序言新版序言
21世纪的中国，不再是内陆国家，而是面对海洋，走向国际的文化大国。如果为了国际化、现代化而丧失了自己的文化，不但得不偿失，而且是人类的巨大损失。与国际接轨，但不能危害我们自己的文化。
管理不只是工具、技术和方法，它也是一种文化。它影响的方面很多，产生的后果也十分深远。改革开放以来，我国管理界历经日本式、美国式、欧洲式、苏俄式管理的引进、推广和应用，诱发了大家对于中国式管理的探讨和思索。特别是关心中华文化的人士，更是积极而热心。大家纷纷成立研究中心，分别从不同的方向展开研究。人们最一致的目标，便是找出中国式管理的内涵，以期进行系统化的整理，实在是难得的好现象。
悠久的历史，卓越的成就，毫无疑问地证明我们的管理，优越而有效。我们凭着这样的信心，经过二十多年的研究，提出中国式管理的大要。这几年来，在我国各个地区，通过面对面的讲解和沟通，获得广泛而热烈的回响。公务、商业、军警各界都普遍认为，经过这样的调整，可以使现代化管理更加配合我国的风土人情，以增进效果。对于发扬中华文化，尤其具有正面的作用。
我们的目标，是促使我国的管理水平提升到国际标准，并能够结合我国的优良文化，成为现代化的中国式管理。既不是回到从前，也不是盲目西化，而是继旧开新，从固有的历史文化中，走出一条崭新的光明大道。际此新版发行前夕，谨述数语，一方面向本书的策划、出版社及先进朋友致敬，一方面也对中国式管理的再生，给予最大的祝福。
序言首版序言
到底有没有中国式管理，一直是大家关心的课题。依中国人的观点，有没有其实并不重要，能不能产生功效比较要紧。
促成台湾省经济奇迹的原因固然很多，而中国式管理的贡献，平心而论，也是十分重要的因素。尽管有些人嘴上不承认，心里却有数，说起来也是一种中国式的表现。科学无国界，从管理科学的层面来看，无所谓中国式管理，当然也就没有什么美国式、日本式的区分。大家都一样，在不同的地区，应用相同的管理科学。
哲学就不一样，各地区具有不相同的风土人情，表示各地区的哲学并不相同。管理必须和当地的风土人情结合在一起，才能够增强效果，所以各地区的管理哲学不太一样。从管理哲学的层面来考察，大概谁也不会否定中国式管理的真实存在。
中国式管理原来只不过是中国式管理哲学，并没有发展出一套不同于西方现代化管理的管理科学。这本《中国式管理》，当然不能够凭空捏造出中国式的管理科学，却不得不用心探讨中国管理哲学。
以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学，就是我们心目中真正的中国式管理，目的只有一个，在于用得有效。
中国哲学，从来不把自己关在象牙塔里。它不但具有实用性，而且早已将艰深的哲理化为通俗的俚语，流传得相当普遍。笔者自从２０世纪８０年代开始整理及推广中国式管理，这２０多年来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是产生热烈的回响，大家纷纷表示一向是这个样子，只是平日知其然而不知其所以然，心中缺乏自信，以致敢做而不敢言。有时候还以为是错误的，在言辞中美言自己，反而觉得口是心非，言行不一致，难免自觉羞愧。
２１世纪是中国管理哲学与西方管理科学相结合，并获得发扬的时代，两者缺一，都将跛脚难行。学过西方现代管理的人士，若能平心静气地看看中国式管理，必能百尺竿头，更进一步，将现代化管理活用得更加有声有色。不谈西方管理科学，先看看中国式管理，必能对现况的演变以及未来的变化更为一目了然，对于掌握未来，安身立命，有很大助益。研究中国管理哲学，必须对历代先圣先贤抱持崇高的敬意，没有他们的辛勤耕耘，便没有今日丰硕的成果；也要对列祖列宗表示虔诚的谢忱，没有他们的用心传承，就不可能有今日的宝贵经验。
经济振兴，当然是好事情，而预先消灭经济振兴之后的种种弊端，则有待于及早认识中国管理哲学，这是我们用心推出《中国式管理》的真正用意。尚祈各界先进，不吝赐教为幸。
序于兴国管理学院
2001年8月1日
序言前言(1)
一、研究具有华人特性管理学的必要性
一方面追求全球化，一方面重视本土化，似乎是一种矛盾，却显然成为不可抵挡的趋势。西方的科技，已经将全世界统一起来。知名的世界品牌，行销全球。全世界在政治以外的各个领域，正如英国历史学家汤因比（Ａｒｎｏｌｄ Ｔｏｙｎｂｅｅ，１８８９－１９７５）生前所预言的，都按照西方的意图，越来越相像，出现了全球一致的生活形态。
汤因比指出：将来统一世界的，大概不是西欧国家，也不是西欧化的国家，而是中国。因为在政治方面，两千多年来，除了极为短暂的时期外，中国政府一直维持整体的统一局面。事实上自公元前２２１年迄今，中国始终是影响半个世界的中心。他认为尽管西方在全球化具有重大而明显的成就，但是中国仍然将在政治上统一世界，并且带来共同的和平。
自古以来，中国式管理便以安人为最终目的。历史可以证明，如果别人不首先侵犯中国，中国从来不先发制人。近代以来所发生的鸦片战争、中日战争、朝鲜战争，没有一次例外。中国人的战争概念，是以战止战，目的在于带来和平。中国人所认定的政治成就，也就是和平共处。
怎么能够安人呢？加拿大人住在美国的北边，十分担心遭到美国文化的兼并。回教的原教旨主义，一直努力反击来自西方的影响。世界各地，纷纷重视本土化。这种种现象，都是不安的表现。亚洲金融风暴，美国再三以超级强国的强势干涉，阻碍亚洲经济的亚洲化（Ａｓｉａｎｉｚａｔｉｏｎ）的发展和整合，已经使许多亚洲人对美国由直觉的怀疑，转变为相当强烈的反感。长期的历史，说明西方管理，在政治统一方面，由于缺乏安人的理念，较难维持长期统一的状态。
中国人知道，安人来自更宽容的包容性。历史上的皇帝，除了绝对禁止造反和不缴纳粮食之外，对于宗教、语言、风俗、习惯，都采取十分宽容的态度。也就是说，要充分尊重本土化，使不同的族群，在中国境内得以相安无事，和平共处。在大一统的局面内，允许不同的本土或本族差异，形成“同中有异，异中有同”，并且进一步求同存异，不严苛地要求大家共同一致，非要做到同一标准不可。
从管理的角度来观察，早期的美国式管理要求“不变”，一切依照规定，不能够自行变更。权变理论出现以后，又要求“变”，一切求新求变，好像不变就会落伍，会被淘汰。这种“变就要变得彻底”而“不变就应该坚持不变”的两极化作风，缺乏包容性，因而不能达到安人的目的。
特别是在政治方面，尽管世界各地在看得见的生活形态上逐渐趋于一致，但是在看不见的意识形态上仍然保持各自的文化特色。魁北克的街道，禁用英文标志。新加坡教人民讲了２０多年英语，现在又开始推行华语。当贸易、旅游、电影、电视越普及时，各地区就越是更加执著于传统的语言、宗教、文学和艺术。越大同越重视小异，必须具有更宽广的包容性，才能满足这种矛盾的需求。
中国式管理，应用易经的道理，充分掌握“阴中有阳，阳中有阴”的自然规律，来合理因应“同中有异，异中有同”的人事现象，对于世界大同的远景最为合适。如果从这个观点来评估“２１世纪是中国人的世纪”，应该相当有根据，而且也十分符合人类的福祉。
在儒家思想的主导下，中国式管理主张从个人的修身做起。每一个人都要先把自己管好，成为组织中有用的一分子，然后才有资格来从事管理。个人修治好后，下一步是家庭。必须将自己所属的家庭安顿好，才能够进一步治理国家。一个人如果连自己的家庭都管不好，哪里有资格、有能力去治理国家大事？官员的家庭出问题，常常连累到官员本身，甚至要辞职。这就是先齐家后治国道理的体现。
中国人把事业当做修身、齐家、治国的实际演练。在中国人心目当中，一个人的社会地位和经济成就，完全看他在政府中所担任的职位而定。学而优则仕，努力求取学问，目的在于获得一份具有相当权力的职位。中国人认为政治是社会、经济、法律甚至宗教的基础，政治权力足以解决各种问题。这种观念一直到今天，并没有太大的改变。经管事业的人，一旦稍有成就，便希望能够打进政治圈，好像惟有如此，才够神气，也证明自己真正有实力。“成家立业”的意思是结婚成家的人应该建立事业，而建立事业的首要目的则是养家。一个人在结婚之前，尚在修身阶段，难免知识不足、性情不定、行动不稳，最要紧的是找一位好老板，跟着他学习。结婚之后，必须为尽丈夫及父亲的责任，一方面齐家，一方面立业，使自己的小家庭经济稳固。现代社会男女平等，一般双方一起来努力。
序言前言(2)
中国人把治国的目的，定为平天下。天下的国家很多，不可能完全用一致的标准来加以要求。只有求大同存小异，才能够平天下，这是中国长久以来，能够维持统一的根本原因。中国人一直以平天下为己任，又把正确良好的公民道德教育，当做政府的一项基本责任，这是世界上其他传统文化所欠缺的东西。近四百年来中国的没落，可以说是没有做好修身、齐家、治国、平天下的教育和实际工作，而不是这一套中国式管理本身出了差错。
当中国只局限在黄河谷地的时候，传统的中国式管理便已经充分发挥它的功效。后来中国逐渐扩大，成为世界的大国之一，这一套中国式管理仍然表现得十分优异。特别是在一片以西化为现代化的潮流中，这一套中国式管理，发挥着更强大的力量，使中国保持独特的风格。
西方人对中国人很有兴趣，也十分热心研究儒家的思想。不幸的是，大多数研究者，都以西方的观点来论断，无法真正了解中国人的本意。就算中国人自己提出来的论说，也很难摆脱这种偏颇的标准。很多“中国通”，实际上对中国并没有深入的了解，形成中西文化交流中的重大障碍。
全球化必须兼顾本土化，何况中国大到不容许任何国家加以忽视，而中国式管理的历史，又长到不容许任何人加以否定。对于中国式管理的研究，在全球化的进程中，应该是一种刻不容缓而且十分重要的事情。特别是中国内地市场广大、经济快速发展，如何与中国人做生意，更是企业界非常重视的课题，简直非用心探讨不可。
为什么要研究具有华人特性的管理学？
１．化解全球化与本土化的必然矛盾中国式管理具有更宽广的包容性，越大同越重视小异，以“阴中有阳，阳中有阴”的自然规律来合理因应“同中有异，异中求同”的管理现象。
２．以“修齐治平”的次序来促成世界大同
人人重视修己，并且站在齐家的立场来修造自己。然后站在治国的立场来齐家，再以平天下的立场来治国，务使小团体不违反大团体的目标，自然大同。
３．以事业作为“修齐治平”的实际演练
大家在职场中修己，并且循着修齐治平的历程向前迈进，不论达到哪一阶段，皆以修身为本，务求在不忘本的大前提下，提高管理的功效。
二、西方学者对中国式管理的误解
尽管西方学者热心研究中华文化，对中国的政治、社会、经济有一定的了解，但是，站在中国式管理的立场，我们可以举出若干明显的误解，现说明如下：
（一）认为中国的政治过于一元化，具有独裁的倾向
不错，易经系统一切归于太极，影响到中国人的大一统观念。天无二日，人不事二主，好像所有的事物，都应该“定于一”。事实上，易经系统主张“阴中有阳，阳中有阴”，任何事物，都是动态的“一分为二”（太极生两仪）、“二合为一”（阴阳合为太极），而不是静态的一元论。我们可以把易经系统看成“一之多元化”，看起来像一元化，实际上包含多元。
中国有史以来，独裁的皇帝极为少数，而且很快就被推翻。大家所爱戴的皇帝，没有一个是独裁的。
（二）认为中国人没有原则，几乎每件事情，都采取个案处理的方式，有不同的答案，令人难以预料
的确，在中国社会，同样一件事情，往往因时、因人、因地而产生不一样的结果。但是，这并不表示中国人没有原则。相反地，中国人一直十分重视原则，而且相当坚持原则。于是，有人说“没有原则就是最好的原则”。这种话似是而非，不足以说明中国人的原则。
中国人有原则，却重视因时、因人、因地、因事而做出合理的调整，既不是一成不变地死守原则，也不是随意乱变地没有原则。中国人有一套“持经达变”的法宝，能够以不变应万变，做到有原则地应变。可惜现代中国人大多行而不知，却说出许多相反的道理，为外国人徒然提供许多不正确的资讯，使外国人更难了解中国人；也使新一代的中国人，因受到误导而越来越不明白自己的做法，盲目地跟着曲解自己的原则。
序言前言(3)
（三）认为中国人一味怀念过去的光荣，因此无法积极地求新求变，达成现代化的目标
事实上，中国人把时间划分为过去、现在、未来三个阶段，在这三者之中，最重视现在。好汉不提当年勇，意思是过去的光荣事迹已经成为过去，实在没有必要再提起。中国人只有在谈论祖先的事迹时，才会加以金装，说得十分光荣，目的不在夸耀过去，而在激励子孙，不要丢祖先的脸，要好好奋发图强，力争上游。
中国人从小就被父母的善变，教养得喜欢变来变去，根本用不着父母再告诉子女求新求变。中国人不明着说求新求变，实际上却不断地求新求变。至于现代化，中国人的现代化和西方人的现代化毕竟有所不同，不能够以西方的标准，来衡量中国的现代化。（四）认为中国人没有制衡的观念
不错，中国人不喜欢公开地被制衡。因为那样对领导者是一种不信任的表示，一方面使领导者没有面子，一方面也使得制衡的力量用来趁机勒索，变成一种分赃。中国人讲求不公开的制衡，领导者在人事安排、资源分配上，必须将各种势力做妥善的平衡，以免引起不平之鸣，影响到整体的和谐与稳定。但是，由领导者主动考虑这些事情，领导者显得很有面子；被摆平的人士，知道自己和其他势力之间的微妙关系，必须谨慎守分，才能有效互动。若是趁机勒索，可能一下子被削弱。因此在比较合理的情况下，彼此合纵、连横，以求增强自己的势力，在下一次被摆平时获得更大的优势。
一般民众，依附在各种势力之间，以西瓜偎大边的方式，找到对自己最为有利的靠山，来维护自己的权益。中国社会，以家庭为中心，各种势力牵来扯去，自然获得制衡的功效。用不着公开的制衡，弄得十分难看。
（五）认为中国式的权威是无条件的服从
这实在是天大的误解，因为中国人的服从性，无论如何都不能够和日本人相比，也就是比日本人差得太远。中国人讲求彼此彼此，互相互相，几乎都是互相对待的关系，根本不可能做到无条件的服从。
但是，从表现上看，中国人相当服从，举凡上级的指示，一律说好。实际上说好的同时，心里非常不以为然。只是中国人不喜欢、也不习惯于当时就把心里的感觉说出来，默默地不一定按照上级的指示去做，对中国人而言，并不是欺骗上级，反而是尊敬上级的表示。
不当面顶撞，却暗地里自己去调整，看起来十分服从，实际上有自己的主见，这才是中国人的实际情况。中国人害怕权威，并不敬重权威，当然不可能绝对服从。
（六）认为中国人非常重视形式和仪节
事实上，中国人相当实际，厌恶繁文缛节。从某些角度来看，中国人显得很没有礼貌，因为他们讲求实际的效益，不在乎这些表面上的东西。中国人的形式和仪节，深究起来，都有相当大的用意。例如婚礼，主要目的在于加重这一对新人的责任感，如此隆重，一生只能一次，多了大家都痛苦不堪。对中国人而言，礼仪的实际意义应该重于形式，可惜大部分现代中国人行而不知，弄得外国人也跟着有所误解。
西方学者大多认为西方的父亲用爱来对待子女，中国父亲则以严厉的态度来对待子女，使子女不能感受到父爱。这正可以证明中国人的爱，表现在实际上的关心而不在表面上。
（七）认为中国人永远都是在寻求团体的归属感
如果这种看法是真的，那么中国人十分团结，怎么可能形成一片散沙呢？中国这么大，中国人又有强烈的归属感，恐怕已经成为世界各国畏惧的强国。国家这么大，又十分重视家庭，不可能产生归属感，事实上这也是中国人时常自责的地方。中国人只有前面所说的依附感，没有普遍性的归属感。从依附感产生归属感，是善于领导的成果，但是一旦时过境迁，彼此的互信互赖稍有变化，立即由归属感退回到依附感，这才是中国人随机应变、因时制宜的表现。
序言前言(4)
（八）认为中国人不容许有不同的意见，不喜欢接纳不同的声音和意见
许多在台湾居住很久、对中国人相当熟悉的西方人，都指出中国人缺乏讨论的习惯，不可以彼此说出不同的意见，几乎一讨论就吵架，弄得不欢而散。
实际上，中国人很希望听取不同的意见，认为忠言必然逆耳，不同的意见才能够集思广益，找到更好的方案。只不过中国人不喜欢公开的辩论，或者在讨论的时候出现不一样的主张。中国人比较喜欢在私下单独说出不同的意见，而且还要讲究沟通的技巧，说得让对方听得进去，乐于接受。会前、会后比较容易沟通，开会的时候反而很不容易沟通。
（九）认为中国式管理只能适用于秩序井然、高度稳定的社会，不适用于快速变迁的情境
事实上中国式管理的源头是《易经》，而《易经》原本叫做《变经》，完全在探讨掌握变化的道理。后来由于“变有百分之八十是不好的，只有百分之二十才是良好的”，才把《变经》改名为《易经》，希望大家不要为变而变，一心求变，以免越变越糟。中国人在求新求变之外，找出不易的道理，发展出一套“以不变应万变”的理论。不幸的是，近代中国人大多搞不懂，因而导致了西方人的误解。中国式管理的应变能力，实在不容置疑。
（十）认为中国人把过错推给别人，不喜欢由自己来负责
不错，从表现上看，中国人确实如此。实际上中国人把责任推给别人，只不过是保住自己的面子，表面上抵挡一下。暗地里、私底下自己检讨、好好改进，才是实质上的自我反省。真正的责任，到最后应该谁负责就由谁负责，谁也推不掉。先在表面上推一下，对自己人也比较好交代，至少不公开连累家人，结果如何是以后的事情。这种虚推实反省的做法，也是阴阳互动的易经道理。
怎样帮助西方人明白中国式管理？
１．自己先做比较深入的了解以避免误导
西方人常常透过中国人来了解中国式管理，这原本是正常有效的途径。事实上能够和西方人沟通的中国人，经常以西方人的观点来看中国式管理，形成十分严重的误导。
２．中西双方的思维方式不一样,必须慎为明辨并妥为运用
西方人常以二分法来思考，习惯二选一的应用。中国人常以三分法来把二看成三，用二合一来代替二选一。最好先搞清楚，再来说明中国式管理。
３．深一层思索中国人的道理才能明白原本的用意
中国人的道理，必须经过深一层的思虑，才有办法知其所以然。一般人只看表面，便直接下断语，实在十分危险，不但害了自己，而且误导外国人。
三、研究具有华人特性管理学的时代意义
中国人相信风水，认为地脉、山势、水流等环境，会决定人们的吉凶祸福。而且风水轮流转，兴盛一段时期之后，就会衰落。然后再经过若干时间，又再度兴旺起来。
依据中国历史记载，大约每隔７００年，中华民族就会出现一次大兴盛的繁荣景象，而且一次比一次更加宏大。
第一次在公元前８世纪，那时候周朝的天子向外分封很多诸侯。这些诸侯共同拥戴周朝王室，达成了封建的统一。周公摄政７年，建立了很多美好的制度，使周朝成为当时华夏之光的代表，是有史以来首度繁荣的盛世。
第二次在公元前１世纪，汉武帝刘彻，把封建的统一改变为郡县的统一，并且采取强硬的态度，对付时常入侵的匈奴，使大汉声威远播，成为十分强盛的帝国。
第三次在公元７世纪，唐太宗李世民和他的曾孙唐玄宗李隆基，造成大唐帝国的盛世，国力雄厚，当时独步亚洲。唐太宗的贞观之治更是闻名于世。唐代的律令不但集前代之大成，而且成为东亚诸国法典的根本，当时的非汉族社会也受到很大的影响。
第四次在公元１４世纪，明太祖朱元璋出身平民，十余年间，推翻元朝蒙古人的统治，恢复中华王朝。其创业之艰难、胜利之快速，在中国历史中，仅有这一次。他以家族道德为中心，再兴汉族，造成汉族的中兴大业。
从以上四度大兴盛的间隔，可以算出每７００年一次，也就是风水轮流转，每７００年一转，史有明证。
公元１４世纪，再加７００年，正好是２１世纪。当我们听到“２１世纪是中国人的世纪”的时候，会不会想起以上的史实，认为是一种统计上的推算呢？
序言前言(5)
中国和西方不同，西方人开始时为希腊人，转而为罗马人，然后为拉丁人、日耳曼人、斯拉夫人，各有不同的国家。中国则自周朝以来到现在，一直是一个中国人的中国。每一波的兴盛，都是依据同一的和平精神和一致的管理大道。
周朝由一个中央的周室制定制度，然后向全国各地的诸侯去推行。如果不能获得诸侯共同的拥戴，哪里能够达成封建的统一？后来西周式微，诸侯不听话，周朝解体，中国就衰落了。
秦朝起而统一，由于偏离了和平精神和修、齐、治、平的管理大道，并没有造成太平盛世。汉朝继起，重振和平精神与修平大道，这才大为兴盛。唐朝和明朝，也都重视和平与修、齐、治、平的管理，振衰为盛。
可见中国式管理，是造成中国兴盛和衰落的主要原因。应用得合理有效，即造成诸如西周、汉朝、唐朝和明代的兴盛；应用得有所偏差或效果不佳，也带来许多时期的衰落。不过起落的周期，相当明显地以７００年为区隔，证明应用得是否合理有效，和时势的变化，具有十分密切的关系。
２１世纪的主要趋势，已经明显地表现出快速的全球化。而且无可置疑的以西方的硬件作为全球化的表征，凡是看得见的部分，几乎已经按照西方的意图，来加以统一。但是，２１世纪的另一种主要趋势，则是纷纷兴起的本土化意识。造成一方面要求全球化、另一方面却重视本土化的分歧与矛盾。换句话说，当前全球化的最大阻碍，乃是西方的软件设计，不像硬件部分那样容易为全球所接受。问题出在看不见的部分，使得西方的意图，难以统一全世界。
中国人的阴阳文化，认为有阴即有阳，两者虽属矛盾，却可以化解而不必冲突、对立、分裂。中国人一向明白：没有矛盾，不可能起变化；而没有变化，根本不能够进步。全球化和本土化看似矛盾，却可以同时兼顾并重。全球化是大同，而本土化则是小异。中国式管理以世界大同为目标，实际上尊重各地区的小异。世界大同即为世界大同小异，而非世界完全一同。中国５０００年历史，可以说没有完全百分之百的统一过，因为中国人的包容性，表现在尊重并包容少数的小异。
西方人崇拜英雄，采取强势的英雄式领导，却号称为民主。中国人并不崇拜英雄，任何强势的英雄式领导，不久就被推翻而宣告失败，却被界定为不民主的专制。
中国人倡导圣贤式的领导，大家钦仰圣贤的高明、博厚和仁爱，才自动自发地拥戴他。表面上看起来，圣贤高高在上，好像十分具有权威性，实际上圣贤若是不能亲民爱物，群众就会唾弃他，再也得不到大家的拥护。５０００年的历史，已经证明中国人用不着西方式的制衡，照样可以改朝换代，把不满意的人推下去。各有不同的生存方式，不必刻意求同。
现代西方人看见中国科技落后，生活穷苦，便以为中国样样不如西方，应该全盘西化，才能实现现代化。但是回想四五百年以前，中国有一段相当久远的时期，科技领先欧洲。难道中国人首先发明火药，只把它做爆竹，供人玩乐是不对的，而欧洲人把它用来制成杀人的枪弹反而是正确的吗？中国人认为，科技应该用在对人类有利的地方，才能造福人类，不能够用科技来发展对人类有害的武器，伤天害理。到今天为止，这仍然是科技界应该重视的人道精神。
不过，现在中国人由于饱受科技落后的痛苦，已经认真地学习，加强科技研究。据估计，到了２０５０年左右，中国人的科技又将领先全世界。到时候全球科技更为发达，如果不能发挥中国式管理修己安人的王道精神，恐怕人类死于科技、被高度发达的科技所毁灭的可能性越来越高。人类发展科技，却又死于科技，果真自作自受。科技持续发展，已然是不可避免的趋势。如果继续采取西方的作风，认为科技的研究是中性的，不涉及道德的善恶，为了追求利润，只要合法就不必受到什么限制，那么科技的发展，一方面造福人类，另一方面势必威胁人类的生存。更加可怕的，则是竞争的剧烈，使得人类的思考充满“一时性”，只要有短暂的领先，即马上投入市场，以求先把钱赚到手，不理会将来可能产生的后遗症。这种急功近利的做法，使得许多未经细心验证、缺乏长期测试的言论和产品大量出现，不但造成身心的危害，而且严重地动摇了原有的价值观和生活方式，对社会的安定和谐极为不利。这时候只有中国式管理，把管理和伦理结合在一起，才能够拯救人类，造成世界的繁荣美景，请大家拭目以待。
