第1节：做强做久做自己(1)

　　序

　　在一次参加企业家论坛时，晏彪对我说，他打算写一本介绍现代中外著名企业家经营之道的书，融合当代管理者的成功经验，为中国企业适应世界经济一体化的新形势提供参考。请我拿个主意，我自然是拍手称赞。但我也知道，他一年中有大部分时间是在全国各地跑，报道企业的自主创新成果，撰写企业家专访，对某一地区的经济发展进行综合评述。但是，撰写一本关于中外著名企业家经营管理的书籍，不能像他写财经报道那样一挥而就，要进行深入细致的研究，需要耗费很多时间和精力，我问道：“你能做得来吗？”他笑了笑，说：“心诚则灵。”

　　我接触过许多记者，他们都想把自己经历的千变万化的世界融注于笔端，著书立说，扬名立世，但却因为工作的繁忙或半途而废，或有始无终。晏彪说他要写那样一本实实在在谈管理、讲商道的书，能否成为现实，让我一时说不准。但是，半年以后，他果真将《做强做久做自己——当代中外著名企业家的商道真经》的书稿摆在了我的面前。

　　我读着这厚厚一摞书稿，便为这本书的与众不同感到振奋。仔细琢磨，我发现这本书在内容上有四点与一般经济管理类书籍有所不同：

　　第一，讲述实实在在的商道真经。晏彪与中国著名企业家面对面、心贴心地讲企业做大做强的机缘，商讨基业常青的良方妙计，从品牌的创立与经营、资本的管理与运营，到企业文化建设、走向国际化时的审时度势，纵横捭阖，一章章一篇篇，都展现了新时代财富创造者的风采与智慧。在写汪海这个民族工业的倡导者时，突出了他敢为天下先的魄力，当时国内企业还没有在国外开新闻发布会的先例，他就出现在国际大都市美国纽约，突破各种阻碍向美国新闻界“脱鞋”打广告。他勇敢、坚定、执著地开创中国品牌，为企业的发展开拓新路。还有胡柏藩、罗建凡、李彦宏等企业家，他们在经营管理方面都各有奇招妙法，展现了年轻一代知识型企业家的锐气与个性。

　　第二，挖掘跨国经营的成功真谛。本书所写的这些外企总裁，都是当今世界上最活跃、最有竞争力的企业精英，而且他们又都在中国拥有巨额投资。我们从晏彪的精彩叙述中看到，他们不仅在影响着我们的企业，还在影响着我们的日常生活，壳牌与中国的百年合作，杜邦的“腈纶、莱卡”，拜耳的“阿司匹林”，都与中国经济的发展息息相关。中国的企业家除了要学习他们的经营管理经验，还要了解他们在中国的战略决策。知己知彼才能百战不殆。

　　第三，抛砖引玉，引发进一步的思索。书中所列的中外企业家只是成功者的一部分，企业管理者可以从他们的故事中领悟到许多管理的奥妙，从而更上一层楼。本书中的“财富故事”或“财富攻略”所讲的经典案例，无不闪烁着哲理的光辉，而这一光辉怎样才能被读者所捕捉，并引发其进一步的思索，揭开成功的奥秘？最为恰到好处的也是晏彪独具匠心之处，就是他在“述评”中给出了准确的提示和告白，起到了抛砖引玉的作用，帮助读者由浅入深、由表及里地找到做强、做久、做成百年品牌的商道真经。

　　第四，为管理学的基础研究提供了新素材。从管理学的发展过程来看，本书展现的多样化的管理实践及管理素材，能为管理专家激发出管理思想的火花。本书提供的经营管理经验具有普遍性和一般性，反映出了管理的科学性、艺术性和制度性特征，对企业管理专家、学者进行中外企业研究，丰富经济管理理论，有重要的参考价值。同时，对企业家的管理实践也具有更广泛的指导意义和应用价值。

　　这本书除了内容不落俗套，在写作形式上也是独一无二的，可以说是经济管理书写作模式的一大创新。它的特点可以概括为“访谈为先，故事入胜，点评寓理”，集理性的思考与故事的生动于一体，多角度、多侧面地概述和剖析了企业家的成功之道。特别是晏彪以作家的独特视角和引人入胜的精彩文笔，在文字这种平面化的表达方式中创造出了立体的感应效果，可以进一步激活读者的感受力和理解力，使之所获甚多，因而不妨一读。

　　 是为序。

　　艾 丰

　　2006年11月8日

　　（本序作者系经济日报社原总编辑、

　　中国名牌战略推进委员会副主任）

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第2节：做强做久做自己(2)

　　第一篇

　　与中国著名企业家谈创新与管理

　　双星集团总裁汪海

　　汪海是一个特殊人物。他是改革开放后中国第一代优秀企业家，是全国国有企业中第一个敢于“下海”吃“螃蟹”的冒险者、开拓者，也是一个成功者、幸存者。

　　 汪海，1941年出生于山东省微山县，在青岛化工学院毕业后，到青岛化工六厂工作。他从小就梦想成为战地将军，1960年写血书申请入伍。1971年转业回到青岛，翌年加盟双星集团，从此开始了他“市场将军”的征程。

　　 微山湖的碧波，胶州湾的巨浪，战场上的滚滚硝烟，为这位山东汉子塑造了勇敢、坚毅的性格。

　　 勇敢：第一个以企业的名义在美国召开新闻发布会，面对美国新闻界“脱鞋”打广告；最早驰骋欧美市场，被美国誉为“世界风云人物”，中国只有邓小平和汪海两人获此殊荣。

　　 坚毅：亲历市场风雨30多年，写下了成功企业家的辉煌业绩。1987年，国务院为20位优秀企业家授予“金球奖”，现如今只有汪海一人仍然是企业总裁，成为“全国首批优秀企业家”中的硕果仅存者。

　　汪海的商道真经

　　 我认为一个成功的企业家要符合八条标准：政治家的敏锐头脑、哲学家的思维、军事家统领全局的谋略、诗人的浪漫风情、实干家锲而不舍的苦干精神、外交家的翩翩风度、鼓动家的激情与演说才干、冒险家的胆识与创新的勇气。

　　品牌是市场经济中的原子弹

　　——访双星集团总裁汪海

　　 美国一家杂志曾经发表文章说，在美国市场抽样调查，得到这样一个惊人的数字：平均每12个美国人中就有1个穿中国双星生产的鞋子！中国的双星是个奇迹，一个中国民族工业的品牌在竞争最激烈的美国市场上能够取得这样的经营业绩是罕见的，双星现象和汪海的民族品牌精神值得我们探讨。为此，我与双星集团总裁汪海就民族品牌问题进行了一番对话。

　　 赵晏彪：20世纪80年代初，中国改革开放，洋品牌大举进入中国市场，当时中国绝大部分企业还懵懵懂懂，并没有感到危机的来临。而那时你就提出了“创中国品牌就是最大的爱国主义”、“品牌是市场经济中的原子弹”的鲜明观点，把创民族品牌的重担自觉地担到了自己的肩上，担到了双星人的肩上。著名品牌专家艾丰说：“汪海作为企业家，在进入市场竞争之后，他就自觉地感觉到品牌的重要，他是企业家中最早提出品牌管理、品牌战略或叫名牌战略的。”汪总，你是怎么想到提出“品牌”这个概念的？

　　 汪海：对企业家来讲，品牌的概念是在实践当中悟出来的。1985年，我们把双星做的排球鞋送给了中国女排，她们不孚众望，获得了世界冠军。知道内幕的人就说，她们穿的是双星鞋。这一宣传让双星一夜之间家喻户晓。在高兴之余，我意识到企业产品的品牌是很重要的，这也是我最早提出品牌概念的缘由。

　　 赵晏彪：就一般消费者而言，对于产品，人们知之较多；对于品牌，可能是一知半解；而对于民族品牌，人们现在才开始逐步熟悉。但是，在1987年的时候，双星刊登了一个反广告，召回劣质鞋。那时候就有如此重视品牌的举动，你是出于哪方面的考虑做出了这种敢为天下先的举措？

　　 汪海：当时我们刚刚进入市场，做鞋用的原材料是台湾进口的，鞋子做好后我们才发现，对方供应的料和原来的样品不一样，但鞋已经发出去了。质量是企业的生命，而品牌是企业的脸，自己不能往自己的脸上抹黑吧？在此情况下，我打了个反广告，退换山东、青岛消费者买的鞋。后来《人民日报》在重要的位置刊登了此事。其实，当时我们就已经意识到品牌的重要性了，既然是市场经济，不符合市场标准、不能叫消费者满意的产品就必须要处理。为了双星这个品牌，这个举动的损失也是很大的。但是，你连产品质量都不能保证，何谈品牌？又怎么能成长为在国内外叫得响的名牌？所以在这种情况下，我提出：“搞好产品质量是最大的积德行善，创中国品牌就是最大的爱国主义。” 斯蒂芬?金说：“产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者所购买的东西。”兰德公司创始人华特?兰德先生说：“工厂制造产品，心灵创造品牌。”产品更多的是物理性，而品牌更多的是心理性。那民族品牌呢？更多的应该是爱国性，是民族精神的一种体现。

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第3节：做强做久做自己(3)

　　 赵晏彪：中国的商业文化历史悠久，即使在半殖民地半封建的历史时期，面对着帝国主义的洋货倾销，仍有不少民族品牌巍然屹立，搏击商场，流传至今。比如北京同仁堂。今天，当我们面对加入WTO以后市场进一步开放的现实，正确认识我国民族品牌面临的严峻挑战和自身优势时，纠正关于民族品牌市场地位的一些认识误区是十分必要的。

　　 汪海：现代经济是品牌经济，从产品设计到生产流程设计，从企业的战略管理到形象管理，从客户需求的人文服务到企业团队精神的文化建设，无不充满了品牌的力量。但不少迹象表明：国产品牌可能更多地被转化成摆在人们面前的一个文字游戏。比如，“中国民族工业的旗手”乐凯胶片也终于扛不动那杆充满象征意义的大旗了，以1亿美金加上20年合作期限，乐凯把自己20％的股份拱手相让给了自己最大、最直接的竞争对手。中国制造的世界品牌越来越多，但是完全属于中国的世界品牌却少得可怜。

　　 面对我国市场进一步国际化的现实，增强民族品牌的市场竞争力显得尤为重要。首先应当认真梳理我们已有的品牌资源，对民族品牌的内涵、价值、面对的市场群体和现实的市场地位进行实事求是的认识和评价。

　　 我个人认为，有以下五点。

　　 第一，要对品牌在市场商战中的属性有明确认识。不管企业是个人的还是国家的，创出的品牌首先是国家和民族的。企业家应该踏踏实实创品牌；政府应该积极培育民族品牌，给予政策；商家应该积极推销民族品牌；消费者更要热爱本民族的品牌，这是一种新的历史环境下的爱国主义。

　　 第二，品牌是一种信仰，一种灵魂，一种道德。把创品牌视为市场经济中的“政治”，才能把民族品牌做好，与国外品牌竞争。

　　 第三，品牌是企业发展永恒的主题。要认识到，创品牌、发展品牌永远不能画句号，虽然有的品牌被国家认可了，可市场不认可，一切等于零。

　　 第四，中国的市场最大，是创品牌最好的土壤，有创品牌最好的条件。在中国，我们要创传统加工行业的世界品牌，这是我们最大的优势。

　　 第五，创真正的品牌必须有真正的企业家。所有制只是个重要条件，企业家才是创品牌的关键，没有企业家就没有品牌。企业家应该在社会上得到尊重，企业家应该有自己的、国家的和社会认可的价值。

　　 大家要把品牌看成是民族的象征，看成是国家的形象，看成是商战中的“核武器”，只有这样，我们才能创出真正的、市场认可的、中国人自己的世界级品牌。

　　 赵晏彪：汪总说民族品牌的意义大于经济增长速度。人们会怎样看待这种说法？

　　 汪海：我想大家都知道，前不久双星托管了国企东风轮胎厂。为什么外资企业经营了10年，还是把东风经营得垮台了呢？而为什么东风选择了双星来托管呢？我想，要比有钱，双星不如马来西亚的金狮有钱，但从品牌的角度讲，双星的品牌知名度已经家喻户晓。自1998年开始，双星已经不满足于只做鞋，我们通过吸收合并原胶南市华青轮胎工业有限公司，组建起双星轮胎公司，实现了由“给人做鞋”到“给汽车做鞋”的跨越。

　　 短短几年，双星轮胎发展成为中国轮胎十大民族品牌之一。这个发展是在双星品牌基础上形成的。至此，双星品牌已扩大到鞋业、轮胎、服装、机械等八大行业，资产总额由当年不足1000万元增加到48亿元，增长了480倍；累计上缴利税总额近30亿元；双星品牌的价值也令诸多生产商望尘莫及。此举不但迅速提高了有形产品的市场占有率，也提升了无形品牌的价值。双星品牌在世界上有一定地位，作为民族品牌，是令中国人自豪的。

　　 赵晏彪：那么双星托管东风轮胎主要是从哪几个方面考虑的？

　　 汪海：从品牌发展的规律来看，形成品牌以后，它必然要跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界发展。世界上著名的品牌，大都在母体企业做大做强以后向其他行业发展和扩大。这是个规律，全世界所有发达国家的品牌都是这样操作的。既然我们承认了市场经济，就要学会品牌运营。所以，双星不会违背这个规律，它也必然向跨行业发展。我们托管东风就是为了把民族品牌做强做大，好与国外品牌一搏。

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第4节：做强做久做自己(4)

　　 赵晏彪：经济全球化深入发展，我国加入世界贸易组织，国内统一、开放的市场体系逐渐形成，市场整体进入了一个新的阶段。这是企业做大做强民族品牌的重要历史机遇，企业应当勇于承担起这个历史责任。双星是否扮演了这样的角色？

　　 汪海：品牌用在市场上就是“原子弹”，人们对它的态度就是不一样。比如，现在双星买材料，对方从质量、价格上都要对你负责任，因为你是品牌。品牌就是一种形象，企业的一个总代表。可能你会在市场上成功，但没有品牌，就不算是个成功者。国有企业的领导者必须把企业当成家，要做真正的企业家，而真正的企业家就应该肩负起做大做强民族品牌的重任。

　　 实践使我们体会到，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业，因此，作为中国的企业，我们必须要打造本民族的品牌，这是我们的社会责任之一。

　　 21世纪是品牌的天下，全球经济一体化的市场是品牌竞争的市场。从小处说，品牌是企业经济效益的源泉；从大处讲，品牌是一个国家、一个民族实力的象征，代表一个国家的先进生产力。说到可口可乐，我们立刻就想到美国文化，同样，说到奔驰，我们也会想到德国。国家与国家之间的竞争，就这么水到渠成地体现在大企业与大企业之间，体现在强品牌与强品牌之间。因此，拥有在国际市场上站得住脚的世界级品牌，我们才能在世界经济舞台上立于不败之地。

　　 中国的品牌在守住国内市场的同时，也需要积极主动地参与国际市场的竞争。面对国际竞争的挑战，中国的名牌企业需要有自己的品牌战略。在竞争中提高，在竞争中发展，是中国品牌发展的必由之路。

　　 赵晏彪：民族品牌是国家和企业的核心竞争力，在市场经济和全球化激烈竞争的背景下，应该大力培育。据我所知，双星在创建民族品牌的过程中克服了很多困难。这些困难产生的主要原因是什么？

　　 汪海：其实，国家对民族品牌的成长并没有提供更多的优越条件。我讲几个情况：一是税收，国外品牌有优惠政策，甚至有的不交税；二是国企有层层包袱；三是国企没有享受外企那样的优惠政策。在这种情况下发展民族品牌，我觉得非常艰难。中国人应该认同自己的品牌，政府应该大力提倡，全民族合力打造民族品牌是我们的责任，更是我们的目标。

　　 汪海：现在，中国的一些消费者崇洋媚外，要想解决这个问题，唯一的办法是加快改革开放的步伐，要让更多的人走出国门，要让更多的人去经商，去从事各种产业经营，从事各种创造发明，从事各种各样的经济活动。

　　 赵晏彪：我很欣赏你的民族品牌精神，如果中国的企业家和中国的消费者都具有这样的民族品牌精神，我们的国家以及我们的品牌一定会走向世界。

　　财富故事：

　　汪海向美国新闻界“脱鞋”造势

　　 美国的夏季酷热难当，此时的中国也在经受着一次磨难，为再次取得最惠国待遇，正与美国两会和老布什总统进行着一场拉锯战，中美对对方的一举一动都变得十分敏感。而就在这个时候，汪海决定在纽约召开新闻发布会。消息很快就传到了新华社驻美分社社长刘其中那里，他的心立刻悬到了嗓子眼儿：这不是忙中添乱吗？一个鞋厂，早不来晚不来，偏偏在这个敏感时期来，稍有不慎就有可能影响中美关系，出现这样的后果，谁能负得起这个责任呢？于是他告诉有关人员，有关双星来美的事，拒不接待。

　　 消息反馈到汪海这儿，他决定亲自与刘其中商洽此事。在电话里，汪海动情地说，我虽然是个鞋匠，可我知道是企业的利益大还是国家的利益大。我是一个从军人转业到地方的企业家，在战场上我们没有怕过美国人，在商场上我们依然不怕美国人。你怕人家有用吗？怕能解决问题吗？我作为第一个代表中国企业来美国开新闻发布会的人，什么话该说，什么话不该说，我有这个分寸。我汪海只会给中国人增光，绝不会给中国人丢脸！

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第5节：做强做久做自己(5)

　　 字字铿锵，刘其中已经许久没有听到这样令他热血沸腾的话了。他被汪海强烈的爱国之心感染了、打动了，破例同意了汪海的要求，新闻发布会将如期在美国召开。

　　 1992年8月28日上午九时，刘其中来到会场，望着进进出出的外国记者，他那颗稍稍放下来的心又提起来了。他仍然有些担心汪海，他毕竟不是政治家，能应对这种局面吗？刘其中心里在打鼓。尽管他对汪海的胆识和口才很佩服，但这可是国内企业首次在美国召开新闻发布会。企业领导人不同于政界人士，外交经验少，美国各界的游戏规则也掌握得不够全面，汪海能成功吗？要是闹出外交笑话来，事情可就大了。想到此，刘其中的脸上渗出了细密的汗珠。他的目光无意间与汪海相遇了，令他吃惊的是，汪海气定神闲，一副坦然自若的样子，刘其中紧张的情绪一下子得到了缓解。

　　 新闻发布会开始了。汪海首先发布了有关双星的商务活动、企业管理方面的五条消息，接着便进入了最紧张的阶段——记者提问。

　　 最初他们提问的是有关双星的规模、基本建设、员工人数等方面的问题，汪海谈笑风生，口若悬河，对答如流。刘其中紧张的脸上终于露出了一丝微笑。然而，没过多久，刘其中害怕的事情终于出现了，这又让他把心提到了嗓子眼儿。原来，美国《星岛日报》记者甄荣光提出了一个敏感的问题。

　　 “请问中国鞋王，如果美国取消中国的最惠国待遇，实施特别301条款，你的企业会不会受影响？你对此持何种态度？”

　　 刘其中神色紧张地盯着汪海。

　　 汪海镇静自若地回答道：“对这个问题，我国政府已经明确表态，我只是个鞋匠，对政治不想多谈。但是，作为一个中国人，作为一个国有大企业的负责人，我的回答是：

　　 第一，最惠国待遇本身就是对等的，不是哪一方恩赐给哪一方的，贸易是相互的，制裁同样也是相互的。

　　 第二，美国如果实施301条款，我们企业的发展肯定会受影响。但是东方不亮西方亮。美国有2亿人，中国却有12亿人，整个世界有50亿人，市场是巨大的。我们丢个美国市场算不了什么，过去的几十年我们不是也没有进入过美国市场吗？我们可以再开拓其他市场，有人就要穿鞋嘛。可是美国却会因此而丢掉了中国这一世界上最好的、发展潜力最大的市场。

　　 第三，双星高品质的产品已经赢得了‘上帝’的信任和市场的认可，为美国民众所喜爱，即使实施301条款，我们也照样有办法继续进入美国市场，这不是哪一个人的意志能左右的，而是由市场规律、经济规律所决定的。”

　　 汪海的回答不卑不亢，有理有据，一席话说得台下没有了声音。刘其中得意地昂起了头，直视台下的记者们，心想：这下来了个厉害人，看你们还有什么话说！

　　 一波稍平，一波又起。

　　 “我是纽约《美东时报》的记者威廉 ? 查理。”只见这位美国人的蓝眼睛里闪动着狡黠和不屑，提了一个更为刁钻的问题，“汪海先生，大家都叫你中国鞋王，都讲双星鞋是品质一流的，我冒昧地问一句：您现在脚上穿的皮鞋是双星鞋吗？”

　　 威廉 ? 查理提完这个问题时，脸上呈现得意之色，因为他知道双星是以生产运动鞋著称的，而汪海脚上穿的却是皮鞋。不得不承认他观察得仔细，看来这个空子还真让他钻着了。

　　 威廉 ? 查理的提问的确太出乎意料了，在场的人都不免一惊，目光齐刷刷地转向汪海脚上的那双黑色皮鞋。此时的刘其中已经觉得凶多吉少，万一汪海脚上穿的是别国品牌的鞋，特别是耐克的，那笑话可就闹大了。

　　 只见汪海爽朗地大笑着，双眼闪露出快乐的光芒。他兴奋地说道：“感谢这位记者给我提供了一个宣传双星的好机会。我们中国是礼仪之邦，在公共场合脱鞋是不文明不礼貌的行为，但是，如果我不满足这位美国朋友的提问，同样是不礼貌的。”

　　 人们听汪海这么一说，都睁大了眼睛望着汪海，不知道他要干什么。只见汪海弯下腰把鞋脱了下来。刘其中见状想上前阻止，但已经晚了。这怎么能行呢？一个堂堂的国企老板在美国脱鞋，成何体统？

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第6节：做强做久做自己(6)

　　 这时，汪海将鞋高高地举在了手里，嘴里发出一句带有山东口音的英语： “CHINA DOUBLE STAR！诸位，你们看到鞋底上的双星商标了吧？我穿的是双星鞋。如果我不穿双星鞋，还配称中国鞋王吗？不仅我一年四季都穿双星鞋，连我的员工也都穿双星鞋。我们要脚踏双星，走向世界。”

　　 刹时，会场上镁光灯闪成一片。

　　 第二天，汪海手举皮鞋的照片登在了纽约各大报纸的显要位置上。一位外国记者对汪海的脱鞋举动连连感叹，他对汪海说：“在我们的记忆里，你们社会主义国家的共产党人在美国公众面前脱鞋的只有两个。一个是前苏联主席赫鲁晓夫，那年他在联合国发火，脱下鞋子砸桌子，他要跟美国对着干，显示他超级大国的威力；第二个脱鞋的就是你了。改革开放后的中国人敢于用自己的产品向美国市场挑战，这才是真正的厉害呀！”

　　 一位美籍华人被汪海理直气壮的演讲感染了，她激动地跑上台，感动地说：“汪海先生，你长了中国人的志气，让我们看到了中国人的自信，中国人的自豪，中国人的自尊，同时也让我们看到了祖国民族工业的希望。我们华侨一定买咱们国货，宣传咱们国货，为祖国争光。”

　　 此时的刘其中激动不已。他亲眼目睹了一位来自祖国商界的战将，勇敢地在美国人面前显示出的强大的民族精神。他握住汪海的手久久不放：“老汪，我在纽约五年了，大大小小的新闻发布会参加得不少，今天看到你在这里成功地召开了新闻发布会，真是大长了咱中国人的志气啊！”

　　 刘其中回到办公室后，立即怀着激动的心情向国内发回电讯：汪海其人，百闻不如一见，中国应该多几个汪海！

　　赵晏彪评述：

　　从温总理穿双星鞋

　　看民族品牌的成长

　　 2006年7月26日的《大河报》上刊登了一篇题为《温家宝穿旧鞋视察河南》的报道：“那纯白略带黑条纹的‘双星牌’旅游鞋，陪伴着我们的温总理，走过了全国三十个省市，走过了全国数千个县（市）……这是一双普通的旅游鞋，这是一双被黏合过多次的‘双星牌’旅游鞋，它承载着温总理那不知疲倦的身躯，走遍了祖国的山山水水；它承载着温总理那颗赤子之心，把党和政府的关爱亲手献给人民；它承载着一个伟大的胸怀，那里汹涌着国家与民族的血脉。”文章写得非常动情，但我却在思考着另外一个话题，温总理穿着我们民族品牌的鞋走过了全国数千个县（市），这说明了什么？该是提高穿用民族品牌意识的时候了！

　　 温总理穿“双星”鞋，这对全中国人民特别是对我们中国的企业具有划时代的意义。总理不仅仅是穿了一双国产鞋，而且是用实际行动向全国人民发出了这样的信号：从我做起，弘扬民族品牌！

　　 在全球经济一体化激烈竞争的环境下，企业间的竞争已表现为品牌的竞争，品牌本土化和品牌国际化已成为当前企业面临的新课题。温总理曾经强调：“拥有名牌的多少，是一个国家经济实力的象征。名牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。希望全国有更多的名牌走向世界，加快培育更多世界级企业和世界级品牌。”

　　 温总理穿着双星鞋走访全国，在支持民族品牌上为我们树立了榜样，这与目前存在的一些人以穿洋品牌为荣、部分商场将民族品牌拒之门外的现象形成了鲜明对比。一个国家是否强大，是否在世界上有话语权，其民族工业与民族品牌是否兴盛将起到至关重要的作用，所以迫在眉睫的问题是如何更好地培养国人的民族品牌意识。

　　 说到民族品牌，不能不提及日本和韩国。日本在20世纪80年代开始进入品牌建设阶段，韩国则是在20世纪90年代。无论是日本还是韩国，从经济起飞到品牌群落崛起都会经过大约二十年的时间。如果这个时间同样适用于中国的话，那么现在正好是中国企业品牌崛起的时间。中国经济已出现了从财富时代到品牌时代的契机，关键要看中国企业如何把握这一千载难逢的历史机遇。

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第7节：做强做久做自己(7)

　　 “弘扬民族品牌文化、唤醒民族品牌意识”是我们每一位中华民族有识之士所要为之努力的。不管哪个企业、哪个行业，其创出的品牌首先是国家的、民族的；既然是民族的，我们的品牌就需要全社会的关心，政府要支持民族品牌，专家学者要研究民族品牌，商家要推销民族品牌，新闻界要宣传民族品牌，消费者要热爱民族品牌。只要正确地引导，将很快掀起创民族品牌、热爱民族品牌的高潮。

　　 这不禁让我想起双星总裁汪海，他曾不止一次地向社会高呼：“该到唤醒国人民族品牌意识的时候了！”作为改革开放后的第一批优秀企业家，汪海一贯以弘扬民族品牌为己任，他在几年前对民族品牌就有高论，他说：“热爱民族品牌是爱国主义的体现”、“民族品牌的意义大于经济增长速度”、“品牌用在市场上就是原子弹”……作为第一代硕果仅存的优秀企业家，作为化工行业先进企业的代表，他以敢为天下先的精神与气魄，30多年如一日，不低头，不信邪，坚持走自主创新和弘扬民族品牌之路，从“给人做鞋”发展到给汽车做“鞋”，双星已经成为拥有鞋业、轮胎、服装、电力、机械等八大行业产品的大型集团。目前，双星鞋和双星轮胎都被国家认定为“中国名牌”，并远销世界200多个国家和地区。

　　 日本前首相中曾根曾说过：“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”世界知名品牌是一个国家的荣耀。我们的民族品牌不仅代表着国家产业的高端水平，更代表着国家的国际形象，它们承载着重构民族自尊心和自信心的历史责任。在经济全球化的背景下，只有拥有在国际市场上站得住脚的世界级民族品牌，我国才能在世界经济舞台上立于不败之地。打造中国民族品牌的重任责无旁贷地落在了民族企业的头上。令国人振奋的是，今天，我们的温总理脚穿民族品牌的双星鞋，我想，在不远的明天，中国将会有更多的民族品牌迅速成长起来，到那时，中国昌盛在即，民族品牌定会走向世界！

　　汪海语录

　　无论经济如何一体化，民族利益永远是一个国家不可放弃的底线。事实也证明了这一点。在经济一体化的过程中，不同的国家站在不同的起跑线上，大家不可能以同等的条件去享受一体化的成果和利益。我们应该放弃天真的幻想，奋发图强，创造自己的民族品牌，做大做强自己的民族品牌。因为民族品牌是国民经济的生死牌。

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　　机遇就好像一个颠簸起伏的大筛子，那些意志不坚、优柔寡断的人经不起几摇，就会从筛子的小孔里漏掉。而这一被漏掉，就等于说被无情地淘汰了。人们常说的“一步赶不上，步步赶不上”，就是这个道理。

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　　要想搞好企业，人是第一要素。人的精神、人的志气、人的积极性是最关键的，无论在哪种体制下，都要调动人的积极性。

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　　佛教讲究修行。修行的过程就是自我管理的过程。这与双星“自己拿自己当骨干”、“自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己给自己出题目，自己给自己加压力”有着异曲同工之妙。

