生 存

张建华

目 录

前　言

序一 企业生存是理论，更是实践

序二 我们需要补课 生存超于一切

第一章 繁荣时代：我们的机会

引言

中国企业元年

中国制造

文化的制造需要物质基础

第二章 适应生存

引言

“第四种理论”

没有最好的，只有最适合的

“什么温度可以孵出小鸡？”

第三章 泛家族制

引言

企业组织制度

家族与家族企业

建立泛家族制度

第四章 企业领袖

引言

企业领袖

历 史

企业家与企业领袖

企业家精神

宽容企业家

第五章 使命崇拜

引言

企业使命

企业“DNA”

使命与民族意识

第六章 建立灯塔

引言

“共同目标”

建立灯塔

眼光决定目标

第七章 宽容失败

引言

宽容失败

从零开始——归零心态

警惕组织“失败综合症”

第八章 日新又新

引言

每日进步1%

不断改进

关注细节

第九章 尊重个人

引言

个 人

沟通、激 励

尊重富人

第十章 追求品质

引言

品质是什么

追求品质

跋：在过程中寻找答案

前　言

序一 企业生存是理论，更是实践

　胡 泳

　　在我们多少有些喧嚣与躁动的企业管理理论书籍中，大量充斥着的是舶来品，少有“原 创” ，也就是缺少对我们自己企业的深刻理解与总结。这与中国企业发展的现状很不协调。没有 实践的理论是空洞的理解，同样没有理论作指导的实践是盲目的实践。从这个意义上说，中 国企业呼唤“理论的原创。”《生存——繁荣时代的企业管理实践》是本具有对中国自己企 业进行“原创”性理论探讨的书。

　　我和建华兄的相识与相知，很大程度上源于一个共同的追求，借用他这本书宗旨之一，我们 为一个“共同使命”而激动：剔除“伪问题”，找寻中国企业管理的“真问题”。

　　就本书而言，建华兄以一己雄辩，回答了他心目中的“真问题”：企业为什么生存，如何才 能生存，怎样才能生存得更美好。对这样定义的“真问题”，或许会有许多人不以为然，因 为生存问题是一个最基本的东西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲学层面，因而也就 不值得费尽心力去解答。为了廓清人们头脑中并不罕见的此种谬误，请容我先引述一段先贤 庄子的寓言。

　　“周昨来，有中道而呼者，周顾视车辙，中有鲋鱼焉。周问之曰：‘鲋鱼来，子何为者耶？ ’对曰：‘我，东海之波臣也。君岂有斗升之水而活我哉？’周曰：‘诺，我且南游吴越之 王，激西江之水而迎子，可乎？’鲋鱼忿然作色曰：‘吾失我常与，我无所处。我得斗升之 水然活耳。君乃言此，曾不如早索我于枯鱼之肆。’”

　　一条鲋鱼在困境中认识到，没有了生存保障，就永远也不会再有驰骋于东海的机会。关键时 刻它所需求的只是“斗升之水”，而不管西江的水如何浩浩汤汤。今天的中国企业又何尝不 像寓言中的“涸辙之鲋”，失其常与，无所居处。当它们试图寻找良方以摆脱困境时，渴盼 的不是高头讲章，而是合乎实际、便于应用的原则和方法。所以，我以为，建华兄的这部著 作，最大的益处在于它为中国企业送来了“斗升之水”，作者自己则把他的努力称为“寻找 第四种理论”。我们不缺从西方引进的企业管理潮流与时尚，不缺高深的管理工具与教科 书上的手段，不缺对一个个企业案例的新闻式描述，但确实缺少一套适合中国企业、能在中 国企业成长的道路上起指导作用的理论和方法。换言之，必须对中国企业进行长期实际的追 踪和深入具体的分析，再从中得出规律性的结论。书中的一些有独创性的论述，如一致性企 业组织、泛家族制等等，无不映射着作者这方面的苦功。

　　作者所图者大，但所入者小，全书紧紧扣住“生存”二字，始终在宣讲一个不易的道理：对 一个组织来讲，没有什么比生存更重要的了。我体会，生存对中国企业之所以格外重要，原 因有三：第一，中国企业的生存较之西方更为不易。在西方，长期的商业积累和残酷的竞争磨炼，使 市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中，而在中国，市场经济条件下的竞争还是一 个崭 新的话题。

　　中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最 主要的差距是什么？就是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企 业发展战略，无法制定相应的管理模式，无法形成相应的企业文化和激励方式。外国企业长 期在市场中运作，耳濡目染，已经本能地掌握了这种规律，而中国则仍然缺乏市场经济的基 本环境。对此，柳传志曾有一个形象的比喻，环境对办企业的作用就像孵鸡蛋的温度一般重 要。孵鸡蛋的正常温度应该是39度，但中国的商业环境常为42度高温，鸡蛋没法成活。今天 的环境温度虽有所好转，但还远远称不上最好。

　　第二，由于中国企业的成长道路与发达国家不同，中国企业界常常面临一个尴尬局面：在老 式的基础管理尚未完全合格的时候，又不得不迎接现代管理的挑战。向市场经济的转轨和过 渡造就了一个复杂的经营环境，使得中国企业的生存必须最大限度地遵循“与时俱进”的法 则。查尔斯?达尔文在《物种起源》中描述自然选择时说：最适合生存的是那些能调整自己 以适应改变中的环境和新的竞争的物种。这也正是今天的企业所面临的问题。

　　达尔文写道，自然选择“是随时准备采取行动的一种力量”。随着时代的发展，越来越多的 公司无法对外部环境保持强大的控制能力。当外部环境发生重大变化时，企业必须首先从内 部进行适应性改革才能处理好企业外部的各种关系。这意味着在新型、开放、非正式和破除 等级观念的管理中主动放权，意味着提高组织的反应速度和灵活性，意味着增加组织的思考 能力。

　　第三，企业维持生存（不死）仅仅是第一步，还必须追求生存得长久（长青）。从不死到长 青，即在坚实的基础上建设伟大的企业，是中国企业生存的最高境界。这种高境界从其本质 上说必然是精神性的：有精神信仰的公司没有能量的浪费，没有无谓的权术争斗，所有的努 力都导向一个方向。明乎此，你就不难理解为什么本书的作者要花那么多笔墨谈论“使命崇 拜” 与“建立灯塔”。

　　企业必须能够描述自己，而这种描述必须既面对内部听众，又面对外部听众。这是因为，企 业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。伟大的公司不把它们的价值观同一项特殊的产 品或服务联系在一起，因为它们知道，自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一 特定的服务。比如，当你把自己定义为一家家电公司时，你有没有想过，当人们不再渴求最 新潮的电器的时候，你又用什么维系公司呢？而假如你能够清晰地描述自己，提炼出一个始 终如一的公司理念，形成一种内部“宗教”并据之行动，你将能够激发出公司员工身上蕴藏 的巨大能量。

　　生活中的每个人都可以被视为三重视角的结合体─—一是自己如何看待自己，二是别人如何 看待自己，三是自己想要被别人如何看待。这三重视角结合得越是紧密，个人也就越有力量 。

　　企业也是如此。假如一个企业对自身的看法同他人对企业的看法、企业希望他人拥有的看法 完全一致，这个企业就是强有力的。一个企业对自身的看法构成了内部的文化或信仰，他人 对企业的看法构成了企业的品牌形象，企业希望他人拥有的看法则构成了企业的使命。

　　柳传志谈到联想的发展时曾说：“要是在美国，我做不了这么大，美国人在中国也 不会做这 么大的一个联想。为什么？对环境的适应使然。企业的生存是理论问题，更是实践问题，而 且最终还是个实践的问题。”

　　建华兄在企业工作多年，深明“实践第一”的道理，虽然他孜孜以求“第四种理论”，但他 的著作绝非书斋空谈，而是一种实践的总结和升华。循此，企业有望找到基业永固之途。

　　《生存——繁荣时代的企业管理实践》值得一读。

序二 我们需要补课

陈惠湘

　　与建华先生见面讨论《生存——繁荣时代的企业管理实践》一书的时候，他更多的是从 文化传统和制度传统的 角度，以一种检讨的态度来分析中国企业的生存状况以及如何改善。他离开之后，我发现某 些观点他已经在自己的这本新作中有比较系统的阐释。

　　于是，联系到近两年来企业界、理论界关于“核心竞争力”的讨论和思考。我想《生 存——繁荣时代的企业管理实践》这本书应该能够给读者提供很多启发。一如本书所言，中 国企业的确需要思考一下 自身的生存状态了。虽然，我们取得了一些成功，例如书中涉及的一些中国企业。但是，冷 静分析，这种成功更多意义上是一种本土市场条件下的本土化策略的成功。它不表明我们一 定就会有美好的未来，一定就具备赢得未来的竞争力。

　　我想，即使把今天那些已经获得成功业绩的中国企业包括进来，补课都是我们的一项 重要任务。补什么课呢？补基本功。这有点儿像游击队需要变成正规军的那种意思。在今天 以 前，我们的企业游击队太多，正规军太少，我们所取得的成功也是游击战的成功。在今天以 前，游击队是中国企业的合理选择。那么，今天以后呢？中国企业也许还不能够放弃游击战 ，但与时俱进，仅仅是游击队的本事至少不能够在正规战争中全盘获胜。

　　补课就成为我们转变成正规军和赢得未来的一项重要任务。其实，稍作分析我们就可 以发现，那些竞争力表现持续良好的世界级公司和中国公司，他们最大的特点是什么呢？是 系统性好，组织的感觉好。在影响企业发展的各种指标项目上，例如制度、团队、文化等， 例如市场、技术、财务等，他们都能够表现出一种很好的均衡性，没有明显的破绽。我们达 成共识，把这称之为“木桶理论”。正因为这样的原因，他们的路可以走得很长，很稳健。 建华在书中把这称作一致性。其实一致性对于一个企业而言它不仅仅是一个前后时间一致的 概念，还有一个以均衡为标准的组织系统一致性的问题。

　　恰恰很多的中国企业还没有形成这种系统一致性，还存在结构性失衡。这些企业大多 数有特别突出的一些优点，这是他们之所以能够走到今天的理由。同时，他们又存在明显的 缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是团队的。这使得我们不免要担心他们的未来。 有人说，我们有太多流血奔跑的企业。我想这是自然的，因为我们中国企业起点都低，所以 更追求速度。追求速度就可能流血奔跑，关键是哪里在流血？假如是小腿肚子，那也还无大 碍，但假如是内脏出血，恐怕是要停下来。

　　建华有很强的使命感，他努力在用比较的方法去推进自己的实证性研究。尽管这条路 很辛苦，但本书之于读者的价值也恰好在此。

　　2003年10月31日于北京

生存超于一切

　连续25年经济的高速增长，这在人类历史上，是个不折不扣的繁荣时代,是了不起的时代。 但就在这个时代，中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利，再走向 企业亏损；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断——有如大海中的波浪，一浪一浪，几 乎没有一个行业成为例外。繁荣时代，企业赢利生存变得越来越艰难。二十余年来，对中国 企 业成长发展贡献最大的是管理。它使中国经济组织的劳动生产率提高了近百倍。正是管理的 实践，使体制创新、机制造新、科技创新、市场创新成为可能，成为企业实实在在的利润。 管理是人类与生俱来的本能，但从世界角度看，现代管理只有一百年的历史，中国的现代管 理也只有二十多年的实践。管理，改变了企业组织的生存方式。看到这个的同时，我们又不 能忽视的另一点事实是，二十余年来，一些企业的成功是雄心勃勃的结果，而不是管理的结 果。 所谓“一不小心就发了财”。但现在是一不小心就破了产。今天，我们可以说：中国的企业 已经步入了管理的时代——企业持续成长和长久生存已成为企业、企业家、企业管理理论家 ， 以至整个社会关注的问题；探讨和实践企业的生存之道成 为企业管理者、企业所有者、企业经营者以及全社会的共同使命。 管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。从管理一百年实践看，每一个对现有管理 实践 中存在的问题或缺陷进行修正的新观点、思想，都在出现伊始就种下了需要重新思考、修正 的种子。管理的环境是变化的，但管理的根本问题不会变。

　　因为，在这个时代，没有什么行业赚钱、什么产品赚钱和什么行业不赚钱、什么产品不赚钱 ，关键要看是谁、哪个企业、怎样在做。在这个时代，行业的最先进入者和行业暴利的获得 者大多不是这个行业的最终成功者。从某种意义上说，在我们这个经济环境中，进入一个行 业是容易的，在一个行业中愉快地生 存却非常困难。市场越来越小，利润越来越薄，创新求变的呼声越来越高。在这个时代，几 乎所有行业每天都有退出者，但每天也 都有新的进入者；在这个时代，没有什么样的人可以办企业、什么样的人不可以办企业，在 游戏规则面前大家基本平等；在这个时代，评判企业成功与否的标准不是企业规模，而是企 业可持续发展的能力；在这个时代，那些靠运气、靠关系、靠“祖传秘方”生产销售的企业 已经很难生存；在这个时代，企业产品没有广告不行，但仅靠广告也不行；在这个时代，从 消费者角度看，改变我们生活的是手机、电脑和互联网，是汽车和日益丰富 的餐桌。但从企业家和企业角度看，是把产品、金融、市场和企业内部资源组织起来的管理。

　　当然，在这个时代，企业管理绝不仅仅是“执行”那么简单！ 因为，作为经济组织，每个成员为什么要不打折扣，要创造性地为老板实现意图去“执行” 呢?联想控股董事局主席柳传志先生曾讲道，“为什么要为企业卖命?”这是个没有最终答案 的问题，是不可能用“执行”解决的问题。

　　怎样实现“执行”，为什么要“执行”，能否创造性地“执行”，成为企业管理者的命题。 为探究这些问题，我们不得不再次回到原点：管理。 于是，在我们这个时代，现代企业管理的理论和方法被大量引进，甚至成为巨大的市场。

　　但管理究竟是什么呢？从本质上讲，它是一种思想，而不是工具。从现代管理实践和理论一 百 多年的发展历史可以看到，管理在每个时 期是不一样的。泰勒时代，是以责任制为主的所谓科学管理；到了20世纪60年代，现代管理 学大师彼得?杜拉克提出“企业战略”概念，企业的战略成为管理的重要 内容；20世纪七八十年代，“日本制造”风靡全球，这时，管理的重点则成为企业文化；而 到了20世纪末，管理再次回到起点：责任制。但在表述上则是以六西格玛为中心的过程—— 产 品与责任的“百万次机会不超过34个缺陷”——追求终端产品和生产过程介乎完 美的企业管理质量标准。

　　今天，管理在大多数管理专家们口中已经成为ROI(投资回报)、SVA(股东价值分析)、R OIC(投资资本回报)、EVA(经济附加价值)以及“执行”等等。

　　在如此纷繁的管理理论市场上，人们需要在纷繁的问题中寻找到事关中国企业管理的当期和 长期重点问题。要寻找到一种当期需要的真思想，是需要寻找出“我们自己需要的问题”， 需 要在一拨拨舶来的眼花 缭乱的“问题”中一个个剔除“伪问题”，从而找寻到关于中国企业管理的“真问题”。

　　什么是今天我们管理的真问题呢？

　　管理既然是一种思想，说穿了就是企业实践的总结。从这个意义上来看管理，上面那些东 西是中国企 业管理的首要问题吗？换句话说，管理对我们这样一个只有20年发展历程的企业群和企业家 群究竟意味着什么呢？又是什么管理内容对我们的企业和企业家最重要？

　　不错，从宏观上看，毫无疑问，中国会赢得这场世界性经济竞争，“风水轮流转，今年到我 家”。但从微观上看 ，在这样一个大势之下，并不是每个企业、每个企业家都能够成为胜者。企业的最终胜出取 决于企业生存的长短。在国家经济这部快速行进的列车上，肯定有一批企业会由于 种种原因被甩下车厢；肯定有一批企业会由于种种原因上不了车。 中国经济起家时期——上个世纪80年代“靠胆量”成长起来的企业，所剩无几；上世纪90年 代靠“点子”、“关系”、“运气”发展起来的企业，如今面临着生死抉择。与其说我们是 个生机勃勃的时代，不如说我们是个生存的时代，对企业来讲更如此。

　　“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。”

　　冯仑先生是中国房地产业界的智者，他的万通甚至被业内誉为“黄埔军校”，原因在于从万 通走 出了几个中国地产界的大亨。冯仑先生在2000年时曾自我解嘲道：“为了企业的生存和发 展 ，不惜牺牲自己的‘色相’，在各种媒体上露脸。毕竟，失节事小，饿死事大。对企业来说 ，生存下来才是第一位的。”

　　太阳每天都是新的， 但有太多的企业和企业家并没有等到太阳重新升起就已经死去。我们已经看到太多的企业家 大喜之后的大悲，看到太多的企业辉煌之后的毁灭。为了等待新的太阳升起，企业和企业家 在市场中苦苦挣扎、拼搏，生存成为企业在这个时代的第一 要务，成为这个时代的最高 法则，成为这个时代的绝对原则。一切为了生存，一切围绕生存，生存成为达成所有企业目 标的前提和条件，生存成为超越一切的大事。

　　这样一来，如何生存成为管理的真问题，也是当期管理思想的真谛。我用五年时间研究中 国企业的生存状况和生存方式，力图找寻 出适合中国企业的生存哲学：企业为什么生存，如何才能生存，怎样才能生存得更美好。

　　生存并且长寿是人类所有组织都在追求的目标。美国教育学家、加洲大学前校长克拉克教授 曾做过统计：1520年前成立的组织，现在仍然用同样名字生存的，全世界只有85个。其中， 有70个是学校，有15个是宗教组织。

　　为研究中国企业的生存哲学，我参照克拉克教授的方式对中国近代组织寿命也做了统计：以 2002年为界，上溯80年前成立、延续生存至今的组织大约有28个。除北大、清华等学校外， 还有就是医院、政党和军队。上述组织主体虽不是企业，但它们与企业有相似的地方：都需 要不断调整自己以适应变化的环境，也都需要面对竞争对手的竞争。典型的是北大、清华这 样的学校。可能没有人会怀疑再过百年，北大、清华会依然存在，但今天市场上红红火火 的企 业又有多少生存时间预期？所以，我们在探究中国企业生存之道的时候，应该从这些非赢 利性组织中汲取智慧、得到启迪。

　　要研究、寻找中国企业的生存基因，绝对离不开中国市场上的中国企业。尽管我们 现在说谁是、谁可能成为中国百年企业还为时过早，但我们可以把目前公认成功的企业 拿出来 解剖。当然，在几百万家中国企业中选择成功企业也是困难的，因为他们成长的时间还是太 短。可为了具有代表性和便于操作，研究之前，我先制定了这样一个标准：1、由企业家创立，基本走过20年来中国经济转轨历程，其经验和理念曾对中国企 业发展产生过影响，并至今影响着中国以至世界同行业的企业；2、行业领先，在打造“中国制造”世界地位的过程中发挥了重大作用的企业；3、非资源垄断性企业；4、在中国内地发展的具有代表性的香港、台湾地区企业；为使最终的结论具有客观性和说服力，作为比较和对照，我又选取了十几年来被中国企业和 企业家们认可为标杆的美国、欧洲和日本相关企业。在最后的取舍上同样制定了一些标准： 1、进入世界500强的企业；2、具有百年成长历史的企业；3、虽然不是百年企业，但在传统产业中用和中国入选企业相同的时间做成世界级水平的企 业， 如，沃尔玛。

　　按上述标准，下面这些企业进入我们的视线，并成为我们研究、解剖的案例企业。

　　入选的中国企业与国外样本企业中国本土企业国外企业 (01)联想集团(01)通用电器GE (02)海尔集团(02)摩托罗拉 (03)长虹电子集团公司(03)沃尔玛 (04)格兰仕公司(04)麦当劳 (05)希望集团(05)雀巢咖啡 (06)万通集团(06)马士基海运 (07)万向集团(07)索尼电器 (08)中国吉利集团(08)松下电器 (09)华为(09)诺基亚 (10)万科企业 (11)力帆集团 (12)蒙牛乳业 (13)远大空调有限公司 (14)COSCO(中远公司) (15)中国海运集装箱公司 (16)台湾宏碁 (17)永和大王(台湾) (18)顶新国际(台湾) (19)正泰企业集团 (20)浙江娃哈哈 在整个研究过程中，上述名单中的中国企业在不断调整：不断有企业被市场证明失败而 淘汰 ，其速度之快，成为中国企业成长的特色；同时，也不断有新的企业冒出，成为社会公认的 成功者。这也是我们这个新兴市场魅力之所在。 我相信，就是我们最后确定的这些企业也会有被市场淘汰的，但它们的管理实践，无论怎样 淘汰，都是构成中国企业管理理论大厦的一块基石。这是谁也抹杀不了的。

　　生存超越一切，生存是我们这个时代企业管理的主题。

　　这是本关于中国企业生存哲学的书。我想，既然是从哲学角度研究和探讨中国企业生存问 题，那就不可能给出一种结论而只能是提出一种思考的方法。 事实上，“管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。”但尽管如此，我们还是能 够发现一些规律，并更加深刻地认识到生存超越一切。只有那些有美好目标，并为此不断实 践的企业才能在这 个市场中生存下去。

　　本书共十章，主要讲三个问题：第一，我们企业生存的时代环境；第二，企业生存的 制度因素；第三，企业的生存实践。

　　活下去，并且活得美好，是所有企业和企业家的期盼。几乎所有企业家都在为自己所掌控企 业的 命运操心，企业的生存已不仅是企业和企业所有者的事情，而是整个社会的问题。企业的生 存 直接关系到我们的生活质量、关系到我们社会的繁荣和稳定、关系到我们民族的强盛、关系 到我们能否生活得更美好的问题。这其实已经是国家利益之所在，是我们全民族的共同使命 。

　　中国企业管理实践的25年，环境变化非常快——从计划经济到市场经济是一种变化，从短缺 经济 进入“过剩经济”也是一种变化，从单位人、城市人、农村人到组织人、公司人、企业人还 是 一种变化。在这种不确定、不连贯，急速变化的时代，管理担负了它注定要担负的使 命和责任。

　　企业管理早已走出企业界限，人们也早已接受了诸如“城市管理”、“政府管理”、“福利 组织管理”的观念。所以我始终坚信：对中国的企业有益，对我们的国家也是有价值的！

第一章 繁荣时代：我们的机会

引言

连续25年经济的高速增长，这在人类历史上，是个不折不扣的繁荣时代,是了不起的时代。 但就在这个时代，中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利，再走向 企业亏损；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断——有如大海中的波浪，一浪一浪，几 乎没有一个行业成为例外。繁荣时代，企业赢利生存变得越来越艰难。二十余年来，对中国 企 业成长发展贡献最大的是管理。它使中国经济组织的劳动生产率提高了近百倍。正是管理的 实践，使体制创新、机制造新、科技创新、市场创新成为可能，成为企业实实在在的利润。 管理是人类与生俱来的本能，但从世界角度看，现代管理只有一百年的历史，中国的现代管 理也只有二十多年的实践。管理，改变了企业组织的生存方式。看到这个的同时，我们又不 能忽视的另一点事实是，二十余年来，一些企业的成功是雄心勃勃的结果，而不是管理的结 果。 所谓“一不小心就发了财”。但现在是一不小心就破了产。今天，我们可以说：中国的企业 已经步入了管理的时代——企业持续成长和长久生存已成为企业、企业家、企业管理理论家 ， 以至整个社会关注的问题；探讨和实践企业的生存之道成 为企业管理者、企业所有者、企业经营者以及全社会的共同使命。 管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。从管理一百年实践看，每一个对现有管理 实践 中存在的问题或缺陷进行修正的新观点、思想，都在出现伊始就种下了需要重新思考、修正 的种子。管理的环境是变化的，但管理的根本问题不会变。

　　因为，在这个时代，没有什么行业赚钱、什么产品赚钱和什么行业不赚钱、什么产品不赚钱 ，关键要看是谁、哪个企业、怎样在做。在这个时代，行业的最先进入者和行业暴利的获得 者大多不是这个行业的最终成功者。从某种意义上说，在我们这个经济环境中，进入一个行 业是容易的，在一个行业中愉快地生 存却非常困难。市场越来越小，利润越来越薄，创新求变的呼声越来越高。在这个时代，几 乎所有行业每天都有退出者，但每天也 都有新的进入者；在这个时代，没有什么样的人可以办企业、什么样的人不可以办企业，在 游戏规则面前大家基本平等；在这个时代，评判企业成功与否的标准不是企业规模，而是企 业可持续发展的能力；在这个时代，那些靠运气、靠关系、靠“祖传秘方”生产销售的企业 已经很难生存；在这个时代，企业产品没有广告不行，但仅靠广告也不行；在这个时代，从 消费者角度看，改变我们生活的是手机、电脑和互联网，是汽车和日益丰富 的餐桌。但从企业家和企业角度看，是把产品、金融、市场和企业内部资源组织起来的管理 。

　　当然，在这个时代，企业管理绝不仅仅是“执行”那么简单！ 因为，作为经济组织，每个成员为什么要不打折扣，要创造性地为老板实现意图去“执行” 呢?联想控股董事局主席柳传志先生曾讲道，“为什么要为企业卖命?”这是个没有最终答案 的问题，是不可能用“执行”解决的问题。

　　怎样实现“执行”，为什么要“执行”，能否创造性地“执行”，成为企业管理者的命题。 为探究这些问题，我们不得不再次回到原点：管理。 于是，在我们这个时代，现代企业管理的理论和方法被大量引进，甚至成为巨大的市场。

　　但管理究竟是什么呢？从本质上讲，它是一种思想，而不是工具。从现代管理实践和理论一 百 多年的发展历史可以看到，管理在每个时 期是不一样的。泰勒时代，是以责任制为主的所谓科学管理；到了20世纪60年代，现代管理 学大师彼得?杜拉克提出“企业战略”概念，企业的战略成为管理的重要 内容；20世纪七八十年代，“日本制造”风靡全球，这时，管理的重点则成为企业文化；而 到了20世纪末，管理再次回到起点：责任制。但在表述上则是以六西格玛为中心的过程—— 产 品与责任的“百万次机会不超过34个缺陷”——追求终端产品和生产过程介乎完 美的企业管理质量标准。

　　今天，管理在大多数管理专家们口中已经成为ROI(投资回报)、SVA(股东价值分析)、R OIC(投资资本回报)、EVA(经济附加价值)以及“执行”等等。

　　在如此纷繁的管理理论市场上，人们需要在纷繁的问题中寻找到事关中国企业管理的当期和 长期重点问题。要寻找到一种当期需要的真思想，是需要寻找出“我们自己需要的问题”， 需 要在一拨拨舶来的眼花 缭乱的“问题”中一个个剔除“伪问题”，从而找寻到关于中国企业管理的“真问题”。

　　什么是今天我们管理的真问题呢？

　　管理既然是一种思想，说穿了就是企业实践的总结。从这个意义上来看管理，上面那些东 西是中国企 业管理的首要问题吗？换句话说，管理对我们这样一个只有20年发展历程的企业群和企业家 群究竟意味着什么呢？又是什么管理内容对我们的企业和企业家最重要？

　　不错，从宏观上看，毫无疑问，中国会赢得这场世界性经济竞争，“风水轮流转，今年到我 家”。但从微观上看 ，在这样一个大势之下，并不是每个企业、每个企业家都能够成为胜者。企业的最终胜出取 决于企业生存的长短。在国家经济这部快速行进的列车上，肯定有一批企业会由于 种种原因被甩下车厢；肯定有一批企业会由于种种原因上不了车。 中国经济起家时期——上个世纪80年代“靠胆量”成长起来的企业，所剩无几；上世纪90年 代靠“点子”、“关系”、“运气”发展起来的企业，如今面临着生死抉择。与其说我们是 个生机勃勃的时代，不如说我们是个生存的时代，对企业来讲更如此。

　　“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。”

　　冯仑先生是中国房地产业界的智者，他的万通甚至被业内誉为“黄埔军校”，原因在于从万 通走 出了几个中国地产界的大亨。冯仑先生在2000年时曾自我解嘲道：“为了企业的生存和发 展 ，不惜牺牲自己的‘色相’，在各种媒体上露脸。毕竟，失节事小，饿死事大。对企业来说 ，生存下来才是第一位的。”

　　太阳每天都是新的， 但有太多的企业和企业家并没有等到太阳重新升起就已经死去。我们已经看到太多的企业家 大喜之后的大悲，看到太多的企业辉煌之后的毁灭。为了等待新的太阳升起，企业和企业家 在市场中苦苦挣扎、拼搏，生存成为企业在这个时代的第一 要务，成为这个时代的最高 法则，成为这个时代的绝对原则。一切为了生存，一切围绕生存，生存成为达成所有企业目 标的前提和条件，生存成为超越一切的大事。

　　这样一来，如何生存成为管理的真问题，也是当期管理思想的真谛。我用五年时间研究中 国企业的生存状况和生存方式，力图找寻 出适合中国企业的生存哲学：企业为什么生存，如何才能生存，怎样才能生存得更美好。

　　生存并且长寿是人类所有组织都在追求的目标。美国教育学家、加洲大学前校长克拉克教授 曾做过统计：1520年前成立的组织，现在仍然用同样名字生存的，全世界只有85个。其中， 有70个是学校，有15个是宗教组织。

　　为研究中国企业的生存哲学，我参照克拉克教授的方式对中国近代组织寿命也做了统计：以 2002年为界，上溯80年前成立、延续生存至今的组织大约有28个。除北大、清华等学校外， 还有就是医院、政党和军队。上述组织主体虽不是企业，但它们与企业有相似的地方：都需 要不断调整自己以适应变化的环境，也都需要面对竞争对手的竞争。典型的是北大、清华这 样的学校。可能没有人会怀疑再过百年，北大、清华会依然存在，但今天市场上红红火火 的企 业又有多少生存时间预期？所以，我们在探究中国企业生存之道的时候，应该从这些非赢 利性组织中汲取智慧、得到启迪。

　　要研究、寻找中国企业的生存基因，绝对离不开中国市场上的中国企业。尽管我们 现在说谁是、谁可能成为中国百年企业还为时过早，但我们可以把目前公认成功的企业 拿出来 解剖。当然，在几百万家中国企业中选择成功企业也是困难的，因为他们成长的时间还是太 短。可为了具有代表性和便于操作，研究之前，我先制定了这样一个标准：1由企业家创立，基本走过20年来中国经济转轨历程，其经验和理念曾对中国企 业发展产生过影响，并至今影响着中国以至世界同行业的企业；2行业领先，在打造“中国制造”世界地位的过程中发挥了重大作用的企业；3非资源垄断性企业；4在中国内地发展的具有代表性的香港、台湾地区企业；为使最终的结论具有客观性和说服力，作为比较和对照，我又选取了十几年来被中国企业和 企业家们认可为标杆的美国、欧洲和日本相关企业。在最后的取舍上同样制定了一些标准： 1进入世界500强的企业；2具有百年成长历史的企业；3虽然不是百年企业，但在传统产业中用和中国入选企业相同的时间做成世界级水平的企 业， 如，沃尔玛。

　　按上述标准，下面这些企业进入我们的视线，并成为我们研究、解剖的案例企业。

　　入选的中国企业与国外样本企业中国本土企业国外企业 (01)联想集团(01)通用电器GE (02)海尔集团(02)摩托罗拉 (03)长虹电子集团公司(03)沃尔玛 (04)格兰仕公司(04)麦当劳 (05)希望集团(05)雀巢咖啡 (06)万通集团(06)马士基海运 (07)万向集团(07)索尼电器 (08)中国吉利集团(08)松下电器 (09)华为(09)诺基亚 (10)万科企业 (11)力帆集团 (12)蒙牛乳业 (13)远大空调有限公司 (14)COSCO(中远公司) (15)中国海运集装箱公司 (16)台湾宏碁 (17)永和大王(台湾) (18)顶新国际(台湾) (19)正泰企业集团 (20)浙江娃哈哈 在整个研究过程中，上述名单中的中国企业在不断调整：不断有企业被市场证明失败而 淘汰 ，其速度之快，成为中国企业成长的特色；同时，也不断有新的企业冒出，成为社会公认的 成功者。这也是我们这个新兴市场魅力之所在。 我相信，就是我们最后确定的这些企业也会有被市场淘汰的，但它们的管理实践，无论怎样 淘汰，都是构成中国企业管理理论大厦的一块基石。这是谁也抹杀不了的。

　　生存超越一切，生存是我们这个时代企业管理的主题。

　　这是本关于中国企业生存哲学的书。我想，既然是从哲学角度研究和探讨中国企业生存问 题，那就不可能给出一种结论而只能是提出一种思考的方法。 事实上，“管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。”但尽管如此，我们还是能 够发现一些规律，并更加深刻地认识到生存超越一切。只有那些有美好目标，并为此不断实 践的企业才能在这 个市场中生存下去。

　　本书共十章，主要讲三个问题：第一，我们企业生存的时代环境；第二，企业生存的 制度因素；第三，企业的生存实践。

　　活下去，并且活得美好，是所有企业和企业家的期盼。几乎所有企业家都在为自己所掌控企 业的 命运操心，企业的生存已不仅是企业和企业所有者的事情，而是整个社会的问题。企业的生 存 直接关系到我们的生活质量、关系到我们社会的繁荣和稳定、关系到我们民族的强盛、关系 到我们能否生活得更美好的问题。这其实已经是国家利益之所在，是我们全民族的共同使命 。

　　中国企业管理实践的25年，环境变化非常快——从计划经济到市场经济是一种变化，从短缺 经济 进入“过剩经济”也是一种变化，从单位人、城市人、农村人到组织人、公司人、企业人还 是 一种变化。在这种不确定、不连贯，急速变化的时代，管理担负了它注定要担负的使 命和责任。

　　企业管理早已走出企业界限，人们也早已接受了诸如“城市管理”、“政府管理”、“福利 组织管理”的观念。所以我始终坚信：对中国的企业有益，对我们的国家也是有价值的！

中国企业元年

如果说经济科学是选择的科学，那么，管理科学就是选择之后关于效率的科学。管理提高了 两种效率：第一，是资源配置的效率；第二，是生产效率。 中国企业已步入管理时代。是中国企业应该出、能够出和已经出世界级企业的时代，时代 给了中国企业和企业家这样的机会：千年 一遇，千载难逢。

　　2003年，在一次企业高峰论坛上有个花絮：大家谈到“20年前是干什么的”这个问题，老板们开始忆苦思甜，有的说原来是架子工，有的说原来是摆小摊的，还有的开了个路 边小饭馆。最后，大家形成了共识：是中国这二十年，给了我们机会。

　　世界现代管理有一百年的历史，但中国真正的企业管理却是在这25年间才开始发生和实践的 。

　　企业管理是需要土壤的，企业的生存是需要条件的。

　　从北京八达岭高速公路西出，沿途可以看到一辆辆满载货物的巨型载重汽车源 源不断涌入北京这个大市场。

　　1989年我第一次跑这条路，当时还没有高速。从北京到内蒙古首府呼和浩特市，500公里， 整整跑了4 2小时。但比起百年前“庚子”之变躲避八国联军追赶的慈禧太后，还是好了不知多少倍。 据史料记载，慈禧从这条路西逃陕西，尽管是逃命，但到达山西大同，也用了半个月的时间 。

　　现在，这条从呼和浩特到北京的路，只需6～8小时车程。有位乳业公司老总曾这样豪爽 地告诉媒体：(他们)从草原深处一头乳牛身上挤出的新鲜牛奶，经过消毒、包装，12小时 之内就可摆放到北京超市的货架上。

　　路的变迁表明了时代的变化。正是这条“6小时”路，成就了一批时代英雄和英雄们的作品 ：企业。

　　1998年，位于内蒙古呼和浩特市的伊利乳业股份有限公司主管销售的一位副总经理由于可以 理解的原因辞职：他要办一家“自己的”乳品企业。三年后，这个赤手空拳创办的“自己的 企 业”，已成为日处理鲜奶三千多吨、年销售额超过50亿元、位居中国乳品市场前三甲的企业 (截止到2003年12月底统计)。

　　这个时代英雄就是被业内称为奇迹的牛根生，这个企业就是牛根生创办的蒙牛乳业股份公司 。2002 年，蒙牛乳业被北京一家著名财经媒体评为中国市场成长最快的企业，从4000万元到85个 亿 ，用了不到24个月，财富增长速度超过了世界巨无霸的微软帝国。 在探究蒙牛乳业快速 成长的时候，我们更多看到的是企业家和企业的市场营销战略，以及一个个神话般的财经故 事 。当然，这些都没有什么错误。但我们似乎更应该探究一下支撑这些的基础：因为这是时代 给予所有企业家和企业的馈赠。

　　1990年，中国第一条高速公路——沈阳至大连的高速公路建成。到2002年，中国高速公路总 里程 达19万公里，超过加拿大跃居世界第二。发源于1992年的中国电信程控交换机的革命，到 2000年基本完成了国内数字电信网络；2001年，中国成为世界第一位的电信市场。1991 年，中国深圳证券交易市场开业，到2003年，中国证券市场市值已经超过8万亿元人民币。 中国第一条高速公路“沈大高速”的建成，不仅是中国公路史上的重要标 志，也是中国企业发展的重要标志。此后，中国用十年时间走完了欧美国家40～50年的历程 ：搭建了以“高速公路、电信通路(程控交换、因特网)和企业融资通路(融资市场)”为主 要内容的市场基础网络。 正是这个网络，使中国企业成长有了物质基础，为中国企业的快速成长提供了条件。

　　我们再看蒙牛乳业和牛根生：正是中国公路交通的改善，才使一般定位为地区市场的鲜奶， 可以迅速跨越千里之外的市场；正是中国资本市场的建立和观念的改变，才使他们能够在这 样短时间内聚集起资金；正是中国电信大发展，才使他们能控制在短时间内迅速膨胀发展的 市场。

　　从世界企业发展历史看，19世纪末与20世纪初，是现代企业与古典企业的分水岭。我们关 注 以泰勒为代表的现代企业管理鼻祖们创建的管理理论对现代大型企业理论支撑的时候，很 容易忽 视一个问题：技术与应用对现代企业的支撑与支持。也可以这样说，人类这一百多年中所创 造的财富远远大于数千年生产力发展中所创造财富的总和的根本原因，是和蒸汽机、电报、 电话、金融、铁路和公路这些基础设施的建立与完善分不开的。最直接的例子是，如果没有 现 代通信技术的应用，我们不可能想像麦当劳能做成世界性的快餐店。在世界各地有五千余家 分店、120万员工，已经连续三年(2000～2003年)荣登世界企业500强榜首的沃尔玛产业 帝国，如果没有现代“SAP”财务系统等在内的IT技术支持，怎么可以支撑？

　　蒙牛乳业不是我们确定的案例企业，他的时间太短，但他成功的速度又太快了，成为我们案 例企业的一个缩影。

　　1990年以前的中国企业，缺少自由市场经济的基础支持，企业规模很难做大；从1990年开始 的中国市场基础建设之路，其意义远远大于“路”本身，在到2000年的十年中，中国许多企 业完成了 市场积累和市场竞争准备。从这个时期开始，中国企业走上锻造世界级企业之路。2000年后 的中国企业，进入了生存和成长的时代。

　　我们不要忽视：1990年，中国企业元年。从此，中国企业用十年时间走完欧美企业几十年上 百年的路，积累了经验、教训、市场和财富。

　　1990年以后的十年，是中国企业在全世界做产品销售的时代；2000年后，则是中国企业把自 己的产品 销售到全世界的时代。

　　我们之所以要在这里划定企业的元年，是想表明中国企业生存的外部环境与条件的成熟的 起始点。而这个条件对于每个企业与企业家都是一样的。

　　从世界范围看，企业产品的成功固然重要，但不如公司如何组织和管理更重要。丰田的成功 可 归于他们制造汽车的方式。戴尔的成功不在计算机，而是如何生产与交付。沃尔玛的成功不 在于卖什么，而在于他们是怎样卖的。同样，联想集团的成功也不在于他们是做计算机，而 在于他们独特的“搭班子、带队伍”的文化。万向的成功更不在他们生产什么，而在于他们 与社会、环境的融合。而后一点，就是管理的贡献。

　　万通董事长冯仑先生曾经做过一个统计，得出的结果是：1997年之前创 办的企业，70%都失败了；1997年之后创办的企业，70%都成功了。这从另一个方面注解了我 们这个时代。

　　从纯经济学意义上分析，中国企业搭上中国经济高速增长的快车，还得益于两个“效率”。 第一，是配置效率；第二，是生产的效率。中国企业和企业家对中国整个经济配置效率的提 高做出了历史贡献——通过经济利益这个看不见的手实现。企业家们充分利用了计划经济下 配置不合理的资源，利用了计划经济时期中国饥渴的短缺市场，利用了国际上先进的技术， 也 利用了国际市场的空缺，通过利用、发掘、占领，使资源从效率低向高水平流动，在流动中 ， 实现了企业的发展，同时也带动了中国整个经济的发展。

　　配置效率的提高是有限度的。在中国，几乎所有行业都进入了微利时代。企业的生存和发展 ， 要通过生产效率的提高来实现。著名管理学家杜拉克50年前在评价美国企业经济时曾说：管 理使美国的劳动生产率提高了50倍(与20世纪初比)。中国经济的增长，同样需要全社会生产 效率的提高来支撑。

中国制造

　　2000年以后，与中国企业紧密相关的，是中国制造。

　　记得有句曾每每让我们热血沸腾的歌词：“用我们的血肉筑起我们新的长城。”——这是 几代中国人唱了半个多世纪的歌，也是我们几代人的梦想。但进入新千年，让世界感到强大 和强盛的中国新“长城”不是血肉筑就，而是环球市场遍布的“中国制造”。

　　回溯上个千年，中国的宋朝用瓷器、活字印刷开始引领世界经济文化的潮流。从我们的千年 历史发展看，世界对中国的认识是从“中国制造”——以瓷器为代表的产品开始的。至今 让我们耿耿于怀的，是在英文中“瓷器”与“中国”竟然为同一个词。从两百年前开始的西 方所谓工业文明对中华大地的挑战和冲击，掀去遮盖在上面的政治、军事面纱：内里被包裹 的都是“经济”。近代以来，留在中国人心里的是“洋布”、“洋火”、“洋铁皮”等等这 样的文字和文化。

　　中国制造与“洋”制造进行了一场旷日持久的竞争，进入新的千年，世界终于因为中国制造 的产品而改变了对中国的看法。美国国家战略安全学家、《大棋局》作者布热津斯基先生曾 于1999年感 言，未来20年世界要生活得美好，主要取决于美国、欧洲和中国这三个政治体。而另一位美 国国际关系教授则于2002年著文称：未来50年美国面临的巨大挑战，是美国人民和美国政府 如何看待中国的崛起。

　　2003年7月，英国首相布莱尔访华，在清华大学演讲时称：“在未来几十年内，中国将成为 世 界第一大经济体，13亿中国人如何发展经济和政治，将对世界产生巨大影响。我们必须确保 像英国、美国这样的国家和中国进行紧密的合作。”

　　摩根士丹利是世界著名投资银行。2003年7月，总裁罗 奇面对摩根士丹利年初低估中国经济，说：我们错了。

　　在这场跨越了百年的竞争中，经过痛苦和磨难，我们必将赢得最终的胜利。无论是 日本、欧洲还是北美，在市场上他们对此都将毫无办法。当然，竞争对手在失去竞争主导地 位的同时也会从我们的胜利中分享到利益。

　　中国经济发展已经不是中国本国的事情，而是全世界各国关心的事情。这是天下大势。一个 未来 还有20年高速发展时空的市场，是个必然产生世界级企业、世界级企业家的市场——这就是 我们所处时代的发展趋势。对企业家来说，是生正逢时；对中国人来说，确保企业生存，并 打造世界级企业是 我们的共同使命。

　　谈今天的中国企业生存，我们很有必要回溯历史。

　　有个存在了一百余年的问题：为什么总是苦难的中国人挨打？仅仅是因为我们穷、因为我们 落后吗？

　　不是。

　　谈论我们面临的国际政治、经济环境，一个回避不了的问题是中国制造；谈论中国的经济 和中国的企业，同样也回避不了中国制造的问题。

　　“中国制造”是我们这个时代的特征。

　　1766年，英国人亚当?斯密出版了影响后世二百余年的《国富论》。也在这一年，在北美大 陆一个新生的国家——美国，发表了同样影响人类的《独立宣言》。对自由市场经济来讲， 这是两件划时代的大事。因为，在这个时候，中国是当时世界上最大的国家，也是当时世界 上 最富裕的国家。

　　但中国人没有想到的是，以中国这样一个处于世界富裕前列的国家，从此以往居然走向“挨 打”的境地。因为，中国当时也是最有条件闭关锁国的国家。

　　强国成为中国人百年的梦想。19世纪末，中国一批知识精英喊出“变法图强”的口号，并为 此于戊戌 年喋血北京菜市口。20世纪初，我们喊出“民族自立自强”的口号，中国经历了50年的战乱 ；从2 0世纪中叶开始，当我们喊了半个世纪“只有社会主义才能救中国”，当我们喊了二十几年 的“科教兴国”，当几亿中国人被体育金牌所激动而梦寐以求“体育强国”的时候，我们似 乎是不经意间发现，真正使中国处于世界民族强盛之林的，是充斥世界市场的“中国制造” 。

　　20世纪80年代中期，面对日本企业和日本产品对美国市场和美国经济的冲击，一个以美国麻 省理工学院教授为主组成的经济学家小组进行了长达五年的调查研究，在20世纪90年代 初，出版 了震惊美国朝野的调查报告：《美国制造——从渐次衰落到重振雄风》。报告开篇写道：如果一个国家要生活得好，它必须得制造得更好。

中国制造，也在制造中国。

　　(一)规律1941年。日本京都。日本天皇裕仁以他那惯有的阴沉的脸色召开御前会议。此次会议专为 商讨 进攻美国珍珠港事宜。让裕仁以及内阁成员们没有想到的是，提出反对意见的竟是日后指挥 了这次偷袭的山本五十六大将。他说：“像美国这样有强大制造工厂和制造能力的国家是不 可战胜的。”在场的内阁成员听了都哈哈大笑，嗤之以鼻。他们认为山本的说法太荒 唐。如果 提美国有多少飞机、多少大炮打不过还可以，而提美国有多少工厂简直太荒唐。但后来发生 的历史证明了山本五十六的话。山本五十六曾留学美国，对美国企业力量的了解及对美国企 业家精神的了解，成为他发动偷袭珍珠港战争的巨大心理障碍。他说，在留学的时候曾到美 国通用汽车公司参观，美国企业的制造能力使他震惊。也是在1943年。在伊朗的德黑兰召开 了一次具有创时代意义的会议：德黑兰会议。这次会议标志着世界反法西斯同盟的成立，也 是二战的转折。在这次会议上，斯大林元帅举起酒杯，对罗斯福和丘吉尔说：“为美国的生 产能力干杯。没有美国的生产，这场战争我们就会失败。”据战后统计，仅亨利?凯泽所领 导的企业，在1945年的头212天内，就生产制造了247艘战舰。

　　实际上，在现代资本主义萌芽和发展的二百年间，制造业是时代强国的伴随；而且强国地位 的转移，必然伴随着世界制造中心的转移。

　　发于欧洲转道英国，20世纪初被美国接手的世界强国，无一不是世界的制造大国和制造强国 。

　　20世纪七八十年代，美日经济贸易争端，表现形式上是两国间贸易的不平衡，但归根结底 ，还是两国制造业的争端：美国还是日本，究竟谁是制造强国？

　　1990年，美国出版了《美国制造——从渐次衰落到重振雄风》，标志着日美经济争夺的转 折。日美的经济争夺，实际上集中在制造业上，他们在制造业上，谁也不肯放弃，拼命争夺 霸主地位。在他们的骨子里，根本就没有把传统制造业当成夕阳产业。那么，为什么美国迅 速地扭转了被动局面，原因就在于美国的高科技实力远远高于日本，美国有不断的国家高 科技 战略计划。正因为有这个支撑，日本实际上压根儿就没有真正赢过。

　　综观世界现代经济发展史，世界经济强国毫无例外都是制造强国，如美国、英国、日本、德 国、法国。

2003年3月20日，美国对伊拉克开战。支撑美国这个战争的依然是美国科技制造工业、军事 制造工业。事实也证明，这是一场一开始就知道了胜负的战争。

　　美国制造业的巨大实力决定了它对国内外政治经济都有巨大的影响力。在当今的世界，一个 国家的企业实力如何，直接决定着这个国家在世界中的地位。一个国家企业实力雄厚，规模 大， 数量多，在全球竞争市场中占据重要位置，这个国家肯定会在世界经济和世界政治中占据同 样 的重要位置。

　　大国的兴衰印证的是制造业的兴衰，没有强大的制造业，就不可能有经济大国和强国。因此 ，我们在经济发展的战略产业选择上，应当毫不犹豫地把振兴制造业作为一个重要的发展战 略，采取多种措施，坚决把制造业做大做强，这是实现经济强国梦想的必由之路。

　　今天，美国、日本、欧洲这样的经济发达国家和地区依然是制造强盛的国家和地区。从世界 分工角度看，全球高端产品的制造在美国人手里，其次是日本和欧洲。中国、印度这些国家 的制造，是在中低端产品之上。由于产品的价值，使美国企业赚取高于我们企业五至八倍的 利润。 从这一点看，中国制造经济还有很长的路要走。

(二)辉煌在我们生活的世界里，无论是国家与国家，还是地区与地区，甚至个体与个体间，最直接的 比较是贫富。贫富间的差距，是我们这个世界上引发战争、犯罪和革命的根源。

　　但是，作为一个国家和民族，富裕就能避免上述问题吗？

　　自由经济的发展和资本主义工业革命从五百年前就已经改变了这个世界的游戏规则。

　　所以，三百年前中国的世界“首富”，中国的世界“第一”，只能是一种“落日的辉煌”。 20世纪90年代初的海湾战争，一些石油国家不可谓不富，但它们是个“泥足巨人”。除了埋 在地下的那么点儿“黑色的金子”外，除了那个地下可以一钻出钱的“银行”外，它们几乎 所 有的一切都得靠别国，靠向别人乞求。

　　20世纪90年代初，科威特这个世界上少有的富足国家，一夜间被人家占领。

　　中国人认识到落后要挨打，同样也应当意识到，仅仅富裕不一定就不会挨打。中华民族非常 不幸地 成为20世纪世界上被掠夺、被屠杀的苦难承受代表之一。我的一位作家朋友金辉20世纪90 年代中期出版了一本《恸问苍冥》的书，曾引起极大反响。他在书中用大量篇幅三问苍冥： 我们(中国人)为什么被杀？

　　八年抗战，中国3000万人被杀；上溯100年，中国有5000万人被杀。我们为什么被杀？对此 ，有许多解释。比较一致的答案是落后。为什么落后？进一步的答案是由于贫弱！1840～1945年中国遭到七次大规模入侵战争——鸦片战争、英法联军入侵战争、中法战 争 、日清战争、八国联军入侵战争、日俄战争、中日战争，平均不到15年中国就要遭遇一次大 战，共死亡上亿人，国家几乎被瓜分。

　　但历史毕竟是历史。

　　三百年前，中国GDP占世界的近40%，位居世界第一；到1840年，中国的国民总收入依然占世 界四分之一。按这个比例，我们和今天美国在世界经济中所占比例基本相当。可以说，在财 富上中国当时不仅不是穷国，而且是个非常富裕的国家。

　　在工业化前的两千年时间，中国成为世界上最富裕的国家，中国文化成为世界上的强势文化 ，中国的文明不愧为当时全世界的最高成就。中国长期经济文化的发展成就，不仅让西方非 常羡慕、崇拜，而且对周边国家和地区都产生了深刻的影响。

　　日本在明治维新之前著名的孝德维新，就是全面学习中国的唐文化。

　　工业革命前欧洲文艺复兴运动有两个主要内容，一是恢复古典希腊传统，重读古希腊哲学， 摆脱中世纪神学对思想的钳制；另一个很重要的内容就是研究以人为本的中国儒家思想。

　　这样看，我们的落后只是在世界开始进入工业化阶段才开始的。从这个世界历史时期开始， 当时世界第一(GDP值)的世界头号富国，一步步沦落到只有承受挨打，只有承受割地赔款的 境地。

　　被誉为清末中兴之臣的曾国藩对此有过深刻探讨。他认为：“大抵在西洋的制造。”在他的 首倡下，中国近代出现了一个“洋务运动”。

　　1843年香港“榄文”船舶修造厂设立，中国从此有了现代工厂。自此，工业化先驱 者“实业 救国”的呐喊曾一浪高过一浪。然而，囿于时代局限，这些声音或者被当时的社会制度所扼 杀，或者为战争炮火所淹没。

　　实业未必能够救国，但却是强国的必由之路。从19世纪70年代初起李鸿章就争辩说：“ 仅有枪炮和炮舰不能使一个国家强大，要使用它们和运行，还得靠制造业、现代运输业的支 持。”他说，欲学习外国利器，则莫如觅制器之器(见《剑桥晚清史》P481)。

　　但中国清末的工业发端，一开始就不是在一个充分竞争的市场环境下进行的，而是在“官办 ”和“官督商办”间来回打转转，并最后成为现代经济史上的一种畸形：官僚资本主义。

　　历经半世纪的梦想，“中国制造”再次站在巨大机会的门槛上。中国人是经过一百多年的努 力，才有了今天这种局面和世界地位。而这个局面的取得，在经济层面上，是由于世界市 场上的“中国制造”。

　　(三)富强截止到2000年底，中国内地已成为美国国债的第二大持有人，位居英国之前，日本之后。而 中国所持有的美国国债，主要是“中国制造”赚的钱。

　　2003年世界5大外汇储备排名排 名地 区外汇储备(亿美元) 1日本6735 2中国内地4033 3中国台湾1706 4韩国1500 5香港1184 注：中国内地外汇储备余额是扣除政府向四大国有银行注入资本金450亿美元后的 余额。 我们说美国的强国地位从时间概念上讲，是历史幸运地给了他一百年时间；今天，历 史已经给了我们25年时间，还有几十年需要我们努力争取。

　　中国制造虽然不可治国，治国靠毛泽东思想和邓小平理论，但中国制造可以强国。

　　30年前冷战时期，中国如果制造不出“两弹一星”，是不可能有当时的国际地位的。

　　从这个意义上讲，中国制造也是中国的国策，是政治。

文化的制造需要物质基础

　文化的进步实际上比经济的进步需要的时间更长。但文化的进步与经济进步比较，文化是 根本的，是真正的基础。在世界史上，欧洲曾是个愚昧之地，欧洲人甚至不懂得洗澡， 中世纪的瘟疫曾使欧洲“十户五空”。但四百年前的一场文艺复兴席卷欧洲，改变了一切。 欧洲文化从此有了包容性，这又导致了科学与技术的迅猛发展。四百年前中国是世界上最强 盛的国家，但四百年后，中国被欧洲大大超越，这就是文化的力量。从这个角度说，我们现 在文化的解放与文化的创建还远远不够。

　　马克思、恩格斯在《共产党宣言》中写道：“建立新的工业成为一切文明民族的 生命攸关的问题。”物质的生产如此，精神的生产同样如此。

　　文明是需要物质基础的，无论是精神文明还是政治文明，都需要物质文明这个基础。

　　中国文化对世界的影响，从当期(而不是考古角度)来看，是希腊罗马人穿上中国制造 的绫罗绸缎，使用上中国制造的瓷器开始的。

　　上个世纪之初，可能没人会清醒地认识美国的“文化侵略”，但今天，就是在有古老文化传 统 的欧洲，也开始惊呼：注意来自美国的文化侵略。这一切，其实都是基于物质文化制造的结 果。

　　在我们可以预见的时间里，我以为，21世纪的经济发展，从生产力水平来看，至少未来 40年中国的经济发展可以维持像过去20年8%以上的增长。

　　这是个简单的类推：日本从二战后到1980年代末，维持了40年的快速增长；亚洲四小龙从19 60年末一直到金融危机发生之前，维持了40年的快速增长。

　　我们不是说中国人比日本人、韩国人聪明，主要的原因是我们开始以引进技术来推动经济发 展 是在1979年。1979年初我们与发达国家的技术差距，比日本在1950年初与亚洲四小龙在1960 年代初期的差距大；而且推算一下，我们未来20年像过去改革25年的发展，整个经 济规模将会赶上美国。我们的人均收入是美国的1/5，况且，我们的市场，也是日本和亚洲 四小龙不可比拟的：中国庞大的市场腹地，与美国有相同的地方。

　　什么叫天下大势，这就是天下大势。一个有40年高速发展空间的市场，是个必然产生世界级 企业的市场。

　　正是这样一个大的历史背景，造就出世界级的中国企业和中国企业家领袖，将是一个 历史必然。而打造出世界级的中国企业和中国的企业领袖，是我们所有人的共同使命。

　　尤其是对企业家来说，生正逢时，这是时代给予的机会。

　　这就是2000年以后中国的企业时代——产生世界级企业的时代。而造就一批世界级的企业， 是 历史给我们这一代人的机遇——千年一遇的机会，也是历史赋予我们这代人的使命。