２１世纪的主流价值，不应该放在精良的武器上，否则人类即将毁灭；也不可能寄望于科技的发达，不然的话，人类也同样面临毁灭的厄运。
２１世纪应该以文化为重点，把全球化和本土化的文化兼容并蓄，彼此兼顾并重，而中国式管理，足以承担这样的重大责任。
序言本书重点
１．管理是修己安人的历程。
２．搞清楚推、拖、拉的真正用意，合理应用以求圆通。
３．以化解代替解决，务求尽量减少后遗症。
４．寓人治于法治，更符合中国社会的实际情况。
５．做人做事兼顾并重，透过好好做人来把事情做好。
６．抱持既不赞成也不反对的心态，来包容一切。
７．发展事业本身并没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修、齐、治、平的人生使命，立业才有价值。
８．计划的目的，在于肯定今后几年如何安人。
９．组织的功能，在于聚合安人的力量，协同一致。
１０．领导的意义，在于发挥安人的潜力。
１１．控制的用意，在于保证今后几年如何安人。
１２．所有管理措施，无一不与安人密切相关。
１３．只有组织成员各守其分，大家才能和合为一，产生强大的组织力量。
１４．安人就是把部分“和”在一起，“合”成“一”个整体，并且促使“整体大于部分之和”，透过“己安”和“人安”，增进“和谐”的效果。
１５．安人的历程，是“由开心而交心，借交心而共同关心”，然后产生同心的一连串心与心的变化。
１６．中国人擅长“把二看成三”，以“二合一”来代替“二选一”。
１７．“以不变应万变”是管理的最高智慧，不要因误解而放弃。
１８．“持经达变”是最有效的管理方式，有原则，却必须因人、因时、因事、因地而应变，以求制宜。
１９．“经”是方的，规规矩矩，实实在在；“权”是变动的意思，要持经达权，合理应变，才能圆通而安人。
２０．美国式管理的哲学基础是“个人主义”，日本式管理的哲学基础是“集体主义”，中国式管理则是我们常用的“交互主义”。
２１．日本人拿中国的管理哲学，运用于西方的管理科学。
２２．中国式管理具有三大主轴，那就是以人为主、因道结合以及依理应变。
２３．中国人相信“事在人为”，所有的事都是人做出来的，所以管理应该以人为主。
２４．若非理念相同，很不容易做到以人为主而又能够密切配合，把工作做好。中国式管理首重“道不同，不相为谋”，力求因道结合，彼此志同道合，理念相同，更加能够同心协力。
２５．志同道合的同仁，由于人心善变，不久之后，可能变成志不同、道不合。各种内外环境的变数，更是随时出现。中国式管理主张依理应变，凡事依据原则，却因人、因事、因时、因地而应变，以求合理。
２６．只要合理，怎样变动都可以。
２７．中国式管理，重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的关系，称为人伦关系。
２８．中国式管理的交互主义，秉持“二合一”的态度，将个人主义和集体主义这两种极端的说法，合在一起，形成“在集体中完成个人”的合理主义。
２９．人伦关系，便是以伦理的观点来建立合理的人际关系。
３０．对上要有礼貌，但是不能够讨好。对下不宜太严，也不能够过分宽松。平行同事不必太拘束，也不应该过分熟而不拘礼。３１．大同必须包容小异，世界大同并非世界一同。
３２．凡事未定案之前，十分民主，但一旦拍板定案，便相当独裁。
３３．“法”是过去的产物，“情”是未来的埋伏，只有“理”才是现在的指标，中国式管理主张依理应变，按照现在的情势做出合理的调整。
３４．中国式管理重视树状的组织精神，根部吸收水分，源源不断地供应树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种“我支持你，你放手去做”的精神，符合中国人“你办事，我放心”的心理需求。
３５．上侵下职，妨害员工的学习、成长，更破坏上司与部属之间的合理关系。
３６．决策者的大智，指具有相当的专业知识，大慧指有智慧也有德行，三者合一，才是大智大慧做决策。
３７．决策以止、定、静、安、虑、得为过程。
３８．至诚可以前知，预测未来才能做好计划。
３９．采取无为的执行过程，才能大有为。
４０．全面无形的控制，把法律和良心合在一起。
４１．考核的标准是“错，不可以”而“对，并没有用”。
４２．抱持救人而非杀人的心态来考核。
４３．沟通以不明言为基础。
４４．有效地会而不议、议而不决、决而不行。
４５．领导比管理更重要。
４６．老板做好人，干部做坏人，才是良好的配合。
４７． 劝合不劝分，表示站在合理的立场来分。
４８．用情理来领导，最为合理。
４９．有本事来拿，拿不到怪自己，是激励的基本原则。
５０．先求忠诚再求能力，更加安全。
第一章 管理的基本概念第一节 管理是修己安人的历程(1)
什么是管理？
不应该也不可能有固定的答案，因为每一个人对管理的认知和体会各不相同。
但是，一个人对管理的看法代表了这个人的价值观。我们提供的概念，列举如下：
管理是修己安人的历程。
一个人要管人之前，必须先把自己管好。
修己的要旨在自觉、自律与自主。
安人的诉求为：己安人也安。
以明哲保身为根本理念，事业顺适、家庭美满、身体健康、心情愉快、信誉良好，要兼顾并重。
采用合理的推、拖、拉来把问题化解掉，大化小，小化了，轻松愉快。
寓人治于法治，把人治和法治合起来想，而不分开来看。
很多人以为中国人只重做人不重做事，或者先把人做好再谈把工作做好。其实不然，我们应该透过好好做人来把工作做好，必须做人做事兼顾并重，这才是良好的管理。
做好人本身的价值不高，能够把好事做出来，才有真正的贡献。有人才有事，有好人才能做好事，这是修己安人的深一层用意。第一节 管理是修己安人的历程
管理是一种历程，起点是修己，而终点则是安人。
任何一个人，都应该从自己做起，把自己修治好，再透过做人做事的具体表现，来促进大家的安宁。
管理一方面讲求伦理道德，一方面追求管理效益。因为管理是外在的伦理，而伦理却是内在的管理，两者密不可分。
在管理的历程中，透过好好做人把工作做好。在职场中修炼自己，逐渐提高层次，完成修、齐、治、平的人生任务。
要了解这种具有华人特性的管理学，最好从中国、美国、日本管理的比较当中，深切地体会。
由于现代化管理，是由美国所引起，我们先从美国式管理说起。美国式管理，再怎么讲，都脱离不了“我要我成的历程”（如图１）。“我要”代表“目标管理”（ＭＢＯ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ）；“我成”代表“成果管理”（ＭＢＲ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｒｅｓｕｌｔ）。由我订立目标，由我去执行，最后拿出成果来。若是成果和目标十分接近，甚至百分之百达成或超越目标，就会受到奖励，否则就要接受惩罚，有时还会被裁换。整个管理历程，充满了“优胜劣汰，适者生存”的进化精神，以“竞争”为手段，拿“数据”作标准，来分出胜负，而判定死活。
日本式管理和美国式刚好相反，他们所构成的，是一种“同生共荣的历程”（如图２）。“同生”表示“一起进入公司的辈分”；“共荣”表示“大家共同分享的荣誉”。同生要有同死的觉悟，培养出一生一死的交情，准备共同奋斗，绝不临阵脱逃。共荣也要有共辱的打算，因此合力追求团体的荣誉，却不计较个人的荣辱。整个管理历程，充满了“大和魂”的“爱团体精神”，以“一家人”为号召，“互助”为手段，拿“不事二主”作标准，来一致对外，奋战到底。
中国人呢？“目标”可达成也可能不敢达成。因为我们心里最清楚：一旦达成目标，下一次目标就会提高，结果必然逼死自己，何苦来哉！
而且，达成目标不一定受到奖励；未达成目标，也不一定接受惩罚。同样接受奖励，内容并不一样，有时高有时低，经常弄得一肚子火气。同等受到惩罚，标准也不一致，有时严苛有时宽松，好像大家都在碰运气。
成果的评量，其实也不可靠。生意好做的时候，闭着眼睛业绩也很高，这样的成果，得来不费吹灰之力，有什么稀奇？生意不好做的时候，竭尽全力业绩依然不高，评量得再正确，又有何用？
同样卖土地，有人卖掉一笔，轻轻松松就赚了大钱；有人费尽苦心，疲于奔命，卖掉十几笔，结果赚到的钱并不多。这种种事实，都充分证明成果评量，实在算不了什么，至少不足以代表一个人的努力程度。
依中国人观点，目标和成果固然很重要，却不能呈现管理的全部，充其量只能表示管理的一部分。中国人不致否认目标和成果的重要性，但是不能够承受以目标和成果来显示管理的重点。
我们也不接受同生共死的观念。同生只是一种机缘，有幸一道进来。然而进来之后，就应该各凭本事，自创前程才对。怎么可以大家拉扯在一起，好像要绑在一块儿，准备同归于尽呢？一个人的成就，在于“同年之中我最行”，哪里肯同年同倒霉呢？
第一章 管理的基本概念第一节 管理是修己安人的历程(2)
共荣当然很好，不过有一个先决条件，就是“让我沾一点光”。中国人讲求“合理”，沾太多光大概没有人愿意，因为相差太远，迟早被揭穿、出洋相，不如及早放弃，以求藏拙。沾一点光，表示相去不远，稍微踮起脚跟，便能一般高，当然不能也不必要过分辞让。
若是别人依样画葫芦，也来沾我的光。标准依然如此，只是稍微严苛一些。差不了多少，让他沾光，说是有福同享；差得太多，不让他得利，反骂他自己要称一称，到底有几两重？
同生共荣，中国人并不是不赞成，而是应该有一些弹性，让各人自行斟酌决定。究竟要同生共荣到什么程度？才是最重要的课题。
美国式或日本式管理并没有什么不对，中国人也大多能够接受。中国人的包容性，使得我们不致也不应该排斥任何主张。我们的基本态度是既不赞成也不反对，反正说归说，做归做，你如此主张，未必就真的这样做，急什么呢？中国人在美国公司做事，说的都是美国式管理的话；在日本公司工作，说的也都是日本式管理的话。一方面是入乡随俗，一方面则是惟有如此才不会吃亏。而实际运作起来，调整来、调整去的结果，大多都调整得很富有中国人的气氛。这种情况，在台湾的美商和日商，都可以找到充分的证明。
中国人可以实施目标管理，也可以搞得它名存实亡。对于成果管理，中国人同样具有这样的本领。
我们能够同生共荣，也能够各扫自家门前雪、休管他人瓦上霜。怎么说都可以，同样的怎么做都行。反过来说，怎么说都没有用，也怎么做都不行。
那么，中国式管理的意义是什么呢？我们要不要对准目标全力以赴？能不能接受成果的评量？愿不愿意同生共荣，完全决定在我们“安”和“不安”。安的结果是正面的，而不安所带来的则是负面的影响。安的时候，中国人积极而奋发，对准目标全力以赴，高高兴兴地接受成果评量，既照顾同年，礼待资深，也共享荣誉，大家乐在一起。不安的时候，对目标阳奉阴违，视成果评量为官样文章，同年不同年又有什么关系？怨自己都来不及，哪还分享、共享什么荣誉？
“安”的观念，长久以来影响着中国人。这个单字词含意甚深，必须用心体会，才能够明白它的用意。如果采用复字词来表示，名词多用“安宁”、动词可用“安顿”，而对管理来说，以“安人”为妥。
要“安人”必先“修己”，不修己无以安人。所以中国式管理，简单说，就是“修己安人的历程”（如图３）。修己代表个人的修治，做好自律的工作。因为中国人一方面不喜欢被管；另一方面不喜欢被连自己都管不好的人管。不喜欢被管就应该自己管好自己，便是自律，也就是修己。不接受连自己都管不好的人的管，常常抱怨这种人管不好自己，还想来管人？表示每一个人在管人之前，必须先把自己管好，也就是需要自律。可见管理者和被管理者，通通应该修己。
修己安人看起来是伦理，同时也是管理。中国式管理的整个历程，充满了“伦理道德”的精神，以“彼此彼此”为原则，拿“圆满、圆融、圆通”作标准，各人立于不败之地，发挥推己及人的力量，分中有合，而又合中有分，谋求安居乐业，互敬、互惠，各得其安。
“修己”的意思，是修造自己，而不是改变他人。有人花费太多的时间和精力，去改变别人。这种错误的方向，浪费了很多管理成本。管理者若是一心一意想要改变员工，员工就会保持高度警觉，不是全力抗拒，便是表面伪装接受，实际上各有自己的看法。不如管理者先修己，用心改变自己，让员工受到良好的感应，自动地改变他们自己，更为快速有效。
用高压的政策，要求员工改变，并不符合安人的要求，也就是不符合人性化管理，大家就会以不合理为理由，加以抗拒。
管理者先求修己，感应被管理者也自动修己。双方面都修己，互动起来，自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。
第一章 管理的基本概念第二节 修己的要旨(1)
修身、齐家、治国、平天下的一贯大道，为什么没有立业这一个重要的项目？这并不是古圣先贤的疏忽，更不是往昔经济不繁荣、各行各业不发达的缘故，而是透露出一种非常要紧的信息。
发展事业，本身没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修身、齐家、治国、平天下的人生使命，否则事业再发展，经营再有利，又有何用？管理既然是“修己安人的历程”，一切以修己为起点，那么修己就成为管理者的必具修养，不但不可等闲视之，而且不能够口头上说说，实际上不重视。
修己、修己，修些什么呢？最主要的，莫过于下述三点。看似十分简单，却委实不容易做到。
第一，自觉。当别人对我们客气时，我们必须提高警觉，自动讲理。不管对方怎么说，我们自己要赶快衡情论理，表现出合理的态度和行为，以求合情合理。做人最要紧的，固然是讲道理。但是理不易明，道理往往很难讲。有时候我们认为相当合理，而对方却不以为然，认为我们并不讲理。这时候，对方会客气地提醒我们，希望用点到为止的方式来促使我们自行调整。
“没有关系。”中国人说这句话的时候，多半含有“有关系”的意思在内。我们听到这一句客气话，马上要充分自觉，千万不要以为真的没有关系，却应该依据一定有关系的标准，来调整自己的态度和行为，对方才能够以没有关系开始，也愉快地以没有关系来收场。若是听到没有关系这一类的客气话，便自以为自己真的十分福气，碰到一位没有关系的仁兄，那就是不够自觉，错将客气当作福气。结果呢？对方以没有关系开始，却以有关系结束，弄得彼此都不愉快。对方所持的道理，其实相当明显：“为什么我对你这么客气，你竟然那么不讲道理。遇到这种不知自觉的人，我真不知道应该采用什么方式来和你互动。”
中国人讲求“由情入理”，便是喜欢采取“给足面子，让他自动讲理”的途径，借由客气的口吻来点醒对方：“最好赶快清醒过来，自觉地讲理，以免闹得彼此都下不了台。”有了面子，赶快自动按照道理去做，叫做自觉；有了面子，误认为对方一点也不介意，不知道赶快调整自己，甚至得寸进尺，便是不自觉。
第二，自律。当我们不满意别人的表现时，不可以直接指责他，也不能够立刻和他讲道理。最好先给他面子，用情来点醒他，使其自动讲理，合理地调整他的言行。任何人都有糊涂的时候，不知不觉地表现出不合理的行为。这种无心的过失，如果马上加以指责，对方就会认为我们对他存有成见，明明是无意的，也要曲解成为有意，可见已经有了偏见。居于彼此、彼此的交互法则，反正你已经把我当做有心犯错的人，我就索性错到底，看你能够把我怎么样？这种态度，虽然是一种恼羞成怒的不正常反应，但是人就是人，往往克制不了自己。我们反省一下，毕竟是我们不够理智，一下子就把他看成恶意的人，这才引起他的恶意，我们自己其实也有相当的不是。
当一个人不够清醒，做出不正当的行为时，立即和他讲理，很容易引起他的自我防卫心理，居于“公说公有理，婆说婆有理”的“理不易明”，说出一些歪理。然后又因为话已经说出口，不得不坚持，以维持自己的面子，变得更加强词夺理。他这种反应，固然并不合理。但是我们在他心理上尚未准备好的时候，急着去和他讲道理，也应该负起相当的责任，因为是我们把他害成这个样子的。
我们希望别人由情入理，先给我们面子，再来诱导我们自动讲理。我们将心比心，必须了解别人也具有同样的期待，以满足顾全面子的需求。于是骂人之前，先把想要骂出来的话吞下去，改换一个方式，用“同情心”（现代有人害怕情字，改称为同理心，其实对中国人而言，两者是一样的。中华文化是世上少有的有情文化，中国人不应该怕情，不妨仍然称为同情心，更富有人情味）来化解对方的敌意，比较容易获得合理的结果。要和对方讲道理，不忘先给足面子，这是中国人有情的表现，至为珍贵，不要轻易忘掉。
处处克制自己，时时提醒自己，任何人都可能有糊涂的时候，不可以一下子就把他逼到死胡同里，使他没有自动改善的机会。这种态度称为自律，自己管制得恰到好处，可以减少许多无谓的麻烦，节省许多时间和精力。
第一章 管理的基本概念第二节 修己的要旨(2)
第三，自主。随时提醒自己，必须以自动自发的精神，来维护自己的自主；一旦被动，处处依赖他人的指示，就会丧失自主的权利，成为一个不够资格自立的人。
人有自主性，可以自行决定自己要自动还是被动。但是有心自动的人，仍然保有其自主性；若是选择被动，便要接受他人的支配和指使，逐渐丧失自主性。
我们所向往的，是自由自在的生活。如果不能自动自发，怎么谈得上自由自在？我们所盼望的，是安宁愉快的生活，若是不能自主，怎么获得安宁？愉快从何而生？人的尊严，寓于自主自立，假如丧失自主，不能自立，这个人的尊严不复存在，也是一种自作自受。
人都喜欢自动自发，只是不敢、不能或不愿自动。不敢的原因，是每次自动，都动得不够令人满意，惹来许多困扰；不能的原因，在于实力不足，自动起来，实在没有把握；而不愿意自动的原因，则在心有不平，认为自己受委屈，已经够倒霉了，为什么还要自动自发？
无论不敢、不能或不愿意自动，结果都是自己蒙受其害。因为不自动的结果，必然引发别人的他动。外来的压力越大，对自己越不利。
自动改变不敢自动的原因，也就是磨练自己的功夫，使自己每自动必圆满，岂有不敢之理？自动消除不能自动的障碍，修炼自己的本事，使自己有足够的把握，随时随地都能够恰到好处地自动，哪里有不能的道理？自动提升自己的自动意愿，看清楚“天底下哪里有什么公平的情事”，如果已经十分公平，有关“公平”的字眼早就应该消失。大家一天到晚喊公平，要求公平，证明公平仍然离我们相当遥远。中国人所讲求的，不应该是公平不公平的问题，而是“有本事的人，自然会得到他想获得的东西”。自己没有本事，要检讨改进，怎么可以一味责怪别人呢？
自动自发才能够自主，依赖他人，势必接受他人的指使，越来越不能自主，也就越来越对自己失去信心。中国人的自主性特别强，喜欢自作主张，更应该自动自发，以维护自己所重视的高度自主性。
自觉受人敬重必须自动讲理，自律并敬重他人应该给足面子，自主地提高自动自发的精神，便是修己的三大要领。
第一章 管理的基本概念第三节 安人的目的在于人安己安(1)
人生的最高目标在求得安宁，不得安宁的人生，已经失去做人的价值。修、齐、治、平的目的，无非为了个人、家庭、国家与世界的安宁。
站在修己安人的立场，计划是肯定今后几年如何安人，组织是聚合安人的力量，领导是发挥安人的潜力，而控制则是保证今后几年如何安人。所有管理措施，无一不与安人有关。
如果不能安人，修己不过是独善其身，谈不上管理。管理是修己安人的历程，修己的具体表现，在于促进组织成员的自觉、自律与自主。透过员工的自主，企求人安己安，发挥管理的最大效能。
安或不安，有“生存”与“生活”两大层面。生存受到威胁的时候，谈不上生活的需求；而生活不安，也得不到生存的乐趣。必须两个层面都获得相当程度的安宁，大家才会安居乐业，安心愉快地把工作做好。
安人的目的，在于“同心协力”，把组织成员的力量会集起来，产生“和”的品质，达到“万事成”的效果。从“和”当中所发出的“合力”，才是真正的“同心”，组织成员好像一家人那样，自然“家和万事成”。
“和”是中国人的“整体”概念，就“量”的方面来看，把“部分”加起来，就成为“整体”；而从“质”的方面来考察，便发现“整体大于部分的总和”。
人与人之间，难免会有彼此不同的“差异性”，我们把它叫做“个别差异”。“差异”就是“不同”，君子“和”而“不同”，善于管理的人，能够把“不同”的心和力结合在一起，产生“和”的力量。小人“同”而“不和”，不善于管理的人，只在表面上要求大家服从，似乎“同”到没有意见上的差异，却始终发挥不出“和”的实力，应该视为“不和”。
烹调的时候，用水来煮水，煮来煮去，还是“开水”。弹琴的时候，总是重复一个音调，听起来必然单调乏味。同样的“人”群集在一起，如果大家一模一样，丝毫没有差异，我们辨识起来，势必十分困难。用水煮蛋，可能煮出可口的蛋花汤。配合各种不同的音调，可能弹奏出动听的乐曲。不同的人聚集在一起，才有可能“和”成一个整体。
《荀子·王制篇》指出：“人何以能群？曰：分。”人的力量没有牛那么大，行走起来不像马那样快，而牛马反为人所用，主要是因为人能够合群，有“组织”的概念，而牛马则无。
但是人为什么能够合群呢？答案是人有“分”的念头，知道彼此“不同”，而非完全相同。
安人的基础，在人人自觉，各有其分，并且各守其分。只有“人人各守其分”，才可能“大家和合为一”。
有“组织”，便应该“分工”。分工事实上是一种“分”，把每一个人的本分工作，详实而明确地列举出来。这种“数量”上的分工，经常出现“许多三不管地带”，难以达到“合作”的整体性。于是在列举各条本分工作之后，加上一条“其他”，作为“性质”上的分工，使大家在心理上有充分的准备，任何三不管地带，都是人人有责的其他范围，必须机动调补，以维护“和合为一”的整体性。
分工之后，能合作人人都安；不能协力则大家都不安宁。所以荀子说：“分何以能行？曰：义。”义便是合理，怎样分工才能收到合作的效果呢？只有“合理”一途。
第一章 管理的基本概念第三节 安人的目的在于人安己安(2)
组织成员，分工分到合理的地步，依“其他”来互相支援，也做到合理的程度。合理就是“不过分”，所以也是一种守“分”的表现。这样的分工协力，必然能够缔造良好的组织力，产生“和”的品质。
除了分工以外，中国人的“分”，特别重视“位”的“区分”，那就是亲疏、上下、尊卑、贵贱的不同。这种职位、地位的差异，构成我们的伦理。
要求人安己安，必须重视伦理，形成分工之外的另一种守“分”。伦理可以看做“人与人间的矛盾关系”，这种关系必须维持相当程度的“和”，也就是和谐，才能在“相反相成”中兴盛发达。
人类社会，原本由许多具有“个别差异”的“个人”所组成，如果每一个人，都任由自己的个别差异而发展，势必互相矛盾，甚至产生冲突。所以教育大家，鼓励人人都修己，来缩小彼此的差异，建立共同的道德标准，成为社会健全发展的必要措施。
这些修己有成的人，聚集起来，加以合理的分工，在共同的目标下各自扮演不同的角色，则是在“组织”的名分下，加上一些人为的矛盾，并且进一步求其“调和”，这就是管理历程中“安人”的功能。
管理的历程，着重在“同中求异，异中求同”，也就是“有矛盾时加以调和，没有矛盾时制造若干矛盾”，使相同的产生某些差异，而让差异的趋于相同。
