前言：成为时代的弄潮儿

　　商界，没有硝烟的战争愈演愈烈，多少人在追问：商人成功的秘诀在哪里？阿拉伯有一则神话《财从灯入》，讲到拥有神灯者即可拥有财富，可以心想事成。其实，现代商人企盼的神灯并非遥不可及，它就掌握在商人自己手里。拥有了本书所介绍的十大能力，便为商海征程燃亮了成功之灯，定能让人在商海中乘风破浪，成为时代的弄潮儿。

　　一、领导能力。成功的商人可以具有不同的风格，具有人格魅力，能够有识才的慧眼并组建高绩效团队，而领导能力是在不同风格背后蕴藏着的共同特质。

　　二、决策能力。决策是企业的命脉所在，关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个不切实际的决策会使公司濒于破产。

　　三、借力能力。我们常说“千里之行始于足下”，要在最短的时间内达到千里之遥，如果借助千里马之力，便能轻松自如地到达目的地。

　　四、理财能力。成本控制、资金投向、效率、风险……公司几乎所有重大决策往往与财务相关，做生意的目的是为了赚钱，如果不会理财，就不可能赚钱，即使赚了钱，也会白白流失。

　　五、创新能力。财商的发展与崛起，始终离不开创新思维。这是创富英雄用无数成功证明了的道理，创新思维将逐渐代替传统思维取得领导地位，并发挥出强大的作用。创新永无止境，身在商场便如逆水行舟，没有创新不进则退。

　　六、交际能力。人气是推动生意发展的最重要动力。因此，商人最重人际关系，拥有一个良性循环的交际圈，等于拥有一笔无形的巨大财产。精明的商人都知道，重要的不是你知道什么，而是你认识谁。

　　七、谈判能力。圆熟的谈判技巧能帮助你掌握付出与预期收获的内容、时机与分量，为事业的成功助一臂之力。

　　八、沟通能力。通过各种手段让更多的人了解自己，以便得到同事、下属和其他层面的支持与配合，从而更有效地展开经营活动，一个商人要获得成功，必须致力于人际沟通。

　　九、应变能力。市场竞争中有时风平浪静，有时狂风恶浪，有的商人成功，有的商人失败。研究表明，面对市场的应变能力，是一个值得重视的重要因素。

　　十、学习能力。一个人的学习能力决定他的综合能力。新的思想、概念、工具层出不穷，要求商人用开放的态度广泛地学习，未来唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。

　　在商业竞争越来越激烈的今天，经商成功与否，不只取决于一个人的智商，还直接受制于他的情商、财商。只有具有过硬的综合能力，才能笑傲商场，立于不败。本书从内涵到外在，从实力到技巧，从理论到实战，全方位多角度培养商人的综合能力。通过翔实的分析，告诉读者成功商人最需要的是什么能力。不管你是久经商场，初入商界，还是尚未涉足，只要你有志于做一个成功商人，本书都会对你有所裨益。让本书为你点上神灯，照亮前途！

第一章 领导能力训练

　　带领他人一起成就事业

　　成功的商人可以具有不同的风格，但在不同的风格背后蕴藏着一种共同的特质--领导能力。也因此，其最关键的要素有三项：一是有人格魅力，二是能够联合众人，三是能够慧眼识才。只有具备了这三项，商人才能成为强有力的领导。

　　领袖气质塑造成功

　　“领袖气质”这个名词源出希腊文，原意是一件美丽的礼物。意思是说上天给你的某些东西，可以引申为与生俱来的禀赋。

　　但拿破仑却对这种解释不以为然。他说：“我的权力靠我的威望，而我的威望全靠我打胜仗。假若我不再打胜仗，不再有威望，我的权力就会消失。征服造成今天的我，也只有征服才能保持现在的我。”

　　拿破仑说这段话的意思是：别人都认为他天生具有“领袖气质”，但实际上他是靠自己的努力得到成功的。为了保持这份“领袖气质”，他就得不断“努力”下去。他的话的确有道理。根据美国南加州大学两位研究员班斯和蓝纳斯的研究发现，成功的领导者常被人看成是具有领袖气质的。

　　再进一步说，这句话可以理解为：假若你要别人认为你有领袖气质，你必须先成为一位成功的领导者。拿破仑说得的确有道理。假若你非要等到成功以后，才去寻找所谓的领袖气质，那这所谓的领袖气质到底是什么？是不是这种领袖气质帮助你获得成功的？你是否能在成功以前采取某些行动，让自己具有领袖气质？不管你如何认为，这里的确有方法。

　　美国国防大学三军工业学院的学员，全都是经由联邦政府挑选的军中及民间的高级人员，本身已有相当地位和声望。

　　在每位学员进入国防大学受训以前，校方就发出一份领导才能评估表给这位学员的下属员工、上司及同事，要他们对他进行评估，填表人不用具名。这项详细的评估表分成21部分、125个问题，内容包括这位学员的领导才能，对团体的贡献和性格等。

　　这些入选国防大学受训的学员，全都是已有成就的领导人物，正如所预料的，这种领导才能评估得一般都很好。

　　对115位学员进行的995份问卷调查表明，学员的平均分数都超过了4分--满分是5分。

　　平均分数3分就算及格。换句话说，每个单项都能得到4分以上，表示这些受训学员领导才能已远超过一般领导者的水准。

　　在那期115位学员当中，“领导气质”这一项平均分是4．32分，这个分数真是高得出奇。有一位学员更是出类拔萃，在领导气质这一项，他所有的下属员工都给他5分的满分！这表示说，他的下属员工都认为他随时随地都保有那股领导的魅力。

　　他看上去和一般人没有什么两样，个子也并不高。假若你不知道他在领导气质上得如此高的分，你看不出他有什么特别的地方。

　　据他的下属员工说，他所以领导成功，部分原因是在他的领导气质。更重要的是：他具备这种领导气质并不完全是出于天赋，而是经过后天刻意的培养。此外，每到一个他领导的新团体，他又会积极行动培养另一种适合新环境的领导气质。

　　为了培养领袖气质，他采取了6种不同的行动。不少被认为具有领袖气质的领导人物，也都有类似的行动。他们培养自己领袖气质的行动可归纳如下：

　　显示你的专注；

　　适当的衣着；

　　理想远大；

　　对准目标，勇往直前；

　　利用闲暇锻炼；

　　建立神秘形象。

　　毋庸讳言，在我们眼前的世界上，有两种类形的人：一种是领导者，管理者；另一种是追随者，被管理者。当你初涉人世，开始工作的时候，你就首先要做出决定，你是要在你所从事的行业中做一个领导者、管理者，还是做一个追随者、被管理者。这两者的区别是很大的。一个追随者、被管理者，不可能有理由期望得到和领导者、管理者相同的人生补偿，尽管我们生活中有许多人错误地同时也是毫无希望地期望着同样的人生补偿和报酬。

　　做一名追随者、一名被管理者没有什么不光彩的地方，但是，我们要清楚地看到，做一名追随者、一名被管理者绝对不会有什么名望，甚至成功的典籍里也不会有你的名字。

　　这就是我们的世界，虽然听起来很不公平，然而它却实实在在地存在着，而且还要继续存在下去，直到永远。

　　但是，做一名追随者、一名被管理者并不是完全无望，因为大多数领导者和管理者一开始的时候也和我们一样是以一名追随者和被管理者的身份出现的。他们后来之所以能够成为杰出的领导者，是因为他们开始的时候是一名聪明的追随者和被管理者。如果他们一开始的时候不是非常的聪明，他们以后是不可能成为有能力的领导者和管理者的。聪明的、能够有效地跟随领导者的人，往往能够最快发展为有领导和管理才能的人。

　　同时，这也可以通过我们不断地学习而获得，学习领导者和管理者身上的特质。

　　下面这些就值得你好好学习和研究，如果你想成为一个领导者和管理者的话：

　　毫不动摇的勇气。这是根据本身和职业的知识形成的。没有一个追随者愿意接受缺乏自信和勇气的领导者的指挥，没有一个聪明的追随者会长期受这样的领导者的指挥。

　　良好的自制力。不能控制自己行为的人永远不能控制其他人。自我控制为追随者树立了榜样，他们会更聪明地尽心效仿。

　　强烈的正义感。没有强烈的正义感，任何领导者都不可能指挥并获得下属的尊敬。

　　坚定的信心。犹豫不决、畏首畏尾的人，他不能肯定他自己，也不能成功地领导他人。

　　具体的行动计划。一个成功的领导者首先要计划好他的工作，并按照计划进行工作。这是衡量一个领导者、一个管理者的重要标尺。

　　奉献精神。一个领导者就需要奉献，它要求领导者干的工作超过他要求下属所干的工作。

　　迷人的个性魅力。没有一个懒懒散散的人能够成为领导者。领导人物需要受到尊重，但追随者不会尊重和听从一位性格上档次不高的领导人物和管理者。

　　同情与理解力。成功的领导者必须同情下属，另外，他必须理解和懂得下属的苦衷和各种困难。

　　责任感。成功的领导者必须有愿意为下属的缺点和错误承担责任的勇气。如果一个领导者总是在推卸他的责任，他就不会是一位出色的领导。

　　协作精神。一个成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则，能劝导下属也去如此做。领导者需要力量，而力量是合作的产物。

　　果敢和决然。领导者的一项重要的必备条件是具有快速下决断的能力，即使在一件很小的、甚至是微不足道的小事上也是如此。

　　善于与下属沟通。沟通是一个人向另外一个人传递信息并获得理解的过程，领导每天依靠沟通来发布命令和指令，建立起一种集体意识并回收反馈的信息。领导必须在下属、员工、其他领导和组织外围重要团队之间保持沟通，使自己成为一个联系上下左右的枢纽。这有助于提高办事效率。

　　激励和表扬下属。有时候冷酷和严肃的鼓励往往适得其反。在这样的时候，你使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬你的下属，那么，你就取得了成功。

　　敢于冒险的能力。在不确定的环境中，一个人的冒险精神是最稀少的珍贵资料。克服不确定性、信息不完善性的最佳方法，莫过于自己的组织内部有一位具有冒险精神的战略家，也就是领导者。

　　创新意识。除非一个领导能时时带给大家新的观念、新的刺激，否则你们的团队难以有进步和发展。要是领导者满足于现状，下属们也自然会变得随遇而安，而这样只会导致团队的退步。

　　远大的目标。你、你的组织和团队现在的情况并不重要，你们将来要获得的成就才是最重要的。一个领导者，除非他对未来有理想、有远大的目标，否则他和他的团队将会一事无成。

　　一位领导者，具有了我们上述的这些还是不够的，但是上述的种种却是必须具备的。如果你发现自己缺少上述的种种，你恐怕就不会成为一个领导者，除非你从现在开始就努力地培养自己这些方面的能力和素质。而你如果发现你的领导并不具备这些能力和素质，那么，你最好的选择是尽快地离开他和他的组织，否则，你在这里很难获得你所需要的东西，比如说金钱、地位、尊严，因为他根本就不具备一个出色的领导所应该具备的能力和素质。

　　拿破仑·希尔认为，当一个追随者并不是一件可耻的事情。然而，我们却要看到，如果你总是停留在一个追随者的境界，这也并不是一件光彩的事情。你、我、他，通过训练自己，都可以成为出色的领袖人物和出色的管理者。

　　你随时都应记住：领导才能和管理素质都是可以培养的。

　　□进行“心灵经营”

　　人有感情、意志、思想，有各自不同的欲望。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。

　　1971年5月，日本京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。

　　稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。

　　痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。

　　“你们辛苦了”，第一次听到这句话，令美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动。他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。

　　当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。

　　稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20%当作奖金发放给员工。这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。

　　1973年3月，这家工厂终于扭亏为盈，并且成长为京都制陶公司在美国的桥头堡。在稻盛管理哲学被广泛接受之后，稻盛又聘请了美国人米勒担任厂长。他始终认为：要想进一步成长，还需要美国人。但他深信自己的“心灵经营”已真正移植到美国了。

　　1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利下降11．31亿日元。稻盛面对如此困难的局面，把它当做“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10%，并制订了严格的规章制度以求节省。而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也决不停工，决不裁员。

　　稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。

　　稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实，维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前，稻盛和夫领导京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他强调全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。京都制陶之所以表现出如此大的凝聚力和向心力，能够使各种人才，甚至包括美国人都接受其管理哲学，主要是因为：稻盛和夫始终不渝地为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗目标。

　　中国有句古语：“得人心者得天下。”这句话在历史中，在现实中都一直透出智慧的光芒。

　　《贞观政要》在开篇就记载了李世民的一段话：“为君之道，必须先存百姓，若损百姓奉其身，犹割股以啖腹，腹饱而身毙。”《三国演义》中也生动地叙述了刘备的一个故事：刘备被曹操打得大败，但他不听众将的劝说，冒着被曹操追上的危险，扶老携幼带着全城的百姓出逃，甚至看着百姓落难的痛苦情景时，还惭愧得掉下了眼泪。因此，刘备虽吃了败仗，但赢得了民心，爱民正是这些大英雄得天下之本。

　　作为商人，如果有人问：世界上什么投资回报率最高？你如何回答？日本麦当劳的社工藤田田所著畅销书《我是最会赚钱的人物》中谈到，他将他的所有投资分类研究回报率，发现感情投资在所有投资中，花费最少，回报率最高。

　　藤田田非常善于感情投资。他每年支付巨资给医院，作为保留病床的基金。当职工或家属生病、发生意外时，可立刻住院接受治疗。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定的医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。有人曾问藤田田，如果他的员工几年不生病，那这笔钱岂不是白花了？藤田田回答：“只要能让职工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”

　　藤田田还有一项创举，就是把从业人员的生日定为他的公休日。让每位职工在自己生日当天和家人一同庆祝。对麦当劳的从业人员来说，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日当天，该名从业人员和家人尽情欢度美好的一天，养足了精神，第二天又精力充沛地投入到工作当中。

　　藤田田的信条是：为职工多花一点钱进行感情投资，绝对值得。感情投资花费不多，但换来的员工的积极性所产生的巨大创造力，是其它任何一项投资都无法比拟的。

　　生活中，有许多人“贪小便宜吃大亏”，没有意识到感情投资的重要。人是感情动物，天若有情天易老，情可以使人善良、亲切，激发人的巨大创造力，但它也同时是使人软弱可以被人利用的致命弱点。

　　满足人性的需要，学会感情投资，日益成为每一位成功商人的必备素质。只有善于感情投资，才能把人际关系对员工的激励作用发挥到极至。

　　有的时候，人们总是在想着：我能得到多少？而很少有人会去想：我做了多少，我让别人得到了多少？

　　有些管理者总会埋怨自己的下属，工作没有热情，没有积极性，做一天和尚撞一天钟，甚至以不发奖金、减少福利待遇来“激励”他们，希望以惩罚来唤起员工们的斗志。其实这种做法是不可取的，下面的这则小故事，相信能给人们某种启示。

　　有一年的圣诞节，保罗的哥哥送给保罗一辆崭新的高档跑车作为圣诞礼物，这可是保罗梦寐以求的事。他开着跑车到处兜风，总是能引起路人羡慕的眼光。

　　这一天，保罗从他的办公室出来时，看到街上有一名小男孩在他闪亮的新车旁走来走去，不时地用手摸摸这，抠抠那，满脸都是羡慕的神情。

　　保罗饶有兴趣地看着小男孩，从他的衣着来看，他的家庭显然不属于自己的这个阶层。就在这时，小男孩抬起头，发现了保罗，于是，他向保罗说道：“先生，这是你的车吗？”

　　“是啊，”保罗无比自豪地说，“这是我哥哥送给我的圣诞礼物。”

　　小男孩睁大了眼睛：“你是说，这车是你哥哥送给你的圣诞礼物，而你却不用花一分钱。对吗？”

　　望着惊奇的小男孩，保罗觉得很可笑。但他还是礼貌地向他点点头。

　　小男孩叫道：“哇！太棒了，我也希望……”

　　保罗自信地认为他知道小男孩下面想要说什么。他肯定要说，他希望也能有这样的一个哥哥。

　　但是小男孩说出的话却让保罗吃了一惊，他无比幸福地喃喃着：“我希望，希望自己也能成为这样的哥哥。”

　　保罗深受感动，他觉得他开始喜欢这个小男孩了，于是，便问他：“小伙子，愿意坐我的车兜风吗？”

　　小男孩欣喜万分地答应了。

　　逛了一会儿之后，小男孩突然转身对保罗说：“先生，能不能麻烦你把车开到我家门口？求你了。”

　　保罗微微一笑，他理解小男孩的想法：坐一辆大而漂亮的车子回家，在小伙伴面前的确是件很神气的事情。但让保罗意想不到的是，这次他又猜错了。

　　“麻烦你停在两个台阶那里，等我一下好吗？”小男孩跳下车，三步并作两步跑上台阶，进入屋内。

　　不一会儿，他又出来了。不过他带着一个小男孩，那应该是他的弟弟。那位小弟弟，因患小儿麻痹症而跛着一只脚。他把弟弟安置在下边的台阶上，紧靠着坐下，然后指着保罗的新车子对弟弟说：“看见了吗？就像我在楼上跟你讲的一样，很漂亮对不对？这是他哥哥送给他的圣诞礼物，他不用花一分钱！将来有一天，我也要送你一部和这一样的车子。这样，你就可以看到我一直跟你讲的橱窗里那些好看的圣诞节的礼物了。而且，你还可以开着它到处去兜风。到你喜欢的大海边，森林里……”

　　保罗的眼睛湿润了。他走下车子，将那位腿脚不便的小弟弟抱到车上。他的哥哥眼睛里闪着喜悦的光芒，也爬了上来。于是三人开始了一次令人难忘的假日之旅。

　　在这个圣诞节里，保罗明白了一个道理：给予比接受真的令人更快乐。

　　所以，请不要再埋怨你的下属们在工作上给予你的回报太少，在此之前，你应该仔细地想一想对他们的关心和付出有多少。你是否给他们创造了可以让他们舒心工作的环境；当他们生活中有了不幸，你是否用自己的爱去温暖了他们。

　　假如，以上的几种你都做到了，任何人都有理由相信：你的下属绝对不可能不认真工作。如果他们做得不如你想象中的那么好，其实，理由也只有一个：你做的也不够好。

　　□坚持原则

　　史迪威是一家位于北卡罗来纳州食品厂的总裁。在公司发展徘徊不前的时候，他了解到这是产品质量的问题。明确问题之后，史迪威先生开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外不会有太多的好处，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果。史迪威先生采取了温和的手法。他请来广告策划专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，不断地得到巩固，从而成为员工的自觉意识。不仅如此，史迪威先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见。从此他收集了许多质量改进的设想建议。

　　史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，细心的员工发现了这样一个颇为为难的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但遗憾的是，这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，员工们犯难了，他们把问题推上了史迪威先生的办公桌，他们等待着史迪威先生的回答。

　　史迪威先生的回答让每一个员工都感到意外：“照发不误”。以后的事就不用再叙述了，史迪威先生就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则做出了决定，史迪威失去了在员工中间建立起来的威信，没有人再会相信他的决策了。其实，当员工们把要不要发货的报告呈上来的时候，史迪威先生就应该清醒地意识到：员工之所以这样做，全是因为自己严格要求、训练的结果，表明员工是何等地重视产品质量，史迪威先生的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。史迪威自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，员工们对史迪威先生的所作所为会感到如何的失望，正所谓上行下效，既然领导者都可以这样言行不一致，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕之事了，其可能性该是如何的渺茫。

　　作为领导者，制订原则，不仅是用来约束员工的，这只是问题的一方面，问题的另一方面是你必须率先遵守制订的原则，必须是随时随地的，否则，你一时的疏忽、轻率就会给你造成毁来性的灾难。史迪威的例子，是每一位商人都应引以为戒的！

　　相比之下，乔治·哈罗德在这方面则做得非常好。

　　乔治·哈罗德是英国伯明翰地区一家汽车轮胎生产公司的领导者。同行都敬畏地称他为“魔王”。因为在他的公司，制订的条例是最少的，但却是最严密、严厉的。在建立初期，有上百人因为小小的误差被解雇了。虽然如此，哈罗德先生仍然得到了他的同僚和下属的尊敬与爱戴。只因为他也和大家一样，严于律己，遵守自己制订的条例制度。要别人做的，他自己首先做到，一旦违规，所受的处罚远重于对普通职员的惩戒。

　　哈罗德的管理方式曾被一家商业期刊予以连载介绍，毁誉不一。但哈罗德却倔强得如头驴子，我行我素，旁人的闲言碎语完全对他起不了作用，影响不了他根据自己的信念做出的决定。最后，流言蜚语不禁而止，因为公司的骄人销售业绩让所有长舌的人闭上了嘴。哈罗德还是老样子，开着一辆老式的福特车，经常上小酒馆和自己的朋友喝上一杯，痛快地笑几声。

　　在伯明翰，商会的势力是全英最强的。每家公司领导者做出的决定都不得不考虑它的后果，以防商会来找碴，但哈罗德却没有给过商会人士上门的机会，除了礼节性的拜访，抑或是慈善募捐。对此，哈罗德总是慷之慨之。每年的销售额，哈罗德公司可以高达三千万英镑，而一般的同行能保住五百万的数目就算是佳绩了。哈罗德公司的利润递增率每年高达25%，同样把同行们远远丢在后面。在一次招聘中，五十个空缺引来了三千名报考者，可见哈罗德公司在世人心目中的地位和它的影响力。

　　在他的领导下，公司的所有成员全力拧成一股绳，劲往一处使，下层职员在卖命，高级管理人员也并不比他们轻松多少。正是纪律的严明性塑造了公司职员的自律和自觉，把个人的得失和公司的荣辱紧紧联系在一起。公司的地位也给了职员这样的信念：自己是最优秀的，因为哈罗德公司就是最优秀的。哈罗德公司是聪明智慧人物的汇集点，他们一起创造了哈罗德公司的盛名和荣誉。

　　作为领导者，严于律己、以身作则才能赢得员工的尊敬和服从。

　　□加强信用管理

　　花言巧语、迎合人心的诈术和伎俩，作为局外人可能容易识破，如果被施诈者作为花言巧语攻击的对象，有时会在心理上莫名其妙地对他产生好感。

　　商场中除了诈之外还有骗。小骗一句话，大骗处心积虑，挖陷阱，设骗局，让飞蛾扑火，使对手无策，自投罗网，束手就擒。

　　一家法国公司想在中国打开自己产品的销路，找到北京一家公司洽谈。北京这家公司自称注册资金500万元，每年能做几千万元的进出口毛衣业务，希望法商能给予一定的信用额度，赊销法商的产品。精明而谨慎的法商没有轻信这家公司，而是委托专业机构--东方国际代理咨询服务中心对其进行资信调查，结果发现这家公司注册资金仅有50万元，是一家只有三五个人的小公司，根本没有能力代理法商的产品。法商因此避免了不必要的损失。

　　法商所采取的这种做法就是近来越来越被我国企业所重视的信用管理。信用管理是在市场经济条件下，企业为最大限度地获取商业利益，同时回避商业风险而采取的一种对合作伙伴经营状况的监控，其具体内容包括如下三个方面：

　　首先是赊账风险管理。赊账这种结算方式虽然可以刺激买方购买力，同时提高卖方竞争力，扩大市场份额，但是赊账带来的坏账风险常会给企业造成很大的损失。如果在进行赊账之前，先对买方的资信状况，如注册资金、付款记录、财务状况、资金周转能力等进行了解分析，确定法人地位及信用额度，那么坏账风险就可以降到最低点。

　　其次是竞争对手分析。随着行业内竞争的公开化，了解同行业其他企业的经营状况、销售状况、技术水平和资金运营状况已成为企业迫切的需要。信用管理可以帮助企业分析其自身的行业优势，并借鉴他人良好的管理经验，提高自身的资产效率和盈利能力，使企业在竞争中立于不败之地。

　　再次是商业决策顾问。信用管理可以协助企业在进行扩大生产规模、技术革新、投资决策或寻找合资、合作伙伴过程中，分析相关行业的发展趋势、了解行业内龙头企业的产销状况，以避免商业风险，从而做出正确的决策。

　　信用管理在国外已流行多年，欧美各国在进行大规模贸易中，各国企业都在不断地对合作方进行资信调查，即使是合作多年的老客户，也要对其目前的经营状况进行了解。但在我国，这种方法还没有普及，以致会产生很大损失。一次，中方的外贸人员同英国裘皮商人谈判，休息的时候，英国商人凑到中方陪同谈判的工作人员身边递烟搭讪道：“今年狼皮比去年的销路好吗？”中方人员随意应了一声：“还不错。”英国商人紧跟了一句：“如果我想买15万到20万张，应该不成问题吧？”中方的陪谈人员仍然不经意地回答：“没问题。”一支烟没有抽完，英国商人就走了。随后，英国商人主动向中方谈判人员递出五万张黄狼皮的稳盘，价格比原来的方案高出5%，中方谈判人员窃喜。两天之后，有的客户向中方反映，有人按低于中方的价格在英国市场抛售中国黄狼皮。直到此刻，中方谈判人员冷静地分析了业务谈判的前前后后，才恍然大悟。原来英国商人有意递出价高5%的稳盘，稳住了中方的谈判代表，因为他给的价高，其他的商人便难以问津了。同时，在中国黄狼皮高牌价下，英商则在英国市场上按原价大量抛售其手中的几十万张存货，以微小的代价先于中方出售，这样他的积压货物自然就倾销一空了。

　　从“黄狼皮事件”就可以看出，企业为了自身在市场竞争中立于不败之地，最大限度地降低商业风险，对信用管理的需求变得越来越迫切。许多企业在与国外企业进行合作的过程中都会遇到这类问题。如果不去了解外商的实际经营状况，而仅凭感觉或人际关系做出盲目的决策，难免会给自己带来损失。

　　受欢迎的人，有许多共同的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信，遵规守约。他们常常遵循这样的原则：要么轻易不与人相约，要么就要信守诺言，竭尽全力去办。不管是在商界还是非商界都必须铭记：在交际场上，说出去的话就像泼出去的水，无法收回。

　　不少的商人所做的最糟糕的一件事便是爱许诺。可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉和视觉上满足了员工的希望之后，留给员工的却是一个个长夜漫漫的等待。

　　诺言好比一针兴奋剂，它能激发下属们的工作热情。如果你当众宣布：若能超额完成任务，大家月底就能拿到40%的分红。这是怎样的一则消息啊，情绪亢奋的人们已经无暇顾及它的真实性了，想像力已穿过时空隧道进入了月底分红的那一幕。接下来员工们必定会热火朝天地工作，扳着指头盼望月底的到来。到了月底，你的员工们都眼巴巴地指望你能说话算数，而你却只来一句--对不起！想想看，这后果是多么的可怕。如果你下次还发出号召，让员工们苦干并给予一定的奖励，谁还会真心真意地替你干活呢？谁都会对你的话打一个大问号。而一旦你的员工有了这样的心态，那么你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，树立起来的信任也失去了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。

　　如何才能做到恪守承诺，按时做你说过要做的事情，不妨听听“三步曲”：

　　步骤1在作出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够实现，那就不要承诺，承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。

　　步骤2按时实现自己的承诺。

　　步骤3如果发生了使你不能实现承诺的事件，那该怎么办？这是你在发出承诺时可以合理预见的吗？如果是，那你为什么不做好准备，并据此许下承诺？这是你难以作出合理预见的事件吗？那么，一旦知道自己无法实现承诺，就应该开诚布公地与接受你的承诺的人重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们进行协商，他们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的主管。

　　你的命令不是圣旨，但你的承诺都有着沉甸甸的分量，对于你不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性后的明天让他们更失望。我们推崇的是许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风。一名成功的商人，就应该是一位言出必行的谦谦君子。

　　□实现真正的柔性管理

　　“柔性管理”是以人性化的管理理论为基础的。从满足员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现的5个需要层次出发，结合企业的经营机制及市场经济条件下的员工价值观念，整合各管理要素，为员工创造经济需求(生理、安全)、精神需求(社交、尊重、自我实现)、“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，以充分调动员工积极性，增强企业的活力和凝聚力。

　　“柔性管理”的基本宗旨是：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。

　　“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它要在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

　　“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断创造新的优良业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

　　自我改善的柔性管理以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。它以理性的管理思维，超过了传统的单纯制约管理模式，把刚性管理制度的强制性实施发展成为员工自觉行为准则和弹性的约束机制；把被动的事后检查考核管理方式转变成事前预防性的相互协作、互为监督的管理方式；把围绕生产的管理结构调整为适应发展的弹性管理结构；把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。

　　大连三洋制冷有限公司的“柔性管理”制度是中国企业人性化管理的典范。这家由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司、日本日商岩井株式会社合资兴建的企业，之所以能当年投产当年盈利，并连续多年荣获辽宁省三资企业十大高效益企业，“自我改善的柔性管理”起了非常重要的作用。

　　大连三洋制冷有限公司员工管理上的经验主要有以下三个方面：

　　(1)柔性管理的核心是“自我管理”。“自我管理”是员工参与管理的升华，是实现员工自我价值的有效形式，是企业员工主体主人地位的具体体现。

　　(2)柔性管理贵在“自我改善”。“自我改善”是一种观念，是一种精神，是“柔性”管理的灵魂。为了促使自我改善意识的形成，使员工成为改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即进行“爱我公司”的员工行为准则教育，“创造无止境改善”的自我完善教育，“现场就是市场”的危机感教育。

　　(3)柔性管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高员工的素质带来产品的高质量、生产的高次序、企业的高效率、员工的高收入。“五高”是以人为本、以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的良性循环。

　　“柔性管理”在企业管理中的作用表现在：

　　激发人的创造性。在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。

　　适应瞬息万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧，另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这就意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

　　满足个性化消费的需要。在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看做是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。

　　□成功商人要具有强大的责任心

　　责任心是一个人对自己认真做事的表现。当你走进一家医院去看病，一个你从来都不认识的陌生人--医生给你开一个药方，你就会按医生的吩咐去买药，去按时服药，而不必担心会不会吃错了药。因为你相信医院，你相信他们的医生会对你负责。

　　你走进一家你从来都没走进的银行，然后把5000元钱交给一个你从来都不认识的营业员，然后你就松一口气，再也不用担心钱被偷走了。你为什么敢走进一个陌生的房间把一笔钱交给一个陌生人？因为你相信银行会对你负责。

　　你坐进一辆出租汽车，告诉司机去火车站，然后你就可以悠闲地欣赏窗外的风景。在一般情况下，你很放心地知道车一停，你就会到你该到的地方，这种信心来自于何处？来自于你对司机的信任，因为你相信司机会对你负责。

　　责任能够产生信任，责任能够产生信誉。一个有责任感的人，一个为自己的承诺、为自己的行为负责的人，才有可能是一个有信誉的人。

　　社会是由各种各样大大小小的责任支撑起来的，每一个责任点都是一个位置，这个位置就是老板、经理、部门主管……它需要一个人来占据，这个人就是能够负起这个位置责任的人。

　　有的人对生活的解释就是混，这样的人，是不能做商人的。他没有责任感，他不懂得“负责”。

　　一个幼儿园招聘幼儿教师，一下子来了一百多人，走廊里挤满了等待面试的人，可是一个小男孩在楼道里大哭不止，竟然没有一个人上前抚慰。因此，这个幼儿园这次没招到一个人。事后，这个幼儿园的负责人说，我们希望招到一个热爱幼儿事业，对幼儿工作认真负责的人。

　　是啊！每个人都希望把每一份责任交给那些真正能够负起责任的人来承担。

　　而具备领导素质的人，他们总是愿意承担更多的责任，工作积极主动，愿意为公司或单位的整体利益操心。一名清洁工如果有崇高的责任，他就具备了做老板的基本条件，而一位高级主管如果没有责任感，总有一天会被“炒鱿鱼”的，当他被“炒鱿鱼”时，可能连一名清洁工都做不好。

　　做商人首先要培养自己的责任心。松下幸之助在谈经营管理时说：“作为一个经营者，一定要有负起绝对责任的心理准备。不管员工有100还是200，甚至1000、2000，责任还是由他一个人负。自己既然站在最高的立场，一切就都是自己的责任了，这个道理是亘古不变的。”

　　青年人要想成大事、做老板，就要学会负责任。首先要对自己负责，只有对自己负责，才能对国家、对社会负责。

　　青年人应该认识到这一点，并且做好准备，成为一个能够承担责任，敢于面对责任的人。健康的身体、高尚的情操、努力地学习，这些都是必不可少的。只有健康的身体，才会担得起责任的重担。保持一个健康的体魄，这是承担责任的基础条件。

　　高尚的情操可以培养我们锁定人生的坐标，确立人生的价值体系。青年人要在生活中注意到这一点，不断陶冶自己的情操，使之不断升华。

　　对自己负责，应该不断提高自己以适应这个社会，惟有对自己负责的人才有可能对家人、对社会负责，才会成为有责任心、有进取心、有成功心的人。青年人要成大事，首先要养成对自己负责的习惯。

　　立志做老板的人，不仅要对自己负责，还要对社会、对他人负责。

　　我们生活在一个相互依存的社会里，我们从这个高度发达的社会里享受物质文明的丰硕成果。同样，社会也要求我们每个人尽自己的努力来奉献自己的聪明才智。一个有责任心的青年人，他能够全身心投入事业，能够为社会做出自己的贡献。

　　经验证明，只有那些勇于为社会、为他人负责的人才有可能成就一番大事业。

　　□以身作则

　　振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了领导者。领导者总是员工目光的焦点，因此，领导者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。

　　作为企业的领导者，不能自律，就无法以德服人、以力御人。如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。

　　联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，一个具有崇高威望的企业领导人。

　　的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

　　在联想发展的过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十人以上的会迟到者要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，互相联起来，将来想管也管不了。

　　正是柳传志的这种以身作则，让联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。

　　微软公司内部已经营造出一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。员工们对工作怀着极度的热情，经常没日没夜地工作，甚至一连几天不休息，公司上下充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低，人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交谈，盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的生产计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。

　　在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的，对员工只有大量的批评，始终给员工极大的压力，员工一旦出现错误，他绝不手软，但对于表现出色的员工，盖茨则给予极高的物质和精神奖励，大大提高了员工的工作热情。

　　不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样培养一种工作狂的气氛来。

　　只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”

　　因此微软公司的全体员工，也能够以一种“日也操劳、夜也操劳”的工作方式在微软公司里毫无怨言地努力工作。他们厌恶好逸恶劳的人，尤其对那些没有什么才能的人更是一点都不客气。

　　在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为“电脑”奋斗着。

　　归结起来，公司员工能够在最短时间内创造出最好的产品，其主要原因有：

　　第一，工作本身有意思，令人激动。如果人们喜欢自己所从事的工作就会努力把它做好。

　　第二，在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素的诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力的工具。

　　第三，同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干。周围同事希望彼此尽力而为，因为项目要成功必须依靠每个人；另外，赢得同事尊重主要得看自己的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量同事的为人就是这样。除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看你的。

　　因此，在微软，比尔·盖茨的批评实质就是一种积极的压力，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，在这里他们能使自己的梦想成真，这对那些重视自我价值实现的人才而言，比什么都来得重要。

　　成功的商人是如何做到以身作则的呢？

　　1．具有自我管理素质。善于自我管理的领导者能够独立思考、工作，无需严密的监督。

　　2．忠于一个目标。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身，管理者应忠于某样东西，如一项事业、一件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。

　　3．培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。领导者掌握着对组织有用的技能。管理者的绩效标准应比工作员工或工作团队要求的要高。

　　4．有魄力，讲诚信。领导者独立自主、有判断力。员工可以信任他们的知识和判断力。他们有较高的伦理道德标准，值得信赖，并且勇于承认自己的错误。

　　领导者对工作的狂热，在企业内部会形成一种工作狂的气氛，这样的气氛虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。

　　热情使人产生成就，也会感染别人。成功的商人都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流才能的奥秘。

　　□以德服人赛神助

　　宽容，应该是每一个领导应具备的美德。没有一个下属愿意为那种对下属斤斤计较、小肚鸡肠，为一点小错抓住不放，甚至打击报复的领导去卖力办事的。所谓宰相肚里能撑船，就是说当领导的要能容人、容事、容得不同意见、容得下属的错误(只要能改就是好同志)。只要你具备了这种宽容和大度，便会产生意想不到的神奇效果。你对下属的宽容，对日后请他们办事奠定了良好的基础。

　　为官者不仅要对部下示以宠信，同时还要向他们显示自己的大度，尽可能原谅下属的过失，这也是一种重要的笼络手段。俗话说：“大人不计小人过”、“宰相肚里能撑船”。对那些无关大局之事，不可同部下锱铢必较，当忍则忍，当让则让。要知道，对部下宽容大度，是制造向心效应的一种手段。

　　汉文帝时，袁盎曾经做过吴王刘濞的丞相，他有一个从史与他的侍妾私通。袁盎知道后，并没有将此事泄露出去。有人却以此吓唬从史。那个从史就畏罪逃跑了。袁盎知道消息后亲自带人将他追回来，将侍妾赐给了他，对他仍像过去那样倚重。

　　汉景帝时，袁盎入朝担任太常，奉命出使吴国。吴王当时正在谋划反叛朝廷，想将袁盎杀掉。他派五百人包围了袁盎的住所，袁盎对此事却毫无察觉。恰好那个从史在围守袁盎的军队中担任校尉司马，就买来二百石好酒，请五百个兵卒开怀畅饮。围兵们一个个喝得酩酊大醉，瘫倒在地。当晚，从史悄悄溜进了袁盎的卧室，将他唤醒，对他说：“你赶快逃走吧，天一亮吴王就会将你斩首。”袁盎问起：“你为什么要救我呢？”校尉司马对他说：“我就是以前那个偷了你的侍妾的从史呀！”袁盎大惊，赶快逃离吴国，脱了险。

　　战国时，楚庄王赏赐群臣饮酒，日暮时正当酒喝得酣畅之际，灯烛灭了。这时有一个人因垂涎于庄王美姬的美貌，加之饮酒过多，难于自控，便乘黑暗混乱之机，抓住了美姬的衣袖。

　　美姬一惊，左手奋力挣脱，右手趁势抓住了那人帽子上的系缨，并告诉庄王说：“刚才烛灭，有人牵拉我的衣襟，我扯断了他头上的系缨，现在还拿着，赶快拿火来看看这个系缨的主人。”

　　庄王说：“赏赐大家喝酒，让他们喝酒而失礼，这是我的过错，怎么能为要显示女人的贞节而辱没人呢？”于是命令左右的人说：“今天大家和我一起喝酒，如果不扯断系缨，说明他没有尽欢。”群臣一百多人都扯断了帽子上的系缨而热情高昂地饮酒，一直饮到尽欢而散。

　　过了三年，楚国与晋国打仗，有一个臣子常常冲在前边，最后打退了敌人，取得了胜利。庄王感到惊奇，忍不住问他：“我平时对你并没有特别的恩惠，你打仗时为何这样卖力呢？”他回答说：“我就是那天夜里被扯断了帽子上系缨的人。”

　　从这里，我们不仅看到了袁盎和楚王的宽宏大度，远见卓识，也可以洞悉他们驾驭部下的高超艺术。部下当然拼死为他效命。无独有偶。公元199年，曹操与实力最为强大的北方军阀袁绍相拒于官渡，袁绍拥众十万，兵精粮足，而曹操兵力只及袁绍的十分之一，又缺粮，明显处于劣势。当时很多人都以为曹操这一次必败无疑了。曹操的部将以及留守在后方根据地许都的好多大臣，都纷纷暗中给袁绍写信，准备一旦曹操失败便归顺袁绍。

　　相拒半年多以后，曹操采纳了谋士许攸的奇计，袭击袁绍的粮仓，一举扭转了战局，打败了袁绍。曹操在清理从袁绍军营中收缴来的文书材料时，发现了自己部下的那些信件。他连看也不看，命令立即全部烧掉，并说：“战事初起之时，袁绍兵精粮足，我自己都担心能不能自保，何况其他的人！”

　　这么一来，那些动过二心的人便全部都放了心，对稳定大局起了很好的作用。

　　这一手的确十分高明，它将已经开始离心的势力收拢回来。不过，没有一点气度的人是不会这么干的。做领导的这样做了，下属当然愿意为你做任何事情。

　　如果要想下属把你的事办好，必须把你的事情、你的欲望，变成下属自己的事情、自己的欲望，只有这样，你托下属办的事，他才能积极地、主动地给你办成、办好。而要想达到上述目的，你必须重新认识你的下属，必须摒弃过去那种维上不维下的思想。可以说，那些不考虑下属利益，不关心下属喜好，单靠走上层路线而发迹的人由于没有下属支持，多半不能长久，真可谓是“来也匆匆，去也匆匆”。而聪明的商人事实上是很在意下属的态度的。时刻注意下属的态度变化并作出相应的策略调整，是一项明智而长期的投资。因为下级可以在很多方面使上司获益或至少不受损害。或者说是直接地或间接地为上司办了事。

　　虽然，商人的谋划水平高低对政策的成败至关重要，但是要使其成为现实还离不开下级默默无闻的细致工作。如果上司的成绩像座长城，那么每个下属的辛勤劳动就是一块块砖石。如果上司是舵手，那么下属便是发动机、便是螺旋浆。

　　虽然商人可用威胁等高压手段迫使下级去服从、去工作，但它肯定会使下级产生逆反心理，进行消极怠工和暗中抵制，从而降低工作效率，影响工作目标的实现。而最高明的办法则是像日本企业那样，让员工心甘情愿地去加班、去奋斗。而要达到这种管理境界，商人就必须注意及时地了解下级的需求、情绪、态度等等，有针对性地调整自己，最大限度地调动起下级的工作热情、积极性和创造力，使他们认识到：为商人工作便是他们最大的利益和最好的选择。

　　有些时候，某些政策的制定还必须听取下级的意见，特别是那些在群众中有一定威信的人物的意见。不求得他们的理解和支持，商人就很难把工作顺利推行下去。而且，当一项工作最后不了了之以后，商人的威信就会受到很大打击，这是商人最大的失败，也是他最不愿意面对的一种局面。

　　日本的企业就是非常注重关心员工对公司的态度的，企业的老板和管理人员想方设法培养员工的归属感和对企业的忠诚度。有些企业还专门设立了“出气室”，其目的是为了帮助对上司不满的员工能够将怒气发泄出来，从而使他们能以平衡的心态投入到工作中去。在“出气室”中，设有每一个商人的模拟像，心怀不满的员工可以走过去将之暴揍一顿或大骂一通，直至觉得怒怨已消。可见，日本企业的商人对员工态度的体察和反应已到相当细致和微观的地步，难怪日本企业能生产出第一流的产品，创造出第一流的生产效绩呢！

　　此外，下属可帮助商人树立良好的社会形象。

　　俗语云：“痒要自己抓，好要别人夸”。对领导形象的最好宣传莫过于借他人之口，收己之惠。这要比领导自吹自擂有效得多，更有说服力和真实感。而且，下属广泛的人际关系网络还会把这些好名声传送到一个很广泛的范围内。

　　良好的上下级关系和社会名誉，会给商人带来意想不到的收获。声名远扬会使领导受到更上一级领导的重视，从而为其“加速”发展提供了一种契机，在我们的周围不乏其例。

　　重视下属可防止“后院起火”。

　　领导为什么要重视下级的态度和反响呢？很显然，他们是最了解领导的，领导的一言一行都会被下级记在心上。当下属感到被冷落、被压制或心怀不满时，他们不仅不为你办事，而且很可能倒向领导的政治对手一边，从而使其腹背受敌，造成形势上的不利。

　　俗话说，堡垒最容易从内部攻破。这是很有道理的，因为只有堡垒内部的人才最知道自己防御的弱点，反戈一击常常是致命的。《三国演义》中，张飞的死不就是因为他对待兵卒过于粗暴严苛、从而激起部下谋反所致吗？每一个领导都应该记住这一教训。

　　只有当你真正地理解了上述道理，你这个商人才能真正体会与下属同欲的深刻含义。也只有当你真正地与下属同欲了，那时你所要办的事，你的下属就会在不知不觉中为你办妥办好了。

　　□建立优良的企业组织结构

　　“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，无疑，团队的力量是巨大的，企业要持续、快速发展，没有一个优秀的团队是不可能的。所以对一个企业来说，建立一个优良的企业组织结构极为重要。只有将“人”在企业的任务上团结起来，才能产生巨大的能量。

　　莱卡集团是一家世界性的大公司，它生产的显微镜已经占领了德国甚至世界市场。莱卡集团的蓬勃发展，与其“三驾马车”(指蔡司、阿贝、朔特，他们是莱卡集团的创始人)之间的团结合作密切相关。在他们合作的过程中，生动地体现了人才和团体对企业发展的极大推动作用。

　　不管是初期，还是后来，蔡司、阿贝、朔特三个人都是企业经营发展过程中最重要的核心。他们分别来自不同的领域：蔡司是学机械制造的；朔特是化学博士；阿贝是物理博士，共同的事业使他们走到了一起，并成为黄金搭档。

　　1916年，蔡司出生于德国南方小镇魏玛，大学时代曾拜克尔纳为师，学习物理、数学、机械制造等。其后到各地学习实践7年，1946年返回魏玛，试图建立机械工场，经过努力，于1946年创办机械工场，生产销售机械和光学仪器，开始了艰苦的创业。刚开始，工场设备简陋，工具落后，蔡司既搞管理，又搞技术，还参加生产，竞争也很激烈。在这样的条件下，蔡司并未灰心，凭借自己的特长在艰苦的工作中获取了必要的资本积累，并在此基础上使企业渐渐好转，走上正轨。

　　蔡司在生产中逐渐认识到用简单的工具，靠机械师的经验和技术磨制镜片是远远不够的。于是，他开始寻求一条科学理论与生产工艺相结合的道路。而且当时的科学已经开始飞速发展，生物学、光学、物理学、宇宙学等都在向纵深方向发展，尤其是有关植物、动物、微生物的科学。虽然人们已经认识了能够用肉眼看清的世界，并得出了结论，但要了解和研究人们肉眼看不到的世界，就必须依赖技术和设备的革新，因而当时用小型放大镜和显微镜不能满足科学的需要，而一般工场生产出的试验显微镜又不能适应于研究的要求，世界各国的细胞学家和病毒专家都急于找到适用的显微镜。

　　时代的进步为蔡司提供了难得的机会。蔡司看准了这一既有助于科学的进步，又能给企业的发展开辟道路的领域。因此，他下定决心攻破这一领域，研制拥有广泛市场前景的显微镜。他白天主持工场工作，夜晚进行艰苦研究，力图通过自己的力量来完成从手工艺到科学的飞跃。经过长时间的努力，他终于发现自己无力完成这项工作，必须寻求合作者。幸运的是，他最终遇到了后来共同工作了几十年的一位极其重要的合作伙伴--物理学家恩斯特·阿贝博士。

　　阿贝与蔡司的相识颇具戏剧性。蔡司的工场当时虽然处于十分困难的境地，但还是以其细致的加工和上乘的质量赢得了不少客户的信任，其中许多人都是从事科技工作的，耶拿大学的物理学家恩斯特·阿贝博士便是其中的一位。一次，阿贝去蔡司的工场，要他们磨一块透镜。阿贝在光学和几何尺寸方向对透镜提出了较高的要求，这给手工制作带来了更大的难度。原订一周之后取货，但两周过去了仍未加工出来，阿贝非常生气。蔡司于是向他详细介绍了手工生产中存在的问题和困难以及他如何探求指导生产的科学理论而又终无所成。阿贝听后，十分佩服蔡司。阿贝虽然是一位学者，但他对实际问题很感兴趣，渴望将自己的理论知识应用于生产实践，一方面可以解决生产中的问题，另一方面又能发现新的科学规律。于是，阿贝主动提出加盟了蔡司的工场，负责“技术攻关”，这令蔡司非常高兴。

　　阿贝技术熟练、知识广博、富有洞察力，蔡司认为阿贝正是他梦寐以求的合作者。因此，蔡司让阿贝全权负责技术工作，自己则主要负责经营管理工作，在技术上只是担任阿贝的助手，依靠自身的生产经验协助阿贝去寻找一条科学途径，以改变自己瞎子摸象式的研究方法，从而使生产取得质的飞跃。在工作中，蔡司极其尊敬阿贝，放手让他去做，从多方面为阿贝提供支持。对阿贝实验中的每项需要，蔡司都是有求必应，从不吝啬。当阿贝的研究遭遇挫折的时候，蔡司热情地鼓励他，使他充满信心，从而走出低谷。

　　合作的力量是伟大的，他们的研究最终获得了成功。阿贝利用蔡司的经验并经过自己的刻苦钻研，发现了有关光学的一系列理论，并把这些理论应用于生产中，使科学理论和手工技艺结合起来，改变了过去显微镜的生产方式，从而结束了用古老的试验方法研磨透镜的时代。同时使企业获得了巨额利润，蔡司的工场也因此名扬世界。

　　蔡司寻觅到的另一位重要的合作者是奥托·朔特博士，他改进了光学玻璃的生产工艺和方法，这是企业获得进一步发展的巨大的动力。

　　那时，制造光学仪器的玻璃多数只能从法国进口，这样不仅受制于人，增加了生产成本，而且那些进口玻璃又并不完全符合制造光学仪器的要求。于是，蔡司和阿贝又开始进一步研究改进玻璃的熔炼方法。如果能取得成功，就能占领整个德国市场，而且能打开世界市场。在查找有关熔制玻璃的科学资料时，青年化学家朔特引起了蔡司的注意，朔特对玻璃熔制有许多独到的见解，于是蔡司写了一篇猛烈抨击朔特见解的文章寄去，很快朔特就以激烈的言辞予以回复。虽然通篇带有强烈的火药味，但是朔特仍保持着科学家严谨、求实的风格。信中不乏科学的闪光点，更显示出朔特扎实的化学功底。蔡司和阿贝博士一致认为朔特是个不可多得的合作者，于是马上邀请朔特加盟，答应朔特成为股东，并拥有他自己的玻璃厂，朔特欣然同意。随后，一个玻璃熔炼研究所和一个小型实验工厂便建立起来了，都由朔特负责。三个人密切合作，加强科研工作和生产管理。不久，他们便研制出了适合制造光学仪器的玻璃，并建立了新的玻璃工厂，健全了生产体系。

　　一直以来，蔡司、阿贝和朔特三人之间合作得非常好--蔡司负责经营和管理，阿贝负责光学仪器的生产，朔特负责玻璃的制造，每个人的优势都得到了充分的发挥，汇聚在一起便发挥了更大的作用。正是蔡司、阿贝和朔特三人组成的强有力的人才群体，以及他们卓有成效的工作，才使一个简陋的手工工场发展成为一个大规模的企业，并使企业生产的光学仪器畅销全世界。

　　□全力打造高绩效的团队

　　高绩效团队的根本特征，在内部结构方面，包括共同的远景或愿景，共同的目标与有效的策略，高素质的成员，高效的沟通，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务；在外部环境方面，可以概括为责任与权力的统一，激励与约束的统一，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系；在文化方面，主要包括团队充满活力与热忱及团队成员不断进取。

　　高绩效团队和一般性团队相比较，其不同之处具体表现在以下八个方面：①目标准确；②团结互助；③互相认同；④畅所欲言；⑤互相倾听；⑥强烈参与；⑦各负其责；⑧死心塌地。

　　建立一支高绩效的团队非一日之功，需要从各个方面入手，从基础工作抓起，其主要策略有以下几点：

　　1．精选共同目标

　　精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

　　2．完善制度与机制

　　合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。

　　3．聚集人才

　　重视人才，提倡学习和创新。比尔·盖茨强调，人才是企业生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。当今跨国企业竞争的焦点之一就是人才的争夺，哪个企业得到优秀人才，哪个企业就掌握了商战取胜的主导权。知识经济时代尤其如此。但只拥有人才还不行，还要善于培养和运用人才，要充分激发其潜能，大力培养其创新精神，为人才的发展和成长提供广阔空间。所以，高绩效团队建设必须以聚集人才为起点。

　　4．协作与沟通

　　团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。

　　5．走出团队建设认识上的误区

　　团队建设认识上的误区主要有如下表现：

　　(1)团队背离了公司的目标。它创造了自己的规则，而这些规则违反了公司的规则。它拒绝使用“外人”，即使是在人手和资源极度短缺的时候。不管在何种环境下，它总是力图使用自己内部的、往往带有局限性的方法去应付问题。它在保护所持有的信息的过程中变得自私狭隘，使公司中的其他团队无法接近这条信息。它开始相信，它能够对外成功地实现公司的目标、战略、规则和理念。

　　(2)追求意见一致是出于政治的和意识形态的原因，而不是出于过程的原因。

　　(3)成功的团队可以常胜不败，而失败的团队则只能消亡。

　　(4)团队的领导者对任务或成员间的交往放任自流，这为非正式领导者的出现创造了可能。当存在竞争关系的几个非正式领导者同时试图对团队施加影响时，整个团队会分裂为几个互相争斗的小集团。

　　(5)领导者忽视了团队内部的冲突，或对冲突处理得不彻底，甚至做出错误的处理。

　　(6)团队形象模糊，结构过于松散，成员间的关系无缘无故地随意变动。

　　(7)团队的任务及其对整个组织目标所做的贡献没有得到充分重视。

　　(8)没有借助“聚集在一起”式的活动进行充分的社会交往。

　　(9)团队的贡献没有得到应有的承认和奖励。

　　(10)公司认为团队建设无足轻重，但管理人员将管理视为操纵别人的机会。

　　(11)企业内部存在违背正式组织结构的地位等级制度。

　　(12)多数管理人员认为，冲突能够提高绩效。这助长了团队之间和团队内部的冲突现象。如果冲突只针对工作，确实能够提高绩效。而事实上，由失败者发动的“战争性的冲突”往往会取代“工作性的冲突”，从而降低了绩效的标准。士气的本义即指军队作战时的精神状态，如：一鼓作气，再而衰，三而竭。拿破仑曾认为，一支军队的实力，3/4是由士气构成的。其含义延伸到现代企业和组织中来表示团队的工作精神和服务精神。概括地说，就是团队精神，即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。

　　一个团队的优秀与否首先要看这个团队的士气如何：

　　1．高士气团队的特征

　　(1)团队的团结来自于团队内的凝聚力，而非由外部情境决定；

　　(2)团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；

　　(3)团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；

　　(4)成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；

　　(5)团队成员都明确地理解和掌握团队目标；

　　(6)团队成员对团队的目标及领导者抱信任和支持的态度；

　　(7)团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。

　　2．影响士气高低的主要原因

　　(1)对团队目标的认同

　　士气是一种团体意识，是团体成员对组织的集体态度，它代表一种个人成败与团队成就高低休戚相关的心理。如果团队成员接受赞成、拥护团队的目标，认识到团队目标反映了自己的要求和愿望，具有较高的价值，个人就愿意为达到团队目标而努力，则团体士气就会高涨。

　　(2)利益分配的合理性

　　人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关，这是马克思的至理名言。人们为团队工作，总要获得利益，或物质的，或精神的。利益的分配，代表着一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动职工的积极性，提高团队士气；反之，就会引起职工的不满，挫伤职工的积极性，降低团队的士气。

　　(3)团队成员对工作产生满足感

　　对工作感到满足就能够提高士气。什么是满足，就是个人对工作非常热爱、感兴趣；而且工作要适合个人的能力与特长，使个人有用武之地。因此，要提高士气，就应根据职工的智力、才能、兴趣、技术特长安排每个人的工作。如果个人的能力超过了工作的要求，个人就不会有什么满足感，觉得没劲。反之，如果个人的能力不及工作的要求，则个人就会生活在一种痛苦的压力中。所以，工作的安排必须以能够施展他的抱负且具有挑战性为宜。

　　(4)优秀的领导者及领导集团

　　研究表明，领导者和领导集团作风民主，广开言路，乐于接纳意见，办事公道，遇事能同大家商量，善于体谅和关怀下级，则团队士气高涨；反之，遇事独断专行，压抑成员积极性和创造性的领导者和领导集团可能降低团队的士气。

　　(5)团队内部团结和谐

　　团队成员之间人际关系和谐，相互赞许，认同，信任，体谅和通力合作，凝聚力强，很少有敌对冲突现象，则士气较高；反之，搞“窝里斗”，本来想好好干，有点生机的团队也会慢慢地变为没有了生机和活力，也就是说“肥的拖瘦，瘦的拖死”。

　　(6)良好的信息沟通

　　领导与下级，上级与下级以及同仁之间的意见沟通受阻，会引起职工的不满情绪而影响士气。单向沟通，没有反馈信息，容易使人陷入不安并产生抗拒心理，从而降低团队的士气。所以，要让员工参与决策，进行双向沟通，方可提高员工的工作精神和状态。

　　团队凝聚力是团队活性的重要标志，提高凝聚力必然能够增强团队行为的效果，主要体现在以下几个方面：

　　1．团队的凝聚力与工作效率

　　团队的凝聚力高，工作效率就高。对吗？非也。研究与实践表明：团体凝聚力与工作效率之间存在着较复杂的关系，团体凝聚力高可能提高劳动生产效率，也可能降低劳动生产效率。为什么会出现这样的情形呢？我们可以设想：如果团体目标与组织目标一致，则凝聚力与工作效率之间成正比，凝聚力高，工作效率也高；反之，团体目标与组织目标不一致，则凝聚力与生产效率成反比，凝聚力越高，越会抱团来抵制组织目标，其生产或工作效率反而越低。有的研究还表明，高凝聚力的团体成员更加遵循自己所在团体的工作规范。

　　团队凝聚力的高低是影响生产效率高低的决定性因素，但不是惟一因素，也不是有了凝聚力，生产效率就自然高。管理者必须在提高团队凝聚力的同时，提高团队的生产指标的规范标准，使团队目标与组织目标保持一致，加强对团队成员的思想教育和指导。克服团体中的消极因素，这样才能使团队的凝聚力真正成为提高生产效率的动力，使团队向正确的方向发展。所以我们只能说，在大多数情况下，凝聚力是生产率提高的有利因素。

　　2．凝聚力与工作满意度

　　凝聚力较高的团队其成员对工作的责任感也较强。共同的利益价值观使他们能够在达成目标之后，获得一定的工作满足感。同样，这样的团队中，成员之间彼此容易接纳、相容，因此而增强了友谊和吸引力。

　　3．凝聚力和个人的成长发展

　　如同凝聚力对生产率的影响一样，在高凝聚力的团队中，个人的成长也会表现出积极和消极两个方面的特征。一方面，高凝聚力的团队可以提高人际吸引力，在共同分担的基础上提高生产率，使个人从中得到成长的机会。另一方面，高凝聚力有较强烈的团队限制特征，已经形成的规范、行为准则可能会限制个人潜能及能力的发挥。同样，它依靠团队聚合的力量抗衡社会的变化，如果这个社会的变化在短时内可能会带来团队利益的下降，那么，团队为了维护自身的利益，就要采取相应的对策，抵消抗衡，其结果是使团队和个人脱离了变化的社会环境。

　　4．凝聚力与团队行为的制导控制

　　凝聚力是团队行为表现一致性的反映。利用形成的团队规范、人际吸引力和聚合的力量，制导团队行为是一种有利的管理手段。当然，这种手段也可能被消极力量所控制，从而对团队的发展产生不利的影响，特别是具有高凝聚力的团队有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得团队做出不切实际，有时是灾难性的决策。问题的关键是如何使这种制导和控制朝着有利于实现团队目标的方向运行。运用凝聚力制导团队行为要考虑到时效问题，过多地采取这种方法，会逐步降低它的作用。仅仅依靠凝聚力，不辅以其他的手段，如激励、奖惩等，很难长时间保持其效用。

　　高凝聚力团队要在共同目标下，使成员的价值观相互联结在一起，促成和推动凝聚力的增长，这是提高生产率、提高工作绩效、工作满意度、发展个人和团队的重要管理手段。

　　□激励和促动他人是最强有力的领导

　　从某种意义上说，制定远景目标为企业找出了一条正确的前进道路，为一群联合起来的人们创造良好条件能够推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。

　　海尔领导人张瑞敏善于在管理中融入他对中国儒家、道家等传统文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。但事实上，他实行的却是一种强有力的领导。这种领导始于1985年的“砸冰箱”行动。“砸冰箱”为的是树立企业的远景目标，这可以说是领导的第一要务。什么是远景？远景是对一个企业组织的主要方面在将来的发展动态的描述。企业的远景是企业成员所共同持有的意象，也即他们对自己要“创造什么”的认识，它代表着一种共同的愿望与梦想，能够把人们紧密结合起来，推动他们完成任务、开拓事业，并在此过程中实现自己的价值。

　　砸了不合格的冰箱，张瑞敏就是为了向员工传达“要么不干，要干就要争第一”的远景。因为他知道，如果做不到最好，就不能获得有利的竞争优势。ICI公司的杰出领导人约翰·哈维·琼斯说过：“企业领袖必须着眼于最好，因为只有最好才能支配自身的命运，获得他们和他们的队伍所追求的报偿。这是一个不断加强的过程，最好的人想要加入最好的公司，最好的公司更容易与其他公司结盟，更易于购买技术，更易于打入本国之外的他国市场，更易于从银行或股东那里获得财力资助，还可部分避免在公众中散布开来的非常损害公司形象的批评。”

　　“砸冰箱”表明了海尔“追求卓越”的决心，张瑞敏从此成为带有神话色彩的企业文化超人。所谓企业文化超人是企业全部文化的灵魂和象征，他们被赋予超乎常人的经营智慧与本领，拥有评判、动员、激励他人的神奇魔力，其思想、语言被奉为至理名言。文化超人地位的确立，使得张瑞敏能够有效地联合其他人，为实现远景目标而奋斗。

　　联合众人是张瑞敏的第二项关键工作。他十分清楚，优秀领导人应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，促使追随者就企业的远景目标达成共识并愿意努力将其变成现实。美国强生制药公司总裁拉尔夫·拉森说：“你所能行使的权力只能到一定程度。除非你能想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上高明的领导。”像盖茨、韦尔奇和英特尔公司的安迪·葛鲁夫这样一些总裁对下属要求是很高的，不单是驱使手下人不断取得成果，而且用公司应当成为什么样以及为什么要那样等较大的道理来使下属团结起来。这批总裁是不知疲倦的宣道者，无论是演讲或是座谈，讲起话来总是滔滔不绝，甚至在闲谈和聊天时还在宣讲。

　　海尔有个著名的“8号会”，即每月8号举行中层干部会议，对他们过去一个月的工作进行考评，并提出当月的工作目标。这一天对海尔的各级管理人员来说是一个不轻松的日子。他们要当着张瑞敏和所有同级管理人员的面，总结过去一个月的工作，如果过去定下的目标没完成，他们除了挨批还要接受罚款。

　　但“8号会”并不仅仅是考评的场合，也是张瑞敏不厌其烦地向下属传达远景目标的机会。张瑞敏的许多重要思想都是首先在“8号会”上散播的，比如“源头论”，目的是让员工的活力像泉源一样喷涌而出，为实现远景目标焕发出热情和干劲。

　　领导者的第三项工作是创造赋予人们力量、鼓励他们实干的条件。张瑞敏说：“什么样的领导者是最佳领导呢？‘超级领导’！所谓‘超级领导’，就是你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍然正常工作。”

　　张瑞敏进一步阐述说，领导对员工存在两种情况：一种情况是靠个人权威。领导有了权力，以为可以随意发号施令，但这个发号施令可能根本与员工的要求、与实际情况不符。“权力不等于权威”，发号施令后，员工可能“口服心不服”。第二种情况是靠个人的以身作则。这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部分人。仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不遵守，肯定要严格处理。个人的以身作则也是最基本的，但到最后必须变成创造有活力的氛围。

　　老子有一句话：“太上，不知有之。”就是说作为最高层领导，他下边的员工不知道有他的存在。

　　这并不是说领导什么都不管，而是说员工感受到的是企业中存在一种氛围，他们能够在其中发挥作用。

　　相反，如果没有充满活力的氛围，出现问题后靠领导自己去管，就可能变成“救火队长”。张瑞敏认为，领导的艺术就是为组织中所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。进行领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。

　　张瑞敏以严格管理著称，但他清楚地知道，不是被动控制，而是主动进取，才意味着更高的管理境界。可能现在海尔仍需要推行“日清日毕”的管理，以将工作中的偏差减至最小，达到持续效果。但企业今后必须更多地满足那些非常基本而又通常未得到满足的需求、价值取向和情感追求，来激励员工尽心尽力投入，帮助解决重大的成本、质量和技术问题。海尔的合理化建议明星、自主管理班组活动就是为了促使员工发自内心地把事情做好。仅仅帮助普通人用普通方式成功地完成日常工作是不够的，还要帮助普通人创造出非凡的结果。

　　那么如何实现强有力的领导呢？

　　1．不断向员工提示和警告。领导者需要为下属指引方向，让他们明白事情的重要性，让他们弄清事实的真相，让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连。此外，还需要向他们表明他们的贡献有多大，承认他们在公司中所处的地位，让他们看到自己的将来。

　　2．为集体中的每一个人指明方向。要将公司的长期目标转化为下属可以实现的具体目标。

　　3．如果偏离方向，及时予以纠正。要达到目标，领导者必须明确重点，帮助员工把握目标。

　　4．在必要的时候，做一些适度的调整，保证所确定的远景目标是领导者和下属最大限度的目标。

　　5．领导者应当每隔一段时间和下属坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景。

　　□激发成员的团队精神

　　你是否希望过只做一位军事领导人，而不想领导其他种类的团体？你或许认为做一个军事领导者所要做的只是发号施令而已，这种认识是不全面的。

　　一家研究机构的总裁召见一位新部门领导时说：“我知道过去你当过军官，但领导非军队的下属性质有很多不同，现在你无法只用命令要人做事。”

　　当然，将一个研究机构和一个步兵连或是战斗机中队来进行对比，那是绝对不可以的。但是你不必考虑到你领导的是何种机构，你必须保留你的指挥权，用在适当的事情上。你的目标应变是建立在下属员工愿意接受你的领导上，这个团体乐意接受你的领导，而且因为你的领导才能，能激发出所有人的这种强烈的愿望，这就是所谓的精神。

　　一位将军谈到他在第二次世界大战中的经验：“当命令被执行时，纪律和士气就影响这种非人为的投票：一群英勇的人在心理上是否愿意跟着一位领导走。美国军队一直要等表决完成后，才愿意开始行动。只有在个别士兵酝酿协调以后，才能得到一致通过。”

　　换句话说，你要刺激一群人做某件事，必须先激起这群人的团体精神，即使是在军中，军令如山，不得不服从，这种精神依然非常重要。

　　你要如何才能发挥这种团队精神呢？团队精神建立在如下基础之上：你个人的诚正、互信和集中在奉献而非为本身利益的意愿。

　　1．诚正：领导才能的中心点

　　汤玛斯·克洛宁是位政治学者兼作家，他也曾在白宫服务过。他认为：“诚正也许是领导才能的中心点。”

　　关贝比·查哈莉亚丝的一段故事也颇能说明问题。查哈莉亚丝在1932年奥运会曾得过体操冠军，后来她成为一位职业高尔夫球员。在一次比赛中，她自己主动罚了自己两个球，这使得她丧失了这一回合的领先地位。为什么她要这么做？原因是她意外打错了球。后来有位朋友问她，为什么她要处罚自己，“不管怎样，又没有人看到你，没有人知道差异。”她的回答是：“我自己知道。”

　　对荣誉的要求，西点军校也许具有世界最严格的校规。这项校规非常简单：“学生不得说谎、欺骗或偷窃，也不得容忍其他人这样做。”

　　假若你想建立团队精神，你就得表现出查哈莉亚丝和西点军校这条校规中的诚正。假若你能做到，很快你的下属员工都会信任你，明白你说话算话，你团队的成员也将以诚正的态度来对待你，对待其他成员，你团体的团队精神于是就开始建立了。

　　2．互信：表现真诚的关怀

　　团队精神是领导者和被领导者互信的产物，是彼此相信对方拥有高超的品格和能力。假若你想建立互信，就必须真正关怀下属员工的利益。

　　表现你真正关怀部下的重要性，仅次于尽你领导者的职责。作为一个领导者，你最优先要做的是完成任务，再下去就是关怀下属员工的利益，而你个人的利益则应该放在最后面。

　　这样一来，被你领导的人会尽心尽力，甚至是牺牲性命也在所不辞。不过，想做到这样，必须具备某些条件。首先团队的目标要值得努力，其次就是能显示出上面所说的利益优先顺序。有人问大学任教的马歇尔·瑞狄克博士，为什么他教的统计学学生成绩这样高。他回答说：“这很容易，你可以做到要学生做什么他们就做什么，只要他们明了这是为了他们自己今后的切身利益，而不是教师的好处。”

　　一个商人如何分配事情的优先顺序，瑞狄克在课堂所作的就是个完美的例子。瑞狄克承认，教师的首要责任是传授知识，但他是用以学生的利益为利益的方式去传授，他的利益总是放在最后面。

　　美国的巴顿将军在作战时带兵严厉，就像书前面所叙述过的，为了要整饬纪律，他不但要部下长时间戴钢盔，而且还要系上领带。不过，巴顿自己也犯过错：你是否记得他责打一名患了战场心理病的士兵；另外，在一次演说中，他对一群为国捐躯的官兵的母亲表示不敬；在战后一次评论中，他似乎将美国民主党和共和党看成和德国纳粹党一样。所以尽管他具有很强的作战指挥能力，艾森豪威尔将军也不得不两次免了这位四星上将的职。

　　也许你听过巴顿的这些错事，也许在“巴顿将军”电影中见过，但你是否知道，在第二次世界大战中，巴顿所率领的部队是伤亡率最低者之一？

　　在第一次世界大战中，巴顿还只是一位29岁的年轻上校，他就表现出对部下生命真正的关怀。当潘兴将军将这第一支开往海外作战的战车部队交由他指挥时，他说：“长官，我满怀兴奋地接下我的新指挥任务，因为我相信，有了这八部战车，我可以以最少的自己人伤亡数，造成敌人最大的伤亡数。”

　　尽管巴顿严厉，但他一再显示出他对部下的关怀。也就是因为他关怀部下，所以虽然他是以完成任务为最大优先，他仍然和部下建立了互信，最后形成战无不胜、攻无不克的团队精神。

　　一旦你明了团队成员都致力于奉献，而将团队利益置于个人利益之上，你会亲眼看出团队精神的发挥，而成员也会告诉你，他们在这个团体里过得很愉快。

　　记住以下几个建立及维持高度团队精神的步骤：

　　(1)让别人也共同拥有你的构想、目标和目的。

　　(2)带着愉快的神情做事。

　　(3)明察周围形势，随时采取行动加强或修正。

　　(4)尽可能以身示范。

　　(5)保持个人高度诚正。

　　(6)显示真正的关切，建立和部下的互信。

　　(7)致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员都如此。

　　□翁格玛利效应

　　“翁格玛利”效应，是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。

　　在企业用人方面，一些精明的领导者也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。

　　翁格玛利效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。同时，士光敏还坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工得到锻炼的机会。对那些暂时未获提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力，机会肯定会降临。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了翁格玛利效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。

　　翁格玛利效应传达了领导对员工的信任度和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话，“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好努力。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。

　　在沃尔玛，每一个领导人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。而在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司更多地为员工提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。

　　著名的松下集团从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的企业如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。许多人在翁格玛利效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的人才。这些例子都启示我们，商人要搞好现代企业，必须注重人力资源的合理开发，要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。

　　翁格玛利效应还体现在团队精神的培养中。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。激励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。这也是公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持常盛不衰的原因所在。

　　无独有偶，通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是翁格玛利效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”(例如头衔)来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。

　　韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质(精力、激发活力、锐气、执行力)等等，以此来暗示团队成员“Ifyouwant，youcan”(如果你想，你就可以)。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”

　　越来越多的企业家和管理专家逐渐认识到，作为企业的团队要想恢复竞争活力，必须激励和善用企业的人才。不管是国外的企业，抑或是国内的企业，也都开始利用团队的工作方式。而有些公司因此成功地扭转了企业的命运，则更加助长了企业界对团队管理的兴趣。我们都知道，团队管理可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为翁格玛利效应可以刺激个人的努力，所以2加2可以等于5。今天，积极的企业领导者不但把翁格玛利效应看作生存的工具，而且把它作为团队管理中不可或缺的部分。

　　而当下属出现失误时，更需要翁格玛利效应的激励。因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。”(管理专家约翰·杜威)美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。

　　□培养下属的主人翁意识

　　任何人都是平等的，但是平等原则在公司中如何体现不是一件容易的事。这就要求商人心里有公平待人的意识，只有让下属增添主人翁的意识，才能减少一些被动从事的人。

　　1．让胆怯者敢于上阵

　　既然有什么事都说了算的经理，也必定有那种拿“基本上”或“姑且”等不干脆的话当口头禅的经理。这样的情况又该如何应付呢？

　　相对于高压管理，不愿聆听他人意见的经理，那种懦弱型的经理往往因为自身缺乏魄力，而期待有人给予后援。

　　不擅拿主意的人约可分为以下几种：

　　(1)约束自我不可独断专行，愿意倾听周围意见的诚实熟虑型。

　　(2)太过温顺，对于任何人的意见皆表赞同，结果最后无法做出决定的优柔寡断型。

　　(3)个性上极不擅于表达自我，因而感到痛苦的纯粹内向型。

　　(4)想到事后责任，深怕必须为自己的决定负责任逃避决断型。

　　这当中只有类型(1)的人，与其说他懦弱畏缩，还不如说他是约束自己不要过度表达自我主张，进而能仔细聆听他人意见。这种配合组织的态度是值得积极赞许的。但是除了这种类型之外，其他三类都患了“优柔寡断症”。

　　为自己所做的决定负责是经理的重要职责，无法拿定主意，或是不擅于做决定是不够资格身居管理职位的。但在现实生活中，这类的经理也并不少见。“基本上我们还是跟A公司继续来往吧。”“姑且看看到下个月底前这个促销案推行的状况吧。”

　　这类商人的话语中往往会出现许多态度保留的方面，总给人观察情势的印象，可以看出他们都有将重要决断延缓的习性。

　　对于同事或家属也是同样的道理。面对个性优柔寡断的人时，光是和他一起烦恼是不能解决问题的。“这样做绝不会错。”“没问题，可以顺利完成。”类似这般肯定的建议将可发挥正面激励的功效。

　　2．在关键的时刻提出意见

　　野先生在社会工作五六年后，曾和一位前辈有过下面这样的对话：

　　“最近公司打算轮调一个人到我们的部门，听说我们可以按照我们的希望，从会计部、销售部和策划部中选出一个合适的人。”

　　“真的可以按照我们的希望吗？”

　　“也不一定啦，只是公司有这样的考虑，虽然这几个人可能都是半斤八两，但是我觉得艾卡可能比较适合。”

　　“是吗？”

　　“至于里克则是挺情绪化的，而杰克做事又太没有魄力。”

　　“喔。”

　　“这三个人的条件其实都半斤八两，不过我敢说最后应该是人际关系比较好的艾卡中选。”

　　“艾卡先生好像人缘挺不错的。”

　　“可是里克做事比较有魄力。”

　　“说的也是。”

　　因为野先生相当清楚自己的立场所在，所以打算谨慎地迎合前辈所言来回答，没想到前辈竟然悻悻地说：“给我说清楚你的看法！”

　　其实这位前辈的用意是想让早晚也会和他同部门的野先生来做选择。

　　这位前辈虽然已为经理，平常在决定事情时就挺不果断的。如果野先生当时能了解这种人常会以不经意的语气征求他人意见，他就应该可以想出更恰当的应对方法。

　　经过几次类似的经验之后，野先生学到了一个心得。那就是不论是前辈或是后辈，如果对方是属于不擅拿主意的人，当他们有意无意地征求意见时，一定要清楚明白地给予建议，如果实在不知道如何回答，也要明确告知答不出来。

　　所以说有时候当我们刻意保持谦虚，态度谨慎地想扮演个聆听者的角色时，反而会招来“没有替对方设想”的误解。

　　3．多给别人打气

　　常有人说：“会找人商量的人，往往自己心里已经有了结论。”这是对的。那些优柔寡断的人，无法对事情做出选择，其实不是没有选择的能力，只是不擅于下定决心。

　　不论是工作方面，还是人际关系方面，从数个选项中选择其一，同时也意味着得放弃其他的选项，他们正是害怕这样的放弃，或害怕做出可能会让自己后悔的事。一旦有这样的心态，自然会踌躇不前。凡事考虑太多的人常有这样的倾向。

　　这些人的失败往往不在于做错选择，而多半是因为他们对自己所做的选择缺乏自信，无法贯彻到底所致。跟这样的人商量时，与其花时间和他讨论应该如何选择，还不如鼓励对方对自己做的选择坚持自信，赋予他实践的勇气。

　　“只要相信自己的能力并努力工作，必定能够成功。”

　　被这么一说而使自己产生的那样的动力，这也可说是一种活力释放。那种对未来的断言，将会变成一种强烈的暗示来支配人心，同时也会促成自信的形成，驱使人朝着预言中的未来行动。所谓自律训练法即是应用此种连锁反应，借自我暗示来获得成功。自律训练法，基本上都是利用培养集中力与自我暗示来获得效果，这可以说是各种成功诀窍的共同本质。

　　有一位对公司宣传相当了解的专家，在进公司几年后，从他原本十分喜欢的业务部被调到宣传部，为此他曾经消沉了好一段时间。有一天晚上他和过去业务部的后辈到路边小摊对酌，当他不知不觉自怨自艾地发着牢骚时，这位后辈对他说：“你千万别忘了有好多人可是十分羡慕你的。将来宣传会是时代的主流，如果有机会也请你拉我一把，介绍我到宣传部去。”

　　姑且不论这句话到底有几分真实性，但是据人说，他就是因为有了这句话的鼓舞，让他拥有了连自己都不敢相信的勇气。虽然宣传时代的到来，在当时可能还得等一段蛮长的时间。

　　□有识才的慧眼

　　要想得到各种各样的人才，商人首先必须有一双识人的“慧眼”，否则，良莠不分，鱼龙混杂，往往会对企业产生一定的负作用。要想慧眼识人，就必须遵守一定的方法。

　　1．根据能力特点选人

　　人的能力有能质和能级的分别，在选择使用人才时，需要通盘考虑。比如有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓动性和吸引力；有的则“茶壶煮饺子--肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜于安排在企业的宣传、公关、推销等岗位上，后者适宜于安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。

　　企业在对新职工进行能力判别时，一方面可在试用期给予试验性的工作，另一方面可运用科学方法进行测定。世界上许多企业很早就运用能力倾向测验进行人事安排，我国近年也开始出现了这方面的试验。

　　我国上海儿童食品厂运用自己编制的一套对食品生产操作工人进行测验的工具，测定了几十名技工学校毕业生，按照成绩，将他们分为敏捷型(手臂运动灵活性高者)、灵巧型(手眼配合灵巧者)、注意型(注意力分配和动作稳定型测验优秀者)、创造型(创造性思维能力高者)和综合型(各方面测验都较优秀者)。在工作分配上，把敏捷型和灵巧型的人安排在食品生产流水线上任操作工，把注意型的人安排在流水线上任仪表观察工，把创造型的人安排在车间机修岗位或者技术要求高的岗位上，把综合型的人作为技术骨干进行重点培养。经过半年的追踪研究和效果验证以及对干部和群众进行问卷和面谈调查，发现大多数新职工适应性较强，甚至有的在短时间内就对技术有了新的小改进，效果很好。

　　2．根据兴趣和气质选人

　　对人才的能力，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如心理品质、气质类型和性格特点。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥都不仅仅取决于人才所具有的具体知识和技能，还与人才的许多非智力因素有密切的关系。同样，每一个工作岗位对人才的能力要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。

　　(1)选人时要考虑人的兴趣

　　大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。因为当兴趣引导活动时可变为动机；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔，想像力丰富，创造性增强。总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在用人时，除要求专业对口外，也要适当考虑一个人的兴趣。因为任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程的，后搞空气动力，再后来研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。

　　(2)选人时要注意气质类型

　　心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的粘液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。只有将合适的人才放在合适的岗位上，才能发挥出人才的最大功效。

　　□如何适时授权

　　把责任和权力分派给别人，是掌握未来的最佳方法，因为授权让你有时间为未来预作规划与准备。从许多方面来看，授权很像教练在指导球员。好的教练不必追着球跑，那是球员的事，他也不用传授技巧，那有助教代劳。最佳教练关注的是发展策略。

　　就如同最佳教练，最佳经理人也知道，在公司里爬得愈高，就愈不需要事必躬亲，大可让能力相当甚至能力更好的部属来做。

　　就像最佳教练激励部属成为首席教练一般，成功商人也会尽力协助部属成长。他们非常清楚，良好的授权会让员工觉得充满挑战，促使他们成长。这更表示你对他们深具信心，可以提高他们的向心力，并扩展他们的眼界。因此，最佳授权者不会把不想做的工作丢给部属，反而是借此为部属提供学习和成长的机会。其实，最顶尖授权者的目标，应该是让他职位说明书上的工作栏废而不用。

　　成功商人不吹毛求疵，管理、督导、领导、协调、引导、推动及促进工作。成功商人不再被工作所羁绊，工作层次提高了，对公司的贡献也变大了，并且有更多的时间可以留给自己和家人。不过，这只是理论而已。

　　实际上的情形是：大多数商人都不相信他们的部属能把事情做得和他们一样好。即使他们真的做到某种程度的授权，他们心里也都非常明白，如果有任何差错，他们还是逃脱不了责任。因此，授权的风险实在太大，尤其过去曾有失败经验的商人，他们更不会愿意重蹈覆辙。

　　有这种观念的商人不是未能充分了解授权的真谛，就是未能正确授权。授权的重点不在于谁的能力比较好，而是在于谁有精力去做比较重要的工作。

　　至于那些曾经授权却损失惨重的商人，到底该授权给谁呢？也许你的部属不了解你要他们做什么事；或许他们缺乏必要的技能或人格特质；或者他们觉得你不过是把不要做的工作推给他们；也可能他们并不怎么感激你提供的大好机会；或许他们不了解你对他们的期待为何；或许你授予责任，却没相对给予权力；或许你的员工明了接受这份工作对他们有什么好处；也或许贵公司的经理人，向来都喜欢把部属的功劳记在自己的头上……

　　要成为成功的授权者，首先必须知道如何授权。

　　例行公事这些工作即使你闭着眼睛，都能做得很好。尽管你乐在其中，还是训练别人来代劳吧。

　　人尽其才。也许你的部属有的做事细心；有的非常有想像力，文笔很好；有的是电脑天才。记住要善用部属专长。

　　自己不熟悉的工作如果别人能做得更好，你就没必要浪费时间，亲自动手。

　　不过，还是有一些工作是无法授权的：

　　仪典性质的工作像退休、葬礼、宴会、婚礼、部门庆典、颁奖等等，若需要你在场，谁也无法取代你。所以，你一定要亲自出马。

　　决策性质的工作除非你身兼商人和团队成员的双重身份，在工作绩效的评估上必须避嫌之外，你必须对有关人员的雇用、开除和升迁做最后的决策。

　　危机处理。危机是在所难免的，不过适时授权能让你更有效地解决危机。

　　授权不但可帮助他人成长，你自己也会从中获益。对你而言无聊的工作，对别人来说未必如此，如果某项工作常是你一个人独揽，应该也要教教别人怎么做，以便你请假或缺席时有代理人。下面的步骤可协助你决定授权的工作内容：

　　(1)列出所有工作的职责及完成每项工作所需的时间。

　　(2)列出每个部属的最佳技能及过去优越的表现。

　　(3)把职责和部属配对，并列出每位部属需再加强训练的部分。

　　(4)设计成绩评核系统，以考核部属从事你所授权工作的成绩。

　　分派工作时，要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作，也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处：有挑战性、可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。

　　授权的方式、内容及对象都非常重要。换句话说，你的态度会影响员工的意愿及工作品质。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你给予他们一个更有意义并能贡献心力的机会，这远比加薪或定时发薪，让他们养家活口，来得更有价值。

　　所以，为了表示你对授权对象的诚意，找个时间，找一个不会被干扰的地方，和他做个私人会面。下面几点建议，供你参考：

　　事前准备弄清楚为什么你会把某份工作指派给某人，并针对对方的个性，激励他好好表现。事先准备对方可能会发问的问题、预留充分的讨论时间、准备好必要的资料或训练事宜，最后是理清权责。大多数人在主管没有明确要求的情况下，多半会有多一事不如少一事的心态，能不做就不做。

　　表达你希望的成果之后，把讨论内容引导到要完成此项工作所需的方法上。尽量让你的部属用他自己的方式做，不要处处禁止与设限，而且，不妨把你期望的结果，明确地表达出来。因为大部分人都会尽力完成别人对他们的要求，至于对自己的期望，反而不会拼命去做。因此，表达你的期望时要小心。期望太低，部属可能觉得无聊、没什么激励作用；期望太高，被授权者又可能感到难以完成而很快就放弃。鞭策你的部属，但是不要让他们崩溃。

　　平等对待部属。你应该把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分。

　　制定进度表时尽可能让被授权者自己确定完成期限。日期要明确：“在下个月十五号之前”比“下个月中旬”，来得明确、有用。

　　进度表也可让你检核部属的进度，并适时提供意见。

　　让被授权者成为明星。自豪地把被授权者介绍给你的主管、同事和其他共事的人。要让大家知道你已经授权给这个人，他能全权处理任何问题。同时，可强调被授权者的权力，再次提醒被授权者的职权范围，并使他更有自信。

　　恳请对方全心投入。“你有没有把握能够在十五号之前完成调查，并交一份完整的报告给我？”这样的问话可加强对方对工作投入的承诺，而不只是单纯地接受指派工作。而在会议结束之后握个手，也有相同效果。

　　放手让他去做。一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉。虽然别人未必都能做得和你一样好，但是给对方一个从错误中学习的机会，总比什么都没尝试来得好，而且你也会从中获益。

　　当心反授权这种情形发生。在被授权者第一次碰到问题来找你求助的时候，他会说：“我们碰到一个问题。”然后把解决问题的责任丢回给你，不要重复“我们”，要用“你说得对，这里是有一些问题。你有什么建议？”在这个时候，提出问题通常比提供答案来得有效。

　　如果对方缺乏自信，你应该回顾一下他过去的工作表现，并重申这份工作非他莫属。假如部属怕被批评，你所提出的建议就要用肯定的口气。也就是说，绝口不提“可是”这个字眼(例如：你做得很好，可是……“)。一个”可是“，可能完全否定前面所有的好话。把”可是“改成”还有“，例如：“你做得不错，这里还有一些建议或许可以参考……”。最重要的是，千万不要沉迷于被人需要的美好感觉中。这种感觉虽然难以抗拒，但是一旦你的部属识破你的心理，就会利用你这个弱点，结果可能害了你们两个。

　　承担责任。如果你的部属失败了，得承认自己当初的眼光可能有问题，也许你对他期望过高，也许没有提供足够的资源，或者督促不够及时或任何其他原因。授权就是这么一回事，未蒙其利之前，必须先承担风险。

　　有关授权，最后再提醒你：一旦你进行授权，就会让自己有机会寻求更多的挑战和责任。同时，你也将协助部属成长。授权要成功，确实要事前充分准备，再加上参与者是否有共同承担风险的决心。

　　授权，还应当秉承“用人不疑，疑人不用”的原则。对部下不信任，最终将导致企业丧失凝聚力，无法使枪口一致对外。企业文化的最重要内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。一些企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争，企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。

　　所谓企业的社会资本，是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。

　　在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作的准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。

　　有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因，并非它缺乏人力资源--1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有48万名员工，可谓实力雄厚。是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。

　　松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属员工全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任下属员工，动不动就指示这样、那样，使下属员工觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。

　　商人都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”商人常会有这种微妙的矛盾心理。

　　而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度，就会发现对方有很多的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。

　　现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间增添许多光明与和谐。

　　信任创造价值。企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。

　　中国的民营企业很多从家庭企业发展而来，企业主对经理人能不能信任，经理人能不能安心为企业服务，对企业来说至关重要。包括国企经理人也是如此，能否得到充分信任，是他在这个舞台上充分体现价值、发挥才干的前提。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。成功者之所以成功，就是因为他在信任方面多迈出了几步，走在别人前头，做得到位，于是就拥有了别人没有的财富。信任就是一种财富，一开始可能只是付出，但将来一定会有回报。信任带来合作，信任创造价值。

　　微软(中国)有限公司总裁唐骏是个很好的例子。微软换的总裁较多，由其自己培养起来的第四任中国区总裁唐骏，无论对外对内，都号称是有史以来得到权力最多、最受信任的总裁。这种信任首先体现在他拥有了人事权，这是过去几任都没有的权力。此外，微软过去的中国区总裁主要都是负责销售，研发和技术支持等部分都是分开的。而现在唐骏就是微软在中国的全权代言人，他兼任了技术中心的总经理，把过去独立的架构进行了集中。据称，在唐骏上任的第一个月，微软的销售额就上升了15%。现在，微软公司与政府的关系及公众形象较过去也有了极大改善，业内普遍认为，这是与唐骏的努力分不开的。不过，如果没有微软这样的授权和信任，唐骏没有这些权力，他也做不到这些。

　　三星集团领导者李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属员工，并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用，用人勿疑，这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理，公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能，以适应顾客不断变化的要求。

　　因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得员工的忠诚。

　　□得人才者胜，失人才者败

　　无论一个人在生活中处于什么位置，都应该体验过追随。人才追随别人主要是因为这样做感觉良好，因此，作为一个成功商人，他的主要魅力就是如何使追随他的人才感觉良好。

　　为什么必须使追随你的人才感觉良好呢？这是因为人才是企业制胜的根本。

　　一个企业有厂房、有机器、有设备，然而没有人，就根本算不得企业。

　　有人运用拆字法，形象地比喻说，企业无人则“止”。

　　正如管理学家巴纳德指出的那样：“企业，是由人组成的，由人运转的，为人服务的系统。”

　　自古以来，“得士则胜，失士则败。”项羽乃名将之后，“力拔山兮气盖世”，然而他生性多疑，吝于封赏，致使能人名士纷纷弃他而去，最后落得个自刎乌江的悲惨下场。

　　刘邦虽不过是“流氓无赖”，然而他却善于用人，有张良为其运筹于帷幄之中，有韩信为其决胜千里之外，更有萧何为其正朝纲，抚百姓，终于以弱胜强，夺得天下。

　　商场如战场，企业间的竞争是同一个道理。多少家企业因人才而兴，多少家企业因人才而败。一个人才济济、同心协力的企业，断不至于大败大输；而一个人才流失，内部混乱的企业，也绝不可能常胜不衰。

　　福特汽车公司的兴衰沉浮，可以说是充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。

　　福特一世得士则胜，失士则败：

　　我们知道，亨利·福特在1907年就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他一个人是不可能做出这样的决策的。亨利·福特(以下称福特一世)从1889年开始，曾两次创办汽车公司，结果均遭失败。

　　1903年他第三次创办公司，聘请了一位叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位库兹涅茨，通过深入细致的市场调查，帮助福特一世作出了“汽车大众化”的决策。也正是这位库兹涅茨，为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍。

　　然而当老福特被冠以“汽车大王”的称号之后，他却被胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大，变得刚愎自用，变得独断专行。他尤其听不得不同意见，尤其做不到受谏纳言。

　　于是，公司人才纷纷离去。最后，连库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才更是望而却步。

　　福特公司失去了它往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力，尤其可笑的是，在19年的时间里，它只向市场提供一个车型，老福特本人所钟爱的黑色的T型车。

　　结果，到了1945年福特二世接手的时候，福特公司每月亏损已达900多万美元。

　　正如一个董事所描述的：“当时公司摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理则一团混乱，甚至没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还有些已经死亡的员工的名字。

　　老福特的发家，没有库兹涅茨为代表的公司员工的奋力拼搏，没有库兹涅茨为代表的管理精英的出谋划策，是根本实现不了的；而福特公司的衰落，同样的，没有库兹涅茨这班人才的流失，也是不可能的。

　　如果老福特能一如既往地执行他重视人才、依赖人才的政策的话，通用汽车公司可能永远也没有机会，重新超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毁了长城，而通用汽车公司却在其总裁斯隆的英明领导下，采用分权制，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制，终于在1928年超过了福特公司，跃居世界首位。不仅通用，甚至克莱斯勒公司也把福特甩在了后边。

　　福特一世得人才兴，失人才败。

　　令人奇怪的是，福特家族似乎具有这种先扬后抑的传统，福特二世走过的道路与老福特竟然出奇地相似。

　　福特二世接管公司之后，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”--二战时期美国空军的后勤管理小组(其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉)。福特二世还任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。

　　布里奇精于成本分析，福特二世甚至不惜答应给他股票特权以求从通用汽车公司挖走布里奇。而且，布里奇又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D·S·哈德和哈罗德·扬格伦。

　　这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高记录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。

　　正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星艾柯卡表现出非凡的才能。

　　然而后来福特二世也走上了老子的错误道路，他不仅专断拒谏，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人都被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理(这才演出了艾柯卡将克莱斯勒起死回生的一幕)，最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷入困境。

　　面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。

　　可以说，整个一部福特公司的历史，就是一部得人才兴、失人才败的活教材。

　　福特公司两次兴盛，缘自启用能人；福特公司两次衰落，是因为排挤人才。

　　同一个公司，在同一任董事长任期之内，竟然出现了截然不同的两种极端，先用人，再赶人，至今看来，仍是令人啼笑皆非。

第二章 决策能力训练

　　--审时度势把握机会

　　决策是企业的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。

　　□正确决策是企业的命脉

　　美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”

　　决策是企业的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。

　　20世纪初，出任美国贝尔电话公司总裁的维尔先生，是美国企业历史上一位不为人所熟知的企业家，也是一位最有效率的决策人。他在担任贝尔公司总裁的近20年中，非常正确地做出了四项重大决策，从而使该公司成为一个世界上最具规模、成长最快的民营企业。

　　从一开始，维尔就十分清楚这一点：一个电话公司要想保持其民营形态，自主经营，就必须具有一个突出并且与众不同的管理方式。因此维尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但应比任何政府机构都更加关注社会大众的利益，而且要更为积极。为此，他做出了第一个正确决策：

　　贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求，并满足社会大众的服务需求。

　　不久，维尔又提出“本公司以服务为目的”的口号。这一口号在20世纪初很难为人接受。但是，维尔却没有止步于此，他看出了企业应有一项判断管理者及其作业的尺度，用以衡量服务的程度，而不是衡量盈利的绩效。也就是说，服务的成果应被定为是管理者的责任。公司高层的职责在于组织及调度财源，力求使公司能提供最佳的服务，并能获得适当的收益。

　　紧接着，维尔做出了第二个正确的决策：实施“公众管制”。维尔认为，一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由”企业来看待，也就是说，绝不能是一种无拘无束的事业。要避免政府的收购，惟一的方法就是“公众管制”。所以，一项有效的、诚挚的并有原则的“公众管制”诞生了，它符合贝尔公司的利益，并关系着贝尔公司的存亡。

　　在当时的美国，“公众管制”虽不是生疏名词，但在维尔提出这项结论时仍然引起了企业界的众多非议，法院方面也不支持这一观点，所以“公众管制”没有起到任何效果。公众管制委员会的人数既少，经费也不足，因而委员一职成了无所事事的闲差。

　　但维尔却决定把促成“公众管制”的实施作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付于各地区的子公司总经理，责成各子公司努力恢复各管制机构的活力，以期能有公平合理的“公众管制”来确保公众利益，同时又能使贝尔公司顺利经营。由于贝尔公司的高层管理的成员，包括各子公司的总经理的支持，所以整个公司都为这一目标而努力。

　　维尔的第三个正确决策是建立贝尔研究所，并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一项决策是以他的一个独占性民营企业必须自强不息、保持活力的观念为出发点的。在做这一决策时，他曾经自问：“像贝尔公司这样的独占性企业，如何才能永葆其雄厚的竞争力？”当然，他所谓“竞争力”，并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力，而是一个独占性的企业如果缺乏竞争力，就将停滞不前，不能进一步成长和革新的核心能力。

　　在维尔看来，一个独占性的企业在现阶段同行业中虽然没有“对手”，但应该以“将来”为“对手”。对电讯事业来说，技术最为重要。企业有无前途，完全取决于其技术能否时时更新。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。贝尔研究所虽不是企业界所设立的第一个研究机构，但却是第一个有意识的着眼于未来发展的研究机构。

　　贝尔研究所的正式成立是当时企业界一项很难得到别人理解的创新。如今，事实证明维尔的观念是正确的。贝尔研究所第一步发展的通讯技术，已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通讯网。后来更发展到当初连维尔本人也没有想到的领域中去，例如电视节目的转播、电脑资料的传送，都是成长最快的通讯技术，另外还有通讯卫星等等。

　　20世纪20年代初，维尔做出了他的第四项正确决策：开创一个资金市场，这项决策的制定，着眼点依然是确保贝尔公司能够以民营形态继续生存。

　　许多企业之所以被政府接管，大都是由于无法取得其所需的资金。在1860至1920年间，欧洲的许多铁路公司都由政府接管了，主要也是由于这一原因。第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆的许多电力公司也是以同样的原因被政府接管。当时各公司在货币贬值的情势下，不能提高电费，结果不少公司虽有心改善经营，却无法筹措足够的资金。

　　维尔在做这项决策时，了解到贝尔公司需要大量资金的供应，而这些资金又不能从当时的资金市场获取。他的构想是发行一种“AT&T”(美国电话电报公司)普通股。他设计的这种股票，与当时的投机性股票完全不同。其设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有大量的游资，却苦于找不到出路，担不起风险。而维尔设计的AT&T普通股，不仅能享有资产增值，还可免受通货膨胀的威胁，很受一些“莎莉姑妈”的青睐。严格说来，当时“莎莉姑妈”型的投资人还没有完全形成，那些拥有资金购股能力的中产阶层才刚刚出现。他们大多仍沿袭传统的习惯：将余钱都存入银行或购买保险。只有那些敢于冒风险者才用于投机股票市场。当然，这并不是说维尔“创造”了“莎莉姑妈”。他只是诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动员她们的储蓄，这样做不仅符合她们的利益，同时也符合贝尔公司的利益。正是由于他的这一设计，才使得贝尔公司在近50年来，一直拥有充裕的资金来源。直至今日，AT&T普通股仍是美国和加拿大中产阶层投资的对象。

　　维尔的四项决策都与当时一般人的想法不同，但正是这四项正确决策使贝尔公司获得了巨大的成功。

　　荆轲刺秦王的故事是众人所熟知的。行刺未成，却惹起了秦王进一步的愤恨。秦将王翦的部队很快攻下燕国都城蓟，燕王喜及太子丹等只得弃都远逃，秦将李信率军继续追赶燕王。在此危急情况下，燕王喜只得采纳代王嘉的主意，杀了太子丹，把人头献给了秦国。但是，秦国并不领情，继续攻打他们，5年后，完全灭掉了燕国，俘虏了燕王喜。

　　在这个故事中，荆轲成了悲壮的英雄，而燕国则成了彻底的失败者，这完全是因为燕太子丹审时度势时的决策失误造成的。

　　燕弱秦强，这是一个不容争辩的事实。燕国所需要做的是什么呢？效仿越王勾践发展自己，壮大自己，忍辱负重，励精图治。而太子丹是怎么做的呢？他因为在秦国作人质时受到了一些不好的待遇，便要报复，刺杀秦始皇。俗话说：“君子报仇，十年不晚。”而太子丹却是时时刻刻地寻思报仇，而他的报仇方式，又采取了暗杀这种极下策。他想通过对方的内乱来遏制对方的攻势，却不去考虑如何壮大自己的力量，这是极端的短视，是缺乏深谋远虑的表现。事实也证明，这只能加速燕国的灭亡，只会给自己带来杀身之祸。

　　下面我们再看一个与燕太子丹情景类似，却因决断选择迥异而结果也迥异的例子。

　　明太祖朱元璋自元至正十二年(公元1352年)参加郭子兴的红巾军起义，到元至正十六年率军攻克集庆(今南京)，前后仅4年的时间，起义队伍就发展壮大到五六十万人，并建立了以应天府(朱元璋占领集庆后，改名为应天府)为中心的根据地，成为当时大江南北各种势力中不可忽视的一支力量。

　　然而，朱元璋并没有被胜利冲昏头脑而盲目行动。他开始遍访天下有识之士，来制定下一步的战略方针。

　　一天，朱元璋亲自登石门山拜访老儒朱升，向他请教夺取天下的方针。朱升给了他九个字：“高筑墙，广积粮，缓称王”，让朱元璋继续巩固根据地，发展粮食生产，不要急于称王道帝，以缩小目标。待到准备充分再图大举，自然水到渠成，事半功倍。朱元璋听了朱升的分析，认为很有道理，便把它作为下一步的战略方针来执行。

　　在政治上，为了避免树大招风，朱元璋决定暂不称王，仍对北方的小明王保持臣属关系，仍使用宋政权的龙凤年号，打的仍是红巾军的红色战旗，连起义纲领口号也没有变：“山河奄有中华地，日月重开大宋天”，这与小明王的“直抵幽燕之地，重开大宋之义”是一致的。

　　在军事上，朱元璋首先抓紧军队的训练，经常命令部将带领士兵进行军事训练，以提高作战本领。

　　在经济上，他非常重视发展农业生产。专门设置营田司，任命康茂才为营田使，负责兴修水利；派遣儒生，到各地劝课农桑；并实行屯田制，命令军队在江阴、龙江等地屯田，边打仗边生产；推行民兵制度，组织农村壮丁，一面练武，一面耕种。

　　朱元璋还非常注重搞好军民关系，强调要“惠爱加于民，法度行事军”。要求全体将士严守纪律，爱护百姓，如有违犯则严惩不贷。亲征婺州时，他派骑兵带令牌传令全军：“不准乱杀无辜，不准掳掠妇女，不准抢掠民财，违令者斩！”随同出征的亲随黄某因抢劫民财，当即便被斩首示众。

　　此外，朱元璋还很注意礼贤下士，广揽人才。攻下浙东后，刘基、叶琛、宋濂、章溢四大名士到应天应聘，朱元璋特筑礼士馆，请他们住到里面，做自己的谋士。

　　经过“高筑墙，广积粮，缓称王”战略方针的实施，朱元璋迅速巩固和发展了根据地，兵壮粮多，得到百姓拥护。这一切，为他以后逐鹿中原进而统一中国做好了充分的准备。

　　事实已经证明了他们的成功，决策是多么重要啊！

　　以下是成功商人做出正确决策必备的五种能力：

　　1．提出问题的能力

　　及时发现现实生产管理活动中所存在的问题，并运用各种理论知识和科学方法，做出判断，并指出这些问题，哪些应由上层解决，哪些应由中层解决，哪些应由下层解决。

　　2．分析问题的能力

　　从全局出发，以战略眼光，对问题加以分析，依据其紧迫性、严重性、扩散性，加以分类、排队、筛选，从中挑选那些对全局有严重影响的问题作为重点决策问题。

　　3．解决问题的能力

　　(1)优化能力。即从多个可行方案中抉择最优方案的能力。

　　(2)适应能力。决策问题往往涉及许多学科，有些管理者的专业知识可能不适应。这时应组织和依靠有关专家共同探讨解决问题的途径，用组织能力弥补技术能力的不足。

　　4．检查决策实施的能力

　　决策实施时，主客观条件在不断地发展与变化。如出现新的工艺技术变化，或市场环境的变化，就可能会引起生产管理上的某种突变。为保证决策能力在动态中运用自如，管理者应不断对决策进行检验，并及时调整或修正，以保证决策的正确实施。

　　5．直觉判断能力

　　很多情况下，决策需在很短的时间内进行，反复研究、反复推敲只会贻误时机。因此，往往要求决策者依靠直觉加以判断。这种直觉判断的正确性取决于决策者长期的经验积累和应变能力。没有每算皆准的决策者，但是，勇于实践和长期的磨炼则可以提高这种直觉判断能力。因此，相信别人--把别人的智慧集中起来，形成自己的决策思路，避免自己武断专行，是一个公司决策者做出正确决策的基本态度。

　　□没有调查就没有发言权

　　决策，是保持企业发展的灵魂，也是商业成功的保证。

　　据调查显示，产品更新换代的周期不断缩短，平均时间连一年都不到！

　　如果你是有心人，比较注意观察的话，那么你会发现：在行业中领先的企业，一定有商人的成功决策。

　　其实，这就是商人经营的奥秘之一。

　　1．“产品法”

　　在商业领域中，决策的含义是丰富的，不仅包括决策本义，还包括在制造产品前进行的市场调查、产品的设计、技术等方面应领导群众，还包括预测产品的销售状况；等等。

　　做什么事，若想获得成功，都必须做到心中有数，至少应当有个了解。

　　一无所知是不行的。若是这样，便只有“失败”在等着你。

　　常言道，“不打无准备之仗”说的是做事之前就应该做好准备。

　　同样道理，对于经营而言，也是如此。

　　准备也包括很多方面，市场调查就是其中的一点。

　　经常有这样的商人，他们对事业勤勤恳恳，整天埋头苦干，不惜花费精力、时间和金钱，去制造和销售产品。

　　然而，这样做的结果却是“不畅销”。

　　正常的做法当然是，进行市场调查。

　　通过市场调查，了解到大众需要的产品，喜欢的款式等等，即了解大众的购买心理。

　　很多经济学家认为，日本人推销产品之所以获得成功，其原因之一就是他们决策前做了市场调查。

　　日本老板的精明之处，即在于此。

　　实际上，这点和一般的经营手法不同。

　　为了理解这一区别，我们分别称之为“产品法”和“市场法”。

　　2．“市场法”

　　“市场法”的特点是，走进市场，分析消费者需要什么，然后决定制造什么、销售什么。

　　产品法则是先决定生产什么产品，并相信该产品会有市场，然后去寻找市场，再想法把产品卖出去。

　　相比之下，市场法更有道理，更安全有效。

　　市场调查具有重要的作用，产品是否畅销，生产前可通过市场调查判断。

　　因此，市场调查是生产“畅销产品”的指路灯。

　　由此可见，市场调查的商业行为，是其他手段所无法替代的。

　　进行市场调查，要花费金钱，但是，这种花费是值得的。与其利润相比，投入就显得有些微不足道了。

　　因此，必须树立正确的市场意识。

　　每家企业都可以进行市场调查，规模大小不一，方法有口头式，也有书面问卷式。

　　前者是指面对面地询问消费者对产品的看法及喜好等；后者则是设计出一张问卷，对各种问题一一列出，并列出几种观点，供消费者选择。

　　对于调查得到的资料，企业应当组织人员分析，得出结论。

　　需要注意的是，企业的分析人员，必须有一定的经验，以便保证结论的可靠。

　　为了确保市场调查的可行并取得结果，最好能设立专门机构，其任务就是从事市场调查工作。

　　对于市场调查，有以下几种方法以供参考：

　　·从宣传媒介到信息。

　　这包括读报、读书、看电视、参加研讨会等。

　　尽管你只能做有限的市场调查，但是你却可以从别人的调查中获益。

　　当然，你先要了解哪儿有这样的市场调查。这样你就可以吸收别人忽视的信息，调整经营的产品，使之与市场需求吻合，而不是掉链。

　　·从产品的销售中得到启示。

　　通过信息反馈，不难在产品中找到需要改正的地方。这样，你就能使产品更上一层楼。

　　·不断观察竞争过程。

　　当有人仿效你的产品，并把仿制品畅销到市场时，你的产品销量会受到影响。相反地，你如果想打入仍有需求的市场，那么就应了解市场。

　　这些了解包括：供应商，供应的速度，供应的数量，货物质量，等等。这样才能有的放矢。

　　一旦有一群长期的客户，你就必须依靠质量保留这些客户，必须以产品的更新争取客户。

　　毫无疑问，产品成功就会有人模仿，竞争的双方也总是以压对手来赢得市场，牟取利益。

　　但是，你不必因此担心。他模仿你，你也可以模仿他；他改进产品，你也可以改进产品。

　　每个人都有机会，只是看谁先达到目的地！

　　一个完整的企业内部信息系统是企业做出成功决策的十分重要的依据。任何企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，都必须努力获取并科学利用全面准确的经济技术信息，尤其是关系企业决策成败的竞争情报。

　　在市场环境因素瞬息万变的情况下，各竞争对手不断变换竞争策略，谁能及时掌握并运用好竞争情报，谁就能抢先行动，处于有利地位，成为市场竞争的强者。也因此，建立一个健全的企业信息系统成为了企业在市场中及时应变的关键因素。

　　神谷正太郎1917年毕业于名古屋商业学校，毕业后，先后在美英等国从事汽车销售工作。1935年被日本丰田公司的总裁丰田喜一郎看中，把他从美国通用汽车公司“挖”回了日本。回到日本，神谷正太郎就任丰田公司销售部主任，并把对市场情报的分析和预测作为自己工作的核心。一开始，他成立了“市场调查室”，专门从事情报收集工作。随后不久，他就感觉这个室的力量不够，于是调集包括统计、运算、设备分析和设计专家在内的60多位专家从事情报收集、整理和发布工作，成立了所谓的“计划调查部”。这些人日常工作的主要内容就是将遍布世界各地的调查员收集来的情报，整理出头绪，进行筛选和分析以后，得出初步意见，供总经理作为决策依据。神谷直接领导下的“计划调查部”每年要进行两次全面的市场调查，除此之外，还进行专项调查和抽样调查，每年多达5-6次，调查人数超过6万人，调查费每年得花6-7亿日元。人们在调查部里常常发现，所有成员都忙碌不堪。

　　正是由于重视调查、收集信息，神谷才提出了让丰田上下和世界各国难以忘记的神谷销售理论，这就是“用户第一”、“销售第二”、“制造第三”。这些理论一改人们传统的以生产定销售的做法，使得丰田汽车历经沧海桑田巨变，而仍作为世界汽车巨人巍然屹立。

　　1957年，丰田公司将自己所生产的最好的皇冠轿车远涉重洋运上美国的口岸，可是一开始并未受到美国消费者的欢迎。神谷迅速发动他的力量进行调查，综合汇报上来的成千上万份数据和各种各样的意见，最终得出结论：20世纪70年代以后，追求省油实用是美国汽车消费者的未来趋向，而丰田汽车最让美国人难以接受的缺点是车体过重，功率不足，发动机过热。丰田公司根据神谷的调查立即做出决策，马上对皇冠轿车进行专项设计，专门调整。10年之后，即1968年，丰田小轿车像潮水一样涌入美国，年销售量达27万辆。

　　一个完整的企业内部信息系统一般包括事务处理系统、办公自动化系统、知识运用系统、管理信息系统、决策咨询系统五大块。

　　1．事务处理系统

　　即针对管理中的具体事务如财务、销售、库存等来辅助管理人员将所发生的数据进行记录、传票、记账、统计和分类，并制成报表等活动，为经营决策提供有效信息。事务处理系统是服务于组织管理层中最低层、最基础的信息系统，这些系统通常是一种分离式单独处理某一项事务的系统，如财务处理系统、工资管理系统、物资进出库存管理系统、合同管理系统等，各个单独的系统之间不存在交流、共享等联系，事务管理系统的主要功能就是对企业管理中日常事务所发生的数据进行输入、处理和输出，事务管理系统是信息系统发展的最初级形式，是其他类型信息系统的信息孵化器。

　　2．办公自动化

　　即以先进的科学技术为基础，利用有关的办公自动化设备协助办公人员管理各项办公信息，主要利用信息资源，提高办公效率和办公质量，是一个集文字、数据、语言、图像为一体的综合性、跨学科的人机信息处理系统。办公自动化能准确、及时地为有关办公人员提供信息服务，改善办公环境，提高办公效率，其主要功能为：事务处理、信息管理和辅助决策三大项。事务处理主要是处理办公室各类日常事务如发送通知、草拟文件、打字复印、数据汇总等，这些事务由专门的软件来完成比交给文书要快得多、省时得多；信息管理主要是对信息收集、加工、交流、存取、提供、分析判断、应用和反馈，用办公自动化来完成可获得准确快捷、及时、优质的功效；辅助决策的办公自动化系统称为决策型办公系统，它以管理办公系统提供的大量信息为决策工作的基础，建立起许多能综合分析、预测发展、判断利弊的计算机可运行的决策模型，通过根据原始数据信息，该系统能自动做出符合实际的决策方案。

　　3．知识运用系统

　　即一个人机信息系统，与办公自动化系统不同的是，知识运用系统是一个十分专业化的信息系统，它的建立和使用主要依靠特定领域的知识，只有具备了相关专业知识的专业人员才会使用它，专业人员的工作过程十分复杂，在企业确定了开发某一新产品之后，设计人员就要开始收集、检查大量的资料，包括与新产品相关的专业领域的知识、企业内外部的各种信息等。过去，设计人员往往耗费大量的时间、精力和金钱在查阅资料、会计计算、图纸绘制和模型构造上，在运用了知识运用系统后，效率得以很快提高。

　　4．信息管理系统

　　即建立在事务处理基础之上，引进大量管理方法实现对企业整体信息的处理，并利用信息进行预测、控制、计划，辅助企业全面管理的信息系统。管理信息系统的体系结构是由一个企业实现不同职能的各个子系统按逻辑方式组合而成的。所谓的按逻辑方式的组合，与按企业现行组织机构进行联合的方式不同，它必须事先对各职能子系统的数据进行分析和综合，根据不同管理层次的信息需求，建立公共数据库、各子系统的数据文件，以及根据各子系统处理信息工作的需要，建立公共模型及公用程序和各子系统的专用程序。管理信息系统的主要功能首先是完成事务处理系统的功能，但与事务处理系统不同的是，管理信息系统是将后者的各个子系统作为它的一部分进行整体开发，信息管理系统最主要的功能是支持管理控制层的中级管理人员对生产经营活动进行分析、控制、计划和预测。所以管理信息系统管理控制的数据由两部分组成：一是由它所提供的数据；二是各种计划、标准预算及成本指标等。

　　5．决策咨询系统

　　即随着人们对决策过程的认识规律的不断深化而出现的一些定量分析与优化的方法和模型，可用于解决半结构化管理决策领域的问题。从决策过程来看，决策咨询系统主要具备下列特点：

　　(1)及时提供与决策有关的各种信息。

　　(2)存储、构造并提供与决策问题相关的各种模型和求解方法。

　　(3)对已有的信息、模型进行组织、维护和管理。

　　(4)灵活地运用模型与方法，对决策问题进行综合分析，提出候选方案及其评价。

　　(5)提供方便、灵活的人机交互界面，适合管理者个人直接使用，不需要或需要很少的培训。

　　界面比较友好。

　　□不断转换战略的重点

　　成功的商人都懂得，在企业经营不断扩大之后，那种从一而终的经营思路就完全不适合企业的发展了。特别是当企业具备一定的经济实力之后，不断转换战略的重点，跟踪经济的热点，是企业家经营中的一个重要决策。

　　从李嘉诚自己的经营实践来看，他在一生中至少成功实现了四次战略的转移：

　　1．从生产塑胶花向房地产的战略转移

　　从二十世纪五十年代起，香港平均每十年便增加一百万人口，住房问题十分紧张。使这个素有“东方之珠”之称誉的香港，成为名副其实的珍珠。

　　李嘉诚从人口的激增，生存空间的有限，经济发展的神速，推断出土地使用的日趋重要，预见到地价来日必然暴涨，香港房地产业极具发展前途。他赞成有人曾指出的“从古至今，以房地产最能保存币值和牟取暴利，尤其在‘寸土寸金’的弹丸之地香港。”

　　1958年，李嘉诚当机立断，毅然决定投资地产业。1977年，香港地铁要在中区闹市的遮打站和金钟站上兴建投标。这是中环地区所在，置地素有中区地头蛇之称，是英资财团控制下的“地产股王”，他首先参与争夺兴建权，志在必得，其他财团亦奋起逐鹿，形势严峻。

　　然而超人李嘉诚一举战胜了三十多家竞争对手，特别是呼声很高的香港地产界巨头--置地有限公司，被誉为“三级超升”。当日香港报纸用醒目大标题大肆宣传“长江击败置地”。“长江压倒各财团，购得中区新地王”。

　　2．从传统产业向高科技产业的转移

　　随着现代科技的不断发展，李嘉诚已逐渐将产业的传统模式向现代化模式转移，和黄于1994年投资八十四亿港元成立ORANGE，推出个人通讯网络，起初并不被业界看好。

　　1996年4月，ORANGE在英国上市，随即成为金融时报指数一百的成分股，打破最短日成为成分股的纪录，同时也为和黄带来四十一亿港元的特殊盈利，并已收回种“橙”的全部投资。

　　2000年2月，和黄出售百分之四点三的ORANGE股份，套现五十三亿港元；加上今次并购交易所得的二百二十亿港元现金、二百二十亿港元票据，以及六百五十亿港元的德国电讯公司股票，估计和黄在这棵“橙”树上的回报已超十倍。

