卡耐基经商之道
一 掌握高超的用人之道
卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；
善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干
部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的
特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高
质量的操作人员。通常说，路线确定之后干部就成了决定因素，就是这个意思。
当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的
根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的
重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的
时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。
那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。
要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工
一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高，
但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严
格的。有一位拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕
业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第
一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十
分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、
格外待遇了。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的
严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。美藉华人吴家玮教
授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长，也是经过严格考核的：还要填写十分详细的
表格供遴选委员会审查、判断，他要经过无情的口试接受筛选，他要经过校方到他原来
工作的单位进行深入地调查和了解情况，他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、
听证……而且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人，从十二人中筛选六人，从六
人中挑选四人，最后剩三人，到确定他一人，连过“五关”。可见，要了解、考察一个
人，在美国也是十分慎重和下功夫的。
勤于考察，还要善于见微知著。比如当加州大学对来应聘的校长候选人挑选到还剩
四人时，特地发出邀请，把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天，再通过
实际生活加以观察。原来他们认为：假如校长的夫人品格不高，校长的工作实际上将会
受很大影响。结果果真又淘汰了一名。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样
一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为住
友的利益着想”，总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认
为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双
方兼顾的事，住友绝不染指”，总裁的评语是：“卓有见识，加以录用”。这件事对我
们应如何知人有很大启发作用。
早在一千八百年前，我国的诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人。他认为：人
“美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力
而不忠者……”。就是说，人的真善美与假恶丑，并不都是表现在情绪和脸谱上的，也
不能从一般的表现上都能看得出来。有的看来温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚
假，有的给人的印象勇不可挡实则临事而惧，怯懦得很，有的人在处境顺利时可以尽力，
到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自
己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭
感情和印象用人。诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有赞助大帮助的。其方
法为：
“问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级干部讨论对各类事物是非对错的看
法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。
“穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同
下级干部不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。
“咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级干部提出咨询，请他们对一些重大
问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。
“告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能
临难而出，勇往争先，义不反顾，救国救民。
“醉之以酒，而观其性”。就是领导在与下级同宴时可以劝他饮酒，以观察他是否
贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里如一？等等。
“临之以利，而观其廉”。就是把下级干部放在有利可图或者可以得到非份利益的
工作岗位上，看他是否廉洁奉公、以人民利益为重，还是贪图私利或者只顾小集团的利
益，见利忘义。
“期之以事，而观其信”。就是委托下级干部独立自主地去完成某种工作，看他是
否克尽职责、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级
是否忠于职守、恪守信用。
今天，我们已逐渐建立起一整套行之有效的对干部进行日常考核、定期测评和群众
评议的制度和方法。即使如此，前人和外人的有益经验仍然是我们应该吸取的宝贵营养。
这些勤于考察而又能见微知著的做法，更是值得我们借鉴的。
德才兼备，选人唯贤。
“才者，德之资也；德者，才之帅也”，二者不可偏废。古人说“大德之行，天下
为公”，考核“德”的真伪关键在于“公心”如何。所谓“才”，是指处理问题、解决
矛盾、取得工作成绩和效果的能力和办法。德、才兼备，是为贤者。
就具体某个人来看，德才的发展可能会出现不平衡。有些人德比较好，但才能差些；
有些人虽然有才，但德却稍逊一筹。德才相比，一般更应注意德。德优才弱，通过努力
可以提高自己的才，从而达到德才统一。司马光在《资治通鉴》中说：“良古昔以来，
国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”就连资产阶级管理学家
也注意到了这一点，杜拉克在《有效的管理者》一书中谈到：“人的品德与正直，其本
身并不一定能成什么事，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以
人在这一方面的缺点，不能仅视为绩效的限制而已，有这种缺点的人，应该没有资格做
管理者。”尽管封建社会的历史学家与资本主义的管理学家对“德”的理解并不一致，
在“选人应以德为首”这一点上却是一致的。这是基本要求。
领导者要知人，一定要心底坦荡，眼光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色
眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多
视角地了解和考察人才。资格反映了一个人做过那些工作、取得过什么地位，是有重要
参考价值的。但不能“唯资”，因为资格反映的是过去，并不反映现在和未来；“唯
资”，极易压制一大批确有真才实学，却无任何“资格”的年轻人。至于论亲疏、视顺
逆，则是历史上一切腐朽没落的统治者的选人伎俩。
古今中外，在选人问题上，要知人知心、选人唯贤，必须大公无私、不以个人感情
代替党的政策。张闻天同志在《论待人接物问题》一文中写道：“事实上，那些善于恭
维自己，奉承自己，拍自己马屁的人，正是那些最容易把事情弄坏的人，而那些能够经
常指出并批评自己缺点及错误的人，都是对于事情最有帮助的人，最可宝贵的人。”这
确是出自肺腑的经验之谈。
要知人，知人者必须有求才之渴。不能一提“德才兼备”，就认为不仅应该什么都
会，而且必须是无缺点、无毛病的完人。“金无足赤”，谁都不可能样样都好。与人类
现有的知识、经验、能力相比，任何个人都不可能全部包容。达尔文是生物进化理论的
奠基人，可是他对化学一窍不通；陈景润研究数学有卓越贡献，可是他不善言辞，当中
学教员差一点被学生哄下台；梅兰芳艺精青衣，可是他不工花脸；诸葛亮能运筹帷幄，
但却无力阵前交战……人总是有长有短。清人顾嗣协《杂兴》诗说：“骏马能历险，犁
田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多
苛求。”顾先生讲的这个道理十分中肯。才重一技。只有求才若渴，方能短中见长。现
在我们有的领导为求完人，把那些有事业心、有工作能力、又有若干缺点毛病的干部换
下来，把一些确无毛病但平平庸庸、开创不了新局面的人提拔到领导岗位，结果使党的
事业蒙受损失。如果要求自己所用的人没有短处、样样不错，所得的往往多数是样样不
突出的平庸之辈，而他领导下的组织也往往只能成为一个不犯错误也决无作为的平庸组
织。事实上，好人并不等于能人，能人更非完人。卡耐基认为对一个经营者来说，宁可
重用有缺点的能人，也决不要选拔那些四平八稳的庸人。德看主流。一个人的优点和缺
点常常是相互影响的。列宁说：“人们的缺点多半同人们的优点相联系。”要求全才，
则无一人可用，必将失去一大批精明能干、勇于开拓的能人。若能才重一技、德看主流，
“短中见长”，则无不可用之人；从扬其长而避其短，到尊其长抑其短，就能变消极因
素为积极因素，使我们的事业人才辈出。
我们应当首先要冲破那些传统的老观念、老框框。比如：
什么叫“老实”、“听话”、“稳重”？长期以来，在极少数人的眼光下，往往把
安于现状，墨守成规，唯上是从，四平八稳，无所作为的人视作“老实”的、“听话”
的、“稳重”的，而把思想活跃、敢于发表不同意见，善于思考、勇于改革创新，有胆
有识、肯干能干的人说成是“爱吹牛”、“不安分”、“目无领导”、“喜出风头”等
等，长期歧视他们。殊不知，今天许多愿意献于社会主义现代化事业的人才，之所以
“不安分守己”，就是因为他们总是在思念着如何改变我们生产和生活中的落后环节，