　　制造是需要经济组织来完成和实现的，而组织的运转需要管理。人类自身的发展，就是 一个组织的过程。可以说，我们是继承了一个有组织的社会。但这个有组织的社会需要管理 来使它们运转。也可以说，正因为长于管理，人类才建立了很多组织，单个的人才生活、生 存 于不同的组织之中，从而实现了很多单个人根本无法实现的目标。如果没有这些组织，什么 事都可能无法完成。

　　要想生活得好，就得制造好。制造好与坏，用经济学语言表述，就是劳动生产率的高与低。 一个国家生活质量的高低，差别就在劳动生产率上。提高劳动生产率可以通过技术革命等等 途径，但归根结底，实现这种提高需要管理。谁也无法否认的一个事实是，中国企业和企业 家，通过管理方式和管理思想的进步，大大提高了我们的生产率，提 高了中国制造产品的竞争优势。

　　主要工业化国家劳动生产率比较(平均每周工作小时)1990年1999年 德国51 629 0 法国51 731 7 日本51 738 3 荷兰5230 8 美国5237 9 英国5235 6 资料来源：《时代》杂志，1999年4月中国劳动生产率比较(人均每月工资收入人民币/元)1985年2003年 上海421230 重庆39709 北京391201 广州361312 河北38612 天津391012 资料来源：中国统计年鉴(已扣除物价增长因素) 配置效率通过向生产效率的转化，会支撑我们整个社会宏观经济继续走好下一个10年、20年 。对单个企业来说，通过有效的管理，对科技、市场以及内部进行整合，以提高企业生产率 ，是市 场竞争中取胜的关键，当然也是生存的关键。

第二章 适应生存

引言

与我们经济繁荣相伴随的，是管理思想和管理方式的繁荣。这个繁荣已有25年了。但在汗 牛充栋的管理思想和观点中，在实践中，中国企业必须寻找到自己的一套管理方式。在中国 ，最 成功的企业，并不是简单地照搬外国理论；最成功的企业家，恰恰是那些“山沟里”出来的 管理 者。其实全世界概莫能外。

　　美好目标与愿景，要用大多数人可以接受的语言来描绘，“乌托邦”与人类童话没有本质区别。不同的是，我们知道童话是人类的一个美好梦想，是在梦中，在希望和憧憬中。而“乌 托邦”则是在错误的时间、错误的地点用错误的方式来实现这种梦想，结果自然可想而知 。

　　诺基亚是靠加工木材起家的芬兰百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块：一 块是木材加工，另一块是橡胶制品的生产。芬兰位于北欧，只有500万人 口，本国市场很小，几十年来，诺基亚主要是为前苏联提供橡胶制品。由于市 场稳定，所以生产和生活都很好。但是，1990年环境突然发生了改变：苏联解体，诺基亚 既 有的市场没有了，企业面临着生存问题。当时的董事长感到，企业要生存就必须转型，但这 个建议遭到董事会成员的极力反对。在巨大的压力下，董事长最终选择了自杀。新任董事长 奥利拉上任后经过调查认为，前任董事长的思路是正确的。他向董事会摊牌：要么这样干， 要么 我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见。诺基亚在奥利拉的带领下迅速出售掉部分木材加 工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到2002年，诺基亚已经是世界排名 第一的移动通信供应商了。

　　诺基亚这样的故事中国也有。1992年，中国广东一家靠生产鸡毛掸子起家的羽绒制品企业感 到了市场生存的压力 ：这是个几乎谁都可以做的行当，进入门槛非常低，而且市场容量有限，企业发展受到局限 。经过半年的国内外市场调研，企业领导认为出路只有一条：转型。但转型干什么呢?他们 看上了当时的高档消费品“微波炉”。但转型是需要成本的。钱从哪里来?他们果断地把还 在赢利的羽绒制品厂低价卖掉。八年后，这个靠生产鸡毛掸子起家的企业已经是世界第 一的微波炉生产制造商。这就是格兰仕。

　　在市场经济中，环境是在不断变化的，企业如果不适应这种变化， 生存将很难为继。因为没有永远的产品，没有不变的市场。

　　企业对市场环境的适应包含四个方面的内容。

　　第一、是企业生产规模的适应，这是讲生产的组织适应。凡是成为热点的地区和行业，往 往也就是资 金流入最快、最多的地区和行业。这种资金快速增长，带来的直接效用是利润空间的压缩 和行业利润率的急剧下降。按照经济学原理，任何一个行业，在市场平均利润下，都存在着 一个规模经济问题。也就是说，企业在多大的生产量下，其成本是最低的，生产是最经济的 。

　　第二、是产品对市场的适应，也就是讲企业对市场的适应。不同规模的企业的竞争将导致更 加有效率的企业产生和有效率企业的生存。

　　第三、是企业组织的适应，是讲企业对环境的适应。即，企业以什么方式参与竞争。 TCL总裁李东生先生先用一个“悟”字来形容，他说：“要悟到一个企业在社会中生存必须 要 适应这个社会的环境，要改变一个社会、一种文化是自不量力的。我们企业的改革一是 低调 ，一是注意规范。我们的改革虽然不能说全部找到了依据，但有一点是可以肯定的：我们不 违反任何规定。”

　　第四、是用什么样的方式组织企业，主要是说对企业管理理论的适应。

　　适应，就是在这个相对确定的时间内，用什么方式，怎样去实现企业目标和愿景。我们这里 重点探讨后两种适应。

　　在中国著名古典小说《西游记》中，唐僧一行历尽“九九八十一难”终于来到西天。但让师 徒没想到的是，罗汉阿难、伽叶递给他们的却是一部白纸：无字真经。

　　猪八戒说：无字的我们看不懂，还是有字的好。

　　实际上这是我们民族心理上的一个痼疾：需要一个“有字”、放之四海而皆准的理论，以 指导我 们的行为。为此，我们甚至不怕历尽千辛万苦、千难万险。但事实上这几乎不可能。当你非 常虔诚地寻觅到所谓“真经”的时候，却发现并不好用，并不适合你，甚至还会把你 引入歧途。整个20世纪，中国人都在为两个“洋师傅”打架：走计划经济的社会主义，还是 搞市场经济的“资本主义”。我们力图从两个“洋师傅”的教 科书中得到一条适合我们自己的通衢大道，但总是事与愿违。为此，我们甚至付出沉重的代 价。最终找到现在这条路，还是自己摸索出来的。

　　于是我们明白了最好的经书，恐怕是“无字真经”的道理。这不仅是因为管理本身就是一种 没有终结答案可寻的理论，还因为，没有什么一旦获得就可以保证放之四海而皆准，更没有 完美有效的公式或方法。

　　中国企业二十余年的成长道路也是最好的例证。如果按西方企业管理和企业家成长理论，由 于 我们一直缺乏西方二百余年来建立起来的完善的社会经济制度，以及我们缺乏新基督教文 化的支持，中国不可能产生企业家、不可能产生所谓“真正市场意义的企业”。但是，在中 国这样的制度环境下，中国不仅拥有了“当今世界殊”的“中国制造”，而且也产 生了很多让世界刮目的企业和企业家。他们表现出不比西方企业家稍逊风骚的企业家 才能，他们所带领的企业也表现了不比欧美企业差的竞争活力。2003年8月，美国《华盛顿 邮报》、《波士顿全球报》，甚至在《国会论坛》上都纷纷载文，说“中国远洋运输(集团) 总公司，是中国自由市场的一个成功范例”。而同是上述媒体，仅仅在三年前，对中远的形 象还是攻击言论。如“扰乱美国海运市场秩序”、是“国家垄断”等等。而这些变化，完全 是 由于企业领导层带领 企业按照美国的方式，进行美国市场运作的结果。中国许多企业很难走出国门 的一个重要问题，是按照我们走国内的思维方式运作国际市场，这肯定要失败。海尔集团 1999年开始进入中东市场，他们按国内做法，大打品牌战，结果遭到很大损失。根本原因是 ，在中东这个伊斯兰教占绝对核心文化的地区，对海尔商标上两个不穿衣服的“小孩”从心 底的排斥，认为是邪恶。

　　联想控股董事局主席柳传志先生2002年说：要是在美国，我做不了这么大，美国 人在中国也不会做这么大的一个联想。 1999年，牛根生从当时中国位列前茅的乳业集团伊利被“扫地”出门，凭1000万元创办蒙牛 乳业。今天，许多人被他的财富神话折服的时候，忽视了一个重要细节!牛根生创办企业的 同时，创立了蒙牛乳业党委，并请了专职党委书记。这有点儿类似《杜鹃山》中的主角雷钢 — —抢一个共产党员当党代表。实践证明，这是他的高明之举。我们抛开他本人是共产党员不 说 ，在一个共产党执政的国度中，离开了共产党的领导，你肯定将一事无成。与这个例子相同 的还有可举出正泰集团，董事长本人不是党员，但他却请了个党委书记。这是更大的一种适 应。

　　企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。这 个实践，是在一定环境中的实践。一位美国人写了一本书《影响人类发展的75部管理著作》 。翻读这部书，我们发现，其中65部是对某个单个企业管理实践的抽象总结，甚至就是描述 。

　　生存是需要环境的，但作为个体不可能彻底改变环境，个体的生存需要对环境的适应。

“第四种理论”

　成功的企业，肯定有成功的道理；成功的案例，也有成功的原由。但这些对其他企业来说， 最好的馈赠是启发思考，绝不是拷贝和照搬。向优秀企业取经无可厚非，但盲目效仿往往事 倍 功半。管理理论同样如此。

　　20世纪是科技文明与工商企业最昌盛的年代，也是资本主义最盛行的年代。相关的企业管理 理论不断推陈出新，对现代企业经营的理论建构与实务应用，均极具参考作用。

　　管理科学是个实践的科学。 现代企业管理开山鼻祖——泰勒，以及以泰勒的记件责任工资为核心的所谓“科学管理” ，就是以实践为起点，并以实践为终点的理论。这种“责任制”式的管理方法，依然是现代 企业管理的重要内容。

　　泰勒(Frederick W Taylor, 1856～1917)被誉为是“科学管理之父”，早先受过机械工程 训 练。他认为只有提高工厂生产效率、改善经营管理方法，才能发挥企业的产能。所以，泰勒 在费城钢厂任职期间就不断试验一些新的管理方法，并勤于著作。因此，泰勒的科学管理方 法与技术被迅速推广，影响深远。泰勒认为科学管理的目标是使劳资双方获益，因此企业组 织 要有共同的目标，并且要运用标准操作方法，使一切工作环境——工具、材料、环境等标准 化。他同时强调管理者与工人之间要维持亲密与合作的关系，管理人员要不断地证明管理 阶 层与工人是一体的，整个企业也要有严谨的结构层次，每个层次都有明确的管理责任。

　　另一位奠定了人类管理理论基础的人物是法约尔。 法约尔(Henri Fayol, 1841～1925)是位法国矿场工程师，被称为管理程序学派之父，也是 在 企业工作时开始了他的管理理论学家的职业生涯，他将其近三十五年的经验撰写成《一般及 工业管理》一书(1916年出版)，提出了 著名的“管理功能原则(The functional principle)”理论，成为最早专门针对企业组织 的理性进行研究的人。他认为管理共有五大要素：(1)计划(planning)：即确立目标、制定 行动计划 。(2)组织(organizing)：将能够达成目标的资源加以有效的协调与统整。(3)指挥 或命令(commanding)：即领导成员使整个企业有效率地进行活动。(4)协调(coordinatin g)：即在于使组织成员团结一致、和谐同心，努力达成目标。(5)控制(controllin g)：即在于检验控管组织中任何可能发生的事与计划及目标的切合程度。

　　另外，法约尔还提出了经营管理的14个原则：

　　1．专业分工(Specialization/Division of Labor)：使之能各司 其职，快速上手熟 练。若再佐以分段派工(第一段：完全照标准操作；第二段：依照手册处理变化中的状况 ；第三段：凭经验解决异常)，新手可快速变熟手。

　　2．权责对等(Authority with Corresponding Responsibility)：权力源于 企业组织 、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行权力。若再佐以三级 授权(依标准执行80%、依职权判行15%、依政策/目标决定5%)，就能加速完成行动及成就 历程。

　　3．遵守纪律(Discipline)：不论约定俗成，抑或是共同决议，任何团队成 员必须遵守 ，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间，但不干扰他人，且不脱轨。并非 井然有序，而是“乱”(活力与创意)中有序。

　　4．统一指挥(Unity of Command)：早期的组织，在原则上是谁指挥向谁 报告， 采取单一对应。但当今组织的多元化趋势，加上职责明确，指挥报告体系由属人为主转为论 事为主，以减少延宕及误传。

　　5．统一方向(Unity of Direction)：避免各自为政，力量分散，宜由共同 的高层 主管整合出一致的努力方向及目标。1954年，彼得?杜拉克提出目标管理即是以此为滥觞的 。

　　6．牺牲小我(Subordination of Individual Interests to General Interest)： 个 体目标不能妨碍整体目标。必要时，先牺牲小我，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈 的效益。

　　7．报酬对等(Remuneration of Staff)：“每个人只顾做可被衡量的事”、 “当努 力与报酬成正比，才能激发一个人的动力”、“公平合理，信赏必罚”。若再佐以“高薪资 、 高绩效”策略，当可大幅提升绩效，员工工资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。

　　8．分权管理(Decentralization)：中央与地方均权，将决策权与执行权予 以划分， 凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发 展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。

　　9．交流网络(Scalar/Line of Authority)：早期交流，需通过下行指挥、 上行报告 、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，不同部门、不同级别的交流让相关当事人直 接协 商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。

　　10．常态管理(Order)：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简 明无疑难等等事务，皆定成标准，纳入日常管理(On going Management)。管理之道在于分 辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在……予以分别管理。

　　11．三公一合(Equity)：公平(协议遵行)、公正(没有特权、例外)、公开( 过程 透明、交流管理畅通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全员参与，开发无尽的脑力 与潜能。

　　12．稳定维持(Stability of Tenure)：改善的成果需维持住，改善的经验 需累积、 扩散、传承，企业需保持稳定的成长，方能畅通升迁之路，造就全方位人才。此方面有赖PD C(合理化改善)与SDCA(标准化维持)的交互循环。

　　13．自动自发(Initiative)：需激发员工内在的原动力，并促使其自动自发 去改善 、创新，勇于承担责任，并向高标准挑战。再佐以绩效管理体系，使有做/没做、做多/做少 、做好/做坏、主动/被动、积极/消极等做到清清楚楚。

　　14．团队合作(Esprit de Corps)：不在内部争排名，宜携手挑战自己、标 准及同业， 以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没什么大道理，只需 让每个成员感到“利害与共，同舟共济”即可。

　　看到上面有什么感觉？

　　不错，我们今天看似新潮的企业管理实践与理论依然没有超出一百年前泰勒与法约尔的总结 。 换句话说，法约尔的这些论点以及原则至今仍在经营管理学上具有经典性地位，至今还被广 泛运用。 “幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”在管理问题上似乎也是如此。不仅 中国，全世界都差不多。每当遇到新的管理问题，我们总是喜欢创造新的管理方法和思想， 于是，每天有大量新的理论、新的观点问世，管理成为一种时尚之学。其实，管理的基 本问题没有变，变化的是环境，是管理对环境的适应。正因为是“环境”，解决美国、日本 企业管理问题的理论和方法，不可能完全解决中国企业的问题。管理是实践。

　　泰勒和法约尔都是管理一线的理论实践者和总结者。他们之所以能奠定世界管理学界的鼻祖 地位，并且至今对管理学界具有指导意义，根本的还在于他们理论的实践性。重提企业管理 理论创建的鼻祖泰勒和法约尔，并不是在叙述管理历史，而是想反观中国 企业管理理论的现状。在今天的管理理论界，企业管理理论有四种基本情况：

　　第一种是欧美管理理论的原版拷贝，也就是翻译，这已经成为一个巨大的商业市场。

　　第二种是大学教师的著作，主要也是一种对欧美国家管理理论的诠释。

　　第三种是中国媒体财经记者的管理理念，实际上是对一个个企业案例的新闻式描述。

第四种理论：即对企业长期的实际追踪、深刻具体分析而得出的结论，并由此寻找出规律性 的结论——“泰勒”式的理论。

　　我们不缺企业管理的潮流与时尚，不缺企业管理新颖名词与华丽概念，不缺企业管理高深的 管理方法与教科书上的手段，但我们确实缺少企业管理的第四种理论。

　　这种情况的出现，与中国经济当前的发展、中国经济规模、中国企业的成长现状极不相 称。

　　我们看现代企业一百年的发展，无论是美国式、欧洲式，还是日本模式，伴随着企业的成长 ，必然有理论上的突破。当然， 任何一个国家的企业管理理论都有自己的传统。一个国家的文化变革，大多是从借助外力 开始，但任何一个国家或民族文化变革的成功决不仅是对外来文化简单的拷贝，而一定是在 借鉴外来 文化基础上对自己文化的升华和扬弃。 在外来文化的全面挑战下寻找出路，这是我们在过去了的一百年时间中间歇性出现的问题 ，整个民族似乎至今仍在寻找答案。

　　企业管理理论是经济的，更是文化的，而文化是需要传承的。不 仅今天我们不可能在中国拷贝出一个欧洲、美国式的企业，就是今后中国真正出一个世界级 的企业和世界级的企业领袖，那也是中国式的，决不会是其他。

　　今天，管理理论和管理方法的引进，同上世纪初中国知识精英们引进各种社会理论一样：那 时，中国人在寻找什么样的理论能够救中国，通过一百年的摸索，终于找到了今天我们正在 走的道路。管理理论和管理方法的引进，也是力图寻求一条适合中国企业、能在中国企业成 长 的道路上起指导作用的理论和方法。

　　有种观点认为：只要按照欧美企业建构模式，建立了欧美式的现代企业制度，中国企业的管 理就“OK”了。可当我们翻开中国近代经济发展史，多少会有些惊讶：二百年前的山西平遥 日升昌票号就建立了所有权与经营权分离的企业治理结构，建立了以期权为主的资本(股权 )和知识、智力共同参与分配的分配制度。山西平遥日升昌票号是当时亚洲最大的金融企业 ，用现在的术语——营业网点已开到中亚的阿拉木图，可以说是基本实现了跨国经营。稍 后起步的香港汇丰银行，还从日升昌学习和借鉴了管理模式以及经营方式。但是今天，汇丰 成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌则烟消云散了近百年。可见，所有权与经营权 分离的现代企业制度，也不是企业生存的“百病一方”。

　　在寻找中，二十年来，我们的企业管理理论试用了各种各样的潮流，可以用“各领风骚两 三年”来形容。倒是中国企业自己创造的方法，支撑起了中国企业的发展。

　　格兰仕目前是世界最大的微波炉生产企业，这个企业的成长发展道路很有典型性：他们从 生产鸭绒产品的小工厂用了十年时间转型为世界第一的微波炉生产企业。对此，格兰仕 企 业文化手册中这样描述了格兰仕成长的秘笈：格兰仕的发展模式：合适的就是最好的。

　　什么是合适的呢？考察我们选择的样本企业，二十年来变化最大的可能是企业名称的变化了 。 我们是个讲究“名正言顺”的国度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我们寻着 这些企业在不同时期适应所处社会经济环境企业使用的不同名称，也许能理出什么是合适的 端倪。

　　万向集团是中国企业界和中国经济界公认的“中国企业长青树”。万向集团成长30年的时间 ，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。

　　1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱， 在钱塘江畔一个贫穷的村庄办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割 掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松 动，改 革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当 时轰动一时的“花钱买不管”。到了90年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要 求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年 前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体 、实现了跨国经营的大型企业集团。

　　企业长青树鲁冠球：最大的一项战略决策是在非常清醒的时候明确了接班人——儿子 。这可能是保证万向再走20年的根本。 《人民日报》著名财经记者冉永平先生追踪万向十年，他深有感触地对我说：社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违 拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度发展企业，寻求生存。

　　我以为，这是万向能够成为中国企业“长青树”的重要原因。

　　几乎所有我们选择的案例企业都有类似的经历，被称为房地产领跑者的万科同样也如此。19 84年，万科成立时在工商注册的名字是“深圳现代科教仪器展销中心”，1985年改名为“ 深 圳现代企业公司”。后来王石研究了SONY等企业名称后，于1988年改名为“深圳万科企业股 份公司”。到1993年，最终改名为现在一直沿用的“万科企业股份有限公司”。从名称中可 以看出万科和社会的发展。

　　在研究中国成功企业案例的过程中，我没有看到一个中国企业是世界最前沿企业管理理论的 成功实 践者。相反，他们都是用自己的实践，创造了一种自己成长发展的模式。

　　这是个很有意思的现象：半个世纪之前，毛泽东和他的追随者被称为“土包子”——不懂马 克思主义理论，但中国革命的最终胜利者却是这些山沟里的“土包子”。今天，中国企业和 企业家 的实践，实际上是在许多精明的企业管理理论家们的怀疑之中成就了“中国制造”的世界 地位的。

　　企业组织的“适者生存”和企业组织的“成长”，是个对环境变化不断适应、不断调整的应 对过程。环境的变化以及对环境的适应，会引起企业两个不平衡：一个是企业与外部环境 的 不平衡，另一个是企业系统内部各子系统之间的不平衡。外部的不平衡是企业的适应性方面 的矛盾，适应性矛盾的解决决定企业的生存，是生死关系；内部不平衡是企业的创新性(包 括整合性)方面的矛盾，创新性矛盾的解决决定企业的成长，是健康与否关系。

　　企业内部的创新整合可以说是企业对外部适应的派生体，内部创新和整合的目的是为了实现 外部适应，这就是先有生存再有成长的逻辑关系。

　　企业只有活着，成长才有可能。企业是个活的有机体，环境也是持续变化的。因而在企业 与环境之间，企业内的各系统(部门)之间总有一个从平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的 动态过程。不打破原来的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给企业 经营运作造成长期的不稳定，失去建立内部平衡即制定计划和责任制度的基础。这实际是在 把握成长中的量变到质变，再由质变到量变的转化过程。

　　远洋运输是现代企业组织模式发展的先驱。

　　现代远洋运输业经过五百年的发展，到20世纪中期，由于铁路、公路和空运的发展以及产业 成熟，海运行业逐渐开始走向衰落。但是，一个美国人想出一个办法，将卡车车厢直接装到 远洋轮船的货舱上。这样，被经济理论界人士认定为夕阳产业的远洋运输，截止到2002年底 ， 依然占领了国际贸易85%以上的市场份额——这就是改变了世界海运业的现代集装箱运输 。有意思的是，这种运输方式的开创者——美国海陆运输公司在经历了辉煌后，由于美国国 内产业的调整等变化，这个美国自己国家的最后一家国际海运公司也于2000年在新一次航运 低 谷中被来自丹麦的航运巨头收购。当然，这是另外一个需要讨论的问题。

　　从地区经济来说，中国温州企业20年的变化很有意思。

　　温州企业基本是从家庭工厂开始，然后逐步发展成股份合作制、股份制的。2003年春天，我 去 温州时发现，这里已经具有用现代企业制度组织企业生存运营的企业。温州企业的竞争力， 是其所 经历的四个阶段中，在外部条件发生变化引发企业内部也随之被动变化逐步获得的，为应对 变化，企业 主动从内部的产权组织体系、运营模式上变化。他们从产权多元化到引入外部独立董事，发 展到能够由原来垂直管理组织模式变成扁平的事业组织模式。

　　无论是哪种适应，都需要“第四种理论”的支持。

　　老师：宗庆后1987年，浙江的一名普通中学教师宗庆后，带领两名退休老师靠14万元借款成立了杭州市上 城区校办企业经销部。企业由于找不到什么项目，他们先卖四分钱一支的“棒冰”。这个谁 也没 有看好的、卖冰棍的校办企业经销部到了1989年，用卖冰棍积攒的钱，成立了娃哈哈营养食 品厂。

　　“娃哈哈”，是中国一首著名儿歌的歌词，许多中国人都熟悉。宗庆后正是从这里开始了“ 娃 哈哈”非常营销的。但实在说，我们就目前所看到的材料，宗庆后并不是从一开始就清楚所 谓“营销”的。公司的成长与发展，与企业起什么名字没有什么必然联系，但是偶然闯入中 国的营养品市场，开发出的“娃哈哈儿童营养液”和伴随这个产品的广告语“喝了娃哈哈， 吃饭就是香”，轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈 产值已突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注 。

　　宗庆后开发“娃哈哈儿童营养液”和柳传志带领联想创业一样，有点儿“脚踩西瓜皮，滑到 哪 里是哪里”(柳传志语)的味道，根本谈不上什么先知先明。这种“滑到哪里是哪里 ”，也是一种适应，通过这种“适应”找到了属于自己的“奶酪”。1991年，掘到第一桶金 的 宗庆后，用一百多名员工、六千多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以八千万元兼并了 有六万多平方米厂房、两千多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐 头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。经过 十年发展，到2002年，实现销售收入75亿元、利税17亿元，在全国21个省市建有50余家全资 或控股子公司，总资产达60亿元，成就了一个中国规模最大的食品饮料企业。

没有最好的，只有最适合的

自然界有个规律叫“适者生存，适者发展”，这个规律对人类所有组织来说都是适用的。

　　1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔 这样一个问题：为什么在一代人的时间里英国工党一直在野？布莱尔则总是用一句话回答： “很简单，世界变了，而工党没变。”

　　20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规 模经济”的真谛，全世界的企业家朝圣样汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带 回自 己的国家。那真是一个“大规模生产模式”放之四海而皆准的时代。就是在这样的情况下， 丰田汽车与创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模 生产模式”不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。丰田英二和在生产制造方面富 有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加 强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式” 。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正 是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。今天，丰田与福特已是两家难分伯仲 的 企业了。在我们的企业家队伍中有种不好的现象“崇洋”，而且是非常盲目的。这两年，许 多 企业家甚至把《杰克?韦尔奇传》和《谁说大家不能跳舞》(IBM前总裁郭士纳传记)当成教 科书来读，用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果自然可知。

　　现代企业本质上是人类经济活动中的一种组织形态。现代企业管理一百年来每个突破性理论 的出现，一方面是企业管理实践的总结，另一方面又必然会指导造就出具有代表性的“企业 王 国”。企业管理理论的使命就是如何使企业更好地生存，更有竞争力地发展。我甚至以为， 现代企业管理的百年发展史，就是研究企业如何适应环境、适应消费者，不断调整自己，以 达 到更好生存发展的历史。1911年泰勒提出了科学管理，随后有了福特汽车的流水线，使美国 汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。

　　企业管理本质上也是一种文化。如果说基督教文化中的新教理论奠定了欧美资本主义精神和 物质的世界，我们看到，受儒家文化和佛教文化影响的日本企业，同样也曾引领世界 经济潮 流。20世纪80年代，全世界都在推行日本的全面质量管理，因为它把原来的“X”理论—— “人之初性本恶”，变成“Y”理论——“人之初性本善”。日本企业的团队精神和全面质 量管理风靡世界。

　　市场经济的法则之一，是资源的市场化配置。这种配置，是资源从效率低、没有效率的地方 向 高效率和能产生效率的地方流动。社会资源的这种流动造成了企业的兴盛或死亡， 从这个角度来说，企业的死亡是市场资源优化配置的方式。但这就如同人类生命一样，死亡 是必然的，这是生命新陈代谢的自然法则。但生命的平均寿命与预期，则是生命质量和 文明的标志。

　　任何企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企 业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织，“做大(企业规模) ”和“做强(企业竞争力)”是企业目标的外在形式，但绝不应该成为企业成长的终极 目标。这种一方面具有需求，另一方 面又具有可能的现象，构成了矛盾的两面体。因为在实践中，世界上最终生存下来的企业既 不是最“大”的企业，更不是所谓最“强”的企业，而是那些“适应”了社会的企业。在关 乎生存问题上，企业的“大”与“强”是相对的，适应则是绝对的。

　　企业组织形态的发展，是人类与自然相互适应的工业化生产的过程。与这种过程伴生的 ，是企业管理理论的产生与发展。但在一百余年中，没有一种理论可以解决企业成长中所有 的问题，没有一种理论是所谓“放之四海而皆准”的。倒是企业管理的实践，却一直在不断 探 索 、不断创新。这应了德国哲学家黑格尔的一句名言：生命之树常青，理论是灰色的。这也 告诉我们，世界上成功的管理经验和理论，没有一种可以完全解决中国企业的问题。

　　海尔的张瑞敏说：“日本、美国的管理方法要学习，但在实践中不能照搬，因为它们和中国 的现状不一样。这就需要你自己不断去探索，去发展，去改造。”

　　我们再来看看什么是格兰仕发展中的“合适就是最好”的模式。

　　格兰仕是个真正土生土长的民营企业，从弱小到强大，没有政府的补贴和优惠政策，经营者 对资本彻底负责。格兰仕是个真正国际化经营的跨国公司，主导产品占全球市场35%的份额 ， 与全球一百多家跨国公司达成合作；是真正超速发展的经营模式，主导产品三年做到全国第 一名(70%的市场份额)，六年做到全球第一名；是真正持续增长的绩优企业，按照国际标准 ， “持续增长”指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报(包括股票 价值和股息收入)高于资金成本。

　　格兰仕的前身桂洲羽绒制品厂是一家乡镇企业，主要业务是洗涤鹅鸭羽毛，供外销单位出口 。19 82年，梁庆德与港商及广东省畜产品进出口公司合资兴建华南毛纺厂，1983年建成投产，年 产量3000吨。1984年桂洲羽绒厂扩建为年产水洗羽绒600吨、产值达3000万元的大厂。1985 年至1986年，又先后与港商合资建成华丽服装公司，与美国商人合资建立华美实业公司，生 产的羽绒被和服装直接出口。1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司。1989年与港方合资 建成桂洲毛纺有限公司，1991年中外合资华诚染整厂有限公司建成投产。同时格兰仕牌羽绒 被、羽绒服装进入国内市场。1992年，格兰仕羽绒制品的销售收入为3000万元，整个企业的 产值达18亿元。1992年6月桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)公 司。

　　1991年，梁庆德先生在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前 景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。经过调查他发现， 在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非 常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝 大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵 ，因此，许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线引 进微波炉生产线。

　　严格地说，十年前格兰仕是跨行业“转身”，而不是多元化，现在是走专业化的集成之路。 更重要的是，格兰仕将自己的“转身”，放到了世界产业链中去考虑。

　　第一次，梁庆德敏锐地抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分 流的时机。第二次，20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的 微波炉也在这次大行情中寻找栖身之地。

　　大量“拿来”国外生产线。当国内企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做“世 界 工厂”，将战略目标锁定在低附加值的长线型、成熟性产业，并迅猛做大、做强的战略规则 。在欧美等 发达国家，由于其劳动力成本高，要生产微波炉等低附加值产品，利润极低。格兰仕便充分 利用中国内地劳动力成本低的优势，大量“拿来”国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全 球微波炉超级“巨无霸”。

　　我的朋友、《人民日报》经济记者朱建红称：“格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中 国 产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。此乃格兰仕之最大价值所在 ，甚至 称它为开放的中国产业经济做出了历史贡献也不过分。”

“什么温度可以孵出小鸡？”

　适应是个动态的过程，今天适应不等于明天也适应，一时间适应不等于永远的适应。

　　中国开始学习西方现代管理，从清末的“洋务运动”开始，这个运动的领导者是李鸿章、张 之洞等人。当时的主张是“中学为体，西学为用”，但历史已经证明，这是一条走不通的 道路。近二十年来，有学者提出，要“西学为体，中学为用”。

　　这条路能走通吗？由于特殊的文化历史传统和特殊的经济地理环境，使我们成为世界民族发 展史中传统文明延续时间最长、保持最完整的国家。历史上中国曾遭到数次外族入侵，但 这些“入侵和占领”者，最终都被中华主流文化所融合，而他们则成为中华民族的一个组成 部分。如北魏王朝、元朝和大清王朝的鲜卑族、蒙古族和满族等等。14世纪中叶，在中亚和 欧洲反犹太人运动中，有一支犹太族人到了中国腹地河南，历经千年历程，这支犹太族人已 完全 与中华民族融合了。

　　中华民族的这个特点，是优点也是弱点。说是优点，表明中国有着悠久的历史传统，这是中 国人值得骄傲的地方；说是缺点，中国是一个不容易变革的国家和民族。鲁迅先生曾痛切： 中国男人为了头上的辫子，两次被杀，第一次是在清朝初年，不留辫子不留头，许多明朝遗 老遗少因此被杀了头；第二次是清末民初，一些不愿剪掉辫子的人又被“革命党”杀了头。 当代人不明白，“辫子”是个什么东西，怎么会因为留不留辫子两次被杀呢？这就是中国的 文化。

　　正是这种文化传统，外来文化的侵袭少有在中国站住脚的。作为特例，在两千年的历史长河 中只有两次：一次是佛教，历经五百年，集大成者是中国的慧能和尚(史称六祖慧能)。佛 教从东汉永平十年算起，大约在公元67年，经过四个多世纪的传播，才发展到与中国土生土 长的文化相抗衡的地步。再经过一千多年的中国化，它方被儒学所吸收，实现了儒释道合流 。而“定居”后的佛学，已经不是原版，成了地道的中国版：形式被保留下来，内容已经 发生了根本的变化。

　　另一个是马克思主义，集大成者是“山沟里的马克思主义”创造者毛泽东和他的战友们。有 意思的是，毛泽东特别推崇禅宗六祖慧能。他说：慧能主张佛性人人皆有，创顿悟成佛说 ，一方面使繁琐的佛教简化，另一方面促使印度传入的佛教中国化。毛泽东给予佛教的评 价，这在他对马克思主义诞生之前的历史人物和事件人物评价中是少见的。他说：佛教的 创始人释迦牟尼主张普渡众生，是代表当时在印度受压迫的人讲话，为了免除众生的痛苦， 他不当王子，出家创立佛教，因此佛教的人和我们共产党人合作，在为众生即人民群众解除 压迫和痛苦这一点是共同的。这是毛泽东对中国历史上与佛教中国化紧密联系的那一次伟 大的文化本土化改造的深刻理解。

　　即便马克思主义，这个从形式上看，是西方文化、西方经济发展和西方工业革命产物的理论 ，在今天的中国也已经有了“中国内涵”和“中国特色”。

　　2000年我在德国汉堡，一位德国工程师幽默地说：中国人把“马克思主义”的“主义”拿到 中国，而把“马克思”留给了我们德国。

　　马克思主义之所以能够在中国这个当时的农业社会“定居”，成为指导中国共产党的思想理 论基础，绝非偶然。上世纪初开始，西方各种“主义”在中国泛滥，但大多都走马灯似的昙 花一现般地消失，只有马克思主义极其深刻地影响了几代中国人。并且这种影响还将延续下 去。

　　我们研究上述现象，主要意图是探讨其背后的规律。外来思想的“定居”，首先是一个过程 ，不可能一蹴而就，需要思想家的智慧和劳动；其次，这个思想体系一定是与中国文化相亲 和的，在基本价值和思维方式上是相通的。不管外来思想体系拓疆扩域的气势有多么大，如 果不与中国文化相融通，就难以定居。

　　企业经营管理的理论、模式和方式方法同样如此。

　　德国社会学家韦伯在《新教理论与资本主义精神》一书中认为，新教理论的传播对欧美现 代企业发展具有历史推动作用。而中国的儒家文化是典型的农业文化，受这个文化的影响， 在现代企业发展的数百年间不只是中国内地本土企业家，就是在欧美这种制度下的华人企业 ，也鲜有将企业做成世界级百年老店的。许多人愿意列举的例子是美国的王安电脑。

　　然而，完全按照资本主义制度模式也未必就能产生世界级企业。我们可以看印度：印度国家 的 独立超过半个世纪，它们不仅在经济制度，甚至在国家制度安排上也是完全的英国模式。但 一个不争的事实是，印度同样没有产生世界级的企业。按照经济总量和经济发展增长速度， 目前它甚至远远落后于中国这样一个从计划经济向市场经济转轨的国家。

　　在中国市场化发展的二十年时间中，究竟应该用什么模式建立自己的企业，用什么方法统领 自 己的 企业，是中国所有企业创业者、企业家甚至企业管理学家都关注的问题，也是大陆企业家始 终在探讨、中国企业管理理论家始终在争论的一个问题。

　　“Made in China”曾经是质次价低的同义语。20世纪80年代，中国政府为改变这种状况在 企业中推行“全面质量管理”，但企业真正跨过这个“坎”，用的却是“中国特色”的方式 。中国企业在产品质量上的重建是通过两种“砸”，开始了质量重建之路的。

　　一种是市场“砸”。质量差的产品连同生产它们的企业都被市场淘汰了。典型的是20年前的 温州企业和温州产品。

　　另一种是企业主动的“砸”。那些日后成功的企业基本都是这类企业。有个耳熟能详的故事 ，在20世纪80年代后期，在一个普通的电冰箱厂发生了一件足以影响中国企业的一件事情： 刚刚上任青岛电冰箱厂长的张瑞敏召集全厂工人，带头把生产出来几十台不合格电冰箱砸了 。当时，中国还处于物资短缺阶段，这些不合格产品不仅能够销售出去，而且依然是紧缺商 品。

　　由于媒体炒作的缘故，今天我们已经无法完全探究张瑞敏当时的真实想法。但这种行为的结 果是，这个当时与其他电冰箱厂没有什么不同的青岛电冰箱厂开始把其他企业甩在后面。以 为客户(消费者)提供高品质服务为宗旨，“真诚到永远”的海尔，实际起步于这次“砸冰箱 ”事件。通过这次“震撼心灵”(张瑞敏语)的事件，使海尔走上一条中国企业的“重建” 之路。

　　这是企业的集体“突围”。

　　中国联想的管理“突围”也是起步于一件今天看来是非常小的事。联想创业组成人员主要是 中国科学院计算机研究所的研究人员。办企业毕竟不同研究所的研究工作，为了把联想做 成一 个好公司，他们在管理上的突围是从准时参加会议开始的。联想规定：会议谁迟到，就罚谁 的站。但恰恰是这个规定发出的第一次会议上，迟到的是一位资格很老、又是联想的高层主 管的人。据联想控股总裁柳传志说，当时，罚不罚站，他内心很踌躇，但还是下定决心，要 执行规定：罚站。“但话一说完，自己先出了一身冷汗。”

　　柳传志用“鸡蛋孵小鸡”来比喻企业适应环境。他说，企业要在不同的温度中孵出小鸡来。 鸡蛋孵小鸡的最好温度是375～39度。1984年创办联想的时候，当时的环境温度是42度 ，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来；到90年代 中期，大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了， 但是还要生命力比较顽强。我们这些鸡蛋(企业)不能等温度适应了再去“孵”，那样会永远 失去机会，而是要研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点儿的时候， 依 然能孵出小鸡来。

　　对“孵出的小鸡怎样存活”，柳传志也有个中体会：要“学会拐大弯”，这实际上也是如何 适 应。做企业要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不 能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行， 不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所 谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实 就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境 ， 否则一定会碰得头破血流。联想1984年起步，同时起步办公司的有好多出名的企业家，但到 20 03年还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好。所以，要想把事情 做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”就是不要事到临头的时候再急着拐。 世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家、地区的企业不可能用 完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争，关键是能不能解决企业生 存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法，就是最适合的方法。

　　适应是一个较大的概念，成功的跨国公司在经营和管理策略上，大多采用“全球化经营，本 土化管理 ”模式。其实这也是对市场的适应。

　　世界上没有最好的，只有最适合的。研究中国企业的生存哲学，首先要研究是哪些企业生存 下来了?为什么是他们在这块土地上生存下来而不是其他。 这是中国企业在变革时代中管理 的“真问题”，也是关键所在。管理的研究动力也在这里。企业组织将成为，而是必将成为 比宗 教、国家更具有影响力、更具有包容性、更具有竞争性的社会组织。这个组织如同二十年前 中 国人的“单位”会改变、左右我们的生活，也会决定我们生活质量。

　　管理是人类与生俱来的本能。管理的结论是建立在静态条件的假设中，而实际则不然，没有 一种管理的实践能够脱离变化的环境。如同经济学中的“供需平衡”，当旧有的供需不平衡 矛盾解决了，新的不平衡矛盾又会出现，在经济运行中，供需不平衡是绝对的，是 永恒的。 但正是在不断解决这种平衡与不平衡关系的过程中，经济才得以发展。管理理论同样如此， 在不断解 决新问题的过程中，管理使企业的效率不断提高。

　　从管理者来说也是如此。一个有20年经验的医生和律师可以完全做下去。但一个有20年经验 的管理者会发现，如果他们不变化，他们将失去工作，管理是需要持续改进和变革的。但从 另一个角度看，任何一个人都可以从事管理——这是个很难定量定性、标准化的行业，这为 真正的管理者提供了空间。因为，最容易的也是最难的。

第三章 泛家族制

引言

不同于会计、律师、医学等专业，你根本无须任何资格的认证都可以参与管理。这就是为 什么全世界绝大多数企业创业伊始都不是先从家族中选人送去读MBA，然后再创业的原因。 而是“土 八路”先创业、打天下，到了一定规模，再请有资格认证的职业会计，请MBA学生进来。

　　管理从组织开始。而组织的运转与维系需要制度。

　　在经济学上，有种比较经济效率的方法：用自己的钱做自己的事情，既节约又有效率；用别 人的钱做别人的事情，既不节约也没有效率；用别人的钱做自己的事情，有效率但不节约； 用自己的钱做别人的事情，有节约但没有效率。这说明了一个深刻的道理，产权制度决定了 企业制度。

　　中国几十年来国有企业改革成效不大的根本问题，是国有企业管理制度是“用别人 的钱，做别人的事”，这样一来，既不节约，也没效率。从这个意义上说， 制度是组织生存的基础。用何种形式组织企业，是企业必须解决的问题。

　　浙江方太董事长茅理翔先生在农民企业家队伍中是个“另类”——喜欢著书立说。茅理翔在 批 评中国企业管理家族化倾向时说“要淡化家族制”，但他同时也认为，把方太的班交给儿子 是最好的选择。他甚至说，儿子与女儿是“两个口袋”——老子、妻子与儿子是一个口袋， 女 儿则是另一个口袋。重庆力帆集团董事长尹明善则从另一个角度说：“现在，要让创业者把 经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下。比较之下，还是觉得 儿子比较放心”。

　　企业传承是企业制度问题，是中国企业面临的共同问题，实际上也是关系到企业能否永久生 存 下去的根本问题，是生存的制度基础。

　　现代企业不同于现代国家。现代国家，在管理上表现为民主、参与，是“举手”政治；在财 务上，则是公共财政。

　　现代企业则不同。尽管有董事会，有经理团队，上市公司还有股东大会，但这并不代表民主 。由于资本和资本所属的“人”(自然人、法人)掌握了企业的生命，那么企业便以资本和 资本所属“人”的意志为意志，以“利润最大化”为目标。事实上，我们仔细研究欧美的 现代企业，它所代表的是一种类似于中国“封建时代”的结构。从政治上说，它是一种“寡 头政治”，但作为一个经济体，它则表现出“寡头经济”。

　　这两个“寡头”，决定了企业的组织形式。这种组织形式，就是企业制度。我们换句话说， 建立企业首先面临的是建立一个什么样的企业和怎样建立这样的企业的问题。而对这个问题 的回答和解决，完全有赖于制度。

　　制度是一种文化。当然，对文化的定义有多种，但我倾向于中国社会学家费孝通先生关于文 化具有三个层面内涵的表述：第一，器物层面。用什么样的生产工具、生活工具，便有什么 样的文化。如东方人使用筷子、西方人使用刀叉插吃饭。第二，是制度层面。第三是价值层 面，也就是价值观传统。

　　这三个层面既有区别，又互相联系，是一个从物质到精神、再由精神反作用于物质的组合。 而连接二者的，是制度。

　　什么是文化的制度层面呢？

　　韦伯在其著名的《新教理论与资本主义精神》一书中认为：新教理论对资本主义社会建立的 最重要贡献，是把“强调储蓄、从事生产、扩大再生产”作为基督新教的基本行为准则， 并且使这个准则在新教徒中普遍被接受。我们在研究中国儒家理论以及儒家理论对中国社会 的 影响时发现，儒家理论同样强调了“勤劳节俭”，而且“勤劳”也一直被认为是中国人特有 的 美德。那么新教与儒教(暂且这样认为)的差别在哪里？在我们这样一个受儒家思想影响 深远的国家，为什么在资本主义生产方式的探索上经历了三百多年的历史？为什么同是受儒 教 影响的日本(虽然对日本文化的影响还有佛教，但日本的佛教也是中国化、带有浓厚中国文 化特色的儒教文化)，却产生了具有自己国家特色的资本主义经济制度？

　　这种区别，恐怕还在国家的制度文化上面。

企业组织制度

　企业制度，说穿了就是怎样“排座次、分金银、论荣誉”的问题。万通在这方面非常典型。 1992年，万通在海南成立。当时，六个创业者喝着酒，开始排座次，座次的标准有三条：一 是原来在政府机关的官位高低；二是贡献大小；三是年龄。这样，冯仑弄了个董事长。这个 位置一坐就是十几年。后来，哥儿几个“道不同，不相为谋”，开始分金银、论荣誉。用冯 仑 的话说：“从江湖开始，以商业方式结束。”这个结束标志着万通制度的确立。

　　我们之所以先来谈制度问题，一方面因为，这是企业生存发展的基础；另一方面，对中国企 业来说，经过二十余年、一代创业者的努力，建立起一个什么样的企业，或者说怎样建立这 样 的企业已经是我们整个社会面临的紧要问题了。这个问题不解决，目前许多企业可能走不好 下一个十年、二十年，更谈不上实现“建立具有国际竞争力的世界级企业和企业的长久生存 ” 这两个相辅相成的目标了。

　　如果我们审视二十多年来中国企业失败的案例，会发现一些成功的市场开拓者，产品还在市 场 卖得好好的，但企业倏忽之间就垮掉了。比如，曾引领中国VCD市场的爱多企业集团，曾 引导中国人学会喝“冰红茶、冰绿茶”的旭日升企业集团。旭日升从20世纪90年代中期以10 00万元开始做“冰红茶”、“冰绿茶”，成为在中国内地碳酸饮料市场和可口可乐相当的品 牌与产品，到2000年，销售额已经超过30个亿。但仅仅2001年一年，这个企业就在市场消失 了。

　　为什么?制度。这是个以河北省供销社系统为班底组织的企业，这个企业天生具有国有企业 产权制度不清的弊病。这是他致命的软肋，也是在市场经济环境中企业的先天不足， 所以，一换老总，企业也塌了，而且塌得无声无息。

　　在人类经济发展过程中，有两个民族是世界公认善于经商的民族：一个是犹太人，再一个是 华人 。这些年，我有机会到世界各地走走，有些事情印象非常深刻：只要有人群居住的地方，就 有华人和以华人为主的经济社圈。但为什么“唐人街”可以遍布世界，可华人社会中至今没 有出现可与美国的通用、杜邦，日本的松下和欧洲的雀巢这样的大企业相媲美的企业组织呢 ？

　　对这些问题的关注，也是世界性问题。

　　日裔美籍学者福山先生在其《信任》一书中说，企业是需要信任的。他认为，华人社会之所 以出不了大企业，是因为华人社会是一个低信任度的社会。他举了在美国、欧洲华人企业的 例子来证明这点，但实际上这也有偏颇和牵强的地方。因为，如果说中国人做不成大企业是 由于中国人之间缺乏信任，可为什么同样缺乏信任的华人却做成了世界上最大的国家？而在 “ 高信任”度的欧洲大陆、英伦三岛，尽管历史上有过层出不穷的政治家、军事家前赴后继的 努 力，但却从未实现过事实上的统一？

　　有部分企业管理理论家认为，是家族制度制约了华人企业的发展，打破家族企业形态 是华人企业发展必须要突破的门槛。这是个很有普遍性的观点。但就我所看到的材料，在 市场化程度很高的欧美国家，如果按企业所有权划分的话，家族企业依然占了90%以上的份 额：家族企业中也不乏世界级企业。

　　还有种理论认为，我们之所以没有产生世界级的企业，是由于中国经济发展时间还短。其实 ，在一个充分市场经济环境下，比如在美国的王安电脑，由于文化的原因，企业依然没有做 到第三代。我的一个朋友曾是中国驻印度大使馆商务处二秘，在写这本书的时候，我曾问他 ：为什么印度这样一个在国家制度上几乎完全拷贝英国模式的国家，独立半个多世纪了，也 没有打造出一个世界级的企业？他告诉我：可能是文化传承制度的问题。

　　这也是个制度问题。

　　制度是调整组织内各种关系、维系组织运转的方式。制度的安排，是组织生存的体制基础， 是组织建立的前提。制度的表达是法律的，但制度的理解和作用的发挥，则更多的是文化的 。组织是按一定社会和法律关系建立起来的集体，维系这个集体的是一定的制度、宗旨、使 命 和文化。组织的制度建设是个不断完善、不断修正的过程，任何组织的建立，不管有意还是 无意，首先面临的是组织制度问题。即，建立一个什么样的组织集体(集团)，和怎样建设 这个组织。前一个问题，是讲这个组织的性质；后一个问题，是讲用什么样的制度、文化保 证这个组织的目标的实现。

　　探讨企业生存问题，不管有意还是无意，回避不了的问题是这个企业用什么样的组织方式， 因为每个企业都要有与企业相适应的组织方式。这种组织方式，从法律上说，企业一经成立 ，就必须有一定的法律组织形式。所以，研究企业，不能不研究企业的组织制度问题。适合 的制度安排不仅是企业长寿的基础，也是企业壮大的基础。

　　综观世界上各种类型的企业，按所有权划分，不外三种基本组织形式：家族企业、国有企业 和专业管理的私营企业。而在此之外的企业组织形态，基本是附属这三种类型的企业组织方 式，也可以说是企业组织的不同手段。这如同邓小平对市场经济的表述：资本主义可以 用，社会主义也可以用。在资本主义制度下，可以是英国、日本的君主立宪制，也可以是美 国、新加坡等国家的共和制。

　　上述三种企业类型没有绝对的优劣。但我们如果站在世界经济发展角度看，完全的家族企业 在具有“管理成本低、效率高”等优势的同时，企业难以做大是这类企业的通病。国有企业 在 具有可以集中资源在特殊时期和特殊行业中实现企业能力的同时，效率低下问题几乎成为世 界同类型企业的共同难题。而专业管理的私营企业，内部交易、控制和管理成本又远大于前 两种类型企业。

　　总结中国这二十几年经济发展历史，中国经济是在包括我们自己的疑虑中高速发展的：中国 人和中国企业用中国人特有的方式做成一个世界级的经济大国。事实又不得不让我们怀疑： 由于文化原因，我们是不是真的做不成世界级的企业？

　　对企业家来说，如同战场上指挥作战的将军希望自己的部属能够勇敢、不怕牺牲一样，他们 希望 自己的员工能为企业卖命。联想董事局主席柳传志先生常用设问的方式来回答提问，他说： “企业需要能为企业卖命的高级管理人员。”他多次设问：“人家为什么要把命卖给联想 ？”

　　显然，从大多数人角度看，很少有谁会随随便便把自己的生命“卖”给哪个企业。但是，你 可以使你的员工、高级管理人员为企业的生存发展“呕心沥血”，甚至不惜牺牲自己的生命 。这种动力来源在哪里呢？

　　制度。

　　半个世纪前，作为两个政党组织之一的中国共产党在与国民党的三年内战里，由弱变强，最 终把 国民党赶到台湾，一个最根本的原因是土改和土改所依照的中国共产党所制定的《土地法大 纲》。

　　共产党的土改政策，使中国千千万万没有土地的农民成为土地的主人。这些参军的农民，基 本的动机就是要“保卫胜利果实”——保卫自己分得的土地。拥有自己的土地，是千百年 来中国这个农业国家人们梦寐以求的终身目标。

　　土地，是绝大多数普通农民“为什么扛枪、为什么打仗”最初、最基本、最原始的理由。

　　那么，什么理由、什么方式可以让企业的员工为企业“呕心沥血，甚至不惜牺牲自己的生命 ”呢？为解决这个问题，联想集团创始人柳传志先生从企业的各个方面进行了安排。这种安 排，归结到一点，就是在制度上保证这些“能为、企业也需要他们为企业卖命”的人的既得 和预期利益。可见，对一个组织来说，是制度解决了哪些组织成员“能为你卖命”和愿意 为你“卖命”问题。

　　1980年8月，中国共产党召开政治局扩大会议，决定党的主席华国锋不再兼任国务院总理 ，而由赵紫阳接任。邓小平在这次会议讲话中激烈地抨击了建国后我们在体制建设上的失 误，他说：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制 度 、工作制度方面的问题更严重。这些方面的制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好， 可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。即使像毛泽东同志这样伟大的人物，也受到一 些不好的制度的严重影响，以致对党对国家对他个人都造成了很大的不幸。”

　　制度不是一切，但制度在某种意义上说可以决定一切。

家族与家族企业

企业是人类社会发展过程中的一种经济组织。

　　企业是一种经济组织，但为什么世界企业组织，尤其是创业型企业多为家族形式？这是因为 ，家庭以及家族在人类社会组织中的历史文化传统，在人类生活中的社会地位以及家庭、家 族的社会伦理属性，以及财产的私有在法律上的神圣性等原因所决定的。

　　家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制。在血缘、地 缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。家族经营不仅有经济意义上的合理性 ，更有社会意义上的合理性。

　　家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容，这种社会价值观长期以来对经济结构 和经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特 征。它形成了强大的道德基础，是社会稳定的基本单元。

　　我在军队生活了23年。部队这个由来自“五湖四海”人群组成的集团中，军人之间的关系， 除了以军事法律、条令、条例之外，还有几种“不成文”的“行规”在起着一定的作用：老 同乡、 老战友、老部下和老首长。这种关系，由于时间、地点和所达到目的的不同，又自然排列出 不同的层次。在同一个部队中，一般来说，第一位的是同乡关系；在不同的部队，第一位 的则是来自同一个基层部队的战友关系；在管辖与服从上，又可能老上级、老下级关系起更 大作用。

　　“老乡见老乡，两眼泪汪汪”，是在解放军中流行的“军中俚语”。这个俚语，据说在国民 党 军队中也流行。

　　用社会学观点分析这种现象我们发现，建立在这种关系之上的“关系”，相互之间的交易成 本远远低于其他关系的交易成本。这就不难理解，为什么在我们这样的一个国家中，最多的 社团组织，恐怕不是那些在政府民政部门注册的组织，而是不在册的所谓“同乡联谊会”、 “同学会”、“校友会”、“战友会”等等。在社会运转中，这些不在册的“同乡联谊 会”、“同学会”、“校友会”是张力性很大的组织，在这个组织内部，成员间的交易 成本相比较于组织之外不仅低，而且效率比较高。

　　中国经济改革是从中国的家庭——广大农村的“联产承包责任制”开始的。 中国农村以家庭为单位的“发家致富”的欲望，其结果是一举解决了困扰中国近、现代历届 政府的中国人吃饭问题。

　　这些年，中国市场上家族企业和所谓“民营企业”(我认为这是以准家族关系组织的家族企 业 )，能够在这样短的时间内迅速成长为中国一种巨大的、非常具有活力的经济力量，同样不 难 理解。

　　亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少和降低为交易而付出的“组织费用 ”和 “制度成本”。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期，都曾或多或少地借助过这种形 式 完成财富的原始积累。

　　我们看看中国的经济神话，或者说是中国梦想。如果要在中国市场经济二十年发展的历 程中评选出靠市场的力量创造出的中国神话的话，吉利集团董事长李书福和他的吉利集团无 疑是个毫不逊色于美国财富神话的中国财富神话。

　　现在，中国的老百姓可能没有几个不知道这个言辞激烈，恳求政府主管官员“请给我们一次 失败的机会吧”，一心“要为中国老百姓造汽车”的吉利董事长李书福的。

　　“吉利”是李书福四兄弟共同创业实现的，是个名副其实的家族企业。在李书芳、李 书兵、李书福、李书通四兄弟的共同努力下，“吉利”这个小五金的作坊式企业得以蜕变、 壮大。在 这个过程中，李书福逐渐成为企业的领导。连四兄弟也根本没想到“吉利”用十几年时间 变成了个资产数十亿元的大型企业。

　　李书福曾对媒体说：刚创业时，家族是我巨大的后盾。二十岁出头我开始创业，那时谁也不认识我，最 能 支持我 的也就是我的哥哥、弟弟了。我在海南给家里打电话，告诉哥哥我要生产摩托车，我哥哥有 所犹豫，但是他觉得这是对的；我弟弟生产铝合金搞得一塌糊涂，我首先劝说弟弟和我一起 生产摩托车，他吓了一跳，说这个东西太难。后来我跟一些朋友商量也没有支持我的。不过 哥哥绝对支持我，短短一年左右，我们就生产出了全中国第一辆踏板式摩托车。 中国许多企业差不多都是这样开始创业的。

