水浒行动--打开营销执行的九大玄关

　　这是本探讨营销管理的好书，书中通过《水浒》人物的对话，栩栩如生地把执行中的细节展现给读者。作者用“理论和实例”相结合的方式，使读者轻松愉快地理解和掌握了本书的内容。这种大话的编排形式巧妙地将作者和读者的意愿结合在一起，这个过程正是探索了一种新的营销方法，读起来妙趣横生，是一本充满浪漫色彩的营销好书!

地震出版社授权连载，不得转载　　谭晓珊 著

第一章 业绩低迷令人忧 学习标杆找原因 ——真实的谎言

　　业绩是主导企业生存与发展的引擎，业绩是衡定企业成功指数的最佳工具，业绩还是检测企业肌体健康与否的重要参考值。业绩持续低迷，销售裹足不前，是销售人员不够努力，还是广告投入欠缺，抑或产品定位不准……冲破单向思维的桎梏，以系统观去发现和寻觅问题的根本解！

前 言(1)

　　一日，几位朋友相聚，席间论及企业营销执行中的难点和问题时，大家一个个摇头晃脑，显出愁苦不堪的样子。一家IT公司的销售经理紧锁双眉，焦虑地说：“ 近年来，公司软件销售一直萎顿低迷，销售指标完成率不足50%，市场开发严重受阻，我们采用了各种手段激励销售人员，可销售业绩仍未见好转，这到底是何原因？”

　　话音刚落，一家电子公司的小老板坦言：“ 我们是刚起步的民营小企业，资金和实力有 限，无法像实力雄厚的大公司那样，做大手笔的广告投入。然而酒香也怕巷子深，不宣传，公司的品牌和产品无人知晓，会大大影响销售工作，如何才能以低成本在最短的时间内，打造出企业和产品品牌呢？”

　　“ 连年的价格大战把我们的利润吞蚀殆尽，现在我们是硬着头皮赔本赚吆喝，长此下去，再有实力的公司也经受不住，会被彻底拖垮的呀。”一位家电分销商大倒苦水，叹了口气后又道，“ 对于我们渠道商而言，赚得就是产品差价，原本这一利润空间就不大，还要背负起库存和账款的压力，不是进了大批货物销不出去；就是货员销出去了，货款却无法及时回笼，甚至出现大量呆坏账。唉，资金长期占压，现金流越来越匮乏，搞得我们举步维艰。”

　　“ 讲到渠道，我刚经历了一场惊心动魄的渠道冲突。”一位电脑公司的大区经理有些激动地说，“ 事情是由某地一个实力较大的经销商引起的，此公无视渠道政策，根本不按理出牌，经常跨出自己的‘ 势力范围’到别的区域，以大大低于当地市场的价格倾销同一产品，不仅搞得各地区的经销商怨声载道，公司的价格体系也被一次次的亵渎和冲垮，甚至引发了渠道内部的价格大战。更可怕的是，许多与公司合作多年的经销商对这一现状越来越不满，向我们威胁到，要么，立刻去除那个害群之马的经销商，并补偿他们由此遭受的经济损失；要么，他们就集体罢市，或哗变到公司竞争对手那边……”

　　“ 若是集体哗变事态就严重了，现在情况怎样？是否已得到平息？”电子公司的小老板关切地问。

　　那位大区经理摇摇头，“ 唉，难呀，我现在是焦头烂额，到处扑火。”

　　“ 营销中的问题多了去了，譬如，如何找到价格、利润与客户之间的契合点？如何对客户实施有效服务与管理，并让客户满意度持续提高？如何及时发现和控制销售中的不良行为？如何制定和设计营销战略，并使之更易于执行和实现？虽然我们在市场摸爬滚打多年，但每每碰到这些问题还是倍感棘手和头疼，解决起来也深感困难。因为解决不好、处理不当可能引起并发症，后果不堪设想。”一位通讯公司的营销总监一脸困窘地说，听完大家陈述，我问道：“ 企业出现病症和难以解决的问题时，你们未找咨询公司来帮你们诊断吗？”

　　“ 曾经聘请过一家咨询公司帮我们诊断业绩低迷的问题，虽然这一问题得到了缓解，但企业在运营过程中又出现了种种新问题。我们总不能一遇问题就找咨询公司吧，何况咨询费不低，不是大企业还承受不起呢。”那位通讯公司的营销总监说，“ 授之以鱼，可解一日之饥；授之以渔，可解一世之饥。倘若将鱼、钓杆和钓技放在一起让我选择，我更希望获得钓技。”

　　众人频频点头附和，“ 咨询顾问思考和分析问题的整个过程，以及诊断原理和处理问题的方法，是我们最想了解和掌握的。如果能将顾问的思考点简单直接地展示出来，并在实践中手把手地加以指导和教练，就能提高我们的决策判断力和处理问题、应对事物的能力了。”

　　“ 说白了，你们是想撬开顾问的脑袋，学习营销执行力啊。”我半开玩笑、半认真地说，大家毫不掩饰地点了点头，接着我表情庄重道：“ 执行力愈来愈受到企业重视，GE公司在引进和考察管理者时，不仅强调精力(energy)、激励(energize)、决断力(edge)，还将执行力(execute)也加入人才选聘指标中。因为他们发现有些经理人，尽管精力充沛，能激励团队成员，并有很不错的决断力，但却无法使企业保持在一个最佳的状态，目标完成率也达不到100%，后来他们察觉是这些人缺失执行力所致。很显然，没有执行力就不可能实现企业的既定目标，更不可能引领企业健康稳步的发展。”

　　“ 营销执行是企业运营中最重要，又常被忽视的环节，是能为企业创造利润，完成目标值的根本所在。然而，营销执行力是企业管理者和每个员工必须具备，却又最难掌握的能力。各位试图通过透视顾问的思考方式和过程，来汲取营销执行力，想法不错，却不是件容易的事。”听我此言，众人脸上的表情立刻变得灰暗阴沉了，见他们这副模样我心里自然不好受，大家闲聊片刻，便各自散去……

　　此事一直盘踞在我脑海中挥之不去。一日，我面对书架表情茫然地坐着，双目不经意间落在了《水浒传》上，心里开始暗暗思忖：“ 水泊梁山好汉每一次出征，每一次行动，外部环境都异常恶劣险峻，他们不仅要对付草寇流匪的侵扰，更要防范大宋官兵的清剿狙击；既要巩固现有的地位和成绩，又要不断向外扩张势力、壮大队伍。虽然物资匮乏、装备简陋，他们却能扬长避短，充分发挥自身优势，挖掘并整合所有可用资源，打败了一个个强敌，攻占了一块块市场，夺取了一次次胜利，迅速崛起并成长为一支所向披糜，令大宋王朝闻风丧胆的队伍。无疑他们是高效且具有执行力的团队！他们与众不同的行事风格和做事方法，不正是他们获取成功的重要保证吗？”

前 言(2)

　　我倏地从椅子上站起来，一边踱着步，一边喃喃自语道：“ 其实，商战营销与水浒行动之间有许多类同之处：都要受内外部因素的制约，又必须突破这种限制和约束；都要在通盘考虑各种因素的情况下，制定切实可行的行动方案，又不能忽视每一个环节、每一个步骤、每一个执行的细节；都会遭遇重重障碍和风险，又必须保持创造性张力去攻克之……”

　　想到此，我脑中忽然闪现出一个大胆而奇妙的想法，于是，我微闭双眼，任思绪天马行 空，纵横驰骋起来，我仿佛看到：一辆敞篷吉普车从远处狂奔而来，车头上飘扬着缀有“ 新梁山”字样的旗帜，林冲像一名随时准备冲锋陷阵的斗士，手握方向盘，炯炯有神地直视前方，宋江犹如指挥若定的将军，坚毅果敢地站立于副驾驶座旁，燕青和李逵则各就各位，分坐于车后排，警觉地观察着周遭变化，一阵漫天黄沙过后，这辆吉普车风驰电掣般地朝中原腹地狂野地飞奔而去……

　　“ 他们去中原做什么？又要去完成什么任务？”我在心里琢磨着，一阵轻风吹过，远远地传来一个声音：“ 我们新梁山要向东京挺进了。朋友们，请与我们一道去完成这次精彩的营销之旅吧！”

　　谭晓珊

　　susan2004@263.net

　　2004年4月30日于北京

序 曲 又出发(1)

　　就像地球是圆的一样，人们总是在始点与终点之间来回切换，每一项任务的完结，每一个目标的实现，每一次挑战的结束，又意味着下一项任务、下一个目标、下一次挑战的开始。

　　无论是企业，还是个人都是在不断拼搏、不断奋进、不断磨砺锤炼、不断挑战自我中演绎着成长的故事。出发，又出发，即是他们的写真……

　　“ 大河向东流，天上的星星参北斗哇，生死之交一碗酒啊，说走咱就走，你有我有全都有，水里火里不回头哇，路见不平一声吼，该出手时就出手，风风火火闯九州，风风火火闯九州……”宋江、林冲、燕青、李逵四人脸上洋溢着喜悦的笑容，激情饱满地一路引吭高歌，他们正驱车向东京方向快速驶去。

　　突然，一群大雁掠过头顶，宋江望着远去的大雁，眼睛有些湿润，百感交集，心潮起伏，思绪渐渐回溯到五年前……

　　梁山兄弟公司是一家历经十年艰苦创业，成长迅猛，业绩优良，集黑、白家电与数码产品的设计、生产、销售为一体的民营高科技企业。公司自创立以来，更替了三代领导人，第三代掌门人便是“ 及时雨”宋江宋公明先生，其就任后，大刀阔斧地进行了一系列改革，并以德义为本，聚揽了天下一大批青年才俊和精英良将，公司上下齐心协力，在市场上纵横驰骋，所向披靡，战绩卓著，硕果累累，被业界称为是一颗冉冉上升的巨星。

　　正所谓“ 枪打出头鸟”，梁山兄弟公司在市场上风头日健，与国际驰名的大宋集团公司在市场竞争中屡屡胜出，这下令狂妄自大的大宋集团CEO宋徽宗，不敢再小视这个山东境内的小字辈了。于是乎，大宋集团上演了一出敌意接管梁山兄弟公司的闹剧。此举，立刻引得媒体力吹热捧，大宋上市公司的股价因此而暴收了七个涨停板，好景不长，该公司尚未从欣喜中收回银子，媒体便风头一转，兴灾乐祸地戏称这两家公司的并购是“ 两块巨大的石头抱在一起加速度地往下滚”。

　　有道是：无风不起浪，媒体的戏言不无道理，自从梁山兄弟公司纳入大宋麾下，两家公司的摩擦日益加剧，甚至到了水火不容，互为敌视的境地。梁山兄弟公司原班108位中高层管理者不仅未受到重用，就连他们一年来东征西讨，南征北战，为大宋集团立下汗马功劳，本应赢得的赞誉和嘉奖也化为泡影。宋徽宗这般怠慢、歧视和不尊重人才的行为，太令他们失望和寒心了，致使公司上下怨声载道，人心涣散，士气低迷消沉。

　　眼看年关将近，众头领去意已决。这天晚上，一百单八将齐聚在阮小二的“ 九头虎”餐馆，大家推杯换盏间多了几分离别的惆怅和依恋。酒过三巡，菜过五味，宋江撑着黑矮的身体，从椅子上站了起来，举着酒杯，哽咽地说：“ 众兄弟齐心协力跟随宋某征战数年，不仅无以回馈各位，今日宋某不才，将众兄弟引入歧途，折了各位的职业发展前程，还亲手毁了晁总一手创建的梁山兄弟公司，宋某罪责难恕，罪责难恕啊！”

　　宋江一脸痛苦难奈的样子，停顿片刻，又道：“ 这杯酒权当宋某向众兄弟赔罪。”说到这儿，他一仰头将一大碗二锅头灌进了肚里。黑旋风李逵见状，大步冲将过来，夺了宋江手里的酒碗，高声嚷道：“ 宋总休要自责，梁山兄弟公司落到今日关张的份，怪只怪杀千刀的高俅、蔡京这些小人挡道，嫉贤妒能、压制人才，还有那个徽宗老儿两眼昏花，听信谗言，使我等不能被重用。更可气的是，他们还背地里骂我等为‘氓流草寇’，真个是辱没人格。哼，既然他宋徽宗浊眼不识人才，老子便不给他干了！”

　　“ 古语道：‘良禽择木而栖，良才择主而伺’，凭咱兄弟们的本事，到哪儿不能闯荡出一番事业来，何必呆在这儿受那份窝囊气。来来来，莫说丧气话了，趁着最后的晚餐，大家开开心心地痛饮一杯。”营销总监豹子头林冲说完，众兄弟纷纷举起酒杯，清脆的碰杯声响彻“ 九虎头”餐馆……

　　林冲侧转身望着闷头喝酒的大华东区经理鲁智深，“ 离开梁山兄弟公司，鲁经理有何计划？”

　　“ 我准备建一座化工厂，不过此事仍在酝酿中，尚未成行，还不便大肆渲染。”鲁智深拘谨地说。

　　“ 不管成行与否，林冲在此预祝你成功。”林冲诚心诚意地说。

　　紧接着，林冲又悄声问坐在身旁的大西北区经理武松：“ 武经理，今后作何打算？”

　　武松略显得意地说：“ 我打算在东京开一家健美俱乐部，地点已经选好了，今日与众兄弟话别后，明日我便赶赴东京。”

　　“ 哦，恭喜！恭喜！祝你财源广进，日进斗金。”林冲两手抱拳，连连祝贺着。

　　二位谈兴正浓，鼓上蚤时迁端着酒杯从人群中穿梭过来，一脸堆笑地问：“ 何事让二位仁兄如此高兴？”于是，林冲说起了武松要开健美俱乐部之事，时迁听罢，退后几步上下打量了一番武松，捻着山羊胡，故作深沉地说：“ 嗯，不错，不错，是干这行当的料！”逗得大家捧腹大笑起来。

　　笑声平息，武松盯着林冲和时迁，“ 你们二位准备到哪儿高就？”

　　“ 我与宋总合计着创办一家软件公司，宋总依然执掌帅印，任公司总经理，我担纲营销总监一职。”林冲答道，“ 公司名称已想好了，就叫‘新梁山公司’。”林冲答道。

序 曲 又出发(2)

　　“ 好一个‘新梁山公司’，有承前启后，继往开来之意，好名字！”大家寻声望去，见梁山兄弟公司首席参谋官智多星吴用满面春风地走过来，微笑地望着林冲，“ 软件业是新兴的高科技产业，市场空间大，成长性好，还能发挥你之优势所长。不错！不错！”

　　“ 看来我选择紧跟宋总、林总没错了。”时迁捻着山羊胡说。

　　“ 噢，我明白了。”武松指了指林冲和时迁，恍然大悟地说，“ 原来你们又成一家子了。”

　　“ 还不仅于此，燕青、李逵、杨志和扈三娘也准备加盟新梁山呢。”时迁摆出一副很得意的样子，摇头晃脑地说。

　　武松看了一眼林冲，将其拉至一旁小声说道：“ 我能向你推荐一人吧。”林冲微笑地点了点头，武松继续道，“ 虽然我那嫂子潘金莲与我哥武大感情不和，但工作能力和敬业精神都没得讲，也是名牌大学市场营销专业毕业，能否有幸加入贵公司？我知道这需要通过正常的招聘程序决定，如果你有兴趣，我会让她把简历E-MAIL过来。”

　　“ 我们公司欢迎一切有才能的人加盟。如果你嫂子通过我们的考核进入了公司，咱们不又成了一家人吗？”林冲很“ 外交”地说。

　　这二位边说边向吴用那边走去，“ 恭喜！恭喜！”他们刚走过去，就听到一大伙人在向吴用道喜，林冲好奇地问：“ 吴先生有什么喜事？让我也高兴高兴啊。”

　　吴用大大方方地答道：“ 我正在筹建一家管理咨询公司，不日即可开张营业了。”

　　“ 果然是喜事！日后若有管理上的问题，万望吴先生不吝赐教哟！”林冲说道。

　　“ 哈哈，林总监客气了，有用得上吴某的地方，请尽管开口。”吴用手捋长须道。

　　说完，吴用举着酒杯走到宋江面前，表情庄重地说：“ 所谓‘ 富不过三代’，咱们梁山兄弟公司历经三代管理层的更替，走过了辉煌，由盛及衰，这或许是天意，您不用太自责了。再说，‘ 塞翁失马，焉知非福’，梁山兄弟公司尽管解体了，但咱们这帮浴血奋战、甘苦与共的兄弟还在，而且大家均找到了各自的发展方向和人生目标，这难道不值得庆幸和告慰吗？”

　　“ 吴先生言之极当！‘福兮祸所伏，祸兮福所倚’，连年的征战厮杀搞得大家精疲力竭，现在好了，大家可以休养生息，重新调整自我，回头看看曾经走过的路，对前一阶段做一个反思和总结，为日后重振旗鼓，再度出征做好准备。”梁山兄弟公司副总经理卢俊义安慰道。

　　“ 再度出征……”宋江眼眶中噙着泪花，颇有几分感伤地喃喃自语着。

　　林冲碰了碰宋江，“ 宋总，又想起了往事？”

　　宋江不好意思地擦拭了一下眼睛，“ 哦，刚才看见一群大雁飞过，勾起了一段往事，令我有点感伤。”

　　“ 嗨，那都是五年前的伤心事，早该抛至脑后了。”李逵不以为然地说。

　　“ 大家是否还记得，五年前，咱们离开梁山兄弟公司，到东京创办新梁山公司时，走的也是这条路，唱的也是那首歌，看到的风景也相同，而我们此时此刻的心情却与五年前大相径庭。正所谓‘年年岁岁花相似，岁岁年年人不同’。”燕青感慨万端地说。

　　燕青这一说，将大家的思绪又拉回到五年前出征东京的路上……

　　经过一番市场调研和分析，宋江和林冲决意将新梁山公司安置于东京，一是看中那里的市场环境和城市辐射力；二是直达大宋集团的巢穴所在地，以示与其对决到底。于是，他们与梁山众兄弟挥泪话别后，掩藏起感伤和悲泣，一天都不敢停顿，打点好行囊，携燕青、李逵打头阵，驱车向目的地进发。

　　一路上，这四人一句话都没说，心情沉重地凝神望着窗外。进入东京地界后，他们脸上的表情变得愈加凝重起来，李逵忧虑地说：“ 唉，我们又要从零起步，此去不知吉凶如何？倘若不能在东京站稳脚跟，不仅辜负梁山众兄弟的期望，还会遭世人耻笑，辱没我们已有的声名，到那时我们的处境会更窘迫，无颜见江东父老啊。”

　　“ 李逵，你的消极情绪又上来了，咱们还未上阵，怎能讲这些灭我斗志，败我威风的话？”林冲横了一眼李逵，“ 别忘了，咱们都是久经考验的战士！想当年，咱们智取生辰纲，三打祝家庄，攻辽邦取方腊，连挫大宋……哪一次行动不惊心动魄？哪一次行动不是大胜而归？”

　　“ 梁山的兄弟都是打不倒的硬汉，无论是在恶劣险峻的自然环境中，还是与对手斗智斗勇的直面交锋中，都是英勇无畏、最有行动力的挑战者！不错，从物理属性来讲，我们是从零开始，又回归到了企业原始积累阶段，但从每个人的经历、经验、心智来讲，则不再是个初始符号，而有极大的上升和跃进，这将使我们的行动力大大提高，并快速推进事业的发展。”宋江很自信地说。

　　“ 很显然，这次重出江湖，再度出征，对我们既是一次展示自我能力，发挥自我价值，实现人生突破的机会，又是一次真刀真枪的市场实战检验。有道是‘骄兵必败，哀兵必胜’，相信我们这支哀兵一定会重新崛起，赢得成功。”浪子燕青眼中放射出光芒，信心十足地说。

　　“ 其实，达成目标，获取成功，最关键的两大要素是：执著的信念与正确的做事方法。前者代表了一种意志，许多人之所以与成功失之交臂，不是因目标太高远而难以实现，是他们根本不相信自己有能力实现目标，懈怠、辍弃而导致失败的。因此，执著的信念，坚强的意志力，是成功必备的要素。”宋江表情严肃地看了看李逵，“ 后者则反映了一种执行力，即资源整合能力、环境适应力及危急应对与处理能力。”

序 曲 又出发(3)

　　“ 这些方面正好是咱们所具备的，不是吗？”林冲望着宋江。

　　“ 林总言之极是！尽管梁山兄弟公司解体了，给我们造成了一定的心理压力，但只要我们不沉浸于过去的失败中，抱着从哪儿跌倒就在哪儿站起来的信念，凭我们的能力和多年征战市场的经验，加上我们良好的行事作风、超凡的执行力和独具特色的做事方法，一定能直面挑战，拿下东京。”宋江激动地说。

　　“ 有道是：‘方法对了，事半功倍’。正确的做事方法，意味着成功了一半。做事方法的好坏又体现了执行力的高低。好高骛远、莽撞行事，必然会损兵折将，撞得头破血流，无功而返；妄自菲薄，畏首畏尾，则会信心不足，顾虑过多而丧失行动力并错失机会；仅用简单直线的方式思考，不用全面的系统观思考，行事未免幼稚和短视。”讲到这儿，宋江在每个人的脸上停留了数秒钟，然后绘声绘色地讲述了一个小故事……

　　宋代沈括所著《梦溪笔谈·权智》中，讲了这样一个故事：北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战，初战告胜，敌军溃逃。曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部队后面。有人向曹玮建议，“牛羊用处不大，又会影响行军速度，不如将它们扔下，我们就能安全、迅速赶回营地。”曹玮未接受这一建议，也不作任何解释，只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里，听探子报告说，曹玮舍不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄地不成队形。于是，吐蕃头领觉得机会难得，便掉头赶回来，准备袭击曹玮的部队。

　　曹玮得到这一情报，便让队伍走得更慢，到达一个有利地形后，便整顿人马，列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时，曹玮派人传话给对方统帅：“你们远道赶来，一定很累吧。我们不想趁别人劳累之时占便宜，请你让兵马好好休息，过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累，欣然接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿，曹玮又派人对其统帅说，“现在你们休息得差不多了，可以上阵打一仗啦？”于是，双方列队开战，仅一个回合，就把吐蕃军队打得落花流水。

　　这时曹玮才告诉部下：“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力，这一去一来的，毕竟有百里之遥啊!我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战，他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战，双方胜负难定；只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战，才能一举将其消灭。”

　　“ 优秀的领导者总有敏锐的嗅觉和锐利独到的眼光，并有一套判定市场上自己与竞争对手优劣形势的好方法。”燕青道。

　　“ 如果自己处于优势，怎样都能将对手挤出市场，然而很多时候前途未卜，胜负难料，你对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出对己方多么有利，怎么办？”李逵眨动着小眼问。

　　“ 最重要的就是收集市场、客户和竞争对手的情报，做到知己知彼，这对决策者做出明确判断非常重要。有的企业为了保住自己的竞争优势，不仅随时关注本行业的动向与市场发展，还广泛收集竞争对手的商业情报。当所需资料都收集好了，市场却没有出现自己期望的发展态势时，便做出假相来迷惑对手，让其朝着自己希望的方向去行动。”林冲很有把握地说。

　　“ 能发现并把握市场的领导者是优秀的领导者，而创造市场机会的领导者更是杰出的人才！”宋江坚定地说。沉吟片刻，又道，“ 除了把握与创造机会外，信念的作用更不可小视。信念可以铸就成功，小汤米的故事，也许会对我们有所启发。”

　　有一个小孩听完有关儿童银行的介绍后，便向贷款负责人走去，并说道：“我是汤米，今年6岁，我想向你们的儿童银行借钱。”

　　“你好汤米，贷款给小孩是我们的目标之一，而且到目前为止，所有的孩子都还清了他们的借款。你要用这笔钱做什么呢？”贷款负责人问。

　　汤米说：“我从4岁起，就认为自己能促进世界和平。我要制造一种贴在车后的缓冲贴纸，上面写着‘请为我们孩子维护和平’，然后是我的签名‘汤米’。”

　　“我可以支持这个构想，你办完所有贷款手续后，我们会开一张支票给印制贴纸的厂商。”贷款负责人说。

　　汤米很快办完了手续，临走时，贷款负责人送给了汤米一套《推销致富》的录音带，汤米每卷至少听了21次，并把所有内容铭记在心。录音带里有一句这样的话：“一定要先向顶尖人物推销。”于是，汤米说服父亲载他去里根的住所，汤米按了门铃，守门人出来了，汤米仅用两分钟，便把他的贴纸介绍得令人难以抗拒，守门人把手伸入口袋，掏出1美元5美分递给汤米，“小家伙拿去吧，我要买一张。待会儿，我去把前任总统请来。”

　　此后，汤米又寄了一张贴纸给戈尔巴乔夫，并在信中附了一张1.5美元的账单。戈尔巴乔夫很快给汤米寄来了1.5美元现金和一张他的照片，上面写着：“汤米，为和平勇往直前！”并签上了“米契尔·戈尔巴乔夫总统。”

　　“ 哇，这个小汤米真不简单，竟然把小小的贴纸卖给了美、苏两国的最高领导人！”李逵禁不住赞叹道。

序 曲 又出发(4)

　　“ 绝不放过任何一次机会，并从顶尖人物做起，这是推销致胜的关键，也是最难逾越的心理鸿沟，但只要勇敢地跨出第一步，实现从0至1的突破，既会增添成功的信心，又会积累获胜的经验。”燕青感慨道。

　　“ 有总是从无开始的，是靠两只手和一个聪明的脑袋创造出来的。”林冲耐人寻味地说，“ 事情虽有难易、大小之分，只要你有信心，并用正确的方法去做，总能获得成果。”

　　宋江点头微笑着，“ 下面还有更精彩有趣的事呢！”于是，他继续讲述故事……

　　汤米的事迹见诸报端后，立刻成为倍受瞩目的小童星。一家电视台的节目主持人琼恩·睿勃斯打电话给汤米，想邀请汤米上她主持的综艺节目。琼恩在电话里说：“汤米，我是琼恩·睿勃斯，我要你上我拥有百万观众群的电视节目。”