改进和改造那些被人们司空见惯、习以为常的事情和东西。因此他们总是爱提意见和建
议，对生产关系和上层建筑中阻拦或妨碍我们加速进行社会主义建设和社会发展的那些
环节，非常敏感，力图尽早搬掉这些“绊脚石”，来开拓社会主义现代化事业的坦途。
如果视而不见这种难能可贵的求实精神和创新精神，却津津乐道于他们那些“缺点”、
“毛病”，甚至不惜让他们遭到不应有的限制和阻挠，这不正是在刁难和打击四化建设
人才，损害我们的事业吗？因此要真正知人，首先要打破那些传统的观念和框框。
求全责备必然搞烦琐哲学。东汉王充说，“大羹必有淡味，宝宝必有瑕秽，朋大必
有不好，良工必有不巧”。这是事物的规律，“求全”是违背规律的。一个进取心强、
敢冒风险、敢走前人没有走过的路的人，难免有时处理事情有不周不细的毛病，一个有
魄力、有才干，不怕习惯势力、敢于打破陈规陋俗的人，难免有时显得骄傲自大、目中
无人；一个有毅力、有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断；等等。一
个经营者如仅能见人之短而不能知人之长，就易刻意挑人之短而无法看其所长；这样的
经营本身就是一位弱者。求全责备，必然纠缠短处，把蚂蚁当大象，搞烦琐哲学，一个
问题拖几年，没完没了；求全责备，极易抹煞主流，抓住一点、不及其余。这不是一个
英明而又正直的经营者对自己的下属所应持有的态度。
要知人，一定不要相信那些闲言碎语的干扰。“人言可畏”，闲言碎语是那些见不
得人的人惯用的害人暗器。它之所以能起作用，就是因为有人相信它。所谓“八分钱，
查半年；
一毛六，够你受”，就是这种阴险的手段。经验证明，知人选人是极不容易的事。
一个人平平庸庸，大家彼此彼此，可以相安无事；一旦某人冒了尖、有了突出成绩，即
可引起有关领导注意，马上各种非议就会接踵而来，闲言碎语就是一件“法宝”。有些
人平时不干事，袖手旁观，似乎“不犯错误”，专挑别人的毛病；一旦有机会就吹冷风，
散布流言蜚语。这种制造闲言碎语、传播闲言碎语的人，是十分令人可憎和厌恶的。这
样的人完全可以称得上害群之马，有这样的人存在一天，你的集体就甭想有一日之安宁。
知人者必须看主流，注意保护人才，决不要轻信闲言碎语。否则，许多有真才实学、
有组织能力、有创业大志、能为社会主义现代化事业出大力的人才，会因此而受歧视、
被压制、遭排挤，还谈什么知人善任呢？
列宁曾经说过：“如果一个机关在给专家各方面保障、鼓励优秀专家、维护他们的
利益等等方面，没有计划地进行工作并得到实际效果，那末，谁也不会承认它是工作不
坏的机关。”——一个企业经营者亦是如此。要做好工作，必先做到知人善任。而要真
正做到知人，一定要从各种各样的旧观念、老框框的束缚中摆脱出来，不能求全责备、
搞烦琐哲学，不要轻信闲言碎语，要从人才的实际表现出发，看他们对事业的基本态度，
看他们工作表现的主流，要真正爱惜他们、保护他们，做到求才若渴，爱才如命。这才
是非常重要的。
企业经营者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。
按需任才，事人相宜。长期以来，我们在任用干部时，注意力往往多放在“人”而
不在“事”上。这种做法从实质上说是舍本求末。因为任用干部的目的，是为了让他出
色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在了计较、
攀比干部的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这
样就使任用干部的标准失去了合理的依据，反而使一些与工作无关的次要因素（如：说
话嗓门大，过于自信等等）上升为衡量干部的标准，甚至可能使这种“附加条件”成为
可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。
所以，经营者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才、按需任才。领导者在任
人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所
必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求；然后，根据下属的特点
和长处，分别加以任用。
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特
点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人
才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，
有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相
适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己
的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，
也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不
同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才
大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面
宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反
馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事
监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能
忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任，
