渠道与经销商 > 营销渠道

第一章 营销渠道基础理论概要

第二章 整合渠道系统

第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择

第四章 营销渠道及成员的管理

第五章 营销渠道冲突处理

第一章 营销渠道基础理论概要

一、营销渠道的概念

菲利普·科特勒的最新著作提出：

营销渠道(Marketing Channels)是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道也称贸易渠道(Trade Channels)或分销渠道(Distribution Channels)。

肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。

菲利普·科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。”

科特勒认为，严格地讲，市场营销渠道(Marketing Channels)和分销渠道(Distribution Channels)是两个不同的概念。他说：“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Supplier)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant Middleman)、代理中间商(Agent Middleman)、辅助商(Facilitator)(又译作“便利交换和实体分销者”，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate Customer or User)等。现在营销渠道和分销渠道两概念多混用。

二、营销渠道的功能

从经济系统的观点来看，市场营销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品(或服务)与使用者之间的差距。市场营销渠道的主要职能有如下几种：

(1)研究。即收集制定计划和进行交换时所必需的信息。

(2)促销。即进行关于所供应的货物的说服性沟通。

(3)接洽。即寻找可能的购买者并与其进行沟通。

(4)配合。即使所供应的货物符合购买者需要，包括制造、评分、装配、包装等活动。

(5)谈判。即为了转移所供货物的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议。

(6)实体分销。即从事商品的运输、储存。

(7)融资。即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支用。

(8)风险承担。即承担与从事渠道工作有关的全部风险。

三、营销渠道的流程

最主要的有实体流程(又称物流)、所有权流程、付款流程(又称支付流程)、信息流程及促销流程。图1—1以汽车为例说明了这些流程。

第一节、营销渠道的概念、功能、流程

1． 实体流程

2． 所有权流程

3． 付款流程

4． 信息流程

5． 促销流程

图1—I 汽车市场营销渠道流程

第二节、营销渠道的结构及成员组成

一、营销渠道的结构

1．长度结构

营销渠道按其包含的中间商购销环节即渠道层级的多少，]可以分为零级渠道，一级、二级和三级渠道，据此还可以分为直1接渠道和间接渠道、短渠道和长渠道几种类型。

(1)零级渠道(Direct Channel)又称直接渠道，意指没有中间]商参与，产品由生产者直接售给消费者(用户)的渠道类型。直接渠道是产品分销渠道的主要类型。一般大型设备以及技术复杂、需要提供专门服务的产品，企业都采用直接渠道分销，如飞机的出售是不可能有中间商介绍的。在消费品市场，直接渠道也有扩大趋势。像鲜活商品，有着长期传统的直销习惯；新技术在流通领域中的广泛应用，也使邮购、电话及电视销售和因特网销售方式逐步展开，促进了消费品直销方式的发展。

(2)一级渠道包括一级中间商。在消费品市场，这个中间商通常是零售商；而在工业品市场，它可以是一个代理商或经销商。

(3)二级渠道包括两级中间商。消费品二级渠道的典型模式是经由批发和零售两级转手分销。在工业品市场，这两级中间商多是由代理商及批发经销商组成。

(4)三级渠道是包含三级中间商的渠道类型，。一些消费面宽的日用品，如肉类食品及包装方便面，需要大量零售机构分销，其中许多小型零售商通常不是大型批发商的服务对象。对此，有必要在批发商和零售商之间增加——级专业性经销商，为小型零售商服务。

根据分销渠道的层级结构，可以得到直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道概念。渠道越长越难协调和控制。

直接渠道是指没有中间商参与，产品由生产者直接销售给消费者(用户)的渠道类型。间接渠道是指有一级或多级中间商参与，产品经由一个或多个商业环节销售给消费者(用户)的渠道类型。上述零级渠道即为直接渠道；一、二、三级渠道统称为间接渠道。为分析和决策方便，有些学者将间接渠道中的一级渠道定义为短渠道，而将二、三级渠道称为长渠道。显然，短渠道较适合在小地区范围销售产品(服务)；长渠道则能适应在较大范围和更多的细分市场销售产品(服务)。

2、宽度结构

根据渠道每一层级使用同类型中间商的多少，可以划分渠道的宽度结构。若制造商选择较多的同类中间商(批发商或零售商)经销其产品，则这种产品的分销渠道称为宽渠道；反之，则称为窄渠道。

分销渠道的宽窄是相对而言的。受产品性质、市场特征和企业分销战略等因素的影响，分销渠道的宽度结构大致有下列三种类型：

(1)密集型分销渠道。密集型分销渠道是制造商通过尽可能多的批发商，、零售商经销其产品所形成的渠道。密集型渠道通常能扩大市场覆盖面，或使某产品快速进入新市场，使众多消费者和用户随时随地买到这些产品。消费品中的便利品(如方便食品、饮料、牙膏、牙刷)和工业品中的作业品(如办公用品)，通常使用密集型渠道。

(2)选择性分销渠道。选择性分销渠道是制造商按一定条件选择若干个(一个以上)同类中间商经销产品形成的渠道。选择性分销渠道通常由实力较强的中间商组成，能较有效地维护

制造商品牌信誉，建立稳定的市场和竞争优势。这类渠道多为消费晶中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等。

(3)独家分销渠道。独家分销渠道是制造商在某一地区市场仅选择一家批发商或零售商经销其产品所形成的渠道，独家分销渠道是窄渠道，独家代理(或经销)有利于控制市场，由其产品和市场具有特强化产品形象，增强厂商和中间商的合作及简化管理程序，多异性(如专门技术、品牌优势、专业用户等)的制造商采用。

3、系统结构

按渠道成员相互联系的紧密程度，分销渠道还可以分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。

(1)传统渠道系统。传统渠道系统是指由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。传统渠道系统成员之间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每一个成员均是独立的，它们往往各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争，甚至不惜牺牲整个渠道系统的利益。在传统渠道系统中，几乎没有一个成员能完全控制其他成员。传统渠道系统正面临严峻挑战。

(2)整合渠道系统。整合渠道系统是指在传统渠道系统中，渠道成员通过不同程度的一体化整合形成的分销渠道。整合渠道系统主要包括：

①垂直渠道系统。这是由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统。该渠道成员或属于同一家公司，或将专卖特许权授予其合作成员，或有足够的能力使其他成员合作，因而能控制渠道成员行为，消除某些冲突。在美国，这种垂直渠道系统已成为消费品市场的主要力量，其服务覆盖了全美市场的70％～80％。

垂直渠道系统有三种主要形式。

其一是公司式垂直渠道系统，即由一家公司拥有和管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制渠道的若干层次，甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发和零售业务。公司式垂直渠道系统又分为两类：一类是由大工业公司拥有和管理的，采取工商——体化经营方式；一类是由大型零售公司拥有和管理的，采取商工一体化方式。

其二是管理式垂直渠道系统，即通过渠道中某个有实力的成员来协调整个产销通路的渠道系统。如名牌产品制造商柯达、宝洁、吉列，以其品牌、规模和管理经验优势出面协调批发商、零售商的经营业务和政策，采取共同一致的行动。

其三是合同式垂直渠道系统，即不同层次的独立的制造商和中间商，以合同为基础建立的联合渠道系统。如批发商组织的自愿连锁店、零售商合作社、特许专卖机构等。

②水平渠道系统。这是由两家或两家以上的公司横向联合，共同开拓新的营销机会的分销渠道系统。这些公司或因资本、生产技术，、营销资源不足，无力单独开发市场机会；或因惧怕承担风险；或因与其他公司联合可实现最佳协同效益，因而组成共生联合的渠道系统。这种联合，可以是暂时的，也可以组成一家新公司，使之永久化。

③多渠道营销系统。这是对同一或不同的细分市场，采用多条渠道的分销体系。如美国通用电气公司不但经由独立的零售商(百货公司、折扣商店、邮购商店)，而且还直接向建筑承包商销售大型家电产品。多渠道营销系统大致有两种形式：—种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；另一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。此外，还有一些公司通过同——产品在销售过程中的服务内容与方式的差异，形成多条渠道以满足不同顾客的需求。多渠道系统为制造商提供了三方面利益：扩大产品的市场覆盖面，降低渠道成本和更好地适应顾客要求。但该系统也容易造成渠道之间的冲突，给渠道控制和管理工作带来更大难度。

二、营销渠道成员组成

1．基本渠道成员和特殊渠道成员

通过制造商、批发商、零售商和其他对成功的分销起重要作用的专业公司的合作而形成的渠道可以看做是一个关系系统。在这个系统中，根据各个企业在整个分销过程中的作用，可以把渠道成员分为两组——基本渠道成员(Basic Channel Members)和特殊渠道成员(Special Channel Members)。

基本渠道成员指拥有货物的所有风险的企业以及作为分销终点的消费者。营销渠道中承担转移货物所有权的基本成员包括制造商、批发商和零售商。

特殊渠道成员，也称专业渠道成员，是指为整个分销过程提供重要服务但不承担货物所有者风险的企业。它可以分成两种类型：①功能型的特殊渠道成员；②支持型的特殊渠道成员。前者包括运输业、仓储业、装配企业和提供促销支持的企业；后者包括金融业、信息业、广告业、保险业和咨询与调研业等。

基本渠道成员对整体销售所起的作用更为关键，因此成为渠道管理的主要关注对象。

2．基本渠道成员

(1)制造商。

制造商是指创造产品的企业。作为品牌产品的创造者，制造商广为人知并被认为是渠道的源头和中心。像通用电气、通用汽车、索尼、飞利浦这样成功的制造商在各自的分销渠道中占据着举足轻重的位置。但事实是：许多服务于工业领域的制造商并不广为人知，并不是所有的制造商在各自的销售渠道中都占据着主导地位。

(2)批发商。

批发商在分销渠道中的作用并不像制造商和零售商那样明显可见。批发商曾经是渠道的主导，它们通过设计和发展渠道将许多零售商和制造商的活动联结起来。但最近几年，由于许多零售商和制造商之间的纵向一体化，批发商的作用似乎在减弱，批发商被认为是在分销渠道中不必要的一环。但实际上，批发商远没有被排除在分销渠道之外，许多著名的批发商仍主导着其各自的分销渠道。

(3)零售商。

与制造商直接相对的是零售商，它们是分销渠道中最靠近消费者的——环。零售商利用各种购物环境把不同制造商的产品提供给消费者。在许多渠道中，零售商是主导力量，就像沃尔玛、西尔斯和玛西那样，它们决定了如何组织和运作整个分销过程。实际上，信息技术的高速发展已经使得零售商在分销渠道中的作用越来越重要。

(4)消费者。

消费者是整个分销渠道的终点。制造商、批发商、零售商的诸多努力都是为了满足消费者的需要，实现商品的销售，从而最终实现各自的盈利。因此，消费者的类型、购买行为、购买特征都是它们关注的焦点。

第二章 整合渠道系统

第一节、垂直营销系统

垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它是作为对传统营销渠道的挑战而出现的。传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其它成员拥有全部的或者足够的控制．权。麦克康门把传统渠道描述为“高度松散的网络，其中，制造商、批发商和零售商松散地联结在一起，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让，所以各自为政，各行其是”。

垂直营销系统(VMS)则相反，它是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其它成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其它成员愿意合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商，或者零售商支配。麦克康门认为垂直营销系统的特征是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营经济和最高市场效果。”垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。它们能够通过其规模，谈判实力，和重复服务的减少而获得效益。在消费品销售中，垂直营销系统已经成为一种占主导地位的分销形式，占全部市场的64％。

下面我们讨论垂直营销系统的三种主要类型，见图3—1。

一、公司式垂直营销系统

所谓公司系统，是指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构、零售机构等，控制分销渠道的若干层次，甚至控制整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又分为两种：一种是大工业公司拥有和统一管理若干生产单位和商业机构，采取工商一体化经营方式。例如，美国胜家公司在美国各地设有缝纫机商店，自产自销，并经营教授缝纫等服务项目；美国火石轮胎和橡胶公司在利比里亚拥有橡胶种植园，在美国橡胶工业中心俄亥俄州阿光伦拥有轮胎工厂，其下属的批发机构和零售机构遍布全美国。另一种公司系统是大零售公司，如美国零售业巨头西尔斯、罗巴克、大西洋和太平洋茶叶、彭尼公司等，也拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，采取工商一体化经营方式，综合经营零售、批发、加工生产等业务。

希尔温·威廉公司目前拥有并经营2，000家以上的零售商店。西尔斯公司出售的商品中，有50％来自它拥，有股权的制造厂。假日旅馆正在形成一个自我供应的网络，它包括地毯厂、家具制造厂，以及大量为其所控制的再分销机构。总之，这些组织以及其它类似组织都是大规模的、垂直一体化的系统。把它们称为“零售商”，“制造商”，或者“汽车旅馆经营商”无疑都是把它们经营的复杂性过分简化了，同时也忽视了市场的现实情况。

二、管理式垂直营销系统

在西方国家，许多制造商(即使是某些大制造商)不能耗费巨资，建立推销其产品所需要的全部商业机构，因此，有些素有盛誉的大制造商，为了实现其战略计划，往往在销售促进、库存供应、定价、商品陈列、购销业务等问题上与零售商协商一致，或予以帮助和指导，与零售商建立协作关系，这种渠道系统叫做管理系统。例如，美国克拉夫特(Krah)食品公司积极改善产品包装，广泛开展销售促进，对食品杂货商提供购销业务指导，帮助他们改进商品陈列。

管理系统对于我国当前的汽车行业特别适用，这种管理系统可以表现为一种工贸结合的方式。汽车行业在80年代后期两次市场波动的冲击下，不少矛盾已暴露出来，生产企业没有稳定的用户和市场。突出表现为畅销时朋友一大堆，滞销时朋友少得可怜，且意见一大堆。这就是企业营销上的失误，企业销售部门工作上的失误。

与发达国家相比，我国汽车工业尚属幼稚工业，生产厂家繁多，品种单一，能上规模的少，不具备完善有效的分销系统；由于意识形态上的原因，经济体制尚不健全。鉴于我国汽车工业现状和流通体制，显而易见走独家代理的路子是行不通的，而要依靠现有社会销售企业来实现营销目的，必须建立有中国特色的代理体制，实行工贸结合。

工贸结合就是要建立一种与核心市场中的用户经常联系的渠道和服务方法，这是很重要也是很必要的。既有利于生产厂家进一步提高名优车型的知名度，提高产品市场占有率而达到营销目的，也有利于销售企业建立名优产品资源基地，得到较充足的货源供应市场，提高企业知名度。

从一些企业尝试的结果来看也是可行的。工贸结合是有具体内容的，主要包括六个方面：

第一，价格同步。市场价格经常变化，但工贸之间零售价格在任何情况下都应保持同步。在市场经济中，价格是很活跃的因素，要充分利用价格杠杆的调节作用，也是经济规律的客观要求，这样便于企业开展经营活动。

第二，份额承包。经销企业对产品要长期包销一个基数，但当年合同可作适当调整。市场好，工厂超基数交货，商业让利；市场差，经销企业超基数销售时，工厂让利，工贸盈亏互补。

第三，批量差价。订货批量大的企业可享受批量优惠价，保护其销售积极性。

第四，合办销售维修服务中心。该中心可把整车经营、配件供应、技术服务、信息反馈融为一体，充分发挥工贸两家整体经营优势。

第五，工贸之间有偿拆借资金，充分发挥两家资金优势。

第六，实现股份制。生产企业向经销企业发行股票。制造商与分销商风险共担，利益共享。

三、合同式垂直营销系统

这种渠道系统又分为三种：

1、特许经营系统

这种渠道系统也可分为两种。一种是制造商或饮食公司、服务公司倡办的零售商特许经营系统。例如美国福特汽车公司、麦当劳公司(饮食公司)、肯德基炸鸡公司(饮食公司)、艾维斯·荷尔兹汽车出租公司、罗玛达旅店(汽车旅客旅馆业)等素享盛名的大制造商、大饮食公司、服务公司和一些独立零售商签订合同，授予经营其流行商标的产品或服务项目的特许权。这是大制造商、大饮食公司、大服务公司与独立零售商联营。

还有一种是制造商倡办的批发商特许经营系统。例如，美国可口可乐公司(清凉饮料制造商)与某些“装瓶者”(即批发商)签订合同，授予在某一地区分装和广大零售商发运可口可乐的特许权。这是大制造商与独立批发商联营。

特许经营的历史至少可以追溯到上世纪初。当时，通用汽车公司最早建立了第一家销售汽车并提供服务的独立经销商。可口可乐及其它软饮料制造商也将其特许权授予装配商。到1910年，特许经营已成为汽车及汽油产品的主要营销方式。到1910年，又广泛应用于食品、药品、杂货、五金、汽车配件等方面的经营。特许经营的迅速发展始于第二次世界大战后，其中在软冰淇淋的经营方面发展最快。1945年，美国的软冰淇淋摊只有100多个，到1960年发展到1.8万个。商品和服务的特许销售额占公司销售总额的30％，在美国的50多万家特许经营店中，就业人口达400万之多。

第二次世界大战后，特许快餐馆对整个食品服务业产生丁重要影响。70年代特许快餐店的就业人数在特许店和美国饮食业就业总数中平均占30％左右。

与公司自有企业相比，通过特许经营方式实施扩展有两大优势。首先，由于被许可方支付了大部分资金，因而可以实现迅速的扩展。唯一的局限就是．需要实施必要的控制，如甄选申请人、为新店选址、确保经营的一致性等等。其次，特许经营可使更多的认真负责的人来经营分店；因为企业经营好坏与个人利益密切相关，被许可方都必须是企业家型的人才。在这方面，也优于雇用来的管理人员。

对被许可方来说，特许经营的主要优势是经营风险小，成功率高。企业家们所经营的特许店已被广大消费者所接受，并得到社会的广泛承认。被许可方也可以从高超的管理技巧、促销技巧以及集团购买力中获得许多利益。

特许经营有很大风险，这从美国特许经营在60年代和70年代的状况就可以看出。

60年代末和70年代，许多特许经营企业因市场过分饱和而关闭，众多的竞争对手开设了大量的特许餐馆，以致市场难以承受，不少边际企业被淘汰。一些特许授予方失败的原因在于，他们没有找到合适的被许可方或许可证执有者。麦当劳相信，特许经营取得成功的关键因素之一，是被许可方一开始就有充分的时间钻研生意经。那些未能成功的许可方，往往是没能让被许可方按规定标准经营，而只是对尽快得到特许费感兴趣。

选址失误也会给特许经营带来不利。过快的扩展导致店址选择的无差异性，有时还会被投机的房地产经纪人所左右。造成选址欠佳的另外一个原因，是公司没有足够的钱去购买更理想的地点。

企业经营和经济发展顺利时，管理上的缺陷—般不易暴露出来。然而，当经济滑坡，特别是在竞争加剧时，管理不善往往会置企业于死地。

为了尽快得到公众的注意和理解，在60年代许多快餐特许经营店以演员或职业运动员的名字命名，以此来吸引潜在的顾客，如明尼珍珠炸鸡店、约翰尼餐厅(借用约翰尼·卡森的名字)、艾尔·赫特三明治沙龙、百老汇·乔(借用乔·纳马斯的名字)、杰里·鲁卡斯牛排店、米基·曼特尔乡村餐厅等；尽管公众会花钱来看演员和运动员，但绝不会因这些吸引人的名字而惠顾快餐店，除非它能以优质的食品和服务吸引顾客。

为了更好地理解特许经营，我们以美国的麦当劳特许经营店和伯格·切夫特许经营店的经营状况的对比为例。

伯格·切夫的许多经营活动都比不上麦当劳。他缺乏明确的形象和产品的一致性，而且产品种类过于广泛。在其迅速发展的几年里，年促销支出仅为250万美元(而麦当劳为5000万美元)，以致不能获得社会公众的充分了解。对于被许可方既没有规划详细、组织严密的选择程序，又缺乏保证其按有效的经营程序开展．业务的培训方案。成功微不足道，只不过把顾客满意的事情做得更好，更具有一致性罢了。独特的产品并不是成功的实质性因素，尽管它有助于企业成功。

特许经营是一种与其他类型的企业经营有着重大区别的经营方式。这种区别既可以是成功的机会，也可能是潜伏的威胁。

一方面，借助特许经营可以获得比资源雄厚的企业孤军奋战更为迅速的增长，这是因为，别人支付了大多数或全部的资金，实行扩展只需发现实力雄厚的投资者或许可证执有者；另一方面，也可以在有吸引力的地点新开一个分店。这两方面的需求可能会通过漫不经心的野蛮扩展来满足，也可能由有节制的慎重扩展来实现。

在特许经营活动中，由于各分店都在统一模式和标志下开展经营，所以，一些分店的经营不善，往往会妨碍其他分店的经营。这与连锁店经营的情况相类似，即一个商店的缺陷会影响到连锁系统中的其他商店。然而，特许经营系统是由独立的企业家构成的，他们不象连锁店雇来的经理那样受制于公司，因而具有极大的灵活性和相对独立性。

(1)迅速发展会引起错觉。

通过特许经营获得的迅速发展，有时会置企业于死地。因为，实现大量分店的迅速发展是很容易的事情，这往往会诱使企业开设越来越多的分店，以满足未来受证人的需求。强调发展有时会导致无暇顾及现有业务，其结果，造成经营失控，已出现的问题得不到妥善解决，对于人员和店址的甄选常常只流于形式，而一旦出现问题，公司将被迫把许多边际分店削减掉。可见，扩展必须慎重而有节制，以实现预期的目标。

(2)严格控制发展。

所有企业对设在各地的分店均应实施严格控制，以便及时发现问题和机会，正确选择各种资源，保持令人满意的形象和业绩标准。在特许经营中，由于各分店经理不是雇用来的，而是相对独立的，所以更需要实施严格的控制。控制过程分三个步骤：①确定并宣布业绩标准；②业绩与标准相对照；③采取必要的补救措施。

假如伯格·切夫事先就食品质量、食品制作、清洁程度和服务水平、食谱、一般经营、人事等诸方面制定出统一标准，那么公司的经营效果就会大大提高。另外，就成本费用预算、服务规范与范围、雇员人数与薪金等制定出统一标准，对于提高企业效益也将大有裨益。经营状况好的特许经营企业都对经营活动的各个方面制定有详细的标准与规范。麦当劳厚达350页的经营手册便是一个范例。

当这些专门设计好的标准向有关人员传达后，控制过程的下一步就是要对照标准，检查绩效。业绩的评价最好由外面来的审计员、检查员来进行，也可以在事先未通知的情况下，由区域经理或公司总部管理人员亲临现场检查工作，并携带核对所用的清单，对经营实绩与期望标准的差距进行逐一评价。经营的各个方面，从法式煎饼中油的成分到休息室肥皂的供应，都应仔细检查。

在找出与标准的差距之后，检查人员根据其重要程度，分别采取不同的措施，如进一步培训，实行更有效的激励措施，甚至可以采取辞退、降级等处分。尽管特许经营系统中各个分店店主是相对独立的，但许可方仍有权对偏离规定标准的行为实行制裁。这种制裁包括警告、察看(以观后效)，最后仍达不到规定标准的应撤销其特许经营权。

尽管麦当劳的成功要素很简单，但能够效仿的竞争者却寥寥无几：①成百上千的餐馆都采用统一质量标准的简单食谱；②在顾客服务、店内清洁等方面制定了严格标准，并按此标准开展经营；③即使在自动售货且顾客流转率极高的情况下，仍能保持友好的态度；④针对家庭或儿童，大力开展广告宣传；⑤确认有潜力的目标市场(如家庭)，然后直接实施满足目标市场需要的市场营销战略，包括产品、价格、促销、选址等。

2、批发商倡办的自愿连锁

这种自愿连锁和西方国家零售商业中的一般连锁商店不同。首先，自愿连锁(又叫契约连锁)是若干独立中小零售商为了和连锁商店这种大零售商竞争而自愿组成的联营组织，参加联营的各个中小零售商仍保持自己的独立性和经营特点。而连锁商店是属于一家大零售公司所有的某种类型的零售商店(如百货商店、超级市场等)集团，这些零售商店是这家大零售公司的分店和联号。其次，自愿连锁实际上是参加联营的各个独立中小零售商的进货要在采购中心的统一管理下统一进货，但分别销售，实行“联购分销”此外，联营组织还为各个成员提供各种服务。而连锁商店的总公司虽设有批发机构中央采购处，但连锁商店本身是零售组织。再次，西方国家的自愿连锁通常是由一个或一个以上独立批发商倡办的。例如，德国的自愿连锁是由一个独立批发商和一群独立中小零售商组织的；英国、比利时的自愿连锁是由一个或一个以上独立批发商和一群独立中小零售商组织的。这些独立批发商为了和大制造商、大零售商竞争，维护自己的利益，帮助与其有业务往来的一群独立中小零售商组成自愿连锁，统一进货，推销批发商经营的商品。

自愿连锁应遵循以下原则：

共同原则。在自愿连锁经营中，总部及加盟店必须积极地开展共同行动，在总部全心全意对加盟店进行支援、指导的同时，加盟店也应积极与其配合，确保共同行动的进行。

利益原则。自愿连锁总部依靠与加盟店结合获得组织利益，总部的责任在于确保连锁组织成员的利益。总部以组织形式获得利益，要以培养人材、加强物流系统，信息系统等进行战略性再投资的形式，向加盟店偿还，以繁荣加盟店，强化连锁经营系统。

调整原则。在自愿连锁活动中，应尊重、重视各加盟店的营业范围，但这并不否认营业范围内加盟店彼此间的有效竞争。因为，有效的竞争会给加盟店带来活力，增强连锁的竞争力。但是，应尽可能调整加盟店彼此间的过分竞争。

为地区社会作贡献的原则。努力满足顾客需求，是自愿连锁组织的战略。加盟店要有“商店是为顾客而存在”的“店客不可缺少的设施，进而确保自己商店的发展、繁荣。

3．零售商合作社

这是一群独立中小零售商为了和大零售商竞争而联合经营的批发机构(各个参加联营的独立中小零售商要缴纳一定的股金)，各个成员通过这种联营组织，以共同名义统一采购一部分货物(向国内外制造商采购)，统一进行宣传广告活动以及共同培训职工等，有时还进行某些生产活动。例如，荷兰中小零售商组成“采购联营组织”，直接向国外订购货物，并有自己的仓库，这种组织实际上是中小零售商联合经营的进口批发机构；瑞典的ICA是由5000多家零售商联合经营的批发机构；美国联合食品杂货商公司实际上也是—个零售商合作社。

在西方国家，工商企业为了扩大销售，获得更多利润，在激烈竞争中求得生存和发展，不仅在渠道系统内采取垂直一体化经营或联合经营的方式，而且在同一层次的若干制造商之间、若干批发商之间、若干零售商之间采取横向联合经营的方式。

