前　言

　　和谐是当今社会发展的主旋律，在社会各方面、各层次、各领域的竞争达到白热化的情况下，提倡和谐无疑具有重大的意义。因为人们已经开始充分认识到，只有和谐才能发展；只有和谐才能进步；只有和谐才能实现终极突破。

　　和谐的发展观为企业的发展提供了一个崭新的思路。在市场竞争日益激烈的情况下，企业耗费很大的精力才有可能获得竞争的胜利。然而，胜利的结果通常不是丰厚的利润；相反，还有可能是巨额的亏损。在疲于应对外部竞争的同时，企业的领导者还不得不应对企业内部员工的竞争，平息员工的不满，消除怠工和懒惰。这进一步加大了管理的难度。

　　要想解决这一系列的管理难题，惟有依靠和谐管理。和谐管理的真谛在于以人为本，尊重人性。企业是以人为主体组成的，是依靠人进行生产经营的，最终是为人的需要进行生产的。企业的管理只有在所有相关利益人——员工、供应商、顾客等之间达成和谐，才能实现整体的和谐共振，突破成长和发展的障碍，从而达到理想的管理境界，实现组织的奋斗目标。

　　实施和谐管理是企业提高整体竞争力的必需，只有和谐管理，才能培养出对企业忠诚的客户，提高品牌的凝聚力和市场的战斗力；只有和谐管理，才能消解企业与各级供应商以及销售商之间的矛盾和冲突，达到整个产业链的共同发展；只有和谐管理，才能充分调动员工的创造性和主动精神，规划一条科学合理的经营途径，从而实现企业内部的绩效优化。

　　在21世纪的今天，和谐管理就是企业的竞争力之源，是企业实现可持续发展的终极动力。不进行和谐管理的企业必将因竞争过度而遭遇发展乏力的困境。

　　本书从众多知名企业的成功经验中总结出企业和谐管理的精髓所在，并使用通俗易懂的语言进行了生动的阐述。为了帮助读者更深切地了解和掌握和谐管理的本质和内容，本书还选取了最具启发性的精彩案例予以辅证。相信本书对正处于经营困境的企业管理者一定有所启发并能帮助管理者建立起广泛的和谐关系，从而推动企业的可持续发展。 　

和谐管理就是找到合理的管理途径

　　我们知道，不同企业因为规模不同、文化背景不同、发展阶段不同，管理方式也是截然不同的。但是，不管企业的管理者采取什么样的管理方法，他们所希望达到的目标是一致的，那就是能够最大限度地发挥员工的积极性，提高工作效率，使企业取得良好的经济效益。为了达到这一目标，企业管理者和员工之间就要达成和谐。管理者要想取得这样的和谐管理就必须找到合理的管理途径。

　　重要的是在情感上达成和谐

　　中国人向来有“家和万事兴”的说法，兵法中除了“天时、地利”之外，也将“人和”放在了一个十分重要的位置上。而对于企业的管理者来说，企业就像是一个大家庭，只有创造出和谐的管理模式，才能够让在各个位置上的“家人”各司其职，团结合作。这样，达到了“人和”的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　企业的兴衰成败在任何时候都是和员工分不开的。企业中的人是企业得以存在的支撑，而人是有感情的。管理者时时为员工排忧解难，员工才会与企业休戚与共。树立“以人为本”的观念是企业管理中的一种合理的管理途径，也是和谐管理的体现。许许多多的世界优秀企业正是将人性化的管理理念和商业化的运作方式完美地融合在一起才能够长盛不衰。以人为本，可以说是一种情感管理，达到了管理者和员工之间的和谐，才能够使整个企业和谐发展。

　　我们只要研究世界500强企业的核心理念就会发现，这些理念里并不强调管理者的力量，甚至没有涉及商业利益，而把人性做为亘古不变的经营真理。例如世界500强企业之一的惠普公司的核心价值观是：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”

　　每一位员工都是企业的财富，在企业管理中不能简单地套用“目标管理”、“绩效管理”和“价值管理”来衡量员工的工作。企业不能只关心结果，而不看重员工的工作过程。好的管理者，不仅仅关心员工的工作和任务，而且关心员工的工作状态，甚至关心他们的亲人、朋友，以及他们的生活和感受。这样的管理才真正达到了和谐的管理，形成了员工和管理者之间有情感存在的和谐关系。

　　世界上那些最优秀的公司，不仅把对人的尊重放在了最重要的位置上，还以此作为指导企业长期发展的根本原则，作为每一位员工工作动力的源泉，这是值得我们深思的。

　　特别是在中国、日本、东南亚等国家和地区，人们受儒家文化的影响较深，更是重视人与人之间亲情式的关系，即使是在企业管理上，这一特性也显露无遗。

　　韩国的鞋业大王梁正模的成功就鲜明地体现了这一点。在梁正模的意识里，员工就是一个企业生存和发展的命脉。他对自己的员工关心备至，不管员工在工作和生活中遇到什么困难，都能够在他这里得到帮助。

　　他创业的早期，工厂里有一位技师是他高薪聘请来的。当时政局不稳，导致那位技师与家人被迫分离。因为思念家人，技师感觉非常痛苦，每天以酒消愁。了解到这样的情况后，梁正模每天陪那位技师一起喝酒，常常半夜才回家。正是这样设身处地地体贴员工的疾苦，才深深打动了那位技师。从此，那位技师不再去喝酒了，而是把自己全部的身心都放在了技术创新和技术改造上，使得工厂的产品在数量和质量上都有了很大的提高，工厂在市场竞争中也渐渐处于领先地位。

　　凭借人性化管理模式，梁正模为自己建立了良好的人情资源，这成为他创业初期珍贵的无形资产。即使在他的工厂遭遇了几次火灾之后，他仍能够奇迹般地站起来。

　　对于企业来说，真正成功的管理既不是封建大家长式的权威管理，也不是让管理者和员工“水火不容”，更不是管理者体味着“高处不胜寒”的孤独。管理者做到以人为本，才能充分调动员工的积极性，帮助员工建立一个良好的工作和生活氛围，从而使企业的管理达到和谐，使企业的运行达到最完美的状态：管理者令行禁止，又能够和下属保持亲密关系；员工工作有条不紊，又能够和上司沟通顺畅。

　　“南风法则”强于“北风理论”

　　当然，我们强调在企业发展中员工的重要性，并不是否定管理者的贡献。管理者对企业的重要性是毋庸置疑的，但任何一个管理者都不可能靠个人能力成就企业的发展。所以，借助于集体的力量去实现企业的长远发展才是企业管理的终极目标。要让每一个员工认识到员工的利益和企业的利益是一致的，管理者就不能采用强势的铁血政策，甚至有必要弱化自己的形象，借此达到和员工站在同一阵线上的目的。这是和谐管理的又一体现。

　　在企业管理中有一条著名的“南风法则”：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风得意洋洋地释放出自己的威力，寒风凛冽，一时间冷得刺骨，行人都把大衣裹得紧紧的。而南风则缓缓地释放自己的能量，它徐徐吹动，顿时风和日丽，暖洋洋的。行人们觉得身上暖起来，开始解开衣扣，脱下大衣。南风获得了胜利。

　　在这个故事中，北风就像那些以“管人”为管理方式的管理者，他们的管理，就是用权力将领导和员工隔离开，形成完全的对立，这样的管理只能使员工和企业之间的距离越来越远。可以说，这些管理层有一个错觉，他们认为人们服从的是权力，认为压制员工才能让企业获利，不肯承认个人能力的局限性。显而易见，这样形成对抗的管理是很难达到和谐的。

　　而南风式的管理方式则是采用一种柔和的手段，把企业的管理者和员工放在了同一层面上，管理者并不高高凌驾于员工之上。在这种和谐的管理方式下，员工服从的并不是权力，整个组织也不会形成对权力的依附。这样的管理方式让每一个员工相信企业和员工的利益是紧紧联系在一起的，是一致的。企业的发展靠的不是单打独斗，也不会因为某个人的权威力量而取得长远发展，要实现企业的管理者和员工集体作战，团结合作，采用柔性手段是很有效的做法，也是一种合理的管理途径。

　　世界著名企业家松下幸之助曾经由于公司里很多问题没办法解决而十分苦恼。于是，他跑到寺庙里去请教一个老和尚。他问道：“师傅，什么叫做管理？”那个老和尚拿起一个空杯子给松下幸之助，然后，提起茶壶往杯子里倒水，直到水溢了出来。松下幸之助很奇怪地问：“师傅，水不是满了吗？”老和尚说：“你知道杯子里的水满了，你就懂得了什么叫做管理。”杯子只有在空的时候才能够被用来装水，如果杯子满了，它就没有用了。企业的管理也一样，管理者只有维持空杯状态时，才能够和员工共同努力、团结奋斗，而不是自以为是，表现出自己的强势力量。这样，表面看来，管理者弱化了自己，但实际上，他却有如整个企业的主心骨，引导着员工团结在他的周围，充分发挥每一个人的能力，使企业成为一个和谐的同心圆，不断成长壮大。

　　在任何时候，管理都需要和谐。管理不是企业的管理者和员工之间的对抗赛，而是管理者和员工之间团结协作的团体赛。管理者自我神化的结果是企业的最终毁灭，只有员工集体努力才能使比赛获得胜利。 　

　　建立共同的风向标

　　和谐管理不但要达成管理者和员工在人际关系上的和谐，还要使他们拥有共同的奋斗目标。这就需要在管理者和员工之间建立共同的信念，也就是让他们向着同一个方向奔跑。

　　在福特公司，所有的员工都有一个共同的信念——就是让每一个人用得起汽车。福特的创始人亨利·福特对此的说明是：“我将有一个伟大的目标：建造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光……马车将会从公路上消失，拥有汽车将会变成一件理所当然的事……为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”

　　在这个所有员工共同认可的价值观下，福特公司的员工都有着积极的工作态度，他们和管理者有着共同的奋斗目标，这使得福特公司取得了长远的发展。

　　而那些只注重短期利益的企业则做不到这一点，且往往生命周期也很短。仔细研究不难发现，那些失败的企业的管理方式有着惊人的相似：一是强调员工——特别是重要职位上的员工对老板的绝对忠诚；二是频繁地换人。这样的企业，个人的权威和金钱的力量被放在了最重要的位置上。管理者并不企图达到整个企业的和谐运作，他们只要求自己的员工服从于权力和金钱，当这致命的武器不能俘虏自己的员工时就立即换一批新人，靠新人短暂的热情来维持企业的短期行为。他们并不需要员工的认可，所需要的只是服从，从某种意义上说，他们使用的是铁血政策，“顺我者留，逆我者走”。在这样的企业里，员工并不被看作是平等的人，而只是管理者为了达到目标而使用的工具。这样的企业，没有员工和企业共同认同的理念，没有共同的价值观念，自然就没有和谐和发展。

　　无数事实证明，企业长久和持续地发展不可能依赖于金钱和权力。因为，金钱和权力并不能达成管理者和员工之间的和谐。如果员工努力的动机完全是为了钱，管理者只靠金钱来挽留员工，平衡员工工作中的不满，就会导致企业的成本不断增加。权力的依附也一样，当整个企业都依附于权力时，管理者个人的力量被不断神化，只会导致合作精神的缺失，执行意识的湮灭，结果同样是可怕的。这些都不是企业的长久发展之道。

　　尽管每一个企业管理者都有自己的远景规划，那些美好蓝图让人听了以后热血沸腾，但并不是每个企业都能取得长足发展。许多企业之所以中途夭折或陷入困境，就是因为这些管理者的个人远景并没有转化为企业员工共同的远景，而进入组织的血液，这些企业没有一个大家共同认可的价值体系和制度体系。只有管理者和企业员工拥有共同的价值观念，才能使企业里的每一个人向着一个共同的目标前进。

　　和谐的真谛在于激励

　　从某种意义上说，和谐管理最成功之处并不在于“管理”，而在于“激励”。一个懂得激励员工的管理者，就掌握住了发挥员工的能动性和自发性的一把钥匙。激励员工不仅仅是一种合理的管理途径，也是使管理达到和谐的一门艺术。和谐管理就是一个不断激励员工的过程。借助激励，使员工感到自己的工作被肯定，从而产生荣誉感和满足感，也对管理者的“慧眼识珠”产生了知遇之感，必然会更加努力 ；而管理者则因为员工积极性和创造性的不断提高而对员工更加刮目相看。这些都可以使员工提高对自己的要求，实现自我管理，使员工和管理者之间形成更好的认知和共同的认可，达到和谐。

　　美国著名管理心理学家弗隆的绩效公式表明：激励×能力=工作绩效。也就是说，一个人即使有工作能力，但是如果对他不采取适当的激励措施，也不会挖掘出最大潜能，取得良好的工作绩效。每个人在内心深处都是渴望被表扬的，对奖励和惩罚十分敏感，都希望自己的努力得到肯定，希望实现自我价值。而激励式的管理就可以满足员工这种愿望。员工在得到满足后，工作绩效就会提高，从而使企业的利润增加，管理者更加满意，也就会对员工进行再激励。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。

　　美国IBM公司，为了激励科技人员的创新欲望，就有一个别出心裁的激励制度：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人还给予5年的时间和必要的物质支持，从而使他们有足够的时间和资金进行创新活动。这一管理方式的推出，成为优秀创新人员的一个强有力的促进剂，给了创新者最大的自主权，满足了创新者追求成功的心理，而且作为一种经济奖励，可以更好地留住人才，促使创新者更加努力地进行新的创新，同时，还为公司创造出了最经济的创新投资手段，可以说是一举数得。

　　积极的激励，是管理者和员工和谐关系之间的一个桥梁，通过这样的管理途径，可以达到员工和管理者双重满意的良好效果。

　　顺畅沟通减少内耗

　　每个人都有参与管理、参与决策的欲望，这是人类自我实现的一种需要，也是精神方面一个高层次的需求。所以，一个懂得和谐管理艺术的管理者，就懂得沟通的重要，他们有着民主作风，在遇到问题时，善于争取更多的人出主意、想办法，从而最大限度地激发员工的责任心、荣誉感和团结合作的意识。所以，创建沟通顺畅的组织，这也是一种合理的管理途径，是和谐管理的充分体现。

　　在沟通顺畅的组织里，管理者为员工提供了献计献策的机会，借此诱发员工许许多多不寻常的创见和有价值的建议，也使得自己的决策更科学，更易于被员工接受并执行，使目标也更切合实际。即使是在管理者和员工意见不一致或者产生矛盾的情况下，沟通顺畅的组织也有积极的解决措施，而不是暗中对抗，形成企业的内部消耗，浪费企业资源。沟通可以帮助企业管理者更好地把握员工的思想动态，也让员工对于管理者的决策有更清楚地认识。当管理者对员工坦诚透明时，会赢得员工的信任和支持，而这两者相互间的信任是企业和谐发展的基本条件。

　　上海有一家成立于1958年的老工厂，正是凭借着顺畅的沟通，走出了建厂以来的最大困境。在企业最困难的时期，它的管理者实施了厂务公开，干部与职工一起拿393元最低工资，创造出同甘共苦的创业氛围，凝聚了职工们的心。自这个管理措施出台以来，这家工厂再也没有出现过各部门互相扯皮，员工因为不满意而消极怠工的情况。当企业走出困境、效益逐年上升之后，管理者仍旧坚持了透明的管理方式，保持着和职工们的顺畅沟通，通过职代会实施干部与职工工资同比率上升5％的方案；同时，经过民主商议决定，每年把利润的1％补偿给为企业做出贡献的下待岗、提前退休等人员，作为“共享费”。这样的做法，使得管理者和职工的关系十分融洽，企业取得了健康发展。

　　上海中美合资企业富士施乐公司也采取每年一度的员工满意度调查，来达到管理者和员工之间沟通通畅的目的。他们通过问卷调查的方式听取员工意见，包括对管理层的决策、执行、沟通，管理层对下属的交流与反馈、尊重与信任、公平与合作，以及对员工激励、培训、发展、薪酬、团队合作等方面。在调查结果出来之后，管理层进行根源分析，提出改进计划并组织实施，借此实现提高员工参与积极性的目的。

　　当员工和管理者之间可以顺畅沟通的时候，员工的工作情况就可以及时反映到管理者那里，这必将在企业内部形成亲密、融洽、协调的关系，避免了紧张、怨愤等情绪，从而使工作效率倍增。保持经常的意见交流和相互交往的企业将是一个十分有凝聚力的企业，也将是一个战无不胜的企业。 　

和谐管理绝不是讨好员工

　　在和谐管理中，我们强调人的重要性，提倡将每一位员工都放在十分重要的位置上，而且主张管理者弱化自己，采用柔性的管理方式。但这并不是说，管理者为了达到和谐管理，建立和员工之间的和谐关系就需要讨好员工。和谐是指双方彼此尊重，团结合作。成功的和谐管理是要实现管理者既要“少管理”，又要“管得住”；既要让员工感受到充分的尊重，又要促进企业的长远发展。

　　授权而不是放权

　　企业中所有的事情都不是一个人的事情，而是管理者和员工共同的事情，所以要靠大家来办，分工合作才能共同发展。《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”意思是，对于有指挥才能的将领，君主就不要干预他的行动，任由他充分发挥自己的才能，才能取得战争的胜利。在现代企业管理中也一样，不是所有事情都要领导者亲力亲为，而是由管理者把一部分权力授予有能力的人，任由他们发挥自己的主观能动性和创造力去工作。管理者的工作就是管理，他给员工下达工作任务之后，具体的工作便由员工负责完成。这样管理者和员工之间就会建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，从而实现和谐管理。

　　但是，管理者授权给员工并不是讨好员工的表示。授权体现了管理者对员工工作能力的信任，通过合理授权，企业的每一位员工都能够拥有自己发挥能力的平台。但授权并不是放权，管理者下达目标之后虽然并不干涉员工工作的具体细节，但也不是任由员工为所欲为。管理者授权之后的工作体现在合理的监督上。被授权的员工要向管理者递交进度报告，在关键时刻还要和管理者共同探讨工作的进展情况。通过检查员工的工作，管理者进行适当的指导、鼓励和控制。这样，企业中的各项工作才能有条不紊地进行。

　　在和谐的管理下，管理者对于自己授权的员工无疑是信任的，他们秉承了用人不疑的原则，让员工有责任心和归属感。但同时，管理者并不放任员工，不是盲目地信任，而是在既有的工作流程和制度下，进行着有效的指导和控制。信任而不是放任，也说明了和谐管理并不是讨好员工。管理者对于员工的制约就像是“边线裁判”的作用，在界限范围内的工作可以由员工独立处理。

　　对于懂得授权的管理者来说，员工就像是在参加一场马拉松比赛，确定了起点、终点和比赛路径之后，员工就可以按照自己的方式去跑。但是管理者就是裁判，他掌握着比赛规则和最终成绩。所以，授权不是不管理，不是讨好员工，而是一种更高层次的管理。在许多高科技公司里，管理者采取弹性工作时间：不规定员工上午做什么，下午做什么，甚至不规定员工工作的具体时间，而是下达一个任务，给出一个完成期限，具体的工作全部由员工自行安排。最终，管理者只以结果来衡量工作业绩。正是因为公司给了员工足够的空间，反而使员工回报给公司最大的努力，从而形成了良性循环。授权很大意义上是让员工自我管理，而不是讨好和放纵。

　　有规矩成方圆

　　在和谐管理中，同样是“没有规矩，不成方圆”。管理者和员工形成人际关系上的和谐才能够沟通顺畅，但和谐并不是靠讨好员工得来的。即使是在柔性的管理方式下，也要有刚性的制度。管理者在实施管理过程中，可以采用灵活的方法，但一定要坚持原则，令行禁止，在制度面前人人平等，这是管理中必须遵守的规则。

　　如果管理者在员工面前一味讨好，只求一团和气，不但不能建立良好的和谐关系，反而会使员工骄横跋扈，肆无忌惮，管理者的指令就不能顺利地贯彻执行，更不必说企业的长远发展了。当然，管理者在实施管理过程中，也不能过于教条主义，只有原则，没有灵活性，只有制度，没有人情味，这样，也会使员工敬而远之。所以，管理者要恩威并用、刚柔相济。

　　美国的麦当劳是世界知名的快餐公司。它于1979年打入了法国，如今麦当劳在法国已经拥有115家餐馆，分布在30多个城市。麦当劳法国公司负责招聘的人是这样开始招聘谈话的：“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”但是，每一个进入公司的人都必须先熟悉炸薯条和做汉堡包的工作。这是他们一个铁的制度，因为他的管理者认为，从脚踏实地做起是在这一行取得成功的必要条件。只有经历了各个阶段的尝试，在各个岗位亲自实践过，才能更好地了解和管理餐馆。麦当劳许多优秀的人才，正是从收款到炸薯条的工作岗位上造就出来的。

　　管理者要实现和谐管理，令行禁止是很重要的一条原则。这一点特别明显地体现在员工犯了错误的情况下。面对出错的员工，管理者不可为了表面的一团和气而睁一只眼闭一只眼，更不可为了讨好员工而姑息纵容。权责分明、奖罚分明才能够调动员工的积极性，这与和谐管理并不矛盾。帮助员工认识错误，找到改进工作的方法，吸取教训是管理者工作的一部分。管理者不应该责骂员工，同样，姑息纵容员工的错误也是不可取的。让员工承担起他应该承担的责任，是给予他相应的权利的一部分。和谐管理是在一个团体共同遵守规则的前提下团结协作，如果规则被打破，那么团体的力量也必然被削弱。 　

　　要员工敬业而不是追求员工满意

　　管理者靠讨好员工取得的可能是员工的满意，但并不是企业整体的和谐发展。因为员工可以感到满意，但不一定能够把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。一个管理者如果只是使自己的员工感到满意，而不能够让员工把满意转化为对企业有利的工作业绩，这个管理者无疑是失败的。

　　一位企业家经过长期的调查发现，一个满意的员工并不是一个高效的员工，甚至有可能成为企业发展中的障碍。他会为了维持他的满意而阻碍公司必须的改革。只有一个敬业的员工才会为企业的发展贡献出极大的力量。敬业的员工每天的工作，并不仅仅是为了赚钱，他还希望借由工作成长，期待从工作中得到肯定，甚至盼望透过工作实现自我、发挥影响力。而这些，都是不能用金钱来衡量、来满足的。

　　但是讨好员工的管理者只能提升员工的满意度，一味地加薪、放假，对于提高员工的工作效率帮助甚小，也不能满足员工更高层次的需要。所以，管理者除了要考虑员工的薪金、福利之外，还要考虑工作的内容，员工的发展机会，企业文化，甚至人际关系等因素，这些因素才能在最大限度上调动员工的敬业精神，从而激励员工创造出更大的价值。因为，这些因素充分体现了公司对人的尊重。

　　在那些致力于提高员工敬业度的企业里，管理者和员工之间才可以称为是真正的和谐关系。在这样的企业里，管理者每天都亲临第一线。但他们并不是来监督工作的，而是希望了解员工的真实感受，并确认工作中是否存在一些棘手问题。他们平易近人并关心员工切身利益，即使有些员工被裁员，也同样会对管理者的做法给予肯定，而不是感觉到受骗或不公正。

　　摩托罗拉就是一家充分尊重员工的公司。它实行了有情裁员制度，将裁员变成一个协商过程，尽可能对员工做到尽心的照顾，直至员工找到下一份工作。他们裁员的步骤是：首先将员工召集起来，告诉大家需要裁员几个人，每个部门有几个人离职，让所有员工清楚整个过程。人力资源部门会和员工进行单独沟通，向员工说明工作交接、职位削减的原因，并推荐员工到公司的其他部门去。公司还会为员工举办一些培训，指导被裁员的员工去寻找新的工作。正是凭借这样人性化的做法，摩托罗拉的员工感受了极大的激励，和企业建立起了亲密的关系，也为摩托罗拉建立起了长远的人力资源储备，从而实现了管理者和员工之间的和谐。

　　在注重培养员工的敬业精神的企业里，管理者还会充分关注员工的深层需要，将员工的个人发展和企业的长远发展紧紧联系在一起。这样的做法和一心讨好员工的做法是截然不同的，不但调动了员工的积极性，而且有利于企业的可持续发展，可见，和谐管理并不是讨好员工。 　

和谐才能达到企业与员工的双赢

　　企业管理的各个方面都是围绕着人来进行的。只要有人存在的地方就必然存在着利益关系。管理必须满足各个利益相关者的需要，企业才能够得以生存发展。在传统的观念中，企业和员工的利益是相对立的。管理者会把员工当作分享企业利润的敌人，在这种管理理念下，企业与员工是雇佣与被雇佣的关系，员工只是企业的一颗螺丝钉，管理者可以随意对员工发号施令，员工必须服从。当时代发展到了今天，管理者已经越来越认识到在这个以服务为主导、信息密集、竞争激烈的时代，企业和员工的利益是一致的，因为个人的创造力、竞争力以及主动精神，才是现代企业竞争中最重要的资源。和谐管理就是为了达到企业和员工双赢目的，在这样的管理方式下，企业和员工的利益是一致的。

　　把员工当作“合伙人”

　　管理者正视了员工在企业中的重要作用之后，就会突破那种把人当作企业的赚钱工具的观念，从而更好地发现人，将员工看作是企业的合作伙伴。毋庸置疑，合作伙伴的利益与企业的利益自然是一致的。当管理者致力于和员工建立良好的合作伙伴关系时，员工就成为了企业重要的、不可或缺的人。企业不会轻易解雇员工，而且会创造出最适合员工发展的工作环境，管理者会重视员工，关心员工的利益，满足员工多方面的需要，从而使员工感受到尊重，并充分调动员工的积极性和创造性。

　　反过来，员工感受到自己被当作企业的一个合作伙伴来对待，就会产生归属感和集体荣誉感，也会负起自己作为一个“合作伙伴”的责任来，积极主动去工作，为企业的发展献力献策，工作效率也会提高，从而为企业创造更大的价值。

　　可见，和谐管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系，使企业和员工成为一个利益共同体，从而实现企业和员工双赢的目的。

　　麦肯锡曾对数千名经理人做过一个调查，想了解这些企业精英们的离职原因。结果发现，这些人离职的前三大原因是：工作和成绩得不到公司充分的认同和肯定 ；在公司里得不到充分的沟通和信息 ；在公司里或所在的岗位上没有发展的机会。

　　可见，人的需求并不仅仅体现在物质方面，管理者仅仅把人当作一个追求物质财富、分享企业利润的“经济人”的这种观点是片面的。当人们满足了基本的物质需要之后，就会有被尊重的需要和实现自我价值的需要。而管理者一旦把员工看作是合作伙伴，就会将人作为企业中的第一位因素来对待，将人的主观能动性发挥到最大。

　　这一点在福特汽车的兴与衰上体现得十分明显。

　　亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜，可以说，福特改变了美国人民的生活方式，他是美国人民的英雄，被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但福特在管理上的独断专行和他与员工之间的对立状态，却使得他的企业惨遭滑铁卢。

　　在福特的观念里，员工无异于商品，对于不服从命令的员工可以随时扔掉，反正只要出钱随时能够再“买进”新的员工。从1889年开始，福特曾经两次尝试创办汽车公司，但最终都因为管理不善而失败。1903年，福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司，后来，他聘请了管理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的非凡管理下，1908年，独霸天下的福特T型车诞生了。随后，T型车极其迅速地占领了汽车市场，而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。

　　成功和荣誉让福特变得更加独断专行，他认为自己的所有员工都只是花钱雇来的，所以员工必须绝对服从自己，否则就只能离开。直到20世纪20年代，福特公司在长达19年的时间里，只向市场提供单一型号、单一色彩的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩，但福特的回答是：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”因为不愿改动自己的汽车设计去适应市场需求，福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特听不进不同的意见，员工纷纷离职，最后连库兹恩斯也只得另觅他处。在1928年，福特公司的市场占有率被它的对手通用汽车公司超越。亨利·福特为他的独断专行付出了巨大的代价。

　　在亨利·福特晚年时，福特汽车公司已经风雨飘摇。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司，福特二世聘用了一大批杰出的管理人才，如原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇、后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉等。福特公司在这些人的大力改革下重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的事业顶峰。

　　但是，福特家族固执的血液又一次发作，福特二世继承了老福特的独断专行，他开始嫉贤妒能，为福特的再次辉煌立下功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。福特二世还接连解雇了三位和他意见不和、功勋卓著的总经理。失去了人才的福特公司再次开始败落，最后只得把整个公司的经营权转让给了福特家族以外的人。

　　如果员工只是被当作商品，当作用工资雇来的打工者，那他们自然没有义务和公司同发展共命运。当员工不被尊重的时候，他们自然没有积极性，企业也不会取得好的发展。在独断专行的企业环境中，员工更倾向于消极抵抗，甚至是掉头而去，而不是努力去执行管理者的命令。

　　与员工建立良好的合作伙伴关系的企业则不同，在这样的企业里，员工得到了极大的尊重，他们的工作积极性也充分地发挥了出来，从而为企业创造出更大的价值。名列世界500强企业第42位的惠普公司的管理之所以优秀，靠的就是这一点。

　　在惠普，对人的重视是公司管理中最重要的一个方面。惠普采用了开放式的管理。在惠普成立的18年间，公司没有设立专门的人事部门，以便管理者和员工之间保持高度的接近和联系。直到1957年，惠普成立了人事管理处，但是惠普的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——它是只用来支援管理工作，而不是替代。

　　在惠普没有一间办公室是装有门的，包括首席执行官在内。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼头衔。公司鼓励员工用最简单和直接的方式进行沟通交流。员工在遇到任何问题时，都可以找到管理者进行沟通交流。公司的实验室备品库是不上锁的，工程师不仅可以在工作中随意使用这些备品，甚至可以把它们拿到家里去供个人使用，这样的充分信任使得公司成为大家共同的家。

　　1976年惠普在波布林根工厂实行了弹性工作制，现在这样的工作方法已经在惠普的大部分工作岗位上广泛使用。公司里没有时间表，不进行考勤。惠普人事政策的主要原则是利益分享。员工和管理者一起分担制定和达到目标的责任，通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额下降所引起的麻烦。

　　在这样的管理方式下，企业对员工充分信任，和员工以合作伙伴的关系共同发展，所以，员工也以同样的信任回报了企业，和企业同甘共苦。在利益一致的基础上，企业和员工的利益都在同步提高，从而达到了双赢的目的。

　　员工第一，顾客第二

　　在激烈竞争的市场条件下，几乎所有的企业都强调了顾客对于企业的重要性。为了争取更多的市场占有率，许多企业提出了顾客就是上帝的口号，十分重视顾客的需求和意见。

　　但企业对顾客的重视并不是停留在表面上，就能被顾客所感知的。顾客能否对企业感到满意，并不完全取决于企业推出的种种措施和政策，还在很大程度上受企业员工的服务态度、主动性等等的影响。只有对企业满意的员工才能为顾客提供周到全面的服务，才能获得顾客的满意。所以，要想获得顾客的满意，首先要获得员工的满意。

　　假如管理者认真关心自己的员工，竭力了解员工的工作和生活，改善员工的工作环境，保全员工的利益，使员工心情舒畅，员工自然就会努力按照顾客的要求满足顾客的需要。相反，如果企业对员工冷漠、严苛、不信任，员工对企业怒气冲天，那么在服务客户的时候，员工的这种不良情绪就会降低服务的标准，难以给客户带来良好的感受。

　　随着知识经济时代的到来，人的知识、智慧、才能和技术越来越成为重要的资本，员工的积极性和创造性将成为企业最重要的财富。可以说，在当今时代，现代人力资源管理的最终目标就是让员工发挥出更多的知识和才能。借助于员工付出的时间、精力、才智和经验，企业才得以保持活力和发展，顾客的需要才能够不断被满足。所以，企业要确保和员工合作的长久和稳定。

　　同时，管理者为员工提供了一个发挥自己才能和智慧的舞台，任由员工尽情挥洒自己的才干，在这个意义上，可以说是“企业搭台，员工唱戏”。在企业提供的良好工作环境、薪金待遇以及发展空间下，员工可以使个人的价值得到最大限度的体现。当企业为员工提供了最能发挥其潜力的位置时，员工也可以得到最好的个人发展空间。这样，对管理者怀着知遇之恩的员工自然会发挥出最大的能动性。

　　惠普公司就声明要给顾客提供最好的服务：客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。

　　同时，他们的管理理念中仍旧声明了员工的重要性：“我们面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们就会愿意努力工作并一定会做得很好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，我们承认他们对公司所作的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。”

　　一个企业的管理者时时为员工的成功感到欣慰的时候，同样是员工对管理者的回报在一天天增加的时候。企业和员工是合作伙伴关系，合作伙伴的成功就昭示着企业的成功。即使是员工的高薪也不会剥夺企业的利润，因为企业成本增加的同时，它的利润更是在快速增长。

　　日本著名企业索尼公司从二战后一家仅有20人的小作坊一跃而成为今天年销售额达到300亿美元的大型跨国公司，与它依靠科技、不断创新的理念是分不开的。但索尼的创始人盛田昭夫深深地知道，不管企业有怎样的创新都离不开员工的贡献。索尼有一个政策，不论身在何处，什么职位，只要是索尼的员工，就是大家庭中不可分割的一分子。

　　在索尼，员工和管理者之间相处融洽，亲如一家。不管是管理人员还是普通工人，都穿同样的工作服，在同一个食堂吃饭，都有权利对企业的工作提出自己的看法和建议。即使后来公司的规模扩大了，盛田昭夫也坚持与员工进行密切的接触。一次，盛田昭夫注意到一个小伙子闷闷不乐，就耐心地询问他。听说他是因为自己的意见得不到上司的注意而苦闷，盛田昭夫立即重视起来，他们发行了一份内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并建立了内部职位流动的制度。

　　正是由于管理者重视员工的意见，员工的创新精神才得以充分发挥，使得索尼保持着同行业技术创新的先导地位。

　　对于一个企业来说，顾客是上帝和员工是上帝在根本上是统一的。和谐管理使两者相互相统一，使企业和员工产生双赢。 　

无为而治是一种管理上的和谐

　　和谐管理所要达到的最理想状态是无为而治，也就是实现“不管之管”的目的，以最小的管理行为取得最大 的管理效果。要想使管理达到这样的理想境界，管理者就要将监督和指挥减少到最低限度，实现员工的自主化管理。当一个管理者只管自己该管的事的时候，他所在的企业必然能够在最佳的状态下运行，员工工作自动自发，效率显著。

　　但是，并不是每一个企业管理者都有这样的自信。据一份权威的调查分析报告显示，中国企业管理中“管”与“理”的比例大多为80%与20%，也就是说中国企业中的管理者将80%的时间用在管理上，只有20%的时间用在工作上。正是这样的管理方式，造成了中国企业缺乏竞争力的结果。