　　汤米说：“太棒了！”他压根儿不知道琼恩·睿勃斯是何方神圣。

　　“我会付给你300美元。”琼恩说。

　　“太棒了！”汤米回答。由于反复聆听《推销致富》的录音带，汤米已深知个中诀窍，开始向琼恩推销并说道：“琼恩，我只有8岁大，我不可能一个人去上你的节目，你可以顺便提供我妈妈的旅费，对不对？”

　　“没问题。”琼恩答道。

　　“还有，我刚看了一出《富豪名士生活剪影》的节目，提到在纽约时要住川普大饭店，琼恩，你会帮我们安排一切，不是吗？”汤米又说。

　　“当然。”琼恩回答。

　　“这个节目也提到，在纽约时要去一睹帝国大厦及自由女神像，你可以帮我们弄到入场券是不是？”汤米又道。

　　“是的。”琼恩说。

　　“太好了！我有没有跟你说，我妈不会开车？我们可以坐你的豪华轿车，对不对？”汤米得寸进尺道。

　　“当然没问题。”琼恩爽快地说。

　　于是，汤米上了琼恩的电视节目，他出色的表现大大折服了现场及电视机前的观众。汤米是如此帅气、风趣且率真，同时又是一个不凡的自我激励者。他所说的故事，非常吸引人且具说服力，以至于观众当场就从皮包里拿出钱来购买贴纸。

　　节目最后，主持人琼恩俯身向前问汤米：“汤米，你真的认为你的贴纸会促进世界和平吗？”

　　汤米脸上洋溢着灿烂的笑容，热切地说：“目前为止，我只卖了两年的贴纸就使柏林墙倒了，我做得还不赖吧！”

　　“ 哈哈，真是个聪明可爱的小家伙！”林冲忍不住赞叹道，“ 信心可以冲垮一切，如果你相信你能做到，并认认真真，踏踏实实地去做，奇迹终会发生。”

　　“ 小汤米的推销术可谓熟练老辣，做得滴水不漏，实在令人无法抗拒，真是太棒了！”李逵眼中流露出羡慕的神情，随后又感慨道，“ 人生何处不行销，此话一点不假。如果我们每个人均能像小汤米那样掌握高超的行销技法，做事就容易了。”

　　“ 其实，在市场运作和营销活动中，有九大妙道玄关，销售仅是其中之一。”林冲郑重其事地说，“ 许多人在市场征战拼杀、摸爬滚打多年，每天与客户接触交流，时常与竞争对手过招对决，却并未找到市场感觉，更未领悟营销执行中的妙道玄关。不着边际的莽撞所为，不仅搞得自己疲惫不堪，信心大减，还使企业总在错误的轨道和盲点上运行，行动连连受挫，目标难以实现，陷入市场和财务双重窘境，最终被市场无情地淘汰出局。”

　　众人听罢，默默在心里揣摩着个中滋味，随后李逵眨动着小眼问：“ 九大妙道玄关，听起来挺新鲜的。林总能介绍一二吗？”

　　“ 唔，这可不是语言所能表述清楚的，需要在实践中不断学习、摸索、运用和体会的。”林冲故作神秘地看着李逵，随即又兴奋地说，“ 我们重整旗鼓，挺进东京，不正是一次营销实战的大好机会吗？届时便能打开营销执行的九大玄关，淋漓尽致地感悟个中主旨、要义。”

　　“ 相信这次出征，我们一定能拿到一张优秀的成绩单，并从中收获不少营销经验和心得。”燕青信心十足地说。

　　沉默片刻，李逵认真地说，“ 铁牛明白了，虽然前路未卜，困难重重，不确定因素有很多，只要心中有信念，手里有方法，就能直面挑战，攻克难关，取得胜利。”

　　听过此言，宋江心里暗自高兴，不禁即兴作了一幅对联，并朗声念道，“ 上联是：‘再征战金戈铁马占市场’，下联是：‘又出发合纵联横取东京’。”

　　“ 好！好！”林冲、李逵、燕青异口同声地叫道，随即，又一同冲着宋江笑道，“ 喔，还差一个横批。”

　　宋江不慌不忙，微微一笑，“ 横批是：‘水浒行动’！”

　　……

　　想到这儿，燕青的嘴角略过一丝笑容，思绪又回到现实，他望着窗外迅速掠过的景致，心里暗自寻思着：“ 时光飞逝，一晃五年了，新梁山公司就像一辆性能良好的跑车，正快速急驰在高速公路上……”

业绩的心锁(1)

　　开完销售会议，营销总监林冲回到办公室，感到有些疲惫，便将头和身体整个倚靠在高背皮圈椅里，微闭着双眼，静静地休息着……突然“ 嘀铃铃”一声清脆的电话铃响，把他惊醒，他皱着眉，很不情愿地拿起电话，只听里面一个男子带着哭腔说：“ 林总，快拉小弟一把。”

　　林冲听罢，脸上立刻绽放出笑容：“ 啊哈，这不是拼命三郎石秀吗？听到这么熟悉的声 音好亲切哟。怎么样？现在石老弟在哪儿发财呀？”

　　“ 见笑了，见笑了，上帝还没想照顾小弟呢。我如今在玉麒麟卢俊义的天竺科技公司，任销售总监。”电话那端的石秀说道。

　　“ 哦，这么说你也在东京，那咱们兄弟又可常来常往了。呵呵，恭喜！恭喜！恭喜你高升了！”林冲连连祝贺道。

　　石秀故意操着四川腔道：“ 有啥子恭喜的，我到这儿快大半年了，销售业绩却一直上不去，情况还越来越糟呢。”说到这儿，他轻轻叹了口气，“ 哎，卢总似乎对我也失去了信心，我是内外交困，整天就像抓瞎似的，不知如何是好。你这个八十万禁军总教头，在软件销售方面经验丰富，今儿想请你来帮我解解困，林总愿帮小弟吗？”

　　“ 哈哈，几年不见，石老弟长进不小，捧人的功夫也学会了。”林冲调侃道，“ 说说看，要我如何帮？”林冲很豪气地说。

　　“ 这样吧，今天正好是周末，咱们许久未见了，我请你吃饭，届时再向你讨教有关问题。六点整在‘九头虎’见，你看何如？”石秀说。

　　“ 没问题，一定准时赴约！”林冲爽快地答应着，随即看了一下手表，现在正好是五点二十五分，离下班还差五分钟。他操起电话，分别给宋江、燕青、李逵打了一圈电话，约他们下班后一块与他去赴宴。

　　黑旋风李逵一听有饭局，自然乐得合不拢嘴，刚一到下班时间，便催着大伙快走。于是，宋江四人开着吉普车向九头虎餐馆驶去……林冲边开车，边问：“ 你们说，要扭转一家公司销售业绩不佳的局面，可以采取哪些措施？”

　　李逵瓮声瓮气地抢先答道：“ 通行的做法，有以下四种：”

　　（1） 增加广告投入，加大促销力度；

　　（2） 提高销售奖励提成，表彰销售明星，激励销售队伍；

　　（3） 解聘业绩不佳的销售部负责人，从外引进和聘用新的销售主管；

　　（4） 整顿销售队伍，销售团队大换血。

　　“ 铁牛的四种措施，在一定时期可能会促进销售业绩提升，是否能从根本上改善销售业绩不佳的局面呢？我看未必，以上做法仅是解决了表层症状问题，要彻底扭转业绩颓势，最重要的是找出影响业绩欠佳的根本结。”及时雨宋江态度沉稳地说。

　　“ 宋总言之极当！找到根本结，才能找到根本解。否则，盲目的行动，仅能带来短期的效应，对从根本上提高销售业绩，是于事无补。”浪子燕青附和道。

　　李逵有些不高兴，瞥了一眼坐在前排的宋江和与其并坐在后排的燕青，“ 二位的意思是说，俺铁牛的方法效用低，不能解决实际问题？要知道，这可是许多公司的经验总结！”

　　“ 经验总结的确不假，收效又怎样呢？”燕青分辨道。

　　林冲没理会这二位的争执，又问道：“ 销售不畅，业绩欠佳的原因有哪些呢？”

　　沉吟片刻，燕青道：“ 造成销售业绩不佳的原因有多种，概括来讲，主要有以下八个方面……”

　　（1） 产品质量不过关；

　　（2） 产品定位不准确；

　　（3） 交货周期太长，供货系统不健全；

　　（4） 产品定价与目标消费群体不适配；

　　（5） 付款方式不够灵活方便；

　　（6） 销售促进或广告宣传不到位或投入不足；

　　（7） 销售能力和水平低，销售人员不努力；

　　（8） 服务质量较差，客户满意度低落。

　　“ 既然影响销售业绩的原因各不相同，光靠简单的降价、打折，或是提高销售提成，显然是不能从根本上解决问题的。”林冲手握方向盘，眼睛盯着前方说。

　　宋江清了清嗓子，说道：“ 的确如此，有时业绩问题并非销售问题，仅沿袭一种简单、直线的思考方式，肯定是不行的。我给大家讲一个小故事吧……”

　　一代魔术大师胡汀尼有一手绝活，在极短的时间内从复杂的锁中挣脱出来。英国小镇的一位居民，特别打造了一个坚固的铁牢，并配上一把看上去非常复杂的锁，请胡汀尼走进铁牢，表演“ 逃脱术”。

　　胡汀尼接受了挑战，他穿上特制的衣服，走进铁牢，牢门“ 哐啷”一声重重地关上了。胡汀尼从衣服中取出工具，迅速开始工作。30分钟过去了，胡汀尼还在专注于开锁；45分钟、一小时过去了，胡汀尼满头冒汗，仍未听到锁簧弹开的声音；两小时过去了，他依然受困于铁牢里。此刻，他已精疲力竭，沮丧地一屁股坐在地上，背靠在门上。不曾想，他却顺势从门里摔了出来。原来，牢门根本未上锁，那把看似复杂的锁只是个摆设。

　　“ 呵呵，这位小镇居民真是故弄玄虚，把魔术大师都给骗了。”李逵笑道。

　　“ 为什么这位魔术大师会上当受骗呢？”宋江问。

业绩的心锁(2)

　　“ 那是因为，他有一把心锁，先入为主的意识告诉他：只要是锁，就一定是锁上的。他太专注于这把具有象征意义的锁了，以致于将目标从‘逃生’不知不觉转换成了‘开锁’，本末倒置，迷失目标。”燕青答道。

　　“ 开锁与逃生之间并不存在必然的联系，这位大师长期处于开锁、逃生的氛围中，思维就像那个铁牢一样，固化其中，无以自拔。有些企业管理者也犯了大师同样的毛病，一旦销 售业绩欠佳，欲振乏力，便将所有注意力都集中于如何刺激销售上，他们想尽办法‘开锁’，用尽各种手段去激励销售队伍，或大量投放广告，大搞促销，然而收效甚微，即使有了一些起色，但不具持久性，有些做法不仅无以解决问题，还会弄巧成拙。”林冲说道。

　　“ 是啊，业绩低迷，很可能是销售背后的原因所致。”燕青深有感触地说。

　　宋江侧转身体，意味深长地看着李逵和燕青，“ 有时门并未上锁，只需用手推推门即可，而许多人却用复杂又高昂地代价去开锁，必然会徒劳无功。”

　　李逵默默地听着，没有再说话。林冲打开车内音响，一曲空灵、悠扬、妙曼的班德瑞乐曲荡漾跳跃在车内，四人沉静于其中，静静享受着这美妙时刻……

　　又行驶了五分钟，宋江四人到达了九头虎餐馆，在服务小姐的引领下，他们来到二楼的一个包间，刚一推开门，林冲便冲向独自坐在里面的石秀，兴奋地大叫着：“ 哈哈，石老弟光想着发财，来东京大半年了，也不和我们联系，不够朋友啊！亏了宋总时常惦挂你。”说罢，林冲给了石秀重重的几拳。

　　石秀一脸惭愧地说：“ 未及时拜见各位兄弟，还望多多见谅！实乃工作太忙，心情又不好。哎，不说了，大伙快入座吧。”石秀热情地招呼着宋江等人。不一会儿功夫，菜品上齐，酒过三巡，菜过五味，大家寒暄了一阵后，石秀向大伙慢慢倒起了苦水……

CRM的郁闷(1)

　　天竺公司是一家民营高科技公司，经营项目广泛，除了电脑、服务器及数字视频产品的研发、生产和销售外，两年前又上马了一个新项目，即CRM（客户关系管理）软件项目，为此公司特意成立了CRM软件事业部。公司开发的这套CRM是通用型产品，行业特色不鲜明，无法满足具有不同行业特点的客户需求。为了赢得客户，技术部也会根据客户需要，提供软件定制开发服务。

　　产品定价以软件使用许可证的数量为基准，即10个许可证为一个定价单位，倘若用户购买的许可证超出10个，每超出一个，则加收一定的费用，除此之外，产品价格结构中还包括咨询费、培训费、实施费和系统维护费。很显然，公司的定价策略不够灵活，给客户在价格上的选择余地较小。

　　在市场推广上，天竺公司采用的策略是：举办专题演讲。公司每周在一家四星级酒店举办有关CRM理念和应用方面的专题演讲。销售人员一周内大部分时间花在从网上及其他渠道找寻潜在参会企业。由于公司强调要保证每期到会企业的数量，迫使销售人员仅从参会企业的数量上着眼，而未对受邀企业进行细分，往往是来了三十位嘉宾，就代表了十几个不同行业，以至于每期无法就某一个或某几个行业，有针对性地进行示范性讲演和产品演示，不仅使每期演讲的效果不理想，还使公司市场推广的目的难以达到。

　　销售人员整天的精力几乎耗费在邀请参会企业上，对会后企业的跟踪、反馈、分析、评估和维护欠缺。在销售人员的意识中形成了：“ 为办会而办会，为讲演而讲演”，把公司开展这项市场推广活动的目的颠倒了。以致像黑熊掰玉米似的，开发一批新客户，又丢失一批老客户，最后握在手中的客户寥寥无几。

　　项目运作了两年，业绩一直不理想，不仅签单率低，失单、流单率高，即使好不容易拿到了一个项目，合同额也极低。销售人员在争夺客户的角逐中，常常是败北而归。该部门处于严重亏损状态，销售人员的积极性低落，销售队伍不稳定，人员流动率颇高。

　　石秀把公司的情况介绍到这儿，看了看林冲等人，一脸惭愧地说：“ 卢总原本请我来，是希望我能扭转业绩低迷，经营不佳的状况，挽回企业败局。可我到任半年了，情况未见好转，似乎还更糟了。哎，我愧对卢总的信任呀，长此下去，公司肯定会砍掉这个亏损项目。”

　　李逵自语道：“ 看来这个问号产品，正在大量吸吮老奶牛的乳汁呀。”

　　望着一脸痛苦的石秀，林冲安慰道：“ 有何事能难倒你这个拼命三郎呢？别太焦虑了，总会找到解决办法的。”

　　“ 你到任后，面对业绩不良的状况，采取了哪些措施？”宋江盯着石秀问。

　　“ 我从内、外两方面着手，对内整顿和激励销售队伍，提高销售水平；对外与销售人员一块跑市场，跑客户，了解销售进展、客户需求和销售中的问题。”讲到这儿，石秀从公文包里拿出几页纸，上面密密麻麻地列示着他所实施的具体办法，以及由此引发和发现的问题。现摘录如下：

　　（1） 销售会议由每周一次改为每两天一次。卢总亲自坐阵，给销售人员灌输公司的经营理念和销售政策，与销售人员一道分析CRM市场前景，以及公司产品在销售中遇到的问题……一开始销售人员对此表现出高度的积极性，大家主动将自己在销售中的疑惑、问题，以及期望公司给予的支持一一道出。但数周、数月过去了，销售会议总是老生常谈，而销售人员的意见和建议绝大多数未得到解决。此后，销售会议变成了卢总一人唱独角戏，销售人员在会上表现出明显的消极懈怠情绪。

　　（2） 进行销售技巧和销售能力培训。针对签单率低，失单、流单率高的现象，组织销售人员进行了五期销售技巧和销售能力的培训。然而，销售人员对此热情并不高，只是把培训当成一项差事应付而已。

　　（3） 重新制定奖励政策，提高销售业绩提成比例。为了提高销售人员的工作积极性和工作热情，激励销售队伍，制定了新的奖励政策，一方面将原有的业绩提成比例提高；另一方面，在奖励政策中强调团队协作，即在业绩提成比例中辟出一块作为团队协作奖，从而鼓励团队每个成员协同配合，共享资源。然而这项激励政策颁布后，并未得到销售人员的积极响应，收效甚微。

　　（4） 整顿销售队伍，大量裁减销售人员。采取了以上一系列措施后，销售业绩仍未见提高，销售人员对工作越来越消极，整个部门处于沉闷低迷的氛围中。为了改变这种格局，也为了降低公司营运成本，必须重整销售队伍，清理一批消极怠工、长期未出成绩的人员。然而大量裁员后，这个部门处于更加死寂的状态，人心涣散，士气低迷，销售人员担心公司会取消CRM业务。余下的人员都各怀心腹事，为自己的未来寻觅着其他的出路。

　　（5） 与销售人员一道拜访客户，从中获得一手的市场和客户信息，并切实地观察和发现销售中存在的问题。在这期间发现，大部分客户不是拒绝CRM，而是不太了解CRM的应用前景，不清楚CRM能为企业带来何种利益，这就要求销售人员必须熟悉客户所在行业和相关业务，了解客户的需求和问题，从而有针对性地去引导客户，为客户提供实用、有效的解决方案。然而，在这方面公司的销售人员做得极其欠佳，因而对他们的培训显得尤为重要。

CRM的郁闷(2)

　　石秀看着林冲四人，“ 你们帮我分析分析，为何采取了这一系列措施，仍未扭转销售力不足，销售业绩不佳的局面，反而经营状况日益低迷衰竭？”

　　沉吟良久，燕青先开口了，“ 会议不在多而在实效。你们的销售会议，仅是卢总的一言堂，既没有明确的会议目的和主题，也没有严格的会议流程，漫无目的、老生常谈似的说教，自然会削弱销售人员的热情，并引起他们的反感。”

　　看了看石秀的表情，燕青继续道：“ 召开销售会议之目的，无外乎三点……”

　　（1） 回顾市场动向和销售进展，检查前一阶段工作，部署下一阶段任务。

　　（2） 发现和诊断销售中的问题，与销售人员一起分析问题，研究制定销售对策。

　　（3） 激励销售人员，给他们鼓劲、打气，增加他们勇往直前的斗志。

　　接着，燕青又道：“ 要使销售会议有成效，在会前，还必须明确五个问题。”

　　“ 哪五个问题？请燕经理明示。”石秀追问道。

　　燕青不慌不忙，条理清晰地讲解起来……

　　召开销售会议前，要明确以下五个问题：

　　（1） 本次会议的主题是什么？

　　（2） 为何要召开本次会议？

　　（3） 本次会议要解决的问题或达成的目标是什么？

　　（4） 本次会议的流程是什么？

　　（5） 针对会上提出的问题或任务，如何贯彻执行和监控？

　　“ 嗯，有道理！如果每次销售会议前，都能做好以上工作，会议成效的确会大大提高，销售人员的积极性也会增强。马拉松似的会议实在令人烦，每次听到卢总不知疲倦，滔滔不绝地说教，我耳朵都快听出茧子了，何况销售人员。迫于权威，大家只好忍耐着，心不在焉地左耳进，右耳出。”石秀说道。

　　“ 这个办法不错！事先拟定会议流程，确定会议主题和目标，这样既不冒犯卢总，又能高效地举行会议。”此刻，石秀脸上露出了一些喜色。

　　林冲大声叫着：“ 好！为石老弟解决了第一个问题干杯！”，于是，五个人一同举杯，“ 砰、砰”的碰杯声响了起来……

　　喝过一轮酒，吃了几口菜，林冲盯着石秀问：“ 你给销售人员培训前，是否分析过他们每个人的知识水平、知识结构、现实的需求，以及在销售中遇到的问题或迫切需要解决的问题？”

　　石秀摇摇头，林冲又问：“ 你是否让销售人员明确了每期培训的目的？并得到他们的理解和认同？”

　　石秀又惭愧地摇摇头，林冲笑道：“ 石老弟，这就是你的不对喽！仅从公司利益出发，而不从培训对象的实际需求入手，这样的培训怎能取得好的效果？”

　　要取得良好的培训效果，必须从以下四个方面入手：

　　（1） 对每个学员进行需求分析、问题诊断，找出他们在销售中困惑和担忧的问题，同时发现每个人的优势和弱项，以及共性和个性的问题；

　　（2） 制定符合公司市场战略的培训计划，设计针对每个学员的培训课程；

　　（3） 严格按照培训计划和培训课程组织培训，随时听取培训学员的反馈意见，评估培训效果；

　　（4） 将培训与绩效考核挂钩，以引起销售人员的重视。

　　石秀听罢，不住点头称是：“ 林总所言极是！以销售人员的需求出发，有的放矢地实施培训，方能取得好的效果。在实际工作中，我们常以自认为正确的方式做事，并未考虑接受者的真实需要，这种不对接的操作，或遭遇强力抵抗，或产生消极懈怠。看来，有好的初衷，并不一定能达到好的效果啊！”

　　说完，石秀举起酒杯，大声说道：“ 谢谢林总指点！这杯酒权当小弟拜谢林总的。”说完，又一干而尽。

　　宋江望着石秀，“ 贵公司实施新的激励措施，未得到销售人员的积极响应，想必是销售人员觉得这个诱人的果子，即使跳着脚也是根本摘不着的。”

　　“ 为什么会如此想？”石秀不解地问。

　　宋江郑重地说：“ 从一个局外人的角度来看，我认为有以下三个原因所致……”

　　（1） 销售人员对公司的品牌和产品认同度低，没有信心，从心理上对公司产品持否定态度。不战自败的心理，使他们不敢直面竞争对手，也使他们面对客户时，底气不足，无法赢得客户的信任和尊重。

　　（2） 市场定位模糊不清，使销售人员犹如步入迷宫，没有方向地左冲右撞，无所适从。他们不知目标客户在哪里？应寻找和开发哪类客户？

　　（3） 销售人员对客户所在行业和相关业务知识的欠缺，使他们无法很好地与客户沟通，并准确判断出客户的需求和问题，以致令客户厌倦或不耐烦，不是被客户客气地请出门，就是再也没有下次拜见客户的机会了。销售人员遭遇到太多失败的打击，使他们对完成公司的销售指标没有信心。

　　所以，无论贵公司采用何种激励手段，都难以激起他们的销售斗志和热情。

　　“ 怎样才能激发他们的斗志，让他们乐意去摘那个诱人的果子呢？”石秀又问。

　　于是，宋江耐心细致地讲解道：

　　（1） 要使销售人员清晰地了解公司的市场战略和目标，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值，同时与个人目标之间有着紧密的关系。

CRM的郁闷(3)

　　（2） 让销售售人员明确其责、权、利，让他们清楚地知道他们该干什么，怎么干，将获得何种回报。

　　（3） 提供强有力的内、外部支持，从内部来看，公司应提供一个合理的基础结构和优质平台。比如，更具行业特点，更加客户化的成熟、优质产品；产品价格与功能相匹配，给客户更多可选性；各部门协同配合，将目标设定在如何更好地支持销售工作，如何最大限度 地赢得客户，营造全员销售的氛围。从外部来看，公司应提供给销售团队完成工作所需的各种资源。比如，完整的产品宣传册、适合目标客户的产品演示版和讲演幻灯片等。

　　惟有这样，才能使销售团队取得高绩效水平，使销售人员面对客户、面对竞争对手时信心倍增。

　　林冲感慨万千地说：“ ‘没有不好的销售人员，只有不好的公司及运营平台。’这话一点不假！许多公司业绩一出问题，便一味地埋怨销售人员不努力。其实，管理者应扪心自问：我们给销售人员指明了前进的方向和行动的目标吗？我们是否给他们提供了攻克对手，直取目标的心理和技能训练？我们是否给他们提供了充足的枪支弹药？我们是否给他们提供了强大的后援？”

　　“ 林总的四个问题提得好！这是每位管理者应该好好思考和关心的问题。”宋江道。

　　“ 嗯，很有启发！谢谢宋总、林总指点迷津！小弟在此有理了。”说完，石秀兴奋地朝宋江和林冲抱拳作揖，又举起酒杯，豪爽地将一大杯白酒倒进了肚里。随即，他又望着林冲，“ 林总，小弟今天表现如何？”

　　“ 哈哈，不错！不错！继续发扬光大！”林冲笑道。

　　随后，燕青望着石秀说道：“ 大量裁员对降低营运成本的确有效，但期望以此来整顿销售队伍，并提高销售业绩则可能会事以愿违。因为裁员的影响力不仅波及到当事者本人，还会影响余留员工的整体士气。这是一种负强化作用，不仅难以有效地激发销售人员的斗志，还会大大挫败他们的工作热情和战斗力。这种措施是下下策，不到万不得以，尽量避免使用。”

　　石秀默默地点着头：“ 燕经理说得有理！裁员搞得大伙人心惶惶，在职人员亦有朝不保夕、唇亡齿寒之感，销售人员的情绪极不稳定，‘身在曹营心在汉’的现象极为普遍，致使销售业绩更加低迷。”

　　李逵挟了一块肉，抿了一小口酒，慢悠悠地说：“ 其实，贵公司采取的种种措施，仅是解决了销售业绩欠佳的症状解。”

　　“ 哦，症状解？那何为根本解呢？拼命三郎石秀连忙追问道。

　　林冲微微一乐，谦逊地说：“ 我们仅是作为旁观者给你把把脉、提提建议，至于有没有效，还得你自己拿捏。”

　　“ 林总，你就别谦虚了，正所谓‘当局者迷，旁观者清。’我现在是病入膏肓，急待拯救，你们快开药方子吧。”石秀脸涨得通红，急切地说。

　　“ 呵呵，林总，千万别当蒙古大夫哟。”李逵在一旁打趣道。

　　“ 蒙古大夫怎么了？现在蒙药、藏药可是盛极一时，大行其道呢！”林冲瞟了一眼李逵，佯装不高兴的样子。

　　过了一会儿，林冲双目炯炯地盯着石秀，“ 我认为，解决贵公司业绩低迷的根本解是：根据行业发展、市场需求，以及公司自身的资源，确定切实可行的营销战略，以及与之相符的价格策略和产品策略。”