　　家，以及以血缘、地缘为主要维系的家族、同乡，是中国人的主要社会基础。在中国的乡村 政 治中，血缘和地缘关系是维系和调整社会关系的重要方式。在中国这样一个农业人口众多的 国家，血缘和地缘的凝聚力是非常强大的。这种文化的积淀和影响，渗透到华人生活的方方 面面，必然也影响到中国企业制度的建设。

　　用历史的眼光看，在中国历史上，几乎所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有 使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。在近代历史上发生的太平天国运动，洪 秀全开始是取消家庭，结果到后期这成了“天国兄弟姐妹”与天王离心离德的原因之一。中 国二十年来经济起飞，起点是从“家庭承包”开始的。而制约了中国农村经济的“人民公社 运 动”终于在“家庭承包”所产生的巨大经济利益下寿终正寝。

　　市场经济是以充分体现个人能力、个人价值为前提的经济。在市场经济环境中，家族企业， 尤其是创业企业的家族化，是个普遍现象。这也是资本在市场配置中对“家族”的必然选择 ，同世界上 所有国家和地区企业的创业故事没有什么大的区别。据调查，在当今世界上，家族企业仍是 最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业，在英国有70%的企 业为家族企业，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想像。据美国哈佛大学 家族公司研究 所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国 内生产总值的50%。在中国的台湾地区，除部分公营企业外，其他几乎都属于家族企业。世 界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业，例如，美国《财富》杂志2003年所列500 家大型 企业中，有176家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控 制。一些“家族企业”之外的企业，其初期也是家族创业，例如：世界著名通讯社路透社。 120年前，法国青年路透先生只身来到英国伦敦，创办了以自己名字为标志的“路透社”。 经过几代人的演变，到今天，路透家族几乎已经没有路透的股份。但谁也不可否认的是，这 个世界最大的以金融服务为主的通讯社，是靠家族起家的。

　　中国家族企业，从社会角度说，我认为至少还有50年，也就是两代人的发展时间。

　　从另一个角度看，“家”也是许多组织在处理内部关系时所追求的一种境界。许多运作非常 好的企业，都在极力把自己的企业办成一个具有“家”的内聚力的组织。

　　联想老总柳传志就说，要“把联想办成不是家族的家族企业”，日本松下电器的创业者要 “把松下办成一个所有员工认可的‘家’”。

　　具有“家”的文化特征，是企业追求的一种境界。20世纪七八十年代，美国、欧洲的企 业家和企业管理学家在惊叹日本经济奇迹的同时，下很大力气解剖这个国家的企业为什么能 够 创造这样的奇迹，结论让美国和欧洲的企业管理学家非常吃惊：不是设备、技术这些硬件， 而是文化这个软件。

　　2002年全球优秀家族企业排行榜公 司家 族国 家年销售额亿美元 1沃尔玛沃顿美国2178 2福特汽车福特美国1624 3三星集团李氏韩国987 4LG集团KOO韩国810 5家乐福福得来法国616 6IFI LSLITULO阿亚里意大利592 7菲亚特阿亚里意大利547 8卡吉尔卡吉尔?麦克米兰美国508 9标志雪铁龙标志法国458 10科奇实业科奇美国400 资料来源：美《家族企业》杂志2003年2期样本企业中的家族性质企业中国本土企业性 质国 外 企 业性 质 (01)联想集团(01)IBM家族 (02)海尔集团(02)惠普 (03)长虹电子集团公司(03)通用电器GE (04)格兰仕公司家族(04)摩托罗拉 (05)希望集团家族(05)杜邦家族 (06)万通集团(06)宝洁 (07)万向集团家族(07)可口可乐 (08)中国吉利集团家族(08)沃尔玛家族 (09)华为家族(09)麦当劳 (10)万科企业(10)星巴克咖啡 (11)力帆集团家族(11)诺基亚 (12)蒙牛乳业(12)雀巢咖啡家族 (13)远大空调有限公司家族(13)马士基海运家族 (14)COSCO(14)索尼电器家族 (15)中国海运集装箱公司(15)松下电器家族 (16)台湾宏碁家族(16)八佰伴家族 (17)永和大王(台湾)家族 (18)顶新国际(台湾)家族 (19)正泰企业集团家族 (20)浙江娃哈哈 由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力，以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企 业 能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上使并不具现代化特征的中小企业具有顽强的 生命力。当然，华人家族企业并不是以孤立的原子状态存在并开展交易和竞争的，中国人“ 家”的概念 具有伸缩性，使得华人家族企业融合社会资本的能力，以及由此达到的成长空间是其他文明 中 的家族企业所难以比拟的。家族企业“实质上是一种文化产物”，中国家族企业是个多层面 复 杂的企业组织，这种多层面结构有个成长过程，而且是个与社会资本融合的非常复杂的过程 。

　　我们从中国近代以来的组织成长中也能得到启示。在军队，最常用的政治工作用语是： 革命大家庭。从横向上看，“爱连如家”、“爱哨如家”、“军队和老百姓，咱们是一家人 ”，是在军队最常听到的口号；从纵向上看，军队是高度集中统一的整体，在这个整体中， 把军队变成一个“大家庭”、“大学校”，是他的创始人毛泽东用很大精力在军队的组织建 设上强调的重要内容，而这种努力在高层的表现，就保证了党和军队的团结和统一。

　　方太董事长茅理翔说“要淡化家族制”。但他同时认为，把班交给儿子是最好的 选择。他们说：“在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来 的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制 度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。” 宁波方太厨具有限公司是个比较典型的家族制企业，公司创业者和当前(截止到2003年9月) 三位掌权老总都是茅家人。但是，方太所有中层干部却没有一个是茅家亲属。我认为，即使 是家族制企业，也要明晰产权。那么，产权如何明晰？茅理翔有个理论叫“口袋论”， 就是最好把钱放在一个口袋里，否则会给企业埋下一颗“定时炸弹”，最终导致家族和 企业的分裂。茅理翔认为，造成家族企业短 命的原因是多方面的。但他认为，首先，企业在创业初期，必须要用家族制；其次，企业在 发展到一定阶段时，必须淡化家族制；第三，在中国目前阶段，要完全取消家族制还不可能 ，因为中国真正的职业经理人队伍还没有形成。在实践中，茅理翔与他的儿子约定不再启用 家族成员进入公司管理层，并将其惟一的女儿排除在方太公司的管理层之外，只让女儿持股 ，不让她参与经营，但是确保将公司高层决策权完全控制在家族核心人员手中。

　　我们从中国的家与国谈到家族与企业，再反过来谈企业与家，目的是想 探讨在我们这样一个有着深厚传统文化积淀背景的环境下，用何种方式组织建立的企业最有 效率，最具有长久生存和持续发展的可能性。这有两方面含义：一个是，作为以家族企业形 式 创业的企业来说，通过怎样的形式把企业变大；另一个是，私营公司、国有和国有控股企业 ， 以及在内部存在着股权多元化并已经在中国市场做大的企业，如何使企业内部具有“家”一 样的凝聚力量——这同样是企业持续经营的要素。

　　这样看来，家与家族企业也是一个矛盾的两个方面。

在我们这样一个文化传统的国度中，不仅以家族为主要控股权的企业依然是中小企业的主体 ，而且在公共公司的治理中，企业依然需要建立具有“家”的特质的文化氛围。

　　日本企业文化的核心，是“家”，日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而我 们现在则是将家族变成现代企业——这也许是一个认知上的错误。

　　作为社会经济组织，企业也如“家”。

　　在企业的运转中，还有一个不可回避的问题：“公司政治”。这是全世界所有企业组织都面 临的一个共同问题。许多企业的生存危机，甚至倒闭皆源于“公司政治”这个杀手。

　　由“公司政治”产生内耗，造成企业分裂甚或倒闭的案例比比皆是。就是在我们所选案例 企业中，万通、联想、长虹、华为等，在成长道路上均出现过由于“公司政治”而导致的 危机。

　　“公司政治”在华人企业中负面影响更大。

　　倡导家族企业，从另一个实际角度说，也是力图通过这种制度安排把“公司制度”不利 影响削弱到一定限度内。

　　“不可分国”与“家产均分”

　　家族企业不是中国的特有现象，但为什么在华人社圈中，很难产生世界级的企业呢？

　　这要从中国的“家”文化分析。

　　我们中国人在传统习惯上总把“国”和“家”连起来用，称“国家”。但在实际中，“ 国” 和“家”是有区别的，这就像国家和政府不能等同一样。中国有句古话叫“富不过三

　　代”。 为什么在中国历史上一个王朝，可以延续数百年，中间换几个、十几个皇帝，而我们所谓的 “家”(家族)却鲜有“富过三代”的望族。“富不过三代”，如果仅仅是中国人在子女教 育上的失误，又为什么几千年来我们还一代一代重复着同样的错误？

　　仔细研究会发现，中国文化中的“国家”是个非常具有伸缩性的概念。在中国历史文化中， “国”、“家”常相连使用，但在实际的制度文化上，“国”与“家”是不一样的。讲究中 庸的儒家学说是个矛盾学说，在“国”与“家”问题上非常具有典型性。我们看，“国”一 当成立，可以换皇帝、换国号，但“国”本身是不能分的。即使在一“姓”天下中，老皇帝 (一般称先帝)驾崩，新皇帝即位，那些没有当选的皇子们是绝对不能在这个“国”中分一 块家产（国土）的。即使那些功盖当世的皇子们暂时到外面当了藩王，也避免不了被削藩的 结局。这是战国时代结束后，中国两千年国家历史中一个主流，保证了中国分分合合的历史 中以“合”时为多。就是在分时，所有势力的努力方向几乎都是一个——大一统的“合”。 这 种结果的产生，从文化上说，有赖于中国延续两千余年，奠定了中国领土疆域，到清代发 展到极至的中国皇帝选拔制度——“国”的“法人”代表选拔制度。

　　中国的皇帝选拔有三种方式：第一种是暴力。一个家族、利益集团取代另一个家族和利益集 团(如同市场经济环境中的资本重组和企业兼并)。第二是公开设立储君(企业接班人)。 第三是遗诏。

　　储君的确立，按中国的传统，是立贤不立长，也就是说，并不是只有皇长子才能当皇帝。这 里面有三层意思：其一，并不是所有的皇长子都愿意当皇帝；其二，并不是所有皇长子适合 当皇帝；第三，并不是老皇帝都愿意传位于长子。这在中国历史上不乏例子。留遗诏的方式 ，我们所熟悉的是清康熙所立传位于四子，也就是后来的雍正皇帝的故事。无论是四子还是 民间传说的十四子，也都不是长子。

　　两种立法，都需要漫长的时间来考验和证明。

　　但中国人的“家”则不同，老子死后，儿子们是要均分家产的。所以，在理论和实践上，华 人的“家”是越分越小，财产也是越分越少，很难靠几代人共同努力来聚集起“富可敌国” 的财富。所以，除去革命、动乱等特殊因素，在中国人的社会中，几乎见不到类似欧洲、日 本那样连绵几百年的望族。

　　均分家产是中国家庭传承文化的核心，而这种文化在中国企业的传承中的表现，则是企业的 “均分”。华人企业更像中国传统中的“家”，似乎总避免不了被瓜分的命运。我们看中国 这些年的成功企业，做大之后，结局似乎同样避免不了被“分”的命运。

　　张跃，1992年与其兄弟创办远大空调有限公司 ，到1996年远大直燃机技术达到世界领先水平，产销量全球第一。2000年张跃兄弟分家。 近年来，我们有许多企业在做大后都被“均分”了，一个大企业变成了数个“小企业” 。刘永好兄弟几人靠生产饲料发家，成为中国市场的行业主导者，1999年，说是为了清晰产 权，刘家产业一分为四。据媒体报道，远大空调的张剑、张跃兄弟在产业、产权上也进行了 明晰——我认为也是分家。

　　靠养鹌鹑起家，打造了世界最大饲料企业的四川四兄弟：陈育新 (刘永美)、刘永言、刘永行、刘永好终于没有逃脱一分为四的结局(照片来源：东方希望 网站)。

　　为更清晰、客观地分析这种文化现象，我们可以看看香港、台湾和东南亚在其他行业中的华 人 企业。他们中，许多企业已经或正面临着交接班问题，但基本上也是一“分”了之。如，香 港李嘉诚的长江实业和和黄以及台湾王永庆的台塑企业集团，世界航运排位第二的台湾张荣 发 先生的长荣集团等等。台湾在大陆运作非常好的企业顶新国际，魏家四兄弟也走到了“分” 这一步——在企业内部，各管一方。

　　我们再从市场上列举两个更典型的例子。

　　第一个是中国内地的联想。联想集团董事局主席柳传志先生是公认的企业“智者”。可以说 ，他是中国这代创业企业家中比较早意识到企业传承问题，并最早着手解决这个问题的企业 家。但我们看到，在企业组织传承上，柳传志这样的联想精神领袖，也没跳出华人企业家“ 家”文化的圈子，把联想分成“联想”和“神州数码”，把两面大旗分别交给“两个领军人 物”——杨元庆和郭为先生。

　　对这件事情，2002年，柳传志在CCTV的《对话》节目中专门谈起，并道出了自己的苦 衷。

　　联想控股董事会主席：柳传 志——他奠定了联想“分”文化——尽管这是他不愿看到的。

　　2003年7月，中国媒体报道联想两少帅的企业战略 主持人：张维迎教授说，“在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许 多并不简单的内核。” 很多人认同你是联想的核心竞争力，你很欣赏GE，韦尔奇其人非常明白延迟指定接班人的重 要性，但据说你早在1998年底54岁时就内定交班给元庆，五年前，你就认定“这样做对联想 长远发展有好处”？

　　柳传志：我交班的条件都是透明的。当我准备退下来时，跟元庆、郭为谈了一次话。最初的 决定是元庆做CEO，郭为为副，听取双方意见，都说可以试试，但试了以后，效果不好。然 后认为最好的方式还是分拆，大家都同意。分拆是必然的选择，一条很好的路。韦尔奇其实 就是一个职业经理人，有三个人准备接班，选中一个，其他两位走人。像元庆、郭为，恨不 得把命都交给联想了，神州数码分拆出去，名字不叫联想，员工们内心非常痛苦。真的是一 个没有家族的家族企业，联想是大家共同的企业。在后方，朱立南、马雪征帮助我，把分拆 的思想实践为具体步骤。一刀下去分成三大块，工程浩大，但悄无声息。提前把接班的思路 交代清楚，让元庆在机会中成长，这样做对联想长远发展有好处。

　　从这里看，似乎是不得不分。

　　第二个是台湾的宏碁。宏碁集团是施振荣先生1976创立的，是目前世界上最大 的华人IT生产厂商 。施振荣先生是个睿智的企业家，2001年，创业者施振荣先生面临着与联想柳传志同样的问 题：交接班。这之前，他在公开场合多次表示，要记取王安电脑的教训，决不把企业的班交 给自己的子女。事实也是这样：没有交给子女，但他同样把班交给了几个部下，一个宏碁， 变成了“几个宏碁”。

　　施振荣不愿步王安后尘，他没有把宏碁基传给儿子，但他把宏碁“一分为三 ”——走了和柳传志一样的交班之路。过十年再看，与联想一样，这可能是最大的败笔。 我们在这里不是评判和考证联想的杨元庆、郭为和宏碁的几位现掌门人的经营管理 能力，也 不是质疑他们有没有能力继续带领企业前进，而是怀疑这种传承方式。如果是这样的传承方 式，在理论上，联想和宏碁很可能在我们几乎可以看到的三代之内便分没了。

　　我想内地的联想和台湾的宏碁，都是华人在新兴行业中的佼佼者。可在企业传承上 ，其实与 中国传统行业中的企业、企业家没有什么本质不同，只不过把“遗产均分”变为“企业均分 ”了。

　　在现实生活中我们至今还几乎没有看到中国当代企业家在企业传承上成功的范例。

　　企业的“分家”，如同“分国”，实际上是削弱了企业发展的实力。从经济发展角度，使企 业财富积累在时间和空间上夭折。并且，这种企业文化的奠定，为下一代企业领军人物可以 无限制把企业分下去提供了理论和实践上的可能。我想，这种文化上的“分”，是华人企业 “富不过三代”的根本原因。企业自身的不断分裂，使企业难于做大。

　　从这个意义上说，联想的柳传志和宏碁的施振荣这样的业内领袖，本质上依然是个 中国的“ 封建家长”，在思想意识上甚至不如帝王。他们没有把企业作为一个“产业帝国”来看待， 而仅仅把企业看做一个放大了的“家”。

　　在华人企业家中，也有人意识到了中国“分家”这个传统的弊端，清代的陈泰便是其中一 个典型人物。

　　陈泰是福建同安人，主要经营木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大笔财 产。陈泰为了保证企业万世长存，在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等到他在世时的最小 一个子孙去世21年后才能分家，此前遗产暂交英美信托公司保管。1898年陈泰去世时，其外 孙 女徐锦玉还是个出生刚一岁的婴儿，当然是最小的子孙。1982年，徐锦玉去世，按照遗嘱， 徐锦玉去世后21年，也就是2003年，陈泰的家产才能平分给在世的男性后裔，养子及女性则 无继承权。一个人死后105年，他的后人才能分家，这也真是世所罕见。

　　但即使这样，陈泰的公司终究没有发展生存到今天，因为终究没有逃脱被分的境地。

　　世界上一些卓越公司的做法，在治理结构上可能更像中国的“国”的治理模式，这种模式保 证 了企业的长远发展。例如，在20世纪90年代中期成功完成第一代向第二代过渡的沃尔玛连锁 店，截止到2003年，家族中有四人是企业的大股东，并分别进入世界富人排行榜前列。但这 个 企业并没因此而分家，而且在第一代创业者去世后的第十年，终于登上世界500强排行榜榜 首，实现了创业者的临终夙愿。

　　美国杜邦也是家族企业，公司主要股东依然为杜邦家族所掌握，但杜邦历经二百余年而依然 是统一的、具有竞争力的大公司。

　　谈“国与家”的目的，是想从文化角度说明，中国企业要做成百年老店，就必须像经营国家 一样经营企业。在国家中，政府(企业管理层)可以更迭，但国家(企业)不可以。如果进行更 迭，这个国家(企业)就不存在了。

　　在中国的传承制度中，实行的是“财产均分”，这是一种文化上的缺陷，而这种缺陷可能是 制约我们产生大企业、产生真正的世界级企业的文化桎梏。

建立泛家族制度

我们从文化制度论述开始，分析了为什么家族企业制度形式是大多数企业的选择，分析了中 国“家”文化与“国”文化的差别。

　　问题自然出来：我们需要建立一个什么样的企业制度来保持企业的持续繁荣和发展？

　　现代企业不同于现代国家，尽管有董事会，却并不代表民主。由于资本和资本的 主人(我们称其为资本家)掌握了企业的生命，那么企业便以资本和资本家的意志为转移， 以“利润最大化”为目标。事实上，它代表的是一种类似于中国几千年来国家制度上的“封 建”结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为经济体，则表现出“寡头经 济”。

　　企业究竟采取什么样的组织形式，没有固定模式，但就企业管理理论界普遍倡导的所谓 “现代企业制度”，中国国务院研究发展中心的经济学家吴敬琏先生曾于2003年6月撰文 阐述自己的观点。他认为，民营企业要尝试突破传统企业模式，但并不是都要变成现代企业 。他说：目前， 有些企业家和基层领导认为民营企业都应该摆脱家族式管理，所有的企业都要搞公司制。其 实，这种看法是没有根据的，不能笼统地说民营企业的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小规模的行业就只能选择家族式管理。当然，现代公司的典型形态是所有权和经营权相 分离，主要的经营者往往并不是股东，即使是股东，也不是大股东。但在发达的市场经济里 ，并不是所有的企业都要搞成现代公司。企业应当树立这样的观念，即一种企业制度安排是 否优越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企业的发展。民营企业要制定适合于自 身特点的经营战略，发展核心竞争力；要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理革命 。

　　前面曾说道：我认为中国的家族企业的发展与繁荣至少还有五十年、两代人的时间。

　　有两层意思：一是家族企业依然是中国经济发展中最具有活力的力量，家族企业的高速发 展从时间上说至少还有五十年时间。二是中国家族企业的组织形式和制度完善恐怕需要两代 掌 门人的努力才能完成。而中国国有企业(国有全资、控股公司)在相当长时期内是中国重要 的企业组织形式。企业的竞争力来自于内部的改革和建立规范的、符合市场游戏规则的经理 人选拔制度。

　　从中国文化的特性和我们经济发展的现状来说，我们能不能在企业的生存和发展之间找到一 个平衡点，建立一种有利于企业生存与企业持续繁荣的制度模式呢？也就是说，能不能寻求 一种能够把家族企业优点与专业化公司优势结合起来的适合的组织模式。

　　日本是个善于模仿的民族，他们的企业组织方式是介于现代企业与家族企业之间的公司组织 形式——准家族企业。这种企业组织制度，在20世纪七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋风。美国企业管理学家在1986年出版的《日本的企业文化》一书中专门论述道：日本这种 门阀资本主义形式，使企业内部和企业周围形成了一个相对稳固的经济组织形态，这个形态 的核心，是日本人所谓的“家”。

　　但我们在研究日本的松下、索尼等最具有“家”的特质的企业时发现，这些组织在文化上都 具有 “家”的特性，这种特性还是企业核心竞争力的重要组成部分。但在传承(交接班)问题上， 并没有我们所谓“家”文化中的“财产均分”的意识。

　　企业与组织一样，需要具有“一致性”。

　　清王朝的覆灭，是中国政治的分水岭。之前，是连绵数千年的王政(皇权政治)，其后，则 以民国政府成立为标志的宪政。几年前读这段历史，一直不明白，有国民党宪政“教父”之 称的民国元勋宋教仁在论述中国宪政时谈道：中国的内阁不应是一个多党混杂、非常民主的内阁，而应是以一个政党为 主组成，以一个党的纲领为主导的内阁。这样的内阁才是有效率的。

　　(引自《宋教仁文稿》)我们看美国的总统组阁和英国、日本的总理组阁模式，其实有一点是相同的：那就是以政党 参加 选举，获胜的总统、总理都是政党的代表。他们组阁以后，实行本政党的执政纲领——这 就是现代民主政治中的模式：选举是民主的，但执政，必须是具有一致性的。从这个意义上 说 ，英、美、日这些所谓的资本主义民主国家也是“一党”制。但这种制度是在民主与政治之 间、公平与效率之间找到了切合点——“一致性”的切合点。

　　企业组织也应如此。要说原因，我以为，是企业组织要求使然，除此，似乎没 有更好的解释。

　　海尔的张瑞敏说：“战争年代一盘散沙就会任人宰割，市场经济情况下一盘散沙就不可 能有竞争力。”企业要不是“一盘散沙”，就要建立一个人际关系比较净化的团队，减少内 耗。海尔的意见一致超过绝大多数公司，不仅在文化观念上一致，而且对公司如何争取竞争 目标的看法也一致。这是海尔总能比同行快一步的原因吧。

　　2002年5月，在一个会议上，我问美国通用(GE)中国公司高级主管周容海先生：伊梅尔特 先生(现任GE董事长)当上GE的董事长、CEO之后，那些落选的候选人现在做什么？他回答： 推荐离开GE。

　　记得在阅读《杰克?韦尔奇传》时曾有疑问，杰克就任GE董事长后，那些落选的候选人 为什么一一离开GE。所以我问：“这是为什么？”

　　周容海先生毫不犹豫地补充：“这是必须的，企业需要一致性。”

　　企业的生存和成长需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企业文化，是企业能否顺利 成长发 展的关键。我们看看中国的企业北大方正和联想：20世纪90年代，在北京中关村最具实力的 是北大方正，但由于方正领导层的不断“运动”和不稳定，使方正错失发展良机。而联想的 高速成长，是解决了联想高层“柳倪之争”后，柳传志权威在联想树立，初步建立起具有 “一致性”的企业构架之后才得以实现的。从联想公开的报道和传媒中，我们得到的是这样 一种印象：“柳倪 之争”的“倪”，似乎是一个张牙舞爪、极尽中国“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不乱的主；而“柳”，不仅是“圣人”，而且是企业一贯正确的领袖。

　　2003年春天的一个偶然机会，我见到倪光南院士。让我完全没想到的是，他不仅是个谦谦君 子， 而且在微电子领域是绝对的技术权威。这使我重新审视“柳倪之争”的文化原由，用历史眼 光看这些企业建立“一致性”的过程，会完全超脱个人“品质”问题。

　　这就如同中国共产党的“延安整风”，是一次马克思主义的教育运动，也是用毛泽东思想统 一全党意志的过程。可以说，中国共产党的胜利，是在延安整风之后。而国民党最终在大陆 失败的原因之一，就是没有使这个政党组织变成具有“一致性”的政党。

　　而一致性企业组织，最重要的是要具有制度上的保证。我们应该有什么样的制度形式？

　　(一)建立企业规范的传承制度不错，中国内地绝大多数成功企业都还处在创业企业家掌舵的时代。但没有不谢幕的戏剧， 也没有不下场的演员，绝大多数创业企业已经到了该传承的“生死”界线上。2003年11月 ，美国《时代》(Time)与有限电视新闻网(CNN)，公布了其评选的2003年“全球最具有影响 力企业家”名单。在这份100人的名单中，有一名大陆企业家入选。这个人就是时年32岁的 中国万向集团总裁鲁伟鼎。据《时代》与CNN报道，“32岁的鲁伟鼎是中国最大汽车零件供 货商万向集团创始人鲁冠球的儿子，预期他将继承他的父亲担任该集团董事长，完成创始企 业家向第二代交班工作。”(同时上榜的另一位华人，是长江实业副主席李泽钜，理由同上) 。 看来，美国人与我们一样，也是看重未来。而企业的未来，很大程序取决于继承。

　　建立企业规范的组织制度，第一，是要建立企业的组织管理与运作制度，这是企业适应市场 生存发 展的基础；第二，是要建立企业的传承制度，这是企业长治久安的根本。

　　其实，传承对所有组织都是一样的。从大的方面看，一个国家的政权怎么产生，政权怎 么巩固和政权怎么延续，是这个国家政治文明的标志。

　　记得二十几年前，我们很不理解美国人为什么每四年进行一次总统大选、每两年还要组织 一 次中期选举，并且明确规定了总统任期。我们曾经将此作为一种弊端批判：这种选举，造成 大量金钱、时间和人力物力的浪费。当然，现在大多数中国人明白了，这是一种政治文明的 表现。这个政治文明，目前来看可能是美国保持社会稳定发展的惟一有效的制度选择。

　　中国共产党组织制度的成熟，是三代领导集体用了近半个世纪探索的结果。毛泽东当年为了 避免出现 斯大林在接班人问题上给党和国家造成混乱的问题，1958年在“八大”前后提出接班人问题 。19 69年中国共产党还把林彪作为毛泽东的接班人直接写进《中国共产党党章》。但是，由于种 种原因，他直到去世也没有解决好这个问题。这个问题的解决，直到2002年的中国共产党的 第 十 六次代表大会上才实现——领导权的制度化、平稳交接。特别是最高领导层领导职务的“有 限 ” 制度——年龄的有限与两届任期的有限。在委员会这个集体领导下，保证了中国共产党政权 的长治久安。仅此，就可以证明中国共产党的成熟。这种成熟也是中国“政治文明”(“十 六大”上首次提出)的重要标志。

　　企业作为组织也面临这个问题。

　　我们知道，许多国有企业缺乏竞争力的一个重要原因是领导层的不稳定。在这个组织制度下 ，企业时间长的三五年动一下经营班子，时间短的一年动几次班子。这种人人都可以 “当皇帝”的组织文化制度，必然会使企业处于绝对的不稳定之中，自然班子的“团结”会 成 为企业的大问题。但可想而知，在这种组织制度中，企业领导层的团结是相对的，企业领导 层的不团结是绝对的。企业的现任领导不知道要把这个班交给“谁”，而在企业中，也基本 上没有人知道“谁”会接班。在国有企业中，理论上企业的任何人都可以当企业的“一把手 ”、CEO。这样一个组织是没有竞争力的。

　　我们看世界企业的失败历史，传承是企业的一个“坎”。企业长久生存的核心是“怎样传承 ”——这是多数企业和企业家没能解决的问题。

　　建立一个什么样的企业传承制度，是华人企业面临的理论和现实问题。因为我们在前面已经 谈到，起码直至目前，我们还没有看到一家华人企业真正解决了这个问题。

　　中国时代伟人邓小平说：一个国家的命运系在一两个人身上是很危险的。其实，把一个企业 的 命运系在一个人身上同样是很危险的。海尔的张瑞敏先生无疑是一个出色的企业家，我在《 企业生存的第四种理由》（海南出版社，2002年出版）一书中曾提出后张瑞敏时代海尔的命 运问题。海尔的文化、海尔的 战略、海尔的一切都可以用“张瑞敏”这个符号来代替，海尔就成为危险的海尔了。

　　我们看世界上那些成功卓越的长青公司，都有一套属于企业自己的有效的科学的接班人选择 方式，也就是企业的传承方式。企业正常、正确的传承，保证了企业的“长青”。

　　建立泛家族企业的传承制度，首先需要建立企业继承人的选拔制度。

　柳传志说，看完雍正、康熙之后一个感受是，接班人的问题要早做考虑。这老康熙什么地 方都明白，就是活到八十多岁，老不让儿子接班。一直让他当老太子行吗？他没想明白，想 明 白了就早当摄政王，到点儿就退。他与儿子之间的摩擦，实际上是他自己没想明白造成的。 柳 传志还曾讲，我有很多精力投入到了企业制度建设上。在制度上面，柳传志用一个非常实用 的方法 ，从股权和利益上解决了企业创业元老“不愿退出历史舞台”的问题(这点和邓小平从20 世纪80年代开始的老干部离退休制度，用“养起来”保证中国改革开放的实施的方法大致相 同)。但在选择企业传承上，依然没有跳出中国“财产均分”的规律。

　　什么时间开始选拔继任者？有人曾就这个问题问海尔的张瑞敏，张瑞敏回答：我才五十多岁 ，说这个问题有些为时过早。

　　我有一个感觉，那就是：什么时候企业的老板们谈这个问题不顾左右而言他，不再心跳加快 ，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。

　　其实，国外的大企业都有一套完整的接班人计划。

　　美国通用公司董事会被认为是世界上最成功的董事会。在美国通用一百余年的历史上，共有 九位董事长、CEO。如果不算2001年上任的现任董事长伊梅尔特，前八位都是当时世界企业 界 最优秀的CEO，他们所领导的美国通用公司的成长，都远远高于当时经济的增长速度。这就 让我们不得不要问一句：通用是如何把杰克?韦尔奇、杰夫?伊梅尔特等八人推上董事长位 置的？换句话说，他们这些人是如何从公司内部成长起来并最终当上通用董事长的呢？

　　我们深入解剖韦尔奇担任总裁的整个选拔过程，便可以清晰地看出通用电气公司的一整套 历经百年不断完善的选拔制度。韦尔奇不仅是一个为了通用电气公司的前途而实行变革的人 ，也是通用电气公司传统的代表。长期担任通用电气公司顾问的诺埃尔?蒂希和《财富》杂 志编辑斯特拉特福德?舍曼在《把握你自己的命运，否则将受别人操纵》一书中写道：信誉卓著的通用电气公司传到了韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通用电 气这个老字号企业文化中的最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德?琼斯花了几年时间 才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人同样足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的 总裁。琼斯坚信，必须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选 人，然后纯粹依靠理智来挑选出最佳人选。

　　在这一过程中，琼斯的第一步是于1974年拟定了一份文件，题为《总裁交接细则》——七年 之后，韦尔奇当上了总裁。他与通用电气公司的经理人员管理部密切合作，花了两年时间把 最初的96名候选人(全部为通用电气公司内部成员)减少到了12人，接着又从中筛选出6名 主要候选人，其中包括韦尔奇。为了考察这6名候选人，琼斯任命他们担任“部门经理”， 直接向总裁办公室汇报工作。在随后的三年中，他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务， 找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，并根据这些逐渐缩小了范围。其 中关键的一步是“飞机上的谈话”，琼斯问每一位候选人：“你和我现在都坐在公司的飞机 上，假如飞机失事，你我都遇难了，那谁应该是通用电气公司的董事长呢？”琼斯这一招是 从他的前任弗雷德?博尔奇那儿学来的。韦尔奇最终以很大的优势赢得了这场让人备受煎熬 的耐力竞赛。而其他候选人后来分别当上了通用电话电子公司、清洁用具制造公司、阿波罗 电子计算机有限公司以及美国无线电公司等等公司的董事长或总经理。有趣的一点是，成为 美国大公司总裁的人中，来自于通用电气公司的人比来自于其他任何公司的人都要多。 2002年读风靡世界的《杰克?韦尔奇传》时发现，杰克?韦尔奇的继任者杰夫?伊梅尔特差 不多也是这样选拔出来的。这种选拔，保证了GE百年来的持续发展。

　　如果我们把历任GE的CEO业绩进行排队的话，以税前股本收益作为衡量财务状况的基本标准 ，那么自1915年以来，通用电气公司在韦尔奇的前任总裁们管理期间的平均数和韦尔奇任职 的前十年几乎一样——前者为2829%，韦尔奇时期为2629%。实际上，如果按照收益率的 高低把通用电气公司的7个总裁(由于任职时间的原因，现任总裁杰夫?伊梅尔特剔除在外 )任期业绩水平排个队的话，韦尔奇时期排在第5位。这说明韦尔奇确实很出色，但并不是 通用电气公司历史上最好的总裁。

　　在通用电气公司历任总裁中，韦尔奇不是第一个变革者或者说管理革新者。在杰勒德?斯 沃普任总裁时(1922～1939年)通用电气公司大举进军家用电器业。斯沃普还引进了“开明管 理”的思想——当时，这对通用电气公司来说还是全新的东西——即对员工、股东和顾客负 有相对平衡的责任。拉尔夫?科迪纳任总裁时(1950～1963年)，提出“不妨大胆一试”的 口号，通用电气公司开创了一系列新局面——所占的高层份额增长了20倍。科迪内大刀阔斧 地重新改组了公司，并把权力下放，建立了目标管理机制(美国首批这样做的公司之一)，创 办了史罗顿维尔中心(现在有名的通用电气公司管理人员和员工培训中心)。他还写了一本 不同凡响的书——《职业经理的新天地》。弗雷德?博尔奇的任期(1964～1972年)是一个 创造旺季，他那时乐于在喷气式飞机引擎和电脑等领域进行大胆而冒险的投资。雷金纳 德?琼斯还是一位改变了企业与政府关系的总裁。

　　这并不是要贬低韦尔奇的丰功伟绩，他是美国经济史上最引人注目的总裁之一。但是，他的 前任总裁们也是如此——这是问题的关键。韦尔奇改变了通用电气公司，他的前任总裁们 也改变了通用电气公司。韦尔奇被同行们广泛誉为所处时代的“管理巨子”，他的前任总 裁们也是如此。韦尔奇为通用电气公司繁荣打下了基础，他的前任总裁们也做到了这一点。 我们因为韦尔奇非凡业绩而敬佩他，但我们也佩服通用电气公司，因为它创下了一百年来优 秀的高层管理人员延续不断的非凡业绩。

　　企业管理学詹姆斯?柯林斯在他成名作《基业长青》中，考察了美国通用、杜邦这样的卓越 公司历史后，对他们领导人选拔进行了专门的论述。他认为，尽管这些企业在选拔程序 、方式上有这样那样的不同，但他们也具有基本一致的地方：第一，是从企业内部培养和提拔企业管理人才(当然包括最高级别的企业领导)；第二，企业领导的培养和选拔是一个长期过程，美国通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十 年 。

　　当然，詹姆斯?柯林斯可能也忽视了一细节：无论是杜邦还是美国通用，一当新的企业领袖 选出，其他候选人是要离开公司领导层、甚或是离开公司的。

　　我以为，中国企业在组织制度上应该按照我们“国”文化来建立，按照“国”文化来治理。 皇帝——企业的董事长、宰相——是企业的总经理，各省市是企业的全资子公司(权利和 义务)。以宰相为代表的官僚阶层，是企业的职业经理人队伍，而维系这种制度的是企业文 化。

　　家族企业(包括所谓民营企业)的传承主要有三种模式：第一，垂帘听政；第二，扶上马送 一程；第三，撒手不管。我认为第二种应该是比较好的选择，最不可取的是第一种。那样企 业很可能会形成“老子党”和“太子党”的宗派，不利于企业的稳定和发展。

　　浙江方太厨具是个家族企业。2002年，方太厨具刚刚完成第一代创业者向第二代的交班：茅 理翔把企业经营管理的指挥棒交给了新一代——自己的儿子，自己则当起了专职的董事长。 茅理翔说 ：我这样想，作为一个民营企业，特别是现在中国内地的民营企业发展特别的快。那么在这 样的情况下面，能够传给自己的儿子，还是会尽量地传给我自己的儿子，这是我的一个观点 。

　　现在传给我儿子，我这样想，从我们中国的实际情况来看，第一个是中国职业经理人的阶层 还 没有形成，第二个很多法律还不健全，那么第三个，就是有些人群的这种信誉的系统还没有 真正的形成。在这样的情况下，如果说自己的子女能够接班的话，我想我绝对是会传给我自 己的儿子。

　　对于正在迅速成长的所有中国企业来说，科学制定接班人计划十分紧要。

　　在日本有社会组织专事帮助中小企业培养他们的后代，搞一些创业夏令营、与父辈企业家对 话等活动，使其从小受到商业的熏陶，具备领导人的使命感和自信心，为日后接管企业打好 基础。

　　目前，国内企业家应该考虑与专业机构合作创立接班人培养计划。

　　总之，企业在什么时间考虑传承和接班人问题？应当在当期企业家精力最旺盛时期，从时间 上说，要提前十年。

　　一个组织，如果出现“临终遗嘱”式的“床前交班”，这个组织的成长是危险的。

　　没有沉不了的船，没有垮不了的企业，没有不变的市场，没有不老的生命，没有永远正 确的思想。从这个角度上说，海尔张瑞敏进行的是“一个人的战争”。

　　我们来看看格兰仕企业集团。

　　格兰仕创业之初是个乡镇企业，到1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这 种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制，镇政府 准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工 程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份。而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承 担了最大风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

　　随着企业发展、事业做大，以及创业者梁庆德岁数的增长，自然面临着元老的利益分配和企 业权杖的交接问题。

　　这是个盛行让资本说话的时代。但当格兰仕呈现出良好的赢利能力时，梁庆德还是将当时自 己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这也是为什么大家 都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份多达20%。在放手让 经 理们去做的同时，2001年6月初，梁庆德把格兰仕经营权杖交给了时年39岁、毕业于华南理 工大学管理系、跟随父亲打了十几年天下的儿子梁昭贤。实际上为了让儿子接班，老梁提前 就为儿子创造了“建功立业”的条件。这就是1996年被业内称之为“清理门户”的价格战， 梁昭贤也随之被誉为“价格屠夫”。这场价格战，使市场价格在2500～3000元之间的微 波炉降到了500元以下。使许多没有规模、成本管理能力低的企业无法在这个行业中生存。 而格兰仕则牢牢占据了这个行当全世界的制高点。

　　这次实际历练，也为梁昭贤顺利接班奠定了基础。

　　我们回过来看格兰仕这种接班人“当机立断”的明朗行动，它使格兰仕企业集团的“老板” 与“职业经理人”之间的关系、地位以及利益得以确定，使格兰仕得以建立一个稳定、融洽 、有效率的经营管理团队，为格兰仕下一个二十年的发展奠定了良好的制度基础和保障。

　　(二)建立泛家族的企业组织管理制度建立一个泛家族的传承制度，同时还需要建立一套泛家族的企业组织管理制度。

　　家族管理有其合理的一面，但弊端也是显而易见的，首先是来自组织机制方面的障碍。我们 多数企业具有鲜明的 家族色彩和乡土意识，除家族内部的地位排序外还有依辈分等级、加盟先后或利益相连所形 成的复杂的人际关系。虽然，老企业家以开山之功可以在各种关系间驾轻就熟地平衡矛盾， 但新领导人就很难摆平与老“臣”之间的矛盾，而一旦导致内部各集团利益冲突，矛盾激化 ，便会祸起萧墙，直至分崩离析。

浙江方太的茅理翔的做法是让儿子另起炉灶，也就是让儿子选用 自己的嫡系人才，旨在形成与自己的目标和价值观相一致的人才团队，避免过渡时期企业中 位高权重的元老人物居功自傲以及企业员工抵触“新政”，出现有令不行的局面。现在茅理 翔儿 子茅忠群“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有 了自 己的“内阁”，这对“方太”下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人物突然缺位而 引发 的企业动荡。其次，是拓展人力资源方面的限制。很多家族企业对外来人才多有一种先天的 排斥，其直接后果是决策的独断和管理的不科学。一些企业家对人才价值没有正确的市场评 估，在行为方式上也就容易伤及职业经理人的情感和自尊，即使是共同创业享受股份的元老 也无法摆脱为家族打工的心理，在两代人管理权接交的时候，这种矛盾很容易激化。一方面 他们更加认清了家族企业以自我为中心、以血缘为纽带的本质，另一方面接过权杖的子辈未 必了解创业的艰辛，在待人方面法制味浓、人情味淡，容易因苛责过甚而造成重要部门人才 的流失缺位。

　　考察成功的家族企业，他们之所以能够延续这么多年，关键是有一套超越家族文化的制度。 这个制度，是企业在传承制度上，应该按“国”来传承；在管理与利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同时，也要尊重中国的文化和习惯特性。

　　邓小平在推进中国改革开放过程中，有一个绕不过去的问题，就是怎样安置那些开国元勋。 他 用中国智慧解决了。一是建立离退休制度，二是建立了中央顾问委员会，并亲自担任中央顾 问委员会主任。顾问委员会和离退休制度，在利益上解决了元老问题。

　　这是从政治高度利用了“股份制”。

　　当然，家族企业只是一种企业形式，其他企业形式中出现的问题，在家族企业中同样会出现 ，而且家族企业更会出现“玄武门”之变。例如IBM：沃森是IBM的创始人，堪称20世纪上 半 叶最伟大企业家之一。其儿子小沃森进入国际商用机器公司(IBM)归功于他的父亲，但小 沃森为了理想却竭尽全力逼父亲退位，1956年他从父亲手中接掌首席行政官职务。

　　如同“玄武门”之变的李世民，小沃森与时俱进，带领公司进军电脑行业。自此，企业实 现了令人瞠目的长期爆炸式增长，“蓝色巨人”的壮大历程因之成为美国战后繁荣期的标志 性事件。正是在小沃森的领导下，IBM成为商业史上为股东创利最丰厚的企业，这一纪录 直到90年代新一轮大牛行情启动才被刷新。

　　尹明善：力帆主要岗位都是家族人。

　　重庆力帆集团老总尹明善痛心疾首地说：请一个外人，你今天把企业的核心秘密交给他，明 天他就夹个包走了，然后再来要挟你。还有，一张支票把你的钱划走。所以还是用自己家里 的人放心。据说，尹明善在这两个方面都吃过亏。

　　这涉及企业管理制度的第二个问题——组织成员对组织的忠诚问题。

　　企业组织的建立，需要建立企业内部人员对组织的忠诚。不可否认，在中国是存在“汉奸文 化”的，这种文化，使企业家时时在提防部属的“叛变”。

　　但这种忠诚，是需要制度来保证的。忠诚的另一种表现是组织的宗派问题。

　　企业可以有宗教，但绝对不能有“宗派”。有时候我这样思考，20世纪100年来，在中国 有多如过江之鲫的这样那样的党派，为什么大多烟消云散，最后的胜利者是中国共产党呢？ 1942 年的延安整风，其中之一是“反对宗派主义”。正是这次整风，奠定了中国共产党的组织制 度和“天条”：少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。这样，这个组织才具有了高 度的一致。

　　对企业宗派问题，柳传志讲过一番意味深长的话：宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。

　　这是对中国企业组织真谛深层次的感悟。如果我们站在一个历史的高度来看当年联想沸沸扬 扬的“柳倪之争”，我们会更深地理解这件事情。“柳倪”双方没有对错，一切都是组织生 存和成长的需要。

　　柳传志的理想是，“要把联想办成不是家族的家族企业”。所谓泛家族制，实际上也是一种 管理制度。在文化上，是家族的；在经营管理上，则是现代企业最成熟理论和实践的应用。 对此，联想的实践比较有意思。联想创立之初，就设立了一个规定：绝对不允许子女进公司 。因为当时联想的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以 进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那企 业可就不好管了，所以这是绝对不能允许的。而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发 展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，联想特别注意。20世纪80年代末90年代 初、中 期，中国企业环境中非常讲究“关系”，有些企业的社会关系，经常会推荐他们的子女或有 关 的人到公司里来，这也是社会的普遍现象。对此，联想怎么做呢？第一，要对这个人进行笔 试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司 里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且联想绝不通过这个孩子跟他的家长进行特 殊联系。比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会 出别的问题。柳传志深有感触地说：“记得1985、1986年的时候，中关村一条街上有一家公 司的老总在介绍经验时讲道：在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都有 ，还有副市长的孩子，他做事如何如何玩得转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？ 每一个小孩都是一尊佛爷，谁都碰不得，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个 公司就没法管。”

　　联想为避免公司里出现带有宗派性质的东西，甚至采取了一些“组织措施”。很多企业里下 级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几 乎没有。因为联想有明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了 无原则纠纷的时候，第一次，联想会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠 纷存在。但是处理完了以后，联想也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，一旦再 有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配 合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业 里像打仗一样，会带来很大的问题。

　　虽然有些“土”，但靠这个制度保证了企业的一致性。

　　1999年我在美国，美国朋友知道我在军队服了23年的役，感到惊讶的同时，也有美国朋友问 我：中国军队会不会出现军阀割据？会不会出现军队叛乱？

　　我以为，这是他们不了解中国军队的组织。我非常干脆地回答：这种可能几乎没有。在中共 历史上，最大的叛将可能是张国焘，但他连警卫员都带不走。这就是中共历史上引以自豪的 ：可以有叛将(尽管很少)，但绝对没有叛军。中国军队的这种组织，得益于他的创始人毛 泽东。毛泽东在创建塑造这个军队的历程中，一直把军队作为“革命大家庭”来建立。从 中国共产党的历史看，党的武装基本是从不同的根据地发展起来——“星星之火，可以燎原 ”。但在整个发展历程中，基本没有形成有组织的“山头”和宗派。宗派和山头，是中国共 产党的老对手国民党的痼疾，也是他们失败的原因。

　　当超越家族的文化制度问题和“忠诚问题”都得到解决之后，利益分配问题就显得尤为重要 。

　　在我们的企业中还有另一种极端：用“江湖”的办法做现代企业，所谓“亲兄弟明算账”。 这在企业创业阶段更突出，但在经济利益上，这似乎是最靠不住的——在金钱面前，亲兄弟 也 不行。

　　1995年，广东农村青年胡志标凭着先知先觉的市场智慧，引领起一个行业——VCD。 产品的畅销，带动了企业高速增长。1998年，他一举夺得中国央视(CCTV)的标王，被媒体炒 红了半个天。但正当企业红红火火的时候，由于胡志标与爱多公司共同出资人陈天南在资产 认定上出现矛盾，企业出现内讧而迅速坍塌。“爱多”是个“其兴也勃，其衰也忽”的企业 ，从成长到巅峰，再到轰然倒塌，前后总共四年时间。

　　2002年3月，我专门到广东中山考察爱多兴衰，这时已是“爱多”喧嚣过后沉寂多时了。细 细分析，胡志标与共同出资人陈天南的分歧非常简单：陈天南认为，我是“爱多”出资人， 我按出资比例拥有爱多股份，享有爱多的权益；而胡志标认为，你当时仅出资几十万元，现 在“爱多”发展到几十个亿。企业是我做起来的，现在我可以加倍还你的原始股本，但你绝 对不能分我这样大的“家产”。

　　这是当时的矛盾焦点。这让我想到另一个几乎一样的世界著名企业的故事。1939年， 两个志趣相投的同学比尔?惠利特和大卫?普卡特，各拿出自己几乎全部积蓄，两人凑了53 8美元，用两人名字第一个字母在美国硅谷的一间汽车库中创办了一个企业——惠普(HP )。如今，这间车库已经成为美国硅谷的象征，成为又一个美国神话的象征。HP起初的发展 非常艰难，由于“二战”，合伙人普卡特1942年参军服役，远走他乡。1945年战争结束，普 卡特披着硝烟返回美国。让普卡特想不到的是，这个车库作坊已经变成一个具有一定规模的 企业：资产翻了几百倍，每年有几百万美元的收益。但普卡特并没有因为参加战争离开企业 而 使其在公司的股权消失。在保证各方利益方面，美国人发明了股份制来解决这个问题。

　　但是，仅有这个，恐怕也不行。

　　修鞋匠出身的正泰集团董事长：南存辉南存辉领导的正泰集团是一家不折不扣的家族企业。1984年南存辉开始创业，当时，他与 现在的德力西董事局主席胡成中——两个小学同学，一个是修鞋匠，一个是裁缝——两人各 拿 出15万元合伙创办了求精开关厂，此后的六年可看做两个人各自事业的预演。这一阶段最 大 的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业六年赢利200万元，更主要的是每个人都明白 了 今后应当怎样做——南存辉成为柳市低压电器之王，而胡成中却成了柳市多元化发展最成功 的 企业家。前四年，从表面看，南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作 坊并没有多么大的区别，但有几个细微处却预示着将来的质变。据说，创业初期，南存辉曾 招其弟南存飞到厂里做工，干了月余，南存飞嫌每月30元的工资太低，辞工与他人合伙开商 店去了。当镇上生产所谓仿制品的企业沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来 专家指导生产，同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款 2～3个月，占压的款项占到总资产的30%～35%。这一模式一直延续至今，包括1991 年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产 ，其中还包括一部分供应商的货款。和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资 ，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入 正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的 含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林 黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建 。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投 资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60 %，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。此后，正泰集团开始了快速扩张时期。 从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将三十多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰 品 牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此 时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。

　　但连续数年的非常规扩张，正泰集团也出现了少有的混乱局面，此时，集团构架重组势在 必 行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤销，将不符合集团发展战略 的 分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权又一次 大幅度稀释。重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股 公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。 此后，南存辉兄弟股份降至28%。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。 总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长期可持 续发展的考虑。但南存辉的底线很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的 核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。

　　正泰集团目前企业越做越大，股权随着企业资产变大而逐步稀释(不失控股地位)的方法， 是一种较为理想的企业模式。

　　建立泛家族企业制度，在文化上，是家族；在管理模式和经营上，是现代企业最成熟理论和 实践的应用；在企业的传承上，又超越了中国家族“财产均分”的局限。

　　企业规模大了以后需要职业化的运作、需要制度化的管理。这种制度要求管理人员具有较强 的专业化知识，比如说财务人员、营销人员，必须要有专业化的训练。组织管理制度的核心 ， 其实不是最先进的管理组织方式，而是怎样分配利益。

　　建立泛家族的企业组织管理制度，应该是这样一个公式： 中国特色企业传承制度+世界上最先进的管理方式和手段=泛家族企业制 其实，建个百年老店并不难。

　　1999年我在欧洲一些国家游历。其间，在法国和北欧的一些国家常常可看到上百年的小咖啡 店、小旅馆等等所谓的“百年老店”。如果我们去除革命、动乱、战争等政治变革因素，在 中国同样有许多这样的小店：几代，甚至可以延续十几代的乡镇小油坊、小酒肆、小米铺和 小药铺。这是在相对稳定的自然经济环境中自给自足经济的产物。所以，我们说建立这样一 个没有横向(空间)、只有纵向(时间)发展的“百年老店”(如果我们暂且把它也称作企 业)并不难。

　　难就难在既是百年老店，又是个世界级的“大店”。

　　制度不是一切，但制度可以决定企业组织能否长久生存。

　　其实，我们始终关注的是如何创造一个不朽的组织，而不是目前正在运转的组织。就我们所 选企业来说，也并不十分严格，只是试图从中得出和引发一些有启发的结论和有意义 的思索。

　　中国经济经过起伏、震荡和发展，从变革走向了繁盛，然而大涨之后是大落，这是谁也没有 办法改变的事情。但我们可以选择一种制度，如同几千年来人类应对春夏秋冬季节变化一样 ，合理地“春播、夏种、秋收、冬藏”，使“过一个好日子”成为现实。

第四章 企业领袖

引言

　我们已经步入一个繁荣时代，对未来10年、20年的经济发展和持续繁荣我们依然充满信心。 但在繁荣背后，我们又有一些担心：今后，谁会主导中国的经济?据统计，在我们巨大的出 口商品中，有50%是由外资、合资企业完成的。中国成为外国企业产业链中的生产基地。不 错，由 于制造，我们就业机会增加，我们也增加了财富。但在繁荣和财富的背后，应该思考我们民 族的凝聚力，思考我们整个民族的自尊心问题。繁荣和财富的增长，是不是也增长了我们的 国际地位?而这，主要取决于我们的企业家能不能建立起世界级的企业。所谓

　　世界级的企业 ， 是行业的龙头、是行业的领袖。从这个意义上说，中国的繁荣时代更需要企业领袖。这已不 仅仅是管理的问题了。

　　企业管理学不能忽视的一个因素，是管理实施者——企业家和企业领袖在管理中的角色。企 业领袖是企业组织的构建者、指挥者。既然是领袖，那么他就不是“圣人”，更不是一个 道德的楷模。检验“圣人”的标准是学问和思想，检验道德楷模的标准是品德；检验企业家 和企业领袖的标准只有一个——市场。并且，市场是惟一标准。

　　与欧美、日本的企业不同，中国的企业家，企业领导人，无论是民营企业还是由原来国有企 业脱胎出来的现代企业，实际上都是第一代，是属于企业型的企业。自然的，这些企业领导 人，也就是创业型企业家。而对一个组织来讲，创业型的领导，是最可能成为“华盛顿”的 ：他们最有理由、最有资格，也最有可能为这个企业制定好规矩。从这个意义上说，他们 是最可能成为领袖的一个群体。

　　一个组织成熟的标志，是组织领袖的产生，这个领袖既可以是精神的，也可以是实际的。否 则，这个组织依然是由不同个体组成的一盘散沙。

　　很长时间我们似乎只承认“人民创造历史”，而忽视了领袖在历史长河中的作用。记得“ 文革”后不久，邓小平在评价毛泽东历史功绩时说：“如果没有毛泽东，中国革命的胜利至 少要推迟几十年。”他老人家公开承认了领袖的地位。其实，从人类社会进化的角度历史 地 看待领袖，我们自然会得出这样的结论：人类社会是个需要领袖的社会。一个没有领袖(精 神领袖、组织的实际领袖)的社会是混乱社会，一个没有领袖的组织，只能是“乌合之众” 。

　　在美国这样一个充分张扬个性，标榜“个人至上”、“民主”的国家，也承认领袖作用，并 且有自己的领袖。如：开国领袖华盛顿、内战时期的领袖林肯、二战时期的领袖罗斯福。 有位朋友专门研究美国历史，2003年2月，当全世界分成支持美国对伊拉克动武和反对美国 对伊拉克动武两个阵营的时候，由于国内媒体对此态度暧昧、莫衷一是，我们总不大明白， 为什么美国要打伊拉克。就这个问题我专门请教这位朋友：究竟美国对伊拉克动不动武？他 回答：只要你了解美国几位国家领袖的历史，就基本了解了美国，而了解了美国，就不难理 解美国历任总统在朝鲜问题、越南问题、海湾问题上为什么是这样的一个态度，理解了这样 的一个态度，你自然就理解十年时间、两任父子总统为什么都要打伊拉克这个问题了。

　　企业类似国家。一个想要长久生存的企业，必定有个属于自己企业的领袖。如同一百年来美 国经济时代的福特、斯隆、小托马斯?沃森、比尔?盖茨和日本起飞时期的企业领 袖松下、本田等一样，中国的经济起飞同样需要企业的领袖群体。

　　对大多数中国企业家来说，几乎没有人不知道美国通用(GE)、没有人不知道杰克?韦尔奇 。但是，通用最伟大的领袖是查尔斯?科芬。许多人从没听说过查尔斯?科芬， 这正是他的伟大之处。对任何一个CEO来说，从企业缔造者手中接过权力，都不是一件易事 ，更何况那位缔造者还拥有电灯、电话、电影、碱性电池、配电技术等一大堆发明专利。 科芬在1892～1912年期间，领导通用电气公司完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国 第一家研究实验室，二是提出了系统管理开发的设想。爱迪生在上千人的帮助下，成为个人 天才，而科芬创造了一个并不依赖于他本人的天才体制。他创造的企业理念和机制，使他领 导过的通用电气历久弥新，并成为他人竞相效仿的楷模。科芬的后继者杰克?韦尔奇改 进了 通用公司的体制，在用人和增加企业利润方面展现了杰出的智慧，但韦尔奇不是这些概念的 发明者，他只是继承者，是查尔斯?科芬为他们搭建了可以尽情 表演的舞台。