中国人深知“没有矛盾，不可能产生变化；而没有变化，就不能进步”的道理，为求提升管理的绩效，特重“职场伦理”，便是在工作场所中，添加若干名分、地位的矛盾，并且把他们限制在“合理”的范围内，以求调“和”，增强“和合为一”的“安人”效果。
安人的目标是固定的，但是安人的状况则是变动的，必须随着当时的人、事、地、物来衡量，采取不同的安人措施，才能见效。中国人被误认为“做事不讲原则”，“凡事五分钟热度”，其实是“有原则却必须权宜态度”，“一阵子不改变却无效果”的表现所引起的误解。
“安人”的原则不变，“安人的措施”必须随“时、空”而调整，以致变来变去，被曲解为“没有原则”。看不懂的人越来越多，正当的权宜应变也被嘲笑为没有原则，爱怎么样就怎么样，甚至被诋毁为“投机取巧 ”，实在十分冤枉。
安人的措施一阵子又会产生不安，不调整不行，一调整又被指责为“五分钟热度”，可见“看不懂的人，偏要讥笑内行人”，这才是安人的最大障碍。
把部分加起来，往往不等于整体。分工并不能收到合作的效果，也是常见的事实。安人就是要把部分“和”起来，“合”成“一”个整体，而且促成“整体大于部分和”的成果。透过“己安”和“人安”，来合成“人安己安”的“和谐”。
希望组织同仁“同心”协力，必须使大家对整体目标相当“关心”。而要使大家关心整体目标，又非让大家彼此“交心”不可。要求大家交心，第一步则是设法使大家“开心”。这样说来，安人的历程，便是“由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心”的一连串“心”的变化，所以对中国人来说，管理是“心连心”的过程，而安人则是“心连心”的结果，应无疑义。
心连心的过程
开心→交心→关心→同心
第一章 管理的基本概念第四节 以明哲保身为根本理念(1)
现代管理，已经造成一些“过劳死”的问题。为了追求利润、效率、绩效或效益，竟然过度劳累，以致死亡。这样以身相殉的代价，当然不是从事经营管理的人所乐见。
想尽办法，把自己劳累到死，大家肯定不愿意。可是多少人不知不觉掉入这种不良管理的陷阱，被害死了还不明白真正的原因。就算躲过这种生理上的迫害，心态上的失调，也必须善为调整，兹分析如下，以免对明哲保身产生误解，而害了自己。
中国历史悠久，却令人越谈越伤心，因为看来看去，治少乱多。太平日子不长久，争权夺利却永无终结。人人都以“终结者”自居，企图结束他人的性命；不料又成为另一“创始者”，缔造更为可怕的暴乱。
自古以来，我们观察当权者的三个阶段，似乎是同样的过程：初创时期，大家都是兄弟，而且是好兄弟，好话固然乐于听闻，坏话也是逆耳的忠言、苦口的良药，感激不尽，当然不会觉得不好听。巩固时期，开始分出主流与非主流。认为靠得住的，务必加以重用，因为好人本来就不多，不用这些人用谁？不可靠的，越能干越要加以迫害，以免夜长梦多，不知什么时候，为这些厉害人所害。到了衰落时期，对任何人都相当怀疑，好像好人也会随时变成坏人，实在不可不时时提高警觉。
当权者这种心态，原本十分正常。人心隔肚皮，什么人料得到？人心善变，谁也把握不住。平心而论，谁敢随便相信别人？什么人又敢保证自己所亲信的人不会心怀不轨？想起古人的话：防人之心不可无。即使自己有三头六臂、聪敏过人，也不敢不防。
被领导的人呢？看过多少“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的故事；听过多少“被老板当做死棋子来下”的传闻，当然也是心生恐惧，不敢不随时防备。
如果认为大家共事，彼此提防不是很辛苦吗？那么请看史书中有多少篇幅，记载了“好人早死”的事实。“小人得志”固然令人痛心，“君子冤死”更加令人伤心。小人何以得志？不在本文研讨的范围；而君子为什么冤死？ 则是我们关注的重点。
一般人看历史，只知道痛恨小人，不知道检讨君子，违反了儒家“反求诸己”的原则。君子痛恨小人，对自己完全没有好处；惟有反省自己，为什么那样容易被打垮？才能真正无愧于心。
认真检讨起来，君子普遍缺乏防人之心，才会招致早死的厄运。若能时时明哲以保身，哪里会斗不过小人呢？历史上的君子，如果都斗赢小人，不为小人所害，哪怕君王再昏庸，再暴虐，也不致那样治少而乱多吧！
可见拿明哲保身作为管理的根本理念，具有相当稳固的基础，不容忽视，也不必怀疑。
下对上，要慎防“触犯逆鳞”，以免被上司害死。居上位的人，好不容易才爬上去，最怕被部属所拖累，以至前功尽弃，所以一旦发现部属可能连累自己的时候，无不六亲不认，把所有责任往部属身上去推。
每当部属发现平日所忠心敬事的上司，居然翻脸不认人，把自己视同仇敌，非置之死地不罢手时，无不后悔平日警觉心不够，为什么如此作践自己，盲目为这种人弄得自己家不像家，人不像人呢？
上对下，也要慎防“祸在所爱”，以免被亲信害死。同样小人，如果不能获得上司的信任，根本起不了大作用。若是成为上司的亲信，那就拿鸡毛当做令箭，足以兴风作浪，害死上司了。可见上司所爱的人，往往是可怕的祸端，怎么能够不提防、戒备呢？每当上司发觉平日所倚靠、所信赖、所器重的部属，居然卖主求荣，把自己当做目标，用以换取个人利益时，无不痛心，“所谓忠不忠，所谓贤不贤”，后悔自己的警觉心不够，为什么那么容易受到蒙骗，盲目相信这些善于伪装的恶徒呢？
第一章 管理的基本概念第四节 以明哲保身为根本理念(2)
历代各朝君王，没有一个不知道“任用贤者”的道理，但是“贤者变成小人”，却成为历代君王的最大遗憾。古往今来，大家都了解，“良禽择木而栖”的道理，但是“诸葛亮很多而刘备太少”，也是无可奈何的人间憾事。所以中国人逐渐养成“明哲保身”的习惯，时时以“防人之心不可无”为信念，不敢稍有大意。
你提防我，我也提防你，演变为我相信你，你也相信我，这是中国式管理“以心交心”的历程。明哲保身，不过是修己，用来作为管理的起点，并不能发挥管理的功能。逐渐演变为“你心中有我，我心中有你”，彼此互信互赖，才能安人，获得管理的效果。
上司站在“保护自己”的立场，自然不敢轻易相信部属，以免吃亏上当，害了自己。但是上司必须相信部属，才有办法放心地把工作交付给他，于是产生一套“由小信而大信”的考验过程（如图４），形成中国式管理的“大圈圈中有小圈圈，小圈圈里还有小圈圈”作风，任何人都先放在大圈圈的外围，然后逐次加以考验，才视为小圈圈的可靠分子，再加以严厉的考验，最后变成心腹知己。我们常说中国人要经得起考验，便是不要随便相信未经考验或经不起考验的人，以免吃亏上当，还要惹人笑话。经过考验才逐渐相信，当然要稳当得多。
部属同样居于“保护自己”的信念，不愿意轻易为上司卖力，以免“卖力变成卖命、流汗导致流血、做事做到坐牢”，岂非倒霉透顶？等到这种地步，再来怨天尤人，恐怕也没有什么意思。
中国人主张凡事“先小人后君子”，一切从“保护自己”着手，然后由小信而大信，逐渐拉近彼此的距离，合乎“由疏而亲”的原则，避免“因不了解而结合，却由于互相了解而分离”的不愉快结局。
保护自己，具体的表现为守法、守纪、守分。可见认为中国人缺乏法纪精神，没有养成守法的良好习惯，根本就是一种错误的见解。不幸现在研究中国民族性的人，却大多持有这种看法。
中国人很守法，只是不适合口口声声说法治，这才是实情。自幼受家庭教育，没有不重视守规矩的。但是中国人对“法”有两极化观感：一方面我们对某些法感到非常畏惧，简直听到就会害怕；另一方面我们则对某些法觉得非常轻视，每每嗤之以鼻。我们对“法治”具有若干潜在的反感与轻蔑，从“严官府出更多盗贼”到“守法的无耻之徒”，都可以看出端倪。
法令形同具文，典章制度不能保护我们，警察经常被歹徒打伤，官官相护又使得申诉渠道不能畅通，不明哲保身，难道还有更妥善的途径！？
明哲保身的两种心态
同样的明哲保身，有以下两种不一样的心态：
一种是只保护自己，却不危害他人。也就是对自己有益，对人并无害处。若是因为保了自己，却害了他人，就不会做。
另一种则是为求保护自己，不惜害及他人。害人利己，也顾不了那么多。这种明哲保身，实际上有害无益，因为他人受害，势必反击，最后自己也同样受害。
许多人对明哲保身十分反感，若是针对后一种心态，应该是正确的态度。如果矫枉过正，连带对前者也心存抗拒、排斥，那就有朝一日，自己也保不住。徒然有理想有能力，也是无济于事。这种人有能力而缺乏本事，算不上什么人才，所以也不值得同情。在不妨害他人的大前提下，明哲保身，留得青山在，当然不怕没柴烧！在安定中求进步，终必有成就。
第一章 管理的基本概念第五节 用推、拖、拉来化解问题(1)
西方人对解决问题（Ｐｒｏｂｌｅｍ Ｓｏｌｖｉｎｇ）十分重视，却不明白“解决问题往往引发更多问题”的道理。管理之所以越弄越复杂、越来越困难，便是不断解决问题所引起的后遗症日趋严重所致。
自古以来，中国人便知道以化解代替解决。以大事化小，小事化了的方式，化到没有事情可做，不但轻松愉快，而且不会产生后遗症。化的功夫，具体的表现为合理的推、拖、拉。许多人由于功夫太差，一直不能达到合理的标准，因而痛恨推、拖、拉，实在是因噎废食、反应过度。如果说中国人擅长打太极拳，那么中国式管理的基本精神，就是以打太极拳的方式，来化解问题。太极拳的动作，总括起来，不外乎推、拖、拉的配合，组成各式花样，以求在动态中维持平衡，而立于不败之地。
中国人化解问题的方法，其实也是推、拖、拉的配合运用，虚虚实实，真真假假，让人摸不着头脑。
长久以来，中国人一方面惯于使用推、拖、拉，一方面却痛骂推、拖、拉为恶习。好像对自己和对别人采取不同的标准，希望对自己的推、拖、拉行为，有所掩饰。
这究竟是什么原因呢？
说起来十分可笑，竟然是“由于西方人不懂得推、拖、拉的真正用意，把推、拖、拉看成不负责任、浪费时间、令人厌恶的动作”，以至中国人也盲目跟着起哄，莫名其妙地痛恨推、拖、拉。
由于这种缘故，年轻人亲眼目睹年纪大的人明明自己偏爱推、拖、拉，却一直指责推、拖、拉的害处，因而觉得年纪大的人不长进，不知洗心革面，怒斥之为“老贼”。更加可怕的是，年轻人不推、不拖、不拉的结果，挨了闷棍，死都不知道自己是怎么死的，觉得十分冤枉，因而认为整个环境不够现代化，自以为是新新人类而不能自反自省。
首先，推、拖、拉的时候，有没有用脑筋是问题的第一关键。不动脑筋的推、拖、拉，根本就是浪费时间，对于习惯强调“一寸光阴一寸金”的中国人而言，我们可以断定是一种错误的动作。善于推、拖、拉的人，却在利用这短暂的推、拖、拉时间，充分地思考：“我到底应该怎么办？”如果没有这么一推、一拖、一拉，连丝毫思考的时间都没有，实在太危险了。幸亏有这么一推、一拖、一拉，还不赶紧用来动脑筋、想办法，更待何时？这才是中国人既聪明又令人看不出来的招数。
其次，推、拖、拉的方向，并不一定朝向别人，有时候也可以朝向自己。若是一味推给别人，有好处不留给自己，对得起自己吗？当然，有坏处都推给自己，不但自己不愿意，别人也会觉得很稀奇。所以推、拖、拉不一定朝向别人，也不一定朝向自己，而是推给最合理的人。有好处，归于最合理的人；有害处，同样由最合理的人来承担。这种合理的推、拖、拉，才合乎中国人所欢迎的中庸之道，无一事不合理，推、拖、拉到恰到好处，自然大家都喜欢。
第三，推、拖、拉可以降低竞争的气氛，不会伤害感情。中国人太喜欢争，似乎无所不争。而且不争则已，一争就很容易不择手段，非争到你死我活，不肯罢休。先哲有鉴于此，为了保存同胞的性命，也为了降低竞争的温度，这才开发出一种用推、拖、拉来争的“以让代争”模式。推、拖、拉看起来像让，实际上也是一种争。不过争得比较斯文、柔软而又缓和，对于容易情绪化的中国人来说，实在是一种保平安的做法。
上司交代部属一件新的工作，部属毫不推辞，马上接受。上司就会觉得这位部属的工作负荷太轻，下次再把新的工作交付给他。如果还是不推、不拖、不拉，照样会给他增加新的工作，造成“软土深掘”的症状，对部属十分不利。万一工作做得不好，还会遭人议论：“什么事情都敢承担，也不想想自己有多少能耐？”同仁眼中，这样的部属不是马屁精，存心讨好上司；便是爱出风头，为了表现不顾一切，反正都不受欢迎。
稍微推辞一下，一方面表示自己并不是闲得没有事做，专门等新差事；另一方面让上司明白自己不争功劳的态度，以免增加上司的麻烦。然后利用这推辞的短暂时间，仔细想一想，这件新工作，由自己来承担合理吗？会不会引起同仁的不满，会不会处理得不妥当，反而引起同仁的批评？会不会让上司觉得原来自己一直在等待这样的工作，有什么不良的居心？
第一章 管理的基本概念第五节 用推、拖、拉来化解问题(2)
思考的结果，若是认为有比自己更为合适的同仁便应该把新工作推给他；如果自己确实比较合适，便可以“当仁不让”，承接下来。不当仁，要礼让，免得做不好害了大家；苟当仁，便不让，再推下去就是不负责任，对不起大家。
对于那些大家不想承担的工作，只要稍微推辞一下，便可以接受，否则有“存心让上司难堪”的嫌疑，或者变成“抬高自己的身份”，那就更加不好。大家都希望承担的工作，应该多推辞几次，抱着“有人要做，我绝不争取；实在要我做，我才承接下来”的心态，以示君子坦荡荡，并无不良企图。这样的情况下，自然不至于明争暗斗，弄得大家情绪都不好。
推、拖、拉的出发点，仍然是“保护自己”。不引起人家的猜忌，不制造同仁的误解，以免自己成为众人的箭靶，让上司好做事，可以给我做，也可以给别人做，只要合理就好。让同事有面子，至少我推来推去，绝没有“非我不可”的姿态，好像“大家都不行”似的，令人受不了。给同仁面子才是保护自己的最佳途径，而让同仁觉得“不是我争不到，是我让给他的”，好像更有面子。可见推、拖、拉的价值，不容忽视。
中国人最好不要厌恶推、拖、拉，因为舍此之外，找不到更合乎众人需求的方式；中国人也不应该喜欢推、拖、拉，因为推来推去，徒然浪费时间而一事无成，大家都深恶痛绝。中国人必须谨慎地、用心地“以推、拖、拉的方式来化解问题”，惟有圆满化解问题，大家才会觉得推、拖、拉确实可爱。
同样的推、拖、拉，结果可能令人讨厌，也可能令人欣喜。因为中国人把“推、拖、拉到没有解决问题”称为“圆滑”，这样的结果，人人都痛恨；把“推、拖、拉到把问题圆满化解掉”称为“圆通”，这样的结果，当然人人都喜欢。中国人喜欢圆通，却非常痛恨圆滑，同样的推、拖、拉，可能产生不一样的结果，所以“运用之妙，存乎一心”，诚心诚意地用心化解问题，仍然需要推、拖、拉的过程，既省力又减少阻碍，十分有效。
推、拖、拉的真义
单单一个推字，就含有许多不同的意义。譬如推进，表示用力使事情展开；推延，表示把事情往后拖延；拖延，表示借故将事情推掉。这些可能对事情的进行有利，也可能成为执行事务的阻碍，有好的一面，也有坏的一面。
再看拖字，也有很多种解释。譬如拖着，表示用力牵引，不使工作落后；拖延，表示推拖延误时间；拖泥带水，表示工作不爽快，不赶紧办理。这些同样有好的表现，也有不良的倾向。
还有拉字，可以说成拉拢，表示用方法进行连系，使事情紧密而易于完成；也可以说成拉开，表示把事情扯开，不产生关联，因而用不着关心；更可以说成拉忽，表示粗心大意，什么事情都办不好。拉得好，对工作有利；拉得不好，那就对工作不利了。
推、拖、拉原本有好有坏，运用得合理，对事情的进行很有助益；运用得不合理，对事情的开展有阻碍，产生不良的后果。近代中国人，由于受到误导，只看到坏的一面，因此对推拖拉具有负面的评价， 这是不正确的观念。
推、拖、拉只是做事的一种方式，本身并没有好坏。完全看运用的人，动机是不是良好，方式是不是合理，才能决定效果是不是理想。
第一章 管理的基本概念第六节 寓人治于法治(1)
很多人一直用二分法的思维，把中国人的社会，归入人治，而把西方社会视为法治。这种思维方式，不但不能切合实际，而且容易陷入一己之偏见，极为不可取。
世界上不可能出现完全的法治，因为徒法不足以自行；也不可能呈现百分之百的人治，因为再独裁的领导者，都懂得利用法律来掩护自己的无法无天。
我们所看到的，其实不是法治大于人治，便是人治大于法治。我们也不否认，一直到现在为止，西方仍然法治大于人治，而东方则依然人治大于法治。
西方观念，人是人而神是神，人不能变神。神超越人，可以颁布戒律，要求人遵照实行。人实践得再好，也不过成为圣者，不可能变成神。这是西方人无可奈何的命运，终生必须奉行神的意旨，遵照戒律。
中国人的神，可以说大多数都是由人变成的。人死为鬼（归去的意思），鬼如果很懒散，缺乏服务的热诚，就成为懒鬼，当然不能变神。若是富有服务的热忱，久而久之，就变成神。人可以变神，是中国人最大的幸运所在。同时，由于神是人变成的，原本为人，曾经和一般人一样，犯过若干错误，所以不好意思向人颁布戒律，以免遭人反质：“难道你在未成为神之前，也遵守这些戒律吗？”
神既然不敢颁布戒律，便只好以服务来作为典范。让人顶礼、膜拜之余，决心要仿效神的慈悲救人。
西方人模仿神对人颁布戒律的精神，用“法律”来约束其他的人（如图８）。西方文化源自希腊，而最早形成体系的，为希腊神话。某些“超人”、“半神半人”、以及“人面狮身”的人，使得西方的人际关系，以英雄崇拜和权力追求为重心，产生了“奴隶制度”和“殖民政策”的管理方式。
奴隶没有自由，被当做“物”看待，有用才有存在的价值，一旦没有用，就可以牵到市场去卖掉。西方管理，迄今强调人的有用性、有效性，否则就应该开革掉。殖民政策使战败国的百姓成为战胜国的奴隶，丧失了独立自主的权利，一切都由殖民地的主人代为决定。现代企业的海外投资以及海外并购，实际上也是延续这种殖民地精神，希望以强大经济力量迫使他国打开贸易壁垒，企图控制其人力、技术、资源及市场。主人与奴隶之间的关系，原本就不是“自然的”。这种“人为的”关系，主要是透过契约而完成。法治是保障契约的最佳借口，所以受到宣扬和重视。
中国人仿效神对人不言而教，以实际行动作为普渡众生、救苦救难的精神，用“感应”来影响其他的人。我国文化源自易经，周易是儒、道两家的共同思想渊源。易经披上神秘的外衣，只是“借宗教的力量来弥补道德的不足”，实际上仍以“明象位、重德业”为主，教人先正己而后正人，先修己然后才谈到安人。孔子不主张怪力乱神，却依然断言“获罪于天，无所祷也”。可见“在天命所归的范围内努力奋斗”，同时“以道德良心来抉择决策”，使得中国人的人际关系，以顺天应人和敦亲睦邻为重心，产生了“敬畏天命”和“近悦远来”的管理方式。
第一章 管理的基本概念第六节 寓人治于法治(2)
姑不论企业主的个人宗教信仰为何，每年农历正月初五开工时，例行烧香礼拜，便是敬畏天命，向天宣誓全员顺应天命的决心。各行各业，都在天命的安排下，明察自己所产生的现象，判定自己在同行及异业之中所居的地位，以求“明象位”。然后以善尽社会责任、重视个人的品德修养来祈求经营方针及相关策略能够正确而且顺利达成。
敦亲睦邻使大家爱家、爱乡、爱本土，当然忠于组织而安居乐业。彼此守望相助，气氛良好，自然近悦远来，不必使用契约、合同而天下人闻风而来了。
亲疏有别、长幼有序才是人与人之间“自然的”关系，如果明定为法律，反而“把原本自发的变成被动而他力发动的”，实在不自然。
儒家的德治观念，主张人人重修身，守法纪，以免“无规矩不以成方圆”。到今天我们高歌“爱拼才会赢”的时候，也不忘“三分天注定，七分靠打拼，好运歹运，总是要照纪纲，爱拼才会赢”。这里头包含了“敬畏天命”和“守法纪”的两大重点，可惜大家不了解古圣先哲的明训，竟然唱成“照起工”（应该是“照纪纲”），令人至感遗憾！
道家的无为而治，同样重视人人修身，但是人为的制度总是不够完美的，必须加以否定，才能够提升到回归自然之道的境界。
中国人如果确实了解儒、道两家的道理，最好先把“法治”和“守法精神”区分清楚。中国式管理主张“人人都应该修身，培养守法重纪的照纪纲精神”。但是“管理者应该明白所有的法律条文，一旦形成白纸黑字，就已经不能切合时空的实际需要，而且也已经相当僵化，不足以处理两可或例外事宜”，抱着这种“法是不得已才这样规定的，是在还没有找到最合理的方法之前，勉强拿来应用的”心态，当然不会强调“法治”。
管理者如果管理十分有效，不致借口大家不重视法治，却往往自满于个人的领导有方，具有相当的魅力。只有在管理无效果时，才会大声疾呼，强调法治的重要。由此可见“法治”长久以来，已经成为管理者“无力感”的代名词，而不是当真有厉行法治的决心。
人人守法重纪，是自然的，自发的，也是自动的，这时候不会故意违法或刻意游走于法律边缘，因为自律颇有困难，所以用敬畏天命、以抬头三尺有神明来辅助。
管理者明定制度，但也明白所有制度都是死的，而人却是活的，必须“在制度许可的范围内，衡情论理”，然后才加适当的调整，合理解决。这种寓人治于法治的做法，当然是人治大于法治（如图９）。越是强调法治，大家越觉得有“欺世盗名”的嫌疑，因而越觉得“法律面前人人平等”原来意指“法律面前人人不平”而抗议司法不公。
第二章 管理的思想形态第一节 太极是一种自然流行的状态(1)
人类的一切，都是人自己想出来的。
管理也不例外，同样是人想出来的。不同时代，不一样的风土人情，令人想出不相同的管理方式。
我们用不着刻意划分什么中国式、美国式、日本式管理，因为它们实实在在存在，只要稍微用心比较，很容易分辨开来。
管理由观念开始，有什么样的管理观念，就会产生什么样的管理行为。有什么样的管理行为，也就产生什么样的管理关系。同样有什么样的管理关系，就会产生什么样的管理效果。观念、行为、关系和效果四者，构成周而复始的循环系统（如图１０）。因为什么样的管理效果，必然反过来加强或修正什么样的管理观念。
第一章所列述的若干基本概念，究竟因何而生，从哪里来？我们有必要进一步深入探究，才能够确实掌握我们的管理观念。太极造成了我们的阴阳思想形态，使我们在很多地方，产生和西方人不一样的管理观念，这是这一章所要探讨的主要课题。
我们打算从“水”切入，看看它怎么样影响我们的管理思维。选择这一个切入点的主要原因，是中国人自古以来，便和黄河这一条变化无常的巨河共生存。世世代代都希望能把黄河治理好，从中获得很多宝贵的管理经验。
中国式管理，若是从水的观点来考察，不难发现其中的奥妙。我们的许多管理观念，可以说和水有十分密切的关系。
第一节 太极是一种自然流行的状态
中国人的管理经验，很多来自治理黄河。在与水奋斗的过程中，体认出很多宝贵的管理道理。
单独一个人的力量，无法治水，必须把众人组织起来，而世界上最自然、最庞大、最优秀、最灵活、最有效的组织，便是天地。法天地的组织，还需仿效天地自然的运作。中国人想出太极拳的保健防身法，也就想出了推、拖、拉的太极拳式管理法。一切顺乎自然，并不觉得有什么压力。
令人不解的是，现代中国人学习西方式管理之后，深觉压力强大而支撑不住，这时候为什么不回想一下，我们原本是一个相当悠闲的民族，几乎没有压力的存在，难道没有一些值得大家反省的地方吗？
让我们先冷静下来，从头想一想，这到底是怎么一回事！
古老的埃及帝国经过长期的执著，终致僵化而衰亡。同样古老的中华民族，却能够在兴衰交替、循环往复中，周而复始地生存下去。西方学者的“不连续”观念，显然被中国人的“绵绵不绝”的“连续”所否定。