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　　向后看，一切都画句号；向前看，一切从零开始。

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　　只有疲软的产品，没有疲软的市场。

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　　市场是检验企业一切工作的标准。

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　　跟着市场走，围着市场转，随着市场变。

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　　名牌是市场经济的原子弹。

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　　创出世界名牌是最好的爱国行动。

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　　抓好产品质量是最大的积德行善。

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　　今天不创新，明天就落后；明天不创新，后天就淘汰。

　　联想控股有限公司总裁柳传志

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第8节：做强做久做自己(8)

　　柳传志，1944年4月生于江苏镇江，1967年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁、中华全国工商业联合会副主席。柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984 年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司， 1988 年以 30 万元港币合资创办香港联想计算机有限公司，1989年成立联想集团。1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。2000年联想成功分拆，随后成立联想控股有限公司，下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资5家子公司。

　　 柳传志40岁开始创业，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说是一种激励，让创业青年怀有这样一个希望——如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。

　　柳传志的商道真经

　　 对于那些暂时还看不清楚的业务方向，如果有两条路可走，我们可能会两条路都试一试；如果只有一条路可走，只要代价不是以整个公司为赌注，我们可能也会试一试；要是须以整个公司做赌注，除非我们有80％的把握，否则坚决不做。

　　小公司做事，大公司做人

　　——记联想控股有限公司总裁柳传志的人才策略

　　 联想集团在20岁生日时，做出并购IBM（PC）业务的冲天之举，实现了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月，联想成为都灵冬奥会的赞助商，在国际市场叫响了中国计算机品牌。8月，又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其他四个子公司神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资，在多领域、跨国经营方面也蜚声中外，与联想集团成为五朵并蒂莲，让世界瞩目。

　　 联想这家创建于1984年11月，当时只有11人的小公司为何能如此快速地向国际化、多元化发展？我们知道，这得益于柳传志在坚持自主创新的同时，把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在，联想的许多青年人担负起了高层管理的重任，在IT服务、投资、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中国民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略，我探讨了柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。

　　 联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”，在我看来，他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人的结果。

　　给年轻人一个舞台

　　 1992年，信息产业领域向国外敞开了大门，关税大幅度降低， IBM、康柏等外国企业的计算机大量涌入中国，推动了中国信息产业的发展。但是，这对国内 PC厂家的冲击也是巨大的，当时甚至可以说是溃不成军， 1993年联想第一次没有完成任务。

　　 1994年年初，柳传志组织联想人展开讨论，研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去，跟人家比有没有优势，在资金、技术水准、管理、人力资源全居于劣势的情况下，这个仗打得还是打不得。当时有人提出，实在做不出自己的品牌，干脆就做代理算了。但是最后研究的结果是，联想坚决要打这个仗，他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构、业务模式彻底做了调整，一项项地进行检查，然后换了29岁的年轻人杨元庆来担任计算机部的负责人。

　　 柳传志的这一决策是正确的。从1994年起，联想几乎每年都按100%的速度在增长，这说明当时把年轻人推到领导岗位上的做法成功了。柳传志说：“可以说，1994年我们成功跨越了一个坎儿。”

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第9节：做强做久做自己(9)

　　 针对这一转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说道：“我树立起了年轻人在联想老一辈开拓者心中的地位。”对杨元庆的这一说法，柳传志解释说，以前，我和其他老一代创业者一样，对年轻人不是很放心。但是自从1993年在市场上的失利让我充分认识到，我们这一代人在联想打天下的过程中发挥了奠基作用，这是毫无疑问的。随着时代的发展、技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧了，对市场变化反应迟钝，接受新知识的能力也不如年轻人了，潜藏着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。

　　 1994年3月，杨元庆出任联想计算机部总经理。两年之后，领导联想计算机在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内计算机市场多年以来国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前，没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的年轻人才集中起来，一方面进行锻炼。一方面让他们在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。

　　 2004年，在柳传志的协助下，杨元庆并购IBM的PC业务，2005年顺利完成并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。

　　为留住人才分拆联想

　　 当柳传志意识到年轻人比创业的一代更容易适应IT业的市场节奏时，想把联想的接力棒传给年轻人。当时的种子选手除了杨元庆还有郭为，如果把位置传给他们中的任何一位，另一个就得离开，这对爱将如子的柳传志来说，是无论如何也下不了的决心。折中起来考虑，最佳的策略是能将两个人很好地融合起来。为了这个目的，柳传志把二人安排到一起工作，让他们提前磨合，但结果令人非常不满意。“这时如果硬将位子传给杨元庆，势必给公司造成非常大的损失，不但每年的工作很难落实，即便有了矛盾，也只会在最后闹得不可开交后才让我知道，而这时可能已经无法挽回了。”预想到这样的结果，柳传志决定根据两个人不同的业务，把联想一分为二。

　　 为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“UP OR OUT”的欧美商业社会中看起来不太可能发生，尤其像联想这样并没有足够强大的公司，似乎更是不可思议。然而这件事确实发生了！

　　 2000年4月3日，以神州数码的成立为标志，联想公司一分为二：一家是由少帅杨元庆率领的联想集团，主要业务为PC及相关产品；另一家是由少帅郭为领衔的神州数码，主要业务是代理分销和系统集成。

　　柳传志之所以这样做，是因为他知道杰出人物在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。一个灵魂人物带走一大队人马，与原来的公司展开面对面竞争，这样的情况在中国并不少见，现在跟乳业老大“伊利”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领一批部下出走的结果。

　　2000年5月12日举办的联想“誓师大会”上，柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里，以此为标志，联想正式分家。

　　分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想。而如果他们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005年联想集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩让柳传志感到非常欣慰。

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第10节：做强做久做自己(10)

　　让空降兵“入模子”

　　大家都知道，联想在培养人才方面有一种非常著名的方法，就是柳传志倡导的“缝鞋垫”与“做西服”。他认为培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相通之处。

　　你作为师傅，一开始不能给徒弟一块上等毛料去做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。如果拔苗助长、操之过急，就有可能适得其反，一方面给公司造成大的损失，另一方面也毁了一个人才。要让他从头做起，一个一个台阶爬上去，最后才能做出上好的西服。联想的杨元庆是从基层做起，一步步成长起来的。神州数码的总裁郭为，1994年，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，担起创业的重任，之后又被派往香港联想负责投资事务。1997年3月，郭为开始筹建联想科技公司，此后又成功地完成了公司代理业务的整合。郭为在联想集团工作9年，岗位变动了近10次，每一次都是不同类型的业务。在此期间，他也有过很多失误，也曾在全体员工大会上做过检查，可以说经受了“无情”的锤打与磨炼。但正是通过这种锤打与磨炼，使郭为成为联想年轻一代中的佼佼者。联想通过从“缝鞋垫”到“做西服”的历练，培养了大量的人才。但是弘毅投资的赵令欢却是个“海归”，没有经过“缝鞋垫”这一过程，直接就到了“做西服”这个层次。这一人才战略的改变看似违背了联想一直倡导的从内部提拔人才的原则，让很多人感到疑惑：难道联想真的要抛弃传统了？

　　对于这一点柳传志是这样解释的：赵令欢的经历告诉我们，他原来就在“西服店”工作，来了以后叫人家“缝鞋垫”不合理。对于这样的人，我们使用的是第二种人才战略，叫“入模子”，先进行文化磨合，使他接受联想的企业文化、经营理念，这样完成从别人家的“西服店”到联想这家“西服店”的过渡。赵令欢来到联想的第一年，作为一个事业部的总经理，进行了一年的磨合以后，这个事业部才成为了独立的子公司。企业的人才战略是机动灵活的，如果搞教条化，那就不能适应联想的国际化这个总战略。

　　联想新员工来了之后，都要通过一系列的活动让联想的这种根文化深植于他们心中。那么对于职业经理人，包括“海归”和高层经理人，联想“入模子”的这一过程是否很难进行呢？

　　其实不是。联想的这个“模子”等于是一个企业的规则，企业做事的规则。在任何一家企业，如果说大家不遵守一个必要的共同的规则，那么就什么事情也做不成了。只不过联想的这个模子是可以改变的，可以更加完善的。但是有些东西是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印。

　　柳传志说，联想把自己的企业文化定义成了八个字，认为这是坚决不能动的，一个是“求实进取”，一个是“以人为本”。按照这八个字的要求来感受、领悟联想的企业文化，任何一个新加入联想的人“入模子”都是顺理成章的事情。

　　对于高层经理来讲这一点更为重要，他们是人们常说的“空降兵”。如果进来一个人，就以他自己的方式来改变联想，那么这个企业不就面目全非了吗？脱离了自己的企业文化，断了自己的根，联想大厦是要倒塌的。当然，在这种磨合当中，会有不断的相互了解、相互考验。

　　联想集团现任CEO阿梅里奥是从戴尔公司过来的，并在戴尔做出了巨大的成就。他来到联想后，能够主动适应联想的企业文化和经营模式，与联想集团的原班子配合得非常默契，不仅使联想中国的业绩一直保持强势增长，同时在国际市场上采取了一系列大的举措，为联想的国际化开拓了新的方向。

　　联想的成功首先是由人才的成功铸就的，这一点为国内很多的企业树立了样板。很多知名大企业因人才的“青黄不接”，严重地阻碍了企业的发展，而在职业经理人的使用问题上失败的例子也很多。经理人是“职业”的，具有很强的流动性，干好了继续干，干不好他就走人。还有的经理人，就是想从中捞一把。反正我本来就是过客，企业不行了跟我有什么关系呢？基于这种想法的经理人，非常容易给企业造成致命伤。联想的做法是经过磨合，变“职业经理人”为“自己人”，让他们把工作当成一种事业，不仅避免了经营管理方面的失误，还能推动企业的迅速发展。这方面的经验值得所有“青黄不接”的企业研究和学习。

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第11节：做强做久做自己(11)

　　联想的帅才标准

　　联想对年轻经理的要求是很苛刻的。柳传志曾经给高级人才提出了六个标准，如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则。这些标准的内容，一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。只有符合这六个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。但是，人才的培养和使用是一个系统工程，不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才，联想需要的人才是多专业、多种类的，平时要给年轻人更多的锻炼机会。

　　柳传志说，企业在人才培养上要有一定的策略，比如，要将工作的难易程度与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上要坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给他授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件。给年轻人机会，就是给他们发挥最大潜力的条件，也是对企业发展最有力的推动。

　　要使组织保持强大的战斗力，人员必须“吐故纳新”，在“纳新”方面联想已经取得了成功，但“吐故”则是比较困难的环节，容易形成对立面。如果联想给人才提供了发展的机会，但是他却没有达到预期的目标，或者出现了不可挽回的失误，就必须要求他退出。在这方面，联想的做法也可以说恰到好处。

　　柳传志说，组织成员在不符合要求的时候能够退得出来，这里边主要有这么几条。

　　 第一条，有话要摆在桌面上说，就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业，在让不适应组织的成员退出时，拘于面子，不把问题直接讲出来，而这个必须退出来的人由于不知道自己错在何处，尽管情况已经非常糟糕了，他还觉得自己干得对、干得好，因此觉得很冤枉，怨气冲天。在这一点上，联想做得很好，每个人退出的时候，是什么原因当面讲得都非常清楚。

　　 第二条，就是给他一个降落伞，由于他是带着事业心来做事的，他曾经担任过很高的职务，但是为了公司的需要，他要退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平稳，最好给他一把“金”降落伞，这就更加安然无恙了。

　　联想集团并购IBM的PC业务，弘毅投资公司管理着数亿元国外基金，联想这个大家族已经是真正的国际化公司。在关于人才国际化总体战略这一问题上，柳传志说，并购IBM的意义首先是获得国际化人才和新技术，其次才是打开国际化市场。联想在人才国际化这一点上是非常成功的，我们留住了IBM的原有人才，也因此吸引了更多的国际化人才的加盟。有人曾向柳传志提出国际化人才的标准是什么？柳传志回答得很简单，国际化人才就是能够创出国际化效益的人才。在人才的国际化方面，联想的战略是与过去实行的三大战略相一致的，那就是“建班子，定战略，带队伍。”没有能适应国际化的班子，国际化只能是一纸空谈。现在联想在国际人才市场上的人气直线上升，2005年12月戴尔高级副总裁阿梅里奥加盟联想集团，最近又有戴尔亚太地区的四位高管加盟。可以预见，不久，联想国际化的效益也将出现新的飞跃。

　　总裁挥泪催款，商人也信真情

　　联想公司刚成立时，柳传志对自己要经营什么并没有明确的方向。他领着创业的10个人卖过电子表、旱冰鞋，还倒腾过布匹，这些小生意不仅累人，还挣不到多少钱。经过一段时间的徘徊，柳传志意识到一个问题，企业要发展，必须寻找切合自己特点的领域。当时计算机开始进入中国市场，柳传志认为这是一个很大的商机。恰好联想是中国科学院的官办企业，这在当时来说就是企业的金字招牌，也正是这一点为联想带来了一个巨大的发展机遇。

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第12节：做强做久做自己(12)

　　当时中科院进口了500台IBM计算机，联想负责这些机器的验收、维修及使用培训工作，这是柳传志接手的第一笔大买卖。工作完成之后，企业的账目上多了70万元钱。这70万元钱把柳传志的干劲调动起来了，他和同事们决心干一个一流的企业。

　　当时计算机市场面临着一个巨大的难题，就是西文的汉化问题。这个问题不解决，许多用户便不能用这来打字，甚至有很多人把计算机闲置起来。因此，西文汉化成为当时计算机行业发展的一大障碍。联想能不能解决西文汉化问题？于是，柳传志为联想汉卡科研开发立项，将这70万元钱投入汉卡的研究。由于资金有保证，很快联想就推出了自己的汉卡，这在联想的发展史上是里程碑式的事件，使联想真正地进入了计算机行业。

　　联想汉卡发明和推广成功后，一些国际知名计算机厂商希望与联想合作，共同开拓中国市场。不久，他们联系了一家香港企业，谈好两家联手给 IBM做代理。这种大好的合作前景再一次让柳传志豪情满怀。但是漫漫商路是曲折而艰难的，初次合作就让他亲自踏上了南下催款的旅途，流尽了劳累的汗水和辛酸的泪水。然而，任何事情都有其双重性，激活这局险棋后的联想从此拥有了一种精神，叫“要干一件事就一定要把这件事干到底”。

　　当时联想与香港这家企业的合作是这样划定业务范围的：由香港的公司负责订货，联想在国内找订单，做成以后两家平分利润。当时联想公司很小，办公地点设在中国科学院的传达室，大家整天东奔西跑地去找订单，很多时候是无功而返。后来，终于有一家很大的单位——轻工业部向他们下了一张大订单，预定了100台550的机器（550是当时的一种新机器的型号）。

　　轻工业部的一位处长跟柳传志谈得很诚恳，他说：“你们公司虽然小，但因为你们是科学院计算所的公司，所以我们信得过你们，但是有一条，你们得为我们做一项服务。因为我们轻工业部的用户单位分布在全国几十个城市，你得替我们去收款，然后替我们去做培训和维修服务。这些做好了以后，我们额外给你们3万美元，这3万美元不是买货的钱，这个是专给你们的服务费。”柳传志听了这话以后非常高兴，很愿意把这个大订单承接下来，做得完美无缺。但是，这个单子做起来非常艰苦，那3万美元的服务费很不好挣。更没想到的是，做完以后出事了。

　　原来，与联想合作的那家香港公司是一个中资公司。柳传志他们完成轻工业部的任务后，与他们合作的经理被换掉了，新经理对这笔业务不太熟悉。而关于这个合同的内容，柳传志本来是跟他们说好了的，哪些钱是两家对半分的，哪些钱是归联想不能分的。因为轻工业部付款是外汇结算，全部打到海外的账上，也就是说，轻工业部不是直接把钱交给柳传志他们，而是先交给香港的公司，然后再由那边转给联想。

　　结果经理一换人，对方不认这个账，两家当时又没有一个明确的文字的凭据，这时候就出了麻烦。当对方公司把款寄过来时，柳传志发现，他们把本来属于联想的3万美元也给平分了。柳传志赶紧打电话跟他们谈，对方经理却不接他的电话，这一来柳传志更加着急了。

　　当时柳传志的爱人因患甲状腺机能亢进在北京友谊医院住院，需要马上动手术。但是，柳传志一得到香港方面平分了3万美元的消息，顾不上自己的爱人，跟她说了声“对不起”，就急三火四地和一个同事赶去了深圳。

　　柳传志到了深圳以后立刻跟香港公司电话联系，但却没有一个负责人来接他们的电话。当天晚上，柳传志写了一封长信，大概有几十页，他一边写一边流泪，内容就是回忆当初他们挣这个钱多不容易。

　　柳传志在信中写道：“我们公司有位老干部，是1939年生人，来我们这里之前在工厂当车间主任，已经是处级干部了，他为了这笔业务，专门到我们公司来做培训。在外面跑时为了省车钱，不坐出租车而坐公共汽车，有时挤不上去就走路，大雨天不小心掉到下水井里，差点淹死。事后，我非常难过，老人家这是为了啥？不就为了省下那点钱嘛。还有装修机器的时候，因为房间小，不得不把机器在几个屋子里挪来挪去，结果机器验收不仅仅是个技术活，都变成体力劳动了。我们的党支部书记老蔡，是一个1959年参加工作的老同志，20世纪80年代初就被评为副研究员了，当时，有这个职称的人还是非常少的。但就是这样的同事，也要来回搬机器，晚上我到他家去看他的时候，他的腰一直弯着直不起来。为了这一单业务，大家真的吃了很多苦。”柳传志把这些事一件一件地往上写，边写边默默流眼泪，到最后竟然哽咽着哭了。他是领着大家创业的男子汉，心灵并不像艺术家那样脆弱，但是想到同事们的辛苦付出，觉得如果要不回这笔钱，就没脸面对大家。

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第13节：做强做久做自己(13)

　　信写完后寄过去，对方被他真挚、恳切的言语深深感动了，立刻来人调查情况，得知事情确实如此，就把钱还给了柳传志。这时，柳传志才顾得上考虑爱人的身体，拿到钱后马上回到北京，赶到医院。

　　柳传志此次深圳之行震撼了联想的全体职工，他们把“做一件事就一定要把这件事干到底”的决心作为团队的一种精神发扬下去。“爱拼才会赢”也因此成为联想全体员工的一种信念。

　　赵晏彪评述

　　企业最大的财富是人才

　　重视人才古来有之。春秋五霸之一的秦穆公为何能称霸？因为他重贤纳才；昔日范旭东重用侯德榜，才使永利碱厂采用了世界上先进的联合制碱技术，产品赢得了良好的国际声誉。今天联想为什么能成就大业，因为柳传志迎八方来客，唯才是举。所以，进入21世纪，企业的最大财富不是金钱、先进设备，唯有人才才是企业兴旺繁荣的真正源泉，只有人才资源才是唯一取之不竭、不断增值的资源。

　　中国的企业家在创业初期往往很重视集聚能与自己同甘共苦的人才，但是当企业做强了、做大了时，企业家的自我价值也会随之膨胀，这个时候企业家在社会上有了名望，还能像柳传志那样放下自我、牺牲自我，重贤纳才，进一步成就大业的人就比较少见。因为一般来说，个人的名利、个人的情感都是拿得起来却不容易放得下的。

　　放下自我，唯才是举，成就更大的事业，正是柳传志的过人之处。

　　柳传志在发现杨元庆是一个优秀人才时，便把联想集团的掌门交给了他。这种急流勇退，把年轻人推到前台发展的行为，只有大智慧、大胸怀的人才能做得到。

　　在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了生死攸关的地位。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但想要很好地解决却非常难。当今，发达国家在争夺人才的“战争”中不惜一切代价，因为他们从自己国家经济腾飞的历史中得到了极为重要的经验——人才乃取胜之本。实践证明，谁获得了高级人才，谁就拥有了最大的实力，其潜力是不可估算的。柳传志因人设事留下了郭为，使他不但没有成为联想的竞争对手，而且作为IT舞台上长袖善舞的高手，为联想开辟了又一片天地。

　　由这件事联想到世界上的第一位亿万富翁洛克菲勒，这位让比尔?盖茨顶礼膜拜的赚钱英雄给那些不适应标准石油公司发展的人安排很高的职位，发放巨额的薪水，但却不安排他们什么重要的工作，目的只有一个，就是使他们不能成为自己的竞争对手。由此看来，柳传志“因人设事”这一招，让有才之士不成为自己的竞争对手，而且更好地发挥他们的才能，则比当年的洛克菲勒更胜一筹。

　　很多时候，我们听到人们在高喊重视人才，表现出求贤若渴的样子，但像柳传志这样，无论从感情上还是事业发展上，能够拿出“千金求马骨”的豪气和决心的人却是罕见的。我们现在之所以能看见有这样一个庞大的联想体系，就是因为柳传志与一般的企业家不同，他是个有意志、有胸怀、有大气魄的企业家。

　　 谁拥有人才、拥有技术，谁就是知识经济时代的强者。

　　柳传志语录

　　联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

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　　办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。

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　　人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。

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　　管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。

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　　宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。

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第14节：做强做久做自己(14)

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　　我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。

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　　第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。

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　　一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。

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　　立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。

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　　“变”是联想永远不变的主题。

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　　经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。

　　浙江新和成股份有限公司

　　董事长胡柏藩　　　　　

　　胡柏藩，1962年出生于浙江省新昌县，毕业于绍兴文理学院化学系。20世纪80年代的大学毕业生根本不用担心找不到工作，一纸通知，胡柏藩就成为了一名人民教师。在教书育人的几年中，胡柏藩想考研究生继续充电。但他的报告被校长驳回了，校长派胡柏藩去给学校创收——办个校办工厂。他找到张平一等几位教师一商量，一所校办工厂就办起来了。

　　后来，随着浙江民营企业的改制，工厂也改制了。再后来，企业壮大发展，以中小企业板块第一支股票的荣耀上市了。企业资产从“负”10万元增至“正”20亿元，胡柏藩的身价也上升到了几亿元。在采访中，他很幽默地概括了自己的成功：“一个不想办企业的人去办企业了，一个不想做老板的人做老板了，一个不想发财的人发财了。”就这样，胡柏藩，这个朴素、内向的化学教师成了一位幸运的企业家。

　　胡柏藩的商道真经

　　 全社会对教师有信任感，是因为教师能够传道、授业、解惑。企业虽然是最基本的社会生产单位，并不担负教学工作，但是各岗位之间或职员之间，也存在着传道、授业、解惑的问题。科研上的难关、生产中的瓶颈问题，就是通过这种传道、授业、解惑的方式去解决的。因此，形成了新和成独特的教师文化。

　　靠“进口替代”摘取维生素王国的桂冠

　　——访浙江新和成股份有限公司董事长胡柏藩

　　2004年6月25日，随着一声清脆的锣声，新和成股份公司作为全国中小企业板块的第一股，正式在深圳证券交易所挂牌上市了。在此之前，谁能成为第一个搭乘中小企业板的幸运儿，是众多媒体热衷追逐的悬念话题。人们没有想到，浙江新和成脱颖而出，成为了中小企业板第一股，这引起了社会各界的极大关注。

　　董事长胡柏藩听到“第一股”的消息，先是由于意外不知所措，随后便是无法抑制的欣喜。股市风光无限好，蓄势待发的科研项目可以用募集到的资金上马，新和成2013年销售达100亿元的目标正在向他招手。胡柏藩和新和成的所有员工一样心情无比激动，憧憬着美好的未来。

　　随着中小企业板块第一股的消息传出，新和成这家默默无闻的公司以中国第一大、世界第三大维生素生产商的面貌出现在世人面前。人们不仅要问，他们如此骄人的经营地位是怎样取得的？让我们走近胡柏藩，了解新和成，揭开他们取得成功的谜底。

　　赵晏彪：新和成的发展道路与众多的中小企业不同，几乎没有进行原地踏步就实现了跨越式发展，你的经营策略是什么？

　　胡柏藩：我们企业从借款10万元资金建厂，到总资产18亿元，销售额近20亿元，仅用了18年的时间，主要的策略是企业从站稳脚跟开始就搞自主创新。但是，当时没有“自主创新”这一说法，我只是凭着一种灵感意识到，企业只做酒精提纯不是长久之计，利润低，技术含量不高，缺乏竞争力，所以我们决定搞高附加值的产品。

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第15节：做强做久做自己(15)

　　当我了解到生产抗生素原料药氟哌酸的中间体乙氧甲叉完全依赖进口，并且售价一度高达每吨14万元时，我就下决心搞乙氧甲叉，这个产品不但利润高，而且肯定有很好的市场前景。对乙氧甲叉这种化学物质，我并不陌生，因为我在准备考研究生时曾经研究过它的分子结构、性质、生产工艺等方面的问题，但是要想把这种产品搞出来，首先要解决操作条件、提纯等各方面的问题。我和几位老师亲自做试验，经过一百多次的试验才获得成功，随后便进入了规模化生产。

　　乙氧甲叉这个产品填补了国内空白，当时的售价仅8万元，比进口的德国产品低了6万元。第二年销出了200多吨，利润100多万元。这个产品的成功给了我很大的鼓舞，觉得“自主创新”、生产高附加值产品的路子走对了。以后又陆续搞出了维生素E生产中间体“主环”和另外几个填补国内空白的产品。

　　赵晏彪：我曾经采访过张平一书记，他告诉我，当时企业成立时人员少、条件差，可以说是“七八个人、三五条枪”，从初创到上市的十几年间，再到进入强手如云的国际竞争中，“新和成”能立于不败之地，大致可分为三个层次的合力：产品、品牌和文化。能否请董事长详细说一下你们的具体做法。

　　胡柏藩：你说得对，企业竞争力大致可分为这三个层次：一是产品，任何好的产品都有其生命周期，一些国内企业的许多所谓新产品其实还停留在仿制阶段，有自主知识产权的很少。一旦发现某个产品存在高额利润，如果进入门槛不高，往往大家蜂拥而上，然后把这个产品做滥，大家都不盈利。

　　有许多产品，国际巨头都已形成了很大的生产规模，一旦国人进入，小规模尚可共存，但若触动竞争对手的根本利益，价格战在所难免。因此，如果一个企业有了一两个好的产品就高枕无忧，所具备的竞争力马上就会失去。因此，必须提高第二层次的竞争力：培养企业的研发能力和品牌优势。只有具备了强大的研发能力，企业才能不断对老产品进行改造，以降低成本、提高质量，增加竞争优势。只有提高了自己的品牌声誉，才能在供过于求的买方市场中提高用户对企业产品的满意度，才能不断扩大市场份额。

　　企业竞争力的最高层次是企业文化。因为研发和品牌归根结底是依靠人去做的，企业只有在发展过程中逐步形成自己独特的企业文化，有明确的经营理念，包括企业宗旨、目标、价值观，适合于市场经济和当地文化的管理思想和管理体系，有严格的纪律和行为规范，企业才能坚持正确的发展方向，进行有效的管理，才能有强大的凝聚力，使每个员工都能贡献自己的智慧，从而使企业持续稳定地发展。

　　乙氧甲叉这种产品虽然是我亲自带领职工搞出来的，但我既没有为这一次的成功沾沾自喜，也没有因此而变得狂傲自大，认为自己什么都能搞了。科学是需要老老实实的态度的。我们充分认识到，单凭我们自己的土法上马，很难再跨上科研的新台阶。可当时企业还处于基本建设时期，没有能力和条件招聘顶尖级人才。这时我首先想到了与母校绍兴文理学院合作，母校也确实给了我很大的支持，合作仅仅两年多时间就搞出了生产维生素E的中间体“主环”。这以后企业真正有实力了，也就有能力招聘人才了。

　　赵晏彪：你们的特色是老师办企业，可你们企业中的高级知识分子和全国来比收入并不是最高的，而企业又地处偏僻山区，你们聚集优秀人才的秘诀是什么？

　　胡柏藩：我们企业的许多领导都是教师出身，像张书记和我，还有几位主要管理人员，都当过教师，教师的为人处世是最具有知识分子特点的。而对于知识分子来说，没有比共同的理念、信仰、目标更具有凝聚力的了。这些精神上的东西有时能超越物质的力量。我们有什么本事留住人才呢？最重要的是有一个共同追求的事业目标，企业内部营造了向上、平等、真诚、宽容的氛围，深深吸引着一大批科技人才加盟新和成公司。

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第16节：做强做久做自己(16)

　　赵晏彪：据说你培养了一大批百万富翁、千万富翁，今后的目标是要培养出两院院士？

　　胡柏藩：是的。加盟新和成的每一位科研人员都能在这里找到如鱼得水的感觉。我们给外来知识分子安排宽敞的住房，解决生活上的后顾之忧，公司对他们开展的事业鼎力相助，只要科研需要，一经提出，再昂贵的实验设备也要购买；只要是有生命力的项目，看准了便可立项，不惜花巨资投入开发。我们的博士后工作站有很多高校拔尖人才，如浙大化学系博士生导师李浩然，分子设计与热力学研究所副所长商志才，化学教授陈志荣，长江学者、博士生导师褚建……他们在这里都大有作为，更使企业的新产品开发工作锦上添花。

　　 21世纪发展知识经济，没有人才不行。知识经济的竞争归根到底是人才的竞争。要把新和成这支小舟打造成科技航母，必须拥有一流的人才，一流的人才是创造出世界领先产品的关键。