　　查尔斯?科芬，是通用制度文化的奠基者、建设者。没有这样一个领袖就没有通用的今天， 也不可能有杰克?韦尔奇以及后任者的辉煌——所有的障碍查尔斯?科芬都解决了，就如 同美国政府，无论谁来当总统，这个国家核心的东西不会改变。

　　2000年底，美国《财富》周刊为纪念一个世纪的结束和新千年的到来，专门策划组织了一次 推举一位20世纪企业家的活动。这个活动吸引了众多美国人参与，最后，候选人集中在四个 人身上。

　　他们分别是：福特，美国福特汽车创始人。福特不是汽车的发明人，但福特先生发明了汽 车生意，并由此 开创了美国人把“生活架在四个轮子之上”的汽车时代。这个时代改变了美国人的生活、文 化甚至道德观念。

　　斯隆，通用汽车的第二任总裁，世界上第一位职业经理人。他发明了大企 业的管理艺术，由于他的这种作为，使世界跨国公司的发展和控制得以实现。

　　小托马斯?沃森，IBM前总裁，老托马斯?沃森的儿子。他在父亲创业的基 础之上打造出美 国“蓝色巨人”——IBM。创造了二战后美国经济繁荣时期最脍炙人口的成功故事。

　　比尔?盖茨，他把今天的商业行为和生活构架在网络上。

　　上述四位，分别代表了他们所生活的那四分之一世纪，是那个世纪中最具有代表的企业家。 巧合的是，他们又都在汽车和计算机行业中扮演重要角色。而这是两个比其他行业更能使20 世纪区别于过去世纪的行业。这些人正好一半是企业家，一半是经理人：其中两位创建了大 型 集团公司，而且善于经营；另外两位则是大师级的经理人，给他们的老板和公司带来了巨额 财富。

　　古典经济学家们着重论述了劳动、资本和土地这三个生产的要素，因此在其微观经济学理论 部分，生产函数中的各项要素包括了资本、劳动、土地，就是没有企业家位置。新古典经济 学体系的集大成者美国经济学家马歇尔在研究了众多经济现象后提出：在劳动、资本和土地 之外，企业家构成了第四种生产要素。他认为：企业运转的诸多因素中，企业家是“1 ”，其他要素如厂房、贷款、技术管理等都是0，企业家不行，后面都是0，企业家行了，加 一个0就是加了一个数量级。

　　从中国经济本身来看，我们不仅需要企业的领袖，而且需要行业的领袖。未来的5~8年，在 中国真正起主导作用的是2000家左右企业，他们是所在行为的领导者、主导者，其他企业则 是聚集它们周围的追随者、供应商。换句话说，它们是社会的总承包商，处于产业链的最高 端 。有能力做这个总“承包商”的毫无疑问是企业领袖、行业领袖。如果中国人不来当这个领 袖，肯定有外国人来当：这是市场选择。今天，我们的企业和企业家应该站在这个角度来考 虑这个问题，这也是责任。

企业领袖

对于一个组织来说，基础不牢，“地动山摇”。但如果是组织的高层不稳呢，带来的后果则 不 仅 是“地动山摇”，而是组织的“毁灭”了。在中国企业发展短短二十年的历史中，这样的案 例 并不罕见。

　　北京中关村二十年的发展，是中国企业成长的一个缩影。

　　20世纪90年代初，联想在中关村还是个名不见经传的企业：在这之前有京海、科海和四通， 这之后有北大方正等很是风光的企业。但联想能在2003年成为事实上中关村的龙头和行业霸 主，与联想在1995年开始到1998年止在企业内部解决了两个问题有着根本关系：第一，初步形成企业稳定的高层管理团队；第二，柳传志企业领袖地位的奠定，并且这种地位得到了企业上下的认可。

　　我们再看北大方正。方正曾是中国北京中关村的一面旗帜，方正有核心技术、有几乎垄 断的市场、有国家和当地政府的全力支持、有北大这个世界著名大学的背景。可以说，方正 具备了做企业所有有利要素。正是这个背景和有利条件，北大方正“告别‘铅与火’，迎来 ‘光与电’”的排版系统，引发了世界中文印刷的一场革命，方正企业本身也担当了中国 信息技术革命的先锋。在这一切的背后，方正作为企业获得了巨额的利润回报——一个产品 就完成了做大企业所需要的资本积累。1995年前的联想根本无法望方正项背。

　　但北大文化为方正带来无尽好处的同时，北大的“民主”传统也为方正这个企业带来“灾难 ”——几乎谁都可以蔑视权威、几乎人人(理论上)都可挑战“领袖”，这种文化造成方 正高层始终处于动荡之中。这种不稳定使方正在20世纪最后几年被联想甩在了后面。这样看 ，企业需要一个能够“控盘”的人物，这个人物担当着企业领袖的重任。

　　牛根生：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛 ，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三五年内盖洋楼；一家一户一群牛，你比蒙牛的老牛 还要牛。

　　企业领袖与企业管理者不同：领导者是去“做正确的事”(doing the right things)，管 理者是去“正确地做事”(doing things right)。

　　企业在生存成长中需要领袖，如同一个国家需要总统，也需要总理一样。一个是指导者， 一个是执行者、操作者。

　　这是因为，在世界经济趋于一体，企业竞争、产品竞争激烈残酷的市场环境中，我们企业的 许多人实际上很茫然。这种茫然不仅仅来自于激烈竞争的市场，而且来自企业组织内部。企 业人员时时面临市场机会的诱惑，也时时面临市场残酷的压力，企业前进中会经常遇到岔路 口，企业和员工都需要有人指明方向，告诉我们，应该走哪条路。

　　这是因为，企业是由“N”个单个人集合而成的组织。在这个组织中，创业者之间、投资者 之间、员工之间，以及他们相互之间由于不同的利益和目标，充满了矛盾与冲突。我们需要 有人把不同的目标集合成企业的共同目标，需要有人能够在解决和化解内部矛盾的同时带领 企业前进。

　　这是因为，综观世界企业成长史，没有哪个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，也没有哪 一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。20世纪初的横向并购导致摩根、卡耐基、 洛克菲勒等一大批企业巨人横空出世。

　　市场经济的资源配置是一种市场行为， 这就决定了，整合社会资源需要能够驾驭这种资源配置的人、需要企业领袖。截止到2003年 6月底，中国在工商部门注册登记的企业已逾八百万家。从数量说，足以上世界吉尼斯纪录 。 从 产品产量上说，中国的煤炭生产居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，电视机世界第 一，钢材世界第一，集装箱制造世界第一，微波炉制造世界第一，化纤世界第一…… 如此耀眼的成绩单可能使我们梦中发笑。但当我们醒来时，面对着站在自己眼前的国际巨人 ，我们无论如何也高兴不起来，平均1000万元还不到的企业经营性资产规模怎么也不能让人 挺起腰杆。在一个资本吃遍天下的时代，中国企业的竞争实力显得太渺小了。中国的资源需 要整合，而整合社会资源，需要能驾驭资源的人。

　　现代企业一百余年历史的发展，尤其是考察研究那些由于企业产品而改变了人类生活、那些 由于企业产品而影响了所在国家经济的企业和企业家时发现，带领这些企业的企业家就是世 人公认的企业领袖，如，杜邦、摩根、福特、松下等等，可谓星汉灿烂。

　　对中国企业来说，由于我们正处于成长阶段，我们更需要自己的企业领袖。我甚至以为，今 天我们需要企业领袖，就如同一百年前中国需要革命领袖一样的迫切。领袖不是英雄， 英雄代表的是个体，而领袖则代表了组织。

　　我们这个民族是讲求尊重权威的(与日本相同)，所以我们需要领袖。如果问中国目前有没 有企业领袖，答案是肯定的：有，并且是一个企业领袖群体。

　　在研究所选择样本企业成功因素时我们会发现一个重要现象：这些企业基本都有一个企业 内外认 可的企业领袖。这个领袖，在联想是柳传志，在海尔是张瑞敏，在格兰仕是梁庆德，在 万科是王石，在华为是任正非，在长虹是倪润峰，在力帆是尹明善，在万向是鲁冠球。 只要认真考察这些企业的历史自然会得出这样的结论。

　　奠定联想PC地位的是杨元庆，如果没有杨元庆，可能不会有联想PC业务今天在中国市场的规 模和地位。但是，你不能忽视的是，柳传志毫无疑问是联想的灵魂，没有柳传志，很可能就 没有今天的联想。

　格兰仕董事长、德叔梁庆德(他把班交给了自己的儿子)。

　　我们说，格兰仕微波炉在中国市场的霸主地位，是由被业内人士称为“价格屠夫”、“玉面 杀手”的职业经理人格兰仕副总裁俞尧昌奠定的。但是，格兰仕的精神领袖则是“一个运筹 帷幄、决胜千里、充满睿智与谋略、忧国忧民、虚怀若谷的长者(见格兰仕《企业文化手册 》序言)”——梁庆德。

　　企业领袖有两层含义：一层是，企业领导人所领导的企业在这个行业中是相对的(世界、国 家、地区)行业领导者，否则，企业将无法生存；另一层含义是，企业内部必须要有本企业 自己的领袖，这是企业保持一致的重要手段。

　　任何一个人类组织的生存和成长都需要有自己的领袖——精神的和行政的。

　　当然，人类组织在生存成长过程中不是每个阶段都会有组织领袖产生。组织领袖的产生是 组织成长的需要，更是组织生存环境使然，所谓“艰难困苦，玉汝于成”，所谓“时势造英 雄 ”讲的都是这个道理。

　　同样，在组织生存发展过程中，并不是每个阶段都需要领袖来领导。如同一个国家：国家的 缔造者、国家蓝图的绘制者、国家的构建者是政治领袖，而之后的总统、首相、内阁总理则 是职业政治家了。领袖是蓝图的描绘者，后者则更多的是具体蓝图的实施者。尽管蓝图的实 施者在实施过程中可以对蓝图的某个具体内容进行修改，但他始终不改“实施者”的地位。 企业领袖的产生，一般来说，是以企业产生了相对稳定的领导层、领导集体、领导 核心为前提的。每个 成功的企业都必然有个与之相匹配的领导核心，中外企业概莫能外！也只有这样， 才能保持企业高层的稳定。

　　在人类组织中，组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。

　　研究中国近年来市场成功企业，还有个比较一致的结论：企业领袖在企业掌舵时间远远长于企业领导平均在位时间。

　　这在我们所选择的样本企业中非常突出：样本企业的企业家掌舵时间统计截止时间：20035 1企业名称企业设立现任掌舵者姓名现任掌舵者任现职务时间 1联想集团1984年柳传志1985年 2海尔集团1969年张瑞敏1984年 3长虹集团公司倪润峰1988年 4格兰仕公司1985年梁庆德1985年 5希望集团 6万通集团1991年冯仑1991年 7万向集团1969年鲁冠球1969年 8中国吉利集团1985年李书福1985年 9华为1988年任正非1988年 10万科企业1985年王石1985年 11力帆集团1986年尹明善1986年 12蒙牛乳业1999年牛根生1998年 13远大空调1992年张跃1992年 14COSCO1961年魏家福1998年 15中集集团1987年麦伯良1991年 16台湾宏碁1975年 17永和大王1998年 18顶新国际1945年台湾 19正泰企业集团1991年南存辉1991年 20浙江娃哈哈1987年宗庆后1987年 注：表中企业，如万向、吉利、力帆、方太等，企业掌舵领导人所掌企业沿革中 企业名称出现过变化，我们在统计掌舵时间上，还以原企业为计算基准。 从这个表格统计中我们能得到什么样的启示？

　　(1)这些企业家在位时间超过中国企业平均寿命两倍。2002年12月11日《北 京青年报》刊登了一篇《中国民营企业谁能进入世界500强？》的文章：一项针对中国企业成败案例的调查显示，中国企业平均寿命只有65～7岁 ，而民营企业 的寿命只有29岁。北京中关村的5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91 4％的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业仅占总数的3％，而列居全球500强或与之相 当的跨国公司平均寿命大约在40～50岁之间。

　　而我们所选择作为案例的企业，企业掌舵者基本都是企业的创业者，他们平均在位时间已经 超过17年，这是中国企业平均寿命的两倍。这说明，正是因为他们，这个企业才能够做到今 天的成功。

　　他们是企业生存超过20年的基本保证。

　　(2)他们不是专家，却是企业的引领者。他们大多数不是企业目前所从事行 业的专家，但却是企业进入这个行业的决策者和引领者。

　　如果我们以这样的时间来计算的话，对样本企业中的这些企业家，你无论用什么词语表述， 他们都应该是中国企业领袖群体中杰出的一员。

　　当然，企业领袖不是政治领袖。企业领袖与政治领袖之间有许多不同，但也有基本相同的一 面。同政治领袖一样，我们不能用道德标准、英雄标准，甚至圣人标准来衡量他们。同 政治领袖一样，企业领袖也有个传承问题——这是我们在泛家族制一章中重点讨论过的 问题。

　　既然是组织的领袖，在传承上，应该是思想、使命等的传承。所以，一个清醒的企业领袖 ，要在企业建立和形成这样一种制度：无论企业家年龄有多大，哪怕只有30岁，为了企业组 织的成长和发展，他都要有挑选接班人的意识。成功的企业领袖有两个要素：第一是成就企 业；第二是退而不坠。换句话说，就是不因领袖的身退企业走向衰败。中国企业领袖“成就 企 业”没有问题，但少有“退而不坠”的。更多的企业领袖是一再沉溺于做一代英雄。

　　美国的通用、欧洲的雀巢、日本的三菱重工等一批跨越了百年的企业都形成了自己企业的一 整套 相对固定的企业家传承制度。在这些企业中，不是什么时间开始挑选企业接班人，而是每时 都在进行这项工作。

　　但遗憾的是，我们目前很多优秀企业和企业家却忽视了这一点。

　　在中国企业中，柳传志高明于其他企业的地方，是联想十年前就开始选择、培养接班人了。 大约在1992年，联想企业领袖柳传志开始考虑后柳传志时代联想领军人物。他选了两个，这 两个人是联想目前的少帅。万向企业集团的鲁冠球也在十年前考虑这个问题，这个准接班人 目前是万向的总裁——鲁冠球的儿子。

　　许多人在为今天的海尔担心，主要是看不出在张瑞敏之后有谁能掌管这个企业。而一个在身 后无人能掌管的组织，当期组织的领导人不能算是领袖，充其量只是个企业英雄罢了。

　　企业领袖应该是一种团体的行为，而不是个体所为。如果你想成为企业领袖，你需要倡导建 立一个可以持续生存、发展，具有国际竞争力的企业，而不是单单塑造个人形象。

　　一个组织最不稳定、最靠不住的，是高层的不确定，这种不确定对组织来说是可怕的，甚至 是灾难性的。摩托罗拉前总裁曾说：“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导人的连 续性。我们总是尽心尽力挑选出一些久经考验的候补人，并实施最有效的培训计划。”

　　在华人企业家中有这样一种文化现象，即企业家比企业有名。很多企业领导人花大量金钱、 大量时间塑造个人形象而不是企业的竞争力。从社会角度说，他们个人非常有名，但消费者 并不知道它的企业究竟在干什么。

　　企业家应该具有领袖素质，否则就只能是企业中的职业经理人了。职业经理人是从商学院中 可以批量“生产制造”出来的。

历 史

在我们中国的历史上，从来不缺革命领袖，我们甚至有“革命领袖教科书”——《水浒传 》、《三国演义》等等。每次的王朝更迭，造反的领袖们用来聚集群众的口号和手法基本一 样。

　　但我们缺少企业领袖。我之所以在这里讲这个问题，是因为我们中国的企业家本身是缺少传 承的。

　　当然，这是不足，可能也是优长。

　　不足是说，中国这代企业家注定是创业者，这很累、很悲壮，因为大多数创业者会成为失败 的一族。

　　优长是说，中国这一代企业家应该是没有包袱、没有框框的一代。我们可以用世界上最先进 的经济理论、管理理念来武装自己。所谓“一张白纸”，可以画最新最美的图画 。

　　我们先说企业家。

　　企业家的产生需要两个条件：

　　一、是制度。所谓环境造就人，资本主义自由经济制度为企业家的产生提供了制度环境。

　　二、是文化(理论、宗教)。新教理论为欧美企业家的产生提供了宗教般的生长土壤。

　　我曾同许多人探讨过：为什么在印度这个实行了五十多年市场经济的国家，企业和企业家的 成 长却比较缓慢？起码至今我们还没有听到有像欧美、日本那些影响了世界的企业家，更别 说企业领袖了。

　　我想，答案只有一个：特殊的文化。

　　与欧美企业家比，一百余年来中国企业家的成长环境由于缺少上述两个先天条件，这使中国 企业家精神的创造也具有先天不足的特点。翻开中国近代史，从19世纪80年代开始至今，在 中国这块土地上成长了三代企业家(注意：在传统上中国把企业家称为商人)。

　　第一代，以洋务运动为标志。当时，中国一个新型社会阶层——绅商阶层出现。这代企业 家严格 意义上说，更多的是商人。从本质上看，绅商阶层是经济实力与政治权力的结合体。代表人 物有孙家鼐(咸丰己未科状元，1859年)、张謇(光绪甲子科状元，1894年)和所谓“红顶 商人”胡雪岩、盛宣怀。这个阶层具有复杂的形成过程，亦官亦商，在政 界与实业界双栖是这个阶层的最大特点，也是他们与传统商人的最大区别所在。这种状况持 续到1911年辛亥革命后的民国初年，北洋军阀政府对经济的控制力极大削弱，中国经济发展 具有自由资本主义初期发展的特征，这个时期孕育了第二代中国企业家。

　　第二代，以民族资产阶级登上中国经济舞台为标志。北洋军阀时期，由于政治控制力的削弱 和资本主义经济的发展，中国资本主义工商业者遂联合成一股不容轻视的社会力量。据当时 的统计，1912年全国共有华商商会794个，而1919年5月刊行的统计则表明全国华商商会实存 数已增至1238个，其中总商会55个。1920年以上海的上层资本家为核心成立了全国工商协 会，虞洽卿任会长。这个协会就是资产阶级为了维护全国工商界利益而同军阀政府打交道、 搞合法斗争而设立的。1927年，当大革命的风暴一起，资产阶级欣然接受了“打倒帝国主义 ”、“打倒军阀”的口号，他们幻想通过革命建立的新政府做他们的保护神，实现他们无法 实现的政治经济目标。上海工商界为扶植蒋介石主动提供了1000万元的巨款，资产阶级的慷 慨无意中为蒋介石提供了一座富有的“金矿”。初创的南京政府开支大得吓人，平均每个月 需要2000万元才能维持政治与军事开支，筹款成了政权存续性命攸关之事。

　　第三代，中国新企业家的出现，经历了半个世纪的洗礼，而且与前两代由于历史和政治的原因 已经没有了血缘关系。

　　1949～1957年是一段让当代人难以评说的历史，要想对这一打破人类千百年来形成的 自然秩序的惊天动地之举及其后果做出不被历史否定的评述，还有待历史良心的出现。消灭 私营经济是通过政权力量，分成“扶植、利用、限制”与“利用、限制、改造”等几步走完 的。经过反右、大跃进，私营经济终于在中国消失了长达二十年之久。也就是说，进入80年 代 中后期以后，私营企业的发展以及法律地位的逐渐变化，才慢慢形成了一个平均文化素质高 于全国总人口水平、占有资产的数量远远大于其他人的特殊阶层——企业家阶层。这个阶层 的组成人物，大多数就是各个民营企业的创始人。

　　研究第三代企业家，我们不能不研究一下这代企业家的主体：民营企业的成长发展模式。

　　第一种，可以说就是具有企业家精神的企业家。一个杰出的企业家，敏锐地把握住了市场， 找到了产品的市场空间，就能做起来一个企业。

　　这些企业家中，历史如果给了他们机遇，他们中很可能出现企业领袖。如万向的鲁冠球、万 科的王石，等等。

　　第二种，是历史赋予的各种各样的机遇，一旦抓住，也能成功。如20世纪90年代初期，同 联想一样靠代理国外品牌电脑起家的达因企业集团的张璨夫妇。

　　这些人，大部分可能就是这个时代造就的先富起来的人，仅此而已。

　　第三种，是由于政策的扶持或者是“钻政策的空子”。比如政府给予优惠政策、税收减免等 措施，同样可以扶持起一些民营企业。

　　在近二十年中国经济快速发展过程中，中国企业家的命运也是各不相同的：企业家舞台上的 长 青树不多，差不多是各领风骚三五年。

　　分析中国企业家队伍中缺少长青树的根源，就必须要问一问，那些企业家为什么落马？

　　结论似乎非常简单：诚信和使命感(使命的问题最终也归结到了诚信这一点)。

　　靳羽西是个在中国影响力很大的女人，她和国内很多政要、企业家都有着较为密切的联系 。2002年7月，她很痛心地对记者说：我的好多企业家朋友都被抓起来了，连前建行行长王 雪 冰也出事了。她说，中国的很多企业家为什么很难做到百分之百的真诚呢？她的痛心来自于 西 方关于企业家精神的一个重要理念：“You can lie to somebody sometime,but you cant lie to everybody all the time ”(你可以偶尔对某个人撒谎，但是你却不能永远对所有人撒谎)。

　　许多中国企业家犯罪多为经济犯罪。靳女士的那些朋友也正如靳女士所说，将游戏规则扔在 一边，把财富的再分配看得比财富的生产更为重要，于是在风光之后一个个落下马来。靳羽 西质疑道：“真的是无商不奸吗？”“无商不奸”这样一个词，可以从深沉的历史积淀中寻 找语 义的渊源。国人早就又总结出另一句话：马无夜草不肥。这让人很困惑：生意做大必须要有 猫腻吗？

　　我不这样看。

　　我以为，中国企业家的落马，在于这些人的短视，在于他们缺乏继续创业的动能，也在于他 们缺少企业家、企业领袖的大气和高瞻远瞩。

　　这不是在简单意义上指责某个企业家人品不好，而是对企业家群体社会心理层面的担忧，是 “急功近利”、“小富即安”在企业家群体身上的表现。

　　就在我写作此书时，据媒体报道，被称为企业家长青树的原广东健力宝集团董事长李经纬先 生被广东省人大撤销了全国人大代表资格，原因是涉嫌贪污。此时，中风之后偏瘫的李孤独 地躺在一家医院里，陪伴左右的是反贪局的官员们。18年前，李经纬还只是广东一个不知名 的偏远小县三水县体委的一个普通干部，但是1984年全世界的观众从当时的奥运会赛场看到 了中国女排夺冠进程中所喝的饮料，大惊小怪的日本记者更是把中国女排打败日本队的原因 归结于这种“魔水”。从此“健力宝”这个品牌“出口转内销”，一跃而成中国最为畅销的 运动饮料，市场最高份额达到20亿元人民币。

　　导致今天的结果，我以为原因恐怕只有一个：私念和短视。由于这个原因，李经纬自己把自 己推进了犯罪的泥潭。

　　这是我们这一代企业家的集体悲哀，是中国企业家文化的一个弱点。

　　在中国二十余年的企业发展中，我们少有持续生存十年以上的企业。所以，那些持续发展的 企 业，那些持续发展并壮大的企业，它们的经验和做法就显得弥足珍贵。因为，同是乡镇企业 ，万向集团实现了超越和蜕变；同是靠代理国外品牌掘到第一桶金，联想把当时的领跑者远 远甩在了后面；同是靠购买、引进国外的生产线，格兰仕制造出了世界第一。

　　这也是历史。

企业家与企业领袖

企业家不等于企业领袖，但企业领袖首先应该是一个企业家。

　　什么是企业家？

　　关于企业家有不少定义。有些人将企业家看做是任何创建新企业的人；另一些人强调的则是 目的，主张企业家寻求的是创造财富，而不仅仅是把开办企业作为挣钱的一种手段。

　　杜拉克在《管理实践》中引用俾斯麦的话：要寻找一位教育大臣再容易不过了，只要找个白 胡子老人就可以。然而，要寻找一位好的厨师却不怎么容易，好厨师必须是一位万能天才 。杜拉克认为，企业家也应该是一位万能天才。

　　企业家与企业领袖有相同和相近的地方。

　　企业家的定义虽然多种多样，但有两点是肯定的：

第一，企业家是把各种生产要素组合起来，并把它们运作起来的人。

　　第二，企业家是能动的。

　　这种能动性作用，也是企业领袖的特点。

　　企业家的另一个特点是他们的精神、素质和才能往往是不可传承、不可通过任命传授的 。这就是为什么很多成功的大企业家，当他们老了或去世后，如果他们把企业管理 、操作交给自己儿子的话，能够像父辈创业者那样成功的很少见的原因；这就是许多企业因 一个人 而兴，因一个人而亡的原因。以王安电脑为例：王安是个很成功的创业者和企业家，王安老 了以后，以一种很典型的中国人的方式把公司传给自己的儿子，他的儿子不但是公司的所有 者而且是管理者，但他远不具备王安所具备的那些素质。所以很快，这个公司就难以为继。 而此时的王安已身患癌症做了手术，他不得不抱着残缺之体来收拾局面，后来王安很快就死 掉了，随后王安公司宣布破产。

　　从企业主、企业领导到企业家，企业主、企业领导与企业家咫尺天涯，有的企业主前天和昨 天算是企业家，但今天不是企业家了。

　　那么，企业主、企业领导如何成为企业家？答案大概是要超越赚钱、超越名利，全身心做企 业。在中 国这样一个“官本位”意识浓厚的国度里，企业主、企业领导要想成长为企业家，需要解决 做企业与赚钱的矛盾，也需要解决做企业与做官的矛盾。赚钱与做企业的真正统一，做大企 业 与做大自己名利的统一，是企业主和企业领导成长为企业家的重要前提。

　　1．超越身份，扮演杰出角色。从整个华人社会来看，我们有很多巨富，但 少有“巨人”企业， 往往企业家比企业有名，这是我们的一大文化缺憾。一些企业主、企业领导可能过于看重自 己的地位和身份，把自己看得太高，认为自己有钱又有势，似乎有钱有势就有一切。这样， 就会产生桎梏。企业主、企业领导成长为企业家的关键在于其作为和所扮演的角色。企业 主、企业领导主要是企业的所有者或拥有者、行政主管，企业家则是企业的作为者，而且是 充分的作为者。

　　在不同的客观环境和时代条件下，企业家要扮演的角色是不同的。尤其是中国的企业家， 一方面他们处于相对不成熟的环境之中，企业的运作受到许多非市场因素制约(不可否认， 这里面也存在许多机会)；另一方面，又要面临国际化的挑战。

　　2．企业家是企业的“船长”。我多年服务的COSCO公司是世界上名列前茅的 远洋运输企业。 在具有远洋传统的欧洲，船长是非常受人尊重的职业，甚至成为一种荣誉。船长最重要的行 为之一，是沉船的时候他必须是最后一个离船的人。包括我们在观看《泰坦尼克号》电影中 的船 长在内的许多船长，危难时刻，都与他们所在的船一同葬身大海。这是一种职业操守。

　　做企业同样需要这种精神。

　　3．企业家是企业的布道者。企业家应该是布道者，是企业的“教父 ”。海尔的缔造 者张瑞敏在回答记者关于“你在企业充当什么角色”的提问时说：第一是设计师，在企业发 展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员 工自身价值的体现和企业目标实际结合起来。

　　企业经营者的人格魅力、表率作用，是企业文化的重要组成部分，一定程度上讲，企业家有 多高的修养，这个企业就会有多高的文化水准。亨利?基辛格有一段名言：“一个领导者的 天职，是要把群众从现在的地方带到一个他们从未去过的地方。群众对自己要去的地方并不 十分了解，领导者就必须呼风唤雨，显示出远见卓识。不这样做的领导尽管一度可能得势， 但是最终注定是要失败的。”

　　办企业说到底是“办人”，而靠企业家一个人是支撑不了企业大厦的。众多员工的力量需要 靠企业家来凝聚和统领，所以一个合格的企业家必然是一个合格的布道者。

　　联想柳传志在“我怎样当总裁”的演讲中有这样一段话：“企业的一把手跟下级员工之间 的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以 成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。”

　　企业家通过不同方式将企业经营理念贯彻到企业各个层面中去。杰克?韦尔奇在统领通用 的二十年中，通过“布道”，先后将GE的“数一数二”战略，“群策群力”的领导方法和“ 六 西格玛”的全流程质量体系贯穿到GE的血液之中，从而再创了企业辉煌。

　　企业家要能从实用的角度对企业的精神、使命做解释。比如孔子，什么是仁，孔子在不同时 间、地点和对不同的人有不同的解释。

　　在研究万通时，就发现在《万通》内刊上，每年的新年献辞都是冯仑亲自写的。这也显 示出企业领袖长期坚持以战略来统一员工思想的大局观和影响力。今天，冯仑“十论万通” 已经成为业内研究、了解万通的基础。

　　4．做会讲故事的企业家。我们看《圣经》、《古兰经》、《论语》这些超 越千年的 人类“宝典”，实际上都是“人类童话”，是在讲一个个故事，通过讲故事阐明道理。

　　企业家思想的传承，也应该从说故事开始。由于人们习惯于以“询问”及“聆听”的方式来 向他人取得知识和行动准则，而不是通过文字、理论灌输得到。因此，借由说故事来诉说事 件、 诠释相关思想的确是比较容易引发人们的兴趣、产生较深远影响、很快见诸行动的方式。其 实，说故事也是每个人与生俱来的天赋。将说故事手法巧妙地运用到企业，的确可以促使员 工愿意敞开心扉，进而达到企业家思想传承、教育引导员工的绩效。

　　为使自己的管理人员更有效地进行故事叙述，1965年，美国有蓝色巨人之称的IBM专门在纽 约的管理发展部聘请了在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的彼得?奥拓作为他们的咨 询人员，在有效叙事的训练上教给IBM的经理编故事的经验。

　　在中国，联想和海尔是中国目前最会讲故事的企业，而他们的掌舵者， 几乎所有都是讲“企业故事”的高手。

　　关于企业家和企业领袖有种种定义和说法，我们说，一个企业家如果做到这上述四点，这个 企业家自然能成为在企业内外都具有号召力、凝聚力，当之无愧的企业领袖。

　　企业在顺境中，企业领导的工作好做；企业遇到逆境、企业处于市场低谷中，这个企业就需 要 具有企业家精神的企业领袖风范的人来带领企业走出低谷、走出逆境了。往往这个时候也是 这个企 业产生企业领袖的时候。

企业家精神

我曾看到这样一个调查：在美国，每16个人中可能有一人具有企业家精神；在欧洲，每26人 中可能有一人具有企业家精神；在日本，每36人中可能有一人具有企业家精神；而在我们中 国，每200人中还找不到一个具有企业家精神的人。

　　我不知道这个统计的真实性如何，但有一点是确定的：并不是只有企业家才有企业家精神。 那么，什么是精神？有件事很使我震撼。

　　几年前，我读到白求恩家乡人写的一篇回忆文章。白求恩青年时期患了严重的肺结核，20 世纪20年代链霉素还没有出现，结核病同今天的癌症、艾滋病一样，是人类的不治之症。当 时，对肺结核的治疗只有两种办法：一种是保守治疗，等待疾病自己康复，但这几乎是不可 能的；另一种是人工气胸，稍有医学常识的人都知道，人工气胸有很大危险，甚至会危及生 命。但这是当时从根本上治愈结核病的惟一方法。是等死还是在死亡中寻求活的希望？白 求恩选择了后一条路，因为他不愿在病床上度过余生。这时，他刚刚结婚两年。为了不连累 心爱的妻子，在治疗前他又毅然选择了离婚。在他的坚持下，妻子同意了他的选择，但要求 照顾治疗中的白求恩，这个要求依然被白求恩拒绝了。一年后，白求恩终于从死亡中突围出 来。他又选择了去西班牙做战地医生，内战结束，他又来到抵御日本侵略的中国，站在了中 国人民一边。

　　看这篇回忆文章，我重温了毛泽东的《纪念白求恩》。我知道，有这种精神的人，是注定要 在平凡中做出不平凡事业的。

　　什么是企业家精神呢？

　　万科董事长王石的答案是：“偏执+执著+赢利”就是企业家精神。王石认为，企业家与其他 人的不同点是偏执，执著还不能说明问题。企业家除了偏执之外，偏执里面还要包括执著， 别人认为不可以，他却认为可以。要把组织能力变成可能，而且还要赢利。

　　企业家精神实际上是指企业家组织建立和经营管理企业的才能表述方式，它是一种重要而特 殊的无形生产要素。如我们所熟悉的索尼公司创始人、企业家井深大，他创造的最伟大的“ 产品 ”不是收录机或栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特?迪斯尼最 伟大的创造不是《木偶奇遇记》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是沃尔特?迪 斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力；萨姆?沃尔顿最伟大的创造不是沃尔玛要领而是沃尔 玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。

　　这就是企业家行为和企业家精神了。

　　沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿说：“我一直把全部精力用于建设一个最优秀的零售公司， 仅此而已。创造巨大的个人财富从来不是我特别追求的目标。”

　　也有经济学家对企业家从不同角度做了定义：第一种精神就是杜拉克所说的创新精神。美国企业管理学家杜拉克认为，企 业家精神中最重 要的是创新。杜拉克1985年出版了《创新与企业家精神》海南出版社，2000年中文版一书， 此后创新似乎成为企业家精 神的代名词。他认为，不管是什么样的人，不管是企业的经营者、政府的总理，还是普通的 工人或职员，他都可以成为一个企业家，只要他处于创新阶段。这是杜拉克所理解的创新意 义上的企业家。

　　第二种精神就是韦伯总结出来的资本主义精神。韦伯说，事业的成功与宗教 联系在一起，努 力工作的人是上帝所选取的子民；如果不能把利润最大化，你就缺乏理性精神，你就不是 上帝子民，这是一种狂热并由此产生的敬业精神。

　　第三种精神来自经济学家道格拉斯?诺斯所说的合作。他把政治家也看做是 企业家，因为政 治家与企业家有相通的地方，即无论谁，只要他从事的工作是组织合作，是把社会上一些不 同的人放在一起，形成一个小群体，或者把一盘散沙组织成一个社会——这是政治家的任务 ；从事人类合作的秩序创新，或者是人类合作的专业工作的人，就叫企业家。

“创新、敬业、合作”是企业家精神的三大支柱。

　企业家精神的培养主要是制度。但是，企业家们绝不应该因为制度的不完善就放弃对企业家 精神的追求。说穿了，企业家精神是一种境界，是个人人可以达到的境界。日本有个挑着扁 担卖菜的，后来办起了蔬菜派送公司，再后来办成了分布16个国家，拥有461个企业的国际 知 名企业，这个人就是日本的阿信，这个公司就是“八佰伴”。尽管它在创业之初就遇到重创 ， 1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重 新干。可令阿信想不到的是，1997年9月，八佰伴破产了。八佰伴倒闭的原因是多方面的， 其 中最主要的有三条：一是日本经济大背景的影响。随着日本经济的衰退，日本的流通业鼎盛 时代已经过去，像八佰伴这样大的传统型的流通企业也跟着走下坡路。二是决策者的判断出 现重大失误。在日本经济衰退期，八佰伴却在大规模铺摊子，加剧了经营效益的恶化。三是 误信弟弟终坏大事。和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了，多年的汇报 是假的，财务报表是假的，公司的繁荣是假的。这些哪能不导致企业的失败!农民出身的四川人刘永行，干过个体，办过小厂，后来成为中国最大的饲料集团的总裁，拥 有资产五十多亿元、连续十几年稳坐中国饲料行业头把交椅。刘永行说：“每一种新的猪饲 料生产出来，我都要尝尝是什么味道，这样才知道猪吃了是什么味道。”　　

我以为，一个成功的企业家不是财大气粗地喊叫，不是千方百计地作秀，不是过于务实和功 利，而应该是具有大勇气、大想法、大气魄，能给中国未来带来信心的一种精神。

　企业家精神是企业家共性与个性的统一，一个伟大的企业家，肯定具有企业家精神。我们可 以试着总结一下，中国企业家精神中应该包含一些什么样的精神：(一)永不衰竭的创业精神从地缘经济学角度说，我们自古以来生活在东亚季风区，自然条件不好，灾变多，在几千年 的历史竞争中，每个中国家庭都形成了一种精神：靠自己的力量拼搏、重视后代、勤俭积累 、 敢于冒险。这实际上也是一种企业家精神。

　　但是，中国人也太容易满足。对中国企业家来讲，最重要的是要保持永不衰竭的创业精神。 以创业打天下的心态经营企业，企业才能有生命的活力。其实，我们许多企业家具 有“开国皇帝”的心态，这种心态，实际上就是把企业当成了自己的“家”。由于中国两千 年的儒家传统，中国历史上形成了一个相对稳定的官僚阶层，这是中国皇帝统治的基础。而 企业不同，如果不能保持创业精神，企业的运转将停滞，企业将僵滞，企业将失败。

　　(二)求真的精神什么是“真”?“真”就是要回到财富创造的本身。有这样一个故事：一次在取汽车钥匙时 ，李 嘉诚不慎丢落一枚2元硬币，硬币滚到车底。当时他估计若汽车开动，硬币便会掉到坑渠里 。李嘉诚及时蹲下身欲拾取。此时旁边一名印度籍值班员见到，立即代他拾起。李嘉诚收回 该 硬币后，竟给他100元酬谢。李嘉诚对此的解释是：若我不拾这枚2元硬币，让它滚到坑渠， 这枚2元硬币便会在世上消失。而100元给了值班员，值班员便可将之用去。我觉得钱可以用 ，但 不可以浪费 。”

　　这件小事说明了李嘉诚的一种理财哲学，也说明了他的思维风格，这就是用社会总净值的增 损来判断个人行为合理与否。只要社会总净值增加了，自己损失一点也不算什么；相反，如 果社会总净值减少了，自己即使收获了一定的财利也是损失。

　　不要小觑了着眼社会总净值的思维方式，这是关系到国家富强的大问题。亚当?斯密在《国 富论》中有这样一个重要论点：人以自利为出发点对社会的贡献，要比意图改善社会的人贡 献 大。这样的“自利”或者说“自私”就有几分可爱了。因为如此，“自利”能给别人带 来利益，自己的“利”和别人的“利”加起来，社会总净值必然会增加，国家自然富强。

　　用社会总净值衡量，也能说明制造假冒伪劣产品的行为为什么可恶。制假贩假的人可能获利 ，但假货造成的资源和人力成本的浪费，最终造成的是社会总净值的减少。如果任其发展， 势必削弱国力。一部分借此先富起来的人和其他被剥夺了财富的人组成的是一个不平等的社 会。

　　李嘉诚的境界是富国的境界，他的心态既是传统文化的异质，也是不规范的市场经济文化的 异质，值得我们好好揣摩。

　　简单的小事情把它做到极致，就成了一番大事业。“沃尔玛”是世界闻名的以零售业为主的 商 业集团，在沃尔玛，人们可以买到家庭所用的所有物品，大到家用电器，小到针头线脑儿 。“沃尔玛”所售的商品价格公道，很少发现有超过其他商场价格的商品， 因 此利润极低。对想大干一番事业的商人来说，很少会涉足零售业，因为干这一行根本不可能 在短时期内实现赚钱的目标，而且因为竞争对手众多，资金占用量大等具体情况会带来很大 的 商业风险。

　　但是，沃尔玛却给了世人一个奇迹，它所拥有的财富已远远超过了世界首富比尔?盖茨。在 著名的《福布斯》杂志上，沃尔玛出人意料地排在了第一位。

　　许多经济学家都想解开沃尔玛的成功之谜，但结果却平淡无奇，沃尔玛的成功归结到一点就 是：“吝啬”。

　　2001年，沃尔玛在中国大连开了一家店，他们打出的口号是：为大连人民每人长一级工资。 他们是怎样保持低价的呢？有位记者曾经隐身于沃尔玛作过一个蹲点调查。他看到的沃尔玛 商场富丽堂皇，但当他设法找到沃尔玛管理层办公室时，却发现办公室十分简陋，而且空间 狭小，光线也不好。他认为这可能是个别现象，又设法找到沃尔玛在城市中的总部，总部的 办公室简陋得更令他惊讶，这间只有十几平方米的办公室挤在许多商铺之中，如果没有招牌 的提醒，很难让人相信这是堂堂“沃尔玛”的办公室。除了办公设施简陋外，记者还发现“ 沃 尔玛”的办公室里的纸都是双面使用的，这在中国的公司里是极其罕见的。记者在调查中还 发现沃尔玛的一个奇怪的现象，就是一旦商场进入销售旺季，办公室里从经理开始的所有管 理人员全都到了销售一线，分别担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。

　　这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不规范管理模式”， 但在 沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。记者也赞同管理学家们的结论，沃尔玛赢在“吝啬 ” 。许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人像沃尔玛那样一以贯之，并且让吝啬成为 公司的一种经营理念。

　　在创造财富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持。但是沃尔玛 却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。

　　它告诉世人，创造财富有时候不需要什么太多太复杂的理念和模式，创造财富的道理其实很 简单。

　　“真”是一种很难达到的境界，但“真”又是企业家精神中至关重要的一种素质要求。

　　在筑就企业家精神的过程中，返璞归真是最高的选择。这就如同中国共产党，如果脱离了“ 为人民服务”这个看似简单的宗旨，人民还会拥护他吗？

　　我们的企业家现在多的是奢华，少的是朴素。对比之下，是不是应该好好反思呢？

　　(三)忍辱负重的精神中国有一个传统理论，叫宁当鸡头不做凤尾。所以，在中国内蒙古有一家中国著名的乳品 企业集团，由于主要领导的互相不容忍，现在已经分成了三家。截止到2002年底，这三家 日处理原乳的能力加起来不到1500吨。1500吨是什么概念呢？也就是说，三家加起来不如欧 美一家乳品厂的处理能力。世界上成功的企业是越做越大，这几年，中国的企业做着做着就 分家了，浙江的李书福、四川的希望都是如此。我们总说要做大做强，但我们又总在“鸡头 ”与“凤尾”间争执。这是中国人和中国企业家“丑陋”的地方。

　　这不能不引起我们的深思。有个老上级曾语重心长地教育我说：“受不得委屈怎么能当领导 呢？”

　　在中国做企业家，也应该能受得了委屈。有“宁当鸡头不做凤尾”的心劲儿，但更应该有“ 忍辱负重”的精神。最后，往往是能忍辱负重的人成了大事。

　　“负重”，是中国企业家精神中最应该具有的重要内容。

　　企业家要学会妥协。妥协被认为是软骨头，其实，妥协是人类发展、融合的基础，妥协经济 将成为企业市场交往的主流形式。20世纪90年代初有一班飞机被劫持到厦门，劫机犯拉响 了手榴弹，使停在跑 道上的飞机相撞，死伤好几百人。后来我们改变了方式，牺牲一下原则，换来的是实际利益 。中国三千年来的历史中如果把一些不必要、不理智的斗争换成妥协，今天中国肯定是全世 界最富有的国家。

　　(四)经营企业而不是经营个人精神我一直鼓吹张维迎教授的说法：用全球的500强企业和华人企业相比，500强企业有名，企 业家没名；华人企业是企业家有名，企业没名。比如李嘉诚先生，他的企业叫 什么名字，中国人没几个人知道，但是说李嘉诚谁都知道。诺基亚的董事长是谁？一般人未 必知道，但是这些公司如雷贯耳。我个人把它归结为中国人在建设自己、建设领袖中心型企 业；跨国公司是建设制度，而且那种制度建设得确实非常好、非常奇妙。

　　在企业经营和企业家经营上，我们更善于经营企业家，所以，华人企业家比企业更出名。这 是我们为什么做不成百年老店的原因之一。我们知道陈嘉庚，但有多少人知道陈嘉庚的企业 名称？我们知道世界船王包玉刚，但又有多少人知道包玉钢创办的世界环球航运公司呢？ 相反，杜邦不在了，但杜邦公司依然在影响着世界；路透不在了，路透社依然是世界上著 名的新闻通讯社。

　　现在，没有多少人知道波音公司的CEO是谁，但知道飞机的人就知道波音737、波音747、波 音777。

　　企业家的传承是通过企业的延续得以实现的。所以，中国企业家精神中，我们应该 提倡全心全意经营企业，而不是刻意地去经营企业家自己。

　　(五)勇于放弃的精神没有永远的市场，没有永远的顾客，没有永远的产品。一个成功的企业家，必须学会在放弃 中成长。

　　这就如同军队打仗，不知道退却的将军不是一个好将军，不善于组织退却的将军是不称职的 将军。

　　市场在快速变化，外部环境不确定性在增加，企业经营业务的挑战也日趋严峻，企业靠不断 开拓新业务来迎接挑战。企业不能只投入时间、资源实施多元化经营，却很少关注旧业务的 割舍。其 实，开展新业务和退出旧业务是企业成长过程中不可分割的两个方面。所有百年企业，都是 勇于放弃的高手。

　　美国通用原CEO韦尔奇，主政GE的二十年中，就是在不断放弃中进入新的领域与行业的，使 企 业保持了“火力”和发展的动力。

　　勇于放弃，是说企业家要敢于放弃自己“起家、创业”的业务产品，要敢于放弃自己投入经 历、感情打造的产品和企业。因为市场是无情的。

　　诺基亚原来是一家木材加工商，为了进入电信行业，前一任董事长兼CEO在董事会的压力下 自杀了。现任董事长奥利拉上任后，感到他的前任没有错，毅然继续这个事业。其间，一个 为诺基亚做出重要贡献的经理也自杀了。两个高层自杀，这在诺基亚历史上，甚至在挪威全 国 都是罕见的。但奥利拉没有退却，终于打造出了世界第一移动电信产品供应商的企业。

　　可见，放弃是需要勇气的。

　(六)传承企业而不是传承血脉的精神企业家为什么要传承？

　　企业家作为人，他毕竟有生命局限，说白了，就是早晚也要死亡。从另一个角度说，他在管 理上也有生命周期。

　　美国管理学者哥伦比亚大学的汉布瑞克(Hanbrick)和福克托玛(Fukutomi)近年来提 出了企业总裁和高级主管的管理生命周期理论：(1)企业总裁的领导经验的多少与企业业绩高低之间是一种抛物线曲线的相关关系。在抛 物线的顶点之前，企业业绩是上升趋势。过了顶点，是下降趋势。前期企业业绩与领导经验 成正比，后期成反比。

　　(2)企业业绩下降的原因主要不是激励机制，而是企业家的思维方式、领导方式和企业决 策机制的问题。在抛物线的顶点之前，企业家的思维方式、领导方式及决策机制是企业发展 的动力，顶点后则成为企业发展的阻力。

　　(3)思维方式、领导方式在每一个企业家身上是一个逐步形成到不断刚性化的过程，这一 过程构成了该企业家的整个管理生命周期。这一周期分为五个阶段：①受命上任；②探索改 革；③形成风格；④全面强化；⑤僵化阻碍。

　　(4)在总裁管理生命周期的五个阶段中，总裁绩效始于上升，继而持平，最后下降的抛物 线现象，大概有认知行为模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力五种因素在起作用 ，其中最主要的是“认知行为模式刚性”和“信息源宽度和质量”。

　　(5)所谓认知行为模式刚性包括两方面的内容：一是总裁个人的世界观和价值观，即“长 期形成的信仰偏好，那些习以为常的思维方式”。每个成功的企业家都有自己一套世界观、 价值观。二是企业家的领导方式，即与个人世界观、价值观“紧密相连的一套得心应手、轻 车熟路、用惯了的工作方式和分析手段、办事方法”。这些思维和工作方式的差别，就形成 了 每一个总裁个人的特殊认知行为模式。企业总裁的管理生命周期理论，对企业家任职期间 思维方式、领导方式的变化规律及其原因提出了比较中肯客观的分析，所有成功的企业家皆 应 作为借鉴。

　　上面，从生理和生物角度证明，企业家必须要传承。

　　我们从企业本身看，依然需要传承。

　　企业第一，宗族、血脉次之。企业家因以精神进行企业传承，而不是以血脉传承，因为企业 家不是皇帝。

　　我们是个儒教国家，宗族和血脉理念根深蒂固。我们看到很多老革命，战争年代，他可以抛 头颅洒热血，他本人可以过生死关、金钱关，但在晚年，他过不了子女关。这个问题曾经 成为20世纪80年代前后一个重要的社会问题，为子女以权谋私、官倒，等等。

　　王安实验室是计算中心设备生产商，到1984年它的营业收入达到228亿美元，一度雇用了3 2 08万名员工，成为波士顿地区的最大雇主。王安于1951年创立王安实验室，他生于上海， 25岁时移民美国。王安实验室在20世纪50年代末成为上市公司，它的发迹成为人们津津乐 道的美 国新一代伟大的高科技企业成功的故事之一。但是到80年代中期王安准备退休时，他坚持让 位给他 美国出生的儿子弗雷德?王。后者被迅速提拔，地位超过了几位资深高级经理，其中包括约 翰?康宁翰(John Cunningham)，而公司内部的人都认为约翰才是理所当然的接班人。王安 公然的任人唯亲的举动疏远了众多的美国经理，很快他们便纷纷离开了公司。

　　随后出现的王安实验室的大滑坡即便在变化无常的计算机产业，也是令人震惊的。弗雷德? 王接管公司后的第一年，公司首次出现亏损，在四年之内，为它带来利润的市场有90%已 经消失，1992年，它申请破产。老王最终承认他的独生子无法胜任公司经理，并被迫将其解 职 。

　　在中国企业经营中也有这个问题。红塔集团原老总褚时健，实际上也是倒在子女身上。

　　企业家把班交给谁是企业个案，很难用一句话或一个标准来概括。但是，在制度环境逐步完 善的情况下，一个具有企业家精神的企业家，是应该舍弃宗族和血缘情结的。

　　否则，中国的企业做不大，也走不长。

　　2001年，美国总统布什为刺激经济，公布了16万亿美元的减税计划，包括普遍降低个人 所得税税率、为已婚夫妇减税、取消联邦遗产税、增加慈善捐款的税收扣除等。收入越高， 减税额越多。显然，减税计划将给拥有美国大部分财富的最富有阶层带来巨大好处。然而， 消息一公布，美国120位最有钱的富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，造福 穷人。他们认为这将减少政府的财政收入，从而减少了政府对医疗保险、社会保障、教育等 领域的投入。这些富人包括：“金融大鳄”索罗斯、世界第四富有的投资家巴菲特以及美国 首 富微软总裁比尔?盖茨的父亲威廉?盖茨。巴菲特在接受《时代周刊》采访时说：“取 消遗 产税是个大错误，是极其愚蠢的。取消遗产税会造就一个贵族阶级。”拥有280亿美 元资 产的巴菲特和拥有420亿美元资产的比尔?盖茨也表示，死后要捐献出大部分 财富。这些创业型美 国富豪身上的“美国企业家精神”，的确为中国企业家提供了如何对待财富的学习榜样。

　　(七)合作与尊重对手的精神中国企业家的一个软肋是不会合作，不善于合作。“一个中国人是一条龙，三个中国人就成 了虫。” 这是一句让每个中国人听起来都颇感无奈的话，即使在人人都呼吁合作的前提下，中 国同行间的不合作，甚至自相残杀的历史也很难被改写。

　　其实，一个真正的企业家应该学会尊重对手。

　　对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落— —在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。

　　在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它找准了一个 对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。 于是 这对伟大的对手，从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来 的经济学家所评论的：“百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。”

　　这样的对手，这样的竞争，无论过去多少年想起来都会让人肃然起敬。物竞天择，如果不是 在同一个起跑线上，那么尽管你取得了胜利，也是没有多少意义的。好的朋友难找，而好的 对手似乎更不容易找到。生活中，人们总是喜欢找比自己棋艺高的人下棋，而对比自己差上 一大截的人不屑一顾，原因就是能真正打败你的人如果败在了你的手下，会让你产生某种成 就感，否则的话，虽败犹荣，只有这样你的棋艺才会蒸蒸日上。尊重你的对手——如果有 一 个好的对手，你更要好好珍惜它，甚至热爱它——它会在你不经意之中给你某种难得的启迪 。而这种启迪可能会让你受益终生。

　　然而，在当今的中国市 场上，却很难找到堪称楷模的对手，相反，在竞争中给对手出难题、“射暗箭”、“使绊子 ”，乃至互相拆台、制造丑闻的小动作倒成了“不二法门”，颇为流行。

　　合作是企业家精神的精华。企业的内部就是一个“小社会”，汇集了各类人才，企业家的一 个重要职能就是使这些人才在合理分工的基础上保持合作。如果承认企业是一个团队的话， 生产活动最迫切的需要就是合作，合作精神是团队精神中的精华。企业家通过身体力行，树 立合 作的楷模，下属会纷纷效仿，从企业家本人到每个员工，都有一种合作精神，在这样的一种 环境中，人人都会感觉到心情舒畅。企业内部是一个和谐的社会，企业家不需要煞费心机地 去监督和协调下属的工作，企业的员工有着共同的行为目标，企业的生产经营效率自然会大 大提高。在和睦平等的社会里，一个真正的企业家应该具有这样的品格，即能够在他所为之 尽力赚取财富的利益指向性机构和整个社会，特别是非经济机构之间架起一座有利于积极互 动 的桥梁。根据阿瑟?寇尔的观点，作为一个真正的企业家，他不仅能够通过创新来为本经济 单位创造财富，从而扮演一个成功的经济角色，更重要的是他能够通过与非经济机构，如慈 善 机构、教育机构以及文化机构之间建立积极的互动关系来扮演一个成功的道德角色。成功的 道 德角色不但能使企业家得到社会的最终认可，而且有利于一个良好的企业形象的树立，同时 也使企业家真正地发挥了推动社会进步的作用。一个由优秀企业家领导的富有合作精神的企 业对于各种素质过硬的专业人才来说是极具吸引力的，合作精神是面向未来的企业家精神。 在合作上，我们的企业家应该学习日本企业。日本企业之所以能够在非常困难的海外市场开 创出一片天地，合作精神是非常重要的成功基础。由于日本国内市场狭小，国际市场开拓虽 然潜在利益巨大，但是风险重重，于是，在共同利益的面前，日本企业变得空前团结。日本 企业在进行新产品研发时能够做到通力协作，即使是最尖端的技术也能完全共享。日本企业 能够相互长期合作的原因无外乎有两点：一是在日本国内市场有限时，合作开发国际市场符 合多数日本企业的共同利益；二是在市场空间有限时，合作研发的体制能够创造出足够容纳 每一家日本公司的巨大的市场空间。正如JVC公司的高野镇雄先生所说：“我们的基本政策 是 把资讯、技术和规格同时散布出去，市场大得足以容纳每个公司，没有必要由一家公司独占 所有利益。”当然，这里所指的公司我们只能理解为日本公司，这是由其独特的民族性所决 定的。

　　中国企业需要的合作是在共同开发国际市场和共同发掘国内市场潜力这一高层面上的合作， 而不是在国内现有的有限市场上拙劣的价格同盟。

　　合作与竞争之间的矛盾并非中国所独有，甚至并非人类所独有。这一现象在生物界中也普遍 存 在：当物种间的生存压力增大时，物种内部就会趋向于合作；而当物种内部的生存压力变大 时，物种内部的竞争就会加剧。例如狼群和鹿群的关系：当狼群的数量增多时，雄鹿就会联 合起来，共同抵御狼群的进攻；而当狼群的数量变少，鹿群的生存威胁减小时，雄鹿就会为 争夺牝鹿而进行激烈的竞争。

　　(八)民族精神毫无疑问，创新是企业家精神的重要内容。但从我们对20年来上百个中国企业和企业家群 体的观察、解剖来看，中国企业的成功主要不是源于创新，中国企业的失败，更不是由于企 业家没有创新精神。对中国企业家来讲，企业家精神中恐怕有比创新更重要的，这就是中国 企业家的“民族精神”。

　　这也许是个让许多人怀疑的话题，因为他们不承认企业家的民族性。他们认为，企业家是世 界的，尤其中国的企业家更是这样认为：给他一个支点，他们可以撬起整个世界的经济。世 界上任何一个国家经济上的强大，不管有多少因素可以总结，企业家的创业热情是必不可少 的。没有企业之灵魂，就没有企业之体魄，而没有企业的强大就不会有国家的强大。由此可 见企业家精神的作用。而这种企业家精神里，最重要的核心应该是民族精神。从过去的实 业救国，到现在的实业强国，历史经验表明，企业家精神世界的深层底蕴中没有民族情感这 一重要内容 ，一个国家的强大是不可能的。一个有远见的全球化的公司，不管它的产品市场和采购如何 遍布世界各个角落，不管它的资本是如何国际化的，都掩盖不了它的品牌和核心技术的民族 性。只有充分地体现了民族性，才能体现它的国际性。道理很简单，日本的首相可以去卢沟 桥鞠躬，可以到韩国的民族英雄纪念碑去鞠躬，但是松下电器在市场上，绝不会轻易向长虹 电器低头。他们的眼光很长远，他们知道如今真正的战场在经济领域，战争的硝烟从这里燃 起。