　　扭转贵公司业绩低迷的状况，必须从以下五个方面入手：

　　（1） 比较分析不同行业的CRM应用需求，找出最有发展潜质和前景并在现实中有较大需求的行业，从而确定贵公司主攻的目标行业。

　　（2） 深度挖掘和分析目标行业的客户需求，根据行业特点和客户需求，制定新的产品策略，开发出具有针对性和客户化的产品。

　　（3） 重新制定价格策略和标准，依据产品的不同功能模块，组合成不同效用和价值的产品，依此设计出不同的价格标准，将产品功效、价值与其价格紧密相连，从而给客户在产品及价格上更多选择余地。

　　（4） 做好对销售人员的岗前培训以及销售支持工作。在培训中，一，要让销售人员明确公司的营销战略、市场定位、目标客户、价格策略和销售策略；二，要让销售人员对公司产品了如指掌，了然于胸，对CRM理念和应用有一个更加清晰的认识；三，要使销售人员理解客户持续价值的意义，并明确良好的客户关系对公司持续发展的重要性；四，要为销售人员提供强有力的内、外支持，解除他们的后顾之忧，使他们轻装上阵，全力以赴投入到销售中。

　　（5） 强调团队销售，倡导经验分享，制定科学有效的销售奖励政策。从思想上、行为上和制度上，鼓励公司内部团结协作，团队作战。与销售人员一起分析市场和客户，制定切实可行，又有激励性的销售目标。鼓励信息释放和团队学习，分享他人的成功经验和失败教训，正面鼓励和积极引导销售人员战胜困难，迎接挑战。

　　讲到这儿，林冲看了一眼石秀，“ 以上策略，可能无法在短期内缓解贵公司业绩不佳的局面，但只要坚持下去，从长远来看，却是有益的，并能发挥作用。”

　　“ 这就像头痛时服上一片阿斯匹林，不可能马上解除病症，需要等待一、两小时，药力发挥后，方能见到效果。”燕青打了一个形象的比喻，不禁令埋头于佳肴美酒中的李逵竖起大拇指，夸奖道：“ 呵呵，妙哉！太形象了！”

CRM的郁闷(4)

　　石秀像个小学生似的，一边认真听讲，一边快速记录着，待大家讲完，他合上笔记本，一扫见面时那副沮丧痛苦的样子，眼眸放光，脸上绽放出阳光般的笑容，举起酒杯向宋江四人敬了一杯又一杯。大家推杯换盏，痛饮了一场……

　　酒尽席散，走出九头虎，石秀握住林冲和宋江的手，“ 你们听说了吗？自打梁山兄弟公司关张后，小旋风柴进在郓城休整一年后，东山再起，在当地创建了‘世纪百货’，搞得红 红火火，有声有色，成为全国百货业的一匹横空出世的黑马。”

　　“ 柴大官人不愧是巨商富贾，有钱、有势，还有了不得的经商头脑！”站在一旁的李逵赞叹道。

　　“ 明日正好是周六，咱们不如驾车到郓城去会会柴进，正好向他取取经，看看人家是如何搞经营的，顺便还可参观一下‘世纪百货’，各位意下何如？”燕青提议道。

　　“ 好主意！是应该向标杆学习！”大家异口同声道。于是，大家约好明早出发的时间、地点，石秀与宋江四人握手话别，便各奔东西了……

比打折更好的解决之道(1)

　　一路驱车急驰，大约12：00时，林冲驾驶的吉普车进入了郓城市区，汽车左穿右行，拐到了热闹繁华的商业街，行不多远，一座气派宏伟，彩旗飘舞的大商厦便映入人们的眼帘，林冲定睛一看，大笑道：“ 宋总，咱们到站了！”不一会儿，车停在商厦门前，宋江、林冲、燕青和李逵外加石秀一行五人从车里跳了出来。李逵四下打量着商厦，禁不住赞叹道：“ 呵呵，世纪百货坐拥黄金宝地，彰显王者之尊，不愧是小旋风柴进所为！”

　　林冲拍拍李逵的后背，“ 李逵，别站在门外看热闹，到里面去瞧瞧门道。”于是，宋江一行五人乘上电梯，直奔世纪百货七层柴进办公室……

　　见到远到而来的五位朋友，柴进一边热情地将他们迎进门，一边激动地说：“ 昨夜我接到你们要来的电话，激动了一宿，整晚在床上烙烙饼。”

　　“ 呵呵，这烙饼熟了吗？”李逵上下打量着柴进，并凑上去嗅了嗅，“ 嗯，好像烙过头了，有些焦糊味儿。”

　　听到这儿，大家哈哈大笑起来，柴进瞟了一眼李逵，笑呵呵地回敬道：“ 李兄弟不耍板斧，耍嘴皮子了，也算得上是‘与时俱进’吧。”

　　一阵调侃过后，柴进握住呼保义宋江的手，上下打量着，“ 宋总，我经常从媒体上看到新梁山公司的报道，发展势头很猛、很火，一点也不亚于当年的梁山兄弟公司。”

　　“ 那当然！宋总这么有魄力之人，怎能被大宋击倒。以前梁山兄弟公司只是个山东境内的区域性公司，如今新梁山公司把家安在了大宋的老巢东京，不仅昭示着要与大宋面对面叫板对阵的决心，也表明我们意欲发展为全国性，乃至国际性大公司的愿望。”李逵自豪地说。

　　“ 是啊，一个有进取心的人，永远是不服输的。”柴进望着宋江感慨道。

　　宋江谦逊地微笑着，柴进又走近拼命三郎石秀，拍了拍他的肩膀，“ 石老弟，你看起来也不错嘛。”

　　“ 多亏大伙给我指点迷津，否则你哪能见到一个生龙活虎的我。今天我们是特意来向你取经的。”石秀指着宋江、林冲等人，对柴进说。

　　燕青接过石秀的话，诚恳地说：“ 世纪百货开业不过四年时间，便成为商业零售业瞩目的新星，必有其经营管理的独到之处，还望柴总不吝赐教。”

　　柴进听罢，谦虚地说：“ 各位都是南征北战的营销高手，我怎敢说赐教？只是与大家一起相互切磋交流。这样吧，各位一路辛苦了，咱们先到餐馆解决肚皮问题，回来再细聊。”于是乎，这六位酒足饭饱后，又回到柴进的办公室，大家围坐在茶几四周，柴进感叹道：“ 任何事情都不可能一帆风顺，世纪百货也走过一段艰难曲折的道路。”说到这儿，柴进的思绪渐渐回到了四年前……

　　世纪百货是一家大型综合性商场，地处郓城最繁华的商业街，主要经营中高档商品。每到周末或节假日期间，商场里人潮涌动，一派繁荣景象，营业额比平日增加好几倍。然而一过周末或节假日，商场的营业额却直线下落，呈周期性的起伏波动，而起伏波动的引擎就在于商场是否实施促销计划，许多消费者的购物热情是被打折商品煽乎起来的。也就是说，世纪百货一旦在周末或节假日停止了商品促销，其销售曲线就会与平日无大差别，一样令人沮丧。正因如此，加之处于竞争愈加激烈的生态圈中，世纪百货为了吸引顾客，不得已而持续着这种打折促销的方式，而且由最初个别柜台和商品打折，发展到商场内大部分柜台和商品都举起了打折的旗帜，折扣是越打越多。致使世纪百货的利润日益稀薄，经营举步维艰。

　　停顿片刻，柴进继续道：“ 当时我们掉进了一个经营怪圈，无以自拔，那种赔本赚吆喝的做法，把商场拖进了亏损的边缘。为了改变这种状况，我请来了咱们原梁山公司的首席参谋官吴用先生，让他给世纪百货把脉、诊断。”

　　“ 据说，吴用先生创办了一家管理咨询公司，生意很不错呢！”林冲道。

　　“ 有吴用先生出诊，肯定会手到病除。”燕青不容置疑地说。

　　柴进点了点头，“ 的确如此，经一段时间市场调查、分析后，吴用发现了世纪百货的问题，并给我们开出了‘药方’。”于是，柴进不加掩饰地介绍起当时的诊断过程：

　　诊断结论：

　　世纪百货经营者一直延用一种直线式的思考方式（见图1-1），而非系统的、全局性思考方式来看待和解决经营中的问题。

　　“ 就这样一句话，太简单了吧！”李逵叫道。

　　“ 嘿，别小看这一句话，背后的学问可大了！”燕青瞅了一眼李逵。

　　柴进赞同地点了点头，开始介绍吴用的诊断步骤：

　　诊断步骤：

　　第一步，分析世纪百货的症状解，发现经营者的心智模式

　　世纪百货的症状结是营业状况不佳，为了减轻营业状况不佳的压力，经营者认为价格是消费者最敏感、最关心的问题，低廉的价格可以取悦于消费者，刺激和招揽消费者购买，从而提高顾客购买率，使商场营业额提高。于是，采取降价、打折等促销手段，营业收入相较以往的确有所提高，营业不佳状况也有所缓解。然而一旦停止促销，营业状况不良的局面再度重现，世纪百货只好重施降价、打折手法，营业额又有所提高……。

比打折更好的解决之道(2)

　　如此反复，世纪百货发现，降价、打折是提高商场营业额，缓解营业状况不佳行之有效的手段，而且降价、打折频率越高，打折幅度越大，对改善不良营业状况的作用就越大（图1-2）。很显然，经营者的这种心智模式，使他们总是处于情绪性反应而非创造性张力中，以致在打折促销与营业状况之间形成了一个增强环路。这就是世纪百货乐此不疲地推出一个又一个促销计划，长期陷入到大幅度打折、降价怪圈中的原因。

　　虽然这种促销手段可以在短期内刺激消费，使商场的营业额增加，但此做法同时又增加了商场的销售成本，打折促销的频率越高，让利折扣的幅度越大，将引发一个灾难性的副作用———商场的营业利润会像图1-2中的雪球一般急速下滑，越跌越猛。从长远来看，持续使用这种销售策略，对商场的未来发展是有害而无利的。

　　由此说明，打折或降价促销充其量只是解决世纪百货营业状况不佳的一个症状解。虽然会在一定程度上对销售有所促进，若长期重复的使用，则会在症状结上形成“ 抗体”，使其效力大减或无效。

　　“ 业绩不佳就大搞促销，犹如‘头痛治头，脚痛医脚’，是浮于表层的诊治手段，称之为缓冲手段，不可能在根本上解决业绩问题。”林冲低声说。

　　“ 是的，只有找到了影响业绩的根本原因，对症下药，才能药到病除。”柴进赞同道，接着，他又继续介绍吴用诊断的第二个步骤:

　　第二步，分析影响业绩的若干变量，找出根本解。

　　影响一家商场营业状况不佳，顾客购买率低下的因素，主要有以下几方面：

　　（1） 商场所处地段（繁华/偏僻/交通便利与否）；

　　（2） 商场购物环境；

　　（3） 商品质量、特色、品种；

　　（4） 商品价格；

　　（5） 经营时间（开/关店时间）；

　　（6） 付款方式（现金/信用卡）；

　　（7） 商场营业员的态度（热情/冷淡）和服务水平；

　　（8） 经济景气度和目标消费群体的购买力等。

　　那么，世纪百货的问题到底出在哪里呢？经过一段时间的调查发现，影响世纪百货业绩的若干问题是：

　　（1） 世纪百货营业员的主动服务意识较弱。当顾客在一件商品面前停留、打量数分钟，四处张望找寻营业员时，营业员才上前服务，使顾客有被怠慢之感。更重要的是，不能在顾客需要帮助，需要给予购买建议时适时主动出现，容易错失促进销售的大好时机。

　　（2） 世纪百货营业员的服务水平和导购技巧欠佳。当顾客对价格、品牌、款式，或别的什么原因犹豫不决，而无法下决心立即购买时，营业员不能及时发现问题，抓住顾客最关心、最关注的问题，给予恰当的导购建议，实施有针对性的销售，使销售命中率大大降低。

　　（3） 世纪百货的货品陈列和商场布局不便于顾客选购。当顾客在男士衬衣购物区选购完衬衣后，则要上另一个领带区选购领带，甚至还要到另一处购买领带夹、扣钉等。使顾客的购买极为不方便，更重要的是大大降低了顾客的交叉购买率。

　　（4） 对老顾客的维系和关怀意识较差，缺乏行之有效的顾客忠诚计划。世纪百货更多的是强调如何提高营业额，对于如何维系顾客关系，如何保持顾客忠诚度，如何最大化地挖掘顾客价值重视不够，使顾客的重复购买率和推荐购买率大大减弱。

　　以上问题均是导致世纪百货营业状况不尽如人意的变量，而这些变量直接导致了世纪百货每单位顾客的利润偏低，也就是说不能从每个有效顾客手中获得更多利润。

　　由此分析，世纪百货营业状况持续改善的根本解是：提高单位顾客利润，使单位顾客利润最大化（图1-3）。

　　“ 尽管已进入‘客户时代’，但许多商场仍沿袭着陈旧的经营管理模式，对每种商品，每个品类，每尺柜台的单位利润，考虑较多，而对如何提高每单位顾客的利润率，思考甚少。这说明他们尚未真正理解‘客户导向’的深意，更未认识到客户持续价值的作用。”林冲说道。

　　“ 当初我们仅按行规操作，跟在其他商场的后面，亦步亦趋，后来发现，这样会越做越死。而将专注点对准实现单位顾客的利润最大化，结果则完全不同了。”柴进望着林冲感慨道，接着，他又讲起第三个步骤：

　　第三步，寻求有效提高单位顾客利润的方法。

　　如何提高单位顾客利润？进一步分析发现，单位顾客的利润来自三方面：

　　（1） 重复购买；

　　（2） 交叉购买；

　　（3） 推荐购买。

　　实际上做好了这三方面，就能最大化地实现每个顾客的价值。

　　要有效提高单位顾客利润，实现顾客价值最大化，世纪百货需从以下五个方面入手：

　　（1） 强化营业员主动服务的意识，树立顾客至上的观念，让每一位来到商场的顾客都有宾至如归的亲切感，使顾客对商场形成良好的印象和口碑，从而提高顾客的重复购买率和推荐购买率。

　　（2） 进行销售技能和导购技巧培训，提高服务水平，快速响应和发现顾客需求，有针对性、适时地向顾客推荐合适的商品，使销售命中率提高，同时赢得顾客的信赖，从而提高顾客的重复购买率。

比打折更好的解决之道(3)

　　（3） 对商场布局与商品陈列进行重新调整，观察顾客购物习惯，并根据以往销售数据的关联分析，找出可能实现交叉销售的商品，将这些商品布置在同一购物区，以方便顾客选购，从而提高顾客交叉购买的机率。比如，将衬衣与领带、领带夹、扣钉置于一块；将裤子与皮带甚至是皮鞋放于一处；将裙装与丝袜、腰带/腰饰，女士套装与绅包、皮鞋放于同一购物区等等。

　　（4） 以“留住老顾客，吸引新顾客”为原则，制定更加合理有效的营销策略和顾客忠诚计划，从而提高顾客的购买率。比如，实施“积分奖励”计划、成立“ 会员俱乐部”、每月评选VIP会员、会员生日时赠送礼品，或发送短信祝贺等。

　　（5） 将营业员的绩效考评、奖励与其服务水平和服务态度相挂钩，调动起每位营业员的自觉服务意识。

　　吴用恰似个老中医，给世纪百货开完“方子”后，又告诫柴进：

　　上述五种策略的实施不是一蹴而就的，其价值发挥会有一段时间的滞延，不可能像打折促销那样立竿见影———在短期内提高营业额，改善营业状况。初始阶段，营业状况可能会有较大起伏、波动，甚至出现滑坡，若能长期坚持以“提高单位顾客利润”为基准，实现“顾客价值最大化”的经营理念，不仅可使该商场的营业额逐步提高，还会使营业利润稳步上升，使世纪百货彻底摆脱营业状况不良的局面。

　　讲到这儿，柴进的脸上豁然开朗起来，激动地说：“ 正是我们长期秉持‘顾客至上’的原则，实施客户价值最大化的经营策略，世纪百货才取得了今天的成绩。这与吴用对我们的指导和帮助是分不开的呀！”

　　“ 智多星就是智多星，总能在杂草遍野、荆棘丛林中，寻到一条光明大道。”燕青赞叹道。

　　沉静片刻，林冲耐人寻味地说：“ 只有当顾客对商家满意，并产生忠诚度后，重复销售、交叉销售和推荐销售方可实现。高满意度和高忠诚度，是令顾客倾心，二次回眸的真正动因。”

　　“ 交叉销售，不啻是拓开了商家另一个销售空间。我给大家讲一个交叉销售的经典案例吧。”于是乎，宋江打开了话匣子：

　　美国有一家超市发现了一个怪现象：超市里尿布的销量与啤酒的销量呈正相关，也就是说每销售一定数里的尿布，啤酒的销量也会跟着上升。这是何原因呢？

　　通过跟踪观察顾客购买及关联分析，市场分析员发现：在许多家庭，为婴儿购买尿布的“ 重任”是由男士来完成的。通常，他们在二楼婴儿专区购买尿布后，总要再转到酒类专区为自己买上几瓶啤酒。了解此情况后，该超市将货品重新码放，把尿布与啤酒两个看似风马牛不相及的商品，摆到了相邻的货架上。结果，销售统计数据显示，这两种商品的销量均有所提高。

　　“ 根据顾客的购买习惯和消费特点，快速捕捉商机，满足顾客需要，便能获得意想不到的收获。这正印验了那句话：‘你为顾客服务，顾客助你成功！’”故事石秀感慨道，“ 从昨晚到今日，向各位学到了不少东西，让小弟长进不小呀，太感谢各位了！”

　　“ 瞧瞧，又来了，你这一客气，倒显得生分了。其实，大家在一起交流、分享的结果，是每个人都有所收获。”林冲道。

　　接下来，六位又海阔天空地聊起了这几年各自的发展状况，眼看红日西沉，柴进便留宋江等人在此过宿，即而说道：“ 明日你们在返程的路上，不妨到武大郎的‘全家人’汽车餐厅去瞧瞧，或许会给你们新的启示。”

汽车餐厅新主张(1)

　　第二日，吃过早餐，与柴进握手言别后，这一干五人便踏上了返程之路。在距高速公路口大约1000米处，他们隐隐约约地看见了一家外观别致、时尚、橘黄色墙体、醒目又具现代感的汽车餐厅。林冲急踩油门，转瞬间便来到近旁，定睛一瞧，兴奋地叫道：“ 啊哈，这就是武大郎的‘全家人’！”他将车停稳，大家纷纷从车里跳了出来。

　　李逵好奇地打量着这家汽车餐厅，瓮声瓮气地说：“ 呵呵，看不出来，这个三寸丁谷树 皮管老婆不得法，搞经营倒挺有两把刷子的，不仅在全国各地开了一千多家武大郎烧饼连锁店，现在又搞了这么一个时尚的餐厅。”

　　“ 这就叫‘情场失意，赌场得意’嘛！”石秀调侃道。

　　此时，一辆汽车开了过来，拐进A区，停在标有“ 点餐”字样的窗口前，司机摇下车窗玻璃，伸手把钱递给餐厅窗口里的服务生，然后拿着小票，驶向B区，并停在标有“ 取餐”字样的窗口前，取了食品便开车走了。整个过程干净利落，耗时不超过三分钟，把个李逵和石秀都给看呆了，这二位不由得赞叹道：“ 哇，太神奇了！”

　　“ 有啥神奇的？”一个沉稳的声音从他们身后传过来。宋江等人寻声望去，只见一个身材矮小，相貌丑陋，梳着背头，西装革履的中年男子，笑盈盈地向他们走来，石秀操着山东口音，欢快地大叫着，快步迎了上去，“ 哈哈，烧饼大王武大郎！”

　　“ 喔，这不是拼命三郎石秀吗？”武大郎兴奋地叫道。俩人拥抱在一起，互相拍着肩膀，石秀又道：“ 多年不见，大郎已是冲出阳谷，走向全国了。令人佩服！佩服！”

　　于是乎，武大郎引领石秀、宋江、林冲等人绕着餐厅转了一圈，又将他们请入自己的办公室。宋江夸赞道：“ 武老板真是经营有方！餐厅都用高科技武装起来了。有眼光！有魄力！”

　　“ 哈哈，宋总过奖了！”武大郎谦逊地说，“ 高科技的确对餐厅的经营帮助很大，正所谓：‘科技一小步，生活一大步。’”

　　“ 哦，能否介绍一、二？”林冲好奇地问。

　　于是，武大郎打开了话匣子。

　　“全家人”汽车餐厅专门为驾车族提供快餐食品。驾车者如需购买食物，只需驾车沿着该汽车餐厅的A区进入，在服务窗口点餐、付款、取票，然后再开车进入B区，在B区的服务窗口将点餐小票交给服务生，服务生再按票取餐装袋，交到顾客手中，顾客取了食物即开车离去。

　　从点餐到取获食物，整个过程无需离开汽车。这无疑为开车者提供了极为方便的服务。在开业初期，的确迎来了不少顾客，生意也红火了一阵子，但好景不长，之后连着数月生意都冷冷清清，营业额大幅下滑。而另一处也有一家汽车餐厅，却保持着良好的营业记录，营业额一直高居不下。

　　说到这儿，武大郎看了看这几位，“ 当时，我真搞不明白，是什么原因造成两家有着同样经营模式的餐厅，却有着不同的命运？为此，我针对以下几个问题，作了细致的市场调查。”

　　（1） 是“全家人”餐厅所处路段客流量少？

　　（2） 是顾客不认可这种用餐模式？

　　（3） 是“全家人”餐厅广告宣传力度不够？

　　（4） 是“全家人”餐厅的食品口味不好、品种不丰富？

　　（5） 还是价格偏高，顾客难以接受？

　　“ 经过市场调查，我们排除了以上种种疑问和假设。原来驾车者在汽车餐厅购买食物时，最不情愿的就是：等待！在他们的观念中，既然是驾车经过，就希望以最短的时间，最快的速度，拿到食物离开，这些顾客几乎没有等候的耐心。由此得出结论：是否能提供快速服务，是影响驾车者到汽车餐厅购买食物的最直接原因，也是影响‘全家人’经营业绩提高与否的限制性因素（图1-4）。”武大郎介绍道。

　　发现提供快速服务是业绩提升的关键动因后，“ 全家人”采取了以下积极措施：

　　（1） 增加服务窗口和前台服务生；

　　（2） 增加食品存储数量；

　　（3） 向过往车辆派发广告宣传单，推出“买大送小，以及套餐优惠”等促销措施。

　　“ 开始实施的前一两周有了明显的收效。驾车途经这里购买食品的顾客增多了，而且没有排队等候的现象。一切看来都是往好的方向发展，但好景不长，没过多久，顾客购买率又开始下降，‘全家人’餐厅又恢复到以前冷冷清清的样子了。”武大郎说。

　　“ 这是何故呢？”石秀连忙问道。

　　沉吟片刻，其貌不扬的武大郎站在白板前画了两张图（图1-5，图1-6），继续道： 要诊断这一问题，首先让我们来看看以下两个环路图：

　　这个增强环路图（图1-5）表明，为了解决经营业绩下滑这个症状结，“全家人”餐厅通过增设服务窗口，增加前台服务生，使顾客取餐的时间大大缩短了，又通过广告促销吸引了驾车者前来购买，使经营业绩停滞和滑坡的局面有所缓解，营业额有了较显著的提高。然而，在营业额提高的同时，餐厅的利润却反向下滑，使得改善经营业绩的目标未能真正奏效。

　　由此说明，增加服务窗口和前台服务生，以及实施广告促销计划仅是改善“ 全家人”餐厅经营业绩的症状解。

汽车餐厅新主张(2)

　　这个增强环路图（图1-6）表明，为了解决经营业绩滑坡这个症状结，“ 全家人”餐厅还采用了增加食品存储数量的策略，以降低食品缺货率，使顾客不会因食品供应不足而长时间等待，从而实现快速服务，吸引了顾客，使经营业绩提高。

　　由于快餐食品的保质、保鲜期极短，大量存储的结果，势必导致食品口味不好或变质。食品品质的下降，必然会影响顾客的选购，更糟的是，顾客会对“全家人”产生：销售品质 低劣食品的坏印象，其负面影响力远胜于让顾客等待。

　　“ 这就是‘全家人’在实施新策略一、两周后，又恢复冷清局面的原因。增加食品存储数量，不仅不是解脱“ 全家人”业绩不良的症状解，还会引发更可怕的恶果。如果当时我们未及时发现问题，仍持续延用这种做法，必将遭受到更大的挫败。”武大郎感慨万千地说。

　　“ 由此可见，如果不能以系统性的思考方式来解决症状结，而是盲目、积极地采取短视的行动，必然会引发一系列更坏的副作用。未加系统思考的行动越频繁，越积极，蒙受的灾难将越大。”林冲若有所思地说。

　　“ 解决‘全家人’经营业绩不良的根本解是什么？如何才能持续性地提高经营业绩？”石秀望着武大郎问。

　　武大郎表情凝重地一边讲解，一边在白板上画着图表：

　　要找到提高营业额和利润的根本解，必须按以下三个步骤进行：

　　第一步，以市场调查所了解的顾客关注因素为基准，分析竞争对手在满足客户需求上的表现，并将“ 全家人”餐厅与竞争对手进行比较，找出与竞争对手的差距、不足及优势。

　　表1-1 顾客关注因素的统计数据

　　“ 很显然，快速服务是顾客最关注的因素。”李逵望着表（表1-1）说，武大郎赞同地点点头。

　　“ 顾客在‘全家人’餐厅取餐所花时间，比在竞争对手那里要多出2分钟，而能否提供快速服务是顾客最关注的因素，因此，‘全家人’必须减少顾客取餐时间。此外，食品的品种对于汽车餐厅的顾客，影响甚微，因此，‘全家人’应将更多的精力放在如何提供快速服务上，品种可适量减少，这对提高食品生产效率，降低成本也是大有帮助的。”望着另一张表（表1-2），林冲侃侃而谈。