长年以来，许多在外国获得具体成效，被证明完全成功的管理经验，借用到中国以后，却产生完全不同，甚至相反的效果，我们认为其根本原因在于水土不服。
为什么说“水土”不服呢？因为中国人繁衍生息在黄河流域，最丰富的经验不是“水”便是“土”，而两者息息相关，缺一不可，因而孕育出一种“二合一”的“水土”观，认为万事万物，都和水土有关。风土人情，表示人情也离不开风土，而风吹土扬，更需要水的滋润。
我们的管理经验，源自大禹治水，一直延续到清末，仍然以治水为主要施政项目。治水的第一个要领，即为“推、拖、拉”。请问除此之外，还能做些什么呢？
我国兵法的特征，便是运用“治水法”来作战。孙子一定比较过鲧和禹这父子两人的不同治水方法，鲧所用的是“硏”和“障”。硏便是“堵塞”；“障”即为“防堵”。用堵塞或防堵的方法来治水，一方面要堵塞洪水的满溢，另一方面还得巩固堤防。结果洪水的力量很大，仍然冲破堤防，淹没了广大的土地。帝尧时期，鲧治了９年的水，因失败而被处死刑。
尧传位给舜以后，舜听说鲧的儿子禹十分有智慧，便让禹继承父志，承接治水的任务。禹所用的方法，和他父亲相反，采取“推、拖、拉”的疏导方式，和洪水奋斗了１３年，三过家门而不入，终告成功。
《孙子兵法》的《兵势篇》，指出“奔流急速的水，有力量能够将石块漂起来，完全是一种‘势’所造成的”。他认为战场上所表现的种种混乱和迎拒的行动，都属于兵势运用的范围。运用兵势的将领，统率部队与敌人作战，好比转动木块、石块一样。圆形的木石，滚动起来，有如水流一般，机警灵活而较少阻力。若能因势利导，配合作战的需要，必能进退自如。
《尉缭子》也说：“胜兵似水，纵使高山丘陵亦可崩溃。”他是兵家“形势派”的代表人物，形势比人强，实在是中华民族和黄河长年共处的最深刻体验。
太极拳的原理，和大禹用疏导方法治水，根本相同。推、拖、拉之中，全身气血畅通，随时可以照顾各方的需要。全方位相通，莫过于此。
治水的第二个要领，在“人力的运用”。大禹三过家门而不敢进入，不过是一种专心投入的表示，目的无非在明哲保身。
孙子说：“善战者，求之于势，不责于人。”善战的将领，要在兵势运用上力求占得优势，不可苛求兵员比例的多寡和素质的强弱，老是指责部属的缺失。
第二章 管理的思想形态第一节 太极是一种自然流行的状态(2)
中国式管理不强调“能力本位”，就是“不责于人”的表现。“做得不好便换人”，徒然令闻者心寒，有什么实际的好处？明智的老板，能换到让部属不觉得没有面子，不至引起反弹和反感。换就是，说这么多干吗？
孙子又说：“择人而任势。”依照不同的部属，创造不同的“心势”，当然无人不可用，也无人不乐为之用。古人常说：“千军易得，一将难求。”现在更是如此，因为观念大多不正确、脑筋大多不清楚了。
择人任势的要领，也不外乎推、拖、拉的运用。看人说话，因人而异，逐渐形成兵法中的“权谋派”，孙子、吴子都是代表人物。
兵家说“权谋”，是一种面对敌人，不得已的说法。管理不能耍权谋，否则何以面对自己人？讲中国式管理，只要开口说出“权谋”字样，便知不是行家。
治水何必用权谋？对水耍诈有什么用？把治水的工程做得美观些，使人看起来更富有“艺术”的感觉，那才是我们所要做的。
太极是什么？是“一种自然流行的状态”。中国人所熟悉的黄河，变化很大，这种自然的流行，充分表现在太极图中的“反Ｓ线”，一会儿向上，一会儿往下，在一往一返之中，呈现弹性的双轨路径。太极拳所表现的精神，正好如此。中国人的性格，也是忽前忽后、忽上忽下，不一定。
中国式管理，便是合乎中国人性要求的管理。它所依据的思想形态，正是自然流行的太极思想，而其方法，主要也在于推、拖、拉的太极拳法。太极思想没有错，太极拳法没有运动伤害，推、拖、拉十分有道理，中国式管理必然行得通，可惜百姓日用而不知，大多数人知其然而不知其所以然，以至行之日久，年久失修，做出了很多偏差措施，令人深以为憾！
治水有效与否，主要的评量标准在于是否“合理”。太极的自然流行，并非完全根据人的爱好而调节，却常常在“劳其筋骨，苦其心志”之中，提升人的精神层次，可见站在客观的立场，对人仍有其好处，只是大多数人不自知而已！
实际的情况是，放眼看去，举国上下都在推、拖、拉，为什么还不敢承认、不肯承认呢？推、拖、拉到合理的地步，一切圆满。但是合理不合理，因各人立场不同，智慧有差异，当然产生不相同的评价。一般人看自己推、拖、拉，总觉得十分合理；看别人推、拖、拉，老认为不合理。孔子希望我们“宽以待人，严以律己”，是不是合乎中国人这种“差别待遇”的需求呢？
太极思想的要旨，在认为“本来就这样”，首先心理上要抱持“不怨天、不尤人”的心态，以“怎么样都好”的心情，用头脑仔细想想，然后“看情势”办事。这种自然流行的方式，不产生什么心理压力，才会自得其乐地“顺势行事”，以求身安心乐。
“论关系、讲交情、看情势”是太极思想在管理上的运用，只要一切做到“合理”的地步，有什么不好！凡怕谈关系、怕讲交情、不看情势的人，恐怕是自己心有不正，或者艺有未精所引起的结果。
只要确实掌握“用推、拖、拉来圆满达成任务”，摒弃“以推、拖、拉来推卸责任，满足自己的私欲”，中国式管理，便没有什么值得非议之处。
中国人的习性像水
人类要求生存，水和空气是不可或缺的东西。一般而言，空气好像到处都有。于是水就成为人类追逐的主要对象。中国人的祖先，绝大多数分布在黄河及其支流的两侧。黄河提供食用水和鱼类食物，成为适宜生存的安身之处，中华文化与黄河的密切关系，使中国人的习性，和“水”十分相像。
首先，黄河河道善于变动。某甲住在河东，忽然黄河改道，变成河西。中国人深知“十年河东，十年河西”，原来一切都“不一定”，风水是轮流转动的！
中国人满脑子都是“不一定”，对什么都将信将疑，既不赞成也不反对，看起来反复无常，实际上是随机应变。因为太多的移动、泛滥，使我们深切地体悟到“看着办”的道理。随时随地，看情况办事，不一定呀！
其次，黄河泛滥会酿成水灾。然而“水灾深水利也饶”，有人遭遇灾害，也有人得到好处。几家欢乐几家愁，使我们明白“有得必有失”，“有失也有得”的阴阳互补原理，以至得到的时候，不会太高兴；而失去的时候，也不会太伤心。纵使获得大奖，也不致惊喜失措，表现得像神经病患似的，令人觉得好笑。再大的灾难，也能够节哀顺变，很快就恢复正常，准备卷土重来。
第三，水的特性，避高而趋下，丝毫不费气力。中国人善于借力使力，甚至于打人都舍不得花力气。一切讲求当省就省，能省力便轻松一些。
中国人是世界上最懂得悠闲的民族，像水一样，能不动就不动，能够不费力地向下流，当然会流动。中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。用心去做就好了，那么紧张兮兮地做什么？
再说，水避实而击虚。被石头或土地挡住，它就暂时不动，不会猛烈地攻坚。石头有缝，水就有缝便钻，由虚处流过去。土块松动，水也就连带着泥土，一起往下流。遇实即避，有虚便乘，永远不停滞。
中国人一看来势汹汹，大多数会采取暂时躲避的态度，以观后效。对于有实力的集团，自然另眼看待，给予更多的优惠。若是看起来并没有什么，或者经不起试探，马上现出虚弱的体质，那就老实不客气，一切依法办理，甚至还要趁机多要求一些。欺善怕恶和避实击虚，似乎是同样的道理。
第二章 管理的思想形态第一节 太极是一种自然流行的状态(3)
在学习水那种有缝就钻的特性方面，中国人尤其惟妙惟肖。中国人不违法，也不愿意犯法，大家只是研究法律的漏洞，然后极力去钻。法律拿中国人没辙，就是因为中国人专门喜欢做一些法律没有规定的事情，让执法者找不到处置的依据，而大伤脑筋。
水钻土石的缝，人钻法律的漏洞。水把缝冲大，人更能够把缝扩大。中国人常说善门难开，即是此理。还有，水在平地流动，并没有发出什么声音，但是遇到不平的险阻之地，就会发出巨大的声音。这种不平之鸣，到处都可以得到印证。
中国人喜欢和人家比来比去，凡是自己占便宜，得到更多好处的时候，内心十分舒坦平静，大多不会表现出来。惟恐表露出来，引起他人的不平和抗争，影响到自己既得的权益。以至暗自高兴，却始终不动声色。但是比来比去的结果，发现自己有吃亏的地方，心中不平，马上会反映出来，同样是一种不平之鸣。
最为显著的地方，莫过于水的力量不大，至少给人的感觉，不如火那样猛烈，反而有柔软和蔼的样子。可是一旦蓄势待发，那股威力，确实令人畏惧。势越强，所产生的力量则越大。
瀑布由天而下，势不可当，向下冲击的力量，相当巨大而可怕。中国人最知道造势的功能，可以说一抓住机会，便要造势。只要造势成功，到了势大力大的时候，予取予求，似乎是举手之劳，丝毫不费劲。形势比人强，应该是中国人从水的表现所体悟出来的道理。时机固然重要，可惜只能等待而难于创造，往往可遇不可求。情势却能够由自己来创造，只要造得出来，英雄不怕出身低，照样可以大声说话，展示威力。
大禹治水的故事，告诉我们治水的方式，以疏导为主，防堵并不是最有效的方式。中国人因而明白威武不能屈的道理，越防堵越要设法加以突破。和中国人相处，最有效的办法，应该是顺性而为，顺着中国民族性和中国人打交道，自然省力而有效。
水流不断，象征生生不已。中国人对传宗接代，延续生命，大多十分在意。子随父姓，成为父子血脉相连的外在标记，而有子继承父业，则是人生价值的指标。
水似柔却刚，中国人喜欢内刚外柔，内方外圆，心中有原则，而且十分坚定，表现出来的，却是相当随和，好像怎么样都可以。中华民族看似软弱，有时还带点懦弱怕事的味道，但是几经外侮，却能够显现坚强无比的不可征服性。我们敬天、事天、顺天，有时候也会大骂老天爷不长眼睛。
黄河性情暴虐，却也有平静的时候。由于泥沙淤积，水流缓慢，呈现凝重细腻的本色，祥和宽大的气氛。中国人爱好平静的黄河，害怕它暴虐的一面，因此特别重视和平的可贵，一切以和为贵。平时温柔敦厚，能忍则忍，同时择善固执，以和平为不易的理想。只有在忍无可忍的特殊时期，才会雄健刚烈，勇不可敌。
众多支流的黄河，看起来各有不同的特性。但是最后一起流入渤海，形成合于一的局面。分争合流，也是中国人的习性之一。大圈圈之内有小圈，小圈圈之中，还有小圈圈。组织内部，派系之争不断，一旦遭遇外敌，却能够摒弃派系的利益和争论，一致对外，既斗争又联合，一点儿也不矛盾。
中国人彼此骂来骂去，但是每到一个地方，总喜欢打听中国人聚集在哪里，大家又凑在一起。中华民族的向心力和凝聚力，从黄河的流动和盈缩，可以看出端倪。山性使人塞，山区人的向心力是闭塞的，排外的。水性使人通，明白水性的人，向心力是通达的、开放的。人在曹营，照样可以心在汉，从这一种观点来看中国人，就不致误解为什么中国人没有归属感了。
我们有依附感而缺乏归属感，说起来对世界大同有很大的帮助。如果中国人这么多、疆域这么大、资源这么丰富、历史这么悠久、文化这么高明，加上归属感这么坚实，请问其他的民族，怎么和中国人竞争呢？
中国式管理，讲起来就是水的管理。和美国式管理偏向火的管理颇为不同。我们主张以柔克刚，先礼后兵，继旧开新，生生不息，无一不和水有关。
黄河是中华民族的母亲，孕育出中华民族，也形成了中国式管理。水能载舟，也能覆舟，中国式管理是否有效，要看我们如何合理运用。用得合理，自然效果良好。
第二章 管理的思想形态第二节 跳出二分法的陷阱(1)
现代人的思维法则，受到西方的影响，喜欢采用“二分法”。把一件事物加以分析，“分”成两个不同的部分，再从中选择其一，作为答案。看起来清楚、明确，好像是非十分明白，而且简单明了。例如唯心、唯物的争论，便是将本体分析再分析，结果产生“唯心”和“唯物”这两种不同的主张。哲学家如果从二中选一，那么不是唯心论者，便成为唯物论者。西方的管理，沿用这种思维法则，把人“分”成管理者和被管理者；将管理的气氛划“分”为人治和法治。
中国人的思维法则，本来不应该如此。由于太极的启示，中国人擅长在“一分为二”的分析之后，“把二看成三”，在相对的两端，找出中间的灰色带，也就是二“合”为一地把两个极端的概念统合起来，形成第三个概念。
例如唯心、唯物是两个极端的概念，中国人看出两个之外的第三个概念，叫做“心物合一”，因而统合了唯心和唯物，成为心物合一论。
中国式管理，承袭太极思维法则，把人看成三种。老板是管理者，员工是被管理者，而介乎老板和员工之间的干部，则一方面是管理者，一方面也是被管理者。至于管理的气氛，中国式管理不主张在人治和法治之中选择一种，却十分实际地“寓人治于法治”，说起来实施法治，运作时却有非常浓厚的人治色彩。
二分法是必要的罪恶，长久以来，成为西方学术界常用的借口。西方人重“分”，喜欢用分析法，一分为二，二分为四，这样一直分析下去，弄得支离破碎。专业化的结果，很难找到整体化的解决方案，正应着庄子当年所说：“天下的人多各执一察以自耀。”一察就是一端，看到一个部位，便要以偏概全。好像耳、目、鼻、口一般，各具相当功能，却无法互相通用。
中国人原本的想法，既然二分法是一种罪恶，为什么不设法避免？一分为二之后，当然可以二合为一。中国人不反对分析法，只是在分析以后，必须加以综合。中国人重“合”，以综合法来统合经过分析的东西，称为“全方位的观点”。
中国式管理，同样讲求全方位。庄子说：“万事有所分，必有所成；有所成之后，也就必有所毁。一切事物，若是从通体来看，既没有完成，也没有毁坏，都复归于一个整体。”
把二看成三，便是分析成为二之后，不要二中选一，因为“二选一”的结果，往往趋于极端。梁漱溟指出：“把一个道理认成天经地义，像孔子那无可无不可的话不敢出口。认定一条道理顺着往下去推，就成了极端，就不合乎中。”他认为“事实像是圆的，若认定一点，拿理智往下去推，则为一条直线，不能圆，结果就是走不通。孔子“无可无不可”的主张，即是把“可”与“不可”这两个极端的概念，看成三个。把二看成三，才看出一个“无可无不可”。
依西方二分法的标准，无可无不可根本就是是非不明，不敢负责，不愿意明说的表现。受其影响，现代中国人不了解“无可无不可”，竟然也跟着鄙视起来。
中国式管理依据无可无不可的原则，凡是两个概念，都能够看出三个，无形中又多了一种选择，所以弹性更大，包容性更强，其实就是“合”的效果。
例如西方劳资对立，员工是劳方，资本家是资方，双方往往各执一词，很难达成协议，更不容易建立共识。各说各话，划“分”出不同的立场，然后讨价还价，才勉强和解，但是其中的问题，仍然存在。
中国式管理把二看成三，在劳资之外，看出一种“介”方，也就是媒介的意思。平时老板和员工之间的沟通，尽量采取间接方式，透过干部的承转，养成习惯之后，一旦劳资有不同的看法，自然也会透过干部，让老板拥有回旋的余地，比较容易化解问题。不像现在这样西方化，劳方遇有问题，都要与老板面对面直接沟通，弄得老板不像老板，失去应有的尊严，干脆一气之下，关门不当老板，结果还是员工更加倒霉。
有问题必须解决，乃是西方式的管理心态。西方一分为二，问题只有“解决”和“不解决”两种选择。于是解决的视为负责、尽职、有担当；而不解决的即视为不负责、不尽职、缺乏担当。中国式管理，把二看成三，知道不解决不行，问题一直持续下去，终究
有一天会恶化，以至无法解决，或者更加花费成本。但是解决也不行，因为这个问题解决了，势必引起其他的问题，甚至爆发更多、更麻烦的问题，到时候吃不了兜着走，岂不悔恨已晚？
在解决和不解决之道中，有一条“合”的途径，称为“化解”。中国人喜欢“大事化小，小事化了”，便是在无形中既“解决问题”，又避免后遗症，或者把它减到最少的地步。“化”的功夫了得，是中国人的太极功法，看起来没有什么动作，实际上把所有问题都化解掉，化到好像没有问题要解决，这才是把二看成三的实力。
第二章 管理的思想形态第二节 跳出二分法的陷阱(2)
二分法与三分法之争
西方人一直拿“二分法”没有办法，摆脱不掉二分法的陷阱，不得已把它称为“必要的罪恶”。
中国人讲阴阳，很简单的“一阴一阳之谓道”，轻易地破除了二分法的思考障碍。阴阳并不代表两种不同的东西，它不过是“一”的不同变化。阴可以变阳，阳也能够变阴，一切无非是阴阳消长的结果。由于阴阳消长的动态表现，使得宇宙万象，时刻都在变易，也助长了中国人脑海中“不一定”的观点。“不一定”如果和“一定”相对待，那就是二分法的思考，因此中国人的“不一定”，实际上包含了“一定”在内，而一定的时候，也会有不一定的可能性，可见中国人的不一定，其性质也相当不一定。
有一位老板，很热心地自己开车送笔者回新竹。那一天我们在车上谈了很多问题，快到新竹的时候，他问：“究竟是运气重要，还是努力要紧？”
笔者回答：“当然运气要紧。”
他非常高兴，接着说：“果然如此，运气好的时候，好像挡都挡不住；运气不好时，再努力也没有用。”
笔者又说：“但是，不努力怎么证明运气好不好？所以还是努力比较重要。”
他刚开始愣了一下，很快就笑了起来：“对！对！努力和运气两样都重要，不努力不知道运气好不好，运气不好再努力也没有用。”中国人的易经素养，毕竟随时可以突破二分法的困惑。
当前社会上的万般乱象，说穿了不过是“二分法”同易经的“三分法”之争。
“二分法”的主张，是非必须明确，一切都要透明化，大家把话说清楚，并且把这些作风，
当做是现代化的指标，好像非如此不足以谈现代化。
“三分法”则认为“真理往往不在二者之一”，是非当然要明确，但是人不是神仙，怎么能够分辨得十分正确，一切是非，不过是自圆其说，常常经不起时间的考验。一阵子的是，很快就会变成非，怎么可以草率地论定呢？何况“真理在二者之中”，是非中间有一大片灰色地带，既非是也非非，
既有是，也有非，难道可以轻易地忽略掉吗？
是非难明，并不表示是非不明。在是非尚未明确化之前，又怎么能够不顾一切地透明化呢？大家就算有心把话说清楚，也得顾及现实的复杂性，以及言语的局限性，根本就说不清楚，又该怎么办？
其实，现代化的西方，也有很多难以解决的难题，他们正努力地提倡后现代主义，希望以三分法来代替僵化的二分法。可惜许多人不知道后现代主义接近易经的三分法，否则也就不会花费那么多心力，来做无谓的抗争了。
二分法毕竟比较简单易学，而且条理分明、结果十分明确，符合大多数不喜欢动脑筋或者不会动脑筋的人，所以拥护者不在少数。
三分法不但复杂难懂，而且采取圆周式思考法，结果又不明确，怪很多人大伤脑筋。不是不喜欢它，便是错用了它，无论过与不及，都会导致不正确的结果。
过去大家比较客气，不敢自我膨胀，也不敢过分武断，虽然也是二分法和三分法明争暗斗的局面，却能够维持表面上的平静无事。现代自由民主，大家有话就要大声说出来，不但自我膨胀，而且十分武断，二分法和三分法还没有搞清楚，便抓住麦克风不放，反正说错了自己也不知道，哪里会脸红呢？
现在和过去，都是阴阳消长的变易。换句话说，都在明争暗斗。所不同的，不过是过去明少暗多，而现代明的成分多，而暗的成分比较少而已。
看清楚三分法的人，对事既不赞成也不反对，看起来有点冷漠，实际上十分理智。只知道二分法的人，凡事很快就要分辨是非、对错、善恶，越热心就越容易情绪化，看起来很有正义感，其实非常冲动。还有一种看不懂三分法的人，误以为三分法便是一切走中间路线，扮演骑墙派的角色，随时靠左、靠右，认为是左右逢源，不料却成为投机取巧的小人。
整个社会，被这三种人搞得昏天暗地，以至任何事情，都得不到公论：任何新闻，都出现相反的论证；一切活动，都具有正反不同的看法。美其名为多元化，实际上是乱七八糟。
中国人讲不讲理？
中国人是世界上最讲道理的民族，但是中国人生气的时候，经常很不讲理，甚至恶劣到蛮不讲理的地步。偏偏中国人的情绪浮动得相当厉害，常常生气，所以显得十分不讲理。这样说起来，中国人究竟是讲理的，还是不讲理的？答案应该是中国人最拿手的“很难讲”。很难讲的意思，是最好不要在“讲理”和“不讲理”两者之间，选择其中之一。否则的话，
为什么很难讲呢？采取三分法的思维方式，把“讲理”和“不讲理”两者合起来看，形成“情绪稳定时很讲理而情绪不稳定时十分不讲理”的第三种情况。由此可见，情绪稳定与否？对中国管理非常重要。管理以“安人”为目的，是不是也可以解释为安定大家的情绪呢？先把情绪稳定下来，然后才从事管理的相关活动，可以说是修己安人的深一层内涵。情绪管理，对中国人十分重要，不能够忽视。
第二章 管理的思想形态第三节 有法中无法而无法中却有法
中国式管理最受人诟病的，莫过于看似有法，却近乎无法。每一件事情，处理起来，都好像“个案处理”一般。相同的“因”，居然能够弄出不同的“果”。
外国人，特别是西方人，就是基于这样的观察结果，推论出“中国人根本没有原则”。不幸的是，有些中国人，竟然也不明事理地跟着附和：“中国人拿没有原则当做最好的原则。”
于是“没有原则的原则”不胫而走，甚至怀疑老子的精神，以及孔子“无可无不可”的主张。这些正是造成对中华文化的错误认识的原因。
请问任何一位中国人：“你有没有没有原则？”答案千篇一律：“我除了有原则之外，还有什么呢？”中国人的血型，以Ｏ型居多，固执得很，哪里会没有原则？
孔子教导大家“三十而立”，其实是希望大家不要太早确立原则，以免在弄不清楚道理的真相之前，便把原则确立下来，害人害己。一个人１５岁时，能够立志向学，抱定“学则不固”（学习的目的是多发现一些可以参考、选用的代替性方案，使自己更加不固执）的态度，一直到３０岁时，博学多闻，还要防止“不求甚解”的缺失，才能够立下原则，以收“择善固执”的效果。从“不固”到“固执”，成为个人修养的必经过程。这中间的时间、空间因素，必须仔细把握。因为任何原则，都会因时、因地而变通，以至看起来每一次的表现都不相同。
有原则地应变，叫做“以不变应万变”。变来变去都不致叛离原则，称为“万变不离其宗”。一旦偏离既有的原则，便成为“离经叛道”，为君子所不为，所以中国人必须“持经达变”，却千万不可以乱变。“经”是方的，规规矩矩，实实在在，方方正正。“权”就是“变”，要变得圆满，才有资格成为“变通”，所以是圆的，千变万化，却能够圆融、圆通、圆满，变得“面面俱到”，使“大家都有面子”。
这种“内方外圆”，看起来很像“孔方兄”，难怪中国人十分喜欢。方形的经，被圆形的权所隐蔽，形成和西方人相反的包装哲学。人家请求的是“把乱七八糟的东西，规规矩矩地包装起来”，我们则擅长“把方方正正的东西，故意包装得乱七八糟”。
中国人为了明哲保身，预防“君子可欺以其方”，深知原则一旦明白表现出来，为他人所识破，就很容易被他人所掌握而不利于自己。我们善于隐藏自己的原则，不喜欢明说，其实是“自留余地”，不愿意“作茧自缚”，把自己紧紧地套牢，动弹不得。中国人明白说出来的原则，多半弹性很大，简直说了等于没有说，令人听了觉得含混不清，不容易弄清楚，便是这种缘由。
我们非常欢迎“透明化”、“台面化”、“明确化”，但这是用来要求别人的。因为别人越透明，一切台面化，我们越容易了解，越方便加以掌握；别人越明确化，对我们越有利。说起来这种期望，多少有一些不怀好意，希望借着别人的透明化、台面化和明确化，来增加自己的胜算，降低自己的风险，当然乐得如此。
现代以“法”代“经”，法律条文变成大家不可违犯的原则。但是中国人观念，仍然“理大于法”，“理的层次比法高”，喜欢“在法律许可的范围内衡情论理”，所以表现出来的，仍旧是比较圆满的情理，而不是不近人情的法。