零售商合作社一般由本部、分店、配送中心三部分构成，三者的专业分工及功能各不相同。

本部担当着如下机能：

经营管理机能。负责整个公司的经营管理，如分店经营计划的拟定、指导执行及考核；商品从采购、库存管理、到分销的流程控制等。

统筹进货机能。统筹采购商品，并拟定商品计划及经营指导。

教育训练与指导机能。人员的开发、培育及经营指导等教育训练。

促销机能。共同的广告宣传和促销活动。

开发机能。新产品、新店铺、新系统的开发。

融资机能。提供分庙资金的融通与垫付货款。

信息机能。收集和加工来自各分店的销售额等各种数据，把有价值的销售信息提供给分店。

分店则有如下机能：

商品销售机能。负责销售商品及相关的促销活动。

订货机能。根据商品销售情况，定时向总店订货。

现场管理机能。负责销售现场的商品陈列和管理。

库存管理机能。分店库存商品的管理。

顾客服务机能。提供顾客需要的服务，如提供顾客休息室、送货上门、商品介绍及操作示范、邮寄服务等。

在总店和分店的专业分工中，重要的不同于独立零售企业的是：总店负责商品采购和管理，分店则负责销售商品，国内理论界多把其归纳为联购分销，批量经营。

配送中心的运作则可解决下列问题：

商店数目增加引起的总公司对各店之间货晶的运送、管理的困难，避免因货物运送不到而导致的销售机会的丧失。

各店自行作业所产生的采购成本过高，产品种类过少的问题。

由于加盟店数增加，使得各店之间距离扩大，运输成本上升，不得不提高商品售价的问题。

各分店商品库存增加，库存费用上升，营业面积减少的问题。

各分店送货车辆增加，造成各店附近街道交通堵塞的问题。

第二节、水平营销系统

它是由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或者承担风险；或者它发现与其它公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒将它称为共生营销。这里有两个例子：

尽管皮尔斯伯里公司和许多杂货零售商有良好的关系，但是它新近开发的产品线，一种为生产饼干、甜饼和卷饼所需要的冷冻面团，还是缺乏进入市场的途径，因为这些产品需要一种特殊的冷冻陈列箱。而克拉夫特食品公司正好是这方面的专家，因为它销售它的乳酪就是采用这种方法。于是这两个公司就采取联合行动，由皮尔斯伯里公司生产面团产品并负责广告，而克拉夫特食品公司则负责销售和分销。

百万市场报纸公司是一个为五家报社所共有的销售公司——圣安德鲁·刘易斯邮报、华盛顿明星报、波士顿环球报、费城公报和密尔沃基哨报。用一个较适宜的一揽子广告向这五个市场推销，五家报社都可得益。

越来越多的公司采取多渠道系统来进入同样的或者不同的市场。例如，J·C·彭尼公司既经营百货商店，也开设大众化商场(名字叫宝库)和专业商店。蒂尔曼把多渠道零售组织称为商业联合集团，并把它们定义为：“所有权集中的多种经营商业帝国，通常由几种不同形式的零售组织组成，并在幕后实行分销功能和管理功能的一体化”。

许多公司都采用多渠道系统，为两个不同层次的顾客服务。所谓双重分销系统，这种形式可能给倡办公司造成各种矛盾。例如，通用电气公司是通过独立商人(百货商店，折扣商店，凭目录邮售的零售商)出售大型家用电器的，同时也直接向大型房屋营造商出售家用电器，这样就和零售商发生冲突了。独立的经销商希望通用电气公司能够摆脱向大型房屋营造商出售产品的业务。通用电气公司则坚持自己的立场，指出制造商和零售商需要的是两种迥然不同的营销方法。

第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择（一）

第一节 营销渠道系统设计

一、销渠道设计的概念

营销渠道设计(MarkctingChannelDesign)是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。

需要指出的是，广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，现在也称为营销渠道再造，是市场营销者更经常要做的事，

相比之下，从一开始就设计全新的营销渠道的情形少得多。

最后，需要阐明：除了生产商外，制造商、批发商(消费品类与工业品类)以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游(对生产商与制造商来说却是如此)。而批发商处于渠道的中间位置，对渠道设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也需要了解下游的情况。

二、营销渠道系统设计要考虑的因素

1．商品因素

(1)价值大小。一般而言，商品单个价值越小，营销渠道越多，路线越长。反之，单价越高，路线越短，渠道越少。

(2)体积与重量。体积过大或过重的商品应选择直接或中间。商较少的间接渠道。

(3)时尚性。对式样、款式变化快的商品，应多利用直接营销渠道，避免不必要的损失。

(4)技术性和售后服务。具有高度技术性或需要经常服务与保养的商品，营销渠道要短。

(5)产品数量。产品数量大往往要通过中间商销售，以扩大销售面。

(6)产品市场寿命周期。产品在市场寿命周期的不同阶段，对营销渠道的选择是不同的，如在衰退期的产品就要压缩营销渠道。

(7)新产品。为了较快地把新产品投入市场、占领市场，生产企业应组织推销力量，直接向消费者推销或利用原有营销路线展销。

2．市场因素

(1)潜在顾客的状况。如果潜在顾客分布面广，市场范围大，就要利用长渠道，广为推销。

(2)市场的地区性。国际市场聚集的地区，营销渠道的结构可以短些，一般地区则采用传统性营销路线即经批发与零售商销售。

(3)消费者购买习惯。顾客对各类消费品购买习惯，如最易接受的价格、购买场所的偏好、对服务的要求等均直接影响分销路线。

(4)商品的季节性。具有季节性的商品应采取较长的分销路线，要充分发挥批发商的作用，则渠道便长。

(5)竞争性商品。同类商品一般应采取同样的分销路线，较易占领市场。

(6)销售量的大小。如果一次销售量大，可以直接供货，营销渠道就短；一次销售量少就要多次批售，渠道则会长些。

在研究市场因素时，还要注意商品的用途，商品的定位，这对选择营销渠道结构都是重要的。

3、竞争者

一般地说，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，制造商就应当使用其他不同的渠道或途径推销其产品，例如，连裤袜(pantyhoses)(原为配衬“超短裙”(mini—skirt)而制)，在美国很受妇女欢迎，过去所有生产边裤袜的制造商都通过百货商店、妇女服装商店推销它生产的连裤袜，避开竞争者，而在超级市场推销L’eggs牌裤袜，结果很成功。美国雅芳(Avon)公司也是如此，它不使用传统的分销渠道，而采取避开竞争者的方式，训练漂亮的年轻妇女，挨家挨户上门推销化妆晶，结果赢利甚多，也很成功。另一方面，由于受消费者的购买模式的影响，有些产品的制造商不得不使用竞争者所使用的渠道。例如，消费者购买食品往往要比较厂牌、价格等，因此，食品制造商就必须将其产品摆在那些经营其竞争者的产品的零售商店里出售，这就是说，不得不使用竞争者所使用的渠道。

其中，消费者的消费习惯主要指的是以下两点：

(1)消费者对不同的消费品有不同的购买习惯，这也会影响分销渠道的选择。消费品中的便利品(如香烟、火柴，、肥皂、牙膏、大部分杂货、一般糖果、报纸杂志等)的消费者很多(因而其市场很大)，而且消费者对这种消费品的购买次数很频繁，希望随时随地买到这种消费品，很方便，所以，制造商只能通过批发商，为数众多的中小零售商转买给广大消费者，因此，便利品分销渠道是“较长而宽”的消费品中的特殊品(如名牌男西服等)，因为消费者在习惯上愿意多花时间和精力去物色这种特殊的消费品，所以特殊品的制造商(即名牌产品制造商)一般只通过少数几个精心挑选的零售商去推销其产品，甚至在一个地区只通过一家零售商经销其产品，因此特殊品的分销渠道是“较短而窄”的。

(2)消费者一般者是购买次数多，每次购买数量小。而产业用户一般都是购买次数少(设备要若干年才买一次，制造商所需要的原材料、零件等都是根据合同一年购买一次或几年购买一次)，每次购买量大。这就决定了制造商可以把产品直接销售给产业用户，而一般不能将产品直接销售给消费者，因为制造商多次、小批量销售会增加成本，不合算。

4．制造商

这主要指制造商(公司)本身的以下情况：

(1)制造商(公司)的产品组合(Productmlx)情况。所谓公司的产品组合情况，也就是指这种情况：某公司的“产品种类”(Productline)有多少，如日本三菱汽车公司同时生产客车、小汽车、货车、摩托车四种产品：每种产品中有多种型号规格，如三菱汽车公司生产的客车有三种型号：MS牌大型客车(乘49人)，MK牌中型客车(乘33人)，ROSA牌小型客车(乘26人)。某公司“产品种类”的多少，表明该公司的“产品组合”的宽度；而各种产品的型号规格数目的平均数，则表明该公司的“产品组合”的深度。某公司的“产品组合”情况，就是这个公司的“产品组合”的宽度和深度情况，也就是这个公司的产品的种类、型号规格多少情况。公司的“产品组合”情况之所以会影响分销渠道选择，那是因为在客观上存在着这种产销矛盾：从制造商方面说，销售批量要较大(假设产品都是单价不高的一般消费品)，否则如果销售次数频繁，销售批量小，那就不合算；从零售商方面说，除少数大零售商外，一般中小零售商的进货，要多品种多规格，小批量，勤进快销。因此，如果制造商的“产品组合”的宽度和深度大(即产品的种类、型号规格多)，制造商可能直接销售给各零售商，这种分销渠道是“较短而宽”的；反之，如果制造商的“产品组合”的宽度和深度小(即产品的种类、型号规格少，)，制造商只能通过批发商、许多零售商转卖给最后消费者，这种分销渠道是“较长而宽”的。

(2)制造商能否控制分销渠道。如果制造商(公司)为了实现其战略目标，在策略上需要控制市场零售价格。需要控制分销渠道，就要加强销售力量，从事直接销售，使用较短的分销渠道。但是，制造商能否这样做，又取决于其声誉、财力、经营管理能力等等。如果制造商的产品质量好，誉满全球，资金雄厚，又有经营管理销售业务的经验和能力，这种大制造商就有可能随心所欲地挑选最合用的分销渠道和中间商，甚至建立自己的销售力量，自己推销产品，而不通过任何中间商，这种分销渠道是“最短而窄”的；反之，如果制造商(公司)财力薄弱，或者缺乏经营管理销售业务的经验和能力，—般只能通过若干中间商推销其产品，这种分销渠道是“较长而宽”的。

5．环境因素

(1)环境因素。影响渠道结构和行为的环境因素既多又复杂，但可概括为如下几种，即社会文化环境、经济环境、竞争环境等等。

①社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一切社会行为。

②经济环境是指一个国家或地区的经济制度和经济活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分布、经济周期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。经济环境对渠道的构成有重大影响，例如，生产太集中，人口分布面广，分销渠道就长。西方国家以自助服务出售食物为主的超级市场的出现，是以科学技术发展到一定水平，消费者能看懂包装上的说明文字为前提的。如果没有电视、报纸等大众宣传媒介，没有现代化的包装技术和冷冻技术，没有收款机和其它自动化设备，超级市场就不可能出现。一些不发达国家尽管可以从国外引进上述这些技术装备，但由于文盲多，大多数消费者看不懂包装说明文字，超级市场就难于普及。

③竞争环境是指其它企业对某分销渠道及其成员施加的经济压力，也就是使该渠道的成员面临被夺去市场的压力。竞争会影响渠道行为。任何一个渠道成员在面临竞争时有两种基本选择：一是跟竞争对手进行一样的业务活动，但必须比竞争对手做得更好；二是可以作出与竞争对手不同的业务行为。如日本的手表开始打入美国市场时，一反欧美手表通过百货商店、珠宝商店销售的传统渠道，而是采用由众多杂货店、折扣商店这种面向广大低收入阶层的销售渠道，从而取得了成功。日本的小汽车、家用电器、照相机、复印机之所以能成功地打入欧美市场，是与日本企业采取“让中间商先富”的渠道策略分不开的。

(2)环境对渠道行为的具体影响。环境对渠道行为的影响一般表现在以下三个方面：

①环境因素中的消费需求变化因素和社会行为变化因素是直接影响渠道行为的因素，渠道成员应保持敏锐的观察力，从这些因素的变化中寻找市场机会。一般说来，凡能很好地认识和抓住这些机会的企业，其经营都会成功。例如，随着改革开放的深入，人们改变了过去在衣着打扮方面的行为观念。有些企业抓住机会设计生产了各种多姿多彩的服装和各种各样的化妆品，从而赢得了市场。近年来，组合式家具挤掉了传统式样的家具，是因为消费者对家具的需求偏好有了变化，家具行业的业务行为也就必须随之改变。消费需求变化和社会行为变化是一个渐进过程，渠道成员应在变化处于量变过程时，抓住时机，作出适应这些变化的经营决策。

②环境形成的社会价值观念是时时刻刻影响渠道行为的重要因素。社会价值观念所反映的思想观念、道德行为准则、社会习俗和风气，实质上代表了社会的意志和广大消费者的意志，任何渠道成员必须在符合社会价值观念下营运。作为社会价值观念的重要

内涵的道德行为准则并不否认利润动机，但它却是确定获取利润的正确途径和错误途径的标准。任何渠道成员，不论是生产商、零售商，还是街头小贩，如果他们在经营中违反社会价值观念，最终就会失败。这几年，我们有些企业和个体户做虚假广告，出现短斤缺两，漫天要价或其他欺诈行为，他们即使得益于一时，但这些违反社会价值观念的行为最终还是损害自己。

③渠道成员的业务行为符合社会价值观念，就会取得信誉，从而也就会赢得市场。世界上所有成功的大企业都把符合社会价值观念的经营看成是建立信誉，取得成功的前提。发达国家的大企业经理总是努力遵循以下一些守则：应该把企业的利益置于个人利益之上；应该把对社会的责任置于对企业的责任之上，把对企业的责任置于个人的利益之上；在经营活动中，凡个人利益牵连到企业利益，企业利益牵到社会利益，应增加进程的透明度；利润动机必须在符合社会价值观念的前提下，才能作为企业取得发展的刺激因素。

三、营销渠道系统设计步骤

斯特恩(Stern)等学者总结出“用户导向分销系统”设计模型。将渠道战略设计过程划分为五阶段，共14个步骤。

1、当前环境分析

本阶段包括图5—1中第1—4。要求通过这些步骤，对目前分销渠道的状况、覆盖的市场范围及其对公司的绩效、面临的挑战，有一个清晰的认识和准确的把握。

第一步：审视公司渠道现状。通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进人市场的步骤；各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工；现有渠道系统的经济性(成本、折扣、收益、边际利润)。

第二步：了解目前的渠道系统。即了解外界环境对公司渠道决策的影响。宏观经济、技术环境和消费者行为等环境要素对分销渠道结构有重要影响。渠道设计和改进始终面临着复杂变化的环境挑战。渠道设计者有必要认真分析下列因素。

行业集中程度；

宏观经济指数；

当前和未来的技术状况；

经济管理体制；

市场进入障碍；

竞争者行为；

最终用户状况(忠诚度、地理分布等)；

产品所处的市场生命周期阶段；

市场密度与市场秩序。

上述要素影响行业发展前景，进而也影响着与之相适应的渠道设计方向。一般地说，渠道环境越复杂、越不稳定，客观上就越要求对渠道成员进行有效控制，而同时也要求渠道更具有弹性，以适应迅速变化的市场。这种高弹性和高控制是相矛盾的。设计者必须根据对环境要素和行业发展状况的分析，考虑不同的备选渠道方案。仅以产品市场生命周期而言，最好的渠道设计应当是随着时间而改变的。在引入期，最好的渠道是能增加实际价值的渠道；在成长期，分销渠道应能消化销售额的急剧增长，而不必提供引入期需要的某些服务；在成熟期，由于最终用户关注的焦点是低价格，渠道设计并不需要特别强调增加服务价值：在衰退期，增加直接邮购之类的渠道甚至可能降低整个渠道的价值。

第三步：收集渠道信息。对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第—手资料。

第四步：分析竞争者渠道。分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要竞争威胁及直接挑战竞争对手所应采取的大致策略。一般采取避开竞争者的渠道较容易取得成功，但也有成功利用竞争对手渠道成功的先例。

2．制定短期的渠道对策

在这一阶段，设计者应根据前面调研分析结果，把握渠道战略可能作出某些调整的机会，进行短期“快速反应”式凋整。

第五步：评估渠道的近期机会。综合第1—4步获得的资料，进一步分析环境变化，特别是竞争者的渠道策略变化带来的机会。如果发现公司的渠道策略执行中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，就应当果断采取对策，以免错失良机。

第六步：制定近期进攻计划。这是一个将焦点放在短期策略上的计划，即“快速反应”计划。这种计划通常是对原渠道策略的适时、局部调整。其全面调整则要到步骤14结束后才能真正完成。

3．渠道系统优化设计

本阶段包含图5—1中第7—10步；要求设计人员“忘掉”以前已有的分销系统，摒弃惯性思维，一切从零开始进行全新渠道的设计。

第七步：终端用户需求定性分析。这一步的关键是了解在服务输出过程中，最终用户想要什么。一般要考察四个因素，即购买数量(除购买潜在价值外，最终消费者希望购买多个还是一个单元的产品)、分销网点(最终用户是否要求就近购买，是否需要信息、技术支持，能否接受远程服务等)、运输和等待时间(最终用户关心的是运输时间还是运输安全性)、产品多样化或专业化(最终消费者愿意选择综合性商店还是专业性商店)。

事实上，并不存在所有消费者都要求同样服务的市场。因此，有必要对关键群体进行面对面访谈，以得到一个满足用户需求的详细清单。然后寻找购买模式与相关细分市场的漏洞，把注意力集中到目标细分市场而不是具有相似需求的市场。

第八步：最终用户需求定量分析。在了解消费者(用户)需要何种服务产出的基础上，本步骤将进一步了解这些服务产出(如地点便利性、低价、产品多样性、专家指导等)对用户的重要程度，并比较分析这些特定要求对不同细分市场的重要性。作这种分析有大量调研方法可供使用，如相关分析法、混合模型或及时总量模型等。下面，我们使用及时总量规模分析法对通信设备服务市场作概略分析。

表5—1列示了某通信设备商务市场(工业市场)不同用户(细分市场)对各项服务产出相对重要性的评价结果。左栏列出了用户需要的6项产出；右上栏是通过聚类分析得出的细分市场(顾客群)。每一细分市场的收益在表的下端列出。表中的数据是各细分市场客户的综合评分(以100分为满分)。

细分市场

服务产出 产品可靠 支持有力 关系 价格敏感 产品多样

持续关系外人访问 13 8 31 6 11

广泛的产品／服务 13 9 12 7 29

支持、维护/靠性 23 58 29 33 32

品牌多样化 14 8 8 7 6

低价位 20 8 10 38 12

产品演示 17 9 10 9 10

总计 100 100 100 100 100

收益百分比 21 26 25 15 13

表5—1 通信设备商务市场服务产出重要性评估表

分析表5—1，可以得到下列结果：

①覆盖多个细分市场的渠道，必须提供更多的服务产出。这意味着任何渠道都很难满足所有细分市场的要求。

②所有细分市场都注重“支持有力”。因此，各种渠道设计均应十分重视向客户提供支持。

以此为基础，进一步对每一细分市场进行人口统计分析，便可以判断各种细分市场的最终用户是否来自同…—行业，规格是否相似，是否集中于某一地区等。此外，还应当向最终用户询问对现有渠道传递其期望的服务产出能力的评价，以及他们对替代性渠道的满意程度。这些数据，对以后的渠道设计具有重要的意义。

第九步：行业模拟分析。这—步骤的重点是分析行业内外的类似渠道，剖析具有高效营销渠道的典型公司，发现并吸纳其经验与精华。

第十步：设计“理想”的渠道系统。这是关键的一步。目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型。为此，首先要认真评估将图5—1中的第7—9步调研分析得出的服务产出聚类特性整合到渠道中去是否可行。这常常需要收集和充分听取熟悉分销的专家和其他人员的观点。其次要论证渠道将上述服务产出传递到相应的细分市场需要作出哪些努力，即设置哪些渠道功能才能保证满足客户的期望。最后要确认各分销功能由何种机构承担，才能带来更大的整体效益。

这里的关键，是要解决渠道功能即营销流程的设计，怎样才能以最低成本来有效传递服务产出。分销流程是渠道成员行使的系列职能，是推动服务产出传递给最终用户的能源。完成每一流程都会带来其相关成本。例如，为了满足某细分市场用户“快速发货”(立即买到所要的货品)的要求，“理想”的渠道就必须强化物流功能，提供较多的产品储存，而这样做就会增加当地经销商的存货成本。因此，构建“理想”渠道系统时，应尽可能周密考虑下列问题：

——有哪些没有价值的职能(如过多的销售访问)可以削减，而又不会损害客户或渠道成员满意程度?

——有没有多余的行为可以削减，以使整个系统成本最低?

――某些任务是否可以删除、重新确定或合并，以使销售步骤最少、周转时间减少?

――能否使某些行为自动化(如电子商务)，以减少产品到达市场的单位成本?

――是否存在改进信息系统以减少调研、订单进入或报价阶段的行为成本的机会?

“理想”渠道设计的另一个问题是明晰公司主要以什么手段(精力、努力和奖金等)来满足各个细分市场最终用户的需求，即对某些渠道功能是采取“拥有”(垂直整合，自己行使所有的营销职能)，还是“外购”(让其他合作成员行使)。从理论上说，任何组织都不可能将所有的营销流程全部列入其“核心能力”系统。一个公司往往希望利用“外购”一些功能(如批发、零售、代理业务、运输等)，而不是负担所有的分销成本。尽管信息技术进步已使企业有可能整合分销系统，但若资金在别的地方可以用得更有效益，那么，更多的“拥有”就不是良策。但是，如果某些分销功能是企业的核心能力，或该服务产出的传递无法依赖第三方或外部企业，则应由自己来完成(或通过垂直整合掌握在自己手中)。因此，为了发挥公司的技术和资源优势，理想的做法通常是将两种战略方法结合起来。一方面，将企业的主要资源集中于核心竞争力上，并为其他客户提供独特的价值；另—方面，将非关键又无特殊能力的其他行为，包括许多传统上认为是公司必不可少的某些业务采用外购方式，让外部成员承担。

4、限制条件与鸿沟分析

本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。

第十一步：没计管理限制。包括对管理者的偏，见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。

本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来的方案能否被认可和执行。要综合分析本企业的政策、管理目标、组织结构和文化传统，了解传统观念和做法的力量有多强；新方案的证据和逻辑力量是否足以使方案获得通过；企业是否有这样的人(包括渠道主管)，具有足够的权力和威信保证渠道变革的实施等等。应当允许管理层对渠道方案提出各种疑问和限制。他们可以就有关效率(如成本－－收益关系)、效益(市场份额、投资回报率等)和适应性(投入资本的流动性、营销新产品能力、应用新技术的能力等)等方面提供限制意见并列出在企业可能采用的所有分销渠道中，什么是或什么应该是目前或将来的目标。

此外，还应当调查了解渠道系统设计的约束条件，如是否有无法更改的行规。许多行业有历来严格遵守的行规，有的做法已成为法律。如美国汽车行业，经销商系统已存在60年，基本上是无法改变的。部分原因是美国汽车分销法律结构的要求，还有部分原因是行业惯例和价值观将经销系统变得不可侵犯。

将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，就可以看到改变分销渠道的各种困难。这时，设计者应将这份清单转变为调查工具，分发到企业内与分销有关的所有人员手中，让他们进一步作出类似于销路设计的权衡分析。然后，再分析这些数据，以确定目标和限制条件的相对重要性，拟出受“限制”的分销系统方案。

第十二步：鸿沟分析。这一步骤要对三种不同的分销系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这三种系统是：“理想的”(用户导向)系统、现有系统和管理“限制”的系统。图5－2列示了三种可能的结果。在第一种情况下，三个系统非常类似。表明现有系统的设计已经“各就各位”，具有传统消费者(用户)想要的东西。如果用户仍经常抱怨现有系统，则问题不是在系统结构而在系统管理上。基本对策应集中于强化系统管理，提高销售额。

在第二种情况下，现有系统同管理限制系统非常相似，但非常不同于“理想的”系统。这表明管理层采用的目标或限制导致了鸿沟的产生。设计者必须对目标或限制的有效性进行

仔细调研。该工作将在下一步骤完成。

第三种情况是三个系统大大不同，均存在鸿沟。管理限制系统如果位于现有系统与“理想的”系统之间，通常无需减少目标或限制就可能提高最终用户的满意程度。放松某种管理限制也有可能提供更多的用户利益。

与“理想的”系统的吻合程度是评估其他系统的准绳。按这个标准适当构建并正确管理的系统，是能令最终用户满意的、与整体质量管理同义的系统。与“理想的”系统出现鸿沟，意味着现有的或管理限制系统牺牲用户的满意度，必须尽可能加以修正。

5、渠道战略方案决策

本阶段要根据前面调研分析的结果选择分销战略方案，设计构建最佳渠道系统。

第十三步：制定战略性选择方案。这一步从检验管理偏见的有效性开始。方法是将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益。接着；要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距(这里的前提是高级管理层应当一直支持理想系统的关键步骤)。高级管理层应回顾过去出现的“限制”(目标和约束)因素对理想系统的影响，说明这些限制怎样才能尽可能与用户的期望统一起来。然后，应当列出宏观环境和竞争机会的制约。最后，综合以上信息和意见，决定达至理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。

第十四步：最佳渠道系统决策。最后一步是让“理想的”力销系统(第10步得出)绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳了整个过程(13步)中的合理要求的最佳分销渠道系统方案。尽管管理层一些人员仍会有所保留，但他们必须对么司及公司面临的主要环境和竞争力量形成一致意见。最佳系统可能并不是“理想”系统，但它将能最大限度满足管理层的质量(传递最终用户的满意度)、效率、效益、适应性标准。

为确保最佳分销系统的实施，要做好下列工作：

(1)让企业内人员广泛参与，将14个步骤中的参与意见传递到企业相应的职能部门和各个层级。

(2)甄选一位精力充沛的管理者主持这个变革过程。该管理者必须有权力、可信任、政治经验丰富和坚忍不拔。

(3)尽早确认企业内由谁和哪个团队负责渠道工作。

(4)始终坚持用户导向的工作方法，保持耐心和持久的工作热情。因为向最佳系统变动不是一次可以完成的。

(5)不管“理想的”系统看起来如何不可思议，都要坚信总有设计机制可以完成它。组织业务单位和高级管理层共同策划一个业务案例(确定机会成本、潜在利益、实施选择分销系统所需的资源等)。管理层必须提前批准实施关键过程所需的时间和资源计划。

(6)制定有效计划，保证个人对实施过程负责。包括动员(确定行为、转折点、过程中的相互依赖性)、战术计划和评估(含成功或失败的指数、偶然事故等)。

(7)明确系统变革管理过程的各个环节，包括演习、沟通和培训方法。

(8)至少安排一位高级管理者承担预检、参与、教练、促进和激励工作。

四、营销渠道设计技巧

1．渠道网点设计

对于企业分销渠道设计来说，网点主要有关键点(即优势区位)和切人点两种。关键点是指客观上形成的对企业经营产品销售起重要作用的市场区域或销售集中区域。比如高档家电在大中城市，御寒皮衣在东北、西北等市场区域，再加上海的南京路、淮海路，北京的王府井、西单等商家必争之地，都构成了企业经营的关键点。这些点对企业营销具有重要意义，因此行业中各企业对这种网点的竞争十分激烈。这就要求企业具有很强的竞争实力，或者企业拥有一种重大创新的新产品直接打入关键点。此外，如果企业实力不足，就要寻找现有市场竞争格局中的薄弱环节，即市场切入点，先打人市场保证生存，再寻找机会发展，即避免与实力强大的竞争对手硬碰硬，而采取避实击虚的策略建立生存空间。这一策略常常为中小企业所采用。