　　3．从立足香港向全球跨国集团转移

　　和黄前行政总裁马世民曾说，香港对我们来讲，说狂妄一点，舞台确实有点太小。

　　舆论普遍认为，在这点上，李嘉诚与马世民达成共识。

　　多年以前，自从李嘉诚登上香港首席财阀后，建立全球性跨国集团之心勃勃，增加海外投资，必须缩减在港的发展计划，海外的投资回报率不及香港，加之人地生疏，强龙难斗地头蛇，长远的海外拓展计划宏伟，但效益不尽人意。

　　李嘉诚很清楚这点，缘何这般决策，令人难以琢磨。也难免有人穿凿附会，说李嘉诚的投资是走资，只有出于政治因素，才会不顾忌商业利益。

　　4．从国际投资向国内投资的转移

　　随着香港的回归和中国经济的腾飞，李嘉诚从多年的投资经验中判断出，国内将是一个有着巨大潜力的投资市场，投资内地大有可为。因此，他花巨资投资北京的王府井等一系列重大项目。位于北京王府井的东方广场建筑高度将为七十多米，地盘面积一点零一万平方米。香港同业不少大亨皆叹：李嘉诚能在天子脚下拥有一大幅五十年期限的地皮，确实不愧是地产高手！该大型物业投资预算逾十二亿港元，长实负责起楼价，合作伙伴东城区房地产局负责地价。香港是地贵楼贱，内地则相反。据传闻，地价不到两亿港元。

　　□让策划为决策指路

　　企业策划就是企业在市场中“向前跑”的方向！

　　对一个企业而言，确定它决策的主要客观因素是什么？就是企业的策划。

　　每个公司都有对于自己企业的一种策划思想，即一幅关于自身及其具体能力的写照。每个企业的心目中都有一个具体的贡献项目，并期望从此取得报偿。“这不是我们这种企业”或者“我们这里不这样办事”，这样的说法可能最巧妙不过地表达了这一点。自然，它也可以用有关企业目标的长篇大论来表达。但是，这里始终存在着一种思想，它决定了决策者如何看待企业，他们愿意采取何种行动方针，而何种行动又似乎为他们所格格不入，或者是不可思议。

　　企业的策划界定了企业决策的大方向和大目标。

　　对于企业的策划，总是决定了一个企业将以什么来满足市场，或用何种知识使经济运行卓有成效。因此，企业的策划同时也决定了一个公司所必须取得并维持其领导地位的领域。即你的企业能干什么，不能干什么，要准确定位。当然，这种定位是根据企业的综合资源来考察的，如人力、资金、品牌等。换言之，企业策划为企业决策确定方向。

　　企业的策划也需要具有可操作性。它必须导致这样的决策结论，比如，“我们所需的是产品开发，产品开发有可能既开发畅销的产品设备，又产生对开发设备所需的专有供应品的源源不断的需求。”或者，“我们寻求与我们的营销组织和经销技术相适应的产品和工艺，凡是不容易适应的产品和工艺，一般就只开发到可以销售或可以向他人转让许可证的程度。”再举一例：“我们并不多么在乎适用于一个项目的是哪些具体的技术领域，而是注重于系统设计和系统管理的能力是否为项目所必不可少。”

　　由企业的策划引出的最重要的可实施的结论之一，或许是关于企业规模的决策。公司是否应该设法发展成大公司？还是仍然维持相当小的规模(至少就其市场和竞争对手而言)更为有利？(绝对大或绝对小的企业都不存在，企业的大小总是相对于市场和竞争而言的)，以发展为宗旨的企业与惟有小才能取得最佳绩效的企业，所执行的决策是迥然不同的。

　　如果商人不能正确把握企业的策划，对接下来的企业决策将是一个极其危险的信号！

　　一个无法以正确的策划界定自身的公司，会变得漫无章法，很可能目标甚多，变得无法控制。

　　策划能力是经营者根据外部经营环境和企业内部经营实力，进行创意性的构想，是制定方案中确定企业发展方向、目标、战略的能力。它包含以下四层意思：

　　1．发现问题的能力

　　这种能力与前述的创新能力不一样。创新能力是对尚未出现的问题进行设计、设想，对未来作出敏锐的洞察，对“明天”进行立体思维。而策划能力是对现实生产经营活动中出现的问题，运用各种理论知识和经验，作出判断并提出解决办法的能力。

　　2．适应能力

　　企业中有许多问题，都是关系到企业发展方向的，往往需要综合运用多学科的知识，才能做好策划。这对作为企业经营者的你来说，应当敢于面对自己不可能具有多种专业知识的现实，增加适应能力，组织和依靠有关专家、学者共同探讨解决问题的途径，用组织能力去弥补技术能力的不足。你的这种适应性，是强化策划能力的手段之一。

　　3．优化能力

　　一个优化决策，要既具有对实际的“足够低度”，使决策切合实际需要，又具有对权力的“足够高度”，使决策能有效贯彻。这两个“度”的交点，就是决策的“优化点”。你从多种可行性方案中进行抉择时，必须有掌握优化点的能力。同时，你还要认识到“优化”不是“最佳化”，而是“满意化”。在实际中不存在“最佳化”的理想状态，而只有接近于“最佳化”的状态。

　　4．自检能力

　　在策划付诸实施后，主客观条件仍在不断地发展变化。比如，当出现某种新的工艺技术时，就又可能引起生产经营上的某种突变。为了使策划能在动态环境中运用自如，你应不断对已做出的决策进行检验，并及时调整和修正，以保证策划的正确实施。

　　要有效地发挥策划能力，你要考虑这样五个问题：

　　(1)当一项决策摆在你面前时，你首先要考虑到这项策划所涉及的职权范围和限制因素，然后分辨出该由谁来作决定。

　　(2)你要考虑策划的价值。鉴别一项策划有没有价值的最好办法，就是反思一下，假如这个问题不解决，将会失掉些什么东西，这样很快就可以看出策划的重要性。

　　(3)你要考虑策划的时间性。策划的价值与策划的时间是有关联的，最佳时间时策划，就可以获得最大的价值。如果条件不成熟，就贸然作出决定和选择一项策划，那是冒险；条件成熟而拖延作出决定和选择，优势会转化为劣势，那会坐失良机。

　　(4)你要考虑策划的根据和后果。你在策划前，一定要亲自审查所掌握的情况、事实和资料，从而提高策划的科学性。同时，要考虑到一项策划带来的后果和反响，采用必要措施来补救一些策划的偏差面，克服可能带来的任何一点消极的因素。

　　(5)你要考虑各个方案的利弊，作出正确的选择。你在进行策划时，要仔细衡量每一种方案的优点和缺点，进行利弊分析，把握亏损和获益的准确数据，运用现代科学方法，从中选择出最优方案。

　　□识别关键问题

　　在瞬息万变的环境下，怎样才能做出最有效的决策并没有固定不变的规律。但是，最重要的一点，就是要根据实际情况，识别出问题的关键所在，从而选定最简单可行的办法。

　　简单并不意味着随意，恰恰相反，由于它是在抓住关键问题的基础上对众多的方案进行筛选的，因此，往往也是最富有想像力、最能创造出利润的方法。

　　20世纪80年代初期，大陆航空从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到49美元，1994年12月，大陆航空的股票已跌至3．25美元，进入1995年初，公司宣布了第十个亏损年。十几年来大陆航空所做的每件事都行之无效，因此，一直处于亏损状态。其18%的飞行是负债经营的。为使亏损现象不再继续，新任总裁戈登采取的措施之一就是停飞这些负债飞行的航线，并深思熟虑后果断做出飞行的新航线、飞行的频率，以及如何飞行的决定。

　　戈登深刻地明白出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。也就是说，与仅仅削减开支相比，这些低成本的票价是更为拙劣之举。它们以增加座位的方式洪水猛兽般地冲击市场，以此保持机票的低价格出售。大陆航空每天无数次地奔波往返于城市之间，而这些城市其实并没有这么大的需求量。大陆航空在向人们提供一种他们并不需要的服务。

　　了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6班航班往返于格林斯伯勒、北卡罗米纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是砍掉了几次班机。

　　一些人士认为，提高市场份额的做法就是为人们提供便利的飞行工具，每天多飞几次。他们认为，大陆航空只要挑选了几条服务水平欠佳的航线，投入大批航班后，便可坐享其成，等待不尽的财源滚滚而来。然而问题的关键就在于，这些航班的服务水准并不低，但是这几条航线客流量并不大。而且大陆航空在不大的市场上，已经成了大赢家，它拥有了在某些人眼里举足轻重的市场份额。

　　在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空占有90%的市场份额。然而大陆航空仍然亏损。戈登经调查后发现，大陆航空一旦开拓了飞往纽瓦克的市场，市场份额的占有率就足以支持大陆航空开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线。乘客们从这些中心可以很方便地搭乘大陆航空的班机飞往他们想去的地方，而且价格合理，航班的班次也具有选择性。不再从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提，或其他看似有益于大陆航空的城市。

　　若察觉哪里的机票价格过低，大陆航空便提高这些地方的机票价格。这样使得大陆航空的班机减少了，但赚的钱却增加了，事实证明戈登的这一决策是正确的。

　　戈登做的另一件相当简单的事情是解决了机舱的座椅太多的问题。戈登的前任已经认识到这一点，并就此事展开过讨论，但公司机构职能瘫痪，谁都无能为力。现在，在新上任的计划部与价格部员工的帮助下，戈登很快想出了极其简单而有效的办法：砍掉A300型飞机。

　　A300型飞机是大陆航空拥有的最大型飞机，使用A300型的飞机在某些航线可以减少亏损，但并非A300的所有航线都能赚到钱。首先，A300型飞机的租赁费用很高，对大陆航空来说，这是些不经济、不实用的飞机；其次，A300型飞机要求特殊的保养程序，它们与大陆航空现有的任何一种机型都不同，操作起来很麻烦，因此，在A300型飞机上大陆航空根本无钱可赚。1995年，大陆航空剔除了全部这类机型的飞机。把A300型飞机从公司的骨干飞机队伍中剔除，从而使机群干净利落地做自我调整，适应了大陆航空新的飞行计划。

　　决策所解决的问题大都是多因素问题。解决多因素问题必然涉及局部与整体的关系，这种关系处理的好与坏，对公司经营管理活动将产生直接影响。因此，在公司决策过程中妥善处理局部与整体的关系，是管理者面临的一项重要任务。

　　首先要处理好全局与局部的关系

　　制定决策首先要从整体出发，充分考虑和维护全局利益。在生产经营活动过程中，公司会受许多种因素的影响，它涉及公司的内部条件，也涉及公司的外部因素。因此，这就决定了它需要解决的问题是如何使公司内部活动达到与外部环境平衡。

　　其次要善于分析面临的多种因素

　　为了在公司决策过程中抓住主要矛盾，需要对公司在一定时期面临的各种问题进行分析：

　　(1)结合公司在某一时期的管理活动状况，研究确定公司面临的各种问题；

　　(2)对各种问题进行分类排队，通过比较找出对公司管理影响最大的最主要的问题；

　　(3)根据主要问题，研究制定对策。这是确定决策问题的一般过程。

　　由于公司的管理活动是连续不断地进行的，在这一过程中会不断出现新问题。因此，原先确定的决策问题随着时间及其他条件的变化有可能被新问题所取代。

　　□旱则资舟、水则资车

　　作为商人要善于审时度势，在“贱下极”时敢于大胆投资；而在“贵上极”时能够及时撤资。

　　春秋时期，越国有位叫计然的经营专家，他提出一句脍炙人口的经营名言：“旱则资舟，水则资车”。其意思是说，在天气大旱时，虽然江河断流了，但不要一哄而上，争着去做车子的生意，相反，应投资于舟船的收购、营造，因为“久旱必有久雨”，那时舟船自然是抢手货。同样的道理，闹水灾的时候，也不必都抢着去做船运的生意，而应投资于车子的经营。

　　计然的“旱则资舟，水则资车”的理念，无疑是一条行之有效的市场争雄法宝。根据“旱则资舟，水则资车”的理念，计然提出了“贵上极则反贱，贱下极则反贵”的竞争策略，这一策略反映了市场需求波浪式变化的规律，即商品市场的需求升到峰顶时，价格自然会逐步下降--“贵上极则反贱”；而当需求降到谷底时，价格自然会逐步回升--“贱下极则反贵”。

　　1929年开始的世界经济危机，因生产过剩物价暴跌，有钱人纷纷抢购黄金、文物、住宅等非生产资料物品，以图增值赚钱。但奥纳西斯却拿出自己的全部资金购买了加拿大国营铁路公司的六艘价格极低的大型货船。当时，世界海运业的萧条正日趋严重，许多经济界人士都把这笔生意看成是丧失理智的蠢事，但奥纳西斯却毫不动摇，坚信危机会过去，经济会复苏，海运业将会大发展。果不其然，“贱下极则反贵”！1939年爆发的第二次世界大战，给那些能架设大西洋、太平洋运输通道的船主们带来了发财的机会，奥纳西斯的六艘大货船变成了六座浮动的“金矿山”。

　　根据“旱则资舟，水则资车”的理念，计然又提出了“贵出如粪土，贱取如珠宝”的竞争策略。计然认为，当某种商品价格已经涨到适当程度的时候，那就要趁价位较高之机，及时地把商品抛入市场；否则，市场上的供给量很快就会大大增加，出现供过于求的行情，价格就会回落，贵就会转化为贱。反之，当某种商品的价格跌落到谷底的时候，那就应把它当作珠宝玉器那样，趁价位较低之机及时购进，否则，市场上的供应量很快就会大大减少，引起供不应求，于是价格回升，贱又转化为贵。

　　20世纪40年代实业家王宽诚在上海创办中国钟厂、维大洋行等企业大获成功。抗日战争胜利后，他又来到香港闯市场。王宽诚来港之初，便碰到大批港人抛售日本人发行的“新票”。出于对正常国际环境下的金融信誉和运作惯例的充分了解，他认准英国人重新接掌香港后会从国际信用方面考虑，不会对“新票”撒手不管。因此，他以极低的价格大量收购被别人认为是废纸的新票，后来，英国人果然按常价收购，王宽诚大获其利。

　　抗日战争胜利后，香港市场十分萧条，不少商界人士对香港前途信心不足，无心于长线投资，地产价格跌入低谷。出于对香港独特的地理环境与经商条件的了解，王宽诚对香港前景充满信心。因此，他再一次“贱取如珠玉”--大量收购廉价地产，不久，香港地产价格不断攀升，王宽诚成了香港较早发迹的地产业巨子之一。

　　根据“旱则资舟，水则资车”的理念，计然还提出了“论其有余不足，则知贵贱”的竞争策略。意思是说市场上产品供不应求时，价格自然要不断上涨，越来越贵；反之，供过于求时，价格自然要不断下跌，越来越贱。了解市场上的商品是供过于求，还是供不应求，就可知道商品的价格是要上扬还是要下跌。计然认为，这是一条不可改变的规律，做生意就应“顺其恒”，即遵循这样一个规律去做，不要为眼前的市场价格所迷惑，一看价格上涨就盲目投资，而主要看产品的供求趋势，以此作为投资决策的依据。

　　□用博弈方法解决问题

　　博弈方法又称“决策论”，是研究策略博弈的数学理论。它以组合论、概率论和统计学等数学方法分析竞争(包括比赛、抗争)，使动态系统在复杂的情况下，选择出最佳行为方式。

　　博弈方法是思维方法中比较复杂、难以把握的方法。博弈方法与其他思维方法不同之处在于，它借助于概率论、统计学、组合论等数学理论，具有较强的自然科学性，也具有较大的难度。在很多情况下，它是一些数学大公式的推演，是数学模型的应用。它具有理论中的多样性和行动上的一次性等特点。就是说，在作出决策之前，思维主体要尽可能在观念上再现事物可能出现的一切情况，把它们加以分析、对比，选择出一种最佳方案，再付诸实施。

　　博弈方法是经过多种选择后作出决定的方法。它的选择过程大致分三步进行：

　　1．诊断问题所在，确定目标

　　诊断问题所在，这是任何科学思维方法实际操作的前提。正如一位医生给病人看病，必先诊断一番，确定病因，才能对症下药。不知问题所在，不知行动的目标为何物，一切思考和行动都是盲目的。目标明确，行动才有成效。

　　目标不明确，或行动中途为了一些小事情而忽略了目标，情况就会变得非常糟糕。例如，温德尔·威尔基曾于1940年与富兰克林·罗斯福对垒，参加总统角逐。威尔基极富感召力，机智、勇敢，竞选能力强，对手罗斯福又有一个不利因素--美国有总统不能连当三任的传统。然而，威尔基白天乘着火车在一个个小站向数千群众发表动人的讲话，每次都有几百人听得心悦诚服，过来同他握手。到一天结束时，他已疲惫不堪，声音全哑了。当他在竞选临近结束时上电台向千百万人发表讲话时，只能嗓子嘎嘎地断断续续吐出一些字句。这就是说，威尔基高兴之时忘记了自己的目标是竞选总统，是向全美人民发表讲话，而不仅仅是向有限的人民讲话，不仅仅是取得有限人的支持。所以，他失败了。因此，目标必须明确，并时时提醒自己不要偏离目标，一切行为都为目标服务。

　　2．探索和拟定各种可能的备选方案。

　　目标明确之后，就要围绕目标寻找各种可能的方案，并尽可能安全。因为每一种可能的方案都有可能成为最后的决策。众多的备选方案是针对实际行为中可能出现的情况而制定的，在进行对比分析、组合、概率分析以及心理分析之后，方可选中某一方案作为最后方案。

　　在对待复杂事物时，要想使可能方案完备不太可能，使最后方案达到最理想状态也不太可能。就像一个人，按医学的要求，他身上的各类元素达到一定的量才是最理想、最健康的，这种人是不存在的，只存在于温室中。因为，一旦现实的人身上的各类要素均达到医学中最理想的要求，他就不是一个现实的人而是各类要素的堆积。但是，全面性的要求和努力可以防止下列两种倾向：一是要避免以偏概全、以次充好。我们虽然达不到理想状态，但向理想状态的努力，可以得到令我们最为满意的结果。二是只给一种方案，不进行选择，即认为事物的实行方案只有一种，没有其他。只有一种方案就可免除决策选择的痛苦，但是国外有一条管理人员都非常熟悉的格言：如果看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是不通的。

　　在博弈中，任何一次的成败得失都关系到参加博弈的双方，双方的任何一个小的变动都可能引起结局的变更。因而，让一方没有选择，无异于让此方去牺牲、去失败，去成全对方。

　　3．从各种备选方案中选出最合适的方案

　　这一点与第二条相联系。拟定出尽可能周全的方案不是问题的结束，而是为了从中选出最为合适的方案。从另一个角度讲，各种备选方案并非都是可实行的方案，哪一个预选方案可以实行就依赖于对预选方案进行价值分析、效益分析、可行性分析、风险度(可靠性和可信度)分析等。只有通过这样的分析，方可判断出诸方案的优劣好坏来。当然，判断的标准不一样，也会得出不同的结论。

　　选择方案的具体方法有多种。其中两种简便易行的方法如下：

　　一种叫做“经验判断法”，它通过对各种预选方案进行直观的比较，按一定的价值标准从优到劣进行排队，对全部方案筛选一遍，把达不到标准的方案淘汰掉，逐渐缩小选择的范围，最后确定出最合适的方案。这类方法需要充分运用类比、归纳等传统逻辑方法，在情况较为复杂时，往往还需要用系统思维的方法，从全局和整体着眼来决定方案的取舍。

　　另一种选择较优方案的方法就是思维的“求同”和“求异”方法。所谓思维的求异活动，就是要比较看出诸方案的差异，要求自己并鼓励别人从不同角度、不同要求、不同场合、不同结果对已制定的方案提出不同的看法，以“兼听则明”的态度从各种不同的意见中吸取可取之处，并利用不同的意见启发自己更加深入地思考，从中往往又可能产生出决策的另一方案，以此保证方案的科学性、可靠性和严密性。这种选择方案的过程又称“逆向决策”或“反向决策”。所谓思维的求同活动，就是要利用相同的标准和准则，对诸方案从战略到战术、从客观到主观、从宏观到微观、从全局到局部、从目标到方法、从经济价值到社会效果和人文价值等方面进行全面的比较和周密的论证，经过按同样的标准进行权衡利弊、综合分析之后，作出最后取舍。

　　□做出果断的决策

　　在一件事情决定之后，如果能获得大家的理解和支持，那是最好不过了，但有时候因为种种原因，决策的内容得不到别人的理解，在这种情况下，假如管理者已经透彻地理解了事物的真相，坚信自己所做的决策是正确的，就没有必要顾忌太多。下定决心去坚持吧，并马上着手去执行。

　　西武集团是日本一家拥有170家大规模企业，员工总数达10万人的企业，它与新日本钢铁公司、三菱重工企业集团同列为日本三大企业集团。该集团的总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物。他被松下幸之助称誉为“西武集团的中兴之祖”、“日本服务业第一人”。

　　西武集团的第一代领导人也就是堤义明的父亲去世后，由堤义明接手西武事业。第二年，堤家产业的发展便面临一项重大选择。当时的日本，正值经济发达、工业繁荣的时期，整个日本仿佛一个巨大的工厂，夜以继日以致飞速成为世界上的经济强国。几乎每个人都认为在东京投资房地产肯定是一件一本万利的事情，许多著名的企业和企业家都先后云集于东京，将“触角”伸向越来越炙手可热的房地产业。

　　西武在房地产上有着巨大产业和经营经验，因此很多投资者都以为它必然会以更大的投资力度进入东京的房地产。但事实并非如此，年轻的堤义明做出了一个令所有投资者大吃一惊的决定--“西武集团将撤出东京的房地产业！”

　　这一决定令全日本的企业家都感到迷惑不解。在大多数人看来，炒地皮开发房地产是一项暴利行业，尤其在寸土寸金的东京，炒房地产则无异于自己印钞票，比投资任何事业都更有利可图。因此，他们无法理解堤义明何以做出这样的决定，有人开始怀疑堤义明有没有领导这家大企业集团的能力。一些想在房地产投机中获取暴利的人中伤堤义明，把他说成是一个不懂得经营之道的阿斗，他父亲是看走了眼才让他继承自己辛苦打拼的事业。

　　在集团内部，以宫内严、森田重光等人为首的八大金刚为首，大多数人也纷纷提出他们的反对意见，他们认为，集团不应该退出东京房地产业，不但不应该退出，还应该投入更大的资金。

　　接手西武之前，堤义明曾答应过父亲，守业十年，不作任何新的投资。但是，在守业之时，也不能任市场变化而一动不动，他必须使企业适应新的环境，以求得更长远的发展。在几乎是没有支持的情况下，堤义明依然具有坚定地撤出东京地产界的决心。最高决策会议上，堤义明面对年龄比他大、经验比他丰富的高层管理人员，是这样说的：“我已经预测到，东京土地投资的好景已经过去了。供求要讲平衡，而大家猛炒地皮的结果，只会把正常的供求状态搞得不正常。因此，我认为东京的房产业很快就会出现失衡的大问题。对此，公司必须做出明智的决定。今天大家的意见有分歧，我认为这是正常的。如果全体一致同意，我反而认为事情不妙了--全体一致的主张，时常有毛病。现在大家不同意我的想法，但我知道我是正确的，尽管你们各位说的也不是没有道理。可你们没有看出东京地产业的暴风骤雨已经快到来了，危险得很。总之，这个问题我决定了，大家照我说的话去做准没错。”

　　接任集团领导才一年，堤义明就要公司从十分有利的东京地产投机市场上撤退，造成不满和猜疑是很正常的。然而，西武毕竟属于堤义明个人的产业，谁也不可能去更改他决定了的事，所以大家也只有保留意见，照样执行。

　　一年以后，西武集团的高层管理人员发现：年轻的堤义明的决定果然没错。这时候的东京地产业开始大规模地崩溃，无数土地投资者在炒卖的漩涡里无计可施，食之无味，弃之可惜，陷入了困境之中。而真正获得胜利的，正是堤义明这样极少数目光清晰、头脑灵活的管理者。因为论面积，西武集团的土地是日本第一。在东京地皮行情最好的时候，西武集团已稳稳当当地获取了已经得到的巨额利润。

　　以下是坚持正确决策的几个要素：

　　1．当决策或决断的内容，涉及一个企业的重大战略转折时，只要考虑了各个方面的有关因素，判断得准确，那么当专断时则专断，而不必顾虑周围舆论的反对意见。

　　2．决策者在准备不受舆论摆布而做出某种专断之前，一定要把各种可能性想到，并且两两比较，平衡利弊。这样做了，专断才不会有大的问题。

　　3．决策者对自己的任何行动都要充满自信。做事不要拖拉，不要拐弯抹角，那样只能白白浪费精力而于事无补。

　　4．应收集事实，下定决心，要以完全相信自己是正确的立场发布命令。

　　5．要重新检查做出的决定，以便确定它们是不是正确和及时。

　　6．分析别人做出的决定，如果不同意，就要确认一下不同意的理由是否是正确的。

　　7．要通过研究别人的行动以及吸取他们成功的经验或失败的教训来拓宽自己的视野。

　　8．勇于承担责任。

　　成功商人要善于当机立断。在决策和处理问题时善于选择时机，在时机成熟时，能立即做出决定采取行动。在紧急的情况下，能够迅速做出发应，当情况发生变化时，或发现自己的决策有错误时，能够立即停止行动，修正已做出的决定，而不是优柔寡断或武断。成功商人具有意志的刚性，在进行决策和处理问题时，思想高度集中，反应极为敏捷，对信息的消化和吸收，对经验的综合运用，对未来的估计和推算，都能在瞬间完成，形成明确的指令并立刻执行，具有一种雷厉风行的工作作风。

　　另一方面，如果意志不坚决，就会失去千载难逢的机会，阻碍目标的实现或推迟实现目标的时间。

　　在美国独立战争中，南军总司令罗伯特·李在一次战斗中被逼到波托马克河边，此时，正值河水狂涨，前有大河，后有追兵，这种险境使这位能征善战的将军处于无计可施的死地。本来这是彻底消灭南军的最好时机，但是波托马克阿战区的指挥官米德却犹豫不决。他不但直接违背林肯总统的指示，召开了军事会议讨论，而且申诉种种理由拒绝向南军发动进攻。结果，河水退后，李带着残部安全渡过了波托马克河，使他又有了一次喘息、休整和组织反击的机会，正是米德的犹豫迟疑造成了北军失去全歼南军的绝妙良机。

　　作为一名领导者，形成决断意志后，一方面表现在能够把握时机，迅速做出正确决策的能力上，另一方面还体现在对自己做出的错误决定能够当机立断，立刻停止执行，不一意孤行上，否则，也会造成难以挽回的损失。1812年4月，拿破仑以60万大军进攻俄国，当时很多部将都强烈地反对他的这一决定，并指出：俄国既庞大又陌生，贸然闯进去是很危险的；同时还提醒道，严冬季节作战可能会给士兵造成灾难，巴黎到莫斯科战线太长，物资供应、疾病等问题将会使军队失去整体战斗力。对于这个本来是正确的意见，拿破仑听不进去，没有撤回进军命令。俄国利用被拿破仑激怒的爱国热情和熟悉的地理条件，使法军陷入困境，拿破仑最终以损失40万军队的惨重代价宣告失败。

　　因此，决断性意志并不是单凭主观意志，不顾客观实际及其发展规律的专横独断。更不是抓不住时机，把握不住机遇的犹豫不决和徘徊不前。只有建立在对现实情况的观察及其发展方向的科学预见上的决断性才能体现出意志的刚性，为其走上成功助一臂之力。

　　□用逆向思维解决棘手问题

　　逆向思维是创新突变的根本方式。对于领导者而言，从逆向思维入手，解决棘手问题，应是化解矛盾的最好方法。

　　要创新，就必须要有用逆向思维打破常规的决心，就要具体问题具体分析。不敢打破常规者，他的事业将注定不能有大的发展；只有变化，只有创新，才能出奇制胜。

　　老子曰：“反者，道之功也。”意思是一种反常规的做法往往是万事万物运动规律的体现，这也就说明了领导者一定要具体问题具体分析，绝不能墨守成规。

　　汉朝末年，贾诩曾经在董卓手下任职，贾诩是个很有谋略的人，后来董卓被刺杀，他就投奔到张绣队伍中为其出谋划策，但没有受到重视。

　　东汉建安二年(197年)正月，曹操征讨驻守在南阳的张绣，还没有取胜，忽然得知袁绍将乘虚而进攻打曹军的大本营许都，曹操只得收兵撤退。张绣一看曹操撤退，立即决定追击。

　　贾诩连忙劝阻：“千万不要贸然追击，否则有可能吃大亏。”张绣认为曹军已经退却，哪里有不追赶的道理？他不听劝告，联合刘表的队伍一同追击曹军。大约追赶了10余里路，追上曹军断后的部队，交战中，曹军士兵奋勇应战，张绣、刘表大败而归。张绣惭愧地对贾诩说：“还是你说得对啊！我的力量确实比不过曹操，所以不能取胜，后悔没有听你的话。”这时贾诩却说：“现在你应该赶快掉过头去追曹军，肯定会打一个大胜仗！”张绣、刘表疑惑不解：“我们乘胜追击反而吃了大亏，现在我们打了败仗，您却说应该果断追击，这是为什么呢？”贾诩胸有成竹地说：“情况已经发生变化，与以前不同了，你们只管追击，越快越好，如果不胜，我把脑袋给你！”

　　刘表不相信贾诩的话，坚决不愿再出兵。张绣虽有疑虑，还是相信了贾诩的话，重新整顿了败兵残将，再回去追赶曹军。这一次，两军接触，厮杀一阵，果然曹军越战越弱，抵挡不住，一路丢下许多车马粮草，慌忙逃走了。张绣大获全胜，缴获了一大批战利品，满载而归。

　　张绣急切地问贾诩：“第一次我用精兵去追曹操的退军，你说追不得；第二次你却劝我用败兵去追击取胜的曹军，反而能取胜。这究竟是什么道理呢？”贾诩解释说：“这并没有什么奇怪的啊！曹操是个非常懂得用兵的人，他一定不会不作防备就随便退却的。你虽然很善于用兵，但还是不如曹操力量强大。曹操退却时，必定会做好防追击的准备，我估计他会亲自率精兵断后。你去追他，当然要吃亏了。但是曹操打了胜仗却还是急着撤退，这就很不正常了。我猜想很可能是有人进攻许都，或是朝廷内部出了问题。你第一次追击，他已将你打败，他就放心了，他自己一定亲率主力先走了。即使留下断后的士兵，也不会有战斗力了，不是你的对手。你第二次是出其不意地追击他们，你想，这怎么能不打胜仗呢？”

　　张绣听了这一番话，觉得十分有道理，连连称赞：“高明！高明！”从此以后，贾诩便获得了张绣的信任。

　　《草庐经略》上说：“虚实在我，贵我能误敌。”兵法上有实则虚之谋略，然则，这都没有一定之规，关键要看个人的胆量和悟性。兵者，“诡道”也，所谓“诡”和“谲”之类的词语，在兵家那里是没有褒义和贬义之分的，而这类词的意思无非就是一个，那就是变化。谁能变化得宜，谁就会取得胜利。在军事上，与其说是斗勇，不如说是斗智。而智，就是变化。所以我们要善变，不可拘泥于一格，否则就无法创新。

　　但是，谁都在“变化”，在你变化的同时对方也在变化着。因此，领导者要想拥有创新突变的能力，要取胜，就必须掌握别人的变化，这就要采取反“常”的策略。只有敢于打破常规，敢于突破创新，你才能在任何环境中都立于不败之地。请记住：这世界唯一不变的东西就是变化。

　　□扔掉小鱼以图大鱼

　　建兴三年，西蜀根基未稳，蛮王孟获率兵十万侵犯南部边境，对蜀政权构成威胁。“蛮”是我国古代对南方少数民族的蔑称，孟获是少数民族首领。他在少数民族诸部中享有很高的威望，且有很强的征战能力和倔强不屈的性格。面对这样的对手，诸葛亮采用了“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的策略，以服其心。然而，“攻城易，攻心难”，尤其像孟获这样的人，欲服其心，谈何容易。诸葛亮先后七次擒得孟获，每擒一次都不伤害他，只问“汝心服否？”不服便纵。

　　在第七次擒孟获时，十分艰难，诸葛亮采取了以退为进，诱敌入瓮的战术。当时，孟获请乌戈国主兀突骨相助。兀突骨的三万藤甲军十分厉害，士兵都穿着加工过的藤做的战衣，这种战衣刀箭砍射不透，为此，蜀军曾吃了一次败仗。诸葛亮亲自考察战场的地理情况，发现有一形如长蛇名叫盘蛇谷的地方，便心生一计，令马岱、赵云分兵在谷口两头待命，派魏延引兵在距蛮兵较近的桃花渡口下寨。并嘱咐魏延：“如果蛮兵来战，你就放弃营寨，向有白旗的地方走。限你十五天内连输十五阵，弃七个营寨。如果输十四阵也不要来见我。”魏延不解地领命而去。

　　魏延按诸葛亮的布置，在十五天内败退十五阵，弃七个营寨。孟获以为蜀兵计穷，便无所顾忌地奋勇追杀。第十六天，魏延“败”兵再次和藤甲军对战时，魏延望白旗而走，兀突骨引兵追赶，一直追进盘蛇谷中。诸葛亮早已安排蜀兵，届时放过魏延，切断谷口，再放火烧敌。于是，山上两边乱丢火把，把早已安置好的火药铁炮引燃，谷中火光冲天。藤甲兵身上的藤衣虽然不惧刀枪，不怕水，却怕火。可怜三万藤甲军“烧得互相拥抱，伸拳舒腿，都死于谷中，臭不可嗅。”蛮兵大败，诸葛亮再次生擒孟获。当诸葛亮又问孟获“汝心服否”时，孟获垂泪曰：“七擒七纵，自古未尝有也。吾虽化外之人，亦颇知礼义，直如此无羞耻乎？”当诸葛亮再次问他：“公今服乎？”孟获哭着说：“某子子孙孙皆感覆载生成之恩，安得不服！”诸葛亮见孟获已服，便请孟获上帐，设宴庆贺，并令其永为洞主，把所夺之地，全部退还给他，撤兵时不留一官一卒，让他们自己管理自己。孟获宗党及诸蛮兵都感激诸葛亮的恩德，还为他立生祠，四时享祭。他们还送给西蜀珍珠金宝、丹漆药材、耕牛战马，以资军用，发誓再不谋反。果然，在很长的一段时间里，西南边境安定无事，西蜀得以腾出时间去谋划、对付更大的事情。

　　《兵经百篇·顺》有文曰：大凡逆之愈坚者，不如顺以导瑕，敌欲进，羸柔示弱以致之进；敌欲退，解散开生以纵之退；敌倚强，远锋固守以观其骄；敌仗威，虚恭图实以俟其惰……意为：凡是硬攻容易碰壁的，不如顺从敌人的意图引导他犯错误；敌人企图前进，就故意示弱引诱他孤军深入；敌人企图退却，就故意网开一面，虚留生路，纵使他突围后退；敌人依仗自己力量的强大，可固守不出，避而不战，以滋长他的骄傲情绪；敌人依仗声威，就假意退让而暗中积蓄力量，以等待他麻痹松懈……

　　诸葛亮耗用大量的时间和人力、物力、财力与孟获力战、智战，目的只有一个--使其心服。因为要平定西南，必须先得孟获，欲得孟获，必须先纵孟获，只有屡纵孟获，孟获才会心服。纵是为了擒，予是为了取，这是辩证法。在第七次中，诸葛亮败让十五阵是为了最终赢他一阵。败十五阵不是真败，而赢他一阵却是决定最终谁胜谁负的关键一阵。兵家权谋又称“骄兵之计”、“诱敌之计”。以迂为直、以退为进、顺佯敌意，古今中外这样的军事战例很多，此计在商战中亦可借用。

　　“欲取先予”是经营中的一大谋略。经营中只取不予，无异于抢劫行诈，是涸泽而渔的愚笨并不道德的做法。

　　商战中的退让与战争中的退让一样，是进攻中的“退”，运动中的“退”，是重新选择方向和目标的“退”。一般表现在谈判或对市场占有方面，退让的目的是为了进取。

　　莎士比亚曾经说过：“人们满意时，就会付出高价。”满意是人们的一种心理表现，让步就意味着提高了对方的满意程度。退让的幅度有多大，对方的满意程度就有多大。让步的幅度要有上限和下限，如果能在上限和下限中间谈判成功，就达到了以退为进的目的。据一些经商名家介绍，他们的成功大都坚持了以下原则：

　　１．在合理的范围内，卖主喊价要高，买主出价要低，留下讨价还价的余地。

　　２．不能很快地做出较大让步，因为人们并不珍惜轻易获得的东西。

　　３．不做同等级的让步，如果你的让步下限是６０％，只可让步到３０％。

　　４．不做无谓的让步，有时可以做出没有任何损失的让步。比如，顾客要求快件发货，顾主为了迅速推出商品，可让一些折扣，同时提出顾主承担发货费用的要求，而让出的折扣与发货费用相当，甚至费用高于折扣。但在商谈中要把折扣说的重，把费用说的轻。

　　５．让步次数不超过三次。

　　６．给最终决策人留一点得失不大却能促成谈判成功的机会。

　　凡此种种，虽不是固定的模式，若能综合运用，都能达到因失小而得大，因退让而进取的目的。

　　□敢于做出不确定性决策

　　不确定性决策的客观条件是不肯定的，即未来经济事件中可能会发生的各种情况，其发生的概率是不确定的。也就是说，几乎没有可以借鉴的先例，或变化难以科学地预测，已经掌握的事实不足以指明前进的道路，而分析性的数据用途不大。处在这种不确定的条件下，决策者做出决策往往要借助于直觉，努力产生不寻常的可能选择，以及形成常理不可能出现的解决方案。

　　这种做出决策的方式，主要借助于决策者的经验和状态，要求最高决策者本人具有丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。在没有预计错误的情况下，不确定性决策能给公司带来不可估量的发展前景。

　　１９９７年８月６日，时任微软公司总裁的比尔·盖茨宣布，他要向陷入危机的苹果电脑公司注入资金１．５亿美元。这一消息传出，电脑界无不为之哗然。

　　微软和苹果一直是电脑界的重量级拳王，互为对手，在市场竞争中斗智斗勇，互不相让。苹果公司昔日的王者风范已经逐步消退，几乎被淘汰出局，如果微软此时再出重拳，肯定会将苹果逼到绝路。但微软非但没有这样做，而且还慷慨地拉苹果一把，着实令世人感到迷惑不解。

　　作为一家大名鼎鼎的高科技企业，苹果电脑公司在个人电脑市场的占有率曾经一度超越老牌巨人ＩＢＭ公司。但是，进入２０世纪９０年代以来，苹果公司反应迟缓，行动滞后，它的优势逐渐丧失，市场占有率急剧萎缩，财务收支状况连年恶化，１９９５年、１９９６年都连续处于亏损状态，亏损数额竟高达数亿美元。

　　对于那些电脑业的后起之秀，例如微软公司、太阳微系统及网景公司而言，这一时期却是一个千载难逢的发展之机。由于电脑的网络化趋势越来越明显，全球互联网络成了人们的热门话题，许多电脑公司都意识到，要抓住２０世纪９０年代的价值增长机会，要抓住时机及时搭上互联网这趟快车。微软公司正是充分利用网络化这一趋势，着重确立自身在某一方面的优势，从而站稳了脚跟并得到了迅速发展。成长为新霸主的微软公司在这种情况之下突然伸出了援助之手，不仅让苹果深感意外，也让所有的电脑界人士大吃一惊。

　　尽管比尔·盖茨曾是苹果公司中的一员，曾参与过风靡一时的麦金托什的研制开发，但和自身的经济利益比较起来，这一份对苹果电脑的旧情无疑就显得分量太重了。事实上，盖茨向苹果公司注资１．５亿美元以帮助苹果渡过难关，是有他自己的打算的。

　　首先，盖茨深知，“瘦死的骆驼比马大”，苹果作为一家辉煌一时的电脑霸主，尽管其目前元气大伤，窘境连连，可是它潜在的实力却不可低估，连赖之异军突起的制胜法宝“视窗”操作系统软件，也有苹果的麦金托什软件的影子在里面。许多电脑公司也都抓住苹果乏力的机会，纷纷提出与它合作的建议，如１９９６年苹果就与康柏、迪吉多等公司结成了联盟。微软公司的一些主要竞争对手如国际商用机器公司(ＩＢＭ)、大智公司、太阳微系统公司，特别是网景公司都在借助与苹果的合作来和微软明争暗斗。虽然目前世界上使用“视窗”软件的个人电脑已经达到８５％，但微软公司仍不敢无视苹果与其他大软件公司的合作，它们一旦取得某种突破，则势必会造成一定的市场冲击，影响到微软公司的经营业绩。若及早将苹果拉到微软这一边就可以减小对微软的不利影响，提高微软公司的经营安全度。

　　其次，盖茨也考虑到了法律方面的状况。美国《反垄断法》规定，如果某个企业的市场占有率超过一定标准，市场中又无对应的制衡产品，那它就要面临垄断方面的调查。若苹果公司彻底垮了，那么以微软公司操作系统软件的市场占有率(约９２％)就要受到美国司法部门的联邦贸易委员会按反垄断法进行的质疑，若真那样，微软公司为这场诉讼要付出的费用将大大超过它为苹果让出的市场份额中所赚取的利润。届时，大批的麦金托什爱好者们也将纷纷投入到微软的竞争对手的阵营里。而若是把苹果拉过来，两者操作系统软件相加就差不多占领了全部个人计算机市场，在这种情况下，微软与苹果的软件标准实际上成了整个行业的标准。在这当中，由于微软实力大大超过苹果，因此它也可以左右局势，不必担心受到苹果的牵制。显然，保留苹果公司是对微软有利的。

　　此外，在网上浏览器方面，微软一直心存不平。当初，由于判断稍慢，让网景公司捷足先登，占领了大部分市场。微软一直在暗中寻找机会，试图夺回自己在网络方面的优势。通过与苹果联手，微软公司可以将自己生产的因特网浏览器附装在每一台苹果电脑的包装盒里，用户如欲用网景浏览器，就得自己去买软件，自己安装，极不方便，这就为微软的因特网浏览器增加了竞争获胜的筹码。

　　由于目前太阳微系统、大智与ＩＢＭ等公司在联手开发功能强大的开放性的Linux程序语言以及Java语言，有意把它们开发成继“视窗”之后未来的网络标准操作软件。那将严重威胁到微软的“视窗”软件，这是微软最不愿意面对的结果。将苹果公司拉过来后，微软自然就增加了己方的实力。

　　从这里已可看出盖茨之所以拉苹果一把的战略考虑了。

　　做不确定性决策的具体方法：

　　1．等可能性法

　　采用这种方法，是假定自然状态中任何一种状态发生的可能性都是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。

　　2．保守法

　　当决策者不知道各种自然状态中任意一种状态发生的概率，决策目标是要避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，要确定每一个可选方案的最小收益值，然后从这些方案的最小收益值中选出一个最大值，和该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。

　　3．冒险法

　　决策者不知道各种自然状态中任意一种状态可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大的利润。冒险法在决策中的具体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，和该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则，决策也能导致最大的亏损的结果，因而称之为冒险投机。

　　4．乐观法

　　决策者确定一个乐观系数e(0．5-1)，并运用乐观系统计算出各方案的乐观期望值，选择期望值最大的方案。

　　5．最小最大后悔值法

　　决策者不知道各种自然状态中任意一种状态发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。

　　□出其不意，以智取胜

　　1988年，“娃哈哈”的创始人之一宗庆后用20万元办起了营养液灌装厂，开始生产自己的产品。当时，中国市场已经有了38种营养液，各霸一方，竞争十分激烈，销售大战烽烟四起，令后来者望而生畏。市场调查人员的分析报告也令人大失所望，“中国市场已经有38种营养液，市场供求接近饱和，建议退出竞争。”宗庆后似乎刚跨出一步，就走投无路了。哪里是走向市场的门径？

　　正在忧虑时，宗庆后看到《杭州日报》刊登了一条新闻：“中国学生营养促进会会长，著名营养学家于若木在目前的一次研讨会上透露，全国3．8亿儿童中有1/3的人营养不良，仅浙江省8岁至12岁的儿童中就有47%的人营养不良……”

　　宗庆后眼前顿时一亮：一半以上的儿童需要补充营养。国内虽有38种营养液，但都属成人产品，宗庆后与其生产第39种成人营养液，不如去生产第一种儿童营养液。宗庆后坚信，全国儿童大约有3亿消费者，1/10就是3000万，假使能在这个市场上喝一大口水，就是巨大的成功！

　　市场是发现了，但是如何解决产品问题？宗庆后一没学过营养学，二没造过营养液。怎么办？宗庆后想到求贤纳才，科技兴厂。他到浙江医科大学营养学系请教专家，又到百年老店胡庆余堂请到制药技师和高级开发工程师。在宗庆后精心准备下，“娃哈哈”产品终于批量生产了。

　　后来有人评论，宗庆后开发娃哈哈儿童营养液是险中出奇，以奇制胜。当时，中国正是实施计划生育政策的早期，独生子女个个成了“小皇帝”。父母长辈的溺爱使得小孩偏食、挑食，从而造成普遍的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，从而使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无副作用。这样的产品加上独特的市场推广和销售策略，投放市场后，成功机率就会很高。

　　与三株口服液和巨人营养液不同，宗庆后没有实施地毯式的广告轰炸战略。他称自己的营销手段为“宇宙流”，即集中资金和人力，全方位出击，力争在最短的时间内，产生突破一点、辐射全局的奇效。每当开发一个市场，宗庆后必临场坐镇。一个月内，这个地方的大小媒体不厌其烦地向你讲述：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”这样的阵地战容易产生实效，又可以避免过多的广告费用。

　　可见，作为决策者，面对激烈的市场竞争，一定要有独特的视角，要善于抓住空隙，出其不意，以智取胜。

　　战国时期的“纵横家”张仪，带了几个同乡跑到楚国去寻求富贵。但事与愿违，在楚国却潦倒起来，生活异常拮据，同去的人挨不下去了，便怨气冲天，嚷着要回家去。

　　张仪说：“你们是不是因为穷苦和享受不到就要回去呢？这样吧，再挨几天，不是我夸口，只要见到楚王之后，我包管大家吃喝不尽，否则的话，你们可敲碎我张仪的门牙！”

　　张仪那天见到了楚王，楚王表现得十分不高兴。张仪说：“我到这里很久了，大王还不给我一点事情做。如果大王真的不想用我的话，请准许我离开这里，去晋国跑一趟，到那边碰一碰运气！”

　　“好吧，你只管去吧！”楚王巴不得他赶快离开，便马上答应。

　　“当然，不管那边有没有机会，我还是要回来一次的。”张仪说，“但请问大王，需要从晋国带些什么吗？譬如那边的土特产，您若喜欢，我可顺便带一些回来。”

　　楚王冷冷地扫了他一眼，淡淡地说：“金银珠宝、象牙犀角，本国多的是，晋国的东西，没什么可稀罕的。”

　　“大王就不喜欢那边的美女吗？”

　　这句话像电流一样击中了楚王，他眼睛一亮，连忙问：“什么？你说的是什么？”

　　“我说的是晋国的美女。”张仪假装正经地说，还做起手势向楚王解释，“那真是妙呀！漂亮极了！晋国的女人，哪一个不似仙女一样漂亮？粉红的脸儿，雪白的肌肤，头发黑得发亮，走起路来如风吹杨柳，说话娇娇滴滴。”

　　这席话引得楚王的眼珠一直跟着张仪的手势转，连嘴巴也合不上：“好！好！好！本国是一个荒僻地区，我从未见过晋国的那些小娃儿，你不说，我倒忘了，那你就给我去办，多带些名贵的土特产回来吧！”

　　“不过，大王，没货款办事可就难了。”

　　“那还用说，货款自然是需要的。”楚王立即给了张仪很多银子，让他尽快去办。

　　张仪领到银子后，又故意把这消息传开，直传到南后和郑袖的耳朵里。两个人一听，大为恐慌，连忙派人去向张仪疏通，告诉他说：“我们听说张大人奉楚王之命到晋国去买土特产，特地送上盘缠，给大人做个路费！”因此，张仪又刮了一把。

　　可见，作为成功商人，应该善于了解对方的弱点，要善于根据对方的心理，以智取胜。

　　□打出和别人不一样的牌

　　“异”与“同”是思维质量的重要区别。任何一个企业只有和别人不一样，才能有更大的出路。作为商人应该懂得，所谓的市场良机，其实是无处不在的，但关键看你是否能打出和别人不一样的牌！

　　综观捕捉市场机会打出和别人不一样的牌的种种方法，可归纳为三种：一是快速获得经济信息，尽早捕捉市场机会；二是善于运筹，巧用捕捉市场机会的高招；三是创造条件，把市场机会转化为企业机会。只有这样，才能充分利用各种市场信息，从而将本企业的产品顺利地打入国内、国际市场。

　　印度尼西亚有位华人--林绍良。这位传奇式人物被列入12位世界大银行家之一，拥有银行、保险、财务、工业、运输、贸易等各类企业。然而在40年前，他却只不过是一个油店小伙计。他是如何走向成功的呢？

　　1945年日寇投降后，荷兰在印尼卷土重来，战火一开，最紧要的是军火与药品。有着强烈正义感的林绍良毅然离开叔父的油店，筹集一笔资金，做起了军火生意，大力支持印尼军队。他的机敏、勇敢和坚毅，使他受到了后来印尼总统苏哈托的赏识。在许多商人不敢经营军火的时候，林绍良慧眼洞察，发现这是一本万利的大买卖后，抓住时机，造成了林氏金融王国。

　　日本人安藤百福常见到这种场面：总有许多人挤在面铺里等着吃面条。他心想，日本人的时间是那么的紧，把时间花在等吃的上面太浪费了，但人们又都那么地爱吃面条。这里面有机可投！

　　当时，日本对美国采取了扩大小麦进口的方针，政府为增加面粉使用量，也采取了具体措施。这样安藤百福直觉地感到：可以生产一种由工厂批量生产的可保存的面条。

　　在1959年4月，安藤百福售出1300万份他发明的面条，是什么面条呢？--就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于，嗅到了未来的机会，并抓住了它。从“无”创造出了“有”。

　　下面，不妨提出三种最为实用的经营思维战术：

　　1．“人有我优”

　　英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾经一度，华伯斯公司陷入了困境--当时高速生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业？华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点，倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一搏的举动却真的给华伯斯带来了大量的订单。“人有我优”，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。

　　2．“人优我转”

　　香港的“地产大王”李嘉诚原先是“塑胶大王”。早年投资做塑胶花生意取得了成功，并且在欧亚占领了大量的市场。然而处于喜悦中的他并没有被冲昏头脑，他冷静地进行了分析：(1)欧洲方面发现塑胶花市场有利可图时，必定会全力介入，那么欧洲地区生意就很可能被中断。(2)随着人们生活水平的提高，已出现鲜花将取代塑胶花的势头。于是李嘉诚毅然决定战略转移，逐步退出塑胶花市场，做起了前景看好的地产生意。果然，当鲜花占领市场时，李嘉诚已在地产界稳稳地站住了脚。

　　3．“人弃我捡”

　　在20世纪80年代初，美国食品研究机构把黄豆列为健康食品，美国人吃黄豆制品之风便很快流行起来，随之对豆制品加工机械的需求也日益增长。然而，美国机械制造业早已专注于尖端产品，没有厂家搞这类简单的加工机械。此时，台湾机械制造厂商瞄准这块“荒地”，迅速开发生产出豆制品加工机械，结果抓住了大洋彼岸的这一市场机会，捷足先登，占领了美国市场。

　　我国有一家公司生产的低附加值传统药品“藿香正气丸”，以其价格低、疗效好，深受海外消费者欢迎。但这些年来，国内制药厂纷纷转向高技术含量、高附加值的新药的开发生产，但是有一家公司却运用新技术、新工艺加大了“藿香正气丸”的生产力度，使之质量更上一层楼，成为低档药品中的佼佼者，走俏东南亚各国和港澳台地区。如今仅此一项出口即可为该厂增加上千万元的收入。

　　人的需求是无限的，而且是全方位多样化和多变的。然而，由于企业的认识总是带有不同程度的盲目性和局限性，误弃本来很有市场或暂时没有市场的产品的现象时有发生，所以，谁能耐心地在人弃之处发现商机，迅速推出适宜的产品，就能够独步市场，先胜一筹。

　　“人弃我取，人取我予”，自古以来都是一种行之有效的生意经。那些喜欢跟着别人亦步亦趋的涉外企业，与其在“人争”之处“迟人一手”，不如在“人弃”之处“领先一步”。

　　□兵贵神速

　　机不可失，时不再来。

　　商界竞争中，时间是最宝贵的。商场如战场，发现战机而犹豫不决，敌人就会先发制我；我虽先发而行动不快，敌人就会先得其利。难得的是时间，易失的是机会。所以，商界竞争中的行动一定要迅速。

　　速度、时间在当今竞争中，发挥的作用越来越大。“效率就是生命，时间就是金钱。”这是一个很重要的观点。速度、时间、效率是三个互为联系的概念。在这三个概念中，其核心是时间。速度快慢、效率高低都将体现在时间这个因素中。在任务不变的情况下，完成任务所耗时间少，说明完成任务的速度快、效率高；反之，速度自然低，效率也肯定低。

　　“以快取胜”是占领市场的重要经营策略。市场的“行情”此一时、彼一时，它随着供求状态的变化而不断变化。前些年在中国买电视机要凭票“走后门”，然而现在我们常见卖电视机“有奖销售”、赊销。所以说，商家要不断地提高经营水平，必须对市场“行情”做出灵活、快速的反应，抓住时机，以快制胜，否则只能成为明日黄花。

　　德国“能达普”摩托车厂，是一家已有近七十年生产历史的工厂，技术先进，产品质量优良，曾畅销奥地利、荷兰、比利时、法国等国。可是，由于日本摩托车工业的迅速发展，产品倾销欧洲市场，再加上“能达普”前些年经营失误，财政发生困难，连年赤字，负债累累，破产在即，准备出卖。正在德国考察的天津市一个工业代表团从一位来访的德国朋友那里得到这一消息后，立即向该厂表示意向：我们准备买这个厂，但需回国后确定，一周之内，必有回言。然而，与此同时，印度、伊朗等几个国家的商人也获知了这一信息，纷纷打探“能达普”厂的详细情况，也准备购买该厂。天津市政府主管部门根据实际需要和购买该厂后的经济效能，当即拍板全部购买“能达普”厂的设备和技术，并立即通知德方。随即组成专家团，准备赴德进行全面技术考察，商谈购买事宜。可就在这时，联系人从德国发来急电：伊朗人已抢先一步，已签署了购买“能达普”的合同，合同上规定付款期限为10月24日。如果24日下午3时，伊朗商人汇款不到，合同便告失效。

　　事情有点猝不及防。有关专家分析了整个情况后认为，国际贸易竞争中有力量的偶然因素，虽然伊朗商人在签订合同方面抢先，但能否付款尚属悬案。如果伊朗方面逾期付款，我方还有争取主动的机会。10月22日上午10时，天津方面做出决定，立即派团出国，从伊朗人手中抢回这条生产线。这样，代表团用了11个小时办完了要办15天的出国手续，按时登上了飞往德国的飞机。10月23日，15名中国人飞到了慕尼黑。一下飞机，他们顾不上休息，立即与德方联系。10月24日下午3时，当打听到伊朗方面款项尚未到的消息时，中国代表团成员立即奔赴“能达普”摩托车厂。中国人的突然出现，德方人员甚感吃惊。这些中国人躲在哪里，竟如此准时冒出来了？慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生面带笑容地接待了中国代表团。他说：“伊朗商人因来不及汇款已提出延期合同的要求。如果你们要购买，请现在就谈判签订合同。”

　　米勒为什么要坚持立即签订合同？作为处理“能达普”厂财产的负责人的米勒确有难言之隐。债权委员会已规定，“能达普”的财产必须于10月30日前出售完毕，以保证债权人的利益。如果逾期，将被迫拍卖。拍卖，就是把全部固定资产拆散零卖，不仅使厂方蒙受巨大经济损失，而且使这个有近七十年历史的生产名牌产品的厂化为乌有。中方意识到对方急于出卖这一迫切心理，正是这一点，才从伊朗人手中抢到购买该厂的机会。但又不能干闭着眼睛买外国设备的蠢事。经过几个回合的交涉，终于达成了中国专家先进行全面技术考察后再谈判的协议。25日早晨，中国专家来到“能达普”厂，对全厂的设备、机械性能，工艺流程进行全面考察，最终结论是：该厂设备先进，买下全部设备非常合算。25日下午2时整，合同谈判在中国专家驻地正式举行。经过紧张的讨价还价，在次日凌晨签订了合同。天津专家团以1600万马克(合500多万美元)的价格，买下了“能达普”厂的2229台设备和全套技术软件。

　　后来得知，这个价格比伊朗商人所要支付的价格低200万马克，比另一些竞争对手准备支付的价格低500万马克。

　　两个月后，“能达普”厂里，出现了100名来自中国的安装工人和工程师。仅用95天的时间，完成了总重量为15000吨的设备拆迁工程。1985年6月底，“能达普”厂的设备，已从海、陆、空全部运到目的地。9月，天津第二自行车厂的新厂房里，设备安装的设计工作已大体完成。

　　“快”主要表现在速度上。“快”的内容比较广泛，应贯穿在企业生产经营的全部过程。它包括企业对市场变化的信息反应快，发展新产品的决策快，研究和投产速度快及销售快等内容。销售快应当包括按期交货、信守合同、季节的适应性强及承接订货单位的应急订货等。在经营中，各个环节都要围绕并服务于销售快这一中心环节。因此，要对市场供求状况的变化，迅速、适时地做出反应，特别对于那些季节性强、市场“行情”变化快的商品，如服装、布料、防寒消暑用品及机具等，更要掌握住时机。

　　反映迅速，适时上市，不仅可以及时地满足消费者的消费需要，提高产品的竞争能力，而且还可以取信于商。在销售过程中，快，就主动，就能抓住时机，适应市场需要；慢，就被动，一步慢，步步慢，会把大好时机丧失殆尽。

　　信守合同，按期交货，并且要对用户的应急订货迅速做出反应。这样不仅可以争取用户，而且还可以使企业在竞争中处于有利地位。即使其他企业后搞出更好的产品，也可能会由于用户不大了解而缺乏信任感，在竞争中处于不利地位。

　　根据市场和用户的需要，加快新产品的上市速度。当消费者的消费习惯、消费兴趣及消费结构发生变化，而新产品又远远满足不了需要时，消费者会产生“饥不择食”之感。此时消费者可能不顾产品质量如何，先买为快。

　　在商界竞争中，时间也是一种力量，这就是说，时间就是金钱。对此，我们可以从以下两个方面理解：

　　从利息的角度去理解，即钱是可以生钱的，钱是应该生钱的。正确认识这个问题，对我们在经济竞争中考虑投资效益是相当重要的。

　　从资金周转的角度去理解，加快资金周转就可以提高效益。在竞争中，同等资金的两个竞争者，谁的资金周转速度快，谁的竞争力就强。

　　□未来永远属于有远见的人

　　多变的世界，高速的发展，使得所有的人甚至都无法想像两年后的社会会成为什么样子。但即使如此，想要成就人生，成就事业就不能不去策划明天预见未来。这就需要有远见，没有远见的人只看到眼前的、摸得着的、手边的东西。相反，有远见的人心中装着整个世界。如果想成大事，就必须确定你有远见的目标。对于创业的人来说，没有什么比成功更令人向往的了。但是，怎样才能成功，尤其是在现代社会，人与人的关系、行业与行业的关系、企业与企业的关系都比从前要复杂许多，成功就更需要勇气和方法。美国作家唐·多曼在《事业变革》一书中认为，“把眼光放长远”是踏上成功之路的一条秘诀。

　　我们要想成大事，不能没有远见，要把目光盯在远处，也就是要确定自己人生的方向，用远大志向激发自己，并咬紧牙关、握紧拳头，顽强地朝着自己的人生目标走下去。没有这种品性的人，是绝对不可能成大事的，甚至连小事都做不成。

　　成大事者都是具有远见的人，因为只有把目光盯在远处，才能有大志向、大决心和大行动。那么，远见是什么呢？

　　美国作家乔治·巴纳说：“远见是心中浮现的将来的事物可能或者应该是什么样子的图画。”

　　沃尔特·迪斯尼就是一个极具远见的成功人士。他想像出一个这样的地方：那里想像力比一切都重要，孩子们欢天喜地，全家人可以一起在新世界探险，小说中的人和故事在生活中出现，并触摸得到。这个远见后来成为事实，首先在美国加州迪斯尼公园，后来又扩展到美国的另一个迪斯尼公园，还有一个在日本、一个在法国。

　　没有远见的人只看到眼前的、摸得着的、手边的东西。相反，有远见的人心中装着整个世界。远见跟一个人的职业无关，他可以是个货车司机、银行家、大学校长、职员、农民。世界上最穷的人并非是身无分文者，而是没有远见的人。假使你拥有一切，但无远见，明天就会一无所有。生活中不是到处都有这样的人吗？

　　未来向每一个人张开双臂等待着欢迎着。从现在到未来的时光流逝中，幸运之神不会偏袒任何人。一个缺乏远见，不能洞察未来的人，常常会眼睁睁地看着机会溜走，到头来一无所获。

　　1979年，中国刚刚改革开放，法国施耐德电气公司就看到了自己未来在中国的机会所在，迫不及待地来到中国，在平顶山签订了投资在中国的第一个项目，但这笔投资未结果实。1983年，施耐德二进中国，同样无功而返。不过，施耐德公司并没有放弃继续在中国寻找投资的机会。1992年6月，施耐德公司国际部成立，哈佛管理学院毕业的MBA安德贺当上了国际部总裁。正当他踌躇满志地寻找商机时，一位同事推荐，天津有一家企业很不错，不妨到那里看看。

　　就这样，安德贺偕夫人在当年10月第一次来到中国，并取得满意的收获。几年后，安德贺不无得意地向记者“炫耀”着当初的远见：“当年，中国的浦东还是一片沼泽地，但我从东方明珠只露出的那一个角上，看到了在中国投资的希望。中国之行坚定了我在中国投资的信心，于是果断地决定与中国合资，在天津成立了合资公司，这就是今天的梅兰日兰公司。”

　　如今的施耐德，这个有着150多年历史的法国老品牌，已在中国大地扎根开花结下累累硕果，并在多元化经营中成为国际知名的电气公司。其业务取得了长足进展，现在已拥有8家合资企业、16个办事处和300多家分销商。中国公司的业务量在全球位居第六，并且以每年30%的速度递增，预计在未来的几年，将会仅次于美国公司和法国公司而名列公司全球业务的第三。新任总裁安德贺说，施耐德的目标是立足于中国，与中方共求发展。2001年春季，施耐德公司庆祝天津梅兰日兰合资公司生产销售的C45MCB小型为路器总量达到8000万台之日，他们确定的庆典仪式主题是“共同成长，再创辉煌”。此外，公司已经把在中国从事研究开发提上了议事日程，在北京与清华大学共建了一个培训与研究中心。

　　施耐德公司还曾决定，2002年在中国的投资再追加1亿元人民币。施耐德电气中国公司总裁夏力威说，公司总部之所以做出这个决定，一方面是出于对中国经济政策和未来发展的信心；另一方面，施耐德电气公司在中国的收益率已经越来越高。

　　在华投资的巨大成功，也使他们强烈地感受到，未来是向着有准备的人敞开大门的，只有预测到未来出现的机会并马上着手行动，市场前景才会越来越好。

　　湖北美尔雅集团是一个出口总额占湖北全省1/3强的名牌纺织服装企业。美尔雅集团董事长罗日炎曾说：“加入WTO，对美尔雅来说，未来的机遇在于今后服装出口配额将取消。省去了以前争取配额的烦恼后，企业出口量增大，对于拥有年产高档西服100万套、各类时装450万套、精纺毛料180万米、高档化纤面料2100万米的美尔雅集团来说，是一个加快发展的好时机。但天上不会掉‘馅饼’，出口型服装企业应该更努力地奋起拼搏才能发展。事实上，我们两年前就已经开始做准备并预见到今天这一发展趋势了。过去的美尔雅，完全依赖外商，依赖日本一个市场，属单纯的服装加工出口。在日本市场上，美尔雅加工出口的西服已占中国出口日本产品总额的26%，占日本市场西服销量的5%。但我们并没有依赖日本市场，而是加大了拓展东南亚、西欧、南非等市场一般贸易的力度，一般贸易额从开始的几十万美元增加到了现在的1000万美元，产品出口20多个国家和地区。预计2002年出口可达1500～2000万美元。”

　　虽然今天的处境并不能使所有的人都满意，但看到未来才能发现自己的周围到处存在机会。只要事先做好准备，策划好未来，就能把挑战当成机遇。只要预先想得到，实际做得到，这个世界上永远都会有伟大的事业等待你去开创。

　　成功的商人之所以成功，原因其实只有一个：他们把世人眼中普通的事情变成了一种机会，他们从眼前的变化中预见到了未来，并且抓住了它。

　　那些善于策划未来的商人在发现机会与把握机会的时候如同撒下了种子，终于有一天，这些付出会得到超值的回报。一步一个脚印、踏踏实实工作的人其实正在离成功越来越近，可供选择的道路也越来越宽，越来越平坦，也越来越容易往前走。因此，比尔·盖茨向我们提出的忠告是：其实未来的成功之路向所有的人都是敞开的，关键是要有备而来，谋划长远，并知道如何把握机会。

　　再以投资来论，大多数的投资者都要以理性的眼光来投资，不要以赌徒的目光来投资，否则一定会赔钱。

　　投资的成功与否并不取决于你了解的有多少，而是在于你能否老老实实承认自己不知道的东西。投资人并不需要做对很多事情，重要的是要能不犯重大的过错。

　　投资是一项需要智慧的行为，只有具备长远眼光的人，才能够在一项投资中将其半生的前景规划在其中并且保证顺利实行。俗语说“放长线钓大鱼”，其实就是这个意思。有的时候，眼前看上去有利可图的行业，不一定适合自己的投资行为，因为获利要受很多因素的影响，如果不一一考虑到就贸然行动，肯定会以失败而告终。

　　一个成功的投资者，最出色的地方不在于他投资之后马上就获得多少的利润，而是他的投资行为能够为他自己日后的发展带来多大的帮助。从这个角度来看，短期行为、捞一笔就走人的行为只能算是投机而不是投资。如果要在投资中将自己未来的规划进行落实，就要想常人所不能想，做常人所不能做。

　　香港著名的实业家霍英东先生就是这样一个善于规划并且在投资中落实自己的计划的人。他最初进行的投资活动，就是进军挖沙业。

　　当时，香港最红火的是金融业和房地产业。霍英东本想参与这些行业，但是经过周密的考虑，他认为这两个行业已经接近了投资的饱和程度，一旦自己进行大规模的投资，市场出现饱和，不但无法获利，反而会血本无归。那些新加入这些行业的人，只不过是为这些行业的虚假繁荣制造泡沫，最终他们会为此付出代价。所以，应该寻找一个新的增长点作为自己的立足之地。

　　霍英东先生认为挖沙业是一个十分有潜力的行业。以往的投资者认为这个行业用人力多，获利少，无法实现快速赚钱，所以问津者寥寥无几。而霍英东认为，这个行业的利润之所以少，不是因为这个行业缺少利润，而是因为生产模式落后，只要经过合理的调整，一定会创造出大量的利润。何况，香港的地产业发展必然会拉动建筑业的大规模兴起，到了那个时候，挖沙就可以作为建筑业的原料来源而财源滚滚。

　　经过这番分析，霍英东毅然决定在挖沙业发展，获得自己在香港经济中的一席之地。他为了提高劳动效率，引进了先进的设备，从欧洲购买了现代化的挖沙机船，这些船在20分钟之内就可以从海底挖沙2000吨，并能够自动卸入船舱之中。通过使用新设备，霍英东节省了人力，提高了劳动生产率，在单位时间内创造的价值大大提高，本身获利便十分可观。后来，他所预见的香港建筑业的大发展果然如期而至，他又靠着提供沙土原料而连连获利，一跃成为香港商界的巨人。

　　子贡是孔子的弟子中最富有的一个，以善于经商、善为说辞而闻名诸侯。子贡“结驷连骑，束帛之币，聘享诸侯，所至，国君无不分庭与之抗礼”，史书上称他富比陶朱公。孔子虽然口头上“罪子贡善居积”，但内心还是偏爱他的。

　　子贡能准确预测商情，等待物价涨到顶峰时才卖出，每次都赚大钱。《论语·子罕篇》记载：

　　子贡曰：“有美玉于斯，韫椟而藏诸？求善贾而沽诸？”子曰：“沽之哉！沽之哉！我待贾者也。”待贾而沽即等待高价才出售。由于子贡善于“预测商情，待贾而沽”，不几年就成为家累千金的大富翁。在现代市场经济中，信息的获得、商情的预测是企业取胜的法宝之一，待价而沽则建立在准确的商情预测基础上。

　　子贡的成功之处在于他的远见，能够估计到市场上的变化，从而获得有用信息。

　　现代的商场亦是如此，如果没有远见，掌握不了市场的变化趋势，那么从商致富的梦想何日才能够实现呢？

　　微软之所以能够取得今天的成就，最大的成功之处就是预见了个人电脑在今后的世界将会大行其道。那时候的计算机都是些笨重的“大家伙”，一般都是用于工业、军事等，而微软却在那个时候开发出了用于个人计算机(PC)的操作系统。随着PC技术的日益成熟和发展，微软也越来越赚钱。比尔·益茨成为了世界首富，微软成为了世界500强企业！

　　微软的成功说明了什么？远见！一定要有远见！

　　有这样一个故事：小王和小李两人同时受雇于一家超市。起初大家都是一样的，从最低层干起。可是后来小王很快就受到了总经理的青睐，一再被提升，很快就升到了部门经理的职位，而小李还是在原地踏步。终于有一天，小李忍不住提出了辞职的要求，并且说总经理不提拔那些勤快的人，却提升那些不做事爱拍马屁的人。

　　总经理很耐心地听着小李的话，他知道这个小伙子是个很勤快的人，工作也很吃苦，但是总是觉得他少了点什么东西。突然，他有了个好的想法：他让小李去看看集市上今天有什么卖的。不久后小李回来报告说：刚刚集市上只有一个农民拖了一车土豆在卖。

　　总经理又问：那一车土豆大概多少斤？小李又跑出去，然后回来报告说：十袋。

　　价格是多少？于是，小李又再次跑到了集市上……

　　总经理望着气喘吁吁的小李说：你先休息一会儿，看看小王是如何做的。

　　于是总经理对着叫过来的小王说了最开始要小李去干的事情。

　　过了不久，小王从集市上回来了，汇报说到目前为止只有一个农民在卖土豆，有十袋，价格适中，质量很不错，他带回来了几个让经理看看。这个农民过一会儿还会将几袋西红柿出售，据他看，价格也合适，公司可以考虑进一些货。这种价格的西红柿总经理也许会要，所以同样带回来一些样品。而且，农民他也带过来了，正在外面等着回话。

　　总经理望了脸红的小李一眼，说：让那个农民进来。

　　同样的一件事情，不同的人却有不同的行为，导致不同的结局。小王由于比小李多想了几步，于是在工作上取得了更大成功。

　　凯瑟琳·罗甘说过：远见告诉我们也许会得到什么东西，远见召唤我们去行动。心中有了一幅宏图，我们就将从一个成就走向另一个成就，把身边的物质条件作为跳板，跳向更高、更好、更令人快慰的境界。如此，我们就拥有了无可衡量的永恒价值。

　　很早以前，人们就知道了远见对于做人、对于成功的重要性。据《圣经·箴言》第四章第十八节记载，大约三千年前就有人说过：没有远见，人们就会放肆。从中我们不难看出来远见的重大意义和价值。

　　可是，我们又能够想到多远，想到第几步呢？

　　如果我们有远见，我们做事就会有目标，因为我们知道做这件事有什么意义，我们为什么要做，我们做了之后会有什么样的后果。这样的话，我们就能够从努力奋斗之中获得成就感，获得乐趣！

　　如果我们有远见，即使我们是在完成一件枯燥的事情也不会觉得辛苦和累，而是对此充满激情和动力；即使是最单调的事情也能够给予我们满足感。

　　曾经有人问三个砌砖工人相同的问题：你在干什么？

　　第一个工人回答的是：我在为了拿工资而工作；第二个人答道：我在砌砖；而第三个工人则热情洋溢地回答说：我在建一座教堂！同样的事情，只有第三个人的作为受到了远见的指引，从而干得有活力和动力。他看到了他为之工作的那个宏图--一座教堂！从而赋予了他工作的价值，也赋予了他自己的价值，他也才能够活出自己的意义！

　　拥有远见，就能够预言未来。缺乏远见的人会被未来弄得惊惶失措，变化不定会让他们无所适从，随处飘荡。他们不知道等待他们的会是什么，也不知道自己会落到哪个角落。而那些放眼长远、视野开阔之人，加上自身的勤奋努力，将来则更有可能实现他们的目标。诚然，未来是没有办法保证的，但是有了理想和远见，成功的机率就会更高了。

　　心怀远见且善于等待，可以发现很多成功致富的机会，有了机会就意味着你已经半个脚踏入“富翁”俱乐部的门槛了。

　　不要强调眼前的状况有多么束手束脚，你的每一步计划都将在将来实施！将算盘打到计划实施的情境中去！任何对策都必须基于未来的演练！一切都在变化，一切都在发展，目标也应该随着时代而前进！

　　□决策的致命陷阱

　　导致决策失误的最大原因不在于资料的多少和讨论的方式，而在于思考。我们的思考路径中暗藏着惯用的捷径。这些捷径虽然有时可以加速决策，但也经常神不知鬼不觉地把我们引入决策的陷阱。

　　1．先入为主

　　土耳其的人口是3500万吗？你认为土耳其的人口是多少？不论答案是多少，研究显示，如果把第一个问题中的数字调高，大家回答的第二个问题的数字也会跟着提高。这就是先入为主的陷阱。

　　骆驼牌香烟曾有一句吹遍全球的名言：“我宁愿为骆驼行一里路。”广告的本意是要指“骆驼”烟迷为了拥护此烟，宁愿走到鞋底见洞。画面是烟民在镜头前高跷二郎腿，皮鞋底的穿洞赫然显露。但这广告，一到泰国便出了大问题。

　　美国的广告人想当然地认为，要引得泰国烟民抽“骆驼”，便要加地方色彩。于是派了摄影队，到曼谷一带为“骆驼人”拍摄穿着漏洞的皮鞋吸烟的照片。泰国大庙巨寺，建筑雄伟，烟民一见，必知乃是佛国风情。于是，天真的美国人便选了最驰名的神庙作为背景。

　　谁知在泰国人的风俗里，认为脚底下乃最污秽之处，绝不可在人前如此脚底朝天。而佛庙，乃是最至尊圣地；在最驰名寺庙之前，高举洞穿之鞋底，大逆不道。于是广告一出，泰国人举国群情汹涌，“骆驼”迅速被迫卷席而归。

　　先入为主使最初接收到的信息，对最后选择有超乎平常的作用。不论我们最初得到的信息是严谨的资料、同事的评语或无意间在报纸上瞄到的数字，都把我们的思考定在这最初的起点上，像船下锚被定住了一样，使我们很容易犯下美国广告人这样的低级错误。

　　2．维持现状

　　人们天生喜欢维持现状，总是试图寻找变化最小的决策。例如，当一个新产品推出的时候，它总在某一方面像一个早就存在的常见产品。第一辆汽车像没有马的马车；互联网络上“电子报”的编排看起来跟报纸也没什么两样。这些都显示人们有维持现状的心理倾向。

　　在商业领域里，更严厉的惩罚是对因做事而导致的过失，而不是对不做事的懒惰。倾向于维持现状，是因为改变现状就要负责，就要承受可能随之而来的风险。要保护自己，最安全的方法就是躲在现状里，不要冒险。而且选择越多时，我们就越倾向维持现状，因为决策的压力太大。孔子在几千年前就告诫说：“生乎今之世，反古之道。如此者，灾及其身者也。”

　　美国铁路两条铁轨之间的距离是多少？答案是4英尺又8．5英寸。为什么会恰巧是这么一个数字呢？是因为美国的铁路最早是由英国人修的，那英国人修的铁路又为什么是4英尺又8．5英寸？因为铁路最初是按有轨电车来设计的。那有轨电车的轨道为什么是4英尺又8．5英寸？因为最早设计轨道的英国人以前是设计马车的，而马车两轮间的距离就是4英尺又8．5英寸。那么马车的轮距为什么是这么宽？因为当时路上的辙迹的间距就是4英尺又8．5英寸，轮距不是这么宽就很容易损坏。那路上的辙迹为什么是这么宽？因为那些路是罗马军队铺就的，当时的战车轮距就是4英尺又8．5英寸。那么罗马战车轮距为什么是这么宽，谜底出来了，因为战车是按两匹战马并排的屁股的宽度来设计的，那时恰巧就是4英尺又8．5英寸。

　　美国航天飞机的燃料箱两旁有两个火箭推进器，这些推进器是由一家名为THIOKOL的公司设在犹他州的工厂所提供的。如果可能的话，这家公司的工程师希望把这些推进器造的胖一点，这样容量就可以大一些。但是他们不可以，为什么？因为这些推进器造好之后要用火车从工厂运送到发射点，路上要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽了一点，然而我们不要忘记火车轨道的宽度是由马的屁股的宽度所设定的。

　　匪夷所思！今天世界上最先进的火箭推进器的设计，2000年前便由两匹马的屁股宽度所决定。这便是维持现状的结果。

　　3．套牢成本

　　这样的事常有发生：公司聘用了一位不胜任的员工，主管不但不设法解雇他，反而不断投资，试图提升的他的能力。让这位主管一错再错的原因就是落入经济学上“套牢成本”的陷阱。虽然理智上我们很清楚，过去的选择与现在的决策无关。但不论过去的决策是成功还是失败，都会在心理上困扰着我们，仍不断以决策证明过去的选择是对的，就像被最初的决策套牢了一样。

　　著名投资人巴菲特曾说过：“当你发现自己掉在洞里时，最正确的选择就是不要再向下挖。”但事实上，许多股市投资者受损失或被套牢的原因就是相信了所谓“拉低价格”追加投资的方法(以下简称为拉低价格)。什么是拉低价格的方法呢？以赌博为例的话，就是当一个人输了一元钱，下次他将下两元钱的赌注。如果这次能赢回两元的话，他不仅能够挽回已经输掉的一元，还赚了一元。如果这次再输，他就再加倍下赌注。一旦赢钱，一次就可捞回输掉的本钱。

　　有人将这种理论介绍到股市上。他们的理论是，如果在100元的价位上的股票跌到了90元，此时要再买进同样数量的股票。这样，平均下来相当于95元的价位上的股票。假如股价反弹到95元，就是不赔不赚。假如股价涨回到100元，那就赚钱了。

　　但这种方法完全忽略了造成股票价格下跌的原因。如果股票价格的下跌是由于该公司本身的实际市场价格和今后盈利前景的下降而造成的，一旦盲目买进就势必难以翻身。事实表明，在90%的情况下，用拉低价格买进的方法是要失败的，心存侥幸的结果却是越陷越深。

　　4．增强既存观点

　　决策者可能会发觉在搜寻可供决策参考信息的过程中，很容易找到支撑既有观点的信息，而与既有观点冲突的信息则相对较少。这就是落入了增强既存观点的陷阱。

　　我们心里存有寻求支持既有观点的信息、避开相冲突信息的倾向。这个倾向不仅影响我们寻求信息的方向，也影响信息的解读，使我们重视正面的信息，忽视反面的信息。

　　5．切入角度不正确

　　决策的第一步就是选定切入问题的角度，这也是最危险的陷阱。因为切入的角度决定是否能够看到问题的全貌，还有后续一连串的思考，包括先入为主的印象、重视过去相关的决策、形成的既有观念。

　　斯坦福大学心理学教授任巴度举例说，人在没有预期的情况下被加薪1000元会非常高兴；如果预期会加薪1万元，结果只有1000元，就会产生不同的心情。

　　□高明的决策艺术

　　决策是整个领导过程中的首要环节，正确决策是各项工作成功的重要前提，对实施正确领导起着举足轻重的“龙头”作用。决策是商人面对下属应有也必须履行的一项职能，但不同的商人在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果也大相径庭。一般的商人，简单地发布命令，下属只是本着完成任务的目标来执行决策，结果只是普普通通地简单完成任务而已；高明的商人巧妙地运用决策艺术，从而调动员工积极性和创新性，出色地、创造性地完成任务；愚蠢的商人因不能控制自己的表现欲，与下属争风，导致下属抵触情绪产生，使下属在主观上向着不完成任务的方向努力；自以为聪明的商人通过耍小聪明来完成决策，会导致下属的不健康的行为，形成危险的组织文化；而随意下放决策权的商人会使下属无所适从，且后患无穷。可见，领导决策真是一门艺术，因为同样一个决策，因运用的决策过程和方法不一样，所产生的效果迥异。

　　最常见也最简单的决策方法就是商人有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这种决策方法优势是简洁不罗嗦。虽然商人享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务。这种方法一般适用于中小企业，有一定的缺陷，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感的心理需要。

　　在实际的操作中，有的商人虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己的差异程度采取不同的处理策略，具体方法如下：

　　一是下属拿出的方案和自己的方案一致，就会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办”。商人就在表扬下属的过程中完成了自己的决策。下属当得到领导的欣赏和肯定后，就会全力以赴地创造性地执行决策方案，因为下属的心中会充满着成就感、自豪感，自己是在执行自己的方案，自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者，换句话说整个方案都是自己设计施工完成的。自己在干自己愿意干的事情时，思维是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功，想出的办法全是为了成功。下属在此种状况下执行任务，其结果肯定是出色的、漂亮的，令人满意的。

　　二是下属的方案和自己的方案大致一致，也就是说下属的意见和商人的意见不完全一致，但重叠的部分很多，虽然有一些不妥之处，但商人会肯定地说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意。”于是商人就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为商人首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，修改的过程，也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务的过程中，积极地把思维打开，一切朝着成功的方向努力。

　　三是下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性，尽管商人认为下属的方案中正确的方面只是很少一部分，哪怕只有百分之一，商人也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见，这不仅是下属和商人意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样出台的方案是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者，而且在讨论过程中商人也听取或采纳了自己意见，从而有了被认可的感觉。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。

　　四是下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的领导也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行？”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了领导的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。

　　五是领导没有方案时，应主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的领导，也不可能事事时时都是智多星，领导也有没主意的时候。好的领导此时会通过各种方式和途径认真地征求下属意见，下属看到领导如此得下士和民主，也会竭尽全力来为领导出谋划策，从而使领导做出一个民主的、完整的、优质的方案。下属在执行此方案时，会认为领导采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，进而积极地、创造性地完成任务。

　　□决策要有战略性

　　商人有很多工作，决策只是其中的一项。商人在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是商人的一项特定的任务。

　　只有当上了商人才需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望商人能做出对整个机构、对机构的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是商人工作的意义所在。

　　因此，假如他是个卓越的商人，他必然能做出有效的决策。

　　卓越的商人会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。不过我们所说的这一过程与今天许多书本上谈到的决策过程毫无相似之处。

　　卓越的商人并不需要做很多的决策，他们只在重要问题上做决策。与其说他们是要“解决问题”，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。他们就是要对最高层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为重要的决策。他们想要找出在各种情况下都不会发生变化的东西，所以他们的决策往往需要有宽松的时间，不能过于急迫。他们将同时摆弄许多不断变化着的事情的技巧看成是思想缺乏条件化的表现。他们想知道自己的决策对各方面都将会产生什么影响，这一决策必须符合哪些潜在的实际情况。他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。

　　卓越的商人懂得，什么时候应按照原则来进行决策，什么时候要根据实际情况来进行决策。他们已学会了区分正确与错误，并知道最为微妙的决策就是要在正确与错误之间做出某种折中性的选择。他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而已。这也就是说，如果有效的决策是以高层次的理性认识为依据的话，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。

　　西奥多·维尔(TheodoreVail)虽还算不上是位知名度很高的美国企业家，但他却是美国商业史上最有成效的决策者。自1910年起到20年代中期，他一直是贝尔电话公司(BellTelephoneSystem)的总经理，在此期间，他将贝尔公司建成全球最大的、也是发展最快的一家公司。

　　电话公司由私人管理，这在美国是理所当然的。贝尔公司在北美的业务主要集中在美国和加拿大的两个人口比较集中的省份：魁北克和安大略。除了美、加之外，其他发达国家的长途通信都是由政府经营的。贝尔公司是惟一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞快发展的公用事业公司，尽管它已垄断了这一关键领域，而且市场也已达到了饱和状态。

　　贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是“美国保护主义”发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的性质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是一味地防止自己让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制定一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔做出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。

　　“为社会提供服务是我们公司的根本目标。”维尔一上任就提出了这样的口号。在上世纪初，提出这样的口号，就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制定出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务工作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经济利益，那是最高管理层的事情。

　　与此同时，维尔也意识到，他的通信垄断企业不应该是传统意义上的自由企业，也不能是一家可以不受拘束的私营企业。他认为“公众管理”是惟一可以取代政府接管的办法。有效、公正及有原则的公众管理对贝尔系统公司是有益的，对其继续存在也是不可缺少的。

　　“公众管理”这一概念在美国虽然并不陌生，但在维尔得出上述结论时，要落实起来还是相当困难的。由于企业界坚决反对，再加上法院也不支持，最终使得有关公众管理的法律条文无法实施。公众管理委员会的资金和人手都不足，其委员职位也都已由可用金钱收买的三流政治仆从们所占据，很快成了只拿薪水不干实事的闲职。

　　维尔把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，并要各地区附属公司的头头都能将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们将恢复公众管理机构、创新管理概念和等级审定概念作为己任，以便做到公平合理。这也就是说，公司在拓展其业务的同时，还必须注意保护公众的利益。由于附属公司的经理都是贝尔公司最高管理层的成员，因此，公司上上下下对公众管理都能采取相当积极的态度。

　　维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验室--贝尔实验室。该决策的基本出发点还是要使贝尔这一私营垄断企业得以生存下去。不过这次他却自问道：“如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力？”很明显，由于贝尔是垄断企业，所以它没有正常的竞争环境，没有竞争对手。在这种情况下，企业就很容易变得刻板和僵化起来，往往无法适应变化，无法谋求自身的发展。

　　维尔又认为，即使垄断企业没有竞争对手，商人仍然可以把“将来”当成对手，让将来与现在进行竞争。在诸如远距离通信这样的技术领域里，未来的希望全在于开发更为先进的技术。贝尔实验室就是在这种指导思想下筹建起来的，它并不是世界上第一家工业实验室，就是在美国也算不上是第一家。但是，贝尔实验室把更新现有的产品作为己任，尽管这些产品当时收益还不错，还能为公司赢得利润。从大胆更新现有产品这一点来说，贝尔实验室的确可以说是世界上绝无仅有的第一家。

　　贝尔实验室成立于第一次世界大战期间，在当时可算是工业界的一大创举。为了获得更好的效益，实验室的科学研究不但要创造出不同的未来，还得要充当“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”。即使时至今日，企业界里真正能理解这一点的人也并不是太多。在当时，绝大多数的工业实验室都把维持“今天”作为己任，他们从事的是一种“防御性的研究”，可是贝尔实验室从一开始就旗帜鲜明：坚决不搞防御性的研究课题。

　　最近10到15年的发展已充分证明：维尔的观念是多么的正确。首先，由于贝尔实验室开发了电话通信技术，终于使整个北美大陆的自动电话联成了一片。接着，该实验室又将其电话技术系统延伸到维尔及其后人根本无法想象的领域，比如电视节目的转播，计算机数据的传输，以及通信卫星等。使这些新传输技术成为可能的那些科学及技术发展大多数都来源于贝尔实验室，诸如数学信息理论、晶体管新产品及生产工艺以及电脑逻辑及设计等。

　　最后，在20世纪20年代初，就在维尔的任期即将结束的时候，维尔又做出了他的第四项重大决策：创建了大众资本市场(masscapitalmarket)。这项决策的出发点还是为了要让贝尔公司作为私营企业能够继续存在下去。

　　企业被政府接管，往往是因为得不到所需的资金，而不是出于社会主义的考虑。在1860年到1920年这段时间里，欧洲的铁路运输公司先后都被政府所接管，其主要原因就是因为筹集不到所需要的资金，因此无法更新设备。英国的煤矿开采业和电力工业先后被国有化就是出于这样的一种考虑。第一次世界大战结束后，出现了通货膨胀，在此期间欧洲大陆的电力公司纷纷被国有化，主要也是出于这一原因。这些电力公司由于不能提高电费收益以抵消货币贬值所带来的损失，于是便无法筹集到发展和更新设备所必需的资金。维尔在做上述决策时，是否已看到了这个问题，我们从档案里还找不到根据，然而他的确十分清楚地意识到贝尔公司所面临的如下处境：公司需要大量、稳定和持续的资金供应，而这种供应从当时存在的资本市场上是无法获得的。其他一些公用事业单位，特别是电力公司，都企图以发售股票的形式来吸引当时(20年代)惟一的公众投资者--想经营风险事业的投机商。他们组建控股公司，设法让母公司的股票具有一定的投机性和吸引力，而公司日常运行所需的资金则主要从诸如保险公司这样的传统来源中获得。维尔认为把企业的资金来源建立在这样的基础之上，其风险是很大的。

　　美国电话电报公司的普通股，就是维尔在20年代初精心设计的一种股票，其目的就是为了要解决上述问题。这种股票既合法，又无风险，是专门为普通公众发行的股票。中产阶级当时正在兴起，“莎莉姑妈”的手头都有些闲钱，她们既想投资，但又冒不起风险。维尔所设计的美国电话电报公司的股票正中她们的下怀。这种股票股息有保证，十分迎合那些孤儿寡妇们对固定利息的需求。同时，这种普通股还能享受资产增值所带来的好处，可使投资者在发生通货膨胀时免受损失。

　　当维尔设计出这一金融措施时，“莎莉姑妈”型的投资者队伍其实尚未形成。有足够多的钱可以买股票的中产阶级直到后来才出现。莎莉姑妈们仍旧按照老习惯将钱存入银行，买保险或者申请购房抵押贷款。倘若想进一步冒冒险的话，有些人就会进入到20年代的投机股票市场，这实在是他们不该去的地方。当然，莎莉姑妈投资者并不是维尔创造出来的，他只是帮助她们成为了投资者，动员她们把积蓄投入到对自己、对贝尔公司都会带来好处的事业中去。这一决策使得贝尔公司在近50年的时间里筹集到了好几千亿美元的资金。自那以来，美国电话电报公司的普通股已成为美国及加拿大中产阶级投资计划的主要去处。

　　维尔用一套独特的办法来贯彻自己的想法。贝尔公司的资金不依靠华尔街来供应。长久以来，他们一直是自己来筹集资金，自己来承担推销证券的工作。维尔的主要助手沃尔特·吉福德负责财政设计，后来又成为贝尔公司的主要领导人，最终还成了维尔的接班人。

　　维尔的决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题的。然而，在这些决策的背后，维尔有着一些基本想法，恰恰就是这些想法充分体现了什么才是真正的、有效的决策。

　　第三章借力能力训练

　　--借助外力快速成功

　　我们常说“千里之行始于足下”，要在最短的时间内达到千里之外，如果借助千里马之力，便能轻松自如地达到目的地。巧用借术的法则在商战中给人最大的启示就是要善于借助外力，利用一切有利的条件，迅速发展自己，这也是许多企业的成功之道。

　　□借势是超速发展的秘诀

　　善借外力成为赢家的故事在国外也很多，著名的“耐克”公司的创造者菲尔·耐克就是一个高手。

　　谈到“耐克”，人们并不陌生，在名牌林立的今日中国，耐克鞋可谓早已家喻户晓，尤其是年轻人，更以拥有“耐克”为时髦。耐克鞋在中国的影响是巨大的，但人们很少了解这样一个事实：年销售额达上百亿美元的耐克，是美国一家没有工人、没有厂房的公司。在美国的耐克公司总部，没有工人生产鞋，也没有任何工厂在为耐克公司生产。人们会觉得奇怪，既然耐克公司不生产鞋，那耐克鞋是从什么地方冒出来的呢？这就是耐克公司最有名的“借鸡生蛋”法。

　　国际市场是一个竞争非常激烈的市场，在这样一个竞争白热化的市场上，稍有不慎就会败下阵来。因而众多国家，包括发达国家在内，为了保护本国的弱小产业，使它不至于被外来商品挤垮，都采取了高关税的贸易壁垒，从而拒“洋货”于国门之外。耐克鞋本来就是一种比较高档的消费品，价格自然不菲，如果再出口到别国，价格会更高一筹，对那些广大的不发达国家的消费者而言，它只能是一种可望而不可及的商品，许多仰慕“耐克”的青年人，由于其价格高高在上，也只能望鞋兴叹，“耐克”也因此而失去大部分的国际市场份额。

　　1981年10月，耐克迈出了国外联营的第一步，和日商岩井公司联营的公司--耐克日本公司正式成立。菲尔·耐克亲自到日本出席了开业典礼，并在会上发表了热情洋溢的讲话。耐克日本公司成立后，耐克公司控制了这家公司50%的股权，并把日本橡胶公司原有的耐克公司产品配销权转移到新公司门下，同时，又和日本橡胶公司联合，日本橡胶公司用本公司的人力进行耐克鞋的生产，产品交耐克日本公司销售。这样，耐克公司很快就打入了日本市场。

　　用“借鸡生蛋”法来避免重关税，打开贸易壁垒是十分有效的，耐克公司用这种方法轻松地打开了一向紧闭的日本市场的大门。由于没有关税，而且工人的劳动力比美国更廉价，耐克产品的成本大大减少，因而在出售价格上，人们普遍能够接受。而耐克产品少有的新颖性和优秀质量，更引起了日本国内众多消费者的注意，喜好运动的人们都狂热地追求耐克产品，耐克产品的销量由此一翻再翻，利润也随之大幅度地增长。

　　然而，日本的劳动力虽比美国廉价，但仍然比较高。菲尔·耐克在日本推行“借鸡生蛋”法取得成功后，更坚定了他向世界各地推行的决心。为了降低成本，菲尔·耐克把目光投向了工资水平、原料价格更低的发展中国家。

　　中国是一个有十几亿人口的大国，也是一个巨大的消费市场，随着生活水平的提高，人们开始热爱体育运动，尤其是广大青少年。菲尔·耐克不仅仅是看中了中国这个大市场，更主要的是看中了中国的廉价劳动力与原料。早在1979年，41岁的菲尔·耐克就有意于投资中国，但是那时他对中国了解甚少，为了了解中国市场，菲尔·耐克千方百计地寻找机会来中国大陆。1979年，中国准备在广州举行进出口商品交易会，菲尔·耐克认为这是了解中国市场的大好时机，听到这一消息后，他立即飞往香港，准备办理入境手续。但不幸的是，由于多种原因，他未能拿到入境签证，此项计划因此而搁浅。

　　菲尔·耐克不仅有远大的预见眼光和经济头脑，还具有极强的耐心，他深知等待和忍耐的价值，所以并没有因为未能进入中国大陆考察而灰心，他相信，总有一天他会打进中国市场的。中国这片广袤的土地对他的吸引力太大了。

　　由于中国大陆之行受挫，菲尔·耐克暂时把目光移开了中国大陆市场。他发现，中国台湾其实也拥有大陆所拥有的廉价劳动力、廉价原料，而且台湾的经济实力雄厚。虽然台湾市场比较小，但其临近海上交通要道，出口方便，这样就可以把市场做到南亚诸国，同时，也可以把台湾作为一个基地，逐渐向中国大陆渗透。他很快在台湾找到了代理商和合作伙伴。与台湾合作成功后，他的目光又转向了另一个亚洲国家--韩国。韩国和中国一样，也拥有大量的廉价劳动力。菲尔·耐克投资于韩国也同样获得了巨大的利润。耐克公司与所有这些合作商们相处得都十分融洽，所有的产品都由耐克公司负责设计，签约厂商负责生产，贴上耐克公司的商标出售。

　　1980年7月，菲尔·耐克再次向中国政府申请入境并获得批准，他的中国之行终于梦想成真。在中国考察期间，对各种情况他都仔细研究与分析。

　　当时中国的政治形势并不很明朗，虽然中国政府决心走改革开放之路，但“文化大革命”所造成的不良影响依然存在，许多外国大企业对投资于中国还没有多大兴趣，大都采取观望态度，不敢与中国合作。

　　菲尔·耐克却用他特有的预见性眼光审视着中国大陆的一举一动，经过认真思考与分析后，他决定在中国投资。他的这一举动立即引起了公司上下的一致反对，他们都不想去冒这个险。菲尔·耐克对此早已有准备，他拿出各种证据与材料，经过几次三番苦口婆心的游说之后，终于使他的这一计划得到公司的同意。菲尔·耐克成了最早在中国投资的美商之一。

　　此后，经过艰苦的谈判，菲尔·耐克与中国有关方面签订了制造运动鞋的合同，分别在天津、上海、广东和福建四地生产耐克鞋，回销美国市场。此后，耐克鞋便在中国成为高档品牌，成为青年人追逐的焦点，其销量随着中国改革开放的日益深入，人民群众生活水平的日益提高而不断增加。

　　耐克公司的“借鸡生蛋”是成功的，由于耐克公司在生产上采用了这一方法，从而使公司本部人员相当精简而又具有活力，这样就避免了很多生产问题的拖累，因而使得公司更有精力关注市场销售方面的问题，也就有了比其他公司更有利的条件。耐克公司的高级职员似乎都很悠闲，他们不必担心工人的闹事与生产上的各种繁琐问题。耐克公司虽没有直属的工人与厂房，但为其制造产品的外国工人和厂房却遍及全球。

　　耐克公司的高级职员只需坐着飞机来来往往于世界各地，携带公司早已设计好的样品与图纸到公司签订好合同的厂家验收产品即可。

　　耐克公司的成功，使得众多强劲的竞争对手也不得不赞叹：“他们的每一件事都干得很漂亮。”善借外力使耐克公司成为当今世界体育用品市场上的一个大赢家。

　　□借鸡生蛋和借梯登楼

　　个人创业依靠辛辛苦苦的积累，或者是亲友的借贷终究有限，有时尽管付出了努力，但最终仍无法解决公司迅速发展对资本的需求。

　　这时，有魄力的创业者都会找银行帮助。但银行也是赢利机构，让它对你进行投资，它也必须考虑这笔投资将来的回报率怎样，这笔投资是否能够如期收回并产生利息收入。如果投资计划不能赢得银行支持，又等着要钱的话，抵押贷款也是一条路子，可是很多创业者除了脑袋外，上无片瓦，下无立锥之地，到底能否从银行借到钱呢？

　　美国屈指可数的大富翁洛维格所采用的集资方法是用抵押的方式向银行贷款。但他的抵押方式非常巧妙。当时，运油比运普通货物赚钱，而买货轮又比买油船便宜，所以洛维格便打算从银行申请贷款买一条大旧货船，把它改装成油轮，从事石油运输。但当他来到美国大通银行申请贷款时，银行的职员问道：“贷款可以，但是你拿什么证明，你将来一定能还清本息？”

　　洛维格想到，他手中还有一条破烂不堪，但勉强能航行的老式油轮，现在正包租给一家石油公司，用它做抵押，贷款或许还有希望。他试探着说：“我手里有一条油轮，现在租给了一家石油公司，每月的租金刚好可以还上我每月应还贷款的本息数目，所以，我想把这条船过到银行名下，作为这笔贷款的抵押品。银行可以直接从石油公司收取租金，直到贷款本息还清了，我再把船开走。”

　　由于洛维格思路很新，善于借用石油公司的信誉，因此虽然洛维格单独一人，没有足够的信用，但那家石油公司的牌子很响，信用极好，按月付油船租金毫无问题。

　　洛维格这一招的确很灵，他借着石油公司的信用，提高了自己贷款的可信度，终于从银行贷到了第一笔资金。这个案例告诉我们，银行实际上也是一个企业，有利可图的事情，当然是不会放过的。但是银行一般不直接参与做生意的过程，即它不对某个企业投资，但它可以提供资本金，所以信用对银行来说是极其重要的。与银行打交道，最重要的是取得信用，让它有安全感，觉得把钱给你将来还可以收回。许多刚开始创业的人觉得，从银行贷款太艰难了，这不仅手续烦琐，更重要的是创业之初，资本严重不足的时候很多，没有足够的财产做抵押，无法从银行贷更多的钱。此时就更要善于学会借助外力，善借生财。

　　与“借鸡生蛋”有异曲同工之妙的是借梯登楼战略。

　　“借梯登楼”本来是三十六计中的一计，说明利用别人的长处达到自己的目的。实施这一计谋的关键是找准梯子，如果梯子找得不准，不但楼登不上去，还有摔下来的危险。

　　借梯登楼之术被许多大公司和大人物利用过，而且屡屡应验，因为每个大人物都不是生而强大的，也绝不可能是一出道就有名声的，名声这东西跟财富似的，一样具有倍增式的马太效应，越有钱的人越容易有钱，越有名的人越可能更有名。对于刚开始创业的人来说，是既无钱又无名声。此时可取的办法是借梯登楼，向大公司借名望。

　　大约50年前，美国有一个名叫约翰逊的黑人创建了一个只有500元资产，3名员工的黑人化妆品公司。可是人们在购买化妆品时，往往是冲着产品的良好声誉去买的。

　　这种情形，对于名气不大的黑人化妆品公司很不利。约翰逊决定想办法扭转这种颓势，当时，美国黑人化妆品业中的泰斗是佛雷公司。在约翰逊生产出一种叫“粉质化妆膏”的产品后，他决定借佛雷公司的名声顺势上楼。

　　于是他精心设计了这样的广告：“当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一层约翰的粉质化妆膏，将会收到意想不到的效果。”

　　这种做法让人感到很意外，“噫，这不是用自己的钱给别人做广告？”可这正是约翰逊创意的妙处之所在。如果你是一个普通人，不出意外的话，人们一般是不会去注意你是谁的。可是，一旦你和总统站到了一起，人们肯定要打听，那个站在总统旁边的人是谁啊？

　　结果天遂人愿，这个广告播出以后，他的“粉质化妆膏”立刻为人们所接受。因为它是和大家信赖的名牌佛雷一起出现的，佛雷的名誉成了约翰逊产品的质量保证书。

　　约翰逊公司产品的市场占有率迅速扩大。接着，约翰逊公司生产了一系列新产品，经强化宣传，只用了短短几年的工夫，约翰逊便成功地借梯登楼，并毫不留情地上楼抽梯，过河拆桥，将佛雷公司的部分产品挤出了化妆品市场。美国黑人化妆品市场成了约翰逊公司的天下。

　　□把一个信息变为一把金钱

　　新管理人应该注意：有了宝贵的信息，得到了好的主管，还需要有切实可行的经验措施，才能使愿望变成现实，把信息变为金钱，否则一切都还只是空想。

　　美国佛罗里达州有个小商人，注意到家务繁重的母亲们常常临时急急忙忙上街为婴儿购买纸尿片，于是灵机一动，想到要创办一个“打电话送尿片”公司。

　　送货上门本不是什么新鲜事，但送尿片则没有商店愿意做，因为本小利微。怎么办？

　　这个小商人又灵机一动，他雇用全美国最廉价的劳动力--在校大学生，让他们使用的是最廉价的交通工具--自行车。他又把送纸尿片服务扩展为兼送婴儿药物、玩具和各种婴儿用品、食品，随叫随送，只收15%的服务费。

　　如今，他的生意越做越兴旺。

　　经营者获取市场信息，制定经营策略，为的是要把握机会。所谓机会是指一时一地出现的某种特殊条件，它带有一定的偶然性，往往稍纵即逝。精明的人，一旦顺手“牵”着机会，就会以最快的速度开发它、利用它。真正是快一步天高地阔，慢一着满盘皆输。

　　靠信息发财，是办实业做买卖必不可少的法宝，没有信息，经营者就像双目失明的盲人，面对四通八达的交叉路口不知如何起步。

　　俗话说，信息灵，百业兴。在瞬息万变的市场上，经营者必须具备极强的应变能力，随时做出正确的决策，而决策的基础在于耳聪目明，获取大量及时、准确的信息。市场上常常出现这样一些情况，一方面消费者持币观望，抱怨买不到满意商品；另一方面是商店、个体摊位、生产厂的产品卖不出去而大量积压。其根本原因就是产品不适销对路，造成产品生产与市场需求脱节。

　　很多经营者缺乏信息意识。不做市场调查，凭着主观愿望盲目生产，或者仿制仿造他人的商品，结果在激烈的竞争中一败涂地，有些经营者虽然重视信息，但往往由于不能对得来的信息做出快速决策而坐失良机，或者由于信息不全面而导致决策的错误。

　　由此不难看出，公司要在竞争中立足，必须具备强烈的信息意识，通过各种手段捕捉有效信息，从而掌握市场主动权，一个经营者如果不能及时把握瞬息万变的经济情况和市场情况，往往会在市场竞争中败下阵来。

　　信息是经营者赚钱发财的特殊资源，如能加以正确的运用，将会给自己的生意带来勃勃生机和蓬勃发展的机会。现代社会是以信息传递为主要运行特征的，没有信息，就无法经营；如果不能正确地把握信息，将导致整个经营活动的失败。

　　在国外普遍流行这样一个观点：掌握住信息，就是掌握住经营者所创事业的命运；失去了信息，就失去了生存的基础。

　　因此，可以这么说，有效的信息，是一心想发家的经营者创事业的生命，它可以给每一位经营者带来源源不断的财富。

　　其实，经营者早就应该明白，自己所处的时代是信息的时代，信息是干事业的灵魂，是获得成功的关键。的确，全世界的信息革命使人类进入了新纪元，任何国家与地区的发展，都依赖于信息技术的发展。谁闭目塞听，谁就会吃大亏，谁善于网罗信息，利用有利信息，谁就等于抓住了发财的机会。

　　商场上，闭目塞听者都应明白过来，要知道，处处留心信息，就能给人带来财富，走上一条发达的路。在报纸上和日常生活中，经常可以看到和听到这样的信息：一条信息救活了一个工厂，一条信息赚了很多的钱，一条信息使一个穷光蛋变成一个小财主，这样的例子俯拾皆是。

　　信息满天下，专寻有心人。一条有价值的信息，一个准确的情报，会使一大笔生意成功。

　　1973年，日本东京三菱公司总部收到了驻卢萨卡情报人员的报告，说扎伊尔发生了军事叛乱，叛军正向赞比亚的铜矿区移动。他们经过分析和推测，认为叛军一定会切断交通。那里出产的铜在世界市场上占有重要地位，如果交通一旦被切断，必然要影响国际市场上铜的价格。而这种情况尚未引起新闻界的注意，伦敦五金交易所铜的价格仍维持每吨860英镑。于是，三菱公司决定立即大量购铜。不久，叛军果然切断了交通，使得铜价迅速上涨至每吨921英镑。三菱公司抛出大量库存，因此赚了一大笔钱。

　　下面举例说明，怎样利用信息资料来赚钱。

　　如果得到加工某种产品很有市场销路的信息，就要快速实施，做到四快：

　　1．快速设计

　　即有销路的新产品，要按照其规格、质量、牌子进行设计，且设计的时间不能拖得太久，以免耽误时间，影响快速生产。

　　2．快速筹资

　　设计完成后，要尽快筹集资金。凡是搞一个经营项目，没有一定资金的投入，问题就不好解决。而筹集资金，并不是一件容易的事，应该把需要数量、筹集渠道弄通，一定要资金齐备，不误时机。

　　3．尽快投产

　　只要生产或经营条件具备了，就要在保证质量的前提下，以最快速度，把产品生产出来，把商品调运回来，完成商品上市销售前的所有程序。

　　4．销售要快

　　俗话说：“行情是六月的天，疯狗的脸，说变就变。”当你把产品生产出来、把商品运输回来之后，一定要趁着行情好的时机，赶快销掉脱手，将产品变成货币。

　　当然，也会发生另一种情况，当你的产品生产出来，商品运输回来时，市场行情不好。但已分析预测到，等一段行市会涨，行情会好，那就不妨等待时机。这样利用信息，就一定会赚大钱。

　　□借势造势谋利

　　在任何一个市场中，如果一个企业不是最好的，那它就不属于这个市场。经营上的黄金规则可以一言以蔽之：市场是创造出来的！

　　公司通常花很多的时间来计算做某些事情的成本。实际上，公司应该更多地关注一下不做这些事情的成本。

　　“推波助澜”这个词用来形容借助某种商业大潮流而为自己的事业推起一个小浪潮的行为，是再适合不过了。在某种大潮流出现之后，盲目地跟随大潮流哄闹，只能敲敲边鼓，赚点小钱，而在大潮流中寻找到自己的位置，掀起属于自己的小浪潮，则是使自己站在风口浪尖获得财富的捷径。

　　在20世纪80年代，日本正处于空前的高消费的结婚热潮之中。在这次热潮之中，有一种畅销而且被消费者喜爱的新商品出现了，这就是一位日本人从菲律宾输入的一种名叫“偕老同穴”的“商品”--输入价格1美元，把它装进一个盒子就能够卖出3000日元，仍然供不应求。这种利润丰厚的商品究竟是什么？原来是生长在热带海上的小虾，它自幼从有裂缝的石头处进去，然后在里面成长为无法出来的雌雄虾，并在石头里度过它们的一生，故以“偕老同穴”命名。这种爱情专一、“从一而终”的虾，被人们认为是会带来永远美满和幸福的一个象征，因而十分有吸引力，作为结婚礼物也非常适合，确实也受到人们的普遍欢迎，因此供不应求。

　　能够找出这种别人所不注意的商品，再以“偕老同穴”的名字来称呼它，既让人们产生了好奇心和购买欲，又让这个商品和结婚礼物的身份相称，引进者的心思可谓十分独到。这种以巧妙的包装方式取胜的思维是十分敏锐的，本来这种商品既不能够吃，作为商品也没有什么好看的地方，然而它就能够在日本的婚庆市场上卖到几千元，这完全是因为它的形成和寓义被人们认为会带来幸福，名称的稀奇使产品身价百倍。

　　“偕老同穴”这一婚庆商品，在日本婚礼高消费的大潮流下，通过寻找一个合适的定位，一个巧妙的名称，为自己掀起了一阵小浪潮，这种经商之法确实聪明。而与此同时，那些只顾着卖花篮彩球之类一般婚礼用品的商店，只能求几个小财，见到“偕老同穴”独领风骚，也只能望洋兴叹了。

　　同样，在20世纪90年代，中国出现了一股回首往事、回望20世纪百年历史的潮流，许多媒体做起了跟风的行当，纷纷寻找一批人来回忆近百年的往事。这样做虽然引起一些反响，但是效果并不是十分突出。正在这场潮流之中，一家出版社独具匠心，采用照片的形式向大家展示中国近百年的沧桑，并将这些照片编辑出版，题名为《老照片》。《老照片》连续出了几辑，在全社会掀起了一股“以图画说明时代”的浪潮，《老照片》本身也创下了中国出版业销售的一个高峰。

　　《老照片》的成功，就在于借用了大家回望历史的潮流，并且为自己造出了声势，让照片这种特殊的历史纪念重新为人们所阅读，并且让人们可以直接和历史交流。可以说，这个创意，是近年来中国出版界少有的奇迹。

　　“超人”李嘉诚的成功，也是与其深远的目光、把握大势的能力分不开的。

　　1966年底，中国内地的文化大革命影响到香港，并触发了香港的“五月风暴”。

　　“中共即将武力收复香港”的谣言四起，一时间香港人人自危，许多有钱的人士纷纷移民，并贱价抛售物业。新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，有价无市，地产、建筑商们焦头烂额、一筹莫展。

　　拥有多处物业的李嘉诚自然也忧心忡忡，他通过多种渠道，密切关注事态的动向。他知道，香港的“五月风暴”与内地的“文革”有直接的关系。作为资本家，他最关心的莫过于中共会不会以武力收复香港了，因为一旦战争爆发，就会玉石俱焚，自己的物业就会立刻变成一堆废物。但他想：如果中共要以武力收复香港，早在1949年解放广州时就可以一举为之，何必观望到现在？香港是大陆对外贸易的惟一通道，中共绝不希望香港动乱。

　　经过深思熟虑后，李嘉诚毅然决定：人弃我取，趁低吸纳。他通过各种途径捕捉售房卖地信息，将买下的旧房翻新出租；又利用地产低潮，建筑费低廉的良机，在自己的地盘上大举兴建物业。

　　许多人不理解李嘉诚的举动，有些居心叵测的人甚至在等着看李嘉诚破产、身败名裂的笑话。

　　1970年，香港趋于稳定，百业复兴，地产市道转旺。20世纪70年代初，李嘉诚拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺，发展到35万平方英尺，每年租金为390万港元。

　　敏锐的洞察力，往往给商人带来无尽的财富。看透各种假象，看清事态的发展，正是商人敏锐洞察力的体现。就是凭着自己敏锐的洞察力，李嘉诚看清了中国未来的政治形势，以极低的价格大量收购地产，并大量兴建物业，成为这次地产大灾难中的大赢家。在这场商业贸易中，谁能怀疑李嘉诚独到的经济头脑呢？

　　审时度势主要是要求人们认清客观形势，明察事物发展过程中显露出来的时机。审时度势仅是一种认识，运用这种认识的目的是为了“把握时机”。

　　指导经济活动和指挥作战一样，需要审时度势，只有审时度势，才谈得上把握时机。在经济活动中能够审时度势是非常不容易的事情，因为市场经济的变化，不像海水的潮涨潮落那样有规律，而像六月的天气瞬息万变。今天看似抢手的商品，明天可能变成积压货物；今天无人问津的物品，不知一股什么风就吹成畅销货。在这种变化多端的市场经济中，没有审时度势的头脑，就根本找不到“时机”，但能够审时度势绝非一件容易的事。

　　缺乏审时度势的经济头脑，见财起意，见别人捕到鱼就去织网，见太阳高照就去编草帽，见到发水就去造船，这种赶浪头式的经营方式，迎来的很可能不是产品的畅销，而是产品的积压和滞销。比如，20世纪80年代末期，我国啤酒销售看好，全国各地一哄而起，争建啤酒厂，还流传出这样的口号：“不建酒厂，别当县长。”结果导致原料价格猛涨，产品价格却下跌，许多啤酒生产厂家亏损严重，虽未宣告倒闭，但也无法进行生产。这就是经营者缺乏审时度势的经营头脑，随波逐流，既害了企业，也损害了国家利益。

　　相反，有预见性的头脑，能够审时度势，明察市场动向，预测到即将到来的时机，提前组织生产，在市场机遇到来之时，及时推出货物，定能获得高额利润。

　　在经营活动中，审时度势并非一定具备高深的智慧，但却需要冷静的头脑、敏锐的意识和务实的精神，在实际经营活动中，紧紧追随市场需求，紧紧盯住消费观念的变化，密切注视社会消费的动向，从中发现线索，捕捉时机，预测明天，步步找准自己经营的项目，这才是切切实实的审时度势和把握时机。如此的商人，定是商业竞争中的胜利者。

　　□借冕播誉

　　在现代经济社会中，借冕播誉不失为一种提高企业知名度的捷径，你独出心裁制造轰动效应，其目的就是播誉，以达到名利双收的目标。

　　刘备本是一个织席、贩鞋、种地的小农，家境贫寒，常常依靠叔父刘元起资助。然而，他自28岁从军以后，一直充当着领导者的角色。由一个领三五百兵的小头目，逐步升为县尉、县令、州牧、汉中王直至登上皇帝的宝座。靠的是什么呢？论武艺他不及关羽、张飞，论文才他不及孔明、庞统。有人说他靠的是仁德，其实并不尽然。综观三国时期的历史，可知刘备善用“借冕”之法，这是他成功的一大因素。

　　刘备借冕是借祖上之冕，以此播誉。他紧紧抓住自己是“中山靖王刘胜之后，汉景帝阁下玄孙”这一事实，到处宣传，以提高自己的身价。如，在桃园与关羽、张飞结拜以后，马上托人求见与自己同宗同姓的幽州太守刘焉，并主动介绍自己的姓氏宗派，认刘焉为叔。此后，“景帝之后”“汉室宗亲”之类的话更是常常挂在嘴边。

　　在取西川之后，孔明等人尊刘备为帝，刘备口头上极力推托，但仍然不忘自己是汉室宗亲。他是这样说的：“我虽然是汉之宗室，乃臣子也，若为此事，是反汉矣。”他见孔明等人主张强烈，便说以后再议。孔明又劝他暂做汉中王，他便答应了。曹丕废汉献帝，自立为大魏皇帝。刘备得知这一消息后，“痛哭终日，致染成疾，不能理事”。孔明认为这是辅佐刘备登基即帝的最好机会，便与文武众官奏请刘备，请汉中王即皇帝位。刘备又说：“我虽是景帝之孙，并未有德泽以布于民，今一旦自立为帝，与篡权何异！”只说功德不到，并不否认景帝之孙不可以当皇帝。几经推辞，这位汉室宗亲还是名正言顺地受了玉玺，登坛致祭。