　　“ 林总所言极是！通过与竞争对手的比较分析，进一步确认了我们餐厅改进的方向。”武大郎说道。

　　表1-2 “全家人”餐厅与竞争对手在满足顾客需求上的表现

　　第二步，找出影响顾客最关注因素的若干变量，发现这些变量之间的逻辑关系，进而找到满足顾客最关键需求的备选方案。

　　经过细致的分析诊断，剔除了影响力较弱的因素，发现影响顾客最关注因素———“快速服务”的变量，主要有以下五个方面：

　　（1） 烤箱面积；

　　（2） 食品存储数量；

　　（3） 服务窗口和前台服务生数量，以及业务熟练度；

　　（4） 厨房工作人员数量；

　　（5） 服务步骤和服务流程。

　　表1-3 影响“快速服务”的若干变量间的逻辑关系

　　说明：“ +”表示正相关；“ -”表示负相关；空白表示无关。

　　“ 各位想想，哪些是提高快速服务的备选方案呢？”武大郎指着第三张表格（表1-3）问道。

　　沉思片刻，宋江答道：“ 烤箱面积与食品存储数量之间是负相关的，说明倘若增加烤箱面积，则无需增加食品存储数量。因此，增加食品存储数量，应从备选方案中剔除。增加烤箱面积，会提高食品供应量，减少顾客等待的时间，还可使顾客吃到新鲜出炉的食品，既保证了食品的质量，又保证了食品原有的风味。显然，增加烤箱面积应作为备选方案之一。”

　　“ 烤箱面积与前台服务生及厨房工作人员之间是正相关的，这说明，如果要增加烤箱面积，可能会造成前台服务生及厨房工作人员相应的增加。就此而言，这二者可暂且作为备选方案入围。不过，这样做势必增大营业成本，这也是不得不考虑的因素。”燕青托着下巴说。

　　“ 服务流程对服务效率的影响是很大的，因此，改进服务流程也应作为备选方案。”石秀看了看武大郎说道。

　　“ 各位分析得非常正确！”武大郎饱尽沧桑的脸上绽放出灿烂的笑容，“第三步该做什么呢？”他扫视着每个人问道，未等大家作答，又继续讲了起来……

　　第三步，将备选方案与竞争对手的实际现状比较，找到扭转“ 全家人”餐厅经营业绩不佳的根本解。

　　运用系统思考方式分析诊断后，找到了解决“全家人”餐厅经营业绩滑坡的根本解：增加烤箱面积，改进服务流程，提高服务能力（图1-7）。

　　（1） 增加烤箱面积：将烤箱面积由4平米，增加到8平米。提高每箱面包的出炉率，减少食品供应不足的现象。

　　（2） 提高服务能力：对前台服务生的服务技能、服务意识进行培训，提出“ 三分钟”服务承诺口号，提高服务效率，彻底改变服务效率低下的问题。

　　（3） 改进服务流程：A区服务生待顾客点餐、付款、取票后，在其收款机上按发送键，B区电子出票机上同时打印出一张顾客的点餐小票，B区服务生即可按票装餐，当顾客开车到达B区时，交出小票，即可拿走食物，无需等待服务生现场取餐装袋。无疑大大缩短了顾客购买时间，使快速服务真正得以实现。

汽车餐厅新主张(3)

　　表1-4 “全家人”餐厅最终的解决之道

　　李逵听罢，瓮声瓮气地说：“ 增加烤箱面积、改进服务流程，不是增加了餐厅的营运成本吗？”

　　“ 此言不无道理！实施这一系列措施，的确会增大营运成本，但这种投资是值得的。” 武大郎很自信地说。

　　“ 只要能从根本上解决“ 全家人”的问题，投资就是有价值的！”林冲进一步肯定道。

　　宋江郑重地说：“ 在实施这项改革措施前，应预见到：这同样不是一个立竿见影提高营业额的手段，对业绩改善可能会出现‘滞延效应’。但只要坚决贯彻执行，不仅能从根本上改善业绩不佳的局面，还会向更高的成长目标迈进。”

　　武大郎赞同地点点头，“ 的确如此，一开始，我就做好了心理准备。尽管实施这项措施后，有一个较长的滞延，甚至业绩还有所下滑，但我没有动摇，始终不渝地按计划落实，终于见到了成效。”武大郎眼中放射出光芒，一脸欣慰的样子。

　　“ 为何采用根本解，总会出现迟滞，甚至有业绩恶化的不良反应？”石秀不解地问。

　　“ 主要是工作人员对新的工作模式不太适应，技术操作不娴熟，服务意识未彻底更新，无法达到较高的服务水准所致。只要不断地训练他们，并让他们养成新的工作习惯和作风，终能取得理想的成绩。”武大郎解释道。

　　“ 武老板真是经营有方啊！从你这儿，我们学到了不少有价值的东西。”黑旋风李逵坦诚地说。

　　“ 惭愧！惭愧！我武大哪有什么值得夸耀的地方。若不是智多星吴用先生指点，我哪有今日的成绩。”武大郎谦虚地连连摇头说。

　　石秀望着武大郎，“ 这么说，你这餐厅采用的策略，全是吴先生……”未等石秀说完，武大郎微笑地点点头：“ 正是！正是！”

　　石秀听罢，欣喜地对宋江、林冲说：“ 日后有什么经营管理上的问题，咱也可借助吴先生这个外脑啊。”

　　“ 我看，最好是能撬开顾问的脑袋。”林冲调侃道。

　　这一行五人与武大郎握手言别后，又踏上了归程，他们格外高兴，喜不自禁地在车里高声唱起了“ 真心英雄”：不经历风雨，怎么见彩虹……没有人能随随便便成功……

　　行动锦囊一：

　　业绩低迷，经营欠佳，仅是企业诸多不良问题的外显症状，而非真实的病因。要根除这一不良反应，须放眼全局，以系统的思考观去分析和解决问题，切不可陷落到“头痛治头，脚痛医脚”单向、直线的思考域中，简单地认为，业绩下滑、销售不畅就是销售人员和销售策略的问题。否则，短视盲目的操作不仅难以革除病症，还会掩蔽重大隐患，诱发更大的险情危局。

第二章 留住客户留住金 投资客户赢芳心 ——明天你会不会来？

　　“客户是选民，客户的钞票是选票。”你能倾听客户的真情告白，满足客户的所愿所想，赢得客户的芳心回眸，你便能赢得盆满钵满。你为客户服务，客户助你成功，道理就这么简单！

帝的愤怒(1)

　　林冲正在向总经理宋江汇报工作，公司前台小姐匆匆敲门进来，告诉林冲有一位客户指名要向其投诉，现正在电话线上等他。林冲听罢，与宋江对视一笑，“ 宋总，看来我得先去救火了。”说完，匆匆回到自己的办公室，不一会儿，电话铃响，他抓起听筒，刚说完“ 您好！”便听到电话那端一个女子激愤地说：“ 我找营销总监林冲先生！”

　　“ 您好！我是林冲。很乐意为您服务，我能帮您解决什么问题？”林冲道。

　　电话那端的口气稍稍缓和了，“ 你好林总！我是天泽电力公司的销售经理张爽。三个月前，我们公司上了贵公司的一套SFA（销售能力自动化）系统，上周我的加密狗坏了。我向贵公司提出服务申请，贵公司却拖拖拉拉不予答复。你们公司怎么搞的，产品质量不行，服务还如此糟糕！”这位客户说着说着又气不打一处来了。

　　林冲安慰道：“ 张经理，我为您遭遇这样的不幸感到难过，也为我们的员工不礼貌地对待您感到歉疚和羞愧。我一定会尽快帮您解决这个问题。您能告诉我更详细的情况吗？”

　　于是，这位客户原原本本地讲述了事情的全过程：

　　上星期，张爽出差到外地，她像往常一样，到宾馆后，打开笔记本电脑，准备调出SFA系统。不曾想，加密狗却因刚才不小心，压在电脑下，破裂了。加密狗坏了，就没法进入SFA系统，工作也没法正常进行。

　　于是，她焦急地打电话给当初负责该项目的一位李经理，电话好不容易接通了，对方却说他已从新梁山公司辞职，不再负责此事，让其直接打电话给公司客户服务部。张爽无奈，又给客户服务部打电话，说明事由，并请求快速解决。然而，张爽等了两日仍未得到回复，她只好耐着性子主动向客户服务部询问，客服人员又让她重述了一遍事由，并让其等通知。又过了两日，依然未得答复，张爽只好又打电话去询问。

　　结果，电话辗转了一圈，终于找到前日的那位客服人员，对方告诉她：“ 由于加密狗是人为损坏，公司概不负责。若要更换一个新的，需支付120元。”等了数日竟是这样的答复，她极为不满，气愤到了极点。

　　末了，这位客户又愤愤然地说：“ 贵公司怎能这样怠慢客户，不尊重客户呢！我现在是刚下飞机，行李还放在办公室，第一件事就是给你打电话，我要讨个说法。”

　　林冲听罢，诚恳地说：“ 我代表公司真诚地向您说声‘对不起！’，我们的服务水平的确有待提高。非常感谢您把遭遇告诉了我们，这对我们改进工作很有帮助，真是太谢谢您了！请给我一个小时的时间，我们会主动给您致电，您定会得到一个满意的结果，好吗？”

　　“ 那好吧，我等你们一小时。”这位客户说道。

　　放下电话，林冲迅速从公司的CRM系统中，调出该客户的所有资料，从中获得以下五方面的信息：

　　（1） 天泽电力公司是本地颇具实力的电力设备制造公司，三个前月上了公司的一套SFA，系统运行一直良好。

　　（2） 公司销售人员从接触这家客户到系统实施结束，仅用了三个月时间，客户开发成本较低。

　　（3） 负责该项目的项目经理已于两周前辞职，对于该客户的跟踪服务未有人接替。

　　（4） 该客户业务发展稳定，还有进一步扩大业务的趋向。

　　（5） 客户服务人员延迟三天后，才将上周该客户的服务请求录入到CRM系统中。

　　紧接着，林冲又调出与该客户签订的合同。结果发现，合同仅对系统的重要部件和功能模块，有规定时限内的免费保修及退/换约定，而对“ 加密狗”这类低值易耗品，却未作任何说明。合同上的这一疏漏，显然对公司是不利的，容易引起争议。林冲暗自思忖着：“ 这都是工作上的疏忽，必须立刻予以纠正！”

　　随即，他向技术部门咨询有关“ 加密狗”损坏维修、更换之事，咨询的结果是：加密狗是用塑料外壳包裹的，受到重压易破损，如果损坏严重，只有更换一只新的。他思量道：“ 加密狗若采用金属外壳，坚固性肯定会加强，但成本可能也会增加。这事有待与技术部好好商榷。”

　　了解完情况，林冲已心中有数，他走进客户服务部经理扈三娘的办公室，表情严肃地说：“ 刚才一位天泽电力公司的客户向我投诉，她对公司的售后服务极为不满。据我所知，是因为客服人员对客户响应不够主动、积极，使客户有被怠慢和不尊重之感。客户服务部是公司对外的窗口，客服人员的表现，直接影响了公司对外的形象和口碑，决不能掉以轻心呀。”

　　林冲瞥了一眼挂在墙上的石英钟，“ 再过5分钟，你以公司的名义给这位客户打电话，代表公司向其真诚道歉，并告之公司的处理结果。”说完，他将一份标题为：“ 对天泽电力公司投诉的处理意见”的文件递给了扈三娘，便转身出去了。

　　扈三娘认真看着处理意见，只见上面写道：

　　（1） 务必以最快的速度，由客服人员亲自给客户送去一只新的“加密狗”，并告之原本人为损坏，无论维修或更换均需收费。鉴于“加密狗”事件是本公司发生的第一例，对于给客户带来的麻烦，本公司深表歉意，为此，特意赠送一只新的“加密狗”（请把那只坏的“ 加密狗”带回公司）。

帝的愤怒(2)

　　（2） 附上一份公司的道歉函，再次向客户致歉。

　　（3） 附上一份“ 服务监督员”聘任书，邀请该客户作为公司的义务监督员。

　　扈三娘看罢，脸上略过一丝笑容，心想：“ 不愧是八十万禁军总教头，真有两把刷子。”她抬头一看时间差不多了，便拨通了客户张爽的电话……

　　下班前，扈三娘走到林冲的办公室门前，欣喜地说：“ 林总，一切都搞掂了！那位客户对我们的处理结果很满意，并表示随着他们的业务扩大，人员增多，还会向公司购买相关产品。”说到这儿，她感叹道：“ 客户由愤怒到满意的转变，说来容易，又不容易呀！”

　　林冲接过话，语重心长地说：“ 只要你用一颗真诚的心去理解客户，善待客户，就会赢得客户的满意。”

　　停顿片刻，林冲又道：“ 本来是件小事，立刻就能解决的，却迟迟不给客户答复，拖了一周，客户能不着急上火吗？将心比心，换了你我，会怎样？这起事件，暴露出我们工作上的问题，为客户服务的意识有待加强呀！”

　　扈三娘默默地点点头，继而说道：“ 林总所言极当！我们的客户服务水平和意识，的确有待提高。不如借此事件，整顿一下我们的工作作风，在员工的意识中强化‘客户至上，服务至上’的观念。”

　　“ 这个建议很好！是应该组织一次全员客户服务的培训。你先去完成两项工作：①向我们的客户（用户和经销商）进行满意度调查；②了解公司员工在实施服务中的问题和建议。”林冲吩咐道。

　　于是，扈三娘开始忙碌起来，经过二十多天的调查了解，采样分析，发现公司在服务方面存在诸多问题：

　　（1） 用户跟踪不到位，数据更新不及时。有的用户地址、电话已变更，主管领导已更换，业务领域有新的变化，并有新的需求和问题，但在公司的客户数据库中却没有体现，或延迟体现。一方面，影响了用户服务的跟进，无法有效地去关怀用户，为用户提供优质周到的服务；另一方面，错失了许多再销售机会。若能动态管理，及时发现用户的新需求、新变化、新问题，适时为用户提供具针对性的解决方案，便能从现有用户中挖掘出新的销售机会，获得上升销售、交叉销售的可能。

　　（2） 专注于新客户，对现有客户关怀不够。销售人员把大量的精力和资源用于开发新客户，而对现有客户却疏于管理和关怀，致使一些老客户产生抱怨和不满。这导致两个负面结果：一，无法从现有客户身上开发出新的业务；二，由于新客户开发周期太长或不确定，客户开发成本增加，销售利润下降。

　　（3） 未按客户价值进行分层管理。虽然公司对所有客户进行了价值等级评定，但相关人员却未依此实施分层管理。大多数销售人员要么，根据个人喜好、关系亲疏，为客户提供服务；要么，不分青红皂白，一视同仁的实施服务。这两种做法，都不具科学性，无法使公司有限的资源发挥最大的效益。

　　（4） 客户响应迟缓、不及时，欠缺主动性和积极性。当客户提出服务请求时，客服人员的反应迟缓，既不能快速予以解决，事后给客户的反馈也不主动积极，常使客户有被怠慢之感。由此，不仅使公司的形象在客户心目中大打折扣，还使公司错失了改进工作，发现问题，捕捉商机的大好机会。

　　看完这份调查报告，宋江表情沉重地望着林冲、扈三娘，“ 你们俩准备一下，后天开始为期三天的客户服务培训，销售部、市场部和客户服务部一起参加，林总来主讲。各位有何意见？”

　　“ 没意见！”林冲和扈三娘说完，分头去做准备工作了。

1=12800！价值倍增的魅力！(1)

　　这天一上班，各部门人员陆陆续续朝大会议室走去，市场部经理潘金莲和客户服务部经理扈三娘刚踏入会议室，一眼瞧见齐刷刷端坐在桌旁的销售部经理浪子燕青，以及销售代表青面兽杨志、鼓上蚤时迁和黑旋风李逵，不由得笑道：“ 呵呵，销售部真够积极呀！”

　　时迁接过话，调侃道：“ 冲锋陷阵素来是咱销售部的特点，各位忘了乎？

　　正在大家逗趣说笑时，宋江、林冲走了进来，待全部人等坐定后，林冲走到讲台前，拿着那份调查报告问：“ 各位都已看过这份报告了吧，有何感受？”他环视着全场，最后将目光落在燕青身上，“ 燕经理，你来谈谈。”

　　“ 我的感受有三点：第一，我们对新、老客户的价值认识不清，对维系客户关系不够重视；第二，有效客户关怀欠缺，没有针对性地对客户实施有效管理和服务；第三，未最大化地挖掘出客户价值。”燕青说道。

　　“ 很好！”林冲赞扬道，“ 营销的最高境界是什么？是为人民服务！这里的‘人民’是谁？是你的目标客户、目标消费者！你只有真诚地为他们提供优质的产品和服务，与他们建立良好的伙伴关系，才能赢得他们的信任、支持和厚爱。”

　　“ 大家想想，在众多可选品牌，可选产品的情况下，客户为何独独选择了你？是因为他信任你！喜欢你！乐意接受你！如何才能令客户信任你、喜欢你、接受你呢？这就是我们每一个企业人应思考的问题，也是这期培训要探讨的问题。”林冲扫视着每个人说道。

　　停顿片刻，他又道：“ 有谁知道，一个客户的持续价值是多少？”他将目光投向潘金莲，“ 潘经理，你知道吗？”

　　潘金莲想了想，小脸涨得通红，摇了摇头，小声说：“ 唔，很难估量出来。”

　　“ 与其说难以估量，不如说根本未去估量吧？”林冲环顾了一下四周，咄咄逼人地说，“ 许多人并不真正了解客户创造的持续价值有多少，更不了解客户的价值倍增效应有多大，才不懂得要倾注更多的心力，去最大化的留住客户、关怀客户，并建立持久稳固的客户关系。”林冲讲到这儿，表情凝重地望着大家，“ 现在让我们来看看，一个维系了5年之久的客户，会为企业带来多少直接和间接的利润。”

　　美星广告公司与奇瑞软件公司一直保持着业务往来，美星公司对奇瑞公司及其产品，也由不熟悉到熟悉，乃至现在的认同、信任和偏好。随着美星公司业务的扩大，他们购买了奇瑞公司一系列产品，并向其他公司推荐奇瑞的产品。五年下来，奇瑞软件公司从该客户中，获得的直接和间利润到底有多少呢（表2-1）？

　　表2-1 一个持续五年的客户创造的价值

　　第一年，美星公司老板从报纸上了解到，奇瑞软件公司开发了一套用于台式电脑的平面设计软件，他决定购买一套。这套软件的售价是800元，奇瑞公司通过广告及其它促销手段，获得每个客户的平均成本是850元。很显然，第一年，奇瑞从美星手中没有挣到钱，因为他获得并服务于该客户的成本，高于其软件产品本身的价格，即奇瑞公司亏损50元。

　　第二年，美星公司对这套平面设计软件很满意，又买了升级版本，价格为500元/套（该产品利润较高，属于上升购买），同时还买了奇瑞公司的制图和演示软件，价格为250元/套（交叉购买）。此外，美星公司老板又向几家广告公司推荐了平面设计软件，其中一家购买了这套售价为800元的软件（推荐购买）。

　　第三年，美星公司向奇瑞公司购买了价格为500元/套的图像处理软件，以及价格为200元/套的艺术剪辑资料库。而第一个被推荐的客户（即第二年购买平面设计软件的人）又购买了制图软件、平面设计软件的升级版，共花费750元。第二个被推荐的客户则购买了价格为800元/套的平面设计软件。

　　第四年，美星公司购买了新版平面设计软件的升级版，价格为250元/套，以及价格为250元/套的制图软件升级版。第一个被推荐的客户又购买了图像处理软件、艺术剪辑资料库，共计700元。而第二个被推荐的客户购买了制图软件、平面设计软件升级版，共计750元。此外，又有两个被推荐的客户分别购买了一套售价为：800元/套的基本的平面设计软件。

　　第五年，美星公司购买了价格为3000元/套的全套多合一软件，其功能包括平面设计、演示图像处理，另外又单独买了一个新的艺术剪辑资料库，价格为200元/套。第一个被推荐客户买了新版平面设计软件的再升级版，以及制图软件升级版，共计500元。第二个被推荐客户买了图像处理软件、艺术剪辑资料库，共计700元。而另外两个上一年被推荐的客户，每人又分别购买了价格为750元/套的制图软件，以及平面设计软件的升级版。

　　时迁小声嘀咕了一句：“ 一家起初令软件公司亏损的客户，五年后却给该公司创造了12800元的利润。看来只要去挖掘客户的价值，一定能找到许多金子。”

　　“ 你这话有一定道理，但不完全正确。”浪子燕青说道。

　　“ 此话怎讲？”时迁问。

　　燕青微微一笑，“ 若客户价值偏低，与其建立再长久的关系，获得的金子也是稀少的；若客户价值等级较高，与其维系的时间越长，获得的收益自然越大。”

1=12800！价值倍增的魅力！(2)

　　紧接着，林冲调出笔记本电脑里的两幅图（图2-1，图2-2），微笑地望着燕青：“ 请你解释一下其中的意思。”

　　从图2-1可以直观地看出，随着美星公司与奇瑞公司客户关系时间的延长，美星公司为奇瑞公司创造的利润就越多。由最初第一年800元平面软件的第一笔销售额，导致了第二年至第五年各种软件销售12，800元的增加额，其中美星公司不断进行上升购买和交叉购买，为奇 瑞公司直接创造了5150元的销售额；另外，美星公司直接和间接推荐购买又创造了8100元的销售额，两项相加销售额共计13250元，销售曲线呈大幅上升的走势。客户平均开发成本，则由第一年的850元，下滑为第二年起的100元/年，客户开发成本曲线呈急速下降至平稳的态势（图2-2）。

　　“ 你解答得非常好！”林大声夸奖着燕青，停顿片刻，提高嗓音说道：“ 一个起初令公司亏损了50元的客户，五年后竟为公司创造出了12800元的利润！这就是建立持久稳固客户关系的价值所在！是客户价值倍增的魅力所在！”接着，他又语重心长地说：

　　决不要短视地看待客户今天的购买行为、购买数量和支付金额，也许你今天瞧不起或怠慢的客户，明天的消费需求会爆炸性增长，但对不起，届时客户消费增加量的支出，可能因你昔日无礼的待客，已然转入你的竞争对手的钱袋里了。

　　只有用情感牢牢地拴住客户，提高他们对企业的满意度和忠诚度，尽可能延长客户的生命周期，才能实现客户价值的倍增。因此，如何让客户保持长期的满意度和忠诚度，如何与客户建立持久、稳固的客户关系，是每个企业应积极思考和着力关注的问题。

　　“ 如何正确理解客户持续价值呢？”林冲扫视着全场问道，未等大家回答，他从电脑里调出一张表格（表2-2），微笑地望着杨志，“ 你是怎样理解客户持续价值的？”

　　表2-2 比较两种理解客户价值的方法

　　“ 正确理解客户持续价值，不仅要从客户已发生的交易支出中去分析客户，还要以未来发展的眼光，考虑客户潜在的价值增长，这可从三个方面入手。”杨志挠了挠头，慢慢陈述道：

　　（1） 从循环消费来看，循环消费的频度有多少，直接反映了其消费潜力。比如，客户是每周来一次这家商场购物，还是每月、每季或一年来一次。循环消费的频度越高，客户潜在的价值增长就越大。

　　（2） 从增量消费及购买率来看，客户每次购买某种产品或服务的金额是多少，增量购买率有多高，这都关系着客户的潜在价值增长状况，但并不是说A客户的增量购买率高于B客户，A客户的潜在价值就高于B客户。如果B客户影响和推荐的客户所创造的价值是巨大的，那么，B客户的潜在价值，实际上不低于甚至还会高于A客户。一家保险公司的代理人曾说：他有十多项保险业务是由他的一位投保人转介绍的，虽然那位投保人自己只保了一个300多元的意外险，但经其介绍的保险业务合同额都挺大，这位投保人自然成为该保险公司倍受尊宠的高价值客户。

　　（3） 从交叉消费来看，我们周围有些朋友由于对某个家电品牌极其偏好，家里所使用的电器是一水儿的这个牌子，从彩电、冰箱、空调到洗衣机等等，这就形成了交叉消费，他们的“ 钱包份额”几乎被其偏好的品牌霸占了。很显然，这类客户的价值潜力是巨大的。厂商只要让客户保持对产品、服务及品牌的高度满意和忠诚度，就能源源不断地从这类客户身上掘到金子。

　　“ 扈经理，你有什么补充？”林冲盯着扈三娘。

　　扈三娘一副巾帼不让须眉的样子，侃侃说道：“ 理解客户持续价值，不仅要分析客户为本公司带来的实际货币收入，还要考虑客户给予公司其它形式的回报。概括来讲，有以下三方面：”

　　（1） 客户向其亲朋好友主动宣传和推荐公司，提高了公司品牌的市场认知度和美誉度，并由此获得了良好口碑。

　　（2） 由于客户的义务宣传，使公司的销售费用降低，营销效率提高。

　　（3） 由于推荐购买率的增加，又使公司销售额和利润大幅度增加。这就是“跳出利的圈子，便能获得更大利”的道理。

　　“ 噢，太棒了！接下来谁讲？”林冲扫视着大家，燕青清了清嗓子后说道：“ 理解客户持续价值，不能以简单的销售收入为基础，而要以成本为基础，更加关注服务于每个客户所耗费的成本。如果从某个客户身上获得的销售收入很高，但服务于该客户的成本也很高，两项相抵，最后公司获得的利润则很小，这种客户的价值就并不高了。如今，银行鼓励客户使用ATM机取款，商场鼓励消费者使用信用卡付账，目的是为了降低营运成本，提高单位毛利率。因此，在分析和评价长期客户价值时，成本因素应作为一项重要的评价指标予以关注。”

　　“ 理解客户持续价值，不仅要分析客户直接创造的价值，还要考虑客户能影响到的业务。如推荐购买，很显然，随着客户关系持续时间的延长，公司通过客户推荐购买所获利润，会大大高于客户直接购买产生的利润。推荐购买的后发效应和拓展性极强，若能善加利用会为公司创造出巨大的价值，高额的回报。”潘金莲柔声细语，不紧不慢地说。

1=12800！价值倍增的魅力！(3)

　　“ 唔，你们真是太优秀了！看来大家对客户持续价值已有清晰的认识，出乎我的预料啊！”林冲表扬着大家，搞得每个人心里都美滋滋的。

　　接着，林冲总结道：“ 客户持续价值的获取，客户价值‘倍增效应’的实现，皆缘于长期持续保有客户，并使客户保持长期的满意度和忠诚度。惟有此，1=12800的等式才能成立，甚至向外扩展至1=12800的N次方。”

