可行。

6.目标的可考核性。按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性

目标。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方

法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定

性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作

引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的

争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的

地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一

个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目

标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核定性目标不可

能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”

的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都

能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程

度。

□目标的作用

目标的作用可以概括为四个方面。

1.为管理工作指明方向。从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目

标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无需管理。

目标的作用首先在于为管理指明了方向。例如，党中央提出的到本世纪末实

现国民生产总值翻两番的奋斗目标，就为我国当前和今后各方面的管理工作

规定出了一个总方向，它是我们党将工作重点彻底转移到经济建设上来的一

个标志。这是一个实现难度很大的目标，从而促使我们国家的各项管理工作

必须始终紧紧围绕这一目标进行，不能有丝毫松懈。

激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的

角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：①个人只有明确了目标才

能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；②个人只有在达到了目标

后，才会产生成就感和满意感。

要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方

面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。

3.凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。

一盘散沙的组织是难以发挥作用的，是不能够长期存在的。组织凝聚力的大

小受到各种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充

分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度

的和谐一致时，就是能够极大的激发组织成员的工作热情、献身精神和创造

力。而组织目标与个人目标之间潜在的冲突，则是削弱组织凝聚力的主要原

因。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐是制定目标

的又一条原则。

4.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。大量管理实践表明，凭

上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依

据，是不客观、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的

方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身必须是可考核的，这

也是制定目标的一条主要原则。

实践表明，对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、

参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标是比较困难的。在这方面，一种

有效的方法是对总目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。例如，

提高员工技术素质这个目标不便于考核，但是对员工的技术水平、技术培训

和技术革新成果就比较容易制定可考核目标。这样，采用分解的力法，将员

工技术素质具体化，就比较容易制定出可考核的目标。

□目标的重要性

一个组织的每个部分与每个人必须为组织总体目标做贡献。目标是其它

计划和集体努力的方向——为了选择恰当的方式就有必要弄清目标，而且，

目标也必须有一个有序框架，从大目标和目标体系的主要任务着手，并继而

确定每一个组织成员的目标。

按照预定的目标来进行管理，使每个人都知道自己工作的方向是什么。

虽然总目标要取决高级管理部门，但目标层次中处于较低一级的层次，或计

划网络中每一个较低级的环节，都应当能够就其特定的目标，同较高的层次

或阶段进行反复的磋商。重要的是，经理及其下属人员都应该明确他们的目

标，并在确定目标时都有发言权。虽然这是人们所期望的，甚至也是显而易

见的，但实际上往往做不到。雇员往往不知道对他们的要求是什么，也没有

同上司进行讨论的机会。

个人、部门和多部门的组织可以各有目的或目标（我们使用了两个同义

词）；同样，个人和组织部门也可能都没有目标。个人有无目标常常给个人

工作带来很大差异。..没有目标，可导致态度消极，或草率地从事大量不

相关的活动。消极的、无组织的忙乱，不会产生殷实的成就。

另一方面，并非任何目标都能改善工作。对许多个人、部门和大组织来

说，所谓目标常常仅是模糊的希望..：“我们希望逐年增加销售量”。为

取得成就而认真设计的目标，应该更加明确和具体。

（一）它们是否很具体？

（二）它们是否现实？

（二）它们的成就可否验证？

（四）它们是否具体规定了实现的时间？

（五）它们是否包括完成目标所需要的具体中级指标或目的，它们的成

功是否也可以加以验证？

..长期目标和短期目标来自同一过程，短期目标是执行性目标，是为

长期同标服务的，其时限通常不超过

1年。建立短期目标的方法之一，就是

使目标通过组织层次“瀑布式”地下落。此法包括的步骤如下：

1.目标建立过程开始于组织最高层宣布使命；

2.然后根据组织使命建立长期目标；

3.由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）；

4.然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标；

5.为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标；

这个过程通过组织层次一直向下继续进行。

这种“瀑布法”既能确保组织内部各单位的长、短期目标与整个组织的

长、短期目标相一致，又能保证全过程的协调。

在大部分企业中，必须有

7个明确的销售目标，而不是只有一个：

1.现有产品在它们目前的市场上要取得什么样的地位，这种地位是用美

元表现出来的，并且表现为在市场上占有多大的百分比，用直接和间接的竞

争来衡量。

2.现有产品在新的市场上要取得什么样的地位，也是以美元和占有市场

的百分比来表示，也是用直接和间接的竞争来衡量的。

3.应当放弃的现有产品——出于技术的考虑，由于市场的趋势，为改善

产品组合，或者是因为管理部门决定了它应当做什么生意。

4.现有市场需要的新产品——产品的数量、产品的特性，它们应当得到

的美元数量和市场的份额。

5.新产品应当形成的新市场——以美元和所占的市场份额来计算。

6.为了完成销售目标而需要的分配组织以及相应的价格政策。

7.订立一个服务目标，由公司、它的产品、它的销售和服务组织来衡量

怎样以雇主认为有价值的东西来妥善地供应雇主。

最低限度来说，服务目标应当符合取得有竞争力的市场地位而制定的目

标。但是，在服务工作上，做得和竞争者一样好还不够。因为服务是取得雇

主的信任和满意的最好最容易的办法。服务工作做得怎样，决不能通过管理

部门的猜测来衡量，也不能根据“大老板”与重要用户偶然的闲谈来估计。

应当是用定期的、有系统的和不带偏见地向用户面对面的调查来衡量。

管理企业就是要在各种各样的需要和目标之间求得平衡。这就要求作出

判断。寻求某一个唯一的目标，实质上是企图寻求一种“灵丹妙药”，有了

这种灵丹妙药，就没有必要对错综复杂的现实做出判断了。但是这显然是不

可能的。人们所能做的是使做判断成为办得到的事情，这就需要缩小判断的

范围，减少可供选择的方案，找出一个明确的核心，事实要有根有据，对行

动和决定的作用和效果要有可靠的计算。而要做到这些，由于企业的性质本

身，需要有多重目标。

有

8个领域是必须要订出绩效和成果的目标来的。这

8个领域是：

市场地位、创新、生产率、物质和财政资源、可赢利性、经理人的绩效

和培养、工人的工作态度、公众责任心。

地区管理人员的工作目标应该用他和他的地区销售力量对销售部门作的

贡献来说明：工程项目工程师上作的目标应该用他，他的技术人员和绘图员

对工程部作出的贡献来说明..

这要求每一位管理人员亲自提出和确定他的部门的目标。当然高一级的

管理部门必须保留批准或不批准这些目标的权力。但是，提出目标则是管理

人员的责任，实际上这是他的主要责任。

真正的困难不是确定我们需要哪些目标，而是确定如何设立这些目标。

在开始任何行动过程之前，必须清楚地确定追求的目标，使人人理解它

而且必须表达透澈。

管理人员应该通过目标管理来自我控制。每一个管理人员，上至“大老

板”下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。这些目标必须规

定该人员所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单

位实现目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他

单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成

果上。这些目标始终应该是以公司的总目标为依据。每一个管理人员的目标

应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标作出的贡献。目标管理的最大

优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的

激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和

更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获

得一致，但一定能做到通过自我控制来管理。

我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太

大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。它把客观的

需要转化成为个人的目标，从而保证能取得成就。这是真正的自由。

在要求组织目标明晰性的喧嚷中，考虑一下模糊性的可能的功效会是明

智的，明确的目标以及为达到目标而判定的机械的程序可能会轻视人的因

素，并引向一个窒息个人主动性的枯燥乏味的环境，以致使人力资源得不到

充分利用。按照蓝图和规程进行的极有目的的行动对组织成员可能是不愉快

的。

在一个多目标的环境中，任何一个时候把注意力集中在多个以上的目标

是不可能的。当集中注意某一特定目标时，系统中的其他目标必然相对地模

糊。这一点对长短不同的时限都同样适用。短期目标可以相当明确，而中期

和长期目标则比较模糊。明确地确定长期目标是不可能的，也是不现实的..

如果目标规定得较笼统，组织成员就有余地按照自己的感觉在细节上填

空补缺，并按照自己的喜好修改样式。超精确性能够破坏灵活性，并使个人

和组织更加难于适应变化着的情况。模糊性使采用不同手段达到同一目标成

为可能。同等结果（用不同手段达到同一目的），这个概念在有生存力的系

统中是十分重要的。模糊性也能促进偶然发现珍宝的才能——即偶然地达到

一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目

标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，

发生这种事情的可能性就会增加。

一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目

标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，

发生这种事情的可能性就会增加。

二、建立目标体系的原则

□计划是目标管理的基础

目标是一个组织或一个人努力的目的，更是一切行为的导向。明智地选

择适当的方法手段来达到目标管理活动，就是“计划”（Plan）的过程。计

划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。葛兹（G0etze）

说：“仅有计划并不能使企业一定成功，必须要有行动，企业必须针对行动

方案来执行。无论如何，计划可以使一切行动集中于各种目标，计划亦可以

预测哪些行动将指向最终目标，哪些行动与目标背道而驰，哪些行动将使彼

此间力量相互抵消，以及哪些行动是与事无补的。管理计划则是在寻求一种

步调一致，合作无间的工作构想，使能达成管理上所希望的目标。倘无计划，

则一切行动仅能任其随意发展，除混乱之外将一无所获。”所以要想达成目

标，必须从事计划，要想彻底达成目标获得最大的效果，必须周密妥善地从

事计划。有目标而无计划，则目标永远是一种理想，有计划而无目标，则计

划必然毫无凭借而失却价值。同时计划愈周详，目标愈明确。计划愈草率，

目标愈笼统。如不经过周详的计划，将笼统的目标付诸实施，则将使执行人

员无所适从，甚至导致成为重大的错误。总之，健全的计划必须包括目标的

订立，重要政策的确定，方法程序的抉择，并对预定的目标提供合理的进行

方向，使各项工作都能有所依据，按步就班，有条不紊的循序渐进。目标的

建立就需要建立在健全的计划结构体系上。

计划涉及未来，就未来时间的长短而言，计划可分为长期计划、中期计

划与短期计划三种，至于长中短期之时间应依计划性质而定，并无明确的规

定。彼得·德鲁克曾经说过“长期计划的意义，一方面并非企图预知明天将

发生何事，而是如何将目前问题的未来意义列入考虑；另一方面，长期计划

更非决定明天将做何事，而是探究今日应如何行动，以便应付不可确定的明

天”。可见长期计划代表一种管理的思想方式和工具，使组织能够适应外界

环境的改变而生存，其本身就含有长中短期计划的意义在内。

长期计划的期间，因行业的不同而互异，最常见的是

3—5年，有的是

10—20年。就一般而言，都认为

2年以下为短期计划，5年以上为长期计划，

而

2—5年之间为中期计划。长中短期计划的制订，都是以企业整体为出发点

而不是以部门或功能来划分。短期计划实质上可能是长中期计划的一部分，

也可能使长中期计划的判断与政策目标更加具体化，理应协助长期目标的达

成，但一般在拟订短期计划时，常易忽略长期计划的需求，甚至短期计划和

中长期计划或政策相抵触。因此管理当局应利用有关资料，定期检查两者是

否已达成整体的配合，务必使两者相互配合彼此呼应，成为一完整的计划体

系。

□目标结构

目标结构

目标是一切活动的指标，用来说明计划的最终目的，执行时努力的标的

与考核时成果验收的基准，也是整个组织、人事、领导、控制等管理活动的

依据。目标管理就是要求一个机关或团体在组织体系下，依其地位，配合整

体目标的达成，将全年度的重要工作，设定有系统的目标，仗组织内每一阶

层的工作人员，都有具体的目标为依循，亦即作为努力的方向。

组织存在的价值既在于不断的追求新的目标，组织内的工作人员亦应设

有一定的工作目标，以表达所致力于组织目标的事务，目标管理有融合个人

目标与组织目标于一体的功效。行为科学的研究，说明一个人在致力于完成

自己所承诺的特定目标时，其所产生的推动力，能使个人的潜在能力变成实

际的成果。同时一个组织的总目标，就在个人的潜能变成实际效果的情况下

获得完成。

一个组织的总目标的设定是目标管理制度的起点，由总目标产生分项目

标，按组织层级发展下去，形成目标网。具体言之，任何组织都应该有他明

确而具体的总目标，在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必需要

有部门目标、单位目标或个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，

由数个部门目标支持总目标，同样的由数个单位目标或个体目标来支持部门

目标或单位目标。目标气目标间左右关连，上下一贯，彼此呼应，融汇成为

一体。

2.目标网——目标连锁体系

上述目标结构（目标体系）的建立，可使全体工作人员都了解本身的工

作与整个组织的关系以及个人利益与整体利益相结合的情形，进而促使全体

的努力都集中在整体目标的完成方面。各层级目标的设立是由上而下利用目

标设定会谈方式逐级建立其工作目标，自然形成目标的连锁体系，亦即所谓

“目标网”。

目标连锁体系的建立是从总目标（0ver-all0bjective）开始的。总目标

依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标与年度计划目标三种，年度

总目标应与会计年度总目标相配合。总目标的设定由机关首长负责，但实际

上却是最高管理阶层，依据上级的要求参酌机关本身实际的情况综合研析而

得。总目标订定后，应依次订立业务部门目标（Line 0bjec-tive）与幕僚部

门目标（Staff 0bjective）。在一个组织体系中，业务部门负有该组织的主

要任务，其目标应先订定，然后再订定幕僚部门的目标，因为幕僚部门的工

作是协助业务部门以发挥其最大功能，其目标的订立必须主动配合业务部门

的目标，然后再依次由上而下订立各阶层的目标，这是目标网的主干。通常

可分四个层次。

（1）高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。

（2）中层各部门的目标，必须代表为执行整体目标，各部门业务所应完

成的期望。

（3）基层工作单位目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。

（4）个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。

总之，目标的设定，只要认为可以获得效果，尽可自上而下传到组织的

末端去，如此，由组织的高层级到直接工作者之间，形成一个目标连锁体系

——目标网。

1.设定目标应考虑的因素

目标的设定既不能仅凭想象闭门造车，更不能好高骛远，纸上谈兵，而

应就主观的需求配合客观的环境妥加订定。所谓主观的需求，就是单凭个人

的理念所做的决定，倘无客观事实支持，容易造成空中楼阁，可望而不可及。

所谓客观环境，管理导航——企业目标管理手册

包括政治的因素、经济的因素和技术的因素等，分述如下：

（1）政治的因素。政府是政治性浓厚的一种团体，基本政策不容更改，

但国际与国内情势，时有不同，政府的政策方案自需随时因地制宜，因事制

宜，因时制宜。

（2）社会的因素。任何一个机关团体都是社会系统（S0- eial System）

的一环而不是孤立体，个人更无法离群自立。因此任何行政措施或企业措施

都需要考虑社会化的目标，也就是说目标的设定亦需符合社会的利益。

（3）经济的因素。经济生活是人类活动的基因，政治仅是达到经济目的

时所应用的手段。20世纪的政府活动大多偏重于经济方面，每一件措施常会

包含着重要的经济因素和意义在内，同时政治也多受经济条件的限制和影

响。大如国家建设计划必须考虑国家的经济基础及社会经济开发的情形而

定；小如一般工作目标的设定，倘无适当经济因素的配合，将难完全实现目

标。因此如何考虑经济因素，运用有限资源，设定适当目标至足重视。

（4）技术因素。自.. 18世纪产业革命以来，随着工商业的发达与科学的

进步，各种生产、制造、管理等方法技术，精益求精与时俱进。技术精粗与

社会基础、经济发展都有密切的关系。倘若制订计划设定目标时，无视技术

因素，其结果不是粗制滥造就是徒劳无功。例如，电子计算机的利用对公共

行政或企业管理均有莫大的便利与功效，但是由于缺乏普遍的了解、技术运

用的不够熟练、基础资料的不切实际等技术问题，反而会产生相反的效果，

形成欲速不达的现象。因此目标的设定，对于各种技术因素不能不予考虑。

2.目标设定的方法

对于目标的设定，可采思维创造的处理过程（Pr0cess 0fThinking），

决策的处理程序（Pr0cess，.. 0f Decisi0n Making）或其他科学方法来决定，

兹分述如下：

（1）思维创造的处理过程。依照隆德尔（Frederil G. R0n- dall）

的说明，可从下列五个步骤，决定最适当的目标。

①对问题理解（Sensing）。

②收集、分析、整理有关问题的资料（Preparati0n）。

③对资料作详细的分析和考虑（Incubati0n）。

④鉴定可行的目标方案（Illuminati0n）。

⑤对可行的目标方案作实际的试验（Verificati0n）。

（2）决策的处理程序。李吉非认为可依下列程序处理：

①选择决策时机。

②分析客观环境。

③认定目标方案。

④检讨每一目标方案的可能结果。

⑤从各方案中选定最适当的方案。

科学方法。应用科学的法则，对目标的订立，先经过调查、试验、

分析等程序，作为决定目标的依据。

总之，目标的设定关系重大，不可不慎重进行，重大工作的目标固应多

方考虑按前述方法进行求得确切目标，对于较简单的工作或平常的业务目

标，也可由直觉（Iniuiti0n）、事实（Facts）、经验（Experience）和信

念（C0nsidered 0pini0n）来决定。

□原则

欲使目标设定正确，并合乎现代管理的要求，各管理学者虽各执己见，

但一致认为须列举其原则以供理论研究与实务推行的依据。

综合各管理学者的理论和实际经验，归纳目标设定应该具备下列.. 10项原

则。又为便于详细分析及应用起见，特将此.. 10项原则以“六何”方法说明其

每一原则系属何事？为何？

如何？何人？何时？何地？并列举实例，以增加目标设定的印象。

1.何事

各层级的个体目标须能支持共同的总目标。

2.为何

（1）依据现代组织原理，乃由个体组成整体及由整体发展个体。组织的

基本目的，就是要将一个机构内的一切活动，有效地组织起来，以发挥整体

的最高效能。

（2）行政机关施政的目标，在达成国家的大政方针（或称国家利益与国

家目标）。因此必须分门别类、分工合作、各尽其职、才能发挥“科技整合”