　　其实，汉室宗亲何止玄德一人，刘焉、刘表、刘璋等同为汉室之胄，但他们都不如刘备高明，不会借皇帝祖宗这顶桂冠去宣传、打扮自己，而刘备却精于此道。可谓会借者拔萃，不会借者平庸。

　　借冕，要会借。当然，现代的冕，并不仅指新闻界，凡是具有引导民意能力的主要力量以及传递信息快、威望高、影响大的人和物，都在可借之列，但关键还在于会借、巧借。“好舵能使八面风”，主要看掌舵者的眼力和经验，即善于识“冕”，善于借冕。

　　运用这一经营谋略，要选准时机，精心设计，既要“借”得合理，又要播得妇孺皆知。20世纪50年代，法国白兰地公司决定把名酒白兰地打入美国市场。对此，他们曾专门组织策划班子经过认真分析，把宣传时间选在美国总统艾森豪威尔67岁寿辰之际，通过不同的新闻媒介向美国人民宣传：法国人民为表示对美国总统的友好，将赠送两桶极为名贵的、酿造时间长达67年之久的白兰地酒为贺礼……连篇累牍的报道，各种细节的渲染，极尽夸张、宣传之能事，从而吸引了千百万美国人。一是因为艾森豪威尔在美国人的心中威望高，二是名贵的白兰地酒酿造长达67年，与艾森豪威尔的年岁相同。由于新闻界的推波助澜，使这一行动更具神秘色彩，顿时成了华盛顿市民的热门话题。当贺礼由专机送到美国华盛顿时，竟然出现了万人围观的罕见现象，而关于名酒到临的新闻报道、专题特写、新闻照片更是挤满了当天各报版面。美国人民就此认识了白兰地酒，白兰地酒在这种气氛中昂首阔步走上美国国宴与市民的餐桌。

　　在竞争激烈的商场上，借冕播誉不失为一种提高企业知名度的捷径，有的请名人做广告，有的花钱请记者写文章，有的则独出心裁地制造轰动效应，其目的就是播誉，以达到名利双收的目标。

　　“马太效应”一语源于《新旧约全书》。在《马太福音》第25章中，有这样一段话：“谁若有，就给他，并不断增加；而谁没有则连已有的都被夺走”。

　　与“马太效应”相似的是，在商界则有名人效应、名牌效应、名城效应、名山效应、名产地效应等。借“名”经营，借“名”促销，是当今商界的一个主要策略。

　　商人普遍注意到，利用人们熟悉和崇拜名人、明星的心理有意识地把经营产品和服务项目联系起来，能更好地引起消费者的注意，进而扩大销售。

　　人们注意到，1993年10月美国芝加哥公牛队的超级巨星迈克尔·乔丹辞别篮坛的决定，不仅震撼了美国的体育界和社会，而且还震撼了美国的商业界。

　　受乔丹告退篮坛决定影响最大的应首推美国耐克公司，因为该公司全靠这位美国篮球史上最伟大球星的光辉形象进行广告宣传，使事业取得了长足的发展，每年的销售额高达20亿美元。乔丹的这个突然决定使纽约交易所耐克公司的股票跌至52周以来的最低点，而它的劲敌里博克斯公司的股票价格却在大涨。

　　名人效应如此重要，精明的商人纷纷实施种种妙招。巴西某地的一个小礼品店有一条别出心裁的店规：凡是各界名人前来购物，一律不付钱，但是名人必须要以拿手的绝招来证明自己的身份。一天，球王贝利来到礼品店，他顺手拿起店里的一个球放在地上，用脚轻轻一勾，然后飞起一脚，把球不偏不倚地踢在门铃上。门铃叮当声尚未尽时，他又用头一顶，把刚要落地的球顶到原来的位置。老板见状，马上招呼贝利，请他挑选所需物品，分文不收。

　　欧美时装设计师有这样一个信条：“你设计的时装若能进入美国电影圈，穿在好莱坞明星身上，你就是一位成功的时装设计师。”由此可见，借冕播誉的确是一个增加财气最好的策略。

　　借冕播誉策略的实施，关键是要注重信息，及时抓住每一个时机，动员和借助各方面的力量，千方百计地提高企业自身的信誉和地位，从而为企业带来更大、更长远的经济效益。当然这种借冕播誉的方法，首先是自己要有“誉”，即自己的产品、自己的企业要有较高的信誉，要有相应的经济条件。没有“誉”可播，没有钱可出，硬要打肿脸充胖子，借冕播誉就会得不偿失，甚至适得其反。

　　□利用外力成就大事

　　他将竞争杠杆变成了魔杖，巧妙地施展“借术”，使全世界的大亨们都争着为掏腰包而拼命。要善于借助外力，利用一切有利的条件，迅速发展自己，这也是许多企业的成功之道。

　　美国第一旅游公司副董事长尤伯罗斯，在任第２３届洛杉矶奥运会组委会主席时，为奥运会盈利２．５亿美元，他就是靠着非凡的“借术”而成功的。

　　奥林匹克，代表着人类健康、文明、友谊、进取。世界各地崇尚奥林匹克精神，世界各地也为主办奥运会而竞争。然而，奥运会这个当今最热闹的体育盛会，有时却穷得叮当响。１９７２年在联邦德国慕尼黑市举行的第２０届奥运会所欠下的债务，很长时间都未能还清。１９７６年加拿大蒙特利尔第２１届奥会，亏损１０亿美元；１９８０年在莫斯科举行的第２２届奥运会耗资９０多亿美元，亏损更是空前。

　　从１８９８年现代奥运会创办以来，奥运会几乎变成了一个沉重的包袱，谁背上它都会被它造成的巨大债务压得喘不过气来。对奥运会的主办者来说，似乎只意味着光荣，经济上必定亏损，两者不可兼得。就是在这样的情况下，在美国洛杉矶市举办的第２３届奥运会，美国政府和洛杉矶市不仅没有往外掏一分一文，反而盈利２．５亿美元，真可谓奇迹！这一奇迹的创造者、空手主办奥运会的人，就是彼得·尤伯罗斯。

　　尤伯罗斯，１９３７年出身于美国伊利诺斯州埃方斯顿一个房产主家庭，大学毕业后在奥克兰机场工作。不久到夏威夷的联合航空公司任职，６个月后出任洛杉矶航空服务公司的副经理。

　　１９７２年，尤伯罗斯买下福特斯特旅游服务公司，转而经营旅游服务业。１９７４年，创办第一旅游公司。４年后，该公司发展成在全世界拥有２００多个办事处、１５００余名工作人员的北美第二大旅游公司，年收入超过２亿美元。

　　１９８４年，举世瞩目的第２３届奥运会在美国洛杉矶举办。美国政府早就宣布不予经济援助，洛杉矶市政府也声称，不反对主办奥运会，但不能耗费一分一厘钱。谁能解救这场危机呢？洛杉矶奥运会筹备小组向一家管理咨询公司求助，请他们帮助寻找一位能在行政当局不补贴一分钱的情况下办好奥运会的最佳人选。

　　最后他们选中了彼得·尤伯罗斯。接到筹备小组的邀请，同意出任组委会主席的尤伯罗斯明确表示：不仅不要政府提供任何财政资助，而且政府不掏一分钱的洛杉矶奥运会将是有史以来财政上最成功的一次。没有资金怎么办？借！１９７９年初，当尤伯罗斯正式就任组委会主席时，他发现组委会竟然在银行里连个户头都没有。他立即从自己的腰包里掏出１００美元，开了一个户头。当尤伯罗斯拿着钥匙来到新办公室时，却发现门锁打不开。原来房产商在最后签约之前，由于受一些反对在洛杉矶举办奥运会的人挑动而将房子卖给了别人。尤伯罗斯只好临时租用房子，６０天后才在一个由旧厂房改建的地方落了户。从此，组委会的机器总算开始转了起来。奥运会举世瞩目，他就在这个“举世瞩目”上大作文章，巧妙地为奥运会筹集资金。

　　在美国这个商业高度发达的国家，许多企业都想利用奥运会这个机会来扩大企业的知名度和产品销售额，尤伯罗斯清楚地看到了奥运会本身所具有的价值，把握了一些大公司想通过赞助奥运会以提高自己知名度的心理，决定把私营企业赞助作为经费的重要来源。他亲自参加每一项赞助合同的谈判，并运用他卓越的推销才能，挑起同业之间的竞争来争取厂商赞助。对赞助者，他不因自己是受惠者而唯唯诺诺，反而对他们提出了很高的要求。

　　比如，赞助者必须遵守组委会关于赞助的长期性和完整性的标准，赞助者不得在比赛场内、包括空中做商业广告，赞助的数量不得低于５００万美元，本届奥运会正式赞助单位只接受３０家，每一行业选择一家，赞助者可取得本届奥运会某项商品的专卖权。这些听起来很苛刻的条件反而使赞助具有了更大的诱惑性，各大公司都拼命抬高自己赞助额的报价。

　　照相器材行业，美国的柯达公司自恃是“世界老大”，大摆架子，讨价还价，不愿出尤伯罗斯提出的５００万美元赞助费，拖了半年时间也达不成协议，最后尤伯罗斯决定把胶卷专卖权交给日本的“富士”公司，获得赞助费７００万美元。奥运会开始后，全场都是富士胶卷的醒目标志，气得柯达公司老板把自己的广告部经理撤了职。

　　通用汽车公司与日本丰田汽车公司的竞争，更是热火朝天，彼此都竭尽全力拼抢那“惟一”的赞助权……

　　结果，尤伯罗斯仅靠赞助就筹集了３．８５亿美元的巨款，是传统做法的几百倍。另外，赞助费中数额最大的一笔交易是出售电视转播权。

　　尤伯罗斯巧妙地挑起美国三大电视网争夺独家播映权，借他们的竞争之机，将转播权以２．８亿美元的高价出售给了美国广播公司，从而获得了本届奥运会总收入三分之一以上的经费。此外，他还以７０００万美元的价格把奥运会的转播权分别卖给了美国、欧洲和澳大利亚等国家。

　　庞大的奥运会，所需服务人员的费用是一笔很大的开销，尤伯罗斯在市民中号召无偿服务，成功地“借”来三四万名志愿服务人员为奥运会服务，而代价只不过是一份廉价的快餐加几张免费门票。

　　尤伯罗斯第三个“借”招，是利用各个环节挑起竞争，让各界人士争先恐后地抢着掏腰包。

　　奥运会开幕前，要从希腊的奥林匹亚村把火炬点燃，空运到纽约，再绕行美国的３２个州和哥伦比亚特区，途径４１个大城市和１０００个镇，全程１．５万公里，通过接力，最后传到洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。以前的火炬传递的任务都是由社会名人和杰出运动员独揽，并且火炬传递也只是为了吸引更多的人士参与奥运会。尤伯罗斯看准了这点：以前只有名人才能拥有的这份权利、这份殊荣，一般人也渴望得到。他就宣传：谁要想获得举火炬跑一公里的资格，可交纳３０００美金。人们蜂拥着排队去交钱！仅这一项又筹集了４５００万美元。

　　此外，组委会还制作各种纪念品、纪念币等，高价出售。尤伯罗斯成功的经营使奥运会总收入达到８．１９亿美元，总支出为５．６９亿美元，净盈利为２．５亿美元。此外，洛杉矶的旅馆、饭店、商店等服务机构额外收入高达３５亿美元。尤伯罗斯本人获红利４７．５万美元。收入结果公布后，一下子轰动了全世界。

　　尤伯罗斯成功的关键就在于：他将竞争杠杆变成了魔杖，巧妙地施展“借术”，使全世界的大亨们都争着为掏腰包而拼命。这是２０世纪巧用“借”字发大财最成功的事例。

　　在现代社会中，经济迅速发展，各行业各部门之间的竞争非常残酷，单靠一个人的能力是很难取得事业成功的。因此，必须借用别人的力量，才能取得事业的成就和创造灿烂的人生。

　　2000年，美国福布斯杂志评出的50位中国富豪中，其中第24名的张果喜，就是善于借别人的力量为自己办事的高手。

　　张果喜素有“巧手大亨”之称，他看准了佛龛在日本市场的潜力，就招聚公司员工进行分析、达成共识，使产品在日本市场一炮走红，成为日本佛龛市场的老大哥。

　　公司为了经营的需要，在日本委托了代理销售商，但一些富有眼光的日本商人看到经营这种佛龛有大利可图，为了赚到更多的钱，就想绕过代理商这一关，直接从果喜实业集团公司进货。

　　张果喜仔细地考虑了这件事情。从眼前利益来讲，从厂方直接订货，就减少了许多中间环节，有利于厂方的销售，然而却破坏了与代理商之间的关系，同时，佛龛在韩国和中国台湾地区也有相当大的生产能力，代理商如果背向自己，与韩国或中国台湾地区生产厂家挂钩，岂不影响本公司的利益吗？

　　张果喜果断地回绝了那些要求直接订货的日本朋友，并且把情况转告给代理商，向代理商表示，公司在日本的业务全部由代理商处理，公司不通过其他渠道向日本出口佛龛。

　　代理商听后，很受感动，在佛龛的推销和宣传方面下了很大的工夫，并且在日本市场打出了“天下木雕第一家”的金字招牌，从而使张果喜公司的佛龛在日本市场上站稳脚跟。

　　一个人，纵然是天才，也不是全能的。尼采鼓吹自己万能，结果发疯而死。所以一个人要想完成自己的事业，就必须要利用自己的才智，借助他人的能力和才干。这就要求在事业的征途中，恰当地选用人才。

　　王石是万科公司的董事长兼总经理，也是一位善借他人之力的智者。他在经营万科的过程中，多次向社会招聘贤才。

　　L君原是万科公司的一名职员，可不知什么原因，忽然不辞而别，被聘到一家酒店做业务经理。

　　王石在公司与L君一起工作的时候，发觉L君很有才干，且上下左右的关系也处理得非常融洽，这样挥手而去，很是可惜。而且自己在有些方面的不足，L君又恰恰有这些方面的长处，两人取长补短，不是更好吗？

　　于是王石左思右想，花了很大力气，终于说服了L君重新加入了万科公司，而且当年在L君的配合下，万科齐心协力，为公司赚了几百万元，使得公司营业额超过两亿多元，在深圳五家上市公司中名列第二。

　　万科成功的奥秘当然不只是借用人才之力这一个原因，但是善于借用人才之力，显然是其第一的重要因素。

　　现代社会已经进入了信息时代，掌握了信息，就等于掌握了市场，掌握了主动。信息的闭塞，就可能使人贻误战机、遗憾终生。

　　广泛地结交朋友，借助他人获取自己所需的信息，也是取得事业成功的重要手段。

　　陕西省某市，为了促进当地经济的发展，特意每月举行一次厂长经理交流会，在交流会上，各厂长经理相互探讨交流企业的管理经验，研究学习科学的管理方法，相互学习企业的经营之道，同类企业慢慢形成集团式公司，在集团公司内又相互交流信息，帮助打开市场，结果在一年内，全市工业生产猛增，工业利税是往年的两倍多。

　　在现代社会，借力这种手段已被政治、经济、文化以及外交等领域广泛运用，而且大有日趋扩展之势。对于人际交往，它不失为一种提高自身形象，扩大自己影响的策略和技巧。被社会承认，是人的正当追求，对社会进步也有积极意义，而借助名人提高自己的社会知名度，就是被社会所承认的方式之一。

　　许多人都记得，1998年3月19日，在“两会”期间的记者招待会上，朱熔基总理首开先河地点到了吴小莉的名字：“你们照顾一下凤凰卫视台的吴小莉小姐好不好，我非常喜欢她的节目”。“两会”期间的轶事，使吴小莉顿时成为传媒界引人注目的明星，也是她的提问，使朱总理留下了激昂的宣言：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都会勇往直前、义无反顾、鞠躬尽瘁、死而后已。”随着吴小莉知名度的提高，吴小莉主持的节目《小莉看时事》也成为凤凰卫视台的名牌节目。内地的传媒朋友对小莉说：“在中国电视圈里，只有文艺类主持人容易成名，新闻类主持人很少成为明星，你算是特例。”中央电视台的一位朋友也笑着说：“小莉，你不知道你对中国内地电视新闻从业人员的冲击有多大，许多人加快了语速，剪短了头发。”

　　借别人的力量为自己办事的最好方法是感情投资与真诚合作。

　　□让热门新闻成为活广告

　　现代畅销商品的条件是什么呢？

　　一是命名、二是宣传、三是经营、四是技术。

　　任何的广告都必须讲求效益，花钱就要花在刀刃上。对准自己的行销对象切入，以达到稳、准、狠的境界。

　　在商品销售环节，最重要的就是通过广告来宣传和推广产品的社会知名度，让消费者记住自己的产品，这样才能在市场上取得比其他同类产品更好的销路。但是，广告不是随便做就能够引起消费者的注意的，所以，商家采取了各种办法。一种办法就是赞助各种体育比赛，让赛场出现自己商品的广告牌。但是，这种做法实际收效并不好，因为观众们看的是比赛，而不是镜头照着广告牌的节目。

　　那么，什么办法能够让自己的产品宣传得更有力呢？事实证明，在新闻节目中最受公众关注的人物和事件一旦佩戴或者使用某种商品，那么这种商品的知名度马上会大幅度上升。所以，许多企业开始动起了这些新闻热门的脑筋，想借他们的东风宣传自己。

　　“劳力士”手表是瑞士生产的一种高档名表，专供富有的上层社会人士佩戴。厂家选择了全世界公认的最优秀的登山健将莱因霍尔德·梅斯纳来做广告。1978年，梅斯纳令人难以置信地不用氧气筒登上了海拔8848米的世界最高峰--珠穆朗玛峰。梅斯纳在广告中向世界宣称：尽管我不带氧气筒，但我绝不会不戴上我的“劳力士”去登山。登山者不戴一块可以信赖的、走时准确的表，简直不可思议。梅斯纳曾经成功登上6座海拔8000米高的山峰，选用他佩戴“劳力士”手表登山的照片做广告可以令人信赖地展示“劳力士”手表的优良性能。

　　劳力士手表通过借助著名登山运动员的办法，让他在因为不用氧气筒登上珠峰而成为新闻热门后，在新闻中为自己的产品做了广告，这种轰动效应是多少个常规广告都无法相比的。

　　同样，美国商界利用海湾战争大做广告，把自己的产品展现在人们日常所看到的新闻之中，这种创意也可以说是煞费苦心。每天美国的电视台转播的驻扎在海湾的美国士兵的起居状况中，人民可以看到，美军士兵手中拿的是可口可乐，而这些可乐是可口可乐公司为美国士兵无偿捐助的。成千上万的美国家庭都认为，在战争期间仍然能够作为安全食品的东西，一定是最过硬的，更何况还有许多家庭就是驻海湾美军的家属，他们看到自己的亲人能够和他们一样喝到可口可乐，那种微妙的心情是无法言喻的。所以，就靠着这些前线战报的新闻，可口可乐在美国饮料行业中巨无霸的地位就再也无法动摇了，可口可乐公司的发言人在回答记者提问为什么可口可乐公司要对驻海湾美军进行捐助时，说过一番意味深长的话：“帮助一个出门在外的人，就获得一个终身的朋友。这毫无疑问对每个企业都有好处。”

　　□善于运用智囊团

　　运用智囊团是现代领导工作的一个重要方面。现代智囊团聚集了一批专家、学者或者奇才，他们运用集体智慧，为社会、经济、军事、科学技术的组织管理提供科学依据以及最优秀的理论、策略以及方法，来帮助领导者做好决策工作。它是领导者扩大了的大脑，延长了的神经，所以我们又可以称它为“外脑”或“智库”。

　　纵览古今中外的历史，可以发现，凡是属于重大的成功决策，往往都是在智囊的辅助之下完成的。历史上，任何精明能干的将帅、官员，甚至帝王，无不尽力寻觅天下奇才，为他出谋划策，充当“外脑”。

　　春秋战国时期，群雄四起，各据一方，都想吞并他方，一统天下。各诸侯国之间，既斗武又斗智，既养兵又养士。这里的“士”就是谋士，也即是智囊人物。养士最多的恐怕要属齐国的孟尝君了，史书上记载其养士达三千人。一些有见识的君主，也非常重视谋士的作用，把养士当作治国的一项根本办法。

　　《战国策》就记载了这样一则故事：有一年，孟尝君的领地“薛”这个地方闹了饥荒，没有人敢去代收租税，这时，冯NFDA1毛遂自荐，愿意为孟尝君效劳。他来到了“薛”地，立即就以孟尝君的名义召见当地百姓，宣布一切债务作废，并把一切债券当场烧毁。老百姓纷纷欢呼“万岁”。冯NFDA1回来以后，就对孟尝君说，看看您的府上珍宝堆积在金库里，家畜多得很，美女也很多，什么都不缺了，惟一缺的就只有一样--“义”。他这次给孟尝君买来了“义”。孟尝君听了之后非常吃惊，但也没什么办法。到后来，齐国换了新的君主，国王因为听信谗言，把孟尝君的宰相之职撤了，并贬他到“薛”为侯。孟尝君上任时，方圆百里，老百姓纷纷扶老携幼，前来欢迎孟尝君，欢呼之声，不绝于耳。这时，孟尝君才恍然大悟，如果没有冯NFDA1当初买回来的“义”，哪有今天如此热烈的夹道欢迎。

　　而在三国时期，智囊已经达到了军之必备、国之必有的程度，而且分层别次，国有国相，军有军师，各部兵马将领又都有自己的随身谋士，做到了层层有参谋，事事可咨询。刘备曾经说过：“虽有关张敌万夫，岂胜诸葛一良图。”曹操在郭嘉死后，曾哭倒于地，说：“郭嘉之死，这是老天要使我失败啊。”刘备、曹操始终把得天下与得谋士联系起来。一部《三国演义》自始至终都贯穿了一条思想：成事在于人谋。

　　在中国历史上，任何一个精明能干的将帅、帝王都是善于利用“外脑”，依靠智囊团做出重要决策的。领导的高明往往是建立在智囊团高明多谋的基础上，因为“谋”与“断”是结合在一起的。

　　现代社会的迅猛发展，各方面的情况千变万化，商人在决策过程中，更要发挥“智囊团”的作用。只有在智囊团对问题进行广泛深入地调查研究，制定出多种可行性备选方案以及对利弊得失做出充分的说明之后，商人才可以决策。决策之后，如果遇到了重大问题，应由智囊团进行追踪检查，及时修正和调整原来方案或提出应变方案，这是决策工作减少失误，并纳入科学化轨道的一个重要环节。

　　同时，也应该看到，商人应该在决策中处于主导地位，对于智囊的谋略，要认真地对待和审慎地处理，不要忘记自己的主导地位。一个成功的商人，要善于利用各类专家的头脑，在专家工作的基础上做出正确的决策。同时，又不能为专家所左右，牢记自己的职责。商人的职责在于“断”，切记这是商人在工作中最为关键的一个环节。

　　下面讲一个失败的例子来从反面说明智囊的重要性。

　　建安五年春，彭绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已经攻破，曹操军队锐气大增，不可以轻敌，不如观察一段时间，发现时机再行动。”

　　但袁绍头脑发昏，哪里听得下去！

　　田丰再次进谏，袁绍发怒了：“你们这些文人弄文轻武，使我丧失大义！”

　　田丰仍在劝戒袁绍：“如果不听臣良言相劝，出师将不利。”

　　袁绍大怒，将田丰投入大狱、率军出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。

　　这时，狱吏来见田丰说：“与您贺喜！”

　　田丰说：“贺什么喜？”

　　狱吏说：“袁将军大败而回，您一定会被重用了。”

　　但是田丰很了解袁绍的为人，他笑着说：“我今天死定了。”

　　狱吏很吃惊：“别人都认为这是好事，您怎么说死定了呢？”

　　田丰说：“袁将军外表宽厚内心狭隘，不会顾及忠诚。如果胜利了高兴，或许能赦免我；但是战败了羞辱而归，我没有生的希望了。”

　　袁绍回来，果然以谣言惑众的罪名将田丰杀了。

　　英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书。其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。当然也有不患这种病的领导。不过，袁绍妒嫉智囊人物的下场也是十分可悲的。因此作为领导，一定要珍惜人才，重用智囊。

　　被誉为美国钢铁工业之王的卡耐基说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去。但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是钢铁大王。”

　　卡耐基的话反映了西方资产阶级企业家在管理思想上的一种反省，即他们认识到，人的因素是最重要的。

　　卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻上了这样一首短诗：“这里安葬着一个人，他最擅长的是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”

　　作为一名管理者，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些商人之所以不乐意用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，担心彼此之间容易发生意见分歧，工作会受到影响外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪，总以为自己是领导，自然应该是佼佼者，各方面都应该比别人高上一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的人时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。

　　作为商人，还应注意，很多有谋略的人未必是学历很高的人，有不少思维敏捷的人才学历并不高。“让学历见鬼去吧”是索尼公司的用人之道。索尼公司有这样的宗旨：信奉惟才是用，而不是凭文凭而论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考核成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力高低。索尼公司能够做到这一点，在高度重视文凭的日本，的确是难能可贵的。

　　正因为索尼公司能够抛开一切文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司能够人才济济，并且拥有强有力的智囊团为公司发展效力。在索尼公司发展到了1．7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到22%；管理人员则有1000多人，约占6%。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1/3，从而实现了大体的平衡，基本上做到了成龙配套。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的7%，而许多公司只占3%～5%，这也难怪索尼公司能够在新产品上遥遥领先了。

　　“群雁高飞头雁领”，索尼公司除了拥有众多的精英科技人才之外，还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选择高级管理人员这个问题上，井深大和盛田昭夫又有自己的独特方法。他们从不雇佣仅仅胜任于某一职位的人，而是乐于启用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人才子固定在一个岗位上干到老，而坚持强调人才合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。

　　如果你想成功地创造财富，那么下面是指导你如何打造智囊团实际可行的计划的方法：

　　首先，你必须把自己与所需要的人结合在一起，以创造和实现积累财富的计划。

　　其次，在形成你的“智囊团”之前，你要决定对这个组织中的人付出一些什么代价，才能换取他们的合作。没有人会无限制地为你工作而不要报酬。聪明的人也决不会要求或期待别人为他无偿工作。虽然这报酬未必都要用金钱来支付。

　　再其次，作出的安排中，每周至少要有两次与你“智囊团”里的人员会面的机会。可能的话，会面的次数可以增多，直到你完成了积累财富的计划。

　　最后，你和“智囊团”中的每一个人都应保持完全和谐的关系。没有完全和谐的关系，就不可能充分实现“智囊”这一作用。

　　同时，你还要牢记这些事项：

　　(1)为了务必使事情成功，你必须制定完美的计划。

　　(2)你必须利用别人的经验、能力和想像力。几乎每个积累了巨大财富的人都应用了这个方法。

　　没有人能拥有足够的经验、天赋、才能与知识，因此也就无法在没人合作的情况下积累起巨大的财富。当你致力于财富积累时，你所采用的每个计划，都应当是你和你的“智囊团”中的成员联合创造的。一个人的智慧是有限的，而一群人的智慧是无限的，聪明的人除了发挥自身的智慧外，还善于挖掘和充分利用别人的智慧，这也是一种方法，一种助你成功的方法，而且是很巧妙而又聪明的方法。做一个借用智慧的收集者吧，它会使你更快速地成功。

　　□善于利用别人的财力

　　拥有了先进的技术，但是如果没有充足的资金来作为有利支持的话，企业同样无法获得快速的发展。借别人的资金来经营自己的事业，从而为自己赚到更多的钱，无疑是企业借力法则中的最高境界。

　　当然，在这样的过程中，一定要保证自己的技术过硬，这样，“利用别人的资金来发展自己”的效应才会更有益于企业的前途。

　　迪斯尼公司是世界著名的娱乐公司，它的发展过程充满了传奇的色彩，其中，闻名于世的迪斯尼乐园就是通过借用别人的资金得以发展和完善起来的。

　　迪斯尼乐园开办之初，也有会动的假动物，但动作简单，一点也不逼真。在乐园成功开办之后，沃尔特就致力于研究制造像真实人物一样会动的东西，并取名为“啼奇屋”。1963年，“啼奇屋”完工并成功开幕，225只各种各样的鸟、南美土人和各路神人，从屋子里出来，有的唱歌，有的说笑话，表演完毕之后又会退回去，这种表演长达17分钟。

　　沃尔特还计划在乐园中展示美国历史，称为“总统之厅”，把每位美国总统做成真人大小的塑像，把谈话和动作都活灵活现地模仿出来。这种构造，集声音、动作和电子技术为一体，故称为“声动电子塑像”。这种技术，难度很大，设计制造会动作的假人比动物更困难，因此，沃尔特想：如果能用别人的钱来发展这一技术就好了。

　　当时，纽约正准备举办一次博览会，各大公司都要花很多钱在那里建造展览场所，他们不知道如何去做，甚至有些人不知道为什么要这么做，只知道别的公司都这么做，也就跟着去做。沃尔特由纽约的博览会马上想到，何不利用这次展览会的机会呢？

　　于是，迪斯尼公司的领导人沃尔特立即召集公司的策划人员，对他们说出了自己的这一构想：“我们可以为他们提供服务，以迪斯尼乐园为例，向他们证明我们可以做，我们可以对这些公司说，我们为他们办展览，在展览会展出一年之后，还可以继续在迪斯尼乐园中展出5-10年；而且，我们可以用他们的钱来发展我们的技术，以便为今后的再发展打下基础。同时，这还是我们扩展扬名的大好机会，通过这次展览，引起人们对乐园的高度注意。”

　　经过沃尔特的游说，福特公司、通用电器公司和百事可乐公司终于愿意提供资金给迪斯尼。当然，事情是否进展顺利就要看迪斯尼公司的了。

　　替福特公司设计的是“神奇天道”。当福特汽车载着游客经过这条“天道”时，一群声动电子塑像向人们显示人类从石器时代进步到现代的情形，这东西寓教于乐，让游客在一片赞叹声中，欣欣然地接受了一次人类发展史的教育。

　　为通用电器公司设计的，是一个戏院，名曰“进步世界”。舞台上展示出美国家庭和电器的变化，当然，这台上的电器都是突出通用电器公司的产品。戏院的舞台是不转动的，而戏院的椅子倒是会转动的，它可以让游客坐在椅子上不用走一步路，椅子就会自动绕着舞台转。这种设计可谓匠心独具，游客坐在椅子上既可以休息，又可以在轻松自如的状态中参观展览，而且是完全按照展出者的意图去看的。

　　在沃尔特及其员工的努力下，这些策划得到了支持者的认可。出人意料的是，纽约世界博览会主席对“总统之厅”的幻灯片和林肯模型非常欣赏，决定让“总统之厅”在博览会中展出。可是，时间太紧迫了，沃尔特说，来不及把“总统之厅”做好了，但他能保证一定把林肯塑像做好。

　　又一次，沃尔特把自己和整个公司的神经绷了起来。他们日夜加班加点赶着要在博览会开幕之前完成“神奇天道”、“进步世界”、“这是一个小世界”以及外加的“林肯厅”四项计划。四项计划所需的东西，都先在制片厂制造，做好后，拆开运往纽约。沃尔特在不到一年的时间里，完成了四项这么复杂的计划，可以说是创造了一个奇迹。更为神奇的是，这些策划都做得非常成功：“这是一个小世界”被评论为“最美妙的地方”，而在工业展览方面，通用电器公司的“进步世界”和福特公司的“神奇天道”也被列为吸引游客的第二名和第三名。

　　根据合约，通用电器公司和福特公司各付100万元的技术费用。但展览结束后，沃尔特提出：如果两家公司把展览移到迪斯尼乐园，这些费用便算作搬运费。这两家公司自然乐意，他们的考虑是：把展览搬到乐园展出，不是等于扩大我们的影响吗？而且还免于展览场地费及维持费用，当然很乐意了。这样，继“这是一个小世界”和林肯塑像移入乐园之后，乐园中又多了“进步世界”和“神奇天道”两处吸引人的去处。

　　迪斯尼公司“用他人的钱发展我们的技术”的目的终于如愿以偿。

　　□借船出海的诀窍

　　当企业还比较弱小、知名度还比较低的时候，经营者可以采用借船出海、乘风扬帆的策略，以达到某种目的。

　　当然，这借的“船”不止一种，日常所见，可以分成几类：

　　1．借重名人

　　美国总统布什，曾经担任过美国驻华联络处主任。在此期间，他喜欢和夫人巴巴拉一起骑着“飞鸽”自行车在北京城里游览。他就任总统不久，即带夫人来华访问。生产“飞鸽”自行车的天津自行车厂，得到这一消息，马上精心制作了两辆“飞鸽”自行车。在布什总统来到中国时，“飞鸽”自行车经李鹏总理之手，作为国礼送给了布什总统。当天中央电视台实况转播了这一仪式，大大提高了“飞鸽”自行车在公众中的知名度。

　　英国的前王妃黛安娜，生前十分爱好穿着打扮。据有人统计，在1988年2月～7月的160天里，她在公开场合露面109次，不同风格、不同式样的服装换了74套，每套服装一般穿着不超过6次。而英国的好多女性十分看重黛安娜的服饰，喜欢跟着她赶时髦。于是，她成为名副其实的服饰时尚“领头羊”。因此，有些服装公司的老板就在这上面做文章。比如，黛妃曾经喜爱穿一种上面织着小羊的羊毛衣，有家羊毛衣公司马上仿制，且取名为“王妃服”。投放市场后，盛销一时，销售总额超过百万美元大关。又如，黛妃曾经喜爱穿一种平跟皮鞋，有家皮鞋厂老板立即让人仿制，取名“王妃鞋”，销售空前的好，总额达到6300万美元。

　　2．借重名牌

　　法国皮尔·卡丹领带是世界名牌，在服装界享有盛誉。一次，上海领带厂获悉这公司要加工生产一批领带，通过各种途径，设法揽到了这批加工业务，然后，用最高档的料子加工细作。皮尔·卡丹公司检验后非常满意，就贴上自己的商标出货了。其他欧洲服装公司知道了此事后，也纷纷请上海领带厂加工领带。同时，外商也开始大批量订购他们自己的“敦煌牌”领带，因为质量信得过。

　　日本的盛田昭夫在索尼还未成名之前，也使用过这种策略。请参看本书“实践典范”部分。

　　3．借重名著

　　名著在世人心中享有崇高的声誉，所以，如果将名著改编成电影、电视，往往票房收入很高。比如，我国有根据经典名著改编的《红楼梦》电影、《三国演义》电视连续剧和《水浒》电视连续剧等，普遍受到公众欢迎。国外根据名著改编的像《巴黎圣母院》、《简爱》、《红与黑》和《复活》等影片，也颇为观众垂青。

　　日本的夏目漱石是个家喻户晓的作家，1970年6月23日到10月23日，《朝日新闻》上连载了他的新作《虞美人草》。这时，东京有一家专卖浴衣的三越店，生意清淡，老板正大伤脑筋。他看到《虞美人草》的连载消息，忽然眼睛一亮，马上计上心来，立刻让服装店加工了一大批“虞美人草浴衣”。这批浴衣推向市场的时间，正是街头巷尾无不谈论《虞美人草》的时候，所以，非常好卖，三越店乘机大捞了一把。

　　4．借重名店

　　以生产皮鞋为主的黄岩利民鞋厂，虽然产品质量不错，但是，销路老是不畅通，只局限在杭州、临海一带。有一天，厂长池幼章受到某一书上的启迪，突然想到：上海百货商店，是全国最大的百货名店。如果能够将产品打入上海第一百货商店，赢得消费者们的信任，那么，就不愁打不开通往其他各城市百货商店的路子。想到这里，他马上挑选厂里业务最熟、技术最精的师傅，让他们制作了3600双皮鞋，命名为“天牌”。这吉利的数字，这掷地有声的品名，送到上海第一百货商店试销，果然给他们带来了好运--两天内全部销完。从此，上海华联商厦、鹤鸣鞋帽店等大型百货商场和专业商店，争着向利民鞋厂订货。北京、南京、广州、天津、西安、长春和昆明等地的订单也纷至沓来。

　　当然，除了上述这些，商人还可以借重其他渠道。世界石油大王洛克菲勒开始创业时，无论人力，还是财力、物力，都不是人家的竞争对手。但是，他有称霸石油业的雄心壮志。怎么办？他的合伙人向他建议说：“原料产地的石油公司在需要的时候才用火车，不需要的时候就将铁路老板晾在一旁，反复无常，使得铁路公司经常无生意可做。假如我们跟铁路公司签订合同，每天固定运输多少油，那么他们一定会给我们运价打折扣。这打折扣的秘密只有我们与铁路老板知道，这样的话，别的公司在这场运价竞争中必定落荒而逃，不要很多长时间，整个石油业就会成为我们的天下。”洛克菲勒依计行事，同铁路霸主凡德毕尔谈判，最后双方达成协议：洛克菲勒每天订60个车皮，凡德毕尔每桶让利7美分。因为运费低，洛氏公司出售的石油价格也就比别的公司低，凡需要石油的企业都转向他们订货。于是，洛氏借重铁路的力量，不出几年，就成为美国石油业霸主，进而成为世界石油业霸主。

　　□借马学艺

　　每一个商人，要想早日取得成功就要善于借助千里马之力来达到自己的目标。否则，总是按部就班、墨守成规，很可能收获甚微，永无出头之日。

　　回乡青年赵德亮，刚离开校门时曾立志要干一番大事业，但由于视野狭窄、经验不足，几次创业都失败了。最后，他决定借马学艺，投资500元到县啤酒瓶厂当了一名临时工，由于他勤奋好学，善于动脑筋，工作主动积极，很快就当上了车间的班组长。后来又由于他为厂长提出了几条关于车间管理和技术革新的建议，被调到厂办协助厂长工作，半年之后，他又主动请缨到最难干的销售科，仅仅两个月，就为厂里仓库积压的大量啤酒瓶找到了婆家。半年之后，正当厂里准备再提拔他时，他却出人意料地提出辞职申请，回到乡里组织起50多名农民，贷款几万元办起了一个小小的瓶盖厂。原来，当他在啤酒瓶厂工作一段时间后，得知酒瓶盖十分紧缺，许多大的厂家不屑于生产这种不起眼的瓶盖，造成瓶盖这个配件产品求大于供的局面。于是赵德亮另立山头，办起了瓶盖厂。如今，赵德亮的瓶盖厂效益良好，产品行销附近的七八个县市，每年赢利几十万元。

　　我们常说“千里之行始于足下”，要在最短的时间内达到千里之外，如果借助千里马之力，便能轻松自如地达到目的地。

　　无论一个人有多么聪明能干，其拥有和熟悉的各方面知识及专业技能毕竟是有限的，不可能掌握所有的知识和技能，不可能样样皆懂、路路皆通。也许，在你从事某项事业之前对此领域已有所涉足，对必须具备的专业技能和常识已略有所知。但当你一旦真正开始创业、开始从事某项事业时，你会顿感你所拥有的知识和技能远远不够，你会漏洞百出、困难重重。最好的办法便是：当你拟定你的宏伟计划后，你不妨来个借马学艺，使你能在较短的时间内学到所需要的全面知识和技能，而又不冒任何经济风险，这是一举多得的最佳致富途径。

　　如果你想独创一家公司或企业，无论你的公司有多大或多小(即使只有一人也罢)，你最好在你实施前到一家不太大的公司或企业去实践和学习一段时间，主要学习市场拓展、资金筹集和理财、生产与销售、内部管理等方面的知识和技能，借他人之马来学会养马、骑马、驯马，乃至赛马之技，这种借马学艺之举，不但无须交纳学费，而且还可以每月领到薪金。经过借马学艺，可以使自己能在较短的时间内，科学、准确地掌握他人在长期实践中总结积累出来的一整套行之有效的经营策略和方法，也可以使自己有机会从老板的角度和观点去冷静客观地观察、分析、思考和解决经营过程中出现的一系列实际问题，从而为自己当真正的老板做好各方面的准备。

　　没有一个人能够仅仅依靠自身的力量而不借助外界的力量就能成就大事业，经商谋财也是如此，每一个致力要发财的人都要善于借助外界力量。按中国人传统的说法，做生意就要本钱，但你要超越一般人的寻常想法。一般人以为借别人的钱、借别人的物、借别人的智慧是自己无能的表现，殊不知这种想法大错特错。你自己没有本钱，又不肯求助于他人，难道你会变魔术一样变出本钱来吗？

　　你没有本钱不要紧，关键在于你要有足够的胆识，敢于借助外力，敢于冒风险。只有这样，你才可能成为家财丰厚的富豪。

　　我国春秋战国时代的荀子曾说过这样一句话：“君子性非异也，善假于物也。”意思大体是说，所谓君子并不是他有什么特殊的本领，只是因为他善于借助外来力量而已。曹操和刘备这两个人对这句话是理解得非常深刻的。

　　曹操的天下是借来的。从假借皇帝的诏书讨伐董卓到挟天子以令诸侯，借发代首，借王允的宝刀以杀董卓，借刘备以讨伐袁术，借关公之手以斩颜良、文丑，一直发展到令人发指的借仓官的头以安军心等等，无处不施展他空空妙手的才能。

　　其中最精彩、最重要的是挟天子以令诸侯，因为有这一借，曹操只要想打谁就可以名正言顺地扛着皇帝老子的招牌去打。他要刘备打袁术，虽然刘备明白这是个两虎竞食的圈套，百般不情愿，但也不好明着违抗命令，正如刘备自己所说：“虽是计，王命不可违也。”

　　曹操所有的“借”中，最残酷、也是最叫后人痛恨的要算他借仓官的头来安定军心了。当时曹操的部队与袁术的部队在寿春相峙，周围一些地方都发生了干旱，粮食供应非常困难。仓官王汝问曹操怎么办，曹操说：“可用小斛散之。”王汝照办了，曹操差人到各营打听，都说曹操欺骗大家。于是曹操私下召来王汝说：“吾欲向汝借头一用，以压众心，汝必勿吝。”王汝大惊，说：“某实无罪！”曹操说：“吾亦知汝无罪，但不杀汝，军心变矣。汝死后，汝妻子吾自养之，汝勿虑也。”等王汝要再说话时，已被曹操喊刀斧手推出门外斩首了。然后出榜向大家说明：“王汝故行小斛，盗窃军粮，谨按军法。”军心于是安定下来。就这样，一个“借”字，使王汝稀里糊涂地成了曹操的替死鬼。

　　假，即借。善假于物，即善于借用外物。荀子在《劝学》一文中曾形象地说明了善假于物的作用：站在高处招手，胳膊还是那样长，但人们在远处就能看得见；顺风呼喊，声音并没有加大，但人们却听得非常清楚；乘马车的人，脚力并不强，但可以行千里之遥；坐船的人，不一定熟悉水性，但可以渡过江河。他们的先天条件和一般人并没有什么两样，只是善于借用外物罢了。荀子给我们揭示了一个深刻的道理：善于凭借和利用各种外部条件，可以从根本上改变人们的本来情况，使人们收到“风者远”“闻者彰”“致千里”“绝江河”的特异功效。

　　今天，企业在经营活动中，由于种种原因，在技术、人才、资金、原材料、地理条件、市场等方面可能存在“先天不足”、“后天发育不良”的现象，这样的企业很难依靠自身的力量在经营和竞争中获胜，而运用“善假于物”这一竞争战术，恰好弥补了企业存在的种种缺陷，使企业力量倍增，势力陡长，或攻或守，行若自由，犹如换了个人一样。

　　“善假于物”的战术，充满扑朔迷离的色彩，应根据不同情况灵活应用。如借别人资金为我发财，借别人地盘为我掘宝，借别人名望为我扬名，借别人技术为我生产，借助法律的力量为我除患，借助保险的作用为我免灾……诸如此类，都是借人之长，为己所有，从而增强自己的竞争能力，收到出乎意料的效果。可见，只要我们灵活而又巧妙地运用这一战术，就能够在竞争中得心应手，立于不败之地。

　　要记住如果你身无分文，最有效的方法就是：他山之石可以攻玉。你可以借助别人的钱财赚出你自己的钱来；你可以借助别人的人力物力发展你自己；你可借助别人的聪明脑袋赚取你的钱财。用你的常识、你的智慧、你的热情和你的挚诚的心肠，只要你切切实实去实践，你一定可以无本而发展，甚至发大财。

　　□渠道也是一种资源

　　科技突飞猛进的今天，网络改变着明眼人的命运。请留意每一件新生事物，说不定什么时候，它就会改变你的命运。

　　王永安，一个从大山里出来的打工仔，在一个偶然的机会中发现了自己创业的目标，并借助现代神奇的互联网络获得了成功。

　　安徽省岳西县地处大别山腹地的高寒地带，是王永安的家乡，为了能走出这片贫瘠的大山，当地老百姓的最大“爱好”就是做鞋，拼命地做鞋，经年累月，这里的妇女几乎人人都做得一手好布鞋。

　　1993年，走过一百多里山路到了县城，又赶车一千多里颠簸到深圳的王永安身上背着三双母亲和妻子赶制的布鞋，在街头观赏着繁华的现代都市，并寻找着自己的未来。

　　高中文凭，加上写得一手漂亮文章，在当时的深圳来说，王永安就比其他打工仔多一些优势。非常顺利，他到了一个广告公司搞文案。王永安在工作中拼命地学习，接受着改革开放吹入国门的各种新观念、新思想。

　　一次偶然的谈话改变了王永安的人生轨迹。他听到一个做外贸的朋友说，现在出口一台冰箱还不如出口几双布鞋挣钱，国外对中国传统布鞋的需求量很大，每年有一千多万双中国传统布鞋销往世界各地。

　　说者无心，听者有意。王永安想到了自己包里的那两双一直都舍不得穿的布鞋。他的第一个反应就是，可不可以把家乡的布鞋也拿到国外去卖呢？他的家乡，一个闭塞得几乎与外界隔绝的穷地方，妇人们只按自己的方式来制作她们心目中认为最美丽最适用的鞋样，以尽量减轻男人们在外奔波的痛楚。没有机械，全凭手工，够传统的了。

　　两年时间的市场考察，王永安证实了朋友并没有骗他，而且令他欣喜的是所有出口布鞋要么是粘合底，要么是胶塑底，没有一双真正传统意义上的全手工布鞋。这让他把家乡布鞋推广出去的愿望更加强烈了。

　　可是他只知道布鞋在国外市场空间大、生意好，但朋友并没有教他怎么做产品才能打入国外市场。因为毕竟这不是去岳西县城卖鸡蛋。不但要让老外知道你在卖中国最传统的布鞋，还要熟悉出口产品的一系列繁杂手续。

　　网络技术在中国如火如荼的发展让他了解并亲身体验到了这种方式的便捷。他所在的公司了解客户，一般都是看客户公司的网页介绍，信件的往来也通过E-Mail。有一天王永安拍着自己的脑袋踱出办公室大笑：这不就是最好的方式吗？把自己的布鞋产品信息发布到互联网上，让全世界的人都知道中国有个布鞋之乡--岳西。

　　如果没有互联网，很难想像王永安能抓住布鞋走俏国外的机遇进行创业。因为他没有通畅的销售渠道，仅这一点，就可以让他与机遇擦肩而过。

　　1997年，王永安回到家乡。他的设想遭到了家人的一致反对。但是，王永安认定了，他要用事实来说话。第二天，王永安背了几个干馍，揣着打工的积蓄，到县城里去了，走出了他办厂的第一步。同时，为了打通山里与外界的隔阂，他买电脑、办上网手续，买电脑方面的书，自学电脑相关知识和与客户直接交流的简单英语……

　　王永安买了电脑和王永安要办一个布鞋厂，对山里的人来说，都具有相当于中国加入WTO签订了双边协议同样的轰动效果。因为这带来的不仅是现代观念的冲击，更有乡亲们为提升当地经济水平、改善生活质量的渴盼。

　　按照自己已有的设想王永安招收了五百名当地妇女，扯起了养生鞋厂的大旗。这五百名“工人”利用一年中农闲的八个月，在自己家里进行布鞋加工制作。再设几名专职的管理人员，负责产品质量的控制和物料的管理，自己则负责总体管理和对外营销。

　　王永安最多时可以发动一万多名乡亲来进行布鞋加工。整个生产进行流水作业，五百名工人各司其职，正常一天可生产一百双鞋。

　　安排好生产，王永安便专心致力于销售通路的建设。他的目标是网络。

　　一个美国资深电子商务专家为不适合在网上销售的商品排了一个名次，鞋子在其中排第四名。但是王永安却以自己的方式，让他“全国独一家”的网上鞋店红红火火地经营起来。

　　最先，王永安只能依靠电子公告板，到许多国内有影响的不同站点上去发布自己产品的信息。不过几天时间，他居然卖掉了两双布鞋，而且是凭借网上零售方式售出的。这给了王永安莫大的信心。

　　1998年7月，通过上网了解和查询，王永安又将已有一点名气的养生鞋厂挂接到郑州一个叫“购物天堂”的网站上，网页的制作与维护都由郑州方面负责，一年的服务费用为六百元，王永安只负责提供资料。客户在网上看样、下订单、签合同，最后按客户的要求通过深圳外贸进出口公司，发往指定港口、码头交货，整个网上销售系统显得十分的顺畅。二十多家国内外代理商通过网络认识了这个小县城里的鞋厂，并开始与其磋商做养生鞋厂的代理事宜。其中从国外发来电子邮件的有好几家。令王永安永生难忘的是第一笔同外商交易成功的业务，那是在深圳进出口公司的帮助下，七百多双布鞋销到了美国洛杉矶。这些在常人看来难登大雅之堂的布鞋，这些出自于中国农民粗糙之手的布鞋，终于走出了国门。在接下来的短短几个月的时间里，王永安通过他的网上鞋店共销售了约一万双左右的布鞋，让贫困的山里人真正看到了知识的力量和致富的希望。网上销售的成功让王永安激动不已，更让家里人改变了对他创业初期的看法。

　　随着销售量的提高，王永安进一步扩大了布鞋品种，加大了对外宣传力度。1999年2月。王永安申请了自己独立的国际域名，用英文、中文简体和繁体三种语言形式在网上发布养生鞋厂的信息，并与国内许多与鞋产品有关的几十个网站进行了链接。其效果十分明显。在鞋类上，养生厂可以生产老、中、青、少、小不同层次、不同类型的布鞋一百多种。

　　养生鞋厂的业务量突飞猛进，布鞋产品全部出口国外，包括美国、日本、英国、芬兰等十多个国家。产品供不应求，生产与销售已基本走上了正轨。依靠昔日难登大雅之堂的平凡的布鞋，王永安让全村人均增收达到每年二千元，昔日的贫困山区面貌得到了彻底的改变。而他的三万元投资，两年时间增值到了五十余万元。

　　每个人都会碰到改善自己未来的机会，你留意到了，采取了行动，就会成就自己的事业。其实，发财立家的机会对每个人都是公平的，关键在于认识是否到位。

　　□地利优势不可忽视

　　见什么人说什么话，在什么地方做什么买卖，企业经营要因地制宜。

　　聪明的商人，总是将他们的智慧与地利优势充分地结合在一起，这也是他们总能够立足商战制高点的原因所在。

　　企业经营，要有很强的地理观念，这是因为自然条件、地理条件及各种政治、经济、文化、交通等因素对于各种经营的成败有着至关重要的影响。在可能的条件下，经营要尽量运用地利。不管是建设工厂，还是开办商店，首先就是选择理想的位置。

　　地利优势的运用，远远不只挑选自己企业的位置这么简单。对于地利的考察和鉴别决不是一件简单的事情。“捧着金碗讨饭，住在宝地喊穷”就是对不识地利的批评。对于大部分商人来说，地理条件常常没有选择的余地，所以，发挥地方优势，是一个企业积极调动一切有利因素的表现。只有立足当地，正确运用地利条件，善于发现优势，才能让自己立于不败之地。

　　坐落在西班牙马德里城商业中心的“书籍之家”，是目前欧洲的四大书店之一。50年前开张的时候，每天仅能卖出数十册图书，后来，书店老板利用大都市名流荟萃的优势，举办主角“书”活动，每天请有名气的作家和畅销书的作者，在书店里面召开茶话会、演讲会，向读者介绍推荐书籍，同时又进行抽签售书的让利服务，中彩者可以得到书、唱片等奖品。从此，书店生意兴隆，门庭若市，每天开门前，顾客就早已在门前排队等候。

　　地利是客观存在的，但是，仅仅被动地认识它，消极地运用它，是不够的，还要注意开拓它，否则就会坐吃山空，江河日下。

　　原承德市红旗化肥厂是个亏损单位，上级领导机关看准了承德市旅游业发展的优势，当机立断，将其改造为啤酒厂，果然经济效益很好。啤酒厂的领导并不因此而满足，他们根据旅客层次，逐步拉开产品档次，不仅生产普通啤酒，还生产特制优质啤酒，又试制了质量优良、别具特色的黑啤酒，去承德旅游的客人，都以品尝这种黑啤酒为快事。这个啤酒厂的经营者说：“到承德来，吃承德饭，喝承德酒，才算真正的旅游”，这句话里就包含着对承德地利条件的充分认识和勇于开拓的精神。

　　得天独厚的地利条件是每个经营者都梦寐以求的，但并不是每个商人都能得到理想的地理条件。地理环境也不是绝对的，往往利中有弊，弊中有利，关键在于商人的正确认识和科学利用。

　　新加坡经济的高速发展，就是新加坡政府和商界克服地理条件的弊端，发扬其优势的结果。新加坡国土面积小，基本没有自然资源，连淡水也要邻国马来西亚供应，但同时新加坡也拥有极好的地理资源，那就是它处于沟通太平洋与印度洋之间的要道--马六甲海峡的最关键位置，是亚洲、澳洲、欧洲、非洲这四大洲空中、海上交通的枢纽，新加坡也依靠这一点建立了高效的国际运输设施和自由贸易港，并大力发展进出口贸易。这一地理优势为新加坡赚取了雄厚的经济资本。此后，新加坡又立足东南亚这一特殊地理位置，开始发展一些东南亚地区急需的工业，如石油开采所必需的钻油台生产，原油开采之后的炼油事业。等到世界都知晓新加坡这个名字之后，他们又开始发展旅游业，建造庙宇、公园、度假疗养场所，长年接待全世界的旅游者。新加坡的成功经验提示我们，不一定非要有十全十美的地理条件才能促进经济发展，商人最需要的是发现地理优势的眼睛，而不是等待运气来临的惰性。

　　□借债投资

　　如果你身无分文，又想发财，那么谨慎地借钱投资可谓是一个好的办法。只要你审时度势，有足够的胆识，敢于冒风险，又有切实可行的方案，你就有可能成为家财丰厚的富豪。

　　从一位清贫的穷律师成为家财亿万的巨富，阿克森就是靠借贷赚钱起家的。

　　1960年，28岁的阿克森还在纽约自己的律师事务所工作。面对众多的大富翁，阿克森不禁对自己清贫的处境感到辛酸。这种日子不能再过下去了，他决定要闯荡一下。有什么好办法呢？左思右想，他终于想到了借贷。

　　他一大早来到律师事务所，处理完几件事后，关上大门到邻街的一家银行去。找到这家银行的借贷部经理之后，阿克森声称要借一笔钱，修缮律师事务所。在美国，律师因为人头熟，关系广，有很高的地位。因此，当他走出银行大门的时候，他的手中已握着1万美元的现金支票。

　　走出这家银行，阿克森又进入了另一家银行，在那里存进了刚刚才拿到手的1万美元。完成这一切，前后总共不到1小时。

　　之后，阿克森又走了两家银行，重复了刚才的做法。

　　这两笔共2万美元的借款利息，用他的存款利息相抵，大体上也差不多少。几个月后，阿克森就把存款取了出来，还了债。

　　这样一出一进，阿克森便在几家银行建立了初步信誉。此后，阿克森便在更多的银行玩弄这种短期借贷和提前还债的把戏，而且数额越来越大。不到一年光景，阿克森的银行信用已十分可靠了。凭着他的一纸签条，就能一次借出10万美元。

　　信誉就这样出来了。有了可靠的信誉，还愁什么呢？

　　不久，阿克森又借钱了，他用借来的钱买下了费城一家濒临倒闭的公司。60年代的美国，是充满机会的好时光，只要你用心经营，赚钱丝毫不成问题。8年之后，阿克森拥有的资产达1．5亿美元。

　　在现代，任何巨额财富的起源，建立在借贷基础上的是最快捷的成功方式。就是说，要发大财先借贷。没有本钱怎样发大财呢？借贷是行之有效的手段。西方生意经有句名言：只有傻瓜才拿自己的钱去发财。因此，想无本生财者都应当充分认识这一点，并尽可能每天都考虑怎样去借钱。当然，借钱就得付利息，但你不要害怕，你利用了别人的资本赚钱，你赢得的部分，可能远远超出了你所付的利息。

　　亚洲饼干大王拉江·皮莱与其说是饼干大王，倒不如说是借钱大王更为合适。他的公司1991年营业额达7亿美元，但他却负债累累。1992年，皮莱公司的负债额高达1．15亿美元。相比之下，你借的钱又算什么呢？

　　不要害怕借钱。只要你气魄非凡，满怀信心，选准切口，经营得法，你就会大有赚头。皮莱公司虽然借贷额高，但却不会被债务压垮。它把借来的钱，集中投资在不会发生衰退的粮食业上。人们总要吃呀！这样，皮莱就不会有“竹篮打水”的危险。

　　许多没有本钱的人，都可以做借贷生意，只要你的信誉不成问题，只要你用借来的钱去干的是有益的事情，总会有人乐意帮助你的。认识到这一点，你的借贷就不会有问题。

　　记住，依靠借来的钱来赚钱实在是没有本钱的人谋求发大财的最明智的做法。

　　在现代经济活动中，你想办实业而又身无分文，你想施展经济才干而苦于没有舞台，你想发展自己的企业而经济力量又不足，如何觅得一条方法或妙计从而找到捷径来达到自己的目的呢？较为切实的途径是负债经营，借得钱来，组织产品，投资生产，赚回钱来，发展壮大自己的实力。这种经营谋略，人们称之为借鸡生蛋。

　　在一些人的眼里，似乎企业借钱负债经营顺理成章，而个人借钱去做生意或办实业，仿佛还不为某些人所接受。挣得起赔不起的怕承担风险的观念在一些人的脑海里还根深蒂固。有道是：“无债一身轻。”更鉴于旧社会那种高利贷逼得许多人背井离乡、家破人亡的事实，使人们望而却步。但你要记住：负债经营必须建立在周密的生产经营计划和有发展前途的产品及勇于开拓、敢于冒险的基础上。谨慎是必须的，但如果因循守旧、不思进取，那就是封闭落后的小农经济思想。这种观念不更新，永远不能发展壮大。借钱，关键是你用借来的钱干什么用，只要是组织发展生产，不是用于消费，就不怕。只要产品适销对路，生意兴隆，这种钱就值得借。

　　借钱赚钱是许多人发财的一种方法，因为身无分文，寸步难行，只有靠借才能有出路。新管理人也应该深谙其法。

　　身无分文，寸步难行。世界船王丹尼尔·洛维洛，一无所有，但充分发挥自己的才智，筹得一笔笔资金，为自己成为“世界船王”打下了坚实的基础。

　　1897年6月，丹尼尔·洛维洛出生于密西根州的兰海芬。小时候的丹尼尔性格孤僻，沉默寡言，船是他惟一的朋友。他梦想拥有好多好多的船。

　　9岁那年，他真的当了一回“船主”。他发现一艘沉下的小汽艇，便向父亲借了25美元，将汽艇买了下来。船捞上来后，他花了一个整冬，将船修好了。第二年夏天，丹尼尔把船租了出去，赚了50美元。还给父亲25美元，小家伙净赚25美元。从那时起，他真想当船主。但是直到40岁时，这一美梦方才实现。

　　1937年，丹尼尔·洛维洛来到纽约，他匆匆出入于几家银行之间，做着儿时做的事--借钱买船。他想向银行贷款把一艘船买下来，改装成油轮，因为那时载油比载货赚钱。

　　银行的人问他有什么可做抵押。他说，他有一艘老油轮在水上，正在跑运输。接着，丹尼尔将自己的打算告诉对方，他把油轮租给了一家石油公司。他每个月收到的租金，正好可每月分期地还他要借的这笔款子。所以，他建议把租契交给银行，由银行定期向那家石油公司收租金，如此也就是他在分期还款。

　　这种做法似乎荒唐，许多银行肯定叫他走人。但实际上，它对银行是相对保险的。丹尼尔·洛维洛本身的信用或许并非万无一失，但那家石油公司却是可靠的。银行可以假定石油公司按月会付钱没问题，除非有预料不到的重大经济灾祸发生。退一步说，如果丹尼尔把货轮改装成油轮的做法结果也跟其他做法一样而失败了，但只要那艘老油轮和石油公司存在，银行就不怕收不到钱。最后，钱转到了丹尼尔的手中。

　　丹尼尔·洛维洛用这笔钱买了他要的旧货轮，改为油轮租了出去，然后再利用它去借另一笔款子、再去买一艘船。如此几年后，每当一笔债付清了，丹尼尔就成了某条船的主人。租金不再被银行拿去，而是放进他自己的口袋里。

　　丹尼尔·洛维洛没掏一分钱，便拥有了一支船队，并赢得了一笔可观的财富。

　　不久，又一个利用借钱来赚钱的方法在他脑海里形成了。此方法是：他设计一艘油轮，或其他有特殊用途的船，在还没有开工建造时，他就找到客户，愿意在它完工后，把它租出去，于是拿着租契约，他跑到一家银行去借钱造船。这种借款是延期分摊还款的方式，银行要在船下水之后，才能开始收钱。船一下水，租费就可转让给银行。于是这项贷款就用上面所说的方式付清了，最后，一旦交款完毕，丹尼尔·洛维洛就以船主的身份将船开走，但他一分钱没有花。

　　开始时，银行再次大为震惊。当他们仔细研究之后，觉得他的话非常有理。此时丹尼尔的信用已没有问题，何况，还与从前一样，有别人的信用加强还款的保证。

　　就这样，丹尼尔·洛维洛的造船公司迅速发展壮大起来，他真正成为一位大富豪了。

　　丹尼尔·洛维洛拥有的私人船只吨位，是全世界第一，连奥纳西斯和尼亚斯两位大名鼎鼎的希腊船王也甘拜下风。

　　□借助代理人的力量

　　管理之要：在商业领域，许多事情并不是通过本身的努力就能实现的，在这个过程中，要善于寻找和借助外界的力量去实现自己的目标。

　　代理人制度最早起源于西欧。在买方与卖方中间找到适宜的中介，尽管给中介让了一部分利，但中介往往能利用自己特殊的条件帮助买卖两方合作发展，进而三者均取得可观的经济效益。

　　如今随着世界经济一体化的趋势日益明显，跨地区、跨国经营活动的不断增多，代理制已被广泛运用。这里，我们来看一下中国纺织公司是如何通过寻找代理商的方式扩展业务的。

　　1974年，中国纺织品进出口总公司注意到海湾地区是个庞大的市场。因为海湾地区各国在政治、法律上都实行君主立宪制，并带有浓厚的宗教色彩，所以沙特、科威特等海湾六国在风俗习惯和社会文化上存在着明显的一致性，它们人均收入高、商业发达、购买力强。但由于它们实行以石油出口为主的单一经济、民用生产工业极其落后，吃的、穿的、用的等生活用品几乎全部靠进口。

　　阿拉伯人的习惯之一是穿大袍，并且这是海湾地区男子的标准服装，也是参加各种社交活动的礼服。20世纪60年代以来，随着石油大幅度提价，阿联酋、沙特、科威特成为世界上人均最富有的国家，阿拉伯大袍的地位也相应上升，人人以身着华美的大袍而自豪。中国纺织品进出口总公司看到的正是这一点。为了进一步证实市场的可靠性，中纺公司还邀请了众多经济学家、外交家共同对未来的中东海湾市场进行了分析和预测，认为确实潜力很大。

　　但是阿拉伯大袍的市场，早有别的国家先行介入，要抢占市场必须借助外力，即在海湾地区寻找合作伙伴--代理商。

　　经过考察，中纺公司发现科威特的阿尔珠码公司地位较高，有稳定客户关系，实力相当雄厚，而且能与中方友好合作，是家较理想的代理商。经过核算，中纺公司便大胆地与阿尔珠码公司签订了代理销售阿拉伯服装的协议。

　　实践证明，中纺公司的选择是正确的，选择阿尔珠码公司作为代理商，使中国的服装在整个海湾地区进行分销，这样不但避免了国内各公司与海湾国家商人之间的正面竞争，还可以通过代理对出口市场加强管理，使出口商品能稳步发展。由于双方合作友好，配合密切，中纺公司在海湾地区较轻松地击败了国际市场上的多个竞争对手，中国的阿拉伯服装牢牢地占领了海湾市场，出口量迅速增长，10年内增长了130倍。

　　由此我们可以看到，中国的阿拉伯服装从进入海湾市场到占领市场、巩固市场再到几乎垄断市场，固然是多种因素作用的结果，但从市场经营的角度看，关键是中纺公司的领导人选择了合理的销售渠道、确定了可靠的代理商。由此，我们也不难得到这样一种启示，在商业领域，许多事情并不是通过本身的努力就能实现的，在这个过程中，要善于寻找和借助外界的力量去实现自己的目标，而依靠地方势力作为代表，就是一种典型的方式。

　　□利用专家名人效应

　　专家和名人常是公众注目和依赖的对象，如果能利用他们的特殊身份来代表自己的公司，常常会给自己的公司带来好的形象。这是因为人们总希望自己的选择是正确的，而专家名人和自己的选择一样，无疑会引导和坚定客户的选择。

　　因此，如何利用专家名人来扩大自己的形象是一个很有价值的课题。当然，利用专家名人效应，一定要注意所用的这些人要和产品有关，这些人应有良好的社会声誉，否则会引起消费者的反感和厌恶。

　　1987年，陈李济药厂投产了一种新产品“补脾益肾丸”，由于刚上市没有名气，前来购买和订货的人很少。当时，中华医学会在广东柳州召开一年一次的全国内科专家临床会议，共有300多名全国著名的专家和教授参加。这个厂得知后，立即表示愿意赞助这次会议，但要求允许派人到会向专家们介绍自己的新药“补脾益肾丸”，听取专家们的建议和意见。双方达成协议后，药厂派人向专家们介绍新产品，经初步鉴定后，专家们给“补脾益肾丸”以高度评价，还建议在全国推广使用。该厂把专家们的意见和评价通过媒介发布出去，产品马上受到了关注，订单不断，很快畅销到全国20多个省、自治区、直辖市。药厂把日产量从5万瓶升到12万瓶，仍然供不应求。

　　索尼公司是善于运用名人形象的老手。1970年，英皇储查尔斯王子到日本参加国际博览会。索尼公司通过英国大使馆为王诸安装了一台电视机，索尼公司高质量的产品和服务令查尔斯王子十分满意。在英使馆举办的酒会上，索尼公司董事长认识了王储。王储对索尼公司的服务表示感谢，并半开玩笑半认真地说，如果盛田昭夫在英国办工厂，别忘了在自己的领地内。

　　后来，索尼公司果然在英国办厂。在公司的开业典礼上，查尔斯王子亲临祝贺。这一则消息迅速传遍英国，索尼公司很快在英国站稳了脚跟。20世纪80年代，这家工厂要扩建，公司再邀王储前来访问，王储派戴安娜王妃前来祝贺。当时王妃有孕在身，盛田昭夫组织人照顾得极为周到。在王妃参观工厂时，盛田昭夫让她戴了写有“索尼”字样的工作帽。摄影师及时拍下了这一照片。这样，全世界都看到了王妃在索尼工厂参观，索尼公司的影响进一步扩大了。

　　现在在电视上、报纸上，我们经常可以看见各种各样的名人在做着各式各样的广告，我们可以看到电影演员告诉你，要和某种产品“不见不散”；看见运动员在那里推介某种药品，温柔地说：“头痛也要记得告诉我哦”；看到著名歌星载歌载舞，手持某种饮料，唱到：“ComeonComeon，给我感觉，给我给我真的感觉，”告诉你：“我就是我，晶晶亮亮。”以至于人们在看到这种产品时，就会马上将它和这些熟悉的明星联系起来。

　　其实，请名人做广告是很花钱的，就是在中国这样一个并不发达的国家，请一个名人做一次广告，动辄就要以十万、百万计，可厂家还是乐此不疲。为什么？因为从众效应、追星心理，常常使得消费者爱屋及乌地追明星，按名人广告进行消费，名人广告带来的收益将是以百万、千万计的，有这样的投入产出比，厂家当然乐意请名人为自己的产品鸣锣开道。

　　名人与产品联系得最为紧密的一对，恐怕非乔丹与耐克莫属。从20世纪70年代，耐克公司看上乔丹，请他为自己的产品作代言人以来，乔丹神话般的成功，使他成为人们心中“成功”、“传奇”等字眼的代名词，他所做的一切都会引得人们趋之若骛。当乔丹还没有成名时，耐克公司就认定他将来是一座金矿，即加以投资“采矿”，果然，随着乔丹的事业一日比一日的如日中天，耐克系列运动鞋的销量就一日高过一日，“飞人一代”、“飞人二代”至飞人N代运动鞋，使耐克公司的营销额也“飞”起来了。耐克给乔丹的报酬以千万计，而乔丹给耐克带来的回报则以亿计--乔丹这座金矿的收益是巨大的。

　　请名人做广告，用广告片、广告画给自己的公司和产品扩大名气，这当然是值得称道的做法。但是，不刻意拍名人广告，却同样达到借名人之名，扬本公司之名的做法则更是高明。

　　口香糖是小东西，可它一旦与名人联系起来了，也会产生“比基尼”效应。日本的洛腾口香糖公司就是巧妙地使明星和自己的产品无意间自然地联系起来，从而用小小口香糖将自己的公司和成功紧紧相粘。

　　那是1964年，正是佐罗在世界各国银幕上大行其道的时候，他的扮演者法国明星阿兰·德龙宣布他将访问日本，那将是他第一次来到日本这片土地上。这引起了日本阿兰·德龙迷们的狂喜，他们在焦急中等待心中的偶像。

　　这种狂热引起了一名企业家的注意，他就是洛腾口香糖公司的总经理辛洛浩，他灵敏的商业嗅觉告诉他，这当中蕴藏着无限商机。

　　当时，由于人们的消费习惯问题，口香糖的销路不畅，洛腾公司的处境很是不妙，辛洛浩从阿兰·德龙的来访看到了改变这一窘境的希望。

　　他立即动用各种社会关系，到处打通关节，又派出最得力的公关人员，力图打动阿兰·德龙，答应来厂参观。功夫不负有心人，阿兰·德龙终于答应从他有限的访日时间里，抽出一段时间去洛腾口香糖公司去看一看。

　　这个答应让辛洛浩欣喜若狂，他知道公司的转机来了，马不停蹄吩咐手下做好各项准备：将整个厂房装饰一新，挂满阿兰·德龙的像；购买灵敏的微型录音机，布置人员调试好；准备好几部摄像机，并聘请一流的录相师……

　　阿兰·德龙终于来了，看到工厂如此隆重、如此热情地招待自己，他非常高兴，不时地说两句称赞的话，这些都被那不离左右的工厂接待人员，用怀揣的微型录音机录下来。来到车间，接待人员按事先安排好的，递给阿兰·德龙一些刚刚生产出来的口香糖，阿兰·德龙拿起一块巧克力口香糖尝了尝，出于客气，他说了句：“我没有想到日本也有这么棒的巧克力口香糖……”

　　这当然不会逃过前后左右的几部摄像机。

　　阿兰·德龙很快走了，可从那天晚上开始，日本各大电视台天天都有阿兰·德龙的像出现：他微笑着，拿起一块巧克力口香糖说：“我没有想到日本也有这么棒的巧克力口香糖。”

　　广告播出后，一向不为人知的洛腾口香糖公司立刻声名大振。阿兰·德龙的崇拜者们，立刻模仿他们的偶像，大嚼特嚼他称赞过的口香糖，普通的日本民众也以吃洛腾公司的口香糖为荣。

　　接下来的日子里，日本各大商店的洛腾公司乐天口香糖销售告急，洛腾公司的所有现货被抢购一空，仓库中的存货也被各商场清空，还有的商家签下订单，只等送货。

　　在这场奇迹般的销售热潮中，厂家巧妙地借用了阿兰·德龙的名声，扩大了公司的声望，实现了名声--利润的转化。

　　还有一个巧用名人效应的成功案例，当属诺基亚公司。

　　有一天，当你打开电视，发现铁娘子撒切尔夫人正在和一群小孩放风筝，你会有什么反应，我想你会好奇地停下来看看。接着，你又看到叶利钦夫人赖沙在马路上玩小孩常玩的跳格子游戏，你肯定会愈发吃惊。可是，更让人不敢相信的是，下面的画面居然是克林顿打着赤脚，挽起裤腿，正坐在一个街头喷泉旁，兴致勃勃地玩一个类似游戏机的东西，甚至还在得意之时手舞足蹈。

　　在你一惊再惊之时，画外音响起：“我们相信每个人都有童心，所以我们的移动电话特有游戏功能”；“诺基亚，科技以人为本。”

　　我们且不管诺基亚公司是否真的请到了撒切尔、赖沙、克林顿来为他们做广告，至少在画面上看来是这样的，仅这一点就足以让人们记住：“诺基亚，科技以人为本”了。

第四章 理财能力训练

　　--开源与节流双管齐下

　　理财是公司的一个重要而且具有技巧的方面，不仅包括对赚钱的含义的清楚认识，也包括对成本控制、资金投向、效率、风险等关键问题的判断和把握，公司几乎所有重大决策往往与财务相关。做生意的目的是为了赚钱；如果不会理财，就不可能会赚钱，即使赚了钱，也会白白流失。

　　□世界巨富的理财观

　　过分的节约意味着巨大的浪费。斯坦利先生是《财富》杂志评出的全美500家最大公司之一的总裁，他的个人理财观具有独到之处。他认为，在日常生活中厉行节约是必要的，但不要为节约一美分的钱财而绞尽脑汁，而应该用更多的时间去开源。所以他说，过分的节约意味着巨大的浪费。

　　旧的不去新的不来。1998年被泰国《民族报》评为“泰国十大杰出企业家”之首的施利华，曾是一家股票公司的老板，他曾净赚了几个亿。可就在事业如日中天的时候，他却放弃了股票，转而炒房地产，并把所有的积蓄和银行贷款全部投了进去。他认为，这样做可能有较大风险，但对人生却极富挑战意义。商场如赌场，只有时时准备着从零开始，明天才会更好。

　　拒绝奢侈。韩国首富、现代集团的创办人郑周永，虽然腰缠万贯，但却异常俭朴。他在创业时曾以“喝咖啡浪费外汇”为由告诫部下要勤俭节约。20世纪80年代初，为了省下更换鞋底的费用，他给自己的鞋底钉上铁掌。至今，他仍穿着20世纪70年代穿过的工作服，家中用的电视机还是1988年生产的17英寸的电视机。

　　三十岁以后再理财。在亚洲富豪中位居首席的李嘉诚，其许多个人理财秘诀颇值得大众学习借鉴。他认为，一个人在30岁以前，所有的钱都要靠双手勤劳换来。20～30岁之间是努力赚钱和存钱的时候，30岁以后才是开始重视理财的时候。因为这时候赚钱已经不重要，而如何管钱则显得比较重要。

　　三分钱邮票都不忘了记账。美国“石油大王”洛克菲勒虽拥有巨额财富，但他始终保持锱铢必较的理财态度。他的各种花费开支都要记录，就连三分钱邮票也不漏记。因此，他的记账本从不离身。人们发现，他的每本账都记得清清楚楚，一目了然。正是这一“绝招”，令他在经营石油公司时，总是能准确无误地掌握成本与开支、销售与利润等数据。

　　钱要用在刀刃上。作为印尼首富，林绍良的资产总额已超过70亿美元。目前，在他名下共有192家公司，分布在印尼及世界各地，涉及金融、地产、矿产、电子、航运等七十多种行业。林绍良虽是商界巨贾，但从不炫耀富贵，而是处处精打细算，从不乱花一分钱。他的个人理财观是：钱要用在刀刃上。

　　□投资10大秘诀

　　成为成功商人并非难事。如果按如下10条原则行事，那你就会比其他大多数投资者获得更好的回报。

　　1．攒钱

　　如果你每年攒3500元，连续攒20年，每年的投资回报率为10%，到时总额将超过20万元。很惊人？其实，这其中有7万元是你自己积攒起来的。

　　启示：要赚钱，你得有钱。这意味着每月要存一笔钱。

　　2．尽早起步

　　假设你的目标是攒20万元，但你早10年开始攒钱，你就不是每年存3500元，连续20年，则是每年存1200元，连续30年，结果如何？你实际存入的钱只有3．6万元。

　　启示：你开始得越早，你获得的回报就越多，也就越容易达到你的投资目标。

　　3．购买股票

　　从长远看，股票的回报优于债券，而债券又好于现金投资--如货币市场基金、国库券和储蓄。

　　启示：如果您想获得足以抵消通货膨胀的良好的长期回报，把钱投资于股票。

　　4．其他选择

　　股票的表现反复无常，比债券和现金投资更不稳定。

　　启示：如果担心市场波动或可能急需用钱，你就选择短期债券和现金投资。

　　5．始终如一

　　一些投资者想要占尽好处，既要从牛市中获利，又要避开市场风暴。但事实上是，预测市场变动是异常困难和代价昂贵的。

　　启示：在投资组合中，明确你的股票投资比例，然后坚持不变。

　　6．四面撒网

　　如果你只持有几种股票，你可能获得巨大收益或遭受巨大损失。

　　而当你在投资组合中增添多种其他的股票，那么，你也许就缩小了获利范围，但同时，你的潜在损失也没那么严重了。

　　这样说来，投资多样化像是好坏参半。可它实际上是一份必要的保险。

　　启示：谨慎使你的投资多样化。

　　7．减少投资成本

　　当你进行一项投资时，你永远不敢保证自己是赢家。但如果承担较大的投资成本，那肯定会降低你的投资收益。

　　启示：为确保你能获得更多的收益，应考虑选择低成本的共同基金，同时使账户管理费降到最低，并减少经纪人佣金和其他交易费用。

　　8．寻找理财好帮手

　　大多数人认为，理财顾问是为那些有钱人准备的。不过，即使是普通人在理财方面也需要帮助。生活中的许多变化，例如结婚、生孩子甚至是找一个新工作，都是你重新审视你的财务状况的好时候。一名理财顾问可以在投资、保险等一系列领域为你提供帮助，并找出适合你的最佳方案。

　　启示：虽然理财顾问可以向你提供建议，但你必须对自己的资金承担最终的责任。

　　9．指数基金

　　总体上说，投资者无法战胜股市，因为我们合在一起就成了市场。事实上，一旦考虑到投资成本，投资者作为一个整体，就注定落后于市场平均水平。

　　启示：考虑指数基金。有了这些基金，你也许无法击败市场，但肯定会比大多数其他投资者做得更好。

　　10．自我控制

　　一个完美的投资策略可能被几个仓促的决定毁于一旦。

　　启示：保持冷静，写下你的投资策略。随后，在与家人或朋友讨论之前，不要改变决定。

　　□如何进行投资理财

　　理财是公司的一个重要而且具有技巧的方面，不仅包括对赚钱含义的清楚认识，也包括对成本控制、资金投向、效率、风险等关键问题的判断和把握，公司几乎所有重大决策都与财务相关，而决策水平的高低正是理财能力高低的一个重要标志。

　　下面是关于理财的一些新概念：

　　·减掉税金和通货膨胀后所剩的才是真赚的。

　　记住，谈到钱时永远是指真正所值，而非看起来是多少。你所赚的每一块钱都含有税金及通货膨胀在内。不管通货膨胀率多么低，对公司的财富都有影响。

　　·对资产做最大的运用。

　　公司所投资项目的将来价值可能是上涨，也可能是下跌，尽量避免把资金投向一些华而不实的项目上，而应该尽量用现有的钱就能不断地赚钱。

　　·投资尽量不要分散，把钱集中在适当的项目上。

　　别把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，因为所有的钱全投进一个项目，很可能变成一无所有。有分散的时候，也有集中的时候，假如公司刚刚起步赚钱，那么投资最好集中。

　　·赚钱比守钱更重要。

　　资金运作要在安全基础上居于攻势。任何投资都具有风险，只要胆大心细，当机立断，风险或多或少是可以避免的，不冒风险永远也赚不了钱。

　　·合理利用借贷工具。

　　妥善运用借贷可在最短时间内创造最多的财富，任何公司都无法避免与借贷打交道，关键是不能盲目地借贷。

　　·选择有力而稳定的投资。

　　能赚钱的投资一定要包括两个特性--有力和稳定。所谓有力是指投资能快速成长；所谓稳定是指投资必须持续性成长，价值不断上升，而不会忽涨忽跌，无从把握。

　　·永远不要忘记控制。

　　公司不可预见的开支和无形中的资金浪费常常会大大出乎公司老板的意料，因此，对公司资金要严密控制。

　　1．投资不以数字多寡计算

　　赚钱就像魔法，很多人中了这种魔法而无法清醒，走入商界“贪得无厌”的倾向，使自己成为钱奴。财富一旦聚积到一定地步并没有什么意义了，最多只能证明自己的财产多过某人，证明自己比另一个老板更有本领罢了。

　　用数字衡量富有，是不实际的。因为吾生也有涯死亦有涯，不可能赚光世界的钱，数字的比较只是衡量金钱的多寡。

　　富有的生活，应该是在不工作仍生活如常，并无生活水准上的倒退，这样已算富有了。

　　数字是虚无飘渺之物，数字对于人来说，无特殊意义。投资目的应指向经济生活要求，而不应以数字衡量。

　　·保住老本。

　　投资并不等于赚钱，有些钱是血汗钱，一定不可以失去，保住老本，就可免去失败时一生劳动成果尽丧。

　　·稳定收入。

　　有些投资可以带来稳定的收入，帮补家计。例如债券等，都可给人带来稳定的收益。

　　·将风险分散。

　　若把积蓄放在一个盘子内，一旦发生倾泻，将会一无所有。如果分散，就可免于“一次意外，足以致命”的危险。

　　·提高生活水平。

　　当投资获利时，就不至于节衣缩食。提高生活水平可能是下层人的投资目的。不少人希望一朝暴富，摆脱穷困。

　　·资本增值。

　　保本只求守住老本，但投资如果要获利，必须资本增值。资本可缓缓增值，也可有竞争性地增值。前者可买入蓝筹股，后者则是四五线股可促成的目标。

　　富人对投资的需要，并不如低下阶层迫切。未到富豪级的市民，依然有经济压力，最好能有计划、有目标地投资，使自己的财富可以升值。

　　2．保本为先，利润为次

　　即使你淡泊名利，但生存于这个世界上，也还是要消费，还是希望生活一天比一天好！即使你不爱应酬，足不出户，衣、食、住、行仍少不得。各种交际需要钱，家庭各项开支也要钱。

　　钱虽然不是万能的，但没钱却是万万不能的。

　　个人投资理财，都必须自保。假如自己资金上百万，赔掉十万八万，对于生活并无大影响，但如果这些钱是仅有的资金，失去后就一无所有。赔掉老本，从头来并不容易。

　　而且，如果资金对于你很重要的话，投资的心理压力就大，在只许成功，不许失败的情况下，终日担心赔掉积蓄，影响日后的生活，看错的机会就大增。所以对于投机，大家最好量力而为，以赔得起的钱进行投资活动。

　　事实上，如果保不住本金，进取性的理想岂不是空谈吗？先为自己储蓄些稳妥的资产，不要全将资金放入冒险投资里。投资应先求自保，利润次之。

　　当你将大部分资本用作自保后，可以用你赔得起的钱去做风险较大的投机活动。

　　3．“分散投资”好处多

　　投资原则千百条，“分散投资”原则是最具有代表性的，在进行投资的时候，要对比智者的经验思考一下，分散投资虽然可能会使盈利减少，但却使风险降低。

　　·集中投资的不智。

　　股票市场：如果你见投资股票的人都在酒店吃鱼翅，市场价位有升无跌，屡创佳绩。不倾囊而出似乎有点对不起自己时，你的心情可以理解。不过，这时要三思而行，谁也想不到11元的泰盛认股证，一夜间跌到1元，其后变成废纸，全部投入者，葬身股海。

　　物业：遇到物业陷入低潮，楼市崩溃，炒家频呼救命。更有新闻爆出，想必都是全身心投入之故。

　　期货：当猪瘟盛行，疯牛症蔓延时，查好仓的生猪期货好友，都想快手平仓。谁也想不到恒生指数期货，何时完全崩溃，原来九月份期指数做3．890，停市后跌到1．975，期货好仓合约损失惨重。甚至连淡仓的经纪，亦担心收不到钱，因为很多公司的期货已告“赔突”，期货保证公司的财力，也是问题。看中时可能会没钱收，看错一棋全盘皆输，全部投入是不明智的做法。

　　外汇：货币有升有跌，看得中财息兼收。但如果全买外汇，一旦该国出现不利市场的消息，你就必须与那个国家“同命运”。

　　存款：所有存款放在银行，安全吗？比较起来，存款还是较放心，但怕通货膨胀，还有战乱、内乱、自然灾害等风波降低利率或造成其他不利。

　　·分散投资的好处。

　　每个市场都有不同的影响因素，如果B市场不利，资金只小注于这个市场，而其他市场的投资，却可以力保，不致因为风浪而全军覆没。

　　分散投资的目的，就是要存款储蓄贬值时，放弃存款坐以待毙，但又不致一夜输光。

　　不过，要注意投资的分散比例。假如把20%的资金投资于股票，30%投资于房地产，40%存入黄金户口等，即使金融市场出现风暴，自己的资本也不会损失殆尽。

　　·分散投资的分散形式。

　　不同地域的投资要放眼四海，例如参与外国矿股，甚至瑞士银行的外币存款，都不会影响自己的财富；

　　投资于不同市场，都要以避免危险为易。避免任何的失利，全盘资金尽失；

　　同一市场内不同的投资。比如股市内，有几百种股票；外汇市场亦有数种货币可供买卖。

　　要做到分散投资，有一定困难。因为有些人把资本投放到不同的市场，但见炒股好赚，便把钱全调到股市。股市突然间有什么不利消息，投资人士就发觉自己大部分被侵吞了。很多金融风暴都没有先兆，投资者往往因为市场兴旺，而舍弃分散投资的策略。分析市场对分散投资亦有影响，因为投资者不都精通金股外汇，也不是都专门做投资。这对投资的分散，有一定的限制。

　　□信用融资的魅力

　　很多人由于受传统观念的影响，不敢或不愿意用负债经营来进行创业活动，促进事业的发展，甚至把“既无内债，又无外债”的国债观念推广到企业的资金运营方面。这种筹资和经营观念，看不到存在着可以利用的广大的社会资金，固守着“无债”经营，因而只会束缚其事业的发展。作为一个现代创业者，既不要怕凭借经营，敢于借入外部资金，又要避免盲目借债，其核心问题就在于，科学而慎重地做出合理的借入资金决策，以谋取可能而且最佳的经济效益。

　　1．谋位成功者的启示

　　有一对老夫妇，经营着一家利润很高的小商店。由于年事已高，子女们又不愿操父母旧业而纷纷外出，这对老夫妇决定卖掉这家商店。这时，一位买主来了。他深知这家商店的潜力，决心买下。卖方提出的卖出价是26．5万元，但买方只有2万元存款和折合3万元的家产。于是他到银行去贷款。经过努力，银行只同意贷款10万元，并要以他的资产做抵押。现在，缺口还有14．5万元。怎么办呢？这位聪明的买主想到了“借力成功”，他干脆把卖主也当作银行，向卖主“借”钱。当然，具体做法不是这样简单。他通过与卖主谈判，达成了延缓付这14．5万元的协议，条件是买方3万元资产做抵押。买方以自己的资产两次做抵押，不仅向银行借到了钱，也向卖方“借”到了钱，利用卖方的资金为自己做生意。买方终于买下了这家商店，通过精明的经营，商店生意红火，不断地获利、还借款，而那对老夫妇也心满意足地享受着晚年的安乐时光。

　　通过上面的例子，我们显然可以看出现代经济中，“谋借”对于一个创业者的成功来说有多么大的意义。借钱是要还的，而且还要付利息，当然贷款的利息要比存款利息高。借钱来生财当然是有风险的。但如果不冒这个风险，你就连第一步也迈不出去。一位获得成功的创业者说：“我最需要的就是让别人来强迫我做那些我自己能做，而且应该做的事情。换句话说，就是需要一种压力”。强迫自己借钱，就给了自己一种压力，使你陷入背水一战的局面。你只好强迫自己行动起来，改掉散漫的习气，使资金尽快周转起来，这就是借钱的第一个作用。当然更重要的是借钱能使你的企业更适应于目前的经营形式，使企业运转起来，而且使你更慎重地审视你自己的投资方向。

　　作为一个企业最主要的还是应了解谋借的具体方式、操作技巧以及其中的一些原则和谋借决策时应注意的问题。总的来说在现代经济中谋借的具体方式可以分为：银行贷款、企业内部融资、租赁业务、商业信用等等。企业只要认真掌握其技巧自然可在商海之中纵横捭阖，解除资金上的后顾之忧了。也可以说只要“谋借”成功，就为今后企业的发展开拓了更广阔的前景。

　　2．用最小的成本获取成功--企业内部融资

　　具体来说，企业内部融资是指企业筹集内部资金的融资方式，企业的内部融资属于企业的自有资金。而自有资金的形成有很大一部分是企业在经营过程中通过自身积累逐步形成的，同其他融资方式相比，企业内部融资最大特点就是融资成本最低，所以在具体操作中，这一种融资方式应处于创业者“谋借”的首选位置。

　　3．向最大债主“谋借”的策略--银行贷款

　　银行是专门经营货币信用的特殊企业，它以一定的成本聚集了大量储户的巨额资金，然后把这些资金运用出去赚取利润。银行除一部分用于投资外，大部分都用于发放贷款。银行就像一个资金“蓄水池”，随时准备向符合其条件的企业提供它们所需要的各种期限和数量的贷款。其贷款具体形式如下：

　　(1)抵押贷款。即指借款人向银行提供一定的财产作为信贷抵押的贷款方式。

　　(2)信用贷款。即银行仅凭对借款人资信的信任而发放的贷款，借款人无须向银行提供抵押物。

　　(3)担保贷款。即以担保人的信用为担保而发放的贷款。

　　(4)贴现贷款。即指借款人在急需资金时，以未到期的票据向银行申请贴现以便融通资金的一种贷款方式。

　　4．花小钱办大事--融资中的租赁

　　在现代经济中，租赁已经成为一种重要的融资方式为企业所广泛采用。作为一个新兴的产业，租赁有其严格的科学界定，它是在不改变财产所有权的前提下，租用财产使用权的经济行为。财产所有者(出租人)按照契约规定，将财产租给使用者(承租人)使用，承租人按期交纳一定的租金给出租人，有关财产的所有权仍归出租人，承租人只享有使用权。就目前而言，对一个资金短缺的企业，租赁则不失为一种好的筹、融资方式，在具体的操作中租赁可以分为两大类。

　　(1)融资性租赁。亦称金融租赁，是以融通资金为目的的租赁。当企业需要购买或更新设备，而一时又无法凑足资金时，可以借助于这种方式，租赁公司不是向其直接贷款，而是根据企业的指定，代其购入设备，然后租给企业有偿使用。它是现代租赁的最主要形式。在融资性租赁中，由于设备是由出租人完全根据承租人的意愿选定的，因而出租人对于出租的设备性能，老化风险，是否适用以及维修保养均不负任何责任。融资性租赁以承租人对设备的长期使用为前提，期限一般为3～10年，甚至更长，在租赁期内，任何一方不得单方面撤销合约。只有当设备毁坏或被证明为已经丧失使用价值的情况下经过双方协商才能终止合约。即便如此，承租人也应保证出租人的正常利益不受损失。租赁期满后，双方有三种处理设备的选择：一是承租人将设备退还出租人；二是承租人继续租赁该设备；三是按现值由承租人购买该项设备。

　　(2)操作性租赁。也叫服务性租赁或经营性租赁。这种租赁主要解决承租人在生产建设过程中对一些大中型通用设备的短期需求，设备用完后即退还出租人。例如，出租人买下建筑施工机械、车船、电子计算机等，然后出租给承租人。在操作性租赁中，所有设备的维修、保养和管理工作都由出租人负责，且出租人要自行承担设备的老化风险。承租人在经过预先通知后，可以中途解除合约。因此，设备的租期一般都比预期使用寿命要短。由于以上风险，操作性租赁的租金一般比融资性租赁的租金高。当然对承租人而言，之所以愿意支付较高的代价，是因为这种方式可以给他带来某些好处，使用频度不高的设备，一旦有新产品问世，就可立即转换租赁。我们前面提到的租借照相机，实际上就是一种最简单的不用订立合约的操作性租赁。

　　了解以上步骤之后，企业就可以进行更为准确、全面的“谋借”决策。通过租赁这一行为为企业扩大规模发展打下良好的基础，同时也避免了一些不必要的风险行为。可以说至此企业应该对租赁这一种信贷行为有了一个比较理性的理解。“心动不如行动”，假如您的企业现在正处于规模扩大而资金短缺的时期，而且企业内部筹资和银行借贷均已无效，奉劝您不妨照上面所说的去试一试租赁这一种形式，也许会“柳暗花明又一村”。

　　5．现代商业信用的威力

　　商业信用对于创业者来说也是一种“谋借”的方式之一，它主要指的是发生在企业与企业之间的一种信用和借贷行为。充分利用商业信用对创业者的“谋借”而言有着非常重要的作用。在国际上可以说商业信用的花样已在不断翻新。但目前其主要形式有如下两种。

　　(1)向商品购买者预收货款。对于单件价值高，或者批量大的产品，生产企业可以向商品购买者预收一定数量的购货款，这也是企业筹集资金的一条渠道。预收货款在我国有其存在的客观基础。从消费者方面看，随着我国经济的不断发展，人们生活水平的不断提高，手中的积蓄不断增多，现在全国城乡储蓄总额已达到1万亿元以上，这部分资金暂时处于闲置状态，是一种潜在的购买力，人们一旦有自己喜爱的产品出现，就会去购买，他们需要物美价廉的商品来改善生活水平。在这种形势下，对一些供不应求的商品，如果生产企业能够保证在一定时间内，保质保量地向消费者提供，并在价格上给予相当于存款利息的优惠，则消费者就会乐于将存款取出来，作为购买商品的预付款项，预付给企业，从而使社会闲置资金投入生产。从生产企业来看，企业为了取得紧缺原材料以及设备的供应，有时也乐于向供货企业预付一定的购货款项。预收货款对于周转资金不足，或要进行扩大再生产而没有足够资金的企业来说，解决了资金紧缺的矛盾，还利用企业生产发展。

　　(2)采用赊购方式购进商品。企业在资金不足，而又急需劳动对象和劳动工具时，可以采取赊购的方式，获得需要的商品。企业在赊购商品时，先从卖者手中获得商品，并不向卖者支付现款，而是在一定的期限内付清货款，即贷款的延期支付。在这个过程中，由于从赊购商品到支付货款，有一段或长或短的时间间隔，所以对赊购商品的企业来讲，实际等于获得了一笔贷款，只是这笔贷款不是从银行获得，而是从出卖商品的企业那里获得的。

　　赊销商品是商业信用的一种形式，又可称为未清账信用。这种信用通常是在卖方对买方的信用可靠程度做了充分调查了解之后才提供的。卖者在提供信用后的惟一证据，只是购买者的购货定单，一份表示货已交运的发票和一笔登记应收款分户账的记录。如果在赊购商品时卖方为了安全，可以要求卖方自己开具，买方承诺。这种票据就是商业票据。商业票据可以转让与抵押，也可以贴现，这样卖方就不必担心因提供信用而发生资金短缺。

　　企业可以利用赊购方式获得急需的商品，在一定时期解决了资金不足的问题。同时企业在赊购商品时，必须考虑赊购成本高低。因为赊购商品的金额是按照商品的销售价格来支付的。表面上看，是债务人“无偿”占用了债权人的资金，实际上，提供信用的企业已经把这笔款项的利息加到价格中去了，利息已随价格转嫁给购买者了。有些企业在赊销商品时，规定了现金折扣的办法，即购货方若在货款到期前提前付款，可以按发票金额享受一定优惠(折扣)。购买者若能提前归还货款，就可以减少一笔支出，若不能提前归还，则只能放弃优惠价格，而多支付款项。但是企业有时为了筹资，常常延长对货款的占用，利用这笔款项进行生产周转，以带来更大的利润。是放弃优惠价格，利用这笔赊购款，还是提前归还货款，获得优惠价格，要具体问题具体分析，看怎样做更有利于企业的利益，既能有利于企业降低成本，又能筹集到足够的生产资金。

　　□勿让钱死板地躺在那里

　　怎样不让钱死板地躺在那里，让它“活”起来呢？有的新管理人，初涉商场比较顺利地赚到一笔钱，就想打退堂鼓：或把这一收益赶紧投资到家庭建设之中；或把钱存到银行吃利息；或一味地等得稳妥生意，避免竞争带来的风险，而不想把已赢得的利润返回投资做生意再去赚钱，更不想投资到带有很大风险性的房地产、股票生意之中。从而造成把本来可以活起来的资金封死了，不能发挥更大的作用。

　　其实，经营者最初不管赚到多少钱，都应该明白俗话中所讲的“家有资财万贯，不如经商开店”、“死水怕用勺子舀”这个道理。生活中人们都有这样的感觉。钱再多也不够花。为什么？因为“坐吃”必然带来“山空”。试想，一个雪球，放在雪地上不动，只能是越来越小；相反，如果把它滚起来，就会越来越大。钱财亦是如此，只有流通起来才能赚取更多的利润，正所谓“钱财滚进门”。

　　一位成功的商人曾对资金做过生动的比喻：“资金于企业如同血液于人体，血液循环欠佳导致人体肌肤失调，资金运用不灵造成公司经营不善。如何保持充分的资金并灵活运用，是经营者不能不注意的事。”

　　资金只有在不断反复运动中才能发挥其增值的作用。商人把钱拿到手中，或死存起来，或纳入流通领域，情况则大不相同。商人完全可以把钱用以办工厂、开商店、买债券、买股票等等投资之中，把“死钱”变成“活钱”，让它在流通中为你增利。其实，学过一点资金论的人都知道，流通增利的奥妙在于钱财能够创造剩余价值。一个简单的道理，用货币去购买商品，然后再把商品销售出去，这时所得到的货币已经含有了剩余价值，也就是说，原来的货币已经增值了。假若经营者能够出色地管理着自己的工厂，办好自己的公司，看准炒股的时机，让它健康地运作，时间越长久，钱财的雪球便越来越大，经营者手中的钱财也会变作一棵摇钱树。也许有许多经营者会反对上述的阐述，也许有许多经营者还是认为储蓄能够使自己的钱财四平八稳地增值。是的，储蓄不是不好，但世上有哪个百万富翁是靠储蓄起家的？经营者在创造财富的过程中，储蓄也扮演了重要角色，并不是经营者储蓄的钱重要，而是那份决心、自制重要。千万不要指望你的储蓄会使你致富。即使地下市场的高利息也不足使你致富。一块钱在一年内赚不到15%，便是错误的投资。也许你说储蓄很安全，赚利息也很容易。试问一下，当你知道死储蓄只会使你一天比一天穷困，你还会觉得安全吗？

　　犹太人经商，很重要的秘方是：有钱不存入银行生利息。在18世纪中期以前，犹太人热衷于放贷业务，就是把自己的钱放贷出去，从中赚取高利。19世纪后直至现在，犹太人宁愿把自己的钱用于高回报率的投资或买卖，也不肯把钱存入银行。

　　犹太人这种“不作存款”的秘诀，是一门资金管理科学。俗语讲：“有钱不置半年闲”，这是一句很有哲理的生意经。它讲明做生意要合理地使用资金，千方百计地加快资金周转速度，减少利息的支出，使商品单位利润和总额利润都得到增加。

　　怎么才能使钱活起来呢？作为商人要注意以下3个方面：

　　1．善于分析市场走势，把钱投向回报率高的项目

　　犹太人善于精打细算，把钱存入银行，年息最多也不过10%左右。而把钱投入做生意或生产项目中，如果利润回报率为10%，一年滚动周转4次，就可获得40%的增值。如果对市场走势观察分析准确的话，每次周转会盈利30%或更多些，那么一年滚动周转4次，所得的利润则超过100%了。所以，犹太商人乃至普通百姓，一般不会把钱存入银行的，即使一时未寻到有利的投资目标，他们也宁可拿着现金，等待投资时机。

　　2．善于营销，保证商品不停留

　　在市场经济体制下的社会，商人的生存与发展关键在于其商品不积压，经常保持勤产勤进，快销快出，这样就不会积压资金。商品一旦积压，既妨碍了扩大生产经营，又增加利息、仓租等费用。要达到商品不积压，除在于产品的质量和款式外，很重要的一环是营销。根据营销学的道理，商人要千方百计地满足消费者的需求，才能达到盈利的目的，在整个营销过程中，促销是一项至关重要的工作，正如“皇帝女儿要出嫁，还得相亲一句话”的道理一样，质优款新的产品也要有得力的促销手段才能卖出去并卖得好的价格。

　　3．善于确保资金安全，防止因小失大

　　从事经营，风险是时刻存在的。古人讲：“福兮祸所伏，祸兮福所倚。”盈利是与风险并存并成正比的。如何化险为夷呢？犹太人做买卖很有规矩。如规定交易必须订立合约，一切按合约条款办事；又如买卖不放账，如要求放账者必须提供银行担保或相应物业抵押等。他们绝不做那些以言代约，随随便便的“君子协定”买卖。正因如此，他们不会有受骗上当现象。犹太人有一句谚语说：“老子对儿子也不能相信，只相信自己。”其道理出自以契约办事的习惯。

　　□储蓄投资的方法

　　在现代社会中，提到储蓄，几乎妇孺皆知。对于一般的家庭来说，当他们手中开始有剩钱，考虑如何使这些钱保值增值的时候，储蓄往往成为其首选的投资方式。

　　那么，储蓄这种最古老、最具传统的投资方式，凭什么在人们心中保持魅力、长盛不衰呢？我们不妨先看看储蓄投资所具有的与众不同的优势。

　　1．储蓄是风险最小的家庭投资方式

　　储户把钱存入银行，等于银行向储户借钱，作为接纳储户资金的代价，银行要按一定的利率和期限付给储户相当的利息。储蓄存款不仅能够到期时拿回本金，而且能够挣得利息，储户坐收渔利，何乐而不为呢？同其他投资方式比较如股票、债券、房地产等，储蓄承担的风险小得多。如果你有5000元钱，把它存入银行，定期一年，按照一年期定期储蓄存款利率5．22%(年)计算，到期后，你可从银行得到5261元；但如果你将这5000元拿去买股票，碰上股市低迷而被套牢，很可能已不值5000元了。

　　2．储蓄是最灵活的家庭投资方式

　　银行开展的储蓄业务，形式十分多样，包括活期、定期、定活两便。有奖、专项储蓄等多种方式；从时间来看，储蓄存款除了活期存款可以随时存现金外，定期存款还有3个月、6个月、1年、2年、3年、5年、8年等不同期限和利率档次。储户可依据家庭经济条件、收支状况、特殊目的等灵活掌握，自由选择。即使是使用定期存款方式，同时存款尚未到期，若急需钱用，储户也能通过个人有效身份证件，办理提前支取手续。由此可见，储蓄投资可以灵活地选取存款方式和存款期限，具有很强的变化性，投资者可以灵活调配资金。

　　3．储蓄投资是最方便的家庭投资方式

　　我国的储蓄业务由中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中国银行、各类投资公司、农村与城市信用社以及邮政储蓄部门承办，储蓄业务网点遍布全国各地。每个储户都可就近参与储蓄。特别是近年来，随着科技的发展，银行电脑化、网络化的发展，信用卡的使用，异地通存通兑业务的开办，方便了各地储户。有的银行还装有自动取款机(ATM)，不仅节约了储蓄排队等候的时间，而且能24小时为储户提供服务。

　　4．储蓄是最安全的家庭投资方式

　　储蓄凭证大多数是记名和留有家庭住址的，有的还可以加盖印鉴、设置密码或指明凭身份证领取。储户存单和存折储户自己保管，如果不慎遗失，储户只要及时持本人身份证向原开户储蓄所申请挂失，就能保证存款不受流失。如果已经加盖了印鉴，设置密码或指明凭身份证领取的储蓄凭证，只要印鉴、身份证不丢失、密码不泄露，即便是丢失了存单，别人也很难冒领，加强了储蓄存款的安全性。

　　储蓄投资的这些优势是其他投资方式所无法相匹配的。因此，我们在进行家庭理财时，绝不能忽略储蓄投资。虽然储蓄投资的收益不是很好，但其安全性好、流动性强，通过储蓄投资，我们可使搁置的钱保值增值。可以对付家庭生活中的不时之需，还可以为家庭的长远、特殊目的而储蓄(如住房储蓄)。

　　俗话说：“积土成山，积水成渊，积跬步而致千里。”有计划地储蓄，能够使家庭财富稳步增长，建成家庭经济的蓄水池，为提高我们的家庭生活质量提供强有力的后盾。

　　5．如何进行储蓄投资

　　储蓄投资具有强大的优势，但这并不意味着随意地把钱存入银行就行了。要想使你的钱在储蓄投资中获得满意的效果，达到家庭投资的目的，必须事先制定好储蓄投资计划。

　　制定储蓄投资计划前，应先了解分析以下三个方面的情况：

　　(1)我国人民币储蓄存款的种类及各种类的特点；

　　(2)家庭实际情况及储蓄投资的目的；

　　(3)当前经济形势及国家有关金融政策。

　　6．哪些储蓄方式可供我们选择

　　目前，我国城乡居民个人储蓄存款种类包括活期储蓄和定期储蓄两大类，定期储蓄又细分为：整存整取定期储蓄；零存整取定期储蓄；定活两便储蓄。

　　7．宏观的投资环境对储蓄投资的影响

　　(1)在国家经济发展处于兴盛阶段时，因为投资上涨社会需求猛增，银行存款利率较高；相反，在萧条时期，投资削减，需求减少，银行利率下降。因此，家庭储蓄应了解经济周期，使存款周期尽可能与经济周期步调一致。

　　(2)在高通货膨胀期间，拥有现金存款等货币性资产会造成购买力下降，而金银首饰等实物资产却不会贬值。因此，应尽早将存款转换为实物资产，以降低损失。

　　□每天花十五分钟投资

　　许多人只羡慕他人的成功，但却不愿意同时付出金钱和时间来行动，使自己同样成功。他们的借口是没有时间。他们真是没有时间吗？结论是否定的，只不过他们没有专心地利用而已。

　　你每周花多长时间看电视？不知道，那我来告诉你。

　　成年人每周花在看电视上的时间大约为二十八小时，这是根据尼尔森集体调查得到的数据。

　　还有你的计算机呢？你每天花多少时间上网？三十分钟？一个小时？还是更多？

　　是的，你很忙。每个人都忙，又是孩子，又是工作，又是妻子。但是仔细想一想，我们确实在很多事情上浪费了很多时间。

　　这就是为什么有些人说他没有时间的原因。其实你有足够的时间，只是一个妥善安排的问题，看电视，上网等等又有什么比你家庭未来的财政状况更重要的呢？

　　投资并不是一项全职的工作。它不需要你一周付出四十个小时。在被调查的百万富翁投资者中，每人平均每周用在投资和投资决策上的时间为十二小时，换言之，每天不足二小时。而且其中许多人比这还要少得多。

　　得克萨斯州的工程师汉克·怀尔斯通一天大约花十五分钟在投资上，其中的原因之一是他知道保持投资方案的简单和有效的重要性。他只拥有五种股票和四种共同基金。他每笔投资的持有时间大约为五年。他最大的投资是401(K)计划。他遵循K-1-S路径--保持简单。成绩怎么样？他的资产已超过一百万美元。

　　在花必要的时间管理好投资方面，他是一个好榜样。别把你的投资太多样化。如果你的资产是清一色的股票，你可以用十五到二十种股票有效地实施多元化战略。如果你的资产组合中包含了共同基金，股票的种类可以减少。尽管只有五种股票和四种共同基金，他也相当有效地实施多样化战略了。

　　如果你实施的是长期投资战略，也可以合理地减少对资产监控的力度。怀尔斯通平均每笔投资的持有时间是五年，而百分之七十五的日常百万富翁持股时间就在五年或五年以上，如果你计划长期持有投资，你就不必为股市上的一点波动或是某则消息而担心不已。你可以把你的精力放在宏观大局上，不必为每天的行情操心。

　　把注意力放在简单的、危险性小的投资上，就可以减少花在跟踪投资上的时间。汉克并没有购买那些需要具备高等数学知识才能理解的投资，也没有购买连美国国税局也难以理清的有限合伙制。

　　不错，我们当中有些日常百万富翁每周花比十二小时多得多的时间在他们的投资上。杰西·卡恩每周花在投资上的时间为二十五至三十小时。五十九岁的卡恩拥有价值一百六十万美元的资产，持有四十七只股票和两种共同基金。“人们应当花至少同样的时间，这样，在他们规划下一个假期时，经济上就会宽裕。”

　　你无需每周花三十个小时在投资上。你每周花在投资上的时间不应超过十二个小时。如果使你的投资保持简单并且集中在长期投资上，它所需要的时间只是每天几分钟。而它的结果可能就是你的成功，你应该学会并应用这种方法，如果你想成功的话。

　　□借贷投资的方法

　　借贷投资也是一种理财致富的方法。

　　1．用别人的钱赚自己的钱

　　善用别人的钱赚钱，是获得巨额财富的一条捷径。富兰克林、尼克松、希尔顿都曾用过这个方法。如果你已经很节约，同样的方法仍然适用。

　　威廉·尼克松说：“百万富翁几乎都是负债累累。”

　　富兰克林在1784年《给年轻企业家的遗言》中说：“钱是多产的，自然生生不息。钱生钱，利滚利。”

　　“用别人的钱”是正当的、诚实的，绝不背叛道德良知。同时，要作优惠的回报。

　　诚信是无法代替的，没有诚信的人，即使花言巧语，也会被人戳穿。借用别人的钱，首先要诚信，诚信是所有事业成功的基石。

　　银行是你的朋友。银行的主要业务是放款，把钱借给有信用的人，择取利息；借出愈多，获利愈大。银行是专家，也是你的朋友，它想要帮助你，比任何人更迫切见到你成功。

　　2．争取投资人的三步策略

　　单丝不成线，独木不成林。一个人创业不可能单凭自己的资本，还必须吸纳别人的资本投入。争取你的投资人，形成多点支撑，就能使自己的事业稳如泰山、如日中天。因此，争取别人对你的事业的投资就显得极为重要。

　　公司的大小新旧对其筹集资金的难易程度有十分重大的影响，其道理浅显易懂，大公司股票上市形成轰动，其本身就是一种免费的宣传。旧公司本来就有知名度，亦可使其在筹措资金方面的努力减少许多困难。反之，对尚未有知名度的新成立的中小私营公司而言，怎样才能使投资者对企业产生兴趣和信心？如何使广大投资者在广阔的投资领域中，独青睐于贵公司？如何在竞争激烈的资金市场，出奇制胜，获得所需资金？说实话，这可不是一件简单的事。

　　根据现代创富理念，获得发展资金的重要途径是吸引投资，市场上有无数投资者，如何吸引投资者使其对你留心，进而使其对你的公司的发展前途和潜力拥有信心，从而对注入资金在本公司产生兴趣，真心采取投资行为呢？你面临的是广大投资群体，这些投资群体包括银行、其他大型投资公司等。然而，什么样的策略才能抓住这些投资者呢？现代创富理念要求你分三步走。

　　首先，必须从制订一个完备的经营计划入手。一份详尽的经营计划，就是一块事业成功的敲门砖，或者，就是投资大门的门票。要吸引投资者，而没有一个备录完全，内容详实的经济计划可供潜在的投资者参考或进一步研究，这简直就是空中楼阁。

　　一份成功的经营计划应该包括以下条件：

　　(1)清晰可读，条理分明，排列井然有序，重点突出，内容充实，提纲简洁；

　　(2)长短适中，文字不可太华丽，亦不可太平淡；

　　(3)计划书里，至少要说明公司未来几年内的营业目标及其有关的经营理念；

　　(4)计划公司每年生产产品与服务项目的数量及品质，连同该项产品的消费者与服务对象等，并应给予简介分析；

　　(5)对公司潜力与将来在市场上可能面对的最新营销竞争情况，以及有关的可能发展都应该作简要说明，而且要给出有力的证据，才能取得投资者的信赖；

　　(6)各种固定与变动成本、直接与间接成本、销售数量与价格、营运成绩与利润、股东与盈余分配的办法及实际情形等，也应作扼要说明；

　　(7)应简介公司经理人及其他干部的资历与能力；

　　(8)公司财务计划与执行情况；

　　(9)必须告诉投资人，在正常情况下，只要适当操作，其投资股本应在多少时间内获得回收；

　　(10)为了尽快有效吸引所需投资金额，应谨慎选择吸引投资的对象，全力以赴，重点出击，避开由于目标太多无法兼顾反而坐失良机；

　　(11)当公司代表与有关对象直接面谈，以口头介绍此经营计划时，应更加把握重点，简明扼要地点出其重要部分。

　　由于投资者的心态及观点与企业家的心态大相径庭，了解投资者的心态及观点十分重要。由于企业家开创事业之初，原已经过谨慎的市场调查及本身的经验实力估量，觉得可行且有获利前途，方才毅然投入时间、金钱、财务与物力去开拓事业，所以大体上，他是以乐观的心态来对待其企业之未来发展与前途的。换句话说，即使企业面临困境或遇到某些经营上的障碍，企业家以其创始人的心态，也总是不由自主地以乐观的心理期待否极泰来，坚信自己可以挺过难关，始终不肯轻易接受该企业可能结束的命运。反之，投资者的心情与之大相径庭，他未曾付出开创企业的心力，当然也就缺乏一份天然的关怀与爱心。他们关心的只是成本与利润，投入资金的回报。所以，了解这个根本差异，对撰写以吸引投资为目的的计划自然是非常重要的。投资者估量企业风险与利润时有他自己考虑的因素。投资者投资前考虑如下四大要素。

　　(1)具有充分证据表明公司的产品与服务已获消费者首肯。投资人希望看到公司即将推出的新产品或服务项目有消费者愿意采用--仍然是在试用或展示期间的赞誉也行。受消费者肯定或青睐的产品才是公司通往成功之路的保障。

　　(2)配合投资者实现其需要。投资者所注重的是企业的长期发展潜力，但缺乏与企业家相同的与企业共存亡的信念，他们的投资目的仅仅是为了赢利。于是，当他们一旦发觉投资将不能按期收回便会决定收回投资。

　　(3)掌握投资重点。投资人希望企业家与经营者确切掌握公司的重点产品，积极拓展重点业务，才能稳保赢利；他们不希望公司无头苍蝇一样四处乱撞。经营项目如果太多，可能会使公司像百货公司一样没有风格，从而影响其主力产品的推广与利润的实现。

　　(4)拥有特许经营权、专利权、商标等。一个拥有专利权、著作权与商标的公司，并不能确保在经营上就一定一帆风顺，因为事业成功的因素非常多，但拥有特许经营权、专利著作权者，可以说它的竞争已降至最少。竞争少就是风险低，风险低就使获利可能性增大，投资者对此还是非常喜欢的。

　　第二步，寻找恰当投资人。企业经营者为了吸纳投资，认真地拟写营运计划书，发现缺陷后，又一再改写，最终是希望能提出一个最完备的计划书，达成吸引投资者的目的。可是别忘记了，拥有一套完美的计划并不意味着资金已经唾手可得。好的经营方略虽然不一定需要让大众知道，但却需要让所有潜在的参与投资者明白，此时更需要进一步去找寻投资可能性高的投资者，然后加以介绍解释，以获取信任，赢得信心，才能达到吸引投资的目的。所以，好的经营计划应在最适合的时机，以最得意的方式，展现给最适当的对象。所有的条件具备，则这场吸引投资的争夺战就可以说是立于不败之地了。

　　那么哪些是值得争夺的潜在投资人呢？我们认为主要有以下三类。

　　第一类，专业的投资公司。这种投资公司在西方很多见。伴随20世纪80年代企业国际化与跨国公司的发展，资金的需求量越来越多，单一商人或少数人的资力或其举债能力已无法应付企业扩充所需的资金，于是专业投资公司应运而生。相信随着中国加入WTO，这种投资公司就会像雨后春笋一样越来越多。

