管理大师大前研一世纪经典登陆中国：无国界的世界

作者：(日)大前研一

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《无国界的世界》目录(1)

《无国界的世界》目录(2)

《无国界的世界》前言(1)

《无国界的世界》前言(2)

《无国界的世界》前言(3)

《无国界的世界》前言(4)

《无国界的世界》前言(5)

第一章战略家的调色盘(1)

第一章战略家的调色盘(2)

第一章战略家的调色盘(3)

第一章战略家的调色盘(4)

第一章战略家的调色盘(5)

第一章战略家的调色盘(6)

第二章无国界的管理(1)

第二章无国界的管理(2)

第二章无国界的管理(3)

第二章无国界的管理(4)

第二章无国界的管理(5)

第二章无国界的管理(6)

第三章战略至上(1)

第三章战略至上(2)

第三章战略至上(3)

第三章战略至上(4)

第三章战略至上(5)

第三章战略至上(6)

第三章战略至上(7)

第三章战略至上(8)

第四章不要“做得更好”(1)

第四章不要“做得更好”(2)

第四章不要“做得更好”(3)

第四章不要“做得更好”(4)

第四章不要“做得更好”(5)

第四章不要“做得更好”(6)

改革的政治戏码(1)

改革的政治戏码(2)

“打地鼠式”改革(1)

“打地鼠式”改革(2)

“打地鼠式”改革(3)

“旧模式”的经济理论不管用(1)

“旧模式”的经济理论不管用(2)

经济还在“长期衰退”(1)

经济还在“长期衰退”(2)

欠一屁股债的日本政府(1)

欠一屁股债的日本政府(2)

执政者的观念误国

中低阶层时代已到来(1)

中低阶层时代已到来(2)

非正式员工增加(1)

非正式员工增加(2)

年功序列主义的崩溃(1)

年功序列主义的崩溃(2)

改革机会只有现在

“高负担时代”的可怕事实

中低阶层时代的对策

中低阶层时代的企业战略(1)

中低阶层时代的企业战略(2)

中低阶层时代的企业战略(3)

支撑“感觉好价格低”的成本结构(1)

支撑“感觉好价格低”的成本结构(2)

支撑“感觉好价格低”的成本结构(3)

应对消费两极化

你要做谁的生意(1)

你要做谁的生意(2)

第五章会详述远程教学的状况(1)

第五章会详述远程教学的状况(2)

享受兴趣，从现在开始(1)

享受兴趣，从现在开始(2)

享受兴趣，从现在开始(3)

享受兴趣，从现在开始(4)

享受兴趣，从现在开始(5)

享受兴趣，从现在开始(6)

享受兴趣，从现在开始(7)

享受兴趣，从现在开始(8)

享受兴趣，从现在开始(9)

击退“忧郁的星期一”(1)

击退“忧郁的星期一”(2)

击退“忧郁的星期一”(3)

击退“忧郁的星期一”(4)

击退“忧郁的星期一”(5)

击退“忧郁的星期一”(6)

击退“忧郁的星期一”(7)

击退“忧郁的星期一”(8)

击退“忧郁的星期一”(9)

击退“忧郁的星期一”(10)

击退“忧郁的星期一”(11)

击退“忧郁的星期一”(12)

第3章出去旅游(1)

第3章出去旅游(2)

第3章出去旅游(3)

第3章出去旅游(4)

第3章出去旅游(5)

休闲时间的IT活用术(1)

休闲时间的IT活用术(2)

休闲时间的IT活用术(3)

休闲时间的IT活用术(4)

休闲时间的IT活用术(5)

休闲时间的IT活用术(6)

着眼于培养MBA人才(1)

着眼于培养MBA人才(2)

着眼于培养MBA人才(3)

欢迎已毕业的社会人重返校园(1)

欢迎已毕业的社会人重返校园(2)

从“教”到“学”的转变(1)

从“教”到“学”的转变(2)

从“教”到“学”的转变(3)

国土可以进口吗？

从企业方到消费者的连接(1)

从企业方到消费者的连接(2)

从企业方到消费者的连接(3)

因特网上的用户都喜欢什么

中立无所属的网络

汽车的销售网络(1)

汽车的销售网络(2)

汽车的销售网络(3)

最强大的网络是可以收费的网络

能否出现“日本的约翰·马龙”(1)

能否出现“日本的约翰·马龙”(2)

“堀江现象”的启示(1)

“堀江现象”的启示(2)

“以下犯上”的时代(1)

“以下犯上”的时代(2)

30岁成功，40岁退休(1)

30岁成功，40岁退休(2)

30岁成功，40岁退休(3)

“新大陆”的戒律(1)

“新大陆”的戒律(2)

在“新大陆”生存的条件(1)

在“新大陆”生存的条件(2)

专业主义精神(1)

专业主义精神(2)

专业主义精神(3)

专业主义精神(4)

外语能力指的就是英语能力(1)

外语能力指的就是英语能力(2)

外语能力指的就是英语能力(3)

亚洲各国的英语普及与教学情况(1)

亚洲各国的英语普及与教学情况(2)

为何日本人不擅长英语(1)

为何日本人不擅长英语(2)

头脑精明却不擅理财(1)

头脑精明却不擅理财(2)

头脑精明却不擅理财(3)

头脑精明却不擅理财(4)

什么是战略思考(1)

什么是战略思考(2)

战略思考入门(1)

战略思考入门(2)

战略思考入门(3)

战略思考入门(4)

战略思考入门(5)

战略思考入门(6)

战略思考入门(7)

战略思考入门(8)

战略思考入门(9)

战略思考入门(10)

战略思考入门(11)

战略思考入门(12)

企业的战略思考(1)

企业的战略思考(2)

企业的战略思考(3)

企业的战略思考(4)

企业的战略思考(5)

企业的战略思考(6)

企业的战略思考(7)

企业的战略思考(8)

企业的战略思考(9)

企业的战略思考(10)

企业的战略思考(11)

企业的战略思考(12)

企业的战略思考(13)

企业的战略思考(14)

打破条条框框(1)

打破条条框框(2)

打破条条框框(3)

分制定战略经营规划

冰箱的教训(1)

冰箱的教训(2)

冰箱的教训(3)

冰箱的教训(4)

关于产品项目组合管理公害的争论(1)

关于产品项目组合管理公害的争论(2)

关于产品项目组合管理公害的争论(3)

关于产品项目组合管理公害的争论(4)

关于产品项目组合管理公害的争论(5)

大前研一作品精彩推荐(1)

　　被英国《经济学人》杂志评为“全球五位管理大师”之一的大前研一，是少数获得国际声誉的东方管理大师。《金融时报》如此描述这位日裔美籍经济管理学家：“他是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师”。

　　长期以来，管理界的专家多为欧美人士，而作为亚洲人的大前研一，对于企业经营管理及策略规划的见解精辟而独到，观点犀利而深刻，被誉为“日本战略之父”。在学术领域，大前研一扮演了一个预言家的角色。他对亚洲经济的研究在海外经济学界引起了强烈反响，成为全球研究亚洲经济最有影响力的学者之一。他出版于1973年的著作《战略家的思想》从一个全新的角度阐释了日本战后经济崛起的原因，而其1990年的作品《无国界的世界》，更使他成为第一批宣称全球经济到来的管理学家之一。

　　大前研一是麻省理工学院博士，曾任麦肯锡日本分公司董事长，兼任多家跨国公司的管理顾问，现任创业者商学院校长和一新塾校长。1996年起任美国加州大学洛杉矶分校教授，斯坦福大学客座教授。在1994年7月大前研一离开麦肯锡公司时，该公司的离别公告称他为“一名伟大的咨询员，一名使人着魔的演讲者，一名多产到无可思议的作家，一名音乐家和一名摩托车手”。

　　难能可贵的是，学术与经营之外的大前研一，不断记录下自己对于社会与经济生活的思考，他的作品迄今已逾100部。无论是对无国界世界的预言、对M型社会的阐释，还是对专业人才与商务人士历练的思考、对“会玩，才会成功”的鼓呼，无不透露出大前对社会发展的前沿思考与商务生活的敏锐洞察，为世人沉淀着宝贵的思想财富。

　　从2006年起，由中信出版社策划、精选的大前研一经典系列已陆续登陆中国。出版社方面表示，对于大前迄今出版的所有作品的取舍，将本着经典、前沿、实用的原则，遴选大前最具代表性、影响力、知名度的著述，尤其是其近年来出版的最新、社会反响最大的作品，让中国读者对这位东方管理大师的思想精华与人生精粹有更多的了解，对东方的管理艺术与工作哲学有更多的反思。有鉴于国内的经管出版领域一直将视线锁定欧美的管理大师，忽略对东方管理思想与实践的挖掘与借鉴，本套丛书的出版将在一定程度上弥补这一不足。

　　自2006年《专业主义》《新企业战略》《差异化经营》《思考型管理》《数字化商业模式》《创业者之道》出版并广受好评之后，今年6月，《无国界的世界》《即战力：如何成为世界通用的人才》《创意的构想》也陆续上市。

　　据悉，《无国界的世界》为大前研一最具声名的作品，曾入选全球50部最佳管理图书，堪称全球化发轫之作，并且是最早论述全球化的经典著作之一，《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼也直言深受大前作品的影响。

　　“我首先是一个世界公民。”这是大前研一在不同场合一再宣扬的。在《无国界的世界》里，他提出在“战略三角”的基础上，还应考虑国家和货币的因素，进而提出了企业迈向全球化的“五步走”战略，为中国企业“走出去”提供了极佳的战略指导。大前研一在本书中首倡的“无国界管理”已经成为众多跨国企业竞相采用的流程。

　　《即战力：如何成为世界通用的人才》则是大前研一继《专业主义》之后，再次为职业人士的职场修炼与进阶支招。该书出版后得到《读卖新闻》《日经商务周刊》等日本主流媒体的一致推荐，迄今仍是日本亚马逊网站，台湾金石堂、博客来网络书店的超级畅销书。

　　风行日本与中国台湾地区的“即战力”，是指无论何时何地，即刻就能投入工作的战斗力；即便身处困境，也能冷静决策的专业能力。不想劳碌一生却永远默默无闻，没有社会背景和经济依恃，也要赤手空拳创业晋升，就从现在开始掌握即战力！通过分析现今职业人士为何缺乏战斗力，本书指明了锻造一流即战力的三大武器——外语能力、理财能力、问题解决能力。通过匡正世人在学习训练上的误区，本书提供了磨炼即战力的具体策略与方法。

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　　《创意的构想》的写作背景为：“21世纪是没有现成答案的时代，要想在巨大的变化中生存下来，最重要的技能，就是构思创意的技巧。”而真正的专业人士永远创意不绝。大前研一在本书中现身说法，通过阐释构思卓越创意的六大技巧：大胆质疑先入之见，从网络开始思考，创造别人无可替代的产品，从历史中吸取经验教训，站在对手的立场上思考，展开讨论，对于怎样看待21世纪的经济与社会环境，培养构思创意的技能，提供了不拘于陈规的新观点。

　　另据悉，7月，大前备受赞誉的新作《M型社会》《OFF学：会玩，才会成功》也将与读者见面。约有8成人的生活处于中下水准的M型社会已经到来，面对严重的收入两极分化现象，商业模式将做出怎样的调整？政治、经济又将随之产生怎样的变化？你能否承受这种变化？《M型社会》将为你一一解答！该书自06年出版后，一直高居日本东贩畅销书排行榜前十名，在台湾地区也持续热销。而引爆日本上班族休闲革命的《OFF学：会玩，才会成功》也荣获《日经流通新闻》“十大有益工作的好书”、《照日新闻》必读好书，并蝉联日本亚马逊书店排行榜第一名。相信这些佳作的出版，将在07年掀起大前著述的新一轮热潮。

《无国界的世界》目录(1)

　　战略家的调色盘001

　　根据市场、顾客和产品的实际状况来做分析，在这日益复杂和诡谲的世界里至关重要。而这些就像调色盘上的涂料一样，是战略家在心里构图的素材。

　　顾客：汹涌的力量005

　　竞争：科技的分工007

　　公司：控制成本的重要性009

　　货币011

　　国家：全球化新市场012

　　新的跨国公司013

　　政府所扮演的角色015

　　所谓国家安全的神话018

　　发达国家VS发展中国家019无国界的管理023

　　假如一切都做得比别人强，你就有发挥的时候。还有，你也有机会将国内的市场游戏改写成对自己有利的规则。世界公民027

　　全球性产品031

　　古奇VS可口可乐036

　　小联合国式公司042无国界的世界战略至上045

　　不管日本还是其他发达的工业经济国家的公司，如今都急着发展一套中级的战略课程，一套不用面对面地在低成本或高消费市场上跟人拼得头破血流，而公司又有利可图的战略。夹心饼干049

　　手指的新功用054

　　温泉浴059

　　薰出智慧来060

　　快门相机拍不出好照片？062

　　多出来的空间064

　　头痛问题065不要“做得更好”071

　　战略的第一个关键因素不在击败竞争对手，而是要将价值传送给顾客。传送价值也就意味着在运转上保持敏锐、务实的方向感。别人的问题074

　　歌舞伎077

　　公司主义也有好处080

　　管理者的装备082

　　汽车展览场085

　　大“橡皮擦”087中国人的智慧091

　　如果不具有中国人“兼容并蓄”的心思以及一种内在深刻的自信，就不会相信自己可以改变世界。开发新产品093

　　种瓜得瓜101

　　突破瓶颈107

　　宇宙的中心111分权与包办115

　　有才能的人可以走遍天下。在全球环境下，母国的认同必须让位给公司的认同。公司总部的解体123

　　全球运营的五阶段125

　　全球整合129

　　推倒金字塔138播下全球丰收的种子141

　　想播下全球丰收的种子，这本身是一种平衡地方需要与共有价值、平衡特殊成长情况与个别收成要求，既辛劳而又波折起伏的过程。一分耕耘，一分收获144

　　播种，成长，开花，结果147全球战略联盟161

　　理论上，合资公司可以说得很好听；实际上，这只是一出木马屠城的演出而已。这些日子，我们变得比日本人更慢、更笨、更懒。让日本人得到一寸，他们马上就可以进尺，毫无顾忌地把我们的市场拿去。平衡投资的危险性166

　　从父母之命174

　　平等婚姻178

　　木马屠城的合资公司181一派胡言与统计数字193

　　在今天这个无国界的时代里，实在很难去分清楚什么是美国的产品，因为所谓美国或日本或是法国、德国的产品实在没有什么实质性的区别。搞混的谈判196

　　口袋空空203

　　资产还是债务208

　　空架子212外汇帝国217

　　真正值得注意的是：外汇市场本身就是诱人的投资竞技场。政客和经济学家们想利用外汇来解决贸易问题，其结果徒让投机的外汇买卖者更趋之若鹜而已。外汇的美丽新世界220

　　恶棍之家228

　　美元帝国231展望无国界的世界235

　　当地图上的国界日益消失时，潜伏在其下的不同价值观和品位便得以浮现出来。资源幻想237

　　国家利益的终结248

　　价值观念的多元化252政府的新角色261

　　我非常敬佩美国人的创造力，但我却不能苟同他们把整个公司拱手让给他人的态度。特别是在今天全球化的环境中，长远的成功实在有赖于一双稳健的手。政府角色的定位263

　　新闻媒体的责任273

《无国界的世界》目录(2)

　　美国公司VS日本公司277

　　国际性选手282亚洲危机与无国界世界的未来285

　　我对这些国家评价的依据就是，它们是如何密切融合为一个无国界的世界，以及如何投入到数字化网络社会的繁荣发展的。不同经济体的较量296

　　美国经济的未来303

　　国界真的消失了吗307

　　附录：2005年互助互利宣言313

　　致谢315

《无国界的世界》前言(1)

　　从著书和写文章当中我学到了一些教训，其中一条便是写有关管理经营方面的东西缺乏安全感，而谈有关国际贸易方面的东西就不免有些冒险了。1985年，我们出版了《三位一体的力量》(TriadPower)一书，伦敦的《金融时报》称其“对工业与产品的全球化背后的种种力量做了最为简明而又扼要的介绍”。一两年过后，《金融时报》又在标题上称我为“日本管理界的一代宗师”。

　　然而，等到我在《华尔街日报》上论述贸易问题时，情形便不一样了。一些朋友，甚至我在麦肯锡咨询公司里的几位美国同事，都担心我会不会在替日本讲话，或者说我在日本的保护主义以及其他一些问题上的论述不够客观。有人甚至指责我是日本通产省的代言人。我在20世纪80年代接受《财富》杂志采访时，曾指出半导体制造厂商的问题不在日本人的身上。事实上，半导体产业已经变成一种固定成本较高的产业，而马来西亚已经成了世界上最大的成品芯片输出国。

　　为什么一位搞核工程的人会转行，变成研究有关贸易的管理顾问呢？这当然不是因为我要替日本讲话，而是想对国际经济走势提出建言而已。

　　日本有产品外销美国的企业中，50家大公司占据了其中的75%。我和公司的同事对这些厂商知之甚详，因为它们不是我们的客户就是客户的竞争对手。一旦它们的情况有所变动，身为管理顾问的我们，在工作焦点上也要跟着改变。

　　开始的时候，我们帮着这些公司发展产品、战略、组织、人事和管理系统，其目标在于开发出好的产品并以低价的战略促销。一旦这种战略奏效，客户们就可以把这些产品输往他国。然而，就大致情形而言，我们所考虑到的种种情况并没有超出国界。

　　但是，金融市场管制失效的情形却使得情况更加复杂。在管制失效之后，日本公司纷纷通过不同的变通渠道，在产销之外，在世界主要地区创造财富。为了帮它们在市场上取得一席之地，我们也必须学习宏观经济学以及货币和金融市场学。

　　无国界的世界保护主义或反保护主义，加速了公司把其企业系统的主要部分从总部分离出去。这种发展逼得我们从全球角度去思考组织和保护主义的本质。我替很多大公司工作过，帮着它们从以出口为导向的组织，转变成注重区域性的生产投资和产品发展的组织，以及从单一总部的模式转变为四个区域总部的模式。我也为欧洲、美洲和亚洲的不同公司工作过，帮着它们在日本开拓出一片天地，站稳了脚跟。这些公司核心的经理人员，心理调适的速度着实惊人。这点可见于他们接受如下种种转变的过程，即从区域性向全球性转变，从采取以一国为基础的价值体系向采取放诸四海皆准的价值体系转变，从由单一总部来发号施令的经营方式向以区域性为主、以市场为导向的决策模式转变，而有关像“海外事业”、“海外关联企业”和“海外分公司”等字眼已消失不见。从此再也没有“海外”这回事。我正巧躬逢其盛，看到为数相当可观的经理人员在短期之内就做出了这种改变。当然这并不是说全部的日本人都办得到。

　　而这本书可以说结合了我对企业经营战略和竞争的了解和经验，以及对宏观经济问题的信念和分析。在本书的开始，我谈的是有关国际公司的组织与战略；接下来则是对我们政府的行政官僚加以抨击，因为这些人在失宠之余也捅出了大娄子；在本书的最后，我对我们所转向的经济世界做了一番描述。

　　我所谓的战略是指为顾客创造出比同行竞争者更具延续性的价值。简单地讲，就是去发明创造并将其商业化的问题。现在的大公司里的人已经忘记如何发明东西了。这些人懂得如何去兼并企业或仿效对手的产品，但却无法开发更优良的产品，也不能够发展出支持新构想的新企业。

　　我所说的不只是规模庞大、以高科技生产高清电视（HDTV）这类的大公司，同时也包括了生产日常用品的企业。比方说，发明能煮出更香醇可口的咖啡的咖啡壶的公司，或者生产出促进皮肤新陈代谢的泡泡浴用品的公司。然而，究竟有多少位只关注电脑屏幕的产品经理能办到这点？这些人太担心市场竞争、占有率和利润数字。我个人相信此时正是大公司回头重学发明艺术的时刻，但这次它们应该学学如何把企业的创新全球化，这样才有办法开创出世界性的经济成果，也才有办法把产品销到主要的市场。

《无国界的世界》前言(2)

　　各公司非得这样做不可，因为在发达国家，顾客已经越来越精明也越来越挑剔。掌握力量的是消费者，而非销售商品的公司组织。虽说信息已呈现全球化的趋势，但大部分的人可能还无法了解上面所谈及的内容，他们还以为跨国公司可以为所欲为。而如果这本书除了帮读者了解战略和商业化的种种根本所在之外，还有其他目的，那就是要明确地指出：跨国公司事实上乃是为世界各地的消费者服务的，而顾客才是真正推动公司在多国开发、制造和销售产品的力量。而且，这种推动力量也促成一种无国界的经济。这样说来，贸易上的统计数字也变得无足轻重了。

　　如果我所言不虚，则该是把官僚丢到一旁的时候了，而政府的角色相应地转变为保护环境、培训就业者、建立安全而便利的社会基础设施。原先因为考虑外来的经济威胁而制定的保护其人民和国家自然资源的政策，应该被一种新的政策所取代，这种政策能确保其人民最大可能地选择世界各地既好又便宜的商品与服务。如果政府在这方面的角色调整得缓慢，还是像过去几个世纪一样，耀武扬威地以重商主义的统治力量行事，不但会吓退投资人，也苦了其人民。更有甚者，政府会让人民从日益成形的世界经济体系中孤立，让自己陷入不断的噩梦与工业停滞之中。因为一旦政府对外来投资采取偏执、猜疑的态度，深怕外来剥削者会偷去镇国之宝，无形中就会忽略人民的需求，而否定人民所代表的人力资本的价值。就政治或经济的领域而言，所谓人，不管身为消费者还是公民，都已经无法再容忍政府过时的角色。

　　当然，官僚在美国和日本都有。这些人，月复一月地算错贸易数字，其结果就是提供“武器”让国与国之间发动贸易战争。不过，这些人也总有遭清算的那一天。

　　铁三角经济区（美国、日本、欧洲）的关联经济体（TheInterlinkedEconomy，ILE)，再加上中国台湾、中国香港和新加坡来势汹汹的经济，令人印象深刻。这些经济体由于力量雄厚，已经征服了大部分的消费者和公司。如此一来，传统的国界逐渐消失不见，而其也将官僚、政客和军队逼至穷途末路的境地。

　　关联经济体的出现，使那些习惯于对国与国进行比较，用传统的宏观经济理论来指导做事的国度感到困扰。它们所依据的理论再也不管用了。凯恩斯学派的经济理论家把就业机会的增加当成经济好转的征兆，而在关联经济体中的情形有时却不免令他们泄气，因为可以在海外创造就业机会。假如政府控制货币的供给，贷款却从国外源源不绝地流入，那么一国的货币政策就毫无意义可言。若中央银行想要调高利率，融资也可从他处转来，但关联经济体根据实际所需来行事，这使传统的中央银行在利率与货币供应的角色上产生了变化。

　　在关联经济体里，与利率相关的产品已经退居于无关利率的产品后面，像房地产、股票和货币市场等。而房地产、股票等吸收了大量游资，对通货膨胀产生了抑制。关联经济体里游资充足，而且由于可投资的空间依然广阔，足以吸收过剩的资金，因而并未给普通百姓带来通货膨胀的恶果。

　　而资金的融通，一般而言是看不到的。以国与国之间的贸易平衡看贸易统计数字的老方法已经过时，因为关联经济体里的居民已经学会将其产品以及其他种种商业服务自由转移。守旧的官僚们一心一意想扭转贸易的不平衡，却做出火上浇油的决定，他们对应该是自由流通的商品与货币到处设障，有些官僚甚至想调整汇率以平衡数字。货币具有可贸易商品、服务和资产的转换价值，改变了关联经济体内的权力均衡关系，因而使财富再分配，这和以前以国内经济为基础的情形大相径庭。

　　依照传统的宏观经济学的说法，汇率应该随着人们对可贸易商品的购买力，以及相互进行贸易的国家的利率和通货膨胀的情况做调整。关联经济体的出现却使得这一观念形同废纸。资产的交易情形已经跨越原有的国界限制，本地公司被不同国家的企业收购转手的情形已是家常便饭，即使艺术品、专利和不动产交易也是一样。

《无国界的世界》前言(3)

　　关联经济体内大概有10亿人口，人均年生产总值约有1万美元。关联经济体创造、消费以及重新分配世界上的大部分财富。对一向自我孤立的国家而言，参与关联经济乃是致富的关键。唯有跟关联经济体建立双向的健全的往来渠道，发展中国家才有可能繁荣，也唯有通过关联经济，这些国家才有可能使自己制造的产品取得最大的价值。现在，财富是在市场上创造，并非由殖民地或矿产丰富的古老土地上产生。

　　像这种关联经济体的情形，已经没有绝对的胜者与败者这回事。弱势者可因其弱势货币以及充足劳动力而自有其吸引人的地方；另一方面，较为强势的一方的经济也会因其货币和工资的改变而跌落到关联经济体的平均值附近。

　　20世纪90年代甚至展望21世纪，关联经济体的经济成长一定会越走越快。它们会把大部分的东欧以及亚洲新兴工业经济体（NIEs）和某些拉丁美洲的国家都包括进去（一旦上述诸国都采取关联经济体的政策）。经济上的互助互利具有安定的作用，而这一点在以军事为制衡力量的冷战年代之后，一定会成为关联经济体的思想主流。

　　关联经济体的施政方针乃是要确保信息、货币、产品以及各种服务的自由流通和劳动力、公司的自由转移。传统政府势必要为全球性的管理方式建立一套新的体制。总而言之，当务之急乃是准确地理解全球经济。这也是本书的目的。

　　一旦消费者有办法接收到世界各地的产品和服务信息，他便是全球化之人。而同一个人，如果所接触到的全是僵化过时的民族情绪，那么就可能会对保护主义的代言人加以支持，即使今天，学生们还是在读那些无法在关联经济体内行得通的陈旧理论。要知道，所有这些理论是在19世纪与20世纪之交，以一国为界所发展的封闭经济理论。而大部分的统计观念是根据这一理论做抽样工作，如此一来，宏观经济分析甚至无法预知一国的经济状况，更遑论整个世界。

　　现在正是让我们看看互相关联的世界经济实况的好时机。我在此还不能提出适用于关联经济体内新的经济学术理论，我所能做的是把这几年做顾问工作所得到的一些看法与大家分享，也希望读者对我所讲的以及我们所迈向的新世界的潜在力量加以重视。可能有人会提出更为严谨的经济理论来解释关联经济体的真实状况，也有人会从中萃取关联经济体的种种政治含义，且根据今日经济的实际状况提出适用于新世界的政治体制。大战之后的政治组织，像联合国、经济合作与发展组织、关税及贸易总协定、联合国开发计划署，以及1992年后的欧洲共同体，不是根据冷战模式，就是由南—北俱乐部（North&SouthClub）的概念延伸。这些都已过时，不适用于新形势。

　　若有人想到如下的建议，也不令人感到意外。那就是成立一个超越政府的架构，把关联经济体各国居民的税收加以平均分配，即1/3的税收缴纳给关联经济体以外的国家，另外1/3则缴纳给关联经济体内的其他邻邦，最后的1/3则归本国所有。当然以上的建议也反映我一贯对于世界的看法与主张，亦即在顺序上先当个世界公民，再来是社区居民，最后为日本人。

　　读者们可能会为所工作的公司找出好的理念来开发产品、战略与组织。身为管理顾问和作者，我希望这也就是生产价值所在。我也期盼学生在没有听到所有那些旧理论以前就来研读此书，以避免囿于成见而不能看清现实或坚持用旧理论来解释一切。

　　有人不免会认为，想从产品开发讲到国际组织，从货币与贸易论及发展中国家的问题，这种涵盖一切的议题其范围也未免太广。然而我的感觉是，我们有必要把这些传统上孤立的主题集合在一起，介绍在一个无国界的世界里，关联经济的种种特色。我相信，21世纪的到来可以使我们掌握更多的有利证据，对这个远比今天的这种“国家”组织大的新关联经济体做一番描述，而我们也将在新关联经济体内取得更长久的合法公民身份。

《无国界的世界》前言(4)

　　以下所谈的，即使不是预测，至少也是种期盼，希望实际运用中会超越意识形态。我一直深信，人们作为发明创新者，作为消息灵通的消费者，其力量会胜过墨守成规者。而墨守成规者的角色正是我们引以为惧的。

　　因为本书于1990年首次出版，也就是在这之前的20年时间里，日本和美国作为超级大国在世界舞台的地位上发生了最为明显的巨大变化。毫无疑问，日本在20世纪80年代可称之为“奇迹小子”，然而10年之后，美国却将其取而代之。其实，美国在过去10年里的经济发展是如此卓而不凡，我愿意为它的表现评一个“A+”，这远远优于它10年前“B-”的发展态势。

　　美国究竟如何从其发展的泥沼中一跃而起，而且其速度几乎超出了所有人的期望和想象，这对于那些想复制其成功历程的国家而言具有很强的借鉴意义。同时，这也令那些在跨国公司工作的人们备感兴趣，因为就他们而言，可以从中了解如何在这个新兴经济下更好地参与竞争。故而，我将在这里审视一下美国的经济奇迹是如何发轫的。在本书的最后一个章节，我将把挑选出的全球不同国家的经济发展状况放在同一个年代做出分析，并进行打分。同时，我将探讨一下“亚洲金融危机”发生的根源以及日本经济发展的悲哀，并对于今后我们作为一个国家（日本）、一个地区（亚洲）、一个关联经济体的主角，应该朝哪一个方向发展提出个人的预测。

　　美国在20世纪80年代末期和90年代初期遭遇了严重的经济低潮，失业率持续走高，投资无力，股票市场疲软。当时的新闻周刊发表最多的封面文章几乎都在宣称“美国的世纪已经结束了”。（然而10年之后，同样的周刊发表了类似的文章，宣称“日本/亚洲的世纪已经结束了”。）其实，1992年美国总统大选中一举击败老布什的挑战者比尔·克林顿在其执政宣言中就声称，国人要关注一个核心问题，“经济才是重点，傻瓜”就是克林顿当时的竞选口号。强劲的经济发展也是克林顿1996年得以连任的理由，即使在1998年莫妮卡·莱温斯基丑闻案爆发之后，克林顿仍有幸保持较高的支持率。

　　我认为，20世纪90年代美国经济的复苏不能完全归功于克林顿的发展战略，其实在很大程度上当属80年代“里根革命”带来的根本性改变。尽管克林顿的前辈罗纳德·里根既算不上具有高瞻远瞩的好眼力，也不是最有分析头脑的杰出人士，然而他对金融机构、公共交通、电信行业三大基础产业放松管制的做法的确令人敬佩。例如，在20世纪80年代，因为恶性竞争造成的机票打折现象使得美国各航空公司苦不堪言，实际上已经严重威胁到航空公司能否生存下去。尽管放松管制后的头10年时间里，美国的航空业几乎是惨不忍睹，放眼望去只有衰退和不景气，而且许多航空公司纷纷倒闭，但是今天的美国航空公司却俨然跻身于世界最强大的航空公司之列。美国航空公司的大型喷气式飞机每客运里程的平均成本是55美分，相比之下，同样的大型喷气式飞机，对于一直以来受到经济政策保护的两家日本航空公司而言，其成本却是15美元。两者之间为什么会存在3倍的成本差距，其原因就是保护附加费。

　　美国银行业的放松管制同样令人痛苦，在里根改革之后，超过3000家金融机构宣告破产。然而那些存活下来的机构，例如花旗银行、摩根士丹利银行却变得更加坚不可摧，甚至成为全球金融行业的中流砥柱。在我们这个新式的关联经济体中，一家银行只有参与全球的竞争才可能真正成功。

　　电信业是另外一个关键领域。在放松管制之后，电信价格变得更加灵活，而且同时加速了互联网的普及应用。各种具有竞争力的电信产品使得消费者能够以固定的价格，无限制地接入服务器选择服务。因此，美国的许多公司已经在公司内部建立了局域网，然后连接到广域网，享受电信服务。

　　实际上，美国在基础设施上放松管制的改革为20世纪90年代的经济扩张奠定了基调。那些经营不当、亏损严重的机构不再受到保护政策的无条件扶持，它们自然会被现实所淘汰，而一种全新的、健康的、适者生存的新经济政策则成为今天世界经济的主宰。美国国内经济的繁荣，以及在全球地位的持续稳固主要取决于以下的原因：1因为美国联邦政府相对于地方（例如各州）政府的职能（和规模）上的局限性，给予各地区以很大的灵活性。其他国家的中央政府拥有较为强大的影响力，在无国界的现实世界中却不具有优势。

《无国界的世界》前言(5)

　　2英语已经成为全球商业、科技和电子商务领域的通用语言。实际上80%的网上交易是借助英语完成的。

　　3美元作为国际结算和储备的货币。在以上三个原因中，唯有第三个显现出一定的脆弱性，也就是美元作为国际结算货币。随着欧元的产生，以及紧随其后的类似货币亚元（Asean，Aesa）的提出，这些新的“超级货币”可能会对强大的美元构成威胁，尽管我并不认为美元会在近期内被取而代之。美国已经为它的经济表现赢得了“A+”，然而它的另外一个要素可能会限制其持续发展，我将在本书的最后一章介绍这个问题。此外，我还将探讨亚洲的金融危机，以及日本目前面临的发展瓶颈，同时为日本和全球发展提出建言以及对未来的展望。

第一章战略家的调色盘(1)

　　虽然我在日本需要花时间写作和经营麦肯锡公司，但我的大部分时间还是花在咨询项目上面。我马不停蹄地穿梭于铁三角经济区（美、日、欧）和亚洲新兴工业经济体（即新加坡、韩国、中国香港和中国台湾）的每个角落，与当地的高级管理人员合伙工作，帮着他们设计和发展新的经营战略。然而，我却没有发现有任何可以让企业走上成功轨道的公式或计算方法。我曾在《企业参谋》一书中对战略产生的过程有过一番描述。我以为有效的战略并非是从特定的分析方式中产生出来，而是来自于一种特别的心智，这种心智其实就是：过人的眼光和追求成就的动机。这种和使命感相似的东西，其思想基本上是一种非理性、创造与直觉的过程。战略家并不排斥分析。真的，没有分析是不行的。然而，使用分析是要来激发创造，或对头脑中浮现出来的种种想法加以试验，或是达成战略上的种种运用，或者让一些难以派上用场却又深具潜力“荒诞不经”的理念能够具体实现。伟大的战略，正如同伟大的艺术作品或科学发现一样，其中当然要求技巧纯熟，可是过人眼光的产生是意识分析所触及不到的。

　　对此，我现今的看法还是跟以前差不了多少，某些观念和处理事情的方法——无论是战略允许的自由度，或者是成功的致胜因素，都有助于激发战略家的创造力。根据市场、顾客和产品的实际状况来做分析，在这日益复杂和诡谲的世界里至关重要。而这些就像调色盘上的涂料一样，是战略家在心里构图的素材。

　　对我而言，撇开所有的教科书不谈，以上所谈的，对于想着手建立战略的公司而言，的确是不容忽视的因素。然而，我早先曾讨论过，好的战略必须理解并触及“战略三角”——顾客(Customers)、同行竞争者(Competitors)和公司(Company，企业的优点及缺点），并努力在这三者中间求取平衡。在今天，因为真正的关联经济已经出现，因此还必须增加另外两个C。第一个为国家(Country)，在此是指由政府创造出来的环境，跨国公司必须在其中运转操作。另外一个是货币(Currency)，这是指跨国企业暴露于外汇汇率波动之下的种种影响。

　　这最后两个C的重要性自不待言。今天负责任的公司若想在一个无国界的环境下运转的话，就得真正注意到它们。它们不再是“战略三角”分析时的试验品，而早已成为运用战略思维时调色盘上的涂料了。在贸易政策突然改变，或外汇汇率震荡不已的时候，它们就很有可能把一个光彩的战略变成血本无归的败局。如何来处理这种波动情形是战略的核心所在，而不再是一种附带的考虑。

　　顾客：汹涌的力量

　　真正称得上是“全球性”的产品不多，然而全球性的销售市场却在兴起，这大部分是集中在某些特定的国家里。比方说，非公路用的交通工具，其市场集中在美国，而其他各地也有增长的趋势。在此，最重要的是要认识到，面对顾客时，厂商们之所以会被个个击倒，是因为顾客缺乏忠诚度的缘故。

　　此话怎么说呢？大选期间，经济民族主义满天飞，这不但影响到立法，也影响利益团体所提的种种要求。然而，个人在掏钱包时，也就是走进商店或展览室时，不管是在欧洲、美国，还是在日本也好，早把由民族主义所带来的中伤流言都置之脑后了。

　　你会不会因为基于民族感情的考虑才使用威迪文(Waterman)或万宝龙(MontBlanc)牌钢笔，或在旅行时带着路易·威登的手提箱呢？可能不会吧。你之所以会用这些东西可能是它们代表着一种你所要找寻的价值吧！

　　站在收银机前面，你不会考虑到产品的原产国和你的国籍这件事，也不会想到失业数字或贸易赤字，更不会担心产品是在哪里做的。你不会在意，原来“英国”的锐步(现为一家美国公司了)球鞋是在韩国生产的，德国的阿迪达斯球鞋原来是在中国台湾生产的，法国的Rossignol滑雪板是在西班牙制作的；你所在意的是产品的品质、价格、设计和价值等这些吸引你的因素。据我过去十多年全球旅行的观察，发达国家里的年轻人越来越没有国籍的区分，而越来越像关联经济体中美、欧、日铁三角国度里的“加州人”了。

第一章战略家的调色盘(2)

　　但这种情形并不只限定在一小部分的消费品而已，商业客户也一样。比方说，买IBM电脑或东芝电脑的人并没有地理国界之别，而主要是视其对他们的吸引而定。大家是不管厂房在哪里的。

　　芯片制造商之所以买下尼康的产品并非它是日本公司的缘故，而是因为它是最好的。厂商买Tralfa工业机器人的情况也是一样，绝不是因为它是挪威公司的缘故。DeVilbiss在美国的情况亦复如是。全世界的公司都使用IBM的物料需求计划(MaterialsResourcePlanning，MRP)以及计算机集成制造（ComputerIntegratedManufacturing，CIM）来缩短产品制造时间和工作处理过程，而由于目前制造方面的需求，厂商纷纷使用富士通数控机床的控制系统和山崎公司（Yamazaki）的马扎克机床。富士通数控机床横扫全世界的数控机床的市场。其在日本市场的占有率为70%，而在全球则为50%。这一切并非侥幸得来或只是流行风潮。这些数控机床由于改进了生产率，其价值大大提高，这一点是每个人都知道的。

　　政府方面仍然可以借垄断信息或市场保护来迫使其人民购买高价牛肉（日本就是这样）或者低品质的汽车（印度和巴西），然而产品商标已传至世界各个角落，而产品性能好坏的消息也难以压制了。与此同时，公司及其同行竞争者的地位也被削弱了。这使得市场的关键在于公司是否有能力为其顾客创造出具有新价值的产品来（这是产品战略），而不是为其竞争者树起壁垒障碍来。

　　竞争：科技的分工

　　时下的产品多为各种不同关键性科技的结晶，所以大部分的公司已经无法维持全面独霸市场的局面。曾经掀起电脑界一阵狂热的IBM个人电脑，它安装的商业软件亦非是IBM的产品，而是其他软件公司的创作。IBM个人电脑里面的大部分组件也都是外来的。假如IBM想要拥有百分之百的所有权的话，不但新机器的开发延误费时，而且所费不赀。IBM个人电脑成功的关键在于，具有管理外界供应商的能力和远见。

　　Lotus公司提供应用软件，微软公司在英特尔微处理器上运行其操作系统。当然，Lotus公司、微软、英特尔并非仅卖给IBM公司，它们希望将产品推广到尽可能多的客户手中。就好像IBM公司需要依赖诸多的外部厂商一样，任何厂商也需要尽可能多的客户。由此带来的后果便是科技的迅速普及。

　　没有公司能同时包办一切。再也没有公司能像通用汽车在20世纪30年代和40年代所做的，把相关的科技锁在自家库房里。这也意味着，所有关键性的重要科技都无法避免在全球市场竞争的局面。

　　即使原厂设备的科技结晶也无法免除掉这种分工的结局，NEC可以为自己的主要组件发展出巧夺天工的存储芯片，但这种芯片若同时卖给其他电脑制造厂商的话，在数量上可达原先的5倍之多。如此一来，不但现金滚滚而来，单位成本也会降低，还能建立起迈向更高一级科技所需的经验，也能使正在发展中的公司为其新产品取得更为先进的配件。外面的客户比起企业内部的情形来说，更能提供较为严格的反馈。NEC若想成为世界级的制造商，就应该为全球的客户提供最好的科技，而客户当中有些甚至是同行竞争者。

　　因为新科技一般都传播得很快，所以时间在战略的运用上成了更具关键性的因素。再也没有万能球员这一回事了。因此，在全球开发就是指跟人合伙开发，而这又意味着科技的进一步扩展。

　　公司：控制成本的重要性

　　为了想在全球市场跟人一争长短，跨国公司一定会面临如何支付巨额固定成本这个问题。它们再也玩不起什么都得花钱的游戏了。这些公司需要合伙人帮着他们来分摊成本，也得跟合伙人共同来拟出战略，好让固定成本能有最大可能的收益。

　　自动化的结果已把劳动力的各种开销剔除掉了，生产制造已慢慢变成一种固定的成本。由于开发种种突破性观念并且将之转化为产品的费用已经飙涨，研究与开发也变成了一种经常性成本。在药品市场，花费5000万美元以上的费用来开发出更有效用的药品已经不再是偶然性的成本开销了。而问题是：除非药厂本身有独门秘籍，否则谁也没办法保证，它们的新药品出现后，其他原先不以此为主力市场的公司不会想来分一杯羹。由于全球化的影响，使得各行各业的主要生产公司都在市场上展开肉搏战了，你无法预知别人（或自己）是否会进入市场某一项的专门产品市场。你当然需要合伙人，但你也得有自己的人员与品牌，这是固定的开销。

第一章战略家的调色盘(3)

　　同样，品牌的建立与维持也是一项固定的成本开销。有不少产品假如达不到一定水准是没有什么价值的，比方说，一家公司若决定要买复印机时，通常是按着它所熟知的品牌顺序叫来两三家厂商做比较。假如你的复印机没有被列入考虑的对象，你连销售自己产品的机会都没有。顾客们是相当精明的。这也意味着品牌信誉的建立是有其代价的。

　　假如你所销售的是需要顾客“拉动”的产品，则省下品牌宣传的费用可以说是得不偿失。因为你如果只花了一些小钱，就了解不到这种“拉动”的效益。在品牌宣传上未尽全力比没有品牌的情形更糟。自己生产了某一些产品后，你可以好好地利用这笔钱来提高销售佣金（玩下可变成本的游戏），让销售人员自己推动业绩。假如你想玩品牌竞争的游戏，就必须如上所述地把固定成本拿来下赌注。

　　0过去十多年，我们看到销售和零售网络在固定成本方面消长的情形。你可以利用零售商来玩不固定成本的游戏，但你的销售力量还是需要提供支持、训练与指导手册等，所有这些都是固定成本。

　　或许你个人也可试着把其中的一些成本开支加以变动。比方说，把生产线移到发展中国家。但这点对你没有什么大帮助。在过去，你可通过分时（timesharing）系统来对电脑和信息管理系统的花费做变动性的利用。然而经验显示，假如你想要有一套能充分配合你需要并提供竞争优势的系统，则不能使用分时系统，所以时至今日，信息技术已变成固定成本开销。长期看来，所有这些固定成本开销可经由投资层次上的调整来做变动。但短时间内这些开销还是固定的，而对这些固定成本升级改进的情形也一样。

　　十几年来，企业的固定成本发生了根本的变动。在以前成本开销不固定的环境下，管理者的着眼点主要是：如何降低原料、工资和劳动力等成本以创造利润。而在一个成本开销固定的情况下，着眼点已经转移到如何在成本固定的基础上，尽量争取不亏本，也就是说如何推动销售。这个新逻辑迫使经理人将其固定成本加在越来越大的市场上面。而如此一来，他们就迈向全球化了。

　　货币

　　我们在规划战略时，两个新C或是新的趋势一定得考虑进去。第一个是货币问题。现在汇率变动的情况比起20世纪80年代初要大得多。日元兑换美元的比率在此期间一直在240∶1与120∶1间波动。为了把汇率所带来的冲击减至最低，国际化公司所采取的对策基本上是让成本与税收的情形保持一致（内部化），并设法让自己的公司在铁三角地区里都有强而有力的据点，确保即使一方受到负面影响的话，其他方面也会有正面的影响。除此以外，传统所采取的应对之道还有许多，如把生产线移到低成本的国家，增进自己在国际金融市场上运作的能力，还有生产自动化等。如此做的话，大部分居领先局面的公司已能成功地让“货币中立”(Currencyneutral)了。

　　当你考虑厂房利用、必要收支平衡能力、在某国可能会有的销售等情形的时候，除非把“货币中立”列为首要目标，否则这一目标难以实现。然而在如今汇率还是变动无常的情况下，“货币中立”仍旧是国际化公司的一大目标，政府官僚一直在干预外汇市场的运作，我想汇率变动的情形也会跟着持续下去。因为这些官员误以为如此干预外汇，就能保持本国公司的出口优势，其实这是自欺欺人。

　　国家：全球化新市场

　　第二个新C是指国家，大部分的公司若想在某国规避货币冲击以及减少保护主义所可能带来的影响，就必须更积极地介入该国。再者，为了给顾客提供更好的服务，公司至少在主要市场上要接近消费者所在地。如何针对不同国家市场的共通性与差异性来提供服务，是战略上必须加以考虑的主要因素。只有真正全球化的公司才有办法来达到“全球区域化”这是索尼的盛田昭夫的说法。我在《超越国界》(BeyondNationalBorders)一书中将其列为全球化过程中5个发展阶段的最后一个阶段。的目标，也就是说，要像当地公司一样对市场了若指掌，同时也能创造出以全世界为经营范围来运作的利润。

第一章战略家的调色盘(4)

　　不同国家的不同情况当然是跨国公司在20世纪60年代和70年代考虑投资的要素。而考虑市场大小、市场成长以及当地同业竞争时，不免要评估一国的政治风险和有利条件。选择某国投资的主要目的就是寻找一片沃土，适合复制、繁殖母公司的产品与服务。

　　当代的全球公司则有着根本的不同之处。它们得为不同地区的顾客提供不同的服务，它们已经不再教育所谓的“野蛮人”如何喝可口可乐或吃玉米片，取而代之是发现顾客的吃喝习惯以便投其所好。有时这些区域的分公司甚至想出总部梦想不到的新产品与服务，可口可乐公司在日本之所以成功的原因在于销售网的建立，以及它所迅速引进的产品对日本来说是独一无二的缘故，而在日本，美仕唐纳滋(MisterDonut）除了其商标不变之外，产品与服务跟它在美国已完全不一样了。

　　新的跨国公司

　　由于五个C彼此力量的消长，使得公司必须以新的方式处理跨国的业务。然而因为改变的速度太快，经理人所需要做好的制度调适却未能跟得上。公司打破“只有总部”的观念太慢而调兵遣将又不够快。更重要的一点是，因为上述的改变一时难以看出，所以公司无法在其预期和视角上做痛苦的调整。大部分的公司还陷于民族主义的泥淖当中，只看到顾客的需要和本身的利益。

　　大部分公司的国家情结实在是过时而又古怪的东西。日本的IBM公司是家美国公司还是日本公司呢?公司内的2万名员工是日本人，然而公司的股东却是美国人。即使如此，过去10年来，每年IBM日本公司缴给日本政府的税额都要比富士通公司多出3倍。本田在美国俄亥俄州经营的情形又如何呢?德州仪器公司的存储芯片在日本的情形又如何呢?这些是“美国”产品吗?如果是的话，那么在东京的防热隔音电话又怎么说才好呢?因为其中的零件是日本企业的美国分公司雇用美国人在美国生产制造的。索尼在亚拉巴马州的多森设有厂房，并将录音带和录像带销往欧洲。由这些产品的生产和销售情形看，到底其国籍为何呢?

　　而以上的情况不再是少数，甚至可以说越来越常见。无怪乎哈佛教授罗伯特·赖克（RobertReich）说：“所谓由‘美国’公司所制造的‘美国’产品的观念已经过时。李·艾柯卡（LeeIacocca）向美国人警告日本的入侵。然而美国制的零件只占三大汽车公司热门车型里的一小部分而已。这甚至比本田生产线上的畅销车所用的美国零件还要少。”出自《会员专用》（MembersOnly）。

　　不错，在铁三角经济区里面的公司大部分还是以区域性的居多。财务状况也只视当地经营的盈亏而定。他们雇用当地居民，而制造的产品则供应当地市场的需求。对这些公司而言，国籍仍旧有其存在意义。但对越来越多要面对全球竞争和服务全球市场的公司而言，国籍终究是会消失不见的。

　　政府所扮演的角色

　　谈到国家就不能不谈政府，它所扮演的角色应该改变而现在也正在改变当中。不久前，世界还处在“前消费者时代”(preconsumerera），“国家”就等同于一个至高无上的主权孤岛。在这孤岛上政府决定什么，老百姓只有听命的份儿。政府代表着人民利益所在，为人民服务，保护人民免于外人和外商的威胁。而在政府的商业利益能漂洋过海延伸到其主权的范围以外时，军事力量便是其后盾。当英国殖民地遍及世界各地时，其海军便纵横于四大洋之中。借着跨国化过程，美国的军事力量于20世纪60年代和70年代介入菲律宾及世界各地，作为其经济利益的后盾。美国公司则利用海外的国家提供资源和市场，而海外国家则接受由单一、教条化的入侵国所生产的千篇一律的产品。然而今天这种情形已不复存在。大家消息更灵通，也更精明，可以说现在是一个真正信息全球化的时代，而政府则成为人们想从世界各地拥有最好与最便宜东西的绊脚石。

　　在短期之内，假如富裕国家采取联合垄断对付其他国家，就会造成资源供应量上的不足，这就是能源危机所带来的教训。然而，长期看来，人们却可发展出替代品，而市场上的供需原则终究还是要大行其道的。假如你看今天经济繁荣的国家和地区——瑞士、新加坡、韩国与日本，它们都有如下的共同特征：土地面积小，没有资源，有受过良好教育并勤奋工作的劳动力，而这些人都有想参与全球经济的雄心壮志。而丰富的资源有时反而会减缓一国的发展，因为这些地区的政府官僚还相信金钱可以解决所有问题。在一个真正相互关联的全球经济中，成功的关键已经从资源转移到市场上面。你若想求得经济繁荣，非参与其中不可。这同时也意味着，人才是创造财富的真正所在。

第一章战略家的调色盘(5)

　　而就公司而言，一国的繁荣富裕取决于其能否通过人民来创造价值，而非节约资源和科技。当然，发展中国家尤其得上这一课，而在美国、日本与欧洲共同体的老旧官僚也很需要。

　　在一个真正的关联经济体系里，是不会有单打独斗闯天下或失天下的情形。要取得胜利的代价越来越昂贵，因为利率与工资不断地调整，而所得的盈余却又需大笔花费在市场的竞争上。这也是日本与德国所走过的路。即使是一个铁三角或经济合作与发展组织（OECD）、欧共体以外的国家或地区，若真能将其经济自由地与外部的世界联结起来，也可以利用全球经济。新加坡和中国香港所做的正是这一回事。因为这两个地区都没有农民，所以对进口的农产品可以说几乎没有关税。这也就是说，居民可以最低的价格买到最好的产品。新加坡的食物比日本便宜，这是因为新加坡当地没有生产的缘故，此一事实是我刚刚所谈的内容最好的一个佐证。即使像印度这样不太开放、不够发达的国家，它的许多地区也拥有众多有才智的软件工程师，如班加罗尔，如果能打进关联经济区的市场，印度也可以繁荣富裕。因此，关联经济区的繁荣成长不仅为其中的居民而存在，也为任何有志驰骋于其中的人而设。

　　因此政府的角色在确保人民能过好日子的同时，也应该让他们能安安稳稳地从世界各地使用既好又便宜的产品和各项服务，而不是保护某些产业和某一群人。当今的政府应该让流通于世界各地的信息透明化，而不是对人民隐瞒实情。每当政府想保护资源、市场、工业和就业时，纳税人便要付出昂贵的代价。在20世纪60年代末70年代初，跨国公司还存有殖民主义的心态时，这些公司便利用政府所配给他们的专权和特惠来获取利益。但是今天的消费者消息灵通多了，生存下来的全球公司是为服务他们而存在的，假如这点做不到，就会被消费者所淘汰，不用东道主国家出面。

　　很不幸的是，古板的政府还是对外国公司的进入与经营进行限制与控制。可一旦外国企业挤进以后，便能利用其优势坐享成功，所以我们看到发展中国家使劲关小门却关不上的情形。往往是10年前的旧车型，现在却又以新车型的名义再度被引进，这些汽车的零件、备胎早就不堪使用了。而在一个真正开放的市场，这些情况都不会发生，因为竞争会把低性能的产品淘汰掉。政府官员往往借着对市场的管制来发挥影响力，但是他们的新角色是应该坐在后座而不是前排司机的位子。其实官员们也应体会到真正开放的市场，长期而言会使人民无须付出高成本，而国家确实能在世界上最好的公司与制造商身上获得最大利益。

　　所谓国家安全的神话

　　在冷战思维的假设前提下，政府官员一直不停地说，国家得为紧急状况做准备，也就是为战争做准备。就因为如此，绩效不佳的产业便可以国家安全的名义接受补助。即使如今冷战已经结束，政府以及特殊利益团体还想老调重弹。说什么日本一定得种稻谷，以防不测。但如此一来，人民所付出的代价却非常高昂，因为政府得对谷农加以补贴，而国家有限的土地本来是可以用来盖房子和游乐设施的。

　　然而，新加坡和中国香港却不必担心什么“万一”。在理论上，新加坡是无法生存下去的，因为就军事力量或战略地位而言，它是非常不保险的。但是，新加坡现在却一片繁荣。我个人相信新加坡式的解决之道是正确的，因为在全球经济里，经济上的连锁关系会增加安全性。正如同发展中的市场需要产品一样，商品生产者也需要市场。相互依赖和供需关系，这本身便有制衡的力量存在。对大部分的生产者而言，这中间有短期和长期的变通之道。黄豆、棉花籽和棕榈油到最后不是做成沙拉酱就是洗衣粉。日本的右派政客在威胁要切断对美国高性能芯片供应的同时，也该意识到这一点才行。这是他们对事实的无知所致，其实有一半以上用来设计复杂性芯片的半导体制造系统和软件是美国制造。而且，这一行业的供需关系要比右派人士所能理解的复杂多了。他们对于稀有气体、光电阻导体和其他制造过程所需要的材料一无所知，而这些东西都是美方所控制的。有市场存在的话，就会有制造商，而抵制行动也不会长久。

第一章战略家的调色盘(6)

　　发达国家VS发展中国家

　　我们很容易把一国的经济想成是由第一产业、第二产业和第三产业组成的。然而，我们现在应该认识到，世界正连为一体，单一产业已经被综合产业所代替。这一观念确实会导致我们在经济上互助互利。而由于互助互利关系的建立，也就不会有害群之马的出现。这怎么说呢?因为发展中国家的人们可以购买跟美国一样价格的发达国家的产品，而发达国家也可以解放纳税人，让他们不用老是背着购买老旧企业的产品的包袱。

　　现代政府所考虑的一个重要问题是就业问题，政府之所以对外国产品和资本采取保护主义的主要原因之一即在保障本国就业市场，然而根据我们对过去10年所做的观察，这一见解是错误的。在里根主政的8年期间，美国的进口激增，然而美国在这段期间所创造的就业机会却也创下历史上最高的纪录。日本由于受到经济合作与发展组织其他成员国的压力，不断地开放各种市场，然而失业情况在日本并没有激增。倒是由于劳工的严重缺乏，不得不有组织地从邻近的亚洲国家输进外籍劳动力。其他快速成长的经济体也有同样的经验。而一旦市场自由化，工资也会跟着提高。消费的习惯也跟着让步，经济体系也迅速地转移到以服务业为主，服务业在就业市场的比重也就愈来愈高。在美国，有70%的劳动力集中于服务部门，在日本有60%，而中国台湾则有50%。这些劳动力并非就是指餐厅的打杂工人和帮家的女佣。他们所赚的钱不一定比工厂员工少，甚至更多。在一个相互关联的世界经济系统中，第一产业（农、林、牧）的流失，或第二产业（制造业）转移海外的事实，从就业观点看来，并非就是世界末日。

　　大部分政府都希望外国的厂商到国内盖工厂。有好多政府的官员常常要我帮他们吸引日本的厂商。然而，他们却没有理解到，现在制造业的成本，已经占了消费者购买时价格的25%。以消费者的眼光看，制造本身所增加的价值极少，通常无法创造比劳动力成本更高的价值。此外，各行各业的领先制造厂商都在生产过程中裁撤简单的劳动力与工种，因为机器人包办了大半的工作。这类公司所谓的“制造人员”通常只是控制机器人，进行品质检验，出货以及生产线的维修。假如公司能把研发、工程、财务和销售功能做好，则其所回收的种种成果才真正是企业的重心所在，然而却没有一位政府官员要我把这种种企业上的重头戏讲给他们听。

　　世界各地的政府都想保护其市场、企业和就业机会，但最后却办不到。为什么呢?因为他们不了解一个全球经济所带来的附加价值。这种价值增加的情况最常发生于今天的企业市场上。一个国家若开放其市场，向世界各地提供最具竞争力的产品的话，大部分企业都能利用这一机会创造更好的就业，诸如经销、仓库管理、财务管理、零售营销、系统整合和各项服务等工作都是企业系统里不可或缺的部分。如此一来，便能创造出比单单是制造处理的工厂更多的就业机会。假如满脑子生产观念的话，一定会使得政府在老旧而又彼此不相容的产业中徘徊不去，没办法为其纳税人与消费者提供更好的服务。一成不变的就业情形阻碍了新产业的活力与成长。我们不用担心东京、纽约和洛杉矶变成了以服务业为主的第三产业经济区，也不用去担心国家会变成东京或纽约的样子。在相互关联的全球经济中，生产国家必须收下东京或纽约用来买“真正”产品的钱。这也就是说，这些钱又会被用来买纽约或东京的东西，比方像软件、设计、科技、不动产或品牌，这种情形跟加州的人在曼哈顿买下一栋多层办公楼的情况一样。我们都是同一个经济体系里的一部分。

第二章无国界的管理(1)

　　即使在已经营全球性生意多年的公司中，其经理人还不免有短视的现象，虽然其竞争范围已经扩展至全球，他们还是认为，在地缘上跟本土最为接近的顾客是最有利可图的，因为他们对这些顾客知之甚详。他们可能同时在十几个国家都设有工厂或实验室，另外也在十几个国家里面有合伙投资事业，而全球各地也可能都有他们公司的产品。然而到头来，他们的眼界还是为本国的消费者以及本国旗下的组织。本国代表一切，而另外的只是“其他世界”的一部分而已。

　　没有一位有责任的经理人会故意搞出散乱而漫无目标的战略，然而，只有极少数的经理人会把主要的顾客群一视同仁地看成是和本国的顾客一样，拟出对策并建立相应的组织。不管贸易数字显示出来的结果为何，本国市场通常还是他们关心的焦点。海外市场就不一样。像“海外”、“分公司”、“关联企业”等字眼都是用来把本国运营的情况跟其他世界区分。而这种现象极少在一个真正全球化的公司里被观察到。

　　不久前，一家日本主要的生产设备制造商的主管推掉了几个重要的会议，去参加当地经销商的丧礼。我问他会不会也对某位比利时的经销商做同样的事情，因为这位经销商每年所做的生意都要比日本经销商多。其答案当然是毫不含糊的“不”。可能总部会要相关的欧洲区经理发个吊唁函，仅此而已。然而在日本，在传统的要求下，这位高级主管非出席不可。我提醒他说：“日本的传统并非就是一切啊。”毕竟，他是一家全球公司而非日本公司的主管。因为违反了等距离的原则，所以他的出席便把代理商之间的区别强调出来了。他所发出的是一个错误的信号，更增强了错误的价值。

　　等距离这个说法可能有些笨拙，不为人所熟知，然其主要规则就是：把全球摆在第一位。以本田为例，它在日本、北美和欧洲都有制造工厂——这三个都是铁三角的重要组成部分，而其经理人并不把公司区分成日本与海外地区来发展业务。事实上，在本田的辞典里是没有“海外”这个词的，因为公司把本身看成是跟主要消费区等距的。而在卡西欧公司里，主管人员就直接从公司的每一个主要市场收集信息，然后每个月召开主管会议来为全球性的产品开发拟出新的修订计划。

　　没有什么一劳永逸的办法可以避免或克服短视的现象。等距的观点有其不同的形式。不管经理人怎么做，建立一套观察与思考都国际化的价值系统，乃是进入今天无国界经济所必须达到的底线。

　　世界公民

　　在一幅政治地图上，国与国之间的界限相当清楚。然而在一张竞争图上所显示的，金融与企业活动川流不息的情况，使这些疆界已大多消失不见了。是什么力量把这些国界甩掉了呢?信息的流通可能是最具持续性的因素。政府以前都是先独占这些信息，然后再经过一番加工之后，以其认为妥当的设计形式分配。他们对于知识，以及发生在世界各地的事情的控制，使他们有办法愚弄、误导或控制人民，因为只有政府才能拥有事情的真相。

　　而在今天，人们越来越能够直接从世界的各个角落获取他们所需要的信息。他们可以亲眼见到其他国家的习俗、时下流行的服装款式、喜欢的运动以及生活风尚。以日本为例，政府再也没办法让人民住在未达到标准的住宅里，因为人民现在可以直接知道别人是怎么生活的。在今天，日本人出国旅游已非常普遍，平均每年有1700万人左右。或者他们也可坐在家里的起居室里，收看CNN的节目，并马上获知从美国电视节目播出的各条新闻。在1998这一年当中，便有大概95%新婚夫妇的蜜月旅行是在海外度过的。上面这些事实不容忽视。

　　所以，两千年来头一次，日本人敢起来反抗政府并提出自己对政府的要求。这在所有信息渠道为少数政府官员控制的时代是无法想象的。

　　在过去，或出自有意，或来自于无心的结果，全球信息的流通极为不畅。新的科技已经彻底改变了信息流通不畅的状况。

第二章无国界的管理(2)

　　20世纪80年代，韩国学生在美国驻韩大使馆前抗议政府准许进口美国的香烟。学生们认为那样会威胁到当地烟农的生存，这种事情突然发生在一个人均国民生产总值近5000美元的国家，事实是因为政府控制信息的流通误导其人民所致。

　　而在人均国民生产总值已达36万美元的日本，情况就很不一样了。大家想买最好最便宜的产品，而不管其出自何处。他们已真正地变成了全球性的消费者。日本从美国进口牛肉和柳橙，每人都拍手叫好。而在20世纪70年代，日本学生可能还会到美国驻日本大使馆丢掷石块，因为日本的政府领导人以前常说，美国和澳洲的牛肉筋太多，不易嚼碎，但日本的游客亲自尝过之后却发现它们又便宜又好吃。

　　通过这种信息流通的情形，日本人变成了国际公民，而想卖东西给他们的公司也非得跟着变不行。在美国几乎家家户户都有黑白电视机的时候，日本与欧洲还落后其十几年。彩色电视机出现的时候，美日的差距大概五六年左右，欧洲更大一些。而录像机出现时，情况则逆转过来。日本与欧洲已超前美国三四年左右，因为当时美国一直在专心发展有线电视。而CD播放器问世之后一年，其在美、日、欧家庭的普及率则基本相同，现在音乐电视(MTV)已通过卫星传送到整个欧洲，而美、日、欧彼此之间的信息差距也已经没有了。欧洲年轻人所流行的新音乐、风尚与时装等，我们也可以同时在美、日年轻人的身上见到。大家都分享着同样的信息。

　　甚至，大家还共同使用一种语言。70年代末，当我在意大利的博科尼大学以英文演讲时，听讲人必须借助于现场翻译。1980年，他们不但可以听英文，还可以用英文提问。这是一个很大的改变。欧洲共同体在为1992年经济统一所做的准备当中，语言要比政治来得快。英语，而非世界语，成为了全球通用的语言。互联网上的信息70%以上都在用英语进行传达。我们可以彼此交谈，彼此了解，而政府一点也阻止不了我们。“世界公民”已经不再只是未来学家的专用语。其真实性跟具体性已如同国民生产总值或贸易流通上有数字可循的改变一样。

　　公司也在全球化。以制药业为例，发明新药品的重大步骤、审查、检验等，这些过程在世界各地最好的制药公司里基本相同。科学家们可以从一个实验室移到另一个实验室，迅速投入工作，而少有问题。他们发现仪器设备不仅是他们熟悉的，更是他们使用过的。这些仪器设备还是同一家厂商制造的。

　　其他行业也是如此。比方说，好多人都以为韩国公司要做出高度精密的半导体芯片——像256M的随机存取存储器可能要花相当长的一段时间。然而事实并非如此。他们只在短短的几年内就赶上了铁三角经济地区的水准。20世纪80年代初在日本芯片制造行业里流传的一则笑话是跟“星期五快车”(FridayExpress)有关的。日本的九州被称为日本西南部的“硅谷”，其跟韩国的距离大约为100公里左右。九州的工程师们在星期五下班之后搭乘当天晚上的班机飞往韩国，整个周末就秘密地在韩国半导体公司工作。这样做是不合法的，因为违反日本工程师的聘用协定。然而，同一班机上的日本工程师实在是太多了，所以，大家就来了个君子协定，约定在飞机上彼此不打招呼装做不认识。然而，要不是与半导体相关的机器、使用方法、软件和工作站在发达国家都已经非常相似的话，搭乘这班“快车”实在没有什么意义。

　　如果你走进发达国家里的任何一家生产设备工厂里面，你会发现同样的焊接机器，同样的机器人，同样的机床。同样，股票、债券和货币交易市场的情形跟路透社和彭博新闻社（Bloomberg）的电脑终端上所显示出来的完全一样。经销商也可以自由地转换厂商。在信息交流越来越自由的情形下，原有的地理障碍变得无关紧要。全球性的需求决定了全球性的产品。对经理人而言，在信息流通的情况下，他们得付出相当高的代价学习如何建立种种战略和组织，以便能够应付一个无国界的世界所需。

第二章无国界的管理(3)

　　全球性产品

　　让我们来看下面的情况。你身为一家卓越的汽车公司的主管，正在查看公司当年的生产计划。市场资料显示，如果你要为铁三角地区市场里的各个不同区域设计不一样的车型，就得开发出四五十种的车型，但你手下并没有足够的世界级工程师设计这么多的车型，也没有足够的经理人可以动用，而钱也不够。更糟糕的是，根本没有一种能够解决你问题的“全球适用”的汽车存在。美、日、欧各个市场里有着不同的偏好与需求，而身为全球性的大公司，你又无法将铁三角地区的市场一笔勾画出来。在所有这些地区，你都得冲锋陷阵推出一流品质的成功产品。你该怎么做呢?

　　假如你是日产的主管，第一步要做的是：仔细地查看三大地区各主要市场里居主导性需求的车型是什么。比方说，由于纳税政策的缘故，基本上你在英国所开发的车型空间要大。而在美国，你就得开发出华丽时髦的“Z”型和四轮驱动的家用车型。上面这些车型乃是日产的总裁久目友高（YutakaKume）所称的“主流”车型。这种产品经过精心设计，以求适合于特定国家的主要市场和特定的需求。一旦你手上有一国主流车型的一览表，便能够责成你在铁三角其他地区的主要管理人员，看看哪些车型要做某些小幅度的改变以适合区域性的销售需要。

　　久目先生如是说：有了这样的构想之后，我们便能够将全球市场所需要的基本车型分成两类。其中有80%的销售车型是针对个别国家全国性市场的需要设计的，然而我们也没漏掉剩下的20%，我们还对每国的主管提供一系列附加的车型，以满足地域性的需求。采取这样的一种战略使得我们能够全力对付每个核心市场，同时也对地域性的偏好提供额外的车型。我们跟工程师们说，要设计“美国人”、“欧洲人”或“日本人”的车子。假如日本人也喜欢我们市场所设计的“美国人”车型，那真是锦上添花——低成本、高销售，多多益善。然而，我们的挑战乃是要避开蜻蜒点水式地讨好每个人，但却落到得不到任何一个人喜欢的陷阱里。如果日产公司以日本工程师为核心的设计团队设计出可以销售到世界各地的全球性车型，事情又会如何变化呢?工程师们唯一可能的回应乃是，把各国不同的品位都加上去，然后除以国家的数目，这样求得一个粗略的平均值后，再对不同市场做细微调整。然而顾客对于品位的要求，特别在美感的偏好上，是没办法接受平均标准的。久目特别强调这一点。他说：“我们为美国市场所特别设计的车系，像Infiniti，Maxima，240SX和Pathfinder等在美国的销售成功，表明我们的战略是非常正确的。同样也令人振奋的是，这些车系在日本亦深获好评。然而，假如采取脚踏两条船的战略，我们也就不会那么明确地去开发相应的概念车型。”

　　在高中的物理课上，我学到一种叫做“原色消失”（DiminishingPrimaries）的现象，假如你把红、黄、蓝三种原色混在一起，则会得到黑色。如果欧洲方面说消费者要的是绿色，就给他绿色吧；如果日本市场要的是红色，那就给红色，没有人要平均色。没有人要颜色都混在一起变成均一色。技术上的共通性优势只有在描述色彩斑斓的画卷时才有意义，然而接近当地消费者的地区主管要有办法确定当地的消费者要哪种颜色。

　　在生产战略上，无国界的经营管理并非是靠着平均值的方式。而这并不意味着说，所有品位会融汇出普世喜爱但却不定形的东西来。更不意味着说，在经营全球化的需求下卸下把产品区域化的责任。创造普世皆爱的产品，这本身是一种错误的诱惑。

　　虽然，铁三角地区各市场里的需求与品位差异性相当大，却也可能在这大小不一的市场里有着同样的品位与偏好。在护发用品的市场上，日本公司对黑头发的粗硬特性要比对金色头发的软细特性更为熟知。其结果，他们便有办法在美国护发产品的小众市场上取得一席之地，这便可以额外地增加销售量。然而，公司并不需要做出打算，去进军美国市场的主力板块。

第二章无国界的管理(4)

　　再回到汽车的例子。在日本也有数目虽然少但需求相当明确的消费团体，想买在美国相当受欢迎的那种“Z”型私家车。在销售的旺季里，日产“Z”型车在美国每月的销售量大约是5000辆左右，在日本则只有500辆左右，这500辆当然是漂亮的额外出击，增加额外的收入，也使某些区域性代理商的收入进账日益增加。

　　事实上并没有所谓举世通用“混合构成”的车型——比方说后轮轴来自日本，刹车系统来自意大利，动力传动系统则来自美国，由这些组成在五大洲都令人心动的车型。我们在此不妨以报道选美比赛的图片新闻为例。让人们在参加选美的人当中选举最美的五官（而不是整体的脸）——比方说，这个人选出最美的鼻子，那个人选出最美的嘴巴，另外一个人又选出眼睛等等——组成一张拼凑图。然而这样一张肖像图绝对不会非常动人，看起来肯定怪怪的，缺少整体的美感。然而总是有些选美裁判，虽然来自欧洲，对欧陆标准也比较习惯，却为某个日本人或拉丁美洲人的特征所着迷。假如有此情况的话，当然是多多益善。

　　然而，在某一类产品上，哈佛大学的泰德·莱维特（TedLevitt）所提到的那种全球化是最有意思的。最明显的是用电池产生动力的产品，诸如相机、手表、袖珍型电子计算器等。这些都是日本人的天下。也就是说，日本的电子业支配着全球的市场。为什么这些产品能够风行全球呢?价格便宜当然是原因之一。成本大量降低具有竞争力，还有全球的销售网等等，都是原因，然而，有一点也是相当重要的事实，那就是很多日本生产厂商在确定设计风格时，对整个铁三角地区主要市场，对居主导性消费团体的品位加以充分掌握。过去10多年来，款式的急剧改变已经对消费者进行了关于“时尚”的教育。如此，消费者便有办法根据标准决定自己的选择。

　　然而，同样的这些电子公司，却对其他产品有着不同的战略。以立体音响为例，企业就根据不同地区的审美观和产品观念进货。欧洲人比较喜欢能够藏在柜子里，体积小，性能高的产品；美国人则喜欢能够摆在客厅或卧房里看起来像古代希腊石柱的大型扬声器。当然，地位较高的美国消费者也喜欢欧洲的款式，但这只占相当少的部分。而能够在全球大型家庭电器市场上（像厨房设备）经营成功的公司，都集中精力跟个别使用者建立密切的主动联系。而在需要附加安装的产品市场（空调、电梯）上生意兴隆的厂商则把其焦点放在设计师工程师和工会的互动上。再重复一遍，经营全球产品的战略各有巧妙不同。

　　以款式取胜，而品牌价值极高的产品是全球市场里另外一个重要部分。古奇牌的皮包畅销全世界，而款式则各地全都一样。它们在各地营销的方式也可说是完全一样。它们主打目标是有着一定品位和嗜好的上层消费者。在美国、欧洲或日本并非每一个人都属于这样的一个层次。然而对购买这一产品的人而言，由于品位日益趋于一致的缘故，所以他们也称得上是与全球真正有品位的人同步流行的一员。而购买豪华轿车，像劳斯莱斯和奔驰的人，更是有一定的共性。这些车在销售战略上针对全球各地特定的买主。而日产、丰田或本田则不能这么做，日产等公司必须创造一个完全不一样的形象和营销方式，有效地跟美国的“德国车消费者”一争长短，日产的Infiniti、丰田的雷克萨斯和本田的阿库拉可以为例。真正全球皆用的产品是很少的。

　　古奇VS可口可乐

　　有人可能会说：这样对全球皆用的产品下定义必然有其狭隘性，而认为很多全球皆用的产品都是奢侈品，并不十分妥当，比如可口可乐和李维斯（Levis）牛仔裤等。然而，我们若进一步地考证，会发现情况是不一样的。就以可口可乐来说，在全球各地建立市场以前，公司方面要建立起相当完备的本地设施以配合地方的需求。

　　市场的取得并非一朝一夕就能完成，消费者的偏好也不是一朝一夕就能定下来。在日本，人们传统上偏好的饮料是碳酸柠檬汽水。跟古奇牌皮具不一样，消费者的需求并不会把可口可乐“拉进”市场，因此可口可乐公司要自己打好根基把产品“推销”出去。今天，因为可口可乐把扎根工作完成得很好，所以它成了全球热门的品牌。但是它走的路线却跟人不一样：它的每一个市场都是经过长期的惨淡经营，才把整个企业系统根植于当地的。

第二章无国界的管理(5)

　　就古奇一类的产品而言，信息在世界各地的快速流通，刺激了上层消费者一致的需求。而消费对象则没有那么明显，所以对于产品而言，只有采取寸土必争的精神才能拓展需求。假如可口可乐要培养当地消费者的口味，只能一点一滴地培养。

　　区分两种全球化产品的最好方法，可能就是把你自己想成在免税商店里买东西。在这里，你就像到了沙漠里的绿洲，阻碍入门的国界已经没了。从世界各地而来的产品就展现在你眼前的架子上。要买点什么好?你会不会想提着刚买好的一听可口可乐登上客机?不会的。但是，买个古奇的皮包如何?没问题。就某种意义而言，免税商店就是我们在一个无国界的环境下的生活方式的开路先锋，不管你在哪个国家，买同样的东西，就花同样的钱。没有因为关税或课税而涨价这回事。撇开当地的居家生活方式不谈，对采购团而言，中国香港和新加坡大致可算是一个无国界的环境。消费者的势力是由来自世界的信息和形象塑造的，而你对产品所做的选择也受其决定。你想要有设计师品牌的手提包，或锐步的运动鞋（这种运动鞋在韩国制造，而销售价格3倍于同一种类但却没有品牌的运动鞋），而在铁三角地区里，到处都有像你一样的消费者。

　　基本上，做出要买古奇或锐步的选择是风尚之选。而由风尚带动的选择其信息与购买某种商品的信息是不同的。当你走进世界各地任何一家711便利店想买一听可乐时，你最后选择的那种可乐，可能是摆放它的架子离你较近，可能是它的价格比较便宜，也可能是店里正在搞促销活动。换句话说，你所做出的优先选择，是在当地可乐公司整个的企业系统影响之下完成。

　　而像这样的企业系统，它的品质决定于下列各因素。公司是否有办法利用在别处所发展的融资技巧，或者有无办法充分利用运营上其他方面的协调效应——比方说，营销上所占的优势，或由集中生产带来的规模效益，如此等等。即便如此，消费者之所以会选购某公司的产品，还是要看前面所提到各种发挥作用的力量，是否在当地的市场上展现出来。也就是说，公司是否有能力在当地的市场上变为羽翼丰满的本地者。

　　而时尚产品项目，因其价格较高，买的人较少，所谓的本土化——在某个国家组合一个全面或接近全面性的事业，并非来得那么重要。但是，对于一般的产品项目，因为其价格低，购买的频率高，因此运用技巧上的本土化是极为重要的。对于这类产品，假如你没有把企业系统根植到每个主要市场，你就没办法在全球市场上出人头地。

　　可口可乐在日本的饮料市场的占有率为70%，因为可口可乐不但花了不少时间，还投下资本增强全面性的各地运营能力，特别是它的直销力量和专属的自动售货机。这说穿了，就是可口可乐货车上的新瓶换空瓶过程，而不是批发商或代理商开车买卖可乐这回事。可口可乐公司第一次进驻日本时，人们对其中复杂而又多层的分销系统无法理解。所以，它利用各地装瓶机器设备的资本重建其在美国行之多年的那种销售力量。这是一种重大而目标明确的固定投资，然而却物有所值。这为日本本土的销售游戏增加了一种新玩法。它不是在海外遥控取得这种成功的，而是通过直接在本地组建运营系统实现“本土化”。一旦其销售力量得以建立，一旦公司变成十足的本土化，便可通过同一个销售网络，带动可乐以外，像果汁、运动饮料、维生素饮料和罐装咖啡的销售。可以说，它想要销售什么，便能够大批大批地销出去。

　　在日本跟可口可乐竞争的国内外公司，其在广告费用上投下的上千万美元，竟如同洒在沙漠上的小水滴一样。假如这些公司只在这方面拼命使劲，是不可能有开花结果的那一天的。假如它们没有建立自己特有的本土化运营力量，是难以跟可口可乐匹敌的。

　　一旦全球经营的成功是靠着每个市场的运营力量，那你就得跟每个市场上目标明确的竞争者打一系列的本地战。你一定得在那个市场变成真正的本土化才行。假如市场需要有一流的销售力量时，你就要有这方面的准备。假如竞争的主力放在代理商的支持上，你在这方面就要比别人强。假如一切都做得比别人强，你就有发挥的时候。还有，你也有机会将国内的市场游戏改写成对自己有利的规则。

第二章无国界的管理(6)

　　未能建立起强烈本土化的公司，很容易就把可口可乐与古奇的经营战略混在一起。好多领导全球的品牌公司常常大发牢骚说，他们的产品在日本市场吃了闭门羹。或者更令人费解地说，他们搞不懂为什么日本消费者不买他们的东西。因为他们的产品在世界各地都要比其竞争者卖得好。这些公司不用心去了解日本的分销制度与消费习惯，反而以为日本的市场本身出毛病，也不把时间花在日本当地的工厂与公司，却仍待在华盛顿的总公司，这就是问题所在。

　　当然，并非全部都是如此，有好多品牌与公司的产品在日本的零售市场上相当抢眼。雀巢、舒适（Schick)、威娜、维克斯（Vicks)、斯科特(Scott)、德尔蒙(DelMonte)、卡夫(Kraft)、坎贝尔(Campbell)、联合利华（其Timotei洗发露在日本销售第一)、川宁（Twinings)、凯洛格（Kellogg）、博登(Borden)、拉古(Ragu)、奥斯卡·梅耶(OscarMeyer)、奇巧（Kitkat），还有其他一大堆品牌。这些品牌与产品在日本已是家家户户都晓得的名字，它们都已经本土化。

　　而对销售工业产品的公司而言，本土化的过程常常是另外一种挑战。因为这些产品之所以会被选用，主要是要看其性能是否优秀。假如公司降低成本或增加生产力，便能有很好的机会在世界各地被接受。然而，即便如此，这些机器也不是凭空就能运转。这些公司必须建立起全面配套的本土化功能——工程、销售、安装、财务、服务等等——之后它们的产品才有成功的一天，所以随着以上因素越来越重要，企业就有必要跟当地已经具备上述功能的公司建立起某种联系。

　　金融业的“产品”有其独特之处。产品的国际化已经适用于机构投资者层次上，而在个人零售的层次上就比较少见，然而有好多零售的产品现在已经在海外产生，而所回收的钱常常是跨国投资的结果。真的，外汇交易、股市和其他交易品种上的种种便利已经使得金钱变成一种合法化的全球产品，关联经济的特征已经在大部分的金融市场里出现。

　　由以上的情形，我们可以看出，这几类产品跟名贵品牌的产品，如古奇皮包，最大的不同处在于，在主要市场的本土化是其全球制胜之路。许多一流品位与喜好已在铁三角地区建立共识。然而，在好多情形里，创造全球性的产品是要针对每个主要市场的不同需求，而自己有能力了解并且回应顾客需求，建立相应的企业系统。

　　小联合国式公司

　　在全球化最早的年代里，正如哈佛商学院教授雷蒙德·弗农（RaymondVernon）所指出的，事实上就是联合国模式的全球化。想要在铁三角地区扩张的企业，所做的无非是将母公司克隆到每个新开展业务的国家。假如这种情形奏效，他们就会创建小联合国式的、殖民式的子公司，把利益搜刮到母公司。母公司还是属于核心的主导力量。我们现在知道有些成功的公司，虽然只在几个国家开业，但对当地的介入却极为深入。因此，弗农的模式到了20世纪80年代已经不适用，取而代之的是把着眼点放在竞争战略的全球化。由新的战略来看，假如你是一家欧洲医学电子仪器的制造厂商，就该到美国去跟通用电气一争长短，这样的话，它才不会杀过来，在我们的本土开战。然而，到了今天，推动企业全球化的压力主要并非来自于分散或竞争的要求，而是顾客的品位与需求。他们的需求已经全球化了，而满足顾客所求的固定成本已经飙升了。这正是我们必须实现全球化的原因。

　　在已经无国界的环境下，要想进行有效的管理并非是指通过发现投资的宝地来构筑良好的现金流，也不是说一路跟到你对手的巢穴，先发制人地将对手腰斩于他们本土市场里，更不是说在新的殖民领域里盲目地复制本来的企业系统，而是要十分注意为顾客制造价值，等距地对待不同市场的顾客群及其需求。首先一定要瞄准顾客，这是第一要务。顾客是让你进行全球化思考时的根据。

第三章战略至上(1)

　　“具有竞争力”这个词是这些日子以来，欧美国家经济决策部门最常挂在嘴边的。竞争力的恢复是广为使用的政治口号。随着1992年的到来和共同市场的统一，其中一个令人注意的焦点便是，欧洲企业有没有办法跟其全球性的对手相抗衡?在欧美两大洲，早在政治人物谈这个问题以前，企业界的主管就已绞尽脑汁了。他们希望可以从中找到一个可以遵循的成功模式。其中除了少数的例外情形不谈，这些人所找到的模式和研究的案例都是日本。

　　对好多西方的企业主管人员而言，日本人在竞争战略上的成就提供了一个不容争辩的事实，就是成功战略的标志乃是借着击败竞争对手，创造实质上的竞争优势。假如说要有世界级的制造成就才能打赢，你就是把整个工厂赔上去也要击倒对手；假如需要迅速开发产品，你就要马上动员实验室迎击；假如是要掌握分销渠道，你就要拿出一套合理的架构应战。不管应战的是何事，战略的目标就是在竞争中击倒对手。

　　在把阵地输给日本人10年之后，欧美的企业主管总算好好地上了一课。这一课就像是行动指南，既清晰又令人信服。作为一种衡量绩效的标准，它也是很明确的，然而事情并非完全如此。

　　想要在产品的制造与开发上或分销的渠道安排上打胜仗，是个好主意，但这并非“战略”的真正意义。一旦把焦点集中在如何击败对手，战略的运用无可避免要以“竞争”来界定一切。举个例子来说，假如因为竞争的结果，最近市面上已经出现了一种能够来切片、切块和泡咖啡的厨房电子小帮手，你最好也赶快推出同样的产品；假如大家都在削减制造成本的话，你也得大刀阔斧地来一番；假如别人纷纷打广告，那你就马上联系广告代理商吧！如果你采取紧盯别人的办法的话，对手是没办法占上风的。

　　当然，把竞争列入考虑范围是相当重要的，然而却不应该在战略的制定上将其摆在第一位。首先要下工夫去注意顾客们的需求，然后再仔细地分析公司对这些需求的回应，到底能有多大的作为。接下来就是要对产品本身及其用途再加以思考，然后再想想如何建立最佳的运营体系去设计、制造、销售这些产品。现实中的竞争不应成为你检验战略的基础，顾客才是你制定战略的正确语境。对同行竞争者采取以牙还牙的回应可能是做对了，但这种反应通常是情绪性的居多，应该把它摆在第二位，摆在你的真正战略之后。而在没有对竞争做面对面的评估之前，你所构思的战略必须包含为顾客创造价值的决心。

　　假如时间跟形势都许可的话，能避开竞争是最好不过了。《孙子兵法》就谈过“不战而屈人之兵”的高招。任天堂推出的“家庭电脑”游戏机，3年之间便卖了1200万台。这是因为其间没有对手的缘故。事实上是有一系列公司帮任天堂取得这场胜利的，理光公司供应Zylog芯片，许多软件公司制作出特殊的游戏，像《勇者斗恶龙》(DragonQuest)第一部、第二部和第三部。财源滚滚而来，根本不用担心跟人竞争。

　　我们所看到的公司之间的冲突（企业主管常以为这就是战略）事实上不过是整个战略的一小部分，冰山一角而已，战略运用的大部分是看不见的，沉在水面下的。看得到的部分是在经过面对面的竞争之后所起的泡沫而已。大部分的战略是有意叫人看不见的东西，在台面下较劲，根本不用竞争。若产品错不了，公司的方向也对，价值观也正确，企业主管就得跟同行竞争者放手一搏了。但在我的经验当中，主管人员太喜欢把自己搞进老式的竞争场。他们很难看到一种有效的顾客导向战略能完全避开打斗的场面。

　　夹心饼干

　　在20世纪60年代末和70年代初，大部分的日本公司都将它们的焦点集中在降低成本上。许多措施，像质量圈、价值工程和零缺陷理论等都是因此而来。然而，一旦这些公司实现了全球化，它们所注意的变成了如何跟同行竞争者有所区别，而对这种竞争上力争差异化的重金投资如今却过头了。利润的回报上已经亮起红灯，因为太多竞争模型、太多把戏、太多喧闹与扰攘。

第三章战略至上(2)

　　所以到今天，如何有效地设计出一种顾客导向的战略运用已经成了这些公司的当务之急。为数不少的事业有成的大公司都面临同样的问题，失据于新兴经济区的低成本制造商和欧洲高价位产品制造商之间，卡在中间进退两难。虽说主要工业国家里的企业主管都面临这一困局，但是在日本这种情况更严重。这也使得日本的公司必须马上重新评估其战略目标，而重新意识到将目标锁定在顾客上的重要性。

　　此时，对好多日本公司来说，真是山雨欲来风满楼。它们一方面遭遇到德国厂商的一流高价产品，比方说奔驰或宝马。这些产品价格高，即使提高成本也不伤及利润的回报。另外一方面，它们碰到了价格低、产量多的韩国厂商，比如现代、三星和LG。这些公司产品的成本不到日本公司的一半。日本被夹在中间，进退两难。它们没办法去追上利润丰厚的德国公司，也无法腰斩低工资的韩国公司，这种结果真是令人痛苦的夹心饼干局面。

　　假如你是一家日本公司的领导人，你要怎么办?我看有三种办法。第一，因为韩国方面的生产力还比较低，你可以在成本上跟他们一拼高下。不错，他们员工的薪水大概只有你公司的1/7而已。但假如你积极地大幅削减产品生产中的人力，你可以把人力成本跟他们扯平，甚或比他们更低。这一点在实际上也就是说，要赶快不惜重资建立完全自动化和完全弹性化的制造系统。

　　在这条道路上已经有日本公司成功了。尼康·精工舍（NikonSeiko，NSK）这家制造轴承的公司，由于广泛使用直接跟市场连线的计算机集成制造技术，公司已完全不用劳力。马扎克机械公司（MazakMachinery）在其产品的主要部分里，几乎已把所有的劳动量都拿掉。富士通数控机公司经过一番生产效率的提高之后，公司只要维持20%的运营能力，收支便能保持平衡。即使日元攀升到70日元兑换1美元，公司的出口还是有利润可图。

　　通过完全的自动化以提高生产力是一条可行之路，事实上，对普通商品来说，以轴承而言，这可能是唯一的途径。自动化是一条不归路，一旦上路，就没办法转回头，也没办法停下来，必须走到底。韩国企业的工资十分低，所以日本只能靠实现完全的自动化，尽量减少人工的方法与韩国企业抗衡。而中国大陆企业的工资大概只有新兴工业经济体的1/5，其在纺织、鞋类和表带等轻工业上落后于中国台湾与韩国并不太远。新兴工业经济体的货币现在都相对美元升值，然而各国之间的工资差距还是很大，这种情形足够让人狠下心来，做出一个取消人工的跨国决定。

　　第二种摆脱进退两难的办法乃是跟德国学，攀上高价位的市场。这说起来容易，但恐怕日本人在实际上还是做不到。因为它在日本的公司文化里无容身之处。就以精密电子产品中的CD播放器为例。CD播放器刚上市时，大家疯狂抢购，每个人都要。这真是一个提高层次，制造豪华CD播放器的绝佳机会。但结果如何呢?日本人的公司文化和本能占了上风，价格被杀到只有欧美厂商原先预定价格的1/5而已，飞利浦一直想把价格跟利润往上拉，而日本人却想拉大家一齐下水。西方国家的公司想赚钱，日本人却想不计成本地瓜分市场。

　　日本人之所以会这么做，当然是有其背景的。过去他们一直玩低成本游戏（现在韩国也开始了），而且玩得也不错，所以他们深知个中奥妙。然而，我们现在玩的已经是另一种游戏，而日本公司在国际上也已经有了新地位。日本公司若想以玩低成本游戏的手法，来玩高价位产品的游戏，实在是搞错了方向。

　　这种搬起石头砸自己脚的做法，却又跟日本人自己有关。索尼怕的是松下，并不是飞利浦，而松下怕的却又是三洋。这种内部疯狂竞争的结果，使得大家蓄势待发想杀价求售，这也就是为什么日本公司难走德国公司高价位路子的原因。如果日本公司真想走自己的路，就应远离自家人争斗的圈子。

第三章战略至上(3)

　　上面的局面虽然不好打破，但是有几家日本公司已经走出自己的路子。精工舍、卡西欧和以香港为基地的表商逐渐停止厮杀，慢慢地转向高价位市场上去，好挽回以前的利润损失。其他公司，像本田、丰田和日产在美国市场的出击，也令人耳目一新。在美国，这些公司不但推出新的高价位产品，也建立起另外一套代理销售网络，想直接跟高价位的德国车在市场上一争高下。Nakamichi公司在录音机的市场上一直走高价位的路线，丝毫不想把价格降低。索尼一直想把其视听器材的软件市场分散，这样便能从更为广大的市场上掠取更大的利润，并避免与日本厂商做面对面的竞争。然而，上述情形可算是异数，因为日本公司很容易在彼此之间展开不必要的价格竞争。

　　对世界上大部分的公司而言，走韩国或德国路线并非就有利可图，这一点不但适用于日本，也适用于所有发达的经济工业国家。日本公司还有一点与众不同之处，由于历史经验和当今市场的演变，日本公司能施展的空间已不如他国。然而，不管日本还是其他发达的工业经济国家的公司，如今都急着发展一套中级的战略课程，一套不用面对面地在低成本或高消费市场上跟人拼得头破血流，而公司又有利可图的战略。事实上，这套战略真的存在，而且也会把企业主管人员带到战略层面的真正核心所在，那就是为顾客创造价值。

　　手指的新功用

　　想想看，假如你是雅马哈这家制造钢琴公司的领导人，你会做出什么样的战略抉择?在经过一番辛勤奋斗与努力之后，你的公司已经成功地占有了全球钢琴市场40%的份额。然而，就在你公司居世界领导地位的时候，全球市场对钢琴的整体需求量却不幸地逐年减少10%。你该怎么办呢?