的精神，集中个体力量，达成整体目标。

3.如何

（1）制订总目标时须力求简明，并充分考虑达成总目标的条件及限制因

素，促使次级单位对总目标要求事项，能充分了解与确能接受。

（2）赋予次级单位的个体目标，亦须简明扼要，同时亦须考虑各层级所

具备的条件。

（3）运用目标会谈方式，商订总目标及赋予各层级目标，进而策订整个

机关的目标网。

（4）于执行过程之中，随时注意各次级单位的执行状况，如发现偏差，

立即加以纠正，以统一步调。

4.何人

（1）上级主管对次级主管的督导协调。

（2）次级主管对上级主管的适时报告与了解意图。

（3）上级机关与次级机关对于幕僚的协调。

（4）管制考核单位与主管业务单位的协调与管制。

5.何时

（1）计划目标策订前。

（2）计划目标策订间。

（3）计划目标执行过程中。

6.何地

三、目标与战略

□战略制定

战略的重要性

对一个企业来说，战略是为了实现企业的总目标对所要采取的行动方针

和资源使用方向的一种总体规划。战略是一个总方向，它涉及企业向哪里发

展的问题。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其

正在和可能采取的行动而制订的。对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某

些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。相反，如果企业

相对他的竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。事实上，一旦企业的

盈利率被他的竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理。所以，

把以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称之为“制定战

略”，这将有助于我们更确切地把握战略的含义和作用。

经营方向的选择是战略的核心问题。这方面一个典型的例子是众所周知

的美国.. IBM公司的成长。在本世纪40年代，当时的IBM公司尽管有一个响亮

的名称：国际商用机器公司，却是一个名不见经传的制造商业数据处理机的

中型企业。1947年，第一台计算机“艾尼柯”（ENICA）研制成功，这是一

台为军事用途设计的专门从事科学计算的计算机，当时工业界流行的看法

是：计算机是用于科学计算的高速运算工具。但.. IBM公司的创造者托马斯·沃

森（Th0mas Wats0n）的观点却与众不同，他以其远见卓识预见到计算机最

主要的用途是数据处理领域。于是他为.. IBM公司制定了新的战略：集中力量

研制高效和廉价的，用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务

的计算机。正是这一战略，使.. IBM公司在.. 1953年就率先推出了.. 650型商业数

据处理用计算机、并在头5年中就卖出了.. 1800台。这个数字是当时最权威的

市场研究人员对整个.. 20世纪全世界计算机销售量最乐观的预测数字的两

倍。也正是这一战略，使.. IBM公司发展成为世界上最大的讨算机企业。

要完成制定战略这件极端重要又非常困难的管理任务，应当遵循一定的

程序，进行系统分析，并充分发挥想象力和创造性、以及依据一定的原则。

下图给出了战略制定的程序，下面我们以企业战略为例，对制定战略的各个

主要环节作一个简要的说明。

2.问题的提出和目标的确定

制定战略的第一步在于正确地提出问题。正如艾伯特·爱因斯坦

（A;bertEinstein）所说：“我希望知道我应该向自己提出什么问题！”那

么制定战略通常应当向自己提出哪些问题呢？

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为，应当从下述三个方面出发，即

我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？要回答这

三个问题需要进一步问一下：“谁是我们的顾客？”“我们的顾客购买的到

底是什么？”以及“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途

的市场？”要回答这些问题，就要进行战略分析，而且还需要运用想象力，

要摆脱以往的经验和现状束缚，尤其是要摆脱现有产品和业务的束缚。

3.战略分析

战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，这些市场的结构特征

和潜在需求以及竞争对手的优势和劣势。主要的分析内容和方法有市场细

分、行业组织分析和竞争对手分析。

（1）市场细分。所谓市场细分，就是根据构成总体市场的不同顾客（用

户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群

体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。

户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群

体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。

市场细分的一般方法主要有两种：①按一个主要影响需求的因素细分，

例如按收入水平、年龄范围、地理位置或行业等因素对市场进行细分。②按

两个以上影响需求的因素细分，例如，按收入水平和年龄范围进行细分。在

市场细分的基础上选择目标市场和进行市场定位。所谓市场定位就是给一种

产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如

何进入目标市场并占据什么地位的问题。

（2）行业组织分析。行业组织分析是采用行业经济的方法，对企业所处

的行业或是打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别，以及行业壁垒等

问题进行分析。由于集中度指标能够反映市场结构的基本特征、形成原因和

变化趋势，且容易定量化和便于测量，因此采用得最为广泛。

常用的集中度指标有绝对集中度、相对集中度和哈菲德尔指数（0.C.

Herfindahl Indcx）等。以绝对集中度指标为例，它是用市场上前几位企业

（一般是前.. 4位或前.. 5位）的生产量（一般为销售额）或资本存量占整个市

场生产量或资本存量的比例来表示。其计算公式为：

式中，C n——X是行业市场前几位企业的绝对集中度。

绝对集中度反映一个企业的垄断程度，其中的生产集中度指标，已成为

发达国家的一个基本的经济统计指标。

行业壁垒分析是为制定进入战略或防御战略提供依据的。形成行业壁垒

的因素主要有：

a.规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总

产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入

侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于

劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济

的行业壁垒。

产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入

侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于

劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济

的行业壁垒。

c.控制销售渠道。对于一种产品来说，批发或零售渠道越少，现有企业

通过长久的关系、高质量的服务对它们控制的程度就越大，则进入该行业就

越困难。

d.专有技术。产品的专有知识或设计特点，通过专利或保密的方法也可

构成行业壁垒。

e.最佳原材料来源的控制，这种行业壁垒在采掘产业最为典型。

f.政府政策。政府能够限制甚至封锁对某行业的入侵。如发放许可证等。

对于那些已处于某一行业的企业来说，有效地建立行业壁垒是最好的防

御战略。而对于那些试图进入某一行业的企业来说，行业壁垒分析则为制定

“入侵”战略提供依据。

（3）竞争对手分析。制定战略的实质，是为了获取相对于竞争对手的持

久的竞争实力地位和竞争优势。要达到这一目的，就必须对竞争对手进行分

析，做到“知己知彼，百战不殆”。竞争对手分析主要包括四个方面：

a.竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产

品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构，以便从中掌握竞争对手的自

我估价，战略方向、市场布局、竞争地位以及组织结构体现出的战略重点。

b.技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和

技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、

销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析，以掌握竞争

对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力以及生产效率。

c.经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、

经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性，以掌握竞争对手的盈利能力、

营运能力、资金结构以及固定资产更新改造能力。

d.领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高主管人员的素质和能

力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。

竞争对手是企业的一面镜子，从中可看到本企业的优势和劣势，这对于

制定竞争战略是十分必要的。

4.战略选择

战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。所谓战略选择，就是要

确定企业应采取的战略类型。从根本上说，企业战略尽量形式各异，叫法不

同，但基本类型不外乎以下三种：

（1）总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领

先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用

经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及

其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对

手。

（2）差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有

独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入

侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化

而增加的成本。

实现差别化战略可以有多种方式，例如树立名牌形象，设计产品技术特

点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。近年来，我国电冰箱市场上

的竞争，大多是采用差别化战略。随着电冰箱市场逐渐从卖方市场转向买方

市场，各冰箱生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、改善售后服务以及

延长保修期等方面绞尽脑汁，不断推陈出新。电冰箱的花样不断翻新：增大

冷冻室容积、表面喷漆改喷塑、风冷改直冷、抽屉式冷冻室、增加蓄冷器、

立式压缩机改卧式压缩机、外接冷饮等等。不过应当强调，差别化战略并不

意味着可以忽略成本，只是降低成本在此不是企业的根本战略目标。

（3）专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的

产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好

的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有

较宽业务范围的竞争对手。例如，近年来，随着我国农村改革的深入和市场

经济的发展，一些县镇逐步形成了自己专一化经营的特色：河北安国县的中

药材批发交易市场；山东寿光县的蔬菜批发交易市场；山东苍山县的大蒜批

发交易市场；浙江温州市桥头镇的钮扣市场等，都已成为全国范围的颇有影

响的专业市场。而这些地区的企业通过这种令一化经营获益匪浅。

大量的事实表明，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，

并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。

5.战略规划

战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组

合、功能战略和资源分配上。产品组合通常表现在三个方面：产品组合的深

度，即产品品种的数量；产品组合的广度，即产品种类的数量：产品组合深

度与广度的关联性，即产品种类之间的相关程度。产品组合首先要突出优势

产品和主导产品的地位，应当围绕主导产品作系列化的展开。挖掘产品组合

的深度，有利于占有更多的细分市场，提高顾客的满意程度；扩大产品组合

的广度，可以分散企业经营的风险，充分利用企业在销售、服务方面已经形

成的规模和能力：加强产品组合的关联性，则可充分发挥企业的核心技术优

势，挖掘生产系统的生产潜力。

功能战略主要是针对行业中成功的关键因素强化企业在开发研制、制

造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关

键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。

例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密

性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的

关键因素。

造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关

键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。

例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密

性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的

关键因素。

6.战略实施和战略管理

战略实施碰到的首要问题是组织保证。必须认识到，组织是手段，是实

现战略和目标的手段。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，

不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。例如，总成本领先战略，一般

要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求

一种适于激发创新精神的项目管理，或是分权化的按产品或市场划分部门的

组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，就会造成上面提到的

徘徊其间的结果，难以形成各自的特色。

近年来，战略与组织文化的关系以及战略对组织文化的影响开始受到管

理学家们的关注，成为战略管理方面的一个十分令人感兴趣的研究课题。企

业文化作为一个组织特有的价值观念、管理风格、思维和行为方式的体现，

对企业的成功起着重要的影响，这一点已得到公认。不同的战略不仅要求不

同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。例如，差别化战

略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；而

总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。同

组织结构一样，文化本身并尤好坏之分，它是实施战略取得竞争优势的一种

手段。

□战略原则

在一定意义上说，制定战略主要是一种管理艺术，它是计划工作中最困

难的部分。尽管如此，还是有一定的规律可循，有一些基本的原则可依。这

些原则是在经验基础上的总结和提高，它们是制定战略的指南，而不是教条。

1.以社会需要为出发点

制定战略应当有一个基本的出发点或立足点，这个出发点不应当建立在

主观妄想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。一个组织只有不断地满

足社会的某种持久的、日益增长的需要，才可能存在和发展。因此，满足社

会需要应当作为一条基本的战略原则。具体到一个企业，满足社会需要也就

是满足市场需要、顾客需要。

制定战略时一个常犯的错误是：把眼光局限于现有的产品和服务上，认

识不到产品只是一种满足顾客需要的形式，而形式是可以改变的。任何产品

都有它的生命周期，但顾客的基本需要却是永存的。这就是在制定战略时，

要根据科学技术的发展，社会的变迁，以及顾客偏好的变化，采用不同形式

满足顾客的需要，而不要固守于现有的产品和服务。

不能够认识到顾客需要的到底是什么，以及顾客的价值准则是什么，这

又是制定战略常犯的另一个错误。在这方面美国通用汽车公司的卡迪拉克分

公司的例子是个很好的说明。对卡迪拉克公司的人来说，他们是制造汽车的

这件事几乎是不言而喻的。但是，很少有人想到那个花了

7000美元（本世纪

30年代的价格）买一部新的卡迪拉克汽车的人，是为了得到一种运输工具

呢？还是主要为了取得声望？看上去，长迪拉克公司是在同福特汽车公司、

德国的大众汽车公司竞争，但真是这样的吗？对此，30年代的萧条时期接管

卡迪拉克公司的德雷斯达（N.Drasda）却有不同的看法，他认为，卡迪拉克

汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争，卡迪拉克汽车的买主购买的，不是一种“运

输工具”，而是“地位”。这个见解在卡迪拉克公司正趋于衰落时挽救了它。

在两年左右的时间里，尽管当时美国经济正处于萧条时期，但该公司却成为

一个主要的成长中的企业。

2.把握时机

制定计划，是要防备可能发生的变化，而制定战略则不同，是要利用可

能发生的变化。因为变化预示着机会。旧垄断的打破、新事业的创办，无不

是靠利用变化所带来的良机。日本汽车小巧、省油、质量上乘，但直到

年代未，虽几经尝试，却始终未能在美国市场上立足。1973年爆发的石油危

机，成为日本汽车打入美国市场的契机，而

1979年接踵而来的第二次石油危

机，才使日本汽车最终确立起了在美国市场上的地位。近年来，人口结构出

现了一个重要的演变趋势——老龄化。这一变化预示着一个重要的、广阔的

潜在老年市场正在形成。老年人的保健、老年人的娱乐、老年人的衣食住行

都是一些新的经营机会，不少企业正在针对这一变化制定新的战略。

所以，应当把利用变化，把握时机作为制定战略的一条基本原则。据《史

记·货殖列传》中记载，被后世称为“治生祖”的战国时期大商人白圭，其

经营之术就特别强调待机而发，所谓“白圭乐观时变，人弃我取，人取我予..

趋时若猛兽鸷鸟之发。”足见其对利用变化、把握时机的重视程度。前面曾

指出，制定战略的核心问题是回答“我们的企业应该是个什么企业”的问题。

其意图也旨在强调预测环境变化，利用新的发展机会的重要性。特别是行业

结构可能发生的重大变化；行业核心技术和相关技术的重大革新和商业化应

用；人口、自然资源、教育水平、环境保护方面的演变趋势，以及政府重大

经济政策的改变等，都将给企业、部门、城市和地区带来新的发展机会。而

所谓“企业应该是个什么企业”的问题，也就是应该如何利用这些变化，不

失良机向哪个方向发展的问题。

3.扬长避短

战略具有对抗的含义，制定战略实质是要研究如何以弱胜强，以小胜大，

后来居上，高屋建辄。而欲达此目的，必须扬长避短、发挥优势。这应作为

一条基本的战略原则。“田忌赛马”是个流传了几千年的胺炙人口的故事，

内中的道理，就是扬长避短。三国时期的赤壁之战，吴军尽管在数量上处于

绝对劣势，但由于巧妙利用了长江天险和魏军不善水战的弱点，结果大败魏

军，传为千古佳话。

扬长避短，重在扬长，也就是充分发挥优势，不断强化优势地位。这就

要求要专心本行。处于当今瞬息万变的经营环境中，许多企业选择了多角化

经营的战略。多角化经营的好处是：一方面，它有助于充分利用企业的生产

能力，技术开发能力和销售能力；另一方面，当企业的一种主导产品经营受

挫时，可以使企业在其他方面有较大的回旋余地。但是，尽管多角化经营使

得许多企业获得了巨大的发展，如果盲目追求多角化和新颖，只求“攻城掠

地”，而不注意巩固已占领的市场，或是轻率地进入与企业的传统技术和业

务不相关的新行业，以至失去自身的特色和优势，被竞争企业乘虚而入的事

例也俯抬皆是。多角化战略取得成功的关键就在于，把多角化战略建立在企

业的核心技术和中心市场的基础上。尽管企业的业务领域在不断扩展，但始

终围绕核心技术和不断强化业已形成的优势地位，这样才能胜人一筹。事实

表明，没有特色的多角化和没有核心的多角化大多是低效益的，是最容易失

败的。经验表明，与其如此，不如“宁肯少些，但要好些”。

务不相关的新行业，以至失去自身的特色和优势，被竞争企业乘虚而入的事

例也俯抬皆是。多角化战略取得成功的关键就在于，把多角化战略建立在企

业的核心技术和中心市场的基础上。尽管企业的业务领域在不断扩展，但始

终围绕核心技术和不断强化业已形成的优势地位，这样才能胜人一筹。事实

表明，没有特色的多角化和没有核心的多角化大多是低效益的，是最容易失

败的。经验表明，与其如此，不如“宁肯少些，但要好些”。

出奇制胜

以弱胜强、以大胜小、后来居上，除了要扬长避短、发挥优势以外，还

要靠出奇制胜。应当把出奇制胜看作一条重要的战略原则。

兵法上最强调出奇制胜。《孙子·势篇》说：“凡战者，以正合，以奇

胜。”即作战要以正兵挡敌，以奇兵取胜。《十一家注孙子·李筌》说：“将

三军无奇兵，未可与人争利。”《孙子·势篇》中还说：“故善出奇者，无

穷如天地，不竭如江河..声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，

五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也；战势不过奇正，

奇正之变，不可胜穷也。”