　　第二类，是次于专业投资公司规模的较小的投资基金。投资基金略具公司雏形，不过规模较小，资金也较少，尽管亦属专业投资，但因其资金财力不能和专业投资公司相比，所以其平均每笔投入的资金额都小于投资公司。因投资规模较小，所以投资的风险也较小。

　　第三类，是非正式投资人。非正式投资人，这个名词，最早是由美国一位商学院的教授提出来的。他对这个名词的定义是，具有雄厚财力的个人或群体，并不是正式地等待投资机会，而是被动地采取或参与投资行动。这些投资人的资金规模不能对大公司进行投资，所以他们是中小公司争取的较为理想的对象。

　　最后一步就是与投资者面洽。应该为这最后一步作充分的准备。投资还将着重考虑哪些要素呢？

　　①商人及其相关人员对此次要谈的经营计划是否有充分的准备？

　　②面谈解说有关产品简介与市场分析时，是否清晰准确，是否与经营和计划所写相符合？

　　③商人如何评价该公司经营理念与取得投资人的信赖？

　　④商人对其公司人员经营管理背景与专长的了解程度如何？

　　⑤他们回答投资人提问的速度、深度与广度怎样？

　　⑥投资人本身对该企业的直观感觉如何？对该商人的个人印象如何？

　　作为要创富的你必须首先从这几方面做准备，才能确保获取投资成功。

　　3．会借还要会还

　　从下面的事例中，我们可以感悟到借用他人的金钱之后，还要善于掌握还钱的时机。

　　1928年，斯加特还是一位年轻的推销员，他去访问芝加哥大陆伊利诺斯银行和信托公司的一位职员。当时这位银行家正在同一位顾客谈话，斯加特便在一旁等着。这时他从侧面听到银行家说：“市场经济不能保持永远上升，我正在出售我的股票。”(这就是说，这位银行家预测到经济萧条时期将要来到，所以就采取了行动。)

　　美国有些很聪明、眼光很锐利的投资者，今年他们还拥有财富，到了来年股票市场急剧下跌的时候，便丢失了财富，因为他们匮乏周期知识，或者他们虽有周期的知识，却未能像那位银行家那样，马上行动起来。

　　那进各行各业，包括农业的人，因为他们的财富是通过银行的信贷而获取的，所以都失去了自己的财富。当他们的担保品的价值上升时，他们就借更多的钱，买更多的担保品如耕地或别的资产。而当他们的担保品的市场价值下跌，银行家被迫向他们回收贷款时，他们就无力偿还信贷，以致破产。

　　周期是定期循环的。在1970年的上半年，百万计的人再次失去他们的财富，这是因为他们未能及时售出他们的部分担保品，还清他们的信贷，或者因为他们没有自动限制，还在购买新的担保品，背上新债。因此当你借用他人资金时，你一定要计算好怎样才能向借款给你的个人或机构还清贷款。

　　重要的是：如果你已丧失了你的部分财富或全部财富，仍要记住：周期是循环的。要毫无疑虑地在恰当的时候重新奋起。今天的许多富人都是以前丧失过财富的人。但是，由于他们没有丧失积极的心态，他们从自己的教训中重获利益的勇气，结果他们终于赢得了更大的财富。

　　□造势融资

　　一般而言，商人创业的第一步便是筹措创业所需要的资本，这对商人来说恰恰是最难的。通常的资本金来源有这样几种途径：依靠个人积累，但有些创业者在有创业的欲望后，往往并没有相应的资金做后盾，这时如果不能解决资本问题的话，恐怕只能等待创业计划的落空了；另外的解决办法恐怕是找亲友借贷，如果亲友可以借贷当然是最好的，但有的亲友自己也没有钱，即使有钱，他也不一定对你的创业计划有兴趣，不可能将钱投入到没有把握的地方；还有一个办法是找银行，但这个办法实际上也困难重重，银行首先让你提供抵押，然后再提供担保，当你把所有的手续办妥时，机会可能已经错过去了。

　　因此，创业时期的资本金来源，真是一个沉重的话题。但没有资本金却能创业成功的人，却大有人在。他们身无分文，却能驰骋商海。这其中的秘密是什么呢？

　　这些年，商界不断刮风，先是房地产风、过节风、股票风等等。每一次刮风都能刮出几个百万、甚至千万富翁。他们在“刮风”前还不能算是商界的成功人士，却能借风而起，成为时代风云人物。

　　广东斗门县白藤湖，是围海造田的农场，它拥有三万亩土地和面积相当于三倍西湖的淡水湖。然而，这里却是一个贫困的地方，这里的农民想改变自己的命运，却没有相应的资金做前期投资，他们想招商，却没有人看好这个地区。

　　钟华生却看上了这个地方。他认为白藤湖虽然不是特区，但靠近港澳；虽然白藤湖比较偏远，但有美丽的自然风光；白藤湖虽然严重地缺乏资金、人才、信息、技术，但有灵活的政策，这里干部群众要求改变贫困面貌的热情很高，一定可以很好地配合。

　　钟华生决定在白藤湖建立中国第一个农民度假村。但一无资金，二无人才，靠什么实现自己的创业理想呢？

　　为了吸引投资者，他们带领人们制定了最打动人心的优惠条件：谁来建房均可免收地皮费；谁来投资，企业的所有权均归投资者所有。土地本来是无价之宝，这里却是无偿奉送，令许多人想不通，但是局面一下子打开了。投资者在白藤湖大兴土木，一幢幢别墅拔地而起，旅游业也因此兴旺发达起来，带动了山区经济的发展，使农民办企业有了条件，产业结构得到改变了，农村贸易的活跃使这个地区有了活力。旅游业的发达，使白藤湖的水产品以及土特产品增值，价格不断上升。

　　房屋建在白藤湖，每年升值25%，旅游业的兴旺使白藤湖地区成为吸引各地观光客的胜地，他们的到来又成为资金、人才、智力的媒介，许多买卖、合作项目因此一一达成。建筑公司为当地盖别墅，农民向旅游者卖农产品，贸易靠旅游发展，商业以工业为导向，白藤湖地区的经济渐渐成为一个有机循环的系统，成为投资者愿意选择的地方。

　　钟华生利用白藤湖美丽的自然风光，在没有资金、人才的情况下，用无偿出售土地所有权的方法造势，吸引了大批的投资者，而大批投资者的涌入，又抬高了白藤湖地区的价值，这里终于抓住了机遇，有了很大的发展。

　　无独有偶，在日本也有一个依靠土地发家的富翁。

　　这个富翁名叫中山洋介，开始时，中山洋介和别人一样，手中既无资金，也无技术。但他和别人不一样的是，他有一股不服输的志气。当他跟别人说起准备经商时，大家都不相信。可他不但成为一个成功的商人，而且经营的还是资本量很大的房地产生意。

　　经营房地产，利润很大，但风险也很大，要有一大笔的资本做后盾，对于一般人而言，恐怕只能看别人赚钱了。但中山没有悲观，他有白手起家的妙计。

　　中山洋介经考察发现，在日本，土地十分宝贵，不少人想开工厂，但资本金连土地都买不起，更谈不上建筑厂房了。与此相反，许多土地却还闲置着。如果不买土地，只租用土地，那些企业主就可以负担得起，而且肯定能受到欢迎。

　　有了这样一个构思，中山洋介立即行动起来。他首先打听那些闲置的土地。这些土地往往比较偏僻，多是卖不出去的土地。他同这些土地的所有者商谈，提出改造利用土地的计划，土地所有者正为这些土地没有买主着急，现在有一个开发的方法，真是雪中送炭。他们纷纷愿意出让土地，有的甚至还拿出一定的资金充做股份。

　　有了土地，中山洋介组建洋介土地开发公司，组织人员上门推销土地。这些工厂主正为没有资金兴建工厂着急，现在看到可以不用巨额资金，又有土地可以出租，当然十分高兴，上门和中山签约的厂主络绎不绝。

　　中山的做法是，租用厂房者收取租金后，扣除代办费用和厂房分摊偿还金，所剩的钱归土地所有者。厂房租金和土地租金之间的差额，除去修建厂房的费用，便是中山洋介的赢利。

　　企业主、土地所有者、中山洋介三方达成协议后，中山洋介就向银行贷款、建房，然后按分期还款的方式归还银行的费用。

　　中山洋介实际上起到了一个中介的作用。以他为纽带，土地所有者和工厂主联系起来。一开始，这一创意就很吸引人。那些偏僻的土地有了用处，而工厂主可以减去积累资金的时间。中山洋介第一年仅手续费用就收入了20亿日元，有了这笔钱，就不用再向银行贷款了。就这样，中山洋介从营造小厂房到建筑大厂房，再到营建更大规模的工业区，他的公司像滚雪球似地越滚越大，公司的经营也不再只限于租用土地。白手起家的中山洋介，终于成为日本数一数二的大企业家。

　　看完上面两个成功典范，很多人羡慕他们机会好。你看，说到底不就是当中介吗，就那么走运地发了。其实他们真正是不简单的人，他们在没有创业资金的情况下，硬是凭自己的头脑，找到了问题的关键，将买与卖成功地联系起来。一般人是发现市场供需，他们却是创造市场供需，有这样的头脑能不发吗？--哪怕是空手，也能套得住狼。

　　□把握住新的利润增长点

　　能够屹立几十年甚至上百年而不倒的企业，往往得益于它们对机会的及时把握，例如通用电气、可口可乐这样的名牌企业，前者发展到今天，其产品的构成已经和原先的定义相去甚远，而后者也不仅仅坚持一种可口可乐，这些企业有口皆碑的成功得益于他们对发展机会的敏锐识别力和把握能力，不断地为企业带来新的利润增长点。

　　因此，机遇无处不在，要成就为顶尖的企业，关键在于经营者能不能敏锐地把握住这种市场变化的趋势，在别人发觉这一趋势的巨大市场机会之前，抢先一步，找到适合自己的市场机会，发掘出新的利润增长点。

　　以二次世界大战为转折，人类已进入老龄周期，“银发”浪潮席卷各地，“银发消费”成为时髦。美国是世界上少数长寿的国家之一，50岁以上的老年人已占11%左右，全美共有5000多万老龄消费者，尤以近几年来发展更甚，这种迅速演变的人口结构和不断发展的消费趋势，既使企业面临挑战，也给经营者带来了机遇。美国一些企业已注意到这一变化，不失时机地调整经营战略，以丰富多彩的“银发”产品和体贴入微的温情手段，掏出老年消费者的几十年积蓄，并使他们掏得乐意，感到快慰。

　　麦当劳快餐食品公司美国经营总部的例子很能说明问题。该美国总部是成功的典范，经营很有特色。该部从20世纪70年代创办起，就一直奉行“方便、快捷和温情”的原则，尤以“温情经营”而著称，赢得了40%的美国老年消费者。

　　麦当劳美国总部的策略是：在食品结构上尽可能从老年消费者的消化吸收能力、营养需求和健体的角度考虑，以软、少、精美为主；在价格制定上，根据老年消费者的经济源减少，购买力相对趋弱的情况，确定少赚多卖，以众取胜的思想，从“针尖”上削铁，从广销中盈利；在供应形式上，根据老年人体力不支、不爱运动和好逛公园的特点，实行店内接待和店外服务相结合，多设经营网点，就近满足他们的需要，同时与“教堂”、“老人院”等慈善福利机构挂钩，送货上门，定点销售等。这种体贴入微的服务有效争取了银发消费者，使麦当劳美国总部成为汉堡跨国集团在海外办得最成功的大企业之一，年营业额高达10亿多美元。

　　重视残疾消费者的市场是麦当劳公司推行温情经营的又一成功之举。公司总裁雷·克罗克的观点是：“你的公司如果想从第一社区(指最直接的服务地区)赚钱，你就得为该社区有所付出。”麦当劳公司据此而采取两条经营策略：尽可能录用有一定工作能力的弱智残疾人，且不分种族，现在全公司有7000多名弱智残疾雇员，这在美国是独一无二的；为弱智残疾消费者提供最方便的服务，包括送货上门，预约定做，优先满足，优惠供应等等。这样，不仅方便了弱智残疾人及其家属，而且赢得了广泛的社会声誉和支持。最明显的效应是1992年4月，在洛杉矶爆发的黑人骚动事件中，许多白人工作的商店被捣毁，损失惨重，而麦当劳公司在各地的分店却丝毫无损。

　　□抛弃不当的理财方式

　　做生意的目的是为了赚钱；如果不会理财，就不可能会赚钱，即使赚了钱，也会白白流失。理财不当主要有以下几个方面内容：

　　1．不重视资金周转

　　资金是企业的血液。人体要靠血液在周身循环流动，为全身的器官提供营养；企业生产经营的各个环节，也必须有一定的资金作保证，才能维持正常的运行。资金周转速度慢，将使小本经营者很被动。

　　天津郊区有家配件厂，一年前与另一个组装汽车的厂家订了供应配件的合同。按成本计算，所供应的30几种配件，利润可以达到34％，经济效益是相当可观的。但对方要求所订配件，要按照组装汽车的数量分批供应，随要随供，要多少供多少。这个条件，看上去并不苛刻，但执行起来，却给配件厂带来许多意想不到的问题。原来对方组装汽车用的是进口发动机，每次进口的批量不等，进得多，需要的配件量大，配件厂加班加点突击生产才能供得上；进得少，需要的配件量小，配件厂平时生产出来的产品就压在厂里，一年之内，这些配件的原料和成品长期占用着140多万元资金。厂内缺乏流动资金，其他生产项目都被迫停了下来。经营者只注意了单项生产的利润，忽略了资金占用这个因素，结果给自己造成了非常被动的局面。

　　2．不进行财务核算

　　小本经营者通常很少对店里的财务做整体的规划。小本经营者在开业前很少会预估营业额，也不拟订年度预算和销售计划，因此在成本和利润的控制上，往往不得要领。

　　只重现金的赚赔，忽略实际经营的盈亏，是小本经营者的经营误区。以一家花店为例，店主一直觉得花店生意很好，每天都有现金盈余，所以每个月都慷慨地发奖金给员工，但年终一结算，却发现亏损不少。探究其中原因，原来是未将当初投入的设备和人力(老板本身的薪资)费用算进成本。好的财务管理不仅可以避免亏损，还可能使原来每个月2万元的盈余增加为3万元。开店前正确预估所需资金，以便有效控制成本，是私营公司财务管理的第一步。

　　由于私营公司资金通常不充裕，因此，预估的资金即使只有几千元出入，也可能令私营公司经营者焦头烂额。一般来说，开业资金的基本项目包括装璜费、基本进货费、广告促销费、店面押金和第一个月租金，其中店面租金往往占相当比例。开店者必须将租金和押金比例控制在总资金的30％以下，因为除非营业利润很高，或对营运十分有把握，否则很可能吃掉大部分盈余。

　　除了备妥基本费用外，预留一份准备金也是资金有限的小店不可省略的。小本经营者通常会有3个月～6个月的亏损期，所以开业之初就要预留至少3个月～6个月的固定支出费用(指每个月的经常性支出，如薪资、水电费、租金)和两个月的进货成本最安全。

　　3．认为负债都是坏事

　　从幼年开始到成年，我们曾经反复听到，并且也深信不疑：欠债是件坏事，如果办得到，千万不可以欠别人的钱。为了买东西应该先积存了足够的钱，然后才去购买，这听起来是对的，但是却只是部分正确。负债有时是件好事，这尽管同我们自幼就认定的道理有所抵触，但却是千真万确的事实。

　　从根本上讲，有两种负债：消费负债和投资负债。消费负债指你为出去度假或买一只新手表而借钱；投资负债却是另一回事了，这时你借钱不是为满足近期需要，而是为了最终创造财富。

　　譬如说，经过认真评估和财务咨询之后，你胸有成竹地认定，如果买上一台电脑操纵的印刷机，就能大大提高产量，招来新的生意，那么就不要因循坐误，而应尽快购进。如果你仍然在想“还是赚足钱再买吧”，那就需要再等一段时间。在这段时间里，由于对机器的需求得不到满足，业务可能处于停滞状态，这显然是失大于得。因此应毫不犹豫地举债购进这台印刷机，并尽可能地在借款协议中争取到对自己最有利的条款。

　　总之，“等有钱时再扩大业务”，这听起来很负责任，但实际上却是不合时宜的想法。为了让企业飞跃发展，你一定要在必要时扩展业务，否则就会造成经济损失，而由于扩展业务是需要资本的，你就会心甘情愿地举债，不再把借债当做烦恼的事情，而当做一种杠杆--当做使业务从地面起飞的方法。

　　4．赊账过多

　　做生意，以现金交易为好，不宜赊销。如果卖出1000元的货是赊销的，不如卖800元的货是现金交易的好。这里所说的现金交易，包括开户单位和个人利用转账方式进行结算。有许多谚语是说明这一问题的，如：“船家不打过两钱”、“现有小钱，胜过以后大钱”、“隔夜的金子，顶不上当日的铜”、“立着放债，跪着讨钱”、“赊出容易、收回艰难”、“本小利薄，赊欠不得”等。

　　相对而言，做生意卖货，现金交易和赊销，后者较前者利少弊多：①是影响资金周转；②是减少利润；③是不能按时交税；④是讨账占用人力、财力；⑤是赊出容易，收回困难；⑥是往往因人事的变动和对方企业的变化，造成呆账、瞎账、乱账，有的可能一分钱也收不回来。有个县供销社，为扶持农民发展副业生产投入几十万元，收不回来。以至最后收账时，有些农民赖账。这种经济损失给人教训很深刻，不到万不得已不能赊销。商品的买卖应坚持现金交易，一手钱、一手货，对买卖双方都有好处。

　　据介绍：犹太商人经商，绝招之一是彻底采取现金主义。他们认定惟有现金才能保障他们的生活，以对抗天灾人祸。做生意说千道万的诀窍，归根结底要讲现金。

　　5．开支过大

　　大家都知道投资回收额(利润)等于销售总量减费用，利润和费用是呈反方向运动的。如果费用低，利润就高；如果费用高，利润则低。费用与资金控制紧密相关，而现在许多老板脑子里不知道如何管理资金，忽视对资金的控制，造成费用节节上升，而利润却不断下降，直接影响了老板的艰苦创业、以致半途而废。

　　著名的风险资本家弗雷德·阿德勒说：“我的一个‘定律’是：成功的可能性与经理办公室的大小成反比。”一味地追求豪华舒适的办公室、办公桌，出入豪华汽车，在高级饭店里摆宴，再加上一些名誉性的花销，开支巨大，将宝贵的资金用在消费而不是用在生产上。资金管理盲目、成本高。销路缩小，利润不可能提高。

　　一位女老板在她第一次创业失败时说：“我如果再次办企业，驾驶的会是一辆小型货车，而不是奔驰。”简单的话语中却包含了一条道理：节约资金是创业的第一步。

　　6．铺张浪费

　　商品经营中的浪费是人们不易觉察到的，它就像一个无形的黑洞，随时都可以把整个企业吞噬掉。资金十分有限的商人如果不注意这一点，必然会导致经营上的失败。作为商人，要养成良好的习惯和制定良好的制度来降低成本：

　　(1)作业规范化。明确规定长途电话和普通电话的通话时间和每位发言人的发言时间；严格控制办公用品的申领；清楚规定每个物品所在的地方等等，尽量做到物尽其用和节省时间。这些繁琐小事，如不加以规定，大把大把的钞票就会不知不觉消失了。

　　(2)养成随手关灯、关水的习惯，可节省20％的电费水费。

　　(3)在不影响质量的前提下，尽量减少加工次数，可省下许多加工费和电费。

　　(4)尽量减少操作失误，减少无效工作和废次品率。

　　(5)聘用能身兼数职的员工，以节省工资费用。

　　(6)经常评估、考核员工的工作效率。人往往有惰性，时常要人提醒、督促才会进步，只有不断地评估、考核员工效率，才能激发潜能，提高工作效率。工作效率一提高，成本自然就降低。

　　(7)裁减或调换能力差的员工。

　　(8)发动员工提出改进作业、革新产品的合理化建议，并对优秀方案给予奖励。

　　(9)对于邮递的成本，要反复思考，哪些必要，哪些不必要，哪些须快件发寄，哪些平信即可。

　　□理财最有效的9种方法

　　作为新商人要想理好财，成为理财的高手，应遵循以下9个原则。

　　1．精于安排存款余额

　　公司不仅要求助银行解决资金的困难，同时银行有时也要求公司在存款方面给予银行有效协助。在金融业有的银行希望增加月底存款余额，以表示公司业绩，也有个别银行希望增加平均余额。所以公司事先把握这些微妙关系后，在月中将重点放在重视平均余额的银行，到月底前就将钱存入重视月底余额的银行，从而搞好与银行的关系。另外会计报表中的某项目，如资产负债表项目，都是用月末账户余额反映，巧妙安排某些账户月末余额，对各项指标形成有重要影响。

　　2．尽量查明支出增加的原因，确保收支平衡

　　各项费用及资金的运用，在预算确定后就要严格按预算执行，一旦发现超支就应迅速查明其原因，明确责任，制定措施，杜绝不必要的开支。另在出现销售下滑，不能实现其预算收入时，应作为抑制支出的信号，也要相应地压缩相关的支出。以确保收支平衡。

　　3．经常注意利率趋势及金融情势

　　金融情势与市场景气密不可分。银根宽松意味着金融情势缓和，也就是说资金充裕，工商公司也不需要太多的资金，以至连带利息下降；相反，“金融紧缩”意味着各行各业都需要资金，各银行也缺乏放贷的资金，不仅借款困难，利息也会提高，事先预测出金融市场未来情势变化，在资金筹措和运用上会有助益。

　　4．做好资金调度，充分运用剩余资金

　　公司财产物资的货币表现是资金，做好资金调度，实质上就是做好公司的物资调度工作。为此，公司财务部门要按月编制切实可行的资金周转表，通过该表了解资金从哪来？又流向何处去？产生不足的原因以及筹措资金渠道等问题。销售收入、收款计划的估计要保守，要沉着应付突发性支出，要充分利用剩余资金。为此，要掌握剩余资金究竟有多少？可运用的期间有多长？要注意投资的获利率以及获利后的课税问题。资金周转加快了，就可产生较好效益。

　　5．提高员工的理财意识，发动员工理财

　　利润是通过资金周转产生的，在同样销售利润率的条件下，资金周转越快，利润就越多，但是要加速资金周转不只是财务人员的事。材料采购、产品设计、工艺规程、生产状况、劳动效率、产品推销、货款回收等都与资金周转息息相关，应动员每一位员工结合自己的岗位参与资金周转。对每一个部门及岗位应有资金使用规划，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，根据完成的优劣给予奖惩，从而提高资金利用效果。

　　6．与主要客户维持良好关系，争取客户支持与协助

　　在经营活动中公司购买材料要同供应商发生往来，推销产品要同销售商发生往来，这些往来均要通过结算。在结算中必须讲信用提高信誉度，公司应在互利的基础上，与他们搞好关系，相互支持，在遇到困难时，他们会给予协助。

　　7．与税务部门搞好关系，依然缴纳各种税金

　　依法纳税是公司的义务，但是在市场经济条件下，税种较多、征收环节复杂，税率也不一样。公司应与税务部门保持密切联系，对不清楚的政策，请税务部门给予指导，能缓交的尽量缓交，能免交的尽量争取免交。对一些优惠政策要争取充分享受。

　　8．同多家银行处好关系

　　公司只同一家银行往来，不仅无法任意安排使用存款，甚至公司资金的出入也会被这家银行了如指掌。不与其他银行往来，也就不了解其他行利息行情，只能出现惟此银行是从的倾向，一旦发生资金周转不灵，自然不能向其他银行申请贷款。另外，公司应主动向银行说明公司长处、短处，根据情形可以要求银行给予经营方面的指导等，由于与银行维持良好关系，当公司遇到困难时，银行会协助解决。

　　9．加强与银行往来技巧，不忘推销自己和公司

　　商人在同银行及有关部门来往时，要随时不忘推销自己和公司，特别是对主要往来行更为重要，偶尔也可与分行经理打个照面，加深对他的影响，在往来中要注意结交银行内部实力派，了解放款业务的承办人，加强同他们的联系。

　　公司借贷时银行要求提供各种资料，为避免这些资料发生矛盾，一定要准确编制。但是要明确，和银行往来如同做生意，是公司活动的一部分，是为公司谋利益才往来的，在西方，不管交情多厚的银行，一旦公司经营发生困难，银行也会与公司断绝往来，因此，当公司发生经营困难时，他们不让银行知道，防止落井下石。

　　□积累财富的关键方面

　　积累财富的关键是明白构成的主要因素，这样就可以做到知己知彼，百战不殆。

　　1．资本

　　资本是企业或个人发起或企业扩张时所保留的金钱。

　　比如说，你准备生产一批价值600元的皮衣，你的皮革的成本大约是300元。如果没有发生意外的话，这个月卖出的货品所得的钱足以支付下个月购买生产原料的费用。如果你收到的订单并没有大到能让你生产出比上个月多出一倍的量，一切还都可以进行，没什么起伏。直到有一天工商质量杂刊登了一条关于你制造皮衣的报道，你的订单增到了20000元，而不是先前的600元。如果你要接下这批订单，你就必须花8000元来购买皮革。然而你却只有600元的银行存款，怎么办？

　　你以前没有过和银行打交道的经验，银行对你也不了解，而且你也没有办法让银行相信你的订单的可信度。你也不大可能要求你的客户预先付款。所以，你现在所需要的钱就叫做“资本”。

　　你顺利地解决了扩充的问题，开始经营起每月生产2000元的皮衣工厂。可是有一天，你的最大的客户--一个知名的百货公司忽然发生了财务危机，无法准时付款，这怎么办呢？你当然希望继续和这家公司做生意，如果这个重要时刻背弃了你的客户，说不准你们以后再也没有合作的机会了。如果这家百货公司过去的信用纪录相当好，你的客户可以写一封保证书给银行，银行就很有可能借钱给你。否则，你的事业就很有可能中途倒台。

　　2．投资者

　　一般来说，投资者是指在某一个计划或企业上投入资金，并希望在未来得到回报的人。

　　投资者与借款者不同。借款人是贷方先借你一笔钱，在约定的时间内，你必须归还这笔钱，另外还要付给贷方利息，投资人则不同，他和你一起分享这家公司的利润，同时也分担风险。如果这家公司赔钱，他可能会损失掉他的投资，但如果这家公司赚了钱，他也相对会获得利润。

　　如果一个经营者决定用选择贷款的方式来增加他的资金，那么就表示他已经肩负起了所谓的“责任”了。也就是说，即使他的投资计划失败，他也必须还清负债；就算他入狱，当他出狱之后，他仍然得负责将这笔账还清。这就是贷款与投资的不同。

　　3．贷款

　　贷款一般指银行或信用合作社等机构借钱给用钱的部门或个人。

　　贷款可分为两种：一种是有担保的贷款；另一种是无担保的贷款。前者一般叫抵押贷款，后者叫信用贷款。如果贷款者无法偿还债务时，取得无担保的贷款保证的贷款者(比如银行)，将有权拍卖某项属于贷款者的财产，以弥补他的损失。

　　当铺就属于这种类型的贷款者。在当铺的交易过程中，典当的物品与所能借的金额有着相当大的差距。你拿一个价值1000元的东西到当铺典当，也许只能换来100元。在银行，你拿价值20万元的汽车可借到15万元，只要你能向银行提出保证，让银行相信车子出事时，所有损失都可以通过保险来赔付。当一家公司宣布破产时，银行拥有有担保的贷款，贷方可以拍卖这家公司的资产作为债务抵偿。

　　4．毛利与净利

　　毛利和净利，数字不敏感的人，对这两个概念常常被混淆。

　　所谓毛利，是根据一项产品或服务的最终售价推算来的。比如说，这本书的最终售价就是你在书店里买到的价格。如果你想知道出版这本书的毛利，只要用售价乘以发行的数量，就会得出来。

　　同样的规则可以应用于任何产品。毛利计算出来之后，再扣除其他的营销费用，最后得到的数字就是净利。需要说明的是，净利没有一定的定义。还用上面那本书的例子，对一个出版社而言，净利可能是指一本书售价的10%；在书店方面，由于他们只需向出版社付一定的购买成本，10%的净利对他来说，与出版社10%的售价净利是完全不同的。

　　5．积小胜为大胜

　　霍华·休斯曾被喻为美国“飞机大王”，曾是控制美国的十大财团之一的老板，他是美国环球航空公司的董事长。

　　有关这位大富豪的创业过程，是充满曲折和神秘色彩的，并非三言两语能说清的，这里只选一件小事：

　　有一次，霍华·休斯开车往飞机场去，车上还有另一位美国富豪福斯先生。他们边开车边谈生意。福斯滔滔不绝地谈起一笔2300万美元的大生意，他说要设法做成它。休斯听了福斯的话，似有所悟，立即把车靠边停下，赶着往路旁的一家药店走去。

　　福斯不知怎么一回事，只好在车上坐着等候。一会儿，休斯回来了，福斯困惑不解地问休斯干什么去了。

　　“打电话，”他说，“我把我在环球航空公司(他自己拥有的公司)的那张票退掉。因为我要陪您乘另一班机。”他答完后又说起福斯所说的那笔2300万美元的生意事。

　　福斯笑着说：“我们正在谈着2300万美元的大生意，而您却为了节省150美元的机票把我放下去打电话了，这么急停下来差点要把我们撞死了。”

　　休斯却认真地回答：“这2300万美元的大生意能否成功还是个问题呢，但节省150美元却是实实在在的现款。”

　　“一鸟在飞胜过两鸟在林”，这正是休斯的经营思想，这是他的稳当实在制胜之道。他认为，既然2300万美元也是由许多个150美元组成的，那么，就没有理由因2300万美元可能到手而放弃、浪费150美元。他认为那种崇尚“小钱不出大钱不入”的说法不全对。其实，注重效益，不该花的钱一分不花，正是在竞争中积小胜为大胜的道理。也是稳扎稳打，降低经营成本即增加收入的道理。

　　□善于控制成本

　　成本降低对企业提高或稳定利润，是一个非常有效的方法，延误成本的降低是一种自杀行为。

　　每一个人都知道一个公式：利润=销售额-成本。所以对成本降低这个概念，必须记住它和“利润增加”这个术语是可以换用的。因为它使企业的“减数”减小，从而差值增加。那么究竟该如何去降低成本呢？

　　1．大有作为的第一个月

　　有效地降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，它可以分三步走。

　　第一步：分析企业的组织机构。

　　分析组织机构的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。例如，你的某些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员--从最高执行经理到工人，从每个部门，直到销售部中地位最低的人员。对大多数公司来说，组织机构可以做得简单而切实有效，因而组织机构分析，一年至少应该重复两次。

　　第二步：在分析组织机构后对全部经营管理作比率分析。

　　首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年(最好是10年)公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。对每一个数字你还必须知道这个数字相对于销售量的百分比。下一步是对这些数字做客观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你会发现，这些比率并不是集中在同一年。当然，销售量是一个因素，将这些比率都单列出来，假如它发生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你会发现，其他费用若用那些最佳比率来算，你的利润就会大幅度提高，从这里吸取的一个教训是永远没有自满的余地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的话，你还应将你的数据与其他公司相比较，俗话说：“不怕不识货，只怕货比货。”这会让你大有启发，接下来的一步就是确定哪种成本是在正常限度之内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了，这就是所谓的微观分析方法。在这一步中你不能再像上一步那样，只列出销售成本等其他比较系统的比率了，你还应该细分，比如销售成本中你应细分原材料，固定资产损耗，人员工资，一些其他的制造费用等，其他如监督管理费，销售人员工资及佣金，仓库管理人员工资，福利待遇，固定开支，差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。这里反复强调的是，增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本，成本降低之时，就没有必要采用应收账款或库存量的形式增加营运资金而形成新的债务资金。格言是：销售是要花钱的，而成本降低不花钱。

　　第三步：在一月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上。

　　工作抽样可简化为最简单的形式，是一种任意抽样法，通过观察和应用数学概率得到有关人员活动和机器的真实情况。这是管理层的一个实用性的、然而基本上使用不当的工具。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。

　　对于成本降低而言，工作抽样是最有效、最实际、最科学的方法之一。它是既合理又迅速地精简不必要人员的最好工具，也是比较省钱并能避免付出昂贵代价避免出错误的一种方法。另外，它还可以替代工作标准，并能对现有标准系统和设备利用率做总的评估。

　　工作抽样是以一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能而开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器发生了什么。这些观察是任意的，可进行几百次，绝对没有固定的时间进度表。

　　随着工作抽样的完成，你的“大有作为的一个月”也就该结束了。通过三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，你会降低人员费用10%～20%，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深入的程序，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，会实实在在地增加利润。

　　2．降低成本--创业者应优先考虑的问题

　　在商人全部的成本降低计划中，紧接着上一个月的一个步骤应该是确定优先考虑事项。哪里能实现最大的节省，哪里就应集中商人的力量。比如，商人的公司销售金额可以这样分解，材料45%，直接劳务8%，制造费用22%，销售成本75%，毛利25%，推销11%，一般和行政管理费用9%，税前利润5%，假如创业者的企业是一个金属加工的公司，销售额分解分析如上所述，那么显然该创业者的优先考虑顺序应该是：①材料(45%)；②制造费用(22%)；③推销(11%)；④一般和行政管理费用(9%)；⑤直接劳务(8%)。如果企业的成本的每一项都比原来降低10%，那么，在盈亏表中，材料费用就会少4．5个百分点(45%×10%)，而制造费用就会少2．2个百分点，现在企业主可以清楚地看出我为什么要说优先顺序是材料、制造费用，最后是直接劳务了，因为材料费用降低对你整个成本降低的功劳最大，最后，该企业算得的利润率是14．5%，而不是原来的5%，因而企业成本降低10%，利润几乎达到原来的3倍！许多经理在确定降低成本优先考虑事项中犯的另一个根本性错误是购置新装置和设备。购置新装置和设备的确能降低或去掉某些成本。但由于折旧费用，也会使制造费用增加很多。如果折旧这部分很大，则抵消购置新装置和设备的作用也很大；如果根本不是那么回事，就很明显能取得节省。在所有其他成本降低选择用完以后，购置新装备和设备可以作为最后一个手段。也许有人会提出通过增加销售量的途径来解决增加利润的问题，如上面刚刚举的例子，要使利润额比原来增加两倍，确切地说是190%，那么企业的销售量必须增加至少190%，假如毛利率不变的话，而这是令人瞠目结舌的。另一种情况，如果发生高通货膨胀，这种举动的结果可能会更惨。因为增加销售额是以拥有巨大的运营资金为前提条件，在高通货膨胀时期，你拥有的这笔运营资金可以在一夜之间变得一文不值，通货膨胀的影响是众所周知的，如果再加上利息率的上升，那么对很多大公司和大多数中小型公司来说，破产是毫无疑问的，而那些拥有巨额营运资金用以支撑销售量的企业所受的冲击往往是首当其冲的。因而在高通货膨胀率时期，我们必须：①通过全面的成本降低计划，理顺组织机构，而不是通过销售量的增加来获得更多的利润；②对自身进行评估，确定自己的数字以及在高通货膨胀率经济中营运资金的需求怎样影响这些数字；③为使营运资金宽松些，卖掉或关闭那些勉强支撑的业务；④通过严格的应收账款和改进库存管理，时时处处尽可能减少营运资金。

　　3．采购之道

　　在企业里，采购部门常常控制着40%～50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。利用现有的人员，常常不需要额外的支出就可以降低成本，材料几乎永远是能实现最大节省的领域；必须将注意力集中在采购上。

　　尽管以最低的价格从合格的卖主那里采购某一特定材料的简单原则看起来是最明显不过的目标，但这个目标的重要性几乎从来没有真正地被认识到。管理者，常在口头上承认采购作用的定义，但并没有真正地懂得正确的采购方法可以使赤字变为赢利。这些态度通常是因为管理层对采购缺乏全面的了解而产生的。

　　本节强调采购部门的重要性，这是由于采购部门被看成是降低成本努力中举足轻重的一部分。所有商人都必须认识和明白下列五个关键性的采购原则。

　　(1)不要害怕采购部门。许多创业者对采购作用并不熟悉。要花时间学习本章所谈的各种成本降低方法。最重要的是，不要使自己和采购部门及你的采购负责人隔离开来，要参与进去。

　　(2)把力量集中在“一号”部件上。大多数情况下，在所有生产部件和材料中有5%～10%，约占全部材料成本的70%～75%。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的工作时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生重大的影响。

　　通过提供全面的材料成本情况，标出“一号”部件也可作为产品定价的准则。

　　(3)不要加速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力、想像力和专业经验，以尽量低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划，就让采购部门迅速办理。

　　(4)不要一棵树上吊死。对采购部门来说，陷入坏习惯是通常的事，例如和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。仅仅因为在特别短的时期一个特定的推销人员或销售商设法为公司提供一种产品并不意味着该供应商在以后若干年仍能保持竞争力。事实上，创业者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

　　(5)能做出准确的预测。企业作为材料的消耗者和产品的供应者，必须能对原材料未来的走向及产品的趋势做出预测，特别是那些较为短缺的原材料，有许多往往需要进口，短缺会常常发生，价格有时会猛涨。如果创业者不会做准确的预测，及采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

　　采购的重要性在很大程度上取决于原材料和采购部件占企业销售额的百分比。对大多数公司来说，材料为最大的成本，然而对采购部门没有给以恰当的重视。其结果是，由于缺乏理解、敷衍从事、疏忽、缺少正确的信息和计划，使企业和分支机构不必要地损失利润。

　　4．做精确的销售预测

　　销售预测的重要性是不言而喻的。一个企业至少应该有一个比较准确的概念：其产品究竟有多少能卖出去。如果生产的量太多，库存资金投入和储存费用增加，过时废弃的情况也会增加，因为过时废弃与库存资金投入有直接关系。如果生产的量太少，则失去销售机会，疏远顾客，使销售人员感到灰心。问题出在没有进行销售预测。

　　特别是在经济或商业周期发生重大变化期间，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动大。经济中或一个特定市场中的突然变化几乎能立刻把一种产品的订货周期从3周提高到3个月或6个月。在严重的工商业衰退期后，商业周期出现突然好转之时，铸锻车间的情况尤是如此。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。避免或缓和一方面短缺而另一方面过量情况所需的基础是根据准确的相关数据所做的透彻的、全面的和准确的销售预测。一个企业永远不能肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将很困难。

　　另外，在一个企业不能按计划表交货时，其原因一般是因为库存脱货妨碍了生产，而库存短缺或库存脱货的原因，可进一步设想部分地是由于不准确的销售预测。错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同的弱点。这是一种代价很高的浪费，而可靠的销售预测在一定范围内是可以取得的，花钱也不多。

　　在任何销售预测分析中，必须使用四个经济数据基本要素：①趋势；②周期；③季节性变化；④不规则变化。

　　弄懂每个术语是必要的，即使你并不具有你自己的经济指示量，作为创业者，你必须充分知道如何向一些专家或咨询专家提出合适的问题，并理解提供给你的信息。

　　趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，它们的走向显露得极其缓慢。

　　周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。持续时间变化很大，任何一种方向的烈度变化也很大。

　　季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。烈度变化一般和长期趋势轮廓线相符合。

　　不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。

　　可以集体使用或分开使用这四种类别中的要素，在预测中使用这些要素的组成部分。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测中采用他们称之为时间系列分析的方法。这是把周期的和长期的(或趋势)因素和其他形式的因素，特别是由于季节性变化产生的因素区分开来的一种统计方法。

　　虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们的前提是对一年中每个月的季节性影响有无重要性给零售商做出有关短期经营的正确决定提供必要的指导。决定中包括确定价格、库存量、采购以及销售人员多少等重要方面的方针。

　　时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入(即纳税后收入)、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。

　　这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。创业者希望从本企业销售经理那里取得有价值的销售预测报告，必须肯定至少下列几项已作为影响因素列入分析中：

　　①企业销售量的历史趋势轮廓线，其中清楚的识别出季节性变化；

　　②行业预测；

　　③国家经济预测；

　　④可获得的有关竞争者计划的全部信息；

　　⑤表示相关经济指标状态的研究结果。

　　另外，销售经理自己的研究结果也必须应用到分析中去，其中包括：

　　①预测期间内销售受到最大重视(广告，特殊推销，折扣等)的产品；

　　②受到竞争者最激烈竞争的产品；

　　③竞争最少的产品；

　　④逐步淘汰的、降级的或替代的产品；

　　⑤构成销售量大部分的A类产品。

　　□最低成本的财务运营

　　现代企业中销售和利润的增长很重要，但是不能缺乏成本意识。多少数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。

　　当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。

　　在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。

　　无论如何，现在的企业竞争以成本决胜负已变得非常浓厚，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，这点毫不夸张。

　　经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。

　　企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是为了提高销售额而努力降低成本。

　　当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小企业没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。

　　总之，确实希望老板在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的商人只会一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。

　　那么，商人对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？

　　(1)相对于销售额花费了多少直接成本。商人不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即企业活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润(销售额减去销售成本)，制造业等工业是指加工额(生产额或销售额减去材料费、外协费)，建设业是指完成加工额(完成工程额减去材料费、劳务费、外协费)，这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％～42％，建设业为27％～28％，批发业为18％左右，零售业为大约30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。

　　(2)直接成本以外的成本花费了多少，指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19％，建设业大约14％，批发业16％～17％，零售业大约28％。超过了这个数值，则说明你的公司比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。

　　(3)人事费的大小。人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制造业17％～18％，建设业12％～13％，批发业超过6％，零售业超过13％。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高了多少成果。

　　以上三个数字是商人应该看得最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。

　　商人的成本感觉，还有一个不可缺少的视点，即单位小时成本和成果，也就是公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产是否有效地被利用的视点去看待成本和成果。

　　具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。

　　如果五点钟为下班时间，那么在五点钟之前的时间里，全体员工对工作全力以赴才是本来的姿态，但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。

　　加班时又怎么样呢？当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1／2或1／3左右的情况不等。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。

　　比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。

　　一个立志成功的商人为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下员工们到下班时间为止的工作时间是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。

　　□把降低管理费当作多挣钱的方法之一

　　在日常生活中，人们都力求勤俭持家。公司经营和工业生产也是如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。

　　福特公司总经理李·艾柯卡在他的自传中说：“多挣钱的方法只有两个：多卖，或者降低管理费。”

　　节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本。减少开支也是他经营成功的秘诀所在。

　　艾柯卡刚担任福特公司总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“四个5000万”和“不赌钱”计划。

　　“四个5000万”也就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万管理费。

　　以前工厂每年准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力浪费，长期积累，这也是一笔很大的损失。

　　艾柯卡想，如果更好地利用电脑和更周密地计划，过渡期可以从两星期减为一星期。过3年后，福特公司就能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万的成本开支。

　　3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，公司利润增加2亿元，也就是在不多卖一辆车的情况下，就增加了40%的利润。

　　一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说赚钱很少，福特公司也如此。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢，还是他造的部件成本比外购还贵？

　　所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。

　　到了70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划，他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。

　　“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。

　　在克莱斯勒公司，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础，双管齐下：改善库存管理、改变采购办法。

　　他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”大量库存的制度；采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用；废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。

　　艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工种的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，使企业在竞争中立于不败之地。

　　□精心设计每个财务环节

　　尽管财务管理十分重要，而许多小型企业却几乎没有正规的财务管理。造成这种情况主要有两个原因，一是小型企业通常没有专业的财务人员，二是正规的财务管理在一定程度上并不适合许多小型企业的财务实际情况。当然，一些商人有意将自己的财务情况变得复杂，也是一个原因。

　　实际上，财务管理对于私营公司同样具有重要的意义。首先，能帮助商人做好现金周转的决策；其次，能使商人明白自己是否真正赚钱，到底赚了多少钱；第三，规范的财务管理可以防止员工的“偷手”。以下从商人的角度讨论财务管理，并以实务的角度讨论解决上述三个问题的措施。

　　现行的财务制度在很多地方并不适应现代企业的营运实际情况。例如，在存货价值的评估与确定上，通常将进货成本作为存货的价值入账。而面对快速变化的市场，过季存货的价值几乎一钱不值。这样，账面上或许是盈利，但实际上已经是亏损。其他企业可以这样处理，但商人这样处理，只能是自欺欺人。

　　1．现金流量管理

　　一家利润很高、规模很大的企业可能会破产倒闭？当然有可能。企业倒闭的原因不在于利润的高低，而在于现金的周转。当企业没有办法支付到期债务的时候，会像多米诺骨牌一样，很快垮掉。因为，成熟的企业多是建立在商业信用的基础上，企业既对外欠债，外界又欠企业的债。如何维持一种平衡，是现金流量管理的重点，也是企业管理的重点。

　　财务上有专业的现金流量表处理这个问题，对商人来说，显得复杂了一点。商人可以通过以下程序确定自己未来一定阶段的现金流量，并据此提前采取相应的措施。

　　许多生意都有明显的周期，这种周期可能是一年、半年、三个月等，但很少是财务规定的一个月。因此，首先你必须根据自己生意的特点，确定自己现金管理的周期，而不是财务规定的周期。

　　现金流量预计与你营业的规模具有直接的关系，因此，你也必须提前确定自己的业务规模。实际情况可能有很大的出入，不要紧，因为现金流量预计仅仅是一种预计，帮助你理解自己未来一段时间内的资金情况。

　　大家都知道，做100万元的生意，本钱并不需要100万，或许10万8万的就可以了。本钱仅仅是营运周期内的启动资金。生意启动之后，完全可以从供应商获得一定的商业信用，同时，也可以通过销售获得现金收入，滚动进行。在现金流量预计的过程中，你一定要根据自己多年的经验，相对准确地做出判断。

　　只要你提前知道自己在现金周转问题上面临的实际情况，通常都可以顺利过关，不至于陷入四面楚歌的境地。当供应商知道你的财务状况不好之后，一般不会再提供商业信用，反而会增加催款的力度，使你的现金周转雪上加霜。这种情况出现之后，你生意的利润再高、规模再大，都可能倒闭。

　　在你经营实务中，或许你已经感觉到，维持自己生意的规模不变的情况下，通常不会面临资金周转的问题。现金周转困难一般都发生在扩大经营规模、实施新的创业计划、个人消费非常、大量用款、严重的营销决策错误等。所以再一次提醒你，事业出现上述四种情况的时候，通常会出现现金周转压力，必须提前预算，做好准备。否则，将干净、彻底地终结你苦心经营的事业。

　　2．利润的确定

　　现金周转仅仅是针对你营运过程的现金流动情况，直接反映与决定你是否仍然被人尊敬地称为商人，还是被人调侃地称为商人(已经破产的商人)。当你辛辛苦苦经营自己的事业，除了获得满足感、成就感之外，你还希望获得更多的收益，也就是你企业的利润。

　　小型企业如果完全按照正规的财务制度进行利润结算，除了过于复杂之外，往往还不能真实地反映你正确的利润，原因前面已经讲过。这会影响你对许多问题的看法，甚至威胁你事业的生存。

　　许多商人对利润的计算十分简单。经营一年之后，手上的现金比启动资金高的部分就是当年的利润。这种方法简单，但过于保守。因为所有的存货、固定投入、应收应付账都没有进行相应的计算，是最典型的短期利润计算法，潜在的前提就是明天所有的一切都将化为乌有。这种方法对于一些真正意义的小生意、高风险的生意是比较适合的，但并不适合多数商人的生意。

　　适合商人利润的计算方法，应当简单计算、保守评估风险与价值、符合你事业的实际情况。本处讨论的利润核算是为你自己服务的，而不是给其他人审查或者阅读的。

　　第一步，确定利润表上各分项的金额。

　　期初余额：利润周期开始时你资产的余额，包括现金、存货、资产价值。

　　应收账款：外界欠你的金额，建议你保守评估真实的价值，有很多可能不是按照账面金额收款的，甚至会成为呆账。一般你应当将账面价值打20％～40％的折扣。

　　应付账款：如果你想继续经营，欠别人的钱迟早是要还的。尽管实际还款的金额小于账面的金额，但你计算利润的时候，还是应当按照账面的金额计算。

　　期末余额：利润周期结束时你的资产余额。除了现金之外，建议你都保守评估，都应当以立即变现的角度评估存货、固定资产的价值。

　　第二步，计算自己的利润。

　　利润＝期末余额＋应收账款－应付账款－期初余额

　　的确，这种利润的计算方法绝对不符合正规的财务制度，但对于你相对合理地评估自己的利润，具有一定的价值。实际上，无论按照什么方式进行利润核算，都有不合理的地方。重要的是能否帮助自己对生意情况作出正确的判断。

　　3．往来业务管理

　　无论做什么生意，都涉及各种往来的业务，而且通常伴随着资金往来。在商业信用已经广泛使用的现代市场环境中，你必须管理好生意的往来业务账。

　　在生意中，你欠人家的钱，忘记了或者搞错了，将伤害你生意场上的形象与信誉；反之，别人欠你的钱，忘记了或者搞错了，将是你直接的损失，别人通常得了便宜也不会念你的好，远远不及你捐给希望工程有意义。

　　公司不管财务管理处于什么水平，都有一本账，记录与客户往来的账。但在实务中，与客户对账将是商人最常见、最头疼的事情，而且往往是越对越不明白，最后两个商人以一种大概齐的方式结束一个阶段。

　　许多商人一看没有办法，多半会聘请一名专业的会计人员，管理自己生意的往来账目，结果一般都不理想。除了表面看起来正规之外，账目通常是更加混乱。因为专业的财务人员几乎没有办法处理小公司生意过程中各种各样的结算方式，他们会习惯地强烈要求每一分钱都必须做平。而这与小公司的生意现实实在是差异太大，而且双方几乎没有办法沟通。因此，小公司必须建立一种适合自己的客户往来的管理方法。

　　其实，流水账是最适合小公司管理往来业务的财务管理方法。

　　小公司的流水账必须有几个特点，首先是不同的客户必须分开；其次，一般采用产品明细带金额的方法记账；第三，记账说明的空白一定要足够大，详细记录当时的情况，以备与客户对账。

　　另外，现在的电脑财务管理软件已经有了很大的进步，具有很好的实用性，尤其是一些专业的进销管理软件，比较适合小公司管理自己的往来业务。当你采用电脑管理之后，还有一个好处，你或许会让人刮目相看，提高自己的声誉和形象。所以，建议你采用电脑管理，反正迟早要采用。

　　4．防止“偷手”

　　现在各种“偷手”几乎是最普通的事情，但所有的商人都在想方设法防止自己员工的“偷手”，即便你自己的创业资金都是由“偷手”积累下来的。所有的商人都从骨子里反对自己员工的“偷手”，你却为了展开业务，千方百计地拉客户(客户公司的部门经理与员工)下水，让客户“偷手”。

　　防止“偷手”绝对不能从道义上入手，向你的工作人员讲述自己都感到自相矛盾的仁义道德，谁都会觉得是在搞笑。大家都知道，一些强调企业文化的大中型企业的工作人员，“偷手”的胃口远远超过许多商人的想像力。白花花的银子摆在面前，很少有不下水的，尤其是为私人企业打工的工作人员。

　　下面是一些防止“偷手”的实战高招：

　　(1)给工作人员合理的报酬。

　　也就是高薪养廉吧，实施这一招，你多半会感到一定程度的心疼，而工作人员并不认为是什么高薪。

　　(2)不要让工作人员有“偷手”的机会。

　　前提是你生意的规模不能太大；你必须亲自参与业务的实施；搞好与客户、商人关系。

　　建立防止“偷手”的财务制度。不要迷信财务制度的效果，通常只能减少“偷手”的可能性，增加“偷手”的成本，如同防盗门的作用一样。相关的财务制度可以参照正规的财务规章制度。关键在于你一定要重视，并且随时检查。

　　5．公私分开

　　许多公司混乱的财务现状，与商人公私不分有直接重要的关系。本来生意的现金周转、利润水平都处于相对理想的状态，但你个人的高消费足可以严重影响你生意的财务状况。同时，尽管是“肉烂在锅里”，但由于财务的公私不分，很难使你的事业正常发展。

　　我们都知道，尽量减少企业营运过程中的不可预计因素，是保证企业顺利营运与发展的重要措施。商人的日常消费如果实施供给制，完全由你的企业按需供应，则将增加企业的营运费用，不知不觉地比同行高出一截成本。同时，古人已经语重心长地告诉我们“由俭入奢易，由奢入俭难”，商人如果不加以控制，很容易快速提高自己的消费水平。如果再有一些不良嗜好，处于创业期的企业通常很难承担如此高额的费用，离破产也就不远了。

　　公私分开对于合伙经营的小型企业，具有更加重要的意义。如果大家都不遵守游戏规则，转眼之间，一家前途光明的企业也就倒闭了。

　　自主创业，也必须承担必要的家庭责任，也有必要的个人消费。如果不能从企业中随便拿钱，岂不是要喝西北风？在实务中有一个良好的方法，可以解决商人公私分开的问题，就是自己给自己开一份适当的工资。这是一个很好的创意与方法，可以解决小型企业的许多问题。

　　首先，你有一份工资可以养家糊口，并在一定阶段维持一定的生活水平；同时还防止你过早地进入奢侈消费的行列，对你事业上积累必要的发展资金有利。

　　其次，每月固定的商人工资，与聘请一名总经理的价值一样，是一种合理的营运成本，降低了企业的营运风险。

　　合伙企业的合伙人中，有多种情况。有参与企业业务的，也有不少与企业无业务关系的；参与的程度、个人的能力也有一定的差异。如果采用同样的利润分配形式，是鞭打快牛，将严重伤害部分合伙人的利益与积极性，导致企业的解体。而通过工资差异的调节，至少可以缓解这种矛盾。

　　□借贷要把握正确时机

　　借贷是一门艺术，也是做人的艺术，借贷双方都要学习。若要借钱给朋友，最好能公事公办，朋友关系才不致产生裂痕，且在借贷金钱时应撇开私人因素，避免产生莫名的困扰及无谓的顾虑。

　　有人说：“金钱往来只会使人际关系更加恶化。”就举朋友和朋友间的借贷行为做例子：有两个相当要好的朋友，经常会在彼此有困难时互伸援助之手解决难题，但金钱方面的接触却很少有。其中有一位到了结婚时候，却因没钱结婚及装修新居而困扰，另一位朋友即决定无条件的借给他几千元，当时朋友非常感激，也顺利结了婚。然而事后，两人渐渐疏远且见面时都觉得不自在，原因是他们似乎已从朋友的平等关系，一变而为主从的尊卑关系。尽管借贷关系消失后，两人却再也没有恢复以往的朋友关系了。

　　这种心态也可应用在其他筹钱的对象上。如果能仔细推敲其中每个环节，包括筹钱动机、筹钱方式的选择、技巧的运用、成本利息运算和组合等，这些环节都需巧妙地运用各种技术去达成与衔接。因此称它是科学与艺术的结合，实不为过，值得大家去学习与钻研。

　　虽然借用别人的钱财可以为自己赚取更多的钱，但是借钱也并非是信手拈来的事，借钱很有讲究，借钱的时机也是有讲究的。不讲究时机就可能借了钱发不了财，还要赔本。把握住正确的借钱时机，决定了你借来的钱是否能够替你赚取更多的钱。

　　依据现代财商理念，通常以下的因素，决定你的借贷是否适时：

　　1．利率低垂

　　资本的成本其实就是利息。如果利率回复钱存入银行已经可以有十三厘的利息收入，不少投资都收不到如此的回报。但既然银行发给存户的利息如此高，转手借给你的利息自然会比存款利率更高。如果借入的资本利息很高，但投资的利润却不能弥补这些利息支出，借钱就显得并不合算。但如果投资的预期回报丰厚，利率又低垂，借钱投资就大多没有错。

　　2．通涨高挺

　　如果物价指数如脱缰的野马，自己拿住钞票就会逐渐失去一些购买力。既然如此，就更应去借钱。因为银行只会收取利息，并不去理会物价指数。如果银行年利率十厘，借入三百万的话就要明年还三百三十万。但如果是明年百物腾贵，今年三百万的楼宇明年会升值到八百万，现时借入三百万买楼，一年之后就升值两倍多，而你还给银行的钱，只是三百万本金加上三十万元的支出。这个例子虽然有点夸张，但事实上却是借钱时要考虑的因素。因为货币购买力下降，还本还息时只需给予已经贬值的货币，无形中自己也赚了不少，小小利息根本不足挂齿。

　　3．投资计划

　　借钱并不是漫无目的的。借贷毫无用途的话，徒然浪费了信贷额的利息。站在投资理财的角度而言，你必须先行策划这一笔钱怎样运用，投资在哪些生意上面。有了详细的计划后，借钱就是要配合的必须行动。如果借钱用来存钱(把贷款用以收息)，这些不明智的投资计划和借贷是不合适的，天下没有如此的傻人。

　　4．利润风险比率

　　利润风险比率是投资学一个甚为重要的名词。一个投资是否值得一搏，就要看利润风险比率。比如收益大于风险，赚就会赚一千万，赔就赔一万，如此投资就应该值得一搏。但如果赚钱最多都是赚一万元，赔就可赔上千万元，风险如此大，收益如此小，明白人一看就知不值一搏。如果利润大，风险又小的话，即使借钱也值得一试。

　　借钱期越长，由于通胀累积的缘故，还款已经变得微不足道。借钱期越长，反而会使你越有信心把巨额的借贷还完。钱财的数目并没有变，变的只是钞票的实际价值。

　　□莫吃备耕的种子

　　你自身的利益在于何处？在于短期的获利还是在于长期的关系？

　　每一项事业，既要看到它的背景，又要看到它的限度。创造性战略的成功与失败都取决于它的构思，而且在很大的程度上取决于它的应用。

　　犹太人被认为是最善于经商的民族，他们有许多的经商格言，其中有一句就是“可以将小麦借给佃户做种子，但做种子的小麦不可食用”。他们认为，这实际上就是一个投资眼光的问题。佃户是看上去没有偿还能力和支付能力的，所以很少有人会借债给他们，那些看上去走投无路的商人其实也相当于佃户，自己的消费如果不加控制，也就会产生吃掉备耕的种子，将用来投资的货币用于奢侈的消费的后果。

　　犹太人认为，佃户如果得到了作为种子的小麦，只要耕种得法，至少还有归还的能力；而把做种子的小麦做成食品吃掉，则是纯粹的消费行为，吃完之后就会失去耕种的原料，久而久之便只能成为靠借债维持生存的穷人。把这个比喻换成叙述性的语言，就是：把钱借给那些看似没有偿还能力的人，只要他们把钱用于合理投资，将来也许会归还借款；如果把钱用于单纯的消费，那么将血本无归。

　　洛克菲勒成功的例子就是他“不吃备耕种子”。

　　1858年，洛克菲勒的父亲借给他1000美元。那个时候，洛克菲勒手里只有将近800美元的积蓄，而且他年仅19岁，刚从中学毕业，他带着这1800美元，踏上了自己的创业之路。

　　试想，如果他当时把这些钱随意挥霍掉，那么世界上将不会有显赫一时的洛克菲勒帝国了。当时，他拿着这1800美元，和比他大十几岁的克拉克一起创办了一个股份制公司，主要经营肉类和谷物等农副产品，股份由洛克菲勒和克拉克二人按他们投资的多少计算。

　　就这样，洛克菲勒开始积累他人生中的“第一桶金”，这是洛克菲勒在人生中第一次“不吃备耕种子”的经历。

　　19世纪60年代开始，随着对中部和西部地区的开发，美国发现了石油，最开始是在宾夕法尼亚洲。这个消息传开之后，有数以万计的人纷纷奔向那里，架起油井开始采油。这些人都希望从石油开采业中大捞一笔，而原油产量也确实像他们的热情一样节节攀升。洛克菲勒最初也想涉足此行业，但是经过周密地考虑和估计，他认为原油产量的增加肯定会带来市场上原油产品过剩，由此导致油价暴跌，因而没有盲目跟从那些人进行采油冒险。同时，他也在策划针对原油降价做一次可以获大利的投资。

　　果然，就像洛克菲勒所估计的那样，原油价格在疯狂地铺设管道架设油井采油之后，不到三年之后就已经跌入谷底，价格甚至从最贵时候的每桶20美元降到每桶不到10美分。这个时候，洛克菲勒认为时机完全成熟，应该把储藏的“种子”播撒出去让它开花结果。他认为从原油开采到油类产品开发的时代已经到来，便投资开设一家炼油厂。同时，他从克拉克手中高价买下了肉类和谷物公司的股权，开始全身心投入了石油事业。由于采用了新技术，他的公司很快成为当地最大的一家炼油厂。

　　洛克菲勒在经营农副产品获利之后，并没有想着如何去挥霍消费，而是想着怎样才能获取更大的收益。所以，他的眼光放得很远，关注着每一个可以带来高额利润的行业。他投资开办炼油厂，可以说是又一次把种子抛出而收获希望的成功。

　　在炼油厂越做越大的时候，洛克菲勒说服了他的弟弟威廉加入了他的公司，建立了第二家炼油厂，经营石油进出口贸易。而后，经过洛克菲勒兄弟的苦心经营，他们控制了当地26家公司中的21家，初步建立了自己的石油帝国。就这样，洛克菲勒把备耕的种子变成了金灿灿的麦田，迎来了收获的季节。

　　□摆脱财务困难的基本原则

　　商人在管理公司时难免会遇到一些财务问题。当客户的付款比预期迟缓时，会产生现金流量问题；当经济普遍不景气时，主要的债权人可能会收紧付款条件；当销售跌落到预期水平之下时，公司可能会产生亏损，不管是什么原因所致，大多数财务问题并不严重，它们只是公司遭遇的暂时挫折，只要用心管理就能很快克服。然而，这些财务问题却不会马上消失，它们会使公司陷入财务困难--财务失败的幽灵会不时困扰公司，所以值得人们严密关切。

　　虽然公司摆脱财务困境的途径会随着情况的不同而不同，但所有与财务困难做斗争的公司都面临着一个共同的重要事实，即严重的财务问题不是一朝一夕便能得到解决的。一个企业从陷入财务困境到恢复财务健康通常要经历一个渐进的、耗时的过程。事实上，解决严重财务问题的计划常常要实施好几个月，有时甚至好几年。财务问题是慢慢形成的，它们的解决也是如此。

　　掌握一些基本的管理原则，可以使人们在公司财务失败以前争得时间，摆脱财务困扰。运用这些原则并不等于得到了摆脱公司财务困境的答案，但这些原则可以为人们解决问题提供必要的时间。有时候，争取时间与问题本身最终得到解决同样的重要。

　　首先，与债权人建立畅通的信息交流可以争得最多的时间。从一开始就应该让债权人事先知道何时你的公司将缺乏资金而无法按时偿付债务。自然，当公司无力按期偿付债务时资金的匮乏必然会显露出来，可是，让债权人较早地了解事实真相就可以增加债权人的信任感。它可以清楚地表明你对问题的关切，并强化债权人对你最终承担债务的信任。

　　一旦信息交流建立起来，就应该保持它的公开性，不要对债权人躲躲闪闪，回答问题要迅速并且开诚布公。而且，应该主动地向债权人定期提供你公司财务状况的最新变化。同时，你要传送坦诚的信息，要向你的债权人提供足够多的信息以便使债权人能够理解你的公司财务困难的性质和程度。如果有必要，你甚至应该向债权人提供你的月度和季度损益表和资产负债表的副本。

　　坦率一般可以产生两方面的互利。第一，让债权人了解客户的财务困难性质。实际上这是在鼓励债权人调整信贷。债权人通常会根据公司的财务问题而调整实际信贷额度。但是当债权人必须为自己是否被蒙在鼓里而操心时，要他做这种调整就难了。第二，知情的债权人常常愿意帮助受困公司解决财务问题。毕竟，许多公司所遇到的只是些暂时的财务问题。当类似的问题一再出现时，债权人就获得了有益的经验。例如，一位重要的供应商可能会同意将一大笔过期账款改为偿付期较长的分期付款贷款；一位设备出租人可能会同意承租人推迟几个月付款，或是重新安排租约，减少承担人每月的支付金额；还有，银行可能会向一个正在挣扎中的公司提供新的贷款以使之摆脱困境。总之，信贷调整取决于你是否坦率地向债权人说明公司的实际财务困难。除非债权人完全了解受困公司的特殊困境，否则他们是不会破例提供援助的。

　　在坦率交流中公司还应树立可靠的形象。一个在与财务困难抗争的公司经理所做的承诺决不能超过他的实际能力。他或她不应该对一个月也无法付清的账款却允诺一周付清，或者当公司仅能支付半数时却承诺支付全数。付款一经承诺--不管数额多少--就必须按时支付，这样可使债权人宽心；而不履行诺言--无论金额大小--则会使债权人焦虑不安。

　　请注意，获得即付现金是帮助受困公司摆脱财务困境的第四个法宝。现金是履行付款承诺和赢得克服财务困扰的必要时间的有形证明。起初看来，这里似乎大有疑问，一般一个具有正向现金流量的公司不会有财务问题。然而，一个与财务困扰相抗争的公司却常会有几次设法获得现金以便向其债权人购得时间的机会。

　　那些支付迟缓的客户就是公司获得现金的一个来源。一个在财务上受煎熬的公司不能对支付迟缓的客户心慈手软，向这些客户要求--而非请求--付款，在很多情况下这是得到即付现金的极好来源。应该承认，这种要求会冒犯那些客户，但此刻从那些客户所付欠款获得现金流量比保持友善更重要。毫无疑问，在与财务困扰相抗争中，公司的生存比未来销售或利润更为重要。

　　为促使友善的客户更迅速付款，受困公司也可以通过提供折扣来改善其现金流量。这类折扣可以超过许多付款条件中给予提早付款者的现金折扣水平。如一个急需现金的公司为了将付款条件从30天改为15天，可以向关系良好的客户提供10%的折扣。或许对一个有着良好的财务状况的公司来说，它必须首先关心其现金流量。

　　存货是遭受财务困难的公司获得现金的另一个潜在来源。当购买者以现付获得10%或20%的折扣时，周转缓慢的存货或许就会迅速脱手。在上述同样的折扣下，原来按预计速度周转的存货会加快周转速度，有些公司还可能会找到更多获得即付现金的机会。不管怎样，不要让财务妨碍这种可能性。

　　保持自信是与财务困难做斗争的老板应遵循的最后一项准备。毕竟，债权人不愿意帮助那些对挣扎中的公司的前景表示悲观失望的老板。从另一个方面看，某些切合实际的思考可使老板充满信心。首先，明智的债权人希望看到财务上受困的客户恢复元气。只有当受困公司摆脱财务困境并继续生存和经营时，债权人才有可能获得全额债务的支付，而当公司失败时这种希望就很渺茫了。公司的清算价值只是其继续经营时的价值的一部分。实际上许多债权人(包括银行)都会有远见地向受困扰的公司垫延信贷以帮助其渡过难关。这种友善的输液往往可以使一个困难重重的公司转变为盈利的公司。对遭受财务困扰的公司来说，虽然在现金输入的同时会有一些严厉的经营限制条件，但是，为了能使公司有机会重新获得经营，遵守这些限制只不过是一种小小的代价。

　　通常，竞争者也希望看到受挫公司能够生存下来。这种愿望完全是出于自利，因为只要在同行业中出现一个财务失败的公司，就会使所有公司都被打上疑问。债权人会变得更谨慎，信贷额度会受到更严格的控制。因此，同行业中任何公司的财务失败都会使幸存者更为艰难。

　　最后，战胜财务困境的自信来自商人渴望成功的内心。这种渴望可以为克服几乎所有的财务问题--不管其出现时多么严重--提供内在动力。可以说，自信的气度是公司老板摆脱财务困境的必备条件。自信就是一种动力，它可以将一个遭受挫折的公司拉回到健康盈利的阳光大道。

第五章 创新能力训练

　　--创新是创富之源

　　财商的发展与崛起，始终离不开创新思维。这是创富英雄用无数成功证明了的道理。创新思维是知识经济时代的典型思维，它是你获得财富的加速器。虽然传统思维仍然发挥作用，但创新思维将逐渐取得领导地位，并且发挥出强大的作用。知识经济时代的创富将植根于创新思维的沃土之中。

　　□创新带来财富

　　财商的发展与崛起，始终离不开创新思维。这是创富英雄用无数成功证明了的道理。

　　创新思维是人类所独有的。千百年来，人类正是利用着创新思维在不断地认识世界，改造世界。创新思维给人类前进和创造财富带来了生命力。从此种意义上说，人类所创造的一切结果，都是创新思维的具体化。古往今来，人们无限赞美创造，崇拜科学发明，敬仰策划大师，但人类对这种创新思维的本质、具体内容及其发展等问题，却知之寥寥。

　　现代人都拥有一般的思维能力和思维形式，但一般的思维不一定能产生创造。创新思维与一般思维尤其是逻辑思维大相径庭。

　　创新思维一般指的是拓展(人类)认识新领域的一种思维，简而言之，创新思维就是指有创见的思维。创新思维是人们在已有经验的基础上，从某些事实中更深一步地找出新的突破点，寻求新答案的思维。

　　创新思维是潜伏在人类头脑中的金矿，但它绝不是什么天才之类的独特力量和神秘天赋。创新思维运用于你的头脑，可以顺利解决大到宏伟的计划，小到日常纠纷中的各种难题。

　　那么，怎样具体理解创新思维呢？举一个例子，你就会明白，创新思维就是9美元变到30万美元的过程。有一个艺人举着一块价值9美元的铜块叫卖：“价值28万美元。”人们不了解，就问他怎么回事。他解释说：“这块价值9美元的铜块，如果制成门柄，价值就增为21美元；如果制成工艺品，价值就变成300美元；如果制成纪念碑，价值就应该达到28万美元。”他的创意打动了华尔街一位金融家，结果那块铜最终被制成了一尊优美的胸像--一位成功人士的纪念像，最终价值为30万美元。从9美元到30万美元，这就是创富英雄的创新思维。

　　总之，创新思维是知识经济时代的典型思维，它是你获得财富的加速器。虽然传统思维仍然发挥作用，但创新思维将逐渐取得领导地位，并且发挥出强大的作用。知识经济时代的创富将植根于创新思维的沃土之中。

　　一首好歌要有一个好曲子，一部小说要有一个好框架，一幅好画要有一个好主题，而我们发家致富，同样需要一个好的构想，一个好的创意。我们的先辈们也曾梦想发财致富，但他们只知道整日不歇地勤奋，只注重流血流汗的苦干，其结果连温饱问题都难以解决。如果我们不吸取他们的教训，不激活自己的创新意识，不挖掘自己的创新能力，那么在科学技术日益发达、市场竞争日趋激烈的现代社会更难有立足之地，也就更谈不上发财致富。

　　就拿运动鞋方面来说吧，运动健身，是一个世界性热潮，而乘着这个热潮飞黄腾达，并为香港人熟悉的，就有ADDIDAS和PUMA两大公司。

　　20世纪80年代中期，本来首屈一指的ADDIDAS被NIKE(耐克)运动鞋超越了，从此之后，耐克的创始人黎特就成为“运动鞋大王”。

　　这位本来是输入日本运动鞋的小小出口商的发财秘诀只有两字：创意。

　　首先是产品上的创意。黎特的耐克公司，从1980年开始，就集中资源，开发高性能运动鞋市场。它推出一款价格昂贵的跑步鞋，针对那些家境至少是小康，以年收入3万至6万美元的家庭为主的，认真对待跑步这件事，把它视做家常便饭且不可一日无之的中产阶级顾客。这些家庭在美国人数最多，是美国消费市场中主要的消费群。NIKE牌跑步鞋的独特设计，在热衷慢跑的人们中深得好评，都认为它是品质优良，“足下舒适”的高级产品。耐克公司趁机迅速向棒球鞋、网球鞋及其他运动鞋开发。

　　其次是推销上的创意。如征询运动员的意见，设计更受他们欢迎的球鞋，又和运动员签订推销合约。采用这些方法不仅需要大量的现金支出，而且要免费赠送球鞋，以及公关的宣传攻势和推销运动相配合。在美国，直接支付现款给职业运动员是不被允许的。但是耐克公司独辟蹊径，它赠送球鞋给一流的大学球队，从而使产品销量大幅度提高。同时，耐克公司也捐助跑步讲习班，组织职业球赛的体育团体和女子网球团体。1981年，耐克公司支付的广告费高达1800万美元之巨，而推广预算中的75%用于上述的捐款。

　　再次是经营上的创意。黎特1979年，已经由香港进入内地，并计划设厂。经过两年的努力，1981年11月，耐克已经有4个厂设在内地--天津两家、上海两家。这是不言而喻的：内地的生产成本，与美国的生产成本，根本就是两码事。耐克如此懂得降低生产成本，竞争力自然增加不少。

　　凭创意，耐克成为了年销售额达2亿美元的公司，而黎特则成为国际的运动鞋大王。

　　创意，就是这样的值钱，这样的有用。许多企业就是借助好的创意发达的，许多人就是靠奇妙的创意致富的。好的创意不仅能产生财富，实际上其本身就是财富。因此，有人专门靠创意来赚钱。这就是大家耳熟能详的“点子公司”。

　　所谓创意，就是拓宽思路，不断创造新点子，以想人之所未想，为人之所不能为，从而以新、以奇取胜，获得意外的成功和收获！

　　任何人的一生，都会有很多好的创意产生，关键是要认识到它的价值，抓住机会，让创意付诸实践，成为财富增长的源泉。

　　杰出的创意可以带来大笔利润，这是显而易见的道理。你可以这样：

　　1．只有动脑，才能比别人赚更多的钱

　　汉斯是个德国农民，他因爱动脑筋，常常花费比别人少的力气，而获得更大的收益，当地人都说他是个聪明人。到了土豆收获季节，德国农民就进入了最繁忙的工作时期。他们不仅要把土豆从地里收回来，而且还要把它运送到附近的城里去卖。为了卖个好价钱，大家都要先把土豆按个头分成大、中、小三类。这样做，劳动量实在太大了，每人都只有起早摸黑地干，希望能快点把土豆运到城里赶早上市。汉斯一家与众不同，他们根本不做分捡土豆的工作，而是直接把土豆装进麻袋里运走。

　　汉斯一家“偷懒”的结果是，他家的土豆总是最早上市，因此每次他赚的钱自然比别家的多。

　　一个邻居发现了汉斯一家赚的钱比自己多，但是不知道他们是怎么做到的。于是就悄悄地跟踪，终于发现了其中的奥秘。

　　原来，汉斯每次向城里送土豆时，没有开车走一般人都经过的平坦公路，而是载着装土豆的麻袋跑一条颠簸不平的山路。二英里路程下来，因车子的不断颠簸，小的土豆就落到麻袋的最底部，而大的自然留在了上面。卖时仍然是大小能够分开。由于节省了时间，汉斯的土豆上市最早，自然价钱就能卖得更理想了。

　　农民汉斯这种巧妙利用自然条件进行逻辑想象的方法，看起来并不惊天动地，但却能开启我们的大脑。如果你能够激发出自己这样的逻辑想象能力，就可以在自己的成功过程中做得更好了。

　　2．“点子”就是金钱

　　波尔格德是石油企业家的儿子。1914年9月刚从英国回到美国，便决心从事石油开采业。

　　1915年10月，美国俄克拉何马州有一个石油矿井招标，参加投标的企业家很多。有不少投标者实力雄厚、财大气粗，竞争异常激烈。

　　波尔格德此时才成立的公司资金不足，不是那些大企业家的对手。怎么办呢？经过苦思冥想，波尔格德找到了一个高招--空城妙计。

　　投标那天，波尔格德租了一身十分华贵的衣服，约了一位他所熟悉的著名银行家，同他一道前往投标会场。

　　到了会场，波尔格德显得气度不凡，胸有成竹，加上身旁有著名的银行家陪伴，致使在场的企业家的目光都集中到了他的身上。

　　那些跃跃欲试，准备在投标中一决胜负的投标者，心里不免忐忑不安，想到波尔格德是石油富商的儿子，现在又有大银行家作“参谋”当“后盾”，感到自己决非波尔格德的对手。

　　于是，投标会场发生了戏剧性的变化，企业家们竟三三两两地相继离开了，留下的也不敢竞价。

　　结果，波尔格德以五百美元的低价就轻而易举地中标了。他这套把戏居然成功了。4个月后，即1916年2月，波尔格德中标的那个油矿打出了优质石油。他马上以4万美元的价格将油矿售出，很快便获得了3万多美元的纯利。

　　波尔格德一处又一处地投资开采石油，不断成立新的石油公司。到了1917年6月，23岁的波尔格德已成为拥有40家石油公司的富翁。

　　人们常说“时间就是金钱”，其实“点子”也是金钱。点子是人们解决问题时想出来的办法，杰出的点子就是最好的创意，是获得事业成功的可靠保障。

　　3．用总统做广告

　　美国一出版公司，有一批滞销书久久不能脱手，经理忽然想出一个主意：给总统送去一本书，并三番五次去征求意见。忙于政务的总统不愿与他多纠缠，便回了一句：“这本书不错。”经理便大做广告：“现有总统喜爱的书出售。”于是，这些书一抢而空。不久，他又有书卖不出去，又送一本给总统，总统上过一回当，想奚落他，就说，这本书糟透了。该经理闻之，脑子一转，又做广告：“现有总统讨厌的书出售。”不少人出于好奇争相抢购，书又售尽。第三次，他又有书送给总统，总统接受了前两次的教训，便不作任何答复，但新的广告还是很快出来了：“现有总统难以下结论的书，欲购从速。”居然又被一抢而空，总统哭笑不得，出版者发了大财。

　　□最好的企业是最善于创新的企业

　　有人做过这样的统计，在20世纪初的那些世界级大企业中，至今仍能位居世界500强之列的只有3%左右。很多公司经过了大起大落，其成败兴衰的背后固然有客观环境的因素，但不可否认有管理方面的主观因素。在同样的环境下，有的企业主动适应变化，创新变革取得了令人赞叹的绩效，而有的企业却因没有持续创新、不断变革被挤出了时代的主流。

　　然而，当许多公司在无情的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒塌时，韦尔奇却创造了通用不倒的神话。

　　韦尔奇是一个“个人和公司的变化大师”。这位通用电气公司的前首席执行官是这样谈应对变化的：“不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。主管们一定要改变自己，必须学习新技能，使自己更称职，并跟上时代的快速发展。公司也一样，停滞不变的公司只会走向死亡。”

　　韦尔奇喜欢新点子。他喜欢问员工：“谁没新点子？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职，我们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简直是不计其数。我们要改善的事情随着时间愈来愈多，却不会减少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，而且这种态度确实有效。

　　曾为世界上的大公司如杜邦、诺基亚、可口可乐等一些企业提供过咨询服务的一家公司的总经理面对多变的市场，曾发出这样的感慨：“处在今天这样一个不特定的环境中，企业要生存、要发展，就必须围绕着市场，持续不断地进行创新与变革。企业的领导者惟有在不停的创新与变革中，才能预见变化、把握变化并顺应这种变化。”

　　《商业周刊》评出了2001年全球最好的25位经理人，EBAY的玛格丽特·C·惠特曼被评为第22名。惠特曼确实不简单，1998年5月接手EBAY时，她对支持网上购物的技术还一窍不通，但这并不妨碍她做生意，她把货物从1美元的CD扩大到500万美元的飞机，购物覆盖全球。2001年的业绩是：海外业务比例从2000年的7%提高到2001年的14%；以固定价格卖货，因此提高了16%的销售额。她说：“有上百万的买卖者是我们的福气，我们的调整要比所有公司都快。”

　　持有同感的，还有许多中国的企业家。比如，方正集团总裁张兆东在谈到方正的成功经验时曾说了这样一段话：“我认为持续创新，保持和加强自己的核心竞争力，是中国民族高科技企业发展的关键。这其中，最难得和最需要中国企业去努力的，是坚持开发和保有自主知识产权的技术，做到人无我有，人有我强。方正成功的发展可以充分说明这一点。”

　　春兰(集团)公司董事局主席兼首席执行官陶建幸的体会是春兰从小做大的经验就是在不断调整中发展。陶总说：“在市场外部环境不断变化的情况下，企业从适应到不适应又到适应，这个过程是不断地获得经验的过程。1985年我刚上任时，接手的是一个又小又穷的厂，我的作用是告诉大家我们可以做好。1995年以后，企业发展成了三四十个单位，这时的主要问题是解决多元化企业内部的统一运作。我们花了五年的时间解决企业内部经营、管理的体制创新问题，创新就是要让企业在新的形势下持续健康地发展，这也是为公司发展迈出的最重要一步。”

　　英雄所见略同，从更高层次上认识，这也正是企业生存的使命逼迫企业家不得不去创新。正像比尔·盖茨反复强调的那样：“每一个组织的核心能力是不同的……但是每一个组织，不仅仅是企业，都需要一个核心能力--创新。”

　　《亚洲周刊》在2002年5月份推出了25位杰出的亚洲年轻企业家，中国的丁磊和杨澜入选其中。《亚洲周刊》对这些年轻人的评价是：他们不因循守旧、不依附家族，具有全球化眼光、创业者天性以及对技术力量毫不动摇的信念，他们将重新定义盛行数十年的亚洲商业模式。

　　的确，对处在变革时代的企业家来说，“创新”确实是他们必须拥有的能力，或许也是最实用的能力，这个能力会帮助他们打破发展中的诸多瓶颈。

　　美国经济学家熊彼特把企业家称为市场经济的“原动力”，把创新看作是企业家对“生产要素的重新组合”。企业家的任务在于用不同以往、不同别人的全新方法，把生产诸要素组织、综合起来经营。因此，比尔·盖茨提醒我们注意：一名企业家只有有能力将这些生产要素按照市场的要求，按照新的方法组织、综合起来，他才是真正意义上的企业家。一个企业，也只有具备创新的核心能力，才是现代市场需要的生命力极强的企业。

　　一切都要讲求速度！速度是企业生存与发展的要求。成功的创新也一样。

　　持续创新技术并不断地推出适应市场需要的新产品，能使企业永远保持旺盛生机的活力，是一个公司赢得市场、获得消费者青睐、击败竞争对手的法宝之一。这也是众多成功的公司历经百年而不衰的最重要原因。而一旦企业开发出适应市场需求的新产品后，就自我满足、固步自封，躺在过去的成绩簿上睡大觉，结果在一觉醒来之后，就会发现市场已被新的竞争对手占据。

　　世界手机巨头诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入，在诺基亚全球5．5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1．7万名，达到31%。1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17．55亿欧元，占总营业额的9%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。它在包括我国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在美国集中建立了6个研究发展中心。

　　诺基亚有着产业单一化带来的资源优势，其在研究与开发上的投入增加了两倍，这使得诺基亚在产品的推陈出新上独占鳌头。1994年，诺基亚推出了GSM2110。同年，更先进的GSM5000也被推向市场。它和GSM2100在原理上是一样的。但是GSM5000的外观更豪华，而且拥有便宜的GSM2110所不具备的许多功能。诺基亚第一次实现了产品的多样化--让同一种产品适合不同类型的消费者。

　　1997年3月诺基亚又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体的全功能数字式移动电话；1997年，被称为市场上最好的无绳电话--诺基亚6110系列在北京亮相，它的耗电量大幅降低，其电池备用时间可维持一周，又增添了简易电脑游戏、闹钟以及红外调制解调器等功能；后来，诺基亚的8100系列又一次风靡全球。

　　随着一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能日趋完备。然而这仅仅是诺基亚产品策略的一部分。它认为移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完备，还须符合用户个人的特色。因此，诺基亚将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。

　　目前诺基亚每35天就推出一些新外形的产品，其品种之多、速度之快令人咂舌。还有一种新型移动电话，打开即变成一个兼有网上漫游功能的微型电脑，其目标市场是大量的技术人员。虽然这种电脑的速度仍然慢得惊人，但它是诺基亚发展第三代通讯设备--第一代和第二代分别是模拟电话和数字电话，实现电话与电视、电脑乃至厨房电器一体化的初次实验。诺基亚的这一策略吸引了众多的消费者，增加了诺基亚移动电话的附加价值，使得每一系列的产品都能在各个目标市场上获得最大利润。

　　□标新立异是硬道理

　　不管是老字号还是初进商场的小字辈，都会懂得并切实地运用创新这一策略。

　　花样翻新，对于任何企业的发展都是至关重要的。

　　在经商过程中，创新意识至关重要，一条好的创新策略可以在商场中获得可观的利润，甚至救活一个企业，改变一个商人的一生。

　　美国的小本经营者纽克伦就是凭借创新致富的。纽克伦一直希望自己的事业有大的起色，但他一直没有遇到好的机会。一次偶然的机会，他看见几家大开发公司用装垃圾的汽车，把垃圾倒在一个垃圾山里，付给“收货人”一些“管理费”后，开始在垃圾山里收集有用之物整车地装走。

　　事实上垃圾已成为许多企业烦恼的事情，他们都愿意花钱把它清除掉，但它们并不是废物，垃圾中有许多有用之物，只要设法把它们分离开加以处理，就可以把这些垃圾变废为宝。

　　纽克伦于是转了行，决定在没有人涉及的垃圾利用领域创出奇迹。就这样，他购买了一块价格便宜的地来堆放垃圾，买了一些垃圾处理设备，雇佣了几名工人，他的工作就开始了。纽克伦的垃圾公司没有引起多少人的注意，他每天处理的垃圾量很小。于是，他决定上门服务，这样他争取到了越来越多的厂商送来的垃圾。纽克伦指挥手下的人把垃圾中的塑料、玻璃片、破布、废金属、化学废渣分别拣出来，送交有关厂家处理，两个月后，经济效益明显显示出来，他赚了千倍于投资的利润，这一利润比他原来从事的小本经营的利润高出20倍。纽克伦的创新意识就在于从谁也瞧不起的垃圾利用和分拣中发掘出他的事业。

　　花样翻新，对于任何企业的发展都是至关重要的。只有不断推出新产品，企业才会有生命力。一些老字号普遍不景气的原因，就在于它们固守原有的摊子，不知创新求变，老字号一个个相继消失，就是因为太“老”的缘故。所以，不管是老字号还是初进商场的小字辈，都要懂得并切实地运用创新这一策略。

　　索尼公司创建于1946年，其前身为盛田昭夫与井深大合作的东京通信工业公司。早期，公司生产伏特计和电报共鸣器、发声器、电饭锅等产品。1950年索尼公司首先开发出全日本第一台录音机和第一盘录音磁带。1955年公司又比较早地在世界上生产出体积小、性能稳定的晶体管收音机。紧接着超小型袖珍式半导体收音机也开始问世。

　　索尼公司在世界电子工业领域的技术革新及迷你化设计方面起到了领导潮流的作用。在家用电器消费品工艺、尖端技术和质量稳固三个方面始终处于领先水平。同世界同行企业相比较，日本企业的技术创新水平较高，而索尼公司无疑又是这方面的杰出典范。

　　索尼公司的发展史，就是一部不断创新的历史。从刚开始的晶体管收音机、袖珍式收音机到便携式收音机、录像机、摄录一体机、激光唱片机、彩色电视机单枪三束彩色显像管，再到深受消费者欢迎的单放机，索尼一直走在时代的前列。索尼公司一贯注重标新立异，重在以新取胜，以奇取胜。盛田昭夫认为，索尼公司的计划是用新产品来带领广大消费者，而不是被动地去了解他们需要什么产品，消费者并不了解新产品，但我们必须有自己独到的判断。因此，我们不必做太多的市场调研，而应不断更新我们对每一种产品及其性能的想法，以便引导消费者，并且通过与消费者沟通来创造市场。

　　索尼公司处处留意如何开发新的产品，80年代末期，索尼公司发现欧美国家的工作效率很高，如何追上他们？经过研究，公司决定研制一种高效率的秘书实用工具，经过近2年的研制工作，很快推出电子记事本这一新产品，它具有电子计算机和记事功能，一经推出，很快风行日本，接着便迅速占领了欧美及全球市场。每一天，索尼公司都会研制出4种新产品。每年，索尼公司向市场推出的新产品有1000多种，其中200多种是领导潮流、带有全新理念的新产品，这些产品基本上是索尼公司利用自己的高新技术研制出来的。正因为索尼公司能够不断地开发新产品，创造和开拓新的市场，它的业务才得到迅速扩展。如今，索尼公司的产品已经销往世界上200个国家和地区，据1998年的统计，索尼公司在全世界的销售额达到530亿美元。

　　在标新立异思路的指导下，索尼公司依靠不断推出的新产品，使自身长期居于全世界企业界的前列，效率也是最高的。这种思路现已成为电脑公司、软件公司等各类现代企业所共同遵循的商业法则。

　　商人办事必须是通过经营特色表现出来的，有了特色，就有了钱。这就是常理。主要有：

　　1．专业化经营，市场缝隙别有洞天

　　现在的世界，人们对产品和服务的需求日益多样化，这就为小本生意的发展提供了广阔的天地。但是，与大公司相比，小公司无论在资金、设备方面，还是在人才、技术方面，都处于明显的劣势，如果你自不量力，盲目与大企业争夺市场，一次蚀本足以使你倾家荡产。但大企业再大，也无法一手遮天，小本生意只要充分发挥灵活多样、更新更快的特点，瞄准边角市场，见缝插针，就可能在大企业的夹缝中生存，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　既然“边角市场”为你提供了一条生存缝隙，那么你应采取怎样的经营战术呢？很多成功的例子证明，专业化经营是很有效的策略。

　　专业化的形式和内容，视企业各自的实力、经营品种、规模、特长的不同而各异，一般有以下几种形式：

　　(1)产品生产单一化。这种企业只生产一种产品或设立一条生产线。如日本有家叫尼西奇的公司，只生产婴儿纸尿布，已成功地占领了日本婴儿尿布市场。

　　(2)特色产品或服务专一化。这种企业(或商号)专门生产或销售某一类型产品，或专门提供某种特殊服务，力求产品(或服务)别具特色。例如，专门的“袜子商店”、“纽扣商店”等。

　　(3)产品订做专门化。这种企业专门生产顾客订做的产品，如特大码鞋子、特肥衣服等。

　　(4)特殊顾客专门化。这种企业专门承做一个或几个大顾客订做的产品。在美国，就有很多企业专门为大企业生产零部件。

　　(5)价格质量专门化。这种企业针对不同消费者阶层，或致力于低收入消费者市场，或面向高收入消费者市场，如一间特价旧书店，或一间高级西装店。

　　2．与众不同是经商的诀窍

　　卖同样东西的商店到处都是，要使顾客上门，非得有一些特点不可。

　　商店的特色，好比每个人的特点，商店没有特色，就变得不值得品味。陈列的商品虽然相同，但若服务不同，则会使商品显得不同，这就是因为发挥商店特性的关系。

　　商店的特色，当然要配合顾客的需要。至于如何去发挥，则要个别考虑。除了要注意地域性和开店条件，还要考虑该地区的收入水平、文化水平等等。

　　如果在职工集中地区，最好在星期天或假日也照常营业。必要时，还可开店到深夜。

　　但有时候，难免受到空间、人事、技能、资金等现实因素的限制，因此，应该先从可能事项着手，一步步去发挥特色。例如，把重点放在自己较熟悉、较有竞争性的商品上，由较内行的经理，亲自介绍给上门的顾客，也是一种很好的办法。

　　其实，特色并不限于商品，其他如良好的服务、华丽的店面、诚恳的员工等，只要发挥其中一两项特点，就足以吸引顾客上门了。

　　3．薄利多销，老套不可轻视

　　有些人认为，在其推出一个新产品时，其定价越高，身价也越高。他们把新产品的试制成本和利润都加在一起把价格订得很高，想一下子都捞回来。其实事情往往相反，主观上想厚利多销，实际上只能是“厚利难销”，甚至是“厚利滞销”。你生产的东西再好，由于价钱太贵，无人买，你就一个钱也赚不到。而且生产得越多，积压也就越多，包袱也就越重。会做生意的人，都懂得“薄利多销”是一条可取的生财之道。俗话说：“三分毛利吃饱饭，七分毛利饿死人”。这是生意人经过实践总结出来的经验。

　　有一种铁锅，从一米高的地方摔下来在地上蹦三蹦，却不见丝毫损伤，并且耐腐蚀、耐氧化，比一般铁锅使用寿命长3倍，这本是一件好事，却带来了三愁：厂家为积压货物而发愁，商业部门为货源而发愁，群众为买不到锅发愁。造成的原因就是因为这种锅的价格定得太高，商业部门拒绝进货。而一些生产铁锅的厂家改行生产新产品，致使老铁锅供应不足，而新铁锅又不能上市，市场上出现了供应紧张的景象，消费者反应很大。后来经过协商，这种锅的价钱调到了一个合理的水平，供销渠道疏通了，顾客争相购买，薄利多销，皆大欢喜。

　　由此可见，我们不要希求“一口吃个胖子”，而要一点一滴慢慢积累。薄利也能赚大钱，你若执意要抬高价，追求迅速致富，有时可能会适得其反。

　　□加速“自我淘汰”

　　具有一种强烈的忧患意识和时不待我的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业所应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。

　　企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。

　　硅谷的太阳微系统公司是一家以不断淘汰自己产品并不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年公司创立，十几年来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3～5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。

　　太阳微系统公司绝不是硅谷中惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸到实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。用太阳微系统公司的一位创立者比尔·乔伊的话说：“在计算机行业，技术呈加速发展。任何企业都不可能在所有的技术创新方面都保持优势地位，那些企图包揽所有技术创新专利的人注定要失败。”所以，太阳微系统公司只把业务放在自己最具优势的项目上--为高性能工作平台设计软、硬件--而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的2倍。

　　太阳微系统公司的批评者不无挑剔地说，太阳微系统公司采用别人的部件，是抵挡不住那些低成本的模仿者的进攻的。为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，这种反垄断法则有三大优点：

　　第一，通过转让自己的技术给像东芝这样的伙伴公司，太阳微系统可以使自己的技术以更快的速度、在更广泛的范围内传播，因此扩大确立自己行业标准地位的机会。

　　第二，这种转让进一步提高了技术的价值，太阳微系统因此而获得技术上、经济上的利益。

　　第三，太阳微系统运用这种转让法则激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。

　　太阳微系统公司绝不会默守成规。因为它的传统根据地--工作站市场--的发展速度放慢了，其市场份额就受到上挤下压：上有价格低、性能高的HP和硅谷公司的产品，下有奔腾PC机。于是，总裁斯科特·迈克尼利决定进军他认为是计算机行业的下一个战场的PC互联网。麦克尼里认为，在目前的两股行业潮流中存在着一个交汇点，而这里正是潜在的巨大机会所在。这两股潮流是：小机器网络和重量级PC系统。一方面，很多大公司改变过去生产数百万美元的主机系统的做法，转而生产低价格、方便灵活的小机器网络。与此同时，那些生产专项产品的小厂家走的却是另一条路：追求重量级PC系统。麦克尼里准备等在这两股潮流的交汇口，为它俩同时解决问题：低价格的工作站，中等规模的PC网络服务设备。

　　没有人会低估太阳微系统公司最新挑战的难度，当然，也没有人低估它的优势。斯科特·迈克尼利更清楚自己的处境。一方面，新的战略需要公司在客户支持与服务方面有重大改进，而这从不是太阳微系统的强项。即使像太阳微系统公司这样适应性强的企业，要改变企业文化的一个重要方面也绝不是一件小事。另一方面，太阳微系统公司也具备两大优势：第一，太阳微系统公司仍然占据着100亿美元工作站市场的37%的份额，它拥有雄厚的资金实力。第二，也是最重要的，没有任何迹象表明这家硅谷发展速度最快的企业放慢了前进的步伐。

　　一个商人能够前进的远近，取决于他的观念能否与时俱进。老抱着旧观念不放，不适时地改变自己的观念，除非遇到天上掉馅饼的好事，否则在生意场上不会有所作为。

　　商人要有世界上最新、变得最快的观念，生意人要顺应时势及时更新观念。如果不适时地改变自己的观念，除非遇上中大奖的好事，否则一辈子也发不了财。如果老抱着旧观念不放，将永远落后于发展着的社会，永远被时代所淘汰。

　　温州商人之所以能够发财，就在于他们的观念总能够跟上时代的发展并超前于时代。一个商人能够前进多远，取决于他的观念是否跟得上时代的节奏。

　　电视人杨澜曾说：“有些事情可以不是这样或者本身就不是这样，只是太多的人、太多的时候、按照太相同的生活方式来生活。其实，很多习惯都是可以打破的，因为很多的事情都是人为设置的。比如生孩子，美国妇女从来不做月子，生完孩子就洗澡，也没听说谁落下病根。所以，传统习惯往往阻碍了很多人的创造和发挥。我特别相信这样一句话：‘打破思维定式便是成功的开始。’”

　　1945年美国企业家威尔逊重金聘请专家发明了一种复印机，获得专利并投入批量生产。本来，威尔逊完全可以靠出售这一新产品发财，但他却远远不满足于这些，反而根据现代营销观念，把成本只有2400美元的新式复印机定价为29500美元出售，利润远远超出法律允许的范围，被有关当局禁止出售。威尔逊明明知道，标价如此之高，当然无人问津或根本不许出售，然而这正是他的目的，因为这样一来，开发租赁服务就完全合法化了。果然，由于这种复印机效果奇佳，当时独一无二，其出租服务大受欢迎，且租赁所得的利润比出售产品高数十倍，威尔逊成了腰缠万贯的复印机之王。

　　香港大富豪霍英东持有这样的观念：“一个人为商的成功，不是取于社会，而是给予社会……”、“有本事的香港人，赚外国人的钱，不在同胞的钱袋上打主意！”、“拿现成的钱做生意算不上高明，要利用别人的钱，有利息不要紧，赚的钱多过利息！”

　　一次，霍英东准备开办酒店，他从未做过这一“行”，很多人都劝他三思而后行，不要过于冒险。霍英东的弟弟对赫赫有名的建筑大师余俊南说了一番话：“霍英东喜欢踢足球，他把什么事儿都当作踢球，上场就有赢输两种可能，他准备输，而不准备赢。入商界也是，办酒店就有‘赔’的思想准备，只要对社会有好处。霍英东经商的关键是第一要输得起；第二要弄清输在什么地方；第三减少‘输’的因素……到了没有‘输’的时候，就赢了！”

　　在更新观念方面，我国近代民族商人取得了很大的成绩。敢争世界第一的华侨企业家张振勋，是我国第一家机制葡萄酒厂--烟台张裕葡萄酒公司的创始人。他洞察社会细致入微，以“服务社会，取信于民”为宗旨，在酒的原料、配方、工艺、储存等方面精心谋划，严格把关，因而生产出上等美酒。为在国内外打开销路，与英法等国洋酒和国产名酒展开竞争，张振勋注意研究消费者心理，重视利用各种形式宣传张裕产品。除了在报上刊登广告外，还在车站、码头竖立大幅路牌广告，每逢节日则以新车巨型酒樽上街宣传，并以一两装小樽白兰地沿途赠送。公司附属的玻璃厂专门制作刻有“烟台张裕酿酒公司敬赠”字样的玻璃酒杯、盘碟之类餐具，给酒楼、饭店等使用，并在国外精印宣传小册子、名人题词等，广为赠送。高质量的美酒加上新颖生动的宣传创意，使张裕葡萄酒在1915年“巴拿马--太平洋万国酒赛会”上荣获金牌。

　　几乎所有能够不断地否定自己并且能够不断进步的人，都是如此。比如举世闻名的美国天才投资家沃伦·巴菲特，他以10000美元起家，做股票投资。40多年来，给自己挣下了360多亿美元的财富。最初做股票时，他也赔过钱，但他不断更新观念，不断改变自己的投资方法。

　　北京有一家幼儿园，名叫“透明”幼儿园。幼儿园的整个屋里及外边孩子活动的场地的各个角落都安装了一个摄像探头，然后将图像输入电脑，这样孩子的家长可以在任何时候，在网上看到自己的孩子在幼儿园的学习生活情况。这种观念上的创新，使“透明”幼儿园在激烈的市场竞争中站稳了脚根。

　　今天我们面临着经济全球化和新技术改革的挑战，没有人可以预测未来，谁都不敢断定未来是什么样，但无论发生什么，我们至少有两个基本选择：及时改变观念使我们的经商赚钱更加安全；不断地研学、实践、唤醒更多的商业潜能，使我们的经商赚钱更加高明、更加成功！

　　□物以稀为贵

　　日本不动产经营商渡边正雄从一个土地推销商手里廉价买了一块山间土地。此举立即引起同行们的嘲笑，大家都嘲笑他是一个不可救药的大傻瓜。

　　所有的人都知道那儿地处偏僻，交通不便，没有自来水，没有电气和其他公共设施，根本找不出可供开发的价值。

　　只有渡边不管别人的嘲笑，他为自己不费吹灰之力得到这块土地感到十分高兴，对这块土地落后的设备条件，他早就了如指掌。但是，真正让他产生兴趣的到底是什么呢？原来这地方是天皇御用别墅的所在地。为了买下这块地方，他毫不犹豫地将全部家当拿出来做抵押，还借贷了一大笔钱，没有向土地所有者讨价还价，就果断地买下了这几百平方米的土地。

　　在所有同行嘲笑的目光里，他付完订金，就开始积极地进行土地的规划和建设。他把这块土地分为道路、公园、农田、住宅别墅区，然后就着手分段拍卖和分期建设。这儿没有噪音、没有空气污染……这些都是被城市噪音污染困扰很久的人们所向往的，因此立即就吸引了不少都市人的兴趣。富有的人们订购别墅、订购果园，也有人暂时租赁居民区、果园……生意每天都有进展。才一年多的时间，渡边就把自己手里的土地卖出了五分之四，净赚了5000多亿日元。

　　纵观大千世界，变化万端，皆因季节有热有冷，人情也像季节一样有热有冷，市场也自然是有热有冷的。在人们普遍趋“热”的时候，只看你有没有胆识和勇气把自己投向“冷”门，历尽艰辛，大干一番。当你在荒无人烟的地方点起第一堆篝火，就会有很多激动的目光朝它投来。也许，它们会暂时离你远远的，但是它们终究会向你靠拢。

　　参加经济竞争最忌讳跟在别人的屁股后面随大流。人家干什么我干什么，人走我随，这将永无成功之日。一个企业，一个经营者，必须学会大胆地走自己的路，勇于开拓，勇于创新，勇于走他人没有走、也不敢走的新路。这样才能达到他人达不到的目标，取得他人无法得到、也意想不到的旺盛财气。

　　独辟蹊径法是一种竞争力小、成功率高的经营策略，无论是大中小企业还是个体经营者，只要能始终坚持开拓创新的精神，勇敢地走自己的路，就能永远在竞争中立于不败之地。

　　人类永远抗拒不了稀有物的吸引力，所以，只要提高稀少物价值，商品就卖得掉。

　　远在中国明朝的时候，日本出了一位第一次侵略我国藩属朝鲜的武人兼政治家--丰臣秀吉(公元1536～1598年)。当时有一个大阪商人从菲律宾带来了一只非常好看的英国制的壶，贡给丰臣秀吉。秀吉非常喜欢，朝夕把玩爱不释手。后来把这只壶赐给一位立有显赫战功的“大名”(相当于我国封建时代的诸侯)。这位大名当然受宠若惊，非常珍视这把壶，竟把它当做传家宝，世代相传。直到德川时代，日本锁国之令解除后，人们才知道丰臣太阁把玩的、又被大名当做传家之宝的壶，竟是洋人的夜壶。

　　这则故事颇有讽刺意味。在数百年后的今日读来，仍富有教育意义，也说明了稀少物的可贵。因为这把壶当时在日本全国只有一把，所以丰臣秀吉才把它赐给大名。崇高的荣誉，可以满足人类固有的自尊感。现在有些精明的商人便抓住人类喜爱稀少物的弱点，以极廉的价格在海外批购洋货，运至本国后便以高价出售。当然，如果同样的东西在同时同地陈列出太多，也会失去稀少性的。

　　如果你(尤其是女性)委托别人在外地买了一件图案精美、设计别致的衣服，在街上还没有发现第二件时，你一定会觉得非常骄傲，自尊心得到最高度的满足。反之，你如果穿的是一件极为平常的、多人穿用的衣服，便没有什么稀奇了，走路的姿态都会不如前者有精神。

　　可见当今之世，注重物品的独一无二性的人还是相当多的。

　　成功的商人，曾就此归纳出一套成功的要诀：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转。瞄准市场，善于变化，是企业立于不败之地的法宝。以下分别说明这四个要诀：

　　人无我有：指的是善于占领由时间差、地区差、季节差因素形成的市场竞争的空白地带。

　　人有我优：指的是在“我有”之时，就要准备迎接“人有”的挑战，尽快转向“我优”。在保质、保量、保鲜上胜人一筹。

　　人优我廉：指的是同行竞争，在产品质量、花色都一样的情况下，只有降低成本，实行价廉物美的销售方法。

　　人廉我转：指的是凡事都有极限，价格竞争到了无法再进行下去的时候，一定是同类产品达到了市场需求的饱和点，最好的办法只有尽快转产或转行。

　　人要有个性，店要有特色，办企业、做生意要设计和创造自己独特的形象。

　　良好的企业形象是一笔无形的资产。有人曾说：如果可口可乐遍及世界各地的工厂在一夜之间被大火烧光的话，那么，第二天世界各大媒介的头条新闻将是：各国银行巨头争先恐后向可口可乐公司贷款。因为这个在红色背景上的八个白色字母标记，已经得到了世界的接纳，可口可乐已为自己树立了“世界第一饮料”的形象，成为美好享受和现代生活的象征，人们绝不会让这样的形象消逝的。

　　没有一个企业能够获得整个市场，至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者，因为购买者实在太多、太分散，而且他们的需要和购买习惯各不相同。此外，企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此，每个企业都必须寻找到最适合自己的市场，而不是试图满足整个市场。

　　“见缝插针”的实质就是抓住时机，尽量利用一切可以利用的机会，采取行动，达到预期的目的。如果把“缝”看作是一种机遇的话，“见缝”则是要善于发现机遇，捕捉机遇，然后不失时机地“插针”，充分利用机遇，实现自己的宏伟蓝图。

　　弗纳斯姜汁酒是一种酱色、温和的软饮料。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间的包装带给他们许多童年时的美好回忆。

　　软饮行业由两大巨人统帅。可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的主要斗士。它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍，以及巨额广告和促销预算。

　　一些“第二层”品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占领了约20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了基本规则，如果较小的品牌不遵守，就会有被挤出或被吞并的危险。

　　同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1%。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体，彭伯和七喜在软饮料战中只是被挤出货架，而这些小企业却有被碾碎的危险。

　　当人们在比较弗纳斯和可口可乐时，禁不住要问：弗纳斯是如何生存的？可口可乐每年花掉近3．5亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元。可口可乐有长长的一列品牌和派生品牌，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯、甘美黄、小妇人苏打水等，而弗纳斯只有两种形式：原汁的和低卡的。可口可乐巨大的销售推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场营销预算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场，零售店通常也只给弗纳斯少许货架面，而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。

　　但是，弗纳斯不仅生存了下来，而且繁荣兴旺！这是怎样办到的呢？弗纳斯没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是这样。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且，对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的，因为1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过抓住难得的市场机会，选择适合自己的市场位置，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。

　　□创新能够一本万利

　　在商业竞争中，各公司的产品常常会“势均力敌”，不分上下，这时竞争的胜负便取决于产品的质量高低。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”。消费者在比较中就会知道谁优谁劣。那么，他们会择优而劣汰，而劣者将无市场。所以，公司都将提高产品质量作为取胜之道。美国一家洗衣机公司的广告中这样写道：“本公司负责维修的人员是世界上最孤独的人。”如果负责产品维修的人真正孤独了，那么，产品本身一定有很多的朋友。事实上，他们也正是靠优质来取胜的。

　　你注意到一个奇妙的现象吗？随着社会发展，人的生命周期正在不断延长，而产品的生命周期却在不断缩短。在美国，大约有70％的产品，市场寿命只能维持三年到五年。在日本，新产品在全国市场的占有率1951年为7％，1961年为40％，进人90年代后上升到70％以上。这种变化既有科研和生产紧密结合的原因，又有人们的享受由低档次、固定化向高档次、多变化方向发展的原因。公司欲取得竞争胜利，只有创新--创新--再创新。创新成了公司竞争的一个重要策略。要体现新就要做到别人尚未想到的你先想到；别人尚未看到的你先看到；别人尚未行动的你捷足先登；别人都有的你与众不同，使自己的做法总是出乎意料。

　　公司为了生存和发展，必须不断地研制新产品，进行多边经营，同时还要不断地转变产品生产方向。

　　当进行技术革新和研制新产品时，也必须适应因消费者生活方面的改变而引起的消费者需求的变化，来改革公司提供商品和服务的内容。在改变产品方向时，公司内部的生产结构也必须改变。

　　技术开发的最终成果就是要为公司创造出全新的、别人所没有、人所未知的新产品与新工艺，以推进生产力的发展，增加产品的市场竞争力。但技术开发一般需要较长的时间，对可能取得较大成果的研究与开发需要的时间就更长。而且，技术开发还需要耗费巨额的费用。然而，即使花费了大量的资金与时间，是否一定能出成果，还是一个未知数。一般而言，在所有有希望从应用研究进入产品工艺开发阶段的新颖设想中，只有20％的产品投放市场或工艺得到应用。而在这20％的成功设想中，真正能获得市场效益的又只是其中很小的一部分。因此，公司直接投资从事技术开发，便具有相当大的危险。

　　在这种情况下，公司直接进行技术开发就可以称作“直”，而引进先进技术研究成果，用较小的投资取得较大的效益，就成了“迂”。所以说，迂直之计，后发先到，是公司技术开发的良策。

　　作为私营公司来讲财力有限，那么有条捷径便是：模仿，也许有人会问，引进先进技术，那先进的技术原本是人家的，你不过引了进来，能够超过人家吗？回答是肯定的。这里的关键是公司要有较强的消化、吸收和创造的能力。技术引进避免了基础研究与应用研究的长期而又不明前景的大量投资，大大减少了技术开发投资的风险性，如果公司能迅速而又巧妙地对别人的成果加以利用和改进提高，就可以完全在自己的市场地位尚未受到严重影响之前，搞出与竞争对手提供的新产品不相逊色或更为先进的产品。

　　当然，在技术开发上的“后发先至”，并非轻而易举。首先，先进技术的巨大作用和所带来的巨大利润会引起全社会的广泛注意，“后发先至”的理论已被许多老板所熟悉。发明先进技术的人不一定能发财。所以，现在世界各国都在极力保护自己的知识产权，对先进的生产技术及关键环节予以严格保密，或利用专利来保护自己的利益。各国间的技术间谍战进行激烈。所以想既合法又迅速地得到先进技术，确实是需要下很大的功夫的。

　　其次，引进先进技术的关键是公司要有较强的消化、吸收和创造能力。要求公司有自己的人才和较高生产技术。日本之所以善于“拿来”、巧于“借用”，“青出于蓝而胜于蓝”，主要一条就是日本的国民教育水平较高，而且具有一定的技术基础，“拿来”的大量先进技术，可以通过自身的消化理解，加以改造，最终变成自己的拳头产品。

　　产品的开发还应当以“奇”制胜，对于一个公司来说，常规的产品与生产流程可说是“正”，而新产品、新工艺、新的经营管理招式则是“奇”。如果一个老板只知道按部就班，几十年一贯制地从事生产经营，不注意信息反馈，及时革新工艺，进行产品更新换代，那么，他必然会在市场竞争中遭到失败。而一个在生产经营上不断开拓创新的公司，则始终充满生机和活力，胜利者的桂冠永远是属于他们的。泰国大力公司是以生产圆珠笔为主的综合性公司，年产圆珠笔3亿多支，其中1/3在国内销售，其他的出口到二十多个国家和地区。该公司注重产品质量，讲求信誉，出售的笔凡顾客不满意的，给予退换，然后研究毛病所在，不断改进。同时，他们不断推出新产品，一件新产品往往只能维持两三年。该公司认为，“多年一成不变是自杀的道路”。因此，他们每年都有两三种新产品投放市场。大力公司正是以优质产品之“奇”，相互结合，才在激烈的圆珠笔市场上立于不败之地的。

　　追求产品的“奇”，并非都要另起炉灶，从头做起。许多产品很有用途，在开发生产初期未被发现，人们便认为其前景不大，其实如果生产者和经营者能够根据市场的需求，对原有的产品再开发，就能够开拓出各种新的市场。有的产品，当感到“山重水复疑无路”的时候，只要多动动脑筋，改变产品的使用方法和样式，以适应顾客的需要，便是“柳暗花明又一村”，同样能够得到好的效益的。如公司生产出来的产品，有时由于各种原因，会出现不被消费者所接受的现象。这对公司来说是个最不愿意发生的事情，但是，如果改换销售手法，采取恰到好处的营销策略，就会使事情大有转机。

　　例如，随着人们生活方式的变化，原来市场上的老样式的男式圆领汗衫越来越无人问津，只有一些老人才穿它，因此人们便称其为“老头衫”，在许多工厂的仓库里，“老头衫”积压严重，以至工厂发不出工资。佳美针织厂原来的主要产品就是生产这种男式汗衫，由于产品积压，缺乏资金，工厂面临破产的境地。这时厂里有一个年轻的女技术员提出了一条建议，将积压的白汗衫在其后背和前胸部印上一些美术字的警句，例如：“朋友，请自尊”、“喂，别烦我”、“忍一步，海阔天空”等等，做如此小改动，或许能打开销路。她的理论根据是：“年轻人有求新求异求奇的心态，而在衣服上印上漂亮的警句，正符合他们追求新奇的愿望，这样做‘老头衫’有可能变成时装衫。”厂里老板采纳了她的建议，试印了一小批投放市场，美其名曰“文化衫”。令人吃惊的是，销售情况出奇的好。“文化衫”畅销说明，新产品的开发，有的需要有新的技术、新的原材料、新的工艺等等，但也有时只需对原有的产品略加改进，添添补补，化整为零，重新组合，就能成为令人耳目一新、爱不释手的产品，关键就看你能否在平常中见神奇，出奇制胜。

　　“避实击虚”，钻对手的空子，也是商战之要诀。强者对强者、弱者对强者都可用此法取胜。随着科技的进步，经济的发展，人们的消费需求愈来愈个性化，新的社会需求也不断增加。一些有经营头脑的公司和个人，在强烈的市场意识指导下，生出许多奇思妙想，开创了一个个能满足个人和社会需要的新行业。我国北方一位乡镇公司皮鞋厂的厂长在逛市场时，看到一个顾客穿着一身时髦的西服，可脚上却踏着一双布鞋，这身装束很不协调，这位鞋厂的厂长不觉上去探问了一下：“您为什么不穿皮鞋？”顾客答道：“脚气严重，没有福气穿啊！”这句不易被人注意的话却拨动了这位善于捕捉信息的厂长的敏感神经，对，研制药物皮鞋，防治脚气病。中国生脚气病的人多，这可是一个规模不小的市场呵！他立即向药材公司和有关科研单位取经、学习，并高薪聘请科研人员研制药物皮鞋。不久试验成功，经过上级科研单位的鉴定，防治效果达90％以上，新产品还获得了省和国家的科技成果奖。药物皮鞋上市后，四面八方闻讯赶来买鞋的人差点将皮鞋厂的门挤破了。

　　开发新产品其实也不仅仅是开发，而且还在于引导，能够引导消费的商人，能够创造出非凡的产品，产品新颖、实用、充满创意，能给生活增添方便，增加乐趣。公司再加以大量的广告宣传，引得人们纷纷购买。这是高明的经营者，但还不是顶尖高手。真正的顶尖高手能够创造一种生活方式，他告诉人们，这是一种新的生活方式，选择了它你就选择了时尚，选择了享受。

　　成功创造一种生活方式的公司最后都是获取大利润的公司。当然能有这种能力的都是一些世界著名的大公司。他们当初引导消费时，主要目的是促销本公司的产品，结果他们的大力提倡加上公司的实力，竟使得一部分人真的改变了自己的生活习惯，变得离不开这些公司所倡导的生活方式，从而离不开这种产品了。其实如果讲究策略，私营公司也可以在这方面有所建树的，引导消费带来的收益将令你意想不到，努力引导人们把它作为生活的一部分来接受它：让它渗入人们的生活中。

　　□成功需要突发奇想

　　成功需要突发奇想。其实，世界上许多成功事例都来源于偶然的灵感，并善于抓住这一灵感，耐克的成功也源自于此。

　　1975年的一天的早晨，鲍尔曼做饭时，突然发现用带有凹凸的小方块铁板上压出来的饼，不但味道好，而且很有弹性。这立刻引起他的联想：如果依照做饼的方法，把烤过的橡胶放上去压一压，然后钉在鞋子下面，鞋子的弹性会不会特别好？鲍尔曼马上拿了一个烘蛋奶饼的铁模和一些橡胶就做起了实验。当他把压出来的橡胶钉在太太的鞋上时，太太走起路来感到非常舒服。实验的结果令鲍尔曼夫妇兴奋不已。接着，鲍尔曼把这种新发现用于运动鞋的改进上，设计了一种新型的鞋底，这种鞋既防潮又有弹性，受到人们的普遍欢迎。