　　钢琴这种乐器自莫扎特以来就没有多大的改变。把全世界摆在客厅、书房、演奏厅、练琴房的钢琴加起来，大概有4000万台左右。这些钢琴大都只是放在那里而已，很少有人弹奏。说客气一点，市场已几近停滞。以商业的术语来讲，这一行已在没落当中。而韩国的公司更是插上一脚，提供廉价的产品，因此，想通过竞争以瓜分市场已经不太乐观，做出品质更好的钢琴也无济于事，高价位市场的需求也有限。你怎么办?你能怎么办?

　　有些分析家在看到这种情形后，认为下一步棋一定是放弃这个行业，把它从公司的投资组合中删掉。但雅马哈却有不同的想法。它不但没卖掉这一行，反而花时间用心地思考，如何为顾客创造价值。虽说答案并不明显，但雅马哈却努力地探索。

　　雅马哈的主管人员冷静地注视着产品与顾客的关系。他们看到，4000万台的钢琴当中，大部分只是摆在那儿，没人照顾。其结果是，琴音已经失准，无人再弹奏它们。现在大家好像都没有多少时间，而学钢琴又颇耗费时间。放在大忙人家中的钢琴变成一件专吸灰尘的家具，这一点甚至令人生出罪恶感来，所以钢琴已经变成功用不大的摆设。因此不管你的销售战略多高明，你还是没办法卖出多少架新琴。在这种情况下，就是品质再好也没用。假如你要替顾客创造价值，你就得为摆在那儿的千万台钢琴，找出能增加价值的方法。

　　怎么做呢?雅马哈想到了改造老式的自动钢琴——创意虽好，但是这种琴的声音却不美。雅马哈努力地开发一种结合了数字与光学的精密、尖端科技，这种科技能将触键上面的速度和力量，从极弱音到最强音，分出92种不同等级。因为是数字科技，所以能够把键盘上面的每一次触击，极精确地录存下来。而雅马哈在这方面所使用的，是和个人电脑一样的35英寸的磁盘。有了它，你便可以把喜爱的钢琴大师的实况演奏完美地录下来——效果同你把钟爱的艺术家请到家，为你在自家的钢琴上演奏作品一样。雅马哈在战略上所使用的科技，已为其钢琴顾客创造了新的价值。

　　想想看，只要你花个2500美元，你那闲着不用，布满灰尘的特大号家具便能再度派上用场，伟大的钢琴艺术家们来到贵府，亲身为你开演奏会。当然，你也可邀请亲朋好友一起聆赏，并展示这最新的表演科技。若你本身是位长笛好手，也可以请人到家中的钢琴伴奏，然后录下他的演出。这样，即使他不在场，你也可以有全程的钢琴伴奏，随时都可以练习曲子。

第三章战略至上(4)

　　此外，你家里若有台电脑，即使你住在剑桥，而你知道的某一位钢琴家住在加州，你也可以要他帮你录下所喜欢的奏鸣曲，然后通过电话将曲子传送过来，这时你只要将其录进你的电脑，再把复制了语音文件的磁盘插入你经过特殊处理过的钢琴，便可聆听演奏。你也可以加入这样的钢琴俱乐部，它们会把霍洛维茨前夜在卡内基音乐厅的实况演奏寄给你，你可以在自己家中的钢琴上听。凡此种种，在此不再细谈。

　　就钢琴市场而言，这样的一种新科技，假如可以为全球4000万台钢琴服务，以每台2500美元计算，对于前景黯淡的钢琴工业来说，实在是好事一件。事实上，其潜力还不止于此，因为这中间还有软件录音的市场。

　　雅马哈是1989年年初开始为这种加入了新科技的钢琴做营销的，而其销售的情形真可谓火暴。这原本已经几近停滞的行业，过去5年来每年的销售量都下跌10%，现在可谓重生了，然而重生的方式却相当独特。雅马哈这次走的不是老路，像削减成本、扩大规模、删减经常性开支等，它是以全新的眼光找机会为顾客创造新价值。机会终于让他们给逮到了。

　　此外，发现创造新价值的机会本身就具有感染性，并往外传开。比方说，顾客们在聆听钢琴所传出的霍洛维茨前夜的钢琴演奏会后，希望自己家的钢琴也保持专业的水准。也就是说，调音师每半年到顾客家调音一次。如此，便能产生实质的额外收益。（调音能带来实质性的收入。全球的调音市场每年大约16亿美元左右，这是一项久为钢琴制造商和经销商所忽略的大蛋糕。）雅马哈也可以对那些可能失业的钢琴工人，给予调音的专业训练。

　　而一旦钢琴又受到欢迎，就会有越来越多的人想再去学钢琴。如此一来，钢琴私人教师、钢琴学校、录像带，以及其他可赚钱的相关行业也有好机会。总的来说，整个钢琴业所具有的潜在成长能力，不管是在硬件或软件方面，都要比任何人原先估计的市场要来得大。这都是为顾客创造价值这把钥匙所打开的。

　　然而对那些如今已不愿意花时间，以传统方式学钢琴的人，我们又该怎么办呢?如今的社会，一切讲求方便，而由钢琴销售多年不佳的情况也可以看出，学乐器也是一种求方便罢了，聆听音乐比演奏音乐越来越受欢迎。看看那些学生族与上班族，一人一副耳机的情形便可略知一二。到处都有音乐，所以人们对音乐的兴趣并没有往下滑，只是苦练多年某项乐器的人可能没有以前那么多罢了。如果你问某个人，是不是想把某项乐器学会时，他一定答：是啊!然而大部分人都觉得他们已经失去学习的机会了。他们现在年纪太大，花不起那么多年的上课时间。

　　有了新的数字技术和声音芯片科技之后，你不用花时间，也不用具备神童的才能，就能学钢琴。花1500美元买一台Klavinova数字电子琴，便能随心所欲地去做非常有意思的事情。你可以把伴奏带放进去，让它弹，你来轻哼低唱；也可以让伴奏带弹奏左手部分，你自己弹右手部分。你也可以听教学带，指导你该按那个键；你还可以把教学带储存在电脑的存储器里，如此你便可以不用同时弹奏所有的主音和和弦。因为数字科技的带动，使得进入乐器世界不但容易，而且有门路可走。弹奏乐器变成好玩的事。无怪乎现在数字乐器的市场，要比传统乐器的市场大得多。

　　然而，大部分的钢琴制造商还是走传统音响科技的路子，这些公司的未来只能自求多福了。面对需求量的递减，这些公司之间的竞争更趋白热化，而所能分到的蛋糕则日益缩小，甚至有时还需要政府出面限制进口以维持生存。然而，雅马哈也并没有放弃传统音响乐器的制造。现在它在传统的音响与数字科技等各项乐器的制造上，几乎样样都居领先地位。它之所以如此，是对热爱音乐的消费者做过认真研究后，利用消费者内心深处对音乐的热爱创造价值，并以此为基础建立一整套战略。公司并不听天由命，而是依靠战略，放手一搏。

第三章战略至上(5)

　　温泉浴

　　上面所谈的，是如何在韩国人与德国人的夹缝中，设计出一个中间战略，复苏企业的例子。这同时也是关于如何创造出增值的战略：不是在竞争层面的迎头痛击，而是了解如何才能更好地给顾客提供新价值。

　　日本花王公司年收入的4%是花在基本的研究与开发上，它研究的范围包括了皮肤、头发、血液的循环系统，等等。（这4%的经费，乍看之下，可能显得有点低，但这并不包括人员工资，这点关系很大，因为公司6700名员工中，有2800人加入了研究与开发的行列。）最近公司开发出一种能够复制出温泉效果的新产品。温泉含有丰富的矿物质，而这是在高压的情况下才能产生出来的。即使你把正确的化学品丢到热水里，也不能自动地产生同样的效果。而花王新的沐浴添加剂巴布（Babu）真的会产生出洗温泉般增进循环功能的效果。巴布看起来像是一颗超大的AlkaSeltzer锭剂。你若把一颗巴布丢进洗澡水里，则水中的二氧化碳泡沫便开始嘶嘶作响，而矿物质则溶解于热水中。

　　花王在战略上的运用，原来是想提供给消费者完全不同于传统沐浴用乳胶的东西，但由于巴布能够促进全身的循环与健康，所以跟其他公司的产品竞争根本是易如反掌。一年之内，所有日本老式的沐浴用乳胶和添加品全被逐出市场。现在整个市场完全转移到“温泉”的竞争上，但其他公司实在困难重重，因为它们本身没办法研发出像花王一样的产品，花王简直是在玩一场完全跟它们不同的游戏。

　　像花王和雅马哈所推出的新产品，其在战略上的运用，并非意味着要在竞争场上击败对手，而只是努力地了解顾客固有的需求，想想应该创造出什么样的产品。其最终目标是要开发出完全针对需求的正确产品，而不是比竞争者更好一点的近似产品而已。事实上，花王对其他同行公司的竞争并不太在意，而主要把焦点放在研究皮肤状况、循环系统和护发等项目的跟进上。由于公司对于人体头发和皮肤的了解十分透彻，所以其最新的男士保养用品“成功”（Success）和女士保养用品“索菲娜”（Sofina）既非化妆品，也非医药用品。这样的一个中间地带，根本不用跟人竞争。

　　薰出智慧来

　　一切以战略为根本的意思是指，对产品的用处有着深刻的了解。前不久，有一家日本家庭用品公司想要开发咖啡壶的市场。公司的主管人员想，是不是要来个通用电气型的咖啡壶，或者是飞利浦防滴漏型的呢?该大，或该小呢?我则力促他们探讨另外一个问题。为什么大家要喝咖啡，喝咖啡到底想得到什么呢?假如公司的目标是想为顾客提供更好的服务，首先一定要了解，为什么顾客要喝咖啡。在这之后，你才有办法为他们设计出合乎要求的咖啡壶。

　　结果顾客反馈回来的答案是喝咖啡求的是好味道，我便要求设计工程师特别要注意，如何帮助消费者们品尝到一杯美味的咖啡。其实，工程师们只知道要设计出好咖啡壶，却不知道影响一杯咖啡的好坏到底何在。这个问题一定要找出答案。于是，我们发现影响咖啡美味与否的原因大致有三——咖啡豆、温度和水质。工程师们至此才找到运用设计战略的方向，也就是说，针对各项影响要素评估考量，比方说咖啡豆的品质与新鲜度，各种不同研磨咖啡豆的方法，咖啡粉粒到底要多大，要放多少咖啡来冲调开水等等，都是需要考虑的因素。

　　在所有各项因素当中，我们最后发现，水质的好坏关系最大。然而，当时市场上通行的咖啡壶却没有把水质列入考虑范围，只认定顾客会用水龙头接来的水。我们也发现，咖啡颗粒的多少，从咖啡豆被研磨好到入水的时间，都很关键。得出这些结论后，我们开始考虑这项产品及其该有的新面貌：第一，产品里面要有脱氯的装置；第二，里面要配备有研磨机。顾客们只要放进豆子再倒进水就可以了，其余的全部由机器包办。如此可以保证煮出一杯美味的咖啡。

第三章战略至上(6)

　　一开始，你便要问对问题和定下正确的战略目标。假如你只考虑通用的咖啡壶10分钟内就可以煮出咖啡，你会要你的工程师设计7分钟便可煮好的咖啡壶。而假如你是顺着这样的逻辑思考，搞个速溶咖啡不就成了。假如你认为通用的机器省电，发明更省电的不就行了。

　　传统的营销战略在此没办法解决问题，你随时都可以从一般的顾客当中得到你自己想要的答案。你若问他们，是要10分钟煮好或7分钟煮好的咖啡壶，答案当然是7分钟。这样等于事情绕了一圈又转回头，总是想在游戏规则内击败对手。假如你主要的着眼点是在竞争上，便没办法退一步，问问顾客固有的需求和产品的本质为何等问题。就我个人经验而言，与其做个1000人的问卷调查，倒不如找几位家庭主妇，请她们畅谈使用洗衣机的种种心得。因为如此，我更能把握住到底她们真正所要的是什么东西。

　　快门相机拍不出好照片？

　　从1970年起，单镜头反光（singlelensreflex，SLR）相机开始受到欢迎，而传统快门镜头的相机则急速地往下滑跌。对好多人而言，快门镜头的相机是非专业性的便宜相机，而照出来的相片效果也差一些。由于这种看法甚嚣尘上，有一家我所服务的相机公司几乎决定要放弃快门镜头相机的生意。那时候，大家只觉得单镜头反光相机是大势所趋，要拼的话，必须做出更好的单镜头反光相机才有前途。

　　我不知道是不是真是这样，所以便问了如下几个简单问题：首先，人们为什么会想去拍照片?照相时，到底要的是什么东西?这答案其实很简单。他们所要的并非是好相机这一个方面，而且还要好的照片。是单镜头反光相机或快门镜头相机，是用什么底片，这些都不是消费者最终的关心所在，他们只想要好的相片。

　　为什么用快门镜头相机不太容易照出好的相片呢?在那个时候，大家都不清楚原因。所以我们便到一家底片实验室去，把收集到的18万张相片样本摊开做研究。这中间，我们发现有7%左右的不良相片。然后，我们便来分析这些相片失败的原因。我们发现可以分成几种不同的情形，有些是焦距没有调好的原故。针对这一点，公司的设计师们便研究出两种对策：第一，加进塑胶镜头，让距离超过3米时，能永远对焦；第二，把对焦的过程自动化。

　　另一个不良相片的共同问题乃是光线不够，公司便把镁光灯直接装在相机里面。如此一来，假如有人忘了带照明附件的话，也可以照出好的相片来。此外还有另一个问题，就是底片跟相机如何互相配合。因此，工程师们便在底片卷筒的边上加进了一些凹槽，让相机本身能由底片对光的敏感程度来做校准的工作。由于两次曝光也是一个常见的问题，所以相机里面也加上自动卷片的装置。

　　到最后，我们得出大约200个改进快门镜头相机的综合方案。结果可以说是对这种产品所做的一种全新的改革尝试，帮着把这一产品市场起死回生了。今天，快门镜头相机的市场事实上已大过单镜头反光相机，我们所以能做好此事，其实很简单，分析顾客的需求，然后想想什么样的相机才能满足这些需求。这种战略并非要跟对手拼个你死我活，我们也没有理由放弃这个市场。我们只不过又回到了真正的战略上而已——建立在满足顾客需求的基础上。

　　多出来的空间

　　我们所用的战略没有什么神秘之处，也不是只有少数大师才能到手的黑盒子。问题很直截了当，从何开头也很清楚。前不久，有个公司跟我提到如何为日本家庭设计厨具的绝佳主意，这家公司对烹调颇有研究，而他们的产品也相当好，但在经过一番研究后，我却要他们不要贸然做尝试。

　　我个人去拜访200户左右的民宅和公寓，并拍下其厨房摆设的相片，得出很清楚的答案，那就是日本家庭的厨房里没有多余空间。冰箱上面已经堆满东西，台面上也挤得满满的。不管推出的厨具是如何地令人动心，厨房里已经摆不下。

第三章战略至上(7)

　　然而，再仔细思考产品的用途和了解顾客的真正需求后，却有了不同的结论：应该以新的设备来代替旧的设备。这样一来的话就不需额外的空间。我们最后想到，以微波炉来代替烤箱吧!一开始大家看到200张厨房的相片，觉得没有空间可利用。变通之道是回头再想想产品本身。

　　头痛问题

　　仔细地观察顾客的需求，深刻地了解产品的用途，这样的一种战略运用并无令人眩惑之处。这些一直都是稳健经营的基本原则。然而，为什么这样的战略会被忽略掉呢?为什么好多企业主管会偏离战略的正确之道呢?

　　我们可以想想治疗头痛的例子。我的头痛跟你一样吗?我的感冒?我的肩膀酸痛?我的胃不舒服?当然是不一样的。然而药厂在改进其研制新药的程序时，是针对标准问题开发新处方。比方说，头痛问题或胃痛问题，药商们收集出治疗种类的一览表，急着要开发与研究部门投入工作。

　　然而却没有人花时间去想，病人在各种不舒服的情况下的真正感觉，所以，我们要50位公司职员接受问卷调查。要他们回答出，在一整年当中，他们每天各个不同时间的身体感觉。然后我们把收集到的对各种不同症状的感受情况，拿来逐项地跟公司的科学家们一齐讨论，问这些专家，你知不知道为什么他会有这种感觉?有没有针对这种症状的处方?而经过研究的结果，则发现有80%的身体不舒服找不到对应的处方。这中间有些人就拿不同的药服用，而效果居然也还可以。其他人则甚至连找偏方的念头都没有动过。科学家实在是忽略掉了这座金山。

　　因为不了解顾客的需求，亦即特定的不舒服情况的不同感觉，所以制药商很容易就问，是头痛吗?好，这颗阿斯匹林是治头痛的药。诊疗到此告一段落，没有了下文。现在我们就要在阿斯匹林上击败竞争对手。然而，下一步的工作却不好进行。“头痛究竟是怎么一回事?从何而来?是什么引起的?我们如何有办法不单治疗症状，也治好引起的原因呢?”许多医学上的症状，常常会有心理上和特定文化上的关连，看看电视广告就知道了。在美国人们最常抱怨的是头痛，英国是背痛，日本是胃痛。美国人常说他头部剧痛，日本人则总提胃溃疡。我们如何了解这些人的真正感受，以及他们为什么会有这样的感受?

　　一般的直觉反应，是想拿一颗头痛药治疗头痛，这也就说，以为答案就在症状的反面。然而这种逻辑得到的药是一种劣药，更是一套糟糕的逻辑。这样的逻辑，只会强化想使出战略直接击败竞争对手的冲动，就像降低成本来制造传统乐器一样，也像在传统的肥皂用品加入新成分一样。这样的逻辑否定了对顾客真正需要加以深入、详细了解的必要性。就好像洗碗机把什么都洗掉了，唯独没有把顾客最想洗掉的烧焦的煎蛋和米饭洗掉。更可以说是让钢琴闲着不用，专吸灰尘一样。

　　回到战略就是要抵抗这种直觉反应，而不是让步于直觉反应。也就是说，要抵得住现成答案的诱惑，找出更能传送价值给顾客的方法。我们只要提出有关产品的一些简单、合理的问题就可以。简言之，要认真地对待企业经营中的战略部分。

　　当我还是咨询师的时候主要是为客户提供商业战略，通常我都会提醒客户，任何特定的战略顶多可以使用3年。这是因为战略都要服务于顾客、竞争，以及公司所处的环境，因此，公司的高层管理者应当不断地审视某个特定战略是否仍然适应不断变化的环境。我在本章中使用的案例也是如此，它们在本书初次出版的20世纪90年代是不错的典范，然而今天看来或许已经有些不合时宜了。但是，这些商业战略仍然与其产生的环境相关，而且时刻以满足客户的根本需求为先的战略制定方法是最为关键的。

　　在回顾本章内容时我还想到一点就是，功能性战略远比产品战略重要，因为前者具有更长期的效力，而且对利润底线的影响更大。日本尼桑汽车的竞争对手，比如说美国的克莱斯勒拥有更为强大的分销渠道，因此克莱斯勒努力从产品创新上寻求发展方案，而且的确开发出许多新型的产品，例如Z车系、切诺基吉普车、厢式旅行车等。然而，这些突破性产品很容易被其他厂家效仿，而且一旦其他拥有更强大市场营销和分销功能的竞争者(例如日本的丰田、美国的通用汽车)加入之后，创新者的优势就会减少。经过大约10年时间的竞争之后，最后的赢者必然是那些拥有强大的功能性竞争力(尤其是在营销、服务、物流和采购方面)的公司。一旦基调确定了，例如花王公司的沭浴添加剂的例子，就没有什么退路可走了。今天看来，沐浴添加剂产品的市场规模仍然十分庞大，大部分的消费者依据对品牌的喜好挑选产品，无论是植物精华素，还是温泉水的味道。同样的道理，现在咖啡过滤器的标准配置都带有一个内置的去氯装置和研磨器，有的甚至还配有一个内置的烘烤器。因为新鲜的咖啡豆的价钱只有烘焙好的咖啡豆价钱的十分之一，所以同时配有烘烤器和过滤器的咖啡机是更经济实用的。

第三章战略至上(8)

　　自本书首次出版之后，相机行业发生了诸多的变化。除了我之前描述的自动调焦相机之外，还出现了一次性相机和可重复使用型相机。一次性相机占了日本出售的所有相机数量的20％，尽管这个比例听起来很高，但是实际上这种发展趋势远不如我们想象的那么具有冲击性。为什么呢?从某种程度上来讲，消费者并不真正了解自己购买的产品，无论是传统相机、一次性相机、全自动成像(APF)，还是数码相机。然而，即使数码相机也可能在不久的将来变得过时，因为那时候所有的照相馆都将配备数字胶片冲印机，可以在短短的几分钟时间里将任何格式的文件转换成图片，不管是传统胶卷、软盘文件、图片、适用于互联网的图像数据，还是数字相机里芯片上的文件。换句话说，照相的方式已经变得无足轻重，因为消费者可以采用自己喜欢的任何一种方式拍照。柯尼卡公司已经发明了一种新机器，命名为QD-21，希望将其应用于21世纪的数字网络环境中，而且可以使用传统的溴化银相纸将其冲洗出来。柯尼卡公司的战略就是为了实现消费者利益最大化，而且在一种产品延续性的基础上推介给消费者。因为全球经济正在从产业社会转型为信息社会，消费者常常难以分辨甚至不知道自己究竟想要什么产品，所以，现在商家们正面临一个千载难逢的机会，可以向消费者推荐一种他们随时可以接受的产品或者服务。另一方面，如果制造商在技术层面走得太远，提供的产品过于复杂，那么消费者也很难接受。

　　另外，许多公司为了将电视作为网络终端而做出种种努力和尝试。显而易见的是，那些想上网的人购买一台个人电脑并不难以实现，所以我们尤其需要突破的一点就是消费者的心理问题，从而使得电视和网络能够真正兼容。

　　我现在和日本的数家公司正在攻克这个难关，这些公司要么拥有相关技术，要么拥有强大的竞争力。至于为什么日本的居民不想让他们的电视变为网络终端的问题上，仍然存在三个明显的瓶颈。第一，大部分的非网络用户不喜欢键盘操作，所以他们更倾向于一个可以声控的遥控器。第二，他们对于网络上提供的内容并不感兴趣，也就是说，网络上的内容只是为那些积极的、主动性强的“探索者”所设计的。而电视受众则恰恰相反，他们大都是被动的、消极接受的。他们希望按一下“帮助”键，电视屏幕上就会出现一个人提出某种“节目建议”，而现在的网络对他们来说太不够人性化了。第三个问题就是销售网络。因为非网络用户和不经常使用网络的受众并没有认识到网络的意义，所以一种强劲的销售力量或者销售方法则变得非常必要。或许那些展示网络用途和意义的家庭聚会将发挥作用，就像20世纪六七十年代推销特百惠那样；又或者诸多的技术传递者会有所帮助，就好像雅马哈公司推介他们的电子键盘设备那样。

　　如果以上三个问题能够得到解决，那么家庭网络的应用所搭建的平台可能成为21世纪最强大的销售与沟通渠道。几乎所有的产品，从公共基金、飞机票，到晚上聚会，所有这些都可以通过这一渠道得以实现。我在过去的25年时间里不仅开发商业战略，而且不遗余力地将其推而广之。我希望在之后的10年时间里再次出版本书时，我会向大家汇报我和同事们所付出的努力是否成功。

第四章不要“做得更好”(1)

　　我们想想以下的情况，你此刻正跟几家主要的日本汽车制造商老板们合力解决一个算术问题。我们知道，日本汽车集团每年销往美国的汽车已高达230万辆，而他们正提高生产能力，有心想再冲刺250万辆。此时，你便提醒桌子对面的老板们说，千万记得美国汽车市场全年也不过销售1000万辆左右，你们怎么可能销售到480万辆呢?这个如意算盘到底是怎么打出来的?

　　那么这些老板会主动关掉在日本的部分工厂?当然不会，因为他们怎么交代如此所造成的失业问题呢?他们会想当然地认为通用、福特和克莱斯勒会关掉部分工厂，好让新增的日本车有生存的空间吗?他们会把在美国新投资的厂房设备，拿来当成一种交易筹码吗?也就是说，一旦美日双方取得新的贸易共识，他们会将美国新厂房的财产、股份等变卖以取得现金，然后将工厂关掉。当然也不会。如果答案都是否定的，1000万扣掉480万，剩下来的数目，大家一起竞争，是不是少了些?

　　你看看他们的回答：“美国市场对我们公司的产品自然会有更大的需求量。我们要另外发展第二条促销的营销路线，以我们目前的能力配合工厂生产，一定没问题。一切绝对没问题，多谢你的关照。我们知道如何搞好竞争，有记录为凭。现在，我们只要‘做得更好，便可以了’。”你会再说，我的问题不在于此。毕竟市场只有1000万的需求啊?“不用担心。假如这算是问题的话，也是别人的问题。”但是，如果每个人都说这是别人的问题，和我没关系。这才是问题啊!

　　像日本汽车公司的这种论断，以为可以在只有1000万辆的市场越销越多的态度，代表着日本人一种不愿意或许是没办法回过头来从特殊情形看到更长远未来的心态，也同时暴露积习已深的日本人的特性。那就是，问题是别人的，而我要做，就要拼个你死我活，干到底为止。如此一来，以公司为主，以自我为中心的做法，不免惹来一些麻烦，但日本公司普遍存在这一问题。

　　别人的问题

　　当然，有些日本公司是附加价值的创新者。然而，也有一些日本公司的算术不及格。对这些不及格的公司来说，竞争的地平线永远不超过公司的围墙。假如因为公司的短视，大家必须为此所带来的种种影响付出代价的话，他们也一定认为会是别人掏腰包。这一套逻辑，相当简单，就是无论怎样，见好就做，不管他人死活。

　　日本公司的老板是他们自身成功的牺牲品，也是由这些成功带来的习惯的牺牲品。前不久，我跟一位日本机械公司的CEO谈话，这位先生，大学参加过赛艇队。他个人的世界观一向认为，要想赢，艇上的8个人腰要更弯，划得要更用力，只要团队合作好，就可以打败对手。这是他个人所谓的战略：弯腰、用力划，一心向前挺进，不要停下来看标线，调整方向也免了。假如目标是要击败竞争对手，制胜之道就在于，缩小视野并做得更好。

　　假如行进路线笔直而船一路划对方向的话，方法当然奏效。用力划，汗流浃背也不怕苦，改进划桨技术，天天苦练，然后一举击败对手。以丰田为例，它的销售力量非常强大，工程人员创新的能力无可比拟，所以能够全心全意在产品制造上精益求精。它有很好的汽车，又懂得怎么把它销到市场去。所以，在事业的运营上，丰田可以兼顾降低成本和改进品质等问题，不致使其战略关注的范围过于狭隘。

　　然而，在今天的环境里，只有少数公司能兼具各方力量，力求精益求精而无后顾之忧。我在上一章一再强调，战略的第一个关键因素不在击败竞争对手，而是要将价值传送给顾客。传送价值也就意味着在运转上保持敏锐、务实的方向感。若船的方向偏了，用力划桨是无济于事的，搞错路线的话，就是再使劲地干结果也是一样。假如终点无利可图，你再怎么想办法抵达也是白费心机。经营企业采用击败竞争对手的方法，绝非良策。

　　然而，这点却是日本公司各行各业的一贯手法。不管是在传真机、录像机、办公自动化、钟表、彩色电视、汽车、半导体和制船业领域都是一样。所以，假如每个人都说，我们搞我们的，问题是别人的，结果会怎样?如果竞争的代价是没有利润的，怎么办?假如因为公司主义的作祟，生产力过剩了，而整个公司也瘫痪了，要怎么办?然而，这些人却说，这种事情我们见多了。像这种持久战，我们知道怎么跟人竞争，怎么精益求精。过去都没出过误差，我们现在又何必改弦易张。当然，在过去市场无限成长，前方一路笔直的时代里，他们想以提高生产力和精益求精的态度击败对手的战略在当时是可以奏效的。然而，时机不一样了。今天国外的市场已经不是任你翱翔的广阔天空，日本人的成功已经让日本企业成为众目睽睽之下的焦点。

第四章不要“做得更好”(2)

　　但到了20世纪90年代，日本企业还是那个调子。以半导体为例，日本几家主要的半导体制造厂商，经过再投资，其新的生产能力已经可以满足市场在90年代初期三四倍的需求。每一家厂商都以为，若有人受害的话，不该是自己。在供大于求的时候，每一家厂商自然就削价出售，以维持公司的营运。而这种价格的大幅滑落，害惨了许多欧美的同行厂商。美国政府不得不插手，其跟日本通产省商议的结果是，定下价格的下限，这样也就把日本半导体制造商从自己做出的蠢事中救了出来。

　　事实上，美日两国政府还签下企业联合书，保证给日本厂商一定的价格，而不管其投资方案有多少负面的影响。今天半导体的市场已经供不应求了，所以这种企业联合方案更给了日本厂商前所未有的利润和无可比拟的市场控制地位。相当讽刺的是，美国政府成功地及时控制了日本公司杀戮战场的局面，现在却又想办法来补贴日本公司为下一代芯片所做的研究、开发和厂房的投资。

　　由于政府的出面，日本公司免于自食恶果，但各行各业在看到这个结果，一定会群起仿效，即使会产生负面的结果，我想他们也会去重蹈覆辙。日本人被错误的战略引导，总想在短期之内击败对手，恶性竞争的积习已深。其结果就是利润的消失，而他们却总认定别人会为此付出代价。

　　歌舞伎

　　为什么日本公司对显然会毁灭掉自己的东西乐此不疲呢?刚愎自用是原因之一，但是也还有其他的原因。捕鲸业便是一个好例子。日本的几家大公司像日本水产、太洋和极洋公司等，都在其捕鲸船上配备了最先进的杀鲸机器，而他们一出航便大开杀戒，终于引起举世的哗然，众人纷纷叫停。但这些公司却视而不见，只想获得比苏联和挪威同行更多的捕获量。因为依照1946年国际捕鲸委员会的协定，在未限制捕鲸数量以前，各国可以自由竞争，不受限制。但在一年之内，如果甲船捕得多，乙船则要少捕些。于是有些渔船便大肆捕杀，而不管会不会威胁到鲸鱼的整个生态环境。公司主义再加上奥林匹克式的竞技表现——和民族主义一样，造成了没有一家公司主动停止捕杀或减少捕杀鲸鱼的局面。

　　然而，大家一起洗手不干的情况是可能发生的，因为一旦大家都是输家，或都受到处罚，就没有什么面子问题。假如大家都没面子，都要遭到挫败，都得把渔船撤回去，那么大家就都会服气。但是，假如失掉捕获量的只是其中的一些公司，其他的照常生意兴隆，那肯定不行。要大家主动地尽量减少捕杀，主动地放弃可得的一份，一定行不通。公司要面子啊!然而，当农渔业部长出面要大家一起设限，减少捕杀鲸鱼时，大家却都同意了，因为大家的损失是相等的。

　　尤有甚者。这些公司并没有意识到，他们的捕鲸行动使日本人被指为“冷面的鲸鱼杀手”。而日本民众则认为这种突如其来，因为鲸鱼问题而受到的指控，是他国针对他们所撒下的居心不良的种族谎言。

　　造船业也是一样。日本5家主要的造船公司都修建了可以造出100万吨级船的造船厂。因为三菱有，日立和三井也要有，石川岛建机株式会社（IHI）和日本钢管公司（NKK）也不能没有!谁都不能占上风。结果当然是可以预知的：总体的生产力过剩。大家开始受苦了。假如是公司主义的作祟引起了某一方面的企业行动一致的话，则外人看在眼里，又不免会以为这是想破坏世界其他各地同业的国家阴谋。只有大家都已尝到苦头，都分不到一杯羹的时候，才有可能把错误纠正过来。

　　公司主义就像日本歌舞伎一样，是高度文雅却相当夸张的表演艺术。这虽然不见之于文字，但每一个人都清楚得很。当日本的谈判人员进入到议价阶段时，他们一定不会马上有所决定，而总要进行两三个回合。直到最后，大家累得几天没办法睡觉，眼睛都红肿了，他们才接受大家一开始就准备接受的价钱。只有表现出一种奋战不懈直到最后一刻的精神，只有在大家都同意非这样不行了，他们才会让一切尘埃落定，告一段落。

第四章不要“做得更好”(3)

　　调薪的谈判也是如此。假如劳资双方关起门来，只谈上几分钟，便贸然宣布要调高员工5%的薪水，那一定行不通。每个人都会批评说，调得太高或太低了，并为此争论不休。但如是双方人员在经过彻夜磋商，憔悴地步出会场时宣布调薪的结果，则大家都会接受，因为这些人已经为了大家的福利而奋战不休，努力争取了。日本凡事一定要搞得大家精疲力竭，受尽煎熬，才肯善罢甘休。公司主义便是这种谈判过程的缩影，在大家还没有共进共退之前，谁也别想尝到甜头，只能一起受苦。

　　这点也是大部分的日本人处在劣势时，跟人建立共识的写照。比方说，美、日双方对美国柳橙与牛肉进口到日本进行了磋商，虽然谈判的结果是日方的进口限量规定取消，但在谈判过程，美方代表气定神闲的态度和日本部长一脸的苦相，刚好形成对比。而不知其中详情的日本人，由于民族情感在潜意识中蠕动，可能真会感到此时已在上演一出“山姆大叔到处逼打可怜日本人”的歌舞伎。

　　公司主义也有好处

　　公司主义也并非全然是一种病态，而其结果也并非会导致如半导体和捕鲸业那般的恶性竞争。事实上，日本在美国的汽车生产是公司主义的一个好例子。可能到了20世纪90年代中期之后，这些公司根据公司主义而来的求生战略，会使他们变为从美国输出的最大汽车厂商。因为这些公司不会轻易解雇员工或关闭工厂，他们充分运用公司主义的长处把汽车从美国销往世界各地。

　　并非所有的公司主义都是不好的。事实上，我们大可以说，美国公司所苦的，正是太少而非太多的公司主义。股东导向的资本主义，使今天美国好多公司的最高级管理者收入颇丰，他们的个人财富是其员工无法望其项背的。也就是说，公司的所有成员从企业分享到的经济利益，彼此之间并不公平。其结果，则造成员工普遍对公司缺乏向心力。

　　这点是可以理解的。大部分的日本公司，其CEO的收入大概是低收入员工的6～10倍左右。而艾柯卡1989年在克莱斯勒的收入就有2000万美元之多，等于是其员工的1000倍左右。能挣这么多的钱是美国人的梦想，但这有其不好的一面。权力和利益分配的不对称很容易把公司主义的精神完全扼杀。当然，盲目地为公司的短视经营效忠自有其危险性。然而，更危险的可能是员工根本不在乎，也没有感觉到跟公司有深厚的关系，也不想卖命干。

　　假如一点公司主义都没有的话，高级经理人员就老想把公司的东西销售一空，甚至连不该卖的部分也想卖掉。轮胎公司把轮胎部门卖出去，机械公司也把机械部门廉价转让，而铝罐公司可能就变成像Primerica一样的金融公司。这样的公司太容易忘掉自己是干哪一行的。假如一切吃紧的话，手上的东西就会急于脱手，他们缺少一种相当重要的公司主义，甚至他们对核心事业的坚守也不够执著。

　　只要财源滚滚的话，公司的股东便见钱眼开。可是一旦时机不利，美国公司甚至会将其权杖交给别人而在所不惜。这点日本人绝不可能那么轻易就豁出去。在极端的情形下，美国企业甚至会出现一家公司变成一个人管的项目组合管理操作，而公司买入杠杆收购基金(LeveragedBuyout，LBO)每年可回收30%。然而，靠血汗赚钱的公司，这么如意的交易是不可能存在的。公司主义可能有时会走过头，但也可以走得恰到好处。

　　管理者的装备

　　前面提到，有时弯腰用力划桨是正确的做法。而所有管理者都会碰到的问题就是，要知道何时需要改变行程。另外一个问题为，假如方向不变，想做得更好的话，一定得发展出比较有弹性而非硬梆梆的战略。有些企业环境比较需要固定而持续的努力，但这点并不表示这样的努力就必须跟竞争战略上小家子气般的眼光扯上关系。

　　上述两种情形，主要的关键还是在管理者的心态上——他们是否愿意常常以全新的眼光，来看看自己的企业以及顾客的需求。甚至这不是愿不愿意的问题，而是如何坚持的问题，人性会抗拒改变，固守既有的东西，并想在自己所熟悉的领域中做得更好，于是这点便凸显出管理者的重要性，因此管理者一定要意识到，不能把企业系统或是顾客的价值视为既定的，他们有责任在正常情况下，对整个企业的系统再三加以考虑，还要把整个企业在头脑中拆开来看，要养成一种训练有素的思考习惯——把公司整个解体后，再从头，从零开始，一点点地在脑海里重组出来。

第四章不要“做得更好”(4)

　　对于过度的公司主义实在是没什么好处方，然而这种从零开始的思考方式可算是相当合适而有效的疫苗。比方说，谁都知道IBM代表一切服务至上的精神。每个人都清楚，每个人对它都评价甚高，想在服务本身或服务这个观念上超越IBM可说是徒劳之举。日立，这家日本电脑主机制造厂商，却试着走另外一条路，日立推想可能顾客对于服务不是真的那么有兴趣，可能顾客真的需要一种不用服务的东西——机器不发生故障，电源中断时电脑有记忆能力，数据不会消失，等等。于是日立打出了“没有服务就是最好的服务”（NoServiceisGoodService)的口号。

　　这是心态的问题，公司的主管愿不愿意去思考：企业一定要像现在这样运营吗?要不要空出一部分时间，好好地从零开始想整个企业及其所制造出的产品本质为何?他们会不会很关注顾客的需求，而常常动起以上的各种念头呢?或者他们一心只想用目前的产品、系统与能力服务顾客呢?有一句老话说，手拿锤子的人，看起问题来，任何东西都像钉子。公司的主管在思考及行动时有没有其他的工具可用?

　　兄弟公司（Brother）原来是一家有名的缝纫机制造商，而在面对产品需求滑落时，公司不免自问，是不是还要撑下去，为衰落的市场提供更好的缝纫机呢?不行，绝对不行。问题回到零点上。还是得重新考虑企业本身和顾客需求。公司了解的不只是缝缝补补，更应该清楚微电子可以应用到操作员用手重复劳作的微小精密机器上。这样一个念头，使得兄弟公司很快就在打字机和文书处理机上改行闯出一番新天地来。

　　而兄弟公司的这种转换绝非仅有，纺织企业像东丽公司（Toray）也是把自己转换成碳纤维公司。而在美国，科宁玻璃厂（CorningGlassWorks）也变成一家居领导地位的光学纤维制造商，然而美国的铜线公司却没有从金属线转行到纤维制造。日本的情形就不一样了。所有领先的光纤公司原本都是制造金属线的。雅马哈一直在全球的摩托车制造上占有一席之地，更利用其在微型发动机方面的专门知识与技术，制造摩托艇和雪地摩托的马达。现在它在这方面占有全世界市场的70%。其他还有好多例子，但重点已经很清楚，如果仔细思考的话，我们会发现，做得更好并不是你唯一可以考虑的，甚至都算不上有吸引力的行动口号。在好多情形里，对企业重做检讨与思考可以引导你去做完全不同的事情，它会给你更大的回报。

　　汽车展览场

　　有时消费群体产生的结构性改变，也让企业有必要重新思考整个商业模式。比方说，日本的汽车经销制度就跟美国相当不一样。在美国，顾客要到代理商的展览厅看车。而在日本，推销员直接登门拜访，如同推销雅芳化妆品一样。然而，这种登门拜访的推销方法却越来越没有效用，因为有越来越多的日本女性也上班，白天没人在家。

　　同时，大部分的日本成年人也都有驾照，也有车开。他们不需要推销员把宣传册跟图片带到自己家做介绍，因为新车型在街上就可以看到。大街小巷变成了汽车展览场。实际上，这代表商业模式的一种变迁，也是劳动力密集度的一种改变，从强调销售向强调服务的变迁。代理商现在改打电话给客户，询问汽车状况如何，并提醒他们是不是该送厂保养或受检。（经过头3年的车检之后，以后每2年车检一次。车检的范围相当广泛，而且也要花一笔钱。一般日本人是5年换一次车，所以最可能买车的时间是第二次车检到期之前。）代理商甚至亲自上门把汽车开去修理或代办车检，然后再把车送回。这种通过良好服务维持客户之间的关系，是成功的关键。这样一来，便不需要展览厅，也不需逐户推销。

　　任何特定的解决办法并不重要，关键是应该抛开“想做得更好”的直觉反应，然后以全新的眼光来看既成的企业系统，好对多变的状况做出回应。我曾经为一家邮购公司工作过。这家公司跟其他同行竞争者一样，也分成销售、信用认证和收款部门，因为传统的看法认为先专精某一部门的业务再扩展至各部门，经营起来更能得心应手。然而这种战略却适得其反，销售部门不断地寄出目录进行促销，必然导致货款过期未付，甚至呆账情况的出现，因为销售部门极度扩张的做法使信用度不够的顾客也能借机潜入。好的销售数据并不必然也会为其他部门带来好的表现，结果便形成一种恶性循环。

第四章不要“做得更好”(5)

　　结果是一团糟，部门之间谁都不喜欢谁，销售部门责怪信用部门动作太慢，挡住生意，也埋怨收款部门，影响了销售成绩。信用部门说销售部门制造太多难收的款项，到后来，信用核准的方案无法被大家接受，便又责怪其他两个部门的不合作。很明显，现在是该让一切归零，重新思考公司组织和经营方式的时候了。

　　我们建议该公司把全国分区处理，每一区大约100万人口左右。把3个部门结合成一个工作团体，大家要共同负起追讨逾期款的责任。另外我们建议，销售出去的产品在钱还没收回以前，都不算销售成绩。这些说来一点也不复杂，就在一年半以后，公司的收入要比以前多出10亿日元左右，而主管人员也不再斥责，要大家销售越多越好，或整天催大家把钱收回来。

　　大“橡皮擦”

　　想要脱离“做得更好”的掌握并不容易，部分原因是因为这等于要主管人员跟已经根深蒂固的习惯背道而驰。比方说，你若看一个公司的财务系统，便可八九不离十地猜中公司主管人员的行事表现。高级主管人员可以藐视财务规定，而中级管理者便无此能力。然而中级人员跟客户更为接近，日常的决定也大半是他们来做的，我知道很多高级主管，不管自己公司的制度是什么，自己想怎样就怎样，还叫其他人也任意藐视公司的财务制度，当然，相当讽刺的是，高级主管是公司里唯一赔得起自己决策的后果的人。

　　东京电气公司是一家收银机制造厂商。公司的销售部门老是见到红单子，红色单子无非是要主管批准打折给客户。这是令人头痛的问题。客户常常要求这个打折或那个减价。销售部门总为客户求情辩解，声称若公司不给客户一些小折扣，销售业绩便完蛋。整个公司为了客户的要求而闹得不可开交。

　　经过一番研究，决策层便将销售力量加以重组，每三人为一小组，每一小组有权决定给客户多少优惠，俨然已成小贸易公司的运营架式。假如东西照定价卖出，则25%的利润归小组自留；假如卖不到定价，则得不到差额的奖金；假如售价很高，则额外的奖金也跟着提高。

　　实施新办法之后，销售员日以继夜地卖命，同时也想尽办法把东西卖出好价钱。如此一来，得到的薪资便越高，销售人员和老板之间没有结果的争论不见了，而管理者也不必把宝贵时间花在折扣的批准上。几年之内，公司的利润便突飞猛进，而对市场的占有率从一开始几乎是零变成42%的局面。这一切只不过是公司有远见，从人性心理学的方向改变其组织、会计和考评等制度。

　　要考评什么和如何考评，对于你的想法和做法有着相当大却又是看不见的影响。在日本，因为整个企业系统缺少一种评估绩效的有效激励机制，使得公司主义更加恶劣。在没有其他的考核或奖赏标准之下，经理人员只是一味地想做得更好，然而公司主义并非对公司忠心耿耿的同义词。公司主义只是一种直觉反应，并非对公司的真正利益牺牲奉献。

　　考评制度很重要。比如，把今年某一部门的亏损也算进明年的账，跟每年从零开始计账，这两种情形便有很大的差别。若整个的财务系统“记得”某样产品亏损多少，其他产品又亏损多少，就很难发展新事业或开发新产品。日立公司的财务系统便是这样，所以很难拔得头筹推出任何新东西。这是一家表现相当优秀的公司，然而因为会计制度的缘故，运营的各个部门便在无形中让投资与创新改革裹足不前。相形之下，东芝便能很快地推出新产品，因为财务核算会计每年重新开始。这套系统比较能够容忍错误的发生。

　　激励制度却也不免有其束缚手脚之处。大家都知道，在一家庞大而且部门明晰的公司，主管人员承受来自公司要求做得更好、在短时间内要有所表现的压力。在市场、技术和竞争上出现青黄不接的时候这种压力更加强大。在一切尚未安顿好的环境里，是主管人员重新考虑公司的一贯运营模式和整个企业组织的大好机会。但是，公司对于事业成效报酬的守成倾向，又会使人望革新而却步。在某些环境下，用报酬激励大家努力做得更好行得通，有些则不然。

第四章不要“做得更好”(6)

　　一切以战略为要，然后把重点放在对顾客提供价值上，这是今天管理者面临竞争挑战时要把握的一点。公司有必要建立一套评估管理者的长期表现，而非逐年表现的制度。因为替顾客创造新价值是一种长远的过程，就是大家行之有年的“年度总结”有时也会有不利的影响。这也说明，为什么一个脑筋动得快的企业家，不管在日本或美国，开始一项新事业时，通常要比一个拿薪水的高级主管，会对整个企业进行更全面改造的原因。然而一个成功的高级主管所拥有的，却像是一块比别人要大的“橡皮擦”。当公司面临新的环境、顾客或竞争者而必须改变时，这块橡皮擦会毫不迟疑地把昨天所说过的种种全都给擦掉，一笔勾销。

　　当盲目的公司主义——一种不做考虑就墨守成规，只想做得更多更好的战略，影响到公司的经营方针或整体表现时，主管的工作自然更艰巨。松下电器的创办人松下幸之助有一次跟我提到，他所偏爱引用的一句话就是“脑筋不要被陷进去”。我们需要常以新奇的眼光看事情，从最根本之处想问题，在既成的事业和熟悉的产品上寻找赚钱的机会。并非每一种情形都需精明能干的经理人才玩弄财务手腕，或是单拟出重整计划不可。就是在旧的活动领域，也存在好多可以革新的大好机会。

改革的政治戏码(1)

　　在进入正题之前，我想先以日本为例，谈谈日本所发生的现象及隐藏在现象里的本质，因为这一本质就是本书内容的重点。

　　小泉改革是一出壮观的政治戏剧，但是一般百姓，包括消费者、就业者，在观赏这出戏时却越看越扫兴。为什么？因为天才政治家小泉纯一郎所演的，只不过是“捕物帐”捕物帐是以江户时代为背景，在日本形成并获得发展的侦探小说形式。就像“小泉剧场”小泉剧场的意思是小泉自导自演的政治剧目，原是反小泉阵营批判小泉时所提出的名词，但是后来代表小泉支持者对小泉政治手法的肯定。这个名词，小泉纯一郎以戏剧方式呈现他的政治手法。因为不管怎么说，舞台上戏剧的主题，是最受大众欢迎的惩恶扬善。

　　如果道路公团（政府经营的公共事业）不好，就惩罚道路公团指小泉撤换道路公团总裁藤井治芳一事。；如果桥本派的人马想玩金权政治日本前首相桥本龙太郎因隐瞒日本牙科医师联盟约90万美元的政治捐款所涉及的金钱丑闻，被迫辞去派阀领导职务、脱离派阀，并被东京地方裁判所（法院）起诉，追究其刑事责任。，就在各重镇埋设“地雷”，让他们踩个痛快。如果所上演的改革剧演不下去了，就送出“刺客”（具有高知名度或专业知识背景的人士）加以制裁，并塑造了比历史上赤穗47位义士1703年1月30日夜里，47位赤穗浪人袭击位于江户本所松阪町的吉良上野介义央的宅邸，为主君浅野内匠头长矩报仇。这些人又称“赤穗义士”。阵容更庞大的83位被称为“小泉之子”的“骑士”（新科议员）自民党在2005年9月大选中获得压倒性的胜利，产生83位新科议员，这批议员亲小泉的色彩相当浓厚。。后来则致力杜绝“族议员”族议员是指精通特定政策领域，并拥有对该领域的影响力，扮演各省厅后援团与利益辩护者角色的议员。，并且裁撤政府体系下的金融机关，据说已经铲除了5%曾大捞一笔的官员。

　　能成功推进这一连串“事业”的小泉纯一郎，果然不同凡响，他的政治手腕真的无人能出其右。此外，坚持参拜靖国神社的“信念”，也是日本在外交上从未有过的做法。我个人反对参拜靖国神社，以避免激怒中国、韩国。不论是外交或内政，小泉的做法的问题，都在于只看到了“有问题的现象”，所以小泉内阁所采取的治疗方法只不过是“头痛医头，脚痛医脚”。

　　不堪一击的政治剧

　　一般来说，看起来不对劲的问题，都有其原因；再深究下去，原因中还有真正的原因。那么日本大多数问题的真正原因又是什么呢？我们顺着问题追溯探索，就会发现源头竟然是自江户时代（1603～1867）一直延续下来的中央集权（统治机构）问题，以及《明治宪法》及《昭和宪法》所衍生的各种问题。

　　日本在明治维新以后，开始将西欧列强的统治机构直接套用于始自江户时代的国家运行模式上。第二次世界大战后，日本将失调、变形的统治机构全部推翻（事实上，大家都深信已全数推翻），以美式宪法为标准重新出发。这么做造成了混乱，那些无法因战败而被消除的明治时代富国强兵思想、江户时代的国学创意，有时仍会像走马灯一样，一幕幕又出现在眼前。

　　第二次世界大战后，看电视剧、漫画长大的日本国民，因为无法看透“剧情”背后的思想、意图，所以在“小泉剧场”迈入第五个年头时，在对此早已习以为常的情形下，赞成参拜靖国神社的人超过了50%。

　　类似这样的政治剧持续不断地上演，由于长年如此，所以百姓们也就不会动怒要求：“还有更重要的问题啊！快点上演正式剧目吧！”事实上，日本最大的问题就在这里。

　　大多数百姓都以为“改革的好戏正要登场”，但事实上由5幕戏构成的“小泉剧场”，有4幕已经演完了。这4幕戏都只轻轻“触碰”了一下日本所存在的问题，点到为止。小泉纯一郎明知“这已是正式的演出”，但即便戏已经告一段落了，仍旧是死也不肯告诉观众真相，因为这会让身为观众的全体国民要求他“退钱”！

改革的政治戏码(2)

　　戏已经接近尾声，但是日本人的生活并没有变得更轻松。政府非但没有培育优秀的人才（因为教育改革还没有提上日程），而且在序幕中承诺过的财政重整，也如海市蜃楼一般，虚幻而又遥不可及。

　　小泉所实施的政策，并不切合国民的需求，但其实为国民谋福利才是政治的本质。换句话说，“小泉剧场”最欠缺的就是“从国民（指消费者与就业者）的角度思考一切改革，进而实现国民的梦想”的政治态度。尽管事实就摆在眼前，却无人疾呼：“喂，主要的剧情是不是‘只要改革，就可以提高生活质量，降低生活成本’啊？”

　　因为国民也认为“反正这种事也做不到”，所以即使觉得戏剧扫兴、冷场，还是十分赏脸地观赏着“绕道而行”的小泉政治戏剧，但是距离回过头来怒气冲冲地大骂“根本就是浪费时间”的那个时刻，应该不远了。

“打地鼠式”改革(1)

　　那么，我们真的只是在浪费时间吗？我并不这么认为。小泉先生最大的功劳，就是证明了“只要有坚强的信念和意志力，即便是顽固保守的战后政治体制也可以破坏”。姑且不论改革内容如何，这就已经是一大进步了。

　　有人说小泉纯一郎是奇人，有人说小泉纯一郎是怪人，不管是奇人也好，是怪人也罢，总之，小泉纯一郎就像是为了要打倒持续270年之久的江户幕府而存在的浪人武士一般，他发挥了自己最大的功能。不过，小泉纯一郎及其一派人马所使用的手法，也像浪人们到了新的明治政府时代就无法产生作用一样，在新的日本社会中没有登场的机会。不，我认为不可以给他们登场的机会。

　　理由很简单，因为不好的制度不管怎么破坏，都不会自己长出好的东西来。

　　道路公团民营化之后，只是让原本腐朽的组织更为专横跋扈。今天的日本根本不需要道路公团。道路公团只是在没有高速公路、没有金钱的时代，为了“借助收费充实全国高速公路网”而设的有时限的组织，因此阶段性的任务完成之后，就应该解散。把道路公团民营化，本身就是一个错误的政策。

　　关于邮政三事业（邮政业务、邮政储蓄、简易保险），在将邮政储蓄及简易保险废止之后，让邮局维持国营或转由民间经营都可以，但就是没有理由让三种事业全都民营化。首先，“民营化稀松平常”这一想法就是个最大的错误。小泉纯一郎也这么认为，可是当他针对“民营化”进行咨询的时候，端出民营化方案的委员会却只是敷衍了事。公务人员的定额裁减在5年之内要达到5%，对民营企业来说，这个数字只是“自然瘦身”。

　　小泉改革其实就是修正（各政府机构）所提供劳务或产品的不合逻辑部分，做法是“修正看得见的地方”，也就是大玩“打地鼠”游戏，并且在“对活跃在某个舞台上的不良官吏加以惩罚”的表象之下，上演“惩恶扬善”的戏码。这种做法和什么是该做的，本质上完全扯不上关系，所以才会在有一派人士反对“打地鼠”的情况下，邮政民营化变成了一出耗资770亿日元的宏伟大戏。

　　事实上，现今的日本根本没有空闲去为喋喋不休的民营化话题劳民伤财，因为日本政府的债务排名世界第一，人口老龄化的速度也是世界第一，物价虽然稍稍下降，却仍然很高不下。日本拥有全世界最多的存款，但是这些热钱却不流入市场，原因只有一个，那就是国民不相信政府。

　　我并不认为这些人都想抱着存款过日子，不过就算他们想用自己的钱享受人生，但是碍于对未来有一份不安，也只好把钱放着以壮胆，好让自己有备无患。而日本政府竟然把国民这些宝贵的金钱集中到几乎零利率的邮政储蓄或定期存款里，然后拼命地滥用这些钱。这种政府真的是可以下台了。

　　因此，日本政府的当务之急，不是修正现象，而是修正原因，必须将病因连根拔除。

　　不是修正现象，而是修正原因

　　“不是修正现象，而应该修正原因的时刻来临了！”我第一次说这句话是在20年前的几本书里：《新·国富论》、《平成维新》、《平成维新PART2》、《新·大前研一报告》。在本书中，我则进一步加入了最近所分析的数据，希望全体日本国民产生共识：必须加速“治疗”日本政府。基于这个心愿，我铆足精神提笔完成了这本书。就算有人说“大前是个破鼓”，我也不在乎。因为铁证如山，事实就摆在眼前，政府必须彻头彻尾大翻修，所以我不能假装没看见问题而睁眼说瞎话。

　　就算政府玩的是“打地鼠”的游戏，小泉先生也已经证明，从来不曾有过的大胆改革是可行的，这就是最新的证据。也正因为如此，小泉先生才得以搭建有国民支持的舞台。既然如此，政府就应该更往前迈一步——“写一出从国民观点出发的剧本”。

　　日本如果能积极专心致力于建造“国民主权国家”，“就能提高生活质量，并降低生活成本”，这是我10年来一贯的主张。我想现在的年轻人大概都没有看过我初期的著作吧！我当时认为“如果在2005年前，日本无法完成一连串的改革，那么迈入老龄化社会的日本将陷入无法自行改革的状况”。进入平成时代（始于1989年）之后，日本人称所有的改革为“平成维新”。具体而言就是，不只是宪法，而是在各方面都制订符合21世纪需求的新法律，让日本成为真正的“国民主权国家”。

“打地鼠式”改革(2)

　　0和“国民主权”相对立的概念是“提供者的思考逻辑”。战后日本所有的一切都是由提供者的思考逻辑所构成的。因为所有的物质都不足，所以这是时代的需求。农林水产省只要能继续填饱国民的胃就没事。厚生省（卫生署与社会福利局）用的是医生的思考逻辑，文部省（教育部）宣扬教育人员的思考逻辑，只要他们可以提升所提供的服务质量，政府部门也就算尽到了责任。

　　但是20世纪80年代末期（昭和时期，1926～1988年），这些提供者的逻辑很明显并没有实际地让国民感受到生活更充实、更富裕。虽然数字还算亮丽，但是比起先前，国民的生活质量偏低，甚至还停滞在发展中国家的水平上。原因是政府重视公共工程等产业基础、社会基础，更甚于国民的生活基础。也就是说提供者的逻辑行之过度了。就因为我掌握了这些“会说话的证据”，所以才急切呼吁政府要致力于建设“国民主权国家”的典范。

　　别自认是中产阶级

　　日本提倡“重视国民”始于1993年细川护熙组阁（第七十九任首相，民主党）的时候。但是这几个字终究只是政治口号，并没有看到有人从政策或立法上去真正地落实。

　　后来到了“失落的10年”，政府呼吁要“恢复经济”、“处理不良债权”，在牺牲国民福祉的“产业再生”宏旨下，执政者鲁莽地拼命冲，结果造就了世界上最高的公债。

　　虽说从个人金融部门来看，日本是世界第一大储蓄国，但是在零利率的政策之下，政府其实是在从储户的户头里拿钱救济银行。公共工程少了财源，相关单位就打着“可以慢慢还钱”的幌子，胡乱核发房屋贷款，骗上班族买房子，让上班族协助政府应对不景气的经济。

　　结果，上班族的生活如何？土地、房子的价格一滑落，这些肩上扛着贷款的中年上班族随即陷入债务的旋涡里。银行公开表示要给予协助，可是却又提不出解救这些上班族摆脱噩梦的政策。这就是提供者逻辑僵化的日本现状。

　　最近，上班族因为担心被裁员，任由公司减薪、延长工作时间，生活备感艰辛。

　　靠着按时计薪、增加合同工、裁员的效果，公司的业绩的确恢复了，但是国民应得的报酬减少了。进入2005年之后，日本股价上扬、经济复苏，但是大多数国民，尤其是上班族，却一点实质的感受都没有。

　　钱理所当然都集中在退休者（老龄者）那里了。据统计，靠退休金生活的人的可支配收入可支配收入是家庭收入中扣除税金等非消费支出所剩的余额，也就是可以实际消费的金额。，比上班族还要多，因为他们把“退休金的30%都拿去储蓄”了。

　　“只要埋头工作，就会加薪、升职”是战后架构日本社会的一大前提，可是这个大前提已经完全崩塌了。现在的上班族必须觉悟，一个人薪水的最高峰平均是在他40岁左右，过了这个高峰，就鲜有机会升职或加薪。因此现在我们必须要做的，就是制订符合实际状况的人生规划。

　　就在日本徘徊于经济低迷期的这段时间，中国、印度等国家已悄悄抬头，后起的国家更以低廉工资为武器在后面奋起直追。两相比较之下，很明显，日本人的工资之所以未上涨，不是因为经济不景气的关系，而是因为一上涨就会陷入失业人口增加的恶性循环，这说明日本的经济结构出了问题。

　　日本人的中间年龄（在人口结构中，处于最中央位置的人口年龄）为43岁，到2025年时中间年龄将超过50岁。我找遍了日本所有的学校，就是找不到一所学校有完整的课程，足以培养未来可以活跃于无国界经济、数字经济时代的人才。

　　看到这种情形，我想应该没有人会认为日本“再这样对问题置之不理，仍可以繁荣兴盛”吧！

　　看看现在欣欣向荣的那些国家和地区，它们都不是靠自己的资金来吸引世界的资金、企业、技术和人才的。而全世界取之不尽的金钱就是不流入日本，换句话说，日本靠自己的钱来打造自己的繁荣，这也导致经济后退的恶性循环。

“打地鼠式”改革(3)

　　21世纪经济的最大特色，就是从民族国家（NationState）转变成地域国家。已经独立的地域和世界各地域进行各种形态的经济交流以促进繁荣，这是对日本强势而僵化的中央集权制重大的警告。日本以“打地鼠”的方法，将政府机关中的冗员削减5%，让政府体系下的金融机构合并为一，但还是无法彻底解决日本的问题，所以日本现在迫切需要直接而郑重地改变统治机构。

　　因此，我们不仅要为自己做好人生规划，也要向政府提出改革建议。

　　从自觉到自救

　　改革，就是舍弃提供者的思考逻辑，转而采用以国民立场为出发点来思考的政治制度。因为主办者（当权者、执政者）、提供者（政府各部门等）都不会直接交出自己的权力，所以我必须再度提出自2000年起我就不断呼吁的“平成维新”。

　　从世界的角度来看，日本人的薪水比较高；也就是说，在世界其他各国的眼里，用这种薪水过日子，应该可以过得很富足，如果日本无法实现这一点，真是滑天下之大稽。自民党也呼吁改革，但是改革时却完全没有把国民的需求列入考量，从道路公团、邮政事业的民营化就很容易看出来。小泉改革采用的手法是“捕物帐”、“打地鼠”的方法，拼命修正看上去不好的地方，而遗漏了主体——国民。身为在野党的民主党，也因为本身内部有自治团体劳动工会等工会问题，所以只提出了一些含混不清的削减官员的议题。

　　结果，在这些政治家的主导之下，改革流于吆喝的口号，好处是否真的落入了上班族的口袋则不得而知。所以国民应该提高分贝，不客气地要求住宅、教育、车子、饮食、社会福利等费用都应彻底下调。国民不能把改革的议题全权交给政治家，而必须主动提案，争取主动权。

　　例如税金一事，政府表示调税是为了平衡财政收支，所以只能“增加上班族所要缴的税”，这简直就是莫名其妙。在收入无法增加的时代，税制也应该要归零重新检视。

　　这本书是为80%的中低阶层及生活在金字塔底部的人所写的，换句话说，这本书是为绝大多数人而写的。在本书中，我会告诉中低阶层的朋友必须做些什么，以及必须要求些什么。我在建议大家做人生规划及重新检视个人生活习惯的同时，也提出了从统治机构到税制的重建，及提高生活质量、降低生活成本的具体方法。

　　我向政府提出的建议，正是我这20年来集大成的经验所得。

“旧模式”的经济理论不管用(1)

　　虽说社会结构已经发生了戏剧性的变化，但是置身变化旋涡中的大多数人，却完全没有发现这一变化如此之大。我们现在就处于这种状况之下。

　　当结构产生变化的时候，既往指标无法说明的现象会一个接一个浮出水面。以日本经济状况中的一个现象为例，在“中国特需”产业的支撑下，日本的ＧＤＰ增长、股价开始上扬，经济看起好像是好转了，但是通货紧缩的情形并未明显消除，上班族的薪水也持续缩水，大家的生活未见宽裕，反而更为艰苦。

　　为什么会有这种矛盾的现象？为什么大家感觉得到，却又说不出个所以然来？原因究竟何在？简单来说，就是之前我们常挂在嘴边谈论的经济、社会“常识”，在现今的社会已经开始不管用了。

　　例如，绝大多数的人都把经济低迷的情况认为是“不景气”。但是事实上真的是这样吗？

　　不景气的概念来自景气循环说。景气循环以各种形态呈现，例如，和库存投资活动周期重叠的短期循环（又称库存循环）、和设备投资周期重叠的中期循环、和技术革新周期重叠的长期循环等。简单来说，景气循环说就是一种“景气和不景气相互循环”的理论。因此一般人都会认为现在不景气，只要熬过去就会景气，所以借着货币供给量的调整、利息的调整等政策，就可以提早摆脱不景气的阶段，这种看法成了一般的常识。

　　现在的经济也是根据这一景气循环说而被认为是“泡沫经济破灭后，进入不景气阶段”。但是事实上，政府努力维持零利率、增加货币供给量，让资金哗哗流动之后，经济依然一点都没有好转。从这个结果所导出的结论就是：“现今经济低迷的状况，根本和景气问题毫无关系。”

　　还有一点我们必须提出质疑的就是“通货紧缩和景气的问题”。根据《经济用语辞典》的解释，通货紧缩是在“广泛的供给状态下”，因供过于求而造成物价滑落、企业收益减少，导致经济萧条；在货币供给方面，则是货币量少于物品流通量的状态。

　　现在的情形是，钱哗啦啦地响，货物流通却未见改善。现在是经济体系不吸收金钱的时代了，理由有三：第一，视货物为非必要品的老龄人口增加（人口分布的变化）；第二，既有的生产方式转变为及时的生产方式（库存非必要，企业方面的变化）；第三，因为对未来感到不安，认为掌握金钱比拥有物质更重要的消费者心理作祟（个人方面的变化）。也就是说，不是以经济学为前提的状况，而是这三方面相互作用的现象，发生在了现在的社会中。

　　再进一步以世界性的经济动向来看，人们也会明白，20世纪的经济学“常识”，已经完全不适用于21世纪的经济了。

　　2001年我在美国出版的《新·资本论》中，明确指出无国界化、全球化、倍数化三个新的要素在操纵经济。现在日本面临的问题，就是这种经济作用所产生的。

　　现在所发生的通货紧缩现象，就是受第一个新因素——经济无国界化影响所造成的。经济无国界化之后，资金流、物流可以很简单地越过国境。也就是说，全世界价廉物美的物品会流入原本产品价格很高的地方。所以从历史的观点来看，我们现在所说的“通货紧缩”，事实上并不是真正的通货紧缩，而只是“物价正常化的过程”。

　　如果更进一步加以解释的话，现在消费者物价指数（ＣＰＩ）的计算依据也有问题。消费者物价指数是根据“购买同等级产品时的价格”（基于与居民生活有关的产品及劳务价格统计出来的物价）来计算的，而数字化、高科技化则很容易变成拉低物价指数的压力。例如原本30万像素的数码相机，改进到500万像素，价格却只有原来的一半，这时指数根基即会大幅松动。因此从物价指数来看的话，数字化也是造成通货紧缩的重要原因之一。

　　所以究其本质，日本物价滑落的现象并不是通货紧缩。国务大臣竹中平藏先生、美国经济学者保罗·克鲁曼认为这就是“通货紧缩”，所以提出“等待经济恢复”，“应用通货膨胀目标，把价格标准带入‘合理范围’”。如果他们了解这其实只是经济无国界化及数字化所形成的“价格正常化过程”，他们就应该知道不管怎么等待经济复苏，都无法阻止价格滑落的趋势，同时也应该明白通货膨胀目标论等根本是无稽之谈。

“旧模式”的经济理论不管用(2)

　　因为通货膨胀目标只会把朝着合理价格流动的潮流带往一个正好相反的方向，所以如果不踩剎车，将会引发非常猛烈的通货膨胀而不可收拾，届时经济将陷入一片混乱。

　　另外一个本质上的问题是，日本现在手上握有钞票的人大都是老龄者。在少子老龄化的社会里，不管提供多少货币，都不会被经济体系所吸收。如果政府不提出大幅改变现在的《建筑标准法》、税制，以廉价重建无障碍住宅等完善的配套政策，老龄者的储蓄将不会流入市场。之前政府的“景气对策”，就是因为疏忽了这一本质，所以把钱投入市场，却见不到任何效果。

经济还在“长期衰退”(1)

　　根据针对家庭和景气所做的问卷调查结果，20-49岁的上班族认为“感觉经济不景气的原因”中，排名第一的是“薪水未提升”（见表１-１）。但是认为“因为不景气，所以未调薪”、“如果经济好转了，即使闷不吭声也会加薪”的想法，根本就是错误的判断。如今在全世界，还抱着在年功序列（以资历、贡献决定职位的制度）的羽翼下，就算没什么成就也会加薪的幻想；或者将薪水不上调的原因完全推给不景气，抱着“他力本愿”（佛教用语，指凡事靠外力，只想坐享其成）想法的，恐怕只有日本人了吧！表1-1人们感觉经济不景气的原因

　　20-49岁的上班族，认为不可能加薪，所以觉得经济不景气。

　　（只列出排名第一和第二的原因）

　　年龄第一个原因第二个原因29岁以下薪水未提升因低利率政策，利息收入减少30-39岁薪水未提升因低利率政策，利息收入减少40-49岁薪水未提升因低利率政策，利息收入减少50-59岁因低利率政策，利息收入减少薪水未提升60-69岁因低利率政策，利息收入减少股票股息不佳注：问卷调查对象为财团法人经济情报中心的公司意见调查会会员，有效回答为3696份。

　　资料来源：针对家庭和景气所做的问卷调查（经济情报中心）现在日本社会的经济状况，绝对不是不景气造成的。就因为没有发现这一事实，上班族把薪水没有上调归咎于不景气，经营者也摆出经营者的架子说：“现在不景气，你们就暂时忍耐吧！”于是公司职员就抱着“经济应该会好转”的念头，嘴里发着牢骚，回到位子上静静等待。