出奇制胜也就是靠创新，靠另辟蹊径获得成功。制定战略过程的创新属

于管理创新。经验表明，创新是可以总结出一些一般规律的。

（1）创新来源于对创新机会的分析。美国管理学家彼得·F·德鲁克在

他的新作《创业精神与创新——变革时代的管理原则与实践》一书中，归纳

了.. 7种创新的来源：①意想不到的成功或失败；②实际情况与人们的主观设

想之间极不协调的现象，例如，本世纪40年代一方面货运总量在增长；另一

方面远洋运输业却面临衰退，这种极不协调的现象导致集装箱运输的诞生和

迅猛发展；③过程中的需要；④行业与市场结构的变化；⑤人口变动；⑥观

念转变；⑦新知识的发现。

（2）创新既要依靠推理，更要依靠想象力。爱因斯坦曾经说过：想象力

比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着

进步，并是知识进化的源泉。创新需要灵感，而创造性灵感像一堆余烬，必

须不断地煽风才能使它发光。

（3）创新要从小处起步，要简易而且重点突出。例如英国人罗兰·希尔

（R0wland Hill）发明邮票，最初是依照征收税费时用的印花，把一种类似

的印花贴在信封上，将后付邮资改为预付邮资。就是这么一项简单的发明，

其作用却不可估量，因为现代邮政正是在此基础上诞生的。又如，日本一些

大公司制定战略有一种习惯，即用简洁而紧凑的一句话来描述预想的经营战

略。在他们看来，任何想开创一种新经营业务的企业，如果不能用透彻而自

然的语句将所制定的战略表达出来，那么，肯定是战略本身存在什么毛病。

（4）创新必须有强烈的欲望。一心想成为行业的领先者，从不甘居人后，

定能不断迸发出创造力的火花。

5.集中资源

任何一个组织，资源总是有限的，要使有限的资源发挥出最大的效益，

就必须集中使用。《孙子·九地篇》中说：“故为兵之事，在于顺佯敌之意，

并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”意思是说，指挥作战，在于假

装顺从敌人的意图，然后集中兵力攻击敌人的一个方面，长驱千里，擒杀敌

将，这就是所谓巧能成大事。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中

指出：“照我的意见，在有强大敌军存在的条件下，无论自己有多少军队，

在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。..中国红军以

弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力

集中使用者甚大。无论那一个大胜仗，都可以证明这一点。”用兵如此，管

理也不例外。集中使用资源，用较多的资源支持较少的选择，实在是一条重

要的战略原则。

在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。..中国红军以

弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力

集中使用者甚大。无论那一个大胜仗，都可以证明这一点。”用兵如此，管

理也不例外。集中使用资源，用较多的资源支持较少的选择，实在是一条重

要的战略原则。

6.量力而行

制定战略还应遵循量力而行的原则，也就是应使战略与组织或企业的规

模相适应。

企业的规模、结构和战略是密切相关的。规模本身对战略有重大影响，

不同的规模要求不同的故略。小企业能做大企业不能做的事，它能对市场需

求的变化作出迅速的反应，能够灵活而集中地使用其资源，也就是人们常说

的：“船小好掉头。”但是，大企业能做一些小企业不能做的事，它能把资

源投入到超过小企业所能承受的长期研究项目和大型开发规模中去。因此，

“适应于不同规模的战略是什么？”这个问题对于上层决策者来说具有极端

的重要性。此外，不同的战略又要求不同的规模。一个试图在某一大市场中

取得领先地位的企业，必须是一个大企业。而如果企业的规模较小，那还是

以在一个大市场中占据一个特殊位置或一个有利的细分市场为目标更好。

这方面一个典型的例子是英国的罗尔斯——罗伊思公司。它的汽车事业

部生产一种超高级、超豪华型的小轿车，这种车被世界上许多国家选作元首、

总理和接待重要国宾用车。该公司在世界上最大的市场之一的汽车市场上占

据了一个小而盈利很高的领域。公司的规模与这个极其有限的市场是相适应

的。而罗尔斯——罗伊思公司的飞机事业部却不是这样，该事业部试图在世

界喷气引擎市场中占据领先地位，但由于规模太小，资金不足，终于抵挡不

住美国的波音飞机公司和麦道飞机公司等大公司的竞争，以致由于该事业部

的巨额亏损，使罗尔斯——罗伊思公司一度险遭破产。

以上简单地讨论了制定战略的六条基本原则。我们已经知道，制定战略

也是计划工作的一部分内容。因此，从某种意义上说，这六条基本原则也可

看成是计划工作的一般原则。

当然，制定战略的复杂性、艰巨性绝非这六条原则所能囊括的。但是，

尽管制定战略是计划中最困难的工作，却是任何组织或企业的最高主管人员

不可推卸的任务。毛泽东同志曾经提出：“任何一级的首长，应当把自己注

意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或

动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”而战略，正是对组织的全面

和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。

动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”而战略，正是对组织的全面

和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。

目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的

目标。尽管不同的组织目标各异，但有一点应当是共同的，这就是追求效率。

也就是说，要以尽可能少的人力和其他资源投入来实现尽可能多的产出。如

果一个组织不能始终做到这一点，也就会逐渐丧失自己的价值。所以目标不

仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。

目标和战略是紧密联系在一起的。战略就是在规划人力和物力资源的使

用方面。以最大限度地实现目标。近年来，国外一些有名的大公司倒闭的消

息时有所闻，究其原因，并非由于目标不明确，也不是由于内部管理混乱，

而注要是战略上的失误。所以，一个企业，一个城市，一个国家，不可以没

有明确的目标，也不可以没有正确的战略。

目标是企业进步和发展的方向，是企业强有活力的要素，战略是规划企

业经营的方法，是企业生存的命脉。目标是战略的前提，战略是目标的保证。

目标与战略，相辅相成，企业成功与否，必须把握这两个核心要素，现代社

会经营管理至多至全，运用适合企业运作和发展的目标管理，可以促使企业

在风云突变的竞争市场中永葆青春活力。

《管理导航——企业目标管理手册》

目标的制定与分解

《管理导航——企业目标管理手册》

目标的制定与分解

一、目标制定

□目标制定的内容

目标是指目标方针、目标项目和目标值的有机组合。制定目标，就是制

定目标方针、目标项目和目标值。

1.制定目标方针。目标方针是对目标的高度概括，是管理活动的指针，

因而日本把日标管理称为“方针管理”。目标方针一经确定，就贯穿管理活

动的始终，规定管理活动的基本方向。

目标方针具有方向性、全局性、激励性等特征。制定目标方针，必须体

现这些特征。

目标方针的方向性，是一个时期管理活动的基本取向。目标方针的方向

是否正确，决定着管理活动的成败和绩效的大小。因此，确定目标方针，首

要的是方向正确。为此，在方针提出之前，必须在充分讨论的基础上，找到

当前管理中亟待解决的重大问题，弄清上级的政策、要求和任务。这样，才

能使目标方针方向明确，符合实际，真正成为每个组织成员的行动指南，以

保证管理活动沿着正确的方向发展。

目标方针的全局性，是指目标方针规定了管理组织在一定时期内总的发

展方向，发展战略，发展规模和要达到的水平。目标方针对管理活动有着全

局性的影响，是管理组织一个时期的行动纲领。制定目标方针，要善于统观

全局，高屋建领，着眼于未来发展。

目标方针的激励性，是指目标方针的鼓动性和号召力。一个切实可行的

目标方针，可以统一人们的意志，激励人们的行动，激发人们的热情和创造

性。制定目标方针，要体现单位精神，代表群众意志，表明奋斗宗旨。文字

要精练、简明、有力、容易记忆、便于贯彻。

一些单位的目标方针很值得借鉴。如北京内燃机总厂

1979年的目标方针

是：“一心干四化，两机争上游，三新创名牌，四全保全优。”吉林化肥厂

1985年的目标方针是：“安全生产超千天，质量管理再发展，三改三创全实

现，设备管理争优秀，利润八千五百万。”空军简阳农场

1986年提出的五年

战略目标方针是：“以简阳为基地，以成都为中心，面向全国，走向世界，

1990年盈利

600—800万元。”