仔细观察中国人的习性，不难发现“当一个中国人有道理的时候，他喜欢讲道理，而不提法律条文；当一个中国人觉得自己没有什么道理的时候，他就开始引用法律条文，企图以合法来掩饰自己的无理或不合理；当一个中国人知道自己既不合理又不合法的时候，他便胡乱骂人，想要以泼妇骂街的方式，来获得同情或乡愿式的和稀泥以求自保”。
过去我们一直认为如此行为，根本不合乎“现代化”的要求，既然和西方人不一样，就应该赶快加以改变。现在我们经济发展恢复自信心，是不是应该重新来思考自己的传统呢？
有法中无法可以有两种截然不同的结果：一种是“权与经反”，变得偏离原则，已经属于离经叛道；一种则是“权不离经”，变得一点儿也不离谱，十分合理。前者称为“投机取巧”，后者则为“随机应变”。中国人应该“随机应变”，却绝对不可以“投机取巧”。不幸的是，现代中国人分不清楚这两者的关系，只一味地把自己的“有法中无法”看做“随机应变”，把别人的“有法中无法”一律视为“投机取巧”，因而忿忿不平，自认为相当委屈。
权不离经并不限定要内方外圆，有些情况还需要外方内圆，只要四个切点都在，便不能斥为离谱。同样的道理，离经叛道也不一定要权与经反。有时候原则偏离得太远，即使不算相反，也已经十分离谱，形同乱变了。
有法，便一切依法。若是不合理，大家会服气吗？大家不是希望有一些变通，以求更加合情合理吗？为什么稍有变动，便指责为特权、有法中无法呢？
人是活的，法却是死的。死的法律条文，需要活的人来执行，因为活的人才有脑筋可以衡情论理，而不是刻板地、不动脑筋地、公事公办地死守法律条文台湾“立法院”天天打架，不立法，难道“行政院”就要苦等法出炉后才去执行吗？行政院明知无法可依，或者原有法令已经不合时宜，仍然天天上班，办很多事情，所做的便是“有法中无法”，这有什么不对？不然我们怎么办？可见中国人只要确实把握“随机应变”的精神，全力根绝“投机取巧”的心态，就不用害怕“有法中无法”。
第二章 管理的思想形态第四节 以交互主义为哲学基础(1)
美国式管理的哲学基础是“个人主义”（Ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ），把每一个组织成员都当做一个独立的个体，分别赋予权力和责任，称之为权责分明，个别给予报酬，并且建立同工同酬的制度，以求对每一成员，都能够一视同仁，赋予平等的地位。个人与个人之间，用契约来规范，依规定来运作。同时一切具体化、透明化、明确化，尽量透过文字说明，凡事依法而行。拿中国人观点来看，首先会想起人毕竟是父母所生，并非由石头缝里蹦跳出来，终其一生，至少和父母都有关联，怎么可以讲求个人主义呢？若是为人子女，在幼小时依赖父母，长大以后就撇开父母不管，只管自己个人，父母为什么要全心全力照顾子女？难道不应该为自己的晚年设想，留一些余地来照顾自己？如果父母为自己设想，对子女的照顾有所保留，子女长大以后为什么要孝顺父母？反正各人管各人，各人走各人的路，对子女而言，负担也减轻一些。这样父母不全心照顾子女，子女也不孝顺父母，哪里还有什么伦理可言，又怎么称得上中国人的道理呢？
权力和责任说清楚，更是十分危险的事情。一般人对权力总是记得比较清楚，而且也会看得稍微膨胀一些，因此拥有权力的结果，不是“滥用权力”，便是“逾越权力”，这种“滥权”、“越权”的现象，使得中国人不敢轻易“授权”。相反地，对于责任越清楚的人，就越加不敢负责，于是能推即推，能拖便拖，最好不要以自己绵薄的力量来承担这么重大的责任。
同工同酬尤其违反儒家的道理，因为儒家最可贵的精神，在于“才也养不才”。人才分起来，有“才也”和“不才”两种，前者为“能力高强的人”，后者为“能力不足的人”。“才也养不才”的意思，就是“能力高强的人，要为能力不足的人服务”。人生既然以服务为目的，有服务的机会，应该感激不尽才对，怎么可以计较什么同工同酬呢？中国社会，普遍认为“能者多劳”是正常现象，而又大多自称“不才”，若是同工同酬，谁愿意多劳，又有什么人委屈自己为不才呢？
一视同仁，更是嘴巴上说得好听的话。我们主张“差等的爱”，推己及人，老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼，有先后，也有亲疏。而一视同仁，带有“好人、歹人不会分”的意味，那就是是非不明，不足以服人了。中国人比较偏爱“大小眼”，很难一视同仁。
个人与个人之间，契约既没有太大的功能，规定也常常形同虚设，因为“人肉咸咸”，遇到存心抵赖的人，契约和规定，好像永远使不上力。结果只能够约束好人，却任由坏人逍遥法外，产生不了什么管理效果。
一切具体化、透明化、明确化、成文化，最大的隐患还是把自己缚得完全没有回旋的空间，不是弄得自己诚信有问题，便是被人讥讽为“朝令夕改”。
这样看起来，美国式管理确实有很多地方，不合乎中国人的风土人情，以致实施起来，格格不入，难收宏效。
第二章 管理的思想形态第四节 以交互主义为哲学基础(2)
中国式管理的哲学基础，有人认为是“集体主义”（Ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｉｓｍ），其实不然。集体主义的奉行者，应该是日本人，所以集体主义成为日本式管理的哲学基础。
那么，中国式管理的哲学基础是什么呢？说起来十分有趣，就是我们经常挂在口头上的“彼此彼此”、“互相互相”。用成语来表达，称为“敬人者人恒敬之”，以学术的观点来说，便是“交互主义”（Ｍｕｔｕａｌｉｓｍ）。最明显的表现，就是“一切看着办”。
看着办，看什么呢？看来势如何，再以“水来土掩”，“兵来将挡”的方式，因时、因地、因人、因事而制其宜。拿“不一定”的心情，来寻找此时此地“一定”的答案。从不一定到一定，便是中国式管理的决策过程。
中国人有时候也相当个人主义，因为“推己及人”毕竟以自己为核心；设身处地也不过将自己安置在别人的境遇当中；同样是父母所生，难免有“别人的子女死不完”的差别，以凸显“自己的子女与众不同”的优势。但是，中国人有时候则十分集体主义，牺牲小我以完成大我的事迹，比比皆是。
授权并不是不可能，但是先决条件，要看干部负责到什么程度。干部越负责的时候，已经证明主管越放心授权；一旦发现部属不敢负责，主管立即将权收回。权责之间，本来就说不清楚。说难听一点儿，只有当主管打算把责任全部推给部属时，才会清清楚楚地授权。
我们有时候也善于隐藏自己的能力，藏拙之外，还会藏巧，以免能者必须多劳，而巧者又成为拙的奴。我们不坚持同工同酬，却并不反对自己领的薪水比别人优厚。“不才”只能够自己说，别人胆敢说我不才，不极力用行动来表示说这话的人实际上不比我高明才怪。
一视同仁，也是我们喜欢使用的口头禅。因为中国人说话，讲究“妥当性大于真实性”，说一些听起来比较妥当的话，比这些话本身的真实性要来得重要。个人与个人之间，居于“你对我好，我没有理由对你不好”的交互关系，心与心的感应，成为最有力的约束。关心他，等于把他的心关起来，效果最大。
具体之中有模糊；透明之中掩盖了不透明的部分；明确到不明确的地步；文字自身的弹性很大，怎样解释都可以，便是交互主义的精髓。
从某种层面看，美国式管理同样有很多地方，中国人运用起来，也能够得心应手。这种情况，对日本式管理而言，也说得通。
中国人奉行交互主义，在美国老板的领导下，尽量依照美国式管理而行；在日本老板的主持下，充分依据日本式管理来因应；回到中国老板的公司，马上用中国式管理来互相感应。中国人擅长入乡随俗，适应力极强，步伐调整得十分快速，应该是拜交互主义之赐，一切视情势的变迁而转移。
说好听，中国人善于随机应变；说难听，中国人精于见风转舵。而归根究底，中国人尊奉交互主义，当然“一看脸色不对，赶紧改变”。合理的察颜观色，加上合理的因应变化，便是我们常说的“中庸之道”。
中庸就是合理
朱子当年曾经说过：无一事不合理，才是中庸。后来反而被“不偏之谓中，不易之谓庸”给淹没了，弄得很多人对中庸产生误解。
中庸主义如果称为合理主义，岂不更容易明白真正的用意？合理的因应，便是我们常说的中庸之道。变来变去，目的在求合理，就不是乱变。
合理不合理？答案是很难讲。中国人经常把“很难讲”挂在口头上，意思是合理与否，很不容易论断，必须格外谨慎小心，才能够判明。由彼此彼此来商量一个合理的解决，成为中国式管理协调的主要过程。合理，大家都好说。
第二章 管理的思想形态第五节 合理追求圆满
从组织成员所表现的行为，从成员的行为特征，可以看出管理的基本性质。
一般说来，西方人比较重视“理性”的思考。他们习惯于“依据是非来判断”，而且接受“对就是对，不对便不对”的二分法概念。只要表现出“是”的行为，彼此便认为“对”而加以接纳。
西方社会的是非，似乎比较单纯。法律的规范，加上专业的评估，以及大多数人的意见，分辨出来的是非，便成为大家判断的依据。法律人才很多，法律事务繁忙，占去很多管理成本。政府利用法律条文来规范大众的行为，而专业人士则运用专业知识来控制人们的行为。法律和知识不足的时候，采取多数表决的方式。西方人虽然内心也会怀疑，这样的管理，到底合不合乎理性的需求？但是大多数西方人，都循规蹈矩的安于如此这般的“法治”生活。
中国人的理想比较高远，不能满足于法律、契约和种种规定的束缚。
依中国人的实际体验，法律条文永远不够周延，再怎么严密，都欠缺一条，而且正好是我们所要寻找的那一条。就算找到我们所需要的条文，马上发现中国文字实在非常奥妙，同样一条文字，任凭你怎么解释，都可能言之成理。中国文字的弹性大，文法结构也很松散，用来订立法律条文，解释起来往往会引发很多争议。
契约的拟订，必然有利于提出的一方，否则不可能获得通过。被要求签订的一方，经常处于弱势。签订的时候，好像获得签订的机会，比签订的内容更重要，哪里还能够推敲、思考、提出疑问、推迟签约呢？
常见的情况是：拿到契约的时候，看看是不是通用本，大家都一样？如果是的话，那就比较放心，反正大家都敢签，我还担心什么？
既然是通用的版本，而且那么多人都签了，我就不好意思多费时间逐条审视。因为再仔细看，老实说也弄不清楚它的真正意义，而停顿久了，看得仔细就表示对提出的人不够信任，徒然增加彼此之间的不愉快，将来真的发生争执，必然采取更加剧烈的手段，对自己不利。
中国人签订契约，多半是居于“到时候不认账”的心理。“怎么会有这样的条文？早知道有这种规定，我根本不会签”。中国人并不是存心抵赖，我们的道理十分简单：合理的约定，必然遵从；不合理的条文，就算签订了，也不算数。用这种态度来约束提出契约的人，必须力求合理，毕竟相当有效。
相反地，中国人拟定契约的时候，也会略为严苛一些，对提出的人比较有利，将来执行的时候，放宽一些，让签约人赖一点小账，不敢再理直气壮地反咬过来。中国人提出契约时，大多居于“执行时让开一步，使签约人觉得占了一些小便宜”的前瞻思考，以期获得比较圆满的结局。
条文怎样订，契约怎样写，对中国人而言，都不是很重要。我们的要求放在“过程要合理，结局要圆满”。
甲乙两单位，彼此合作多年，虽然有些争执，却每次都能够圆满解决。后来忽然想起必须签订契约，才够现代化。于是多次会商，竟然引起“没有契约，大家各凭良心，有事好商量；如今要签订契约，一切往最坏处着想，以确保自身的安全，而且有了契约之后，依法处置，也无法凭良心了”的话题，充分凸显中国人“理大于法”的精神。一切求合理，有法无法都一样。这种“人治大于法治”的做法，迄今仍然是“合理追求圆满”的主要依据。
中国人比较重视“情性”的表现，既不完全理性，也不诉诸感性。“情”是中华文化的瑰宝，意思是“心安的话，就表示合理”。我们习惯于“依据心里好过不好过来判断”，老早摆脱“对就是对，不对便不对”的二分法陷阱，进入“对，有什么用”的层次。必须达到“圆满”的境界，才能够心安理得。
孔子早已提出“情治”的概念，他所说的“德治”，其实就是“用情来感化”。如果组织成员之间，能够“心有灵犀一点通”的话，还有什么是不能沟通的呢？
合理是变动的，此时此地合理，换成彼时彼地就不一定合理。圆满也是变动的，对某些人来说，十分圆满；换成另外一些人，可能不圆满。情感当然也是变动的，情治的管理，使中国式管理产生的气氛，大不同于西方式管理。
情的管理并不否定法律、契约的重要性，它同样需要法律或契约作为参考的基准。很多人对于“法律条文做参考用”的说法十分惊奇，也非常担心，惟恐距离“法治”愈远，管理的效果愈差。
其实，法治是情治的坚实基础，一切必须在“法律许可的范围内”进行，才是纯真的情，而不是滥情、私情和邪恶的情欲。
多数人的意见并不一定对，因为情的修养，需要相当的历练，不是一般人所能够普及的。法、理、情兼顾并重，而以情为指导纲领，一切在合理中求圆满，才合乎中国人高水准的要求。
合理追求圆满，成为中国人的行为特征。法律、规定都当作参考用，一切事物，都在“参考法令，合理解决”中进行。各人扪心自问，当然能对这个答案会心微笑。
多数人表示意见时，由于尚未看到结果，因此多半凭着理性的思考。到了看见结果产生在人的身上，于是情理高涨，马上觉得“怎么会这样”而改变初衷。学校里老师监考时，将作弊的学生抓起来送到辅导处，然后发现处罚得相当严重时，再出面为作弊学生求情，便是最好的证明。
结果圆满，大家才能欣然接受。否则，对是对，好像不太好。没有人说它是错误的，但是，总有一些怪怪的感觉，似乎有一些不合理，使人心里不好受。
第二章 管理的思想形态第六节 用化解代替解决(1)
中国人把二看成三的智慧，使我们在“解决”与“不解决”之中，找到一条“二合一”的途径，即为“化解。遭遇问题，马上动脑筋，要想办法加以解决。乍听起来很有道理，也显得十分积极。然而，深一层思考，便不难发现，一个问题解决了，常常引发更多的问题，弄得大家越来越忙碌，并不合乎管理所要求的“省力化”。后遗症的严重性，想起来相当可怕。
道路开得越宽大，塞车的情况越严重。因为大家认为道路宽广，必然比较畅通易行，一下子都挤到这里来，当然塞车。加上大小车辆一起来，更是拥挤不堪。垃圾清理得越快速，大家便放心地制造垃圾，使得垃圾的消除、处理，更为困难而吃重。资讯的录制很方便，大家只看题目，不看内容，反正复印回去，再慢慢阅读。结果只复印不查阅，只存档不知运用，造成资讯泛滥，徒然增加复印和存档的成本，却无实际的效用。忙于复印，并不能解决阅读、了解、应用的问题，反而制造十分严重的存而不看的后遗症。
发现问题时，不妨先想“不解决行吗”？如果不解决比较好，让大家的心思集中在这个问题上面，比较容易对付，那就“明明能够解决，也要装迷糊，尽量拖延”。中国人常常提醒自己慎防“无以为继”，所以采取“善门难开”的策略，极力控制自己不要首开恶例，其实最大的用意在防止后遗症的产生。
实际访问数十位总经理的结果，证实他们为了集中同仁的心思，使大家暂时凝聚在某些焦点上面，往往能解决却有意搁置。心里有数，等待时机成熟时，才果断地快刀斩乱麻，显得更有智慧、更有魄力。这种方式，可以产生“增强员工信心”的效果。大家明白“到时候总经理自然有办法，何必担心”！
不解决不行的时候，也不是赶紧想办法解决。这时候先把问题抓出来，丢给次一级的主管去伤脑筋；同时让次一级的主管，再丢给更低一层次的人员去想办法。问题由上面提出来，大家才会重视。交由下面去动脑筋，他们才不至过分理想化，对问题的答案寄以太高的期望，因而导致十分沮丧的失望。上司当然有解决的答案，但是一说出来，就会引发大家的不满。因为讨价还价，已经成为成交前的必要动作。大家盼望经由不满意的表达来争取更为优厚的方式，使上司放出更大的利益，方便大家的操作。
有答案却不说出来，只是把问题丢给次一级的人员去研究，一方面表示主管重视部属，看得起部属的能力；另一方面则考验部属如何因应？是不是公正合理？会不会站在上司的立场，也替上司想一想？
中国人的交互主义，一切将心比心，彼此彼此。上司既然尊重部属，部属也就应该为上司设想。这样一上一下，问题已经化解了一大半了。
上司提问题，部属找答案。所找的答案符合上司的立场，上司可以同意；如果不合上司的期待，还可以再提问题，让部属自己去调整。
这种化解的方式，必须做到“合理”的地步，才能持续有效。否则部属会认为上级运用“借刀杀人”的计策，明明有腹案，故意不说出来，只想借他的口和笔，按照上司的意思表现在白纸黑字上面，让大家骂他、怪他，甚至把他看成马屁精，专门逢迎上司的旨意。
上司把问题抛出来，让干部去设法解决。干部必须广征同仁的意见，以免闭门造车的结果，上司不高兴，同仁也不谅解。所以上司不能够马上提问题，立即要答案，迫使部属以机智应答来交差，事后才后悔不止。上司提出问题，应该问一问部属，需要多久的时间，才能够提供答案。部属自己会盘算，大概要费多少时间，以便充分沟通。给部属合理的操作时间，正是上司具有丰富实务经验的最佳佐证，最能够让部属信服。
化解的作用，在于“大事化小，小事化了”，也就是“解决问题于无形”。因为有形的解决，很容易产生后遗症，让大家更伤脑筋。无形的解决，大家找不到继续攻击或联想的着力点，后遗症比较少。主管自己提出答案，往往把事情弄得很大。职位越高，大家对他的答案越重视。众目所视的结果，什么漏洞都被看出来。加上不同角度一起来看，更是惨不忍睹。引发出许多相关问题
，岂非自作自受？
让部属提答案，主管冷眼旁观，一方面看提答案的人，心态如何？一方面看哪些人蓄意中伤、恶意批评，一下子把所有存心不良、观念不正确的人都抓出来，是不是在“人”的方面，也化解了不少障碍呢？部属找出答案，上司也表示同意。这时候再问部属：“有什么比较好的方法，可以落实答案的实施？”部属受到尊重，只好推心置腹地进行分析，指出最难突破的难关在哪里，最好怎么办才能事半功倍。把实施的过程也“化”得相当顺利，又减少了若干可能产生的后遗症。答案妥善，过程简便，增加化的效果。
问题由大变小，由小变了。大家多花一些时间在预防性思考和化解性考虑上面，就可以少花一些时间在那里头痛医头、脚痛医脚、疲于奔命，而且往往徒劳无功。
第二章 管理的思想形态第六节 用化解代替解决(2)
化是没有功劳的，一切归于无形，哪里有什么功劳？配合化解而不解决的运作，组织应该做到下述三点：
（１）重视发现问题的能力，而不是一味看重解决问题的人。把问题找出来，就应该加以奖励，使大家乐于提问题，而不是专心等待答案，然后表示不满。
（２）奖励小功劳，以避免大功劳。因为大功劳每每由大祸害而来，越奖励则越存心制造大祸害的人越多，对组织非常不利。大事化小，小事化了，看起来很轻松，属于小功劳。这时候赶紧加以奖励，以蔚成风气。
（３）凡遇问题，除非时间非常紧迫，事态十分紧急，否则一定要坚持“上司提问题，部属找答案”的原则，经由一上一下，充分沟通，寻找化解之道，而不是一味想办法解决。化解有如流水一般，没有固定形态，也没有一定方向，所以中国式管理主张“看着办”。
中国人喜欢第三类选择
在英国，老先生老太太来到商店门口，先看营业时间表。几点钟开门？十点。现在几点？九点三十五分。英国人只有两个选择：一是“等”，等到十点钟开门；一是“走”，先去办别的事，然后才回来；或者干脆不买，一走了之。不“等”便“走”，不“走”就“等”总共只有这两类选择，简单明了。
中国人呢？十点开门，现在只有九点三十五分，他既不会等，也不会走。等，要等那么久，多浪费时间，而且最可怕的是，万一等到十点，才发现今天临时改变，暂停营业，岂不是冤枉？走，走到哪里去？结果还不是要走回来，同样是浪费时间。而且，更可怕的是，万一今天提早营业，东西被买光了，岂非吃亏？
我们不等也不走，采取第三类选择：敲敲门看看。看什么？看里面有没有人在？有人怎么样？和他商量一下，能不能先让我买东西？如果可以，先买先走，节省不少时间；万一今天临时不开门，也可以先去别家看看。
奇怪的是，第三类选择往往有效。因为有规定便有例外，何况早几分钟，又不妨碍别人，有什么理由，非坚决拒绝不可？
“请问部长先生，究竟有没有关税？”台湾曾经出现这样的个案，而且前后询问过两位“部长”，相信大家都记忆犹新。
其中一位想了半天，回答：“没有。”想不到中国人什么都相信，就是不相信没有。没有，才怪，还想骗人？这位“部长”就这样不幸地下了台。
后面这一位“部长”，当他被问及有没有关税时，想起前面那一位因回答“没有”而下台，认为时代已经改变，大家比较喜欢透明化、台面化、明确化，因此肯定地答复：“有。”这一下引起相关人士的紧张，以至全力反击，弄得这一位“部长”，也不得不下台。如果这两位“部长”，不要那么西方化（现在称为现代化），知道采用中国人所喜欢的第三类选择，回答“多少”（闽南话叫做“加减”），相信很容易获得大众的认同，而顺利过关。中国人宁愿相信“程度上的差异”，也不能接受“有”或“没有”这种极端的事实。
请问西方人：“你要咖啡，还是红茶？”答案不是“咖啡”，便是“红茶”。
偏偏中国人就不喜欢回答“咖啡”或“红茶”，因为在没有弄清楚“到底这里的咖啡好呢，还是红茶好”之前，最好采取第三类选择，比较不会上当，因此回答：“随便”或“都好”。不过这里所说的“随便”会有“不随便”的意思，而“都好”也意指“好的就好”。听的人千万不要会错意，以为真的随便哪一种都好。因为结果我们常常发现说这一类话的人，最不随便，也不一定真的都好。
“你要不要？”
“没关系。”
意思是“很有关系，只是现在不方便明说”，或者“如果你有诚意，就代替我决定，不要叫我为难”。
“同意这么办吗？还是不同意？”
“还好。”意思是“叫我怎么说呢”？
第三类选择，是中国人“明哲保身”的最佳表现。像喝咖啡或红茶这一些琐碎的事，吃一点亏可能没有关系。像要不要的决定，往往一开口就招来很多麻烦，而同意不同意，更是后遗症一大堆，怎么能够不预先防备呢！
保身哲学，将自己的安全列为第一优先。我们常常认为如此不好，是针对别人而说的：常常这样实行，乃是顾及自己的安全。对人对己双重标准，似乎也是基于保身的需要。如此一来，我们还有什么话说呢？“再说吧！”
有些人对明哲保身相当反感，认为那么怕死，简直毫无魄力可言。我们尊重这种不一样的价值观，但是不希望嘴巴如此批评，自己却时刻不忘明哲保身。最合理的态度，应该是各人自主，不必苛求，因为选择的结果，人人必须自作自受，用不着多费心。
第三章 管理的三大主轴引子
20世纪７０年代以前，日本人不敢说日本式管理，因为二次世界大战失败，带给日本人很大的挫折感，以致对自己的文化失去信心。虽然实际运用的，是一套和美国式管理很不相同的管理，仍然不敢明目张胆地指出那就是日本式管理。就算明确说出来，也不过换来人家的冷眼和笑话。
日本经济奇迹震惊世界，大家好奇地探索日本人究竟是怎么管理的。然而由于日本人中英文造诣比较深的，已经不太了解日本文化；而少数说得出所以然的，并没有能力用英文把它表达出来；加上欧美人士迄今丢不掉白种人的优越感，虽然英文版本有关日本式管理的书籍已经不少，西方人能够真正从中看出日本式管理奥妙的，毕竟不多。
１９世纪末期，美国兴起一股反形而上思潮，重视管理科学而轻视管理哲学。偏偏日本人一直倡导管理哲学的重要性，将中国的管理哲学与西方的管理科学结合起来运用。美国人从管理科学的层面，看出日本式管理不过是美国式管理在日本本土化的结果。日本人当然不肯承认它的管理哲学来自中国，循着茶道、围棋、柔道的旧路，只鼓吹日本式管理可以移植到全世界。