　　 新和成股票上市，诞生了一大批百万富翁、千万富翁，企业的科研条件也已获得国家级技术中心的认可，我们今后还要培养出类拔萃的高级工程师和两院院士。在未来的新和成，每一个奋发努力的人都能拥有自己的一片天空。

　　 赵晏彪：据我所知，新和成除了能广纳贤才之外，还很注重从企业内部培养人才，二者之中，您认为哪个更重要？

　　胡柏藩：这两点同等重要，并且没有轻重之分。作为教师，看到自己的学生有进步、出成绩了，比自己取得成绩还高兴，我们的老师文化中最重要的一个方面就是对员工的培养。我们每年用在员工培训方面的经费高达500多万元。虽然我们的策略是先科研后生产，但是产学研一体化才是创造一流产品的最佳体系。新产品研究出来了，但是生产人员水平低，很难生产出高质量、有竞争力的产品，而生产管理人才需要实战经验，所以从生产一线培养管理干部是企业管理现代化、科学化的重要一环。

　　赵晏彪：核心价值观是企业文化的主要构成因素之一，新和成的价值观是什么？

　　胡柏藩：新和成的价值观体现在我们公司的名字当中：新，创新；和，人和；成，竟成。这一核心价值观是我们在公司的发展中摸索、归纳出来的，是公司创业成功、不断发展的精神支柱。我们把这种理念作为核心价值观，对企业文化的建设与完善起到了推动作用，在今后的发展中也能让企业保持永久的青春活力。

　　赵晏彪：创办这个厂的初衷是给学校创收，改变办学条件，提高教师的福利待遇，请问现在企业在教育上还有没有资金方面的投入？

　　胡柏藩：企业自成立以来已给两所中学提供了3000多万元办学经费，出资200万元设立助学金，捐资修建了一所希望小学，投资3亿多元创办了越秀外国语学院。今后，我们将一如既往地牢记自己的使命，在社会教育上的投入还将逐年增加。

　　财富故事

　　给我两分钟，让产品说话

　　1992年盛夏的一天，胡柏藩怀着崇敬之情迈进位于巴塞尔市的罗氏公司的大门。当他提出进车间看一看时，却被无情地拒绝了。这使他这位炎黄子孙的心隐隐作痛，深夜不能入眠……

　　在世界维生素王国一百多年历史的天幕上，闪烁着一片耀目的星辰：瑞士的罗氏、德国的巴斯夫、法国的罗纳普朗克、日本的卫材……中国呢？在那片璀璨夺目的群星中为什么没有我们？“我们不缺少智商，不缺少人才，我们一定会战胜罗氏、打垮卫材……在中国浙江的土地上打造东方的巴塞尔！”在异国他乡那个深沉的夜晚，胡柏藩这个热血男儿发出了铿锵誓言。

　　胡柏藩知道，中国的维生素工业之所以发展缓慢，根源在于自己没有生产维生素的“主环”、“异植物醇”等生产原料，要想让维生素行业有大发展，就必须自主开发，打破国外垄断，实现零的突破！

　　 “要做就做高附加值产品”。胡柏藩的决心与豪言壮语是有根据的。一个山沟里的校办工厂要想成为世界级企业，不搞高精尖产品永远不会梦想成真，而“进口替代”则是他们唯一的选择。

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第17节：做强做久做自己(17)

　　 1994年，胡柏藩在母校的协助下，历经千辛万苦，终于攻克了“主环”（生产维生素E的主要原料之一）的关键技术，并成功地生产出了合格产品。但是，虽然产品带着他们的希望走出了生产线，市场的门却并没有因此而向他们打开。相反，由于这是一个被国外跨国公司垄断了太久的市场，用户崇信国外品牌的心理已经根深蒂固，他们无法相信：凭你新和成这样一个名不见经传的校办工厂，竟然能够开发出可以替代进口的产品来？

　　 开始是摇头，后来是大笑，任凭销售员说破嘴皮，客户愣是不松口。眼看千辛万苦研制出来的产品打不开市场，新和成上上下下无计可施。这时董事长胡柏藩再次挺身而出，他向大家说道，产品再好，打不开市场一切等于零。我们先要说服我们自己，咱们的产品是过硬的，质量不比国外产品差。我们要有这个自信，如果连自己都不自信，怎么说服客户？胡柏藩亲自上阵了，他带着自信，带着理想，更带着必胜的信心，踏上了开拓市场的漫漫征程。

　　 他首先来到上海第二制药厂。胡柏藩亮出身份找到了供应部门的负责人，告诉对方他们企业是生产国产主环的。不出所料，那位负责人一听是国产主环，立刻摇头说：“中国能生产主环？不可能！”接下去就不肯听胡柏藩多说一句了。

　　 看到供应科主管的这副样子，胡柏藩并没有生气，更没有气馁，他知道要想说服这位科长大人是不可能的了。对付这种武断之人只有一个办法，那就是说服他的顶头上司。胡柏藩想，干脆去见他们的一把手，这么一个大企业，它的一把手应该是有知识、有气魄、有胆识的人，如果老总不同意，找谁也不管用。于是胡柏藩提出要见企业老总：“我也是老总，知道当老总的时间宝贵，请你通报一声，给我两分钟介绍我们的产品，如果我同样说服不了你们老总，我立刻走人。” 胡柏藩的语气和目光透着坚定。

　　 供应科这位负责人见胡柏藩如此坚定，而且人家毕竟也是一厂之长，只好给老总打电话。老总出于礼貌待客，派了懂业务的副总出面，但事先说好，会面时间只是两分钟。

　　 两分钟，而且是一位副手，胡柏藩隐隐约约感到人家还是有些不信任他们。的确，主环一直被外国人垄断，中国人一贯自己瞧不起自己。你越是不信任我们，我们越是要拿出点真本事，如果连中国人都不能相信我们，怎么去与外国人竞争呢？

　　 当那位副总出现在胡柏藩的眼前时，胡柏藩没有一句寒暄，他要遵守自己的诺言，只有两分钟呀！他迅速拿出样品，开门见山地说：“进口原料的标准要改，熔点168～169℃应改成169～171℃。”

　　 短短几十秒，仅仅两句话，那位副总心中吃了一惊，他重新打量了一下这位满身书卷气的年轻人，心想：看来他是个内行，不是骗子。

　　 胡柏藩并没有注意副总的眼神，自顾自地说下去：“我们的产品就是这个质量，比进口产品还要高。”

　　 这位副总听着笑起来说：“这个产品我们要到日本去购买，而且小日本多一点都不卖给我们。从数据上看，你们的产品比日本人的还要好，而且送上门来。一是支持我们的民族工业是做企业的职责，二是可以不再受日本人的气，三是价格便宜质量又好，我们没有理由拒绝呀。”

　　 两分钟，十分钟，半个小时……谈话一直在继续，那位副总早已忘了“只给两分钟”的约定。谈到最后，他抑制不住内心的兴奋，当即表示要派专人去新昌的新和成考察。

　　 考察的结果当然与样品完全一致！这还不行，那位副总亲自来到新昌订货。当他再次与胡柏藩见面的时候，笑着说：“当初我的确是有点不敢相信，那可是世界顶尖级的技术呀，谁敢保证你们没拿进口样品来骗我们呢！”

　　 上海第二制药厂成为新和成的首家大客户，此后，新和成能生产主环的消息在行业内不胫而走，北京第二制药厂、北京制药厂……国内厂家纷纷前来订货。

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第18节：做强做久做自己(18)

　　 时隔不久，一年两次的原料药中间体商品交易会在杭州召开。德国某医药化工部经理无意间来到新和成展台前，看到中国生产的主环，他发出了一声惊叹，当即取走了样品。两个月后，他又冒着酷暑来到新昌，对技术和质量进行严格细致的考察，之后，该公司与新和成签下了十多吨产品的购货订单。同时提出还要异植物醇，而此时这种新品正在试验中。为了抢占先机，该公司从德国发来指令，可以进行补偿贸易，先付钱，后给货。为此，对方预付了1000万元人民币，不但解决了新和成的资金瓶颈，而且使异植物醇很快形成了工业化生产。

　　 叩开欧洲之门，为胡柏藩的销售全球化战略奠定了坚实的基础。新和成生产的维生素已有VE、VA、VD3、VH、β-胡萝卜素等品种，伴随着VE的大规模开发生产与全球销售网络的建立，VE的全球市场新和成占了25%。

　　 新和成跻身于世界药企之列，他们的产品出口美国、巴西、法国、德国、日本、印度……而今，新和成的名字已传遍美洲、欧洲、亚洲，中国浙江的民营企业改变了世界维生素市场的销售格局，成为了全球瞩目的东方维生素王国。

　　 “请给我两分钟”，胡柏藩用这样的自信与坚定改变了新和成的命运，也改变了中国维生素产业的历史。

　　赵晏彪评述

　　感谢 “鲶鱼”效应

　　几位青年教师，凭着一股激情，靠着东拼西凑的几万块钱，办起了一个回收废旧酒精的小作坊。在中国，像新和成这样的小企业多如牛毛，这样的小企业倒闭的也不胜枚举。可新和成不但能够顽强地生存下来，而且在短短十几年的时间里，从负债10万元起家，跨越式地成长为一个现代化的维生素生产大企业，年销售额达20亿元，他们自行研发的新产品乙氧甲叉，其产量已多年稳居世界第一。他们研制生产维生素E中间产品主环的成功，改写了中国人吃维生素靠进口的历史，实现了我国维生素从基础原料到一条龙工业化生产的梦想，并与世界几大维生素生产企业——帝斯曼、巴斯夫等国际巨头同台竞技，成为国内最大的维生素E、维生素A制造企业。

　　 一个民营企业，短短的十几年工夫，他们凭借着为国争光、为民族争气的精神，成功地实施了八项火炬计划，填补了九项国内空白，创下了几个世界第一，这种大气魄和大作为让我们叹服。

　　 新和成的成功让我想起了一个寓言故事。一条沙丁鱼被一位渔民从海中捕捞上来以后，无论你采取什么办法，都难以保障它存活较长时间。所以人们在市场上很难买到活的沙丁鱼。

　　 凡事都有例外。在欧洲北海有个小渔村，这里的渔民却能让从海里捕捞的沙丁鱼活着被送到集市上去卖掉，这一现象引起了其他地方渔民们的注意。经多方了解，他们终于揭开了这个天大的秘密。原来，当地的渔民在捕捞到沙丁鱼时，事先在鱼舱里放入几条鲶鱼，鲶鱼是沙丁鱼的天敌，渔民把捕捞上来的沙丁鱼放进鱼舱后，沙丁鱼始终被鲶鱼追赶着，处于疲于奔命的紧张状态，正是这种紧张状态使得沙丁鱼有了活力，保证了其能长时间存活。

　　 有人将这个故事引申到现代商业中，称之为“鲶鱼效应”。把这个所谓的“鲶鱼效应”用在新和成身上，乍一听也许觉得不大好，但确确实实是外国跨国公司这些“鲶鱼”帮助了中国企业快速成长。

　　 1993年11月，新和成历经千辛万苦取得研制主环成功之后，迅速在全球建立起销售网络，产品出口美国、巴西、法国、德国、日本、印度……这时新和成的战略意图被跨国公司注意到了。1999年，这些跨国公司开始恶性杀价竞争，维生素产品价格急速下滑，VE的价格从每吨30万元一直跌到10万元左右。持续3年的低谷导致了该行业的大洗牌，罗氏全线撤退，小企业难以为继，巴斯夫乘势垄断了市场并且大肆扩张。而这对一个刚刚进入世界维生素领域的中国企业而言，更是一个生与死的严峻考验。

　　 新和成面对市场的严峻挑战，犹如被鲶鱼追赶着的沙丁鱼，他们要想生存下来，就要以坚强的意志和毅力突破市场的压力，一方面在内部挖潜，通过技术改造降低生产成本；另一方面努力扩大市场份额，增加市场竞争优势。同时，公司加大开发新品种的力度，维生素A、维生素H、维生素D3相继进入市场，在众多“鲶鱼”的围追堵截中，新和成的潜力被彻底激活了，他们在国际市场上越战越强。维生素E、维生素A的产量已居世界前三甲，成为世界维生素领域举足轻重的生产企业。

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第19节：做强做久做自己(19)

　　 “鲶鱼”的威胁，让“中国制造”崛起的速度越来越快了；“鲶鱼”的威胁，使一个从负债10万元的小工厂成长为拥有20亿元资产的具有国际竞争力的高科技公司。

　　 让我们感谢这些“鲶鱼”吧，没有竞争，就缺少了活力；让我们感谢为民族工业争光、为中国企业树立了样板的新和成吧，愿新和成和更多的中国企业做强、做大、做久，更上一层楼。

　　我们中国医药企业的进步是非常快的。美国的客户就曾经很真诚地告诉我说，我们卖给他们的产品绝对是高质量、高档次的。为什么？因为我们的对手是BASF、罗氏等国际性的大公司啊，我们在和大公司竞争，品质低了怎么能行。

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　　我们企业成功的战略，可以概括为“三步走”战略：第一步是要成为一个挣钱的企业，第二步是成为一个品牌企业，但我们最终的目标是要建设一个有文化底蕴的企业。比如同仁堂，三四百年下来，在电视剧上出现，而没有一种商业味道，这就是有文化底蕴的企业。

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　　罗氏公司在瑞士这样一个弹丸小国可以办成全球最大的医药化工企业，他们能做到，新和成也一定会做到。

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　　企业只有走自主创新的道路，并坚持持续的技术创新，才能在国际竞争中形成自己的核心竞争力。产学研结合是提高企业自主创新能力的必然途径。

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　　抛开企业家这个角色，我最理想的生活就是做自己想做的事。希望能在某个群山环抱、潺潺流水、松涛阵阵、环境幽雅的地方有我自己的一个研究院，这个研究院里现代化设备齐全，我可以研究一些新的、具有我国自主知识产权的医药产品。

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　　在人生的舞台上一定要做演员，不能只做看客。

　　北京派克兰帝有限责任公司

　　总裁罗建凡　　　　　　　

　　他的确曾就读于清华大学，但由于自美国归来后做的是童装生意，因此被清华某些人所不齿，遭到同学的嘲笑。几度春秋后，他荣幸地被称为清华的骄傲，同学羡慕的对象。何故？一个“海归”的IT业人才却打响了一个童装品牌，这个外行创业的奇才就是罗建凡。

　　罗建凡，生在北京，于清华大学无线电电子学系和美国Adelphi大学物理系毕业。在美国期间曾在纽约华尔街I C I公司任计算机金融分析师。回国后于1994年创建北京派克兰帝有限责任公司。

　　12年来，罗建凡率领他的团队将派克兰帝打造成了中国第一、世界知名的童装品牌。2006年3月，派克兰帝荣获中国服装行业最高奖——创新大奖。2006年9月，派克兰帝童装荣获“2006北京十大时装品牌”称号，是唯一入选的童装品牌。

　　罗建凡现任北京派克兰帝有限责任公司总裁、北京服装纺织协会副会长、北京服装纺织协会学生装专业委员会主任、中国服装协会童装专业委员会主任。

　　罗建凡的商道真经

　　刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行，选择更容易快速成长的行业。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。就是现在，市场千变万化，隐藏着意想不到的凶险，作为中小企业，一时决策失误，很可能前功尽弃，有的人还是会选择脱身而出。而我能够在发展中坚持下来，就是靠韧劲。

　　“哑铃式”经营成就童装大王

　　——访北京派克兰帝公司总裁罗建凡

　　 北京派克兰帝有限责任公司成立时，中国童装业尚未起步，一路风雨兼程地走来，企业由小到大，成为国内最著名和最具有号召力的童装品牌，全国市场排名连续三年位居行业第一位，产品畅销200多个城市。2006年3月，中国服装协会将服装界的最高奖即“创新大奖”授予了派克兰帝公司，这一消息引起国内外服装行业和全国广大消费者的极大关注。

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第20节：做强做久做自己(20)

　　 派克兰帝（Paclantic）是太平洋（Pacific）与大西洋（Atlantic）的合音，它反映的是派克兰帝的深厚的国际背景和放眼国际市场的远大抱负。

　　 派克兰帝由初入童装业到成为行业典范，由初出茅庐到创造发展神话，成长的轨迹背后有哪些闪光的要素？与其他企业相比，在那些看似大同小异的经营问题上，派克兰帝又是如何做到稳扎稳打，在不同时期处理好战略与细节问题的？让我们走近公司总裁罗建凡，听他给我们讲述企业快速发展过程中的经营管理经验。

　　 赵晏彪：看了你的简历，我感到很吃惊，你在清华学的是无线电电子学，在美国Adelphi大学读的是物理系，从美国的华尔街回到北京以后，很快由经营IT业转入了童装业，这似乎不太符合常理，令我难以理解。

　　 罗建凡：我是顶着很大的压力来做童装生意的。当时我的朋友们都不同意。他们说，你就是做生意，也要做卖汽车类的大生意，怎么能卖服装，还是儿童服装呢。可我却认为，生意有种类之分，而没有高下之别。我要做的是一个现代化的服装企业，而不是当时人们头脑中那种在商场里有几节柜台，在城市的小角落里有十几台缝纫机轰隆隆响着的小企业。我要搞的童装产业是现代化的、与传统经营方式有明显区别的大企业。我选择的是注重两端、弱化中间环节的“哑铃式”经营方法。

　　 赵晏彪：何谓“哑铃式”经营？这也许是你的独特经营方式？

　　 罗建凡：就当时国内的商业环境来讲，没有人能弄懂我的这个经营理念到底是什么意思。我利用市场上已经存在的生产能力，采用贴牌生产的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，这就是“两端”——前端为产品的设计、开发，后端为营销网络的建立；中间庞大而复杂的生产环节留给社会上的工厂去做。派克兰帝至今没有一家自己的工厂，这是借鉴了美国耐克公司的经营形式，虽然没有自己的工厂，但拥有畅销全球的品牌。这就是我的独特经营方式——“哑铃式”经营。因此，尽管所有的人都反对我搞童装，我还是不改初衷。

　　 赵晏彪：听说你在创业之初的远景规划是建造一个色彩斑斓的童装帝国，所有的儿童服装和服饰在派克兰帝要应有尽有，各种配饰一应俱全，是这样吗？

　　 罗建凡：这是我们最初的理想。要建造一个色彩斑斓的童装帝国，如果选择产、供、销一条龙的经营形式，全靠自己的工厂生产，那么仅建成这些工厂恐怕都不是十年八年能完成的，人力、物力的投资也不是一个小企业所能做到的。可以想象，就是厂房都建齐了，不同的工厂、设备和各类生产人员以及相关的管理和协调也是一项非常牵扯精力和财力的工作。但是如果放弃一些产品，仅选择其中的几项来经营，既体现不出派克兰帝现代化、国际化的风格，也谈不到对市场的影响力和统御力，而数量少、品种单一，又怎么可能成为色彩斑斓的童装帝国？

　　 所以我决定采用“哑铃式”的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，将庞大而复杂的生产环节留给社会上的工厂去做。派克兰帝终于成功了。从1999年开始，我们一直是北京的第一名，到2000年进入到全国的前六名、前三名行列，大概2003年~2005年，一直都是全国的第一名。

　　 赵晏彪：派克兰帝的成功是否与你在美国的经历、知识和眼界有关？

　　 罗建凡：没错。我在美国生活的经历使我比国内的一些企业家更早、更具体地了解了沃尔玛成功的秘密，他们的分销中心有一个非常先进的、由卫星传输的信息控制系统。沃尔玛的这一系统可以与美国国防部的信息系统相媲美。

　　 在企业刚刚起步时，我就开始建立自己的信息处理系统，发挥自己具有的IT专业知识优势，开发设计了用于服装销售的信息管理软件。尽管我没有沃尔玛那种经济实力来建造耗资数亿美元的信息系统，但是我可以在经营活动中逐步完善自己的数据库，做到管理体系的现代化。

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第21节：做强做久做自己(21)

　　 派克兰帝的成功不是偶然的。自创业伊始，公司即采用国际化运作模式，摒弃国内童装企业劳动密集型的经营模式，发挥智力资源优势，把现代网络理念贯穿于财务管理、产品设计、生产和市场营销等所有环节，形成行业内领先的智力信息密集型营运模式。通过信息化管理，实现最大效率。

　　 赵晏彪：如果让你说明信息系统在服装企业中的作用，你能给它下个什么样的定义？

　　 罗建凡：信息系统能够帮助企业更准确地分析经营管理现状，通过数据的衡量调整经营策略。

　　赵晏彪：作为公司的总裁，你见证了派克兰帝成功的辉煌和创业的苦辣辛酸，能从个人的深切感悟这一角度诠释派克兰帝成功的秘诀是什么吗？

　　罗建凡：从个性来说，我是属于比较专注、有韧劲的人。人们取得成功的因素有很多，有的人敢闯，有的人敢尝试，我就是一个“韧”字。刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行。由于有了资本、实力和经验，能够选择更容易快速成长的行业，这是有很大诱惑力的。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。就是现在，市场千变万化，隐藏着意想不到的凶险，作为中小企业，一时决策失误，很可能前功尽弃，有的人还是会选择脱身而出。而我能够在发展中坚持下来，就是靠韧劲。

　　我在遇到挫折和不如意的时候，很可能一天情绪都很低落，一天都找不到解决问题的办法。但是，每天在结束时都会还自己一个好的心态，相信明天会更好，有意识地告诉自己，只要坚持下去就会峰回路转。从创业时的困难时期到今天，从个性上讲，我靠的就是坚韧。

　　从工作习惯上讲，我是个比较善于思考的人。我不是这个行业出身，但是我有优势，受过良好的教育，在国外生活工作过，具有国际视野，看到的东西比较多，因此在遇到问题时，不会有反射性的反应，总是通过深思熟虑去寻找解决问题的办法，有非常理性的一套思维模式。企业越是发展到一定阶段，这一点越重要。

　　企业发展前期，找对大方向、勤劳苦干就行了。现在情况不同了，市场千变万化，企业也要做一个改变，但是这个改变往往不是机械性的，需要深度思考。我接受的是理科教育，又从事过IT业，这段经历给我的最大收益就是锻炼了理性思维。勤于思考，经常检查成败得失，面对各种问题和危机都能很好解决。比如说，大家在争夺市场，其实竞争的是谁更具有出色解决问题的能力，处理细节问题的能力，这个能力不一定非要得100分，如果你有70分能力，别人只有60分，那你就领先了一步。

　　 我一直不断反省自己，非常谦虚地对待自己的成败得失。12年走过来，有很多运气成分在内，因为我们赶上了一个好时候，所以企业能发展到今天。如果没有这么清醒的认识，一切都建立在“我们有一个了不起的成功模式”上，不做改变，不做清醒的思考，在新的历史时期就会失败。如果说过去的成功中有运气的成分，那么往后就不能再原封不动地用那个模式了，因为原来那个运气、市场情况已经变化了。

　　 赵晏彪：我采访过很多老板，对“德”与“才”这个问题，他们都认为很难处理好。人才大概有这样几种类型，一是德才兼备的，二是有德少才的，三是有才少德的。你认为“德”与“才”哪个更重要？

　　 罗建凡：德才兼备的人太少，万里挑一，但也能遇到，遇到了要不惜一切代价，使他成为团队的核心成员，围绕他来组建团队。人没有全才，德和才哪个重要，不同时期偏重哪种类型的人、用什么类型的人是很有讲究的，是与企业的战略目标有关联的。

　　 创业初期，我诚心诚意对员工好，对自己的合作伙伴好，希望能得到回报，希望这样能留住人才。随着企业的发展，要清醒地意识到什么时候该使用什么样的人才，做什么样的人力资源投资。刚开始是一个创始团队的精诚团结，企业发展到一定阶段如果不引进人才，第一不可能发展，第二创业团队的弊病也都出现了，如何提升这个团队，是人才战略的重要一步。

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第22节：做强做久做自己(22)

　　 多德少才在企业初期很重要。小企业在成长阶段，需要苦干精神，不计较报酬，不计较个人得失，要有一个非常踏实、勤勤恳恳工作的团队。而企业到了快速发展时期，就需要德与才相融合，要解决好人才战略中的细节问题。很多人才华横溢，但是他的性格有缺陷，会有很多私人主张。用这样的人，底线是在“德”上可以有缺陷，但是绝不能“缺德”——不能缺少品德。在个性和习惯、小节和细节上，我们更注重以“以德为主”的企业文化来改变他们，希望能很好地使用这些人，并把他融进团队中去。这是一件很微妙的事情，如果这些性格有缺陷的人不能融入团队，不能很好地发挥他们的才华，就是一种浪费。但是，也不能让他和整个团队融合在一起后把大家都拉跑了，使很多人在道德上出现了问题，那对企业来说是更大的危机。

　　 所以，使用这种人关键在于如何把握。我们做得比较成功的是能够把有才华的人吸引过来，用好的企业文化、团队文化来改变他们。这中间必然要容忍不同的个性、不同的习惯，甚至容忍他们的一些缺陷。只要不是道德败坏，我觉得一个企业要有包容、融合这些人的能力，这是企业发展的长期战略所需要的，也是看一个企业是否能够成其大业的关键。

　　 赵晏彪：有的人特别有才华，但是性格缺陷也是很令人头痛的。有的老板不注重品德，只要你能给我弄来钱，怎么着都行。有的老板特别注重德，因为用着比较放心。但是我认为你的这种观点是正确的，企业创建初期，团队成员的德比较重要，因为要遇到很多困难，要艰苦奋斗；企业发展了，这些人不能承载这条大船，就必须要引入更优秀的人才，才能使大船快速前进。那么哪种人不能用呢？

　　 罗建凡：诚实、善良、好学，这是必须的。在根本的品德上不能有问题，比如不诚实、贪婪、损公利己，有这些本质问题是绝对不可以的。但是，在待遇上比较注重个人得失、喜欢独断专行、好大喜功这些问题在我们看来都不是严重的问题。如果品德到了像某些人那样，把自己公司的配方卖给竞争对手，那是绝不能容忍的。

　　 赵晏彪：下面我们谈一个国际化的问题，也就是创建国际品牌的战略问题。在国际市场上，你怎样把派克兰帝这个品牌做到也像国内一样家喻户晓？你的远景目标是什么，你怎样达到自己的目标？

　　 罗建凡：中国是一个服装大国，我们在国内做到第一，也就能在国际上露一露脸了。我们目前的国际策略没有完全启动，但是已经有了很多机会。我们去意大利参展，以前我给人家名片，都要主动告诉人家我是做什么的，希望能在哪些项目上与他们合作。现在我给他们递上名片，他们一般都说：“噢，我知道你们公司，在中国做得不错，想不想在欧洲合作？”情况已经倒过来了。现在不是我们没有机会，而是我们挑选机会。但是，我们是个比较扎实的企业，不能盲目行动。

　　 我们的远景，也就是我们作为中国企业所应实现的目标，也是我们的责任，就是企业具有国际性品牌的知名度，具有国际品牌的能力，这是我这一辈子、未来一些年一定要实现的目标。

　　 近期还是以国内策略为主，这是非常理智的选择。国内市场是可以把企业培养壮大的，特别是国内市场一直以较强态势增长，这是不用走出家门就可以培养实力的好机会，我们一定要抓得牢牢的。

　　 走出国门不是想不想的问题，是一定要走出去的。我很相信资本的力量，如果有实力，国际市场会自动敞开，如果没有实力，走出去也是寸步难行。我们已经在国外进行了多种尝试，比如东欧的分公司，经营得非常好。但我们有意控制很低的营业额，对于我们现阶段来说，主要是在尝试合作的模式，怎样和国外的企业通力合作，为在国外大举扩展业务做好准备。

　　 赵晏彪：你认为什么时候大举进入国外市场最适合你们？

　　 罗建凡：要做市场，就要在市场上有统制性，做到主流的地位，无论进入哪个市场都是如此。我对国外的市场有强烈的欲望和信心，但是未来几年内还将是小规模探索。对我们来说，一个很大的挑战是选择合适的机会进军国际市场。我国加入WTO以后，国内市场开始放开，欧洲的童装已经进来了，但欧洲的童装企业是小规模的，而美国却是超大规模的，以后美国的童装品牌也会陆续进来，未来的竞争肯定会加剧。

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第23节：做强做久做自己(23)

　　 第一阶段我们巩固国内市场，要把国内市场做得很牢靠。第二阶段，我们去进攻国外市场，三到五年会有这样的机会，这是切合实际的选择。中国有几亿儿童，这个市场足够大了，只有在中国做大做强，在国际竞争中才能形成强势进攻。

　　 赵晏彪：多元化经营被许多企业家视为企业发展到一定阶段的必由之路，尤其是国内服装行业，转行已成为很多老板最经常的选择，因为在多数人看来，做服装实在是件辛苦活。你们为何不急于走多元化道路？

　　罗建凡：在欧美各国，很多500强企业巨头成功的秘诀就是专注于某一产品领域，而中国香港、中国台湾和新加坡的许多企业做到一定程度就上不去，一个很重要的原因就是经营领域过宽导致竞争力分散。

　　我们要做服装行业坚定的挖井者，中国的童装市场还有很多路要走，国内广阔的小城镇、农村和西部市场还有巨大的空间有待开拓。因此，派克兰帝将在童装的道路上坚定地走下去，在适当的时候会向服装行业的其他领域拓展，但绝不会偏离服装业太远。

