卡耐基经商之道
二 巧妙地协调人际关系
企业是个集体，是由一个个的人组成的集体。因而它不仅其中每个个体都有自己的
行为规律，而且它本身也有其行为的规律。当然，这个规律也是由个体表现出来的，所
以我们把握了个体行为的规律也就掌握了群体行为的规律。
既然组织是一个由人组成的集体，那么，管理也就是对集体中的人群进行管理。中
国南方有的地方每年都要举行热闹的龙舟赛会。那赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一
声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那
龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形
的绳索将他们连系在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，
他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。
行动最协调一致的船肯定会最先到达目标。胜利的荣誉不是属于某个个人的，而是属于
龙舟上的整体，包括号令员和每一位划船手。如果哪位经理总是坐在办公室里苦苦思索
他企业里的人为什么总象一盘散沙，那么，他应该看看赛龙舟，他一定会大受启发，茅
塞顿开的。
如此说来，“人事管理”的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成
一股绳并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是
协调。”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；
协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。
所以，我们说善于协调备方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的
一个重要任务。下文我们所要谈及的问题便是协调的艺术了。
现在世界到处存在着争端，更何况容纳那么多人的企业组织了。所谓“一人一个心
眼儿”似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些“心眼儿”的内容就更不是件容易的事
情，俗话说：“五个手指还不一般齐呢！”何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更
难乎其难了。
美国泰勒医疗中心的院长是唐·格拉弗斯曼，他是个直率的人。他的医院有四座大
楼，475张病床，职工1，850人，是伊利诺斯州高质量的医疗单位，也是医学研究人员
和助理医生的理想的工作场所。
泰勒医疗中心由六个工作单位组成。每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部
门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门、药剂部门。
作为院长，唐是院里唯一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个
部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力
工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，唐对他们没有费多大精力。
而医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和
实验员，他们大多是男性。而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科
病房和儿科病房的护理工作。唐发现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应
直率、坦白的领导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别扭，总有人不协助工作，
他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，
这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，唐感
到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且他们各部门
之间，部门内部成员之间也能相安共事。
唐所遇到的难题，想必和大家以前碰到过的情况相类似。
不过现在唐已经知道协调的必要和重要了，关键的是他不知道如何去协调。
管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：要把个人的自身利益与组织的集体利益
结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾个人的规则和程
序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事，以维护集体
的利益。但同时每个个人都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与