　　要想使所有员工恪尽职守，达到自我管理的目的，管理者就要减少管理的时间，对员工放手，从而实现无为而治。

　　用文化引导员工，而非用制度控制

　　美国著名管理学家雷鲍夫有一个著名的管理法则，他认为，对于管理者来说，在着手建立合作和信任时要牢记语言中：

　　(1)最重要的八个字是：我承认我犯过错误；

　　(2)最重要的七个字是：你干了一件好事；

　　(3)最重要的六个字是：你的看法如何；

　　(4)最重要的五个字是：咱们一起干；

　　(5)最重要的三个字是：谢谢您；

　　(6)最重要的两个字是：咱们。

　　对于任何一个企业来说，管理者就是员工的表率，管理者的一言一行对员工有着极为重要的影响。当管理者以身作则，将企业的价值观念融入到自己的行为中去时，员工也就会忠实地遵守那些信念。而当整个企业的员工拥有一个共同的基本信念时，将会对企业的成功产生积极的推动意义。我国的古代先贤早在2000年前就提出了“修身、齐家、治国、平天下”的思想，足见管理者提高自身修养的重要性。

　　管理者管理工作的重点并不在于指挥和命令，而是引导和影响。每一个人的发展和成长都是在某种精神力量的指引下，一个组织的成长也一样。借助于一个牢固的信念，企业才能够在不断变化的市场条件下，更好地应对挑战，取得事业的发展。管理者的引导力量就在于把企业的信念、目标和理想转化为员工的信念、目标和理想。在这种文化策动力的引导下，管理者就可以实现无为而治的目的。

　　企业所面临的市场环境是不断变化的，不同企业的战略也是不同的，但是所有杰出企业却有一个共同点，那就是，他们都有一套具有自己特色的文化。这种文化的约束力对企业发展所产生的作用，比技术、革新和企业的组织机构还要大。

　　所以，管理者不需要绞尽脑汁去思考和处理企业中的具体事务，更不必费尽心力去指挥员工做这做那，他们要做的，是借助于自身的表率作用，引导员工去认同甚至塑造企业的文化和愿景。美国管理学家笛尔和肯尼迪在其合著的《企业文化》一书中提到了象征性管理的概念，也就是说管理者不是从事日常事务性工作的，他们应该把更多的时间花费在思考文化的价值观上，引导员工支持和塑造企业文化，并把自己的主要精力放在解决因日常工作的起伏而引起的价值观冲突上。

　　拥有共同信念的员工会自动自发去做那些对企业有益的事，而不会敷衍工作。即使是在企业遇到困境的时候，员工也会积极地献计献策帮助企业脱困。这样每一个人都能够自己管好自己，管理者对于整个组织系统的控制就显得十分容易了。这种引导员工建立共同文化和愿景的管理方式充分体现了对员工的尊重，让员工在自己认可的理念下工作，员工就会自觉遵守体现了这种理念的制度，并积极采取行动来执行。

　　而如果管理者采取的是“胡萝卜+大棒”的管理方式，那只能让员工在工作中时刻小心避免那些“不好”的行为，并为自己一旦出现的“不好”行为所要付出的代价提心吊胆。这样谨小慎微地工作，很难让员工形成认同感，也不能够发挥员工的积极性。他们只是小心避免犯错，而不会大胆创新。

　　所以，要想达到无为而治，管理者的工作不是制定出严格的规章制度来约束员工的行为，而是引导员工建立和企业一致的文化约束力，在员工认可的文化和理念指导下，员工会自发去做正确的事，努力把工作做到最好。

　　超脱管理，信任员工

　　所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，对于管理者来说，最少的管理才是最好的管理。现代企业管理最基本的原则是，管理者应该干自己的事，而不干别人能干的事。所以，管理者有必要实现超脱的管理，把自己从繁忙的事务性工作中解脱出来，而更多地去关注一些有关企业发展方向等战略上的问题。

　　管理者需要掌握授权的艺术。如果管理者事事亲力亲为，不但精力不允许，而且也难以把事情真正做好，同时还可能造成个人的专断和独裁，从而使员工滋生不满情绪。更会促使一些依赖性强的员工，将管理者看成是一个解决问题的人，事事都要管理者代劳，使得整个团队的创造性和积极性下降。所以，管理者要懂得用人。选择合适的人来做合适的事，是管理者的职责之一。荀子认为，君主的职责就是选择一个好宰相，这样，宰相便可以率领百官朝着正确的方向努力，使得天下统一。这样的君主所主管的事务极其简单又十分周详，所从事的工作及其安逸却又非常有成效。

　　美国的钢铁大王卡内基曾说过：“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王。”可见，只要管理者用人正确，就可以对企业发展起到至关重要的作用。

　　适当的授权，不但减轻了管理者的工作强度，而且会使员工感觉到被信任、被尊重，工作积极性会大大提高。在授权过程中，管理者可以树立起自己的威信，并赢得更多的工作时间去处理更难的工作。而员工，获得了管理者的信任和尊重，也获得了一次大显身手的机会，他可以独立去处理一件事，从而获得成长和发展。对于企业来说，当员工全身心地投入到工作中去时，企业收获的是员工的忠诚和员工能力的提高，从而实现企业的长远发展。适当的授权，可以实现管理者的无为而治。

　　授权给员工之后，管理者要任由员工发挥主动性去从事工作，让他们有充分尝试的机会，而不能授权之后还横加干涉。如果授权之后，管理者还要指指点点，就会妨碍下属的工作，这样授权也就失去意义了。

　　美国通用汽车公司总经理斯隆曾经聘请著名的管理学家德鲁克担任他们的管理顾问，在德鲁克上班的第一天，斯隆就明确地告诉了他的工作职责：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求就是希望你把你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调和和折中。在我们的公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你。你当然也可以调和和折中，但你必须告诉我们“正确”的是什么。

　　斯隆的这番话很明确地表明了他的授权原则，管理者不会干涉智囊人员的工作，也不会以任何形式把自己的主观意见强加给智囊团人员。管理者要做的，只是给他们提供一个独立工作的宽松环境。这样，智囊团人员才能充分发挥自己的才能和创造性，为管理者的决策提供更充分全面的参考。

　　要实现超脱的管理，管理者不但要完全授权，而且要进行必要的分级管理。如果管理者“一竿子捅到底”，那将是一件吃力不讨好的事。在明确了权责之后，要给下属的管理人员一定的职位和权力。即使遇到了问题，只要不是关系企业全局的大事，就要由所属的部门自己解决。这样的管理不但使管理者从沉重的管理负担中解脱了出来，而且可以充分调动下属的工作积极性，增加他们的责任感，从而实现“不管之管”。

　　员工参与，自主管理

　　美国管理专家米勒说：“管理人员必须完全摆脱幻想。完全控制——事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，我们的管理人员发现，不试图完全控制，反而能得到更多的权力——完成事情的权力！”他所说的就是一种无为管理的境界。让每一个员工从自助到自立，按照预定目标完成任务。

　　人们内心深处都是抗拒被控制被管理的。人都是有感情、有思想的，不能够被当作机器来对待。人们只有执著、关注自己的工作时，才能够取得好的效果。每一个人都有一种参与的愿望，当他们感觉到被欣赏、被尊重时，就会从内心焕发出热情，而这样的热情可以给企业带来极大的利益。

　　管理者和员工之间的关系不是控制与被控制的关系，而是相互依赖的。管理者通过员工的工作来实现自己的管理，从这个意义上说，管理者是依赖员工的。而员工通过工作来满足自己的生存和发展的需要，员工也是依赖管理者的。时代发展到了今天，知识和能力成为最大的资本，管理者无法通过强硬的手段来实现对员工的管理，最有效的方法就是让员工参与进来，实现员工的自我管理。

　　而员工只有感受到了被尊重、被激励，才会焕发出极大的积极性和创造性，才能在自己的工作中发挥自己的价值，从而为企业创造价值。

　　在美国俄亥俄州，有一家钢铁公司的子公司一度经营不善。公司派了个名叫丹尼尔的人出任总经理，企业很快就开始盈利。丹尼尔的做法是，在工厂里到处贴上这样的标语“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”，“任何事情只要做起来兴致勃勃，才能取得成功”。他还把工厂的厂徽改成了一张笑脸。平时丹尼尔也常常是笑容满面，和所有的工人打招呼都是微笑着，并笑着向工人们征求意见。就在这样的笑容感染下，员工们的工作热情大大提高。工厂虽然没有增加人和投资，但3年后，生产效率却提高了80%。

　　可见，大棒管理不是最好的管理方式，而当管理者把员工当作是一个充满情感的人来对待时，员工们的自我意识会提高，他们会全身心地投入到生产和创造中去，会自动自发地工作。这样不但有效地实现了自我管理，完成预期的目标，而且会创造出奇迹。

　　中国知名企业海尔集团的管理者就十分重视人的自主管理。在海尔，从最普通的员工到最高决策者，每个人都有自主的精神。正是凭借这样的精神，海尔才取得了令人瞩目的成绩。

　　让员工自主管理，体现了管理者对员工的充分信任和尊重，管理者并不是不管，而是从尊重员工、肯定员工的重要作用开始，给予员工最大的激励，从而实现无为而治，达到管理的和谐。 　

和谐可以消解不确定性

　　在当今这个知识经济时代，无论是企业内部还是外部的环境都是十分复杂易变的，这就使得员工的工作充满了不确定性因素，也就对员工的应变能力和企业内部各部门的职能提出了新的要求。在这种状态下，企业要想消除这种不确定性因素，就必须给员工一定的自主权，充分尊重员工的意见，而不是时时将规章制度放在第一位。和谐管理才能消除员工工作中的不确定性因素。

　　给一线员工解决问题的权力

　　企业处于瞬息万变的外部环境之中，政策、市场状况、竞争对手等等因素复杂多变，使得企业内部传统的部门分工不能满足竞争的需要。为了在市场竞争中处于领先地位，管理者进行决策时必须整合企业内部各类专业人员的集体智慧，而且要及时迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求管理者给员工一定的自主权，让员工拥有独立处理问题的权力，而不必层层请示汇报。因此，那种管理者权威式的管理方式难以实现有效的管理，管理者只有通过和员工建立和谐关系，给员工相应的自主性，为员工提供更好的发展空间，才能够掌握有用的决策信息，和员工更好地沟通，从而使整个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　美国达纳公司无论在什么样的市场环境下都将员工放在最重要的位置上，管理者给员工足够的自主权，而不是高高在上地发号施令，从而很好地适应了外部环境的变化。它的管理者麦雯逊说：我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，没有大批的行政人员。在这样复杂变化的市场环境下，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，就是员工。企业应根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。

　　正是这种将员工放在重要位置上的管理方法，极大地调动了员工的积极性，员工们都充分发挥出了他们的创意和能动性，更好地消解了外部环境变化所引起的问题，也促进了管理者和员工之间的和谐。

　　对于一个企业来说，部门分工严格的传统管理方式，尽管提高了管理工作的专业水平，但同时也会使企业内部出现互相割裂、难以协调配合的弊端。在变化的市场环境下，企业内部可能会多出一部分工作，如果各部门之间只是严格按照部门之间的分工进行工作，就会使这多出来的一部分工作无人去做，也没有人会去承担相应的工作责任。一旦工作出现问题，各部门之间还会相互扯皮，推诿责任。而且由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。所以，想要实现和谐的管理，就必须突破部门分工的严格界限，为实现市场环境变化下的某一特定目标和任务，建立跨职能的机动团队，从而增强企业的活力和整体竞争力。

　　如果管理者能够给员工一定的自主权，注重提高员工自我完善能力，那么得到肯定和鼓励的员工就会主动承担起多出来的工作，从而发挥团结协作的精神，更好地完成工作任务，使工作绩效得到提高。

　　把员工打造成应变高手

　　在这个信息爆炸的时代，管理者不可能靠详尽地给员工分派任务来实现工作目标。当管理者把某项工作任务交代给员工之后，更多的是要靠员工发挥自己的能动性来决定应该怎么做才能达到工作目标。而且企业内部的工作也不仅仅是动手去做那么简单，员工的思维和创意在工作中的作用已显得越来越重要。对于这些需要发挥员工的创造力才能更好地完成的工作，管理者单纯地依靠权威的管理方式是难以掌握和控制的。员工的应变能力是自觉自愿地发挥出来的。所以，管理者就要以人为本，尊重员工的个人价值，以此来激发员工的创造性，从而消解员工工作中出现的、难以预测的变化和问题。

　　日本的著名企业松下电器公司，就十分注重借助于激励员工的创造性来应对企业中复杂的变化。它的管理者松下幸之助能够引导他的员工从平凡的工作中取得不平凡的成果。松下幸之助十分注意从公司内部员工中发现人才，在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他曾经把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上。正是这样的管理方式，极大地调动了员工的积极性，使这些员工能够在变化的市场环境下，发挥创意积极应变，为松下的发展起了良好的推动作用。

　　1986 年，松下幸之助提拔了名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理。这在松下这个家族企业中引起了极大的惊异。山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。山下俊彦出任总经理后，充分地发挥了自己的创造性和能动性，他根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，促进了松下电器公司的快速发展，也为松下电器公司稳步迈向21世纪奠定了坚实的基础。

　　企业面临的变化是时时发生的，如果管理者的管理方式，只停留在为员工严格规定应该在什么时候做什么事的传统模式下，只能使员工变成执行命令的机器，难以发挥自己的创造性，而对于企业中随时会出现的问题，员工也会束手无策，或者是请示汇报贻误时机。管理者只有放手任由员工充分发挥个人能动性，才能在企业出现难以预测的情况时，及时应变。所以说，管理者和员工之间的和谐才能消解企业随时可能出现的不确定性情况。 　

志同才能道合

　　有人说判断一个企业的管理方法是否高效，只需要看管理者不在时员工是不是能够自动自发地积极工作就可以认定。不同的员工，其思想、习惯和行为模式等也会各不相同，要想让所有的员工都能够自动自发地工作，管理者就要在员工中树立起共同的价值观和使命感，让他们“志同”，这样就能够达到“道合”的目的。只有所有的员工劲往一处使，企业才能迅速发展壮大。

　　依靠使命，驱动行动

　　任何人都会自觉去做那些自己认为有价值的事。如果人们的价值观相同，他们会团结在一起向同一个目标努力，这将会形成强大的凝聚力。所以，如果管理者能够在员工中建立起共同的价值观，建立企业使命，所有的员工就都会在使命的引导下，自动自发地工作，为企业目标的早日实现而贡献出自己最大的能力。员工之间因为价值观相同，也会互帮互助，团结协作。

　　在使命的引导下，员工们的工作会变得积极主动，管理者也可以实现轻松的管理。对于那些对企业有利的事，员工们会自觉去做，而不是等待管理者的监督和命令。管理者将不再依靠强制和权力来实施管理，而是为员工提供一个宽松的工作环境，从而促进员工和管理者之间的和谐关系，提高员工的工作积极性。

　　为了建立共同使命，管理者要给予员工充分的尊重，靠员工的自觉行为实施管理，而不是在员工恐惧的基础上形成企业的控制系统。如果每一位员工都在谨小慎微地工作，担心自己的行为违反规定，工作起来就会缩手缩脚，避免冒险，不敢进行创新尝试。使命建立在尊重的基础上，肯定每一位员工的个人尊严，所以会得到大多数员工的共同认可。在这种尊重人性制度下工作，员工们会自觉遵守规矩，认真执行决策，而不必靠管理者的控制和监督。

　　在微软，这个计算机软件帝国，对人的尊重被放在了最重要的位置上。每一个细节都体现着对员工的重视。他们设立个性化的办公室，为员工提供自由表达的机会，设立弹性工作时间，虽然他们的价值观没有像英特尔那样印在每一位员工的名牌上，也没有任何的口号和标语，但是他们的价值观已经深入到企业生活的点滴之中。每一位员工都对本职工作有着强烈的兴趣，他们各负其责，又高度合作。他们借助于不断的创新来体现个人价值，也对企业发展形成推动力量。在微软，每一位员工都在为实现个人价值、追求顾客满意和承担社会责任而不懈努力。

　　管理者只要给员工一个自主环境，对他们充分尊重，就可以在员工中建立起大家共同认可的使命，在使命指引下，管理者的工作可以变得轻松而高效。

　　向着同一个方向奔跑

　　建立起使命之后，员工就会自动自发地为企业发展而努力，并且把自己的新思维、新创意运用到工作中去。价值观为员工指明了工作方向，而员工还需要一个共同的奋斗目标。当员工们知道他们的工作将会产生怎样的成果时，他们的工作热情会得到极大的焕发，从而奉献出自己所有的力量。共同的奋斗目标，将引导员工向着同一个方向奔跑。

　　当明白自己的工作目标之后，员工们会觉得自己的工作变得很有意义，从而充分感受到个人的价值，工作又会成为其个人价值最好的表现方面，这将使他们的工作积极性大大提高。而且，共同的奋斗目标，会使所有的员工紧紧团结在一起，人与人之间的利益冲突不再是员工关注的焦点，集体荣誉感和凝聚力得到了加强。员工们甚至会牺牲个人利益来促成共同目标的实现，众志成城。

　　因为企业的共同目标体现了每一位员工的个人价值，所以这个目标有助于企业在内部形成动力，在员工心目中形成责任感，从而对所有的员工产生激励作用。这种动力和激情将会极大地调动员工们的积极性，突破对个人私利的追求，变成所有员工的共同愿望。

　　当所有的员工都能够团结在一起，共同努力，向着企业的奋斗目标努力时，他们的个人潜能会得到最大限度的发挥，这也是企业发展取之不尽的源泉。

　　可见，企业的使命是企业内部形成凝聚力的核心，管理者要想实现企业的永续发展，就要用企业使命去激励员工，以此作为企业的根本。建立企业使命是企业制胜的保证。 　

和谐推动创新

　　企业所面临的环境是不断变化的，变化是自然规律。企业为了适应环境就要不断创新，这是企业生存和发展的需要。一个内外部环境不和谐的企业是没办法进行创新的，单单是应付企业不断出现的问题就会让不和谐企业的管理者疲于奔命。而不创新会使企业更加难以适应变化的市场环境，管理者面临的难题也就会越来越多。这样的恶性循环将削弱企业的竞争力，使企业变得步履维艰。

　　和谐文化鼓励创新思维

　　管理者要在企业内部鼓励员工的新思维，支持员工进行冒险和尝试，才能使员工勇于提出不同意见。当员工的建议得到充分尊重时，他们和管理者之间也就拥有了达到和谐关系的基础，这便是推动创新的动力。如果管理者一味地显示权威，总是以一位批评者的形象出现，听不进员工的不同意见，企业的创新脚步就跟不上环境的变化，管理者也就不再是创新的支持者和引导者，而成为企业创新的阻碍力量。不能够创新的企业就没有能力更好地应变，也就难以取得长远的发展。

　　任何企业都不可能依赖过去的成功而生存，无论一个企业规模多大，无论曾经取得怎样辉煌的成绩，如果停住创新的脚步，也只能被激烈的竞争所淘汰。要想取得持续的成功，就要不断进行创新。实际上，那些不断取得新成就的企业也在不断进行创新，他们都拥有着自己的创新观念。迪斯尼公司强调“不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步，永远保持迪斯尼公司的‘神奇’形象”，英特尔公司则强调“永不停顿，不断创新”。为了鼓励员工不断尝试，3M公司提出“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。这使得创新成为3M公司的群众性运动。

　　管理学家萨顿甚至提出了这样的理念：为了促进企业创新，管理者应该鼓励员工公然反抗主管的命令，管理者不但要奖励那些创新成功的人，还要奖励那些创新失败的人，而对于那些不行动的人则要给予惩罚。当然，这样公然鼓励员工反抗命令的做法有些偏激，但这样的理念正体现了管理者对创新的重视和对员工的尊重，这不但不会造成员工和管理者的失和，反而能够促进他们之间的和谐。管理者在员工心目中将会建立起宽容大度的形象，赢得员工的尊重和拥戴，从而使员工的积极性得到充分发挥。

　　在3M公司，管理者鼓励员工做他们想做的事，而不要求详细了解员工的工作细节。他们的原则是“不必询问、不必告知”，这样宽松的管理方式为员工的创新提供了一个可以自由发挥的舞台。在3M公司，技术人员可以花15%的时间在他自己选择的项目上。他们甚至会尝试那些没有被主管认可的想法。有一位年轻的员工理查德·德鲁在从事一个项目时，被3M公司前CEO威廉·麦耐特所制止，威廉·麦耐特认为这个项目既浪费时间又浪费金钱，而且毫无意义。但德鲁丝毫没有理会这个命令，就是这样的坚持为3M公司带来了一项突破性的产品。

　　3M公司鼓励每个人成为新产品的构思者，让所有的员工都去关心市场动态，发现开发新产品的信息，甚至成为新产品开发试验组的负责人，保护试验组不受到官僚主义的破坏。当然，它的管理者并不认为所有的试验都会成功，但是他们把失败看作是创新工作中不可分割的一部分，他们鼓励这样的失败。管理者对员工的充分尊重成为企业创新的源泉。

　　可见，创新是和谐的结晶。如果管理者只崇尚权威，将员工看作是赚钱的工具，员工们的聪明才智就无法得到发挥，创新自然无从谈起。当管理者不再以自我为中心，而是把员工们当作最宝贵的财富时，他们就会鼓励员工参与创新，企业才会拥有源源不断的创新源泉。无论在什么条件下，无论企业面临着怎样严峻的挑战，只要企业内部达到和谐，团结协作，企业就可以从容应对任何难关。 　

　　注重外部和谐，听取来自外面的声音

　　企业的创新并不是闭门造车，管理者和员工之间的和谐是促进员工思维创新的基础，而企业与外部的广泛和谐是企业开放式创新的核心所在。企业的创新要适应外界环境的变化，所以，企业要和供应商、批发商等等上下游企业间建立起和谐关系，达到整个行业内甚至整个社会环境中的和谐。这样，企业才能够经常进行行业内的交流，听到来自客户的声音，了解到竞争对手的情况，为自己的创新提供更多的信息。

　　为了能够更好地听到来自外面的声音，企业管理者要树立起“利他即利己”的观念，突破那种追求短期私利的短视目光，而将企业的长远发展作为追求的目标。在一个广泛和谐的环境中，为他人谋利才是促进自身发展的积极力量。例如，IBM公司的创新观念是“为商业优势而创新”，其核心理念就是为客户提供行业领先的创新能力，使客户在商业应用中占有科技上的优势。而帮助客户成功的结果也使得客户与IBM的交流变得更加广泛，IBM可以更好地掌握顾客的需求信息，从而取得了巨大的成功。如果一个企业只是紧盯住自己的短期利益，以“利己”的观念作为自己企业的指导思想，只能使企业局限在自己的范围内，难以和外界进行广泛的交流，也难以掌握更多的创新信息。

　　在现代的社会环境中，企业只有不断学习才能够掌握更多的知识和技能，从而适应现代社会的需要，因此企业有必要建立起学习型的组织。学习不仅仅应该在企业内部进行，还应该在同行业的不同企业间进行。如果企业不能够与外界建立起和谐关系，不注重同行业间的交流和学习，只能使自己的组织落后于时代需要，也无法进行适应环境变化的创新。

　　在当今时代，各行业间的联系日益紧密，企业的创新也应该适应这样的要求，进行开放式创新。企业不仅仅要在同行业间建立和谐关系，而且要在整个社会环境中和其他行业建立和谐，这样才能使企业的发展有更多的创新空间。

　　美国贝恩公司是一家邮政系统的生产商，曾经面临一次巨大的考验，起因是个带有炭疽病毒的信封，通过美国邮政系统致人感染甚至死亡，这对他们的核心业务造成了巨大的打击。很多公司和邮政服务部门向他们紧急求援。客户们需要一个解决方案来帮助他们躲过这场人为的灾难。但是，当时贝恩公司并没有这样的一种产品。对于这样突如其来的灾难，贝恩公司的管理者采用了开放式的创新，从企业外部寻求解决问题的方案。他们收到了各种各样的创意，甚至包括军事安全、食品处理等种种不同领域的解决方案。这些方案帮助他们做出了迅速反应，躲过了一场危机。

　　和供应商、客户、外部咨询机构甚至是竞争对手交流，进行开放式的创新，对于一个身处变化环境中的企业来说，是十分必要的，而这样的开放式创新的基础就是和外界建立起和谐关系。一个现代企业随时会面对种种难以预料的变化，和外界进行广泛交流可以最大限度地规避风险，所以，企业要进行创新，有必要听听来自外面的声音。 　

管理者要清晰地表达

　　美国前总统里根曾经在一次餐会演讲中说：“人生成功的秘诀在于你能够驾驭周围的人。”同样，管理者要想使员工高效率地完成工作，就必须通过有效的沟通传递清晰的信息，驾驭员工。

　　成功的管理者都具有良好的沟通能力。他们之所以能够最大限度地影响周围的员工，就是因为他们能够通过充分的沟通，将自己的意愿准确地传达给所有的员工。

　　当管理者花费了大量的时间和员工进行沟通的时候，就能清晰地向员工表达，然后，得到员工的支持和合作，这样他们就可以集合众人的力量进行管理，而不是靠一己之力。

　　和员工的良好沟通是一门艺术，管理者掌握了这门艺术，才能够得到员工的欢迎和尊重，保证企业的各项任务得到更好地执行。

　　管理者在与员工沟通时首先要做到的就是清晰地表达自己的观点。在整个沟通过程中，管理者处于主导地位。只有管理者表达清晰，才能消除误解和执行不力的情况，提高员工的工作绩效。

　　知彼解己，克服障碍

　　尽管所有管理者都知道沟通的重要性，但并不是每个人都懂得怎样实现最高效流畅的沟通。在向员工传达有关工作目标、工作内容、员工应该遵循的程序等等信息时，为了保证表达得清晰，不被员工误解、曲解，管理者首先应该知彼解己，这是沟通的一个重要原则。《高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂芬·柯维就曾经说过：“如果要用一句话来归纳我在人际关系方面学到的一个最重要的原则，那就是知彼解己——首先要努力寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。”

　　有效的沟通要以相互信任为前提，这样，管理者传达的决策才能够迅速实施。如果没有信任，管理者完全真实的表达可能让员工难以接受，而不真实的信息倒可能变成可接受的。一般来说只有受到员工高度信任的管理者发出的信息，才可能完全为员工所接受。这就要求管理者加强自我修养，具有高尚的品质和事业心，以及丰富的知识和真诚的品格。具备了这些，管理者就会赢得员工的信任，就有了有效沟通的基础。

　　管理者在进行沟通时，应该不带成见地听取意见，鼓励员工充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，从而做出明智的判断与决策。如果管理者过分威严，给人造成难以接近的印象，或者管理者缺乏必要的同情心，不愿体恤下情，都容易使员工产生抵触情绪，甚至恐惧心理，从而影响沟通的正常进行。有时候，管理者和员工沟通的内容涉及个人隐私或需要保密的材料等，管理者在表达时就更要注意，既要清楚地表达自己的意思，又要注意方式方法，尽量减轻员工的心理压力，以便沟通顺畅。

　　管理者和员工之间良好的沟通也体现了管理者对员工的尊重，是以人为本的表现形式。如果管理者对一些细节不加注意，就有可能造成沟通障碍。管理者和员工交流最忌讳听而不闻。如果管理者根本没有认真听员工说话，员工会觉得自己没有得到尊重和重视，自然也不会在乎管理者所说的话，这样，就变成了“你说你的，我说我的”，管理者自然无法清晰地表达。要知道，员工关心的并不是管理者听到了多少，而是听进了多少。管理者在表达之前，一定要仔细聆听。

　　另外，对于管理者很重要的一点是，一定要先听后说。很多时候，管理者和员工之间之所以出现沟通障碍，并不是因为管理者没有和员工沟通，而是管理者和员工沟通时习惯了发号施令，在和员工交流时，总是先作指示，喜欢把自己的意见强加给员工。这样的沟通，只能让员工产生抵触心理，他感觉到的是被警告，所以会对管理者的要求产生敌意，在这样敌对状态下的沟通，只能产生反效果。为了将自己的意图清晰地表达给员工，管理者应该以聊天的方式开始和员工的交流，先请员工表达他对工作的想法，再讲明自己的意图。例如，管理者可以这样开始和员工之间的沟通“最近工作怎么样？有哪些地方做得不顺利吗？你觉得有什么地方可以改进的吗？”

　　克服沟通障碍，了解员工的想法，是管理者清晰表达的基础，也是管理者和员工良好沟通的需要，对此，管理者一定要十分注意。 　

　　目的明确，讲究艺术

　　据一项调查表明，在企业中，生产工人每小时进行16～46分钟的沟通活动；而基层管理人员，他们工作时间的20%～50%用于同各种人进行语言沟通，如果加上各种方式的文字性沟通，诸如写报告，最高可达64%；而中层管理人员在工作时间内则有66%～89%的时间用于语言沟通，企业领导人经常开会，找人谈话，下基层，其中很大一部分属于沟通的内容。企业中的每个人都有大量的时间用于沟通，而企业管理者最重要的工作形式之一就是清晰地表达，表达不但要做到清晰明确，而且要让员工乐意接受，这就需要管理者恰到好处地表达，讲究表达的艺术。同时，这也是管理者展现个人风采，树立个人形象的一个重要手段。

　　目的明确、思路清晰的表达是形成良好沟通的前提。在与员工进行交流之前，管理者应考虑好自己想要表达的意图，抓住中心思想。在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作，并恰当地运用语气和表达方式，措辞不仅要清晰、明确，还要注意情感上的细微差别，力求准确，使员工能够正确地理解。

　　为了保证员工对管理者的意图有更全面、明确的了解，管理者还有必要对所表达观点的背景、依据、理由等做出适当的解释。如果是要分配一项任务，就要对任务进行全面分析，才能正确地对任务进行说明；如果是就纪律问题对员工进行奖惩，那么在批评和处罚之前，就应对情况进行全面了解，取得真凭实据后，再做论断，这样的处理才会取得圆满的效果。

　　清晰的表达不仅仅是语言上的艺术，还是一个人思想、个性的体现。在和员工沟通时，管理者一定要以诚相待。只有心怀坦诚，言而可信，才能让员工感觉到真实、可靠。员工才愿意在管理者面前敞开心扉。管理者不仅要表达自己的意图，还要诚恳地向员工征询反馈信息，一个能够实心实意听取不同意见的管理者，才能在自己和员工之间建立起信任和感情。

　　管理者和员工的沟通还要选择有利的时机，采取适宜的方式。达成良好效果的沟通，不仅取决于管理者表达的内容，还要受环境条件的制约。管理者要根据不同的表达意图，选择合适的沟通方式，抓住最有利的沟通时机。时机不成熟，就没有办法做到表达清晰；贻误时机，则会使某些信息失去意义。

　　为了鼓励员工，管理者还要避免一些消极的表达方式。管理者清晰的表达，并不只是告诉员工应该达成什么目标，而且要避免消极态度影响到员工的士气和工作态度。因为不管怎样努力激发员工的积极性，一旦消极的情绪传播，就会使努力功亏一篑。员工之间或者管理者和员工之间的消极对话会使员工在下意识中受到限制和约束，为了解决这个问题，管理者有必要深入研究消极谈话背后的问题，并用积极的方式帮助员工去解决，使得沟通朝着积极的方向发展。

　　如果管理者能够把沟通引向积极的方向，就能够使员工积极地对待工作中的困难。例如，新来的员工业务不熟悉，工作起来难以让搭档满意，他的搭档难免会有抱怨，甚至会向管理者提出调换搭档的要求。这时，管理者不应该顺着这种消极的谈话思路走下去，而应该向员工提出建议，帮助员工树立团队观念，提倡互帮互助。对于一些显而易见的困难，员工会有畏难情绪，而管理者在听到“干不了”的消极谈话时，就应当把员工引到“能做到”的积极方向上来。可以引导员工积极思考，找到替代办法或在现有条件下找到最好的解决办法。有些工作并不是只有一个解决方案，如果员工倾向于消极的方案时，管理者可以提出积极的建议，提醒员工还有许多选择。

　　在企业里，最常见的消极谈话方式表现为“追究责任”。当一件事情出了差错，管理者的反应如果是责备员工、追究责任，不管他的表达有多清晰明确，都只能带来消极影响。这时候，首先应该做的是，找出事情出错的原因，然后想办法去解决它，应当鼓励员工积极想办法、提建议，而不是将事情引向消极的责任追究上。因为管理者一旦追究责任，员工就会千方百计想办法为自己开脱，而不是积极想办法解决问题。

　　在索尼公司，所有的员工都能够人尽其才，安心工作，就是因为他们的管理者尊重每一位员工。即使是在员工犯了错误的情况下，他们也是先找出原因而不是追究责任。在索尼公司的管理者看来，只要能知错就改，引以为戒，就还是好员工。索尼的创始人盛田昭夫就曾对属下说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”当索尼的一家分公司经理向盛田昭夫抱怨说，公司里有时会出差错，但又找不出对差错负责任的员工时，盛田昭夫连忙说，找不出是好事，如果真要找出这个犯错误的员工来，反而会对其他员工产生不好的影响。在盛田昭夫看来，犯错误是任何人都避免不了的事，而且从长远来看，一个员工的错误并不至于动摇整个公司。而如果公司对每一个犯错误的员工都追究责任，剥夺他升迁的机会，也许会使这个员工从此一蹶不振，也就不可能再为公司做出贡献。但是，如果解决的办法是就事论事，找出犯错误的原因，在不追究责任的前提下公之于众，不但能够使犯错误的员工吸取教训，而且对其他的员工也是一个借鉴。

　　管理者清晰的表达是一门艺术，是管理者和员工良好沟通的基础。管理者做到这一点，才能在员工面前树立良好的个人形象，赢得员工的信任和尊敬，也才能更好地做到令行禁止。 　

　　开辟渠道，充分沟通

　　管理者要清晰地表达自己的意图，还要开辟多个沟通渠道，保证把自己想要传达的每一项信息，顺畅地传递给员工。通过正式非正式的多种形式和多种方法进行沟通，不但有助于管理者有效传达意图，还能够向员工传递一种关爱、信任和激励的感情，打破冷冰冰的组织层级，营造出团结互助的氛围。当员工确切地知道他们应该干什么的时候，他们才能够充分发挥主观能动性，采取最有效的方法去工作。

　　在美国的沃尔玛公司，管理者将清晰地表达看作是企业成功的关键因素。他们采取各种方式与员工进行沟通。不管是股东大会还是普通的电话联系，在他们看来，都是管理者清晰地表达的渠道之一。在沃尔玛，公司的业务指标是不会对员工保密的，管理者所知道的业务指标同样要向员工公布。他们的管理者认为，要想让员工的工作取得最好的进展，就要让员工清楚自己的业务进展情况。这样，每一个员工就会把自己的工作成绩和公司的业绩指标联系起来，也就增强了员工的责任感，使每一个员工都清楚地知道自己要做什么。他们还向员工公布其他和公司有关的事。例如员工所在商店的利润、进货和销售情况等，这样每一个员工都会知道公司的处境，并把自己的命运和公司的命运紧紧联系在一起。为了帮助员工提高工作效率，管理者还会向员工推荐一些更加高效的工作方法。