秘书，一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的
不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，
必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之
人，贵在所用恰当。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分
析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相
伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避
开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人
要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？
领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自
己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：
为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
现代社会活动错综复杂，一个领导人即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明
的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。
从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对
下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，
有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
领导在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层
领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，领导者就应把更多的具
体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围
而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责
该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外
行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下
级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担
更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫
不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻
炼。
当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，领导者
至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任
免权；
监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权，不
宜下授。
领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正
确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的
检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过
自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，领导者应该充分信任他们。
授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好
工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。无
数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神
鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一
种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，
他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使
授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，
二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了下级的
工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业
务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下
级进行创造性的工作。
作为领导者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在
一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，
不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不
一，否则下属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领
导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，
放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。
卡耐基认为经营领导者对下属的功过，一定要赏罚分明。
只有这样，才能激励先进，鞭策后进。但“赏不可不平，罚不可不均”，“赏不可
虚施，罚不可妄加”。用人之道，要鼓励竞争。不能大家彼此彼此，相安无事，一旦有
人作出了贡献，不但不赏，还有非议，“枪打出头鸟”，明里暗里打击。在这种环境中，
真正的人才无法脱颖而出，出来了也会被压下去；
而那些平平庸庸者却不仅不罚，还能长期踞于要位。所以领导者不仅自己不能嫉贤
妒能，而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争，为用人所长创造良好的环境。
我国是礼仪之邦，具有许多优秀品质，但由于传统文化的影响也使我们染上了中庸
之道的弱点，其表现就是有相当数量的人随大流、怕出头，嫉妒、眼红，反对冒尖，甚
至打击冒尖；什么“木秀于林，风必摧之”，“出头的椽子先烂”、“人怕出名猪怕壮”
等等，竟成了至理名言。这种中庸思想严重地阻碍着人们才华的流露。百事不干当然无
错可犯，但冒尖的能人，实干家出点小错总比那种无能之辈和不求进取的“维持派”强
得多！一个领导者其下属中冒尖的能人越多，他所领导的事业就会充满生机和活力，所
以领导者要极力爱护、鼓励、引导、教育他们，为下属开展竞争、追求上进创造机会和
条件，只有竞争才会出尖子，鼓励竞争才会使我们的事业龙腾虎跃。在竞争面前，没有
后门可言，没有论资排辈之说，没有打不破的垄断，一切都凭真才实学。如果各行各业
的领导都能通过竞争发现人才，我们的事业就会更加兴旺发达。
卡耐基认为，发现人才固然重要，但培养教育干部也是经营中的重要方面，是爱护
干部的具体体现。对干部只使用，不培养，是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导者
的失职。
培养和提高干部要根据实际和可能，通过多渠道，多种形式进行。工作实践也是一
种培养教育的方式。给下级压一定的担子，使他们得到锻炼，从而提高工作的能力和效
率，这是一种常用的培养方法。日本经营管理专家士光敏夫认为：
“在出人才的工作单位，往往工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每
个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的
环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。
但光有这些显然是极不够的，还要通过在职或离职学习，使干部经常、定期地得到
系统的理论学习和业务训练，把理论和实践结合起来，不断提高自己的能力和水平，以
适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下，科学技术知识
发展得极快，知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计，十八世纪的知识陈旧周期大
约是80～90年；二十世纪的知识陈旧周期一般只有5～10年。在这种条件下，必须加强
对人才的“继续培养”。可是在我们的一些厂矿企业、机关单位，甚至教学、科研机构
中，一些负责同志对此却几乎没有认识。干部、职工要求利用业余时间学习、进修，居
然被斥责为“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”，表示“不同意”、“不
批准”。对这些领导同志，必须采取有力措施，促使他们学习，使他们成为现代化建设
事业的促进者。
现代化的社会生产需要管理者不仅熟悉自己管理范围内的专业知识，而且必须具有
广博的知识。既能注意到“细节”，又能照顾到“全面”；既能重视当今，又能放眼未
来；有组织能力，有战略头脑，有丰富的与管理有关的各种知识。即使原来是“很有知
识的人”，在走上新的领导岗位后，也应该经常“补课”，补充新的知识。
肯尼思·布兰查德在总结企业管理的经验时说过：作为经理，必须“每天抽出一分
钟（经理的象征）时间来注意一下我们所管理的人，并认识到他们正是我们最重要的资
源”。
而人事管理的主要任务就是通过各种手段把每个职工的积极性充分调动起来。
影响人的积极性的因素是极为复杂的。马斯洛学说告诉我们，人的积极性与需求的
不满足有关。而需求之间又存在着满足、它与能产生激励效果的需求步步提高有关。赫
茨伯格的双因素激励学说也与此大同小异。北水之战的例子就是人为地造成安全感的破
坏，使此项需求突出强烈，产生激励的效果，调动了全军将士的积极性。当然这仅仅是
管理学上的范例，在现代化管理领域，由于生活水平的提高，安全得到了保证，所以人
的激励要求呈现出层次提高、各种因素交融的复杂情况，远比矛盾高度突出的暂时难以
处理，这是自然而然的。因此，每一个管理人员都必须在管理实践中充分灵活地予以掌
握，切勿忘记，管理是艺术，管理艺术的要旨之一就是理顺纷纭复杂的人事关系。
调动人的积极性要从三方面着手。其一，挑选人材，这是合理用人的前提；其二，
善于用人，使得人尽其才；其三，着眼未来，重视培养人材，这是事业发展的首要因素。
卡耐基总结了经营中用人之长的选人原则。在现实生活中，人们往往存在一种偏见，
认为一个称得上“人才”的人一定要具备超人的素质：他应该头脑敏捷、工作认真、品
德高尚、心底善良、才华出众、学识过人，有非凡的魄力、又有实际工作能力。的确，
这样的人实在太好了，以致于根本无处寻找。而且，如果和这样一位冰清玉洁的超人一