日本人对欧美宣称，东亚各国，正在学习她的管理方式，而且很有成效。以马来西亚为例，她的向东学习（Ｌｏｏｋ Ｅａｓｔ），究竟是学习什么人？恐怕只有马来西亚少数高级人士明白。然而，可以肯定的是，一旦马来西亚成为经济高度发展的国家，对马来文化有了坚强的信心之后，就会承认马来西亚式管理的存在与价值。
其实，站在管理科学的层面来看，管理便是管理，有效最要紧，分什么美国式管理、日本式管理？ 简直多此一举。站在管理哲学的层面来看，既然各种民族长久以来，已经形成不同文化，当然有其不同的管理。不论我们承不承认日本式管理，也不管日本人什么时候才敢承认日本式管理，日本式管理早已存在于日本人的生活之中，就像汉唐之际，早已出现中国式管理一样。
台湾受到日本统治４０年，日本人费尽苦心要将台湾殖民化。结果４０年过去，日本人撤退，日本式管理也大部分随着消失。尽管老一辈受日本教育的长者，偶尔会标榜“我是受日本教育的”来暗示他“正直而诚实”，有别于光复后没有受过日本教育的人。但是，日本是战败国，说自己具有日本精神，到底不是光荣的事，所以很少人愿意指称自己所施行的，正是日本式管理。
光复以后，中国式管理所带来的，似乎是贪污、舞弊、走旁门左道，不但乱七八糟，而且令人彷徨失措。这时候猛然觉醒，原来二次世界大战打胜仗的，是美国人，根本不是中国人。
由于美国经济辉煌发展，科技领先世界，于是美国式管理，自然而然成为现代化的标志。经过４０年的奋斗，台湾好像也创造了经济奇迹，可惜我们不敢像日本人那样，说自己有一套管理。
那么，我们的成果，是来自美国式管理吗？老实说，有很多经管者，完全是土法炼钢，也照样赚钱、照样立业，问他是怎么管理的？他会说：“多半是东听西听，加上自己的想法，凑合起来的。”
这种答案，告诉我们中国式管理基本上是一种凑合而成的东西，因为我们的文化特质，就在于包容性极强，能够把各种看到的、想到的、听来的，凑合在一起。
平心而论，中国式管理当然存在，只是我们行之日久，反而说不上来，而且久未整理，已经杂乱无章。最主要的，还是对自己的文化缺乏信心，基于面子问题，不敢说它。我们现在把中国式管理的三大主轴，分述如下，以供参考。
１．以人为主：主张有人才有事，事在人为，惟有以人为主，才有办法把事做好。中国式管理，可以说是人性化管理。
２．因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散沙，聚集起来发挥巨大的力量。
３．依理而变：合理解决，一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式。中国式管理，也可以说是合理化管理。
第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合(1)
西方管理，主张以“事”为中心，把工作分析妥当，分门别类，采取明确分工的原则，划分出不同的部门，规划好所需的职位。然后按照各个职位的实际需要，拟好所需要的人才规格，写成工作说明书，并且依据拟订的规格，来选聘合适的人员。这种“因事找人”的方式，“人”必须配合“事”的需要，显然是以事为主的一种管理方法。
中国式管理，则迄今仍然以“人”为中心。工作分析不妨照做，但是组合的时候，大多依据现有的人员，采取“量身订做”的方式，来规划职位，划分部门。由于“现有的人不完全符合工作说明书所要求的规格”，所以在工作职责表的末尾， 加上一条“其他”，以便弹性应用，因人而适当调整。这种“因人设事”的作风，以“事”来配合现有的“人”，必要时再向外找人，来配合现有的人。以人为主，是中国式管理的第一特色。
通常，刚开始的时候，我们采取“大家一起来”的策略，没有分工，也不设置任何职位。在这种含混不清的局面当中，最容易看出各人的特性。于是就现有人员来加以衡量，因人而设事，建立起初步的组织。有两个人适合当主管的时候，我们先分成两个单位。等到再有人非当主管不可，或者具有担任主管的能力时，再变成三个单位。我们的组织常常变更，然而大家心里有数，完全是依照“人”的需求，只是口头上一定要说基于“事”的需要。
中国人相信“事在人为”，所有的事都是人做出来的，所以管理是应该以人为主。
以人为主，需要什么样的人呢？由于分工不明确，让主管和工作人员自己都可以用“其他”来多做或规避。因此必须寻找“志同道合”的人，才能够在“道”的共识中，将心比心，用心来配合，以求协调。
西方管理以事为中心，人不能配合事的要求，就应该更换，所以主动求去或者被动解雇，成为家常便饭。
同样以人为主，日本式管理大多采取“长工”的方式，终身雇用的结果，人没有变动，反而是工作不断地轮调。人不动事动，近来在日本，也逐渐式微，因为长工的成本，实在太高，越来越觉得承受不了。
中国式管理介乎“短期雇用”和“长期雇用”之间，采取“合则留，不合则去”的原则，可长可短，更加具有弹性。合或不合，取决于“道”，也就是今日常说的“理念”。大家理念相合，可以同甘共苦，那就愉快地留下来，一起为理想而奋斗。若是理念不同，与其拖拖拉拉，浪费生命，不如快刀斩乱麻，挂冠求去。
因道结合，是以人为主的必要配套。苟非理念相同，很难以人为主而又密切配合，所以中国式管理，首重“道不同，不相为谋”。要开拓事业，先找到三五位志同道合的亲友，再作计议，否则就算勉强开创，不久也将“因互相了解而拆伙”，白忙一场。
第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合(2)
中国式管理还有一个“变动性”的特色，那就是“依理而变”。一切变来变去，变到合理的地步。
组织变动，是随时可以发现的事实。每次到公司，请问“有没有组织系统表？”答案必然是“有”。当然有，不可能没有。问及“能不能借我看看”时，回答“可以”。拿来时却不忘补充说明“这一张是旧的，新的正在印”。可见组织变革，对中国人而言，乃是常事。计划变动，是大家惯有的行为。计划确定之后，执行的人就开始动脑筋加以变更。这种“上有政策，下有对策”的作风，几千年来没有改变。一切照计划而行，不过是冠冕堂皇的话，
实际上一切都在变动。而且非变动不可，因为计划确定之后，势必又产生若干变数，不变动计划，怎么能够因应，又怎样得以顺利实施？人员变动，也是不可避免的事。固然是志同道合的组合，然而人心善变，不久之后，变成志不同、道不合了。这时候一句“人各有志”，便可以掉头而去。人员动态，称为人事流动率，在中国式组织中，大于日本而少于美国。换句话说，流动到合理的程度，最为理想。工作变动，表现在中国人欣赏“多能”大于“专业”的事实。专业当然是必要的，但是多几样专业，岂不是更好？中国人比较喜欢“通才”，因为弹性较大，变动起工作来，更加胜任愉快。制度变动，大多采取形式不变而实际改变的方式。同样的制度、同样的组织、同样的人员，只要主管改变，一切都跟着有所变更。嘴巴一定说“萧规曹随”，以免引起抗拒或批评，实际上一定“不断改变”，以行动来证明“新人新政”，让大家知道新任主管真的有三把火。只要不烧到自己，似乎怎么烧都可以。
事实上，当中国人说“就这么决定”的时候，我们应该明白“已经开始要变动”了。中国人的“变动性”最强，而“持续性”也最高，这是比较不容易了解的部分。“变动中有持续，持续中有变动”可以说最合乎中国人擅长的中庸之道。只要合理，怎样变动都可以，这是中国式管理的基本特性。变动得合理，必须依理而变，绝对不能乱变。
中国式管理，相对于美国式管理、日本式管理而言，具有上述“以人为主”、“因道结合”、“依理而变”三大特色。这三大特色，说起来都以“人”为中心，人为管理的主体，基于人的理念来组合，按照人能接受的道理来应变。所以说中国式管理，最合乎人性。
在中国社会，人治的色彩永远大于法治。大家口口声声说法治，心里头则没有不知道“徒法不足以自行”的。人来推行法治，到头来还是以人为主。有共识最要紧，缺乏共识的时候，自己人先争论不休，内部纷争不断，力量分散了，徒有组织之名，产生不出真正有效的组织力。
人的理念、行为都会变动，所以制度、共识、态度都不可能不变。中国式管理，主张“一切变得合理”，便是合理的应变。归结起来，中国式管理的最高智慧，即在于饱受一般人误解的“以不变应万变”。
第三章 管理的三大主轴第二节 人伦关系十分重要(1)
管理是修己安人的历程，以人为主，人与人的关系，在中国式管理中，显得特别重要。有关系，没关系；没关系，有关系。中国人听起来，也特别有所体会。
我们有三个根深蒂固的观念，很不容易改变：
第一，法是死的，人是活的。死的法需要活的人来加以合理运用，而不是不动脑筋地死守法律规章。
特别是中国人、中国文字、中国话，简直灵活无比，随时变来变去。用中国文字来订立法律，十个人有十种不同的解释，最后还得以解说者的身分、地位、权势来决定，所以徒法不足以自行，仍然以人为主。
第二，天下事好像没有什么是不能变通的，若是变通不了，大多是因为找错了人。
只要找对人，变通应该是没有问题的。这种观念，使我们怀疑法的公信力；而事实证明，不合法的事情，找对人之后，往往就地合法，令人不得不相信，自古以来的传言十分正确。
就地正法可以变成就地合法，天下还有什么事情是变不通的呢？诚信问题，在中国社会，永远是各说各话，始终难以真相大白。人人不违法，个个能变通，所以人的因素，显然比法更为重要。人治大于法治，表现在有法却常常由人来变通，而且大多数人都没有话说，就算说话，也不过是白说。有如狗吠火车，毫无效果。
第三，法由少数人订立，由一个人修改。这种现象，是中国社会自古迄今的一贯精神。
少数可以控制的人，稍微有意见就加以恐吓、威胁，再不听从命令便杀一儆百，给予惩罚。这样定出来的法，即使大家很不满意，也可以自己宣称良法美意。理由是“少数贤达的观点，胜过多数愚昧的想法”，易经“贤大于多数”，“少数贤明的意见比多数更高明”的观念，正好派上用场。
遇到实际情况的需要，最高首长一个人，便可以修改法律规定。明文订立的事项，首长口头一句话，也能够保证不让其实施。只要我保证，大家请放一百个心。
凡此种种，都显示人的重要性，也凸显人群关系的影响十分重大。中国社会，有人就有派系，见人便拉关系。人与人之间的复杂称呼，充分表现人际关系的错综复杂，为其他民族所罕见。
人际关系或人群关系，实际上都不足以说明中国人的需求。我们真正需要的是人伦关系，也就是把人际或人群和伦理合在一起，建立一种“差别性”的关系。
伦理要求长幼有序，基本上是一种不公平。父父、子子，应该各如其分；君君、臣臣，现代的话叫做上司、部属各自扮演不同的角色。但是，彼此之间，必须维持“合理不公平”的分寸，而不是“平起平坐”的“不合理公平”。这两者之间的差异，必须慎重拿捏，才不致发生差错，避免自己不明不白地遭受“公平”的祸害。
第三章 管理的三大主轴第二节 人伦关系十分重要(2)
中国式管理和伦理具有十分密切的关系。一个人的人品，往往是管理有效与否的关键。人的品格是后天修养得来的，并不是天赋或命定的，就算天赋人权是真的，人生而平等，也应该后天养成习惯，以公正却无法公平的心态，来接受“我们凭什么和人家比”的不公平的事实。只要不公平到合理的地步，便是公正。
西洋人讲伦理，不是偏向个别性，便是偏向全体性。前者发展为个人主义，后者又发展成集体主义，都是一种偏道思想。中国人一直秉持“二合一”的态度，将“个人主义”和“集体主义”这两种极端的想法，合在一起，形成“交互主义”。既不偏向个人，也不偏向集体，讲求“在集体中完成个人”，是一种中道主义。
对中国人而言，佛教所主张的“人人具有佛性”，与我国固有“人皆可以为尧舜”，基本上并不相同。佛教所说的是人的先天性，即人一生下来就具有佛性。人皆可以为尧舜，则是后天性的修为，必须具有坚强的意志力，体认尧舜的价值，才能够成为尧舜那般的人。
基督教的“民主”观念，对西方管理产生很大的影响。管理民主化，也和我国之“天视自我民视，天听自我民听”不一样。这是实际从事管理活动的人，不能不慎重的。
大家心中有数，中国人的伦理，比之任何民族发展得都早，而且最为妥善。我们不能因为实际上并没有贯彻实践而否认这种事实，而应该下定决心，从我们这一代人的手中，将我们的伦理与西方现代所开发成功的管理科技结合起来，形成现代化的中国式管理，并且加以发扬光大。惟有如此，２１世纪才能够有别于２０世纪，呈现崭新而可爱的局面，人人愉快而自在。
人伦关系，便是以伦理的观点来建立合理的人际关系。上司永远是上司，必须礼让他三分。我们可以用实际行动来坚守这“三分”的分际，却不可以明言，用言语明白地宣称“上司太过分了”。君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友五伦当中，以夫妇为基础。家人卦清楚地标示“君子之道，造端乎夫妇”，夫妻相处出了问题，就谈不上什么管理。
一个人的人品如何，必须从人际关系中来考验其道德修养。而人际关系中，又以夫妻最为密切，这一伦都做不好，遑论其他。齐家的重要性，表现在个人的修身推展为团体的管理。夫妇相处得好，立业、治国才能够合理有效。组织文化，如果能够重视同仁的家庭，从员工的夫妇来考察同仁的管理，相信必有意想不到的好处。家庭和谐，乐在工作才有实现的可能。
人伦关系的重点，在“公正”而“不公平”。古希腊和我国一样，主张“公正是道德的总枢纽”（Ｊｕｓｔｉｃｅ ｉｓ ｓｕｍｍａｒｙ ｏｆ ａｌｌ ｖｉｒｔｕｅｓ）。但是在注解上，有明显的差异，亚里士多德认为公正必须合法而公平，我们却以为公正是合理（理大于法）而且实在不容易公平。
对上要有礼貌，但不可以谄媚、讨好；对下不宜太严，也不能过分宽松、纵容；平行同事，不必太拘束，也不可以过分熟不拘礼。这中间的轻重分寸，必须因人、因时、因地、因事而适当拿捏，这样，才称得上公正。具有相当大的伸缩性，以致造成很高的难度。除非用心体验，不断改善，很不容易达成良好的人伦关系。
第三章 管理的三大主轴第三节 多元化社会更需要共识(1)
世界如果不能统一，人类即将趋于毁灭（Ｏｎｅ Ｗｏｒｌｄ，ｏｒ ｎｏｎｅ）。地球村的形成，原本是人类自求多福的惟一途径。要求生存，必须天下为公，世界大同。
大同绝对不是一同，世界统一并非一致地接受某一种文化的洗礼，全体人类都过着同样的生活。大同必须包容小异，也就是尊重各种不同的文化，允许各色各样的生活方式，共存共荣，彼此都能够互相欣赏。
在往昔交通不便、资讯不发达的锁国时期，为了保存自己的文化，不受其他文化的影响，大多采取闭关自守的策略。对于和自己的文化不一样的东西，都斥之为异端邪说，尽力加以排除，以确保自己的单纯和一致。
就整个世界来看，不同的民族，具有不一样的花样，形成各自不同的文化。然而，就同一民族而言，则语言、文字、血统、生活方式、风俗习惯以及意识形态，可以说相当一致。换句话说，不相同的文化，分别存在于不一样的地区，力求相安无事，适当地限制交流。
自从美国、前苏联两大阵营对立的情况解除以来，交通方便，资讯发达，加上越来越不能限制，使得原本各据一方的不同文化，到处交流，互相冲突，形成多元化的社会。同样一个区域，可能出现众多不同的花样。那些原先十分有凝聚力的血统、语言、文字、生活方式、风俗习惯，甚至于意识形态，似乎一下子丧失能量，再也拘束不了人们的行为了，更难以规范众人的思维。
相当一致的闭关时代，企业经营管理，不必强调什么企业文化。整个社会，大家的想法十分相近，不论哪一家公司，都要按照社会风气所允许的方式，来进行经营管理。员工不论来自何方，彼此的观念相当接近，有一些奇怪的言行，马上为同仁所觉察，所制止。
现代多元化社会，企业经营管理，必须重视企业文化。因为同一地区，大家的想法很不一致。各人有一套主张，而且都言之成理。这种情况，对于喜欢讲道理，怎样讲都有理的中国人，更是一人一义，十人十义，意见相当分歧，非常不容易整合。有些人看到中国人民主化的结果，越来越混乱。管理民主化等于胡作非为而不受限制，反正公说公有理，婆说婆有理，大家乱说乱做，都可以找出相当的理由。形成“只要我喜欢，有什么不可以”的反伦理、不道德局面，令人心痛不已，便认定中国人不适宜实施民主化的管理。
这种见解，显然又陷入“民主”、“不民主”的二分法陷阱，不适合中国人的思维方式。我们最好把民主和不民主合起来想，才能够顺利地在现代这种“嘴巴上说民主，心里头想的并不是西方那一套民主”的中国社会，建立起合理的企业文化。
第三章 管理的三大主轴第三节 多元化社会更需要共识(2)
一般的说法，公司的平均寿命，只有７年。不到７年的公司，根本谈不上企业文化，因为什么时候要倒闭，谁也没有把握。生存期间超过７年，就需要用心建构企业文化，以期生生不息，永续经营。
事实上，公司刚成立的时候，用不着企业文化的约束，大家在蜜月期间，自然尽心尽力，对于权利、义务，并不十分计较。当时忙于开拓市场，东西卖不卖得出去，成为大家注意的焦点，没有心思去想一些别的。市场没有问题，财务跟着伤脑筋起来。往往销售得越多，财务越吃紧，因为周转相当困难。大家看见老板披着风衣，抓紧手提包，经常为钱而奔忙，也就没有太多的怨言。等到市场、财务逐走上正轨，人事问题必然正式登场。原本没有意见的地方，现在也有了抱怨；本来认为无所谓的，现在也开始计较起来。于是，企业文化就成为修己安人的一套准则，也是管理有效的基础。
在企业文化多元化社会中，组织内部形成共识的意思是企业要想生存，必须上下一心，成员具有相当接近的看法，以期步调一致，产生同心协力的效果。
中国式管理的特色之一，是组织同仁因道结合。大家合则留，不合则去。在多元化社会中，结合少数志同道合的人，为达成同一目标而共同奋斗。
企业和政府是不同的。政府并没有选择人民的权力，生为国民，政府一定要加以接纳，顶多在犯罪有证据，或者以莫须有罪状把他关起来，甚至于杀掉，否则必须承认他是组织的一分子，无法将他排除。企业就不是这样，有权力选择组织的成员，只让通过筛选、面试、试用的少数志同道合的分子进入公司，成为组织的一分子。企业可以选择成员，若是放弃此项权利，让不是同志，甚至于破坏分子进来任职，等于有门而不知设防，有人而各行其道，不但难以管理，而且不容易持续生存。
社会相当一元化的时候，企业的作风稍有不同，也相去不远。社会日趋多元化的时代，企业文化的差异性，越来越大，必须倍加小心，合理地加以调整。
管理者重在决策，组织中如果没有人能够拍案定夺，样样要公听、公证，而且意见纷扰，莫衷一是，请问如何有效管理？民主国家的经济发展，通常比专制政府来得缓慢，便是大家有目共睹的明证。
没有人赞成独裁，因为一个人再有智慧、有能力，也绝对不可能万能到样样精通的地步。百密一疏，稍微有一些差错，独裁的后果就不堪设想。然而，民主的历史，两百多年来也出现许多弊端，不是为资本家所控制，便是为黑道所操纵，黑金民主，大家也相当反感。中国人知道把民主和独裁合起来看，找出二合一的形态，即为专制。凡事未定案之前，十分民主，大家有意见，尽管说出来，谁都不用害怕。但是一旦拍板定案，相当独裁，这样就是这样，有意见便加以制止，违反的必定秋后算账。这种中国式的民主，其实就是专制，或者叫做开明的专制，大家为了迎合潮流，把它称为民主。以这样的形态，来建构我们的企业文化，形成我们的共识，应该比较符合实际的需要，更有助于凝聚同心，产生协力。
第三章 管理的三大主轴第四节 依理应变以求时刻都合理(1)
如前所述，中国式管理具有三大特色：以人为主，因道结合，依理应变。这三大特色，其实是一以贯之，目的在依理应变，以求制宜。在变动的环境中，尤其适用。
为什么说依理应变，而不说依法应变呢？因为从时间的观点来看，“法”是“过去”的产生；“情”是“未来”的埋伏；只有“理”才是“现在”的指标。
所有法令规章，都是居于“过去”的经验，在“过去”的时候，所设想而订立的。往往时过境迁，执行起来就觉得窒碍难行。若是强制执行，必然引起反弹。人情是为了“未来”而设想，希望在“未来”有所获益。一旦危急，对“未来”丧失信心，大难来时各自飞的情况，远比大难来时要同担来得容易而多见。
当前所面对的“现在”，既不能完全依据过去所订立的法来因应，也不可能寄望未来的情立即显现，发生当下生效的效果。完全依法办理，不是被视为刁难，便是被当做不用心、不负责任。寄望未来的情，即为临渴掘井，或者临时抱佛脚，反正来不及了。现在的情况，最好依“理”来应变。因为理会变动，具有弹性，可以因时制宜，产生合理的效果。
中国式管理的总体目标，在求“时中”，就是“时时都合理”的意思。时间变动，理也跟着改变，所以随时应变，可以解释为“随着时间而合理应变”，成为中国式管理的“权变”的特色。
依理应变必须掌握下述三个要点：
第一，依理应变绝对不是求新求变。中国人从易经的道理当中发现：“变的结果，有８０％是不好的；只有２０％堪称变得良好”。我们常说“人生不如意事，十常八九”，便是人生离不开“变”，而变的结果十有八九不好，因此时常不如意。求新求变偏重“变”的一面，实际上是一种偏道思想。我们必须将“变”和“不变”合起来想，从二合一中把二看成三，找出一条“不可不变，不可乱变”的合理应变途径，而不是一心一意求新求变，终久造成乱变。
第二，依理应变要以“不变”为根本的思考点。本立而道生，只有站在“不变”的立场来思考“变”的可能，才能变到合理的地步。凡事先想“不变”，而不是先想“变”。如果不变很好，请问为什么要变？不变很好的情况下，一定要变，不就是乱变？不变不好时，当然要变。这时候再来设想怎样变法，通常比较容易持经达变，也就是依据不变的原则，来做此时此地合理的应变。站在“不变”的立场来“变”，以不变为根本的思考点：能不变的部分，即不变；不能不变的部分，再来合理求变。苟非如此，多半会产生乱变的恶果。
第三，理本身就是变动的，所以应变之时，必须先找出当前的理，而不是依照前例来处理。依理应变，大家都会讲。问题是所依何“理”，这才重要。公说公有理，婆说婆有理，到底谁有理？何况理随时空而变动，时间不同，理也跟着不相同。一般人之所以舍理就法，宁愿一切依法行事，便是不喜欢动脑筋，又怕负责任，或者不善于思考，惟恐找错了理，所呈现的一种无奈。有些人习惯于依例办理，按照先例依样画葫芦，实际上也是找不出此时此地的合理点，才不得不依赖先前的案例，以推卸自己的责任。
第三章 管理的三大主轴第四节 依理应变以求时刻都合理(2)
以人为主，才有办法依理应变。若是以事为主，那就只好依法办理了。因为人有脑筋，可以思索、判断，而事一旦离开了人，便变得刻板而呆定，缺乏变化。其实这正是美国式管理应变力较差，而中国式管理比较具有变动性的主要原因。同时也是美国式管理法治大于人治，中国式管理人治大于法治的根本差异所在。
以人为主，还必须因道结合，才便于依理应变。如果以人为主，而这些为主的人，却各有各的理念，根本缺乏交集，而且不能相容，请问，怎么能够找出共同的理？如何寻觅出大家都能够接受的因应方案？
只有理念相同，英雄所见略同，彼此具有共识，然后在大同小异的意见中，建立大家的“时中”，才能够顺利地依理应变，做到大家都能够接受的地步。