程序而不能得到满足；必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这
些问题，就要协调。协调是必要的，但协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情，往
往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调也要有艺术。
卡耐基对于组织的协调，是有其一套独特可行的协调艺术。他认为，要想管理好一
个企业，协调管理的基础就业是“领导”，即是“领”和“导”的艺术。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外
的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟
着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤
怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再
走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有
多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组
走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：
“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，
大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振
作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且
路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这
个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫
苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速
度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断的加以
对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得
到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们
确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导
之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得
“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清
楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发
现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来
说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和
盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基
认为管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一
种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中谈及克伦威尔的铁骑兵时说：“他们知道
为什么而战斗，并且理解他们所热爱的事业。”‘知道为什么而干”这一点不仅对军人
是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。大部分管理者都明白；一个不把目
标传达给下属的管理者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调必
要的下属活动。
所以说：确立目标是协调的基础。
卡耐基在经营企业管理时，通过多年的体检，深深体会到：“领导”是协调管理的
基础，而调动积极性，则是协调管理的重要手段，调动积极性的根本原则，就是做好群
众的思想工作。
某理工科大学的无线电系团委计划在寒假期间为群众义务修理电器。但是，有些人
对这个计划很不热心。因为一些报考研究生的同学要在寒假里复习功课，这个系团总支
设置的集体目标与一些同学的个人目标发生了冲突。其结果可能是：或者系团总支撤销
了原计划，取消这次活动；或者是按原计划执行，但有的人不参加活动，少数人宁愿被
批评也不愿来参加活动，因为这确实要占用他们不少时间。
看来，虽然确定目标是协调的基础，但还得看这个目标是否为每个个体所接受。组
织目标是否适宜及组织目标与个人目标的冲突也是管理者经常遇到的问题。任何一个集
体单位，由于每一个人的需要、期待、能力、理想的不同，他所形成的个人目标就不一
定与集体目标相一致。例如：一所学校中，有的语文教师醉心于文学创作，有的物理、
化学教师准备去报考研究生，他们对本职工作只抱敷衍态度；有的教师向往大城市、大