2．渠道线路设计

营销渠道中实际存在实物流、所有权流、付款流、信息流以及促销流等多种流程，这些流程有的运行是相一致的，有的则要经过不同的线路、不同的途径传递，因此企业的营销线路非常复杂，其中某些线路担负多种流程功能，需要从多种角度看待这一线路的效率，以及线路中渠道成员承担各种流程功能的能力。需要注意的是，营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运输发展、信息基础设施建设常常能提供更快、更好的渠道线路。地区经济的发展、自然条件的改善也使某些渠道线路的改进成为必要。因此，企业必须不断审视环境的变化，考虑渠道线路改进的可能性。

3．渠道地域渗透

地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费者购买心理和各种影响因素。地域覆盖主要是指建立消费者消费的偏好、对本企业产品的消费的习惯以及定势，建立牢固的销售根据点，并且对消费产品竞争对手进行认真分析，建立区域市场的进入壁垒；阻止竞争对手的进入。

企业在实际进行渠道布局时，除了依据上述步骤，还要综合考虑多种现实因素的影响，权衡利弊，慎重抉择，同时兼顾短期利益和长远效果。

五、营销渠道系统设计方案示例

例一 区域营销渠道系统设计方案示例

—、买断区域独家经营权

为了体现和保护知识产权的价值，维护区域性经营者的合法权益，本公司在建立网络时，按照国际惯例和有关法规，上级代理向下级代理收取一定数额的特许经营费。

A．城镇级，以每城市X X X平方米耕地计：

X X X以1 000元市场特许费为标准；

X X X以1 000元市场特许费为标准。

以上可视情况上下浮动。

B．地区级，以每地区X X X平方米耕地计：

X X X以5000元市场特许费为标准；

X XX以6000元市场特许费为标准，

以上可视情况上下浮动。

C：国家级，以每个国家X X X平方米耕地计：

X X X以5万元市场特许费为标准；

X X X以3万元市场特许费为标准。

以上可视情况上下浮动。

D．示范组：

不需交纳特许费，只需由城镇代理选定若干名示范户，享受优惠进货价，做好试验示范和推广工作即可。

二、各级代理所享受的价格

国家级代理：“XXX”10000元／吨，“XX X”1700O元／吨；

地区级代理：“XXX”12000元／吨，“XXX”18000元／吨；

城镇级代理：“XXX"14000元／吨，“XXX”20000元／吨；

示范组：“X X X”9元／袋(500g)，“X X X”11．5元／瓶(500m1)。

三、经纪人

对于获得“X X X”、“X X X”信息，但自己却无资金和实力交纳特许费者，可作为经纪人推荐介绍他人成为公司的各级代理商。介绍他人成为国家级独家代理商并协助成功者，可优先考虑其成为该国家的技术辅导员，并可一次性获取该国家市场特许费的2％差旅补助，同时将获得该国家今后销售总量的每吨150元的永久性提成。

如已经成立地区级公司或已有代理，国家级经纪人的服务费，由该地区公司统一拨给地区机构核发；买断市场特许费2％的差旅补助由地区级拨给。

四、技术支持人员

经公司考核合格，再进行专业培训(产品知识、管理方法、建点技巧等学习)后，视其条件派往各国(地区)，指导城镇地区、建立销售网点及发展示范户。公司按照其所服务的区域销售总量，每吨拨出200元作为永久性提成。如成立地区级的公司或总代理，技术支持人员的提成，由公司统一拨给地区级机构发放。

五、经纪人可同时介绍多个地区的独家代理商，但技术辅导员只能担任一个地区的职位。

六、以上各条款在签订独家经销权起实施。

各级代理的条件及职责：

特别提示：凡被上级公司聘任的国家、地区、城镇三级代理均享有公司推出系统列产品的优先代理权。

(一)国家级代理

1．申请条件：

(1)有强烈的事业心，有很好的职业道德和商业道德，重合同，守信誉，品行端正，实事求是，言行一致。

(2)懂经营，有一定写作能力，口语表达能力较好。

(3)有顽强的拼搏精神，有成就大业的决心和勇气，胜不骄，败不馁，肯吃苦，乐于助人。

(4)组织能力强，通于开拓创新，有较强的独立工作能力。

(5)有较强的英语交流能力，身体健康，男女不限，有营销特长的人员优先。

(6)具备必要的经营场所和办公条件。

2．职责范围：

(1)负责辖区内各地区独家代理及各城镇独家代理的宏观管理和指导工作。

(2)负责所在国家的宣传广告工作和所辖区域内各级代理商的业务技术培训工作，并协助各地区代理做好国家到各地区户外的广告宣传工作，并能在电视台、广播电台进行宣传。宣传的内容要符合公司的有关规定，如出现虚假或不实宣传，后果自负。

(3)做好上级公司信息传递工作和贯彻落实指令传达的各项工作。

(4)配合上级公司打击假冒伪劣产品和违规侵权行为，保护所辖区域的市场。

(5)按时参加上级公司组织的统一活动。

(6)积极完成公司安排的其他工作任务。

(7)在上级公司指定的时间内，建立健全所辖区域内的各地区独家代理机构，并协助和指导地区级建立城镇级独家代理及建立示范户。

(二)地区级独家代理

1．申请条件：

(1)有较强的事业心和对成员高度负责的精神。

(2)有一定的经营管理能力和口语表达能力，具备一定的写作能力。

(3)善于协调人际关系。

(4)身体健康，年龄25—60岁。

(5)在所在地区有经营场所，联系方便。

(6)男女不限。

2．职责范围：

(1)在国家总代理协调组织下，到上级公司提取产品，独立

负责全地区的“XXX”和“XXX”产品供应。

(2)负责各城镇独家代理的建立，全权负责各城镇代理的选

拔、确定工作，并报上级公司备案发证。

(3)负责辖区内的宣传广告、培训教育工作，和国家高级管理经理一道负责地区的户外广告工作，并在地区广播站和地区电视台进行宣传、作广告。

(4)负责上级公司各项信息指令的传达、贯彻和落实工作。

(5)圆满完成上级公司和所在国家级代理所安排的其他工作。

(6)能够贯彻、落实和配合上级公司对每个阶段的工作部署，保证上下协调一致。

(7)地区独家代理必须在上级公司指定时间内建齐所辖城镇代理，并指导代理选拔、配齐示范组的成员。

(三)城镇级独家销售代理

1．申请条件：

(1)在本城镇中有较高威望，影响力较大，群众基础较好。

(2)有一定的科技意识，思路清晰，不斤斤计较。

(3)为人正直，心地善良，肯吃苦，乐于助人，有较强的责任心。

(4)能够按照地区级代理的安排进行工作，不违背上级总公司推广工作的有关纪律和规定。

(5)能自觉抵制和打击假冒伪劣产品。

2．职责范围：

(1) 从地区发货站直接提货，负责所在区域内的产品独家供应。

(2)负责本地的宣传广告工作，负责地区到本地及示范组之间道路的标语刷写、张贴工作。

(3)及时召开示范组座谈会或培训会。

例二 A公司营销渠道布局

“点、线、面”是分销渠道布局的普遍方法。A公司的国际战略，正是这一方法应用的极好实例。

A公司的国际战略的思想，是先在海外市场建立营业据点并用线把据点连成渠道，最后用线围成一定的势力范围，并使之充实扩大。具体实践这一战略又可分为三个阶段。

第一个阶段是从公司成立到50年代初期，经营的重点是向海外扩大营业据点。在公司创始人沃森—世的领导下，A公司以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点，确立未来海外经营的基础。

从50年代初期至70年代中期，是A公司世界经营的第二个阶段。在这一阶段中，A公司致力于将海外营业据点连成线，形成海外地域性经营渠道，实现高效的规模经济。这一阶段的主要特征是：已经壮大的海外经营企业一律分设自主独立的海外子公司，如日本的A子公司、法国的A子公司等。公司总部成立了WTC(World Trade Company)，即世界贸易公司，统一管理海外一切资产(包括海外当地法人)。这一时期，A公司的竞争战略采取了海外市场渗透战略，即当地化。在各地的“点”(子公司)的基础上，逐步伸展，形成互为依托的经营渠道。利用规模经济所产生的优点，以定价策略为武器，从而击败当地的竞争对手。

第三个阶段是从70年代中期开始至今，是A公司的国际化进人世界战略的展开，它将地域性渠道连成片，构成全球性的经营网络。以WTC为中心的A公司的世界战略是以当地的高度融合战略为基础，从全球观点出发，向当地传递世界情报，形成世界市场的统一战略。A公司还对公司的组织机构进行调整，划分出美国、欧洲圈、亚太圈三个部分。同时，为了保持企业活力，A公司积极推动分权化。ASk司在向世界性企业成长进程中，正是通过了建点、连线和布面三个阶段，实现了在地区化经营基础上的全球统一战略。

例三 TCL、康佳、创维彩电的营销渠道布局

以1997年彩电市场为例，TCL力求建立全国性分销渠道，因此采用了地毯式轰炸的宣传策略，它的广告覆盖了全国25个城市的42个频道。而康佳、创维则采用稳扎稳打的渠道布局策略，着重将广告投入大中城市，但二者又各有侧重。康佳彩电在北京、太原、呼和浩特、沈阳、长春、哈尔滨、杭州、福州、青岛、长沙、广州、海口、重庆、贵阳、西安、兰州、西宁、银川、乌鲁木齐等城市的一线电视台上播放。而创维彩电则一方面在北京、广州

两地各选四家电视台播放，另一方面还占据杭州、呼和浩特、济南、兰州、南昌等地，并至少在这些地区的两家以上的电视台播放。以上广告策略显示了各公司的布局战略的巨大差异。

六、评估备选渠道方案的方法

从理论上讲，渠道设计者理所当然地选择最佳的渠道结构。但在现实中，选择最佳渠道结构，是不可能的。为了选出最佳渠道结构，要求渠道经理必须将所有渠道结构都考虑一遍，并且根据某个标准(通常是利润)，计算出每一种渠道结构的确切利益，然后选择能够提供最高利益的渠道结构。

选出最佳渠道结构为什么是不可能的?首先，如前所述，管理部门不可能知道所有的可能的渠道结构，从开发能达到分销目标的所有可能的渠道结构所必须的信息量和时间量的角度上讲，这是无法做到的；其次，即使能够明确地说明所有可能的渠道结构，但是计算所有渠道结构的确切利润的方法也是不存在的。影响渠道的变量的数目是很大的，并且这些参数是不断变化的。

然而，即使选择最佳渠道的确切方法不存在，还是可以通过—些手段或方法来估算和比较备选的渠道设计方案下面介绍一些通行的方法。

1．财务评估法

财务法(Financial Approach)由兰伯特(Lambeit)提出：影响渠道结构选择的一个最重要的变量是财务。因此，选择一个合适的渠道结构类似于资本预算的一种投资决策。这种决策包括比较使用不同的渠道结构所要求的资本成本，以得出的资本收益来决定最大利润的渠道。并且，用于分销的资本同样要与使用这笔资金用于制造经营相比较。除非公司能够获得的收益大于投入的资本成本，而且大于将该笔资金用于制造时的收益，否则应该考虑由中间商来完成分销功能。

兰伯特的财务方法很好地突出了财务变量对渠道结构的选择作用。而旦，鉴于渠道结构决策往往是长期的，因而这种考虑更有价值。但是，应用这种方法的主要困难在于渠道决策制定过程中的可操作性不大。即使不考虑使用的投资方式(比如简单的回报率，或者更精确的贴现现金流量方式)，要计算不同的渠道结构可产生的未来的利润以及精确的成本是非常困难的，因此这种用于选择渠道结构的财务投资方法在广泛使用前应该等待更合适的预测收益方式的产生。

2、交易成本评估法

交易成本分析(TCA，Transaction Cost Analysis)，最早由威廉姆森(Williamson)提出，现已被广泛运用。在TCA方法中，威廉姆森将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为产生的结果综合起来，考虑渠道结构的选择问题。

威廉姆森主要考虑这种情况下的取舍：即制造商通过垂直一体化体制完成所有的分销任务，还是通过独立中间商来完成一些分销任务或者大部分的分销任务。

交易成本分析方法的经济基础是：成本最低的结构就是最适当的分销结构。关键就是找出渠道结构对交易成本的影响。因此，TCA的焦点在于公司要达到其分销任务而进行的必须的交易成本耗费。交易成本主要是指分销中活动的成本，如获取信息，进行谈判，监测经营以及其他有关的操作任务的成本。

为了达成交易，需要特定交易资产(Transaction Specific As—sets)。这些资产是实现分销任务所必须的，包括有形与无形资产。无形资产，指为销售某个产品而需要的专门的知识和销售技巧，销售点的有形展示物品、设备则是有形的交易特定资产。

如果需要的特定资产很高，那么公司就应该倾向选择一个垂直一体化的渠道结构。如果特定交易成本不高(或许这些资产有许多其他用途)，制造商就不必担心将它们分配给独立的渠道人员。如果这些独立的渠道人员的索要变得太过分，那么可以非常容易地将这些资产转给那些索要条件较低的渠道成员。

3、经验评估法

经验法(Heuristic Approach)是指依靠管理上的判断和经验来选择渠道结构的方法。

(1)权重因素记分法。

由科特勒提出的“权重因素法”是一种更精确的选择渠道结构的直接定性方法。这种方法使管理者在选择渠道时的判断过程更加结构化和定量化。这一方法包括五个基本步骤：

●明确地列出渠道选择的决策因素。

●以百分形式列举每个决策因素的权重，以准确反映它们的相关重要性。

●每个渠道选择依每个决策因素按1—1，0的分数打分。

●通过权重(A)与因素分数(B)相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数(总分)。

●将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择。

(2)直接定性判定法。

在进行渠道选择的实践中，这种定性的方法是最粗糙但同时是最常用的方法。使用这种方法时，管理人员根据他们认为比较重要的决策因素对渠道结构选择的变量进行评估。这些因素包括短期与长期的成本以及利润，渠道控制问题，长期增长潜力以及许多其他的因素。有时这些决策因素并没有被明确界定，它们的相关重要性也没有被清楚界定。然而，从管理层的角度看，选出的方案是最适合决策因素的内、外在变量。

(3)分销成本比较法。

此方法可估计不同的销售渠道的成本及收益，，并通过这些数字对比获得成本低收益大的渠道结构。比如，一家公司，往进人一个中等城市市场之前，对比采用两种不同渠道结构的成本和收益：直销的渠道结构与使用一级分销商的渠道结构。

假设对这个城市的市场潜力估计为拥有潜在顾客6000个单位，公司要求每个销售代表每两周必须拜访一位家庭顾客，提供帮助和支持服务。假设每名销售代表每周工作5天，同时假设每名销售人员平均每天能拜访6家客户，这就意味着一个工作周期(两个星期)中每名销售人员能拜访60位客人(周拜访顾客数30乘以2周)。在这种情况下，该公司在该市总共需要10C名销售人员为本市所有的顾客提供服务。那么，其每个月的直销成本估计如表5—2：

表5――2 每月销售成本表

成本项目 每月成本估计值

100名销售人员设每人工资每月1000元划分4个地区，每个地区1名销售经理，其工资为每月4000元仓库及办公人员，存货、存货利息及其他管理费用每月直销的总成本 100 000元16 000元50 000元166 000元

166 000÷0.30≈553 333(元)

也就是说，553 333元是公司的月销售额目标。

现在，来看看采用一级分销商的渠道结构的成本发生情况。假设公司提供给分销商三种可供选择的销售毛利20％，15％，10％，在同样的销售额目标下，采用分销渠道结构的费用如下：

如果毛利为20％，分销费用为553 333×0.20≈110 667

如果毛利为15％，分销费用为

553 333×0.15≈83 000

如果毛利为10％，分销费用为

553 333×0.10≈55 333

直销与分销成本的比较如表5—3：

表5――3 直销与分销成本比较表

20％的销售毛利 15％的销售毛利 10％的销售毛利

直销 166 000 166 000 166 000

分销 110 667 83 000 55 333

成本之差 55 333 83 000 110 667

从比较可知，对于这家公司而言，分销的成本小于直销的成本，而且提供给分销商10％的销售毛利节约的成本最大，而且公司收益最大。

经验法也使得渠道设计者能将非财务标准与渠道选择相结合。非财务标准，对特定渠道的控制程度及渠道的信誉等可能是非常重要的因素。在直接量化决策方法中，这些因素都是很含蓄的，而在权重和因素分数中，控制程度及信誉可作为明确的决策因素并且通过高权重表示其相对重要性。即使在分销成本方法中，非财务因素，如控制程度和信誉只能通过经验作出判断。

4、营销渠道评估的数学模型

(1)分销成本比较。

分销渠道愈短，其配销成本愈高。故在一定销量之下，直接分销渠道之成本较高，因需要较大费用以完成推销、运输、库储、筹措奖金及承担风险等功能，所谓一定销量，乃指直接渠道分销成本与多重式配销成本之等大成本点(1so—cost Point)之相当销量(Sc)，请参阅图5—3。如预计销量大于Sc者，可选取直接渠道分销；反之，则选间接渠道分销。

(2)投资报酬率比较。

如两种所可产生之销量水平不同，最好直接利用投资报酬率(Rate of return On investment}之大小，以助选择配销通路。其计算公式如下，若其他情况相同，则Ri越大之通路越佳。

Ri＝

式中：

Ri——配销通路i之投资报酬率

Si——采用i通路之估计销货量

Ci--采用i通路之估计成本

(3)分销渠道利益比较。

分销渠道越短，其可获毛利也越高。但在一定销量之下，其所增之毛利，并不足以补偿其所增之推销成本，故所获净利反较低。所谓一定销量，乃指直接式配销可获毛利与间接式可获毛利之等大利益点(1so—profit Point)之相当销量(Sp)，请参阅图。如预计销量大于Sp，可选用直接式销售渠道；反之，则选间接式。

图5—4 选择分销渠道之等大利益点

第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择（二）

第二节、选择渠道成员

一、渠道成员选择的定义

渠道成员的选择(Selection of Channel Members)，就是从众多的相同类型的分销成员中选出适合公司渠道结构的能有效帮助完成公司分销目标的分销伙伴的过程。

营销渠道设计的最后一步是着手选择营销渠道成员。如果渠道设计结果是采用直销的营销方式，就不存在对分销成员的需求，也就无所谓对分销成员进行选择了。

二、渠道成员选择的意义

渠道成员的选择是非常重要的。因为选择并和渠道成员共事，不是为了——笔生意或一桩买卖，而是要“联姻结亲”，长期携手合作。时下越来越多的公司重视与渠道成员的关系，有的甚至结成战略伙伴关系，这愈加说明需要对选择慎重认真。成员选择将决定消费者需要的产品是否能及时、准确地转移到消费者手中，影响到分销的成本和顾客服务。因此，从这一点讲，对一个将成为企业战略伙伴的渠道成员的选择，意义相当重大，如果选择不当，可能引起巨大的资源投资失误；如果选择得好，则可以锦上添花。

渠道成员选择的重要性是与公司的分销密度高度相关的。也就是说，如果公司选择的分销密度越小，其分销成员的选择越重要。人们知道，处在分销密度小的一端的是独家分销，即只有一个分销成员，那么一旦选择了某个成员，就意味着丧失了使用其他分销成员的机会，同时，公司的分销任务是否能有效实施就完全取决于这个分销成员的表现，所冒的风险很大。相反，如果分销密度很大，则渠道成员选择的重要性就相应地减小。像营销渠道实践家罗杰·潘格勒姆(Roger Pegram)在关于渠道选择实践方面的经典研究中描绘的：“采用密集型分销的公司往往将公司的产品投放到几乎每一个可能的渠道当中去，以便覆盖市场，确保消费者在任何地方都可以得到它们的产品。除了考虑渠道成员的必要信用度，公司几乎很少严格鉴别这些渠道成员。通常，消费者产品绝大部分是通过广告事先得到卖点，因此费神选

择渠道成员显得多此一举。”

因此，如果渠道的结构是突出密集性分销，通常可以根据其是否具有合理的盈利能力来选择中间商。相反，如果渠道的结构突出选择性分销，就应该仔细审查潜在的分销成员的有关情况，包括经商的时间、经营的其他产品、偿付能力、信誉和合作态度等，然后作出选择。

三、确定渠道成员的数目

对于同一渠道层次的中间商数量的选择，根据企业产品的特点和企业追求的产品展露度，有如下策略可供选用：

1、密集分销

这是指尽可能选择多个中间商分销，使营销渠道尽可能加

宽。消费品中的便利品和工业品中的标准件、通用小工具多采

用这种策略，为顾客提供购买上的方便。

2、独家分销

这是指在—个地区只选定一家中间商或代理商，实行独家经营。选择独家分销，要求企业在同一地区不再授权其他中间商销售本企业的产品；对所选中间商，企业要求其不再经营与之竞争的产品。独家分销是最极端的形式，是最窄的分销渠道，适用于消费品中的特殊品，尤其是一些名牌产品，以及需要提供特殊服务的产品。独家分销可以使生产企业提高对销售渠道的控制力，刺激中间商努力为本企业服务。但这种策略对企业来说风险极大，如果中间商选择不当，则有可能失去这一地区的市场份额。

3、选择性分销

它介于密集分销和独家分销两种形式之间，即有条件地选择几家中间商进行经营。它的营销渠道比独家分销宽，比密集分销窄，这是企业较普遍使用的—种策略。它适用于各类商品，尤其是消费品中的选购品、特殊品，工业品中的标准产品和原材料多采用这种策略。与密集分销策略相比，选择性分销策略可以使生产企业对中间商进行精选，使用效率高的中间商，降低销售成本。另外，这种策略还可使企业增强对营销渠道的控制力。

四、选择渠道成员的条件

如果企业确定了其产品销售策略，选择间接渠道进入市场，下—步即应作出选择中间商的决策，包括批发中间商和零售中间商。中间商选择得是否得当，直接关系着生产企业的市场营销效果。选择中间商首先要广泛搜集有关中间商的业务经营、资信、市场范围、服务．水平等方面的信息，确定审核和比较的标准。选定了中间商还要努力说服对方接受你的产品，因为并不是所有的中间商对你的商品都感兴趣。投资规模大，并有名牌产品的生产企业完成决策并付诸实际是不太困难的，而对那些刚刚兴业的中小企业来说就不是—一件容易的事情了。一般情况下要选择具体的中间商必须考虑以下条件。

1、中间商的市场范围

市场是选择中间商最关键的原因。首先要考虑预先定的中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致，比如，产品在东北地区，中间商的经营范围就必须包括这个地区。其次，中间商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是个最根本的条件。因为生产商都希望中间商能打入自己已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。

2、中间商的产品政策

中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。选择时一要看中间商有多少“产品线”(即供应的来源)，二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。一般认为应该避免选用经销竞争产品的中间商，即中间商经销的产品与本企业的产品是同类产品，比如都为21英寸的彩色电视机。但是若产品的竞争优势明显就可以选择出售竞争者产品的中间商。因为顾客会在对不同生产企业的产品作客观比较后，决定购买有竞争力的产品。

3、中间商的地理区位优势

区位优势即位置优势。选择零售中间商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点。批发中间商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。通常以交通枢纽为宜。

4、中间商的产品知识

许多中间商被规模巨大，而且有名牌产品的生产商选中，往往是因为它们对销售某种产品有专门的经验。选择对产品销售有专门经验的中间商就会很快地打开销路。因此生产企业应根据产品的特征选择有经验的中间商。

5、预期合作程度

中间商与生产企业合作得好会积极主动地推销企业的产品，对双方都有益处。有些中间商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。生产企业应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想合作中间商。

6、中间商的财务状况及管理水平

中间商能否按时结算包括在必要时预付货款，取决于财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商营销的成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关，因此，这两方面的条件也必须考虑。

7、中间商的促销政策和技术

采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规模。有些产品广告促销比较合适，而有些产品则适合通过销售人员推销。有的产品需要有效的储存，有的则应快速运输。要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要物质、技术基础和相应的人才。选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作全面评价。

8．中间商的综合服务能力

现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务帮助(如赊购或分期付款)，有些产品还需要专门的运输存储设备。合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。

五、选择渠道成员的方法

1．销售量评估法

销售量分析法是通过实地考察有关分销商的顾客流量和销售情况，并分析其近年来销售额水平及变化趋势，在此基础上，对有关分销商的实际分销能力(尤其是可能达到的销售量水平)进行估计和评价，然后选择最佳“候选人”。

2．加权评分法

评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每位中间商，就其从事商品分销的能力和条件进行打分。先根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异，分别赋予——定的权数，然后计算每位中间商的总得分，从中选择得分较高者。

例如，某个公司决定在某地区采用精选的一级分销渠道模式(即厂家把自己的产品销售给零售商，再由零售商销售给消费者)。经过考察，初步选出3家比较合适的“候选人”。公司希望选取的零售商具有理想的地理位置，有一定的经营规模，顾客流量较大，声望较高，与生产商积极协作，主动进行信息沟通，货款结算信誉好。各“候选人”却在不同方面有一定优势，但是没有一个在各方面均具有优势。因此，公司采用评分法对3位“候选人”进行评价，如表5—4所示。

表5—4 评分法

评价因素 权数 “中间商1” “中间商2” “中间商3”

打分 加权分 打分 加权分 打分 加权分

1、地理位置 0.20 85 17 70 14 80 16

2、经营规模 0.15 70 10.5 80 12 85 12.75

3、顾客流量 0.15 90 13.5 85 12.75 90 13.5

4、市场声望 0.10 75 7.5 80 8 85 8.5

5、合作精神 0.15 80 12 90 13.5 75 11.25

6、信息沟通 0.05 80 4 60 3 75 3.75

7、货款结算 0.20 65 13 75 15 60 12

总 分 1.00 545 77.5 540 78.25 550 77 .75

通过打分计算，从表5—2的“总分”栏可以看出，第二个中间商得到最高的加权总分，该公司应当考虑选择它作为当地的分销商。评分法主要适用于在一个较小范围地区的市场上，为了建立精选的渠道网络而选择理想的经销商。

3．销售成本评估法

利用中间商经销商品是有成本的，主要包括市场开拓费用，让利促销费用，因延迟货款支付而带来的收益损失，谈判和监督履约的费用等。这些费用构成了销售费用或流通费用，减少了生产商的净收益。企业可以通过控制流通费用来提高渠道的效益，进而增加净收益。因此，企业也可以把预期销售费用看做是选择中间商的一种指标。常用的方法有3种：

(1)总销售成本比较法。在分析有关“经销商”的合作态度、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上，估算各个“候选人”作为分销渠道成员，在执行分销功能过程中的销售费用。然后，选择其中费用最低的中间商。

(2)单位商品销售成本比较法。销售费用一定时，销量越多，则单位商品的销售成本越低，渠道成员的效率就越高。因此在评价有关分销商的优劣时，需要把销售量与销售成本两个因素联系起来综合评价。就是将分销商的预期总销售成本与该分销商能够实现的商品销售量(或销售额)之比值，即单位商品(单位销售额)销售成本作比较，选出比值最低者作为分销渠道成员。

(3)成本效率分析法。这就是以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据，选择最佳分销商。与前者不同的是，此方法采用的比值是某分销商能够实现的销售业绩(销售量或者销售额)除以该分销商总销售费用，称为成本效率：