这些单位的目标方针，其共同点是：方向明确，高度概括，求实、创新、

催人奋进。看了目标方针，就仿佛看到了单位的全貌。

2.制定目标项目。目标项目是目标方针的具体化，它具体地规定了管理

组织系统为实现目标方针在各个方面应达到的基本要求和水平。只有目标方

针而不具体化为目标项目，方针就成了一句空话；同时.也只有在目标方针的

指导下，确定具体的目标项目，才能正确地指导和规范人们的行动，保证方

针的实现。因此，目标方针与目标项目紧密联系，不可分割。制定目标项目，

必须围绕目标方针进行。

首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据

管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分

类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的

内容。

首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据

管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分

类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的

内容。

按目标性能分，有功能目标，机制完善目标，手段目标和技术目标。功

能目标是系统作用于环境，表现为输出的目标。如军队后勤系统的功能目标，

通常划分为供应、管理、服务。机制完善目标，是反映单位本身有机构成及

其运行规律的目标。如组织管理，体制改革，健全制度，落实规章等就属于

此类。手段目标，是实现目标所要采取的手段。技术目标，是指要达到的技

术指标。

按目标实现的时间分，有长期目标，中期目标和短期目标。它与第一种

划分方法在本质上是一致的。长期目标一般带有战略性特点，通常是在

年以上的时间实现的目标。中、短期目标带有战役和故术性特点，是长期目

标的阶段性目标。中期目标的时限通常为

3—5年，短期目标通常为

1年以内。

长期目标是制定中、短期目标的依据，中、短期目标是长期目标的具体化。

在实际工作中，一个单位的具体目标项目如何确定，应当在体现和保证

目标方针实现的前提下，针对本单位的实际情况，灵活掌握。

其次，制定目标项目要突出重点，分清主次。在多个目标项目中，应按

每项目标在整体目标中的重要程度，进行类比排序，分清主次轻重，并分别

配以不同的权数。所谓权数，是指对各个被比较的问题具有权衡轻重作用的

数值。通过不同的权数，可以便人们认识各项目标在总体目标中的地位和作

用，有利于指导资源的分配和成果的考评。同时要使目标项目的个数适中，

一般是

3—5项，可以少于

5项，但最多不要超过

8项。

再次，制定目标项目要注意各项目标间的结构联系。如要使战略目标、

战役目标和战术目标合理配置，长、中、短期目标自然衔接，各项目标之间

相互匹配，在空间或时序上进行合理的组合与排列，并与目标方针保持有机

联系，力求做到纲目分明，结构严谨。

3.制定目标值。目标项目的预期结果，通常是用目标值来表示的。目标

值表示各项目标应达到的标准和程度，是各项目标进一步的具体化、数量化。

目标值多采用定量的表示方法。这类用具体数字表示的目标值，叫做定

量目标值。如产值达到××万元；事故率下降至千分之几；多少人经过培训

达到大专水平等。定量目标值具有精确度高、可比性强等特点。所以在确定

这类目标值时，要严格推算，反复核对，把数字搞准确，确保其权威性和可

信性。

对于某些难以量化的目标，可以采用定性的方法加以具体化、明确化。

这种用文字叙述的方法进行描述的目标值，叫做定性目标值。如服务态度好，

可具体为：态度和蔼，热情待客，百问不厌，百挑不烦，不与顾客争吵等。

制定定性目标值时，主要注意文字表达要清楚、准确，词义单一、不模棱两

可，是非标准明确，尽量考虑其可考核性。

少

50％。这类目标值，文字和数据相配合，

互相补充，互相完善。这种方法多用于机关、事业单位、服务性单位。

需要注意的是，一项目标可以有多个目标值。如某单位的福利目标，就

有如下目标值：建职工宿舍

5000平方米；建文化活动中心

1000平方米；新

建蓝球场一个；翻修洗澡堂；解决

100户的煤气供应问题。目标值的个数、

应视目标而定。

总之，制定目标，属于重要的决策活动。为确保目标方向的正确性，必

须广泛收集信息，大量占有材料，充分发挥智翼团的作用，填密分析，反复

论证，运用科学的预测决策方法，实行科学决策。

□目标制定的原则

1.全面性原则。全面性原则，就是制定目标要有全局观念、整体观念。

目标要能反映单位的全面工作，体现单位的基本任务。对于较大的单位来说，

目标尤其要体现单位的基本战略和发展方向。因此，在制定目标时，要从全

局出发，全面规划，统筹考虑。既要考虑到国家、社会、上级，又要考虑到

左邻右舍、单位本身；既要着眼于未来，又要立足于现实；既要看到单位的

内部条件，又要了解单位的外部环境等。通过综合分析多方面的情况，最后

做出决断。这样可以避免片面性，防止顾此失彼。

制定目标，还要注重系统整体功能。所定目标必须具有强化系统功能，

增强系统机制，提高整体效益的作用。对人、财、物等管理要素，要进行系

统分析，优化组合，以求整体功能最强，整体效益最大。制定目标的过程，

就是一个运筹规划的过程。

2.重点性原则。重点性原则，就是制定目标要有侧重点。一个单位的工

作千头万绪，需要解决的问题很多。但是，制定目标不能面面俱到，无所不

包。必须明确工作重心，抓住主要矛盾，把能够扭转单位局面，改变单位面

貌的问题突出出来，定为目标，选准突破口，集中全力攻关。这样，可以避

免分散精力和资源，以便把有限的人力、物力和财力优先用于解决最关键、

最迫切的问题。

制定目标还要有针对性。要切中要害，为单位所急，为群众所想。使大

家产生一种共同的紧迫感和危机感，激发群众齐心协力改变单位面貌。这样

的目标，容易形成较大的凝聚力，容易见效，也容易较快地形成良性循环。

3.先进性原则。先进性原则，就是所定目标要能促人前进，具有挑战性。

因为只有挑战性的目标，才能激发人们的拼博精神，增强人们的竞争意识。

制定目标的先进性原则具体体现在：

一是制定目标必须坚持高标准、严要求。标准高，才能起点高；要求严，

工作才能满负荷。要向高水平看齐，“高枝起飞”。近年来，我国一些单位

推行目标管理的经验证明：只有敢于把目标的标准线定在

90年代，敢于向国

内外先进水平挑战，单位才充满生机与活力。先进性的目标，使这些单位施

放出巨大的潜能，成为国内外同类行业的伎伎者。

二是制定目标要着力挖潜。多年来由于体制、管理等方面的弊病，企业

内部的巨大潜力远远未被挖掘出来。要充分估计到单位的实力和各种有利因

素，看到自身的优势，大胆挖潜，提倡竞争，勇于创新。

4.可行性原则。可行性原则，是指所定目标切实可行。可行性原则与先

进性原则是一个问题的两个方面，二者是辩证的统一。

制定目标的可行性原则，要求目标制定得必须符合客观实际，经过努力

能够实现。目标，不是越高越好。过去那种“人有多大胆，地有多大产”似

的目标，违背客观规律，只能是轰动一时的口号。期望理论告诉我们：可望

而不可及的目标，对人们来说，期望值为零，激发力量亦为零；实现概率越

小的目标，期望值越小，激发力量也越小。所以，制定目标必须从单位的实

际出发，在现有人力、财力、技术、设备、人员素质和管理水平等条件的基

础上，制定目标。要使目标责任者感到，通过努力可以达到。既充满信心，

又不敢掉以轻心。这就是人们常说的：“蹦一蹦，够得着”。只有这样的目

标，才具有较大的激发力。

5.灵活性原则。灵活性原则，是指所定目标要具有一定的可调性。对于

实施过程中可能发生的环境、条件变化，以及来自其它方面的随机性干扰，

目标本身要具有一定的适应能力。不仅使目标具有可调性，而且使主要目标

值和对策措施留有余地，有多种实施方案。当环境变化时，既有适应变化的

预备方案，又有临时应急的有效措施，使目标责任者处于主动地位。

□目标制定的依据

制定目标的过程，是主、客观条件相统一的过程，即上级的要求与本单

位实际、外部环境有机结合的过程。因此，制定目标的依据有以下三个方面：

1.上级要求。上级要求，包括上级下达的目标、任务、指令性计划，以

及上级的方针、政策、法规和条例等。这是制定目标的首要前提。按上级要

求制定目标，才能将单位目标与上级目标统一起来，确保目标符合上级精神。

同时也才能做到顾全大局，上下一致，同步发展。

应当注意的是，依据上级要求制定目标，并不是原封不动地照抄照套。

在政策界线分明，大的原则不变的情况下，要大力提倡解放思想，大胆实践。

要善于将国家的方针、政策及上级的指示转化为本单位的目标，变为群众自

觉的行动。

2.本单位的具体情况。本单位的具体情况，包括人、财、物等资源，以

及人员素质、管理水平、技术状况等其它因素，这是制定目标的客观基础。

只有从本单位的具体情况出发，既看到优势，又看到劣势，既看到潜力，又

看到困难，才能做到心中有数，扬长避短，充分利用现有资源，挖掘自身潜

力，从而制定出既先进又可行的目标。这就要求在制定目标时，要在认真学

习和领会上级精神的前提下，对本单位的资源情况进行详细地统计，对人员

素质进行认真地分析，对管理、技术水平进行客观估量，以便做到“看菜吃

饭，量体裁衣”，既不过高地估计自己，又不忽视内在的潜力。

3.外部环境因素。制定目标，还必须考虑单位的外部环境因素。因为环

境是系统赖以存在的条件，它制约着管理系统的结构和功能。外部环境因素

主要是指政治、经济、文化、技术及公共关系等方面的社会因素，也包括地

理、气候等自然因素。这些因素都是制定目标的约束条件。

主要是指政治、经济、文化、技术及公共关系等方面的社会因素，也包括地

理、气候等自然因素。这些因素都是制定目标的约束条件。

总之，制定目标必须正确处理条件和月标的关系，需要和可能的关系。

在对上述三个方面深入调查和科学分析的基础上，本着求实、创新的精神制

定目标，才能建立起一个合理的目标体系。

制定目标的依据如上图所示。

□目标制定的程序

制定目标，通常按照下列程序进行：

1.准备工作。制定目标，首先要做好充分的准备。准备工作要紧紧围绕

制定目标的依据进行，概括起来有三点：一是吃透上头，二是摸清下头，三

是了解外头。

吃透上头，就是在制定目标之前，要认真学习和领会上级精神，明确任

务、目的、要求，把上级的方针、政策交给群众。使大家对上头做到心中有

数。摸清下头，就是对本单位要做好深入细致的调查研究，弄清家底。收集、

整理资料，统计核准数据，对单位的历史、现状、发展等作出客观的估计。

了解外头，就是对单位外部环境，作深入广泛的了解，全面掌握信息，正确

认识形势，看准市场行情，做到知己知彼。

2.提出目标。在做好准备工作的基础上，可以先提出初步设想，即粗线

条地勾画出单位的目标方针、目标项目和目标值。目标设想提出后，要拿到

下面广泛征求意见，提交各级、各部门酝酿讨论，进行“目标亮相”。“亮

相”的目的是为了投石问路或抛砖引玉，看各级的反映如何，群众的态度如

何，目标设想是否具有先进性和可行性。“亮相”结果可能会引起很多争议，

同时也可能会提出很多批评和建议。最后，对各种意见进行归纳整理，并依

此提出目标的初步方案。

同时也可能会提出很多批评和建议。最后，对各种意见进行归纳整理，并依

此提出目标的初步方案。

方案论证。方案论证就是论述各种方案产生的依据、原则、过程，以

及方案要达到的目的和实现方案的对策措施等，证明其科学性、先进性和可

行性。

论证多采用论证会、研讨会的形式，吸收各方面有关专家、各部门负责

人和群众代表参加。研讨会要提倡学术争鸣，做到各抒己见，畅所欲言，尊

重科学，服从真理。要让大家充分发表不同观点和意见，对各种方案进行论

证。论证发言要力求观点明确、论据充实，说理清楚。一般应围绕以下几个

问题进行：

一是方案提出的主要依据和原则是什么？也就是根据什么提出方案？是

否符合制定目标的各项原则？并要说明资料占有的充分程度，信息获取的全

面程度，所列数据的准确程度，以及对单位历史、现状、未来发展的估价程

度等。

二是实现方案的效益如何？制定任何目标方案，必须以提高效益为宗

旨，这是现代管理的基本要求。所以，目标方案必须符合效益最大性原则。

论证方案的效益如何，就是要说明资源的分配利用情况，各种管理要索的作

用发挥情况，以及所要达到的管理效果和综合效益等。

三是实现方案的可能性有多大？方案实现的可能性即把握性。把握性的

大小要看有哪些有利条件和不利条件？实现的困难有多大？有无得力的保障

措施？是否留有余地等。

四是方案的满意度如何？对方案的满意度，包括开始怎样？中间进行过

哪些重大修改？修改中吸收了哪些好的建议？修改前后大家反映如何？对方

案的哪些部分感到比较满意？还存在哪些不足？哪些内容还有待于进一步修

订和补充。

以上这些问题说清楚了，与会者就可以根据论证发言，权衡各个方案的

优劣。

4.方案选优。方案选优，就是在方案论证的基础上，应用优化理论和方

法对各种方案进行优化选择，从中筛选出最佳方案的过程。

目标方案选优多采用综合分析的方法。所谓综合分析，就是从目标系统

的综合效益出发，对不同方案进行定性和定量的分析、类比，分出优劣，以

便择优选取。

定性分析侧重于逻辑推理。通常从提出问题开始，以问题的圆满解决结

束。其提问的基本程序是：为什么这样确定目标方案？→这种方案能否实现？

→怎样实现？→成本代价大小？→成果效益如何？→是否最佳最优？沿着这

些问题，开动智囊机器，层层剖析，最后确定出优化结果。

定量分析侧重于数学运算。通常是根据各种约束条件，建立各种数学模

型，通过严密地推导运算，求出最大效益值或最小费用值，为选优提供可靠

的数据。

综合分析一般都是将定性和定量分析结合起来使用。这样，分析结果就

更加全面、可靠、准确。经过综合分析，最后就可以确定出比较理想的优化

方案，以供决策。

5.目标决策。目标方案经过以上论证、选优之后，就为决策者提供了可

靠的优化决策方案，决策者可以据此拍板定案。目标一经确定，就要正式成

文上报审批，待上级批准后，要以正式文件形式下发。为保证目标的严肃性

和权威性，一般不得随意修改。如要修改，应履行严格的审批手续。

文上报审批，待上级批准后，要以正式文件形式下发。为保证目标的严肃性

和权威性，一般不得随意修改。如要修改，应履行严格的审批手续。

制定目标的一般程序如图所示。

二、目标分解

□目标分解的内容

目标确定之后，为了便于实施，在付诸实施之前，要进行目标分解。它

是目标决策与实施之间的一个重要环节，是使目标得以实现的基础。目标分

解，就是将总体目标从上到下层层展开，在纵向、横向或时序上分解到各级、

各部门以至每个人，形成自下而上层层保证的目标体系的过程。

目标体系如图所示。它是将总体目标分解为部门目标，再将部门目标分

解为小组目标，最后将小组目标分解为个人目标。形成一个层层支撑，环环

相扣，责、权、利明确的三级、四层次目标体系。

目标分解的内容主要包括：目标方针的展开，目标和目标值的分解，对

策展开等。

1.目标方针的展开。目标方针的展开，是指围绕目标总方针确定各级、

各部门的目标方针。方针展开的过程，实际上就是一个全体动员、全面贯彻

执行总方针的过程。因此，在进行方针展开时，各级、各部门要首先领会总

方针的精神实质，明确总方针的战略意图和要求，然后结合自己单位的具体

情况确定自己的方针。作为总方针展开的各级和部门的方针，应该更能够体

现自己的特点，针对性更强，与自己的目标结合得更紧，方向规定得更加明

确具体。

2.目标和目标值的分解。目标和目标值的分解，就是将总目标中的各项

目标、目标值按级或按部门进行协商分配的过程。通过分解，要使各级、各

部门以至每个人明确：自己承担的目标项目有哪些？各项目标值是多少？达

到什么标准？完成的期限等。由于目标和目标值的分解具有“加和性”，也

就是说，分解后各分目标之和等于总目标，因此，目标和目标值一经协商分

解，双方认可之后，就要落实到实处，坚决完成，以确保总目标的实现。

3.对策展开。对策展开，是指在方针展开和目标、目标值分解的基础上，

制定实现目标的具体措施。只有将对策展开，使各层目标的实现都有相应的

措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。

对策展开的基本要求，一是对策的针对性要强。对策要紧紧扣住目标实

现过程中可能出现的主要问题，切中要害，有的放矢；二是对策要有效。对

策的有效性不在数量，而在于能真正解决问题。对策无效或有效性差，都不

能保证目标的实现；三是对策要明确具体。对策主要是解决干什么、怎么干

的问题，因此，对策不能是口号式的东西，必须明确而又具体，便于实施和

落实。

现过程中可能出现的主要问题，切中要害，有的放矢；二是对策要有效。对

策的有效性不在数量，而在于能真正解决问题。对策无效或有效性差，都不

能保证目标的实现；三是对策要明确具体。对策主要是解决干什么、怎么干

的问题，因此，对策不能是口号式的东西，必须明确而又具体，便于实施和

落实。

□目标分解的原则

目标分解是目标实施的基础和前提。目标分解的好坏，直接影响着目标

的实现和整个管理绩效。因此，进行正确的目标分解，必须遵循以下原则：

1.整分合原则。整分合原则就是将总体目标分解为不同层次、不同部门，

以至每个人的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保证总体目标

的实现。根据整分合原则分解形成的目标体系，越是上层目标，越带有战略

性、指导性和抽象性。越是下层目标，越具有战术性、具体性和灵活性。“分”

是系统管理层次性、能级性的体现，是充分发挥各级管理职能，进行民主管

理，参与管理，争取获得良好管理效果的需要。“合”是集中统一的体现，

是发挥单位整体功能，确保总体目标实现的需要。总之，分是手段，合是目

的，分与合是辩证的统一。

按照整分合原则进行目标分解，必须做到分得开，合得拢，宏观控制，

微观搞活，总目标统帅分目标，组织目标与个人目标一体化。在确保总目标

实现的前提下，目标分解的方法可以多样，对策可以各异，落实形式可以不

同，只要便于目标的实施，有利于总目标的实现，都可以采用。

2.责、权、利统一原则。责、权、利统一的原则，就是在分解目标、落

实目标责任的同时，既明确利益，又要授予相应的权力。在这里，重要的是

授权。授权时，要注意以下三点：①贡权相应。责任是授权的依据，权力是

尽责的前提，权责必须统一。责任到人，权力也要到人。担负多大的责任，

就要授予多大的权力。防止有责无权，或有权无责。②防止假授权。授权要

建立在对目标责任者充分信任的基础上，敢于委以责任，就要敢于授于权力。

“用人不疑，疑人不用”。权力一经下授，就要允许其在权限和责任的范围

内行使，不能乱加干预，更不能轻易收回。③逐级授权。按照管理层次，把

权力授予直接下级，一般不要越级授权。授权时，要把权力直接授予目标责

任单位的主要负责人，以便建立起与目标责任体系相适应的权力关系，形成

责、权、利相统一的目标体系。

权力授予直接下级，一般不要越级授权。授权时，要把权力直接授予目标责

任单位的主要负责人，以便建立起与目标责任体系相适应的权力关系，形成

责、权、利相统一的目标体系。

协调原则。目标分解的协调原则，主要是指上下级之间、部门之间、

个人之间的目标责任、权力、措施等方面的协调一致。因为目标分解牵涉各

级、各部门、各个人，目标分解的合理性，主要取决于其协调性和平衡性。

协调性和平衡性必须通过协商、调整、配合来实现。因此在分解目标时，要

力求做到上下左右之间充分协商。上级机关要进行综合平衡，以求分解的目

标相互匹配，与单位、个人能力相当。对策措施之间相互吻合，配合关系明

确，协作责任落实。

4.“包、保、核”原则。分解目标的“包、保、核”原则，就是“包”