　　作为运动鞋业的后起之秀，耐克全盘效仿了阿迪达斯的生产和营销方式，依靠不断提高的产品质量，很快在体育界打响了名号。

　　对新样式的精心研制使耐克公司处于此类行业之首，最近十年来，耐克雇用了将近一百人在公司的研制部门，一百四十多种不同类型的鞋走上了生产线，其中一些最新款式和技术先进的类型在市场上名列前茅。根据不同的脚形，体重，奔跑速度，训练计划，性别和不同的技术水平设计的模型样式很多。到1982年，耐克在世界范围内的销售量已占到全球市场的百分之五十，真正成了鞋业的盟主。

　　美国康涅狄格州有一家叫雪佛莱-奥兹莫比尔的汽车厂，它的生意曾长期不振，工厂面临倒闭。该厂的总裁对本厂经营和生产进行了反思，总结出自己企业经营失败的原因是推销方式不灵活。最后他设计了一种大胆的推销方式，即“买一送一”。

　　新的推销手法是这样开始的：厂内积压了一批轿车，由于未能及时脱手，导致资金不能回笼，仓储负担沉重。该厂决定在全国主要报纸上刊登一则特别广告：谁买一辆托罗纳多牌轿车，就可以免费获得一辆南方牌轿车。

　　买一送一的做法，由来已久了。但一般的做法是免费赠送一些小额的商品，如买电剃须刀，送一支剃须膏；买录像机，送一盒录像带等等。这种施以顾客小恩小惠的推销方式，已使人们有点视而不见或麻木不仁了。

　　雪佛莱-奥兹莫比尔汽车厂的这种买一辆轿车赠送一辆轿车的超群出众的办法，一鸣惊人，使很多对广告习以为常的人也刮目相看，并相互转告。许多人看了广告以后，不辞辛苦远途而来看个究竟，该厂的经销部门原来很冷清，此后，一下子门庭若市了。

　　过去无人问津的积压轿车果真以21500美元一辆被人买走，该厂也一一兑现了广告所承诺的，凡是买一辆托罗纳多牌轿车者，免费赠送一辆崭新的南方牌轿车。如买主不要赠送的轿车，可返还4000多美元。

　　雪佛莱-奥兹莫比尔汽车厂实施“买一送一”这一招，虽然使每辆轿车少收入约5000美元，但却使积压的车子一售而空。事实上，这些车如果积压一年卖不出去，每辆车损失的利息和仓储、保养费也接近这个数目。

　　更重要的是，这一举动给工厂带来了源源不断的生意。它不但使托罗纳多牌轿车名声四扬，提高了知名度，增加了市场占有率，还推出了一个新牌子--南方牌。这种低档轿车开始时以“赠品”作为托罗纳多牌轿车的陪嫁，随着赠送多了，它慢慢地也有了名气。它确实是一种比较实惠的轻便型小轿车，造型小巧玲珑，价格便宜，很适合低收入阶层使用。这样，雪佛莱-奥兹莫比尔汽车厂起死回生了，生意从此兴隆发达起来。

　　商场中的“奇正”之术核心是开拓创新。比如工艺流程、设备原料可以称之为“正”，而各种计划、宣传、经营手段则谓之“奇”，只有靠灵活多样、出奇制胜的经营之术，才能在竞争中取胜。

　　日本索尼公司是第二次世界大战后崛起的大制造商。它的成功秘诀就是善用灵感。索尼的创始人盛田昭夫说：“我们的理念是，不跟在别人后面，不跟别人做同样的事。”所以，索尼能开发出许多具有创意的独特产品。例如，随身听、Betamax录像机、激光唱片等，都是索尼突破旧传统，走在时代尖端的产品。

　　盛田昭夫开发“随身听”，有一段脍炙人口的故事。有一天，盛田昭夫看到他那位好拍档井深大提着一架笨重的录音机，戴着耳机，迎面走来。盛田昭夫问道：“你这是怎么回事？”井深大回答：“我喜欢听音乐，但又不愿意吵到别人，所以只好戴上耳机。我不能整天呆在自己房间里，只好提着录音机到处跑啦！”

　　盛田昭夫的灵感突然被这话触动，新产品“随身听”的构想就此萌芽了。据盛田昭夫最初构想，是要设计一种迷你型的录放音机，就能方便人们提着到处听。

　　设计的难点在于把放音部分缩小。因为录音部分的零件较小，只要放音部分的零件缩小的问题解决了，配上录音装置，全世界最小的录放音机即可问世。

　　研究人员完成放音机的缩小设计后，戴上耳机试音，结果意外地发现声音非常美妙，于是索尼公司决定将这种放音机推向市场。1979年夏天，以年轻人为对象的时髦产品“随身听”推出了，一上市就大为轰动。原来索尼公司计划部预估一年卖不到10万部，结果一年售出了400万部，盛田昭夫也因此博得了“随身听先生”的雅号。

　　在社会群体中，商人是极富创意的一族。往往就是那么一点火花，那么一点改革，带来意想不到的金钱效应。有人称“鸳鸯火锅”是最简单的“创意”，最赚钱的“变革”，是很有道理的。依旧是那样的一口铝锅，不过中间加上一道弧形的“隔”，使之呈现一种八卦形状，这边是红汤(放辣椒)，那边是清汤，食客尽可各取所需。这样的一个火锅在今天的中国大陆乃至日本、东南亚都不鲜见。“鸳鸯火锅”所包含的“创意”事实上只属一念之差：“有人吃辣，有人不吃辣”，但正因为没有抹掉这一观念，具有悠长历史传统的“重庆火锅”才得以重新焕发活力，并迅速渗入几个“久攻不下”的市场，如上海、广州等地。

　　生意与创意也只是一字之差，但创意对生意的作用不可低估。从一定意义上说，创意的成效直接关系到生意的成败。

　　雀巢公司在1867年由德国人亨利·内斯特尔创立时，还只是家很小的奶品公司。亨利基于对婴儿食品的浓厚兴趣，为那些母亲不能亲自哺育的婴儿，研制了一种以牛奶为基质的婴儿食品。刚上市即解救了一个出生两周、拒食母奶的婴儿。

　　上市一年后的雀巢奶粉，在产品名称的旁边加了一个鸟巢来点缀，目的是让消费者联想到内斯特尔(Nestle)和雀巢(Nest)的关系，想到鸟巢就想到婴儿食品，此举果然成功。事实上，鸟巢本身就是一个含丰富感情的象征。任何国家、任何地区的人们，一看到这个商标，脑海中就可以联想起安全、责任、温暖、母爱、自然食品、家庭等象征意义。1875年公司就卖出了50万箱奶粉。目前雀巢集团已发展成年销售额达360亿美元的大型食品集团，它的矿泉水、糖果、炼乳、冷冻食品、婴儿食品以及速溶咖啡等产品的生产与销售一直居世界领先地位。

　　在美国加利福尼亚洲，有个名叫基利的人，身材矮小，但志气却不小。他与人合伙经营的“世界上最小型糖果店”业务一日好于一日，据估计，他的小店1988年的盈利是5000万美元。基利天生只有3尺6寸。一天，他在街上邂逅一位知己。这位6尺高、400磅重的高大胖子向基利建议：利用自己的身体特点，开办世界上最小型的食品店，经营糖果糕点生意。基利听后开启了“灵感”，就鼓动这位“大”朋友一块干，二人一拍即合。经过18个月的充分准备，“世界上最小型糖果店”在加州开张了。人们纷纷涌来购买这儿“仅此一家，别无分号”的糖果，有的甚至专程赶来看看这一对奇妙的搭档。人们常常为这对“大小”朋友幽默风趣的经营风格而吸引，流连忘返。

　　1980年，英国人基特·威廉姆斯创作出版了一本名为《化妆舞会》的儿童读物，要小读者根据书中的文字和图画猜出一件“宝物”的埋藏地点。“宝物”是一枚制作极为精巧、价格高昂的金质野兔。该书出版后，俨如一阵旋风，不但数以万计的青少年，就连各阶层的成年人也怀着浓厚的兴趣，按自己在书中得到的启示，在英国各地寻宝。历时两年多，在英国的土地上留下了无数被挖掘的洞穴。最后，一位48岁的工程师在伦敦西北的浅德福希尔村发现了这枚金兔，一场群众探宝的运动才告结束，而这时《化妆舞会》已销售了200多万册。

　　《孙子兵法·势篇》中说：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”意思是说，大凡打仗，一般都是用正兵抗敌，用奇兵取胜，所以善于出奇制胜的将帅，其战法像天地那样变化无穷，像江河那样奔流不止。出奇制胜就是作战时用奇兵奇计，出其不意，战胜敌人，获取胜利。战场与市场虽不尽相同，但是高明的企业家也独具慧眼，能在生产经营中，先知先行，为同行之所未想，为对手之所不能，出奇无穷，使经济实力蒸蒸日上。相反，你能人亦能，你有人亦有，满足于一般经营，习惯于传统的管理，则有倒闭破产的危险。但是，不断出奇品，攻市场之不备，出顾客之不意，必须以先进技术为基础，立足于市场实际和企业的实力。否则，欲高难攀，徒劳无益。

　　□避开热门追赶“第二目标”

　　如果你的火车是在错误的铁路上，你所达到的每一个车站都是错误的。

　　只为将来的某个目标生活，是肤浅的。是山坡养育生命，而不是山顶。

　　确立目标是可以的，只要它不会使你失去有趣的迂回道路。

　　经营需要机遇。机遇特征越明显，追逐的人就越多，对获得机遇效益的期望值就越高，追逐的方向和目标就越集中，从而形成一股巨大的“目标流”，也往往会出现“一哄而上”的局面。这就给企业带来竞争和取得最后成功的难度。

　　聪明的商人，往往放弃这种众矢之的的第一目标，去捕捉被人们忽略了的、伴随明显机遇而来的第二目标，以满足市场需求中的次生需求。而这种“第二目标”、“次生需求”，实际和第一目标之间有着直接的关系，往往是因为第一目标成为热门之后，随之产生并且为之服务的，因而属于第一目标的派生机遇。打一个比方，如果种苹果成为一本万利的生意，那么一定有很多人将资金投入苹果种植业，这个行业将很快成为热门，也就是人们追求的“第一目标”，而伴随这个热门产生的一些服务性行业，比如卖种树用的铁铲，就属于为了实现第一目标而产生的次生需求，如果发掘这个商机，就是追求“第二目标”，而这个第二目标，是由人们对第一目标的追求所产生的派生机遇。

　　避开最热门的第一目标，而对派生机遇下功夫，这就是“舍金求玉”的经营策略，它旨在避开第一目标，着力服务于第一目标，取人之舍，独得其利。其实质是经营方向的战略转移。经营决策者在运筹时，跳出传统观念和“流行想法”，克服自身的“知觉障碍”，挖掘新的市场潜力。

　　19世纪，美国加利福尼亚州出现了一股淘金热潮，这是一个目标明显的机遇，成为许多人追逐的第一目标。当时年仅17岁的小农夫亚摩尔也准备去碰碰运气。他穷得买不起船票，跟着大篷车风餐露宿奔向加州。亚摩尔在加州没有因为挖金矿而发财，却以卖凉水赚了钱。原来，矿山里气候干燥，水源奇缺，找金矿的人最痛苦的事情就是没有水喝。饮水这个需要是伴随第一目标出现的。许多人一边寻找金矿，一边抱怨：“要是有一壶凉水，我就给他一块金币。”后来，由于没有水喝，有人甚至说：“谁要是让我痛饮一顿，老子就出两个金币报答他也无所谓。”这些找矿人的牢骚，给了亚摩尔一个非常有用的信息。他想，如果卖水给找金矿的人喝，也许比找金子赚钱更快。于是，他毅然放弃了找金矿这个第一目标，转而开始向第二目标努力。他开始挖水渠引水，经过过滤，变成清凉可口的饮用水，把水装进桶里、壶里，卖给找金矿的人们。当时还有不少人嘲笑他，说大家来加州是为了找金子发大财，干这种蝇头小利的生意何必背井离乡跑到加州来。亚摩尔并不在意别人的冷言冷语，继续卖他的饮用水。在很短的时间里，他赚到了6000美元。这在当时是很可观的，许多人因为找不到金矿而忍饥挨饿流落他乡，亚摩尔却成为了一个小小的富翁。

　　这个例子说明，机遇目标明显，吸引人们的注意力，众人逐鹿求利之中，往往会伴随与明显的机遇同时产生的派生机遇。二者同时存在，派生的机遇依靠明显的机遇而产生和发展，并为众人追逐的“目标流”服务，只要第一目标存在，这种伴随而来的经营就一定会成功。舍金求玉，不得金而得玉，因地而宜，因时而宜，也是一种不可轻视的经营策略，关键在于超出常人的眼光和胆略。

　　现代高速度生活频率如逆水行舟，但在经营中有时候需要以退为进，退一步海阔天空。

　　在投资者迷惑不前的时候，当企业陷入泥潭的时候，置之死地而后生的手段，往往在那些无利可图的买卖中。

　　谁都知道，经商的经济目的，就是为了获得利益的最大化，这不但已经被称为从商者的一个定律，而且也成为经济学中一个不言自明的定律。但是，如果真的有人把眼光投向无利可图的行业进行发展，你会如何看待这种问题呢？实际上，没有任何一个行业是无利可图的，除了公益性的义务志愿服务外，一切的经营活动都可以产生利润。人们认为某一行业无利可图，只不过是人们平日的常识中觉得如此，或者可以说是人们经商观念中的盲点。所以，一旦突破了对盲点的认识而投身于其中，自然大有作为。

　　美国、日本住在城市的人，平均每二三年就搬一次家。每次搬家，就把半新半旧的制品统统卖掉，到新住所再买新的。日本大一商会董事长大泽隆介发现了这个问题，十年前开始大批买进二手货，然后稍加修理，让它焕然一新再出售。这样差不多可卖到收购价的10倍到20倍。

　　美国人莫尔顿经营了一家销售公司，经常绞尽脑汁以一些仓底货为顾客换一些他们认为有用的货物，每年的生意额约10亿美元，就这样，他成了“以物易物”巨贾。多年来，从他手上作交换贸易的货物数不胜数，货品类别十分广泛，大到汽车，小至体育和家庭用品。这位以物易物的商业巨子，以这种生意手法不但每年能交易庞大数目的货物，最难得的是帮助商人解决了积压货物的难题。莫尔顿的公司有58名职员，每人每年可以接到350宗大买卖，一些大公司在节日中卖不完的货品，像哈雷彗星热潮过后的望远镜，母亲节后卖不完的朱古力等，他都有办法为它们找到出路。积压的货物一般求售迫切，肯定价廉，若能销出自然利润不菲。

　　大泽隆介与莫尔顿之所以都会从事旧货购换业务，就是看出了旧货依然有其特殊的经济价值，所以才会对这些被他人丢弃的物品动脑筋。

　　对无利可图的行业改变认识，从其中找到大展鸿图的商机，则是商人中的智者所为。那个著名的以清理废料起家的犹太商人的故事，就能充分体现明智的商人的远见与机敏。

　　一位犹太商人和他的儿子在1946年到美国休斯敦做铜器生意。一天，父亲问儿子：一磅铜的价格是多少？儿子回答：35美分。父亲说：“你说的没有错，我的孩子，整个得克萨斯州都知道每磅铜的价格是35美分，但是，作为一个犹太商人的儿子，你应该说3．5美元。你把一磅铜做成门把手试试看。”20年之后，父亲死了，儿子独自经营铜器店，他做过铜鼓、做过瑞士钟表上的簧片，做过奥运会的奖牌。靠着这些手艺，他曾经把一磅铜卖到3500美元，这时他已经是一个公司的董事长了。

　　然而，使他真正成为美国家喻户晓的商人的，却是纽约州的一堆垃圾。1974年，美国政府给自由女神像翻新，扔下了2000吨的废料。这些废料既不能就地焚化，也不能挖坑深埋，清理装运到相距甚远的垃圾场，费用十分昂贵，而且稍微处理不当还会受到当地环保组织的起诉。因此，纽约政府向社会广泛招标。但好几个月过去了，没有人愿意应标。当时这位商人正在法国旅行度假，听到这个消息，立即飞往纽约，看过自由女神像下堆积如山的铜块和螺丝后，他未提任何条件，当即就签约承办废料处理业务。他对废料进行了分类利用，让人把废铜熔化，制成小型的自由女神铜像纪念品，把木头等加工成底座，把废铅、废铝做成纽约广场的钥匙，把废铜皮改铸成纪念币，把水泥碎块做成小石碑，把朽木泥土装在玲珑透明的盒子里作为自由女神像曾经拥有的“纪念品”，甚至把自由女神身上扫下的灰尘都包装起来出售给花店。这样一来，本来一文不值、难以处理的垃圾，顿时身价百倍，人们争相选购，在不到3个月的时间里，2000吨废料被一抢而光，他从这堆废料里获得了350万美元的现金。

　　□从问题中创新

　　企业的创新是一种系统的组合，不是单一的因素。

　　有这样一个有趣的游戏：一个人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单。你有三种选择：a．可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；b．也可以不打开信封；c．还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？

　　不打开信封，当然不会给你的现状造成直接的利益伤害，然而问题当中蕴含的成长或发展的机会，因为你不打开，将与你失之交臂，从而不能突破你个人的现状。

　　企业的生存与发展也如此。就好比这个信封，撕开它就意味着你将发现新的问题与机会，实现对现状的突破，所以企业要敢于直面问题，从问题中发现创新的生意，这需要注意以下几个问题。

　　1．倾听新的声音

　　在我看来，如果一家企业要想领先，必须寻找创新点，管理层必须给予三种人以不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。这些人在公司边缘，他们不得不更要有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。

　　成功的创新活动一定包括一些所有人都会认为很差劲的想法，产生这些想法的人，似乎显得有点不可思议。可能你也喜欢他们，但他们往往会有一些新的点子，这个点子可能正点中你创新的火花。所以，你要鼓励你的员工不要过分在意自己的上司，要问而且要会问问题，要说而且要直说。

　　2．别忽略不起眼的细节

　　管理大师彼得·杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”这需要管理者对一切都得要抱一个怀疑的态度，对企业活动中既不相同却又相互关联的每一个细节，绝不能掉以轻心。不然，你就发现不了问题，也就没有了机会。我在公司里，告诫我的员工不要轻易说“不”，“如果你一旦说不，那就等于关上了一扇门，你也就发现不了其中的问题了。”

　　但是，创新不能是一句空话。任何创新都应源自需求，不能无病装病，故作呻吟，为创新而创新。这是创新最起码的一个原则，企业创新也是一样。

　　首先要有正确的观念创新、清晰、正确的认识环境的变化是前提，找到要解决的问题所在，明确切入点，也就是搞清楚你如何适应环境的问题。

　　第二，企业的创新是一种系统的组合，不是单一的因素。虽然单一因素的创新很重要，每一个因素的成功创新是企业创新的基石与保障，但非系统的单一因素创新，只能是创新活动，而不是完全意义上的企业创新。因为它不会帮助你建立一个全新的程式化。

　　3．加大无形拉力

　　创新的过程中充满了需要克服的艰苦的矛盾，有时在做法上、时机上、细节上很难把握。

　　不过，创新应该始终是管理者的最爱。目前许多企业运用下面四条腿走路，保证了员工在上、下、左、右的全方位支撑中，瞄准企业的目标发展轨迹不断创新和前进。

　　(1)明确的远景规划，这给员工的工作提供了重要的方向性，指导和增强了员工在企业工作中的信心。

　　(2)支持平台，这给员工提供了工作中所需直接生产元素和辅助元素，帮助其有效地开展工作。

　　(3)目标管理体系，其中涵盖过程管理、绩效考核等，这是有形工作的推动力。

　　(4)人本管理体系，包括基于“人本管理”精神的制度和“文化管理”，这是提高职业道德、工作积极性、主动性，从而提高并加大工作效果的无形拉力。

　　在商品极大丰富、市场高度发达的现代社会，顾客消费观念及行为越来越趋于个性化。对厂家来说，要想了解并满足顾客的需要，途径是多种的，其中，倾听顾客的抱怨，并将之转化为企业创新的原始动力，可以说是最有效的创新途径。

　　另外，用心倾听顾客的抱怨，企业也因此有机会让产生抱怨的顾客进一步了解企业，促使他们认可企业并成为企业最忠诚的客户。

　　在中国鼎鼎有名的海尔，有一项关于“大地瓜洗衣机”的发明，这个发明并不是资深的研发经理搞出来的，它来自一位农民的抱怨！

　　1996年，海尔接到一位顾客的投诉，说海尔洗衣机排水管老是被堵，这是一位四川农民。服务人员觉得很奇怪，因为从来没有发生过这种事，不过他们马上上门去维修了。这时他们才发现，这位农民竟然用洗衣机洗地瓜(南方又称红薯)！可想而知，覆在地瓜上面的泥土多，当然容易堵塞。不过，服务人员并没有推卸自己的责任，他们帮顾客加粗了排水管。在服务人员离开时，这位顾客感激之余，说“如果能有洗红薯的洗衣机，就不用这样麻烦你们了”。

　　说者无心，听者有意。农民一句话，海尔人却记在了心上。回去之后，他们经过了仔细的调查，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。进一步调查发现原来那是个“红薯之乡”，每年红薯都能大丰收，但是基本上很难全部卖出去，于是，当地农民就将卖不出去的红薯加工成薯条。不过，在加工前得先把红薯洗干净，但红薯上沾带的泥土洗起来却非常费时费力，于是农民灵机一动，就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村，有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。因此也就很容易出现像那位农民投诉反映的问题了。

　　有问题也就有机会，调研结果让张瑞敏萌生出一个大胆的想法：发明一种可以洗红薯的洗衣机。进一步的可行性研究表明，这的确是一个良机。但是，当时有技术人员对这计划想不通，认为太“土”，也太不合理了！但张瑞敏坚决地说，对顾客的要求说不合理是不行的，开发出适应顾客要求的产品，就能创造出一个全新的市场。

　　于是，1997年，海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的四人课题组；1998年4月投入批量生产，洗衣机型号为XPIMO-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了一万台，全部投放农村后立刻被一抢而空。

　　虽然大地瓜洗衣机销量并不大，但它验证了海尔的“以消费者为中心”的理念。试想，海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢？张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化。其中，“设计人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体；二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”因此，“使用简单化”就是要用最简便的方式，满足每个人、每个时期的不同需求。可见，在海尔，所有的一切都是紧紧围绕“顾客”而采取行动的。

　　同时，海尔并不满足于现在的生产组织方式，它还想实现从细分市场到个性化市场的飞跃。善于预测未来的阿尔文·托夫勒说，未来的生产不是大批量的，而是为每一个用户服务，即所谓“生产单个产品”的模式。这种模式在买方市场的推动下，已经提前出现在一些行业，如食品、服务、珠宝和香水等。就连汽车、房地产这类大宗产品，也开始流行按单个用户要求进行生产的做法了，从日本丰田汽车公司的“精益生产模式”中就可略窥一斑。

　　海尔从中得到了很多启示。他们认为必须摧毁过去的产品开发体制，变“向顾客推销产品”为“顾客需要什么，我们就开发什么、生产什么”，进而发展到“顾客还说不清需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜”，而这一切，无疑不是在以“以消费者为中心”，处处为消费者着想。这样的结果，也同时给海尔带来了更丰厚的利润。

　　□以奇思异想引导人们的消费习惯

　　经营中的“奇思异想”并不是凭空捏造，它必须以敏锐的洞察力为前提，既能看到市场的长远发展前景，又能够在当前采取循序渐进的做法，逐步打开、拓宽市场，抢先别人占据最大的市场份额。

　　藤田田是日本麦当劳社社长。他领导的日本麦当劳社曾以雷霆万钧之势，创造了日销售额高达上亿日元的奇迹，迫使招架不住的日本快餐业界不得不全面进行革命性的变革。他洞察先机，在对日本消费者深刻了解的基础上提出新奇构想，善用犹太人的经商要诀及调动员工的积极主动精神，创造了一种“令人无法抗拒的魅力赚钱学”。

　　现年62岁，戴眼镜的藤田田，是日本商界的一位传奇式人物。1977年7月20日，藤田田在日本国内开设了首家经营汉堡包的麦当劳餐馆。时至今日，他已建立了日本历史上一个无可匹敌的快餐销售帝国。其所属的561家麦当劳餐馆，分布在日本最北部的北海道到半热带地区的冲绳县，每年销售汉堡包达15亿个，并以每年新增50家批发店的发展速度令人刮目相看。由于藤田田经营有方，麦当劳的日本分公司竟成了日本最成功的餐馆联号。1985年销售额高达8．8亿美元，利润6500万美元，这几乎占了美国麦当劳公司的全球销售总额的16%。今天，藤田田开创的麦当劳餐馆拥有非全日制雇员5．5万人，全日制雇员2200人。

　　藤田田的快餐业在日本饮食界掀起了一场革命，藤田田成了日本人心目中的英雄，他的经营之道和赚钱哲学被奉为圭臬。那么藤田田白手起家，靠什么诀窍取得了这么大的成就呢？

　　日本是一个高度现代化的国家，同时也是一个传统文化浓厚的国家。日本人以米饭为主食已成了数代人的习惯。但在饮料行业上遍布日本的却是咖啡馆。在藤田田所居住的日本国道16号线东京八王附近，仅方圆10公里之内，就有11家咖啡馆。咖啡馆的建立是第二次世界大战后的事，它已经兴盛了40多年。但是咖啡馆的发展已经到了尽头。不久前，美国最大的一家咖啡馆宣布歇业，向咖啡经营者敲响了警钟。对这一点，藤田田已敏锐地觉察到了。他预言，随着社会的进一步发展，人们在餐饮上会越来越追求省时和舒适，不能让人觉得快乐的行为，根本不值得发展或企业化。于是他突发奇想，决定在餐馆内设置游泳池和室内网球场，让顾客在用餐前先去游泳，用餐后打打网球。这座游泳池并不是普通的室内游泳池。游泳池的屋顶呈拱形，自由开闭。夏天打开屋顶，让阳光直射，冬天则关上屋顶，成为温水游泳池。而关上屋顶，可比一般温水游泳池节省三分之一的能源。

　　结果，前来就餐的人大增，利润直线上升。现代人追求多彩的生活，对于单纯的用餐是不会满足的，人们都想在进餐前做些事情，藤田田准确地把握住了人们的这种心理。

　　江之岛汉堡店距离江之岛车站约1公里，几乎没有行人。一般人认为这个店太偏僻，招不来顾客。藤田田经过调查，发现这里虽然行人稀少，但每天却有大约14000辆汽车通过，怎么留住这些乘车者是江之岛店生存的关键。如果以乘车者作为对象，要求这些顾客从车上下来，购买汉堡包后，再开车离去，可能使顾客觉得很麻烦，而丧失购买欲。

　　所以，他大胆地假设，让顾客开车进来，坐在车上就能购买自己所要的食品，然后开车离去，这样也许能赚到顾客的钱。于是藤田田马上委托日本松下通信工业和新力电气公司开发新式业务所用传真电话系统。藤田田把这种系统称为“开车通过”系统，乘车前来的顾客只要用电话订购所需要的食品，在出口处就能取得食品，这正好符合忙碌的现代人需要。藤田田把这一系统设置在江之岛汉堡店，结果大受欢迎，一个月竟有9500万日元的收益，在餐饮界引起了极大震动。紧接着，藤田田陆续在30家分店采用了此种系统，业绩也蒸蒸日上。

　　只有物美价廉的商品才能畅销，这可以说是商界公认的一条定律，但藤田田认为这种观念大错特错。他认为，货品要畅销并非一定是物美价廉，应该再加上X条件才对。X条件是什么呢？藤田田认为那是一种气氛，一种情调。如果说物美、价廉是好演员，那么适合购物的气氛就就是衬托的舞台布景，每项配合得宜，才有成功的演出。价格虽然贵了点，但品质好，再加上合适的购物气氛，商品一样畅销。所以藤田田下令对全国的汉堡店进行重新装修，内部华丽，外部壮观，使人赏心悦目，再加上餐品的优良和良好的服务，怎能不吸引人呢。

　　藤田田把企业经营分成“顺风经营法”和“逆风经营法”两种。顾客越来越少的企业是属于“逆风经营法”，相反，顾客越来越多的企业则属于“顺风经营法”。如果把目标订在“顺风经营法”，必须以每年增加的人口为企业的对象。因此，藤田田把营运目标定了下来，强迫每年出生的150万人口都吃汉堡包，只要这些人习惯汉堡包的味道，那么他就能获胜。藤田田时时告诫部下一定要好好掌握新生的150万人口。同时，藤田田还告诫部下“至少要忍耐30年的时间，30年后，孩子们长大成人，时代也变了，这些吃汉堡包长大的孩子，相继成为父母后，也会给自己的孩子吃汉堡包。”

　　让人惊讶的是，藤田田制定策略的重要依据，却是一项统计资料！那项资料表明日本的稻米消费每年平均减少20%，由此，藤田田预测：10年减少20%，20年减少40%，那么稻米生产必定逐年减少，20年后，日本人的食米民族形象将为汉堡民族形象所代替。那么从另一个角度来看，岂不是日本政府也保证了麦当劳汉堡店将要财源滚滚吗？就是这样，藤田田随时留心和赚钱有关的各种信息，出奇制胜，使自己的公司永远立于不败之地。

　　□远见卓识，勇于开拓

　　美国有一家杂志社的记者曾访问松下幸之助，与他谈论了很多问题。

　　这位记者在欧洲和美国听闻日本的经济蓬勃发展，想亲自视察日本经济发展的原因，另一方面也要看看经济发展以外的情形。

　　当时松下和他谈话的内容是：日本使外国人瞠目的种种经济进展情形是他也承认的事实；可是他却认为不能以此现状而自满自足。所以，这位记者当时曾就这个问题向他请教。

　　他问松下：“为什么不能自满呢？”松下回答他说：“这是因为日本是在跑步，所以速度很快，在外国人看来，自然认为经济发展得非常快速，为这种‘快跑’的发展情形而感到惊讶，可是我却对这种‘快跑’的情形感到非常地担心。”

　　为何如此呢？这是因为美日两国都是一样，如果以很快的速度跑步前进时，暂可维持领先的局面，但不久速度就会减缓下来，或需要在途中休息。情形恶劣时，可能发生心脏麻痹。所以快跑式的经济膨胀，或快跑式的国力膨胀，结果很快就会撞上天井，无法动弹。个人方面，甚至公司或国家方面，都可以这样设想，所以他认为“快跑”的方式是很不好的经济发展模式。

　　那么采用“慢跑”的方式如何呢？那就不会有经济快速膨胀，使外国人觉得惊讶的情形，而会被视为稳健成长，那么各位也就不会觉得惊奇了。而且“慢跑”的情形可以拉长，使其继续发展。虽然慢跑比较好，但其疲惫的情形仍是存在的，总有一天会暴露出缺点的。因此他认为最好的形态就是采用普通走路的方式，这样既可使经济蓬勃发展，同时各项文化也可以从同样的速度充实、发展，从而保持平衡的状态。这不仅限于日本的政治与经济的发展，任何事项也都可依照此形态，携手合作，顺利发展。

　　日本的经济膨胀情况是以“快跑”的方式形成的，而其他社会道德或教育政治的改善，以及社会公共设施的建立等，并不是以“快跑”，也不是以“慢跑”的方式进行的，其中还有静止不动的情形，这是日本的脆弱之处。

　　有些学者认为日本既然发展这么快速，免不了会产生将来不知会发生何种事态，是否会压迫或影响到国家的经济活动等疑惧的心理。但是松下幸之助说，请外国朋友尽管放心，不用害怕，日本今后将一步一步地发展，外国朋友可以与日本交易，这种发展，不仅是对日本，也是对各国都有益的发展模式，松下公司将来的进程，也规划在这种线路上，愿日本全体企业，都能循着这条路线进行各项建设。

　　世界各国如果以同样的形态进行各项建设，其间一定不会有太大的变动和过失，彼此之间就能达到共存共荣的境界，但是如果有个人单独领先的想法，或者存有过分的欲望的话，社会就会发生动乱，没有什么稳定可言，进而引起各项问题。

　　飞机也以经济速度飞行，想快速些，也可以飞得更快速，但汽油的消耗也更多，不符合经济原则，因此各项事物的实施，均要考虑到“经济速度”这个原则。

　　一样的道理，在同样的进步过程中，需要所谓的经济速度和安定感的速度，如果超过这个速度，就会发生毛病，经济方面若是发展过分迅速，结果就会消化不良，比如营养食品，过分进食，以后就会产生营养过多症，不但不能吸收营养，反而损害了身体。

　　松下认为世间所谓的“进步迅速”，其迅速的程度，也得符合本身的条件，适度而稳定地进步，才算是健全地进步。

　　经济环境在不断地进步，各公司为了跟上步伐，不断地征求人才，可是往往征求不到适当的人选。而另一方面，那些可能适合的人选却在另一公司成为冗员，不但能力不能发挥，更成为公司进步的绊脚石。这真是个严重的问题。

　　以他的想法和作风，总是在不断地前进，可能引起一些人的侧目，但那也许和他生于和歌山县有点关联吧。抱着前进的思想和作风去开拓事业的人，固然每个地方都有，不过地方性多少还是有些影响。可能有的地区民情保守，有的地区风气开放进取。在他的故乡和歌山县，远渡海外求发展的人很多，从这一点看来，这里应该是日本较开放的地区。在德川幕府元禄时代，某一年除夕，冒着太平洋的惊涛骇浪，用船舶把大理柑桔运到东京，而获得暴利；后来，在东京经营木材业，专门供应幕府土木工程材料，被称为“政治商人”的纪国文左卫门这位有名的投机客，是他的同乡。

　　由于故乡中弥漫着这种冒险犯难、投机进取的风气，所以他更深切地体会到在经营上，“比别人先走一步”，是多么重要的事。“比别人先走一步”说来可能平淡无奇，可是在企业竞争上，由于每个对手都在倾尽全力想先走一步，所以要真正做到，真是非常不容易的。

　　如果商人稍一迟疑，被后来的人赶上，一步可能变成十步，然后变成百步、千步，距离愈拉愈远，终致无法补救。因而松下觉得任何工作都要加速推动，尤其是需要花费时间的工作。也正因为有这种顾虑，经营者不可好大喜功，想去完成那些“必须要漫长时间才能产生效果”的工作，或者是太固执地想追求“发明”，因为那太过于冒险。在瞬息万变的现代社会，存在着太多不确定的因素，可能使原先非常杰出的构思，在片刻之间变得一文不值。

　　做任何事，前提是必须了解它，我们正处在一个讲求效率的时代。一个好的构想，若不立即付诸实施，稍一迟疑，半年过去，可能就不值一提。所以今天想到的好主意，今天就得实行。但为了减低冒进的风险，经营者平时就应训练自己对事物的观察力和对未知因素的评估能力，当机立断，才不致被人抢先一步，遭致无可弥补的遗憾。

　　勤勤恳恳、满身大汗地工作固然值得赞美，但不流汗仍能有惊人的效率，就更可贵。因为如果自始至终都是满身大汗，未免太不理智了，无异于一个人舍弃火车不搭，情愿一步一步走到目的地。时代是不断进步的，由徒步到轿车，由轿车到火车，再由火车到飞机，无时不在进步中。人类流汗的机会愈来愈少，显示了人类生活进步的轨迹。比别人多工作一小时，固然能表现他的努力和勤勉，但是，能够减少工作时间而提高工作效率，不是更可贵吗？这正是人类的工作方法有进步的表现。

　　但希望如此，必须具备创新的见解。工作固然可贵，却需要有效率。流汗固然值得赞美，“不必流汗的舒适”也是值得称赞的。这并不是主张“怠惰”，而是强调要有效率，要用心去推敲。怎么才能使工作舒适而仍然可以获得惊人的成果？社会的繁荣即来于此。

　　以“慢郎中”的细致，加上“急惊风”的速度，才能成就一番事业。做事小心谨慎，企求万无一失，这是非常重要的态度。疏忽小事，将无从成就大事，任何小的事情，都应该仔细去做，不可粗心大意。

　　但是，为此而耗费太多的时间，并无助于成就事业。在古代，能够做到精致细密的地步，已经值得自豪，速度的快慢犹在其次。而现在却是分秒必争的时代，所以，除小心谨慎之外，更要迅速，才能称为“成就事业”，也只有这样才能受到别人的欢迎。

　　做得快而粗制滥造，是不足取的；同样地，做得细致而过于迟缓，也是不足取的。“精密而迅速”，这才是现在所要求的专业的表现。作为主管，一定要认真领会其中的要义。

　　我们发现，在商人的工作中，最关键的问题，就是要生产什么，或者说，生产什么才赚钱。那么靠翻阅百科全书、统计报表，甚至咨询专家，是否能找到答案呢？回答当然是否定的。

　　在流动不息的市场之中，商人只有靠着自己的机敏发现市场的错误，才能够捕捉到--实际上是猜测到--可能的利润机会。而由于从发现机会、形成设想，到组织资源、组织生产活动，到产品最后上市，都需要耗费时间，而在这段时间中，市场一直在发生变化，所以可能别人也发现了同样的机会，在一个他根本不知道的地方跟他竞争。因此，他的决策总是有失败的可能。未来是不确定的，企业家的所有决策永远是在冒险。

　　切记，风筝因逆风飞扬故能高飞，一开始就要认清这一点：成功并不容易。

　　在日本，被誉为“摩托之父”的本田宗一郎，原先只有小学文化程度。他在复杂的环境中惨淡经营，花费毕生精力，创建出世界一流的企业；随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活。下面要讲的，就是本田宗一郎的故事。

　　公元1906年，在日本滨松市磐田郡光明村，一个名叫本田仪平的铁匠家里，响起了婴儿的啼哭声，仪平的妻子美加庆幸头胎生下一个男孩。产婆给刚生下来的男婴洗澡时，意外地发现婴儿左手上有一根针！这无疑给这个孩子蒙上了一层神秘的色彩。

　　这男婴的名字叫宗一郎。

　　宗一郎自幼就对机器有特别的兴趣。他的记忆始于碾米厂的发动机，那是3岁时的事了，他老缠着祖父带他去看“隆哒隆哒”。当时发动机还很少，机器转动，随着隆哒隆哒的响声，进去的稻谷就变成雪白雪白的米了。宗一郎还喜欢看机器锯木头，百看不厌。在家里，他则到大人干活的地方去捡一些乱七八糟的铁屑，做一些莫名其妙的东西。

　　稍稍长大一点的宗一郎并不想在村子里呆一辈子，他早就下了决心，小学毕业后就到东京去。快毕业时，他在父亲订的一份《自行车世界》杂志上，看到了一则招工广告，于是说服了双亲，去信应聘。录取通知书很快就寄来了。毕业典礼一结束，宗一郎马上随父亲到东京去了。

　　宗一郎应聘的是一家名叫技术商会的汽车修理厂。厂里拥有15名职工，生意相当兴隆。父亲向主人神原侑三问候并把儿子托付给他之后，就匆匆赶回去了。就这样，宗一郎住进了修理厂。

　　本以为这下子可以天天接触到盼望已久的汽车了，还可以拆卸、研究它的构造，可以调配安装，还可以驾驭它了，哪想到，理想和现实完全是两码事。16岁的宗一郎，他在这里的职责是给主人照看孩子。他兄弟姐妹共9人，自己是老大，在家得照看弟弟和妹妹，到东京来以为可以不管照看孩子的事了，想不到这里和在家毫无两样。

　　他沮丧得很，甚至想到过逃跑，他也在等待着机会。终于，这一天来临了。主人对宗一郎说：“小伙计，今天实在是忙不过来了，你来帮一把吧。”宗一郎一听高兴极了，马上就去干了起来。由于修理过自行车，他摆弄起来得心应手。从此以后，宗一郎的手艺得到了承认，照看孩子的活儿减少了，修理的活儿多了。

　　1923年9月，东京地区发生了罕见的大地震，店铺烧了。宗一郎和主人一家搬到神田车站铁桥下，暂时避避风雨。宗一郎整天骑着跨斗式摩托在废墟上乱转，把无家可归的人和回乡的人送下乡，并从农家买回大米。

　　修理厂终于重新开业了。但是，原先的修理工差不多都回乡下去了，修理工只有宗一郎和另一位师兄。所以活儿就比以前忙多了。主人购进大量被烧坏的汽车，进行修理，然后漆上油漆，就能卖个好价钱。宗一郎的修理技术也越来越高了。

　　有了日积月累的基础，宗一郎决定回到家乡自己开业。神原同意宗一郎挂“技术商会滨松支店”的牌子，并赞助了200日元，作为营业资金。

　　宗一郎回到阔别6年的家乡。父亲还是老样子，在默默地劳动。宗一郎挂牌开张了，除宗一郎外，只有一名职工。父亲祝贺长子独立，送了一间房子和一袋大米。

　　开业后，宗一郎凭一手精湛的修车技术很快赢得了顾客好评。生意越做越大，修理工也增加到6个人。他又建了一间房子，买来各种各样的机器，只要有时间，就钻进那房子里，按自己的想象搞发明创造。大地震之前，汽车轮子的辐条都是木制的，宗一郎把它改成铁制的，在博览会上获得专家好评。他向国家专利局申请获得了专利权。

　　让大家都不可思议的是，宗一郎28岁那一年，突然关闭了生意兴隆、有50多名工人的修理厂。他对修理业已厌烦了，要向制造业这一领域迈进。

　　可是，要想成功并不容易，想要成功的人，就得像风筝，与强风对抗，方能升向高峰。

　　当时，正值国际联盟对日封锁期间，日本政府奖励国产汽车。本田宗一郎这时候开始搞汽车工业，可说是赶上了机遇。但是，资金和原料都存在不少问题。于是宗一郎决定改做活塞环，这是汽车发动机中的关键零部件。

　　不管怎么说，从修理到制造，是一个大突破。虽说只是一个小小的零部件，但已经向制造业迈出了第一步。然而，制造活塞环也并非像所想的那样简单。它的技术很复杂，里面有许多学问。宗一郎痛感自己只有小学文化，于是就以旁听生身份，到静冈大学工学部学习了两年。

　　1937年，宗一郎成功地制造出了活塞环。这一年，丰田汽车工业公司成立，以生产卡车为主。宗一郎给自己的公司起名为“东海精密机械公司”，简称“东海精机”。东海精机活塞环的主要买主就是丰田汽车工业公司。

　　二战后，宗一郎将自己拥有的股份全部卖给了丰田。钱到手后，他曾考虑过干一番事业，但当时社会一片混乱，几乎所有物资都受美国占领军控制，若贸然从事必然失败。宗一郎又从零开始，准备搞纺织机器。他盖了座160平方米的房子，并挂起了“本田技研所”的牌子，着手改良织布机。但是，很快就陷入了僵局。由于投资太大，卖股份所得的一笔资金已所剩无几了，而新织布机还没试制出来。他于是想到了汽车，但汽车比织布机更费资金。他又想到了摩托车。

　　当时，陆军通信设备上的微型发动机已经派不上用场了，都堆在仓库里，宗一郎得知这一消息后，廉价把它买来，作为动力安装到自行车上。

　　当时交通十分混乱，火车和公共汽车又少又拥挤。被称为“吧嗒吧嗒”的机动自行车，虽然开动起来响声震耳，黑烟直冒，但仍然很畅销。顾客从各地蜂拥而来，产品供不应求。发动机和自行车的形状、颜色都不尽相同，用白铁皮精心做成的汽油罐，却十分精致。不到10人的技研所，可月产300辆机动自行车。

　　“吧嗒吧嗒”的月产量后来增到700辆，微型发动机不够用了，就自己开始制造。这时，一位名叫河岛喜好的专科毕业生，加入了宗一郎的事业。几十年后，就是他接替宗一郎，出任本田技术研究工业总公司董事长。

　　但是，随着规模的扩大，困难也接着来了。不仅是资金的缺乏问题，还有技术上的困惑。“佳普”是在自行车后轮上装一个发动机的机动自行车，发动机性能越好，车子的耐用性就越差，不少人前来索赔。

　　真是四面楚歌，公司每天都有倒闭的危险。

　　最急的当然要数宗一郎了，何况问题就出在技术方面。他日夜思考如何改进发动机性能，终于成功地研制出了高功率发动机的汽化器。

　　由于经受了险些破产的痛苦磨炼，宗一郎终于站到了腾飞的起跑线上。

　　但是，从小就迷上了汽车的本田宗一郎，一心要生产汽车。接着，宗一郎又把全部精力从摩托车转到汽车上。在汽车F1大赛上夺冠已成为他的新奋斗目标。像摩托车一样，他想通过向世界最高水平的汽车比赛挑战，来提高技术水平。

　　第一次参赛，结果十分糟糕。宗一郎并不气馁，他分析出不是发动机不好，而是经验不足。他鼓励大家说：“九十九次失败后必将在最后一次取得丰硕成果。”

　　1965年，本田赛车在欧洲赛程顽强拼搏，终于赢得了胜利。这一胜利，意味着日本的汽车制造技术已经跨入世界先进行列。

　　成功的旅途中，难免有杂草和荆棘，时时牵绊着你，让你不得不放慢前进的脚步。当你确知自己在做什么，有了明确的目标和实施计划时，你或许要与周遭的狂风搏斗，却不至于有被吹垮的顾虑。因为在灵魂深处总有一个声音在柔声呼唤着你的名字，鼓励你向前行，不退缩。

　　做那只逆风飞扬的风筝，风势愈强，飞得愈高。永远不改初衷，永远朝向阳光，永远微笑在蔚蓝的天空下。

　　□不讲道理的创新

　　创新是对旧事物的否定，是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。正是不拘常理地挑战极限，真正的创新才能够诞生。

　　管理学者何继江曾经介绍过一个索尼公司创新的案例，很引人深思。索尼公司发明的随身听曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，在取得巨大的市场成功之后，索尼公司决定继续进行便携式随身听的研究，把随身听缩到更小，当时由索尼公司的副总裁高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”

　　高条先生说：“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了？他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。”

　　高条先生这种不讲理的创新方式对企业领导者有很多有益的启发：

　　首先，勇于否定自己。

　　很多人，尤其是发明者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人改进它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。

　　新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。

　　第二，像外行那样思考，像内行那样行动。

　　高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足外行者的消费需求。

　　消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他们所期望的是自己的需求得到满足，他们的出发点一定是简单而直接的，对于企业的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。

　　然而，企业如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。

　　很多消费者都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到企业去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，企业的订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。

　　为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应消费者呢？每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为企业的顾客，只有一个简单的道理是现实的，就是我有事要和你们联系，但你们没有人解决问题。如果一个组织不能灵活地对消费者和市场的需求进行回应，那么不论它的组织设计是否是由权威的管理专家设计的，在市场面前都是苍白的。

　　有时候，外行比内行更容易创新，为了创新，你需要像外行那样思考。当然，具体行动的时候你必须是内行，或者依靠专业人员去制定和实施。

　　第三，创新就是要突破极限。

　　为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩小0．1秒一样，这同样是在挑战极限。

　　凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑证明，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生。

　　经营管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新。成本是可以压缩50%的，效率是可以提高100%的，这一切都有可能！

第六章 交际能力训练

　　--说话办事讲究分寸

　　商界金言曰：“一流人才最注重人缘。”又说：“擦肩而过也有前世姻缘。”因此，商界中最重人际关系。“一流人才最注重人缘”，其实，这句话的反面应该说：“最注重人缘的人，才能成为一流人才。”拥有一个良性循环的交际圈，等于你有一笔无形的巨大的财产。

　　□经营人心就是经营财富

　　“人心是财富的另一端”，这句话说得非常有道理，它表明经营人心就是经营财富。

　　清代乾隆年间，南昌城有一点心店主李沙庚，以货真价实赢得生意兴隆。但其赚钱后便掺杂使假，对顾客也失去热情，生意日渐衰落。有一天，书画名家郑板桥来店进餐，李沙庚惊喜万分，恭请题写店名。郑板桥便赠送“李沙庚点心店”六字，墨宝苍劲有力，引来众人观看，但还是无人进餐。原来是“心”字少写了“一点”。李沙庚请求补写“一点。”但郑板桥却平心静气地说：“没有错啊，你以前顾客满门，是因为‘心’有了这‘一点’，而今生意冷淡，正是因为‘心’少了‘一点’。”李沙庚顿有感悟，才知经营人心的重要。从此以后，痛改前非，又一次赢得了人心，使自己的店起死回生。

　　据报道，杭州西湖宾馆推出“客史档案”的个性化服务。客人只要来这个宾馆住上两次，就可查到住客来自何处、生活习惯、喜爱菜肴的记录，得到宾馆的优质服务。

　　还有一例，讲的是某地一糖果店老板从摆地摊做起，发展到批发糖果，办连锁店，生意如日中天，十分红火。而他的秘诀是“多抓一把”，就是每次给顾客称完糖之后，再抓一把糖添进去。十几年里，没有一次例外。这虽是不起眼的小事，却赢得了人心，许多人情愿多跑点路到他这里来买糖。

　　人心是一笔无形资产，是一笔不可忽视的巨大财富，对于企业、商家而言，赢得人心才是事业健康、持续发展的关键。从海尔公司的“真诚到永远”、TCL公司的“为员工创造机会，为顾客创造价值”，到长虹公司“以产业报国，民族昌盛为己任”，都可以看出企业经营者对人心向背的重视程度。从这个意义上讲，经营人心就是经营财富。

　　生意人必须处理好各方面的关系，只有这样才能得到社会公众对企业的支持。关系搞得好不好，在一定程度上左右着企业的兴衰成败。

　　把健康的“关系”看成生产力的组成部分，这是众多现代生意人的共同点。

　　北京雪莲有限公司的董事长李元征有这样的观点：“健康的人际关系也是生产力。”对此，李元征有着自己的解释：在市场竞争日益激烈的环境下，企业必须处理好各方面的关系，只有这样才能得到社会公众对企业的支持。关系搞得好不好，一定程度上左右着企业的兴衰成败。

　　李元征所说的“关系”属于管理学的范畴，是指企业必须面对的公共关系。它与人们日常谈论的庸俗“关系学”不是一回事。因为一个成功的企业必须塑造良好的形象和信誉，赢得社会公众的理解和认同，创造企业发展所必须的外部环境，这是与生产同样重要的一项管理职能。从这个意义上说，“关系”也是生产力。

　　李元征十分注重企业的公共关系工作，他自己就是一位具有现代公共关系意识的企业家。他深知：赢得政府和上级部门对企业的理解和重视是十分必要的。因此，他经常谦逊地向上级部门汇报工作，积极为政府的公益事业提供赞助，同时塑造遵纪守法、照章纳税的好形象。对员工，他注意团结合作，培养融洽的人际关系，增强凝聚力；对客户，他注重信誉，为他们千方百计排忧解难，努力做到互惠互利，关系融洽。

　　这样一种经营理念，赢得了各方面的支持和友谊，使企业在几次危难中逢凶化吉。

　　一次是1990年，李元征刚从北京毛纺织厂调到北京雪莲有限公司。此时，这个厂正处于低谷，一年订单只有一万多件，不能满负荷生产，工人情绪低落。在这种情况下，李元征完全凭自己在企业经营中建立的良好关系，从外贸部门争取到11万多件订单，正是这11万多件订单，帮助企业渡过难关。这个关系是李元征在北京毛纺厂当副厂长时建立的。那时，北京毛纺厂正出口纺织品，在合同没有履行的情况下，国家拨给它的外汇额度用完了，北京毛纺厂陷入两难境地：不履行合同，企业失信；履行合同，外汇额得自己出。这时，李元征站在现代公共关系角度理解问题，认为补贴事小，信誉至关重要。于是履行了合同，并补给了外贸公司一笔钱。这件事使外贸公司对李元征印象颇佳，因此在危难时帮了李元征一把。

　　在经营过程中，李元征“义”字当先，绝不为眼前利益而放弃长远的利益，也绝不为蝇头小利而丧失企业家形象。一次，有个内蒙古的厂长找到李元征要他偿还贷款100多万元，这是发生在他来雪莲以前的赊购业务，而且没有记账。这件事如果发生在别人身上很可能赖账，而李元征了解事实后付了这笔贷款。内蒙古的厂长感激万分，与他交上了朋友。1994年，全国羊绒供应紧张，市场上严重缺货时，这个厂长亲自从内蒙古押运一车羊绒给雪莲送来，解了雪莲公司的燃眉之急。

　　生产是个大系统，其中有物的因素，也有人的因素，起决定作用的是人而不是物。李元征认识到企业竞争比的是人的因素，人的关系的好坏实际上是生产力诸要素中十分重要的内容。

　　李元征把公共关系融于自己的经营理念之中，并在企业处于困境之时能够借助良好的关系渡过难关，这本身就是一种企业家的战略思考。现代市场经济已不同于小生产的经营方式。在激烈竞争中，产品质量、价格等有形的竞争与形象、信誉、融洽的关系等无形竞争已经难以分割，而后者是企业的无形资产。李元征是成功的，他的成功很大程度上是因为他把健康的“关系”看成生产力的重要组成部分，这是众多现代企业家经营谋略的共同点。

　　□如何打好社交的基础

　　1．信用--人际关系的基础

　　有一篇关于职业妇女如何拥有“自己的店”的专辑。报道其中一个筹措资金的方法就是，在每个月固定的一天，将一定的金额存入银行的户头里，此种做法可使将来向银行贷款开店时，获得意想不到的效果。

　　因为，职业妇女既无社会地位又无资产，若突然向银行开口要求贷款，必然不会为银行所接受。何况这位职业妇女对银行的信用度是零，被拒绝乃是意料中之事。

　　此时，事先定额定期存款的存款簿，可以发挥作用了。即使每个月的存款额只是数百元，亦能使银行将这份“实绩”与该职业妇女的信用联想在一起。

　　若是总存额极高，但某个月存2000元，下个月却没存，此种“变动”往往会降低当事人的信用度。

　　这并不仅限于向银行贷款的情形，是否具有信用，是一切人际关系的基础。不被他人信赖的人，人缘再佳，他人也不敢将业务交给他，而且无法得到他人的依赖，往往也就无法留下好印象。

　　2．不可说谎

　　有些人不管什么情况都用说谎来解决，这种人可说是心理上已经有了病症。但是，不论如何一旦开始了骗人的想法，就会一发不可收拾地继续下去，因为“谎言就像是滚雪球一样，愈滚愈大。”

　　一般人会以谎话连篇企图取得别人的信任，而且大多数的人也都以为说谎没什么大不了的。虽然几乎没有人是真正的绝对诚实，但与人相处切记不可欺骗对方。

　　说谎其实是没效率而且最费事的行为。然而，要做到完全不说谎却又是非常困难，这就是不容易的地方。

　　当你对某一个人说谎的时候，第三者正在冷眼旁观地看这件事，或许就因此产生了绝望的心情。因此，你虽然只是欺骗了一个人，但感到你不诚实的人却可能包括其他人。

　　你只要有欺骗的行为，人格就会遭到质疑，而且会迅速地散布到你周围的其他人。人际关系是你费了好大的力气才得到的资产，却因为说谎而轻易地毁弃掉自己难能可贵的资产，这岂不是太愚不可及了吗？

　　3．对第三者的态度

　　有位因相亲相爱而订婚的女子却在决定结婚日期之后不久，提出退婚的要求，她曾告诉我决意分手的理由。

　　有一天，俩人相约在餐厅进餐，侍者一时疏忽，端错了男方所点的菜，那时男方气势汹汹地指责侍者：“这是什么餐厅嘛！居然认为我会吃这种东西……”。

　　她本以为对方是个温柔、体贴的男性，目睹此种情景，以往对他所抱的好印象全消失了，于是决定分手，再也不和这种无礼的男子厮守一辈子。

　　不仅是这位女子有这种想法，与自己交往的对手也是一样。若是看到自己对第三者，尤其是对侍者之类比自己立场弱的人，表现出高压态度，必然会产生不愉快的感受。

　　因为对方在无意识之间，往往会想着，若是自己也像眼前的侍者一般，处于较弱的立场，你也会表现出高压的态度吧！

　　考虑到这一点的话，欲表示自己的诚意时，不仅要对对方，连对“第三者”也要显示出诚意的态度。也就是说，要让对方明白，你对任何人都是以诚相待，如此一来，才能提高对方的信任。

　　4．牵挂第三者

　　大约10年前，有位友人前来拜访米勒。谈完公事，闲聊些杂务事，他看了一下表，突然站起来说：“和你谈得真愉快，没想到时间过得这么快。事实上我还有一个约会，我不能让对方久等，现在我必须赶去”。于是米勒送他到门口，果真见到他飞奔而去。

　　或许有人会认为这是很不礼貌的行为，但那时他的态度充满着不能让对方久等的神情，反而使米勒对他的活力、认真，留下良好的印象。当然，他并不是在米勒面前演戏，但是此种牵挂不在场的第三者的举止，能强调出自己的细心。

　　比方说，与人面谈时，突然离席说：“对不起失陪一下。”而后打个电话给下一个约会的对象，说完后再坐下来若无其事地说：“下一个约会的时间已经过了10分钟，所以先打个电话告诉对方，即使只是十分钟，等人的滋味也实在不好受”，此种举止会给对方何种感受呢？

　　不消说，对方一定会认为你是个做事细心的人。对方会暗自思量若是自己是不在场的第三者，必然也会焦急等待着，因而，不但不会觉得不愉快，反而对你留下好印象。

　　□扩大交往的范围

　　努力地与自己毫无关系的行业人员接触，并学习其他行业的知识。只固守在自己的同行之中，无法建立多层面的人际关系。虽然你具备了完整的专业知识，但在这复杂的社会中，只具备自己工作领域中的知识是不够的，这样并不能成为一个完全的生意人。

　　若一点儿也不了解其他行业的人的想法与行动，就无法达到自我成长的目的。

　　心胸狭窄的人无法交友广阔。如果没有丰富的知识与悟性，或情感与智慧的完美结合，就不能成为一个有魅力的人。吸收自己本行的专业知识，这是不用说的事，但藉着了解不同性质的行业中的不同生活方式，不但可以增加自己的见闻，更可以交到许多不同的朋友，这更是重要的交际技巧。

　　日本的综合性贸易公司之所以能在世界上独占鳌头，就是因为这些综合性的贸易公司不只是销售产品，更重要的是知识的供应。由于他们能够提供多元化的知识与商品，所以能够产生出独特的效果，吸引更多的顾客上门。

　　除了自己的本行之外，交往的对象更必须扩大到其他各式各样的职业高手，以增加自己的知识及关系。

　　然而，这并不是说特意地结交各种行为的人。最简单可行的是和自己的中学或大学同学及以往的故友保持联络，所以必须踊跃地参加同学会。只可惜现代人多居住在空间狭窄的都会区，没有更多的机会与人交往。

　　为了积极地与人们交往，应多参加各项活动，及利用孩子学校中的活动都是可行的做法。直接从事事业活动及旅游行业，可以借着与顾客密切地往来，轻易地与顾客建立起友好的情谊，而从事内勤工作的专业人员，就很少有机会和公司同事以外的人接触。这时，就得利用自己的另一半--丈夫(或妻子)。

　　或许你的另一半是个不擅交际的人。若是这样，那就得努力地培养兴趣或运动。多参加各项体育活动或旅行、野营活动等都是很好的办法。无论如何，具有一项专精的嗜好是一个积极者不可或缺的要件。

　　利用嗜好建立起的人际关系，更会产生远超过年龄、职业、地位的效果。即使是因为工作关系而结交的朋友，如果能够有共同兴趣，就容易在下班的时间以轻松的心情在和谐的气氛中交往。

　　视信誉为经商的生命，这是商人们广交朋友广聚财源的最大秘诀。

　　有人曾经这样评价那些成功的商人：“他们有完整的人格，愿意帮助他人成功。任何交易，他们都小心翼翼对待对方，崇尚公平原则，如此双方都感到快乐，这是成功的基本要素。”的确，那些对人充满信任、严守信用的商人有着众多的市场竞争手段，他们注重商业的诚信，视诚信为经商的生命，这是优秀商人走遍世界各地都受到欢迎、获得巨大财富的生命之源。

　　安祖·卡耐基是控制美国经济命脉的十大财阀之一，也是闻名全球的“钢铁时代”的巨人。卡耐基从一个周薪二点五美元的电报信差发展成为美国的“钢铁大王”，他事业上的巨大成功是让人可望不可及的。他被称为钢铁大王，但他自己对钢铁的制造懂得很少，他手下有几百个人，都比他了解钢铁，他为什么能发大财？--当他十岁的时候，他就发现人们对自己的名字看得惊人的重要，如果你能够巧用名字权，你就能够赢得人们的合作。

　　卡耐基孩提时代在苏格兰生活的时候，有一次抓到一只兔子，那是一只母兔。他很快发现了一整窝小兔子，但没有东西喂它们。可是他有一个很妙的想法，他对附近的那些孩子们说，如果他们能找到足够的苜蓿和薄公英，喂饱那些兔子，他就以他们的名字来替那些兔子命名。

　　这个方法太灵验了，卡耐基一直忘不了。

　　好多年后，他在商业界利用这同样的人性弱点，赚取了无数财富。例如，他希望把钢铁轨道卖给宾夕法尼亚铁路公司。而艾格·汤姆逊正担任该公司的董事长。因此，卡耐基在匹兹堡建立了一座巨大的钢铁工厂，取名为“艾格·汤姆逊钢铁工厂”。

　　结果，当宾夕法尼亚铁路公司需要铁轨的时候，艾格·汤姆森首先就想到了卡耐基。

　　当卡耐基和乔治·普尔曼为卧车生意而互相竞争的时候，这位钢铁大王又想起了那个兔子的经验。

　　联合太平洋铁路公司准备在圣尼古拉斯大饭店召开董事会，将决定这条横贯大陆的铁路所订购的卧铺车车种。卡耐基闻讯后，立即在这家饭店订了一个房间，但他迟了一步，得知订单己下给了普尔曼。由于普尔曼乘过伍德拉夫的卧铺车，并对此产生了兴趣，不久便和地方的小铁路公司洽谈，收取一千美元的加工费，将普通客车改为卧铺车，很得芝加哥大铁路商人的赏识。后来又去了金矿，既挖金块，又开工具店，存下了两万美元，这时他又回来向卧铺车挑战。他依照伍德拉夫的设计，制造新式的卧铺车。他所制成的普尔曼皇宫车是一种宽阔的卧铺车，使他获得了很大成功。如今在美国各地奔驰的卧铺车就叫普尔曼车。

　　卡耐基决定发起挑战。有一天，他在餐厅遇到了普尔曼，他居然劈头便说：“让我们共同制造卧铺车怎么样？”

　　普尔曼不知所措：“您这是什么意思？”卡耐基不慌不忙地说：“我是说，普尔曼皇宫车和我们公司合并。”他看出普尔曼想推托，便话里藏针地说：“假如不行的话，那我们不得不倾销卧铺车了，这实在也是形势所迫呀！”

　　威胁果然起了作用，普尔曼迟疑地说：“如果合并，那新公司的名字……”

　　“普尔曼皇宫车！”

　　普尔曼眼睛一亮。“到我的房间来，”他说，“我们来讨论一番。”

　　这次讨论改写了一页工业史。

　　卡耐基这种记住并重视朋友和商业人士名字的方式，是他领导方法的秘诀之一。他以能够叫出他许多员工的名字而骄傲；而且他很得意地说，当他亲任主管的时候，他的钢铁厂未曾发生过罢工事件。

　　卡耐基与焦炭大王合并的手段也是巧妙地运用了“名字战略”。

　　1873年美国经济大萧条突然袭来。银行倒闭，挤兑，证券交易所关门。匹兹堡焦炭大王佛里克所生产的焦炭，当时堪称“世界第一”，但由于事业的扩张，加上经济萧条，他的周转资金出现了尴尬的局面。卡耐基得知这一情况后，便决定将其合并，于是他设宴招待了新婚不久的佛里克夫妇。

　　“佛里克兄，这么年轻……就成为世界焦炭大王，实在非常钦佩。”卡耐基亲自斟酒。

　　“哪里，哪里！和您相比，简直就是小巫见大巫呢。”佛里克谦虚地说。

　　“佛里克先生，有没有兴趣与我合作呢？”

　　卡耐基很讲究策略，他并不以强迫的口吻，也不单刀直入地提议吸收合并，否则，佛里克必然不吃这一套，很可能当场愤然离席而去。

　　……

　　“您的焦炭公司估计值三十二点五万美元，新公司以二百万平均设立，公司名称是H·C·佛里克焦炭公司……”

　　“持有的股份呢？”

　　“当然是对半。”

　　“好！”

　　卡耐基举起酒杯，高兴地说：“为我们合作愉快干杯！”

　　举杯互祝，卡耐基暗自得意自己提出的新公司名称：这是一个多么天才的构想啊！

　　对朋友的投资，最忌讳的是讲近利，因为这样就成了一种买卖，说难听点是一种贿赂。趁自己有能力时，多接纳些潦倒英雄，使之能为己而用，这样的发展将会是无穷尽的。

　　做生意离不开朋友的支持，多结交一些朋友，会扩大你的交际范围，开阔你的视野，对你的生意和事业将会有所帮助。

　　俗话说：“平时不烧香，临时抱佛脚”。菩萨虽灵，也不会帮助你，因为你平常心中就没有佛祖，有事再来恳求，佛祖怎会当你的工具呢？所以求神，自应在平时烧香，表明自己别无希求，完全出于敬意，而绝不是买卖，一旦有事，去求它，它念在你的烧香热忱，也不致拒绝。

　　如果要烧香，就找些平常没人去的冷庙，不要只挑香火繁盛的热庙。热庙因为烧香人太多，神仙的注意力分散，你去烧香，也不过是众香客之一，显不出你的诚意，神对你也不会有特别的好感。所以一旦有事求它，它对你只以众人相待，不会特别照顾。但冷庙的菩萨就不是这样，平时门庭冷落，无人礼敬，你却很虔诚地去烧香，神对你当然特别在意。同样的烧一炷香，冷庙的神却认为这是天大的人情，日后有事去求它，它自然特别照应。如果有一天风水转变，冷庙成了热庙，神对你还是会特别看待，不把你当成趋炎附势之辈。

　　其实不只是庙有冷热之分，人又何尝不是？一个人是否能发达，要靠机遇。你的朋友当中，有没有怀才不遇的人，如果有，这个朋友就是冷庙。你应该与热庙一样看待，时常去烧烧香，逢到佳节，送些礼物，有时甚至可以给予他经济上的资助，让他自己买些实用的东西。这是他欠的人情债，人情债越欠得多，他想还债的心越切。所以日后他否极泰来，第一礼还的人情债当然是你。他有清偿的能力时，即使你不去请求，他也会自动还你。

　　有的人能力虽然很平庸，然而因一时时运通达，也会成为不可一世的人物。人在得意的时候，一切就看得很平淡，这是因为自负的缘故。如果你的境遇地位与他相差不多，交往当然无所谓得失。但如果你的境遇地位不及他，往来多时，反而会有趋炎附势的错觉。即使你极力结纳，多方效劳，在对方看来也很平常，彼此感情不会有多少增进。只在对方转入逆境，以前友好，反若不相识；以前车水马龙，今则门可罗雀；以前一言九鼎，今则哀告不灵。以前无往不利，今则处处不顾。他的繁华梦醒了，对人的认识，也比较清楚了。如果你认为对方是个英雄，就该及早结纳，多多交往。或者乘机进以忠告，指出他所有的缺点，勉励其改过。如果自己有能力，更应给予适当的协助，甚至施予物质上的救济。而物质上的救济，不要等他开口，随时采取主动。有时对方很急需，又不肯对你明言，或故意表示无此需求。你如果知情，就更应尽力帮忙，并且不能有丝毫得意的样子，一面使他感觉受之有愧，一面又使他有知己之感。十金之遇，一饭之恩，可以使他终生铭记。日后如有所需，他必奋身相报。即使你无所需，他一朝否极泰来，也绝不会忘了你这个知己。

　　俗话说：“在家靠父母，出外靠朋友。”每个人生活在社会上，都要靠朋友的帮助。但平时礼尚往来，相见甚欢，甚至婚丧喜庆、应酬饮宴，几乎所有的朋友都平等。而一朝势弱，门可罗雀能不落井下石、趁火打劫就不错了，还敢期望雪中送炭、仗义相助吗？“人情冷暖，世态炎凉。”趁自己有能力时，多结纳些潦倒英雄，使之能为己而用，这样的发展才会是无穷尽的。

　　对朋友的投资，最忌讳的是讲近利，因为这样就成了一种买卖，说难听点是一种贿赂。如果对方是讲骨气之人，要会感到不高兴，即使勉强接受，也会不以为然。日后就算回报，也是得半斤还八两，没什么好处可言。

　　平时不屑往冷庙上香，临到头再来抱佛脚也来不及了。一般人总以为冷庙的菩萨不灵，所以才成为冷庙。其实英雄落难，壮士潦倒，都是常见的事。只要一朝风云际会，仍是会一飞冲天、一鸣惊人的。有许多时候，人们难预测到会发生一些什么事情，做生意更是如此，因此，要有识人之能力，在有能力的人潦倒之时给予援手，他日定会为你的事业、生意助一臂之力，这也是经商成功的秘诀之一。

　　从现在起，多注意一下你周围的朋友，若有值得上香的冷庙，千万不能错过。

　　□怎样结交新朋友

　　1．在交往中不总做接受者

　　如果你仅仅是个接受者，你就很难结交到新朋友。认识新朋友是搭建关系网络的第一步，是你职业生涯和个人生活的重要一环。

　　2．多出席一些重要的活动

　　因为重要的场合可能会汇聚了你的不少老朋友，利用这个机会你可以进一步加深印象，同时还是认识新朋友的最佳机会。

　　3．与人交谈时尽可能地推销自己

　　当别人想要与你建立关系时，他们常常会问你是做什么的。如果你的回答平淡似水，比如只是一句“我在一家电脑公司工作”，你就失去了一个与对方交流的机会。你可以这样比较得体的回答，我在一家电脑公司负责软件的开发工作，主要开发一些简单实用的软件程序。平时闲暇时，经常打打乒乓球、羽毛球，并且热爱写作。在短短的几秒钟时间里，你不仅使你的回答增添了色彩，也为对方提供了几个话题，说不定其中就有对方感兴趣的。

　　4．时刻提醒自己遵守关系网络的规则

　　这个规则不是“别人能为我做什么？”，而是“我能为别人做什么？”在回答别人的问题时，不妨再接着问一下，“我能为你做些什么？”

　　5．建设性地利用自己的商务旅行

　　如果你旅行的地点正好邻近你的某位关系成员，不要忘记提议和他共进午餐或晚餐。

　　6．别唱独戏

　　如果你一直讲话，却发现周围没人愿意参与，或许该停止自言自语，留一些时间让其他人说。

　　7．别当讲话琐碎又言不及义的无聊者

　　当新认识的人只是礼貌性地问一句“你最近好吗？”很可能只是礼貌性的问候，你就该简洁回答，而不是说上一大堆。

　　8．交谈不要像是在审问犯人

　　在一般闲谈时，忌讳打破砂锅问到底。当发现对方对你的问题失去兴趣时，最好赶快闭嘴，免得逼着他找借口离开。

　　9．不要太吹嘘自己

　　谦虚是种美德，至少聊天时如此。如果你总是吹嘘自己在工作上惊人的丰功伟业，别人见到你会只想转头。

　　10．交谈不宜言深

　　如果交谈时双方有观念上的差异，不要试图逼对方接受你的意见。此外如果在谈话中，对方提出自己某些困扰，可能只是发发牢骚，若想要分享自己类似问题的经验，最好先礼貌性地问：“你想了解我是怎么处理这种状况的吗？”

　　11．别试图发表社论性言论

　　在许多场合里谈话是很轻松的，没有几个人会有兴趣听陌生人做心得报告或批评时政。

　　12．别以为认识了就是朋友

　　有时候在多个场合跟同一个人对谈愉快，不代表对方就已经把你当朋友。通常女性领导者比较容易忽略常接触的人与真正的朋友之间还是有差别的。

　　13．没有免费的午餐

　　如果你真的想建立人际关系，遇见专业人士，就不要试图当场得到对方的专业建议；碰到潜在客户也该避免当场做生意。而是简单的陈述自己的问题或建议，然后再约时间碰面，不过到时候当然生意归生意。而有时候幸运得到对方慷慨的回应时，也要懂得投桃报李，适当时机给予回馈，否则关系不会长久。

　　□如何进行自我推销

　　1．想好推销自己的要点

　　有一次，一位想研究才能开发关系的人来找亚丁。他是奉了公司的命令，设计人材培养计划，但因是外行人所以感到困难，因而前来请教亚丁的意见。亚丁依据初步的理论而给予他建议。

　　但是不久之后他却谈起自己的理论来了。总之，他像是要推销自己的样子。若真是如此的话，最初他可以说“想请你听听我的意见”就好了。用不着在最初时说他是来虚心讨教的，这令亚丁产生不快之感。

　　不论是谁，与人会面时都是有目的的。为了达到目的，一般人往往会全力以赴，努力让对方留下深刻的印象。然而，大多数的人都会像现在的例子一般首尾不能一贯。如果在会面之后令对方感到自己是不确切的人，没有定性的人，言行不一的人，或是印象薄弱的人，那么所期待的目的首先就不能达到了。

　　至今，如何让对自己尚未有任何印象的对方，对自己的某一方面产生印象？亚丁的建议是最好在会面之前就事先想好自己的推销要点。

　　2．先做要点式说明

　　要在他人心目中留下头脑清晰、条理分明的印象，说话简单明了也无疑是个要领。问题是，何种说话的方式才算是简单明了呢？

　　在日常生活中，尤其是工作上，为了使他人完全明白自己说的话，开章明义地先道明：“今天我要讲的有三个要点，第一点是……第二点是……第三点是……”先就发表的内容做分项说明，将有意想不到的效果。

　　人类是惟一具有推测能力的动物，而此种说话的方式，能使对方一开始就掌握住事情的大概，一边聆听，一边推测说话者接下来要讲的重点是什么？如此一来，在早有心理准备的情况之下，自然能完全理解说话者要说的话。

　　换句话说，先做要点式的说明，是为了使对方容易理解自己说的话，即使叙述意思多少有点出入或是前后次序颠倒，也不会留下话意不清的印象。

　　3．要点浓缩成三点

　　不管是谁，对“三”似乎都有种亲切的感受，这种奇妙的心理作用总使人觉得“一”太过于孤单，“二”仿佛又欠缺了什么；惟有“三”才是一切都齐全了。说服力强的人，常有意无意之间应用这种心理作用。

　　濑岛龙三可说是此类型的代表人物。濑岛在二次大战后进入伊藤忠商事公司，每位同他见面的人，都对他深具说服力的说话方式赞佩不已。

　　不论遇到何种问题，濑岛必将答案浓缩成三点来说明。此种先将答案加以整理、归类的方式，不仅可使他人容易了解，也能掌握住事情的大略情节。

　　若仅以一种答案来解释问题，往往给人独断强行的印象；若是以两种答案来解释的话，似乎又不太自然；惟有三种答案才能符合人类心理的要求，才能发挥莫大的效果。同样的，说话者若能先将事情的要点浓缩成三点来说明，自然也就能使他人对说话者的归类、整理能力，留下深刻的印象。

　　4．简短与短

　　根据实验报告，文章理解的难易度是依据句子是否简短而定。因为简短的句子里，主语和谓语相离不远，容易为大脑吸收。再加上整篇文章段落分明、节奏轻快，自然使人读起来流畅愉快。

　　这种轻快易懂的文章，往往使读者感到欢畅之余，还能感受到作者头脑的灵活、清晰。说话也是一样。例如“可是……因为……所以……”之类的说话方式，往往使听者难以理解对方到底想说什么，而逐渐产生焦躁不安的心情，有时还会因此产生不愉快的感觉。

　　而且这种噜嗦拉杂、漫无重点的说话方式，往往引起反效果，使听者怀疑说话者的脑筋是否欠佳。

　　“演讲愈短愈好！”精短的谈话是受人欢迎的。

　　不论是说话或者是写文章都是如此，惯用长句子的人常使用许多连接词，乍听乍看之下，或许会使人觉得这是个博学多闻的人，但是时间一久，反而会使人因不了解而产生不耐烦。

　　5．专门术语

　　在火车上或是咖啡店里，忽然听到他人的谈话中出现了专门术语或外国话，往往会引起我们的注意，倾耳聆听并且仔细地打量对方，这种经验或许谁都会有过！

　　在记忆心理学中，此种作用称为“凝离效果”。比方说，许多数学中夹杂着一个温泉的标志，这个标志就会显得格外醒目。依此类推，在许多相同的东西中，少数特殊的东西就会分外地显眼，这就是“凝离效果”。在日常会话中，夹杂使用不常说的术语或外国话，极易引起人们的注意，甚至留下深刻的印象，在人类的心理上，这是一种极为自然的倾向。

　　熟练地运用使人觉得“有水准、有教养”的言语，的确能提高自己的形象。但是，使用过繁，“凝离效果”就会降低，反而留下坏印象，这点要注意。

　　□掌握好合作与社交

　　经商离不开社交与合作。成功的商人深知社交之道与合作之道，并且运用到位。以下几点应注意：

　　1．稳妥的国营企业

　　经商企业是中国经济建设的主力军，不仅有强大的技术力量，还有国家的政策支持。在当前转型改制的过程中，正需要其它经济形式的企业与之合作。

　　小企业可抓住这一契机寻找合适的合作对象。如果选准了该类合作对象后，一旦签署合作协议，以后的工作还是比较顺利，这也是国营企业的规范、信誉、实力所决定的。

　　同国营企业的合作有这样一些实惠：宽松的政策支持；规范化的财务管理；便于开展业务活动；能降低市场之外的风险因素。

　　其他，应引起注意的是，国营企业某些不良机制能否彻底消除，国营企业职工“吃大锅饭”的思想能否破除；国营企业的职工能否调动积极性等。

　　2．灵活的私营企业

　　私营企业的规模与实力有大有小，大的可达到数十亿资产，小的几个人一个公司(作坊式工厂)。

　　企业与私企合作经营的事例很多，其中有合作成功的，也有反目成仇的。由于中央提倡多种经济成分企业的并存，十多年来，个体户、民营企业如雨后春笋，遍地开花。因此，与私企合作的机会占多数。

　　社会上的老板多了，难免鱼龙混杂、莨莠不齐。因此，要找一家私企合作，比相媳妇还难。有的合作对象，在当初信誓旦旦，秋后算账时，却斤斤计较，见利忘义。

　　为此，合作对象应该是合法经营、诚实可靠且有资金保障的企业。

　　与私企合作，在互利互惠的原则下，容易达成共识，且经营手段灵活，办事效率高，易见成效。

　　3．“大气”的外资企业

　　一般而言，外资企业的规模较大，经济实力雄厚，与其合作方式大部分采取代理商之类形式。

　　来中国办公司、开工厂、设商场的外商，许多是所在国的知名企业、知名品牌，如果能成为外资企业的一个合作伙伴--代理商、专卖店、连锁店等，还是有利可图的。

　　不过合作之前，也少不了做一些市场调查，掌握该产品在国内是否有市场的情况，包括商品的款式、价格、售后服务等。切不可盲目地崇拜、迷信洋玩艺儿，因为有的东西在其本国有市场而在这里却不一定受欢迎。

　　4．“宽松”的乡镇企业

　　乡镇企业的发展使农村经济有了新的飞跃，如今在全国一些地方涌现出了亿元乡、亿元村，使城里人刮目相看。

　　乡镇企业比城市的私营企业有得天独厚的优势；其中土地资源、劳动力资源是主要优势。正因为乡镇企业诸多优势，前几年吸引了大量资金进行合作经营。遗憾的是，一些乡镇企业因盲目投资项目，管理不善造成不良后果，致使一些单位和个人不能如期收回投资，苦恼不已。

　　经过一段时间的反思，乡镇企业投资热已经降温，现已转向理性的经营活动。

　　如果有意与乡镇企业合作，首先要考察合作项目的生命周期有多长，合作期间能否有效监控合作对象，还要考虑周边环境的因素，做到有的放矢。

　　5．权威的政府部门

　　与政府部门怎么合作呢？因为党政机关是不能经商办实体的。所以这里说的与政府部门合作是与政府或职能部门搞一些公益事业，如有针对性的搞一些福利活动、助残活动、助困活动、再就业活动、喜迎重大节日和纪念日活动等。因为只有依靠政府的形象才能将各种活动搞得有声有色，达到应有的轰动效果。

　　搞公益活动肯定要投入经费，那么投入经费的目的是什么呢？是一种企业形象塑造，其目的是以社会效益带动经济效益。

　　合伙人的利益就是你的利益，只有通过合伙企业的发展，才有个人的发展。

　　遇到问题应通过协商的办法来解决，但在协商中要注意一些艺术的运用。

　　合伙人及合伙时机的选择固然重要，但合伙以后，合伙人之间的相处，保持恰当的合伙关系就成了重中之重。如果合伙人之间矛盾重重，各怀鬼胎，不能坦诚相见，必然会使企业停滞不前，直至走向破产。就像风雨中行驶的小舟，如果船员之间缺乏应有的配合，各自为政，必然逃脱不了船倾人亡的命运。但是，至今为止没有任何方法彻底解决这个难题，人们只能通过一些努力，加强自己的修养，使合伙人相互团结，最大限度地发挥合伙企业的作用。

　　经营之神松下幸之助曾经说过：“用人的关键在于信赖，其他的都是次要。如果对同僚处处设防，半信半疑，一定会损害事业的健康发展。”

　　合伙人的经营管理理念不尽相同，个人意见很可能不被其他合伙人采纳和接受。如果大家都能互相信赖，相互谅解，相信彼此都是为了把生意做好，就会精诚团结。可见互相信任是合伙企业成功的基础条件。如果你经过仔细调查和观察，觉得对方可以信赖，是你理想的合伙人，就一定要推心置腹，充分信任。信赖是对他人人格的尊重，是人与人之间最宝贵的感情。没有信赖，就不可能使合伙人充分发挥他的主观能动性和创造性。

　　当然，相信他人在生意场上是要冒一定风险的。然而除非你不打算合伙，否则就必须相信你的合伙人。一定要有“用人不疑”的气度，才能使生意有更大的发展，千万不可疑神疑鬼。各怀鬼胎的合伙生意，是不能长久的。

　　合伙企业可以集多人的优势于一体，同时也把各自的利益绞在了一起。合伙人之间难免发生摩擦，搞不好还不如一个人单干。要克服这种局限，你就必须利用坦诚相见这个润滑剂。首先，要对合伙人进行感情投资，使大家在和谐、团结的气氛中一起工作，产生荣辱与共、休戚相关的团队精神；其次，还要与你的合伙人多交流沟通，诚心诚意地交换看法。但是，不能把坦诚相见等同于简单的直率，把信口乱说当作耿直，坦诚也需要用适合的方式来表现，最好是心平气和、婉转含蓄地私下交谈，别让第三者参与，以免产生不良影响。

　　“三人行，必有我师。”圣人孔丘都认为自己有缺点和不足，作为凡夫俗子的我们则更是如此了，合伙人有自己的优势，也有自己的劣势。只有认识到这些，主动地在合伙人之间把优缺点挖掘出来，同时相互尊重、取长补短、优势互补，才能充分发挥个人和集体优势，在竞争中获胜。

　　只要牢记一点：合伙人的利益就是你的利益，只有通过合伙企业发展，才有个人的发展，这样就能人我两利、利义并重。有了这种心态，才能与合伙人共同发展。合伙人之间认识上的差异、合伙人信息沟通上的障碍、态度的相悖以及相互利益的互斥，矛盾冲突在所难免。当破坏性的矛盾冲突发生后，合伙人就应该坐下来，通过协商的办法来解决，但在协商中也应注意一些艺术的运用。

　　首先多做自我批评。合伙人之间的矛盾冲突是多方面原因引起的，有自己的原因也有对方的原因，还可能有第三者的原因，要想化解矛盾，就应该从自我批评开始，这样会给对方造成负疚感，也会坦诚地把自己的错误找出来，不致将矛盾激化。当然，提倡自我批评并不意味着没有原则地迁就对方，从某种意义上说，责己既是手段又是策略。

　　回避退让。回避不等于逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待解决矛盾的时机。当矛盾或分歧比较严重，并且一下子难以解决时，为了不使矛盾进一步发展到激化的程度，应有意识地减少与有矛盾的合伙人接触，避免正面冲突，使大事化小、小事化了。

　　求同存异。矛盾冲突的各方，暂时避开某些分歧点，在某些共同点上达成一致，以达到化解矛盾与冲突的目的。这是解决合伙人之间矛盾冲突而不影响企业正常运行的最好办法。求大同、存小异，做到大事讲原则小事讲风格，在枝节问题上不苛求于人，这样不但可以避免冲突的发生，而且还会调解或解除现有的矛盾冲突。

　　模糊处理。在特定的条件下，对于一些无原则性的矛盾冲突，可采取模糊处理的办法。模糊处理，不是不问青红皂白，而是冲突本身无法分清谁是谁非，若硬要分个是非分明，反而会助长对立，激化矛盾。模糊处理法是坚持原则立场处理无原则的冲突的最好方法。

　　□使赞扬真实可信的技巧

　　我们的基本原则是：不要说些可有可无的客套敷衍话，要令你的赞扬真实可信。应让对方明白，你对他的赞赏是经过认真考虑的肺腑之言。

　　1．要独树一帜

　　在称赞别人的时候，要明白无误地告诉他，是什么使你对他印象深刻。你的赞赏越是与众不同，就会越清楚地让对方知道，你曾尽力深入地了解他并且清楚地告诉自己现在有此表达的愿望。

　　称赞对方具备某种你所欣赏的个性时，你可以列举事例为证。比如，他提过的某个建议或采取过的某一行动，“对您那次的果断决定，我还记忆犹新呢。这个决定使您的利润额上升了不少吧？”

　　应尽量点明你赞赏他的理由。不仅要赞赏，还要让对方知道为什么要赞赏他，“当时您是惟一准确地预料到这一点的人。”

　　数据能使你的赞赏更加确实可信，“有一回我算了一下，用您的方法可以节省多少时间，结果是……”

　　如果可能，不妨有选择地给你的一些客户或合作伙伴书面致函，表示你对他们的欣赏。只要你有充足的理由，完全可以把你的赞美之辞诉诸笔墨。

　　书面赞赏的效果往往非常之好。“赞扬信”不会被对方丢弃。如果你的文笔既有深度又与众不同，对方还会百读不厌。

　　2．不可言过其实

　　请注意，你的赞赏要恰如其分。不要借一件不足挂齿的小事赞不绝口，大肆发挥，也别抓住一个细枝末节便夸张地大唱颂歌，这样太过牵强和虚假。

　　你的用词不可过分渲染夸张。不要动辄言“最”。当对方用五升装的大瓶为你斟酒时，你可别故意讨好，“这绝对是最好的葡萄酒。”

　　小心别让对方觉得你对他的称赞是例行公事。你当然应该比现在更经常地对你的伙伴表示赞赏，但可别在每次谈话时都重复一遍，特别是在对方与你经常见面的情况下更要牢记这一条。最重要的一点是，不要每次都用一模一样的话来称赞对方。

　　3．注意因人而异地使用赞赏

　　即使是因为相同的事由，你也不应以同样的方式来称赞所有的人。不要去找任何时间、场合下对任何人都适用的“赞赏万金油”，它不存在。避免给对方留下“这人对谁都讲那么一套”的坏印象。

　　在很多人的聚会中，你千万不要搬出前不久刚称赞过其中某一位的话，再次恭维其他人。还是仔细想一想，每位顾客与他人相比，到底有何突出之处，这样就能因人制宜、恰到好处地赞扬别人。

　　4．赞赏他人要利用恰当的机会

　　不要突然没头没脑地就大放颂词。你对对方的赞赏应该与你们眼下所谈的话题有所联系。请留意你在何时以什么事为引子开始称赞对方。对方提及的一个话题，他讲述的一个经历，也可能是他列举的某个数字，或是他向你解释的一种结果，都可以用来作为引子。

　　要是他没有给你这样的机会，你就自己“谱”一段合适的“赞赏前奏”，使得对方不致感觉这赞扬来得太突然。不妨用一句谦恭有礼的话来开头：“恕我冒昧，我想告诉您……”

　　“我常常在想，我是不是可以说说我对您的一些看法……”

　　这种“前奏”还有两大功用：一是唤起听话者的注意力，二是使你的称赞显得更加恳切诚挚。

　　5．采取适宜的表达方式

　　重要的不仅是你说了些什么，还有你是怎样来表达的。你的用词，你的姿势和表情，以及你称赞他人时友善和认真的程度都至关重要。它们是显示你内心真实想法的指示器。

　　你应直视对方的眼睛，面带笑容，注意自己的语气，讲话要响亮清晰、干脆利落，不要细声慢语、吞吞吐吐，也别欲语还休。

　　小心不要用那种令人生厌的开头：“顺便我还可以提一下，您的还算不赖。”这让你的称赞听起来心不甘、情不愿，又像是应付差事。

　　如果条件合适，你甚至可以在称赞的同时握着对方的手，或轻轻拍拍他的胳膊，营造一点亲密无间的气氛。

　　6．集中精力，不要中途“跑题”

　　赞赏对方的机会几乎总是出现在偏重私人性的谈话中。大多数时候在谈话中你一定会谈及其他事情。但你对对方的称赞应始终成为一个相对独立的话题和段落。赞赏对方的这个时刻，你越是集中注意力，心无旁鹜，赞赏的效果就会越好。所以，在这一刻你不要再扯其他事情，要让这一段谈话紧紧围绕你的赞赏之辞，不要中途“跑题”。

　　让对方对你的赞美之辞有一个“余音绕梁”的回味空间，不要话音刚落就硬生生地谈其他对方有分歧的事，弄得对方前一刻的喜悦心情顷刻化为乌有。

　　7．不可给赞赏打折扣

　　别把你的称赞和关系到实际利益的话题联在一起，这些话题换个场合交谈会更合适。假若你的谈话旨在推销产品或获取信息，你称赞了对方之后要留出些时间，不能马上话锋一转切入主题。要避免给对方这样的印象：你前面的赞誉只是实现你推销目标的一块铺路石。

　　请不要用煞风景的陈词滥调来结束你们的谈话，记住，纯粹的赞赏效果最佳！

　　许多人在称赞他人时都易犯一个严重的错误：他们把赞赏打了折扣再送出。对某一成绩他们不是给予百分之百的赞赏，而是画蛇添足地加上几句令人沮丧的评论或是一些能很大程度削弱赞赏的积极作用的话语。比如，“您做的菜味道真好，哪一样都不错，就是汤汁里的黄油加多了。”这种折扣不仅破坏了你的赞扬，还有可能成为引起激烈争论的导火索。

　　尤其那些对杰出成绩的赞赏，几乎无一例外地和批评一起“搭卖”。成绩越突出，人们就越觉得自己有责任去“评论”而不仅是称赞这一成绩。他们无法忍受只唱赞歌，一定要多少挑出点缺憾才罢休。同时，他们错误地把赞赏他人当成了自我表现的机会。他们以为他们能够通过打了折扣的赞赏来证明自己的“批判性思维能力”，从而也出出风头，显出他们的理性和水平。

　　任何赞赏的折扣，哪怕再微小，也使赞赏有了瑕疵，从而产生了不必要的负面影响。它破坏了赞赏的作用，使受称赞的一方原有的喜悦之情一扫而空，反而是那几句“额外搭配”的评论让人难以忘怀。

　　8．不要引起对方的曲解

　　一男青年晚上在饭店碰到一位认识的女士，她正和一位女伴在用餐，两人刚听完歌剧，穿戴漂亮。这位男青年不觉眼前一亮，很想恭维一下对方：“噢，康斯坦泽，今晚你看上去真漂亮，很像个女人。”对方难免生气：“我平常看上去什么样呢？像个清洁工吗？”

　　在一次管理层会议上，一位报告人登台了。会议主持人向略显吃惊的观众介绍：“这位就是刘女士，这几年来她的销售培训工作做得非常出色，也算有点儿名气了。”这末尾的一句话显然画蛇添足地让人不太舒心，什么叫“也算有点儿名气”呢？

　　这些称赞的话会由于用词不当，让对方听来不像赞美，倒更像是贬低或侮辱。结果自然是不欢而散，事与愿违。

　　所以在表扬或称赞他人时也请谨慎小心。请注意你的措辞，尤其要注意以下几条基本原则：

　　(1)列举对方身上的优点或成绩时，不要举出让听者觉得无足轻重的内容，比如向客户介绍自己的销售员时说他“很和气”和“纪律观念强”之类与推销工作无甚干系的事。

　　(2)你的赞扬不可暗含对对方缺点的影射。比如一句口无遮拦的话：“太好了，在一次次半途而废、错误和失败之后，您终于大获成功了一回！”

　　(3)不能以你曾经不相信对方能取得今日的成绩为由来称赞他。比如：“我从来没想到你能做成这件事”，或是“能取得这样的成绩，你恐怕自己都没想到吧。”

　　另外，你的赞词不能是对待小孩或晚辈的口吻，比如“小伙子，你做得很棒啊，这可是个了不起的成绩，就这样好好干！”

　　别让对方的谦虚削弱了你赞赏的作用。

　　或许有些人很少受表扬，所以听到别人称赞他时会不知所措。还有些人在受到称赞时想要表明，取得优秀成绩对他来说是家常便饭。这两种人面对赞赏的反应几乎一模一样：“这不算什么特别的事，这是应该的，是我的分内事。”

　　听到对方这种回答时，你不要一声不响，此时的沉默表示你同意他的话。这就好像在对他说：“是啊，你说得对，我为什么要表扬你呢，我收回刚才的话。”

　　相反，你应该再次称赞他，强调你认为这是值得赞赏的事。请简短地重复一遍对他哪些方面的成绩特别看重，以及你为什么认为他表现出众。

　　□让别人对你深信不移

　　事实证明，一个有志成大事的商人，为了自己的前途，无论如何都要抵制不良的诱惑，在任何诱惑面前都要坚定决心、不为所惑。他必须永远善于自我克制：不酗酒、不参与赌博、不弄虚作假、不因为毫无意义的项目而举债、不上赛马场。他的娱乐项目应该是正当而有意义的。否则，只要稍动邪念，他就可以一下毁掉自己的信用、品格和成功。如果去仔细分析一个人失败的原因，就可知道多半是因为那人有着种种不良的习惯。

　　著名商人查尔斯·克拉克先生这样认为：“很多人能获得成功靠的就是获得他人的信任。但到今天仍然有许多商人对于获得他人的信任一事漫不经心、不以为然，不肯在这一方面花些心血和精力。这种人肯定不会长久地发达，可能用不了多久就要失败。我可以十分有把握地拿一句话去奉劝想在商业上有所作为的青年人：你应该随时随地地去加强你的信用。一个人要想加强自己的信用，并非心里想着就能实现，他一定要有坚强的决心，用努力奋斗去兑现承诺。只有实际的行动才能实现他的志愿，也只有实际的行动才能使他有所成就。也就是说，要获得人们的信用，除了一个人人格方面的基础外，还需要实际的行动。任何一个青年人在刚跨入社会做事时，绝对不会无缘无故立即得到别人的信用。他必须发挥出所有力量来，在财力上建立坚固的基础，在事业上获得发展、有所成就。然后，他那优良的品行、美好的人格总会被人发现，总会使人对他产生完全的责任，他也必定能走上成功之路。社会交往中，人们最注意的不是那个成功者的生意是否兴隆，进财是否多；他们最注意的往往就是那个人是否还在不断进步，他的品格是否端正，他的习惯是否良好，以及他创业成功的历史、他的奋斗过程。”

　　很多青年人都没有注意到：越是细小的事情，越容易给人留下深刻的印象。

　　要获得他人的信任，除了要有正直、诚实的品格外，还要有敏捷、正确的做事习惯。即使是一个资本雄厚的人，如果做事优柔寡断、头脑不清，缺乏敏捷的手腕和果断的决策能力，那么他的信用仍然维持不住。

　　一个人一旦失信于人一次，别人下次就再也不愿意和他交往或发生贸易往来了。别人宁愿去找信用可靠的人，也不愿再找他，因为他的不守信用可能会生出许多麻烦来。

　　在平时的人际交往过程中，人的第一印象往往是最深刻的。所以，我们一定要注意自己的第一印象。如果一个人能做到与人初次见面就达到一见如故的程度，那可真是妙之又妙。

　　成功希望最大的人倒不是那些才华横溢的人，而是那些最能以亲切和蔼的态度给人以好感的人。

　　通常，教师认为最有前途的学生往往就是那最能博得他欢心的孩子；老板认为最称心满意的店员，也就是那最能投合自己心理的人。

　　人类仿佛有一种共同的心理，那就是如果有人能使我们感到高兴喜悦，即使事情与我们的心愿稍有违背，也不太要紧。

　　我们生活中的许多例子都可以证明，能博得人的欢心，获得人的信任，是为人处世必不可少的。要想博得人们的欢心、获得人们的信任，首先一条就是要有一种令人愉悦的态度，脸上要时时带着笑容，行动要轻松活泼。无论你内心是否对别人有好意，如果人们从你的脸上看不到一点快乐，那么谁也不会对你产生好感。

　　与人交流，最好要少说自己的身世、自己的遭遇和好恶，你应该学会做一个倾听者，常常流露出对别人的谈话兴趣，能仔细听对方说话。这样做对你自己丝毫无损，而你所表现出的对别人的同情却是他们心中最心爱、最重要的礼物。

　　任何事业要成功都需要持之以恒，同样，要获得别人的信任也是如此。良好的态度要一以贯之，千万不要今天扮了一天笑脸，明天难以自制而故态复萌，显出粗俗急躁的本性。一个志向高远、决心坚定的人，做任何事情都会有始有终，而不会半途而废，否则，绝难获得人们的信任。

　　□商业交往要得体

　　企业领导在商业交往中，如果能做到游刃有余，那么他必然会受到人们的欢迎。而要做到这一点，关键在于能够摆对自己在社交中的恰当位置。因此，下列习惯一定要熟知：

　　商业交往中一般的惯例是妇女先伸手，年长者先伸手，职位高者先伸手。但这些惯例并非一成不变，无论谁先伸手都是友好、问候的表示，而拒绝他人的握手是很不礼貌的。

　　名片是商业交往中越来越普遍使用的交际工具。名片的印制不应列太多的名头，应选用能够代表你身份的主要名头和通讯地址、电话等印上去即可，简单明了，朴实大方。在社交中，应把名片放在身上的衣袋里便于及时取出。出示名片时，应将名片朝向对方，双手恭敬地递上；接受对方的名片时，要道谢，并拿在手中看一遍表示对对方的尊重。

　　参加商业约会之前，一定要做些准备，研究一下客人的情况，例如他的家庭、兴趣、才干和困难等等。

　　到了客户的办公室，发觉客户的工作太忙，不能马上接见你，秘书小姐往往招呼你稍候片刻，但千万要记着，切勿滞留过久。一旦等得太久，秘书小姐会轻视你，而且，自己的信心又受到无限的摧残。既然客户不能即时接见，你应该借故离开，另行再约会面的时间。

　　在商场上一张会笑的脸可使你通行无阻。每天起床之后，对着镜子，笑上二十五秒钟，可以令你笑得自然和蔼，使初相识的朋友没法抗拒你，乐于和你亲近。初次会见的严肃隔阂，往往因为你的笑容而冰消雪融。

　　忌向初识的朋友提意见或作出批评。无论是善意或恶意的批评，一定要避免。在社交圈子中，我们首先要抛开自己的成见，无论对方的见解是不是合乎自己的原则，也要努力地去倾听和容忍。

　　告诉他你很看重他。当你认识商界新朋友之后，最好多利用机会去叫叫他喜欢被称呼的名字或头衔，例如医生、律师、教授之类，当称呼的机会多了，别人的名字，便易于入脑。又例如称呼朋友的名字，最好是向着对方，叫出他的名字，或将其名字自由地联想结合一些易记东西。这样的联想和冲口而出的呼叫，令我们的记忆加深了很多。

　　小财送出，大财收入。欲要偷取别人的心，最好从胃下手。这便是说，争取友谊的方法，最好是请客。请客的时候，一定要拣最好的酒菜，地点又要令人舒适。同时，切勿吝啬，一定要争取付账的机会，因为在商场上付出的应酬费用，可以在别的地方数倍地赚回来，正如俗语所谓“小财不出，大财不入。”

　　商业交往是必要的，但不能以应酬代替商业信用。我们做成生意，靠的是客户信任。客户的信任不单是通过应酬换来的。有人认为做生意是要靠饮茶食饭应酬得回来的，其实做生意的要应酬吗？当然要，但应酬只是做生意的润滑剂。

　　在拜访客户时，衣着保守要比新潮给人的印象好。因为较保守的服装使人觉得你稳重可靠，而标新立异的穿着打扮，使人觉得你像是信口雌黄或争逐蝇头小利的小贩。

　　在与客户会见时，不宜配戴醒目的首饰，如项链、戒指、手镯等。因为戴上这些东西从事业务活动时，容易给人轻浮的感觉，对于做生意没有多少益处。至于女性，首饰的配戴亦应从简，一般顶多戴一条项链、一枚戒指即可。首饰忌太高级、奢华。因为满身珠光宝气的人往往使客户反感。

　　企业领导在与客户进行业务往来时，言谈举止是给对方印象好坏的一个更为重要的方面。如果言谈粗鄙、举止失礼的话，难免给客户留下“金玉其外，败絮其中”的印象。

　　聪明的企业领导知道时间的可贵，永远不会花时间去应酬一些没有诚意的闲人。第一次接触时，他们便可分辨出客户的意向，对方有没有诚意。当踏入客户办公室，便可判断出对方是否是一位有诚意的客户。客户有没有准备你的来临，是否怀着一种热忱和欢迎的态度。

　　忌双手交叉胸前。这种姿势可以解释为一种身藏武器、随时随地准备攻击对方的心态。在和顾客交谈时最好要避免这种姿势，它可能会使对方产生一种你这个人很傲慢的印象，因为自高自大的人常常喜欢把双手交叉在胸前。

　　拜访顾客时最好不要随便抽烟，除非顾客也是“烟民”。因为烟雾是一种公害，不吸烟的人大多讨厌别人在自己跟前吸烟，女性更是如此。

　　拜访客户，最好是坐下和对方说话，坐下之后，人的肌肉可得以松弛，紧张的情绪随之趋于缓和。和客户谈话，心情和神态都会自然和平静。从而有利于保持思路的清晰。另一方面，站着说话常会给人心里不踏实，随时准备离开的感觉，因而客户也就无法静下心来参与会谈，这将大大影响会谈效果，因而坐下来与客户谈话，能给对方坦诚的印象，可以起到稳定对方情绪的作用。

　　应该聚精会神地注视客户，在客户讲话过程中不时地点头示意，脸上露出专心致志或感兴趣的表情等。而忌轻微地摇头，有时这一动作可能是无意识的，但容易引起对方误解，使对方以为你不赞同他的观点或认为他说的不对，从而终止继续发言。

　　不要打断对方的话。对方讲话时保持安静，这是倾听的一项重要准则，即使对方讲话时停顿进行思考的时候，你也要缄默不语，仍然保持全神贯注的倾听姿态。如果有未听清或不明白的地方，可用笔记下来，待对方讲完后再询问。随意打断对方的话，对方的思路就会中断，不利于对方继续发言，会引起对方心中的不悦。

　　对于不能回答的问题，不要勉强回答甚至信口胡言。在对方所提的问题中，有时可能有某些问题还不太清楚或不懂，如有些问题技术性很强，这时应告诉对方，或直接请技术人员来提供咨询，以保证对方的疑问都能得到答案。绝不应该勉强回答，或不懂装懂，乱说一通，这样做等于在欺骗对方，败坏自己和公司的声誉。

　　谈话时要记住不要只顾滔滔不绝地发表自己的“演讲”，必须给对方发言的机会，让对方说出自己的感觉、想法和意见，以此为依据，进而予以开导和说服。一味地发表“演讲”，而让对方坐到一旁静当听众，那么这场谈话的效果是很差的，将不会有任何收获。凡是业绩优异的企业领导，他们都是倾听的高手，他们只是在关键的时刻才发表自己的意见。

　　在与对方约定会面时采取电话预约效果最好。预约时应向对方表明希望能与之会面，表示诚意并说明会面的目的。并告之会面的时间、地点、持续时间。电话邀约的说话口气要兴奋、热情，谈话要简明扼要。电话邀约谈话时间最好不要太长，一般控制在三分钟之内，这样可以避免对方的追问。切忌说话时间过长，这会使自己处于两难境地。

　　经商的过程实际上是一个人际交流、沟通的过程。只有让客户了解你、认识你，知道你的的确确是一个坦诚的人，一个热心负责的人，一个拥有丰富经验和专业知识的人，一个全心全意为客户着想的人，他才会接受你的产品或方案。

　　由于谈判失败而没有做成生意，会十分令人扫兴和懊丧，但切不可因此而面露精神沮丧、不悦之色，或者做出恼羞成怒、拂袖而去的蠢事。而应以友情为重，不计较一时之得失，以免给客户留下一个坏印象。生意不成仁义在，分别便是交友时，去时要比来时更加热情、礼貌，利用辞别的机会，塑造美好的形象，为下次合作成功创造契机。

　　□结交比自己优秀的人

　　做生意的人，不应该过分地依靠旧友，而要不断地建立新的人际关系。为了建立高层次的人际关系，有必要把自己置身于高档次的场所中。

　　“感谢周围的人对我的帮助”，这是多数成功人士常常挂在嘴边的话。商场中是否有人缘，很大程度上左右着事情的发展。所以每个人都应从年轻时代起建立良好的高层次的人际关系。

　　商场中人，不应该过分地依靠旧友，而要不断地建立新的人际关系。重要的是通过新的人际关系扩大自己的交际圈，扩大视野。

　　那么，怎样才能建立起新的人际关系呢？为此，要有具体的行动--积极地走出去，创造与人交往的机会。公司以外的各种各样的聚会要率先出席，各类家庭聚会也要参加，不要嫌麻烦。如果有不同行业的交流会之类，也要主动地参与筹划，加入有关兴趣的圈子也是极好的机会。性格内向的人特别回避这种聚会，其实这对自己的经商生涯十分不利，必须以坚强的意志克服自己的厌倦情绪，积极地参加。

　　会见成功立业的前辈，能转换一个人的机会和命运，结交比自己优秀的朋友，能使我们更加成熟。要与人相识，并不像通常所想象的那么困难，结交地位较高的人也是如此，尤其是年轻人，可以无所顾虑地和地位较高的人接近。

　　美国有一位名叫阿瑟·华卡的农家少年，在杂志上读了某些大实业家的故事，他很想知道得更详细些，并希望能得到他们的忠告。

　　有一天，他跑到纽约，也不管几点开始办公，早上7点就来到威廉·B·亚斯达的事务所。在第二间房子里，华卡立刻认出了面前这位体格结实，浓眉大眼的人是谁。高个子的亚斯达开始觉得这少年有点讨厌，然而一听少年问他：“我很想知道，我怎样才能赚得百万美元？”他的表情变得柔和并微笑起来，那天俩人竟谈了一个钟头。随后亚斯达还告诉他该怎样去访问其他实业界的名人。

　　华卡照着亚斯达的指示，遍访了一流的商人、总编辑及银行家。

　　在赚钱这方面，他所得到的忠告并不见得对他有所帮助，但是能得到成功者的知遇，给了他自信，他开始仿效他们成功的做法。

　　过了两年，这个20岁的青年，成为他学徒的那家工厂的所有者。24岁时，他成了一家农业机械厂的总经理，不到5年，他就如愿以偿地拥有百万美元的财富了，这个来自乡村粗陋木屋的少年，终于成为银行董事会的一员。

　　在华卡活跃于实业界的67年中，实践着他年轻时来纽约学到的基本信条，即多与有益的人相结交，他坚信会见成功立业的前辈，能转换一个人的机运。

　　年轻时都能直率地表达崇拜英雄人物的心意，可是年纪一大，就以为应该把这种心意隐藏起来，但是隐匿崇拜英雄人物的心意是错误的。应当与你所崇拜的人亲近，这才是良策。这不但能使对方感到高兴，而且会鼓励你，增加你的勇气。

　　怀特是美国印第安纳州一个小镇上的铁道电信事务所的雇员。16岁时，他便决心要独树一帜。后来，先是在西部合同电信公司工作，而后成为俄亥俄州铁路局局长。当他的儿子上学时，他给儿子的忠告是：“在学校要和一流人物结交，有能力的人不管做什么都会成功……。”

　　把有能力的人作为自己的榜样并不可耻，朋友与书籍一样，好的朋友不仅是益友，也是良师。

　　要与伟大的人物缔结友情，跟第一次就想赚百万美元一样，是相当困难的事。这原因并不在于他们的超群拨萃，而是你自己忐忑不安。

　　年轻人之所以容易失败，是因为不善于和前辈交际。法兰西陆军元帅福煦说过：“青年人至少要认识一位善通世故的老年人，请他做顾问。”

　　萨加烈也说了同样的话：“如果要求我说一些对青年有益的话，那么，我就要求你时常与比你优秀的人一起活动。就学问而言或就人生而言，这是最有益的。学习正当地尊敬他人，这是人生最大的乐趣。”

　　不少人总是乐于和比自己差的人交际，这的确能够自慰。因为在与这样的友人交际时，能产生优越感。可是从不如自己的人当中，显然是学不到什么的，而结交比自己优秀的朋友，能促使我们更加成熟。结交朋友虽出于偶然，但朋友对于个人进步的影响却很大。交朋友宜经过郑重的考虑之后再决定。

　　总之，事业成功的人，能够从比自己优秀的朋友那里得到鼓励和帮助，不断地使自己力争上游。

　　其实，与人结交并非太难的事情。首先将你所在城市的知名人士列出一张表，同时把将会对你的事业有所帮助的人，也列出一张表，之后就是每星期去结交一位这样的人。

　　□及早编织事业上的关系网

　　商界金言曰：“一流人才最注重人缘。”又说：“擦肩而过也有前世姻缘。”因此，商界中最重人际关系。

　　“一流人才最注重人缘”，其实，这句话的反面应该说：“最注重人缘的人，才能成为一流人才。”

　　确实，人缘是很微妙的东西。我们在世上的一举一动，所接触的大人物或小人物都很可能变成日后成败的因素。而世间密密麻麻地结着人缘的网，我们每一个人都生活在一个个的网之中，攀缘着网丝可以和许多人拉上关系。假如你们能和这么多人建立良好的人际关系，使他们成为在事业上帮助你的朋友、在生意上照顾你的顾客，相信你的事业一定非常成功。

　　拥有一个良性循环的交际圈，等于你有一笔无形的巨大的财产。

　　因此，希望做生意就一定要尽快建立人际关系。

　　人际关系亦即人缘，这种东西是要自己创造的，并不会从天上掉下来。如果太客气、太内向，将失去许多与人接触的机会。还有，有了一点人缘，仍要努力加以扩大，加以活用，使得生意着实向前发展。

　　当你在公司上班的时候，只要运用组织力量，扩大、运用公司的人际关系，就可以使业务进展。公司职员在公司上班等于是在母亲怀中的婴儿，处处在父母的爱护下成长。等长大成人要自立门户的时候，就再也不能依赖父母。父母亲若遗下一些人际关系让你运用当然更好，如果没有，那就得重新创造自己的人际关系才能在社会上生存下去。

　　因此，人际关系是自立创业最重要的课题，生意能否成功，人际关系的好坏很可能是决定性的因素。

　　那么，如何建立人际关系呢？

　　敢于和人接触当然是最基本的，但并不是只要能说善道就够了，最重要的是要在朋友之间，在此后所交往的人之间，在所有认识的人之间，建立一个“信用可靠”的印象。

　　“信者得赚”，不但要让朋友信任你，而且要让顾客信赖你。

　　一代“红顶商人”胡雪岩就是依靠自己苦心经营的靠山的扶持，最终成长为富甲一方的大商人。他的成长与发家史，堪为后人自主创业的一面镜子。

　　胡雪岩，名光墉，字雪岩。1823年出生于安徽绩溪。安徽多商，徽商遍布各地。受经商之风的影响，胡雪岩在父死家贫的窘境中，12岁那年，便告别寡母，只身去杭州信和钱庄当起了学徒。

　　胡雪岩的辉煌历程是从帮助王有龄“捐官”开始的。也正是“捐官”这一举措造就了一代“红顶商人”，为胡雪岩的初露锋芒营造了契机。没有胡雪岩的拼死相助，王有龄在官场中永无出头之日；而没有王有龄的支持，胡雪岩也不可能在商界迅速崛起。

　　王有龄本是神州人。他父亲是一个候补道台，被分派到浙江，王有龄也随父亲到了浙江。他父亲到杭州后并没有得到过什么有实惠的实缺，旧病侵扰，加之心情抑郁，不到一年就客死他乡。王有龄无力送父亲归里安葬，且家乡也没有什么可以依靠的亲友，就只好客居杭州了。王有龄的父亲在世时，曾为他捐了一个盐大使官衔，又苦于没有一文钱的资本。到胡雪岩与王有龄相识的时候，王有龄实际上已经落魄到只剩下一副不肯放下的穷酸读书人的架子，每日到茶馆穷泡的绝望境地了。

　　机缘巧合，一次在茶馆，胡雪岩与王有龄偶遇。因茶馆人多，胡雪岩便邀王有龄至家中小酌。王有龄本己饥肠辘辘，推辞一番，也就应邀前往了。交谈之中，胡雪岩得知王有龄的心事，空有一腔抱负，却无钱捐得前程。

　　在清代，捐官只是捐了一个虚衔，凭一张吏部所发的“执照”，取得某一类官员的资格，如果要想补缺，必须到吏部报到，称为“投供”，然后抽签分发到某一省候补。王有龄尚未“投供”，更谈不上补缺了。

　　胡雪岩了解到这种情况后，心头不由一亮，眼前的王有龄绝非等闲之辈，若助他进京“投供”，日后定有出头之日，成为助自己飞黄腾达的靠山。

　　当时的胡雪岩年龄尚轻，20岁出头，正处于多梦时代，他想像自己正是侠肝义胆、救人危难的豪爽之士。

　　王有龄却不知胡雪岩的心思，他心不在焉地呷口茶，冲胡雪岩拱拱手，然后起身告退。胡雪岩看着王有龄渐渐远去，感觉到一生的重大机遇似乎即将失去，失去了便再难遇到。胡雪岩此时突然坚定了信心，决定在王有龄身上下注。

　　“兄台不忙走，请看一样东西。”胡雪岩从衣兜里掏出布包，一层层打开，露出一张五百两的银票，原来老板当初交办胡雪岩去讨一笔欠账，并无十分把握，即使讨不回来，也并不怪罪他。故而胡雪岩收回此账后未把银票交回钱庄，他寻思用这笔钱做本钱，做一桩大生意的投资，如今瞅准了王有龄，正好在他身上下功夫。胡雪岩见识高明，他认定以钱赚钱算不得本事，以人赚钱才是真功夫，倘若选人得当，大树底下好乘凉，今生发迹才有靠山。这思想一直左右着胡雪岩终生，使他成为一代大贾巨富。

　　当时，王有龄一下子惊呆了，盯住银票如入定一般，半天回不过神来。当他听胡雪岩说这些银票要送给他进京“投供”时，他双手紧摇不肯接受。这么大一笔钱，没有人敢替他作保，他实在还不起！

　　然而当他得知胡雪岩是真心实意，绝非儿戏时，顿时又感动万分，热泪滚滚，倒头便要下拜。胡雪岩忙扶住他，两人互换帖子，结拜为兄弟。胡雪岩重新又唤来酒菜，举杯庆贺，预祝王有龄马到成功、衣锦荣归。两人如同亲兄弟一般，似乎有说不完的知心话，道不尽的手足情。

　　第二天，王有龄启程北上。秋风鼓动白帆，客船飞快远去，运河水面百舸争流，千帆竞发。

　　在众人对王有龄投以势利眼之际，胡雪岩独报以殷勤礼节，并冒着丢饭碗的风险，擅作主张，动用东家的大笔银两相资助，表现出相当的政治远见。而对于王有龄来说，遇到胡雪岩如大旱逢甘雨，他对胡雪岩的“慧眼识俊杰”自然念念不忘。后来，王有龄从粮台升任杭州知府，不出几年，又升浙江巡抚，胡雪岩先前的人情投资便得到难以计数的回报，还博得了“东南大侠”的美誉。

　　胡雪岩之所以能够富甲一方，就在于他慧眼识俊杰，深谙要具有有力的后盾之道。

　　没有本钱或者没有足够的本钱并不十分可怕，可怕的是自以为是，老子天下第一，什么人也不放在眼里。天马行空，独来独往，这样的人肯定难以发大财。或者过分孤芳自赏，固步自封，满足于自己那块狭小的天地，自娱自乐，对别人漠不关心，麻木不仁，这样的人也注定难以发大财。