　　“ 据资料显示，获得一个新客户的成本是维系一个现有客户成本的5~8倍，这说明持续维系客户关系，会使企业大大降低销售成本，并从现有客户身上衍生出更多的业务，从而使企业获得更多的有形利润和无形价值。显然，客户对企业是何等重要！既然如此，我们是不是应该抱着一颗感恩的心态，去悉心呵护客户、关怀客户，热情主动地去服务客户、回报客户，并使客户关系延绵永续呀？”林冲像在对小学生说话似的。

　　大家知道他话中的意思，惭愧地低下了头。沉静片刻，他又说：“ 客户关系是什么？是企业蕴藏的宝藏，是企业的再生能源，更是企业一笔丰厚的资产！我们必须小心看管和呵护好这笔宝贵的资产啊！为人民服务，绝不是挂在嘴边的一句漂亮话，而是实实在在的行动！我给大家讲一个真实的故事吧。”于是，林冲娓娓道来……

　　这是发生在日本东京奥达克余百货公司的一个故事。一天下午，有位售货员在清理商品时发现，由于自己的疏忽大意，她刚刚错把一个“索尼”牌的空心唱机货样，卖给了一位美国女顾客。于是，她立即报告公司警卫，让其帮助寻找那位女顾客，然而那位顾客早已不见踪影，或许已离开百货公司了。经理得知此事后，觉得事关顾客的利益和公司的声誉，非同小可，便马上召集相关人员研究对策。

　　当时只知道那位女顾客名叫基泰丝，是一位美国记者，再就是她留下的一张“美国快递公司”的名片。奥达克余公司依此线索，公关部连夜开始了一连串几乎是大海捞针的寻找。先是打电话向东京各大宾馆查询，毫无结果，后又打国际长途，向纽约的“美国快递公司”总部查询，方得知那位女顾客父母在美国的电话号码。接着，他们又给其在美国的父母打国际长途，从而打听到基泰丝在东京的住址和电话号码。几个人忙了一整夜，总共打了35个紧急电话！

　　第二天一大早，奥达克余公司打电话给基泰丝，向其真诚道歉。几十分钟后，公司副总经理和公关部人员又亲自登门向基泰丝道歉。他们一进门，见到基泰丝后，便深深地鞠了一躬，除了送来一台新的索尼”唱机外，又赠送了一张名曲唱片，一盒蛋糕和一套毛巾。随即，副总经理打开记事簿，宣读了通宵达旦查询基泰丝住址和电话，及时纠正这一失误的全过程。

　　基泰丝听后，深受感动。当场撕毁了准备向奥达克余公司兴师问罪的批评稿：“笑脸背后的真面目”，又重新写了一篇标题为：“35次紧急电话”的特写稿，此稿见报后，反响强烈，奥达克余百货公司因一心为顾客着想而名声鹊起，门庭若市……

　　“ 如果该公司对售出空心唱机货样未予重视，或没有连夜处理此事，打35次紧急电话，结果会怎样？”林冲盯着在场的每一位。

　　“ 结果不堪想象，那篇“ 笑脸背后的真面目”一旦见报，该公司将遭遇毁灭性打击。塑造一个好的品牌，要费九牛二虎之力，而打倒或催毁一个品牌，则易如反掌。”一丈青扈三娘感叹道。

　　黑旋风李逵也感触良多地说：“ 按动企业生死引擎的不是总经理，而是客户！正所谓‘水能载舟，亦能覆舟’，赢得客户的芳心，企业方能一路高歌猛进，赢得盆满钵满。否则，将被打落船下，呛得一口凉水。”

　　看见大家积极思考，踊跃发言，还有这么深刻的认识，宋江在一旁暗自欣喜。一天紧张的培训下来，虽然每个人都感到很疲累，但心里充满了兴奋与喜悦，时迁刚走出会议室，便拍着燕青的肩膀明知故问：“ 嘿，燕经理，今天感觉如何？”

　　“ 不错！这种互动式的培训，充分调动了大家的积极性，让每个人重新去思考和发现自己工作中的不足及问题。”燕青兴奋地说。

　　“ 你说得极是！我们每天接触市场，接近客户，却没有静下心来，仔细捉摸这些问题。今天的培训，的确让我有豁然开朗的感觉。嗯，不错！不错！收获大大的！”时迁一边拍着燕青的肩膀，一边摇头晃脑地发表看法。

关系持久，关系稳固？(1)

　　“ 大家都已知道，持续客户关系，可以使企业获得倍增的价值，那么，与客户建立了持久的客户关系，是否表明这种关系就是稳固、牢靠、健康的呢？”林冲用犀利的目光扫视着会议室里的每一个人，而后又以温和的语气问道。

　　浪子燕青抢先答道：“ 持久的客户关系，并不表明这种关系一定稳固、牢靠、健康。也许这仅是一种表面的假相，可能是受某种约束力的影响，而非心甘情愿的关系延续，一旦约 束力解除，关系可能就不存在了，因此，这种客户关系的真实性，值得考量。”

　　“ 回答得非常好！”林冲夸奖道，“ 在客户关系的认识上，企业容易陷入误区，以为建立了持久的客户关系，即赢得了客户的信任，可以享受美好的幸福时光了。岂不知，客户正寻觅着如何挣脱束缚，解除这种关系呢！为什么二者会‘同床异梦’呢？”未及大家回答，他又娓娓道来……

　　在客户关系的认识上，主要存在以下四个误区：

　　2. 契约关系：锁定客户

　　企业经常建立一种结构性的壁垒来维系客户关系，使客户即使与该企业合作不愉快，也会被迫继续交易下去。因为要打破这种关系，花费的成本是得不到补偿，甚至是巨大的。

　　在我国的电信行业，用户与中国电信似乎有着长久持续的关系，随着电话的普及，使用电话的频率越来越高，用户与中国电信的关系就越紧密和长久，这种关系是真实的客户关系，还是虚假的客户关系呢？从电信业务的发展可看出，只要有两家、三家或更多家电信运营商出现，用户就会重新选择电信服务供应商。既可能维系于中国电信，也可能选择中国网通；既可能维系中国移动，还可能选择中国联通。这就说明，以往看似与中国电信保持长久关系的用户，有些并未真正对中国电信具有忠诚度和满意度，也许早就极度不满并有二心，但由于“仅此一家，别无分店”，被无选择的锁定在其中。这是一种政策上的结构性壁垒，这种客户关系显然是虚假，不真实的，会在竞争格局的变化中发生变故。

　　房地产日益火爆的背后暴露出许多问题。有的业主买了房后才发现，所购房屋的核算面积与实际面积不相符，配套设施与广告上宣称的有较大出入，房屋质量存在隐患，物业管理不尽如人意等等。这时，业主要与开发商理论恐无结果，打官司不仅要花去一大笔费用，耗时耗精力，还无法保证一定能赢，而退房或出售房屋，转手成本也很高，致使很多业主只好选择维持现状。看起来，这些业主似乎与开发商仍保持着长久关系，但这种关系能说是一种真实的客户关系吗？

　　还有一种结构性的壁垒就是技术，比如，客户购买了某品牌的打印机，打印机的使用说明上清晰地写明，所有耗材如墨盒、硒鼓使用完，更换时，必须使用原厂产品，否则会影响该机使用寿命。这无形中将该客户与那家打印机厂联系起来，并不断地向其购买墨盒和硒鼓，这种交易可能会在那台打印机的寿命期内，长期持续下去，五年、八年，甚至更长。这种关系是否能称之为客户关系呢？

　　杨志托着腮帮子，似有所领地说：“ 以上这些看似长期的客户关系，有些可能是带有‘人质’行为的虚假客户关系，他们对企业的满意度和忠诚度较低，扣牢人质的条件一旦解除，这些长期积怨的人质客户便会立刻做出反应，背离令他们感到不悦的公司。”

　　“ 是的，客户关系决不能用股市上套牢，或‘人质’扣压的方式来维系，即使不得已而维系了关系，二者也是貌合神离，名存实亡，毫无价值的，并且这种关系是脆弱，易替代的。”林冲看了看全神贯注的听众，继续讲述客户关系的第二个误区……。

　　2. 频数营销：拉住客户

　　大家对优惠券、折扣、会员卡之类的东西都很熟悉了，可能在商场购物时得到过优惠券，或与公司做交易时享受过价格折扣，或拥有过某公司的会员卡，还可能参加过某公司推出的积分奖励计划……由此，我们与这类公司有了进一步的交易，并持续、重复、大量地购买该公司的产品或服务。

　　一些电信运营商为了推动短信业务的发展，推出了积分奖励计划，发送短信条数与积分成正比例增长，即发送短信越多，获得积分点数越多，到达一定积分点，就可拥有相应的奖品。有的电信运营商还与航空公司合作，共同推行这一活动，比如某电信运营商在活动中规定，发送短信积分达到****点，即可享受一次某航空公司提供的免费从北京到汉城双飞航空旅行。同样，只要旅客搭乘该航空公司的班机，乘坐的次数越多，获得的积分也越多，达到一定积分点，即可免费享受该电信运营商提供的，一个月的手机短信服务。

　　“ 有些四、五星级酒店也推出了类似的积分奖励活动。比如，一位旅客只要全年在该酒店及其连锁店入住多少次，即可获得一定积分。积分不同，获得的奖励也不同，有的可免费享受该酒店提供的标准间一晚，有的可享受免费豪华间一晚，有的可享受为一家三口人提供的，免费总统套房一晚的最高规格。”燕青受到启发，接过林冲的话说道。

　　“ 在京津塘高速公路的某一个加油站，我也看到了类似的积分奖励计划，他们打出的促销口号是：多加一升油，多得一个花，积花数越多，奖励也越多。”鼓上蚤时迁捻着山羊胡说。

关系持久，关系稳固？(2)

　　“ 中国联通为了拓展CDMA业务，推出了一项活动：只要用户承诺每个月的手机话费达到一定金额，并储存或预缴三个月的手机话费，即可免费获赠一部CDMA手机。”白领丽人潘金莲柔声细语地说道。

　　“ 厂商推出名目繁多的各种活动，目的是什么？”林冲面带微笑地问。

　　“ 最直接的目的就是提高市场占有率，扩大销量，再就是希望获得客户的忠诚度，赢得客户的二次回眸。”青面兽杨志答道。

　　“ 厂商的这些行为可称之为‘客户忠诚计划’。那么，它真能带来客户的忠诚，并建立起真实的客户关系吗？”林冲追问道。

　　“ 不一定！因为许多客户参与此类活动，大多是看中活动本身带来的利益。如高级奖品或免费旅游等。也就是说，客户是对计划或活动忠诚和感兴趣，而不是对推行某项计划或活动的公司品牌的忠诚。当然，如果客户在参与此类活动中，的确有物超所值的感受，而且体味到厂商的真诚，这对培植客户关系是有益的。然而，厂商若抱定通过频数、积分来诱惑客户，使其不断购买产品，以建立起长期客户关系，则会事与愿违。”扈三娘以不容置疑的口吻说道。

　　“ 频数营销是拉住客户、吸引客户的一种手段。如果实施不当，不仅无法留住客户，还会令客户同样有被套牢、扣压的感觉。惟有让客户真正感到实惠、放心、舒心，客户忠诚计划才能有效。”林冲微笑地说，继而讲到第三个误区……

　　3. 循环消费：满意的行动

　　当小区住户每周到离他最近的超市购物，便形成了循环消费。这是不是表明，这些住户与该超市存在着稳固的客户关系呢？小区住户经常去离其最近的银行或邮局办理业务，他们之间就建立了可信真实的客户关系吗？

　　有的小区住户与这些服务机构的确存在着客户关系，他们每次去那里购物或办理业务，营业员都会主动热情地与他们打招呼，并非常亲切地称呼“某某大姐”、“ 某某大妈、大叔、先生”等，并主动向顾客介绍新到的产品，新推出的服务项目。由此，拉近了双方的距离，并有了某种情感上的交流，使他们之间建立起一种相互依存，相互信赖的客户关系。

　　“ 有许多小区住户之所以常去附近的超市购物，更多的原因是离家较近，来去方便，并非存在深厚的客户关系。”李逵瓮声瓮气地说，“ 也许他们早就有不满情绪，或是因那里的商品不够丰富，可选性小，价格太高；或是因营业员的服务态度冷漠而不满。无奈小区周边是‘仅此一家，别无分店’，住户只好委曲求全，但只要在小区周边又开设一家新店，他们肯定会毫不犹豫地转向那些新开的店铺。”

　　“ 循环消费，并非客户满意度的表现，很可能背后藏着隐情。仅以循环消费作为辨别是否存在客户关系的指标，显然是不够充分的。”林冲总结道，“ 那么，第四个误区是什么呢？是交叉购买！”

　　4. 交叉购买：新的获利机会

　　许多公司认为：只要客户购买了公司各类产品，就会建立稳固的客户关系，然而现实的情况并非如此。

　　有一年，徐宁购买了某公司生产的笔记本电脑，过了一个月他又购买了该公司生产的数码摄像机，之后又买了同一品牌的MP3播放机。徐宁接二连三地交叉购买同一品牌的产品，似乎与该公司建立了良好的客户关系。

　　然而，据徐宁解释，他之所以购买该公司不同种类的产品，是因为如果买其它公司的数码产品，会涉及接口不对，无法兼容的问题。这就是结构性的技术壁垒。

　　停顿片刻，林冲又道：“ 对于客户的交叉购买，一定要分析其交叉购买的原因，是对公司品牌的信任和偏爱，还是别的无法抗拒的非情感因素。只有得到了客户与企业交易真实的想法和感受后，才能判断这种客户关系的真实与否。为了了解客户购买的实情，我们可以询问客户以下三个问题……”

　　（1） 是什么原因促使您购买公司的这几款产品？

　　（2） 您使用这几款产品后有何感受？

　　（3） 您认为公司的这几款产品，给您的工作、生活提供了哪些帮助，或带来哪些变化？

　　“ 契约关系、频数营销、循环消费和交叉购买，仅是客户关系存在的必要因素，那么，真实的客户关系是怎样的？客户关系的本质又是什么呢？”林冲扫视着大家问道。

　　“ 真实的客户关系，必须建立在客户长期满意度基础上，双方相互信任、信赖，有责任感和共同的利益。”沉默片刻，燕青第一个答道。

　　“ 此外，双方是互惠互利，实现双赢的。”杨志说道。

　　“ 双向的交流和互动，对建立客户关系也很重要。”时迁补充道。

　　林冲听罢，大加赞扬道：“ 各位说得很对！真实的客户关系，是以客户长期满意度为目标，通过相互的信任、信赖、责任感和共同的利益，建立的一种能为双方带来长久利益和持续价值，并具有情感联系的关系。建立客户关系的本质，就是要实现客户价值最大化。”紧接着，他问道：“ 你们如何理解信任？信任在建立客户关系中有多重要？”

　　“ 信任是通过客户亲身体验，甚至冒险后发现，使用该公司的产品或服务是安全可靠而产生的。”扈三娘说，“ 比如，生产商与代理商之间要建立持久稳固的客户关系，双方的信任可谓是客户关系的强化剂。这种信任来自于两个方面……”

关系持久，关系稳固？(3)

　　（1） 生产商要提供优质的产品，能及时准确地交货，给予代理商大力的扶持，并将公司的发展与代理商的利益紧密相联，让公司与代理商一同成长和发展。

　　（2） 代理商能积极专注于销售公司的产品，按时回款，认真执行公司的价格政策，积极拓展渠道并配合公司开展市场活动，将其利益与公司的利益捆绑在一起，成为休戚与共的统一体。

　　惟有如此，双方才能相互信任，进而建立起真诚稳固的客户关系。

　　“ 麦当劳、肯德基这些洋快餐大行其道，就是因为顾客对他们产生了某种程度的信任。无论何时、何地，这些洋快餐提供的都是标准化、规范化的产品和服务，顾客走进每家餐厅都能获得同样的产品，感受到同样的服务，而这些东西是其曾经体验过和品尝过，并获得认同的。顾客在进入餐厅前就知道会获得什么，这些东西正是他想要的，而不是令其预想、猜测，或不想要的，这就在顾客脑海里营造出一个安全、可靠、可信的形象。对于保持客户并建立客户关系自然是大有裨益的。”潘金莲启动樱桃红唇，绘声绘色地说。

　　“ 哦，看来武太对洋快餐挺有研究嘛，你家武大的中式烧饼店也能这样吗？”时迁扮作怪象，小声打趣道。

　　声音虽不大，可大家都听见了，立时满屋子哄笑起来，搞得潘金莲满脸红霞，偷偷横了时迁一眼。

　　待笑声平息，林冲问：“ 在公司与客户的关系上同样存在责任感，该如何来衡量呢？”他望着众人，停了一会儿，见没人回答，于是，他讲解了起来……

　　公司与客户关系的责任感，由以下两个关键因素决定：

　　1. 满意度水平

　　客户关注点的满足以及与可替代水平的比较，会影响满意度水平。在客户重点关注的方面，公司做得越好，客户的满意度水平就越高。比如手机通话质量、信号和辐射等问题均已解决，价格也趋于平民化后，用户越来越关注手机的外观和功能。这时手机厂家若及时捕捉到用户这一新的需求，并快速推出新款机型，以及更强大的功能，便能使客户的满意度水平大大上升。

　　此外，客户还会将其所获得的结果，同公司为其投入的水平进行比较，还可能将此结果，与从竞争对手那里获得的结果进行对比。如果客户所获结果，与公司为其投入相比差距太大，便会令其产生沮丧，甚至有受骗上当之感。

　　有一位顾客原以为在一家古董店买的字画是真品，结果回家后，经行家鉴定却是赝品。你想想看，他还会再相信这家古董店吗？

　　一位客户一直使用着某个ISP提供商的网络，总以为其价格是最便宜的，系统是稳定安全而网速是很快的。然而，有一天客户发现另一家ISP商的网络，上网更快，价格更低，系统也更稳定安全。比较后，他便背离原ISP商而去。

　　由此可见，公司创造持久客户关系的能力，不仅取决于自身的行为和能力，还取决于竞争者的行为和能力。如果公司能够成功地将自身同竞争对手区分开来，并产生明显直观的竞争优势的话，就会创造更持久的客户关系。

　　2. 投资水平

　　个人对关系投资的数额或程度，会影响他对关系的责任感。这种投资包括：资金、时间、情感、精力，甚至是相同的朋友、特殊的经历等。

　　S代理商与D公司合作多年，一直专注于代理D公司的产品，几乎代理了其全线产品，投入了大量的时间、精力和资金，与D公司产生了深厚的感情。S代理商在D公司的大力扶持下，由一家小公司逐渐发展壮大到年营业额超亿。这种高水平的投资回报，刺激了S代理商对他们之间关系的责任感，从而保障了关系的良性维持和正常健康的发展。良好的客户关系，又促使双方对关系更具责任感，并投入更多的资源在其中，使客户关系更加牢固。

　　并非所有的投资都能带来紧密牢固的客户关系。正如前面说到的“积分奖励”计划或频数营销，虽然客户同样投入了资金、时间、精力，甚至积累了好几千个积分点，但他们仍可能流露出转向其它公司的想法，只是舍不得放弃他们因参加这项活动已做出的投资；中途放弃的话，以前的投资就意味着沉没成本，致使这些客户不得不继续投资，直到这项活动结束。这些客户有种被奴役的感觉，他们的投资属被迫锁定的投资，因而很难对客户关系的形成产生正面影响。

　　由此证明，投资水平的高低会影响关系的责任感，从而影响客户关系。如果企业不能充分认识到这一点，并合理运用，将无法建立稳固健康的客户关系。

　　“ 没有依赖性，就没有关系的存在。对这句话各位如何理解？”林冲望着在座的每一位听众问道。

　　燕青又抢先答道：“ 关系是满足双方一定需求而形成的，而每一方都是依赖于另一方满足这些需求的。比如，生产商要依赖于实力强大的代理商为其拓展渠道，迅速将产品铺向市场；而代理商则要依赖于生产商为其提供能满足市场需求的优质可靠的产品。如果每一方都能很好地满足另一方的需求，则双方的依赖性就会加强，关系自然会更加牢固，反之则不然。”

　　扈三娘边思索边说：“ 依赖性应区分为自愿和非自愿的。只有在自愿基础上的依赖性，才能造就出良好的客户关系。若是非自愿的，带有契约或频数性质的人质行为，只会减少客户对关系的责任感，是根本不可能构建出真诚牢固的客户关系的。”

关系持久，关系稳固？(4)

　　“ 如果每位员工都以真诚友善的态度对待客户，最大限度地让客户与公司交往时感到快乐、喜悦、舒服，甚至兴奋，还常伴有‘哇’这样的惊喜，就能大大加固客户关系了。”林冲意味深长地说。

　　林冲扫视着在座的每张脸，似乎想从中读出什么，会议室里安静极了，每个人都在心里反思着自己对待客户的态度。

　　过了数分钟，林冲打破了沉寂，开口问道：“ 经常听到某些客户抱怨：‘我从来没有接到过他们的电话’，或‘他们只是给我送来一份账单而已’。这些抱怨说明了什么？”

　　“ 说明客户很在意与公司的交流，希望获得公司对他们的尊重和重视。如果每家公司都能认识到这一点的话，就应该积极主动与客户交流，并建立畅通的交流渠道，提供多种交流形式。比如，定期拜访客户，在客户生日和节庆日时发送手机短信，或E－MAIL贺卡以示问候，或定期举办客户答谢会、恳谈会，拉近客户与公司的距离，使客户与公司之间能频繁地接触，轻松地交流和沟通。”端庄秀丽的扈三娘答道。

　　“ 实际上，单向的交流，并不是客户想要的，客户想要的是一种相互呼应、互动的，甚至是能产生共鸣的沟通和交流。是在客户有困难、有问题，请求援助时，能及时响应，积极帮助处理，而不怠慢、推诿、无动于衷。否则，并非真诚的互动交流，终将令客户反感、厌恶，甚至当成垃圾一样来处理。”停顿片刻，杨志讲述了他的好朋友索超遇到的一件不愉快的事……

　　在每个节庆日，索超都会收到与他们公司有业务往来的另一家公司的贺信，每张贺信上都附有该公司的总裁签名。有一次，他遇到了产品上的一个技术性的问题，打电话向那家公司的技术人员咨询，结果电话转来转去，最后总算转到一位技术人员那里，但这位技术员既不热情，也无耐心，让他上公司的网站去查看。就这样，他的问题还未解答，技术人员就匆匆挂断了电话。

　　索超极其愤怒，打电话请求前台小姐，帮他把电话转给那位在贺信上签名的公司总裁。前台小姐却说老总很忙，无法接听电话，这令他更加生气。于是，他通过以前收贺信的E－MAIL地址，给这位总裁发了一封信，隔了几天不见回音，又发了一遍，还是不见回信，他再发了一遍，依然是石沉大海。此时，他已由愤怒、懊恼到十分沮丧，决定不再与这家公司做生意了。没过多久，索超便将全部业务转向那家公司的竞争对手了。

　　李逵惋惜又愤愤地说：“ 哎，一件小事处理不当，就让这家公司丢失了一个长期客户。那位技术人员真该杀！”

　　“ 大家想想，互惠互利与客户关系之间有何联系？”林冲微笑地问。

　　潘金莲眨巴着媚人的大眼，缓缓说道：“ 互惠互利意味着交易双方的双赢。这是令人最愉快的局面，是保持长期合作的前提，也是建立客户关系必要的条件。”

　　停顿片刻，她又道：“ 如果一家公司急于将过期或劣质的产品卖出去，而顾客不知情，被较低的价格吸引而购买了该产品，顾客回家后发现产品存在质量问题，产生受骗上当之感，必然会对该公司及品牌产生厌恶感，甚至会向其亲朋好友诉说此事，以致影响该公司形象和其它产品的销售。客户关系也就无从谈起了。”

　　“ 某些公司为了争取一个大额订单，或想与一家大客户做成一笔交易，便会一味地屈从和迁就客户，对客户提出的苛刻要求予以允诺。比如：延长回款期，给予超越信用政策的授信额度，给予不切实际的服务保证等等，即使合同签下来，做成了这笔交易，恐怕公司获得的利润也是极其微薄，甚至是无利的。”浪子燕青皱着眉，深有感触地反问道，“ 如果公司与该客户每次交易都是微利的，这样的关系还能持久吗？”

　　接下来，林冲指着投影幕布上的一张表格（表2-3）问道：“ 客户满意度与客户忠诚度之间又是何种关系呢？高满意度是否就能带来高忠诚度？高忠诚度是否表明客户具有很高的满意度呢？”

　　表2-3 满意度-忠诚度的类型及表现

　　盯着幕布看了片刻后，燕青答道：“ 高满意度并不一定带来高忠诚度。那些惟利是图的客户，他们趁着产品降价或打折的时候才出现，因为以较低的价格购买了他们早就心仪的产品或服务，他们自然是非常满意的。然而，满意的仅是低价买到了他们想要的东西，他们并不关注企业，也不会感恩于企业为他们提供的其它附加值的东西，他们对公司及其品牌没有任何的感情，不可能对企业保持忠诚度。”

　　“ 他们像蜜峰一样到处去采蜜，专门打探哪里有打折的商品，哪里有降价的商品，他们来来往往，游移在各家公司，各个品牌之中。因此，企业对这类客户根本无须迁就，他们永远不可能为企业带来价值回报。”潘金莲说。

　　“ 为了满足这类客户的胃口而举起降价旗帜，实际上，是对那些忠实于公司及品牌的信徒们的一种亵渎！企业应将视角专注在忠诚客户的身上，关注他们的需要，追踪他们的变化，最大限度的满足他们的需要。惟有这样，才能使忠诚者更加忠诚。”燕青接过话茬说道。

　　杨志望着林冲，说道：“ 还有一种情况使得高满意度并不能带来高忠诚度，这就是相对的或短期的客户满意度。有这样一个真实的案例……”

关系持久，关系稳固？(5)

　　美国有一家西式糕饼店，其制作的糕饼美味可口，赢得了许多客户的青睐，但是近年来其经营额在下滑，许多老顾客不再光顾该店，而转向他处购买点心。

　　经调查后发现，这些老顾客对该店的印象很好，对他们的服务很满意，对他们的食品也赞不绝口，之所以不再去这家店购买糕点，是因为随着年龄的增大，他们更加注重健康营养的食品，他们不再想吃那些高热量、高糖份的食品了。