　　借助于这种多渠道的沟通形式，管理者能够实现清晰地表达的目的，从而充分肯定了员工的工作，使员工感觉到了自己的重要性，受到了极大的精神鼓舞，工作积极性被极大地调动起来，进而取得最佳的工作业绩。

　　世界最大的通信、电子业跨国公司摩托罗拉公司也十分注重管理者清晰的表达。在摩托罗拉，有多种沟通方式，可以实现公司与员工之间、高级管理人员与普通员工之间充分的信息传递和情感交流。1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，向员工介绍了公司的12种沟通方式。其中包括以下几种：

　　“我建议”，员工以书面形式全面参与公司的管理工作，对于公司各方面提出改善建议。

　　“畅所欲言”，员工和管理者之间的双向沟通渠道，内容是保密的。员工借助这种方式可以对实际工作中出现的问题进行评论、建议或者投诉。

　　“总经理座谈会”，总经理定期和员工进行座谈，对于员工的问题当场予以答复，并在一周之内反馈出有关问题的处理结果。

　　“创办杂志”，公司内部创办的《大家》、《移动之声》等杂志及时向员工报道公司的大事动态和员工生活等内容。

　　“沟通对话会”，高级管理人员在每年的沟通对话会上向广大员工介绍公司的经营情况、重大政策等，对于员工代表提出的问题，由总裁、人力资源总监等高级管理人员回答。

　　形式多样的沟通方法，满足了不同员工的沟通需求，从而使管理者真正清晰、明确地将自己的意图，传递给了员工，管理者的意图得到了清晰的表达，管理者和员工之间减少了矛盾，增进了理解。而且这样的沟通方式，体现了员工民主化的参与意识，激发了员工的工作积极性，使员工的个人发展和企业的发展实现了一致和协调。 　

和谐能够实现信息的最大化流通

　　和谐的管理就是管理者和员工之间能够上传下达、沟通顺畅的管理。管理者不是高高在上，只懂得发号施令，而是将自己掌握的信息及时迅速地传达给员工，让员工最大限度地了解企业的发展目标和运行状况，这样员工就能清楚地知道自己的工作对于企业有着十分重要的意义，懂得了自己的重要性的员工会被激发出极大的热情，充分调动起自己的积极性。而员工在工作中出了问题，或对企业的发展有什么好的建议，也会有顺畅的渠道向上级寻求帮助或反映情况，便于管理者更好地工作和决策。当企业内部的信息流动起来，企业的整体运作就会呈现良好的状态。

　　信息流动带动效率提高

　　管理者和员工之间良好的沟通可以使企业内部的信息实现快速地流动，从而提高员工的工作效率。在企业的日常活动中，如果信息流通不顺畅，就会贻误一些重要时机。例如，有的业务部门不明确自己的生产活动应当与整个企业的生产计划协调一致，有的甚至不择手段地去追求本部门的私利，不考虑其他业务部门的利益，更不愿意与其他部门进行合作。这就会造成企业内耗，给整个企业带来不利影响。所以要管理好现代企业，就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情。员工应该清楚地知道公司的决策信息和所处的形势，当企业建立起一套成熟完善的沟通系统时，员工的工作效率必然会大大提高，这也有利于降低企业的成本，减少不必要的浪费。

　　企业内部信息的快速流通，还能够使企业员工协调有效地工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，只有相互协调，才能提高效率，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对员工的情况了解得不充分，员工就可能对分给自己的任务和工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。

　　思科公司为了实现企业内部信息快速流通的目的，就把互联网技术应用在了交流之中，并取得了很好的效果。在思科以互联网为中心的交流氛围中，所有的员工在进入公司的第一天起就感受到了沟通与交流的重要性。这种快捷通畅的交流方式，使员工的工作效率大幅提高，过去需要一周时间完成的开支报告，现在通过网络只需要两天就可以完成。思科公司现在超过70%的非技术交流都通过网络进行，包括培训和整合。员工的效率提高为公司节省了大量开支，而且企业的业务在不断扩大，而服务人员并没有增加，这全部有赖于快捷充分的沟通。

　　思科公司的总裁钱伯斯常常出现在公司的各个办公室里，而和他一起出现的是一个冰淇淋小车，他在向员工分发冰淇淋的同时，和员工进行着交谈，倾听他们对公司的意见以及他们所关心的问题。这样的沟通，使得企业内部信息得到了快速高效的流通，员工之间也避免了勾心斗角和推诿责任，企业内部的合作气氛日浓。

　　如果管理者和员工之间的信息交流不通畅，员工会把时间用在抱怨、抵抗和发泄不满上，自然难以提高工作效率。与其让员工在这样的事情上浪费时间，不如管理者及时了解员工的不满并采取措施改善，当企业内各个部门协调发展时，员工的工作积极性会极大地提高，工作效率自然也就能得以提高。 　

　　信息流动的关键是鼓励员工参与

　　我们知道，管理者和员工之间的和谐沟通能够提高整个企业的工作绩效。而要想使企业内部的信息实现高效的流动，就必须鼓励员工参与。对于管理者而言，在决策时员工的建议是他们做出正确决策的参考，集合了集体智慧的结晶，能够避免决策过程中的失误。如果管理者和员工之间难以做到沟通顺畅，就会出现信息停滞，管理者听不到来自员工的声音，无法得到足够的反馈信息，只能导致决策出现偏差或不合实际。而员工也会因为自己的意见和建议无法提供给管理者而感受到不被尊重，他们不知道自己的工作对企业的目标有怎样的意义，所以会消极抵抗，产生对立情绪。

　　管理者独断的企业将会变成一个“流星”企业。因为管理者如果将所有者、决策者等职能集于一身，就难以发挥企业团体的智能和动力，所有的决策都只体现一个人的智能。这样的管理者就有了最高的决策失误机会。昙花一现的中国企业巨人集团的管理者史玉柱，在总结其失败教训时说过，决策权过度集中在少数高层决策人手里，尤其是一个人手里，负面效果十分突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。

　　在西方一些优秀的大型企业中，就十分注重企业决策过程中的员工参与问题。这都是为了实现信息的最大化流通，让管理者的决策更科学、更实际。每当遇到急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以迅速解决问题。员工的参与为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了管理者的判断能力。

　　员工参与决策不但体现了民主，而且会激起员工极大的责任感和主观能动性，同时还有利于决策更好地执行。因为员工作为决策的执行者，从被动到主动的地位，让他们能够更好地理解企业的决策，也能够将自己的积极性和创造性更好地运用到执行决策的过程中。

　　西南航空公司一贯以来全力推行员工参与的做法，让每一个员工都能够充分理解公司的战略意图。这样的做法取得了积极的成果，一次，一位等候登机的乘客向一位经理抱怨：“西南航空公司的班机为什么不把座位分为不同档次呢？像别的航空公司那样，他们不都是那么做的吗？那样我们就不用再在登机的时候排长队了。”这位经理还没有站起来向乘客解释，一位普通的乘务员就已经客气地回答了乘客的这个问题：“我们公司之所以不把机舱分成不同档次，是因为我们一贯实行的是低价政策。这样不但省去了预订系统，而且提高了座位利用率。这当然不仅仅对公司有利，节省下来的同样是乘客的钱。如果公司和别的航空公司一样采用分档的策略，公司必须增加17架飞机才能满足需要，要知道，每架飞机都值3500万美元。按照我们现在的策略，每位顾客每次飞行都要节省70美元。”

　　这位乘务员的解释让乘客十分满意，而且留下了深刻的印象。这位员工之所以能够这样彻底地执行企业的决策，正是因为西南航空的决策是集体智慧的结晶，管理者与他们进行了充分和有效的沟通，从而使企业的决策信息取得了最大化的流通效果。

　　信息流动对于一个现代化的企业来说，十分重要。信息的最大化流动才能带动企业的飞速发展。没有信息流动或信息流动不通畅的企业就像是一潭死水，管理者听不到来自员工的声音，员工只能感受到冷冰冰的命令，这样的企业难以创新和发展。而要达到信息最大化流动的目标，企业的管理者就要重视员工的意见，和员工更多地交流，达成企业内部的和谐关系。员工对于企业的决策有深刻的了解，并且知道管理者做出相关决策的原因，就能使企业的信息流动顺畅，从而实现和谐管理。 　

领导为什么比管理重要

　　对于一个企业来说，要想建造一个和谐发展的环境，不能只依靠冷冰冰的员工手册和员工出错后的惩罚措施，而更应该靠管理者和员工建立起和谐的关系。也就是对员工实施领导而不是管理，向员工明确说明公司对他的期望，并强调企业的目标和整体价值观。当员工明白了自己应承担的责任和义务，明确了整个企业的发展目标之后，就会形成一个共同的目标，并为之奋斗。这时管理者就可以作为一个制定战略任务的领导者而存在，而不必兼顾整个组织的具体事务，工作效率也将会大大提高。

　　做“星期天能休息”的管理者

　　美国GE公司前CEO韦尔奇说过：领导的关键在于发现和培养伟大的领导者。企业的管理者并不是要事事亲历亲为，也不可能事必躬亲。对于管理者来说，真正的管理是减少管理，而增加领导。

　　有一个外商考察团到我国一个城市考察投资环境，在进行了一番实地勘察之后，他们提出了四点希望：一是希望有麦当劳 ；二是希望有香格里拉 ；三是希望有高尔夫球场 ；四是希望有一个“星期天能休息的市长”。对于前三点，也许很容易理解，因为如果一个城市有了麦当劳、香格里拉、高尔夫球场，就可以从大体上可以看出这个城市的经济发展水平，但是对于第四点，人们感到不解。对此，考察团解释说，他们认为有一个“星期天能休息的市长”是一个硬指标，有这样一个市长，才说明这个城市高效能、低内耗，运作良好。

　　对于一个企业来说，一个“星期天能休息的市长”就相当于一个不必让自己的大部分时间用在管理具体事务上的企业管理者。

　　重视管理的管理者强调工作中要有为。为了做到有为，他们会将自己的工作重心放在抓具体事务上，借助于在这些事务方面取得的成绩，来证明自己的业绩。这很容易让他们迷失在纷繁的管理工作中，手忙脚乱，却效果不佳。在当今这样一个瞬息万变的市场环境下，管理者忙于应付，筋疲力尽，没有时间思考，就会使整个企业失去发展方向和坐标。这无疑是一种得不偿失的做法。

　　而重视领导的管理者则是最成功的管理者，他们强调“有所为有所不为”，不让自己身陷于繁忙的事务性工作中，而是更加高屋建瓴地进行领导工作。他们知道，现在的管理者最主要的任务并不是告诉每一个员工应该做什么，怎么做，而是引导员工认同企业的目标和共同的价值观念，使得每一个员工都自动自发地向着这个目标努力。至于员工应该怎么去进行具体工作，对于管理者来说，并不是时时都需要过问的。

　　在一个企业当中，领导者并不一定是最聪明的人，但是他们一定是最擅长协调和激发他人才能的人。这样的一个管理者，才能够把众多有才能的人团结在一起，向着一个共同的目标努力奋斗。这就是领导产生的力量。领导者并不需要对具体工作中的每一个细节都了如指掌，更没有必要参与到具体的管理细节中去，只要他懂得怎样为自己的员工创造出一个能够发挥每个人的才能、和谐发展的环境，他就是一个成功的管理者。

　　人性比制度更重要

　　企业中，注重管理的管理者，将企业的制度看作是最高准则。在处理员工出现的问题时，一切依照企业的规章制度来进行，没有弹性。当然，从公平的角度来看，这是有一定必要的。但是，当管理仅仅是一纸奖惩制度时，员工就会被束缚住，但求无过，不求有功，积极性、创造性也会受到限制。而在当今这个瞬息万变的市场环境下，员工在工作过程中会受到多种不确定因素的影响，如果办事没有弹性，就难以适应环境的需要。只关心制度，而不关心员工的实际需要，就会变成绑死人的制度，自然也无法取得较好的发展。

　　任何一个员工都希望得到管理者的尊重和重视，即使是工作出了问题也一样。注重领导的管理者就会把人性放在最重要的位置上，在遵守公司制度的基础上，讲究感情。他们认为，人性就是给冷冰冰的制度加上一点人情味，让员工感受到自己被重视，被需要，从而弥补了制度的缺点，起到激励员工的作用。

　　而且，注重管理的管理者只是按照规章制度处理那些例行的事情，一旦出现了例外的情况，找不到依据，就会无所适从。而注重领导的管理者，无论对待怎样的情况都能够从人性的角度，将员工放在第一位，按照这样的原则处理事情。所以说，在当今的市场条件下，领导比管理更灵活，更能适应环境的需要。

　　德国的MBB公司是一个航空企业。这家公司与别的航空公司不同的是，他们实行一种更尊重人性的灵活上下班制度。不规定具体的上下班时间，只要员工在要求的时间内按质完成工作任务就照付薪金和奖金。上下班时员工只要把自己的身份卡放进打卡器，马上就显示出该员工在本周内已经工作了多少个小时。正是这样人性的管理，使员工的工作时间有了一定的机动，员工免受了交通拥挤之苦，感受到了个人被尊重，所以责任感和主人翁意识不断提高，工作效率大有改进，企业也因此受益。

　　这种给员工最大自由度的做法，在那些重视制度的管理者看来是不可思议的。因为他们习惯了制度规定的朝九晚五，却不知道，员工们急匆匆地赶到办公室打卡，坚持到下班时间离开公司只是一种形式，因为员工们在这段时间内并不一定全心全意地工作。注重制度的管理者很可能刚刚惩罚了一名因意外而迟到的员工，这位员工一直以来兢兢业业，却因为这一次的出错而使积极性受到了挫伤。这样的管理者认为利用制度来管理就能够规范员工的行为，却不知道制度的规定确实会使一部分员工感受到一定的震慑作用，但是他们并不会因此努力工作，而只是把自己的工作业绩停留在不受惩罚的范围内就停滞不前了。

　　实际上，制度确实能使企业的运转变得有序，但却并不能最大限度地调动员工的积极性。企业越来越多的制度只能使员工的活动空间局限在自己的一个小范围内，而且忽视了员工之间的差异，让员工渐渐感觉不到来自管理者的关心，使企业的环境变得僵化和冷酷，从而使员工产生对抗情绪。为了弥补制度的这些缺点，管理者有必要采用领导的管理方式，在制度中加入人性，给员工一个具有灵活性和人情味的工作环境，最大限度地焕发出员工的热情。

　　注重领导的管理者知道员工是企业最重要的财富，是推动企业发展的中坚力量，所以，他们知道来自员工的意见的重要性，时时处处都会为员工着想，并且把近距离的接触员工看作是工作中最重要的部分。这样的管理者把员工看作是自己的合作伙伴，关心和信任员工，帮助员工排忧解难，靠和谐的管理来获取成功。 　

　　员工成长企业才能成长

　　注重管理的管理者认为，严格的管理制度最有利于员工的成长。因为晋升制度中明显体现了公平原则，只要是有能力的人，他的能力一定能在制度中得到体现，一定能够得到提升。尽管这些管理者也十分清楚人才的重要性，知道员工的成长才能促进企业的成长。但是，他们却忽略了企业在有了明确完善的制度之后，就会形成一定的层级，员工特别是基层的员工很难实现和高层管理者的沟通，而处于企业不同层次级别的人由于性格、能力甚至偏见等各方面的原因，使企业内部由下而上的信息反馈变成了包庇、蒙骗和谎言。手里拿着制度的令箭的管理者，如果只是靠这样的反馈信息来决定人员的升降和取舍，而不是与基层员工进行面对面的沟通交流，自然难以让有能力的员工得到成长和发展。

　　而注重领导的管理者则知道帮助员工成功的重要意义。他们时时注意和员工的交流，给每一个员工以顺利成长的机会。有时候这样的沟通是非正式的，不在制度的规定之内，但只要有利于员工更好地成长，管理者就会和员工进行充分的接触。

　　日本丰田公司作为一个世界性的大企业，就十分注重员工的成长。它的管理者石田退三曾经说过：事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是造就人才。在丰田公司，人事管理的实质就是通过教育把每个人的干劲调动起来。

　　丰田公司可以使员工最大限度发挥个人才能的制度有“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”。个性对口鉴定制度在丰田公司，并不是由顶头上司对员工的工作适应性做鉴定，而是同时参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。丰田公司将这项制度称为“人缘投票”。具体做法是：股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定之外，还要参考其他部门对其在领导能力和观察能力等20多项内容的测试和鉴定。这一制度在很大程度上弥补了只由顶头上司一人评价来决定员工能力的不足。

　　自己申报制度则是让员工自己对自己的工作情况进行鉴定。在每年年初由每位员工自己订出一年的工作指标，而到年末时检查自己完成了多少，并对自己的工作适应性向上级汇报。如果员工希望调整工作内容，可以在申报过程中提出来。

　　借助于这样的人事管理，丰田公司实现了其“培养人才、尊重人性”的原则，激发了员工的积极性，调动了员工的潜能，在员工成长的基础上，企业不断发展壮大。

　　可见，注重领导的管理方式在尊重企业制度的前提下，又为冷冰冰的制度加入了人情味和灵活性，体现了管理者对员工的尊重，能够将员工的潜能挖掘出来，为企业的成长做出更大的贡献。

　　一个优秀的管理者，并不是一个将自己所有时间都用在管理具体事务上的管理者，也不是一个手里拿着规章制度，时时紧盯着员工的错误的监督者，这样的管理方式只能让管理者成为一个大管家，必然时时刻刻将自己置身于无穷无尽的事务之中，管住了员工的人，却失去了员工的心。能够和员工建立起和谐关系的管理者，是一个注重领导的管理者，他并不把“管”当作管理的真谛，而是注重“领”和“导”的力量，他把员工看作是企业最重要的财富，在管理中注入感情因素，将员工看作是有感情的人，尊重员工，重视员工，让员工的工作热情得到最大限度的激发。 　

求大同存小异

　　和谐并不等于完全一致，管理者和员工之间没有丝毫的矛盾和不协调是不可能的。因为即使是拥有共同价值观的两个人，就算他们的目标相同，为了达到目标所采取的方法也不一定相同。管理者要和谐管理，并不是要抹杀掉所有的不同和差异，让所有人达到同一个标准，而是求大同存小异。在涉及到企业生死存亡的大问题上，要坚持原则，要求所有人达到统一，但在一些小事上出现不协调时，要允许每个员工保留他的不同意见，这才是对人的充分尊重，也是企业达到和谐管理的必要条件。

　　异口同声不是真正的和谐

　　在管理界有一种错误的理解，认为异口同声就是人们对一个问题有着相同的意见，在众人达成一致时，领导者往往不能容忍一个不和谐的声音。其实，企业存在着很多这样的现象：企业内部看上去十分和谐，所有的成员步调一致，没有任何冲突。在进行一场重大变革时，所有的员工很容易和管理者形成一致意见。但是，改革真正实施起来却异常困难，企业管理者付出种种努力，仍以失败告终。这样的表面和谐一定不是管理者所希望的，而要达到真正的和谐，并不是要让所有的员工都异口同声，而是在达成共同价值观的同时，允许每一个员工保持其自身的个性。

　　很多世界知名的企业管理者并不排斥员工个性的存在，甚至不排斥矛盾和冲突。他们反而认为企业存在冲突和矛盾是正常的，只有存在着不同的声音，企业才能够在冲突和碰撞中取得更好的发展，管理者和员工之间也更容易达成和谐。东芝电器公司总经理土光敏夫在就职演说中指出：“在一个企业组织中，如果它的成员都互相雷同，那是不行的。作为企业，需要最大限度地发挥具有不同个性的人们的长处，以取得最大的效果。”索尼公司喜欢雇佣在性格和资历方面相差很大的人。松下公司的宗旨则是：让人思考。

　　几乎所有的成功管理者都愿意任用性格各异的员工。因为不同个性的员工会用不同的方法进行思考，在多种思维方式和多种个性模式的集体思考下，一定会有碰撞和冲突产生，但也能够集思广益，充分创新，激发出人的积极性，这样的企业才是有活力的企业。而如果所有的员工都随声附和，一呼百应，只能说明人虽然多，却只有一个头脑在思考，只有一种思维方式。对于一个企业来说，需要的并不是一种固定的思维模式，也不是所有员工的一致思想，而是能够不断创新，而员工的不同个性正是产生思维上的差异性的基础。当员工拥有独立意识时，他的思维才能够活跃起来，成为企业创新的源泉。一个有冲突的企业，才不是死水一潭，而是一个活跃的成长的组织。

　　对于管理者来说，要求所有员工按照同一种思维方式工作无疑是强人所难，而且是在扼杀员工的积极性和创造性。美国达纳公司是一家生产齿轮箱和铜制螺旋桨叶片产品，他们为汽车和拖拉机行业普通二级市场提供需要的产品的公司。在这家公司里，所有的员工都拥有工作的自主权。它的管理者麦雯逊说：放手让员工去做。任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。麦雯逊注重和一切人讨论一切问题。所有员工的个性都能够得到充分的发挥。达纳公司从不强迫它的工作人员接受一个共同的思维方式或者观点。麦雯逊说：没有一个部门经理会趋于压力而被迫接受些什么。他们不需要顶头上司的压力，在这里，人们感受到的压力来自于同事。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。

　　在拥有共同目标的大前提下，这种允许每一个员工保有自己的个性的管理方式，使得达纳公司所有员工的积极性和创造性被充分地调动起来，员工个性上的不同并没有造成企业发展的障碍，反而成为企业创新思维的源泉。

　　和谐管理并不是要让所有员工都成为异口同声的人，而是让每一个员工都充分发挥自己的个性，扮演好自己不同的角色，使整个企业成为一个活跃着不同思维的活力型的组织。 　

　　思维的碰撞是发展的前提

　　对于管理者来说，在管理过程中出现矛盾冲突等不协调现象是很正常的，不管是管理者与员工之间，还是不同部门的员工之间，都有可能出现不一致的意见，在处理这些矛盾冲突时，管理者要遵循“求大同存小异”的原则，这样就能够有效地化解冲突，增进团结。

　　管理者在处理员工之间的纠纷和矛盾时，应注重协调，只要不是对企业的整体发展有影响的大问题，就要尽可能尊重员工的意见，而不能采用粗暴的命令方式，强加自己的观点给员工。如果涉及到原则问题，就要坚持统一思想，不能姑息。在执行企业的规章制度时，也要有一定灵活性，尊重员工，帮助员工达成协调。

　　如果管理者和员工之间有了不同的意见，更应该抓住问题的关键所在，不能怕意见分歧而独裁专断。广泛应用于企业管理中的奥卡姆剃刀定律就是一个简单与复杂的定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。对于处理冲突和矛盾的管理者来说，只要二者的价值观念和目标是统一的，就是“大同”，而在一些具体的细节问题上，存在一些小分歧是可以理解的，不必把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。如果管理者认为员工与自己的不同意见是对自己权威的侵犯，就会用自己手中的权力来制约员工，这样的管理只能把简单的事情变复杂。

　　在世界知名的微软公司，每一个细小的环节都体现了对员工的重视。在微软，员工可以自由地彰显自己的个性，而不是时刻注意自己的上司。微软的员工可以随时随地对自己的上司说“不”，因为这里蔑视权威而崇尚“真理”。在这个“大同”思想的指引下，人们讨论问题时，常以挑战者的姿态出现，毫不留情地指出问题的所在，而不管那个被挑战的人是同事还是上级。而且挑战者还会提出建议来帮助被挑战的人。在挑战性讨论中，职位的高低并不在考虑范围，每一个员工都可以自由表达自己的意见，每个人的意见都会得到尊重。在这样的平等氛围下，冲突和矛盾自然可以轻松化解。

　　事实上，没有矛盾和冲突的企业是不存在的，重要的不是矛盾和冲突，而是管理者对待问题和冲突的态度，在“求大同存小异”的原则指引下，矛盾和冲突反而会成为企业向前发展的助力，而一旦脱离了这一点，矛盾和冲突就有可能成为企业真正的灾难。 　

争取下属的尊重而不是盲从

　　管理者要实现和谐管理，就要使自己的决策方案得到良好的执行。而决策的执行者是员工，管理者为了让员工积极地执行决策，就必须让员工尊重他，信服他，而不是盲从。因为盲从的员工对决策方案并没有深刻地理解，甚至会有一些歪曲的理解，他们只是听从命令办事，有的甚至根本不知道自己的工作目标，这样的执行只能使决策方案走样，或者根本达不到管理者预期的目标。而争取到下属尊重的管理者，能够得到员工的拥戴和支持，在工作中，员工们会积极献力献策，工作效率也会提高，甚至在执行决策过程中，提出更加完善的意见。

　　开除所有的“孤胆英雄”

　　想要争取员工的尊重，管理者就要正视自己在企业中的作用，避免“个人英雄主义”情绪的滋生。因为在现在的市场条件下，管理者不可能成为孤胆英雄，如果管理者大小事务都一个人说了算，自然也只要一个人来承担责任，员工只需盲从就行了，不必承担工作责任，自然也不用发挥积极性。

　　盲从的员工常常要靠猜测来理解管理者的意图，他们不知道自己的工作应该达到什么样的标准，也不知道企业的真正目标，更谈不上清楚自己的工作对实现企业目标的意义了。这样的工作就像是只顾埋头拉车，却从不抬头看路。

　　所以，管理者有必要和员工进行充分的沟通，将信任、关爱等感情传递给员工，让员工感受到企业并不仅仅是冷冰冰的层级机构，还富有温暖贴心的家庭氛围，从而更加充满热情地努力工作。

　　当管理者不再把自己奉为高高在上的神时，才能够和员工之间进行真正的交流，也才能够从员工那里得到尊重和信任。美国知名的玫琳·凯化妆品公司到20世纪80年代初，已经成为世界化妆品界的皇后。在这家公司里，创始人玫琳·凯制定了“信念第一，家庭第二，事业第三”的原则，将“个人式沟通”作为企业制度，这种关心员工的做法为玫琳·凯赢得了员工的尊重。

　　在玫琳·凯公司，凡公司员工生日，都会收到一份生日卡和两份免费午餐的招待券。所有的新员工进入公司的第一个月内，都会得到玫琳·凯的亲自接见，玫琳·凯会向新员工询问是否能够适应工作以及公司有待改进的地方。当公司的员工有困难时，可以直接去找玫琳·凯申诉，不管工作多忙，他们都能够得到玫琳·凯的接见和帮助。玫琳·凯还十分善于听从员工的建议和意见，这样的管理使得员工和公司紧紧联系在一起，员工们不但十分尊重玫琳·凯，而且充分发挥了自己的积极性和聪明才智，许多平平常常的员工都在这样的工作氛围中脱颖而出。

　　玫琳·凯在贯彻“个人式沟通”制度时，常常是身体力行，和员工们打成一片，这也为她赢得了尊重。当公司的销售额上不去时，玫琳·凯提出了每个美容师每周要在10个不同的地点举办化妆品展销的做法。这时，一个美容师站起来发言说：只要你本人能达到你说的要求，那么，下面的销售主任和美容师也就会相信，他们也能够做到。这让近10年没有亲自办展销的玫琳·凯感到了挑战的压力。但玫琳·凯接受了这个挑战。她虚心请教了老师，并花了时间进行演练。终于，她取得了成功。这样的身教，更让玫琳·凯得到了所有员工的尊重，在她的鼓舞下，公司的营业额大幅上升。

　　当员工们在自己所尊重的管理者的带领下工作时，他们的工作积极性会大大提高，责任感也会增强，这与那些盲从的员工被动地应付工作不同，无疑，这是管理者和员工充分沟通的胜利。 　

　　尊重才能形成“1+1>2”的执行力

　　为了调动每一位员工的积极性，让决策方案得到更好的执行，管理者就要以身作则，发动整个团队的力量。要知道，整个团队的力量远远大于每一个员工的力量。而要让整个团队明确他们的目标是什么，他们的工作需要达到什么样的标准，就需要管理者来传达信息。赢得尊重的管理者能够将整个团队凝聚起来，让每一个员工都发挥出积极的作用，从而产生良好的执行力。而那些只是让员工盲从的管理者，在简单地分配了任务之后，就和员工维持着一定的距离，这样不但不能在员工中树立起权威的形象，反而会让员工感到无所适从。

　　人与人之间的关系是相互的，要想赢得尊重，首先就要付出尊重。在法国的企业界有一句名言：爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。当管理者和员工形成亲情一样的关系时，员工就会把企业当作是自己的家，自然也会对家庭里的“家长”保持着尊重的感情。

　　在当代的日本企业里，很多管理者都十分注重建立家庭氛围。著名企业家松下幸之助先生提倡“替员工端上一杯茶”的精神，对员工的辛苦工作表示感激。他说：即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。正是在这样温和谦虚的管理方式下，松下的员工才得以同心协力地向着同一个目标前进。管理者只要能够对员工以诚相待，将尊重员工、关心员工体现在行动中，就能够赢得员工最大的尊重，使员工在管理者面前自由地表达自己的看法和意见，也使得员工对于管理者的决策方案有更好的理解，能够更好地执行。

　　美国西雅图一家公关公司尽管规模不大，但在其管理者“增加欢乐气氛”的管理思想指导下，取得了很好的效益。他的管理者每个季度都会关闭公司一天，带领所有的员工去看电影，听露天音乐会。按照其管理者的说法，这是为了给公司增加一些欢乐气氛。在这个公司里，每周一次的全体员工午餐会上，有果汁、苏打水和糖果免费供应。着装也十分随意，尽管是公关公司，但在没有客户来访的情况下，员工可以穿背心、仔裤上班。员工们都会在公司里放一套备用的正式一点的衣服，以便客户来访时换上。这样家庭式的氛围，并没有让它的管理者丧失在员工中的权威，反而为他赢得了广泛的尊重。每一位这里的员工都明白他们是一家人，可以一起休闲一起工作，所以，不管什么样的决策方案，所有的员工都会努力去执行，他们认为自己在努力使“家庭”变得更美好。

　　赢得尊重的管理为管理者和员工之间建立起了合作和信任的关系，而盲从则让管理者和员工之间维持着一定的距离，形成难以逾越的鸿沟。而要想使整个企业取得良好的发展，管理者和员工之间的合作关系十分重要。所以，为了能够取得和谐的管理，管理者有必要赢得员工的尊重而不是员工的盲从。 　

怀疑和不信任是企业真正的冲突之源

　　著名的《第五代管理》的作者萨维奇有一句妙语：怀疑和不信任是企业真正的成本之源。管理者不信任自己的员工，就会使员工背心离德，难以和企业形成荣辱与共的感觉，在工作中就会产生抱怨和不满，难以安心工作，甚至产生应付工作的心态。而且管理者不信任员工，还会招致员工对管理者的不信任，员工在工作中有了什么建议和意见也不会坦诚地提出来，从而使整个企业的工作绩效平平，还会产生推诿责任甚至人才缺失的不良后果。所以，管理者和员工之间，有必要形成信任合作的关系，这样在工作中，员工的积极性、创造性才有可能被调动起来，使企业得到更好的发展。

　　怀疑导致沟通不畅

　　管理者和员工之间建立和谐的关系，才能在彼此无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，才能让员工和管理者的心贴得更近。而管理者对员工的怀疑则只能使得两者之间的沟通不畅，从而使员工产生消极和对抗的心理。这样的理念得到了越来越多世界级企业家的认可。

　　在英特尔公司，其首席执行官葛洛夫的格子间与员工的格子间一样大，曾经有位专栏作家在参观英特尔公司时，很尖刻地指责葛洛夫的这种做法比较虚伪，而葛洛夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成更多的心理压力，以便能更好地与员工进行交流，而怀疑和不信任是不能够产生这样的交流的。

　　沟通的不顺畅对于企业造成的危害是显而易见的，不但各个部门之间的工作难以协调，部门间容易产生矛盾冲突，而且员工对于管理者的意图很难真正领会，在工作中也难以贯彻实施。员工不知道自己的工作目标是什么，也不知道自己的工作对于整个企业的发展有什么意义，他们只是埋头工作，至于产生什么样的后果则一无所知。管理者的决策也成为闭门造车，因为他听不到来自决策执行者的意见和建议，没有信息反馈的决策只能频频失误。而这在无形中将会给企业增加成本，造成浪费。

　　可见，管理者对员工的怀疑和不信任是有很大的消极影响的。一个管理者如果每一天都花费时间在防范自己的员工上，就不能够集中精神去关注那些在企业发展过程中出现的大问题，这对于管理者来说，也是极大的浪费和消耗。

　　而努力工作却被怀疑的员工更是会牢骚满腹。许多公司的服务部门都有这样的制度，在自己的员工向顾客提供了服务之后，会有专门的人询问顾客是否满意。这本来是完善自己的服务的一项有利措施，但是如果企业管理者把它变成一个教条式的程序，就有可能让员工产生误解，认为这是企业对员工独立工作能力的怀疑。

　　在一家电信公司里，就有这样一条新规定，每一位员工在接完顾客的电话之后，都必须问一句“我今天为您提供了优质服务吗？”即使是在顾客已经明显表示了满意和感谢之后也不例外。这样的规定让员工极为不满，因为他们认为自己不被信任。一旦员工感觉到自己不被信任，就很难和管理者之间形成良好的沟通，从而使企业的绩效大幅下降。 　

　　不信任导致人才流失

　　管理者为了挖掘员工的潜力，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，普遍采用了高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等激励手段。但在管理学家看来，这些手段并不是最好的激励手段。其实最简单、最持久又最有效的激励并不是物质上的，而是管理者对员工的信任。管理者的怀疑和不信任，不但会造成企业的绩效下降，更严重的是会造成企业人才的大量流失。据一份调查显示，在企业中高层管理人员的离职原因里，“感觉企业对自己不信任”占有很大的比重。可见，管理者对员工的不信任正在使企业的人力资源遭受着严重的损失。

　　管理者之所以对员工不信任，是因为对员工的做事能力、品德或者良好的意图有所怀疑，而这种怀疑会大大伤害员工的自尊心，也使员工的社会认同感受到严重的打击。感受不到被需要被尊重的员工自然要离开企业，去寻找一个更能满足他们的自尊和认同感的公司。

　　在海尔集团，崇尚人才是他们的管理哲学。海尔认为，企业的发展离不开各种人才的支持。所以，海尔的每一位员工都得到了真正的尊重和信任，海尔为所有的员工提供发挥才能的机会。海尔的管理者张瑞敏说“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。在这样的氛围中，每一位员工都感受到了自己的价值，认为自己被企业需要，所以能够焕发出无尽的潜能，使海尔具有源源不断的生机。

　　管理者对员工的怀疑和不信任还容易造成“管理过多”的问题，从而妨碍员工的成长。管理者怀疑员工的工作进度，不断地进行确认和监督，员工也会越来越多地依赖管理者，将本应承担的责任推到管理者身上。而且，不信任员工的管理者还会对员工实施监控措施，从而使员工产生防御心理。这样的互相防御使得整个组织陷入信任危机，难以形成协同合作的团队。员工一方面要工作，另一方面还要处处提防，自然难以形成高的工作效率。