成本效率＝某分销商的总销售额(或总销售量)／该分销商的总销售成本

可以看出，成本效率是单位商品销售费用的倒数。当然，也可以进行量—本—利综合分析。这需要利用盈亏平衡分析原理和曲线图。

六、与渠道成员签订合同示例

例一 某公司销售代理契约书

XX公司(以下简称甲方)与X X公司(以下简称乙方)就乙方生产经营商品的销售事宜，特签订本契约。

第一条 甲方为乙方生产经营的全部商品(以下简称商品)在美国的独家代理店，负责在美国向第三方销售。

第二条 甲方在进行上述销售活动时，必须尊重乙方的经营方针，努力扩大商品销售，拓展销售渠道。

第三条 商品价格及货款支付

1、乙方以另表所列价格将商品销售给甲方。

乙方因各种原因需变更价格时，应于正式调整前一个月通知甲方。

2．甲方从乙方所购商品货款，每月25日核算一次，并在次月25日以120天期票形式与乙方结算。

但当货款不满10万元时，甲方通过乙方指定的银行账号汇款。转账时间由双方协商确定。

3．本契约中止后，如甲方尚有货款未付，应立即全额支付给乙方。

第四条 其他公司商品代理

甲方原则上不能销售其他公司与乙方相同或类似的商品。

如甲方经销乙方以外的商品必须征得乙方的书面同意。

第五条 质量保证责任

1.当乙方提供的商品有质量问题时，应由乙方承担责任。

2．如甲方提出更换同一型号商品时，乙方应立即予以调换。

第六条 售后服务／零配件供应

乙方对提供给甲方的商品，即使是保修期后，也要继续提供10年的售后服务和零配件供应。

第七条 在外省进行故障修理及保修原则上与乙方在本省的有关规定相同。往返交通费及住宿费由乙方负担。

乙方有权委托在外省的保修单位。

第八条 技术指导

乙方有责任对甲方及甲方用户进行技术支持。

第九条 契约的解除

1．甲方和乙方中任何一方违反本契约的某项条款，另一方有权直接解除本契约。

2．下列任一情况出现时，乙方可直接解除本契约，或依据本契约，暂时中止与甲方的代理关系。

(1)甲方的收益水平、经营能力和资产状况明显恶化，乙方认为难以继续保持与甲力的代理关系时。

(2)甲方宣告破产或被查封时。

(3)代理关系解除后，本契约失效。

第十条 促销

甲方用于广告宣传用的促销手册(包括商品目录)、商标及展示会、宣传材料等，需征得乙方的同意，才能实施。

第十一条 促销费用负担

因促销活动支付的正常费用，甲乙两方各负担二分之—。

第十二条 契约期限

本契约的有效期自X X年X月X日起限两年。期满后，如双方都无更改契约要求，，则本契约有效期延长一年。

第十三条 契约的变更

本契约如无双方均签名盖章的有关文件不得变更。

第十四条 争议事项

如对契约所列条款有异议，或存在本契约末列事项，双方应本着积极坦诚的态度协商。

第十五条 诉讼。

有关本契约的诉讼，裁决者首选为X X仲裁机关。本契约一式两份，在双方签字盖章后，甲方乙方各保存一份。

甲方

X X公司

(地址)

(签约人) 签字

乙方

X X公司

(地址)

(签约人) 签字

年 月 日

例二 某制造商与经销商的合同

甲方：X X公司

地址：

联系电话：

乙方(公司名称)：

地址：

联系电话：

经协商一致，双方达成以下条款，以明确双方权利义务，并共同遵守履行。

第一条 保证条款

1．甲方保证其为依法存在、有权签订本合同的法人组织。

2．乙方保证其用于XX经销商的营业执照在本合同有效期(包括续约有效期)内均有效，真实且内容符合X X公司的要求，可以从事X X经销商的经营活动。

3．乙方保证甲方无需为乙方与任何第三人之间存在的任何关系负任何责任。

第二条 期限

本合同有效期限三年。 自X X年X X月X X日至X X年XX月X X日

第三条 乙方义务

1．经营甲方提供的商品，为顾客提供售前、售后服务。

2．按顾客要求，安排送货到户，方便顾客购货。

3．帮助甲方忠实用户申请成为优惠顾客，并定时跟进服务于这些顾客。

4．向甲方反映顾客的要求和意见。

5．帮助甲方进行市场调查、搜集有关资料，以便甲方了解市场动态以确定产品市场定位。

6．配合甲方新产品上市和产品推广计划，安排促销活动。

7．将经销产品、服务顾客等方面的经验，提供给甲方参考使用，以达到沟通合作的目的。

8．协助甲方建立并提高企业信誉。

第四条 商品的价格

1.除非另有规定，甲方向乙方供货的—般批发价为甲方产品售价的八折(企业资料、产品资料、、音像品及宣传品除外)。

2．乙方必须按甲方规定的售价向顾客售卖商品，不得抬份或压价。

第五条 货款的结算

乙方每次向甲方购货，必须即时结清当次货款。

第六条 乙方收益

1．按甲方规定的售价销售产品，赚取零售利润。

2，以乙方从甲方购货的净营业额为基数，按甲方规定的比率计算销售佣金。

3.按甲方标准取得各项奖金。

第七条 收益支付

1．全部收益以当地国币值结算。

2．每月X X日左右，甲方通过银行转账直接将乙方上一月份之收益，拨人乙方指定的银行账户内。

3．乙方对指定银行账号的行为承担法律责任。

4．乙方获得年度奖金的，甲方将在甲方财政年度结束后3个月内将乙方的年度奖金直接汇入乙方指定的账户。

第八条 税务责任

1．乙方因从事XX经销商活动所产生的税赋及根据本合同取得收益而应缴的税赋，全部由乙方自行承担并办理缴交、完税手续。

2．乙方在收取甲方支付的收益后，应于下一个月X X日前向甲方提供正式税务发票。甲方会在发放给乙方的各项佣金、奖金等款项中先行暂扣相关税款，在乙方提供相关税务发票后30天内予以发还；乙方未能按时提供上述发票的，，甲方会将该笔款项作为乙方应缴税款代为上缴国家税务部门，不再退还给乙方。

第九条 双方义务

甲方义务：

1．依照本合同规定按时向乙方支付乙方收益。

2．监督乙方在履行本合同过程中遵纪守法。

乙方义务：

1．按甲方要求履行本合同规定的义务。

2．接受甲方监督，服从甲方管理。

3．乙方必须遵守甲方的专卖原则，不将甲方产品以任何形式与其他产品同时摆卖。

4．遵守国家法律、法规(包括消防、治安等)，遵守甲方公布的所有关于XX经销商的规定，遵守《XX营销人员营业守则》、《XX营销人员十个严禁事项》、《X X营销事业规章制度》及甲方公布的营运细则，此外，甲方对营业代表的纪律均适用于经销商。

5．乙方不得从事任何有损火X的活动或在按本合同第四条核准场地从事与X X无关的活动。

第十条 其他

1．为了切实保障本合同的顺利履行，乙方签署本合同的代表必须是乙方营业执照所载明的负责人／法定代表人。

2．为保持甲方对外界的统一企业形象，除获甲方批准认可外，乙方经营场地不得为临街铺面或商场内的摊位。

3．乙方并非甲方职工，乙方不得以甲方的职工、受托人或任何身份，代表甲方发表、签署任何声明、文件或承诺承担任何法律责任。

4．甲方有权根据市场具体情况对公司的营运细则作出适度调整，乙方同意接受并遵守，否则，本合同将自动终止。

第十一条 合同的解除或延续

1．合同期限届满，双方不再续约的，本合同自然终止。

2．乙方欲提前终止本合同的，甲方应予允许，但乙方仍应与甲方结清因履行本合同而产生的债权债务。

3．乙方不能正确履行本合同规定义务的，或者违反《XX营销人员营业守则》、《XX营销人员十个严禁事项》、《X X营销营业规章制度》或其他适用于乙方的纪律的，甲方有权提前终止本合同，并立即取消乙方的经销商资格。被取消资格的经销商不得再从事任何本合同项下的活动。

4．乙方切实履行本合同规定，则甲方会在本合同期满前向乙方发出续约邀请。乙方接受邀请的，应按甲方通知办理相关手续。

第十二条 纠纷的解决

因本合同或履行本合同产生的纠纷，双方应友好协商；协商不成，应向甲方所在地人民法院起诉。

第十三条 合同的生效和收执

本合同自签订之日起生效，合同一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方：X X日用品有限公司

授权代表：

签订日期：

乙方代表：

签署：

签订日期：

例三 某连锁公司加盟合同书

甲方：X X连锁公司

乙方：加盟店

第一条 本合同相关术语解释

公司经营技术资产：由甲方开发、完善成型，用于食品零售店经营的具有统一性的独自的经营技术，是与公司的注册商号、商标、标志和与服务标志、模式、样式、店铺管理方式、商品陈列技术、会计系统、专业培训程序及有关营运的不可分的统一系统。

公司店铺：指使用属于甲方所有的经营技术资产及商标的食品零售店。

公司商标：指称为公司的商标和服务标志及表示公司的标记、记号、招牌、标签、样式及其他一切营业象征。

公司形象：加盟店因使用公司经营技术资产和商标，而使其统一性被公众广泛认识，获得了信誉，并在定型的统一形象下营运。

第二条 双方关系

1．合同当事双方为各自独立的事业者，双方之间不存在任何共同投资、代理、雇佣、承包关系。

2．乙方不具有代行总部而发生任何行为的权力。乙方职工不是甲方的员工，也不是甲方的代理人。甲方对其劳动关系及员工行为不承担任何责任。

3．加盟店铺的经营由乙方自立，独立承担责任，经营决策是乙方自行判断、自主运作的行为。

第三条 加盟店的资格

1．只有具备下列条件者才有资格成为公司的连锁加盟店：

(1）品行端正没有受过刑事处罚者。

(2)受过甲方规定的训练，并按要求完成训练内容，被总部认可的合格者。

(3)经与甲方协商，被认定可以经营公司店铺的特定店铺者。

2．如乙方是法人组织，则前项资格条件中，第一项的对象是法人代表，第二项对象是法人代表和法人代表指定的职工。

第四条 授予特许权

在本合同执行期间，甲方给予乙方使用甲方开发、完善的经营技术——公司经营技术资产，在规定的场所开设、经营公司店铺的权力。

第五条 统一标识的使用

1．甲方承诺在本合同执行期间，乙方可以使用公司商标、服务标志及表示这些标志、记号、样式的标签和招牌。

2．乙方不得在公司店铺以外使用本合同中甲方同意乙方使用的商标。

3．乙方要使用甲方商号的一部分或作为乙方商号的一部分使用甲方商标，须事先取得甲方的书面承诺。

4．本合同终止或解除后，乙方不得以任何理由再使用公司商标。

第六条 加盟店的权利

1．乙方只能按甲方承诺的范围和方法使用公司商标及经营技术资产，同时必须以公司经营技术资产为基础，按统一形象经营店铺。

2．乙方使用公司商标和经营技术资产时，不得有以下行为：

(1)损害公司形象，损害公司商标和经营技术资产。

(2)除为公司店铺经营而向乙方员工传授公司经营技术资产及甲方有特别指示外，向第三者泄密、传递公司经营技术资产。

(3)乙方为第三者模仿公司商标和经营技术资产，或帮助第三者模仿。

第七条 店址选择

1．加盟店店铺设在乙处。

2．甲方不得在乙方半径250米(直径500米)范围内自己或让第三者经营其他公司店铺。

3．甲方依据地理条件和区域商业结构状况认为，在现有加盟店的所在地另设公司店铺，不会发生相互竞争关系，或因人口增加、交通情况变化等原因，甲方认为有必要再增设店铺时，甲方可以自己或让第三者在同一区域经营加盟店。

4．对位于商业繁华区和准繁华区的加盟店除外。

第八条 店址的变更

1．因地理环境变化和其他原因，乙方希望变更在规定区域内的店铺时，可以向甲方提出变更申请。

2．甲方认为变更要求的理由成立，则应即刻作出答复，并给予对选择新店址进行调查等必要的帮助。

3．乙方应支付甲方进行上述所列调查等的费用

第九条 增建店铺

1．除第七条规定的建店范围，乙方还要新建公司店铺时，必须与甲方另签订以该追加建店事项为对象的公司特许连锁合同。

2．如甲方认为该增建店铺要求符合经济、人才条件，而且也符合公司连锁总体利益，甲方就必须同意，但甲方不承认10家以上的增建店铺。

3．乙方在签订了以该增建店铺为对象的公司特许连锁合同后，应即刻向甲方支付加盟金。

4．前款加盟金包括公司特许连锁合同规定的费用和为增建店铺而进行调查的费用，以及向政府主管部门申请许可所需的一切费用。

第十条 甲方无形资产

1．乙方承认公司经营技术资产是只属于甲方的具有特定价值的经营技术资产，受法律保护。

2．乙方承认公司商标为公司连锁统一的营业象征，属甲方所有。

3.甲方须适应社会经济形势变化，对现有经营技术资产进行不断的研完、完善和积累。

第十一条 双方义务

1．乙方能维持经营，在开业前及本合同执行期间，甲方必须向乙方传授必需的知识和经营技术。

2. 乙方在开业前必须派遣店主和两名可以代其承担责任的职工参加甲方规定的教育研修，获得经营公司店铺必需的知识和技术。

3. 开业后，如甲方有培训指示，乙方也必须按指示要求派员再次参加前项规定的进修教育，获得必需的知识和技术。乙方承担这次培训所需的一切费用。

4．乙方开业前后五天，作为店铺营运入轨期，甲方须向乙方派遣本部开发部人员进行开业和经营指导。

5．乙方必须参加一年两次的定期总会及总会召开月以外的定期经营月会和临时经营者会议。甲方应提前三周通知开会日期。

6．除经营者会议召开周会外，甲方每周向乙方派遣营运部负责人进行指导。

7．乙方在接受甲方营运指导期间，经经营者或店长同意，允许甲方派遣的人员进入店堂内检查乙方的全部经营情况。

8，乙方在接受甲方营运指导期间，允许甲方的代理人及甲方人员检查与乙方的商品库存、店铺经营、现金存款、原始票据等有关的各种资料。

9．甲方根据培训计划，随时培训乙方雇用的店长和职工。

第十二条 店铺地理位置的调查

甲方为乙方选择店址进行地理位置状况、交通状况、人口密

度、所在地区发展前景等建店可行性作专门调查。

第十三条 店铺开发相关事项

1．为维护公司形象的统一性，乙方的店铺结构、内外装饰要符合甲方规定的标准。

2．为维护公司形象的统一性，乙方同意委托甲方指定的有资质的建筑设计事务所负责店铺的新建、增建、改建和内外装修装饰等的设计和督查。

3．乙方同意新建、增建、内外装修装饰等改造工程的施工者，由甲方从经过建筑设计事务所公正的资格审查的施工企业中招标决定。

4.为维护公司形象的统一性，乙方同意店铺的设备、装置、用具、招牌等的规格符合甲方规格的样式。

5．为了集中采购以降低成本，获得利益，乙方同意从甲方指定处购买营运必需的设备、装置、器具、用具、招牌等物品。

6．对于乙方的店铺改造、购置设备等的申请，甲方要作认真研究，并与乙方协商、协调，决定样式、品位、品质，帮助实施。

7．对于营运必需的包装材抖、发票、封口袋、提货袋、标签及其他附属材料、消耗品，乙方同意使用甲方指定的产品，同意从甲方指定处购买。

8．乙方同意向“公司商业协同组合”租赁甲方采购的售货机，并按规定程序操作。

9．所列各项的购买资金由乙方负担。

第十四条 促销合作

1．甲方要计划和实施以维护公司连锁全体利益为目的宣传、广告等促销活动。

2．前项的各项促销费用，按第十条规定处理。

3．乙方要单独或与其他加盟店共同进行宣传、广告、展示等促销活动，必须事先向甲方提出书面申请、说明活动内容和进行的方法，征得同意后才能实行。

第十五条 销售合作

1．甲方对加盟店的销售进行以下帮助：

(1)推荐进货渠道。

(2)推荐进货品种；品目。

(3)对设定标准零售价格提出建议。

(4)提供甲方和进货单位收集的有关销售情报。

(5)提供有关促销的各种资料。

2．乙方同意与甲方推荐的进货对象交易时使用甲方指定的合同书，缔结长期交易合同。

第十六条 进价的设定

1． 乙方要努力做到按甲方推荐的商品进货，按甲方建议的零售价格销售。

2．甲方建议的零售价格与本地区实际不符的，乙方要向甲方说明情况。甲方应根据公司形象的统一性要求和乙方所处地区的实际情况综合考虑，向乙方提出与其实际相符的价格建议。

3．乙方要从非甲方推荐的进货单位采购时，应事先书面向甲方说明理由，征得甲方书面同意。

第十七条 加盟金

1．乙方于签词合同的同时向甲方支付加盟金。

2．加盟金中，X X万元为接受教育、研修的费用；X X万元为用于为乙方开业而接受甲方经营技术资产、商标使用权等特许连锁费价格及支付甲方用于为乙方开业而进行的地理条件调查、开业指导的费用。

不论是本合同期满，还是中途解约或其他理由，都不归还加盟金。

第十八条 保证金

1．作为合同签订后甲方与乙方之间发生债务及乙方忠实地执行合同的担保，乙方须在本合同签订时向甲方预交保证金。

2．用此保证金的全部或一部分，充抵乙方拖欠的债务。乙方在接到甲方的充抵通知后，须马上向甲方支付与被充抵数额相同的现金，补充保证金。

3．保证金不计息。

4.除用于充抵甲方债务外，乙方不得对保证金作其他任何处理。

5．不论乙方在法律上或本合同上有无解约权、解除权，如果其有退出合同等行为，而导致事实上本合同无法继续执行及因乙方不履行本合同义务而被解约时，甲方具有本合同第四十三条第二款和第四款规定的要求赔偿损失的权力，可以没收乙方3／4的保证金充抵违约金。在乙方撤除所有表示公司的招牌、工作物品和其他营业象征，一年后归还剩余的1／4保证金。

6. 除前项与第三十三条的解约外，合同期满或解除合同后，在乙方撤除公司的全部招牌、工作物品及其他营业象征后，甲方应归还乙方全部保证金。

第十九条 特许金

1．本合同执行期间，作为使用公司商标、经营技术资产和接受甲方帮助、指导的价格，乙方须向甲方支付相当于年毛利额10％金额的特许金。

2．前项“年毛利额”为年销售总额减去年进货额的剩余，加上年回扣金的合计金额。回扣金指本合同第二十二条规定的回扣金及进货对象支付给乙方的进货回扣金。

3．“销售额”指11月1日至下一年10月31日期间，乙方在本合同下进行营业所发生的销售额，包括现金和信用销售，加上乙方自家销售的商品零售额的合计金额。

4．根据各年度10月31日的决算书及相关簿记凭证计算每年的特许金。

5．甲方按每月毛利额10％的金额，于下一个月10日前向乙方索要每月的特许金。乙方最迟至该月末或持现金到甲方指定的场所，或汇入甲方指定的银行账户。汇款手续费由乙方负担。

6.按第三条计算的年特许金同第四条每月支付的特许金的12个月的总计数之间出现的差额，由双方核清解决。

第二十条 广告宣传分担金

乙方须向甲方支付公司总体进行的促销活动产生的费用的实际负担金额。

第二十一条 拖欠损失金

乙方未在规定期限内支付甲方规定的加盟金、加盟保证金、特许金、广告宣传分担金等债务时，按每超过一天加付10％的比例向甲方支付拖欠损失金，直至付清为止。

第二十二条 回扣

1．至每年2月的最后一天，将上一年度(11月1日至下一年10月31日)甲方推荐的进货单位支付给乙方的年回扣金额通知乙方。

2．乙方委托甲方无限期寄存前项回扣金。

3．如乙方要求归还前项回扣金，甲方须在接到归还要求日后的一个月内归还给乙方。

4．乙方在11月1日至下一年10月31日的合同执行期间终止合同时，不论任何理由都不能接受该年度的回扣金。

第二十三条 商品、服务的质量管理

1．乙方须售出商品质量和服务的均一性，提高公司形象，乙方的营业方法必须遵守甲方提供的经营手册规定的要求和标准。

2．甲方要定期和不定期地以书面和其他方法对乙方进行进货管理、销售管理、商品管理、商品知识、卫生管理、职工管理、会计处理、店铺经营管理、店铺保安等各方面的指导，提供有关信息，帮助乙方实施标准化管理。

第二十四条 物品的保养、维修

1．乙方要确实保养好店铺建筑、设备及其他供营业使用的一切物品，维护公司形象。必须经常清洗、检点店铺建筑外观，养护内外装饰和其他用品，使之保持清洁和完好状态。

2．乙方如不能充分做好前项规定的保养工作，且在受到甲方相关警告后的5个工作日之内仍不见改善，甲方可委托第三者做保养事务，所需费用由乙方负担。

3．乙方同意在甲方认为有必要时，甲方人员可随时人店铺建筑、停车场，检查店铺、设备的保养状况。

第二十五条 账簿等的制作

1．为使乙方和甲方双方准确把握乙方的经营情况，乙方要按甲方指定的格式制作和保留以下文本：

(1)传票；

(2)营业报告书。

2.乙方每周向甲方递交一次的每日营业报告书。

3．甲方和甲方任命的注册会计师可随时在营业时间调查第一项所列的账簿，乙方应主动向甲方提供传票等文件，协助调查。

第二十六条 盘点

1.乙方要定期进行库存、销售款、收到支票、汇票及消耗品的盘点清查，准确把握经营情况，及时报告甲方。

2．甲方认为乙方盘库结果、盘点报告书和营业报告书不准确时，要随时通告乙方，并提出改正劝告。

3．如遇前项情况，甲方可以同乙方一起共同进行盘点作业，以保证结果的准确性。

第二十七条 决算文本

1．乙方应在甲方指定的注册会计师的指导下制作税法要求的会计年度决算申报书。

2．乙方在每年向税务署等官厅递交税法要求的最终申报书及其附件时，应同时一并递交甲方，修改最终申报书时也同样。乙方收到税务署要求更改或确认事业收入的修改通知后也必须将通告同式递交甲方。

3．乙方的最终申报书及决算书与以营业报告书为依据制作的决算书不一致时，乙方应以营业报告书为准修改决算书。如因此而损害了甲方应得利益，则必须作出合理赔偿。

第二十八条 专心营业义务

1．乙方在本合同执行期间，必须全力以赴提高该店的营业成绩。

2．除非得到甲方书面同意，乙方不得从事其他营业。

3．乙方须严守甲方指定的营业日、营业时间从事经营。营业日为一周七天制，无休息日。开店时间为上午7点以前，闭店时间为晚11点以后。每日营业时间应在16小时以上24小时以内。婚、丧及类似特别日可休息。

第二十九条 守密义务

1．除法律规定必须公开的以外，甲方不得向第三者展示乙方递交的营业报告书及其他有关资料和有损于乙方利益的情报。

2．乙方不得向第三者泄露甲方按本合同规定提供给乙方的经营技术资料秘密及有损甲方利益的情报。

3．乙方有责任保证其职工不向第三者泄露前项秘密。

4．前三款规定的甲方和乙方的守密义务在本合同期满后仍然有效。

5．甲方按本合同规定提供给乙方的经营技术手册和其他文件归甲方所有，出借给乙方，乙方须负责保存，合同终止后即刻归还甲方。

第三十条 禁止毁誉义务

乙方不得损害甲方和公司其他连锁店的声誉、信誉，不得妨碍甲方和其他加盟店的业务。

第三十一条 纠纷报告义务

1．乙方营运中发行诉讼、争执或其他纠纷，须及时报告甲方。

2．如乙方营运中发生纠纷，甲方以维护公司事业为目的，可随时指示乙方诉诸法律，或采取其他措施。乙方应遵从甲方决定。

第三十二条 合同期限

1．本合同的期限从本合同签订之日起算，店铺开业后满10年。合同期满前3个月，经甲方和乙方双方同意，可以更新合同。

2。前款的合同更新，在本合同期满前经甲方和乙方同意，签订甲方规定的特许连锁合同书后成立。更新合同为本合同期满终止后接续成立的新合同，但乙方无需支付特许连锁合同书规定的加盟金，本合同的保证金可充做更新合同的保证金。此种情况下，乙方不得要求甲方归还保证金。

第三十三条 合同的解除

1．乙方发生如下各项中任何一项行为，甲方可对乙方规定期限，以书面形式劝告乙方终止或改正其行为，超过指定期限不改善的，甲方可单方面解除合同。

(1)乙方没有忠实地实施甲方为改善营业而提出的劝告指导。

(2)乙方按本合同规定向甲方递交的营业报告书、决算书等文件不真实。

(3)乙方拖欠需交甲方的特许金和预付金及其他债务。

(4)乙方拖欠甲方推荐的进货单位及甲方指导的对象的债务。

(5)乙方的其他违约行为或不履行本合同规定的义务。

2．乙方发生以下各项中的任何一项行为，甲方可不作预告而解除合同。

(1)乙方受到临时查封、临时处分、拍卖处分、滞纳税处分、破产、审查、特别清产核资等处分，使接受合同更新申请的甲方同提出申请的乙方之间的经济信赖关系破裂，或乙方自己宣布破产、协议出卖或整顿店铺、特别清算与申请新企业。

(2)债权者开始受理资产、负债的全面管理和整顿。

(3)受到银行拒绝受理汇票的处分。

(4)乙方未得到甲方的事先书面同意而私自出让营业权。

(5)乙方未得到甲方的事先书面同意而私自出让本合同规定的全部或部分权利，或设立担保权，或对店铺进行其他处置。

(6)乙方向他人泄露公司的经营秘密，或让他人使用或向他人提供信息手册资料。

(7)乙方损害了甲方、其他连锁店的名誉、信誉，妨碍了甲方或其他乙方的业务。

(8)发生乙方店主死亡、法人解散、营业终止、与他人合并或其他对营业权产生影响的股东构成变更、剧烈的组织变动、企业管理层变动等情况，而使乙方同甲方间的经济信赖关系破裂。

(9)向债权者出让全部或部分重要的财产，或把店铺财产用作让渡担保。

(10)乙方店主或乙方代表受到拘留或其他刑事处罚。

(11)乙方店主或乙方代表被宣告为禁业者或准禁业者。

(12)乙方退出公司事业或将其营业委托他人，从全部经营或实际重要部分退出或放弃店铺经营超过19天以上。

(13)乙方店铺建筑丧失。

(14)乙方店铺建筑等使用权丧失。

(15)法院、政令要求乙方终止营业。

(16)乙方在签订本合同一年以后仍未开业。

3．甲方发生以下各项中的任何一项事由，乙方可对甲方规定两周以上期限，以书面形式敦促甲方确实停止该行为，履行规定的义务。如甲方在规定期限内仍不履行规定义务，乙方可单方面解除本合同。

(1)拖欠第二十二条第三款规定给乙方的回扣金。

(2)其他违反本合同或不履行本合同规定的义务。

4．发生如下各项中的任何一项事由，乙方可不作预告，单方面终止合同。

(1)甲方申请破产、特别清算、清算，或法院宣布破产、特别清算和清算。

(2)甲方损害了乙方名誉、信誉，或妨碍了乙方的事业开展。

(3)甲方退出公司特许连锁事业，或放弃该事业。

(4)法令、政令规定甲方废止连锁事业。

(5)法令、政令规定甲方终止营业。

第三十四条 协商解约、中途解约

1．只要乙方和甲方双方协商达成书面协议，可随时终止本合同。此时（甲方收取一半的保证金，剩余一半在乙方撤除所有表示公司的招牌、物品和其他营业象征一年后归还。

2．乙方提前3个月通知甲方解约，并付清了特许金、广告分担金和其他由甲方代行负担的一切债务，同时明确放弃归还保证金的要求时，本合同在乙方预告期满后便宣告终止。这里乙方不能用保证金充抵代由甲方负担的债务。