　　为了挽留住这些老顾客，该店专门为年龄大的顾客开发了低卡路里的健康食品，从而赢回了这些顾客。

　　“ 听了杨志这个案例，我也想起了一个同样发生在美国的故事。”于是，扈三娘绘声绘色地讲述起来：

　　美国有一家专门生产小型、前卫轿车的厂家，拥有一大批年青族的顾客。近年来这些年青的顾客似乎正在疏远他们。经调查发现，随着年龄的增长，这些年青人有的结婚，有的生子，职位和工资收入也提高了，他们对汽车的需求随之发生了变化。他们需要宽敞、舒适，能带着一家人出外旅行的小轿车。

　　于是，该汽车厂除了生产小型前卫、时尚潮流的小轿车，供给新生代年青族外，还特意为这些老顾客开发了一种宽大、舒适，适合一家数口人出外旅行的小轿车，从而保有了这些老顾客。

　　“ 快速捕捉客户的新需求、新变化，不断创新，才是保持客户长期满意和忠诚度的良方。”时迁感慨道。

　　“ 嗯，还有补充吗？”林冲征询道。

　　李逵手托下巴，嗡声嗡气地答道：“ 高忠诚度并不一定表明是高满意度的，如：人质类客户。”

　　不等李逵说完，时迁抢过话说道：“ 之所以续存着客户关系，是他们被俘虏、被套牢了，只好委曲求全地维持在企业中。这类客户的满意度自然很低，他们随时准备着挣脱束缚，解除与企业的关系。”

　　听罢大家发言，林冲甚是欣喜，大加夸奖了一番，接着就客户满意度与忠诚度之间的关系，总结了以下五条：

　　（1） 客户保有的持久性，并不完全代表客户满意度和忠诚度；

　　（2） 客户忠诚度高，并不一定表明客户满意度高。必须探究客户忠诚度产生的原因，并区分出真假客户忠诚度；

　　（3） 客户满意度高，也并不能表明客户忠诚度高。必须分析满意度高的客户类型，并找到促使客户满意度高的原因；

　　（4） 短期的或相对的客户满意度，不可能维系客户持久的忠诚度，只有长期的客户满意度，才能获得客户真正的忠诚度，并使这种客户关系保持长久、紧密、稳固；

　　（5） 真正的客户忠诚度来自于客户的满意度，没有客户满意度，是不可能赢得客户忠诚度的。

　　林冲微笑地望着众人，“ 如何用直观的方法来判辨，我们的客户关系是健康、稳固的？”不及大家回答，他便讲解道：“ 从关系紧密度、关系延续可能性、客户推荐可能性这三个方面，即可判辨客户关系的强韧度和真实性。”

　　判断客户关系强度的三个指标：

　　1. 关系紧密程度

　　评价与客户关系的紧密程度，可以通过回答以下问题找出答案：

　　①你与客户是否经常接触和沟通？

　　?客户有业务或交易是否首先想到本公司并交给本公司？

　　②客户与我们是否具有某种情感上的依恋？

　　?客户与我们之间是否像对待老朋友一样的相称？

　　2. 关系延续可能性

　　评价与客户关系的延续可能性，可以通过回答以下问题找出答案：

　　① 客户在多大程度上会和公司继续往来？

　　? 客户与我们的交易是偶尔的还是经常的？

　　②客户与我们继续往来的交易额是增大了还是减少了？

　　?在交往中客户满意度是提高了还是降低了？

　　?客户提出的要求、建议，我们是否快速地做出了反馈？

　　客户与我们交往的感觉怎样？

　　当客户提到我们时，是一种什么态度或表现？

　　3. 客户推荐可能性

　　评价客户推荐可能性时，可以通过回答以下问题找出答案：

　　①客户在什么时间或场合下，会向其亲朋好友宣传或推荐公司及其产品？

　　?客户是主动有意识地推荐还是无意识行为？

　　②客户是经常还是偶尔向其亲友推荐公司及产品？

　　?推荐客户的数量是多还是少？

　　“ 通过互惠互利，有责任感的长期合作，双方的信任感加强了，更加信赖和依恋对方；双向的交流和互动，又增进了彼此的情感联系，使客户长期持续地保持着高满意度，客户关系便会健康稳定的发展。”林冲最后总结道。

　　……

　　当大家鱼贯走出会议室时，时迁一副感慨万千的样子，自言自语道：“ 哎，做了这么多年的销售，原来都在盲点上运行。不曾想，建立客户关系有如此多门道，早重视的话，也不会像黑熊掰苞米似的，开发一个客户，留失一批客户。”

　　“ 啊哈，这就叫‘不听不知道，客户关系真奇妙’！”杨志调侃道。

　　走在他俩身后的潘金莲，笑盈盈地突然冒出一句话：“ 你们知道我家武大的烧饼店为何会越开越火，在全国发展到1000多家连锁店吗？”

关系持久，关系稳固？(6)

　　“ 为何？”时迁侧转身，捻着山羊胡问。

　　潘金莲卖着关子笑而不答，搞得时迁和杨志耐着性子望着她，她嫣然一笑说：“ 看在咱们是一条战壕里的战友，我暂且告诉你们吧，记住以下口诀……”

　　用情感拴住你的客户！

　　用惊喜愉悦你的客户！

　　用关爱呵护你的客户！

用情感拴住客户(1)

　　接受了两天培训，大家都感到受益匪浅，学习热情高涨。还差半个小时上班，销售部的一班人马已齐刷刷地坐在大会议室了。只听，杨志发着感慨：“ 现在的市场越来越不好做，即使有货真价实的产品和细致周到的服务，客户仍不买你的账。”

　　“ 客户的胃口越来越大，越来越刁，越来越难伺候。他们就像刁蛮的孩子，被厂商给惯坏了、宠坏喽。”时迁也感叹道。

　　“ 若从正面来看，这是一种社会进步和文明的表现。客户的无情选择，催逼着每个企业为了生存与发展，不得不提高产品和服务质量，不断变革与创新。如果懈怠不前，不思进取，或偷奸耍滑，欺瞒消费者，便会像沙粒般，被淘汰出局。”资质甚高、聪慧机敏的销售部经理燕青看问题总能胜人一筹，令公司同仁无不钦佩。

　　正在大家谈得兴头上，林冲走了进来，大声说道：“ 燕经理言之极当！客户是选民，客户的钞票就是选票！正是客户的无情选择，企业才会不断进取，从优秀迈向卓越。”

　　“ 要让客户选择我们，就必须令客户满意，并对我们产生忠诚度。随着时间、情境、参照系的不断变化，客户满意度曲线也会发生位移，如何保持客户长期的高满意度呢？这就必须使客户满意度驱动的每个层次，都做得比竞争对手更好，并能超乎客户的期望值。”讲到这儿，林冲目光炯炯地看着大家，“ 那么，影响客户满意度的因素有哪些呢？”

　　林冲轻按鼠标，投影幕布上即刻跳出一幅图（图2-3），时迁捻着山羊胡小声自语道：“ 哦，原来是这个倒三角在影响客户满意度。”

　　林冲点点头，“ 没错！我们先从这个倒三角的最下层看起，为何产品或服务置于底层？这说明了什么？”

　　思忖片刻，燕青答道：“ 优质的产品和服务，是吸引客户的前提和根本，也是客户有兴趣并愿意购买的最直接原因。”

　　“ 非常正确！”林冲夸奖道。

　　杨志托着下巴，缓缓说道：“ 每个客户都希望其购买的产品质量好、安全可靠、性能稳定、经久耐用，如果厂商在这些方面无法确保，即使提供了良好的服务，也无法赢得客户的青睐，客户自然不可能心甘情愿花钱购买的。”

　　国外有一家航空公司，旅客在每次搭乘该航班的飞机时，都能感受到乘务人员热情、亲切、周到的服务。即便如此，许多经常乘此班机的旅客，还是转而搭乘其竞争对手的飞机了，原来这家航空公司的飞机经常延迟误点，有时常达一二小时，使许多商务旅客白白耽误了重要的会议。

　　可想而知，以为旅客提供准时、安全飞抵目的地为核心服务的航空公司，连旅客最基本的需求，或者说必要的需求都无法满足，那么，再热情的服务怎能打动人，又怎能挽留住这些老客户呢？很显然，这些老客户只能伤心地黯然离去。

　　“ 要让客户在众多可选产品或服务中相中你，仅有优质的产品或服务是不够的。因为这些东西都是商品化，同质化的，竞争对手易于复制，竞争优势难以显现。既然产品或服务的优势模糊，客户很难辨别此产品与彼产品的优、劣，只好在价格的高低上进行选择。”燕青皱着眉说道，“ 不要怪客户只重价格，实乃商家没有给客户展现其物有所值的价值。”

　　中国家电厂商的价格大战，之所以打得如火如荼，很重要的原因是各厂家的彩电同质化太强，你有平面直角，我也有；你生产大屏幕，我紧跟；你生产纯平彩电，我仍不落下；你有高清晰的液晶彩电，我也有；你送货上门，三年保修，我也同样……如是这般，让消费者看得云山雾罩，消费者又不是专家，怎分得出良莠，不以价格定乾坤，咋办！

　　“ 产品和服务仅满足了客户的最低需要，是必要条件而非充分条件。要让客户真正满意，厂商要做的工作还很多，建立一套行之有效、科学规范的业务流程及支持系统，也是实现客户满意度不可或缺的方面。”端庄秀丽的扈三娘说道。

　　“ 扈经理，你讲得很对！”林冲夸奖着，同时在白板上写道：“ 科学规范的业务支持系统，是赢得客户青睐的保障。”

　　作为消费者会有这样的经历：当你在商场看中一双款式、色调、皮质都令你心仪的皮鞋时，柜台小姐却告诉你已经断码，没有你穿的号，你是什么感觉？一定很失望吧。你随即询问柜台小姐何时有货，她却摇摇头说不知道，你是否会觉得这家商场不仅货品不全，供货系统有问题，而且根本不重视顾客的需求？如果这家商场能随时掌握货品销售和库存情况，及时补货，并让柜台人员知晓商品到货情况，就不会出现让消费者懊恼的情况了。

　　林冲言毕，时迁讲述了他一个朋友在网上购物的经历：

　　那位朋友抱怨说：“本想上网为朋友买一个生日礼物，结果上到一家购物网站，却要求我注册，填写用户名就反反复复弄了多次，接下来又是填写一大堆个人资料，好不容易把信息输入完了，却掉线，真是太令人沮丧了！不就是想在网上买件东西，为何搞得如此复杂呢？”

　　结果，他还是从商店买了件礼品送给朋友。也许这家网站的初衷是好的，是想通过用户注册获取更多客户信息，从而为客户提供更好的服务。然而，其设计的业务流程并未从客户的角度去思考，反而给客户平添了许多麻烦，自然令客户沮丧地逃开，二次回眸也是不太可能了。

用情感拴住客户(2)

　　李逵颇有几分激动地说：“ 我也曾遇到过一件极不愉快的事。”于是，他愤愤地向大家描述了那次经历：

　　有一次，我在网上查看到一款新出的手机，于是，便打电话向这家公司咨询该手机，结果电话兜了一个大圈子，从前台小姐到客户服务部，又到销售部，最后一位小姐接听后，又要我转到销售部，主管这方面事务的一位男士那儿。就这样，电话每转接一次，我就要对新 接听的人重述我的问题，以致到最后一位男士接听时，我已倍感疲惫和懊恼。

　　讲到这儿，李逵无奈地耸了耸肩，撇了撇嘴，一副难以理解的样子说道：“ 像我这种经历的客户一定不少，真不知道这些公司是如何设计其业务流程的？如何对员工进行培训和考核的？又如何实施客户服务政策的？可以想见，这样的公司是难以赢得客户芳心的。”

　　“ 我也曾遭遇过一件令人又愤怒，又沮丧的事，至今还让我耿耿于怀。”潘金莲涨红着小脸，回忆起当时的情景：

　　一场大雪后的寒冷冬夜，潘金莲加完班，从公司大厦出来，站在马路旁等出租车。那天，等车的人奇多，车还没到她面前，已被人抢占了。她站在刺骨的寒风中足足等了半个小时，好不容易等到一辆车，坐上车后，刚一报地名，那位出租车司机嫌太远了不去。潘金莲知道司机想拒载，便忍住性子，告诉司机她已等了很长时间，必须打这辆车回家。双方僵持了十数分钟，司机见她就是不下车，于是一边开车，还一边唠叨，潘金莲只好一路忍受着。

　　一下车，潘金莲便拨通出租车管理部门的监督电话，她要投诉那位态度恶劣的司机，然而，当她拨通电话后，听到的并非是人工服务，而是语音接听：“按1做什么，按2做什么，此后再干什么……”潘金莲耐着性子，按其程序一步步地完成，到最后却听到：“如果您要投诉，请于30日内以书面形式递交到某某处……”。听完最后的语音留言，潘金莲差点背过气去，只好无奈地放弃了投诉。

　　“ 我之所以放弃投诉，并不是不想投诉，而是因投诉程序太复杂，让人感到毫无诚意，失望地放弃了。”潘金莲一脸沮丧的样子。

　　“ 看起来那位出租车司机赢了，但真正受损的是出租车行业，以及出租车司机的整体形象。这种做法，使出租车公司及相关监管部门，无法倾听到客户的心声和抱怨，无法了解出租车司机的作业情况，无法及时发现问题，并督促责任人改进他们的工作，无形中助长甚至是鼓励了出租车司机的恶劣作风。”扈三娘抱不平地说。

　　一阵沉寂后，燕青郑重地说：“ 企业在设计和建构业务流程时，要以对客户满意度的贡献为准则。做到简单快捷、易操作、无断层、具亲和力，而不能仅从企业自身利益和业务发展需要着眼，追求时髦和表面的东西。否则，只是设计了一套好看不适用，给客户带来的是困惑而非帮助的摆设。就像许多公司的800电话，客户听到的永远是忙音，这无异于是在嘲弄客户。”

　　“ 其实，仅有一套设计合理的业务支持系统，并不能换来客户长久的满意和忠诚。因为业务支持系统仍是商品化的东西，竞争对手完全可以复制，从而出现客户在几家公司摇摆选择的局面，最后的胜者可能又是价格战的赢家了。这时，我们应该怎么做呢？”林冲微笑地问道。

　　燕青答道：“ 应从承诺表现入手，使其像对外宣传的一样，都做得很好。外在技术表现，如：订单处理快捷，送货及时准确，付款灵活方便，系统安全可靠，响应快速主动等，决定了业务流程及支持系统实施的有效性，以及一线人员（销售人员、服务人员）与客户接触时，给客户的感知。”

　　林冲听后在白板上写道：“ 外在技术表现，是端对端的客户感知力。”接着，林冲又深入浅出地讲解道：

　　一家公司设计了一个完善的交货流程，货物可以很准时地送到客户手中。有一次，在卸货时，工作人员却不小心将货物损坏，令客户大为不满，非常生气，从而迁怒于这家公司，并对该公司产生极为不好的印象。

　　另有一家公司的维修人员，虽及时响应客户的请求上门服务，并按照作业规程维修，但说话生硬粗鲁，尽管很快把东西修好了，还是让客户有很不舒服的感觉。虽然是某个维修人员引起客户的不悦，但客户仍认为该公司的服务水平很差。导致客户断绝与该公司交往，转向更加尊重客户的该公司竞争对手那边。

　　说完，林冲在白板上列了一组比例：

　　1∶8∶25∶1

　　即感动1名顾客，可间接影响8名顾客，使25名顾客产生购买意向，1名顾客最终达成购买行为并成交。

　　“ 许多人并不懂得优质服务的意义，前段时间北京有一个小区，为了更换分时段计费电表，许多业主怨声载道，抱怨不断，骂供电局是借机乱收费。”扈三娘愤慨地说。

　　为了给居民减轻用电负担，北京市出台了分时段计缴电费的政策。于是，供电局开始上门为这个小区换电表，同时办理原电表内蓄存电费的退款工作。原本供电局只要派专人在换新电表前，查实蓄存在原电表中的电量，得到双方确认后，即可依此退款。然而一件简单的事，却被弄复杂了，供电局执行人员非要查看居民的用电证，遗失了用电证者需交20元补办，补办用电证的目的仅为登记电表编号，而此项在用户向银行缴费的购电单上赫然显示着，可执行人员却生硬地说银行购电单无效，非得补办用电证才可退款。

用情感拴住客户(3)

　　这不分明是巧立明目的变象乱收费吗？由此，许多居民怨声载道。本来是一项合乎民意的大好事，可是执行人员却恶意歪曲政策，搞得肥了个人和小团体，损坏了政府在公民眼中的良好形象。或许市政部门并不知情，总以为出台了一项利民政策，设计了一套严谨的业务操作流程，相关部门会准确无误的照章执行。岂不知，有些胆大妄为者借机钻空子，中饱私囊，毁损政府部门及公务员的形象。

　　“ 不仅是企业要关注客户、理解客户，与客户建立良好的关系，政府部门同样也要正确处理与客户（市民）的关系。要处理好这层关系，一线执行人员的思想作风端正与否，工作态度热情与否，是极其重要的啊。”杨志感叹道。

　　燕青感慨万分地说：“ 实际上，很多公司设计的业务支持系统并无太大问题，但往往直接面对客户的执行者，却对公司政策的理解时有偏差，导致客户服务不到位；或由于工作责任心不强，导致客户被怠慢、被无礼对待；或出于私利恶意歪曲公司政策，致使客户受到不公正、不平等或掠夺性的对待。”

　　“ 不良的表现会损坏公司的形象，引起客户的反感而背叛，甚至把这种不好的情绪传递给其周边的亲朋好友，导致更大范围内的背叛和分裂，暂且戏称为‘恐怖活动’。”林冲说到这儿，大家不由得窃窃笑了起来，过了一会儿，他表情严肃地说：“ 为避免这种两败俱伤，就必须加强员工的培训、教育，让每个员工真正认识客户的价值所在，还要将绩效考核、奖励措施与客户满意度和投诉率相挂钩。”

　　停顿片刻，林冲在白板上写道：“ 与客户密切的联系和交流，是客户满意度的推进器。”

　　“ 怎样理解这句话？”林冲指着白板问。

　　杨志答道：“ 公司员工与客户高频度、近距离、多渠道的交流、沟通，会增进彼此间的相互了解和信任，产生美好的印象，进而提升客户满意度。反之，客户则对公司的评价较低，或没有感觉，难以产生对公司的忠诚度。”

　　潘金莲看了一眼时迁，“ 客户总是感到企业的服务不到位，而企业却认为客户太难伺候了，使客情关系处于一种紧张对立的状态，个中原因是什么呢？”她嫣然一笑：“ 与客户多接触、多沟通便知道了。”

　　“ 良好稳固的客户关系需要厂商一点一滴的积累，其中真诚与互动相当重要。仅想短视的攫取客户的‘钱包份额’，狂轰烂炸地向客户的邮箱、手机发信，掠夺客户的眼球，最终会被客户识破而背离。”扈三娘说道。

　　“ 勿要玩弄上帝的感情，上帝也会发怒的！”巧灵精怪的时迁边说边比划，幽默的话语把大家给逗乐了，紧张的空气稍稍得到缓解。

　　待笑声平息，林冲用温和的语调问道：“ 提到情感，你们脑中会浮现出哪些美好的词语？”

　　“ 愉快、舒服、喜悦、兴奋、真诚、友善、信赖、依恋、关怀、尊重、责任心……”潘金莲柔声细语地说。

　　“ 听到或想到这些词语，你们的心情会怎样？”林冲又问。

　　“ 感觉很阳光、很美好、很振奋。”时迁答道。

　　“ 是的，这些美好的感觉会将人与人间的距离拉近，使彼此消除隔阂，消除陌生感，关系更加友好和亲密。在公司与客户之间若能营造出这样的感觉、感情，客户关系就会更牢固，这恰恰是竞争对手无法复制，非商品化的因素。”讲到这儿，林冲旋即在白板上写道：“ 情感纽带，是客户恒久倾心的因子。”

　　紧接着，林冲讲述了一位有着五年保险经验的代理人的故事……

　　那位保险代理人介绍说，她之所以能长年保持极佳的业绩，拥有好几百位客户，而且客户数量还在比以往更快的速度递增，是因为客户信任她，常为她转介绍客户。

　　当问及：客户为什么会信任她时，她说：“我与我的客户经常交流，她们有困难时，我会主动提供尽我所能的帮助。一次，一位保户（投保了意外险）出了交通车故，给我打电话，请求帮助，当时已是晚上10点多了，而且是在一个寒冷的冬夜，我还是以最快的速度赶到现场，迅速将这位保户送进合作的医院，并为其办理相关住院手续……这件事让这位保户非常感动，后来我们成为了好朋友，她还介绍了几位朋友给我。现在我与许多保户建立了很好的私人友情，我经常与他们一起去郊游、爬山、打保龄球等，我们的关系非常融洽。”

　　“ 让上帝倾心于你，实际上很简单，只要你从客户的角度考虑问题，付出一片真诚，感动客户，客户将会回报给你更多。”燕青颇显老到地评点起来。

　　“ 许多公司连这么简单的道理都不懂，他们只盯着客户的钱袋，只知道向客户索取，却未让客户感到付出的钱，能够获得相符的价值和回报。”李逵愤愤地说。

　　如今小区业主对物业管理的责难最多，物业公司及其员工并不重视社区建设，更不重视与业主的沟通交流，服务质量低劣，服务人员素质差、态度恶劣，业主与物业的矛盾时常激化，有的甚至到干戈相见。很显然，他们之间根本不存在健康、真实的客户关系。这是缘于许多物业公司是开发商硬性安插给业主的，具垄断特性，并未纳入竞争机制所致。

用情感拴住客户(4)

　　物业公司与业主的紧张关系，造成的是“ 双败”！业主没有了安宁清新的环境，物业公司收不到物业管理费，利润会直线下滑。

　　沉寂片刻，林冲总结道：“ 用情感拴住客户，用真诚打动并温暖客户的心，就能产生‘微波效应’，即一种穿透内心，由内至外的感动、惊喜和震撼。想想看，如果企业与客户之间有了这样的情感纽带，竞争对手能仿效出来吗？答案是否定的！那么，这就是企业的核心 竞争优势所在！”

阿凡提的掘金术(1)

　　休息一刻钟后，大家又纷纷回到会议室。时迁扮出一副长者的姿态，逗趣道：“ 小伙子们，今天你们的表现棒极了！希望你们再接再厉，继续努力！”

　　“ 各位要努力什么呀？”俏丽迷人的潘金莲闪动着大眼，佯装不知地问。

　　机灵古怪的时迁歪着脑袋想了片刻，一副极认真的神情，说道：“ 武太，我们是想向巴 依老爷一样掘金子呢！”

　　听罢此言，大家禁不住哄笑起来，整个会议室里荡漾着轻松、愉悦的笑声……这时林冲大步流星地走进来，时迁低声调侃道：“ 请安静，阿凡提送金种子来了！”

　　林冲顺势接过话茬，笑道：“ 下面的节目，阿凡提要给巴依老爷揭示掘金子的奥秘了。”

　　他目光炯炯地望着众人，问道：“ 客户持续价值及客户关系的重要性，大家已很清楚了。那么，如何实施有效的客户管理呢？首先让我们来看看，以往在客户关系管理中的几个错误的做法。”于是，他一边讲解，一边板书……

　　客户关系管理中的三个误区：

　　1. “黑熊掰苞米”式

　　有些公司对客户以至客户关系的管理和维系重视不够，热衷于不断开发新客户，对老客户却疏于管理，关怀呵护欠佳。开发了一批又一批的新客户，而当新客户成为既有客户后，便不再关心，接触少了，双向交流没了，把这些客户搁置一边，甚至不闻不问，以致客户满意度下降，客户流失率大增，使企业遭受巨大损失。就像寓言故事中的大黑熊掰苞米一样，摘一个丢一个，忙碌了半天，最后留在手中的仅有一个苞米。

　　“ 黑熊掰苞米”式，是许多公司常见的现象，是企业在客户关系管理中必须引起警觉和改变的做法。既然寻找一个新客户要花费大量的时间、精力、体力，投入大量的资源，为何我们不将有限的资源，投入到维系和管理现有客户上，挖掘出现有客户的潜在价值，让其为公司创造出更高的价值呢？

　　2. “一劳永逸”式

　　“ 一劳永逸”式与“ 黑熊掰苞米”式有相同之处，就是认为只要获得了客户就可高枕无忧了，他们不再去关注客户，不再去了解客户的需求和变化，不去倾听客户的心声，不去想客户所想，以致当客户离他而去时，还在云中雾里，不知为何。

　　客户的欲望是无止境的，客户的需求会随着时间、环境的变化而变化的，客户的关注点和满意度也不是一个恒定的数字。企业应该洞悉和捕捉客户的各种变化和需求趋向，快速地响应客户的新需求。做到“追逐客户的追逐，梦想客户的梦想。”惟其如此，企业所提供的产品和服务，才是客户真正所需和满意的。

　　不间断地亲近和接触客户，不间断地与客户进行双向互动的交流和沟通，不仅能从客户身上获取更多有价值的信息，使企业从产品研发、设计、生产到市场、销售和服务全面贴近客户，还能增进与客户之间的情感联系，使客户更信赖公司、更钟情于公司，客户关系会更加紧密牢固。

　　要记住，切勿在买单时才找客户。疏忽客户的后果，最终是客户离你而去。

　　3. “一视同仁”式

　　有些企业手里攥着一大把客户，不分高低良莠，一律采用一种模式，一种政策来管理和维系。他们不了解，此客户与彼客户在价值贡献上有很大差异。按照20/80法则，20%的客户能为企业创造80%的利润，而另外80%的客户仅带来20%的利润。可见，企业应投注更多关怀给20%的高价值客户，长期保有和维系他们，最终使企业的市场价值得到提升。

　　企业绝对不能对每个客户不加区分一视同仁的对待，这会使企业因有限的资源被低价值客户占用，而使高价值客户无法得到应有的服务与支持，这是一种资源浪费，也会使高价值客户不满而出现危局。

　　要记住，并不是所有的客户都是公司需要关注和满足的客户，公司的产品不可能，也不应该满足所有客户的需求，公司应该将客户进行细分，甄选出对公司有价值的客户，按照不同的价值等级，有的放矢地提供相应的产品，实施相符的服务政策、价格政策和信用政策。总之，就是要对客户进行价值分层管理。