　　不信任更会使员工难以全身心地投入工作，也就难以发挥出自己的能力。没有人喜欢在“监视”下工作，当员工感受到自己的能力发挥受到威胁时，就会选择离开。

　　管理者的怀疑和不信任不可能换来员工的忠诚，员工的大量流失就不可避免。而企业的人才流失，将会使整个企业陷入一种恶性循环，不但成本增加，而且要频繁地进行人才的招聘和培训，企业的竞争力将不断下降。

　　信任，才能争取更大的忠诚

　　我们很容易地发现，管理者的怀疑和不信任将会给企业带来一种恶性循环。在不信任的基础上，企业的整个机构将陷入官僚化，每件事都要层层审批，每一个管理层级的下属都在等待上司的指示。这样的管理模式，使得管理者越来越忙，而下属则渐渐失去了自主能力。整个组织的效率在下降，而将更多的时间花费在等待批示和向上级请示上。员工的责任心渐渐下降，而整个企业的责任都沉甸甸地压在了管理者的身上。

　　而建立在信任基础上的管理，则是管理者从根本上相信员工的行动是对企业有利的，从而更多地依靠员工的能力和积极性来进行企业中的各项工作。员工被看作是一个重要的人，能够独立完成工作并把工作完成得很出色。得到这样的认同，员工就会更加自信，从而在工作中表现出极大的热情，更好地发挥创造性。

　　在管理者信任的基础上，员工能够放手去工作，并以良好的工作成绩赢得管理者更大的信任。这样的管理模式，不但让员工感受到了被尊重，从而树立起对企业的忠诚，而且使整个企业的绩效提高，对于管理者和员工来说，是一个双赢的结果。

　　海尔的人才观是“兵随将转，无不可用之人”。海尔的员工，只要努力都会有所作为。任晓全是海尔的一名农民合同工。从技校毕业后到海尔的冰箱车间工作。为了解决冰箱溢料问题，任晓全开动脑筋改进工艺，取得了成功。他的发明立刻得到了推广，他被全厂表扬，评为优秀员工，并在后来被提拔为车间主任。任晓全说，在海尔，你就是有小小的一点儿成绩，都会被及时发现得到肯定。海尔正是凭借这样的信任，增强了员工的信心。

　　而管理者的怀疑和不信任是不可能取得这样的成果的。不信任不但会使企业失去宝贵的资源，浪费大量的时间，而且让员工无法发挥出自己的才能，失去展示自己的机会。所以，管理者的怀疑和不信任对于企业有着极大的破坏力，管理者只有对员工真诚地信任，才能赢得员工的支持，才能使企业焕发出勃勃生机。 　

员工参与是达成和谐的根本

　　和谐管理中强调“无为而治”、“自主管理”，为了达到这一点，管理者就要让员工参与到企业的管理中来。让员工参与决策，参与企业规则的制定，才能让员工感受到自己是一个重要的人，自己所要遵守的是自己参与制定的规则，这样员工在工作中就会自动地维护企业的规则，而不是去破坏。而且，在执行决策过程中，因为已经对决策有了深刻的了解，就能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地执行。对于管理者来说，不但得到了最具实用性的信息，而且不必花费什么的精力就能够和员工之间建立起更融洽的关系。所以，让员工参与到企业管理中去，是达成企业和谐的根本所在。

　　“让棋子自己走”

　　专家们把员工参与的管理方式形象地称之为“让棋子自己走”，认为这种方式比传统的管理方式更能收集员工的意见和建议，更能发掘人才，也更能得到对企业决策有价值的信息。因为员工是管理者决策的最终执行者，对于管理者决策方案的制定也最有发言权。让员工在制定一项新的决策时参与讨论，表达自己的想法，并不会使管理者丧失掉权威，反而会使他们得到更多的尊敬和爱戴。因为当管理者把员工当作是一个有头脑的、重要的合作伙伴来对待时，员工们就会感受到被尊重，也就会在心底深处将管理者看作是能够了解他们心声的人。管理者在认真听取员工意见的过程中，还能够得到一些更具实用性的、由员工在实际工作中总结出来的经验，这样做出的决策会更科学。员工参与了决策的制定，就会对决策有深入的了解，不会产生理解错误。在执行决策方案时也会表现出更大的热情和信心，使方案执行得更彻底、更顺利。

　　一些世界知名的公司都创造了很多的经验，将员工参与的思想运用到企业管理之中。生产电子产品的美国惠普公司推行了“休一帕作风”管理，具体做法是，很少采用指令式的管理方法，而更多地采用目标管理。先由总公司制定某一阶段内利润、新产品研制、用户设想、发展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能详尽地制定自己的工作计划。个人计划一旦获准，员工在公司政策允许范围内便有很大程度的工作自由。这种做法也是员工参与的一种，实现了企业目标和个人自主的协调统一，发挥了员工的积极性和能动性。

　　美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇以雷厉风行的工作作风著称，他曾经以实行了最严格的管理制度“六西格玛”而出名，但就是这个以严格闻名的韦尔奇还推行过一项“全员决策制度”，让那些平时没有机会互相交流的员工与中层管理者一同出席公司决策讨论会。这个制度对于大型企业来说，好像会造成效率低下，但在实际运行过程中却恰恰相反，没有出现问题，反而避免了公司内部的官僚作风，大大地提高了工作效率。

　　通用电气公司在人事管理上进行了重大的改革，将人事调配（即由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，为其指定工作岗位）的做法改为“建言报告”的方法。也就是由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他们自己决定工作前途的“民主化”人事管理方式。这种方法一经推行，就受到了管理界的瞩目。

　　通用电气公司还有一种别出心裁的员工参与式管理方法，这就是“一日厂长”制。每一位员工都要写一份“施政报告”，自1983年起，每周星期三就由普通员工轮流当一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作内容是相同的，9：00上班，先听取各部门主管汇报，对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同厂长巡视各个部门和车间。在“一日厂长”的工作日记中，详细记载其工作意见。而各部门、各车间的主管都要依据这些意见随时改进自己的工作，并须在干部会上提交改进后的成果报告获得通过。各部门、员工提出的报告，先由“一日厂长”签字批准再呈报厂长。“一日厂长”还可向厂长提出自己的意见作为厂长决策的参考。这样的管理制度为通用电气公司带来了显著的成效，大大节约了生产成本。

　　员工参与的管理方式带来的是积极的效果，不论对于企业管理者还是员工来说都是一种有益的方式。而把员工蒙在鼓里的管理带来的则是消极抵触、资源浪费和决策难以正确有效执行的后果。所以，对于管理者来说，让棋子自己走，无疑大有裨益。 　

　　给“自己走的棋子”以荣耀而非苛责

　　管理者实施“员工参与”式的管理并不是做表面文章，而是要真正地听取员工的意见和建议，并要对提出建议的员工进行感谢和奖励。管理者如何对待“自己走的棋子”，对员工来说是十分敏感的。“棋子”之所以敢“自己走”是对管理者有充分信任和肯定。只有管理者有开明的作风，能够听取员工的意见和建议，员工才有向管理者提出建议的勇气。不管员工提出的建议是不是对于管理者的决策有帮助，管理者都应当感谢这些提建议的员工。因为管理者真诚的感谢是对这些提建议的员工的一种鼓舞，即使他们的建议没有被采纳，他们的积极性也不会受到影响。

　　特别是在员工的建议不便于企业立即采用时，管理者更应该慎重对待。如果只是不声不响地的将员工的建议置于一边，员工在管理者的最终决策里找不到自己提出的建议的影子，就会感到被愚弄和欺骗了，从而产生消极对抗的情绪。所以，管理者在面对这样的情况时，要首先感谢员工提出建议，使员工的积极性受到鼓舞，另一方面，还要坦诚地向员工说明他的建议不能被立即采用的原因，也可以帮助员工分析他所提建议中存在的缺陷，并给出一些指导意见。

　　当管理者认真对待员工的建议时，员工们就会真正走出来，与自己所在的企业共同成长。因为能够得到管理者的重视和认同，会增强他们的归属感和责任意识，而且能够让他们产生强大的信心，他们的新构想、新观念也会在这样的鼓励下不断涌现出来。这样，员工们的眼界会越来越开阔，考虑问题也会越来越周详，最后会成为一个能够独当一面的有能力的经营者，成为管理者的得力助手。所以，管理者对员工建议的认真对待，不但为企业的发展提供了有价值的信息，而且使员工个人也得到了成长，达成了双赢的成果。

　　但是，如果员工的建议得不到重视和采纳，员工的积极性就会下降，甚至对自己失去信心，也不会再关心企业的成长，工作效率也只会越来越低。员工工作效率的下降会使整个企业的运转受到不良影响。

　　可以说，管理者积极采纳员工的建议是一项有效的激励措施。对于那些积极的建议，即使是存在缺陷，也可以引导员工们进行讨论和完善并加以实施，这样员工们提出建议的积极性将会得到极大的鼓舞。

　　本田公司就将员工参与看作是企业管理中很重要的一部分。他的管理者认为：如今的汽车绝不是十全十美的，有若干地方有待改进，有些改良点还没有人发现。只有时时刻刻这样考虑，才能开发出风格独特的汽车。管理者的工作不过是为技术人员提供能够如此思考的机会。如果管理者能够帮助技术人员成功，也就是在帮助企业成功。

　　在本田公司，开发工作有十分灵活的特点。新车开发研究所绝不强求员工“必须如此”，也不会严格按照既定方案执行，而是鼓励每一个员工随意发表对车辆开发的所有疑问，并充分讨论这些疑问。日本政府曾经颁布过控制车辆废气的排放标准，为了使摩托车的废气排放降下来，通过新的标准，本田公司的技术人员认为水冷才能达到目标，而本田的创建者本田宗一郎则坚持气冷方式。在公司内部经过了激烈的辩论和多次试验之后，本田宗一郎放弃了自己的观点，而采用了技术人员的建议，采用水冷方式，这样本田公司创造出了具有划时代意义的低公害引擎CVCC。在本田公司的管理者的积极鼓励下，本田的员工不但能够成为“自己走的棋子”，而且为本田公司带来了极大的经济效益。

　　正是由于本田公司营造出了员工自由参与管理的氛围，才使得本田公司人才层出不穷，企业永葆生机。

　　当然，员工参与并不仅仅只有提出合理化建议这一个方面，实际上，员工参与可以深入到企业管理的方方面面。比方说，质量控制就不是管理者一个人的事，全面质量管理也可以由员工共同参与。

　　许多企业的生产线都设立生产和质量监督检查两个部门，然后由更高一层的管理者来实施对质量监控部门的监督。这样层层把关的方法尽管能够实现产品的质量保证，可是也使工作效率受到影响，甚至有可能使两个部门形成对立情绪。

　　而位于佛罗里达州劳德戈尔堡的一个收音机接收器生产线，就找到了另一种方法来实现产品的质量控制。在这里，每一个生产工人的产品质量都是由自己控制的。管理者让每一个员工组装和检测自己负责的接收器，合格后附上一张便条：亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的。我为它感到骄傲，希望它使您满意。如果有什么地方不满意，请通知我。然后在便条后附上自己的名字，亲自将产品寄出。

　　自从这种全员参与质量管理的方式推行以来，这个企业的生产效率与产品质量得到大幅度提升，全体员工都感到自己的工作很有意义，为自己自豪。

　　员工参与是达成和谐的根本，当管理者让员工在参与管理的过程中感受到了重视时，也是员工在发挥自己的主观能动性为企业创造更大价值的时候。员工参与管理，才能实现企业和员工的共同进步、共同发展。 　

任何战略都必须以安人为最终目的

　　当代美国管理学大师德鲁克说过：企业是人的群体，企业的活动就是人的活动。人的群体必须建立在共同的信念之上，必须把人聚集在共同原则周围。不然的话，企业就会瘫痪，不能运转，不能要求它的成员努力工作。所以，人是企业中最重要的因素，不管企业怎样发展，管理者制定了怎样的战略，都必须做到安人。可以说，安人是和谐管理的最终目的。

　　安人的前提是满足人的需要

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　　根据现代美国行为科学家马斯洛的“需求层次理论”，人最基本的需要包括五个层次，一是生理需要，包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需求；二是安全需要，指躲避危险和威胁的需要 ；三是社会需要，包括感情和归属感的需要 ；四是对尊重的需要，包括自尊和赢得他人尊重的需要；五是自我实现需要，指实现自我价值和个人理想的需要。只有满足了人的基本需要，才能够人尽其才，安心工作。如果企业管理者在管理过程中忽视人的因素，就会使员工的积极性下降，整个企业的绩效也会降低。因为管理者不负责任的企业行为而引起员工的抵制和对抗，是企业内部矛盾和纠纷的来源，管理者做不到“安人”，就无法协调企业内部的矛盾和冲突。

　　许多世界知名的企业家都意识到了这一点。于是，将对人的管理看作是企业管理中最重要的一个环节。索尼公司就以建立一种家庭式的和谐感情作为索尼最重要的使命。其创始人盛田昭夫说过，在日本那些最卓越的企业里，并没有哪种理论、观念和方法是企业成功的秘诀，真正的关键只有一个，就是牢牢抓住了人的管理。

　　索尼公司始终贯彻“每个职工都是索尼大家庭的一员”的方针，高级主管没有私人办公室，甚至分厂厂长也没有办公室，这样的措施消除了管理者和员工之间的隔阂，使他们融为一体、互相接受、互相尊重。员工在这种环境里，能够实现自我价值，并有一种受尊重的感觉。索尼公司十分注重员工的意见和建议，管理者时时注意保持和员工的接触。有一次，盛田昭夫到位于美国加州的一家索尼公司的下属研究机构看望那里的工作人员，美方的一位管理人员提出要和他合影，盛田昭夫欣然同意，在短短的一个小时里，他就和那所机构的三四十位员工一一合影。事后，盛田昭夫和对那位美籍经理说：索尼公司本来就是一个大家庭，你是真正了解索尼的人，你这样做很对。

　　在索尼公司，管理者对员工的奖励并不仅仅是在物质方面，索尼的管理者经常提倡“人不能只为钱而工作”的精神。在索尼公司，有许许多多为了事业而不计较金钱的员工。索尼创造性的工作和团结奋斗的精神感染了他们，他们心甘情愿地加入到索尼这个大家庭来，将为索尼做出贡献看作是自己最大的骄傲。

　　从索尼公司对人的管理中我们可以发现，索尼的管理者十分重视人，而且把人的高层次精神需要放在了十分重要的位置上。他们为员工营造了一个和谐的工作氛围，建立了公司内部协调合作的工作环境，注重了员工的情感需要，并且鼓励员工不为金钱而工作，这样对人精神需要的深层次满足，极大地调动了员工的积极性，实现了“安人”的目的。

　　而以“安人”为目的的管理，对于员工个人来说，满足了他们各方面的需要，为员工增加了自信心和积极性，有利于员工实现自己的个人价值；对于企业来说，员工积极性的调动，也大大提高了企业的绩效，从而推动了企业的发展。可见，以“安人”为目的的管理，达到的是员工和企业双赢的结果。 　

　　安人的能力决定企业的竞争力

　　社会发展到了今天，人才已经是企业最重要的一项资本。任何一个企业要想赢得市场竞争的胜利，不能仅靠管理者个人的能力和资金及技术资本，还必须发挥出员工的创造和知识，这才是企业竞争力的活力之源。在知识经济时代的今天，员工为企业提供的已经不仅仅是体力和时间，而更重要的是热情和创造力，特别是在一些高科技的知识型企业里，更需要员工发挥创意才能推动企业的发展。以安人为目的的管理，不仅仅能协调员工和企业之间的关系，更为企业增加了竞争力，企业借助于员工的力量，才能够在对外竞争中获胜。

　　在微软，人更是被放到了最重要的位置上。比尔·盖茨为他的员工创造了一个十分轻松舒适的环境，在他的公司里，没有等级观念，最能赢得尊重的就是人的智慧。比尔·盖茨认为，只有在一个独立的富有个性的环境中，软件开发人员的智慧才能得到最大限度的发挥，于是，他为每一个员工提供一间独立的办公室，无论是新来的员工还是高级管理人员。每一位员工都可以自由地表达自己的意见，而且可以自主安排自己的工作时间。在微软，没有打卡制度，因为他的管理者相信每一个员工都在做正确的事，他们不需要限制。

　　微软需要的是杰出的人才，最佳的业绩，而不是朝九晚五的员工，所以，在微软，即使是在上班时间也活跃着自由自在的员工。有的打球，有的跑步，有的听音乐。但这些看似自由散漫的天才员工却为微软带来了巨大的经济效益，因为这些员工在毫无后顾之忧的自由环境下，创造性得到了最大的发挥，他们是自己工作的“Owner”，他们自己掌握自己的命运，自己管理自己的时间，他们清楚地知道和自己工作有关的所有信息。在微软，所有的高级经理都是服务于员工的教练，时时为员工排忧解难。

　　在微软这样宽松的工作环境下，每一个员工都是管理者，他们充分感受到了被尊重和被需要，他们的创造性和智慧也得到了最大限度的发挥，正是在他们的集体智慧的推动下，微软才取得了今天这样令人瞩目的成绩。微软正是在内部“安人”的管理下，才实现了对外的竞争力的提高，可见，安人能够提高企业的竞争力。

　　如果企业不能达到“安人”，就不可能在激烈的市场竞争中取胜。管理者不能安人，企业内部的矛盾和冲突不断，不但造成资源的浪费而且使员工无法安心工作，工作效率难以提高，祸起萧墙之中，对外的竞争力就更不用提了。而无法在竞争中取胜，员工就更加人心惶惶，管理者也只能手忙脚乱。可见，无法达到“安人”的管理只能造成企业内部的恶性循环，最终导致企业在竞争中失败。

　　安人的关键在于发挥人的主观能动性

　　企业管理达到“安人”，就是使每一个员工都有共同的目标，都清楚自己应该做什么，怎么做，知道自己的工作对于企业发展的意义，并且使员工之间合作协调，企业内部和谐运转，员工和管理者之间沟通顺畅，也就做到了企业内部的稳定和发展。而且员工积极性和主动性的提高，也使得员工能够实现自我管理，从而提高了工作绩效，增强了企业的对外竞争力。而企业对外竞争中的胜利，会大大坚定员工的信心，使企业整个运转过程处于良性状态。

　　美国最有名的电子企业惠普公司，在电子行业取得了骄人的成绩，就和它以人为本的管理是分不开的。在惠普，这一理念体现在管理的方方面面。其中，惠普人事政策的主要原则和做法是利益分享。借助于这一政策，惠普的员工和管理者共同分享利润，分担责任，分享共同发展的机会，甚至分担风险。惠普为了达到“安人”的目的，不仅制定了种种以人为本的管理模式，而且从来不大规模解雇员工，使员工工作安定。即使是在经济衰退时期，惠普也和员工共渡难关。惠普为员工提供了完善的福利制度，解除了员工的后顾之忧。而且通过现金分红和股票购买制度和企业员工分享利润。这样的管理，不仅使企业内部稳定和发展，而且对外也增强了企业的竞争力。

　　对于管理者来说，只有“安人”才能使管理适应时代发展的需要，才能促进企业内外的和谐发展，所以，任何战略都要以“安人”为最终目的。 　

避免独裁的管理方式

　　独裁的管理方式，会使管理者成为一个离群的孤雁，高高在上却完全失去员工的信任。训斥、监控、惩罚、威胁和命令已经不是一个现代企业管理者应该使用的管理手段。在一个只能借助于团队力量成功的时代里，人与人之间的分工合作显得更加重要，管理者也需要与员工进行伙伴式的合作，实现和谐管理，这也是一个成功的管理者必备的素质。

　　别做“一言堂”堂主

　　在社会分工越来越细致、人们越来越强调专业精神的今天，管理者实际上没有什么事能够自己干。生产计划的制定需要参考销售部门的数据和报告，技术的改进需要从服务部门那里得到更多的顾客意见，企业决策的制定也不是管理者一个人的事，任何决策方案都是由员工来执行，他们的意见才是来自第一线的声音，而且已经有越来越多的企业认识到了思维模式固定的危险，他们聘请了外脑来参与企业的决策。但如果管理者独断专行，闭门造车，那他制定出的自认为完美的决策方案很可能根本无法实施。

　　纵观我国众多私营企业的迅速崛起和猝然陨落，我们很容易看出他们有一个共同的特征就是企业家掌握着公司大部分的所有权和经营权，这样过分的集权而没有监督机制，导致他们拥有着全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。他们在快速的胜利面前变得独断专行，独裁的管理方式使他们一意孤行，听不进下属的意见。可是，自己干的结果只能是决策的失误和人心的离散，最终他们不得不承担失败的结局。

　　如果管理者总是一个人制定决策，在员工提出建议时根本不加注意，最终只能使自己成为“一言堂”的堂主，彻底失去员工的信任。员工的积极性被挫伤，就会产生对抗情绪，即使在管理者想要征求意见时，也会反应冷淡。而且，管理者将制定决策的大权独揽在自己一个人手里，就会让员工失去责任感，反正是由管理者一手制定的决策，成功与否都是管理者一个人的事。这样，在执行决策过程中，员工也会敷衍了事，而将责任的重担压到管理者一个人肩上，还会使员工的积极性和主动性下降，整个组织的竞争力被削弱。

　　特别是在企业规模扩大的情况下，企业面临的不确定性因素也在逐渐增多，单靠管理者一个人的智能决策有许多的局限性，如果不发挥集体的智能和热情，往往会将企业置于险境。独裁式的管理者不但得不到员工的拥戴和欢迎，而且无法为企业创造更多的价值。所以，管理者摈弃独裁式的管理方式，无论对于调动员工的积极性还是促进企业的发展来说，都是必要的。

　　扮演导师、教练和服务员

　　在员工的创造性和热情为企业创造着越来越多的财富的情况下，管理者的管理应该体现在怎样为员工的成长服务上，而不是怎样向员工发号施令，要扮演导师、教练和服务员的角色。员工个人的成功也就是企业的成功，所以，管理者更多的工作不是控制和监督员工的工作，而是让他们自主成功，并为他们提供必要的帮助。

　　在微软公司，管理者提倡主人翁精神，每一位员工都可以成为一个虚拟团队的“Owner”，这样每一个员工都是领导，团队成员自我管理。而企业中的管理者就成为“Owner”的教练，向每一位员工提供服务，帮助他们成功。高级经理们常常说的一句话不是“你应该做什么”，而是“我能为你做什么”。可见，在知识经济时代，管理理念应该是更好地服务员工，而不是命令和指示。

　　在现代的企业管理中，管理者应该在工作中更多地融入轻松、柔性、温情、激励的成分，这样才能够赢得员工的支持和拥护，充分调动员工的工作积极性，实现员工的自我管理。在现在的市场环境下，存在着许多复杂多变的情况，如果单靠管理者的分配进行工作安排，就可能出现很多没有明确归属的工作，而这些工作不能及时处理，就会使组织内部出现各种各样的冲突和矛盾。所以，管理者的独裁式管理已经不能满足社会发展的需要。要想使企业内部各部门之间工作协调，不能单靠预先安排工作而应当最大限度地调动起员工的自主性，这更多的是靠管理者的激励来实现的，而不是命令。

　　美国通用电气公司被称为CEO的加工厂，就是因为他的管理者把“为员工成长服务”看作是企业管理的重要职责所在。著名的企业管理专家杰克·韦尔奇就是这家公司的“产品”。而韦尔奇本人也认为他一生的成就就在于培育人才，他认为GE是一家由众多杰出人物管理的公司。而他最大的功劳就是物色到这些杰出人物，并且让这些杰出人物在这里进一步成长起来，如鱼得水。

　　韦尔奇崇尚管理者应当注重领导，他反对美国企业界长期以来形成的监视、控制的独裁式管理，而采取积极的领导、激励和授权，充分调动员工的热情和活力。他花费至少一半的时间用于帮助员工成长，从而培养出了众多的领导人。在这种充满活力、为员工创造更大的发展空间的管理方式下，GE取得了巨大的成功。可见，员工的成功才能推动企业的成功，企业管理者应该更多地为员工的成功服务。 　

　　权力的真正作用在于为员工扫清工作障碍

　　管理者要从独裁式管理转变成为员工的成长服务，并不是一件容易的事。习惯了高高在上、独揽大权地命令员工的管理者，很难一下子变得温和起来。但是，为了充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情，使整个组织更加高效运转，促进企业的发展，管理者就必须转变自己的观念。

　　有的时候，管理者之所以高高在上、独裁专断，是因为他对自己的权力没有正确地认识。他认为自己花钱雇用了员工，就可以对员工发号施令，而员工为了得到工资付出劳动，这是天经地义的。但是，管理者应当明白的是，从某种意义上说，管理者的权力是员工赋予的。是员工的积极劳动使得管理者的管理得以实现，决策能够执行，如果没有员工的执行，管理者的决策只是一纸空文。所以，管理者并不是凌驾于员工之上的，而是为了使自己的决策得以更好地执行而对员工提供服务的。员工更好地工作，才能为企业提供更多的价值，管理者的管理也才能得以更好地实现。

　　管理者需要运用手中的权力为员工更好地工作扫清障碍，就需要掌握协调的艺术，要使员工之间加强合作，破除掉阻碍员工提高工作绩效的种种不利因素，并且在实际行动中时刻提醒自己加以实施。

　　首先，在员工刚刚进入公司的时候就要与之建立和谐关系。很多公司欢迎新员工的只是一本厚厚的员工手册。手册中密密麻麻地写明了什么不能做，如果做错了会有怎样的惩罚。这样警告式的管理方式让新员工初入公司就感受到了束缚和控制，这会让他们在工作中谨小慎微，生怕一不小心就会犯错，当然也就无法发挥出积极性和创造性了。

　　管理者应该做的是，在员工进入公司的第一天就让他明白企业的目标所在，并让他明白自己的责任和义务，以及公司对他的期望。这样就会让员工清楚地知道他应该做什么，并产生一种归属感。当他知道所有的团队成员都在为一个共同的目标奋斗，而他也即将为这个目标而努力时，他就会爆发出工作热情，而不是先被员工手册中的规则吓住。

　　其次，就是要知道员工对于自己的工作或对于公司有什么期望。那些独裁式的管理者是不会去关心员工内心的期望的，他们认为员工都是想要升职加薪的，但管理者不可能让每一个人都如愿以偿，他自然会根据业绩对员工 进行奖惩。

　　其实，这种漠视员工期望的做法使员工和管理者之间拉开了距离。如果管理者不能及早地对员工的期望有所回应，就可能造成二者之间的误解。曾经有一个企业的业务骨干突然找到了他的主管提出要辞职，因为他认为他的工作没有得到足够的尊重和认可，他看不到自己的发展和前途。他的主管对他的举动感觉十分惊讶，因为他在不久前的一次会议上刚刚向上级提议升那个员工的职，但是他并没有对这位员工有所表示。最后，主管只能遗憾地看着那位业务骨干离开。即使员工的期望得不到满足，管理者也有必要及早地告知，因为员工期待得越久，得不到满足的失望就会越大。

　　另外，管理者还应当注意的是，即使不能实现员工的期望也要委婉地说明，而不能欺骗员工或者使用尖锐的字眼浇灭员工的希望。

　　最后，就是在员工出现错误的情况下，管理者不应该严厉地训斥他们，而是应当积极地帮助员工纠正错误。要给员工犯错的机会，这样员工才能够成长，积极性和主动性才会提高。如果管理者一味地训斥员工，或者抓住员工的错误不放，就会挫伤员工的积极性。

　　为了改变独裁式的管理方式，在纷繁复杂的环境中实现有效的管理，管理者就要最大限度地帮助员工成功，为员工能够积极工作提供更好的服务。这样，员工的潜能才会得到更好的发挥，企业也会得到更好的发展。 　

鼓励合作 避免过度竞争

　　企业面临着激烈的竞争，为了在竞争中取胜，管理者千方百计地提高员工的工作绩效，所以，在企业内部引入了竞争。适度的竞争确实能够提高员工的工作效率，但是，一旦竞争过度，就和企业内部需要的合作产生了矛盾，这时候竞争就会对企业产生副作用。所以，对于管理者来说，要想达到企业的和谐管理，就要协调好员工之间的关系，鼓励合作，避免过度竞争。

　　只有“一个人的胜利”的管理方式导致更多员工的积极性被挫伤

　　在非洲的大草原上，狮子和羚羊之间进行着生存竞赛。被狮子捕捉到的羚羊往往是跑得最慢的。所以，羚羊为了不被狮子吃掉，就要努力比其他羚羊跑得更快。这时候的竞争已经不是狮子和羚羊之间的竞争，而是羚羊内部的竞争。每一只羚羊为了自己的生存都在和其他羚羊展开竞争。这样的竞争和我们在企业内部看到的竞争相似。

　　在只有一个职位，只有一个最佳，只有一份荣誉的时候，在员工之间就会有你死我活的竞争。这样的竞争只有一个胜利者，其余的都成为失败的人。如此结果让员工之间的合作和对话成为泡影，因为在这一个人的胜利背后，所有的人都被贴上了“失败者”的标签。即使其他人的表现一样出色，但他们没有得到管理者的肯定和认同，他们就会把自己的怒气转嫁到胜利者的身上，孤立他，攻击他。这样只有“一个人的胜利”的管理方式无疑会让更多的员工积极性受挫，那些愤怒的员工甚至会在工作中故意搞破坏、表现恶劣。

　　其实，任何一个组织都不可能靠一个人成功——既不能只靠一个管理者，也不可能只靠一个优秀的员工。即使一个人的业绩突出，管理者也不能认为这一个人推动了企业的发展。如果管理者只把奖励的目标指向一个人，就预示着其他员工的集体失败。要知道，那些努力工作、提高了绩效却没有得到奖励的“失败者”，也是推动整个企业发展的人。所以，对于管理者来说，要想避免出现员工之间过度竞争的情况，就要使奖励指向一个团体，而不是造成“一个人的胜利”的场面。

　　独木不成林，一棵树再粗壮也是势单力薄，只有许多棵树木连成一片树林，才能更好地抵御外界的风雨。当管理者意识到了团队合作的重要性时，就会避免企业出现“一个人的胜利”的情况，业绩评估也不会出现只奖励一个人的情况，从而避免过度竞争。

　　在微软，每一个员工都是优秀的，而且每一个人都在不断进取中，管理者为了避免出现团队内部的恶性竞争，就在业绩评估中设立了一项重要的指标——团队精神。一个员工是否优秀，并不是只以个人的业绩为准，而是以一个团队内部的全部成员为参照物。一位员工，只有在个人业绩和团队精神同时优秀的情况下，他才是优秀的。这样的评估方式避免了一个人的胜利的情况，从而避免了过度竞争。

　　如果管理者提倡公司内部只有一个人胜利的奖励模式，就会为企业内部 带来过度竞争的根源。即使是赢得奖励的员工也会在以后的工作中感受到被冷落、被孤立，从而使自己的工作无法更好地进行。而其他员工积极性被挫伤，自然也无法表现良好，对于管理者来说，这样的奖励不但没有收到好的结果，反而产生了副作用。所以，出现过度竞争的管理只能是失败的管理。管理者要达到和谐管理，就要鼓励合作，避免过度竞争。

　　过度竞争会削弱合作竞争力

　　如果管理者鼓励企业内部的竞争，并且奖励那种“一个人的胜利”，就会使企业内出现过度竞争的情况。员工之间将会不断出现冲突，使整个企业充满火药味，员工们将无法坦诚对话，更不必说互助合作了。因为当同事成为自己的竞争对手后，每个人将牢牢守住自己的“阵地”，不肯再把自己工作中的经验和教训与别人分享，甚至还会想方设法找出对手的漏洞，进行打击，以抬高自己的身价。这将阻碍企业内部相互间的沟通和交流。

　　过度竞争还会使员工变得谨小慎微，生怕自己工作出错，而采用最稳妥的方式进行工作。这将使员工的积极性和创造性大大降低，员工不会再冒险尝试新的方法和新的技巧，因为一旦失误，自己就有被排除出“胜利者”的可能。如果员工连犯错误的机会都不肯给自己，那么创新就无法实现。员工小心翼翼地对待自己的工作，同时还要睁大眼睛盯着同事的错误，自然就毫无效率可言，这造成了企业内部资源的极大浪费。

　　当每一位员工都想成为那个惟一的胜利者时，员工们之间的信任关系也将成为过去。因为他们开始把同事当作竞争对手，从而互相隐瞒真实情况，且不断猜疑试探，生怕对方掌握自己的“底细”。这样，员工之间也就无法建立起那种亲密的、牢不可破的关系。员工甚至会产生那种挤掉同事自己就有可能成为胜利者的思想，以至于把自己努力的方向变成打击同事，而不是安心工作。这样的工作状态只能使整个企业的工作绩效下降，不但损害了整个企业的利益，而且会阻碍员工个人的成长，最终的结果只能是企业和员工的“双输”。

　　过度竞争还会让员工盲目求业绩和速度，而开始走捷径。这只能牺牲掉产品和服务的质量。表面看来，员工的工作效率提高了，甚至员工拿到了奖励，实际上，这样的捷径带来的是严重的负面影响。顾客的利益受到了侵害，企业自然难以长久发展。而且熟悉内情的其他员工也会效仿或者在企业内部散布消极信息，这对于企业的不良影响是巨大的，甚至会为企业带来致命的打击。

　　如果管理者认为内部竞争带来的只有工作效率的提高，那就太乐观了。因为适度的竞争，确实能够使员工更加积极努力地工作，付出更多的热情来提高自己的工作效率。但是一旦出现了过度竞争，那么员工的工作效率不但不会提高的，反而会大幅下降。员工之间不再是合作伙伴而成为竞争对手以后，本应由他们合作完成的工作将难以协调，员工会凭借自己的力量完成，这将会出现大量的重复劳动，工作效率也就难以提高。

　　在那些员工都十分优秀的企业里，一个人的胜利所带来的效果，并不是管理者以为的那样理想。获胜的人尽管得到了奖励，但他将面临着残酷的考验，他将被排斥在“失败者的团体”之外，那些竞争时互相敌对的员工这时会联合起来孤立他，对付他。而没有获胜的人，想的并不是要努力在下一次获胜，而是认为自己的运气比较差，并不承认获胜者比他更优秀。他们会认为比赛是不公平的，甚至认为整个竞争无稽可笑。他们的自尊心和自信心都会在这样的竞争中受到打击，长期失败的人更是无法信心十足地工作。

　　当企业内只有一个人胜利时，管理者无疑是在告诉其他员工，你们都是失败者。在这样一个失败者组成的团体里，企业发展是难以想像的。所以，管理者应该认识到，过度竞争带给企业的是阻碍的力量，只有避免过度竞争，企业才能向前发展。 　