起工作，一守会非常不舒服的。一个管理者如果抱定非此类人不取的信念，他将始终是
孤家寡人。只要用人之长、避免其缺点发生作用，就完全可以取得事业上的成就。
陈平盗嫂，刘邦仍用以为相；韩信多变，不失大将之位。
苟能和其长，何必计其短！当然，这并不是说一个人只要有才干，就可以保留其缺
点。
如果说管理是一门艺术的话，那么用人则是这门艺术中最为复杂的部分。也是一名
管理者能够充分施展才干的领域。
但是，每个管理人员在大展鸿图之时，必须随时在头脑里铭刻着这样一条准则：不
论采取什么方法，都必须以调动人的积极性为目的，而为了调动人的积极性，则可以采
取任何手段。
不能仅按照事业的需要设置那种所谓合情的、但没有一个人能够胜任的职位，否则
“有幸”得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过意不去”，也就谈不上积极
性，更无法达到预期的目的。道理是浅显的，然而要区别哪些是合理的职位、哪些是不
合理的就不那么容易了。这需要有丰富的实际工作经验，在大量研究工作基础上方能得
出结论。有位著名的军事家曾经说过这样一句话：“作为一个指挥员，要使下级感到他
们上级决不会要求他去做那些若是他自己处在下级地位也不会去做的事”，也许这句话
可以作为我们设置职位或布置任务时的参考。
美国管理学家德鲁克指出了现实存在的一系列“坑人”——不合理的职位。例如在
现代的国际性大企业中专管国际业务的副总裁就是这样的职位，当国外分公司的产销业
务成长到大约总公司产销总额的五分之一以上时，如不按产品类别或按市场的社会和经
济背景（如发达国家、发展中国家等）来调整组织，使几个人分担这项工作，则公司是
不可能找出一个能够独立完成此任务的工作人员的。
当职位设置合理的时候，当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时候，才可
能产生一定的积极性。
选择人才要用人之长、不计其短，这并不意味着对缺点视而不见，而是要根据每个
人的特点安排在合理的岗位上，使其长处充分发挥，缺点不会妨碍取得成就。
领导干部的知识化、专业化在中国是大势所趋。然而对此问题的理解不可过于简单
和机械。“知识”是必要的，“专业”如何理解？化工厂的厂长精通化工，可谓知识化
专业化了，但是否能够成为该厂有效的管理者仍在怀疑之列，因为他是否懂得管理知识？
作为大学校长更是如此，一个人不可能精通大学里各个专业的业务，只具备某专业知识
的人，即使是世界知名的专家，其知识对管理该大学究竟有何种程度的作用还是值得研
究的，何况许多名教授大都是只知埋头研究学问的人，与其让他做并不内行的行政工作，
倒不如使他们专心于研究工作而让那些虽不一定有巨大学术成就但精于管理的人去掌管
学校更为有效。一个人在不适合秘书的岗位上是不可能有积极性的。
作为管理者一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后，就应该授
于他有关的权力，充分发挥他的主动性和创造性。这样，才能使他以极大的热情做好你
希望他做的事情。
如果对他干涉过多，禁锢手脚，他就会逐渐失去积极性，也就无法发挥自己的才智。
在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。
当然，授权并不象人们习惯中想象的那样，一旦交出权柄就无法更改。但是只要没
有发现这种情况，你就应该尽力支持这个下属的工作，同意他提出的设想和计划，而不
是经常去关照他：“这件事应该如何去做”。要知道，很可能他的想法要比你高明，这
样说丝毫也没有贬低你的意思，因为他是你发现并予以重用的。
如果说设置合理的职位、确定适当的人选、授予必要的权限是调动积极性的前提条
件，那么激励下属则是调动积极性的具体手段。激励的方式复杂多样，因人、因地、因
时、因事而异。现在有必要说明的有以下两点。
其一，根据马斯洛需求层次学说，一般认为高层次的需求以低层次需求为基础，低
级需求满足以后便不再成为激励产生的原因；在众多需求中又以最主要的需求为最有效
的激励因素。这种分析只是理论研究的成果，而在事实上，更大量的实例表明，人的各
种需求同时存在，缺一则不可构成激励。而且各种需求往往形成一个有机的整体，很难
将其划归某一需求层次。特别应当加以指出的是，那种认为在今天或将来生活条件普遍
提高的情况下，人们更多地只是考虑精神方面的满足的想法是不切实际的。
在日本很多公司都这样规定：公司中的任何工作人员，如果能够提出一条建议，使
公司的生产效率在原有的基础上有所提高，即使是很小的一点提高，公司也将给予高额
奖金，并予以形式多样的表扬。以日本当代的生活水平，物质的需求自然不是最主要的
激励方式，单纯以奖金作为激励手段未必能够奏效；而日本这种求实精神极强的民族，
类似奖章之类的空头赞美，能够起到多大程度的激励作用也是大可讨论的。
然而，巧妙的是物质奖励以精神奖励的形式出现，两者融为一体，促使职工发挥积
极性以获得这种“物质的荣耀”。当然，这种激励形式的成功与日本企业长期宣传的以
公司为家的强烈内聚力有密切关系。
在我国国内，生活条件正在迅速提高，人的价值观开始发生某种变化，而中华民族
意识的传统又是重视精神世界的追求。在这种情况下，物质奖励与精神奖励有机交融的
激励形式尤其具有不可忽视的意义，任何低估群众觉悟或只重视思想政治教育的激励原
则却是行不通的。
任何事业成功的保障，首先是为之奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须
使其下属对自己从事该项工作的能力毫不怀疑，这一点至关重要，因为并不是所有的人
都具有这种非常宝贵的自信心。成功的管理者总是千方百计地让他的下属相信，以你的
才能，出色地完成该任务是绰绰有余的。
推崇“一分钟管理方式”的美国经济学家肯尼思·布兰查德指出：“自我感觉好的
人，工作必然有成效”（《一分钟经理》）。所谓良好的自我感觉指的就是自信。蒙哥