　　另外，根据该调查我们也可以知道，大多数人都认为低利率和不景气是相关的。尤其是对50岁以上的人而言，低利率是让他们感觉不景气的最大原因，这也直接显示了现代人的错误理解，认为不景气导致了降息，这依据的是从前的经济学理论。现在日本拥有1400万亿日元的个人金融资产，升息会使经济好转，降息只救济了银行及一部分企业，这是提供者的逻辑。

　　只要将利息提高一个百分点，个人部门的收入就可以增加14万亿日元。如果能够维持4%-5%的一般利息水平，一年就有50万亿-70万亿日元的热钱流入市场。这比政府部门所端出的经济对策有效多了。

　　日本经济之所以会长期低迷，是不了解经济结构变化的落伍学者、政治家，以及只知道以个人部门为工具的官僚们所导致的。直到现在还是有政治家企图牵制银行，不许银行调高利息，这就是他们心中没有民众而且不了解经济现状的最有力证据。

　　如果民众不采取任何行动，只是一味等待，不但加薪无望，连日子也会越过越苦。原因何在？因为进入20世纪90年代之后，经济结构开始进入“长期衰退期”。

　　指标依据会发生时间滞延的情形，而所有的经济指标，从20世纪90年代初即持续下滑到90代中期。惨跌的速度最快的就是土地价格和股票。以日本为例，土地价格在1991年降到谷底，商业区的价格指数跌幅为50%，而六大都市圈（东京区、横滨、名古屋、京都、大阪、神户）的跌幅更近于80%（图１-1）。日经平均股价在1989年12月达到最高峰，收盘价为38916日元，此后即一路下跌，后来在15万-2万日元之间震荡。到了2003年4月，创下最低收盘价7609日元，之后，虽然有些上升，但是也不过达到收盘价最高时的40%（图1-2）。

　　（各年的3月，1991年3月=100）

　　图1-1日本商业区地价指数的变化

　　资料来源：日本不动产研究所

　　（以周末收盘价为基础）

　　图1-2日经平均股价的长期变化另外还有一点值得注意的是，因股票、土地等投机事业而造成变动的，不仅仅只有经济指标，连薪水、可支配收入等攸关国民生活基本面的一些数字也开始下滑。1997年日本人的平均工资降到最低点，连同劳工的可支配收入也在1997年前后降到谷底。

经济还在“长期衰退”(2)

　　大企业的经常利润经常利润指从包含本业在内的各种持续活动中所获得的利润。，从2002年起连增三年（图１-3），因此很多经济学家及评论家想当然地认为“日本经济已经开始复苏”。但是2004年，经常利润超过1000亿日元的60家企业中的增长百分比较大的20家企业，如图１-4所示，有18家都

　　（资本额10亿日元以上的企业）

　　图1-3大企业的经常利润的变化

　　资料来源：法人企业统计（日本财务省）

　　（2005年3月，金融及电力除外）

　　图1-4在经常利润超过1000亿日元的企业中，

　　较前一年增长百分比较大的20家公司

　　资料来源：摘自上市企业经常利润排行榜是在中国特需产业的影响下才能够大幅成长的。因此增加利润的是“特需”，而非日本经济真的变强了。

　　反过来说，除了中国特需产业之外，利润能够增加的企业少之又少，这说明经济问题真的很严重。经济评论家、各媒体都认为经济复苏已经浮上台面，但是现在真的不是盲目乐观的时候。

欠一屁股债的日本政府(1)

　　日经平均股价从2000年4月起，就在12000日元上下震荡。到了2005年8月向上突破，9月因小泉所率领的自民党在大选中获得压倒性的胜利而超过13000日元，11月更上扬到15000日元。但是今后股价是不是还会持续攀升，则不可预测。

　　日本股价能够上升的最大因素，是因为以美国资金为主力进行国际分散投资的外国投资家们，把资金转向了日本。他们把世界分成美国、欧洲、亚洲、新兴市场（如中欧、中南美洲等新兴发展中国家）等数个区域，再把资金依比例投入这些地区。例如，美国市场占所有资金的50%、欧洲占20%、亚洲占20%、新兴市场占10%等。这些投资家们先设定了投资资金的分配比例，再将资金交由各领域的专家进行投资。

　　投入亚洲的资金，由于印度尼西亚、菲律宾等国家政局不稳，这些投资家回避东南亚市场，而又因为中国的股票市场有很高的风险，所以他们才不得不把投向亚洲的资金转向日本。另外，美国人对小泉纯一郎“改革”的印象非常好，再加上小泉所属的自民党在选举中表现不错，也吸引了美国资金的投入。

　　但是，如果日经平均股价超过了16000日元，这些资金的投资标的就会从债券等转为股票，届时国债就有可能暴跌。资金具有流动性（投资家有强烈的追逐利润的取向），这些钱将会逐渐移向日本以外收益率较高的国家。2005年有18万亿日元流向国外，就是因为日元贬值的关系。

　　另外，从中国经济减速的情况看，支撑日本企业2/3收入的中国特需是否能够持续，其实是个相当大的问题。因为日本个人投资家的扩大参与，日本的股票突破16000日元大关并不是不可能。从结构上来说，很难想象日本的股票能够突破16000日元的关口。不过，假设真的突破了这个关口，我们要面对的就是“股价上涨带动经济复苏”但实际却笑不出来的状况了。

　　如果日经平均股价突破16000日元大关，个人投资者应该会把资金从银行转到股市，如此一来，股价便会一口气上扬。外国投资家会相准这个时机，大卖股票赚取确定可得的利润（个人投资者即成了牺牲者），而这个时机也一定会带动加息或利率的提升，因为这个时候国债的收益率也必须上调。

　　对日本而言，最糟糕的就是国债暴跌。把国债、地方债、短期债务、财投债（是财政投资贷款财源）做个加总，日本政府在2004年的债务余额超过了1000万亿日元（图１-5）。因此支撑这一债务的国债一旦暴跌，日本国家财政就会破产。届时很难说不会发生阿根廷国债在2001年底无法偿债那样的事件，并引发非常严重的通货膨胀，迫使日本政府采取紧急金融措施，封锁存款。

　　国债、地方债、短期债务及财投债，合计超过了1000万亿日元

　　（其他还有年金债务约800万亿日元）

　　（单位：万亿日元，2004年）

　　*政府短期债务：政府短期证券、贴现短期国债、财务省借款、存款保险机构借款。

　　**财投债：在政府保证下所发行的国债。

　　图1-5日本政府的债务余额

　　资料来源：日本财务省从日本税收及财政支出的变化来看，税收自20世纪90年代初即持续减少。2005年，日本的税收因为中国特需而增加了一些，但是从整体的趋势来看，可以说是“锐减”（图１-6）。（万亿日元）

　　为应对政府的财政支出，税收不足的情况越来越严重。政府增加国债发行量，发行财投债所造成的浪费，不久之后将以增税的形式，在未来的日子里成为国民的一大负担。

　　注：至2004年的决算基础数值，2005年初的预算基础数值。

　　图1-6日本税收和财政支出的变化

　　资料来源：日本财务省图表上所有的指标都显示，日本在20世纪90年代就已经进入“长期衰退期”。但是政府却未认清这个事实，把经济的低迷误认为是泡沫经济崩溃，是不景气的问题，于是企图利用发行公债刺激经济，为企业解困，结果造成财政支出的扩大。这些庞大的债务将来必须由全日本人民埋单。

欠一屁股债的日本政府(2)

　　在有能力偿债的生产人口不断减少的现状之下，公共部门债台高筑成了经济不安定的一大重要原因。这是一种物理现象，所以不是靠“船到桥头自然直”的国民心理，或者是期待政府大玩借换债日本在1967年正式建立减债制度，成立了偿债基金，并制定了公债60年平均还本规定。如果60年里并未将公债消化完毕，即由偿还基金再发行5年期、7年期或10年期的公债继续摊还债务，此时所发行的公债就称为借换债。魔术的“心理现象”就可以压制的。因此不要再相信“经济会恢复”、“不会有问题”之类的谎言，要正视这个物理现象，承认日本进入了“长期衰退”。只有找出衰退的原因，并从源头上着手治疗，才能够开辟一条通往繁荣的康庄大道。

　　这是小泉“打地鼠式”的改革绝对做不到的。

执政者的观念误国

　　经济陷入长期衰退的根本原因，简单来说，就如同我在《新·资本论》中所说的，是因为太迟转换进入1985年即开始的“新经济”跑道了。

　　这块看不见的新经济大陆，涵盖了四个空间：第一是延续旧世界的“实体经济”空间；第二是资金流、信息流可以穿越国境自由流通的“无国界经济”空间；第三是由包含互联网在内的各种通讯技术所产生的“数字经济”空间；第四则是以自己资金百倍、千倍的倍数资金流动的“倍数经济”空间。在这块看不见的大陆上发生的所有现象，都是由这四个空间交织的复杂关系所产生的。

　　进入20世纪80年代之后，日本的地价狂飙、股价强劲上扬，接着即面临泡沫经济破灭现象，其实这一切全都是“新经济”作用的产物。泡沫经济破灭（事实上这种说法并不正确）后，许多企业都陷入了危机之中，但是大部分的日本企业还是能够在无国界化、数字化之后，一边应对呈现倍数化的资金流动，一边转战世界各地。但是日本执政者的观念却仍然停留在对旧世界的认识上，持续抛出失去准头的政策。结果中央和地方共同制造了1000万亿日元的债务，并让年金制度陷入危机。

　　20世纪80年代后期，我曾在《新·国富论》、《平成维新》、《新·大前研一报告》等书中反复提出日本应做的改革。在这些书中所提到的愿景及具体的创意，现在看起来不但没有任何跟不上时代的迹象，而且每一项都是必须马上去做的。

　　如果能够实现这些愿景，日本的经济就不会陷入长期衰退，民众的生活也将更为富裕，当然日本也就可以步上欣欣向荣的大道。在世界经济急剧变化的时候，完全提不出终止长期衰退的对策，并且让伤口持续扩大，对日本而言无疑是一个重创。想到这一点，我真的觉得非常遗憾。

　　尽管如此，我还是认为日本尚有最后的机会。但是要活用这个机会的大前提是，必须先认清这20年来所发生的社会结构变化的本质。

中低阶层时代已到来(1)

　　八成人口中低收入

　　进入长期衰退之后，日本的社会结构也产生了极大的变化。简单说，就是“收入两极化”，以及随之而来的“中产阶级社会的崩溃”。这些变化更为日本社会带来了戏剧性的“质的变化”。

　　至20世纪90年代中期，日本人的平均收入都是增加的，但是从1998年起开始转为减少。2003年个人平均收入更下滑至580万日元（厚生劳动省在2004年做的国民生活基础调查）。这10年里，每个人的平均收入减少了15%，也就是80万日元。另外，根据国税局的调查，服务于私营企业的上班族的平均薪资，从1998年起连续7年下滑，2004年的平均薪资为4388万日元，比前一年少了整整51万日元（图１-7、图１-8）。

　　图1-7服务满一年的平均薪资变化

　　资料来源：私营企业薪资状况统计调查（日本国税厅）

　　（工薪家庭平均月薪）

　　图1-8每个家庭可支配收入的变化

　　资料来源：家庭调查年表（日本总务省）下滑的消费物价稍稍减少了大家的负担，大家也没有因为薪资减少而引发暴动。这也可以算是日本教育的一种成果吧！教育让日本人都拥有一流的“忍功”，但是每一位国民应该都深切地感受到了收入“衰退”、荷包缩水的痛楚了。

　　话虽如此，不过并不是所有日本人的收入都在往下掉。因为平均收入之所以减少，是收入两极化造成的结果。

　　假设以一个人平均年收入600万日元为标准，超过1000万日元的为上层阶层，600万-1000万日元为中上阶层，300万-600万日元为中低阶层，300万日元以下的为低层阶层，日本的中低阶层及低层阶层人数明显增加，上层阶层也微微增加，但是在中段的中上阶层的人数却大为减少。

　　尤其中低阶层以下竟然在所有人口中占了近八成（789%）的比例，这对一个国家的经济和社会来说，是一个非常重大的信息（图1-9）。“中低阶层人数的增加”，是让经济、社会产生质的变化的最大因素。

　　上班族年轻时候的收入虽然不多，但是随着资历增长，地位和收入都会随之上升，最后可望以中上阶层的身份退休。这是大部分上班族都默认的共识。但是随着中产阶级社会的崩溃，上述的人生规划也随之瓦解，所以现在大家都已经开始觉得“搞不好，或许自己的一生就在中低阶层度过了”。这是2004-2005年所发生的现象。根据2004年的富翁名次表资料，投资顾

　　（收入阶层年度薪资）

　　图1-9薪资收入人数的结构比率变化

　　资料来源：私营企业薪资状况统计调查（日本国税厅）问公司的上班族以年收入百亿日元名列第一，这表示“无等级差别的社会”已经成为幻想。

　　这种意识上的变化，为社会结构带来了质的变化，而且这种情形至少要经过二十多年才会呈现一种固定的形态。

　　中产阶级社会全面崩溃

　　随着收入差距的扩大，造成收入两极化，尤其是中低阶层薪资的人数占了日本全体国民的大半，影响到的层面并不只有个人的生活。当市场产生戏剧性的变化，催促着企业改变战略、组织重整体系的同时，也为社会及国家的结构带来了极大的变革。

　　战后，日本社会的中坚一直由中产阶级构成。在美国克莱斯勒汽车公司CEO李·艾柯卡和新进职员收入相差百倍的时代，日本的社长和新进员工的收入差距只有8倍。这种没有贫富差距的均质性社会，可以说是日本的优势，也是支撑日本经济增长的原动力。

　　员工进入公司后，在终生雇佣制度的保障下，一辈子安安稳稳。年轻时虽然薪水不高，要从低层阶层或中低阶层开始起步，但是往后因定期加薪、升职，最后总是可以升到中上阶层，顺利的话，甚至可以以上层阶层的身份结束职场生涯，退休之后也有足够的退休金，可以安享晚年……这种人生模式深入各个阶层，是日本人的共识。社会的产业结构、社会组织，甚至连教育体系也是在这个框架中形成的，所以制造商所销售的商品、服务都是为中产阶级而设计、制造的。

中低阶层时代已到来(2)

　　但是，就像前面所说的，这种情形今后只能是幻想。

　　根据年收入阶层的家庭比例（图１-10），我们可以知道1992年是以年收入400万日元的中层阶层为中心的，从而通过统计数字对“中产阶级社会”有一番正确的认识。但是到了2002年，占人口大多数的收入阶层向收入较低的方向偏移，年收入在600万日元左右的中间阶层减少，年收入超过1200万日元的人数反而增加了。这种趋势在这几年尤其明显。

　　在劳动人口中，占大多数的中产阶级崩溃之后，收入阶层的分布即往低层阶层和上层阶层上下两极移动，迈向左右两端高峰、中间低谷的“Ｍ型社会”。美国在“里根革命”20世纪80年代，里根政府在保守主义经济政策的指导下着手削减税收和政府开支，大幅度增加国防开支。这些政策的实施被看做是一场经济政策方面的“里根革命”。里根革命的名言：不要再把一切问题的解决都寄希望于政府，政府正是问题之所在。之后，这种趋势格外显著，日本在20年后，也沿袭了这股潮流。

　　和10年前做比较，可以看出中间阶层减少，收入阶层往上下两极移动，呈现两极化的现象。

　　图1-10年收入阶层的家庭比例

　　资料来源：日本厚生劳动省但是大多数人好像还是无法走出过去的梦幻。根据日本内阁2004年4月所做的“国民生活调查”显示的数字，虽然这个数字比上一次的调查稍稍减少了一些，但还是有895%的人认为，自己在社会上居于中间阶层。

　　为什么会有这种自我矛盾的心理？理由只有一个，那就是大部分的日本人仍然滞留在虚构的中产阶级社会之中，抱着“希望居于中间阶层”的愿望。

　　这种心理是通过日本特有的教育扎根的，因为现在的教育告诉大家无差别、无等级之分就是好的。再加上日本的大众传媒就像公布政府消息的机关，让日本国民无法接触正确的信息，不了解社会的真实模样及自己的真实处境，以至于无法正视现实。

　　迈入Ｍ型社会的证据

　　日本已迈向Ｍ型社会，收入阶层薪资有两极化现象。

非正式员工增加(1)

　　因裁员等原因，正式员工减少了。自由业者等非正式员工的增加，造成正式员工和非正式员工之间的薪资等级落差，这和“收入两极化”有密切的关系。

　　正式员工在1995年左右减至最低，伴随而来的当然就是非正式员工的增加。相对于2003年3500万的正式员工，非正式员工的人数达到了1500万人。换句话说，日本每三位劳动者之中，就有一位是非正式员工。随着这种趋势的增强，到了2005年，正式员工甚至减至3333万人，而非正式员工则增至1591万人（图１-11）。

　　注：2001年之前，含2001年，每年各取两个月的人数数字；2002年之后，取1月-3月的人数数字。

　　图1-11正式员工和非正式员工人数的变化

　　资料来源：日本总务省统计局“劳动力调查”和正式员工相比较，非正式员工的收入较低，其中64%的合同工及外聘员工的年平均收入更在500万日元以下（图１-12）。由此可见，非正式员工的增加，和收入两极化及中低阶层的扩大有直接的关系。　

　　因为非正式员工的增加，加大了和正式员工的薪资等级差距。

　　图1-12正式员工和合同工、外聘员工的平均年收入比较

　　资料来源：《劳动经济白皮书》（2004年版）◆产业的收入差距

　　从主要产业的年收入（图１-13）上也可以看出，产业之间的收入差距正急速拉开。在上市公司服务的员工平均年收入是566万日元。以行业来看，在大众传媒业中，富士电视公司员工平均年收入以1567万日元排名第一，其余传媒公司员工最低的年收入也有800万日元，因此服务于传媒行业的员工，平均年收入是1200万日元。有浓厚反强权、扶持弱者色彩的，仿佛是“正义骑士”的朝日新闻社员工，更是平均年收入达到1331万日元的高收入者。

　　日本全体国民平均年收入为576万日元（参考：服务于主要企业的员工平均年收入）a富士电视1567每日新闻1358电通1379bSPARXAssetManagement1434三井住友1106野村HD1064c三井不动产1033竹中工务店914清水建设891dKeyenceJapan1333新力933松下电器产业758e三菱商事1277伊势丹706永旺（AEON）554f川崎汽船1174日本航空959东海旅客铁道721g武田制药1047花王799信越化学772hJFE制钢1103住友金属670新日本制铁651i东燃General1026昭和壳牌石油977OSMOOIL867j野村总合研究所1030日本电信电话858KDD1836k三井海洋开发925小松803三菱重工730l麒麟啤酒901味之素870NipponHamGroup774m本田823丰田汽车816日产汽车730n中部电力820东北电力815关西电力786o日本制纸812王子制纸714三菱制纸678p旭硝子（旭玻璃）755太平洋水泥690石桥660图1-13主要产业的员工平均年收入顺便提一下，一个服务于电视公司的员工，年约35岁，年收入在1000万日元以上，可是却有可能整日悠闲无事可做。因为电视公司把电视节目制作等工作全都外包了。换句话说，电视公司所扮演的角色是工作中介者，完全不参与现场的实际工作。其员工因为有钱有闲，便借着金钱和地位打女人的主意。ＮＨＫ的节目制作人所引发的丑闻就是典型的例子。

　　金融业的收入虽有所下降，但是千禧控股集团员工的年收入依然超过1500万日元，三井住友控股公司员工的年收入也超过了1100万日元。银行受政府超低利率政策的保护，所以不但不需要支付像样的利息给储户，还可以收取一般个人贷款的利息。甚至他们还做起了二胎贷款的生意，这也就是为什么他们能够坐领高薪的原因。

　　只知盘腿坐着等待轻松生意主动上门，当然也就不具备国际竞争力。虽然银行业者声称要重振银行的经营，但是一旦失去政府的保护，他们便会在顷刻之间被经济无国界化的海浪吞噬。

　　收入的差距不只出现在不同的行业，即使在同一行业中，企业之间的薪资差距也越来越大。除了一部分的行业之外，有的行业薪资底线只有300万日元。所以即使在上市公司工作，有的人还是必须面对身为低层阶层的残酷事实。

非正式员工增加(2)

　　就算是同期毕业的大学同学，也会因为所选择的专业及所进入的行业的不同，而在进入公司20年后，薪水相差25倍。如果连同企业之间薪资的差距一起列入计算的话，实质收入差距在5倍以上。这种状况完全颠覆了社会从前的“共识”。

年功序列主义的崩溃(1)

　　日本的情况是因企业导入业绩机制，并废除终身雇佣制度，而让靠资历升职、加薪的“年功序列”认知崩溃，这也是导致收入差距拉大的原因之一。

　　年轻时虽然是低层或中低阶层，但是收入会随着年龄的增加而上升，并以中上阶层的身份退休的人生图表已经不再适用。我们从年功赁金（日本企业的雇佣体系主要有两个特征，一是终身雇佣制——长期雇用，一是年功赁金制——按资历调薪俸）曲线的钝化，解读到的是如果工作不顺利，终其一生都是中低阶层的上班族增加了。

　　之前一般的上班族，预期将来的收入会不断提高，所以贷款买房子、为孩子规划教育基金是很普遍的状况。但是当薪资收入固定在低阶层时，手头不再宽裕，经济不再有回旋的余地，当然就谈不上人生的规划。因此同样是上班族，一生都在低层打滚的人，和不在这一阶层的人，生活质量之间的落差就会越来越大。

　　平均年收入虽然持续减少，但是在Ｍ型右侧的富裕阶层却越来越有钱。现在日本以科技新贵为首的有钱人一个接一个出现，年收入5000万日元的亦急速增加。这也是“新经济”中“倍数经济”的一大特征。

　　注：赁金（年薪资所得）=规定内的薪资×12+过去一年的奖金

　　厚生劳动省所制作的这张图表，是以年龄为横轴，以年薪资收入为纵轴画的。从这张图表上，我们就可以了解日本劳动者年收入曲线的变化。在这张依据男性、大学毕业、就业、行业、企业规模等条件下的数字所画的曲线图中，我们可以看到以22岁时的收入指数为100的话，1990年的收入指数高峰为5302，2004年为3850，足足减少了三成。

　　图1-14年功赁金曲线的变化从活力门公司（Livedoor）为了拥有富士电视台而设计恶意并购“日本放送”（日本广播电视台，富士电视台的大股东）的事件，我们就可以了解，在倍数经济下，一个只有地方规模的超市，也有可能握有资产额数千亿日元公司的经营权。销售额不满500亿日元的乐天公司，将了营业额超过3000亿日元的日本ＴＢＳ电视台（东京放送）一军，也是因为在倍数经济下，股票收益率呈倍数增加的关系。　

　　以前企业的价值取决于收益、资产等“现在的价值”，但是迈入新经济时代（也就是迈入“开拓者时代”）之后，企业的价值是由可占领多少将来的“地盘”而决定的，也就是该企业在新发现的新经济大陆里，可拥有多少“土地”。因此一个企业现在虽然还没有什么价值，但是只要让人看到它未来的前瞻性，并预测其可拥有“土地”，资金即会呈倍数转动，即使目前收益并不高，财源仍会滚滚而来。

　　例如曾经在麦肯锡顾问公司服务过的谷村格先生及永田朋之先生所创的SONETM3（利用网络，提供医疗范畴内的丰富数据库营销解决方案），短短5年即成长为市值总额达1200亿日元的企业。另外，我在麦肯锡的同事南场智子小姐创立的DeNA原是一家营业额只有十多亿日元，到2004年才终于扭亏为盈的小公司，但是到了2005年的2月，该公司股票已在东证创业市场（东证MOTHERS）上市交易。因为DeNA获得“手机拍卖”这块“地盘”之后，即昭告天下人“这里是我的领地”，然后开始占据市场，随即摇身一变成了市值总额达1200亿日元的企业。因为很多人都想“拥有DeNA的股份”，所以金钱就从世界各地涌向DeNA。总之，光是日本就拥有7000万手机用户，所以这块“领土”是非常辽阔的。

　　换句话说，在新经济里，企业是可以拿“让人期待的未来”交换金钱的。

　　从20世纪80年代之后，美国企业就以几乎相同的模式，大刮“以小吃大”的并购狂风，于是超巨大企业一个接一个诞生了。思科系统公司就是最具代表性的例子。果敢进行收购的“快枪侠”企业，能筹集高于自己资金百倍甚至千倍的资金。

　　只是快枪侠一旦停战，弹药（金钱）的补给也立刻停止。2004年2月，淘儿唱片城（TowerRecord）的倒闭就是典型的例子。其实淘儿唱片城的收益率及销售成绩还相当不错，但是苹果公司的iPod一推出，股东就掉转船头，对淘儿不理不睬。因此就算是还在持续成长的企业，一旦失去了“让人期待的未来”，也会突然死亡。

年功序列主义的崩溃(2)

　　在“新经济大陆”中，还有许多未开发的“土地”，因此以ＩＴ企业创业者为首的亿万富翁一个接一个出现。其实不仅是创业者，连可以配股、分股的一般职员也一样可以成为亿万富翁。所以在现今的日本经济结构之下，挤进富裕阶层要比从前容易多了。

　　我的朋友广濑光雄先生（强生公司的日本代表）前些时候退休了。他本以为退休后可以过过悠闲自在的日子，结果受美国LoneStar创投公司之托，开始购买已倒闭的高尔夫球场。当他买下97座高尔夫球场，开始进行现代化经营之后，这些倒闭的高尔夫球场即创造了450亿日元的年营业额，利润高达70亿日元，而且在东证一部上市。这个过程真的极像一出美国西部片。

　　此外，现存的企业也因职员会离开公司自行创业，或者被其他公司以高薪挖角，而不得不上调“会做事”的员工的薪水。

　　总之，在Ｍ型左侧的低收入阶层在不断扩大，同时在右侧的高收入阶层也在不断向右、向高收入的方向移动，今后左右两侧贫富之间的差距将会越来越大。

　　美国也体验过“中产阶级社会的崩溃”及经济衰退。

　　事实上，第二次世界大战结束后至1970年初，美国所营造的“中产阶级社会”形象，就如同电视剧总是以“我的爸爸是世界最棒的”来描绘一个家庭。也就是说在这段时间里，美国整个社会的价值观是平均的。

　　但是进入20世纪70年代后，中产阶级崩溃，低收入者增加、人均收入减少，同时，高收入者的年收入提高，于是Ｍ型社会形成了。反观日本，则是在进入1970年之后，中产阶级逐渐形成，人均薪资硬生生一直往上增加，收入差距也微乎其微。

　　把日美这段时间的变化重叠在一起，就可以画出“日美平均劳动薪资的变化图”（图1-15）。日本真的整整落后美国30年。日本的员工薪资从1997年起开始往下滑落。另外，前面的图１-8也显示，日本人的可支配收入也是自1997年开始急速减少。

　　图1-15日美平均劳动薪资的变化

　　资料来源：日本厚生劳动省，美国劳动统计局1985年，就如同比尔·盖茨导入的WindowsVer1所象征的意义一样，美国发现新经济大陆的企业一个接一个诞生了。也就是说，美国因为早一步发现“新经济”，所以成功地彻底开放市场，并借信息高科技产业有效地改变了产业结构，让人均薪资在1995年之后开始上升。现在美国收入差距两极化的现象依然存在，但是中低阶层的收入已经足够让中低阶层过上相当富足的生活。美国已经是个生活者大国了。如图１-16所示，美国的失业率曾经高达近10%，但是20年后，却降得和日本几乎一样了。

　　图1-16日美的失业率变化

　　资料来源：日本总务省“劳动调查”，美国劳动统计局日本就好像在美国屁股后面一路追赶，社会结构也急速迈入Ｍ型社会。美国在中产阶级社会崩溃之后，花了20年的时间，才恢复经济实力，并改善失业率。由这个经验来看，日本人的收入下降、经济低迷的情形，最少会再持续20年。

改革机会只有现在

　　2025年，社会中坚超过50岁

　　日本现在的状况，比30年前的美国更为严重，因为日本还必须面对史无前例的少子老龄化社会，及因财政政策错误所造成的巨额国债。如果政府延续错误的财政支出政策，势必会让国民的负担更为沉重，让经济陷入更长期的衰退，甚至连国家都会有破产的危险。

　　总之，受到少子老龄化的影响，日本所要面对的问题比大多数人所想的都严重。

　　日本的中位数年龄（现在活着的人的年龄中间值）战后快速往上冲（图1-17）。1990年，日本即把其他发达国家抛在后头，成为全世界平均寿命最长的国家。如果照这个趋势发展下去，到了2025年，日本的中位数年龄预估会超过50岁。也就是说，假设全体国民的人数为100人，从婴儿到老人，顺着年龄排排坐，坐在正中间的第50个或第51个人的年龄就超过了50岁。从图1-17中我们可以明显看出，除了日本之外，没有一个国家的中位数年龄超过50岁，其中美国的中位数年龄更是未到40岁。

　　到了2025年，日本是全世界唯一一个国民中位数年龄超过50岁的国家。除了人均寿命延长的日本之外，全世界找不到第二个中位数年龄超过50岁的国家。

　　图1-17主要发达国家的中位数年龄变化及推算

　　资料来源：《世界人口展望：2002年修正版》（联合国相关机构）到比较偏僻的城镇或乡村走一趟，会发现几乎看不到年轻人，有些地方甚至只有老年人进出，不禁令人慨叹日本是个暮气沉沉、完全没有活力的国家。

　　日本一旦中位数年龄超过了50岁，当然也就失去了创造新产业的活力，经济实力自然就更加衰退了。

　　更何况日本的社会从2005年起就迈入了自然人口减少的社会，这个时间比政府预期的还早了两年。因为日本不仅老龄人数增加了，总人口数也减少了。简而言之，日本已经开始体验全世界没有任何一个国家曾经体验过的社会。

　　这其中的一个问题就是，该如何筹措年金、医疗保险费用等不断增加的社会保险费用，以照顾、赡养老龄者。2004年日本的生产年龄人口（15～64岁）是8500万人，65岁以上的老龄人口是2500万人，换算之后，等于34个生产年龄人口，赡养一位老龄者。到了2025年，因少子化的关系，生产年龄人口会减少至7200万人；另一方面，老龄人口则会增加1000万人，总数达3500万人。换句话说，平均每两个生产年龄人口就必须赡养一位老人（图１-18）。

　　这一结果让2004年86万亿日元的社会保险给付费用，到了2025年即膨胀到153万亿日元。社会保险给付负担也从2004年度的78万亿日元增至155万亿日元。所以我们必须先有心理准备，今后负担增加的时代至少会持续20年（图1-19）。

　　到了2025年，15-64岁的生产年龄人口中，平均每两人就必须赡养一位老人。

　　图1-18老龄者及生产年龄人口的推算

　　资料来源：日本国立社会保障及人口问题研究所

　　因社会老龄化，社会保险给付及负担在20年后都会增加两倍，极有可能因此爆发年轻人与老年人之间的“斗争”。

　　*保险费的负担=被保险人负担+事业主（雇主）的负担

　　注：日本的年金制度可分成：（1）国民年金，是从20岁以上到未满60岁的国民加入的年金，也称为基础年金；（2）厚生年金，是由公司员工加入的福利制度，保险费由企业和员工各分担一半；（3）企业年金。

　　图1-19社会保险给付费用及国民负担的推算

“高负担时代”的可怕事实

　　2005年是日本政府转向高负担政策的一年。理由是2004年10月调高厚生年金保险费率，12月废除配偶特别扣除额（追加部分）原则；接着一进入2005年，又废除老年扣除额（收入扣除额50万日元）等65岁以上追加部分的扣除额，缩小住宅贷款减税比率，采纳实质增税政策，4月开始分阶段废除一定比率的减税，并调高国民年金的保险费。

　　此外，政府相关部分也将以2009年为目标，降低长期照顾保险的保险费征缴年龄，并预估2008年度调高消费税费。

　　到了那个时候，我们再回头看，一定会称“小泉剧场”疯狂的2005年为“高负担元年”。

　　不过，真正高负担时代的到来，毕竟还是以后的事。现在为了重振借款超过1000万亿日元的国家财政，日本必须先设法平衡国家财政基础收支。为此，政府和经济学者现在都认为必须调高消费税费。

　　国家财政基础收支是指扣除从岁出（一年中的总支出）中支付国债的本利之后，再从岁入（一年中的总收入）中扣除国债发行额所获得的收支。如果这一收支能够维持平衡，就表示国债发行余额不会再增加了。这是健全财政的第一步。

　　图1-20加重家庭负担的主要政策那么，消费税到底要提升到百分之多少，财政支出又要削减多少，才能够让国家财政基础收支获得平衡呢？如图1-21，假设政府的改革方案是公共投资每年都比前一年减少4%，其

　　为舒缓超紧缩财攻，让国家财政基础收支在2010年取得平衡，光消费税就要74万亿日元。

　　注：除去每年社会保险给付的政府负担部分。

　　图1-21国家财政基础收支的推算及取得平衡的必要负担他岁出也比前一年减少35%，2012年之前，分阶段将消费税提高到15%，那么2010年，就可让国家财政基础收支取得平衡。当然，消费税一提高，就会加重国民生活负担，到了2010年，光是消费税，政府就可以有74万亿日元的税收，也就是每一个国民平均负担为62万日元。之后如果要继续维持国家财政基础收支的平衡，估计20年后的消费税累计入库为560万亿日元，每一个国民的平均负担是470万日元。

　　然而假设政府为了兑现选举所开出的“支票”，没有一个过渡而立即改革的话，结果将更为悲惨。如果政府不提高消费税，又在2010之前逐年以18%的比例削减公共投资，2010年之后削减的比例为2%，而其他岁出部分也以逐年2%的比例减少，那么国家财政基础收支就只有恶化一途，到了2025年，国家财政基础收支甚至会跌至-34万亿日元。此后想要让国家财政基础收支恢复平衡就再也不可能了。

　　届时人民生活不下去，社会当然就会陷入混乱。最糟糕的“剧本”就是：年轻人拒付年金，不缴社会保险费，完全舍弃老年人；小巷中到处都是三餐不济的流浪老人，对将来不抱希望、丧失工作欲望的年轻人，铤而走险四下犯罪。日本极有可能因此成为一个荒废的国家。

　　不过，这是以现在的税制为前提所编写的剧本。如果政府相关部门能够不站在“征收”税金的立场，而以生活者的观点考虑“税制应该如何设置”的话，就能够自行找出根本的解决之策。

　　关于这点会在第六章详述。我个人倒是有个解决税金问题的方案。这不是奇策，而是应对新的社会构造、新的质的变化的方案。要想让经济摆脱长期衰退，必须从根本上改变既往的思维，不要以为只有增加上班族的负担，才能创造符合新世界、适用于新社会结构的征税制度。

中低阶层时代的对策

　　政府之前的错误对策所造成的损失已无法估计，但是一味懊悔也无济于事，问题是今后我们该怎么做。

　　一个中位数年龄超过50岁的社会，已失去年轻的活力，所以我们要进行变革只有从现在开始。回顾过往，可以发现在变革时代中活跃的人都是年轻人。不论是进行明治维新的人，还是第二次世界大战之后创建大企业的人，几乎都是从十几岁或二十几岁就开始崭露头角，到了三十岁左右即成气候，拥有一番成就。

　　但是看看今天的我们，在表现比较强势的汽车、家电等产业中的企业的高层，几乎见不到年轻人的影子。除了绰号“堀江Ａ梦”的活力门公司社长堀江贵文之外，几乎看不到企业注入年轻的活力。如果没有应对之策足以让这个国家的年轻人释放活力，日本就无法在结构上摆脱长期衰退。

　　以世界史的观点来看，日本的繁荣时代已经结束，崛起的是“金砖四国”［BRICs，巴西（Brazil）、俄罗斯（Russia）、印度（India）和中国（China），发音类似英文的砖块（brick）］，加上土耳其、越南、泰国等新兴国家（图1-22）。

　　一个个像昔日的日本一样有活力的国家将陆续登场，当日本优越的技术被快速模仿之后，日本要维持优势将越来越困难。这导致日本陷入长期衰退的困境，不过日本企业本身也有加速衰退的趋势。因为国内的年轻人才太少，优秀的人才都流失到国外企业、研究单位去了，结果使日本成了一个空壳子，无法让长期衰退的趋势踩刹车。

　　日本从2005年开始正式迈向自然人口减少的社会，如果长期衰退的趋势一直持续下去，日本极有可能沦为二流甚至三流的国家。

　　不过这是一种假设，前提是日本“无任何对策”。

　　我就有对策，所以我才能了解日本“长期衰退”的本质，同时注意到随着中产阶级社会崩溃而扩大的中低阶层，以及这群人带来的社会素质水平所发生的质的变化。为了让日本摆脱长期衰退，不单单只是改革税制，我对个人、企业及政府方面都有几套对策。从下一章起，我就会开始针对应对的具体方法，依次展开讨论。

　　图1-22主要新兴国家中位数年龄的变化及推算第

中低阶层时代的企业战略(1)

　　先知先觉者，赢家通吃

　　百货公司为何门可罗雀

　　中产阶级社会崩溃之后收入阶层呈现两极化的事实，也使市场发生了变化。其中占最多数的、年收入在600万日元左右的中低阶层，今后势必持续扩大成为市场的核心，这一点将严重影响企业的战略。

　　中低阶层时代来临的前兆，事实上已经开始在各经济统计表中露出蛛丝马迹。　

　　从日本全国百货公司的营业额变化图表中，我们可以看到1991年的97万亿日元是营业收入的最高峰，此后即年年下滑，到了2004年，年营业额只有78万亿日元。也就是说，百货公司的年营业额减少了两成，大约2万亿日元（图２-１）。百货公司原本的主要顾客群是年收入超过千万日元的上层阶层，以及年收入在600万-1000万日元的中上阶层。换句话说，造成百货公司营业额低迷的最主要的原因，是中低阶层的顾客增加了，中上阶层的顾客却减少了。

　　图2-1日本全国百货公司营业额的变化

　　资料来源：日本百货公司协会收入差距的拉大虽然让上层阶层的收入增加了，但是能够真正满足上层阶层需求的高级百货商品却非常少。最具说服力的证据就是，在百货公司中，真正提高了市场占有率的只有关东的伊势丹百货公司及关西的阪急百货公司，其他则几乎都在惨淡经营。

　　更严重的是地方性的百货公司。2002年2月，从福冈历史悠久的老铺岩田屋百货公司加入伊势丹的体系开始，地方上有名的百货公司一个接一个被东京、大阪的百货公司收购。现在还值得收购的百货公司一个也不剩了。换句话说，地方性的百货公司成了当地经济的包袱。

　　但是这些百货公司却不知道，它们的营业额之所以会不断减少是结构变化所造成的，所以仍然在既有的经营战略延长线上，以重新装潢、不着边际的促销策略拼命挣扎，冥思苦想“真是搞不懂为什么营业额会一直下降”。2005年11月，百货公司的年平均营业额比前一年增加了4%，业界即期待从此业绩开始好转，但是事态并没有大家所想的那么简单。

　　美国Ｍ型社会的变迁

　　30年前美国曾经经历过迈入Ｍ型社会的结构变化，只要看看这一历程，即可了解百货公司的衰落乃是结构变化所造成的。

　　从美国零售业营业额排行的变化（图２-２）来看，1971年位列前十名的10家公司中，有8家是量贩店和超级市场，百货公司只有一家挤入榜内。而到了2003年，以经营折扣零售超市起家的沃尔玛排名第一，量贩店就只有西尔斯一家，而西尔斯也在2004年被凯玛特收购了。

　　为什么会有这么大的变化？简单来说就是以中产阶级为主要顾客群的量贩店没落了，以中低阶层为主要顾客群的折扣零售商店兴起了。美国零售业的荣枯盛衰，可以说是社会结构迈入Ｍ型之后的必然趋势。

　　以中产阶级为主要顾客群的主要量贩店，随着中产阶级的崩溃开始没落，以中低阶层为主要顾客群的折扣超市顺势抬头。

　　图2-2美国零售业的营业额排行变化现在相同的状况也开始在日本发生了。

　　根据零售业的行业划分，我们来看看消费者这两三年消费频率增加的行业及减少的行业（图２-３）。消费频率增加的有网络商店、百元商店、以食品为中心的超市、便利商店及药店。消费频率减少的大都是百货商店，其次则是休闲服饰专卖

　　到百货公司购买高级商品的人数明显减少。

　　图2-3零售业不同业态的消费频率的增减

　　资料来源：《消费者社会白皮书》（JMR生活综合研究所）店、量贩店。

　　因为年收入在600万日元的中低阶层占了日本人口近80%，所以中低阶层人口理所当然就成了让走低价格路线的零售业得以大发展的原动力。

　　憧憬自由之丘

　　陷在结构变化当中的企业到底该怎么做才能提升业绩呢？有很多经营者的想法是“营业额低迷是经济不景气造成的”、“现在只能忍耐”，但是这种消极的做法非但无法让业绩好转，而且在忍耐的这段时间里，公司还有可能因此而倒闭。如果经营者看不到已经发生的结构性变化，不懂得采取应对措施，就算经济复苏，业绩也无法有所增长。

中低阶层时代的企业战略(2)

　　所以让营业额增长的重点就是获得市场最大客户群——中低阶层客户的青睐，其关键在于“憧憬自由之丘”。

　　“憧憬自由之丘”的意思，简单来说就是提供价格便宜，感觉如在自由之丘（日本东京市内的高级住宅区）的商品及服务，让大多数人享受向往却承受不起的自由之丘气氛。

　　事实上，以这种模式经营成功的商店已经诞生了。在零售业中，业绩呈快速增长的“自然厨房”就是其中一例。

　　自然厨房是百元商品专卖店，贩卖的都是让顾客感觉只在精品店、InteriorShop才有的好商品。在精品店、InteriorShop所贩卖的商品大都是产自意大利、北欧国家或是日本的商品，价格都不低。而自然厨房所卖的东西，感觉上虽然一如这些商品，但是产地却是以亚洲发展中国家为中心。在生产费用低廉的国家进行生产来降低成本，就可以用100日元的价格将感觉不错的商品卖给消费者。换句话说，自然厨房的“感觉中上阶层、价格低层阶层”概念，得到了消费者的认同。

　　在精品店或InteriorShop一个平均售价为900日元的马克杯，在自然厨房只卖100日元；一般售价800日元的储物盒，在自然厨房也只卖100日元。因为自然厨房所采用的方法是拿着精品店的样品到亚洲发展中国家等地，要求依样画葫芦大量生产，所以即使才卖100日元，仍有25日元的利润（图２-４）。

　　相较于自然厨房，大创百货的手法又不同了。大创百货的商品也卖100日元，但是如果把大创百货贩卖的商品放到伊藤荣堂或7Eleven卖，至少都在300日元以上。大创百货之所以能够以100日元的价格贩卖，同时还有25日元的利润，是因为大创百货的流通环节以及成本结构，与伊藤荣堂或7Eleven并不相同。

　　图2-4精品商品的价格自然厨房能够以精品店、InteriorShop1/7或1/8的价格贩卖商品，也是因为采用和大创百货相同的流通环节、成本结构，模仿高价精品大量生产。它成功的秘诀就是把大创百货的理念带进了质感更高的进口精品市场。

　　将制造流程的效率发挥到极限

　　在成衣服饰业中，“ＺＡＲＡ”（西班牙Inditex的品牌）因占有中低阶层的市场而胜出。住在六本木Hills的人都是中上阶层的人，所以世界知名的高级品牌都集中在这里。不过最让年轻女顾客趋之若鹜的地方，就是ＺＡＲＡ。现在顾客一致认为ＺＡＲＡ是“六本木最有魅力的店”。

　　和高级品牌的夹克动辄五六万日元相比，在ＺＡＲＡ同等级的商品只要1万日元左右就可以买得到。女长裤（宽松的便裤）也在5000日元以下。一套在别的高级专卖店要10万日元以上的男士西服，在ZARA则只要3万日元左右。所以就算是中低阶层的顾客，也可以买得起。而且融合休闲风格及最新潮流是这些商品的一大特征，为此，ＺＡＲＡ不但精心研究流行的款式，还将制造过程彻底流程化，以期在最短的1-3个星期之内就可以出货，因此商品的更新速度非常快，可能在短短的3个星期内，店里所有的商品全都淘汰换新。

　　ＺＡＲＡ在全世界有三千多家店面，每家分店都能以最快的速度给顾客提供最新的成衣服饰，而且因为商品的周转率非常高，所以即使有存货，也只打八折或八五折。

　　反观高级品牌的服饰，从设计到出货所需的时间相当长，再加上商品的周转率并不高，所以出清存货或过期货时，往往必须降价四成之后，以甩卖的方式贩卖，这也就是高级品牌服饰利润会下滑的主要原因之一。另一种低价品牌的商品，售价比ＺＡＲＡ还低，只有数千日元，但是设计能力薄弱，商品本身就不具魅力。看到这种“一味求便宜”的商品，连中低阶层的顾客也会扭头而去。

　　ＺＡＲＡ以中低阶层能承受的价格，提供拥有中上阶层质感的商品，就是“憧憬自由之丘”企业典型的经营模式，因此ＺＡＲＡ能够在全球成衣服饰业一枝独秀。

中低阶层时代的企业战略(3)

　　赋予耐用产品多次生命周期

　　在家具业中，大山公司也是靠“憧憬自由之丘”经营模式成功的。这家公司低价贩卖有质感的家具、有设计感的产品，业绩持续增长。这一战略表现最明显的，就是沙发这种商品。

　　沙发是一种使用周期非常长的商品，通常可使用5-10年。等到要换新沙发的时候，人们理所当然就将整组的沙发全都换掉。而顾客换沙发的时机，也大多只有在新屋落成、搬家或结婚的时候，因此店家很难掌握固定的客人。

　　所以大山公司最先开始贩卖的是“可换衣的沙发”。也就是把从前售价约8万-15万日元的双人沙发套上沙发套，标榜只换沙发套就可以。这种“可换衣的沙发”本身的售价是3万-5万日元，沙发套一个是7000-8000日元。要换价格昂贵的沙发不容易，但是只换沙发套，不但价格便宜，而且可以配合季节、流行趋势，轻轻松松更换。如此一来，大山公司不但可以赚到沙发的钱，还可以赚沙发套的钱。这种战略在之前的家具界从来没有人用过。

　　当然，大山公司能够以这种价格卖给顾客，主要是因为工厂直销的关系，少了中间的一些费用，不但可以压低售价，也提高了利润。此外，由于这些产品都是在半成品的状态下送进仓库的，所以既缩短了从订货到交货的时间，也降低了库存的风险。不过最重要的是，厂商可以通过直营店察觉消费者的心声，进而抓住中低阶层的心，提供符合中低阶层需求的人气商品。

支撑“感觉好价格低”的成本结构(1)

　　宾馆业也有成功应对结构变化的企业。

　　这就是以一般商务宾馆的住宿价格，提供和高级宾馆同级服务的新形态商务宾馆。

　　以前商务宾馆给人的印象是住宿费用虽然低廉，但是内部的装潢及服务不怎么样，但是现在打破“便宜无好货”观念的宾馆出现了。例如京王PressoInn东银座，不但内部装潢清新舒适，还免费提供刚出炉的面包及咖啡。东急Ιnn也为住宿客人准备齐全的盥洗用具，让住宿的客人不必再像以往那样必须去自动贩卖机买牙刷、刮胡刀。

　　最奇特的是东横Inn，这家连锁宾馆的经理人全都是家庭主妇。东横Inn所提供的免费早餐，不但有面包，还有饭团、味噌汤，让住宿客人觉得自己好像在家享用太太送上的早餐。这种以商务客人为中心的惊人的工作效率，理所当然获得了大家的一致好评。在便利性上，东横Inn不但有完善的网络电话、无线局域网络等，而且通讯完全免费。

　　这些宾馆共同的成功关键就是，让中低阶层的住宿客人，以等同于从前商务宾馆住宿费7000-8000日元的费用，享受稍微奢华一点的服务。

　　这些新形态的商务宾馆花钱加强设备、提供更贴心的服务，利润也非常高。以东横Inn来说，社长之下的经理人全都是家庭主妇，工作人员也都限制在最少的人数，完全不浪费任何人事费用。东横Inn的企业战略是“用主妇的感觉经营”。当初这些毫无经营经验的主妇经理人，经过三四个月的培训，个个都成了干练的经营者，大幅提高了饭店的利润。东横Inn虽然严格控制人事成本，却借助加强服务而获得成功。这些都是在中低阶层时代，稍稍调整经营策略而成功的例子。

　　新奢华商品抬头的背景

　　现在要介绍的是不同于“憧憬自由之丘”的另一种经营路线，也就是以提供“新奢华”（NewLuxury）商品服务而成功的例子。

　　“憧憬自由之丘”是“价格中低阶层，感觉中上阶层”，“新奢华”的特征则是“价格和感觉都中上阶层”。但是“新奢华”所锁定的目标并不是中上阶层，而是中低阶层的客户。换句话说，提供能让中低阶层的客户“虽然觉得有点贵，却想获得”的商品服务，就叫做“新奢华”。

　　这个名词来自波士顿咨询公司。如果再加上我个人的解释，“新奢华”的意思就是以中低阶层为主流，再加入一点“奢华主义的购买冲动”。

　　换句话说，质量高、感觉好的商品及服务，只要是在“加点钱就唾手可得”的价格范围内，消费者是乐于多出点钱的。美国就在这种消费模式固定之后，开创了全新的商品及服务理念。因为以前的主流商品已经过时，商品的范畴已经全都改变了。

　　日本的情况也相同。以食品来说，Pietro色拉酱、健康Econa食用油、哈根达斯冰激凌的销路，事实上都脱离了价格及销售容量的需求曲线（图２-５）。

　　样品：《日经POS》（2003年7月号）营业额进入前十名的产品。

　　图2-5价格及销售容量的需求曲线

　　资料来源：《创造新奢华型的名牌》（波士顿咨询公司）造成新奢华商品消费现象抬头的原因有许多。首先，折扣零售商店让一般家庭节省了一些家庭开支，让中低阶层的人有多余的金钱可以购买稍微贵一点的商品。例如，平常在百元商店买东西，但是对于室内用具的奢华就是有份执著；平常身上穿的是大众品牌的衣服，但就是想要有个名牌包；平常都吃超级市场的廉价品，但是对味噌、酱油就是非常讲究。也就是说，一个消费者会同时拥有两种完全不同的消费行动。

　　另外，职场上的单身女郎或主妇们会用一笔固定的支出来“犒赏自己”或享受“偶尔的奢侈”，即使是收入属于中低阶层的女性，也有许多人会花大价钱购买名牌包。因此，察觉中低阶层客户的心理，以合理的价格提供有奢华感的商品，就是企业成功的秘诀。

　　中低阶层改变了汽车产业

支撑“感觉好价格低”的成本结构(2)

　　如果从广义的角度来看，数年来一直大受欢迎的小型车，也可以说是中低阶层时代的代表商品。

　　在日本人以往的观念里，年轻的时候赚得少，所以开低价位的车，但是在年收入增加并晋升至中上阶层之后，最后总想开开丰田皇冠、日产公爵。但是当“在公司服务得越久，薪水就越多，职位就越高”的大前提崩溃之后，配合年收入改变车子等级的想法也从根本上改变了。

　　占汽车销量的构成比例（轻型汽车除外）

　　图2-6小型车的销量2005年销售成绩耀眼的小型车，能够配合生活形态又能享受奢华感，排气量为1-15升，价格为100万-170万日元。这种车的车身虽然很小，但车内空间设计精致，使用者的满意度相当高。虽然售价很低，却绝非“因为是小型车，就姑且忍耐”的次级品，所以这也可以说是“中低阶层商品”中成功的例子。在轻型汽车市场也可以看到同样的趋势。

　　从新车销量排行来看，可以知道在2000年，进入排行前十的小型车中，只有Vitts及Cube两款车。但是到了2004年，就有飞度、Cube、Passo、March、Vitts5款车。这证明丰田皇冠不再是唯一的选择，消费者“配合自己的生活形态选车”的想法已经开始成形了。

　　以有限的收入享受自己可以认同的生活，一定会成为“中低阶层时代”的主流观念。

　　中低阶层的市场

　　四成多的人口

　　企业分析市场之后，至少都会为掌握自己所要锁定的顾客群拟定一个战略。因此在分析之前，必须先整理出各收入阶层在已产生结构变化的日本市场所占的位置。

　　就算贵也坚持要优质商品、优质服务的上层阶层（年收入超过千万日元）及中上阶层（年收入600万-1000万日元）的高收入阶层，以及受年金之惠而拥有高额可支配收入的银发族，都会进入中低阶层的市场。银发族虽然收入很少，但有积蓄和年金，如果他们的钱流入消费市场的话，消费倾向（消费及储蓄在可支配收入中各自所占的比例。消费倾向+储蓄倾向=1）将会提升至中上阶层。他们的钱之所以不流入市场，是因为他们“担心晚年生活”。后面的章节会详谈这个问题，总之，对此政治要负最大的责任。

　　因为收入差距的扩大，中上阶层的人不但收入比以前丰厚，有的人甚至还拥有一定的资产，但是包括中上阶层在内的收入较高的族群却变小了。前面说过百货商店的营业额陷入低迷，就是这方面的一个例子。因此要想在中上阶层的市场有惊人的成长，势必要走彻底的新奢华路线，并提供更精致、更贴心的服务！

　　在低收入阶层中，稍稍偏上的中低阶层者（年收入300万-600万日元），在价格方面，他们要求和低层阶层一样的便宜，但是他们并不认同“便宜无好货”的观念，所以对于商品的感觉，他们要求能达到中上阶层的水平。对于高质量、好感觉的商品及贴心服务，他们并不吝惜多付一些溢价的费用。因此这个市场对于企业而言，是个极为严酷的市场，因为企业必须重组能够降低成本的流通环节，或者开发具有新奢华风的商品。

　　但是，最具有市场潜力的，其实是中低阶层的顾客群。现在在日本，中低阶层的人数占了最大的一部分，为415%（2004年），所以今后将形成一个更具魅力、成长更为惊人的市场。就像之前大家所看到的，在百货、精品、时尚、汽车、宾馆、金融服务等行业，能够成长的都是成功捕获中低阶层顾客群需求的企业。

　　相对于此，年收入在300万日元以下的低收入阶层，便宜比感觉重要，所以“价格低才买”是这个阶层的特征。以人数而言，他们占了总人口的374%，仅次于中低阶层，预计这个市场今后会更大。但是最近属于这个阶层的消费者不但可用于选择性消费和支出的钱变少了，还有严格控制基本支出的倾向。

　　当然，走彻底的低价格路线也可以在这个市场开出一条路，但是要想在这个市场让收益持续增长的话，就必须有所觉悟，要和既有的折扣零售超市展开严酷的成本大竞争。

支撑“感觉好价格低”的成本结构(3)

　　日本的五大消费群

　　让我们更进一步详细分析日本的市场。

　　现在，我把日本的消费群进行细分，并为各部分取一个名字。我以选择性的消费及支出为纵轴，以收入及资产的高低为横轴，来显示各部分的分布情形，如图２-７。

　　现在足以牵引消费的被称为寄生虫、败犬族的单身女性，是构成中低阶层市场的主力消费群。

　　图2-7中低阶层市场和主要消费群的关系其中，收入最高、最有余钱做选择性消费及支出的是“富裕老龄者”。处于这一个部分的人在孩子都长大独立之后，解除了教育费及房贷的压力，所以在金钱的使用上最为宽裕。随着老龄化社会的来临，属于这部分的人将会持续增加。经常到国外旅行的就是这些人，现在出国不管走到哪里，都可以看到老龄者的观光团，就连不是观光胜地的西班牙乡下，也都可以看到他们的身影。

　　接着是“ＤＯＭ”，这是我为另一个部分取的名字，就是“DirtyOldMan”的缩写（美国人常用这个说法，是指专门追逐年轻女孩的色老头）。处于这个部分的，是拥有高收入、对美丽的女性尚“不死心”的中老年男性消费群。最近流行的“不良老爹”指的就是他们。他们是不需要担心年金的一族，所以对于流行时尚、自己的嗜好常常不惜一掷千金，潜意识里希望能受到女性的青睐。

　　在30岁以上、有工作、没有孩子的被称为“败犬族”2004年日本有一本畅销书，里面将年过30岁的未婚女子归为“败犬族”。的女性中，有一小部分女强人，拥有中上阶层的收入，但绝大多数还是从事事务性工作的中低阶层。不过和同时代需养家糊口的男性比起来，属于这一部分的女性，因为不需要负担贷款及孩子的教育费用，在选择性的消费及支出上，仍然比较有大的空间。

　　属于这个部分的女性，最擅长带着ＤＯＭ一块去血拼名牌包，然后把自己赚的钱用在自己想做的事情上。常偕同性朋友到米兰的，就是这个部分的女性。

　　另外，“寄生虫”是指没有收入，必须向别人伸手拿钱作为自己支出费用的人。“未婚、有工作、没有孩子”并和父母一起居住的人，就是最典型的寄生虫。现在35岁的女性中，有35%都是未婚的，而且有35%的人和父母住在一起。在美国，年过20还和父母住在一起的话，会被认为“很恶心”；但是在日本，属于这一部分的人数却在持续增加。这些人本身的收入属于中低阶层或低层阶层，但是由于不需负担家用，三餐靠父母，所以可用于选择性消费及支出的金钱相当宽裕。处于这个部分的人口数，据推算超过1200万人，而且预计20-39岁的人在这个部分所占的比例将会越来越高。

　　收入少、可使用的钱也少的是“尼特族”尼特族指不工作、不上学也不参加职业培训的年轻人。及“飞特族”飞特族指从学校毕业后没有固定工作，靠打工来维持生计的年轻人。。根据厚生劳动省的定义计算，日本属于飞特族（不包含派遣人员、合同工、希望成为正式员工的人，以及目前正打工、做钟点工的人员）的人有213万人，尼特族的“年轻无业者”则有

　　注：2000年之后为推算值。

　　数值出处：根据国势调查（日本总务省）、人口推算（国立社会保障及人口问题研究所）所做的试算。

　　图2-820-39岁寄生虫单身人口

　　资料来源：第一生命经济研究报告64万人（2004年）。如以内阁府广义的定义来计算，飞特族（包含派遣人员、合同工、希望成为正式员工的人）有417万人，尼特族有847万人（2001年）。这个部分的人数不断增多，也是造成日本企业生产力低落，使日本陷入长期衰退的原因之一。此外，就消费而言，属于这个部分的人还有可能是日本经济的绊脚石。

　　Ｍ时代的营销战略

应对消费两极化

　　美国比日本早30年，也就是在20世纪70年代前期，美国的中产阶级即开始崩溃，国民收入朝两极化发展。这种状况所造成的结果，就像我在前面章节所分析的，以中产阶级为对象的量贩店开始衰退，折扣零售超市开始成为主流。即便到了现在，美国的贫富差距仍然非常大，所以企业全都致力于制定应对收入两极化的市场营销策略。

　　日本早晚也会面对和美国一样的状况，如果企业所采取的仍然是以中产阶级为主要顾客群，而不是应对收入两极化的营销策略，要想在这个市场继续生存恐怕很难。反之，能够拉拢占最大比例的中低阶层的企业，将最有成长的空间。舍中产阶级改而转向中低阶层的“优衣库”品牌，年销售额达3000亿日元，这就是因为中低阶层壮大的关系。

　　从日本整体来看，日本人的收入是减少了，但是这对日本企业所造成的影响也不都是负面的。因为社会结构变化产生了新形态的市场，现在正是开拓这一市场的最佳良机。

　　不过，国民收入两极化之后，到底要锁住低收入的顾客群，还是高收入的顾客群，企业可就得大伤脑筋了。因为从“经济宽裕的人”、“经济不宽裕的人”的消费及购买行动来看，价格不是唯一的决定因素（图２-９）。

　　认同“价格便宜就买”的人中，经济不宽裕的人理所当然比例最高，占411%，经济宽裕的人占203%。认同“价格虽高，但是质量好就买”的人中，经济宽裕的人占564%，经济不宽裕的人占317%。选择“三思之后才会买东西”的人中，经济不宽裕的人占607%，经济宽裕的人占525%，两个比例都很高。另外，认同“坚持买喜欢的名牌”的人中，不管经济宽不宽裕，比例都很低——经济宽裕的人占104%，经济不宽裕的人占51%。

　　从这个趋势我们就可以确定——“高收入者代表名牌和高价商品”、“低收入者代表便宜货和低价格商品”是不成立的。在日本属中低阶层的人（年收入600万日元以下），以世界水平而言，仍属于上层阶层。就像美国中低阶层的人扩大了新奢华

　　不管是经济宽裕还是经济不宽裕的人，购买的关键要素都不是单纯只问价格。

　　调查对象：全日本18-69岁的男女个人

　　有效回答：1472/2000

　　图2-9消费和购买行动的比较

　　资料来源：《生活设计白皮书：2004-2005》商品市场一样，“经济不宽裕”的日本消费者也不是只要价格便宜就别无所求了。换句话说，中低阶层的人还是会根据自己的标准选择质量佳、感觉好的商品和服务（“憧憬自由之丘”）。

你要做谁的生意(1)

　　针对消费者的购买意识，企业该如何制定市场营销策略呢（图２-10）？

　　首先必须要讨论的就是，针对收入阶层的两极化，企业是否要同时以这两个阶层为主要顾客群。如果答案是肯定的，接下来就必须讨论是否要用同一品牌的商品，或者是分别用不同品牌的商品以做市场细分。

　　如果决定选择收入阶层两极化后的其中一个阶层，选择标准就成了关键。

　　决定瞄准高收入阶层的企业，必须问自己是否拥有创造相应价值的能力及创新能力。如果有能力走彻底的奢华路线，即可讨论进军上层阶层。因为上层阶层中，除了旧有不变的市场区块之外，还有不少因为收入差距加大而变得更富有的人，所以彻底锁定这个阶层，也是非常有前途的一种选择。

　　企业也可以选择以前的中产阶级及比中产阶级人数稍多一点的中低阶层为主要顾客群，但是做决定之前，必须先认识到以前的中产阶级市场已经缩小的事实。

　　如果企业选择以低收入阶层为主要顾客群，该讨论的内容就是是否能够建构与这个阶层对应的收益结构。如果企业认为

　　针对收入阶层两极化，企业必须锁定自有品牌、收益结构、价值设计等项目，进行分析讨论。

　　图2-10企业对于收入阶层两极化该讨论的项目自己可以提供低成本、高品质的产品，或者彻底锁定低收入阶层走低价格路线也一样可以提高收益，就可以以下层阶层为主要顾客群。

　　无论如何，如果企业无法彻底消除生产、流通过程中的无端浪费，想在这个阶层中获得利润，将会非常困难。换句话说，企业如果无法在自有品牌、收益结构、价值设计等方面提出妥当的对策，就不可能在收入阶层两极化的时代中拥有生存空间。

　　日本有些企业已经针对两极化的收入阶层，分别投入不同的商品并开发新的渠道了。

　　例如，日清食品就推出了比一般杯面（一个150日元左右）售价还高的、大约200-300日元的“料多”杯面等，锁定的顾客群是年收入700万日元以上的上层阶层，并标榜健康取向和高附加价值，渠道只选择便利商店，不进入折扣零售超市，产品销路奇佳。另外，日清又针对年收入在400万日元以下的顾客群，制造售价在100-130日元的低价商品，供折扣零售超市贩卖。这就是以收入高低划分主要顾客群，制定市场营销策略非常成功的例子。

　　中低阶层市场的营销战略

　　面对收入阶层两极化的事实，企业到底该如何经营又新又广阔的中低阶层市场？其中的要诀我已经告诉大家了，因此，企业必须拟妥战略。此外，从以上的几个例子中，我们也可以归纳出几个好对策。

　　◆在低价格业态中，加入附加价值

　　不要只求便宜。商品的价格虽低，还是要加入一些附加价值，才能满足中低阶层顾客群的需求。例如自然厨房公司，虽然卖的是百元商品，但是加入产品坚持使用天然材料营造自然感的附加价值之后，就能烘托“憧憬自由之丘”的气氛。

　　ＺＡＲＡ也是如此，虽然服饰价格的设定是让中低阶层的顾客也买得起，但是融入走在时代尖端的设计以及实时迅速供货的附加价值之后，顾客满意度大幅提升。此外又如东横Inn连锁宾馆，营造主妇亲自下厨、体贴待客的感觉，让住宿客人用一般商务宾馆的费用，享受如在高档宾馆般的增值服务，就能在同业中脱颖而出。

　　◆重视“实用性”

　　在既有的产品中多加一分实用性、多提高一些性能，就能创造出符合中低阶层生活形态所需的商品。所以企业所提供的商品不能只求廉价，还必须要有一定的质量水平。在汽车业中，高级小型车业绩长红，就是一个很好的例子。

　　◆让库存流动，增加消费

　　增加消费者的选择项目，让生命周期较长的商品产生流动，就可以增加消费者的购买机会。大山家具公司为生命周期很长的沙发加上可替换的沙发套，就是最好的例子。沙发套的价格定在7000-8000日元之间，让中低阶层的顾客买得轻松、换得容易，成功地使库存流动，增加了消费。可替换的沙发套非常有效率地为大山提高了收益。

你要做谁的生意(2)

　　让库存流动，增加消费的模式，也可用于出租车、房屋出租业。对中低阶层而言，汽车和房子是一项负担极重的支出，是典型的库存消费产品。但是我们可以借租车、租房，让这些库存流动起来。

　　大家都渴望有“自己的房子”、“自己的车子”，但是随着消费意识的改变，今后提供租车服务的企业应该可以开拓更新更大的市场。至于房屋出租业，业者给租房者的不应该是“因为购房资金不够，不得不租间房子暂时忍耐”的感觉，而是提供连中低阶层也租得起，而且有“憧憬自由之丘”气氛的高质量、高格调住宅。如此一来，租赁市场一定会大为扩展。

　　◆活用ＩＴ

　　ＩＴ化的优点是可以提高业务效率，大幅缩减店铺费用、人事费用，压低成本，提供高质量的服务。　

　　家具、室内用具行业也需要活用IT。“我的房间起居室”是一家很特别的公司，这家公司原来是个发行商，负责发行从《服装》分出来的杂志《我的房间》。后来开始贩卖杂志上所刊载的商品，开始从事电话销售，之后再转型为经销商，在代理《我的房间》及CadreSezon的室内用品的同时，也将触角伸入了网络做电子商务，业绩非常好。

　　将透着“憧憬自由之丘”高级感的室内用品，以开直营店及电子商务的方式降低成本，再以适合中低阶层的低价格进行贩卖，就是这家公司成功的秘诀。这家公司的总公司就设在自由之丘，称这家公司为“憧憬自由之丘”或许有点奇怪，但是它的市场战略的的确确就是“憧憬自由之丘”。

　　这两三年来，特别是在电子商务方面，“使用频率增加的人数”增长至368%，和“使用频率减少的人数”（43%）之间的差距，在零售业当中名列第一。预计今后电子商务的市场将会更大。

　　其他如资产运用、学习、教育等领域，也都会应用ＩＴ，积极争取中低阶层的市场。

　　教育ＩＴ化的成效，我个人就是验证者。日本从1998年起，开始使用宽带进行远程教学，2001年设立了在全日本（不，应该说在全世界的任何地方）都可以在家上ＭＢＡ课程的研究所，这比学生在实体教室中上课效果都好。上课的学生可以选择自己方便的时段，并配合自己对课程的熟练程度进行课程学习。系统会在上课中途或者是上完课之后，进行检核测验，学生如果有不会的地方，可以当场重新学一次。

第五章会详述远程教学的状况(1)

　　总之，如果将IT导入一般学校的教育体系中，就可以从根本上改革日本的教育系统。如果优秀的老师在全日本一起利用网络进行教学，学校就不会苦于师资力量的缺乏，以后学校只要留下对学生未来就业给予指导的老师就可以了。在公务员当中，人数最多的是老师，教育ＩＴ化后，就可以大幅削减行政支出。

　　不进行流通革命就退场

　　为应对中低阶层时代的来临，企业在讨论过相关的对策之后，至少必须做到以低价格提供感觉不错的优良商品。不过，绝大多数的企业都没有建构能够承受低价格的成本结构，问题就出在行政制度及日本特有的商品流通系统上。

　　美国收入阶层两极化的结果是，以中产阶级为主要顾客群的量贩店走向凋零，以中低阶层为主要顾客群的折扣零售超市开始抬头。在两者交替的过程中，政府彻底开放市场、放宽限制，各企业则努力追求流通的高效率。

　　美国零售商的采购部放眼全世界，在各地直接采购价廉物美的产品。例如材质好、感觉高级的地毯，在美国塔吉特、西尔斯等店，售价大约是300日元左右。但是在日本的超级市场，就要卖到1200日元，就算移到折扣零售超市贩卖，最低售价也不会低于600日元。

　　事实上这种地毯的制造国是土耳其。或许一般大众并不清楚，土耳其的地毯产品质量堪称世界最顶极。尤其是土耳其的绒毯，上面的刺绣不但富有民族色彩，而且做工精细、手感极好。在美国中低阶层的每个人都买得起这种高级的地毯。

　　美国的消费者相信自己的亲身体验，所以只要提到最高级的地毯产品，大家就会想到土耳其的产品。日本的消费者则大不相同，日本的消费者宁可相信名牌，也不相信自己真实的感觉。

　　即使在原材料较便宜的国家进行生产，当产品要运回本国的时候，还是会委托贸易商处理，到了国内之后，再通过渠道商，视状况进行批发。就因为这一连串冗长的过程，让消费者无法买到价廉物美的商品。

　　事实上，优衣库公司能够快速成长的原因就在于此。优衣库将在中国生产、售价为1050日元的服装运回日本卖1900日元，建构了单品可以净赚350日元利润的直接贩卖系统。同样的商品如果交由大型的超市售卖，售价低于3900、4000日元或许就没有利润了吧！

　　换句话说，从生产到贩卖，能够削减多少无用的成本，和价格竞争力成正比。因此想在中低阶层时代继续生存，企业改革流通环节应该是不可避免的。

　　谁能赢家通吃

　　反过来说，现在在所有的产业领域里，每家企业都有“赢家通吃”的机会。

　　例如“关门海”河豚料理连锁店的股票，2005年6月在东证（创业类）市场上市。3年前日本产河豚的港口交易价为1公斤1万日元，现在日本的养殖河豚每公斤虽然降到了3000日元，但是中国产的养殖河豚每公斤才1000日元。在日本光是河豚饲料，就得花掉2000日元，所以在价格上根本无法和中国产的河豚抗衡。

　　但是“关门海”努力开发自己的养殖技术，终于把成本降到和中国的一样，所以“关门海”才能够提供一套仅5300日元的河豚生鱼片、干炸河豚外加杂烩粥的精致套餐。这个价位让中低阶层的客人也有能力享受“偶尔的奢侈”，于是“关门海”的业绩快速增长，并在股票市场公开上市。

　　“关门海”之所以能够提供质优价廉的河豚，最主要的原因就是产地直送，中间没有其他环节介入，这一点和优衣库是相同的。

　　现在世界已进入采购竞争的时代。美国的零售商已有一套可以到全世界搜寻质量优良、价格便宜的商品，再直接调货、供货的完善系统。省去中间业者的费用，就算把价格定得低一点，也会有相当的利润。美国不少企业就在这种流通革命中被淘汰。

　　在美国曾经发生过的淘汰惨剧，迟早也会在日本国内发生。所以今后企业必须具备在最适合生产的产地进行生产，并直接把产品送到消费者手上的能力。如此一来，几乎所有产品的成本都可望下降1/2。在成本下降的同时如果能再提升质量，产品的质量就可以和世界最高质量接轨了。

第五章会详述远程教学的状况(2)

　　如果我们能够朝这个方向努力，消费者即使降为中低阶层，也完全不必害怕。因为他们即使收入减少了，还是买得起价廉物美的优质商品。

　　但是日本政府却把降低价格的动作称为“通货紧缩”，不断把钱哗啦啦地送往市场，大演调控通货紧缩的闹剧。由于市场热钱过多，送出的钱几乎没有利息。对储蓄大国而言，利息越高就越景气。但政府完全不了解我在本书中所强调的国民结构变化、市场心理变化，所以在处理这件事情上，摆出了一副执政者眼中无百姓的“姿态”。

　　关于流通，以日本为例，目前日本的制度限制太多也是个大问题，所以，中低阶层的人必须要求政府彻底废除无谓的限制。日本的中低阶层以世界标准来看尚属上层阶层，所以只要日本开放市场、撤销无谓的限制，中低阶层的人也都可以过上相当富裕的生活。

　　“提高生活质量，降低生产成本”——近20年来，我一直大声呼吁的这两句话，现在终于成为政治的中心课题了。

享受兴趣，从现在开始(1)

　　尽情享受海洋的乐趣

　　海洋休闲方式知多少

　　不要打自费又不快乐的高尔夫

　　从享受音乐开始，培养一生的兴趣

　　以老当益壮的精神挑战体育活动

　　购物，购买“标准物品”足矣

　　把时间花在真正感兴趣的事物上

　　尽情享受海洋的乐趣

　　钓鱼是我的终身兴趣之一。退休之后，我想享受东海道的游艇之旅。我的目标当然不是只从东京到京都而已，而是绕日本一周，路线是海路的奥之细道以及陆路的九州一周火山巡礼等。

　　乘着游艇出发，随心所欲地享受钓鱼的乐趣。然后，将游艇停泊在附近的港口，带着自己的收获到港口的餐厅，请厨师依照自己的喜好来烹调。晚上就住在港口附近的旅馆。第二天，再继续驾艇出游，享受下一个钓场的乐趣。如此巡游日本各地的海钓场所，这就是我的梦想。

　　不久之前，我乘坐朋友的游艇从关空码头出发，经过小豆岛到对岸冈山县的牛窗码头，途中一边钓鱼，一边巡游。晚上停泊在岛阴，当天就在岸边的旅馆住了一夜。

　　在东京湾入口附近的千叶县保田渔港，有一家由当地渔业消费合作社经营的餐厅。这家餐厅的美味餐点，是用渔民捕获的新鲜水产来烹调的。因为这个渔港可以停泊船只，所以，我也经常到这家餐厅用餐。根据网上调查，各地船舶可以停靠的港口、岸边的旅馆及餐厅有逐渐增加的趋势。为了增加游艇的乐趣，我真的非常希望这样的餐厅及旅馆可以更多一些。

　　说起这样的梦想，肯定有人会反感：“乘着游艇，一边钓鱼，一边周游日本，真是太奢侈了！”

　　这么想的人，一定是不了解游艇的行情。真希望他们能够通过网络，调查一下游艇的价格。

　　以23英尺长、10人座的新游艇来说，便宜的话，只要200万日元左右就可以买到。现在因为经济不景气，通货紧缩，所以，中档游艇可能比中档汽车还要便宜。假如考虑到汽车的所有费用，包含汽车的保养费，住在市区的人将汽车换成游艇，花费将会更少。只是因为船舶的停靠场所不足，所以船舶的检查、停泊的合计费用，可能会比停车费用高。

　　尽管如此，却没有人会批评买车、开车出游的人“奢侈”。为什么一听到游艇就皱眉头呢？理由只有一个，那就是到目前为止，买游艇、享受游艇之乐的日本人还很少。

　　然而，环顾世界各国，在新西兰、澳大利亚、芬兰等国家，游艇的普及率非常高，几乎家家都有游艇。但是，这些国家的人均收入都低于日本。并非只有有钱人，一般人也可以享受游艇的乐趣。在日本，物价水平与那些国家不同，消费者的人数也多，理所当然，游艇价格也会更便宜。

　　在美国，游艇的平均拥有率是每四个家庭一艘，而住在海边的居民，游艇的拥有率就更高了。在日本，享受海洋乐趣的方式，几乎只有在海滨浴场游玩，以及捡拾贝壳而已。在发达国家，尤其是拥有丰富海洋资源的国家里，海洋休闲活动如此贫乏的，大概只有日本了，并且“游艇是少数有钱人的奢侈兴趣”的想法，竟然还是那么根深蒂固！这样的想法形成了一种心理障碍，也因而减少了人们休闲活动的选择。

　　在日本，“海洋与渔港是渔民的资产”这种想法，是导致海洋休闲活动贫乏的另一个心理障碍。

　　游艇等非经营性的船舶如果停靠在渔港，必须缴纳数千日元的港口使用费。如果只是缴费还好，我们还曾遇到过被拒绝停泊，而且被渔民拿着棍棒追打的情况。

　　日本的农林水产省以及各地方政府皆指示“渔民可以优先使用渔港”，渔民也都自以为渔港是渔民的资产。然而，事实上，这样的行政解释与渔民认知根本就没有法律依据。原本渔港跟道路一样，都是用人民的税款建造的。既然除了商用车辆之外，一般车辆也可以使用道路，那么休闲的游艇当然也应该可以使用渔港的公共设施。

享受兴趣，从现在开始(2)

　　目前，日本有2927个渔港。然而由于渔业的衰退，实际上很多渔港并没有充分发挥应有的功能。因此，把渔港的数目减为目前的1/5或者1/6，应该也不会有什么不利的影响。如今，渔港存在的理由，也牵涉到农林水产省以及港湾建设者的利益。假如有渔港，港湾工程的相关业者就可以定期分享政府的预算。假如渔港没有了，这些利益也会随之消失。因此，为了维持这些既得利益，港湾的相关业者就会进行游说活动。结果，在大部分渔港，港湾工程的费用都高过渔业收入。这难道不让人感到惊讶吗？很多渔民也赞成我的意见—开放海洋与渔港供一般人使用，因为开放渔港的使用，渔民也可以获利。然而，为了自身利益，港湾建设的业者却横加阻挠。因为假如渔港不再是渔民的资产，农林水产省将失去管辖的名义，同时预算也有可能被取消。

　　由于过去对于渔港、货物港的公共投资，事实上，日本已经拥有了足够的游艇停泊空间。只要能够开放这些港口，并且在周边建设住宿、餐饮等设施，日本也可以成为与挪威比肩的“海洋民族”。换句话说，事实上，我的梦想是希望所有人都可以轻易享受海洋休闲活动。为了实现这一梦想，我所做的努力，或许也是让日本成为生活优越的发达国家的方法。

　　海洋休闲方式知多少

　　欧美人的游艇拥有率远高于日本人，因此他们都可以轻易地享受海洋休闲活动。

　　夏天，美国西海岸的人为了避暑，都会往北走。从洛杉矶的玛丽安德尔湾（世界最大的快艇码头）驾艇出发，经过旧金山、西雅图，转入加拿大，在温哥华岛的南端回转向南，驶向海峡群岛国家公园。

　　那里是一片广阔的多岛屿海域，简直就是天堂，海水清澈得令人难以置信。春天，产卵后的鲑鱼成群地聚集于此，是钓鱼爱好者无法抗拒的垂钓地点。将钓来的鲑鱼的头放入渔网里，然后沉入海水中，还可以捕获可食用的岩蟹。利用鲑鱼的内脏，则可以引来甜虾。如此不断地捕获海洋的高级食材，钓鱼的人也可以乐在其中，丝毫不会感到厌烦。

　　温哥华岛东北部的约翰斯通海峡是鲸鱼的观赏地，据说有二百多头鲸鱼生存在那个海域。当游艇及豪华客轮经过的时候，游客就可以看到露出黑色脊背的鲸鱼一边喷水，一边在海中悠游。这样的景象十分壮观！

　　冬天，美国人的游艇会驶向南方。经过加州的圣迭哥后，南北长达1400公里的墨西哥下加利福尼亚半岛便展现在眼前。半岛最南端的圣卢卡斯角是有名的度假胜地，停泊着数千艘船只。

　　把游艇停在港口之后，可以上岸搭出租车到超市买些食材，再回到游艇上，悠闲地在半岛南部的科特斯海上漂荡一两天。此外，也可以到拉巴斯以及埃尔尼多等港口停泊。很多人都是如此悠闲地享受海上的休闲活动，还有一些人把船开到墨西哥南部的阿卡普尔。

　　欧洲的度假海域应该就是爱琴海了。虽然地处欧洲，但她那多岛屿的海洋之美，也吸引了许多来自美国的游艇。在那里可以看到一些客船及渡轮，不过，大部分还是私人的小型船只，尤其以英国人、德国人、挪威人以及美国人的船只居多。

　　海洋休闲度假方式有很多种。有人停留在特定港口的周边，充分地享受当地的生活。有人则在岛屿与岛屿之间，尽情遨游。虽然爱琴海里也有残留着古希腊遗迹的无人岛，但是由于没有往来的渡轮，岛上的观光客并不多。不过，有些人也会开着自己的船，上岸去散步并且欣赏历史遗迹。当然也可以在那里钓鱼及潜水。

　　在美国或欧洲，大部分享受海洋休闲活动的人并不是年轻人，而是中老年人，特别是退休人员。在这里我想特别强调，他们不一定都是在学生时代就开始参与快艇、游艇等社团活动，或是从小就跟着父母体验乘船的休闲方式等海洋经验丰富的人。