机关、大单位而四处活动；有的虽然“安心”，但却沉迷于小家庭的“基本建设”。这
些五花八门的个人目标，从全社会的广阔的角度看，似乎无可厚非，但有的人往往处理
不好个人目标和集体目标的关系，从而导致为了追求个人目标的实现，而忽略了集体的
目标。
应该怎样解决个人目标与集体目标的矛盾呢？压抑和限制个人的目标是难以行通的，
而一味地迁就那些把个人目标置于集体目标之上的人，使集体的目标适应个人的目标的
作法更是愚蠢，它只能毁掉组织的事业。现代西方的行为科学家们，针对这种情况，提
出了要重视刺激生产者的积限性和主动性的原则。他们的主要原则是要满足人们的各种
需要，以达到激励的目的。行为科学的某些具体计划是颇值得借鉴的。
但是它缺少一件得力的武器——思想工作。
《庄子·列御寇》中记载了一段故事。宋人曹商被宋王派遣出使秦国。去之时，宋
王只许给几辆车子，而回来时却得到秦王赐与的百辆车子。
当他遇见庄子时不无得意地炫耀说：“以往我身处穷闾陋巷，布衣草鞋，疲颈黄面，
我不如你；而当我一旦见到大国之君，便得车百辆，又比你强了。”庄子一笑，说：
“据我所知，秦王长了痔疮，召医治疮。如果谁能破痈溃痤，可得一辆车；如果谁肯舐
吮痔疮，可得车五辆；谁治疮的手法愈下贱，谁得的车就愈多。你是怎样治疮的呢？竟
然得到了如此之多的车！真恶心，请你走开吧！”这个故事讽刺了那些为了谋取利益，
宁愿丧失人格的小人。
在《礼记·檀弓》中也记载了一个故事。据载，齐国大灾荒时，有一个名黔熬的富
人，大发善心，在道旁设了个饭摊，向过往的饥民施舍。有一个饥民踉跄走来，黔敖便
大声向他吆喝道：“喂，来吃呀！”饥民抬起头，睁开饿得无力的双眼说：“我正因为
不吃嗟来之食，才落到这个地步的！”他拒绝了黔敖的施舍，终于不食而死。
《孟子·告子篇》说：“一箪食，一豆羹，得之则生，弗之则死，呼尔而与之，行
道之人弗受。”这个饥民宁愿饿死，也不吃带侮辱性的食物，他的精神和前边所讲的那
个舐痔得车的人是截然不同的，他们二者的区别也就在于这某种精神的有与无之间了。
“人总是要有点儿精神的。”人的心理需要是人行动的基本动力，它虽然是人行为
的原动力，但它是要受人的意识来调节和控制的。所谓意识，便是人的思想精神。
卡耐基认为在现代化管理理论中，有一个十分重要的问题，即动力问题。一般认为，
现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力和信息动力。在这三种基本动力中，
前二者是针对调动积极性而提出的。物质动力可以满足人的一部分需要——较低层次的
需要。这个动力是不可缺少的。但是，如果过分地重视物质动力，而忽略精神动力，则
会导致和“拜金主义”的产生。有些企业经理这样说：“别听那些管理理论家们的胡说
八道，我的办法就是给钱。钱是万能的，它是最有效的激励，起码在我这里是这样的。”
其实不然，物质动力所起的作用往往是暂时性的，而精神动力的作用却可能是比较长远
的。如果与物质利益正确地结合，精神动力就具有巨大的威力。况且我们这个民族有着
悠久而独特的传统精神，那么，精神动力对中国现代化管理来说，就更是一个不可忽视
的有效杠杆了。
在我们中华民族的传统精神中就包涵了许多作为精神动力的因素。
下面我们谈谈人的自我约束力。中国人的离婚率和西方国家相比是较低的。这个事
实一方面说明中国人具有纯朴的道德观念，一方面也说明义务观念对中国人的约束力量。
有的夫妻感情已经破裂了，虽住在同一处所，伉俪之情早已烟消云散。但他们却依
然生活在一起，不离婚。是什么东西约束了他们呢？用他们自己的话说：“若不是为了
这个家，为了孩子们，我们早就……”又是义务观念在起作用。对孩子、家庭及社会的
义务感、责任心使他们能够承受住自己感情上的巨大痛苦。
由于长期习惯于强调人的伦理义务而贬低人的合理情欲。个人的合理需求和需要就
被看成是与社会伦理秩序水火不相容的东西，必须加以抑制。既要“存天理”，就必
“灭人欲”。长此以往，就形成了对个人情欲、需求进行有意识的自我约束的民族心理
和习惯。有人说：“中国人善于忍耐”。这个“忍耐”，大概也是自我约束力的一种表
现吧！
这种自我约束的消极发展便是封建的禁欲主义。《红楼梦》中的薛宝钗就是一个被
禁欲主义浸透了的少女。从她的谨言慎行到她毫无生气的“闺房”，乃至她服用的“冷
香丸”，都无不浸染着一种禁欲主义的素净色胗。禁欲主义带来的最大恶果便是虚伪，
所谓“表里不一”者和“口蜜腹剑”者也就由此而生。
自我约束的积极发展产生了一大批“公而忘私”、“克己奉公”的清官。他们奉守
“不以物喜，不以己悲”的古训，追求清廉的品格，力求报效国家。他们有些人虽然官
品不高，不能与帝王将相同垂青史，但他们把清白留予了人间。他们正气长存，他们才
是中华民族的精魂。
有人对中美两国的科学家、教师和工人的对“什么是最重要的激励”看法作了一次
调查，调查结果最后表明中国人比美国人更注重家庭的前途，也就是说更注重对家庭的
义务。
这是中国人不同于其他民族的独特的民族传统。
康德曾赞美人的责任感：“责任，你这庄严而伟大的名字！”中国人似乎是人类历
史上最有权力享受这个荣誉的民族了。义务观念经过几千年的历史发展过程，虽有其不
足之处，但其中的精华在今天仍有极大的现实意义。
前面讲过，现代化管理要进行大量的协调工作。在协调工作中，会遇到个人目标与
集体目标不一致的问题。而解决这个问题的办法之一就是进行积极的思想工作，以调整
个人目标，使之与集体目标相一致。而中国人对社会、家庭的义务感则为调动积极性的
工作提供了有利条件，可以使思想工作达到一定的效果。可以说这是难能可贵的。而适