3．有第三十三条第一、第二款中的任何一款事由的乙方，不能行使前项解约权。

第三十五条 招牌、商标等的撤除

1.无论合同期满还是中途解约，本合同一旦终止，乙方就失去了公司商标和经营技术资产的使用权。

2.在前项的场合，乙方必须自行撤除公司招牌，从建筑物和其他设备、用品上消除公司商标、服务标志和特定名称等一切营业象征。

3．如乙方不主动撤除，甲方或甲方代理人可以自行进行撤除作业，并要求乙方负担为之产生的一切费用。

第三十六条 禁止竞争

1．乙方保证，如遇前条第一款情况，不再使用相同的或类似的，或容易引起混同的商标、服务标识、特定名称等营业象征和公司经营技术资产，不发生有损于其他乙方利益及会造成营业混乱给甲方带来麻烦的行为。

2.当甲方发现并通知了乙方有前项所列的违约行为时，乙方须立即终止该行为。

第三十七条 物件的归还和债务清算

1．无论任何理由，本合同终止时，乙方均须放弃使用甲方授予的物品使用权，并及时将物品归还甲方。

2．本合同终止时，除本合同特别规定外，当事者双方均须及时结清所欠对方的一切债务。

3．乙方在本合同终止后，须及时清偿欠甲方推荐的进货对象的债务。

第三十八条 营业的让渡和承继

1．乙方未事先征得甲方同意，不得将本合同规定任何权利、店铺营业的全部或一部分转让给第三者，不得将此用做担保和其他处置。

2．甲方认为乙方已不能再继续营业或因明显的困难而有可能发生营业中断时，为保持加盟连锁店的运营，甲方可以临时接替营业。待甲方确认乙方可以重新经营后，应及时把营业权归还乙方。

上述甲方接替经营期间发生的收益和损失均属乙方，甲方代行营业所产生的费用由乙方负担。

3．如乙方希望出让或出租店铺时，甲方可优先接受店铺建筑或接替、承租。

4．遇上款情况，甲方和乙方可以通过协商，规定让渡价格和租赁金，协商意向不能成立时，可用鉴定的让渡价格和租金作价交易。鉴定费用由乙方负担。

第三十九条 名义责任

1. 乙方使用公司的商号、商标、服务标识，因自己的经营而损害了第三者利益时，由乙方承担赔偿损失的责任，甲方不承担名义责任。

2．甲方因乙方的行为而承担被索赔责任时，可要求乙方负担被迫索赔的赔偿金。

第四十条 遇不可抗力的免责

本合同的任何——方均不向对方承诺因罢工等其他劳资纠纷和暴动、天灾人祸、行政机关的措施及其他超越合理控制限度的原因造成的损失负担。

第四十一条 保证

1．乙方为开业而从金融机构贷款形成的债务，如由甲方提供保证或物质担保时，乙方和甲方必须另签债务担保合同。

2. 如遇上述情况，乙方必须向甲方提供物质担保。

第四十二条 保证债务的消除

不论任何理由，本合同终止时，如乙方还负担着开业之初和此后用甲方的保证或物质担保，接受金融机构提供的用于购置设备或充做其他费用或用于新建、改建的贷款债务的，必须即时归还贷款，解除甲方的债务担保责任。

第四十三条 损害赔偿

1．甲方违约给乙方造成损害时，不论本合同存在与否，须向乙方赔偿损失。

2. 乙方违约，甲方因此而解除合同时，乙方须向甲方支付相当于最近一年特许金额两倍的损失赔偿金。

3．无论乙方在法律上或按本合同规定有无解除权、解约权；因其退出合同等行为造成事实上合同不能继续时，乙方必须向甲方赔偿相当于最近一年的特许金额两倍的损失赔偿金。

4．本合同剩余期限不足两年时，本条第二、三款的损害赔偿额，按剩余月数乘以最近一年特许金的月平均数计。

5．乙方违反合同给甲方造成损害而在甲方不解除合同情况下，乙方亦须向甲方赔偿损失。

第四十四条 合同的变更

经双方当事者协商同意可以变更合同。

第四十五条 连带保证人义务

连带保证人与乙方连带承担乙方在本合同中承担的一切财务债务。

第四十六条 付保义务

为保障公司连锁店事业，防止万一的事故和损害，乙方须就甲方指定的物品按规定的险别的保金投保。

第四十七条 受理法院

本合同发生纠纷交付法律审理时，甲方所在地法院为初审专属受理法院。

第四十八条 确认事项

在签订本合同前，甲方要向乙方详细说明乙方开展经营事业成功的可能性及合同内容，要获得加盟商的充分理解。

加盟商应理解和同意以下事实：在甲方说明中所展示的各种资料只是说明成功的可能性，并不是对乙方经营事业的获利承诺。

第四十九条 协商

对本合同规定的及未规定的事项如有疑问，由当事者双方本着共同发展事业的愿望，坦诚地协商解决。

以上合同一式两份，当事者双方署名盖章后各执—份。

七、营销渠道成员案例选

例一 两个批发商的故事

一、背景

百特尔医药公司1956年成立，是经营民用药剂、药品、化妆品和个人健康用品的批发商。1966年百特尔医药公司的销售额是2430万美元，销售地区涵盖美国东北地区，分销中心设在新泽西和康涅狄格。

贝克尔五金公司1840年成立，到1966年它的销售额达到了5730万美元，主要通过设在肯塔基州路易斯维尔的大型的仓库在中部进行销售。

这两个批发商都是运营良好、盈利丰厚的公司。尽管市场条件的变化要求批发商改变战略导向以维持产品销量的增长和利润，这两个公司仍显得前途光明。

至1993年，百特尔医药公司的销售额为48亿美元，大约是1966年的200倍，成为医药批发业主要的全国性公司。贝克尔五金公司则只达到3.7亿美元，但是一个地区性批发商。

1999年，百特尔一布朗斯公司成为全美第二大医药批发商，2000年的销量是90亿美元。贝克尔五金公司却成为路易斯维尔的一个回忆。贝克尔五金公司在1995年11月4日破产，1996年2月4日歇业。这两个在1966年处于相似状况的公司怎么会走向这么两条截然不同的道路呢?下面讲讲两个批发商的故事。

二、1966年的形势

批发商在许多产业中是主要的中间商形式。许多地方性批发商对它们的供应商和顾客都有很大的影响。批发商从事的是分类、卸货等将大批产品变为适合零售样式的业务。零售商通常只与一两个全线(综合性的)批发商打交道。大多数零售商从其主要的批发供应商那里选择产品，而将另一个批发商作为缺货时的后备来源。

60年代，五金零售业的主导是独立的五金商店。与此类似，处方药剂和健康美容品由独立的药店占据着主导地位。虽然在这些行业中，有一些全国性或地区性的连锁店，但占主导的还是独立的商店。

在1966年的美国，廉价零售商店是一个比较新的形式，首先对此进行系统发展的全国性的大商业企业是克瑞斯吉公司(S．S．Kresge)。克瑞斯吉公司于1962年在密歇根州的加顿开设了第一家凯玛特商店。廉价商店大批量地从制造商那里直接进货，而不通过批发商。它们通过后向一体化实现规模经济。到1966年，廉价商店虽还没有像现在这样普及，但已成为一个快速发展的产业。独立的五金商店和药店仍然为数众多，并利润丰厚。

由于这些大商业企业的发展，许多独立的五金和医药零售商为了迎接挑战而联合起来，形成“合作共同体”，把购买能力集中起来。在某种意义上，它们创造了自己的中间商，并在与制造商打交道时，让组织掌握一定的商品控制决策权。这种购买合

作抢走了传统的全线批发商的业务。

简而言之、传统的医药和五金方面的全线批发商的市场环境发生了急剧的变化。批发商必须重新定义其战略导向。百特尔医药公司和贝克尔五金公司对此采取了不同的做法。

三、百特尔医药公司

百特尔医药公司是由史密斯兄弟创办的。1966年，公司有500位员工，约翰是经理，罗伯特是副经理。由于廉价商店和合作商店的快速发展，许多医药批发商纷纷倒闭，留下了市场空间，百特尔医药公司瞅准这个机会，挤进了这片空白的市场。由于地方性公司的规模太小，无法与廉价商店竞争，所以要扩大规模，而最简便的方法就是通过兼并其他批发商来获得其市场。

1968年，百特尔医药公司开始通过购并大举扩张，兼并了4家公司。1969年，百特尔医药公司与洛杉矶布朗斯医药公司合并，由百特尔医药公司的管理者对新的百特尔－布朗斯公司进行管理。之后又兼并了两家公司。1970年，百特尔医药公司更进一步购并了十几家公司和实验机构。

到80年代中期，百特尔－布朗斯公司在21个州拥有2400位雇员，它的市场范围包括几乎所有的美国大都市。约翰·史密斯成为公司的主席，罗伯特·史密斯成为经理。

在购并过程的同时，百特尔－布朗斯公司扩展了其产品线和顾客群。除了继续发展其原有的面向药店的制药和个人保健品业务外，还向医院、实验室和诊所提供药品、外科医疗器械和科学仪器，并成为这方面的重要的分销商。

此外，百特尔－布朗斯公司开始寻求对传统批发职能的突破。公司开始向零售店提供增值服务，包括零售库存管理、自贴标签、息票赎回与零售点的直接电子数据交换等。为了与合作商店和大商业企业竞争，百特尔－布朗斯公司提供一整套与竞争者相同或更好的服务。

为了与合作商店竞争，百特尔－布朗斯公司建立了一个名为“好邻居药房”的自愿性组织，在自愿的基础上吸引药房成为组织成员。百特尔－布朗斯公司给予其成员会员身份和广告支持，并帮助其成员进行店内促销活动、专业形象设计、独家产品经销和给予其他优惠。成员们可以通过成员意见小组积极地参与。1999年，大约有1300家药房成为“好邻居药房”的组织成员。

百特尔－布朗斯公司的核心理念是：①提供高质量的产品和服务；②在所有领域进行连续性的改进；③建立良好的工作伙伴关系；④诚实经营；③追求成功。

在“五大”医药批发商中，百特尔－布朗斯公司位居第二，这“五大”批发商控制了70％的批发市场，另外的30％由其他85家小批发商占有。

四、贝克尔五金公司

贝克尔五金公司是一个思想传统的公司，始建于1840年，曾经是一个十分成功的批发商，并把成绩归功于“只管自己的事情”。它一直坚持长期建立起来的保守的经营方式。贝克尔五金公司在路易斯维尔可算是大型公司，在它的巅峰时期，曾有1500名员工在路易斯维尔为其工作，保守的管理让人感到安全和稳定。在组织中，人们很不愿意接受变化。直到1964年，贝克尔五金公司才与其顾客举行了一次年会，试图让他们围绕在自己周围，而阻止他们加入合作商店。贝克尔逐渐陷人了不利的境地：其销售量虽然不断地上升，但利润率不断下降。1973年的销售额是8500万美元，税前利润200万美元。1983年的销售额上升到1.7亿美元，但利润仍然是200万美元。

整个70年代，贝克尔公司坚持管理和服务策略。许多五金批发商开始控制和削减产品线的时候，贝克尔公司却仍然向顾客提供像吉它琴弦之类的产品。逐渐地，由于陈旧的设施和低利润率，贝克尔公司备受高成本的困扰；而且，由于其零售商不断地被大商业企业和合作商店侵蚀，其市场份额也持续下降。

1985年公司总经理查理·布鲁尔的突然逝世给公司带来了变化。布鲁尔和他的那些从内部销售人员做起的经理们代表着守旧的卫道士，贝克尔公司的董事会则意识到公司过去的经营已经使公司面临失败的边缘。董事会作出一个大胆的决定，聘用公司外部的杰瑞，巴顿为总经理。巴顿曾经是亚特兰大一个小五金批发商的总经理，他迅速地对公司进行了重组。

1990年，贝克尔公司通过对小型的地区性五金批发商的兼并，开始了谨慎的扩张。由于是合并浪潮的后来者，贝克尔公司选择了美国东南部，并试图成为地区性的大公司。巴顿通过减少高层管理者、控制库存和建立新的路易斯维尔分销中心来代替老旧、低效的仓库，降低了成本。1993年，公司获得了持续的增长，并且通过向被兼并企业支付内部基金来保持低负债状况。

当巴顿来到贝克尔公司时，人们认为巴顿将通过精明的营销手段救活公司。事实上，巴顿在1990年建立了这个公司史上第一个营销部。但不久人们开始认为他太激进，他的扩张和联盟计划被认为与公司的传统理念不符。人们对巴顿等经理人员的信心开始明显地动摇。

通过巴顿的兼并一扩张计划，贝克尔公司的零售商客户对其越来越满意。贝克尔公司的库存每年以3．6倍的速度增长，库存充足率达到92％，对一般的批发商来说，这些数字是很平常的，但对贝克尔公司来说却是不小的进步。它的销售人员已经从命令接受者变成问题解决者，并且更注重客户服务。贝克尔公司开始将主要精力放在为它的大客户提供快速流转的商品。

由于对贝克尔公司的价值低估，它被视为可能的兼并对象。一个买家大卫·琼斯公司以9500万美元的代价获得了对贝克尔公司的控制权。琼斯公司是一家经营医院的企业，他的管理者都没有五金行业的工作经验。在成为贝克尔公司的总经理的几个星期里，伦伯特公布了他雄心勃勃的扩张计划，他要让公司到2000年成为全国性的年收入达15亿美元的大公司。他的扩张计划包括兼并、成本削减、改进顾客服务。实际上与巴顿的计划大同小异，只是规模更大，实施更快。

伦伯特将贝克尔公司经营的品种从50000种减少到30000种，同时将供应商从1700个减少到700个。1994年，贝克尔公司经营三个分销中心，在1995年初的6个月里，公司又购买了三个新的分销中心，存货也因此从5700万美元增加到9000万美元。

尽管管理层在将资源和专业人员分到这些新的公司方面存在很大的困难，贝克尔公司仍进一步向新的领域扩张。1993—1995年，公司的销售增长缓慢，但为支持销售而进行的投资却快速地增长。

贝克尔公司在商品战略上也发生了变化，它把树立更多的品牌作为主要方向，而削减十分成功的“蓝草”系列家用品牌。在加快增加品牌的过程中，贝克尔公司忽视了合作商店和大商业企业的竞争力。零售商从贝克尔公司那里得到的一种品牌油漆的价格，每加仑(1加仑兰4.5461升)比其他零售商的高出2美元。贝克尔公司存有100万美元的该种油漆，只有6万美元卖给了他的零售商。

由于公司越来越偏离其原有的经营方针，许多员工清醒过来，离开了公司。随着1995年300名员工的临时解雇，士气更加低落。顾客开始大批地离开。贝克尔公司的服务水平不断下降，使顾客与公司的关系更加疏远。供应商开始要求提前付款，公司丧失了贸易信用。认识到公司的支付能力只能维持两个月，伦伯特大量削减库存，并在、1995年关闭了三个分销中心。

1996年2月4日贝克尔公司进行了破产登记。

例二 好的代理商给公司带来运气

斯地勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商虽然拥有优质的产品，有竞争力的价格以及有效的促销手段，但是最终还是通过使用了一家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，从而取得了较好的成果。

事情发生在—个星期二的晚上，斯地勒公司在纽约地区的代理商麦克正与家人共进晚餐，这时接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设备经理在电话里冲着麦克大叫大嚷，暴跳如雷。原来这家银行通过麦克向斯地勒公司订购了一批价值50万元的米色开放式办公室用隔板系统，可是刚收到的第一批500张隔板却全是深桔红色的!当时，墙壁已经粉刷好了，门已经漆好，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。

时间只有一个星期。

麦克接到电话后，本可以推卸责任的，因为颜色出问题并不是他的过错，他只是代理。但麦克没有这样做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并保证马上纠正错误，在董事长视察之前安装好500块米色隔板。

麦克积极想办法协助公司解决问题：①尚未交货的部分隔板立即改成生产米色的；②已运到银行的500张深桔红色隔板暂不退货，但必须尽快运来1800码米色纤维布。

待米色纤维布运到后，麦克组织人力，在500块隔板上刮掉了深红色纤维布，全部套上了米色纤维面并安装好，银行对此寸分满意。

显而易见，正是纽约这位代理商第——流的经营素质为斯地勒公司挽回了名誉，斯地勒公司才能在竞争中占一席之地。

例三 艾普森公司的中间商策略

日本的艾普森公司是制造电脑打印机的大厂家。当时该公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，该公司总经理杰克·沃伦(Jack Whalen)对现有的经销商颇不满意，也不相信他们有向零售商店销售其新型式产品的能力，因此他决定秘密招聘新的配销商以取代现有的配销商。沃伦雇用了一家名为赫展拉特尔公司（Hergenrather & Company)的招募公司，并给予下述指示：

(1)寻找在褐色商品(电视机等)或白色商品(电冰箱等)方面有两步配销经验(工厂到配销商到经销商)的申请者。

(2)申请者应是领袖型的人，他们愿意并有能力建立其自己的配销机构。

(3)他们将被付与8万元的年薪加奖金以及37.5万元的资金用于帮助他们建立企业。他们每人各出资2.5万元。他们每人均可持有企业的股票。

(4)他们将只经营艾普森公司的产品，但可经营其他公司的软件。每个配销商将配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐全的维修中心。

招募公司是寻找合格的和目的明确的有希望的候选人时遇到了很大困难。他们在《华尔街日报》上刊登的招聘广告(不提及艾普森公司的名)，吸引了近1700封请求信，但其中多半是不合格的求职者。于是，该公司用电话簿上用黄纸印刷的商业部分电话号码得到目前的配销商的名称，并打电话与他的第二常务经理联系。公司安排了与有关人员会见，并在做了大量工作之后提出了一份最具资格的人员名单。沃伦会见了他们，并为其12个配销区域选择了12名最合格的候选者。招募公司为其招聘工作得到了25万元的酬金。

最后的步骤要求终止艾普森公司现有的配销商。由于招募是在暗中进行的，因此这些配销商对事态的发展毫无所知。杰克·沃伦通知他们将在90天期限内交接工作，他们当然感到震惊，因为他们曾作为艾普森公司最初的配销商与之共事多年。但是他们并没有订立合同。沃伦知道他们缺少经营艾普森公司扩大电脑产品线和进入必要的新流通渠道的能力。他认为舍此别无他法。

例四 选择一个好的中间商

尽管西方国家的企业逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在实施过程中发现，即便拥有了一位出色的渠道成员要想真正控制它，也非易事。因为渠道的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这要靠双方的努力，不像产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企业单方面可以控制的。

正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多生产商宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。所以致力于培养或开发渠道的企业，则在竞争中胜人一筹。

美国通用汽车公司在对汽车工业市场进行调研的过程中发现，渠道是该行业中最不受重视的领域之一。主要表现为每一个市场上代理商使用数量过多。这些代理商相互竞争，经营积极性较低，责任心较差，结果一方面顾客不满意，另一方面汽车成本不断增加。有的汽车公司或许已发现了这个问题，但由于种种原因而不愿改变这种现状。这无异给通用汽车公司提供了极佳的市场机会!通用汽车公司首先精选代理商，然后不惜花费时间、人力、物力对这些代理商进行培养，定期考察，对经营业绩好的代理商进行鼓励……。这些举措大大调动了代理商的积极性。这些代理商积极为顾客提供满意的服务，促进了汽车的销售。另外，代理商数量减少，也为公司节省了成本。

第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择（三）

第三节、渠道整合

一、渠道组合、整合的意义

渠道组合是多渠道中的每一个体或多或少地独立地承担某服务于销售的功能，如增加产品销售量及提高市场份额。渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。

以前，人们通常通过某种单一的渠道出售其产品和服务。现在企业通过另外一种混合型销售渠道模式走向市场。这种混合型销售渠道由区域销售队伍、因特网、电信渠道、直邮、商业伙伴等组成。混合型渠道已是当今的一大趋势。如在金融服务领域，特别是股票业中，过去的10年时间整个行业都转向了这种混合型销售渠道模式。电信业、运输业及其他高技术产业的高级执行官们意识到，单一渠道模式将使他们的企业在竞争中落后于别的企业或者失去某些市场良机，甚至被淘汰。

从单一渠道到多中渠道的转变，其原因是非常简单的。一个有效运作的混合型销售渠道将使企业的销售成本降低20％～30％，某些时候甚至能降低50％。举个例子，一宗1 000元的生意以单一渠道销售其销售成本为300元，若采用混合型销售渠道则成本可以将到200元甚至更低。在销售利润率上的这种改进将使企业的经营状况得到根本性的改善并重塑企业在行业中的竞争地位，同时还能为股东创造更多的财富。

混合型销售渠道还能增加企业的交易量。在许多市场领域，单一渠道能给企业带来的交易量很少能达到混合型销售渠道所能带来交易量的一半。通常情况下总是大大低于这个百分

比。为了达到足够多的交易总量，如某个市场领域业务量的70％或80％，企业一般都必须拥有两三个甚至更多的销售渠道。事实上，现今的趋势是交易量越大，其运用的销售渠道就越多。客户们在寻求低成本、提高购买机动性前提下，正越来越多、不分性别地采取了多渠道模式。其结果是收入增长及市场份额的提高正越来越多地依赖于企业是否采取了混合型销售渠道。

本章阐述的就是将多种渠道组合在一起形成一个体系的问题。我们将从两个方面对此问题加以谈论，即渠道组合和渠道整合。渠道组合指的是多渠道中的每一个体或多或少独立地承担其服务于销售的功能，以增加产品销售量及提高市场份额。而渠道整合指的是在单一的销售过程中多种渠道紧密结合，以提高销售利润率并服务于繁杂的商业交易活动。渠道组合与渠道整合通常被同时采纳，但这种情况并不总是发生。渠道组合相对来说更易于设计与实施；渠道整合则更复杂，但有时它能为企业带来更大的底线成效(Bottom—line Results)。以下我们将就这两种模式，更多的是就作为销售体系一部分的多渠道模式的运用加以阐述。

二、渠道组合的类型

渠道组合是有关企业利用多渠道模式所涉及的市场覆盖面。这里的多种渠道可能彼此独立。在某一特定的销售过程中彼此不受影响。它们仅仅是同时存在，却各自向客户提供不同

的服务。渠道组合的目标是获取更广泛范围的购销交易，以此增加产品的销售量，提高生产份额。

市场中多种渠道共同存在的例子举不胜举。摩托罗拉通过移动电话服务提供商、零售商店(如Wal－Mart)、汽车电话安装公司等多种渠道推销其移动电话产品。Barnes ＆ Noble通过零售商店及因特网推销图书。这都是多种渠道共存于市场；有时它们各自服务于独立的产品市场，通常情况下他们为相同的客户提供服务。它们的目标是——致的，那就是为更多的客户提供更便利的服务，不管这些客户采用什么方式进行交易；进而提高产品，市场份额并增加企业收益。

渠道组合类型包括：

1．集中型渠道

指的是在单一产品市场中多种渠道的运用。这些渠道彼此重叠，有时彼此竞争。

2．选择型渠道

指相对每一个特定产品市场有相对独立的渠道，所有的渠道彼此不重叠也不竞争。

大多数企业并不追求单纯的集中型战略或单纯的选择型战略。两种方式的混合(Hybrid)则要普遍得多。典型的混合型战略是：某种单一渠道服务于某个或某些具有优先权的产品市场，彼此交迭的渠道组合则服务于较大规模的产品市场。图5—5给出了一个范例，其资料来源是英国航空公司(British Airways)。当然英国航空公司的经营目标是为人们提供航空服务，它要求公司为不同客户，从个体旅游到大公司团体提供不同的服务如订票服务、旅游规划等。为了服务于这些不同的产品市场，企业必须拥有一系列直接(因特网、电子渠道、零售商店)和间接(旅行社)渠道。

如图5—5所示，英国航空公司采取的是集中型、选择型相结合的模式。它为其个体旅游者及小规模业务提供的是相互交迭的选择型多渠道模式，几乎每一个客户都能得到来自这些渠道中任何一种渠道的服务，其目的是尽可能多地达成交易。同时公司拥有一支专门的直销队伍，为其特定产品市场服务。即为那些大型公司提供特殊服务，其目的不在于大的服务覆盖面，而在于为客户提供受控的；优质、特定的服务。

这种混合模式，即选择型渠道覆盖模式服务于主要产品——市场，集中型渠道覆盖模式服务于大规模市场，具有非常强大的功能。这是一种渠道战略，它在提高产品销售量的同时保留了一支独立的销售渠道致力于为企业的核心客户提供优质的服务。大多数企业现在都采用这种混合渠道模式。一个好的混合体系必须遵循以下四大原则：

●集中型覆盖模式与重要购买群体的结合。

●使渠道组合模式为利润率服务，而不是为销售额服务。

●在确实必要的情况下采用选择型覆盖模式。

●了解其中存在的问题，特别是与间接渠道之间的冲突。

渠道组合必须集中面向市场中产业业务活动的重要购买群体。

当然，许多企业利用某些渠道来获得边缘性、低市场份额的业务。举个例子，即使在德国的办公设备市场，面向重要购买群将以外的销售渠道所占的份额仍几乎占到市场总份额的1／4。将一个边缘性市场渠道与其他渠道组合起来服务于市场并没有坏处。有时一种新型的低市场份额的渠道如网站，可能成为解决未来客户可能行为之改变的良好途径。当然，一个成功的渠道组合模式，最终有赖于它对生产中产生业务的重要购买群体行为影响的能力。该模式的每一渠道个体必须有利于此目标的实现。

三、渠道整合的类型

渠道整合的类型有很多，以下列出几种有代表意义的类型。

1．Staples的渠道整合

Staples将直邮和电话营销结合在一起，这种渠道整合方式是最简单、最普遍的模式。Staples通过直邮方式向客户及地区业务伙伴寄去企业的产品目录，然后购买产品的客户打电话到呼叫中心，向企业下订单。

2．IBM的渠道整合

在实行多渠道营销的跨国公司中，IBM公司做得颇为成功。IBM根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由IBM自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，IBM销售公司主要负责一些大、中型企业用户，IBM直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件。这两个渠道由IBM直营。IBM的直接销售部门向客户分发含800服务业务的小册子。用户可呼叫800，由IBM呼叫中心确认身份之后，由IBM的商业伙伴提供服务并达成交易。交易达成后，IBM将设备发给客户，现场安装和技术支持等服务则由其他商业伙伴接管。IBM分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，它们向IBM购人计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。IBM销售网络中最重要的渠道是计算机专营商店，如西尔斯、Computerland及Valcom等。

3．Oracle的渠道整合

数据库公司Oracle的渠道整合方式比前两家公司更复杂，它在不同市场运用多种模式的渠道整合方案。其中一种模式是客户研讨会。在这种模式中，Oracle向潜在客户发出小册子，邀请其参加地区研讨会，同时还邀请Oracle的地区商业伙伴。在研讨会上，Oracle的销售代理向潜在客户宣传公司的软件产品。客户可以在会后与Oracle的地区商业伙伴联系，后者提供售前、售中和售后的一系列服务。该模式为Oracle带来了150宗交易，超过1500万元的业务交易额。