　　在日本，想要驾驶游艇，必须先取得执照（驾船出海必须取得一级小型船舶驾驶执照，岸边驾船必须取得二级小型船舶驾驶执照）。而在美国并不需要驾船的执照。在澳大利亚虽然也需要执照，但是澳大利亚的考试方式并不是为了刁难应试者，而是为了让所有应试者都能合格。因此，他们会让应试者不断地提高技术直到学会驾船为止。

享受兴趣，从现在开始(3)

　　因为门槛很低，所以就算中老年人也可以轻易地开始享受游艇的乐趣。而且，现在的船舶都装有全球卫星定位系统，可以避免进入危险的海域。

　　此外，还可以借用“海洋助手”的力量。如果在网上寻求一天一万多日元的同伴，你可能会找到一些海岸警备队前队员之类的海洋专家。他们非常清楚安全且鱼群丰富的海域，关于航行的路线、目的地等，他们也可以给予适当的建议。同时，驾船与烹饪也都是他们拿手的本领。除此之外，还可以连船带人一并租借。如此一来，相对于全家人都住宿于简陋的旅馆，费用可能还会更便宜。

　　在游艇的航线上，都有设施完备的港口，包括可依照顾客要求烹调海鲜的餐厅，以及接近船只停泊码头的旅馆等。欧美的休闲杂志上都会登载许多相关的实用信息。此外，在大部分港口都有租车服务，上岸之后也可以享受开车的乐趣。租金大约是一天2000-3000日元，只要出示你的国际驾照，就可以轻易地租到车了。摩托车的租金也只有大约1400日元左右，真是非常方便。

　　如前所述，在欧美，“海洋是公共资产”的想法深入人心。然而，在日本，“海洋与渔港是渔民资产”的想法却根深蒂固。正因为如此，日本的海洋休闲活动才会让人只想到海滨浴场的活动及捡拾贝壳。因为不了解海洋休闲的本质，在海洋休闲领域中，日本人才会完全满足于落后国家的水平。

　　在日本，有考虑渔民利益的政府机构，却没有考虑一般国民休闲生活的政府机构。换句话说，政府并不是站在一般国民的立场上，而是站在某些既得利益者（例如渔业相关人士、港口工程业者）的立场上思考整体的政策。

　　因为工作或旅行的缘故，假如有机会出国的话，希望大家多多观察当地人的休闲生活方式。如果采取全球的观点，你就会了解“海洋与渔港是渔民资产”这样的心理障碍的愚昧了。奇怪的是，“我也想要享受海洋休闲活动”，只要这么想，心理障碍瞬间就会消失于无形。有了享受休闲生活的渴望，人们才能真正体会到休闲的乐趣。

　　不要打自费又不快乐的高尔夫

　　我偶尔会去长野县的蓼科打高尔夫。我不是会员，所以必须支付比较昂贵的非会员费用。尽管如此，下午9洞的击球费用只有8000日元而已。如果是上午，18洞的击球费也只需要1.2万日元。相对于泡沫经济时期的费用，已经便宜了许多。然而，高尔夫球场却还是门可罗雀。这是为什么呢？

　　在泡沫经济时代，上班族平常都是使用公司的交际费来打应酬高尔夫。泡沫经济破灭之后，交际费的使用就变得比较严格了。但另一方面，高尔夫的击球费也下降了。如果自费的话，应该可以好好地享受高尔夫的乐趣。

　　在日本，真正喜欢高尔夫的人应该没有那么多。每次我去高尔夫球场的时候，都感到惊讶。过去高尔夫盛行，并不是因为很多人喜欢打高尔夫，而是因为那是当时的流行风潮，1000万日元的会员证似乎是某种社会地位的象征。

　　日本人对苏格兰威士忌的消费也曾经有过同样的现象。过去，苏格兰威士忌是高不可攀的进口洋酒，其中以顺风威士忌最受欢迎。尽管一瓶高达数千日元，却还是当时销量第一的威士忌。然而，后来随着洋酒关税的大幅下降，加上商家的促销，一瓶苏格兰威士忌的价格跌到了2000日元以下，但销量不增反降，并且急速滑落。原本价格越便宜，商品应该越畅销，结果却正好相反。

　　对于这样的结果，英国人也感到惊讶：“日本人真的很喜欢苏格兰威士忌吗？日本人真的懂得品味苏格兰威士忌吗？”

　　在日本，苏格兰威士忌，尤其是顺风威士忌，曾经受到极大的欢迎，最主要的原因是“高价格”等于“高地位”的认知。因此，很多公司都把它当做公司的赠礼。

　　在此，我想建议远离高尔夫球场的人，不妨自己花钱再去打一次。不要再邀请同事与客户同行，而是邀请朋友与家人一起挥杆。应酬高尔夫的缺点是打球过程中的无聊谈话—工作的话题也好，高尔夫的话题也好，始终都是严肃的对话。而且，因为是应酬高尔夫，根本无法放松身心。假如是与朋友或家人在一起的话，就可以完全不用费心。更何况是自己付费，当然就更想好好地享受。相对于工作上的应酬高尔夫，自费的高尔夫一定会更有趣。

享受兴趣，从现在开始(4)

　　休闲生活都是自费的享受，这是充分享受休闲生活的第一个法则。如果是花别人的钱，就会缺乏玩够本的想法，享受的标准也会比较低。既然已经投入了自己的金钱与时间，就应该彻底地享受，这样的想法才能让休闲生活变得更充实。

　　彻底享受休闲生活的第二个法则，是到真正的休闲地点去享受。

　　根据我的经验，日本似乎缺乏具有魅力的高尔夫球场，比方说，可以一边眺望湛蓝的海水、呼吸海洋的气息，一边享受高尔夫乐趣的球场。这是我个人最喜欢的球场设计。可是在日本，这种滨海型球场真的非常稀少。

　　渔业权成了主要的瓶颈，这是来自我朋友的实际经验。他设计了一个滨海型球场，并且向当地政府提出建设的许可申请。当地政府竟然回答：“假如高尔夫球不小心打伤在当地作业的渔民，谁该负责？”同时，也拒绝了他的申请。我认为这不过是政府的借口而已。

　　日本缺少建设高尔夫球场的合适环境。相比之下，国外不仅有许多滨海型球场，而且击球的费用也比日本的球场便宜许多。例如澳大利亚的公共及私人球场，击球费用就分别只有850日元及2550-5100日元而已。

　　在日本，如果每个月都打一次1.2万日元的高尔夫，一年的花费就高达14.4万日元。相对地，如果每年一次到澳大利亚打一星期的高尔夫，6天的击球费用，公共球场是5100日元，私人豪华球场是3.6万日元。日本与澳大利亚之间的往返机票，便宜的只要5万日元左右就可以买到。假如跟朋友一起分担住宿费，一个人6天的住宿费用，也只要2.4万日元而已。以如此经济的花费，就能尽情享受很棒的球场，所以我个人极力地推荐这种玩法。

　　“同样的花费，还能去哪里呢？”如果这么想的话，不如到亚洲各国去旅行。同样地，如果想花同样的钱做出不同的休闲选择，事实上，选择一个国外的著名景点，多半是个正确的决定。

　　滑雪当然也是如此。日本的滑雪道都比较短，稍微滑一下，就要排队乘滑雪缆车。如此反复，浪费了不少时间。只有到志贺高原（长野县）、安比高原（岩手县）、北海道等地的滑雪场，才可以充分享受滑雪乐趣。

　　相比之下，加拿大的惠斯勒和黑梳山、美国科罗拉多州的范尔、犹他州的雪鸟城、澳大利亚阿尔贝格的勒克，以及瑞士的圣莫里兹等滑雪场，才是真正的滑雪地点。这些雪场景色非常壮丽，也不需要匆忙地乘滑雪缆车，如此，才有真正滑雪的意义。

　　此外，在这些滑雪场的周围都有一些完善的设施。比方说，旅馆里就有豪华的三种温度、可欣赏景色的按摩浴池，以及提供美味食物的餐厅等。因此，就算滑了几个小时，只要冲个澡，喝一点饮料，一边欣赏滑雪场的景致，一边与家人、朋友聊天，等到体力恢复之后，又可以继续滑雪。如此奢侈的享受方式，花费却并不大。

　　不管是打高尔夫也好，滑雪也好，一生能够尽情享受休闲生活的次数毕竟是有限的。既然如此，为什么不去真正一流的地点，尽情品味休闲的真味呢？

　　从享受音乐开始，培养一生的兴趣

　　歌剧、歌舞伎等表演，吸引了许多日本年轻女性观众。实际上，大多数兴趣并没有年龄和性别限制。被认为是高尚兴趣的古典世界，也可以成为一生的兴趣。在此，我想以音乐为例，推荐深度享受兴趣的方法，而关键就是通过亲自参与，享受乐趣。

　　学写兴趣日记

　　在初中、高中与大学的时候，我分别参加了合唱团、管乐团及管弦乐团。如今，古典音乐的欣赏及演奏依然是我的兴趣。

　　最初之所以会投入古典音乐的世界，最主要的机缘是合唱团顾问老师的建议。听音乐的时候，一定要做记录，包括曲名、作曲者、指挥者及演奏者等，并且写下自己的心得与感想。到大学毕业为止，我连续做了将近10年的记录。

　　通过这样的兴趣日记，自然学会了一些古典音乐的相关知识。此外，刚开始听古典音乐的时候，与半年、一年以后，对于同一首曲目的感觉也都不一样。如果有兴趣记日记，将每一首曲目不同时期的心得做一比较，也很有趣。相对于记没有主题的一般日记，记以“我听了一首古典音乐”为明确主题的兴趣日记，更能够持之以恒，日后重新阅读的兴趣也会更高。

享受兴趣，从现在开始(5)

　　除了古典音乐之外，电影、小说、歌剧、京剧等兴趣也都可以培养。持续简短地做记录，是保持和提高兴趣的秘诀。

　　集中精力，深入研究

　　通过兴趣日记，假如对古典音乐的兴趣提高了，接着还可以有什么休闲方式呢？

　　有一些人被视做兴趣广泛，而且对大部分话题都能发表意见。但是，如果仔细地听他们的谈话5分钟或10分钟后，可能就会失望。这样的谈话内容与其说是源自兴趣，不如说是纯粹的杂学。想象一下，其实自己也能连续一小时谈论自己的兴趣，深入探索兴趣的内涵。兴趣，是时间投资与快乐程度成正比的单纯世界。

　　兴趣日记的写作，将会衍生“想听这位作曲家的曲目”、“这位钢琴家还演奏过其他曲目吗”等的想法。比方说，喜欢贝多芬的作品，就集中地聆听贝多芬所有的曲目。如果能够确立“贝多芬”这样的主题，那是非常好的事。之后也可以留意与贝多芬同时代的其他作曲家，或者是影响贝多芬、受贝多芬影响的作曲家，甚至是经常指挥贝多芬曲目演奏的指挥家等。如此一来，就可以拓展兴趣的对象及领域。在一个领域中，不断地产生想知道的事、想做的事，这就是形成兴趣的秘诀。在深入探索贝多芬的过程中，偶尔陶醉于迈尔斯·戴维斯的爵士乐里，这样的意外拓展也很有趣。

　　参加音乐会

　　记兴趣日记，聆听主题音乐，可以深入地探索古典音乐的世界。如果只是在家里听CD，可能会觉得厌烦，而感到有所不足。这个时候，请务必亲临音乐会的现场，听听现场的演奏。

　　幸运的是，在日本，不同的音乐都有由世界一流指挥家、演奏者以及歌手等所举办的音乐会。例如世界著名的钢琴家马尔塔·阿格里奇等人，这几年来，每年都会在日本举办音乐会。

　　如果有想要听的音乐会，我会尽早预订门票，安排时间，跟太太一起去聆听。

　　以上三种方式可以说是边缘参与型的享受方式。在歌舞伎、歌剧、京剧、爵士乐及话剧等兴趣上，都可以运用。进一步而言，如果是音乐方面的兴趣，就可以更直接地参与其中。

　　挑战乐器演奏

　　自己演奏乐器的乐趣，远大于只是聆听音乐的乐趣。一个是直接参与型，而另一个只是边缘参与型。卡拉ＯＫ的流行，最主要的理由就是因为能够体验实际参与的兴奋感，在专家的伴奏下，唱出自己的歌。

　　此外，在演奏乐器的同时，所有的思考似乎都会暂停，脑海中会浮现出美丽的景致。这就是最佳的身心状态！

　　如果年轻的时候没有开始，任何乐器都无法学会，这样的想法并不完全正确，我们并不是要成为专家。只要有想演奏的乐器、曲目，花多少时间都没有关系，只要依照自己的步调练习就可以了。我有一个朋友，无论如何都想在女儿的结婚典礼上吹奏一首曲目。因此，从将近60岁的时候起，他开始学习萨克斯。结果他真的实现了梦想，也为他本人及女儿留下了终生难忘的回忆。

　　学任何乐器都可以—学生时代曾经学过的乐器也好，完全没有接触过的乐器也可以。在音乐教室、文化中心都有钢琴、长笛、单簧管、萨克斯、陶笛、二胡等乐器的成人培训课程。有很多课程是针对不会看谱的人群设计的，因此一点都不需要担心。全新的乐器不便宜，但是如果在拍卖网站上购买二手乐器，或是向乐器公司租借，那就很便宜了。

　　最近，也有练习乐器用的卡拉OKCD。通常的卡拉OK是除去歌声，只留下伴奏的音乐。乐器练习用的卡拉OK，也去除了想要练习的乐器声。比如如果想练萨克斯，就可以播放没有萨克斯声音的卡拉OK，配合着大提琴、爵士鼓，以及钢琴的伴奏来练习。

　　结识兴趣伙伴

　　人们对音乐的最大乐趣就是合唱及合奏。换句话说，就是跟同伴一起歌唱、演奏。如果已经能够演奏一些曲目，请务必寻找一些演奏的伙伴。假如周围没有适合的伙伴，通过音乐教室的公布栏，以及地方的相关杂志来寻找，也是一个不错的方法。

享受兴趣，从现在开始(6)

　　以老当益壮的精神挑战体育活动

　　运动是休闲活动的最佳选择。

　　一年之中，我会利用周末享受骑越野摩托车的乐趣。冬天，我会到加拿大的惠斯勒滑雪场滑雪。到新或长野的时候，如果有机会，我也会去骑雪上摩托车。过去我曾经去过世界著名的潜水地点，享受潜水之乐。此外，有一段时间，每个星期我都会打网球。

　　运动是唯一能够一边享受、一边放松身心，并且保持健康的兴趣。然而，不少中老年人却抱着“我的年纪大了，所以……”的想法远离运动。很多中老年人沉浸于高尔夫运动中。高尔夫的确是一项有趣的运动，但是，如果从保持健康的观点来看，除非是某些特定年龄的人，否则打高尔夫没有什么特殊效果。

　　运动并不是年轻人的特权，不管年龄多大，都可以参加挑战身心的活动。已故的索尼创始人盛田昭夫就是一个令人钦佩的运动实践者。一直从事高尔夫运动的盛田昭夫从60岁起开始打网球。他清楚地告诉我：“跟同龄人一起打球之后走进淋浴间洗澡时，看到别人的臀部都是下垂的，自己的身体也好像被别人看着一般，很讨厌。”

　　换句话说，盛田昭夫深切地感受到，对于保持年轻、健康，高尔夫运动无法令人满意。有一段时间，我们一起练习打网球，每个星期一次，从早上7点开始。盛田昭夫总是跟索尼的年轻员工对打，同时还一边底气十足地大喊，让也在一旁打球的我感到非常惊讶。

　　65岁的时候，盛田昭夫开始挑战滑雪运动。在滑雪的季节，每个星期他都去安比与旭川等地的滑雪场。上了年纪之后，滑下倾斜的陡坡需要很大的勇气，盛田昭夫就邀请公司内的年轻女员工一起去滑雪。在她们面前，盛田昭夫一边在心里喊着“勇气、勇气”，一边勇敢地向下滑。也是从那个时候起，盛田昭夫开始尝试冲浪运动。

　　67岁的时候，盛田昭夫开始投入潜水的世界。

　　在那之前，盛田昭夫跟我曾经在杂志上交流过。他说：“60岁打网球，65岁开始滑雪，67岁开始潜水。因为无法到宇宙‘游泳’，所以想通过潜水来体验那种感觉。”当时的盛田昭夫就像少年一样，诉说着自己的梦想。

　　刊登我们交流内容的杂志发行之后，日本很多潜水学校都向盛田昭夫自我推荐。后来，盛田昭夫在67岁的时候取得了潜水执照，隔年我们就一起去潜水。当时他还很高兴地将索尼的数码相机放入防水盒中，拍摄水中的鱼群。

　　盛田昭夫拥有老当益壮的精神。如果总认为自己老了，什么运动都不能参加了，中老年之后将无法挑战新的运动。

　　盛田昭夫经常挂在嘴边的一句话是，“我绝对不能变成老人”。这样的精神，正是保持年轻的秘诀。为了避免过于勉强自己的身体，也可以请教练随行，一边慎重地注意安全，一边不服老地挑战运动。

　　其次，如果遇到自己感兴趣的运动，不要以繁忙为由拖延，而要马上开始行动。有些人计划“退休之后挑战新的兴趣”，但是，实际上这样的计划都很难实现。

　　“做做看吧！”这么一想的瞬间已经60岁了。想象着自己就要退休，现在马上开始吧！在退休之前就开始行动，以“想去加拿大好好地享受滑雪乐趣”、“想去夏威夷悠闲地享受冲浪乐趣”等具体的梦想为目标，不断地练习，退休之后才能实现自己的目标。

　　跟乐器演奏一样，如果跟同伴一起运动，那将是非常快乐的事情。而且，应该结识工作以外的同伴。有一位经营者，在工作的时候就以照相为兴趣。他探访了日本国内外风光优美的景点，并且拍照留念。假日的时候，他常常邀请部下与客户到家里来，欣赏他的摄影作品。

　　退休之后，由于时间充裕，盛田昭夫走访了过去无法到达的地方，尽情拍照，高兴地想要与每个人分享。然而，退休之后，过去那些部下与客户，却都不再参加他的“作品发布会”了。因为退休之后，工作上的人脉几乎都会因此而消失。

享受兴趣，从现在开始(7)

　　想要开始某项新的运动时，可以到学校上课，并且结交一些工作以外的同伴。这些人之间一开始就没有上下级关系、利害关系，因此不仅平时能够愉快相处，退休之后，仍可以持续交往。

　　在欧美，从小时候起，人们就把运动当成一种兴趣。这是理所当然的事情。

　　在欧洲，好像很多人都会一种乐器及运动。在美国，运动更是备受重视，很多人还从事多种运动。无论如何，从小的时候起，就应该开始从事某项运动，并且持之以恒。上了年纪之后，如果有充裕的时间，除了自己享受运动的乐趣之外，也可以担任义工，指导孩子们运动。总之，要让运动成为一生的朋友。

　　培养运动兴趣，从任何时候开始都不会太晚。学习盛田昭夫老当益壮的精神，从现在起就开始运动吧！

　　购物，购买“标准物品”足矣

　　很多上班族对于物品没有什么偏好，在享受舒适的休闲生活时，似乎轻视了物品所扮演的角色。

　　譬如说，要从公文包中拿出记事本来确认行程，一打开公文包，发现书本、杂志、资料等杂乱无章地堆在一起，无法立刻找到记事本。

　　如果使用的公文包不顺手，将会造成出乎意料的压力。因为很难掌握公文包内的物品，可能会引起慌乱、紧张，就连想带回家的资料，也不敢放入公文包中了。

　　我就绝对不会出现这样的情形。不只是公文包，其他日常使用的随身物品，我都会选择自己最顺手的“标准物品”。

　　在寻找标准物品的时候，最重要的就是确定明确的选择标准。

　　比方说，不管是工作还是休闲，外出的时候，我一定会带着德国品牌GoldPfeil的手提包。我习惯握着这个手提包的握把。这个握把的金属非常坚固，不容易损坏。在使用这个手提包之前，我曾经用过10个以上不同品牌的手提包，每个手提包都用不到一年，握把的金属就坏了。因此，我觉得非常不方便。

　　这个手提包有很好的空间设计。钱包、手机等一天之内随时会用到的物品，都有方便的收放空间。手提包的外侧有装有拉链的外部夹层，用起来很方便。拉开中间的拉链，还有几个方便的隔层，名片、驾照、工作证、运动俱乐部的会员证、保健卡、随身药品、文具、手机的备用电池等，都可以整齐地放进手提包中。因为工作与休闲时所需要的物品可以全部放进去，所以，在外出之前，只要确认一下手提包里的物品，我就不会惊慌失措了。到国外旅行时，我也会把护照、机票放进这个手提包中。夸张地说，只要拿着手提包，我就可以出门了，真的非常便利、舒适。

　　带着笔记本电脑出差的时候，我会把电脑放进美国Tumi公司生产的公文包。如今，我使用这个公文包将近20年了。这个公文包的材质是制造美国陆军防弹背心的尼龙，因此非常耐用。公文包里还附有防震的海绵，以减少碰撞、掉落造成的冲击。

　　现在，我使用的公文包是Tumi生产的第三代皮革公文包。如果公文包旧了，我也会再买相同的公文包。这个公文包也有很多的空间设计，可以整齐地放入许多随身物品，例如万能插座、变压器、AC整流器、书本、随身药品、简单的盥洗用具等。最近，在飞机的商务舱中，我看到有一些人也使用这种公文包。在笔记本电脑使用者中间，这个公文包获得了非常高的评价。

　　我平常穿的鞋子是运动鞋。这种鞋在脚跟部分有气垫，即使长时间步行，也不容易感到疲劳，还很适合跑步。出差的时候，如果有空我会出去散步，因此这样的鞋子很适合我。鞋底是橡胶的，在雪地上行走可以防滑。乘船的话，也可以用做防水鞋。

　　以上，只是我个人标准物品的一部分。大家已经了解我的选择标准了，那就是彻底坚持自己使用的方便性。

　　根据我的经验，拥有标准物品的优点有以下两个：

　　1.因为符合自己的需求，而不会产生不便。

享受兴趣，从现在开始(8)

　　2.因为只需重复购买相同的物品，所以不会有购物的烦恼及时间的浪费。

　　对我而言，第二点是最大的优点。与其为物品的选择而烦恼，不如将时间用在工作与兴趣的计划上更有意义。因此，不合适的物品我都会慎重地考虑，尽可能购买合适的物品。

　　物品的选择与品牌的选择是不同的。我并不在乎自己所使用的物品是否是名牌。如果使用的物品只是用来炫耀的道具，那就失去意义了。因此，如果是为了这样的目的而拼命地工作，那就太可惜了。高级名牌商品并不见得很实用。

　　然而，很多人把对品牌没有兴趣与对物品没有兴趣混为一谈。这是上班族生活贫乏的原因之一，特别是很多中高龄的上班族。因为无法过奢侈的生活，所以一切都以价格便宜当做选择标准，以此来购买公文包、西装以及日常服饰。同时，他们往往也缺乏找寻便宜又好用的物品的想法。结果，每天都拿着不喜欢的公文包、穿着不满意的西装去上班。休闲的时候，也穿着不舒适的鞋子，拖着双脚行走。我所穿的衬衫是我自己设计的，因为是立领的，所以不需要打领带。香港的裁缝帮我做了将近70件这样的衬衫，价格只有日本百货公司定做衬衫的1/3。而且，现在可以传真定做衬衫。

　　相同价格的普通圆珠笔，也有好写与不好写的差别。这样的差别并不是因为产品有优劣，而是基于使用者的需求与习惯。如果能够注意到这样的差别，你也可以创造属于自己的舒适“标准”。只要付出小小的努力，就可以获得改变。

　　找寻标准物品，一般来说女性比较擅长。经常食用的佐料、米、牛奶、面包等，她们都会严格地挑选美味又便宜的购买。化妆品也是一样，女性总会仔细挑选适合自己皮肤的来用。这就是生活的智慧。

　　周末的时候，去商店寻觅自己的标准物品吧！我认为，寻找标准物品才是男人购物的真正意义。

　　把时间花在真正感兴趣的事物上

　　过去，日本上班族休闲的三种利器是麻将、高尔夫以及卡拉OK。如今，麻将已经没有人玩了。泡沫经济之后，打高尔夫的人也减少了。最近，卡拉OK也不再流行了。

　　卡拉OK的衰退是最近的现象。以前，工作聚餐、公司欢送会等，领导总会带着年轻的下属去唱卡拉OK。然而，不知道从什么时候开始，中年人开始跟不上年轻人的歌曲，也就渐渐地远离了卡拉OK。随着时代的变迁，歌曲发生了很大的变化，大家同乐的满足感越来越少。此外，曾经占据卡拉OK包厢的年轻人也逐渐开始感到厌烦。现在，卡拉OK已经落寞了。

　　我称这样的情况为“滑雪现象”。以前的滑雪场是男女老少一起去玩的地方。然而，当滑雪板流行的时候，整个滑雪场几乎都是玩滑雪板的年轻人。中年滑雪者感觉自己好像落后于时代了，于是渐渐地远离了滑雪场。

　　但是，当滑雪板的流行趋势消失之后，滑雪场的生意也变得清淡了。换句话说，如果男女老少无法同乐的话，就算有年轻人一时的流行消费，一旦年轻人离去，生意也会跟着结束。

　　年轻一代总会不断地寻找新的休闲方式，而中年一代不擅长转换兴趣。休闲场所也是如此。比方说，以前的六本木曾经是受成年人喜爱的休闲场所。但是，大量的年轻人蜂拥而至之后，影响到了周边的青山与西麻布。最近，那些地方也都变成了年轻人的休闲之地。几乎所有的中年一代都感叹“中年人的活动场所消失了”。

　　因此，没有兴趣与休闲场所的上班族，下班之后顶多只是跟同事在附近小酌一杯，然后就回家了。

　　这难道不寂寞吗？不管是只有工作的人生，还是只有家庭的人生，都是很无趣的。正因为如此，我建议每个人都应该拥有属于自己一个人的休闲项目。

　　坚持一项活动并且用心追求，将会减少无所事事的时间浪费。虽然现在的我是一个美食家，也热衷于骑越野摩托车，但是我也曾经浪费过时间。

享受兴趣，从现在开始(9)

　　有一天，重要的工作突然被取消，空出一天的时间我就开车去山梨县有名的荞麦屋。以前，我曾经去过那家店，但是因为人太多，当时我并没有品尝到那家店的美味。那天我终于实现了心愿。下午，我联络了住在附近的骑越野摩托车的朋友，两个人一起充分地享受了骑越野摩托车的乐趣。那真是充实的一天。

　　或许，有人会说我能如此享受休闲乐趣，是因为我不是一般的上班族。但是，我希望大家认真想一想，如果是同样的情况，你会做什么？可能先回公司，什么事也没有做就过了一天。总是去公司，总是加班，这正是时间的浪费。

　　既然如此，就下定决心休假吧。把时间花在自己真正的兴趣上，心情也可以得到舒缓，不但能充实当天的生活，而且可以培养第二天的工作活力。

　　坚持一项活动还有其他的益处。从高中时代起，我就开始演奏单簧管。在大学与研究生阶段，我还参加了管弦乐团，一心钻研单簧管的演奏。开始工作以后，接触单簧管的时间减少了。然而，现在只要花一点时间练习，我仍可以达到跟过去相近的演奏水平。

　　换句话说，尽管上了年纪，除了特别需要体力的运动之外，只要花费一段时间，我依然可以从全心投入过的兴趣中享受到某种程度的乐趣。正因为如此，如果发现自己真正的兴趣所在，最好能够持之以恒。

　　“年纪已经太大了”等悲观想法是没有必要的。以前，我在电视上曾看过内阁官房长官细田博之的例子。细田博之是在成年之后才开始学习钢琴的，后来，他的琴艺达到了相当高的水平。

　　除了兴趣的坚持，物品的坚持也值得提倡。

　　譬如说，我有一个朋友，他是爵士乐的爱好者。从学生时代起，他就开始收集爵士乐的著名唱片，现在已经收集了2000张以上。相对于CD，唱片的音质比较细腻，就连爵士乐俱乐部的演奏气氛都能真实地感受到，还可以欣赏唱片的封面设计。因此，现在他依然坚持收集唱片。不管是回家的途中还是到纽约出差的时候，他都会绕到唱片行，寻找潜藏的“宝藏”。

　　除了唱片之外，很多人喜欢收藏邮票、手表、陶瓷器、红酒等。寻找有价值的梦想名品，就好像是在追求自己的梦中情人一样。如果能够被自己坚持收藏的珍品所包围，就会觉得自己的人生是富有的。

　　我本人也坚持使用自己喜欢的物品。从外出用的手提包、公文包、立领衬衫、运动鞋等随身物品，到牙刷、洗发液等小东西，我都有自己所喜欢的标准物品。

　　此外，这20年来，我的早餐都是一样的鲑鱼茶泡饭。我所坚持的只是特定的瓶装鲑鱼与茶泡饭材料包。这样的坚持，不仅可以避免浪费时间，也可以减少太太的负担，真是一举两得。

　　充分地追求兴趣，拥有标准物品，这样的坚持会让人生更加丰富多彩。

击退“忧郁的星期一”(1)

　　在“浮华之日”，让身心彻底放松

　　周末悠闲放松，周一从容不迫

　　购置第二住宅，享受假期

　　假期跟家人同游，享受美食

　　周末的时间分配术

　　增加休闲时间的三种方法

　　高效阅读的秘诀

　　有效利用个人时间的书房活用术

　　拓展人际关系，结交工作以外的朋友

　　摆脱“工作时钟”，击退压力

　　在“浮华之日”，让身心彻底放松

　　我与太太将每两三周一次的放松之日命名为“浮华之日”。命名灵感来自英国作家萨克雷描写19世纪英国上流社会的小说《浮华世界》，特意取这个名字是有意义的。

　　这个日子并不是为了享受骑越野摩托车的乐趣，而是为了经常被忽略的非工作性活动而设。事前的安排让我“不得不”享受浮华之日，而且，“今天是浮华之日，所以要彻底放松”的想法，能让自己真正地放松身心。

　　对我来说，放松身心的第一个地方，就是每三周一次的美发店。因为只需洗发、剪发及吹风，所以大概只需要30分钟而已。美发店有很多不必要的服务，既浪费时间也浪费钱，所以我都不需要。只要看着镜子，自己使用刮胡刀也很容易，特别是那种三刀片的刮胡刀就很好用。

　　在美发店，我放置了自己喜欢的洗发液、刮胡胶，以及牙膏等日常用品，这些物品都会直接接触皮肤，还是使用自己习惯的比较好。

　　此外，为了消除身体的疲劳，我会安排每两周一次的泰式或台式按摩。泰式按摩店有顶篷装饰，而且播放着泰国的音乐。台式按摩店里则播放着二胡等乐器的演奏音乐。进入按摩店的瞬间，身体中的血液好像重新更换过一般，头脑也从“on”自动切换到“off”。当安静地闭上眼睛时，仿佛沉浸在度假的气氛当中。这里是放松身心的绝佳地点。

　　关于休闲生活的安排，我都会制订年度计划。美发店、按摩店以及每三周一次的美甲时间，也是每半年一次事先安排好的。

　　或许，男性也去美甲会让人感觉奢侈。但是事实上，我长年以来都为了脚指甲弯曲而感到烦恼。唯一的方法，只有接受定期的治疗。

　　虽然去美甲沙龙的目的是为了治疗脚指甲，但是没想到这也成了我宝贵的休息时间。一个小时左右的时间，舒适地坐在沙发上，将自己完全交给别人，心情突然变得平静，也暂时抛开了工作与家庭的烦恼。这段轻松、短暂的时刻，就成为身心休息的时间。

　　不管是在哪一家店，都有我熟悉的人。他们的存在，也丰富了我的浮华之日。虽然泰式按摩的按摩师已经换过三家服务的店家，我还是请她帮我按摩。按摩的时候，因为彼此熟悉，就会感到特别放松。

　　如果在假日跟同事或客户去打高尔夫，由于牵涉到工作上的人际关系，精神无法真正放松。此外，虽然在假日与朋友相见是很愉快的事，但是，如果时间安排不妥，反而会给彼此造成压力。

　　浮华之日并没有这样的忧虑，因为接触到的人都没有工作上的关系，因此精神上完全不会紧绷。同时，也不必担心自己计划外的时间会被占用。

　　在浮华之日，我的交通工具是电动自行车。美发店、按摩店及美甲沙龙都离住家只有15-30分钟的车程。在人车稀少的假日，骑着电动自行车迎风奔驰，不仅心情愉快，也是一种轻松的运动。

　　如果只是往返于住家及目的地之间，那就稍嫌无趣了。泰式按摩店是在水道桥，因此有时候我会绕道去千鸟渊。美甲沙龙在广尾，所以返程的时候我也经常绕道去青山墓园与神宫外苑。

　　我还会在绿意盎然之处，停下自行车，拍摄花草树木的照片。因为是数码相机，完全不需要底片费用，非常方便、经济。

　　开车与搭乘电车时未曾注意过的美丽花朵，在骑自行车的时候都可以好好地欣赏。停下脚步拍摄花朵，会令人感受到季节的变化。只需几分钟眺望千鸟渊的水鸟，心情就会非常开阔。在欣赏平时忽略的景致时，心情也会变得格外清新舒畅。

击退“忧郁的星期一”(2)

　　我把拍摄的照片，当做制作电视节目的摄影棚的背景。在节目的开头，我会介绍：“这是今天早上在千鸟渊拍摄的照片，现在东京的樱花也已经盛开了。”由于充满了真实的季节感，这样的做法深受好评。

　　除此之外，在浮华之日，有时候我会一个人去喜欢的咖啡店或拉面店，有时候我也会跟太太相约在外面的餐厅一起用餐。

　　这一天，如同浮华之日的字义一般，是身心彻底放松的日子。

　　大家不妨也安排自己的浮华之日，当天完全不想工作的事情，尽情享受能够放松的活动，例如散步、骑自行车、听音乐等。如此一来，自然可以让自己从“on”切换到“off”，并且让这些休闲活动融入自己的生活节奏。

　　周末悠闲放松，周一从容不迫

　　在天气好的周末，我经常骑着越野摩托车，沿着东京江户川的河道尽情奔驰。有时候自己一个人，有时候跟车友一起享受骑越野摩托车的乐趣。

　　江户川是利根川的支流，经过琦玉、千叶、东京，在浦安附近注入东京湾。江户川全长约60公里，河面最宽的地方约有400米。在日本的河流当中，江户川是水流比较丰沛的。

　　如果向江户川的上游前进，河两岸的视野就会逐渐开阔。天气好的时候，也可以眺望遥远的富士山。春天的时候，江户川的沿岸花团锦簇，很有诗情画意。秋天的时候，孤挺花及波斯菊盛开，又是另一种风景与情致。有时候还会遇到水鸟、雉与狐狸。

　　江户川沿岸有很多名胜古迹，例如权现堂樱堤（琦玉县幸手市）、绝切菖蒲园（东京都葛饰区）、矢切的渡船（东京都葛饰区到千叶县松户市）等。进入利根川之后，再稍微向北走，就可以到达动植物的宝库—渡良濑蓄水池。除此之外，江户川沿岸还有很多可以绕行前去游玩的地方，因此不管去几次，都不会让人觉得厌烦。

　　在假日天气好的时候，很多人沿着江户川，尽情享受开车兜风、骑自行车及散步的乐趣，还有一些人休闲地钓鱼、写生。这里也是全家人一起郊游的好地方。

　　如果没有汽车、摩托车的话，也可以搭乘日本国铁J.R.的武藏野线、常盘线等电车，在最近的车站下车，然后在附近租借自行车。这样，也可以尽情地享受骑车的乐趣。

　　河边散步有四个主要的魅力。

　　第一个魅力：除了交通费以外，几乎不需要什么花费。在河边散步的时候，如果到了用餐时间，可以在便利商店买些饭团及饮料，而游览主题公园在这方面的差别就很明显了。全家人可以一起坐在河堤边，一边吹着微风，一边品尝饭团，这样的午餐非常美味。由于河边散步的花费很省，所以只要有时间，随时都可以轻松享受。

　　河边散步的第二个魅力：没有压力。如果去主题公园，父母一定有至少让孩子玩某些项目的想法。然而，每种受欢迎的游乐设施，通常都必须排队一两个小时。如果是开车去游乐园，由于担心来回的交通状况，难免也会制订较紧凑的行程计划，如此一来，将会造成精神上的很大压力。另一方面，如果是到江户川游玩，只要决定回去的时间就可以，而且也不会有排队的麻烦。在河边随意地散步，有时候还可以绕道去游玩。由于不需要特别的计划与行程，完全不会有压力，因此，放松身心的效果也很好。

　　河边散步的第三个魅力：开放感。在假日，如果去市区的公园游玩，由于来来往往的人很多，反而会让人疲倦。如果进入商场或其他商业设施，封闭的空间会限制活动的范围，而且空气也不好，容易让人疲劳。相比之下，江户川沿岸完全没有空间的限制，哪里都可以去。越往上游，就越能享受大自然的景致。因此，只要去江户川，就可以让人感到轻松自在。

　　河边散步的第四个魅力：丰富家人之间的交流。以前我们住在横滨的时候，全家人会一起到鹤贝川散步。看到各种不同的花鸟树木，孩子们都会问：“这是什么？”如果当场无法回答，我们就会先拍照，回家之后再一起翻阅书籍或上网搜寻答案。如此一来，亲子之间的交流将会更丰富。河的上、中、下游各有不同的景致，如果接近上游，可以一览高山森林的景色。此外，在河边散步也不会迷路。与海边相比，河边禁止进入的地方比较少，孩子可以尽情地活动、玩耍。

击退“忧郁的星期一”(3)

　　如果是在东京，我会推荐江户川。其实，日本各地都有许多不错的河流。例如，山形的最上川，静冈的天龙川和富士川，爱知的矢作川，大阪的淀川、三重、奈良以及京都的木津川等。

　　这些地方只去一次是不够的，而且还有游玩的秘诀。不只是河边，附近的海洋、山野、森林公园等地点，只要是自然的环境，人们都可以在这里好好地欣赏四季不同的风景变化。“这地方也有这种花吗？”“不同的季节与时间，海水的颜色竟然不一样!”如果每次都有这样的新发现，那将是非常愉快的事情。

　　如果能敏感地察觉到大自然的微妙变化，不仅可以放松身心，也是很好的家庭教育。此外，每次造访都可以拉近自然环境与自己之间的距离，人们也可以逐渐享受到置身于自家庭院般的舒适感。

　　这就像是常去同一家餐厅或旅馆，不仅能与里面的员工越来越熟悉，也会觉得越来越放松。不久之后，这些地方就会成为自己消除压力、放松身心的休闲场所。这样的场所非常宝贵。假日时，如果都是去人来人往的场所，很容易累积新的压力，并且可能花不少钱。总是需要花钱的休闲计划，不仅创意不足，也浪费家庭开销。因此在这个时代，找到不需花钱就可以放松身心的休闲场所非常重要。

　　当工作辛苦、心情烦躁的时候，如果有一些想去的休闲场所，在那里好好地放松身心，那么很多事情将会有所改变。之前累积的压力一扫而空，将是星期一愉快面对工作的关键。

　　购置第二住宅，享受假期

　　购买房子的参照标准大致有以下四个：价格、上下班所需时间、居住环境、房子的面积与房间数目。每个标准都很重要，因此，在购买房子时必须同样重视。

　　过去10年来，在市中心工作的上班族，平均花费将近5000万日元购买郊区的独栋住宅。购房贷款的金额是3500万日元，还款的时间为35年。如此高额的投资，上下班所需的平均时间还是超过一个小时。此外，住宅周围没有宜人的自然环境，房子也不大。整体而言，可说是不尽如人意。

　　解决方法就是购置第二住宅。假如购房的预算同样是5000万日元，首先以3500万日元购买一处位于市中心的大楼公寓，作为平常上班日的住所。唯一的条件，是必须距离工作地点大约20分钟左右路程，也就是以上班所需时间作为优先考虑的第一要素。

　　然后，再以1500万日元在距离住家以及工作地点大约两个小时左右、自然环境理想的地方，购买一处周末的住所，也就是所谓的第二住宅。第二住宅虽然不是有钱人的别墅，却是一个可以好好享受周末休闲生活的住所，所以要以居住环境作为优先的考虑。

　　第二住宅的种类有两种。

　　第一种是“海洋型住宅”。

　　如果是关东地区，在叶山、油壶、三崎、三浦海岸、观音崎等三浦半岛的沿岸各地，有很多海洋型的大楼公寓，面向海洋、气候温暖。如果是半岛的西侧，越过相模湾，也可以远眺富士山美丽的风景。除了很多海滨浴场之外，还有叶子码头、逗子码头，可以享受海洋休闲活动。并且，在三浦半岛的前端，有鲔鱼港之称的三崎港还有美味的海鲜。

　　在第二住宅1500万日元的预算内，可以将中档房产作为购房目标。由于日本现今的不动产价格下降，以低于1000万日元的金额，就可以买到一室一厅或两室一厅的中档海洋型大楼公寓。这样的公寓虽然有点旧，却有很好的视野及宽广的阳台。

　　如果是海洋型住宅的话，由于钓鱼、海水浴、散步、游艇、高尔夫等户外休闲活动很多，第二住宅只是晚上住宿的场所，因此，房间的数目并不需要很多。

　　同样是关东地区，在外围的胜浦、御宿、鸭川等地，一般而言，同类型的房屋价格低于三浦半岛。附近有胜浦海中公园、鸭川海洋世界等，以及其他的主题公园，周围也有很多高尔夫球场。如果是中心地区，金谷一带是优先的选择。在这里不仅可以享受沿着海岸开车兜风的乐趣，还可以品尝品种丰富的海鲜。如果是茨城县大洗海岸附近，往返东京的时间就可以缩短许多。

击退“忧郁的星期一”(4)

　　如果购房的预算超过1500万日元，也可以选择具有魅力的海湾型别墅。

　　比如，在横滨港湾大桥内侧的海湾地区购买中档的大楼公寓，享受海洋型的周末生活；在八景岛及海滨游艇码头附近，也有不错的住宅，虽然往返市中心的交通很不便，周末的休闲时间却能很舒适地度过。

　　在横滨的海湾地区，除了可享受海洋型休闲活动之外，大规模的商业区“横滨港未来21”、唐人街、元町及山下公园等都在附近，因此，如果想要享受都市型休闲生活，这些场所也都在可步行前往的范围之内。

　　从很早以前开始，我就是怀着这样的想法参与横滨海湾地区的开发计划。我提出了以“东方的威尼斯”的概念，建设世界一流“海湾别墅”的计划构想。计划的主要内容就是在景观优美的地区，建设旅馆及住宅大楼，并且构筑完整的水路设施，以电动船作为“水上出租车”，往来于各个观光景点。

　　“海湾别墅”的计划除了横滨之外，在台场、浦安、筑地，以及日本西部的神户、北九州、福冈等港湾城市，也都是可行的方案。

　　第二住宅的另一种类就是“田园型住宅”。

　　很多住在市中心的人，在长野县等地都拥有第二住宅。

　　最近有一些别墅以及别墅型的大楼公寓，都以大约1000万日元的价格销售，同时也有一些闲置的老旧农家，以大约500万日元的价格销售。

　　不只是长野县，如果是以距离住家及工作地点大约两小时左右、自然环境优美作为选择条件，在大都市的外围地区，也有很多适合购置第二住宅的地方。

　　如果是田园型的第二住宅，基本上在家里休息的时间会多于在户外享受休闲活动的时间。因此，大一点的居住空间是比较合适的。

　　在此值得一提的是“定期租地权”。简单来说，定期租地权通常就是以50-51年的期限，向土地所有人租借土地的意思。一般的标准是，先缴付土地价格20%-30%的金额给土地所有人作为保证金（租约期满可以退回），以后只要缴纳租金，就可以使用这块土地。如此一来，不仅可以节省购房的支出，同时也可以盖大一点的房子。这样的居住环境，将可以同时满足购房标准中的居住环境，以及房子的大小与房间数目两个条件。

　　换句话说，如果是田园型的第二住宅，租借土地比购买土地还要理想。

　　关于定期租地权，蓼科所在的长野县茅野市就是一个成功的例子。茅野市将公有土地租借给土地开发业者，土地开发后，再出租给一般民众。如此一来，由于土地的出租成本降低，租地者就可以盖大一点的房子。如果能够善用定期租地权的概念与方法，民众便可享受与在蓼科一样的实惠。

　　假期跟家人同游，享受美食

　　每次只要有机会，我会去喜欢的“标准餐厅”，这样的餐厅在日本国内外合计大约有100家以上。而在我的住家附近却很少有这样的餐厅，几乎都需要开车或搭电车才能到达。

　　对于市中心与东京近郊的餐厅，我享受的方法有两种：

　　第一种享受方式是一个人用餐。我很喜欢吃拉面，在住家与公司的所在地四谷，我经常骑着电动自行车出去吃拉面。我最喜欢的是港区西麻布十字路口的“KAOTAN拉面”。这家店有一点路边摊的味道，以炒洋葱为主的清爽汤料，加上细面，真是美味。

　　在繁忙的工作中，一个人用餐的美妙经常会被忽略。但是，如果考虑到一生之中能够用餐的次数，你就应该重视每一次用餐的机会，并且争取体验令人印象深刻的美味。因此，平常就应该用心搜集一个人用餐的标准名店，因为在繁忙的时候，很难临时想起美味的餐厅。

　　中午时，这家“KAOTAN拉面”总是客满，因此我经常在中午之前就去吃拉面。虽然只是一顿饭，有时候却可以让原本不好的心情变好，真是不可思议。

　　另一种享受方式是全家人一起到外面用餐。在外面用餐的方式有以下三种：

击退“忧郁的星期一”(5)

　　联络感情

　　如果有朋友恰巧住在餐厅附近，也可以邀请朋友全家人一起用餐。相对于登门拜访，这不仅能够避免不必要的麻烦与困扰，也可以轻松地见面聊天、享受美食，这样的方式可以说是一举两得。

　　攻占人气餐厅

　　在我们家，经常举办攻占人气餐厅的美食活动。譬如说，在筑地的鱼市场，有很多美味又便宜的寿司店，但总是大排长龙。如果不是在附近上班或住在附近的人，很难有机会尝到新鲜美味的寿司。因此，我们全家人就利用周六，一早去筑地好好享受美味又便宜的寿司。如今，一年之中，我们全家人总会有几次在早上五点起床，一起到“大和寿司”去排队。这样的活动，就像是远足一样，让每个人从前一天的晚上开始，就充满期待。

　　假日的美食之旅

　　假日的时候，以近郊的美食餐厅为目标，享受全家人一天的美食之旅也很愉快。如果住在东京，搭电车就能到横滨，开车上高速公路也可以去房总，同时还可以享受两个小时左右的开车乐趣。

　　换言之，这并不是在休闲、购物的时候顺便去餐厅吃饭，而是专程以到美食餐厅用餐为目标而规划的旅行。如果以“食”为中心，应该可以想出很多不错的旅行计划。假如能够早一点出门与回家，也不会遇到交通堵塞，而且比在市中心的高档餐厅用餐，花费还更节省。所以，在天气好的周末，美食之旅应该是最适合全家人放松身心的活动。

　　最后，我想说说在家用餐的注意事项。如果自己发现了美味的餐厅，不妨也带太太去品尝，只是最好避免这样的说法：“下次在家里也做这道菜吧！”

　　在家里用餐，还是要以太太的标准为主，这是避免给太太造成压力，并且维持夫妻关系的秘诀。在家用餐时，我不会“想吃这个”、“想吃那个”地要求太太一定要做某些特定的菜，而是好好地品尝太太的拿手菜，例如咖喱、各式炖菜、蔬菜猪肉汤等，这些都是外面餐厅比较少有的家常菜。如同享受每个餐厅的招牌菜一样，如果能好好地品尝自家的家常菜，在家用餐也能非常愉快。

　　餐厅的菜与家里的菜风味不同，适当地兼顾，就可以好好地享受这二者的美味。在家用餐不仅能够丰富人生，也是加深家人关系最重要的活动。

　　周末的时间分配术

　　从星期天的傍晚开始，上班族就会感觉到呼吸越来越沉重，第二天又带着忧郁的表情去公司上班。忧郁的星期一是上班族的天敌。如何才能以轻松愉快的心情迎接星期一呢？最重要的就是做好周末的时间分配。

　　我提议的时间分配术主要有以下三点：

　　从星期五晚上开始周末的休闲活动

　　在美国的星期五，从早上到夜晚，我们经常会听到“TGIF”这个名词。它是“ThankGoodness!It誷Friday”的缩写，是感谢上帝让人们又平安地度过一个星期的意思。

　　这个用语的使用方法真的非常有趣。最初，它是表达“这个星期辛苦了”以及“周末快乐”的意思，后来演变成为委婉的拒绝用语。当上司希望下属加班时，下属只要微笑地回答“TGIF”，上司自然就明白。另一方面，如果是在酒吧跟同事喝酒，想要先行离开时，“TGIF”则表示“干杯”的意思。如果在工作上的电子邮件里，写下“TGIF”，那就表示这是本周最后的邮件。简言之，在传达工作信息上，例如本周的工作到此告一段落时，“TGIF”被视为是一种轻松又婉转的表达方式。

　　因此，美国人的周末是从星期五晚上开始的，即使跟同事、朋友一起去喝酒，也大约一个小时就结束，然后回家。在纽约的中央车站，有一家叫“生蚝吧”的餐厅。晚上七点半左右是最热闹的，一到八点，几乎所有的客人都走光了。计划外出度假的人，也大多会在星期五就出门。这样，从星期六的早上开始，就可以好好地享受周末的休闲生活了。

　　在日本，也有“快乐的星期五”的说法，但是意思跟“TGIF”有所不同。日本人抱着“明天就是假日”的快乐心情，不知不觉地喝醉了。结果，到第二天早上都不清醒，一边看着电视，一边打瞌睡。星期五晚上缺乏节制，会让宝贵的星期六白白地浪费掉。

击退“忧郁的星期一”(6)

　　星期六，享受体力型的休闲活动；星期天，让身心充分休息

　　一旦过了30岁，如果没有刻意地投入时间与金钱好好运动，将很难维持健康。市民运动场、体育馆、游泳池以及网球场等，都是很好的运动场所。在星期六，我都是好好地享受骑越野摩托车及雪上摩托车的乐趣。很多每周打高尔夫的经理人，也都会避开星期天，把打球安排在星期六。因为，如果在星期天运动的话，身体的疲惫将会延续到星期一。

　　容易身心疲惫的活动，尽量安排在星期六。此外，当天返回的活动，例如旅行、主题公园的游玩、购物以及朋友的聚会等，也应如此。

　　我将按摩、理发、上美甲沙龙修剪指甲等放松型的休闲活动，都尽可能地集中在星期天。同时，在人车稀少的假日，骑着电动自行车悠游市区，在空旷的马路上迎风奔驰，心情非常舒畅。偶尔停下来，眺望花草树木，也可感到内心的平静。

　　星期天的晚餐后，开始为星期一的工作做准备

　　充分地放松身心，吃过晚餐、洗完澡之后，就到了星期天的晚上。

　　到了这个时间，人们似乎就会想起星期一的工作，虽然心里想着“现在还是星期天，所以……”，也试着看电视或看书，但总是无法集中精力。

　　星期天的晚餐之后，就很难再轻松地享受休闲活动，而是自然而然地想起工作上的事情，这是上班族普遍的现象。

　　既然如此，不如就以星期天的晚餐作为周末假期的终止时刻。如果是利用假日外出旅行，也设法在星期天的晚餐时间之前回到家，夜晚就设定为下个星期工作的准备时间。

　　在星期天的夜晚，不要做实际的工作，例如写企划书、整理传票等，避免百分之百地投入工作，而影响睡眠。

　　在这段时间里，最有效的工作就是确认未来的时间安排，例如未来一周或者未来一个月的计划。如此一来，工作的程序就会自然地在脑海中浮现。从星期一早上开始，一个星期的工作将会明确又顺利地进行，工作效率也会提高。

　　此外，在这段时间构思会议的提议与发言，也很有效果。换句话说，就是为个别的工作进行事前的心理准备。

　　在星期天的晚上，我个人还会再进一步做一件事情，那就是寄发电子邮件给一些可能反对我的提议的人。事先说明自己提议的理由与目的，并且写下“衷心地希望得到您的理解与协助”等字句。星期一早上，当对方收到这封邮件，并且注意到发信时间是星期天晚上时，对方也会感受到我的诚意，而软化反对的强硬态度。这就是人性。

　　只要经过上述的准备工作，心情就可以顺利地转换。也就是说，经过这样的恢复，星期一的早上就能轻松愉快地迎接工作。

　　依照以上三点建议，我们就能对每一天的工作胸有成竹，然后思考周末的休闲方式。

　　改变以往的时间观念，将星期五晚上设定为享受周末的助跑时间，星期六是活动的时间，星期天是身心休息的时间，星期天晚上则是下周工作的助跑时间。这样安排时间，将会明显地消除“星期一忧郁症”。

　　增加休闲时间的三种方法

　　事先制订计划是享受休闲生活最重要的事情。

　　如果事前规划，当假期临近时，也不会担心“旅馆没有房间”等问题。而且就算工作很辛苦，只要一想到假日的计划，例如“周末就可以好好骑越野摩托车了”、“夏天的假期可以去旅行了”等，心情也会为之振奋。因此，有无计划，心情将完全不同。

　　然而，很多人不是无法制订计划，就是无法实现计划。工作侵蚀了休闲的时间，应该是最明显的理由。

　　在此，我想介绍三个增加休闲时间的实例，以及相应的解决方法。

　　“我再给您打电话”是浪费时间

　　如果无法在下班之前完成重要的联络事项，将会影响到假日休闲的时间与心情。例如，Ａ先生下班之后去看电影，但是心里一直挂念着一项未完成的工作，而无法专心欣赏电影。原来下班之前，他一直联络不到客户。A先生给客户发去了信息：“关于请您考虑的事情，我会再给您打电话。那么，再联络。”但是，客户却尚未回复，让A先生始终惦记着，电影结束之后，还要再联络……

击退“忧郁的星期一”(7)

　　这是非常典型的失败留言，同时也破坏了休闲生活。如果在留言中无法明确地传达事情的内容与希望的结论，当然就必须一再地联络对方。

　　相反，如果在留言中能够清楚地传达事情与结论，心情就会变得比较轻松。因为只要能够收到对方“那样就可以”的确认留言，工作就可以顺利进行了。

　　此外，好不容易联络到对方，却只跟对方说“下次见面的时候，我们再详谈”，这样的处理方式也是失败的例子。因为这样不仅没有实时解决问题，还可能会影响到其他工作。如果需要的话，可以先将资料以电子邮件、传真等方式传送给对方，再用电话联络。这样，就可以达到不必见面又可以完成工作的目的。

　　为一个议案，准备三种提案

　　这种情况发生在担心自己的企划案被否决的人身上。比如B先生在周末的时候，跟家人一起去郊游。当他高兴地吃着东西、看着自己的孩子时，突然叹了一口气，担心地想：“星期五的提案，如果在星期一上班时被否决，那就又得从头开始了。这个方案我可是用心地做了两个星期啊……”

　　不管是公司内部的提案，还是给客户的企划案，提出最好的计划方案是理所当然的。但是，如果只预备一个提案，那不仅准备不足，还会造成精神上的压力。

　　面对这样的情况，最好的处理方式就是预备三个提案。这样，就算第一个提案被否决，心里也不会太慌乱。

　　上班之前完成杂务，提升工作效率

　　上班时间工作繁忙，以致忽略一些行政工作，日常加班与节假日上班的情况就无法避免。

　　原本计划三天两夜全家旅行的C先生，正在犹豫是否要打电话给旅行社取消行程。由于客户的临时拜访，造成C先生许多工作无法完成。如果依照原计划去旅行，未完成的工作可能会影响度假的心情，这让C先生感到不安。

　　但是，如果考虑到满心期待全家旅行的妻子与孩子，又很难贸然取消原来的计划。于是，C先生陷入工作与家庭之间两难的境地……

　　不管有几次突发事件，从早到晚、连续工作几天，应该不会完全没有空闲的时间。

　　我每天早上五点起床，到九点上班之前，都是一个人工作。夜晚，我也是一个人工作：回复海外寄来的电子邮件、阅读剪报服务公司送来的信息、整理工作文件，以及批示员工上报的资料。

　　上班之前就完成部分个人工作，上班时间就可以完全投入一个人无法完成的工作，例如联络及拜访客户、开会、交涉等。晚上，就可以跟重要的人一起吃饭、看电影、听音乐会、看歌剧等。因为我家与公司在同一栋大楼，上下班完全不需要花时间，因此这么做是可能的。即使在周末清晨，我的作息方式基本上也没有改变。换言之，在休闲活动之前，我就已经完成工作了。因此，星期一上班的时候，我就没有未完成的工作。

　　如果是因为上班路上花时间，无法从早上六点就开始工作，也可以早一点到公司，在上司及部下上班之前，自己一个人开始工作。集中精力工作，养成上午完成工作的习惯。与其杂乱无章地进行，不如全神贯注地完成。如此，效率将会明显提高。

　　有些人以“引擎还没有开始运转”为由，散漫地度过上午的时间。到了下午，工作一忙，就没有时间搜集资料或整理文件，最后只好加班了。

　　现在几乎每个家庭都有电脑，因此，在家里也可以利用假日加班，完成一些公司的工作。但是，在家工作的便利性，反而可能会助长散漫的工作习惯，也影响假日的休闲生活。

　　很多不好的工作方式，都是破坏休闲生活的因素。希望大家能够参考以上三个实例及相应的处理方法，明确地区分休闲与工作的时间。

　　高效阅读的秘诀

　　阅读也有秘诀。如果方法错误，将会浪费宝贵的休闲时间。

　　提到上班族的阅读，商业书籍以及历史小说应该是最佳选择。在此，我想介绍这两种书籍的阅读秘诀。

击退“忧郁的星期一”(8)

　　阅读商业书籍的魅力，在于吸收未知的专业知识，以及检查调整自己的工作态度。2001年出版的《杰克·韦尔奇自传》①，阐述了GE前总裁兼CEO杰克·韦尔奇的管理哲学，是一本非常好的商业书籍。

　　首先，不要有从头读到尾的想法。阅读商业书籍，可以先看一下目录、前言及结语，以掌握全书的主题，形成整体印象。然后，一边注意章节的大小标题，一边开始速读正文。如果能够先形成整体印象，再循序速读，当接近重要的页面时，手就自然会停止。掌握了有帮助的部分内容之后，再回到速读。这是最有效率的阅读方法。

　　之前，我阅读过休闲服饰品牌UNIQLO的总裁兼CEO柳井正写的《一胜九败》一书。书中记录了柳井正创业的过程，其中最重要的就是解说23条经营理念的部分。只要集中阅读这个部分，就可以了解这本书的基本内容。

　　阅读一本商业书籍所花费的标准时间是一小时。如果花四五个小时从头到尾全部阅读，不但无法掌握全书的内容，也让读后感显得凌乱。

　　如果阅读历史小说，最好以主人公作为选择标准。例如，织田信长、丰臣秀吉、德川家康等战国武将，以及坂本龙马、胜海舟、吉田松阴等明治维新的志士，这些都是很受欢迎的日本历史人物，可是我不认为这些书籍有什么实质的内容。

　　这些书籍的魅力在于通过历史人物的相关故事，阐释历史人物的影响力与人生观，以满足读者的求知欲望。大部分战国武将与明治维新的志士都是胜利者，因此阅读之后，会让人产生“我也要努力”的感觉。可是，这种兴奋之情往往只是短暂的。

　　事实上，失败者与非主流人士的故事，反而比较具有启示性与参考价值。我个人喜欢的代表人物，是德川幕府的家臣小栗忠顺。为了签署《日美友好通商条约》，小栗忠顺担任赴美使节，后来也曾担任外国政务官与军舰政务官，最后因为反对大政奉还①，而被新政府军斩首。此外，在幕府政权末期，与政府军激烈对战，直到最后一刻仍坚守武士道精神的河合继之助等，也是很好的例子。司马辽太郎的《山岭》就是描写河合继之助的历史小说。

　　以上是阅读商业书籍与历史小说的秘诀。但是，我想诚挚地向沉迷于这些书籍的上班族推荐哲学与自然科学书籍。

　　在高中时代，我就阅读苏格拉底、柏拉图等西方哲学的古典书籍。在大学及研究生时代，我则阅读法拉第的《蜡烛的化学史》以及达尔文的《进化论》等自然科学书籍。此外，量子力学、生命科学、原子核等相关的书籍，我也都阅读过。其中大多数的古典书籍都是以通俗的文字，来说明逻辑思考与科学态度的重要性。因此即使是外行的读者，也能够享受阅读的乐趣。

　　比如，柏拉图所写的《苏格拉底的申辩》一书描述了苏格拉底如何以对话、询问的方式，逐渐找出真实的答案。其他各类自然科学的书籍，也教导我们假设、实验、论证的重要性。

　　这样的逻辑思考与科学态度，正是我所提倡的问题解决能力的基础。在社会与企业环境剧烈变化的同时，我们真正最需要的，并不是追求各种不同的处世技巧或人生观，而是不变的生存态度。哲学与自然科学书籍，能诱导我们思考各种问题的本质。

　　事实上，欧美的商业人士在学生时代都受过哲学与自然科学古典书籍的熏陶，而这些书籍也成为他们的生存态度与修养的基础。古典书籍是培养基础生存能力最合适的工具。

　　如果周末能在家里专心读书，希望大家阅读哲学与自然科学方面的古典书籍，从中学习商业与人生的基本态度。

　　另一方面，对于杂志，只有随意地阅读，才能领会个中滋味。我会浏览书店的杂志或翻阅美发店里的杂志，发现里面有我喜欢的文章时才会购买。很多美食及旅游杂志，我都只是大略翻看而已。

　　从这些杂志中可以获得很多美食餐厅与旅游景点的信息。因此，为了享受充实的休闲生活，杂志的信息是不可或缺的。

击退“忧郁的星期一”(9)

　　杂志的另一个优点，是可以让我们了解社会趋势。我也会翻阅书店里年轻人的杂志或女性杂志，借此了解跟自己年龄有差距的年轻人及女性的兴趣与想法，这也很有趣。

　　阅读这些书籍与杂志还可以丰富家人之间的沟通。

　　当孩子面临烦恼的时候，就可以与之分享阅读哲学与自然科学等古典书籍时所领悟的人生态度。在亲子谈话中，孩子也会询问父母人生观的问题。

　　从年轻人的杂志中所获得的信息，也可以增加亲子之间的话题。当然不是用来炫耀“爸爸也知道某件事情”，而是当孩子询问“为什么某歌手这么受欢迎”、“PSX与PS2到底有什么差别”时，可以意外地让彼此之间的谈话升温。

　　有效利用个人时间的书房活用术

　　在日常生活中，你拥有多少个人时间呢？如果只有在洗澡、上厕所的时候你才有个人时间，那么最好重新调整你的生活方式，因为拥有个人时间非常重要。如何才能营造出自己一个人的时间与空间，并且创造自己的生活呢？

　　个人时间并不是指什么都不想，就自己一个人生活，而是不受打扰、可以尽情思考工作与生活的时间。

　　*“是否让孩子参加小学的入学考试呢？”

　　*“父母亲年老时，如何照顾呢？”

　　*“一直无法放松身心的周末假期，如何改善呢？”

　　*“如何计划自己年老后的生活呢？”

　　*“现在的工作，半年之后希望有什么改变呢？”

　　类似这样想要坐下来好好思考的问题应该不少。关于这些事情，如果没有充分思考的时间，在不知不觉中，可能就会被眼前的问题所束缚，而被动地接受每天的生活。小的问题固然容易解决，大的问题可就困难了。

　　每当思考工作的方向、构想咨询案的建议、构思书籍与演讲的内容，以及调整今后人生的计划时，我一定是一个人思考。而且，我会停止跟任何人的谈话，以保证自己一个人充分思考的时间。

　　每个星期都应该有这样的个人时间。如果这样的时间没有事先安排，可能会被忽略。养成充分思考的习惯，即使每个月只有一次也好。

　　如何度过个人时间呢？

　　以前，我在蓼科的别墅二楼设了一个很大的阳台。原本以为在绿树掩映的阳台上思考，应该可以激发出更好的创意，结果是大错特错。如果天气好，阳光太强，即使戴上墨镜，也无法放松心情。而且，戴上墨镜之后，思考似乎也变迟钝了。

　　后来我在阳台的对面、没有阳光的地方，摆设了简单的桌椅，但是仍然无法集中精力，总是不由自主地抬头仰望美丽的云彩，或竖起耳朵聆听远处的虫鸣鸟叫。

　　从这个经验得知，原来放松身心与集中精力需要的空间是不一样的。看得到绿树的空间，虽然适合身心的调养，却不适合专注地思考。

　　从那个时候开始，对于“知性产生的场所”，如工作室以及家里的书房，我就非常钟爱。首先，是地点。“把书房营造成洞穴般的空间”这样的说法是正确的。如果房间里的自然光太强，将会妨碍思考，也会很想出去散步。因此，我把工作室与书房的桌子都设在远离窗户的地方。

　　其次，是室内的摆设。工作室的桌子是“ㄇ”字形的排列，并且划分为三个区域，分别是思考与写作的空间、存放文件与资料的空间以及摆放电脑的空间。同时，桌上的时钟、笔筒，墙上的绘画、照片，以及窗边的小摆饰等，都有固定的位置。

　　虽然笔筒内的笔一次也没有用过，墙上的绘画也几乎没有用心欣赏过，但是这么做最主要的目的，是要营造一个固定的熟悉环境。每当坐在椅子上时，我总是能够看到整体上相同的环境。

　　事实上，我现在的工作室与担任麦肯锡东京分社社长时的办公室，几乎是相同的。换句话说，25年来，我一直使用着同样的工作空间。

　　每天我都是一边看着相同的景物，一边思考工作上的创意。只要我一坐在社长的椅子上，头脑自然就会进入思考的状态。所以，当我从麦肯锡退休时，我就把当时的桌子、椅子、文件资料夹等，重新布置在我的工作室之中。

击退“忧郁的星期一”(10)

　　此外，笔筒与绘画也都是麦肯锡时期的物品。虽然家里书房的细微之处有一点不同，但是工作室却几乎是完全相同的。到目前为止，我虽然搬过几次家，但是这十几年来，书房的空间规划完全没有改变。正因为如此，我总是能够专心地思考。

　　如果能够注意到以下三点，将可以更有效地利用个人时间充分地思考：

　　1.将个人时间列入计划，并且形成习惯。

　　2.将休息的空间与思考的空间分开使用。

　　3.营造可以集中精力进行思考的场所，并且将它标准化。

　　对于第三点，如果能够在家里拥有书房，那是最好的方式。如果没有，也不要放弃。自己的汽车里，也是一个很好的场所。在晚上，车里会特别安静。而且，没有握着方向盘，就可以更集中精力地思考问题。此外，汽车的座椅很舒服，就算坐上30分钟到一小时，也不会觉得疲惫。

　　如果没有汽车，也可以在住家附近或返家途中，找到气氛不错而且安静的咖啡店或酒吧。然后在每个星期固定的日子、固定的时间，到同一家店，坐在同一个位置上，一边品尝固定的饮料，一边静心思考。同一家店的同一个位置并不一定都是空着的，所以，不妨同时预留两三家这样的店。

　　拓展人际关系，结交工作以外的朋友

　　中年以后，我经常参加同学会。以前的朋友彼此相见，确实是一件令人愉快的事情。大家曾经一起度过多愁善感的青春岁月，虽然这已经是二三十年前的回忆，但是，聚会也能够让大家拥有一下子回到过去的感觉。因为完全没有工作上的利害关系，所以大家也就特别轻松。

　　可是，我自己却不善于参加同学会。小学、初中及高中的同学会几乎每年都举办，但是这二三十年来，我几乎都没有参加。

　　没有参加同学会的原因，是因为每次聚会都只是谈论过去的话题。过去的事情不是不能谈，只是如果每一次都谈论同样的话题，那么将会永远停留在过去。

　　虽然我没有参加同学会，但是到目前为止，我依然跟几个同学保持密切的联系。保持联络的原因，与其说是因为同学的关系，不如说是朋友的关系。彼此拥有相同的人生观及兴趣，同时也会互相受到影响，因此，就成了终生的朋友。

　　然而，除了学生时代的朋友之外，很多上班族的人际关系非常狭隘。假如只有家人之间的交往，那么人际关系就更有限了。很多上班族都曾经告诉我他们有这样的困扰：

　　“我跟同事的关系很好，甚至就像亲人一般。我们经常一起喝酒、玩麻将、打高尔夫，平时也会聊到家庭的事情。可是，当工作地点改变之后，彼此之间就会突然疏远。这到底是什么原因呢？”

　　公司的同事也可能是竞争对手，无论如何，都会存在着微妙的利害关系。因此，很难对同事说出自己发自内心的想法。同时，彼此之间也会有意无意地配合对方，维持表面的交往关系。因此我才主张，我们应该利用下班时间，结识一些工作以外的朋友。

　　面临人际问题的上班族，通常都没有工作以外的活动空间。听说一些大公司的经理人，因为退休之后年节礼物与贺卡的明显减少，而感到无法适应。

　　与其等到退休之后才感到无法适应，不如从现在起，就开始努力寻找终生的朋友。

　　我是一个拥有多重兴趣的人，基于兴趣所结交的朋友，都没有工作上的关系。以骑越野摩托车的兴趣为例，我的朋友有建筑业的专业人士、送报员、寿司师傅等来自各个不同领域的人士，但是几乎没有上班族。

　　看到这些朋友，我就感到人生的充实—工作时努力工作，休闲时彻底转换心情，充分享受休闲活动。如今，这样做似乎非常不容易。

　　他们的心情开朗，骑车态度认真，技术也很好。在这项活动中掌握主导权的人，并不是因为公司的名称或自己的职位，而是因为拥有高超的骑车技术。因此，每个人都可以坦诚地表现自我，并且建立没有利害关系的友谊。

击退“忧郁的星期一”(11)

　　但是，在享受兴趣的同时，也有必须注意的规定，那就是避免讨论工作。有一次，一位商务人士参加了我们的活动。在聚餐中，当大家兴致高昂地聊着越野摩托车的话题时，他突然提起“最近我接到了一个大案子，因此，工作很忙……”，开始诉说自己的丰功伟绩。结果，场面突然变得尴尬。因为大家都没有特别热烈的反应，那位商务人士也感到无趣，之后没有再来。

　　这位商务人士缺乏享受兴趣的资格。在属于兴趣的时间，就应该充分享受兴趣本身。因此，在拥有共同兴趣的朋友之间，应该避免讨论工作的话题。如果只是要炫耀自己工作上的成就，那就没有资格参加兴趣聚会了。希望大家都记住这一点。

　　假如参加危险性运动，彼此之间的信赖感非常重要，人与人之间的关系也会因此进一步加强。

　　以雪上摩托车运动为例，如果有一点疏忽，可能就会有生命危险。假如我跟朋友同行，当我们接近危险的地方时，我的朋友中绝对不会有人说“你先过去”，而一定都会说“我先过去”。如此，自然会培养出彼此之间的信赖感。彼此都相信一旦遭遇什么危险或事故，对方一定会伸出援手。

　　如果跟这些朋友在长野、山形的山中共度三天两夜的假期，大家睡在一起，天南地北地闲聊，虽然不是很重要的对话，但是其中的乐趣必定胜过一般的商务对话，而且可以感受到人性的真实面。

　　如此一来，即使是年轻人，也能够认识一些大人物。平时可能没有机会与之对话的重要人士，也可以成为关系对等的好朋友。这就好比是《钓鱼迷日记》里的小滨①跟社长之间的关系一样。

　　当然，并非一定要有越野摩托车或雪上摩托车的兴趣，简单一点的兴趣也可以，例如钓鱼、唱歌等。如果喜欢钓鱼，钓鱼之后与朋友一起到餐厅，一边享用自己的钓鱼收获，一边闲聊，这也是不错的方式。如果喜欢唱歌，加入当地的合唱团，与各种不同的朋友一起唱歌也很好。

　　如果决定开始尝试新的兴趣、结交新的朋友，首先，最重要的就是不必害羞，勇敢地向资深者学习。即使资深者的年纪较轻，也应该虚心地学习。同时如果能认真投入，不仅技术会进步，也会结交许多志同道合的好朋友。

　　摒除功利的目的，在单纯的人际交往中建立的友谊，会更有生命力。

　　摆脱“工作时钟”，击退压力

　　事实上，刚开始工作的时候，我是一个工作狂。一年之中，在家里吃饭的时间，包括周末在内，也只有几天而已。

　　一直到30岁出头，升任麦肯锡咨询公司东京分社社长之前，我才实际感受到休闲生活，特别是休长假的魅力与重要性。那是我进入麦肯锡工作的第四年，也是我的第一本著作《企业参谋》①受到业界好评的时候。当时，咨询委托案蜂拥而至，我也在日本各地到处奔波，进行演讲。几乎没有休息的过度工作，让我的健康产生了问题。进入冬天之后，因为并发气喘，我在演讲的时候几乎失声。

　　为了恢复健康，我一度想辞掉工作。后来当时公司的东京社长建议我先休一个长假，等休完假之后再决定辞职的事情。

　　当时的我，根本无法想象为期三周的长假。反正最后也要辞职，那就好好休假吧！后来，我跟太太带着当时两岁的大儿子，一起去了帛琉。

　　当时的帛琉与关岛之间，每周只有三班往返飞机。每当飞机起降的时候，岛上的人都会悠闲地欣赏，因为他们很少看到飞机。在帛琉，我们过着简单的生活，到海里潜水、捕鱼，在海边烤鱼、喝椰汁，并且悠哉地躺在海边。带我们去潜水的船长，也不会匆忙地要求我们几点之前一定要回到船上。他耐心地等待我们，让我们尽情地享受潜水之乐。在旅馆的房间，既没有来自工作的电话铃声，也没有电视与报纸。

　　在帛琉的第五天，当我舒适地躺在海边时，突然之间，身体里面好像发出了“咚”的声音。那一刹那，我也从过去的时间感觉中获得了解放。换句话说，就是从分秒必争的“工作时钟”，转换为轻松自在的“休闲时钟”。当太太问我“什么时候回日本”时，我回答她，“再睡个五六觉吧！”后来，我注意到自己的改变—工作压力消失了，气喘症状没有了，身体的健康状况也恢复了。我深感分秒必争的时间管理会带来巨大的身心压力。

击退“忧郁的星期一”(12)

　　回日本之后，我撤回了辞呈，重新开始工作。此后，每一年的新年假期，我们都会去帛琉潜水，轻松地度假。不管工作多么辛苦，只要想象一下帛琉海里彩色的鱼群，我就感到十分舒畅。只要能够在脑海里描绘休闲生活的梦想，就可以激励人努力地工作。

　　虽然每个周末充分地享受休闲生活也可以重振精神，但是因为时间比较短暂，可能无法体验从“工作时钟”转换为“休闲时钟”的感觉，也就是摆脱“工作时钟”的感受。尽管感觉精神好像恢复了，身体却在一点一滴地累积压力。为了完全消除这些压力，长假是必要的。根据我的经验，五天以上的长假，才能够体会摆脱“工作时钟”的感觉。

　　为了体验摆脱“工作时钟”的感觉，另外一个必要的条件，则是到一个什么都没有的地方，也就是没有任何休闲设施，只有住宿设备的地方。在那里可以享受不同的度假方式，例如钓鱼、烤肉、绘画等。近年来，除了夏天的假期之外，很多企业还会给予员工一个星期左右的休假。尽管如此，很多人还是没有体会到摆脱“工作时钟”的感觉。这是因为大多数人还是安排了紧凑的行程，匆忙地走访各地名胜古迹，享受一般的观光旅行。

　　欧美人就比较能够享受摆脱“工作时钟”的度假方式。

　　在夏天，很多美国人都会开着房车，进行一个月左右的居家旅行。出发之前，只需规划大致的行程，然后每天睡觉之前，家人才会一起讨论明天要去哪里。这是个非常自由自在的旅行方式。因为有房车，只要睡在车上就可以，所以不需要担心旅馆预约的问题。

　　蒙大拿州是美国人最喜欢的露营地点。著名作家约翰·斯坦贝克在《与查理同行》一书中，就曾经提过“蒙大拿的天空，是美国最漂亮的天空。只要看过那湛蓝的天空，你永远都不会忘记。”此外，美国的车牌上都带有本州的标志，蒙大拿州的标志就是“长空之乡”（BIGSKY）。而由罗伯特·雷德福执导的《大河恋》以及《马语者》这两部电影的背景也是蒙大拿州。

　　蒙大拿有湛蓝的天空与清澈的溪流，这正是疲惫的都市人最大的享受。美国人就是在这样自然原始的环境中，体验摆脱“工作时钟”的休闲生活。

　　观光旅行也好，流汗的运动也好，跟孩子一起游玩也不错，但是，一年之中，至少要享受一次五天以上、没有束缚的长假。如此，才能够消除工作的压力，再次充满活力。

　　人生最重要的就是健康。如果因为工作过度而损害健康，不仅无法享受快乐的人生，也无法完成想做的工作。上班族所面临的健康问题，几乎都是由工作压力及暴饮暴食的习惯所造成的职业病。为了自己，也为了家人，希望大家都能够摆脱“工作时钟”，好好重视自己的健康。

第3章出去旅游(1)

　　通过“网络观光”制订旅游计划

　　充分享受国内旅游的乐趣

　　避免“休闲疲惫”的原则

　　带父母同游，尽孝从现在做起

　　通过“网络观光”制订旅游计划

　　环顾书店的旅游图书专区，除了年轻的女性读者之外，几乎看不到中年以上上班族的身影。

　　然而，这并不表示他们对此没有兴趣或不关心，因为一些旅游杂志受到了中老年男性的喜爱与支持。对于这些缺乏时间与精力，却又向往旅游的男性朋友们，我想推荐我正在尝试的“网络观光”。

　　即使在家里，也可以通过网络观光到全国甚至世界各地去旅游。在电脑的旁边，准备好本国及世界地图，同时，播放自己喜欢的音乐，依照以下四个阶段，出发去旅游吧！

　　造访曾经去过的观光景点以及感兴趣的地点

　　首先，将自己曾经去过的观光景点当做关键词来做热身练习，例如“京都”、“奈良”、“北海道”等。然后再加上“旅游”两个字一起输入Google等搜索网站中。之后，你就可以找到很多相关的网站，包括各地方政府的观光网站或个人制作的旅游网页等。不管是通过网络再次体验当时的旅游回忆，还是寻找曾经错过的旅游景点与美食餐厅，这些网上的信息总会让人想再去旅游。

　　其次，我想推荐另外一个搜索方法，那就是以想做的事与主题作为搜索的关键词。比方说，以现在正流行的“铁路”与“旅游”来搜索，就可以找到很多丰富的网络信息，例如日本全国铁路旅游体验记、铁路遗迹巡礼记录以及铁路沿线风光等。同样，还可以输入自己随意想到的关键词，搜索网络观光的目的地，例如“温泉”与“美食”、“古寺”与“旅馆”、“钓鱼”与“当天往返之旅”等。在网上寻访未知的地点，会让人忘记时间的存在。

　　造访曾经去过的海外观光景点以及感兴趣的地点

　　网络观光的优点是完全不受预算与时间的限制，就可以决定观光地点，尽情享受观光的乐趣。当然，也可以到海外去做网络旅行。假如以“西班牙”与“旅游”当关键词来搜索，就可以找到许多赴西班牙的旅游项目，例如欣赏斗牛、享受佛朗明哥舞蹈、观赏足球比赛、游览著名的建筑物等。

　　“在西班牙骑着自行车旅行，学习佛朗明哥舞……”在网站上阅读这样的个人国内外旅游记事，就像是听朋友诉说他们的旅游故事一般，这是在旅游指南上不容易看到的有趣信息。

　　无关预算与实际花费的旅游，就是没有目的地限制的旅游。不只是中国的万里长城、澳大利亚的大堡礁、南极或其他世界遗产，还可以通过美国宇航局的网页（http://www.nasa.gov），来一趟宇宙的探险之旅。

　　第一阶段与第二阶段是网络观光的主要特色。借助网络观光，我们可以获得以下三种体验：

　　第一种体验是可以享受丰富的视觉之旅。欣赏着美丽的照片，京都与奈良的古老寺庙、启发达尔文进化论的加拉帕戈斯群岛、坦桑尼亚的塞伦盖蒂国家公园、壮阔的西伯利亚铁路之旅，以及传统豪华的东方特快列车之旅等美丽的风光，都尽收眼底。除此之外，还可以获得去喜马拉雅山登山、去马尔代夫潜水，以及宇宙探险的虚拟体验。