马利曾经说过：“在战争中，至关重要的是‘人’。各级指挥官必须……
具备鼓舞下级树立信心的性格与能力……足以使他们在成败未决时保持坚强的决心。
一个指挥官所具有的最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的
能力。”
（《我的指挥原则》）
是的，信心是采取其他激励手段的基础，如果丧失了信心，就无激励可言。
卡耐基认为，调动人的积极性，要做到有的放矢，旗帜鲜明，让目标或口号起到积
极的作用。否则，就不能达到目的。例如：抗日战争初期，蒋介石命令杜聿明率所部组
成中国远征军在美军史迪威将军指挥下赴缅对日作战。在战场上，史迪威每每阻挠杜聿
明的作战计划，使中国军队屡失战机，几乎被日军全歼。原来，盟军要求中国出兵的目
的是掩护英国军队撤退，蒋介石则是为了保住南亚的港口以便接受外援并对盟军做出某
种让步以争取自己在局部战场上的指挥权。目标矛盾，使杜聿明陷入混乱之中，无法与
敌交战，最终败退回国。
目标是我们要达到的目的，应该由管理者通知下属人员，为他们的行动确定方向。
这一点本无可争议，然而问题远非如此简单，它必须根据不同的情况以不同的方式传达
给执行者。
目标有具体与大致的区别，对于一个新来的、不了解情况的执行者，管理人员必须
耐心地告诉他，自己的任务是什么；而对于一个长期在同一岗位上的下属来说，过细的
目标指示则如画蛇添足无疑。对后一类人最好只是规定一个大致的范围，这位聪明的下
属必然会凭借以往的经验安排自己的工作，其结果会使你感到满意。现在一般认为目标
越具体越好，这是一种偏见。比如罗杰·福尔克就说过：“如果你只是笼统地、夸夸其
谈地提出目标，你就不能指望下级会很认真地对待它。”一般说来，这种观点是正确的，
但对于那些长年累月做着大同小异的工作、且熟悉你与你的管理风格的人来说就不适应
了，因为他自己完全有能力把所谓“笼统的目标”转化为自己的具体目标。
目标也有现实与宏伟的区别。要求一个下属做好一件工作，必须给他一个实实在在
的目标，这个目标是他确实可以完成，而不是那种一听说就会摇头、怀疑自己是否有能
力做、很有可能被吓回去的工作，那样将无积极性可言。但也绝对不能排除某种带有一
定困难的宏伟目标，因为这种目标具有强烈的吸引力，可以引起被管理者极大的热情和
战胜困难的斗志，这就能够调动起人的积极性。
不论哪一类目标：具体的、笼统的、现实的、还是宏伟的，首先都必须是明确的。
笼统并不是含含糊糊，宏伟的也须是具体的。含混不清的目标会使下属在关键时刻无所
适从，这样的管理是必定要失败的。蒋介石对杜聿明指挥就是例证。
美国的布兰查德曾经举过一连串体育运动的有趣例子来说明目标明确的重要性。首
先是保龄球游戏，他经常看到单位里有一人去打球，他走到端线把球滚了出去，他为球
击倒所有的瓶子，而高兴。但是上班时他为什么没有这股热情？因为他不知道木瓶在哪
里。对大多数经理来说，要让下属干什么，心里还是要有底的，只是懒得以通俗易懂的
方式把底交给别人。他们认为下属是应该知道的，这就象是一种不实际的保龄球游戏，
木瓶树起来了，可是球员去滚球时，却发现一道屏障遮住了木瓶，当他滚出球以后，虽
然听到了木瓶倒下的声音，却不知道究竟击倒了多少木瓶。问他滚得怎么样，他会说
“我不知道，但觉得还不错。”打高尔夫球也是一样，如果让一个人晚间去打高尔夫球，
他会感到好笑，连标杆都看不见，还有什么兴趣？看足球比赛更是如此，布兰查德这样
发问：“在星期日下午或星期一晚上，究竟有多少人愿意坐在电视机前，看着两个球队
在场上跑来跑去，可场上既没有球门也不计分？”目标不明确积极性是无法发挥的。
宏伟的目标具有极大的鼓动性，可以以生动、有力的口号表达，因为生动的口号往
往能够有效地激励人们的斗志。
口号无疑会对调动人的积极性起到非常重要的作用，而岳飞的口号“还我河山”则
不知激励过多少民族英雄为祖国而献身。
口号的作用就是要造成一种气氛，使得生活于其中的人随时准备或正在以满腔的热
情投入工作，对于经营者来讲，不也是如此吗？
竞争是促进人类社会发展的重要因素之一。在生物界，人是竞争的优胜者。在人类
社会中，竞争迫使人类努力履行客观环境及人类本身。战争中敌我双方的战斗就是最激
烈的竞争。资本主义的发展正是以竞争为主要手段的。社会主义社会竞争仍然有其发挥
积极作用的一面。当然，这种竞争与资本主义有本质的区别，它是以促进双方改进生产、
提高劳动生产率为目的而不同于资本主义旨在消灭、吞并对方的竞争。
在极“左”思想干扰下，中国十几年“吃大锅饭”的局面，打击了人的积极性，经
济建设损失重大。事实上竞争与计划经济毫不矛盾，它可以促使建设者更好地完成计划
甚至超过计划。列宁对社会主义条件下的劳动竞赛是非常重视的，认为推动经济向前发
展的最强大的推动力就是社会主义竞赛。他说：“社会主义不仅不窒息竞赛，反而破天
荒第一次造成真正广泛地、真正大规模地运用竞赛的可能，吸收真正大多数劳动者参加，
使他们能够在这种工作中大显身手，施展自己的本领，发挥自己的天才。”
鼓舞斗志的最好的办法就是胜利。辉煌的成就可以激励人们克服重重困难争取下一
个成功，这下一个成功往往是更大的成功。一点一滴的成效也能够使人于工作中得到无
限乐趣，从而热爱工作、认为这项工作是有意义的。须知乐趣是非常重用的，因此“要
让工人们感到自己是在做工作，而不是做动作。”以成功作为动力，我们称之为成绩反
馈。
抗战时期，沪宁失陷，悲观投降论调曾猖狂一时。但台儿庄一战，李宗仁以疲惫
“杂牌”之师大败日军精锐板垣、矶谷两师团。捷报传来，欢声鼓舞，坚定了抗战的决
心，投降论调顿时减少。抗日战争初期，类似的战役还有许多，如平型关之战等。所有
这些战役对激励抗日军民的斗志起到了重要的作用。
成绩反馈的作用不容忽视，然而任何事情都是复杂的，我们并不排除失败的反激作
用。是的，失败会使人丧失斗志，但对一个信念坚定的人来说，失败则往往能激起更大
的斗志。当然，种激励建立在失败所造成的代价之上，因此卡耐基认为，管理者只能利
用失败，而绝不应有意制造失败。