以上提到的这几种渠道整合类型，虽然各有特点，但是所有这些及其他有关渠道整合的例子有一个共同的特点，即将一个销售过程分由一系列不同的任务组成，每一任务均由那些能出色地完成该任务的渠道成员承担。一般来讲，一个销售过程有5个任务构成，如图5---6所示。

四、渠道整合的经济效益分析

渠道整合有利于降低成本，提高效益。因为在同一销售过程中，由不同渠道来承担销售过程中的不同职能，可使企业获得更多利润。举个例子，一个呼叫中心通常比一个区域销售代理耗费的成本低，而且能为企业带来更多客户，并对这些客户的身份加以确认。企业可以像Oracle那样将低成本电话营销用于客户身份的确认，以达成那些易于成交的业务，把复杂的交易交由区域销售代理处理。采用这种方式，不但可以降低整个销售成本，而且使区域销售代理有更多时间寻求更多、更大的商业机会。简单地说，销售过程的中间环节——面对面的推销和达成交易，需要由成本昂贵的区域销售代理或能提供增值服务的商业伙伴来完成。销售开始(客户的产生及身份的确认)及售后服务环节则通常由低成本渠道完成。因此，一个由单一渠道启动销售过程的企业，可如图5—6所示，在销售过程中将某些环节“推”给低成本渠道去完成。

任 务渠 道 潜 在 客 户的 产 生 客 户 身 份的 确 认 推 销 达 成交 易 售 后支 持

直 接 销 售 代 表分 销 商 / 商 业伙 伴 √ √ √ √ √

电 话 营 销网 络 营 销

任 务渠 道 潜在客户的产生 客户身份的确认 推销 达成交易 售后支持

直 接 销 售代表分销商／商业伙伴电话营销网络营销 √√ √√ √√ √√ √√√

这种销售过程的起始和结尾由低成本渠道承担，只在必要的情况下才启用高成本的渠道，通常能使企业的销售成本降低1/3～1/2。为什么？因为一个销售过程中任何环节可能都需要成本最高的渠道，如区域销售代理或商业合作伙伴的参与。这种高成本渠道贯穿于整个销售进程显然要比只在必需情况下，运用其承担某些独立任务要付出更高的销售成本。一个混合渠道模式的成本(由高成本和低成本两部分组成)显然要比在整个销售过程中单一高成本渠道的成本低。表5叫给出了一个简单的例子来说明这个问题。

表5—7显示了在单一渠道模式<直接销售)中一次交易成本为销售额20％的交易，由于采用了包含低成本渠道的混合模式而使交易成本降低到14.5％，并进而降低到12.1％。换言之每次交易的成本可以通过将部分任务移交给成本较低的渠道从而降低交易成本。在一整合的渠道模式中，这种结果是很容易获得的。因此，可以得出以下重要结论，即有些情况下企业必须运用一至两个高成本渠道。

表5-7 混合渠道模式带来成本的降低---一笔5000元的交易

任务渠道 潜 在 客 户的 产 生 客 户 身 份的 认 证 推 销 达 成交 易 售 后支 持

区域销售 200元 200元 200元 200元 200元

电话销售

网络营销

单一渠道模式 交易成本为1000元，占销售额的20％

任 务渠 道 潜在客户的产生 客户身份的认证 推销 达成交易 售后支持

区域销售 200元 200元 200元

电话销售 50元 50元 75元

网络营销

整 合 交易成本为725元，占销售额的14. 5％

任 务渠 道 潜 在 客 户的 产 生 客 户 身 份的 认 证 推 销 达 成交 易 售 后支 持

区 域 销 售 200元 200元

电 话 销 售 50元 50元 75元

网 络 营 销 30元

以低成本渠道完全整合 交易成本为605元，占销售额的12.1％

第四章 营销渠道及成员的管理（一）

第一节、营销渠道管理

一、渠道管理的定义

渠道管理(Channel·Management)是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。

因此，这里讲的渠道管理是站在制造商的角度进行的。同时，在实践中，由于零售商在渠道结构中所处的特殊位置(紧靠顾客，被视为销售终端)，公司着手渠道管理时，会自觉或不自觉地将对零售商的管理从整个渠道管理中分离出来，销售终端管理的重要性正日益突出。因此，下文有关营销渠道的管理的讨论将区分这两种渠道管理，一种是针对销售通路中的中介成员(除零售商之外的渠道成员)进行的渠道管理活动，另一种是针对销售通路的末端——销售现场进行的销售终端管理活动。

二、渠道管理的意义

销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、分销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由分销商到零售店这两个环节。为了满足零售店的需求，也是为了自己的利润最大化，很少有分销商只代理一家的产品，大多数都有自己的产品组合。渠道管理对企业来讲至关重要，关乎企业的生死存亡。

三、渠道管理的具体内容

渠道管理工作包括：

①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。

②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

从以上简单分析可见，渠道管理要求制造商部分参与经销商的经营管理工作，确保经销商把更多的精力投入到搞好销售上，使经销商切实感到合作是有价值的。在实践中，渠道管理切忌认为在自己的商品市场销货，就可以肆元忌惮，无视经销商的合理要求，或无理干涉经销商经营的自主权。

渠道是企业的生命线，在企业实际运营过程中，对渠道进行管控的关键就是如何有效地控制销售渠道成本与费用，同时提高企业的销售业绩，谋求企业的长远发展。

四、渠道管理的方法

生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。

1．高度控制

生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。

商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3 000多个。

2．低度控制

如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。

低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：

(1)向中间商派驻代表。

大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。

(2)与中间商多方式合作。

企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。

首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。

例一 春兰的渠道管理方法

春兰空调产品进入市场伊始，由于没有经销网络，采取的是对销售人员实行经营承包和单一的工厂直销方式。

1987年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展分销商。一年中，春兰先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取了一批在全国有一定实力的分销商。在1987年10月举行的1988年产品定货会上，取得了一次成交3600万元的成果，创春兰历史新记录。这一成功为春兰在1988年实现由自己的销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以分销商代理经销为主要力式，并进而为最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。

1988年，春兰进一步扩大分销商队伍，与上海、北京、成都等具有一定规模、信誉良好的经销单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的方法。这是春兰在营销运作通路策略上的一个重大突破。到1995年底，有2000多家分销商与春兰建立了代理关系，由此形成了由一个销售总公司，、13个分公司、62个办事处、1万个销售点、26个维修公司、1 000多个特约维修点组成的“蜘蛛式的”空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国各地，增强春兰空调器的市场竞争力，而且由于第二渠道在市场经济发展初期具备更大的灵活性和主动性，从而为春兰由代理制向受控代理制的过渡和发展奠定了基础。

受控代理制的核心是通过产权关系、契约关系，紧紧控制产品的多级批发，以比商业利润高得多的利润吸收大批分销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素，参与春兰产品的销售。在此模式中，“受控”的表现方式是：春兰广泛吸纳分销商的参股资金，允许商家入股分红，每年把企业利润的80％返还给分销商；同时，春兰在确定入股股份时，对每种产品都给出了批零差价，让分销商两头都赚。虽然春兰的利润由此而降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，有效地促进了工厂产、销资金的良性循环周转。其次，得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发研制有市场需求的产品，实现企业的滚动发展，规模化经营。从实际效果看，“受控代理制”实施后，深圳、珠海特区的销售局面迅速打开，到1995年底，全全国已有3 000多家分销商与春兰建立了代理关系。

从代理制到受控代理制，策略着眼点是薄利多销，营销方式是大批发。自1996年后，由于国内家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构失调，终端市场不稳固，导．致产品销售通路出现瓶颈。春兰开始调整策略，过渡到“全面网点建设阶段”，在强调批发的同时，更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场，采用了两条腿走路的方式：将建立专卖店条款纳人“受控代理制”，作为硬性要求，要求春兰所有的代理商都要建立

自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持。加快自身终端网络建设，春兰商务集团在全国大中小城市建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店在当地综合商场建立春兰店中店和春兰产品专柜，通过发展零售成员，组建当地零售网络。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供服务。

例二 利润分配——娃哈哈渠道管理法宝

完成分销“最后一公里”的关键是什么?各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。在娃哈哈掌门人宗庆后看来，全天下所有的分销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。而在实战中，这些以理念创新为特征的分销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的分销人员“可听而无可为”。

宗庆后以为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。

控制什么?控制价差、区域、品种和节奏。

其中，价差是“重中之重”，是宗氏控制论的“枢纽”，因为它关系到分销链中的每一个环节的利益分配。

所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路－－就饮料、家电等产品而言一般有3－－4个环节－－之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法调动经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。

生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在分销中，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长期经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。

与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。

针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。

为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。

经销商的利益从来是被摆在非常重要的地位上的。对那些有可能伤害其利益的分销行为，宗均认为不可为。很多企业在做分销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。

2001年上半年，有一则分销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在国内市场大力推广冰红茶，其广告和促销均十分强大，市场被迅速轰开，“冰红茶”的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，该公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的分销优势顿时减弱许多。点评此案，可见生产商注意保护经销商利益，从而战略性地控制市场是何等重要。

五、渠道控制操作工具

对分销商控制的实际办法主要有以下几种：

1．品牌——制造商的独有资本

在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的惟一特征就是品牌。。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。有一些品牌就像麦当劳、百事可乐，已经脱离产品而存在，变成了人们生活的文化与价值观部分。

从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用较小。分销商的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，分销商的品牌价值就会大打折扣。

对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润，同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。

所以，企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给分销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而掌控销售渠道。

2．战略目标——制造商的凝聚力

每一个企业都必须有自己的战略目标，在行业中确立自己的优势与地位。这是每个企业领导人所必须考虑的事。企业若没有一个长远计划与目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响企业的发展。一个没有长期战略的企业是没有灵魂的企业，是不会长久赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的分销商素质普遍偏低，没有自己的长远规划是很正常的，但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。因为分销商都会考虑自己上游企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的经销，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的经销。

基于分销商的这个考虑，企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断把自己的长远规划和美好前景向分销商阐述，也使他们对未来有一定的“憧憬”。一旦分销商认可了公司的理念、企业的发展战略，认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，分销商也不会计较。

具体的做法如下：

●直接让企业的高层和分销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让分销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

●定期刊登企业领导讲话及各地市场状况。最好是开办分销商专栏，让分销商的意见和建议成为刊物的一部分。并定期把刊物发到分销商的手中。

● 企业定期召开分销商会议，在会上对业绩好的分销商进行表扬和激励。公司的各项

政策的出台，事先要召开分销商的讨论会议。这样使分销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

3．厂家服务——制造商的优势

一般而言分销商与企业相比管理能力较弱，分销商的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人

员和市场推广人员，分销商则可能是亲戚或朋友居多。很多分销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

分销商的这种想法为企业提供了契机，企业可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。企业对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决分销商目前的赢利问题；也能解决他长远的赢利问题。这样销售代表把精力都放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据分销商的需求开展不同的培训课程，对分销商的业务人员、管理人员进行培训。这样一方面可以使销售代表的能力得到提高，提高分销商人员的专业性，另一方面可以促进分销商之间的知识交流，提高分销商的整体水平。厂家与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。

4．利益——制造商的法宝

每一个分销商都是要以——定的利益作为保障，尤其是短的利益。因此作为厂家必须给中间商一定的利益空间。所以激励分销商也是一种控制方式。但在激励的力度上，必须要保持合适的“度”。作为企业必须认识到，如果分销商不合作，损失了合作的利润，也会使他的整体利润降低，而其固定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，风险较大，分销商一般情况下是不会冒此风险的。所以如果企业能够把握住这一点，对分销商的控制在心理上就占了一定的优势。

那么什么时候分销商的风险才小呢?如果企业给分销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对分销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住分销商。所以对分销商不仅在服务方面，还要在利益上掌控，要给分销商足够的利益。换句话说，企业给分销商的利润要大于分销商的纯利。只有这个时候，才会让分销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了分销商。

具体办法有下面五种：

第一，增加产品的品牌优势。

第二，增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量。

第三，经常举行促销活动，以增加产品销量。

第四，降低分销商其他产品的单位利润。

第五，增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润加大。

一般来讲，多级渠道结构中价格实行级差价格体系。换言之，在销售网络内部实行级差价格体系，构建级差利润分配结构，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润。

所谓级差价格体系，是指在将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。在实际操作中应注意以下三点：①为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，总经销商的利润应包含在出厂价当中；厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格严格保密。②为保障二级批发商的利润，总经销商对外应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并以确保应得利润水平为前提。⑧为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人

消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场在相同的价格水平销售也有利可图。

5．销售终端——制造商的面子

商家控制终端，是要让零售商认可制造商，而不是经销商。具体而言对终端控制的手段主要有以下几种操作工具。

(1)做好零售商资料收集和管理。

制作零售店网点分布图，建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商以及厂家基本情况档案。这些档案资料需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。

(2)对终端人员的控制。

零售店的员工在销售中的作用是最大的。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

(3)把促销活动落实到终端。

企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，使终端在企业促销过程中能够获益。这样才能增强企业与终端的感情，增强企业对终端的影响力。

(4)建立稳定的零售店会员体系。

有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

例三 中石化、中石油的终端争夺战

终端抢占，是中国石油行业演出的一幕幕好戏。国内两大石油巨头——中国石油化工集团公司(简称“中石化”)和中国石油天然气集团公司(简称“中石油”)全力并购，又有国际油商的暗中“整合”，使加油站这个以前并不重要的市场销售终端，在人关前身价倍增。

中石化和中石油占有国内石油市场的绝大部分份额：原油方面，中石化占22％，中石油占67％；成品油方面，中石化占31％，中石油占。12％。当前，中石化在南方占有19个省份成品油84％的批发市场和65％的零售市场。相比之下，中石化在终端市场方面的优势体现得更为明显。到2000年底，中石化加油站将增至2万多个。

中国石化总公司对外宣称，该公司计划在2000--2003年期间，投资313亿元，用于扩大公司石油产品的零售业务。其中的251亿元将用于购买现有加油站，以及在中国主要城市和高速公路沿线修建新的加油站。另外62亿元的资金将用来从地方政府手中购买石油存储和运输设施，或用于建造新的设施。中国石化总公司希望通过增加投资，到2003年将其占整个中国石油产品零售市场的份额由1999年的40％提高到2003年的70％。2000年中石化的目标锁定在新增加油站8000个，到年底，实际新增加了9000个加油站，另外还有5000个特许经营加油站公司。

在天津，中石化拿出6亿元投资来支持天津公司拓展石油零售市场，半年的时间里，该公司就一举收购加盟了352个社会加油站。

再以北京为例。发展特许经营网点是北京石油集团2000年的工作重点，在扩大自有网点建设的同时，与社会加油站联手经营，是石油集团扩大“势力范围”的重要举措。加人特许经营的社会加油站要悬挂“中石化”的标志，并纳入北京石油集团的营销网络，实施规范化管理。北京石油集团依据其申报的年、季、月资源需求计划，统一配送货源。即使在油品资源紧缺时，连锁站申报的资源计划同样享受公司统一批发价，并保证计划兑现。连锁站还可与北京石油集团通过参股、租赁、承包等经营方式建立更紧密的合作关系。

尽管中石油在原油方面是国内的行业领袖，但在成品油销售方面却没有优势。为了改变目前在成品油终端市场落后于中石化的现状，并赶在国际石油来中国开店之前建立自己牢固的终端网络，中石油必须先和中石化较量一番。据中石油一位官员说，中石油拟在3年内占有北部和西部市场60％的份额。

正因为这样，急剧收购使价码上的标准被两大石油公司很弹性地予以处理。许多地方的加油站价格一路上扬，分别增值40％—100％不等。在深圳，有一家加油站竟然卖到5000万元之巨，令油商们高喊“厉害”。据业内人士估算，这些成本的收回少说也得10年8年，而1年后的市场是什么样子，谁也不敢说。

六、渠道管理规章示例

例一 某公司销售渠道管理规章

第一章 总 则

第一条 内涵

本公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。

第二条 适用范围

本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。

第二章代理商

第一节 企业代理商

第三条 企业代理商是受本公司委托，根据协议在——定区城内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。

第四条 企业代理商与本公司是委托销售关系，他负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。

第五条 本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。

第二节 销售代理商

第六条 销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。

第七条 销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。

第八条 销售代理商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。

第三节 寄售商

第九条 寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。

第十条 寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，易于成交。

第四节 经纪商

第十一条 经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供相关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。

第十二条 经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。

第三章 直销商店

第十三条 直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。

第十四条 直销商店业务拜访次数规定为：A、B级店面每月不得少于5次；C、D级店面每月不得少于2次。

第十五条 所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查落实直销店面的零售价不统一，必须追究该区业务员的责任。

第十六条 直销商店根据营业额可采用给扣制。

第十七条 商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上物规格必须齐全，摆放整齐。

第十八条 要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达给客户，如对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。

第十九条 商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，不允许拖至下月调换。

第二十条 客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围给予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，在3日内复客户。

第二十一条 业务员必须非常熟悉辖区内每家商店的经理、会计、出纳、仓管、业务采购、柜台组长及营业员的情况，其中包括姓名、家庭住址、电话、爱好、生日及个别家属情况。

第二十二条 每逢元旦或圣诞节前夕，业务员应该自己花钱寄贺卡给客户。

第四章 经销商

第二十三条 经销业务必须由公司经理经营，或由经理指派的业务代表经营，公司内人员具体负责办理业务。

第二十四条 经销业务一律实行合同制，合同文本各分公司要求统一。

第二十五条 经销商可划分为A、B两种：A为大型经销商(年营业额在20万美元以上)；B为小型经销商(年营业额在20万美元以下，10万美元以上)；10万美元以下视为批发商，不签合同。

第二十六条 A级经销商的经营分为淡旺季。旺季时由于对方需求量大，资金占用量大，必须按合同要求货到，付款，否则不予供货；淡季时考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货主月底必须全数收回货款(例如，1日发货，在31日收回；8日发货，在31日收回；25日发货，在31日收回)。

第二十七条 B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。

第二十八条 经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品，本公司一律不予承担；但如有产品质量问题，本公司将予以解决。

第二十九条 每年需对各经销商制定销售指标，按：指标完成情况予以奖励。

批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励，20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本，一律不享受本条款。奖励在结算后第60天，由行销部统—核对无误后发放。

第三十条 几个经销商联合进货则全部不奖励。

第三十一条 每年销售指标须按照上年完成情况，在原有基础上递增一定的百分点。

第三十二条 公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场，提供良好的经营策略。原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5％，但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。

第三十三条 经销商不得跨区销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱，——经发现，第——次停止供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售奖。

第三十四条 严禁经销商销售假货，—经发现，立即终止业务往来，并追究其责任。

第三十五条 在开拓经销市场时，由分公司派出先遣队与经销商共同打理销售点后，交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队，费用由行销部和分公司各承担二分之一，来开发经销对方需求量大，资金占用量大，必须按合同要求货到付款，否则不予供货；淡季时考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货主月底必须全数收回货款(例如，1日发货，在31日收回；8日发货，在31日收回；25日发货，在31日收回)。

第二十七条 B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。

第二十八条 经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品，本公司一律不予承担；但如有产品质量问题，本公司将予以解决。

第二十九条 每年需对各经销商制定销售指标，按指标完成情况予以奖励。

批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励，20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本，一律不享受本条款。奖励在结算后第60天，由行销部统—核对无误后发放。

第三十条 几个经销商联合进货则全部不奖励。

第三十一条 每年销售指标须按照上年完成情况，在原有基础上递增一定的百分点。

第三十二条 公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场，提供良好的经营策略。原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5％，但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。

第三十三条 经销商不得跨区销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱，——经发现，第——次停止供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售奖。

第三十四条 严禁经销商销售假货，一经发现，立即终止业务往来，并追究其责任。

第三十五条 在开拓经销市场时，由分公司派出先遣队与经销商共同打理销售点后，交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队，费用由行销部和分公司各承担二分之一，来开发经销市场，完成市场开拓后再交由经销商经营。

第五章 批发商和零售商

第三十六条 有关批发商和零售商的管理，另参见本公司《批发商管理制度》和《零售商管理制度》。

七、网络渠道运作管理

1．网络销售的方法

最简单的网上销售方法是在企业网络的产品页面上附有订单，如果浏览者对产品比较满意，则可以直接在页面上下订单，然后付款、供货，完成整个销售过程。这是一种直接在企业网站上购物的形式。随着网络技术的发展，人们会越来越习惯于网上购物。另一种重要的销售形式也将成为未来网上购物的主流，即正在兴起并蓬勃发展的网上商城(Online Mall或Cybermall)。这种形式越来越为人们所欢迎，影响范围也在逐渐扩大。网络商城与现实世界中的商城一样，聚集了来自多个厂商的产品，佛消费者选择。

2．网络订货管理

(1)订货系统。

网上企业常常将传统的印刷型订单照搬在网站上作为网上订货单，其实这是一种错误的做法。在这样的订单中标有产品编号(Iterm)，顾客将他所需要商品的编号先写在纸上，然后再输入订单，如果发生输入错误，就可能会发生运错货物等问题。如上做法是由于没有利用网络的某些功能造成的。为了减少顾客订货时的麻烦，提高订货的易操作性，就应该充分利用网络的记忆和追踪功能，因此，网上企业在设计订单系统时，一定要记住这个教训：订单的设计要尽可能地减少顾客的劳动，尽可能地方便、易操作。

当商品种类减少(1—3种)时，则可以直接把订单放在产品页面上，顾客需要购买时，只要输入购买数量，按一下按钮就完成订货了。

当商品种类很多(如在网络商城中)时，为了使顾客订货或购物方便，应采用一种叫“购物车”的技术。购物车是一种更为高级的商品目录，它的功能更强；能使人们更简单方便地在目录中选择所需要的商品，使购物过程非常容易操作，从而能够促进商品的销售。

购物车使顾客在站点中“冲浪”时，可以从每个商店选择不同产品，轻松购物，并且只需要最后一次付款。

创建购物车是一种比较复杂困难的任务，在此，只介绍一下购物车的功能。

网上购物车与现实中的购物车相类似，不过使用网上购物车更方便。创建购物车时，只要单独设置一个产品页面即可。这个页面的上半部分是一个包括数量输入框的产品目录，当需要购买某件货物时，只要在相应的输入框中输入所需要的数量，然后按下按钮"Place in Cart”（放入购物车)即可；下面是一行购物车的功能键，其中View Shopping Cart Contents(查看购物车中的内容)，可使顾客随时查看购物车是否超出预算。如果交款之前顾客突然改变

主意，不想购买了，或者想将一些货物放回货架，这时只需单击(清空购物车)键即可。当然，为了使顾客更详细地了解产品，还可以为每个产品设计—个页面，在此页面上提供一个详细的产品信息；或者在产品页面上设置链接，让需要更详细地了解产品的顾客方便地导航到包含有关详细信息的页面。

根据前述，网上订货系统设计时应注意的问题归纳如下：

第一，产品页面上附有订单是一种方便顾客操作的办法。产品页面上不仅要提供关于产品性能、使用等信息，还应给出产品价格、库存等信息，这样做其实不会费多少精力，但却给人一种信任感。

第二，最好要告诉顾客什么时间范围内能收到货物。另外，最好能链接到公司的库存数据库，以便让顾客知道他所订购的货物是否还有库存。公司最好能够向顾客宣布：“保证数量，24小时内运达!”

第三，最好能让顾客自主选择运货方式。在让顾客选择不同类型的运货方式时，一定要包括运货费和相关的税收等信息。公司还要注意到一些情况，比如，有的人对计算机不太信任，他们不愿意利用网络订货系统，仍然希望在购物时能直接与有关人员接触。对于这类人也应简化其购物操作，最好的办法是在网站上专门给出一个免费的订货电话。

(2)订货信息管理。

搞好订货信息管理，首先必须重视顾客的订单信息，其含义不仅仅是“将什么发送给谁”。订单所包括的数据信息可用于市场分析、促销、客户关系的维护、库存控制等。

订单数据通常是由采购客户、所采购的商品、运送商品的方式和地点以及付款信息组成。它可以用来研究和分析生产状况、所提供的产品品种和推销这种产品的效果，也可以作为更好地与客户发展生意关系的手段。具体来说，订单数据的作用可以进行以下4个方面的研究和分析：

第一，确定产品和产品种类的销售形式，决定调整所提供的产品的种类或者改变价格和费用。

第二，为销售通知和减价函建立目标明确的市场。购买特定种类产品的客户可能对类似的或相关的新产品感兴趣，或者对这些种类产品的减价感兴趣。

第三，了解某些项目是否在一年中的特定时间内或者只在特定的区域内很流行。

除了与订单直接相关和订单所必要的信息外，还可以要求客户有选择地提供一些附加信息。这些数据将有助于市场分析，并且通过满足客户的需求和喜好，能够使自己的企业效益更好。在对客户进行附加信息调查时，除非必须敲入其姓名，其他各项应尽量设计成多项选择，便于顾客回答，不要让顾客过多地书写或敲入很多文字。向客户询问的内容有：兴趣，是否喜欢网上购物?是否经常网上购物?年龄、性别、婚姻状况、收入、职业等。通过询问适当的信息，就可判断客户是什么样的人，并能了解他们的特定的需求。越是了解客户，就越能更好地为他们服务，他们也就会更多地使用你的服务。

另外是做好网络站点自动接收客户订单工作。企业每时每刻都接收来自客户的订单和信息，站点如何处理这些数据信息是极为重要的。数据库技术在此大有用武之地，它不仅能把这些重要信息储存起来，而且可通过预先编制好的程序对这些数据进行分析，提运货、可接受账户、库存、结算、销售等所需要的结果及其他重要结论也可以从数据库中获得。如果能够联机，还可以在站点上向后台数据库输入信息。无论网上还是企业都越来越依靠数据库和用于数据处理、存储以及分析的商务软件。

在订单数据的管理中，应该特别重视有关客户机密的安全问题。客户的信任对于企业来说是至关重要的。如果客户对你感到可以信任，他们才愿意在你的网站上购物。要把所有的客户信息视为机密，特别要保护信用卡和其他财务信息，也要保护客户的姓名、地址、电话、购物习惯以及所收集的客户的其他数据。

3．网上运货和管理

网上运货和管理，既要注重运货，也要重视库存和订单跟踪。

(1)网上运货。

客户完成订货(包括下订单、付款等)，只是在网上做生意的一部分工作，另外的工作就是由公司把商品发给客户。在网络营销中，货物的运送有两种形式：一是对于那些可以直接在网络上传送的产品，如软件、图像、咨询服务等，可以通过网络直接发送给顾客；二是对于不可能用网络传送的实体性商品，仍要采用传统的送货方式。

在货物的运送中，如果出现已订购的产品，由于各种原因未送到的情况，这将会对公司的信誉造成毁灭性的影响，这种情况必须避免。

(2)库存与订单跟踪。

确保订单的按时兑现，及时处理出现问题，这是关系到企业声誉以及维护企业与客户关系的关键问题。为此必须做好库存跟踪和订单跟踪两项主要工作。

①库存管理。销售者收到大量的、意想不到的订单，但由、于库存不足或供应商不能在短时间内发货，而导致这些订单无法兑现，这是销售者感到最糟糕的事情，如何避免出现这种情况呢?