　　我们试问：能够做到这样的企业家，不就是企业领袖了吗？

　　能做到这样的企业家，何愁打造不出世界级的企业来呢？

　　具有中国企业家精神的企业家中，已经修成正果的冒险家是最先引人注目的一群，如柳传志 、任正非。他们起事于政策未见明朗时期，顽强生存下来之后，在企业制度、规范化运作等 等方面做了许多艰难探索。这一代企业家面临的是复杂莫测的制度环境，必须化解大量非市 场因素的阻挠，在混沌的局面中把握方向、拓展生存空间，这恰恰成就了他们的非凡之处。 从他们对于企业发展规律的思辨中可以看出，这是一批截然不同于西方的企业家——更像是 政治家，以政治家的谋略和教父一般的号召力，走出了一条无法复制的企业之路。

宽容企业家

一个城市的兴起，需要两类人：第一是政治家，他们“划地为城”，是“城”的规矩的制定 者和维护者；第二是企业家，城以“市”为基础，而“市”是企业家的事情。

　　中国经济的发展，需要一大批世界级的企业家，需要一支企业家集团军，否则，就是一句空 话。

　　企业是企业家的企业。

　　写下这个题目的诱因主要源于几个看似偶然的小事：一是作为云南红塔创始人的褚时健，因 为贪污几百万而锒铛入狱；另一则是中关村两个企业的哗变，先是方正的主要股东闹逼宫， 让王选退位，后是联想解雇了它的总工程师和公司创始人之一的倪光南。表面上这几件事没 有什么关联，但其核心本质则是一样的：即企业是谁的企业？是企业家的？政府的？

　　几年前的一个无形资产评估报告，把云南红塔称做是中国第一品牌，价值 一千多亿。红塔集 团在亚洲烟草行业中排行第一，世界第五，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。集团拥有 固定资产原值147亿元，净值116亿元，共有在职职工22200人。1998年完成工商销售收入760 亿元(其中工业销售收入275亿元，商业销售收入485亿元)，实现工商税利283亿元(其中 工业税利224亿元，商业税利59亿元)。“玉溪”、“红塔山”、“阿诗玛”在中国烟民中 一直是高档的象征。按道理讲，把一个濒临倒闭的国有小企业办到一个如此辉煌的企业王国 ，功劳可谓大矣。我 无意于对褚个案的是非曲直说三道四，我也不知道身为企业的总裁什么叫贪污，但区区几百 万就把一个企业王国的创始人拖进了监狱，直到今天我都一直无法理解。没有褚时健， 也可 能就没有今天的云南红塔，但企业家却被他的王国送到地狱。这样的事在中国还在一直上演 着。 另一个事件的主角王选教授却成了中国最幸运的企业家，制度的公正和北大的做主使王选得 以在他的位置上继续工作下去。

　　还有一个事件是有关联想的。联想的总工程师倪光南被联想的总裁柳传志剥夺了工作权利之 后，媒体的反应空前的激烈，“企业是企业家的企业不是科学家的企业”、“重技术还是重 市场”、“总裁与总工谁说了算”等等问题被争来争去。公司总裁解雇其门下的科学家，这 在中国国门之外的任何一家企业都应该是很正常的事，但却因为中国缺乏一种正常的企业制 度和透明的手续，再加上错综复杂的企业所有关系，使这个简单的问题越争论越给人带来一 头雾水。

　　我们一直在呼唤企业家，但如果没有企业家成长的土壤，企业家永远都不会出现。企业 家不 是呼之即出，招之即来的，没有合理的制度，企业家很难真正产生，因为企业是企业家生存 的土壤，企业家只能与企业制度一起成长。

　　呼唤和建立企业家队伍和企业家精神，成为一个社会话题。

　　(一)企业家是国家富强的一种资源对一个国家来讲，企业家也是一种资源，而且是一种稀缺资源。古典经济学认为，生产力有 三要素，即土地、资本和劳动力。现代经济学把生产力三要素的概念推广为四要素了，把企 业家算为生产力中的第四个要素。这种新概念不无道理。在古代，由于生产自给自足的 性质，生产与消费有着简单而又直接的关系，小规模的专业化生产也主要是为满足附近地区 的市场需求。因此“生产什么产品”、“该产品产量为多少”等问题对生产者来说有显而易 见的 答案。而在现代社会中，生产是大规模的、标准化的、专业化的，其产品供给对象是在更大 的区域里，产品市场也有更广泛的意义了。与此同时，生产者(企业)之间的竞争也到达了白 热化的程度。在这种情况下，“生产什么产品”和“该产品产量为多少”的问题就变得复杂 化了 。随着教育和出版业的发展，许多产品的生产技术成为公众共有的常识，这些产品的出产相 对来讲并不难，难的是如何在市场上卖个好价钱。如果某企业生产出来的产品卖不出去，该 产品就成了废品。这个问题不是每一个普通劳动者所能解决的，能解决这个问题的人被称为 生 意人，能够把生产和销售都管理好的人被称为企业家。在现代市场经济中，企业家在生产和 销售中的作用越来越重要。也正是因为企业家在市场经济中的这种特殊地位，现代经济学家 们把 企业家列为生产力的第四个要素。

　　(二)企业家产生需要制度和文化的氛围产生企业家，需要一种制度，更需要一种文化氛围。

　　为什么美国制造成为世界经济主题？因为美国的企业家是全球最幸运的人。

　　在美国，企业家被冠之以“新美国英雄”称号，美国人真切热烈地崇拜企业家，甚至到了狂 热的 地 步。正是这种顶礼膜拜使美国的企业家一直占据了社会的中心舞台，成为年轻一代追寻的“ 美国梦”。更让人神奇的是，这个国家似乎像一架永动机，在二百多年时间中，制造出了一 批 又一批让人叹为观止的工商业巨匠。在美国，改写历史和控制国家运转的不是政治家，而是 掌 管商业帝国的企业明星。超凡企业家以其狂热的气质、伟大的人格、博大的胸怀、远大的目 光和超常的思维，聚集一流的人才，不断筹划宏大的事业，从而造就了伟大的公司。

　　美国人普遍认为，20世纪初的汽车大王亨利?福特对美国的贡献大于该世纪中任何一届总 统，银行大师Ｊ?Ｐ?摩根对美国的贡献大于该世纪中任何一届财政部长和央行行长 。企业家的社会地位并不比政治家的低，而政治家必须有企业家的支持。

　　经济是基础，政治是上层建筑，没有一个坚实的基础，再漂亮的上层建筑也不会稳定。

　　在以价值生产为目的的商品经济世界中，有两个相互关联的事关宏旨的基本因子——市场经 济 和企业家阶层。企业家建构了市场经济，市场经济同时也培育了企业家，也就是说，市场经 济是整个企业家阶层创造社会财富的宏伟方程式。

　　只有形成一个企业家阶层，才能最终造就现代企业制度、企业自主制度，进而造就市场经济 体系 。市场经济作为一种经济体制，不是一种个别的、局部的现象，而是一项宏伟的系统工程。 这一宏伟系统中的整体制决定，仅仅有个别的优秀企业家不行，仅仅有局部的经济区中的部 分优秀企业家的存在也不够，它必须有赖于一个企业家阶层的存在。

　　我始终认为，当前，企业家的成长环境应该比企业家的素质更为重要。因为成长环境无时无 刻不在提出特定社会对企业家的要求，而企业家具备的素质就是社会要求的综合反映。 (三)企业家不是“圣人”

　　企业家，顾名思义是企业的专家。我们应该爱护企业家，而不能把企业家看成是一个圣人 、一个政治家、一个道德的楷模。我以为可能有这样的人，但这样的人绝不是企业家。 一个真正的企业家，不仅不是“圣人”，大多还很“另类”，而他们成为了时代的赢家。

　　由于工作关系，我经常能接触到一些企业的领导，实际上，他们的日子并不好过。社会上对 企 业家的要求是“能人＋圣人”，这个要求太高、太苛刻了，这使他们常常感到是在刀尖上过 日子，压力特别大。

　　首先，他必须是个能人，不仅要能把企业搞好，还要处好与“上面”的关系，要能向银行贷 得 上款，要有本事拒绝一系列的摊派，能够搞好与地方的各种关系……总之，企业家不仅仅 要搞好企业，还要搞好企业之外的方方面面的关系。

　　其次，企业家还必须是个全才，不仅要懂管理，更要懂技术、懂市场、懂公关；不仅要搞好 企业经营，还要为下岗职工找到就业门路，甚至还要帮助职工家属和子女就业。

　　第三，企业家不能犯错误，不能只懂业务，不懂处理人际关系。不创新当然不行，但创新不 能有失败，否则难免被人抓住把柄，难免搞得灰头土脸。

　　一个企业家如果负担太重，是不可能搞好企业的。就说企业体制创新吧，不改革创新，企 业断不会有发展；而改革创新，就要准备“撞南墙”，当铺路石。改革是利益的调整，肯定 会 触动一些人的利益，因此，难免会遭到一些人的反对，难免会遭到人身攻击，甚至有生命危 险。如果有人反对，就会被上级认为不稳重、不踏实，甚至被认为犯了错误；哪怕把企业搞 得再好，但如果有些企业之外的事情没处理好，就会被认为不成熟、不全面。如此，即使坚 持搞改革创新，也是畏首畏尾。

　　这样的环境，产生不了真正的企业家。

　　而在国外，企业经营者只需管好企业的生产经营，其他一应事务，自有社会、政府去承担。 此中关键差别，就在于我国国有企业的领导人并不是职业经理人，企业经营者还不是一种职 业，而仍然是一种职务。一个很有成就的企业家，过了退休年龄，上级主管部门说，你放心 干吧，只要不犯错误，我们不会让你下的。也就是说，如果这个老总还想继续当老总，就得 小心翼翼，尽量“不犯错误”。如此，他如何能够“放心干”？

　　(四)尊重企业家企业家需要尊重，这种尊重既包括制度的也包括社会心理的。

　　作为一个中华文化传承的主体阶层，作为一个民族、国家参与国际竞争的生力军，企业家的 作 用越来越重要了。但我们这个国度的企业家资源的家底却没有多厚，企业家在数量和质量上 都面临着短缺。其实，我们中国人不乏创造财富的智慧和先天素质，但是，我们这个多灾多 难的民族，在历史上却没有几段让企业家健康成长的时期，中国企业家的素质从来没有得到 真正的锻炼机会。我们没有完成培育企业家的历史使命，没有弘扬出中华民族的企业家精神 ，更没有把它张扬为一种社会的主流文化，企业家的数量和质量还有待于得到增加和提高。 我们不得不承认：中国企业家的数量与我们这样一个泱泱大国的需求量来说，实在是太少了 ，而能够走向世界，到世界上去比拼的有质量的企业家就更少了。我们现在正面临一个企业 家资源严重短缺的时代。中国是一个人力资源丰富的国家，但绝不可以说中国是一个人力资 本丰富的国家。与水资源短缺、矿产资源短缺相仿，中国存在着企业家资源的短缺。虽然人 力资本短缺是世界性的现象，企业家是所有生产要素中最为稀缺的要素，但这种短缺现象 似乎在中国表现得更加明显。

　　近代以来，企业家群体的短缺与传承几千年的“环境场”有关。中国近代历史上曾经有 过企业家，但并没有被我们民族进行很好的塑造、歌颂，或者包装。中国的企业家在历史上 被冷落了，这一点在西方是截然不同的。比如张小泉剪刀，这是一个带有国粹主义的知名品 牌。 名牌的定义，远不只是功能和品质，而是蕴育着一种民族精神。在这个名品牌的诞生之前， 首先诞生了张小泉和他的创业精神，他的精神恰恰是中华民族非常可贵的品质和精神。正是 由于中华民族这种创业、敬业、精益求精的可贵品质，塑造、打造了一个非常优秀的品牌 ，这个品牌又支撑起了一个企业。然而，对这个老字号的企业，现在的年轻一代可能已经根 本 不在意它了，而且漠视了它在历史上的辉煌。实际上是凝聚在张小泉剪刀上的可贵的民族精 神和可贵的企业家精神流失了！张小泉，一个真正的民族英雄，被遗忘了。遗憾的是我们 没有把珍珠拿到阳光中来。

　　类似这样的企业和企业家，中国曾经有很多，后来都被历史给湮没了。比如中国近代化工的 鼻祖、创造了三角牌烧碱的侯德榜。这个名品牌背后是一种民族精神，是一种中国要有自己 民 族工业的拼搏和自强精神。可悲的是，这种精神并没有得到社会的认同和支持，侯德榜的公 司也没有成为中国的“杜邦公司”。我觉得，对于企业家的短缺和流失，我们在列举主观原 因外，应该反思一下我们的“环境场”。英雄是需要塑造的，而我们从来没把企业家当英雄 来 塑造。历史进入现代，中国一些企业，比如长虹，曾经提出“要以振兴民族工业为己任”的 口 号，使得许多人，尤其是消费者为之振奋，企业的股票也居高不下。还有“海尔，中国造” 的企 业精神也曾激励过股民，从国人的种种冲动和热情可以看得出来，我国民族需要企业家的振 兴。一个人人都想当官的社会，注定不是一个好的社会；一个人人都想当企业家的社会，注 定是个富足的社会。我们对企业家的态度发生了很大的变化，这是一件令人高兴的事。我们 爱我们的文化，我们也要正视我们的文化。举个例子来说吧，中国有四大发明，其中至少有 两项发明可能工业化。蔡伦的造纸、毕昇的活字印刷，绝不仅仅是实 验室的东西，应该利用这些先进技术发展成为一种行业，但事实上我们都没有将其产业化。 像火药、 指南针，是否可以做成一个产业？也不能说就不行，但确确实实没有成为一种产业。在我们 的文化中，没有将发明变成产业的动力，这是需要改正的。企业家不仅要从传统中学习到 强身健体的本领，而且要学会把我们的文化变成商品，赚取利润，这样的学习才真正到位。 这样才能真正达到掌握并弘扬传统文化的最高境界。这是学习的第二个层次。

　　我们要让别人来 学习和欣赏我们的文化，并让欣赏者付费。长期以来，我一直在想，美国企业在世界上的霸 主地位是怎么得以保持的？后来，有了一个结论：美国企业背后的支撑是独特而先进的美国 文化，企业文化与国家精神、民族文化融为了一体。美国的精神在好莱坞的电影里表现得淋 漓 尽致——个人主义、英雄主义、理性主义。个人主义使美国人崇尚巨头，富有竞争精神；理 性主义使美国人崇尚周密的计划。而这些恰恰又都是美国企业的特点，又恰恰是美国宪法 所支持的国家意志、民族精神。美国的成功之处，实际上就在于民族精神与企业文化是黏合 在一起的。还有一个重大的不同是，它的文化被包装成了商品，从商品到企业，从企业到企 业家，要想了解美国文化只要循着这样的路径去探讨即可。而不像我们的文化，有时像是被 人拿来拿去的 古玩 。研究美国的企业家艾柯卡、杰克?韦尔奇、比尔?盖茨等这些英雄人物，他们身上体现出 的 精神素质仿佛就是美国文化的一个缩影。这些人对美国文化了如指掌，知道怎样把美国精神 灌输到企业中去。

　　企业家精神不是与生俱来的，正如鲁迅先生曾经说过的，要培植大树，得先培育适合大树生 长的土壤。中国企业家精神建设其背后，需要坚实强大的制度环境支撑。

　　如果有这样的环境，我们何愁没有自己的企业领袖？

　　组织的领袖是保证组织统一的象征，组织可以没有这个象征，但没有了这个象征，组织将是 一盘散沙。这样的组织还能生存吗？

第五章 使命崇拜

引言

建立一个长久生存的企业组织，必须有一支忠于企业的员工队伍。现代战争中，有过不少的 雇佣军， 但任何一个国家的独立和自由不可能依靠雇佣来实现。同样道理，你能依靠雇佣军的力量建 设自己的企业吗？不错，企业是一个经济组织，待遇收入是吸引人的条件。但这并不是惟一 的条件。远大集团总裁张跃先生说：“我们的管理与时髦的词汇及哈佛的管理毫不相干。我 了解很多港资企业，他们无视人的思想，把员工当成出卖劳动力的机器，导致为利益工作， 这不会持久。我们希望做的是通过一定范围和 不断扩大的授权来培养人。所以，很多公司付出十多倍的薪水来挖人，五年来真正有用的骨 干却无一人流动，因为我们的员工是有使命感的。”

　　使命是企业组织生存的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够 完成新陈代谢，但却没有生命可言。

　　冯仑先生有个非常形象的比喻：做生意实际上是从人家手里拿钱。但从人家手里拿钱，无 异于夺人贞操。如同谈恋爱，本质上是缺一个老婆，但你不能这样说，而要先从风花雪月， 从理想，从未来谈起。但最终是要娶一个老婆。

　　组织的建立，并不代表组织就可以生存和发展。作为个体的集合，组织需要维系。维系 组织的正常运转，除了制度、利益等“硬件”因素外，还需要一些软件， 这就是企业为何而生的问题。原始社会，当人类面对严峻的生存考验时，就开始以简单协作 的方式来抵御猛兽、开垦土地及围猎。随着人类社会的日益进步，协作的方式也日益复杂。 现代，则是组织机构精致而复杂的股份有限公司或有限责任公司。马克思说：“通过协作提 高了个人生产力，而且创造了一种生产力，这种生产力必然是集合力。”也就是说，协作能 比个体的简单相加产生更高的效率，能够为社会提供更大的价值，这使协作成为社会生活 的基本形式。

　　组织产生了，靠什么来维系呢？

　　2002年底，万通董事长冯仑先生写了篇在业内影响很大的文章《学习万科好榜样》。在这篇 文章中，冯仑剖析了万科成为2002年世界上单一公司交付量第一的房地产公司时认为，万科 之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。他的企业者和管理团队始终以职业经理的道 德操守要求自己，全心全意回报股东，形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化 (白领文化)。冯仑认为，如果同时给5个人各100万元，但创业经营的结果却会大相径庭。这 主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。赚钱的决定性因素往往不是钱本身 ，公司核心价值观才是根本。一家公司由优秀变为伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素 之一就是价值观。他说“我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信， 深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜原因。”

　　经济学家韦伯在剖析资本主义体制时写道：“大型组织要求组织中的个人做到组织利益高于 个人利益——不论这个组织是修建金字塔、打仗，还是从事机械制造。”管理学家杜拉克则 认为：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织 的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别， 远远比连锁店和管理罗马天主教 们所认为的差别要小得多。”组织间最大的差别在使命感之上。

　　在古典小说《水浒传》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108条梁山好汉聚集在“聚义厅 ”下，可以说这是他高明于梁山创始人、被手下杀死的王伦的地方。1995年是联想最困难 的时 候，所谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度；外部，一是由于市场环 境等问题，香港联想出现亏损，二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对的份 额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大 举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的PC品牌厂商。没有“替天行道”，也就 不 会有“聚义厅”下的一百单八将，更不会有坐上头把交椅的宋江。我想，如果没有“振兴民 族工业”的旗帜 ，柳传志也不可能在那种情事之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此成为中国PC的龙头企业。

　　建立组织崇拜性文化，是世界成功组织的共同特征。每一个具有可持续发展、长久生 存的组织 都有自己这个组织所独特的“崇拜”对象。我们甚至还可以换句话说：一个没有“崇 拜”性的组织不可能长久生存。

　　制度如同方圆，是规矩。一个组织仅有有形的物质支撑显然是不够的，还需 要无形的东西来连接和运转。如同一个人，只有骨骼、血管和血液是不行的，这样还不是一 个社会学意义上的人。一个社会学意义上的“人”，还需要能思考、有思想。思想是无形 的，但在这里，无形支配有形，无形胜于有形。

　　谈到崇拜，我们不能不谈宗教。 人类的信仰需求产生了宗教，这是为什么宗教与人类的发展相伴相随的原因。正是由于信仰 所维系，与其他人类组织相比，宗教组织也更具有生命力、更长寿。人类任何组织要想长久 生存都应该从宗教组织的生命基因中汲取健康、有益的营养。企业作为组织的一种形态，同 样如此。

　　企业的生存和发展需要建立内部的“宗教”文化，也就是“企业宗教”。这种“宗教”既面 向企业内部，又面对企业 外部客户，这是因为企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。成功的企业不会把它们 的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道自己的长期使命不是生产某一 特定的产品或提供某一特定的服务。比如，当一个企业把自己定义为某一产品的生产商时， 当人们不再渴求新潮的这一产品时，你又用什么维系自身呢？

　　我们之所以这样说企业“宗教”，是想更清楚地表明，企业需要一个能够使几代员工为之努 力奋斗的理想——企业的价值观。企业提炼出的这种价值观，在企业中会产生“宗教”般的 力量，激发出员工身上所蕴藏的巨大能量，能够凝聚员工，并使其真心实意为之奉献。

　　一个有“宗教”的企业，就有了信仰和理想。而一个有信仰、有理想的企业，内部就具有了 高度的一致性，就降低了企业内部的交易成本、减少了不必要的内耗，企业所有的努力都导 向 一个 方向。可想而知，这样的企业会有多么巨大的市场力量，这样的企业会有多么强大的竞争力 量。

　　世界上那些已经成功的百年老店莫不如此。使命是企业员工赖以遵循的企业价值观。谈到企 业的使命、价值观，自然要遇到“我们为什么办企业”这个问题。为什么要办企业呢？为解 决贫困的生活、为买房买车、为实现自我价值，甚至是为了获得美酒、美女，等等，正是这 些基本的需求促使我们萌发了最初的创业动念。但企业是个组织，仅有上述理由，企业不可 能做大、不可能做长远，更不可能做成一个世界级的百年企业。

　　20世纪90年代，中国海南崛起数万家房地产公司。新生的万通无依无靠、力量弱小，需要不断念叨公司的理想和事业，让社会了解万通；同时，也需要像冯仑公司谈到的那样：“外面很乱 ，我们强调企业文化是为了管住自己家里人不去做坏事。”以今天眼光看，在最容易出问题的房地产开发业内，万通高层有人才辈出的辉煌，但从没有因触犯法律而被绳之以法的情况，这不能不说万通价值观的作用。这种价值观支撑了企业的使命。

　　“Mission Statement”(企业使命)是我们许多企业和企业家常常忽视的问题。

企业使命

企业使命其实就是企业从哪里来到哪里去的问题。

　　我们先看一些国际著名公司的企业使命：微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 。

　　索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念， 与国内产业

　　携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。

　　松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。

　　宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命。 国内样本企业的企业使命表述企 业 名 称企 业 使 命 (01)联想集团为客户：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人们的生 活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。 (02)海尔集团敬业报国 追求卓越 (03)长虹电子集团公司质量第一、用户至上；以市场为导向，一切服从于市场 、一切服 务于市场，得消费者心者得市场；以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一 ；市场竞争最终是人才的竞争，人力资源是公司的最宝贵财富；激励自己，挑战现实，创一 流企业。 (04)格兰仕公司我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节 (部门、工序)都要精益求精，永创第一，永争第一。 (05)希望集团 (06)万通集团以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。创造最具 价值的生活空间。 (07)万向集团为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创 造繁荣。 (08)中国吉利集团 (09)华为华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲 而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永 不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 (10)万科企业建筑无限生活：创造健康丰盛的人生。1客户是我们永远的伙 伴。2人 才是万科的资本。3“阳光照亮的体制”。4持续的增长和领跑。 (11)力帆集团 (12)蒙牛乳业强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。 (13)远大空调有限公司远大企业文化的核心是崇尚独创性，这是远大生存于社 会的理由，更是远大贡献于社会的明证。 (14)COSCO发展在航运及物流业中的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴 诚实互信的关系，最大限度地回报股东、社会和环境。 (15)中国海运集装箱公司 (16)台湾宏碁人人享用新鲜科技，用新鲜科技造福全人类，这是宏碁责无旁贷 的使命，也是永无止境的追求。 (17)永和大王(台湾)进一步完善快速服务的中式连锁餐厅管理模式，确立永和 大王中式 快餐连锁企业的领导地位，秉承“学习、进取、开拓、成长”的理念，最终成为大中华圈、 亚洲，乃至全球的国际化品牌。 (18)顶新国际(台湾)世界观、中国情、顶新人，回馈社会、永续经营。 (19)正泰企业集团正泰在追求卓越品质的同时，也培养造就了一批成就显著的 正泰人，为企业及社会创造了大量的无形财富。 (20)浙江娃哈哈 资料来源：上述企业的网站主页 企业都应当有使命，但有些企业的使命没有直接表述出来，而有些企业的使命则隐含在企 业 的行为中。企业使命既是诉诸文字的，又是行为上的，而且更多的是行为上的。我们可以 看到的是，在中国近二十年，特别是近十年的发展中，带动中国经济高速发展的是中国企业 ( 中国本土企业和外国投资在中国建立的中国企业)，改善了中国人生活品质的是中国的企业 ，筑就了中国制造世界地位的还是中国企业。我们设想，如果没有希望集团，中国的农民 还 要掏比今天贵五倍的钱买饲料，中国人餐桌上的肉食品不可能这样丰富；如果没有长虹公司 ，中国人家中的彩色电视机不可能以这样的速度更新；如果没有格兰仕，微波炉在中国依然 是“富贵人家”的奢侈品，中国人可能现在还要掏三倍以上的价钱买日本人、欧洲人的微 波炉；如 果没有联想，中国人家用电脑的普及不会这样快，中国的信息化进程不会有这样一个长足发 展；如果没有中国的华为集团，中国电信不可能这样快发展到这样的规模；如果没有中远集 团，中国进出口贸易成本将比今天高两倍，等等等等。这样的例子我们可以继续列举下去 。正是中国这些企业，改变了中国人的生活。同样，中国人不仅记住了这些企业的 产品，而 且也不会忘记这些企业。

　　从2002年开始，汽车真正开始走入中国人的家庭。但可能没有人会想到，让中国老百姓这么 快就能买得起汽车的，不是外国人，而是中国吉利的李书福。

　　吉利董事长李书福：制造汽车有什么难？不就是一发动机装上按四个轮子吗？

　　2001年在CCTV的一次对话节目中，面对许多所谓“经济学家”、“精英企业家”和政府官员 的指责、怀疑，他说：“请政府给我们一次失败的机会。”他说：“汽车并不是某些人说 的 那样神秘，不就是一个发动机装上四个轮子吗？凭什么卖那么多钱？”李书福像一百年前美 国人福特一样，要造“中国老百姓买得起的汽车”。如果没有李书福在2002年把汽车价格一 步定到4万元以下，中国汽车降价速度能这么快吗？今天，几乎所有35岁以上的中国人都记 忆犹新：一部德国大众桑塔纳轿车，20万元的价格，卖了十几年，在中国赚取了多少钱恐怕 只有他们自己清楚。

　　吉利这些企业用行动昭示了企业的使命。

　　从对照的国外样本企业历史看，一个企业的当期领导，不管其性格多么有魅力、目光多么远 大，迟早都要过世；企业当期的产品和服务事业最终也会过时。今天的市场需求必然有成为 明日黄花而销声匿迹的那一天。然而，具有使命基因的企业在经历了产品的多次更新换代和 几代叱咤风云的领导人之后，依然会生机勃勃。

　　这就是企业的变与不变。

　　企业使命是贯穿于企业血脉中的一种基因，成功企业之所以成功，就在于它们这种基因的一 脉 相承。

　　一个成功的企业遵守、信奉企业的使命，在时间和空间上使企业保持这种生命的基因与活力 。

　　缺乏使命意识，使一些创业企业家和企业成为市场的投机者和赌徒，而在市场投机和设赌， 注定要被市场抛弃。二十年来，在中国市场冲杀出来的成功企业和企业家名单中我们发现， 那些曾经大红大紫、靠投机取巧红极一时的企业和企业家已经在成功名单中逐渐消失。我们 梳理这二十 年企业发展历程，有三位失败者留下的足迹耐人寻味：大邱庄企业创办人禹作敏、南德集团 创办人牟其中和欧亚农业的杨斌。

　　可以这样说，禹作敏是个先知先觉、胆子很大的农民。从20世纪80年代初开始，乘中国城市 产业调整和城市企业改革的机会，把大邱庄乡镇企业办得红红火火。禹作敏成为了当时 中国乡 镇企业的代表人物，但禹作敏很快暴露出中国农民的传统本性——想做“皇帝”。与我们两 千年 历史上那些造反农民领袖“推翻皇帝的目的是自己要做皇帝”一样，他办企业(禹作敏语： “带着穷人变富人”)的目的也是想当“皇帝”。禹作敏把大邱庄变成了“有政权、有武装 ” 的封建庄园。

　　牟其中的出名在于他的“99度+1度”经济理论和用罐头换飞机的实践。就是今天，我们 重新审视，依然会为他的创意而击掌。但他是一个生活在谎话和梦境中的企业家。

　　2002年，欧亚农业的杨斌在一个国际会议上公开宣称：“我要改变整个东亚的政治格局。” 这句话与数年前大邱庄企业集团创办人禹作敏、南德集团创办人牟其中的语言何其相似。

　　研究他们成功与失败的轨迹发现，主导了这些人走向失败的心理因素，是中国许多企业家共 同的心理痼疾。而他们因自己企业身陷囹圄的深层次原因，在于他们没有想清楚“我为什么 要办企业”这个问题，重复犯了相同的错误。

　　想一想“为什么要办企业的问题”，才能回到根本；而只有回到根本，企业才能永续发展。

企业“DNA”

DNA是所有生物遗传的物质基础。生物体亲子间的相似性和继承性，也就是所谓的遗传信息 都 贮存在DNA分子中。

　　企业的“DNA”是说你这个企业区别于另一个企业的本质，是你这个企业在变化的市场中处 于基本不变的核心。担当这个重任的只有企业使命。

　　按《现代汉语词典》解释，使命是责任。这种责任是重大的、历史的、沉淀在企业血脉之 中的。

　　1999年我参加了一次环球航行。

　　我们乘坐的商船“腾河”号在德国汉堡港恰巧同台湾长荣公司的“安德卫普”号集装箱船靠 在同一码头。台湾商船的水手长老家在大陆山西运城，他听说我曾从军二十余年，专门跑来 找 我聊天。他告诉我，他父亲是国民党的中级军官，有件事让老人家疑惑了一辈子：国民党几 百万军队，怎么呼啦啦一下子就被共产党打败了？

　　其实，对这个问题，国共两党有许多结论性解释。就我个人来讲，随着年龄和阅历增长，认 识也在不断修正。我以为，共产党的胜利，在于它一以贯之的为人民服务宗旨，这是共产党 的根本。无论是毛泽东时代、邓小平时代，还是江泽民时代，为人民服务应该是一脉相承的 。如果没有了为人民服务这个灵魂，中国共产党还能领导中国人民吗？

　　企业同样如此，企业的使命是企业生存的基石。

　　企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念是对“公司为了什么而存在、真正使 命是什么这个问题的明确回答和坚定信念”。日本企业家松下幸之助提出“企业应以加速社 会繁荣为使命”，认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争，而应以建设公平合理的社 会为责任”。美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭诚服务”等信条。有的企业 认为“企业的最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应社会”，“而利润则是更好地 实现企业根本使命的重要因素。这一点决不能本末倒置”。

　　企业实践证明，正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。正 如人做任何事情都有目标一样，企业进行任何经营活动也都要有一个明确的使命目标。

　　使命没有好坏、高下之分，重要的是要一以贯之地奉行，要保持企业使命的一致性和永续性 。美国运动服装生产商耐克的使命是“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”。这也没有什 么，因为它也取得了市场胜利。相反，美国安然公司的问题，也与它不能一以贯之地奉行自 己的使命有很大关系。

　　没有永远的市场，也没有永远的产品；对企业来说，更没有天生的百年老店和世界500强。 我们如果以进入世界500强来定义企业成功与否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业行 、哪个行业不行。正如我们前面说到的那样，按中国人思维方式，我们自家门口的“杂货店 ”(沃尔玛)，卖快餐的店铺(肯德基、麦当劳)都可入世界500强排行榜，我们为什么不行?我 们借用中国 古代司马迁的话说：“将相宁有种乎？”因为在世界500强中，丰田是从生产织布机起家， 宝马 是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木材加工。今天中国市场的一些成功的企业同样如 此：力帆集团是从图书批发商开始创业，吉利集团从走街串巷照相起家，温州的正泰集 团 是从小修鞋匠开始。用开、复工面积算，2003年全球最大的房地产商万科股份公司创业 初期倒腾过电器，全球最大微波炉生产商格兰仕是从加工鸭毛、生产鸭绒产品开始，浙江娃 哈哈是从卖冰棍开始创业。

　　一个创业的企业家和企业，大多数情况下是不可能从一开始就找到属于自己的那块“奶酪” 的。用联想董事局主席柳传志的话说，是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。

　　但成功的企业，不可缺少价值设计，企业的价值设计就是企业的使命，而使命是企业的“DN A”。

　　万通地产董事局主席冯仑先生2002年在谈到中国目前已经成功走过二十年的企业时说：自诩为专业董事长、造就了几个地产大鳄的万通地产主席冯仑 企业的竞争力，就是你的价值观。而价值观就在于你对名利的看法，你对世界的看法， 你 对金钱的看法。正因为这样，我们才发现，研究现在中国20年历史的企业家，能够活到现在 、做得非常好的，大部分对钱的看法非常接近，他们内心离钱很远，离事业很近。但是这个 事业，往往是大家认为比较迂腐的一件事情。是什么样的价值观呢？就是使命感。使命感是 什 么呢？三句话，第一是没事找事；第二是把别人的事当成自己的事；最后一条，就是自己的 事不当事。竞争的最后，是价值观的竞争，而最终的核心就是使命。

　　经过几起几落，目前依然是世界IT界巨擘的IBM，是在第二代掌门人手里才有明确的使命诠 释的。1962年，小托马斯?沃森写了一本书，书名叫《一个企业和它的信条》，书中写道： 我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术、偏好的变化， 时尚的变化，它们都起到了一定的作用，没有人能够反驳它们的重要性。但是我怀疑它们本 身是否真能起决定性作用。我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归结于这样一个 问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工们找 到共同的目标事业？在经历一次次的变动时，它是如何长期保持这一共同的目标和方向感的 呢 ？分析任何一家存在了多年的大企业，我想你都会发现客观存在的适应性不是归功于组织形 式、管理技巧，而是归功于我们称之为“使命”的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚 力 。这就是我的理论：为了生存和取得成功，任何一个企业首先要建立一套完整的使命作为所 有政策和行动的前提。接下来，我认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚地拥护 这些使命。最后，我认为，为了面对世界变化所带来的挑战，企业要作好准备，调整除了这 些 使命以外的任何东西，但对这些使命则要终其一生地坚持。换言之，比起技术或经济资源、 组织结构、创新和调配来说，一个公司的基本生活观、精神活力和驱动力与它的成功有着更 密切的关系。技术等因素对成功也起很大的作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠 诚执行公司的基本使命要比它们都更重要。

　　日本松下公司创始人松下先生这样诠释松下的使命：我们的工作是为了摆脱贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命 。

　　中集集团总裁麦伯良用了不到十年时间，把一个行将倒闭的小厂做成了世界上的行业龙头 ，中集集团孜孜以求的是“国强民富”，并把它作为企业的使命。

　　中国证券市场第一蓝筹股中集集团总裁麦伯良。中集集团上市十年，麦伯良担任总 裁十年。其间，沪深股市上升(2003年6月30日)200%，中集集团成长(复权)1500%。也就 是说，十年前用1元钱购买中集集团股票，到2003年成为15元钱。 沃尔玛成功的企业使命是，以小镇为本，让消费者买到便宜的物品。所以，它的销售口号就 是：天天低价。

　　二十年来我知道有几位行业成功的企业家，柳传志、张瑞敏、倪润峰等等。仔细琢磨，你会 发 现，他们的成功在于他们并不是把他们的产品作为企业营销终极目标，而恰恰是把企业的使 命和企业的精神作为企业营销的目标，比如海尔的“真诚到永远”，联想的“人类失去联想 ，世 界将会怎么样”，长虹的“以产业报国”。实际上，你如果单看这些，你并不知道他们企业 是做什么的。

　　但这就是他们企业的“DNA”。

使命与民族意识

在全球化的浪潮中，有一个问题模糊了企业的国界。这就是企业的民族和国家属性问题。我 认为企业的经 营可以没有国界，但企业终归是有国家的，再大的跨国公司都有其最终所属的特定国家。

　　世界上最善于经商的两个民族是华人和犹太人，但是，在整个20世纪，最强大的不是这两个 民族，相反，受到排挤、杀戮的却恰恰是这两个民族。有人说，没有贫穷的犹太人；在

　　世界 各地，屡屡受到排挤的华人，只要有条件，便可以迅速积 累起来财富。 但不要忘记，没有强大的国家支持，是不可能有所谓的富裕的。即使有，这个富裕也是不安 全的。从这一点来看，我们就不难理解，为什么以色列为了建立自己的国家，不惜付出几个 世纪、几代人的生命代价了。

　　作为案例企业的中国远洋运输(集团)总公司的成立，是由于1961年东南亚一些国家排华。成 立 之初，中远的船就是到东南亚接侨民。

　　任何时候，企业的使命都应该蕴涵民族意识。

　　近二百年来，争取民族生存空间和民族发展空间，成为战争、政变和政治动乱甚至是恐怖行 为的直接原因。从长远的时间跨度来说，民族生存和发展成为当今国际关系中第一要义，而 意识形态则处于次要地位。正是在这个意义上，近年来热遍全球的“中国制造”，首先是中 国，其次才是制造，是中国人的制造。无论看好中国还是相反，都是出于本国、本民族利益 。

　　中国企业和企业家的使命，应该包含更多的民族意识。

　　从企业和企业家来讲，无论是战略还是战术，高举“民族大旗”，都是企业和企业家市场成 功的策略和资本。

　　中国对世界的吸引，首先是成长空间巨大的市场，其次才是制作成本相对低廉的工厂，没有 前者也就没有后者。我们应该看到，美国是世界上制造成本最高的国家，但同时也是世界最 大的市场。

　　我认为，有这样一件事、这样一个人，在中国市场经济发展历程中是可以载入史册的。这个 人，是倪润峰；这件事，是倪润峰在中国市场率先挑起的价格战。

　　发生于20世纪90年代中期中国市场上的价格战和首先挑起这场战争的中国企业家倪润峰， 堪称中国企业家中的民族英雄。

　　企业家应该具有霸气。

　　长虹倪润峰的贡献在于他用企业行为第一次证明：中国企业能够战胜国外企业的竞争。仅此 ，倪润峰是当之无愧的民族英雄。

　　倪润峰——他让中国人这样快看上大彩电，但他也是一个孤独的领导者。

　　表面上看，长虹老总倪润峰在家电行业首先发动的那场价格战直接后果是使中国自己生产的 家 电占领了自己的市场。但不要忘记，倪润峰和他的公司所抱定的信条是：“产业报国”。如 果没有 这个信条，恐怕也没有后来那场大战，更不可能有中国市场和中国消费者对他们的接受。

　　民族精神是企业家和企业之魂。

　　日本在经济高速增长时期的企业整体经营理念非常明确，就是赶超欧美企业。当时，连日本 企业的组织形式和法律制度都是按照这一要求进行设计的。日本的大企业虽然实行终身雇佣 制度和论资排辈制度，但他们把欧美新技术、新思想、新观点不断吸收进来，变成适应市场 需求的产品。日本声称他们就像一头被蒙住眼睛的赛马，抛却了其他，赶超欧美。他们的目 的 是通过企业高效率的生产，不断把企业做大，通过增加销售额扩大规模，扩大高层占有率， 并 逐渐占领国际市场。就是这种全员一致的精神，创造了20世纪七八十年代日本的经济奇迹 。

　　美国企业在近一百年中成为世界的领头羊，但美国是一个国家利益、民族利益高度一致的 国家。美国经济的发展有两个“杀手锏”，一个是民族精神，另一个是民族工业。

　　美国实际上是在第二次世界大战以后才真正发展起来的。一次世界大战时，美国还只是个二 流 国家，当时美国的工业还远不如以英国为代表的欧洲国家。二次世界大战后，美国迅速强大 起来，它率先制造了原子弹，率先制定了“曼哈顿计划”。20世纪60年代，它又投入巨资搞 “阿波罗登月”计划。登上月球的宇航员非常机智，说：我在月球走了一小步，人类就迈 进一大步。民族自豪感溢于言表。

　　20世纪60年代中期阿波罗登月的成功，对美国民族精神的弘扬简直到了顶点。“阿波罗登月 计 划”，实际上也是美国继“曼哈顿计划”后，又一次占领技术制高点。到了80年代，里根政 府执 政，搞了个“星球大战计划”。“星球大战计划”直接从精神上摧毁了前苏联，迫使前苏联 解体。从某种程度上讲，美苏高技术之争，前苏联输在了民族精神上。后来，痛定思痛后 的俄 罗斯举起了红白蓝三色的民族大旗，普京总统在俄罗斯的成功主政，根本的还是得益于他的 民族精神。

　　20世纪90年代初，美国克林顿政府搞了个“信息高速公路计划”，这个计划支撑了美国整个 90年代经济的高速增长。

　　其实，中国制造，最重要的是民族魂魄的制造，是民族精神的制造。

　　在中国民族工业发展的历史上，曾涌现出大量可歌可泣的历史人物，他们的民族精神彪炳千 古。

　　近代民族工业应该是从洋务运动开始的。

　　洋务运动发展民族工业是因为国家落后、挨打，清政府终于觉得必须发展“坚船利炮”了。 后来，民族工商业的发展也是一直在救亡和图存的民族主题下进行的。

　　从历史上看，“洋务运动”是中国工业发展的一个阶段，其中又有两个过程：先是官办，以 曾国藩、左宗棠、李鸿章为代表；紧接着唤醒了民众，很多的民族企业应运而生，代表人物 有被毛泽东提到过的几个人，如侯德榜、詹天佑等。从洋务运动到第一次世界大战前夕，构 成 中国民族工业发展的第一阶段。一次世界大战期间，中国的民族工业进入了一个黄金时期 ，民族工业的魂魄基本形成。当时，人们不是想活得更好更幸福，而是在被迫发出最后的 吼声的情况下发展中国企业。

　　因此，民族忧患意识贯穿了始终，这也是中国民族企业发展的使命。目前，我们许多企业的 使 命有很大水分。对我们的企业来讲，不是有没有经营使命，而是要弄清楚使命到底是什么。 从规模来讲，中国的企业与其所负担的使命比，还无法承担重负；从实力来讲，我们的企业 还是弱小的企业。更为重要的是，中国企业缺乏国家理念。由于企业整体缺乏理念，单个企 业的理念就显得混乱，目标不清，企业所谓的理念也很难起到推动企业发展的作用。

　　相反，我们再看看美国的企业(中国政府2002年提出，要让国有大型企业开展对标活动，所 以我拿美国企业比较，也算对标吧)，我们先分析一下微软。

　　据媒体报道，2002年，美国微软不仅把全球支持中心放到中国，而且要拿出62亿美金支持中 国的软件事业。尽管微软雇员的确是由不同肤色、不同宗教信仰的各个 民族所组成，但这又能怎样呢？企业的行为照样要受制于董事会，而董事会由股东大会产生 ，可以说，微软的股东绝对是以美国人为主的，微软的一切举动都是为了企业利益最大化 。微软的资本是美国民族的，品牌是美国民族的，微软最大的控制力依然在美国而不在中 国。

　　我们再以美国的GE公司为例：GE公司55%的股份是2000个机构投资者，包括美国的 退休基金，另外45%的股份是美国的公众，其中，只有5%是外国投资者， 95%是美国的投资者。管它是机构也好，还是个人也好，投资主体的构成就决定了 它的民族本质。表面看来，GE公司全球化了，它自己也一直标榜全球化，但是有一点可以肯 定地说，它的董事会永远都不会让东方血统的人进去。所以，美国政府和他们的民族对它总 是加倍关怀和呵护，绝不会让这个美国民族引以自豪的企业成为国际化(从资产角度而言) 的企业。

　　我们随处都可以看到，西方国家的政府和企业高层，对于不接受自己文化的人从来没有真正 接纳，它的民族性绝没有被世界性所湮没。所以，在西方，东方血统的人，要么成为香蕉人 ( 黄皮肤白核)，要么就永远被排挤在西方主流社会之外，民族性时刻被放在首要的位置上 。

　　恩格斯曾说：“大工业必须建立自己的绝对权威。”

　　民族性在跨国公司里是一个根深蒂固的观念，它必须分清什么能给别人，什么不能给别人； 什么能让 ，什么不能让。跨国公司一再标榜世界性、全球性，那只是一种说法，它的内核不会变。世 界性和民族性相比，民族性是血肉，世界性则是皮毛。

　　而我们中国企业的缺陷恰恰在于忽视了企业的民族和国家所属。

　　我们常常说美国是当今世界上的头号经济强国，这一方面表现在它的国内生产总值(GDP) 上，另一方面，表现在它对世界经济的控制能力上——它8万亿美元的GDP，可以控制40万亿 的世界经济总量和规模。

　　这就是美国跨国公司的实力所在，这就是美国的国力所在。

回到根本

　　十年前读中国佛教经典《五灯会元》，对书中“凡有所象皆为虚妄”一句，很长时间搞不明 白。带着这个问题我专门请教北京八大处佛牙舍利塔主持海缘方丈。他告诉我：佛家讲拜佛 ，但佛家不允许把“拜”放到某个具体的“佛像”——物——上，否则就是“所象”了。因 为 这种具体的“所象”，是假象，是错误的。

　　崇拜是人类的社会共性，在企业中应该崇拜什么是许多企业面临的问题。从当期来看，

　　对企 业家 尊重是应该也必须的；从长期来看，是企业全体、企业几代人对使命的崇拜。

　　其实对企业使命的崇拜，也是企业要回到根本的问题。什么是企业的根本？是产品 和顾客。

　　四十多年前，沃尔玛还只是美国堪萨斯州一个小镇上的夫妻店，现在它已成为世界上最大的 零售巨人——2001年，沃尔玛的所有者沃尔顿家族财产总额达到931亿美元，成为世 界上最富有的家族，沃尔玛企业成为2001年度世界500强的榜首。

　　1918年，萨姆?沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。萨姆小时候家里并不富裕，这 使他养成了节俭的习惯。1962年，他开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛。萨姆开 店坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。” 他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。

　　“太阳下山”，是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客 提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工十英 尺的范围内时，员工就必须主动询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。

　　沃尔顿还有一句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”

　　2003年《萨姆?沃尔顿自传》在中国出版，我读这本书的同时，思考了很多问题。使 我感触最深的是沃尔顿办企业的几个基本信条，它们是：顾客都希望买到物美价廉的商品；索价越低，赚的就越多；越是与员工分享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；在顾客需要的时候恰好拥有商品。

　　我们看到，沃尔顿的这些信条朴素得不能再朴素了。然而，恰恰是这样一些尽人皆知，一 再被验证，几乎每个人都认同的朴素道理，才是沃尔玛成功的真正秘密所在。

　　我把这些朴素的道理称为市场公理，它们像几何公理一样，不证自明。

　　杰出的公司之所以杰出，就在于他们彻底地实现了这些朴素的道理，实现了这些基本法则， 实现了这些常识。

　　沃尔玛能有今天，关键是他们不只说“顾客就是上帝”，更重要的是坚持这么做了。一切都 是顾客给你的，其他一切的一切不都是建立在这一基础之上的吗？被誉为全球第一CEO的杰 克?韦尔奇先生曾这样评价沃尔顿：他了解人性，就像爱迪生了解创新发明、亨利?福特了解汽车制造一样。所以他给员工最 好的，给顾客最好的。

　　了解人性，给他最好的，并始终如一，这正是沃尔玛成功的关键，也应当是所有企业的根本 。

　　我们再来看看另一位美国企业家亨利?福特的信条。福特在他的自传中写道：自从第一辆汽车在街上出现那天起，它对我来说就是生活必需品，正是这种认识和确信， 促使我去制造最好的大众车。

　　我的车比任何别的车都简单。一件东西越简单，它就越容易制造，它便可以以越便宜的价格 出售，因此也就越可能大量地销售。

　　这世界上的大多数人不具有在智力上能为自己谋取好生活的智慧，因此，如果我们工厂的每 一份工作都需要技能的话，这工厂从来就不可能存在。

　　对金钱的贪婪不一定能得到金钱，但当一个人为消费者提供他们需要的服务——做他认 为该做的事——那时候金钱就会滚滚而来。

　　己所不欲，勿施于人。

　　正是因为从自己切身需要而推及大众的切身需要，站在大众立场上思考自己应该怎么做，才 有了名垂青史的T型车，才使汽车成为广大消费者的代步工具，才创造出了巨大的市场和大 规 模生产方式，进而改变了20世纪的历史进程。可见，从朴素的思想出发才可能引发原创性 的创新，满足最广大消费者的基本需求才可能做成大企业。

　　遵循自然界和人类社会普遍适用的法则，即适者生存的法则，以此作为大公司人力资源管理 制度的基础，就这么简单。惟其简单，才最彻底、最具体，当然也最难做到。

　　从以上的列举中我们看到，正是那些伟大的企业家和职业经理人奉行的朴素原则，成就了伟 大的企业。这些朴素的思想和原则是这些杰出企业建立企业制度的依据，是企业重大决策的 指导方针，是务实的管理作风的内在品格。 伟大出自平凡，真理就是这样简单。

　　我听到过这样一个故事：一只老骆驼又一次穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠，凯旋归来。

　　马和驴想找这位英雄介绍经验。“其实没什么好说的”，老骆驼说，“认准目标，耐住性子 ，一步一步往前走，就到达了目的地。”

　　“就这些？没有了？”马和驴问。

　　“没有了，就这些。”

　　“唉！”马说，“我以为他能说出些惊人的话来，谁知简简单单三言两语就完了。”

　　“一点儿也不精彩，令人失望！”驴也深有同感。

　　其实，真理都是很简单的，就看你去不去做。人才、技术、资金、环境，这些物质要素对一 个企业的成功来说固然重要，但不是成功的根本。

　　旧中国的许多民族资本企业都把“产业报国”、“实业报国”作为企业最高目标。天津东亚 毛纺公司提出“若不效忠国家，要我做什么”的原则，确定企业最高目标——公司之主 义为“以生产辅助社会之进步”；上海银行的“三大行训”反映了企业最高目标——服务社会，辅助工商实业，抵制国际经济侵略。

　　天津永利碱厂的最高目标则从企业口号中反映出来——实业救国，科学救国。

　　今天的许多中国企业同样如此，长虹集团把“产业报国、民族昌盛”作为自己的最高目标， 海尔集团则把“创造中国的世界名牌”定为企业最高目标。

　　由此不难看出：成功的企业总是简单的。

　　老子曰：“合抱之木，生于毫末。”企业使命最终是要回归到根本，而所谓“根本”，最终 的表述，是哲学。只有在哲学意义上的解说、诠释才可能成为企业的“宗教”，才可能据此 建立起崇拜性的文化。

　　日本企业家松下幸之助在谈到企业成功因素时说：“我相信一个公司惟有在一个哲学的方针 受到遵循时，才能成功。”

　　谈到哲学，我们就不能不谈华为和《华为公司基本法》。我以为，这是中国企业冷静和成熟 的表现。

　　四十多年前，毛泽东主席提笔在我国第一部企业管理大法“鞍钢宪法”上批示：“鞍钢宪法 在远东、在中国出现了！”其自豪与赞许之情溢于言表。

　　四十年过去，弹指一挥间，历史在转了一圈之后，又来到了一个新的起点。华为是一家专门 从 事通信产品研制开发的高科技企业，经过近十年的艰苦创业，如今已成长为拥有九千多名员 工、年销售收入近百亿元、名列全国电子百强前茅的大公司。十年来，公司销售收入以较高 的速度持续增长，成功地完成了第一次创业。在辉煌的成绩面前，华为老总任正非在思考： 企业进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新问题和矛盾，如何为企业的可持续 发展建立有效的动力机制。正是基于这一思考，他们经历了三年的探索，在对公司创业以来 的成功经验和失败教训进行总结的基础上，对公司的核心价值观作了高度的凝练和概括，对 公司的运行机制和管理政策作了全面的总结。

　　许多管理人士认为：“鞍钢宪法”中所主张的“两参一改三结合”甚至在发达国家的一些企 业 中也产生了很大影响。然而，“鞍钢宪法”的诞生却未能使中国的企业管理形成自己的特色 。而 后来，更是把“鞍钢宪法”这个婴儿连同洗澡水一同泼掉了，致使中国的企业管理进入了 无序状态。

　　《华为公司基本法》内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资 源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。其中心内容是企业的核 心价值观。

　　任正非：在思考《华为的冬天》吗？

　　华为总裁任正非描述说：企业的核心价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业只能有一个核心价值观，并以此来 统一企业的文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长 的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。企业 的核心价值观必须为其接班人所接受，接班人必须具有自我批判能力。自我批判能力就像 刨土一样，管理思想的土壤松动，为持续创新的种子的成长创造了条件。

　　海尔张瑞敏曾在一次回答记者提问时说，企业管理最终是哲学。

　　这是中国企业家在哲学层面的清醒和成熟。

　　联想柳传志带领联想的成功，有个重要原因是柳传志在哲学层面上主导了这个企业。而所 有事情上升到哲学层面就变得简单了。

　　柳传志在联想建立了一种“崇拜性”的文化，这种崇拜，是对柳传志个人，但又超脱出了个 人。柳传志既是这个崇拜的“符号”，又不是这个符号的全部。

　　这就是柳传志被公认为是今天的企业领袖的原因。

　　成功地建立起企业内部崇拜性文化的企业，可以影响到企业外部，影响到企业的客户。而这 种崇拜只有在超越对“人”的崇拜之上时才有可能。

　　这只有使命崇拜可以担纲。

　　使命是企业的灵魂。人没有灵魂也就没有了生命，组织没有灵魂，也就没有了生存发展的动 力。

　　从国际上看同样如此。日本引人注目的崛起不是简单地运用质量控制实现的，其基础是靠全 国一致的民族精神，以及企业家发扬利用这种精神并融合了管理以及人的道德良心之后的使 命崇拜。在世界范围看，只有在日本企业中的日本人，才是真正意义上的“企业人”、“公 司人”。

第六章 建立灯塔

引言

　半个多世纪前杜拉克在《管理实践》一书中首先提出，管理的五大基础之一，是制定目标。 杜拉克认为：“管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目 标成果的方式不同而有所不同。”他甚至认为：“最有效的管理原则之一，即让人们目标一 致、齐心协力的途径之一，就是使组织的目标具体化。管理根本的挑战就是将自己组织机构 肩负的使命转换为具体行动的目标。” 目标是生存的第一动力。

　　目标也是企业的战略。联想的柳传志多次讲道，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决 策。 以资产和财富增值速度来说，蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话：1998年以1000万起 家，到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此，蒙牛乳业董事长牛根生认为，对于发展 中的企业来说，做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度，就没有做强的机会 。企业要做大，大远见决定了成败。他说：“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可 能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家，四年时间发展到53亿元，很重要的是大目标。当我 们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段。一切人 力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展 不会这么快。”

　　人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效管理，人们得以将自身的目 标转化成具体的行动。

　　对管理最根本的挑战，是将自己的组织机构肩负的使命转换为具体行动。最为有效的管理原 则之一，也是人人目标一致、齐心协力的途径之一，是使组织目标的具体化。

　　使命与目标相比较，二者既有联系又有区别。区别是说，使命是组织存在的目的，是“魂” ，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的大方向，引导组织努 力向前。而目标是血肉，是“活动”的血液，是随时随势变化调整的。联系是说，使命是组 织“最终 、最高”的终极目标，一般很难实现，是必须一直努力向前的大方向，是永 远的未完成式。而目标则不然，它是可以实现的，是可以在一段时间 内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现了，新的目标又将确立。 组织为达成使命需要具体的目标。

　　“企者”，“好高务远”之人。按《辞海》的解释，“企”是将脚后跟踮起 来 ，向前探望，所谓“企跟探身远望”者。清末民初我国著名学者王国维先生在《人间词话》 里谈到，凡做大学问、成就大事业者，必经历三种不同境界：第一种境界，是“昨夜西风凋 碧树。独上高楼，望尽天涯路”；第二种境界，是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴” ；第三种境界，是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。