　　第二种体验是可以接触国内外各种不同的文化生活。世界各地的语言、服饰、饮食、居住环境、流行趋势、音乐等信息，在网站上都可以一览无余。

　　第三种体验是可以提高英文能力。英文网站拥有比较丰富的信息。如果是自己感兴趣的旅游地点，一边查字典，一边进行网络观光也不失为一种语言学习的训练。

　　旅游的事前规划本身就是一件很愉快的事情。如果能够进一步利用网络观光来确定预算与行程，一定可以增加旅游的乐趣。

　　根据预算和交通方式确定住宿地点

　　在第一、第二阶段搜索到的网站中，除了个人的旅游记事之外，应该也会有很多其他信息，例如交通工具的使用，推荐的旅馆与餐厅、门票的购买方式及费用等详细的旅游信息。

第3章出去旅游(2)

　　此外，利用专业旅游网站的信息，还可以事先估算旅游所需要的花费、天数与交通方式，这需要求助于与交通方式相关的网站、预约国内/外住宿等旅馆的信息网站，以及旅行社与航空公司的网站等。

　　制作旅游“企划书”

　　以第三个阶段为依据，进一步确定旅游的相关细节，例如出发时间、旅游景点、当地活动、餐厅、旅馆以及回程的交通工具等，并且在家里的桌上就可以将模糊的印象转化为具体的旅游计划。或许，这样的规划也可以意外地形成退休后的旅游计划。

　　全家人也可以一起享受网络观光。“下个周末想做什么呢？”“暑假想去哪里旅游呢？”每个人都可以事先构想自己的旅游计划，然后通过公开发表意见、讨论，确定全家人的休闲计划。这样的方式也是很棒的。

　　充分享受国内旅游的乐趣

　　国内旅游的魅力在于没有语言的障碍，以及可以充分享受四季的美食。如果能够突破三种心理障碍，按照以下方式规划，就可以充分享受国内旅游的乐趣。

　　制订“定点型”旅游计划

　　因为“特意大老远地来到这里”，所以很多人在旅游时都是急忙地追赶着名胜古迹、历史名店，行程紧凑。如果是“或许不会再来”的国外旅游，这也许合理。但是，假如在国内旅游，再次拜访的可能性大，如果走马观花地游览所有景点，只会造成没有意义的旅游疲惫。

　　为了避免分秒必争的旅游行程，制订“定点型”旅游计划是不错的选择。

　　在制订定点型旅游计划时，旅行社所推出的ClubMed（地中海俱乐部）旅游商品，是很好的参考实例。ClubMed在世界各地经营着100个以上的度假村，每个度假村都位于自然资源丰富的环境中，除了餐厅之外，还有许多不同的休闲设施及活动场所，包括美容沙龙、按摩、网球、潜水、滑水以及射箭等。

　　因此，游客只要在度假村中，就可以尽情享受设施一应俱全的休闲生活，还可以在度假村里结识新朋友，一起用餐，互相交流。这种感觉就好像住在自己的别墅，结识住在别墅周围的朋友一般。

　　国内旅游也可以采取ClubMed的度假方式。在相同的旅馆连续住宿几天，然后寻找旅馆周围可以放松身心的地方，例如喜欢的餐厅、酒馆，以及散步的林间小道等。还可以以旅馆为中心，将附近的地区当做全家人的度假村，一边与当地人聊天，一边享受轻松的度假生活。

　　如果能够获得这样的旅游经验，每当季节改变，或每年的同一个时间，全家人可以再去相同的旅馆，这样的ClubMed也会成为全家人的第二住所。

　　除了住家之外，如果能够拥有其他放松身心的场所，那是非常好的事情。比方说，夫妻俩都住在东京，如果拥有第二住所，就能够配合季节的变化，安排不同的旅游计划，例如“已经是樱桃成熟的季节了”，“今年的盂兰盆舞蹈大会是什么时候”“即将是赏红叶的季节”等。同时，可以与当地的家人或朋友联络感情。回到家之后，全家人也可以一起重温旅游的美好回忆。

　　因此，让我们放弃从早到晚游览名胜古迹的旅游计划吧！

　　尝试自由随兴的自助游

　　旅游不在于“购买”的东西，而在于“创造”的东西。很多参加旅游团的游客好不容易来到风景名胜之地，还没有好好地欣赏风景，就因为集合时间到了，被迫停止参观活动。为了配合旅行社的紧凑行程，游客很难体验到非常开心的旅程。

　　自助游由此应运而生。

　　“旅游地点的旅馆都客满了”，“因为工作的缘故，到最后才决定休假的日期，因此房间和车票都无法预订了”等，这些都是上班族放弃旅游的原因，同时也都是“购买”不到旅游的情况。我想告诉这些上班族，其实还有一种自助游的选择。

　　由于日本国内旅游市场的低迷，旅行社与航空公司、日本国铁、旅馆以及主题公园等共同合作，开发了一些适合个人的旅游产品。尝试购买它们的限期优惠车票（机票），以及自由的住宿行程，这样出发去旅行也是一种方式。或者，只是购买铁路的周游券，在喜欢的车站下车，下榻在附近有空房的旅馆，然后在当地热闹的餐厅用餐，这也不错。如果附近有温泉，也可以去泡泡。这样的轻松、愉快，才是国内旅游的真谛。

第3章出去旅游(3)

　　对于每天行程都很紧凑的上班族而言，没有计划的旅游是充满刺激的。如果没有幼小的孩子同行，希望大家享受一下“随心所欲”的旅游滋味。

　　不购买“旅游特产”

　　旅游旺季的时候，在羽田机场或东京车站，总会看到一些人提着大包小包的旅游特产。旅游特产可以说是享受旅游假期的天敌。

　　在日本人的旅游费用中，旅游特产的支出比例相当高。根据统计，一次旅游的平均旅游特产支出为1万日元。如果从旅游者的角度来看，这样的支出比例实在很不划算。

　　现在，即使在日本国内，也可以通过邮购服务买到很多国外的特产。将旅游的费用花在购买特产上，然后分送公司的同事、朋友，这就好像寄送贺年卡一样，“寄的人麻烦，收的人也不会特别高兴”，没有什么实际意义。

　　如果真的要购买特产，除了只有在当地才买得到的物品以外，应只购买当地比较便宜而且自己喜欢的东西。

　　如果能够放弃购买特产的习惯，就可以节省旅游的时间与金钱。而且，也可以住宿更好的旅馆、品尝更美味的餐点。

　　避免“休闲疲惫”的法则

　　如果是假日的小旅行，除了东京近郊的东京迪士尼乐园、六本木Hills、三浦海岸之外，也可以到远一点的轻井泽与箱根等地。

　　不过坦白说，这样的小旅行不仅拥挤的交通令人感到厌烦，如果还想去拜访亲戚，不免让人想到回家时自己疲惫的身影。

　　休闲的目的应该是放松身心、获得工作的活力，如果休闲生活过度紧凑，反而会变成工作的延续。

　　如果连自己都纳闷“休闲生活本来应该是轻松的享受，最后为什么只留下疲惫”，家人应该也不会感到愉快。拥挤的环境真的是家人的期待吗？休闲的真正目的，难道不是与平日忙碌的亲人共度轻松的时刻吗？而且，匆忙的休闲生活所累积的疲惫，与运动后舒服的疲惫是不同的，反而比较像在上下班的高峰时间所产生的疲惫。

　　为了避免本末倒置的休闲疲惫，非常重要的一个原则是，人多的地方不要去。到不会拥挤的地方，悠闲地享受生活。

　　譬如说，如果是住在东京的人，不妨寻找一下奥多摩一带以及邻近的县市，看是否有适合当天往返或两天一夜的休闲景点。假如利用网络寻找，也可以轻松地找到由地方政府经营、便宜又舒服的食宿地点。同时，尽量避免自己开车，改乘公共交通工具。如此一来，不仅能够一边喝啤酒，一边与家人聊天，也可以免除开车的疲惫。这样的旅游方式，一定会更愉快。

　　为了避免休闲疲惫，应该遵循的另外一个重要原则，就是在开放空间享受休闲生活。

　　由于主题公园与周围的环境彼此隔离，游客只能在有限的范围之内活动。此外，许多商业设施的周围，也都只有林立的商店，并没有其他休闲娱乐项目。

　　在地方政府运营的公园露营场所，也有很多繁复的规定。因此，最后也会出现像欣赏樱花、烟火时一样，大家争抢有限场地的情况。此外，公园的周围并没有丰富的自然环境，所以游客也无法享受散步的乐趣。

　　在如此受到限制的“封闭空间”，不仅环境缺乏变化，而且也让人几乎喘不过气来，因此很难享受到放松身心的感觉。

　　整个城市与城市周围才是真正的“开放空间”。

　　在周末假日，如果有半天左右的时间，我会骑着电动自行车，在东京的街道上自在地享受休闲时光。我喜欢的一条路线是从文京区弥生东京大学农学部附近，到台东区上野樱木一带的言问街道。

　　言问街道的周围有天眼寺、王林寺、临江寺、宽永寺等寺庙，以及德川家墓地的谷中陵园，还有开放著名雕刻家工作室的朝仓雕塑馆、东京大学与东京艺术大学宽阔的校园，以及邻近艺术大学的上野公园与上野动物园。此外，上野车站附近喧闹嘈杂的阿美横商业街，也展现出不同的风情。

第3章出去旅游(4)

　　这条路线大部分都在根津、谷中一带，因此有许多值得一探究竟的小巷。在这一带，到处都有小商店，也有许多供应日式甜点与茶点的古老名店，最远不过在方圆一两公里以内的范围。因此，自由自在地闲逛是很有趣的。实际上，在东京市区，这一带是非常适合散步的地区，还有一些书籍介绍当地寺庙的参拜方式。除了东京之外，日本各地都有详细的街道旅游指南。

　　置身于开放空间，能够让心情感到非常自由，也可以达到休闲的主要目的。

　　如果能够遵循“人多的地方不要去”和“在开放的空间享受休闲生活”这两个原则，就可以轻松地创造愉快的小旅行。

　　此外，如果搭乘市区公共汽车，还可以享受东京武藏野地区当天往返的旅游活动。

　　这个地区有很多美丽的景点，例如可以搭乘三鹰、武藏野之间的往返渡船，参观井之头恩赐公园、三鹰市国立天文台、园内有江户东京建筑物博物馆的小金井公园、以荞麦闻名的调布市深大寺、夏天睡莲盛开的神代植物公园，还可以参观天文馆的府中市乡土森林博物馆，以及跨越立川、昭岛两市的昭和纪念公园等。这些景点不但景色秀丽，而且在最近的车站附近都有可供餐饮、购物的商业街。因此，也可以享受散步的乐趣。

　　另一方面，在武藏野地区的奥多摩，青梅线的旅游也是值得推荐的。奥多摩美丽的群山与清新的空气，让人误以为它是不属于东京都的地方。如果想要登山，可以去御岳山。如果想要钓鱼，峰谷川溪流是鱼群丰富的钓场。此外，还有颇具规模的日原钟乳石洞以及岩藏温泉乡等。相对于一般的海滨浴场，奥多摩更让人放松身心。

　　如果想要实现全家人一起聊天、度假的休闲目的，紧凑的行程安排是没有必要的。轻松地欣赏车窗外的风景，如果肚子饿了，可以马上下车。除了用餐之外，随意地散步也很惬意。我曾经有过类似的经验。以前在攀登东京与神奈川之间的阵马山时，我无意间发现了相模湖。在攀登关西兵库的六甲山时，我不知不觉走到了有马温泉。我也曾经在大阪的古市、河内长野附近参观天皇墓地，回顾日本的过去。

　　希望大家尝试这样的小旅行。不过，勉强地聚在一起是不必要的，家人之间的真诚对话与时间共享才是最重要的。

　　带父母同游，尽孝从现在做起

　　我有一个朋友，已经年过40岁。虽然他的父亲已经过世四年，至今他依然感到很后悔。“父亲在世的时候，如果能让他做更多他想做的事，那该有多好……”年轻的时候，由于工作繁忙，他常常两三年都不回家探望父母，就算偶尔回家，也没有与父母多说什么话。

　　听到这样的故事，或许很多人都有同感。在此，对于父母都还健在的朋友们，我有一个建议，那就是不要吝于专心听父母的话。

　　从小我就告诉自己：可以“反省”，但是不可以“后悔”。因此，从30岁左右开始，我就已经决定，父母过世时我一定不能流下后悔的眼泪。

　　二十几年前，我的父亲在他74岁时离开人世。晚年时，他的身体状况并不好。他是在长崎县对马出生的，因此他很喜欢海，每当我们全家人去菲律宾、夏威夷等地潜水时，一定会带他同行。每次我父亲都一边望着海，一边浮现出满足的笑容，并且说，“这里与对马好像哦！”见到这样的场景，我发自内心地觉得“真好”。

　　父亲过世时，我心中虽然感到难过，却没有流下后悔的眼泪，因为我觉得已经做了我应该做的事。在葬礼上，我们播放了我喜欢的莫扎特的《安魂曲》，但是并没有按日本习俗为父亲取任何法名。与其筹办形式上的葬礼，不如让全家人与所有参加葬礼的亲友们，都以父亲生前的名字来回忆他的过去。如此，父亲将会比较高兴。这也是我自己的决定。

　　如今我的母亲已经86岁，身体还很硬朗。她在战争年代度过青春岁月，虽然当时很想跳交谊舞，但是未能如愿。父亲过世后，每年我的母亲都会搭乘游轮旅游，并且似乎每天晚上都会去跳舞。在一次赴北欧的旅行中，她与英俊的挪威人在船上共舞。或许那次旅行也完成了她的心愿。

第3章出去旅游(5)

　　现在，每年我们全家人都会一起出国旅游。当然，在日本国内旅游时，只要我的母亲想在哪家饭店吃饭，我们都会满足她的愿望。因此，她总是笑着说：“我已经准备好两卡车带往天堂的礼物了！”

　　有一些人可能会说：“我也很想带父母出去旅游，只是，还有房屋的贷款要还……”这些人也不要轻易放弃，只要善用航空公司的里程优惠，也可以实现自己的心愿。

　　每次搭乘飞机时，都可以累积优惠的里程。当里程数达到一定数目时，就可以兑换免费的机票或住宿券。此外，在一些航空公司的特约机构消费，例如旅馆、租车公司、餐厅、网站等，或者使用有里程优惠的联名信用卡刷卡消费，都可以一并累积里程数。

　　假设一位在东京的上班族每个月都去北海道札出差一次，不管是搭乘日本航空还是全日空的航班，光是一般的经济舱，往返一次就可以累积约1000英里的里程。而且，如果是住宿在有里程优惠的旅馆，还可以累积数百英里的里程。换言之，假如一年之中，从东京到札出差12次，最少可以累积1.8万英里的里程数。

　　此外，如果能够善用有里程优惠的联名信用卡消费，也可以累积许多里程数。例如，超市购物、餐厅消费、手机账单等家庭日常开销，以及公司的报销款项等，都可以尽量用信用卡消费。如此一来，一年的信用卡消费金额可能会有300万日元，如果转换成里程数大概会有3万英里。这样一年就可以累积4.8万英里左右的里程数。

　　任何一家航空公司，几乎都可以依照下列里程数兑换免费机票：首尔、釜山1.5万英里；北京、上海、大连、台北、香港、关岛、塞班等地2万英里；曼谷、新加坡等地3.5万英里等。如果能够善用里程优惠，就可以轻松地带父母出国旅游了。

　　当然，出国旅游并不是让父母开心的唯一方法，最重要的是时间的共享与心情的共享。

　　每年我都会把自己的行程、相关的报纸、杂志以及出版的书籍，送给我的母亲，主要目的并不是让她了解我的工作内容，而是定期地让她知道我的近况。这就是时间的共享与心情的共享。虽然有人说“没有消息就是好消息”，但是，不管孩子长到多大，父母总还是会担心。

　　既然如此，一般人应该怎么做呢？现在，很多人家里都有电脑。因此，不妨在父母的家里，也准备一台电脑并且联网。如此，不仅可以互通电子邮件、在线聊天，还可以互相传递照片。如果再加装摄像头，搭配相关软件，电脑也可以变成可视电话。

　　换句话说，就算父母住得很远，也可以与他们“面对面”谈话。如果希望交流更方便，双方都拥有具有影像功能的手机，也是一种方法。

　　总之，如果善用最新的数字工具，很容易达到时间的共享，就算只有短暂的时间，也能够实现心情的共享。

休闲时间的IT活用术(1)

　　活用电脑拓展兴趣，结交新朋友

　　将医疗网站变成“家庭医生”

　　数码相机是拓展对话的工具

　　在雨天的假日，利用电脑整理“自己的过去”

　　利用网络拍卖聪明购物

　　活用电脑拓展兴趣，结交新朋友

　　虽然拥有家用电脑的人越来越多，可是，除了工作之外，很多人都只是用电脑来浏览网页、收发电子邮件、制作通信簿，或是整理数码照片等。电脑最具魅力的沟通功能，却经常被忽略。

　　电脑的沟通功能不只是一对一的沟通，还可以同时与多人做双向的讨论、对话，以及信息交流。

　　在网络公司“@nifty”的平台上，我主持了一个“平成维新论坛”的电子会议室。在会议中，将近1000位会员针对以商业、政治、经济为中心的各种议题发表自己的意见，同时也表达自己对别人意见的看法，并且提出新的问题。

　　论坛的会员来自日本各地，甚至是海外。他们的年龄不同、性别与职业各异。因为每个人都能够根据自己的时间自由地发表意见，所以并没有时差与沟通的困扰。不管住在哪里，或是出差、旅行，只要能够连接网络，就可以参加“平成维新论坛”。

　　实际上，如果人与人之间碰面，一天最多只能见五个人左右。而且，由于每个人有不同的时间安排，所以每次碰面能深入交流的人数非常有限。然而，如果利用网络，就可以同时与很多人进行沟通。以“平成维新论坛”来说，1000人的意见与信息交流是可能的。

　　除了“平成维新论坛”之外，借助我们自己开发的远程教学软件，我还开设了MBA的课程与经理人的研讨会议室。如果加上“平成维新论坛”的会员，参加意见交流的人数远远超过3000人。如此一来，不仅可以从很多人身上学习不同的知识，自己的意见也可以得到许多反馈。这才是使用电脑的真正意义。

　　网上也有很多以兴趣为主题的讨论区，在“@nifty”上，就有许多关于音乐、电影、小说、汽车、摩托车、旅行、钓鱼、足球、棒球、象棋、围棋等主题的讨论区。除了网站所提供的讨论区之外，Yahoo等门户网站也设有兴趣网站的电子布告栏（BBS）。

　　因为参与讨论区或电子布告栏的人大多拥有共同的兴趣，所以彼此之间的对话应该是很热烈的。只唱过一首歌就销声匿迹的北欧乐团、尚未被翻译的巴西作家的小说等稀有的兴趣主题，在同事、朋友中可能找不到有共鸣的谈话对象。通过网络讨论区或电子布告栏，就可以认识有相同兴趣的朋友。即使真的没有遇到了解那个乐团或是那本书的人，大家也会以喜欢摇滚乐与喜欢小说为前提进行网络对话。你通过介绍，至少也可以得到“觉得真的非常好听”、“真有趣”等类似的响应。

　　通过网络，还能轻松跨越国界，与世界连接在一起。兴趣的交流对象，不必只限定于本国。很多的兴趣，例如古典音乐、歌剧、足球、飞蝇式钓鱼法（fly-fishing）等，都能与世界上真正的爱好者共同交流。

　　在参与讨论区及电子布告栏时，有两个注意事项：

　　第一个注意事项是系统管理人是否具有管理能力。在彼此不见面的网络世界里，有些人的性格会变得比较具有攻击性，经常恶意地批评或是为了辩论而辩论。这种情况在网络上称为“恶搞”。如果管理人放任“恶搞”的情形而不加以管理，参与者将会逐渐远离，这样的讨论区与电子布告栏也会逐渐衰退。因此，如果找到自己感兴趣的讨论区与电子布告栏，不妨多观察其中的对话及讨论，确认是否有“恶搞”的约束对策之后，再参加比较好。

　　第二个注意事项是，对于别人给自己的建议，最好在24小时之内回复。假如讨论区或电子布告栏的活动时间是每隔四五天一次，那就没有这个问题。但是，如果彼此之间的交流非常频繁，一旦错失沟通的时间点，将会出现“炒冷饭”的情况，这就像不要让人等待隔夜的电子邮件一样（在收到电子邮件之后，务必在24小时之内回信）。即使是国外的讨论区与电子布告栏的英文对话，也应该在24小时之内回信。因为有时差的关系，所以即使英文不好，也可以一边安心地查字典，一边用英文及时地回信。

休闲时间的IT活用术(2)

　　最后我想介绍的是“网友会”。在网络谈话过程中，有些人会想进一步在现实中见面，这也是人之常情。网友会就是在指定的时间与场所，网友齐聚一堂的聚会。这就好像过去的笔友相见一样，当然难免也会有一些问题。不过，或许也可以借此结识一些志同道合的朋友。

　　除了兴趣网站之外，地方性的讨论区与电子布告栏也比较容易举办网友会。现在各地方乡镇以及社区居民的地方性网站都提供非常完整的信息，同时在图书馆、餐厅、社区活动站等地，也都有地方活动的宣传信息。因此，一些热心人士偶尔都会举办地方性的网友会。因为原本就是地方性的网站，所以地区内的主要车站就可以成为相约集合的场所。

　　讨论区与电子布告栏的参加者，还可以相约在当地的酒吧一起喝酒聊天。通过这样的交流方式，大家可以成为很好的朋友，也可以一起发起地方性的义工活动。

　　电脑不仅是获取信息的工具，也是人际沟通的工具。你未来的朋友，也许就在电脑屏幕的另一端！

　　将医疗网站变成“家庭医生”

　　营养食品的流行，象征着民众对于健康的关心程度越来越高。

　　尽管如此，在感觉到身体不舒服的时候，很多人还是勉强工作，而且毫不怀疑地接受医生的治疗。这样的行为，就好像把自己的生命完全交给别人一样无知。

　　为了战胜疾病，我想提出三个保持健康的方法：

　　掌握自身疾病的信息

　　以前，我曾经发生过越野摩托车意外事故，造成腿部骨折，由于伤口感染，而并发为骨髓炎。幸好后来使用一种称为万古霉素的抗生素，才得以完全康复。不过，几年之后，有旧伤的腿部却突然红肿，并且发烧到将近40℃。原本以为只是普通的感冒，后来虽然经过邻近的诊所医师诊断后，判定不是感冒，却也查不出病因。

　　当时为了了解我的病因，我的太太通过网络进行搜寻，结果在美国某个网站中找到了相同症状的说明。根据网站的说明，这样的症状应该是有病菌从伤口（我的情况是趾甲弯曲造成的伤口）侵入体内，然后感染了曾患骨髓炎的旧伤，造成旧疾复发，并引发高烧的症状。

　　以这些信息为前提，我前往别的诊所寻求治疗。后来，我立刻取消工作安排，办理住院并接受两个星期的治疗。在注射万古霉素，并且洗净伤口后，终于顺利地康复。

　　当时，假如我的太太没有通过网络查询，我们将会延误治疗的时间，甚至让我面临截肢的命运，因为最初为我看病的医生完全没有注意到病菌感染诱发骨髓炎的可能性。

　　因此，了解自己的疾病非常重要。医生不可能精通所有的病症，也并非所有医生都会持续学习医疗新知。换句话说，对于自己的健康，百分之百地信赖医生，不仅是危险的行为，也是不负责任的做法。

　　只要知道与自己相关的医疗信息就足够了。例如，自己的宿疾、可能的遗传性疾病，以及在健康检查结果中需要注意的疾病等。对于这些疾病，自己都应该努力了解相关的医疗知识，并且尽力防止疾病的发生与恶化，同时善用全球著名的医疗网站，维护自己的健康。

　　寻求第二意见

　　几年前，我受到美尼尔氏综合征（Menieredisease，耳部疾病所引起的晕眩）的影响，引发突发性的重听。我先后在市区的医院以及朋友推荐的地方医院接受治疗，但是，两年半下来，病情完全没有好转。这样的症状不仅造成生活上的不便，也让我无法享受音乐的乐趣，真的是深受其扰。

　　当时，我们的音乐家朋友刚好从丹麦来日本玩。当聊起我的症状时，我得知原来这位朋友也曾经有过同样的病症。这个病症称为耳硬化症，主要是在耳朵里面扮演音叉角色的镫骨发生硬化所致。通过手术取出硬化的镫骨，植入人工的镫骨，他才完全康复。

　　很快，我通过电子邮件联络上音乐家朋友介绍的丹麦医生。然而，为了避免远赴丹麦的麻烦，丹麦医生介绍了一位经验丰富的日本医生给我。这位医生的诊疗态度真的很好，在一连串的密集检查之后，他一边让我看着细微的核磁共振照片，一边详尽地为我做说明。可是，后来他却说：“在现在的阶段，手术的成功率很低。症状恶化之后，手术的成功率将会比较高。如果很想马上动手术的话，我可以介绍美国的医生。我只有几百次手术经验，而那位医生已经有1.5万次的经验。”虽然他已经是日本医学界的权威，却能够坦然推荐比他更优秀的医生，在日本医学界，这么有良心的医生是非常少见的。要知道在日本，病人怀疑医生的技术是不允许的，而且很多医生也不喜欢病人转院。

休闲时间的IT活用术(3)

　　后来，在依照医生的建议等待病症恶化的过程中，不知不觉地病症就消失了，自然也不需要动手术了。整个过程应了那句令人难以置信的话：“只要不担心，事情就会好转。”

　　如果只相信一个医生的诊断，可能会有危险。不妨先从网络上寻找与疾病相关的信息，然后再接受其他两三位医生的诊断。假如朋友也曾经有过相同的病症，可以询问他们的治疗过程。同时也可以通过网络，了解其他的治疗方法，寻找更好的医院及医生。如果觉得有必要，更应该鼓起勇气转院。

　　身体不舒服一定要立刻休息

　　感觉到身体不舒服的时候，很多人都勉强地继续工作。在不知不觉之中，病情就恶化到无法挽回的地步。如果身体没有问题，勉强工作还可以。但是，如果感觉到身体上的异样，就必须马上处理。当我遇到这样的情况，我会马上服用平时准备的药，并且提早休息。通常第二天一早就会恢复健康。我很幸运，几乎没有连躺两天以上的情况。

　　当身体发出危险警报时，应该马上休息。这个道理虽然简单，实行起来却很困难。因为工作很忙，身体似乎也没有什么大碍，所以很多人的健康问题经常被搁置。

　　人生的许多问题都是共通的。如果发生问题，应尽早在问题小的时候就解决。这才是最简单、快速的解决之道。

　　我敢断言，没有任何工作值得牺牲身体的健康。为了享受充实且愉快的人生，健康不可或缺，我们应该加倍重视健康。

　　数码相机是拓展对话的工具

　　数码相机如今非常流行，其在日本国内的销售量更是年年创新高，2002年约655万台，2003年约844万台，到了2004年更高达855万台。

　　数码相机的使用方法是我关心的重点。如果只在全家旅游、孩子运动会等特别场合才使用数码相机，那就有点可惜。在此，我想推荐一些数码相机的使用方法，以丰富我们的日常生活。

　　我原本是一个否定数码相机的人。在初中时期，我就参加了摄影社。换言之，从手动式相机的主流时代开始，我就是一个相机爱好者。镜头的装置、底片的感光度、相机的握法、快门的速度等经过慎重的调校之后，准确地按下快门，然后进入冲洗照片的暗室……这一连串的过程，才是照相本身的乐趣。如果使用数码相机，便无法享受这样的乐趣。

　　然而，意识到数码相机与传统相机之间的根本差别之后，我改变了自己的想法。

　　关于数码相机的使用方法与享受方式，最好的学习对象是高中、大学的女学生，以及年轻的女性上班族。如果都是没有数码相机使用经验的人，彼此之间的讨论只是浪费时间而已。

　　根据我的观察，这些年轻女性总是随身携带数码相机或附有照相功能的手机。只要在街上看到令人耳目一新的商店等场所、遇到特殊的情况、结识新的朋友等，她们都会即兴地拍照留念。对她们而言，数码相机就好像可以随时撕掉内页的记事本，而不是专业人士所使用的单眼相机，或是附有镜头的传统相机。

　　因此，我在公文包中随时携带数码相机的方法，就是向她们学习得来的。从此以后，不管到哪里，我都会把数码相机放入公文包，随身携带。

　　2004年3月，发生了一件令我印象深刻的事。当时我在从加拿大飞往韩国的班机上，飞机越过北海道西北部的留萌上空时，我看到了令人感动的美丽流冰。我立刻从公文包里拿出数码相机，拍下美丽的景色。在抵达首尔之后，我一边通过液晶屏幕欣赏着美丽的风景，一边向朋友诉说自己内心的感动。彼此之间的谈话，就变得更真实而充满热情。

　　第二天，首尔竟然下起雪。根据电视新闻的报道，这是百年一遇的难得景致。我很快用数码相机拍照留念。回日本之后，我也与太太分享了流冰的画面。

　　如果能在言语的说明之外，加入类似插图的画面，将可以更真实地传达内心的感动。相对而言，如果需要等待照片被冲洗出来才能分享，鲜明的记忆也会逐渐褪色。

休闲时间的IT活用术(4)

　　数码相机的另一个使用秘诀，就是轻松地多按几次快门。每当我在假日骑着电动自行车时，只要看到美丽的花草树木、特殊建筑物，我都会用数码相机拍摄下来，作为与家人、朋友聊天的话题。除了假日出游，如果因为工作到外地出差，也可以养成随时拍照的习惯。只要是自己感兴趣的景物，都可以马上拍摄数码照片，例如自然风光、街道、建筑物、商店、招牌、流行的东西等。通过真实的照片，自己与家人、朋友以及客户间的谈话，一定会变得更生动有趣。

　　每个月一次，定期整理以记事本的感觉所拍摄的照片，也是很棒的享受。现在的电脑内存容量都很大，可以同时保存几万张数码照片，而且也不需要放置相册的场所。

　　如果能够好好利用这个特性，自己也可以轻松地制作个人照片专辑。比方说，以“花草野鸟”、“广告招牌”、“时尚趋势”等主题作为分类标准，进行照片的整理。

　　由于拍摄的原本就是自己喜欢的主题，随着照片数目不断累积，自己对于照片专辑的感情也会更加深厚。此外，如果是街道景物的照片，将来也可以看出街道的历史变迁。这也是很珍贵的记录。

　　将报章杂志上对重大事件的报道以及自己喜欢的文章，用数码相机拍照、存盘，也是一个不错的方法。这就是不占空间的新闻剪报专辑。在年终时，不仅能够浏览全年所发生的事情，也可以回顾自己一年的生活。如果能够累积数年的记录，将成为非常难得的年鉴。相对于一般出售的年鉴，自制年鉴将会更加富有独创性。

　　只要是使用过的人，应该都会了解数码相机优异的特写功能。即使是微小到35mm的幻灯片，经过特写功能的翻拍，也可以变成美丽的数码照片。同样，所有过去的传统照片，也能够转变为新的数码照片。此外，现在家用彩色打印机的价格已经很便宜了，因此如果必要的话，也可以在家里印制照片。

　　数码相机是全新的沟通工具，与其只拍摄“自己的作品”，不如轻松地拍摄更多聊天话题。

　　在雨天的假日，利用电脑整理“自己的过去”

　　因为下雨，在难得的假日，很多人都不想出门。结果，一天的假期就漫无目的地度过了。

　　其实，世界上存在休闲生活的共通法则。在国民收入未满1万美元的国家，很多家庭都是在家里聊天、看电视，一起度过假日。然而，当平均国民收入超过1万美元之后，因为家庭经济比较宽裕，可以享受户外休闲活动，例如运动、购物、外出用餐、旅行等的人也就越来越多。日本在1979年时，平均国民收入就已经跨过1万美元大关了。

　　在雨天的假日，由于户外活动不方便，因此，如何在家里度过有意义的假日，就显得格外重要。不过，日本人在这方面并不擅长。

　　打高尔夫的原计划因雨取消时，如果能在家里看看书，那也还好。可是，很多人却只是在家里喝啤酒、看电视、漫无目的地昏睡，而且一直抱怨“如果天晴的话，就可以去打球了”。

　　看书、看录像带与听音乐等室内活动并不是不好，只是这些都属于“被动型”的休闲活动。如果只是在沙发上懒散地看电视，不仅浪费时间，总有一天很可能被太太或孩子当做“大型垃圾”处理。

　　既然如此，如何才能更主动地充实雨天的假日呢？

　　我建议大家利用数字化工具，度过有意义的雨天假日。

　　首先，如果能够利用苹果电脑的音乐软件iTunes，在家里也可以收听到世界各地的电台。在以下的网站中，可以免费下载相关软件：http://www.apple.com/jp/itunes/download。不只是苹果，Windows操作系统也有类似的收听软件。

　　目前全世界共有超过两万个电台，几乎都可以通过网络收听。iTunes依据古典、摇滚、爵士等音乐类别，已经将电台加以分类。通过网络，还可以同时收听到美洲、加勒比海以及欧洲的音乐电台。此外，通过搜索引擎找到的网络电台也可以放入“播放列表”中，制作自己所喜欢的FM或AM频道。

休闲时间的IT活用术(5)

　　利用音乐软件，还可以将音乐CD的内容输入电脑或移动硬盘之中，自己制作音乐专辑。为了避免占用太多电脑储存空间，可以只保留自己真正喜欢的音乐。如此一来，就可以直接利用电脑点选、聆听自己喜欢的歌曲，省却播放CD的时间与麻烦。如果电脑本身的音响效果并不好，也可以自行外接音质较佳的音箱。

　　此外，还可以自行制作音乐CD，也就是从电脑中选取音乐，然后刻录成音乐CD。对于年轻人而言，这样的方式被视为理所当然。因此，这个话题也可以丰富亲子之间的对话。当然，这样的音乐CD仅限于个人使用，如果出售的话，将是违法行为。请务必记住这一点。

　　之前，我曾经建议过利用数码相机与电脑制作照片专辑，当然也可以将照片及音乐加以组合进行制作。

　　在空闲的雨天假日，取消“被动型”的休闲活动。利用时间整理、编辑自己的“音乐资产”、“照片资产”以及“影像资产”。如此一来，或许也可以增加乐趣。

　　如果将全家人的照片与影像都刻录成CD、DVD，并且寄送给父母，父母一定会非常高兴。同时，在此过程中也可以重温过去的兴奋之情。如果与孩子一起制作，更能增加亲子之间的对话机会。

　　其实，这样的过程还有特别的意义。

　　比方说，照片就是自己与家人的生活记录。在整理照片的过程中，自然会想起自己与家人过去的生活点滴，也会更了解自己与家人。通过这样系统的整理过程，会发现许多过去不曾注意的事情。

　　了解自己与家人到目前为止的状态，并且思考彼此的未来，是非常有意义的。

　　换言之，整理自己各种不同的收藏品，就是整理自己的资产。为了更美好的未来，在每天的生活之外，偶尔停下脚步，整理一下自己的资产，也是很重要的。如果能够在雨天的假日好好地整理与思考，一定可以过得非常充实。

　　此外，在雨天的假日，也可以整理电脑的通信录及手机的电话簿，了解自己人际关系的特色以及利弊，并且思考今后可以改善的地方。

　　回顾过去一个月的行程，重新确认时间的使用方式，反省是否有时间的浪费，这样的做法也不错。我经常提到，每个人的人生都是由时间的使用方式以及交往的对象所决定的。

　　在一年大约100天的假日之中，下雨的天数应该不会超过20天。况且，完美地实现我的上述提议，应该也不需要20天的时间。所以，如果能够充分运用有限的雨天假日，生活一定会更加充实。

　　利用网络拍卖聪明购物

　　如果想要购买空调等家电用品，很少人会去百货公司或电器行，大部分人都会去家电零售店。家电零售店最主要的成功秘诀，就是不仅价格便宜，还可以累积优惠点数。

　　然而，还有一个更便宜的购物方法，那就是利用年轻人所使用的网络拍卖。所谓的网络拍卖，就是在拍卖商品中，找到喜欢的物品，然后输入自己希望购买的价格（出价）。如果别人也想购买，他（她）也可以按自己希望购买的价格出价。最后，出价最高的人，就可以购买到那件拍卖商品。我的公司在采购办公设备时，就曾使用日本雅虎的拍卖系统（http://auction.yahoo.co.jp）。这种交易方式非常便利。

　　网络拍卖的商品种类繁多，家用电器、电脑、服饰、古董、食品、饮料、汽车、车票等，应有尽有。平时拍卖商品的数目超过400万件以上，简直就像个综合百货公司。虽然大部分拍卖商品都是二手商品或过季商品，但是其中也不乏几乎没有使用过的新商品。

　　以前，公司曾经临时需要一台碎纸机。经过详细调查，市面上最低的价格约为14万日元。当时我们认为只要功能没有问题，即使是二手的机器也无妨。因此，通过日本雅虎的拍卖系统寻找，我们竟然幸运地以1.2万日元买到了我们所需要的机器（因为竞拍人数不多）。至今，我们都还在使用这台性能不错的碎纸机。

休闲时间的IT活用术(6)

　　对于需要某项物品的人而言，只要有人愿意出让，就会非常希望得到；而对于不需要某项物品的人而言，只要有人愿意承接，就会非常感谢。这就是在网上能买到便宜碎纸机的道理。

　　由于网站提供的拍卖商品越来越多，因此，网络拍卖也变成了“网络outlet”（批发中心）。这样的演变让商品的价格更为便宜。事实上，outlet的商品并没有想象中便宜。因为outlet的商店租金大约占商品价格的25%，人员费用与展示费用也都是商店的重要支出。此外，由于大部分outlet都位于郊外，消费者还必须负担较高的运输费用。因此，outlet的生意越来越不好做了。最后，网站只好将库存的商品放在网络上拍卖。因为网上出售不需要上述费用，所以商品的实际售价可能只有定价的一半。

　　同样，“BATTA屋”（专门收购已经停止营业的商店的库存品，并且以低价出售的网站）的参与，也是网络拍卖商品价格便宜的原因。

　　除此之外，在网上还可以购买到便宜的名牌商品。一般而言，如果没有生产商的质量保证书或包装盒，商品的价格都会大幅下降。在网上有很多这样的拍卖商品，价格也真的很便宜。因此，如果买来送给太太或女儿，她们应该都会很高兴。

　　网络拍卖的优点不只是价格便宜而已，还有其他好处。比方说，有人就是利用网络购买到2002年世界杯足球赛日本队比赛的入场券的。

　　或许，稀有的商品价格会比较高，但是对于很想购买的人，价格应该不是问题。最近有一种名为“MABOROSHI”（幻）的酒，在市面上很难买得到，通过网络拍卖却可以买到很多。

　　除了国内之外，如果能进一步利用国外的拍卖网站，选择的范围就更大。美国的“eBay”就是一个非常大的拍卖网站，在各个国家也有不同的分支网站。如果利用eBay网站（http://www.ebay.com），可能就可以便宜地买到日本没有的商品。

　　另一方面，在美国，出售特定商品的专业网站逐渐成为主流，也非常便利，例如，红酒网站http://www.wine.com、奶酪网站http://www.cheese.com、婴儿用品网站http://www.babycenter.com、书籍网站http://www.amazon.com等。相对于一般的百货公司，这些专业网站的商品价格会比较便宜。我有一个朋友，曾经通过高尔夫专业网站，以市价的一半价格购买到一套卡拉威（Callaway）的球杆。当时他真的非常高兴。

　　虽然目前网络拍卖在日本并不普及，但是，专业的购物网站应该会越来越多。

　　到目前为止，我们都只提到网络拍卖的便利性。但是，也有很多人对于这样的交易方式感到不安，这是理所当然的。在出价前完全没有见过卖方，买卖双方也不知道对方的真实姓名与住所。在这样的情况下，如何能够彼此信任呢？实际上，在网络拍卖刚开始的时候，也确实发生过很多问题，例如汇款之后却收不到商品、事前并没有告知商品的瑕疵等。然而，通过买卖双方交易估价的公开、事前必要的数据输入等改善措施，如今这样的情况已经大大减少了。

　　如前所述，在网络拍卖的商品中，很多都是二手商品或半新的商品。如果坚持要买全新的商品，我会推荐http://kakaku.com。这个网站以出售电脑与家电商品为主，并能按商品类别列出价格最低的前五家商店（包含网络商店）。

　　网络天天都在进步，很多便宜又方便的网站也不断涌现。让我们积极地利用这些网站，好好地享受购物的乐趣吧！

着眼于培养MBA人才(1)

　　“大前先生，我们学校也想使用您的BusinessBreakthrough研究生院大学的教育系统。”

　　前几天，某知名大学企业管理学院的院长来找我，对我说了这样的话。

　　BusinessBreakthrough研究生院大学，是我于2005年4月创立，并由我本人担任校长的企业管理研究生院。

　　着眼于培养MBA人才的BusinessBreakthrough研究生院大学，有一个显著的特征，那就是，它所有的课程都通过宽带网络和CS（通信卫星）来完成，实行的是“远程教育”。也就是说，BusinessBreakthrough研究生院大学是日本第一所“没有校舍的研究院”。

　　该学校的母体——株式会社BusinessBreakthrough（BBT）成立于1998年，最初是作为卫星电视台SKYPerfecTV的一个频道创办的。它的观众群是有志于成为国际舞台上商务领军人物的人士，制作的节目都是关于商务和管理的最尖端内容。

　　比如，“商务基础讲座”这一节目系列，包括《品质管理》、《统计解析入门》、《企业管理》、《会计学》、《M&A》（收购与兼并）等等，分为20多门课程，分别由第一线的经营顾问和商务院校的教授们讲授，每月一次。

　　电视台还会邀请企业高层或创业者，请他们畅谈自己的经营哲学和成功的原因，以及现今的经营战略，这就是“经营者面对面”节目。

　　我本人也参与录制了名为《大前研一在线》的现场直播节目，每周一次，由我讲述关于宏观的经济形势和企业经营的问题。

　　但从一开始我脑子里就有了一个想法，那就是专为获得MBA学位的人设置一些课程。

　　于是在第二年的1999年，我们与美国南加利福尼亚大学合作，开设了MBA课程。学员们通过SKYPerfecTV的电视节目，听取南加州大学的教师授课，在第二年可以去实地留学，这样最短可以在两年内拿到南加州大学的MBA学位。

　　就这样，在世界范围内，我们首次使通过收看卫星电视节目获得国外大学MBA学位的做法成为可能。2001年，我们又开设了与澳大利亚邦德（Bond）大学合作的MBA课程。

　　但我的理想是，所有的MBA课程都可以通过现有的节目来完成。通向这一理想的大门在2003年打开了。BBT本部所在的东京都千代田区被确定为结构改革特区，并允许区内的株式会社开办学校。

　　与此同时，BBT研制开发了专门用于“网络双向授课”的软件AirCampus。这样一来，我们的远程教育也能办好不亚于面对面教育（甚至某些方面还要超过它）的高质量课程。

　　在从公司创立到大学开学的7年间，BBT作为远程教育的先行者，一边摸索一边进行研究，直到最终确立了自主的双向教育系统，在这段时间内，BBT已经积累了将近4000个小时的数量庞大的教育课程。BBT在这一领域的领先是如此明显，以至于无人能望其项背，连电视台恐怕也鞭长莫及。

　　BBT研究生院大学的设立，给了传统的日本大学不小的冲击，前面提到的那位院长也知道了以AirCampus为首的本校的教育体系，才急忙赶了过来。

　　他们的惊讶还是集中在这一点上，即：

　　“创立‘没有校舍的研究生院’，这个想法到底是从哪来的呢？”

　　我在进入麦肯锡公司后，从事管理咨询已有30多年，在这期间，我经常向客户提供新的商业创意，自己也开始了创业。经常有人问我：“大前先生是怎么想到这一点的呢？”

　　说实话，被人这样郑重其事地询问我也感到很为难。我只能回答说，在我的头脑中，创意总是源源不断地涌动着。

　　但回头想一想，我发现我其实是按照非常简单的方法，才产生了好的创意的。正是这一“构思创意的技巧”，才是我要在本书中明确讲述的。

　　我把产生新点子的过程，分为6个阶段，在这6个基本步骤之上进行创意的积累。这就是：

　　大胆质疑先入之见

着眼于培养MBA人才(2)

　　从网络开始思考

　　创造别人无可替代的产品

　　从历史中吸取经验教训

　　站在对手的立场上思考

　　展开讨论

　　回顾过去，这四十余年间，日本的经济经历了从快速增长到泡沫时期的转变，我们这一代人遵照父母和老师的教导，也犯不了什么大的过错，就这样一路走了过来。在那个年代，只要从好学校毕业，再进入好的公司，就能过上好日子。在公司里，只要听上级的就不会有错，记着老师的教导，进入社会后就能发挥作用。可以说，那是个“只要按以前那么做就可以”的时代。

　　但在进入21世纪之后，社会的方方面面都发生了巨大的变化。以前遵循的惯例已经不再适用了。我们进入了一个“没有现成答案的时代”。

　　要想在21世纪的巨大变化中生存下来，最重要的技能，正是“构思创意的技巧”。

　　下面我们就按上面的6个步骤，一个一个地来看。

　　出生率下降是否意味着大学的危机？

　　在前言中我曾提到过，某知名大学企业管理学院的院长曾经拜访过我。他的到来不是事出偶然，而是有着重要的理由。

　　因为我所创立的“没有校舍的研究生院”，已经成为一个解决今天所有教育机构面临的难题的突破口。

　　在今天，日本的大学经营人员经常谈起一个困扰他们的共同问题，就是目前存在的少子化现象，即家庭中子女数量的减少。日本人口的出生率到2003年已经下降到了129％，他们认为这已经导致了大学市场的萎缩。

　　但这只不过是一种先入为主的想法。BBT研究生院大学的办学方式，首先就打破了这种先入为主的观念，这也是其价值所在。

　　BBT研究生院大学的教育内容及教学系统，以及为此提供支持的网络远程授课软件AirCampus，它们的出现都具有划时代的意义。AirCampus是BBT自主开发的远程教育软件，通过宽带网络，它可以使网络两端的人根据网上的讲义进行实时讨论，并能以动画和图表的形式，进行双向信息的传送。AirCampus的出现不仅使网上授课成为可能，还能使包括学员考试、校方通知等在内的所有事情，都可以通过它这一个软件来完成。软件行业的相关人士在观看了AirCampus的演示以后，也不禁大为感慨，惊叹“这种系统以前从未见过”。

　　被先入之见局限住的人，面对眼前发生的事情，并不能看到它的本来面目。

　　在我看来，教育是日本最大的课题，正是出于这种想法我才开始了BBT研究生院的创办。但就我在管理咨询行业30多年积累的经验而言，却并不认为“大学经营已迎来寒冬。未来的市场必定萎缩”。我不是因为这种想法才开发这一系统，也并不是出于一种社会的使命感才经营研究生院的。

　　不仅是我前面提到的那位院长，我还从许多大学经营人员那里听到同样的抱怨：

　　“出生率下降和老龄化趋势减少了学生的数量。这样下去必定使我们陷入经营危机。到底该怎么办才好？”

　　据文部科学省的预测，日本将在2007年迎来“大学全入时代”，即大学、短期大学的报考人数和入学人数持平。迄今为止一直无须为生存和竞争担心的国立大学，也从2004年开始变为独立的行政法人。这样看来，大学所要考虑的问题确实庞杂得多了。

　　但是，我们仅是因为“出生率下降＝大学的危机”就望而却步了吗？在这之前，人们难道就从来没有对这种想法产生过怀疑吗？

　　大学真的迎来了寒冬季节吗？

　　这会不会是我们自己想当然的先入之见呢？

　　被先入之见局限住的人，面对眼前发生的事情，并不能看到它的本来面目。

　　俗话说，“百闻不如一见”，但这句话不能用在这些人身上。他们倒是亲眼所见，但看到的出不了先入为主的框框。“一见”这一行为本身，不过变成了他们确认、固定其先入为主观念的过程而已。

着眼于培养MBA人才(3)

　　首先，让我们向先入之见发出质疑。这是所有事情开始的第一步。

　　研究生院就是为大学刚毕业的人继续攻读而准备的。这里就有一种先入之见。

　　一毕业就进企业管理研究生院？

　　在与大学的老师们谈话时，我发现他们是这样理解研究生院的，他们认为，“从大学里出来马上就进的地方，就是研究生院”（文部科学省的人基本上也持同样的看法）。这让我深有感触。

　　这些人的想法是这样的：在日本，大学生本科毕业的时候一般是22～24岁，如果有人在毕业后还想继续学习，就要在学校里再花两年的时间，这就是研究生院存在的理由。研究生院就是为大学刚毕业的人继续攻读而准备的。

　　大学毕业后直接进入研究生院、研究室的老师们，完全没有企业经营的实际经验，现在他们教的是同样没有工作经验的学生。

　　这里就有一种先入之见。

　　当然，实际情况也似乎如此。根据2004年日本学校的基本调查数据，在进入研究生院的超过76万人当中，24岁以下的学生占79％，文理科情况有所不同。

　　我问老师们：

　　“现在有这么多企业管理研究生院，你们会招完全没有工作经验的学生进来，教他们MBA的课程吗？”

　　回答是，有相当一部分学生是刚从大学毕业就进入企业管理研究生院就读的。

　　我觉得这是一个很大的错误。而且这个错误是与企业管理研究生院的存在意义相关的问题。

　　如果是理科院系，作为学制的延长，学生在大学毕业后直接进入研究生院是没有问题的。但这是企业管理专业，如果学生对企业的实际运作完全没有概念，即使向他们讲授先进的企业经营方法也无济于事。

　　大学毕业后直接进入研究生院、研究室的老师们，完全没有企业经营的实际经验，现在他们教的是同样没有工作经验的学生。这样课堂上讲的不过是纸上谈兵，再怎么优秀的人才，在这里也学不到可以应用于企业实际经营的管理学。

　　企业管理学应该面向的，是那些在企业中有多年实际经验的人。

　　企业管理学应该面向的，是那些在企业中有多年实际经验的人。

　　BBT研究生院第一期学生的平均年龄是38岁。30多岁的人占54％，40多岁的人占34％。学生当中理科学生占46％，研究生毕业的达20％。不管从哪方面讲，他们都是企业的中坚力量，是活跃在企业第一线的人。

　　而且，其中44％的人都取得了认证会计师、税务师或是中小企业诊断师等资格，其中还有医生和药剂师。就拿医院经营来说，谁开医院都赚钱的时代已经过去了，现在是只有那些有经营感觉的人才能生存下来。正是这些具有这种时代意识和危机感的人，越过了条条框框的限制聚集在一起。

欢迎已毕业的社会人重返校园(1)

　　把有实际工作经验的人当做学生来欢迎……也就是说，抛开先入之见，用新的眼光重新审视研究生院。换句话来说，就是把已经踏入社会的人们重新拉回研究生院这一教育场所。

　　这样市场一下子就扩大了。

　　而且这还有更大的意义。为什么呢？因为十年前大学培养出来的毕业生，只受过20世纪的教育。而在进入21世纪后，支撑世界的经济原则与20世纪相比发生了根本的变化，如何在这样的新世纪中生存，这种教育他们从没有接受过。在今天，如果他们不掌握新的知识，就无法保证从今往后近30年职场生活的幸福。

　　他们本人也深刻地体会到了这一点。有许多正处于三四十岁的商务人士已经意识到，自己在学生时代所接受的教育不能使他们在21世纪取胜，他们恨不得能从头重新学起。

　　这也就是说，“想要学习”的需求上升了。

　　所以大学的教师们不仅要将研究生院面向现在的学生，还要向十年前、二十年前毕业的所有学生作研究生院的宣传。

　　我希望大学的教师们能向他们发出这样的呼吁：

　　“迄今为止可能大家一直都有这种想法，就是只要拿到了大学毕业证书，就可以顺利进阶成为工薪阶层。但现在已经不是那种时代了。就连我们自己对这种时代的变化也完全没有预料到，对此我们感到非常抱歉。但我们为已经迈入社会的人作出了全新的安排。同时也为了进一步打造大学的品牌，我们欢迎已经毕业了的朋友们，请你们重新回到学校里来。欢迎你们进入经营管理研究生院。”

　　有许多正处于三四十岁的商务人士已经意识到，自己在学生时代所接受的教育不能使他们在21世纪取胜，他们恨不得能从头重新学起。

　　我所说的所有的毕业生，不仅指从管理学和经济学专业毕业的人，甚至从理科院系毕业的人也属于经营管理研究生院的招收对象。比如拿早稻田大学来说，每年都有1万多人从学校毕业，那么这高达数十万人的毕业生就都是我们的招收对象。如果研究生院还向其他大学的毕业生敞开大门，那可以招收的对象可以说接近无限。

　　接受再教育，从头来过

　　如果已经工作了的人重新回到研究生院就读成为潮流，那么大学产业必将越来越繁荣。但问题是，这些工作了的人已经在各家公司担任了重要的职务，工作的繁忙使他们不可能重新过全职学生的生活。他们只能一边工作，一边在下班后或休息日通过网络学校进行学习。

　　我从20世纪90年代后半期开始，就开始创办BBT的教育系统，前后共花了7年的时间。在刚开始的时候，IT这个词还没什么人听过，网络的环境也还不健全，但我的目标就在于此。

　　远程教育系统因不受时间限制，所以在成人教育领域中具有无可替代的价值。

　　远程教育系统因不受时间限制，所以在成人教育领域中具有无可替代的价值。

　　而且现在派驻海外的日本人已达40万人。我们采用因特网的教育方式，就使他们也同样能参与进来。

　　如果这样考虑的话，像出生率的下降、年轻人口的减少等等，不就都不成为问题了吗？“出生率的下降等于大学（或研究生院）需求的降低”，如果被这种先入之见束缚住，那就无怪乎眼睛里看不到商机了。

　　图11质疑先入为主的观念

　　实际情况恰恰相反。现在正是研究生院的最好时机。我们面对着一个巨大的商机，那就是我们将获得一个巨大的市场，它包括所有的已毕业学生。

　　值得庆幸的是，日本人手中还是有钱的。面对大学发出的“请回到学校接受再教育”的呼吁，只要他们还有奋斗的精神，只要这些三四十岁的人努力坚持，那就不仅是大学，连整个日本社会都将为之发生改变。

　　这不仅仅是个美好的愿望，实际上在这些三四十岁的日本人身上，确实有着可与美国十几、二十几岁的年轻人相匹敌的奋斗精神，相信自己还能从头来过的人不在少数。

欢迎已毕业的社会人重返校园(2)

　　一听到出生率下降、高龄化社会就泄气的人，既然有时间叹气，还不如把眼光转到长寿社会这个机会上来。

　　高龄化社会换个角度也可以说是长寿社会，以前日本人相信到了三十岁才算是人生的转折点，现在这个节点就在面前。一听到出生率下降、高龄化社会就泄气的人，既然有时间叹气，还不如把眼光转到长寿社会这个机会上来。

　　但现在的办学人也面临着一个难题，就是他们的大学并不具备高质量的、先进的教育项目来满足这些求学人员的需要。或者说，即便这些社会人愿意回到学校就读，但学校现有的师资力量不足以教育他们。这使办学人尝到了危机的滋味。

　　当前面提到的那位院长来的时候，我问他：“提这个问题有些失礼了，请问贵校有可以使用我的系统进行授课的老师吗？”

　　这所大学也和一般学校的做法一样，“这是教材。”老师把和去年一样的教科书发给学生，在课堂上念念课本讲一讲就完事了。这样的教师是根本用不了BBT的系统的。

　　在每天发生的各种经济事件中，把哪个问题拿出来作为案例来讲呢？对这个案例从哪个角度进行讲解呢？怎样指导学生学习，引导讨论深入呢？对教师来讲，这些问题都没有现成的答案，也没有明确的指导方法。但是，如果没有高水平的教师，课是开不了的。

　　我可以自负地说，在这一点上我是最擅长的，而且BBT研究生院大学的教师队伍中，能担当此任的也大有人在。

　　在我这样问以后，那位院长说：“看来真不是那么容易的事啊。”

　　“您看这样好吗？如果贵校真的想引进BBT的系统的话，很对不起，那就请贵校的老师们先作为学生来BBT研究生院学习。如果他们的成绩在学生中排在前25％的话，我就同意把BBT系统的使用权给你们。”我提出了一个近乎苛刻的建议。但过了一会儿，他说道：

　　“大前先生说得对。

　　“这是教材。”老师把和去年一样的教科书发给学生，在课堂上念念课本讲一讲就完事了。这样的教师是根本用不了BBT的系统的。

　　“说起来非常遗憾，但大前先生说得没错。对我们学校的老师们，如果不这样做，他们是不会学习的。他们最大的问题就在于不学习。大前先生，如果我们能克服这个障碍，到了能做的时候，一定要采用您那样严格的方针。”

　　我向全社会发出呼吁，将BBT研制的教育内容和系统向全日本的大学开放，并欢迎前来观摩授课情况。

从“教”到“学”的转变(1)

　　在谈到BBT研究生院大学的课业这一话题的时候，我想先就我非常在意的一点——日本教育工作者的先入之见谈一谈。

　　他们总有这样一种想法：“所谓教育，就是把答案教给学生。”

　　这种想法存在一个前提，他们认为，就像日语里称呼老师为“先生”一样，“先生”就是在你之前出生的意思，他们把这个世界上迄今为止出现的常识，像用模板印刷一样地教给孩子们，这就是教育。

　　当然，这也是一个先验性的回答，也存在着一个教课的模式，文部省向教师们下指示，告诉他们教什么和怎么教。

　　但是我前面也提到过，对于如何在21世纪生存这个问题，目前没有任何答案。

　　关于这一点，我比较关注的是北欧，尤其是丹麦的教育政策。

　　北欧一向以高福利和高税收为社会的发展目标，但也曾一度走入低谷。1992-1994年间，北欧国家因为泡沫经济的崩溃而陷入金融危机。但它们迅速摆脱出来，现在四个国家已全部跻身于国际竞争力最强的前20个国家之列。

　　在谈到北欧的复兴时，教育是决不可忽视的一个理由。

　　“只有教育才是国家的根本”，本着这一信条，北欧各国在教育上倾注了极大的热情，而且近几年来投入的程度只升不降。

　　其特征之一，就是把提高IT能力放在首要位置。

　　世界上不管哪个国家，都是从“有答案”这一前提来发展教育的。要抛弃这一先入之见，提出教育不是教而是学，这将是巨大的思维转换。

　　并且提出，要否定“教”（teach）这一概念。

　　丹麦的教育政策中贯穿着一种非常明确的哲学，即“所有的孩子都有学习的权利，但是学校没有教给他们答案的权利”。我也曾见过几位丹麦的教育界人士，他们都有一个共识，就是不能把老师称为“teacher”。

　　“教”的成立有一个前提，那就是“这个问题有答案存在”。但是在没有答案的情况下，在教育中就只能否定“教”这个概念了。这样一来，“教的人＝老师”这一概念也就不能成立了。

　　在“学校没有教的权利”的丹麦，当我问“在你们国家到底是什么教育”的时候，一位教育界人士答道：“是‘学’（learn）。教育就是让学生自主地学习。”

　　世界上不管哪个国家，都是从“有答案”这一前提来发展教育的。要抛弃这一先入之见，提出教育不是教而是学，这将是巨大的思维转换。

　　日本还没有实现这一转换，也就不能从明治时代以来的教育方向中摆脱出来。现在日本的教育还停留在纠正英语第三人称单数没有加“s”、English的“E”没有大写等问题的阶段上。

　　向孩子们灌输答案就是教育，这一先入之见仍然在文部科学省和学校老师们的脑中根深蒂固地存在着。

　　人口减少，出路何在？

　　下面我将就出生率的下降、老龄化问题以及日本未来将走向何方提出一些看法。这也是“大胆质疑先入之见”的一种训练。

　　进入2005年以后，日本出现了自进行人口调查以来第一次男性人口减少的现象。由于出生率下降导致的人口减少型社会终于变成了现实，对此不管是政府还是民众似乎都一边倒地持悲观态度。比如：

　　“对付人口减少的特效药是没有的，所以今后日本的国内市场肯定要缩小。如果不提高税率、增加国民负担，日本就没有前途。日本进入了看不到光明的隧道期。”

　　2005年6月，在政府税制调查会提交报告书时，石弘光会长在招待会上讲了“除了让职员们拼命干，没有别的办法了”的话，由此招致了强烈的反对，这件事直到现在我还记忆犹新。

　　但是真的“没有对付人口减少的特效药”吗？

　　我的回答却是不然。

　　有些人脑子里存在着这样的先入之见：“就算今后出生率转为上升，一个人从出生到能够参加经济活动，这中间也要花20多年。”所以他们只有悲观的论调。

从“教”到“学”的转变(2)

　　而依我看来，特效药是有的。那就是接受移民。

　　我认为日本应该接受移民，像现在的美国和欧洲的部分国家，就是借此维持国力的。

　　而日本在一般情况下是强烈排斥移民的。大家都这样想：如果扩大移民数量，搞不好全日本都会像新宿歌舞伎町那样，出现治安状况的恶化。

　　但如果要我说的话，这不过又是一种先入之见而已。

　　如果按照现在的出生率推算，在2014年之前，65岁以上的高龄人口就将突破人口的25％，“超老龄化社会”就会到来。到那时最难办的当然是老龄人口的福利问题，说得极端一点，在钱这一方面，就像石会长所说的，只要加强国民的负担，总还是过得去的。

　　问题是人手不够。就算从2006年出生率开始上升，增加了的人口到2014年也根本成不了劳动力。“三个人负担一个老人的时代”的问题实际上并不是钱的问题，而是人手的问题。这就是我的思考。

　　“三个人负担一个老人的时代”的问题实际上并不是钱的问题，而是人手的问题。这就是我的思考。

　　所以，应该建立稳定的制度，以接受移民来日本。

　　首先是教育制度。因为出生率的下降，学校也空闲了，老师手头的工作也轻松了，就可以把闲置下来的力量用于移民的教育。

　　对于在各个国家已经毕业的人，只要他的学校和成绩都还说得过去，本人又没有犯罪经历，就可以积极地欢迎他们来日本，以政府负担费用的形式进行两年的教育。日语是当然要学的，除此之外还要有系统地学习日本的法律和社会规则、文化和礼仪等。只要制定好学习的指导要领，就可以按照要领进行教育，这对日本的教师来说应该是非常擅长的。

　　对于成绩排在前百分之几以内的学生，毕业后可以发给绿卡，如果认为本人并无不适应的情况存在，可以发给劳动签证。如果犯罪当然遣送回国。这样做一年可移民约100万人。

　　从今往后，日本每年将有80万人从工作岗位上退休，由于政策的滞后，如果不另外接受100万人的移民，日本的劳动人口就无法得到保证。美国包括非法移民在内每年约有200万的移民，从占总人口的比例来看，日本接受100万的移民应该也是妥当的。

　　通过教育稳妥地向日本引进移民，这种移民政策，正是对付出生率下降和老龄化的特效药。

　　不管怎样，通过教育稳妥地向日本引进移民，这样的政策是必要的，否则，日本在资金上总可以应付，却最终仍要落到一个悲惨的境地，连照顾老龄人口的人手都找不到。

　　这种移民政策，正是对付出生率下降和老龄化的特效药。

　　“国内市场”只在国内吗？

　　“人口减少了，今后的国内市场肯定要萎缩”，刚才提到的这种看法现在再来看会怎么样呢？人口的减少和国内市场的缩小，这两者之间真的是画等号的关系吗？

　　“这还不是当然的吗？”如果这样回答，就说明你还是被先入之见蒙蔽了。

　　对于“国内市场”这个词语，你有没有过于从字面上理解了呢？

　　我是一个无国界的经济论者。所谓“无国界”，就是不仅仅考虑本国的情况。

　　我是一个无国界的经济论者。所谓“无国界”，就是不仅仅考虑本国的情况。

　　“整个亚洲在经济上是一体的”，也就是说可以将亚洲整体作为“第二个国内市场”来考虑。整个亚洲的人口从1995年至2000年以每年平均141％的速度增长（根据联合国的统计），还没到人口减少的地步。对于企业来说机会是数不清的。

　　实际上，对我们这一代人来说，美国曾是我们的“第二个国内市场”。正因为如此，我们才不管在国外留学的时候在大学里怎样被歧视，不管在美日汽车战、美国通商法超级301条款等事情上被怎样激烈地反对，硬是凭着一股子不怕压的精神打入美国市场。为了日本经济的飞跃，除了向世界上最大的市场美国挑战外别无他法。所以在今天的美国市场上，日本比任何一个欧洲国家都成功，真正在可称为“第二个国内市场”的市场中取得了成功。

从“教”到“学”的转变(3)

　　而在今天，日本应该进入的市场，当然是世界上发展最快的市场——中国。

　　但这不是说要把全中国都作为对象。中国过于庞大，不同地区的发展差别很大。现在上海和广州这两个沿海地区的人均GDP已高达5000美元，而除此以外的沿海地区只有3000美元左右。内陆地区则连1000美元都达不到。

　　比如称为大上海（GreaterShanghai）的地区，指的是上海市以及上海周边江苏省、浙江省的各城市（南京、杭州等），人口达13亿，是为中国的GDP贡献约达20％的大经济圈。因为与日本的人口相近，不妨以此为中心集中开拓市场。

　　图12围绕出生率下降、老龄化时代的先入之见

　　在今天，中国是世界上发展最快的市场。

　　那应该在中国发展什么事业呢？其实这一点倒不需要担心，因为在日本流行过的东西，在中国也会流行。我们只要回想一下，日本在从5000美元（人均GDP）经济（1964年）发展到1万美元经济（1979年）期间，曾经畅销过什么，再针对中国市场作策划，就会有相当高的成功概率。

　　比如教授钢琴、小提琴这样的培训项目。在经济高速增长时期，雅马哈音乐教室的学生数量大大增加。现在的雅马哈在印度尼西亚已获得相当大的发展，从2005年开始又渐渐开展了在上海的业务。上海等大城市里的中产阶级几乎都要给孩子们买钢琴。（顺便提一下，有一个有趣的现象，就是在人均GDP超过1万美元以后，这种特长培训产业的强劲势头就会减弱。也许当财富积累到一定数目的时候，人们就不愿意去受学钢琴的辛苦了，天好的话就想打网球，冬天就想去滑雪，更愿跟着那些更直接的欲望走。）

　　为考大学开设的预备学校也必定会成功。日本预备学校的生源减少了，但可以考虑中国。

　　“人口的减少等于市场的缩小”，在被这种先入之见吓倒之前，把中国作为新的市场开发吧。

　　其次就是巨大的印度市场。如果把它作为国内市场，那日本在今后30年内就将拥有一个持续增长的市场。只要我们的下一代，还有下一代的下一代，都能继承历史上开拓美国市场的那些日本人的激情（我们这一代被逼得走投无路时的精神面貌），那么日本就不会有市场衰退这种事情发生。北欧和瑞士在面临老龄化和国内市场已饱和的情况下，就是这样做赢得了国家的飞跃发展。

国土可以进口吗？

　　前面提到了“无国界”这一概念，下面我们再进行一次“质疑先入之见”的训练。

　　现在的日本因为竹岛、钓鱼岛的领土归属问题而与中国、韩国等邻国产生了矛盾。政治的事情暂且不谈，让我们先来看看这些事件的认识前提——“领土是一个国家不可替代的资源”，看看是否可以从经济的角度提出质疑。

　　对于一个无国界的经济论者来说，国境没有任何意义。

　　通过战争夺取领土是截止到19世纪的重商主义的想法。到19世纪为止领土一直非常重要，20世纪更是小国繁荣的时代，这已被战后的日本所证明。现在拥有世界最高人均GDP的国家，是国土只有日本神奈川县那么大的卢森堡。局限于领土的想法已经远远落后于时代了。

　　如果我们用“国土可以进口”的想法来转换思维会怎么样？

　　要是让日本的农民去澳大利亚开垦水田，25日元就可以生产1公斤大米。而如果进口大米的话，就无须利用日本的国土。这与在日本国内生产没有分别。

　　像石油、铁矿石这种天然资源，日本企业也纷纷奔赴海外，自己投入资金进行开发，然后进口到日本。这就是所谓的国土进口。实际上，日本就是通过这种方法变成了世界第一大钢铁王国。

　　现在拥有世界最高人均GDP的国家，是国土只有日本神奈川县那么大的卢森堡。局限于领土的想法已经远远落后于时代了。

　　日本之所以能达到著称于世的傲人的经济增长率，就是因为能不限于国土、以经济为中心重塑国家。但在进入21世纪后，日本却在政治上落在了后面，一直延续着19世纪国民国家时代（nationstate）的想法。

　　怎么样？牢固附着在我们脑中的先入之见是怎样压制了自由思想的产生，各位已经有所体会了吧。

　　当排除了先入之见，你的头脑中就会萌生全新的事业的创意。那么接下来要思考的是什么呢？关键词就是“网络”（network）。

从企业方到消费者的连接(1)

　　当头脑中闪现新的创业点子的时候，要想继续拓展思维，有一点必须要考虑清楚，那就是：“网络是怎样的？”

　　这里所说的“网络”是广义上的用法，它指的是某一商品在到达消费者手中之前经过了怎样的渠道，以及今后还可能有什么样的渠道。

　　可能有人会说，这不是与迈克尔·波特（哈佛商学院教授）说的价值链（valuechain）是一样的么？但我所说的“网络”与此不同，我指的是比如企业怎样与顾客保持接触等情况，也就是点与点之间是怎样连接起来的。

　　我所说的“网络”指的是比如企业怎样与顾客保持接触等情况，也就是点与点之间是怎样连接起来的。

　　我曾在本书开头提到过，BBT研究生院并不是在2005年一下子产生的。它产生的契机是1996年日本开始了卫星播放。

　　以前收看电视节目，都是由核心电视台用电视塔传递电波，多是通过地面电波向地方电视台发送节目。而卫星播放就是各家庭可以直接接收卫星发送的电波，以抛物面天线接收器接收信号。

　　地面电波与卫星发送这两种方式的网络有什么不一样吗？

　　用地面电波发送时，电波的带宽是固定的，如果是VHF（超短波）就只能接收到7个电视频道。而卫星播放可以收到上百个频道。所以经营节目播放卫星的公司通过逐步卖掉频道的使用权而盈利。

　　当我看到这种情况的时候，我是这样考虑的：

　　以前由电视台垄断的播放网络现在终于开放了。以前就算自己想办个电视大学，也由于总务省控制执照的发放，不容许新的力量介入而作罢。即便是与现有的电视台商量，凭自己的力量终究也办不到。

　　但如果买下卫星播放的一个频道，不就可以将课程内容直接传达给消费者吗？

　　而我自己也可以运用这么多年来积累的管理咨询经验，制定一系列面向商务人士的教育内容，并达到别人不及的高质量水平。

　　于是BBT的创意就破茧而出了。

　　之后我就开始着眼因特网这个网络。虽然可以24小时播放的商业教育卫视自有它的成功之处，但它也有一个缺点，就是不能实现双向交流。

　　1999年，当我与南加州大学合作开讲MBA课程时，南加州大学提出，“用卫星播放的方式授课，我们无法把握学员是否收看了他的必修课程，也就是说，我们无法确定他有没有真正‘出勤’。这样我们不能授予学位。”

　　因特网这种网络是没有中心的。每个人都可以成为信息的发送者，许多个信息发送者也可以同时就某一版面上的内容进行讨论。

　　图21地面电波的网络系统

　　于是又经历了一个开发因特网上独立的视听认证系统、取得商业许可，以此获得南加州大学首肯的过程。这一系统也在后来与邦德大学的联合项目中得到应用，发挥了非常大的作用。

　　但是，当宽带网络的环境越来越完备的时候，因特网就不仅仅限于视听认证这一用途了。

　　正如图21所示，因特网这种网络是没有中心的。每个人都可以成为信息的发送者，许多个信息发送者也可以同时就某一版面上的内容进行讨论。

　　当看到因特网这种网络出现时，我意识到以前用卫星所不能完成的、像研究会和讨论会这种双向的授课方式终于成为可能。

　　而且这个问题与使用独立开发的软件AirCampus的BBT研究生院的事业有直接联系。

　　就像这样，在构思一项事业时非常重要的，就是对于网络的思考。

　　世上的许多商业人士与企业经营者，往往对网络持漠然态度，把它当做一个既定的前提来接受。而成功的企业经营者必定会对网络给予关注。

　　这一章将通过各种事例，介绍从网络开始思考的方法可以带来什么样的创意。

　　活力门事件

　　2005年，堀江贵文率领的活力门（Livedoor）收购日本广播公司一案成为经济界的重大话题事件。

从企业方到消费者的连接(2)

　　那时堀江氏声称这一收购的终极目标是“电视广播与IT的融合”。

　　于是报纸和杂志纷纷信以为真，认为堀江氏真的要促进广播与IT的融合，而我听了堀江的话却认为：

　　“啊，他的最终目的其实是想让富士电视台买回股票。”我判断堀江氏不过是股票讹诈，也就是他收购股票，目的是再让他的目标公司溢价回购。

　　事件的发展也确实如此，在这一骚动过去两个月后，富士电视台以每股6300日元的价格从活力门买回了日本广播公司的股票，活力门从中一下子赚到了400亿日元的差额利润。通过LBO（Leveragedbuyout，杠杆收购，即以目标公司的资产等为担保，使用债务资本进行的企业收购），活力门大赚了一笔。

　　我为什么从堀江的话里听出来这不是他的本意呢？

　　这是因为活力门是因特网上的门户公司，如果从它的网络来考虑，拥有电视台对它来说并没有任何好处。

　　精于此道的堀江也应该知道这一点，但他还要说这是致力于“电视广播与IT的融合”，结果不过是让我断定这只是他的幌子而已。

　　活力门是因特网上的门户公司，如果从它的网络来考虑，拥有电视台对它来说并没有任何好处。

　　堀江为了证明“电视广播与IT的融合”还举了一些例子，比如“在看电视的时候，如果能知道明星们穿的衣服都是在哪里买的、穿的鞋子是什么样的，那就会很方便”等等。

　　他还举例子说，这样的话用户在网络上点击就可以收看富士电视台播过的电视剧，或者是可以在网络上继续收看因为时间关系没有看完整的棒球比赛。

　　乍听之下很有道理。

　　但只要从网络的角度来考虑，就会发现这实际上是非常不合理的结合。

　　请看下页的图示。Yahoo、Google和活力门等都称做门户网站。门户网站也就是“大门”的意思。登录门户网站后，不管你要去哪里、要找什么样的信息都能达到目的，因此吸引了众多的用户，在这些门户网站上做广告的业者也逐渐增多，广告费用也就随之上升。

　　也就是说，只要进入门户网站，不管是富士电视台、TBS电视台，还是朝日新闻，所有的资源提供方都可以被访问。这

　　电视台的资源由自己的门户网站垄断，这种情况在咨询界叫做“信息的垂直整合”。

　　图22门户网站与提供资源的企业的关系

　　就是门户网站昌盛的条件。

　　所以，如果活力门与富士电视台互相交换股权成为一家，那会出现什么情况？结果必然是与富士电视台有竞争关系的其他非官方电视台都不会向活力门提供资源。

　　门户网站（活力门）与资源提供方（富士电视台）合二为一，从提供方到消费者之间的网络就会变细，缩减为一条线，这与呈放射状的网络相比，将处于绝对的劣势。

　　貌似强大的网络实则脆弱

　　电视台的资源由自己的门户网站垄断，这种情况在咨询界叫做“信息的垂直整合”。处于上游的生产厂商与下游的零售店铺在资本上的合并也叫做垂直整合，但用于因特网的时候，指一个企业身兼两职，既是资源的提供方又是网站的运营方。

　　但实际上运营门户网站时这种事情是万万做不得的。迄今为止垂直整合成功的IT企业还没有一家。现在的情况就是，网站拥有资源并不一定是件好事。

　　因特网上的门户网站，与最近在日本多起来的复合电影院（cinemacomplex）的立场有相同之处。

　　在大型建筑物中选建十几个剧场，让观众自己来选择想看什么电影，这就是复合电影院。它不加盟任何电影公司或电影联盟，而是与所有的电影生产企业打交道，采取全方位外交的策略，目标就是最大限度地吸引观众。这对复合电影院来说是最好的策略。

　　如果它的十个电影院都在上映《星球大战》，那复合电影院的存在就失去了意义，不多久就会被观众冷落陷入萧条。如果《星球大战》非常火，观众在影院前排起长龙也要看，那复合电影院把一半的影院换成放映《星球大战》也是明智的选择，但也要经常给观众提供多个选择项，让他们有自由选择的权利。

从企业方到消费者的连接(3)

　　门户网站也是一样。必须采取全方位外交的策略。

　　门户网站（活力门）与资源提供方（富士电视台）合二为一，从提供方到消费者之间的网络就会变细，缩减为一条线，这与呈放射状的网络相比，将处于绝对的劣势。以自己公司的资源为优先，就无法采取准确反映观众喜好的策略。

　　2005年10月，据报道乐天获得了TBS1546％的股权，从而一跃成为TBS的第一大股东。乐天的三木谷浩史社长声称，对TBS股权的持有是为了通过业务的整合，向顾客提供更有吸引力的资源，今后将可以通过网络播放节目等等，实现整合后的协同效果。

　　但这与活力门堀江氏的话并无二致。我不认为这是明智之举。这从2000年的美国在线与时代华纳公司的合并以及之后的失败中就可以得到答案。

因特网上的用户都喜欢什么

　　苹果公司因为便携式音乐播放器iPod的火爆重新恢复生气，而据说在iPod上市以前索尼的技术人员就有过像生产iPod这样的设想。

　　但是索尼在iPod以前没有做出“网络随身听”。至于为什么没有做出来，我猜是因为在索尼集团内部已经有了索尼音乐和索尼电影等提供娱乐资源的企业。

　　苹果能够做到，是因为它与资源提供方不存在资本的联系，处于一个中立的立场的缘故。

　　以前索尼销售CD的时候，就是利用了CBS索尼（当时）的资源将CD普及开来。索尼可能认为拥有更多的优良资源有利于与其他公司的竞争，才与日本的电器生产厂商竞争，从CD到MD，甚或是DVD，把音乐、电影等资源提供方纷纷网罗到了自己旗下。

　　但这种想法适应的是旧的规则，这种规则通行的时代已经过去了。

　　资源的销售已经从“打包型”（package）变为“下载型”（download），游戏的规则也大大改变了。

　　使用iPod时，先上网通过iTunesMusicStore这一音乐发送服务将歌曲下载至电脑，再转发到iPod上，就可以享受自己的音乐世界了。

　　最重要的是，因特网上的用户喜欢自己有选择的权利。

　　最重要的是，因特网上的用户喜欢自己有选择的权利。

　　要买什么东西的时候，他们要把各种商品拿来比较，从同种产品中挑出性能最好的，还要货比三家，再从售价最便宜的店铺购买。买电脑是这样，我后面还要讲到，买汽车也是这样。

　　所以如果在一个地方就能比较所有厂家的商品和资源，对于消费者来说是再好不过的。

　　从因特网用户的立场来看，最重要的是，在这家网站上能够访问所有的资源。汇集用户最多的购物网站，一定是不属于任何一家资源提供方的，它要让顾客在它这里就能比较所有厂家的商品，而且一经选定只需敲一下键盘就能完成购买。

　　从用户这边来看，“中立无所属”的网站是最理想的。

　　当然，杀手级偶像的资源又当别论。足球队员中田英寿拥有个人的收费网站，这是个极端个别的例子。但是，这也有它的风险，如果偶像的人气下降，网站的访客数量也会急剧减少。

　　一个企业的产品再有魅力，也不会永远地有魅力下去。最强的购物网，就要让你哪家的产品都能买得到。

中立无所属的网络

　　实际上中立无所属的网络，不仅仅适用于因特网世界。

　　就拿电器来说，对消费者而言，销售所有厂家产品的量贩店就比某一厂家的专卖店便利。

　　也有的企业像耐克这样，拥有自己的店铺，销售自己公司的运动名牌。但你只能把它定位为“旗舰店”。我曾在耐克的总部做了5年董事，耐克的店铺就像是自家产品的博物馆一样，这些店铺可并不仅仅是为了赚钱。它们像个舞台，在那里公司可以直接接触到消费者，把握未来的新动向，还可以使消费者了解整个耐克公司一直以来作出的思考与努力。

　　去大型的体育用品店看看，耐克也不过占据了其中的一个角落，旁边卖的是阿迪达斯，再旁边还有阿斯克斯（ASICS）。在这种中立的店铺里，各厂家的基本战略就是如何扩大自己的店内占有率。耐克要做的，就是怎样努力让卖场中陈列的耐克产品比阿迪达斯再多一点。

　　我们假设某一制药公司开发了一种划时代的新药。借着这一新产品的力量，制药公司有可能在一段时间内控制住下游的药店，将其他公司的产品排挤出去。但别家公司的新药也总会有畅销的时候，那时与上一家公司联合的药店就会一个一个地倒闭。