　　没有本钱而谋求发大财的人，应当是卓而不群的。他们能够清醒地认识到，只有倚重他人，依靠或者引导别人为自己出力出钱，自己才能赚到大钱。

　　成功学大师卡耐基曾说：“当一个人认识到借助别人的力量比独自劳作更有效益时，标志着他的一次质的飞跃。”这是千古不易的至理名言。每一位无本而谋求发财者，都应当深深铭记于心。

　　有谁能够从不依靠别人而做到发大财的呢？即使当今世界顶尖级的富豪，如李嘉诚、王永庆，或者如日立、三星、松下、福特、洛克菲勒等公司的老板，任何声名显赫的财主也不敢拍着胸脯大声吼：“我只靠自己的钱，干自己的事，就赚了许多的钱！”因此，对于每一位身无分文的谋求发财者来说，要实现自己的宏伟发财计划，关键不在于自己有没有本钱，而取决于会不会倚重外界事物，倚重他人。即使你眼下没有本钱，但是如果你善于倚重他人，你与财富的距离就不远了。

　　古人云：“登高而招，臂非加长也，而见者多；顺风而呼，声非加疾也，而闻者远。”这句话形象地说明了借取外界力量的重要性。

　　有许多商人具备发现将来可能发迹的人的眼光，在这些人身上进行政治投资，为自己的将来谋取利益。

　　1871年，美国大资本家古尔德收购了除国库外的美国市场上所有的黄金，基本上控制了金价，但当时国库还有不少黄金，如果政府抛售黄金，黄金的价格势必会下降。因此，古尔德处心积虑，设法控制国库。

　　古尔德了解到格兰特总统有一个妹妹嫁给了柯尔平上校，就拉柯尔平入伙。柯尔平十分坦率地表示没有资本，古尔德忙说：“不要紧，你用不着拿一分钱，只要表示一个愿望就行了。我很敬佩上校的为人与才能，十分想与你交朋友，这点小意思就算鄙人的一点诚意吧。”柯尔平看到有利可图，何乐而不为呢？于是两人签约：柯尔平在古尔德那里认购200万美元的黄金股，只要黄金价格上涨，每周可以领到这些黄金股的涨价费，若黄金下跌，按惯例，也要相应地进行赔偿。

　　为了防止金价下跌，柯尔平用不着古尔德示意，就自己主动地利用妻子劝总统不要抛售政府手中的黄金。通过这种方式，柯尔平着实也赚了不少钱。

　　市面上黄金渐少，价格自然飞速上升，引起全美国一片愤怒之声。格兰特总统迫于舆论，决定抛售国库黄金。柯尔平等劝说无效，马上把这一紧急情况告诉了古尔德，同时又使总统暂缓一天宣布抛售黄金的消息。就在这一天内，古尔德抛售了他所有的黄金，净赚了2000万美元。

　　一天之内净赚2000万美元，这是古尔德一生中最大的杰作，他使用的方法就是结交关键人物以借势取利。

　　由此可见，古今中外的富商巨贾都是极为重视结交与自己利益攸关的关键人物的。古语说：“朝中有官好办事”，有了铁打不倒的后台的支撑，自然可以借势取利。所以要想敛财，增强财气，用心经营自己的强有力的后盾是一条非常重要的黄金法则。

　　“好风凭借力，送我上青天”，结交与自己的利益息息相关的人物，找到支持自己的后盾，必然无往而不胜。

　　□圆和处世

　　美国总统里根在年轻的时候，有一次患病去医院输液。一位年轻的小护士为他扎了两针都没有把针扎进血管，他眼看着针眼处起了青包。正当他疼痛得想抱怨几句时，却看到那位小护士的额头上布满了密密的汗珠，那一刻他突然想到了他的女儿。于是他安慰小护士说：“不要紧，再来一次。”

　　第三针终于成功了，小护士长长地舒了一口气，连声说：“先生，真是对不起，我很感谢您让我扎了三次。我是来实习的，这是我第一次给病人扎针，实在是太紧张了，要不是有您的鼓励，我真是不敢再给您扎了。”

　　里根却告诉她说：“我的小女儿立志要考医科大学，她也会有她的第一位患者，我非常希望我女儿的第一次扎针也能得到患者的宽容和鼓励啊。”

　　里根在想抱怨小护士时，想到了自己将来读医科大学的小女儿，将心比心，处世以“圆”，鼓励小护士不要紧张，从而使小护士能够成功地完成任务。

　　如果我们在生活中多一点圆通和睦，就会对他人多一点尊重、宽容和理解；会使人与人之间多一些谅解，少一些计较和猜疑。

　　作为商人，对待下属不能过分苛刻，不能鸡蛋里头挑骨头般地挑剔他们的工作。应该宽容圆通，多想一下他们的处境，他们的感受。生活、工作中，有许多角色在不停地转换，在工作中你是他人的领导，但也许在某些场合你又不如他，此时你可能是服务者，但彼时就可能是被服务者。

　　你希望别人怎样对待你，最好要先去那样对待别人。你想让下属都服从你的领导，就应该设身处地想一想他们的困难之处。

　　刘秀年轻的时候志向平平，看不出有什么惊人之处。他喜欢务农，性情温和。25岁时去游历长安，听说阴家有个名叫丽华的女子长得漂亮，看到卫戌令热金吾出行时声势显赫，就感慨地吟哦道：“作官当作热金吾，娶妻当娶阴丽华。”其志向不过如此而已。

　　当了皇帝后，刘秀还是那样温和宽厚。即位不久，他衣锦还乡，同族的婶子大娘议论他什么都好，就是太温和了些。刘秀听了哈哈大笑，说：“我治理天下用的就是温和之道啊。”他确实是这样做的。安抚战乱中流散的平民；废除擅杀奴仆不治罪的陈规；减刑轻税，精减政府机构；招纳、起用人才……在中国两千多年的封建社会中，刘秀确实是一个开明、仁慈的好皇帝。他在位三十余年，从不恣意放纵，豪华奢侈。他不喜欢饮酒，不喜欢珍玩。他在临终的遗诏中说：“我对百姓没有太多好处。丧葬，一切都要像孝文皇帝那样，务从俭省。刺史，俸禄二千石的官吏，都不要离开城郭，也不要派官员来吊唁。”

　　刘秀常常表现出一种恢宏大度、平易谦和的雅量。刘秀的老同学严子陵自小就名气很大，刘秀对他很有好感。刘秀当了皇帝后，严子陵隐名埋姓不愿相见。后来好不容易找到了他，刘秀当天就亲自去看他，他躺在床上不起来，也不说话。刘秀就和他躺在一起，摸着他的肚皮说：“哎，哎，子陵，你能不能帮帮我的忙？”严子陵还是不答应，过了好久，才睁开眼睛说：“人各有志，何必强求？”刘秀跟他谈了好几天，请他出来做官，他执意不从，后来隐居富春山。毛泽东建立新中国后，请好友柳亚子出山，柳想效法严子陵。毛泽东的“莫道昆明湖水浅，观鱼胜过富春江”就是出于此。

　　同时，刘秀对官僚要求非常严格，对贪赃枉法行为绝不宽容，对皇亲国戚一般也能理智对待，严加约束。他的大姐湖阳公主的奴仆有一次大白天行凶杀人后，躲在公主家中，官吏无法捕捉。洛阳县令董宣听说公主要出门，驾车的正是那个奴仆，就在半道截住了公主的车子，当面将那个奴仆正法。公主立即回宫向刘秀告状，刘秀大怒，把董宣捉来，当面就要打死他。董宣说：“请让我说一句话再死。”刘秀说：“你想说什么？”董宣说：“靠着陛下的圣明，汉朝才得到中兴。现在放纵奴仆杀人，怎么治理天下？你不用杀我，我自己死吧。”一边说，一边撞在柱子上，血流满面。刘秀赶紧叫小太监抱住他，但要董宣给公主叩个头消消气。董宣坚决不叩，刘秀就叫人按着脖子强叩。董宣两手撑着地，就是不叩。湖阳公主不满地说：“文叔(指刘秀)当老百姓的时候，经常匿逃犯，官吏都不敢上门追捕。如今当了天子，都不能在一个县令身上施加一些威严？”刘秀笑着说：“这就是天子与平民百姓的不同啊。”刘秀不但没有怪罪董宣，反而褒奖了他，给了他一个“强项令”(意为刚强不肯低头的县令)的美名。事后刘秀一直记着这个七品芝麻官，董宣死于任上后，刘秀派专人去看望，见他家中一贫如洗，刘秀感慨地说：“董宣如此清廉，死了我才知道啊！

　　像刘秀这样的宽厚圆和的好皇帝，在中国历史上是屈指可数的。而好皇帝，在封建历史时期，是可遇而不可求的。善良的老百姓总是将幻想寄托在能有一个好皇帝的希望上，”没有明君找清官，没有清官找大侠“，这就是古代老百姓的心态。

　　在现代社会的人际交往中，作为商人，对待他人尤其是下属员工，应该讲究温和宽厚，圆和处事，这样才会使员工下属更加拥护你、信服你。

　　在现实社会中，每个人都不能独处、孤立，不孤立就有交往。企业业务往来，公司内部日常运转，四海之内的朋友之间，都有交往。要交往就必须依靠礼来维持。礼亏就会使人感到怠慢，礼过就会使人感到谄谀。

　　不论对待任何人，以礼待他，恭礼有加，恰到好处，就没有怨恨，久而久之必然使他佩服。所以孔子说：“恭敬无礼则徒劳。谨慎无礼则畏惧。勇猛无礼则谋乱，正直无礼则绞乱。”又说：“本身不用礼而期望礼于从，本身不用德而期望德于人，就是乱。”天玄子说：“有礼的人所以示范人，所以能服人，所以能敬人，也所以能自敬。”柏拉图说：“我对待人们无礼，他们就会以耻于人的无礼加于我。”刘伯温说：“惟有礼可以限制暴怒，惟有诚可以破除奸诈。”施礼于人的人所以自礼，怠慢于人的人所以自慢。讨厌他人的人所以自恶，尊敬他人的人所以自尊。凡是自己强加于人的东西，人们自然会反加于自己。所以释迦牟尼说：“讨厌人、陷害贤能的人，好似仰天吐唾沫，唾沫到不了天，还从上坠落于自己。好似逆风扬尘，尘不至于对方，还是洒回自身。”礼就是敬重人的东西。

　　在战国时期，有人向荀子请教交往中如何注重礼节。荀子说：“人生有欲望，欲望不能达到，就不能无求，求而没有度量分界，就不能无争，争就生乱，乱就无穷尽。先王们讨厌这个乱，所以制订礼义来限制它。限制人的欲望，使人们少去求取，使欲望不能穷达于事物，事物必然不屈服于欲望，两方面共同滋长，于是礼便兴起了。”这只不过是从狭义而言的，如果从广义而言，正如古代圣人所说：“大礼与天地同节。”

　　夏朝兴礼而能长期稳固，所以有419年的历史；商代兴礼而能持守不失，所以有648年的历史；周代兴礼而能持守不失，并继承了夏、商的礼而有所增减，所以有887年的历史。汉代又复兴礼制，叔孙通精通周礼而变更它，也有425年的历史。唐代有287年的历史，宋代也有316年的历史。这些朝代，都是以礼治国。

　　秦国实行的是暴政，而不以礼治国，所以只有39年的天下。隋代实行的是逆政，所以仅有28年的天下。元代实行的是武力治国，所以仅仅90年。至于魏蜀吴三国时期，以及宋齐陈梁隋六朝之中，梁唐晋汉周五代时期，他们所兴的都不是礼治，所以灭亡得也快。

　　夏桀与商纣，桓、灵公与汉献帝，唐玄、昭宗及宋徽、钦宗，甚至历代亡国的君主，考查他们各个时代的政教、风气，思想形态与社会意识，都是不仅不以礼治国，并且逆礼道而行。所以政治腐败、贪官污吏大行其道，民心涣散，士人对前途感到渺茫。纲纪不正，军事无备，经济衰落，教育不举，到后来即使悔恨莫及也无法挽回残局。治理企业、现代交际的道理也是这样，做人修身的道理同样如此。一定要形成和遵守一定的礼节才会形成良好的形象，才会使人真心敬佩和服从。

　　礼并不是那些时髦学者所说的迂儒超世的学说，不合乎现实的高谈阔论，也不是腐朽之物。所以各朝各代，都有礼的起因，都有礼的增减，谁也不例外。

　　大圣人孔子说：“说到又能履行，就是礼。”《易经》中说：“雷在天上，响声极大，君子不符合礼的就不履行。”又说：“不符合礼不看，不符合礼不听，不符合礼不说，不符合礼不动。”这就需要有慎重独特的观点，也就是有真心诚意的功夫。所以礼的本质，是自内心而生发的，然后表现在外部，而又是从外制、外炼而又归向内正的东西。这样内外双制，使所有的道德行为，通过日常生活而逐渐变成一种习惯与行为。这种习惯与行为，通过很长的时间，逐步成为一种自然的本能行为，不必去勉强做作。如果人们都能做到这些，不仅贪污堕落、结党营私、偷生怕死之徒极少出现，就是损公肥私、损人利己、谋权篡位的事也少见了。

　　礼多人不怪是人之常情。某君是机关的最高领导，高级职员去见他，他不但坐着不动，也不屑回你一声某先生，而且不肯注视对方的陈述，对方只好站在旁边说话，真是架子十足。有时不高兴，认为对方说的话不对，他竟始终不开口，好像听而不闻，视而不见，对方落得一场没趣，只好愤然退出。他对高级职员尚且如此，对其他下属，便不问可知。对待朋友，也是似理不理的神气，实在令人难受。当他得势的时候，大家只好背后批评，当面还是恭维，还是奉承，心里却是反对他。后来，形势逆转，一时攻击他的人非常多。人在社会，要少结人怨，多结人缘，多礼是一件必要的工具，礼是人为的，是后天的，必须用心去学习，学习成为习惯，多礼便十分自然了。

　　可见，作为商人，在复杂的人际交往中一定要尽量讲究礼节，这样才能形成良好的人际关系，才会获得他人的尊敬。

　　在现实社会中，能做到进退有节是不容易的，因为人都有得寸进尺、得陇望蜀的心理，有了几十万，还想几百万；有了几百万，又想几千万。做官也是如此，官居宰相了还想做王侯。

　　进退有节实则就是在名利场中能够审时度势，把握住自己，不至于利令智昏。面对突来的富贵便昏昏然，变得轻狂自大，目无他人，没有平常的心态，所以其荣华富贵也只是过眼云烟，昙花一现。

　　在唐代，郭子仪被封为汾阳王，王府建在首都长安。汾阳王府自落成以后，每天都是大门打开任凭人们自由进出，郭子仪不准府中人干涉。有一天，郭子仪帐下一名军官将要到外地任职，来向他辞行，就径直进了内宅，恰巧看见郭子仪的夫人和爱女正在梳洗打扮，而郭子仪在一旁侍候，就像奴仆一样被呼来唤去。这位军官回去后，不免要讲给人听，于是一传十，十传百，没几天，整个京城都以此作为茶余饭后的笑料谈资。

　　他几个儿子觉得这事太丢王爷的面子，跪下来求他像别的王府一样关起大门，不让闲杂人等出入。郭子仪语重心长地对儿子们说：“我这样做不是追求浮名虚誉，而是为了保全身家性命。”儿子们十分惊讶，忙问其中的道理。郭子仪叹了口气说：“我已爵封汾阳王，再没有更大的富贵可求了。月盈而蚀，盛极而衰，这是必然的道理。因此人们常说要激流勇退，可眼下朝廷还要用我，怎会让我归隐，我是进也进不得退也退不得。如果我们再紧闭大门，不与外面来往，只要有人与我郭家结下仇怨，诬陷我家对朝廷有二心，必然有人专门落井下石、妒害贤能的小人从中添醋加油，制造冤案，恐怕到那时，我们郭家的九族老少都死无葬身之地了。”

　　郭子仪具有很高的政治眼光，他善于预见未来，更善于把握幸运和荣宠，深谙中正平和处变不惊的明哲保身道理，所以贵为唐朝重臣。他带兵向来以宽厚著称，对人也很宽容。在战场上，沉着而有谋略，而且很勇敢。朝廷需要他时，一接到命令，不顾一切，马上行动。等到上面怀疑他，要罢免他时，也是放下一切，马上就回家吃老米饭。所以屡黜屡起，国家不能没有他。

　　他与监军太监鱼朝恩的恩怨，在当时的政治态势上是相当严重的：鱼朝恩派人暗地挖了郭子仪父亲的坟墓。当时朝野人士都以为要掀起一场大风暴，代宗也为了这件事，特别吊唁慰问。郭子仪却哭着说：“我带兵打仗，也没能禁止士兵们破坏别人的坟墓，现在我父亲的坟被人挖了，这是报应，不必怪别人。”这也充分地显示了郭子仪的大将气度。

　　下面再说一说老子的“领导艺术”，作为商人应从中懂得进退取舍的技巧。

　　大思想家老子认为人类如果去除邪恶，回复本性，学会进退取舍，就可以实现无为而治，良好的社会秩序也就可以实现，万物之间就可以达到最和谐的程度。

　　老子的无为而治并非单纯的无所事事，什么都不干，什么都不说，什么都放任自流，仿佛一盘散沙，这样达不到无为而治的目的。真正的无为而治，是寓有形于无形之中，寓有为于无为之中，看似无为，实则有为，这就是做事的辩证法。

　　商人要学会既限制下属的自由意志，又让下属丝毫感觉不出来，这样就能形成上下级之间的和谐共处，让大家在和睦的气氛中达成努力工作、同舟共济的共识，朝着既定的目标共同奋斗。

　　成功的商人应当处无为之境地，应顺应自然，行无为之教，因势利导来治理民众，太多的法律条文、管理规则并不见得能让老百姓心服口服、安守本分，要学会取舍之道。

　　老子说：“善行无辙迹。”商人应当注意成事的方法，不露痕迹地推行自己的意志。这即是“无为而治”的根本所在。商人要学习老子的领导艺术，并从中得到启发；在实践中要努力体会这种由无为到有为的奥妙之处；善行无辙迹，商人要注意不露痕迹地推行自己的意志。

　　曾国藩曾经说：“做人的道理，刚柔互用，不可偏废。太柔就会萎靡，太刚就容易折断。刚不是说要残暴严厉，只不过强矫而已。趋事赴公，就得强矫。争名逐利，就得谦退。”从中可以看出曾国藩研究老子的思想很深，他一生为人处事信仰老子的观念，却不言谈老子的思想。因此虽居在功名富贵的最高处，却能全名而归，全身而终。

　　人际关系中暂时的忍让吃亏，可以获得长远的利益，如同跳高，退得远，可跳得更高。关键是要不露声色地迎合对方需要，即以对方的利益为重，又为自己的利益开道。

　　1959年10月15日夜，密特朗（法国议会议员）在巴黎天文台公园遭到一伙人开枪袭击。这就是当时极为轰动的天文台公园事件。新闻界和几乎所有的左翼组织都行动起来，慰问密特朗，反对“法西斯主义”的暴行。但事隔不久，10月22日，凶手佩斯盖突然露面，并申明这是一次应密特朗本人要求而策划的行动。转眼间，密特朗从一个无辜的被害者变成了骗人的肇事者。一时间乌云压顶，谩骂声、讥笑声、责问声像狂风暴雨般向密特朗袭来。在任总理米歇尔·德勃雷为此建议取消密特朗的参议员资格。但在当时密特朗深知申辩、反击都没有用，索性既不申辨，也不准备反击。

　　密特朗压抑着自己的愤怒，决定暂时隐退。平日里，他埋头读书，专心写作。一到清晨，他就去朗德树林散步，呼吸那清爽而新鲜的空气，欣赏一番茂密翠绿的田野。大自然的美丽景色使他忘掉了萦绕在心头的忧愁和烦恼。1960年春，他到国外做了一次旅行，先后到达中国、美国和伊朗等国家。在中国，他参观游览了不少城市，记下了许多见闻。回国后，于1961年发表了专门介绍新中国成立后所发生的重大变化的专著《中国面临挑战》。该书的出版，赢得了不少读者的欣赏，密特朗的名字又开始重新在法国社会上传扬。

　　在1962年11月2日的立法选举中，他东山再起，一举击败保卫新共和联盟的竞选人让·塔耶尔，再次当选为国民议会议员。

　　以退为进这一交际方式不仅可应用于政治活动中，也可广泛地应用于管理活动中。作为商人，学习进退之间的艺术可以使人际关系更加向着有利于自己的方向发展。

　　□不要乱用交情

　　交情有有利和不利两面，关键要看你怎么对待。如果在利益面前友情还能存在，大概只有古时的管仲和鲍叔牙真正地做到了。但请记住：千万不能乱用交情！

　　生意场中，朋友借钱是很难应对的。应对不好就滥用了友情，把友情渗透进了经济交往中，即把友情抵押给了金钱，最后金钱吞噬了友情。因为友情不能抵押，抵押过的友情如同修补过的脸盆，无论你怎么视而不见，它都让你忘不掉。

　　所以，友情很伟大，友情又很脆弱，在经济生活中我们绝对不能滥用友情。正因如此，许多成功的商人都抱定了一条宗旨，不和朋友做生意，因为友情不容投资，和陌生人做生意能交上朋友，和朋友做生意会失去友情。

　　可是，事实上，我们都生活在发达的商品经济社会里，任何类型的社会关系都不能脱离商品经济关系而存在，友情自然也不例外，它正受着现代经济关系的挑战。

　　我们如何应对这种挑战呢？也就是说，在日益复杂的经济交往和人际关系中，如何捍卫我们的友情呢？

　　1．不要为友情而抵押面子

　　朋友之间开口借钱是最平常的事，因为是朋友，谁都有向朋友开口的事，朋友就是要相互帮助。当然，许多人都能做到好借好还，但也有各种原因，总有人不按时归还，或根本就不能归还。有的人甚至在借出之前就知道，这钱己丢在水里了。但不借吧，又碍于情面和友情，觉得对不住朋友，真是左右为难。

　　这个时候得问清楚，朋友用钱做什么，如果是生活所必需，用于衣食住行，那义不容辞，当然借，没偿还能力也必须借。反之则不然，因为他已经失去了最起码的信用，如果再去冒险做生意之类的事情，就必须拒绝。

　　再就是你可以给予一定数额的馈赠。如有人向你借5000元钱时，而他没有偿还能力或信誉不佳时，你可以主动资助他300元或500元，并言明，他可以不用还了。这样看来你吃亏了，但实际上你失去的并不多。

　　首先，由于你的无偿资助保护了你的友情，可能还加深了这种友情。其次，你也能避免更大的损失。因为有些借款是要冒大风险的。有一个人当朋友介绍他结交另一个朋友，他主动打电话交谈，这自然加深了友情。一天，他突然找到新结交的朋友，很随意地提出借钱，朋友也很自然地答应借了他1000元。他说一周后一定还，果然如期偿还，他的信誉就得到了保证。过了没有多久，他突然找到那位新朋友，一副十万火急的样子，开口就要借5000元，并说一周准还，有他前一次的信用在先，朋友当然帮忙，其结果，人去钱空。这便是一种诈骗了，利用友情的诈骗。

　　有位台湾作家说过，借钱给你的朋友，就意味着可能失去一个朋友。据说钱钟书先生就用这个办法对待朋友借钱的，如果你向他借500元，他会说，我给你200元，你不要还了。

　　2．立契约

　　大众传统的友情观是，你的就是我的，我的就是你的，或都是朋友，好说。说得潇洒听得欢快，但其实不然，得重视“立字为据”，来个先小人后君子，否则往往为友情埋下了“翻脸”的导火线。

　　做生意的朋友都有过同朋友合伙的体验，生意好做，伙计难处，民间早己有了定论。一般人都有这样的经历，在经济交往中，如果与一般的人有什么金钱交往，往往都会想到立个字据，而朋友间的交往，谁也不愿提及或根本就想不到字据这个说法，事实上都是这个心态的反应。

　　现代社会是个法制社会，朋友间的任何交往也要受到法律的制约，我们的友情也要适应这个法律的社会。作为朋友，作为友情的载体，我们必须转换心态，不要让友情为我们承担太多的负担。

　　学会运用合法的手段维护友情，这是现代应酬成功的契机之一。

　　3．为友情找个支点

　　友情是什么？友情就是友情，它不是抽象的货币，也不是无形的投资，我们要在日常应酬中为友情找个支点，这样对你与朋友双方都方便。用善意的应酬技巧给友情定位，重新认识友情，这是珍重友情，更是善待友情。

　　□如何缩短与听众之间的心理距离

　　与人交谈，最大的问题是不知从何处“下口”。好的谈话者常能够从对方的心中找出容易接纳自己的点，从而缩短与对方的距离。他们的常用方法是：

　　1．善始善终取得信任

　　取得信任并不一定是让采访对象完全信赖访问者，因为有些采访注定是在双方存有“敌意”的情形下进行的。许多批评报道，或观念对立的采访，采访对象不可能信赖访问者。取得信任对于访问者来说就是设法使采访对象信任自己的报道能力，自己作为访问者的职责和义务。也就是麦克道格尔所言诚恳的态度和人格。

　　在西方新闻界，将打开访问局面比喻为打破坚冰。有一位美国记者一次采访关于青少年酗酒习惯的问题。他选择一个初级中学副校长想了解有关情况。他问这个副校长，在他的学校是否也有这类难题。对方吞吞吐吐地回答说：“如果我们有这类问题，我们将自己解决应付它，我们将不在报纸上讨论。”采访对象非常疑虑，不耐烦地告诫记者，不允许使用自己的名字和学校的名字。记者告诉他，青少年酗酒这是社会现象讨论，并不影响学校声誉。如果学校重视这个问题，证明学校对青少年负责任。副校长最后改变了态度，允许记者登报并同记者进行了深入讨论。

　　2．寻找沟通双方感情的触发点

　　所谓沟通双方感情的触发点就是指能够引起感情上的波动、共鸣、兴奋、一触即发的触点。由于访问对象的职业、性格、年龄、文化、阅历不同，各种人同访问者打交道在感情上都存在一定距离。这种距离的近与远往往决定谈话的深与浅。访问者采访是受时间限制的，若要在较短时间内缩短双方感情上的距离，较好的办法是选择一条捷径，即寻找沟通双方感情的触发点。

　　3．要学会吸引对方和讲故事

　　许多人之间的相互交谈是从讲故事开始的。讲故事一则拉近了与对方的距离，二则使对方有机会向你提问，三则引起了对方与你交谈的兴趣。当然，讲故事时要有好的口才，要注意观察人物动作，还要注意观察人的特征，力求把人物个性揭示出来。如一位故事讲述者有这样一段描述：

　　“……正是八点四十分，雷鸣般的欢呼声和掌声告诉人民主席团来了，伟大的列宁也在他们中间。一个矮胖的、有着大而凸出的额头和宽肩膀的人物。小眼睛、大鼻子、宽而仁慈的口形和沉重的下额，面孔修得干干净净，留着过去和将来都很有名的小胡须。穿着破旧的衣服和按身量来说稍长的裤子。他一点不像人民的偶像，而只是一个普通的受人敬爱的人……一个非凡的人民领袖，一个纯靠理智的领袖；他不做作，不向感情让步，坚定不屈，没有一些触目的癖好，但却有一种用简单的话语来解释最深刻的思想和分析具体形势的本领。”

　　作者仅用200多字就把一个人民领袖列宁的形象、个性、作风、领袖才干活灵活现、分寸得当地揭示了出来。作者后边的几句评价完全来自对领袖列宁革命活动的观察，不做深入观察是无法做出如此深刻、准确、恰如其分的评价的。前边对列宁特征的观察也是非常细心的，如同一幅人物画像。面部的每一个特点的部位都观察得十分仔细，刻画得也十分逼真，让人看了，一个活生生的列宁形象便立在眼前。

　　4．学会同各种人打交道

　　访问者职业是同人打交道的职业。有经验的访问者之所以能同陌生人初次相见就能有话说，说得来，见面熟，就在于具有同各种人打交道的能力。记者访问在大多数情况下是同陌生人打交道，然而却要如同老熟人那样交谈，这是访问的特点也是访问的难点。世界上大凡成功的访问者都有一个共同特点--广交天下。他们善于了解、善于研究人，因此在采访中能够根据不同的人采取不同的对策。

　　5．练就坚韧不拔的闯劲

　　作为一个访问者，你真的必须得有闯劲。如果你腼腆，那么就很难打开局面。同人打交道，在会议结束后追上官员们获得信息是重要的，但这是很难的。为什么打开访问局面不是轻而易举的呢？因为访问是在各种不同场合进行的。受访者因采访的因素影响，出于各种考虑他们可能只回答访问者的一部分问题，回避另一部分问题。因此，访问者要打开访问局面必须练就坚韧不拔的闯劲。

　　□捕获人心的方法

　　该如何打动他人的心呢？我试着整理出一个头绪来，希望能供读者参考。

　　1．要有挺直的立姿、矫健的步履、端正的坐姿

　　站立、步行、端坐，虽然都是单纯的动作，但是，其重要性却比舞艺高超来得大。有人不善于跳舞，但却举止高雅，事实上，并无精于舞蹈却拙于举止的人。能站得挺直，走得矫健，又能坐得端正的人并不多见。出现在人前，是一副萎缩模样的人，坐下来时，也是不自然地伸长了身体，极为懒散不堪。心性率直，凡事不在乎的人，则是将全身的重量，一股脑地压在椅子上。这些动作，即使是至亲好友看在眼里，也会颇不以为然。

　　标准的坐姿是由愉快的心情支撑的，由外观之，这种姿势并非使尽全力，而是轻松地坐下来，不是采取身体僵硬不动的姿势，而是非常自然的动作，你大概能做到这一点吧！若是不能，应尽可能练习，以达到接近标准的动作。

　　这是种看起来微不足道的动作，但它无论是对女性还是男性的心，都会产生深深的吸引。在工作场所这种情形也相同。优雅的站立动作，能打动多少人的心，这是我们所熟知的事。

　　假设有个女性掉了扇子。在欧洲，无论是最优雅或是最拙劣的男人，都会帮忙拾起，交还给她，但是，结果却有所不同。优雅的男性，会因为捡拾而被道谢；粗鲁的男性，由于其迟钝的动作，反而成为话柄。

　　优雅的立姿，并非只表现于公开场合。它在日常生活中，也相当重要。小事马虎的人，临大事必不能有所作为。即使只是喝杯咖啡，如果手持咖啡杯的方法不正确，杯子必然会摇晃不定，甚至溅出咖啡来。这些小事，都应该加以避免。

　　2．不至表现出拙劣个性的服装，乃是最好的打扮

　　你也已经到了该认真考虑自己穿着的年龄了。我一看见服装，就会联想到此人的为人。别人大概也是如此吧！

　　如果一个人的服装稍微让人感到矫揉造作，此人的思想，也会有所偏颇。譬如现今的美国年轻人，无论职位如何，总在服装上表现自我。

　　看见喜好夸张的穿着、华丽服装的人，总让人感到不舒服，觉得他们乃是为了隐瞒自己的内涵浅薄，而特意地表现出威严的模样。

　　另一方面，有些人的打扮，就是叫人分辨不出他是宫廷里的人，还是驭马者，总之是让人弄不清其身份。

　　有判断力的人，会留意不在服装上暴露自己的个性，不作出只突显自己的打扮，而和当地的知识分子、社会人士，作同样的穿着打扮。穿着若是过于华丽，则显得轻浮；若过于寒酸，则会由于自己对服装的忽视，让人觉得失礼。

　　但是，年轻人与其穿着衣衫褴褛，倒不如稍微坚持己见来得好。过分地坚持己见，会经由岁月的磨炼，而稍加收敛；然而，太不在意穿着的人，过了40岁便会下场悲惨。50岁便会成了人见人厌的讨厌鬼。

　　所以，周遭的人们若是穿着华丽，自己也就打扮得华丽些；周遭的人朴素时，自己也便随着朴素。但是，需经常地保持整洁、合身。如若不然，会令人觉得不够有礼。

　　其次，一旦决定了当日所穿着的服装，在穿上之后就别再多费心思考虑服装的事情了。浪费精神去想颜色的搭配是否不妥、衣服的组合是否怪异，则会使你的动作僵硬。所以只要穿上了，就绝不再去想它，就似身上全无羁绊般，去过自然、开心的一天。

　　另外，也得留意发型。头发也是服装的一部分。其他的细节也得注意，千万别让袜子松垮垮的，或是忘了系上鞋带。邋遢的脚底，最容易给人草率的印象。

　　若想给他人留下好印象，保持清洁特别重要。你的手和指甲，是否常保清洁？是否每餐后都刷牙？牙齿对我们尤其重要。因为我们得不断地使用牙齿来咬嚼食物，为了避免忍受刺椎般的牙疼，绝不可轻视刷牙的事。况且，牙齿若不好，便会发出恶臭，对身旁的人，是极其失礼的事。

　　如果由于年轻时疏于照料的缘故，现在的牙齿情况不太好，就要每餐后使用柔软的牙刷，和以热水，洗刷四五分钟，漱口五六回，这是很重要的。至于牙齿排列的好坏，如果你那儿有牙科方面的专家，便去请教他们，尽早求医，及早矫正以使牙齿排列规整。

　　3．若能打扮表情，自然就能打扮心灵

　　捕捉人心的要素很多，但是，其中效果最大，而且能使他人的目光不忍转移的，莫过于表情。但是，这一点你似乎一点也没有注意到。

　　普通人多少都会对自己容貌上不完美的地方加以掩饰，拼命地来弥补。特别是那些天生容貌称不上出色的人，总希望尽可能看起来漂亮些，于是，便努力做出高雅的举止，脸上常挂着温柔的微笑(通常，这种微笑反犹如弥尔顿的《失乐园》中登场的恶魔一般，显现出更为恐怖的形象)。

　　你能得天独厚拥有出众的容貌，如果不能心怀感激，就未免过于亵渎神灵。你脸上的表情究竟该如何呢？或许你想表现出自己是个男子汉，思虑深远，富有决断，但是这实在是大错特错！充其量，你这张脸就像是每天只是发号施令，看起来极端严肃的班长罢了。

　　某位年轻人，当他刚被选上议员时，被人窥见呆在房间里面照镜子，不停地练习着表情与动作，一时传为笑谈。其实，这位年轻人，要比嘲笑他的人们更懂得世间的道理。他了解，当出现在公共场合时，表情与动作便是最佳的语言。看到这里，你必然会说，那么就研究温和的表情吧！可是，得经常留意小心吗？告诉你，不是经常，只要两星期就可以。因为只要花两星期，所以希望你能努力，使脸上浮现正确的表情。如此一来，就无需再烦心表情的事了。

　　首先，眼神应经常浮现温和的表情。而且，最好能保持微笑。不妨试着学习传教士的表情。善意洋溢，充满着慈爱，严峻之中，蕴含着热情的表情，这种举止相当能吸引人，你认为如何？当然，单靠表情是不够的。大部分的人，要博得人们的欢心，还得利用心意伴随。由于他们被认为有心，所以他们的表情便能使人着迷，产生好感。

　　不过，你或许会认为，表情的训练工作，是件挺烦人的事。其实，这只不过是一个花30分钟就能完成的工作。请问，你为什么要将舞技学得如此精湛？这应该是更麻烦的吧！至少，这算不得是义务吧！

　　你必然会如此回答：那是为了捕捉别人的心。没错，这就是正确的答案。

　　那么，你为什么要穿好的衣服？为什么要剪头发？这些不是更烦人吗？头发留得老长，不是很好吗？至于衣服，穿些轻松、简单的衣服，你应该会更高兴才是。为什么会花费心思去处理这些事务呢？

　　你能回答吧！这是为了不给人留下恶劣的印象。这也是正确的答案。如果你能了解这个道理，之后，只需依着道理行动，多多研究比跳舞、服装及头发更为根本的“表情”。

　　若是表情不佳，再好的舞姿或服装，以及头发，也会搞砸。跳舞，你每年至多不过跳六七回罢了，但是，你的表情，却是一年365天永远挂在脸上，显现在人们的眼前。

　　□与人相处的5个秘诀

　　1．满足对方的渴求

　　要结交朋友，不仅要充分了解自我，还要了解对方的观点。因为，只有弄清楚对方的观点，自己才能找到合适的应付措施，从对方的需求下手。

　　“在会见某人之前，我宁愿在他办公室前面的人行道上多走两个小时。”哈佛商学院的唐哈姆院长说：“而不愿贸然走进他的办公室，脑海中没有清晰的概念，不知道该说些什么，也不知道他大概会怎么回答。”

　　就跟我们钓鱼一样，在人类看来，用馒头作饵料很好，但鱼儿却更喜欢小虫。因此，钓鱼时，不能想自己所要的，要想鱼儿所要的。于是，我们在鱼儿面前垂下一只小虫或蚂蚱，说：“你不想吃吃这个吗？”

　　麦克·魏登是壳牌石油公司的一名地区推销员。他希望成为他所属区域里业绩第一的地区推销员，但是有一处加油站却使他的努力受到影响，这处加油站由一名老人担任经理。麦克想尽办法仍不能使这名老人保持这处加油站的清洁，因此汽油销售量大为降低。

　　不论麦克怎样请求改进加油站的清洁，这位老人就是不理会。经过多次劝导和诚恳地谈话都没有效果之后，麦克决定邀请这位经理去看看他地区内最新的一处壳牌加油站。

　　这位经理对新加油站的设施印象深刻，而当麦克下一次去看他的时候，他的加油站己变得干净，而且销售量已经增加，从而使麦克达到了成为区域内业绩第一的目标。他过去的谈话和讨论都没有收到效果，但是他引起了那位经理内心需要，以及邀请那位经理去参观了现代加油站之后，他达到了他的目标，这样那位经理和麦克都得到了好处。

　　2．尽可能得到对方肯定的回答

　　苏格拉底是一个彻底改变了人类思想的人，在他死后的2300多年，他还被尊为在这个争论不休的世界中最卓越的思想家之一。

　　他的方法是什么？他的整套方法，现在称之为“苏格拉底妙法”，以得到“是的”为根据。他所问的问题，都是对方所必须同意的。他不断地得到一个又一个同意，直到他拥有很多的“是的”。到最后，几乎不知不觉中，他的对手发现自己已经同意对方的结论了。

　　约瑟夫·亚力森是一家发动机制造公司的推销员，他希望推销自己公司的产品给一位客户企业的总工程师，但亚力森连续找了他三年，都拿不到订单。最后，在经过无数次的拜访和谈话之后，那位总工程师终于购买了几部发动机。亚力森深信如果这些发动机不出毛病的话，他一定会开下一张几百部发动机的订单。

　　亚力森对自己的发动机很有自信心，因此当他一个月之后又去见那位总工程师的时候兴致很高。

　　但是那位总工程师刚一见面就说：“亚力森，我不能再买你们的发动机了。”“为什么？”亚力森惊讶地问。“因为你的发动机太热了，我的手不能放上去。”亚力森知道跟他争辩不会有什么好处，他已经那样做太久了。亚力森因此想起了苏格拉底的“是的”办法，决定试一试。

　　“听我说，史密斯先生”，亚力森说：“我百分之百同意你。如果那些发动机太热，你就不应该再买。你的发动机热度不应该超过全国电器制造公会所立下的标准，不是吗？”他表示同意，“是的”。亚力森已经得到他的第一个“是”。

　　“电器制造公会的规则是，设计适当的发动机可以比室内温度高出华氏七十二度。对不对呢？”“是的”他同意。“的确是的，但你的发动机热多了。”亚力森没有跟他争辩，只是问：“厂房有多热呢。”

　　他说，“大约华氏七十五度。”亚力森回答，“那么，如果厂房是七十五度，加上七十二度，总共就等于华氏一百四十七度，如果你把手放在华氏一百四十七度的热水塞门下面，是不是很烫手呢？”他又必须说“是的”。

　　“那么”，亚力森提议，“不要把手放在发动机上面，不是一个好办法吗？”这位总工程师想了想说，“我想你说得不错，”接着他叫秘书过来，为亚力森开了一张再订购300部发动机的订单。

　　3．经常对人微笑

　　一个人的面部表情比穿着更重要。笑容能照亮所有看到它的人，就像穿过乌云的太阳，带给人温暖。

　　不真诚的笑骗不了任何人。那种笑是机械式的，让人讨厌的。我所说的是一种真正的微笑，一种令人心情温暖的微笑，一种发自内心的微笑。密西根大学的心理学家詹姆士·麦克奈尔教授谈到他对笑的看法时说：“有笑容的人在管理、教导、推销上都更有功效，更可以培养快乐的下一代。笑容比皱眉更能传达你的心意。这就是在教学上要以鼓励代替处罚的原因所在了。”

　　如果不喜欢微笑，那怎么办呢？强迫自己微笑，然后慢慢变成习惯。如果你是单独一个人，强迫你自己吹口哨，或哼一曲，表现出你似乎已经很快乐，这就容易使你快乐了。

　　4．满足他人，才能满足自己

　　一个人，没有很好的学历，没有家庭背景，却成为了一个成功的企业家。他到底是如何成功的呢？他是一个很会满足他人的人，他对别人的满足，甚至超过了别人的期待。比如，只要你说要上他所在的城市去，他每次都会真诚的欢迎你去，希望你能多住几天，而且，无论工作多么繁忙，他都会无比热情地款待你。在你回去的时候，他还会送你些小礼物带回家。别人问他何以如此，他说：“如果要与别人来往，就要让对方感到和我来往可以得到愉快与益处。”

　　事实上，在他成功之前，很少有人与他往来。他一直忍耐着寂寞努力奋斗。他也就在那段时间学到了与人交往之道：满足别人某些方面的利益。所谓“某些方面的利益”，有时是精神方面，有时是物质方面，总之，别人得不到益处，是不会来主动接触你的。

　　人只有在自己的某种欲求获得满足的前提下，才会与别人交往。我们与朋友相处，首先就应该以自己的所能来满足他人。只有当他人得到满足后，才能反过来满足你。对别人有所奉献，也就能满足自己，这是与人交往的成功法则。

　　5．记住他人的名字

　　一名政治家说：“记住选民的名字就是政治才能。”

　　记住他人的姓名，在商业界和社交上的重要性，几乎跟在政治上一样。记住对方的名字，并把它叫出来，等于给对方一个很巧妙的赞美。如果你把他的名字忘了，或写错了，就会处于非常不利的地位。

　　多数人不记得别人的名字，只因为不肯花必要的时间和精力去专心地、重复地、无声地把名字耕植在他们的心中。他们为自己编造借口：我太忙了。

　　但他们可能不会比佛兰克林·罗斯福更忙，而罗斯福却花很多时间去记忆每个人的名字，即使是他只见过一次的汽车机械师。因为罗斯福知道一个最单纯、最明显、最重要的得到好感的方法，就是记住别人的姓名，使别人觉得重要。

　　但我们有多少人这么做呢？当我们被介绍给一个陌生人，聊上几分钟，说再见的时候，我们大半都已不记得对方的名字。

　　拿破仑三世曾得意地说，即使他日理万机，仍然能够记得每一个他所认识的人。

　　他的技巧非常简单。如果他没有清楚地听到对方的名字，就说，“抱歉，我没有听清楚。”如果碰到一个不寻常的名字，他就说，“怎么写？”在谈话当中，他会把那个人的名字重复说几次，试着在心中把它跟那个人的特征、表情和容貌联想在一起。

　　如果对方是个重要的人物，拿破仑三世就要更进一步，一等到他旁边没有人，他就把那个人的名字写在一张纸上，仔细看看，聚精会神地深深记在他心里，然后把那张纸撕掉。这样做，他对那个名字就不只是有听觉的印象，还有视觉的印象了。

　　因此，如果你要别人喜欢你，请记住这个最简单的秘密：叫得出一个人的名字，对他来说，这是最甜蜜、最重要的声音。

第七章 谈判能力训练

　　--智慧与口才的展现

　　成功的谈判不是权力拉锯战。人心不同，各如其面，谈判就是要欣赏并面对此种人性的差异。圆熟的谈判技巧在于能掌握付出与预期收获的内容、时机与分量。割舍你想要的，留住你需要的。为事业的成功助一臂之力。

　　□对谈判影响最直接的是人文环境

　　一个国家、一个地区的文化深深地植根于一个民族之中，他们的语言、艺术，最直接地反映这种特色；但是人文环境又是与具体的环境结合在一起的，从每一普遍的器物上都可以看出独特的民族文化来。

　　要想建立一个最适合于自己的谈判气氛，应该说最值得一试的是从谈判环境开始，也就是说，要力求选取自己最适应、最熟悉的谈判环境，这样，自己在谈判中就会有如鱼得水之感，尽量施展自己的才华。

　　如果说选择谈判环境的权利已经落到了对方的手里，那么你应该在谈判正式开始前竭尽全力地去了解对方所选定的谈判环境，了解它的具体环境，也了解它的人文环境，以便心中有底，甚至反客为主。

　　首先让我们一起来想一想，如果要准备进行第一轮谈判，这个最一般的过程是怎样的呢？

　　握手。

　　微笑。

　　互致问候。

　　问一些闲话。(诸如天气、心情，常常是以诙谐的语调进行)。

　　落座。

　　接下来，才是正式的谈判。

　　我们把这个过程分解为以上几项行动，实际上它们是紧密连接的，是在一个非常短的时间内完成的。

　　不过这毕竟是一个系统的过程，通过这个过程，谈判者应该已经有初步的印象：对谈判环境的印象，对谈判对手的印象、根据这种印象，他还会产生某种预感。比如说：

　　“这个环境糟透了，今天肯定不顺！”

　　“我可得留心这家伙！”

　　“这家伙不足为虑！”

　　“看来今天比较容易解决！”

　　自然，这种预感不一定准确，因为他得出来的印象很有可能是一些先入为主之见，特别是在遇到谈判高手时，从这些预感中往往不能得出什么有价值的意见，因此既要注意预感，又不要依赖预感，这一分寸需要通过长期训练才能准确把握。这也是谈判经验的关键所在，有经验的谈判者总是能从这些地方掌握主动，以求成功。

　　语言是谈判成功的关键。在谈判中，不论你采用的是哪种方法。不论你事前做了多么充分的准备，也不论你有多大的取胜信心，如果你语言运用不得体，在谈判桌上语无伦次，不能很好地阐明自己的立场，或面对攻势找不到锋利的应变语言，你都必败无疑。

　　所以，在谈判桌上，不仅要求谈判员必须具有敏锐的头脑、伶俐的口齿，还要具有说话得体、用语准确、风趣幽默的才能。这里顺便给你讲一个“毛遂自荐”的故事：费城有一位青年，为谋求职业，整天在街上徜徉，为的是有哪一位阔佬能发现他的“存在”。然而，不管他做怎么引人注目的举动，都无法引起人家的注意。有一天，他灵机一动，突然闯进该城巨富鲍尔·吉勃斯先生的办公室，请求主人牺牲一分钟接见他，并容许他讲一两句话。吉勃斯看到这位衣衫褴褛的青年神采奕奕，也许出于怜悯，破例满足了他的要求。起初，吉勃斯只想应付一两句，想不到两人越谈越投机，一直谈了一个小时。结果，这位青年获得了一个优越的职位，这样一个穷困落魄的青年，在以前谋职一无所获的情况下，竟在半天之内获得如此美满的结果，不能不归功于他说话有一种慑人心魄的磁力。

　　语言在生活中如此重要，在商业谈判中它同样起着决定性的作用。当你在谈判中出现局部失误时，及时运用得体的语言，会使谈判仍然能够以一种惯性在原定的轨道继续运行下去，使对方接受你的见解和主张，取得谈判成功。

　　比如，假设在你与某房地产公司的谈判过程当中，该公司效益下滑状况不严重，而你由于失误，误以为该公司效益下滑状况很严重，误以为该公司已处于极不景气的状态，这时对方会因为发现你对其基本状况了解严重失误而怀疑你的谈判能力，因此，在谈判当中，谈判者一定要随时随地保持高度的警觉性，避免发生大的失误，一旦发现了自己的错误，应该主动提醒对方，并真诚地向对方致歉。如果你在一时之间没有发现自己的错误，而是对方指出了你所犯的错误，千万不要因尴尬而失态，应该坦白承认，并向对方道歉，然后重新提供准确的资料。

　　只要坦率地承认错误，在真诚的态度下，对方将会因你勇于承担责任、勇于承担错误而更加信赖你、赏识你、尊重你。同时，这样一个过程对你的谈判能力本身来说，也是一种净化和提升的过程。

　　其次，从时间效应上讲，发现错误要立即改正，立即二字听起来容易，做起来却有一定难度，就一般人的心理来说，出现错误后往往会产生一种侥幸心理，希望碰运气化险为夷，这种侥幸是非常危险的。事实上，正是因为抱着这样一种心理。才失去了改正错误的最佳机会，每当这些人理所当然地遭到惨败后，痛定思痛，无不后悔当初的侥幸心理。

　　另外，如果运用了不适应的战略战术，这在一场谈判中是难以避免的，如果这种不适应还没有发展到离谱的地步，那么一般来说对方是不容易洞察到的，而你本身已经意识到了，这时最好的办法是不动声色地暗中改变。

　　像“战术使用不当”这一类错误，只要在谈判过程中仔细留意对方的反应，便不难察觉出来。如果你使用了某种战略战术，但是却没有出现你所预期的反应，这个时候，你必须马上有所警惕了。立刻检查自己在哪个环节出现了疏忽还来得及，一旦发现错误的地方，便应及时采取补救措施和应变措施。问题萌芽的时候总是容易补救，一旦发展起来便不好收拾了。

　　因为这种错误不是一般的错误，所以最好不要直接、坦率地向谈判对手认错，请求对方原谅。这种方式适用于一般的技术型错误却不适用于战略的失败与改变。

　　□没有目标，就不要走近谈判桌

　　谈生意准备阶段的要务之一，就是定出目标。目标的确定，需要在谈生意的准备阶段搜集与谈生意目标相关的技术与价格资料，同时了解对方的态度和可能发展的趋势。

　　因此，准备阶段的确定目标决定整个谈生意成败的关键。远在你坐在谈生意桌之前，那些你所做的以及没做的，就已经决定了你在谈生意中的表现。

　　荷伯先生家的电冰箱出毛病了，据说已经不可能修复了，于是他决定去买台新的。他从存折取出仅有的450美元，也就是说，要买一台新的冰箱，他最多只能出到450美元，除此之外，他的兜里只有一盒火柴、一根笔和八分零钱。

　　他再三选择后到赛厄斯商店看中了一台标价为489．95美元的冰箱，他很喜欢。你知道，赛厄斯商店是明码标价商店，他们不跟别人讲价。可是荷伯先生就是用他仅有的450美元买到了这台心爱的冰箱。

　　他达到了目标，那是因为他定出了目标。

　　1．定出你的理想目标

　　理想目标是个希望得到的目标，即达到了此目标，对己方的利益将大有好处，如果未达到，也不至于损害己方利益。

　　一位热气球探险专家计划从伦敦飞往巴黎。他对自己此次行动的目标做了以下详细划分：

　　我希望能顺利抵达巴黎；

　　能在法国着陆就已经不错了；

　　其实只要不要掉到英吉利海峡，我就心满意足了。

　　注意：谈生意是从实际出发，理想目标也固然要遵循“求乎其上，得乎其中”的原则，但是，理想目标绝不是漫天要价，你总不希望当你刚亮出报价牌时，就把对手吓跑了吧！

　　甲公司需要一套计算机软件程序，而此时乙公司正好有这样一批东西。当两方代表坐下来准备谈这项协议时，乙公司代表显然有些趾高气扬。

　　“坦率地对你们说吧，这套软件我们打算要24万美元！”

　　此时甲方代表突然暴怒了，他脸发红，气变粗，提高嗓门辩解道：“你们开什么玩笑，简直疯了，24万美元，是不是天文数字？你认为我是白痴吗？”

　　就这样，双方几乎再没有在生意桌上讲第二句话。

　　2．重要的是你的终极目标

　　一家位于苏格兰的小轮胎公司原来一周只开工四天，新管理者为加强产品在市场的竞争力，希望能将工作日定为一周开工五日。但是，工会拒绝开会，工会的理想目标是周五不开工。

　　在漫长的谈生意过程中，公司一再声明，如果工会不肯使用的话，公司将可能被迫关闭。看来资方的决心挺大，可工会的决心更大。最后谈生意宣告失败，公司亦宣布关闭，工人们都失业了。工会就是因为要追求理想目标而牺牲了终极目标--保住饭碗。

　　3．最好有个目标区间，以便你和你的对手自由游戏于理想目标和终极目标之间

　　早上，甲到菜市上去买黄瓜，小贩A开价就是每斤5角，决不还价，这可激怒了甲；小贩B要价每斤6角，但可以讲价，而且通过讲价，甲把他的价格压到5角，高兴地买了几斤，此外，甲还带着侃价成功的喜悦买了他几根大葱。

　　同样都是5角，甲为什么还愿意磨老半天嘴皮子去买要价6角的呢，因为小贩B的价格有个目标区间--最高6角是他的理想目标，最低5角是他的终极目标。而这种目标区间的设定能让甲心理上接受。

　　一般来说，很多人都会这样对孩子说：“如果你目标订得高，成就自然就大。”在平常生活中，我们往往都是这样做的。但是，在商场上，这个习以为常的道理还能起到那样的作用吗？

　　有两位教授做过一个实验。他们在进行交易的两人之间安置了一道栅栏，让双方都看不见对方，也听不见对方说话，因此要价、出价只能靠传递纸条沟通。在沟通过程中，双方所得之信息完全一样。但是一方被告知，他可以7．5美元成交；另一方则被告知他可以2．5美元成交。结果，期望以7．5美元成交者，果然如愿以偿；期望以2．5美元成交者，也和预期所得很相近。

　　我们也尝试了一个这样的实验，不过情境有些不同。两位教授所选对象是学生，我们所选对象是专业人士；教授限制谈判双方沟通，我们则让对象直接接触；教授提供期望值，让谈判双方参考，我们则让对象自选决定。结果，我们的实验证实了，期望值高者能以比较高价成交，期望值低者成交价自然较低。

　　由人们在生活中设定目标、修正目标的举动可以看出一些他们在谈生意中可能出现的反应。人们常为自己修订目标，却浑然不自知。当我们选择去一个社区居住，或选择参加一个团体，或选择上一个教堂时，我们便会针对现况，制定目标。公司主管也是这样，他们会向朋友、秘书、助理人员描述他们的目标，依据不断的反馈，逐步向上或向下修正目标。

　　个人的期望值反映了他希望达到的目标，换言之，那是他对自己的一种期望。期望不单是愿望，而是一种包含了展现个人自我形象的肯定意图。万一表现不好，可能有损自我形象。当人们被问到“下次你想拿几分”时，他们设定目标的真实度绝不如当他们被问到“下次你期望拿几分”时来得高，因为，后者牵涉到自我形象的自尊，而前者没有。

　　期望值、敢不敢承担风险和成功是相关的。在选择目标时，个人就仿佛赌客下注一般，尽可能在所得、代价和成败之间保持平衡。当然，要想在成败、代价、所得三者之间，找到常胜不败的基础，确非易事，因此，人们只能利用过去的经验，凭此出发。

　　成败会影响期望值。人们会按照自己的能力、表现，来决定期望值的高低，因为，在这场轮盘赌中，个人最宝贵的资本--自尊，也被掷于其中。

　　谈生意就是一个不断寻求反馈的往返行为。买方、卖方各自订立目标，然后寻求反馈，反馈中的每项要求、让步、威胁、迁延、最后期限、权限，甚至好人、坏人的评语，都可能影响双方的期望值，任何一句话、任何新动向都可能左右“价钱”的起伏。

　　在谈生意过程中，设置高目标的人往往会比设置低目标的人表现得好。不过，期望愈高，失望的机会也会愈大，这当中自然要承担风险。所谓“买卖交易”，当然要靠良好的判断力，做一个周密的评估。评估时应该将目标订得高一点，尽管那样会有一些风险。

　　□如何与各种人谈判

　　有人认为，谈判就必须能说，滔滔不绝，这个人必须是多血质或胆汁质的人，不能是粘液质的人或抑郁质的人，是这样吗？

　　有人认为，谈判里人的常识与智慧比谈吐更重要。有时夸夸其谈反而误事，所以应挑选内向的人做外交官，是这样吗？

　　其实，问题并不这么简单。

　　1．如何与多血质型人谈判

　　多血质型人在外交谈判中的特点为：富有讨价还价的能力；该出手时就出手；态度热忱，外向奔放；对业务兢兢业业。

　　由于他们的气质有乐于吸收新事物新思想，重实际功利，勇于冒险创新，守信，重视效率等特点，在谈判中会形成如此的风格。

　　他们认为自己的商品好，质量好，理所应该要高价，他们不会便宜，也不会等顾客上门，他们会积极地采用各种方法进行宣传，以便使买方知道他们的商品，了解他们的商品，最后买他们的商品。

　　多血质型的人有时间观念，在他们看来，时间也是商品。由于他们的时间观念很强，因此谈判时，他们非常注意效率。他们喜欢井然有序，不喜欢在事先没有任何联系的情况下突然闯进来的人。他们在谈判前必须要事先预约。在谈判时，从不讲废话，直接进入谈判正题。

　　他们有团体意识和成功愿望。谈判前，重视建立人际关系。他们重视对谈判对手的信任，而不重视条文。因此，让他们信任很重要。

　　多血质型的人喜欢创造信任气氛的谈判形式。他们对谈判程序和进度，持温和的态度。

　　多血汁质人在拖延战术时，会设法了解谈判对手的意图。你若急于求成，他就会拼命杀价，把你磨得精疲力尽，有时到你临走时才接受你的条件。

　　所以，谈判者最好不要透露真实想法，以免被谈判对手紧抓不放。

　　2．如何与胆汁质型人谈判

　　胆汁质型的人的谈判风格与众不同。他们认为，谈判时要现实，能得多少就要抓住多少。在商业上，即使谈判对手是一个亿万富翁，也难保证会有变化。人、社会、自然，在不断的发生着各种变化，只有抓住各种利益才是最最实际的。

　　他们谈判时不会承认自己有失误，表示愿意负责，直到确信己方有误时才负起责任处理。为了使谈判顺利进行，他们信奉在谈判中的是与不是要清楚地表示，同时表示出我方的态度，面对面地让对方了解我方的诚意。因此，他们认为在谈判中，最好与对方面对面地交谈，不用电话，因为电话交易模糊，对方也看不到我方的态度。

　　他们的长处在于，他们在摸底阶段很坦率，在谈判中能提出具有建设性的意见。在提条件阶段精于讨价还价。在和他们谈判时，应该对他们坦诚，采取灵活和积极的态度。

　　在谈判中，他们先对市场调查，搜集信息，做到知彼知己，百战不殆。

　　他们喜欢谈判场合良好的气氛。因此同他们谈判除了业务外，还可以聊聊生活或社会新闻等，以产生亲密和谐的氛围，使谈判顺利进行，谋求双方的利益均衡。

　　3．如何与抑郁质型人谈判

　　抑郁质型的人谈判特点是准备工作做得充分而完善。抑郁质型的人多明确表示他希望做成交易，断定交易形式，规定谈判议题，备份涉及议题的报表。在谈判中，他的陈述和报价清楚、明确和果断。

　　他们不太爱采取让步的形式，他们的谈判方式表明，他们考虑问题周到，准备充分，但是灵活性和妥协性较缺乏。

　　经验丰富的谈判人员如果运用这种谈判谋略，威力就会很大，其威力在报价阶段最为明显。他们一旦提出了报价，讨价还价余地就会缩小。

　　与抑郁质型的人打交道，最好在他们报价前先摸底，并作出你的陈述，这样，可以阐明立场。但要做得快速，因为他们在谈判前做了思想准备，他们会迅速地把谈判引入磋商阶段。

　　他们尊崇合同、条约、协议、信守其中的各项规定。他们要求协议上的字句要准确。他们认为，不管发生了什么，都不能毁约。他们很难背信弃约，如果背信弃约的话，也会追查到底，承担后果。

　　4．如何与粘液质型人谈判

　　粘液质型人谈判的特点是不刻意追求，一副无所谓的样子，沉默少语，讲话时慢条斯理。他们的谈判准备往往不充分不周到。他们在开场陈述时坦率，愿意使对方得到他们的立场、要求和信息等。

　　粘液质型人谈判时和善友好，容易相处。他们在谈判过程经常提出建设性意见，对谈判对手提出的建设性方案能积极反应。

　　在谈判桌上，粘液质型人与对手建立人际关系的方式很独特，开始时保持一定距离，而后慢慢接近融洽。因此，在谈判中你千万不要操之过急。

　　如果他态度强硬，当对方要他作出让步时，注意不要使他丢了面子。同样，我们从原来的立场后退，也不必硬撑。谈判达成的协议，必须是他认为保全了面子或增了光的协议。

　　粘液质型人谈判时，很高兴对方对他的家庭有兴趣。你送一件小小的并不高级的礼物，意义也很重大。因为对粘液质型人来说，礼物是送给自己的，而订货单是集体所得，对他的价值就不大。粘液质型人的讨价还价也是非常出名的。

　　□高超的谈判方略

　　任何商人都要介入商业谈判，否则不能完成交易。简易的商业谈判就发生在交易达成之前：问价、报价、讨价、还价、成交，前后不到几分钟。较复杂的商业谈判需在商家的洽谈室里进行。高层次的大型商业谈判要在正规的会议室里举行，谈判若不顺利，拖上几十天或几个月是常有的事情。商业谈判的成败决定交易的成败。因此，谈判双方无不竭尽全力斗智斗勇，使出自己的浑身解数，争取对自己有利的因素，以达成在交易中获利的目标。本篇展示的内容都是些谈判大师的杰作，堪称商业谈判的王牌点子。

　　1．基辛格穿梭谈判法

　　曾经作过美国国务卿的基辛格是世界公认的国际谈判大师，他在退出政界以后仍在商界谈判中施展他的天才。基辛格最会使用“一对多”的战术。他先告诉对手A一个“机密”，又告诉对手B一个“机密”，再告诉对手C一个“机密”。他深信对手A、B、C之间会互相封锁消息，而且要在很长时间以后才会相互公布各自掌握的所谓的“机密”。在这之前，基辛格已通过穿梭谈判达到了自己预期的目的。

　　就像布什总统的国务卿贝克在海湾战争时期赴海湾各国发动一场穿梭谈判旋风一样，尼克松总统的国务卿基辛格在中东问题的斡旋中采取了典型的穿梭谈判法。当时，美国关心的是整个中东石油产区的交通要道舀尔木兹海峡的安全不受苏联威胁，巴列维国王主政的伊朗关心的是本国军事力量的强大，而沙特阿拉伯国国王费萨尔关心的是美元作为沙特阿拉伯财政的依靠。基辛格向巴列维保证，美国向伊朗提供一切必要的先进武器，只要伊朗阻止苏联势力南下威胁霍尔木兹海峡，而伊朗为了大量购买美国武器，准备提高石油出口价格，双方达成协议。基辛格又向沙特阿拉伯允诺，美国在财政上支持沙特，但要求沙特在海湾地区支持美元作为各国储备货币体系，费萨尔国王同意支持美元储备体系，却要求美国制止伊朗的石油提价行为，基辛格一口答应，双方又达成协议。过了几个星期，基辛格又抵达德黑兰，他继续同巴列维讨论加强该地区军事力量问题，却对伊朗连续提高石油价格的问题只字不提。过了好久，沙特国王费萨尔才明白了基辛格的两面派手法，可这时，伊朗的军备计划已经实施，美国的预期目标已经达到，至于中东各国经济军事力量均衡被打破将造成严重后果，那已是下一步的议题了。

　　2．撒切尔铁面谈判法

　　撒切尔夫人是英国历史上著名的女首相，在她的任期内，英国与阿根廷交战，攻占马尔维纳斯群岛，英国又出兵海湾，与美国等多国部队击败伊拉克军队。她的强硬态度使她在世界上获得了“铁女人”的称号。撒切尔夫人在经济谈判中的手法与她在政界的做法同出一辙，令世界上的须眉男子自愧不如。

　　女首相离不开女人的特点。女性细心而柔绵，擅于步步为营、层层防守，在市场上采购物品时，往往坚持以最低的价格购得物品，决不让步。1975年，撒切尔夫人在柏林参加欧共体各国首脑会议，她在会上慷慨陈词之后，提出要求将英国对欧共体的负担减少10亿英镑，这时各国首脑脸上的微笑立即消失了。他们事前估计英国负担减少3亿英镑，不料“铁女人”一上台就开口削减10亿英镑，于是各国首脑提议削减2．5亿英镑，“铁女人”自然不答应。结果，尴尬的场面一个接着一个出现，谈判陷入了僵局。

　　僵局的出现早在撒切尔夫人的预料之中。她存心要在僵局中迎接挑战，这是她的一贯性格，实际上她的期望值比10亿英镑要低，但是她的减价狠到期望值以上很高的一个阶段。法国、德国、丹麦的男首脑们在会议上表现出极端的焦躁，甚至相约使用了威胁手段。但撒切尔夫人丢下一句“这10亿英镑是英国的钱！”，便退离了谈判场所。随后，无论各国政府发表什么样的讲话，在撒切尔首相的授意下，英国政府的讲话总暗示出没有选择的余地。

　　失望之余，各国首脑只好做出大的让步。他们的期待目标逐渐接近英国的期待目标。最后，欧共体各国终于同意英国负担每两年削减8亿英镑，若碰上欧共体经济不景气的年代，则须每3年减一次。“铁女人”的铁面谈判法征服了整个欧共体。

　　3．摩根的苛刻谈判法

　　美国的摩根在商海的险风恶浪中经过数十年的奋斗，终于成为华尔街的金融大王。他常常在别人有求于他时，便以非常苛刻的条件将别人的利益鲸吞殆尽，连美国总统也不例外。

　　1894年，美国出现黄金抢购大风潮，财政部被迫抛出库存黄金，眼看招架不住，求救于摩根财团。摩根趁火打劫，提出由他组织的辛迪加承办政府的全部黄金公债。这个条件太苛刻，国会和总统都不肯接受。可是，眼观六路，耳听八方的摩根竟大胆向总统进逼道：“总统先生，据我所知，国库存金只剩下900万美元，然而某某先生手中还有一张总额1200万美元今天到期的黄金支票，如果他今天要兑现，那么，一切都完了。”总统已被各地的罢工浪潮弄得焦头烂额，如果国库被挤兑一空，政府将信誉扫地。在走投无路的情况下，总统不得不答应了摩根提出的苛刻条件。

　　协议达成后，摩根财团调出大量美元帮助财政部渡过了危机。但是，由于摩根垄断了全部公债承办权，其市场价格已操纵在他手中。这笔黄金公债，仅凭摩根向政府承包价与市场价格之差，一转手就使摩根净赚了1200万美元。摩根谈判方法之苛刻，连美国总统也望而生畏。

　　□先发制人

　　美国商人最大特点的谈判风格是所谓“先发制人，再论其它！”这种风格是基于这样一种思想，即同你谈判的人，是在交锋之前就必须将其击败的对手。这种谈判风格深深地根植于美国人强烈的独立精神、竞争意识、喜好辩论和缺乏耐心的传统。

　　但是，具有明显讽刺意味的是，今天公认的成功的谈判艺术恰恰源于与其截然相反的价值观念，即在谈判中有益的态度是相互依存、合作、讨论和耐心。

　　谈判不同于解决矛盾。解决矛盾主要是调解公司内部各方之间的分歧；谈判则是解决公司同外部力量--其它公司、客户、政府机构或者消费者集团--之间的分歧。解决矛盾是内部事务；谈判是涉外事务。在解决矛盾时，你作为一个总裁比任何一个与冲突有关的人员有更大的权威；在谈判中，你作为公司总裁则是两名平等的对手之一。

　　在商业谈判中，斗智斗勇的目的就在于不让对方有可乘之机。需知“一步放松，步步被动”，许多谈判的失败一方就是这样逐渐走向被动的。所以，成功人士指出，商业谈判时应注意以下原则：

　　替自己留下讨价还价的余地。如果你是卖主，喊价要高些，如果你是买主，出价要低些。不过不能乱要价，价格务必在合理的范围内；

　　让对方先开口说话，让他表明所有的要求，先隐藏住你自己的观点；

　　让对方对重要的问题先让步，如果你愿意的话，在较少的问题上，你也可以先让步；

　　让对方努力争取所能得到的每样东西，因为人们对于轻易获得的东西不太珍惜；

　　不要让步太快，晚点让步要比较好些，因为他等待愈久，就会愈加珍惜它；

　　同等级的让步是不必要的，例如对方让你60%，你可让他40%，如果对方说你应该让我60%时，你可以以无法负担来婉拒对方；

　　不要作无谓的让步，每次让步都要从对方那儿获得某些益处；

　　有时不妨作些对你没有任何损失的让步；

　　记住，“这件事我会考虑一下，”这也是一种让步；

　　如果你无法吃到大餐，便想法子吃到三明治；如果吃不到三明治，至少也要得到一个承诺；

　　不要掉以轻心，记住每个让步都包含着你的利润；

　　不要不好意思说“不”。大部分人都怕说“不”，其实，如果你说了够多的话，他便相信你真是在说“不”。所以要耐心些，而且要前后一致；

　　不要出轨。尽管在让步的情况下，也要永远保持全局的有利形势；

　　假若你在做了让步后想要反悔，也不要不好意思，因为那不算是协定，一切都还可以重新再来；

　　不要太快或者作过多的让步，以免对方过于坚持原来的价格；在谈判的过程中，要随时注意对方让步的次数和程度。

　　□谈判交锋的6大策略

　　1．以主待客，地利人和

　　人们发现，亚运会、奥运会的东道国，总获得很多金牌。足球大赛水平相当的两队，若在甲队所在国举行，甲队胜出机会多；若在乙队所在国比赛，乙队胜出机会多。这是因为地利、人和等因素在比赛中起了作用。这现象也常在生意谈判中出现。

　　谈判双方若属不同城市，谈判最好在本城举行；

　　谈判双方若属不同的部门，谈判最好在本部门举行。

　　有人说，动物在巢穴中最能防卫自己，人们在家乡能得安全感。同理，人们在工作过的环境中接待谈判的对方，就能创造以主待客，以逸待劳的环境。

　　在家谈判的人，注意力集中。他的办公室以及室内陈设都是他熟识的东西，他可随时起身让座、倒茶，随时能叫来有助于谈判的人。而乍到的人员，则先要熟悉环境，甚至忙了半天，还不知道厕所在哪；对于在谈判场上新出现的人员，他都紧张一番，不是客套几句，就是私下匆匆了解来人身份。

　　因此，尽量避免在外地举行谈判。假如商谈必须在外地举行，可以采取补救措施。譬如：

　　选择“第三者”的地方举行谈判；携带助手或让上级领导人随行指导；预先订好房间，约对方到旅馆和宾馆谈判……。

　　这种情况下，谈判者到外地去谈判才较有利。

　　2．强调对方优势

　　广东玻璃厂和美国一家公司，曾就引进美国玻璃生产线进行了谈判。双方在全套引进和部分引进问题发生了分歧：美国要求广东玻璃厂全部引进，而该厂以外汇有限为理由要求部分引进。谈判陷入僵局。

　　关键时刻，我方厂长对美方代表说：

　　“世界都知道，美国公司的设备是一流的，技术是第一流的，产品是一流的。如果贵公司帮助我们厂走在我国同类企业的前列，那么，全国都将知道贵公司。我们厂的外汇有限，不能全部引进设备，这点请美国朋友谅解。我们也相信美国朋友会伸出友谊之手。”

　　结果，美方接受了中方的意见，僵局迎刃而解，谈判按我方愿望达成了协议，为国家节约一大笔外汇。

　　3．满意的服务可以代替让步

　　在谈判中，让步便意味着损失。如何才能既让对方得到我方让步，又不发生利益损失呢？看来这件事十分困难，巧妇难为无米之炊嘛！其实不然。

　　如果你从以下方面努力，便能做出无损失的让步：

　　·谦恭地全神贯注地倾听对方的话，并给对方圆满的解释，使对方明白事情的原委；

　　·即使是同件事或同个理由，也要一再向对方说明，态度温和而有礼貌；

　　·向对方说明，其他有实力、有名望、受人尊敬的人或企业也做过此选择；

　　·向对方出示商品优点及市场的证明，并声明保证会提供一流的售后服务；

　　·让己方负责人亲自完成谈判的最后程序，使对方的心理上得到满足。

　　生意场上有句这样的口头禅：“钱多点少点不说啦！只要让人满意就行。”所以说，满意的服务是无形的，但它可替代有形的利益让步。

　　4．以子之矛攻子之盾

　　1985年9月，国家经委进口了三菱牌汽车5800辆。因质量不合格而向三菱公司索赔，最后的谈判在北京进行。

　　双方你来我往，我方三菱汽车质量检测证据摆在日本面前。这些材料中，除了我国国产检车设备得出的结论，还有日本出口给我国的检车设备作出的结果。这种“以子之矛，攻子之盾”的谈判策略，把日方逼进了死胡同。

　　在这个基础上，我方提出全批质量索赔，还要求赔偿我方用户的经济损失。日方代表虽死命抵挡、狡辩，最终敌不过我方铁的事实，支付给我方汽车加工费7．76亿日元。

　　接着，我方要他们赔偿间接损失费70亿日元。他们又认为要价太高。日方代表赶紧休会，同公司最高决策人通电话，紧急进行磋商。

　　谈判又开始了。我方代表打破僵局：“中日贸易以后的日子还很长。我们相信贵公司不愿意失去中国这个贸易伙伴和汽车市场。如果贵方有意维护信誉，彼此均可考虑让步。”我方代表的话起了作用。日方愿意支付40亿日元。

　　“我们希望贵公司支付60亿日元。”我方不接受太大的让步。

　　双方又一阵报价、压价，最终以日方赔偿50亿元而结束。

　　这场谈判的两点经验值得注意：一是对方设备的质量检测，使对方无言，即“用你的矛戳你的盾”的战术；二是要价狠。索赔喊价高，购进出价低，都会造成对我方有利的结果。所以谈判开始，我方必须先提出质量问题和索赔要求，迫使对方作让步，这样我方就取得了和对方讨价的余地，开始就削弱了对方的信心，维护了我方利益。

　　5．伺机使出“杀手锏”

　　1982年2月，哈尔滨电缆厂的张治安同一家美国公司代表谈判，在商谈无氧铜主机炉的价格时，美商报价218万美元，后压到128万美元，又压到118万美元。

　　美商的降价已暴露了他们被攻击的薄弱部分。

　　这时，张治安把自己掌握的两年前美国以98万美元卖出组合机炉的情报出示给美商。对方说“物价上涨了。”张针锋相对：“物价上涨6%，怎么也涨不到这个数！”这笔生意以108万美元成交。

　　6．破解“最后一手”

　　在价格商谈中，一方会向对方表示“最后”的决心：这是我们能接受的最低(或最高)价。仿佛没有商讨的余地了--商谈的道路已到尽头。其实，在很多情况下，虽然是“山重水复疑无路”，却总有“柳暗花明”的机会。

　　碰到“最后一手”时怎么办？最妙的处置是寻找一种折中的办法。

　　起初，可以不必理会对方的“最后通牒”，或装着没有明白怎么回事，继续说话，等待对方提出折中的办法；

　　其次，可摆出退出谈判的样子，以探明对方“最后一手”的决心；如果对方仍坚持“最后一手”，还可改变话题，或出些难题，转换对方的注意力；

　　最后，可要求对方给以一定的时间，以便思考更恰当的对策。

　　当然，如果对方的最后出价是真实的，的确到了最后临界点，那么，必须考虑接受对方要求的可能性。

　　□要善于多问少答

　　谈生意是一场技巧性很强的特殊的问答，双方之间相互设计、相互交锋，最后才一锤敲定。因此，谈生意大师都是“语言杀手”。

　　作为一个商人，在谈生意桌上只答不问是一件非常危险的事。因为只有在刑事审讯中作为罪犯才受到类似的待遇。谈生意主要是双方在言语上的较量，多提问，少回答更容易占据上风，占据主动。提问也需要技巧，一个谈生意高手，同时也是一个提问高手。掌握提问的技巧，你才能成为一个合格的谈生意者。

　　因此，谈生意可以说是语言的艺术。

　　而在言语当中，主要是“问”和“答”。

　　有的人，不习惯问问题，而习惯于回答别人的问题。这种人在谈生意中会是一种什么样的形象呢？有点类似于被警察审讯的罪犯--我们知道，从来都是警察问问题，罪犯则无条件地回答。

　　谁占上风，谁占下风，不是一目了然的事吗？

　　所以，要在谈生意中掌握主动，绝对不可以只答不问，或多答少问！

　　一个高明的谈生意家，往往最善于提问题。

　　提问题在谈生意中占有重要地位，而且问题的好坏直接影响成败。以下是十个影响你提出有效问题的障碍，克服它将会战无不胜。

　　应该避免问那种好像漠不关心对方的问题；

　　避免让别人知道我们心不在焉；

　　我们不喜欢刺探别人的隐私；

　　有些实质问题，在激烈的谈生意中却忘了；

　　别人在说什么都搞不清楚，更别提还要想问题了；

　　有的问题你不知如何表达；

　　不会问让对方不好意思的问题；

　　只说不听；问问题的重点其实在听而不在说；

　　如果回答太烂，人们就太容易放弃了；

　　事前没把问题想清楚，在谈生意过程中又没有太多的时间可以思考问题。

　　如果你不会提问题，最明智的办法是退出谈生意。

　　问“为什么”是我们常用的一种提问方式，看似简单，其实也不简单。

　　使用“为什么？”的提问方式，在磋商阶段初期是有积极作用的，可以有助于我们了解对方所持态度的根本原因。

　　下面的对话：

　　“我最多只能出10万元。”

　　“为什么呢？”

　　“如果再多出，就无利可图了。”

　　“为什么会无利可图呢？”

　　如此等等。

　　这也可构成在某一阶段提出的一系列问题中的一部分。

　　对于这一策略的反措施是：对对方提出的“为什么？”型的问题，只提供最基本的情况，在直接答案后面不做详细的解释。当然，有一点要注意，在刚开始磋商的阶段，对方有权要求我们回答他们需要了解的有关情况。

　　要是对方提问“为什么”的频率太高，则应采取适当的对策。比如，在我方试图提出新的建议或准备让步的时候，对方无理地要求我方对所有细节都加以说明，我方则应开始作适度的反击。

　　□活用“空城计”

　　中国历史上的诸葛亮，用兵最擅长计谋。空城计便是最为著名的一个计谋。谈判中，同样也可以运用。

　　杰克住在加州，是个经济学家，有收集旧型(大约60年代)积架车的嗜好。每隔几年，他就离开柏克莱的家，回苏格兰爱丁堡他太太的娘家。在苏格兰期间，他设法购买旧的积架车或零件出口到美国，以更换车上损坏的部分。

　　通常，出于友善和同情，而非个人的贪欲，他把个人收集的积架车(或只是部分零件)卖给积架迷(当地回来的消息传出后，车迷“涌进他家”)，使他心爱的积架车找到一个“好家庭”。

　　杰克喜爱谈判时的每一分钟。如果你在他完成交易回家路上听他讲话，他会把详细情形一五一十地告诉你(如果你不听，他就会大声地对自己复诵一遍！)，等他回到太太身边，他的喜悦丝毫不减，他详细告诉太太生意是怎么做成的。

　　如果一项交易没成功，它只是在他买卖旧车的记录中，增添了一则有趣的故事。杰克坚信，生意之所以没做成，常常是因为没有运用他谈判的首要法则：“以你的开价震惊他们”。

　　杰克发誓，多年来这个法则对他屡试不爽。

　　它怎么会生效？很简单。如果你选择开价接近你期望成交的价格，杰克辩称，你可能就以那个价钱成交(那样你就没有更好的交易)。或是你可能不得不相当大幅度地涨价或减价(那样你的情况可能更不好)。

　　出价是一件冒险的事，如果价钱出得客气，对方会有不正确的想法，以为你没有大幅度调整的余地。如果相信你还有大幅度调整价格的余地，他必定追求自己最大的利益，认真讨价还价，或许强迫你大幅度调整价格。由于他不知道你最好的价格，他不需要接受你的抗议，也只会把你的抗议当成吓唬人。

　　不管你怎么看它，一笔交易的条件比你计划中的要差，这不是做生意的好方法。也许你能说服自己，在“那种环境下”你“乐于”这项交易，而这种幻想对你自尊的贡献不应减少。但是，如果籍你的出价而能避免为你的失败寻求借口，那样做似乎比较合理。

　　等你事后研究，运用开价震惊对方的策略还是比较中肯，杰克发现他完成很多交易，比“最好”的价钱还要好一点。

　　为什么会这样？因为他令人震惊的开价，强迫对方再次考虑他此时期望的价格。

　　杰克有几笔生意未能成交，因为他开的价钱，跟对方“最低价”相差太远。但杰克表示，多数的交易会比较接近他第一次开的价钱。

　　即使他不得不涨到接近他的最高价，也不会比刚开价就接近最高价的情况更坏，除非他开的价较低，如果对方期待的价格高于杰克的最高价，杰克可以慢慢涨价。

　　换句话说，要杰克出高价是一件困难的事。

　　对方必须辛苦追求的东西，他估计轻易可买到--甚至低于他期望的价钱买到。

　　利用低于别人原先所希望的价钱令他失望，而使别人高兴不是什么秘密。

　　如果你太轻易同意对方的开价，谈判者常常不高兴，因此，利用讨价还价来使他们高兴。

　　□谈判较量中的诀窍

　　1．如何处理对方的反对意见

　　在讨价还价中，反对意见是司空见惯的。因为，在谈判中，不管什么样的谈判者，不可能一句不问就答应对方的种种要求。遇到反对意见，恰恰说明这是对方对问题感兴趣或关心的一种表现。如果给对方一个满意的答复，就可以使双方的关系转化为合作。

　　处理反对意见可采取以下方法：

　　(1)反问法

　　就是对对方提出的反对意见提出质问。对反对意见要问一个“为什么”，这样会使对手转过来，处于要说明理由或原因的场所。这样实际上已经转变了双方攻守的位置。同时，也可以了解反对意见的真正原因或动机。所以，“为什么”这句话是处理反对意见的工具。

　　(2)引例法

　　就是借用已经有过或出现过的事例加以活用。例如：“曾经持有与你同样意见的人(指反对意见)接受了我方这一建议后，感觉良好。”使用此法时要注意其关键是例证要恰当并真实可信，能打动对方，并能给对方以验证的条件和机会。这个方法可以克服由于双方主观因素而产生的种种偏见或成见，避免发生冲突。

　　(3)移花接木法

　　这种方法也称“躲闪法”。它是首先肯定对方的反对意见，甚至表示赞赏其反对意见。然后再陈述自己的主张和见解。例如：“我方完全赞同您的意见。如果加上这一条……那就更理想了。”这种方法可以避免对方产生抵触情绪，使他更容易接受你提出的看法。

　　(4)充耳不闻法

　　也叫置之不理法。在谈判中，对方可能由于心情或情绪不佳等原因而提出一些与谈判无关的意见，而这些意见并不是什么真正的反对意见。对此，最好就不要介意，或者不予理会。因为，不反驳这些意见，并不会影响谈判的结果或影响你的利益。

　　(5)正面回击法

　　就是从正面否定对方的意见。这个方法一般少用为宜。因为，在谈判桌上对方受到冲撞会难以接受，容易产生对立情绪。然而，有时对方傲气十足，为了杀一杀对方的气焰，用它还是有效的。

　　处理反对意见是一件复杂的事。你应该表现得坦然、沉着、冷静、谨慎，千万不要表现得恐慌、不耐烦、愤怒、随心所欲、漫不经心等。所以，一定要注意下面几个要点：

　　①避免急论。一般不要直截了当地驳斥对方，与对方去争论。因为赢了争论、丢了生意是得不偿失的；

　　②辨析原因。分析对手提出这种反对意见的意图何在，并尽可能早一点发现对方提出反对意见的原因；

　　③欢迎反对意见。在谈判中，应该树立这样一个观念，就是在谈判中，谈判者的重要使命之一就是要答复对方提出的反对意见。所以对此应该欢迎，并理解对手或体谅对手；

　　④认真严肃倾听。不管对方提出的反对意见是否正确，都应该认真地倾听。这种态度本身就是对对方的尊重；

　　⑤细心观察，以防为主。对方提反对意见是不可避免的，但也是可以预防的。这就要预知反对意见的产生，并做好充分的准备，不给对方以可乘之机；

　　⑥冷静回答。在回答问题时，如果表现出愤怒、轻蔑、不可理解等态度，则不仅不能解决问题，反而会加剧冲突。因此，回答要泰然自若，处变不惊，轻松愉快。说话要有条有理、有根有据，以理服人，并且最忌讳说话啰嗦；

　　⑦适度接受。有些反对意见只涉及一些次要的问题，这时不妨充分加以理解，以同意对方的意见为主。这对接受意见的一方并没有多大的损失，也不会影响大局。

　　2．如何处理对方的怨言

　　在谈判中，对手发出种种怨言是不可避免的。这种怨言可能是对质量、包装、交货期等有意见，也可能是因为服务不周、安排不当、办事效率低、有关条件差距过大等等。这些抱怨有合理的，也有不合理的，有些是因为一时感情激动而牢骚满腹，有些则是为了企业的声誉而提出的。所以，对这些怨言要认真对待，正确处理。

　　首先，你要事先就予以注意，以免事到临头无法应付。其次，你要避免使对方的怨言成为双方的障碍，要处理好怨言，使之成为与对方建立良好关系的途径。

　　一般来说，处理怨言的方法有以下几种：

　　(1)不要感情用事

　　你的对手在发出怨言甚至在发怒时，他的情绪是非常激动的。此刻，他对你很不信任，并且对你轻率的表态会特别敏感。在这种情况下，你绝对不能以牙还牙、感情用事。无论对方如何兴奋、激动，你都要保持冷静，否则必然坏事。

　　(2)耐心倾听

　　如果对方发出怨言，说明他内心有不满，而这将是谈判的最大危险。因此，应该让对方尽量倾吐出心中的不平或不满。当对方的怨言快说完时，应鼓励他进一步说下去即让他尽情诉说。这样他会随心所欲地吐出自己心中不满的事或一切不愉快的事，而得到某种满足与安慰。这对谈判有益而无害。

　　(3)不要轻易下结论

　　在未证实对方说的话是否真实之前，或者没有搞清事实真相之前，不要轻易下结论，即使对方的话是明显错误的。如果你从正面批驳他，说“你错了”或者“完全错误”，也许你会很痛快，但对谈判却是有害的。

　　(4)要立刻处理

　　应该养成怨言出现后立刻处理的习惯。这是谈判中转祸为福的重要原则。如果怨言是合理的，必须尽快处理。但是，有些怨言可能无法给予及时的解决，就要以诚实的态度进行说明，使它变成两方之间的桥梁。处理怨言是不是迅速，关系着双方的关系，千万不要拖泥带水。

　　(5)宽宏大量

　　宽宏大量并不需要付出高昂的代价。宽宏大量可以使双方的贸易关系或商业往来保持下去，即使在某些方面损失了一些，也可以在以后的商务活动中设法弥补。因此，听到对方的怨言后，该让步时就让步，关键是不能中断彼此的往来关系。

　　(6)将心比心

　　对待对方的怨言要将心比心，站在对方的立场上去看，而不应该把出现的怨言看做是对方对自己的指责。既然有怨言，那就一定事出有因，尽管有时原因可能是微不足道的。这一点也可以从日本一家公司营业部长的话中看出来：“每一次遇到诉说怨言的顾客，我就要提醒自己说，这位顾客是对本公司的制品与营业状况产生了兴趣，是从顾客的立场说出自己的想法。所以，对于顾客的怨言，我是虚心请教的。我从任何一种怨言中都可以学到一些东西。我可以这样说，能够受到那些说出怨言的客户的训练，方可成为一名像样的行销谈判者。”

　　(7)不能简单行事

　　谈判中要想拒绝对方的怨言，也只能婉转地说出，并充分地说明理由，做到通情达理。同时你也要认识到，要使对方接受你的意见需要耐心，不能简单或贸然行事，应该让对方感到，对他所提出的怨言你是认真的。

　　但是，也不能为了讨好对方，向对方做出不能兑现的保证或承诺，避免产生进一步的纠纷。

　　3．如何处理谈判中的压力

　　在商务谈判中，双方往往都要试探对方的诚意，寻找对方的薄弱环节，所以一般都会在一定的范围内、一定程度上向对方施加一定的压力，试图压倒对方，有时这种压力可能会很强大。在这个时候，一个谈判高手应该镇定自若，不被对方的气焰吓倒，找出对方的动机是什么，然后再做出反应。

　　如果这种压力只是误解，那么，双方就应重新说明一下各自的观点与立场，消除误解，压力自然会很快消除。

　　如果这种压力是对方故意的，那你就要采取一定的策略了，将压力还给对方，但是要力求避免引起直接冲突。

　　如果你向对方提出建议，而对方总是不同意，提出一系列异议。这时，你就可以在自己的方案中向对方提出问题，要求他重视你的问题，这也等于对他施加了压力。例如，你是卖方，买方很可能会从不同的角度找出你出售商品中的问题，试图施加压力。这时，你就应该将这种商品的优点、市场需求量、客户的反映等有关的信息，及时向对方说明，增强他的购买信心。虽然这并不一定立即就能说服对方，但可以减轻压力，并且使对方原有的态度有所软化。

　　在谈判中，任何一方都不会在每一个方面都比另一方优越。所以，你有给对方施加压力的机会，也有受到压力的时候，这是谈判中常常见到的情况。

　　□增强谈判语言的艺术感染力

　　谈判人员的语言表达能力应着重在三方面努力。

　　1．准确地表情达意

　　谈判中的语言文字必须严密准确，即使口头用语也要层次分明，概念准确。历史上不乏苦心用词的范例，古人有诗云：“吟安一个字，捻断数根须。”贾岛的“推”、“敲”，王安石的“春风又绿江南岸”的“绿”字等事例，都是追求用词准确、生动的千古佳话。有时用好了一个字，会起到点石成金之功效。例如有位消费者向报社投书，批评某家饭馆的馒头份量不足，损害消费者的利益。报社将此信转到该饭馆，该饭馆在给报社的复信中答复投书人说：“根据你在信中对我们蒸馒不足的批评……前一段，我们的蒸馒确有质量不高、份量不准的现象……”这里“不准”来回答“不足”，真是恰到好处。份量不足意味着饭馆有意骗人，而“不准”却意味着是工作上马虎，有少给的，也有多给的。由此一字，名声也就好听多了。斯大林对语言的准确性是非常讲究的。他在《苏联社会主义经济问题》一书中谈到改善政治经济学教科书未定稿时指出：应该成立一个人数不多的委员会，其中最好是“也包括一位有相当经验的法学家来检查措词的确切性”，斯大林之所以点名要法学家来把文字准确性的关，是因为法律规范和法律文书是最讲究行文的严密和准确性的。例如“抚养”、“扶养”、“赡养”这些法律概念，尽管都是“养活”的意思，但各自又准确地表述了特定的内容和权利与义务的关系。谈判者在谈判桌上准确地使用语言，不仅可以正确地表述自己的意思，也可以使对方正确地理解你的意思。有时语言含蓄、婉转，这不过是特殊情况下的需要，另当别论。

　　避免使用歧义词及生僻词汇，是纯洁语言的基本要求。在谈判中，特别是在谈判的书面语中，字词的使用必须明确；力戒使句子产生歧义。因为歧义句子往往会导致谈判双方各持己见，产生分歧，影响谈判的效果。我国历史上有不少讼争都是因为谈判协议的歧义句子所引起的。现代谈判是以合作和共同获利为目的的，这种目的的正确性，必然要求为他服务的语言的准确性。否则一旦发生纠纷，便会造成是非难辨、责任不清的局面。例如，某乡政府因本乡一企业承包户未交承包费，运用行政手段封了该企业的门。承包户不服，诉之法院。法院立案后调解处理了这一案件，并在调解书上写了一句话：“乡政府因承包户××未交承包费而封门是错误的。”这句话就是一个歧义句子。承包户解释为：法院认为，不仅乡政府封门是错误的，而且封门的理由(未交费)也是错误的。因为乡政府没有为该厂解决供水问题，所以不应交承包费。乡政府则认为：此句话只说明封门的手段不对，并不否定承包户应交承包费。为此，双方再次发生争执，撕毁了法院尚未送达(不产生效力)的调解协议。后来，法院把这个产生歧义的句子改为：“承包户××不交承包费是违约行为；乡政府采用行政手段封门是违法行为。”分清了是非，明确了责任，才使问题得到了解决。

　　在谈判中还应避免使用生僻难懂的语汇和缩语。例如，将山东省青岛市缩写成“东岛”、将瑞士进口的手表写成“瑞表”等等。除了书写者自己，谁也不懂。再如，某多种经营乡镇企业局供销公司与某信托贸易公司联办公司，将联营合同的抬头名称简化为“××乡镇企业局供销公司”，公章与抬头名称不符。后来双方因联营公司倒闭后的债务问题涉讼，法院在审查双方联营合同时，竟把合同抬头的简化名称与后面加盖的公章全称当成两个单位。可见在谈判的书面文件中，滥用缩写和生僻词汇是极为有害的。

　　2．灵活地运用修辞

　　谈判的艺术主要体现在谈判的语言运用技巧上。谈判中的语言不仅应当准确、严密，而且还要生动、鲜明、形象、具体，富有感染力。谈判者如果能运用积极的修辞方法或者艺术修辞的方法，就能使谈判的语言产生艺术力量。例如，一首好诗或者一首好歌，便是利用优美的艺术语言来打动人心的。1789年，法国资产阶级大革命遭到反动势力的反对。奥普联军入侵法国。战争之初，法军连连失败。这时一支由500人组织的义勇军一路高唱《马赛曲》从马赛来到巴黎。歌词中铿锵有力的战斗口号，富有夺人的力量。歌声很快传遍法国大地。法国民众在歌声的感召下，同仇敌忾，英勇杀敌，挽救了法国大革命。好的语言，能够震撼人的心灵，使人很快地接受歌中的观念。谈判人员可以从中得到很好的启示。谈判人员所进行的工作，就是期望对方能够接受己方的观点，答应己方的要求。那么，这种观点怎么表述才易被人接受，并愿意满足你的要求呢？这就需要借助于语言的艺术。同样一句话，从不同的角度去讲，就会产生不同的效果。例如，西方有位教士询问主持：“我们祈祷的时候可以抽烟吗？”主持听后大动肝火，指责他不虔诚，竟然在祈祷的神圣时刻也忘不了抽烟。过了几天，另一个教士也想在祈祷的时候抽烟，便请示主持：“我们在抽烟的时候可以祈祷吗？”主持听后不仅欣然应允，且大为赞赏他连抽烟的时候都忘不了祈祷。相同的要求，仅仅是变换了一下说法，竟产生了相反的效果。这种巧妙地用语言表达自己的意图的方法，就是一种艺术。再如，袁世凯镇压农民起义，连连败北。他在给皇帝的奏折中写道：“屡战屡败”。他部下的某个刀笔吏颠倒了一下词序，成了“屡败屡战”。这一改，使袁世凯由一个无能的败将变成了一个英勇不屈的战将。可见语言艺术确有点石成金之功效。谈判人员一旦掌握了语言艺术，就会妙手回春，终生受益。

　　3．巧妙地借助“身势语”

　　语言是人类交流思想的主导性传达工具，但不是惟一的工具。人类的思维形式既可以是“言传式”，也可以“意会式”。“意会式”的思维是借助动作、神态表情达意的方式。谈判实践证明，有时“沉默”，某一特殊的动作比语言更能传递某种“信息”，也更具有迷惑性，是谈判者主体的谋略表现。所以，巧妙借助动作、神态等“身势语”表达自己的思想，是谈判者语言表达能力的又一不可缺少的内容。

　　谈判是一个复杂的搜集处理信息的过程，也是一个斗智斗谋的竞智活动。有时，为了试探对方，迷惑对方或者回驳对方，一言不发的“沉默”比金子更有使用价值，一个含蓄巧妙的动作、神态，能出乎意料地传达自己的思想，实现自己的意图。这就是“意会”思维的奇妙作用。

　　在具体的谈判实务活动中，谋略始终是传达思想的内容，运用“言传”或者“意会”的方式，完全取决于是否更有利于谋略的实施，万不可机械套用，弄巧成拙。

　　□委婉说服术

　　“委婉”的说服术是用动听的言辞，温和委婉的语气，平易近人的态度，曲折隐晦的暗示，使对方理解自己，信任自己，从而达到说服的目的。

　　有一次，法国企业家拉梯哀专程赶到印度新德里找拉尔将军谈一桩飞机销售的大买卖。

　　拉梯哀到了新德里之后，几次约将军洽谈，都未能如愿。拉梯哀最后总算找到了拉尔将军。他在电话里只字不提飞机合同的事，只是说，“我到加尔各答去，专程到新德里以私人名义来拜访将军阁下，只要10分钟，我就满足了。”拉尔勉勉强强地答应了。

　　秘书引着拉梯哀走进将军办公室，板着脸嘱付说：“将军很忙！请勿多占时间！拉梯哀心想：太冷漠了，看来生意十有八九要告吹。

　　“您好，拉梯哀先生！”将军出于礼貌伸出了手，想三言两语把客人打发走。

　　“将军阁下！您好！”拉梯哀表情真挚、坦率地说：“我衷心向您表示谢意，感谢您对敝公司采取如此强硬的态度……”

　　“………？”将军一时莫名其妙。

　　“因为您使我得到一个十分幸运的机会：在我过生日的这一天，又回到自己的出生地。”

　　“先生，您出生在印度吗？”将军微笑了。

　　“是的！”拉梯哀打开了话匣子，“1929年3月4日，我出生在贵国名城加尔各答。当时，我的父亲是法国歇尔公司驻印度代表。印度人民是好客的，我们全家的生活得到了很好的照顾。”

　　拉梯哀娓娓动情地谈了他对童年生活的美好回忆：“在我过3岁生日的时候，邻居的一位印度老大妈送我一件可爱的小玩具，我和印度小朋友一起乘坐在大象背上，度过了我一生中最幸福的一天……”

　　拉尔将军被深深感动了；当即提出邀请说：“您能来印度过生日太好了，今天我想请您共进午餐，表示对您生日的祝贺。”

　　在汽车驶往餐厅途中，拉梯哀打开公文包，取出一张颜色已经泛黄的照片，双手捧着。恭恭敬敬地展示在将军面前：“将军阁下，您看这个人是谁？”

　　“这不是圣雄甘地吗？”

　　“是呀，您再瞧瞧左边那个小孩，那就是我。4岁时，我和父母一道回国，途中，十分幸运地和圣雄甘地同乘一条轮船，这张合影照片就是那次在船上拍的，我父亲一直把它珍藏着。这次，我要去拜谒圣雄甘地的陵墓……”

　　“我非常感谢你对圣雄甘地和印度人民的友好感情。”

　　自然，午餐是在亲切融洽的气氛中进行的。

　　当拉梯哀告别将军时，这宗大买卖已经拍板成交了。

　　在这次会谈中，拉梯哀以非常委婉的语言，动人的回忆，巧妙地与将军交谈着，在融洽祥和的气氛中，说服了将军，成交了这笔大买卖。它是“委婉说服术”的生动体现，而且由于它易于接受，因而在商务交易中被广为采用。

　　□让一点点步，并不吃亏

　　卖方对买方所做让步会有怎样的反应，主要在于让步的情况。如果让步的幅度一下子很大，未见得能让买方完全满意，反而会使对方提出更进一步的要求。总之，我们所说的话、所表现的行为都有可能影响对方的语言、行为，反之亦然，这是一种连锁性反应。

　　因此，卖方在做出让步之前，应当先自问：“如果我做此让步，那我下一步该怎么办，还有，对方会采取什么行动呢？”这样的话，就可以帮助你从对方的角度分析让步可能造成的后果。

　　假如你是个业务员，你的上司指示你在与客户谈生意时，不能做出任何让步，同时还要你尽可能做到让客户满意的程度。这项指示乍听之下，简直是天方夜谭，但是真正做起来，也并非不能。

　　以下这些方法，你可以一试：

　　专心聆听对方的谈话。

　　尽可能向对方提供合理的解释。

　　你所说的话，要能够得到证明。

　　尽量拉长谈话的时间，别怕谈话内容重复。

　　对客户礼貌周到，态度良好。

　　让客户意识到，他所受的待遇是很高的礼遇。

　　反复不断地向客户说明，他绝对可以信赖这笔生意所提供的永久保证。

　　向客户阐明，为什么其他买主也做了同样的选择。

　　让客户自己查明某些事情。

　　如果日后有任何事情需要处理，你绝对负责到底。

　　要你们公司的新管理人出面向客户提供有关商品及服务品质方面的保证。

　　向客户提供这些商品或市场的情报资讯。

　　在《威尼斯商人》一剧中，莎士比亚曾写道：“一分代价，一分满意。”的确，恰到好处的让步确实有助于提升客户对你的满意程度。

　　到底有没有所谓“理想的让步模式”呢？从资料上看，也可以找出一些佐证。下面几点值得注意：

　　提出极少条件的买家要比完全不提条件的买家，来得有利。

　　假若买家出手阔绰、大举让步，这会刺激卖方对谈生意的期望值。

　　假若卖方对谈生意期望不佳，那实际结果也会如此。

　　每次以小幅度让步的人，较为有利。

　　在主要议题上率先做出让步的人，八成会是输家。

　　最后期限会迫使双方不得不迅速做出决定、达成协议。

　　仓促的谈生意，对买卖双方都不是好事。

　　在谈生意中，你做出了一项最大的让步，你便占不到便宜。

　　给自己留够谈生意空间。如果你是卖方，尽可把售价提高；如果你是买方，尽可把开价压低。但是事先应替自己想好“定价”的理由。

　　先让对方提出要求，把他的要求放到桌面上，至于自己的条件暂且不表露。

　　促使对方先在主要议题上做出让步，而你则先在次要议题做些让步。

　　尽可能满足对方提出的要求。谁也不愿意一无所获全盘皆输。

　　不要过早做出让步，因为让对方等待的时间愈长，他就会愈珍惜。

　　不要报复性地让步。如果对方出价60，你出40，对方说：“咱们把差价分了吧！”你完全可以回答：“我负担不起。”

　　每次让步，必须有所得。

　　看清没有损失的话，可以让步。

　　记住：“我会考虑”也是一种让步。

　　搞不到一顿晚饭，搞到一个三明治也好；搞不到一个三明治，搞到一句承诺也行。承诺是打了折扣的让步。

　　不要拿钱开玩笑，每个让步都有可能损失掉一大笔钱。

　　很多人都有不好意思开口说不的短处。事实上，如果你不断地说不，别人就会相信你是认真的。

　　不要因让步而乱了阵脚。

　　已经做的让步还是可以收回成命，毕竟谈生意最后所达成的协议才是结果，而非中途的一点共识。

　　不要让步太早或太甚，这样会助长对方的气焰，因此，要特别小心你让步的数量、比例，以及转变的程度。

　　□商业让步的技巧

　　1．只有在最需要的时候才让步

　　经验丰富的谈判人在可能让步时，是不明白说出来的，而只为以后的行动露些口风。在这种情况下，他们惯用的行话是：“好吧，让我们把这个议题暂时放一放。我想，过些时候它就不再成为一个很大的障碍了。”对方既然这样说，就应尊重他的意见，但是当然要确保我们到后来能得到他所承诺的让步。

　　2．以适当的速度做出让步，不可太快

　　人们总是比较珍惜难以得到的东西，在商场上也是这样。对方不会欣赏很容易就得到的成功，太容易得到的东西他们不会太珍惜。所以，假如你真的想让对方快乐，就让他们去努力争取每样能得到的东西。在遇到对方固执己见时，你应聪明地学习水流的抵抗方式：先后退，继而倾听、思考；然后再慢慢地向前移动；除了不要太快便让步外、也不要太快便提供给对方额外的服务，允诺快速的送货，由己方负责运费，遵照对方的规格要求，提供有利的条件或降低价格。即使要做出让步，也不可做得太快。

　　3．不能单方面让步，你的让步要能换来对方的让步

　　磋商过程中的让步原则如下：

　　(1)一方的让步必须与另一方的让步幅度相同。

　　(2)双方让步要同步进行。如果你先做了一些让步，但对方没有做出相应让步，这时就不能再让步了。

　　(3)为了尽可能给对方满足，不惜做适当让步，但让步是为了换取我方的利益。

　　(4)必须让对方懂得，我方每次做出的都是重大的让步。

　　(5)要期望得高些。

　　(6)以适当的速度向着预定的成交点推进。

　　4．禁止对等让步

　　每个人都想讨别人喜欢；这也可能出现在谈判中。如果买方向你做了一个让步，而你觉得要显示绅士风度，惟一可做的是向他做出一个同样的对等让步，那么，你可能是对谈判业务不熟悉。

　　如果你预料到买方会做每公斤五分的让步，那么计划自己做每公斤一分的让步，而非满足于折中方案。无论你做什么，不要把你的让步程度建立在买方的让步水平上。

　　5．不要因对方大的让步，而跟着大让步

　　在讨价还价中最关键的一点是，当买主出的价异常低时，不要太早做出大的让步，因为首先你还没有去检验他的要求是否合理。其次，即使他的情报是有效的，你签的合同也可能对你方利益不大。

　　6．最后阶段也不应做大的让步

　　如果早期做大的让步很冒险的话，那么晚期的大让步就更危险。当谈判进入最紧张阶段时，心理压力可能很大，关键是要先考虑到，并做好准备，在最后时不做大的让步，选择别的办法，如一系列较小的让步。

　　□耐心的谈判方略

　　在美国加利福尼亚州的一个荒野里，一批蒙眼、裸体的男子正在任人摆布：先受烈日毒晒、暴雨冲淋之苦，又遭像狗那样趴在地上吃食的侮辱，然后逐个接受盘问。稍有支吾或语塞，便招来拳打脚踢，冷水泼面……

　　假如有人目睹这一切，必定以为自己误入法西斯的战俘营，并对战俘的蒙难深表同情。其实，这些“战俘”，不是从战场上强行抓来的，而是从商场上自行赶来的。也就是说，他们都是自愿吃苦受辱的，为此还像参加某个专业培训班那样交付一笔学费，每人5天的费用达400多美元。

　　花钱买罪受，岂不是“神经病”！

　　其中的缘由，说来话长。这些“战俘”来自美国厂商与外国厂商，特别是日本厂商。

　　综观愈演愈烈的日美商战，一方正在以凌厉的攻势长驱直入，一方则以非凡的勇气进行反击。不论是炮火连天的“对射”，还是短兵相接的“巷战”，或是唾沫横飞的舌战，美方的反击虽勇，终为日方的进攻所挫。

　　请看一则实例：美国S公司与日本某公司一笔交易而进行的谈判。

　　美方代表口若悬河，滔滔不绝，似操纵着谈判的主动权；日方代表挥笔疾书，少言寡语，似乎很被动。以后的几次谈判，都是如此，一直到美方代表对谈判而泄气时，日方代表突然表态，以闪电般的速度讨论完所有的细节，使美方代表措手不及而陷入窘境。

　　这类实例，举不胜举。对此美国驻日本大使馆负责经济工作的参赞威廉·皮茨深有体会地说：“在商业活动中，要想打动日本，简直就像剥洋葱皮一样，开始剥了还不知道里面是否真有什么东西，这一切简直如同坐禅一样。”

　　参照此说评论这场舌战，日方的胜利，与其说是耍权术，不如说是有耐心：不厌其烦地倾听对方的讲话，不露声色地捉摸对方的底牌，不漏滴水地盘算制胜的对策，一丝不苟地等待时机的到来。

　　这一切，诚如美国人马文·吉沃尔夫在《日本的阴谋》一书中所说：日本人做生意“具有侍弄盆景那样的耐心。”MPA认为，正是这样非凡的耐心，使日本厂商在国际商战中屡获大胜。

　　这一点，当今日本的经营管理人员己直言不讳，并自鸣得意地说：“之所以能取得惊人的经济成就，其关键在于经营管理方面素质强，如耐心、纪律、灵活性、作长远规划的能力。”令人惊讶的是：在上述各素质之中，耐心列于第一位。

　　近几年来，美国厂商为了反击日本厂商的进攻，一直在研究、学习日本厂商的制胜之法。有些发现既惊又喜，很想效法。那么，怎样效法日本而增强这种素质呢？

　　MPA注意到一些日本企业培训中心所开设的“特别课程”：清晨4点半必须起床，按武士传统用毛巾快速擦身，然后面向富士山三次振臂高呼“我来干”；强迫学习趴在地上去拔连找也找不到的杂草；强令每个人干一些诸如“在大白天站在街头高唱”那样难为情的行为，等等。日本式的磨练被美国人发现后，不乏跃跃欲试者甘愿受苦以求得“锻炼自己的精神和肉体的忍耐力”。

　　在这种心态的孕育下，一个为有志者提供锻炼耐力的场所--“模拟战俘营”应运而生。说来有趣，“模拟战俘营”的创办者，竟是一位与商战似无牵连的老兵、前美国特种部队队员威廉·安加曼。但话又说回来，近几年来美国人一直把日本厂商对美国市场的各种入侵视为一起“经济珍珠港事件”。此公本来是军人，虽然已退役，但也不垂手旁观，何况当今的兵商日趋合一：商家如以兵家为鉴而争胜，兵家亦好伺机从商而获利。所以，此公此举的本身正好表明：不论是兵战，还是商战，耐心这一素质在决胜中都具有特殊的重要意义。

　　耐心等待不是说放弃自我奋斗，而是接受现实。它是关于认识何时应该采取行动，何时应该袖手旁观。在危机期间，你做了一切可能做的事情之后，依然不能挽救局势时，你必须停下来忍耐，让黑夜消失。

　　□不利的时候，能拖就拖

　　谈生意者要想在生意桌上取得成功，就必须安下心来，不急于求成，善用时间，掌握暂停的策略。

　　暂停是谈生意中一种很有用的策略，因为，它能测出谈生意对手对此的耐力和意志。但一般人对暂停却避之惟恐不及，好像很害怕似的。

　　但事实上，暂停并不代表失败，而是在考验谈生意双方的决心和毅力，给彼此一个软化态度的机会；尤其是在双方都找到了台阶可下时，更是愿意互相妥协，做出让步，以谋求更满意的结果。

　　当然，暂停也有风险。有的心结就很难打开，有些僵局就无法突破，“暂”字没有用场，就只有真的喊“停”了。

　　很少有人会拒绝让对方作一次自己人之间的私下交谈。贸易洽谈进行了一定时间以后，可以暂停五至十分钟。在此期间，双方走出紧张的氛围，回顾一下洽谈的进展的情况，重新考虑自己在谈生意中的地位，或者清醒一下头脑再进入商讨，这都很有必要。

　　在整个谈生意过程中，人的注意力总是在谈生意开始时和快结束时高度集中，谈生意之初大家精力十分充沛，但不会持续多长时间，这种时候提出暂停的建议是会得到对方积极响应的。

　　暂停是有积极意义的，它使双方有机会重新计划甚至提出新的设想和方案，可以使双方在新的气氛下重新坐到一起，精力和注意力也再次集中起来。

　　值得注意的是，如果你想用这种方式取得进展的话，那么首先你必须确认：在你愿意从你方立场上松动一下的情况下，对方是否也愿意从他们的立场上松动。如果不是这样的话，你将发现对方之力量有所增强，你则因为让步大败而归。因此，在你提出暂停时，你必须确知双方已经保证在复会时将有所动作。不要怕喊暂停，关键时刻该喊就喊，毫不迟疑！

　　买主和卖主并不总是想通过谈生意来达成协议。有些谈生意是要抢先于对方做出决定或拖延对方对己方不希望有的行动。

　　有些买主主动去与一家卖主进行谈生意，仅仅是想占住他的库存，与此同时再到别处寻找更低的价格。一些已经在时间--材料或者成本--加价基础上做工作的卖主，有意拖延达成固定价格协议，因为他们知道以后签约更为有利。外交谈生意也常常是为了掩盖一次预谋的进攻，或者是为了转移对军队集结的注意力。

　　“不想成交”的谈生意是讨价还价的一部分。尽管常常是不道德的，但也不总是这样。下面是一些能利用这一战术实现目的的情况：

　　用以影响别处的谈生意。

　　为后来真正会谈打下基础。

　　为别的人打下基础。

　　占用产量或库存。

　　搜寻信息。

　　拖延不希望有的决定或行动。

　　边谈边寻找其他方案。

　　拖延时间以便让公众或第三方参与。

　　表示妥协的愿望(有时根本没有这样的妥协)。

　　在摸清基本意思后迫使冲突进入促裁。

　　转移注意力。

　　下次你再去讨价还价前最好问一下自己：“这是一次不想成交的谈生意吗？”如果你怀疑他人不是真正想成交的话，那么你所采用的基本办法会有很大差别。

　　□准确把握各种类型的谈判

　　1．气质型谈判

　　谈判大师告诉我们，在谈判过程中，要学会展示自己独特的气质。

　　一个正牌的医生和一个庸医，前者蓬头垢面，邋里邋遢，而后者却一身白净，温文儒雅，胸前还挂着听诊器。假设你不知情，那么你愿意找谁看病呢？会对谁产生信任感呢？答案太明显了！这个例子告诉我们，做什么，就得像什么；当医生，就要有医生的样子，即使是正式的医生，如果“没有医生的样子”，病人不一个个跑掉了才怪。反之，就算是冒牌的医生，如果能装出一副“医生的样子”来，顾客还是会上门的。

　　除了语言的沟通之外，非语言的沟通，也具有非常大的影响力。管理者往往会以服装、头衔、态度外观等等作为评判一个人的标准，这种方式虽不甚客观和理性，却是不可避免的。所以，在谈判时，除了语言的沟通之外，对于非语言的沟通也不可等闲视之。如果你的服装或头衔具有吸引对方的力量，那么，何不好好地利用呢？

　　实践证明，谈判者的行为举止，都将影响别人对谈判的看法。谈判者常听人这么说：“他做起事来和说话一样，都是十分自信”，“我想她一定是对的。虽然很难形容，但是只要一站到她身旁，便让人有那种感觉”，这意味着什么呢？就是一个人的独特风貌和气质。不错，有一种人他们根本无需言语，只要静静地坐在那儿或站在那儿，便能给人一种特殊的感觉以及深刻的印象。已故的美国参谋总长，担任过国务卿与国防部长的马歇尔将军，正是一个有独特领袖气质的人。据说，只要马歇尔将军一出现，就必将成为在场人士的焦点。每一个人都能感受到他那无形的威严，而被深深地吸引住。他那股低沉、稳定而精神十足的语调，在谈判中更能表现出其天生的特质，令人望而生畏、肃然起敬的无形力量，就是所谓的领袖气质。除了马歇尔外，拿破仑也具有这种领袖气质，拿破仑一走进房间，所有的人立即屏气凝神，不敢作声，并自心中涌出一股难以言喻的敬畏之情。非凡的领袖气质与外貌的漂亮与否是毫不相干的。拿破仑身高不到160厘米，粗短矮壮；“印度圣雄”甘地瘦弱憔悴，其貌不扬；爱娃·罗斯福(第32届美国总统夫人)年轻时经常抱怨自己长得不够漂亮，个性又太保守内向，但是，她终于克服了这些先天的障碍，而成为一位魅力十足的女性。

　　进一步不难发现，谈判者的独特气质，可以通过身体的各种动作，如站姿和坐姿，走路的样子，说话的姿态或一颦一笑等表现出来。自然而毫不做作的动作所流露出的权威感，就像一条无形的绳子，牵引着对方，使对方不自觉地为你所吸引。究竟是什么样的动作才具有如此特殊的吸引力呢？很简单，稳重的步伐，有力的握手，充满自信的眼神，从容不迫的气度等等！这些都将使对方产生“与你认识，是我的光荣”的感觉，以及“与这个人谈判，千万不得无礼”的自我警惕。在这种情况下，你的谈判能力不就水涨船高了吗？

　　2．非正式谈判

　　安·道格拉斯经过15年的研究，发现工会和资方每到谈判的最后阶段时，会期往往变得更短，小组会议则变得更长，而场外谈判也跟着频繁起来。商业谈判也有同样的情形。即使大部分的商谈都派一个酒鬼去参加也没有什么关系；不过到了最后的步骤时，就非慎重不可了。

　　不论正式的谈判或非正式的谈判，实际上都只是买卖双方在交换意见而已。在非正式的谈判中，大家可以无拘无束地谈话--可以谈双方公司里不合理的规章，也可谈增进彼此感情的事情，如：孩子、太太和偏高的税金等。这些谈话就像润滑剂一样，可使问题得以顺利解决，同时还能在非正式的情况下，评估对方的人品。

　　非正式的谈判还有一项常被忽略的好处：借助它，谈判双方的幕后主持人得以私下交谈。比方说，公司指派张三为采购小组的领导人，但实际上却由工程师李四执行；因为李四对于货品的了解比张三丰富，且能以更便宜的价钱洽购。在非正式的谈判里，李四就能够从容出面商谈，而又不致牵扯到身份的问题了。