　　 我认为，少则10年多则20年，中国童装行业会有一个整合，那时很多企业能够做到中国最好，在世界的舞台上展现自己，我对中国童装业的前景非常看好。

　　财富故事

　　罗建凡的“无为”之为

　　罗建凡从美国回北京创业，首先选择了轻车熟路的IT业。他旗开得胜，每天都有大笔大笔的进项涌进账户。但是，那个时候国内这一产业盗版、走私的风气很浓，国外进来的笔记本电脑到了国内价格立马翻番。罗建凡认为这是赚“黑心钱”，良心上过不去，于是决定尽快地转向实业，实实在在地干一番大事。恰巧，哥哥罗杰凡有一个童装店，他就将其归到自己的事业中一起干了。罗建凡把太平洋、大西洋两大洋的英文单词合起来，给自己的童装公司取名“派克兰帝”，把创建国际化、现代化的童装帝国作为自己的远景目标。

　　在经营方式上“讨巧”

　　 在经营方式上，罗建凡采用了“只抓两端，弱化中间环节”的哑铃模式。这确实是个很“讨巧”的方法，既可以把企业迅速做大，又省去了耗费大量人力物力的中间环节，这个“巧”让罗建凡讨着了。但是，凡事都是想得简单做起来难，第一批委托加工的衣服就发生了意外。

　　 罗建凡从加工厂拿回自己公司定制的童装时，他和同事们都兴高采烈的。打开包装，大家都凑上前去看，有人夸奖说，自己公司设计的衣服颜色就是亮丽，视觉效果特别好；有人摸摸布料的质地说，手感真好，这样好的衣服肯定走俏。可是当大家抖开衣服仔细看时却都傻眼了，所有衣服的袖子都短了一块，每个人的表情立刻变得哭笑不得。罗建凡脸上的笑容僵住了，他知道这样的衣服是没有办法卖出去的。怎么办呢？退货还是返工？他和大家一起商量解决的办法。要是退货，再重新设计、加工一批产品，无疑错过了春季大热卖的好时光，也会给公司和生产厂家造成较大的损失。最终他们选择了返工。他们要把衣服袖子拆开，再重新设计一截加上去，但是一定不能让消费者看出来是补上去的，而要让人觉得是特意的、精心设计的款式。就这样，他和设计师通宵达旦地想方案，总算拿出了一个理想的设计，不仅弥补了产品本身的缺陷，上市后还因为样式别致而卖得非常火爆。

　　 这次意外事件使罗建凡得到了启发，产品要在市场上畅销，设计师有举足轻重的作用，设计理念一定要有现代感，要时尚化。于是，在这方面他们加大投资力度，注重特殊人才的培养。现在，派克兰帝的设计师们都具有开阔的视野、敏锐的市场感觉和良好的计算机操作能力，每个月都能够推出几百种新产品，供不同地域、不同衣着习惯的消费者选择。而在公司与生产厂的协调上，他们也做得细致入微，在“哑铃式”经营模式的“上端”，再也没有出现“接袖子”那种低级的返工事件。

　　 企业刚刚起步时，罗建凡就开始建立自己的信息处理系统，发挥自己具有IT专业知识的优势，开发设计了用于服装销售的信息管理软件，牢牢地控制住“哑铃式”经营模式的“下端”，这使派克兰帝成为这种“只抓两端，弱化中间环节”模式在中国的成功样板。

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第24节：做强做久做自己(24)

　　“无为”而胜

　　 罗建凡在派克兰帝刚刚成为全国市场排名第一时，他想做内地、香港、台湾三地的第一童装品牌，这一构想使他头脑发热，差一点走上一条影响主业的绝路。

　　 当时，属于全香港前三名的一家服装公司因为经营不善要寻找买家，找到了强势增长的派克兰帝。他们的出价很低，仅以净资产百分之几的价格出售。并购后让派克兰帝成为内地、香港第一品牌，在整个大中华区产生巨大的影响力，无疑是公司迈向亚洲第一品牌的阶梯。如此美好的前景吊起了罗建凡的胃口，他花了很多的力气来实现这一构想，融资、财务分析、法律上的事情都搞得十之八九，只剩下最后的决策了。

　　 就在这千钧一发之际，哥哥罗杰凡听到他要并购的消息，急忙来香港与他会面，眼里含着热泪劝他：“派克兰帝走到今天不容易，你一定要三思而行啊。”哥哥随后问了他这样一个问题：“你一门心思并购香港的服装公司，对这里的童装市场有把握吗？”罗建凡想了想说：“这个市场不是很大，也不是一个唯美的市场，我甚至对在香港的经营没兴趣。”哥哥又语重心长地提出了另一个问题：“如果这个企业严重亏损你还能并购吗？”他说：“不能。那样会把在内地的业务拖垮。”哥俩谈清这些问题后，罗建凡让发热的头脑冷静下来了。他起身打开宾馆的窗子，维多利亚港的海风吹来，让他为自己的盲目自大倒抽了一口冷气。很快，他在香港的财务顾问向他通报说，这家企业的确已经严重亏损，并劝阻他不要再做这件事了，否则后果不堪设想。罗建凡在最后的关键时刻悬崖勒马，放弃了危机之“为”，使派克兰帝能够沿着正确的轨道迅速发展，在内地市场继续一路走高。这可以称为蕴涵在“无为”之中的“有为”。

　　 如果反过来分析，罗建凡如果不能冷静地做出分析和判断，仅凭自我感觉做出并购决定，那样一个糟糕的企业很可能会把派克兰帝在内地的业务拖垮，损失不可想象。正如他在香港的财务顾问所料想的那样，这家公司在几个月后就倒闭了，情况特别惨。罗建凡后来总结说：“这件事情派克兰帝没有受到较大的损失，但是我花了很多的时间成本和机会成本。我总结出来的教训，就是要尊重国际商业惯例，另外还要尊重数字，尊重科学。刚开始我的财务部顾问给我分析说，这个企业不是一个盈利型的企业，但是我没有在意，当时我头脑特别热，认为我是中国第一，收购这样一个企业我能够做大，能够一下子在国际上有名了。实际上这不是一个靠头脑发热能做好的事情，需要用比较冷静的头脑来对待。企业不仅需要做大做强，更需要做久，做出自己的特色。”

　　 我们知道，中国还有这样一句俗语，叫“有所不为，才能有所为”。我们从罗建凡带领企业创业、发展的故事中可以看出这句话所阐明的道理，对于企业家来说，做出正确的决策是多么重要。

　　赵晏彪评述

　　创造寓言，快乐成长

　　如果在纷繁变幻的“大海”里看到一条小鱼不畏困难、勇敢自信地畅游，你会有什么感觉？肯定会觉得这条小鱼正在快乐地成长。派克兰帝，这个以“自信的小鱼，缤纷的大海”(Little fish，big ocean)为文化宣言的童装品牌，一出世就抛弃了既定的衡量标准，以其个性的发展向小朋友们诠释着“生活在于自主，完美源于自信”的积极乐观的生活理念。

　　在谈到派克兰帝独一无二的企业文化时，罗建凡说：“我们企业的标志是小鱼，企业文化的核心是‘小鱼文化’。寓意有两个，一是可以自由地游来游去；二是要快乐成长。成长是攀升，成长是我们永恒的主题。我们希望每个小朋友快乐成长，也希望每个员工快乐成长。我们是个信息开放的公司，鼓励员工使用公司的信息平台进行交流、沟通。大家相处，也像一群自由、快乐的‘渔民’，彼此以绰号相称，有的人叫逍遥鱼，有的人叫光明鱼，这个组叫魔鬼岛，那个组叫水族馆……如果有事情要联络，经理会说‘各位小鱼们感觉怎么样’？于是，员工就像跃出水面的鱼儿，高兴地谈论起工作中的问题。‘小鱼文化’拉近了大家的距离，把工作中的那种呆板和紧张的气氛隔开了，感觉非常亲切、自由、快乐。”

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第25节：做强做久做自己(25)

　　从小朋友到职工都在“小鱼文化”营造的氛围中快乐地成长，派克兰帝这独一无二的企业文化竟然像一个寓言。

　　这个寓言摒弃了管理理念的单一性，托物言志，喻理于事，体现了网状思维的具象化特征。大海、小鱼这两种元素形成了“图景的意义”，按接受学的观点来看，这个寓言提供了一个管理框架，而更多的内涵需要职工和小朋友们用想象去填补，去创造。

　　 “小鱼文化”，听起来是一种浅显的表达，却蕴涵了企业发展时所需要的内外兼顾的文化力。

　　 如果有人要问，这个寓言中“快乐成长”的指向是什么？在派克兰帝的办公楼里就会找到答案。办公楼的墙壁上挂满了各种壁画，有职工自己画的，有小朋友们的杰作，无不表现了快乐的情绪。派克兰帝的职工在上班时，可以根据自己的情况安排休息、听音乐，做自己喜欢的工作。因为“小鱼文化”这个寓言意味着企业是由人组成的，人最大的愿望就是快乐地活着。这种快乐包括个人的待遇，包括工作的人文环境，甚至物理环境，当然也包括个人的技能成长。每个人在经历人生的不同阶段时，比如结婚生子、买房购车……这方方面面的安排都要做到满意和快乐。从更宽泛的角度上看，这个寓言的另一个含义是：作为一个成熟的企业，大气的企业，具有国际先进水平的品牌企业，职工们只是快乐还不够，还要快速成长，与公司一起成长。只有这种共同的成长，才是和谐的，是双赢的。如果企业内部都不能够达到这种双赢，那么不可能在市场中取得双赢。这就是派克兰帝“小鱼文化”的核心，是“自信的小鱼，缤纷的大海”这句文化宣言更丰富的内涵。

　　 “快乐成长”，这是多少人甚至多少企业梦寐以求的事情，然而又有多少人、多少企业能够真正做到快乐成长呢？派克兰帝做到了，而且做得尽善尽美。

　　 与百年老店相比，派克兰帝仅仅有12个春秋的历史，确实十分短暂。但就是这12个春秋，罗建凡将一个从无到有、从小到大、从弱到强的品牌做实了，做出名堂来了，以超常规速度发展，以突破传统行业限制的现代化企业模式运营，聚集了大量高素质的人才和资源优势，创造了行业公认的“派克兰帝”神话，并继续以高速迈向更美好的未来。

　　 派克兰帝快速成长的历史虽然只是短短的12年，但纵观其整个发展脉络，从“哑铃式”经营模式到信息系统的建立，再到独特的企业文化，三元素纵横交织，这本身就是一个引人深思的“寓言”，能为创业者带来启迪、顿悟与超越。

　　 在商战日益激烈甚至残酷的竞争年代里，我们不是更需要多一些“快乐成长”的“小鱼文化”吗？！

　　罗建凡语录

　　生意无高下，没有什么行业我们不可以做，只要你能在这个行业里做到最好。　

　　→◆※　　※　　※◆←

　　传统的商业竞争如拳击比赛，更多地靠狠劲和力气，而信息时代的国际商业竞争就像打高尔夫球，讲究巧劲和风度。只要把握好游戏规则和市场动向，国际市场和国内市场一个样。

　　→◆※　　※　　※◆←

　　品牌其实就是这么一点一滴建立起来的。如果你没有一个品牌的核心，单单只是模仿一些皮毛的话，品牌就犹如海边的沙器，很容易倒掉。

　　→◆※　　※　　※◆←

　　既然我们的目标已经确定，我们就只会立足童装这一领域。一个具有上千亿的童装市场，值得我们在今后数年中对其投入百分之百的关注。

　　→◆※　　※　　※◆←

　　做服装这一行我是外行，但是以外行的眼光来看待这个行业，来做这个行业，反倒成了我的优势。

　　→◆※　　※　　※◆←

　　我们是时尚主流。我们的服装不是去年流行的东西，也不是明年要流行的东西，而是现在大家看起来最舒服的，现在看起来不过时的、不超前的。

　　→◆※　　※　　※◆←

　　我有好多年在国外工作的经验，所以从某种角度上来讲，我不买洋人的账。如果你的身份是洋人，对我来讲并不重要，关键看你能够提供什么样的商业机会。

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第26节：做强做久做自己(26)

　　百度公司首席执行官

　　兼董事会主席李彦宏

　　1968年，李彦宏出生在山西阳泉市。因相貌英俊、迷恋戏曲，一度被选为阳泉市晋剧团的小演员。聪明伶俐的李彦宏踩着家乡小调，度过了快乐的童年时光。

　　中学时，李彦宏回归“主业”，刻苦学习文化知识。1987年，以阳泉市高考第一名的成绩考入北京大学信息管理专业，从此走上了科学技术的大舞台。1991年，他开始了自己的梦想之旅，由北京飞赴布法罗纽约州立大学攻读硕士学位。毕业后在华尔街和硅谷工作。1999年携带120万美元风险投资回到北京创建百度公司，历经互联网的风云变幻，百度于2005年8月5日登陆纳斯达克证券市场，开盘后股价一路飙升，创下纳斯达克五年来首日交易最大涨幅。李彦宏这位年仅37岁的企业家，在纽约上演了一部创业板的中国神话，一夜之间身价高达9亿美元。

　　李彦宏的商道真经

　　百度的创立，源于我作为一个技术人员的梦想，这个梦想就是用技术来改变世界，来改变普通人的生活。

　　硅谷精神与传统商业文化契合生辉

　　——记百度公司董事长、首席执行官李彦宏

　　“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”从辛弃疾这段名句脱颖而出的“百度”，是一个多么富有诗情画意的名字，又是一个多么让人心驰神往的网络家园。然而五年前，百度还只是个拥有8名员工、偏居中关村一隅的小公司。仅仅五年，弹指之间，世界没有发生巨变，“百度”的名字却在一夜之间响遍全球。是怎样的力量把一家默默无闻的小公司打造成了身价超过40亿美元的网络新贵？是什么法宝让一个中国公司在纳斯达克证券市场令外国人疯狂？

　　 “百度”不仅创造了纳斯达克五年来首日交易最大涨幅的奇迹，它更书写了中国人的神话，让中国人自豪。

　　 有人说，百度的成功是美国硅谷精神在中国开花结果的一大案例；也有人说，李彦宏曾经在美国留学，毕业后在华尔街和硅谷工作，把硅谷创业的模式完整地承接过来了，成功是必然的。但有人却问，在美国硅谷，中国的程序员随处可见，他们对硅谷精神的领悟应该说不比李彦宏差，那么成功者为什么是李彦宏而不是其他人？有人说，有人说……

　　 “百度”有许多话题，“百度”有许多神秘，还是让我们走进“百度”那神奇的世界里，去探寻李彦宏创业的精神内核。

　　 李彦宏作为一个在美国受过多年教育的学子，为什么没有像众多的中国人那样去追捧外国文化，起个洋名，却偏偏钟情于中国传统文化？谈到这一点时，李彦宏说：“当初，在为‘百度’命名时，我从商业运作的角度考虑到了这样几个方面：一是网站的名字要有中文的含义，中国人一看就能明白；二是要有简单的拼音，便于输入；三是能表现搜索的含义，还要有文化的底蕴。想来想去，突然就冒出辛弃疾《青玉案》中的名句：‘众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。’‘百度’这两个非常诗意的字，把我们想要表达的东西全都涵盖了，我们就定了这个名字。可以说，从一开始‘百度’两个字就为我们的公司打上了中国文化的印迹。”

　　 其实，在每个人心中都有一个Identity(身份)的问题。中国几千年的文化传统对我们有很多有益的影响。百度的定位是中文搜索，正是由于对中国市场和用户的了解，并且始终坚持这种定位，百度才获得了成功。

　　 从另一个角度上讲，如果对中国的文化不熟悉，便没有办法做好中文网络搜索。尽管李彦宏掌握了世界最前卫的搜索引擎技术，但是支持这一技术的文字不是中文而是英文。百度面临的第一个难题便是解决中文搜索与英文搜索的不同文字体系。英文搜索，处理的是以一个个空格相隔开的词，而中文的词与词之间没有空格，需要进行“切词”，这种“切词”是将一个句子中的词合理分隔开，在意思上既独立又互相联系。如何让机械的搜索引擎准确地按照中国人的思维习惯将词“切”好，是百度跨越的第一个技术难关，也正是跨越了这个难关，才使中文搜索具有广泛应用的重大意义。

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第27节：做强做久做自己(27)

　　 在中国，许多领域的中国制造都可以超越跨国公司，但是，中国公司往往并不掌握核心技术，而百度在这方面恰恰有着得天独厚的优势。

　　 也正是在这种优势下，无声无息的百度被激活了。李彦宏认为，百度起步的真正意义，就是借互联网兴起之势，以百度的技术之优，为中华文化注入新的生命力。

　　 中西文化相结合是百度的一个支撑点，而另一个支撑点，就是以美国的方式融资，依靠中国人艰苦奋斗的精神创业。

　　 在华尔街的三年半时间里，李彦宏每天都与不断更新的金融新闻打交道，知道怎样引起风险投资商的注意，并以他们最容易接受的方法从他们手里争取创业基金。风险投资看上去是玩“空手道”，实际上却有着隐秘的规则，熟悉这些规则便有了50%成功的可能。李彦宏在1996年萌发了回国创业的想法，经过几次考察，觉得中国的互联网业不成熟，就一直在等待机会。到1999年，他认为条件已经成熟，到了该参战的时候了，于是找风险投资商融资，拿到了120万美元创业基金。

　　 用这笔钱回北京创办一家小公司，完全说得上“财大气粗”，可以到国贸那些一流的商务中心租写字楼，拥有豪华的办公环境，装足“海归”一族的脸面。但是李彦宏认为，创业的路会很长，这笔可用半年的资金要精打细算，争取满足一年的费用。虽然他在美国的生活较富裕，也积攒了一笔钱，但是家庭教育、成长的环境使他具备了中国人节俭、务实、不讲排场、不爱慕虚荣的平民素质。回国后，他和好友徐勇在北大的资源馆租了两个房间，备下几样简单的设施就开始工作了。

　　 事实上，这种选择不仅节约了费用，更为获得北大的人才资源创造了近水楼台先得月的优势。这些都是百度取得成功所必备的最重要的基础。

　　 百度上市以后，很多人从李彦宏身上发现有“晋商”的特点，也有媒体称呼他是新一代的“晋商”，对于这种定位，他认为是传统文化自觉、自然延续中的历史性的巧合。因为一个人文化素养的形成，潜移默化往往比说教的作用更大。

　　 晋商文化形成于明清时代，由一代代山西商人的成功经验积淀而成。他们东渡日本，南越北疆，深入欧亚大陆腹地，以坚韧不拔的精神闯出了国际商路。“晋商”把商业成功作为一项崇高的事业、毕生的理想来对待，自觉不自觉的形成了群体意识和进取精神。可以说，整合不同的商业文化，打破民族间的壁垒，是“晋商”的谋略，也是一种本能。这种“晋商”文化的延续，培养了山西人特有的敏锐的商业意识，这种文化上的继承性使李彦宏对商业信息保持了高度的敏感，以“晋商”的执著和坚韧来干一项事业。

　　 李彦宏在2005年CCTV经济人物颁奖会上曾说，百度的成功充分体现了团队的力量、民主的力量。百度凝聚力的形成是硅谷精神所发挥的作用。

　　 商业精神无论是在中国还是在美国，都有共通性。“晋商”精神的主要标志之一就是发挥群体力量，他们以族群关系、商帮势力、联合经营等协作方式来发挥团队的作用。这一点与硅谷精神中讲的敬业、合作、忠诚技术是一脉相通的。从近现代史的角度来看，中国搞经济建设的时间较短，缺少商业运作的成功模式，而美国经济的发展恰好提供了成功的蓝本，李彦宏在华尔街、硅谷确实感受到了美国式的经营对企业发展所发挥的巨大作用。例如向员工赠送股票期权的做法，就在企业的凝聚力、向心力的形成中起到了主导作用。

　　 百度的吸引力主要来自两个方面，一个是宽松的工作氛围，另一个是激励措施。

　　 在百度公司，员工穿便装，上班不用打卡，工作气氛十分轻松，一个普通的员工也可以毫不犹豫地把他的想法说出来，这种民主的氛围产生了很大的凝聚力。从另一个方面看，百度发展到现在，功劳在于期权制度下的公司文化。期权对于员工是最大的约束，也是最大的激励。在期权制度下，公司员工之间虽然可能互相不喜欢，但为了共同的目标，大家却可以在一起工作，拿出全部的智慧来促进公司的发展。

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第28节：做强做久做自己(28)

　　 百度上市之前要到美国和一些国家进行“路演”，向投资商宣传百度是怎样一家企业。路演团队前往美国之前，市场部突然接到通知，说扉页上可以自由发挥地刊登一个自我形象广告。于是，办公室的人开始各出创意，献计献策。关键时刻，曾在凤凰卫视任主持人的梁冬灵光闪现，提出了打“中国概念”的广告创意。 这个创意最核心的意义在于向纳斯达克的投资者昭示：百度更懂中文。就这样，百度在纳斯达克招股说明书扉页上的总标题是：“我们的根，文字之美”。同时，百度还在扉页上醒目地提示，中文搜索是一件复杂繁琐的事情，在中文里，至少有38种表达“我”的方法：“我、俺、孤、愚、寡人、老子、不才……”

　　 百度在“路演”时向投资者演讲的核心内容就是百度更懂中文，是中文搜索的第一品牌。百度上市成功，这一“中国概念”的诠释起到了关键性的作用。

　　 当谈到百度的办公室都以词牌命名，李彦宏本人为什么推崇王国维的“三个境界”时，李彦宏说，“传统文化蕴涵着持久的生命力，将这种文化与西方的现代文明结合在一起，可以派生企业的人脉，建立独特的企业文化。百度在办公环境中营造古诗词文化的美好氛围，意义是很深远的。

　　 “北京大学信息管理专业有文理兼容的特点，从在那里读书时开始，我就习惯用古诗词来概括人生与事业的关系。我认为，古往今来之成大事业者，必经过这样三种境界：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。’这是第一种境界；‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’这是第二种境界；‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。’这是第三种境界。这三种境界可以诠释事业追求过程中的三部曲，那就是目标、奋斗、成功。人生经过这三种境界的历练，才能站得更高，看得更远，成就一番大业。”

　　财富故事

　　从北京到纽约，“路演”创造神话

　　 百度上市之前，李彦宏的心情非常复杂。经过五年的拼搏，终于可以对投资商、董事会、全体员工有个交代了。让支持和关心百度的人看到成功和希望，是多么激动人心的事啊。但是，上市的结果会怎样？能给投资者多大的回报？能为公司募集到多少资金？美国的股民和舆论界能给予多大的关注和支持？这些问题还都不得而知。李彦宏想到上市的种种工作已经迫在眉睫，这位颇具大将风度的年轻总裁陷入了深思……

　　 灯火阑珊的夜晚，李彦宏站在理想大厦的办公室，望着中关村的夜景，心潮起伏。投资商的信任、员工夜以继日的工作精神、当年放弃数十万股票期权毅然回国创业的激情，都在他心海里交织着、奔涌着，而这一切似乎都汇聚成了一个声音：只能成功，不能失败。

　　 虽然已是子夜时分，公司的员工和高管们仍然在孜孜不倦地工作。李彦宏把高管们叫到了会议室，开始策划有关上市的各项活动，针对宣传方案、人员组织、投资者的心理需求等进行了全面的分析和解读，最后形成了详细而完整的上市工作计划。

　　 按照惯例，股票上市之前要进行路演。所谓的路演，也就是为股票上市促销。路演的成功与否，对于后期的股票价格有相当大的影响。有人说路演是一场马拉松长跑，上市公司管理层的表现对于路演的成败具有决定性的作用。

　　 在整个路演的筹备和实施阶段，管理层需要做到全身心地投入，因为这是一场对管理层身体、心理，当然也包括胜任能力的严酷考验。在整个路演过程中，一方面，管理层要向投资者清晰表述企业的投资价值。另一方面，在专业人士所提出的高强度、连续性质疑中，管理层要做到胸有成竹、处变不惊，这是说服投资者认同这个企业的关键因素。真正成熟的管理者都把路演当作一种极限的考验方式，李彦宏能经受住这场考验，驾驭路演时的风云变幻吗？所有关心百度的人都拭目以待。

　　 正如他当年在美国硅谷问鼎世界顶级搜索技术时那样，意气风发的李彦宏没有让关心、支持百度的人失望，各个方面都做得非常出色。

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第29节：做强做久做自己(29)

　　 百度在进行路演之前，首先要确定股票的上市价格。最初，承销商拿出的发行价是17 ~ 19美元，李彦宏认为这个定价有些偏低，在正式公开定价之前，他与承销商进行了一次谈判。李彦宏明确地告诉他们：17 ~ 19美元的定价我们不满意。但是，对方并不想更改这个定价，他们解释纳斯达克的定价模式，说明之所以要定这个价，主要是参考了中国在纳斯达克上市的互联网企业股价都较低这一实际情况。但是，无论他们怎么为自己的定价找理由，李彦宏都认为，以自己对公司的了解，这个价格还是偏低了。后来在李彦宏的压力之下，承销商将股价上调了2美元。百度上市第一次公开的价格是19 ~ 21美元。年轻气盛的李彦宏，一开始便展开了强硬的攻势。

　　 2005年7月21日，李彦宏的路演团队踏上了起跑线，离开北京来到了第一站——香港。李彦宏那条理清晰、语出惊人的演讲吸引了众多证券商、分析师和股民，他们对百度的上市充满信心，有的人还向他抱怨百度分配给亚洲的新股认购额度太少，只有全部发行规模的10％左右，不能满足他们的需求。仅仅这一天，百度股票的订单就超过了IPO发行总数。得到这个消息，李彦宏的路演团成员格外兴奋，他们站在大玻璃窗前，望着碧波荡漾、充满诗情画意的维多利亚湾，有人吟出了诗人海子那句寓意深刻的诗句：“面朝大海，春暖花开。”百度的“春天”已经信步而来了。

　　 此后，李彦宏一行去了新加坡、伦敦、纽约。在纽约进行了最大规模的路演后，他们又到了圣地亚哥、旧金山、洛杉矶、芝加哥、丹佛、波士顿、巴尔迪摩，以他们精彩的演讲描述百度的企业文化、竞争优势、效益增长的势头，引起各地投资机构和广大股民的广泛关注。

　　 由于路演的时间安排得很紧，为了利用时差抢更多的时间多见投资人，李彦宏租用了一架小型飞机，在美国东部和西部之间穿云破雾，频频亮相。许多投资者、基金经理甘于无椅而坐、无饭可吃，宁愿取消夏日旅游，也来听李彦宏的演讲。纽约的一场午餐会，原定会来94位基金经理，可餐会开始前就增加到了140位。原定的宴会厅座位不够，有多位管理着数十亿美金的基金经理只好靠墙坐着，饿着肚子听讲。

　　 连续跑了十几个城市，百度路演团队的辛苦一言难尽。李彦宏一上飞机就睡着了，但只要见到投资人，他马上变得精神抖擞，进入声情并茂的演讲状态。使命在身，他已经完全把个人的苦乐置之度外，以十二分的激情投入每一场演讲。十几天下来，李彦宏的体重掉了20多斤。

　　 整个路演过程中，李彦宏的路演团队尽最大努力与投资者和分析师沟通，让他们充分了解百度这个中国企业是怎么想的，在中国市场竞争中的地位，让他们知道中国这个大市场的前景，认同百度可预期的持续的高增长。李彦宏带着路演团队一路走来，以他们激情而富有魅力的演讲才华让美国股民坚信：百度就是“中国的Google”！

　　美国媒体的主流这样称赞百度：“一个朝气蓬勃的中国公司，拥有最先进的中文搜索技术，它还有良好的企业文化和高效的管理，并且拥有前景无限的中国市场。”追捧百度的热潮就这样被点燃了。

　　8月2日，与投资人开了一系列研讨会后，李彦宏和承销商们深切地感觉到了投资者的旺盛需求，晚上，他们决定把价格再做一次调整，每股调高到23 ~ 25美元。

　　8月4日是百度路演的最后一天，许多基金都试图向百度的团队证明：“我们是最好的机构，多卖些股票给我们吧。”至此，百度的卖方市场已经形成，一个大好的前景展现在李彦宏面前。　

　　最后定价的时间是在8月4日18点左右。刚刚返回纽约的李彦宏和承销商、董事会成员聚集在一起，经过两个多小时的讨论，最终将发行价确定在了27美元。这是李彦宏心目中的最高价了，他的脸上露出了明快的招牌式的笑容。

　　虽然股价在最后阶段一锤定音，但是，在李彦宏的内心深处仍有一丝忐忑不安，他在美国生活了8年，对美国的资本市场和纳斯达克的股市震荡是非常了解的。27美元这个价格，投资者到底买不买账？李彦宏并不能完全把握，因为在纳斯达克，开盘就跌破发行价的现象可以说是司空见惯。股市风云突变的因素不是任何人能控制的，李彦宏的担忧不无道理。

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第30节：做强做久做自己(30)

　　 美国时间8月5日上午10点，百度股票在美国纳斯达克正式挂牌上市。李彦宏和几位高管在承销商高盛公司总裁的陪同下来到该公司49楼的交易办公室。已离开百度的联合创始人徐勇及夫人也受李彦宏邀请前来见证这一历史时刻。