严格说起来，合理不合理，不过是一种理想性的假定。因为理本身含有相当程度的矛盾性，天底下很少不含矛盾的事物，有阴也有阳，才合乎阴阳之道。矛盾性的发展，在尚未表面化之前，不容易看得清楚，也不容易想得明白。一旦表面化，有时候已经相当僵化，不容易加以化解。所谓见仁见智，也可能是有些人看出矛盾的潜在性，有些人根本看不出来；有些人看出阴的部分，有些人却只看到阳的部分，因而争执不休，各有各的见地。最麻烦的，往往是愈知道得不多的人，愈固执自己的意见，以致自以为是，而认为自己择善固执。
中国式管理之所以将管理与伦理结合在一起，便是看出依理应变，非注重伦理不能收到合理的效果。当今民主潮流，忽视伦理的存在，年轻人不懂事，反而说话比较大声。衡情论理，不但浅薄化而且庸俗化，可见一斑。年轻的大学教授居然在媒体上公开宣称道德良心已经起不了作用，而主持人也居于平衡报导的立场，一再邀约其登台献丑，即为理不易明的一种恶果。
组织重视伦理，大家面对问题的时候，才能够平静地互相尊重，深入地观察和分析，把握到问题的真实性，而不致仅从问题的表面来反应。看得真实的人，往往是曲高和寡的少数，说出来能够听得真切，而又得以及时响应的并不多。以致除非受到相当的尊重，大多不愿意明白地说出来。民主最大的缺失，即在知者不言，言者不知。浪费一大堆资源，说一些没有用的废话，自己总认为很热闹，很有作为，甚至很有贡献，实际上却增加成本，造成进步的阻碍，导致管理的失效，而不自知。
民主必须加上伦理，以民主伦理代替民主法治，在变动快速的环境中，才能够凭良心依理应变，求得此时此地最为合理的时中，这是研究比较管理的时候，应该明辨的主要项目。如果不能确立此一前提要件，那么空谈依理应变，充其量只能获得品质较差、多数表决的策略，不值得识者一笑，也难以真正管理合理化。
第三章 管理的三大主轴第五节 志同道合才能合理应变(1)
企业的规模再大，也不过是少数人的结合。行政组织再庞大，真正可以左右大局的，只有那极少数的首脑人物。要求合理应变，其实只有一个十分简单的要诀，可以说放诸世界而皆准，突破时空的限制，那就是我们常说的：亲贤臣而远小人。也就是自古流传迄今，代代都被一再重复强调的：亲贤远佞。
诸葛孔明对后主刘阿斗的建议，在出师表上说得十分清楚：“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉之所以倾颓也。”
唐朝名相魏征说过：“用一君子，则君子皆进，小人尽退。”国之将亡，则妖孽把持朝政，君子遭受排斥，忠良尽遭谗害，岂有不灭亡的道理？
志同道合，是组织的首要条件。乌合之众，就算看起来乌压压一大堆人头，而各怀鬼胎，各有不同的利害标准。稍有风吹草动，即如鸟兽般散去，不算是组织。
组织文化，便是组织成员所赖以结合聚集的“道”所表现出来的某些独特的花样。各种组织，各有不同的道。所以同道，并不限定于正道。邪道结合，同样是志同道合，却显然与正道相违背。
这里所说的道，当然专指正道而言。什么叫做正道？就是一切依天理，凭良心所走出来的途径，所做出来的决策，以及所坚持贯彻出来的成果。
依孔子的标准：“乡人之善者，好之；其不善者，恶之。”大凡善良的人，都表示欢迎、喜欢它，而那些为非作歹的坏人，都表示厌恶、不喜欢它，这就是正道。特别要加以注意的是，善良的人，大多比较谦虚、客气，不好意思抢着表达自己的意见。若非时机合适、获得相当的尊重，不容易听到他们的声音。而巧言令色的小人，最擅长以小忠、小信、小慧来凸显自己，抓住机会，就要做秀。常常呼朋结党，造成虚假的声势，以达到营私舞弊的目的。公开讨论、接受Ｃａｌｌ－Ｉｎ，实在和亲贤远佞背道而驰。特别是主持人的水准普遍低落的社会，贤者袖手旁观，不贤者滔滔不绝，更是难以改变的可笑事实，当年殷高宗求传说、周文王访姜子牙、刘备三顾孔明，都不是现代这种民主作风所能够如愿的。
千人诺诺不如一人谔谔，人多未必意见就好。流行的道不一定是正道，而传统更不代表故旧得必须丢弃。可见民主只是政界人士无可奈何的一种口号，企业管理民主化则是嘴上说说，实际上行不通的东西。
创业之初，以志同道合的少数人为伙伴。组织扩大之际，以组织文化来吸引闻风而来的同道。这样的组织，必能欣欣向荣，不断茁壮成长。
刘备在三顾孔明之前，已经拥有天下无敌的大将关羽和张飞，然而奔走半生，仍然创业不遂，到处流浪，根本没有立足之地，他把这种不顺利的遭遇，归之于天意，说是“命途多舛，所以至此”。经过水镜先生的指点，才恍然大悟，原来是不得其才，缺乏决策的经纶济世之才。这才引起他的强烈求才欲望，诚心诚意地三顾茅庐，把孔明请下山来协助，终于完成鼎足三立的大业。跻身排名前三大，并留下一段求才的佳话。
志同道合的积极表现，在于能够委曲求全地达成一致的协议，找出合理的应变措施。
第三章 管理的三大主轴第五节 志同道合才能合理应变(2)
由于水镜先生的启发，刘备警觉到决策人才是各类人才中的关键人物。他决心三顾孔明，以实际行动来宣示他礼聘高明的决心。但是，同样志同道合的关羽和张飞，在心理上并没有同样的觉醒。以至第一顾时，两人都有些不耐烦；第二顾时，张飞开始发脾气；到了第三次拜访时，关张二人都极为不高兴。如果刘备不能及时制止，或者根本制止不了，甚至采用民主的多数表决，这一段访才佳话，大概就半途而废了。诸葛孔明也用不着鞠躬尽瘁，死而后已，三分天下的故事，也无从说起了。刘备毕竟具有大哥的威望，而关张二人也富于伦理的素养，终于三位一体，打动了孔明的心，慨然应允。
刘备、关羽和张飞桃园三结义，是最好的组织形态。三人共同塑造组织文化，这才吸引赵云、黄忠等人才，乐于投入。这些志同道合的人，造成了蜀国，名列第三大。创造出当时的大变局，则是这些志同道合的人士，适时合理应变，所缔造的丰硕果实。
但是，从三顾孔明的过程中，我们发现三结义的兄弟，对同一事件的看法，也相当分歧。在刘备心目中，孔明是安天下的奇才；而在关羽心中，孔明不过徒有虚名；张飞更把孔明看成一般村夫。员工不了解干部的心思，干部不明白老板的想法，乃是常见的事实。
管理需要伦理的配合，在这种情况下，显得格外分明。刘备适时制止两位弟弟的无理，合理地应变，顺利地完成不寻常的求才举动。组织内有人能够拍板定案，才有决策之可言。若是纷纷扰扰，七嘴八舌，今天决定明天还可以翻案，哪里有什么应变的力量？拍板定案的决策者，拥有最后裁决权。在志同道合的组织成员中，是不可或缺的首脑。
老板可以自己充当决策者，也可以委由他人来代为决策。刘备请到孔明以后，自己认为如鱼得水，把一切决策权，都委之于他。曹操就不一样，他自己决定，从不假手他人。他所信任的人，如郭嘉、程昱，不过充当可靠的助手，从来没有决策权。
曹操的个人英雄主义，和刘备的集团参与作风，都是志同道合的组织，可以采取的应变方式。但是，在一般人心中，刘备的能力虽然看似不智不勇，却能够借众人才的力量，表现出真智和大勇。就连自视甚高、骄傲成性的曹操，在刘备十分倒霉的日子里，也看出“当今世上的英雄，仅你我二人而已”。
志同道合只是合理应变的基础，重视伦理，建立共识，才能够在遇到变动时，寻找出合理的平衡点。
中国式管理的三大特色：以人为主、因道结合、依理应变。不但可以因人而异、因道而异，而且同样的人员和理念，还能够因时因地而合理调整，以求制宜。
组织如此，成员个人也不例外。这又牵涉到另一个重大的配合问题：在动态中求取平衡，上有政策下有对策。
第三章 管理的三大主轴第六节 人人都合理地阳奉阴违(1)
上司与部属之间，要求“一团和气”，却必须提防“一事无成”。上下和谐相处，凡事打哈哈，有意见不好意思说出来，遇到问题能躲即躲，躲不过彼此推、拖、拉，能处理到什么样的地步，都把着“虽然不满意，勉强能接受”的心态，成为典型的和稀泥，是中国式管理的恶瘤，必须妥为预防，或者及早去除。
部属凡事唯唯诺诺，一切遵照上级的规定办事，是十足的奴才，迟早连累主管，祸及组织，伤害大家的和气。乖乖牌、听话、没有意见的部属，不受上司器重。有意见，马上就表示出来，称为顶撞。喜欢顶撞上司的部属，不用算八字，一字横死，迟早死于非命，而且不会太久。因为上司承受不了，面子太难看，终久要翻脸无情，下毒手。职位越高，这种可能性越大。
中国式管理的特色之一，在以人为主。于是上司、部属这种人与人间的关系，显得特别重要。和直属上司处不好，哪怕有天大的本领，也施展不出来。上司运用“应该让他做的事情，偏偏不让他做”的“冰冻策略”，一下子就把部属变成“急冻人”，所有能力冰冻起来，还能有什么作为？再依据工作说明书（职掌表）的最后一条“其他”，“把不应该给他做的事情指派给他”，让他做也不是，不做也不是，若不自动辞职，便要忍受煎熬，轻轻松松地把部属赶走或逼疯。对上司百依百顺的部属，命运也十分坎坷。上司不但把他当做奴才，高兴怎样指使，便随意加以调遣。部属稍有抗拒，上司就痛加斥责，毫不留情。本来嘛，对奴才何必讲究礼貌？更不需要将心比心，为他设想。
这时候中国人“把二看成三”的智慧，充分派上用场。部属应该在“顶撞”所造成的“叛逆”罪状，和“听话”所形成的“奴才”命运之中，走出第三条路来。既不当叛逆，又不做奴才，那该怎样办呢？说起来相当可笑，合理地阳奉阴违，不就是中庸
之道吗？
上司所说的，永远都对，有意见很可能被当做叛逆。曹操当年亲征孙权，某日天气晴朗，风平浪静，大宴诸侯于船上。高兴之余，曹操感叹“对酒当歌，人生几何”，扬州判史刘馥劝说：“大军相当之际，将士用命之时，丞相何故出此不吉之言？”曹操大怒，当场将刘馥刺死。虽然第二天懊悔不已，一条命已经呜呼哀哉。类似的情况，自古迄今，一直未有改变。
现在不能杀人，却也有一大套整人的办法，令人比死还要难过，何苦以自身相试！不如明哲保身，牢牢记住这一条准则。就算老板叫我去死，我也要答应“好”，反正不去死他也没有办法，何必嘴硬，跟老板逞强！
但是，上司所说的，永远都对，并不表示一定要完全遵从上司的指令去实践。因为中国人惯例，上司所要求的，是成果，而不是服从。不服从不行，效果不好更加不允许。这样我们才能够理解，为什么部属百分之百遵照规定去做而效果不佳时，上司经常不屑地取笑：“规定是死的，而人是活的；稍微改变一下都不会，到底有没有脑筋？”尤其令人啼笑皆非的，是这样的话语：“我叫你这样这样，你就真的这样这样？如果我叫你去死，你会不会去死呢？”可见老板的指示，并没有严格要求部属彻底遵行的意思。
第三章 管理的三大主轴第六节 人人都合理地阳奉阴违(2)
上级的指示是正确可行的，部属当然没有理由加以变更。这时候上司所说的，永远都对，下面还要加上“赶快认真地将上司所说的付诸实现”。上级的指示如果不正确、不可行，部属就不应该盲目依照上级指示去执行，因为不良的后果，仍旧需要部属自己来承担。在中国社会，只有“执行不力”，而没有“决策错误”，这是大家必须提高警觉的。上级的决策有所偏差，甚至发生重大的错误，部属在执行的时候，应该用心加以调整，使其产生“歪打正着”的效果，上司才会欣慰嘉勉。
自古以来，上有政策而下有对策，已经成为众人皆知的事实。为求政策有效落实，不采取若干对策，行得通吗？合理的调整，其实才是有效执行上级指示的保证。不过，这种行为，基于维护上级面子起见，通常“只能做，不许说”。 嘴巴一定要说“依法办理”，而实际上经常“因时制宜”，称为“变通”，而目的则千篇一律，在求合理有效。
这种行为，不是阳奉阴违吗？自然不是。因为大家都不喜欢这样说，太可怕了，也太危险了。请问：谁敢承认自己阳奉阴违？那一个人不是理直气壮地声称自己依照指示办事？上级的面子十分重要，对不对？
中庸之道，说起来就是“合理主义”。中国人的事情，很难说对错，大多数是“合理就好”。
过分阳奉阴违，或者为求私利，为满足私人的欲望而阳奉阴违，当然罪不可赦。但是太小幅度的阳奉阴违，有时调整得不够大，弯转得不够快，同样要负起“不用心”的罪名。不用心什么，不用心阳奉阴违罢了。
过与不及，都不合乎中庸之道。合理的阳奉阴违，才合乎合理主义的要求。
以人为主的中国式管理，讲求人的密切配合。人人都有自主的欲望，也都十分喜欢自动。因此中国式管理。上司的规定，只是品质管制的范围，部属应该在上司规定的范围内，发挥自主的精神，采取自动的态度，自行衡情论理，用心地把事做到合理的地步。
中国人常说“努力工作没有用”。因为努力工作，大多依据上级的规定，自己不动脑筋，结果常常令上司失望，所以觉得没有用。我们认为“用心做事才要紧”。由于一切内外环境，都时时在变动，上级下定决心，做成决策之后，许多变数又陆陆续续产生，这时候盲目地依循上级指示去做，岂非陷上司于不义？也就是将责任踢回去，让上司承受决策错误的责任，上司当然不甘心、怀恨、埋怨部属不负责任，也是合理的反应。部属接受工作指派之后，应该随时注意不断产生的变数，用心去调整。在不违背上级的大原则之下，自动设法，自主决定，使工作做得合理。相信上司所期待、所欣赏、所赞许的部属，正是这种能够合理地采取对策，祈求有效落实上级政策的人才。
第四章 树状的组织精神引子
管理是什么？如果从事态发展的过程来看，管理就是“从现况走向未来的历程”。
单独一个人走向未来的，称为生涯规划。表示自己的未来，由自己来规划，来创造，来完成。
团体的未来，不能依赖个人的力量，否则无法发挥群策群力的效果。这时候为了聚合群力，必须把众人组织起来。
世界上最庞大、最优秀、最灵活、最有效的组织，莫过于天地。最伟大的经营者，便是经营自然的天。领导者敬天、法天、事天，组织才能够像天地自然那样丰富盛大，持续地无限发展。
具体而微的事实，则是树木。它的组织精神，十分值得我们重视。首先必须避免上侵下职，以免主管劳累，而部属却有力使不出来，造成人力资源的浪费。于是员工就要以具体的行动，来安上级的心，使主管敢于放手让部属去做事。部属还应该对上司有信心，让职位愈高的上司，拥有愈大的弹性，却不视为特权而加以制衡。组织内部，固然要像树一般互依互赖，对外的策略联盟，也应该保持委曲求全的心态，缔造合中有分，而分中也有合的关系。把组织看做人员和工作的结合，也就是人和事的配合。既然以人为主，就必须因人设事，不必因为西方人重视因事找人而有所避讳。
我们在树木的组织中，完全看不出我们所担心害怕的本位主义。既分工又合作，使得树木欣欣向荣。各部分之间完全站在合的立场来分，依整体的目标来各尽其力，并且充分配合。云施雨露，由树叶尽情吸收。地下水源由树根向上供应，各取所需，也各尽所能。有组织还要更进一步表现出有效的组织力，以免徒然拥有组织的形式，却无法结合成员的力量，发挥不了实际的组织功能。
第四章 树状的组织精神第一节 树状有机系统(1)
一般组织形态，不论其为委员制、首长制或混合制，还是系统制、幕僚制或混合制，从“象”的角度来分析，都是同样的“金字塔”形。不过在层级上，有多有少而已。这种金字塔形，由上而下，把它用直线（象征绳索）连系起来，看看“像”（象即像）什么像什么？像一串肉粽（如图２９）。老板高高在上，用手一提，这时候所有员工，都活像被绳索套得牢牢的肉粽，非但动弹不得，不能发挥个别的潜力，而且毫无商量的余地，非要乖乖地听话不可，任凭主人提到哪里算哪里。
在这种情况下，要员工自动自发，万一绳索断了，自己反而掉落在地上，摔烂了怎么办？何不顺势把自己“搁”在那里，只要不惹事，日子好过得很。
顾客很少和老板接触，大多和第一线员工打交道，于是顾客的位置，被压得很低，根本谈不到“顾客至上”。何况被绑得死死的基层员工，自己都动不起来，哪里能够为顾客做什么服务呢？到头来只能口头上喊喊罢了。
中国式管理的组织形态，自古以来，就是呈现树状的有机系统。我们从“干部”着手研究，为什么叫做“干”部？因为他们有如树干，正好担当树干的部位。老板是树头，所以称为头家，常常隐而不现，或者半隐半现，好像树的根部那样。
树状组织并不是西方所说的“倒金字塔结构”（ｉｎｖｅｓｔｅｄ ｐｙｒａ-ｍｉｄ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ），因为它不一定那样刻板，再怎样倒也要维持金字塔形。树木的生长，随着外在环境的变迁，呈现参差不齐的发展状态，该茂盛处自然茂盛，该枯萎时宜枯萎。树状组织同样因应目标的变革，应该发展的部门，尽量扩大延伸；必须合并或裁撤的部门，也要让它萎缩或关闭，以符合实际的需求。
根部吸收水分，源源不断地供应树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种精神契合中国人“我支持你，你放手去做”的民族性。上司惟有抱持“你办事，我放心”的心态，部属才肯尽心尽力。若是事无大小，都要请示；样样事情，都要设法牵制，部属就会还以“公事公办”的因循苟且、等因奉此的态度，而不求上进。至于上司如何才能放心，不至被信任的部属所欺骗，那是上司的功夫，不在本文讨论的范围。开花结果是枝叶的事，树干向来不与枝叶争绿夺艳。可见干部的第一修养，在“不与员工争功劳”。干部权大位高，当然有机会也有能力抢夺部属的功劳，但是一次、两次下来，部属就不想表现了。因为他觉得反正再努力也没有功劳，何必拼命为上司争光彩？
把成就感让给部属，才能够引起部属强烈的参与感。惟有员工热心参与，干部才能够称心如意地推行组织所欲达成的任务，顺利完成预期的目标。
第四章 树状的组织精神第一节 树状有机系统(2)
树木由根部到树干，从树干到枝叶，都是彼此互依互长地发展，各部分都息息相关。有分工，却不会出现本位主义。树状组织，最要紧的便是从董事会（根部）到各级干部，以至于基层的员工，都纳入组织的互依互赖网。每一成员，都不是组织中乌合的一个个体，而是团体中缺一不可的连系个体。大家都深觉牵一发可能动全身，没有自己的全力配合，整个组织就会蒙受重大的损失，因而时常自我警惕：“不要因为我一个人不努力，害了大家。”树木的自然生态，以欣欣向荣为常则。树状组织，也将由于彼此互助合作，个人力求在团体中完成自我，而蓬勃发展，呈现大家所乐见的一片荣景。
中国人在金字塔组织形态中，最常见的互扯后腿、彼此妨害、各自防卫的毛病，在树状组织形态中，由于彼此互信互赖，不会产生本位主义，而获得消减化解。枝叶能做的事，树干不要去做；树干能做的事，根部也不会去做。象征“部属会做的工作，主管不要争着去做”，十分符合管理的“例外原理”。上司处理例外性工作，而部属则处理非例外的例行性事务，彼此分工合作，才不至抢成一团而不能全盘照顾。
树干和枝叶比较起来，要强壮得多。因为如此，根部才觉得树干十分可靠，信任它去支撑众多的枝叶而不加以怀疑，即使枝叶随风摇动，仍然相当放心。可见干部必须既有能力又表现得十分可靠，老板才会放心。否则老板放不下心，对干部多加干扰，枝叶又怎么能够信赖干部呢？员工能不能信赖干部，事实上和老板是否信任干部，具有非常密切的关系。但是，老板是否信任干部，又和干部本身是不是表现得可靠，有密不可分的关系。靠得住的干部，老板自然放心，而员工也因而热心、信任，所以干部的修为，乃是上下合作无间的关键所在。
树根刚刚萌芽的时候，会尽量照顾它，让它成长茁壮。象征老板应该慎选干部，用心辅导、训练，采取“寓训练于授权”的方式，放手让干部去表现。树干对于枝叶，也是如此。表示各级主管，都应该用心选用合适的部属，教导他们，辅助他们，然后适才适任，指派合理的工作，放手让他们各自去表现，并且把成就感让给他们，使他们有贡献就得以开花结果，获得相当的激励。每一阶层的主管，放心让部属去自动自发，自己才有时间、有精力在自己的上司面前自动自发。
中国人常说“万商云集”、“顾客如云”，也惟有树状有机组织才能办到。根部代表董事会，是一切生长的总源头；只要根部活着，拥有正当经营理念，春天来临就会复苏，景气良好马上从谷底翻升。和顾客直接接触的员工，高高在上有如枝叶般矗立树顶。顾客如云，像一样飘浮不定在基层员工的顶上，象征基层员工必须好好观察顾客的表情，探究其需要，做出顾客所欢迎的产品或服务，这样，顾客便真的至上了。
第四章 树状的组织精神第二节 避免上侵下职
俗语说：“上下一条心，黄土变成金。”上司与部属之间，能不能互相了解，彼此体谅，是管理是否成效的决定性因素之一。上下的默契，从“避免上侵下职”开始，必然获得部属的信心，增加对上司的向心力。
所谓上侵下职，意思是：“上司把部属的事情抢着办了，反过来指责部属偷懒、不负责。”管理上原本有一条法则，称为“例外法则”。凡是部属能够办理的事情，上司不可以处理，应该放手让部属去做。因为上司的职责，在处理部属所不能做的事。甚至部属不会做，上司也要以教导、辅助的心情，帮助部属学会、做好。部属会做而不敢做、不肯做、不多做，上司更应该找出原因，加以矫治、改善，使部属会做而且敢做、肯做、多做，以期发挥总动员的效果。
实际上大多数上司也自认乐得清闲，他们经常这样说：“我并不是天生的劳碌命，一定要折磨自己才甘心。部属会做的，我当然让他们去做。但是部属做不来、做不好的事情，我要花那么多时间去教他们，不如自己拿起来做，反而方便得多，至少不必受气。”
除此之外，还有更多的理由，使上司自己动手去做，而不指导、辅助、监督部属去完成：
１．看不惯部属笨手笨脚的样子，总觉得自己三两下子，轻快灵巧的手法，部属怎样都赶不上。
２．忍不住部属慢手慢脚的步调，不如自己那么快速敏捷，一下子就决定、动手、办妥。
３．不愿意承受部属爱做不做的刁难，干脆自己动手，表示“你不做，我照样可以完成”，难不倒我。
４．不放心部属马马虎虎的态度，深怕让部属弄坏了，自己再来收拾，更加麻烦。于是自己动手，以求安心。
５．不希望部属以为“非他不可”，好像上司毫无能力，一切都要靠他。因此做给部属看看，我也有一套。
６．怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，所以始终保留一些工作，来保护自己。
７．有一些认为不能让部属了解或参与的事，基本上就不应该让部属去做，必须自己动手，才能保守秘密。
中国人果然是理由专家，稍微动一下脑筋，便可以说出一大堆理由，来支持自己的上侵下职，并且把所有责任，都推给部属。上司不得已才如此，怪不得他；部属往往太不像样，活该被上司抢掉工作，不是吗？然而，仔细追究起来，这些理由都站不住脚，根本不成理由，不应该拿来当做借口，掩饰上司的错误：
１．看不惯部属笨手笨脚的样子，上司最好反省，是不是自己给部属造成太大的压力，他才会这个样子？在上司不看部属的时候，部属就自在得很，哪里会笨手笨脚呢？看他，害他紧张得要命，又怪他笨手笨脚，合理吗？不如不看他，让他自己去调适，他自然越来越轻快灵巧，有时还可能超越上司。不相信，可试试看。
２．忍不住部属慢手慢脚的步调，证明上司的忍耐力不强，也不能体谅部属的处境。部属在上司面前，永远显得比上司慢半拍，因为他对上司有所顾虑，必须多花一些心思去想上司可能的反应。上司在部属面前，通常比较有魄力，可以马上决定，立即行动，这是优越的形势使然，不一定真的赢过部属。但是部属在决定和行动之前，却应该先想一想，上司会有什么样的看法？因而有些慢手慢脚，应该属于人之常。若是部属根本心中没有上司的存在，决定、行动之前毫不顾忌上司反应，对上司更为不利，必须更加谨慎，防止产生严重的祸患才是。
３．不愿意承受部属爱做不做的刁难，也是上司缺乏自我反省的表现。上司不应该指责部属爱做不做，却应该检讨自己，为什么领导到部属如此爱做不做？赶紧设法加以改变，而不是干脆自己动手。和部属赌气，并不是上司应有的态度。