目标，“保”完成，考“核”成果论奖罚。“包、保、核”原则是针对我国

目标管理的特点提出来的，它兼容了承包责任制的优点。目标层层分解，实

质上就是层层承包，层层担保，最后要层层考核验收，论功行赏。这就是通

常说的“一级一级包下去，一层一层保上来”。实践证明，按照这种原则进

行目标分解，责、权、利容易落实到位，落实到人，收到事半功倍的效果。

按照以上这些原则进行目标分解，可以保证目标体系的科学性、合理性，

便于落实，便于实施。

□目标分解的主要形式

目标分解有多种形式，但常见的有以下三种：

1.按管理层次纵向分解。这种分解形式是将总目标从上到下逐级分解为

每个管理层次的分目标，其中有些目标可一直分解到人。其优点是，层次清

晰，“包”、“保”关系明确，便于按级负责，逐级控制、独立性强。特别

是多级管理系统、一般多采用这种形式。如军队目标管理中，将目标按军、

师、团、营、连、排、班的分解；工厂目标管理中，将目标按总厂、分厂、

车间、班组的分解，都属于这种形式。

2. 按职能部门横向分解。这种形式是将总目标在同一层次上分解为不同

部门、不同业务内容的分目标。其优点是配合紧密，协调性强。当一项目标

需要各业务部门的共同配合才能完成时，就必须采用这种分解形式。如军队

两用人才的培养目标，涉及司令部、政治部、后勤部等部门，只有采用横向

分解的形式，明确各自的目标责任及其协调关系等，才能保证目标的实现。

3.按时间顺序分解。这种分解形式是将总目标按照时间顺序分解为各个

时期、各个阶段的分目标。它常用“进度表”、“流程图”、“运行图”的

形式表示。其优点是、前后衔接，时序性强，便于分段实施，分期检查和控

制，也便于准确掌握目标进度，及时对目标偏差进行调节和纠正。所以，这

种分解形式被广泛采用。

在实际管理工作中，上述三种形式往往同时并用，既有纵向的展开，又

有横向的分解，也可按时序排列，由此形成纵横交错的目标网络。总之，分

解形式可以不拘一格，分解方法可以灵活多样，但是都要以科学、实用为准

则。

《管理导航——企业目标管理手册》

导致错误领导的因素是过分重视顶头上司的个人所好。

一、目标管理的基本过程

由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一

般来说，可以分为以下.. 4步。

1.建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目

标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级

确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级

的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级

顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

2.制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事

先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可

能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商

的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级

批准。

目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个

目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而

建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在

差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面

责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情

况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管

理还有助于搞清组织机构的作用。

3.组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自

己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确

了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理

的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后

就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供

情报以及创造良好的工作环境方面。

4. 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行

检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检

查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并

根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

以上步骤如图所示。

目标管理的哲学性理论已述如上。但对各级单位主管而言，如何实施此

制度可能更为有意义，所以以下将详述目标管理的技术面。

在.. 1945年出版风行一时，以迄于今，尚被人乐于谈论的管理实践之类的

（Practice of Management）书中，德鲁克（Druck- er）先生首先提出目

标管理与自我控制的主张。他认为企业的各级主管必须以目标来统合各个不

同成员的不同贡献，以达成企业的总目标。若无计划良好及方向一致的分目

标来指导各个人，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突及浪费的可能性

越大。所以他说主管人员必须知道及了解企业总目标对他本人在表现上的要

求是什么，他的上级主管也必须知道他对大目标的贡献能力如何，对他有何

期望并决定如何评估他的成就。层层主管皆有如此的行为，则整个企业的最

高目标才有达成的希望。

德鲁克先生强调目标管理的原因是鉴于一般的企业实务存在着三种错误

领导的因素。第一种导致错误领导的因素是过份强调个人技术第一，以致每

个成员只顾照料自己的专业技术，而忽略了为什么雇用他们之目的，使整群

企业成员变成散沙；第二种导致错误领导的因素是过分重视顶头上司的个人

所好，以致人人尽力来讨好主管个人的所言所行，而忽略了工作的真正需求，

使整个企业成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫；第三种导致错误领导的因

素是不同层次的见仁见智观点，以致上下意见不沟通，赏罚不一，是非无一

定标准，因而使整个企业成为争吵、怨气、赌气的场合。

为了纠正这三种致命的错误领导，德鲁克先生提出以目标来贯穿各阶层

努力方向、程度及奖惩的中心。他认为从最高主管到最基层主管都必须朝向

目标而集中力量。只有当每个人都拥有他的努力目标后，他才会自我控制，

以求个人行为符合团体的目标。

我们可从目标的内容、目标设定的基础、目标的挑战性及达成性、目标

的项目、目标的期限、目标的设定及目标的测定等等来探讨如何实行目标管

理的方法。

目标的内容

目标的内容首先必须述明他（指单位主管）应做些什么工作，他应帮助

什么人，以及什么人应帮助他。不仅如此，目标内容若能述明更上级人员的

目标更是理想，因如此，可以提供调整步伐的协调机会。再者，假使目标的

内容能说出各人将来对公司总目标的贡献程度，以及有形及无形的重要性，

则全公司的成员对自己应如何努力将一目了然。

2.目标设定的基础

目标可以一个组织单位（以主管为代表），也可以“个人”为设定基础。

通常对生产部门及营业（行销）部门内的直线作业人员可以组织单位及个人

工作配额（Qu0ta）来设定目标；至于其他幕僚性的成员，若工作无法以件来

计算时，则以组织单位为设定目标的基础。在此两者之间，视时机成熟的程

度及工作标准设立的程度而变动目标设定的基础。毫无疑问，目标设定的基

础越接近个人，则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。

3.目标的挑战性原则

目标的水准不宜太低，也不宜太高。若水准太低时，则无挑战性，成员

的潜力没有发挥的余地，使目标的设立形同虚无，对个人及团体都无好处。

若水准太高时，企业成员在一而再，再而三努力之下皆无达成的希望，则在

失望之下，难免产生绝望心情，整个目标系统的设定成为空文，员工情绪及

潜力复归低沉。所以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料

与预测技巧来做基础。不可随意凭空制造数字，以致目标水准太高或太低都

不知道，只有等事后才发现，而告无用。

为了制订高低适宜的目标水准，许多生产管理及行销管理的技术都派上

用场。如市场研究、销售预测、销售分析、动作与时间研究、生产计划、计

划评核等等皆有助于制订水准适当的工作目标。

4，目标的项目原则

每个组织单位及个人的工作目标项目，应依成员的能力、工作的繁杂度、

工作的负荷量，及所配属资源的多寡（加人数、设备、金钱等等），来决定

数目的多寡。假使目标项目有好几个时，应列出重要工作项目的优先顺序。

毫无疑问，越重要的工作应列为最优先完成的目标，如此一则对企业总目标

的达成较有助益；二则对个人的激励作用较大。一般而言，目标项目不要太

多，以免使注意力分散，假使项目不能不多时，则应考虑把该原单位分成几

个新单位，或增加新人来帮助该个人。

5.目标的期限原则

设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检讨、

自我控制及纠正，以及工作完成后的评核。设定目标期限的最好方法是“甘

特计划书”及“计划评核图”，不管预期完成的时间为

1周、2周、1月、3

月、1年、2年..每个工作目标都应附有完成期限，否则“目标管理”的精

神很难表现出来。

6.目标的设定原则

工作目标的设定人可为部属本人；可为部属本人与其主管；可为所有部

属与主管；可为主管本人；可为工业工程师（时间动作研究人员）；也可为

机器设备。当目标的设定人为部属本人时，我们称此种领导方法为放任式管

理；当设定人为部属本人与其主管时，称为参与式管理；当设定人为所有部

属与主管时，称为民主参与式管理；当设定人为主管与部属时，称为咨询式

管理；当设定人为主管本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，

称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。

属与主管时，称为民主参与式管理；当设定人为主管与部属时，称为咨询式

管理；当设定人为主管本人时，称为独裁式管理；当设定人为工业工程师时，

称为工作标准式管理；当设定人为机器设备时，称为自动化管理。

7.目标的测定原则

每单位及每个人的工作目标经上述方式制订后，应有可衡量的指标来测

定目标执行的程度，否则花费了甚多精力于上述步骤，但不知执行效果如何，

等于石沉大海，浪费精神与时间。

要测定目标的达成度，首先需要建立情报回道（lnf0rma- ti0nFeedback）的路线、方式、速度。普通进度情报的回送以送给执行人为主要，

送达给最高主管为次要；回送的方式以书面数字比较为佳；而其速度越快越

好，但也不必太频繁，以致浪费人力于准备无用的报告。

目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采

取纠正措施的力量。若无自我控制，目标设定等于浪费。

至于目标设定是否要书面化的问题，须视情况而定。不必一定将非常细

小的工作也填入书面纸卡。不过较重大的工作项目以书面方式比非书面方式

为佳，一则可提醒双方（主管与部属）；二则帮助思考具体化。

三、参与式设定目标的步骤

因为企业组织成员可能很多，组织结构层次也可能很多，各机能单位的

工作性质不同，所以参与式设定目标的方法最为通用。

1.基本步骤

主管人员必须自行了解，当与部属商谈目标设定过程时，自己应以何种

步骤来进行。通常步骤为：

（1）确定上级已设定大目标及本单位所承诺的目标。

（2）将本单位目标与所属单位的职能性质发生关系。

（3）将所属各单位的承诺目标转移为较具体的工作项目。

（4）为各项工作项目设定完成时间及测定标准（指标）。

2.准备会谈程序

（1）主管应向部属说明本单位总目标范围与方向，亦应向上级说明。

（2）事先个别与部属检讨各个工作范围、一般环境与条件及达到目标的

途径与手段，并指出部属应担任的角色。

（3）交换意见，听取该员对于上述目标的意见和看法，讨论该员最合适

的工作项目为何。

（4）征询部属能否胜任愉快；以建立部属的负责能力。

3.准备资料

（1）依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，就其姓名、职位、

职责说明、目标内容、评语等项目收集简要资料。

（2）（2）

（3）发出通知，约定会谈。

4.会谈的种类

（1）直接会谈

这是主管与部属面对面的直接研订目标的最好方式。此时，主管与部属

的气氛要尽量和谐融洽、轻松愉快。主管应多听少讲，尽量使工作人员发挥

他的意见，甚至这意见是浅薄的、幼稚的，也要在不损害对方自尊心的原则

下，予以启发、加以诱导。

（2）间接会谈

此一会谈方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各地，企业主管

不便与各分支部门主管直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及有关资料，

使各级单位全体人员，充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各项业务

量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要领，使各级单位全体人员，充分了

解，进而主动争取荣誉，这样亦可达到订立具有挑战性较前进步的单位目标。

（3）集体会谈

性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力方始能完成

者，或某一单位的目标，需要其他有关几个单位提供必要的支援与协助，始

能在一定期限完成者，可由上级主管采取集体会谈方式，邀集有关主管共同

会商、分别承诺、互相支援，用以达成共同的目标。

5.会谈技巧

（1）气氛要轻松，态度要认真。

（2）表现会谈目的。

（3）保持平等立场，让对方（部属）多想多说，如果对方不善辞令，或

有自卑感，仍需诱导鼓励其发言。

（4）把握要点，发掘问题。

（5）该称赞、该指点之处，要明白指出，不要含糊。

（6）意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿

坚持己见或意气用事。

（7）会谈要点要记录下来，互相承认。

（8）会谈时间不要太长。

（9）地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束。

（10）杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰、接见访客或接听电话，

专心于目标会谈。

（11）利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。

（12）培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。同时主管也要表现对达

成目标的决心及协助部属克服困难的勇气。

6. 会谈工作

（1）确定概念

除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也考虑过他的工

作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工作人员第

一次谈到他的工作目标。

（2）检讨交换

与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行之各项目标的感情，并

说明这些目标的内容。

（3）（3）

使工作人员了解本身业务与总目标所发生的密切关系，并决定自身的职

责。

（4）奠定基础

如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，切勿马虎，一定要再广泛

的讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必

须要有一个好的开始。

（5）深人讨论

工作人员的主要目标，固然应由主管决定，但应尽量避免以生硬、严肃

的口吻与部属谈论，会谈中主管应尽可能少用管理术语，不管在何种情况之

下，应该让部属用他自己的语句去决定自己职位的主要职责。不过，主管自

己所想提出附增于部属的职责范围内的工作目标，也是很重要的，因此必须

同时提出，深入讨论、琢磨，最终，必须导致主管和所属工作人员的会谈意

见趋于一致。这也正显示出事业目标的决定与工作人员职责的关系、意见非

常重要，也就是工作目标的初步界限。

（6）草拟目标

经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通的纸张或表格写下

来，开始草拟各项工作目标。

（7）决定目标

讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以后，接下来

主管和工作人员所要做的事，就是决定各项工作目标的重要性并按顺序排列

起来。

四、合作的目标管理

1.一对一的目标管理

先比较独裁和参与的一对一的目标管理。第一种，也就是较独裁的组织

中，上级准备一张列有目标的表，然后给属下；第二种，上级一张列有属下

工作目标的表，并且让属下有询问问题及明了的机会；第三种，属下准备一

张列有自己工作目标的表，然后呈给上级，再经由上级与属下的讨论，上级

修改和修饰之；第四种，上级与属下各自准备一份列有属下工作目标的表，

然后彼此协调，决定工作的目标。

先抛开独裁式的一对一的目标管理在长期使用可能产生的缺失，一般的

目标管理仍有许多的缺点。第一，一对一的目标管理并没有适当的考虑许多

工作的相互依赖性，尤其是管理和监督阶层的工作；第二，它并不能确定目

标的最佳调配；第三，和一般拥护实行目标管理者所强调的不同之处为，它

并不能经常改进上级和属下间的关系。上述的缺点，在独裁式和参与式的目

标管理中均存在，只不过是独裁式的较为显著而已。现在让我们看看产生这

些缺点的原因。

（1）管理的相互依赖性。许多的学者曾指出，一对一的目标并没有体现

管理工作的相互依赖性或互助性。每一个管理者在一种具有垂直的、水平的、

斜线的复杂网络中工作，他能否达成工作目标，完全依赖在此网络中其他管

理者的讯息传递、合作和支持。管理的相互依赖性，在幕僚级主管使用目标

管理时，更为明显。许多的学者曾指出幕僚地位使用目标管理的困难，在此

我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与辅助性质，幕僚级的

经理很明确与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。更进一步来说，

幕僚工作的目标是质重于量，所以更难建立和衡量。在需要幕僚辅助的经理

和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫无道

理的。

我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与辅助性质，幕僚级的

经理很明确与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。更进一步来说，

幕僚工作的目标是质重于量，所以更难建立和衡量。在需要幕僚辅助的经理

和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫无道

理的。

目标的相互协调。目标管理的益处之一，就是它导致了目标间的有

效协调，那就是说，它较佳的调整了所有工作单位上各管理者的目标。这当

然是一种期望的好处，但必须体现出一对一的目标管理，将这种协调的责任

完全担负在上级的身上，由于在此种目标管理的过程中仅有一位上级与所有

的属下是正式的接触之故。事实上，上级的功能就好像目标的中央处理中心。

我们相信一对一的目标管理并不能提供最佳的协调目标的机会，也许上

级能在一对一的基础上，适当地协商直属他管辖下的目标，但这并不能说已

解决了相互依赖关系的难题。在这种情况下，除了在工作上有接触，能够非

正式或偶尔地传递这些资料外，属下对于他人的目标仍是不明了或根本就不

知道。从另一方面说，如果有机会，使属下间能有系统地传递讯息，那么彼

此的目标将会更有效地协调。

目标间协调不佳的缺点，将会随着工作间有关联却在不同部门工作的情

况扩大。

（3）改进上级和属下间的关系。经常地，参与式的一对一的目标管理对

于它将改善上级与属下间的关系，被一般人所称颂，但是并不是所有的研究

都是这种论调。举例来说，Cosi和

Carroll发现经由仔细规划过的目标管理

计划，虽是计划中一再强调属下的参与，但上级并没有感受到他与属下间关

系的显著改进。虽然研究者并没有提出发生这种情况的原因，但是另有学者

提出解释。Kerr相信由于典型组织上的阶层，创造了一种阻碍改进上级与属

下间关系的地位差异，举例而言，在一种稍微独裁的组织中，实施目标管理，

由于地位差异使属下不敢向上级所决定的工作目标提出意见，就是在属下参

与较多的组织中，也由于地位差异，阻碍了目标管理所预期达到的成果。

Levins0n也注意到这点，由于介绍上级与属下间的对抗性，将会很容易地妨

碍了彼此间的关系。同样的

Cosi和

Carroll也发现相同的目标管理计划，在

属下参与较多的组织中实施，对于上级与属下间的关系并没有显著的改善，

也许地位差异与对抗性也存在这组织中的上级与属下间。

上级所扮演的双重角色——教练和裁判间的不相容性，也会妨碍了和属

下间的关系。在通用电器公司所做的研究中，发现这两种角色的表现确实是

相互矛盾（一方面指导属下，另一方面却挑剔属下的表现）。他们提出了一

种能较佳达成这两种角色目标的方法——在两次晤谈中，每次扮演一种角

色。但是实行这种方法，我们也不难发现上级所处地位的困难；在第一次晤

谈中，他指导属下，并帮助属下拟定改进的方案；在第二次晤谈中，他必须

明智的评价属下的表现，并提出属下薪水决定性的意见将决定通知属下。只

有绝顶聪明的人，才能将这两种角色扮演得适度，我们的看法是，一般的管

理者很难做到，所以在目标管理的计划中，上级所扮演角色的不相容性，不

仅无法改善还容易增加上级与属下间关系的紧张性。

属下参与的程度（见下表）。

非常少

小部分

适度

非常多

1a1b1c1d

上级准备分列上级准备一属下准备一份上级与属下各

以个有属下工作目份列有属下列有自己工作自准备一份列

人为

出发

点

标的表，然后交

由属下执行。

工作目标的

表，并且让

属下有询问

目标的表，呈

给上级，再经

由上级与属下

有属下工作目

标的表，然后

彼此协调，决

问题及明了讨论，上级修定属下的工作

工作内容的改和修饰之。目标。

机会。

非常少

小部分

适度

非常多

上级准备列有上级准备列上级按照集会在上级与属下

每个属下工作有各个单位讨论的结果，集会讨论后，

目标的表，在与及各个属下提出单位的工通常在意见一

属下集会时，提工作目标的作目标，然后致之下，决定

以团

出表并解释说

明之。

表，在集会

时准许属下

上级再作最后

的决定。属下

团队效率所能

达到的单位工

队为提出建议和再提出一份列作目标。上级

出发问题。有工作目标的与属下各自准

点表，与上级讨备一份列有属

论，再级由上下工作目标的

级的修饰而决表，然后达成

定属下的工作协议，再经由

目标。团队的会议讨

论，决定属下

的工作目标。

2.团队合作的目标管理

我们相信，目标管理将会随着各级管理者有系统合作机会的增多而显著

地增加效果，并深信以团队合作为基础的目标管理，将会矫正许多一对一目

标管理的缺点。具有讽刺意义的是，尽管在实施目标管理的初期，曾说过要

把重点放在团队的工作和团队的表现，然而事实上目标管理并没有循此道而

行。有许多人在实施目标管理时曾需要团队设立工作目标，但是却很少有人

提出有系统的引导法则，以扩大目标管理的内容。

有关目标管理的文献确曾指出，合作的方式可以分为三类：第一类，在

实施目标管理的过程中，需要少许的合作努力，举例说，在目标管理手册中

有以下记载：每一个管理者必须尽其最大的努力以确保自己的目标与同一工

作单位之其他管理者的目标相协调。在此情况下，合作就全凭管理者的直觉

了；第二类，目标管理计划中提出一些合作的正式方法，举例说，某些公司

提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目

标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方

法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia

曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理

位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合

作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含

了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表.. 9. 2. 1的.. 2d），在此

类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的

范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、

团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对

一的方法在本质上有些不同。

提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目

标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方

法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia

曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理

位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合

作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含

了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表.. 9. 2. 1的.. 2d），在此

类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的

范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、

团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对

一的方法在本质上有些不同。

实施步骤

（1）诊断组织的问题

诊断组织的问题，是指经由组织成员的问卷调查或讨论，并合力的诊断

组织。在实行目标管理时，经常解决的方法在于寻求问题。由于许多的原因，

包括在组织中主要成员的工作过度或问题需要其他的方法解决，有时目标管

理的引用并不能适时或适当。

（2）资料和口述

首先必须对高级的管理阶层实施研究讲习会，研讨有关合作的目标管理

的基本原因和技巧，继而以对中级的管理阶层、低级的管理阶层分别实施研

究讲习会。这些研究讲习会可经由合格的人事或训练部门、由此法训练出来

的权责经理、合格的顾问公司来执行。若由高级、中级、低级的管理阶层一

同参加研究讲习会，将会加速实行合作的目标管理所需气氛的达成。

（3）诊断组织预备的情形

这些诊断，基于会谈和集会讨论，必须指出组织中的各单位有实行目标

管理的兴趣和意愿，尤其是在组织的最高阶层。在理想的状况下，一些工作

有重叠的单位，愿主动的提出辅助目标管理的意图。一些单位具有对目标管

理的兴趣，但却零星的散布在组织中，并不能提供实施目标管理的好机会。

同样的，组织预备情形经由诊断后，有时发现须加强研究讲习会，有时发现

是实施目标管理的好机会。

（4）目标建立——统括全面组织的水准

在某一特定期间内，全组织的目标或特定目标，是由高阶层主管集会，

通常是在意见一致的情况下决定的。在此非常重要的就是，此步骤是在高级、

中级、低级三阶层互动的情况下达成的，在此步骤中，中、下级的目标必须

在高阶层主管会议时提出，以作为参考的资料。

（5）目标建立——单位的水准

通常团队在意见一致的情况下，为了达到全组织的目标，以及各单位的

目标，在此所强调的是较高单位与其附属单位的互助过程。

（6）目标建立——个人的水准

此步骤起于个人基于适当的期间及应达成的结果，而决定个人特定的目

标。假如需要的话，此人的上级可准备一份属下工作目标的表，然后上级与

属下讨论、修饰，而决定属下的目标。紧随着讨论的是团队的集会，团队的

各成员讨论他人的目标，提出建议，最后同意彼此的工作目标。步骤.. 6所确

认的是团队中各成员同意自己的责任，若各成员的主要责任需重新加以定

义，则下列手续可视为步骤

6的预备步骤：（1）团队中的各成员拟出各个人

的主要责任；（2）团队员的各成员分别与其上级讨论、修饰，并同意自己的

主要责任；（3）团队中的各成员在集会讨论时，再最后决定自己的主要责任。

（7）表现的回顾

在一连续的基础上，上级或属下在表现需回顾时，主动地开始讨论；团

队的讨论则在拟定的会议中进行，此步骤外在或内在因素建议，最初订的目

标有修正的需要时，施行起来最为恰当，假如清况许可，这一修正应在团队

的讨论中决定。在某一特定期间近尾声时，每一管理者准备一份列有自己达

成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出，

大家讨论并分析达成目标时所遇的助力或阻力。这一回顾过程在每一阶层实

施（包括组织、单位和个人），并且在较低阶层开始实施，它实质上是一种

整理资料的最佳方法。

（8）再诊断

在此步骤，需再诊断合作的目标管理的实施过程及是否有其他的单位可

引用目标管理。是否目标管理对组织有助益？有阻碍？在什么方面？假如目

标建立和表现回顾的执行是敷衍塞责，假如目标管理的过程中并不能完成工

作目标，假如目标管理的实行使人员间的关系变得紧张，那么目标管理的效

用就将消失。从另一方面来说，如果上级、属下与团队发现目标管理可使他

们表现或培养能力，并且他们觉得一切都没问题，那么这种合作的目标管理

就朝着增加组织效率的大道迈进了。

（9）再循环

通过以上工作，实施工作便可进入再循环过程。

《管理导航——企业目标管理手册》

创造条件，把目标状态的那种可能性转变为现实性。

一、管理控制

□什么是控制？

在控制理论中，控制是指按照给定的条件和预定的目标，对受控对象施

加主动影响的行为过程，其目的是为了保持事物的稳定状态或促使事物由一

种状态向另一种状态转换。

在管理中，控制是管理的一项基本职能。它是指管理人员为保证实际工

作与计划相一致而采取的管理活动。一般是通过对计划执行情况的监督、检

查，及时发现目标偏差，找出原因，采取措施，以保证目标实现的过程。亨

利·法约尔早在《工业管理和一般管理》一书中指出：“在一个企业，控制

就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确

定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正

和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”