　　 开市的铃声响过，李彦宏和公司的几个高管谈笑风生，首席交易员一手拿着电话，一手握着鼠标，用眼睛扫描屏幕上的投资者的下单情况，嘴里不停地报出最新的报价。但随之而来的情况让大家的谈兴越来越低，到最后是整体的沉默不语。

　　 当时的情况是想要买的人非常多，但没人真正卖。没有人卖就不能开盘，这种相持状态让所有在场的人精神紧张起来。当交易员报出35美元、37美元的时候，交易办公室里响起了第一次掌声。李彦宏和大家一样陷入狂热状态。随后，交易员又报出了42美元、45美元。这次的掌声反倒稀稀落落，因为大家都惊呆了，人们的脸上是一种惊愕的表情，都在想为什么会发生这样的事情呢？

　　 报价还在不断上涨，经验丰富的交易员因为出乎意料，握鼠标的手在发抖，这时候他已经报出了72美元。在11点35分的时候，第一笔交易完成，百度开盘价66美元，这时候的报价已经超过72美元。

　　 所有的掌声和欢呼释放出来，大家拥抱在了一起。李彦宏拨通了留守北京的技术副总裁刘建国的手机。这位以理性和平静著称的年轻总裁，只说了一句“We did it（我们成功了）”，便泪流不止、泣不成声，最后只能把电话挂断。

　　下午，股价仍然直冲而上，最高达151.21美元。这支代码“BIDU”的股票让很多人一夜暴富，也改写了美国投资者的人生。当天有人近乎癫狂，有人喜极而泣。

　　面对眼前疯狂的场景，华尔街的分析师约翰?菲特吉布激动地说：“上一次我们看到首次公开招股企业的股价在首个交易日里上涨200%以上还是在1999年。”百度，这家由年轻人掌控的中国公司，创下了纳斯达克上市的奇迹。

　　同样因疯狂而不知所措的不仅仅是美国的创业者、分析师、评论家，还有北京中关村国际理想大厦里拥挤在一起的年轻的富翁们。百度像一束升腾的火焰，点燃了千万人的雄心，互联网又被注入了新的澎湃的力量。

　　下午4点，李彦宏分别与投资人、银行家、上市团队合影留念，随后启动了2005年8月5日纳斯达克的闭市仪式。这一刻，百度的收盘价锁定在122.54美元，百度市值为39.58亿美元。股价涨幅达到了令人疯狂的353.85%。百度首次公开募股融资1.091亿美元。

　　股市开盘前，全球最大的财经电视台CNBC为了采访李彦宏，把广告延后；李彦宏在按响了纳斯达克闭市铃后，再次被CNBC拉去采访。在CNBC历史上，还从没有哪家公司的CEO在同一天内两次上镜。李彦宏打破了这一先例。

　　在这历史性的一天，李彦宏因拥有百度22.9%的股份而身家超过9亿美元。与此同时，百度还制造了中国公司最为轰动的“集体致富”神话。因为百度实行全员持股的“硅谷模式”，这家中国最大的网络搜索公司在一夜之间产生了8位亿万富翁，51位千万富翁，还有240位百万富翁。而这个公司的员工平均年龄才27岁，他们当中很多人在公司创立时还是未毕业的学生。 中国互联网有史以来最大的奇迹就这样诞生了。

　　百度的成功为中国赢得了骄傲。

　　赵晏彪评述

　　专注成就深度

　　 在谈到百度成功的原因时，李彦宏无数次强调了百度有别于其他网络公司的特点——“专注”。那么百度在哪几个方面表现出了这种专注呢？李彦宏的回答是：“专注于搜索技术，专注于搜索服务。专注成就深度。”

　　 不错，“专注成就深度”。李彦宏的这句话让我想起了一个历史悠久的故事：

　　 有一天，孔子带着学生去楚国，走过一片树林时，看到一个驼背老头儿拿着竹竿粘知了，他顺手粘来，一粘就是一个，好像拾东西一样自如。

　　 孔子问道：“你这么灵巧，一定有什么奇招吧？”驼背老头儿说：“我是有方法的。我用了5个月的时间练习捕蝉技术，并摸索出了经验：如果在竹竿顶上系两个弹丸，那么去粘知了时，它就很难逃脱了；如果竹竿顶上系3个弹丸，知了逃脱的机会只有1/10；如果一连系上5个弹丸，又不让它们掉下来，粘知了就像拾东西一样容易了。我站在这里，虽然万物纷纭，但是镇静自若，我眼里看见的、心里想的却只有‘知了的翅膀’。如因万物的变化而用心不一，又怎么能捕到知了呢？”

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第31节：做强做久做自己(31)

　　 老人的这段话分三个层次阐明了成功的道理：第一个层次，具备很好的技术；第二个层次，经验积累；第三个层次，就是要做到用心专一，看的想的只有“知了的翅膀”。

　　 我们来看百度的“专注”是怎样实现这三个层次的。

　　 搜索技术包括四个环节：网页抓取、超链分析、网页检索和搜索服务。这四个环节被专家称为搜索技术的“四足”，无论百度、Google还是其他的网络公司，用的都是类似的技术。百度之所以成功，是在相似技术下为用户呈现了最优的搜索结果。而这种最优的结果，是百度经过专心致志的研究和开发才实现的。

　　“超链分析”这种技术，主要是对网页之间的相关性进行评价。李彦宏早在道琼斯公司工作时，就对超链分析技术进行了研究，并拥有这方面的美国专利，可以说在搜索技术的关建环节上，百度占有得天独厚的优势。百度技术副总裁刘建国曾经解释说，“超链分析”涉及许多对中文的理解，包括对词汇、语法、习惯用法等各方面的理解。如果对中文的理解出现了偏差，那么分析结果就会大相径庭，即所谓“差之毫厘，谬以千里”，造成搜索结果不准确，用户找不到自己需要的东西。长此以往，网民就会逐渐流失。

　　关于这一点，李彦宏曾说：“我们只专注于做中文搜索，而这正是外国公司的软肋。从搜索技术上讲，中文与英文的语言逻辑有许多差异非常大的地方，这给擅长英文搜索的公司出了难题；更重要的是，基于用户体验的中文搜索经验是需要经过长期积累才能得到的，绝非一朝一夕就能开发出来。”

　　从以上这两个方面看，百度在中文搜索技术上优先于其他公司，实现了成功的第一个层次：具备很好的技术。

　　那么在经验积累方面呢？百度的专注为自己赢得了更多的时间，给自己的胜出增加了一个重要的筹码。百度员工都是中国人，都以汉语为母语，相比外国的搜索公司，占尽语言文化上的优势，一个中文词组的出现，他们首先就能判定对错，不可能出现毫不相干的词语搭配。

　　除了占尽语言文化方面的优势以外，百度还特别注意积累自己的语料库，包括与人民日报等权威中文机构合作，使用人民日报的语料库。另外，百度每天都要处理成千上万的中文网页，处理中文网页的过程实际上也是中文词汇积累的过程。百度从方方面面加强语料库的积累，又强化了这方面的优势。

　　在网页检索方面，经验积累尤其重要。有资料介绍说，“百度有专门的团队进行中文语料的分析，专门研究中文切词。有经验的技术人员凭经验就能分析出什么样的链接是用户最需要的。而竞争对手想要培养出这样一个团队，至少得两年时间，因为专注的百度花了四年时间。”现在，互联网技术一日千里地向前发展，竞争对手已经输给百度两年的时间，又怎么能后来居上呢。这样，百度实现了成功的第二个层次：经验积累。

　　 另外一点，就是百度心无旁骛地专攻搜索技术，将服务意识渗透在工作流程之中，“看的想的”都是中文搜索。这就具备了成功的第三个层次：专注成就深度。

　　 搜索服务是一项琐碎的工作。如果没有耐心、不专注就很难做好。百度为了满足各种用户不同的需求，专门设立了一个细致入微的工作流程：根据市场部门的调查结果，产品管理部门提出设计需求，再由技术研发部门拿出实现这种需求的技术方案，最后对设计结果进行检测，如果发现了问题，再由技术部门进行优化。从这一流程中不难看出，百度在中文搜索上不仅是“专注”，在专注的同时还倾注了无限的激情和热爱，因此才创造了成功的神话。

　　李彦宏语录

　　在人生道路上，每个人都时时刻刻面临着一些选择。我是一个非常专注的人，一旦认定方向就不会改变，直到把它做好。我相信搜索将对网络世界和我们的生活产生巨大影响。我的理想是“为人类提供更便捷的信息获取方式”，至今未变。

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　　搜索引擎三大定律：相关性定律、人气质量定律和自信心定律。

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　　宽松的公司文化是适合百度的，而且极具感染力，可以很快感染新进百度的员工。维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是提高效率、增强竞争力。

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　　百度把中国本身的成长性和搜索的成长性结合在一起，这是大家普遍公认的高速成长，而且能够持续很长时间。正是这样的原因使得一些投资者非常喜欢百度的股票。

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第32节：做强做久做自己(32)

　　第二篇

　　与外国跨国公司的企业家谈发展与管理

　　简述跨国公司

　　本篇写的是跨国公司。什么叫跨国公司？联合国有个定义，在本国以外一个以上的国家从事生产经营活动的公司就是跨国公司。按照联合国的统计，全球大概有65000个跨国公司，同时每个跨国公司都在国外有几个或者数十个、上百个经营机构。

　　世界著名学者、英国教授邓宁曾经说过，20世纪资本主义经济制度所创造的最强有力的经济组织就是跨国公司。也就是说，整个资本主义生产体系和经济活动中，一个最有代表性的公司体系就是跨国公司。

　　跨国公司关键在于“跨国“，一旦跨出国门，公司的战略视野、它在全球的组织能力，都和一个单纯的国内企业不一样。因为它更贴近市场，更能够有效地利用世界各地的最有优势的资源。

　　短短十几年来，跨国公司在中国的迅速发展有目共睹，它们创造的GDP，已经占到中国经济总量的1/3。由于他们的到来，促进了中国工业技术水平的提高，其途径：一个是技术转让；一个是在中国设立研发中心。其中最为重要的是他们不仅带来了竞争，而且起到了示范作用。

　　跨国公司进入中国以后，跨国公司之间的竞争与其和中国企业间的竞争，是促进企业进步的重要动力。而他们的管理、组织模式、技术开发模式、工业生产流程都为中国企业提供了难得的借鉴与学习的范本。

　　本篇的宗旨是借鉴跨国公司的经验，提高企业的核心竞争力。国家间的竞争是经济实力的竞争，而经济实力的竞争在市场上就表现为企业与企业的竞争。中国的国际竞争力要靠我们自己的一大批真正具有国际竞争力的跨国公司来体现。这个国际竞争力能不能实现，要看中国什么时候能够像发达国家一样，培育出一大批自己的跨国公司，这就需要我们先从模仿和学习入手。以下这些跨国公司都是世界顶级企业，希望他们的宝贵经验能够对中国的企业有所帮助。

　　美国杜邦公司董事长兼首席执行官

　　贺利德、安全与防护业务平台集团

　　副总裁马维诺　　　　　　　　　

　　杜邦公司是世界上最古老的公司之一。

　　1802年，杜邦公司创建于美国特拉华州威明顿市风景如画的白兰地河畔，当时主要生产火药。从1863年向中国发出第一张黑火药的订单开始，杜邦就与中国建立起业务关系。如今，杜邦公司已在全世界70多个国家和地区开展业务，成为经营多元化的“科学公司”，产品2000多种，涉及农业、营养、电子、交通与服装等众多领域。

　　 近年来风靡世界的服装材料“莱卡”是杜邦公司独家发明的一种人造弹力纤维，由于它能与任何其他人造或天然纤维交织使用，极大地改善了织物的性能，被称为服装材料中的“自由动感之神”。

　　现任杜邦公司董事长贺利德先生生于纳什维尔，毕业于田纳西大学，获得工业工程学士学位。贺利德先生于1970年加入杜邦公司，先后在纤维部和企业规划部工作。1990年11月任亚太地区总裁。1995年10月当选杜邦公司总裁。1998年2月1日，贺利德先生担任杜邦公司首席执行官，12月31日任杜邦公司董事长。于2000年1月1日当选为可持续发展世界商业委员会主席。

　　视“环保第一名”为荣耀

　　——访杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德

　　 杜邦公司是最早关注环保事业的世界500强企业。早在20世纪90年代初就投资100万美元，研究出15种改善环境的方法，此举曾让整个美国社会震惊。后来杜邦公司在环保方面的投入逐渐加大，在寻找石化替代原料、发明环保用品方面取得了多项成就。杜邦公司从十几年前开始，一直把环境生态的永续发展作为该公司经营管理的重要指导原则，在环境治理方面居于世界领先地位。

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第33节：做强做久做自己(33)

　　 前不久，美国投资者和环境组织联合会（Ceres）发布的一份报告显示，在应对气候变化相关业务挑战方面，杜邦公司在所有美国企业中排名第一，在全球企业中排在英国BP公司之后，位居第二。我就此与正在北京访问的杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德先生进行了这方面的探讨，从中了解到美国企业界的环保机构及其所发挥的作用。

　　 贺利德：杜邦公司致力于环保事业的投入，不仅是商业传统，也是品牌经营的核心内容之一，此次得到Ceres的认可，杜邦上上下下都感到非常高兴。

　　 Ceres是一个全美投资者、环境组织和其他公共利益机构的联合会，致力于同企业界开展合作，应对全球气候变化等可持续发展面临的挑战。该机构管理着气候风险投资者网络，这个网络由美国和欧洲的50多家机构投资者组成，总资产近3万亿美元。Ceres的报告是第一份就全球100强企业如何面对气候变化所带来的经营挑战做出的综合评价。该报告利用“气候变化治理核对表”，针对76家美国企业和24家非美国企业，在董事会监察、管理层表现、信息公开、排放统计和策略规划等方面进行了评估。

　　 应对全球变暖及其对气候变化的潜在影响，杜邦的立场是一贯的，即：崇尚科学、谨慎行事、善待环境。杜邦在这方面的理念是，排放信用交易系统（这是美国的环保工作体系）必须为早期的行动提供信用，而且应鼓励经济活动的各个方面共同参与，从而开创一个持久的解决方案，这是一种信念。

　　赵晏彪：杜邦是最早自发设定温室气体减排目标的公司之一，请你谈谈在这方面取得的进展。

　　贺利德：早在1994年，杜邦就提出到2000年温室气体减排40%的目标。2000年杜邦实现了这一减排目标，并且进一步提出了到2010年杜邦的温室气体排放减少65％的新目标。实际上，经过努力，杜邦在2003年就已经实现了减排65％的目标，比原计划提前了7年。通过减少温室气体排放，杜邦也获得了真正的效益，由于采取节能措施，杜邦减少了20多亿美元的开销。

　　赵晏彪：新技术一直是环境保护的先锋，杜邦公司在这方面做出了举世瞩目的贡献，请你谈一谈这些技术在各个领域产生的影响。

　　贺利德：杜邦在减少温室气体排放方面取得的成绩与其在科技创新方面的努力分不开。20世纪80年代，杜邦的科研人员率先提出工业界应逐步停止使用氯氟烃并开发其替代产品。从那时起，杜邦公司就被人们看作是可持续发展领域的先锋。2003年，由于杜邦在这一历史进程中所发挥的表率作用，被授予美国“国家技术勋章”。杜邦公司一方面推出商业化的产品，帮助人们应对气候挑战。另一方面也继续寻求新的市场机遇。

　　最近，杜邦又开发出新一代制冷剂，更有利于降低全球变暖的可能性。这只是杜邦推向市场的产品和技术中的一部分。它们为杜邦带来利益，为客户提供有价值的解决方案。同时，它们帮助人们减少环境污染对气候变化的作用。我相信，21世纪，全球都会要求以这样一种全面的视角和途径来开展商业活动。

　　马维诺先生于1958年出生于美国康涅狄格州的哈特福德。在康涅狄格大学获得化学工程专业学士学位，在弗吉尼亚联邦大学获商业管理硕士学位。于1980年加入杜邦公司，曾任分公司市场经理、业务经理等职。

　　 2005年10月，他被任命为杜邦面材与建筑创新业务副总裁兼总经理。2006年6月任杜邦安全与防护业务平台集团副总裁。

　　为中国矿业和石化业的安全排忧解惑

　　——访杜邦公司安全与防护业务平台集团

　　副总裁马维诺

　　作为全球安全纪录最好的工业企业之一，杜邦被公认为工作场所安全管理的领导者，经过整合安全管理经验、知识和科技，向全球大企业和政府部门提供一整套的解决方案，减少人们在工作和工余等各种场合的伤亡事故的发生。举世震惊的“9.11”事件后，美国政府向杜邦公司提出安全咨询，内容包括建筑物的安全技术、突发事件中的逃生技巧和安全培训等，为人们在紧急状态下的人身安全提供技术和知识保证。

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第34节：做强做久做自己(34)

　　 近年来，杜邦还利用200多年来将安全作为核心价值所积累的经验，帮助世界数以百计的企业在减少工作场所伤亡的同时，实现了运营成本、生产力、产品品质和员工士气方面的稳定改善。

　　 在中国，杜邦针对矿难、爆炸事件较为频繁这一客观情况，向工人提供个人防护用品，倡导基于预防、领导力和卓越运作的安全管理理念的转变。这将为中国工业安全生产状况的改变产生巨大的影响。针对杜邦解决中国企业发展的瓶颈问题的这一重要举措，我对杜邦公司安全与防护业务平台集团副总裁马维诺先生进行了专访。

　　 赵晏彪：中国的安全生产情况不容乐观，矿难事故频繁。据资料统计，2005年中国采矿业有5000多人死亡，超过全世界矿业死亡人数的总和。矿工的死亡率为每百万吨产品4.17人，是美国的100倍，是印度的10倍。请根据杜邦的经验谈一下采取哪些措施能避免事故的发生？

　　马维诺：杜邦的核心价值观包括安全与健康、职业道德操守、尊重他人和公平待人、保护环境。这些理念伴随杜邦成长了200多年时间，对全球的工业企业的影响十分广泛而持久。

　　杜邦原先是制造火药的企业。火药制造与矿业一样是危险的行业。公司早期因为是生产危险品，曾发生过许多安全事故，也有人员伤亡。也正是从那时开始，安全成为了公司的核心理念。因为注意安全对员工有好处，对公司的业务增长有裨益。安全与员工是业务发展的两个关键要素，哪个方面都不能忽视。

　　杜邦在安全生产上有四个方面的考虑。

　　第一，要预防，消除潜在隐患。企业要为员工提供安全的工作环境。

　　第二，公司领导人要起到表率作用，不管是哪一层的领导人，安全是每天工作的重要内容之一。

　　第三，要保持团队的纪律性。危险行业必须要有严格的规章和条例，而且是不可突破和违反的。

　　第四，把新的科技引入安全理念，引进安全防护设备和一些措施，保证员工人身安全的实现。

　　这四个方面是杜邦在200年的生产经营中积累总结出来的经验，并且还在持续不断地朝这个方向努力。降低工业事故，这四个方面必须同时考虑，缺一不可，中国矿难的根治得在这四点全部落实后才能看到满意的结果。

　　 赵晏彪：近年来中国危险行业的爆炸事故经常发生，有“谈化色变”一说，杜邦能否提供一些预防上的具体经验？

　　马维诺：杜邦有零目标的追求，即零安全事故、零环保事故。没有做到“零”就不是完美的。

　　在杜邦公司，每星期领导对内部都要有一次审核，看安全规章是怎么执行的，根据工厂的安全情况来对领导的个人业务进行审定。每个月工厂有一次安全例会，进行安全状况评定。

　　安全还是雇用员工的首要条件之一，不遵守公司安全规定的人是不能被雇用的。杜邦把工厂的运作与安全追求放在同等的重要程度。我们还把安全与社区分享，社区成员感到对安全有信心，才能允许杜邦在那里发展。他们不光知道杜邦怎么讲，也亲眼所见杜邦是如何做的。杜邦言出必行，因此在当地社区获得了非常好的生存条件。

　　赵晏彪：杜邦对预防安全事故的人有怎样的奖励？如果出现事故了，对责任人有怎样的处罚？

　　马维诺：先说奖励。杜邦有很多种不同的安全奖项，员工安全生产一年可获得安全奖。前提条件是，他所在的工厂全体员工安全生产一年，他才能获得安全奖。杜邦的安全信念是，“我做到安全重要，让我的同事也安全更重要。”安全奖是团队奖，不是个人奖。

　　奖励的形式不一样，有时是纪念品的形式，礼物也多是与安全有关的。

　　再说惩罚。在杜邦公司，安全事故发生后有安全调查这个程序，安全事故的当事人也会是调查组成员之一，这样比较公平。调查后小组要提出两个建议：一是同样事故在今后如何避免，二是如何处理责任人。处理办法从“谈话”一直到被解雇，根据事故的严重程度和违规程度来定。处理安全事故不只针对违规者个人，生产设施管理者也有重大责任。高层每年要对管理者进行安全评估，评估结果与其工资、奖金都有联系。在杜邦公司，安全评价、奖惩贯穿于从上层到下层的整个机构。

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第35节：做强做久做自己(35)

　　赵晏彪：杜邦的主要领导人有安全考核指标，而中国的企业是由一位领导主管安全工作，其他领导不会有很大的责任。杜邦怎么看待这个问题？我听说以前杜邦的领导人是住在工厂附近的，表示重视整个工厂的安全。现在领导人住在厂区的情况有没有改变？

　　马维诺：杜邦没有专门设立安全官员，安全是管理层的责任，由工厂的最高领导人来负责。这种理念是在200年前形成的。杜邦创始人伊雷内 ? 杜邦从法国来到美国生产火药时，把家安在工厂里面，以表明对安全承担责任。现在我们的领导人不住在工厂里，但是这个传统理念继承下来了，领导人的主要责任之一就是对安全的承诺，并不是工厂的最高领导者一定要住在工厂里。领导要对安全负全责，不能下放给手下的官员。

　　杜邦也有安全专职人员，他们的职责是保证条例和规章的被遵守，发现技术问题进行纠正，加强安全防护。但是安全责任归主要领导。

　　赵晏彪：杜邦怎样在中国推广安全管理经验？

　　 马维诺：我们在2006年9月19日与中国安全生产科学院签署了合作备忘录。由中国安全生产科学研究院和杜邦公司代表及相关企业代表成立“工业安全事务咨询委员会”。在这个备忘录的框架下，杜邦公司帮助中国企业改善安全管理水平。杜邦有很多方面的经验和技术可以与中国政府和企业共同分享。我们将帮助企业改进、改变生产经营理念和相关程序，参与一些标准的制定。公司将通过这个备忘录更直接地和中国的企业沟通与合作。我们提供的服务包括安全现状评估、安全培训，还有关于如何改善安全状况的专业咨询，提供安全设备和产品。相信能带来更多的服务和产品支持。

　　赵晏彪：杜邦能为中国企业改变安全状况方面提供哪些具体的业务？

　　 马维诺：我们的业务分两个部分，一部分是产品，一部分是服务。进行安全评估后，找到服务或产品支持的方向，发现迫切的需要在哪里，展开有针对性的工作。杜邦在个人防护产品方面有两个市场走向，一个是应急、应对，另一个是产业、制造业。在应急和应对方面，主要是针对消防和警务的产品和服务。就安全服务来讲，所有产业都是我们的服务对象。杜邦安全咨询业务在全球的领域很广泛，从零售业到制造业都有客户。在中国目前关注两大产业，即石化与矿业，这两个产业的安全业绩都有很大的改善空间。

　　赵晏彪：去年杜邦在全球发起了世界安全创意活动，承诺把安全作为一种关键理念，共同为全世界的安全做出努力。请谈一下这项活动与中国的关系。

　　马维诺：2005年9月20日，杜邦与英特尔、英国石油、通用电气、雀巢等34家公司签署了《 世界安全宣言 》，在全球承诺为改善企业内部工作场所的安全状况而共同努力，并以最大能力影响世界的安全状况，提高工作场所和家居安全，减少伤亡事故。杜邦公司将利用丰富的安全专业知识和安全科技让世界各地的人们生活得更安全。

　　 2006年9月20日，在《 世界安全宣言 》周岁生日之际，中国国家安全生产监督管理总局、中国石油天然气股份有限公司、中国安全生产科学研究院、中国石油化工股份有限公司等11家中国企业和机构在“第三届中国国际安全生产论坛暨中国国际安全生产及职业健康展览会”上，加入了全球34家重要机构的行列，也签署了《世界安全宣言》，承诺积极改善中国的安全生产状况。

　　 在签署仪式上，11家企业和机构做出了改善工作场所安全状况的公开承诺，并一致认同安全是人类生活质量的基本条件，是个人和企业机构维护的价值之一。若不关心工作场所和家居的安全，就将导致个人和社会成本转嫁到他人、家庭、企业机构、社区，最终影响国家、民族以及人民生活的安全和水准。

　　2008年将在韩国首尔市举办世界安全大会，签署《世界安全宣言》的成员公司将汇报安全工作的进展和遇到的挑战，共享所取得的成果。

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第36节：做强做久做自己(36)

　　赵晏彪：杜邦公司能给中国企业提供咨询、培训和安全产品，那么在领导意识强化方面能提供什么样的帮助？

　　马维诺：我们与中国安全生产科学研究院的备忘录里面，将帮助中国企业改进、改变安全生产理念和相关程序，参与一些标准的制定。通过这个协议更直接地和中国的企业和企业家沟通，相信带来丰富的服务和产品支持的同时，能够改变领导者的安全理念。领导者对现代安全理念的认同是企业安全生产的保证。

　　赵晏彪：杜邦在中国安全咨询方面合作的细节有哪些？

　　马维诺：我们与中石油的合作刚刚开始，在其他国家合作的经验可以借鉴，比如巴西的企业与中石油的性质有相似的地方，双方的合作对中石油的状况将有一个实质性的改进。我们现在正在对中石油的安全状况进行评价，不久将根据评价结果进行培训和咨询，相信会由于安全状况的改进促使整体经营效益的提升。

　　很多观察者想把杜邦概括为这样或那样的公司。我们自己也经常提出这样的问题：我们是一个化学公司吗？我们将要成为一个生物科学公司吗？从很多方面来说，这种提法表明的倾向都是错误的。正确的提法应该是：“我们是一个强大的、在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司吗？”对于这个问题应大声回答：“对！”

　　——贺利德

　　财富攻略

　　公司内外都安全，才是真正的安全

　　 光阴荏苒，历史变迁，究竟是什么促使杜邦公司跨越200年历史长河，不但没有在激烈的竞争中衰败，而且是越战越勇，成为一个朝气蓬勃、生命力强健的跨国公司？让我们来看杜邦创业初期的一个故事。

　　杜邦公司是以制造火药起家的。大家都知道，火药厂里处处有隐情，时时有爆炸的危险。杜邦公司的创始人伊雷内?杜邦深知安全生产的重要，处处小心，事事防范，但是在经营将近10年的时候，厂里发生了一次毁灭性的大爆炸，死伤40多人，工厂几近瘫痪，而爆炸时浓烟滚滚、血肉横飞的情景成了伊雷内?杜邦心中挥之不去的隐痛。

　　痛定思痛，这次爆炸后，伊雷内?杜邦给自己下了一条死命令，决不能让这种事故再次发生，发誓要让他的工厂成为最安全的地方。

　　伟大的创业者伊雷内?杜邦为了表明自己的决心，在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药库旁边，后面有一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，首先受到伤害的就是伊雷内?杜邦和他的家人。而由于有小河的阻隔，对其他人的伤亡就可以大大减少。伊雷内?杜邦还做出规定，在制造黑色火药时，任何一道新的工序在没有经过杜邦家族成员亲自试验以前，其他员工不得进行操作。

　　伊雷内 ? 杜邦这种“破釜沉舟”，让自己“置之死地而后生”的做法，充分体现了杜邦家族对工人和社会承担的责任和倾注的关怀。他身先士卒，倡导“责任关怀”的企业价值观，建设“以人为本、安全至上”的企业文化，养成了安全制度严格、员工自觉遵守、管理执行坚决的良好传统，杜邦公司的业务也不断发展壮大。

　　 然而，生产炸药的企业，科研和技术创新也是非常危险的工作。在伊雷内 ? 杜邦去世44年后，一场触目惊心的意外爆炸使杜邦家族失去了一位著名的科学家。

　　 伊雷内 ? 杜邦的孙子拉蒙特 ? 杜邦毕业于宾夕法尼亚大学化学系，1857年5月曾因发明用硝酸钠生产火药获得专利，以后相继在火药生产技术和新产品研究方面有许多重要的发明。当阿尔弗雷德 ? 诺贝尔发明硝化甘油炸药后，拉蒙特对这种威力是传统炸药三倍的新产品发生了极大的兴趣，倡导杜邦公司研究和试制这种新产品。但是当时杜邦的第二代领导人亨利 ? 杜邦（拉蒙特的叔叔）认为这种新产品的安全性能不稳定，从职工人身安全的角度考虑，坚决不同意投入生产，叔侄两人因为这件事搞得关系很紧张。1878年4月，拉蒙特离开杜邦公司，两年后自己兴建了名为Repauno的生产硝化甘油炸药的工厂，实现了久居于心的梦想。

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第37节：做强做久做自己(37)