４．不放心部属马马虎虎的态度，很可能是上司对部属不信任的结果。通常上司越不信任部属，越可能对部属产生不放心的感觉，以至部属怎样认真，在上司的眼中，都是马马虎虎的样子。这种主观的偏见，必须由上司自己来修正。只要经由小小的信任，透过不断的考验，赋予部属更大的信任，部属自然不敢（至少不好意思）马马虎虎。上司由不放心而稍微放心，更进而到达放心的地步，才是上司自求多福的有利途径。
５．不希望部属以为“非他不可”，其实是上司对自己缺乏信心的缘故。深具自信的上司，巴不得部属个个认为“非他不可”而勇于任事。只要真正把事情做好，非他不可并不是坏事，部属就算有这样的感觉，上司也不应该存心给予挫折，以免打击士气。当然，我们并不希望部属非我不可到“奇货可居”的地步，只要预先防止部属垄断、包办，并不需要在部属面前逞能，表示上司自己也有一套。
６．怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，更是没有必要的顾虑。果真遇到这样的上司，让彼此的缘分早日结束，一点也不可惜。我们常常小看了自己的上司，错怪了上司的评鉴能力，结果害了自己。
７．不能让部属了解或参与的事，实在少之又少。因为真正的机密，组织必定有一套严密的保护措施，不可能由个人来决定要不要保密、如何防止间谍。除非特别有所交代，一般都不需要上司操这种心。上下之间有这样的提防心，大概很难产生高度的默契。
上侵下职和上司是不是天生的劳碌命，也扯不上关系。把部属应有的工作空间归还给部属，让部属在自己拥有的工作空间里，学习、磨练，并且获得成就感，不过是上司应有的修养。部属能做的事情，让部属去做，上司越少干预越好，部属才能够自己承担应有的责任，加强“自作自受”的体认。上司依循“例外原则”，要做的事情仍然很多，包括合理地指派工作，全面掌握部属的动态，及时加以指导和辅助，确保部属如期完成使命等等，实在也不很轻松，更谈不上偷懒。上侵下职，不但妨害部属正常的学习、成长，而且破坏上司与部属之间的合理关系，必须及早加以改善。
第四章 树状的组织精神第三节 员工要安上级的心(1)
中国人当然深知“向上管理”的奥妙，在于“能做不能说”。我们不像西洋朋友那样，公开说什么向上管理，徒然惹得上级心里不舒服，已经对自己十分不利。
向下管理尚属不可明言，何况是向上管理？上级觉得好笑：“我都不想管你，想不到你还想来管我！”不免下定决心，先下手为强，整整你，看你敢不敢来管我？心想“老子不发威，被部属当成病猫”，干脆发发威风，看谁来向上管理？
中国人为人处事的第一要则，便是“潜龙勿用”。通俗说起来，即为“遮遮掩掩”，善于隐藏自己。
请问你主张向上管理吗？答案多半是：“开玩笑，上司不管我就好了，还有什么向上管理！”心里相当纳闷：“你这样问，叫我怎么回答呢？”
向上管理的基础，在安上级的心。惟有上级安心，才有向上管理的可能。若是一开始便惊动上级，引起上级的怀疑和不满，根本没有向上管理的余地，不过是空口说白话，说得好听而已。
要上级安心，事实上很不容易。上级对部属，固然十分放心，却经常放不下心。这种说不出来的滋味，若非身历其境，往往难以体会。放心尚且不易，安心更为困难。想安上级的心，
至少要做到三件事情。
第一，确实把自己分内的工作做好。任何组织成员，都有其公司的职责。工作做不好，上司很担心，当然难以安心。工作很努力，成果不良好，上司也放不下心。惟有以“用心做事，确保成果”来代替“努力工作，尽力而为”，才能够使上司安心。
一般人总认为努力工作已经相当不错，殊不知所努力的是哪些工作？所运用的工具和方法正确与否？所达成的成果如何？以及所造成的后遗症如何？这些远比努力工作更加重要。至于尽力而为，含有“不敢保证效果如何”的意味，着实令人不敢放心。
用心做事，把自己的心和事情结合起来，将自己的心思渗入到所办的事情里面去，自然具有“确保成果”的决心和信心，上司才能够放心，把一颗七上八下的心，安放下来，当然安心。
第二，要适时向上司汇报工作进度和预期的结果。一个人用心做事，难保没有遭遇难题，或者受到外来的干扰，能不能如期完成？结果是否良好？常常令上司觉得不安，产生“问也不好，不问也不好”的矛盾。部属最好能够适时地向上司汇报，工作进行得如何？有没有遭遇到什么困难？是否已经解决？后面的进程如何？能不能如期完成？有没有圆满达成的把握？上司不方便问，主要是顾虑部属的面子。部属自动向上司汇报，一方面自己有面子；另一方面也使上司安心。上司最担心害怕的是，一直认为没有问题的事情，到了即将验收的时刻，才发现不可能完成，或者品质甚差，无法交代，而且时间被耽误掉，难以补救。部属再承认错误，再愿意负起责任，上司也无法安心。
第三，处处顾虑上司的立场和面子，不令其为难。越有能力的部属，越需要留意上司的面子问题。因为平时给上司的压力已经相当大，稍为不留神，便可能“功高震主”，让上司觉得没有面子，而恼羞成怒。
第四章 树状的组织精神第三节 员工要安上级的心(2)
上司再看重部属，也要站稳自己的立场。有些事明明想满口答应的，也会顾虑其他同仁的反应而犹豫不决。有些事情心想要破例允准的，一旦公开出来，也会断然拒绝。部属惟有处处顾虑上司的立场，才能够获得上司的全力支持，也惟有保住上司的面子，上司才敢放心地让这样的部属去施展实力。
上级安心、放心，自然抱持“你办事，我放心”的心态，对于部属的建言，多半听得进去，也乐于采纳。遇到什么问题，敢于找部属商量，提供参与的机会。这样一来，向上管理的实际行动，已经默默地展开，也容易在“不惊动上司”的情况下，获得较佳的效果。
对上管理能不能持续进行，效果能不能不断增强，主要看部属能不能做到下面三件事情：
第一，把功劳让给上司，不和上司抢夺功劳。部属用心做事，确保成果，进一步把功荣归给上司。上级欣慰、喜悦之余，自然更加信任部属，更有信心接纳部属的意见，更乐于接受部属的影响。和上司抢夺功劳，不但抢不过上司，而且容易引起其他同仁的围剿，比让上司伤心的后果更为可怕。
第二，主动向上司提出有关未来的预测和筹谋。一般人只顾眼前的工作，应付目前的问题已经焦头烂额，当然无法向上司提出未来的建议。但是上司所关心的，未来比现在的比重更高，因此能够预测未来动向，并且未雨绸缪的部属，常常更能获得上司的器重。能够影响上司的未来前途，向上管理的力量最大，所产生的效果也最为深远。
第三，不让其他同仁、朋友知道自己具有多少影响力，向上管理的成效才能够持久加强。同仁的谗言、朋友之间无意的传言，都足以提高上司的警觉，使其不敢过分相信部属，甚至刻意加以疏远。毕竟人言可畏，听到一些闲言闲语，总会自我克制，以求保护自己，不受部属的左右。何况同仁、朋友一旦明白自己在上司面前的影响力，就会动脑筋，想加以利用。不是推三托四，便是希望沾一点光，占一些便宜。让人家知道自己有左右上司的能力，固然多一些光彩，却也必然增加许多麻烦。更要小心的是，上司可能因此而用心摆脱自己的影响，产生若干负面的效应，对自己十分不利。
向上管理的真正目的，在于帮助上司认清事实，依据实况做出正确的判断，以期下决心下达合理的决策，使自己更能够有效地达成任务。
以“公益”为出发点，拿“上司好，自己也好”的心情来默默地向上管理。有人赞扬或请托时，必须否认自己可以影响上司。相反地要指出一切由上司自行做主，自己充其量只是传达讯息而已。这样的向上管理，比较符合中国的人情世故，自然比较方便而有效。
第四章 树状的组织精神第四节 职位越高弹性就应越大
“只许州官放火，不准百姓点灯”这一句老话，在中国式管理的权变体系中，一直是一种不变的真理。它的意思是“职位越高的人，权变的弹性越大，越不受法令的限制”。任何组织，基本上都有其“层级”（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｈｉｅｒａｒｃｈｙ）。让成员一方面“分层负责”；另一方面“知所节制”。
中国式管理，讲求“分层负责”，却不主张“分层授权”。因为“责任是部属应该负的，权力则是上级主管看情形而赋予的”，部属只需要尽责任，不必太关心有没有权力。在上司心目当中，“部属善尽责任的时候，主管实际上已经充分授权；部属做得不好，未能善尽责任时，主管当然不能够授权”。
西方人主张“先授权，部属才能够负起责任”，中国人则认为“部属先负起责任来，上司才敢授权”，这种先后的区别，成为西式管理与中国式管理的很大差异。由于中国人具有“连坐”的习惯，所以在授权方面，上司必须更加谨慎小心，切切不宜轻言授权。
中国人的分层负责，并不是“依据自己的权责范围，来克尽自己应尽的责任”。我们的分层负责，应该是“按照上级的‘经’，来衡量自己的‘权’”。“经”表示原则，“权”代表权宜应变。部属处理事情，最好依照上司的原则，然后视实际情况而应变。
组织成员的负责的对象是首长。因为一切成败，实际上都归之于首长。我们常说，首长的理念影响组织成败的比例高达７５％以上，便是居于这种缘故。首长的意旨，常常被高阶主管当做不可抗逆的“经”。往往首长一句“我怎么不知道”，高阶主管就会马上修改法令，让首长依法可以知道他想知道的事情。而过了一些时候，首长有意无意一句“这种案件为什么要送到我这里”？高阶主管也会立即修改规定，让这些案件从首长面前消失。中国人的“法治”，长久以来，一直被认为“依据首长的法来治理”，实在有相当的道理。
衡诸事实，首长再英明，也会被某些投其所好的干部所害，因为这些干部，过分曲解“服从”的意思，不知道分层负责的真正用意。
真正忠诚的高阶主管，必须重视首长的意旨，但是不能够完全顺从他的意思。首长的意旨，把它看成方形的“经”，高阶主管依据自己对实际情况的理解，将首长的经变成自己的权，这才交付下去，让次一阶层的主管去执行。
次一阶层的主管，必须依样画葫芦，把高阶主管所演绎出来的“权”，当作“经”来看待，然后审视自己所理解的实际情况，演绎出自己的权宜应变，再交付给下一个层级的人员去处理。
这种“层层打折扣”的现象，固然使得上层的意图，逐渐走样，甚至不断地变样，形成“上有政策，下有对策”的局面，有时候会使上层的美意，变成恶劣的政策。但是“现场是变化的，而且不断地变化”，也使得“对于现场状况的理解，越高阶层越不得其真”，实在不能怪责各阶层人员，主动修改上级的经，演绎出自己的权，以资符合实际的动态。
中国式管理，就在“只许州官放火，不准百姓点灯”和“上有政策，下有对策”二者之间，以推、拖、拉的方式，寻找合理点，而获得适当的解决。
越是上级越有出主意的自由，随时可以改法，而且都是出于“大公无私”的前瞻性。令人无从抗逆，只好在心里头暗骂“只许州官放火，不准百姓点灯”。越是低阶层越了解现场的状况，明明知道上级的命令不可行，总不能“管它效果如何，全力依据上级指示去执行，反正一切责任由上级去负”，因此审思再三，只好“上有政策，下有对策”，依据上级的“经”来“权宜应变”了。
中国人未经正式授权，都可以“擅自变更上司的命令”。若是明确授权，能不“滥用权力”、“超越权限”的，不知尚有几人？历来抱怨“只许州官放火，不准百姓点灯”的人，不用说都不是州官而是百姓。那些痛骂“上有政策，下有对策”的人，一想便知是居于高位的要员。可见这二者都有相当的道理，才会一路骂下来，全然毫无愧色地流传下去。
高阶层主管，大多见识广，而且经验丰富，让他们拥有更宽广的裁量权，可以随意变更这个，更改那个，甚至于置现行法令于不顾，以求快速突破，在现在这种变迁的环境中，当然十分有其必要性。
基层人员，非常接近现场，对于现场的实际情况，比较容易理解和掌握，让他们按照现况来随机应变，只要不太离谱，应该是值得肯定的行为。上级“爱怎么样就怎么样”，只要合乎未来的需求，我们不但不应该抱怨，而且应该对他们的前瞻力，表示敬佩之意，而尽力加以配合。基层“怎样有效就怎样”，只要合乎实际的需求，也是将未来的演变从现在的起点建立起来，若是判断正确，总有一天会走向上级所要求的地步，不算违背命令。对于基层而言，成果最要紧，似乎无庸置疑。
“只许州官放火，不准百姓点灯”，如果放火放得有理，当然要加以拥护，若是点灯点得不合理，也应该加以禁止。“上有政策，下有对策”，假设政策良善，对策促使良善的政策及时落实，有什么不对？万一政策错误，也显得下有对策，才能够减少错误决策所产生的恶果，更值得欣慰。
惟有上下求合理，彼此都有所节制，不要做得过分，我们的分层负责，才有产生合理效果的可能。
第四章 树状的组织精神第五节 委曲求全的策略联盟
有人曾经大力主张，台湾的中小企业要设法加以合并，组成大企业，以增强其在国际间的竞争力。然而，事实证明，面临２１世纪快速变迁的环境，企业规模大，应变能力反而较小，对于适应环境所做的调整，其弹性远不如中小企业那么灵活。加上合并前后的种种问题，很不容易克服。因而念头一转，改合并为合作。于是一时之间，水平合作、垂直合作、策略联盟，好像潮流一般，此呼彼应。
这些合作的概念，看起来十分新颖。如果回想一下我们过去的大家庭，不难发现中国人在这一方面的经验，已经相当丰富。
大家庭由若干小家庭所构成，每一小家庭都有其半独立状态，各尽其基本家庭功能。说是合并，原本就是一家人；说是合作，却又从来没有这种说法。
为什么大家庭和今天的联盟合作概念相近呢？
第一，大家庭和联盟合作都合乎易经“分中有合，合中有分”的法则。大家庭的结构，是一个大的男系家庭，包含着两个、三个，甚至更多的小的男系家庭。这些具有独立基础的小家庭，在“分家”以前，共同维持一种“分中有合，合中有分”的关系。策略联盟的合作企业，与此相似，各具独立的条件，或者说原本各自独立，如今联盟合作，缔造“分中有合，合中有分”的关系。
第二，大家庭中的任何一个小家庭，若是有意分家，或者其他小家庭亦盼望某一小家庭早日脱离大家庭而独立，这一小家庭可能因此和大家庭只维持形式上的组合而实质上自行独立。结成联盟的合作企业，同样可以脱离联盟，恢复原来的独立个体，并没有什么太大的限制。
第三，大家庭第一代的老父母或祖父母亡故后，或者发生重大事故，这个大家庭就会分家。联盟的主体企业，若是倒闭或有重大事故发生，合作的小企业也会纷纷离去，同样会带来一些“分家”的麻烦。
既然两者有相似的共同点，我们不妨找出大家庭共同生活的策略，用来作为联盟的基本原则，应该可以合乎中国人的风土人情。大家庭的第一种策略，是“血缘关系”，共同以骨肉之情，家人之爱来维系。
联盟合作的第一策略，应该是“理念相近”，以中心企业的经营理念为核心，寻求理念相近的协力厂商，共同合作。“理念”有如“血缘”，彼此才能相亲相爱，互助互惠。
大家庭的第二种策略，是“家和万事成”，全家人一心一德为全家人而努力生产。由于血缘关系，产生“血浓于水”的观念，共同以“父子同心，黄土变金”为期许，促成家庭的经济富裕。
联盟合作的第二策略，应该是“同心协力”，依据中心企业的目标和标准，全力配合，以发挥协同一致性的效果。
大家庭的第三种策略，是“共同消费”，以节制家人不正当或过度消费，以免损害个人及家庭。
联盟合作的第三策略，应该是“统一步调”。一般来说，协力厂商在研究发展、策略规划、采购原料、开拓市场等等方面，都有力不从心的感觉，最好由中心企业来承担这些工作，并据以统一协力厂商的步调。
大家庭的第四种策略，是“保护家人”，以“父为子隐，子为父隐”的人情，来维护一家人的生命和自由。大家庭对家人的保护，是不分是非的。是固然要加以保护，非也是“家丑不外扬”，照样要极力保护。互相护短，彼此掩饰，才是一家人的最大保障。
联盟合作的第四策略，应该是“让协力厂商有钱赚”，然后才来要求改善现有的措施，以提升管理的水准，确保品质合乎预期的标准，来保障共同的利益。
大家庭的第五种策略，是“看顾老弱”。不但奉养老人，照顾弱小，而且敬慎送终，以尽责任。
联盟合作的第五策略，应该是“协助合作厂商渡过难关”。协力厂商或中心企业平日克尽应尽的本分，万一遭遇困难，大家不可以弃置不顾，反而应该尽力给予协助，让其顺利渡过难关。
以上所述策略，属于有型的、看得见的。要让其发生效能，恐怕还要有一种无形的、看不见的共同策略，那就是“委曲求全”。“求全”便是“合作”，一个个体能力有限，无法求全，必须多个个体同心协力，通力合作才能求全。有心求全，心理上先要有“委曲”的准备。虽然是一家人，具有相同的血缘关系，仍旧是各有各的想法、各有各的作风，如果不能勉强自己、迁就别人以求保全家风，那么早晚相处，小摩擦便会变成大冲突，要想维持家人的和谐，真是谈何容易！
联盟合作的对象，就算理念十分相近，毕竟各有各的立场，各有各的苦衷，难免有不协调、不配合的现象，若是不能保持“委曲求全”的心情，哪里有长久合作的可能？各人退让一步，站在对方的立场来思考，凡是将心比心，以设身处地的态度来好好商量，才能够委曲求全，达到长久合作的境地。
中心企业，必须用智慧、爱心和耐心来开导、教养，协助协力厂商，使其心甘情愿地承担众人认为他有能力而且适宜担当的责任，这不是一件容易完成的任务。首先要把现有、将要发生以及计划中期待产生的工作分门别类，做好通盘性的分配，以求其顺遂有效地进行。把所有协力厂商，都看成“外部的内人”，拿“一家人”的心情，来征求同意。如果有必要的变更或临时的应变，必须大公无私地获得众人的同意或谅解。
联盟的和谐合作，其主要策略，即在“委曲求全”。中心对协力厂商“以大事小”，协力厂商对中心企业“以小敬大”，各自委曲，才能求全。善用中国人的“以让代争”，柔中带刚，彼此为求共同目标的达成，各自机动调整，权宜应变，自然获得整体的配合。
第四章 树状的组织精神第六节 因人设事的组织原则(1)
组织可以看做一种结构，着重组织成员在工作时的适当配合。组织也可以视为一种状态，包括组织成员分工合作的工作状态，以及协同一致的心理状态。
无论如何，组织是人员与工作的结合，也就是人和事的配合。中国式管理的特色之一，既然是以人为主，组织的原则，当然也就因人设事，按照组织成员的特性，来加以合理的组织。
中国社会独特的人伦关系，特别重视以伦理的观点来建立合理的人际关系。伦字从人从仑，仑字又表示参差不齐的样子，所以伦理意味着人间各式各样的关系，虽然参差不齐，却不是凌乱无序。
组织的观念，来自多数人联合起来，以制驭多数动物，或者生产更多食物，以及有效地抵御来侵的野兽或生人。同类合作，实在是组织的最初动机。
什么样的人最容易组织起来，彼此合作？自然是互相熟识的人。远古时期，人们最相知熟识的人，大概只限于夫妻和所生的子女。家庭成为最早的生活组织，然后逐渐向外扩展。由具有血缘关系的亲族，到拥有共同目标的邻人；从内存关系（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｌａｔｉｏｎ）的互相依附，到外在关系（ｅｘｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｌａｔｉｏｎ）的彼此牵连，莫不由亲及疏，从亲情走向伦理。
家庭组织，除了满足夫妻的性生活，生育抚养子女之外，还具有生产与消费的功能。家中各人，不论其智商、能力高低如何，都必须照章全收。家长的权力再大，也不能开革任何家人。“能者多劳”，“能力较强的人，必须照顾能力较差的人”，就成为组织成员的共识。能力并不十分重要，用不用心反而成为更加要紧的因素。“父子同心，黄土变金”，意思是全家人同心一致，家庭必然富裕。父代表父母，子代表子女，并没有歧视女性，看不起母女的意味。至今许多企业组织，仍然流传着“努力工作没有用，用心做事才要紧”，就是用心比能力高强更加重要的意思。
企业组织的要素之一是资金。资本的筹措乃是成立企业组织的必要条件。而资金的来源，在企业信用尚未为大众所认定之前，惟有家人或亲族，以及十分熟悉的朋友，才比较方便启口，也比较容易获得信任。
家庭企业之所以占有很高的比率，主要原因即在资金筹措的对象大多以家庭成员为主。在有钱出钱、有力出力的情况下，彼此居于共同的目标，紧密地组织起来。出钱的人，自己固然可以出力，参与经营；也可以推荐熟悉的人，代表参与。这样的人力组合，不免良莠不齐。企业主持人，当然要勉强接受，不能过多挑剔，以免影响投资意愿，降低同心协力的气氛。
惟有因人设事，表现出无人不可用的宽容雅量与气度。
第四章 树状的组织精神第六节 因人设事的组织原则(2)
有什么样的成员，设置什么样的职位；赋予什么样的职权，构成什么样的组织。这和现代西方所主张的因事找人，先定好组织架构，分门别类，划分好不同的职责，再来寻觅合适的人，自是大不相同。
因事找人，容易造成“有用的人，留下来；没有用的人，应该被开革掉”的理念，引起员工“划得来或者没有更好去处，留下；划不来或者有更好选择，溜掉”的回应。反正留和溜的差别并不大，能留就留，该溜即溜，对个人来说，并没有什么大不了，对组织而言，却产生很大的不稳定性，增加很多人事变动的成本。
因人设事的最大好处，是“只要用心，大家有如一家人，不必担心被炒鱿鱼”。彼此互依互赖，一致对外，无论对个人、对组织，都有很大的助益。但是，因人设事也可能产生“反正不会被开革，能混即混，保平安最要紧”的负面作用。凡事不敢做，不多做，不愿做，以致影响到整体工作的顺利进行。
一般人的态度，对因人设事有很多不良评价，主要即在采取负面观点，认为大锅饭心态容易造成绩效不彰、互相拖累的弊端，转而支持因事找人的理念。
其实，就西方观点来看，伦理不过是“知”的层面，道德才是进入“行”的作用。中国人的想法，不应该如此，知而不行，根本等于不知，所以伦理必须在日常生活中实践。同时，中国人特有的“交互主义”，彼此“看着办”，也应该发挥“上行下效”的作用。人伦关系，究竟能够产生正面或负面的效果，７０％以上，决定在企业主持人的领导作风上面。领导得宜，获得员工内心的认同，自然得人心者昌，得到正面的效果。
因人设事，除了适宜的领导之外，仍需三大配套，来相辅相成，兹分述如下，以供参考：
第一，在薪资制度方面，不能完全请求同工同酬。儒家“才也养不才”的精神，应该融入薪资结构，充分加以发扬。不采取单一薪俸制，以免过分刺激员工，只在薪资项目斤斤计较。换句话说，恢复以往的较多项目，而且有明有暗，应该是比较合适的措施。特别是在精神方面，包括上司的礼遇、老板的关爱、同仁的支持以及家人的鼓励，使员工在物资待遇之外，能够感受到不同的气氛，产生一家人的互助态度。
第二，在职位的安排方面，要带有机动性。有多少人需要哪些职位？成为组织调整的思虑重点。而不是依据工作分析的结果，设置多少职位。职位的产生，是由人的需要设置的，主要作用在于摆平，更要紧的是人心的感受。大家肯用心，工作自然好，这是因人设事的重要原则。居上位的人，公正而不公平，则是实现此项原则的主要依据。真正的公平，不是表面的、形式的、虚假的公平，对中国人而言，非常重要。
第三，因为要摆平，不得不采取职位与职权可分可合的办法。有职位的人，不一定获得固定的职权。职掌表所列的权限，可以如实授予，也可以变动性地加以增减。表现得好，自然增加实权；表现得不理想，当然酌量减少权限，甚至于消除或暂时停权。人不便开革，调动有时也会牵动面子问题。用职位与职权分离的策略，来加以调整，应该是两全其美的方式。
因人设事，重在团体荣誉与个人责任。大家都具有“不要因为自己一个人的疏失，造成团体重大的损伤”的警戒心，自然利大于弊，值得用心去施行。