　　讲到这儿，林冲望着大家问：“ 为什么说客户的关注点和满意度不是一个恒定的数字？企业该如何做呢？”

　　燕青想了想答道：“ 客户的需求和关注点，会随着时间、环境、对象和参照系的变化而变化，从而影响满意度也跟着变化。如果企业不能顺应这种变化，就会在竞争中淘汰出局。而永远像一个刚进入市场的新人一样，锐意进取，不断创新，便能持久留住客户，赢得客户。”

　　“ 喔，你讲得太棒了！”林冲夸赞道，随即从笔记本电脑里调出一幅图（图2-4），继续讲解道:

　　客户需求分为四大类：基础型需求、表述型需求、未表述型需求、兴奋型需求。

　　（1） 基础型需求：当客户的基础型需求有较大程度的实现时，满意度曲线较为平滑，也就是说，客户满意度并未得到多大提高，因为客户认为基础型需求是理所应当要满足的，否则便不可能产生真正意义上的消费行动。

　　（2） 表述型需求：当表述型需求获得较大满足时，满意度曲线开始向上倾斜，这时客户满意度有了一个上升，但幅度并不大。因为表述型需求的实现是在客户期望的范围内，可能是客户向厂商提出的要求，并未超出其预期。因此，即使表述型需求得到实现，客户的满意度并不会上升太高。

阿凡提的掘金术(2)

　　（3） 未表述型需求：未表述型需求是客户尚未表述出来，超越其期望和要求的。当未表述型需求得以实现时，满意度曲线进一步向上倾斜，此时的客户满意度上了一个大台阶，客户对企业的好感在增加。

　　（4） 兴奋型需求：当客户的兴奋型需求得以实现时，满意度向上的曲线更加陡峭，表明客户异常的兴奋和惊喜，常常会伴随着“哇”的惊叹，此时，客户满意度上升到一个极高 的水平。企业若能乘胜保持客户这种情绪高涨的状态，并不断挖掘出令客户产生惊喜和兴奋的因素，就能保持长久紧密的客户关系了。

　　“ 值得注意的是，随着市场环境的变化，技术水平的提高，以及客户需求层次的攀升，原来属于兴奋型需求的因素，会向下位移，变为未表述型或表述型需求，而曾经的未表述型需求，则可能转化为表述型或基础型需求。”林冲继续解释道。

　　听到这儿，燕青接过话茬，“ 早期笨重的大哥大，演进到现今小巧玲珑的手机，就是需求促进发展的过程。”

　　早期的大哥大像黑色的大砖头一般笨拙，就当时而言，人们对手机信号、通话质量倍加关注，可谓是表述型需求。随着科技的迅猛发展，手机信号和通话质量早已不是问题，沦为基础型需求（即相当于一种标准配置）。

　　如今，玲珑小巧、色彩斑斓、个性张扬的外观，及多样化、人性化的功能，却是影响人们选购手机的主导因素，成为表述型或未表述型需求。

　　林冲看了看燕青和时迁，“ 要满足客户的需求，绝非一蹴而就的，需要不断创新，不断发现客户新的需求和潜在的变化。”

　　沉静片刻，杨志问道：“ 前面提到，不能一视同仁地对待客户，要对客户实施价值分层管理。那么，如何评估客户的价值等级？如何实施分层管理呢？”

　　“ 可以从‘客户利润、客户潜力、客户生命周期、客户忠诚度’这四项指标来评估。随着市场环境、竞争格局、客户实力，以及客情关系等因素的变化，客户价值等级也会有所变化。中价值客户可能向高价值客户转换，而高价值客户也可能掉落为低价值客户。”林冲边说，边从笔记本电脑里调出一张表格（表2-4）。

　　表2-4：客户价值评估表

　　“ 每个客户对企业的实际付出，或价值回报并不相同，由于企业的资源有限，因此，企业对各项投资与支出都要善加控制，把每一分钱花在实处。”林冲继续道。

　　“ 通过评估客户价值，可以把客户分为四类：VIP客户、主要客户、普通客户、小客户。由此对他们进行价值分层管理。”林冲指着电脑上新调出的一幅图（图2-5）进一步解释道：

　　（1） 对于高价值的VIP客户，应给予更多的关怀和支持，在服务政策、信用政策等方面给予更多的优待，使他们的满意度和忠诚度保持在极高的水平线上，从而与企业建立持久稳固的客户关系。

　　（2） 对于分布在中价值区间的主要客户，要不断给予关怀和呵护，使其不断增强对企业的信任、信赖，甚至依恋，促使其转化为高价值的VIP客户。

　　（3） 对于大量分布在中低价值区的普通客户，要在资源允许的情况下，给予一定程度的关怀，在保持现有客户关系的情况下，尽可能推进这种关系更深一步的发展。

　　（4） 对于大量分布在低价值区的小客户，应以最少的投入和成本，与其交易和交往，这类客户对企业的利润贡献度极低，企业不值得花费太多的资源去扶持他们。

　　“ 实际上，客户价值分层管理，是针对客户的价值贡献大小，有区别的进行管理和关怀。一方面，可以实现资源的合理有效配置；另一方面，通过有的放矢地提供服务，可以大大提高客户服务的效率和效果，大大提升客户满意度，使客户关系更加稳固。”李逵似有所悟地说。

　　“ 这就不会眉毛、胡子一把抓，工作没头序了；也不必分太多的精力在利润贡献少的低价值客户身上，可以把更多的时间、精力用于对中、高价值的客户的关怀。嗯，这样重要的客户就不易流失了。”时迁挠挠头说。

　　林冲听罢，满脸欣喜，“ 客户价值管理不仅大大提高了客户满意度，对企业竞争力的贡献也是巨大的。这可从广度、长度和深度三个方面来理解。”

　　（1） 广度上，就是获得客户，通过细分客户，识别客户特征，分析客户购买偏好，找到潜在客户及其需求，使营销活动更具针对性和有效性，销售目标命中率更高，从而获得更多新客户。

　　（2） 长度上，就是要保有客户，通过客户价值分层管理，对不同价值等级的客户提供更具针对性的服务和产品，使客户满意度提高，从而维持长久稳固的客户关系，降低客户流失率，保证企业利润实现。

　　（3） 深度上，就是要提升客户盈利能力，通过客户价值挖掘和客户价值评估，发现客户的盈利能力和价值潜力，挖掘出更多的再销售机会，实现交叉销售、增量销售和推荐销售，使客户的利润贡献率大大提高，最终实现客户价值的最大化。

　　“ 要实现客户价值最大化，就要全面深入地挖掘客户价值，实施全方位度客户关系管理（图2-6）。”林冲深入浅出地讲解道：

阿凡提的掘金术(3)

　　实施360度客户关系管理，应从以下六个方面入手：

　　1. 产品———关怀

　　客户在购买产品的初期可能会遇到什么？比如，客户对新买的电脑知道如何使用吗？在软件安装上会有什么问题？应告诉客户在使用中注意哪些问题？等等；当产品使用了一段时 间后，是否要做一些保养和维护。如果企业能从这些角度去为客户考虑，分析并跟踪客户在购买、使用产品或服务的不同阶段，所关注和需求的重要因素，主动给予客户在产品或服务方面指导和帮助，必然能赢得客户的芳心。

　　2. 客户———关怀

　　就是要将客户当成朋友一样来对待。在客户生日、节庆日或对客户来说某个特殊的日子，给予主动热诚的问候，在其有困难需要帮助时，给予极大的关怀和鼎力相助，那么，客户会对企业产生无比的感激之情，建立起的关系当然是非比寻常的。

　　3. 产品———提醒

　　我们不仅要了解客户购买公司产品或服务的原因、真实动机和用后感受，还应根据“产品关联分析”和“客户消费偏好分析”，找到让其感兴趣或喜欢的其他产品或服务，以便推荐适合于他的产品或服务。

　　比如，某位客户在亚马逊网上书店，买了一本管理大师迈克－波特的《竞争优势》，随之，在该网页上又会显示出这位大师的其他作品。再比如，某游客去年冬天去香山滑雪场滑雪了，那么，今年旅游公司还可推荐其到亚布力亚滑雪场去游玩。

　　4. 客户———提醒

　　每个人在不同的生命阶段或生活阶段，对产品或服务的需求及认知是不同的。保险公司就可根据这种变化，针对就学、就业、结婚、生子等人生不同阶段，给客户设计合理的保险计划，并推荐恰当的保险产品。如果在客户续期快到时，及时提醒客户做好续缴保费的准备，这样客户续保的可能性会更大。

　　5. 产品———跟踪

　　企业可从RFM指针（最近购买期Recency、购买频率Frequency、货币价值Monetary value），即客户最近一次交易的时间，交易频率，以及货币支出上，分析掌握客户购买产品或服务的变动走势。

　　如果一家经销商近三个月来向公司进货的数量，一个月比一个月少，品种也由过去的五种，压缩到两种，经销商的这种变化就应引起公司的关注，并及时查明原因，找出问题的症结。也许是经销商对公司的价格政策或服务政策不满意，也许是市场竞争激烈不好销售，也许是又有更好的替代性产品出现，也许是当地经济景气度下降。总之，公司若能根据RFM指针，及时发现问题，并做出相应的改进，便能重新赢得客户。

　　6. 客户———跟踪

　　通过客户特征分析和客户价值动态分析，可以帮助企业及时掌握客户在消费需求上的变动情况，以便有针对性的开发或推荐符合客户新需求的产品或服务。

　　某汽车经销商通过客户追踪分析发现，有一位四年前在他那儿购买过一辆经济型轿车的客户，现在个人收入已有了很大提高，职位已由公司销售代表，提升为销售公司副总，原来买的那辆旧车正想卖掉，重新换辆新车。该经销商根据客户这些变化，有针对性地向这位老客户推荐了一款刚上市，正在热销的中高档轿车，客户对经销商推荐的这款车相当满意，很快就办完交割手续，把新车开回家了。

　　时迁捻着山羊胡欣喜地说：“ 通过全方位度客户关系管理，的确会大大提高销售命中率，挖掘出更多再销售机会。嗯，看来巴依老爷能掘到金子了。”

　　“ 巴依老爷不仅要掘金子，还要让金子生金子哟！”燕青打趣道。

　　“ 燕经理所言极是！不仅要掘金子，更重要的是，让金子源源不断地生长出来。持续保有客户，悉心关怀客户，珍惜与客户建立的良好关系，使客户长期保持着高满意度和忠诚度，金子自然会快乐地流入你的钱袋，并随之带来更多的金子。”杨志双眸放光，兴奋地说。

　　秀外慧中的扈三娘朗声说道：“ 这正是：‘留住客户留住金，投资客户赢芳心’！”大家听罢，不住点头称是。

　　“ 唔！是个不错的点睛之语！很形象！很贴切！”林冲微笑地望着大家，高声赞扬道。

　　时迁在心里地默默地回味着、咀嚼着这句话的含义……

　　行动锦囊二：

　　提高客户满意度和忠诚度，是长期保有客户，并获得客户持续价值的前提和基础。

　　保持客户长期高满意度和忠诚度的四个关键点是：

　　（1） 视客户为亲人、朋友；

　　（2） 秉持“客户至上”的原则；

　　（3） 围绕客户所需、所愿、所想，热情、真诚、周到地设计产品、服务和业务流程；

　　（4） 投入更多真情，奉献更多爱。

第三章 两虎相斗拼实力 价值创新步步赢 ——胜利大逃亡

　　价格大战像一把双刃剑，既伤对手，亦伤自己。与其陷于狭小的竞争圈里厮杀流血，不如以另类手段做大蛋糕。价值创新，发掘高利润区，即为企业冲出竞争重围，快速占领市场制高点的不二法门。

恶狼咬人(1)

　　销售代表杨志一副灰头土脸的样子，从林冲的办公室里出来，走到自己的工位，将记事本重重地甩在办公桌上，又一屁股瘫坐在椅子里，低垂着脑袋哀声叹气。销售经理燕青见他这副模样，关切地问：“ 林总K你了？嗨，你也别往心里去，林总就是刀子嘴，豆腐心，过了气头就没事了。”燕青安慰道。

　　杨志抬起头，用迷惘的眼神望着燕青，“ 不是林总K不K的问题。我是生气，怎会半途杀 出个程咬金，眼看客户就要签单了，不幸又被那条恶狼咬了一口。”

　　燕青明白杨志所指的恶狼是大宋集团新并购的一家公司———人狼软件公司。去年，大宋集团以大手笔一举收购了黑客帝国旗下的一家软件公司，并更名为“ 人狼软件公司”。由此，打响了其进军软件业的第一枪，此举惊爆业界，媒体趁势推波助澜，称之为“ 危险的游戏”。

　　无怪乎媒体会发此警语，原来，在人狼软件公司挑大梁的是IT业臭名昭著的四大玩家———高俅、蔡京、童贯、薛霸，这四位一贯的作派、品行，在业界提起，无不令人发指。他们就像个被宠坏，不懂规矩的坏孩子，行为怪异诡秘，狂躁骄横，到处乱冲乱撞，抢客户、霸市场、占山头，搞得许多公司惶惶不可终日，业内人士无不忧心如焚。

　　不幸的是，新梁山公司也不由自主地卷进了这场危险的游戏，并被那条凶狠的恶狼连咬三口，元气大伤……此刻，燕青的视线变得越来越模糊，思绪渐渐回到八个月前，新梁山公司与人狼软件公司的一次次较量和遭遇战中……

　　第一次较量：螳螂捕蝉，黄雀在后

　　一家中小型的电力设备公司，欲对其销售平台实施信息化管理。销售代表时迁获悉此事后，十分欣喜，他认为这是向该公司销售新梁山公司自主开发的SFA（销售能力自动化）系统的大好机会。经过两个多月与该公司相关负责人的广泛交流、沟通，以及深入细致的需求分析、产品演示、成功案例剖析，并提供切实可行的解决方案后，时迁的努力终于取得了成效，新梁山公司的SFA产品赢得了该公司的认同，他们决定上这套系统，并告诉时迁三天之后来签约。

　　第四天，时迁满心欢喜地来到该公司。不曾想，该公司负责人却一脸阴沉，说要暂时放弃此计划。时迁不解地向其探询原因，方得知真情，该公司认为新梁山的产品不仅质量不可靠，还不够诚信，隐瞒了曾发生的一起“加密狗”事件。

　　该负责人说：“据悉，此事令客户极为愤怒，闹到了投诉贵公司的地步。”时迁一听，赶紧解释，说此事早已平息，而且加密狗是客户人为损坏，并非公司的产品质量问题。

　　然而，该负责人根本听不进去，并说害怕成为第二起“加密狗”事件的牺牲品，已决定暂不上SFA系统了。事已至此，时迁只好无奈又沮丧地离开了该公司……

　　后经多方打听方知，背后捣鬼，搅黄了这笔生意的始作俑者并非别人，正是人狼软件公司的市场部经理薛霸！时迁立刻将此事报告给林冲，林冲听罢，气得啊呀呀直叫，圆睁怒目，白脸涨得通红，他真想亲手教训教训这条北方的狼。同时，他也敏锐地意识到，此事并不是薛霸的个人行为，而是人狼公司的一起阴谋！

　　第二次较量：虎口夺食

　　上一件事发生后没过两月，新梁山公司与人狼公司又发生了一场正面交锋，结果，新梁山败北而归。事情是这样的：有一家国有大型能源公司打算上一套资产管理软件，信息透露出去后，各软件公司纷至沓来，每家公司都铆足了劲，他们使出浑身解数，可谓是“八仙过海，各显其能”，都想鲸吞这块大肥肉。软件业的翘楚新梁山公司及坏小孩人狼公司，也加盟到这场短兵相接的角逐中。

　　过五关，斩六将，几轮比拼，几轮厮杀，几轮筛选淘汰后，站在“角斗场”上的仅有新梁山公司和人狼公司了。论资历，人狼公司只是个小字辈，唤新梁山为大叔一点不为过；论实力，人狼公司没法与业界翘楚抗衡，若不是背靠大宋集团这棵大树，它哪敢与新梁山叫板？论产品和技术，人狼公司的产品线虽宽，但没有一款产品得过大奖，客户对其产品的反应平平，除了简单易操作外，技术上几乎无独特之处，销售业绩并不理想，或许这就是黑客帝国将其出售给大宋集团的原因吧。而新梁山则不然，其每年要投入大量的资金用于产品研发，技术上不断突破创新，产品成熟可靠，性能稳定，功能强大，界面友好，操作方便。论价格，这是人狼公司的惟一优势，为了占领市场，大打价格战，不惜赔本赚吆喝，频频开出超低价格，把一个个竞争者都给打跑了。新梁山的产品价格虽高，但一分钱一分货，再说，最终定乾坤的并非仅是价格。经过此番分析，新梁山认为要获得这笔生意，可谓是囊中探宝。

　　又一轮角逐开始了，人狼公司将产品价格一路杀跌下去，最后定格在人民币10万元。新梁山公司一开始并不愿加入到价格厮杀中，在价格上仅是小幅下调，他们希望用其优质、可靠的产品，高附加价值的服务来赢得客户，然而，该客户似乎对价格更敏感，为了获得此客户，新梁山不得不将价格一降再降，最后与人狼公司齐平，也锁定在10万元的价位上了。

恶狼咬人(2)

　　新梁山公司清楚，虽然目前这笔交易并不大，做下来仅获微利，但是只要争取到了该客户，就意味着日后一系列连带交易的出现，实现交叉销售、上升销售的机会将大大增加。因为客户转手成本高，客户不易移情别恋，保有客户的成本相对较低，而获利水平却会提高。

　　尽管新梁山公司做出了极大的让步，各方面似乎也做得很到位，不曾想，这笔生意还是被小字辈的人狼公司抢走了，而且是以10万元价格成交的。营销总监林冲百思不得其解，这 到底是何原因呢？

　　经了解，人狼公司暗中对该项目的两位主要经办人下了许多功夫！他们得知其中一人酷爱集邮，人狼软件公司总经理高俅便亲自送去十张极为珍贵的邮票。又得知另一人正为评职称犯愁，于是，高俅托人替此公撰写论文，并发表在国内著名学术性刊物上。此举自然赢得了两位经办人的好感，从而将此项目交给了高俅。

　　林冲听罢，虽极为气愤，但也禁不住说：“高俅之流所为虽有贿赂之嫌，令人不齿，但他们对客户的精耕细作，对客户需求了解得如此透彻深入，把握得如此精准到位，不得不令人叫绝、佩服。”

　　第三次较量：明修栈道，暗渡陈仓

　　近期，新梁山公司又失去了一笔500万的大订单，又是被人狼公司暗中夺走的。这次，他们使出“明修栈道，暗渡陈仓”及“乾坤大挪移”的伎俩，神不知、鬼不觉地就把500万订单收入囊中。难怪林冲和杨志会气得咬牙切齿，却愣拿他们没辙。

　　这个大项目的买主是国内一家大型汽车生产商，他们打算上一套ERP（企业资源计划）系统，得知此事后，新梁山及几家实力较大的软件开发商展开了竞标。奇怪的是，一项不放过任何机会的人狼公司此次竟未到场，林冲甚感纳闷，但也无心多想，一门心思专注于此次竞标中。

　　此时，却横生一些枝节。近两个月来，新梁山公司的许多经销商，要么，进货量锐减；要么，不再热心专注于销售新梁山的产品，出货率降低；要么，干脆向人狼公司倒戈。原来，人狼公司向这些经销商许诺，只要代理他们的产品，便给予比新梁山公司更高的折扣，更多的价格、服务、广告等政策方面的支持。于是，林冲不得不分些心思去扑火，一方面，劝说经销商不要太短视，为一点蝇头小利，就破坏了双方长远的合作；另一方面，研究制定新的激励政策，以稳固渠道，防范人狼公司的破坏……

　　再说竞标场上，几轮淘汰赛下来，仅有新梁山公司和另一家软件公司留下来了，客户对这两家公司均感满意，只提出一个小小的要求，就是：系统操作要更简单，数据表现要更直观，该客户要求两家公司三周内拿出修改后的DEMO（演示版），届时会从中选择一家公司签订合同。

　　于是，新梁山公司技术人员加班加点赶进度，离三周大限还差两天，他们终于完工了，当杨志率领项目组成员拿着修改后的DEMO去见客户时，该客户却告诉他们，昨天已与另一家公司签订了合同。杨志听后气恼不已，问客户为何会这样？该公司负责人说：“这个项目太大，太复杂，我们担心一家公司做下来会有问题，既然有两家实力不错的公司愿联手合作，共同实施该项目，自然更令人放心。”

　　原来，签下该项目的，除了先前那家公司外，还有一家便是人狼软件公司。人狼公司为了抢到这笔生意，兵分两路，一路，实施“离间计”，挑拨离间经销商与新梁山的关系，使得新梁山后院起火，分散林冲的专注力；另一路，暗中与淘汰出局的各家软件公司联系，了解竞标情况，分析该客户的关注点、需求和问题，同时又与可能获得此项合同的那家软件公司联络，寻求合作，共敌新梁山。

　　起初，那家公司根本瞧不起人狼公司，当高俅拿出对该客户的一组详尽、全面的分析数据，并说：“不管贵公司把DEMO修改的如何到位，客户心里的顾虑还是无法解除的。其实，技术上的东西是很好实现的，你们能做到，新梁山公司绝不会差，肯定会比贵公司做得更好。尽管如此，要战胜新梁山并不难，难的是如何赢得客户！要赢得客户，就要明确客户关心什么。客户关心的是什么？关心的是这笔巨额投资是否正确，是否没有任何闪失和风险，是否能令他们安心、放心，又是否能获得一定的投资回报。而两家实力不错的公司联手接下此项目，客户承受的风险会小，其顾虑更少，争取到合同的概率会比单个作战大得多。当然，这样做，意味着两家公司平分收入，不如一家赚得多，但仅凭一家是否能战胜新梁山，赢得客户呢？”

　　听过此言，那家公司改变了主意，与人狼公司联手作战，最终获得了这笔大合同。

　　三战三败，大大挫伤了新梁山公司的锐气。无怪乎，时迁在一次销售会议上坦言：“ 人狼公司好似新梁山公司的克星，一提起它，就令我毛骨悚然，全身起鸡皮疙瘩，不由自主地打起寒战。”此话虽有些夸张，但也说明其对公司销售人员的负面影响之大。

　　“ 前两次败北，失去的仅是十几万的小订单，而这次却是500万元的大单子呀。”林冲痛惜着，“ 长此以往，会在销售人员心中形成可怕的阴影，这是极为不利的。何时才能驱走这只邪恶的豺狼，并从桎梏中挣脱出来呢？”林冲站在窗前，双手放在裤兜里，两眼茫然地望着窗外……

降价，商家钟情的游戏(1)

　　在媒体界极富盛名的《管理》杂志，正在半岛酒店举行每月一期的管理沙龙。只听，该杂志主编007詹姆斯·邦德先生激情澎湃地介绍道：“ 今天，是《管理》杂志108期沙龙，我们非常荣幸地邀请到了六位极具影响力和代表性的企业精英，他们都是各自领域和各自行业声名显赫，战绩卓著的领军人物。”

　　他环视全场，停顿了片刻，继续道：“ 他们就是———IT厂商的代表，豹子头林冲先生 和高俅先生；通讯厂商的代表，金枪手徐宁先生；汽车厂商的代表，呼延灼先生；家电厂商的代表，小李广花荣先生；管理咨询公司的代表，智多星吴用先生。欢迎各位的到来！”邦德先生每报出一位嘉宾的名字，会场里便欢声雷动，大家为能与这些企业中的风云人物零距离接触而兴奋。

　　徐宁看了看在座的六位嘉宾调侃道：“ 这实际上是我们梁山兄弟的一次聚会啊，谢谢邦德先生的安排。”

　　“ 除了患难的兄弟，还有死……”林冲瞟了一眼坐在另一头的高俅，未等他把话说完，高俅接过话，装作很绅士的样子，“ 还有一个死对头，对吧？哈哈，没想到在这儿又狭路相逢，你们想如何对阵呀？是布四斗五方旗，还是排九宫八卦阵？”

　　林冲刚想开口，吴用使了一个眼色制止了他。邦德先生乘势打趣道：“瞧瞧，还未开战，竞争对手的嘴脸已显露无遗了。”话音刚落，全场一片笑声。

　　稍事安静，邦德先生表情凝重地说：“ 各位均身处竞争异常激烈的行业，对竞争的残酷性、无情性，一定深有体会和感悟。为何有的企业，因竞争而强壮雄健；有的企业，却因竞争而衰亡消逝？竞争，与企业朝夕相伴，是汰弱留强的生存定律，是企业成长各阶段不可回避的问题，也是所有企业人士关心、关注的问题。”

　　“ 有人称：‘降价，是商家钟情的游戏’，在竞争大战中，价格利刃似乎是商家最钟情酷爱的兵器，那么，如何用好这件兵器？如何有效地发动价格战？又如何应对防御之？这就是本期沙龙探讨的第一组话题。”讲到这儿，他微笑地望着台上六位嘉宾：“ 现在，我要将话语权交给在座的各位了。”说完，他做了一个请的手势，便回到座位。

　　管理顾问吴用欠了欠身体，开口说道：“ 实际上，价格战包括两个层面：第一，发动降价，这是通常人们理解的价格战。可能是产能过剩，需要清理库存，增加销量，而发动降价；或是为了扩大市场份额，抢占市场制高点。第二，发动提价，是企业为增加利润而采取的有进取心的做法。可能是成本膨胀，原材料价格上涨，而导致提价；或是产品供不应求，无法满足旺盛的需求所致。”

　　“ 总的来讲，发动降价是为了增加销量，提高市场占有率。倘若实施不当，会面临着较大风险。风险主要来自三个方面。”于是，吴用列举了以下三点：

　　（1） 低价低质：消费者会认为是产品有质量问题才降价，因而把降价产品当成劣质产品看待，从而影响公司及品牌形象。

　　（2） 短期销量：降价虽能吸引一部分消费者购买，从而提高销量和市场占有率，但无法长久保持这种状态，因为被低价吸引的消费者不具忠诚度。

　　（3） “浅钱袋”效应：倘若发动或参与降价的企业，不具有雄厚的资金储备和实力，大打价格战则无疑是飞蛾扑火，自取灭亡。

　　“ 谁能笑到最后，谁才是真正的赢家！降价大战，就是拼资金，拼实力的过程。”林冲故意挑衅地看着他的死敌高俅。

　　高俅用毫不避让的眼神，回敬着林冲，“ 竞争是要讲究策略、技巧和方法的，方法得当，蚂蚁也能扳倒大象！”