　　新工厂成立三年后的一天早上，拉蒙特正在实验室工作，一个工人冲进来告诉他，存放在附近准备冷却的900千克硝化甘油起火了。拉蒙特立刻放下手里的工作赶赴现场，想将这些化合物倒进水箱，但是已经太晚了，爆炸是不可避免的了。拉蒙特和另外四个人立即冲出屋子，就在他们奔向附近一个土坡时，爆炸声响了，拉蒙特瘦长的身影被火海吞没，五个人当场遇难。

　　目睹当时的惨状，人们认为亨利一直拒绝新产品的生产是有道理的，但是，为了对拉蒙特献身新产品开发精神的敬重，亨利回购了Repauno三分之一的股权，不久这家工厂成为全美国最大的硝化甘油炸药生产厂。

　　 爆炸的危险可能随时发生，安全是科研、生产、经营的重中之重。也就是从拉蒙特遇难的那时候起，“安全第一”的理念成为每个杜邦人的信仰，每项工作开展之前，他们都把危险因素考虑在前面，把恶性安全事故消灭在萌芽状态。

　　 随着历史的发展，杜邦安全理念的内涵变得广泛而深刻，20世纪初期，“任何工业事故都是可以避免的”，这一理念逐步扎根在杜邦人的心中。

　　现在，如果去参加杜邦公司的会议，无论是内部员工会议还是与政府首脑会谈，主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口。”杜邦公司极少召开大会，100人的会议就算是大会，会前必有保安考察，并在会上宣布疏散步骤。

　　 有句俗话叫“平安是福”。“平安”不仅是个人的“福”，更是企业的“福”，这一点杜邦公司在多年生产实践中体会极为深刻。他们清楚地知道，如果一个企业不断发生安全事故、环保事故，那离关门倒闭的日子就不远了。为了企业的长期发展，他们把承担社会责任这一理念代代相传，成为杜邦公司的一种光荣传统。

　　 与杜邦公司不同的是，很多企业经营者认为，企业主动承担“社会责任”，需要投入大量的资金，又不能直接体现经济效益，不合算。关于这一点，杜邦公司的观念是：“企业由不安全因素、突发危害社会的事件所造成的产品损失、公众形象和客户关系的损害等，比直接投入的费用大5 ~ 10倍。更重要的是，在正常状态下，安全是一个企业发展的底线，我们承担不起没有责任关怀应付出的代价。”

　　 每个新员工来杜邦工作，最先接受的就是安全培训。杜邦公司设有员工安全委员会，每个月都必须召开例会，而且要求每位员工都必须参加。公司设有安全奖，如果发生损失工作日的安全事故，即员工由于任何创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格，当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响，因为杜邦认为管理人员必须对员工的安全负责。

　　在公司，人人都注意安全。这不是哪一个行政部门或管理部门的事，业务部门同样也要负责安全管理，真正做到了“注意安全，人人有责”。假如你出了事故，你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点，而且这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响整个公司的形象。

　　随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育还不能满足提高员工安全意识的需要，所以推出了工作外安全方案。他们认识到，员工在8小时外受伤对公司的影响与在8小时内受伤对公司的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。

　　杜邦公司从这个角度提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天和24小时的要求。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等，都包括在安全教育之内。

　　杜邦北京分公司一位员工深有感触地说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京，我在杜邦一干就是五六年，原因之一就是我信奉杜邦的企业文化，而其中的‘安全意识’让我感受最为深刻。我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多；每次到餐厅吃饭，假如餐厅是两层的，我一般选择在一楼且离出口较近的位置。我太太说我到杜邦工作后，人都变得‘胆小了’，其实这些都是出于安全的考虑。”

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第38节：做强做久做自己(38)

　　还有一位新加入杜邦的员工这样讲：“安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分。刚来杜邦时，执行安全条例总觉得是例行公事，但时间一长也就理解了公司的良苦用心，自己也就自觉起来。毕竟安全问题不仅与公司有关系，更重要的是与自己和自己的家人关系密切。安全的代价是无法用金钱来衡量的。”

　　杜邦深圳工厂自1989年建厂以来，无论是工作时间之内还是以外，一直保持着安全无伤害的出色记录。1998年，深圳厂因建厂以来一直没有发生安全事故而获得了杜邦总部颁发的“零事故英雄”奖；2002年又成为亚太区唯一获得公司颁发的“可持续发展杰出成就奖”的工厂；深圳厂还被深圳市政府评为“安全生产模范单位”。

　　 2004年7月27日，已经拥有400名员工的杜邦中国集团有限公司深圳厂创造了一个安全生产的里程碑——安全无伤害5000天，现在正在向安全无伤害6000天迈进。

　　安全的原则不仅在生产和员工的生活领域得到广泛的遵守，而且也成为杜邦开发新产品和新技术时首先要关注的方面。目前，杜邦公司正在探索用生物技术提升传统制造业，解决传统技术无法解决的人类所面临的问题。作为一家将“安全”作为核心文化的企业，杜邦公司充分关注生物科技的安全应用，在技术研发和应用中采取了十分审慎与负责任的态度。同样，安全与健康的理念也贯穿于科技开发的始终。

　　赵晏彪评述

　　企业家的眼光与杜邦200年

　　古代贤明君臣的战略眼光有四盯：一是创业，二是守业，三是统一，四是称霸。企业家与古代贤明君臣虽一个治国、一个经商，但又异曲同工，都要成就一番事业，所以企业家也有四盯：一是市场，二是管理，三是创新，四是商略。企业家的眼光虽为四盯，但我认为企业家要永远盯着创新二字。因为创新不仅是企业的灵魂，也是企业成就百年基业的根本。

　　美国的杜邦公司始建于1802年，走到今天已经200多年，一直是世界上最为成功的公司。他们的成功秘密多少人进行了研究，得出的共同答案是：责任与创新并举，眼光不断盯着市场变化。

　　翻开杜邦的历史，我们会发现，他们每年几百项的专利发明就是竞争力的基础。产品创新，是一项耗时耗资的工程，一是要花费大本钱，二是一项科研创新成果少则5年，多则需要10年时间。所以杜邦公司在开发一个新产品并实现商品化时，通常需要5 ~ 7年时间，杜邦公司的研究开发经费，仅公司中央实验站每年就达10亿美元。这么长的时间内只投入没有收益，而且是这样巨大的投入和心血，鼠目寸光不行，只为赚钱不行，非得具备深邃远大的目光才可以做到。

　　多年以来，中国在自主创新领域的研发投入一直未能达到所需要的水平。从国家层面看，与发达国家的科技投入还有很大差距。如2005年，我国科技投入只有186亿美元，而美国和日本分别达到2846亿美元和1353亿美元。2005年我国科技投入仅占GDP的1.32％，而绝大多数发达国家的科技投入占GDP的比例都在2.5%以上。目前，国家财政科技投入用于支持企业科技创新的比例仅为10％，而发达国家一般在30％以上。从企业层面看，中国企业研发经费人均支出仅为美国的1.2%、日本的1.1%。大中型工业企业研发经费支出与其销售收入的比例，多年来一直不到1%，2004年仅为0.71%，而主要发达国家企业目前已达3%左右。即使以实力最强的中国企业500强的水平看，统计中的411家企业，2005年平均研发投入为1.20%，中央企业2005年的平均值为1.5%。2005年，中国企业500强中研发投入达到销售收入5%的仅有28家，达到2%的也只有109家，而发达国家大企业的研发投入比值一般都超过5%。

　　杜邦的成功与创新意识是他们成就200年历史的基石。审视杜邦，我们可以发现，创新和企业家的战略眼光有着许多精神上的契合。

　　首先是企业家具备的横向思维。这是一种寻找新的办法来研究问题的思维，而不是按照惯常的逻辑步骤进行的思维。具有战略眼光的企业家一定是具有前瞻性思维的。他要站得比别人高，对未来的趋向有一个正确的把握。

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第39节：做强做久做自己(39)

　　杜邦公司200多年来能在变与不变的平衡中获得成长，用不断创新的科技来创造奇迹，在于公司的经营理念就是不断创新，不断地“变”，并用不断创新的科技来创造出奇迹，同时将这个奇迹应用于人们的衣食住行，使人们的生活更安全、更舒适、更美好。

　　早在1935年，杜邦研究人员杰拉尔德?伯切特和华莱士?卡罗瑟斯就发明了尼龙，这种新的“合成丝”就是现代合成纤维业的开始；1950年，杜邦公司发明了聚甲醛，推动工程塑料业的发展； 1959年，杜邦公司推出了“莱卡”弹性纤维。“莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状；1969年，人类首次实现在月球上行走，宇航员穿的宇航服共21层，其中20层是由杜邦公司研制的材料制成的；1971年，杜邦研制的“凯芙拉”纤维，适用于电缆、轮胎、船壳和喷气机翼；1980年开发成功磺酰脲类除草剂，这类除草剂不会给环境造成影响；1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV艾滋病的新药Sustiva；2002年，杜邦公司开发的有机发光二极管显示器正式推向市场……

　　杜邦公司董事长兼CEO贺利德先生曾经解释说，杜邦长盛不衰的秘诀就在于不断地创新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。

　　我想，无论中国的还是国外的企业，要想成就200年的基业，不妨学学杜邦的经验。

　　杜邦花絮

　　20世纪90年代，杜邦公司研究出多种再生塑料的独家秘方。当时，为纪念独立战争而复制的皇家玫瑰号船满张着巨大的再生塑料“帆”，驶入美国各港口，给人们留下了深刻印象。杜邦公司为这艘漂亮的、世界上最大的木制高桅横帆船制作了1200平方米的船帆。它是用12.6万个回收塑料瓶及汽车塑料挡泥板制成的。

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　　杜邦发明“特卫强”是个奇迹，可以用来保护人、住宅和各种物品。“特卫强”在住宅及商业建筑的外墙、撕不破信封方面的应用广为人知，现在还可以用于礼物运送、工艺品保护、医疗包装和户外广告等。

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　　“杜邦农药好，丰收年年保。”杜邦农化一贯坚持“以工助农、尽心尽力”的企业精神和经营理念，以其优质农化产品和优良服务为中国农村广大农户提供丰收的保证。

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　　杜邦员工的定向发展，最大的特色在于员工可以主动决定自己的发展方向。比如你想做中国区的总裁，那好，根据这个方向来分析你在每一成功因素上应该处于哪个阶段，实际上正处于哪个阶段。这之间的差距就是你的发展空间，你可以根据这个差距来确定你的发展计划。 总结当年的表现时要做业绩评估，制订明年的计划，还要确定今后三年、五年甚至更长阶段内的发展方向。

　　也可能有些员工的想法不够现实，至少是在几年之内难以实现。但是在寻找差距的过程中会让人逐步现实起来。做中国区总裁可能需要海外工作经验，可能还需要工厂的经验，而你的差距可能太大，你的老板都帮不了你，你需要更高层的帮助。有的人可能会知难而退；有的人可能还会坚持自己的想法，每年都在努力缩短差距。当然，同一个职位可能是不少人的目标，能不能实现，还要看公司的最终定夺。杜邦的这种选拔很像“总统竞选”。

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　　杜邦公司设有“员工援助计划”，每个月将咨询师请到办公室来“坐班”半天。员工预约后，可以和咨询师谈话，倾吐烦恼和咨询问题。员工平时也可以打免费电话，咨询师会帮助员工解决问题，并把问题记下来。一般第一次不会马上做答，咨询师分析以后，会分配相关的咨询师来回访，帮助员工解决问题。所有的咨询内容，任何人无权过问，这也是公司对员工隐私的尊重。

　　荷兰皇家壳牌集团中国集团主席林浩光

　　2005年7月20日，壳牌持续了将近百年的独特治理结构发生了改变。这一天“荷兰皇家壳牌有限公司”成立，取代了原先分别上市的“荷兰皇家石油”和“壳牌运输”两家公司，标志着两家公司的彻底合并。

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第40节：做强做久做自己(40)

　　 壳牌创建于1907年，前身是两家独立的公司。一家是荷兰人安昆 ? 邵克于1890年创立的荷兰皇家石油公司，另一家是英国人马科斯 ? 塞缪尔及其两个儿子于1897年成立的壳牌运输贸易有限公司。这两家公司原来是竞争对手，后来在同洛克菲勒的石油公司竞争中联合起来，成立了壳牌集团，总部设在荷兰海牙和英国伦敦。壳牌集团的核心业务包括勘探与石油加工、化工、天然气及发电、可再生能源5大方面。

　　壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司之一”。2005年壳牌公司的收入高达229亿美元，世界500强排名第四位。

　　 壳牌中国集团主席林浩光，1954年生于马来西亚，1970年获得壳牌的奖学金，在伦敦大学帝国学院学习计算机，1978年毕业后进入壳牌工作。1985年，赴日内瓦国际管理学院深造，获得MBA学位。此后，他到公司财务部、业务发展部工作。1994年任壳牌天然气业务前苏联和萨哈林业务发展经理，2004年任壳牌全球战略总裁，2005年9月任壳牌中国集团主席。

　　林浩光的商道真经

　　 壳牌集团把可持续发展的三个要素——经济、环境、社会看作板凳的三条腿，只有平衡好三者的关系，企业才能可持续地发展。

　　拓展下游业务，为壳牌插上翅膀

　　——记壳牌中国集团主席林浩光的投资策略

　　壳牌中国集团主席林浩光原任壳牌全球战略副总裁，任职中国集团主席后，加大了石油化工下游业务的投资力度。2006年2月，壳牌收购科氏材料中国（香港）有限公司，9月收购北京统一石油化工公司，这两项重大举措引起了国内外石油供应商的密切关注。

　　 润滑油是中国石化市场最早对外开放的领域。早在20世纪90年代，以壳牌、埃克森美孚、嘉士多等为代表的外国品牌便强势进入并大面积占领了中国润滑油高端市场。近年来，中石化长城、中石油昆仑和北京统一三大国产润滑油品牌异军突起，收复失地。中国润滑油市场在中外巨头们的激烈竞争中形成某种动态的平衡。

　　 2006年9月22日，在北京国贸饭店，林浩光宣布，壳牌购买统一石化75%的股份。

　　 林浩光介绍说，新合资公司取名为“壳牌统一（北京）石化有限公司”，董事长由壳牌中国润滑油业务董事邓江担任，原统一石化董事长霍振祥任合资公司副董事长，原统一石化总经理李嘉出任总经理。

　　 壳牌与统一的突然联手合资，使原已形成的“平衡”被打破，润滑油市场面临着一场新的变革。

　　据最新资料显示，2005年壳牌是仅次于埃克森美孚的全球第二大润滑油生产商，而作为中国第三大润滑油生产企业的统一石化公司则在全球润滑油行业中排名第16位。林浩光说，壳牌与一家成功的中国企业控股合资，表明了壳牌在东方市场实现战略增长的能力。这使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司，壳牌在中国润滑油市场的份额跃居第3位，同时将壳牌全球成品润滑油的产量提高了8%，壳牌润滑油产品在全球成品润滑油市场占到16%的份额。

　　 此次收购的完成可以说是双赢之举，壳牌扩大了自己的市场地位，统一在基础油供应方面有了保证，在国内品牌三足鼎立的竞争中，昆仑和长城分别有中石油和中石化做后盾，在资源决定市场地位的情况下，统一去年曾因为基础油供应短缺而失去客户，与壳牌合作是统一保证基础油供应最得力的措施，业内人称统一此举是找了一个好“婆家”。

　　 中国市场将是全球润滑油工业新的增长点。就消费品润滑油而言，预计到2010年每年递增10％。壳牌是全球领先的润滑油品牌，因此，在中国这样重要的润滑油市场的成长对于保持壳牌的国际领先地位至关重要，这也符合壳牌“更加盈利的下游”战略， 即通过在高增长市场的资产组合取得更盈利的下游业务。

　　 2006年2月壳牌收购科氏时林浩光说，在过去10年里，中国的沥青行业实现了强劲的增长。由于现有道路的维护、市场对沥青产品的需求将不断增加，预计未来几年中国沥青行业将保持7％的年增长率，中国在不久的将来必将成为全球最大的沥青市场。

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第41节：做强做久做自己(41)

　　 科氏以经营高技术沥青产品并提供相关服务而闻名，是该领域的领先企业之一。科氏中国的业务分布正好弥补了壳牌在中国沥青业务上的不足，它的大部分工厂都设在没有壳牌工厂，并且市场覆盖率较低的地区。收购科氏将使壳牌在中国的沥青生产能力扩大一倍以上，从而为中国客户提供更多的优质沥青产品。

　　 壳牌的下游业务发展迅速，沥青业务仅仅是整个下游业务的一部分。壳牌在中国的目标是关注能源领域的紧要问题，包括能源供应安全、环境保护以及能源效率，并与中国公司和用户一道，在国内外通过伙伴关系与互利合作解决这些问题。林浩光说：“壳牌拥有80多年的沥青营销、生产和开发经验，是全球沥青行业的领先企业。我们深知产品必须经得起时间的考验，因为沥青铺设后常常需要经历很长的生命周期。因此，我们集中技术力量来研发新产品，已在中国市场新推出了一种含硫沥青混合料添加剂——SEAM，并且已经在无锡、云南和天津对SEAM进行了路试，并选择在中国市场率先全面推广该项技术。随着市场的不断变化和增长，其对性能优良、耐用性好的高附加值产品的需求也日益增长。”而这正是壳牌的强项。

　　 谈到壳牌下游业务的开展情况时，林浩光说，“我们下游业务的最大项目是总投资43亿美元的南海石油化工项目。经过三年多的建设，该项目已投入运营。在成品油零售业务领域，我们正不断拓展在中国的加油站网络。在润滑油方面，壳牌在中国的业务近年增长强劲，收购统一后，两个品牌将并驾齐驱，共同发展。迄今为止，我们在中国的投资总额已经接近40亿美元，是在华投资额较高的跨国企业之一。今后，壳牌还将逐年加大在中国的投资力度。”

　　 在中国，壳牌的目标是成为最领先的国际能源公司，以可持续的方式为中国的经济繁荣和我们的客户做出贡献。

　　——林浩光

　　财富攻略

　　百年交情缔结百年合作

　　 壳牌在中国的经营从19世纪90年代初开始，到现在已有100多年的历史。在第一次、第二次世界大战期间，壳牌在中国的业务和财产受到战争的破坏，但是壳牌依然克服许多困难维持对中国的石油产品供应，这期间与中国各合作地区结下了深厚的友谊。新中国成立后，壳牌是唯一留在中国的外国石油公司，支持新中国的经济建设。60年代中期，由于已不可能继续运营而关闭了在华机构，但仍在香港进行贸易活动。

　　改革开放后，壳牌是较早进入中国的外国公司之一，1980年在北京颐和园养云轩设立了办事处。由于业务发展迅速，办公室很快不够用了，1982年又把办事处搬至和平门烤鸭店的三层，设立了北京第一间西式办事处。从此以后，壳牌在中国的业务迅猛发展，如今壳牌已成为中国境内领先的能源公司之一，与中国各合作地区友好协作，为21世纪中国的可持续发展提供能源支持。

　　早在1934年，壳牌集团主席亨利?德特丁就诠释了壳牌集团的经营理念：“无论何时，壳牌集团的方针都始终是创建友善关系。无论到哪里，我们都分享经验、成就和资本。我们努力做忠实诚信的盟友，就是在为自己赚取满意利润的同时，也确保我们邻居的繁荣和进步。我们的成就归功于东道国的自然资源，归功于和我们并肩工作的当地人以及与我们共享利益、共建友善的社区。”这些话虽讲在70多年以前，但却准确地道出了壳牌与合作地区的相处之道，也正是在这一理念的驱动下，壳牌与中国建立了深厚的友谊和良好的合作关系。

　　在19世纪中叶，中国最早进口的石油产品是煤油，又称“灯油”，替代传统的菜油用来点灯，其特点是灯火较稳定，油烟少，价格便宜。受当时条件所限，中国市场上的煤油大部分是由美国进口的用铁罐装的小包装煤油产品。

　　1889年，壳牌运输的塞缪尔兄弟将第一批散装煤油从俄国运到中国。但是，当他们的油轮抵达厦门时，他们的散装煤油尽管价格便宜、质量好，却无人问津。这使塞缪尔兄弟感到困惑，也非常忧虑。不久，他们找出了问题的症结，散装煤油不被中国的用户认可，是因为没有小包装。煤油属于易燃品，大多数中国客户没有适合的容器盛装煤油，因此不能购买。他们还发现，顾客喜欢购买罐装煤油有两个原因，一个原因是罐装5加仑（1加仑= 4.54609升）或10加仑的数量适合家庭使用，另一个原因是，煤油罐用完后，可以改造成各种家用器具，所以人们愿意多花一点钱买美国货。

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第42节：做强做久做自己(42)

　　塞缪尔兄弟的这个疏忽很快得到了补正，但是他们没有回到罐装运输的方式，而是在当地加工装罐销售。他们从英国威尔士购进镀锡铁皮，在储油库附近建起铁罐加工厂。这样他们不仅保持了散装运输的成本优势，还为当地人创造了就业机会，为自己营造出友善的环境。不仅如此，他们的铁罐还崭新闪亮，没有长途运输后的锈斑，很得家庭主妇的喜爱。在价格上，即使加上铁罐的成本，塞缪尔兄弟的煤油仍比竞争对手便宜。这样解决问题的方法是典型的壳牌思维方式，就是与当地客户和供应商共享利益。也就是从这时开始，壳牌公司的产品成为中国人喜爱的产品。

　　1903年6月，壳牌在英国注册了亚细亚火油公司，专门负责远东地区的业务。不久，在香港成立了亚细亚南方分公司，负责已有的中国业务，并在沿海地区开发新业务。

　　 第二次世界大战期间，壳牌在中国的设施因战乱屡遭破坏，在香港、上海的办公大楼和油库变为废墟，加油站和服务站变得面目全非，无法使用，油泵、地下储罐和压缩机都被拆除了。在运输设备中，60%的船只失踪，运输车辆几乎全部遗失。尽管情况如此糟糕，壳牌也没有离开中国，他们在重庆设立了办事处，在传统海路行不通的情况下，想办法经由印度和缅甸，通过漫长而崎岖的山路，继续向中国供应战时需要的煤油及其他石油产品，直到战争结束。在共渡难关的这一段时期，壳牌与中国结下了生死与共的友谊。

　　 南京的李文涛先生在16岁时加入南京亚细亚火油公司。一开始，他由于英语水平不高，只能在办公室打杂，经过努力学习，不断提高工作能力，后来到国内规模最大的高桥油栈担任级别最高的“主任职员”，成为第一个担任这个高级职位的本地员工。抗战爆发后，战火让公司的业务支离破碎。在最艰难的时候，李文涛全家没有离开公司，没有离开壳牌的同事们。后来，日本军队没收了上海亚细亚火油公司的资产，还把壳牌的外籍员工监禁起来。当时公司已经无期限停发工资，李文涛一家生活相当困难，但是李文涛夫妇冒险去监禁地看望外籍员工，每天给他们送饭、送衣物、送信，帮助他们改善生活条件，还想尽办法帮助他们进行对外联络。

　　亚细亚公司解散后，李文涛一直盼望能再为壳牌工作。直到1988年去世，他一直保管着多个厚厚的装有壳牌文件的文件夹，希望有朝一日能派上用场。李文涛先生去世后，他的儿子将父亲精心保存了60多年的壳牌文件捐赠给了南京档案馆，成为该馆第一个跨国公司在中国早期商务活动的档案。

　　上海的潘埙先生， 1928年辞去教职加盟壳牌，曾在上海黄浦外滩路一号的亚细亚火油公司大楼工作了17年。抗战期间，亚细亚火油公司关闭，他离开上海去了青岛。战后他重返亚细亚火油公司工作，1954年亚细亚火油公司关闭，他加入中国石化，一直到退休。

　　1997年11月11日，潘埙90岁寿辰，当时任壳牌中国油品业务华中区经理的黄永骅带着鲜花为潘老先生祝寿。随后，壳牌中国公共事务部的周怡陪同老人游览了人民广场和外滩，并在外滩的前亚细亚大楼前拍照留念。壳牌一向关爱为公司工作多年的员工。

　　壳牌是个非常人性化、重感情的公司，一直非常珍视与中国人民的深厚友谊，早在20世纪40年代就帮助中国搞石油勘探。

　　根据几千年来的资料记载，中国在很多地方拥有石油和天然气资源，但是石油储量是多少，是否具备开采价值？为了帮助中国解决这个问题，1947年夏天，壳牌开始在中国勘探石油。公司派出一支勘探先遣队，从上海出发，坐飞机经兰州到祁连山脉，再折返兰州，一直到长城的尽头。勘探队再从酒泉出发，走陆路到敦煌，确定了好几处值得勘探的地方。这次勘探原本可以对新中国的经济产生重要的影响，但是因为朝鲜战争的爆发和由此引发的联合国决议，这项勘探计划被无限期地搁置了。

　　改革开放以后，随着壳牌在中国生产经营业务的迅速开展，公司在中国的勘探工作重新得以继续，在香港东南130公里处的珠江口盆地发现了西江24—3号油田，后来又在附近发现了30—2号油田。1991年，壳牌、中国海洋石油总公司和菲利普斯公司签署西江油田开发协议，由菲利普斯公司负责作业，壳牌在两个油田中共持股39%。1994年末，西江的第一个油田投产，1997年第二个油田开始生产，为缓解中国石油的紧张做出了贡献。

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第43节：做强做久做自己(43)

　　此外，壳牌不断在海上和陆上寻找其他勘探机会。1999年，壳牌中国勘探与生产有限公司和中国石油与天然气总公司签署了产品分成协议，共同开发位于陕西和内蒙古交界处的长北天然气田，由壳牌担任作业者开采这一地区的石油。2005年，壳牌做出最终投资决定，根据和中国石油与天然气总公司在1999年签署的协议，共同开发长北天然气田，由壳牌担任作业者。这是中国第一个对外资开放的陆上开发项目，也是壳牌首次在中国担任作业者。壳牌的作业于2005年底开始，计划在2008年奥运会前开始向北京、山东、河北和天津供气。

　　 随着中国经济的迅速发展，能源越来越紧张，而中国是产煤大国，煤的充分利用成为解决能源问题的重要一环。壳牌把煤气化技术引入中国，于2003年与中国石化合资，在湖南省岳阳市兴建煤气化厂，为附近一家化肥厂提供合成原料。与此同时，壳牌还与不同省、市、自治区的中国企业签署了十几个煤气化技术转让协议，用于生产化肥、氢气和甲醇。

　　 长期以来，中国对煤的简单化利用产生了大量的污染。所以，壳牌洁净的煤气化技术对中国的能源有特殊意义。第一个技术转让项目——湖北双环化工集团有限公司的“油改煤”项目于2006年5月投产。该项目使用壳牌先进的煤气化技术，把生产原料由原来的重油换成煤，不仅每年可节省两亿多元人民币，还大大减少了生产中的污染，投产三年便能收回技术成本。对煤气化技术的进一步应用起到了示范作用。

　　 壳牌在中国众多的投资项目中，与中国海洋石油合资的南海石化项目最为人瞩目。这个项目占地4.27平方公里，投资43亿美元，是中国较大的合资项目之一，也被称为“巨无霸”项目。该项目从立项到正式投产，不但庞大的经济拉动力令人震撼，而且从设计、施工到投产整个过程中体现出来的可持续发展的理念，给大亚湾及周边地区带来了强烈的冲击波，为中国树立了一个发展循环经济的典范。

　　 2003年2月，中海壳牌在进行码头引堤区的建设时，工人们发现在海上作业区域有两处珊瑚密集生长区，面积达400平方米。中海壳牌于是邀请海洋专家进行了海底生态调查，调查结果显示，一些珊瑚可能受到了施工的影响。当年5月，中海壳牌花70多万元请来特别的搬家公司—— 一支拥有海洋生物专家、蛙人等专业技术人员的队伍，专门来给海底下的这400多平方米的珊瑚礁搬家。大约4000余枚珊瑚陆续“移民”到10公里以外更适合珊瑚生长的鸡心岛和芒洲岛的西海岸线。2003年年底，专家的跟踪观察结果表明，移植后的珊瑚存活率达99％。

　　 就在珊瑚“移民”前不久，该项目在进行土地平整时，工人们发现一灌木丛中有一个鸟巢，巢中鸟儿正在孵蛋。公司立即让施工单位改变了作业计划，先平整其他部分的场地，等这一窝鸟儿孵出后才将鸟巢搬走。

　　很多人对中海壳牌采取的这些环保措施不能理解，因为增加额外的建设成本，会影响产品的市场竞争力。针对一些人的疑惑，中海壳牌的负责人解释说：“环境与社会成本当然是项目成本的一部分。但是，经过认真仔细的评估，我们确认项目仍然具有很好的盈利能力。我们做的不是一锤子买卖，我们更不是只图利润而不顾其他的经济动物，我们要对大亚湾负责，要对人类的子孙后代负责。”

　　在大亚湾8700多人的动迁安置方面，中海壳牌协助当地政府制订计划，对村民进行再就业培训，改善社区的生活娱乐条件。很多村民搬迁后，希望能有一小片土地种植家庭食用的果菜。中海壳牌根据一位村民在屋顶种菜的做法，实施了“屋顶菜园”计划，向他们提供土壤、肥料和培植箱，当地政府请来专家为他们提供技术支持，共有1500户村民参加了这项计划，使广大动迁农民拥有了丰富多彩的新生活。