对职工成就的检察——考核，是必不可少的。通过考核可以了解下属的工作情况、
任务完成情况以及及时发现可以提升的人才或应当剥夺权力的人。考核中应摒弃任何个
人情绪的作用，以完全客观的态度来工作。考核的标准是最为复杂的问题，事实上，无
论对任何人，评价其工作的标准都应该是其成绩，即工作效果。但在考核中，特别是在
中国，评价的标准往往受到另一个主观因素——工作态度的干扰，这与中华民族的传统
意识有关。所谓“尽心竭力”是传统的处世原则。因此，常常会因为某人“勤勤恳恳”
的工作态度而宽容其工作的低效或无效——现代化建设中，这应该是最令人难以容忍的
两个概念。须知，无功本身就是过。有一位德国将军曾对军官作了如下分类：“我把军
官分为四类：聪明的、愚蠢的、勤快的和懒惰的。每个军官至少具有上述两种品质。
那些聪明而又勤快的人适宜担任高级参谋，而那些又蠢又懒的人可以被支配使用。
聪明而又懒惰的人适合担任最高指挥，他具有对付各种情况的制裁和胆略。至于愚蠢而
又勤劳者，那就危险了，应立即予以开除。”这种观点无疑有极大的片面性，但是可以
给我们某种启示，即尽心竭力但毫无成效是不应该予以提倡的，当然，那些刚刚进入工
作岗位的生手不在此列。
然而事物总是矛盾的，民族意识的传统不可忽视。我们所强调的只是“尽力而低效”
的情况不值得提倡，并不是主张象那位德国将军那样开除他们，而是要想尽办法帮助其
提高效率。这种类型的人往往具有高尚的品德，强烈的责任心和积极性，必须把这些可
贵内涵的潜力挖掘出来。当然，这首先要改变他们的价值观，把那种尽心竭力的高尚的
心灵体验转变为对成效的追求。
以上只是考核的一般情况，在此领域并不能排除特殊的理论的实践。日本许多大公
司就不主张进行考核。他们认为以考核的压力迫使职工努力是有损于职工工作的主动性
和创造性的。考核给人们一种被支配的感觉，很容易造成对立情绪。而且考核的结果在
多大程度上成为措施的依据是大可怀疑的。一位日本经理说过：既然由于种种条件的限
制不能开除考核成绩不佳者，那么考核又有什么用处？
由此可以看出，调动人的积极性是一件非常复杂的工作，人是千变万化的。须知，
管理是门艺术，管理人则是艺术的艺术。
考核之后，一定要对被考核者作出某种表示。否则将使他们感到迷茫、失去自信心，
也许产生对立情绪。这种表示通常不外乎两种，即表扬或惩戒。
表扬是以调动积极性为目的的。因此对表扬的理解万不可过于狭窄。如果一个公司
只把那些各方面工作都很出色，做出了某项突出成绩的人作为表扬对象，那么这个公司
本身必然是不会做出突出成绩的。重要的是，管理者应对每一个下属施行表扬。因为任
何一个人都会在某一方面把工作做好，这就应该予以表扬，至于他在工作其他方面的表
现好坏，应该另行奖惩。
表扬必须及时，使下属感到他的上级在注意他，把他的每一点成绩都看在眼里，而
不是对他的努力熟视无睹。
表扬必须具体，让受表扬者知道他什么地方做得好，今后应该怎样工作。切忌笼统
的、泛泛的表扬，它会使人思想麻痹，而且今后无所适从，失去责任感。
表扬必须建立在感情基础上，即让被管理者看到由于自己这件工作做得好使他的上
级多么愉快——说明自己并不是什么事也做不好的庸才，这会激励起人们更好地工作的
积极性。
文学家郭沫若幼年时代曾与同窗偷食桃子。先生归来，气恼异常，遂出一联命学生
相对。打算如对不上来，将给予惩罚。其联曰：“今日偷桃钻狗洞，不如是谁？”郭沫
若独具慧心，巧对道：“他年攀桂步蟾宫，必定有我！”此对声韵合谐，恭整严谨。先
生大喜，免去对所有学生的处罚，且将郭沫若大大称赞一番，谓其才思过人。郭沫若从
此对对联尽心学习。
后人收集其句，竟能汇编成册，题为《郭沫若楹联集注》，可见表扬对人的激励作
用是何等重要。
卡耐基还认为，工作做得不好、没有达到预期成效的人应该受到惩戒。惩戒一词是
习惯用语，它并不能确切地表达我们的思想内容。“戒”是为了避免重新出现错误，因
此非常必要，而惩罚则毫无意义。也就是说我们所讲的“惩戒”，只包括“戒”的内容。
惩戒与表扬在内容上正好相反，而目的、方式则大同小异。惩戒的目的也是更好地
调动人的积极性，其方式也必须及时、具体，惩戒也必须以感情为基础，让受惩戒者懂
得，由于自己的错失，使上级多么难过。与表扬相同，惩戒也必须就事论事，在这一点
上受到惩戒并不影响在其他工作中受奖。
尤其应该强调的是，惩戒只能针对具体的事而绝对不允许进行人身攻击，没有任何
事情比伤害人格更为有害了。
当然，与表扬不同的是，惩戒一定要与抚慰相联系，必须帮助这个失职的下属找出
失败的原因并努力说明这只是偶然的过错，你完全可以在下一步的工作中做出成就，一
次失败是不足挂齿的。
卡耐基告戒经营者，必须时刻记住惩戒的目的，任何形式的惩戒都是为了调动积极
性。换句话说，只要能调动人的积极性也可以采取任何形式的惩戒。春秋时期，楚庄王
平越椒之乱得胜，大宴群臣，命爱姬姜氏敬酒。忽然风过烛灭，对面不辨容貌。座中一
人乘机无礼于姜氏，姜氏遂拔其冠缨，耳语庄王，请庄王速速掌灯，察无缨者治罪。庄
王急命群臣皆去其缨，尽兴而饮，竟不知无礼者为谁。在日后的讨郑战争中，健将唐狡
率百人勇为先锋，一路血战，锐不可挡。庄王问其故，唐狡答到：“报君主‘绝缨会’
不杀之恩。”在这个故事里，庄王采用的是不加惩戒的惩戒方法，因为唐狡自知失礼，
无须加以具体指责；而不予惩戒则使他感激自己，心存报恩的决心。庄王这样做是带有
明确的目的性的，他对姜氏说过：“酒后狂态，人情之常，若察而罪之，显妇人之节，
而伤国士之心，使群臣俱不欢。”可见庄王是很懂得用人的。
表扬与惩戒是对考核结果的两种截然不同的反应，然而其目的都是一致的。不论表
扬或惩戒，都必须注重效果，为表扬而表扬（如讨好下级、赢得私利）、为惩戒而惩戒
都是不可取的。如果一个经营管理者的表扬使下属践高气昂、得意忘形；他的惩戒使下
属灰心丧气，产生对立不满情绪，那么可以基本肯定这个经营管理者是不称职的，应该
受到适当的惩戒而不应得到任何形式的表扬，尽管可能他是出于好意。
------------------
北极星书库||http://www.ebook007.com