宜的思想工作和精神鼓励反过来又可以激发义务观念的升华，使之成为人们行动的巨大
精神力量。这是资本主义国家的管理人员所望尘莫及的。
作为一个现代的管理者，要想充分调动下属的积极性，就必须掌握动力原理。一方
面要运用物质动力的杠杆，满足下属的基本心理需要；一方面要运用精神动力杠杆，增
强人们对国家、人民及本企业的责任感。这两方面结合得越好，下属的积极性也就越高。
调动人的积极性要将物质动力与精神动力相结合，这是因为人的需要是双方面的。
从人的需要中，我们可以看到人的需要是多方面的，既有物质方面的，又有精神方面的。
人区别于动物，就因为他有思维，有精神活动；而人也和动物一样，要生存，需要充足
的物质生活资料，所谓“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也”，这些都是人所需要的。
列宁对物质刺激曾有这样的论述：“如果给我这样一种照顾，每天给我八分之一磅
的面包，那我将不胜感激之至。重点制的优先照顾也包括消费方面的优先照顾。否则，
重点制就是幻想、就是空中楼阁。”我们是唯物主义者，必须承认物质刺激的有效作用。
对于劳动者，正确实行按劳分配原则，根据生产效果采取发放必要的奖金、及时提级加
薪等物质鼓励措施以及某些惩罚措施，都是现代化管理所不可忽视的有效杠杆。
不过，物质动力也不是万能的。在资本主义国家，虽然老板们不断地使用物质动力，
但劳资矛盾还是层出不穷的。在我国，不恰当地使用物质鼓励，也会产生副作用。单纯
地使用奖励鼓励，致使某些人只为了钱而干，不给钱就不干活。这样常此以往，恶性循
环，最后，会使管理者陷入非常被动的境地，他要用钱去“请”下属们来工作了。
有些科研单位利用自己的仪器设备高价收实验费，有些科研人员热衷于搞短期的易
得成果的“小课题”，以多获奖金，这也是由于不适当地使用物质奖励而造成的偏向。
“吃大锅饭式”的平均分配奖金更是一种粗劣的办法。平均分配使本来可以起相当
作用的刺激量降低，达不到刺激的目的。
不恰当地运用物质动力也会带来一些麻烦。解决的办法，必须将物质动力与精神动
力结合起来，即将物质鼓励与思想工作相结合。
上文讲过，中华民族的义务观念为政治思想工作提供了先决条件，反过来，适当的
政治思想工作又能激发义务观念的升华，使之产生巨大的精神力量，对个人的行为进行
有意识的调节。如果一个人的思想、动机、需要达到了高度的统一，那么他就能爆发出
巨大的能量，表现出最大的生产积极性。
如一个人有成就的需要，并有想成为一名作家的成就动机，但如果他没有树立一个
正确的人生观，他在文学上也不会有盖世的成就。
作为一个企业管理者，要想使下属的个体目标趋向于集体目标，虽然物质鼓励是必
要的手段，但也不能忽视了思想工作的方法。因为下属们一旦提高了思想觉悟，加强了
对集体的责任心，那么他们就会自动调整自己的个人目标和需要，使之与集体目标相一
致。
以上我们谈了目标管理中的一个重要问题——个人目标与集体目标协调的问题。但
目标管理的内容远不止这一点，下面我们将谈到有关目标与群体协调的问题。
首先，我们应关心人群关系问题，这是目标管理的基础，是协调群体行为的基本内
容。
唐·兰利被认为是美国惠勒制造公司中最出色的基层领导。最近，他从基层主任的
职位荣升到了该公司的计划部门担任参谋工作。
他领导过的部门是该公司中效率最高的单位。而且，在他任职期间，这个部门没有
发生过职工不满的问题。而其它的部门似乎总是不断地出现职工不满的纠纷。
据唐的下属和上级反映，唐是一个关心业务，公平、诚恳、真挚并且体贴部属的主
任，不少人还认为他是一个关心别人的思想、目标及未来计划的人。他名扬整个公司。
许多别的部门的人都愿意到他手下来工作，而他的下属们却为有这样一位主任而感到自
豪。唐的调离，使下属们有一阵子不愉快。因为唐既是他们的领导，又是他们的知心朋
友。他们提出申请，要求惠勒管理部门不要把“他们的唐”调走。唐本人没有说什么，
但他对提升似乎不太感兴趣，因为他喜欢在基层工作。
唐调任三个月以后，开始出现一些问题。他原来部门的生产率下降，并发生了15起
职工抱怨纠纷，还有3名职工辞职。唐自己似乎也想辞职了，因为他对参谋工作一点儿
也不满意，他感到他的领导才能不能充分地得以施展。
有许多经理，他们的公司似乎赚了，可是手下干活的人却亏了。上级认为他们是合
格的管理者，而下属们的看法却正相反。他们对自己的评价往往是：“我是个讲求实际
的经理”，“我只关心企业的盈亏”等等，他们关心的只是任务。
还有一些和蔼的经理，他们和下属打得火热，但公司却险些亏本。下属认为他们是
“好人”，上级却认为他们无能。
而他们往往自认为“我是个民主的经理”，“我注重人道，体贴下属”，但在别人
看来，他对下属过于放任自流，虽然关系很好，但事事大家协商造成了时间的浪费。他
们虽然关心人，但却忽略了任务。
看来，这两种经理都不算一个完整的经理，他们只收到部分成效。那么唐呢？他可
以算一个合格的管理人员了吧！因为他不仅关心任务，而且关心人。
另外，还有三个具有良好人际关系的人：一位是二次大战时的美国陆军参谋马歇尔
将军；一位是曾任通用汽车公司总裁达三十年的史洛安；一位是史洛安的高级主管之一
的杜瑞斯特，他在美国经济萧条之时，替公司成功地开发了卡地莱克牌汽车。
这三个人性格迥异。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。史洛安拘谨得体，
有威凛之风。而杜瑞斯特则温和、热情。但他们却有一个共同之处：都能忠诚待人，令