　　将“一个人的胜利”变为“所有努力者的胜利”

　　和谐的管理就是要实现员工之间团结协作的关系，这才是促进企业永续发展的力量源泉。为了鼓励员工之间的合作，而不是过度竞争，管理者有必要在奖励制度中将那种“一个人的胜利”变为“所有努力者的胜利”，这样，那些为了个人胜利不择手段的人将无法得到奖励，而注重企业利益、团结合作的团队将成为胜利者。企业内部将形成相互信任、团结协作、坦诚互助的合作氛围，从而促进企业的和谐发展。

　　为了营造团结协作的氛围，企业管理者要改变奖励的方式。不再用高额的奖金和惟一的名额来引诱员工做过度的竞争，而是把奖励的对象换成积极合作的团队。这样员工们之间就会有坦诚的交流，团队成员间还会互相帮助，从而重建信任。如果管理者赞赏合作，员工们就会注重合作。而且每一位员工都会有一种归属感，当他们在这样一个团结热情的团队中工作时，他们的积极性和创造性会得到最好的发挥。管理者对团队合作给予高度评价，积极倡导合作时，员工之间的竞争就变成了团队之间的竞争，当然，这样的竞争同样不能够过度，否则团队之间也是难以合作的。当员工之间形成团结合作的关系时，企业就能够在员工的互助合作中获得良好的发展。

　　当管理者把奖励的对象由一个人变成为一个团队时，相应的，企业中原来由一个人来承担工作责任的做法就应当转变为由一个工作团队来承担。这样，个人在组织中的作用就会减小，而团队的意义就会增强。对于员工个人而言，也就形成了“一花独秀不是春，百花齐放春满园”的意识，整个团队的优秀和卓越就成为每个员工的追求，团队的整体绩效就成为所有成员的努力方向，员工之间自然能够形成团结互助、无私合作的精神，过度竞争也就不复存在了。

　　在微软公司，管理者就把奖励的对象放大到了一个个工作团队，也由一个个工作团队作为承担工作责任的基本单位。他们设立许多产品组进行技术和产品的开发，在不同的产品组之间进行竞争，每个团队内的成员互助合作。微软的内部竞争甚至可以说是残酷的，因为有时他们的不同产品组会开发类似的产品和技术，这样一个组获胜，就意味着另一个组的成员需要加入别的组或者重新开发另一项新产品。这样的做法在一定意义上避免了团队成员之间的过度竞争，也提高了企业的市场竞争力。

　　为了培养员工的归属感和团队意识，管理者还要避免企业内部过于频繁的岗位轮换。有些企业为了扩大员工的生长空间，为员工提供岗位轮换的工作制。这种制度有一定的优点，但如果这种岗位轮换过于频繁，就有可能影响员工之间互助合作气氛的形成。因为当一个人过于迅速地更换工作岗位时，他就不可能在这个还没有熟悉的团队中找到归属感，自然也无法产生工作热情，而且这样过于频繁的岗位轮换，还会使团队难以建立稳固的基础。有时候，企业内部之间的员工确实需要合理地流动，但是如果这种流动过于频繁，就和企业建立团结互助的团队的意图相违背了。所以，为了营造合作氛围，管理者有必要防止员工在企业内部过于频繁的岗位轮换。 　

在制度中融入柔性

　　管理者在企业管理过程中一定要有严格的制度，因为制度是规范员工活动和建立良好秩序的基础。但是，企业管理并不仅仅是制度化的管理，如果管理者只是制度的严格执行者，那管理者在企业中就只是作为一个监督者和控制者的形象出现。为了实现和谐管理，管理者要和员工之间建立和谐的人际关系，这就需要管理者根据不同的管理情境，采取不同的策略，在管理制度中融入柔性。

　　柔性管理激发员工的创造性

　　在当今的竞争环境下，无论是企业还是员工个人，都面临着许多不确定性的因素。那种单纯依靠制度来实现管理的管理方式，已经不能适应当代企业的需要。很多企业的运行已经不仅仅是程序化的生产活动，而是需要发挥人的创意和潜能的创造性活动。企业的管理制度即使科学，也不能控制人的思维和创意，所以，管理者有必要在制度中融入柔性的管理方式，通过情感上的沟通和交流，实现员工的自主管理，充分发挥员工的积极性和创造性。为了实现柔性管理，管理者就要在管理过程中，减少约束和控制的成分，增加沟通和激励的因素。

　　柔性管理体现了管理者对人的尊重，是以人性化的管理理论为基础的，通过管理者与员工的心灵沟通，达到员工的自我管理，能够充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力。当管理者不再“以规章制度为中心”，不再单纯凭借制度约束、纪律监督和奖惩规章等手段进行管理，而是采用非强制性的手段时，员工就能自觉地把头脑中的知识和创意奉献给企业，并把企业的发展目标和自己的个人意愿统一起来，这种有弹性的管理方式，还能让员工感觉心情舒畅，从而变得自动自发。

　　美国的玫琳·凯化妆品公司总裁玫琳·凯曾经做过25年的推销工作，接触了各种各样的在业人员，这些工作经历使她领悟到企业成败的关键在于把员工视为企业最重要的财产，尊重每一位员工。于是，玫琳·凯将这一原则应用到自己的企业管理之中，在玫琳·凯化妆品公司开展了柔性管理，赢得了良好的企业发展。

　　玫琳·凯的理想公司是这样的：在公司里，每个人都会受到平等待遇，以本人所做出的贡献决定升迁。产品首先要赢得自己公司员工的强烈信任，然后要在市场上优于竞争对手。玫琳·凯招收的大多是女性推销员，为了充分发挥这些员工的作用，她认为公司不应该确定销售指标或制定任何限制性条例，甚至她的员工可以自行规定上班时间。这样的管理方式，并没有出现像人们预计的那种混乱、毫无章法的情景，反而调动了所有员工的积极性和潜能，公司运转正常，员工们都能够自觉管理自己的时间和工作，许多原本有家庭负担的已婚妇女和离婚母亲渐渐转变成为全日工作的女性事业家。

　　玫琳·凯十分关心员工，耐心听取每一位员工的意见和建议，和所有员工都保持着密切的关系。这样的亲切氛围使员工们的积极性和聪明才智得到了充分的发挥。玫琳·凯认为，要想让员工为工作发挥作用，控制和监督不是最好的方法，最好的方法是赞美。在玫琳·凯化妆品公司有一系列运用赞美的方法。每个第一次卖出100美元化妆品的美容师都会获得一条缎带作为纪念。公司每年还要从推销员队伍中挑选出2万多名代表参加在总部“达拉斯会议中心”举办的“玫琳年度讨论会”，那些成绩卓越的推销员将身穿最高荣誉象征的“红夹克”上台演讲，并接受公司的最高荣誉奖品——镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣。

　　玫琳·凯公司的管理者并不是只对那些成绩卓著的员工给予奖励，只要他们看到自己员工的一点成绩，就会主动赞美。有个美容师，在两次展销会上都没有卖出什么东西，直到第三次展销会才卖出35美元的产品，就是这样不引人注目的成绩还是得到了上司的赞美：“恭喜你，你卖出了35美元的东西！”正是管理者这样的赞美，增强了员工的信心，后来使那位美容师取得了可喜的成绩。玫琳·凯认为赞美是激励部属最好的方式，远远超过任何惩诫所产生的力量。

　　企业管理者温馨的柔性化管理方式，大大拉近了员工和管理者之间的距离，使得员工把公司看作是一个大家庭，从而实现员工自主管理。而员工的工作积极性和创造性将会被充分地发挥出来，从而推动企业的健康发展。

　　柔性管理使企业更好地应对变化

　　在知识经济时代，企业外部环境瞬息万变，那种制度化的管理已经不能适应时代的需要。为了使企业管理在当今时代能够更好地应变，柔性管理也是必需的。管理者的决策不但需要集中各部门专业人才的集体智慧，还需要快速准确。这样，那种传统严格的部门界限必须被打破，每个员工和工作团队在进行工作的过程中，都需要获得独立处理问题的能力，而不是层层请示。如果单纯地依靠规章制度，每个部门之间都有着严格的界限划分，只能使整个机构僵化失去活力，在面临外界的变化时，管理者难以迅速有效地决策。而通过柔性管理，企业才能够做到人尽其才，给员工一定的自主权，使企业的决策迅速准确，从而在激烈的市场竞争中取胜。

　　企业外部环境变化莫测，管理者无法完全预测可能出现的所有情况，在为员工分配任务时也不可能顾虑到所有可能出现的意外。如果员工只按照企业的规章制度工作，在出现意外情况时，就需要及时向上级请示，等到上级的指示之后才能够开展下一步的工作。如此一来，就可能造成时机的延误，从而降低工作效率，甚至使整个工作毁于一旦。所以，管理者需要给员工一定的灵活性，弹性的约束机制还可以把事后的检查变成事前的预防，从而为企业节约更多的资本。

　　柔性管理可以促进员工自我改善意识的形成。员工会自觉地完善自己的工作，提高自己的工作能力和积极性，而不是等到工作出了问题，管理者指出来以后才加以改进。员工素质的提高还能够带来产品质量的提高、工作效率的提高和企业整体竞争力的增强。

　　美国通用电气公司的“无边界组织”创建就是柔性管理的一个典型。它的管理者提倡打破一切人为的障碍，直奔最佳想法。任何一位员工都可以不拘形式地提出自己的想法和建议，无论在任何场合，只要是最佳创意，不管是由谁提出来的，一定能够胜出。凭借这样的柔性管理，美国通用电气公司无论在什么处境下，都能够找到最好的方法，从而使它成为士气高昂、充满活力的企业。只有这样的企业在激烈的市场竞争中，才能够保持永久的活力，灵活的应变。因为在柔性管理方式下，它已经拥有无限智慧和永不满足的创意。

　　在柔性管理方式下，职能、官衔、地位等等都不再是障碍，企业成为一个思想碰撞的大舞台，任何人的智慧在这里都能够得到充分的尊重，管理上有着适应需要的弹性和灵活性，企业充满活力。单纯依靠制度的管理只能使企业变成一个僵化的组织，而要想实现和谐的发展，管理者就要在管理制度中融入柔性。 　

绩效考核要秉持圆通的原则

　　管理者在企业管理过程中，不可避免地要遇到绩效考核的问题。绩效考核是对员工工作成绩的一个衡量，并不是管理者和员工之间对立的体现，所以在绩效考核过程中，既要体现公平，又必须考虑员工的感受，管理者要秉持圆通的原则，才能达到管理者和员工之间的和谐。

　　绩效考核要服务于员工的成长

　　对于管理者来说，绩效考核绝不是对员工进行批评甚至横加指责的机会，因为这样的绩效考核一定不能被员工所接受，更不必说为企业发展服务了。管理者一定要形成这样的观念：绩效考核是为员工的成长提供服务的。这样才能让员工更愿意接受绩效考核的结果，也使管理者能更有效地利用绩效考核为企业的发展服务。

　　当管理者把绩效考核看作是为员工成长服务的工具时，管理者就不会对员工出现的错误进行大肆的批评，而是坦诚地指出员工工作中的不足，帮员工改正那些妨碍他们进步的缺点，从而取得更大的进步。而对于有成绩的员工，则承认他们对公司所做出的贡献，借助于绩效考核来对他们进行相应的奖励或提升。这样的绩效考核才能够得到员工的支持，使管理者和员工之间建立良好的关系。

　　能够保持公平公正的绩效考核才能让员工和管理者之间形成融洽、信任的关系。如果员工对绩效考核没有积极的态度，甚至表示反对，那么管理者就要检讨自己是否让员工感受到了公平。

　　尽管人人都渴望得到赞美，但是绩效考核不可能变成庆功会，管理者对于那些绩效水平较低的员工还是要提出批评和建议，以便督促他们进步。只要管理者能够站在员工的立场上，诚恳地提出自己的看法和建议，员工就能够感受到管理者的关心，他们不会由此而产生防备心理或消极对抗，而是会虚心接受。而那些绩效水平较高的员工，同样需要得到管理者的肯定和奖励，让他们感受到自己的工作对于企业的贡献，从而受到更大的鼓舞。

　　员工个人的成长是和企业联系在一起的，通过管理者指定的一系列量化指标，员工对于自己的工作就会有更加明确的认识，从而更加明确自己的努力方向，而且通过管理者的指导和建议，员工和管理者能够形成更好的沟通。

　　在美国通用电气公司，管理者十分注重学习，但是相比于学习，更重要的是业绩。他们认为，一开始你不了解自己的工作，不可能把它做好。但是经过学习之后，一切都要靠业绩证明。它的管理者向自己的员工传达了这样一个理念：业绩在通用公司的文化中占有十分重要的位置。当你进入了通用，不管你来自哈佛，还是来自一个不起眼的学校，衡量你的都是同一套标准，你现在的表现比你过去的经历更重要。在这里，绩效考核总是服务于员工的成长，通用为员工提供了很多表现自己的机会，员工随时都可以接受更大的挑战。正是凭借这样的绩效考核，美国通用电气公司取得了令人瞩目的成绩。

　　当管理者的绩效考核得到了员工的认可，并成为促进服务于员工成长的工具时，员工就会充分地发挥自己的主动性去面对企业的考核，积极为企业的成长努力。

　　绩效考核达成双赢结果

　　实际上，无论是对员工还是对管理者来说，绩效考核所产生的效果都是双赢的。管理者和员工之所以会对绩效考核有抵制或反抗的心理，不过是在观念上有分歧。管理者认为绩效考核是让员工受益了，因为表现良好的员工可以得到奖励。但是员工们的看法却是相反的，他们认为管理者之所以进行考核不过是为了让他们干更多的工作，即使有部分员工受益，也是应得的，是辛苦工作换来的。更多时候，绩效考核就是他们的黑名单，管理者借此对他们进行惩罚。所以，员工们认为绩效考核的受益者是企业。

　　正因为如此，所以管理者在绩效考核中就面临着很重要的责任。一方面要正确地理解和执行绩效考核，对员工的工作有正确的评价；另一方面，又要避免员工和管理者之间的矛盾，防止因为绩效考核造成管理者和员工的不和。为了避免这些问题，管理者首先就要帮助员工在这一问题上形成双赢的观念。

　　管理者和员工是合作伙伴关系，管理者的工作成绩实际上是通过员工的工作绩效来表现的。员工的工作绩效较高，是对管理者的管理成绩的证明。所以，在工作绩效的评定上，管理者和员工并不是对立的，而是相互统一的。双方利益共享，风险共担。管理者对员工进行绩效考核，并不是为难员工，也不是趁机批评指责员工，而是让员工明确地知道自己的工作对于企业的意义，肯定员工对企业的贡献，同时帮助员工找出工作中的缺点，便于更好的改进。绩效考核在帮助员工成长的同时，也在帮助企业成长。

　　如果管理者和员工达成了这种双赢的观念，管理者就能够更加明确地帮助员工确立工作目标和工作时限，并为员工完成任务提供更多的支持。而员工也就能够安心工作，同时利用绩效考核，使自己的工作更容易达到绩效目标。

　　为了帮助员工达到绩效目标，管理者不应该只在绩效考核的时候指出员工的错误以便惩罚他们，而是随时和员工保持沟通，为员工提供帮助，提供改进意见。员工在管理者的及时辅导下，也能够迅速地解决工作中出现的问题，从而和管理者确立良好的关系，提高工作的积极性。 　

　　让绩效考核不再冷冰冰

　　绩效考核是对员工工作的精确衡量，应该体现公平和公正。管理者在实施绩效考核过程中，要时刻提醒自己绩效考核是为了帮助员工成长，而不是为了揪员工的小辫子。所以，绩效考核记录的应该是员工的绩效表现，应如实记录，既包括员工工作中的失误，也包括员工所取得的成绩。这样的绩效考核才能让员工从心底认同。

　　如果绩效考核只是一堆冷冰冰的数字和表格，就无法实现为员工成长服务的目的。所以，在实施绩效考核的过程中，还需要管理者与员工之间进行面对面的沟通，更多地了解员工的想法，避免在考核过程中出现失误。如果管理者只是作为一个员工工作表现的记录者，那绩效考核也就失去了帮助员工成长的意义。管理者和员工之间的沟通还有助于达成双方的相互理解，改进工作中的问题，发现管理流程中的漏洞和不足。

　　绩效考核的最终目的是为了改善员工的行为，推进企业的发展。所以，管理者应该注意考核标准的透明化，而不是任由员工盲目努力。应由管理者和员工共同制定考核标准，标准既不能太高以至于每个人都达不到，也不能低到丝毫不具挑战性。当员工参与制定考核标准时，员工就明确了自己的努力方向。而且，管理者看到员工的工作评估时，应及时地表明意见，需要表扬的即刻给予肯定，需要批评的也马上给出意见。这样才能有效地改善员工的行为。

　　为了更加准确地评价员工的工作，还要避免出现片面和偏见。管理者有必要从多个角度对员工进行绩效考核，而不是单单从上司的角度来进行考评。个人的目光难免会有所偏颇，而且每个人大都有人性上的一些弱点，片面地评价很容易失之公允。所以，绩效考核可以从上司、同事、团队成员、客户等多个角度进行评价。这将使考评结果最大限度地体现科学和可靠。而且，这样的考评显然能更全面地对员工工作进行总结，有利于员工从中找出不足，更好地改进。

　　丰田公司的绩效考评就采取了360度评估体系，在丰田汽车公司内部成为“个性对口鉴定制度”。一个员工工作成绩的评定并不仅仅是由他的顶头上司做出的，同时还要参考其他部门领导和员工的意见。为了使评价结果准确，评价人和被评价人都是在工作上有密切接触的。例如，一个股长想要提升为课长，除了顶头上司的评价外，还要从其他部门选出5人对其进行领导能力和观察问题能力等20多项内容的评价和鉴定。

　　总之，绩效考核不能成为阻碍企业发展的一项制度，而应该成为促进员工成长的推动力量。只有绩效考核公平公正，才能使管理者和员工之间实现双赢的结果，这就需要管理者承担起自己的职责，和员工建立和谐关系。 　

组建和谐团队

　　现今的时代早已不是一个“孤胆英雄”的时代，企业的发展不可能仅凭借管理者或者少数几个员工的力量，任何一个管理者的成功梦想都要靠企业内部所有员工的共同努力。只有团队才是为企业创造利润和推动企业可持续发展的力量源泉。所以，管理者有必要组建团队来进行企业内部的活动。建立高效和谐的团队，就是为企业的发展建立持久的推动力。当然，组建和谐团队并不是把几个员工编成一个工作小组那么简单。管理者想要组建一个好的团队，就要重视从团队人员的选拔到整个团队的管理等各个环节，充分考虑员工的个人意愿，将每一位员工都放在一个恰当的位置上。

　　不和谐团队：三个和尚没水吃

　　如果管理者组建团队时，没有充分考虑每个员工的不同性格、情况，就很可能建立起不和谐的团队。不和谐的团队不但不能高效地工作，甚至还有可能比员工个人单打独斗时的效率还低。就像那个三个和尚的故事：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。

　　每个团队都是由人组成的，而人都是有思想有感情的，当受到团队的激励时，员工可能焕发出更大的积极性，充分发挥个人潜能，从而产出大于个人单独工作之和的正面效果，但也有可能因为不公平感、不善于与人合作而出现1+1　　那些生性孤僻的员工不太擅长与人合作，他们更习惯于在工作中有自己的空间，如果把他们强行编入团队，他们也无法与其他团队成员进行良好的沟通。但是如果让他们自由工作，他们反而能够产生非凡的创意，对于这样的员工，管理者一定要酌情考虑，充分考虑员工自己的意见，而不是强迫他和团队成员分享信息、团结合作。

　　还有一些员工注重个人成就，不想在团队中弱化自己的作用，他们也不愿意加入团队工作。对于这些高度个人主义的员工，管理者在把他们编入团队的时候也要进行谨慎的考虑。这些员工不会把团队看作是一个集体，而看作是束缚了自己的组织，他们不但不会在团队工作中尽责，反而会破坏团队的整体凝聚力，使整个团队的秩序被打乱。

　　这些不适合团队工作的员工也并不是不可救药。企业中如果有适合这些员工工作的地方就可以让他们去自由工作。如果企业没有单凭个人能力工作的地方，那么管理者就需要对这些员工进行培训，把他们变成团队中积极的一员。对于那些和团队成员沟通有障碍的员工来说，练习他们的团队感觉，最主要就是要让他们体验团队工作中带来的满足感，并让他们参与集体讨论共同商讨解决问题的办法。尽管这样的练习不是轻而易举的，但对于一个企业管理者来说，让这些优秀的人才更好地参与到团队中去，发挥自己的能力，是一件积极有益的事。

　　这些员工在加入团队以前需要一个过渡时期，进行团队工作的练习。当他们适应了团队工作，就能够真正地融合到企业团队之中，工作绩效也会提高。管理者一定要尊重员工的意愿，而不是轻率地将员工编入团队。一个不和谐的团队对于企业来说，不但不能成为力量的源泉，反而是一个阻碍。

　　西安杨森的管理者就充分认识到了每一位员工个人和团队之间的关系。既能够让那些习惯了鹰击长空的员工单飞，又在企业内部建立雁群一样的团队。对于员工个人，他们是这样进行激励的：鹰总是强壮和果敢的，它敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。所以，主要业务人员和管理人员都勇于接受挑战性的工作。而对于内部的团队，他们则强调了雁的启示：当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于它们采用V字队形，可以增加雁群70%的飞行范围。在西安杨森的内部团队里，每一位团队成员都能够互相帮助，团结协作。

　　管理者要组建高效和谐的团队，首先就要对自己的员工有清楚的认识，不但要清楚员工的个性特征，还要了解每一位员工心底的期望，在充分了解和尊重员工的基础上，团队才能达到团结协作，提高绩效。 　

　　协调和统一是团队成长的关键

　　一个和谐的团队需要所有的团队成员劲往一处使，同心协力，但并不需要所有的团队成员有共同的声音。因为所有人异口同声的时候，并不是一个团队高效工作的时候。团队中不仅需要优秀的技术人员，还需要有决策者和协调者。员工都是有不同技能和爱好的人，性格各异，只有他们将自己的能力充分发挥，并向着团队的整体目标努力的时候，团队才是一个高效率的团队，团队成员之间才达到了和谐，整个团队才能运转正常。

　　球队中有前锋也有后卫，团队也一样，需要成员之间的分工合作，管理者将团队成员分别放在最适合他们的位置上，就能够使整个团队创造出最好的业绩。

　　为了让每一位团队成员在团队工作中都能够得到发展，管理者必须让所有的团队成员都应该有明确的目标，向着同一个方向努力。只有整个团队的工作目标明确，团队成员的积极性和创造性才能被充分调动起来，分工协作。如果整个团队的目标都是模糊的，成员就好像是在向不同的方向使劲，不但不能取得高效率，反而会形成团队成员之间的内耗。员工只有在他的工作确有意义的时候，才能够产生责任感和自豪感，发挥出自己的个人能动性去努力工作。

　　当员工全身心地投入到团队工作中去的时候，才能够和整个团队一起成长。为了让每一个团队成员都能够自动自发地在工作中倾注自己的热情，管理者需要对每一位团队成员给予充分的尊重和关注。管理者的关注和激励，能够激起员工的责任感，使他们确立团结协作完成任务的信念，从而成为每一个团队成员完成目标的动力。

　　管理者要让每一位员工都清楚团队的整体目标是什么，并且清楚地知道自己的工作对于团队的整体工作将有怎样的影响。如果团队成员只是在做自己手边的事，而根本不知道自己在为团队的目标做着怎样的贡献，他就无法产生集体荣誉感，意识到自己的重要性，也就无法更加高效的工作。让每一个人都知道他的工作对于完成目标有着什么样的意义，就会激发起他更大的工作热情，从而更好地迎接工作的挑战。

　　中美合资企业上海富士施乐复印机有限公司就为自己的员工建立了一个岗位职务描述和目标管理体系，用来告诉自己的员工，他们在团队工作中的重要性。每一个员工都清楚地知道自己的职位应当承担的责任、目标和应该达到的标准，并清楚地知道自己的工作将对自己所在团队的工作产生怎样的影响，这一体系的运用，大大调动了员工的工作积极性。

　　每一个团队成员，除了要保证自己手边的工作及时有效地完成，还要为整体任务的完成而努力。不然，团队合作也就不存在了。所以，在团队工作中，有时候需要团队成员牺牲掉自己的工作来成全整个团队的整体利益。在一个团队之中，任何时候，团队的整体利益都是高于员工的个人利益的，只有使员工认识到这一点，他们才能为团队的目标全力以赴地工作。有时候，一部分团队成员会需要帮助另一部分团队成员，以提高团队的整体绩效。只有这样，每一位团队成员个人才能和团队一起成长。

　　为了防止团队成员之间出现矛盾和纠纷而影响整个团队的工作，管理者就要在企业中鼓励团队精神和合作意识，避免企业中出现一个人的胜利的情况，将奖励的目标针对整个团队，而不是团队中的某个人。只有每一位员工都真正具备了合作精神，才能形成对整个团队的激励作用，整个团队才能更好地合作，员工才能和团队一起成长。 　

和谐的薪酬体系凸显人性

　　尽管从马斯洛的人的需求理论中指出，生存的需要不是人的最高层次的需求，但生存需要却是人的根本需求，没有生存，发展自然也就无从谈起。员工并不仅仅是为了薪水而工作，但是薪酬是员工生存的基础，薪酬满足着员工的物质需求，并且是员工自身价值体现的一部分。在一个企业中，薪酬体系在很大程度上对员工的工作积极性和创造性产生着影响。所以，管理者为了激励员工、发挥员工的积极性，就要建立起一个体现人性的薪酬体系。

　　打破让员工不满的薪酬体系

　　一家国外的调查组织对以往20年的企业情况进行调查后发现，几乎所有的工种，员工都将工资和收益视为最重要和次重要的指标。可见，薪酬对于员工的工作有着怎样巨大的影响。薪酬极大地影响了员工的工作选择：在哪里工作，是不是努力工作。

　　而管理者习惯了将企业的货币资本视为最重要的资源，在这样的理论基础之上，他们也习惯了由管理制度来制定岗位工资的做法。员工们已经对这样的薪酬体系表现出极大的不满，当他们的工作能力不能在薪酬上得到体现时，他们就会选择跳槽，以便拥有更多的薪水。

　　让员工感到不满的薪酬体系确实有着一定的弊端。岗位工资并没有体现对人的尊重，没有把人作为一项重要的财富，体现不出人的差异性，而是体现了在企业中一个岗位的重要性，是管理者从自身的角度出发，认为一个岗位对于整个企业的运转起多大的作用，便付出多少薪水。如果同一岗位上的员工无论工作成绩如何，都只能得到同样的工资，那员工们就不会再努力工作，因为他们感觉到自己的工作是没有价值的。可以说，这样的薪酬体系只体现了一个岗位的重要性，根本没有关注人的需要，忽视了每一个人的不同，这与以人为本的管理思想无疑是冲突的，自然无法在管理者和员工之间建立和谐。

　　在岗位工资下，员工要想获得更多的工资，改善自己的生活，甚至是要想体现自己更大的人生价值，就需要借助于职位的提升。得到了更高的职位，在更重要的岗位上，才能得到更高的酬劳。这样，员工就会感受到更重要的是岗位，而不是自己的能力，从而削弱员工的积极性。员工们渴望自身价值的实现，渴望获得更好的物质和生活条件，只能通过升职来实现，没有其他选择。而公司的职位是有限的，不可能每一位员工都得到自己想要的结果。这将使员工之间的恶性竞争增加。如果员工不能从其他途径增加自己的薪酬，他们就不得不选择跳槽，到一个更能体现自己个人价值的企业中去。

　　即使在岗位工资之外还有奖励，员工们也会将这样的奖励看作是施舍，而不是视为对自己出色地完成工作的肯定。管理者以训练员的形象出现，命令员工去做某件事，以便领取奖励。员工们被看作是在金钱的驱动下工作，这对他们的自尊是一种极大的伤害，而且这样的奖励会让员工们为了奖励而工作，而不是为了做事。这将极大地阻碍员工发挥其工作积极性。员工不再主动工作，管理者的奖励也就失去了意义。

　　为了避免薪酬体系中的这些弊端，改变员工们的不满，管理者有必要实行新的薪酬体系，为员工建立起有竞争力的薪酬。 　

　　在薪酬体系中注入人性

　　当今时代，市场环境已经发生了变化，人力资本的价值已经成为公认的重要资本，人才与普通员工之间的差异显而易见，管理者有必要建立起更加体现人性的薪酬制度，让员工满意。这样才能最大限度地避免人才流失，调动员工的工作积极性。

　　在市场竞争日益激烈的今天，企业内部某个岗位的工作已经不是长年累月毫无变动的固定工作，而是会随着环境的变化进行相应的变化，这对员工的应变能力提出了更高的要求。如果员工承担了更多的工作和责任，工作范围大大增加，但薪水却维持不变，只能使员工的工作积极性下降。所以，员工需要有竞争力的薪酬，这对于他们所承担的工作职责是一个准确的反映。特别是对于那些出类拔萃的员工来说，高薪酬是对他们工作能力和个人价值的一个肯定。对于企业来说，也就是具备了留住优秀人才的基础条件。

　　现代企业中，组织结构渐趋扁平化，企业内部通常是由不同的团队形成的组织形式，这使得员工们被提升的机会大大减少。员工不能通过提升来获得更高的薪酬，又只能领取相应职位的薪酬，他们的个人价值得不到体现，工作积极性就会大受影响，进而使得他们的工作效率下降，甚至选择离开。管理者为了不让人才流失，保持自己企业的工作绩效，就要将员工的收入和技能挂钩。在员工的能力基础上确定薪酬，工作能力高的就会得到较高的薪酬，这对于员工工作积极性的提高无疑是一个极大的激励，而且充分体现了员工个人成长的需要。在这样的薪酬制度下，员工不再被限制任务以便和其岗位职责一致，而能够最大限度地发挥自己的个人技能。

　　在现代企业中，管理者和员工是合作伙伴的关系，管理者不能通过命令之后再奖励的方式完成对员工工作的肯定。如果管理者仍然按照在雇用和被雇佣的关系下的奖励方式对员工进行激励，只能得到员工的反感。员工当然有权利为自己的出色工作争取奖励，管理者不应该在这件事情上抱居高临下的态度。一些企业为了使自己的薪酬制度让员工满意和长期有效，采用了让员工参与薪酬制度的设计和管理的方式。国外一些公司经过长期实践表明，这一方法取得了良好的效果。在员工参与薪酬制度的设计和管理过程中，管理者和员工之间建立了良好的信任，并且使得薪酬系统更符合企业的实际绩效水平，更加公正合理。

　　很多优秀的企业都会进行多种更有效的薪酬系统的尝试，取得了良好的效果。IBM公司率先实行了年薪制，在对员工充分信任的基础上，使员工在工作之前就能够领取酬劳。计算酬劳的标准是员工的职责范围、承担的责任和员工的诚信等多方面的综合因素。这一更具人性化和科学性的薪酬体系受到了员工的广泛欢迎，使员工得到了极大的激励。

　　一些企业则采取了根据工作的复杂程度来确定薪酬的制度，为每一项工作都设立复杂性指标，借此对员工的工作进行评价，员工的每一项努力都得到了肯定，同样取得了良好效果。

　　爱立信公司采取了弹性工作制来激励员工，这种把员工的业绩和工资挂钩的做法充分调动了员工的工作积极性。现在，许多对员工的业绩有较高要求的公司都采取了这样的薪酬体系，员工有一个保底工资，没有上限，如果业绩很高，就可以取得很高的酬劳。这对于员工个人能动性的发挥是一个极大的激励，员工的差异性得到了充分的肯定和尊重。奖励也是和业绩挂钩的，而不再是诱饵，是对员工出色工作的一种肯定。

　　相当多的企业在员工的薪酬中增加了发放股权期权的内容，这样的薪酬制度充分体现了员工是企业的主人的理念，使员工能够更加积极主动地为企业发展而做出贡献，从而使得企业取得更大的发展，也使员工的个人利益得到体现。

　　人性化的薪酬制度体现了不同员工的差异性和员工的个人价值，对于员工个人能动性的发挥是一种极大的激励，管理者只有意识到这一点，才能够体现出对员工的充分尊重，使分配更加公正合理，最后才能为企业的发展注入更大的动力。 　

和谐环境促进员工成长

　　人的成长依赖于他所处的环境，员工所在企业的管理环境不同，造成了他们成长结果各异。而在一个企业中，员工成长的环境就是企业的价值观念所在。只有在那些管理者注重人性化管理的宽松环境下，员工们才能获得更好的成长，而员工的成长又是企业成长的本源。从这个意义上说，企业的成长就取决于企业的价值观念。企业由人组成，员工成长了，企业才能成长，所以，注重人的发展的企业才能够获得长远的发展。

　　大缸里面有大鱼

　　一些到海洋馆参观的游客发现，这里的鲨鱼是用大小不同的鱼缸饲养的。较大的鱼缸里鲨鱼也较大，中等鱼缸里的鲨鱼相对小一些，最小的鱼缸里饲养的鲨鱼是最小的。而鲨鱼的品种看上去明显是一样的。游客好奇地问饲养员，这些鲨鱼是不是先在小鱼缸里养着，等长大一点再放入中等鱼缸，再长大后放入大鱼缸？还是不同的鲨鱼按照个体的大小经过挑选，分别放进不同的鱼缸？管理员回答说，其实刚开始放养时，鲨鱼都是同样大小的，但是放在不同的鱼缸里，鲨鱼就长得大小不一了，大鱼缸里的长得也最大，小鱼缸里的长得也最小。正是鱼缸的大小决定了鲨鱼成长的大小。

　　企业中员工的成长与此类似。只有在一个宽松的环境之中，员工们才能获得良好的成长。当然，员工的成长并不取决于所处空间的大小，而是取决于能否充分地发挥自己的积极性、创造性，能否最大限度地解放自己的思想。如果管理者把控制员工的思想和行为看作是自己的管理体现，员工就只能成为盆栽中的树木，难以成长为参天大树。一个不能够容忍不同意见，无法充分发挥员工的潜能的企业，是难以获得长远发展的。

　　管理者要为员工提供最适合员工成长的环境，首先要从思想上有清醒的认识，把员工的创造力和主动精神看作是企业最宝贵的财富。对于这些能够极大提高企业竞争力的资源，不应压抑和控制，而应该大力鼓励和支持。那些取得事业成功的管理者，都知道以人为本、为员工提供宽松环境的重要性。台湾经营之神王永庆先生说过：一个企业总离不开人和事，事是人做的，离开人无以成事。因人而成事，据事以断人。可见，员工在当今时代，早已不是企业的一颗螺丝钉、一件工具，而是企业的大脑，是企业发展的核心力量。