要实施有效的控制，必须具备以下三个条件：

1.受控对象必须存在多种发展的可能性。由于事物的矛盾性，决定了事

物发展变化不止一种状态，即事物发展变化存在着多种可能性。控制理论把

事物发展变化的各种可能性的集合，称为可能性空间。至于事物具体发展为

可能性空间中的哪一种状态，要看具体条件。人们根据自己的目的改变条件，

使事物沿着可能性空间的某一确定的方向发展，就形成控制。控制在本质上

就是为实现事物有目的的变化，在事物可能性空间中进行选择的过程。可见，

事物发展变化的多种可能性，是实施控制的基本前提。如果事物的未来只有

一种可能性（这样的事物实际上是不存在的），就谈不上控制。

2.目标状态必须在多种可能性中具有可选择性。被控对象不仅存在着多

种发展的可能性，而且人们凭借一定手段，可以从这些可能性中进行选择，

这样才能谈得上控制。比如一座火山，它在某一时刻面临着爆发或不爆发的

两种可能。但是，目前人类尚不具备在这两种可能性中进行选择的能力。所

以，我们不能说“控制了火山爆发”。这就告诉我们，预定的目标状态，必

须存在于事物发展的可能性空间中，并凭借一定手段能够从中选择出来。即

创造条件，把目标状态的那种可能性变为现实性。

3.建立完善的控制系统。为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系

统。所谓控制系统，是由施控系统和被控系统两个子系统构成的系统。现代

管理系统，就是一个典型的控制系统。它是由监督、反馈两条线路和分析中

心构成的自动控制系统。其结构如图所示。

从以上控制系统的结构看，控制是一个不断循环的系统行为。它是从目

标计划的标准行动开始，通过控制信息转化为被控系统的实际行动。通过反

馈信息把实际行动结果与目标计划的标准进行比较，找出偏差，针对偏差原

因，制定纠偏计划，再将纠偏计划转化为标准行动，如此循环往复，直至实

现目标状态。

管理控制的一般过程包括以下三个基本步骤：确定控制标准；根据标准

衡量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。如图所示。

1.确定控制标准。这是控制过程的起点。计划是控制的依据，但计划一

般是内容详尽，环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中，往往不便于掌

握其中的每一个细节，因而需要建立起一套科学的控制标准。这些标准是衡

量工作成果的尺度，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的关键点。

在目标管理中，要根据管理组织所要达到的目标来选择关键点。这个目

标，可以是管理组织的总目标，也可以是各个部门以至各个人的分目标。由

于目标责任者所负责的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度，因而建立

起一个可考核的目标体系，也就获得了一个控制标准体系。只要掌握了这些

标准，也就掌握了计划的基本进程和最终目的。

2.衡量成效。这是控制过程的第二个步骤。这一步是依据标准衡量执行

情况，把实绩与标准进行比较。对工作作出客观评价。按照标准衡量实际成

效，最理想的是在偏差尚未出现之前就有所觉察，并采取措施加以避免。富

有经验的管理者一般是这样的。但是，光凭管理者的经验是远远不够的。必

须凭借切实可行的控制标准和测定手段，才能客观评价实际的或预期的执行

情况。

为准确地测定执行情况，还必须考虑衡量的精度和频率问题。所谓精度，

是指衡量结果能够在多大程度上反映出被控对象的变化。精度越高，越能准

确反映被控对象的状态，但同时衡量工作也就越复杂，并且在一些情况下没

有必要了解得过细。因此，总的原则是衡量精度要适度。所谓频率，是指对

控制对象多长时间进行一次测量和评定。频率越高，越能及时掌握状态变化，

但同时增加了监测机构的工作量，或者有时根本做不到。因此，总的原则是

测频要适当。这样，测得的情况准确，通过与标准的比较而得到的偏差才是

真实的。

纠正偏差。这是控制过程的第三个步骤。这一步是在衡量工作成效的

基础上，针对被控对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，

从而使其恢复到正常状态上来。

美国管理学家哈德罗·孔茨在《管理学》中谈到控制时，认为纠正在实

际执行中所产生的偏差，既可以看成整个管理系统工作的一部分或控制工作

的一个步骤，也可以理解为控制工作与其他工作的结合点。这是因为管理系

统只有不断发现并纠正执行中的目标差，才能最终地实现目标。同时，纠正

目标差又需要其他工作的配合，视不同情况，采取不同的纠偏措施。有时可

以通过加强指导或领导工作来纠正偏差，也可以通过组织职能，如重新明确

职责，加强人员培训或重新委派得力人员来纠正偏差；有时还可以通过计划

职能，重新修订计划或修改目标来纠正偏差。

总之，上述的控制过程的三个基本步骤，实际上形成了一个完整的反馈

控制系统，完成一个循环周期。通过每一次循环，使目标差不断缩小，保证

管理活动向目标方向健康发展。

□管理控制的基本原则

管理的成效取决于有效的控制，有效的控制除了要具有必要的前提和遵

循控制的基本过程外，还必须注意以下几个基本原则：

1.标准原则。管理控制是通过人来实现的。甚至最好的领导者和管理人

员也不可能不受自身个性及经验等主观因素的影响，因而管理中由人的主观

因素造成的偏差是不可避免的，有时难以发现甚至难以纠正。但是，这仅是

问题的一方面，另一方面是人具有能动性，可以主动纠正偏差，后一方面能

力的发挥，必须凭借客观的、精确的考评标准，以标准衡量目标或计划执行

情况，从而补偿人的主观因素的局限。这就是建立控制标准的依据。

2.适时性原则。一个完善的控制系统，实施有效的控制，必须在一旦发

生偏差时，能够迅速发现，及时纠正。甚至在未出现偏差之前，即能预测出

偏差的产生，从而防患于未然。这就是控制的适时性原则。

控制的适时性可以使管理人员尽早发现乃至预测到偏差的产生，及时纠

正，从而可以将各方面的损失降到最低程度。这就要依靠现代化的信息管理

系统，及时将重要可靠的信息传递给有关人员，使其随时掌握工作的进展，

尽早获得实际成效与计划或标准之间的偏差信息，以便及时采取措施进行控

制。

3.3.

控制关键点是一种重点控制形式，也是一种重要的管理艺术。关键点的

选择体现了抓主要矛盾的思想，能收到牵一发而动全身的效果。在目标管理

中，选择关键点有以下几种情况：①选择重点目标为关键点。通过控制对全

局有决定意义或重大影响的重点目标，促进整体目标的实现。②选择重点对

策为关键点。一项目标的实现往往有多项对策，抓住起决定作用的对策，也

就抓住了实现目标的关键。③选择重点单位为关键点。或者选取先进单位，

以先进单位的经验推动面上的目标实现；或者选择后进单位，把后进单位抓

上去，自然可保证总目标的顺利实现；或者选取试点单位，以试点单位的先

行经验，指导面上的目标管理活动。

4. 灵活性原则如果要使控制工作在计划执行中遇到意外情况时仍然

保持有效，那么在设计控制系统和实施控制时，就要具有灵活性。这就是控

制的灵活性原则。

实际上，大部分计划在执行中，都不免与期望发生偏差，有的甚至可能

完全失败。因此，如果控制不具有灵活性，在执行中就难免陷于被动。美国

的管理学家孔茨指出：“在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。

控制系统应该报告这种失常情况，它还应当含有足够灵活的要素以便在出现

任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。”为此，决不能把控制工

作死板地同无用的计划或不切实际的计划捆在一起，以免在整个计划失策或

发生突然变故时，控制也跟着失效。要使控制具有灵活性，最重要的是科学

预测各种情况对系统可能产生的影响，拟定多种抉择方案，使计划本身保持

一定弹性。灵活的计划最有利于实现灵活的控制。

总之，有效的控制除了符合上述几项基本原则外，还要考虑控制的经济

性，即通过控制所获得的价值必须大于它所需要的费用：控制行为的有效性，

即发现偏差，都必须有正确的纠正行为。国外管理学者提出的“控制十要诀”，

摘录于下，作为小结。这些，都是实施管理控制时要注意的。

①控制必须能高瞻远瞩，多作预测和估计。

②控制必须能反映出行动的性质和要求。

③控制要能对差异的发生迅速觉察出来，才能做有效的预防或避免。

④控制应把握其重点。

⑤控制要有适当的标准。

⑥控制要有适度的弹性，即控制要能设法使其适应计划的变更、环境的

改变。

⑦控制必须合乎经济原则。

⑧控制要能表现出组织的效能。

⑨控制方法与技术要易于了解。

⑩控制应能指出改正的行动。

二、反馈控制

□什么是反馈控制？

反馈又称“回输”、“回授”。反馈的原始思想，虽然可以追溯到古希

腊的“驾船术”，但在漫长的手工劳动过程中，并没有形成反馈概念。反馈

概念的雏型，产生于近代用机器装置实现自动调节的技术经验。它的基本思

想是：用输出的结果，反回来影响输入，以保持系统的稳定。

反馈又称“回输”、“回授”。反馈的原始思想，虽然可以追溯到古希

腊的“驾船术”，但在漫长的手工劳动过程中，并没有形成反馈概念。反馈

概念的雏型，产生于近代用机器装置实现自动调节的技术经验。它的基本思

想是：用输出的结果，反回来影响输入，以保持系统的稳定。

战后控制论的创立，使反馈控制得到进一步的发展和完善，扩展为控制

论中的一个基本原理。反馈原理的基本内容可以概括为：施控系统将输入信

息变换成控制信息，控制信息作用于受控系统后产生的结果再被返送到原输

入端，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，达到预定目的。如图所

示。

输入信息、控制信息、输出信息、反馈信息，以及环境变化引起的随机

干扰信息，这几种信息之间存在着一定的函数关系，因而可以进行定量描述。

如果反馈信息与控制信息的差异倾向于加剧系统正在进行的偏离目标的

运动，那么它就使系统趋向于不稳定状态，乃至破坏稳定状态，称为正反馈。

如果两者之差倾向于反抗系统正在偏离目标的运动，那么它就使系统趋

向于稳定状态，称为负反馈。

在控制系统中，一般是用负反馈来调节和控制系统作合乎目的的运动。

因为任何一个系统的运动，总是要受到内部状态和外部状态的影响和干扰，

使实际状态偏离目标状态。这时，就要用负反馈调节系统状态，不断减少目

标差，达到控制目的。

需要注意的是，环境变化所产生的干扰信息，作用于受控系统引起输出

信息改变的同时，干扰信息也可以直接作用于施控系统。这就有可能在输出

信息未出现偏差之前，施控系统即可发出控制信息纠正即将发生的偏差，而

不是产生了偏差之后再通过反馈信息来纠正。干扰信息对施控系统的这种直

接作用，且施控系统又能理解这一作用的影响，这种情况叫前馈。

综上所述，反馈控制产生于技术经验，形成于电子学，又在控制论中得

到发展和完善。随着控制论的拓广，特别是生物控制论、神经控制论、经济

控制论和人工智能等学科的创立，越来越证明反馈控制是一切客观事物相互

作用的一种普遍形式。因而，为上升为哲学范畴奠定了基础。

□反馈控制的作用

在目标管理中，反馈控制常用于以下情况：

1.检查目标决策。目标管理的成效，关键在于目标决策是否正确。目标

决策正确与否，可以用反馈控制方法进行检查。控制论的创始人维纳曾经指

出，任何管理人员，都应当通过反馈控制参加双向通讯，而不能只是从上到

下的单向通讯。否则，就难以发现他们的政策是建立在完全误解下属人员掌

握的事实基础上的。运用反馈控制方法检查目标决策，其过程如图所示。

决策者把管理预期达到的成果定为目标，根据目标制定实施方案，通过

对方案的分析和论证，把分析结果反馈给决定音，找出目标方案的利弊和改

进意见，这是局部反馈，其作用是在决策前纠正可能出现的偏差，以保证方

案尽可能周密。经过论证后正式决策并付诸实施。再将执行结果与原定目标

相比较，以影响下一步决策，这是主反馈，其作用是检查目标决策是否符合

实际，以便采取措施，或修改目标，调整方案，或改进实施手段和方法，以

保证目标的实现。

进意见，这是局部反馈，其作用是在决策前纠正可能出现的偏差，以保证方

案尽可能周密。经过论证后正式决策并付诸实施。再将执行结果与原定目标

相比较，以影响下一步决策，这是主反馈，其作用是检查目标决策是否符合

实际，以便采取措施，或修改目标，调整方案，或改进实施手段和方法，以

保证目标的实现。

检查计划制订。实施目标管理，必须有周详的计划。计划制订的是否

符合实际，也可以用反馈控制方法进行检查。管理中，计划部门和销售部门

构成一个反馈控制系统。计划部门根据市场预测确定计划指标，然后由工厂

组织生产。把生产出来的产品供应市场，多余的产品人库保存（人库量可以

是负值，以表明该产品供不应求）。根据计划指标和库存情况，可以检查原

订计划是否符合实际。其过程如图所示。

系统中有一个库存反馈，一个市场反馈，同时给出反馈信息。如销售快、

库存少，则应增加生产计划；反之，市场萧条，库存积压，则应减少生产计

划。这样，才能保持产销平衡，取得良好的经济效益。

3.稳定目标管理系统。目标管理系统，是保证目标层层落实的多级递阶

控制系统。这种系统运用多级反馈控制，可以减少熵值，提高系统的有序度，

从而使系统处于稳定状态。如图所示。

对这样复杂的管理系统，如果不采用分级反馈控制，信息高度集中，受

环境干扰因素的影响较大，易使系统出现不稳定状态。因此，采取多级反馈

控制，能较好地适应环境变化，保持系统稳定状态，顺利实现目标。

三、计划控制

□什么是计划控制

计划控制又称程序控制，是管理控制的基本方式之一。计划控制中系统

的输入，是预先编制好的计划。受控系统按计划指令运行，以保证系统状态

不偏离计划轨线。

在目标管理中，不论是目标责任者的自我控制，还是上级对下级的宏观

控制，都需要以计划为依据。所谓计划，就是在既定目标的前提下，科学地

预计和制定达到目标的未来行动方案。计划是在目标实施之前，对决策目标

的进一步展开和落实。一个好的计划，如同在现实状态和目标状态之间架设

了一座桥梁，可以使人们在目标实施时，方向明确，步骤有序，工作协调。

特别是在达到目标的过程复杂，人们对目标还不甚了解时，运用计划控制，

就可以引导人们有秩序地达到目标。

在实际的管理工作中，计划程序的编制可分三步进行：1.在决策目标确

定的前提下，进一步拟定反映总目标的各项具体指标。

2.2.