　　做企业同样如此。没有“独上高楼，望尽天涯路”，企业是不可能最终做大、做强的。 这“独上高楼，望尽天涯路”，实际上是看清方向、明确目标。企业目标是企业全体一致共 同努力的方向，目标如灯塔，引导企业员工朝一个结果努力。一个具有了目标的企业在实际 运作中才有方向。一个优秀的企业应该建立一个远大、具体的目标，激励和引导企业前进 。

　　格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说：“ 一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标 努力去干。但这些企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制 定一个明朗的、清晰的共同目标，企业就会犯错误，会走上一条不健康的路，企业内部也会 出现利益的冲突。”

　　企业为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面 满足客户的各种要求，企业经营就必须不断设定更高目标。为了达成目标，就必须让全体员 工都清楚地知道目标，使目标成为全体成员共有，并变成自己的东西。人生目标越高，取得 的 成功就越大，否则相反。企业也一样，主动设定更高目标，就可以向着目标动员员工，集中 所有的精力去努力奋斗，这是一致性企业成功的关键。

“共同目标”

彼得?杜拉克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”

　　企业使命的建立，是企业发展有了一个出发点，有了原动力，有了前进的方向。从这个出发 点出发，朝着这个方向，依然需要走很长的路，需要付出很大的代价。换句话说，“企业使 命”是解决建立一个什么样企业的问题，是相对固定的，是可以在不同时间、不同地

　　点用不 同的语词诠释的，是精神的；而“企业的目标”，是实现使命的步骤、阶段条件，是物质的 ，是可以调整变化的。

　　企业没有这种具体的、物质层面的目标，则失去了带领员工前进的动力，也无法凝聚每一个 员工，企业也就无法在竞争的环境中生存。

　　为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面满足 客户的各种要求，企业在经营中必须不断设定更高的目标。用这个主动设定的更高目标，动 员 员工、调动员工所有的精力去努力奋斗，这是企业市场成功的关键。而要达成这样的一个目 标，就必须让全体员工都清楚知道这个目标，使目标成为全体成员所共有，并使之具体到每 个员工自己的行动之中。如果企业能够真正达到这样的一个目标，那么这个企业就达到了一 种境界。

　　联想董事局主席柳传志先生说：办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从 北 坡上，还是从南坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上，一半 人从北坡上，这是不行的，大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样，这个企业才会在竞 争中有获胜的机会。

　　“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。”——这是半个世纪 前中国革命的导师毛泽东在组织领导和教育中国共产党人时说的一句名言，这成为协调解决 中国 共产党人内部矛盾的基本前提。这个“共同目标”的建立，使中国共产党成为具有高度一致 性的组织，而这种一致性在某种意义上讲，又使这个组织具有了不可战胜的力量。

　　我们每个人自出生起就开始树立目标，因为生存需要目标，没有了目标就没有了自我。没有 目标的生存只能称其为“苟且”，在社会生活中，就单个生命来说，生存可以“苟且”，但 对社会组织而言，“苟且”是绝对不可能生存下去的。

　　2003年3月，联想少帅之一、神州数码总裁郭为先生在“2003企业家论坛”上，意味深长地 为在场人士重新演绎了《西游记》故事。他说：《西游记》中随唐僧取经的白马有个兄弟叫毛驴。白马和毛驴的生长环境一样，但后来，白 马随唐僧 取经，历尽千难万险去了西天，而毛驴继续拉磨。取经回来后的白马自然成了神仙，毛驴兄 弟 非常不服气。白马说，毛驴兄弟，咱俩走过的路一样多。我虽然去西天取经往前走，但是你 一天也没停止过走路，我们惟独不同的是我有一个远大的目标，我把它走完了，而你围着 磨盘转了十年。

　　企业目标不仅使联想聚集了一批人才，而且使它成为了区别于其他中关村企业的关键所在。 与此 相同，是“数一数二”的战略目标，成就了杰克?韦尔奇时代GE的霸业。

　　宏伟的目标和切实可行的具体实施步骤结合，是企业成功的法宝。在我们所选择的样本企 业中，他们成功的原因之一，是具有远大目标和理想。这个“目标和理想”不仅伴随着企业 的市场成功，而且在企业遇到市场困难，企业成长举步维艰的时候，依然支撑着企业前进的 同样是这个目标和理想。

　　马雪征是联想集团高级副总裁，1990年加盟联想前曾是中国科学院两个处的处长，即将升迁 副局长，负责中科院国际合作局的合作项目。她给当时的中国最高领导人邓小平、胡耀邦 做过 翻译，接触的都是著名学者、诺贝尔奖金获得者、大使、科技部长一类的大人物。2002年， 一次，面对媒体，谈到当时为什么要投奔联想时，她说主要缘于与柳传志的第一次晤面。她 形容：简直是“震撼”。她回忆道：“当时联想在香港的工作环境非常艰苦，是个坐落在破 旧工业区的小公司，但柳总却是胸怀大志、雄心勃勃，反差太大了。为什么被震撼？联想当 年是中科院一家名不见经传的小公司，柳总和他的部下们谈宏图、谈战略，如同指挥千军万 马、运筹帷幄决胜于千里之外的将军，非常不一般。”马雪征承认，她之所以从中科院处长 的行政位置上出来，很大程度是被柳传志个人魅力和他所描绘的公司前景所震撼、所吸引。 沃尔玛创始人沃尔顿先生1970年说：“许久以来，人们觉得沃尔玛连锁超市是一夜成名的伟 大点子，这完全是不了解情况。当然，我们从1945年开第一家店的时候就相信：我们可以办 成全美国最好的商店，我们坚信这一点。所以，现在是我们自1945年以来所有努力的结果。 像大多数骤然成功的例子一样，我们为此足足酝酿了二十年。”

　　当然，我们在研究中国二十年企业生存状况时有一种现象值得深思：一方面，许多企业目标 远大，近于乌托邦式的目标导致了企业的失败；另一方面，我们又有许多企业在成长中缺 乏目标，企业的生存发展也就缺乏了动力。

　　目标对于一个企业相当重要，它是企业寻求创新和成长的冲动，是保持永不满足的精神。但 不 恰当的企业目标，又很可能会成为导致企业失败的原因。为什么同样“目标远大”、“ 理想远大”，有的企业从成功和巅峰走向优秀，而有些却不能跨过这个“坎”，而走向失败 了呢？

　　这二十年来有为数不少的企业和企业家的失误和失败缘于他们目标选择的错误：企业选 错了前进的“灯塔”，一些企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么， 今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产 作为目标。其实这些都不应该是企业的正确目标，企业正确的目标应该是根据产业和自身的 优势，确定你从事哪一个产业，要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话， 往往 导致企业的短期行为。因为如果以资产为目标，那么大量收购企业就可以完成，但这并不等 于是一个好的、成功的企业。

　　目标是一个远景。用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大，四川希望集团 的目标就是成为中国最大的饲料企业，微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用它的软 件。

　　万通董事长冯仑先生在2003年“万通地产反省日”上说：“有两种人生：平庸的95%与走出 的5% 。企业也一样。我们要做5%走出的公司。”他又说：“企业找未来，首先要找目标，找到目 标后 ，就要找路径。”

　　目标，把企业员工的所有动能凝聚到一个方向，这是企业集合的力量。

建立灯塔

有人经过一个建筑工地，发现有三个工人在工作。他分别问这三个工人在做什么，三个人各 有 不同的回答：第一位回答：我在卖力赚钱；第二位回答：我在做最棒的建筑工；第三位回答：我正在盖这个城市最好的大厦。

　　我们看到，作为企业，只有第三位工人明确了企业的目标。在每个具体企业中，每个员工作 为个体都可以有自己的目标，而企业整体也应该有企业的整体目标。在这个整体目标之

　　下， 个体的目标必须服从、服务于整体目标，绝对不允许背离整体目标。

　　为了保持企业一致的前进方向，需要在企业的前方建立具有指引性的目标，使目标成为企 业成长中的灯塔。

　　什么是具有指引性的企业目标呢？我以为，这是个可以支撑企业在相当时间内发展的目标 ，是个能够在极度艰难困苦中鼓舞员工前进的目标，是一个能够使企业全体人员为之努力并 可以达到目的的目标。

　　我们在探究美国奇迹的时候，有一种现象是不能忽视的，这就是美国这个国家和民族的不安 分性，而正是这种不安分推动了美国的发展。这种不安分，很大程度上表现为他们不断设立 的 国家目标上。我们不可想像，如果没有20世纪 60年代的太空计划、80年代的星球大战计划、90年代的信息高速路计划，怎么会有今天美国 经济和科技在世界的龙头地位。

　　同样，我们是不是可以这样理解今天美国举国上下的“反恐斗争”，以及2003年3月10日 抛开联合国在伊拉克单独动武：为了继续赢得21世纪的世界霸主地位——这是美国的国家 目标。

　　样本企业的企业目标企 业 名 称企 业 目 标 (01)联想集团高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 (02)海尔集团世界家电龙头。 (03)长虹集团 (04)格兰仕公司为人类创造财富。 (05)希望集团百年老店、百年名店。 (06)万通集团成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 (07)万向集团奋斗十年添个“零”，日创利润一千万。 (08)吉利集团为中国老百姓造买得起的汽车。 (09)华为 (10)万科企业成为中国房地产行业领跑者。 (11)力帆集团百亿力帆，百年力帆。 (12)蒙牛乳业蒙牛：中国牛、世界牛。 (13)远大空调 (14)COSCO世界一流航运物流服务提供商。 (15)中集集团中集集团要成为所进入行业的世界级企业。 (16)台湾宏碁做世界公民。广受各地赞誉的企业。 (17)永和大王 (18)顶新国际做世界第一的食品企业。 (19)正泰集团 (20)浙江娃哈哈将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈。 资料来源：企业网站主页。 半个多世纪以来，美国始终坚持十年左右搞一个标志性的高科技项目，并利用这个项目促 进整个国家的经济技术发展。为此，美国始终在制造一些假象、一 些假想敌。地球上找不到了，甚至就到星球上去找，如UFO。他们靠这种假想敌的制造来促 进高科技的发展，通过高科技的发展来带动美国经济的发展，使得美国的技术发展始终 占据至高无上的领先地位。美国从这里赚了很多的钱，同时也极大地振奋了民族精神。

　　1969年阿波罗登月就是一例。当然，阿波罗登月本身对美国发射卫星，进而实现卫星使 用商业 化起到了促进作用，但是不搞阿波罗登月也可以做到这样，而美国还是选择了这样一个计 划，这 个计划的实施揭开了人类征服太空的崭新的一页。美国花了巨大的资金发动和组织了美国所 有的科研力量来完成这一计划，这为美国高科技产业注入了一针强心剂，使得美国整个技术 发展水平远 远领先于它的对手和盟国，也使得美国的经济一下子出现了跳跃性的发展。我们先别说太空 技术本身转移到民用上对美国经济发展有多大促进，仅仅是阿波罗登月这个题材拍的好莱 坞大片，就使美国有亿万美金的票房收入。

　　一个失去了共同远景目标的企业，是没有市场竞争能力的企业。

　　2001年的世界500强排名，沃尔玛首次荣登榜首。这个结果他的创始人没有亲眼看到，但他 预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他 还为企业规划着发展目标。1992年4月1日，离沃尔顿逝世(是年4月5日)还有最后几天，就 在这天，沃尔顿为沃尔玛公司规划出，要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目 标像 磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔 产生了巨大的作用，2001年沃尔玛以2100亿美金的销售额，荣登全球500 强榜首。

　　所有公司都有目标，但真正能够成功的企业是那些有目标并有勇气，敢于迎接巨大挑战的公 司 。

　　我们再来看看20世纪60年代美国的登月计划。当时肯尼迪和他的顾问们本可以躲到会议室中 ，起草一份诸如“让我们再仔细研究一下航天计划”之类的声明，或者其他繁琐的空话。19 61年，科学界认为登月计划成功的可能性最多超不过50%，实际上，大多数专家持更悲观的 态度。然而，国会支持肯尼迪在1961年5月25日发表的声明，即：“这个国家应该不遗余力 地 为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安 全返回。”这意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元。考 虑 到当时的困难，这一大胆的决定太令人震惊了，甚至让人难以接受。然而，正是这一决定使 美国摆脱了50年代和艾森豪威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。

　　30年后，中国也开始实施自己的太空计划。2003年9月15日，中国载人航天“神舟5号”成功 实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名” ， 成为中国家喻户晓的英雄。中国首次载人航天的成功，尽管有这样那样的目的，但我们冷静 后分析，最大的获益可能是民族精神的增长和航天技术的跃进。至于航天本身，并不一定 有什么特别的应用意义。

　　但登月、航天这种远大明确的目标和计划，会像灯塔一样，把所有人的努力汇聚到一点—— 从而形成强大的集体主义精神。

　　企业的目标是同样道理。因为它有一条明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是 否已经实现。人们喜欢向着终点线冲刺。

　　北大管理学教授张维迎认为：任何一个企业的成长，你没有一个成长的愿望，没有一个目标，你不知道 应该干什 么，那资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。所 以，任何一个(企业)目标都非常重要。更重要的是，一个企业不能仅以一个产值、一个利润 、一 个市场份额为目标。

　　一个企业的战略，它就是说，我应该干什么，我应该在哪个方面增强我的竞争力，重要的就 是怎么把环境的变化和企业自己的资源、自己的优势匹配起来、结合起来，能够充分利 用现有的资源能力优势，并且不断地创造新的优势，维持企业的动态竞争力。具体地讲比如 说三年之后，产值翻两番，这个不是战略，这只是一个目标。而且这个目标我觉得不应是战 略目标，只是一个财务目标。

　　有战略的企业它知道它每一步都在干什么，就像我们每个人有一个目标，你想当一个 很好的电视节目的主持人，那你就得往积累素材能力这方面努力。没有目标的话，他就是运 气来了有可能赚点儿钱，运气走了，他就完蛋了。也就是说他会体现出一个一贯性，他可能 持 续几年，甚至十几年、几十年都会表现出一贯性，有了目标是一个企业持久生存能力的 前提。中国相当一部分企业并不去考虑战略，它就考虑什么东西能赚钱。举一个例子，在中 国好多的企业，这个东西能赚钱那么我就去做这个。做企业“这个东西能赚钱我就去做”， 这不 叫战略，这叫机会主义。战略是我要按我的目标，所有不符合我目标的东西，我要忍痛割爱 ，我要扔掉，经得起诱惑。

　　比起国外上百年的企业历史，我国企业经受市场洗礼的时间还太短，越是这样，企 业就越应该有自己长远的战略，并为这个战略踏踏实实去做。海尔的首席执行官张瑞敏曾经 提出过“三只眼”理论，就是“一只眼看市场，一只眼看企业，一只眼看世界”，说的就是 海尔的市场营销、内部管理和国际化。只有这样，企业才制定正确的目标。

　　这几年到国外跑了跑，印象中北美几个国家的“Casino”(赌场)是一道风景。虽然所属国 家、地区不同，但Casino内的气氛是一样的：不太明亮的灯光和痴迷的赌客。尽管谁都知道 到这里的人大多数要输，可还是满怀希望。

　　中国是个禁赌的国家，但在中国内地，利润率最高的是彩票业。有社会学家说，中国目前有 1亿的彩民。看来，赌是人类的一种天性，区别只在“嗜”与“不嗜”间。

　　万科企业集团董事长王石先生是中国资本市场上企业家的“长春藤”，截止到2003年底，他 是中国上市公司中任职时间最长的董事长。王石有句名言，他说“万科不做超过25%以上利 润的投资”。对此，王石是这样解释的：我们万科的经历说明，靠投机取巧获得的暴利，怎 样获得还得怎样吐出，甚至加倍吐出。所以，暴利行当我们坚决不干。2001年底，万科把万 佳超市卖了。万佳是广东最大的一个零售连锁企业，为什么要卖？每个行业只能 是数一数二的，否则你就没有生存的空间。万科要做中国房地产的龙头企业，这是他的远大 目标，为实现这个目标，对其他一些业务就只有舍弃。

　　我之所以这样讲，是因为“远大”是一种目标，但更多的是一种脚踏实地的精神。

　　我们也有这样的远大“企业家”，如牟其中，曾“计划”把喜马拉雅山炸开一个口子。我以 为，他的这个设想没有问题，有问题的是他的思维方式。我很难相信，牟其中自己能够相信 自己编织的谎言。

眼光决定目标

建立“企业灯塔性的目标”需要眼光。

　　在近十年世界财富英雄榜上，有两个热门人物：一个是沃尔玛创始人萨姆?沃尔顿，一 个是微软掌门人比尔?盖茨。许多人都在探究比尔?盖茨创造财富的奥秘。

　　比尔?盖茨一言以蔽之说：“我的眼光好”。

　　好一句，“我的眼光好”，这使多少人大跌眼镜？其实，你如果仔细研究萨姆?沃尔顿、比 尔?盖茨这些财富英雄会发现，所谓“眼光好”，是一个具有复杂内涵的词，它所包含的不 仅仅是“独到”。因为，在沃尔顿和盖茨之前，既有规模很大的连锁超市，也有在微电 子、软件业中的行业巨头。

　　但市场证明在目前他们所从事的行业中，他们的“眼光最好”。

　　在我们选择研究的企业标本中，华为、联想和希望集团都是以“眼光好”在中国市场上取得 成功的例证。

　　从1990年算起，中国GDP的增长基本保持了7%～8%的高速度。截止到2000年，十年时间累计 增长超过100%。但上述三家所在行业的增长，十年累积超过1000%。

　　在中国市场上，前十年中，产生财富英雄最多的是通信行业、PC行业、农业和房地产业，而 他 们无疑是在这个行当中做得更优秀的企业。他们眼光好，是因为他们进入了一个高速增长的 行当，使企业与财富的增长搭上了快车。

　　当然，有这样市场机会的企业毕竟是少数。企业家的眼光好，并不是要企业家都要搭上这 个 快车。不，决不是，而且决不能有这样的奢求。因为在我们选择的样本企业中，有70% 的企业 并没有这样的幸运，他们是另一种“眼光好”：他们看到了世界产业链条的重新组合，看到 了链 条中生 产环节从发达国家、高成本国家和地区向第三世界国家和地区转移的动向，他们抓住了机会 。如中集集团， 用十年时间把集装箱生产做成了世界第一；格兰仕用八年时间把微波炉做成世界第一；而 万 向集团则用五年时间成为全球最大的汽车传动结合部件的生产供应商；台湾企业顶新国际用 六 年时间成为全球最大的速食面生产供应商。

　　1998年，我的一个朋友参加了CCTV长江源头采访，回来后激动地对我讲了这次经历中最大的 感受：长江源头原是个不起眼的小泉眼。

　　朋友感触颇深地自省：我们太注重“宏伟目标”了，结果，大事做不来，小事不愿做…… 事隔多年，我还一直清楚记得他当时两眼望着远方的凝重表情。

　　他从另一个角度阐述了目标问题。

　　建立企业灯塔性目标，是讲做企业要有长远打算，是讲企业家和企业要有一种不断进取的精 神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷，甚至要经历失败 。但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。这就如同在暗夜中 行走，没有路、没有光明、不辨方向，只有天边的北斗星，这颗星成为你战胜暗夜的希望。 仔细研究样本中的成功企业，他们有企业目标，但并不是不犯错误，而是由于这个目标，使 他们对企业的前途充满信心。

　　1995年，联想香港公司出现巨额亏损。作为上市公司，联想集团面临巨大的市场压力。但他 们相信公司，看好中国将要启动的大陆市场，结果不到一年时间，公司又重新获得新生。

　　从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。

　　任何企业都是从小公司做起来的。不管现在是世界上多么大、多么有名的企业帝国，他们起 步时同样遇到过资金、产品、市场和人才的困难。

　　但公司可以是小公司，做法不能是小家子气。

　　世界华人船王、台湾长荣企业集团董事长张荣发，赤手空拳用了不到二十年时间，把一个远 洋 运输公司做成了世界排名第二的企业帝国。他说，不考虑未来、没有目标的企业家，是没有 前途的。

　　微软董事长比尔?盖茨除了“我的眼光好”外，还有一句“企业家要考虑未来”的名言。

　　企业是有生命的。

　　从管理和企业领导者角度看，世界上大多数企业的生命是人生命的一半：四十年左右。这恰 恰 是企业创业者创立企业到离开企业的时间。

　　从产品角度讲，企业也有周期，因为没有永远的产品。

　　美国著名商业哲学家查尔斯?汉迪是从产品角度看企业生命周期的。他认为，每个公司都有 自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点 ”的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一 条崭新的成功轨道，并迅速成长。

　　这就是企业家和企业经营管理层的眼光：他们要看到什么时机是企业产品的“抛物线顶 点”，什么时机应该开始什么样的“第二条曲线”。

　　我听过这样一个故事：一个年轻的MBA毕业生看到一个老渔夫躺着晒太阳，身边放着一个破 盆，里面有几条小鱼。年轻人就劝老渔夫要多打鱼并把事情做大，在劝说的过程中老渔夫 回问做到了又怎么样？年轻的MBA为老渔夫描绘了这样一个宏伟的远景：你可以做成一个跨 国 渔业集团，你可以很写意地在沙滩上晒太阳。老渔夫反问这位年轻的MBA：我现在不是已经 在晒 太阳了吗？

　　其实，同样的晒太阳，老渔夫和“跨国渔业集团”总裁晒太阳时的心情是不一样的。一个是 自食其力的好人，一个是为人类做了很大贡献的企业家；前者是个人谋生，后者是做事业的 企业家。

　　这是一个没有“对和错”、“是和非”答案的问题，我想，也不是层次和境界的问题。

　　这是两种都对的人生态度。

　　20世纪50年代末，东京通信工业公司(该公司比较弱小，在国外鲜为人知)迈出了具有重要意 义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名——索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东 京 通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时 间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫以 一句非常简单的话回答说，这会使公司势力向世界范围扩大，以前的名字外国人觉得太拗口 ，不易发音。

　　你也许觉得这种行为并不能表现出多大的勇气和胆魄，毕竟，大多数小公司和中等公司最终 都得看准海外市场。而且，只是把名字改一下——把东京通信工业公司改成索尼公司—— 并不值得那么大惊小怪。但是，我们不妨仔细研究一下盛田昭夫所提出的采取这一行动的理 由：虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场…… 但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我 所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。 日本经济起飞之初，“日本制造”的含义也是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但 想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉 。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。

　　看到未来，需要眼光，也需要勇气。

　　中国失败的企业，不是不知道企业该做什么，而是不知道企业不该做什么。在不该做的地方 做了，在该放弃的地方没有放弃。这是一种致命的短视。

　　企业目标是企业家对企业、对员工制定的，是回答企业员工为什么要跟着你走的问题的。

　　联想总裁杨元庆2001年回忆说，20世纪90年代初，与他同期进入联想的一批年轻人由于耐 不住，纷纷离开企业。当时，这些人中的佼佼者一年赚20来万；今天，联想年销售达到300 亿，他们还是20来万。与离开的人相比，坚持也是需要眼光的。这个眼光决定了你如何去寻 找属于自己、属于企业的富矿。

　　犹太民族是世界上最多灾多难的民族，这个民族有句格言：“为了使女儿嫁给学者，即使变 卖一切家当也值得；为娶学者的女儿为妻，纵然付出所有的财产也在所不惜。”——这也 是远大目标。据悉，在人均拥有图书和出版社以及每年人均读书比例上，犹太人聚居的以色 列国位居世界之最，在以色列，每四千人就有一所图书馆。以色列人口仅五百多万，但高科 技产品出口额高达五十多亿美元，占全国总出口额的25%。

　　着眼于长远，最大限度地利用一切手段和方式获取并掌握知识，这大概就是犹太民族历千年 磨 难不衰亡的原因吧。

　　谈企业目标，可能会有误解，认为成功的企业和企业家都有一个远大、宏伟的目标。

　　这是完全错误的。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，当工人 。二十年后，万向的企业目标是“奋斗十年加个0”：企业每十年在日创利润额上增加一个 “ 0”——这实际上已经超越了金钱概念了。

　　联想的柳传志创办联想只有两个目的，用他自己的话说，“一个是能养活自己，另一个是在 当时的中科院没有事干，找个能干事的地方。”当企业发展到一定程度的时候，这样的目标 已 不可能凝聚一批人，要想做大做强，需要有一个与之相称的企业目标。今天联想的企业目标 也早已经超越了这个基本目标。

　　企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整，这就如同航行，需要不断调整航线一 样。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业 目标是不可能指引企业正确的前进方向的。

　　要善于把握变革时机。企业目标是企业的战略方向，它包括 企业的经营目标、管理目标和人文目标。福特汽车的创始人老福特的“T”型车和“五 美元”工作报酬，以及他制定的“让每个美国家庭都能拥有汽车”的梦想和企业目标，使美 国进 入了“轮子上的社会”，其影响之深远，远远超过了汽车产业本身。但这个目标绝对不应成 为企业发展的“桎梏”。到后来，老福特就没能适时调整企业目标，以适应变化了的市场和 环境。

　　企业家在企业目标的制定和执行过程中，应该有勇气做个光荣的“修正主义”者。

　　中远集团是国内最大的航运公司，1995年，他们提出“下海、登陆、上天”的企业发展战略 目标。不仅发展自己的远洋船队，发展自己的航空业，而且也试图涉足其他许多行业。到19 98年，他们又调整这一战略目标，发展物流业，集中力量做强主业。

　　事实证明，这些调整是正确、必须和必要的。这种调整，使企业切合实际地步入了一条健康 、快速的发展道路。也使企业生存更具有了可靠的保证。

第七章 宽容失败

引言

国际航运是个非常成熟的行业，也是竞争非常激烈的行业，现代航运有两百年历史了。在这 个行业中，周期性的低谷每十年左右时间来一次，每次都有大批企业倒闭。一位老航运企业 家对我说：“在我们这个行当中，任何困难都要咬牙挺任，挺住了就会胜利。

　　从1997年开始，到2002年，连续5年的航运低谷，使国际上一大批航运公司倒闭。2003年开 始，国际航运市场回升，运价指数达到三十年来最高点。所有生存下来的企业都赚到了丰厚的利润。我切身体验了低谷时企业的艰难，也分享到了高潮时企业赢利所带来的利益。对“ 市场有高有低，企业有顺利不顺利”，有了切身的体会，生存下去，我有机会。

　　企业在成长过程中肯定会遇到挫折、摔跟头，这是组织生存成长过程中的必然。

　　成功企业与失败企业之间的区别在于，成功的企业会克服生存、成长过程中的挫折，会从摔 倒的地 方爬起来，继续前进；而失败的企业则往往在摔倒的地方自我怜悯、互相指责，内讧后再 也爬 不起来，有的企业组织甚至是再也不敢爬起来。研究二十余年中国企业的成长历程，我们 会发现 ，不乏这样的案例：一些企业彻底的失败，不是一次市场失误，而是被遇到的挫折“吓”死 了。这是一种很可悲的事情，他们不知道，最后的胜利往往就在于“再坚持一下的努力之中 ”(毛泽东语)。所以，从这个意义上说，惧怕挫折、惧怕摔跟头，就是拒绝成 长和发展。

　　一个成熟的企业应该具有一种宽容失败的文化氛围。

　　格兰仕副总裁俞尧昌先生2003年在媒体上透露 了 这样一件事：格兰仕2001年决定进入国内空调市场，而且依然确定了要做国内“行业老大” 的目标。经过两年的准备，2003年他们开始使用曾在微波炉市场使用过的“提高门槛”、“ 清 理门户”等市场竞争做法，在推出1900元空调的同时，作为促销手段同时推出“购买空调， 奉送价值1900元的等值手表的活动”。但这种促销手法在几个地区市场被工商部门叫停，责 令格兰 仕停止这种促销。理由是：这是不公平市场竞争。一时，俞尧昌压力非常大，因为格兰仕已 经为此投入了数亿元人民币。这时，从国外回来的董事长梁庆德宽慰大家说：“不用怕，我 们格兰仕输一次能输得起，就是再输一两次也还能够输得起。关键是我们要冷静分析，找 出解决问题的办法来。”

　　梁庆德解除了所有市场一线人员的压力，俞尧昌带领格兰仕相关人员重新制定市场策略。

　　中国文字中的奥妙非常多，我们今天从古代造“赢”字中也许可以得到一些启示。

　　“赢”由“亡”字首，“口”字中和“月”、“贝”、“凡”三个部分组成到底。“贝”是 古代货币，可以引申为企业(“贾”者)赢利到账的现金。字首“亡”则是“死亡、失败” 的意思，是说企业要达到赢利目的要经历失败的磨难。市场对每个企业来说都存在“危机” ，危机常导致企业面临倒闭、失败的危险：亡。企业要有“危机意识”，“亡”下面为 “口”，是指企业领导者(“贾”者)要时时“表达”这种危机意识。“月”在古代通“肉” ，指机 体，企业要加强内部管理，企业体制健全，产品品质优良，是避免“亡”达到“贝”的基础 。“凡”是古代“讯”的右边，用今天的话似乎可以理解为“信息”——企业要“赢”必须 要掌握信息。

　　《左传?昭公元年》中讲：“贾而欲赢，而恶器械乎？”但如同战争中没有长胜将军一样， 同样不会有时时、次次都赢利的企业。这也是规律。

　　如同小孩成长中不可能不摔跟头一样，任何人的成长都要犯几次错误，任何企业的发展都要 经受市场挫折的磨砺，任何市场的走向 都是有高有低。如何正确对待失败，如何正确对待困 难，是企业生存的重要一环。在具有一致性的企业中如同学习走路的小孩：长大、成长是惟 一目标，企业绝不应该因为害怕摔跟头，而踌躇不前。

　　中国电信设备重要供应商华为，其超常成长速度和独特的企业文化让很多人着迷。全球电信 市场的80%在欧洲和美国。华为作为中国电信设备供应商的龙头企业，从完成百向国内市场 到以国际市场为其业务增长的重点，经过了七年时间。总裁任正非说：“屡败屡战，败多胜 少，逐渐有胜。”此中甘苦，老板自己最清楚。但由于坚持，不畏失败，2003年底，华为海 外销售达到10亿美元，占到其销售总额的1/3。

宽容失败

宽容失败，有个怎样看待“失败”的问题。一个企业如果没有宽容失败的文化氛围，那这个 企业将不会或缺少主动创新，企业的成长将失去原动力。

　　在我们这个民族的文化中，实际上是讳言失败的。尽管有“失败是成功之母”，有“失败是 一 笔财富”，有失败是必须要交的一笔“学费”等等说法，但更多的只是“成者王侯败者贼” 一种说法。直到今天宽容失败也多是组织领 导人、企业家对自己失误的开脱，鲜

　　见有将这种说法付与他人的。英雄项羽自刎乌江前仰天 长叹：不是我不行，是老天不容我，将失败归罪于老天爷。对大多数人来说，还是“成者王 侯败者贼”这样一种结果。在对“失败是成功之母”的认识上，我们似乎更多崇尚的是一种 “ 屡败屡战”的精神。这就产生一种偏差：似乎在鼓励一种“不怕在同一块石头上再次摔跟头 ”的所谓 “锲而不舍”的精神。但企业是需要计算“投入产出”的经济组织，一般来说，它不允许没 有回报的投入。这样，失败的价值，可能就不是精神上的，而更多的是经济上、物质利益上 的。我们在这个意义上看“失败”，也需要我们更多地物化、经济化、量化失败的价值。

　　我们可以换个角度看：企业投资项目的可行性研究，最后的结果也许是“不可行”。这个“ 不可行”，对企业同样有价值。

　　“宽容失败”，我以为在企业中，更多的是确认了一条需要“割舍”的道路，而“行不通” ，可能就是“失败”的最大价值。

　　20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位 工 程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千 多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精 神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接 受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第 一 句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试 验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。

　　一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。

　　这位年轻工程师就是日后带领GE(美国通用)实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰 克?韦尔奇。

　　一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于，它们 能够从一次次失败中记取教训、再次崛起。

　　怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。我们在研究样本企业时发现，几乎相 同的 是，这些企业都知道从失败中记取了本企业“应该做什么”和“不应该做什么”的教训，不 是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，而是从失败中更多地知道了什么不应该做 ，应该割舍什么。

　　割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了 有的路走不通。

　　勇于承认失败是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企 业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。 当然，宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的行为，而是激发员工们的挑战精 神和战胜各种困难的勇气，以及不被一两次失败所吓倒，冷静分析失败原因，从而实 现成功的积极性。

　　美国管理学家彼得?杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，错误 越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人 ，绝不能将他升为主管。

　　一个积极、创新、追求成功的企业有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。对失败的容 忍精神已成为优秀公司的精神内涵之一，而且往往是直接由公司高层灌输培养这种精神。

　　我们在研究所有优秀公司的生命历程时发现，在它们生命中的某个时刻都曾有遇到挫折、犯 过错 误的经历，甚至现在它们中的一些公司正经历着困难。然而，关键是优秀的公司表现出的一 种特殊“复原力”，能够从逆境中奋起。

　　汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始 的。但 日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责， 而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找为什么失败的原因，在总结经验教训的基础上它们 重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车 的战略。

　　IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，他 们最终都战胜了暂时的困难。

　　1995年，由于种种原因，联想(香港)出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛 弃危险的时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联 想合并 ，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长 时 间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市 场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996～2002 年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。

　　其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当 时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现 巨 大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一 样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。

　　海尔教父张瑞敏2002年在CCTV上回 答记者：“我们没有大的失误!”果真吗？

　　2003年初春的一天，我和《海尔中国造》的作者之一胡泳先生在CCTV附近的一家小饭店中吃 饭 。他现在CCTV一个收视率很高的经济类“脱口秀”节目（《对话》）中任总策划，这是个非 常时 髦 的职务。谈到联想和海尔，胡泳先生讲：“2000年联想投入巨资打造‘FM365’，是个巨大 失误。”我则告诉胡先生，他在《海尔中国造》一书中津津乐道的“海尔大嫂面馆”， 也早已开不下去了。

　　消费者知道“康师傅”比知道生产“康师傅”的顶新国际公司的多。顶新国际1988年开始进 入大陆市场，但由于种种原因，几年时间内，他们带来的200万美元差不多损失殆尽。直到1 992 年开始生产方便面，才从归零中再次发展起来，成为中国市场食品行业的龙头老大。

　　二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在 其 他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特 汽 车 创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕 ——福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后执著地坚持原来的 信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他 普及 汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。

　　美国联邦快递的一名员工说过：“如果我试着做什么而没有成功，我不怕会有什么后果。并 不是每件事都行得通，只要第二次不再这样做就行了。”

　　近年来，一些成功的企业在营造鼓励创新的文化环境时，提出了一些与传统观念相悖的思想 。例 如，对企业聘用的人员，尤其是管理人员，如果在聘用一年内不犯“合理错误”将被解雇。 这里所说的“合理错误”，是指受聘在企业中担任经营、管理的人员，在经营、管理的过程 中敢于开拓、创新，勇于冒风险。如果受聘员工不犯这种“合理错误”，则说明这个人缺乏 创造性，更没有竞争力。一个平庸保守的人是绝对不可能有所建树的，然而最重要的是，一 个不敢冒险的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业可能造成的损失将 无可估量。

这样鼓励创新、不畏风险、允许失败的企业文化，一方面表现出企业领导敢于承担责任的胸 怀，另一方面则增加了员工的工作信心，激发他们更加努力工作的热情。

　　在英特尔公司的企业文化中也有一项准则，就是鼓励尝试冒险。当然，这里指的是“深思熟 虑”的冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。然而尝试风险，就难免会有失败。英特 尔很难得的一点是，不会看轻“常败将军”。1975年，英特尔64K元组电子耦合存储器开发 小 组推出了可以上市的存储器产品，然而由于种种原因，其作用受到了限制，只好半途而废。 但 是，英特尔公司却认为，高科技公司在开发新产品时，有时总会出现失误，这种风险难以避 免。更何况，研制的血汗也不会白流，部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发 展上，算是失之东隅，收之桑榆。

　　20世纪70年代中期，电子表开始盛行的时候，英特尔公司 又有过一次失败的冒险经历。那时，正值电子表将要取代传统机械式手表之际，组成电子 表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供应商，无限的商机隐藏的风险似乎是有限 的，因此英特尔决定尝试发展消费性电子表的事业。可是，由于英特尔一向以技术取胜，对 消费性市场和流行风尚毫无了解，因此最后是彻底失败了。不过，为这次扩充业务而招募进 来的员工却没有因此受到责备。如此一来，员工的冒险意愿没有受到影响，往后英特尔顺利 发展存储器、微处理器事业，进而进入新的通讯事业。可见，许多重要的里程碑都是在风 险中树立的。

　　事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产 品 或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成 功的英特尔。

　　勇于尝试风险的另一个作用，在于有助于个人成长。有限度地承担风险可能会带来两种结果 ：成功或失败。如果要你获得成功，你可以提升至新领域，显然这是一种成长。就算你失败 了，你也可以很快知道为什么做错了，不应该做些什么，这也是一种成长。事实上，鼓励尝 试风险的文化环境有助于培养个人不满足现状、勇于进取的精神，也有利于提高个人 对市场变动的敏锐感。一个人往往在冒险并盘算着该做什么时，成长得最快。

　　这同样也是企业成功或失败之道。许多成功的企业，潜在着的最大问题是因为过去的辉 煌业绩而沉溺于现状，不思进取，停滞不前。国际商用机器公司(IBM)与数字电脑公司就曾 经出现过 这种状况，这是两家曾经显赫一时的公司，一度就因为过于安于现状而忽略外在环境的变化 ，以致出现经营危机。

　　企业发展是靠技术的不断进步、产品的不断出新、管理的不断变革来完成的。现代企业一百 年的发展历史，哪一个企业和企业家在每次享受成功的喜悦之前，没有品尝过失败的苦涩？ 失败多于成功，这是科学发现、发明、发展的规律。就像跳高运动员需要经过千百次的失败 ，才可能越过一个新的高度一样，科学家们也需要经历无数失败的痛苦，才能摘取成功的花 环。

　　宽容失败，是对科学规律的深刻认识，是为科学发现、发明提供一个应有的宽松环境，是遵 循科学技术发展的规律，鼓励更多的人去探索、去创造的前提条件。拥抱风险，宽容失败， 是中国步入新世界经济的重要一课。

　　前几年，在教育中国足球迷时，有一个观点：我们要做一个赢得起也输得起的民族。能否 宽 容并理解失败是对一个国家和民族对创新风险承受能力的考验。同样，在一个企业中有无一 种宽容并理解失败的文化氛围是一个企业能否具有持续发展动力的源泉。

　　我感到，我们更应该做一个赢得起也输得起的民族，只有具备这种心态，我们才能在更高层 次上参与世界经济的竞争。

　　海尔的张瑞敏说自己从没有大的失望，但是，也是他自己亲口告诉媒体：“我们曾花数千万 投资制药，结果，没有成功。”

　　一个成功的企业是不应该讳言失败的。 由于企业宣传和公关的原因，我们经常看到一些跨国公司轻轻松松地成功，一帆风顺，也偶 尔会目睹某个巨厦回天无力的坍塌。事物的发展都是从苗头成趋势，最终变为不可逆转的事 实的，没有人可以随随便便成功。相比之下，动荡的国际政治、经济环境使企业的周遭危机 四 伏，一不留神就会走上下行的坡道。但如何采取有效的措施扭转这个趋势而不是掩盖它呢？ 这就需要一套完整的策略，目的不仅仅是解一时之围，更要找出公司的病症并彻底消除隐患 ，让公司增强持久赢利的能力。

　　2003年初，我与雀巢中国总部商务经理孙莉女士交谈，她对我讲了雀巢公司近一百三十年的 历史 中遇到的几次挫折。她说，正是这些失败和挫折，使雀巢公司更加强大了。雀巢公司的第一 次危机 始于第一次世界大战，虽然战争并未影响对雀巢产品的需求，但它带来的运输困难使进出口 受阻。战争中，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，于是在美国和澳大利亚等 地买了一批工厂，以提供原料和初级产品，为此公司开始大笔借债。但战争结束时，政府不 再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，雀巢不得不随之改变产品策略，以迎合 战后繁荣所带来的商机。1920年，雀巢在巴西投资建厂，以开发有价值的发展中国家市场。 至此，雀巢已拥有了很多个工厂和三百多个分销处、代理处，但它的债务总额也达到了8500 万瑞士法郎。如果当时经济形势稳定，这场负债经营的博弈也许可以安全获利。但这时，令 雀巢始料不及的事情发生了：1921年1月，世界性的经济危机使宏观环境变得十分恶劣，汇 率波动，原料价格飞涨，加之股市中流传出将不分红的谣言，使上年1月价 格为1020瑞 士法郎的雀巢股票跌到当年1月的550瑞士法郎，过速膨胀带来的财务危害显现出来，公司损 失惨重。这次危机给雀巢一路高歌的拓展敲响了警钟，一边是生产能力闲置造成损失，一边 是生产得越多赔得就越厉害，不能发挥生产能力。怎样才能让公司科学决策，尽可能从中平 衡？为了挽救危局，雀巢做了两件事。

　　第一，果断关闭了一部分工厂。第二，变革组织方式，放弃了过去董事会成员大多有父子 或联姻关系的传统，开始选拔有商业和管理经验的人才——公司的管理大权被交到了瑞士 金融奇才达普勒的手上。达普勒上任时，雀巢公司的银行贷款已达293亿瑞士法郎，而股 票总值到1922年底却由原来的16亿跌去了整整一半。其中最大的损失是美国市场。面对这 种局面，达普勒的 对策很简单：各国分公司自理收支平衡——自行控制生产成本，想办法还自己欠的债。这一 招很快见效，一年之内，雀巢公司负债额迅速降至54477万瑞士法郎。到1925年，雀巢终 于偿清了商业银行的债务。

　　这次的教训之后，雀巢学会了三点：一是要保持并增强长期潜力，公司的财务状况就很 重要 ，因为集团的活动能力全系于财务的健全与否。只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性 的调 度空间 ，使得收购能够在完整的基础上进行。这意味着要严格控制存货和应收账款，即散落在国外 的各分公司要对利润负责，不能只对销售收入负责。而现金的掌控越集中越好，这样才能在 需要 时及时支援，而不是散落保管于集团的各个分公司。二是自此雀巢引进了职业管理者的观念 ，让更专业的人士来管理公司。三是根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。

　　雀巢所经历的一切告诉我们，失误和暂时的失败是不可能杜绝掉的。从外部来讲，我们能做 的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。从企业内部讲，是不埋怨、不 指责。宽容失败，讲的是心态。正确对待失败、善于处理失败，是企业和企业家的必修课程 。

　　宽容失败，还包含了一层意思，就是能够倾听不同意见，特别是倾听下属的不同意见，要具 有包容性。 二战时期，美国将军艾森豪威尔有个参谋，经常与他意见相左。一天，这位参谋 决定辞职，艾森豪威尔问他：“为什么突然要走呢？”参谋老实地回答：“我和你常意见 冲突，你大概不喜欢我，与其等着被你开除，还不如我另谋出路算了。”艾森豪威尔听后很 惊讶 ，说：“你怎么会有这种想法？如果我有个跟我意见一模一样的参谋，那么我们两人当中 ，不就有一个人是多出来了的吗？还有什么意义呢？”

　　中国人造字颇奇妙，“包容”、“宽容”的“容”，底下是个大大的“口”字，意在叮咛世 人：要接纳不同意见，否则将失去许多宝贵的观点与见解，造成更大失误。

　谁会失败——为什么失败

　　一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使 木桶能装更多的水，就要设法改变这块短木板的现状。一个优秀的管理者，必须善于发现自 己 负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短、善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益 。

　　我们讲企业在成长过程中不可避免地要经历失败，所以要宽容失败，但这并不是说可以

　　放任 失 败。成熟的企业家既要经常问：谁、什么事情会失败；也要有勇气自问：我为什么失败？

　　说起火腿肠，很少有人不知道“春都”，“春都”不仅曾是中国肉制品行业的龙头老大，而 且曾 经引领了一个行业的发展。火腿肠消费市场的兴起，具有特殊的经济意义。1986年前后，国 内生猪市场出现了卖猪难问题，养殖户利益严重受损。就在这一年，春都集团率先在国内开 发火腿肠系列产品。火腿肠的问世不仅丰富了国人的菜篮子，更引发了畜牧业的一场革命 ，对生猪生产及效益的提高，起到了重大作用。但是，就是这样一个企业，似乎是一夜之间 便迅速衰落。山东秦池夺得“标王”时何等风光，几年后便在市场销声匿迹。“三株”销售 额飙 升的神话谁也不会忘记，但它陨落的速度也同样不可思议。

　　这些曾经辉煌一时的企业，当时看来好像前景无限，但为何如此短命呢？这些曾是中国某些 行业市场开创者的企业，为什么失败了就没有“回天”的机会呢？

　　作为企业，哪些失败可以有，哪些失败则是必须要避免的？

　　宽容失败，首先要研究失败。

　　在中国经济图书市场上，曾有一本畅销书引发了一场讨论——《大败局》。这是一本专门系 统 研究中国企业失败的书，书中所引的案例，都是近十几年中国经济舞台的风云企业和风云企 业家。研究失败，是中国企业管理理论在理念上进步的表现。一个成熟的市场，研究失败是 一种成熟心态。

　　20世纪80年代，日本经济和日本企业支撑了强势日元。面对日本人咄咄逼人的攻势，美国人 发出 “日本行，我们为什么不行的疑问”。“师傅”们从企业到企业家，从联邦政府到大学，研 究日本 经济、研究日本企业、研究日本的企业家，从而找出了美国企业失败的原因。据统计，从80 年代初到90年代初，十年间美国研究日本企业的著作出版了近两百部。

　　亨利?福特的“T”型汽车改变了美国人的生活，也改变了世界。他同时代的人说，亨利? 福特如果不做汽车的话，早就破产五次了。

　　进入21世纪，这个话还是对的。

　　从失败的企业中可以学到很多东西，它可以告诉我们如何避免再次的失败。两年前，美国安 然公司还是世界能源巨头，是一个位列世界500强三甲之一的公司，但今天，它不仅已经破 产，而且成为引发美国企业信誉危机的罪魁祸首。

　　四年前，沈阳飞龙、珠海巨人都是所在行业的龙头，但现在呢？春都、安然、飞龙这样的公 司给了我们绝佳的案例：为什么失败？

　　从高层说，可能是领导者没能够为企业提供清晰的远景和方向、领导者可能没有能够发展 出有效的商业策略、领导者可能做出了武断的商业决策、领导者可能冒了不该冒的风险。 失败中的部分因素是消费者与市场方面的失误。人们常说，如果一个企业无法满足消费者越 来越多的需要，它就注定要失败。从市场操作上说，可能缺乏竞争的知识、可能是关键业务 的衰退、可能是企业固步自封、可能是创造与革新的缺乏、可能是市场计划不周。

　　财务及其管理通常也是导致失败的重要因素，很多情况可以导致失败：过多的债务、过高 的管理费用、无效的财务控制、无力控制组织费用等等。财务管理对于企业的成败有着重要 的影响，而它也担当着企业失败的早期预警的作用。

　　失败有可能是由无法正常发挥功能的系统造成的，比如说，如果管理信息系统提供的信息是 过时的，那领导者就可能做出完全错误的决定。

　　以上都可以看做是有关组织自身带来的失败，但是，如果要更清楚地看这个问题，那就应该 看 看全 局。很明显，企业的领导风格可以对几个关键领域都产生深远的影响，这是决定企业生死的 命脉。

　　失败是艰难的经历，更是难以谈论的话题。研读近几年中国企业家的失败案例，给人印象最 深的 是中国企业失败的个性案例。中国企业家的失败十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新到 亚 细亚的老总，几乎都是以企业遭遇的灭顶之灾来完成悲壮的失败故事的。与国外的CEO相比 ，中 国企业家们书写的“失败”两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力 回天，甚至消亡。

　　决策失败是最大的失败。新希望集团董事长刘永好在谈及中国企业家失败的原因时说：70% ～80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反 省出20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决 策 失误给姜伟带来的是切肤之痛，而其他企业家在反思时，也无一例外地检讨了自己的决策失 误 。决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此。《财富》杂志根据对CEO失败原因的 长期分析，将这些企业家们失败的六大原因依次列为：缺乏对坏消息(亏损或利润下降)的处 理能力、疲劳综合症、缺乏处理人际关系的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机 。国外的CEO们虽不缺少才智或者远见卓识，但往往只是一个简单却致命的缺陷也会让他们 跌入深渊。

　　通过对近年来中国企业家失败案件的分析，可以看出，中国企业失败的主要原因有以下几点 ：1独断 假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要 做的最重要的一 件事就是，在企业内建立一套完整的制约和监督机制，因为，所有失败的决策都是在独断中 产生的。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说 了算 ，因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。这也恰好说明，权力必须要有制约 。 “决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这 个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”

　　现在，巨人集团的史玉柱靠卖脑白金再次起家。我不是预言家，但对他目前这种干法能走 多远，我仍然表示怀疑。

　　目前，我国多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟的“决策的浪漫化 、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到90 0亿”的宏伟目标提出质疑。

　　我们的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，下级只能俯首帖耳。这种条 件与权力结合的现状，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大高 于国外的CEO们。

　　2急于长大 长大是所有企业家的梦想，而在短时间迅速长大则是许多企业 家的一种浮躁心态。 由于对利润的追逐、对财 富的渴望、对成 功的期盼是毫无节制的和没有止境的，因而失败的企业家和企业无一例外地对发展规模有着 特殊的偏好，而在特 殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能，往往会因“超常规扩张”使企业漏 洞百出、危机四起。

　　其实，扩张和多元化对企业来说都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存 。中外企业家都有扩张情结，亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。以韩国为 例，1997年，韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司和起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷 纷 破产和倒闭，经济学家在分析这些事件时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但盲目扩 张是最根 本的病因。20世纪90年代初期，日本的索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影 视公司 ，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司 ，而日本房地产公司更是血本无归。

　　中国企业家应该记住“不该自己赚的钱就不赚”的道理，还要向国外的CEO们学另一项本领 ：会扩张 也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生 产线；百事可乐为了集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。

　　3投机心态 企业经营可以冒风险，但绝不能有投机的心态。对此，秦池是 一个最典型的例子。商品市场的投机和广 告宣传的投机是近 年来中国企业家失败的一个重要原因，这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上。从地区 性零售商场亚细亚在中央电视台猛做广告，到秦池一年花32亿争当广告标王，这背后都包 含了企业决策者的一个重要心态，即试图利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名， 争取 一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务 ，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上就是一种投机行为。

　　另外，当然也有制度的原因和非人为的原因。在高速发展的中国社会里，中国企业家的机会 最多，失败的几率 也最大。国外的CEO们除有董事会的制约外，还在于他们是处在一个具有完善的市场规则和 成 熟的商业社会中，在那里，违规的炒作是不可思议的，广告轰炸、人海战术则被讥为白痴行 为。

　　王石曾有一句话：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转个弯子。你对 外国投资者说‘我的增长一直是100%’，你以为他会高兴，那要把他吓死，他认为你是泡沫 经济，他需要你稳定增长。”

　　在一个规范的商业社会里，任何超乎常规的现象都会引起人们的关注和警惕。

从零开始——归零心态

　TCL的崛起和它的总裁李东生的成功是中国市场上的一种现象。

　　2001年11月17日，李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上反思TCL六年成长中 的“两大失误、五大不足”。他说，从宏观上讲，TCL有两大失误，一是多元化准备不足， 战线拉 得过长，真正形成有竞争力的行业不多；二是国内通讯产业的发展机遇没有抓住。90年代 国内发展最快的企业就是通讯类企业，像中兴、华为，TCL虽然进入通讯行业很

　　早，有很好 的基础，但没有抓住，直到近年才切入移动通讯领域。另外，在经济全球化过程中有五 大明显不足：一是综合规模实力不足。不用说与国外企业比，就在国内企业中我们的销售额也是偏小的 ，在高速成长过程中，我们的资本来源不足。

　　二是研发能力不足。这也是众多中国企业面临的问题。国外企业经过多年的积累，他们在技 术基 础上构成了我们在短时间内难以攻破的阵地。虽然信息技术改变了一些规则，但总的来说这 个技术壁垒还会起作用。国外企业在研发上的投入相当于我们的销售额，这就是实力的差距 。

　　三是国际经营管理经验的不足。企业靠人还是靠制度？答案是后者，长远下去企业一定靠 制度，靠人是没有出路的。

　　四是营销能力不足。最近这两年TCL在营销上对取得成功的因素和未来制约的因素都进行了 检 讨，早期营销是我们的优势，但进入微利家电时代，我们发现严密的、完整的营销组织是一 种负担。两年来我们着重通过网络的再造，通过信息流支撑的物流、资金流的改革来提升速 度与效率，今年我们物流的速度比以前缩短了12天，产生了很大的效益，但和国外先进水平 相比，还处于相对落后阶段。

　　五是企业体制的不足。TCL还是个国有控股企业，拿国家拨款就会有人对这笔投资负责， 就有人来管你企业。TCL能有较大的自由度去进行创新和经营，最重要的原因是没有拿国家 一 分钱，没有人为投资失败负责。

　　事隔不到两年，我们看到，在中国通讯市场上，TCL已经成为中国移动通讯制造商中位居 前列的本土企业。

　　研究世界那些百年企业的发展历史，可以清楚地看到，没有一个企业没有经历过失败， 重要的是他们都能够从失败中重新站起来。2001年，沃尔玛首次位列世界500强榜首。但据 德国《商报》2002年3月报道，这个世界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败 绩， 不仅损失超过1亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做法，无法蒙混过德国法律这一道关 ，它将不得不对外公开2000年和2001两年度的财务情况。沃尔玛在德国拥有17万职工，设 有95家分店，据说，沃尔玛并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，准备采取整顿措施，在德 国市场上再搏一次。

　　肯德基是个成功的企业，在中国一提起洋快餐，人们自然就想到了肯德基 和麦当劳。走在北京的街头，我们总是能看到肯德基和麦当劳的快餐店，殊不知肯德基 在进 军香港时也经历过惨重的失败。1973年肯德基将目光瞄准了香港，同年6月，第一家家乡鸡 开业，1974年数量已达到11家。声势浩大的广告宣传，加上独特的烹调方法和配方，使得顾 客们都很乐于一试，可以说肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突 然宣布多家快餐店停业，仅剩四家还硬撑着门面，1975年2月，首批进入香港的肯德基差不 多 全军覆没，纷纷停业关门。

　　1999年，卫留成带领中海油在全国率先向海外资本市场发起冲击，然而让他没有想到的 是，就是这家最没有理由失败的企业却在纽约和香港两地大败而归。当时卫留成就像给一棍 子打懵了，在世纪饭店失声痛哭起来，因为包括他、包括所有路演团的人员根本没有想过没 能上市成功这件事情。据卫留成自己说，当时“都有从饭店最高层跳下去的念头”。首次上 市失利的阴影一直笼罩了卫留成一年多，但不经历风雨怎能见彩虹？事隔两年，中国海洋石 油终于在美国纽约和中国香港两地挂牌上市了，股票认购平均超额五倍，共筹集资金271 亿美元。

　　据说，宝洁公司有个规定：如果三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁全 球董事长白波先生的解释是，那说明他什么也没干。

　　中国革命的导师毛泽东在五十年前就教育中国人，错误和挫折教训了我们，使我们变得聪明 起 来。

　　必须有敢于屡败屡战的气度，才能有屡战屡胜的机会。

　　说到中关村，就不能不说段永基。段永基被中关村的朋友和竞争对手称为“中关村老贼”， 可见他的精明。段永基说：近年来四通集团每况愈下，总结起来教训有很多，其中决策过程 中 偏听偏信是重要原因。他举了两个例子：一是1993年国家税务局提出金税工程后，有人称四 通可以开发用于金税工程的收款机，肯定赚钱。可是当四通公司投入大量财力、人力研制开 发 出来这种收款机后，市场反应却非常冷淡，靠政府部门销售出去的产品也没人愿意使用，甚 至有人把开水倒进收款机里导致显示紊乱，无法使用。另一个例子是关于四通通信，巨额投 资打了水漂。“我乱投的钱有好几个亿。”段永基说。他分析道，其实那两次重大失 误都 与自己对市场了解不够有关。收款机是帮助政府向企业个人收税的工具，受到市场抵制是必 然的。而卫星通信主要解决远离城市的沙漠、海洋地带的消费者使用，这种产品市场空间本 来就很小，当初中国电信公司曾有人提醒过他，但他没有当回事儿。

　　段永基承认，四通的问题有客观原因，但主要是自己主观决策上出了问题。

　　2002年7月，前八佰伴总裁、阿信的儿子和田一夫到中国在CCTV上讲，我将与中国企业家 共同体验成败。他说，要有从零开始的勇气。和田一夫又一次让中国人感动。我以为这才是 真正的、具有企业家精神的企业家。

　　20世纪80年代中期，有一部电视剧《阿信》红遍中国，阿信和她创办的八佰伴，成为中国人 财富梦想的榜样。但是，就是这个财富帝国，90年代中期也倒闭了。七十多岁的老人一夜间 从身家亿万沦为一贫如洗。