　　当正式的谈判触礁时，非正式的谈判更是不可缺少了。在会议桌上，实在难以启齿求知。可是，在酒足饭饱的时候，只要几句话就能把愿意妥协的态度全部表现出来。此外，为了要研究问题的细节，一连串的社交活动也是必要的--这种公私兼顾的法子既能解决问题，又能不失面子。

　　任何一位成功的商人，都深知场内谈判和场外谈判的力量。可是，由于每件事情都有好坏两面，因此我们也必须了解场外谈判的危险性，同时还要采取下列预防措施：

　　小心谨慎，不要作单方面的告白，免得泄露己方的秘密。

　　爱喝酒的谈判者是很常见的。每一位常常使用这种策略的人，比一般人的酒量都好，所以千万不要被对方骗住了。

　　有些谈判者非常希望得到别人的欣赏，在气氛很好的时候，他们会变得非常地慷慨。

　　进行场外谈判的时候，要提高警觉，因为对方可能不是真心的，对方很可能在轻松的气氛里，趁着人们没有防备的时候，轻易地使你相信虚假的消息。

　　场外谈判并不是什么特例。它在谈判的过程中占有极重要的地位。借着这座桥梁，双方得以沟通意见，了解延缓此谈判的要求并且研究出可行的解决方法。并非所有事情都必须在会议桌上提出讨论，一个优秀的谈判者应该了解到这一点。

　　3．情感式谈判

　　所谓“情感式”谈判，顾名思义就是在谈判中引入情感，情感式谈判几乎可以在众多问题上帮助你获得胜利。《读者》杂志曾刊登一篇报道，内容是关于某影星的代理人马利加先生如何解决牵涉到其客户雪莱的合同纠纷。这篇文章是对这个理论的最好说明。

　　雪莱在他的《教父》获得巨大成功之后，继续创作《圣母》和《圣母续集》的剧本。马利加为他签了一个极好的合同，包括售出的每张电影票的提成。但是《圣母续集》的合作人，优雅的绅士费尔德后来不乐意付给雪莱这笔提成费。

　　通过其律师作为代言人，费尔德争辩说雪莱的手稿不符合“电影行业的标准”。

　　马利加先生开始在世界各地调查这件案子，并多处取证。他逐渐对费尔德有了一些了解，特别欣赏他在生意方面的个人风度。马利加先生注意到费尔德注意吻妇女的手，永远保持礼貌，对自己所建立起来的人际关系很满意。他甚至感到虽然费尔德的律师们将雪莱一案视为纯粹的业务，对费尔德来说很可能掺入更多个人因素。

　　马利加与费尔德及其律师继续讨论，地点安排在意大利圣利摩的一家饭店里。两人在饭店的花园中谈得很融洽。这时，雪莱兴冲冲从人群中走过来。费尔德见到他很是惊奇，立即习惯性地奔向他，亲热地拥抱，并大声地招呼：“雪莱，我的朋友！”就在这时，马利加插进来：“费尔德行政管理，”他说，“雪莱在履行合同方面有什么不对地方吗？”费尔德此时犹豫不决，他怎么能当面指责“亲密的朋友”雪莱呢？费尔德只好转头问他的律师。马利加又重复了一遍他的问题：“费尔德先生，雪莱先生在履行合同方面有什么不周到的地方吗？”

　　费尔德微笑地看着雪莱，回答说：“雪莱不仅履行了合同中规定的一切义务，而且在这方面干得很出色。”

　　马利加先生的手段可能有点过分，但也不是完全没有可取之处。诚然，他在解决问题时掺入了一些个人因素，但是，如果对这件事抱有公事公办的态度，结果处理起来就没有这样容易。

　　日本人在情感方面，是最善于运用亲切态度的，可以说，日本商人都是亲切的主人。只要踏上日本国土，他们就会以亲切的态度来赢得你的赞赏。经过13小时令人精疲力尽的飞行以后，你所能想到的不外乎找家旅馆好好地睡一觉。可是，一下飞机，便有一位眼睛有神、穿着整齐的年轻人，露出一副温和慈祥的笑脸，走来迎接你，并且立刻告诉你，他已经替你安排了一个美妙的夜晚。即使你告诉他你有多么疲倦也没有用。他会说：“喔！不，已经全部都预订好了。我们将把一个美梦成真的夜晚奉献于您。”你不愿意伤害他高昂的情绪，只好和他一块去了。在晚宴上，你吃得太好，喝得太多，直到很晚才回到旅馆，他还会向你说声：“晚安。”可是，第二天一早，谈判者就来敲门了。坐在桌子旁边的是另外一位眼睛有神、穿着整齐、口齿伶俐的年轻人，准备开始和你一项一项地讨价还价。

　　丰富的食物和宿酒未醒，会导致你的头脑迷迷糊糊的，再加上睡眠不足，精力自然不济，因此你注定是要失败的。处在这种情况下，即使你原本是一个很坚强的谈判者，这次最多也只能得个亚军。

　　□达成“双赢”的谈判

　　成功的商人知道达成“双赢”是最好的谈判结果。他们把冲突当作是相互了解和成长的机会，而且认为妥协比胜利还重要。成功的商人有耐心，能敏感地察觉他人的需要，即使受到人身攻击，也不会产生情绪反应，而且始终保持正确态度：寻求双赢的结果。

　　在双赢情境中，谈判双方都从谈判中或多或少地得到他们想要的东西。即使没有达成预期的结果，也不会有人空手而返。虽然不可能每个人都对谈判的结果感到满意，不过每个人多少可从中获益，所以大家还是会努力促成谈判。一旦获得双赢的结果，谈判双方会更加努力寻求更好的结果。

　　而达成双赢的秘诀则在于：寻求满足谈判各方需求的途径。换句话说，就是站在每一个谈判者的立场，从对方的角度看问题。

　　任何谈判要想达到双赢效果，请遵循下列策略：

　　知己知彼。大部分人都知道他们想从谈判中获得什么，但是很少人会考虑到他们愿意妥协的部分。

　　还有，另一方的目标为何？尽量了解对方的立场，然后评估各方信息，找出一个对大家都有利的结果。

　　理清立场彻底了解议题，并能清楚解释给他人听，是非常重要的。有什么理由可用来说明你的立场？要如何提出这些理由，让对方也能了解你的立场，并设身处地为你着想？谈判对方对你的观点看法如何？在哪些观点上他们是正确的？他们能正确了解你哪些观点，而你又将如何回应？

　　需要和欲求的区分。要想达到双赢结果，就表示你必须放弃某些想要的东西，以获取某些你需要的。所以在谈判前，必须先了解自己牺牲的底线何在。另外也要知道，如果无法达到你的最低要求时，有没有什么其他的变通办法。

　　许多没有经验的谈判者因为把对方当作“敌人”，以致谈判失败；或把谈判对方视为对手，从而使谈判变成一场你死我活的竞赛。结果，在你看来，任何和你意见不同的人，不是笨蛋就是大坏蛋。

　　成功的商人会花时间、心思去了解谈判对手。他们很清楚，如果能和对方建立良好的关系，彼此会更容易沟通，也更容易找到双方共同的利益，以达到双赢结果。

　　所以，不要等到要谈判时，才急着和对方建立关系。要在谈判前，和对方见个面，或是前一天晚上一起吃个饭。这时可以先向对方说明，你不想在这些场合讨论任何有关谈判的事，你只是想认识他，想和他聊聊。如果对方还是心存怀疑，不妨直说你对即将进行的谈判所抱的态度是希望双方的需要都能获得满足，所以希望谈判之前碰个面，也许有助于建立良好的谈判气氛。

　　点明主题是任何谈判的第一个步骤，可让双方有机会说明他们的立场。大家对问题的看法愈一致，就愈容易达到共同的解决方案。其实，如果双方都认为问题界定得够清楚的话，谈判就很容易有结果。

　　倾听。要特别留意遣词用句、细节、音调等。对方是否一再重复某些观点？对方是否离题？若能了解上述这些重点为什么重要的原因，可让你之后的谈判更为顺利。

　　观察谈判者的肢体语言是否随谈判内容而有所不同？是否和其对问题的立场一致？对方是否愿意接受你的看法？对方是汗流浃背还是轻松自如？手和脚是很舒服地交叉在一起，还是很僵硬？手势看起来是热情洋溢、愤怒，还是漫不经心？愈能掌握对方的真正意图，你谈判的获胜筹码就愈多。

　　表达方式说出你想要的，但要和双方同意的问题界定一致。要让对方知道你的解决方式对双方都有利。焦点要放在现在和未来，若提起过去的不快经验，只会结下彼此的芥蒂。如果真的必须提到过去，你要先说出曾经成功运作过其他个案的解决方案或类似的办法。

　　再度倾听。谈判者在说完他们想要的之后，对于对方的谈话，就只挑和他论点有关或有利的来听。你必须比他们更专注地倾听。你要听出对方的实际需要，然后才决定你能给他们什么。

　　再度表达。用你自己的话把你所了解的再复述一遍。必要时，对于不清楚的地方，要问清楚。通常让对方谈得愈多，他会愈尊敬你。然后等你真正开口说话时，要特别强调对方的需要。以对方的需要为出发点，陈述你的立场。

　　如果对方态度迟疑，你可以把焦点转移到争议较小的主题，或者是你比较能同意的范围。从一小部分、一小部分的同意，逐步朝解决之道迈进。不必担心会遗漏主题(待会还是可以回过头来讨论)，也不要害怕改变立场，你可以借此再度理清主题，或建议新的妥协方案。最重要的是让谈判继续下去，持续寻找双方的意见交汇点。如果你的努力都徒劳无功的话，最后问清对方真正需要的结果为何。然后把对方的回答加上你已同意的事项，告诉对方满足他的需要的最后底线为何。

　　不要破坏谈判。谈判是非常细腻的过程，稍微一个差错，就可能全军覆没。谈判时要注意的是：

　　·态度千万不可懦弱。不论你的立论多么有力，懦弱的行为，只会削弱你的气势。

　　·千万不要失去耐性，否则会显得你狗急跳墙，容易任意摊牌。

　　·不要情绪失控，要不然别人会认为你只顾个人的立场而没有合作的诚意。

　　·千万不要言过所需(别人会怀疑你没有用心倾听自己的需求)。

　　·千万不要提出最后通牒，要不然可能会演变成不是你死就是我亡的下场。

　　·千万不要提高声调。大声叫嚷的结果，只会让人听不清楚你在说什么。

　　成功的商人会努力得到他们想要的结果。但是，他们也知道，任何成功的谈判都必须有所失，才能有所得。妥协几乎是不可避免的。坚持不妥协的立场，只会造成双输结果。如此，谈判者不仅得不到想要的，连需要的东西也失去了。

　　成功的谈判不是权力拉锯战。人心不同，各如其面，谈判就是要欣赏并面对此种人性的差异。圆熟的谈判技巧在于能掌握付出与预期收获的内容、时机与分量。割舍你想要的，留住你需要的。为事业的成功助一臂之力。

第八章 沟通能力训练

　　--开放自己，接纳别人

　　成功的商人都有一个共识，即在以文化促变革的过程中，激励员工的积极性和协调员工的行为方式至为关键，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。通过各种手段让更多的人认识自己、了解自己，以便得到同事、下属和其他层面的支持与配合，从而更加有效地开展经营活动，一个商人要获得成功，就必须学会与人合作，必须致力于人际沟通。

　　□成功商人要学会推销自己

　　推销是一门成功术。作为商人，尤其要善于推销自己。才能有所作为。

　　1．胸怀大志的推销员

　　世界最大香皂制造厂莫利威·皮托公司董事长赖托尔，年轻时是一个微不足道的香皂推销员。

　　他并不是一个能言善辩的人，不被人注意，平凡得不能再平凡。如果说跟别的推销员有什么不同的地方，那就是他有强烈的上进心和将来有一天要叱咤风云、雄视财界的理想，只此而已。

　　“我这一次并不是来推销香皂的，我只是想请教您刚才我进贵店推销香皂时，我的动作以及言词、态度等有什么不妥当的地方，请您指点好不好？您比我有着更丰富的经验，在商界您是一位成功的人士，我恳求您的教导，以作为晚辈改进的借鉴。”

　　这个立志要成为财界大亨的小伙子，每当进入一家商店推销失败之后，沮丧地从店内走出来，一会儿便走回去，再进刚才拒他于千里之外的店里，以非常认真的口气讨教。

　　这种虚心坦诚求教的精神和淳朴的态度，不仅得到了宝贵的忠言和批评，而且被他拜访的商店老板，一个个都很乐意地跟他建立友谊，也很乐意地成为了他的新的主顾。

　　这位饱受风吹日晒雨淋，走街串巷，到处请教的推销员，两年后升为销售部主任，5年后就跟朋友合伙开香皂工厂了。

　　工厂开业之后，有一天他对员工们说：“事业要壮大发展，应该好好包装自己，尤其是推销部门的员工更需要包装。经营者们对于产品的包装是非常重视的，但是重视自己以及员工包装的人却少之又少。经营者们对于简简单单的香皂、香烟、茶叶等的包装以及汽车的外观，花几十万美元的设计费毫不吝惜，但是对于代表公司形象的推销员的包装却不闻不问，一点都不注意了。”

　　一个员工问他：“董事长！您说的包装是不是指的推销员的服装？”赖托尔以平静的口气回答：“是的，但不仅是服装，还有语言，语言比服装更重要。”

　　“董事长！还有什么重要的呢？”员工迫切地问。

　　赖托尔的脸上浮现了微笑，他的语气也加重了。

　　“还有推销员的态度！走路、开门、拿样品以及演示时的态度也非常重要。有礼貌的绅士风度，可以让推销员很快取得成功。对待任何人都必须真诚而和蔼，这是基本的礼貌。对工友和对董事长的态度虽然稍有差别，但是必须对任何人都能产生好感才行。发出爽朗、温和的声音，认真聆听顾客的意见，对顾客显出爽快的表情，谈笑自若，令人觉得跟你讲话愉快，这都是礼貌。员工们，特别是推销员应该用这些礼貌来包装自己，才能在这个竞争激烈的世界站得住脚，公司才能向下扎根，才能有锦绣前程。”

　　赖托尔的关于人的包装的思想是从何而来的呢？说来是这样的：

　　有一天，他应邀出席一次厂商的商品包装会。会场展示着五花八门的商品，有以前的陈旧而单调的包装，也有令人眼花缭乱的新款式包装。

　　参观比较之后，他感慨万千：“是啊，要增加销售量，商品的包装必须时常改变，隔一些时候就该改以崭新的面貌把它推出才行。这种商品包装的求新求美虽然重要，但是人的包装更加重要。在人的包装这方面，我要下一番工夫，非求更完美、更完善不可。

　　这样，他虽小有成就，但并未因此沾沾自喜，越有成就，他就越兢兢业业，为创造更辉煌的事业而努力。因此，经过数十年的奋斗，他的工厂终于成为世界最大的香皂制造厂。

　　2．想出人头地先自我推销

　　三菱财团中的大功臣--丰川良平，经常勉励他的部属们说：“应该尽量把你的能力和优点毫不保留地展现出来。”

　　他现在的名字颇有点来历。他原来的名字是小野春弥，改为丰川良平是从丰臣秀吉、德川家康、张良、陈平四个人名中各取一个字。

　　这四位历史上的大人物，丰川从小时候起就非常崇拜，他认为把这四个人的名字取来命名，就等于把他们的长处集于一身。他的所作所为，也尽量模仿他们。这样每天都对他自己有一种暗示的功效，可使内心充满活力，产生创造光辉事业的蓬勃干劲。

　　从取名这件事就可知道丰川是多么精干，多么冲劲十足的人了。

　　由于他善于表现，而且表现优异，屡屡立功，所以，三菱财团创业者岩崎弥太郎非常赏识他，设立三菱银行时，任命他为银行部部长兼三菱银行董事长。丰川40岁出头就独揽三菱企业大权。

　　他常说：“你想要出人头地，一点都不用客气，应该尽量表现，使出你的全部本事，使人家知道你是个人才。我非常欣赏韩非子的一句话：‘该下功夫让你的形象进入对方的心里，然后占住对方的心。’”

　　不用说，丰川是成功地自我推销的一个例子。

　　换言之，东西要让人来买，最重要的是要能引人注意，给顾客一个很好的印象，使他们涌起非买不可的欲望。

　　同理，要是想让对方欣赏你，你就该给对方很好的印象，使他知道你具有优异的才干和不凡的价值。

　　□沟通从微笑开始

　　喜欢笑脸常开的人还是喜欢板着面孔、面无表情的人呢？相信大部分的人都会选择前者，既是如此，身为管理者就要投大家之所“好”，充分利用微笑这一武器帮助自己进行管理工作。在现实生活中，微笑是组织良好的人际关系，调节各种矛盾的润滑剂。微笑就如同阳光，它能给你的下属带来温暖，使他们对你产生宽厚、谦和、平易近人的良好印象；它能缩短你与下属彼此间的距离，产生心理上的相容性。

　　1．早晨上班时。在开始一天工作的早晨，你微笑着向下属们道一声：早上好！温和的情谊和真挚的笑脸必将使你的下属心中充满了点点滴滴的感动，他们感觉管理者很随和，一个好印象的种子就在一个微笑间埋入了你下属的心底。

　　2．下班时。忙碌了一天后，下班了，若是此时你能微笑着对他们点点头，由衷地说一声：“辛苦了”。你的下属必定会觉得你是个体贴人的主管，一天工作的辛苦也会因为你的一个微笑、一个问候而化为乌有。

　　3．在汇报工作时。在工作汇报时，你若能对汇报者报之以微笑，雇员们将会从你的微笑中受到无形的鼓励，他们会认为你对所汇报的问题感兴趣，因此他们会将自己心中对该问题的一些有价值的新见解和盘托出，也许就是这么一个新设想便将使你的项目焕然一新呢？而较为普遍的情况则是你从中了解到了下属们的真实心态和他们的工作情况，而这些也是身居上层的主管需要掌握的必不可少的信息。

　　你知道吗？就是微笑挽救了RMI(美国钢铁与国家蒸馏厂的子公司)。多年来RMI的表现未达标准，生产力低下。近年来RMI整顿成功，几乎归功于采取员工导向的生产计划。所谓的员工导向计划其实质就是要求大家保持微笑，让每一位员工都感觉到自己被重视被关怀。RMI的标志是一个微笑的脸，以至于信纸、文具、厂房标志，甚至工人头盔都有这个笑脸的标志。其总经理老吉大部分时间都花在了巡逻于厂房间，与工人打招呼、开玩笑，并且昵称两千多名工人的名字。结果，老吉三年来未投资分文，却挽救了几乎80%的生产力。

　　然而，我们所说的微笑应该是发自内心的真诚的笑，是有适度有节制的笑容。它既不是那种“笑面虎”的笑里藏刀，也不是那种只会打哈哈的无原则的滥笑。

　　1．笑面虎的笑是暗含恶意的笑，他的笑容下隐藏着不可告人的动机，是为了达到某种目的的虚伪之笑。

　　2．无原则的打哈哈之笑，只会让你的下属觉得你毫无内涵，虚伪又做作，从而对你的印象大打折扣。

　　我们所推崇的微笑绝不是以上两种的微笑，它应该是真挚的、发自内心的，是自己乐观心态的真实体现，并把这种乐观的情绪传染给你周围的人，从而保持愉悦的心态，充分发挥工作干劲。

　　古人早有“回眸一笑百媚生”的俗语。现实生活中，许多人也常用“笑比哭好”来调侃世人应有的苦乐观和处世观。没有笑，人类就缺乏生存的一项主要内容；没有笑，再多的财富也将发霉。

　　在生意场上，笑，同样具有不可低估的作用。试想，一个带着沮丧的脸和人做生意者与一个和颜悦色面带笑容和人做生意者，别人更乐意接受哪个？

　　你想从客户的兜里掏出钱来，你想取得客户的信赖，请在不乏庄重和稳重的前提下给对方送去让人惬意的微笑。即使遇上难缠的客户，也能使其在你的微笑面前放下架子，正是笑的亲和力产生的心理作用的结果。一笑值千金。笑一笑，金钱到。

　　事实证明，在商场中适度的笑不但能吸引客户，留住客户，还能使客户对你难以忘怀，日后在无意间还会重踏你的店门。如今，靠一次性生意攫取利益的时代已经一去不复返了，除非你是做非正当生意，否则，就得慢慢来，以笑换取客人的金钱，以笑吸引回头客。

　　笑是一个礼物，一种无价的礼物；笑是一种投资，一种感情的投资，至于笑在你所处的商业领域所起的作用，在你的经济回报中绝不难找见。

　　日本著名电器老板松下幸之助说：“以笑脸相迎，这就是有偿服务。”微笑服务，向来被视为商家经营的摇钱树。

　　美国夏威夷，虽然仅有一百万人口，但它却以热情洋溢的笑脸，每年接待来自世界各地四百多万游客。一位澳大利亚商人说：“阳光、海滩我们也有，但夏威夷的笑脸，只有在这里能够找到。”可见，微笑不只是一种服务态度，事实上已成为一种商业竞争的手段。

　　一次，希尔顿召集全体员工开会，他对大家说：“现在我们旅馆新添了第一流的设备，你们认为还应该配合一些什么第一流的东西，才能使顾客更喜欢希尔顿呢？”员工们的回答五花八门，但希尔顿都不满意，他笑着摇摇头：“你们仔细想一下，如果旅馆只有第一流的设备，而缺少了第一流服务员的微笑，顾客会认为我们提供了他们全部最想要的东西吗？缺少服务员的美好微笑，好比花园失去了春天的太阳与春风。假如我是顾客，我宁愿住进只有破旧的地毯却处处见到微笑的小店，而不愿意走进只有一流设备但处处阴沉着脸的旅馆。”

　　希尔顿经常到设在世界各地的希尔顿旅馆视察，他对员工询问得最多的一句话便是：“你今天对客人微笑了没有？”

　　“微笑服务”成了希尔顿人的座右铭。当1930年美国经济爆发全面危机时，整个美国的旅馆倒闭80%，希尔顿旅馆也陷入困境，一度负债50万美元。即使在如此艰难的时刻，希尔顿也不忘提醒员工要面带微笑，他告诫大家千万不可把愁云摆在脸上，让微笑永远属于顾客。经济危机一过，希尔顿旅馆立即进入了它发展的黄金时期。希尔顿旅馆总公司由初创时的一家发展到几十家，遍布五大洲的各大城市。它成功的奥秘之一，就是服务员春意融融的微笑。

　　希尔顿的成功经验告诉人们：在商界领域，微笑占有不可忽视的地位。没有微笑，就没有优质的服务，没有优质的服务，就没有财富。

　　在顾客面前，如果你没有更好的精神赠品，就赠送微笑吧。即使是一个衣衫褴褛的过路乞丐，你也应该对他一视同仁，因为微笑带来财富。

　　□学会有效的倾听

　　说话时，使听众注意力集中，是一门学问。听话时，集中注意力于说话者，更是一门学问。

　　因为前者是一种才能，后者是一种德性。

　　这种德性，可能包含着尊重、体谅与忍耐，并不是人人都能做到的。

　　即使谈话者所说的内容很差，你也应该尽可能地维持风度地听下去。忍耐对你来讲只是一时的，如果你表现出不耐烦，对谈话人的伤害，却可能是永远的。

　　聆听别人讲话，是一门很大的学问！你要学着去尊重、去容忍、去谅解。也必能因此而获得对方衷心的感激。

　　克莱斯勒的行政主管李·亚科卡说：“一个伟大的公司与一个平庸的公司的区别在于前者拥有倾听客户意见的能力。”

　　为什么人们不能永远做到积极地去倾听呢？更重要的是，当这种状况出现时我们应该怎么做？

　　1．影响倾听的因素

　　(1)兴趣程度

　　也许听者感觉谈话的题目很烦人。他们对交谈没兴趣，想干脆结束掉。

　　(2)注意力不集中

　　从户外声响到附近有人走动接电话，甚至环境温度都有可能分散听者的注意力。在家里有可能是电视节目。所有做父母的都会有这样的经验，他们的孩子正专注于特别感兴趣的节目时，甚至听不到父母问他们要不要喝茶或做完功课没有。在驾车行进中，分散注意力的可能是电台广播、交通噪音或亮着警灯响着警笛的警车。

　　(3)自我谈话

　　没能倾听的最常见的原因之一就是自我谈话，或经常被称作自我对白。我肯定你知道有这种情况，你正在听一个人以每分钟2000字的速度在说话，你的注意力跟上这种语速简直太容易了，于是你开始想别的事。“我赶去上班之前关煤气了没有？”“今年我该到哪儿去度假呢？”“今晚我做何安排？”自己和自己聊起来话也不少。在这么多自我对白的情况下听别人说话，并没有像我们以为的那样把传来的信息记住。

　　(4)讲话者的技巧

　　我们倾听的质量受到传递过程的极大影响，使用的语言合适不合适--也许太复杂，太粗糙，太简单，或者是语速的问题，对我们来说也许太快，也许太慢。

　　也许说话者的语气太单调，我们的注意力被催眠了。还有一种错误在说话者身上常犯：在没有与听者产生相互作用的情况下说话太多。你难道没有做过这种演讲的听众吗？

　　另一个主要问题可能出在不相称的身体语言上。说话者嘴上在说一件事，而他的身体语言却在说完全不同的另一件事。面部表情与话语不协调，动静失衡。说话者好像不舒服，甚至有可能在撒谎。

　　(5)等待说话

　　有没有这种可能，有的人停止倾听只是因为他们想插话？比如，你和朋友晚间外出，在场的人讲了一个笑话，然后就发生了常见的情况，A的笑话引出B的笑话，在这些说话者结束他们的故事之前，你也只能闷头听着，而实际上你是在等待发言的机会。不是这样吗？这就是为什么你在第二天早上甚至想不起前晚听到的最精彩的笑话。

　　在生意场我们经常与相似的人谈相似的话题。知道谈话会在哪里拐弯。我们知道对我们经常提出的问题，他人会做出怎样的应答。你能做的只是在他们结束说话之前等待说话。

　　(6)习惯如此

　　有人就有不倾听的习惯。也许他们是被有这种习惯的父母养大的，也许你说的事情他们已经听过了--或者他们以为是听过了。

　　(7)防御

　　有时，缺乏倾听也许是出于对所得信息的抵触情绪使防卫机制起了作用。有些处在管理者位置的人偶尔不得不批评手下的工作人员。后者会因为不认可这种批评采用干脆不听的态度，为的是躲避令人不快的信息。

　　2．倾听是明智之举

　　如果我们能让自己养成积极倾听的习惯，那我们将获得极大的益处，我们会变得更受欢迎。大部分人宁愿做说话的人而不是倾听者，他们需要找到一个好的听者。只要我们积极地去听，就会记住更多的人们说过的话。积极倾听和提问技巧是劝说别人向我们的立场靠拢的最简便易行的方式，也是影响他人思想和行为的最简便易行的方式。

　　通过积极倾听我们鼓励他人畅所欲言。在高速沟通的今天，信息就是力量，鼓励他人畅所欲言就意味着能获取更多的信息。如果我们相信信息就是力量，那么倾听就意味着增添力量。

　　简单地表示甚至什么也不表示，只要倾注足够的注意力积极地去倾听，就等于向别人致以最大的敬意。当然，这也是记住那些好笑话的最佳途径。真是一举多得。记住：有长进的总是好的听者而不是好的说话人。这说明听是明智之举。

　　尤其是在下列情况下，你尤其要注意倾听。

　　(1)当我们需要对方提供的信息时。

　　这可能发生在我们做说服工作的任何阶段，我们提了一个没有明确答案的问题，他人在回答时道出大量有用的信息。这些信息使我们得以从容运筹去迎合他们的需要和要求。

　　(2)当某人的谈话对我们来说很重要时，我们需要积极地去倾听。他可能是我们的领导者、部门负责人或主管，也可能是伴侣或孩子。在工作中，发布信息的领导者如果总是因为我们不专心听讲而不得不重复他讲过的每一句话，那他必然会觉得受到轻视。

　　(3)只要是有可能产生误解的时候，我们就特别需要积极地倾听。这可能是因为所谈题目很复杂或对我们来说很新。也可能是说话人有我们不熟悉的口音。这些情况下我们更需要认真去听！

　　(4)当说话者有意无意地在声音里带上感情色彩时，需要我们特别注意。这些感情也许是愤怒、失望、愉快或悲伤。这种时候我们很可能受其情绪的影响而忽略谈话内容。要分清那愤怒是针对我们的还是别人的，或者只是说话人对自己不满意。

　　所以，简明言之，在有情绪波动、可能产生误解、说话人很重要或我们需要信息时，我们都需要积极地去倾听。

　　3．应该怎样倾听

　　我们越是听得认真并且响应别人，那么他人也就越是乐于倾诉和响应我们。别人说话时我们越是倾注更多的注意力，那么我们说话时别人也就愿意回报更多的注意力。

　　(1)恰当的比例

　　让咱们这样来考虑倾听。我们有两只耳朵一张嘴；让咱们按比例来使用它们。你想必知道国际象棋的计时钟是什么样子的，它有两面。为方便弈者记录每走一步棋所用的时间，如果我们用这样一个钟来记录我们在谈话中所占用的时间，对照我们给其他人留了多长时间，我肯定我们会给他人留出更多讲话时间。

　　如果你在打一个业务电话，也许你可以把谈话录下来，然后回放，用计时钟或秒表计时，这样你就会知道每个人占用的时间。这不是很能说明问题吗？

　　(2)保持目光接触

　　在倾听过程保持目光接触永远是值得的。这是向对方表明我们是专心致志的。有的父母会向孩子说：“我跟你说话时你要看着我！”那就是因为我们想从别人的目光中估量我们所说的话产生何种反应。这并不是说我们要瞪视对方，而只是一般的目光接触。

　　(3)做笔记

　　记忆能力是我们最宝贵的特性之一，尽管我们不能在任何情况下随心所欲地回想起临时需要的一切。做笔记可以说是辅助记忆的最佳手段。在某些情况下，做笔记之前征求同意是明智的。如果你希望录音，那是一定要征得同意的。

　　(4)避免打断别人的谈话

　　当我们对所谈话题十分投入时，或者等不及要说出心中的想法时，很容易养成打断别人谈话的毛病。这非常糟糕，有时我们会因此而大吃苦头！

　　你会碰到这种情况。在工作中你会跟熟悉的人谈熟悉的话，这很容易犯直接下结论的错误，尤其是在别人的话说到一半时。这是很危险的。应该尽量避免！

　　(5)做出相应的反应

　　积极倾听的一个重要事项，是让对方知道我们在听。我们用响应别人所言来做到这一点。也许只需加上“是的”或“我明白”甚至点点头这类的言行就够了。你没碰到过这种情况吗？在你打电话时不得不问对方：“你还在听吗？”这是不是挺尴尬？也许双方都有责任。你没能抓住对方的注意力，所以才没有反应。

　　我们也需要用身体语言来做出反应。

　　(6)提出适当的问题

　　在不得要领的情况下，有时我们却违心地说，“是的，我懂了。”没听懂就是没听懂，这没有什么不好说出来的。而且这样做总是有好的回报。

　　当然，应该尽量提实质性的问题。谈话中我们往往刚接触某些问题的表层就提出各种问题来。其实，就某一领域的某一话题提问要比东问一句西问一句好得多。比如在商务活动中你会问某人：“你们公司有多少分支机构？”他们回答：“十个”。如你接下来问“你们公司有多少雇员？”就不如问：“为什么要有十个呢？”后一个问题引来的答案会把关于这家公司的现状和未来统统提示出来。

　　沿着第一个问题指示的方向一直问下去，这在获得信息方面是非常有效的，用于自问，会把潜伏在脑海深处的答案发掘出来。

　　□沟通必须做到因人而异

　　性格上有问题的下属，往往是管理上棘手的一环。他们的工作习惯、态度不只影响他们本身的工作效率，还动辄将个人情绪发泄，容易影响到其他员工的士气和生产力。所以，身为主管不能忽视员工性格上的问题。当然，没有人期望你能解决所有人的性格问题，即使心理医生也没有这把握。但你可以在可能的范围内和他们沟通一下，试图了解他们的困难。

　　(1)感情脆弱，容易受伤型：假如你的行业是要面对很大压力的，而偏偏有易受伤的员工，当他跟不上大队的进度，或犯错时，你应怎样处理？

　　首先，在措辞上力求小心。尽量少以个人立场发言，以免他有被针刺的错觉，多强调“我们”和“公司”。小心不要伤害到对方的自尊心，把握机会称赞他在工作上的其他表现和肯定他对公司的贡献。对于易受伤型的员工，你必须以鼓励代替责骂。并向他解释，执行不了公司的决策而出现差错，和个人能力不一定有关。

　　(2)悲观型：员工事事悲观，对新观念不抱希望，样样也不想改变，阻碍了公司的改进。要改变这类员工的观念不易，在他面前一定要维持一贯乐观进取的态度，让他有所依赖。

　　假如他表示某方法不通，不妨让他找出可行的方法，鼓励他积极进取。

　　(3)脾气暴躁型：公司内有脾气暴躁的员工，自然永无宁日，争吵不停，如何令大脾气的下属收敛一下？

　　首先，在该员工心平气和时，让他知道乱发脾气的不妥当处。并强调公司内不容许个别员工破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。

　　不过，当他情绪激动时，最好先不要发言，听他诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常也会有很复杂的情绪，细心地聆听可以令他静下来。

　　(4)难以捉摸型：这种特立独行的员工，通常会在一些创作部门中找到。这类人多数对自己的工作能力十分满意，并恃才傲物。任何人也难以令他们改变。

　　像这种有才华但绝不妥协的员工，最令老板头痛，对他们又爱又恨。假如他的才能直接影响到公司的生意，那便只好顺应他的个性发展出另一套适合他的管理方式。或向不习惯的客户解释他的特殊情况。

　　不过，如该员工不是从事创作性工作，而是从事生产或维修部门工作的话，则绝不可以采取放任态度，因他会严重影响到公司的运作，和引起其他员工的不满。

　　总而言之，员工的个性往往会影响到公司的运作，一大意便会让公司蒙受很大的损失，所以主管们绝不能只顾工作进度而忽视了人的因素。

　　□赞美是沟通强有力的武器

　　心理学家威廉姆·杰尔士说过这样一句话：“人性最深层次的需求就是渴望别人的欣赏。”在生活和工作当中，一句诚意的赞美，能使人如沐春风。每个人都需要赞美，渴望获得掌声和欢呼。

　　对他人由衷的赞美不仅是对他人价值的肯定，同时也会使他产生一种成就感，从而更加激发他的自信和勇气。

　　在人与人的交往中，竞争的激烈，人与人之间也越来越难以相处。要想让别人对你敞开心扉，就要首先使他相信你的真诚。而几句适度的赞美，能像润滑剂一样使对方产生亲和心理，同时也体现了你的胸襟宽广，气度非凡，使别人愿意同你交往，为交际沟通提供前提。

　　丘吉尔说：“你要别人具有怎样的优点，你就要怎样地去赞美别人，真诚的赞美可以使对方按照你的意图去行事。”赞美应掌握的技巧：

　　1．真诚更重要。中央电视台体育评论家宋世雄老师以他丰富的知识、敏锐的洞察力、精辟的解说受到了全国人民的深深喜爱。有一次，宋世雄打“面的”到中央电视台转播都灵队对国际米兰的一场比赛，“面的”司机王永臣将他送到电视台后对他说：“宋老师，转播完球赛都深夜一点了，您怎么回去呢？我夜里一点再回来接您。”普普通通几句话，没有任何精美的修饰，但却表现了他对宋世雄的敬佩之情、赞美之意，感人肺腑。宋世雄也深受感动，多年以后他还说：“人生当中，还有什么比这种真挚的友情更珍贵呢？”

　　2．赞美别人引以为荣的事。赞美别人引以为荣的事，能使人的自尊心与虚荣心得到满足。当别人因为你的赞美而快乐时，也会“投之以桃，报之以李”，对你产生好的印象。当你提出要求和意见时，别人也容易接受。

　　那么，怎样才能了解别人引以为荣的事呢？如果是熟人，根据平时的接触和了解，不难知道他值得自豪的成就或才能。如果是初次见面的陌生人，可以通过交谈来了解，一般人都有那种不愿“衣锦夜行”的心理，对自己引以为荣的事总会若隐若现地透露出来，以便得到别人的肯定；也可以通过对方的朋友、同事来了解。比如，从事写作的人当然希望别人称赞自己文章写得好，做生意的人当然希望别人认为自己精明能干，等等。

　　当然凡事都有例外，有些人引以为荣的事并非显而易见。例如，金庸是个享誉全国的作家，但是，当别人夸赞他的作品时，他可能无动于衷，若是夸他围棋下得好，他才会笑逐颜开。生活中这样的例子不是很多，这就需要我们多留心，多发现。只有这样，才能另辟蹊径，不落俗套，以真诚的赞美打动别人的心。

　　3．满足别人的虚荣心。“人是一种爱好名声的动物”，每个人都有一定的虚荣心。虚荣心不但是一种自我肯定，也有一种寻求他人肯定的愿望。当虚荣心得到满足时，能给人带来难以言喻的愉悦和自信心的高涨。因此，从某种角度来说，满足别人的虚荣心，是在为别人制造欢乐。一个经常为别人带来欢乐的人，肯定是一个受欢迎的人。

　　虽然每个人的虚荣心都有所差别，但就一般而言，才华和品貌是人人都渴望拥有的。从这两方面入手来满足别人的虚荣心，“虽不中，亦不远矣”。

　　跟才能一样，外貌也是每个人都看重的，尤其对女性而言，更是如此。

　　无论男女，“天生丽质”的毕竟是少数，但这不是说值得赞美的人极少。恰恰相反，跟才能一样，每个人的外貌都有闪光点，即使是身材发肤一无是处，在仪表风度着装等方面也必有可取之处。

　　有人说，即使最漂亮的女人对自己的外貌都没有绝对自信，需要靠赞美来维持信心。而男人对外貌的重视程度虽不如女人，但无不注意自身魅力，尤其是才能方面，需要得到别人的肯定。在这个世界上，人人都需要并渴望得到赞美。因此，给人以真诚的称道，满足别人的虚荣心，将使他人和自己的生活变得更美好。

　　4．不用语言也可以赞美。美国总统罗斯福因为右脚瘫痪，不能使用普通的汽车，克莱斯勒公司为他制造了一辆特殊的汽车，只要一按按纽，车子就可以开动，十分方便。当工程师钱伯林先生把这辆汽车开到白宫的时候，罗斯福立刻产生了很大的兴趣，他的朋友和同事也都十分欣赏，并当着总统的面夸奖说：“钱柏林先生，我真感谢你花费时间和精力研制了这辆车，这是件了不起的事。”但是此时罗斯福总统却接着欣赏特制车灯、特制后视镜以及散热器等，他注意到了每一个细节，并让他的朋友们一起注意这些装置的特殊性。这种无声的欣赏正是一种具体化的表扬，比几句简单的赞美更让克莱斯勒的员工们感到他们确实做了一件了不起的事情。

　　5．不要自我吹嘘，在赞美别人的过程中，千万不要把对别人的赞美变成了抬高自我形象的工具。即使你是无意的，对方也会不高兴，因为他会觉得你自认为比他强，从而使他产生一种不自在，甚至厌烦。比如说：“你画的画不错，只要再努力一下，一定会比我强。”

　　□沟通比权力更重要

　　成功的商人都有一个共识，即在以文化促变革的过程中，激励员工的积极性和协调员工的行为方式至为关键，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。

　　有效的沟通有赖于管理者通过谈话和文字的形式传达公司的核心价值观，通过诸如企业标志物、企业的徽章等等加强员工对企业的认识和心灵的依附，从而使之认可企业的奋斗目标，并愿意为之付出不懈的努力。

　　在海尔，言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观是管理者们与员工沟通、提倡企业文化的一种很重要的方式。海尔的企业精神是追求卓越，张瑞敏从非常实用的角度对“卓越”进行了解释。他在嘉奖海尔优秀员工唐海北时，特别提倡唐海北那种拼命精神。但是拼命也是有讲究的，张瑞敏认为不讲求实效的拼命就不能算是卓越，因为任何没有结果的形式都是无效的，不值得提倡。

　　所以，应该坚持“凡事预则立”的效果论。打个比方，如果平日里就不认真研究如何管理好设备，它就必然会出问题；出了问题再去三天三夜拼命抢修，不但不能表扬，还要追查责任。在海尔的每一个工作岗位都追求卓越才能保证海尔的卓越，海尔卓越的目的是为了战胜一切竞争对手，这是学习唐海北的最终目的。

　　张瑞敏写了一篇名为《海尔精神常青》的散文，文笔优美，阐述了海尔文化的精华，其中谈到海尔的理念、海尔的中国精神、海尔人应当具有怎样的素质、人与物的质量又怎样融汇成海尔“争一流”的文化，等等。文章这样写道：

　　从某种意义上说，企业就是人。因此，企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。企业的灵魂是企业的精神。而海尔的成长正是靠了“无私奉献，追求卓越”催人奋进的企业精神，越过一个个坎坷，风雨兼程，向着新的目标。

　　今天，使我们欣慰的是，唐海北，这个年轻的海尔人在外国专家面前，奏出了新时代海尔精神的强音符。不是吗？把外国专家制订停产两周进行无氟改造的计划缩为三天，其中的艰辛他不知道吗？在目前国际上尚属新技术的设备上动手术，其中的风险他不清楚吗？把涉及机械、电子、化工等门类的技术问题都承揽下来，其间的复杂，他不明白吗？不，作为一名年轻的技术管理人员，他太明白了，但他更清楚的是：海尔，在外国人面前的名字叫中国。

　　不以最短的时间攻下超级无氟节能大批量生产的难题，我们便无法竞争于国际市场。当时，他也可能想了很多，但毕竟是以一种无所畏惧的气概冲了上去，没有一丝犹豫。

　　唐海北还给新时期的海尔精神作了最好的注解，不仅要敢于拼搏还要善于拼搏，要有精神，有毅力，还要有知识，这才能挟海尔精神之风“冲出国门叫响海尔”。

　　对于众多的海尔人来说，“追求卓越”不是一个具体的目标，而是一种永远激励人创造辉煌的精神境界。把“追求卓越”当做企业的灵魂去朝拜，这句话在海尔的生产和销售现场，在对参观者的经验介绍中，在张瑞敏对中层干部的讲话里，在他与媒体的交谈过程中，可谓是无所不在。然而，最值得一提的是，这些关键词汇会出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中。这本只有20余页的小册子，内容简练而清晰，但却远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现海尔的竞争战略和经营方式。小册子除了阐述海尔的价值观外，还列举了许多具体的规定，涉及奖励制度、职业纪律甚至员工仪表等多方面的内容。通用电气公司也有类似的做法，其总裁杰克·韦尔奇是这样强调的：“在通用，经营信条手册人手一份，存放于皮包或者钱夹里，我们无时无刻不在维护它，倡导它。一旦有人违背了这些信条，那么他们必然会被淘汰，即使他们曾经取得过骄人的成绩。”这样做的意义在于，使员工深刻地认识到，贯彻并维护小册子上的信条，是每一个人的义务。韦尔奇说：“一旦你确定了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼、坚持、重复--这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值。”优秀的领导人是不知疲倦的宣道者，他们进行大量沟通交流工作，对单条信息多次重复，注意相关的每个人、每个班组，这是卓有成效的领导过程的一个主要部分。

　　除了发表讲话和撰写文章之外，张瑞敏还善于运用符号的方式鼓动员工。

　　外形方方正正的海尔中心大厦，大厦大厅中央的圆形图案是张瑞敏设计的，与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面矗立着海尔吉祥物--海尔兄弟的雕塑，雕塑的背面镌刻有张瑞敏的文章《海尔是海》。张瑞敏为大厦旁边的湖取名为如意湖，湖畔特意开了“乾泉”、塑了“五龙塔”。张瑞敏专门撰文向员工解释这两项作品的来历、造形和寓意。

　　《五龙塔记》曰：

　　“五龙塔”系艺术大师韩美林得意之作，塔高9．6米，全球仅两座，分立于中国和美国，隔洋相望。“五龙塔”是1996年惟一入选百年奥运的中国雕塑，远渡美国亚特兰大，是扬眉崛起于世界东方的“中国龙”。原作仍植根于古文明的沃土上，是昂首冲击国际工业巨子的“海尔龙”。“五龙塔”构思巧妙，塔身与奥运五环、巨型表组合成中国的“中”字，任何角度视之皆然，炎黄情结跃然眼前。

　　五龙的搭配匠心独具。四条巨龙怒目向天张，诉说百年沧桑，爪踏磐石，刚毅向四方，呈“见龙在田”之势。顶龙则呈“飞龙在天”之状，与之呼应，远眺太平洋，蓄势腾飞。五龙绝无飘忽，因塔之五环赋予其“更快、更高、更强”的世纪魂；五龙更未沉睡，因塔之巨表分分秒秒在警示：“一万年太久，只争朝夕。”

　　龙之魂，民族魂，涅〖FJF〗NB231〖FJJ〗之魂；

　　中国龙，海尔龙，腾飞之龙。

　　《乾泉》是一篇说明文，“说明”之中道出了海尔文化之源泉：

　　乾泉之“乾”源于《易经》“君子终日乾乾”，体现海尔人自强不息、追求卓越之奋斗精神。泉水涌动于八卦形中，生生不息，源源不断，寓意着“道”生万物、从一到无限的古老哲理和创新无止境的海尔文化。

　　泉水之上的三重环形台阶，寓意着天、地、人。企业的成功，离不开天时、地利、人和。成功的企业更需“道法自然”，天人合一，永葆青春。

　　“乾泉”为“五龙塔”烘托，与“五龙塔”呼应。

　　张瑞敏堪称符号沟通大师，海尔的方圆标志有力地传达了它的企业文化理想。根据《海尔企业文化手册》的解释，方圆标志意味着“思方行圆”。

　　“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心，指导着周边圆点根据市场变化灵活运行。阵中排头的方块和圆点组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果，同时也有发展无止境的寓意。在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识。

　　□说服的技巧

　　说服高手罗夫·米契在亚瑟·凯伯的旗下从事大众传播工作。当时公司规定：如果能找到一定够份量的客户，就给予加薪。于是他在堪萨斯城中挑选了一家规模颇大的石油公司。

　　星期一早晨，罗夫·米契到那家石油公司去。公司的经理很客气地与他打招呼，当知道他的来意后，很委婉地表示对他们的方案不感兴趣。

　　星期二早晨，他再度前往。经理仍然对他很客气，但更坚定他表示了谢绝，也再度说明他不感兴趣。

　　星期三他又去了。经理虽然面带笑容，但已很明显地表示他很不高兴。他又被拒绝了。

　　到了星期四，这位经理已不再礼貌地与他打招呼了。这次，这位经理很不客气地说道：“听着，年轻人，我已向你说过好几次，我对这件事不感兴趣--清楚了吗？”

　　到了星期五早晨，罗夫·米契又去了，这次甚至连秘书都不理睬他了。那位经理出来，满脸通红，很愤怒地对着他大吼：“老天，我得要告诉你多少次，才能让你知道我没兴趣？”

　　“但是，您一直都没有给我机会说明我的计划内容，与这计划可以给你带来的益处。”他回答“假如您对一件事一无所知，怎么会知道自己感不感兴趣呢？我只要求您给我五分钟的时间说明，否则我会每天都来。”

　　“你给我滚出去！”那位经理大吼。

　　星期六早晨，罗夫·米契原以为自己又会被撵出去，结果那位经理一见到他，便跑过来同他握手，并且说道：“假如我今天没有见到你，一定要大失所望了。好，现在到我办公室来，说说你究竟有什么好主意？”

　　罗夫·米契告诉他，他会在五分钟内把重点讲完。结果，罗夫·米契在他的办公室待了四个钟头，以便回答他所提出的种种问题。最后，那位经理表示愿意试试他的计划，生意终于成交了。

　　由此看来，说服别人不是单纯依靠语言，还要有顽强的毅力、锲而不舍的精神、必胜的信心。

　　在我们企图说服别人的时候，我们一定要坚信自己的观点是正确的，并把这种坚定的热情表现出来。因为如果你对自己的主张都不了解、不敢肯定，就不可能说服别人。如果你自己都没有被自己的主张所激励，怎么能够期望别人受到鼓舞呢。

　　说服他人的步骤：

　　1．必须先透彻地了解他人。“知己知彼、百战百胜”在说服对方之前，对对方的性格、兴趣、优点、长处、情绪等有一个比较透彻的了解并悉心研究，才能够有针对性地采取你认为最合适的说服方式。

　　2．找到被说服者的需要和动机。林肯曾经说过：“当我和别人谈判时，我用三分之二的时间考虑对方的主张，以及他可能将要提出来反驳我的理由，剩下的三分之一时间，才考虑自己的主张。”

　　3．让对方了解你所说的话--合乎逻辑的推理。有一位神学院学生问牧师：“我们能不能一面抽烟，一面祈祷？”牧师回答说：“可以啊！不论你们做什么事，能不忘祈祷总是好的。”

　　这时另一位学生也问道：“我们能不能一面祈祷，一面抽烟呢？”想不到牧师竟勃然大怒说：“好大的胆子！你怎么敢说出这么亵渎的话！这样的事绝不能被允许！”

　　虽然这两位学生原意相同，但是因为他们说话的方式不同而使牧师产生了不同的想法。

　　生活中这种有歧义的句子是普遍存在的，如父亲看见儿子偷偷地学抽烟，于是非常气愤地说：“你竟敢背着我学抽烟，看我不揍你！”但是儿子却回答：“我向您保证，从今以后我抽烟再也不背着您了。”父亲的意思是学抽烟，而儿子却把中心意思换成了背着您。所以就有必要把想要说的话说得准确一些，让人不会产生歧义。

　　4．让利于对方。这是一个非常关键的步骤，对于你是否能成功地说服他人起到至关重要的作用。任何人都关心自己的利益，即使你拥有了很成功的推理及充沛的热情，如果你的主张与他并不是息息相关的话，他还是不会同意你。

　　有一次，有一位推销员向一位老太太推销一种按摩器。这位推销员很热情地为老太太讲解了按摩器的构造、性能及医学原理和一大堆优点。当他滔滔不绝地向老太太讲完后，老太太对他说：“年轻人啊！我只想问你，这个东西能治疗我的病吗？”

　　掌握好说服的利益原则，是我们做好说服工作的起点和归宿。

　　□创造接纳的沟通气氛

　　福特汽车公司北美市场部处长理查·芬斯特梅契常对同仁说：“我办公室的房门永远是开着的，如果你经过时看到我在座位上，即使你只想打个招呼，随时欢迎你进来。如果你想告诉我一个点子，也欢迎你！千万不要以为你必须通过经理才能跟我说话。”

　　创造接纳的沟通气氛，这为你的沟通建立了平台。

　　一般人的沟通都有一种普遍的现象，那就是：人们不见得会说出自己所想的，通常也无法以接纳的态度聆听对方所说的，除非两者之间已建立起互信与共同利益。有意思的是，沟通容不下一点点虚伪，不论你嘴里说的是什么，你对沟通真正的看法，你是否开放都是无所遁形的。奥运体操金牌得主、美国选手玛丽露·雷登说：“你几乎立即可以感觉一个人是否可以亲近，因为你可以由他的肢体语言及一些无言的信号看出一个人的想法。你很快可以看出角落那个人摆明了一副‘别来碰我，我不想说话’的姿态。”

　　怎么样才能避免给人那种印象呢？你必须态度开放，喜欢别人，更需要表现出来让人知晓。何不试试雷登的建议：“放下身段，保持谦虚的态度是很重要的。我会设法让他人轻松，我对人一视同仁，不论你是大公司的高层领导者或是销售人员，那些只是职务的不同，人性都是一样的。”其实，所谓创造接纳的沟通气氛，说穿了也就是能让人放轻松。

　　高功能集成电路制造商雷比设计公司董事长雷·史塔塔从他朋友那儿学到重要的一课。史塔塔的朋友瑞得·奥巴克长期担任波士顿居尔特公司总裁的职务。

　　史塔塔记得：“任何时候瑞得说到领导力，总是会说到‘我爱他们’。他相信那是领导力真正的前提，而且他一定要让他们知道。所以，如果公司的气氛使他们工作一天之后真正相信你关切他们，那么，你就创造了一种对他们真正有意义的关系。”只是到这个时候，沟通才拥有了真正的稳固的基础。

　　当然这不是平白就可以得到的。

　　康宁公司的大卫·路得几年前就努力设法使工会领袖接受公司准备推动的品质改进计划。路得用他自己的方法不断谈品质改进的重要性。路得对工会领袖拍胸保证，这份计划不但能改进白领阶层的生活。同时也能改进蓝领的生活，但是，工会领袖摆明了听不进路得所说的任何一个字。

　　路得回忆道：“工会领袖站起来说道：‘你给我少来这套！还不都是吓人的。你们搞来搞去，反正就是想剥削劳工。’”

　　不过，谈话还是持续下去。路得说：“他稍微松动了一点，但是我并没有说服他。最后我终于相信用我自己的方式跟他谈，他可能永远都不会信任我的。我只能以行动来赢得他的信任了。于是我告诉他：‘明年我还会再努力，后年也一样，我会一直努力到有结果为止。’”于是路得年年努力不懈。

　　路得用了好几年的时间才让工会真正接受他的想法。开始的时候，他必须先在较小的问题上赢得信任，他也必须证明他真正在聆听。不过最重要的是，路得极有耐心。最后，工会终于成为品质改进计划中真心合作的伙伴。

　　另外重要的一点是：一旦工人们愿意冒险把真正的想法告诉你，就绝对不能给予任何惩罚。绝对不要做任何事去打消他们愿意再度沟通的念头。

　　纽约人寿公司财务长弗烈得·薛佛说：“如果员工提出的意见我不赞同，那么，我就要用相当技巧的方式告诉他们我不赞同，因为我希望鼓励他们以后还会继续提出建议。现在，我已经跟几位同仁商量好，他们的建议可能99%都会被否决，但是我仍希望他们继续提出他们的看法，因为这是他们工作的一部分。只要有1%获得采用就很有价值了，并且，我也绝不因否决他们的意见而看轻他们。”

　　有一位检察官，他现在是一位繁忙的演说家，可是以前每次演讲总会令他很不自在。他的工作表现突出，被人看好为明日之星。因此常受到各种团体的演说邀请，但是一开始，他全都推掉了。正如同大多数人一样，当时的他畏惧演说，因此，他必须推谢所有的演说邀请。

　　他回忆道：“以前，即使是出席会议，我也总是坐在最远的角落，并且从来没有站起来说过一句话。”

　　他知道这个问题阻碍了他事业的发展，并常常令他因焦虑而失眠，他知道自己必须采取行动，解决这个沟通的问题。

　　有一天，这位检察官又接到他高中母校的演说邀请，他立刻发现这是一个绝佳的机会，因为他多年来的努力，使他与校方及毕业生都培养了很好的关系。再也没有比这些听众更值得他信任的了，而这会使他觉得容易放得开些。

　　于是，他同意前往演说，并尽可能地做好准备。他选择了一个自己最有研究、也是最关切的主题：检察官的工作。他以许多亲身的经验做例子，因此不用写讲稿，更不用背记。他只是走上学校礼堂的讲台向全校师生讲话，就如同与一群老朋友谈话一般。

　　那是一场极为精彩的演说，从讲台上，他可以看到听众的眼神集中在他身上，他听到听众因他的笑话而发出的笑声，他可以感受到大家的温馨与支持。当他结束演说时，所有的学生都起立鼓掌，声震屋宇。

　　当天的经验令这位检察官学到几项有关沟通的宝贵教训，那就是：开放与信任的气氛对沟通的重要性，以及成功的沟通所带来的价值。他继续努力，现在已成为演说界的名嘴，并且升任为主任检察官。

　　□鼓励胜于斥责

　　教育员工有个诀窍，就是俗话所说的：“骂一次，称赞三次”、“称赞七次，再骂一次”。的确，管理者如果光是责备或教训，是不可能把员工教好的。员工应该责备时，固然要责备，但责备之余，也不应忘记称赞。一如教育学上所说：致力长处的发展，远胜于意图去除缺点。

　　因为，人有一种被他人认同的欲望。若能得到他人的认同，自然拥有信心，而有了信心，必能达成超乎实力的事。于是，借着鼓励的刺激，真正的潜力就会展现，且随着潜力的展现，人格也会渐渐成熟，进而自行矫正缺点。

　　事实上，这种作法是商人对待属下时所应切记的。因为，惟有提高属下的工作干劲，拓展他们的能力，商人方能达成自己的目标。反之，只是斥责部下，而不认同他们的能力、不称赞他们功绩的领导人，终会因部下无法发挥才能，使得自己不能实现预期目标。

　　美国辛辛那提监狱的典狱长劳斯先生，他在感化狱中的重刑犯人方面很有成绩。我记得他曾说过下面这几段话，作为他从事感化教育的心得。“对狱中罪犯的努力，我们若给予适当的赞美，比起严苛的批评，或是斥责他们的过失，更能得到他们的合作。这不但对狱中秩序的管理有利，对恢复人犯的人格更有效果。”

　　在几百年前的日本幕府时代，德川家康驻扎在浜松城，有一晚他因事召见了三名武士。事毕该告退之际，其中一位武士则站着不走，且自腰中取出一封信函恭敬地面呈德川。

　　“那是什么？”德川家康好奇地问着。

　　“这是先前就想劝大人而写好的谏书。”武士很有自信地回答。

　　德川家康一听大喜，立刻令他当场朗读。于是武士把心中自认是“家康的缺点”，逐条大声地念出。每念一条，家康深深点头说“很好！”“没错”，直到十条全读完，德川家康还对武士说：“你说得很对，我很高兴。今后如再有发现，还请你随时提出。”

　　武士觉得很有面子地退下之后，老臣本多正信对德川家康说道：“方才那武士说的十条谏言，我觉得一无可用。”

　　德川家康则冷静地回答：“哦！我只是称赞他的勇气罢了！一般说来，忠言逆耳，敢进忠言的人毕竟不多。何况不少人还为谏言丧命啊！既然他不畏惧，就应该称赞才是。”

　　鼓励对人所产生的效益，绝对胜于斥责，让我们以高音歌王卡罗素的故事做例子，希望能对那些喜欢斥责别人，却不知鼓励的在位者或长者，当做一个具体的例证。

　　在半世纪之前，那波里市中有一座工厂，其中有一个十岁大的童工，一心想着日后要成为一名歌唱家。因此他储存了好几个月的工资，准备当学费来拜师。没想到他去找的第一个老师，在听完他的试唱后，竟用冷酷的口气回答他：“你不能唱！回去吧！”

　　“为什么？”这孩子含着泪水，悲愤地站着。

　　“你的声音就像百叶窗在风中摇动一样，简直是一无可取，我看你还是回去吧！学唱歌对你而言，不过是白花钱白花时间而已。”一心想成为大歌唱家的卡罗素，在听了那位老师尖锐的批评后，只得忍住悲愤回家去了，一路上这孩子不断的饮泣，好不容易走到家门口，他看到他的母亲，终于忍不住抱着她大哭起来。

　　卡罗素的妈妈虽只是个贫苦的农妇，但却把她儿子拥在怀里，温柔的劝解他别难过，并用坚定的语气告诉卡罗素：“你能唱，你一定能唱。”

　　然而悲痛难止的卡罗素仍低声说着：“可是刚才那老师说我永远不可能成功的。”

　　只听见那个贫苦的农妇，用着更坚定的口吻说道：“但我已经感觉到你渐渐有进步，这个老师不肯教你，我们换个老师就是了。即使妈妈再辛苦，也要提供你学费，帮你完成心愿。”

　　接下去的几年里，这位农妇为了省钱，连鞋子都舍不得买，每天打着赤脚在田里工作，用辛苦存下来的钱付儿子的学费。

　　就凭着这种坚忍不拔的精神，还有那几句话的鼓励，成就了日后这位世界知名的高音歌王--卡罗素。

　　美国著名的心理学家，已故的哈佛大学詹姆士教授，他有着以下的名言：“与我们已有的成就相比较，我们不过是半醒着，只利用了我们身心资源的一小部分。广义的说每个人几乎都是这样活着，虽然有各种不同的能力，却因循感情而不知运用。”

　　一点都不错，我们每一个人都是如此。而激励别人、称赞别人，往往也就是我们不爱用的方法，很多无谓的苦恼也因此而生。

　　□有效沟通，让协作更简单

　　通过各种手段让更多的人认识自己、了解自己，以便得到同事、下属和其他层面的支持与配合，从而更加有效地开展经营活动，就是沟通。沟通是企业人力资源管理中最重要的内容。一个商人要获得成功，就必须学会与人合作，必须致力于人际沟通。

　　1994年波音公司经营遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级领导们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些领导们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用来鼓舞士气。

　　奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源领导或其他领导面谈的机会，在上级的帮助下制定个人发展计划，以适应公司业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键的是要使员工的整体素质保持领先。

　　国内许多企业的领导也非常注重沟通。万全药业是京城一家高科技企业，员工层次高，背景复杂，有的来自国外，有的来自国企。在工作中，公司倡导简捷的人际关系，鼓励有建设性、不带敌意的争论，以期达到及时有效的沟通。公司总裁既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，每周要与1～2名中层以上的员工进行一次谈话，通过谈话掌握员工的思想动态。公司还充分利用电子网络进行沟通，开通了自己的局域网，并设立了BBS论坛，各部门领导还设定了自己的邮箱，员工有建议随时可以提，有不满情绪可以尽情发泄。良好的人际沟通，使这家企业新品迭出，效益倍增。

　　1．沟通是个无底洞

　　“沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。”

　　彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解决的进程。

　　而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事，“九九八十一难”中有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”，孙悟空无疑是对信息的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头的兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声叹气。“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内心不起疙瘩。

　　2．沟通是合作的基础

　　一个商人必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的商人肯定难成大气候，难有大作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理能力基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍作为后盾。当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精神忽略了，而正是这种精神--心甘情愿的合作态度--对企业的成效具有重要的影响。

　　□开放自己

　　凡是成功的商人总会被认为有不同于凡人之处，也常被认为即使他们不太关心别人也是应该的。

　　所谓“优秀的公司领导”给人的印象，约可分成两大类：

　　(1)以个人的能力大幅提升业务的人，

　　(2)活用众人的能力来大幅提升业务的人。

　　像艺术家、研究人员、从事专业相关工作者、个人性运动选手等均属于(1)，而(2)则有公司领导者、优秀的政治家、球队经理及教练等，换句话说，这类型中以领导者居多。

　　类型(1)以个人的能力令世人瞩目的人，不论是艺术家或是研究人员，他们对于某方面所欠缺的关心或能力，往往与其拥有的特殊才能有着密不可分的关系。比方说因为厌恶与人相处，所以能够大半辈子都躲在房里写稿的小说家；因失语症而有异常的言语感受，因而在诗词的领域中发出光彩的诗人；因对日常生活毫不关心而成为发明狂的研究家等等。讨论才能与异常性之间的关系，其实就好像讨论先有鸡还是先有蛋一般，而这群人正属于“似乎可以理所当然不关心他人”的那一群。

　　可是类型(2)就不同于前面所说，只要你是领导人物，首先你一定要能非常关心周围的人。不管是公司中的干部或是运动总教练等，都是必须具备有相当的人际观，并能掌握人心的人才能胜任。

　　由此可见，除了那些可以完全不理会人际关系，只是独自与世隔绝般地工作的人之外，其他人是没有资格“理所当然可以不关心他人”的。

　　自我表现欲极强的人不仅往往太过于追求“初始效果”，而缺乏为对方设想，而且当被他人指出时，也不肯坦然面对。这种人除非具备有能弥补此方面缺点的特殊才能，否则将很难于在组织中出人头地。

　　其实自我表现欲和其他的欲望一样，都是巨大生命力的表现，要是完全没有这样的欲望反而也不好，所以重点应该是在于如何取得平衡。

　　□沉默也是一种沟通方法

　　人们常说：沉默是金，开口是银。一句简简单单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。身为一名主管，在与下属交流时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”已经引起了下属的不满呢？其实，适当的沉默才是你处理与下属关系的智慧宝石，巧妙地运用它，将会得到意想不到的收获。

　　不要以为一位面面俱“道”的管理者，就是一位无微不至的好商人，你的唠唠叨叨、啰里啰唆会使你周围的人把握不住你说话的要点，对要做的事情没有一个清晰的概念，从而在实际操作中没有抓住重点突破，而是选择了在细枝末节上下工夫。也许你是一名心细如发的商人，但是过于细致地对下属叮咛反而会引起他们的反感，他们会认为你对他们没有信心，对他们的决断思考能力还有怀疑。年轻的下属会觉得你婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的下属会认为你不尊重他们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象与不愿接近的人。

　　言简意赅地传达你对下属们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交待清楚即可，然后就可以保持沉默，留一个宁静的“空间”给下属们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺下属发言与思考的机会。在你批评雇员时，适当的沉默可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评下属时，他的情绪波动是很大的。“你呀你，你看你怎么搞的，我不是早就告诉你了吗？你还……”每个人都有自尊心，成年后更是觉得面子是很重要的。也许你只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意。但是无形中你却伤了下属们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那你的批评岂不是得不偿失？若是你在适度的批评之后保持一个沉默的空间，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，下属会因为你的“点到而止”感谢你为他们保持了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的沉默并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。

　　当内部员工发生争执时，适当的沉默可以是你的缓兵之计。争执的双方为了寻求一个说法，也许会将你--他们心目中的权威者拉入其中，让你做个公断。在你没有经过深思熟虑之前，绝不可以表明自己的立场；即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执，谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时适当的沉默才是最好的选择。待到双方头脑冷静后，你再公正地作出评价，其效果必定会事半功倍。

　　搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的组织中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们，最好的办法就是保持沉默。沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些临时“人事秘书”们的小道消息表示出了兴趣，他们一定会更加肆无忌惮，必定会闹得满城风雨，良好的人际关系会被搅得一塌糊涂。而若是你选择了沉默，他们必定会索然无味地从你身边走开，是非也就失去了传播的源头。

　　试一试吧，适当沉默是你处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与下属的沟通中畅通无阻。

　　□掌握争论的主动权

　　想要以争论阐明真理是错误的想法。即使你从争论中获得了胜利，也不会有什么益处。争论不仅会破坏双方的情谊，而且也会引起许多不合作的现象。但是对于那些喜欢唱反调的人来说，争论是不可避免的。

　　在与人争论时，要想使你的观点被认可，关键在于你能否把自己的想法不露痕迹地输入对方的意识当中。

　　1．同人争论时尽量保持冷静。你必须认识到：你所希望的并非是要去彻底地击败对方，而是要使对方同意你的意见、主张。当你阐明你的观点时应使问题清楚明确，叙述简单，言词要简洁，并要加上一定的感情色彩。

　　2．不要直接指出对方的错误。本杰明·富兰克林在自传中写道：“我立下一条规矩，绝不正面反对别人的意见，也不让自己武断。我甚至不准自己在文字表达上或语言上有过分肯定的词句。我决不用‘当然’、‘无疑’这类词，而是用‘我想’、‘我假设’或‘我想象’。当有人向我陈述一件我所不以为然的事情时，我绝不立刻驳斥他，或立即指出他的错误；我会在回答的时候，表示在某些条件下，他的意见没有错，但目前来看好像稍有不同。我很快就看见了收获。凡是我参与的谈话，气氛变得融洽多了。我以谦虚的态度表达自己的意见，不但容易被人接受，冲突也减少了。我最初这么做时，确实感到困难，但久而久之，就养成了习惯。也许，50年来，没有人再听到我讲过太武断的话。这种习惯，使我提交的新法案能够得到同胞的重视。尽管我不善于辞令，更谈不上雄辩，遣词用字也很迟钝，有时还会说错话，但一般来说，我的意见还是得到了广泛的支持。”

　　3．机智反驳。春秋战国时期，有一次，齐王派大夫晏子出使楚国。楚王依恃自己国势强大，想乘机侮辱晏子，显示一下楚国的威风。

　　楚王得知晏子身材矮小，当晏子来时，叫人城门旁边开了一个五尺高的洞，要求晏子从这个洞钻进去。晏子看了看，对接待的人说：“这是个狗洞，不是城门。只有访问‘狗国’，才从狗洞进去。我在这儿等一会儿，你们先去问个明白，楚国到底是个什么样的国家。”守城的人立刻把晏子的话传给了楚王。楚王只好吩咐大开城门，把晏子迎接进来。

　　晏子见了楚王。楚王瞅了他一眼，冷笑一声说：“难道齐国没有人了吗？”晏子严肃地回答：“这是什么话？我国首都临淄住满了人，如果人们都把袖子举起来，就能够连成一片云；如果人们都甩一把汗，就能够下阵雨；街上行人肩膀擦着肩膀，脚尖碰着脚跟。大王怎么说齐国没有人了呢？”楚王说：“既然有这么多人，为什么打发你来呢？”晏子装着很为难的样子说：“您这一问，我实在不好回答。撒个谎吧，怕犯了欺君之罪。说实话吧，又怕大王生气。”楚王说：“实话实说，我不生气。”晏子拱了拱手说：“敝国有个规矩：访问上等的国家，就派上等的人去；访问下等的国家就派下等人去。我最不中用，就派到这儿来了。”说着他故意笑了笑，楚王也只好陪着笑。

　　晏子使楚期间，有一天，楚王正设酒席招待晏子。一会儿后，有两个武士押着一个囚犯从堂下走过去。楚王见了，问他们：“那个囚犯犯了什么罪？他是哪里人？”武士回答说：“犯了盗窃罪，是齐国人。”楚王笑嘻嘻地对着晏子说：“齐国人怎么这样没出息，干这种事情？”楚国的大臣们听了，都得意洋洋地笑了，因为这可以使晏子难堪、丢脸。哪知晏子面不改色，对楚王说：“大王怎么不知道啊？淮南的柑桔又大又甜，可是这种桔树一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，这不是因为水土的不同吗？同样道理，齐国人在齐国能安居乐业，好好劳动，一到楚国，就做起盗贼来了，也许是两国的水土不同吧。”楚王听了，只好赔不是说：“我原来是想取笑大夫，没想到反倒让大夫取笑了。”从此，楚王十分尊重晏子。

　　4．以退为进。一次记者招待会上，一位西方记者突然对周恩来总理提出一个问题：“中国有没有妓女？”这是个严肃的问题，关系到我们国家的声誉，甚至还可以联系到社会主义制度与资本主义制度的问题，回答当然应该是“没有，绝对没有”。周总理却先巧妙地设计了一个圈套，微笑着对那位记者说：“有”。全场立刻骚动起来，许多记者把脖子仰起，期待下面更具体的答案。西方记者顺势追问：“在哪里？”周总理话头一转，说：“在中国的台湾省。”回答得多么巧妙，一箭双雕！不仅还击了西方记者的刁难，更点明了台湾是中国领土的一部分。

　　□处理好企业内部的冲突

　　人才济济，当然是令人高兴的事情，但协调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。

　　松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分担任会长、社长和常务理事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以经营下去。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务理事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了原来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。

　　为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是很值得研究的问题。

　　经过一番思考，他得出了自己的看法。

　　他认为，问题的关键在于“人事协调”上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。

　　这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵消，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。

　　对于这样的主要投资者和经营者之间协调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马拉车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。

　　相反，如果人事协调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心协力。

　　那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道：是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置协调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能等于零，更可能是负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。松下幸之助是善于用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属或员工，大多都能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好多”战将“更是发挥了超一流的水平。

　　企业内部的部门、组织和人员构成复杂，又互相关联互相依赖，冲突在所难免。像研究开发部门的基本职责(--创新发明，改变现状)，必然与生产部门的目标(--稳定高效)发生冲突。此时管理者的任务不是逃避或压制冲突，而是妥善处理冲突。因为冲突除了有消耗人们精力、破坏和谐稳定、造成紧张空气并浪费企业资源的消极作用外，如果处理得当，也可以带来有效的协调和生产率的提高。冲突过程可能会导致新思路、新方法和新秩序的产生，也可能是创造发明革新的源泉。

　　既然解决冲突是管理者的任务，管理者就必须寻求解决各种不同冲突的策略。下面是集中可供参考的建议：

　　1．无视冲突

　　在问题微不足道，或者尚未涉及到实质性的对立时，管理者不必去纠缠细枝末节，而是静观其变，因为尚有大量实质性的冲突等待解决。

　　2．缓冲

　　在冲突双方情绪化严重，或因非工作问题争执不下时，管理者为缓和气氛，使人们冷静下来能够客观地观察事态，可以故意贬低冲突的严重性，讨论一些非实质问题，采取拖延和淡化策略。

　　3．群体沟通

　　在冲突经过缓和和努力反而更加激化，双方互有浓厚敌意的情况下，应当停止双方正面交锋，由中立的第三方介入，创造双方坦诚相见、彼此有所信任和理解的气氛。第三方可以是管理者，也可以是某个部门机构。按对冲突的介入程度可以采取调停、协调和促裁的不同行为。调停者在冲突双方之间周旋以使他们放弃无理对抗，协调者参与双方对话和解决方案的制订；促裁者则完全致力于双方最终达成谅解，解释冲突。

　　4．讨价还价

　　冲突双方实力相当且可选择解决方案较多时可以通过不断地磋商，彼此最后都作灵活、适当的让步，达成协定。这时双方必须没有强烈感情冲动倾向，并且都认识到，达成协议至少不会对双方有害而且不反对让步。

　　5．建立超合作目标

　　如果双方存在目标、利益共同点，也有合作的诚意，那么就可能撇开现在的冲突，在其他目标上寻得平衡。20世纪80年代初，克莱斯勒面临经营困境，管理部门还和工会为福利、工资争吵不休，毫无结果。直到双方都意识到继续争执并无意义，只有公司生存下去双方才能都有利。在总经理艾柯卡带头减薪之下，工会停止纷争，管理层也争取到政府巨额贷款，最终缓解了冲突，也拯救了企业。

　　6．改组组织机构

　　为减少部门间利益冲突，使工作便于协调，可以重新设计易于划分责任，减少多头指挥和各自为政的组织框架。企业的冲突不断可能正体现了它的生命力，因为成功地解决冲突往往使企业获得发展。商人要敢于正视冲突，尤其要看到企业内部，合作比竞争更有利于企业稳定，有冲突比一潭死水更真实。

　　1986年，当福特汽车公司的威内装配工厂工人听到公司将停止生产双座运动车EXP的消息时，并不感到意外，要知道EXP在双座车畅销的时节也极少卖出，原因就在于它缺少运动车的速度，而且样式早已过时，但工人们也感到愤怒，EXP在威内装配厂生产已经有些年头，放弃一个车型系列就意味着要解雇整个工厂！公司、厂方和工人代表迅速坐到谈判桌前，一番讨价还价之后，公司同意工厂再进行一些求生的尝试。为了工厂的生存，工厂经理帮助雇员重新装配更加漂亮些的EXP，很快，全新的EXP出厂了，底特律的福特总部对它赞赏有加。当年，新型的EXP上市头三个月销量就不断上升。

　　□推崇高效而不拘于形式的会议交流

　　会议虽然是一种很传统的交流方式，但是如果能使其不拘形式，营造出充满活力的氛围，商人就能在与员工一来一往的交流中产生最佳的沟通效果。

　　在这种活力四射的会议中，每个人都可以进行争论，并能够毫无忌惮地交换意见，而要做到这一点，管理者本身要摒弃官僚习气，敞开胸怀，勇于接纳别人的意见。这样，每个人都能够全心地投入到目标与议题中来，从而促使问题得到及时、全面的解决。

　　CA公司的工作方式追求高效而不拘于形式，在公司里完全没有等级观念。CA公司非常频繁地在世界各地举办活动，因此有大大小小开不完的管理层会议。但它们是应实际需要而召开的，从不会事先安排好。开会时，这些高级管理人员每个人都可以声嘶力竭地争论，毫无忌惮地交换意见，在碰到意见不同时，任何人都能打断董事长、总裁的话，而不被视为冒犯。

　　每天清晨8时，CA公司六楼的一间会议室内就会热闹不堪，这是一群高级管理人员准备开会。有人忙着把笔记本电脑的电源连接至大电视屏幕上；有些人手持咖啡、早点；有些人交头接耳；有些人忙着整理讲稿。不遵循传统或正规的会议规则，是CA公司一向的作风。他们开会的气氛时而轻松，时而激烈，当然有时也离开主题。王嘉廉没有管理者的架子，并常常不忘幽默对方一下，或开开自己玩笑。对一名外来者来说，很难想像电脑科技公司的会议竟能如此有趣。首先一名公关女经理介绍了当天的议程，然后大家纷纷发表自己的意见，但很快话题就被扯远了。

　　一阵子”失控“后，王嘉廉搓着两手，提高嗓门：“开始！开始！”(Letsgo！Letsgo！)，他的声音、动作、举止，有如啦啦队长。他们在筹划20天以后的会议内容，因为CA将在20天后，在休斯顿召开与EDS信息顾问公司的交流会议中，完整地把自己介绍给2000多名高层管理人员。他们预计该会议分三天进行，第一天做公司的简介，让客户对CA公司的现状与未来产生信心；第二天、第三天则是培训会议，教人如何使用CA的产品。前往交流会代表公司的各部门管理者借此机会彼此沟通意见，强化大家的共识。

　　一名叫艾伦的管理人员首先说明他将如何开始在演讲上破题，他的神情专注在王嘉廉脸上，他运用很多手势来强调他的论点。

　　王嘉廉不断对他的论点一一提出挑战与质疑，他问道：“你花多少时间？”“你应该解释现在电脑业界的概况，现在的趋势，然后说明公司的法则。”“我们不需太为自己吹嘘。”“你这么说作用在哪里？”王嘉廉的口气简洁有力、沉稳，他让各负责人准备所有的细节，然后他再仔细聆听，抓住全盘大局与方向。讨论过程不是单向的，并非王嘉廉的每句话都被员工当圣旨，双方经常会一来一往地激辩，讨论在大会中什么样的表达效果最佳。其他人的意见也不时切入，没有所谓的发言次序。这种不拘形式的沟通方式介于“正经”与“不正经”之间，一会儿严肃，一会儿轻松，但人人都十分投入。讨论过程中时时听到王嘉廉推出笑话，笑得大家人仰马翻。

　　用轻松的沟通方式来讨论生硬的电脑主题，刺激了大家的参与感，似乎在笑成一团、肌肉放松后，思考的能力被强化了。

　　一个小时过去，外面有人推着小餐车进来，上面摆着咖啡壶与纸杯。CA公司有个很特别的“吃文化”，除了公司提供的免费早餐外，厨房内常常有饼干、各式零食，工作人员常边走边吃，上午或中午开会的人，也是边吃边讲，丝毫没有顾忌。

　　喝咖啡的时间到了，会议并没有中断，陆陆续续有人站起来倒咖啡、有人进出会议室，但参与讨论的人还是口沫横飞，没有被影响。有时也碰到“鸡同鸭讲”，彼此争得面红耳赤或抢着发言，有些话语非常单刀直入，例如出自王嘉廉口中的话：“我认为你说的都是垃圾(Ithinkyouarefullofshit！)”或最直爽的意见：“我认识你是错的”(Ithinkyouarewrong)。“古柏塔是CA公司的产品法则资深副总裁，但他是一位移民，英语带着外国腔，当有人建议他来做综合结论时，王嘉廉反应道：“没有人听得懂他讲的英语。”一名员工表示，王嘉廉直来直往的个性，大家都已熟悉，没有被侵犯之感，他对待员工很好，从不遮遮掩掩，这种直截了当的沟通方式反而增加效率，不会造成不必要的猜疑。

　　整个会议他们相互挑战、刺激思考，有时是一对一的，有时分成两路人马，争辩不同的观点，整个会议只有嗓门提高的声音，不见有人打盹或打哈欠。

　　王嘉廉贵为CA公司的董事长，但开会完全没有大管理者的架势，他说话时也时时被其他人打断，但他却毫不介意。他以许多小动作与言语表现出亲和力，别人做得好，他会立即点头同意并全力支持。在讨论事情的时候，他很仔细听取别人的意见与论点，然后加入自己的意见，但他并不坚持己见。他不同意的，会说：“我不喜欢这个方式。”他反应快、思考清晰、运用很多肢体语言。他的表情丰富，有时会一下子针对某事露出不耐烦的神情，说：“太复杂了。”

　　会议的进行十分具有活力，王嘉廉的幽默感与员工之间一往一来的动力，产生极佳的沟通效果。虽然气氛轻松，但每个人对目标与议题会全心地投入与贯注。

　　如何使会议沟通更富有成效？很少有人会承认自己喜欢参加会议。会议会占用大量的工作时间，但是，有些会议又是必不可少的，那么，怎么才能使会议更富有成效呢？

　　(1)开会前，能取消的会议就取消。有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应探寻取代会议的可行途径。

　　(2)为避免会议过分冗长，如有可能则将会议安排在午餐前、另一会议或活动之前或是下班之前举行。

　　(3)召开会议之前必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。

　　(4)尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。

　　(5)选择适当的开会地点，以方便与会者。

　　(6)会议议程及有关资料应先发给与会人，以便他们能事先做必要的准备。

　　(7)控制好会议的每一个阶段。一个会议过程中的活动分成四个阶段：

　　·与会者们审视不同的阵营，然后决定自己的立场；

　　·大家各抒己见；

　　·大家达成共识；

　　·着手解决问题。

　　(8)了解每个会议出席人。一位成功的商人常常在召开一个会议之前手中有一张这样的图表和介绍。

　　□批评的艺术

　　一位商人不能老是“做好人”，有时候你必须责备和惩罚，假若你不这么做，错误的事将接二连三地发生。会当领导的人会让责备也成为一种有效的沟通方式。

　　1．及时纠正错误

　　巴顿将军劝告别人，对犯错误者应该立即责备，他自己的部下每逢犯错，他也会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”

　　巴顿的这个说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”

　　另外，你应该记住，责备是批评的一种。因此你应像我们在前面所讨论过的，如果你知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会形成干扰。

　　假如你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示你己失去原来责备的目的。

　　当你要责备人时，你得谨记你想达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。

　　你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应告诉他们你非常器重他们，同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。

　　2．惩罚意在教导

　　有时候，员工犯的错非常严重，你必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚时，你不要犹豫，要知道拖得越久，对你和应该受惩罚的人来说，日子就更难过，也越容易使别人误解你惩罚不公平。

　　惩罚时，通常要附带某种形式的纠正行动，假若你惩罚的目的只是为防止未来，那你应谨记主要的防止未来因素，而不必太过严厉。

　　惩罚的一种重要含义不是只为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。

　　在拉丁文字里，“惩罚”的意义就是“教导”，惩罚的轻重全视领导者想“教导”对方的程度。假若你要团体中的成员尊重他们的领导人并尊重自己，要求他们做事达到最高标准，这是要靠慢慢教导，并不是一蹴而就的。你不能平日放松，忽然有一天一下就要求严格。

　　华盛顿曾说过：“使人达到适当的服从，并不是一朝一夕可以成功，甚至也不是一月一年之功。”华盛顿明白，要培养一个团体的高标准纪律，乃是件极其艰苦的工作，需要花费很长的时间才能达成。

　　但他还未说出另一件事，那就是一个团体的纪律已经败坏，要想重整会比重新建立难上几十倍。这就是为什么有些领导被调职的原因。因为旧领导不能维持团体高度标准的纪律，只能靠换新领导来扭转乾坤。只有新领导也许有希望建立严格的纪律，重建这个团体；旧领导通常已无能为力。

　　□采用非正式沟通

　　采用非正式沟通，能够使员工时时刻刻感受到管理者的存在，感觉他们是为一个很有人情味的企业工作，管理者关心他们，并了解他们。不像有的企业，员工与公司之间只有冷冰冰的关系。

　　作为企业的管理者，要能够让员工和自己之间通畅无阻地交流，互相理解，紧密合作，这样才能够最大限度地发挥团队作用。

　　通用电气公司总裁杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气建立起了非正式的沟通。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让员工感到他的存在。

　　使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。韦尔奇不断地沟通，而且永不停止。他最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴含着无比强大的影响力。每次韦尔奇从文具夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。

　　写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的关系。而韦尔奇知道，从他手中发出的只字片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。

　　1987年，韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话。它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度，一种环境。它是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”

　　对韦尔奇来说，沟通是个人的事。个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。管理者应知晓“意外”两字的价值。每个星期，韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属共进午餐；工作人员还会在传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。

　　非正式沟通的几个原则：

　　1．及时

　　在非正式沟通的过程中，管理者应十分注意及时性这一原则。及时，可以使管理者准确掌握员工的思想、情感和态度，从而提高管理水平，也才能使员工准确了解管理者的想法与态度，提高管理者与员工之间的情感交流。获得最大化的沟通效果。

　　2．准确

　　当管理者在进行沟通时所用的语言和传递方式能被员工理解时，这个沟通才具有价值。这要求管理者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉员工的个性特点和能力水平，再针对性地进行沟通以保证沟通的准确性。

　　3．完整

　　无论是哪种形式，沟通向来都只是手段而不是目的。因此，完整性是不可忽视的很重要的一点，即沟通的完整性部分取决于管理者对员工工作的支持。管理者位于信息交流的中心，应充分利用这个中心职位和权力，提供员工需要的信息并向员工传递有关企业发展的相关信息，让员工能在一个信息通畅的氛围内工作。

　　□是什么妨碍了沟通

　　1．走向哪扇门

　　在一个古老的王国，美丽的公主爱上了英俊善良的青年侍卫。国王发现了他们之间的恋情，暴怒之下，青年被关进了监狱。

　　国王让青年作出这样的选择：在竞技场里，面对全国的百姓，他只能打开两扇门中的一扇：一扇门里面是一头饥饿凶猛的狮子，打开后青年会被吃掉；一扇门里面是全国最为年轻美丽的少女，打开后整个王国将会为青年与少女举办盛大的婚礼。

　　在抉择的头天晚上，公主偷偷去监狱探望了青年。

　　青年并不知道哪扇门后面是狮子，哪扇门后面是少女，而公主也只是到了竞技场才能知道底细。当青年被带到竞技场时，他看到看台上的公主用眼神示意了其中的一道门，公主的眼神虽然矛盾复杂，然而却充满了浓浓爱意。那么，青年要选择走向哪扇门呢？

　　信任能否产生有效沟通？

　　这是一个有关信任与沟通的问题。

　　我们发现自己陷入了两难的境地。

　　这里的关键是，他们是相互信任的，然而在此信任基础上能否产生有效沟通？

　　另一方面，他们之间可能会有沟通，然而，在此特殊环境下，他们之间能否还会相互信任？

　　如果他们共同选择爱情，以死来抗争，公主会示意里面有狮子的那扇门，青年也会毫不迟疑地去打开。公主也会殉情，从此成就人世上一段伟大的爱情。

　　如果他们共同决定先活下去，公主会示意有少女的那扇门，青年也会极不情愿地去打开。从此世界上又多了一幕人间的悲剧，演绎出悲欢离合。

　　这时，目标相同，信任与沟通是一致的。

　　然而，当青年选择以死抗争，而公主希望青年活下来时，会怎样呢？

　　她如果示意有少女的那扇门，出于对公主的信任，青年会义无返顾地走向另一扇门。

　　正是担心这一点，出于对青年的了解与信任，她应该示意关狮子的那扇门。她希望欺骗青年走向少女，从而挽救他的生命。

　　问题是，青年也可能会意识到这一点，导致他走向公主示意的那扇门(狮子)。

　　这时，公主己无法判断青年的选择，青年也难以把握公主的示意。因而(在此问题上)他们对对方都已难以再建立信任。

　　他们也都陷入两难的境地。

　　最为糟糕的是，这是在常规方式下无解的问题。

　　2．权力妨碍信任？

　　商人们也经常陷入这样两难的境地。

　　由于没有人完全信任老板，因而无法保证有效沟通，导致管理者不能及时发现问题并提出解决办法。在以企业沟通为主题的经典作品《没有人完全信任老板，怎么办？》中，管理学者费尔南多·巴托洛梅教授试图通过管理者建立自身信任与个人信息网络，通过有效分析把握信息线索，解决这个问题。

　　真的能解决问题吗？让我们来分析。

　　巴托洛梅教授认为，在等级阶层中，权力较弱的群体揭露缺陷、错误和过失的时候，会很自然地极为小心谨慎--尤其当权力大的一方还居于评价与惩罚的地位，所以“权力会妨碍信任，审判者更是难以获得信任”。

　　真的是这样吗？上帝的权力不可谓不大，他还要主持末日审判，可丝毫不影响教徒的信任。关键是教徒知道，上帝会公正地使用权力。因而，不是权力会妨碍信任，而是权力的行使不当会妨碍信任。

　　如果基于“权力会妨碍信任”这一假设，从企业来说，领导等于权力，所以领导不被完全信任。为了建立信任，他要完善权力自身，它必须通过领导自身对部属开诚布公(沟通)、支持鼓励、信赖尊重、公正无私、前后一致，并展现专业能力来实现。

　　而如果基于“权力的行使不当会妨碍信任”这一事实，要取得信任，他不仅要完善权力自身，更重要的是建立有效的机制，保证管理者的权力不被误用与滥用。

　　因而，巴托洛梅教授谈到的信任，由于没有体制的保障，并不能使部属达到完全信任，所以在此信任基础上不可能产生真正的有效沟通。要达到完全信任，必须有体制保障。

　　那么，即使完全信任，是不是真正就能达成有效沟通呢？

　　青年与公主的故事给出了否定的回答。故事告诉我们，当双方选择相同，信任与沟通是保持一致的；而当双方选择不一致时，信任并不一定能导致有效沟通，并且，沟通的结果反而可能招致不信任的产生(这里提及的信任也不是相同的)。

　　另外，由于信任属于意识，而沟通属于行为，意识并不一定代表行为的必然发生。

　　当然，没有信任，根本就无法建立有效沟通。

　　信任和沟通之外的因素是什么？

　　到底是在信任的基础上有效沟通，还是在有效沟通的基础上建立信任，没有有效沟通怎么会建立信任，而没有信任又怎么会保证有效沟通？如果这样纠缠下去，就会陷入到底是先有鸡还是先有蛋的怪圈。

　　只能够有一种解释，就是在信任与沟通之外，还有一种因素平衡着信任与沟通；并且，完全的沟通与完全的信任都是不可能的。信任应该是在特定方面的信任，沟通也是特定方面的沟通。从公主与青年的故事我们已经很容易发现，这种因素就是双方的目标(利益)取向。

　　在双方目标(利益)取向一致时，随着沟通的增加，双方信任程度上升；而信任的结果，使得双方能够产生有效沟通。

　　但当目标(利益)取向不一致时，通过前面的分析，双方实际上根本无法产生有效的沟通与信任。因而，领导必须要让部属与企业的目标(利益)取向保持一致，最重要的是在企业内部建立有效的保障机制。而有效沟通也不断修正企业与部属间的目标(利益)取向偏差，让成员充分理解并适应机制。

　　所以，在企业里，有效沟通并不会仅仅因为信任而产生，它必须通过建立有效机制来解决。因此，沟通不仅是一种艺术，更是一门科学。

　　□站在对方立场考虑问题

　　很多失败者的一个重要原因就是，他们从来都不懂得站在对方的立场看问题。创立了著名的松下电器公司的松下幸之助先生，在做生意的过程中，悟出了一种重要的人生经验：站在对方的立场看问题，学会从他人的立场出发。

　　人们交往中，总有许多分歧。松下幸之助总希望缩短与对方沟通的时间，提高会谈的效率，但他一直因为双方存在不同意见、说不到一块儿而浪费掉大量时间。他知道对方也是善良的生意人，彼此并不想坑害对方。在23岁时，有人给他讲了一则故事--《犯人的权利》。他遂从中领悟到一条人生哲学，就是学会从他人的立场出发。凭借这条哲学，他与合作伙伴的谈判突飞猛进，人人都愿意与他合作，也愿意做他的朋友。

　　松下电器公司，能在一个小学没读完的农村少年手上，迅速成长为世界著名的大公司，就与松下这条人生哲学有很大关系。

　　《犯人的权利》讲述的是一个这样的故事。

　　某个犯人被单独监禁。有关当局已经拿走了他的鞋带和腰带，他们不想让他伤害自己。这个犯人用左手提着裤子，在单人牢房里无精打采地走来走去。他提着裤子，不仅是因为他失去了腰带，而且因为他失去了15磅的体重。从铁门下面塞进来的食物是些残羹剩饭，他拒绝进食。但是现在，当他用手摸着自己肋骨的时候，他嗅到了一种万宝路香烟的香味。他喜欢万宝路这种牌子。

　　透过门上一个很小的窗口，犯人看到门廊里那个孤独的卫兵深深地吸一口烟，然后美滋滋地吐出来。这个囚犯很想要一支香烟，因此，他用他的右手指关节客气地敲了敲门。

　　只见卫兵慢慢地走过来，傲慢地说道：“想要什么？”

　　囚犯回答说：“对不起，请给我一支烟，就是你抽的那种--万宝路。”

　　卫兵错误地认为囚犯是没有权利的，所以，他嘲弄地哼了一声，就转身走开了。

　　囚犯却不这么看待自己的处境。他认为自己有选择权，他愿意冒险检验一下他的判断，所以他又用右手指关节敲了敲门。这一次，他的态度是威严的。

　　那个卫兵吐出一口烟雾，恼怒地扭过头，问道：“你又想要什么？”

　　囚犯回答道：“对不起，请你在30秒之内把你的烟给我一支。否则，我就用头撞这混凝土墙，直到弄得自己血肉模糊，失去知觉为止。如果监狱当局把我从地板上弄起来，让我醒过来，我就发誓说这是你干的。当然，他们绝不会相信我。但是，想一想你必须出席每一次听证会，你必须向每一个听证委员会证明你自己是无辜的；想一想你必须填写一式三份的报告；想一想你将卷入的事件吧--所有这些都只是因为你拒绝给我一支劣质的万宝路！就一支烟，我保证不再给你添麻烦了。”

　　卫兵从小窗里给他一支烟吗？当然给了。他替囚犯点了烟了吗？当然点上了。为什么呢？因为这个卫兵马上明白了事情的得失利弊。

　　这个囚犯看穿了士兵的立场和禁忌，或者叫弱点，因此达到了自己的目的--获得一支香烟。

　　松下幸之助先生立刻联想到自己：如果我站在对方的立场看问题，不就可以知道他们在想什么、想得到什么、不想失去什么了吗？

　　仅仅是转变了一下观念，学会站在对方的立场看问题，松下先生立刻获得了一种快乐--发现一项真理的快乐。后来，他把这条经验教给自己的第一个下属。

　　站在对方的立场考虑问题，从对方的立场出发，你会发现，你变成了别人肚子里的蛔虫，他所思所想、所喜所忌，都进入你视线中。在各种交往中，你就可以从容应对，要么伸出理解的援手，要么防范对方的恶招。对于下棋高手来讲对方好点就是我方好点，一旦知道对方出什么招，大概就胜券在握了。

　　日本人在洞察对方立场上的精明，打败了很多与他们做生意的美国人。20世纪70年代至80年代，日本人能成功地打入美国市场，并获得巨大成功，“从他人的立场出发”是起到了很大的作用。

　　一位美国人受雇于一家公司，这家公司主要从事国际经营业务。他处于一个至关重要的管理阶层。这个位置，用他的上司的话来形象地表达，就是：“嗨，科恩，我们俩可谓如胶似漆啊！”

　　在取咖啡的时候，科恩接触到那些从海外回来的人，他们满肚子都是充满异国情调的故事。有时，科恩在上班之前吃早饭的时候碰到他们，就问：“嗨，你去什么地方？”

　　一个人就说：“啊，刚从新加坡回来。我在那里拼凑了这笔900万美元的交易。”

　　然后，科恩又问另一个人：“你呢？”

　　他说：“哦，阿布扎比。”其实科恩连阿布扎比在哪儿都不知道。

　　出于礼貌，他们会问：“你去了什么地方？”

　　科恩能说什么呢？好吧，去过动物园……水族馆--而且，盼望去植物园。没什么可谈的。

　　科恩一次又一次地恳求老板：“给我一些时间，给我一次机会，派我到外国去，让我做成一笔交易。”科恩纠缠太久，老板终于哼哼道：“好吧，科恩--我打算派你去东京和日本人打交道。”

　　科恩高兴极了，兴奋之余，他告诫自己：“这是我的机遇！幸运在向我召唤！我要打败日本人，然后向其他地方进军。”

　　一周以后，科恩已经在飞往东京的途中，去进行为期14天的谈判。他带上了所有有关日本人的思想和心理的书籍。他一直告诫自己：“我真的要做好。”

　　当飞机在东京着陆时，科恩是第一个小跑并带着满腔热情走下弦梯的人。有两位日本人帮他过海关，陪同他上了一辆大型高级轿车。

　　当大轿车行驶的时候，科恩的一位东道主问：“顺便问一下，您懂这种语言吗？”

　　科恩说：“你是指日语吗？”

　　那人说：“对呀，这是我们祖国的语言。”

　　科恩说：“哦，不会。但是我希望学一些表达方式。我随身带了一本字典。”

　　那人的同伴说：“您担心不能按时赶上您的返程飞机吗？”

　　科恩从衣袋里掏出返程机票，递给他们看，以便这辆大轿车知道什么时候来接他。当时他没有意识到一点，就是对方知道了他的最后期限，而他不知道他们的最后期限。

　　他们没有立即开始与日本谈生意，而是首先让他体验日本人的殷勤好客和日本文化。

　　每天晚上有四个半小时，他们让科恩坐在硬木地板的软垫上，吃传统的晚餐，享受传统的娱乐。

第九章 应变能力训练

　　--相机而动，灵活变通

　　市场竞争犹如汪洋大海，风平浪静是罕见的，而狂风恶浪才是正常的。面对狂风恶浪的险峻环境，有的商人成功，有的商人失败，其原因当然是多方面的。不同的经营者，又有其个性的原因。但研究表明，面对市场的应变能力，是一条值得重视的重要因素。

　　□要适应瞬息万变的市场

　　企业生存和发展的法宝，就是改革。只有改革，才能使企业在风险的搏击中成功地抵达希望的彼岸。

　　美国著名的通用汽车公司的总裁斯隆曾指出：“有意停止发展就等于窒息。”如果公司要想在一个不断变化的世界中幸存下去，就必须认识到这种变化的压力；公司的管理方法，就必须根据所处环境的变化和当时面临的问题，不断进行调整和改革。只有这样，才能使公司沿着正确的方向，持续向前发展。

　　菲利浦由一个小小的灯泡生产工厂发展为今天世界上的超级大企业，其发展并不是一帆风顺的。在它100多年的历史中，充满了坎坷和挫折。然而，菲利浦并没有在这些坎坷和挫折中倒下，相反，每一次挫折都使菲利浦成功一次、壮大一次。

　　菲利浦电气公司自创立之后，为适应国际形势，满足国际市场的需求，除在产品上创新、取舍，还不断地改革自身机构。20世纪80年代后期发生在菲利浦的改革，是其最深刻的一次。

　　20世纪80年代一项最重要的改革，是菲利浦公司建立“国际性生产中心”和“国际研究中心”，以专业化制造和研究发展技术为出发点，供应行销全世界的产品。在一连串裁、撤、兼并及合资合作等行动之后，德国的克雷菲及奥地利的维也纳专门生产放像机，瑞典工厂只生产微波炉，加拿大工厂只生产文字处理机，而在英国的3个工厂，则分别生产汽车音响、分析仪器及线性加速器。菲利浦的这一改革，实际上减轻了公司包袱，挖掘了公司潜力，缩短了资金周转期，节约了开支，并使同类技术取长补短，得到加强，同时，有利于产品质量的提高，增强竞争后劲。

　　但是很不幸，1990年，菲利浦公司又一次遭遇了历史上最困难的年头。这一年，公司亏损了23．27亿美元，公司的股票曾在10天内损失20%。这样巨大的亏损使公司中的每个人都感到悲哀。但他们并未气馁，他们相信公司的改革会很快使菲利浦振作起来，并能够继续跻身于世界先进行列。这是公司每个职员殷切的期望，世人亦拭目以待。

　　从加强公司的机动能力着手，公司开始了复兴的进程，目标是要完全恢复持续盈利。首先，菲利浦果断地实行了再改组措施，使单位与信息系统都步入了健全的轨道。同时，菲利浦决定开展一场全球运动以使其所有的组织机构提高效益。这场效益运动旨在短期内真正实现降低成本，并形成利润与成本的永久意识，加强质量与顾客的意识。履行这个措施受到国内舆论界的大力支持。

　　这些行动导致1990年9月至1991年年底工作数量减少45000个左右。另外，自1990年底以来，公司已对自己经营的组织及业务组成进行了重新评价，摆脱、关闭一些机构或果断地进行重组。菲利浦公司在1990年下半年和1991年的调整中，卖掉了部分计算机和集成电路生产厂，关闭掉75个工厂，在欧洲的工厂裁员20%-25%。这些改革措施最终取得了成效。1991年菲利浦扭亏为盈，盈利达6．42亿美元。

　　之后，菲利浦并没有停止改革的脚步。1991年，在元件部，终止了明显的非盈利项目，使开发与生产被真正置于一些业务环节。集成电路领域作为再改组措施的一部分，被决定终止开发1兆位芯片的生产。集成电路与离散半导体作为元件部经营的一部分，已于1991年1月转入新的半导体部。同时，公司从JIESSI研究与开发计划的芯片项目中撤退出来，公司参与的JIESSI其他项目将继续按计划进行。

　　在全球性策略中的另一个重要方面是“充分授权”和“单一经理制”。

　　“充分授权”是指他们将生产和行销的决策权，完全授权给各据点所在国的分公司自行决定，总公司只保留研究发展的方向和对整体产生影响的长期策略制定权，以及针对市场及经济趋势变化的应变决策。他们坚信，只有驻在当地的营运管理人员，才能确切地知道当地行情，才能更好地把握产品的生产和销售。这一授权使下级得到信任和鼓舞，并充分发挥了他们的主动性和积极性，这正是菲利浦建立跨国霸业的基础。

　　“单一经理制”则是将过去的每个产品部门由技术经理和业务经理共同负责的做法，改为每一部门只设一名经理全权负责，这样可以避免因意见不同造成责任归属不明。同时，通过“契约式管理”(即部门财务与劳务的传递必须在契约下进行)，强化责任体制。

　　从那以后，菲利浦才奠定了成长为全球超级企业的基础。菲利浦从自己悲欢历史中终于掌握了国际市场的主动权。

　　劣势未必就是末路，转机往往会出现在走投无路之时，关键在于能不能及时换一种思维。

　　不囿于成见、善于灵活应变是所有成功者的特点，他们在面对困境时往往能迅速变换思维，变不利为有利，化腐朽为神奇。这种及时发挥，使企业所面临的劣势变为独有的优势和特色，出人意料却又令人耳目一新。

　　日本西武集团开办的第一家酒店叫樱花酒店，大楼刚刚建成，便赶上了避暑度假的旺季。由于西武不惜巨资，在《朝日新闻》和全国的几大电视台作了不少广告，因此酒店一开业，便宾朋满座，生意十分兴隆。

　　然而不久，酒店的经理小泽一郎却愁眉不展地跑来找集团主席堤义明。

　　堤义明说：“生意不是很好吗，你干嘛看起来一点都不高兴呢？”

　　小泽说：“是呀，生意是很好，一天到晚都顾客盈门。可是，令我发愁的是另一件事情。”

　　堤义明问：“是什么事？”

　　小泽说：“目前酒店顾客日益增多，但酒店却没有足够的空间供客人们休闲活动。酒店后面倒是有一大片山地属于我们集团，可如果要是再去建设，肯定得等到明年才能竣工，因此一个大问题就是应该建个什么样的休闲场所，又快捷又新颖。我正是为了这一点来找您的。”

　　堤义明想了想，的确，这是一个很严重的问题，一旦来度假的客人发现自己的酒店连个像样的休闲之地都没有，也就别想给人家留下好的印象了。

　　如果立即动工修建，又该修什么呢？堤义明一时也没了主意。

　　他转向小泽说：“明天，你把有关那块山地的照片拿几张来我看看。”

　　第二天，小泽拿了十来张彩照走进堤义明办公室。

　　堤义明拿起照片仔细看了起来。

　　确实是一片看上去非常荒凉的山坡，光秃秃地山上连树也没几棵，只有齐腰深的杂草胡乱地生长着。

　　堤义明暗暗点了点头。然后他对小泽说，“如果我们修一个高尔夫球场的话，不仅工作量太大，而且也没什么特色。”

　　小泽点着头说是呀是呀。

　　堤义明接着说道：“而如果搞成游泳池的话，也不会有多大意思。因为酒店本来就在大海边。我看这样吧--”

　　堤义明对小泽小声地说了一阵。

　　小泽脸上先是惊奇，再后是恍然，然后是一脸的敬佩。他向堤义明鞠了一躬，走出门奔向自己的汽车，一阵风似的回酒店了。

　　当天下午，樱花酒店的客人们在自己的房间和公共过道上，以及餐厅里发现了一张大大的海报：

　　“亲爱的顾客：您好！

　　本酒店后山有一片宽阔幽静的土地，本酒店特意购买下来，以供各位客人作种树之用。如果您有兴趣在这个美丽的山坡种下一株象征纯洁的樱花，或是一丛表达深沉之爱的玫瑰，或是一棵忠贞不渝的橡树……本酒店将派专人为您和您的小树照相留念，并在树旁立碑写上您的名字及植树时间。

　　也许，当您再次光临本酒店之时，您种下的小树已经在风中欢快地摇动着一片片温馨的回忆了……

　　此项活动，酒店仅收费一万日元。”

　　这张颇具诱惑力的海报刚一贴出，立即就有两对前来度蜜月的新婚夫妇要求种一株合欢树以纪念他们的爱情，十几位度暑假的就要毕业的大学生则要求种三棵樱花。酒店特设的种树纪念办公室里人声鼎沸，人来人往。

　　没多久，酒店后边那个荒凉的山坡上就种满了树木，立上了一块块写满名字的日期的小碑。到樱花酒店里的客人们都要去那里散步，看树看花，或亲自在种上一棵树。而不少旅客回家后，把这一特殊的举措当作花边新闻讲给亲人和朋友们听，樱花酒店一下便成为一个有趣的地方而名声在外了。

　　几年后，一对夫妇和一个小男孩兴冲冲地住进了樱花酒店，他们在酒店后的树木里仔细地寻找着。终于，那位年轻美丽的小母亲发出一阵惊喜的叫声：她在那些树旁的小碑上，找到了自己和丈夫的名字。这就是几年前樱花酒店里第一个上门要求种一株合欢树的度蜜月的新娘，此后每一年的这一天，在他们的结婚的纪念日里，他们一家都要来这里住上几天，而和他们相似的，在樱花酒店的客人中绝非独此一家。

　　□看得远些才能把机遇变成财富

　　“通往失败的路上，处处是错失的机会。等待幸运从前门进来的人，往往忽略了从后窗进入的机会。”

　　你曾在爽朗的秋天，在小溪旁散过步吗？溪流上有很多随波逐流的落叶。有时匆匆而过，很快就看不见了，靠近河岸的落叶，却慢慢地飘荡着，有的被卷入漩涡里，有的漂到静水处动也不动。其实人生就像流水，有的在一个地方打转转，有的乘着急流往下游奔驰。

　　随波逐流的落叶，只有听天由命，是无可奈何的。它的前途，完全由风向与流水决定。然而，我们却可以自己决定前途，抓住人生中的每一次机遇，不必老呆在静止不动的水中。我们可以向流水中央游去，乘着急流去寻找大的新机会，我们所需要的，就是用自己的力量向着急流游去。

　　美国的百货业巨子约翰·甘布士的经验之谈极其简单：“不放弃任何一个哪怕只有万分之一可能的机会。”

　　有不少聪明人对此是不屑一顾的，其理由是：第一，希望微小的机会，实现的可能性不大；第二，如果去追求万分之一的机会，倒不如买一张奖券碰碰运气；第三，根据以上两点，只有傻瓜才会相信万分之一的机会。

　　约翰·甘布士的看法却不同。

　　有一次，但维尔地方经济萧条，不少工厂和商店纷纷倒闭，被迫贱价抛售自己堆积如山的百货，价格低到1美元可以买到100双袜子。

　　那时，约翰·甘布士还是一家织造厂的小技师。他马上把自己积蓄的钱用于收购低价货物，人们见到他这股傻劲，都公然嘲笑他是个蠢才。

　　约翰·甘布士对别人的嘲笑漠然置之，依旧收购各工厂抛售的货物，并租了一个很大的货仓来储货。

　　他妻子劝他说，不要把这些钱用来购买别人廉价抛售的货物，因为他们历年积蓄下来的钱数量有限，而且是准备用做子女教养费的。如果此举血本无归，那么后果便不堪设想。

　　对于妻子忧心忡忡的劝告，甘布士笑过后又安慰她道：“3个月以后，我们就可以靠这些廉价货物发大财。”

　　甘布士的承诺似乎兑现不了。

　　过了10多天以后，那些工厂贱价抛售货物也找不到买主了，便把所有存货用车运走烧掉，以此稳定市场上的物价。

　　太太看到别人已经在焚烧货物，不由焦急万分，抱怨起甘布士。对于妻子的抱怨，甘布士一言不发。

　　终于，美国政府采取了紧急行动，稳定了但维尔地方的物价，并且大力支持那里的厂商复兴。

　　这时，但维尔地方因焚烧的货物过多，货物欠缺，物价一天天飞涨。约翰·甘布士马上把自己库存的大量货物抛售出去，一来赚了一大笔钱，二来使市场物价得以稳定，不致暴涨不断。

　　在他决定抛售货物时，他妻子劝告他暂时不忙把货物出售，因为物价还在一天天飞涨。

　　他平静地说：

　　“是抛售的时候了，再拖延一段时间，就会后悔莫及。”

　　果然，甘布士的库存刚刚售完，物价便跌了下来。她的妻子对他的远见钦佩不已。

　　后来，甘布士用这笔赚来的钱，开设了5家百货商店，业务也十分发达。

　　如今，甘布士己是全美举足轻重的商业巨子了，他在一封给青年人的公开信中诚恳地说：“亲爱的朋友，我认为你们应该重视那万分之一的机会，因为它将给你带来意想不到的成功。有人说，这种做法是傻子行径，比买奖券的希望还渺茫。这种观点是有失偏颇的，因为开奖是由别人主持，丝毫不由你主观努力；但这种万分之一的机会，却完全是靠你自己的主观努力去完成。”

　　不过同时也得注意，要想把握这万分之一的机会，必须具备两个必要的条件：

　　第一，目光长远。鼠目寸光是不行的，不能只看见树叶就忽略了整片森林。

　　第二，必须锲而不舍。没有持之以恒的毅力和百折不挠的信心是无济于事的。

　　假如这些条件你都具备了，只要你去付诸行动，终有一天你将叩开成功的大门。

　　要在商业活动中有所作为，仅靠一味的盲目蛮干是收效甚微的。

　　投机，一定要看准时机并把握它，将它变成现实的财富，这才是成功商人的明智选择。

　　□成功商人以积极心态挑战困难

　　1．面对压力

　　凡是具有积极心态的人，总能够不畏惧困境，而且善于在困境面前寻找新的出路。这是一种挑战压力之术。

　　史玉柱的故事我们大家都很熟悉了，他同许多白手起家的民营企业家一样，怀揣着几千元“资本”开始了个人的奋斗，创造了和许多成功者一样不可思议的财富积累的神话，在短短几年里达到了事业的顶点；却又犯了许多民营企业家“头脑过热”的通病，在一个更短的时间里让多年的汗水和辉煌烟消云散。

　　1995年，史玉柱亲眼目睹了自己一手创办的巨人事业从辉煌的顶峰走向了大溃败：从这年的下半年开始，巨人集团的计算机产品和楼盘的销售形势出现逆转，生物工程全面亏损，财务状况吃紧，又加之工程由于下雨延期，首期合同未能按时交付，债主纷纷要求退赔，巨人集团就此陷入深深的危机……。史玉柱坚持着“挺”了将近1年，到1997年初，有人这样描写“巨人”：“跟随债主而来的是记者，跟随记者蜂拥而至的是更多的债主。在新闻媒体连续40天的轰炸后，史玉柱将自己封闭在帷幕低垂的总裁办公室内，仿佛陷于一座孤岛。他在此地到达了事业的顶峰，又从那里跌下来。他尝到了极度的辉煌，这才发现自己是如此的孤独。”

　　然而不同的是，史玉柱却能以积极的心态面对着足以致人于死亡的巨大压力。1998年初，史玉柱黯然离开成就他一番事业的珠海。此次之苍凉哀伤同当年南下深圳开始创业时的豪迈不同，他几乎身无分文。曾经的富豪仅仅成了一个概念甚至就是一个负重。“当时身上几乎是没有两个钱，只能是自己领先朋友赚点钱。最初是给以前在上海的一个合作伙伴做市场策划，对方给了几笔钱，总共是50万元。这样，前期的启动资金才有了一个眉目。”史玉柱说，“当时不是从零开始，而是‘从负开始’。”

　　沉寂4年之久的史玉柱，同一夜红遍大江南北的“脑白金”再次成为众人瞩目的焦点人物，然而如今的史玉柱却成熟了许多。他在上海健特时以过去的教训警示自己，认识到所有者、经营者、决策者三合一的弊病。现在上海健特的总裁是原来巨人的常务副总裁，其余四位副总裁也是原巨人的副总裁，公司高级管理人员有2/3是原巨人的。但是史玉柱的身份却很特殊，他给自己的职位是决策顾问。这自然有韬光养晦的考虑，身为“决策顾问”的他被员工称为“老板”。碰到不同意见，史玉柱说：“我们激烈争论，但最后由办公会议决定。”不难想象，有过沉痛教训的史玉柱，会更加尊重民主决策管理，史玉柱说，他正在向联想学习。比如“敢于承担责任”的理念，要求分公司不准有一分钱烂账，一旦发现，分公司经理必须自己掏腰包补上。三年过去，健特的确一分钱烂账都没有。

　　2000年8月，史玉柱再一次出现在中央电视台的谈话节目中，谈话的话题就是“跌倒的巨人能否站起来”。史玉柱明确表示，他不会忘记社会责任，一定会还清所欠下的债务。

　　压力可以将人压倒，也可以让人强大，关键在于你以什么样的心态对待压力。

　　如果你以积极的心态对待压力，那么压力就会变为动力。事情常常如此，人们在某种巨大压力的驱使下，能使自己的体力和耐力达到正常情况下绝不能达到的程度。一个神经病人，当他发狂时，他会爆发出令人震惊的体能，就是因为人的身体具有潜在的能量。

　　当你遇到不幸的打击时，不幸的压力可能会使你发现你身上具备的能量，这时它可以转化为成大事者不可缺少的积极因素，压力是成大事者的动力。

　　当你遇到挫折时，切勿浪费时间去计算遭受了多少损失；相反，你应该算算看你从挫折当中，可以得到多少收获和提高。你将会发现你所得到的，会比你所失去的多得多。

　　2．走出困境

　　有些人总是羡慕成功人士，认为他们运气好，总会碰到好的机遇，而自己总是很不幸，做什么都不顺利，总是陷入困境。其实，恶劣的环境有时比优越的环境包含着更大的机遇，这一点只有那些心中装有清晰的目标，心态积极的人才能认识到，因而也才能抓住机遇走向成功。

　　求伯君，1984年毕业于国防科技大学，现为珠海金山电脑公司总经理，WPS软件的创始人。他就是这样一位善于把困境当做机遇的人。

　　求伯君，1964年生于一个偏僻落后的小山村，从小就勤奋好学，成绩一直名列前茅。1980年很轻松地考上了国防科技大学。为了能昼夜到系里计算机房上机，他居然私自配制计算机房的钥匙，做出军校校规严禁的事。

　　求伯君从国防科大毕业后，分配到一家仪器厂。很快，求伯君发现在这个厂难有作为，这里人才济济，可又都是人浮于事。他的工作也不是从事自己所喜欢的软件开发工作。这种平庸的生活并没有磨去求伯君的棱角，他没有随波逐流，而是继续钻研软件开发技术，默默地等待着机遇的到来。

　　1986年，他因一个偶然的机缘去了一趟深圳。他吃惊地看到在深圳这座当时中国最开放的城市中，计算机应用非常广泛，似乎无处不用，无所不能。

　　深圳之行，给求伯君很大鼓舞。他决定辞去公职，去闯荡世界。

　　辞去公职后，求伯君来到了北京，受聘于四通。在四通公司，求伯君参与了四通2401中英文打印机的开发工作，对其优缺点了如指掌。四通打字机虽然很受国人的欢迎，但是，在求伯君看来，四通打字机的缺点也十分明显。最致命的缺点是，它虽然也是一台PC机，但却只能完成打字这一项工作，而且四通打字机的屏幕太小，只能显示3行汉字，速度也较慢。求伯君想按国外通行的方法开发一个能在通用电脑上使用的、符合中国特点的文字处理软件(即WPS)，求伯君相信自己设想的这一软件一定很有市场潜力。