　　企业中壁垒森严的等级界限是员工发挥主观能动性的最大阻力。员工们的创意会在这样的等级束缚下，被无情扼杀。所以，管理者有必要建立起更灵活的组织，使企业内不同层次的员工都能够参与到企业创造性的活动中去，摒弃论资排辈，让有能力的员工到最适合他的位置上去发展。这就为员工的成长提供了一块广阔的沃土，必将大大促进员工的成长。

　　华为公司是一家高科技企业。在这样知识密集的企业里，员工的知识能力显得举足轻重。而其管理者就认识到了为员工提供宽松环境的重要性。华为的管理理论是：知识经济时代是知识雇用资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。在华为，工资分配采用最能体现员工能动性的职能工资制。员工的能力和创造性被充分尊重，只要能发挥自己的能力，每时、每刻、每个岗位、每条流程都能够成为员工发挥自己能力的舞台，这样的制度叫做“全员接班制”，从而为所有有能力的员工提供了一个宽松地发挥自己才能的环境。

　　流动中的水才能够永葆活力，企业也一样，宽松的环境才能焕发出员工最大的潜能，管理者要注重员工的发展，就要为员工建立起一个能够充分发挥的舞台，突破资历与级别，让员工自由思想。所以说，一个拥有宽松环境的企业，才是一个活力无限的企业。 　

　　培养感情，拉近距离

　　许多管理者都错误地认为，管理企业似乎是一件严肃的事，如果管理和感情挂钩就觉得损失掉了权威感觉，不能收到很好的效果。其实，管理并不仅仅是冷冰冰的规章制度，体现人性的管理就是要消除管理者和员工之间的距离感，在企业内部营造一种团结合作的氛围，这对于员工的成长十分有利。

　　如果管理者和员工之间能够营造一种互帮互助、和睦相处的氛围，他们就能够实现有效沟通。员工可以主动及时地参与企业的决策，从而感受到个人价值的实现，这样管理者和员工就能够心往一处想，劲往一处使，企业内部就会形成一个团队氛围。

　　为了培养与员工之间的感情，管理者还要尽力解除员工生活中的后顾之忧。员工的家庭、劳动保障等方面出现问题，就会影响工作，员工无法集中精力工作，也就不能得到很好的成长。如果管理者注重这点，就能够在员工心目中树立起良好的形象，员工会更加努力地工作来回报管理者的关心。

　　在世界知名的微软公司，细节上的关怀就深深地打动了每一位进入微软的员工。在微软，没有文具领取制度，员工可以自由决定使用什么样的文具和使用多少。微软还为员工提供饮料，无论是咖啡、可乐、果汁还是牛奶，种类繁多的饮料都是免费的，任何一位员工都可以自由取用，没有限制。让微软员工赞叹的还有这里行政部门的效率和服务精神。医疗、养老、工资、住房等事物都会在员工进入公司的第一天，由行政部门全部办妥。员工只需应对自己工作中的问题，完全不必担心生活上的问题。这样的服务在管理者和员工之间建立了深刻的感情，使每一位员工都能投入全部的精力为企业的发展而努力。

　　索尼公司还强调家庭式的温馨和团结，免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所，保证了员工安居乐业。此外，索尼还为员工提供了购买家电用的低息贷款和部分优惠的公司股权以及高利率的公司储蓄账户。索尼公司还注重员工的文体活动，为员工成立了网球俱乐部、滑雪俱乐部等娱乐团体，并经常举行各种娱乐活动，由公司给予部分资助。这样的活动也培养了员工对企业的忠诚感，使员工更努力地工作。

　　管理者并不是要板起面孔才能进行有效的管理，为员工创立一个宽松的环境是管理者实现有效管理的必要途径，也是员工获得良好成长的必需条件。当员工在宽松的环境下取得良好的个人发展时，企业也会获得长远的发展。 　

用宽容和信任赢得人心

　　和谐管理最大的成功就在于它是赢得人心的管理，而并不是借助于金钱和规则来强行获取员工的忠诚，是一种充分尊重人、关注人性的管理，它凭借管理者对员工的宽容和信任赢得员工的尊重和支持。人心是企业最宝贵的财富，当员工能够心向企业的时候，这个企业就有了强大的凝聚力和竞争力。管理者所面对的员工是由不同的个体组成的集合，只有宽容和信任才能把所有的员工团结在一起。

　　水至清则无鱼

　　人都是不完美的。企业的团队也是由不同性格、不同地位、不同生活习惯的人组合在一起的。在这个复杂的环境中，要幻想整个企业达成一个最完美的状态是不可能的。管理者如果对员工多加苛求，就很难找到适用的人才。所以，管理者在管理过程中，要善于利用员工的长处，宽容员工的短处，这样才能知人善任，做好伯乐。

　　对于管理者来说，用人是需要一点儿冒险精神的。著名的美国管理学家杜拉克曾经说过：倘若所有的人都没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有低谷，谁也不可能是十项全能。一位经营者如果仅能见人之短，而不能见人之长，刻意挑其短而非着眼于展其长，其本身就是一位弱者。管理者要有容人的雅量，对于那些确有才能的人，一定要顶住压力，果断启用，然后在任用过程中帮助员工克服缺点。这些员工也必然会“为知己者死”，和管理者同心同德，共同发展。

　　很多大企业不愿任用“跳槽”人员，认为跳槽的人就是不忠诚或有严重缺陷的人，而日本住宅工业巨子三泽则观点与众不同。他认为“纯血主义”会让自己的公司画地为牢、故步自封，而“杂交品种有很强大的优势”。在他公司的1 300名正式职工中，大约60%的人都有过跳槽经历。在三泽看来，跳槽员工的到来会使原有的员工受到某种刺激，增强活力。他们还会从外界带来许多有用的信息，增强公司同社会各界的交流。这种做法无异于在沙丁鱼中放入了一条“鲶鱼”，让员工有了时刻竞争的意识，从而激起员工最大的潜能。

　　三泽的做法，就是一种借助于宽容赢得人心的做法。管理者凭借对与员工的宽容能够得到员工的支持和认同，从而激起员工更高的热情。

　　管理者对员工的宽容还体现在员工犯错误的时候。任何一个人都可能出错，管理者要想让员工有更大的进步就要给员工犯错误的机会，不能一出错就进行惩罚甚至解雇。只有放手让员工去做，才能充分发挥员工的工作积极性和创造性。如果管理者对于员工的错误不能做到宽容和理解，员工就会谨小慎微地对待自己的工作，不敢轻易尝试新方法和新技术，也就阻碍了工作效率的提高。管理者的宽容不但能够换来员工的活力和热情，还能够得到更高额的回报——企业整体竞争力的提高。

　　高尔公司十分注意为员工提供发挥创造力的机会，即使员工在创新过程中犯了错，也能得到管理者的宽容和鼓励。它为每一位员工都提供了实现自我的机会，鼓励他们去尝试那些他们感兴趣的东西。在高尔，有这样的一项运作原则。每位员工在进行一项创新前只需要问自己两个问题，只要能做出肯定回答就可以放手去做，而不必争得其他人的同意。一是：假使尝试成功了，对高尔公司会有价值吗？二是：如果尝试失败，高尔公司还能够生存下去吗？这样的宽容管理得到了员工们的广泛认同和积极响应，员工们的积极性被极大地调动了起来，公司的新产品开始频频推出。

　　管理者的宽容对员工来说是一种极大的鼓舞，当员工感受到自己身处一个宽松的环境时，就会认同管理者的管理，从而充分地发挥出自己的创意和想像，最大限度地发挥出自己的潜能，为企业发展贡献自己的力量。 　

　　传递信任，实现激励

　　管理者要取得员工的信任，首先必须信任员工。信任体现了尊重和关心，只有信任员工的管理者才能赢得员工的心，是员工感受到归属感和被认同感，感受到自己的存在对企业的巨大价值，从而焕发出自己的工作热情。

　　在管理学中，有这样一种人性假设理论，任何一种管理实践都是以一定的人性假设为前提的。也就是说，管理者的管理方式体现了他对员工的人性假设。他认为自己的员工是什么样的人，就会采取什么样的管理方式。所以，管理者信任员工的管理方式，首先就得认为自己的员工是可以信赖的，是值得相信的。而员工从管理者的管理行为中就可以清楚地感觉到管理者对他们的人性假设，只有管理者采用了信任员工的管理方式，才能够让员工感受到自己被信任。

　　在惠普的管理过程中，管理者绝对信任员工是最起码的原则。惠普的开放式管理和不上锁的实验室备品库都是这一人性假设的典型体现。惠普的创始人比尔说：惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信员工全部都想把工作干好，有所创造。只要为他们提供了适当环境，他们就能够办到这一点。我们关怀和尊重每一个人，并承认他们的个人成就。尊严和价值是惠普之道的一个极重要的因素。正是因为我们记住了这一条，所以多年以前我们就废除了考勤制，近年来我们又搞了弹性工作时间制。这不但是为了让员工能按自己的个人生活需要来调整时间，也表示了我们对他们的信任。

　　信任是一种双向的关系，也就是我们所说的“将心比心”，管理者对员工的信任不但能够调动起员工的工作积极性，还会赢得员工的信任，建立双方的和谐关系。

　　信任员工还要给员工一个证明自己的机会。企业中总有一些员工看上去很“讨厌”，他们工作中从不积极主动与其他同事合作，而且恃才傲物，眼高手低。对于这样的员工，管理者最好的对待方法并不是弃而不用，而是给他们提供一个适合他们的位置。因为很多员工并不是没有才能，而是没有找到适合自己发展的空间。只有管理者相信员工的才华和工作能力，才能够让他们的长处得以发挥。如果管理者不能够客观地评价自己的员工，先入为主地靠自己的印象给员工贴上“不行”的标签，那就可能会失去一个有用的人才。而被别人认为“不行”的员工，一旦得到了管理者的肯定和信任，就能够发挥出自身的潜力，创造出非凡的表现。这样的员工还会对管理者怀有“知遇之感”，自然会拥戴管理者，对企业也就无比忠诚。

　　一家公司里有一个为人很刻薄的女职员，没有一个员工愿意和她共事。管理者也发现了她不太愿意与人合作的性格，但是还是让她负责人事专员的工作，并专门找她谈了话，说自己相信她一定能行。一开始，那位职员显得有些无所适从，但慢慢地，她开始变得随和起来，处事干脆利落，工作得很出色。正是管理者的信任使这位员工发挥出了超常的潜能，在管理者提供了机会之后，员工就会用自己出色的工作成绩回报管理者。

　　人是有感情的动物，宽容和信任是人与人之间建立良好关系的基础，管理者只有以心换心才能赢得员工的真心。而得到管理者的宽容和信任的员工就会将自己最大的热情投入到工作中去，将自己的积极性和创造性转化为最大的工作效率，从而提高整个企业的竞争力。 　

抱持合作的思想去管理

　　现代管理都大力提倡员工之间要相互合作，避免过度竞争。其实管理者和员工之间也一样，管理者和员工是合作伙伴的关系，只有相互合作才能更好地工作，使企业的各项决策得到更好的执行，促进企业的快速稳步发展。管理者也要提高自己与人合作的思想和能力，善于选人用人，使员工的才能得到充分的发挥。

　　选择真正的聪明人

　　我们知道在知识经济时代，人才就是企业最大的竞争力。所以，企业都在想尽办法网罗人才，借助于人才的知识和智慧推动企业可持续发展。而对于管理者来说，为了更好地与员工合作，首先就要选用真正的聪明人，有利于企业发展的人才，才能形成推动企业发展的中坚力量。

　　尽管每一位管理者都认识到了人才的重要性，但并不是每一个管理者都会选用真正的人才为企业服务。因为人才大都思想活跃，个性独特，甚至会有一些特立独行、锋芒毕露，管理者担心一旦选用这样的人才将难以领导，甚至有可能会造成“功高震主”、难以控制的局面。管理者有这样的思想时，自然难以与那些真正的聪明人合作，也无法为企业的发展选用更好的人才。而且，这样的管理者在用人时会千方百计压制那些有想法、有创意的员工，不肯为这些员工提供更好的发展空间，担心他们的成绩超过自己。

　　管理者首先要在思想上对人才有充分的认识，懂得怎样和有才华的人合作，才能打破选拔人才时自私和功利的目的，才会充分地尊重人才。选拔人才要依照人才能力高低和品质好坏来进行，而不是依照管理者的个人私利。管理者选择真正的聪明人为企业服务，就能为企业网罗大量的精英人物，建立起一个巨大的能源库，提高企业人力资源的价值，为企业的发展贡献更大的力量。同时，还会向外部传达出企业注重人才的信息，从而吸引更多的优秀人才。

　　美国钢铁大王卡内基说，他本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程知道得并不多。但他手下有300名精兵强将在这方面都很精通，他正是善于任用这些聪明人，才能够将能力比自己强的人聚集在自己周围，从而取得了事业上的成功。

　　管理者不能凭借自己的好恶选人，这样很容易选择出一些和自己的思维方式一致的人。IBM大中华区董事长兼执行总裁周伟说：“作为一位高级主管你如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽之时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能容忍那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。”有容人之量的管理者才能够很好地和那些才华出众的员工一起合作。

　　一个懂得与人合作的优秀管理者一定要有爱才之心，而不能嫉贤妒能，这样才能在自己的周围聚集起更多的聪明人，更好地为企业发展服务。美国福特公司总裁福特就是一个这样的管理者。1923年，福特公司的一台大型电机发生故障，而公司里所有的工程师集体讨论，都无法排除这一故障。后来，在别人的推荐下，移居美国的德国人斯特曼斯来到福特公司并排除了电机的故障。福特很高兴，当即付给斯特曼斯1万美元，并挽留他在福特工作。斯特曼斯当时在一家小公司工作，但他觉得公司待他很好，他不想离开。福特当即决定将斯特曼斯所在的整个公司买下来。为了人才而买下一家公司，福特有这样的胸襟，自然能够和那些才华横溢的员工合作良好。

　　选择那些真正的聪明人进入公司，才能够推动企业的发展。管理者能够尊重人才，才是和员工之间良好合作的基础。管理者有尊重人才、重视人才的意识，才能够和员工进行更好的沟通，耐心听取员工的意见，为员工提供更好的发展空间。 　

　　不做“管家婆”

　　管理者要和员工之间实现良好的合作，除了要能够容人之外，还要给员工提供能够让他们发挥才能的机会和环境。有一些“管家婆”式的管理者，总认为自己经验丰富，不相信员工能够独立工作，对于员工的工作，事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事，以至于员工在工作中毫无自主性，这也是埋没人才的一种体现。为了能够和员工合作良好，管理者必须摈弃这种管手管脚的做法，让员工有自由发挥的空间，从而增强员工的责任感和自主意识，从而更高效率地工作。

　　为员工提供详尽工作方案的管理者往往让员工觉得反感，因为他们觉得自己的工作能力受到了怀疑，感受不到来自管理者的尊重，甚至会消极怠工。特别是那些思维自主性较强的员工，他们有自己的行事风格，所以希望管理者给自己提供一个可以自由发展的舞台，一个能够充分发挥创造力的空间和环境，只有在工作中遇到问题的时候才希望得到来自管理者的意见和建议。一个只是告诉他们需要“做什么”和达到什么标准的管理者，在他们看来才是一个良好的合作伙伴，至于“怎么做”，他们希望自主决定，不必请示也不必汇报。

　　一位心理学家说：对于创造者来说，惟一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。在美国的许多高科技公司里都采用了注重行为结果的管理方式。公司不规定员工什么时候做什么事，而是给出特定任务和完成期限，具体的工作过程都由员工自主决定。每个员工都有自己的工作范围，可以独立处理自己权限范围内的事，不用向上级汇报或请示，公司以最终结果来衡量员工的工作成绩。这样的管理方式，给了员工最大的自由空间，而员工回报给公司的则是极大的努力，从而形成了良性的循环。

　　在马斯洛的需求层次理论里，当人的生存和安全需要得到满足之后，他们最急切的需求就是赢得尊重和自我实现了。而管理者这时和他们的合作已经不仅仅是为他们的工作提供报酬，还包括给他们更大的发展空间，让他们迎接更大的挑战。当员工们的能力得到充分发挥后，员工才能够从中得到极大的满足和归属感。所以，管理者要和员工之间合作良好，就要适时给他们提供更具挑战性的工作，引导他们开拓更大的工作空间，委以重任，让他们放手去做，而不是束缚和控制他们。

　　管理者的管理并不仅是对员工进行领导，还包括与员工之间的合作，员工的成长就是企业的成长。所以，管理者为员工提供更好的成长环境和成长空间，也就是为企业提供更大的成长机会。管理者要提高自己和员工合作的能力，这样才能推动企业的持续发展。 　

以平和之心看待事物

　　控制自身的情绪，以平和之心看待事物

　　一个人如果脾气暴躁、冲动没有平和之心，就很难与他人更好地沟通，自然也就听不进别人的意见，难以和他人建立良好的关系。对于企业管理者来说，尤其如此。如果管理者不能够控制自己的情绪，没有良好的心态，就会影响到他的决策，进而影响整个企业的发展。只有情绪稳定、内心平和，才能思维清晰，不冲动、不盲从，减少决策中的失误。

　　克服急躁，保持冷静

　　一个优秀的管理者必须精通克制自己情绪的艺术。不管遇到什么样的挑战和压力，都能够保持冷静和沉着。即使是员工和下属在工作中出了错或者违反了企业的规定的情况下，也不会用强势的态度立刻表现出自己的愤怒，因为大吼大叫于事无补，还会破坏和员工之间的亲密关系。优秀的管理者清楚地知道，强硬的态度可能是解决问题最简单的办法，但并不是有效的办法，甚至会使问题变得更加不可收拾。他们当然也不是不加理睬，压抑自己的情绪来讨好员工，而是尽量采取措施来控制事态的发展，同时积极寻找解决问题的方法，而不是追究责任。

　　一个在关键时刻保持冷静的管理者，会给他的员工留下沉着、有魄力、处变不惊的印象，从而赢得员工的拥戴。反之，如果一个管理者遇事不能克制自己的情绪，就会在员工心中形成不良印象，使员工和管理者的沟通变得困难重重。

　　尽管我们一再强调管理者和员工沟通的重要性，管理者需要向员工表达自己真实的观点与感受，但这并不代表他必须将所有的事情都公之于众。必要时，管理者不能够马上表达出他们的真实想法，比如愤怒。任何一位员工都希望自己的管理者是一个冷静沉着的人，这样的人才能够让他们觉得可信，可以大胆地沟通而不是小心翼翼。

　　遇事不冷静的管理者很难有好的工作效果。所有的企业都认为冷静是管理者成功的必要条件。在微软这样一个注重个性的企业里也一样。微软公司正在为CEO 鲍尔默树立“更资深、更聪明、更冷静、更透明”的新形象。鲍尔默是个个性强悍、冲动的人，人们常常会在公司的销售会议上听到他暴风骤雨般的咆哮，但董事会认为如果他的冲动性格不加改变，就会为公司的运营带来负面影响，所以，这个冲动的管理者不得不改变自己的急脾气。

　　保持冷静，不但能够避免出现更大的问题，还能够为管理者赢得时间和精力去发现问题的所在，从而找出更好的方法去解决问题，这样也能够体现出顽强、坚毅的风度，有效地影响和引导员工。如果管理者不问青红皂白就大发雷霆，就算事后道歉，也会像是在木板上钉钉子，即使拔掉钉子，木板上还是会留下不可磨灭的痕迹。管理者的急躁情绪破坏的是员工的信任和拥戴。

　　特别是在现代社会里，环境瞬息万变，竞争日益激烈，管理者一定会面临很多的矛盾和冲突，如果不善于克制自己，不能保持冷静，稍有不慎就会产生急躁情绪，失去控制，不能理智地解决问题，甚至会造成决策失误，为企业带来极大的浪费。管理者的一时急躁会对与员工好不容易建立起来的良好关系产生不利影响，甚至会使管理者和员工之间的信任毁于一旦。

　　员工和管理者是合作伙伴的关系，管理者要时刻牢记这一点，在任何情况下都要让自己保持冷静理智的心态，这样才能平心静气地和员工共同商讨解决问题的办法，也为自己在员工心目中赢得良好的印象。 　

　　保持平和之心，着眼于长远目标

　　企业的发展是一个长期的过程，如果管理者急功近利，而不是着眼于企业可持续发展的长远目标，就会变得心浮气躁，失去平和心态。这种状态下的管理者，也不会和员工保持良好的关系，更不用说实现和谐管理了。香港富豪李嘉诚的经营秘诀是：“好景时，绝不过分乐观；不景气时，也不过度悲观。在衰退期间，大量投资。我们主要的衡量标准是，从长远角度看该项投资是否有赢利潜力，而不是该项资产当时是否便宜，或者是否有人对它感兴趣。”正是凭借这样的平和心态，李嘉诚的事业取得了极大的成功。

　　企业所面临的环境是变化莫测的，如果管理者在遭遇逆境或者困难时不能保持平和的心态，就很难使企业走出困境。只有用长远的眼光和平和的心态面对困境，才能临危不惧，带领员工克服困难。

　　1933年，美国发生了经济危机，许多工厂纷纷破产，市场十分不景气。对于哈德逊纺织公司来说，更是祸不单行，一场大火偏偏在这个时候袭击了它，整个公司几乎化为灰烬。愁眉苦脸的工人们回家等待着管理者宣布破产的消息。这个时候失业，对于工人们来说，无异于雪上加霜，因为他们不可能在这样的困难时期找到新的工作。但是，哈德逊的管理者显然并不那么想，他们并没有绝望，在这样的困境下，他们仍然相信公司可以渡过难关。绝望的工人们受到了哈德逊的管理者发出的通知，让全体员工回公司支薪一个月。一个月后，再次为生活犯难的员工们再次收到了支薪一个月的通知。困境中，公司的支持让员工们感激万分，满怀热情的工人们再次回到了公司投入工作，三个月后，公司重新运转自如。

　　哈德逊纺织公司之所以能够再次获得新生，和管理者的平和心态是分不开的。他们用长远的眼光看未来，在困境中依然保持着坚定的信心，能够和自己的员工同甘苦，才激发起员工的斗志，挽救了公司的危机。如果管理者急功近利，遭遇这样的困境一定会心浮气躁，自然难以渡过难关。

　　在公司运转平稳正常的情况下，管理者保持平和心态显得较为容易，可是一旦公司发展迅速或者是面临困境时，管理者再要保持平和的心态就会显得困难得多。因为成绩容易让管理者变得骄横跋扈，独断专行，而困境则会让人变得灰心失望、垂头丧气。可是，正是这种特殊时期，管理者的平和心态才显得格外重要，因为员工会观察并效仿管理者，这时候管理者的从容冷静，会让员工感觉到可靠和踏实，从而更好地工作。而管理者这时的不良表现也会影响到员工，使得企业的发展受到影响。

　　另外，在员工犯错误的情况下，管理者也要有平和的心态，用长远的眼光看问题，如果错误对于企业的长远发展没有大的影响，管理者应该包容员工的错误，将目标指向如何解决问题总结教训而不是追究谁的责任，这样才能调动起员工的积极性，增加员工的责任感。

　　总之，管理者只有保持冷静的平和心态，才能与员工建立起良好关系，也才能促进企业的发展。不管企业面对怎样的情况，管理者都应该牢记这一点，因为这是促进企业和谐发展的必要条件。 　

“修身”才能获得和谐的人际关系

　　管理者要实现和谐管理就要从修身开始。有了良好的个人修养，才能规范自己的行为，从而影响别人。我国古代就有“修身、齐家、治国、平天下”的说法，可见修身的重要性。对于企业管理者来说，修身就是要有远大的目标，保持冷静理智和谦虚的态度，不因成功而狂妄自大，也不因一时失败而一蹶不振。这种胸襟宽广、目光远大的管理者才能够为员工做好表率，从而赢得和谐的人际关系。

　　修身才能正人

　　管理者的领导作用就是用自己的行为引导和影响员工，从这个意义上说，管理者就是员工最好的榜样，管理者只有首先端正自己，才能要求员工。如果管理者自己都无法遵守公司的规章制度，那自然也无法对自己的员工提出高要求。员工在工作中时会观察自己的管理者，管理者的一言一行都会对员工造成一定影响。一个口口声声“以人为本”的管理者如果说的是一套，做的是另一套，也无法赢得员工的信任和尊重，甚至会让员工感觉被愚弄、被欺骗。以公司的电话私用为例，如果管理者都无法做到不打私人电话，却想要员工根除公话私用的问题，就有些自欺欺人了。

　　那些优秀的管理者都知道以身作则是最好的管理方法。日本著名企业索尼是一家生产电子电器产品的跨国公司，是一个一贯强调建立家庭式的温馨企业。在索尼，管理者的任务就是与员工建立良好关系，使所有员工形成公司大家庭的整体观念，让不同姓氏不同地位的索尼员工像家庭成员一样荣辱与共。为此，管理者首先从自身做起，任何一位管理人员都没有自己的独立办公室，而是和员工一起办公，共用办公用品和设备。创始人盛田昭夫更是以身作则，几乎天天和员工在一起吃饭、聊天，真正和员工打成一片。在索尼，夏天的时候，最先装上空调的总是工人所在的车间。而公司经营不景气的时候，也总是从上层开始削减工资以渡过难关，更不会轻易解雇员工。

　　正是这种脚踏实地的对员工充分尊重和肯定的做法，让员工感受到了家庭般的温暖，产生了和公司同命运的观念，所以，员工会尽职尽责地工作，全心全意地为公司着想，也和管理者之间建立了良好的关系。

　　员工在感受到管理者的真诚之后，就会对管理者奉献出自己的信任。一个注重自身修养的管理者才能让员工乐于追随自己。戴高乐说过：那些具有品格的人会放射出磁石般的力量，对于追随他们的人来说，他们是最终目标的象征，是希望的象征。从某种意义上说，在管理者的管理过程中，人在事先，人是最重要的因素。而管理者是整个组织的中心，管理者的自身修养决定了员工的行为，所以，管理者要想实现自己的管理，就要从自身做起，从一言一行做起，为员工树立起良好的榜样。

　　修身才能安人

　　我们知道企业管理以安人为最终目标，也就是让所有的员工都拥有共同的目标，明白自己的工作对于整个企业的意义，能够各安其位，团结协作。因为管理者修身，才能使自己心境平和，冷静理智，这样才能够避免出现唯我独尊的情况，和员工在共同价值观的认同基础上更好地团结合作。

　　注重修身的管理者能够知人善任，而不是嫉贤妒能，也不会任人唯亲。有修养的管理者才能够听得进员工的意见和建议，看得到员工的优点和长处，即使是在和员工之间有分歧异议的前提下，也能够用包容的胸襟来求同存异。而且注重自身修养的管理者能够随时保持理智心态，遇事能够不受情绪影响，懂得自控，不会因为员工犯了错误或是有与自己不同的观点而大发脾气，这样才能够和员工进行良好的沟通，使员工感受到被尊重和重视，进而能够更好的工作。

　　管理者在企业管理过程中，面临着不同的利益群体，人际关系也复杂多变。所以对管理者协调和妥善解决问题的能力的要求，要较普通员工高得多。如果管理者不能加强自身修养，动辄拿出自己的权威态度，把企业变成自己的小王国，那只能使员工敬而远之，自然也无法建立良好的人际关系。

　　管理者如果习惯了发号施令，认为自己不会出错，容不得别人的不同意见，就会变成一个独断专行的人，而员工在这样的管理者手下工作，就会慢慢习惯这种管理方式，不再在管理者面前说出自己的不同意见，而是将意见变成私底下的消极言论。这样的言论造成的不良影响，对企业发展来说只能更坏。一个管理者听到的不同意见越来越少，也就意味他掌握的信息越来越单调，这对于他的决策来说，无疑是很危险的。这样的恶性循环难以使企业管理达到安人的目的。

　　美国福特汽车公司的创始人亨利·福特曾经取得过辉煌的成绩，但是随着他在位时间越来越长，他也越来越变得独断专行，不注重个人修养。他的孙子曾经和他争论说，时代不同了，要他进行变革以跟上新时代。但亨利·福特毫不犹疑地打断了孙子的话，说：“你懂什么？是我创造了新时代。”当一个管理者变成这样一个难以沟通和接近的人时，员工也就无法和他顺畅地交换意见，只能变成执行机器。

　　修身对于管理者来说，至关重要。无论在怎样复杂的市场环境下，管理者都需要和员工维持良好的关系，这是企业在竞争中取胜的基础，而修身才是与员工保持良好沟通的根本所在。 　

消除短视思想 追求可持续发展

　　和谐管理就是在管理者和员工之间建立起良好的关系，使企业不仅取得短期内的发展和进步，还要保持持久的进步。所以，实现和谐管理还需要管理者有长远的眼光，而不是期待着一夜暴富。如果管理者只是将目光停留在短期的利润上，那么企业也只能是昙花一现，不会实现可持续发展的目标。

　　员工分享利益是可持续发展的终极保证

　　社会发展到了今天，人才已经是企业发展惟一可以依靠的动力。一个拥有着认真负责的员工的企业，将会在市场竞争中保持着长久的竞争力。人力资本的价值和增值程度将远远高于企业财务资本的增值。越来越规范的市场环境已经让一夜暴富变得十分困难，企业的发展是一个永续的过程，如果管理者只是盯住眼前的利润，那对企业的长期发展是极其不利的。

　　优秀的企业管理者都有着高瞻远瞩的眼光，注重企业的长远发展，而不是一时兴衰。他们会为了企业的可持续发展而放弃一时小利。他们把员工看作是企业最重要的财富，而不是企业利润的抢夺者。他们会和员工分享利润，以此来调动员工更大的积极性，从而创造更多的财富，而不是克扣员工的利益来为企业节省一时的资金。

　　许多著名的企业都制定了利益分享的措施，企业的利益由员工和企业共同分享。美国的汽车大王亨利·福特就在他的公司内部实施了利益分享的制度。1908年，福特汽车公司制造的T型汽车成为最受美国人欢迎的车型，也成为真正属于普通人的汽车。在1909到1914年间，福特汽车始终保持着它的旺盛销售形势。亨利·福特并没有趁机涨价大赚一笔，而是信守着他的商业宗旨“薄利多销总比少卖多赚好得多”，不让消费者失望。在向消费者让利的同时，亨利·福特也和他的员工们分享着企业的成功。福特公司开创了世界工业史上从来没有过的在工人报酬方面的最伟大的革命。亨利·福特主动提出将工人的工资比原来增加一倍，而且凡年满22岁的工人都可以享受公司利润中的这一份，如果工人有眷属需要抚养，即使没有年满22岁也可以享受这一待遇。正是凭借这样的利益分享措施，使得福特汽车公司的员工得到了极大的激励，提高了工作效率，从而也推动了企业的发展。

　　员工、企业和顾客之间相互依存，任何一方利益的实现都离不开其他利益方的协助。企业的利益依靠员工实现，如果企业管理者只是将眼光停留在目前，看不到企业的长远发展，也就不可能和员工分享利润，从而难以调动员工持久地积极工作。

　　华为集团是国内一家专门从事通讯设备的高科技企业，成立以来取得了非凡的成绩。而华为的成长，和其管理者注重与员工分享利益是分不开的。其管理者说过：华为惟一可以依靠的是人，认真负责和能够进行有效管理的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。华为的管理者坚持人力资本的增值高于财务资本的增值的管理原则。这个管理原则的基本原理是：当员工创造出100元的价值时，企业给员工10元报酬，企业净得90元，而员工创造出1万元的价值时，企业不应该按同样比例给员工1000元，而应该支付员工3000元的报酬，公司净得7000元。这样才能更好地激励员工去创造1万元的价值，如果管理者只是注重企业的短期利润，认为企业应得9000元，很可能最终只能得到900元，因为这样的管理无法调动员工的积极性。从这个意义上说，人力资本具有收益递增的特征，其增值价值远远大于财务资本的增值。华为的管理者正是认识到了这一点，在保证员工利益的基础上，赢得了员工的积极性和能动性，促进了企业的持续发展。

　　管理者的短视思想只能让企业停留在一个狭小的发展空间里，难以带动员工提高积极性，只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能够和员工建立和谐关系，推动企业的可持续发展。 　

　　鼓励创新就要包容合理性错误

　　管理者消除掉短视思想，还体现在能够宽容员工，鼓励员工的创新精神，同时，鼓励员工不惧怕可能出现的错误。企业在一个瞬息万变的市场环境中要想取得长远发展就要不断创新。员工在创新过程中难免出现错误和失败，对于这样为了企业的长远发展而犯错的员工，管理者不但不应该批评和指责他们，而且应该鼓励和支持，尽量为员工提供一个好的环境，帮助员工获得成功。这样的管理者才能够建立起一个不断创新的团队，才能取得员工的信任，调动员工的工作积极性。

　　优秀的企业管理者都懂得员工的创新对于企业的重要性，即使在他们的创新过程中出现一定的错误，这些管理者也会给予支持。这些管理者甚至鼓励员工犯“合理性错误”。他们知道在竞争激烈的市场环境中，只有承担一定的风险才能换来更大的成绩。如果因为害怕风险而不愿尝试创新，员工就会是缺乏创造性、竞争力、保守平庸的，他们的心理素质和工作能力都成问题，也不可能对于企业发展有所贡献。只有鼓励进取，不惧怕失败的管理方式才能够成为员工创新的推动力量，激励他们做出更大的努力，而这些努力同样会成为企业可持续发展的契机。

　　能够鼓励员工犯合理性错误的管理者，容易在员工中建立起威望，赢得员工的拥戴。这也是员工努力创新的积极推动力。在员工犯了错误后依然能够得到帮助和支持，会使员工感受到整个企业宽松的环境，从而大大增强自己的主动精神和自主参与的意识，这对于整个企业和谐氛围的形成是有益的。而且，员工们不用担心被批评和指责，就会促使他们去寻找失败的原因并努力解决问题，而不是隐瞒和推卸责任。而且即使是在一个人犯错的情况下，企业内部员工也不会置之不理，而是集体商讨解决问题的方法。这也有利于企业内部的团结协作和团队精神的形成。当整个企业变成一个鼓励创新、能够包容失败和错误的企业时，员工们的集体智慧就得到了充分的发挥。对于管理者来说，建立起一个这样的组织，就能够使企业内部的人才不断脱颖而出，员工们的个人能动性得到充分的发挥，也就能使企业取得可持续发展的力量源泉。

　　美国钢铁大王卡内基就是一位出色的管理者。他从来不排斥集体智慧，而是鼓励员工们去积极创新。集体智慧为他带来了庞大的财富。他在庞大的财富面前，依然保持了自己的宽容和谦逊，而绝非独裁。他喜欢与自己的员工共同创造财富，共同分享财富。

　　卡内基把人才视为企业的最宝贵的财富，在谈及他成功的原因时说道：“我的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”正是这种管理方式，使他的企业里聚集了一个庞大的智囊团，由各方面的专家形成了合理的智能机构，对所有重大问题，智囊团都能提供切实可行的解决办法，因而有力地推动了卡内基事业的发展。卡内基清楚地知道，员工们在创新中犯下的错误对于企业来说，也是一笔宝贵的财富，员工们从这些错误中反而可以吸取更多的教训，为创新成功做准备。