　　和田一夫说：“企业失败之初，我闭门思过。这期间我看了很多各国领导人的回忆录，看他 们 在失败、挫折之后怎么样东山再起。在读过的书中最让我感动的就是《我的父亲邓小平》。 邓小平先生一生中遇到了三次大挫折，最后一次东山再起是74岁，经过了14年一直到88岁， 作为中国的领导人为国家做出了伟大的贡献。我看了关于邓小平的这本书以后，我多么想向 邓小平 学习。当时我才68岁，我要好好学习到74岁的话，肯定能干出一番事业。我从那本书里受到 了很大的鼓舞，所以我下决心东山再起，应该学习新的东西，再重新创业，这是新的起点。 “

　　并不是只有企业家才有从头再来的勇气，也并不是普通人就没有从头再来的精神。

警惕组织“失败综合症”

　宽容失败，是不惧怕失败。

　　对一个企业组织来讲，由于惧怕失败产生的恐惧，很可能是涣散组织的致命毒剂，这个毒剂 就是“失败综合症”。

　　也就是企业的精神已经先于失败来临时就垮了。

　　中国有个“四面楚歌”的成语。楚汉决战在垓下拉开，夜晚来临的时候，刘邦组织他的 士兵在四面学唱楚国歌曲。乡音唤起项羽士兵的思乡之情，涣散了战斗的意志；而项羽则以 为“汉皆得楚乎？是何楚人之多也”。

　　项羽败在了刘邦的心理战上。

　　企业和企业家的成败应该是企业和企业家成长中过程中的一个必然经过的驿站。作为企业家 和企业这个组织来讲，某种意义上说，暂时的失败、一次两次的失败并不可怕，可怕的 是企业家和企业这个组织在失败来临前精神已经垮掉。所谓“兵败如山倒”，没有了重新组 织反攻的勇气和资本。

　　有个做医生的朋友对我说：患了绝症的病人，大多数最后并不是死于这个绝症对生命的消耗 ，而是死于绝症对人精神的折磨。说穿了，病人是被吓死的。

　　秦池是中国依靠传媒成功和失败的典型案例，但我看秦池，秦池就是被“吓死”的。

　　1995年11月，中央电视台诞生新的“标王”——秦池酒厂。就是这样一个名不见经传的小厂 ，创造了一个个神话般的奇迹。1990年3月正式领到工商执照的秦池小酒厂，全厂五百多工 人 ，是当时临朐县的亏损大户。后来在厂长姬长孔的带领下，一步步走出了困境。靠竞争标王 的 6666万元代价(相当于秦池酒厂1994年全年所有利税之和的两倍还多)，秦池酒迅速成为中国 白 酒市场上最为显赫的新贵品牌。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收 入98亿元，利税22亿元。

　　1996年11月8日，秦池酒厂又以32亿元再次夺得“标王”。

　　“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。今年，我们每 天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。”这是秦池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年 “标王”时说的话，这句话至今还在流传。他还预计秦池1997年的销售额为15亿元。但是， 姬长孔的话还在耳边萦绕之时，秦池的危机来临了。

　　1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，把秦池推向了深渊。新华 社《经济参考报》的四位记者开始了对秦池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产 出15亿元销售额的白酒呢？记者们的调查从这个疑问开始。根据有关线索，他们赶 赴的调查地点竟不是山东临朐，而是远在千里之外的四川。在四川邛崃县，记者找到当地一 家叫“春泉”的白酒厂，春泉的厂长告诉记者，1995年春泉给秦池提供了4000吨散酒，秦池 夺 标时曾向春泉拆借资金，1996年，春泉又供给秦池散酒7000多吨。当被问及春泉是不是收购 了当地一些小酒厂的散酒供给秦池时，厂长作了肯定的回答。在邛崃，《经济参考报》的记 者还找到了另外几家同样向秦池供应散酒的中小酒厂。一个从未被公众知晓的事实终于尴尬 地浮出水面：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再 加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全 国市场。在报道中，记者还细致地记述了他们在秦池酒厂采访时的所见所闻：“秦池的罐装 线基本是手工操作，每条线周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进 去的。县里的劳动力很便宜，从经济效益考虑，罐装没有必要自动化，安排就业也是县办企 业的一个重要任务。”其实，在技术设备和产品质量方面，秦池也并不是无所作为。到1996 年 底，秦池的罐装生产线已经从两年前5条增加到了47条，秦池特曲还荣获了当时中国白酒行 业惟一的“绿色食品认证”。

　　这样的描述以及有关川酒入秦池的披露，对刚刚蝉联标王的秦池来说意味着什么几乎是不言 而喻的。《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，它们迅速像滚雷一般地传播到了 全国各地，几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊转载，还沉浸在标王喜悦之 中的秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。

　　这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候，身边站满了弹 铗高歌起舞的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以依偎哭泣的肩膀。如果 说经济生态圈是一个很冷酷的天地，那么，这就是一个最极端的个例了。

　　当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是65亿元，再一年，更下滑到3亿元， 从此一蹶不振，最终在传媒的流弹中倒下了。

　　实际上，业内人士都明白，勾兑也是酒类生产的一种方法，而这种方法并不违反国内法律， 也并不损害消费者的利益。而且，国内尚有几家酒类知名企业的知名品牌白酒，也是勾兑的 。

　　据不确切的消息称，在《经济参考报》发稿之前，记者曾传真这组报道给秦池审读，秦池也 意识到这篇报道可能会给自己带来极大的负面影响，也意识到了危机的存在。但是秦池没有 有效地进行分析研究，没有针对这篇报道中所涉及的方面认真进行研究分析，不知道问题的 关键出在哪，没有找到一个正确的方法来处理危机。而是派人赴京公关，表示愿意出数百万 元收购这组报道，希望报社手下留情。在此举未果之后，秦池便显得不知所措了。在传媒一 轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没有来得及发出。

　　如果秦池通过研究分析，他们可以向全国消费者公开这样的事实：——关于“川酒入鲁”，尽管在普通读者看来是一个新闻，然而在白酒业内却早已是公开的 秘密了，山东的葡萄酒、啤酒和酒精全国第一，但白酒却从来不敌四川。因此，数十年以来 山东白酒企业便有从四川收购散酒的传统，秦池不是第一家，也绝对不是最大的一家，更不 是最后一家。

　　——关于“白酒勾兑”，也是行业的一个变革。与普通消费者的一般理解恰恰相反，以食 用酒精为基础“勾兑”白酒，比传统的固态发酵工艺更为先进，绝不会影响白酒的质量。

　　——至于秦池的生产能力问题，则更是一个经济学话题了。一家企业通过大量的广告和 有力推销，造成预期的销售空间，然后根据预期销售量来设定生产能力，这样的设定 可以是扩大本企业的生产能力，当然也可以通过OEM定牌生产、半成品外加工等不同的方 式。应该说，这甚至是一种先进的产销模式，不但不应该遭到非议，反而应该成为仿效传播 的典范。

　　可是，秦池没能够好好地把这些意思说出来。

　　秦池的企业家和秦池企业的组织，在一片慌乱中倒下去了。事后，秦池酒厂厂长说，是媒体 害了他。

　　这使我们想到了自刎乌江的西楚霸王项羽：两千年后，一句多么相像的话呀。

　　秦池实际上患了“失败综合症”，而正是“失败综合症”，极快地腐蚀了企业组织的健康。 当然，这只是一个典型案例。

　　“失败综合症”更多的是表现在企业正常运营中，表现在一个所谓“健康”的企业肌体内部 。这是企业管理文化上来自内部的一大疾患。

　　在企业运营中，“失败综合症”通常是在不知不觉中开始的，到企业领导与下属双方突然认 识到相互关系已经变了味的时候，就已经患上了这种综合症。

　　避免“失败综合症”，是要在企业组织内部要有一整套应变的体制和应变的机制，让一切都 在预料 之中。

第八章 日新又新

引言

我们似乎已经习惯了在革命中生存，习惯了轰轰烈烈的生活，这也是整个20世纪给中国最大 的社会心理“遗产”。

　　但是，“治大国如烹小鲜”，社会是经不住折腾的。对中国这个社会来说，我们已经经过那 么多的战争、冲突、动乱，我们需要一个稳定发展的阶段，需要用一种平和的心态去追求财 富。“告别革命”成 为我们这个时代的共识。

　　在西方后现代主义学者中，常常说到这样一个故事：上帝命令Argon auts(创造词)乘一条 叫Argo的船去完成一个长途旅行。在行驶途中，Argon auts慢慢置换了船内的每一个部件 。所以当船到达目的地的时候已变成了一条新船，但Argon auts丝毫没有改变它原来的名字 和外形。这种置换(改进)并不依靠所谓的天才、决心和革命。但结果是Argo在没有损坏它原 来身份的情况下得到了新生。

　　企业何尝不是如此呢？企业的变革需要这种积少成多的方法。这种变革与创新最不易遭受阻 力，还可化解企业 潜在的危机。企业管理的目的就是避免和减少企业运作中的大起大落，这恐怕也是 管理的真谛。年逾百岁的老人提倡要节制、小心和适度。执著、忍耐 和“财务上的保守”是企业长寿的基本经验。

　　万通董事长冯仑曾说：“管理公司要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，看看池子里的 水是否干净，碗碟有没有洗好，桌子有没有擦干净。只有这样的心态，你才能管好公司。如 果你每天都要激励人心，就会影响公司的稳定发展。就如同在平衡木上翻跟头，80%的时间 需要找到平衡，20%是翻跟头。一个运动员如果老在翻跟头，一定会摔下来。”他又说：“ 我 们 以前不会办企业，我们只熟悉政治运动，所以，我们开会讲的全是政治口号。口号可以产生 激励，口号可以产生创业期特别需要的冲动，但口号不是一个可以正常经营和建设的东西， 而正常的经营和建设恰恰是企业最需要的。”

　　在我们这个国家，一百余年的革命和动乱，使得许多人在灵魂深处崇尚革命而 摈弃改良。这就造成这样一种社会现象：我们崇尚突变，而不屑微小的变化；我们梦想赚 大钱 ，而不愿日积月累；我们愿意做大企业，但忽视了大企业是从小企业做起来的这个常识；我 们整日探讨赚钱之道，却没有发现身边的商机；我们非常快地接受了“创新”，但忽视了 创新需要的积淀。这就是一百余年来动荡的中国社会留给我们的巨大的社会心理“遗产” 。

　　1950年，一位沉寂多年、几被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克 阿 瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重 视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”三十年，戴明博士终于修成正果：被日本松 下 、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明，1960年日本天皇授予戴明“神圣财富” 勋章。之后，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国戏剧般崛起，成为举 世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。

　　美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战，企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下自问 ：“为什么日本人行而我们不行？”为解开答案，美国人找到了戴明。

　　1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你究竟交给日本人什么“秘诀”，使日本的 制造业这么快崛起？

　　戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1%。”

每日进步1%

　《礼记?大学》中有段话：“苟日新，日日新，又日新。”老子在《道德 经》中说：“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。” 中国开国领袖毛泽东说：“好好学习，天天向上。”如果实践起来，“天天 向上”是个非常难以达到的境界。

　　由于中国经济连续二十年的高速发展，中国如同上世纪初的美国，市场上有了许多机会，一 夜 暴富，一个创意(点子、一单买卖)致富的例子比比皆是。可能是这个因素，在我们

　　所熟悉 的故事中，大家更多关注、耳熟能详的是那些财富神话。所以，在中国企业中，在中国各级 官员的口中，创新成为使用频率最高、最时髦的词句。但在我们选择研究的企业案例中，仔 细分析研究，财富的积累更多是一点一滴完成的，而几乎没有一家是靠所谓一个点子“一夜 暴富”的。

　　钱宁先生是中国资深外交家钱其琛之子，上世纪90年代初留学美国，后来写了本书：《留学 美国》。他在书中结合亲身体验对20世纪八九十年代留学美国的大陆和台湾留学生进 行了对比评价，很有意思。他在书中说道：“相比之下，台湾的学生更实际一些，他们留在 美 国能开一家小店就很知足了；而大陆去的同学对此却是不屑一顾，大家差不多都是怀着‘解 放全人类’的远大理想。”

　　我想，这就是为什么在中国这个有着世界上最大食品需求市场上，十年时间做成中国最大 食品企业的是台湾商人，而不是我们大陆商人的原因之一吧！1991年底，我第一次接触康师傅碗面。当时感到很新奇：自带方便碗的速食面居然有这样 浓烈的味道。而且更让我没有想到的是，这个小小的“一碗面”，居然做成了一个大市场。 台湾商人魏应怀 用一碗面做成一个行业，打造了一个产业帝国。

　　1988年，已经做了40年榨油生意的台湾彰化魏家四兄弟，发现在台湾整个市场已经被各个家 族企业细分完了。如，食品有味全、光泉，化工有王永庆，航运有长荣的张荣发，等等。对 其 他后来人来讲，机会已经不多，而且门槛非常高。这一年，台湾放开大陆探亲禁令，在魏家 老 大魏应州的动议下，老四魏应怀揣着全家拼凑上的200万美金到大陆寻求机会。但由于不了 解大陆市场，到1991年，所有投资差不多亏损殆尽。1991年底，在一次从上海到北京的 夜行列车上，魏老四掏出自带的快食面充饥——机会悄然光顾了这个年轻的台湾商人。这 是当时大陆市场没有见过的碗装快食面，这种碗面和奇特的香味吸引了同车厢的旅客。大 家纷纷询问：哪里能买这种面？

　　魏老四以一个商人应有的智慧和敏锐迅速捕捉到这个商机。很快，“康师傅”方便面引领起 来一个巨大的 市场。

　　在如今的中国市场已经没有做什么赚钱、做什么不赚钱之分，区别在于你怎么干。

　　多少年来，我们更多看重的是他们发现财富的效应，而很少注意他们企业的做法。魏家四兄 弟中，最高学历是高中，但他们知道怎样做。我们许多怀有创业志向的企业家和企业， 缺少的恰恰是这一点。

　　2002年11月，冬日里一个少有的温暖天气中，我在飘散着“康师傅”方便面特有浓烈牛肉调 料味的天津塘沽顶新总部与顶新国际副总裁李家群先生谈话。李先生深有感触地对我说：我 们赚的是辛苦钱，现在，一包方便面只有不到一角钱的利润。

　　我没有看到中国内地食品企业有像他们那样做“通路”(渠道)的，没有看到中国内地食品企 业有 像他们那样做企业信息化的。从1992年开始，他们陆续投资8000万美元在“通路”布局上。 到20 02年，“康师傅”在中国内地已有300多个营业点，由“康师傅”直接管理的分公司直接统 管近5000 个经销商、55万个销售点、139个中心枢纽仓库。 这种耕耘换来了巨大的收获，2003年底，顶新国际把饮品事业群独立出来，作价30多亿美元 ，并以50%的份额出售给日本的朝日啤酒，换回十几亿美元现金。日商看中的就是它们在中 国市场仅次于中国邮政的渠道网点。用这个“通路”可以销售任何东西，这是无价之宝。

　　顶新的企业文化核心是“日新又新”。

　　只要翻开优秀企业的历史，他们都很少有跨越式、爆发式的成长。他们大多只是在某个时间 段企 业成长快一些，某个时间段企业的成长慢一点。当然，如果有机会他们不会放弃那 种爆发式的增长的机遇，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需 要做的“工”。而正是这种做“工”，使他们不停地进步。相反，20年时间中，那些利用 各种 手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃其衰 也忽”，倏忽之间，“樯橹灰飞烟灭”。

　　“日新又新”，“每日进步1%”，并不是否定创新。其实，这是在实践和操作层次上的创新 ，是一种变革，是用变革、变化表现的创新。

　　“日新又新”对企业来说实在是一种境界。

　　华为老总任正非在企业内部明确声称：“我反对创新。”他要求华为员工，“99%是模仿 、消化，只有1%是你自己”。

　　希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。

　　进步和进化一样，是不断的。

　　被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC”管理模式，既是海尔的学习和模仿，也是海 尔的 一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。

“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写，主要是全方位地对每人每天每件 事的控制和清理，即当天的工作当天完成，当天的工作要清理并要每天有所提高。也就是， “日事日毕，日毕日清，日清日高”。

　　当然，在这方面，海尔也有缺点。2001年开始，在不到一年时间内海尔几乎涉足了金融的每 个行业，从信托(鞍山信托，后退出)、银行，到保险(海尔纽约人寿保险)、证券。海尔自称 这是在学习GE，并要做中国的GE。然而，GE金融在扩展方面其实十分谨慎 ，它每扩张一步都遵循“先走后跑”战略。两年后，GE金融在中国有了长足发展。而海 尔金融则陷入深深的资金、管理泥潭中，难以发展。当然，这是另一个话题了。

　　“OEC”管理方法最早由日本企业发明并实行，海尔运用到了自己的企业生产管理中 ，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。

　　摩托罗拉首创的6西格玛(6∑)，由于美国通用原CEO杰克?韦尔奇在通用的实践和推动，风 靡世界企业管理界。

　　6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理的活动。6西格玛的计算方法是：将 所 加工 对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这 样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68%的产品合格，3西格玛表 示9973%的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99999997%的合格率，这几乎就是完美 的代名词。

　　大多数成功的美国公司的平均质量水平是35西格玛，即每百万次操作中发生35000次失误 。如果达到6西格玛，就是在每百万次操作中只发生34次失误。

　　美国通用原CEO杰克?韦尔奇在对通用大刀阔斧进行改革后，发现并在通用引入、推广6西 格 玛，并使6西格玛成为企业管理的一种标准，成为企业不断改进质量目标的一种方式，甚至 延伸为一种文化。

　　非常有意思的是，杰克?韦尔奇总结自己任通用CEO近二十年时间功绩时说：我只做了两件事：第一件，是推行数一数二战略，使通用保持了世界领先 地位；第二件是引入并推行6西格玛。

　　“每天进步1%”、“OEC”管理模式所表述的“日事日毕，日毕日清，日清日高”和6西格 玛的企业经营管理的成功运用，是追求卓越和完美 ，不懈努力、不断进步的几种阶段表述，是“苟日新，日日新，又日新”的现代版。

　　“苟日新，日日新，又日新”，按照朱子《大学章句》的理解，“苟日新”之句，除了有“ 新”(鼎新、新鲜)和“日日”(日复一日，无有间断)的意思之外，还有“此一日之新为日 日之新、为无断限之新之根据”的意思。

　　“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。”这是《周易》中的名句，表达了 中国人的民族精神和道德思想。自强是什么？是努力向上，是奋发进取，是对美好未来的 无限憧憬和不懈追求。自强的道德精神还蕴含着与时俱进，开拓创新的内容。因为只有不断 地革故鼎新，应时以变，才能步入更高更强的境界。

　　每日进步1%是一种进化式的创新和变革，创新更多的是企业领导者、创造者的使命和任务； 而“苟日新，日日新，又日新”表述的是企业全员一致的行为。

　　二十多年来，特别是近十几年来，在中国市场上成就了许多跨越式成长的企业，如同上个世 纪初的美国，中国进入了企业家创业的黄金时代。但历史就是这样，黄金时代往往是 短暂的，中国企业 也要大浪淘沙。成千上万的企业家和企业会烟消云散，成为 一道记忆的彩虹，留下为数不多的几个企业，则成为世界上一道亮丽的风景线。

　　我在与中国企业和企业家的亲密接触中发现，许多企业家和企业的成长方式是与百年来中国 社会的成长、变革方式相同的——突变或革命。在这样一个背景下，在我们企业家文化中总 有 种“修身、齐家、平天下”的慷慨和大气，企业家们也似乎更喜欢“革命”式的突变、跃 进，而不愿意渐进。

　　这倒使我想到，中国企业家喜欢用“军事化”来赞美自己的企业。然而，企业毕竟不是军队 。

　　这是一个非常典型的例子。

1998年，巨人集团第一次遭遇市场败绩的时候，史玉柱把他的销售队伍改制，按照“方面军 、军、师、团”进行编制，在动员中，号称要打“几个战役”。结果，这种改制，无非是聚 集一群 乌合之众，以被市场抛弃而告终。与史玉柱如出一辙的是沈阳飞龙企业的姜伟，同样以 “军长、师长、团长”任命各级公司经理，开展“大整风”运动，也要打几次战役。结果， 不言而喻。

　　所以，没有一个国家的企业家像中国的企业家那样崇拜“不创新毋宁死”这句话了，也没有 一 个国家的企业家像中国的企业家那样急切追求创造和创新了。

　　但对一个在发达国家已经经历了几十年，甚至上百年发展历程的行业，中国企业的创新似乎 首先是模仿，是在模仿基础上的中国本土化，而并不是所谓的另辟蹊径的创新。

　　但这是我们许多企业家不愿讲的事。

　　联想愿意讲在中国PC市场上如何夺得霸主地位，但很少讲是靠代理美国HP计算机淘得第一桶 金；海尔愿意讲自己是走出国门的国际化企业，不愿意讲连企业名称“海尔”，都是意 大利企业产品的汉译名。这种心态很可能会阻碍我们企业的发展和进步。

　　对大多数企业和企业家来讲，解放思想决不是胡思乱想，大胆创新也不是搭建空中楼阁。上 百年 来，特别是新中国建立半个世纪以来，尊重规律是我们一直没有学习好的课程。所以，从 20世纪50年代的大炼钢铁、超英赶美，到70年代的“大跃进”，再到近年来的培育(制造)50 0强， 都是急切近利的表现。口号就是口号，是一朵不结果的空花。

　　要妥善处理“每天进步1%”与企业变革之间的关系，不要把企业的管理和变革弄成搞 运动。从我们自己的实际体会中看，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式， 其 结果总是适得其反。例如，企业老板接受了某种新理论，想在本企业实践，常常采用的方式 是， 企业召集各级经理飞赴总部所在地集中学习，并设计了各种活动，大伙对企业过去的一套做 法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺之能事，对未来目标则不吝溢美之辞，几天时间内上上下下写诗 作文，又唱又跳，好不热闹。老板自然也沉浸在部下一片效忠、服从的言不由衷的谎话、套 话、虚话中。然而过不多久，该企业觉得这个方法根本无法落实，被批判的东西又成了企业 的经典。

　　从我们研究的案例企业看，对于大多数国内企业，不应追求完美的业务流程重组，一步到位 ，而应该采用业务流程改善策略，也就是“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革 ，持续改善”的策略。而很多希望“脱胎换骨，流程再造”的案例，最后大都“胎死腹中 ，不了了之”。企业的变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准 备，比如人力资源、产品开发、策略、伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟 时 ，变革会增加成功的机会。当然，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己 变革的成功。因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关 重 要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目 ，领导人应根据难易程度、需要的时间精力、成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅 速取得“首战告捷”，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。的确，《变革之心》的作者约翰 ?科特也特别强调“创造短期成效”的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们能 更清 晰地认识自己的愿景和战略；第二，使参与者得到激励；第三，使旁观者对变革产生信心， 并投入进来；第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。

　　关于这几点，请回顾我在第六章中已经谈过的内容。

不断改进

“日新又新”不是不要创新、变革，而是通过日积月累不断改变实现进步，从而达到创新的 目 的 。研究海尔，有种非常有意思的现象，海尔在产品、企业文化上总是在不断变化。十几年时 间，公司的名称从青岛电器厂、青岛电冰箱厂、利勃海尔，再改名为海尔。有许多媒体朋友 对我说，海尔每年都要在主要产品上出新点子，变新花样，甚至“创造”出空调“光触媒” 之类的新名词，取悦消费者。

　　在海尔历史上也有突变。如历史上的两大著名案例：一是砸冰箱与破旧观念，建立全新 的质量意识；二是海尔文化激活“休克鱼”。张瑞敏正是通过这两件不同的事件，促进企业 改变，并通过不断改变，达到企业变革的目的的。

　　万向企业也是如此。从最开始修理拖拉机，到生产汽车万向节，经历了大约二十年时间。

　　改变的方式有两种：一种是革命，一种是改良。

　　革命和改良都是一种创新。企业需要不断改变，这样它才有活力。一个能不断奉献新意的人 会觉得自己充满活力和有着旺盛的生命力，对一个企业来说也同样如此。企业要生存和发展 就必须有活力，而改变可以说是企业充满活力的灵魂。

　　在中国，传统中的老字号(所谓“百年老店”)之所以缺乏市场竞争力，剔除政治和社会 的因素之外，“不改变”是他们的死结。不改变，是不会“日新又新”的，如，几百年不变 的所 谓“古方”(同仁堂)，不变的制鞋、制袜(内联陞)等等。2003年6月，有三百年历史的著名 老 店“王麻子剪刀”黯然地宣布破产。对此，我既不感到奇怪，也不感到惋惜：社会已经 到了今天，“王麻子剪刀”如果没有新的产品奉献给消费者，还有什么存在的理由？看看遍 布市场甚至地摊的真假瑞士军刀和各种家用厨房套刀，就不难理解“王麻子剪刀”的破产了 。 2000年，我在美国正赶上美国总统大选，作为民主党代表的克林顿总统使美国有连续十 年的经济增长，从我们的政治观上讲，民主党候选人、副总统戈尔当然应该当选。但美国人 不这样看，一位美国朋友对我说，不能总是一家干，要换换试试。结果也证明，2001年上 台的是共和党候选人小布什。

　　这就是美国的政治，在变化中求得进步。

　　在一片死气沉沉的景象中，企业是不会有前途的，而一些具有划时代意义的改变和进步 ，是企业经营的必胜之路。

　　福特汽车公司于1913年创造并首先采用流水线作业，使大批量生产得以实现，生产成本大大 下降。由于“T”型车的生产和热销，使它一跃成为汽车工业的世界巨头。但是，福特第一 次 败走麦城也在这里。在福特位居汽车工业的龙头老大地位时，它的对手们(29家汽车公 司)联合起来向它展开进攻。它们在内部推行专业化、制度化管理的同时，采用了多品牌、 多品种的产品特色化策略，先后推出多款车型。但亨利?福特根本不以为然，每次通用 汽车 公司推出一个新型号，福特就以降价来应对。从1920～1924年，共降价八次，长期的降价 经营使福特公司利润率已经很低，在继续降价余地很小的情况下，T型福特车走到了尽头， 进入长期亏损的阶段。

　　眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利 ?福特能够及时调整策略，按顾客需求改进生产，重新设计产品，但是这些合理建议都遭到 老福特的拒绝。实际上，按当时福特汽车公司的雄厚基础，要回应通用等竞争者的挑战并非 难事，只需在生产流程、组织设计、产品观念做相应的调整，就可以继续保持老大的地位。 但是，这对于把流水线视为最高理想境界的亨利?福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利? 福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，面对出现的多样化问题，他只寄希望在现 在固定的框架下去解决。为此，福特拒绝了一切试图改善T型车的建议。

　　此后近三十年中，任何对福特车型提改革建议的人都在福特石墙一样的顽固面前碰了壁。 其结果是福特车的销售额不断下降，福特帝国不断崩塌，有才华的人们纷纷离去。到1946年 ，福特公司的亏损已达到每月1000万美元。

　　麦当劳在经营方式上的改变，是由公司创始人克罗克于20世纪50年代起推广标准的快餐服务 开始的。这改变了几代人的饮食文化，引导了餐饮业的革命。微软公司在产品开发上持续改 变 ，不 断推出的“视窗”系列电脑软件，变革着人们的工作方式、学习方式和生活方式，从而成为 通往“未来之路”上的领先快车，也赚取着巨额利润。

　　“日新又新”是在企业经营上的适应。

　　我们总在说，世界上没有永远的产品也没有永远的市场，正是这“两个没有”，才迫使企 业不断改变、不断进步。

　　宝洁公司是世界上第一家提供“800消费者免费服务电话”的消费产品公司。宝洁公司回复 顾客的每一个电话，并把每个月的电话内容记录下来，以便于提到会议上去讲。知其详情的 人 指出，该公司改良产品的构想，主要源于这个“800消费者免费服务电话”。同样，凡是能 改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。

　　我长期工作在COSCO，这是一家从事国际运输的公司，在中国市场上排名第一、 全 球排名第三。世界海运是个已经发展了五百年、比较成熟的行业，如果没有新的技术注入， 由 于公路、航空运输的发展，这个行业肯定要逐步走向萎缩。上个世纪中期，美国人发明了集 装箱运输。集装箱运输就是将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上，其实，这个点 子并没有多少新的技术含量在里面。这个“创新”——集装箱——根本不是脱胎于科技， 而只是根源于一种将“货运轮船”视为物料装卸设备而非“船”的新概念，这个要领意味着 真 正重要的是使在港口停泊的时间尽可能缩短。但是这个貌似平凡的创新却使远洋货船的效率 提高了四倍，并因此拯救了海运业。没有它，世界贸易近四十年来的巨幅增长——在任何主 要经济活动中都创下了最快的增长记录——就不可能发生。

　　在19世纪初期，市场上有许多收割机，但由于农民没有能力购买，这些农业机械很难销售。 于是，联合收割机发明者麦克科密克(Cyrus McCormick)创造了分期付款制度。这种方式 使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不是仅仅靠过去菲薄的储蓄——于是，一 夜之间，农民就有了购买农机具的能力。

　　分期付款制改变了经济活动的方式，任何领域只需引进分期付款制，它就能将经济从供应驱 动型转变为需求驱动型，而无论该领域的生产水平如何。

关注细节

我年轻时曾热衷于搞文学创作，并到处拜师求教。多年后回忆起来，记忆最深的是文学创作 要有细节。没有细节，就没有文学创作。

　　欧洲有句谚语：“魔鬼存在于细节之中。”

　　为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节

　　的存 在，从而让魔鬼有机可乘。试想“创新”这个在企业界非常时髦的概念，又何尝不是存 在于细节之中呢?“每天进步1%”，“苟日新，日日新，又日新”和六西格玛，都强调了“ 毋以 善小而不为”这种一点一滴勤于积累的方式。

　　企业的生命也存在于细节之中。

　　在我们许多人的观念里，创新是始于宏伟的目标、终于备受瞩目的结果，而细节反而成了制 约创新的“魔鬼”。其实，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不积细流，无 以成江海，不积跬步，无以至千里”的道理。

　　一些企业在寻求改进时，不管是技术上的改进还是管理上的改进，习惯于贪大求全，却很少 有 “于细微处见精神”的细心和耐心。

　　海尔CEO张瑞敏在谈到企业创新时深有体会地说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每 一个细节之中。”

　　事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内以员工命名的小发明和小 创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头” 等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

　　日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而 获得巨大的成效。虽然每个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则 可以创造出完全不同的产品和服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变” 经过 细节的“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而且这种“质变”是简单的，让人 一 看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。

　　彼得?杜拉克曾讲道：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往 往 就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有一次超常规的突破。杜拉克认为，创新 不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的 目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空 话 。所以，创新不一定是“以大为美”，绝不能轻视企业活动中的既不相同却又相 互关联的每一个细节。

　　成功的企业家都是关注细节的高手。

　　不少公司在谈到管理时往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么 全 面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。例如，我们经常在各种服务 场合看到某个单位挂出的一个标语——“微笑服务”。但到底怎样的笑称为微笑？沃尔玛规 定 ：面对顾客要常露微笑，后面写的注释是“露出八颗牙”——量化细节，露出八颗牙就是真 的 在 笑了。麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳 规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要扔掉，这就是细节。

　　与顶新国际接触，有一个细节很有意思：顶新集团所有的电话接通后三分钟会自动断线。 我专门问过顶新高层管理人员：你们这样一个大公司，至于这样吗？他告诉我，这用起来的 确比较 麻烦，但时间一长，员工自然养成讲短话的习惯。从这个角度看，就不是几个电话费问题， 而是整体提高了企业效率。要知道，我们的利润是一分钱、一分钱赚的。

　　这就是细节的力量。

第九章 尊重个人

引言

　就在本书即将杀青的时候，一个偶然的机会我与北京城内已经火了两三年，开了十几家分店 的 华安肥牛餐饮公司老总交谈。我问他目前最大的困扰是什么?他毫不犹豫地告诉我，是 人才。人才已经成为企业发展的一个瓶颈。

　　企业生存需要人，企业要成为优秀和卓越的经济组织，同样离不开人。西方文化中，崇尚 的是个人主义，而在我们的文化中则更崇尚集体主义。实际上，从人类经济社会发展来看， 两者几乎难以比较优劣。没有个人英雄主义，也就没有了集体英雄主义。从经济发展角度看 ，个人主义较之集体主义似乎有着更为积极的意义：没有个人、个性和个人成就，企业就失 去了创新与成长的基本动力。

　　人是企业组织的基础，是企业生存的第一要素，个人，是要素中的要素。 管理学家杜拉克认为：“即使不是为了考虑人们的精神或生活质量，而只是单纯为了追求更 高的企业劳动生产率，也会迫使管理者更加关心劳动者的个人需求。”

　　1983年，梁庆德带领十几个人从做鸡毛掸子的手工作坊开始创业，二十年后，这个作坊成为 国 内 市场占有率70%、国际市场占有率35%(截止到2002年底)、销量稳居全球第一的微波炉生产企 业——格兰仕集团。梁庆德曾对媒体说：无论计划经济还是市场经济，无论上市还是资本重 组，企业走到一定的时期，还是要回到瓶颈——人的问题。人是真正体现企业实力的根本， 人的能力能不能发挥出来，是企业生存的关键。他认为：“一百多年来，世界企业发展经历 了 各种不同的阶段，但企业根本的规律，并不因为时间和环境的推移而改变。人的问题不解决 ，企业长远生命能力就会出现问题。”

　　这是中国企业家成熟的标志。

　　何谓“企业”?

　　中文“企业”两字是从日文借鉴来的。从象形文字的字义上讲，“企”字是由上“人 ”下“止”组成。“人”“止”为企，以人为主。一个企业和人体一样，从 出生到成长，有兴、有衰。企业追求“永续经营”，如同人追求健康长寿一样，而这种永 续的根本，是对 人的尊重和理解。从本质上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起着决定作用。

　　企业不只是经济组织，还是一个错综复杂的社会系统。美国管理学家科斯在《企业性质》一 书中认为，企业是人类组织协作进化的一种高级形式，是人类 协作组织进化的产物。企业一成立，就不是哪个个人的，而是一种群体的集合。而企业家需 要做的 无非是两件事：一个是技术创新，解决人与自然的关系，包含了企业与社会、竞争对手以及 大自然的关系；另一个是制度创新，解决的是企业与人的关系，包含了企业与员工、股东、 顾 客以及社会等四个方面内容。但无论解决哪个问题，都离不开“人”这个核心。

　　世界上没有比人心更容易变化的东西，也没有比人心更稳固的东西了。中国有句古话：人 心齐，泰山移。能够同甘共苦是泛家族企业中人员彼此信赖的基础。

　　如何处理企业与人的关系是企业管理和企业生存、发展的永恒主题。

　　二十年前，当我读世界历史时有个问题一直不得其解：美国人为什么把“五月花”号到 达美洲大陆后移民们做出的第一个决定，作为奠定美国历史的重要事件？ 随着中国改革开放，随着中国市场化体制的建立，随着自己对人生和生命的体味，我终于明 白了这样一个道理——“人生 而平等”——这是人类文明进步追求的目标。“五月花”号所制定的《五月花号公约》，奠 定了美国政治文化的基础。

　　从单个企业来讲，企业领导（班组长、部门长都是领导）的有效性和稳定性取决于下级的赞 同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领 导人更加有效。如果忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以发号施令，那么就 会动摇领导权威的有效性和合法性，久而久之，将丧失群众心目中对你的权力和威信的认可 。这里有个问题：怎样看待人。一种是把人看成是企业的负担、企业的成本；一种是把人视 为资本（人力资本）。两种态度决定了企业的成败。

个 人

在企业组织中，没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。如果一个企业拥有世界上最崇 高的使命、最优秀的战略，却没有合适的人选来执行，那么它就永远不会成功。

　　当然，尊重个人，还意味着接受人的差异性。

　　毛泽东曾有一句话：在世界一切事物中，人是第一可宝贵的。邓小平在改革开放初期指

　　出：科学技术是第一生产力。江泽民2000年在斯里巴加湾APEC会议上指出：人力资源是 第一资源。

　　企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有变的主题，是对人的尊重。这实际是一 种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。

　　1949年，37岁的大卫?帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公 司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的 责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献， 恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正 是创始人帕卡德这种以人为本的思想和精神，缔造出了今天惠普(HP)这个产业帝国。

　　我们再一次回到根本，来看看市场经济的实质。

　　市场经济的实质是什么呢？

　　是对产权的尊重，是对人的尊重。对产权的尊重是市场经济的第一要素，而市场经济实际上 从根本上确立了对人的尊重。

　　管理学家杜拉克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是 企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”

　　诺基亚现任CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生2002年在CCTV《对话》节目 中， 很自信地述说了自己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发展空间。这个 空间 ，是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以 实现结果的空间。无独有偶，美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作 是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去 。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”

　　美国IBM前总裁小托马斯?沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都 集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人 都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的 管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的 脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们热 情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果 我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”

　　在我们所能够看到的世界上那些优秀企业，很难再找到一个比“尊重个人”更为流行的主题 了。

　　万科在中国市场的成功，很大程度上也是人才战略的成功。一次，我向一位投资银行人士请 教： 为什么万科能在短短几年时间打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大？他回答，是文化 。王石在万科营造了一种非常人性、民主的文化氛围。“桃李不言下自成蹊”，万科的一本 内部 刊物《万科周刊》成为许多职业人士争相一睹的刊物。

　　地产长青树：万科董事长王石我在《万科手册》中读到：人才是万科的资本。

　　热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

　　尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

　　我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人 格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围 ，倡导简单而真诚的人际关系。

　　我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快 乐 和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人 生活内容的极大丰富。

　　尊重个人有两个层次：一种是尊重，使你的人格和身心处于良好状态；另一个层次是基本的 ，不要轻易对人的价值、善恶做草率的判断，这是对事不对人的中性尊重要求。尊重个人， 既包含了对股东和顾客的尊重，也同时包含了对企业员工的尊重。

　　尊重实际上是对人的理解。服装是中国制造中最大宗的商品，一次，国内一位服装业老总对 我说，我们出口100件服装不如法国一个品牌商一件服装赚的钱。我问：是不是我们没有 品牌？他回答：这是一个方面。但品牌是什么，是文化。这种文化表现在服装上就是设计， 我们的设计师对人的理解还没有达到那种层次。

　　尊重个人是一整套庞大的基础设施、管理系统、管理模式及价值观体系。

　　资本主义经济的基本推动力是获得利润。 美国学者本?巴鲁克?塞利格曼指出：“一部美国 企业史，基本前提是商人最关心的赚钱。美国主要制度的中心问题——企业不赚钱，它 就不能存在。”美国IBM公司倡导的三大信念中虽然并无“赚钱为宗旨”的字样，但公司创 始人沃森说过：“我们从一开始就强调人际关系的重要，但这并非出自某种大公无私的利他 主 义，而是出自这样一种简单的信念——如果尊重职工，并且帮助他们学会尊重自己，公司就 能 获得最大的好处。”显然，IBM公司“尊重职工”的信念只是为了“公司能获得最大的好处 ”——利润。

　　在微软公司工作十分紧张和辛苦，但它却吸引了全球最具创造力的软件开发人员。究其原 因 ，除了每年造就1100名百万富翁的巨大物质诱惑外，其有特色的 公司文化是十分重要的。一是公司的整体形象和比尔?盖茨的个人魅力。微软自创建以来， 奇迹般的发展使其成为知识经济时代精英们向往的圣殿，比尔?盖茨也以其不息的创新精神 、 杰出的开发和管理才能成为人们崇拜的“数字英雄”。二是对员工的自由和自主的充分尊重 。公司的运作基本上没有刻板的方式、繁杂的程序和规则，上下班时间主要由员工自己掌握 ，既可以在公司上班，也可以在家里工作，甚至公司还为其提供必要的设备，只要符合总体 工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。三是平等精神，无论职位高低，所有员 工 在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来后到的原则，甚至比尔?盖茨也不例外 。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室，而且每一间办公室都 充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。

　　2002年3月，惠普中国公司总裁陈翼良先生对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠 普在 中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条 就 是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能 得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司， 往往使人愿意一辈子都情愿为它做事。

　　与之形成对照的是，我们一些企业“以人为本”在许多情况下仅仅是一种口号、一种标榜 、一次声明或一项计划，仅仅是停留在表面上的东西。由于长期政治斗争的影响，我们习惯 于在组织内部把人划分为三六九等(不是业绩考核中的业绩，而是主观的印象)，划分为左中 右。这 在现代企业发展中是很有害的，这也是我们的企业中为什么较少自发、较少创新的原因吧 。

2002年，有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人一百年前写的书只讲了一 个 简单的故事，而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首 领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给 他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找 到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了 信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国 家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过 信 之后，并没有问加西亚在什么地方。显然，他也不知道加西亚在什么地方。但是在 他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务，也许他会因为 这个任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样 的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在我们每个人心中。年轻人所 需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种 精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。

　　在一个非常物质化的社会中，企业人员的流动是正常的，通用、IBM、宝洁这样的企业也有 一定比例的人员流出。所以，从管理者角度讲，恐怕更看重的是一种主人翁的精神，任何一 个企业都需要这种人才，这种能够把信带给加西亚的人！著名社会经济学家福山在《历史的终结与最后一个人》中说：“每个人都渴望其他人承认自 己的尊严和地位。”从我们企业管理角度、从我们企业文化角度说，我们有没有真正地尊重 员工？索尼前社长盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一书中，把“管理—— 亲如一家”作为醒目的标题。他认为，索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公 式。不是理论，不是计划，也不是政论或政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。

　　我们可以随便打开一个中国企业网站，在企业文化和企业介绍中几乎都可以看到“以人为本 ”这 样的标榜。但实际上，企业家和企业主管心目中，企业家、企业投资人、企业主管是企业员 工主人的意识非常明显。

　　“尊重个人”，首先是尊重本企业员工并通过产品广及客户。

　　在我们看到的企业中，最容易忽视的问题是对个人的尊重，总以为，企业员工的一切是企业 (过去是组织)安排好了的。但实际上，这种安排是最没有效率、最容易产生腐化的。

　　建立尊重个人的企业文化氛围，从企业来讲，就是要最大程度地解放个人。这种思想 和精神上的解放，是企业永葆创造活力的基础之一。

　　尊重个人，在表现上是“员工至上”。我服务的公司是IBM在中国市场的第一个客户，IBM第 一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在 书中谈到IBM给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部、IBM公司的家 属联谊活动以及“百分百活动”。

　　IBM创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数 不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出现”——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天 我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部 分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。

　　细细研究品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人 开始的。我 们是真正接触到欧美企业管理理论之后，才认识到西方资本家并没有把工人当做任人宰割、 任人支配的机器，相反在企业的管理中总是不断地增加对人的尊重的成分。这是我们中国 的企业管理者需要切实加以学习的。

　　我们的许多企业大喊对职工的尊重，甚至推出“人本主义”。但是作为管理者你不去研究人 ，你也不了解人，你怎么去尊重他。所以中国的许多企业还没有学会去尊重人，不知道如何 去 尊重人。在这些所谓的“人本主义”企业当中蔑视人格、无端指责、打击报复、压制才能、 羞辱感情的事情还大量存在，这样的“人本主义”怎么能把企业管好？

　　拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干 起 来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重 和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们 关 心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始 ，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听 听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正 是来自于店员和仓库的搬运工。”

　　在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7∶30都召开一 个管理例会。从 沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人 都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，被誉为20世纪第一CEO的通用总裁杰克?韦尔奇先生 专 门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃 尔玛是个优秀的公司了。回到GE，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后 成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠员工”。

　　杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式 。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重 、对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人” 的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含 着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的 承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚、尊重自然与生命、安全工作、与人和睦 相处、精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”

　　基督教义中告诫要给予，给予是索取的前提。企业创造价值，先要从创造价值的主体员工 开始，从尊重员工开始。

　　中国有句古话：得人心者得天下。无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适 当的指导、培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾 情努力，也不可能有企业的成功。

　　海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的 公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广 阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改 小 革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。

　　成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。世界每个人都有问题， 没有问题的人，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管 理守则有三条：第一条，老板永远是对的；第二条，如果老板是错的话，请遵照第一条办理 ；第三条，如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有提出建议。

　　企业是法人，法人的主体还是人。企业中的人，不是简单的人、单纯的“人”，而是具 有社会意义的人。企业管理发展的历史就是怎样处理企业与人的关系的历史。企业“经济人 ”的假设是泰勒的创造，从这里起步，开始了现代企业管理的研究和探索。泰勒的目标是研 究效率，即如何降低成本，提高利润。他是古典组织理论的奠基人，倡导金字塔式的层级管 理、幅度管理和功能管理。后人在评判他的理论时，认为他只看重员工个体，而不是员 工群体。他把工人看成机器，必须像机器被使用一样地受奴役。不过，当我亲身阅读泰勒著 作时发现，这些所谓尽人皆知的事实，并非泰勒理论的实质。其实，泰勒是主张以一种工业 化企业、机器与人的和谐关系，来代替当时工厂里建立在恐吓基础上的相互缺乏信任的关系 。

　　当然，泰勒之后，“霍桑实验”使人们更加注意到企业中的人际关系、非正式群体等因素对 企业管理和效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列 激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，明确提 出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。

　　20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人 们注意到日美企业管理模式的不同，并且发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的 创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化， 才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。20世纪80年代 初，威 廉?大内的《Z理论》、特雷斯?迪尔和艾兰?肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特 曼的 《 寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。直到90年代前后，大家 所推崇的美国企业管理英雄杰克?韦尔奇创造出“群策群力”的企业管理文化，进一步张扬 了人在企业中的地位。

　　我们传统文化中强调人的集体(整体)性，讲究“人和”的价值观念，这在中国历史上多少 次抵御外族侵略的经验和教训中汲取了力量。但在现代企业管理中，这种过度强调集体而忽 视个体，忽视人的个性表现，急功近利等观念，则成为企业成长的障碍。

　　我们毫不怀疑中国人的智慧。在计划经济时期，“鞍钢宪法”成为中国管理创造，它找到了 一种在计划经济条件下，解决人的问题的最好途径。

　　“鞍钢宪法”的核心是“两参一改三结合”。“两参”是指干部参加劳动，工人参加管理； “ 一改”是指改正不合理的管理制度；“三结合”是指工人、干部、技术人员的三结合。在这 个时 期，中国人还创造了“三老四严”，即，要“当老实人、说老实话、做老实事”；“对待工 作要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”。

　　“鞍钢宪法”曾给了日本和美国企业管理以启迪。

　　我以为，中国企业应该，也有条件向尊重人性回归。我们有这个传统，目前也有这个物质 基础。

沟通、激 励

企业即人，是说企业是一种组织，是一种集合。如果没有一种合作的氛围和文化，企业是不 可能长久的。对我们来讲，要卓越，就必须寻找一种融合人的机制和体制，寻找一种解决人 的问题的方法和途径。

　　沟通是一种途径。马斯洛认为，人的需求是分层次的：第一，是生存的需求。如维持生命所必须的空气、水、食物性等等。

　　第二，是安全的需求。

　　第三，是爱与被爱的需求。

　　第四，是尊重的需求——能获得自尊、受人尊重与肯定的需求。

　　第五，是自我实现的需求——能自我充分满足，实现自我、追求完美。

　　按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望尊重，希望人格与自身价 值被承认。

　　这是人类共同的特质。

　　在我们所选择的企业中，有些已经把这些基本的要素融入到了企业的日常行为文化之中。

　　例如，在联想企业文化手册中明确写道：亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让 别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助，五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处 想 ，少盯住别人的 缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿 烂的微笑。

　　沟通是合作的基础。万科是中国第一批上市公司之一，难能可贵的是，这个公司连续19年保 持了增长。研究这个企业就不能不研究董事长王石先生，王先生说：我是个职业董事长，我 领 导万科的秘诀，就是不断地沟通——与投资人、股东、经理层和员工的沟通。企业家必须懂 得 运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作，拒绝沟通，也就意味着拒绝与别 人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通 的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与 信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命 令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。这样的管理者肯定难成大气候，难有大 作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥 其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿 与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力 水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当 然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经 济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精 神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。 沟通可以化解下属的抱怨情绪。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调 查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨， 管理者绝不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无 法弥补的。另外，20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题，对这种抱怨，管理者要及时 与 员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度 上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销，具备沟通意 识，才会有乐于与人沟通的积极意愿。态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件。 讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通 ，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通。上下级之间有时会 产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从以上这些意义 上讲，沟通还可以产生凝聚力 。

　　企业即人的真谛是沟通。企业的管理和整合，管理观念更新是关键。对于企业管理来说，管 理的 主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念 整合是先导，所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的是美国 通用电气公司，该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公方式，即“门户开放” 政策， 随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论 是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重 ，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正 是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了其他公司。

　　沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为 上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员 工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的 责 任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能 化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。

　　晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 ”一 个国家是这样，一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人 不疑，疑人不用”、“惟才是举”、“量才录用”的方略。一些知名企业的用人之举， 确实令人钦佩，值得效仿和借鉴。

　　企业领袖、企业家、职业经理人和企业的中层主管，主要的精力和时间有相当一部分应该用 在与方方面面的谈判和沟通之上。对管理者们来说，内部和外部的谈判应该是一种生活方式 。每当利益或观念相异，各方 要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么？实际上，谈判就是让他 人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。

　　谈判的本质也是沟通。

　　企业内部有无沟通机制，标志是企业中的“三种人”有无发言机会和权利：第一是青年员工 ；第二是企业边缘分支机构的员工(远离总部，基层一线的员工)；第三是企业新进入者。 如果上述三种人都有发言机会，那么就可以证明这个企业内部沟通机制建立起来了 。

　　松下幸之助说过：10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人 的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助，也就是你的企业文化 理念必须做到“天人合一”。从这个意义上说，企业如果要从根本上解决自身的安全与发展 的问题，并希望在未来有一个大的发展的话，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。

　　卡耐基在其《如何领导部属》一书中说：“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度 表示感谢，同时唤起别人的渴求。”

　　中远集团是个老国有企业，但在这个企业中，最有效的竞争优势是激励。他们的激励已经成 为一种制度，这个企业在世界各地有五千多个外国外雇员。这些人与中远国内员工一样都以 被 评上中远(COSCO)劳模为荣。

中远(COSCO)是一艘船日本松下创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到，但我知 道你们能做到。”他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，尊重员工，激励员工。1998年 ，我加入中远集团。在这个公司参加的第一个高级领导会议上，时任总裁有句话对给我 印象深刻，他说：“我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励员工了吗？”

　　实际上，对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，一些头衔、名号可以换来员工的认同感， 从而激励起员工的干劲。

　　海尔的激励很有特色。在山东青岛，海尔员工工资并不是最高的，2001年，我问过青岛政府 主管劳动就业的官员这个问题，他说：“只比平均工资略高一点儿。”但我与海尔员工的直 接 接触，感到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字 命名他们不断改进了的工作方式，他们员工的创造、改进，被直接命名为“王德工作法”、 “麦克冰柜”等等。据《海尔的激励模式》(2002年版)一书介绍，以员工命名的“操作法 ”有二百余项。

　　2001年，中远集团在8万员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让 员工首先进行评价，找出员工满意什么，不满意什么。

　　调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有，成 长的机会、专业 技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反 馈程度、薪酬、福利等等。

　　在这些共同因素中，白领员工更看重良好的人际关系、个人素质的培训和提升的机会、薪 酬分配制度、权力需要满足程度。

　　而蓝领员工更看重工作兴趣、工作的稳定性、工作成就感、学习新的知识、自尊需要满足 程度。

　　而综合后可得出以下结论：满意程度接近的因素有薪酬福利、保险、工作环境、企业文化，吸引力方面有发展前途、 工作中能学到多少知识、工作关系融洽等。不满意的因素是奖励措施等。

　　怎样提高员工的满意度？通过上述调查统计和阐述，明晰了问题所在，中远集团进一步设计 出员工的激励措施，分别是：

1、富有挑战性的工作 企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可 以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。

　　2、与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 “优才优薪”，人才市场化，薪酬也 是市场化。让有最好业绩的员工得到最丰厚的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，也 可以选择其 他的激励方式，例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。

　　3、可信赖的领导 可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管 理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。

　　4、灵活性和信任感 企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只 要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作，应 授予员工自治权，尊重他们和 认可他们的工作成绩等。

　　5、培训和职业发展机会 培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进 企业在销售额和利润 上的提高。企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作 任务等。

　　6、沟通 管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。企业员 工希望不断地与 经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。

　　7、愉快的工作环境 企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办 公设备、舒适的就餐条件和体育锻炼空间等。

　　8、灵活的福利计划 自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中 选择最佳方式。 公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但也应允许专业技术 人员 从附加的福利中进行选择。如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。或 者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

　　9、实现开放沟通 与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨 论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。

　　对机关工作(白领)员工激励方式在设计奖励措施时，考虑到研发人员的工作性质，应更倾向 于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会 来奖励。

　　弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案：

1、奖励制度的设计 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而 获得更有 竞争力的优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。

　　奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性 。奖励的公平性应由公平的考核制度来解决，一般来说公司对员工上一年度 的出色业绩应予以及时的奖励。

　　奖励制度设计的内容包括提薪、奖金和福利待遇。在提薪程序设计中，根据上年度考核 的绩效和公司的提薪指标，确定提薪名单。

　　福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。健康 安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险。 日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加。住房类福利包括住 房公积金、住房补贴和住房补偿款等内容。

　　2、职位系列设计 为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列 和专业技术职位系列。

　　3、参与管理 完善合理化建议的制度，以提出问题的方式让员工们参与决策 过程。可以 经常组织员工会谈、会议，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公 司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都 可以书面或E-mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总经理对上述每一个提案 有追加奖励权。

　　在一个企业，往往是20%的人完成了80%的工作任务，这就是著名的“二八定律”。犹太人 发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴。

　　在犹太人五千年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受 纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的 民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终 坚持经商的“二八定律”——世界上财富的80%永远是20%的人创造和掌握，而80%的普通人 只掌握20%的财富。

　　我们翻看IBM、惠普、华为、联想集团等组织模式时发现，他们的精英团多采用“二八定律 ”来构建 ， 形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础 。

　　在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。IBM公 司 有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员， 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员 资格作为第一目标，以获取那份光荣。《逆风飞扬》作者、中国第一代跨国公司中的高级中 方雇员吴士宏女士，二十年来所津津乐道的是，她是第一个参加“百分之百俱乐部”的中国 人 。

　　任何人都在期待着激励，这是人类的共同点。

　　按马洛斯人类需求模型，人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的 。要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效 ，我们就不得不考虑一下这些企业，看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾 的：所有人都往往以自我为中心，普遍喜欢被表扬，喜欢认为自己是胜利者，但事实上人的天赋 相 差 无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。而且，每天使我们认识到这个事实并没什么 坏处。

　　我们富有想像力和创造力的右脑至少和理性地从事逻辑分析的左脑一样重要，根据故事进行 推理与根据数据进行推理至少一样经常使用，“你感觉对吗”比“它等于什么”或“我能 证明它吗”更有价值。

　　作为信息处理者，我们既有缺点又有优点。一方面，我们能正确无误地处理的信息反馈有限 ，一次至多半打左右，因此管理工作有很大的压力——尤其是复杂的组织；另一方面我们潜 意识很强大，积累了大量的模式。经验是最好的老师，然而，许多商人在我们将要描述的 特殊情况下低估了它的价值。

　　我们很在意外部环境，对外在的报酬和惩罚非常敏感，同时，我们也受内在力量的驱动，自 我激励。

　　我们活得要有意义，将为能给我们生命提供意义的制度做出很大的牺牲，我们同时要求独立 ，掌握自己的命运，通过不断努力，使自己脱颖而出。

　　为什么IBM设置一个几乎所有的销售人员都能达到的销售额？答案是令人惊异的简单，尽管 它被大多数经理人所忽略。

　　在我们考察的一些企业中，技术往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术 设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重 要性。特 别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人 员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有 些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在 这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理要求。

尊重富人

尊重个人，从企业员工和社会角度说，也要尊重企业家，尊重财富。中国有句古话叫“为富 不仁”，说实在的，在我们社会中存在着对企业家阶层的集体不信任。这与欧美国家 大不相同，欧美国家是整个社会对职业政治家的集体不信任。主要原因是他们的两重思维， 既怕政 治家是伟人，更怕政治家是小人。这种双重性格和思维，在他们的国家选举中表现得淋漓尽 致。但他们对以企业家为主体的财富英雄，则表现了少有的崇敬。

　　企业家(企业所有者、企业领导、企业主管)与企业员工本身就是一对矛盾体，二者的对立， 从有企业开始就存在了。从企业管理理论发展的轨迹中我们可以看出，调和二者的 关系，是 一项从未间断过的工作。