　　求伯君兴冲冲地向四通的一位部门负责人汇报了WPS的方案设想，结果是石沉大海。求伯君为此很苦恼，他认为自己在四通将会无所作为。他更担心他的WPS方案会付之东流。

　　又一次面临着困境，怎么办？是继续待在四通还是另找出路？求伯君明白，在四通这样一个著名的大企业里，成功的机遇肯定会有，但不知何年何月。苦恼之余，求伯君这样告诉自己：四通不采纳我的WPS方案，说不定对自己是一种机遇，我可以重新寻找地方让WPS发扬光大。果然，不多久，机会来了。香港金山公司总裁张旋龙向他伸出了合作之手。求伯君毫不犹豫，果断地抓住了这次机遇，同意和金山电脑合作开发WPS。

　　1989年上半年，一个平凡的日子，求伯君的WPS1．0悄然面世，随同完成的还有西山DOS4．03。当记者问求伯君WPS1．0版问世的具体日期，求伯君却很抱歉地摇头，说是实在说不准。WPS1．0不像后来的版本那样堂而皇之地在某年某月某日隆重推出，并伴随一次盛大的新闻发布会。也没有经过任何一个机构的评审、鉴定(同样，世界上的许多著名软件如DOS、Windows也没有经过鉴定)。总之，WPS1．0版于1989年悄悄地出现了，并从此风靡中国。

　　WPS一步步走向辉煌的时候，不料求伯君又走入了困境。世界上最大的软件公司Microsoft(微软)向中国市场推销他们的王牌汉字处理软件Word和办公软件。Office的中文版。求伯君设计了一个叫“盘古”的软件与之抗衡。“盘古”这个名称是由中国古代神话中的“盘古开天地”得来的。

　　不难看出，这是一个很有中国气派和中国风格的集成办公软件，是求伯君立志要与比尔·盖茨一争高低的力作。1994年3月，比尔·盖茨亲自来华推广。Office4．0的汉化版，还邀请一些记者在北京香山饭店试用这一软件。记者试用后认为Office4．0功能的确强大。大家真心希望“盘古”在与Office的较量中能够取胜，就像当年WPS一出山就击败Wrod-Star并斥退了Wrod一样。但这次“盘古”却失败了。

　　求伯君并未因此而甘败下风，求伯君决定开发一个更难的项目：WPSWindows。

　　WPSWindows版的开发，果然异常艰苦，甚至可以说有几分悲壮。求伯君原计划一年完成，但是，一年之后推出的还是一个很不成熟的版本，市场反应很差，投进的数百万巨资回报很少。求伯君又一次陷入困境。

　　1996年底，WPS开发资金日渐短缺。求伯君毅然卖掉了自己的别墅，把家搬进公司大楼。1997年春，试用过WPS测试版的用户都交口称赞，使求伯君信心倍增。1997年秋天，WPS97隆重上市。历时整整四年！

　　市场更热烈地拥抱了WPS97，而对与WPS同时推出的微软公司的Word97却反应冷淡。在许多软件商店，WPS97和Word97的销售量相差上百倍。WPS打了一场漂亮仗。

　　WPS在不断改进，求伯君也在不断完善自己的事业，而他的强者风范也在不断影响着一拨又一拨的创业者。

　　求伯君成功了。有人也许认为求伯君是碰到了好机遇，靠着一个软件名扬天下。然而，如果求伯君不能以积极的心态面对困境，把困境当做机遇，积极地追求实现自己的目标，他就不可能走上成功之路。

　　3．对待挫折

　　日出日落，阳光不可能永远灿烂。人作为一个特殊的社会存在，他自身和他所处的大小环境等诸多特点决定了失败与挫折终将伴随其左右。世界上绝没有常胜将军，王熙凤“机关算尽太聪明”，却也误了“卿卿性命”。

　　纵观古今中外的历史人物，没有谁是彻头彻尾的成功者，每个人的成功都是在失败基础上获得的。

　　挫折失败是成大事者继续前进的垫脚石，但它却是弱者生活中的绊脚石。世界上的事情往往是这样：事业未成，先尝苦果；壮志未酬，先遭失败。而且，失败常常专跟强者作对。原因很简单：低的目标容易达到，弱者胸无大志，目标平庸，几乎不经过什么失败就能如愿以偿。而越高的目标难度就越大，失败的机会也自然就越多。有的人渴望成为强者，但却经受不住失败的打击。他们经过一阵子的奋斗，遭到一次乃至几次失败后，便一蹶不振，甩手不干了，因而最终只能同一事无成的弱者为伍。

　　而那些成大事者，他们能够经受数十次、数百次乃至上千次挫折和失败的打击，而能矢志不移、不屈不挠。有人认为成大事者需要有钢筋铁骨般的坚强意志，一般人是难以做到的。实际上未必如此。忍受失败的毅力，主要来源于他们以积极的心态对待挫折失败。强者认识到没有失败就不会有成功，失败里面包含着成功。他们把开拓进取中遭遇到的失败看做是理所当然的事，有着足够的精神准备。他们认为一次失败就是一次经验的积累。

　　如果一个人不能从失败中学到什么，他的奋斗和失败便是白白浪费了时间和精力，因为他只是得到了失败的苦果，而没有得到成功的秘诀。

　　“太阳锅巴”的创始人、西安太阳食品集团总经理李照森便饱尝了经营的酸甜苦辣。

　　1984年，李照森在吃川菜“鱿鱼锅巴”时突发奇想，要把只能在饭桌上享用的锅巴变成人们手中随时可取的小食品该有多好，于是便开发出“太阳锅巴”。“太阳锅巴”生逢其时，一问世便受到消费者的青睐，一时间供不应求。自1990年8月份开始，月产量达到3000吨。

　　太阳集团在李照森手中像辉煌的太阳一样冉冉升起了。春风得意的李照森万万没有想到危机和灾难马上就要降临。

　　11月4日，李照森结束出国考察回到厂里，一看傻眼了：锅巴积压了20万箱约1500吨，厂里从库房到院子到处堆满了积压的产品。突如其来的积压使李照森慌了脚，此时他作出了一个错误判断：锅巴卖不动的原因在于市场上假冒产品的冲击，由于假“太阳锅巴”质量低劣，大家连真的“太阳锅巴”也不敢吃了。于是他开始打击假冒伪劣锅巴。

　　李照森采取的第一项措施是降价销售，使假冒商品无利可图而退出市场。但效果却不明显。

　　第二项措施是从内部治假。

　　第三项措施，通过新闻媒介大力曝光，唤起消息者警惕假冒伪劣。

　　第四项措施，在包装上加上防伪标记。

　　所有努力都无济于事，1991年销售额从1990年的1．5亿元一下子降到5000万元。

　　李照林作为总经理，失败的压力有多大可想而知，但他没有退却。他组织厂里几十人，买了专车，配备了步话机，一套人马在西安城没黑没白地打了一年假，有时还动员了市里政法部门的力量和企业一起打假。钱花了不少，“太阳锅巴”落山的趋势仍阻挡不住。1993年竟亏损700万元。

　　厂里许多职工和干部泄气了，认为末日已经来临。但是李照森没有灰心，也没有听之任之，更没有打退堂鼓。李照森是一个善于对自己的经营进行总结，并上升到一定理论高度的企业家。

　　李照森和他的领导班子对失败的原因进行了深刻的反思。他们发现了一个规律：10月份开始是锅巴销售的淡季。他们也认识到把产品积压的原因归于假冒伪劣产品的冲击是错误的。

　　失败并不可怕，只要能从失败中站起来就不是失败。李照森决定一切从头开始，从谷底起步。他开始寻找新的“亮点”，重新开发新产品。

　　1994年，太阳集团又选择了最容易下手的方便面作为突破的重点，生产了“三高面”，但又失败了，净赔120万元。

　　1994年11月，突破重点又转到婴儿营养品“助哺宝”。但由于己无钱支付大额广告费，李照森只能放弃，只能认赔。

　　实践证明：到处撒芝麻盐是走不通的。市场总是要打，李照森又想起了虽日落西山，却余威不减的“太阳锅巴”，他决心重新开张，在哪里跌倒就在哪里爬起来。

　　1995年初，经过新策划、新包装，太阳集团决定首先拿出200万元打开天津锅巴市场，得手后再开辟上海市场。4月，锅巴在天津卷土重来，正赶上世乒赛的良机，“太阳锅巴”又火遍津城。可好景不长，11月份来临，广告一停，锅巴市场又陷入萧条，李照森只得又放弃了。

　　如果我们对失败有了正确的认识，而且对失败采取了正确的态度，那么，我们就不会被失败所打倒，屡经失败而不悔的坚强毅力也就自然产生了。

　　东方不亮西方亮。太阳集团的产品“八珍牛肉甜辣酱”近几年销售相当不错。李照森多年积累的经验使他认识到，甜辣酱很有出路，前景看好。

　　吸收“太阳锅巴”的教训，李照森认为“八珍牛肉甜辣酱”名字应该改。经过反复筛选、推敲，最后起了一个既有传统文化背景，又有民族特点的名字“阿香婆”，这个名字暗示着李照森将要成功，从“多年的媳妇熬成婆”。

　　“阿香婆”一上市就在京津地区市场畅销起来。到现在“阿香婆”仍攻势不减，不知道和没吃过“阿香婆”的城市人恐怕不多。1996年1至7月份，太阳集团还亏损690万元，8月份扭亏为盈400万元，9月份创利税近千万元，10月份利税达1500万元。

　　屡败屡战的李照森承受了一次又一次失败带来的压力，从“太阳锅巴”到“阿香婆”，他既学会了开拓市场，也学会了运作和驾驭市场。

　　日本有人说：“当你跌倒时，不要空手站起来。”跌倒是坏事，但如果你能从跌倒中得到一些启发，从失败中学习致胜的道理，你的跌倒和失败就有了新的意义。当你学会如何反败为胜时，你就能领悟“失败是成功之母”的道理了。

　　本田宗一郎说：“我现在的成功完全是从过去的失败中获得的。我的工作就是全部失败的连续。”失败是一种心态，它可以是“不行了，我真的不行”，它也可以是成功的垫脚石，关键在于你怎样对待它。每个人都有失败的经历，只有屡败屡战的人才能获得成功。

　　□善于捕捉市场变化

　　1922年，以难民身份进入希腊国土的奥纳西斯双手空空，身无分文，工作找不到，栖身之处亦无着落，真是度日艰难。趁着在一条旧货船上打工的机会，当船刚停在阿根廷首都港口的时候，奥纳西斯开溜了，从此开始了他轰轰烈烈的创业生涯。

　　在阿根廷，奥纳西斯在一家电话公司当了名焊工，他每天工作16个小时以上，还经常通宵达旦暗无天日地加班。在穷困中泡大的他舍不得花一分钱，不久他便积蓄了一笔钱。随后他从事烟草生意，很快资金丰厚了，他的经营头脑和眼光也随之成长和尖锐起来，他发现要做一个真正的企业家，必须掌握一个诀窍--到其他人认为一无所获的地方去赚钱。当他稍稍站稳脚跟欲再度发展的时候，震骇世界的经济危机袭来了。在充满了恐慌的灾难之中，奥纳西斯以他过人的勇气和眼光，把他的财力投之于在危机中被普遍认为最不景气的行当--海上运输。要知道当时全世界的贸易陷于瘫痪，而海上贸易濒临死亡：1931年的海运量仅是1928年的三分之一左右。当加拿大国营铁路公司被迫出售产业时，奥纳西斯了解到该公司的6艘货船出售，这些船在10年前的价钱是每艘200万美元，而现在只卖2万美元。奥纳西斯急匆匆地赶到加拿大，买下了这6艘船。这种孤注一掷的投资令人惊异，而他却深信值得这么干，一旦时势变化，投资会赚回来，利润也会源源而来。

　　果然，二次大战爆发了，形势要求运输业复苏并发达。一项明智而果断的投资见效了，6艘货船顿时成为活动的金矿，奥纳西斯骤然变为一个拥有“制海权”的希腊海运巨头。别人不干的，他干了，别人赚不到钱，他赚了，而且赚了个够！奥纳西斯除了有钱有势，还向多方位发展，成为世界上一个举足轻重的人物。不久，他把自己的企业总部迁到了美国纽约。

　　二次大战后，当别人又对海运业忧心忡忡、举棋不定时，奥纳西斯又以他的明智和魄力投资于油轮，其资产增值的速度是惊人的：二次大战前，他的油船的总吨位是1万吨，而到了1975年时他己拥有45艘油轮，其中15艘是20万吨以上的超级油轮！这时与他身为难民的1922年相隔了53年，就是这个当年的穷小子、日薪23美分的奥纳西斯成了世界上最大的富豪之一。除了上述的那些轮船、油轮，他还拥有几家造船厂、100多家航空公司以及众多的地产、矿山，财产的总额达数十亿美元之巨！

　　市场竞争犹如汪洋大海，风平浪静是罕见的，而狂风恶浪才是正常的。面对狂风恶浪的险峻环境，有的商人成功，有的商人失败，其原因当然是多方面的。不同的经营者，又有其个性的原因。但研究表明，面对市场的应变能力，是一条值得重视的重要因素。

　　成功的诀窍在于不断地积极创造市场。创造市场有以下4条策略可供采用。

　　1．知道怎样“制造需要”，就能不断地“制造机会”、创造市场。

　　2．经营者要善于发掘潜在市场，创造市场，发展经营业务。

　　3．“世界上没有路，走的人多了便成了路”。市场亦如此：很多需求本来是没有的，是积极创造市场的经营者们，创造了一个个新的需求、一个个新的经营机会。

　　4．为了创造市场、赢得机会，主动向危机挑战，并积极承担风险，这是经营者的职责，也是经营者的必备素质。

　　当今西方企业管理中，流行这样一个原则：经营人员在一年内，允许而且必须犯一次以上的“合理的错误”。之所以允许，是因为“合理”说明了此人能力是合格的，只是不可逆转的因素而导致“错误”；之所以必须，是因为没有“错误”，则意味着此人缺乏创造市场的积极性，缺乏适应险峻的市场环境的能力。

　　英国经营专家马洛从众多衰败企业的案例中，归纳出以下8条原因：

　　1．未能适时采取行动。许多管理者在陷入困境时，大多在等待外在条件的好转，以致坐失时机。

　　2．未能警觉财务状况的变化。管理者认为企业财务状况总是稳定的，但事实是，市场一变化，企业财务状况也随之迅速变动。

　　3．未能找出真正的病因。企业产品销量下降，仅从外销上找出路，却不去寻找真正的原因。

　　4．由设计工程师全权负责产品设计。产品设计或改进不能只交给设计工程师，因为工程上的优势并不能保证顾客一定会接受该项产品。

　　5．缺乏适当通路。当传统的销售通路已不符合企业的需要时，就要去发掘新的通路。

　　6．止于至善。环境是动态的，至善境界通常不能维持多久，因此，管理者应不断地开拓。

　　7．未能预测未来以及时采取行动。

　　8．基层不合作。许多问题刚出现，第一线员工经常第一个嗅到征兆气息。因此，激励基层人员的士气，求取他们的合作，永远是主管人的第一需要。

　　密切注视市场态势，善于寻找和创造机会，是许多经营者成功的原则。经营者应当知道：经营是动态的经营，而快速应变是经营者面对竞争挑战，为适应市场环境的变化而快速做出相应变化，这样才能夺取竞争中的优势地位，也自然会带来旺盛的财气。

　　善于发现是成功之路。

　　在经商活动中，“发现”是一种独特的本领，它可以帮你发掘潜在的市场，也可以为你找到隐藏的资金，更可以为你铺就一条与众不同的成功之路。

　　通过仔细研究我们不难发现，犹太商人哈默之所以一生总是成功，奇迹般地完成一项又一项实业，除了他精通经营、启用人才等因素之外，很重要的一条就是他高瞻远瞩，有着比常人更高一筹的洞察力和预见力，所以，他总是在人们还没有预见到的时候就发现问题实质，因而抓住机遇紧紧不放。这点对于我们现在的企业经营者来说，不能不说是很重要的一条，因而提高我们经营者的素质，增强我们的调查力和分析能力，对于我们每个经营者来说抓住机遇施展才华是很重要的。不然的话，机遇就是摆在我们面前，我们也不认识，擦肩而过后悔晚矣！

　　美国已故著名企业家阿曼德·哈默是传奇般的人物，这位1898年出生在美国的俄国犹太人后裔，远在上大学时就显露了经营才能，那时他在哥伦比亚医学院读书，他父亲经营的药厂一直不景气以至于濒临破产，哈默经过调查发现，主要是销售工作不利，于是他从加强销售工作入手，撰写宣传广告，派出得力人员带着药剂药品挨家挨户拜访医生和药房，终于打开销售局面，使药厂起死回生，后来竟赢利上百万。1921年，哈默应列宁的请求帮助新生的苏维埃政权复苏经济，他在以自己公司全部家当换回一间野战医院的全套设备、一辆救护车和大量药品送给苏联后，发现那里正在闹饥荒，需要大量粮食，但是裘皮很多，他马上给纽约的哥哥哈利打电报，要他迅速收购一百万蒲式耳小麦运到彼得格勒，苏联给了哈默价值一百万美元的裘皮和一吨鱼子酱，哈默因此发了大财，列宁在接见他时说：“苏联要使自己的车轮再次转动起来，也需要美国的资金和技术援助。”哈默后来成了美国对苏联的贸易代理人，在苏联一住就是十年，他组织大量毛皮出口到美国，又将美国的卡车和拖拉机引进苏联。除此之外，他还获准在苏联开采石棉、开办机器厂等。哈默在苏联期间，发现苏联的铅笔虽然质量低劣，但却供不应求，他立刻在苏联办一家铅笔厂，后来这个厂成为世界上最大的铅笔厂之一。他还发现苏联国内有着大量罗曼诺夫王朝的古玩、绘画，他一一收购，这些后来使他在1931年回国以后出售净挣一千万美元以上。1932年，纽约州长罗斯福出马竞选总统敏锐的哈默立即看出，始于1920年的美国禁酒法将被罗斯福废除，届时将需要大数量的酒桶，他当机立断向苏联订购几船白橡木桶板，并在新泽西州建立了一座现代化的酒桶工厂。次年，罗斯福真的当选为美国总统，推行“新政”，废除禁酒法，酿酒厂一个个建立起来，急需酒桶，此时哈默酒桶厂正好投产，当大量的酒桶从生产线上滚滚而出时，立刻被酒商高价抢购一空。与此同时，他也做酿酒生意，但是他深入调查发现，威士忌销路很好但却得用谷物酿造，他便和化学工程师艾森伯格合作，利用廉价的土豆做低品位的金币混合酒，味道和威士忌差不多，售价却便宜很多，很受市民欢迎。后来，他发现美国经济已趋于好转，人们消费出现追逐名牌趋势，他立刻在肯塔基州用谷物生产一种名叫“丹特”的高级威士忌，并投巨资做广告，两年后“丹特”牌威士忌便成为美国第一流名酒，年销量一百万瓶以上。

　　第二次世界大战爆发后，美国很难吃到好牛排，哈默发现养牛能挣钱，他以650万元卖了他的酿酒厂，又开始他的养牛业。他先以2．75万美元购买“野蛮王子”种公牛，在场内大量繁殖其后代，光是每年拍卖“野蛮王子”的牛犊和怀胎母牛就得到100万美元收入，他的位于“纪影岛”的黑安格斯种牛养殖场也很快发展起来，牧场优良，牛舍现代化，管理人才荟萃，事业很快发展起来。后来，他又以十万美元高价，买下年仅八岁，因交配过度而致阳痿，但精液仍富有生殖力的美国首屈一指的“埃里克王子”种公牛进行人工授精，三年内繁殖了一千头后代，他因此也成了养牛业中公认的领袖。

　　一次偶然机会，哈默听说创立于二十年代的西方石油公司濒临破产，急需资金，他认为随着现代化工业的发展，石油行业肯定大有前途，这是投资的大好机会。于是他向西方石油公司注入五万美元资金进行钻井，将来利润对半分，此举不担风险，因为当时美国规定如不出油可减税。结果用这五万美元钻出的两口井都出了油，其中有一口还是高产井，尝到甜头的哈默雄心勃勃地向石油业推进，他购买西方石油公司的大量股票，一年后成为公司总裁。由于哈默经营得法，西方石油公司的股票，也从每股十八美分涨到每股一美元。哈默也成了世界上最阔的石油大亨之一，被人们誉为“美国石油大王”。

　　□敢于冒险但要善于回避风险

　　盖尔威有限公司市场经理弗兰克提出了一个计划：为了开辟欧洲大陆市场，公司要减少向广阔的有利可图的美国市场供货。目前，这家爱尔兰公司把90%的产品销售到美国市场。这几年来，设计人员觉得他们己和美国市场建立了较深的感情。他们生产的产品是经过特殊设计，以适合美国人的口味的。确实，这些产品太美国口味了，以致公司以前为了将这些产品在欧洲大陆上销售所作的努力大都失败了。因此，公司要想在欧洲开辟市场，就不得不设计一种崭新的产品，并且第一年要让利销售。

　　最近，弗兰克到美国作了一次考察，这使他意识到公司把全部产品都投放到美国市场上是孤注一掷。他此行的感受是美国市场的繁荣很可能到明年会急转直下。“销售量跟我们差不多的其他一些服装公司，近来发现美国市场需求松弛。”他说，“顾客已经开始大肆讨价还价了。我们的两家较大的委托代销商告诉我‘他们今后也许不能再接受我们的要求’。对他们本身来说，这些变化并不严重，但是，我们自己对销售量大幅度下降的可能性要有所准备。”

　　因此，该公司的总经理罗兰指出，公司正在尽量努力往其他边区扩大销路。“但是，这需要时间。我们的产品一贯针对着美国市场。”他说。所有的设计人员除两人之外，至今仍把全部时间都为美国市场设计产品。市场经理弗兰克认为，加速市场多样化经营计划的时机已到，甚至要不惜以牺牲目前稳定的美国市场为代价。他的计划是把工厂扩大，再招聘一些设计人员，改变现在这种零敲碎打的局面，从而生产出全系列产品满足其他市场的要求，但是也许没有时间扩建工厂，以适应今年的设计和生产周期了。

　　弗兰特认为，应该从20个设计师中再抽调5人和相应数量的机器，立即生产适销于欧洲市场的产品。他也承认，“这或许意味着我们今年的利润要比以往低得多，但是，假如能在欧洲市场上站稳脚跟，今后我们就会处于更有利的地位来顶住美国市场上的暴跌。假如我们观望等待，一旦我们设在美国的公司崩溃，我们的实力就十分微弱了，再也没有能力去欧洲开辟市场了。另外，对我们来说，欧洲必定会越来越重要，因为我国已经加入了欧洲经济共同体。”

　　高级设计师姆尔菲指责弗兰特对客户和竞争对手们的无稽之谈反应过敏，“毫无疑问，我们本行业的朋友们非常乐意我们退出美国市场而把这块地盘让给他们。我不是说我们不应该开辟欧洲市场，但何必如此着急呢？美国市场也不是一下子就会改变的。事实上，如果我们抛弃美国市场上的所有那些销路和利润，我们的一些股东们就有理由认为我们是犯神经病呢！”

　　另一位设计师指出，弗兰克坚持的设在美国的公司将崩溃的观点还有待事实来证明。现在能够肯定的惟一情况是：“如果我们心甘情愿把这个公司送给竞争对手们，那么，我们就会失去它。”他争辩道，“一旦失去它，就再也拿不回来了。我们为什么不流通所有开拓欧洲市场的渠道呢？那样的话，我们就可以左右逢源。”

　　会后，总经理罗兰认真地考虑了弗兰克的计划和一些反对意见。弗兰克对市场趋势的估计历来是正确的，而且过去他在开拓新产品市场方面的工作做得很成功。罗兰现在承认，采取现有的方法设计的确还没有向新的市场渗透。而且他坚信，弗兰克能够在美国之外打开新的市场。但是，如果他采纳了弗兰克的计划，这些设计人员在违背自己意愿的情况下改变他们的设计风格能够生产出适销的产品吗？

　　正当罗兰沉思这些问题的时候，他的秘书拿着弗兰克写的紧急备忘录走了进来。美国第三号大买主--盖尔威子公司已经通知盖尔威公司，它要减少原订货量的35%，原因是“市场情况不稳定”。罗兰还应把赌注下在明后两年美国市场只会逐渐缩减而不会全面崩溃上面吗？要是那样的话，公司就有可能实现多样化经营，而且还不致失去在美国设立的公司。

　　罗兰的问题在于把握不准市场的变化速度。目前还缺乏一些重要的信息，而现有的信息又不十分可靠。不过，应当认为需求的急剧下降是完全有可能的，尽管这并不一定意味着市场占有率的下降。

　　可以用三种办法来减少这种不确定性：

　　1．等到获得更新更可靠的信息以后再行动。这种办法有明显的缺点。等待可靠的信息所付出的代价是不能采取及时的行动，从而有减少收益的危险。

　　2．根据以下两种推测采取冒风险的行动。一种是美国市场可能逐渐缩小但不会全面崩溃；另一种是美国市场的行情在下一年度就会突然下跌，这种办法的缺点与第一种同样地明显，因为没有确定的理由说出哪一个决策是正确的，可能意外地做出正确的决定，但只是出于偶然。所以也同样有可能做出错误的决定。二者所冒的风险都无法估计。

　　3．认为这两个备选市场的变化是等概率的。除了对两个市场的偶然性变化同时采取相应措施外，这一解决办法也是有一定的缺点。实施某一种行动方针的费用可能会落空，因为行情只能随一个备选的市场而变化。

　　对这三种可能解决问题的办法的评价表明，最后的决策基本依赖于罗兰甘冒风险的意愿。假设盖尔威公司的目的在于长期的发展加上适当的利润，决策则应采纳第三种方案。无论如何，第一种方案会导致生产缩减、营业额下降，因为行动落后于时间，而且时限太长，第二种方案有时会导致同样的后果，有时又不会导致营业额下降，但不能估计后果究竟是哪一个。这样的决策只是靠碰运气，所以不可取。

　　第三种方案是惟一能保证没有较大的生产缩减和营业额下降的方案。它允许在应付似将发生的危机的同时把成本降到最低程度。为了确定欧美两个市场所必需的短期生产比例，还必须多收集一些有关盖尔威公司成本结构的信息。目前可以暂定60%-80%的成本用于生产美国市场所需的产品，20%-40%的成本用于生产欧洲市场所需的产品。一旦获得新的信息--例如在预期的订货合同中再有削减，那么，各自的比例还须作进一步调整。

　　除了上面提到的关于成本问题的考虑之外，第三种方案还有其他几个优点，其中最重要的一点是它的灵活性。它不仅考虑到市场波动，而且还提供了适当的基础，使公司能够快速适应变化不定的环境。这对短期利润虽然有些影响，但在长时期内可使利润收入达到最高点。这样，盖尔威公司就不会受市场变化的支配了。

　　在进行经营管理决策时，经常要面临风险，成功的商人不惧怕风险，但是，他们会权衡得弊，努力找出风险最小的决策。敢于冒险是成功企业家的特质；善于回避风险则是企业家成功的法宝。

　　□适时变通，出奇制胜

　　夫纤啬筋力，治生之正道也，而富者必用奇胜。田农，掘业，而秦扬以盖一州。掘冢，奸事也，而田叔以起。搏戏，恶业也，而桓发用(之)富。行贾，丈夫贱行也，而雍乐成以饶。贩脂，辱处也，而雍伯千金。

　　这是《史记·货殖列传》中的一段话。

　　意思就是说，精打细算、勤劳节俭，是发财致富的正路，但想要致富的人还必须出奇制胜。种田务农是笨重的行业，而秦扬却靠它成为一州的首富；盗墓本来是犯法的勾当，而田叔靠它起家；赌博本来是恶劣的行径，而桓发却靠它致富；行走叫卖是男子汉的卑贱行业，而雍乐成却靠它发财；贩卖油脂是耻辱的行当，而雍伯靠它挣到了千金。

　　秦扬、田叔、桓发、雍乐成、雍伯致富的方式并不是我们所不能够遇到的，问题在于你敢做吗？你敢往这个方面想吗？

　　市场上面常常有人苦恼自己的东西卖不动、销路不好或者抱怨这个市场过于疲软，没有好的机遇。

　　暂且不提秦扬靠种田起家，不提田叔盗墓、桓发赌博，因为毕竟对于现代人来说他们的行为和从商关系不大。让我们来看看雍乐成以及雍伯。他们首先是有勇气，干起了这些一般人所不齿的事情，然后他们想出了不同于一般人的方法，才能够发财。

　　唐代大诗人陈子昂刚刚到京城的时候，根本就没有人认识他。某日有人当街卖古琴，要百万的高价，陈子昂毫不犹豫地买下了。旁观的人惊问他买琴的原因，陈子昂说：“因为我擅长弹古琴。”人们又问：“能不能弹奏一曲呢？”陈子昂则说：“明天吧！”

　　第二天，当大家都到了约定的地方时，陈子昂准备好酒菜，并奏着琴对众人说：“我陈子昂有文章上百篇，但是不为人知。这种乐工的小技算得了什么！”说完便把琴砸碎了，并将文章分送给众人。一天当中，就名满京城。

　　其实任何时候我们都是需要这种出奇制胜的，这在今天仍对我们有很大的指导意义。

　　从常规的角度来思考问题，是个很简单的事情，每一个有思维的人都可以做到。问题是，这个社会竞争激烈，商场如此，做人亦是如此。要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西，也就是“惊艳”的效果。

　　有多少人苦于没有发财的门路呢？可是有人就偏偏靠着卖粘好了邮票的信封赚钱了。这个你能够想到吗？他不就是因为出奇而制胜吗？

　　还有这样一个例子：两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人；一个直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。三年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。

　　后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方商客。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本，因为这儿的梨汁浓肉脆，香甜无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。

　　市场就是在人们的不断创新中开拓出来的。

　　在今天的社会，每个人的条件基本上都差不多，而且由于教育普及，生活富裕，大家的才能都能获得充分发挥。加上人口愈来愈多，竞争越来越大，要想鹤立鸡群，已经不容易办到了。所以惟一能够出人头地、崭露头角的办法，往往就要靠“出奇制胜”了。

　　在关键的时候，把你特有的东西表现出来。有报道说，有个舞蹈学院的女孩子为了能够找个好工作，在招聘会上穿着漂亮的衣服翩翩起舞，结果当场就有公司录用了她，既是看中了她的舞蹈功底，更多的是看中了她的创意以及她能够如此创意的勇气！

　　生存的竞技场上，有些人能够自安其所，生活作风四平八稳；有些人不满循规蹈矩，乐衷于争强好胜。各有各的价值取向和生活方式。虽然采用何种模式并不直接对自己的立足构成威胁，但如果立志成为人上人，就必须采取可行而卓有成效的计策。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算者胜，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”意思就是说，要想克敌制胜，必须尽可能准确分析自身和对方的优劣态势，预测对方走势，因时因地而制宜。方可攻其不备，出奇制胜！

　　这个世界充斥着因循守旧、抱残守缺的保守主义者。他们宁可相信无所作为是应对变化万千的世界的最好工具。显然，他们错了。以不变应万变，是保持一种状态，来应对不确定的现状，但这种状态并不意味着无所作为，而是要保持努力向上的激昂斗志！不要在乎别人的起起落落，而要一直朝着自己认为正确的方向奋勇向前，不懈努力！当你周围的人们对于时世变迁驻足观望、无所作为之时，那正是你出奇制胜的最好战机！

　　彼静我动，彼动我静，要让你的对手永远对你琢磨不透，将其玩弄于股掌之间，牢牢掌握竞争的主动权。无论风云如何变幻，要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西。种梨与种柳，非一时的兴起，而是智慧与勇气的较量；翩翩起舞远非故意卖弄，而是突破常规的奇思妙想！

　　记住：要永远比对手狡猾，永远走在对手预期前面。这是商道秘笈。

　　□从危机中寻找转折点

　　突发事件往往猝然而至，转瞬间已一发不可收拾，演变成企业危机。危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。下面是《经理人》杂志介绍的英特尔公司从危机中找到转折点的案例。

　　英特尔公司在全世界IT界占有举足轻重的地位。一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么却消失了？英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。

　　1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。

　　接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。

　　一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断做出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。

　　英特尔花掉近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，格鲁夫对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道理上遭遇的转折信号？

　　格鲁夫总裁一年之后终于得到了这个问题的结论：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。

　　这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。

　　当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。

　　浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？

　　格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”(10×Change)，这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。

　　所谓“10倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而变为“超级竞争”。

　　英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面上的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。

　　怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应--“否认”，接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进行反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。

　　懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”，企业应该一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的制高点。

　　时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地。

　　英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并将其与导致重大灾难的“10倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了企业更大危机的产生。

　　“以患为利”的思想在做生意中显得格外重要。

　　商人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利条件，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。

　　商业竞争中成功者往往善于通过自己的主观努力，把不利条件转变为夺取最后胜利的有利条件，即转患为利，转败为胜。

　　患和利，是一对矛盾，普遍存在于社会的各个领域。而在商场中，由于存在着经营者之间、经营者与商品之间、经营者与消费者之间、生产与销售之间、质量与价格之间极为复杂的联系，所以，制约患与利的因素也就更为复杂，“以患为利”的思想在做生意中也显得格外重要。生意人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利因素，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。

　　人们都会对大气污染等公害非常反感。可对于精通“以患为利”的生意人来说，这倒是一个绝好的赚钱机会。

　　日本的大气污染防治装置产业，在1975年就己成为1600亿日元的大产业。水质污染防治装置产业，也成长为1年生产2560亿日元的产业。很多人在摇头叹息装置公害防治机器要花费一笔大钱。生产工厂各种机器控制器的铃木公司在10多年前就预测到，各工厂必须安装公害防治机器的时期将会来临。因此，它就在8年前转变方向，开始用它原来的技术和工厂设备，制造公害排出物的测定器和控制器，以及吸尘机等各种污染防治机器。

　　该公司的成功应归功于在瞬息万变的时代里，有比别人能早预测未来的洞察力，从大处着眼的眼光和领先着手。在大众对公害的恐惧心越来越深的今天，东京三越百货公司巧妙利用大众的这种心理，开始大卖“高千穗峰的清净空气”和瓶装的“富士山麓的清水”。这些五光十色的瓶子排满一室，琳琅满目，令人联想卖“神水”以及卖“上帝呼吸的空气”的日子将会来临。从前，空气和水是卖不到一文钱的，然而大家在患着污染畏惧症的今天，已经到了可以商品化的时代。现在摆满大街小巷的“纯净水”，“矿泉水”及“纯天然食品”等五花八门的东西，不都是“污染”这个“患”所带来的滚滚财源吗？

　　美国商界有句名言：倒了牌子的名牌产品要想东山再想，就像下台总统希望重入白宫一样绝无可能。但是只要巧用“以患为利”，便仍然可以挽回局面。

　　法国矿泉水产量居世界第一位，碧绿液是其中的佼佼者，有“水中香槟”之美誉。碧绿液年产超过10亿瓶，60%销往国外，在美国、日本和西欧等国，碧绿液成了法国矿泉水的象征。1990年2月初，美国食品及药物管理署宣布，经抽样调查，发现碧绿液中含有超过规定2～3倍的化学成分--苯，长期饮用可能致癌。

　　消息一传出，无疑是对碧绿液声誉的当头一棒！外界舆论纷纷猜测：法国这一块名牌要倒了！面对这种情况，怎么办？一般公司只是收回那些不合格产品，并向消费者致歉，以求息事宁人，大事化小，小事化了，但从此，消息者也就不再相信这种产品。要想再达到以前的声誉，真是难乎其难。

　　在此危急关头，董事长勒万非常镇静，经过慎重考虑，他决定采取“以患为利”的策略，不仅要设法走出危境，而且还要将这件事变成对碧绿液的宣传，变害为利，并要好好利用此机会大赚一把。

　　他在记者招待会上宣布：就地销毁已经销往世界各地的1．6亿瓶矿泉水，随后用新产品加以抵偿。

　　如果说，发现含苯量过高还算不上什么大新闻的话，但“回收和销毁全部产品”这件事到成了当天的头号轰动新闻。这是一种“疯狂”的行动，更是一场“信心战”。对这一举动，法国政府总理当即表示赞扬。果然，在公司股票跌价16．5%之后，当决定全部回收的第二天，股票牌价就回升了2．5%。

　　接着，公司公布了造成事故的原因是人为技术造成的，差错在于：在净水处理过程中由于滤水装置没有按期更换，而不是水源被污染，从而安定了人心。由于饮用习惯及对该公司的信任，在美国仍有85%的消费者继续购买碧绿液。首战告捷，接下来的第二招便是一场恢复信誉、巩固市场的宣传攻势。

　　碧绿液重新上市的那天，巴黎几乎所有的报刊杂志都用整版刊登广告，画面是人们熟悉的碧绿液，惟一不同的是有几个鲜明的字样--“新产品”。

　　同一天，法国驻纽约总领事馆举行碧绿液新产品重新投放市场新闻发布会。翌日，碧绿液美国分公司总经理仰首痛饮碧经液的照片登在各大报刊的头版显著位置。

　　不久，碧绿液广告在电视屏幕出现。一只小绿瓶，一滴水从瓶口沿着瓶身流淌，犹如眼泪一般。画外音是，碧绿液像是一个受委屈的小姑娘在呜咽低泣，一个如同父亲般的声音娓娓地劝慰她不要哭：“我们仍旧喜欢你。”

　　“碧绿液”的牌子顷刻间家喻户晓，甚至有些以前不知道它的人也都知道了。谁都期待着新的产品上市后去品尝一下，这就产生了间接的巨大广告作用。

　　通过这一连串奇特的宣传攻势，碧绿液矿泉水反而获得了消费者的青睐，勒万的成功，主要应归功于“以患为利”的商业法则的妙用。

　　□适当的退步也能获得意想不到的效果

　　不能简单地以进退来衡量竞争双方的胜负，重要的是结果，谁笑到最后，谁就是最大的赢家。

　　在和强势对手的竞争中，“退一步会海阔天空”是适用的。一味地比权量力，好勇斗狠，最后只能导致两败俱伤。如果是做出让步，有时会取得意想不到的效果。当然，这种让步不是盲目的屈服，更不是软弱的退却。它是在分析了可行性的基础上，做出的恰当选择。

　　美国的钢铁大王卡耐基，曾经高明地运用“退步”的策略，斗败了不可一世的摩根。

　　1898年，美国总统麦金利乘当时古巴发生动乱之际，以缅因号战舰在哈瓦那海湾发生爆炸为借口，发动了美西战争(当时古巴是西班牙领地)。而与此同时，华尔街的龙头大哥摩根，也与素有钢铁大王之称的卡耐基展开了一场龙争虎斗。

　　美西战争的爆发，使得匹兹堡的钢铁需求猛涨，而美国战争最后以美国的胜利而告终，使得美国在国际上声名大振。在这样的背景下，摩根向卡耐基发动钢铁大战的意义就更加重大了。

　　由于看到了钢铁工业的前途无量，所以摩根早就把目光盯在了钢铁生意上，并把安插高级管理人员作为融资条件，送入伊利钢铁公司和明尼苏达钢铁公司，从而控制了这两家钢铁公司的实权。

　　但这两家钢铁公司与卡耐基的钢铁公司相比，只能算是中小企业而已。由于美西之战导致钢铁价格猛烈上涨，摩根对钢铁的兴趣更加浓厚，便决定向卡耐基发动进攻。

　　一心想要主宰全美钢铁公司的摩根，开始明目张胆地向卡耐基开刀。他首先答应了号称百万赌徒的茨茨的融资请求，合并了美国中西部的一系列中小型钢铁公司，成立了联邦钢铁公司，同时拉拢了国家钢管公司和美国钢网公司。接着，摩根又操纵联邦钢铁公司的关系企业和自己所属的全部铁路，取消了对卡耐基的订货。

　　摩根原以为卡耐基会立刻做出反应。但事实恰与摩根预料的相反，卡耐基出奇地平静，竟然纹丝不动。作为玩股票起家的卡耐基，他比任何人更明白一点：冷静是最好的对策，特别是在这样的关键时刻，自己面临的对手是能够在美国呼风唤雨的金融巨头，如果此时匆忙应阵。最后倒霉的肯定是自己。

　　很快摩根就意识到自己在这件事上栽了跟头。他马上采取第二个步骤，他扬言：美国钢铁业必须合作，是否合并贝斯拉赫姆，尚在考虑之中。但合并卡耐基公司，那是迟早的事情，这等于摩根向卡耐基发出了挑战，他还威胁道：如果卡耐基拒绝的话我将找贝斯拉赫姆。

　　别人挑战并不可怕，但是如果摩根真的与贝斯拉赫姆联手，卡耐基的处境就不妙了。在分析了局势之后，卡耐基终于做出了反应：这种合并真的有趣，参加一下也没什么不好。至于条件，我只要合并后新公司的公司债，不要股票。至于新公司的公司债方面，对卡耐基钢铁资产的时价额以1美元比1．5美元计算。

　　1美元比1．5美元，这对摩根来说，条件太苛刻了。但摩根经过考虑，最后还是答应了卡耐基的条件。

　　摩根是怎么考虑的，人们无从猜测，可能是他此时已经骑虎难下，而更为可能的是，摩根考虑的是垄断后自己将得到诱人的高额利润。谈判很快达成了协议，卡耐基的钢铁归到了摩根的名下。按照合约，卡耐基钢铁公司的价额以合并后新组建的联邦钢铁公司的公司债还清。

　　卡耐基看准了摩根的心理，同时也抓住了摩根的弱点。摩根不是要迫不及待地合并吗？行，合并就合并，但是我还是要牵着你的鼻子走，这样，以1美元比1．5美元的比率兑换了卡耐基钢铁公司资产的时价额后，卡耐基的资产一下子从当时的2亿多美元上升至4亿美元，几乎翻了1倍。

　　卡耐基的立场看似非常软弱。当摩根采取第一步行动时，卡耐基无动于衷。当摩根采取第二步行动时，卡耐基未作任何抵抗就投降了，但是，卡耐基看似让步，实际上却取得了一次大的飞跃，也可以这样说，卡耐基退了一步，而实际上前进了两步。这样的好事，有谁不肯做呢。摩根争得了脸面，但是并未胜利。

　　与竞争者进行合作，又称为“竞合”。“竞合”作为竞争的高级阶段，以双赢为出发点，其合理性和正确性不言而喻。

　　与对手合作，改善了“同行是冤家”的局面，使企业获得更多的发展机会，并能够在合作中增强自身的实力，提升自己的地位，因此是一种在竞争中争取主动权的积极做法。

　　菲利浦和索尼是消费品电子行业中的主要竞争对手，但他们在CD的发明和市场化上却成功地合作了一回。

　　录像机的出现，无疑是对影碟技术泼了一盆冷水。但是大众对CD的兴趣倒渐成气候，于是电子业界又转向发展CD。菲利浦虽然已有CD原形，却难保竞争中的领先地位，因为一旦索尼把数码和光碟两者结合在一起，菲利浦可能就要跟在索尼后面苦苦追赶了。

　　菲利浦在20世纪60年代发明录音卡带时，就差一点遭遇这种危机。幸好当时有员工大胆提议，让其他厂商免费享有菲利浦录音带的专利，从而免除了一场为求独占的规格竞争。当时其余的公司都很欢迎这项提议，因为他们不必继续为了研究开发而花钱，也不必费力追赶菲利浦的技术。菲利浦的卡带从此和任何一家厂商出产的卡带都能相容，一场竞争才就此解除。

　　由此，菲利浦联想到CD，因此，他们认为必须把菲利浦的CD推广为标准规格才能避免又一场激烈的竞争。于是，他们首先力主菲利浦进入CD开发和市场领域，其后是寻找一家合作伙伴，签订CD技术开发协议，共同形成CD标准规格。

　　该选哪家日本公司合作，倒不是难题。当时，规格最大、势力最强的消费电子产品公司松下和JVC站在同一阵线上，而且当时JVC已经开发出光碟技术，但是索尼也很不错，它享有良好的品质声誉和行销势力，所以菲利浦还比较中意索尼。再加上索尼除了公司的声望和盛田的热情外，索尼的数字编码技术也很强，尤其是数字校错技术，而这正是使CD音质纯净的关键。至于其他技术(包括电子、光学技术及缩小碟片的技术)，菲利浦都可以自己发展。

　　经过精心的准备和巧妙的安排，菲利浦终于可以大大方方，派个技术代表团去日本展示技术寻找合伙人，再也不必畏首畏尾了。这支代表团把他们的CD唱机(里面还是塞满了一大堆半导体、电阻器、电路和电线)展示给索尼和松下看，两家公司颇为心动，只是还没下定决心。但菲利浦的友好行动已经奏效，与索尼签约只是迟早的问题。

　　1979年，菲利浦又先发制人，以传统的推销方式，为国际新闻界揭开CD音响系统的面纱，将之推入市场。当时菲利浦在铺着白色桌巾的陈列桌上，摆着一只外观与小型录音机极为相似的盒子，菲利浦的示范人员把一片闪闪发亮的小型光碟轻轻滑进盒子，桌巾下面摆的是早先那堆体积有一立方米的电子零件，但在开放参观以前，已被小心地藏好了。菲利浦曾率领代表团与索尼谈判，他解释道，利用这种“伎俩”是商场上的家常便饭：“对所有将来要调整和缩小的电子零件，我们都依此方式处理。我们希望让参观的商业人士知道这套系统可以小到什么程度，所以干脆把迟早要调整的东西放在桌子下。”

　　几个月后，索尼就加入菲利浦的阵营。菲利浦与索尼达成了协议，就此打破了CD标准化的僵局。当时，理论上有10家日本公司角逐唱片标准规格的竞赛，外加菲利浦和索尼，但事实上，是菲利浦和索尼合为对抗JVC。JVC是相当强劲的对手，它以生产超高品质的电子消费品著称，而且备受敬重。当时JVC的工程师做的AHD碟片，其资讯密度(即沟纹数目)已经高于菲利浦/索尼所合制的CD。而且许多工业专家认为，AHD的音质比较好。此外，JVC与松下关系也对JVC大有助益。

　　因索尼和菲利浦必须赶在1980年5月展示CD。这是很大的压力，因为当时剩下的时间还不到一年。每次举行标准化讨论会，双方通常有八九位工程师参加。两队人马一见面，总要连续讨论几个小时，甚至几天，会议室中荷兰文、日文穿插，工程术语也此起彼落。大家希望巨细无遗，每位工程师纷纷贡献所长。

　　为了建立标准规格，菲利浦让索尼分享了许多技术的优势。如果菲利浦没有提供对索尼的技术协助，索尼就得拼命追赶菲利浦。虽然起先是菲利浦的技术领先，但最后两家的贡献各占一半，如果单打独斗的话，两家公司也许要多花几年时间，才能得到相同的成果。

　　1980年5月，通产省召开了关键会议，当时索尼与菲利浦的工程师尚未完成他们的工作，但他们的展示仍然发挥了很大的作用，终使制定唱片标准规格的通产省放弃JVC的AHD，转而支持CD，菲利浦和索尼就这样静悄悄地获胜。

　　□打破桎梏，与时俱进

　　山西省太谷县广升药店的前身是广盛药铺，创办于明代嘉靖年间。广盛药铺原是到太谷县行医的某大夫开办，后被当地地主杜氏所侵吞。清朝嘉庆年间，药店改组，新增妙聚等人入股，药店遂更名为广升(聚记)药店。广升药店出售的自制中成药龟龄集和定坤丹，在历史上很有名气，现在仍然驰名海内外。光绪十一年(1885)，申化带领七家股东退出，另组成广升(远记)药房，或称广升远药店。广升远首任经理申守常，精明强干，药店在他的主持下发展很快。雄厚的资本是经商的物质基础，申质首先设法为吸收游资，扩充药店资本。接着，积极向外扩展，开设分店，如在营口、济南、重庆、烟台等地也都设立了分店。此外，积极扩大龟龄集、定坤丹的销售市场，使这两种药的销售地区由原来的山西、河北、河南、广东等地，又扩大到东北、西南各省和南洋一带。有人估计，广升远从成立到1930年，盈利在70万银两以上。

　　身为一个商人，最重要的便是要有积极开放的性格，对待自己的产品，绝对不能只限于几个固定的市场。一定要扩大自己的视线范围，不能做近视眼。要知道市场是巨大的，是广阔的，甚至可以说是无限的。只要你敢把自己的产品推销出去，只要你敢把市场放大，那么你就一定能够获得更多的利润。

　　一个成功的商人绝对是高瞻远瞩、目光远大的。而绝不是俯视低就，鼠目寸光。广升远药店的成功，就是因为他们的首任经理申守常精明能干，能够广为吸收游资，扩充药店资本。更重要的是，他能够积极向外扩展，并不把药的市场只局限于这几个老地方。而是在营口、济南、重庆、烟台等地也都设立了分店，这样不仅扩大了影响，也带来了很多生意。使得药的销售地区由原来的山西、河北、河南、广东等地，又扩大到东北、西南各省和南洋一带。

　　这种敢于走出去与别人竞争的思想是值得佩服和赞扬的。俗话说，好男儿志在四方，是男人就要敢于去外面闯荡，就要把自己“推销”出去，古今中外成功之士莫不是如此。什么时候看到整天待在家里的人能够办成什么大事？如果一个人从生到死只是局限在很小的范围内，只认识那么几个人，那样不是很可悲吗？

　　要敢于把自己的企业和产品推销出去竞争，这样才能赢得更多的市场，也才能把企业做强、做大。企业遇到一些挑战时，便能从容处理。企业的实力不是守出来的，而是攻出来的，企业的进步也绝不是等别人落后才相对进步，而是自己主动去战胜别人，赢得进步。

　　现今，我国早已加入WTO，一些企业和地方政府的地方保护主义思想却依然很浓，认为自己能够守住这片看似坚不可摧的“阵地”，且完全能存活下去。其实这种思想是非常错误的，他们意识不到自己已经“四面楚歌”，被狼群包围住了。与其坐以待毙，那还不如抢先一步，去占领别的市场。

　　现在我们的很多企业都遭到了外国物美价廉的商品的冲击，但是也有一部分企业目光看得远，主动走向外国市场，使得外国企业措手不及。“走出去”给企业带来的好处是多方面的，如果成功便可以名利双收。经济全球化已经把中国融入了世界的经济大循环，中国的市场已经不是中国企业自己的市场，国际资本正在分享中国的资源，他们在中国数着钞票的同时，我们的企业也应该去国际资本的“后院”分享全球资源和市场。

　　但是，开放又不等于全面敞开自己的大门，毫无防备。或是毫不加以分析而盲目扩大和乱投入别的市场。俗话说南桔北枳，如果不实事求是地具体问题具体分析，最后只能是把钱往水里丢。走出去有成功的例子，也有失败的例子，我们早期相当多的企业走出去后，由于“水土不服”，被迫又“退回来”。其中的教训是深刻的，甚至是惨痛的，这值得我们深思，但我们绝不能因此而畏手畏脚。

　　要知道，开放的天性是变化，模式应该与时俱进。开放的目的是发展，方式应该多种多样。世界的市场每天都在变，不调整开放思路，不创造新的开放模式怎么能行？过去的一些模式功不可没，但也出现了一些不足和缺陷。如果不改变和弥补，不但不能实现开放的目的，还有可能成为开放的阻力。所以，一定要合时合地、聪明地向外打开你的门户。

　　当代世界日新月异，各地之间的合作也日趋加强。商人就应该意识到并且做好积极开放这一点。例如，随着经济全球化进程的加快，跨国经营已经成为越来越多企业的必然选择。美国生产的波音飞机，其零部件来自许多不同的国家，目前全世界正在运营的1万多架波音飞机，1/4都装备有中国制造的重要零部件。清代的广升药业尚且有这样积极开放的思想，今天的商人就更要具备了，因为在当今世界，企业积极参与经济全球化虽有风险，但更多的是机遇，只有积极开放，才能尽快改变落后面貌，迎头赶上。

　　表现欲是人们有意识地向他人展示自己的才能、学识、成就的欲望。积极的表现欲是一种促人奋进的内在动力。谁拥有它，谁就更拥有希望。商人的表现，直接关系到他整个事业的发展。

　　一个积极开放的人比一个沉默寡言的人更能赢得人们的关注和喜爱，也能交到更多的朋友，从而了解更多的信息和接触更多的事物，使自己能够更加适应社会和时代。一个积极开放的人才能把自己的才能展现出去，从而赢得别人的尊重和认可。

　　□努力奋斗抢占先机

　　抢占先机意味着掌握了主动权，可以先发制人，控制自己的对手。在经商活动中，这就叫“先机术”。

　　这是一个经典的战斗故事：有两军交战，先头部队的指挥官，同时接到上方指示，争取一个荒废已久，却具有战略价值的碉堡。

　　军机刻不容缓，两军指挥官立即命令开拔，以超越疾行军的速度，赶赴目的地。他们与碉堡的距离相同，他们的部队也都同样地疲惫，沉重的背包、沉重的武器、沉重的心情与沉重的眼皮都告诉他们：不可能以指挥官所命令的速度前进。

　　A军的指挥官下令：每次停下来休息，只准10分钟，到时间立即前进，休克的人，就任他倒在路边，不必扶持也不必急救，甚至不必回头看，免得浪费了体力！

　　B军的指挥官下令：冲到底！一分钟也不准休息！为了减轻负担，除了水壶及武器，其余的东西一律扔掉，甚至连干粮也不许带，如果有敢带头停下脚步的，一律视为前线抗命，就地枪决！

　　A军出发时有300人，到达碉堡时只剩200人。B军出发时同样是300人，到达时只剩100人。但是一阵枪声之后，包括指挥官在内，A军全死在了碉堡的附近。汩汩的鲜血染遍他们沾满泥沙与汗水的军服，死不瞑目地望着前方，似乎不服地问：“为什么？”

　　答案很简单：B军早到了十分钟，先架好了机枪等着。

　　A军到达时，确实有200人之多，但200人全牺牲了！

　　B军确实只到了100人，那100人却活了，且因为占据这个战略要地，而获得了进一步的胜利。

　　这个故事或许离现实生活远了一些，但是，胜负的道理完全适用于日常生活和工作中。卡德对此深有体会。

　　当卡德在电视新闻部的时候，有一次随记者团南下采访，应某公司的晚宴，席间主客尽欢，喝得愈多，愈觉得意气相投，记者们既放开了喉咙逗笑，脸红得像只大龙虾的主人，更毫无顾忌地透露了许多内幕消息。

　　要是在平常，记者们早忙不迭地拿纸笔记下来了，那时却都醉得东倒西歪、神志不清。散席之后，还是主人特别派车送回到旅馆。

　　因为有气喘，卡德不敢多喝，所以是唯一完全清醒的人，心想：只可惜他工作的电视媒体，不宜报道所听到的内幕，报社的记者们又都醉了，否则那主人酒后之言，实在可以大大发挥一番。

　　岂知，第二天早上翻开报纸，前晚主人的话，竟一字不漏地上了几家大报，赫然出自那些醉得连路都走不稳的记者之手。后来才知道他们在神志已经不大清楚的时候，居然还能一面胡言乱语、打打闹闹，一边偷偷记下主人所说的每句话，连那最难背的数字，都咬着牙强记了下来。等到一进旅馆房间，赶紧用笔写下，再冲个冷水澡，立刻打电话回报社，把报上原来较不重要的新闻临时撤版，换上新得到的内幕消息。

　　“你不写，成吗？别人会写！”事后，一位记者笑着对卡德说：“瞧瞧！大伙全醉了！大伙也全发了！不发的就是独漏。跑新闻，醉了也得忍着不醉，因为这就是战场啊！”

　　卡德暗说：好险！如果我是报社记者，醉了之后心想别人也醉了，而不强打着精神发新闻，岂不就要“独漏”了吗！

　　从那以后，卡德就注意暗自观察每个记者的举动。他曾经见过一个记者，偷偷用铅笔在自己皮鞋跟和前面鞋底的中间位置写下听到的数字，也见过摄影记者右手敬酒，左手却随时在调整照相机的焦距，因为那时还没有自动对焦的相机，而最精彩的镜头，往往不是临时举起相机对焦，所能抓到的。

　　在竞争日益激烈的现代商界，真正成功的商人绝不会告诉自己：“不必紧张，别人不可能更下工夫！”他们知道，在人生的战场上，幸运总是光临到那些能够努力奋斗抢占先机的人身上。

　　企业在其发展过程中，总是不断在与时间赛跑，与对手赛跑，跑在前面才会赢得竞争。哪怕只是比对手快一个月，快一周，都有可能带来不同的后果，使企业的命运发生极大的变化。

　　速度快带来的不只是直接产生商业利益，还有更大的现金流量，更高的盈利能力及更高的市场份额。无论做什么事，无论在哪些方面，都要走在别人前面，都要超过别人才行。当然，要做到抢在对手的前面，就要求经营者具有敏锐的眼光，要善于看准时机，果断勇敢，做出恰当的决定。只有这样，机遇才成其为机遇，成功才指日可待。

　　在商业竞争中，时间就是效率，时间就是生命，而最具有现代产品性质的电脑软件更是一种时间性极强的产品，一旦落后于人，就会面临失败的危险。

　　比尔·盖茨深深地了解时间就是效率。在公司的若干重大危急关头，他总是果断地采取措施，抢在别人前面，因而获得了成功。

　　1982年，机关报成立的莲花公司推出了一套“莲花1-2-3”软件，它将为那些不能使用电子表格的客户提供帮助。面对这一严峻形势。1983年9月，盖茨秘密地安排了一次小型会议，把微软最高决策人物和软件专家关在西雅图的汇狮宾馆，开了整整3天的“头脑风暴会”。盖茨宣布会议的宗旨只有一个，那就是尽快推出世界上最高速的电子表格软件。

　　当时，青年学者克郎德自动请缨，要主持这套软件的设计。从不论资排辈的微软，将机会给了克郎德。由此，克郎德脱颖而出。他们在会议上透彻地分析和比较了“莲花1-2-3”和“多元计划”的优劣，议定了新的电子表格软件的规格和应具备的性能。而盖茨也没有隐瞒设计这套电子表格软件的意图，从最后确定的名字“超越”中，谁都能够嗅出挑战者的气息。

　　对于微软公司来说，他们要实现比尔·盖茨所号召的超越，首先意味着要超越自我。但是，事实很快就发展得出乎人们意料。

　　1984年元旦，计算机史上一个影响深远的个人电脑诞生了：苹果公司推出了以独有的图形“窗口”为用户界面的个人电脑，乔布斯将其命名为“麦金托什”。“麦金托什”以其更好的用户界面走向市场，向IBM的PC个人电脑挑战。

　　1984年元旦，正当克郎德和程序设计师们挥汗大干、忘我工作，使“超越”电子表格软件已见雏形之时，盖茨正式通知克郎德放弃IBM的PC个人电脑“超越”软件的开发，转向为苹果公司“麦金托什”开发同样的软件。

　　“比尔，”克郎德急匆匆地闯进盖茨的办公室，“你简直把我搞糊涂了！我没日没夜地干，为的是什么？莲花是在IBM个人电脑打败我们的！微软只能在这里夺回失去的一切！”

　　比尔·盖茨耐心地解释事情的缘由：“麦金托什是目前最好的用户界面电脑，它代表计算机的未来，而且具有512K内存，能够充分发挥我们‘超越’的功能，这是IBM个人电脑所不能比拟的。我们想，先在麦金托什上取得经验，正是为了今后……”克郎德恼火地打断盖茨的解释，嚷道：“我绝不接受！”一气之下，年轻气盛的克郎德向盖茨递交了辞职书。无论盖茨怎么挽留，他也毫不松口。

　　不过设计师的职业道德驱使着他尽心尽力地做完善后工作，他把已写好的部分程序向麦金托什电脑移植，制作了几盘如何操作“超越”的录像带。9个月后，克郎德头也不回走出微软的大门。

　　克郎德离开微软后，在西雅图谋职未果，准备前往加州碰运气。在火车上，小偷乘他睡觉的时候，将其全部财物洗劫一空。克郎德身无分文，只得沮丧地返回出发地。当可怜的克郎德出现在微软大门时，盖茨松了一口气：“上帝，你可总算回来了！”此后，克郎德专心致志地把“超越”认真收尾完工，无意中还为它加进了一个非常实用的功能--模拟显示。

　　此时的莲花公司在“莲花1-2-3”的基础上乘势推出了“交响乐”软件，拼装了文字处理和通讯、表、库、图、文、通，五位一体，堪称集成软件大全。最让盖茨担心的是：莲花公司也正为“麦金托什”电脑开发软件，名为“爵士乐”。微软决心加快“超越”的研制步伐，抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。

　　1985年5月的一天，盖茨一行千里迢迢来到纽约中央公园附近的一家宾馆，隆重举行“超越”新闻发布会。可头天的彩排又出波澜。在预演时，“超越”的演示程序竟不听使唤。这可急坏了盖茨，他下命令要求操作人员立即删掉部分演示程序。

　　正式演示还算顺利。苹果公司的乔布斯亲临讲话以示支持。此后，苹果公司的麦金托什电脑大量配置超越软件。许多人把这次联姻看成是“天作之合”。

　　莲花公司的“爵士乐”比“超越”慢了5个星期。这5个星期就决定了它失败的命运。到1987年时，市场报告表明：“超越”以89%：6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。

　　□防御新对手的挑战

　　每个公司都容易受到竞争者的进攻，挑战者可能是本行业的新人，也可能是本行业中试图改变竞争位置的原有竞争者。所以对于那些行业中左右市场的老板，或在某些市场中占据优势地位的企业来说，防御战略是不可缺少的。对于其他二三流公司而言，尽管防御也不可忽视，但作为战略而言，采用防御战是不适当的，因为它们没有足够强大的防御优势。“居安思危”，“人无远虑，必有近忧”是对于防御战略必要性的最好说明。

　　防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面，或减少进攻的强度。好的防御战在本质上是进攻性的，其目标很明确，就是保护公司在市场上的占有率或优势地位。

　　防御战有三个基本原则。每个学起来都很容易，但实行起来却很困难。如果你想打一场精彩的防御战，你就必须仔细研究每一个原则的细节。

　　第一，只有行销领先的公司才可考虑打防御战。

　　这话或许直截了当，其实不然。许多公司认为自己是领先公司，但大多数公司多半是依据自己的创意，而非依据市场的真相，便一厢情愿地自认处于领先地位。公司并不创造领先者，而顾客才有此能力。顾客心目中的领先者，才是真正的领先公司。

　　第二，最佳的防御策略，是有攻击自己的勇气。

　　由于处于领先地位，防御的一方巩固阵地的最佳之道，就是不断地攻击，换言之，以推出新产品或是新服务，不断以旧换新的方式，来提高自己的地位。

　　第三，在强大的进攻面前必须迅速反应。

　　大多数公司只有一个赢的机会，但领先的公司却有两个。如果领先公司错过了一个攻击对手的机会，往往可以借着模仿对手的行动扳回领先地位。但是，必须在攻击者地位确立以前迅速行动。

　　防御战的形式多种多样，不拘一格。其主要防御性作战行动有以下几种：

　　1．阵地防御

　　阵地防御意在巩固自己的现有地位。从军事观点来看，建筑在山脊或以环河保护的城市及军事设施，均属于典型的阵地防御。商战中的阵地防御，包括加强产品及服务，增加对手攻击时的障碍，使公司免受竞争者的侵略。

　　2．机动防御

　　机动防御是指在企业遭受或可能遭受外来攻击时及时调兵遣将，先下手为强，挫伤对方的锐气。在商业上的机动防御措施，包括有计划的产品更替策略、产品改良策略以及对产品生命周期与持久性改变的措施。实施这一策略的关键，就在于在竞争者站稳脚跟之前，给予快速痛击，以瓦解对方的攻击，巩固自己的城池。

　　3．先发制人防御

　　当敌人的攻击迫在眉睫时，先发制人也可说是一种防御策略。通过先发制人，不仅可重创敌人的实力，也能在心理上打击敌人的士气。其具体做法是：通过在资源、技术、财务、市场等方面的努力，加强现有的竞争优势或发展新的竞争优势，比对手做得更好，并不断进行更新更好的尝试，不给竞争者以可乘之机。

　　4．侧翼定位防御

　　为了攻击同行业的领先者，挑战者一般是对其未加防护的侧翼阵地发动攻击，所以有必要设置侧翼防御工事进行侧翼定点防御，以遏制敌方进攻。这一策略能否成功，关键取决于防御者能否准确地预测进攻者的进攻动向，并在侧翼阵地具有相对强的力量。

　　5．反击防御

　　所谓反击防御，就是在挑战者发起攻击后做出回击，后发制人，目的在于扭转局势，削弱攻击者的力量。反击的形式，包括正面迎击进攻者、攻击进攻者暴露的侧翼、摧毁敌人的作战基地等。

　　6．战略撤退

　　不论哪一家一流公司，都不可能在所有方面都超过对手，总有力所不及的地方。这时，就需要采取战略撤退这一防御性的作战策略，以从危急的形势中尽量减少人员及物资的损伤，从而得以恢复元气，重振军力。比如，公司在产品及服务的成本、价格、交货、品质及信用方法，无法与竞争者做有效的竞争时，就不得不撤离该市场；有时公司受到某种社会压力或政治压力，也不得不退出市场。

　　7．威慑战略

　　威慑是避免冲突的一种战略。它的特征是：通过明确地向竞争者传达或暗示己方有能力及意愿惩罚敌对行为，来说服理性的竞争者。其目的在于争取和平，而非发动战争。它是通过心理压力而非实战来瓦解敌人，赢得战争。它多依赖直觉与情绪来对抗逻辑，并需要有公司的实力作为后盾，以迫使竞争者放弃攻击。

　　企业在进行防御战时，常会出现一些常见错误，而导致防御失败。如果防御战中出了差错，即使是地位强大的市场老板也经常遭到沉重打击，甚至从此一蹶不振。

　　第一个常见错误是公司仅仅关心短期的利润率，而短期的利润往往与防御需要的投资及其他代价是冲突的。许多公司对防御投资抱有偏见，鼓励提高短期利润率，不重视防御战略寻求的风险降低。

　　第二个常见错误是夜郎自大。公司往往不考虑出现挑战的可能性，结果公司不能制定出正确的防御计划与简单实用低成本的防御措施。

　　第三个常见错误是消极防御。任何防御都有其脆弱的一面，所以单纯的消极防御，过分执著于保持现有的市场，会使防御的优势消磨殆尽。

　　□挑战行业领先者

　　行业领先者的市场份额和利润率是吸引其他企业考虑进入或改变其行业中的地位的主要原因。但行业的领先者保卫自身方面享有某些独特的优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及优先接受供应或销售渠道。因此，挑战行业领先者是一项充满风险的任务。也正因为这样，凡是挑战行业领先者成功的企业，都能以后来者居上的锐利优势，迅速占领市场，成为新的领先者。

　　20世纪50年代，电视机开始在美国普及。1951年1月，松下幸之助访问美国时，美国家庭已拥有700万台电视机，而在当时的日本，几乎没有人见过电视机。到了20世纪60年代，电视机才逐渐在日本普及。然而，三十年河东，三十年河西。作为电视机行业的“老大哥”美国，怎么也没有想到，十几年后竟被“小兄弟”日本挤出了美国市场和国际市场！小兄弟是如何打败老大哥的呢？

　　1953年，松下首先把公司驻纽约的办事处--“美国松下电器销售公司”作为进入海外市场的强大据点。接着，又在国内组建专门谋划攻占国际市场的中枢机构--国际本部。在松下幸之助的亲自指挥下，海外市场迅速扩展。

　　1954年，松下电器出口额仅为5亿日元，4年后，1959年发展到32亿日元，增长了6倍，到1960年又猛增到130亿日元。与1954年相比，增长了26倍。然而，松下并未因此而满足，他开始筹划一个更大的战略部署--联合国内同行攻占国际市场。其中的激战之一，便是这场“电视机全球争霸战”。

　　1964年9月10日，在东京皇宫饭店里，松下、日立、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视机生产的头面人物，在这里召开了一次秘密会议，这就是后来闻名世界，一直持续到1977年的每年“十日会”。会议的主要目的是研究上述六大企业产品销售的有关协议。20世纪60年代刚刚发展起来的日本电器，主要竞争对手是美国的电器产业。为了击败对手美国，早日占领国际市场，日本各厂家决定，电器销售采用两种价格，即日本国内高价销售、国际低价抛售。

　　在日本卖700美元的电视机，在美国只需要400美元，比美国本地产的电视机还要便宜40%-60%。

　　由于日本电视机的大举进攻，美国电视产业很快乱了阵脚，不久便有8家电视机厂商被挤出这一行业，许多大厂商也摇摇欲坠。

　　美国最大的半导体厂家摩托罗拉公司在电视机生产方面一直独占鳌头，1959年它就在日本设立了分公司，摩托罗拉公司不愧是日本电器的强硬对手。1973年，它利用同样的方法，以33万日元的价格在日本市场销售大型落地彩电，而同样的松下产品却售价57万日元。然而，在日本电器业有着举足轻重地位的松下公司，决定不让摩托罗拉公司的计划得逞。松下公司向对方提出了一个无法拒绝的条件，松下不惜用1亿美元的代价买下摩托罗拉公司向日本销售电视机的销售权。后来的美国沃维克公司、美国无线电公司、通用电器公司、杰尼斯公司等和摩托罗拉公司的遭遇一样，不是被日本公司收购，就是不得已将电视生产技术和专利卖给日本人。就这样，最早控制无线电及电视机制作技术的美国电视机产业，在日本电视机的猛攻下，到20世纪70年代中期便过早地退出了历史舞台。

　　成功进攻行业领先者的三个条件：

　　1．有一种持久的竞争优势

　　挑战者无论是在成本还是差别化方面，必须拥有超过领先者的明确而持久的竞争优势。如果优势是低成本，企业就能通过削价来获得对抗领先者的地位，或在行业平均价格的条件下获得较高的超额利润，以使企业能在营销或技术开发上再投资。这两种方法都能使挑战者获得市场份额，但是，挑战者所拥有的任何一种竞争优势来源必须是持久的。持久性确保挑战者能在领先者进行模仿之前有足够的时间来填补市场份额的差距。

　　2．在其他活动中相近似

　　挑战者必须有某种办法完全地抵消领先者的其他固有优势。如果挑战者采用差别化战略，他还必须部分地抵消领先者由于规模、首先行动者优势或其他原因带来的自然成本优势，除非挑战者保持自己的成本近似于领先者的成本，否则领先者就将使用他的成本优势抵消(或越过)挑战者差别化优势。同样地，如果挑战者将进攻建立在成本优势的基础上，他还必须为顾客带来可接受的使用价值量。否则，领先者将能够维持超过挑战者的价格差额，为领先者带来积极报复所需的大量超额利润。

　　3．有一定的自我保护能力

　　挑战者须有一些能削弱领先者报复的自我保护能力。必须利用领先者自身的环境或挑战者选择合适的战略，使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。

　　□相机而动，灵活应变

　　《史记》载，春秋时人辛研，因多谋而善计算，誉为计然之名。在其经商三策中，有一条叫做“贵流通，戒停滞”。认为理财之人应当促进货物和货币的流通，还要根据商情变化“时用则知物”。什么时候需要什么货物提前准备好，以防措手不及而误了时机。要加速商品和资金周转，做到“货币欲其行如流水”。还有一条叫做“无敢居贵”，就是要追赶时限，抓住时机，果断地快买快卖，做到“贵出如粪土，贱取如珠玉”。意思是价高时，将手中货物像粪土一样抛售出去；价格低时，像珍惜珠玉那样赶快买进。古人这些高明的见解，体现了“时”与“价”的辩证关系：价随时迁。商人必须“乘时而动”才可掌握赚钱的主动权。

　　上海滩三个百年老字号绸布商店(协大祥、宝大祥、信大祥)之一“协大祥”，对过时的滞销商品采取果断措施，及时处理，宁赔不存，此种经营手段十分高明。一般商人都知晓“货卖一时鲜”的道理。“鲜”就是“抢先”的意思，趁时抢先上货、拔得头筹，既满足了市场求新的需求，又可显示出“人无我有”的优势。

　　相时而动、见机行事原本乃古人兵家法则之一。意指在战场上要时刻注意占据战局变化形势，分析敌我状况，抓住有利时机给予对方迎头痛击，避免不利局面有可能给自己造成的损失。这一理念后来被运用到政治、经商等领域，成为行之有效的制胜法宝。

　　动，乃万物之本。一切事物都处于不断变化之中，这一点早就被上世纪先哲马克思所证明。所以，在处理各项事务中，必须抓住变化之本质特点来对待。其中重点在于“应变”。辛研强调“货币欲其行如流水”，也就是说钱财只有流转，才可称为财富。藏在地窖里，永远只是一些闪闪发光，好看不中用的金属制品。“动则活，静则死”就是这个道理。世间万物都遵循此道，何况钱财乎！

　　明白了财富因为运动所以有价值的基本道理后，所要做的就是研究其运动规律。掌握其韵律节奏，这对于如何获取财富、避免其流失有至关重要的意义。好比农夫耕种，必须知晓节气规律、作物习性，方能应时而作，旱涝保收。

　　我们生活在时空构成的宇宙之中，任何事都牵扯到时空关系，科研工作者要懂得这一点，社会弄潮儿更要明确这一点。市场上各个角落都弥漫着“看不见的手”，摆布着我们的行动。这只手的名字就叫做：价值规律。它以正弦函数的形态，周而复始地演绎繁荣和萧条，就像有魔法一样指挥着各种资源有条不紊地流动穿梭，而市场的每一分子都得益于此，或多或少都能分到一杯羹。

　　两千年前的先辈早就深谙此道，用精练的语句理清了其中的头绪，如引子所述：追赶时限，抓住时机，果断地快买快卖，做到“贵出如粪土，贱取如珠玉”。物品的价值攀高至极，接下来根据正弦函数设定的轨迹，便会一泻千里，此时不出手，更待何时！所以先辈教导我们，必须将其视为烫手的山芋迅速兑现！不然，只能眼看银子变成水！同理，当物品价值坠入低谷，坚信看不见的手的存在，那么就请将其像珍珠一样囤积，静候价值如雨后春笋一样向上升涨，待到高峰之时，才是出手良机。

　　以我们最为熟悉的年糕为例。年糕一词的谐音是“年高”，取其“年年升高，日子越过越好”的吉祥之意。所以，春节时家家户户必吃年糕己成为一种民间风俗，销售量很大，是一笔大赚的买卖，必须备足。

　　还有拜灶王爷的习俗，旧民俗腊月二十三家家要祭灶王爷，都买糖瓜(关东糖做成的圆块块)上供，为的是甜灶王的嘴，让他“上天言好事，回家降吉祥”。所以销量极大，各商家都抢着及早进货备足。

　　过去的老北京，海味干果行业大都由山西买卖人经营。有的专门批发，集中在前门外鲜鱼口一带的大宅院里，有的专门零售，如正阳门南的“退三益”、西单的“源兴昌”、东单的“利通祥”等都是名店。山西人的勤劳节俭和善于理财是全国闻名的。有句俗语“寇老西儿舍命不舍财”就是这么来的。除干鲜海味行业之外，老北京的银行、粮店、颜料油漆各行业中山西商人也占大多数。

　　老北京“通三益”自制的秋梨膏，以秋梨、冰糖及少量中药为原料熬制而成，是一种很好吃的保健食品，享誉海内外。普通水果制品具有一定的疗效，从而达到畅销盈利的目的，充分展现了先辈商人的精明。尤其是在农历春节时分，京城多供应“杂拌”。将糖果、核桃、红枣、柿饼、果脯之类数十种食品混合在一起，论斤两销售。分为“粗”和“细”两种。粗的贱，细的贵，把握时节利于特定商品的销售，还满足了贫富不同顾客的需求。

　　如果能把握商机，抢占时限，占得大部分市场，那就真可谓独领风骚了。待到时限一过，商情即转，原本畅销的商品成了呆滞货，又占资金又占库房又占人力成了累赘，若削价不狠是难以尽快甩掉的。因为消费者也都懂得“有钱不买半年闲”的道理，没便宜可占，谁肯掏腰包？所以精干的商人为了腾出资金和手脚再做别的赚钱生意，必然拿出“赔本赚吆喝”的气魄，从被动中挣脱出来，去寻找“柳暗花明又一村”的新天地。商人忌讳无偿占用资金，那些尚未卖出的商品积压在仓库之中，非但生不出半点“利”，还要天天贴进去许多“息”，就是说它的进价时时在涨。而且，食品要变质；衣物要变旧；金属要生锈。即使来年再卖也是个“赔”字等着。与其那样，倒不如“创肉割疮”，尽快起动资金再做周转，赚回损失。既解放了自己，又便宜了顾客。“宁赔勿存”是上策中的上策。

　　时空在精明的商人手中就像线在能干的裁缝手中，不管多么纠缠不清，经过一番穿针引线，出来的就是一套精美的艺术品。当我们对这些能工巧匠羡慕不已时，不如将这番感叹所耗费的精力用在虚心钻研的功夫上。

　　如何才能像他们一样，掌握这些制胜的技巧？两个字，朴实！

　　只有朴实的心态才能剥去云山雾罩的面纱，发掘出其中的真相。真实诀窍就在时空本身，每一步如何行动，如何分配资源，流动的时间告诉了我们一切。

　　我们生活在周而复始的时空之中，任何与我们相关的东西其实都在简单重复演绎，就像太阳东升西落，一年四季春夏秋冬一样。我们每时每刻观察到的只是这些简单循环的一个瞬间，一个片面。不要过分在意片面的价值，联系它的发展循环，找到它在这大轮回中所处的位置，它的历史是怎样，未来的走向又是如何？回答了这些问题，那么任何困惑都将迎刃而解。那些成功的商人就像沉着的战争指挥官一样，运筹帷幄，决胜千里。

　　不要被眼前的错综复杂所迷惑！悉心留意生活中每一处细节、每一个瞬间，寻找期间的相互关系，不断积累，虽然这些日常琐事平时可能不关痛痒，但是关键时刻，这些积淀可能成为你的制胜法宝。

　　心态平和，剔除浮躁，冷静地回忆你所选定对象经历的历史，思考它的成因，归纳它的运动趋势，把握发展的脉络，再回过头来，联系眼前的片断，根据它的走向，实施相应的对策，相机而动，定能收获现在，取胜于未来。

　　□该转舵时要转舵

　　在竞争日益激烈的今天，社会形势日新月异，商人要想在这种形势中脱颖而出，并且取得胜利，必须学会审时度势地判断形势，进而做出正确的决策。

　　阿曼德·哈默1898年5月出生于美国纽约市。而他的祖辈是俄罗斯人，经营造船业。但后来，一场天灾毁掉了他家的几乎全部财产。1875年，哈默的祖父携全家移居了美国。

　　1917年，哈默在修完两年的医学预科之后考上了哥伦比亚医学院，而此时他父亲的小药厂已经陷入了困境。父亲要他接管制药厂，但又不许他退学，哈默接受了。而当时的哈默刚刚19岁。

　　哈默很善于经营，很有经济头脑，从小制药厂到大制药厂，再到西方石油公司，年营业额200亿美元，拥有资产几十亿美元，获得了巨大成功。哈默成功的要诀何在？这与他能够审时度势地判断形势，并做出正确的决策有着很大的关系。

　　第二次世界大战爆发以后，由于战争造成了食物的紧张，美国政府下令不许用谷物酿酒。哈默知道了这个信息之后，立即预测到威士忌酒马上就要成为缺门货。当时美国酿酒厂的股票为每股90元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息。哈默立即买下了5500股，因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌酒。

　　果然不出哈默所料，市场上很快便短缺威士忌酒，哈默不失时机地把桶装威士忌酒改为瓶装，并贴上了“制桶”的商标卖出。于是，哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人排起了长龙般的队。当哈默的5500桶卖掉2500桶的时候，一位叫艾森柏路的化学工程师前来拜访哈默。这位客人讲，如果在威士忌酒中加上80%的廉价土豆酒精，数量就可以增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。

　　接着，哈默遵照这位工程师的建议做了试验和科学的分析，证实他说的不错。于是，哈默将所剩的3000桶威士忌酒变成了15000桶，并把这种酒定为“金币”商标。在当时缺酒的年代“金币”酒十分畅销。而哈默用这3000桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精，赚了更多的钱。不久，他干脆买下了一间土豆酒精厂，并且大量地生产土豆酒精，继续大量地生产“金币”混合酒，获得了很高的利润。

　　但是，形势忽然发生转变。美国政府从1944年8月1日起决定谷物开放，不再限制用谷物酿酒了，这对哈默来说简直就是一场灾难。但是，哈默立即又对形势做了全面的分析，他认为第二次世界大战不会马上结束，即使马上结束了，美国的经济也不会很快地好转起来，因此，谷物的开放时间并不会很长。哈默为了验证预测是否正确，请了一批经济学家及有关人士对这个问题进行预测分析，大家的看法与他的结论完全一致，于是哈默下决心继续廉价收购无人问津的烂土豆以生产酒精，供混配“金币”酒。果然不出哈默所料，“谷物开放”政策只持续了一个月就宣告失败了，而哈默“金币”酒比以前更为畅销了。

　　商人要想在复杂的市场环境当中取得成功，必须要有准确无误的决策。要做到决策无误，必须对影响市场变化的种种因素进行研究、分析，并善于捕捉各种及时的最新信息。归根结底一句话：要善于审时度势，因时而变，相时而动。时者，是指各种时机；势者，是指事物发展变化的趋势；审和度就是要分析和研究。古人曾说“识时务者为俊杰”，就是强调要认清形势，把握事情发展变化的趋势，不做违背历史潮流、逆历史发展方向而动的事。哈默生产威士忌酒自始至终都注意到了社会发展的动态，从抓紧时机购买股息以获得威士忌酒到廉价地收购土豆，都说明哈默自始至终都是在审时度势地把握时机。正因为他能审时度势地判断形势，所以他的一系列决策才做到了准确无误。

　　《孙子兵法》上说：“善战者，求之于势，不责于人。”意思是说，善于指挥作战的将帅，在战争中总是依靠有利形势，去造就最佳的态势，夺取战争的胜利。

　　商人必须具备把握形势、因时制宜的能力，才能在激烈的市场竞争中取胜。

　　1975年，媒体纷纷报导“雀巢杀死婴儿”这一事件，雀巢公司一时间成为众矢之的，并蒙受巨额损失。一个食品公司怎么会成为杀人犯呢？这还得从头说起。

　　雀巢公司的正式名称为雀巢食品公司，总部设在瑞士的韦维，它是一家大型的跨国集团，1983年的销售额为125亿美元。在全世界食品和化妆品行业拥有或控制着数不清的公司。公司产品包括速溶饮料、牛奶制品、化妆品、冷冻食品、巧克力以及药用食品。另外，公司在饭店、旅馆行业也拥有股权。到1980年，雀巢市场扩展到欧洲、非洲、北美洲、拉丁美洲、加勒比海、亚洲以及澳洲。它的三大领先产品部门是牛奶制品、速溶饮料和烹调食品，药用食品在全部营业额中占不到1/10。

　　1967年，雀巢研制并生产了一种婴儿牛奶食品。由于婴儿还不会吃饭，社会上对婴儿食品的需求很迫切。雀巢公司在第三世界国家的奶粉市场占40～50%，其竞争者为美国三大公司：美国家庭用品公司、布里斯特·迈尔斯公司和阿波特·莱布斯公司，他们共占了市场的20%。1981年后，市场份额每年以15%～20%的速度增长。

　　在一些食品生产厂商将市场瞄准发展中国家时，就开始出现了一些抗议奶粉生产厂家的活动。人们的抗议主要集中在奶粉的使用与第三世界国家人文环境的不一致。许多第三世界国家的消费者生活在贫困区，他们缺乏足够的卫生保证，也得不到医疗服务。甚至许多人不识字。因此，错误地使用奶粉是难以避免的。在那里，生活用水是从受到污染的河中或公共井水中汲取的，电冰箱是奢侈品，燃料也非常珍贵。而奶粉经常是搅拦在不干净的水里，装在有病菌的奶瓶中喂给孩子的。

　　甚至有些时候，母亲们为了省钱，一点点奶粉就可以冲一大瓶。一家医院的大夫曾举过一个营养不良婴儿的例子，一包奶粉只能给一个4个月大的婴儿吃3天，然而一位母亲让4个月和18个月的两个孩子一共吃了14天。这位母亲不仅没有钱，而且是个文盲，家里没有电，没有自来水，却有12个孩子需要养活。

　　但随着母乳喂养比例的下降和奶粉喂养比例的上升，许多人开始讨论奶粉喂养与婴儿残废率上升的关系。在1966年，墨西哥母乳养孩子的母亲比6年前少了40%。1973年在智利用奶粉喂养3个月以前婴儿死亡率是母乳喂养的3倍。此外，还有为数不少的有关奶粉致病致死的例子。

　　除了上述人文环境的因素外，雀巢公司在快速扩大生产规模的同时，在婴儿奶粉生产中确实也存在着一些严重的质量问题。

　　1977年4月，哥伦比亚医院育儿室中的婴儿死亡率突然上升，最后根据病菌的线索追究到雀巢奶粉的工厂，不幸的是，在发现原因前已有15名婴儿死亡。

　　除了在美国外，在澳大利亚也发生了类似的事件。发生在澳洲的事件开始于1976年，雀巢公司在通加拉的工厂发现奶粉样品中带菌率上升。最后经过检查发现用于使液体牛奶转为奶粉的烘干装置出现了裂缝。感染的病菌是沙门氏菌属，可以导致严重的肠胃炎。在发现问题以后，雀巢公司并没有通知州安全部，而是想在不停止生产的情况下进行装置消毒，可是病菌却一直存在。而在最后发现污染时，这套设备已经足足生产了8个月之久。1977年，澳大利亚卫生部门报导了134个婴儿由于雀巢奶粉带菌而导致了严重的疾病。政府官员估计大约有2000万磅的受污染奶粉被出口到南亚国家。

　　说句公道话，批评雀巢等公司在发展中国家销售奶粉的人没有考虑奶粉相对其他婴儿食品的优点。水源污染问题同样也会影响其他婴儿食品，而并不单单只有奶粉。这里指的其他食品包括用当地的谷物、大米等做的粥，它们不仅营养价值不如奶粉，而且还会有水质以及容器的污染。另外，大米、谷物通常也受到微生物的污染。虽然奶粉由于操作不卫生会给婴儿带来危险，但比当地其他食品更有营养，也更接近母乳成分，从而也更易于消化。而且，也不是所有的发展中国家都面临水源污染问题，更多人将奶粉用当地饮用水冲泡给婴儿喝时，并不存在生命危险。

　　由于雀巢在第三世界国家的市场上所做的广告活动最为活跃，引起许多人的批评。公众对于奶粉广告宣传的批评可以概括为以下内容：在发展中国家用奶粉育婴造成了婴儿的高死亡率；婴儿出版物忽略对母乳育婴的重视；宣传媒体和广大鼓励贫穷的文盲母亲们用奶粉而不用母乳育婴时起着错误的导向作用；广告宣传强调母乳育婴原始而且不方便；免费的礼品以及试用品直接引诱人们用奶粉育婴；医院的广告、宣传小册子，以及“牛奶护士”们给人们造成了医院认可婴儿奶粉的印象；奶粉的价格令大多数顾客难以承受，因而他们经常将奶粉冲稀了喂给孩子喝。

　　特别可怕的是，公众认为粉状婴儿食品是造成第三世界国家婴儿高死亡率的罪魁祸首。

　　在1974年，英国一家慈善组织印发了一本28页的小册子，标题为《婴儿杀手》，其中特别抨击了瑞士的雀巢与英国的尤尼盖特两家跨国公司在非洲错误的市场导向。由于这本小册子的出现，公众不但开始意识到了婴儿食品的问题，而且表现出越来越强烈的对雀巢公司的关注。一年以后，德国的一个研究小组还印发了《婴儿杀手》的德文版，从而把事端推向了高潮。最初的英文文章批评的是整个婴儿食品行业，但德国的激进者们却单单挑出了雀巢公司的不道德行为，并把文章改名为《雀巢杀害婴儿》。

　　这下可惹恼了雀巢公司总部的经理们，他们起诉激进者们诽谤、破坏公司名誉。审判持续了两年之久，引起了世界的普遍关注。最后虽然雀巢公司胜诉，但法庭建议他们重新考虑一下自己的市场活动。雀巢公司的一位领导承认“我们在法律上取得了胜利，但是在公众关系上却遭到了一次灾难。”公众对于雀巢公司的态度日趋恶化，而且整个形势持续了几年，而不是像公司事先想的那样几周以后就会平安无事。另外，不仅仅只是事端造成了第三世界国家的婴儿奶粉受到影响，雀巢公司的其他部门与产品都成了公众示威抗议的对象。雀巢公司对自己的社会形象已经忽略了很长一段时间，现在想要让公众重新接受，其道路是崎岖而漫长的。

　　《婴儿杀手》、《雀巢杀死婴儿》两篇文章的发表引起全世界关注的雀巢公司上诉一事发生之后，社会上相继成立了反对雀巢公司的两个组织，即ICCR和婴儿奶粉联合战线。

　　从20世纪70年代以来，己有许多组织试图减少婴儿奶粉生产商的广告宣传，其中包括1970年至1973年的蛋白质倡议组织，1974年的世界健康联合会以及1978年的世界卫生组织。

　　由于示威的不断升级，1977年6月从美国发起了抵制活动，并迅速蔓延到了其他9个国家。为配合其他国家的行动，抗议活动计划在美国和加拿大持续到1986年1月26日。由于雀巢公司占了世界市场的50%，再加上他们是抗议的主要目标，因此，抵制活动以雀巢公司为主要对象。

　　婴儿奶粉联合战线以及其他组织者的要求是：停止使用“牛奶护士”；停止发放免费试用品；停止向卫生行业推销婴儿奶粉的活动；停止利用顾客进行促销广告活动。

　　此时雀巢公司的社会形象正在走向深渊，有关管理部门再也不敢视而不见了。而且对雀巢的抵制很快得到了美国450多家地方和宗教组织的支持。宣传者声称这是美国有史以来最大的一次非工会性质的抵制活动。在婴儿奶粉联合战线没有全天开放的波士顿、芝加哥、巴尔的摩三个城市，抵制活动最为激烈。抵制活动也曾影响到大学校园。发起者们通过“嚼啐雀巢”的口号，号召人们不去购买牛奶、巧克力和咖啡等各种雀巢产品。抵制活动无疑是非常有效的，这不仅使雀巢公司的业务以及利润受到了直接的损失，还使公众对于这家公司的不满具体化了，连政府也不得不作出反应。

　　由于公司的社会公众形象继续恶化，雀巢公司不得不慎重对待人们的抗议。到1981年，由于提高公司形象的努力没有任何成效，公司认识到忽略事实并无帮助，一切否认指责的努力也只会使形势恶化。因此，它决定采取一种新的战术，决定因势而变，因时制宜，以一个友好的负责的公民姿态出现，试图重新建立自己的信誉。

　　公司的第一步是遵守世界卫生组织关于广告限制的准则。世界卫生组织的准则只要求自愿遵守，内容是禁止对公众作广告，以及向母亲发放试用品。雀巢公司严格遵守了这一准则。

　　然后，雀巢公司要寻找一个权威组织做自己加入世界卫生组织的准则的担保人，最后他们找到了婴儿奶粉心理工会特别工作小组。

　　雀巢公司对新闻界的反应一直是谨慎的。1981年上半年，《华盛顿邮报》发表了九十多篇抨击雀巢公司的文章，为重建公共形象，雀巢公司对新闻界的对策是“坦率地敞开大门”。

　　而公司决策中最有效的一步是成立由医学专家、牧师、市民领袖以及国际政策专家组成的十人小组来监督公司对世界卫生组织准则的遵守情况，并且调查对公司市场活动的有关控告。由于雀巢婴儿奶粉监督小组请到了缅因州的前州长秘书、副总统候选人以及民主党参议员埃德蒙为主席，大大增加了雀巢公司在公众心目中的可信度。

　　世界卫生组织、国际抵制雀巢委员会以及联合国儿童基金会的代表一起开始解决雀巢与国际卫生准则有冲突的地方。注意的焦点集中在宣传品、包装、送给医务人员的礼品以及免费提供给医院的试用品上，最后这些都以雀巢的让步而得到解决。公司愿意在以后印发的宣传品首先强调母乳比奶粉的优越性，婴儿奶粉产品的包装说明中要注明污染水质的危险并突出母乳的优点，以后再也不向医务人员个人赠送礼物，免费试用品只发给那些没有能力用母奶喂养自己孩子的妈妈。

　　经过一段时间的努力，雀巢公司的形势终于有所好转。在此之前，公司曾经几度辩白，但其结果只是使公众的敌视态度更强烈，并引发了抵制运动，要追究雀巢产品杀害第三世界几百万婴儿的责任。事后，雀巢营养联合公司的总经理潘根说：“我们都上了一堂课，公司和企业必须留意顾客及社会的态度。出现问题时，应该和有关人员坐下来好好协商，寻求解决问题的方法。应该学会适时而变，调整公司的公关策略。”

　　通过上面的例子可以看到，作为商人，一定要学会因时而变，因势利导，要灵活应付公司内外可能出现的变化。

　　□善用商机者胜

　　机不可失，失不再来，这是一个浅显而深刻的道理。

　　在商业活动中，如果你能在时机来临之前就识别它，在它溜走之前就采取行动抓住它，那么幸运之神就降临了。机遇总是永远偏爱那些有准备的头脑。

　　1865年，美国南北战争宣告结束。北方工业资产阶级战胜了南方种植园主，但林肯总统被刺身亡。

　　全美国沉浸在欢乐与悲痛之中，既为统一美国的胜利而欢欣鼓舞，又因失去了一位可敬的总统而无限悲恸。

　　但是，后来成为美国钢铁巨头的卡耐基却看到了另一面。

　　他预料到，战争结束之后，经济复苏必然降临，经济建设对于钢铁需求量便会与日俱增。

　　于是，他义无反顾地辞去铁路部门报酬优厚的工作，合并了由他主持的两大钢铁公司--都市钢铁公司和独眼巨人钢铁公司，创立了联合制铁公司。同时，卡耐基让弟弟汤姆创立匹兹堡火车头制造公司和经营苏必略铁矿。

　　在联合制铁厂里，矗立起一座22．5米高的熔矿炉，这是当时世界最大的熔矿炉，对它的建造，投资者都感到提心吊胆，生怕将本赔进去后不能获利。

　　但卡耐基的努力让这些担心成为杞人忧天，他聘请化学专家驻厂，检验买进的矿石、石灰和焦炭的品质，使产品、零件及原材料的检测系统化。

　　在当时，从原料的购入到产品的卖出，往往显得很混乱，直到结账时才知道盈亏状况，完全不存在什么科学的经营方式，卡耐基大力整顿，贯彻了各层次职责分明的高效率的概念，使生产水平大大提高。同时，卡耐基买下了英国道兹工程师“兄弟钢铁制造”专利，又买下了“焦炭洗涤还原法”的专利。

　　他这一做法不乏先见之明，否则，卡耐基的钢铁事业就会在不久后的大萧条中成为牺牲品。

　　1873年，经济大萧条的境况不期而至。

　　银行倒闭，证券交易所关门，各地的铁路工程支付款突然被中断，现场施工戛然而止，铁矿山及煤矿相继歇业，匹兹堡的炉火也熄灭了。

　　在这种看来不利的境况下，卡耐基却认为，只有在经济萧条的年代，才能以便宜的价格买到钢铁厂的建材，工资也相应便宜。其他钢铁公司相继倒闭，向钢铁挑战的东部企业家也已鸣金收兵。这正是千载难逢的好机会，绝不可以失之交臂。

　　在最困难的情况下，卡耐基却反常人之道，打算建造一座钢铁制造厂。

　　他走进股东摩根的办公室，谈出了自己的新打算：

　　“我计划进行一个百万元规模的投资，建贝亚默式5吨转炉两座，旋转炉一座，再加上亚门斯式5吨熔炉两座……”

　　“那么，工厂的生产能力会怎样呢？”摩根问道。

　　“1875年1月开始工作，钢轨年产量将达到3万吨，每万吨制造成本大约69万……

　　“现在钢轨的平均成本大约是110万元，新设备投资额是100万元，第一年的收益就相当于成本……”

　　“比股票投资还赢利！”卡耐基补充了一句。

　　股东们同意发行公司债券。

　　工程进度比预定的时间稍为落后。1875年8月6日，卡耐基收到第一个订单，2000支钢轨。熔炉点燃了。

　　每吨钢轨的制造劳务费是8．26元，原为40．86元，石灰石和燃料费是6．31元，专利费1．17元，总成本不过才56．6元。

　　这比原先的预计便宜多了。卡耐基兴奋不已。

　　1881年，卡耐基与焦炭大王佛里克达成协议，双方投资组建F·C佛里克焦炭公司，各持一半股份。

　　同年，卡耐基以他自己三家制铁企业为主体，联合许多小焦炭公司，成立了卡耐基公司。

　　1890年，卡耐基兄弟吞并了狄克仙钢铁公司之后，一举将资金增到2500万美元，公司名称也变为卡耐基钢铁公司。不久之后，又更名为US钢铁企业集团。

　　善抓机遇，坚韧不拔的卡耐基终于取得了成功。

　　有人把机遇称为运气，不管称谓如何，有一点是绝对的，那就是善于利用机遇比怨天尤人更为有益。

　　英国著名小说家艾略特曾经说过：“生命巨流中的黄金时刻稍纵即逝，除了沙砾之外我们别无所见，天使前来探访，我们却当面不识，失之交臂。”20世纪的美国人也有一句俗谚：“通往失败的路上，处处是错失了的机会。”坐待幸运从前门进来的人，往往忽略了从后窗进入的机会。

　　是否具备抓住大的机遇的能力，是大企业家与一般企业家相区别的关键之处。这是JR人才调查中心对当代中国企业家进行分析研究的重要结论之一。

　　世界经济发展表明，每当时代性、行业性的大机会出现时，必然会造就一批大企业。一个人如果能看到并抓住这种大的时代性、行业性机会，再加上自身的努力经营，往往会成为大企业家。比如，石油行业兴起后出现一大批石油大亨；计算机行业的兴起，造就一批计算机界的巨人。我国新时期20年的历史同样表明了这一点，只有那些敏锐地抓住时代性、行业性大机遇的企业家，才会迅速创立自己的基业，也只有抓住大机会，才可能使企业不断跃进式地发展，也就是说，使企业超速成长。抓住大机会，是大企业家之所以为“大”的根本原因。

　　但是，抓住大的市场机遇并不容易，这与机遇本身的特性有关。

　　第一，市场机遇具有极强的渗透性。它无处不在，无时不有，广泛地渗透于政治、经济、军事、文化、卫生、体育等各种领域，这就要求企业家们“无孔不入，无缝不钻”。

　　第二，市场机遇具有很深的隐蔽性。它不像浮萍一样漂浮在水面，而是隐藏在市场的深处，越是大机会，隐蔽得就越深越远，不易为一般人发现。只有成功者才能越过纷杂的表象发现本质，透过偶然看到必然，甚至穿过假象和危机寻找机会。

　　第三，市场机遇具有不可逆转的即时性。它稍纵即逝，可谓“机不可失，失不再来”，然而却终究逃不出成功企业家敏锐的目光，最先发现、最先下手的人往往最先得益。

　　真正有作为、有魄力的企业家的成功并不是一步一个脚印、按部就班地取得的，他们善于盯住大机会采取大手笔，而这绝非小打小闹能达到的。

　　大机会可以使人一步登天，然而，大机会却隐藏更深、更远，更不易为常人发觉，这就要求有心人目光敏锐，能近能远，善于从蛛丝马迹中洞悉大机会的降临。

第十章 学习能力训练

　　--与时俱进，永不落伍

　　新的思想、概念、工具层出不穷，要求商人对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个企业组织也将逐渐向开放的学习型组织转变，由于环境的变化越来越快，学习已成为21世纪的生存概念，有管理学家预言，持续的学习和改革将成为未来商人的一项重要任务。正如德格所说，未来惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。

　　□知识是成功商人最大的资本

　　一个缺乏知识的现代人自然难以有作为，更何况商人呢？大家知道，知识经济时代是一个充满着创新的时代。在这个时代，新的产业部门将取代传统的产业部门，新的资源与新的资源配置方式也将出现。一些社会新型阶层必将兴起，知识和信息的拥有者、控制者将打破传统的货币资本与实物资本拥有者和控制者对社会权力的垄断地位，成为新时代社会结构的核心和中坚力量，社会财富也必将为新的知识创新阶层所控制。

　　随着知识的资本化，知识型商人和知识资本营运家将成为时代新宠，成为社会发展与控制的主导力量。

　　资料显示，比尔·盖茨平均每周增加资产4亿美元。比尔·盖茨创造了财富史上的神话。他的成功与过去众所熟知的成功例子完全不同。在过去的差不多一个世纪里，全球首富是石油大王、汽车大王、钢铁大王等企业巨子，他们的财富是必须通过一生的努力，甚至是几代人的不懈奋斗，才逐渐完成的。他们的财富是建立在数不清的有形原料、产品之上的。而比尔·盖茨的微软公司，没有高大的厂房，没有堆积如山的原料，有的只是知识和智慧，他们的产品就是一张张软盘。这是一个崭新的产业。比尔·盖茨的微软公司的产值大于美国三大汽车公司产值的总和，而且美国1996年全年新增产值的2/3是靠像微软公司这样的企业创造的。

　　比尔·盖茨的崛起，揭示了创业是智者的游戏，知识是创业的资本。同时，比尔·盖茨的出现也标志着知识经济时代的到来。

　　知识经济时代，知识分子再也不是手无缚鸡之力的穷酸、软弱的穷书生的形象了。

　　在知识经济时代，最重大、最根本的变化，无疑是发生了资本革命，资金让位于知识，知识成为最宝贵的资源、最重要的资本。“知识就是资本，知识就是财富”将成为这个时代的新理论。

　　知识经济和资本革命向一切富有知识与智慧者提供了前所未有的机遇。纵然你很穷，但只要你拥有一颗智慧的大脑，成为一名知识商人，就一定会富甲天下。

　　梁金海今年只有23岁，却有着双重身份，哈尔滨工程大学计算机专业的研究生、一家计算机技术应用公司的老板。

　　梁金海15岁考入武汉船舶工业学校，一次偶然的机会，梁金海接触到了计算机，从此他就被这神奇的机器吸引了。他对自己说：“我不能掌握计算机，将来就会让计算机掌握。”他寻找并创造一切机会学习计算机知识。1966年，他被保送到哈尔滨工程大学计算机专业深造。

　　大学三年级时一次无意的发现，使梁金海萌生了研制一种可调节电筒容量兼容各种型号电池的手电筒的想法。半年后，梁金海为自己的这项发明申请了专利。在此期间梁金海先后为哈尔滨殡仪馆、哈尔滨铁路局、黑龙江省计算中心等单位设计了相关的系统管理程序。

　　2000年，当梁金海被保送为哈尔滨工程大学计算机专业研究生的同时，他成立了自己的研究所，当上了一名学生老板。研究所成立不到半年，他就开发出具有感应识别技术的智能化巡检系统、地理定位系统等多个项目。

　　新经济时代，经济发展主要取决于智力资源的占有和配置，以高技术产业为支柱，以高文化、高谋略为策划的发展经济模式，知识+资本+创意=成功致富，已成为成功致富的公式。

　　1996年到1998年，李阳的疯狂英语疯狂了大半个中国；1983年从华东政法学院毕业，后去美国深造的段棋华律师回国后，5年为中国人避免经济损失5亿多美元；希望集团刘氏兄弟下属企业超过100家，饲料产量超过1000吨，财产达10亿美元；1971年出生，成都电子科技大学毕业的丁磊建的网易公司在1999年度CNNIC投票评选的十佳中文网站获第一，他的个人资产达1．34亿美元。

　　由此可见，知识就是力量，知识就是财富。随着新经济时代的到来，人们的机遇面临极大的挑战，谁抓住了这个时代的机遇，谁就是财富的拥有者。

　　□学习能力比知识更重要

　　学习能力是决定成败的重要因素，因为它可以让你打开未知天地，把你变成一个专家，一个人丧失学习能力，等于放弃了成功。

　　一家著名企业在北京大学招聘员工，提出的要求是英语能力和计算机能力要出众，许多人不解。

　　招聘人员解释说：“英语和计算机能力出众，意味着你具备学习能力，只要你具备了学习能力，我们就可能培训你专业技能。”

　　现在许多大企业在招聘新人时不再问：“你会什么？”“你学过什么？”而是问“你能否学会我们让你掌握的东西”。

　　这就是一个变革的信号：学习比知识更重要。

　　许多人认为，学习是青少年时代的事情，只有学校才是学习的场所，自己已经是成年人，并且早已走向社会了，因而没有必要进行学习，除非为了取得文凭。

　　这是上个时代我们对学习的理解。在我们迎接知识经济时代到来的今天，学习的内涵已发生了巨大的改变。学习已没有时间的分隔，学习已没有人员的界定，学习已没有场所的限制，学习变成了终生的事情，随时随地的学习。

　　在生存竞争日趋激烈、知识更新不断加快、科技发展日新月异的今天，对新知识的学习就显得更加重要。一个人要想有所成就，要想生活得幸福美好，哪怕是不饥不寒地度过一生，都要付出巨大的努力，就是活到老，学到老。

　　1987年7月，苏艳霞因4分之差被挡在梦寐以求的大学校门外，然而她没有沉沦。她告诉自己，不能在痛苦中活着，要坚强一些，要从痛苦中站起来。

　　一个偶然的机会，苏艳霞的目光被一则五六百字的报道所吸引--密山县农民田玉雷靠种葡萄发家致富，年收入达六七万元，并带动整个乡发展。这个被多少人一视而过的报道，却在她的大脑中闪起亮光。她立刻联想到自己所处的环境。她心里有了一个目标：把自己家的前后园子利用起来种葡萄，如果赚钱了，将来上大学也可以自己负担学费。

　　当她将自己的想法告诉父母，却遭到了父母的反对。于是她就带上仅有的168元钱，踏上了去往密山的路。在密山她获得了葡萄栽培技术，并买回了40棵葡萄苗。当她将葡萄苗栽下后，引来了许多看热闹的人，镇林业局的站长也来了，他们都说如果她栽培成功，明年他们也种。这些话让她灵机一动，萌生了培育葡萄苗的想法。她立刻赶往东北林业大学开始学习培育葡萄苗的技术。

　　第二年她卖葡萄苗赚了6000元钱，她兴奋不已。

　　1989年春，在她的软磨硬泡和镇妇联的协调下，镇政府将原来砖厂取土的80亩坑坑洼洼、土壤严重板结、还堆满砖头瓦块的废弃地批给了她。

　　为了不延误栽埴时间，她雇了几个民工。为了节省下一个雇工的开销，她每天都和民工一起摸抓滚打地干。就这样，80亩土地被一块一块地栽种上果树，她又在行间套种上了各种蔬菜。这一年，苏艳霞赚了2万多元。

　　经过两年的努力，苏艳霞在领略着成功的同时，也明白了，土地是最善良、最忠诚、最富足的。哪怕你给了它千疮百孔的破坏与蹂躏，一旦当你能够用心地去爱护它，它依然会毫不吝啬地给你丰盈的回报。每一块土地本身都是丰厚的，生活在那里的人们之所以贫穷，并不是因为土地贫瘠，而是知识的贫瘠。

　　苏艳霞意识到：从庭院走向田野只迈动了走向富裕的一步，只有走园艺栽培和精细农业的路子，才可能拥有更大的发展。为此，苏艳霞走进了东北农业大学、黑龙江省园艺研究所学习进修，并与北京良种工程研究所等8家科研单位建立了业务联系。通过学习，她不仅掌握了农业基础知识，还学会了苗木繁育、嫁接、栽培等系列技术。她要营造一个平台，一个改变农民意识的平台，她要让农民们相信，土地里一样蕴藏着丰富的金子，你只要通过不断的学习，丰富自己的知识，你就会挖掘出土地里深埋的金子。

　　1994年，在省、市妇联的帮助下，苏艳霞创建了苏萌绿色开发公司。2000年“苏萌”拥有土地1100亩，先后建起了疏菜、花卉、粮谷、林果4大园区，生产经营近千种名、优、特产品。2000年开发研制的“黑玉米粥”因其独特的丰富硒含量，刚一推出便供不应求，销售额达400万元。

　　苏艳霞的成功，就在于她不甘平庸，不断学习，用知识提高能力，改变了自己的命运。

　　□学习能力是成功商人的基本素质

　　在现代社会中，科技信息的快速发展要求企业组织系统随时做出快速反应，在围绕产品、市场、人才、资源的激烈竞争中，企业的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求商人对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个企业组织也将逐渐向开放的学习型组织转变，由于环境的变化越来越快，学习已成为21世纪的生存概念，有管理学家预言，持续的学习和改革将成为未来商人的一项重要任务。正如德格所说，未来惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。

　　1．内省

　　内省，也叫“对镜自测法”，即审视自己，反省自身。作为学习的第一步，反省对许多人也许是说起来容易，做起来难。社会心理学家研究表明，人们在对事物进行归因时，通常是按照以下模式进行的：首先，行为者倾向于情境归因，观察者倾向于内部归因；其次，把积极的结果归因于自己，把消极的结果归因于情境。由此，在一般情况下，人们(包括领导和组织)很难做到主动、积极地公正审视自己。另一方面，对变革可能带来的权利失衡、利益变化、习惯改变等等不确定因素的心理恐惧，也会使人们更愿意保持旧状，从心理和行为上排斥新思想、新体制的介入。

　　作为商人，正是要突破这一心理瓶颈，勇敢、主动、客观地反省自身情绪、思维及能力，准确评估组织及客观世界，勇于打破旧的格局，创建新的发展要素。正如英国作家狄更斯所言，不论我们多么盲目和怀有多深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有彻底改变自己的力量。

　　2．开放

　　开放是在内省基础上的提高，公开、坦诚，不断挑战自己的个性及组织文化，善于接受框架之外的信息、知识、资源和变化，并乐于尝试新思想和新经历。开放是学习的前提基础和组织氛围。

　　开放，对于商人个人而言，是一种修养，一种个性。不固步自封，不保守固执，不排斥信息。对于企业组织而言，意味着广泛吸取外界的知识和信息，但更重要的是建立组织内部开放的心态和机制。成员对商人怀有安全感，坦诚、公开、自由地说出想法，更多地参与决策，这是开放；经过探讨，取长补短，商人积极改进组织及个人行为，这更是开放的举措。

　　3．自我超越

　　自我超越是开放基础上的进一步升华，是指突破极限的自我实现。它的意义在于创造，而不是反应。

　　《第五项修炼》一书中提到自我超越是一项修炼，包含两项工作：不断理清什么是最重要的，不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。具备自我超越能力的人具有两项共同物质：一方面，远景对于他们是一种召唤和使命，而不仅是一个美好的构想；另一方面，他们把目前的真实情况看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神。

　　高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，他们力图突破这种极限，不断地发展自身及组织。具备了自我超越，便向成功又迈进了一大步。

　　4．学习

　　美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”

　　学习在于培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。对于商人，学习包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人的行为，学习如何倾听和理解他人等一切利用实现领导及管理职能的知识和技能；同时，带领组织形成一种全新的学习型组织。

　　□培养良好的思维方式

　　思维方式影响我们认知的方式，在管理上同样重要。

　　几十年以来，美国底特律三大汽车公司相信人们购买汽车所考虑的是式样，而不是品质或可靠性。由这些汽车制造业者搜集的证据来判断，他们是对的：调查结果一致显示美国消费者对式样的关切高于品质。然而德国和日本的汽车制造业者，慢慢地教育了美国消费者品质与式样并重的好处，使美国消费者的偏好逐渐改变，结果这两国在美国汽车市场的占有率，从接受零提高为1983年的38%。根据管理顾问米特罗夫的看法，这些关于式样的信念，是通用汽车成功的原则，也是最初普遍被接受的假设：通用的事业是以获取利益为首要；汽车是地位的象征，所以式样比品质重要；美国的汽车市场不受世界其他市场的影响；工人对于生产力或产品的品质没有重大的影响；坚信企业的分工与功能导向的组织结构。

　　米特罗夫分析，这些原则多年来对这个产业一直很管用。但是汽车产业把这些原则当作“在任何时候都会成功的神奇公式”，最后却发现它只在有限的时段内有效。

　　思维方式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。底特律汽车制造业者不会说“我们有一个假设所有的人都在乎式样的思维方式”。他们说“所有人都在乎式样”。因为他们一直未觉察自己的思维方式，所以这些模式一直未受到检视。因为未受到检视，这些模式也就一直没有改变。当这个世界改变了，底特律的思维方式与真实情况之间的差距拉大，导致反效果的行动。如底特律汽车制造业者所显示的，整个产业可能慢慢发展出与现实搭配不良的思维方式。

　　不仅是汽车产业，这种不合时宜的思维方式，也发生在20世纪60至70年代美国众多的基础制造产业。今天，类似的思维方式仍支配着广大的服装业，它们依然在节约成本的名义下，提供品质平庸的服务。

　　由于对思维的方式缺乏了解，许多培养系统思考的努力受挫。60年代末，有一家美国最大的工业货品制造公司，发现自己的市场占有率流失。该公司最高主管聘请麻省理工学院系统动力学研究小组的专家协助分析状况。这个研究小组以所建的电脑模型为依据，判定出问题的根源在于该公司主管采用的库存政策和生产管理方式。因为该公司单价高、体积大的产品储存成本很高，因此生产主管尽可能压低库存数量，并且只要订单下降就立刻削减生产。结果即使在产能充足的情形下，交货仍然是又慢又不准时。事实上，这个研究小组所做的电脑打气，预测该公司在经济低迷的时候交货会更迟延，且比经济发展时严重。这个预测与一般的想法相反，但是后来证实电脑模拟是对的。

　　这令该公司的最高主管非常惊讶，于是开始按照研究小组的建议实施新的政策。从此，在订单下降的时候，他们仍维持政党的生产量，并尝试改善交货的情况。在1970年经济衰退期间，这项实验发挥效用。因交货的速度加快，满意的顾客续购率增加，使公司的市场占有率提高。主管们非常高兴，并因而成立自己的系统小组。可惜的是，这个新政策从未深入人心，改善只是一时的。后来经济复苏，主管们就不再注意维持交货服务的水准。四年之后，当石油输出国组织引发更严重的经济衰退时，他们又采用原先大幅减产的政策。

　　为什么他们抛弃这样一个成功的实验？原因是深植在公司管理传统之中的思维方式。每一位生产主管都心知肚明，如果此时站出来对堆积在仓库未出售的货品负责，将自毁前程。每一位最高主管都在鼓吹控制存货的信条，尽管进行了这个新的实验，旧有的思维方式仍挥之不去。其实不只是系统思考会碰上这种推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都会踢到“思维方式”这块隐在暗处的顽石。

　　壳牌石油公司特别重视思维方式对于组织学习具有的潜在的力量。这家高度分权的公司，度过20世纪70年代全球石油业的动荡不安之后发现，帮助管理者理清他们的假设，找出这些假设内部的矛盾，并透过新假设和新策略来思考，是获得绝佳竞争优势的来源。

　　壳牌石油的几个特点，使它成为一个实验思维方式的绝佳环境。它原系皇家荷兰石油公司与总部在伦敦的壳牌运输贸易公司，双方经由协定，在1907年组合而成，是一家跨文化的公司。壳牌石油现在全球拥有100家以上的营运公司，由不同文化背景的管理者领导。

　　这些保有当地文化特色的分公司享有高度的自治权。壳牌石油公司在刚成立时，它的管理者就必须学习以共识来营运，因为这些来自不同国家与文化的人，无法以自己认为是对的想法，强加于来自别国的同仁。当壳牌石油成长，全球化范围更广时，跨文化的共识之建立，更为需要。但在动荡的70年代初期，壳牌石油共识管理的传统遇到了瓶颈。他们开始对真正的共识有了新的了解，就是必须建基于共有的思维方式上。壳牌石油前资深的管理人员瓦克在《哈佛商业评论》上发表了几篇很有影响力的文章。他回忆壳牌石油在探索思维方式方面的情形：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”

　　不良的思维方式会妨碍组织学习，如果建立健全的思维方式，它能反过来帮助学习吗？近来有些组织已开始认真地探讨这个课题。正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的思维方式一样，未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同思维方式为基础，来做关键性的决策。

　　作为商人，你要随时随地运用你的大脑。对每件事都进行思考，不要只等到必须思考时才开始动脑筋。经常问问自己，是什么原因导致这些事发生的，为什么人们会有那样的行为方式，把刚刚发生的事情与过去发生的类似事件进行比较。要让你的大脑每一天都处于思考状态，这样大脑将不需要发动便能自动运转起来。你再也不必害怕生活、学习和生意对你的推理能力提出的挑战。培养良好的思维方式，请记住下面四个步骤：