人易于亲近。他们三人待人方式虽然相同，但他们都能与人密切合作，凡事能设身处地
为别人着想。尽管他们也有许多严格的人事决策，但从未受到过所谓人群关系的困扰。
因为他们使人工作时，还让人感到被关心。
所谓“关心人”，并非单纯地把人际关系搞得一团和气，让下属们对你怀有感恩的
心情，而在原则问题上“抹稀泥”。
“关心”的目的在于“沟通”。
现代管理十分重视意见的沟通。有人认为：“现代管理就是意见沟通的世界。”
“意见沟通一旦中止，这个组织也就无形宣告寿终。”一个组织中意见的沟通，对于促
进团结，正确决策，协调行动，保证集体活力，是非常重要的。
沟通包括领导成员之间的意见沟通，和上级与下级之间的意见沟通。
现代的管理讲究集体的智慧。十九世纪初，普鲁士将军香霍斯特，在军队实行体制
改革，建立了参谋部制，用参谋们的集体智慧来帮助统帅进行决策，中国农村有一种古
朴的劳动工具——夯。打夯者必须同心协力，一致行动。否则，你动我不动，难免不乱
套。从而使劳动不能顺利进行下去。领导成员之间也象这个打夯的集体，在某一个问题
上，他们必须取得一致的意见。而这之前，必须先彼此交流意见，也就是要沟通思想。
如果不进行沟通，那么势必造成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向
不同的方向，那么他们即使拼出九牛二虎之力，也无法使车行动一步。有效的会议是现
行的领导成员之间沟通的最佳方式。作为合格的管理者，他会懂得如何去进行沟通的。
卡耐基在多年的工作经验中认识到，沟通的另一个方面是上级与下级的意见沟通。
英国某家公司，大约有一千七百名雇员。从它现在赚取的可观的利润来看，它表面
上并无衰败迹象。但是有人认为该公司“自处于一个愚人的乐园中”。因为它在管理上
有许多不妥之处，会毁掉这个迄今搞得不错的企业。
原因是多方面的。但占主要方面的就是组织结构和人际关系问题。首先，这个公司
的组织机构极端混乱。几个部门的管理人员各行其事，谁都可以直接向零售商店的经理
下达命令。由于公司的经理从未对他们的督促检查职权范围作出明确的规定，实际上等
于默认了他们的作法，从而使他们对自己的行动拥有完全的权威，而且可以在不与其他
管理人员磋商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的
互相通气的方式。这样就使零售商店的经理同时有几个顶头上司，而对于他们各不相同
的指令往往无所适从。如果他知道我们中国有一句“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”
的古语的话，他一定会感慨不已而深有同感的。
另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公
司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大
概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰，
而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。
现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间
的裂痕，这裂痕首先是由双方的互相不信任引起的。董事会对职员表示怀疑而且不理睬
他们的需求。现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的
一系列技术恰恰可以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在
制订新计划和对来自基层的情况和建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职
员们进行过磋商，也从不征求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的。
在此领导之下，只有上情下达，而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的
批评。董事会对工会更是抱怀疑态度，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也
没有什么威信了。这种公司是很危险的，现在看去似乎还相安无事，但过若干年后就难
以预料了。
这个公司在沟通方面几乎没有什么经验，它既缺乏领导成员之间的意见沟通，又缺
乏领导人与下属之间的意见沟通，尤其是后者。现代管理者的主要素质之一就是具有善
于交流的能力。应该看到管理的任务还远不限于发号施令，要在大家都了解企业情况的
基础上建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，也可以做到下情上达。
工人们对经营的目标究竟是否关心，是个重要的问题。每一位管理者必须能把目标传达
给下属。缺乏与下属交往的领导，作为一个影响别人的人他会变得毫无效力，不能协调
必要的下属活动。
如果说将目标传达给下属上情下达，那么下情上达就是它的一个反馈。这个反馈就
是下属们对目标、计划的意见和建议。管理者应善于接受这个反馈。因为它对于制定更
合理的经营目标无疑是具有极大参考价值的。
沟通的另一个方面，是管理者应对下属的行为作出及时的反应。无论是奖励还是惩
罚，都不能等到事过境迁之后才实行。应使下属感到你是时刻关注他的，从而提高生产