　　与1934年亨利?德特丁对壳牌的全球商业理念所做的阐释相一致，壳牌在中国秉承了企业社会责任的传统，开展了一系列的社会公益活动。1996年启动中小学生环境教育活动，即“壳牌美境行动”。1999年在贫困的陕西省吴旗县捐资20万元人民币兴建了一所“壳牌希望小学”，使240名小学生脱离已成危房的教室。从2005年开始，壳牌太阳能公司为云南、青海和新疆的100多个偏远村庄提供中央太阳能发电系统，将使5000多个尚未通电的家庭受益。2005年9月，林浩光到北京出任壳牌中国集团主席后不久就批准了一个公益项目，在这个项目中，壳牌出资近140万元人民币，与富平学校和地方政府一起开展扶贫活动。

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第44节：做强做久做自己(44)

　　中国是个重感情、守信誉的国度，壳牌在与中国100多年的合作中建立了双方之间深厚的友谊，也正是这种相融相通相助的友谊，缔结了中国与壳牌长达100多年的合作关系。

　　赵晏彪评述

　　中国企业国际化应向壳牌取经

　　 壳牌公司成立伊始就做进出口生意，业务遍及整个亚欧大陆。纵观壳牌的发展历程，我们发现，这家能源巨头正是在跨国经营中越战越勇、不断发展壮大的。可以说，100多年的跨国经营为壳牌转动了金钱的魔杖，建起了财富的坐标。壳牌的成功秘籍就隐藏在跨国经营的谋略当中。

　　 现在世界经济一体化，外国很多跨国公司进入中国经营，中国的企业也面临着国际化经营的重大课题。但是，据世界银行的一份报告显示，中国对外投资的企业有1/3亏损，情况不容乐观。企业走出去，不是为了高扬战旗、高喊口号，而是为了扩展更大的利益空间。可是一出国门就栽了跟头，“出师未捷身先死”，给那些在国内发展良好的企业带来了致命的打击，上演了一场又一场的国际化悲剧。全国政协委员王振侯曾说：“有的企业在海外盲目投资，对做什么生意能赚，风险有多大，都不太清楚，以致企业在投资国‘丢人、丢钱、丢市场’。”中国企业在跨国经营中出现了“三丢”现象，可见国际化绝不是个简单的问题，我们有必要学习壳牌公司——世界上资格最老的跨国公司的商战谋略。

　　 我认为壳牌在中国100多年的经营活动中，靠“三新”，即新产品、新技术、新管理模式促进了中国石化市场的发展，也从中赚取了应得的利润。从1890年塞缪尔兄弟运到中国的第一船煤油开始，直到新中国成立，这60年里中国的石油加工业几乎是空白，而壳牌质优价廉（与其他跨国公司相比）的石油产品在中国有着良好的市场优势，这一阶段可以说是单纯的“新产品”阶段。中国改革开放后，壳牌在中国的经营进入了“新产品”加“新技术”阶段。首先进入市场的是壳牌润滑油和成品燃料油，随后，壳牌根据中国经济发展的需要，展现出了“新技术”优势，开发油气田，转让煤气化技术，提供太阳能等产品。可以说，壳牌这一时期所提供的产品和技术恰到好处地与中国经济发展需要相吻合，说得通俗一点，就是“你的需要就是我的追求”，以这种谋略做经营是无往而不胜的。

　　 随着中国经济的快速发展，企业改变经营管理模式的步伐也在加快，这时壳牌把全新的管理模式带到了中国，中海壳牌的大亚湾项目创造了中国循环经济的典范。前文已经讲过，壳牌为鸟巢让路、为珊瑚搬家、实施屋顶菜园计划，都体现出高度的人性化管理理念。

　　 现在，外国跨国公司在中国的竞争加剧，壳牌几乎是全面出击，除了“三新”策略，还以资本的力量和在全球范围内的原油优势来巩固市场地位。由于壳牌在中国的经营新招不断，战术机动灵活，才有了步步走高的发展业绩。

　　 中国企业如果在国际竞争中入主的是比我们还落后的国家，可能如同壳牌的“三新”加上资本和资源的优势都能得到体现，但要是入主欧美的一些发达国家，就很难有这个优势。而中国企业立足本土时与跨国公司竞争中体现的成本优势，也会因为“走出去”而丧失，那么，怎样在国外立足就是个严峻的问题。

　　 丢人——从国内带出去的人才流失了；丢钱——投资后产品销售没有达到应有的预期；丢市场——由于“丢钱”而产生的资金链、产品链断裂，失去了对市场的统御力。

　　 任何一个企业都承受不了这“三丢”所带来的后果，国际化是“一招不慎满盘皆输”的走法。阿里巴巴总裁马云曾对国际化有一段发人深省的讲话，他说：“进行全球化的企业家、各位前辈、各位同行，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”这句话明确地指出了“国际化”所面对的竞争环境是多么险恶。

　　 然而，不可置疑的是，中国加入WTO后市场已经开放，更多的外资企业走进来，而我们的企业必须走出去，必须有胆量迈出这一步。那么走出去到底要注意哪些方面？专家指出，中国企业国际化必须具备这样四个方面的条件：

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第45节：做强做久做自己(45)

　　 第一，要有清晰的国际化战略。企业对所进入的市场要有明确分析，搞清楚将要取得什么样的市场地位，通俗地说，就是要明确自己赚的是哪一方的钱财。在这一点上，我认为壳牌不论何时，目的都是极为明确的。

　　 第二，要有国际化人才储备。国际化人才是指能取得国际化效益的人才，要有国际化经营业绩，而不只是精通外语、了解这个国家的一些情况。壳牌公司的人才战略之一，就是在每一个国家都有很多外籍人才参与公司的经营，中国壳牌员工也经常被派到其他国家工作，这是一种长期的人才战略。

　　 第三，建立适合国际化的管理体制。如果管理体制落后，在经营和财务管理方面出现漏洞，就会造成“丢钱”如流水。国内的一个著名家电企业 “走出去”后，在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系，欠款损失达3亿美元。一家国际化的企业与一家本土化的企业，二者的企业组织架构和管理方式是完全不同的。必须要形成国际化的新构架和新的管理模式。

　　 第四，要有能力克服文化整合的风险。并购国外的企业，文化的整合是并购过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。另一方面，由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度较高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着跨国并购的成功。

　　 中国企业在“国际化”的进程中已经付出了巨大代价，今后要走得更快、更稳、更好，就要认真研究我们身边的这些跨国公司，学习他们的战略战术，有的企业为了走得更快、更稳、更好，不仅向跨国公司学习，还与他们捆绑在一起向外走，这也是国际化成功的良策之一。

　　壳牌花絮

　　壳牌在天然气制油领域处于世界领先地位。天然气制油是一种超洁净的燃油产品，迄今为止，壳牌是唯一进行商业生产的供应商，工厂设在马来西亚的民都鲁。天然气制油产品中的超洁净燃油与普通柴油混合后，于2005年和2006年分别在上海的部分公交车和出租车上试用。同时，壳牌与上海市科委和上海高校合作，进行天然气制油燃料的应用研究和道路测试工作，以便了解这种新燃料在中国的适用性。

　　→◆※　　※　　※◆←

　　中海壳牌石油化工有限公司每年面向当地在校大学生举办暑期实习活动，2004 ~ 2005年，共有116名学生在中海壳牌公司实习。在为期5周的实习期间，每个学生配有一名导师，学生们参加了一系列的培训，包括交通安全、食品安全、废物管理、环境监测和管理。

　　美国柯达公司全球副总裁、

　　北亚区主席兼总裁叶莺　

　　19世纪70年代，一个名叫乔治 ? 伊士曼的年轻银行职员十分热衷于照相。那时拍一张照片，要有一辆马车那样庞大的照相器材。乔治 ? 伊士曼觉得照相机太大有诸多不便，开始潜心研究简化照相技术，在失败过多次后，他终于发明了便于携带的照相机。乔治约上三四个年轻人，在1880年成立了一个小公司，经营场所设在纽约州罗切斯特的一家商店里，这就是柯达公司的前身。

　　后来，乔治 ? 伊士曼研究开发了第一个商用透明胶卷，并由托马斯?爱迪生采用这种胶卷完成了电影的发明。乔治 ? 伊士曼创业之初创造了一句著名口号，而这句口号直到今天仍然指导着柯达公司对客户的专注态度：“你只要按下按钮，其余的都交给我们。”120多年以来，柯达公司在照相业各方面都处于领先地位。

　　柯达全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺，生于北京，长在台湾，住在香港，拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。她先后从事过三种职业：记者、外交官和企业家。她做记者，是美国新闻界的名记；她做外交官，是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性；现在做企业家，她是柯达第一位华人全球副总裁。2003年，叶莺获选为中国科技界十大最具影响力的人物之一。

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第46节：做强做久做自己(46)

　　叶莺的商道真经

　　荣耀属于团队的每一个人，可失败的责任只有一个人能承担，这个人就是我，是这个叫叶莺的女人。

　　柯达加急转型，只因“数码”

　　落后市场一步

　　——访柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺

　　 过去的100多年中，柯达一直是“影像业的领导者”，没有任何一家传统影像企业可以与之匹敌，这使柯达在滚滚而来的数码浪潮中反应迟缓。

　　 抢占了中国传统影像市场近70%的份额后，柯达在2002年之后，业务竟然停顿不前了。在中国数码相机市场的最新排名中，柯达已经排在佳能、尼康和索尼之后，柯达总部为此忧心忡忡。柯达要全面向数码影像转型。然而，由谁来完成这转型风暴呢？柯达选择了叶莺。

　　 “为了心目中最美的一刻，我曾背着相机，只身来到美国印第安人居住的山洞中，一等就是一夜。可惜我的道行不够，没能抓住红日喷薄而出、与圆形洞口重合的一刻。那时候，我没有想到自己会选择柯达。柯达本身就是一个美丽的故事，需要把这个故事说出来让大家知道。柯达不仅是一个品牌、一个产品，而且是一种文化，这个文化跟随着每一天生活里的每一个精彩的时刻。我选择了柯达，讲述着柯达美丽的故事。”

　　 叶莺把驱动完美的转型风暴当成了自己的使命，而她的这段真诚感人的自白，让我有兴趣与她进行了一次对话。

　　赵晏彪：据资料介绍，柯达在数字影像方面的技术一直处于遥遥领先的地位，但是由于市场化的速度较慢，没有创造出理想的效益，从2003年开始，柯达从传统影像向数码影像转型，现在进展情况如何？

　　叶莺：从2003年9月开始，柯达公司开始了发展历程中一次伟大的变革——从传统影像向数码影像的战略转型。在转型战略的指引下，柯达展开了一系列收购，在此基础上组建了图文影像集团，并把它作为柯达转型的战略支柱之一。柯达图文影像集团旗下汇集了一系列图文影像领域的知名品牌，比如柯达保丽光印艺的印刷版材，克里奥的数字工作流程和ctp系统以及encad的大幅面彩色喷墨印刷机，还有柯达文档影像管理产品和服务。这些品牌及其背后强大的技术研发能力、优秀的人才队伍和稳定的客户群体都在柯达这个世界级品牌之下进行了有机整合，使柯达图文影像很快成为世界数码图文影像领域毋庸置疑的领导者。这为转型的成功奠定了牢固的基础。

　　赵晏彪：传统影像和数码影像在市场上虽然有重合，但是更多的情况可能是非此即彼，在这一新一旧两种产业上，是否存在着“自相矛盾”的情况？因为如果是喜欢用数码相机的人，可能就不喜欢用传统光学相机了，也就是“胶片”不再有用武之地，你是怎样看待这个问题的？

　　叶莺：其实柯达早在20世纪70年代就投入了大量资金到数码相机产品的研发上。之所以迟迟没有投入生产，就是怕影响传统胶片的销售，降低利润。企业内部变与不变的支持者各持己见。但是到了2002年，传统影像的收入大幅下滑，把一个不争的事实摆在了台面上：要想永续发展，必须走数码之路，只有跟上潮流才不会被淘汰。而且在这个领域，柯达不仅仅只有富士这个老对手，还面临着Sony、Nikon、Olympus等知名品牌的挑战。从传统影像转向数码影像的变革可以说是不得不走的路。但是，人们的需求是多方面的，柯达在转型期间，要尽可能做到两全其美。

　　赵晏彪：柯达转型后将在全球形成怎样的战略格局？

　　叶莺：柯达的战略理念是非常清楚的：一座房子有三根支柱。中间的这根是民用产品，比如传统的胶卷、相纸和数码相机等；第二根柱子是医用部分。很清楚的一点是，在医用领域，从传统影像向数码影像转型的速度比民用的还要快，特别是在中国，很多边远地区的医院已经开始应用数码技术，传统技术被完全抛弃。第三根柱子就是商用部分。在商业印刷领域，我们在过去两年花了很多的时间和资金收购相关业务，囊括了业内一系列最著名的品牌，再加上柯达原有的文档扫描、缩微技术和产品。在这三根柱子里面，数码和传统的技术都有。柯达图文影像将呈现全新的世界领先的格局。

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第47节：做强做久做自己(47)

　　 在一座房子下面，一定要有基础，这个基础就是柯达的传统、文化、价值观和队伍。房顶就是柯达的品牌。

　　 这个房子有的时候还需要修理，需要添砖加瓦。所以，在我们这个房子的边上还有“一块砖”和“一片瓦”。这个砖就是喷墨打印技术。将来，喷墨打印这条路柯达是一定要走的。一片瓦就是平板显示技术。在涂布技术上，10多年前柯达走错了一步。当时，在业内其他公司开发显示屏里的隐藏膜业务的时候，柯达也可以走这条路。但当时柯达做胶卷都来不及，就没理会那回事。今天，在液晶显示屏领域，将近80%是富士的，20%是柯尼卡的。而柯达要进入这个领域，的的确确要去追赶这相差10年的路。现在我们整个战略目标压缩得越紧、越清楚，转型成功的概率就越高。

　　 赵晏彪：柯达在中国市场的转型情况如何，将来是否更重视数码产品的销售？

　　叶莺：目前美国还是我们的最大市场，中国是柯达胶卷的全球第二大市场，我相信，在很短的几年时间内，中国将成为我们的第一大市场。所以从这个概念上讲，中国这样一个庞大的消费群体，由于流动性所引起的整个行业的变迁是一种不可抗拒的力量，柯达最终的目的并不是在数码转型的过程中变成一个第一名的数码相机销售公司，这个不是我们的目的。我们真正的目的是希望能够提供全方位的影像服务，也就是说，从捕捉影像到输出打印影像，到分享这其中的快乐——柯达要以21世纪最新、最有效、最快速、最真实的方式让人们与亲友分享影像的快乐。

　　赵晏彪：柯达转型的进程总的来说走到了哪一步？

　　叶莺：柯达的转型是永无止境的，不可能说哪一天就结束转型了。而柯达错就错在曾经觉得是如此。所以从现在开始，柯达要不停地走，不停地变，不断地挑战自己。

　　可是，如果有人问我，假如这条路是从1走到10，那么现在柯达走到何处了？我觉得，在中国，目前柯达可能只走到了4.8，一半都没有。所以我们必须要加快步伐，人们很快就会再次看到柯达的大动作。

　　赵晏彪：柯达是有着100多年历史的大企业，你的上级、同事、下属，可以说都是男性精英，你在平时工作中，如果需要对一个问题做出决策时，作为一个女性你经常采取哪种方法？

　　叶莺：我最通常的做法是召集一个会议，让大家从不同的角度提方案，看大家提得差不多了，我也提一个方案，大家在会上畅所欲言。我提的方案也常常被打得千疮百孔，这时我的心里并不感到难过，而是有一种无法形容的欣慰，因为我觉得，这表示我们的团队是成熟的，目标是明确的。

　　赵晏彪：你的那些男性下属肯定不是在所有的事情上都做得那么好，都那么如你的心愿，当他们做得不是那么理想的时候，你怎么去让他们实现你的目标？

　　叶莺：这种情况在工作中经常发生。每次我都要首先问我自己，他是不是真的明白我要的目标？他需要的设施、人员状况是否具备？如果这些条件都有了，还是做不好，那么就要关起门吵架了，我要问他错在哪里，他做错的这个部分里面有没有因为我的失职才没有做好。这样争吵以后，事情就清楚了，错误会马上得到纠正，我和这个下属也就变成了非常好的朋友。

　　赵晏彪：你做决策的时候，面对上上下下的男性精英，有没有一种压迫感和紧张感？

　　叶莺：在工作中，男性习惯表现自己的强势，在一些没有大的原则性的问题上——至少在我看来不是原则上的问题，我就女性一些，顺着他们的意思做。这一点我觉得女人的胸怀比男人要大。男人希望让人觉得他来到这个世界上，会改变这个世界，“世界因我而不同”，多么豪，多么爽，多么酷，多么霸。其实，没有一个人能够改变这个世界，可是，我们可以改变自己来迎合这个大环境。加入柯达公司后，有许多在商海里沉浮了多年的老将让我非常佩服、敬重，虽然在级别上他们是我的手下，可是我从来没有把他们当成我的手下，我觉得我们只不过是一起共事，共同来努力。可是有一点我心里十分清楚，那就是不管做任何事情，只要是跟中国有关的，如果出了问题，一定是由我来负责。荣耀属于团队的每一个人，可是失败的责任只有一个人能承担，这个人就是我，是这个叫叶莺的女人。

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第48节：做强做久做自己(48)

　　 “承担责任”是我任何时候、无论是做记者还是做外交官时的一个底线。我始终坚信，守住这个底线，才是一个成功的人、一个完美主义者。

　　 我可能是个非常浪漫的水手，我在寻找那么一个完美的风暴。此时，我正在风暴当中，我绝对不会弃船而逃。如果这艘船能够抵抗这个风暴，回想曾经共同打拼的日子，我会感到非常欣慰。

　　——叶莺

　　财富攻略

　　坚守信念，叶莺为柯达

　　赢得世界第二大市场

　　夜幕降临，香港维多利亚港湾的景色格外迷人。叶莺站在游轮上望着水中摇曳的万家灯火，感叹这个国际大都市的繁荣昌盛。但是，叶莺身边那位美国男子——时任柯达公司首席运营官的邓凯达却眉头紧锁，忧心忡忡：“Ying，我很担心，如果我们跟中方签了这个协议，说不定第二天，他们就会邀请更多的投资者进入中国市场，那样的话，我们12亿美元的投资不就等于扔到这海水里了吗？”

　　叶莺用十分坚定的口气说：“不会的，我对中国有信心，我对中国政府有信心，我对中国的市场更有信心！”叶莺的回答斩钉截铁，但是，还是不能打消邓凯达心中的顾虑，他说：“这样吧，Ying，我们打个赌如何？”既然无法说服彼此，邓凯达提出了一个建议，“我们赌5000美元！”叶莺爽朗地笑了：“5000美元太多了，我们不如就赌500美元，钱多钱少并不重要，只是一个象征意义。”

　　 “OK，一言为定！”

　　 两个人下的赌注虽然只有区区500美元，但是叶莺和邓凯达都知道，这是一场关于12亿美元的豪赌。

　　 当时，世界感光业流传着“两个半”的说法：美国柯达算一个，日本富士算一个，德国爱克发算半个，其他如柯尼卡、乐凯等企业，根本无法与“两个半”匹敌。不过在中国，柯达却无法成为那“一个”，因为与竞争对手日本富士相比，它不仅是后来者，而且也是弱者，其市场占有率还不足富士的一半。

　　与此同时，中国仅有的7家国有胶卷生产厂——辽源胶片厂、保定乐凯、汕头公元等7家企业陷入崩溃的边缘，负债和亏损累计近百亿元。企业陷入前所未有的困境，生存成为其第一要务，国家开始考虑，国内感光材料行业是否需要对外开放。

　　柯达敏锐地抓住了这个机会。

　　1994年的一天，任国务院副总理的朱■基与柯达总裁裴学德在杭州西湖国宾馆会面，双方同意柯达与中国感光业进行合作。裴学德承诺，柯达将会带来三样东西：一是技术；二是世界级的管理和生产能力，包括世界级的质量；三是12亿美元的投资，帮助国有企业进行重组。这次达成的朱裴共识，被称为著名的“94共识”。

　　然而，双方进行了长达三年的谈判，最终没有结果。裴学德希望柯达能够抓住正在崛起的中国市场，而老对手富士和阿克发已经出手阻击，来自罗切斯特（柯达本部）的反对声也一浪高过一浪。谁来帮助柯达把握大谈判的最后进程？谁能驱动这项巨额投资的转盘？曾经穿梭于美国外交界、新闻界的才女叶莺进入了柯达总裁裴学德的视线。

　　“Ying，你过来吧，这里有个激动人心的项目。”裴学德热切召唤叶莺加入柯达与中国感光行业的大谈判。

　　当时，在美国外交界叱咤风云的叶莺刚刚被美国政府从中国台湾调到北京，成为美国驻京外交官的第一位女性，担任仅次于驻华大使的公使衔商务参赞。多年的记者、外交官生涯，使她拥有了与中国政府交往的丰富经验；她接触过中外众多商务精英，参与了跨国公司与中国合作的众多项目，拥有相当广泛的人脉，这些都是柯达在全行业合资谈判中最需要的资源。裴学德显然明白叶莺的分量，向她发出了加盟柯达的盛情邀请。

　　叶莺正式进入柯达不久，有机会到都江堰旅游，在旅途中发生的一件小事，让对感光业不熟悉的她坚信，柯达在中国市场将有十分广阔的前景。

　　那是个风和日丽的上午，都江堰的游人络绎不绝，有一对笑容可掬的老夫妻引起了叶莺的注意。老先生口中招呼着：“对不起，请闪一闪，请让一让，我给老伴拍张照片。”叶莺听见老先生的招呼声闪开身子，对他说：“你们要不要合照一张？我帮你们照。 ”老先生听了这话很高兴，边说“谢谢”边把照相机交给了她。叶莺习惯性地问了一句：“喂，你们用什么胶卷啊？”当时正在找位置的老太太回过头来，那眼神和她脸上的表情到今天还栩栩如生地亮在叶莺的眼前—— 一种骄傲、一种自信、一种满足的眼神和表情，她说：“ 当然是柯达，这还用说吗！”从那天到后来，都江堰什么样叶莺已经看不见了，她看到的就是那位老太太为柯达胶卷而自豪的脸。从那张脸上，叶莺获得了“柯达在中国必有市场”的坚定信念。

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第49节：做强做久做自己(49)

　　信念是成功的第一步，拥有了信念的叶莺用她聪明的头脑和美丽的语言驱动了柯达投资中国感光业12亿美元的转盘。

　　1997年1月，叶莺作为柯达三人谈判小组中的一员走上了谈判桌，但是在公元厂会议室展开的谈判相当艰苦。从1月14日上午9点开始，一直到第二天早晨7点才结束。

　　 由于当年在引进富士彩色胶卷生产线时，公元厂的代表经历过与日本人的较量，对于马拉松式的谈判相当有经验，所以对于这种整夜的谈判，他们有足够的耐力和心理准备。

　　 在这场针锋相对的舌战中，叶莺发现了问题的关键所在：公元厂没有把自己实际的需求说清楚，而美方却对法律文件的要求很严格。律师反复强调“唯一安全的是寻求法律的网” 。但是，叶莺心里明白，如果双方没有诚意，一张纸是绑不出服服帖帖的合作的，就算文件堆到天花板又能怎样？叶莺十分清楚，谈判的成功不在于谈判高手具备的条件，而在于谈判主题具备的内容：甲方要的是什么，乙方需要满足对方的哪些条件。这是一个相当简单的内容：柯达看中了中国的市场，但明白它非常吃钱，是想用巨额投入赢得一定的排他性市场壁垒；中国政府显然是想用市场换取资金，解除沉重的债务包袱，提升中国感光业的竞争力。“到底你能给多少？我要付出什么？”这才是这场谈判的中心议题。

　　 叶莺竭力寻找这个平衡点，对大局的把握、对谈判进程的把握都恰如其分。她思维活跃，粤语、闽南语、英语和普通话都讲得十分流利，天才的语言能力发挥了强而有力的沟通作用，使双方取得了互信。开始，柯达这一方坚持看到白纸黑字才觉得事情做到了万无一失，而公元厂的代表却认为，我们背后有省、市政府，有国家，信誉不成问题，只要“点到”就可以了，不必事事有法律条文。双方在理念上的差异造成了僵局，恰好叶莺对双方在政治、经济上的潜规则非常熟悉，能够进行解释和链接，使谈判得以顺利进行下去。

　　到了后半夜时，柯达的翻译小姐终于在饥饿困乏交加之下倒在沙发上睡着了。但是，叶莺仍然神采奕奕，用思维的触角托着每一项议题进展。终于在第二天早晨6点55分，双方签署了一个重要的备忘录。

　　此后，以叶莺为代表的柯达谈判组一路披荆斩棘，终于在一年之内完成了厦门福达、无锡阿尔梅、上海感光厂、天津感光材料厂、辽源胶片厂的大谈判，实现了跨越6个省、10个城市、3个不同行业的行业大整合。

　　1997年底，经过叶莺不懈的努力，柯达与中国感光业全行业的合资完成了最后一幕，著名的“98协议”诞生了。

　　从这一天开始，中国落后的感光业启动了迈向世界的步伐。从技术到理念，从止步不前到飞速发展，掀开了历史的新篇章。柯达对中国感光业进行全行业整合，与地方政府建立了合作同盟，主动顺应中国区域的竞争，为自己的东方战略赢得了强大的政府支持体系。而对于这一切，叶莺功不可没，是她亲手缔结了最美丽的一条纽带。

　　1996年中国还是柯达胶卷的第17大市场，到2002年即上升为仅次于美国的第二大市场，柯达的高层坚信，中国将变为柯达的全球第一大市场。

　　柯达总裁裴学德坚信中国、坚信叶莺，叶莺坚信中国政府、坚信中国市场，也正是他们的这种坚信带来了柯达的成功。

　　2002年1月的一天，叶莺刚踏进办公室，就发现了放在办公桌上的一个非常精致的信封，上面有邓凯达的笔迹。打开信封，里面是五张崭新的百元美钞，每一张上都有邓凯达的签名。叶莺一张一张仔仔细细地看过邓凯达的签字，脸上露出了不满意的神色，她随即拨通了邓凯达的电话，半开玩笑半认真地说道：“光这些还不够，你还要写上‘我输了’。别忘了我们当时的约定。”叶莺给邓凯达打完电话，马上把这个信封原封不动地寄回了美国。半个多月后，叶莺回到美国，她再一次收到了邓凯达寄出的那个信封，抽出一看，每张美钞上又加上了一行字——“I lose the bet to Ying”，字迹的颜色和签名的颜色明显不同。叶莺看见邓凯达彻底服输，开心地笑了，她把这五张美钞一一收好，分别装裱起来后加了镜框，将其中的四张分送给中国的柯达分公司，留了一张放在自己的办公室里。在镜框外，叶莺写下了这么一句话：“中国一许，■基一诺，荣融（李荣融，国资委主任）一呼，柯达一刻！邓凯达，他心服口服地、快乐地输了！——叶莺一乐。”

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第50节：做强做久做自己(50)

　　 有人称，叶莺是“98协议”、柯乐合资项目的灵魂人物，更有人称她为“柯达女神”。

　　赵晏彪评述

　　成功的根基：像刺猬一样专心

　　具有百年基业的柯达，它的成功无人不知，但却很少有人知道柯达成功的根基就是弃繁从简，专心于感光领域。纵观柯达的成功，早在一个世纪前，柯达的创始人、世界闻名的大众摄影之父乔治?伊士曼就奠定了这个基础。伊士曼创造了相机和胶卷。最重要的是，他让摄影变得简单方便，从而走进了寻常百姓家。

　　这种理念体现在伊士曼创造的一句著名口号中，而这句一个世纪前创造的口号直到今天仍然在指导着他们对客户的专注态度：“你只要按下按钮，其余的都交给我们。”从胶卷到相机，从自动相机再到数码相机，柯达始终在这个领域占据无可置疑的领导地位，一直持续到今天。

　　这使我想起了管理学家吉姆 ? 柯林斯在《 从优秀到卓越 》一书中讲述的那个刺猬和狐狸的故事。

　　这故事中讲了一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸。原因很简单，刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能胜利是因为它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。

　　从这个故事中我们似乎可以得到这样一个结论：一个矢志从优秀跨越到卓越的公司，必须把自己归于简单，要努力寻找自己的核心竞争能力，而不去轻易分散自己的精力和资源。所以，管理大师吉姆?柯林斯对大公司的谏言是：刺猬是最优的选择。狐狸虽然更狡猾，但它往往同时追求很多目标，思维是“凌乱或扩散的，在很多层次上发展”，这无疑会丧失方向感和目标。但刺猬却与之不同，不管世界多么复杂，它都会把所有的挑战和进退维谷压缩为“简单”的理念。

　　中国人的聪明是出了名的，中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂”和“笨”。中国的企业家大多是狐狸型的，而很多我们至今耳熟能详的全球企业的创始人都是刺猬型的。这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费品和服务业也会输给又“迂”又“笨”的西方企业家的原因，因为我们喜欢各种“计谋”的胜利，而不喜欢弃繁从简，像刺猬一样专心做事而获得胜利。