　　如果管理者看到员工的错误只是一味地指责，只能打击员工的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。只有员工们积极创新才能使企业发展具备持续不断的力量，管理者认识到这一点，就要鼓励员工保持旺盛的精力，不断挖掘自身的潜能，为企业的可持续发展努力。

　　让员工不断增值而非贬值

　　许多短视的管理者从来不对员工进行培训，他们认为把员工培训成才后，员工一旦跳槽，就会对企业造成损失，甚至为竞争对手提供了方便。但是，他们不知道，如果不对员工进行培训，员工们的价值就会逐渐贬值。因为当今社会知识更新和发展的速度非常快，如果企业内的员工不接受培训，一段时间之后，他们的知识将会慢慢落伍，不能适应企业的需要。而企业将不得不聘用新的人才，支付更高的人力资源成本，这将会是一个恶性循环，非常不利于企业的可持续发展。

　　而那些追求长远发展的管理者，就十分重视对员工的培训，他们知道只有培训才能让人力资本的价值得到不断的提升。这些管理者会尽可能地满足员工个人成长的需要，让他们不断学习新的知识和技能，从而把最优秀的员工永远留在自己的企业里，不断提高整个组织的工作绩效。得到培训的员工技能和知识都会有所提高，他们会将这些新知识、新技术运用到自己的工作中去，从而提高自己的工作效率。一个有着最高效员工的企业，竞争力也将得到不断提升。员工不断成长，企业才能不断成长，从而实现可持续发展。

　　在沃尔玛，管理者十分重视员工的培训。但是他们与任何一个企业都不相同，在这里所有的人都是“同事”而不是“员工”，即使是创始人沃尔顿也称呼他的下属为“同事”。沃尔玛对员工的尊重由此可见一斑。沃尔玛的管理者认为，尊重是培训的基础，同事是企业最大的财富。它有一整套的培训体系，这也奠定了沃尔玛作为世界上最大的零售企业的基础。

　　任何一个进入沃尔玛的新人，都会得到管理者的注意。他们将要在90天里适应新的环境，在老同事的带领下，他们的成绩将在30天、60天和90天时进行分别评估，这是他们的入职培训。即使是沃尔玛在全世界的雇员超过了110万人的时候，有才能的同事也会有脱颖而出的机会。

　　沃尔玛的员工有最容易得到提升的机会。经过6个月的培训，如果员工表现良好，具有管理好同事和商品的潜力就会得到一试身手的机会。这种内部培训和提拔的机制为沃尔玛培养了许许多多的管理人才。这根本不同于一般零售公司需要通过10多年的考验才能够得到提升的制度。在沃尔玛总部还开设了沃尔玛零售学院，沃尔玛公司工作优秀、有潜力的工作人员会不定期地被选拔到那里去接受培训。沃尔玛一年一度的股东大会也是员工交流、学习的最佳机会。可以说，沃尔玛的培训几乎贯彻了员工工作过程的始终。

　　正是凭借这样的培训，使得沃尔玛的员工工作能力不断提高，个人价值也不断提升，从而提高了工作效率，使沃尔玛在市场竞争中长久地保持着人力资本的优势。

　　尽管企业在短时期内要为员工的培训支付一定的成本，但是从长远来看，企业的投入将产生难以估量的价值。所以，管理者要不断地投入员工培训的资金，从而使企业的人力资本价值不断增长。这不但对于员工的成长是必要的，也将是企业可持续发展的积极动力。 　

提高责任意识 把事情做到位

　　管理者要想达到使员工自我管理的目的，实现“不管而管”，就要培养员工的责任意识。当员工建立起自身的责任感时，就会在工作中焕发出极大的热情，使管理者的决策得到更好地执行，注重工作细节，在工作中做到精益求精，这也是和谐管理所要达到的理想目标。

　　激发责任感推动执行

　　很多管理者有一个误区，认为要想建立起员工的责任感，就要强化企业的制度，当有严格的制度约束时，员工因为担心工作不力会受罚，就会在工作中增强责任感。这种认识是错误的。这样的高压激励只能使员工产生抵触情绪，员工甚至会被动应付工作，只为了不受罚而工作，不能够调动起员工的责任感。对于管理者来说，让员工产生责任感的方法是对员工进行激励。激励员工并不仅仅靠金钱来实现，要想使员工奉献出更多的知识和才能，就要尽可能满足员工的需求。当员工的基本需要得到满足后，金钱对他的吸引力就不大了，他们更渴望自我价值的实现。所以，管理者对员工的激励就要体现出这一点。

　　在这个知识经济的时代，那些有才华的知识型员工收入已经能够满足生活中的需要，金钱对他们的吸引力已降至最低，这时候，他们更渴望的是拥有更广阔的舞台，希望最大限度地发挥出自己的能力，所以，管理者对他们委以重任是对他们最大的激励。这将使他们的工作热情和责任感空前地高涨，能够将自己的知识和能力投入到工作中去，个人成就感也将大大增加。

　　当员工感觉到自己在做一件重要的事，这件事不但有利于他本身，而且对整个企业发展具有非常重大的意义时，他们自身的责任感就会被提升到一个新的高度，他们不但会做好这件事，还会对这件事负责。

　　此外，还要避免出现委任而不授权的情况。把一件事交给员工去做，就要给员工最大的信任，授予员工相应的权利，让员工在接受委任的同时，承担起相应的责任。如果管理者不能放手，委任之后一再管束，员工还是难以建立责任感，事无巨细样样请示，在接受任务的同时，并没有承担起相应的责任。

　　美国通用电气公司相对于其他企业而言，可以说是一个重视中央集权的企业，但即使是在这样一个集权的企业中，管理者也会通过对员工委以重任来建立员工的责任感。韦尔奇在通用电气公司实行了“六个西格玛”的质量管理方法。在通用电气公司，几乎每一位员工都要做“六个西格玛”项目。管理者对项目中担任具体工作的员工进行授权，员工成为每个项目的负责人。做不同的项目时，不同的员工被授权为项目负责人。这样的委任方式使所有的员工建立起工作责任感。他们会随时主动查找工作中可能出现的问题，改进工作流程，提高工作效率和质量。这样的做法，不但大大提高了员工的责任意识，而且使整个公司的产品质量提高到了一个新层次。

　　在注重人性的微软公司也一样，管理者会给那些技术过硬的员工提供管理职务，为这些技术人员提供更大的发挥才华的空间。这也增强了那些看似只顾埋头技术的员工对于整个企业的责任感，他们把自己的技术和企业的利润紧紧地联系在了一起。对于那些确实不想担任管理职务的技术人员，微软的管理者同样给他们委以重任的激励。他们在技术部门也建立了升迁体系，不管是哪个层次上的技术人员都能够凭借努力被委以更加重要的任务，这大大增强了他们工作中的责任感，他们对于技术的钻研更加精益求精。

　　管理者在给了员工更大的发展空间之后，员工的创造性将会得到更大的发挥，责任感也会因为从事一件重要工作而在无形中增强。 　

　　让员工了解整个战略而非只知道自己所负责的一个环节

　　管理者制定了决策之后，还要保证决策能够良好地贯彻实施。这就需要员工们承担起执行的责任，不但要做事情，而且要把事情做到位。为了帮助员工更好地执行自己的决策，管理者首先要能够和员工进行良好的沟通，使每一位员工都能够清楚地了解企业目标，并对整体的策略、方法和措施都有深刻地了解。那种把制定决策和执行完全割裂开的做法是错误的。很多企业管理者都有这样的认识误区，认为员工只要负责具体工作就可以了，企业的战略只是高层管理者的事。其实，任何一项企业战略都需要所有员工的共同努力，员工良好的执行能力只是锁定目标之后的一致性工作。如果员工并不清楚自己的工作目标，那是难以完成任务的，管理者的决策也就得不到较好的执行。

　　要想使全体员工都能够承担起自己的责任，将企业的每一项工作做到位，首先就要不断地向员工讲明企业的整体战略，得到他们的认可，这样在他们向着一个目标共同努力的过程中，就能清楚地知道自己的工作对于整个目标的影响，也就会承担起自己的工作责任，一丝不苟地将手头的工作做好。

　　为了提升员工的执行能力，管理者还要对员工进行及时的培训。没有做好事情的能力自然就无法完成工作。员工在掌握了良好的工作技能之后，才会承担起相应的工作责任，并充分发挥自己的积极性，将自己的工作做到尽善尽美。

　　在世界上最大的零售企业沃尔玛的员工培训中，专业技能的培训有着严格的标准。他们的培训不但让员工掌握工作技能，还关注到了每一个细节。如微笑服务“露出八颗牙”，他们认为这样的微笑更加开朗；“三米原则”，主动为走近的顾客提供服务，让顾客宾至如归；“日落原则”，日落之前也就是一天的工作结束之前，所有的问题都要解决掉，绝不拖到第二天等。在这样严格清晰的技能标准面前，每一位员工都可以最好的执行决策，承担起自己的工作责任。

　　管理者对于员工工作业绩的监督和检查也是必需的，这也是保证员工的良好执行的重要一环。即使管理者对员工委以重任，也要凭借员工的最终业绩来衡量员工的执行。有一定的监督检查系统的企业才能够使员工的责任感增强，工作努力而到位。

　　可见，让员工增强责任感、将工作做到位是管理者一项重要的工作，如果管理者能够达到这样的管理目标，那么管理将是一件轻松的事。员工的责任感建立起来后，就会自动自发地工作，把工作做得尽善尽美，每一位员工都行为一致时，企业的决策就会得到最好的执行，企业目标也会早日实现。 　

让每个人认同公司的价值观

　　任何一个优秀的管理者都懂得企业文化对于员工和企业的重要性。一种和谐的企业文化能够使员工在企业处于危难时，依然自觉自愿地为挽救公司而奋斗。和谐管理就是让每一位员工都能够认同公司的共同价值观。当员工不是受金钱的诱惑和权力的威胁而工作的时候，他们的激情和责任感就会得到最大限度地发挥，个人潜力也能充分发挥出来，从而成为推动企业发展的积极力量。

　　软管理满足了员工的基本需要

　　以人为中心、以塑造员工共同价值观为目标的企业文化管理，可以说是一种软管理，它彻底打破了命令式的硬性管理模式，对于员工的工作态度会产生了积极的影响。任何一位员工都有最基本的需要，而硬性管理模式单纯依靠命令来行使管理，使员工变为执行机器。这样的方式是违反人性的，只能伤害员工的感情，让员工和公司对立起来，一旦公司的经营出现问题，员工会在第一时间选择离开公司。

　　软管理则是建立在尊重人和人性的基础上，让员工充分感受到被尊重、被需要，认识到自己的价值，从而满足了员工被尊重的愿望和追求自我价值的目的。这将有效地调动员工的积极性和工作热情，使他们愿意为公司奉献更多的才能和创造性。没有人喜欢在威胁下工作，当管理者放弃强制手段的管理方式时，员工们就会积极主动地去做事，共同价值观的激励作用会让员工焕发出更大的热情。

　　戴尔公司是一家“个个员工皆老板”的公司。它的管理者在所有的员工中建立了一种共同的信念，其中包括责任、荣誉和有福同享。戴尔的管理者尊重每一位员工，将企业的成功归功于员工的努力。任何一位员工都能够感受到自己的工作是有价值的，任何一位员工都可以通过最直接的沟通渠道，得到自己所需要的信息。戴尔十分排斥等级制度，更不必说管理者以命令方式行使自己的管理工作了。在这种提倡平等交流的管理方式下，员工的意见和建议得到了充分的肯定，从而使得每一位员工都能够发挥出自己的潜能，为公司的发展而努力。戴尔的管理者为每一位员工投资，让员工的责任感、荣誉感被充分调动，也使得公司的每一个问题都成为员工和管理者共同面对的问题。

　　这种软性管理方式无疑在最大程度上满足了员工的需要，让员工把实现个人价值和企业的发展目标紧紧联系在一起，为企业的发展奉献出自己最大的热情。

　　松下公司造人先于造物的观念也充分体现了这一点。它的创始人松下幸之助并不是把企业看作是一个经济实体，而是看作一个有机体，这个有机体为了实现自己特定的理想而奋斗。松下有一个深入人心的28字精神，那就是“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。在这个共同精神的指引下，松下首先培养人，然后提供产品和服务。这种人本价值观念，将员工的个人发展和追求目标放在最重要的位置上，帮助员工实现价值目标，从而推动企业的整体发展。

　　松下帮助员工建立信念的管理方法，在其育才方法中也是非常有代表性。例如，“要有尊重人才的基本精神”、“让员工拥有梦想”等等就是松下育才方法中的关键点。

　　只有在这种充分尊重员工、关注员工需要的文化氛围中，员工才会积极主动地发挥自己的创造性为企业发展努力，促进企业的永续发展。 　

让每个人认同公司的价值观

　　任何一个优秀的管理者都懂得企业文化对于员工和企业的重要性。一种和谐的企业文化能够使员工在企业处于危难时，依然自觉自愿地为挽救公司而奋斗。和谐管理就是让每一位员工都能够认同公司的共同价值观。当员工不是受金钱的诱惑和权力的威胁而工作的时候，他们的激情和责任感就会得到最大限度地发挥，个人潜力也能充分发挥出来，从而成为推动企业发展的积极力量。

　　软管理满足了员工的基本需要

　　以人为中心、以塑造员工共同价值观为目标的企业文化管理，可以说是一种软管理，它彻底打破了命令式的硬性管理模式，对于员工的工作态度会产生了积极的影响。任何一位员工都有最基本的需要，而硬性管理模式单纯依靠命令来行使管理，使员工变为执行机器。这样的方式是违反人性的，只能伤害员工的感情，让员工和公司对立起来，一旦公司的经营出现问题，员工会在第一时间选择离开公司。

　　软管理则是建立在尊重人和人性的基础上，让员工充分感受到被尊重、被需要，认识到自己的价值，从而满足了员工被尊重的愿望和追求自我价值的目的。这将有效地调动员工的积极性和工作热情，使他们愿意为公司奉献更多的才能和创造性。没有人喜欢在威胁下工作，当管理者放弃强制手段的管理方式时，员工们就会积极主动地去做事，共同价值观的激励作用会让员工焕发出更大的热情。

　　戴尔公司是一家“个个员工皆老板”的公司。它的管理者在所有的员工中建立了一种共同的信念，其中包括责任、荣誉和有福同享。戴尔的管理者尊重每一位员工，将企业的成功归功于员工的努力。任何一位员工都能够感受到自己的工作是有价值的，任何一位员工都可以通过最直接的沟通渠道，得到自己所需要的信息。戴尔十分排斥等级制度，更不必说管理者以命令方式行使自己的管理工作了。在这种提倡平等交流的管理方式下，员工的意见和建议得到了充分的肯定，从而使得每一位员工都能够发挥出自己的潜能，为公司的发展而努力。戴尔的管理者为每一位员工投资，让员工的责任感、荣誉感被充分调动，也使得公司的每一个问题都成为员工和管理者共同面对的问题。

　　这种软性管理方式无疑在最大程度上满足了员工的需要，让员工把实现个人价值和企业的发展目标紧紧联系在一起，为企业的发展奉献出自己最大的热情。

　　松下公司造人先于造物的观念也充分体现了这一点。它的创始人松下幸之助并不是把企业看作是一个经济实体，而是看作一个有机体，这个有机体为了实现自己特定的理想而奋斗。松下有一个深入人心的28字精神，那就是“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。在这个共同精神的指引下，松下首先培养人，然后提供产品和服务。这种人本价值观念，将员工的个人发展和追求目标放在最重要的位置上，帮助员工实现价值目标，从而推动企业的整体发展。

　　松下帮助员工建立信念的管理方法，在其育才方法中也是非常有代表性。例如，“要有尊重人才的基本精神”、“让员工拥有梦想”等等就是松下育才方法中的关键点。

　　只有在这种充分尊重员工、关注员工需要的文化氛围中，员工才会积极主动地发挥自己的创造性为企业发展努力，促进企业的永续发展。 　

　　价值观的重要性在业绩之上

　　员工会在认同公司价值观的基础上自动自发地工作，而且当所有的员工都能够认同公司的价值观时，他们就能够团结在一起，形成一股强大的力量。这对于员工团队精神的形成也有积极的意义。

　　在员工认同公司价值观的基础上，员工会自觉地去做那些对于企业发展有利的事，而改变应付敷衍的态度。当每一个员工都能自觉地坚持在自己的岗位上做好应该做的事时，管理就变得十分容易了。在认同公司共同价值观的基础上，员工的积极性和创新精神会得到充分发挥，他们不会再为了担心触犯公司制度而谨小慎微地工作，而是能够在一个充分尊重人的宽松环境中积极地发挥自己的创造性。

　　共同的价值观还能够给员工注入强烈的使命感和责任感。在这种责任感和使命感的支持下，员工将会把工作看作是一项神圣的事业。这也使得公司里许多互不相干的业务、技术和人才紧密地结合成一个整体。也只有共同的价值观有这样的力量，可以将一个广泛的多元化的公司团结在一起，大家为了一个共同的目标而奋斗，甚至不惜牺牲自己的利益。

　　一些卓越的企业都将共同价值观视为企业的法宝。通用电气公司这个具有百年优秀文化传统的企业，就将价值观作为激发员工的工作热情和创造力的法宝。在通用电气公司，管理者认为价值观的重要性应该在业绩之上。在选拔管理者和实施奖惩时，他们将价值观作为考虑的首要因素。他们会对那些坚持公司的价值观而又能够完成业绩指标的经理加以提拔，而不能坚持公司的价值观又不能完成业绩的经理，则会被立即解雇。如果是坚持了公司价值观却没有完成业绩指标，则公司会再给一次机会，但是对于那些没有坚持公司价值观的，就算完成了业绩指标也不会再留用。对于普通员工的晋升，管理者也会将坚持公司的共同价值观作为最重要的评价标准。

　　正是这种对共同价值观的关注，将所有员工的积极性极大地调动了起来，引导他们自动自发地为企业的发展而努力。

　　企业的共同价值观就是员工一致认同的公理，这一价值观在企业的规章制度中得到体现，使得员工们共同遵守，坚决执行。在共同价值观的引导下，员工们的工作就会变成一场集体舞蹈，每一个人在自己的位置上积极努力，整个企业将会形成巨大的凝聚力，所有的员工将团结一致，共同为企业的发展而奋斗。 　

用全局观化解一切矛盾和分歧

　　和谐管理并不能消解管理者和员工之间所有的矛盾和分歧，而是管理者能够对矛盾和分歧进行协调，在注重全局利益的观念下，使这些矛盾和分歧得到较好的化解。如果管理能够使每一位员工都为企业的整体利益服务，那这样的管理就是成功的管理，就能够使整个企业实现和谐运转。

　　明确每个人的工作对整体目标的意义

　　在企业里，任何一个员工的工作都不是孤立的，而是企业整体目标的一部分。员工只是明确企业的整体目标，并不足以成为他积极主动工作的全部动力。因为员工的工作是具体细致的，他只被要求做好某一范围内的工作，如果他只是努力完成自己手头的工作，而不知道自己的工作对于整体目标有什么意义，也不知道整体的目标和自己的工作之间有怎样的联系，就只能使他对整体目标无动于衷，甚至轻视自己的工作，认为自己的工作无足轻重。

　　任何人都希望自己是重要的，当一个人感觉自己的工作非常重要时，他的责任感和荣誉感就会被极大地激发。他就会觉得自己承担着艰巨的使命，自己的每一点努力都会有助于实现企业的整体目标，这将使他的热情得到最大的发挥。

　　美国一家咨询公司曾经对与员工工作效率高低的相关因素进行过专题研究。在研究中发现，员工在工作过程中最关心的问题共有12个，其中“我知道对我的工作要求吗？”和“公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？”这两个问题受员工关注的程度最高。可见，每一位员工都想知道自己的工作对于整体目标的完成有着怎样的影响。管理者只有让员工认识到自己工作的重要性，才能够充分挖掘出员工的潜能。当员工充分理解并支持企业的整体目标后，才能够树立全局的观念，为完成整体目标而努力，而不是只完成自己手头的工作。在自己的个人工作和整体目标出现矛盾和分歧时，就能够对自己的工作做出牺牲以适应整体需要。

　　员工明确自己的工作对于整体目标的意义，才能产生全局观念，也才能更好地化解分歧和矛盾。有这样一件小事充分说明了这个道理：一家经营电子产品的企业，设有财务、人力资源、营销和生产四个部门。各部门按部就班，各司其职。但还是再所难免地出现了问题。在组装车间，一个包装工人不小心将一些液体洒在了操作台周围的地板上。包装组长看到了，要求这名工人打扫干净地板。但工人回绝说：“我的工作是组装机器，不是打扫地板。这样的工作应该是勤杂工来做，我的工作范围内可不包括打扫卫生。”组长找勤杂工却找不到，无奈之下，只好自己动手清理。事后，包装组长找到车间主任要求处罚那位包装工人，获得同意。但是人力资源部门却警告车间主任不要越权。车间主任感到不满，向生产部经理反映情况。生产部经理认为车间主任的做法不是越权，这是车间内部的问题，理应由车间内部自己管理，人力资源部不应过多干涉。于是，生产部把人力资源部门干涉工作的事报告给了总经理。总经理认为这是两个部门之间的事，不涉及公司战略性的重大问题，两个部门协商就行了。在公司的规定中，员工奖罚是人力资源部门的职权范围，人力资源部坚持认为生产部自定奖罚是越权，而生产部则认为自己内部员工的奖罚当然应由自己决定，不然难以有效管理。这样，两个部门的协商也陷入了僵局。双方各执一词，难以达成统一。

　　如果两个部门的员工能够从全局利益出发，清楚地知道自己的工作对于企业整体目标的实现有怎样的意义，就不会将这样一件小事弄成不可调节的矛盾，从而影响整个企业的正常运转。

　　可见，管理者使每一位员工明确自己的工作对于整体目标的意义十分重要。在管理实施过程中，管理者要采取种种措施，使每一位员工都能够充分理解并支持企业的整体目标，以发挥所有员工的潜力，汇集企业所有员工的力量，为实现企业的整体目标而努力。当每一位员工都拥有全局观念并为企业整体利益而努力时，企业就拥有强大的凝聚力，从而能够持续发展。 　

　　全局观保证员工间的信任和谅解

　　一旦全体员工确立了全局观念，员工之间便会更容易建立信任和谅解的关系。当大家为同一个目标努力奋斗的时候，就能够焕发出集体观念和强大的工作热情，形成归属感和彼此认同感，每一位员工都会愿意为整体利益付出自己最大的努力。而且员工之间也能够互相帮助，团结协作。在这样一个充满信任和彼此认同的环境中工作，员工之间就会建立起最亲密的关系，即使工作中有了矛盾和分歧，大家也会为了整体利益尽理协调好。

　　团结协作的工作精神将使企业取得良性发展。团结协作还能够减少内耗，提高员工的工作效率。而且员工们会彼此交流工作经验和教训，这也有助于员工们提高工作技能。即使有人犯了错，大家也会帮助他发现问题和解决问题。当企业内部的问题凝聚了集体智慧时，问题的解决会变得非常快速有效。

　　在世界知名的戴尔电脑公司，管理者将全局观念灌输到了每一位员工的思维之中。他们鼓励自己的员工不断提出问题，并认真聆听意见。这使得他的团队成为了一个不断学习的团队。团队成员之间彼此信任，团结协作。戴尔还通过在全公司各部门间询问同样的问题，比较其结果的异同的方法来进行学习，这让每一位员工都能分享企业内部的集体智慧。如果某一小组在中型市场创下佳绩，他们的经验会被传播给全世界的分公司内的员工，而如果另一个小组掌握了在大型超市内进行销售的方法，他们的想法也会与整个企业内部的所有员工进行分享。这样的全局协作的观念，使戴尔的任何一位员工都认为自己是整体的一员，并最终使戴尔公司成为一个全球性的大公司。

　　在工作遇到问题时，戴尔的员工也知道自己并不是单打独斗。他自己是问题的一部分，也是为问题提供解决方案的一分子。他们可以向大家说：我们知道有一个问题，但是对于到底是怎么回事我们也不确定。他们可以要求协助，尤其是在这个问题牵涉较多时。而且他们确信自己会得到帮助，因为在全局观念的领导下，任何一个其他部门的员工都会向他们伸出援助之手，他们会互相信任而不是互相指责。正是在这种观念的领导下，戴尔才取得如此卓越的成绩。

　　员工具备全局观有助于协调各部门的矛盾，更好地应对市场环境中的种种变化，提高工作技能和工作效率，从而使整个企业取得和谐发展的强大动力。 　

合理化的冲突有助于和谐文化的达成

　　和谐管理并不是没有冲突，而是管理者能够协调人际关系及工作中的矛盾和纠纷，使整个企业和谐运转。每个人的思维方式、习惯都是不同的，这样在处理问题过程中难免会有冲突和矛盾，只要冲突在合理范围内，不但不会妨碍企业的发展，反而会有利于人与人之间深入地了解，也能够促进和谐关系的形成。

　　异口同声实际上是思想僵化

　　在企业管理中，管理者要和员工更好地沟通才能听到更多对制定决策更有益的信息。如果管理者听到的都是相同的意见，甚至是和管理者的想法一致的声音，只能使整个企业处于一种异口同声的状态，这在表面上看来是和谐，但实际上却是企业内部思想僵化的表现。在这样的管理者周围，聚集的是拥有同一种思维模式的人，他们没有自己的独特见解，没有反对意见，没有自己的创意，这只能使整个企业处于一种守旧的状态，失去活力。

　　日本东芝电器公司总经理土光敏夫在就职演说中指出：“在一个企业组织中，如果它的成员都互相雷同，是不行的。作为企业，需要最大限度地发挥具有不同个性的人们的长处，才能取得最大的效果。”不同个性的人之间，一定会有冲突发生，但正是他们思想上的碰撞，才能有新的创意源源不断地产生，从而改进企业现有的种种落后因素。只有人们在思考的时候，才会有不同意见，才会因为见解不同而起冲突。如果所有的员工意见雷同，只能说明许多人中只有一个头脑在思考，或者许多头脑只是按照一种思维和模式在思考。如果员工不肯思考，或者受到限制将思维局限在同一种模式里，并不能达到管理者以为的和谐，而是使整个组织处于一种静止的状态，员工感到自己的积极思考得不到重视，也难以和管理者进行充分有效的沟通，自然也难以达成和谐。

　　只有管理者鼓励员工进行积极思考，集思广益，员工们才会释放自己的个性，才能有所创造，不同的意见和想法才会层出不穷。那种没有冲突的和谐无疑是对员工创新思维的扼杀，如果员工的思维被限制在一个模式里，企业就会创新乏力。矛盾和冲突并不一定是坏事，合理化的冲突和思维碰撞恰恰体现了管理者的民主和组织的活力，正是这些冲突促成了企业的创新。特别是那些知识型的员工，新的创意和思维才是他们能力的体现，管理者只有为他们创造宽松的环境，任由他们之间的合理性冲突不断发生，才能够保持他们的个性，使整个企业不是死水一潭，而时时奔涌着创新的泉水。

　　在软件帝国微软，员工之间最习惯说的不是Yes而是No。它的管理者十分重视员工不同的思维和创意。员工之间进行问题讨论的时候，常常是以一种批评者的姿态出现，对于自己所要批评的问题，员工甚至会摆出一种挑战者的姿态。这样的挑战不仅仅在员工之间出现，而且会出现在员工和管理者之间，任何一位员工都可能成为挑战者和被挑战者。冲突不但没有造成人际关系的紧张，反而使员工成为最亲密的伙伴，成为互帮互助的团体，新的思维和创意也源源不断地产生。在微软流传着一个六个帽子的故事，每位员工戴的是不同颜色的帽子，象征自己的意见和观点，每个人都会证明自己是对的。这样的冲突和碰撞，使得员工之间达成了更好的了解和协作，在尊重别人的基础上更好地发现真理。

　　意见的碰撞并不是矛盾的开始，合理化冲突也不是对和谐关系的破坏，管理者只有认识到这一点，才能够鼓励员工不同的思维和创意，使得员工们进行更广泛的讨论和了解，从而产生出更杰出的创意和解决问题的方案。冲突并不可怕，实际上它是另一种形式的沟通，便于员工之间更深入地了解，也是企业发展的源泉。

　　刚柔相济，避免冲突失控

　　尽管企业内部的合理化冲突是必需的，但如果管理者不能够较好地进行协调，就可能使冲突扩大，甚至变得无休无止，成为企业发展的阻碍力量。所以，管理者要做好协调工作，将冲突控制在一个合理的范围内，而不是任由它无限制地发展下去。因为企业内部的冲突性质各异，管理者在进行协调工作时，也要采取不同的手段，刚柔相济，从而达到化解冲突的目的。

　　如果是原则性的问题，管理者一定要坚持自己的立场，坚决果断地处理。但在处理过程中一定要态度诚恳、以理服人，而不是采用强制手段，以权压人。例如在企业内部，对于一些员工违纪问题，一旦部门之间、上下级之间产生冲突，处理不及时或处理不慎都会引起问题的扩大。所以管理者要及时处理和协调，避免冲突失控影响到企业的正常生产经营活动。如果任由冲突发展，就会超出合理化的范围，成为让管理者头疼的难题。

　　而对于那些不影响企业生存发展的小问题，管理者就不必抓住不放。在企业内部出现的问题，大多是人际关系上和具体工作细节中的冲突，管理者要采用柔性方式，有耐心地进行处理。如果员工之间出现一点点矛盾就如临大敌，也是不必的。管理者在处理纠纷和矛盾时，还要注意公平和公正。如果管理者加入一方去搏击另一方，则会让员工感受到偏见和包庇，很可能使一个小冲突变成一场大矛盾。

　　管理者和员工之间的意见不一致甚至冲突也是不可避免的。对于这样的冲突，管理者尤其需要慎重对待，如果自己的意见受到质疑，管理者要做的是耐心听取员工的意见。而不是当即拿起手中的权力加以制止。一个听不进去不同意见的管理者只能使自己变成“孤家寡人”，失去员工的信任和拥戴。管理者要尊重员工的意见，这样才能最大限度地激发员工的潜能和创造力，为管理者的决策提供更多的信息。所以，管理者不但不能控制员工的不同意见，反而要鼓励和支持员工。争论和冲突能够开拓人的思维，将思想引到新的领域里，这样的最终决策便能成为管理者和员工的共同意见，也有助于决策的顺利实施。

　　一个有合理化冲突的企业才是一个生机勃勃的企业，管理者要珍视企业内部的合理化冲突，并对冲突进行积极地引导和协调，使冲突成为企业发展的动力。 　

尊重每个人的差异性

　　企业是一个复杂的组织，就像大自然的生态系统，不同的生物存活其中，才能够使整个系统和谐运转。管理者的管理应当有一定的灵活性和包容性，这样才能使不同性格、不同思维方式的员工和谐共处。如果一味追求看似完美的统一，抹杀掉每一位员工的不同个性，只能使整个组织变得僵化，失去活力。和谐管理对于管理者来说，就是要尊重每个员工的差异性，而不是强求统一。

　　试图把所有员工统一化的做法是非常危险的

　　一家动物园的饲养员十分爱干净，也很有爱心。为了让自己饲养的小动物生活在一个干净的环境中，他每天都勤勤恳恳地工作，将小动物的栖息地打扫得干干净净，不管是枯枝落叶还是小动物的粪便，他都不怕脏不怕累的清扫一空。可是，他这样辛勤工作的结果并没有换来小动物的健康成长，很多动物变得萎靡不振，厌食消瘦，烦躁不安，甚至莫名其妙地死去了。后来，专家研究发现，每种动物都有自己不同的生活习性，有的看到自己的粪便才会感觉到安全，有的闻着浑浊的气味反而更能够健康成长。饲养员的统一清洁反而破坏了动物的这种不同的需求，影响了动物的健康成长。

　　和谐并不是统一，貌似完美的统一并不是达成和谐的最好手段。管理者要尊重员工，首先就要接受员工之间的差异性。

　　企业内的员工拥有不同的学识、才干、天赋和不同的思维方式，只有包容员工多样化的差异性，才能够形成一种向心力和凝聚力。正因为员工的个性不同，擅长的专业也不同，才使得企业内部的各项工作都能够找到最合适的人选，使各项工作得以正常运行。管理者尊重员工的差异性也就是承认了员工的独一无二，认同了员工的不同于他人的价值所在，这也满足了员工被肯定、被尊重的心理，从而激发起员工的工作热情。

　　对于企业来说，如果所有员工都以同样的方式进行思考，那是非常危险的。只有鼓励员工以不同的方式来处理问题、对待机会，才能促进企业的创新。

　　一个尊重员工的个性的企业才有一个开明的宽松的环境，在这样的环境中，员工才能够更好地发挥自己的创造性为企业发展服务。

　　能够发挥员工个性的企业，才能够使员工有所作为。即使是那些工作程序规范统一的企业中，员工们不同的个性也不应该被压制。如果管理者依照个人标准去约束自己的员工，只能使得整个企业变成管理者一个人的思维模式的产物，员工的特长会被抑制，甚至埋没。

　　麦当劳是世界最大的快餐连锁企业。它的作业程序规范统一，在全世界都是一致的。但是在这样严格的工作程序中，员工仍能够保持自己的个性。这得益于麦当劳一贯秉持的用人哲学：如果一个企业中，有两位主管的想法是一致的，那其中一名便是不必要的。麦当劳鼓励员工提出自己的意见和看法，而不是强求所有员工意见一致。

　　麦当劳的总裁克罗克是一个举止高贵、谈吐优雅的人，他一贯衣着得体，彬彬有礼。对于那些衣冠不整、行动散漫的人他十分讨厌。但他并不以个人好恶来选择员工。对于能够为麦当劳做出贡献的人，即使在衣着谈吐尚不符合克罗克的审美标准，他同样给予重用。克莱恩披着长发，尽管这是克罗克所讨厌的，但他一样提拔克莱恩为广告经理，因为克莱恩设计出了麦当劳叔叔这个脍炙人口的形象。克罗克对自己的员工充分尊重，不但给他们能够充分发挥特长的位置，而且连同他们的个性一起接受下来。

　　在一些高科技产业的新兴公司内，员工不被要求穿统一的制服，而是可以随意地穿着自己喜爱的休闲服装，这样身体上的放松也是对他们的一种尊重，在这样宽松的范围内，员工积极地进行着天马行空的思维，不断地推出新的创意，这也是管理者尊重员工差异性的表现。

　　管理者必须给有不同特长的员工能够发挥特长的舞台，这样才能够让员工在自己擅长的工作中做出骄人的成绩。如果管理者不能容忍员工之间的差异性，而用严厉的制度强行打压他们的差异性，只会浇灭了员工的工作积极性，降低他们的工作效率，甚至造成人才的流失。 　