积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。这也是促进企业目的实现的艺术手
段之一。
有效的管理必须把组织的目标与个人的目标协调一致，而沟通则是协调的一大杠杆。
如果一个人感觉到：“我的工作一般说来，是被准许的，为别人所接受的，而且别
人都极力协助我做好工作，以满足我的需要。”那么，他所说的就是他与同事们的支持
关系。
人都处于一定的集体之中，不仅他的思想、行为是受集体的影响的，而且他工作的
成败也是受集体中其他成员的支持与否而制约和影响的。例如：在一所医院里，主治医
师、护士、营养师、透视医生、药剂师以及其他方面的专家，当他们面对一个病人时，
他们虽然可以各尽其长，各施己技，谁也指挥不了谁，谁也管不了谁，但是他们必须通
力合作，互相支持。否则，就会有害于他们所服务的对象。在手术台上，虽然由一个外
科大夫主刀，但他必须得到麻醉师、副主刀、护士、输血员的全力支持和协作，他的手
术才能获得完满的成功。否则，他的医术再高，也无法手到病除。再如，一个气喘咳嗽
的患者在将近中午时来到医院就诊。内科医生在问诊和听诊之后，开了一个透视单子，
让他去透视一下。但透视医生却锁门吃饭去了。遇到这种情况，患者只能自认倒霉了。
由此看来，集体中成员间的支持关系是很重要的。一个人如果不能获得其他成员的
支持，他的工作就会困难重重。
在一个有支持关系的集体中，人们之间平等相待，和睦相处，互相信任，互相协作。
在这里，人们奉行着“我助人人，人人助我”的准则，没有“各人自扫门前雪，莫管他
人瓦上霜”的冷漠关系。在这样的集体中，人人都会有一种满足感。当他明白这种满足
感是别人给予他的时候，他也会尽量主动去满足别人的需要。在生活中，我们常会看到
一种可笑的情况：甲对乙大发雷霆，而乙又对丙迁怒过去，如此迁怒不止，形成一种敌
对的积累。支持也具有这种累积性质，当一个人了解到别人对他支持，于是，他也会对
集体内的其他人有支持的趋向。这种支持的累积可以使一个集体内部更加团结一致、携
手共进。
看来，支持关系对集体的生存有重大的意义。首先，可以促使人们互相学习，取他
人之长补己之生。其次，使集体中的人有一种“同舟共济”之感。他们在这样的集体中
能充分发挥自己的聪明才智，任何人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的
目标视为“共同的利益”，他们只有共同努力，互相协助，才能维护这个“共同利益”。
再次，和谐的关系可以产生优良的工作成绩。
目标是协调的基础，目标的设置和达成会使集体内的成员产生一种向心力。例如：
一个集体在完成任务时，达到了所期望的高效率，这似乎对成员的身价有所抬高。一般
来说，那些由于自己工作卓有成效而被人另眼相看的集体中的成员，他们会因为自己是
该集体中的一分子而倍感自豪。那些经过共同努力而达到目标的集体，它的内部会更团
结一致，产生更强的向心力。而它的“团结一致”对下一个目标的实现又会产生更大的
动力。成员间的相互支持、协作为目标的实现提供了决定性的条件。
所以，卡耐基认为，管理者要搞好协调工作，就应先通过各种渠道使本企业内部关
系和睦，建立一种友好亲切的人际关系气氛。至于通过什么渠道，使用什么方法，那就
需要根据本组织的特点，因地制宜了。
——在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是
小集体之间的合作，则是事业成败的关键。下面我们举例说明。
1930年，在中国辽阔的大地上爆发了一场举世空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉
祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋介石发起了进攻。当时，
反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力
薄的蒋介石获得了胜利。
那么，实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢？主要原因是：各路军阀虽纠集在
一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，
系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。
李宗仁起兵两广，挥师北上。冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部
骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉
祥所率领的西北军的军火粮饷供应，至使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放
弃了有利战机。当阎部在津浦线受蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他急派人向冯部
运送粮弹，并请求冯部加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山
是“临时抱佛脚”的势利小人，故拒绝配合。
另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方
面的不合作，致使蒋介石获取了战机，终于以少胜多，击败了三系的七十万雄兵，结束