　　有关资料表明，国内外不同类型企业的平均寿命是：《 财富 》全球“500强”为40 ~ 50岁，跨国公司为11 ~ 12岁，中国集团公司则为7 ~ 8岁，中国中小企业只有3 ~ 4岁。相比之下，我国的许多企业显得那么幼小、单薄、脆弱。

　　 怎样才能使我们的企业迅速长大、强壮而生命力顽强呢？柯达成功的经验告诉我们，企业生存与发展强大的理念是：简单目标，弃繁从简，像刺猬一样专心。

　　柯达花絮

　　早在1889年前，柯达的创始人乔治?伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。伊斯曼没有意识到，这个偶发的擦玻璃窗事件所引起的建议制会一直坚持到现在，并得到不断的完善。伊斯曼更不会想到，他所建立的“柯达建议制度”为世界500强企业所纷纷效仿。

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　　在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，填写后丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落。公司设有专门委员会，负责建议的审核、批准、发奖。对没有被采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由；如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴别该建议有无价值。目前，柯达颁发给提出建议的员工的奖金，每年大约都在数百万美元。

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第51节：做强做久做自己(51)

　　第三篇

　　与管理专家共视线

　　著名品牌管理专家陈放

　　陈放，浙江绍兴人，军人出身，首届中国十大策划风云人物之一。现任北京创意村营销策划公司董事长，国际品牌标准工程组织（IBS）中国区秘书长，中国营销策划研究院执行院长，联合国(CCC/UN)特聘策划专家，并兼任几十家集团公司、院校及各类协会的总策划、战略顾问等。

　　陈放先生是较早进行品牌研究的专家，在为100多家企业提供品牌咨询的实践中，发现了中国企业在创名牌过程中普遍存在的误区及其症结，为树立民族品牌提出了极具参考价值的建议。陈放先生所发表的一系列有关品牌的文章，言之诚，心之切，表现出了一个管理专家对中国企业走向世界的殷切希望。

　　陈放先生的科研成果曾获中国军事科学院一等奖，中国社会科学院及中共中央党校一等奖。因策划成果突出，他曾被评为 “2002年中国首届策划风云人物”、“2004年中国十年最具影响力十大策划专家”等十几项大奖；2006年参与“神舟六号”有关搭载策划……近十项营销策划成果创世界之最，并获吉尼斯纪录。

　　陈放的商道真经

　　在当今瞬息万变的经济活动中，人们来不及对商品和服务精心选择，往往只是根据个人对“牌子”的认识和忠诚度来进行消费。因此，品牌经营的魅力日益为广大经营者所认识，生产厂家重视品牌，消费者熟识品牌。品牌已不仅仅是作为产品的代名词而出现，它涵盖了企业声誉、产品质量、企业形象及文化等多种内涵。品牌在现代经济社会的激烈竞争中已成为重要武器。

　　中国企业品牌经营的八大弊病

　　——访著名品牌管理专家陈放

　　 “品牌”一词在中国企业界流行已经有十几年了，经营“品牌”似乎已成为企业经营管理的重要内容。但是，与品牌经营中轰轰烈烈的表象不同，深入观察一些企业经营管理的细节就会感到完全是另外一回事。很多企业领导把品牌经营当作一种快速取得市场地位的方法，目的很简单：赶快运作出一个牌子，让产品在市场火起来。以这种急功近利的方式追求品牌经营，是很难搞出真正的名牌产品的。

　　 我采访过很多外国驰名品牌的老板。当问他们企业为什么能够成功时，他们没有一个是把品牌“运作”放在第一位的，而是更多的将“持之以恒”——做久的品牌经营放在第一位，这与中国企业一年半载就想推出一个品牌的理念有很大的反差。那么，什么是品牌？中国企业的品牌经营有哪些弊病？针对这两个问题，我采访了著名品牌管理专家陈放。

　　 赵晏彪：据资料报道，中国现在有5000万家企业，企业数量比欧洲一些国家的人口还多。如果一个企业有两个品牌，那么我们就会有1 亿个品牌，但事实上，我们在世界上的知名品牌却非常少，张瑞敏曾说过这样一句话：国门以内无品牌。看来中国企业家到了必须提高品牌意识、深入挖掘品牌内涵的关键时期了。请你谈谈到底什么是品牌？

　　陈放：品牌是指用来识别企业产品名称、词句、符号、设计或各种元素的组合。从表现形式上看，品牌是一种名称或标记；从内容上看，它代表特定企业的产品或服务的个性特征，是企业形象、产品（服务）形象的象征。

　　品牌是一种不具备实物形态、能给企业带来经济效益的资源，本质上是企业的一种无形资产。具体的内涵我概括为这样八句话：品牌的本质是质量；品牌的基础是管理；品牌的核心是服务；品牌的底蕴是文化；品牌的生命是创新；品牌的传播靠广告；品牌的形象靠公关；品牌的发展靠扩张。如果企业能在生产、经营、营销、服务的各个环节把握住这八个方面，一个品牌肯定能叫得响、做得长久。

　　 品牌经营的时代到来了，中国企业的发展必须依靠品牌战略。要想成功应用品牌战略，就要深入了解品牌、认识品牌、分析品牌，只有这样才有可能成就品牌、发展品牌，形成品牌核心竞争力。

　　 赵晏彪：近年来你为许多企业做品牌管理咨询，同企业家接触时，你认为他们在“品牌”的认识上有哪几种弊病？

　　陈放：第一种病症是没有品牌保护意识。在这一点上的表现是不去注册品牌的标志和企业的商号。

　　 这里举一个例子。20世纪90年代初期，河南有一个零售业品牌，非常火，名字叫亚细亚，亚细亚在全国家喻户晓，曾经引发了中国商业市场的一场革命。但是亚细亚这个品牌被浙江宁波的一个商人注册了，河南这家企业到全国各地开分店的时候，不能打亚细亚的牌子，只能打青城百货的牌子，很多消费者不知道青城百货是谁，品牌的作用就没了。品牌注册和保护品牌都是非常重要的。

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第52节：做强做久做自己(52)

　　 我们现在有许多人，特别是搞科研的人，申请了很多专利，专利是实实在在的知识产权。但是我们要知道，知识产权还有一个非常大的宝库，非常大的一笔资源，它是什么？是商标。以前我们中国企业在国际上注册商标是非常少的，现在逐渐增多。实际上一个国家在国际上有多少注册商标，有多少知名商标，反映了这个国家的实力。未来的竞争不但是技术的竞争，还是品牌的竞争，品牌的竞争落实到具体地方，就是有国际知识产权的商标竞争。

　　 商标是品牌的标志，是品牌的代表，很多企业都是因为没有品牌的法律观念和意识而没有注册、没有保护，使得企业在走向国际市场时苦难重重。比如说浙江绍兴的“女儿红”酒，这么有名的一个品牌，日本人喜欢喝，东南亚人喜欢喝，可是却被日本人注册了，绍兴“女儿红”酒到日本去销售，还要跟人家购买这个知识产权。

　　 前一段时间中国的一个著名企业海信在德国被注册，不管这个注册是不是恶意的，反映了我们品牌意识的淡薄。

　　 所以我说，很多人没有品牌意识，很多企业没有商标意识，甚至有许多企业很有名，规模做得非常大，但到现在都没有注册自己的字号，没有注册自己的商号，没有注册自己的商标！

　　 赵晏彪：国外企业对商标和品牌的重视程度是我们所不及的。我们有的企业把商标、品牌作为可有可无的东西，只是将利润看得很重。这是个非常重要的问题，没有品牌意识，只看到眼前利润是一种短见。那么是什么原因使我们的企业出现这种情况呢？

　　 陈放：实际上，企业在发展过程中，要重视资产越来越多，规模越来越大，但是这只是有形的。我们知道，物质财富的增长是按照能量定律实现的，如果不重视无形资产的增长，企业财富就不可能有几何级数的增长，不可能有乘法效应，不可能有裂变效应。所以，在现代市场经济中，没有品牌意识，缺少品牌知识，缺少品牌的法律观念，已经制约了很多中国企业的发展。

　　 对“品牌”的基本意义认识模糊，是我要谈的第二种病症。

　　 什么叫“品牌”，从前文的概念上讲有些抽象。通俗一点说，“品牌”这个“品”字是什么呢？就是很多消费者用你，吃你，骂你，批评你，关心你，那就是“品牌”。什么叫“名牌”？就是很多人说你，夸你，这就叫名牌。骂你为什么也会成为品牌呢？记得巴黎商学院的院长、欧洲直销之父到我们公司来做客，我们问他，你们法国有哪几个品牌？他首先回答说拿破仑，并且说当初虽然骂他的人多，但他就是我们法国的品牌，拿破仑的一根头发卖到两百万美金，他住过的地方都是著名的旅游景点，当然我们现在很多人对拿破仑恨不起来，包括被拿破仑侵略过的国家。对当时的欧洲来说，拿破仑是侵略者，但是人们对拿破仑还是很尊敬的，侵略是侵略，这个家伙坏是坏，但他是“伟大”的坏人。

　　 也有一些人认为名牌要政府发牌子。前一段，在中央电视台《 对话 》做节目，说到深圳的大芬村怎样能塑造成一个品牌时，有个当地政府的管理者说，这个地方已经很有品牌了，我们已经给他发了好几个牌子了。这是品牌吗？是不是靠政府发个牌子就可以呢？不是的。打造品牌，政府的支持是很重要的，但这只是品牌经营的一个要素，品牌、名牌，关键要得到消费者的认可。所以有人说，品牌是什么？是消费者用钞票选出来的。当然不完全是，但至少有一点，消费者认可是最重要的。

　　 赵晏彪：现在各级政府都非常重视品牌，党中央也提出了品牌战略，名牌战略，凡是有组织、有政府机构的地方都可以发牌子。但是我们很多企业却没有品牌战略，品牌经营没有被放到重要位置上。我记得你有个非常形象的词，叫“略占品牌”，就是说把品牌放到了一个略微占点边的位置。为什么这么说？

　　 陈放：这就是我说的第三种病症，品牌战略成了“略占品牌”。

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第53节：做强做久做自己(53)

　　很多企业不愿意打广告，不愿意宣传，好像这个钱是浪费的。还有些人认为，打广告可以，那怎么能交给专业广告公司去做广告呢？往往这个企业自己会成立一个广告公司，自己的小姨子、小舅子做这个广告公司的老总，把这个钱从左手拨到右手，再去做广告。这样的企业太多了。这叫什么呢？肥水不流外人田。实际上，广告设计也好，公关也好，是高智能化的活动，要求的专业技术越来越高。比如说你做饮料很专业，做机器很专业，但是你的小姨子、小舅子拍广告不一定是很专业，传播实施、公关不一定很专业，结果是什么呢？很多广告白打了。

　　什么叫战略？战略就是决定你这个企业宏观的、全局性的、发展方向上的谋略。既然我们讲名牌战略，我们就要一手抓硬件，即抓产品、抓厂房、抓设备、抓市场；一手抓软件，即抓品牌定位、抓市场营销。这就是品牌战略。

　　 赵晏彪：品牌战略实施是个系统工程，在中国我们缺少的正是这个系统工程，有的是皮毛，有的是好大喜功，也有的是你所说的小姨子、小舅子现象。除此之外我们还有哪些弊病？

　　 陈放：这就是我要讲的几种操作方面的弊病之一，也就是第四种病症，认为打品牌就是扔广告。

　　品牌知识学科是很复杂的。一般的老板没有时间专门学习品牌知识，他认为“脑白金”这么火，蒙牛牛奶这么火，那都是广告扔出来的，他们认为打品牌就是扔广告。这是很多人的一个误区。广告重要不重要？广告很重要。我们做过一个统计，广告的重要性在快速消费品当中占40％，以一般企业的平均价值来讲，广告在创造品牌价值当中的作用占25％左右，因此广告是很重要的。但是，有很多企业，辛辛苦苦干十年，广告一响黄金万两，结果忽视了经营管理的其他要素，上千万的广告费扔出去了，企业却很快没了。对于品牌，广告很重要，但是品牌不等于广告，品牌还有很多东西，如它的形象，它的定位，它的核心价值，它的传播，它的管理，它的复制，包括品牌的资产运营等。

　　赵晏彪：有的企业也认为打品牌就是用名人做广告。做广告需要一笔钱，请名人更需要一笔大钱，结果是投入了巨资品牌却没打出去，这种现象属于什么？

　　 陈放：这是第五种病症——广告成就了明星，明星却没有成就品牌。

　　 很多企业为了使自己的产品迅速让消费者知道，不惜血本重金请明星做品牌代言人、广告代言人。但是大家知道，很多明星为产品做的广告，我们记住了明星，却没有记住产品，结果是产品广告给明星做了广告，原来有些明星是三流、四流的，做了广告代言人以后，反倒成了二流、一流明星，但是产品没有广告出来，品牌没有广告出来。这个病症也是非常明显的，广告成就了明星，但是明星没有成就品牌。

　　 这样的例子非常多，随便打开电视的任何一个台，一个晚上我们可以抓出很多条明星代言的形象广告，或者叫产品广告。但是认真分析一下，这里面的问题很大，有些明星代言人跟这个产品毫不相关，甚至是矛盾的、起反作用的，有些明星代言人已经给很多家企业做过广告，等等，其实造成了很多品牌宣传的重大漏洞。

　　 有些明星的形象跟他代言企业的核心价值完全不一致。我们随便举个例子。比如说罗纳尔多给“金嗓子”做广告，罗纳尔多是足球明星，全世界数一数二的，罗纳尔多应该是脚上功夫比较厉害，而不是嗓子功夫比较厉害。从观众角度来讲，看到罗纳尔多给金嗓子做的广告，觉得第一花钱肯定不少，第二记住了罗纳尔多，产品却被忽略了，起不到宣传产品性能的作用，而如果是帕瓦罗蒂，就会觉得跟“金嗓子”很有关联性。所以说，企业请广告代言人、形象代言人，一定要分析这个广告代言人。第一，他跟企业的品牌、跟企业的产品有没有关联，能不能匹配，最好是强关联，而不是弱关联，能与产品匹配，产生谐振。第二，这个代言人有没有绯闻，绯闻太多也有负面影响。第三，这个明星是不是给众多企业做过形象代言人，比如赵本山已经是哈药六厂“泄立停”的广告代言人了，如果你再请他，影响力就会大打折扣。

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第54节：做强做久做自己(54)

　　 赵晏彪：我以为请明星做广告代言人，无非是想起到轰动效应，中国企业缺少创新的心态，与拿来主义、盲从心理和一窝蜂地不良行为一样，都是我们这个时代的悲剧。

　　 陈放：是的，品牌不能盲从，更不能一窝蜂，品牌不应该成为明星的代名词，更不等于轰动效应。我说的第六种病症就是这个问题：品牌等于轰动性。

　　 我们有很多策划公司、咨询公司的老板都在讲，我们要开一个新闻发布会，在人民大会堂，请多少家媒体，似乎这个新闻发布会一开，品牌就出来了。其实不是的。很多新闻发布会出现了这种现象，召开新闻发布会的人，包括企业自己的人激动了老半天，但是报道出来只是一篇豆腐块，一个火柴盒，没有轰动效应。

　　 赵晏彪：我做记者十几年了，你说的这种现象我深有同感。他们以为在人民大会堂开个会，再请来几个领导人，花上十几万就是名牌了，就有轰动效果了，其实不然。真正的效应是你的产品质量，你的诚信度，以及老百姓对你的企业和你的服务的认知度。

　　 陈放：这是其一。再有就是想办法制造轰动效应，但是有些轰动效应跟品牌有关联，有些轰动效应跟品牌没关联。

　　 举一个例子。记得2001年申奥期间，我们在午门外举办了一个“三高”演唱会，当时很多企业去赞助，这个活动是有轰动性的。午门外是个什么地方？过去午门外是杀头的地方，现在来唱歌了，并且是三大男高音歌唱家一起来唱歌，多有轰动性。三大男高音出场费就是几千万元，这些都要靠赞助费来支付。轰动性是有了，但是哪个企业赞助了，很多人并不知道。相反，对于帕瓦罗蒂来说，钱包越来越鼓，认知度越来越广。而对于企业来讲，基本上没有益处。所以轰动性不等于品牌。

　　 当然，适合企业的轰动性还是比较重要的，轰动性能扎眼球，能抓注意力，但是这个注意力一定要落实到我们品牌的竞争力，品牌的亲和力，品牌的冲击力，提高品牌的认知度、品牌的满意度和产品的购买力方面，这样的轰动性才能管用。

　　 赵晏彪：你谈的以上三种弊病是企业在品牌宣传上经常出现的问题，那么在品牌经营方面你认为还有哪些弊病？

　　陈放：这就是我要谈的第七种和第八种弊病。

　　第七种病症是品牌定位不清，没有核心价值。

　　大家知道，关于市场营销学的发展，20世纪60年代，菲利浦?科特勒出版了一本书《销售管理》，标志着现代市场营销学的成熟。这是70年代在国外非常时髦的一门市场细分理论；80年代到90年代是克劳特的定位理论，这种定位理论出现以后，定位就越来越重要了。为什么呢？定位不准，后面所有的传播可能都会做不下来。公关也好，广告也好，都是在定位的基础上做的广告传播和公关。这个定位就是要勾勒出这个企业、这个产品，也就是这个品牌清晰的形象，在消费者的心里占据有利的位置，然后塑造这个形象，构造这个品牌的核心价值。以后的所有广告、传播、公关、营销中，都要围绕这个形象、这个核心价值，包括企业文化建设，也要围绕着这个品牌的核心价值。

　　 赵晏彪：我们现在许多企业因为定位不准，花了很多钱，但就是拉不动销售，原来根本原因在此。

　　陈放：“红塔”这个品牌曾经是中国烟草行业的第一品牌。品牌定位理论的发展分为两个阶段，一个是“我”跟“你”之间的定位，宣传“我”是谁，“我”是什么，“我”有什么特点，这主要是站在“我”的角度，也就是站在企业的角度，站在产品生产的角度来定位的。现在，定位理论最新的发展是定位一定要站在消费者的角度、站在竞争对手的角度来灌输“我”是谁，然后勾勒出消费者心目当中“我”的价值。这是品牌定位的第二阶段。

　　那么红塔品牌的核心价值是什么呢？有人说叫“山外有山，天外有天，山高人为峰”，他们把这认为是品牌定位。但我认为，这与品牌定位的关系不大。这个定位还是初级阶段的定位。

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第55节：做强做久做自己(55)

　　赵晏彪：初级阶段的定位？为什么这么说呢？

　　陈放：因为红塔已经很有知名度了，“我是中国烟草行业老大，尽管我很厉害，但是我还是很谦虚”。“我”为什么还谦虚呢？因为山外还有山，天外还有天。它是站在红塔的角度来塑造“我”的形象，而不是站在消费者的心目当中来勾勒产品形象，设计产品的核心价值，包括“山高人为峰”。“山高人为峰”塑造的也是“我”自己，“我”如何超越自己。“山高人为峰”，还是“天外有天，山外有山”这个品牌核心价值的延伸。所以，我们很多企业品牌的毛病就出在这里，就像我们以前最初的广告那样，强调实行三包，这是初级阶段的定位。

　　 如果是从消费者的角度讲，像红塔这样的知名品牌就一定要寻找新的定位，一定要站在消费者的角度来认识品牌，并且这个定位确定以后，就不能随便乱改，要贯彻五年、十年甚至百年。

　　 赵晏彪：如何让消费者认识你、记住你的品牌？如何让消费者体味到品牌价值，寻找到适合他们的品牌定位？

　　陈放：比如在汽车行业里，沃尔沃是安全的，宝马是潇洒的、激情的、活力的，劳斯莱斯是尊贵的、豪迈的、经典的。像一些女孩子，有钱会去买宝马，为什么？它反映女孩子想要追求激情、活力、潇洒的感觉。而女孩子很少去买奔驰600，因为奔驰600一般是大老板开的。因为你的个性一定要与你购买的所谓的品牌个性相吻合。所以说，品牌价值与品牌定位是非常重要的。

　　 赵晏彪：如此说来，不清楚自己的品牌价值与品牌定位，即使做了很多的品牌传播广告，这个品牌资产依然建立不起来。可据我所知，一些老板在宣传自己品牌的时候，并不清楚钱应该怎样花。他们是怎么一种心态呢？

　　陈放：如果品牌的价值在消费者心目中没有树立起来，就说明你的品牌定位有问题。这也是我要说的第八种病症：不把品牌当资产。

　　我们现在觉得品牌很重要，但是真正让企业老板在企业设立一个品牌部，加强广告营销和公关，他就会说，哎呀，这个钱是白花的。实际上这就是从心底里没有把品牌当品牌，没有把品牌资产当资产，轻视了品牌的经营。

　　 国美老总黄光裕在福布斯排行榜中名列中国首富，他讲过一句话：以前我帮别人卖电视，卖冰箱，卖洗衣机，现在觉得最赚钱的就是卖自己。怎么卖，就是把左手卖到右手，右手卖到左手，但是有一个非常重要的前提条件，就是品牌。品牌不仅能拉动销售，而且品牌作为一种无形资产可以进行经营。品牌经营与资本经营、企业经营整合，能产生品牌的乘法效应。

　　 卖苦力是一分一分的赚钱，卖产品是一角一角的赚钱，卖品牌是一元一元的赚钱，卖资本是十元十元的赚钱，卖标准是百元百元的赚钱，这是数量等级的差别。但是中国有很多企业企图从产品一下子跨到资本，而没有品牌的中间层，这样跳跃的危险是很大的。

　　 赵晏彪：这一点我有些不明白。不是说品牌作用很重要吗？你却说卖资本、卖标准更赚钱。那么品牌处于什么地位？如何达到最大化？

　　 陈放：品牌是很重要。但如果由品牌经营到品牌资产的经营，再加上资本的经营和企业产品的经营，四种经营整合，就会有千倍的效应。

　　 企业光有品牌经营最多就是品牌的一次方，但是如果品牌经营跟产品经营结合，就是二次方，如果跟企业经营结合，跟资本经营结合，再上升到跟国际国内的标准结合，那可能就会产生千倍的效应。所以，海尔的品牌价值一夜之间就能涨到600亿元，销售额达到上千亿元。如果海尔没有品牌运作，没有品牌作为支撑，就不可能上升到上千亿元的规模。世界500强企业，2 / 3靠资产重组，资产重组当中非常大的一笔资产是什么？是品牌资产。我们中国很多企业的资产报表中没有品牌资产这一栏。比如说天津有一个“狗不理”包子，现在作价1500万元卖掉了，以前压根儿没有这种观念，“狗不理”三个字值1500万元，以前我们的资本负债表里是没有的。认为品牌资产是可有可无的，这就是我们品牌管理中的一个重大误区，特别是面对跨国收购的时候。这是很值得我们重视的。现在做企业，有一句话是：拥有品牌比拥有工厂更加重要。拥有品牌才能拥有市场，拥有市场比拥有工厂还有意义。企业爱护品牌要像爱护自己的眼睛一样，但是很多人不把品牌当品牌，不把品牌资产当资产。

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第56节：做强做久做自己(56)

　　 赵晏彪：“爱护品牌要像爱护自己的眼睛一样”，这话说得非常好，应该说对我们的企业家是非常重要的。

　　陈放语录

　　品牌经营的时代到来了，中国企业的发展必须依靠品牌战略。要想成功应用品牌战略，就要深入了解品牌、认识品牌、分析品牌，只有这样才有可能成就品牌、发展品牌，形成品牌核心竞争力。

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　　管理是品牌成功的依靠，是品牌得以健康成长的基础。

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　　文化支撑着品牌的丰富内涵，品牌展示着其所代表的独特文化魅力，文化与品牌相辅相成，相映生辉，没有文化就不可能创造品牌，更不可能成就品牌。

　　打造百年企业（后记）

　　一个公司的诞生、成长和最终的成功，不仅仅浓缩了公司早期的开拓历史，同时也深深地打上了这家公司所在国家的这段时间的历史烙印。那些面临挑战，一直坚守自己的价值观，并且在复杂的形势中取得成功的大量史实，不但充满了人性的光辉，更让历史因它们的存在而显得光芒四射。

　　一直以来，我始终认为任何一家公司的历史都非常重要。商业机构的历史以及与此相关的技术创新、生产的发展和管理理念的诞生，从某种意义上讲，对社会、对人类的贡献不亚于政治和军事上的重大变革与突破。但是，对一些伟大公司是如何形成、长大，并为人们创造财富以及提供就业机会、满足人类物质需要的历程，人们似乎没有给以足够的关注，与他们直接接触并进行深入探讨的人也就更少了。

　　事实上，随着经济发展的需要，一方面人们渴望了解它们，另外一方面它们自己对自己的历史也充满了怀念、回忆和反思，尤其对于那些成就百年以上的企业，人们似乎更喜欢了解它们的过去和诠释它们的历史。

　　自20世纪90年代初，我便尝试与企业家们打交道，了解这些伟大的公司在科学技术、生产管理、产品质量、安全环保、社会责任等方面的“丰功伟绩”。我发现，它们的确需要研究，它们的确需要有人去诠释它们的历史，特别是它们的成功经验。因为它们的经验，有的是从血的教训中得出来的，有的是从失败的痛苦中总结出来的。这些经验的取得，少则十几年，多则几百年，如果你不把目光投向它们，如果你不在感情上与他们融为一体，就很难体会其中的真谛。

　　渐渐地，我沉浸于成功企业的历史中，被它们的形成、长大、富强而折服；渐渐地我与它们进行了心灵之间的一次次对话，被它们创造财富，并制造出满足人类需求的产品的过程而打动，我为它们能承担起社会责任，为世界和谐与人类的文明进步所做出的努力而感动。

　　渐渐地，我走进了它们的世界，我探寻着它们的历史，一幅幅美好动人的画卷展现在我的眼前，我被陶醉了，我被感染了，但我知道我不能如此的自私，我不要独享幸福，我要把这美好的历史画卷完完全全地展现于世人面前。陈述它们的百年春秋，讲述它们的成功之道，诠释它们的不朽史迹……恰巧，出版社给了我这个机会，使我的愿望得以实现。

　　在采访众多企业家的时候我发现了一个现象，无论企业的规模大小，也无论企业的产品结构是否属于尖端，以及该企业是否进入了中国的百强行列，但凡一个有理想、有抱负的中国企业家似乎都有一个共同的梦想——做百年企业。在得知他们有这样的雄心后，不仅让我振奋，同时也让我深切地感到，无论这种想法是否能够实现，它至少表达的是一种对生命的向往和虔诚，对事业的一份敬重与使命感。这种目标让我看到了中国企业的希望，看到了我们与世界企业同台竞技的美好明天，因为他们的胸怀以及他们做“百年企业”的气概，无疑让我钦佩不已。然而也有例外，有的企业家只是把它停留在口号上，只是在做表面文章，再加上一些人有一窝蜂地癖好，因此很容易流于口号化的空洞表白，让人觉得有些痴人说梦或全无真凭实据的感觉了。

　　为什么会有这样的感觉呢？一个企业要想成就百年基业，首先要讲诚信。比如个别企业欺骗顾客，出现“化妆品”事件“苏丹红”事件，企业以盈利为目的而失于诚信，这样的企业能长久吗？再比如，有些企业安全事故频频。一个以人为本的企业怎能不把人的生命放在第一位呢？让我们看看成立于1802年的杜邦公司。杜邦公司创建于美国特拉华州威明顿市风景如画的白兰地河畔，当时主要生产火药。全世界很少有公司能够像杜邦一样，通过理解和把握消费者价值，将农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多品牌如此成功地畅销于70多个国家或地区，倘若不是以他们的长远目标和缔造百年基业的恒心与具体行动相结合做保障，企业怎会历经200多年而仍然辉煌？！

　　如何成就百年企业，是众多企业家想寻找的真经，这也正是本书所要探讨的问题之一。这本书里访问的中国企业和国外跨国公司都是非常优秀的企业，尽管这里收集的中国企业多数只有几十年历史，但他们无不显现出了百年企业的风范与气度，正朝着百年企业的目标大步前行着；而这里收集的国外企业，它们有的已经是百年企业了，有的甚至拥有几百年的历史，它们成功的经验是当今企业特别是想成为百年企业的公司所应该学习与借鉴的。

　　如今的社会，竞争的加剧使市场更加瞬息万变，恐怕没有几家企业能十几年、几十年保持领先地位。因为，在商潮里每天都会有企业溺水死去，而每天也都会有新的企业诞生。但是，百年企业和缔造百年企业的领导者依然历历在目。探寻它们的百年经验，寻找它们成功的秘密，这，或许就是我写这本书的初衷。

　　愿我笔下的百年企业能永远保持百年企业的荣耀，也祝愿那些正追寻“百年”的企业，以本书中的优秀领导者们的无畏与创新精神为榜样，续写“百年”神话。

　　最后，特别感谢著名品牌专家艾丰先生为本书作序；感谢著名书法家米南阳先生为本书题写书名。对中国纺织出版社、北京三赢轩企业形象策划中心和我的好友于■、华小克、张建平等为本书的策划、出版、发行提供的支持和帮助致以真诚的谢意。

　　赵晏彪

　　2006年11月8日于北京