　　只选用“处处都是”的员工，最终结果往往是一无是处

　　管理者尊重员工之间的差异性还表现在能够巧妙利用员工之间的素质落差，给每一位员工发挥所长的空间。很多管理者希望自己企业内全部是优秀分子，对于学历较低、经验不足的员工不能够给予正确地认识，这样的看法是片面的。

　　企业内部有一定的优秀分子对于企业的发展当然是好事，能力较强的员工能够更好地带动企业的发展。但对于企业整个系统的健康运转来说，保持适量的中低层次的员工是非常必要的。企业内部的工作本身就是难易不同的，这就要求管理者为简单工作寻找低层次的员工，为难度大、重要、关键的工作挑选高层次的人才。如果只用优秀分子，不但会造成人才浪费，还可能出现各自为政的消极现象，反而对企业有害。日本经济学家屋太一先生在《组织的兴衰》一书中写道：事实上，大概没有比汇聚优秀人才与组织更可怕的事情。优秀人才的负面效果，往往使组织更加僵化，更倾向于争斗和本位主义。而非优秀人才则能起到中和作用。如果一个企业只选用那些“处处都是”的员工，很可能结果是一无是处。因为当员工全部都是优秀的人才的时候，他们如果不能够团结协作，劲使不到一块，不但不能推动企业前进，反而会成为企业发展的阻碍力量。

　　可见，优秀不一定是最好的，对于企业管理者来说，没有最好，只有更好。当整个组织内不同素质的员工之间能够各展所长、团结协作的时候，企业就拥有活力和不断创新的力量，也就能够实现永续发展。

　　能力上有一定差异的员工在工作中反而能够形成互相依赖、彼此满足的关系，能力强的员工能够从帮助能力差的员工过程中形成自信，而能力差的员工则能够从能力强的员工那里获得更多的知识，从而提高自己的素质，把本职工作做得要更好。这样，双方才能更好地协作。

　　对于管理者来说，最好的员工不一定是最优秀的，而是最合适的。那些优秀的员工往往缺点也是很明显的。所以，管理者要接受员工在素质上的差异，用人之长而弃人之短，这样就能够发挥不同的人才的潜能，推动企业发展。一个人才多样化的团队，才能够不断应对外界的变化，促进企业的长期发展。如果一味把目光盯在优秀人才身上，而不是注重不同素质员工的潜力的挖掘，就会使整个企业变得失去活力。

　　海尔集团“人人是人才”的用人理念，并不是他们选用的都是最优秀的员工，而是管理者懂得发挥每位员工的长处，将每一位员工放在最适合他的发展的位置上，这样员工的个人能力就可以得到充分的发挥，创造性也大大提高。

　　总之，管理者要尊重每一位员工，认识到他们的个体价值，充分利用他们之间的差异性，将他们放到最能发挥自己特长的位置上，这样，整个企业必将充满活力，和谐发展。 　

各安其位才能提高效率

　　在一个企业内部，组织和谐运转的关键在于每一个成员都能够各安其位，做好自己的工作并承担自己应该承担的责任。个人的力量是有限的，所以一个企业需要依靠管理者和员工的合作才能够发展。但是如果一个企业内部不能够分工明确，各安其位，只能是人越多，争执、摩擦也越多，反而削弱了整体的力量。所以说管理者要想提高整个企业的工作绩效，就要使管理实现各安其位的目的。

　　不可能每一位士兵都做将军

　　拿破仑有这样一句名言：不想当将军的士兵不是好士兵。这说明了人都是有欲望的，但是理智告诉我们，不是每一位士兵都可以做将军。一个军队要取得好的战绩，既需要将军的卓越指挥，又需要士兵的冲锋陷阵。如果人人都要做将军，那整个军队也将变成一盘散沙，不攻自破。这和一个企业的组织类似。管理者和员工各安其位，做好自己份内的工作才能够使整个组织运转正常。我们知道，管理者和员工是相互依存的，管理者的管理只有借助于员工的执行才能实现，如果人人争做管理者，则管理职能也将不复存在。

　　管理者和员工各安其位，是有助于提高企业整体绩效的。当一个企业内部分工明确时，管理者可以专注管理，而员工则安心执行决策，这样他们都能够在自己的工作岗位上发挥出自己最大的潜能，提高工作效率。这和管理者以人为本、员工参与管理并不矛盾。

　　以人为本的管理手段是管理者借助于对人的尊重，强调员工的个人价值，帮助员工成长，利用手中的权力为员工的成长服务，借此实现企业的发展。这对于管理者来说，就是“在其位，谋其政”，做好自己的管理工作。而员工参与管理，是员工在安心做好工作的基础上，为管理者制定决策提供自己的意见和建议，以便管理者的决策更加具科学性和可行性，并不是取管理者代之。

　　员工安心做好自己的工作，充分发挥自己的主观能动性，认真执行管理决策，为企业发展而努力，是管理者实现管理的基础。而管理者尊重员工，为员工的个人成长服务，也是保证自己的管理决策得到良好执行的根本。管理者和员工各安其位，能够消除两者之间的矛盾分歧，携手合作为促进企业发展努力，这也是提高两者工作效率的最好方法。

　　企业团队内的员工也一样，安心做好自己的工作，才能保证整个团队目标的实现，如果员工不能够按时保质完成自己的工作，就会使整个团队的工作程序受到影响，甚至难以如期完成，对整个企业的运营目标造成损失。

　　在当今市场瞬息万变的环境下，企业要在激烈的市场竞争中取胜，也需要内部的安定和谐。如果管理者和员工之间不能够各安其位，团结协作，那整个企业将要在内部和谐上浪费掉大量的资源，而难以从容应对外界的挑战。甚至整个企业自乱阵脚，根本没有竞争力。

　　无论是企业内部的和谐运转还是企业对外的竞争力，都需要管理者和员工各安其位。对于正常运行的生态系统来说，不但需要大树、鲜花，还需要不起眼的小草，每一种生活其中的生物维持着良好的生存状态，整个系统才能生机勃勃。而一个组织的正常运行也一样，管理者和员工各安其位，才能使整个组织的绩效提高。 　

　　让适合做将军的士兵去做将军

　　管理者和员工做到各安其位，并不是说他们的工作就是固定不变的。随着情况的变化，各个位置上的人员都要有所发展。管理者要关注到员工的高层需要，鼓励并支持员工实现他们的工作抱负。这样才是对员工工作的极大激励，也才能鼓励员工更好地“安其位”，从而提高工作效率。员工处在最适合他的位置上时，才能充分调动自身的积极性，提高自己的工作效率，取得最好的个人发展，也为企业的发展助力。

　　一些优秀的企业管理者始终尽力满足员工职业发展方面的要求，从而使员工能在最适合自己的位置上积极工作。3M公司为了更好地协调员工个人发展和企业内部各方面的关系，制定了新的方法来寻求企业需要和员工需求之间的平衡，从而大大提高了员工的工作效率。以往，3M公司人力资源部门的工作重点是评价和规划企业的人力资源，现在管理者将更多的精力放在员工的职业生涯发展上。这种更加注重人性的管理方式取得了良好的效果。

　　在3M公司，每一位员工都会填写一份供第二年使用的员工意见表，用来表达自己对工作内容的看法，并说明自己的进取方向和期望。然后管理者和员工会一起分析这份工作表，在员工的发展问题上达成一致。在具体工作中，这份表格还会进行一定的修改。管理者依据这份表格进行员工的绩效评估和工作安排。公司还会向每一位员工提供一本个人职业生涯管理手册，明确员工在职业发展过程中的责任，以及向员工说明企业内部的员工职业发展资源，了解员工职业发展中的问题。管理者和员工还将进行公开研讨，员工将得到专人指导，管理者也会在这样的活动中提高自己的管理技巧。

　　在这种充分体现了对员工尊重的管理方式中，3M公司更加准确地统一了员工的个人需要和公司需求之间的关系，在管理者和员工之间进行了最好的协调，从而成功地提高了员工的工作效率，让各位员工各安其位，人尽其才，也唤起了员工们参与实现公司发展目标的热情。

　　可见，各安其位有利于企业内部提高工作效率。管理者要充分认识到这一点，在对员工进行职业指导时，要注重员工需要和企业需要之间的协调，让员工参与到职业规划中去，这将对提高员工工作积极性有非常大的帮助。而员工也会在最适合自己的位置上，充分发挥个人价值，使整个企业取得良好发展。 　

引导“非正式组织”为企业服务

　　在企业中除了正式组织之外，还存在着由员工之间自然形成的非正式组织，这样的组织有着特殊的情感联系，在一定程度上影响着员工的行为。如果管理者能够对这些非正式组织进行一定的引导，让这些非正式组织为企业服务而不是成为企业发展的阻碍力量，就可以和员工建立更好的和谐关系，从 而大大促进企业的发展。

　　引导而不是取缔“非正式组织”

　　管理者只有了解企业内部的人际关系情况，才能消除企业内部的非正式组织的消极影响，让这些组织更好地为企业服务。企业内部的非正式组织一般是员工在工作中形成的、志同道合的几个人建立起来的小集体，他们可能是有某种共同的爱好，也可能是彼此间志趣相投。组织成员情感上联系较为密切，相处融洽。这样的组织对于员工的工作也会形成一定影响。如果组织内部有消极言论，很可能就会打击员工的工作积极性，使他们在工作中故意抵触，消极应付工作。而且这样的组织往往有非常强大的信息传播力量，因为成员间彼此信任，当组织内部传播一个消息时，所有的组织成员都会深信不疑。

　　对于这样的组织，管理者最好的方法是给予引导，而不是取缔。管理者如果因为这样的非正式组织有一定的消极言论，就使用手中的权威强行解散是不可行的。因为强制的做法不但不能消除不良影响，反而更会使员工产生抵触思想。而且，这样的组织并不是管理者可以监控的，他们的聚会和活动都是自主进行的，与员工的工作并不相抵，员工们可以认为这样的组织是他们的私下交往，与工作无关。

　　管理者可以通过和员工的沟通，深入了解企业内部的人际关系情况，这样也有助于管理者实施以人为本思想。当管理者能够真正关心员工时，在这样的非正式组织内部也会有良好的口碑，整个组织便会传播积极言论时，组织内成员也会焕发出极大的热情，充分发挥自己的创造性，为企业发展贡献自己更大的力量。可以说，巧妙引导这些非正式组织所能够调动的力量，比管理者单方面地激励员工所能够调动起来的力量大得多。

　　了解企业内部人际关系情况，还能使管理者和员工进行更好的沟通，认真听取员工意见的管理者就能够恰当地引导和激励员工，在企业的效率和员工的情感需求方面取得有益的平衡。这不但有利于管理者在员工之中建立信任，还能够让员工感受到满足，从而促进企业的良好发展。这是一个良性循环，无论对于管理者还是员工来说，都是有益的。

　　管理者了解这些非正式组织成员之间的关系，还能够使他掌握更多的信息，这些信息会有助于管理者更好地决策，对于企业发展有十分重要的价值。而且一旦根据这些信息制定决策，还可以促进非正式组织成员的自信心和自豪感，让他们感受到极大的责任感和归属感，也能够焕发出更大的热情。

　　优秀的管理者懂得利用这些非正式组织，而不是破坏和打击他们。管理者知道员工之间经常不断的信息交流，可以在企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。这样的系统进行的信息交流既可以节省时间，避免正式场合的拘束感和谨慎感，又能使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决。管理者一旦深入其中，就可以成为员工的知心人，从而赢得人心。 　

　　和谐管理反对帮派主义

　　我们说管理者要引导企业中的非正式组织，并不是鼓励帮派主义。管理者要在企业内奖励团结和谐的人际关系，就首先必须反对人际关系中的帮派主义。如果企业内部形成在利益关系基础上的帮派势力，就可能造成部门间的不协调，对于企业发展造成不利的影响。管理者要从自身做起，以身作则，不可培植自己的亲信、姻亲等裙带关系。如果管理者任人唯亲，不断树立自己的势力范围，势必在企业内产生恶劣影响。这并不是对企业有利的非正式组织，而会成为阻碍企业正常发展的帮派势力，企业内的矛盾和纠纷也往往是因此而起。如果管理者难以做到自身清白，自然难以为员工树立榜样。

　　管理者对于企业内非正式组织的引导，还体现在消除组织内的不团结隐患。在原则问题上，一定要坚持自己的主张，才能防止非正式组织成为企业内部的帮派，对企业发展造成障碍。对于那些捕风捉影的流言蜚语，管理者一定要坚决抵制。但是在处理具体问题时，则要尊重员工的意见，在员工中间建立民主作风，而不是将自己的观点强加于人。

　　在一些涉及员工关心的敏感问题上，管理者不要三缄其口，也不要对员工遮遮掩掩，公开反而更能够带来积极的影响。如果任由员工私下议论，在非正式组织中自由传播，反而会成为企业矛盾的来源。

　　例如员工关心的薪酬问题，如果管理者不能够和员工进行很好的沟通，员工就会在自己的小团体内议论纷纷，甚至还会达成某种不利于企业发展的共识，最后导致员工在工作中敷衍塞责。为了安定员工的情绪，避免不良影响，管理者要向员工公布出薪酬标准，员工了解得越多，满意度越会提高。而且一旦公布，员工便不会再议论纷纷。越是显得神秘的事越会成为非正式组织的议论话题，索性让每一位员工清清楚楚，把他们看作是公司的合作伙伴，反而避免了帮派现象产生。

　　管理者不要在解决工作中的矛盾和纠纷时，显示出明显的好恶。因为工作中的不同意见和摩擦是难免的，如果管理者不能正视，甚至在出现纠纷时，明显偏袒一方，会使另一方愤愤不平，这也会成为非正式组织中的“内幕话题”，影响企业内部的安定团结。

　　人力资源是企业内部最重要的资源，管理者要想挖掘出人力资源中蕴藏的巨大力量，消除企业内部存在的弱点，使整个企业变得更加有活力，就必须调动企业内部一切可以利用的资源，充分发挥企业内非正式组织的力量，对他们进行有效的引导，从而为企业的发展注入更大的活力。 　

和谐是一种发展观

　　在知识经济的时代，和谐管理已经不仅仅是一种有效的管理方法，更是企业生存和发展的必须。人在生存的基础上才能够发展自我，生存需要是人最基本的需要。企业也一样，只有在激烈的市场竞争中站稳脚跟，才能够取得进一步的发展和壮大。而要想使企业能够长久生存，就要处理好管理者与员工的关系，平衡企业与生态环境的关系，也就是使企业的内部和外部都取得和谐，企业才能够良好生存。

　　安内才能攘外

　　企业内部的和谐是整个企业的生存基础。在经济全球化的今天，市场上的产品极其丰富，大部分行业都已经形成了买方市场，顾客有极大的选择空间。一个企业要想生存，就必须有能够赢得顾客的优势。而在产品和技术越来越同质化的条件下，企业间的竞争就体现在了人才的竞争上。人的创造力和知识能力已经成为最重要的财富。企业要在市场中立足就要在自己的员工内部建立起和谐关系，这样，企业才能取得生存的必要条件。

　　一个在自己的员工心目中有着良好印象的企业，才能够有强大的竞争力，才不至于被激烈的市场竞争淘汰。管理者将员工放在重要的位置上，才能够打破权威式的管理模式，尊重人，重视人的价值，使员工的积极性和创造性得到最大限度的发挥。特别是对于那些有自己的独特个性和思维方式的知识性员工，他们的思维、创意就是企业的竞争力来源，他们的生存需要已经得到了满足，更加注重的是自己的能力是否得到了肯定和尊重，自己的人生价值能否很好地实现。所以，他们的成长和企业的成长是统一的，管理者只有关注他们的需要，肯定他们的价值，才能够和这些员工建立起和谐关系，也才能够使企业内部安定团结。

　　员工热情不懈的支持和源源不断的新思维，是企业争取生存和发展机会的法宝。所以，管理者要“安内”就要认真对待员工关心的问题。国际管理咨询公司在对员工进行的调查中显示，员工关心的问题表现为三个方面：一是能否与上级建立牢不可破的和谐关系；二是能否在团队中建立亲密合作的关系；三是能否清楚地知道企业的发展战略等全局性的问题。而员工关心的这些问题，显然只有靠管理者对员工的尊重和信任来实现。

　　为了体现公司对员工的重视和肯定，一家知名公司的首席执行官宣布了一项公司的新规定。每一个季度，公司里各部门的管理者都要提交一份报告，将这个季度内表现优秀的、公司应该提出表扬和肯定的职员列出一个名单，然后首席执行官就要根据这个名单进行亲自探访和联系，对员工们的工作表示感谢，并征询他们对于工作中的有关问题的意见，以及对他们的个人成长问题提供帮助。这样的措施，使得员工们的工作积极性大大增加，企业的整体竞争力也得到了提高。

　　企业内部的和谐是企业生存的基础，一个内部安定团结的企业，才能够成为市场竞争中的胜利者。管理者必须注意，时时将员工的需要放在重要的位置上，引导员工为企业的发展贡献出自己的力量，在员工个人成长的基础上，达到整个企业的成长。 　

　　保护环境，可持续发展

　　人类的生存和发展与生态环境有着不可分割的关系，所以企业的生存不能够以牺牲环境为代价。企业与自然环境和谐共存，才是企业循环发展的必经之路。随着生产力的发展和科学技术水平的提高，人的生活水平越来越好，文明进程也在加快。但是，社会经济的发展，企业财富的增加应该和环境和谐共处。否则，企业处理不好与外部环境的关系，也只能自取灭亡。

　　如果企业盲目追求利润，过度消耗资源，破坏生态环境，那么越来越严重的环境污染和资源紧缺将成为企业生存的障碍和威胁，甚至成为整个人类生存和发展的严重威胁。如果企业安身立命所要依靠的环境都不存在了，企业的生存也就无从谈起了。

　　企业处于整个环境之中，与环境和谐的企业才能够生存并取得发展。企业不仅仅有取得经济效益的责任，对于整个社会的和谐发展也有着不可推卸的责任。社会经济的发展如果以牺牲自然环境为代价，那人类必将为自己的短期利益付出巨大而长远的代价。

　　人们的生活质量在不断提高，知识水平和整体素质也在不断提高，环境对于人的重要性在逐渐得到重视。在人的环保意识得到提高的今天，一个企业如果不能够保护自然，也难以在自己的员工和顾客之中树立起良好的公众形象，社会舆论对于企业的美誉度和影响力不容忽视，所以企业管理者更应该关注环境问题。

　　保护公众环境不是一个人的事，也不仅仅是一个企业的事，只有所有的企业和个人从自身做起，才能够实现整个社会环境和自然环境和谐发展，为人们的生活提供安全健康的良好保证。企业的生存和可持续发展都和环境密不可分，如果无视环境保护，企业也无法在社会中立足。 　

提高企业的社会责任感

　　企业并不是孤立存在的，它处在整个社会环境之中，与社会有着千丝万缕的联系，它不可能脱离社会独自生存和发展，所以，企业对于社会有着不可推卸的责任。如果一个企业单纯追求利润而无视对于社会环境的破坏，无限地浪费社会资源，这个企业是无法取得长远发展的。这就像是大自然生态环境的一环，享受义务的同时承担责任，才能使整个系统和谐运转。企业从社会中获得利润，也要承担起相应的社会责任，这样才能使企业永续发展。

　　以社会效益为企业使命

　　一个处于现代社会中的企业，追求利润当然无可厚非，但是如果企业只注重利润，甚至不惜牺牲环境和社会资源来获取利润，企业就没有存在的价值了，也无法推动社会经济的持续繁荣。在最大限度地保护环境、资源和社会效益的前提下追求企业利润，才是一个现代企业安身立命的首要准则。

　　企业与社会是共生的，比如资源，对于那些不可再生的资源来说，企业如果过分使用，只能使整个社会的资源越来越少，企业也无法长久发展下去。在企业的利润和社会的和谐有冲突的情况下，企业总是要优先选择自己的价值取向。认为利润最重要的企业会追求眼前的利益，而放弃长远的发展，而那些真正有社会责任感的企业则会将社会效益放在第一位，为整个社会的发展尽自己最大的义务。

　　那些注重社会效益的企业拥有最强大的动力，那就是员工的忠诚和责任感。员工作为社会的一员，为社会服务才是他们的工作目标。而如果企业的使命和社会效益是冲突的，员工的工作就会变得漫无目的。因为这时候企业的发展和壮大对社会造成了危害，员工就成为危害社会的中坚力量，这和员工的工作目标是相抵触的。但是，如果企业的使命和社会效益一致，则员工的工作就是在为社会做贡献。这样，员工就有了持久的工作热情和动力。

　　拥有社会责任感的企业才能够使自己的员工产生强烈的忠诚感和责任感，为了促进企业发展不断奉献自己的激情和创造力。世界知名的企业都拥有超越了经济利益追求的崇高使命，这使得员工的工作目的也突破了单纯为企业发展服务的方向，而成为为整个社会贡献自己的聪明才智。

　　松下电器的企业使命是“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展做出贡献”。这样的企业使命使得所有员工都在为了人们的生活舒适做贡献，他们会竭尽全力地做好自己的工作，并报以企业强烈的忠诚感和责任感。这样的工作热情和创造精神使得松下电器不断成长。强生公司的企业使命是“一切为了摇篮”，这也体现了它的社会效益，而沃尔特·迪斯尼公司的企业使命则是“给千万人带来快乐”。

　　当一个企业明确了自己的社会责任，把追求社会效益作为企业的使命时，就使得整个组织和社会进行有益的联系，从而促进整个系统的和谐运转。这也必将带动所有的员工为企业的发展积极努力，同时促进企业的永续发展。 　

　　履行自己的社会职责

　　企业提高自己的社会责任，还要更好地履行社会职责。一个良好地履行了自己的社会职责的企业，才能够赢得社会的广泛关注和公众的好评，从而赢得更好的社会美誉，也赢得更多的利润。一个为社会造福的企业才能够得到长远的发展。

　　企业最基本的职能是为社会提供满足人们生产生活需要的产品。为了赢得更多的顾客，企业需要为社会提供高品质的产品，这样不但方便了人们的生产生活，而且间接为社会节约了资源，避免了浪费。这样就能够实现以最少的资源消耗取得最大的价值的目的，从而使社会的可持续发展成为可能。如果企业不能够承担起它的基本责任，向社会提供劣质假冒产品，不但违反了正常的社会秩序，而且浪费了资源，造成了市场中的不正当竞争，最终也会使企业走上不归路。

　　除了为社会提供产品以外，企业还能够为社会提供就业，支持公益事业等，这也是企业的社会职责之一。如果企业能够履行好这一职责，不但能够保证企业的良好发展，还会促进社会的繁荣和稳定，满足员工的生存和发展的需要，从而为社会的健康发展做出巨大的贡献。只注重自己短期利润的企业是很难认识到这一点的，也难以取得长远发展。

　　企业还是支持国家正常运转的经济来源。企业的税收是国民收入的主要组成部分，盈利的企业是社会的财富，合法纳税的企业是支持整个社会良好运转的主要力量。而整个社会环境的稳定和繁荣，也会为企业发展提供一个广阔的舞台。如果企业能够在遵守政策和法规的基础上取得良好的经济效益，不但对企业发展有利，同时也会成为社会发展的积极力量。从这个意义上说，企业和社会可以取得双赢的结果。

　　另外，在经济全球化的今天，企业间的竞争已经不是一国之内的竞争，而是在全球范围内的竞争，国家间的竞争就取决于各国企业的竞争力。一个优秀的企业，不但为整个社会的安定团结奉献着积极的力量，也为国家的国际竞争力提供了重要的资本。所以，能够在国际市场上占有竞争优势的企业，将为增强和延续国家的国际竞争力做出积极的贡献。

　　可见，企业的社会责任感是企业生存和发展的基础。一个没有社会责任感的企业是难以在激烈的市场竞争中站住脚的，只有将社会效益放在自身利润之上，企业才能够在一个良好的社会环境中取得可持续发展。 　

整体的和谐才是真正的和谐

　　随着信息技术的发展和经济一体化形式的加强，人与人、企业与企业之间的联系日益密切，和谐已经不是一个企业、一个地区的事，而成为整个人类、整体环境之间的问题。所以，对于企业而言，和谐已经不仅仅是企业内部各方面的和谐，而是在竞争过程中与外部形成的广泛和谐，只有整体的和谐才是真正的和谐。

　　企业的经营取决于最短的木板

　　如果管理者只是看到企业中分工越细、效率越高而把企业分割为相对独立的部门，却不注重各部门之间的团结和协作，就会使企业变成一个内部不和谐的组织。各部门之间只注重自己的部门利益，条块分割，推卸责任，抢夺功劳，从而使得整体目标难以顺利实现。所以，管理者要突破这一点，将企业看作是一个整体，强调企业的整体观念，将企业整体的适应性和对外界反应的敏捷性看作企业最主要的优势。

　　为了适应经营环境的变化，提高企业总体的综合效能，企业有必要成为一个充满弹性的活力组织。这就需要企业达到以下几个方面的和谐，以提高灵活性，增强竞争优势。

　　一是企业生产经营中的各项工作要协调统一。如工艺流程和人员调配一定要统一，要实现各项工作衔接有序，专业人员相互配合，同时相应的激励措施也要相匹配，这样才能充分调动人的积极性。如果互不配套，就会使整个生产经营成为整个经营“木桶”中最低的那一块板，就算别的板再高，企业优势也会从这块最低的板上溜走。由于经营环境日益复杂化，管理者一定要注意经营活动中的各项协调。有时候，为了实现某一特定目标和任务，有必要建立跨职能的机动团队，从而提高整个组织的工作效率。

　　二是企业发展的各项战略和决策要互相适应，而不是自相矛盾，出现冲突。例如人力资源发展战略和市场推广战略不能够相互冲突，如果市场推广中所需要的人才在人力资源中没有储备，那么市场推广目标自然难以顺利实现。所以，管理者的决策要综合多方面的信息，既不能大而无当，又不能毫无挑战性。这样才能对企业发展起到恰如其分的作用，便于员工们顺利执行。

　　三是企业的制度应该和文化相和谐。企业的战略、组织、制度、工作流程和人员等硬件要和企业的价值观、沟通合作能力、竞争力相配合。如果管理者只重视硬件，控制因素较多，则企业在规范的基础上就会失去活力，效率低下；而管理者过分重视软性因素，就会使企业太务虚，对外界的变化就失去了敏感性，也无法使企业更好地生存和发展。只有二者协调，才能够保持企业的平衡和协调。

　　四是企业文化本身的几个层次之间的和谐。企业文化既包括标志、器具、环境等表面的层次，又包括制度、价值观念等深层次的因素，管理者只有使这些不同层次相互协调，保持一致，才能够使企业文化更好地被员工理解，为企业的发展注入持久的精神力量。如果企业的制度不能体现它的共同价值观，只能使员工无所适从，对企业发展也就没有推动意义。

　　可见，企业是一个有机体，管理者不能割裂企业的职能来看和谐，而是要强调企业的整体和谐性，这样才能够使企业的不同组织、不同工作环节、不同部门之间协调合作，也才能够达到真正的和谐。 　

　　广泛的和谐成就企业的终极发展

　　作为一个整体系统的企业，它赖以生存和发展的外界环境总是在发生着巨大变化的，要适应这种变化，就需要企业管理者认识到企业所面临的处境，推动企业外部的广泛和谐。在全球化的经济形势下，企业越来越多的活动已经不局限在一个国家范围内，无论是组织生产还是流通，都在一个广泛的范围内，与其他企业相互依赖、相互影响。管理者要从全局观念出发，认识到自己的企业和其他企业在一定范围内是一个利益共同体，只有为对方创造价值，自身的价值才能够实现。如果只是局限在自己的范围内，忽视了和其他相关企业的合作，只能削弱自己的竞争力，使自己孤立起来。

　　随着信息技术的发展和互联网的出现，企业间的信息沟通显得越来越重要。管理者应该注意和其他企业保持联系，保持自己的信息流通顺畅，这样才能够使企业保持活力，如果企业内部信息不流通，就难以把握良好的市场机会，也难以在激烈的市场竞争中取胜。

　　美国通用电气公司就在其企业文化中明确提出了相互协调的价值观念，从而实现了企业内外各种利益相关者的和谐，促进了企业的和谐发展。对于企业最重要的三个利益相关者：客户、员工和股东，通用电气公司的管理者都为他们提供了满意的利益，以达到公司和客户、员工、股东协调利益的目的。对客户，通用电气公司为他们提供了高质量的产品和服务；而对员工，管理者充分注重了员工个人价值的实现，在世界500强企业中有1/3的CEO出身自美国通用电气公司，这里培养了他们的“终身就业能力”；而通用电气公司高速稳定的业绩增长也给股东带来了丰厚的回报。

　　这样内外关系的广泛和谐为通用电气公司带来了强大的竞争力，通过满足各个相关利益者的利益需要，通用电气公司不但维持了自身的存在，而且取得了长远的发展。

　　当然，广泛的和谐还包括企业与外部多样性联系上的相互协调。企业进行生产经营活动，既有主管部门的领导，又有工商、物价、计量、环保、税收等执法部门的监管，还有业务往来单位的联系，这些都是企业不可或缺的外部条件。要想使方方面面都成为企业发展的促进因子，就需要管理者注重与这些部门的合作，依法纳税，保护环境，绝不参与不正当竞争行为，这都是企业正常发展的必要条件。

　　对于企业管理者来说，广泛的和谐才是企业发展的依靠。如果管理者将自己变成一个孤独的利益体，只关注自身的利益，而忽略其他相关利益体的需要，就会使企业陷入困境之中。从这个意义上讲，利他也就是利己，和谐才能够发展。 　

“以不变应万变”的精髓在于和谐

　　企业所处的环境在不断的变化之中，随时都需要应对各种各样的变化，对于那些突如其来的变化如果企业无法实现和谐管理，就不能从容应对。和谐正是使企业从容应对外界变化的核心所在。不管是行业内的经济形势的变化，还是企业所面临的不可预见的危机，和谐企业总能够从容应变。一个对于变化保持敏感，并能够在变化中拥有长久生命力的企业，一定是一个达到了和谐的企业，这样的企业才能够以不变应万变。

　　诚信消解突变

　　市场环境和企业所处的经济形势是常常变化的，企业要想在多变的环境中应付自如，就要在行业内建立起和谐关系。这就需要管理者有长远的眼光，在整个社会中建立起自己的诚信形象。企业的诚信有助于整个经济社会良好秩序的形成，也有助于企业在整个社会环境中建立和谐关系。

　　在面对供应商时，企业要保证不恶意拖欠资金，这样才能够在上游企业中树立起良好的口碑，即使是企业运作中出现了困难，也可以得到支持。而在批发商和消费者面前，则要真诚面对客户，以自己人性化的产品满足客户的需要。这样，企业才能够在整个行业链中建立起和谐关系。诚信的企业即使是在短时间内看不到良好的效益，也会在企业的长久发展中得到回报。

　　那些取得了非凡成绩的企业，都是将诚信放在重要位置上的企业。3M公司强调“绝对正直”，摩托罗拉公司则有“诚实、正直、讲究职业道德”的原则。同样，那些缺乏诚信的企业是无法和谐运转的。安然公司的倒闭和其缺乏诚信原则是分不开的。

　　诚信的企业才能够在整个社会中赢得良好口碑，建立起自己的品牌和美誉。如果没有诚信，企业也就失去了生存和发展的基础，在激烈的市场竞争中也就难以取胜。诚信还能够消除企业间合作的风险。企业在整个行业中达成了和谐关系，即使出现一些企业看来相当棘手的问题，比如主要供应商转投其他竞争对手，或者销售链条出现断档等等，企业也能够凭借自己的良好信誉从容应对。

　　美国通用电气公司将诚信当作是企业的首要价值观，高度诚信的精神为它在整个社会中建立起了和谐关系，使企业可以从容面对各种变化。通用电气公司的CEO韦尔奇说过：诚信是最首要的一条价值观。它不仅体现在字面上，而且在精神上。它不仅仅是指守法，还存在于我们拥有的每一种关系的核心。除了在员工内部建立起和谐之外，这样的诚信精神也使得通用电气公司在对外各种关系上建立起和谐。例如在和客户、供应商、分析家、竞争对手之间，通用电气公司都能够从容表明自己的立场。即使可能损失一定的业务，通用电气公司也从来不会放弃自己的诚信原则。诚信为通用电气公司建立起了强大的凝聚力，也为它在激烈的市场竞争中取胜建立起了坚实的道德基础。

　　诚信是和谐的基础。如果管理者为了短期利益放弃诚信，就会使自己的企业缺乏坚实的根基，难以取得长远的发展。在市场环境多变的情况下，一个企业要想以不变应万变，就要拥有忠诚的拥护者，而只有诚信，才能够为企业赢得这样的拥护和支持。 　

和谐化解危机

　　企业在市场活动中，要想方设法避免和化解那些可能给企业带来危害的变化，管理者更是要想方设法避免和化解。而在一个广泛的范围内建立和谐正是企业化解危机的必要条件。如果一个企业能够建立起和谐关系，就能够最大限度地避免危机对企业可能造成的伤害，挽回企业的损失，从而起到化解危机的目的。

　　2004年，美国默克公司的“回收万络”事件，就是和谐化解危机的一个典型。美国默克公司是世界500强企业之一，在遭遇危机时，他们并没有推卸责任，也没有惊慌失措，而是凭借自己建立起的和谐关系进行化解，终于为企业赢得了最好的结果。

　　万络是默克公司生产的治疗关节炎和急性疼痛的王牌药品，上市以来取得了良好的销售业绩。但是，在2004年8月25日，美国食品和药物管理局公布了一个惊人的研究结果：大剂量服用万络者患心肌梗塞和心脏猝死的危险会增加3倍。

　　尽管默克公司认为他们的研究方法并不科学，但是默克制药总部仍旧宣布了在全球范围内主动回收万络的决定。本着对顾客负责的态度，默克公司称回收“万络”的决定是公司自愿性行动，并对使用过万络的患者进行了友好表示。默克公司不惜牺牲巨大的经济损失，主动通过公众媒体和电视节目，传达回收万络的消息，并重申对公众健康所应当担负的责任。这为默克创造了更高的信任感和品牌知名度。在一场可能造成巨大损失的危机面前，默克公司在公众和社会中建立的和谐关系成为有力的武器，不但挽回了默克信誉扫地的危险，而且在公众中树立了诚信的良好形象。

　　危机对于企业来说，并不可怕。因为危难之中，企业也面临着机会，只要企业能够在社会中建立起和谐关系，就可以转危为安。但是如果企业管理者目光短浅，紧盯着一时之利，不惜放弃原则来获取利益，就会破坏和其他企业、和整个社会的和谐关系，这就像是给企业四面树敌，自然无法获得长久的发展。一个企业要想在多变的市场环境中生存和发展，就要把建立和谐关系作为其根本指导思想，并时时把这作为关注的焦点。