　　一个企业的产品再有魅力，也不会永远地有魅力下去。

　　最强的购物网，就要让你哪家的产品都能买得到。所以药品批发商决不会只依靠一家制药厂，而是与所有的制药厂打交道，就是这个道理。

汽车的销售网络(1)

　　我曾经说过：

　　“消费者是喜欢选择的。”

　　“能把所有厂家的商品都放在一起让消费者进行比较，这就是因特网的强项。”

　　“不管是哪个行业，保持中立的店铺都要比专卖店更有优势。”

　　所以最强的网络是保持中立、不局限于任何一家资源提供方的。于是就产生了这样的疑问：“汽车的销售会是怎样的呢？现在不都是生产厂商起主导作用、把所有的汽车经销商组织在它下面吗？”

　　日本的汽车行业确实如此。生产厂商的控制力非常强，它们统一组织经销商，现有的销售模式就是这种组织化的渠道销售（＝垂直统合）。

　　但这是世界上极其少见的例子。

　　实际上在美国，一家经销商同时销售多家厂商的汽车，这种情况并不少见。经销商想卖的是销路好和利润大的车，所以对于生产厂商来说，能不能让经销商卖自己的车就成为决定胜负的关键。

　　现在比以前更加先进了，要买车的话，去autobytelcom和carpoint等网站就可以了。通过网站销售出去的汽车数量也迅速增加。

　　比如在autobytel网站，只要在页面上输入自己想要的车型和种类或者是预算等等，就可以找到离自己最近的卖这种车的经销商。而且不管你要的是国产车还是进口车，都不会对你区别对待。

　　输入自己家的邮编，就可以通过邮编号码来划定自己所住的区域。

　　在autobytel刚刚出现的时候，面对这一新生事物，经销商们非常震惊。因为autobytel采取的是网上直销的形式，也就是撇开了经销商，这样就减少了中间环节，降低了成本，所以经销商们扬言决不向autobytel提供任何有关车的信息。

　　于是autobytel作出了这样的决定：“还是利用已有的经销商渠道，不过由我们代表消费者与经销商打交道。”

　　autobytel的业务流程

　　autobytel的流程如下：

　　首先，顾客访问autobytel的网页，把自己的预算还有需要新车还是旧车等信息输入条件选项，在“德国进口车”、“日本进口车”以及“美国的高级轿车”等分类当中选择一种，网络就会检索符合这一分类的车型，显示符合条件的车型和离顾客最近的经销商。

　　在汽车销售领域，生产厂商一直占据着支配地位，当网络销售企业作为广大消费者的窗口出现的时候，就使主导权瞬间易手。

　　如果顾客决定选择某种车型，信息就会传递给经销商。根据顾客的要求，经销商会把“这种颜色的车有现货，交货期为多少天”的信息反馈回来，并根据顾客的其他要求，再加上保险，提供一个最终的价格。

　　到了这一步，实际上与顾客本人一步步讨价还价后的价格是一样的。

　　因为如果客人自己去经销店买车，在谈价钱的时候，经销店总要先提一个较高的价格，再以此为基础一步步谈回到符合行情的价格。但在autobytel买车的话，因为会形成大批量购买，所以顾客在一开始就会拿到合适的价位。

　　而且客人甚至连经销店负责这笔生意的销售人员的名字都能事先知道。当客人过两天去经销店的时候，销售人员已经把文件都准备好了，手续也办得非常快。用旧车折价换新车、采用什么支付方式等等，这些信息早已输入了网站，之后只等确认，所有的手续当然非常快捷。

　　这种简单快捷的购车方式，对于美国尤其是住在乡下的人来说，绝对要比一天走遍五六家经销店，还要一家一家讨价还价的做法好得多。

　　在汽车销售领域，生产厂商一直占据着支配地位，当网络销售企业作为广大消费者的窗口出现的时候，就使主导权瞬间易手。通用汽车原来一直具有非常强的渠道控制能力，但一旦遭遇网上销售，就受到了极大的冲击，几乎使原先建立的销售秩序分崩离析。

　　写到这里，各位是否已经注意到了呢？autobytel就是一个中立无所属的网络。

汽车的销售网络(2)

　　autobytel带来的革命性成果，就是能使人把各厂家的车一次比个够。从这个意义上说，它就是汽车购买的最大门户（窗口）。

　　autobytel也想在日本开展业务，但还不能达到美国那样的程度。

　　图23autobytel的业务流程

　　原因就是，日本的业务人员尚不能熟练操作业务，日本的市场还不像美国那样成熟，还没有从生产厂商的控制中摆脱出来。但我认为日本存在潜在的需求，总有一天能发展出像美国那样发达的销售渠道。

　　从“推动”到“拉动”的转变

　　如果有一天这种中立无所属的网络成为主流，那将会出现什么情况？

　　它意味着营业方式的变化。在以前，与汽车生产厂商联合的销售店铺都要派出员工负责一片区域，以有换车计划的家庭为目标，天天登门拜访，发动销售攻势，这就是那时主流的售车方式。人寿保险、财产保险也是一样的做法。

　　所以，公司一定要配备足够的营业人员，这需要庞大的经费，最终这笔钱就会加到汽车的销售价格里，摊到消费者的头上。

　　但如果有发达的中立网络存在，消费者就可以同时比较许多公司的商品，购买将不再是由于营业员的热情，更多的是出于自己的喜好和产品本身的价格、性能，也就会有越来越多的消费者加入到网络购买中来。

　　以这种消费者为目标进行创业，其“构思”就是从这里来的。

　　比如日本以前的人寿保险，都是让营业员中的中年女性来做销售，而索尼人寿保险和prudential人寿保险则不用人保推销女郎，削减了不必要的开支，并为顾客提供专业保险人士的咨询服务，销售高价保险，从而取得成功。

　　后来又出现了“DIY人寿保险”，完全由消费者按自己的喜好作计划，也可以说是从套餐方式变为了顾客自助方式。你可以把因特网看做是借助Google等搜索引擎，把消费者变得神通广大的转化器。

　　从“推动”（push）到“拉动”（pull）的转换，是指从一切强加给顾客，转换为扩大选择的范围、提高消费者的满意度。

　　这就叫做从“推动”（push）到“拉动”（pull）的转换。从一切强加给顾客，转换为扩大选择的范围、提高消费者的满意度（CS，CustomerSatisfaction）。

　　实际上在网络的销售中，不管生产厂商或服务提供商如何强加于顾客，选择的主动权始终在消费者手里。供给方只有转为吸引消费者，把全世界最便宜最优质的商品最及时地送到消费者手里，除此以外别无他法。

　　构建网络

　　前面讲了从网络的分析出发构思一个创意，下面我将举一个从网络的构思和建立出发取得创业成功的例子——美国有线电视（CableTV）。

　　通过广泛联合，也就是组建一个网络，就使得原先不过是小公司的地方有线电视台一下子身价倍增。

　　原来美国的有线电视都以地方台的形式存在，各地方台相互独立。美国虽然幅员辽阔，但也有许多地方接收不到地面信号。后来这些地方也能收到ABC、CBS、NBC三大广播电视网的节目了，但除此之外都是地方台或社区的节目。

　　有一个人，在20世纪80年代就想到，要把全美国大大小小的有线电视台一个一个地收购下来。这个人就是约翰·马龙（JohnMalone）。

　　就是这个马龙收购了一个个有线电视台，第一次组成了一个遍及全美的有线电视网络。

　　这个网络可以做什么呢？

　　有线电视的优势就在于它与地面信号不同，它什么频道都可以做。推出一个频道，然后就可以卖掉，进一步来讲，如果各个独立的有线电视台形成一个庞大的网络，广告就可以在全美范围内播放，也就可以找到全美范围的赞助商。当然，广告费用也就随之上升了。

　　美国媒体把马龙的这种做法叫做“assemble”了各有线电视台。Assemble翻译过来就是“联合”或“组建”。在英国，人们把这样的做法（包括“组建”在内）叫做“amalgamate”（合并）。Amalgam原指汞合金，是修补蛀牙的时候使用的填充物，这么看来amalgamate这个词有点怪异，但却是在合并和联合时最常用的一个词。

汽车的销售网络(3)

　　通过广泛联合，也就是组建一个网络，就使得原先不过是小公司的地方有线电视台一下子身价倍增。

最强大的网络是可以收费的网络

　　马龙组建的有线电视网络叫做TCI（Tele-Communications）。

　　但与靠地面信号并与地方电视台垂直联合的三大电视网相比，TCI却拥有前三大网络所不及的长处。那就是它的收费系统。

　　举例来说，假如你生活在美国的某一个城市，有一天想加装有线电视。于是有线电视台就派人来为你的电视安装机顶盒。机顶盒装好以后，当你想收看电影频道的收费节目时，你只需用遥控器操作就可以了。因为在银行或是信用卡公司绑定了一个账户，收看节目产生的费用会自动从中扣除。

　　能把触角伸向美国的各个角落，在全美范围的家庭中拥有收费网络，这真是了不起的优势。它还可以对很多人想看的电视节目——如拳王争霸赛等征收特别费用。

　　顺便提一句，TCI（1999年与AT&T合并）本身并不提供节目资源。它只不过是负责管理这个网络，像赌场一样抽取头钱。成百个频道都由各自的资源提供企业所有。

　　看到这儿，读者可能会产生这样的疑问：你一直在讲有线电视，难道美国就没有卫星播放吗？

　　美国当然有卫星电视，而且在20世纪80年代马龙组建了有线电视的全美网络以后，进入90年代有线电视就开始了和卫星电视的激烈竞争。那个时候在卫星电视的穷追不舍之下，有线电视采取的策略就是资源提供的网络（因特网）化，也就是利用原有的光缆和家庭中的因特网。

　　机顶盒具备路由器的功能，下行传送速度达2M～10M。在美国，因为宽带使用有线电视的光缆，所以普及程度很高。通过光缆，美国出现了电视与因特网的融合。

　　这也可以称为广播电视与IT的一种（物理性的）融合。

　　如果换成卫星电视，这在当时就是完全不可能的。因为卫星播放下行传递电视影像，速度可以非常快，但上行却必须要有线连接，无法独立实现双向传递（这项技术后来得到了开发）。因特网一定要具备双向传递的功能，而且上行与下行的速度应该相对称（在日本普及的是非对称的ADSL，但这仅是一项过渡期的技术）。绝对重视下行传递的广播电视与因特网的区别就在这里。

　　为有线电视铺设的光缆也就是通往家庭的因特网的网线，约翰·马龙应该清楚地认识到了这一点。虽然要实现有效地双向传递需要投入大量的设备和费用，但对于有线电视网络而言，一根光缆和一个机顶盒就可以同时解决因特网和电视信号接收两个问题，再追加投资也不过了了。

　　马龙可真是深谙“从网络出发思考”的真谛的人。

能否出现“日本的约翰·马龙”(1)

　　在日本，有没有可能出现像约翰·马龙这样整合各媒体的企业家呢？我们下面就来谈谈这个问题。

　　日本的现状是，以核心电视台为中心，各地的民间电视台组成一个系统，可以说这一过程本身就是一种联合（assemble）。之所以这样做，当然有小规模的地方电视台做节目的能力必然有限这一现实的理由，但更重要的原因在于广告的收入。

　　日本的全国性品牌在广告宣传上的花费是非常惊人的，但这些全国性品牌却不会先在地方台作广告。比如山形县的广播电视局想邀请汽车制造商作广告，但即便要作也是当地的经销商，而不是汽车制造商本身。所以为了确保广告主的数量，各地的地方电视台努力实现了彼此的联合，以便能接到全国性品牌的广告订单。

　　顺着这个思路来看，在东京的MetropolitanTV和兵库的SunTV这种独立的UHF电视台，或者是FM广播局中，只要政府渐渐放松管制，也许就会出现一个人来做联合这件事。尤其是FM广播局最有魅力，各地的分局的规模比较小，也容易收购。

　　比如FM广播局的横滨地方台，打开收音机的时候正在播放“湘南地区今天早上的文体活动”，这对于当地的人来说是有用的信息，但要想在这种节目中作广告就有点难了。也就是说，全国性品牌是不会在这里作广告的。

　　静悄悄地、不引人注目地一个个收购，最后像下围棋一样，用网络包围使其不能脱身，这才是正确的战略。

　　在许多地方，FM的老总都是当地的名人。他们这些人因为有名气和地位，办执照的时候只要说声“你！帮个忙”就可以撒手不管了，但要是说到经营广播电视局的商业头脑，恐怕还是要打个问号的。所以在经营上就难免出现赤字，甚至落到不得不关门的地步。

　　要把它们用收购兼并（M&A）的方式全部买下来，将花费一笔庞大的费用。但用特许化经营的方式可以同时抓节目、促广告，并提高业务水准，这样在FM中出现一个统一全国的“织田信长”织田信长（1534-1582），日本战国时期的重要历史人物，几乎统一了日本。——译者注还是有可能的。花个十年左右的时间，统合在优秀的经理人之下，企业马上就会改观，收益也会增加。

　　说起在传媒世界里的成功人士，像约翰·马龙和澳大利亚的传媒大亨鲁珀特·默多克那样、白手起家功成名就的例子还是少数。他们的经营方式就像织田信长一样，各个击破建立网络，利用规模优势吸引好的广告，再引进先进的管理模式，将企业上市，股价上升后获得新的资金，再进一步扩大规模。

　　活力门的堀江贵文采取的战略是，吞并富士电视台这一现有的巨大网络，但他一上来就发出这么大的动静惹得众人皆知，而使他面对一盘高度戒备的大棋局。更明智的做法是，静悄悄地、不引人注目地一个个收购，最后像下围棋一样，用网络包围使其不能脱身，这才是正确的战略。

　　所以我曾经说过，我完全不指望堀江贵文能成为传媒之王，成为日本的约翰·马龙。他只是单纯地出于股票讹诈的目的而行动。讲到这里说了很多传媒的事情，因为要讲收购媒体公司，所以不得不先讲一点媒体的事情。下一节我们将回到网络的话题上来。

　　美国西南航空公司的飞跃

　　让我们再回到网络的分析上来。

　　从分析网络出发创业成功的例子，在美国的航空界也可以找到。

　　美国于1971年取消了对航空业的管制，准许新的力量自由进入这一行业。

　　由于取消管制出现了一大批航空公司，其中最成功的就是西南航空公司。

　　下面讲一讲西南航空的战略。

　　在这之前，美国的航空路线就像图24所示，大型的航空公司比如联合航空、芝加哥航空、德尔塔航空还有亚特兰大航空，都拥有自己的枢纽（hub）机场。

　　所谓枢纽，就像是自行车的车轴，从那里放射状地伸出许多根辐条。那时美国的主要航空公司采用的都是中心辐射型网络，以枢纽机场为中心，呈放射状地延伸出许多条航空路线。

能否出现“日本的约翰·马龙”(2)

　　这样航空公司就能将线路覆盖各个城市，而且只需将设备基地设在枢纽机场这一个地方就可以了。在领土如此广阔的美国，要想一个城市一个城市地开设点对点的直航班机，可是要花费庞大的经费的。

　　图24西南航空公司的战略

　　如图24所示，如果想从A城市飞到B城市，先要从A飞到枢纽机场X，然后在X换乘别的飞机飞往B城市。机票虽然是从A到B的，但实际上要中途停靠X。因为有了枢纽机场，从A、B、C、D直到H，航空公司任意两地之间的机票都可以卖。

　　这对航空公司来说是方便了，却给乘客增加了额外的乘机时间和手续。

　　从洛杉矶到纽约这种大城市间的航线，对航空公司来说是最赚钱的线路，大型航空公司原本就有直航班机，但如果去中等规模的城市，乘客就不得不绕道迂回。

　　西南航空从中发现了商机，它先从开拓A到B之间的直航线路开始。达拉斯到休斯敦、圣安东尼奥到休斯敦、圣安东尼奥到达拉斯，西南航空选择了这三个中等规模的城市，开始了点对点之间的直航飞行。小规模的航空公司只飞中等城市的直航线路，成本也就可以降下来。因为价格不到大型航空公司的一半，又能直达目的地，西南航空唤起了乘客的需求，越来越多的人选择了西南航空，也为它带来了可观的收益。

　　在现有的网络中，如果存在对消费者而言不方便的地方，这就意味着有机会。你如果能创造一个网络，排除这个不方便，你就有可能做成大的事业。

　　西南航空现在的航线覆盖了全美的60个城市，也具备准枢纽性质的机场，但它基本上还是采取中等规模城市直航的策略。

　　选择最有利的网络

　　下面我们来总结一下。

　　产生一个创意，并以此为基础进行创业的时候，要非常重视对网络的分析。

　　对于你想做的事情，首先要思考，你将用什么样的网络连接最终的消费者，而现在已有的网络又是什么样的，从而在其中选择最有利的网络。在现有的网络中，如果存在对消费者而言不方便的地方，这就意味着有机会。你如果能创造一个网络，排除这个不方便，你就有可能做成大的事业。

　　针对一直由国家垄断的邮政运输的不完善之处，大和运输的“宅急便”向顾客提供了非常细致的运送网络和服务，这就是一个很好的例子。

　　如果不能创造这种网络，还可以利用网络的特性做资源的提供方。

　　但有一点必须要切记，那就是“提供其他人无法替代的资源”。

　　我们的下一章，就从泰德·特纳（TedTurner）谈起，他运用了马龙整合的有限电视网络，在美国缔造了一个新闻帝国。

　　基于一个24小时无间断向全世界播送新闻的创意，美国有限电视新闻网CNN（CableNewsNetwork）于1980年创立，并成功超越了三大网络。

“堀江现象”的启示(1)

　　年轻族群在收入上愈演愈烈的两极分化现象，已经在媒体乃至政界掀起了轩然大波。虽然形形色色的建言与对策层出不穷，但这也许就是难以逆转的时代趋势吧。随着能力至上主义的不断蔓延，这种收入上的差距一旦拉大，恐怕就再也难以缩小了。

　　我觉得，如果充分考虑个人在工作中所创造的附加价值的话，即使在收入上出现近乎百倍的差距也是合理的。从同一所大学毕业的两个人，在工作20年后，年收入却分别为5亿日元和500万日元，这个真实的事例容我在后文细述。如果以国际通行的标准视之，从事重复工作与简单业务的公司职员的年薪应该只有200万日元左右的话，那么，更为朝不保夕的自由职业者和打工一族，在收入上与社会精英阶层产生巨大的差距自然不足为奇。

　　日本的公司职员们不能再满足于在“好心”雇主的庇护之下过安稳日子了，现在到了对公司能否保障你平稳退休、国家能否支付年金让你颐养天年等事情时刻保持高度怀疑的时候。越来越多的迹象表明，今后无论公司或国家走向何方，职员都必须具备自力更生的能力，而相关的培训开展得越早越好。我所指的就是努力磨炼个人的“即战力”与“实战力”。

　　我将在本书的序章中对甚嚣尘上的“堀江现象”给日本社会带来的一系列影响及其功过是非进行深入分析；并在第一章至第三章中着重阐释如何拥有“即战力的三大神器”——“语言能力”、“理财能力”与“解决问题的能力”；此外，对于如何培养日本职员普遍欠缺的科学的学习方法以及在会议上探讨问题的能力，我将在本书的第四章、第五章中加以详述与总结；而在本书的最后一章里，我对不同年龄段的人如何规划自己人生的蓝图提出了一些个人的看法。我深信，年龄不是问题，只要能从当下做起，就一定能够达到脱胎换骨的效果。而越来越多的个体发生改变，必将使国家的面貌焕然一新。

　　到目前为止，我创立了自发性的政策研究团体“平成维新会”，发起设立了发掘、培养商业人才的“一新塾”，同时，不断努力扩大致力于培养创业人士的“创业者商学院”和“商务飞跃”课程等事业。近期还专门开设了“商务飞跃”研究生培训课程。而以上这些，都是以鄙人对重建这个国家以及让年轻一代具备在严酷的竞争环境中生存的能力的满腔热望为基础的。

　　最后，我希望大家都能以本书为参考，自由自在地悠游于这个时代。

　　大前研一“堀江现象”的启示

　　时间刚刚进入2006年，东京检察厅特别搜查部就强行搜查了活力门公司的总部，一周以后，包括董事长堀江贵文在内的四名公司领导层成员被逮捕。人们不禁要问，这一切到底是因为什么？

　　2004年，堀江贵文因一手挑起了日本棒球大联赛近铁水牛队的收购大战而一跃成为万众瞩目的“时代宠儿”。从六本木新城多如过江之鲫的上班族的一员，摇身一变成为威震一方的明星人物，个中缘由甚或连他自己都无法说清吧。

　　而就在此时，此前一直将堀江奉若神明的大众媒体，却一致调转枪口，争做“倒堀江派”的急先锋，同时痛批小泉首相极力倡导和推动的结构改革运动，因为，正是日本政府过度地放宽对相关领域的限制，才造就了众多如堀江这样笃信“金钱万能”的荒唐的年轻人。

　　在得知活力门公司于正常股票交易时间外购入日本放送公司35%的股份时，我马上就在杂志上发表文章，对这一违反《证券交易法》第141条的交易行为提出了质疑。当然，深知一旦这一行为得到政府默许，任何人都能在一夜之间成为亿万富翁的“专家”绝不会只有我一个，但却没有人站出来遏止这一行为。

　　富士电视台的风波刚刚平息，堀江马上就声称要将自己持有的4000万股价值1428亿日元的活力门公司股票全部抛出套现，开始他的太空旅行计划。看到这一情况，我就作出了“看来堀江这回算是步入穷途末路了”的判断。

“堀江现象”的启示(2)

　　正是日本政府过度地放宽对相关领域的限制，才造就了众多如堀江这样笃信“金钱万能”的荒唐的年轻人。

　　迄今为止，我与全世界数百位企业经营者打过交道，对他们必须时刻面对风险与竞争，难以得到片刻闲暇的生存状态有着切身的体会，深感如果不是对公司或事业保有高度的热情与旺盛的斗志，是无法承受如此的重压的。更何况活力门表面上是一家网络公司，实际上却从事着庞大的资本并购，而涉足这一与IT产业毫无关联的领域，就必须拼命地到处收购那些非一流的公司，采用圈地的方式不断扩张企业规模以抬高公司股价，从而维持较高的市盈率。在这一过程中，稍有松懈就会导致公司的市值暴跌。在我个人看来，不断重复着这种如同走钢丝般的经营方式的堀江或许觉得，与其在终日的患得患失中饱受煎熬，不如在现钱落袋后立刻“斩仓离场”更为明智。而事实上，有着如此想法的经营者也不在少数。

　　如果不是对公司或事业保有高度的热情与旺盛的斗志，是无法承受风险与竞争的重压的。

　　也许，堀江若能早日撤出这个“硝烟弥漫的战场”，还能成为一个不错的电视演员。说到底，他还不是值得经团联日本经济团体联合会的简称，成立于1946年8月，是日本全国性的民间组织，其会员多为对日本经济有影响的大企业，其会长素有“财界总理”之称。——编者注三顾茅庐邀请加入的人才。

　　如果活力门公司真的像安然或世通公司那样涉及企业犯罪，那对堀江就没有丝毫同情的余地可言，其所犯下的罪行必须全部加以偿还。

　　总之，堀江现象不过是特定时代的昙花一现罢了，他的倏忽起落甚至称不上“顺应时代潮流”。我认为，对于堀江现象应该进行客观的分析，对其中有益的因素也应加以肯定。

　　在当下，“秩序”一词的重要性已经渐趋弱化，只要有实力，即使不谙世事的毛头小子也可以一鼓作气爬到社会的最顶层。

“以下犯上”的时代(1)

　　人气日渐低迷的职业棒球联赛在黔驴技穷之际，组委会召集各球会主席商讨两大联赛合并计划，而堀江贵文就在此时突然现身。

　　在正式场合以休闲T恤示人，张口闭口“不应受人驱使”、“金钱万能”，所领导的活力门公司的主营业务更是让人无从知晓……这个颇为神秘的年轻人迅速聚集了人们惊异的目光，大众媒体因之对他产生了浓厚的兴趣，当然，最初这种兴趣绝非出自好意。

　　然而，仅仅过了三个月的时间，人们对堀江抱有的反感态度却发生了180度的大转弯。

　　比起西装革履、在摄像机前只会讲些无关痛痒的漂亮话的旧秩序的维护者们，于电视节目上大言不惭地宣扬“我的资产是渡边恒雄渡边恒雄：日本《读卖新闻》社董事长，读卖巨人棒球队董事长。——译者注的100倍”的堀江，在如今的时代无疑更具魅力，也更易赢得大多数日本人的好感。

　　我认为，堀江贵文等人最大的功绩在于，他们用自身的实

　　践教导人们，21世纪将是打破秩序“以下犯上”的时代。

　　在当下，“秩序”一词的重要性已经渐趋弱化，只要有实力，即使不谙世事的毛头小子也可以一鼓作气爬到社会的最顶层。这一点，早已在体育竞技与艺术领域得到了印证，一个又一个年轻的天才们不断以他们的成绩或作品感动着整个世界。但是，体育竞技有着各种各样的规则制约，而艺术与音乐作品也较容易辨别真伪。本来，如果企业经营与市场竞争也拥有足够透明度的话，其性质应该与体育竞技和艺术同样简单，但无论审计协会、企业董事联合会、东京证券交易所还是日本证监会，其状态在现阶段都只能说是“身处云雾之中”，因此，这只能是一种奢望。

　　我认为，堀江贵文等人最大的功绩在于，他们用自身的实践教导人们，21世纪将是打破秩序“以下犯上”的时代。

　　例如，堀江买入日本放送的股份及此后收购富士电视台的“战役”，向公众展示了即使公司的规模与地区级的超级市场差不多，只要能够使市盈率达到此前的50倍乃至100倍，在极短时间内筹措到700亿日元的现金也是易如反掌的。我曾在拙著《新?资本论》中论述过这种“倍率经济”的威力。

　　堀江这一连串的“战役”反复在电视新闻及评论节目中播放，使得家庭主妇也对TOB（股票公开收购）、MBO（管理层收购）这种经济学的专业词汇了解得一清二楚，而我们更不能忽视的是，这一系列事件在激起大众对股市高度关注的同时，无疑又催生出众多的个人投资者。

　　除了堀江以外，创立乐天公司的三木谷浩史、成立村上基金的村上世彰等“六本木新城一族”六本木新城，东京旧城改造的典范，东京新兴高档消费区，六本木新城一族，即指一掷千金的新贵们。——编者注的共同点在于，他们勇敢地用与常识相悖的经营方式公开向旧秩序宣战。他们的出现令人们进一步思考时代变迁的问题。在这一点上，他们的作用和在幕府统治末期涌现出的一批又一批打破旧体制、点燃明治维新导火索的倒幕志士们无疑是相似的，故此，说他们勇于担负起时代的使命似乎并不为过。

　　事实上，堀江贵文在自己的著作中，就曾将自己的前辈、同行孙正义比做壮志未酬的坂本龙马，而把自己喻为曾在明治新政府中发挥重要作用的伊藤博文。然而遗憾的是，有关他自己的比喻显然是错误的，如果让我说的话，他也是另一个坂本龙马。

　　巧合的是，我的确曾于堀江被捕之前，在《文艺春秋》杂志上发表文章，论述包括堀江在内的“六本木新城一族”的命运是否会重蹈曾作为明治维新运动先驱但却无法看到维新运动胜利的坂本龙马的覆辙。

　　最终的结局是，堀江被捕；三木谷难抵TBS等经济实体的诱惑，投入1100亿日元的资金却难以保证是否能够收回投资；村上在以溢价收购的方式得到了阪神电铁近50%的股份后，自身却缺乏经营能力，如不能适时脱身，必将遭受极为惨重的损失。

“以下犯上”的时代(2)

　　“六本木新城一族”的共同点在于，他们勇敢地用与常识相悖的经营方式公开向旧秩序宣战。他们的出现令人们进一步思考时代变迁的问题。

　　如上所述，在成功地撼动旧体制之后，他们的表演行将结束。我的预言看来并非杞人忧天。

　　那么，承继他们衣钵的又将是什么人？翻开历史书，我们会找到相似的先例。是的，在幕府体制被瓦解之后的日本，重新确立明治政府新秩序的是如同伊藤博文、大隈重信、福泽渝吉这样举足轻重的人。

　　在活力门公司如日中天的时候，我所创办的“商务飞跃”研究生课程班曾以“想成为怎样的企业经营者”为题对学生们进行了调查，结果答案无一例外都是“堀江这样的”。然而，现在堀江的神话已然破灭，我们所要做的就是在堀江打破旧秩序的基础之上构建崭新的企业经营模式，成为真正的国际化的商务人士。

　　而这就是我专门写作此书论述“即战力”的原因。

30岁成功，40岁退休(1)

　　因工作的缘故，每年我都会前往多个国家。我发现，虽然世界广阔，但像日本职员这样因缺乏危机感而逍遥自在的人还真是少有。

　　虽然人类社会早已进入实力至上主义时代，但几乎所有的日本人无论在学校还是公司，都在以不同的方式乘坐着“自动电梯”。此前，这部“电梯”无一例外地在人们四五十岁的时候，将他们输送到课长或是部长的位置。这种看似理所当然的进程，最近却因失业率的上升与企业业绩的普遍恶化而被打乱。也正因此，在这个“万事讲究平均”的国度，越来越多的人开始有了“出人头地”与“丧家之犬”的概念。

　　也许有人会说我有些鸡蛋里挑骨头。然而，如果我们将这种“坐电梯式”的个人发展方式放在全世界的范围内来看，就会轻而易举地发现它的荒谬所在。

　　例如，在美国，没有一个人会幼稚地认为只要进入一个好公司，就可以等着天上掉馅饼，过上好日子。美国人的常识是，在20多岁的时候考入名牌大学，首先拿到MBA（工商管理硕士）学位，尽可能地出入于各种社会精英人士的聚会，努力向周围的人推销自己。那么，他们为什么会尚在如此年轻的时候就表现得这样积极呢？

　　优秀的商务人士在30岁左右就应该成为某个企业的总经理或董事长，否则到40岁都未必能够成功——这就是美国商界通行的成功标准。

　　那正是因为美国的商务人士都将而立之年视做其获得成功的最终阶段的缘故。在35岁的时候成为公司的首席执行官，40岁的时候将自己的公司转手获利，就此引退，在加勒比海的沙滩上享受人生。实现这样的美国梦，是绝大多数美国商务人士的终极目标。

　　而据我的观察，美国的商务人士的确有许多都在30岁左右达至成功的境地。优秀的商务人士在30岁左右就应该成为某个企业的总经理或董事长，否则到40岁都未必能够成功——这就是美国商界通行的成功标准。最近，德国似乎也受到了这种影响，众多商务人士为了尽可能早地在德国乃至海外取得成功，而掀起了学习工商管理知识与提高英语水平的热潮。

　　在这一点上表现更为突出的是印度。设若相扑可以被称为日本的“国技”的话，那么印度人最值得骄傲的东西则是“学习”——不断汲取各方面的知识以完善自身。这是因为，所有的印度人都意识到，对于制造业基础薄弱的印度来说，如果不靠全民学习来增强自身的实力，进而大力发展服务业的话，必将被日新月异的世界所抛弃。

　　因此，众多的印度青年都认准了只有获得大学文凭才能够活跃于当今社会这个道理，争相奔赴欧美及澳大利亚等国的一流大学留学。但是，由于印度学生的考试成绩十分出色，如果全数接收的话，学校恐怕就会被印度学生所“占领”。因此，上述国家的不少学校在入学考试时都默认一种被称为“印度折扣”的制度，也即有意压低印度籍学生的分数。

　　设若相扑可以被称为日本的“国技”的话，那么印度人最值得骄傲的东西则是“学习”——不断汲取各方面的知识以完善自身。

　　当然，印度学生都有点儿自以为是的通病，习惯于在应试资料中把自己描述成不世出的天才，从这个角度讲，“印度折扣”或许有其存在的合理性……

　　虽然和创立了SantiamComputerSevers公司的马林纳?拉什一样，绝大多数印度人的工作动机都源于为振兴本国经济出力，进而依靠创造就业机会等手段解决贫困问题的远大志向，而并非40岁左右退休在加勒比海享受生活的功利目标，但是，在趁年轻时进入欧美等国的大型企业工作，努力在30岁左右成为成功的商务人士这一点上，印度与美国并无二致。

　　除此之外的其他国家也大多将30岁视为一个人彻底成熟的标志，越来越多的人在按照“30岁获得成功的日程表”不辞辛苦地打拼着。

　　而这才是21世纪的标准“日程表”。

30岁成功，40岁退休(2)

　　然而，为何唯独日本人会将50岁后成为公司事业部的部长视做理所当然的事情呢？而且，即便在没有绝佳机会的35岁到50岁之间的这段时期，日本人也几乎从不学习，而专注于公司内部人际关系的蝇营狗苟。据此，我在30年前就将这一时期命名为“鬼迷心窍的15年”。在这15年中，年轻时的血气方刚与强烈的进取心都被消磨殆尽，而一个尸位素餐的公司职员的“染色体”却就此生成，最终在50岁时成就了一个畏惧挑战，只知谨小慎微安生度命的公司事业部部长。

　　在世界经济逐渐向“无国界经济”过渡的时候，任何企业都不能单纯依靠本地消费者和国内的市场而存活。

　　不知读者有没有想过，在日本的企业里，这些或许都是“常识”，而在全世界的范围内，这早已成为鲜有的荒唐景象。更为严重的是，在这个全球化愈演愈烈的时代，生存在落后于别国20年的环境中，对于一个商务人士来讲，是多么致命的事情啊。

　　话又说回来，为什么只有日本落后于别国20年呢？事实上，日本在战后不久就曾涌现出一批30多岁的杰出商业精英。松下幸之助在30岁时确立了事业部制度；藤泽武夫与本田宗一郎相遇进而就任本田公司的总经理也是在30岁时；而盛田昭夫和井深大等人创建索尼公司的前身东京通信工业公司时甚至只有20来岁。

　　但是，在日本经济进入高速增长期之后，老职员占据着主要职位，新职员必须在接受老职员教导的同时等待职位的空缺这种日本公司的形象逐渐深入人心。那落后的20年也就是从此时开始奠定了基础。

　　如今，抱着“我在日本企业里工作，什么世界标准随他去”的想法显然是不行了。在世界经济逐渐向“无国界经济”过渡的时候，任何企业都不能单纯依靠本地消费者和国内的市场而存活。类似在一夜之间企业就被收购，自己的上司换成韩国人，或是参加企业间的高尔夫球比赛时发现对手竟没有一个是日本公司的人这样的事情，今后将成为家常便饭。

　　此外，正如前文所说，即使身处“好心”雇主庇护之下的日本企业之中，它也无法再为你的正常退休提供保证。更有甚者，也许在10年、20年后，这个国家都不能再很好地守护它的国民。

　　故此，今后日本所有的商务人士都必须学会无论公司、国家发生怎样的变化，自己都能够独立生存的本领。也许有人会认为这是危言耸听，但无论美国、印度还是世界上的其他国家，几乎所有的商务人士都是抱着这样的信念在工作着。可以说，这作为常识早已为世界各国所公认。

　　至此，若某些人还对“电梯”的正常运转抱有些许幻想的话，我奉劝他们赶紧开始全速登上旁边的“楼梯”，为储备体能而发奋训练吧。

　　21世纪是呼唤精英的时代

　　众所周知，日本的强盛之源在于产品制造与加工，但当听到政府要制定政策进一步保护制造业发展的消息之时，我却产生了恍若隔世之感。

　　的确，日本在战后能够成为GDP排名世界第二的经济大国，靠的就是像松下电器、索尼这样在国内生产质优价廉的产品并出口国外的企业。2006年，前经团联会长丰田汽车公司的奥田硕董事长在卸任时召开记者招待会，提名佳能公司的御手洗富士夫为下任会长，而其理由之一就是御手洗氏是致力于不断开发尖端技术的大型制造业企业的管理者。

　　然而，对于认为日本应继续依靠制造加工立国的意见，以及只要制造业屹立不倒，日本经济大国的地位就无法撼动的观点，我仍然感觉不知所云。

　　佳能公司在众多日本企业纷纷将生产基地向海外转移的时候，却逆潮流而动进行着将制造加工部门迁回国内的尝试。然而，也只有像佳能这样拥有着世界先进水平的技术及雄厚实力的公司才敢于做这样的尝试，如果要其他稍逊一筹的制造业企业也照搬此举的话，无疑是十分残酷的事情。

　　我认为，日本的制造业企业今后无须再拘泥于国内生产，甚至应主动抛弃“国内生产”的旗帜。原因就在于，根据经济学通则，如果制造同样品质的产品，自然应选择生产成本较低且劳动力资源丰富的地区作为生产基地。

30岁成功，40岁退休(3)

　　世界范围的分工协作和全球性的生产资料调配正是21世纪“无国界经济”模式的特征。如果日本所有的产品都像大米一样崇尚国内生产的话，那么在澳大利亚10公斤只要250日元的大米，日本消费者却要支付2500日元才能买到，类似这样不近情理的事情将会层出不穷。

　　假如某些人担心一旦丧失旧有的制造加工基地的地位优势，日本的经济将会风雨飘摇的话，不妨去看看近邻新加坡。在把制造加工业转移到邻国马来西亚和印度尼西亚之后，新加坡大力扶植本国的服务业，从而在经济发展速度上一举超过日本。

　　环视整个世界，我还没有看到哪个国家用国民税收来扶植某一产业而获得良好结果的。

　　因而，我认为最为恶劣的就是“日本依靠制造加工立国，现在更需要国家与产业界团结一致，依靠制造业的优势令日本在世界经济浪潮中屹立不倒”这样经团联式的想法。假设这样的想法真的付诸实行，那么消费者、纳税者作为弱势群体必将成为受驱使的对象，蒙受巨大损失。这是对自由经济的亵渎，真正成熟的市场经济是不会允许这样的事情发生的。

　　况且，环视整个世界，我还没有看到哪个国家用国民税收来扶植某一产业而获得良好结果的。

　　作为世界三大渔场之一的加拿大纽芬兰，以盛产北极鲑鱼而驰名天下。但是由于当地海域一年到头终日风急浪高，致使渔民们的生活总是难以安定。为此，加拿大政府颁布了渔民只要一周出海捕鱼两天以上，政府将提供补贴以保证渔民在不出海时候的收入的政策。政令一出，所有的渔民一周只出海两天，受此影响，加拿大北极鲑鱼的产量锐减，最终落到不得不从智利进口人工养殖鲑鱼的地步。

　　另一个例子来自德国。政府为失业者提供最长9个月的失业保险，这使得众多国民选择在一年中的9个月无所事事，从而成为社会的一大难题。作为一向以勤勉著称的日耳曼民族，发生这样的事情实在令人难以想象。

　　佳能公司虽是制造业的巨头，但在企业经营困难时期也没有选择走与理光公司合作这样的捷径。真正令他们再攀高峰的主要原因是公司毅然舍弃了个人电脑事业部，将资源投向其他数码产品的研发。而重要的是，做出这一英明决断的人，必须是企业的最高层领导。

　　故此，我觉得在日本这个国度里，最急需的并非制造业的发展，而是努力培养像御手洗董事长这样的人。

　　或许有人又会担心这样做是否会导致某些个体或部分企业独强，而日本经济整体趋弱的局面。对此，我奉劝他不妨去美国的夏洛特市或奥斯汀市看一看。曾是波音公司的“城中城”的夏洛特，现在已然成为了“比尔?盖茨市”。而奥斯汀市以20%的惊人经济增长速度成为拥有上百万人口的高科技都市，靠的就是戴尔电脑公司的创始人迈克尔?戴尔。

　　所以，为了国家的繁荣兴旺，我们应该共同祈祷像盖茨或戴尔这样的人才不断涌现才是。

　　21世纪是呼唤精英的时代，拉帮结派的方式已然过时，如果不认清形势的话，惟有吞下失败的苦果了。

　　事实上，美国总统在探讨经济问题的时候，并不会同像经团联这样的经济团体召开圆桌会议，而是直接把电话打给比尔?盖茨或是思科系统公司的约翰?钱伯斯。

　　综上所述，21世纪是呼唤精英的时代，拉帮结派的方式已然过时，如果不认清形势的话，惟有吞下失败的苦果了。

　　正是由于IT技术的不断进步和因特网的普及，人类社会这块“新大陆”的经济运行模式才发生了根本性的转变。

“新大陆”的戒律(1)

　　幕末时期，以坂本龙马为代表的勤皇志士们，并非如无根之草般突然出现在这个国家的。当时，日本已经受到了来自依靠产业革命而兴起的西方列强国家的威胁，这群青年凭借敏锐的感觉辨别出时代的动向，因此提前做出了反应。

　　与此相同，堀江贵文等人的出现并非为了改朝换代，而是因为他们具有敏锐地发现时代即将产生变革的能力。他们意识到在这个全新的世纪，比起往昔的日本人那种埋头苦干的方式，似乎新的做法能够获得更大的收益，从而率先采取了行动。

　　的确，在他们沐浴在聚光灯下的20年前，时代就已经发生了变化。关于这一点，我早已从各个角度加以指明，那还是在1985年。

　　就在这一年，前苏联戈尔巴乔夫的出现宣告了东西方冷战的终结。与此同时，美日两国签署的《广场协定》迫使日元升值，宣告日本经济高速发展时期的结束。而最具划时代意义的事件是，微软公司推出了“视窗10”软件。

　　至此，全世界个人电脑的操作系统都被比尔?盖茨一手掌控，这进而成为20世纪90年代因特网发展和普及的起点。

　　为了表示对这一变化的直接策划者盖茨先生的敬意，我总愿将1985年以前称为“前盖茨时代”（BG），之后则称为“后盖茨时代”（AG）。而这一表述绝非夸张，正是由于IT技术的不断进步和因特网的普及，人类社会这块“新大陆”的经济运行模式才发生了根本性的转变。

　　由于此前的世界经济全部建立在“实体经济”的基础之上，运行机制从某种意义上讲较为简单，企业也较容易制定获取利润的战略。而现今，在“实体经济”之外，又有“无国界经济”、“虚拟经济”、“倍率经济”等多种全新的经济模式出现，各种经济模式之间呈现彼此交叉、盘根错节之态，使得国际经济空间变得异常复杂。因此，过去的种种常识与做法就变得不再适用。

　　首先，随着“无国界经济”模式的出现，货币、信息、劳动力等经济因素全都摆脱了国境线的束缚。全球的财富集中向利率高的地区流动已经成为不争的事实；劳动力价格低廉的中国如今成为了“世界工厂”；如果工作环境如同客服中心一样要求使用英语，欧美企业会毫不犹豫地把印度作为BPO（业务流程外包）的首选；而众多印度的优秀医生及企业管理者则冲出亚洲，活跃于欧美等国的医院和企业。

　　如果无法准确地把握这个全新时代的脉搏的话，无论在旧时代曾经有过多么辉煌的历史的企业，也会像老式唱机或是偏光板一样难逃遭淘汰的命运。

　　其次，“虚拟经济”的发展，使得年轻一代手持一杯咖啡稳坐星巴克中，通过手机登录谷歌（Google），就可将世界各国的信息尽收眼底。现在，全球拥有个人URL的“虚拟经济”受益者已超过10亿，并且仍在以惊人的速度不断增加。对于这些人来说，音乐是从互联网上下载的东西，而照片不过是电子数据罢了。

　　如果无法准确地把握这个全新时代的脉搏的话，无论在旧时代曾经有过多么辉煌的历史的企业，也会像老式唱机或是偏光板一样难逃遭淘汰的命运。顺带说一句，最近手机小说获选文学奖在日本国内引起了争论，几年之后，手机小说也许将成为人们司空见惯的事情。今后，在公园的长椅上闲坐，利用手机或是别的数码产品阅读书报才是较为普遍的情况吧。

　　而提到“倍率经济”，尽管“六本木新城一族”表现活跃，这一概念也只是在最近一两年间才为人们所了解。随着个人投资者的激增，从某种意义上讲，将手中的钱存入利息微薄的银行，不如购买股票获利更为保险吧。只不过，倍率就意味着有赚有赔，特别是投资失败所受到的损失较之“实体经济”模式下更为惨重，关于这一点希望大家不要忽视。

　　自己来决定前进的方向，只有自力更生、自食其力的人才

　　能够获得生存的机会，这就是荒野之上唯一的法则。

“新大陆”的戒律(2)

　　总之，任何人都无法否认世界已步入全新的时代。是否保有对远离过去田园诗般生活的乡愁悉听尊便，但想要在新时代克隆过去成功的经验则纯属无益之举。

　　前面是一望无际的荒野，甘泉在何方？哪块土地适宜耕作？猛兽毒蛇会否现身……西部开拓时期的美国人面对辽阔的西部平原，所思考的一定是类似的问题吧。如果在此时死抱着既有的做法而不知变通，恐怕连生存都无法保障。

　　自己来决定前进的方向，只有自力更生、自食其力的人才能够获得生存的机会，这就是荒野之上唯一的法则。

在“新大陆”生存的条件(1)

　　这还是2005年拙著《专业主义》《专业主义》中文版已由中信出版社于2006年出版。——编者注出版时的事情。最初，出版社告知我该书首版计划印行3万册，但在书还未上市之前，我又接到了出版社加印3万册的报告。探寻个中原因，我发现，全国各地的书店在看到亚马逊网站上对拙著的介绍后纷纷发来订货单。其实，说是介绍不过是将目录和印有鄙人照片的封面放在了网页上而已，导致该书热卖真正的原因是什么呢？难道下次出书要加入笔者更多的照片才好吗？

　　说不定照片的确对书的销量有所帮助，然而该书加印的主要原因恐怕还是在于书名的影响。

　　最终能够在如今这个时代生存下来的，既非专才又非通才，而是真正的专业人士。

　　越来越多的日本青年正遇到这样的情况：在刚刚进入公司的时候，他们都将自己的未来与公司紧紧地捆绑在一起，然而，不久后他们发现，这里没有终身雇佣制度，如果做不出成绩就会被炒鱿鱼；公司在一夜之间被卷入全球化、IT化的浪潮之中，需要学习的东西堆积如山；媒体不负责任地大肆宣传“出人头地”与“丧家之犬”的概念，甚至从首相的嘴里也漏出了“社会的两极化是必然的”这样的只言片语。曾几何时，在歌曲中被形容为“轻松赚钱”的上班族生活竟然一去不复返了。

　　我觉得，或许无数个有着相似遭遇的青年在思考“我们今后到底要怎样活着”的时候，偶然了解到大前这个老头喊出了“专业主义”，继而顿悟“就是如此”。由此，我真切地体会到了人们思想意识的转变。

　　在现在的公司这样工作下去是否是最好的选择？银行存款、健康保险和自有住房会不会发生变化？国家能为我的老年生活提供保障吗？靠我的工作能够支撑起整个家庭吗？从1985年到现在的20多年间，终于有越来越多的日本人开始意识到世道的变化，并开始怀疑那些此前一直深信不疑的种种看似理所当然的事情。

　　然而，仅仅意识到是远远不够的。懂得在荒野中的生存之术，却无法加以实行，最终仍难逃被淘汰的命运。正是在此种意义上，我才选择将“专业主义”作为拙著的书名。最终能够在如今这个时代生存下来的，既非专才又非通才，而是真正的专业人士。因此，我认为为“专业主义”鼓与呼的人们实在是具有远见卓识的。

　　那么，为什么专才或通才在这个时代都行不通呢？

　　我所说的专才指的是会计师和律师这样获得国家认证的某一领域的专家。的确，精通所有的会计准则，能够保证日常业务毫无差错的人，以及对琐碎繁冗的法律条文了如指掌的人，都曾经是企业不可或缺的人才，可是，环顾当今的美国，绝大多数会计师的工作已经被一种叫“Clicken”的软件所取代。律师的工作也被“FamilyLawer”、“thelawcom”等收费低廉的法律咨询网站所包办，许多律师事务所只能勉强维持。本来，律师事务所的收费标准是每小时100美元，而网站代理一个案件每小时只需支付14美元，人们自然愿意选择后者。

　　真正的专业人士即便将其置于一个完全陌生的环境中，他也能够有效地发挥自己的判断力与洞察力，发现前进的方向，进而披荆斩棘、一往无前。

　　医疗方面亦是如此，在美国做一个心脏搭桥手术需要5万美元，而在印度只需支付1/10也即5000美元，且成功率高达997%。故此，有保险公司推出了在印度进行手术的保费低廉的健康险种，现在每年有近15万美国人进行着这种“医疗旅行”。

　　像这样的专门技术，由于受到固定规则与程序的制约，所以可由电脑轻而易举地代替人来完成。总之，在虚拟和“无国界经济”模式的作用下，这些行业佣金的水准必将一落千丈。

　　而所谓的通才，其所具备的能力受职业的影响不大，因此也有不少人将自己的未来发展定位在成为一个“超级全能人士”上。但即便是这样的人，在当今也难逃碰壁的尴尬。这是因为“隐蔽大陆”的存在，无论在领导组织和操控他人方面有着怎样高明的手段，面对虚拟经济模式下的“地球村”，怎样的通才也只能对远在千里之外的人与企业徒呼奈何。

在“新大陆”生存的条件(2)

　　我们看到，不管是专才还是通才，一旦外部的环境与条件发生了翻天覆地的变化，其所具有的本领与技能就成为了摆设。

　　然而，真正的专业人士不会这样。即便将其置于一个完全陌生的环境中，他也能够有效地发挥自己的判断力与洞察力，发现前进的方向，进而披荆斩棘、一往无前。

　　想要在当今人类世界的“新大陆”上生存下去的话，只有依靠这真正的专业主义。

专业主义精神(1)

　　位于美国波士顿市郊外的耐克公司总部，被人们形象地称为“校园”。在其中矗立着“迈克尔?乔丹大厦”、“约翰?麦肯罗大厦”以及“鲍比?杰克逊训练中心”等一座座用与耐克渊源颇深的运动员的名字命名的建筑物。

　　“耐克公司提供赞助的对象应该具有在10年乃至15年的时间内‘君临天下’的能力。”

　　众所周知，耐克只会对上述这些世界顶级运动员提供赞助。而在我担任耐克公司董事的时候，适逢野茂英雄进入美国职业棒球联盟，他因在比赛中多次帮助洛杉矶道奇队将对方球员封杀出局，而获得了那个赛季的最佳新人奖。为此，他的经纪人来找我，提出希望耐克公司把对野茂的待遇提高一个档次，以及在野茂生日的时候让野茂与迈克尔?乔丹共进晚餐等种种要求。由于野茂当时被人们视为日本的民族英雄，故此，我向耐克公司的董事长菲尔?奈特转达了经纪人的这些要求，但却没有获得他的首肯。

　　菲尔认为，为了耐克公司的发展，公司只应对至少5年之内能够在各项竞技领域中保持前5名水准的运动员提供高额赞助，而“野茂还是一个未知数”。此外，他还说“提供赞助的对象实际上应该具有在10年乃至15年的时间内‘君临天下’的能力”。

　　从此后野茂所取得的成绩来看，我必须承认，菲尔在当时没有立即答应那些要求显然是正确的。野茂的确有着巨大的潜力与非凡的斗志，然而由于外界环境的影响，他的状态总是难以稳定。从这个意义上讲，与其说他是一个专业人士，不如说他是一个只会打顺风球的专才罢了。

　　在野茂成功地打开通往美国的大门后，几乎所有日本的一流棒球选手都曾远渡重洋去挑战美国职业棒球联盟。然而，到美国后依然能够保持在日本时的水准的选手仅占少数。故此，这些人最终只能是日本棒球界的专才。

　　像松井秀喜那样具有只要有必要，就彻底放弃从前的那些常识以及成功的经验，一切从零开始学习的勇气与机变是十分了不起的。

　　在这一点上，或许只有在美国职棒联盟登场以来到现在，其表现每年都没有辜负球迷期望的铃木一郎和松井秀喜选手才配得上“专业人士”这个称号。这两人在进入全新的环境后，很快就如何生存下去的问题给出了自己漂亮的答案。特别是松井，当他发现自己的风格在美国行不通后，果断地放弃了在比赛中对击出本垒打的追求，成功转型为重视打击率与得分能力的击球手。

　　像松井选手那样具有只要有必要，就彻底放弃从前的那些常识以及成功的经验，一切从零开始学习的勇气与机变是十分了不起的。这也就是无论在何种环境下也不会“褪色”的专业主义的现实例证。

　　然而，绝大多数普通人却无法做到这一点。特别是那些在过去的年代里曾是某一领域的专家的人，由于对自己所具备的知识及惯常的行为方式持有过度的自信，反而使得他们难以认清新环境的本质，而处处碰壁。

　　有关这一点，就连哈佛大学与斯坦福大学的MBA课程也未能例外。这些课程现在仍然在案例分析时要求学生们像背方程式一样记住迈克尔?波顿的框架理论，然后将不同的事例填充进去做出回答。然而，框架理论是以旧时代的企业通行法则为基础的，在新时期，世界经济的基础已经发生了变化，这种照本宣科的教学方式显然行不通了。

　　事实上，我在几年前就做过调查，近半数在哈佛大学MBA案例分析课中被当做经典例子的企业，都已破产或是被其他企业所兼并。这一情况正好说明了，即使再精通20世纪的种种规矩与法则，在21世纪也无法获得成功这一说法绝非夸大其词。

　　因此，在我开办的BBT研究院里，并不注重案例分析及框架理论。虽然我也会向学生灌输通行的常识与经验，但这却绝非主要的。我的方针是，将课题布置给学生，让他们进行充分地调查、思考并得出属于自己的答案。就算某些时候方程式是必需的，我也会对他们说“那就自己想出一个吧”。

专业主义精神(2)

　　如果全日本的大学与企业都能够采用这样的教学与培训方法，再加上日本人较强的基础学习能力，一定能够培养出更多如松井和铃木那样活跃在各个领域的专业人士。但是，现在我还看不出这样的趋势。许多商务人士在咨询我时所提的问题也基本上不外乎“今后要具备怎样的技术，获得什么认证，才能够出人头地”等等。

　　最近，某些人终于意识到，日本人依靠拼命的努力使日本成为世界第二经济大国，然而或许此后耽于安乐的日子太过长久，几乎所有的国民都基本丧失了危机感。的确，在我眼中，冰山正在不断逼近，但绝大多数日本人却并没有意识到，而继续在“泰坦尼克号”上夜夜笙歌。

　　日本的酒店业不就是一个现成的例子吗？10年前的“三大家”——东京大仓酒店、新大谷酒店以及帝国酒店在不知不觉间被拥有外资背景的东京凯悦花园酒店、东京威斯汀大酒店和东京丸之内四季酒店这“新三大家”所取代，现在无论从销售、利润还是知名度上都被排除出酒店业前10名之外。而今后，位于六本木新城范围内的东京凯悦大酒店、处在东京中城的丽兹?卡尔顿酒店以及位于日比谷十字路口的半岛酒店极有可能成为“新新三大家”。曾经被人们视为如“泰坦尼克号”般永不沉没的“三大家”，在外资这座冰山前竟也不堪一击。

　　由于对经济稳定的脆弱性，以及陷入危机后国家、财团都不足以依靠这一点有着充分的了解，韩国人对要具备能够承受外界条件发生各种变化的个人能力有着极高的自觉。

　　诸如此类的事情无论在个人身上还是企业界都不胜枚举，此后上升到国家的层面也并非没有可能。

　　日本的近邻韩国，20世纪90年代中后期与严重的金融危机这座“冰山”相撞，让所有国民都体味到被置于IMF（国际货币基金组织）管辖之下的屈辱。从那时起，韩国人普遍意识到仅仅强调“做大”、“抱团”是不行的，随着现代、大宇、三星、LG、SK五大财团相继分拆，各个企业开始独立地迎接来自海外的挑战，韩国的经济状况也得以迅速好转。

　　由此我们可以看出，由于对经济稳定的脆弱性，以及陷入危机后国家、财团都不足以依靠这一点有着充分的了解，韩国人对要具备能够承受外界条件发生各种变化的个人能力有着极高的自觉。

　　一个国家有多少能够在世界范围内呼风唤雨的专业人士，甚至决定着这个国家的国力。

　　例如，在我担任名誉客座教授的高丽大学三年前进行改革的时候，该校校长做出了“努力培养本校学生，使他们中的半数在10年内成为各国大型企业的亚洲区负责人”的英明决策。为了实现这一点，必须着力培养学生的外语能力与国际化视野，因此，该校决定学校的一半课程都用英语教学，而包括我在内的新任教授都必须具有在国外的教学经验。

　　与此同时，作为韩国梨花女子大学的名誉教授，我深感该校学生们对学业的认真劲儿与高丽大学不相上下。其在课堂上提问的尖锐程度，有时甚至让我不寒而栗。想必各位读者能够想象出她们有多么厉害。

　　总而言之，21世纪是呼唤精英的时代。一个国家有多少能够在世界范围内呼风唤雨的专业人士，甚至决定着这个国家的国力。而无论韩国、印度还是北欧五国，都已经从国家战略的高度围绕这一点开始行动了。

　　但是日本为什么只对自由职业者及失业者有相关的培训计划，而在培养拥有国际水准的商务人士这一方面却恰恰无所作为呢？

　　政府不惜税金在保护和帮助银行、企业摆脱危机，救济失业者及危房居住者方面大力投入，可对全世界各国都甚为重视的人才培养项目却舍不得拿出一文。此外，无论政府还是教育部门对现在国内的人才标准能否在21世纪的世界通行这一点都没有丝毫危机感。我认为，日本现在所面临的最大危机在于全社会对教育方法、培养人才等事务漠不关心。而这10年来，我之所以全身心地投入创业者商业学校及“商务飞跃”研究生课程的工作，正源于我对这种危机的深刻认识。

专业主义精神(3)

　　既然国家不为我们提供相关的条件与环境，那么各位读者只有努力自修了。

　　拥有即战力所必需的“三大神器”

　　所谓即战力就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划，而这也就是专业主义。

　　想成为专业人士当然最好能够以身边的专业人士为榜样，但是环视四周，非常遗憾的是，我并没有发现在当今日本的公司里有配得上专业人士称号的人。

　　而如果你向30岁以上落后于世界标准20年，死抱着“这样做就一定能行”等过去的成功经验不放的上司、前辈学习的话，或许会变得一无是处。

　　我必须提醒各位读者注意的是，不要将即战力与能够为你现在的工作提供帮助的技能或是认证视若等同。它并非是像这些对你将来的发展毫无帮助的东西一样，肯花费时间就能够培养出来的。即便你像所有中规中矩的公司职员那样模仿那些工作卖力的前辈，潜心于与客户的交往，并在公司内培养良好的人脉关系，但在企业突然被外资所并购之后，面对“空降”过来的美国上司“你会用英语进行商务谈判吗”的提问，如果你不能在最短的时间内回答“Yes”的话，一切就只是白费。

　　简而言之，所谓即战力就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划，而这也就是专业主义。

　　故此，在我们身边如果没有这样的专业人士的话，不妨将视线转向全世界。

　　从麦肯锡起步，在美国运通、纳贝斯克、IBM等众多性质不同的世界知名企业获得成功的路易斯?加西亚，CNN的创始者泰德?特纳，从印度的小型钢铁公司开始，依靠收购俄罗斯、中国以及东欧等国几乎成为“古董”的钢铁厂，成为钢材产量世界第一，进而将排名世界第二的阿塞洛钢铁公司收入囊中，一飞冲天的拉克希米?米塔尔，此外还有创立了SantiamComputerSevers公司的马林纳?拉什和WiproTecnology公司的阿基姆?H?布莱姆、Infosys的纳拉亚那?穆尔蒂以及纳尔丹?尼莱卡尼，这些人才是商界真正的专业人士。

　　而在日本，恐怕只有赴美400次以上成功开拓了北美市场的盛田昭夫，以及经过20年的努力获得印度及匈牙利市场占有率第一位的铃木汽车的铃木修这样经过千锤百炼的人，才能够被称为专业人士。

　　具备上述这些人的能力与资质，才能够达至专业主义的境界。

　　外语能力、理财能力、解决问题的能力是打

　　开专业主义大门的钥匙。当然，专业主义的内涵甚为广阔，但

　　拥有这“三大神器”，才能够在世界范围内畅通无阻。

　　以我的观点，外语能力、理财能力、解决问题的能力是打开专业主义大门的钥匙。当然，专业主义的内涵甚为广阔，但拥有这“三大神器”，才能够在世界范围内畅通无阻。也即是说，以上三种能力是成为专业人士的最低要求。

　　我认为尚不具备这三种能力的职员，显然是与世界水准不相容且正拿着过多工资的族群。因为，仅仅是处理简单业务的话，以世界通行的标准来看，职员年薪最高只应有200万日元。

　　虽然公众媒体在鼓噪收入差距问题上起到了“杰出”的作用，但这说到底是时代的趋势，恐怕是难以遏止的。同时，随着能力至上主义的不断普及，公司职员在收入上也许会产生更大的差距。

　　我觉得，如果考虑个人在工作中所创造的附加价值的话，即使在收入上出现近乎百倍的差距也是合理的。从同一所大学毕业的两个人，在经过20年到45岁时的年收入却分别为5亿日元和500万日元，而根据职业的不同，年薪可以在200万到2亿日元之间浮动。虽然现在看来年薪500万日元还算不错，但随着各企业的简单业务逐渐向印度等国转移，恐怕这一标准只能跌落到200万日元。而对于因为企业破产或是被炒鱿鱼失去工作，只能依靠打工维持生活的人来说，其收入水平自然更在这一水准之下。

专业主义精神(4)

　　如果考虑个人在工作中所创造的附加价值的话，即使在收入上出现近乎百倍的差距也是合理的。

　　因此，对于公司职员来说，此后也只能靠个人能力获得相应的收入。这也是“新大陆”的另一个颇为严厉的戒律。

外语能力指的就是英语能力(1)

　　长久以来，我一直认为外语能力、理财能力以及解决问题的能力是具备即战力的专业人士所必备的“三大神器”。此外，能够熟练运用电脑等办公设备也是必需的条件。

　　而在这些条件中，我认为最大的问题在于外语能力。我深感，日本人的外语能力与其说具有世界水准，不如说还仅仅处在最初级的水平。绝大多数日本人都缺乏对于世界经济正在向无国界化过渡的认知。

　　对于那些认为在日本企业工作只需懂日语就万事大吉的人，我想请问他们是否知道日产汽车现任总裁是哪国人。

　　作为日本产业界代表的丰田汽车公司，其总部设在爱知县的丰田市（计划迁入建设中的名古屋站前街大楼），而实际上其汽车零件的生产与组装已转包给世界各国的相关企业。因此，现在大学毕业后进入丰田公司，工作地点并不仅限于日本。设若被委任至位于中国的工厂负责制定生产计划，那么部下就可能是讲汉语的人。在这种情况下，如果只懂日语的话，就会因无法与人沟通，而只能做在日本国内处理简单事务的职员。

　　然而，我并不是说“如果想要在国际化社会中生存的话，所有的商务人士都必须精通汉语、西班牙语、法语和德语”。况且，即使我这样说的话，又有多少人真的会照此办理呢？

　　难道当有人就外语能力向我咨询“今后掌握什么样的语言最具市场价值”时，我若回答西班牙语，那此人就会拼命下工夫，用一年的时间学会西班牙语吗？

　　基本上只要会说英语，你就可以与世界上任何国家、任何种族的人做生意。因为英语就是21世纪的世界语。

　　言归正传，我所说的外语能力是单就英语而言的。由于从市场价值来看，还没有任何语言能够与英语媲美，因此，如果在商务工作中能够熟练地运用英语和母语，那么就无须再去努力掌握其他语言。即使你的部下的母语是法语或是马来语，只需用英语做出指示即可，因为部下也会下力气掌握英语的。特别是时下，韩国与中国都掀起了英语学习的热潮。因此，不出几年之后，我们就能够与近邻用英语沟通了。如前所述，我在韩国两所大学担任名誉教授，在课堂上用英语讲笑话的话能够得到学生们热烈的响应，而在日本却不会有这样的情况。

　　所以，基本上只要会说英语，你就可以与世界上任何国家、任何种族的人做生意。因为英语就是21世纪的世界语。

　　所谓世界语是波兰人L?L?柴门霍夫为了促进国际交流而于1887年创造的一种人工语言。它具有16条语法规则，并且使用字与音一一相对的表记方式，是一种十分容易掌握的语言。然而，由于在具体的使用方式上存在较大难度等原因，最终这种语言没有能够得以在国际上通行。

　　但柴门霍夫的构想在当时使世界各国感到的确需要一种国际通行的语言。特别是法国，当时的政府认为若能让法语成为世界通行的语言，那么本国在外交及通商上将占据极为有利的地位。为此，在法国政府的支持下，“雅典?法兰西”学校在世界各地建立起来，对法国文化及法语的传播起到了积极的作用。虽然依靠这一方式，法语在当时国际上的外交用语方面取得了优势地位，但这种优势最终却没有能够维持下去。

　　二战后，英语在转瞬之间席卷了整个世界，进而被公认为是国际性语言。

　　并且，随着20世纪中后期因特网的触角向世界各个角落延伸，英语的地位变得更加不可撼动。据有关部门推算，在因特网上使用的语言中英语占80%，同时，有近七成的信息是用英语表述的。

　　今后，英语一定会继续在人类社会的各个领域内获得广泛应用。因此，说到外语能力，作为一名商务人士，必须具备能够在日常工作中熟练应用的英语水平。不具有这一水平的人，将被“无国界经济”所彻底封杀。

　　所谓世界语是波兰人L?L?柴门霍夫为了促进国际交流而于1887年创造的一种人工语言。由于在具体的使用方式上存在较大难度等原因，最终这种语言没有能够在国际上通行。

外语能力指的就是英语能力(2)

　　英语是“最为实用”的语言

　　为什么世界语和法语未能成为国际通行语言，而英语却轻而易举地登上了这一宝座呢？

　　这是因为二战后，无论是在经济还是军事上均号称世界超级大国的美国使用的是英语。故此，美国没有也无须像法国那样人为地在全世界推行本国的语言。也就是说，正是经济规律的作用，令超级大国美国的国民所使用的语言成为了国际通行语言。

　　无论何种语言，如果依靠人为推广的话，效果都不会理想。因为人们会在经济规律的作用下，自然而然地选择“最为实用”的语言。

　　在这方面，最好的例子是加拿大。加拿大联邦宪法规定英语与法语是本国的官方语言。然而，实际上，在加拿大真正使用法语的只有魁北克省（只说法语）和新不伦瑞克省（法、英双语），为什么呢？因为使用法语的成本太高了。

　　例如，在首都渥太华所在的安大略省，只有5%的居民讲法语。即便如此，该省法令也要求在公共场合英语与法语并用。这就使得政府及司法部门的文件、交通标识等都要用两种语言表示，并且在公检法部门还要配备一定数量的懂法语的人员。为此，省政府必须支出一大笔费用，这给该省财政带来十分沉重的压力。

　　正是经济规律的作用，令超级大国美国的国民所使用的语言成为了国际通行语言。

　　而且，即使政府动用财政预算来维护法语的地位，由于加拿大处于北美经济圈，在商务活动中，人们仍旧不得不使用英语，这就导致讲法语的人逐年递减。

　　因而，现在在加拿大，像不列颠哥伦比亚省那样规定法语是官方语言，但由于使用人数较少故学校也可不教授法语的地区正在不断增多。

　　同样的，魁北克独立问题没有出现在同样拥有众多法裔居民的美国路易斯安那州，就是因为当地政府并没有动用法律对语言进行强行规定的缘故。在使用何种语言的问题上，人们会根据实际情况做出合理的判断。而以严刑峻法的方式强行推行某种语言，无疑是不智之举。这样做必将得不偿失。

　　与美国关系非同一般的以色列，在语言的选择上也具有和加拿大相同的倾向。以色列的官方语言是希伯来语和阿拉伯语，但由于存在众多受美国文化影响的年轻人，使得英语成为日常语言，因此这里也被纳入英语圈的范围之内。

　　在爱尔兰，第一官方用语是一种被称为盖尔语（Gaelic）的爱尔兰本土语言，排在第二位的才是英语。但是，现在会讲盖尔语的只限于某些小城市的中老年人，而绝大多数国民都使用英语。正是由于这一点，爱尔兰才在20世纪90年代中后期得以举国一致，实现了“e-HUB”（电子中心）计划，从而吸引了大批国际知名公司前来投资。

　　受惠于此，爱尔兰创造了被称为“凯尔特奇迹”的经济发展佳绩。假设该国在语言上仅仅拘泥于盖尔语的话，如今的爱尔兰可能仍旧会是一个弱小的农业国。正是因为有着大批有技能且会讲英语的劳动力，欧美等国的公司才选择了爱尔兰。

　　如上所述，虽然选择某种语言关乎民族的同一性，但这种语言是否有益于商业贸易，是否是“实用的语言”似乎更为重要。

　　当今的美国难道不是这样吗？路易斯安那州使用法语，得克萨斯州使用西班牙语，夏威夷州使用波利尼西亚语，而俄语则通行于阿拉斯加州。作为一个由多民族构成的国家，政府并没有采取什么强制性的措施，所有的国民都自然而然地汇聚于英语的“旗帜”之下。这正是源于许多人感到在美国工作的话，英语是最为便利的。而有关语言的问题，巴塞罗那政府（西班牙加泰罗尼亚自治州的首府）也有着同样的经历，作为本民族语言的加泰罗尼亚语在当地总是难以普及。

　　虽然选择某种语言关乎民族的同一性，但这种语言是否有益于商业贸易，是否是“实用的语言”似乎更为重要。

　　就这样，二战后，由于美国经济影响力的不断增大，“英语是最实用的语言”的观点逐渐得到了西方国家的认同，并且随着冷战的结束和互联网的发达，这一观点进一步渗透到世界各地。

外语能力指的就是英语能力(3)

　　如今在中国掀起的英语学习热潮，正是一种放眼看世界的表现。而且其教学方式也颇不寻常。例如让尚在懵懂之中的小学生面向墙壁默诵英语课文，或是为了提高操作电脑的熟练程度而要求学生练习盲打。虽然现在的中国人与日本人一样都不怎么擅长英语，但只要这些做法能够持续下去，用不了多久，中国就一定会将日本远远地甩在后面。

亚洲各国的英语普及与教学情况(1)

　　“无国界经济”的发展已使国民英语能力的差距体现在国家经济实力上这一点成为事实。特别是某些此前曾是英语国家殖民地的亚洲国家，由于切身体会到英语的重要，早在很多年前就开始举国上下致力于提高英语水平，而其成果也无一例外地体现在这些国家的产业及经济发展方面。

　　新加坡的国土面积虽只有琵琶湖日本最大的淡水湖，位于京都市以东。——译者注的大小，但却有超过500家的国际大型企业将亚洲总部设在此地。而这就是将英语确立为新加坡通用语言的“国父”李光耀的功劳。

　　在将英语作为通用语言的同时，新加坡从澳大利亚等国引进了众多教师，要求他们在授课时使用英语。这一举措让当今新加坡的年轻人都具备了极高的英语水平。故此，欧美企业才能够放心地进入这个国家。

　　在马来西亚，虽然马来语被指定为唯一的官方语言，但学校却同时用马来语及英语进行教学。这源于前总理马哈蒂尔?穆罕默德的英明决断。

　　顺带提一下，这也是当时作为马哈蒂尔顾问的我，向其建议“世界即将进入IT时代，如果只保持单一的马来语，必将落后于时代。贵国在英语教育方面还存在空白，希望您能重视这件事情”的结果。于是，马来西亚也学习新加坡，从英语圈国家引进大批教师，特别是在理工科教学方面全部采用英语授课。

　　近年来，马来西亚逐步发展为亚洲的信息中心，在东南亚地区获得了仅次于新加坡的经济发展成果，这一切自然与在英语教学环境下培养出的具有“双语”能力的年轻一代有着不可分割的联系。

　　当然，排名亚洲第一的英语大国非印度莫属。在当地通行的语言包括以印地语为首的17种方言以及英语等众多语言。但印度的商务人士普遍都能够使用标准的英语，许多私立学校从低年级开始就只用英语进行教学。这是因为，印度从很早以前就成为欧美企业的“后院”，承担着诸如软件开发及客服中心等业务。

　　特别是近几年来，印度在医疗领域也获得了巨大的进步。不仅手术费用较之美国要低不少，而且医生又普遍会说英语。在医疗技术方面更有诸如“心脏搭桥手术成功率997%”的金字招牌。故此，印度成为美国人“医疗旅行”的主要目的地。此外，技术高明且英语流利的印度医师还被聘请到欧美等国的医院中任职。由于在美国有近30%的医生是印度籍，因此，美国人去印度治疗自然也不会产生丝毫抵触情绪。

　　此前深受贫困和失业问题困扰而不得不进行劳动力输出的印度和菲律宾，现在依靠服务业而一举夺走了世界上许多国家白领阶层的饭碗。

　　在看到印度因国民的英语能力较强而成为世界经济的热点地区后，菲律宾在这方面也开始活跃起来。比起印度，菲律宾人所说的英语没有那么明显的口音，而且显得十分耐心且亲切。最早发现这一点的是马来西亚的阿南达?克里斯。他在马尼拉的马卡蒂区设立的面向美国企业的电话接线中心如今已经上市。紧随其后，越来越多的电话接线中心诞生，当地以此为业的人数已达10万人。

　　各位看到了吧，此前深受贫困和失业问题困扰而不得不进行劳动力输出的印度和菲律宾，现在依靠服务业而一举夺走了世界上许多国家白领阶层的饭碗。

　　“财富越过国境，顺着电话线扑面而来。”最早在爱尔兰进行BPO（业务流程外包）的IDA公司总裁布莱安?克里根曾经这样说道。

　　那么，日本又是怎样的情况呢？日本既不能像新加坡那样吸引众多国家的企业前来，又不能像印度那样成为欧美金融体系的组成部分，以及吸引来自世界各地的医疗旅行者。通常情况下，绝大多数国际型企业都将亚洲总部设在香港或新加坡，而在东京只设立分公司。

　　每天，CNN从香港，CNBC从新加坡向全世界发送着信息。而它们在日本均只设置了通信员。超过半数的欧美新闻社都将亚洲分社设在香港，有关日本的新闻只是地区性的简讯。虽然不能以偏概全，但日本全民性英语能力的欠缺肯定是其中非常重要的一个原因。

亚洲各国的英语普及与教学情况(2)

　　特别是在如今这个信息爆炸的时代，对于日本变为“信息闭塞的岛国”这一现状，政府或财经界应该具有更多的紧迫感。因为国外新闻社对日本的报道仍然采取着与马可?波罗写作《东方见闻录》时相同的猎奇态度，故此，每当听到国外新闻社的通讯员对我说，“分社的社长将从香港过来，请大前先生一定赏脸见一面”时，我都十分生气。

　　日本在众多欧美企业眼中仍然是深受中华文化影响的边缘国家，马可?波罗的描述至今仍在对欧美人的思想产生影响，我对此真是无话可说。

　　在亚洲，中国人的英语水平也并不高。但是由于中国拥有丰富而廉价的劳动力资源，而日本的人工费用又太高，故此日本实在难以像从前一样维持世界工厂的地位。而且，对于第三产业（服务业）来说，语言的重要性与日俱增。因而，我不得不说，如果日本人再不掌握英语，恐怕这个世界就不会再有日本的席位了。

为何日本人不擅长英语(1)

　　许多日本人至今仍然无法摆脱依靠在国内勤奋工作，制造出优质的产品销往国外赚取外汇这种传统的思维模式，而这一点正是日本人不擅长英语的最为主要的原因。

　　想要在这个时代生存下来的企业，都应重用能够用国际通行的英语做出指示及进行业务商谈的员工。

　　我已多次提到，21世纪的经济将会是“无国界经济”。在这一背景下，各国的制造业企业都将视野转向全世界，力争在成本最低的地方生产产品，并在销路最好的地区出售产品。故此，像众多日本企业那样将生产基地设置在国内，以及采取只争取懂日语的消费者的销售策略，最终难逃被淘汰的命运。

　　此外，想要在这个时代生存下来的企业，都应重用能够用国际通行的英语做出指示及进行业务商谈的员工。像德国的拜尔制药公司那样将英语能力作为部门领导晋升条件的公司越来越多，日本也应照此办理。因为在被美国企业收购的戴姆勒—奔驰、辉瑞、大陆等公司，不懂英语就完全无法开展工作。

　　教育方面也存在问题。现在日本的学校仍在采取英文读解这种肇始于明治时期的陈旧的教学方法进行英语教学，许多学校的英文课只有“文法”与“阅读”而没有“听说”就是鲜明的例证。我对没有人对此感到不可思议而感到不可思议。

　　说白了，学生使用这种以英语文章读解为中心的传统的学习方法，是永远无法使自身具备较高的英语水平的。退一万步说，即使学生也许通过这种方式掌握了一定的翻译基础，也不能靠翻译获得稳定的饭碗。况且今后，随着翻译软件的智能化不断提高，翻译这一职业存在的价值也渐趋于零。总之，日本目前的英语教育就是在下大力气向学生灌输根本不实用的英语。

　　试想，需要在头脑中把对方说的话一个单词一个单词地翻译出来，这样如何进行商谈，又怎能在短时间内做出正确的指示呢？

　　来自多个国家的员工参与同一个项目这样的情况，今后在所有的公司中都将是常有的事情。而在这种情况下，众人所使用的一定是英语。如果不具备像用日语与日本人开会或交换信息那样的英语水准，将无法开展工作。

　　锻炼敏锐的英语听力

　　那么，究竟怎么做才能够学会“实用的英语”呢？虽说较为困难，但只要转换思维方式，并立下不懈努力的决心，这绝不是不可能的。

　　我认为最重要的在于耳朵。一定要锻炼出敏锐的英语听力。

　　请仔细想想你是如何学会母语的？如果有从语法、造句以及默诵单词开始逐渐学会母语的人，我还真想见识一下。恐怕这样的人一个也不会有。

　　最初是靠听母亲的细语，然后一点一点地模仿学说，5岁左右开始根据字帖摹写文字，这应该是一个标准的母语学习过程。总之，人们是通过“耳→口→手”这一顺序掌握自己的母语的，至于文章读解，那将是这以后的事情。

　　练习敏锐的英文听力，最好是一天从早到晚不间断地收听CNN这样的英语节目。只要坚持不懈地听下去，就会自然而然地掌握英语独特的节奏和语调了。

　　但是，为什么在学习英语的时候要将这一过程彻底颠倒过来呢？从英译日开始，在达到一定水平后，进而教授英语写作与日译英，当学生的英语听说能力都还停留在初级水平的时候，学校的英语教育已经完结了。

　　日本人在背记英语单词的考试方面能够领先全世界，但却无法进行日常会话，全拜这种毫无科学性的教学方式所赐。无论是英译日还是日译英所学的都是僵死的英语，无论背记多少都对日常使用毫无益处。

　　当遇到如“nosoonerthan…”（立刻）这样的英语惯用句的时候，为了让学生记住它，就要求他们背诵“妈妈一进来，我立刻就走出了房间”这样的例句，这就是代表性的日本英语学习法。但是，无论这一句子本身多么正确，这样的英语都永远无法在生活中运用。在实际的会话中，最需要的难道不是将“我为什么走出了房间”的理由告诉对方吗？

为何日本人不擅长英语(2)

　　更为不堪的是，如果听不懂对方所说的话，那就无法知道说话对象关心的到底是“我走出房间”的原因，还是“妈妈进来了”。这将导致双方完全无法沟通。

　　练习敏锐的英文听力，最好是一天从早到晚不间断地收听CNN这样的英语节目。即使你对“收音机一族”这一词汇不甚理解也没有关系，只要坚持不懈地听下去，就会自然而然地掌握英语独特的节奏和语调了。

　　在持续较长一段时间之后，就可以试着模仿耳熟能详的音节进行发音了。但是，在此时没有思考文意的必要。只要像学习动物的叫声一样着力模仿就行了。而这就是锻炼准确发音的方法。

　　但是，日本人对于如此简单的方法却难以适应。不知是出于认真还是不会变通，总之，在学习英语的时候，学生们总是一定要考虑什么是正确的发音以及句子的意思是什么。

　　这样做的话，好不容易所掌握的一点点英语又会被全部糟蹋了。故此请一定要摆脱旧有学习方法的诱惑。

　　我想告诫那些追根究底的人，英语是没有所谓正确的发音的。就连美国人面对同样的单词，也会因身处纽约与得克萨斯而产生发音上的区别。关于这一点，美国人会认为只要能够交流就无所谓，而究竟哪个发音正确，那是语言学家的事情。

　　在英语中，犬吠的声音为“Bau-u-u-”，但现实中美国的狗肯定不是这样叫的。只需模仿得像一些，那么无论是美国人还是印度人都会知道那是狗的叫声，这就达到目的了。

　　练习听力还有一个好处，那就是在这一过程中，听者也会逐渐掌握“在这样的情况下要使用这种表达方式”的规律，这较之那些从一开始就将惯用句或是文法等强行灌入脑中的方式难道不是又快又好吗？