3.根据现有条件和未来可能受到的影响，制定出达到目标的具体措施和

步骤。

切实可行的计划，为以后实施中的控制建立了标准，提供了依据。控制

正是按照计划所提供的标准和要求，来纠正那些脱离计划的偏差活动，使管

理朝着既定的目标方向发展。

□计划控制类型

计划控制分为两种：一种是开环计划控制，一种是闭环计划控制。

开环计划控制也叫硬性控制。施控系统将可控输入转化为计划指令后作

用于受控系统，受控系统的输出结果不再被返送回输入端并形成再控制的直

链控制方式，称之为开环计划控制。如图所示。

开环计划控制系统，在施控和受控两个子系统之间没有反馈环节，构不

成闭合回路。受控系统自身行动的结果，不能够直接影响自身的输入，因而

它是一种不完善的控制系统（非自控系统）。在这样的控制系统中，受控系

统不仅要接受施控系统的计划指令，同时受到外界干扰的作用。在没有干扰

时，受控系统按计划指令行动。当干扰出现后，受控系统的输出，是计划指

令和外界干扰共同作用的结果。由于没有反馈环节，计划指令不能自行作相

应调整，受控系统就不能完全按计划指令行动，通常会偏离计划轨线，并且

不会自动回到计划状态上来。

鉴于上述情况，在开环计划控制中，计划建立的前提是：假设外部环境

与受控系统的未来行为具有完全的确定性。因此，它只适用于干扰因素影响

较小，或系统本身抗干扰能力强，或有较多的历史经验可资借鉴的控制活动。

像按管理法规、工作制度进行的硬管理，以及军队系统的条例、条令的贯彻

执行等，均属此列。

闭环计划控制又称反馈计划控制，它与开环计划控制的区别，在于增加

了反馈环节（在管理组织中可能是“监测机构”），通过反馈环节，把受控

系统的状态或执行结果，返送给施控系统，以影响其计划指令的改变。这样，

整个控制过程形成了一个双向环形的闭合回路，使受控系统根据自身的行动

结果，影响自身的输入，从而调整未来的行为。如图所示。

在管理中，计划控制是以计划指标为依据，检查监督各项工作的落实情

况，发现与计划不符合时，即采取措施进行调整，使工作按计划进行。可见，

计划控制是保证受控系统不偏离计划轨线。这种控制方式的有效性，取决于

计划的可行性，即前提假设与实际吻合的程度。吻合程度越高，有效性就越

高。但是，再好的计划，也难以完全预料执行中可能发生的一切情况。当形

势的变化需要修订目标、改变计划时，常常会出现系统运行的滞后性，表现

出对情况变化的不适应。因此，计划控制一般适用于干扰作用较稳定的系统。

四、目标控制

□什么是目标控制

目标控制又称跟踪控制，也是管理活动中最基本的控制方式。目标控制

中系统的输入，是系统所要达到的目标。它是用受控系统运行时的目标状态，

相对于输入目标的偏差，指导或纠正系统未来的行为。目标控制如图所示，

其基本控制过程如下图。

1.施控系统（上级）向受控系统（下级）发出指令（任务、目标或计划），

经过上下级协商，将上级指令转化为下级的目标，以目标输入受控系统。

2.受控系统根据输入的目标，自行决定达到目标的行动方案，并按方案

在环境干扰的情况下运行。由于干扰的作用，运行过程中的目标状态会偏离

计划状态，因而需要反馈调节。

3.受控系统通过反馈调节，把运行过程中的目标状态与输入的目标状态

进行比较，发现偏差后，自行调整行动方案，使其恢复到正常的目标状态上

来。

进行比较，发现偏差后，自行调整行动方案，使其恢复到正常的目标状态上

来。

按输入的目标计划期，受控系统运行完毕后，将最终的目标结果反馈

到施控系统。

□目标控制的特点

从以上过程看，目标控制有以下几个特点：

1.受控系统自行调节。目标控制并不是不要计划，不仅目标需要根据上

级计划来制定，而且计划作为达到目标的中间过渡环节，也是不可少的。只

不过这里的计划是受控系统（目标责任者）自行决定，即根据自身的调节能

力，自己决定达到目标的行动方案，并能根据执行中的情况自行加以调整。

2.施控系统只管“两头”。施控系统主要抓目标输入和目标考评，而对

受控系统的运行过程（执行情况），除了提供必要的人、财、物等保障条件

和咨询指导外，一般不做过多的干预。控制的效果，主要取决于目标是否正

确，以及受控系统的自我控制能力。因此，施控系统要尽量减少指令信息，

而把工作的重点放在宏观控制方面。

3.应变能力强。在目标控制中，受控系统的行动方案并不完全依赖对未

来预测的准确程度，而是根据系统当前的状态自行调节未来的行为。也就是

说，受控系统在运行过程中，不必通过施控系统的反馈调节来影响自己的行

为（不必事事向上级请示），只是当通过自己的努力无法实现目标时，才将

执行信息反馈到施控系统，以获得必要的支援。这样，比起计划控制只能通

过上级施控系统改变程序从而调整行为来说，对干扰反映的灵活性要强得

多。在这些方面，目标控制提高了系统适应能力的控制水平。

需要注意的是，目标管理虽然以目标控制为基本形式，但是在实际管理

活动中，还要善于把计划控制等其它控制方式，做为补充形式，与之有机地

结合起来。如在系统实现具有战略意义的长远目标时，可以运用计划控制，

通过合理的计划，使执行中的各个阶段前后衔接，各个方面相互协调，从而

确保宏观不失控。对于其中一些较具体较直接的管理活动，则可以运用目标

控制，让目标责任者自行决定行动方案，以适应环境的变化，从而确保微观

上不致于统得过死。“控而不死，活而不乱”，正是现代管理的基本要求。

《管理导航——企业目标管理手册》

凡是无法衡量的，就无法控制了。

一、为什么要实施绩效考核

今天的企业家及经营者，不分行业、规模，都相信人力资源是企业营运

表现和目标达成的关键，而在人力资源的妥善运用与发展中，员工绩效的考

核显然是完成公司目标最直接的一环。

因此，对大部分企业来说，如果能有效考核员工的绩效，则不仅能掌握

个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定

性的评估资料。当然，做管理决策之前，绩效考核必须先有一套正确的（有

意义的）衡量标准与程序，否则，不正确的绩效考核结果可能导致错误的管

理决策，没有意义的绩效考核结果则徒然浪费金钱、精力和时间。

□绩效考核的目的

对员工绩效或部门绩效的考核可通称为“绩效的考核”，它包括了直属

上司对员工工作的观察和评价，如果程序中有“自我考核”部分，则也包括

了员工的自我观察和评价。

大体而言，绩效考核的动机与目的，由下列三大项构成：

1.作为人事决策的指标

传统上，绩效考核是做人事决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、

调遣、加薪等人事决策，都牵涉到绩效的评估。所以，任何与人事决策相关

的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。

就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适得其所。此外，人事决策

如加薪、晋级等，也鼓励员工，激发他们力求表现的动机。

2.员工的回馈与发展

绩效考核最积极的目的，应该是使员工了解绩效目标与公司期望间的关

系。经理们为何要将考核结果回馈给员工知道呢？第一，因为经理们越来越

相信，部属有权知道自己是如何与公司站在同一条线上；第二，回馈可帮助

员工认识自己的潜力，从而知道如何发展自我：第三，经理们相信，回馈可

以便员工觉得努力与奖酬之间大有关系，因而鼓励员工发展自我。

将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就

能将能力发挥得更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根

本就无用。因此，经理们应通过训练，教导协助员工明确回馈的意义，井进

而发展自我。

3.作为公司政策与计划的评估

公司政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管

理计划时，一定要参考执行的员工在工作改变前后的绩效，或将该部门的绩

效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对公

司政策的拟订、修正是绝对必要的。

另外，在人力资源活动上，有两件事尤其需要借重绩效考核的结果，一

是员工甄选，一是员工训练。

简言之，绩效考核的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：

是员工甄选，一是员工训练。

简言之，绩效考核的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：

作为一般人事决策的参考，如升迁、轮调或资遣等。

（2）确认训练与发展的需要。

（3）作为甄选及训练计划的标准依据。

（4）提供给员工信息，使他们了解组织对其绩效的反应。

（5）作为评估、甄选及工作指派的标准。

（6）作为奖酬分派的基础，如加薪、晋升及其他报酬。

（7）了解个人及部门对高层次目标的贡献程度。

（8）提供信息作为工作时序计划、预算编制及人力资源规划的依据。

□绩效考核为何不显著

绩效考核一直是人事管理中的重要课题，但没有几个公司能真正了解它

的含义并对其成效满意，这其中当然牵涉到诸多原因和问题。目前，大多数

企业的绩效考核工作，能够发挥“监督绩效和目标达成程度的控制机能”已

属难能可贵，至于“培育个人成长和发展的回馈机能”则几乎普遍被忽略了。

事实上，在绩效考核系统中，身为管理者必须同时扮演法官及咨询者两

种角色。当管理者成功地扮演了咨询者角色时，员工才会认为他所得到的绩

效考核结果意义非凡；但大部分绩效考核系统也要求管理者扮演法官的角

色，针对薪资决策和人事需要去考核员工。通常，若管理者扮演法官时，回

馈的功能就消失了。因此，绩效考核的成败及有效与否，往往决定于管理者

能不能协调这两个角色的能力。

除了管理者扮演角色的冲突外，一般公司在进行绩效考核时也会产生一

些其他问题，如含混或矛盾的目标，不当的程度，缺乏对绩效考核系统的支

持，绩效考核的时间不够等。尤其是在针对不确定情况加以考核时，绩效考

核的系统或过程必须为大家所接受，才能生产意义；相反地，组织若只想运

用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感却无法反抗。也就是说，如

果管理者仍只知扮演传统计划和控制的角色，而不能将绩效考核视为发展的

工具，则公司进行绩效考核的效果势必大打折扣。

显然，绩效考核成功的关键，在于改变管理阶层的心态而非形成一套考

核系统，管理者需要一个合理的绩效和发展间的特殊法则。当管理者注意到

员工的学习与发展，则他们就会重视绩效和发展的关连；当员工对绩效满足

期望时，为了维持它，管理者必须更努力，而不只是监督和控制而已，管理

者可根据员工绩效所达成期望的高低，而使用不同的策略。

身为管理者，必须估计每个员工的发展阶段，以决定员工是否满足期望，

及员工对自己潜力的了解程度。传统由上而下控制激励的绩效考核，对于解

决绩效的缺陷可能有用，但唯有管理者得到员工的支持，一起投入解决问题

的过程，才能持续改进绩效的考核制度。

二、绩效考核的效益与风险

绩效考核是组织管理上不可或缺的工具，但也因绩效考核的实施在本质

上困难重重，以致它往往陷入进退维谷的境地。

不论型态为正式或非正式，绩效的考核都是重要的管理工具。举凡员工

的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何

在员工日常表现中制定一些明确的绩效评估标准，以期赏罚分明；进一步，

据此施行适当的在职训练，再系统地持续绩效的考核工作，这显然是管理上

的一大课题。

的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何

在员工日常表现中制定一些明确的绩效评估标准，以期赏罚分明；进一步，

据此施行适当的在职训练，再系统地持续绩效的考核工作，这显然是管理上

的一大课题。

大体而言，绩效考核工作的效益因个别需求的不同，可以分述如下：

1.组织方面

一套有效的绩效考核制度，能将个人工作表现的状况，和组织上的策略

目标紧密地结合。再者，有效的绩效考核制度能突显才华出众的人物，为组

织未来的发展储备人才，同时又能发现表现较差的员工，及时加以辅导、训

练，防患于未然。而绩效的考核工作持续进行所获的结果，正是组织中各种

任用决策如升迁、降职、调薪或解雇等最有力的凭证。

总之，对组织而言，绩效考核的任务在于传达信息，使员工能为个人的

表现担负起责任。

2.主管方面

由于绩效的考核能为员工提供按部就班的工作回馈，有助于自我发展；

在出现竞争纠纷时，又能有效遏止同事之间的道听途说，以讹传讹。因此，

优秀的主管常以公正的绩效考核，作为与部属之间的主要沟通工具。

进一步而言，主管利用年度考核等正式的绩效考核方式来呈现优良员工

的努力表现，具有激励部属多加仿效的正面功效。如此一来，绩效考核更为

员工设定成就的标竿，同时也加强主管和部属间互信互赖的关系。

3.员工方面

在绩效考核过程中最大的赢家应该是员工，因为经由考核，他们得以获

得公平的回馈。毕竟，对员工而言，最迫切想知道的是：公司对我的期望和

评价如何？我的优异表现能获得什么奖赏？唯有当考核方式详尽确实，员工

才得以确知受赏识的才华所在，并能认清何者有待加强，从而能自我调适、

取长补短。换句话说，如果员工是千里马，则绩效考核就扮演起伯乐的角色。

□考核的先无缺失

如前所述，绩效考核的好处很多，理当普遍运用才是，然而，主管和员

工却常裹足不前，因为在施行过程中，某些先天的问题，会使其效益大为失

色。

1.组织方面

在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长

久记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。

另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工，主管基

于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核，通常一项考核事件的曝光频率

愈高，主管所遭受的压力也愈大、困扰也愈多。

最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若考核过程

中不小心牵涉与工作无关的个人，如性别、种族、宗教等，则考核文件必然

担负法律责任，主管更敬而远之。

2.主管方面

大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评估，因此只要遭遇头痛人物，便设

法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认

可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。

法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认

可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。

3.员工方面

主管的偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或员工无心等小差

错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，多数认为绩效的考核过

程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们

常认为中等评价，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等，只不过是

应付了事，令人泄气的评语罢了。

□绩效考核要诀

绩效的考核对组织、主管和员工三方面都深具意义，但在实行的技巧上

有待琢磨之处颇多。因此，身为主管，就应采取一些措施来避免绩效考核的

风险及诸多前述先天上的缺失，并发挥应有的效益。以下，就列举十种减少

风险之要诀：

1.总结简评常态表现。以总结评论之形态作绩效的考核，定期实施，以

求简要而持续地兼顾员工常态的表现。

2.奖赏示范推动风气。对实施绩效考核成效卓著的主管加以奖赏，并鼓

励资深主管示范考核方式，借以推动组织风气。

3.实例取代抽象字眼。多运用明确特定的实例。评估等级只属抽象字眼，

列举实例却能有效地解释考核结果如何达成，又兼具启发作用，使员工有所

仿效或有所警惕。

4.下情上达减少借口。建立双方的对话。在考核过程中让员工本身积极

参与，必能减少其辩护借口，增进对主管之信任，又兼具下情上达的功效。

在如此双向管道中，主管的角色与其说是裁判，不如说是教练来得更贴切。

5.针对工作无关个人。考核内容只涉及工作本身。应明确评定工作施行

的进度，避免无关个人品质的含糊影射。

6.随时校正偏离尺度。依据原定工作计划的目标做为绩效考核的标准，

随时让员工知晓其工作是否偏离目标，使他有机会不断自我修正。

7. 过程结果记录为凭。绩效考核的过程和结果应记录成文件。在员工本

身所参与的考核中，正式的文件成为双方协议的记录，可供日后参考和追踪

改进。

8.凭责任感以身作则。评价各主管实施绩效考核工作的状况。使各主管

得以明白责任所在，明白以身作则是绩效考核发挥效益的重要影响因素之

一。

9. 技巧信心双管齐下。开授训练课程，指导绩效的考核项目和技巧，以

增进主管进行绩效考核的能力和信心，并推展成一股风气。

10. 制订目标相得益彰。应分别制定主管和员工个别的独特工作目标，

如此方能同绩效考核工作相辅相成、相得益彰。

三、绩效考核的迷思与对策

大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产

的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来

自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原

因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。

大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产

的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来

自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原

因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。

以下就列明绩效考核的这些迷思，并揭开其不确实的神话面纱。

1.你无法评估创意和判断力，因此你无法考核我的工作绩效

主管想要评估这些工作性质的绩效如何，的确相当困难；但是，却也很

少有公司存在的最终目的只是为了提供创意和判断力。虽然在提供的过程中

可能必须运用创意；但是，公司存在的目的仍是为了提供产品或劳务。因此，

虽然你无法直接评估创意的绩效如何，但却可以间接地从最后所呈现产品或

服务质量可见的改善之中，获得创意的绩效。

举例来说，一家位于台北市东区，销售女性服饰的直销公司，有一名经

理负责监督公司产品目录的制作过程。这些目录详细列出公司生产的针织

品、亚麻制品，以及其他可供订购的服饰项目，并且都绘有图案。他的部属

包括构思文案的文案撰写人，绘制版面的美工人员，以及设计版面的版面设

计人员。以上每项工作都需运用创意及判断力，然而，这位经理是以顾客填

写订购单的错误比率来考核部属的工作绩效。她的部属将目录设计得愈好，

顾客下错订单的机会就愈少。

2.没有一种绩效考核标准能够真正地反应出这个团队的工作绩效。

的确，没有任何一种标准可以自行其道的。多数有效的绩效考核都使用

多种考核标准。

我们再以上述例子来说，这些监督目录制作的经理，只以一种标准来考

核部属的工作绩效，那就是客户下错订单的数量减少。部属努力工作使错误

率降低，他们成功了。但是，3个月之后，这位经理发现，虽然顾客的抱怨

减少了，但一份目录的制作成本却增加了一倍，这表示她原来的考核方式出

了问题。事实上，以整体绩效来看，表现并没有进步。因此，经理必须考虑

以

5～6种标准来考核工作绩效，以免挂一漏万。

3.这个绩效考核标准有误导的嫌疑，它忽略了不可抗拒的因素事实上，

没有一种考核标准可以完全排除外在因素。因此，考核标准只能显示绩效改

变的结果。它无法说明绩效改变的发生原因，只能显示发生的时间。

就前述直销公司的例子来看，有些因素是员工无法控制的。无论他们如

何努力使订单制作得易于使用，总会有一些顾客把订单填错。这位目录制作

经理承认这些限制的确存在，但她仍然维持使目录尽可能地易于了解的制作

目标。她向部属解释，即使错误率只降低

2％，仍然会有助于改善服务的质

量。

4.我们需要一个更精确的绩效考核标准

高级经理经常认为繁复的考核标准是必须的，因为他们所从事的商业活

动是多角化的。他们尝试采用精确的财务标准，如：预期的资产报酬率等等。

然而，并非所有阶层的经理人员都了解这个考核标准，而不了解的人就

会对这个考核标准持怀疑的态度。

最简单的考核标准即是最有效的考核标准，它们和员工每日的实际工作

密切相关，这位目录制作经理发现，当她以非常基本的辞句表达考核标准时，

部属都能了解。例如：产品的交货期限，每份目录的制作成本、印制数量，

以及顾客订购单的出错比率。

订定绩效考核标准是在浪费时间

这是因为，总会有些人想出法子来破坏这个考核绩效的制度。如果你以

积极且具建设性的方式而不是消极或惩罚性的方式来考核绩效，你就可以打

消有些人想破坏这个制度的企图。

以奖赏代替惩罚，如此一来，当交货期限被延误时，你会以一种积极的

方式解决问题。例如：你会问：“出了什么差错呢？我们应该怎么做才能防

止这类事情再度发生呢？”相反的，如果你因此而提出解雇或减薪的威胁，

你的员工会想尽办法欺瞒你（可以擅改下个月的交货日期），以避免下次绩

效考核时受到处罚。当这种情形开始发生，你的考核制度就已经不再具任何

效用了。

□可遵循的三项指导方式

以上所说明的是，经理人在进行绩效考核制度时可能产生的一些迷思

（Myth），一旦破除任何一种阻碍绩效考核的迷思之后，你就可以发展你自

己的考核制度。下面列有三项可兹遵循的考核标准指导方针：

1.根据工作目标，订定出绩效考核标准

每一家公司的每一个工作部门都有一个特定的工作任务：就是提供客户

或者公司内部另一个部门某项产品或者劳务。为了能有效达成整体的工作目

标，经理人必须将工作目标规划成数个阶段，使员工得以按部就班，逐步达

成。除非你能详细列出工作目标，否则你无法订出绩效考核的目标，因为你

根本不知道订出考核标准的依据是什么。