管理和维护一个巨大的库存，费用支出太大，因此，采取巨量库存不是一个好的解决办法。但通过记录表跟踪所销售的商品，可以大致了解商品的需求状况，由此而适时补充或减少库存，这样可以使库存维持在能够满足需求的水平上，而不需花费巨大的库存维持费用。网络站点有助于库存管理，它可以跟踪订单，并更新数据库记录，还能显示库存状况和库存是否已空。通常可将数据库与站点之间直接连接，这样订单信息就可以不断地更新数据库，使数据库信息同步显示市场状况。通过程序可以及时地检查库存水平、运行报表，并列出更新进货后已满足需求或仍未满足需求的商品以及在必要之时应补充或减少的库，存货物。

②订单管理。虽然采取了种种措施，有时一些偶然事情仍然可能会发生，如订单可能会丢失或放错地方，或者被遗忘。越是好企业，订单就会越多，这种偶然事情发生的可能性会越大。为了确保订单能尽快处理和发货，最好的办法就是创建跟踪订单信息的数据库，以便快速提供有关订单及其状态的信息。

第四章 营销渠道及成员的管理（二）

第二节、渠道成员管理

一、管理、激励渠道成员的意义

中间商需要激励以尽其职。使他们加人渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但尚需生产者不断地督导与鼓励。生产者不只是利用中间商销售商品，也是把商品售给中间商。激励本来就是很复杂的问题，因为造成生产者与其经销商合作及冲突的因素有很多。

激励渠道成员使其有良好表现，必须从了解个别中间商的需要及其心理人手。一些中间商常被制造商批评的缺点，主要有：不能只强调某一特定品牌，其推销员对于产品的知识过于浅薄，未能充分利用供应商的广告资料，疏忽某些顾客(他们可能是个别产品的好顾客，而不是中间商产品组合的好顾客)，甚至其粗率的记录保存系统有时居然把品牌名称遗漏。

然而，这些从生产者观点出发看到的缺点，如换成中间商的观点则很容易理解。有些西方学者曾建议这样来了解中间商：

第一，中间商并非受雇于制造商以形成其分销连锁中的一环，而是一个独立的市场，并且，经过一些实践后，他安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。

第二，中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有兴趣出售。

第三，中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。

第四，除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。

上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。激励他人的第一步就是从他人的观点来看待整个情况。

二、制造商与经销商合作方式

制造商在处理与经销商的关系时，往往采取不同的方式，主要有合作、合伙、分销规划三种。

大多数生产者都以为激励只是想法得到独立中间商或不忠诚、怠惰中间商的合作。他们幻想出来一些正的激励因子，如高利润、私下交易、奖赏、合作广告津贴、展示津贴、销售比赛，如果这些未能发生作用，他们就改负的惩罚，例如：威胁要减少中间商的利润，减少给他们的服务，甚至终止双方的关系。这些方法的根本问题是生产者从未好好地研究经销商的需要、困难以及经销商的优劣点。相反地，他们只是靠草率的“刺激—反应”式的思考把很多繁杂的工具凑合起来。

一些老于世故的生产者则常会与经销商建立长期合伙关系。这就需要制造商详细了解他能从经销商那里得到什么，以及经销商可从制造商获得些什么。所有这些，都可用市场涵盖

程度、产品可获性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务以及市场信息来测量。制造商希望得到渠道成员对这些政策的同意，甚至依其遵守情形建立报酬制度。例如，一家企业不直接给25％的销售佣金，而按下列标准支付：

(1)给5％，因其能保持适度的存货。

(2)再给5％，因其能满足销售配额的要求。

(3)再给5％，因其能有效地服务顾客。

(4)再给5％，因其能及时地通报最终顾客的购买水平。

(5)最后再给5％，因其能正确管理应收账款。

分销规划是制造商与经销商间可能建立的进一步关系。它是指建立一套有计划的、专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商及经销商的需要结合起来。制造商在市场营销部门下成立一个专门的部门，即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，制订交易计划及其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营。该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练的要求、广告及促销计划。其目的在于，将经销商认为他所以赚钱是因为与购买者站在同一立场(共同对抗制造商)的看法，转变为他之所以赚钱乃是由于他和销售这一方站在同一立场(即通过为其精密地规划的垂直市场营销系统的一分子而赚钱)。

三、渠道成员激励措施

1．制造商对中间商的激励措施

(1)开展促销活动。生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。

(2)资金支持。中间商(特别是经销商)一般期望生产企业给与他们资金支持，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。

(3)协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。

(4)提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施；企业还可将自己的生产状况及生产计划告诉中间商，为中间商合理安排销售提供依据。

(5)与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，企业要研究目标市场上产品供应、市场开发、账务要求、技术服务和市场情报等方面的情况，以及企业与中间商各自能从对方得到什么，然后，根据实际可能，与中间商共同议定这些情况，制定必要的措施，签订相应的协约，如中间商能认真执行，企业要考虑再给与一定的补助。另方面，可在组织方面与中间商进一步加强合作，把生产者和中间商双方的要求结合起来，建立一个有计划的、内行管理的纵向联合销售系统，生产企业可在此系统内设立一个中间商关系计划部，由这个部与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、培训员工计划以及广告宣传计划，其目的是使中间商认识到，作为一个精明的纵向联合销售系统的一员，可以从中获利。

2．对海外经销商的激励

在产品销售过程中，由于市场竞争激烈、新产品不为消费者所了解等因素，经销商会遇到很多困难，如果出口商不对其予以激励，则经销商很容易因挫折而丧失信心，因此，怎样激励经销商是出口商必须解决的一个问题。

调查表明，西方出口商所采用的激励手段首先是在一定区域内赋予经销商以独家经营权，这显然是由于经销商们普遍希望在一定区域内获得垄断优势，减少竞争激烈程度。其次则是采用经济奖励。但这种手段的普遍适用性受到一些营销专家的怀疑。各种激励海外经销商的方法详见以下表6—1。

表6-1 对海外经销商的激励方法一览表

相互交流方面的激励 工作、计划、关系方面的激励 扶助方面的激励

1．向经销商提供最新产品2．定期的私人接触3．定期的信息交流4．经常磋商 1．对经销商的困难表示理解2．经常交换意见3．一起进行计划工作4．承担长期责任5．安排经销商会议 1．提供销售人员以加强销售队伍2．提供广告和促销方面的支持3．培训其推销人员4．提供市场调研信息5．融资支持

四、渠道成员加入规范示例

例一 连锁店成员加入规范

第一条 目的

本加盟店是依协作与分工的原则，以实现加盟店的经营合理化，建立充分满足消费者要求的国际化连锁店铺为基本目的。

第二条释义

本制度是规定加盟店组织活动，经营合格的加盟店对加盟店业务部本部(以下称本部)的权利义务，加盟店的营运制度、经营管理制度与加盟店的权利义务等的条款。

第三条组织

1．为统一管理本事务，在X X企业公司内设置加盟店本部，并须设各种委员会，以筹谋业务的发展。

2．使用总公司的商号、商标登录所有者的本部，要主持制定加盟店组织维持发展的运营方式、制度、规定，以管理统辖全体加盟店。

3．店铺所有者的加盟店，在事实上的商圈内，有独占(或优先)营业的权利，但须在所定的整体经营体制(和店铺形态)下，遵从本制度并负有诚实经营的义务。

4．关于加盟店的营运咨询；在本部设置营运委员会，由本部从加盟者中指名担任委员构成，并遵从另定的委员会规则营运。

第四条 加盟资格

1．与已经加盟的会员的竞争关系。以基准在X X公里以上的相隔距离(或是人口每X万人设一店铺)为原则，至于有无竞争关系则是由本部认定的。

2．要具备一定标准以上的店铺规模。销售场所面积及售货金额的最低标准制定：面积33平方米以上，每月营业额X X万元以上。

3．不得加入与本部实质上有竞争关系的其他连锁组织。

4．加盟者本身及能代替的适任经营者，必须专心经营。

5．作为本部的加盟店要诚实经营并接受本部的经营指导和援助。

6．对于本制度要全面赞同，并全面参加本部为加盟店所举办的共同活动。

7，经常地提出经营合理化的建议，且要主动、积极地为经营合理化而努力。

第五条 加盟条件

1．使用总公司的统一商号、商标，在店铺安装统一的招牌、标识。

2．加盟店应向本部缴纳加盟金X X万元，此项加盟金不予退还。

3．要接受本部的业务培训。

4．与本部缔结加盟契约，并于契约书上盖章。

第六条 基本权利

1．使用总公司的商号、商标经营店铺。

2．使用总公司的商标做广告宣传活动。

3．经销本部组织独自开发的商品。

4．实行内外包装的统一，并利用共同管理方式。

5．接受本部的经营技术指导，并按本部的指导要领营业。

6，接受经挑选的统一商品及物品的供给，并使用统一的订货手册。

7．参加本部统一举办的宣传广告、促进销售及其他的国际业务拓展活动。

8．接受有关店铺新设、改装的专门技术指导。

9．参加本部计划的教育训练。

10．接受经营计划的制定及指导。

11．提供必要的同行业国际竞争对手动向情报。

第七条 确保加盟店的利益

为增进加盟店的效益及确保利益，由本部提供程序化的独有销售技术。

第八条 商品计划

为确保前条的利益，下列事项由本部统一计划、指导实施：

1．商品构成计划。

2．商品陈列计划。

3．毛利计划。

4．销售促销计划。

5．广告宣传计划。

6．进货补给计划。

7．其他关于店铺管理的计划。

第九条 商品供给

商品供给方法制定如下：

1．加盟店经销货品中，至少有XX％以上的货品要向集团公司本部进货，以达到进货集中化。

2．商品的供给，原则上按照本部所定的定期配送系统配给。

第十条 提交物流配送部门统筹研究的提成计划内容

1. 独自开发共同商标的商品。

2．加盟店囤积库存商品的调配周转。

第十一条 支付货款

每月1日至月底所进的货款，于次月5日以前汇送至本部所指定的银行，或将支票寄至本部。

第十二条 退货处理

由本部所供给的商品及物品，原则上不予退货。但有下列的情形时，可调换产品：

1．本部承认的退货期限内的特定产品，承担退货所需的运费及其他损失；如本部无过失，其费用由加盟店负担。

2．本部拟订销售计划指定商品的配额，在本部所承认的一定期间内不能售出时，也可以适用前项协议书的规定。

3．前项退货商品货款的支付，应根据前条的规定，每月结算。

第十三条 本部营运费用的分担

加盟店对于本部的营运费用应依下列方法分担：

1．国际连锁店会费每月XX美元。

2．每月向本部进货金额的X％。

第十四条 跨国经营特许费用的负担

除依前条负担固定的营运费用外，加盟店应依下列基准，逐项分担国际连锁经费事项的费用：

1．共同广告经费。

2．共同特卖经费。

3．各项活动经费。

4．调查、教育经费。

5．店铺、广告陈列品的设计及物品的费用。

6．国际商贸组织指导援助的经费。

第十五条 保守机密

加盟店对于集团公司内部的计划、营运、活动等的情况及内容不得泄漏于他人。特别对下列事项应保守机密，如有违反，所产生的损失，应由当事人负赔偿之责：

1. 经销商品及物品类的国际物流配送商、价格、进货条件。

2. 加盟店的详细经营内容，特别是对进货、销售、资金的计划的具体内容。

3．其他本部指定的事项。

第十六条 禁止事项

加盟店不得有下列行为：

1．将从本部进货的商品，提供给非加盟店。

2．加人本组织以外的与本公司有跨国业务竞争关系的同业连锁店。

3．毁损本组织的名誉。

4．将本部所送的文件、情报无正当理由地提供给其他跨国集团公司使用。

第十七条 契约解除

有下列各项事由时，本部可解除加盟契约：

1. 加盟店无正当理由，不服从前条的规定时。

2. 加盟店的经营，连续亏损6个月以上，经判断无法改善经营状况时。

3. 加盟店或加盟店的经营者申请破产，或受强制执行，或执行保全处分，或拒绝往来时。

4. 与加盟店的经营者有关的加盟店发生跨国经济纠纷，团而该加盟店的经营大受影响时。

5. 拒绝对本部的债务履行，虽经劝告仍不履行时。

第十八条 除名

有下列事由时，本部可将该加盟店除名：

1. 对本制度有重大违反时。

2. 明显妨碍本组织的信用时。

3. 妨碍正常的连锁营运时。

第十九条 退会

加盟店无论何时，均可退出本连锁组织，而解除加盟契约，至少应于3日前以书面通告。

第二十条 契约解除后，应处理的事项

1. 遵从本部指示，将店铺内外所表示的加盟店名称撤除或抹消。

2. 遵从本部指示，将经销商品目标、价格表及其他本部送付的物品、文件送还。

3. 本部指定的商标商品应予回收，其回收价格应服从本部的规定。

4. 对本部或其他加盟会员的债务要立即偿还。

5. 实施上列各项所需的一切费用，由加盟店负担。

6. 由于解除契约，发生具体损害时，应予赔偿。

第二十一条 制度的修正

本制度的修正，须经出席加盟店代表会议的2／3以上的代表达成决议方可通过。

第二十二条 附则

关于加盟店的运营，本制度或另订的各种规则无规定时，即由本部斟酌决定。

五、渠道成员管理规范示例

例一 批发商管理规范示例

第一章 批发商销售代表职责

第一条 本公司批发商销售代表必须履行下列职责：

1．依据负责区域的销售计划，向所辖批发商合理分解销售指标。

2．寻找当地最佳批发商，共同扩展渠道网络。

3．做好批发商货款回收工作。

4．对当地批发价格进行管理和监控。

5．做好批发商的库存管理工作。

6．做好公司与批发商之间的信息沟通与反馈工作。

7．做好对批发商和零售商的培训工作。

8．处理好渠道之间的矛盾与冲突，维护公司品牌的发展。

9．对所辖批发商给予足够的支持、协助、管理、监控和评估。

10．依据公司销售行政规范，做好日常行政工作和报表填写工作。

第二章 批发商销售代表的能力要求

第二条 本公司批发商销售代表需具备处理下列事务的能力：

1．建立良好的生意关系。

2．发掘批发商的需要。

3．明确真正的需要。

4．了解推销的好处(利益)。

5．表述解决问题的方法，推荐产品和服务。

6．找出有可能发展的机会。

7．满足批发商个人及组织的需要。

8．让批发商共同参与解决问题。

9．激励批发商。

10．应付反抗。

11. 寻求赞同。

12．达成一致的解决方案。

第三条 本公司批发商销售代表需具备解决以下实际操作

问题的能力：

1. 价格。

2. 折扣点。

3. 奖励。

4. 佣金。

5. 销售量。

6. 产品组合。

7. 存货。

8. 产品突出点。

9. 交货。

10. 付款。

11. 放账期。

12. 订货与交货的间隔时间

13. 订单流程。

14. 装运时间。

15. 促销。

16. 运输事宜。

17. 培训。

18. 装运状况。

19. 广告。

20. 理货。

21. 取消订单。

22. 拒绝收货。

23. 旧货。

24. 接单不发货。

第三章 批发商基本档案资料管理

第四条 基本资料

包括名称、地址、电话、网址、负责人、联系人、最佳走访时间和员工数目等。

第五条 财务状况

要分析潜在的销售额、产品销售情况、月均库存数、价格折扣和折旧等。

第六条 竞争状况

包括经营的竞争品牌、竞争品牌的销售额、市场占有率及月均库存数等。

第七条 历史情况

了解该公司的新老客户，生意发展趋势、铺市或推广方法，经营的方法及其销售代表队伍。

第八条 其他重要情况

如销售目标、批发商需求、需要的产品、采取的销售策略、批发商关注的问题及敏感事项等。

第四章 对批发商的评估

第九条 对批发商进行基本目标的定期评估(通常是按年度)，根据评估结果，采取调整、激励、重点帮助等措施。

第十条 对批发商的评估内容

1. 考察销售额的浮动情况。

2. 考察批发商为其零售商、二级批发商提供服务的情况。

3. 考察批发商的销售网点是否已广泛覆盖了所在地区。

4. 考察销售额达到或超过当年指标的状况；

5. 考察批发商库存量的合理程度和库存周转速度。

6. 考察批发商按公司政策付款的状况。

7. 考察批发商是否自行组织在零售商中进行产品促销。

8. 考察批发商在各种促销活动中的合作意愿，新产品上市时有效积极配合程度。

9. 考察批发商是否一年至少有一次召集零售商进行产品推广和市场推介。

10.考察批发商对其主要客户的特别照顾情况。

11. 考察批发商开拓新客户的数量和速度，以显示其更新市场的能力。

12. 考察批发商能否及时地利用电话跟进业务。

13. 考察陈列产品的种类、规格、数量是否足够，产品陈列位置是否显眼，是否具有好的陈列形式／陈列面。

14. 考察批发商对转账服务利用的有效程度。

15. 考察批发商使用的促销用品是否数量充足、品种齐全。

16. 考察批发商与二级批发商和零售商的商业交往状况。

17. 考察批发商按公司的价格体系执行的彻底程度。

第五章 区域销售计划分配

第十一条 销售计划制定的基本步骤

1. 决定销售收入的目标额。

2. 编制实施计划。

3. 销售费用预算。

4. 分配销售目标。

第十二条 销售计划的制定方式

1. 分配式。以由上而下的方式将销售目标额分配给每个零售商销售代表。

2. 上行式。由每个零售商销售代表估计销售目标额，然后往上呈报。

3. 折中式。按分配式与上行式相互结合的方式，批发商销售代表先掌握一定的销售目标，然后征求零售商销售代表的意见，最后确定一个较为合理的销售目标。

第十三条 制定计划时的资料收集、整理

这些资料包括过去历年的有关部门销售业绩的统计资料、所采用的一些销售策略及所取得的效果等必要数据资料。

第六章 确定销售区域划分和销售目标

第十四条 区域规划应考虑的因素

1. 销售区域目标

目标一定要明确，批发商销售代表一定要确切地知道自引要达到的销售目标和零售网点开发目标，并且尽量把目标数字化。

2. 销售区域市场潜力

批发商销售代表一定要了解区域内市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售需求，实现销售收入。

3. 销售区域边界

明确销售区域的边界，避免重复工作及与其他区域的业务磨擦。

4. 销售区域的市场覆盖

批发商销售代表一定要明确零售商销售代表与零售客户联系的方式，以及与每位零售客户联系的频率。

5．零售商销售代表

批发商销售代表要使每个零售商销售代表认识到销售区域分配的合理性，并使其有足够的销售潜力，取得合理的收入；还要保证每个零售商代表有足够的工作量，并便于管理。

第十五条 确定各区域市场基本销售目标的考虑因素

1．地区人口。

2．基本消费群体的消费水平和购买能力。

3．产品在市场上的被接受程度。

4．市场的竞争状况。

5．市场发展的潜在能力。

6．产品上市时间(品牌知名度)等。

第十六条 设计区域目标的准则

1．可行性。目标一定要使零售商销售代表经过努力可以实现。

2．具体性。目标尽量数字化、明确、容易理解。

3．挑战性。目标的设置要体现出实现目标过程中的努力因素。

第十七条 销售区域目标的基本内容

1．销售客户维持和开发目标。

2．销售费用控制目标。

3．客户关系目标。

第七章 销售行动管理和业绩考评

第十八条 销售报告系统管理

销售报告系统主要包括：

1．销售日报表

这是每位销售代表每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时间、地点、结果、进度等方面的总记录。

2．周报表

每周的客户拜访情况、销售目标完成情况、市场信息、客户信息记录和分析是周报表的主要填制内容。

3．月报表

每月的客户拜访情况、销售目标完成情况、客户销售和库存情况、竞争者信息、促销活动情况、消费者信息记录和分析应在月报表中进行记录。

第十九条 批发商销售代表市场走访管理

批发商销售代表对零售商销售代表的业绩评估与激励，主要考虑以下三个方面：

1．明确销售业绩评估的关键指标：

(1)每个销售代表每天的平均访问次数。

(2)平均每次访问时间。

(3)各期的新客户数目。

(4)每百次销售访问收到订单的百分比。

(5)平均每次访问费用。

(6)各期的客户丢失数目。

2．对以上销售指标进行加权评估，在不同的销售时期，各项的加权分数是不一样的，每次评估都要列出本次评估的重点。

3．评估工作的重要性体现在对其零售商销售代表的激励上。只有做到奖罚分明，才会起到积极作用。

例二 零售商管理规范示例

第一章 零售商销售代表的职责

第一条 本公司零售商销售代表必须履行下列职责：

1．做好与零售店的销售与谈判工作，搞好与客户的关系。

2．争取商品在零售店的最佳陈列位置。

3．争取在零售店最佳位置上摆放公司的助销用品。

4. 做好零售店的账款回收及价格管理、监控工作。

5．做好公司与零售店之间的信息沟通和反馈工作。

6. 做好零售店的库存管理工作。

7．做好导购人员的管理和培训工作。

8．做好零售渠道、竞争品牌及消费者信息的收集、整理和反馈工作。

9．依据公司的零售管理制度，做好日常零售管理和报表填写工作。

第二章 零售开发工作程序

第二条 客户调查

1．调查内容

(1)区域内零售商分布状况。

(2)主要零售商性质及经营、财务状况。

(3)零售商基础资料及其经营负责人资料。

(4)零售商业务能力及客户覆盖面。

(5)零售商回款信用。

(6)零售商目前的主营品种及品牌。

2．调查方法

(1)收集、整理与分析公司现存资料。

(2)利用公司外情报，如各种行业的书籍、报刊、杂志等。

(3)实地调查。

(4)查阅竞争对手的销售报表、内部刊物。

第三条 选择零售客户

1．选择零售客户的原则

(1)在同行业里受到尊敬。

(2)在一个地区里拥有一定的实力。

(3)具有一定的客户服务水准。

(4)销售额稳定。

(5)有积极拓展生意的欲望。

(6)信用程度较好。

(7)市场覆盖面广，有稳定的顾客来源。

2. 鉴别客户的基本依据

(1)客户的经营规模和资信情况。

(2)客户的员工人数、素质等基本情况。

(3)客户的仓储能力和运输能力。

(4)客户对最终消费者的覆盖范围。

(5)客户的内部管理及组织结构。

(6)客户的售后服务能力。

第四条 进店事项谈判

1. 各项合同条款谈判

(1)价格条款。

(2)付款结算方式。

(3)首批打款金额和进货品种。

(4)服务条款。

(5)供货条款。

(6)双方的其他主要权利和责任。

2. 协商专柜的位置和尺寸要求

(1)专柜的位置选择非常关键，将决定品牌形象、店内地位、产品销售量。

(2)不同品牌专柜的位置反映出零售店对不同品牌的重视程度和未来发展方向。

(3)专柜尺寸大小将直接决定公司的投入，应根据以下因素

综合考虑：商场产品的营业面积、竞争对手的专柜尺寸、商场提供的位置情况、预计销售情况。

3. 各项费用的讨论

(1)进店费。

(2)场地费。

(3)保底费。

(4)促销员管理费。

(5)专柜维修费。

(6)照明用电费等。

4. 商议开店促销的策划和投人

(1)双方对开店促销的主题、方式、具体时间表等达成一致。

(2)双方对开店促销的人、财、物的投入进行合理分配，并达成一致。

第五条 签订合同和提出开柜申请

1. 签订合同时的注意事项

(1)使用公司提供的合同表单。

(2)条款内容要填写清楚、全面。

(3)条款执行时间明确并得到承诺。

(4)合同各条款不能违反公司的各种规定。

(5)及时呈交给上级审阅。

2. 向公司提出开柜申请

(1)向公司提供商场的平面图、此产品专柜的位置和主要竞争对手的专柜位置。

(2)标明此产品专柜的具体尺寸和商场对于专柜的各项要求。

(3)提供与商场签订的合同文本。

(4)填写开柜申请单。

第六条 商场付款和组织配货

1．跟进合同规定的付款期限，确保首批款项如期付出。

2．与公司及批发商协调配货事宜，确保产品的规格齐全，畅销产品占有较高比例。

3．配置专柜摆放所需要摆放的样品。

第七条 正式开店前的准备

1．促销活动的方案设定和费用申请。

2. 与导购主管协调导购员的招聘、培训和进店手续。

3．协调、跟进专柜的制作和运输，以确保按期完成。

第八条 正式进店

1．安装专柜、样品、摆放宣传品，严格按照公司的企业形象统一要求标准操作。

2．导购人员进店并现场对导购人员的各项工作进行指导、培训。

3．展开促销和宣传活动，制造声势，提高销量，并增强商场人员和导购人员对产品的信心。

第三章 零售店日常访问

第九条 进店前的准备工作

1．检查客户资料，了解上次拜访的时间、主要问题及解决情况，确定此次必须跟进的主要问题。

2．再次确认本次拜访所需解决的主要问题。

3. 检查户外广告物，保证本公司的海报、吊旗、立牌、条幅的清洁。

第十条 检查店面并进店问候

1．与店内工作人员亲切打招呼。

2．检查店内广告物并及时进行整理、更新。

3．检查店内产品陈列是否齐全。

4．检查零售价格是否合理，是否符合公司的政策。

5．观察导购人员的工作态度、行动是否规范。

第十一条 搜集竞争品牌情况

1．竞争对手广告、店铺陈列。

2. 新产品的价格、性能、特点及销售情况。

3．竞争对手正在提供什么新的销售条款。

4．监控竞争对手的促销活动。

第十二条 拜访相关人员，获取商场最新信息

1．向导购人员询问销售情况并记录。

2．拜访商场人员并记录存货数量及种类，并计算出本次理论进货量。

第十三条 沟通现存问题

1．库存问题。

2．销售问题。

3．店内促销问题。

4．送货问题。

5．其他需改进及提高的问题。

6．回款问题。

第十四条 在商店里收款时应注意的问题

1．了解销售量(分析整体市场走势)。

2．了解商店的经营方式并尊重商店的结款方法。

3. 与商店有良好的沟通。

4. 在合适的时间结款。

5. 提前对账，核清金额。

6. 与商店财务人员建立良好关系。

第十五条 道谢并提示下次到访日期

1．道谢、提示下次结款日期。

2．告诉下次大致到访日期。

第十六条 日常访问的注意事项

1．对拜访的重要客户要预约。

2．控制拜访时间。

3．与店内人员打招呼。

4. 特别重要的事情要写在纸上递给客户。

5．不可打扰客户生意的正常进行。

6．言辞简单明确。

7．在店内不要与同事谈论重要问题或打电话给上级请示重要事情。

第四章 售点生动化管理

第十七条 生动化管理的主要内容

1. 产品及售点广告的位置。

2. 产品及售点广告的展示方式。

3. 产品及售点广告的效果调研。

4. 产品陈列及存货的管理。

第十八条 生动化管理原则

1．产品陈列于最佳位置。

2．存货数量最低。

3．商标面向消费者。

4．保持整洁。

5．明确的价格标示。

6．正确使用焦点广告。

7．正确使用宣传工具及展示工具。

8．争取店内最佳位置。

第十九条 最佳陈列位置的选定原则

1．水平视线

产品应放在水平视线高度的货架上，或在稍微低一点的地方进行商品陈列。

2．人流流向

指大多数客户通过商店的流向，货物首先陈列在此流向最显眼之处。

3．热区——冷区——温和区

热区是那些最吸引顾客注意的地方，是方便拿取并且在水平视线的地方，这是陈列商品至关重要的区域。冷区和温和区是那些不易达到、远离水平视线的地方，不要在这些区域摆放产品。