　　英语是没有所谓正确的发音的。关于这一点，美国人会认为只要能够交流就无所谓，而究竟哪个发音正确，那是语言学家的事情。

　　最后，我们只需通过实践提高运用英语的正确率就可以了。这与“不摔跤就无法获得进步”的滑雪法则是异曲同工的。

头脑精明却不擅理财(1)

　　成为具备即战力的专业人士所需的“三大神器”中排在第二位的是理财能力，对此我不得不说，和外语能力一样，以世界水准衡量，日本商务人士的理财能力也是令人担忧的。

　　话又说回来，日本的商务人士即使想要磨炼理财能力，其所处的社会与文化环境也不允许。一个明显的例证是，若询问美国人“你的净资产有多少”，一般人都会马上将“我的房子、保险和持有股票的价值是多少，减去贷款后剩下的又是多少”这张个人资产负债表清清楚楚地开列给你。但是，日本人不要说自己所持有的资产，甚至连资产负债表这一概念都没有。

　　在孩子成年后，他们所关心的只是金钱的量入为出，却十分不擅长资产管理及积极的投资理财。最终，即使成为经理，也只是徒具精明的头脑而没有正确的财务观念。

　　这样的差距是如何形成的呢，我认为其中一个重要原因是幼年的教育。

　　美国人在孩子还小的时候就会在日常谈话中频繁地向其灌输资产负债表的概念。最近还有公司推出了“Quickenforbaby”这款帮助母亲从幼儿期就开始教导孩子基础会计知识的软件。

　　而日本人在这方面最多只能做到让孩子记录零花钱使用的明细，从而提醒他们不要乱花钱。这并非资产负债表，而是损益计算书。因此，在孩子成年后，他们所关心的只是金钱的量入为出，却十分不擅长资产管理及积极的投资理财。最终，即使成为经理，也只是徒具精明的头脑而没有正确的财务观念。

　　而美国人会将私宅、年金、寿险这些可以用来抵押的东西都纳入资产的范围。特别是在私宅方面，在美国，比起新房，老宅的交易价值更高，由于房地产市场十分成熟，故此就连具有上百年历史的房屋也能够正常进行买卖。由于房子所具有的资产价值较高，因此以其为抵押向银行贷款，比起定期存款更为有利，因此有不少美国老人都采取这种方式从银行借款，得以终生在全世界旅行。

　　处在如此恶劣的财务环境之中，如果没有高度的自觉去主动学习的话，是无法具备必要的理财能力的。说实在的，我对能够忍受01%的存款利率的日本人成为专业人士真是缺乏信心。

　　培养理财能力

　　培养理财能力应从对自己的资产进行合理的运用开始。现在投资股票无疑是最好的选择。如果顺利的话，投资股票或是海外基金能够得到年均10%的收益，某些技术好的人甚至可以实现25%以上的收益。

　　假设现在将500万日元存入银行，按照003%的利率计算，30年之后也只会变为504万日元。而如果能够实现每年5%的收益的话，30年之后就是2161万日元，更为令人兴奋的是，若真能达到10%，那么最终这500万日元将变为8725万日元（请参照下页图）。

　　2005年，有个人投资者因瑞穗证券的撤单失误而一口气赚了20亿日元，瞬间成为社会关注的焦点。而从理论上讲，发生这种事情的原因是，股票作为一种信用买卖受到倍率经济规律的影响。此外，土地也是如此，其实时交易价格会对同一地区的所有土地价值产生影响。

　　图21500万日元获利比较

　　资料来源：BBT研究所。

　　倍率经济的另一个特征是，一旦市场开始走弱，那么股票、证券的价格将会暴跌。

　　在实物经济时代，恐怕没有人听说过，一碗原价500日元的荞麦面条，由于某家饭馆按1000日元出售，而导致全国的荞麦面条都涨到1000日元一碗的事情。但是，在股票市场，某一手交易的实时价格却会直接影响到所有持有这只股票的投资者的资产。在此种情况下假设价格上升的话，就会被称为“泡沫”，但这也是基于正常的会计准则。土地等资产在评估时也会以实时交易价格为基准。

　　说到荞麦面馆，在泡沫经济最盛期，曾发生过位于兜町的老面馆因地价上涨，最终以20亿日元出售的传奇故事。为此，我曾在《纽约时报》上以“兜町的荞麦面馆牵着美国股票市场的鼻子走”为题详尽地介绍了此事。并在文中写道，“东京的这种反常的经济过热已经凸现泡沫经济的特征，如不加以防范将会对纽约产生直接的影响”，从而给人们敲响了警钟。《纽约时报》刊登这篇文章是在星期五，下个周一美国股市就迎来了“黑色星期一”。当时美国经济界有不少人对我抱怨道，“就是你那篇文章惹的祸”。

头脑精明却不擅理财(2)

　　姑且不论责任是否在我，倍率经济的另一个特征是，一旦市场开始走弱，那么股票、证券的价格将会暴跌。在日本，通常情况下银行的担保融资倍率是1∶1，那么用贷款去购买深受倍率经济规律影响的股票或土地又会怎样呢？请看下面的例子。

　　一个持有市值60亿日元股票的人，以这些股票做担保按照80%的担保价值从银行借出48亿日元。但是，某天，原本价值60亿日元的股票突然暴跌为30亿日元，于是其原持有股票的担保价值也降为24亿日元，但由于银行担保融资倍率为1∶1的缘故，他的借款额仍然是48亿日元。由此，借款人现有的30亿日元担保额就不足了，他必须想办法从其他渠道再筹措24亿日元的现金交给银行。

　　发生在2006年1月的活力门事件的性质即是如此。当时，有证券公司将活力门公司股票的担保价值降为零，从而令以活力门公司股票为担保进行信用买卖的投资者遭遇了惨重的损失。

　　但是，死盯着倍率经济的负面作用，并对投资抱有恐惧感而不敢出手的人，是永远无法具备卓越的理财能力的。

　　因活力门事件而受损的投资者并非运气差，而是对于股票的基础知识及操作手段不甚了解的缘故。这同体育竞技一样，平常不进行训练而突然进入奥林匹克的赛场，自然难免在比赛中受伤。

　　死盯着倍率经济的负面作用，并对投资抱有恐惧感而不敢出手的人，是永远无法具备卓越的理财能力的。

　　在暴跌前，活力门公司的股票价格是每股700日元，稍具股票知识的人都应该看出这一价格的反常，故此绝不应进行交易。

　　将活力门公司股票划为网络股是最大的错误。实际上，其作为门户网站的营业额连公司总收入的1/10都达不到，并且基本上没有什么利润。在众多分公司中利润最高的要数金融服务业务。以活力门公司的规模，其实现快速增大靠的就是不断地并购其他公司。而其收购对象都是与网络业完全无关的二三流公司。借此，随着股票价格不断被人为抬高，公司进一步通过股权置换再次进行收购。这一经营模式与泡沫经济时代专事炒地皮的公司如出一辙。

　　而如果对活力门集团的各项业务分开进行会计核算的话，公司的总市值只有1800亿日元。如果按照股票发行数量平均的话，每股应该在180日元左右，我们能够立刻发现其多出的520日元不过是泡沫而已。如果进行更为严格的计算的话，由于活力门公司所收购的企业也提升了活力门的市值，减去这一部分，即使将公司所持有的现金折算进去，其股价也只应维持在100日元左右。

　　如果不能进行这样的基础分析，投资者仅凭“堀江在电视上频频露面”这一理由就贸然买进活力门的股票的话，损失自然是无法避免的。

　　投资股票的原则

　　无论何时，如果不按照一般规律或是正确的方法而随便出手的话，身负重伤是在所难免的。

　　其实不光股票，所有的投资行为都是存在风险的。在牛市的时候，一个对股票丝毫不了解的门外汉拿着现金来到证券公司，或是坐在电脑前敲击键盘就可以使本金增大10倍、20倍的梦想是不现实的。不过，无论何时你向证券公司的营业员咨询，他会一成不变地回答你“现在是入市的最好时机”。

　　当日经综指处在36万点的泡沫经济最盛期时，不仅是证券公司，连股票专家及公众媒体都对指数升至5万点充满信心。而此时，我根据《证券收益价格法》的标准计算，发现12万点才是最为妥当的。而如果从各上市公司的资金成本及国家的经济前景来看，股市甚至会跌到9000点（相关论文发表于1992年的《文艺春秋》杂志），但谁又会听我的呢。在当时，公众对股票是最好的赚钱方式这一点的迷信程度甚至超过现在。

　　那之后日本的股市发生了怎样的变化，无须我在这里多言。我想提醒各位的是，无论何时，如果不按照一般规律或是正确的方法而随便出手的话，身负重伤是在所难免的。

头脑精明却不擅理财(3)

　　那么，初学者在接触股票的时候，应该注意哪些方面呢？

　　基本上应遵守以下三大原则。

　　绝大多数情况下，股市权威的意见背后往往隐藏着其他目的，所以轻信某一权威人士（或是公司），最终只会“损己利人”。

　　一、多多学习股票的相关规律和常识。

　　在进行股票交易之前，必须对股票的结构及投资股票存在怎样的风险有一个正确的认识。此外，例如在股指上扬的时候“闭着眼睛买入交通股、电力股以及大型服务企业的股票”等判断也属于应具备的投资常识。

　　二、多和身边的投资者交流学习。

　　在西部拓荒时期，如果你独自一人行走在西部的荒野，一定会被成群的土著印地安人包围进而被洗劫一空。故此，对于还没有掌握有利武器的初学者来说，大家聚在一起交换信息和看法将会对彼此都有帮助。

　　在美国，一天的工作结束之后，商务人士在晚上一起研究股票是十分普遍的现象。可以说，在对股票的态度上，美国人要比日本人认真许多。

　　一定要培养将股票价格的变动与世界经济形势联系在一起观察的习惯。换句话说，也就是时刻紧跟全球的资金走向。

　　而在这种学习会中，如果有一个能够为大家答疑解惑的老师当然最好，但是如果想要依附权威的话那就另当别论了。绝大多数情况下，股市权威的意见背后往往隐藏着其他目的，所以轻信某一权威人士（或是公司），最终只会“损己利人”。因此，想要找老师的话，最好还是从身边值得信赖的人中挑选。如果实在没有，那就只能靠所有成员共同努力了。

　　三、放眼世界。

　　在“无国界经济”时代，日本的市场显然已经不可能仅仅受到国内因素左右。故此，一定要培养将股票价格的变动与世界经济形势联系在一起观察的习惯。换句话说，也就是时刻紧跟全球的资金走向。

　　特别要注意的是，操控着世界富豪的资金的英国基金经理们，以及世界最大的政府背景投资基金——加利福尼亚公务员退休年金基金的动向。

　　股票投资的一个大前提是，没有永远通行的方程式。

　　其次，对金钱一向敏感的美国人，对于哪里最能赚钱总是先知先觉，因此，他们的一举一动也能够成为你的投资方向或是离场时机的判断标准。2005年投资埃及股市的人在一年间获得了10倍的收益（1000%）。而在世界上的基金经理闻风而动的时候，这些人却及早撤离了。故此，想要在股市中获得收益，必须培养这样的先知先觉。

　　例如，在看到CNN报道“乌克兰的输油管道发生事故”的时候，你马上就应想到“欧洲天燃气的价格将会波动。与此相关的公司的股价将会上涨”。

　　实际上，被日本人视为单纯的新闻频道的CNN及CNBC，在美国人眼中则是股市晴雨表。这是因为他们只将俄罗斯的普京或是日本的小泉看做是自己钱包的敌人或朋友。

　　想成为高手就不要怕受伤

　　如果各位读者认为遵循上述这“大前三原则”，就会在股市这个激烈的战场上永保安康的话，那就错了。因为股票投资的一个大前提是，没有永远通行的方程式。

　　但是，如果因害怕而只会四下观望的话，是永远不能获利的。同样的，仅仅依靠模拟炒股这种纸上谈兵的方式奢谈盈亏，无法培养征战股市的实力。

　　高手一定是在摔断一两根骨头后才练成的。

　　重要的是，投资者应为了避免遭挫折后难以恢复元气而尽量做到小额分散投资。对于那些无法承受风险的人，我只能说他们无可救药，赶紧断了成为专业人士这个念头。

　　而我最为担心的是，在日本逐渐摆脱通货紧缩影响，景气貌似有所恢复，个人收入增加的情况下，认为过去的好日子又回来了的人正在不断增加。

　　还请各位冷静地想想，日本的经济到底有什么理由能够复苏呢？我实在无法想象一个绝大多数国民都超过50岁的国家，能够涌现出一个又一个崭新的产业或是跨国公司。因此，不要把钱全部投入日本股市，要进行国际分散投资。

头脑精明却不擅理财(4)

　　时下，日本的经济状况有了些许好转，完全有赖于中国市场发展的需要，而靠矿冶、造船和海运等行业拉动的。而且，作为日本经济重心的仍然只是如丰田汽车或是佳能这样的老公司，这与雅虎、谷歌等新公司牵引着美国经济的发展态势是大不相同的。况且，随着少子化及老龄化现象的不断加重，能够像它们那样在未来支撑日本经济的企业恐怕是很难出现了。

　　如果你想摆脱这样的状况，那就只有培养高超的理财能力，用自己的力量守护自己的财富。

　　重要的是，投资者应为了避免遭挫折后难以恢复元气而尽量做到小额分散投资。

　　举个例子，有不少日本人习惯于和邮政储蓄打交道。但是，邮政储蓄本身却在利用上存在限制，只能靠购买一些金融信托产品或是国债进行投资。在这种情况下，为什么不自己去买金融信托产品或国债呢？无论将多少钱存入邮政公社，都会被公社职员的工资和豪华的总部大楼所蚕食，而存款者得到的回报甚至不足01%。即便如此，日本邮政储蓄加上银行定期存款的总额也突破了450万亿日元。我看这可以称为世界第八大奇迹了。

　　所以，为了防止国家掠夺国民的个人财富，今后惟有靠自己来很好地运用属于自己的资产。

　　也许到今天为止，日本人对通过投资使自己的资产增值这一手段还不很习惯。然而，美国人曾经也并非投资的高手。直到20世纪80年代中后期，随着“401k”美国政府于1978年制定的养老金投资方案。——译者注年金政策的实行，美国人才不得不为了能够活用自己的年金而开始拼命地学习投资的知识。

　　就算是在此前和日本一样国民存款比例较高、投资比例较低的德国，如今人们普遍也会用个人资产的20%来购买股票。故此，这一趋势是无法抵挡的。如果进入股市是必然的，那么不是越早越好吗？在临近退休的时候，才想到“必须利用70岁到来前这10年”而匆忙地进入股市，那不是太晚了吗？

什么是战略思考(1)

　　日本人经常说“抬轿子”、“由多人负责等于不负责任”这样的话，但是无论表达得如何准确，不愿理解并深入解决问题，也提不出任何具体的方案，与空谈“珠穆朗玛峰有多么高”、“喜马拉雅山有多么远”毫无区别。“我们尝试去登一下珠穆朗玛峰吧。”只提出这样的目标是无法实现的。

　　这里所说的“日本人”指的是“在日本很多社会组织中的人”，“轿子”指的是“很重，无法独自承担的事物”，“抬”指的是“用力过大或力气不足都会带来麻烦”，用来比喻必须平衡用力。“轿子”终究比不上汽车以及行驶在轨道上的火车，只不过用于烘托节日的气氛。在战后鼓吹国民生产总值的气氛中，“轿子”的作用逐年增加，型号也越来越大，它那摇摇晃晃的样子令人瞩目。这种状况的原因在于机会主义与多人负责制。为了纠正此类错误，又出现了所谓的“集体无责任制”。上述这些只不过涉及个人以及少数人在自己的责任范围内思考事物、制定方案并付诸实施的方法，而要攀登高峰则需要周密并且具体的计划，以及实施计划的毅力。

　　近几年来，我一直在思考此类看似顺理成章的事。在拙著《恶魔的循环》中，我重点考察了日本人思考问题时潜意识中的依赖性，并分析了其形成的原因。不少朋友谈了他们的感想，其中共同的批评意见是“关于如何改进的部分有些薄弱”。我也没有找到摆脱“恶魔的循环”的行之有效的方法，因此对于此类意见也只能回答说：“目前正在思考。”

　　引言幸运的是，由于工作的关系，我经常置身于困境之中——当事人已经尽了最大努力，却于事无补，必须借助外部的力量。在这种情况下，日本人会怎样做、欧美人会怎样做——这种泛泛而谈是不起作用的，需要找到一个具体的解决方法。然而现有的方法均不适用，所以必须找到符合某种具体情况的解决方法。此类实战经验日积月累，我开始发现了摆脱“恶魔的循环”的办法，至少以企业为单位是有可能实现的。这就是战略思考团队形成的过程。

　　战略思考团队存在于组织之中，同时又具有外部的客观性与独立性，是高层管理者的参谋小组。它掌握着企业的命运，它所做的不是简单地从事员工的工作，而是贯彻高层管理者的精神，作为企业的中枢部门制定战略行动方针，并以一种独特的力量促使企业一线实施该战略方针。有的企业已经设立了此类战略小组，但大多数企业的总经理办公室或企划部都在处理一些琐碎的事物，形同虚设。然而，大型企业所面临的客观形势是不允许这种情况存在的。大型企业与作为高级动物的人一样，必须有大脑，而且只进行简单的思考远远不够，还要时刻应对变幻莫测的形势，也就是说，必须要进行战略思考。

　　日立、索尼、松下、本田等企业战后发展迅速，这些优秀的企业如果停滞不前，一定会滋生出得过且过主义与享乐主义，以往优于其他企业的“控制变化的能力”也会减弱。不仅僵化的老企业需要进行战略思考，那些表面上发展顺利的企业也需要通过战略思考保持发展的势头。

　　本书旨在探讨战略思考团队。除了特别指明的内容以外，都是我自己从零开始思考的成果。有些方法大家可能认为没有重新讨论的价值，而我之所以再次提及这些方法，只是为了谈一些基于自身经验的看法。从这一意义而言，希望各位读者能够对于我不成熟的想法给予谅解。本书在写作的过程中，在生活与工作方面曾经得到很多人有益的教诲，在此我无法列出每一位的姓名，对此我深表遗憾。此外，从职业方面而言，有一些客户在过去数年间与我交往颇深，为我提供了诸多学习的机会，我也无法在此一一列举，请各位理解我的心情。

　　很多麦肯锡的咨询顾问也曾经给予过我帮助。若松茂美、海老原宽、久保田达夫等咨询顾问阅读了我的原稿，写下的评论令我受益匪浅，克因斯·亨西克与沃莱因·伽农两位董事欣然应允本书的出版，在此谨向各位致以深深的谢意。

什么是战略思考(2)

　　此外，钻石时代社（现在的总统出版社）的守冈道明先生从本书计划出版起，在长达一年半的时间里给予了我多方的支持与指导。进入编排阶段后，该出版社制作室的带谷善三副室长给了我很多关照。谨向各位表示衷心的感谢。

　　我的目标是成为一名战略思考家，因此关于本书的内容，很想听取各位读者的意见，并恳请各位读者予以指正。如果需要共同讨论，我会尽量腾出时间，我也会在自己力所能及的范围之内，帮助各位读者解决遇到的难题。我衷心地希望在环境允许的范围之内，通过战略思考方法尽早找到最佳答案，而众人的力量往往比一个人的力量强大。

战略思考入门(1)

　　“旧模式”的经济理论不管用

　　前几日，一家旅行社给我寄来了一本旅游手册，他们准备组织游客周末去风景秀丽的旅游景点进行体育活动。他们大肆宣传的去处是志摩国立公园，高尔夫、羽毛球、射箭、帆船等项目应有尽有。从前我当过导游，知道从东京到志摩半岛的二日游有多么辛苦，但我还是被这本旅游手册的内容所吸引。

　　周六上午9点乘车出发，当天傍晚6点住宿。次日上午参加各种体育活动，两点半乘车返回，晚上9点半回到东京。日程安排得如急行军一般，能有时间享受旅游手册中宣传的“葱郁的山脉”、“明净的天空”、“蔚蓝的大海”、“木筏漂浮的港湾”和“栩栩如生的大自然”吗？我按照时间分配的比例绘制了图1-1。

　　果然，我们近一半的时间被关在交通工具中，此外休息和就餐的时间与居家时一样必不可少，占到30%，而作为主要内容的体育活动，最多不过5个小时，仅占14%。此次旅行所需费用为17000日元，扣除餐费后为15000日元，平均每小时折合3000日元。倒不如在驱车二三十分钟的东京近郊租借一处费用昂贵的网球场，每小时支付1000日元的租借费（这在平时而言，已经很贵了），悠然自得地玩上一天更合算。

　　大部分时间在往返途中被消耗，目的本来是体育活动，但用于体育活动的时间仅占14%。

　　图1-1两日游所用时间分析第一章战略思考入门当然，这种分析并未考虑旅行途中的风景以及城里人离开东京所体会到的如释重负之感，因此也许会遭到反驳。事实上，问题正在于此。

　　的确，旅行社把多种内容包装起来，出售的是一种浑然一体的氛围。一般来讲，到底怎样的氛围值得付出17000日元的代价，这是很难说明的。然而，在考虑事物本质时，我们必须要对这种“浑然一体”的氛围进行分析，在此基础上，认清分解出的每一个因素给整体带来的影响。

　　就前面提到的旅游实例而言，如果只考虑体育活动本身，那么无论在市中心支付多么昂贵的费用，也不过旅游费用的1/3。然而，比这种考虑的出发点更重要的却是位居其次的理由——或者是因为在大自然中打网球是多年来的夙愿，或者是因为今年无论如何想去一趟志摩半岛。

　　包装的内容

　　与上例相似的还有理发店的收费。记得我小时候，在理发店享受一个小时的耐心服务，费用不过二三百日元。但不知从何时起涨到了500日元、700日元，最终突破了1000日元，而1975年已经达到1400日元。与物价的涨幅相比这也许居于平均水平，但我还是心存疑问。

　　我对最近5次去理发店的情况做了些分析，图1-2列出了平均每项服务所占用的时间。我在美国曾经生活过3年半时间，根据那段经历，我把美国理发店的服务时间分配也列在旁边，以便比较（1400日元的理发费相当于美国的3美元）。考察理发店的服务内容，我们发现日美之间存在着巨大的差异。日本的理发店显得过分周到，这种周到在过去的时代因为价廉而受到欢迎，但人工成本增加之后，我们便会重新审视其服务的内容。

　　从本质上而言，日本的理发店比美国的收费要高出数倍。

　　图1-2男性理发服务内容的划分根据我这个外行的判断，在50分钟的理发时间里，日本的理发店把70%的时间都用于刮胡须，或是回到家后洗个澡便会消失的服务之上，此类服务占去了980日元，而美国的理发店在此类服务上只有225日元（从花费的时间来讲，费用是否过高），前者是后者的4倍。

　　尽管人们非常怀念过去理发店的传统服务，但同时也开始愿意为某种氛围支付费用。不过对于我而言，在理发店耗费的无效时间还是越短越好，更何况一想到其中的980日元要从自家的浴室流入下水道，便不由得感到懊恼。

　　然而现实情况是，理发行业是日本行会中最受限制的行业，几乎不允许我们这些顾客去选择服务的内容。此类行业的价格已被人为地限定，明智之人通常能从中发现独一无二的潜在市场。例如，美国有一种20美分的理发店，而在日本，把价格定在600日元，即1400日元的40%，这种理发店即可开业。与我有着同样想法的顾客会光临此类理发店，每位理发师每天服务的顾客数将是原来的25倍，因此理发店的收入保持不变。

战略思考入门(2)

　　对于改革者而言，市场是没有边界的。如果希望通过这种办法增加收益，只需把价格由600日元调整到700日元即可，即便是这样的价格，也仅为市场价格的一半。

　　不在意服务的内容，而为某种氛围付钱，这样的实例不胜枚举。在此我很想提及另外一个例子，这就是日本旅馆的住宿费。体育游与理发店的例子只是服务的内容不够明确，而日本的旅馆却在利用人们的错觉，这是它们之间最本质的区别。

　　假设旅游旺季时，我们在京都寻找旅馆，在电话里我们会得到以下答复。

　　旅馆A：“人太多了，怎么也得需要4500日元。”

　　旅馆B：“我们这里总共付4.500日元就可以了。”

　　那么，选择哪一家呢？两家都是4.500日元，但B旅馆的费用

　　表达方法不同，内容可相差近30%，有时我们却难以察觉。

　　图1-3日本旅馆的住宿费中包含了税款以及服务费等费用，无论如何会让人感觉B旅馆更便宜些。不过，只要我们查阅一下旅馆业的成本费清单就会发现，A旅馆和B旅馆的各项成本费是相同的，因此我们有必要把这两家旅馆放在同一水平线上考虑（见上页图1-3）。

　　于是我们发现，在提供基本服务所需的费用上，即提供就寝与餐饮这两项，A旅馆与B旅馆的费用竟然相差了30%。此外，如果把旅馆的可变费用，即餐费的变化也考虑进去的话，实际上我们为就餐所支付的费用相差了60%。当然，旅馆的经营者或多或少地掩盖了这一数字，但在服务的质量上却会体现出很大的差异。我再强调一遍，在这种情况下，我们需要以冷静的态度（总共4.500日元很合算——不要在这种误解下得出结论）做出判断：粗茶淡饭无所谓，只要有一处栖身之地即可。非线性思考的重要性

　　我们必须千方百计地反守为攻，对那些乍看起来很完整或是被常识包装起来的现象进行分析，并以事物的本质为标准，把这些现象分解为几个部分，最后把分解出的每部分按照对自己最有利的方式进行组合，这种方法为我的战略思考奠定了基础。

　　这种思考方法需要在充分理解每一个因素特点的基础之上，最大限度地发挥人类头脑的作用，对它们重新进行组合。世界上的事物并不一定都呈直线性发展，在对各种因素进行重组时，最值得信赖的还是人的头脑（并非系统分析的方法论），因为人的头脑是这个世界上最具备非线性特点的思考工具。

　　我想强调的是，这种方法完全不同于以往机械式的系统思考。以往我们在分析事物以及对各种因素进行重组时，采取的是直线性的思考方法。我们也不能只受情绪支配，不去分析事物的表象，凭感觉妄下结论（图1-4）。只有对事物进行冷静而透彻的分析，

　　战略思考由两部分组成：从本质上对事物进行分解；发挥人类头脑的作用，把分解出的因素进行非线性的组合。

　　图1-4思考方法的发展过程把人类的经验、感觉以及思考能力最有效地结合起来，从而形成某种思考形式，才能在面对任何全新而复杂的事物时，都能够依靠人的力量找到最佳答案，并有新的突破。

　　也正因为如此，我认为无论是在战场上还是在市场上，我们都能够通过这种方法找到最佳战略，并在这种战略的指引下，去经受前所未有的考验。

　　思考事物的本质

　　前面谈到，战略思考的第一个阶段是思考事物的本质。毋庸置疑，任何人都希望深究事物的本质，因此也许有人认为，能否通过思考发现事物的本质，这取决于个人的运气。但我认为这并非是运气的问题，而是与解决问题的态度和方法有着很大的关系。当你开始着手解决问题时，“质疑的方式”至关重要。

　　面对同一个问题，我们必须从不同的角度提出若干疑问。

　　公司加班越来越多，但业绩并不理想，对此我们会提出疑问：“怎样才能减少加班？”于是得到多种答案：.白天拼命工作

战略思考入门(3)

　　.规定5点钟必须结束工作

　　.缩短中午休息的时间

　　.禁止长时间打私人电话在追求尽善尽美的潮流中，不少公司号召全体员工针对此类问题出谋划策，以减少不良现象，降低成本，从而推动公司的改革与发展。然而我却认为，这种征集提案的方法从本质上来讲是有局限性的，因为这些疑问并不是为了找到解决方法而提出的。

　　让我们改变一下质疑的方式。

　　“相对于工作量而言，公司的人员是否充足？”

　　针对这个问题，我们只能回答“是”或者“不是”。要想得出肯定的结论，即人员充足，就必须进行大量的分析。在分析的过程中，应抓住主要问题，或者与同行业的其他公司进行比较，或者分析公司的销售额为现在的一半时，每位员工需要承担的工作量，还可以对电脑化的程度以及经济效益做出分析。

　　无论是从销售额、人均收益、直接费用与间接费用的比例而言，还是从与其他公司的对比或者从历史的角度而言，如果得出的结论都是否定的，即现有人员过少，问题便迎刃而解。显而易见，解决的方法是“增加人员”，经营中的各种指标将证实这一结论的合理性，公司通过采纳这种方法，也很有可能达到预期的效果。

　　在同样的情况下，如果把提问的方式改为：“相对于工作的数量与质量，公司人力资源的调配是否合理？”我们依然能够找到解决问题的方法。针对这一疑问，如果回答是否定的，那么答案便是“没有合适的人才”，解决的方法首先为“培训或招聘人才”。如果答案是肯定的，则说明问题在于数量，而并不在于质量。在这种情况下，必须解决“人数”的问题，而不是对员工进行“培训”。也就是说，只有通过正确的分析，采用能够最终解决问题的质疑方式，我们才有可能殊途同归，找到问题的答案。

　　只有这样，才能抓住问题的本质——到底是质量还是数量，并做出判断。在此请大家重新审视一下“如何才能减少加班”这一问题的四个答案。在人员不足的情况下，要想达成经营指标，增加员工才是最合理的解决方法，而依靠“白天拼命工作”或是“缩短午休时间”则收效甚微，是无法从根本上解决问题的。

　　虽然这种号召全体员工出谋划策的解决方法可谓日本式经营的精髓，而且我认为这种方法也并非完全没有效果，但是付出同样的努力，倒不如采取灵活的方法解决问题更行之有效。

　　在下列情况之下，我是不会采用固有的方法解决问题的。

　　A公司产品的销售额不再增长，采用上面提到的动员全体员工参与经营的方法提出问题：

　　“如何增加销售额？”

　　得到的答案是任何人都能够想到的：.打折卖给员工或家里的亲戚

　　.更加积极地开展广告宣传

　　.给推销员提成

　　.提高以旧换新的价格然而，这些方法都无法令我感到释然，因为它们并未解决根本问题。我们尝试采用能够解决问题的方法来提出疑问。

　　“该公司的销售额不再增长，是因为市场占有率没有提高吗？”

　　为了回答这个问题，我们必须依照图1-5右侧的方法进行分析，也就是说，必须把该图左侧“该公司的销售额”不再增长这一现象分解为以下要素：

　　销售额不增加的原因，从本质上而言有三种不同的情况。

　　图1-5销售额=市场规模×市场占有率销售额（￥）=市场规模（￥）×市场占有率(%）

　　如果结论为图中的第一种情况，我们将得到如下解释：

　　“该公司销售额不再增长的原因在于市场规模不再扩大，因此尽管公司过去数年间一直在努力开展销售工作，但市场占有率却没有提高。”

　　在这种情况下，我们必须再追加两个问题。

　　“是否能够进一步扩大市场规模？”

　　“是否有办法提高该公司的市场占有率？”

战略思考入门(4)

　　或者采用更好的质疑方法，同时思考两个问题：“该产品占有市场的决定性因素是什么？”“该公司是否充分具备这种决定性因素？”

　　如果前者的答案是否定的，即市场规模无法再扩大，那么A公司就必须回答第二个问题。如果答案依然是否定的，则说明公司不能把发展的希望寄托在这种产品上，公司要想获得发展，就必须采取多元化战略，也就是说在该产品之外寻求答案。如果第二个问题得出的答案是推销员的数量（或市场范围）决定着该产品的市场占有率，那么A公司主要在扩大市场范围方面采取措施即可。只有这样做，才能在提高市场占有率方面取得较大的成效。在提出此类疑问时，以下方面经常成为市场占有率的决定性因素：.产品的质量

　　.服务的优劣

　　.价格

　　.品牌

　　.推销员的素质

　　.销售网点的数量及其分布无论其中的哪个方面成为决定性因素，只要A公司鼓足干劲，专心经营，便很有可能取得卓越的成果。

　　第一种情况最终得出的结论可能是：“A公司该项产品的市场已进入成熟期，几乎不可能再继续发展。增加推销员的人数，市场占有率也许会提高几个百分点，但销售额却只能增加10%左右。”这一结论对A公司而言至关重要。

　　在第二种情况下，该公司销售额不再增加的原因则有所不同。市场本身正在以健康的态势发展，而公司的市场占有率却急剧下降，在这种情况下，经营方面的努力很可能有所回报，公司有可能通过人为的努力改变现有的市场占有率。与第三种情况相比，问题的性质要好得多。（在第二种情况下，提高市场占有率的策略可以通过与第一种情况相同的质疑方法获得，在此略去不谈。）

　　下面我们来看第三种情况。.市场将宣告这种商品的终结，新的产品迅速取而代之

　　.同行业的其他公司开始撤退，造成A公司的市场占有率迅速提高在这种情况下，A公司该产品的利润率（尽管市场占有率在提高）将迅速下降，或者说很有可能会迅速下降。这是竞争对手采取的一种撤退策略，有意抬高自己公司产品的价格，以降低市场占有率，而A公司在缩小的市场中却没有采取同样的市场策略。认识到问题的严重性之后再匆忙抬高价格，很可能为时已晚。某煤炭公司在暖气设备出现后又维持了十几年，冰块制造商在电冰箱普及后处境尴尬，这两个例子都属于此类情况。

　　有些公司认清了第三种情况下的市场状况，主动放弃市场占有率，例如市场占有率高达32%的小型汽车行业以及决定放弃N360的本田技术研究院，它们堪称现代经营学的典范。在缩小的市场中，充分保证自身的利益难上加难。不少公司之所以涉足较深，直至尝到苦果，是因为它们难以割舍昔日的辉煌历史。经营者能够舍弃曾经拥有的荣耀，这种无畏的气魄的确令人钦佩。

　　质疑的技巧需要训练

　　通过以上例子我们清楚地看到，A公司在销售额难以增加这个问题上，采取集思广益的做法并不妥当。如果是第三种情况，则应该从该行业中撤退，想方设法尽量把损失减少到最小，此时采纳诸如“加大宣传力度”之类的建议，造成的损失将无法估量。

　　这个例子体现了质疑方法的重要性。我们要训练自己不断通过质疑找到解决问题的方法，而不是盲目采取毫无针对性的改进方案。

　　在当今企业的高层领导人中，也有不少人偏离了问题的本质，不仅自己历尽千辛万苦，而且还牵连到许多优秀的下属，他们的努力均以徒劳而告终。

　　找到问题以及解决问题的过程

　　要想通过改变提问的方式，找到更接近事物本质的解决方法，就必须认清问题所在，以使提出的问题切中要害。例如，前面我们谈到“公司的销售额不再增加的原因是否在于市场占有率没有提高”，能够提出这样的疑问，至少需要看到“销售额不再增加”这一现象。不过，公司业务的恶化或好转并不一定通过销售额这种任何一家公司都很在意的变量表现出来。

战略思考入门(5)

　　因此，如何找到问题所在，是解决问题的关键因素之一。我认为在这一阶段重要的是“通过对现象的逐层分析，找出主要问题”。

　　这是一种常用的方法，图1-6抽象地表示出这一思考过程。我们选择一家传统的大型企业，对其典型现象做出分析。

　　首先，在选取现象时，无论是采用集思广益的方法还是舆论调查的方法，都需要把该企业与实力雄厚的新兴企业进行对比，总结出其落后之处并列出清单。其次，利用初等数学中合并同类项的方法，把这些落后之处按照各自的共同点归类，并以此为基础，分别归纳出各类的问题之所在。

　　这个过程也就是把问题抽象化的过程。

　　只有这样，我们才能够毫无遗漏地找到该企业真正面临的问题。

　　迄今为止，在我所见所闻的范围之内，尚无任何一家企业把企业内部日常改进业务的规划或是项目抽象为上述过程，企业所存在的问题与解决方法之间相互脱节（图1-7）。

　　[问题]——各业务部门之间缺乏人事交流

　　[对策]——促使各业务部门之间的人员流动，加强人事交流

　　只有深入理解现象所表现出的问题属于哪类问题，与何种因素密切相关，我们才能找到解决问题的方法。

　　对现象逐层跟踪，并将之抽象化，才能找到解决问题的方法。

　　图1-6找到主要问题的方法

　　抽象化与具体化的过程是从根本上解决问题的特征之一。

　　图1-7从根本上解决问题的过程完成抽象化的分析之后，在解决问题的过程中，会有不少现成的方法可供参考，我们可以利用教科书，还可以利用各种方法论来解决问题，对此我们将在后面谈到。在我所供职的麦肯锡公司，经常采用这样的分类方法完成工作。图1-8是1970年到1973年麦肯锡公司工作内容的分类。关于薪酬体系规划的咨询项目较多，对此一定会有人感到奇怪。我们首先需要思考的是：对于不同的职位应支付怎样的薪酬并以怎样的方式发放，才能让本人、周围的人甚至是下属干劲十足，从而提高公司的生产率？多数日本公司采用论资排辈的方法，并不考虑管理职位的薪酬与工作动力的直接关系。因此我们已经预料到，在日本是不会有公司请我们去做这项工作的，在美国的总公司，10年前也不存在这种业务，因此无法得出什么结论。

　　之前的业务分类，现在已经有所调整（世界各国的业务总和，1970-1974年为100%）

　　图1-8麦肯锡公司的业务类别关于增加收益的咨询项目，日本的报纸1975年作为利润改进项目（PIP）得到了广泛宣传，反响一度非常强烈，可以说此类项目体现的是一种逻辑方法，一经掌握之后，便可完全应用于其他产品或业务。麦肯锡公司受委托最多的项目还是制定各种战略规划，这在图1-8中占到半数左右。本书主要介绍的也正是制定此类战略规划的思路。麦肯锡公司在这方面已经找到了放之四海而皆准的方法。关于这一点，将在下面的章节介绍。

　　在图1-6抽象化的过程中，找到解决方法仅仅是解决问题的开始。必须在问题抽象化并找到解决方法之后，把问题再次具体化，最终归纳总结出实施规划的方案。无论部门经理怎样精明强干，都无法执行抽象的规划；无论解决方法如何深入事物本质，无人执行则永远看不到实效。后面还将介绍几个这方面的实例，在此我们只需重新审视图1-7，记住这种抽象化与具体化的过程是解决根本问题的特征之一即可。

　　探究事物本质的方法论

　　关于事物的本质，我们的头脑中已经有了一个初步的印象，那么下一个问题便是利用怎样的方法论才能认清事物的本质。我们在此讨论的方法论是提供给那些非天才的普通人的，他们只能依靠自己认识事物的本质。

　　分析是探究事物本质的工具，分析必须具备逻辑性——只有首先承认以上观点的正确性，我们才能从学术领域现有的各种思考方式中受益，尽管它们并不属于经营学的范畴。

战略思考入门(6)

　　问题树

　　这种思考方式是从事计算机程序设计的人很熟悉的。首先找到最大的问题，然后至少把它分解为两个互不重复的次要问题，使原本无从下手的大问题逐渐分解为能够着手解决的问题。从整体而言，这种方法由一个问题派生出一连串的问题，因此我们称之为“问题树”。

　　假设有这样一个现象：某公司A产品耗费的成本较高，明显缺乏竞争力。这里的问题在于降低成本，而如何降低成本，是由这家公司以及A产品的历史背景和所处环境来决定的，如果不对上述内容加以分析，仅凭经验和直觉采取措施，则非常盲目。此时，战略思想家会在一张白纸上画出问题树，如图1-9所示。采用这种方法，关键在于问题树末端的问题必须是我们能够解决并且能够看到解决效果的。

　　A产品的制造成本较高，我们首先应该从中看到设计的问题。如果A产品按照所设计的方法制造，因价格较高而丧失了市场竞争力，那么显然这种设计是有过于市场需求的，但这并不意味着必须立刻改变设计以符合市场的需求，而应该调查用户基本的需求和爱好。如果有信心在缩小的市场上生存下去，便需要在市场方面采取对策。也就是说，必须制定宣传策略，通过适当的媒体宣传，让相应的客户群理解A产品是名副其实的高级品牌。沃尔沃、保时捷与奔驰等名牌汽车并未致力于降低成本，而是把高出成本价的部分充分转移到用户的头上。

　　为了降低产品成本而采取的措施，也必须直指问题的本质。

　　图1-9问题树如果无论是从价格策略方面还是从市场规模方面来分析，我们得出的结论都是A产品无法把过高的成本转移到用户头上，那么就只能采用价值分析（VA，Value.Analysis）或价值工程（VE，Value.Engineering）的方法了。这两种方法已成为日本绝大多数企业日常业务的重要组成部分。

　　采用价值分析或价值工程的方法，商品的采购将更加科学化和现代化。我们要对商品的价格进行调查分析，如该商品在设计和功能方面、在材料和加工方面是否与成本价相匹配，其工艺流程、成本价的构成以及购买方的情况如何，并把分析的结果应用于降低成本或新产品的开发研制上。

　　然而，日本的公司是否真的在熟练运用价值分析和价值工程的方法呢？对此我心存疑问。把价值分析或价值工程作为一种方法来考虑，这本身又是否证明了头脑的僵化？

　　之所以采用价值分析的方法，正如图1-9所示，是因为在认真研究设计与市场的平衡点之后，得出的结论是现有的设计无法在相关市场获得足够的收益。社会上有关价值分析和价值工程的教材都是以降低成本为主要目的编写的，而我们采取措施的目的在于满足市场竞争的必要条件。任何产品都不可能在沙漠或月球上销售，必须时刻铭记还有其他产品在与我们竞争。那些竞争产品与A产品共同构成产品市场，该市场决定着客户群和价格。因此，如果打入市场的制造商生产出高级产品，并以低价（低利润）供应给市场，那么即使能够以塑料替代木材，也不能改变设计方法。也就是说，价值分析和价值工程只适用于某一范围，设计者不能把自己关在屋子里，仅凭想象决定改变其中的某一部分。

　　最有效的方法是把A产品与该市场最成功的产品进行比较，彻底分析它们的工艺方法、零件数和材料性质，找到造成A产品成本较高的因素，至少要通过价值工程的方法达到对方产品的水平，这样才会降低风险，保持竞争力。此外，如果从局部来看，竞争对手的产品使用的是优质材料，制造得也非常精致，那么尽管A产品的成本较高，还是可以提高局部成本，并改进设计。教科书上介绍的价值分析和价值工程以降低成本为目标，无法灵活地应用于改进产品质量。

　　如今不少公司的设计、制造和销售部门都采取直线型管理的方式，具有排他倾向。因此，有些增加收益的力量介于两个部门之间，便容易被忽视。由于市场的方法以及价值工程方法都属于直线型管理范畴，因此在应用之前，首先应该依靠我们的常识与头脑，对于介于两个部门之间的力量进行分析。

战略思考入门(7)

　　我们再来看图1-9。对可变费用进行分析，我们发现可以通过培训员工或改进采购方法来解决问题，如果简单地把可变费用与采购的商品结合起来考虑，则很有可能无法找到改进的方法。

　　前面已经提到，这种通过问题树寻找问题症结的方法与设计计算机程序的方法非常相似，医生通过对患者的问诊而确定病因采取的也是这种方法。企业是一个有机的生物体，如果有什么地方罹患疾病，便会影响到企业的发展动力——收益（或者是未来的潜在收益）。寻找企业的病因是企业内部战略思考团队的职责，也可以依靠外部有经验的咨询顾问。

　　利润树

　　在前面的章节里，我们分析了产品成本居高的原因，那么为什么把“产品成本高”作为问题来讨论，产品的成本又是否与事物的本质有关呢？要想回答这个问题，我们必须回到最根本的出发点。

　　用现有的销售方法在相关市场销售A产品，我们看到的现象是A产品没有获得利润。在这种情况下，我们回到思考的出发点，即如何增加利润。

　　产品的利润由以下三个变量决定：.销售价格（P）

　　.成本（C）利润=（P-C）V

　　.销售量（V）某公司曾请我对其机械产品如何提高收益率做出分析。在开始这项工作之前，作为准备工作，我画出了图1-10到图1-12的利润树，该利润树可适用于所有的产品，而且紧紧抓住了商业的根本点，即利润。

　　在开始分析增加利润的可能性时，必须把构成利润的三个变量看得同等重要。

　　图1-10利润树的起点

　　必须分析的项目（例）

　　——对于构成M市场所需产品的预测（3-5年）

　　——分析在M市场中，决定细分市场m的主要因素

　　——对于主要因素的变动趋势做出预测

　　——扩大地域的可能性

　　——增加终端用户以及扩大细分市场规模的可能性

　　——成本与收益的比较

　　——用户基本的需求

　　——对竞争产品的分析

　　——不同的销售渠道与不同地域覆盖范围的变化趋势

　　——服务能力与交货期的比较

　　——调查用户对产品的理解程度

　　——对购买动机的分析

　　——价格弹性指数

　　——付款条件以及以旧换新条件对于购买行为的影响

　　图1-11提高市场占有率的利润树

　　必须分析的项目（例）

　　——不同型号、地域、销售渠道的产品提价的可能性

　　——价格弹性指数

　　——竞争对手的业绩（随之提价的可能性）

　　——各细分市场用户的基本需求

　　——价格弹性指数

　　——成本与收益的分析

　　——对于流通情况的基本分析

　　——对于规模的分析

　　——销售网点数、市场占有率与覆盖范围的相关性

　　——各流通渠道的物流量

　　——对推销积极性的分析

　　——对长期战略影响的分析

　　——对短期成本与收益的分析

　　——确保销售技巧的可能性

　　图1-12思考成本问题的利润树增加A产品利润（收益率）的根本问题有两类。.能否从外部（市场）获得更大的利润

　　.能否通过内部调整（降低成本）提高收益率如图1-10所示，改进外部因素的方法有以下两种：.能否增加销量

　　.能否提高价格在分别找到上述问题的答案之前，必须依照图1-9、图1-11和图1-12所示的方法进行详细的分析。图1-11与图1-12的下方各项是对以上问题所做的分析。任何一种分析都是建立在熟悉情况的基础之上的，只有不断准确地捕捉市场信息，才能够真正开始分析问题。擅长市场活动的企业把此处所进行的分析作为日常工作来完成，每隔一段时间便会收集一次信息。反之，市场活动能力较弱的企业只是零散地收集一些信息，以完成图1-11和图1-12的分析。我们可以把图1-11和图1-12理解为目的在于增加收入的信息体系或框架，只凭零散的分析和知识是无法找到正确的经营战略的。即使获得成功，也不过是靠感觉和运气，百战百胜的战略思考家是不会采取这种方法的。

战略思考入门(8)

　　成功解决问题的标准

　　前面分析了解决问题的途径和方法，这里我们来思考一下成功解决问题的标准是什么。

　　企业最根本的目的在于生存和发展，企业发展的动力在于利润，因此企业内部的问题是否得到成功解决的首要标准便是看财务方面的情况。

　　日本不少企业的财务至今尚依赖记账范畴之内的会计学。会计学本来是用于核对账簿的，因此多被税务机构和股东所采用，或是应用于书写有价证券报告，但在制定经营战略时却难以发挥作用。

　　为此，不少人开始对管理会计学发生兴趣，然而事实上，我尚未见到对管理会计学给出明确定义并熟练运用的实例。现代大型企业获得收益的决定性因素在于财务人员的本领（图1-13），与此同时，毫无改观的会计法依然被广泛应用，对于这两种事实之间的矛盾，我至今难以理解。

　　传统的财务技巧是以物理学上的“能量守恒定律”为基础的，而经营战略上的会计学则把焦点放在与企业的投入和产出有关的“利润增长率”上（图1-14）。

　　这里所说的“利润增长率”即“利润率”。因此我们需要充分理解，这里所论述的会计学既包括日本大多数传统企业所重视的销售额（绝对值），也包括有利于发挥经营体自身活力的财务体系（相对值），而并非作为绝对值的利润。

　　因此，利润率和收益率的定义中包含着重要的内涵。

　　具体内容当然要通过财务的专业书籍来了解，在此我只想就几个收益率的指标做些说明。

　　资料：《福布斯》杂志（数据来源于美国最大的774家企业）

　　在大型企业中，会计学背景的重要性有所增加。

　　图1-13美国大企业总经理专业领域的变化

　　用于经营战略的会计学把重点放在“组织的效率”之上。

　　图1-14经营战略中应用的会计学

　　销售利润率（ROS）

　　在日本谈到利润率时，最常用的指标是用利润除以销售额。不过，如果想通过这个指标审视经营的内容，就必须明确分母与分子的定义。也就是说，销售额中包含着各项收入，在税务部门看来毫无问题，但却无法衡量产品的利润率。此外，利润不仅为税前值，而且还需要扣除获得该销售额所需资金的利息。

　　在慎重确定分母与分子的前提下，经营者在使用销售利润率这一标准时，还需要注意以下事项。

　　假定某公司要生产销售A和B两个系列的产品，A产品在公司外部生产，而B产品在公司内部生产。如果这两种产品获得同样的销售利润率，并且市场情况相同，那么该公司可通过大力推出A产品，以减少必要的资金，降低风险，并获得利润。极端地说，该公司在推出A产品的过程中扮演了经销商的角色，与历尽波折的B产品相比，利润率低一些也是可以的。如今，绝大多数公司都通过购买半成品或自己组装的方式，向市场提供终端产品，几乎没有什么公司的终端产品是从原材料开始制造的。在这些厂商生产的诸多产品系列中，公司内外生产的比例存在着巨大的差异。我们可以理解，在这种情况下，以销售利润率来衡量不同产品系列的收益率是毫无意义的。

　　同样的道理，即使是同一系列的产品，与同行业其他公司的销售利润率进行比较也没有什么意义。因为不同的公司在产品生产的过程中，内外生产的比例也会有所差异，所以承担的风险以及获得同样销售额所需的资金量也会有所不同。

　　以销售利润率来衡量利润率存在着致命的弱点，这在最近资金流动不畅的市场中表现得尤为明显。也就是说，在以往的时代，要想获得一定的利润，可以轻而易举地向银行贷款或通过股票市场筹集资金，而不必在意所投入的资金量。只要能够赚到钱，先借用一下别人的钱也无妨。然而如果所能够使用的资金（也可把范围再扩大一些，解释为“资源”）受到限制，企业就必须在有限的范围内高效率地开展某项业务。在这种情况下，企业不再一味地追求销售额，销售利润率的吸引力也随之减弱。

战略思考入门(9)

　　在周期性较强（或周期性难以预测）的产品市场中，崇尚不同经营理念的经营者采取不同的措施，将带来截然不同的收益或风险（图1-15）。在这种情况下，依然采用传统的方法，最大限度地追求销售额与销售利润率，就必须在某个时期内把重要的资本转换为风险较大的库存资产。在20世纪60年代，这种方法的成功率很高，即使经营者声称需要调整库存，他们也不必真正对公司所有的资本进行再分配。然而今后公司所能使用的资本会受到限制，在这种情况下，我们越来越需要一个衡量利润率的指标，以便使公司的经营在某一范围内得到最大限度的回报。

　　资产收益率(ROA)

　　如果我们希望在上述方面有所改进，则必须分析某项业务投入的总资产（现金、应收账款、库存等流动资产与设备、土地等固定资产的总和）能够获得怎样的利润，我们把这一指标称为资产收益率。与其他行业或公司进行比较时，由于我们不了解其具体的经营内容，采用这一标准非常方便，然而在比较公司内部不

　　经营理念.　典型方法.　优势（收益）.　劣势（风险）追求销售额.　保证较高的生产水平，不太在意库存的增减.　市场情况良好时，极其畅销.　市场疲软时，库存产品积压追求销售额和利润率.　在市场进入恢复期前积累库存，最大限度地把握机会.　情况良好时，销售利润率非常高.　使用资本不均衡，市场疲软时，需要巨额资金，且风险较大资本的有效利用.　生产尽量符合市场需求，对于供不应求的产品采取价格策略.　相对于投入资本而言，风险较小.　不会在短期内迅速盈利/难以调整投入的资本经营方针不同，所需的资本量与风险差异巨大。

　　图1-15对市场波动较大的产品所采取的措施同产品时采用这一标准，或是常年以此标准衡量收益率则并不合适。这是因为我们在考虑投入的资本时，可以不把负债包括在内。

　　资本=总资产（即流动资产+固定资产）-负债

　　负债中包括应付账款与应付票据。利用别人的资本增加自己的资产，并转化为库存或（可处置的）应收票据。

　　资本收益率(ROCE)

　　这一指标是为了弥补上述资产收益率的不足之处，从作为分母的总资产中扣除了负债。因此，这项指标非常合理，它可以使损益情况（P&L）以及资产负债表得到公正合理的评价（图1-16）。资本收益率是衡量诸多日本经营者是否合理使用资金的一个准绳，他们长期以来一直过于注重损益情况，在资产负债表方面任意行事（或者说社会允许他们这种行为）。美英等国家筹集资金的难度日益加大，资本收益率在这些国家的广泛应用并非偶然现象。不过，与其他指标一样，这项指标在应用中也有很多“附加条款”。

　　第一项附加条款来自于日本金融界的情况。欧美的资本以个人资本和长期债券为主，因此只要从总资产中扣除负债，即可得出真正投入的资本，而日本的情况则有所不同。

　　日本的企业平均80%的总资产额均来自于银行贷款，而且其中相当一部分属于短期贷款，利率较低，每隔3个月或半年，银行还会调整一次利率。因此表面上是短期贷款，但实际上不少贷款被用于设备投资，作为长期贷款来使用。虽然资金过剩，但却仍然不返还给银行。这种资金对于经营者而言，与欧美的债券或资本毫无区别，完全可以使公司运营。由此可见，资本收益率在欧美等国家具有重大意义，但原封不动地照搬到日本却并不合适（图1-17）。必须采取某些措施以预防此类问题的发生，例如从短期债务中扣除固定的贷款部分。

　　资本收益率是平衡考虑损益情况与资产负债表的优良指标。

　　图1-16资本收益率

　　只有认真分析资产负债表，收益率的标准才有意义。

　　图1-17收益率比较其次，需要注意资本收益率的分子，即收益的部分。这是因为在预测某项业务能否顺利发展而应用资本收益率时，在利润大幅波动的当今社会，如果把需要支付的利息也计算在成本之内，即使业务本身发展得很顺利，资本收益率也会由于加入了利息部分而偏低。当然，在金融形势缓和时，无需在经营方面下工夫，业绩也会自动趋于好转。对于股东而言，此类情况非常重要，而对于每一位企业家而言，自己完全无法控制的因素妨碍了制定战略规划，应该将其从分母和分子中去掉。只有这样，才能够认清经营方面的努力究竟发挥了怎样的作用，从而确定业绩指标，并以此作为检验经营成果的标准，根据自己公司的实际情况决策。虽然外部条件会影响到制定战略规划的框架，但却不会影响到对业绩的评价，希望经营者铭记这一点。

战略思考入门(10)

　　标准的应用

　　上面所论述的标准本身对于经营者而言，并没有什么实际意义。因为尽管资本收益率考虑到了损益情况与资产负债表两方面的因素，但它所体现的只不过是一个综合的结果而已。资本收益率良好，经营业绩并不一定良好，因为经营业绩是由经营中的诸多因素决定的。因此，只有当这项标准常年变动，或是不同产品资本收益率的变动有所不同时，才有必要对其做出分析。财务上的各项比率对于分析变动的原因非常有效，在图1-18中，我们把构成资本收益率的诸多因素分解为对经营有意义的各项比率。

　　通过这种方法得到的各项比率，至少有以下三种用途。

　　第一，可以对各项比率常年（或多个月份）的变化进行跟踪分析，注意流畅的变化曲线上的曲折之处。不要去追问该项比率的绝对值是否合适，只需对经营发生偏差时出现的现象进行彻底的分析，找到原因并通过管理加以改进即可。例如，流通费与总成本之间的比率在过去的3个月中未按照原有的趋势变化，我们便需要在这方面加强管理。

　　但是这种参照比率的变化进行管理的做法，使我们无法保证公司的经营机制向健全的方向发展。错误的做法一旦被认可，就永远不会再改变。此外，这种做法还忽略了另外一种情况：在经营的其他方面付出努力更容易取得成效。

　　此项标准的第二个用法与第一个用法的思路截然相反。假设所有的比率都提高50%，那么对资本收益率影响最大的因素是什么？在此介绍一个不太正统的方法仅供参考。重新设定一个极限值，以此为标准考察经营方面的努力能够在多大程度上提高每项比率的百分点，分别找到每项比率在变化曲线上达到最高值时，资本收益率提高的幅度，把提高的幅度按照从小到大的顺序排列，依照这一顺序为经营者设定努力的目标并付诸实施。

　　在强化经营的过程中，通常的做法是组成项目小组，针对每一个问题制定详尽而周密的实施规划。例如，需要解决流通费的问题，那么便由两三个人组成“降低流通费项目小组”，对整个流通业务进行分析，寻找可能降低流通费的环节。

　　如果问题在于一般管理费，则采用一般管理费用价值分析（OVA，Overhead.Value.Analysis）的方法来解决，这种方法是麦肯锡公司纽约办事处的约翰·纽曼归纳总结出的。它要求掌握一般管理费使用方法的高水平管理者（约30名左右）提交下属关于时间与经费分配的明细单，并回答以下问题：“如果需要减少40%的经费，该怎么办？”通过这种方法，项目小组可以敦促相关部门考察其工作安排是否合理，并听取不同意见，以便企业内部统一决策。

　　在减少企业一般管理费的问题上，如果继续追求更高层次的管理，还需要考察一个问题，即是否违背企业运营的目的。虽然这种方法非常简单，但是与以往不采用对话形式而降低一般管理费的方法相比，由于它是在全体协商一致的基础上节约经费，因此受到好评。这种方法在自成一体后短短3年时间里，便被纽约、芝加哥、达拉斯、伦敦、巴黎、阿姆斯特丹、杜塞尔多夫、慕尼黑、米兰等大城市近郊的100多家企业采用，一般管理费平均降低了15%-30%。

　　我把这种方法又向前推进了一步。不要从开始就幻想着一般管理费能够降低30%甚至是40%，而是假设销售额减半，把与销售额（或产量）有比例关系的间接业务与没有关系的其他业务划分出来，在销售额减半后所需的间接费用上达成一致意见，然后增加与销售相关的直接费用，直至销售额达到预测的最大值。这是向帕金森定律官僚主义或官僚主义现象的一种别称。源于美国学者C·N·帕金森所著《帕金森定律》一书的标题。——编者注挑战的一种方法。这种方法具有很大的优势，它易于实施，在降低企业一般管理费的同时，并不会削弱企业的功能，而且容易达成一致意见。

战略思考入门(11)

　　有些公司在加强管理方面并不仅仅局限于降低一般管理费，而是涉及图1-18中的所有项目。它们采用系统化的方法找到其中的两三个点，不断努力提高资本收益率。一家销售额达1.000亿日元、拥有1.000亿日元资产的公司采用这种系统化的方法，销售额每年增加50亿日元并非难事。上述方法是麦肯锡公司多年来在全球多家企业提高收益率的项目中所采用的方法之一。在过去3年半的时间里，日本的若干家大企业也采用了这一方法，事实证明，这种系统化的方法非常适用于日本。

　　以经营比率为标准的第三种方法是把各项比率与同行业其他公司所对应的比率进行比较，根据比较的结果制定经营战略。不过在日本，不依靠商业间谍是无法获得其他公司的比率的（有一家公司的员工听了我的话之后，甚至感叹连自己公司的各项比率也无法获得）。由于无需知道公司的名称，因此如果经营者能够互相提供真正意义上的经营信息，以提高产业整体的经营水平，我们则有可能采用这种方法。

　　把公司的规模与所属行业作为区别的标志，每隔一段时间，向中立的智囊团提供一次公司的各项比率。由智囊团计算出行业的平均数值，或是把企业按照规模分成小组，计算出每一组的平均数值，然后把这些数值提供给加盟企业。经营者根据智囊团提供的信息，找出自己公司各项比率的特点。如果与平均值的偏差过大，正向的偏差继续保持，负向的偏差则加以改进。

　　只要严守信息秘密，设立此类服务机构并非梦想。在英国，与此类似的工作被称为公司间的比较（Interfirm.Comparisons），由公司比较中心（The.Centre.for.Interfirm.Comparisons）这一机构来完成，此机构对加盟公司提供的各项比率给出严格的定义，以确保所提供的数据毫无偏差。

　　比率的应用方法大体可分为以上三种，当然这三种方法并非彼此毫不相容，我们可以根据公司的性质以及获得财务信息的难易程度，设立适合自己公司的比率监控机构，及时发现异常情况并采取改进措施。

　　关于标准的应用方法，我向大家介绍了美国20世纪70年代的动向，这对于下一章理解企业的战略论将会有很大的帮助。

　　20世纪60年代中期，当时通用电气的副总经理波尔什曾经对影响企业收益率的因素非常感兴趣。灯泡和冰箱同为通用电气所销售的产品，它们的销售额与市场占有率相差无几，但为什么收益率（投入资本的利润率）却完全不同呢？A公司和B公司同样生产叉车，市场占有率同为15%，可为什么它们的收益率却有着天壤之别呢？

　　波尔什认为，分析并积极控制影响收益率的决定性因素，可改变产品系列乃至通用电气整体的收益率。

　　此后，哈佛商学院继承了此项研究，以半公开的形式推进这项工作。与英国开展的公司比较工作一样，他们匿名征集了57家企业620个产品系列的数据，在电脑上进行相关分析。这个项目目前被命名为“市场战略的利润影响”（PIMS，Profit.Impact.of.Market.Strategies），其具体内容已经十分明确。在此我想说明的是，投资收益率（ROI）是衡量企业家成功与否的指标之一，在采取市场行动提高收益率的过程中，“市场战略的利润影响”项目明确了以下几点。A随着市场占有率的提高，投入资本的利润率也有所增加（图1-19），理由如下：.制造及销售中的规模经济

　　.通过价格支配市场的能力

　　.管理力量雄厚通过更进一步分析我们发现，拥有较高市场占有率的业务与市场占有率较低的业务之间最根本的差异，在于两者投入资本的收益率不同。这些差异体现在：.市场占有率的提高不会使资本周转率提高，但销售利润率却大幅提高（投入资本收益率为后两者的乘积）。

　　.采购费（在日本为对外订货、转包与零件采购费的合计）是对市场占有率反应最敏感的成本费用，成本与市场占有率成反比，原因之一便是市场占有率越高，公司内部生产的产品比率越高。

战略思考入门(12)

　　.广告宣传费以及其他销售费的增加与销售额并不成正比。

　　.市场占有率高的商品充分考虑了性价比与收益率的关系。此外，从行业种类来看：.与购买率高的商品相比，购买率低的商品市场占有率对收益率的影响更大。

　　.市场划分较细的行业（用户数量较多，并且不固定），市场占有率对收益率的影响更大。B商品质量也是收益率的决定性因素（图1-20）。

　　C产品质量低劣，即使花费较多的广告宣传费，也无法提高收益率，甚至会使收益率降低（图1-21）。

　　D市场占有率低，却大量投入研发费用，也会使收益率降低。在市场占有率较高的情况下，投入较多的研发费用则会提高收益率（图1-22）。

　　E在资本集约型产业中，市场占有率低意味着收益率将会非常低下。投入再多的广告宣传费，情况也只能恶化（图.1-23、.图1-24）。

　　F中等规模的公司所从事的业务与大规模或小规模公司相比，收益率要低。以中等速度实行多样化的公司，与多元化发展速度较快，或是产品单一化的公司相比，收益率要低（图1-25、图1-26）。

　　G大企业的某项业务市场占有率较高，该项业务将获得较高的收益率（图1-27）。

　　图1-19投入资本收益率（ROI）随着市场占有率的增加呈直线增长.　图1-20产品质量也是决定收益率的重要因素

　　图1-21把广告费用于劣质产品的宣传，得不到回报.　图1-22市场占有率低下，投入研发费用也得不到回报

　　图1-23资本集中，市场占有率低.　图1-24企图依靠广告费挽回局面，只会使企业形势更加恶化

　　图1-25中等规模的企业所从事的业务收益率普遍低下.　图1-26中途采取多元化策略，依然有不少问题

　　图1-27大型企业市场占有率较高的业务收益率高综上所述，对收益率影响较大的因素非常有限，如果企业的高管能够定量把握每一项因素的变动值，便掌握了开启业务成功大门的钥匙。例如，假定下一年度使用的资金为1.000亿日元，何种业务能够使这部分投资获得最大限度的回报——在此类问题上，管理者将得到重大启示。此外，当企业领导者收到几份商业计划（或投资计划）时，对于计划中风险的大小，也可进行初步鉴定。再举一个更具体的例子，在总公司确定了广告宣传费的使用框架之后，管理者可以对各产品系列的市场优势以及用户心目中的产品质量做出分析，在此基础之上决定如何把广告宣传费分配于诸多的产品系列，才能获得最大限度的回报。

　　我们虽然无法利用诸如市场战略的利润影响等一般化的方法解决所有的问题，但根据各部门势力的强弱和销售额采取决策的方法是不科学的，与此相比，市场战略的利润影响不失为一种风险较小的方法。事实上，如果不使用这种客观的方法，定量地对系列产品进行项目管理将变得非常困难。

企业的战略思考(1)

　　在第一章做过铺垫之后，第二章我们将具体讲述如何制定战略规划。在公司里，需要对战略进行思考的绝不仅仅是企划部一个部门。目前，日本的大型企业各部门责权明确，需要业务部门各自充分发挥作用，否则无论上面如何努力，如果业务部门提供的信息不够准确或提交的方案质量过差，则只会增加决策的错误。在本章中我们将讲述一些具体的战略规划，如公司智囊团所实施的具有代表性的企业战略规划，系列产品的项目组合管理，业务部提出的行之有效的产品和市场战略，业务部与公司核心领导之间在沟通方面的中长期战略规划等。

　　不过，以下将论述的只是企业家与咨询顾问设想的例子，是他们运用上一章所涉及的解决问题的方法，对疑难问题进行思考的过程，这一点请诸位读者务必理解。这种例子如果是在技术领域，立刻可以照此去制造产品并赚钱，因此大家习惯于争先恐后地利用国外的技术。而在管理上，大家起初也按照同样的习惯不断引进计划评审技术（PERT）、管理信息系统（MIS）以及规划—设计—预算法（PPBS）等方法（这些体系都在向人的能力和习惯挑战），但应用起来却并不顺利。仅从形式上模仿是看不到真正效果的。如果始终如一地贯彻这些方法，定会卓有成效，但由于企业妄图用舶来品应急，无力追加大量的人力与投资，导致最终半途而废，无法收到满意的效果。

　　第二章企业的战略思考我认为，管理过程应该从切中问题要害的质疑开始，采用正规的方法解决问题。不同的企业最终应找到适合自己企业的道路。正如钥匙与锁的关系，没有偶然吻合的情况。为企业高层管理者提供咨询，感觉最棘手的是每当我说“没有现成的方案，只能按照您公司的情况制定方案”时，对方总是非常困惑——“您的公司每年接手几百项咨询项目，肯定会有一个现成的方案适合我们”。如果直接回答说“没有”，显得过于冷淡，但在深入了解对方公司的情况之前，告诉对方“这个方案适用于您的情况”，这样做会让专家于心不安。最理想的情况是对方提出这样的请求：“听说您的公司做过不少这方面的工作，取得了卓越的成果，我们公司遇到了诸如此类的问题，您愿意与我们公司的员工同心协力解决问题吗？”

　　对于真正从事咨询工作，而并非对外出售技能的人而言，他们需要做的也许并不是亲自操刀为病人动手术、生产药物以及为病人用药，此类工作应该由公司的最高管理者身先士卒。

　　下面请大家来思考几个在经营方法上应用战略思考的实例。需要事先说明的是，以下所涉及的各领域的例子都不是最近出现的，但在内容上却并未局限于固有的常识，而是体现了我自己的经验和思路。请大家在充分认同这一点的基础之上继续阅读。

　　中期经营战略规划

　　企业的高管是无法在朝夕之间制定出某种战略规划并具体发挥其作用的。制定短期规划的任务应该交给一线的管理者去完成。把所有信息都上传到公司的核心领导层，之后等待其指示，公司的“中枢神经”将处于麻痹状态。从另一方面而言，无论公司内部汇集了怎样优秀的人才，制定10年甚至15年后的战略也只能依靠设想。无论调查归纳预测法等方法如何完善，也只不过是各种感觉的叠加而已。此外，即使我们能够正确预测到各种事态在10年后的发展，而企业所处环境中将出现的变数，与现在所能做出的最合理的假设之间也会相去甚远。

　　因此，作为参谋的智囊团无法为短期或长期规划出谋划策，他们所制定的应该是中期经营战略规划。这里所说的“中期”，指的是以3年为核心，上下波动1-2年。只有以这一时间为限制定规划，战略的优劣才能够最大限度地体现出企业的业绩。

　　我对于乍看起来顺理成章之事非常在意是有缘由的。如今，不少总经理事无巨细地对所有问题做出决策，在这种趋势下我想强调的是，公司的最高领导者必须是公司的舵手。不少领导者并未在协商一致的基础上，与中层管理者进行合理的分工，为此出现了两个极端：有些领导者在制定长期规划与设想中耗费了过多的时间，而有些领导者则对日常琐事指手画脚。只有达成这样的默契——由领导者负责制定并实施中期规划，把处理日常业务的权限授予各直属部门经理，至于未来的愿景，则发动全体员工在夏天休假时躺在海边去思考（或是每天早上坐在马桶上思考），才能够合理有效地发挥众人的聪明才智。

企业的战略思考(2)

　　某公司的某项业绩迅速下滑，作为早期诊断的环节之一，我曾经与公司的员工（从最高领导者到普通员工）进行过面谈。让我感到吃惊的是，从上到下的所有人员都为同一个问题所困扰，这就是公司的命运问题，而且连新员工都能够像熟悉自己的日常工作一样，具体说出最高人事的动向。普通员工为公司的未来感到忧虑体现出对公司的热爱之情，这非常符合日本的情况，本该无可非议，但根据我的判断，工作时间里这种讨论过多，占用了很多本该谈论本职工作的时间。为此我迅速制定了一份中期经营战略规划，给各职位的员工分别规定了目标。一旦拥有明确的目标，热爱公司的精神便会发挥出积极的作用，全体员工同心协力，凝聚成一股巨大的力量。

　　制定中期战略，通常要经过图2-1所示的八个步骤。

　　第一步设定目标

　　这个过程只需要总经理的一句话，例如“我们公司的目标是5年后销售额增加一倍”，或是“我们必须增加销售额，争取每年能够有一成半的分红”。最近经济持续不景气影响到公司的发展，而且日本的雇佣关系在短期内无法改变，因此工作量只要能够保证6.500名员工的温饱即可。第一步最重要的是参照外部的客观条件，设定一个现实的目标，并且使这一目标量化，以利于后面的评估。当然，如果能够采用第一章中所论述的各项标准，后面的工作将更容易进行。

　　在明确定义各阶段任务的基础之上，制定中期经营规划。

　　图2-1制定中期经营战略的过程第二步确定基本情况

　　如今，要想随心所欲地开展某项业务，需要以衡量业绩的标准对业务发展的前景做出预测。为了完成某项工作，必须对各商品市场进行分析，摸清成本与竞争的情况。关于这方面的具体方法，请参考后面关于产品与市场战略的制定方法，在此我只想就基本情况在中期战略中的作用附带说明几点。

　　首先，最重要的是以业绩为标准，描绘出3-5年的愿景曲线，同时做出几个至关重要的假设。这些假设越合理，就越能够准确把握基本情况。

　　例如，在对销售额做出预测时，我们必须设定两个变量，即市场规模与市场占有率，这是因为销售额为这两者的乘积。对今后几年内市场规模的预测被称为“需求预测”，这项工作如今正在多种经济模式下广泛开展。然而在多数情况下，这些经济模式并不能直接刺激市场对该产品的需求，它们不过是解释宏观经济学的参数而已，正如通过提高GNP（国民生产总值）刺激市场对拖拉机的需求，通过提倡个人消费刺激市场对彩电的需求一样。

　　在20世纪60年代经济的高速发展期，无论采用任何变量来分析，各项参数的数值都偏高。这种分析只不过相当于得出直线Y=X与直线Y=2X的相关系数为2，在如今变化错综复杂的情况下，没有任何意义。不过，真正能够解决问题的人还是会从中看到需求量的变化与微观经济的关联。我们可以推测出某种施工机械与开工的住宅数密切相关，城市土木工程机械与改建住宅的数量相关，那么全国的物流量应该与叉式升降机等物流机械的处理能力成正比。与其毫无根据地去预测市场对于土木机械的需求，倒不如计算一下公共投资与个人投资的数量，并根据住宅等方面的需求计算出施工住宅的数量，在此基础之上预测机械的需求量，后者要更现实得多。

　　采用这种方法，当市场对于使用寿命较长的机械的需求在某种程度上呈饱和状态时，我们可以预测，由于市场规模的缩小，变量（例如施工的住宅数量）将不再波动。对于此类情况的预测需要足够的时间。这是在石油危机之后，我们从彩电与建设机械和物流机械等行业得出的教训。

　　决定销售额的另外一个变量是市场占有率，把这个变量作为中期规划的基本情况来考虑，有些方面需要注意。我们经常看到这样的情况：市场占有率在过去几年间呈递减的趋势，但规划中却毫无根据地假设为没有变化，甚至整个规划都建立在假设的基础之上。这种做法是无法使企业恢复原有的发展态势的。在确定基本情况时，应该重点考虑一如既往的努力将会取得怎样的成效。如果得出的结论是与其去分析竞争对手的情况，不如按照现在的方向发展，那么就应该列出这方面的具体数字。通过进一步收集更详细的信息，可能会得出如下结论：如果发展顺利，自己公司产品的市场占有率会有所提高；如果发展不够顺利，原因在于竞争对手过于强大。那么下一步便要把这些情况量化，在此基础之上预测经济发展的态势，使分析的过程环环相扣。

企业的战略思考(3)

　　制定中期规划最重要的是假设明确。只有这样，当客观情况发生变化时，我们才能够比较容易地分析出哪一项假设会受到影响，继而把这项因素从整体规划中分离出来单独考虑。在上面的例子中，假设施工的住宅数量有所变化，我们完全可以依照新的情况，修改预定的销售额。如果销售额是依靠胆量预测出来的，则无法根据变幻莫测的企业环境不断修改规划。

　　在假设基本情况时，同时还要以谨慎和客观的态度留意其他一些重要项目，如采购品价格的变动、市场价格与利润的变化趋势等。

　　第三步对降低成本价的预测

　　企业的中期规划仅由上述基本情况构成，是无法发挥经营者的作用的。经营者的价值在于他们能够在形势的发展中，预测出经营方面的努力将使公司发生怎样的变革。第三步与第四步，我们将从成本与市场的角度介绍改革方案的制定方法。

　　认清这两个步骤与基本步骤的差异至关重要。虽然规划中的目标是以假设为基础的，但无法实现目标，说一句“很遗憾”则无法体现出规划的意义。当目标无法实现时，我们必须通过各方面信息的反馈找到原因，并尽快采取对策。此外，还必须对各岗位负责人的工作做出评价。假设的基本情况是错误的，却责问销售部经理为何没有完成销售计划，这种做法是不合适的（当然也有公司企划部的责任）。

　　降低成本要有一个明确的计划，通过不断加强管理而降低成本，还必须同时考虑实际降低的成本与计划降低的成本。

　　对成本价进行分析，画出逻辑树，并找出对总成本影响最大的环节，这方面的方法我们在第一章中已经介绍过。在麦肯锡，这种严密的方法被称为“利润提升项目”（PIP）。此类降低成本价的规划目标明确，如图2-1第三步中的实线所示，以收益率为标准来衡量，通常可获得某一幅度的提高（箭头），这是图2-2中各项提高收益率的规划共同发挥作用的结果，而且每位相关的负责人还必须制定出更详细的实施规划。

　　第四步强化市场与销售的预测

　　成本下降，但销售的产品数量保持不变，效果则不明显。不致力于降低成本，只靠市场销售，同样收效甚微。利润为成本价与销售价的差额乘以售出商品的个数，只有从这一根本点出发，如图2-3所示，在市场和成本两方面共同努力，才能从整体上取得成效。通过第四步和第三步，我们可以体会到详细论述中期战略的意义。在第四步中，每一份实施规划必须明确指出，加强管理将在多大程度上提高销量。

　　这一步骤的具体内容可参考本章后半部分的“产品与市场战略”。

　　在周密分析的基础上制定规划并付诸实施，可望大幅度降低成本价。

　　图2-2降低成本的规划

　　降低成本与强化市场销售工作同时进行，效果更好。

　　图2-3市场与工厂的双重效果第五步对战略缺口的预测

　　完成了第四步，便弥补了与第一步的目标值之间的差距。公司的经营者可以通过降低成本价与改进市场销售工作，使公司稳步发展。然而，这个阶段普遍存在着一个明显的缺口，这就是图2-1第五步中△符号所示之处。△所标明的缺口是管理者无论如何努力都无法弥补的，它是运营方面努力的极限值与目标值之间的差距。然而，战略思考家却不会轻言放弃，他们会思考如何通过战略弥补这一缺口，因此这个△被称为“战略缺口”（Strategic.Gap）。

　　有人把弥补战略缺口的规划称为狭义的企业战略。从第一步到第八步的整个过程，包括论述战略措施的第三步和第四步，我把它们整体称为企业战略，这是因为制定企业规划者一般在第三步和第四步所做出的假设极其粗略。例如，“按照惯例，市场方面的努力最多不过提高5%，降低成本方面的努力能达到3%即为极限”，他们在做出此类假设之后，便直接进入第五步。每位经营者都非常清楚，要想实现这种一言以蔽之的假设需要花费怎样的心血。因此，如果高层管理者的目光只盯在狭义的企业战略上，即使制定出战略，其根基也不会牢固。

企业的战略思考(4)

　　通过切实的努力弥补战略缺口之后，由同一个智囊团集中思考生产、销售以及战略方面的问题，并制定出战略规划，这就是战略思考团队制定中期经营战略的过程。

　　那么，我们应该以怎样的形式来具体表现战略缺口呢？

　　在本章的开头，我提出管理的过程无现成的模式可循，这个观点在此也同样适用。正在被收益率所困扰的公司，以收益率为标准来衡量即可。如果股东的影响力强大，或是必须向总公司展示出色的业绩，则可采用资本收益率或每股收益的标准。

　　如果公司的主导思想是规模越大越好，或是媒体和股东非常关心与其他公司之间的竞争情况，那么不妨把销售额作为标准。我们都知道都市银行的实例，由于存款额对收益率的影响巨大，都市银行便把追求存款额，即市场占有率作为最高目标。而有些公司无法解雇工作人员，在现有的业务规模下又无法使全体员工忙碌起来，面对此类问题，战略缺口不妨设定为“2万人的职位”。

　　我一直认为日本的失业率低是一种假象。与组织结构中所需要的最少的管理职位相比，人员多出了几倍，这在任何一家公司的组织结构图中都有所体现。这种情况造成了低效率的恶性循环，如果精减中层管理者，自然会出现大量剩余人员。一家大型企业在石油危机之后，经过精密的计算得出如下结论：今后将出现27%的剩余人员。与其寻找解雇2万人的方法，不如考虑如何让他们果腹，这是在日本寻找战略缺口的最佳方法，这种经营姿态也获得了极高的评价。如果战略思考家唯一的使命是追求最大利润，他们便没有必要不断培养自己卓越的分析能力与逻辑思考的能力。

　　第六步选择战略备选方案

　　不改变现状，企业则无法获得发展，这也是战略缺口存在的原因，因此我们必须到现有的框架之外去寻求新的解决方法。解决方法并不是唯一的，图.2-1.中列出了多个备选方案可供选择。没有任何无懈可击的方法可以遵循，只有向制定战略方案的专家咨询，或是在公司内部集思广益，才能收到更好的效果。当然，必须保证多数意见是建设性的，为此需要采用本书前面所论述的探究事物本质的方法。

　　常见的备选方案大体有以下几种：.开拓新业务——多元化；

　　.开拓新市场——海外市场等；

　　.单向或双向的纵向一体化——提炼石油上承运输、开采，下接有机合成化学与加油站业务；

　　.合并重组——目的不仅在于一体化，还在于扩充产品系列，强化管理力量；

　　.业务合作——共享销售网，共同购买零配件，在技术上携手合作等；

　　.业务分割——设立分公司，各司其职，从而提高经营效率；

　　.撤退、缩小、出售——把某项业务分割出来，直至撤退，为了整体利益而舍弃局部利益。框架设定得过于狭窄，则无法制定出解决根本问题的战略方案；设定得过于宽泛，则会增加风险，脱离现实。如何处理这一矛盾，是该步骤的难点。某纤维制品公司在推进多元化的过程中，花费了巨大的精力讨论了从拉面到电脑的200多种备选方案，发挥了系统处理问题的能力，为战略思考提供了一个绝好的舞台。