一旦你将工作目标规划完成，绩效考核标准的订定就很容易了。然后，

你所要做的事就是监督工作目标是否已被达成。举例来说，工作的最后期限

是否如约达成，订单有否增加等。

2.针对团体而非个人订定出绩效考核标准

由于经理人坚持个别考核员工的工作绩效，使考核标准的订定与维持变

得更加困难。白领阶层员工个人的工作，和其他员工的工作完全无关的情形，

即使有也少之又少。即使在生产制造部门，生产自动化日益提升的情况下，

员工的工作也不孤立。事实上，今天大多数的人都和其他的员工一起工作，

形成一个工作团队。因此，以团队的绩效标准来考核工作绩效是合乎道理的。

当我们以团体的考核标准加以衡量时，绩效考核的工作就容易得多，因

为借以考核的资料较易取得，琐碎的计算工作也不再需要，而且员工也更能

接受考核，因为考核不是针对个人而设。

3.当工作策略变更时，重新检讨绩效考核标准。

没有任何一项考核标准是一成不变的。当公司策略改变或是你发现有效

的绩效考核方法时，你不应该拒绝丢弃现有的考核标准。

至少每年应有一次针对公司现阶段的策略、工作任务，以及主要的工作

目标，重新检讨所有的工作绩效考核标准。问问自己，这些考核标准是否仍

然是现阶段重要工作目标的最佳指标。如果无法通过这些检讨的评估标准，

请勿迟疑，立即加以变更。

遵循以上这些基本的指导方针，将可以协助你的公司订定及补充一个成

功的工作绩效考核制度，并且使每一位员工更进一步迈向个人的工作绩效巅

峰。

四、为什么绩效考核实施困难

乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，

则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。

乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，

则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。

主观效果系指主管倾向于高估他喜欢的员工。有一些原因会造成下列倾

向：

1.过去的记录

因为某人早年表现良好，于是前不久的表现也被认定不错。而且，这种

推定有被运用至现阶段考核的倾向。

2.相容性

我们都会有一种倾向，对态度、性格合你心意的人考核过高。那些同意

我们见解的人，那些在我们说话时频频点头的人，还有更好的是那些把你的

话作笔记的人，都会得到比其工作表现要好的评价。

3.近期效果

某人在上星期或昨天的一次特殊表现，可能抵得上整年平平的表现。

4.独具一项特殊条件的人物

能言善道的人、仪表不凡的人、拥有高等学历的人，或者是主管的校友，

其所获评价可能比其他不具此等条件的人要高。

5.盲点效果

主管不察某些或某类缺点，因为那正是他自己的缺点。例如，主管对会

计工作有兴趣，可能会高估了另一个实际上太过琐碎的人。

6.高度潜力效果

我们有时仅凭文件记录判断一个人，而不重视他对组织的贡献。

7.无怨言的偏差

如果主管所持的哲学是“没有消息就是好消息”，没有抱怨而且事事都

称好、称是的部属就可能一帆风顺。

□成见的效果

这和前面所说的主观效果相反，有低估某人绩效或表现的倾向。可能的

情况如下：

1.完美主义的主管

主管的要求过高，以致时常对某人失望，也就是低估了他应得的评价。

2.部属唱反调

对时常提相反意见的部属，主管容易把个人的恼怒加诸他身上。

3.特立独行效果

尽管平时主管对不服从的人都会说些好话恭维两句，但到了考试时可就

不同了。特殊分子、不懂服从的人，考试成绩就比其他人要低得多。

4.弱队的一员

弱队里的好球员，他所得的考试成绩要比胜队球员来得差。团队的强弱，

影响出头机会的大小。

5.朋友效果

主管对某人不甚熟悉，常就其所来往的朋友好坏作间接判断，准确度可

想而知。

6.6.

最近的一次失误可能使几个月的优异表现付之东流，到头来考核比应得

的还要低得多。

7.人格特征效果

部属如果太骄傲、太性急、太软弱、太被动，或者缺乏其他主管所认为

好员工应具备的特质，则考试成绩会较差，却未必因为工作表现不佳所致。

8.自我比较效果

主管支持某项工作，而某人正巧在这项工作上的做法与主管不同，那么，

某人的考核成绩可能比其他不曾插手主管工作的人要差。

□实施困难的七大原因

观察目前企业界的一般做法，很容易发觉绩效考核井未受到应有的重

视，效果不佳的原因显然在于不了解绩效考核的真正目的及做法。许多企业

在绩效考核上实施困难的原因有：

1.企业经营者并不重视绩效考核制度

即使企业建立了绩效考核制度，也因固守集权式领导、不肯授权、不愿

将考核结果作多无目的之运用等原因而大打折扣。这种为制度而制度，不是

为管理而制度的作风；是绩效考核制度失败的重要原因。

2.绩效考核标准的设计不良

由于各公司或部门的性质、规模、目标等条件皆不相同，因此考核的项

目亦应有所差异。然而许多公司直接抄袭其他公司的考核表，未考虑考核内

容是否周全，有元重复，即不论部门、职位一律通用，当然，我们很难确保

这种绩效考核方式会有效！

3.考核态度、方法不当，导致结果失真

其可能原因包括：（1）考核者不负责任。一则由于本身工作忙（通常只

是借口），而委托他人办理考核工作；二则由于再努力于考核，仍难免有疏

忽或不公平之处，为减少部属不平，干脆采取轮流分配方式评定成绩。（2）

官僚乡愿的作风。这使得私谊重于公义，人情优于公务，以致于不能公平合

理。

4.受评者对考核漠不关心

许多员工误解绩效考核的目的，事实上，考核会协助他们将工作做好。

这些员工因而采取不服从或不合作的态度，他们常产生被“整”被“报复”

的错觉，拒绝提供有关资料与信息，而无法专注于工作方法、技术的改进。

5.特权阶级的干预，使考核失真

特权阶级者，往往在进行考核作业时，自恃其特殊身分而作无理的要求，

例如加薪、升迁等。而在另一方面，人事部门的人员或考核者，却又常俱于

权势或刻意逢迎，不依据实际情形考核，不仅考核制度无法建立权威性，也

打击了员工的工作士气。

6.考核标准已过时，忽略员工的反应

由于时间、社会价值观念或公司状况的改变，考核办法恐怕不合时宜了，

如：考核的程序或方法是否合理？考核结果是否真正能够反应实际状况？考

核成绩的运用是否适当？这些问题都可由考核者或受考核者的反应中察觉。

7.考核难以公平合理，造成偏差、误解

其主要原因是：（1）技术上的困难。包括考核表的内容不当；考核的标

准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有

特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被

考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。

准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有

特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被

考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。

□制度·人·回馈

学者们对绩效考核失败的原因曾加以分析，大概可分为三项：

1.制度本身

考核与辅导的目的冲突：考核标准无法明确化，人格特质的选择不当；

考核方法的不当；有些绩效无法量化；高阶主管的态度不积极；无法运用在

人事决策上。

2.考核者和被考核者

考核者本身的因素会影响到绩效考核的有效性；如将工作上的某些表现

类化到其他方面；喜欢以人与人作比较；常以第一印象为主，与我同类者得

高分：不管表现均评为中等；太严苛或者太仁慈。被考核者常见的行为就是

防御和抗拒、贬损与否认。

3.回馈无效

遇到下列情况，回馈不会有任何作用。因为害怕惩罚，员工将拒绝提供

资料与信息，时效上来得太迟；无法控制需要改变的事项；衡量的是不正确

的变数，需花太多的精力；只强调员工所犯的过错。

□减少失败的实施程序

为了避免前面所叙述的各种失败因素，人事部门或考核者必须从绩效考

核制度的设计、执行到回馈，均力求谨慎小心、客观公正，以免掉入前面所

提的各种陷阱。要求绩效考核的建立与实施，既有效率又有效果，好的制度

是迫切需要的；同时，必须改善主管与部属之间的关系，然后举行一个和善、

坦诚的回馈及面谈。以下就提供一个可以减少失败的方法和实施程序：

1.在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩效考核程序。

2. 决定绩效考核的目的，是为了考核？为了训练？为了薪资的调整？还

是为了人员的成长与发展？

3.依不同之目的和工作内容，找出考核标准。这些标准要和工作相关，

有客观的资料与信息以作为考核的根据。

4. 依不同的工作性质，决定各工作及人员的考核时机。

5.决定考核的方法及实施程度、步骤。

6. 找出考核的因素。这些因素要能代表工作的内容，而非一般的人格特

质。

7.决定出执行考核的人员。他要接受训练。以防止一些偏差，要能了解

工作内容，才能评估出优劣，最重要的是，他要清楚地知道考核的目的为何。

8.建立正式回馈制度，让员工知道考核的结果。

9.让考核者和被考核者有面谈的机会。面谈的目的不在争论考核的结

果，而是对未来的绩效提出建议性的意见，以帮助人员成长和发展。

10. 与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准，主管

则需扮演辅导者的角色。

人体需要定期作身体检查，以得知健康情况，如有疾病也能及早发现、

治疗。同样的，企业也需要经常作绩效考核、以确知企业体质的好坏，原定

目标的达成情况，若有管理上的问题，也能及早发觉并速谋因应对策。此外，

更积极地说，绩效考核也可用来激励员工的士气。

绩效标准在整个考核过程中（不论考核单位绩效或员工绩效）是重要的

一环，但却常常被人忽略。

因此，设定建立绩效考核标准是一件很重要的事情，事先要有明确的目

标，并对目标隐含的意义要充分沟通和了解，以免因不同的解释而误导，使

考核工作的效果大打折扣。

□定义绩效标准

每位绩效评估者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工

作要达到执行良好的情况”；有些则定义为“工作要达到可以接受的状况”。

虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以

下是某工厂过去.. 6个月产品零件不良率的一些事实：

1.以.. 1周之不良率计，良好的情形是.. 2％。有.. 2周达此标准。

2. 单周不良率最高达到.. 15％。此种情形被视为全无品质管制。

3.除了前述.. 3周外，单周不良率在.. 3％到.. 10％之间。3％共有.. 3次，10％有.. 2次。

4. 过去.. 6个月的总计，单周不良率平均为.. 7％。

5.3％到.. 4％为特优。

此时，如果此例的绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准

可能设定在.. 4％的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则

可能设定在.. 7％。

选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以

超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。

因此，在上述范例中的绩效标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是

7％的不良率比较恰当。

□绩效标准的特征

一般而言，有效的绩效标准必须具有下列八项特征：

1.标准是基于工作而非基于工作者

绩效标准应该依工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作

的绩效标准应该只有一套，而非针对每个工作的人各定一套。

绩效标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而定。目标的典

型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某

项工作，他应该只定出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标。

这些目标则依个人的经验、技术、过去的表现而有不同。

2.标准是可以达成的

绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或

个人的努力可以达成的。

标准是为人所知的

绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事，不幸的是，双方

对绩效标准的正确意义往往混淆不清，并习以为常。

4. 标准是经过同意而订定的

主管与部属都应同意该标准确属公司，这在激励员工时非常重要，况且

它又是绩效考核的依据，兹事体大。

5.标准要尽可能具体而且可以衡量

绩效考核的项目最好能用数据来表示，一般属于现象或态度的部分，因

为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡

量的，就无法控制。”

6. 标准有时间的限制（也就是有效性）

绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，如果大费周折、旷日废时时

才能得到，则某些考核将失去时效性，而没有多大的价值了。

7.标准必须有意义

绩效考核项目是配合公司的目标来订定的，所采用的资料也应该是一般

例行作业中可以取得的，而不应该是特别准备的。

8.标准是可以改变的

因为绩效标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。

也就是说，绩效标准可以根据新方法的引进，或根据新设备的添置，或根据

其他工作项目有了变化而变动。但是，值得注意的是，工作标准不应仅为了

员工无法达成而予以变更。

□谁来制定绩效标准

大抵而言，绩效标准应由接受评估的部门或个人，事先与管理阶层或主

管共同讨论后制定，并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。这

一方式的目的有二：一是希望借员工的参与来激励他们达成，甚至超过标准。

二是协助订定标准可能使员工有较多的承诺。所以，绩效考核标准的制定由

主管和部属参与完成，较为妥当。

而让员工参与订定绩效考核标准，有以下三种途径：

1.主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而至达成协议。主

管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。

2.部属们先暂定标准送予主管，并取得同意。主管应先示知部属，其所

定标准并不一定就成为定案。

3.主管、部属分别拟定，再相互比较讨论，以作成结论。

上述三种制定绩效标准的途径，以“第一种方式”的可能功效最差，其

原因不外乎部属可能不敢不苟同主管的意见；而且主管在暂立了标准的后常

常变得失去耐心，而且一再辩解其标准的正当性。此时为使此方式有效，则

主管须倾听部属的不同意见，而且使部属相信该项标准是可更改的。

“第二种方式”有效的情况是在于主管具有判断部属建议的能力。

“第三种方式”是最佳的，因为双方面均付出相当的时间与精力来制定

合理的标准。再经讨论后，应可产生最好的绩效标准。

□标准要有多少项

绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每

一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有

一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而

定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，

才能清楚说明他所寄望部属的是什么。

绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每

一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有

一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而

定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，

才能清楚说明他所寄望部属的是什么。

总而言之，虽然绩效标准该有多少项，在合理性上并无定数可为依循，

然而，多项标准对担任考核的主管来说，只要不失之繁琐，将有助于全面掌

握部属的优缺，而对部属来说，也能较全面了解主管的要求。总之，“恰当”

和“实际”，可以说是主管和部属决定绩效标准时应该把握的原则。

六、绩效考核的过程

绩效考核（Perf0rmance Appraisal），就是主管定期（每年、每半年

或每季）对员工打的一份成绩单。在过去，这份成绩单只是用来作为调薪及

核发奖金的依据。至于它的内容，则始终蒙着一层神秘的面纱，除了人事单

位和被评估人的主管外，几乎无人（包括被评估人本身）能知道考核的结果

为何。

因此，为使考核和辅导确能改进绩效，有必要经过如图所示的过程。

第一步骤，应清楚地说明对属下的要求是什么，这可以从找出工作要项，

及定出绩效考核的标准着手。第二步，考核绩效，并与属下在考核时面谈，

一起讨论。面谈结束，应能定出一套改进计划。在职辅导则是帮助属下改进

绩效所必须的。

如果主管已经运用工作要项及绩效标准说明了其对部属的要求，那么主

管的考核作业就很容易而且客观了，只需要将实际工作的绩效与既定明确的

标准相比较即可。绩效标准愈明确，愈能计算，则考核就愈客观。整个考核

过程大抵可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。

从这一次考核至下一次考核之间，主管应该搜集情报使评估作业公平正

确。如果未能做到这一点，评估就可能只是依据模糊的记忆，或部属最近的

所为和成就来判断。J.C.弗兰根曾发展出一种客观的方式来收集评估资料，

称之为“关键事件法”。此法所收集的事件资料，都是明确而易观察且对绩

效好坏有直接关连的。事件收集到手并加以整理后，填在特殊设计的考核表

上，其上用标题将资料加以分类。

这种考核记录另备有使用手册，将记录上所列

16项具关键性的要求详细

说明。主管把收集的资料分别登录在考核记录上，该记录分成蓝、红两色各

占半页，如资料属有效益者则记在蓝色区域，如为无效益的行为则记在红色

区域。手册要求主管所登录的必须是直接观察所得，而且，要能清楚地显示

出表现是好是坏。

依据

J.C.弗兰根在通用汽车公司试行此种方法的经验，大部分登录的事

情都是好的。曾有人怀疑主管会偏向于收集不良事件的资料，而事实证明并

非如此。

“关键事件法”共有三个基本步骤：

1.当有关键性事件发生时，填写该表。

2.摘要评分。

3.与员工进行考核面谈。

J.C.弗兰根建议此三阶段应于

6个月内完成，而考核之面谈以半小时到

一小时为宜。他将这套办法简述如下：

考核的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹。收集的事实

需要以能对主管及管理阶层发挥最高的用处为前提，亦即是要能协助员工了

解工作需要，也兼能发展员工潜能，以担当更重的职责，它不单只是一种新

的表格，而是一种新方法。

如果采用此法，主管需确实能就正、反两面的事实着眼；否则，考核会

有偏差，员工也无法公正地接受考核。

在资料搜集事例时，主管应把持一个目的：正确地考核。主管可就以下

两个主要来源获取这方面的资料：

工作表现的记录，例如生产的产品质量、工作质量、是否按时完工、

是否安全、预算成本与实际成本的比较、旷职情形，以及顾客同仁抱怨的次

数。

（2）经由其他与受考核部属有来往的人，包括主管、同仁，或该员工服

务的对象。

□考核类别与尺度

考核还需有某种形式的尺度、以使主管能区分不同程度的绩效。利用以

下四类标准来评估每一个绩效，也许是最简单且最好的方式：

·不符标准

·符合标准

·超出标准

·表现杰出

考核表（范例）就如下页所示

预期成果.. __________________________________________

__________________________________________________

预期阻碍.. __________________________________________

__________________________________________________

目标.. 3

细节.. ______________________________________________

__________________________________________________

预期成果.. __________________________________________

__________________________________________________

预期阻碍.. __________________________________________

__________________________________________________

V.绩效改进

将员工绩效有待加强的地方予以列出，并提出有助员工

改进的建议

范围改进行为

考核人签名.. ______________考核人主管签名.. ____________

日期.. ____________________日期.. ______________________

考核人主管的评语.. (可不填.. )

__________________________________________________

Ⅳ.新年度目标

目标.. 1

细节____________________________________________

预期成果________________________________________

预期阻碍________________________________________

如何解决？______________________________________

目标.. 2

沟通能力──口头、文字沟通的成效

□极优□杰出□平均□可接受□差