了这场历时七个多月的军阀大混战。
这个历史事实说明：各集体间的合作也是事业成败的关键。因此，卡耐基认为在管
理系统中，组织是个大集体，而其下属各部门则是小集体。每个部门都有各自的领导。
各部门虽然各有其相对独立性，但它们都必须为企业总目标服务，而且在实现这个目标
的过程中，要进行合作。
合作是人际关系中为了达到同一个目的，自觉或不自觉地使行为彼此配合的一种互
动方式。合作，是生产发展和社会发展的需要。社会越是发展，分工越细，越要合作。
例如：
某一个专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件只是一堆废铁。
合作之所以必要，还因为团结一致力量大。集体内部有多种力，把这些力按同方向组织
起来，就会形成更强大的力；如果不合作，方向不一致，力量就会互相冲突，互相抵消。
我们中华民族自古以来就把互相合作看作是一种美德，是社会和事业兴旺发达的标志。
所谓“天时，地利，人和”，“礼之用，和为贵”，这里所言“和”，大抵是指相互合
作。
合作需要一定的条件：一是合作的双方必须以企业的目标为共同的行动方向；二是
要以共同的利益为基础。而促进合作的方法很多，它主要有各部门之间增加接触，互通
信息；
让各部门经常进行磋商，就彼此给予什么或取得什么达成协议；劝导。使各部门找
到大家利益的共同点，在目标上取得一致。目标一致了，各部门就能提出使有关各方面
都满意的可供选择的解决方案。
英国伦敦一家管理公司人事关系部主任大卫·杨曾使用一种办法，来调和敌对部门
的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如“这几方面你做得不
错……”
‘能否请你避免做这样的事……”一类的话。大卫·杨颇为得意地说：“然后，我
把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方协定彼此都做一些让步和改进。起
初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的
看法了，他们发现这个办法确实有道理”。
通过这个例子或许你会有所启发。这样的事做得越多对你的事业就帮助的越多。
无论是调动积极性，还是协调人际关系，都必须涉及到一个重要问题那就是目标。
为什么要强调目标？目标对管理有何作用？下面我们就简单概括一下。
目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。
目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇
气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引
人向前。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。这是目标
的激励作用。
目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，
促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现
同心协力地工作。
日本的经济在战后获得了惊人的飞速发展。它的家用电器、汽车、计算器等代表着
时代最新潮流的商品勇不可挡地打入了国际市场，并遥遥领先。使美国和欧洲一些经济
强国对它刮目相看。
日本注重信息科学和管理科学是使它成功的重要条件。
这里我们主要谈谈日本在“人事管理”上的一些诀窍”在日本，人们往往把一个人
跟他所在的公司相提并论。在此，人们养成了一种习惯：在提到某人时，称他为“三菱
人”或“日立人”等等。而某人向别人作自我介绍时，也往往不说“我是×君”，而是
说“我是×钢铁公司的×君”。
这个习惯来自于日本的民族意识。在日本社会中，潜在的集团意识是根深蒂固的，
其来源于日本人传统的“家”的观念。但这个“家”已不是具有单纯血缘关系的意义了，
而是在经营组织基础上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系取代了人类情感的
血缘关系。因此，日本人对公司的感情是很深的，他们的感情很大程度上寄托在与公司
的关系上，似乎有一条命运的纽带将他们与公司紧紧地联系在一起了。所以日本人的工
作道理感从属于对公司的忠诚感。工作不是苦差使，它具有某种神圣的意义，这就使工
人的工作有了目的性，公司好比家庭，首要的是实现整体的繁荣，而不是个人愿望的满
足。为公司生活才有意义。所谓“爱公司精神”、“新家族主义”、“企业是大家的”
等等，都是“家本位制”的体现。然而，这种制度，使个人把自己同集体一心一意地联
系起来了，使集体具有了团结一致的凝聚力。对于公司的命运和利益，大家都一样关心，
无论是经理还是职员。
把公司当成家的人都具有一种同舟共济的协作性。这是现代化管理中的所需要的一
种东西，是目标管理的一个基本方面。
我们中华民族也有强烈的义务观念，所谓“爱厂如家”也不亚于“企业是大家的”
精神，但应当承认，中国人的义务感更多倾向于血缘关系，而不象日本民族是倾向于所
属集团的。但是，事在人为，管理者可以通过工作使中国人的义务观升华，产生出极大
的积极性。
从理论上讲，有两种方法：一是引导组织中的成员，使他们都有一个一体化的感觉；
二是建立一种内部组织，把企业里的各个人互相联系起来，以达到巩固本企业的目的。
只有当企业中的人团结一致了，企业的目标才会对他们起引导作用。两种方法如能同时