　　第七步评价并确定备选方案

　　在第六步中，我们对战略框架进行了筛选，只剩下了为数不多的战略方案可供选择。第七步我们将定量地评价这些备选方案。当备选方案应用于某项业务，或是在公司合并重组的情况下，可以将其与投入资本所获得的利润率以及现净值（NPV）不同的方案进行比较。如果是设备投资，则比较投资偿还期（PBP，Pay.Back.Period），或用于分析贴现现金流（DCF）。关于这些方法的技术要点，已有多本专业书籍可供参考。当然，如果把战略缺口设定为员工的数量，定量的标准则为操作率。此外，在定量评价投资（新业务）所伴随的风险时，担任麦肯锡公司董事以及运筹学会会长多年的戴维德·赫茨所采用的风险分析法已成为经典方法之一。

企业的战略思考(5)

　　第八步中期经营战略实施规划

　　在风险所允许的范围之内，定量、定性地选择出符合企业文化，并能够弥补战略缺口的方案之后，管理者要完成的下一步工作是制定详细的规划，以便在全公司范围内实施这些战略。公司规模越大越缺乏灵活性，因此更需要准确把握战略，向一线员工下达明确的指令。反之，如果公司成立的时间不长，尚未多元化，则有可能依靠高层管理者的领导来实施。鉴于以上原因，直至最后一步，我们仍然不得不认为制定经营战略无固定的模式可循，但身经百战的战略思考家能够灵活地把握这八个步骤，依靠自己的创造力不断思考和分析问题，最终制定出符合实际的中期经营战略。

　　这里所论述的八个步骤主要目的并不在于立竿见影。从现实的角度来看，它们脱离了不切实际的幻想，时间以2-4年为限（最长5年）。必须以这一时间为限，战略备选方案才能发挥作用。此外，真正实现降低成本价的规划一般也需要两年的时间。

　　不能简单地把各个部门汇总来的方案作为全公司的中期经营规划，必须消除现有各业务部门之间的屏障，找到企业发展的真正机会。在上述条件下，可以说中期经营战略的优劣决定着企业的命运。尽管2-4年才能看到效果，但规划给全体员工指明了方向，使大家目标一致，干劲十足，从这一意义而言，中期经营规划还是能够立竿见影的。我切身体会到，中期战略对日本的公司非常有效。

　　产品项目组合管理（PPM）

　　我们经常听到有人在探讨产品组合管理（ProductMix.Management）与产品项目组合管理（PPM，Porduct.Portfolio.Management）的差异，前者是非常狭义的项目组合管理，在收益率、生产能力和市场占有能力十分明确的情况下，可采用线性规划法从整体上得出产品的组合。而在进行产品项目组合管理时，线性规划法将不再发挥作用，时间坐标轴会成为一个重要的变量。如何在时间的坐标轴上保持整体的平衡这一问题将受到重视。

　　根据产品构成进行平衡管理

　　产品项目组合管理是近四五年间形成的一门全新的管理科学，目的在于各产品系列在收益率、发展情况与现金流等各方面的平衡与协调，并通过实施不同的战略，使各产品系列的发展符合企业整体的发展目标。

　　项目组合还可以适用于政府官员。选择政府官员时，最主要的问题就是如何协调各方面的关系。“如果三木成为首相，福田不接受副首相的待遇，则很难协调”，“选了中曾根，再选石原，同一党派的人就太多了，只能二者选一”。诸如此类的讨论也适用于产品的项目组合管理。

　　在此我想提及的是下面这种情况：“这样的产品组合是否会影响到公司今后的现金流？”“在我们公司经营的24种产品中，有3种出现亏损，我没有信心让这3种产品全部转为盈利，但是能够让其中的一种产品转为盈利。”霍尼韦尔收购了通用电气的计算机业务，这说明对于通用电气来说，计算机产品并不具有绝对的市场价值。那么，这两家公司是如何根据自己的情况得出不同结论的呢？

　　问题的关键并不在于计算机业务本身，而在于这项业务与公司的其他业务之间是否保持平衡。通用电气得出的结论是：公司的现金流不足以用来发展原子能、喷气发动机、广播器材以及计算机等多项业务，因此公司决定舍弃后两项业务，投入全部精力开发前两项业务。

　　而霍尼韦尔必须依靠计算机生存，同时通过收购可以扩充原有的产品系列，可谓一举两得。这样通用电气可获得大量的现金流，而霍尼韦尔则专营计算机，它们分别突出了各自的特点，从而提高了收益率。

　　同样的情况也可能出现在同一家公司内部，例如，本田公司为了全力生产小轿车，放弃了市场占有率高达30%的轻型汽车业务。不少企业在未计算现金流的情况下，贸然借入大量资金（未考虑与其他业务的协调发展），因此蒙受了损失。

企业的战略思考(6)

　　在日本为何未得到发展

　　既然产品项目组合管理能够从整体上协调业务风险和现金流，那么我们一定会心生疑问：在重视整体和谐的日本，这种管理方法为什么至今仍然未得到发展呢？

　　我认为最大的原因在于银行发放贷款过多。发展业务本应该依靠自有资本的筹集和周转，最严格的制约条件当然是现金流，而并非损益情况。但在日本，只凭一句“前途光明”，便无须再去考虑什么制约条件。经济发展的速度越快，这种不切实际的做法越容易行得通。人力资源也可以通过聘用刚毕业的学生或是把白领用做蓝领来解决，而技术更不会受到制约，只需从国外源源不断地购买即可。

　　近几十年来，因为业务发展不平衡而被其他竞争公司所排挤并陷入危机的情况越来越多。

　　如今，产品项目组合管理已不再是西方的一个流行词，我希望并坚信它能够在真正的日本企业中扎根，并成为思考业务协调发展的框架之一。与欧美相比，这种管理方法在日本将具有更深远的意义。通过我在日本的经历推断，只要在应用过程中不出现偏差（不要过于偏重理论，不要以此替代现有的业务规划体系，而是互相补充，以轻松的方式引进），多数企业将在原有的预测业务方法的基础之上，获得全新而强大的动力。

　　由发展缓慢的美国企业创造

　　产品项目组合管理是通用电气开创的一种经营管理方法。20世纪60年代中期，为了使公司的业绩走出低谷，通用电气采取了一项根本性的措施，即充分发挥公司外部咨询小组，特别是麦肯锡公司和波士顿咨询公司的作用。产品项目组合管理的思考方法正是在这一过程中出现的。当今世界，发展态势良好的企业在制定业务战略规划时，还在利用通用电气公司当时的诸多成果，其中包括本书前半部分对左右市场收益率的变量所做的分析（市场战略的利润影响，PIMS），以及后面将论述的代替业务部制度的战略业务单元（SBU）等。

　　关于通用电气的具体实例将在后面讲述，在此我想论述的是产品项目组合管理这一方法本身。这种方法已被多家公司应用并日臻完善，我们重点分析一下这种方法为何在当今日本受到广泛关注。

　　首先，纵观创立产品项目组合管理方法时的美国以及20世纪60年代后期到70年代前期迅速引进这一方法的欧洲的情况，我们会发现，当时欧美的情况与日本在70年代后期石油危机之后进入经济低速成长期的情况非常相似。也就是说，当时欧美一流企业所处的背景如下：（1）经济发展缓慢，因此不可能通过业务无限制的多元化而提高收益率；

　　（2）在发展速度缓慢的情况下，任何市场的竞争都很激烈，因此业绩不佳的产品很难从根本上扭转局面；

　　（3）人工成本高，资金流动性差，因此资源（特别是人才与资金）的有效利用决定了企业的优劣；

　　（4）在这种环境下，为了保证战略的高效率和低风险，企业的高层管理者非常需要一个工具，借此把多项业务统一起来。1973年的夏天，在石油危机发生前半年，我对日本制造行业过去10年间的增长率进行了一次统计。我发现，不少行业都与制造行业呈现出同样的态势。正如图2-4所描绘的那样，1970年成为一个转折点。然而多数人认为，1971年经济开始滑坡，1973年又恢复了原有的发展态势，他们的观点可用图2-5（A）来表示。尼克松危机1971年8月15日，尼克松宣布暂停美元与黄金的交换，创设10%的进口税，90天内冻结工资和物价等举措，史称“尼克松危机”。——编者注之后，日本的产业界曾经一蹶不振，但很快便摆脱了危机的影响，呈现出良好的发展态势，因此自然会出现以A图为代表的乐观派。

　　图2-4石油危机前代表性行业的发展曲线

　　短期内的经济变化使经济整体的发展趋势难以把握。

　　图2-5石油危机后，从1973年下半年开始的发展预测我个人认为，很多行业都经历了1970年的转折点，因此如B图所示，日本经济正是从1970年开始进入低速成长期的。此后经济的发展时而萧条，时而繁荣，于是这一转折点变得不够清晰。众所周知，耐用消费品以及进入成熟期的产品容易受到经济波动的影响，日本的市场已进入成熟期，因此我们自然联想到日本的经济波动是否会更加剧烈。

企业的战略思考(7)

　　请看B图中的虚线部分。经济发展曲线整体呈平稳上升态势，虽然有剧烈的起伏波动，但这依然说明经济非常景气。石油危机虽然成为经济发展的转折点，却并不能说明所有的问题。由此可见，如今经济的不景气将为经济进入成熟期奠定基础。

　　开发新产品的结果

　　闲话谈得过多了。我不是经济学家，对于经济的变化，只能凭自己的经验不负责任地谈论一些直观的感受而已。在此我主要想说明的是，经济发展缓慢的状况还将持续，与战后发展期曲线的变化幅度相比，经济的繁荣期与萧条期将以更大的幅度呈周期性交替变化。因此，欧美的高层管理者曾经面对的境况，正考验着日本的高层管理者。事实上，日本经济研究中心从学术上对宏观经济模式做出分析，认为20世纪70年代后期GNP的增长将达到西欧过去十几年的增长水平（图2-6）。

　　20世纪70年代日本经济的增长率虽然很低，但还是要比欧美60年代要高。

　　图2-6GNP的增长率（5年的平均值）如今经济的低速成长对大企业的影响最大。过去的15年间，它们在宏观经济高速发展的大潮中不断研制开发出新的产品系列。某大型电机制造商从1963年到1973年的10年间，销售额为原来的337倍，而同期GNP的减少指数为0562。扣除GNP减少的部分，销售额实际上只为原来的189倍（这种说法只适用于向多领域推出多种产品系列的公司）。在此期间，该公司提供的产品系列（能够从本质上区别开的）从1万种增加到2万种。扣除物价上涨因素，每种商品的平均销售额实际上是有所下降的。公司并不致力于继续开发现有产品，而是源源不断地增加新的产品系列，以此维持公司整体的发展。

　　结果出现了如今的局面——即使是那些整体发展态势良好的大企业，也有很多不盈利的产品。图2-7为某公司的一个业务部各项主要产品的资本收益率。显而易见，由于新的产品系列不断增加，各产品系列的收益率差别巨大，因此公司整体的收益率极其低下。而且由于其中的任何一个产品系列与其他系列都毫无共性，因此不仅终端用户和销售方法，就连市场占有率与产品的生命周期也各不相同（图2-8）。

　　公司的高层管理者面对这种情况，应该采取怎样的措施，又该如何配置资源呢？经营着几十甚至几百个产品系列（如图2-4或图2-5），而且无法摸清每一个系列的情况时，又该怎样去做呢？

　　产品项目组合管理的思考过程非常严密，它为上述问题提供了答案。

　　产品业务矩阵

　　首先要深刻理解多种产品系列的两个变量：.公司无法自由控制，能够左右行业变化的外部变量，例如彩电、摩托车等行业的发展趋势和收益率。

　　增加产品系列使得各产品系列的收益拉开差距。图2-7某生产厂商各产品系列的资本收益率.　各产品系列的市场情况、竞争情况以及发展前景截然不同。图2-8各产品系列的业务情况

　　.公司在同行业中的优势与潜能等，这是通过公司自身的努力能够改变的内在变量，例如在同行业中的市场占有率、技术、信誉、资金能力等，这些都成为判断公司实力的标准。其次，通过上述两个变量选定某项业务之后，还要在考虑这项业务与公司整体协调发展的基础上，有组织地制定业务规划。

　　图2-9的业务矩阵（business.matrix）是以某公司能够控制的变量为横坐标，无法控制的变量为纵坐标而绘制的。

　　公司的业务有时很难量化，不过大部分业务还是能够用业务矩阵中的某一点准确表示出来的。从图中我们可以看出：位于图中A点的业务具有广阔的发展前景，但这项业务在公司却不受重视；B点是该公司最引以为豪的业务，但却在所属行业中日益衰退。

　　在业务矩阵中寻找某公司30种产品系列在坐标中的位置，会得到图2-10。我们发现，不同的产品系列分散在截然不同的业务平面中。不太受欢迎的产品系列集中在平面图的左下角，有12种之多，占业务总数的40%。在不受欢迎的行业中，右下方分布了6种产品，占业务总数的20%。

企业的战略思考(8)

　　标准战略

　　各位读者在这种情况下（同时假设自己是总经理，能够贯彻自己的意志）会采取什么对策呢？

　　本书旨在为陷于四面楚歌境地的企业如何制定战略规划给予参谋。如何指挥30位“排长”（各产品系列的经理）团结奋战，坐标中每一个象限的“连长”又该以何种方法领导各位“排长”，读者将在本书中找到这些问题的答案。

　　通过外部和内部的一组变量，把公司所开展的业务用业务矩阵的形式表示出来。

　　图2-9业务矩阵与坐标变量

　　多数大企业都在经营着多个系列的产品。

　　图2-10某公司30个产品系列的坐标带领队伍打持久战，不必在战役中获胜，但必须想方设法把物资和人力的消耗控制在最小范围之内。以合理利用资源为标准控制当前的资金需求，把损耗降低到最小，边审时度势，边等待机遇的到来。

　　还有另外一种情况——即使付出惨重的代价，甚至威胁到自己军队的未来，也要速战速决，消灭对方的某一个军团。例如,抬高右下方产品系列的价格，放弃市场占有率，把重点放在盈利上，这种方法可比喻为“收割战略”（harvest）。

　　产品项目组合管理的创始者，特别是波士顿咨询小组中优秀的战略思考家们，曾经尝试应用代数的方法，对市场的发展和市场占有率构成的坐标进行抽象的分析。图2-11以轻松愉快的方式描绘出在各象限范围内应采取的战略。

　　图2-11战略指南然而，在应用这种方法的过程中大家一致发现，并非所有的点都能够在坐标中找到位置，特别是对于左上方和右下方的两个象限，有必要进行多角度的分析。因此需要设定一个中间范围，对于划归其中的点，采取能够迅速反映企业需求和时代要求的战略。

　　图2-12把业务平面分成9个不同的象限，并分别给出了每个象限中各产品系列应遵循的“标准战略”。

　　不同的坐标点适用不同的战略。

　　图2-12业务矩阵与标准战略举例当然，每家企业都有自己的企业文化。为各产品系列定位并制定战略标准，之后套用现有模式即可——问题并非如此简单。归根结底，应用产品项目组合管理的目的在于通过严密的过程，协助高层管理者深入思考问题。因此我想强调，图2-13所描绘的情况并不是绝对的，而不过是战略实例之一。

　　在日本，市场占有率与收益率密切相关。

　　图2-13某科学仪器制造商的三项主要业务

　　针对产品生命周期所采取的战略

　　要想使上述战略真正发挥作用，我们必须默认一个假设条件——当产品的生命周期与该公司产品的市场占有率呈现出某种关系时，收益率最高。

　　这是一个普遍的规律。通过第一章论述的市场战略的利润影响项目我们看到，这一规律至少在美国已经得到了广泛证实。在日本，就我所掌握的公司内部的数据而言，除了极其特殊的情况之外，多数公司都遵循这一规律（图2-13为其中一例）。

　　换言之，如果我们把市场占有率作为左右产品收益率的一个重要变量，那么可利用如图2-14所示的关系制定出企业战略。图2-14中，虚线为公司产品的市场占有率，为了使产品在其生命周期内获得最大利润，需要针对不同的战略变量，采取不同的方法。

　　巧妙地利用产品的生命周期，产品项目组合管理将更加行之有效。

　　图2-14产品的生命周期与企业战略举例简而言之，必须在产品生命周期之初进入某一行业时就控制成功的关键因素，因此初期需要最大限度地投入资金。当然必须在某种程度上考虑到风险，还要不断开拓新产品的市场（在地域和用户群两个方面），以求产品的多样化。为了确保企业价格的垄断地位，应采取低价格政策。在成本方面应该从早期就认清适度规模经济的长处，并确立企业的优势地位。在销售方面，以扩大市场范围为最主要的目标，不断进行新的尝试（不得不增加宣传费用）。这些都是在早期谋求发展的大前提下，各方面的具体措施。

企业的战略思考(9)

　　我们经常看到某些欠妥的做法：在“试试看”的指令下对设备盲目投资，所购买设备的生产力即使占领日本的整个市场还有剩余，而在销售方面却吝惜投资，完全委托给销售公司，并以介入市场过晚为理由，不积极尝试开拓多样化的市场。

　　根据产品的定位（以行业的吸引力与公司的业务实力为坐标建立业务矩阵，在图中找到产品的坐标点），确定大体的发展方向，对于不同的战略变量，分别给出始终如一的指令——只有这样的战略才卓有成效。在上述的反面实例中，“师长”命令部队向敌军冲锋，可“连长”却下达了休息的命令。

　　把市场比喻为战场可能有些抽象，特别是对于像我这样未曾经历过战争的人。在此我想强调的是，制定企业规划的中、高层管理者（即使他们只是受雇于人，仅能得到微薄的报酬）决定着企业生死存亡的命运。如果这些人只知道随心所欲，那么他们的作用只不过相当于战场上的参谋而已。

　　从不同的角度选择战略

　　这些标准战略能够最大限度地发挥各产品系列的潜在优势，那么我们该如何把它们应用于业务多元化的运营之中呢？

　　请看图2-15的业务平面示意图，我们再次以图2-10中的30个产品系列为例，也就是说，我们必须根据战略规划侧重点的不同，在9个象限中采取不同的战略。举一个极端的例子，如果把图2-15左端的战略一到战略四应用于图2-10所描绘的客观情况，特别是当战略四——“收入最多，成本最低，风险最小”被1/3强的产品所采用时，公司正在追求的是短期效果。与此相反，如果采用的是图2-15右边的情况，把图2-10和图.2-12结合起来考虑，我们看到公司正在向自己的弱势领域发展，因此资金耗费巨大，需要很长的一段时间才能看到成效。也就是说，图2-15中的战略规划越接近右侧，实现规划所花费的时间越长。

　　一般来讲，最后这一点是产品项目组合管理脱离数学家与系统分析家的案头思考，是现代经营管理方法获得飞跃发展的首要因素，这种方法也是大企业的高管所必须掌握的。如图2-16所示，在业务矩阵上标出各业务单位的坐标之后，战略侧重点的不同（有时也会由总经理制定的本年度经营方针决定）决定着产品不同的项目组合。

　　战略规划在时间坐标轴上的截取方法不同，战略组合也有所不同。

　　图2-15战略组合与业务规划的选择图2-16描绘的是极其普通的一种情况，位于上方的项目组合管理可使公司获得迅速发展，如右侧的实线所示，公司的销售额迅速增加，然而现金收支却呈V形曲线（如虚线所示）变化。随着时间的推移，我们逐渐看到这一战略的积极作用，从长远的角度来看，结果还是非常完美的。

　　把重点战略与产品项目组合管理相结合，可在很大程度上提高企业的业绩，经营者也易于采取措施贯彻自己的决策。

　　图2-16业绩与战略关系如果出于某种原因，公司更注重的是收益率而不是销售额，则应采取下方的示意图所描绘的战略。在这种情况下，产品的项目组合为收获型，即使放弃市场占有率，也要获得收入。采取这种战略，销售额将逐渐减少，利润在短期内达到顶峰，此后迅速下滑。如果不采取相应的措施，公司将很快面临亏损经营的危险。公司必须根据自己的实际需要采取战略，在均衡考虑各方面情况的基础上，找到一个平衡点。

　　明智的股东或企业高管不会随着公司表面业绩的波动而或喜或忧，他们对左右这些曲线发展方向的经营队伍有着深刻的理解。严格采用产品项目组合管理，让公司整体的业绩沿着经营者所预想的轨迹发展并不难，无需绞尽脑汁苦思冥想，只要对业务矩阵做出冷静的分析，即可使公司运转。

　　通用电气战略业务单元的发展

　　著名的通用电气公司在应用产品项目组合管理的过程中，并没有停留在战略方案的制定上，同时还变更了组织结构，放弃了大规模的业务并打入全新的业务领域。

企业的战略思考(10)

　　新的组织结构废除了原有业务部制度下的25个业务部和110个部门，由43个战略业务单元构成。这些战略业务单元与本公司的职能部门密切联系，并在公司制定的各项小战略的指导下运转。对于各战略业务单元经理的评估也不再以销售额或收益等传统标准为依据，他们的报酬甚至要根据是否忠实地按照规划缩小了业务规模而定。当然，如果本部门的目的在于推进业务的发展，还是要按照传统的做法对部门经理的工作进行评估。

　　资料：《钻石周刊》1974年8月3日

　　把握第二产业，有利于各行业间的平衡。

　　图2-17通用电气公司与美国西屋电气公司的业绩比较建构战略业务单元并非易事，需要按照成功的关键因素（KFS）的共同点划分，例如制造厂商是否相同，销售渠道是否相同等。因此，必须对各相关产品的材料购买、制造、销售以及服务等做出周密的分析，才能真正获得经济优势。

　　即使从概念上理解了产品项目组合管理和战略业务单元的含义，在实际运用的过程中，还是需要专家强有力的协助。我们要铭记一点：不要仅仅因为这些理论乍看起来新鲜有趣，便拿到总经理办公室或企划部去，使其最终成为公司管理者的智力游戏。

　　麦肯锡公司在完成以产品项目组合管理为重点的项目时，把企业在规划实施前后的变化整理为资料并公开发表，表2-1正是在这些文献的基础上绘制而成的。在这一领域，波士顿咨询小组也在全球开展了广泛的工作，可以预测，这两家公司成果的结晶将使多家大型企业在应用产品项目组合管理的过程中获益。通用电气最令人瞩目的成果在于它已与美国西屋电气公司拉开了巨大的差距（图2-17），即使在欧洲，它所取得的成果也是有目共睹的（表2-1）。

　　日本也在尝试产品项目组合管理的本土化，所取得的成果毫不逊色于欧洲。在日本实施撤退战略，将附带产生相当多的工作，同时也可从中找到某些新型或灵活发展的业务。产品项目组合管理在日本有效地促进了以资源的有效利用为目的的资源再分配过程。

　　表2-1从根本上改善经营的实例（仅限于公开的信息）

　　公司名称.　主要业务.　改善前的情况.　诊断结果.　以改善为目的的战略行动规划.　结果.　是否得到麦肯锡公司的支持.　文献通用电气（美国）.　◎电机◎发电站◎喷气式发动机◎住宅建筑.　◎销售额约50亿美元，连续5年没有增加◎利润没有增加◎毛利率低.　◎业务项目过多（25项业务，110个部门），无法管理◎过于重视风险较大、耗费资源过多的业务◎直属业务部门经理过于重视短期损益情况.　◎成立43个战略业务单元◎严格采用产品项目组合管理，实施中期战略规划◎出售计算机与电视广播器材部门◎进入住宅建筑与医疗电子领域.　◎到1973年，销售额翻番，达到115亿美元◎利润达到59亿美元，创历史最高纪录◎原子能与喷气发动机的预算额增加.　是.　《商业周刊》1972年7月8日，第52-58页莱因钢铁（西德）.　◎钢铁◎产业机械.　◎1965-1967年间，消耗了资本金的45%◎即将宣告破产◎在1967年经济不景气的情况下，所有问题同时暴露出来◎当然没有分红.　◎对三十几家相关公司的控制力较弱，各自任意行事◎产品系列重复◎过去的发展情况掩盖了上述问题.　◎对大型联合企业进行重组◎使应用产品项目组合管理的产品系列更趋合理化◎引进严格的规划与管理程序.　◎3年内销售额增长60%，达到16亿美元◎两年内，销售利润率由-63%趋近于平衡点◎开始分红.　是.　《国际管理》1972年1月，第12-15页。《日经商业》1972年2月21日，第54-56页（续表）

　　公司名称.　主要业务.　改善前的情况.　诊断结果.　以改善为目的的战略行动规划.　结果.　是否得到麦肯锡公司的支持.　文献VMF（荷兰）.　◎产业器材.　◎1969年销售额为39亿美元，而亏损高达1.100万美元◎银行的贷款为.2.200.万美元.　◎合并后遗留问题过多◎80%的产品系列重复.　◎在全公司实现组织结构变更◎制定财务规划◎使应用产品项目组合管理的产品系列更趋合理化◎制定产品与市场战略.　◎盈利700万美元◎销售额增长35%，达到53亿美元◎银行的贷款全部还清.　是.　《国际管理》1974年10月，第20-27页大企业在解决错综复杂的经营问题时，产品项目组合管理发挥着重要作用。

企业的战略思考(11)

　　产品与市场战略

　　我们一般所说的市场活动指的是与销售有关的综合技术。事实上，当我们把某种产品视为业务时，一定会努力去开拓该产品的潜在市场，这正是企业家的目的之所在。如果从事的业务与市场联系紧密（例如土木建筑业），就要通过自己所提供的产品，使这种紧密的联系在业务中最大限度地发挥作用（牢记商业道德），这正是商业的本质之所在。

　　在现有的条件下，制定市场规划的人必须发挥战略参谋的作用，寻找通向胜利的秘籍。从这一意义而言，我想避开误会较多的“市场活动”这个词，就企业战略的重要领域之一——“产品与市场战略”谈谈自己的看法。

　　图2-18是关于产品与市场的平面图。左下方的灰色区域为现有产品所拥有的市场。在VTR（磁带录像机）广泛应用于教育产业的情况下，我们可把它视为VTR的现有产品与市场。不过，由于这一市场过于狭小，因此需要采取以普通家庭为对象的市场战略，从而开辟新的市场。而且现有产品在同类产品中价格过高，必须制造价格低廉的产品，在生产中投入大量的资金，以实现规模经济。此外，在销售战略上（广告宣传等）也需要投入大量的资金，服务网点的增加也需要资金。必须清醒地认识到投资巨大。然而，即使投入巨额资金，也无法保证这种投资一定会成功，因此至少要考虑到有可能面临中等程度的风险。

　　以现有产品与市场为基础扩大业务规模，风险较小。

　　图2-18产品、市场平面图一般来讲，独自开辟新市场的情况极为罕见，这是由于开辟新市场会耗费巨额资金，并且伴随着较大的风险。普遍的做法是向已经控制的市场提供新的产品（或产品形式），这种做法投资不多，风险较小，当然还要取决于该市场的竞争情况。需要注意的是，必须保证新产品符合现有市场的需求。日本的不少生产厂商脱离销售公司，在设计室里策划产品（在汽车行业，制造和销售的界限清晰，两者之间的矛盾常常成为人们茶余饭后的谈资），在这种情况下很难通过产品的多元化降低风险。

　　多元化在石油危机前曾经流行一时。当时，不少企业因疏于巩固现有的产品和市场（投资少，风险小）而蒙受损失。所有的公司都在追求多元化，但它们同时也非常清楚，只有企业的目标必须通过多元化来实现时，才应该采用投资多、风险高的产品与市场战略。

　　我所说的产品与市场战略指的是最大限度地开发现有产品与市场中蕴藏的潜力，在箭头指示之处寻找机会并对此做出评价。按照箭头所指的方向，对各项投资计划给出定量的评价，这方面的内容已有标准方法可供参考，如风险分析法（Risk.Analysis）以及投资评价法（Investment.Appraisal）等，在此不再赘述。

　　产品与市场战略的重点在于制定战略方案，以促进现有业务不断发展，在这项工作中必须付出艰苦卓绝的努力。对销售部经理谈市场划分，对方是不会饶有趣味地倾听的。而对于公司产品的内部经济（最大利润以及资本收益率等），能够用5种不同的划分方法分别得出数据的公司却极为罕见，把这些数据与销售部门的工作计划有机结合起来的企业更是凤毛麟角。这里将论述的每个步骤也许并无新意，但我相信如果公司从上到下严格贯彻产品与市场战略，定会取得新的成果。

　　制定产品与市场战略需要经过七个步骤（图2-19）。

　　必须针对每一种产品和每一个市场制定周密的战略规划。

　　图2-19制定产品与市场战略的过程第一步动态地把握市场情况

　　第一步最重要的是了解市场的规模与发展情况，以及主要的划分趋势（图2-20）。

　　第一步需要总体了解市场动向，从中找到关注点。

　　图2-20市场情况的动态分析（例）不仅要掌握该产品市场，而且要掌握包括相关市场（该产品市场的前后、上下）在内的所有受关注市场的动向。调查用户的购买动机，考察用户在购买该产品的同时会考虑哪些同类产品，以确定可在多大程度上开拓相关市场。

企业的战略思考(12)

　　例如，硼硅酸玻璃（耐热玻璃）餐具从用途上而言，与铝锅构成竞争，但从礼品的角度来看，却与方糖等构成竞争，因此必须把从500日元到1万日元的礼品市场作为相关市场来考虑。同时对购买硼硅酸产品的决定性因素做出分析，并采取相应的销售方法与产品开发对策。在这种情况下，竞争对手有可能并不是同行业的其他公司。

　　推土机已被铲式装土机所替代，而铲式装土机正在被回转式动力铲和轮式装载机所替代。多数购买者会对上述4种机器进行比较，因此这一市场的相关市场非常广阔，作为挖土的机器，为何购买A产品而不是B产品，把握这方面的决定性因素至关重要。此外，还要分析各项因素对于今后的发展有着怎样的影响，从而预测该产品的市场动向。

　　以上分析只是其中一例，这一步骤要求对产品和市场做出定向的、富于创造性的分析。

　　第二步分析内部经济

　　内部经济（Internal.Economics）这个词大家可能不太熟悉，概括地说，它指的是对公司内部相关产品在经济上的重要性所进行的分析。在连续性产业、单一产品、多数产品等不同的情况下，具体应用的标准也不尽相同，在此我们将对拥有5种产品形式的一个产品系列做些分析（图2-21）。

　　只有准确把握每个产品系列的经济情况，才能获得改进的效果。

　　图2-21内部经济分析（例）在从①到④的分析中，对于各自的绝对值和可能值形成的原因，我们必须给出明确的答案。为了找到答案，我们常在这一阶段做些追加分析。正如前面所述，追根究底的分析方法具有重要意义。

　　在分析图⑤的盈亏平衡点时，为了把各项因素准确地分解为定量和变量，使分析不流于肤浅，一般需要对过去的财务资料进行统计分析。盈亏平衡点多在现有生产量上下10%浮动，如果讨论不得不超出这个范围，就需要重新分析定量和变量。

　　完成了图⑥的分析，专家便能够在很大程度上准确预测出浮动的幅度。在图⑦对于附加价值的分析中，必须了解倾向值，而不能仅仅停留于现有层面之上。此外，当各项数据增加或减少时，还要分析这种变化对于销售量的影响，在减少的情况下，必须想方设法不让用户有所察觉。

　　此外，在通过某种手段摸清了竞争对手的内部经济之后，通过图⑦的比较，我们还可以从中得到很多启发。

　　图⑧是对重要要素的分析，这种分析的重要性已显现出来。首先需要彻底查明，在尚有能力增加市场的销售量或尚有余力改进生产设备的情况下，增产最大的困难是什么，为了解决这一困难，该如何协调各方面的关系。

　　在此我们分析了一个实例：生产50万日元的理化器械，最大的困难在于缺乏有经验的工人，最近有一家生产同类产品的工厂倒闭了，是否可以雇用该厂的50名工人。与该产品竞争的是价格昂贵的进口产品，因此只要生产跟得上，销售则不成问题，可获得预期的效果。资源方面欠缺的不仅是人力，还有能源和资金。最近特别需要讨论的不是如何扩大生产规模，而是缩小现有的生产规模，以节省宝贵的资源。

　　分析内部经济是短期见效的重要步骤，是需要明确考察的重点。以下各步骤将通过对市场的分析建立改进的假设，在以下各步骤得出具体数据之前，这一步的准备工作必不可少。

　　第三步掌握竞争情况

　　最终体现竞争情况的是市场占有率，这一步将通过理解“现有市场占有率形成的原因”，使未来的市场占有率获得大幅度提高（图2-22）。除了市场占有率之外，还要深入理解与竞争有关的其他内容。

　　图2-22市场竞争情况的分析图①-图③描绘的是大部分公司的整体市场、地域市场与不同类型市场的市场占有率及其发展动向。虽然分析得很简单，但如果花时间仔细斟酌，一定会得出重要结论。

　　例如，通过对图②的地域市场进行分析，可以得出这样一个结论：没有一家企业在全日本范围内的任何市场都很强大，找出其中的原因，则很有可能获得成功。形成地域差异的原因很多，如运费高、各地的喜好不同（布料或内衣还要考虑体形的差异）、降雨量的不同（轮式装货机在干燥地区受欢迎，而在降雨量较多的黏土质地区，履带式装货机的销路较好）、气温的差异、广告的作用不同等。一旦找到决定性的因素，即可改进产品质量，广告费的用途也会有所改变，还会发现以前未曾着力开发的地区有着非常广阔的可开发空间，销售能力将大幅度提高。

企业的战略思考(13)

　　通过图④的分析，我们可以找到支配内部经济的决定性因素。在图中所示的行业中，过剩的产品以及残次品均被淘汰出局。此外，当经济发展到一定规模，强行实施低价格政策反倒会改善内部经济。经济之所以能够发展到一定规模，其决定性因素在于销售能力和服务能力。而在上述方面疏于经营的企业，即A、B和D公司，正在被剩余生产力所困扰（分析⑤）。它们不断增加产品数量，于是面临着廉价销售产品的危险，而除了B公司之外，其他公司都不具备扩充销售网点所需的资金和时间。如果B公司从C公司或E公司拉拢推销员，这两家公司必定会采取提高工资的方法来挽留，因为B公司推销员水平的提高，将会对其他公司构成威胁。

　　第四步把握自己公司的优势与劣势

　　通过以上几步分析，对于相关产品市场的发展趋势以及其他公司的市场占有率为何提高（或降低），即成功的关键因素，我们已经有了一个总体的把握。这一步将对成功的关键因素进行核实，并对购买的决策情况做出分析（图2-23）。

　　第四步的分析首先要考察是谁掌握着各销售渠道以及终端用户的购买权，决定购买后，在从A公司到E公司的产品中，是谁（或哪个集团）决定购买C公司的产品。这一阶段的工作没有文献可供参考，可通过访谈销售人员或用户的方法进行。最有效的办法是像图2-23那样把各项因素量化，或是把每一个项目的结论整理为短文的形式。

　　对于细分市场中购买动机与购买意愿的决定性因素进行分析至关重要。

　　图2-23决定购买意愿的主要因素这一步还必须分析形成这种情况的原因，以及这种倾向今后是否将保持不变。仅仅得出图2-23中的结论还远远不够，在绘制出这张图表之后，必须回到图2-22的④，从购买者的角度重新分析当今市场的优劣情况。

　　定量地把握自己公司的销售能力，这种方法也很有效。图2-24举例分析了市场的覆盖范围，图2-25举例分析了购买或不购买某公司产品的原因。通过以上分析，我们可以看到自己的公司在哪一领域具有优势，而在哪一领域实力较弱。把这一结果与成功的关键因素相对照，便可按照轻重缓急的程度排列出改进的顺序。

　　市场占有率和市场覆盖情况良好，但在竞争中获胜的概率却不大。

　　图2-24市场覆盖范围的举例分析

　　价格政策明显削弱了竞争能力，不过自己公司的固定客户还是对产品与服务质量非常满意。

　　图2-25购买自己公司或其他公司产品的原因第五步选择并评价改进的契机上一步从需要改进的范围内选取了一些项目，在此基础之上还要从效果上对得失进行估算。改进需要投入资金，因此各项目投入的资金是否都符合资本收益率的标准，对此必须做出预测。依照上述标准评估，如果结论是收效明显，负责人的说服工作将会更起作用，全体员工士气高涨。图2-26对于如何合理增加推销员进行了分析。

　　3个地方营业机构都希望通过增加推销员的人数来提高销量。

　　图2-26推销员的效率分析第六步制定并实施规划/第七步.监控以及必要调整这两步是关于制定实施规划及其后续工作的。应该详细规定实施的负责人与实施的项目，明确时间表（总体日程与各项工作的日程）以及每个阶段的目标。一般而言，如果不细化到第二天早上项目的负责经理应该干什么，是不会有任何效果的。此外还要定期监控，一旦发现偏离目标，就必须重新进行必要的分析，以保证各业务部门目标一致，干劲十足。不要以实施过程中的调整为耻，如果以前的假设出现偏差，则必须立即修改实施的程序。

　　制定产品与市场战略的工作需要在不断分析的过程中完成。为了使上述分析成为日常工作之一，必须完善销售报告以及其他公司销售情况的分析报告。此外，如果能够从制定战略方案之初，就与我们这些身经百战的咨询顾问共同分析不同的产品系列，无论从时间上而言，还是从费用上而言，都会事半功倍。可以在公司内部成立一个专家小组，借助专家小组的力量开发新的产品系列，并推动整个业务部的发展。

企业的战略思考(14)

　　第五章战略思考团队的形成第五章战略思考团队的形成

打破条条框框(1)

　　著名的斯坦福大学商学院1975年年度入学指南中曾有过一组有趣的统计数字，是关于上一年度毕业生就职公司的规模的（图5-1）。在员工超过1万人的大型企业就职的毕业生仅占35%，而在不到1000人的小企业就职的人却达到47%，几乎占到毕业生总数的一半。

　　斯坦福大学的工商管理硕士1974年的年薪在15000-20000美元之间。我也曾经在招聘中面试过一些人，切身体会到公司的规模过大是有害而无益的。例如，到世界银行和麦肯锡公司求职的人，他们在谈到世界银行的优势时说，在世界银行工作，与发展中国家打交道很有意思，而劣势则是组织规模过大。另一位求职者在比较一家不知名的罐头公司的市场部经理职位与麦肯锡公司的职位时说，在小型罐头公司工作的优势在于有无限的发展机会。

　　通用电气、AT&T（美国电报电话公司）和美国银行等都是非常优秀的大型组织，但对于年轻而优秀的大学毕业生而言，并没有多大的吸引力。这可能是因为他们难以忍受这些大型组织中条条框框束缚的缘故。暑期在大企业实习的学生中有不少人都希望到发展前景广阔的小企业工作。

　　日本1975年时没有MBA学位，无法在同一层面上进行比较。我搜集到日本经济团体联合会的调查数字，列入图5-1以便于比较，其结果令人非常吃惊。美国名校的毕业生希望进小企业工作，日本名校的毕业生则希望进大企业工作。图5-1大学毕业生的就业去向在战后“自由宽松的教育方式”下成长起来的日本年轻人，走入社会后缺乏自信，抱着“大树底下好乘凉”的想法，非常在意20年甚至30年后自己的能力，但他们蜂拥而至的行业生命周期都很短。第二产业极盛时期，那些兴盛一时的公司吸引了不少毕业生，有的贸易公司出现欺诈行为，其中日本航空公司的经营更是陷入了困境。

　　事实上，每个国家拥有的人才数量都是有限的，如果大企业垄断了人才，小企业便无法从中获益。由于大企业的人才过剩，因此出现人才浪费的现象，例如让白领从事蓝领的工作。不少企业拥有众多的人才却无法解决企业面临的难题，原因正在于此。

　　解决方法大体有两种。一种是打破现有条条框框的束缚。很多企业都拥有众多的分公司和承包公司，可以大胆放手，让优秀的青年员工在这些小公司高层管理者的身边工作，接受锻炼，逐渐培养他们成才。一家每年招聘1000名毕业生的公司，为小公司推荐500名人才是不会影响公司的发展的。目前，日本的不少承包公司生产率提高的幅度难以与总公司保持一致，而人工成本却与总公司相差无几，在困境中苦苦挣扎；不少分公司则无法制定出自己的经营方针，不知该如何发展。这些企业所面临的问题实质上与大公司完全一样，属于经营战略方面的疑难问题。必须改变“大树底下好乘凉”的思维方式，打破条条框框的束缚，培养年轻的管理者。在这种方式下成长起来的企业家也许会历尽艰辛，但他们终将获得强大的实力。如果只是因为受到总公司高层管理者的重用，那些依靠手下人的准备才能发言的管理者迟早会被淘汰。

　　另外一种方法可以与第一种方法同时应用，这就是在企业内部组建一个智囊团，即战略思考团队，并管理企业的经营活动。应用这种方法，成功的关键在于高层管理者的领导、判断和评价能力。如果没有监控机构，某些特殊团体的管理会面临危机。这种方法不仅能够消除企业内部“公司实力得不到提高”的怨言，还能够合理有效地配置人力资源。

　　1975年，日本的大企业开始派人到美国的商业学校留学，他们已经获得了MBA学位。然而，他们通过了考试，掌握了公司的管理技巧，归国后却依然与从前一样从事蓝领的工作，这已经成为一种固定的模式。每年至少有10多人对此十分不满，试图到麦肯锡等公司求职。对于派出他们的公司而言，这无疑是一种资源的浪费。

打破条条框框(2)

　　高层管理者的战略小组最好不要限定人数。在制定重要的战略方案时，可以从其他部门多吸收一些人才，平时再分散到各部门工作。此外，还可以发挥战略小组的作用，把某一个业务部实施的产品市场战略推广到全公司。

　　我知道一些日本大企业的实例，在最初开发产品的过程中，它们与麦肯锡公司携手完成改进收益率的项目（利润提升项目），使改进收益率的方法在公司内部模式化，并应用于其他产品系列。通过这种方法，公司不仅增加了数十亿日元的利润，而且在培养人才以及提高员工思想水平方面都卓有成效。希望更多的企业能够利用这种方法制定出高水平的战略规划。

　　智囊团与坦克

　　根据通产省的分类，管理咨询顾问属于智囊团一类。这为英语中的“thinktank”一词附加了新的意义，与“咨询顾问”、“人才银行”等词共同成为日语中的新词。然而提到智囊团，我们联想到的依然是美国的研究所。日本仿照斯坦福研究所成立了野村综合研究所和三菱综合研究所。这些研究所汇集了众多优秀的人才，旨在研究企业与公共机构的发展前景等重要问题，其研究结果对于企业高管的长期决策具有重要影响。

　　然而，这些机构对于所谓的企业战略，以及当今管理者在经营中遇到的各种问题并不过深地介入。它们擅长解决的问题如：“产业结构的变化将会给多元化的大企业带来怎样的影响？”“在背景条件日益严峻的日本，炼铝业的前景如何？”此外，应该主要向韩国购买铸造产品，还是依靠国内生产，此类问题也属于这些研究所工作的范畴。

　　通过以上实例我们发现，这些机构并不解决某一个企业的具体问题。作为研究所，不去具体考虑“对于谁而言”的问题，这种做法是可以理解的。“购买铸造产品有什么好处”——这个问题的主语既可以是丰田，也可以是日产，还可能既不是丰田也不是日产，而是适用于日本的整个汽车行业。这种对于某个行业的普遍认识非常重要，这方面的分析和研究需要高超的技巧。正因为如此，这些机构才被称为“智囊团”。

　　那么，该如何把这种普遍的结论具体应用于某一家企业呢？我们必须回答的问题是，对于丰田而言，到哪里购买铸造产品更合适？这一问题无法从宏观经济学的角度找到答案，对此我们不难理解。我们需要在特定的条件下寻找答案，而不是泛泛而论。

　　丰田（或日产）长期以来采用怎样的方法购买铸造产品，为什么采用这种方法？下面的承包公司在多大程度上依赖丰田（或日产）？这些公司今后的发展前景如何？如果向海外购买铸造产品，竞争公司日产（或丰田）将会采取怎样的行动？这种行动对于丰田（或日产）的战略有着怎样的意义？当经济不景气时，能否灵活地调整购买方法？如果其他竞争公司不向海外购买产品，随着经济情况的变化，丰田（或日产）与其他公司间的实力对比是否会有所变化？

　　具体到某一家公司时，我们将立刻面对诸多复杂的问题。只有充分了解公司内部的情况，彻底分析内部经济，并深入理解市场的竞争情况和竞争特点，才能找到答案。此外，在具体实施战略的过程中，能否达到预期的效果，各项工作的负责人将承担最直接的责任。

　　智囊团并不能在实战中发挥作用，这是因为他们仅仅是站在旁观者的立场上书写调研报告。因此，智囊团在实际作战中是起不到“坦克”的作用的。

　　那么，现有的员工以及部门经理在实际作战中又发挥着怎样的作用呢？他们比其他任何人都更了解自己公司内部的情况，这一点毋庸置疑。然而，他们却缺乏解决战略问题的经验。每天都会出现不少问题，这些问题关系到企业的命运，或是对企业未来的竞争力有着重大的影响，这些问题并不一定都能及时得到解决。每天能解决的问题只是一小部分，因此这些人虽然置身于企业内部，但却难以积累实战经验。从另一方面而言，有些人平时在公司里游手好闲，耗费的成本不容忽视，他们在实战中也很难发挥作用。真正有实力的人渴望新的挑战，他们将远离这样的企业。

打破条条框框(3)

　　如此看来，不能依靠智囊团来解决企业或大型公共机构的重要问题，因为智囊团不考虑具体情况；也不能简单地把公司内部的人员组织起来，因为他们很难真正解决问题。水平太高或太低都不合适。

　　在这里我简要概括一下第一部分所论述的主要内容。

　　在企业或公共机构中，必须设立一个解决战略问题的小组。这个小组是选择并解决问题的专家组。专家组的职责不能简单地由参谋部门代替，现今的参谋只是评论家，并不能真正解决问题，只有那些真正能够为组织的最高决策者出谋划策的战略参谋才能胜任这一工作。

　　当时我所供职的麦肯锡公司为了适应这一变革的需要，从1974年开始也摘掉了从前“管理咨询顾问”的牌子，改称“问题解决小组”（TheProblemSolvers）。当然，这种改变也是为了与一味追求利润的同行业其他公司划清界限，表明我们的职业与律师和医生具有相同的性质。我自己曾经深刻体会过没有行业归属感的悲哀，因此从中看到了这项工作在日本所具有的重大意义。从事这一职业的人既要兼备内部人员的知识和经验，也要具备外部人员的客观、中立的立场以及分析能力和实战能力。执著地朝着一个目标而奋斗，定会百战百胜。日本的公司虽然比较封闭，然而一旦作为其中的成员之一开始工作，则与置身于欧美的公司毫无差异，甚至有可能面对未曾从事过的某项工作，突然产生一股强大的动力。

分制定战略经营规划

　　我注意到，20世纪70年代中期日本社会上的经营者和政治家突然出现了两极分化的现象，有些人失去了自信，而有些人则过于自信。肩负企业发展重任的商业巨擘们汇集一处，公开发表悲观的言论。而脱离保守党的年轻政治家则声称：“……姑且采取了这种行动……行动本身具有重大意义。”

　　前者发表悲观的言论是找不到解决方法的，而后者的这种行为不仅无法解决问题，难以带来任何变化，甚至会使事态更加混乱。

　　制定战略的参谋追求的不是放之四海皆准的结论，这是因为无论以怎样的理论或手法描述战争的场面，如果得出的结论以及采取的行动是错误的，则毫无效果。

　　战略家所从事的工作非常枯燥，他们可以不具备清晰的头脑，但必须对结果负责。战场上的将军可以随机应变，而战略思考家却必须进行彻底思考，尽量减少随机应变情况的出现。参谋必须能够评价将军的作战能力和判断能力。

　　在上一版的《企业参谋》中，不少读者误认为我在介绍一种“方法”，其实，我只不过是把它称为参谋的“工具”，讲述了具体的操作方法而已。

　　不少读者由于我把自己的方法公之于众而向我表示感谢；仅有少数读者表示，在思考问题的方法上受益匪浅。本书正是以后一部分读者为对象而写作的。

冰箱的教训(1)

　　暑假里，妻子和儿子回老家了，我利用周日到附近的超市购物。结婚前，我曾经上过烹饪学校，食品方面的知识比一般的丈夫要多一些，但多年未曾接触，在推购物车之前没有任何问题，而一旦面对琳琅满目的食品，就不知该购买什么了，于是先买了果汁和4盒方便面。

　　还没有想好做什么菜，当然不知道购买什么。午餐在公司吃，只准备早晚两餐即可。早餐很简单，鸡蛋、面包和咸肉。不知道家里是否还有黄油和果酱，于是顺便买了一些。可是晚餐该准备些什么呢？想不出菜名，便无法购买材料。突然脑子里冒出了一个念头：“做咖哩饭吧。”我拼命扼制这个念头（对于教妻子做菜这件事，我可是一直颇感自豪的），但手还是伸向了咖哩调料。买了适合焖炖的肉，一想到有这些材料无论如何也得做一次咖哩饭了，于是顺便又买了些土豆和洋葱。

　　我已经意识到自己的做法不够理智，属于一时冲动的购买行为，但还是一边自言自语，一边把商品一件件地扔进购物车里：买了洋葱，还需要些大葱，土豆和茄子可以同时做，柠檬和葡萄维生素的含量较高。

　　结账时，没有人排在我的身后，而旁边收银台前的队伍却排着四五个人，诸位读者能够想象出我的购物车里有多少东西了吧。结果我购买各类食品一共花掉了9820日元。我找理由安慰自己：总共吃7天，每天不过1400日元而已。可是，当我试图把这些东西放进冰箱时，我却无法再用同样的理由安慰自己了，因为冰箱里根本放不下这么多东西。这并不是因为冰箱里原来的食品过多——妻子怕冰箱里的食品腐烂，已经把冰箱清空了。于是我只好从最需要冷藏的食品开始，逐级放入冰箱。土豆和洋葱可以放在外面，晚饭所需的材料也放到外面，好不容易才说服自己，没有去购买一台更大的冰箱。

　　我的单身生活接下来似乎应该很顺利了，可是过了两三天之后，冰箱里开始散发出一股怪味儿。用来做酱汤的豆腐开始变质了，只好扔掉，成为9820日元的投资中无法回收的第一种食品。转天，口蘑不能吃了，葡萄也蔫了。只能赶快把葡萄吃掉，但一个人能吃的东西毕竟有限。7天的时间已经过去了70%，冰箱里的东西却未见减少。晚上经常工作到很晚，只好在外面吃，早上也没有时间做荤菜，完全无暇顾及那些高级食品（肉类、青菜等），不过吃一些价格低廉的面包、鸡蛋之类的食品果腹。到星期天的晚上，我在家里一共只做了3顿晚饭，我与冰箱的竞争以失败告终。剩下的那些材料都无法单独烹调，用香菇需要大酱，用茄子做菜需要肉馅儿。

　　出现这种结果，原因在于我购买食品毫无计划，用这些材料做完两三个菜后，剩余的材料或者难以配出一个完整的菜，或者多得吃不完。1周过去了，冰箱里的食品估计只消耗了3000日元左右，而其余的6820日元成为“积压品”，为此我深感烦恼。必须迅速“折旧”处理，否则再过两三天，这些食品肯定也会变质。如果采取积极的处理方法，就不得不追加投资，但我再也不想为了处理6000多日元的“积压品”而花钱了。

　　在进退两难之中，我给横滨的老家打电话：“把冰箱里剩余的食品送给你们，让我去你们那里吃饭吧。”老家那边本来让我在妻子回家期间搬过去住的，但为了显示自己独立生活的能力，我果断地拒绝了，现在只好妥协。

　　这件事给了我一些深刻的教训。（1）家庭主妇的生活知识非常丰富，在维持生产和库存平衡方面比普通的经营者做得更好。

　　（2）在不考虑市场规模（我的消化能力）的情况下制定生产计划，无论销售的意志如何强烈，由于远远超出了市场的承受能力（每天大概700日元的材料费），也无法达到预期的目的。

　　（3）为了合理处理积压品，强行追加生产投资，这种做法不仅不符合经营理念，还会降低营业利润，很有可能陷入库存积压的恶性循环。曲棍球棒曲线

冰箱的教训(2)

　　我的购买计划之所以失败，是因为缺乏一个大体的指导方针。姑且忘记向妻子全面投降的“屈辱”，对于自己每天接触到的各企业的业务规划进行一番冷静的思考，我的心情便不由得沉重起来。这些企业的业务规划无一例外地呈现出同样的模式——“明天的业绩一定会有所好转”。在麦肯锡公司内部，这种模式被称为“曲棍球棒曲线”。我们也许会认为这种发展趋势本身无可非议，但这种规划是强加于企业之上的，导致生产、库存、人员等各方面的规划均脱离实际，如果业绩不见好转，企业便会陷入无法收拾的局面。这种“曲棍球棒曲线”还会使最高管理者的决策发生重大偏差，在必须做出战略决策时，依靠“明天就会好起来”这条曲线，观望不前，只会业绩低迷，无法使企业走出亏损的困境。商业计划中对盈亏的预测→明天大概会比今天更好。图6-1曲棍球棒曲线在成熟而僵化的市场中，如果不从根本上采取措施，企业的业绩就很难在短时间内迅速恢复。我深知，业绩迅速恢复的现象在统计学上非常少见，只有通过具体的改进项目，才能提高公司的业绩。那么，我们为什么总是认为未来比以往更加阳光灿烂呢？日本经济的发展使我们产生了一种一味向前的心理，也许惯性的作用大于理性，这是原因之一。另一个原因是勤奋的员工难以把计划与努力的目标区别开来，他们担心计划中的目标一旦制定得过低，精神便会倦怠，因此尽管他们依靠理性判断出这样的目标难以实现，但热情却促使他们认为“明天会更好”。

　　从某材料公司的设备投资规划中可以看出，他们正在积极地增加投资额，这部分投资额在图6-2中用ΔF表示。从目前所预想的平均销售额（图中用Save表示），即市场规模与市场占有率的乘积来看，当获得P1的利润后，增加ΔF部分的投资，利润却仅为P2。投入ΔF之后，销售额增加到Seve，但从某一经济周期的需求模式来看，只能维持很短的时间。或者说即使能够超过Seve，最多也只能达到A2。

　　然而，投资规划制定小组却认为投资不够合理，在他们的预想中，销售额将直线上升到Smax。这样一来，所有的投资都是必要的，高层管理者没有反驳的余地，只得接受他们的规划。

　　以往实施此类片面的投资规划，有时也会幸运地获得发展，然而随着经济发展速度减缓，增加投资并不一定使经济一味地向前发展，而会在固定的销售额、Smax与Smin之间循环。在这种情况下，盲目投资将带来不可估量的损失（图6-2的盈亏图）。规划中不仅要考虑到盈利的情况，也要充分考虑亏损的情况。图6-2对投资的判断鱼目混珠之过

　　我们可以乐观地预测某一个产品系列的前景，却难以预测出多元化的公司整体的业绩。对于某一种产品业绩的预测呈现出曲棍球棒曲线，而对于另一种产品的预测却非常悲观，于是很难预测出整个公司的销售与盈亏情况。这是因为公司整体的情况要综合考虑这两种产品的业绩，因此既无法认为公司发展前景乐观，也无法认为前景渺茫。如果认为公司发展前景乐观，便可把握公司整体业绩的上限，具有一定的意义；如果认为前景悲观，则可设想最糟糕的情况，这也成为做出判断的一个重要依据。然而，计划中良莠混淆，是无法制定出战略决策的。我认为，制定经营战略与制定战争中的战略规划完全一样。如果来自前线的信息鱼目混珠——有的地方打了败仗，却通报参谋部说“我们的军队非常善战”；而有的阵地即将获得胜利，却怀有私心，希望得到更多的支援，于是向本部请求援助。在这种情况下，如何调配物资（在经营中如何投资），如何派遣军队，完全无法做出决策。

　　作为公司整体的战略，例如中期规划，需要大幅度调整资源配置，在制定此类规划之际，很多公司不考虑此鱼目混珠的问题，这一点很出乎我的意料。

　　因此，公司在制定战略规划之前，特别是与产品项目组合管理一样需要从不同角度对结果做出预测时，首先要做的工作便是以同样的标准重新衡量现有规划中哪些部分难以实现，而哪些易于实现，这项工作通常被称为“对可行性的检验”（ValidityTesting），简单地说就是“打好基础”。为此，我们可以按照图6-3进行简单的验证。

冰箱的教训(3)

　　首先，根据现行规划，从1976年到1979年的3年间，销售额增加1845亿日元，其中1500亿日元依靠市场的发展。以前的年平均增长率为7%，而这份规划设定的却是12%，如果产品系列XYZ为特殊的电子产品，或许能够实现目标。通过对市场的详尽分析，我们发现XYZ的用户已经不是新用户了，未来3年内的增长率很难超过以往的增长率。增长率究竟能够达到多少，在这一阶段无法回答，也许永远也无法得出结论。因此，在此我们得出的结论是“很难超过5%”。姑且假设为5%，如图6-3所示，销售额将增长250亿日元，利润仅增长45亿日元。通过价格、市场占有率、可变费用的成本和固定费用的成本等再次核实，结论是现行规划具有可行性。

　　然而，通过系统地评价现行规划我们发现，销售额的增长最多不超过595亿日元，而不是1845日元；利润的增长也不再是47亿日元，而是-213亿日元。这是一个非常重大的问题。也就是说，对现行规划进行客观的分析之后，得出的结论是销售额只能增长原计划的1/3，而利润却大幅度降低。检验现行规划的可行性可能有些难度，但一旦确定了现行管理的内容，也便获得了努力的目标。

　　通过对可行性的检验，确定了新的基础方案后，我们发现它与原有规划差别较大。原有规划要求大规模增加设备，而新的规划则要求慎重对待固定费用的追加投资。

　　此外，由于收益比急剧减少，改进策略只能由原来的扩大市（从1976年开始的改进幅度）检验规划的可行性时，可依靠以往的发展趋势和对未来常识性的判断。图6-3经营规划的可行性场占有率转变为注重收益。

　　为此，需要把本应该用于固定投资的资金用于价值分析（VA/VE），考虑大幅度削减可变费用。价格高于基础方案几个百分点，市场占有率不是增加1%，而是降低几个百分点，收益反倒会增加。特别是在希望降低固定费用的情况下，采取这种收割战略将非常明智。

　　通过这一系列新的假设，我们可以制定出新的经营规划，它与盲目追求发展的原有规划有着天壤之别。

　　追求发展的确能够鼓舞员工的斗志，有利于管理者的领导，但无视市场与竞争情况，随便制定不切实际的计划，将会在战略上陷入不设防的状态。通过上面的例子，我想各位读者已经理解了其中的含义。

　　今后的经营者在制定经营规划时，不能一味地谋求发展，他们必须冷静地向员工解释公司的经营规划，不断地鼓舞员工的斗志，只有这样才能实现规划的目标。当今时代，只能依靠喇叭和锣鼓说服员工的领导者乍看起来颇具气势，事实上，他们的做法非常危险。

　　高速公路上的鹿

　　在纽约州北部风景优美的森林地带，有一条横贯东西的高速公路，途经通用电气公司电视台的所在地谢奈克塔德，穿越柯达总公司的所在地罗切斯特，尼亚加拉有名的野牛也栖息在这条高速公路的两侧。行驶在这条被称为“横穿纽约的道路”上，时不时会看到鹿的尸体。在日本，猫和狗经常被汽车轧死，而鹿的身体庞大，汽车与其发生碰撞时定会受到相当大的冲击。

　　我从未撞到过鹿，我的同班同学开的雪佛莱汽车曾经因为撞到鹿受到过严重的损坏。他告诉我，有一只鹿以不可阻挡之势从森林里冲出来，在高速公路上突然停住脚步，似乎要辨认方向。此时，那只鹿发现了他的汽车正急速行驶而来，于是俯身朝着车头的方向径直冲过来，最终被汽车撞死。其实，只需短短几秒钟的时间便可逃生，而面对突如其来的变故，这种动物彻底丧失了判断能力，朝着错误的方向奔去，扑向了死神的怀抱。

　　我曾经在宾夕法尼亚州的高速公路上开过200公里/小时，那是一条很宽阔的公路，单向三车道，可看起来却像单车道一般狭窄，路在前方合拢为一点，如幻觉一般。与此同时，视野也变得狭窄，潜意识中想让自己的视野再开阔些，但就像被别人控制住了一样，只能集中精神凝视正前方。

冰箱的教训(4)

　　在这种极端的状态下，不仅是鹿，就连人也会朝着相反的方向运动。

　　众所周知，经营者在走投无路的情况下，也会出现同样的行为。情况越恶劣，越无法开阔视野思考问题，于是认为已经没有选择的余地了。

　　对于那些一味追求成功的人而言，他们可能很难做出选择，然而，如果把目标由“成功”转变为“走出困境”，在大多数情况下，还是有多种选择的可能性的。审视日本最近陷入困境的企业，如安宅、永大、蝶理等，任何一家企业都有可能在发展的过程中改变方向。这些公司都是在某一阶段放弃了选择权（备选方案），视野越来越狭窄，自己走向绝境。世界上所有的经营事项都不是二者择其一的，而是有多种选择的可能性。我们能够减少错误，也能够避免最糟糕的情况出现。经营活动是一场生死决战，但在彻底失败之前还是有机会扭转局面的。

　　我在工作中针对不同公司的情况采取了不同的对策：为那些发展势头强劲的企业描绘出美好的前景，并思考实现的途径；对于那些濒临破产的企业，则假设最坏的情况，思考采取怎样的对策才能避免企业陷入绝境。无论是哪一种情况，企业的经营者都不太欢迎这种抽象的思考过程。即使他们心甘情愿地参与到这一过程之中，也不太擅长描述企业破产后的情景。他们很难从思想上真正认识到，说过“对不起”之后的情况远比破产后被送上断头台要好得多。签订讲和条约，在某种程度上做出让步，比起让原子弹落在广岛的土地上，或是让东京化作一片废墟要好得多。他们的头脑中尚未形成这种思维方式。

　　思考企业的战略不可重蹈高速公路之鹿的覆辙。要想获得这种能力，只有在日常生活中不断训练自己的想象力和逻辑思考的能力。企划人员和高层管理者平时注重人情面子，很难想象他们在企业的经营面临危机时能够依靠战略思考，使企业重返生机。他们至少应该要求自己在注重人情面子的同时思考战略备选方案，并不断训练自己这方面的能力。

　　日本管理者以日本精神为体，西方学识为用，但在关键时刻如果想真正发挥作用，训练有素的严谨生活态度必不可少。没有现成的战略方案，制定战略方案只不过是把平时思考的内容条理分明地记录下来，体现的是一种生活态度。它依靠的不是某种方法，而是对事物的思考，既体现出管理者的思考过程，又体现出管理者的思想。只有理解了这一点，企划人员才能真正起到参谋的作用。

关于产品项目组合管理公害的争论(1)

　　拙著《企业参谋》于1975年问世后，产品项目组合管理与产品项目组合管理的管理过程引起了社会上的广泛关注，这个题目频繁地出现于商业杂志和演讲会上，对这一问题的讨论呈现出百家争鸣的局面。有一位大学教师更是详细分析了产品项目组合管理的不足之处，提出用三维的思考方法看待产品项目组合管理。

　　由于“产品项目组合管理”这一名称英文缩写PPM，于是有人误认为它与PERT（项目时间进度管理）或PPBS（规划、计划和预算编制制度）同属管理技能。有人曾经到麦肯锡公司和通用电气公司来咨询过这种“技能”。这让我想起发生公害时人们争论颇多的一百万分之一的浓度单位PPM，我所命名的产品项目组合管理也引发了同样的争论。

　　简单地说，产品项目组合管理指的是“在制定企业战略时，必须同时考虑外部环境与自己公司的实际情况”。看到市场发展态势良好便迅速加入其中，这种做法并不一定能够获得成功。无论公司如何强大，在市场不复存在的情况下，不考虑市场占有率和收益，定会蒙受损失。必须同时考虑各方面的战略因素，即外部环境、市场的吸引力以及自己公司在该市场中的实力等，这种思考方法就是产品项目组合管理。

　　因此，公司必须认清何种市场对于公司最具吸引力。对于那些无法重新调配人员，被剩余劳动力所困扰的公司而言，可考虑能够消化剩余劳动力的市场。对于那些资金闲置的公司，大规模的市场由于“大”而具有吸引力。而那些市场占有率波动较大的行业，由于尚未形成某家公司垄断的局面，对后进入的企业更具吸引力。对于研发能力较强的公司而言，技术更新较快的行业颇具吸引力。对日本的企业而言，更新较快的劳动密集型产品市场逐渐丧失了吸引力，受到东南亚各国产品的威胁，风险较大。

　　另一方面，依靠关系门路生存的公司即使市场占有率为零，有些公司的实力也是非常强大的。市场占有率并不代表公司的实力，评价公司实力的标准为该公司在所属行业的盈利情况。市场占有率如瞬间刮过的大风，不可把它作为判断公司实力的标准。公司的实力强大，当然在行业中的收益率会有所提高，但却无法据此判断公司发展的方向与规模，因此意义不大。

　　我之所以不赞成以市场占有率为标准来衡量公司的实力，另外一个原因便是市场占有率的定义颇令人费解。在我所负责的客户中，有的公司习惯于对于自己所处的市场尽量给出狭义的定义，从而把市场占有率计算得偏高。而有些多元化的公司要求业务部汇报市场占有率，在未出现强有力的竞争对手之前，市场占有率较高；当竞争对手突然开辟出新的市场时，却忽略新出现的市场。在实际制定战略的过程中必须考虑竞争对手的情况，但由于心怀恐惧，因此向上面汇报公司发展态势如何良好，市场占有率如何不断增加，最终没有勇气提出有效的解决对策，于是市场占有率逐渐降低，公司业绩日益恶化。不断思考这两个方面的因素。图6-4在产品项目组合管理中的定位在计算都市银行的市场占有率时，可以只考虑排行前5位的银行，也可以不考虑遥遥领先的第一劝业银行，得出的结论各不相同。如果把市场占有率作为战略要素来考虑，至少应该把采取的战略放到计算市场占有率的分母之中。也就是说，最根本的问题在于存款额的增减，因此必须彻底分析市场占有率的变化，找出存款额增减的原因——是排行前5位的银行，是后5位的银行，还是国家、地方团体以及企业发行的债券。有时需要针对不同的情况，采用不同的方法计算市场占有率，以找出具体原因。

　　市场占有率在战略上几乎不具有任何意义，这方面还可举出高级耐热水晶餐具的例子。日本有3家企业生产这方面的产品，业绩都非常出色，产品的质量难分高低，但市场占有率还是最早进入这一行业的A公司最高。通过调查我们发现，这3家公司与竞争公司之间实际上并未发生竞争，也就是说，这种产品不与同行业的其他产品构成竞争。

关于产品项目组合管理公害的争论(2)

　　实际考察该产品的销售情况，我们发现，大多数商场都没有把它们摆放在餐具柜台，而是作为礼品来销售。旁边摆放的也并非同类产品，而是各种味精或三得利公司的威士忌酒之类的商品，总之，这种产品的顾客仅限于希望购买“4000日元左右礼品的人”，或是送给新婚夫妇，或是送给迁入新居者。因此，该行业的市场被一分为二——为了自己使用而购买的市场与作为礼品而购买的市场。只有针对不同的市场采取不同的策略，才能够制定出切实可行的改进方案。

　　在寻找解决对策时，必须回答这样的问题：如何使用户购买“水晶”，而不是味精。可采取图6-5的销售战略，与通过形状和用途划分市场相比，通过价格划分市场的方法更为行之有效。

　　日本国产商品“水晶”的价位在4000-5000日元之间市场占有率最高，高于或低于这个价位，市场占有率将迅速降低。这种商品给人的印象是非常时尚，同时又在普通百姓的承受范围之内。与其投入更多的资金强化其高级品的印象，倒不如保持这种产品的定位，把价位降低一个档次更好。市场尚有继续开辟的余地。图6-5根据价格划分市场我们对价位再做进一步的分析，请看图6-6。从市场占有率来看，4000日元产品的市场占有率最高。而价位在3200-3600日元之间的产品，其市场规模最大。也就是说，成套销售的方法使产品失去了市场规模。但从市场占有率来看，销售这一价位的成套产品还是能够赚到钱的。保守地估算，销售成套产品能够获得图中“?”部分的市场。现有销售额为255亿日元，在此基础之上还能增加近80%，即215亿日元。

　　关于市场占有率定义的难度及其重要性就论述到这里，下面我们言归正传，继续讨论产品项目组合管理。图6-6失去机会选择合适的战略

　　产品系列较少的公司没有必要按照产品项目组合管理的9个象限分别去对号入座，这些公司可以考虑每种产品分别属于哪一个象限，可以采取怎样的战略。如果可采取的战略不止一个，找出这些战略之间存在的差异，最终明确哪一种战略最适用于自己的公司。然而，像电机或机械制造公司那样，产品系列多达数百个，依靠某个人的头脑则很难全面考虑各产品系列的平衡并制定出整体的战略规划。产品项目组合管理中标准战略的选择正是在这种情况下应运而生的，并非提前制定出了若干种标准战略。

　　业务部制实行权力分化，它是建立在乐观的假设基础之上的，即所有的业务都有可能获得发展。为此，核心部门只起服务的作用，把企业家的主要工作委托给业务部，这样制定出的战略将更符合市场的需求，因此收效巨大。从业务部的角度来看，为了不违背企业家的精神，他们可以不去考虑产品种类的不同，办公用机器也好，农业用机械也好，只要参照那些具有一定规模并且发展目的相同的行业即可。

　　以这种思考方式为基础划分出的业务领域有盛有衰，会让业务部经理陷入矛盾之中。日本中世的藤原王朝下赐的庄园土壤贫瘠，难以收获谷物，庄园内的农民和武士尚无法果腹，更别提年贡了。在这种情况下，庄园主该采取怎样的策略呢？朝中官员和颜悦色地采取措施全面支援，但如果庄园主决定向朝廷诉说自己所面临的窘境，朝中官员定会说：“你应该能够解决这个问题的。”似乎个人能力是从根本上解决问题的关键。如今多元化的大企业在经营中所面临的问题与中世的庄园非常相似，或者说这些企业的权力分化是任何一种封建制度都具有的，而权力分化的效果如何，只能依靠年贡的多少来评判。

　　例如，几乎所有的公司都把研制开发新产品作为一种制度，让员工以提案的形式提交书面材料，但很少有公司在撤出某一业务领域或废除某种产品时，也必须按照制度提交书面申请。同样的道理，关于如何回收固定投资，如何对外承包以提高可变费用的比率，又是否有一个核心机构对于如何降低风险给业务部经理下达明确的指令呢？产品项目组合管理正是针对此类公司的情况，从了解庄园的特点和个体差异入手，尝试合理地发挥中央机构的控制作用。

关于产品项目组合管理公害的争论(3)

　　某庄园适宜种植小米，于是中央机构决定这里的庄园可以通过向全国的供给地提供小米的方法免除年贡。四国地区种植双季作物，能够向中央提供大量年贡，那么中央机构可以把这些年贡分配给东北地区。各处庄园土壤的肥沃程度、气候、风俗习惯不同，让他们分别自给自足，中央机构与其收取年贡，倒不如发挥自身的调控作用效率更高。

　　事实上，江户时代商业非常发达，自从开始全国规模的交易之后，国民生产总值提高。进入明治时代以后，政府有选择地培育某些产业，从而国家的实力迅速增强。战后，政府对重工业采取有选择性扶植的政策，在农业方面采取“收割战略”（这种战略重视经济性，即使动摇日本的农业基础，也要以便宜的价格购进国外的谷物和农产品），通过产品项目组合管理，国家的财富不断增加，这是在庄园体制下无法实现的，日本的收益结构迅速得到改善。

　　大部分企业从国家的产品项目组合管理中获益，得到了发展。不过，目前国家每项预算的用途都发生了很大的变化，并且由于民间固定资产相对缩减以及个人消费与公共福利的增加，国民生产总值的结构也发生了变化。此外，多数基础工业都由发展期进入成熟期，仍处于发展阶段的企业非常少。任何一家企业都必须依靠内部的力量推动业务领域的新陈代谢，如果只追求各业务领域局部的发展，企业必将丧失整体的活力。

　　标准战略的作用

　　标准战略对于大型组织各部门的职责给出了明确的定义，并力求指导各部门的行动。归根结底，它的目的在于使位于经营资源核心部分的人力和资金进入良性循环，在核心部门的领导下，把人力和资金从发展前景渺茫的业务中撤出，投入到更有希望的业务中。因此，各家公司所采取的标准战略不尽相同。例如，有的公司资金问题尚可解决，但雇佣关系僵化，无法精减人员，在这样的公司中，需要开拓发展领域，选择战略时优先考虑增加工作岗位的战略。反之，对那些人力资源的配置问题不大，但由于资金周转陷入困境而濒临破产的企业而言，应该优先考虑如何筹集资金。与其积极推动业务的发展，不如采取一些重视收益的措施。

　　就我自身的经验而言，不同的企业会根据自己的具体情况选择发展的战略，例如，发展潜力较大的公司会选择图6-7左上角方框中的战略。产品项目组合管理的标准战略只能起到一种“催化剂”的作用，如果认为左上方的产品一定适用发展战略，而左下方的产品一定适用撤退战略，则违背了产品项目组合管理的思路。

　　我从整个公司的资金、收益率、销售额、雇佣关系等因素中找出了经营者难以管理和控制的因素（如果对这些因素的管理不到位，将会给企业带来恶劣的影响），然后把这些因素定量化，在这些定量化的框架中选择标准战略。企业必须根据自己的具体情况，制定出不同的标准战略。图6-7标准战略举例民营企业成功的关键在于随机应变的能力，它们能够认清公司最主要的问题，并以此为依据改革公司内部的规章制度。有时还必须积极果断地改变财会体系、人事制度以及组织结构，以推动企业的变革。

　　例如，有些公司很难在短期内实现产品的对外订购，那么把订购费作为固定费用，在评价发展业绩时，从售价中扣除材料费，只考虑边际利润，效果会更好。经营利润并不是评价业务负责人业绩的唯一标准。业务负责人对于可变费用和固定费用的理解不能受一般定义的局限，这一点至关重要。只有这样，他们才能准确地发现企业所面临的根本问题。

　　在企业发展的中期，必须制定明确的目标，使固定费用向可变费用转化。在短期工作计划中体现出建立在产品项目组合管理基础之上的中、长期战略方针，企业将永葆活力。

　　产品和市场战略

　　我相信经营中的所有问题都能从产品和市场战略中找到根源与解决的线索，关于产品和市场战略，我们已经在第一部分中具体论述过了，简而言之，这种战略是按照一定的顺序逐步对产品和市场构成的业务矩阵进行分析，如图6-8所示。所有的业务都有自己的产品，都要进入某个市场，构成产品和市场的要素并不是一个连贯的过程，而是如图6-9所示，呈阶梯形的。

关于产品项目组合管理公害的争论(4)

　　在这个例子中，我们假设产品为发动机，数字是虚构的。请大家一边考虑各市场的成功的关键因素（请参考第八章），一边系统考察自己公司进入市场的深度和所获得的利润。另外，还要认真考虑主要竞争对手在各市场的实力和深入市场的程度。只有这样，才能发现尚未充分发挥自己实力的产品和市场，避免与实力相差悬殊的对手竞争，从而找到自己公司最具实力的市场，依靠在制定产品和市场战略时，最好按照一定的顺序进行分析。图6-8产品与市场分析的步骤发挥企业自身的优势，独辟蹊径，开拓市场。图6-9产品和市场的模式图公司的制造能力而不是市场规模获胜。

　　竞争对手把主要力量放在几种产品和市场上，或者以某一市场为主要市场，收到了良好的效果，但自己公司的市场规模过大，不分主次，此类问题可通过上述方法得到系统的解决。

　　利用短短的一篇文章通俗易懂地说明竞争对手强大的原因和自己公司弱小的原因，解决问题的第一步便获得了成功。

　　当然，为了制定产品和市场战略，除了分析竞争对手的情况之外，还需要对某些发展趋势做出分析，如市场规模、市场固有的技术以及收益率等因素今后将朝着怎样的方向变化等。此外，在不同的产品和市场中，有的企业获得了成功，而有的企业并不成功，要想找出造成这种差别的根本原因，就必须定性定量地进行分析。在此我们利用产品和项目矩阵进行分析，它是由产品类型和主要顾客群构成的，有的行业可能会以产品系列代替产品类型，或者以不同流通渠道的市场动向代替顾客群。

　　在由产品和市场构成的无数组合中，选择最能够发挥该项目特点的两三个组合进行分析，并在不断摸索中找出产品和市场战略。从这一意义而言，制定产品和市场战略需要经验，战略方案的制定者必须不断训练自己这方面的能力。

　　产品和市场战略只有最终用一篇文章完美地表达出来，才能真正体现出它的意义。这篇文章包括以下内容：①公司如何应对社会发展的动向和社会结构；②如果朝着这一趋势发展下去，结果会怎样；③要想从根本上实现变革，可采取怎样的方法；④考虑自己公司擅长、不擅长的领域，哪些方面强大，哪些方面弱小，业务的轻重缓急程度等，找到最符合公司实际情况的方法；⑤如果这种方法遭到失败，该采取怎样的措施；⑥付诸实施后，期待着怎样的成果；⑦由谁在什么时候实施怎样的项目，才能从整体上获得预期的效果。

　　在反复制定此类战略行动规划的过程中，我逐渐注意到，为了使文章写得更加流畅，分析问题的过程是有一定的步骤可遵循的，如图6-8。谈到“市场动向”时，需要分析市场发展的动向，而不是记录市场在瞬间的变化。同样的道理，对于“经济性”的分析也不能局限于账簿的分析，而是要分析从流通阶段开始到向外承包订货为止的全部过程。生产厂商在思考战略方法时，也不能仅仅局限于制造的过程，而必须考虑产品在附加价值增加的过程中，采取怎样的战略对于提高市场占有率和增加收益最为有效。生产厂商只考虑生产的过程，则无法制定出有效的战略规划。图6-10附加价值图制定战略经营规划的过程

　　上面所论述的内容大体涵盖了如今全球的大企业所适用的战略经营规划中的各方面要素。不过，请大家不要忘记，最重要的是使这些要素在某种思想中保持平衡，而不是杂乱无章地存在。企业需要根据自己的发展特点设定方案的周期（图6-11）。

　　用流程图来表达上述过程，我们将得到图6-12。显而易见，制定战略方案过程中的根本点，在于对每一项产品业务中的产品和市场进行分析（PMA）。产品项目组合管理的大前提是各项产品的设计者态度严谨，如果无法保证这一点，则难以定量地论述公司整体的战略。任何一家公司都不可能保证所有业务范围的设计者都非常优秀，因此只能对其中的一两种主要产品进行透彻的分析，并制定出具体的操作规程，通过这种方法不断训练自身的思考能力。我制定了一些这样的操作规程，但我认为最好还是不要利用现成的操作规程，而是应该对公司内部的产品进行详细的说明，并亲自制定出一两份操作规程，其效果更好。

关于产品项目组合管理公害的争论(5)

　　完成了对产品和市场的分析，下一步对多个业务的筛选以及确定产品项目的组合便不会有太大的问题了。确定产品项目组合后对全公司业绩的评估也变得非常容易，可以从分析各产品项目入手，计算出各产品项目的销售额、盈亏情况、资金的筹集情况以及投资等。小型公司可通过简单的计算完成，大型公司可采用精益化生产方式（LP，leanproduction）。

　　在风险的分析方面，麦肯锡公司的董事戴维·赫茨博士的风公司的情况不同，规划的周期与所需步骤也有所不同。图6-11制定方案的周期险分析法非常有名，不过，对于投入的风险分析非常耗费精力，如果不是大型项目，采用定性分析的方法即可。对于经营风险的分析尚不成熟，还没有找到一种简单易行的方法。当然，这并不是说可以不进行风险分析，而是说必须充满自信地从投资额、竞争情况以及产品生命周期的定位等方面对产品进行定性的分析。对于风险的评估过于乐观，容易出现本章开头所论述的曲棍球棒曲线的情况。

　　这个过程乍看起来非常复杂，实际操作起来却像空气与水一样，没有什么让我们感觉不适应的地方。即使是习惯于曲棍球棒曲线的管理者，他们在应用产品项目组合管理后没多久，也自然会看到业务的发展前景，而企业内部也会形成一种摒弃曲棍球棒曲线的氛围。投资的领域越少，越容易在全公司范围内达成共识，把投资集中于发展前景广阔的少数业务领域中。

　　大企业从神经末梢到中枢机构的神经系统如果不断有电流通过，即使起初神经系统处于麻痹状态，最终也能够顺利地传送出脉冲信号。只有把企业作为一个生物体来管理，大型公司的高层管理者才能够把握公司整体的发展。

　　从自己购物失败的教训开始谈起，信口开河地对别人的做法发表评论，给人的感觉可能并不愉快，在此我不过是想说明一点：无论组织大小，有计划的行动都是值得称赞的，这种做法也会让周围的人非常放心。