4．陈列的类型

(1)收银机陈列。

(2)柜台陈列。

(3)坐地式陈列。

(4)堆头陈列。

(5)悬挂式陈列。

(6)开箱陈列。

(7)货架陈列。

(8)货架两端陈列。

5．有效陈列的原则

(1)保持陈列在水平视线的高度。

(2)保持整洁的外观。

(3)更换已破损的存货。

(4)选择突出的位置。

(5)按品种类型和规格来陈列。

(6)大规格的在上面的货架，小规格的在下面的货架。

(7)获得足够的迎客面。

(8)按照市场占有率来陈列。

(9)角度正确的标价位置。

(10)保证先进先出的原则。

第二十条 创造产品陈列的材料

1．客户名单。

2．商品陈列管理走访程序。

3．客户记录卡。

4．日报表。

5．订货单。

6. 陈列材料。

7．价目表。

8．产品市场占有率资料。

9．开箱刀。

10．抹布。

11．收据。

12．透明胶带／双面胶。

13．月度促销计划。

14. 剪刀。

15．销售目标分解表。

16. 辅助材料(剪报、成功案例等)。

17. 样品／说明书。

例三 加盟店管理规范示例

第一章 总 则

第一条 目的

为明确本公司与各加盟店的权利与义务，推进公司和各加盟店的事业发展，特制定本管理制度。

第二条 约束

公司及各加盟店不受本制度及依本制度制定的其他规定以外的规章约束。

第三条严守

公司及各加盟店必须严格遵守本制度及依本制度制定的其他规定。公司须为各加盟店严格保守商业秘密。

第二章 名 称

第四条 名称

在公司的许可下，各加盟店对外名称为“D6公司连锁加盟店”

第三章 合作期限及终止

第五条 合作有效期

本合作的有效期自业务开始起，满3年时间。

第六条 续约与解除

合作续延须在合同有效期结束前6个月向公司提出申请，得到同意后，合作续延一个新的合作期。但是，如公司在合同有效期结束前1个月尚无答复，则合作自动中止。此外，公司有义务提前6个月通知各加盟店解除合同事项。但各加盟店如有本制度第十一章所列行为，可在合作期内解除本合作关系。

第七条 合作终止后处理

合作终止后，各加盟店中止合作进行的营业活动，在30日内返还属连锁店总部的物品，撤除合作期所制作的广告、标志等。

第四章 指导与援助

第八条 营业前准备

1．各加盟店加盟公司后，公司给予加盟店以国际业务拓展的指导和各种支援。各加盟店需依据公司的指导进行营业前准备。

2．公司对加盟店的指导和支援由另行的营业前准备指导确定。

3．公司有义务对加盟店进行下列指导：

(1)提供各类国际促销广告宣传。

(2)营业员国际营销技巧培训。

(3)指导建立业内通行的营业账簿。

第五章 共同义务

第九条 共同义务

为保证各方共享连锁店的利益，公司与各加盟店必须遵守下列共同义务：

1．为体现连锁店企业形象的统一性，各加盟店须对店内外重新装修。

2. 实施统一的广告宣传。

3. 实行内部统一的布局设计。

4．营业员穿着公司统一的制服。

5．使用统一的营业用消耗品。

6．实行统一的经营管理模式。

7．店铺外采用风格统一的装饰。

第十条 费用负担

第九条所列的费用由各加盟店负担。

第六章经营权

第十一条 禁止转让经营权

各加盟店的经营权禁止转让。依据本制度第十二章的规定，经营权可以继承。

第七章 营业活动

第十二条 商品订货及运费

与各加盟店的营业活动有关的规定如下：

1．经销商品名称及价格由另外的商品名录确定。

2．订购经销公司以外的商品，需征得公司的认可。

3. 订货需统一填制公司印制的订货单。

4. 货款每月15日结算，月底通过银行汇款到公司指定账号。但首次购货货款需当时支付。

5. 原则上不接受加盟店的退货。

6. 货物运输由公司承担，但运费由订货加盟店支付。

第十三条 营业报告

各加盟店有每月月末向公司汇报当月营业情况的义务，有妥善保管各种营业记录的义务，并有义务接受公司对此的检查和审查。

第十四条 营业员

各加盟店在录用员工时需慎重。应将员工名录及时上报总公司。

第八章 保证金与损坏赔偿

第十五条 保证金

各加盟店需向公司支付XX元的保证金。

第十六条 赔偿金

各加盟店因故意或过失造成的商品损害，或对顾客造成的损害，均由各加盟店赔偿。由公司责任造成的损害，由公司负责赔偿。

第九章债务处理

第十七条 利息赔偿

如加盟店不能如期支付货款，自支付期结束日开始，应计息支付。

第十八条 违约处理

如加盟店拒绝支付或部分支付保证金，或不履行本公司规定的其他义务，公司可对其下达限期支付命令，或单方面中止合作关系。

第十章 制约竞争协定

第十九条 销售区域独占

在加盟店销售区域内，各加盟店依本合同行使经营权，公司不得在此设立直销店或其他加盟店。

第二十条 违约赔偿

如公司不能遵守上条规定，须给予加盟店以赔偿。赔偿数量由双方协商确定。

第二十一条 设立分店

在合作期间，加盟店如设置分店，公司有权立即中止合作，并要求加盟店予以补偿。

第十一章 禁止事项

第二十二条 在合作期内，各加盟店不能有如下行为：

1．擅自调整价格。

2．陈列和销售非指定商品。

3．违反统一的广告宣传规定。

4. 违反店名、标志和商标规定。

5．不经公司同意，进行连锁店内部的竞争。

6．不履行支付义务和保证金义务，不如期支付货款。

7．进行违法或有损连锁店声誉的活动。

第十二章 经营权继承

第二十三条 如原加盟店法人死亡，其继承人应在60日内向公司提出申请，并从继承经营权之日起，履行合作关系。在提出申请时，必须有其他继承人出具的书面同意文件。公司国际总部在进行审查后，做出决定。

第十三章 呈报事项

第二十四条 各加盟店如有以下变动时，须在14日内向公司做出汇报：

1．经营管理机构人员变动。

2．员工人数增减。

3．加盟店奖金发生变化。

4．对本合同规定事项进行单方面的修订。

5．经营状况发生重大变化。

例四 特约店管理规范示例

第一条 本公司设置特约店的基准及其营运方针，悉以本规定的内容为准则。

第二条 经营商品

1．经营商品以X X为主体，目前的主力产品是靠原有客户的交易。为了将来的发展，目前新产品也应视国际同行业情况经营，以此渠道来开始发售。

2．特约店负责前项商品的批发和销售。

3．特约店不得经手其他企业的同种产品。

4．今后将逐次追加其他企业的同种产品。

第三条 特约店的设置

1．特约店的设置依下列规划讲行：

(1)X省市场设X个店

(2)X省市场设X个店

2．前项国际商务区域划分，可因销售额的提高、人口的增加及其他因素而变更店数。

3. 本特约店制度只适用于世界各大都市及附近地区，其他区域的实行方针则依照总代理店制度来进行。

4. 特约店的选定

(1)从以往与本公司交易的零售店中选择。

(2)从目前虽与本公司无交易，或交易额小，但却极具潜力的零售店中遴选。

5．从实绩小的零售店中遴选特约店时，须依照下列基准来进行：

(1)每年销售本公司产品金额超过X X万元以上的店。

(2)每年销售XX产品数量超过500组以上者。

(3)目前的交易额虽小，但具有诚意且付款迅速的零售店。

另外，选店时必须以经营稳健且具有合作性、肯积极投入销售活动者为对象。

6．未有交易往来却具实力系指下列条件：

(1)该地区尚未有旧客户的情况。

(2)以地区性来说，具有销售潜力且未来仍有可能开拓更广阔的跨国销售渠道的零售店。

第四条 与非特约店的交易客户的往来方式

1．对于非特约店的交易客户，一概以既有的交易方法来进行买卖。

2．批给这些店的售价，不论货出于本公司或出于特约店，价格都应统一。

3．对于新的交易申请，原则上应转交给该地区的特约店去经手。

4．这种非特约店的商店交易，应随着特约店销售能力的增

大而中止。相反地，这些商店之中如有交易增大者，应设法将其纳入特约店制中。

第五条 特约店的义务

1．特约店依其过去的实绩及所在的区域的实力，每年要有一定的销售责任额。而此额每年需经双方协议而修正。

2．目前各经销商品的最低销售责任额，暂定如下：

(1)X X地区500组至800组。

(2)新产品及新型号则依当时条件另订。

3．特约店须加入总公司。

4．总公司是以协助、扩展特约店国际化业务为目的的合作集团。

第六条 交易方法

1．交货给特约店的批发价及特约店本身的零售价依下列规定实施，此价格亦为本公司交给工厂的价格：

(1)A价——公司批给特约店的价格。

(2)B价——特约公司及公司给零售店的价格。

(3)C价——卖给一般消费者的售价。

(4)D价——国际销售季节前的交易价格，届时另订。

2．为促进特约店的销售及奖励其付款的迅速，本公司特设回扣(折扣)制度。

3。货款的缴付以每月25日为截止日，次月10日须以现金缴付。如以国际银行汇兑期票缴付，则付款金额包含折扣费。

4．关于季节性的货款缴付，另外订有特别价格。

5．货物国际运送过程中所发生的破损等，由本公司负担。

第七条 支援销售的制度

1．对于特约店，本公司将免费或以成本价提供销售用的目录、广告宣传册、传单、海报等。

2．公司会自行负担在报纸、杂志、传单及其他国际媒体上的产品宣传费用。在进行这些广告宣传之前，公司会做好实施预定表，事前与特约店联络。

3．本公司会对特约店指导有关销售方法、商品说明方法及其他相关的国际业务拓展方法教育，并指示销售计划。

4. 在开始销售新型产品时，公司会免费提供或借给各特约店该产品的样品。

5. 本公司对特约店主及负责的店员进行有关产品的组合、使用方法和产品说明以及销售时的国际商务礼仪等的教育指导。

第八条 产品制造

1．如偏远市场的订货量增多时，可于该国及周边国家设转包工厂，由这些工厂来负责产品生产。

2．本公司内部将自设模具工厂，由公司亲自经营，至于生产方面可以再采取国际公开招标转包生产的方针。

3．针对X X及X X各产品，本公司将设装配工程部，以付费方式将工程委托给该跨国装配公司。

例五 代理店管理规范示例

第一条 总则

本规章规定本公司与其国际代理店之间的有关交易事项。

第二条 代理店的销售区域

代理店可销售的区域，依协议来决定。代理店如欲在指定以外的区域进行买卖活动，应事前与公司联络，取得其认可。而在某种情况下，公司必须估计此店与其他代理店的竞争情况，做深入的调查与研究，确定无显著影响后方可予以认可。

第三条 经营商品

代理店所经营的商品必须是由本公司生产、附有X X商标的产品。

第四条 销售责任额

代理店的每月销售责任额为X X万元以上。但此责任额必须是第三条规定的商品的总额。代理店需于每月25日之前，向公司提出下个月份的销售预定额。

第五条 经销处等的设置

代理店可在自己的责任范围下设置经销处及代办处等。但设置之前须与公司联络，取得其认可方能实施。

第六条 销售价格

自本公司批发给代理店的商品价格与代理店卖给顾客的售价，必须依照另外规定的价格表来进行。

前项的价格如发生变更，前者须经双方协议，后者须经公司的认可后方可实施。

第七条 国际交易保证金

代理店须根据交易额，事前缴交X X金额给本公司，作为国际交易保证金，公司再配发此金额范围内的股份给代理店。

第八条 相关资料的提出

公司必须令代理店提供必要的资料(例如客户名册、预估客户名册、销售计划等)。

第九条 公司的交货方式与运费

本公司以公司工厂为交货给代理店的地点。但如代理店另有请求，可送货至其指定地点。

关于前项，如另有声明，则产品的装箱费、运费由代理店负担。运送途中如发生事故，其费用负担由公司与代理店双方经协商后决定。

第十条 退货

当货品与代理店的订购内容不同，或不合格品的制造责任明显为公司所有时，始能接受退货条件。

第十一条 付款条件

货款的缴付以每月20日为期限，上月21日至本月20日货款则于下月10日缴齐。前项付款从付款日算起，以90日内到期的国际汇兑支票为主。

第十二条 暂停出货

代理店如未能履行前项付款义务，或有违约情况发生，公司将暂停给其发货以便观察。

第十三条 对代理店的支援

为促进代理店的销售绩效与公司各国家代理店之间的互助关系，本制度特别制定各种奖励及支援措施。

第十四条 交易奖励措施

以下奖励适用于代理店的销售及付款事宜：

1．销售额增进的奖金。代理店三个月的平均进货额如超过去年同期三个月平均额的三成以上，可享受下列回扣优待：

(1)超过三成者3％。

(2)超过四成者4％。

(3)超过五成者5％。

(4)超过六成以上者7％。

以上计算是以三个月为一单位，即“1—3月”、“4—6月”、“7～9月”、“10～12月”。

2．前项奖金的计算及回扣是以该期的最后一月为计算基准月。

第十五条 代理店的优惠条件

1．代理店如加盟另外成立的代理店协会，将可享受代理店的跨国经营及技术指导、产品知识的指导、配发宣传用品、国际竞争对手的经营资料及其他种种特惠条件。

2．据前项的代理店规定及其他规定。

第十六条 同种产品的仿造限制

代理店未经公司同意，不得擅自制造第三条中的产品或与其类似的产品，亦不得与其他同业国际竞争对手订立契约，进行买卖。

第十七条 严守机密

代理店必须严守与公司有关的交易机密，不得泄露给第三者。

第十八条 违反规章的处置

代理店如违反本规章的各条规定，公司可随时解除部分或全部的契约。

第十九条 禁止代理店彼此之间的竞争

代理店须于指定区域内，以其售价来进行销售活动，须避免向其他区域扩销，以免引起代理店彼此之间无谓的竞争。

第二十条 新代理店的设置

公司在设置新的代理店之前，须做好充分的调查与研究，同时须咨询该区域周边代理店的意见，如有问题要及时调停解决。

第二十一条 指定法律机构

当发生本规定的相关纷争时，由公司所在地的国际法律机构裁决。

第二十二条 规定的废止与修正

本规定的废止、修正等事宜须经代理店会议协商后才能实施。

六、渠道成员激励规范示例

例一 经销商奖励规范示例

第一章 总 则

第一条 奖励对象凡从本公司进货的立约经销商，均属于奖励预备对象。

第二条 奖励计算标准

1．以各产品批发价总金额(不包括保证金)综合计算。

2．特价销售品，不适用本办法。

第二章 奖励项目

第三条 年度进货完成奖励

1．奖励期间：X X年X月X日起至X X年X月X日止。

2．奖励规定如下表6—2所示：

表6—2 奖励规定表

级 别 年 度 进 货 完 成 金 额 应 得 奖 金

特级 5万元 500元

A级 10万元 1 200元

B级 15万元 2 100元

C级 20万元 3 200元

D级 30万元 5 400元

E级 40万元 8 000元

F级 45万元 9 900元

G级 50万元 12 000元

H级 55万元 14 300元

I级 70万元 19 600元

J级 90万元 26 100元

K级 120万元 36 000元

L级 150万元 45 000元

3．发放日期：XX年X月X日。

第四条 进货促销奖励

1．奖励日期：

X X年X月X日至X X年X月X日止。

2. 奖励办法如下表6—3所示：

表6—3 奖励核算表

级 别 全 年 度 批 发 价 进 货 完 成 利 润 奖 励 率 应 得 奖金

A级 B1＝M1×100％以上 Xo B1 ×X0

B级 B1＝M1×115％以上 X1 B1 ×X1

C级 B1＝M1×125％以上 X2 B1 ×X2

D级 B1＝M1×135％以上 X3 B1 ×X3

E级 B1＝M1×l50％以上 X4 B1 ×X4

(1)以X X年X月X日起至X X年X月X日止的进货金额为M10

(2)以XX年X月X日起至X X年X月X日止的进货金额为Bl。

(3)Bl＝MlXl50％以上者，一律以E级计算。

(4)若为新开发经销商一律以A级奖励率X0乘以全年度进货金额计算。

(5)各级奖励率：暂不公布。

3．发放日期：X X年X月X日。

第五条 专售奖励

1. 凡向本公司进货且不经销其他厂品牌制品者，给予各商品批发价进货总金额1％的奖励，但公司无生产的制品不在此列。

2. 非专售者，给予进货金额0．5％的奖励。

3. 发放日期：X X年X月X日。

第六条 月份增长奖励

1．本年当月进货金额较去年当月进货金额，其增长率增加10％以上者，给予0．5％的奖励金。

2．本年当月进货金额较去年当月进货金额，其增长率增加15％以上者，给予0．7％的奖励金。增长率计算公式：

增长率＝ ÷100％

3．新经销商(无去年当月进货金额)按每月进货金额给予0.3％的奖励金。

4．但当月进货逾期付款或当月未进货而预付款者，不予奖励。

第七条 奖金的发放：

1．各商店应得奖金应根据上列公式计算。

2．奖金分二期发放：

第一期：X X年X月X日

第二期：X X年X月X日

第八条 付款奖励

1. 付款日期：每月底应结清当月份全部货款。

2．奖励率：凡超过50天以上者，则每天以0．05％计算，减发年度奖金，在50天以内的，参见表6--4。

3．奖金的发放：于当月货款结算之日从中扣除。

表6—4 付款奖励率表

票期 奖励率 票期 奖励率

1～10天 2.5％ 26～30天 0.6％

11—15天 2.2％ 31～35天 0.4％

16～20天 1.8％ 36～40天 0.2％

21～25天 1.0％ 41～45天 0％

第九条 不动产抵押奖励

1．奖励范围

向本公司提供不动产担保的经销商

2．奖励方式

(1)每年最高可得担保额3％的奖金。

(2)月份平均进货金额不得低于担保额的1／3，如低于此标

准者，则以平均月份进货金额乘3倍为计算标准。

(3)发放日期：X X年X月X日。

第十条 同类价保证金

1．凡本公司制品按批发价加收保证金为收款价格，其保证金列为同类价保证金。

2．发放日期：分两期。

第一期：X X年X月X日

第二期：X X年X月X日

第十一条 其他季节性奖励另行公布。

第三章 附则

第十二条 本奖励办法内奖金发放时须以统一发票或合法收据领取。

第十三条 本奖励办法内的特级，限定于交通不便、人口在5万人以下的区域。

第十四条 本奖励办法内的进货，是指向本公司进货依批发金额(不包括保证金)为计算标准。

七、渠道成员管理实例

激励渠道成员的方法实例

（1）天琼(Timken)公司(滚珠轴承)着令其销售代表对配销商包括其总经理、采购经理和销售人员进行多层次的访问。

（2）施奎亚·D(Square D)公司(断路器、配电盘)着令其销售代表用一天时间与每一配销商一起“站柜台”，以便了解配销商的经营情况。

(3)杜邦公司建立了一个配销商营销指导委员会，定期集会讨论有关问题和趋向。

(4)戴伊可(Dayco)公司(工程用塑料和橡胶制品)实行每年一次为期一周的休养周制度，由20个配销商的年轻高级管理人员和20个戴伊可公司的年轻高级管理人员参加，以便通过研究讨论会和旅游活动来加强互相联系。

(5)派克·汉尼芬(Parker Hannifin)公司(液压动力产品)每年一次发出邮寄调查表，要求其配销商对公司的主要方面的绩效进行评估，该公司还通过业务通讯和录象带向其配销商通报

有关新产品和用途的情况。该公司收集和分析配销商发货单的影印本，并建议配销商如何改进他们的销售。

(6)柴雅利(Cherry)电器产品公司(电气开关和电子键盘乐器)指派一位与配销商联系工作的配销经理负责制订正式的配销商营销计划。公司还专门批定两名内部销售人员负责与每一

配销商进行电话联系，以便建立迅速反应系统。

以上是不断进取的生产商曾成功地使配销商转变为工作伙伴的几种方法。

例：几家生产企业的渠道建设

A手表厂是在20世纪50年代生产出中国第一块国产手表的中国知名企业，它生产的X X牌手表广为中国人所熟悉。改革之前，企业生产的所有手表都是通过一家一级批发站销售。

改革之初，企业将其营销渠道扩展成3个主要的一级批发站，同时也与一些二级批发站直接接触。最近，企业又经常将手表直接卖给零售商，与一级批发站的关系弱化了。此外，企业还通过自己的服务部零售，有时也直接深入大公司，为公司员工提供批量定做服务。显然，这家企业的渠道战略就像一个渔民在编织一张鱼网，总想覆盖面更大一些，只要能销售企业的产品，不管是谁，企业都感兴趣。

让我们再看看瑞土的一家手表制造商——SMH。这家企业是全球手表行业的领导者，它生产销售各种品牌的手表，包括特别知名的Omega、Rado和Tissot、Hamilton、Swatch等手表。仅1992年1年，SMH就销售了1亿多只Swatch表。SMH的做法与A手表厂有什么不同吗?

首先，SMH知道研究目标市场的重要性，因为不同的消费者对产品的要求是不同的。为满足不同消费者的要求，SMH针对不同的产品和顾客的不同要求采取了不同的营销策略，即对Omega手表重视其豪华的特征；对Tissot和Hamilton手表制定适中的价格；对Swatch手表则定价较低。此外，营销渠道对其成功也起到了十分重要的作用。SMH并不是通过所有的手表经销商销售产品，而是审慎地选择中间商。例如，企业选择豪华的珠宝店销售其昂贵的Omega表；Tissot、Rado和Hamilton手表的销售则追求市场覆盖面，但其营销渠道仍是由少量的珠宝商和百货商店构成；对低档手表则通过各种各样的中间商进行销售。SMH这么做是因为市场营销渠道的作用不仅仅是转移产品，更是为了将产品传递给适当的消费者。结果除了产品设计和质量保证之外，SMH因其恰当地设计和管理营销渠道而获得

了巨大的成功。

另一个中国企业的例子是一家生产X X牌自行车的B公司。该公司始建于20世纪60年代，1979年前，企业90％的产品直接销给一家批发商。改革之后，这家公司在市场营销渠道策略方面基本上与A手表厂相同，略微不同之处是公司通过自己的外贸部门出口产品。

Schwinn公司是美国的一家自行车公司。在20世纪五六十年代，该公司是美国自行车行业的领导者，拥有大约25％的市场占有率。1980年底，公司的市场占有率下跌到8％，1992年又濒临破产。

与B公司一样，Schwinn公司历史较长，产品在美国国内市场上家喻户晓。但公司不大重视营销渠道管理。在80年代，当竞争对手开发新型自行车(如山地车)时，Schwinn公司还沉醉于公司仍固守其传统产品。中间商曾警告公司应警惕自满情绪，但Schwinn公司却把中间商看做“外人”而非战略伙伴，结果，不幸的事情发生了。

从Schwinn公司的经营实践中，我们还可以发现另一种有趣现象，为了降低成本、扩大产量，Schwinn公司寻找了许多国外供应商，其中包括两家中国企业。然而，这些供应商后来却成了公司的竞争对手。道理很简单，这些供应商的愿望绝不仅仅是进口，它们也想发展，也想从事国际经营，并超过国外的竞争对手，如果它们有能力自己开发国际市场时，它们的愿望就实现了。

第五章 营销渠道冲突处理（一）

第一节、渠道冲突原因及解决办法

一、渠道冲突的定义

渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。

二、渠道冲突根本原因和直接原因

1．渠道冲突的根本原因

(1)产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。

(2)渠道成员的任务和权利不明确。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。

(3)中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。

所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。

2．渠道冲突的直接原因

(1)价格原因。

各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。

(2)存货水平。

制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。

因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。

(3)大客户原因

制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是"厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求)"。由于工业品市场需求的80／20规则非，常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。

(4)争占对方资金。

制造商希望分销商先付款、再发货(如宝钢)，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。

(5)技术咨询与服务问题。

分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至--些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。

(6)分销商经营竞争对手产品。

制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另-方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。

3．渠道冲突的类型

(1)水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开"圈地运动"。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。

(2)垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。

垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。

(3)不同渠道间的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。

因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。

不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。

三、渠道冲突解决办法

解决的办法多种多样，大多数渠道中解决问题的方法或多或少地依赖于权力或领导权。

以下是解决冲突的5种方法：①解决问题，②劝说，③谈判，④诉讼，⑤退出。

1.目标管理

当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。

对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。

2．沟通

通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经作出的关于超级目标的承诺。

3．协商谈判

谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

4．诉讼

冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。

5. 退出

解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。

若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。

当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。

第五章 营销渠道冲突处理（二）

第二节、处理冲货行为

一、冲货发生的根源

冲货，又被称为窜货，就是产品越区销售。其根本原因是：商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。

窜货乱价的根本原因，在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。直接原因有以下五种：

(1)价差诱惑。

目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套的"三级批发制"，即总经销价(出厂价)，一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。

(2)销售结算便利。

在中国，很多厂商采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式的销售策略，尤其在家电行业，譬如彩电大王-----长虹股份有限公司。从安全角度看，对厂家来讲，银行承兑汇票是-种比较理想的结算方式。但是，使用银行承兑汇票或其他结算形式(如易货贸易)，经销商已提前实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周边市场低价冲货。

(3)销售目标过高。

当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。很多企业对某个产品在某个区域的市场消费总量不进行科学预测和理性判断，单凭感觉和过去的经验，盲目确定指标。导致经销商在完不成指标的情况下，只能向周边地区"开闸放水"甚至"泄洪"，其结果是引起周边地区的经销商也砸价冲货，推波助澜。

(4)经销商激励不当。

为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行"年终奖励"等返利措施。通常，厂家与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少销量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励(或称返利)的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开空间，导致那些以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外"放水"。

(5)推广费运用不当。

推广费是企业在运作市场时的--种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求，按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结果出来后才能评判，故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，其实根本无法掌握。因此，推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给"越区销售"提供炮弹。

二、解决冲货问题的原则

(1)稳定价格体系。

建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己有零售终端的总经销商的出货管理。为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此保证各地总经销商具备相同的价格基准。

(2)以现款或短期承兑结算。

从结算手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的冲货风险。建立严格有效的资金占用预警及调控机制，根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营趋势以及目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌市场份额等各项指标，设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的控制完全量化，将发出商品的资金占用维持在一个合理的水平，避免因商家占用较大而形成冲货的恶性"势能"。

(3)有利有节地运用现金激励及促销。

从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。但正如前面提到的，涉及现金的返利措施容易引发砸价的销售恶果。因此，销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。为了消除冲货现象，甚至可以把是否冲货也作为奖励的一个考核依据。同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物。促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。

(4)制定合理销售目标。

制造商要结合经销商的市场实际情况，制定合理的年终销售目标，这样才能避免因目标制定过高而导致经销商的越区销售。

(5)规范经销商的市场行为。

销售网络建设和管理者与各地经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系；销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施，只能通过双方签订的"经销合同"来体现，即用合同约束经销商的市场行为。首先，在合同中明确加入"禁止跨区销售"的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内；其次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动；最后，将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为结合起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。

(6)加强市场监管。

设立市场总监，建立市场巡视员工作制度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。对发生越区销售行为的经销商视其冲货行为的严重程度分别予以处罚。

市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止越区销售行为的直接管理者，一旦发现低价越区销售行为，他们有权决定处罚事宜。很多企业对销往不同地区的产品外包装实行差异化，比如在产品的外包装上印上"专供X X地区销售"等字样，或是实行商标颜色差异化，这样便于监督和查处冲货现象。同时，对越区销售行为一定要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚。情节严重者，甚至要中断合同关系。

总之，对于越区冲货现象，首先要识别其产生的真正原因，通过提高企业渠道管理水平，对其做到"防患于未然"。同时，对于市场上出现的越区冲货行为，一定要及时处理，决不可听之任之。