并用，互为补充，恐怕效果更佳。
“参与管理”的好处是：第一，由于工人的建议，批评及其它活动，对医治工厂各
级组织的官僚主义弊病大有益处，可使组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人
际关系更为融洽，工人齐心了。基层管理者成为协调者，不再只是发号施令了。第二，
对个人也有好处。工人们提高了生产率和产品质量，还受到鼓舞与教育，认为工作更有
意思了。第三，“参与”使工人都能明白经理的意图，了解了目标。而且不单是了解，
因为他们“参与”了目标设置的协议，所以他们认为这目标不是别人强加给他们的，而
且他们自己定出来的，这个目标和他们的个人目标是一致的，从而产生极大的工作热情。
我们是社会主义国家，对人民、劳动者实行充分的民主，劳动者才是企业的主人，
人民有当家作主的权力。那么，一般人参与管理献计献策是没有问题的。
日本公司经理十分注重鼓励工人参加由工厂组织的社团活动。比如：丰田汽车公司
大力号召职工参加本公司的运动会和文化教育会。橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等
项目约有一千名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团，吟诗等约有一千八百名会员。
此外，还经常举办综合运动会、游泳大会、夏令营、成人仪式等活动，平均每月有一次
活动。公司认为这些活动不仅可以使职工的身心愉快，寻求自己的快乐，而且可以加深
人与人之间的关系，丰田是重视人与人的关系的，因为这是协调人际关系的一个重要方
法。
从以上可以看出，日本的管理有其迷人和独到之处。日本人是善长管理的，而他们
所做的上面这些努力，无非都是为了更好地协调群体关系，以便更有效地达到公司的目
标。这些方法，对我们来讲，确有可借鉴之处。我们可以取其精华补己之不足，创立中
国国情的管理艺术。
卡耐基曾说过，“管理是科学，也是艺术”。尤其是对于人事管理更有艺术性可言。
“人事管理”面临的最大问题便是调动积极性的问题。由于人事的复杂性，也就使这个
问题不那么容易解决。这绝非是用金钱或“空中楼阁”所能解决的。
那么应如何解决呢？作为一个管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理
人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的基础。至于如何
协调群体行为，实现目标管理，那么关键就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人群
关系。目标可以使人群关系具有向心力，群体行为是否协调又对目标的完成起决定性的
作用。
另外，卡耐基认为，一个经营者能不能取得事业的成功，还要看他能不能有效地排
除人为的干扰。人为的干扰是失败者所遭遇的来自他人的干扰。这种干扰妨碍人们的正
常学习、工作和生活，造成正常秩序的被破坏，使之不能顺利地完成预定的任务，偏离
正确的航向和健康的轨道，从而导致失败。
从失败者所处的人际关系来看，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和
来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰属于来自上方的干扰。来自下属和晚辈的
干扰，属于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次或同一水平的其他人的干扰，一
切不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这些
干扰中，来自上方的干扰的影响力最强，最难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相
互冲突的干扰同时作用于当事人时，会使当事人左右为难、无所适从。
从干扰者的生存状况来分，人为的干扰有死人的干扰和活人的干扰。死人，会以其
错误思想束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观点、理论给活人套上牢牢
的精神枷锁，使活人难以摆脱。死人的干扰是无形的，但却是很有力量的。活人的干扰，
是活着的人以物质的或精神的、行政的手段所进行的干扰。按照干扰的动机来分，人为
的干扰可分为善意的干扰和恶意的干扰。善意的干扰，是本来想帮助失败者，从善良的
愿望出发，但实际上却好心办坏事，帮倒忙，反而造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，
是出自邪恶的动机的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的
温床。恶意的干扰往往是以隐蔽的方式出现的。从干扰本身的表现形式来看，人为的干
扰有无形的干扰和有形的干扰、直接的干扰和间接的干扰、公开的干扰和隐藏的干扰、
暴力的干扰和非暴力的干扰等。从受干扰者的抗干扰能力与干扰本身的力量对比关系上
来划分，人为的干扰有可以抗拒的干扰和难以抗拒的干扰。当难以抗拒的干扰作用于受
干扰者时，失败就随之发生。
因此，一个成功的经营者，必须巧妙地协调好企业内外的人际关系，有效地排除人
为的干扰，才不失为一个成功的经营者。
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