　　我在这里并不是说“老板是值得信任的”，而是说企业家、企业主与政治家一样，不是道德 楷模，我们不能用一种纯粹的道德标准衡量企业家。

　　1997年，由于美国金融大鳄索罗斯的对冲量子基金，加速、加重了亚洲金融危机。当一些国 家，尤其是东南亚国家对他指责时，他说：我只是按游戏规则游戏而已，没有什么不对的， 你们应该检讨一下自己的金融体系。但同样是这个索罗斯，截止到2002年底，却将数亿财富 捐献给了社会。

　　中国企业家在社会上的集体不被信任，有深刻的历史原因。在我们近一个世纪的时间中， 企业家是“剥削者”，是员工的“敌人”；员工与企业主、企业家阶层是两个对立的“阶级 ”。这就造成了中国企业家与员工之间天然的不信任。

　　在国有企业中，对企业家的集体不信任，似乎表现得更为突出。有一家数百亿资产的企业老 总对我说：“我就是不贪占，别人也不相信，所以，我真想该干什么就干什么。”

　　尊重个人，我们不应该忽视社会、企业员工对企业家的尊重。

　　中国现代企业发展时间不长，但同样是企业家所领导的企业改变了我们的生活。

　　在本书的前面我们专门讲过，如果没有长虹公司，我们今天不可能有这样多的中国家庭能够 这样快享受到大屏幕、高清晰度电视带来的文明和快乐，中国人为看电视还得向日本企业 付高额的钞票。如果没有被业内人士称为“价格屠夫”的格兰仕，我们要用现在五六倍的 价格购买微波炉，而中国的大多数家庭与这样高昂的奢侈品无缘。如果没有联想集团，中 国 的PC机不会这样快地普及。如果没有海尔，中国的百姓不会这样快享受到“真诚到永远”的 服务。但是我们更不能忽视的一个问题是，中国同类企业很多，但为什么是这些企业在这些 方 面改变了我们的生活？毫无疑问，是主导这些企业的企业家的功劳。企业家不仅是物质产品 的创造 者，也是社会财富和社会文化的创造者。

　　所以，我们说是企业家和企业改变了中国人的生活。

　　其实，从政治上说更是如此。

　　没有中国的企业和他们的“中国制造”，中国不会有今天这样一个在国际上的政治地位。无 论是在中国社会还是在企业内部，形成一种尊重企业家的文化氛围，是要求企业家尊重员工 的一个重要前提。

　　历史不光是英雄创造的，但在企业，没有企业家的个人智慧，是不可能有企业发展的。

第十章 追求品质

引言

　有钱，并不是有品质；有财富，也不意味着就有了品质。我们毕竟是进化了几千年的人类社 会。我们需要一种高贵的文化品质。换句话说：无论在哪个国家，风尘女子有钱，但她们有 地位吗？她们有品质吗？不。

　　第一次接触麦当劳大概是在20世纪80年代末，在朋友的游说下，我们到位于西单的麦当劳店 去吃饭。当时，除了感觉这里的面包“贵”以外，是对麦当劳卫生间的感慨：干净整洁

　　的洁 具和飘扬淡 淡清香的空气、悠扬舒缓的音乐；如厕完毕，洗手台上还有干净的湿毛巾揩手。这使我大 吃一惊——我们原来习以为常的“厕所”还可以这样呀。

　　十几年后，在和中国《经济日报》资深记者王若竹先生探讨麦当劳中国市场策略时，他谈到 第一次 进麦当劳店的感受居然和我一样。他甚至这样告诉我：麦当劳对中国餐饮业最大的贡献，不在连锁经营模式，而在于餐饮业的厕 所卫生。这在中国完全是一场革命。

　　我们没有想到的是：中国商业品质建设，是从洗手间——中国人所说的“厕所”开始。

　　这成为消费经济学的一种现象。

品质是什么

　我曾请教顶新企业集团副总裁李家群先生，顶新为什么不做矿泉水?李先生告诉我：矿 泉水的品质我们无法控制，所以我们不做，这是公司的一个原则。

　　什么是品质？按《现代汉语词典》解释，是认识、品性等的本质。在市场竞争中，品质 是质量、信誉、责任和文化的集合，品质是始终如一的一种追求，品质的外在表现是品牌。 品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现。

　　卓越的品质，常常使产品的使用获得超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一 起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用。

　　品质建设仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。但可悲的是，到目前为止，对卓越品质的追求 ，并没有引起我们企业管理者足够的重视。

　　在为一些企业做咨询诊断过程中我发现：一些企业一味地追求品牌外在的名誉，而忽视了品 牌大厦的根基所在，品质建设，最终因地基不牢而坍塌倾覆。

　　大约在20世纪90年代初期，被媒体炒作为“爱国”行为的“红高粱”中式快餐开在了北京前 门紧靠麦当劳店的附近，但时间不长，这个店就关门了。

　　倒闭的为什么不是来自美国的麦当劳呢？许多人不明白，为什么麦当劳一个“面包”( 汉堡)卖十块钱？2003年5月，北京笼罩在“非典”的恐怖气氛之中，北京的餐饮业损失严 重：据统计，90%以上的餐馆由于没有客人而停业，但在我居住的公寓和工作的写字楼附近 的两家麦当劳依然人头攒动。6月初，许多餐馆陆续开业，为招徕顾客大打降价招牌的时候 ，麦当劳又宣布：全线涨价。

　　我们先不去分析他们这种商业行为的对错，我们只是想问，麦当劳为什么能够这样？

　　答案恐怕只有一个：麦当劳长期以来的卫生品质。真正有品质的饭店是从厨房开始关心顾客 的，对其他饭店的卫生和消毒可以持怀疑 甚至不信任态度，但对麦当劳的卫生你不能不信。

　　麦当劳有个非常著名的“QSC&V”工作程式。这四个字母是“品质过硬，服务到家， 清洁 卫生，货真价实”四个英文单词(Quality, Service, Cleanliness, and Value)的缩写。 麦 当劳创始人认为：“它能帮我们架起通向大西洋的桥梁！”从创业开始，麦当劳就以这四个 标 准考核所有连锁店的表现，如果屡次达不到上述四个要求，其连锁店经理会因此而被开除， 或是丧失对麦当劳的经营许可权。

　　一次，我专门问邻居家一位在麦当劳打工的小女孩，她告诉我：“麦当劳在做汉堡时总是用 最好的牛肉，马铃薯条稍微炸焦了一点，也会被扔掉，炸薯条用的油，超过规定时间，也是 要倒掉的。”

　　以我个人的体验，无论是出国还是在国内哪个城市出差、旅游，如果没有熟悉的餐馆，最便 捷的方式是找一家麦当劳店。在那里吃，一是卫生有保证，二是肯定不会“挨宰”。

　　1997年，我到上海出差，朋友带我走进宾馆旁边的一家台湾人开的“永和豆浆”24小时店。 朋友说，这家店的油条是上海最贵的，但在上海，许多人宁愿跑很远的路也要来吃这里的油 条。我问为什么？朋友说，他们用的色拉油，炸200根油条就要倒掉换新油。

　　2002年，“永和豆浆”已经在上海、北京等地开了几十家连锁店，位于北京长安街的一家甚 至和麦当劳开到同一座楼上。

　　用一根油条、一碗豆浆，打造中式快 餐永和大王传奇的台湾人林猷澳海尔产品在中国走俏，恐怕也在于它的品质。海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就 是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE )五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物 ，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。

　　人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。

　　(一)品质是品德对财富和财富所有者的质疑是一个古老的世界性话题，但对富人的集体不信任，则成为中 国 的一个社会问题。我们从社会公众角度分析这个问题，企业和企业家应该时时明白。一个 失去了公众信任的企业，也就失去了客户基础；而一个失去了社会信任的企业家，实际上已 经被社会所摈弃。

　　没有客户，企业靠什么发展？客户信什么呢？企业的品质、企业家的品德。一个没有品德的 企业家，是不可能带领企业成长的。

　　2002年末，联想集团董事局主席柳传志非常感慨地说：“曾经跟我同台领奖的著名企业家们 ，现在大部分都已销声匿迹了。”

　　作为一个企业家，正常人的道德标准是不够的，还要有不同于普通百姓的道德约束。这种约 束主要有四层：第一，是你和股东之间的。第二，是与政府的税收关系；第三，是与客户， 你 是否给客户提供了最好的产品、最优的服务；第四，是与员工，对员工怎样兑现。

　　万通集团主席冯仑先生是中国房地产市场上最先发财的一批知识分子，他的几个合伙人都成 为中国房地产大亨。他在评价联想集团董事局主席柳传志时说：柳传志之所以能把企业做到 这个境界，关键在品德。

　　近几年，国内出现的企业和企业家尽管集聚了三代、四代都花不完的钱财，但企业寿命却连 一代也支撑不了。除了市场、管理等因素，还有什么原因呢？

　　答案只能是这样：失德。

　　近十年来中国市场上有许多曾经风云一时的企业家，由于失德，被社会抛弃。

　　由于中国这二十年的社会发展，是从计划经济体制向市场经济体制的整个社会的集体转轨 。在这两种经济体制的交替的过程中，一些人甚至自己都不明白怎么赚的钱。所以，一些 社会的富人、企业主、财富的拥有者和支配者，对财富的认识出现偏差。主要表现在：第一，因为拥有财富而无视法律，甚至认为“有钱就可以摆平一切”，“法律面前人人平 等”的观念早被忘到脑后。

　　第二，拥有财富而可以不履行社会责任，如侵害社会、偷逃税务。

　　第三，拥有财富可以不遵守社会公德，如，做假账、搞伪劣产品等等。

　　第四，拥有财富可以无视经济规律。经济发展是有规律的，不能有多大胆就干多大事儿 ，一个企业的成长需要一个过程，不可能一夜之间就吹大，去年一个亿今年变成几十个亿， 这完全违反了财富增长的规律，有的人恰恰在这方面出了问题。

　　第五，拥有财富可以任意享受。其实，支配财富问题也是企业家品质的重要方面。

　　对照上面，我们可以清楚地看到一个“失德”的财富拥有支配者的名字：赖昌星是中国历史上最大一起走私案的直接策划与领导者，他和他的同伙大肆走私原油、汽 车、电子产品以及原材料，数额高达66亿美元。赖昌星的致富手段除了胆大妄为以外，还有 一条就是手中要有权力。如果不是东窗事发，也许没有人知道他们究竟聚敛了多少财富！但 多行不义必自毙。

世界上无论是哪个著名品牌，如果首先在品质上不过硬，在质量上不稳定，不能给人以物有 所值和物超所值的服务，那是一天也做不下去的。在我们的市场上两次辉煌的，大概只有史 玉柱了。1991年他成立巨人公司，第二年即出台38层的珠海巨人大厦设计方案。1994年初， 巨人大厦一期工程破土，当年8月推出脑黄金。1996年，巨人大厦资金告急，1997年巨人大 厦停工，巨人集团名存实亡。2000年，史玉柱决定东山再起，但他依然沿用了过去的方式。 他公开宣称：只卖两年脑白金。果然，2002年12月，他高价转让脑白金，转而卖新的保健药 品。在脑白金上他赚了多少钱我们不可能知道，新产品前途如何也是一个未知数。但以我个 人见地，史玉柱这种赌市场的做法注定要遭遇失败。

　　J?P?摩根先生一百年前曾忠告美国企业家：骗子最终会被欺骗。被欺骗者，本身就有骗子 情结。

　　这句话有点刻薄，但却是真理。

　　多少企业的发展反复证明：企业是需要一点一滴来做的。

　　一个失德的企业和企业家，是没有市场前途的。

　　(二)品质是质量

　　著名管理学家戴明先生认为，质量无需惊人之举，但他是企业的生 命之源。他说：生命不息，对质量的追求不止。

　　质量是企业生存的永恒主题。

　　中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质 量 管理小组”(TQC)到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的 都是质量问题。

　　“中国制造”始于20世纪80年代末，形成规模在90年代中期，但真正让世界感到震惊，已经 到了新世纪。中国制造的产品并不是今天忽然间推向全世界的，为什么过去的中国产品外国 企业不在意，而现在的中国产品却频频遭遇反倾销呢？其奥秘在于中国产品的质量，而不是 价格！2002年3月，美国《华尔街日报》曾经做过一个调查，结果发现，由于中国产品的质量越来 越好，在美国那些过分讲究的消费者心目中，作为次等商品的形象正逐渐消失。中国产品在 质量上的优化，大大压缩了国外竞争者的利润空间，这对他们的威胁要远比低价倾销要厉害 得多。

　　中国产品质量已经能够与世界上一些同类产品相媲美。

　　日本制造从起步到20世纪七八十年代，也经历了“质次价低”到“物美价廉”的飞跃。 企业管理理论的发展，是伴随着企业产品控制的发展的。一个没有了质量的企业和产品，注 定是要失败的。在海尔的发展历程中，有个耳熟能详的故事：青岛电冰箱厂新任厂长张瑞敏 带头把有质量缺陷的近百台冰箱砸掉，以此表示企业重视质量的决心。这差不多是海尔神话 中的第一个故事。它起码说明，质量是企业发展的第一个阶梯。

　　啤酒在中国既不是古老的行业也不是一个新行业。1980年，北京市郊的顺义县成立了一家小 啤酒厂——燕京啤酒厂。当时投资只有640万元，年设计生产能力1万吨。起初，这是一个不 被人看好的企业，因为北京已有两大名牌：北京啤酒和五星啤酒。但在几乎少有人注意的 情况下，燕京迅速成长起来。1980～1988年，产销量每年增加1万吨，完成了一个小型啤酒 厂向中型啤酒厂的过渡；1989～1993年，每年增加5万吨，完成了向大型啤酒厂的过渡；1 994～1997年，每年增加10万吨，完成了向大型啤酒企业集团的过渡；1998年以来，每年 增加20～30万吨，燕京进入了快速发展的第四个战略阶段。到2001年，燕京啤酒用两个 数字奠定了自己的地位：年产销“燕京”牌啤酒103万吨，是我国惟一跨过百万吨大关的单 一啤酒品牌；实现利润334亿元，在我国啤酒企业中是赢利最多的。

　　燕京靠什么呢？质量。

　　中远集团(COSCO)是世界上著名的航运公司，航运公司的产品是服务。1996年，COSCO首次 向所有员工推出质量意识培训项目。质量问题已经从一个专业问题变成整个公司关注的话题 ，质量意识已融入了日常工作，使之成为了公司内每个部门和员工的目标。他们对“以服 务质量求 卓越”的始终如一的坚持，成为目前世界上具有竞争实力的航运公司之一，成为了中国企业 中真正走出去与国际惯例接轨、具有国际竞争实力的企业。

　　戴明博士曾被日本称为管理之神。他认为：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最 有用的产品的保证。”他在日本企业管理的实践中，大力推行“戴明质量管理十四要点”， 为日本 制造业在 世界的地位立下了汗马功劳。这个“十四要点”，已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的 重要理论基础。

　　戴明“十四要点(Demings 14 Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到 长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有 领域加以改革和创新。

　　(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服 务。

　　(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经 是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

　　(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只 是相对于质量才有意义。因此，只 有 管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少 供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

　　(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。

　　(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准 上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

　　(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后 ，管理当局必须采取行动。

　　(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

　　(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门 的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

　　(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必 须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作 制更不好，因为它鼓励制造次品。

　　(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。

　　(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改 变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

　　由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这 就是 几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。

　　中国海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了 日本松下管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

　　(三)品质是责任品质也是一种责任。

　　1999年，有一部风靡全球的电影《泰坦尼克号》，片中最感动人的是爱情故事。这个故事 打动了无数观众，但我看这部影片，最让我感动的不是爱情故事，而是那个与船一同沉没的 船长：这是这个职业赋予的责任。还有那几个直到船沉没还在拉琴的琴师，琴师的责任， 就 是拉琴，所以在生死抉择的关头，他们仍然固守责任。同样是一部电影，能够引来无数人 感触的《 廊桥遗梦》，在那种刻骨铭心的爱情中，女主人公“妻子和母亲对家庭”的责任，最终战胜 了爱情。

　　具有责任感是人类最伟大的品质。

　　一个好的企业，一个优秀的企业家，毫无疑问，是应该有责任心的。这种责任心，是企业家 的良知和使命。 做大企业，是我们企业家和企业的梦想。什么是大企业？从现代商业运营环境看，大企业就 是大责任。换句话说，你这个企业能承担多大的责任，你就是多大的企业。在整个产业链中 ，大企业承担的是“大包工头”的责任：它为所有产业链中的一级、二级、三级、四级供应 商承担责任。这就好比我们到沃尔玛超市购买物品。如果这个物品出了质量问题，我们要找 的是沃尔玛。而不是生产这个物品的下家，也不是运输这个物品的运输商。你的责任多大， 你在产业中享受到的利润率也多大。再比如汽车，生产一部汽车有几万个零件，是上百家企 业生产的，作为消费者，只关心汽车生产商，是他们把汽车卖给消费者。而不去关心汽车大 灯的生产材料是什么，以及诸如此类的问题。2003年12月，中国重庆发生了一起重大石油开 采硫化氢气体外泄造成数百人死亡的事故，这个事故直接责任人可能是操作工，但人们追究 的是中石油集团，中石油要为这一事故负责。它是“大企业”，它应该负大责任。

　　一个有品质的企业和企业家，也是有责任感的企业和企业家。企业想生存是要赚钱的，但赚 钱 并不是企业存在的根本理由，企业的存在是要创造社会价值。当然，这种价值很多情况 下是通过财富来表现的。一个企业如果总是亏损，说明你没有尽到社会责任，但你必须看到 ，并不是所有社会价值都可以表现为利润。企业在讲究利润的同时，要注重你的社会形象、 社会责任，包括你在环境保护中的责任，包括你在推动社会教育、社会文明、社会信任方面 的 责任。这一点是全世界企业界都强调的一点。评价一个企业是否是优秀企业的时候，首先要 考虑的是它是不是一个优秀的“企业公民”。

　　如果没有一批优秀的“企业公民”，就不可能组成一个优秀的社会。

　　(四)坚持是一种品质始终如一的坚持也是人类的一种重要品质。

　　在互联网轰轰烈烈的时候，联想也冲了进去，全力打造自己的“FM365”网站。这个网站是 最有理由和实力挺到2002年开始的互联网“短信”春天的。但联想没有，这成为柳传志最大 的一笔投资失误。实际上，我们今天来看当年，谁都明白，互联网和电子商务肯定代表了未 来，但很多人都不知道这个“未来”是多长时间。结果，反而是没有多少钱和实力的丁磊、 张朝阳挺到了2003年，收获了互联网果实。丁磊由此从将要破产一跃成为中国 首富，坚持不仅是品质，也是财富。

　　毛泽东在其著名的《为人民服务》一文中讲：一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做 好事不做坏事。

　　“一辈子”是人类始终如一的一种坚持。

　　能够始终如一地坚持企业的核心价值观，始终如一地遵循自己的人生准则，本身就是一种 品质 。蒙牛乳业董事长牛根生先生曾对媒体谈到这样一件事：2000年，他随中国乳业考察团到法 国考察，主办方把他们带到一个农户家，这个农户家中的墙上有六块铜牌，主人介绍，第一 块，是1893年，主人的爷爷在村里养牛获村里单产冠军；第二块，是1917年一战时期父亲 得到的；第三块是1936年他自己得的；第四块是20世纪50年代主人的儿子得的 ；第五块是20世纪70年代主人的孙子得的；第六块，是1999年，主人重孙子得的。一百余 年、六代人从事一个行业，正是这种坚持，才造就了百年老店的基础。

　　始终如一地集中企业全部资源于企业的核心主业，而能够经受得住各种“投资”的诱惑，更 是企业的一种品质。MBA教学中有个著名案例，当年从麦当劳兄弟手中买下特许经营权 的除了大家熟知的克罗克之外，还有个荷兰人。克罗克看似比较愚蠢，只开麦当劳店。而这 个荷兰人为了增加企业利润，还开办了农场种土豆、养牛。四十年后，克罗克的麦当劳连锁 店开遍全球，当人们再去寻找当年那位同样买下特许经营权的荷兰人时，费了九牛二虎之力 终于在一个农场中找到了他。这时，他什么也没有，就养着200头牛。

　　京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。

　　“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。

　　一个企业高层领导、企业家、企业领袖要想在企业建立起影响力，有个很重要的特质就是坚 持。作为领导者，要有坚忍不拔的毅力，要比你的下属更能够承受困难和压力。有人采访美 国苹果电脑的董事长乔布斯时问道：“你成功的秘诀是什么？”乔布斯说：“坚持！”苹果 电脑经过了风风雨雨，正是因为坚持，最后取得了成功，而乔布斯因此成为苹果电脑的精神 领袖。20世纪90年代中期，联想电脑公司和四通公司都开始做PC机，都同时遇到了前所未有 的困难，当时大家都认同国外的品牌IBM、Compaq及兼容机，根本不认同国内的品牌，所以 刚开始时，都出现了巨额的亏损。在这种严重的困难下，联想选择了坚持，四通选择了转型 。今天，四通的人在总结时遗憾地说：“四通少的就是一个坚持。”现在，当谈到领导力的 时候，有很多企业认为这是老板的事，其实不光是老板，中层、基层的经理人也要学会建立 自己的影响力、学会坚持。作为一个经理人，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅 成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

　　联想少帅杨元庆2002年底带领联想交出了第一份答卷后，深有感触地对媒体说：20世 纪90年代初期，我们一同来联想的许多人纷纷离开联想，或者出国、或者自己做企业。当时 也有人劝我离开。但回过头来看，当时出去做公司的那些人，开始时一年赚一二十万， 十年过去了，每年还是做一二十万，而联想每年已经做到三四百个亿；当年出国的那些 人，可能生活没有什么问题，但事业和成就感远远不如我们这些在国内的。所以，我坚持留 在联想是对的。

　　蒙牛乳业牛根生在剖析蒙牛如何能做好时讲：“实现企业的大和强，究竟是半途而废，还是 全心全意，全力以赴，就在于对企业行为——价值——的认识上。所以，我们有可能很长一 段时间内还是要聚精会神搞牛奶事业，一心一意谋雪糕事业。咬定了，就不放松。”

(五)谦虚是一种品质在中国市场经济初期，许多人批判中国文化：中国文化“太谦虚”。自己不表扬自己谁表扬 你？自己不说自己好，谁说你好？

　　所以，在中国市场上出现了一批“牛哄哄”的企业家。他们颐指气使的作派，他们“指点江 山、粪土当年万户侯”的气派，都使人感觉不舒服。有一个民营企业家曾放狂言，要改变整 个东亚政治格局；有个企业家，要炸开喜马拉雅山口，把印度洋的暖湿气流引入西藏，改变 整个青藏高原的生态环境。

　　在许多企业中，无论是国有还是民营企业的职业经理人，往往有这样一种错误的想法：企业 发展顺利了，是自己经营得好 ，是自己的本事；而当企业经营出现困难，则是市场的问题，是别人的问题。

　　中国有句农谚：饱满的谷穗低着头。

　　谦虚与广告宣传企业产品不矛盾，但企业家应该知道，企业最大的竞争对手是自己。

　　企业家要有一种“吾日三省吾身”的修养。

　　眼睛向内，谦虚质朴是一种品质。

　　(六)诚信是一种品质2002年，中国深圳市主管房地产的副市长由于廉洁问题触犯法律，深圳一些地产商人纷纷离 开。有人问万科董事长王石：你为什么不走？他回答：万科所有操作都是公开的，我们没有 违规、违法的事情，我们怕什么？1996年，证券市场有“庄家”要暴炒万科股票，并许诺只 要万科配合，就分给万科数千万的钱，但万科董事长王石坚决顶住了这个诱惑。在最激烈的 时刻，为了防止一般中小投资者受损，他力主万科股票停牌，发布公告。在中国证券市场上 ，万科是第一批上市的公司之一，也是同期公司股票中惟一没有被“庄家”暴炒的股票。而 那些坑骗过投资者的公司和他们的股票，基本都被投资者用脚踢出了证券市场。

　　十年来(以2003年6月30日收盘价格为准)，中国证券市场股指增长了100%；但万科的股 票按复权价格算，增长了1000%。

　　今天，万科依然是中国证券市场备受投资者青睐的蓝筹股，诚信得到了市场最好的回报。

　　联想之所以在中国市场成功，诚信是非常重要的因素。在联想企业文化手册中明确写道：联想要三个取信：取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴(股东、政府、供应商、代理 商、媒体等)。

　　联想道德观：宁可损失金钱，决不丧失信誉；生意无论大小，一律一视同仁；待人真诚坦率 、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。 我的一位同事，受公司派遣长期工作在日本，2003年初回国述职时，我们谈起企业信誉 问题，他告诉我这样一件事：如果说二战以后有什么事件最深刻地刺痛了日本人的神经的话，那一定是雪印丑闻。这家建 立 于1925年的公司，曾是日本人心中的白雪公主，几乎每一个日本人说起雪印的名字时都面带 自豪，雪印公司的工厂甚至被印在介绍风光名胜的旅游杂志上。

　　2002年1月，雪印利用日本政府收购国产牛肉避免疯牛病扩散的政策，将滞销的澳大利亚牛 肉冒充国产牛肉卖给国家牟取暴利。

　　这一丑闻被媒体曝光后，立即轰动了整个日本。日本舆论乃至政府都以少见的严厉措词谴责 该公司丧失职业道德，辜负了消费者的信任。故事的主角当然立即成为人们唾弃的对象。1 月23日丑闻被揭发后的第二天，日本各大商场纷纷停止销售雪印公司的产品。一个月内，该 公司的股价暴跌44%。雪印公司估计，截至2003年3月底的财政年度内，该公司亏损7600万美 元 ，是上一年11月预测亏损额的四倍。尽管雪印食品的母公司雪印乳业制品公司出售部分资产 向 其输血，但日本各界根本不领情。投资者继续抛售雪印食品的股票，信贷评级机构调降其信 贷级别惟恐不及时。

　　毫无疑问，如果仅仅是一件不道德的骗案，是决不会引起日本各界如此强烈的愤怒的。正如 日本政府发言人所说，雪印公司之所以落得如此下场，“完全是它出卖公众信任”的结果。 2001年9月，日本发现疯牛病后，日本政府决定由国家出资收购未经安全检查的国产牛肉。 日本政府制定的收购价为每公斤1114日元，远高于每公斤400日元的市价，也高于每公斤600 日元左右的进口牛肉价。雪印食品公司下属的关西肉食品中心趁机将138吨澳大利亚产牛 肉 装进日本国产牛肉的包装盒，贴上国产牛肉标签，冒充国产牛肉出售给政府。谁都知道，日 本经济长期低迷，日本政府决定拿出大笔资金回收国产牛肉实属不易，而且还承担着国际社 会的压力。谁也没想到雪印公司这样一个行业巨头竟会钻政策的空子，干出这种偷梁换柱、 将损失转嫁给国家的不光彩的事情。

　　然而，仅此一事还不足以解释日本人的愤怒。

原来，雪印铤而走险有深层的原因，它是为了解决因食物中毒事件引起的经营困难才行此下 策的。2000年6月下旬，不少喝了雪印乳制品的日本人出现中毒症状，人数达万人以上。这 一近年来罕见的食物中毒事件，引起了日本全社会的震惊。调查结果显示，中毒事件是因雪 印大阪工厂人为的原因所造成。随后，日本媒体又爆出另一件丑闻，原来雪印公司竟把退货 的过期牛奶作为原料重新利用。日本人根本无法相信，一个在消费者心中有着崇高地位的公 司竟会做出这种不道德的事情。雪印产品中毒事件立即产生了极为严重的恶果：日本各地的 大型超市从货架上清除了雪印产品。在两周不到的时间内，雪印公司的名誉扫地，雪印的产 品陷入无人问津的地步。2000年7月26日，雪印公司在报纸上刊登全版广告向消费者道歉， 随后，其社长辞职。然而，这一切并不能消除事件的恶劣影响。同月，中国禁止雪印产品进 口。2001年初，美国《时代》杂志将雪印食品中毒事件评为2000年十大丑闻之一。这次事件 也令雪印这个拥有75年历史的老字号陷入自创业以来最深刻的危机之中。2001年1月，该公 司宣布关闭五家工厂，并且裁员1300人。2001年5月，该公司宣布出现586亿日元的巨额赤字 ，是自创业以来最差纪录。上年度销售额则大幅下跌335%。该公司在行业内排名也从第一 跌至第三，该公司甚至考虑更名以消除不利影响。

　　正是在食物中毒事件的影响还未消除的时候，雪印诈骗案曝光，给日本人心灵上的伤口再撒 上了一把盐。日本农林水产大臣武部勤愤怒地指出，雪印的做法是无法原谅的。 日本雪印危机和中国市场上2001年发生的“冠生园”月饼几乎如出一辙。南京冠生园食品厂 把中秋节没有卖出的月饼回收，然后，将馅取出，待来年中秋再包装后重新投放市场。此事 件被曝光后，南京冠生园总经理一脸无奈地说：这是行规，大家都这样做。

　　据统计，冠生园当年月饼销量同比前一年减少了65%。同日本雪印一样，南京冠生园这样的 企业不倒闭，这才不正常呢。

　　对消费者和客户来讲，最不能容忍的是被欺骗。2000年，美国《时代周刊》评选十大最出色 的公司，美国生产能源的安然公司赫然榜上有名。这是一家企业规模和赢利都成几何级数 高速成长的公司，美国财经人士甚至称：安然又创造了美国神话。但此话说出不到一年，20 01 年10月，安然公司大面积作假事件被揭出，导致了美国企业信誉多米诺骨牌效应。美国总统 甚至跑到华尔街，要美国企业家做“诚信宣誓”。

　　在一个自由市场经济的环境下，信誉是企业生存的基础，也是商业正常运行的基础。当然， 我 们不应该看到美国发生了企业信誉危机就怀疑美国的整个企业信誉体系。美国那些已经 经历了百年的企业，如果没有信誉，早就消失在市场竞争的海洋中了。

　　我们应该从美国企业信誉危机中记取教训。

　　中国平安保险公司是中国近十年保险市场中冲杀出来的一匹黑马，其2002年的保费收入已经 直逼中国人寿。董事长马明哲先生讲，平安保险在中国市场成功的经验是，“用诚信筑长远 基业”。马明哲先生认为，保险企业要想在强手如林的市场中不断发展壮大，最重要的一条 是要诚信经营，为客户提供更全面周到的服务。

　　在中国市场上，20世纪80年代企业有产品就有客户，20世纪90年代有广告就有销路，到了21 世纪，企业有信誉才有市场。

　　在一个成熟的市场环境中，很多企业的无形资产远远超过其有形资产。

　　从产品经营，到资本经营，到品质经营，这既是经济发展规律的客观要求，更是企业经营境 界不断提升的必然结果。未来的竞争是品质、品牌和信誉的竞争，而不仅仅是产品的竞争 。产品总是有生命周期的，而信誉的感召力是无限的。

　　我们看世界上那些“百年企业”，在其长期的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企 业持续发展的强大支撑平台。

　　良好的信誉是一张王牌，可以在市场竞争中取得事半功倍的效果，甚至决定着企业的未来。 企业要做到当信誉与眼前利益发生矛盾冲突时，把信誉放在首位，牺 牲暂时的经济利益来换取企业长远的信誉。

　　没有了信誉，也就没有了市场和生命的基础，哪怕他是一个百年企业，曾经盛极一时的安达 信(Andersen)就是很好的例子。

　　创立于1913年、总部设在芝加哥的安达信，是全球五大会计师事务所之一。它代理着美国23 00家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％，在全球84个国家设有390个分公司 ，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达85万人，2001年财政年度的收入为93 4亿美元。安达信1979年开始进入中国市场，相继在香港、北京、上海、重庆、广州、深 圳 设立了事务所，员工2000名。由这些数字可知，安达信曾经是多么红火，一般的公司简直难 以望其项背。

　　就是这样一个强盛的企业，由于经济利益驱使，与安然等公司串通作假，美国国会、司 法部、证券交易委员会相继对其展开调查。事件曝光，美国福特汽车、默克制药、联邦 快递、德尔塔航空公司等56家大客户迅速宣布与安达信解除合同。2002年，安达信终于被其 看不起的竞争对手德勤收购。

　　安然、安达信、雪印、南京冠生园的败落还证明，无论是一个人、一个企业，还是一个民族 ，乃至一个国家，其最大敌人不是竞争对手，而是自己。老子曰：“胜人者有力，自胜者强 。”意思是说，战胜别人的人只是有力量，能够战胜自己才算真正的强者。战胜自己的什么 ？当然是自己的弱点，比如过度膨胀的欲望、短期利益的诱惑、得意时的忘形、失意中的自 馁，以及人性的其他种种毛病。战胜了这些弱点和毛病，就能够成为真正的强者。

　　中国人常说：自作孽，不可活；多行不义必自毙。美国安然、安达信，日本的雪印，中国 的南京冠生园的遭遇又给这两句中国名言增添了新注脚。

　　我们看看那些历百年而不衰的企业，真正支撑他们的不是产品，不是技术，而是不变的使命 ， 是诚信。

　　通用电气前CEO杰克?韦尔奇在其自传中就坦言诚信的重要，他说：“我们没有警察，没有 监 狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”可以说，通用电气的市值所 以能在短短二十年里猛增三十多倍，排名由世界第十跃升至第二，是与诚信经营大有关系的 。通 用的成功与安然、安达信的败落，从正反两方面证明了诚信对于经营的极端重要性。无论经 营的策略多么巧妙，都不能离开诚信，诚信才是真正的长久之计和根本方略。

　　在中国也有这样的企业。

　　明朝永乐年间，浙江人乐良才带着创业的梦想来到北京，为了养家糊口，这位乡村医生走街 串巷摇铃行医卖药。他也许没有想到，他的后代不仅在北京城扎下根来，而且其曾孙乐显扬 创立的“同仁堂”成了中国医药界的一块金字招牌。三百多年来，虽然经历风雨沧桑，有 八国 联军入侵对“同仁堂”的掠夺，有北洋军阀时代的惨淡经营，有日寇占领北京城时几乎倒闭 的 惨状，但“同仁堂”一直生生不息，在各国医药公司逐鹿中华大地的今天仍然不断扩大自己 的经营规模。

　　“同仁堂”长盛不衰，同仁堂有什么奥妙使自己的“金字招牌”越擦越亮呢？

　　仁德诚信是永葆生机的法宝，同仁堂能一以贯之地坚持诚信为本的药德思想，并随着时代的 发展，不断融入新的内涵。孔子说“仁者爱人”，同仁堂从创建开始就贯彻了这种仁爱思 想。创始人乐显扬说：“同仁二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之。”同仁堂的堂训是 ：“同修仁德，亲和敬业，共献仁术，济世养生。”三百多年来，同仁堂人都奉这样的堂训 为圭臬 ，并取得了辉煌的成功。

　　诚信首先表现在同仁堂的原材料购买和药品制造上。成书于康熙年间的《乐氏世代祖传丸散 膏丹下料配方》的序言中明确规定：“品位虽贵，必不敢减物力；炮制虽繁，必不敢省人工 。”从过去的手工作坊，到现在的大规模生产，质量一直是同仁堂生存的命脉。

　　诚信表现在同仁堂的经营中就是“以义为上，义利共生”。古人讲，“君子爱财，取之有道 ” 。 对同仁堂来说，这个“道”就是“义”，把顾客的需要和满意放在首位。经营者无疑都想取 得最 大利润，但没有“大义”就不可能有“大利”，只追逐眼前的蝇头小利必然会失去消费者的 信任 。如今同仁堂仍然坚持本小利微，甚至赔钱的代客加工、邮寄、代客煎药、为人送药等工作 ， 不仅取得了社会效益，而且增加了客源，带动了其他药品的销售，取得了很好的经济效益。 在经营中，同仁堂最起码的要求是不少分量，不售假劣药，无论买卖大小，都一视同仁。19 98年，一位广州顾客来电话要求买五公斤铁落花急用。这种药平时用量少，同仁堂也没有这 么多，但销售人员马上和市内其他批发部联系，凑齐了五公斤，再打长途电话告诉广州顾客 。当那位顾客来同仁堂付钱取药时，才知道只要十元钱的药，却使同仁堂人费了很多周折。 这位顾客激动地说：“我在南方问遍了大半个中国都没有找到五公斤铁落花，最后抱着一线 希望找同仁堂，没想到你们真为我这十元钱的药花了这么多的精力。”

　　“爱人者，人恒爱之。”孔子的这句话可以作为同仁堂三百多年长盛不衰的解释。

在中国改革开放二十多年的时间里，最早进入中国市场的是日本企业，但今天，我们看看 ，在中国市场上，最大的赢家却是欧洲企业。这是为什么？

　　我认为，百年来亚洲国家对日本的不信任，是重要原因。有一句非常政治化的语言， “你可以欺骗一时，但不能欺骗一世”。

　　一个有长远发展目标的企业，一个目光远大的企业家，首先应该是诚信的。

　　(七)品质是文化文化是一个国家、一个地区和一个企业发展的原始动力。十几年前，中国人在惊叹广东、深 圳、海南 经济发展速度和热火朝天的经济现象时，发觉上海由于政策等原因落后了。但今天，毫 无疑问，上海已经是中国经济发展前景最好的地区之一。据说，到2002年底，上海吸引了30 万香港人和30万台湾人北上打工、生活、置业。2002年秋天的下午，朋友带我到位于淮海路 的一家咖啡馆。使我惊异的是，这家咖啡馆的主人是一个到中国淘金的英国人。朋友说， 现在在上海，来淘金的欧美人士不少。他们开时尚服装店、开酒吧、开餐馆，几乎成了一 道风景。

　　我想，这就是上海文化积淀的力量。我相信，上海的商业文化是中国其他地区很难在短时间 内赶上的。而这种文化，又是上海具有持久竞争力之所在。

　　法国的葡萄酒在世界上非常具有竞争力。1998年秋天，我到法国出差，有机会参观了位于法 国中部的葡萄园。我惊异地发现，驰名世界的法国高档葡萄酒居然还保持着手工制作传统。 离开后我一直考虑一个问题：什么是企业的核心竞争力？

　　技术固然是，但企业特有的文化毫无疑问也是企业的核心竞争力。

　　意大利、法国的服装在世界上卖价最高，我曾问过搞服装的朋友，为什么？他们的回答很 简单——有品位。

　　质量构筑了品牌的基石，而品牌永远与高利润联系在一起，它给企业带来巨大的附加值 ，这也正是品牌的魅力所在。同样质量的服装，有的厂家产品卖一二百元，有的可以卖到五 六千元，而意大利的名牌产品却可以卖到上万元，靠的就是品牌的附加值。

　　在《人民日报》主办的一个活动上，我与中国杉杉企业集团老总李永忠先生坐在一起。李先 生谈到，杉杉西服只能卖到法国服装的五分之一、十分之一的价格。他们现在(1999年)的策 略是，与他们合资，用杉杉的资源生产他们的品牌。

　　在世界服装市场，衡量产品竞争力的主要依据不是你所依据的厂房、设备，而是你背后的设 计师。

　　一个企业、一个产品仅仅有质量是不够的，还需要品质。而品质给产品所注入的，是文化。 任何产品的最终消费者都是人，人性化、人文关怀，是产品品质文化的主要组成内容。品质 不是物，它像一只飞舞的精灵，为企业产品传播花粉，在春华秋实中演绎商战经典。

　　星巴克咖啡是个著名跨国品牌。人们在分析它成功的原因时，常常引用其总裁霍华德?舒尔 茨的一个说法：“星巴克出售的不是咖啡，而是对于咖啡的体验。”而这种体验，是以文 化为 基础的。为营造星巴克的“咖啡之道”，星巴克分别在产品和服务上创造着自己独特的品质 和文 化价值。它使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图烘焙。他们对 产品质量达到了发狂的程度，无论是原料豆及其运输、烘焙、配制，配料的掺加、水的滤除 ，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准。在服务方面，星巴克 公司要求每个员工都掌握咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外 ，还 要向顾客详细介绍这些知识和方法。不仅如此，他们还在对顾客进行细分的基础上，将咖啡 产品的生产系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种“专门定制式”的 “一对一”服务。

　　在国际市场上，具有文化品质的品牌正在日益从它们的原产地脱离出来，以国际化的面孔 面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron，而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的 一家炼油、加油公司？IBM正在努力减少自己身上的美国色彩，麦当劳也在努力不让身上的 美国味儿影响自己在其他国家的拓展。一个具有文化含量的品牌固然要靠产品质量来支撑， 但 这个品牌是独立于产品产地的。耐克很多是在中国制造的，但它那洋溢着现代气息的品牌风 格和中国的东南沿海一带并没有关系。Hugo Boss在中国做衬衫，它们的衬衫照样深受美国 职 业阶层的青睐，Hugo Boss品牌也没有沾染一丝中国色彩。

　　这就是品牌固有的文化品质。

　　抛开偏见和意气，我们发现一种文化现象：日本的大和民族是很难让人相信的一个民族。从 另一个角 度看，日本是世界上最讲究礼仪的民族之一。与日本人接触，感受最深的是他们几近烦琐的 礼仪。但是，不仅在亚洲，就是在欧美，日本民族也是一个不受欢迎的民族。我以为在这点 上，我们中国人也应该好好反思。

　　穷，要有志气；富，要有道德。而日本民族的弱点，正是他们反其道而行之。日本经济高速 发展的20世纪80年代中期，日本人自己写的《丑陋的日本人》一书对这种民族劣根性有非常 深刻、全面的描述。

　　做个有品质的企业家、做个有品质的企业、做有品质的产品、做有品质的品牌，没有文化含 量是不行的。

　　(八)品质是品牌的基础经济学者艾丰先生是中国产品名牌战略的倡导者。2002年9月他在中国第一届名牌大会上说 ：“中国有可能很快就成为制造大国，但在相当长的时间内，还难以摆脱品牌小国的地位。 “

　　为什么？

　　一个成功卓越的企业，肯定有一个成功的品牌；而一个成功的品牌，又将成为企业发展的 引领者。

　　在20世纪90年代初，国外一些著名品牌进入中国市场，当时人们普遍对品牌的感觉只有一个 字——贵。

　　对于相同用途的物品，为什么要多花几倍的钱来消费呢？时间很快改变了人们的观念。因为 在品牌背后，还代表了品质。这种品质，是货真价实，是一种文化，当然也代表了身份。我 感到，身边的人先是把领带换成有品牌的，然后是服装，再往后是配饰。

　　许多企业家和企业已经认识到，一个没有品牌的产品是很难被消费者认同的。

　　香港华润集团是中国进入世界500强的企业。由于历史原因，华润产品很多，但在中国市场 上缺少一个品牌。对此，华润集团副董事长、总经理宁高宁先生这样告诫部属：有人说品牌是信任、是创造、是质量、是品位、是竞争力、是生活方式、是一群人的努力 ，我看这都对。其实品牌是综合的东西，它是一种内部综合的努力，这里边包括了企业管理 中所有的内容，再加上一种适当的外部表达。这两者必须平衡，否则企业没有持久的活力。 过去我们努力做了很多有形的、物质的、内部的事情，我们对外表达得不够，我们的公司形 象、产品品牌对外表达得不完整、不精确、不鲜明，企业由此创造的价值也不大。我不再 需要说品牌的重要性，因为这些只要你走进商店里你就看到了。我们退一步，只说品牌的实 用性，形象的实用性。

　　华润这些年的发展使我们感到，有一个真实的发展企业、推动进步、造福社会的企业形 象对我们未来的成长是很有利的。我们经营的商品从食品到地产，到物流和零售；我们在建 立规模、建立组织团队的同时也要表达我们的价值、文化、对客户和消费者的承诺；我们所 要代表的是一种生活方式、消费方式，这就是品牌。品牌是一种由内到外的东西，是一种自 然 的散发，是深厚的认知基础上的创造，而不是沿街叫卖。我觉得，我们自身的准备已到了这 一 步，外部的环境也需要我们有意识地建立形象和品牌系统。这对我们来讲是一次再升华的过 程，也是一次价值创造的过程。我们必须问一句：你今天做的工作对企业的形象建立、产品 品牌的建立是有利的吗？

建立一个有竞争力的品牌，是目前许多中国企业家打造企业的目标。

　　事实上，对于一家企业而言，最珍贵的资产是自己的品牌。没有品牌，任何公司都不可能最 终成功。

　　塑造品牌已经成为全球化趋势最伟大的贡献之一。

　　IBM、麦当劳、耐克、联合利华、索尼、通用电气等，这些公司的品牌，已经成为他们驰骋 市场的力量。在中国企业中，顶新企业的康师傅、顶益，以及鄂尔多斯、长虹 、联想、捷安特、半亩园等等，也已成为他们所在企业市场成功的先锋。而且年复一年，这 些公司还在花费很大经历精心管理和投资品牌，让它变得更加强大。因为他们都知道，品牌 是他们今天在市场上成功的最佳保障，品牌决定着他们生意的结果。

　　但品牌与产品不一样。产品是在工厂里面生产出来、在实验室里研发出来的，消费者在货架 上可以看到、买到。而品牌是无形的，是在消费者心里的东西，品牌是有感觉、有个性的， 它可以强烈地影响着消费者的消费行为。

　　有品质，才有品牌。但凡成功的国际品牌，无不将品质建设视为重中之重。

　　品质的建设，仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。品质与品牌的关系仿佛皮与毛，皮之不存 ，毛将焉附?!违背这一规律，必将受到惩罚。国内的很多曾经给人留下深刻印象的产品 ，往往是通过独特的营销手段，短期内树立起一定的品牌影响，一度成为同类产品的领头羊 ，但后来总是因为品质的问题，招致大量的客户投诉，并最终销声匿迹于市场。而反观一些 国际品牌，不管在什么时候，什么情况下，它们无不将品质建设视为重中之重，如日本的索 尼、松下，几乎就是高品质的代名词。

　　通过改善品质达到客人的要求，才能在市场上立足。一个没有品质的品牌是没有市场竞争力 和长远市场生命力的。二十年来，在中国市场上通过媒体“轰炸”，用大量金钱打造出的一 批 大 红大紫的品牌，有如流星般划过，瞬间化为乌有的可以罗列许多：河南亚细亚百货大厦、河 南春都牌火腿，以及秦池酒等等。

　　如果说中国企业在市场化进程中已缴了巨额学费，那么，用重金打造品牌也应该算一项：这 个品牌大厦由于基础不牢而随时有倾倒的危险。

　　构筑一个成功的品牌，需要品质做基础。

　　广州碧桂园是珠江三角洲一个著名品牌。打造这个品牌的杨国强与许多中国企业家一样，原 来是个农民。他没有做过企业，更没有做过房地产。他说，我就一个信念，相信只要是好的 地产物业，总会有人买。于是，他在“用心”上下功夫，在一片不毛之地构建起来的广州碧 桂园，不仅是广州20世纪90年代中后期最热销的楼盘，而且被称为是广州房地产竞争的分水 岭。杨国强把干事业分为三种层次：第一是做事，第二是做人，第三是对社会有贡献。

　　我以为这也是一种品质。

追求品质

关注企业的成长是正确的，但不能忽视企业的社会责任问题。一个没有了社 会责任的企业，也是不可能成长的。这是企业的品质。

　　GE公司前董事长韦尔奇说：我相信企业的卓越和具有竞争力，是与诚实、清白和快乐完全相 容的；一个全球化的公司，不靠贿赂也能获胜。并且，他还要求每名员工都要做“清白测试 ”。

　　这是一种品质。

　　中国联想集团董事局主席柳传志先生曾对媒体说，一个企业领导者，“一要取信你的股东和 领导，二要取信你的供应商、客户和银行等，三要取信你的下级和员工。”

　　这同样也是一种品质。

　　就大多数中国企业来说，在市场化环境中摸爬滚打的时间毕竟还很短。要做成一个世界级的 企业，需要时间、需要历练、需要感悟。

　　2001年6月，法国著名服装设计师皮尔?卡丹先生出席了南京国际服装节。在展厅里，一个 高达两米的“意大利皮尔?卡丹(香港)国际有限公司”的广告牌赫然而立。卡丹先生摊开 双手，一副困惑和吃惊：“我没有这个公司！”宁波人胡某，一人在香港将“海尔”、“杉 杉”、“雅戈尔”等驰名商标作为企业名称内容登记注册。于是，在极短的时间内，“香港 海尔集团有限公司”、“香港雅戈尔集团有限公司”、“香港杉杉集团有限公司”纷纷“诞 生”。嘉兴市振宏电器有限公司老板邵某，听说“奥普”浴霸在当地销路很好，遂投入22万元人民币由其香港朋友出面，在香港注册成立了“香港奥普电器有限公司”，然后自己给 自己“授权”，在嘉兴生产出的浴霸打着香港“奥普”的名头，以每台112元的价格销往深 圳。这些就是国内所谓的“傍名牌”现象。在企业，品牌是命脉；在市场，品牌就像征着体 系和结构，一个连品牌都无序的国家，怎么让人相信它的经济发展是有潜力的？

　　当然，我也坚信，靠这种下三烂手法做企业的人，迟早要遭到市场的唾弃。

　　我太太是从事法律工作的，主办和接触了大量商业诈骗案。我曾问她，为什么许多人受骗。 她 平静地告诉我：受骗的企业家和企业本身就有“欺骗情结”。她解释说，他们实际上不是在 不知道情况下受骗，而是大多数企业和企业家认为还可以欺骗下家。

　　这是缺少一种诚信的品质，缺少踏踏实实做事业的品质。

　　在中国企业发展的二十几年间，企业经营理念如同一种时尚，变化非常快。但我们翻看世界 近 百年前赴后继的企业成长轨迹发现，那些百年企业似乎永远不是时代的弄潮儿，在变化的世 界中，它们总有一些不变的基本的东西。

　　在一个变化的世界中，能够不为所动，坚持不变，实在是一种品质。

　　追求品质，是我们打造世界级企业的关键：中国二十几年企业发展的历史，成功企业用它 们的成功印证着辉煌，而失败的企业用它们的失败书写着哀叹。

　　打造一个百年企业，一个具有永续经营能力的企业，一个真正的世界品牌，实在不是一朝一 夕的事情。

　　这到让我想到了原巨人集团老总、跌倒后重新站起来的史玉柱先生。我对他能从零开始表示 敬佩，但我怀疑他的方法。他用轰炸的方式卖“脑白金”，他曾对媒体说，我只卖两年。那 两年以后呢？脑白金到底有多大作用我们暂且不说，人们更怀疑的是他的信誉和品质。

　　中国加入WTO以后，中国的企业家常想两个问题，这两个问题都与品牌有关。第一个是有关 国内市场的，中国的品牌能战胜跨国品牌并取得主导地位吗？这是中国企业能否站住脚的问 题。我们买汽车，无论是一汽、二汽还是上海大众，实际上都是洋品牌。第二个是有关国际 市场的，中国的品牌能在国际上立住脚跟吗？这是中国企业能否真正走出去的问题。

　　而这两个问题实际上就是一个品牌问题，而最终是企业和企业产品的品质问题。

　　许多去过同仁堂药店的人，都对店内一副对联印象深刻：“品味虽贵，必不敢减物力；炮制 虽繁，必不敢省人工。”正是靠着这份承诺，同仁堂历经三百多年，从一家普通的家族药铺 发 展 为国药第一品牌。无独有偶，享誉四海的全聚德烤鸭店有个规矩：烤鸭出炉五分钟内必须端 给客人；每只鸭子必须切90片以上。一百余年，全聚德的中外食客络绎不绝，如今，上全聚 德吃烤鸭成了旅游业的一大卖点。

　　两家老字号，生意经同源于两个字：诚信。“诚信”成为全社会使用频率最高的一个词， 诚信问题牵动着众人的心：我们的信用状况究竟怎样？发展市场经济是否要以信用缺失作代 价？我们怎样营造良好的社会信用环境？

　　一些在华外商反映，这两年最头疼的一件事不是如何赚钱，而是如何打假。外企优质品牌 保护委员会的几十家跨国公司，产品在中国被仿冒率有的达到50％～60％，各公司用于打 假的费用一度高达每年50～200万美元。

　　假冒伪劣，是目前信用缺失的一个典型表现。制假售假泛滥，有的真货被假货挤垮。据估 算，假冒伪劣产品酿成的损失每年至少2000亿元。有关部门曾对近300家名优企业做过调查 ，这些企业约有650多种名优产品被仿冒，制假窝点遍及490个县市，其中相当一部分假冒品 销售额是真品的数十倍乃至上百倍！信用缺失远不止于假冒伪劣，其表现大概还有合同欺诈、逃废债务、偷税漏税、走私骗汇、 虚假报表、黑幕 交易、价格陷阱、伪装上市、地方保护……我们的信用大厦正受着严重冲击，信用也在变 成最为稀缺的一种资源。据统计，去年全国企业三角债逾15万亿元，因逃废债务造成的直 接损失约1800亿元，在国有四大商业银行开户的6万多家改制企业，有一半以上有逃废债行 为，致使银行产生大量呆坏账。因恶意违约造成的直接损失约55亿元，因三角债和现款交易 增加的财务费用约2000亿元，当年金融犯罪案件高达7000多起，涉案金额逾52亿元，消费者 对虚假失信行为的投诉高达十几万件。

　　信用危机像毒瘤一样正侵蚀着经济肌体，甚至出现了失信者取代守信者的逆淘汰现象。 世贸组织总干事穆尔尖锐地指出，中国加入世贸组织后，从长远看，最缺乏的不是资金、技 术和人才，而是信用，以及建立和完善信用体系的机制。

　　失信让我们付出代价，温州人不会忘记他们为信用缺失所付出的巨大代价。十多年 前，温州冒牌劣质鞋充斥市场，导致上海、杭州等十几个城市火烧温州鞋，大小商场贴出安 民告示：“本店无温州鞋。”温州一时成了假冒伪劣的代称，企业不敢打本地牌，只好与外 地厂商联营。十几年来，尽管温州人多次宣布与假冒行为诀别，但其市场损失无法计算。 类似的例子还有不少，朔州假酒案使山西白酒业险遭灭顶之灾，南京冠生园陈馅月饼事件使 当年全国月饼销量锐减四成以上。信用缺失，是一种短期行为普遍化，它大大增加了交易成 本，扰乱了市场秩序，降低了经济运行效率，使企业难以正常地成长和发展，对整个社会贻 害无穷。

　　信用不仅属于道德范畴，也属于经济范畴。社会信用制度是在资本主义发展过程中不断建 立和改进的，欧美等发达国家用了一百多年才拥有了较成熟的社会信用体系，但现今仍有诸 多 方面有待完善。前不久发生的美国安然公司案，说明像美国这样搞了多年市场经济的国家， 信用制度上还有缺陷，监管上还存在薄弱环节。我国建立社会信用制度不可能一蹴而就，它 有赖于整个社会信用意识的觉醒和信用环境的营造。

　　据美国出版的《百万富翁的智慧》一书介绍，对美国130万富翁的调查结果表明，成功的 秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋。诚实被摆在了第一位。

　　制造产品也要制造品牌，制造品牌更要制造文化，而文化的制造，需要一种品质。追求品质 ，是我们在市场经济喧嚣中的冷静思考。

　　追求与建立起与中国博大精深的文化相适应的企业大厦，是中国当代企业家的使命。

　　这个大厦，在世界企业家之林中，就是一种品质。

　　从这个意义上讲，品质是永恒的。而建立这种具有深刻内涵的永恒的品质，是企业跨越百年 生存的保证，是锻造企业的企业家、企业管理学家和我们所有人的共同使命。

　　今天，企业的品质，企业的生存发展，已经与我们的生活息息相关，已经与我们个体生命的 质量息息相关。

跋：在过程中寻找答案

管理是与人类伴生的一门古老行为，与我们的生活息息相关。如果没有有效的管理，以我们 今天的眼光，很难想像四千年前埃及金字塔、两千年前中国的长城是如何修建起来的。

　　管理又是全新的科学。无论是企业、政府甚至学校、医院，每天都会遇到需要改进和解决的 管理 问题——管理本身其实就是不断解决问题。但在管理实践中，我们发现，旧有问

　　题解决了， 新的问 题又会出现。我甚至感到，变成理论的管理学与有效的管理者的管理行为几乎没有什么必然 关系。因为我发现，同样的企业行为、同样的企业案例，却被用来论证了两个截然相反的管 理观点。恐怕这也是管理学和管理理论的特性：总结出来，就已经落后于实践。所以，全世 界不可能有两家完全相同的企业，也没有哪家成功的企业是按MBA案例来拷贝的。

　　我一直试图探讨中国本土企业管理问题。但在管理理论上，没有什么语言可以和“生命之树 常青，理论是灰暗的”的形容更贴切的了。

　　与许多这样的书一样，我的书也不是一个人的创造。此书写作经历了大约四年时间。在思想 困惑、 精神疲惫的时候，得到了汤万星先生的不断鼓励和无私援助，使我能够在不断认识、 思索和修改中完成这部书稿——尽管此书依然不能完全脱离所有管理书籍的局限，但我还 是力图在过程中寻找答案：毕竟这是中国本土企业二十多年来的实践和探索，是中国企业发 展 中宝贵的一笔财富。