　　“ 有哪些方法，可以达到降价之目的呢？”邦德先生左右看着六位嘉宾。

　　智多星吴用先生沉吟片刻后，介绍了以下六种常用的降价方法：

　　（1） 增加折扣：为了促进销售，实行多买多折或多送，给予客户更多的现金折扣和数量折扣。如日用百货类商品。

　　（2） 延长账期：先买后付款，或分期付款，使客户用明天的钱，提前消费，无疑为企业争取了客户，扩大了销量，赢得了获胜的时间和空间，这是一种变象的降价。如汽车、房屋信贷消费。

　　（3） 加量不加价：增加产品分量，小包装改大包装，价格依旧。如洗衣粉、洗发水、食品等。

　　（4） 改用便宜的材料或配方：某些汽车厂商为了降低汽车总体价格，尽量用塑料代替金属，用国产品零部件代替进口零部件等。

　　（5） 去除消费者不用或少用的功能：比如：彩电或其他电器中有许多是人们根本不用的功能，去除这些多余的功能将使设计成本降低，从而达到降低价格之目的。

　　（6） 改变或增加服务项目：这是一种变象的降价策略。比如：旅游公司把原本北京———三亚的五日游项目改为七日游，或将入住的三星级酒店改为四星级，或将一飞一卧（即单程飞机和火车卧铺）改为双飞（双程飞机），而价格不变。这一做法，在旅游淡季中实行，既可刺激消费，成本也不会增加。

　　吴用说罢，林冲道：“ 根据客户的需要，减少产品的某些功能，使客户不必为其不需要的东西付费，的确是一种很好的降价手段。既能降低成本，吸引一部分对价格敏感的客户，又会使客户感到物有所值。”

降价，商家钟情的游戏(2)

　　“ 在价格不变的情况下，增加服务项目，实际上是给客户灌输了服务有价的概念，同时又让客户享受了更多的服务优惠。比如，免费送货、上门安装、调试，长期保修、保养、清洗，免培训费等，这些对厂商来说都是成本，都应加入产品价格中，而现在客户能免费享用，无疑是用低价获得了实惠。”通讯厂商代表徐宁补充道。

　　沉默了一会儿，汽车厂商代表呼延灼谦逊地看着大家：“ 我给各位介绍一个发生在我们 汽车行业的真实故事吧。”

　　对于许多消费者来说，拥有一辆像梅塞德斯一样高性能、豪华气派的轿车，是他们一生的梦想，然而，高不可攀的价格却令人望而却步。丰田汽车公司敏感地捕捉到了人们的这一心理，由此，决定生产凌志轿车。

　　该车有着精心塑造的优美外形，引人注目的奢侈豪华内饰，价格却在一个相对较低的水平上。在首期广告中，丰田将凌志车画在梅塞德斯车旁，并写下标题：“历史上第一次用73000美元的汽车，换取36000美元的汽车而获得更高的价值”。丰田经销商为凌志车设计各种展示陈列室，那儿有宽敞的空间、鲜花、植物、免费咖啡及专业销售人员。车商还为预期顾客定制了准顾客清单，并送给他们一盒包装精美的12分钟录像带，它淋漓尽致地展现了凌志的性能特征。例如，在录像带中一名工程师将一杯水，分别放在一辆梅塞德斯和一辆凌志车的引擎盖上，当发动汽车时，杯中的水在梅塞德斯车的引擎上摇晃，而在凌志车上的水却平稳不动。以此证明凌志车具有更可靠的发动机，并提供更平稳的驾驶。

　　凌志车赢得了人们的青睐，消费者不仅争相购买，还向其朋友醉心诉说自己的新车，成为凌志车的义务宣传员。

　　“ 小日本就是厉害！客场作战竟然把对手打倒了，不仅挤占、分割了美国市场，还从此改变了美国汽车市场的竞争结构。的确值得我们好好学习呀！”林冲赞叹道。

　　“ 无论采用哪种降价手段或方法，最重要的是，根据自身的资金实力、产品成本，手中拥有的资源，以及竞争对手的反应而实施，否则，就可能陷自己于万丈深渊。如果资金实力不足，你就会在持久战中被击败，发生‘浅钱袋效应’；如果降价幅度过大，超越了你的产品成本，你将赔得血本无归；如果对手反应凶猛，你根本不是其对手，就应避免交锋，至少是硬碰硬的较量。”吴用说道。

　　“ 刚才我们探讨了几种降价的方法，那么，提价有什么好方法呢？”邦德先生微笑地望着大家。

　　“ 提价与降价正好是反向操作，比如：减少折扣、压缩产品分量、减少服务项目等，都可实现提价之目的。不过提价时一定要谨慎，随意涨价，会给客户留下价格骗子的坏印象。”智多星吴用解释道。

　　“ 有什么好的策略？”一直沉默不语的家电厂商代表花荣问。

　　“ 提价前，最好出一个安民告示，先给顾客打预防针，让他们做好心理准备。这也许会造成抢购狂潮，正好可促进销售。若顾客不予重视和理会，提价就不易引起顾客不满。再就是，要有规律的，一点一点的小量提价，而不是大幅度涨价，否则，容易引起顾客的注意和不满，使他们难以接受。”吴用答道。

　　“ 吴先生所言极是！我记得北京的公交车票就是从几分钱，涨到几毛钱，再涨到现在的几块钱。”呼延灼说。

　　“ 是啊，许多商品就是在人们毫无觉察的情况下，一点一点涨上去的，当你回头看时，才惊呼‘哇’涨了这么多！这就叫：‘买的不如卖的精嘛！’”金枪手徐宁接过话，感慨道。

　　一阵静寂后，詹姆斯·邦德问：“ 当价格战爆发时，企业该如何应对？”

　　“ 在价格战爆发前，每个企业都应认真思考以下四个问题，从而决定参战与否，参战的程度及采取的策略。”于是，管理顾问吴用进一步讲述道：

　　（1） 竞争者挑起价格战的目的是什么？是生产能力过剩，要清理库存；还是成本降低了，取得了价格优势；还是想重新洗牌，扩大市场份额；或是想领导一个行业范围内的价格变动？比如，微波炉的老大格兰仕之所以在价格战中屡屡胜出，就是因其实施成本战略，以较低的生产成本，保持了价格优势。

　　（2） 这次价格战持续的时间会多长？是临时的、短期的；还是长期、持续性的？波及的范围有多大？是某一个局部，某一个地区；还是所有地区，全部市场？如果价格战是长期持续且覆盖了整个市场，对所有参战和未参战的企业，甚至是整个行业都会产生巨大影响，不可小视。如果是临时短期，属个别地区的行为，对企业并不构成威胁，则可坐壁观战，随时关注事态的发展，也可根据自身状况和市场发展战略，攻其不备，获取渔翁之利。

　　（3） 若不参与竞争，情况会怎样？我们的市场份额和利润会有何变化？其他公司又会作何反应？是否参与竞争，最关键的一点是要分析自身实力。没有足够的实力，最好不要发动和参与价格战。对于中小企业保护自我的最佳措施就是，几家联手结成同盟，或傍住一个实力雄厚的大企业，在其羽翼下安稳度日，伺机发展。

　　（4） 参与竞争会得到何种结果？我们获胜的机率有多大？风险有多大？是否拥有获胜必备的条件？成本与收益、机会与风险分析，是决定企业参战与否的重要工具。如果参与竞争风险颇大而成本过高，所获收益与投入不成比例，竞争的意义和价值不大，就应避免直接竞争，可考虑其它更具创新的方法。

降价，商家钟情的游戏(3)

　　大家听罢频频点头，沉吟片刻，林冲道：“ 如果是生产过剩，清理库存，其他企业大可不必惊慌，这只是一个短期行为，并不会引起市场太大的波动，没必要加入到降价的行列中。倘若是成本降低引起的降价，其他企业就应苦练内功，加速技术革新，寻找更好的方法，或质量可靠的替代材料，以降低成本，从而获得价格优势。”

　　“ 如果竞争者企图借价格战，重新洗牌，其他企业就要引起关注，应根据以下五个方面 来确定参战与否。”讲到这儿，林冲一一列举道……

　　（1） 自身的实力和可供选择的机会。如果自身实力不强，可选择的机会不多，参与竞争获胜的可能性小，并不能带来多大利益，就不如坐山观虎斗，也许还能获得渔翁之利。

　　（2） 降价产品所处的生命周期。如果降价产品处于成长期，而自身实力尚可，可以积极应战；如果产品处于成熟期，此时竞争会非常激烈，死伤率极高，则应择机参战；如果产品处于衰退期，应放弃应战，或改变该产品的功效和用途，增加新的价值，逆市上扬，把价格推高。

　　（3） 该产品在公司业务组合中的重要程度。如果该产品在公司销售额中所占比例较大，对公司的利润贡献率较高，企业就应采取有进取心的行动，积极捍卫已取得的市场地位，甚至还应借此而扩大市场份额。

　　（4） 市场对价格和价值的敏感程度。如果客户对价格变动的敏感度较高，就应予以重视，反之，应保持警觉，暂不应战。

　　（5） 数量与成本、市场份额与利润的关系。要分析每增加一个单位的销量，成本会增加多少？市场份额又会扩大多少？对利润的影响有多大？是否在企业所能承受的亏损范围内？总之，就是要确定“ 止损点”。

　　沉吟片刻，林冲继续道：“ 如果某个企业想领导一个行业的价格变动，其他企业应积极响应，因为这是一场良性的战争。比如，当年四川长虹举起降价大旗，协同国内众多家电厂商，将长期占据中国市场的外国彩电厂商驱逐出去，从而改变了国内彩电市场的竞争结构。其后，长虹又连施降价利刃，愣是把彩电价格拉近平民化，才使中国的老百姓家家户户都能拥有彩电了。”

　　“ 上世纪90年代末期发生的彩电价格战，犹如诸侯征战，日益朝恶性发展。随着彩电产品进入成熟阶段，战争愈益升级，此时就应择机应战，或另谋他途，以战胜对手，否则，参战各方都会血流成河，死伤惨重。”家电厂商代表花荣说。

　　“ 事实上，价格战爆发时，企业可能没有太多时间去细致思考，而必须在几小时或几天内，做出决定性的反应。那么，有没有一种更快捷的应对方法呢？”呼延灼望着管理顾问吴用。

　　“ 你问得很好！”吴用笑道，“ 我刚才所说的那个四方面，是每个企业随时要思考的问题，而不仅是在价格战爆发时。当价格战开始后，企业应以最快的速度做出反应。下面，我来介绍一种价格反应程序（见图3-1）。”讲到这儿，吴用走到背后的题板前，一笔一笔地画了起来……

　　徐宁望着题板，缓缓说道：“ 这是一个动态的价格反应图。通过随时观察竞争对手的变化，来调整企业的对策。这样可以避免盲目性，减少无为的损失。当无法确定对手是真降价还是假降价；是打持久战，还是临时所为；降幅大小以及消费者的反应时，便匆忙应战，很可能把自己陷于极其尴尬的窘境，赔了夫人，又折兵。”

　　“ 徐先生言之极当！价格反应程序，就是要从分析竞争对手一举一动的变化中，找到最有效、最具杀伤力的应对之策。”吴用解释道。

　　“ 假若企业遭到一些极具进取心的竞争对手的价格攻击，应采取哪些具体的措施呢？”007詹姆斯·邦德问道。

　　大家一起将目光投向智多星吴用，吴用看着大家笑道：“ 看来各位又把球踢给我了，好吧，那我只好接招了。”他喝了口水，慢条斯理地讲解起来：

　　当企业遭遇价格攻击时，可采取以下六种应对措施（表3-1）：

　　（1） 维持现有价格：当企业认为，价格攻击不能撼动其市场地位；或认为降价，不会使其失去较多利润；或想放弃一些价值较低，只重价格的顾客时，会保持现有价格不动。倘若竞争对手长驱直入，抢占了太多市场地盘，或引起本公司销售人员的惊恐，士气低迷，被攻击者便会调整价格，以还击对手。这种做法，短期内会使市场份额缩小，利润下降。运用得当，长远来讲，利润还是能保持在一个较佳的水平线上。

　　（2） 维持原价，提高认知价值：企业可以在维持原有价格的基础上，改进产品、服务、品牌形象和客户关系，以使顾客付出的每分钱获得的回报更多，使顾客因产品获得的附加价值更大。这种做法，虽然在短期内会使市场份额缩小，利润下降，但从长远来讲，会赢得客户，保持并提升利润。

　　（3） 降价并保持价值：如果该细分市场中的顾客对价格很敏感；或企业一旦让出市场，便很难挽回；或通过“规模效应”可使成本降低，降价便成为必然了。但在降价时，切不可用粗制滥造的产品，低劣的服务来打发顾客，维持利润，否则，企业将会从根本上失去市场。降价，并保持价值，短期内虽会降低利润，长远来讲，则可保持利润，并扩大市场份额。

降价，商家钟情的游戏(4)

　　（4） 降价且提高价值：降低产品价格，与竞争对手保持同等价格水平，同时，进一步强化、突出并提升产品优势，使品牌的价值感更高。这种做法，在短期内会削减利润，保持市场份额，从长远来看，对品牌价值和利润的提升均有裨益。

　　（5） 提高价格及价值：增加被攻击产品及品牌的价值，以提高其价格，在顾客心中形成高质高价的概念。同时，在该品牌周围形成价格保护，引入新品牌的次级产品，一方面捍 卫并提升现有产品及品牌的形象；另一方面，形成对竞争者的整体包围之势。这种做法，既能保持市场份额和售货盈利，又能提高利润率，还能获得新的竞争优势。

　　（6） 推出廉价产品线：当企业遭受价格攻击时，可以维持产品的现有价格不动，而推出一款新品牌的低价产品，与对手抗衡。比如，柯达为了打败其他低价同类商品，推出了新的低价季节性胶卷，称作“游戏时间”。美乐啤酒建立普兰特路啤酒厂，推出“红狗”牌啤酒。在中国，通用汽车公司除了继续生产中高档的别克轿车，还推出了低价经济型的赛欧轿车；上海大众除了生产中高档轿车帕萨特外，还推出低价经济型轿车POLO（波罗），以应对价格竞争。这种做法，既能保持现有产品的市场份额，又能获得新的利润增长点，从整体上提高利润。

　　“ 就维持原价，提高认知价值而言，海尔公司的做法，有许多可圈可点之处。”小李广花荣道，“ 海尔公司的抗击打能力极强，当国内家电业大打价格战时，它不是加入血腥的价格厮杀，而是维持原价，提高产品、服务及品牌的认知价值。不断创新，增加产品的差异性，比如，推出追时彩电、洗山竽洗衣机、转波炉等；同时，大打服务牌，将海尔优质服务深入人心，以此大大提升了其品牌价值。虽然其市场占有率并不很高，但总的利润率颇高，而且品牌的影响力和号召力极强。”

　　沉思片刻，林冲道：“ 医药先锋泰诺公司与布瑞斯-米尔斯公司之间，曾有过一次极为经典的遭遇战，采用的是降价，并提升价值的策略。”于是，他绘声绘色地讲述起来：

　　由于泰诺公司的药性比较温和，对胃无刺激，赢得了患者的喜爱，获得了较高的市场份额，盈利颇丰。布瑞斯-米尔斯针对泰诺药的这一特性，推出了同类产品达特尔，并大做广告，宣称：“该产品与泰诺质量相同，但更便宜”。很显然，布瑞斯-米尔斯公司的做法，是有明确目的性和指向性的，是想借达特尔瓜分泰诺的市场。泰诺如何实施保卫战呢？

　　泰诺经过探讨、分析，设计了以下几种备选方案：

　　（1） 从总体层面来讲，泰诺应降低价格，但对于某些不易被攻击的细分市场，可以适当提价。

　　（2） 应减少分销开支，放弃那些无利可图的边际零售商，将节省的费用用于对更高价值渠道的扶持。

　　（3） 应加强自身产品的优势特性，不应亦步亦趋，不能以攻击者的产品优势为基准。

　　（4） 减少旨在扩大品牌知名度的广告开支，将重点放在宣传产品的优质特性上，使“强效泰诺”深入人心。

　　最终，泰诺通过降低价格，使之与达特尔的价格保持一致，并增加“强效泰诺”的品牌宣传，以赢得注重疗效的消费者的青睐，从而抵御了达特尔对其市场的入侵，巩固了其市场领先者的地位。

　　听罢，大家默默点头，体味着个中奥妙，过了一会儿，呼延灼一副谦卑的样子问：“ 吴先生能否详细介绍一下，第五种应对措施吗？”

　　吴用手捋长须，爽快地说：“ 好，我也与大家分享一个真实的故事，大家从中便能体会其要义。”

　　休布兰公司的斯米尔诺夫伏特加酒，占据美国伏特加酒市场23%的市场份额。当华尔夫施密特向斯米尔诺夫挑起价格战时，是以低于一美元一瓶的价格出售的。休布兰公司为了应对这场战役，不仅没有降低斯米尔诺夫一美元的价格，相反，把这种品牌的价格提高了一美元，赋予其更高的价值、更优质的形象，并用增加的收入大做广告，以提高并强化顾客对该品牌的价值认知度。同时，休布兰为了战胜对手，推出了与华尔夫施密特同档价格的另一品牌雷尔斯卡，还生产了另一种比华尔夫施密特更低价格的产品———波波夫伏特加。

　　由此，休布兰公司形成了上、中、下金字塔型的价格体系，既满足了那些对价格敏感的顾客需求，又提升了斯米尔诺夫的品牌形象，使其市场份额保持不变；同时，又以一个新品牌与对手硬碰硬的较量，不仅表明其竞争的实力和决心，还把对手牢牢地挡在门外；此外，又推一款比华尔夫施密特更低的产品，从底部包抄过来，形成对竞争者各个层面的围攻。

　　很显然，这种战略包围，有效地打击了竞争对手，捍卫了斯米尔诺夫在伏特加酒市场的地位，使华尔夫施密特颠覆其市场地位的企图难以得逞。

　　“ 高！实在是高！休布兰这一招，使华尔夫施密特难逃其掌，并被牢牢困于其中了。”林冲忍不住赞叹道。

　　林冲斜眼瞧着高俅，“ 现在明白了吧，价格战绝不是简单地降价，其中有许多比降价更有效的获胜手段。恶性的价格竞争会两败俱伤，对行业的整体发展是有害的，不可取哟！”高俅明知其话中之意，却佯装无辜的样子。

降价，商家钟情的游戏(5)

　　“ 尽管泰诺的防守反击，与休布兰有所不同，前者采用的是阵地防御战，与对手正面交锋，降低价格，提升产品价值；后者采用的是运动包围战，形成‘上有飞机，下有地雷，前有路障，后有追兵，正面有狙击手’四面楚歌的立体包围之势，但二者均达到了克敌制胜，捍卫品牌，保住市场份额之目的。正所谓：‘白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫！’”金枪手徐宁兴奋地分析着。

　　“ 呵呵，与这些竞争手法相比，你的那套祖传钩镰枪法如何？”林冲望着徐宁调侃道。

　　“ 各有各的用途，互不排斥呀。”徐宁笑对着。

　　徐宁言毕，邦德先生饶有兴味地说：“ 商场如战场！在许多商战中，商家都或多或少地运用了军事战略，什么阵地防御、侧翼包抄、游击战等。下面，我们将进入一个新的环节，探讨以下问题：如何正确运用战略战术，以进攻对手，保存自我？”

搭桥与拆桥(1)

　　“笑嘻嘻的小猫咪，”爱丽丝问，“请告诉我，我该走哪条路？”

　　小猫答道：“那取决于你想去哪儿？”

　　林冲捏着鼻子，一会儿学爱丽丝细声细气地说话，一会儿又扮成小猫咪的样子，把大家都给逗乐了。继而，又一副严肃的神情说：“ 不管采用何种战略战术，首先要认清自我，明 确自己在竞争中所处的位置，所想达到的目标，以及对手的实力和反应，方能决定何为最有效的行动方案。”

　　“ 林先生说得极是！孙子在《计篇》中指出：‘道、天、地、将、法’是五种决定战争胜负的主要因素。即战争胜负，不是由作战双方中的一方及某种因素决定的，而是双方综合因素、优劣对比决定的。”说到这儿，吴用进一步解释道：

　　（1）“道”：指竞争者应确立正确的指导思想、战略方针；

　　（2）“天”：指要正确认识客观情势，实事求是，脚踏实地；

　　（3）“地”：则提出了如何利用地理位置，以增强竞争力；

　　（4）“将”：要求领导者要具备五德：智、信、仁、勇、严；

　　（5）“法”：指各种命令、规章制度、组织结构。

　　见大家听得津津有味，吴用又道：“ 惟有知己知彼，方能百战不殆。制定竞争战略须掌握四个步骤。”于是，他进一步讲解道：

　　制定竞争战略的四个步骤：

　　（1） 明确自身的市场地位：根据企业在目标市场拥有的份额，确定自我身份和地位，是市场领先者？挑战者？还是追随者？或补缺者？”

　　（2） 确定战略目标及行动框架（表3-2）

　　（3） 确定进攻或防御的对象，分析其优势、资源及反应；

　　（4） 制定具体的行动方案：根据自身资源、市场地位和战略目标，制定出切实可行的行动方案。比如，对于市场领先者，是采用阵地保卫战？侧翼防御战？还是先发制人？或收缩战？对于挑战者，是采用正面进攻？侧翼进攻？包围进攻？还是游击战？

　　“ 运用竞争战略的过程，就是一个搭桥与拆桥的过程。既要找到合适的，对己方有利的资源，搭建一座通向目标，摘取胜利果实的坚固桥梁，又要随时警觉和防范对手拆毁这座桥梁，而破坏你的行动；同时，为争取时间和空间，打击并挫败对手，应在恰当的时机拆毁对手辛苦建筑起来的桥梁。就像下跳棋一样，搭桥可使自己跑得更快；拆对手之桥，以及防范对手拆桥，则是确保自身安危不可或缺的重要手段。”吴用深入浅出地讲解道。

　　林冲沉吟片刻，补充道：“ 吴先生所言极是！在竞争大战中，无论是进攻方，还是守卫方，眼睛既要向内看，也要向外看，才能确保战略目标的实现。”

　　大家频频点头称是，邦德先生面带微笑地望着吴用，“ 吴先生这套‘搭桥与拆桥’理论很有意思，请你给大家举几个案例来讲解讲解吧。”

　　吴用谦逊地笑了笑，“ 在现有产品中，发现并开发出新用户，无疑会扩大现有产品的消费需求，使销量和市场占有率得以提高。这便是一种有效的搭桥方法。当强生公司发现许多成年人喜欢用其婴儿洗发水时，敏感到这是一个新用户群。于是，在成人消费群中开展了一项广告活动，旨在向成人推广其婴儿洗发水，结果，取得了很好的效果，该产品在一定时期内，成为整个洗发水市场的领先品牌。”

　　“ 说到扩展现有产品的新用途，不得不令人想起大名鼎鼎的‘伟哥’。原来这是一种治疗心脏病的药，却在临床实验中，发现此药还有更独特的功能，具有治疗性功能衰竭之功效，致使此药声名大噪，并扩大了总市场需求。”高俅一脸坏笑地说，徐宁见他那副模样，一口刚喝进嘴里的水，差点没喷出来。

　　林冲一脸鄙视地瞥了一眼高俅，说道：“ 企业为了扩大市场需求，想尽了各种招术。有一个扩大牙膏销量的故事，很有代表性。”于是，他娓娓道来：

　　有一家牙膏生产厂的厂长，苦于其牙膏销量总是不温不火，像是进入了一个上升的瓶颈。为了扩大销量，增加市场需求，召开了一次由各部门共同参加的联席会议，会上他提出了自己的困惑和期望，让大家集思广益，出主意，想办法，解决工厂目前的窘境。

　　大家提了这个建议，那个方案，似乎可行性都不强。最后，一个小伙子站起来慢慢说道：“我有一个极为简单的办法，不知是否可行？”

　　“哦，什么办法？说来听听。”厂长说道。

　　“把牙膏开口处做大。”小伙子有些不好意思地说。

　　大家听后，表情、态度各异，思忖片刻，厂长一拍桌子：“好主意！就照此办法执行！”

　　于是，很快该厂便见到了成效，牙膏销量有了一个较大幅度的提高。

　　“ 唔，很有意思！”一脸深沉的呼延灼身体直直地靠在椅背上，一手抱在胸前，一手托着下巴，低头玩味着个中道理。

　　“ 啊哈，其实玩这种小小阳谋把戏的公司不少呢。一些日用消费品公司为扩大需求，提高用量，会想尽各种办法，让用户常用、多用产品。比如，他们会告诫用户：使用洗发水和香皂时，每次用两份比一份更佳；保持秀发美丽飘逸的秘密是，常洗头；保持口腔清洁，牙齿健康，就要一天刷N次牙等等。一方面，为用户的美丽、健康着想，提出一些善意的建议，增加用户的好感；另一方面，也满足了其企图心———扩大市场需求。可谓是‘一石两鸟’，手法高明呀！”徐宁眼中放射出光芒，停了数秒，又滔滔不绝地谈起发生在他一个朋友身上的有趣故事：

搭桥与拆桥(2)

　　徐宁的朋友有一位聪明可爱的女儿，有一年，当女儿过五岁生日时，这位做父亲的朋友送给了女儿一个价廉物美的芭比娃娃，此后有趣的事件接二连三地发生了……。

　　一天晚上，女儿回家对父亲说，芭比需要新衣服。原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比应当有自己的一些衣服。做父亲的想，能让女儿在给娃娃换穿衣服的过程中得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是，又去那家商店，花了45美元买回 了“波碧系列装”。

　　过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应该让芭比当“空中小姐”，还说一个女孩在她的同伴中的地位，取决于她的芭比有多少种身份，还噙着泪花说她的芭比在同伴中是最没“份”了。父亲为了满足女儿不算太过分的虚荣心，又掏钱买了空姐制服，接着是护士、女警、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了86美元。

　　然而，事情并未完结。有一天，女儿得到“信息”，说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩，不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？于是，父亲又花费11美元让芭比与凯恩成双结对。

　　自打洋娃娃凯恩进门后，这位父亲的开销又增大了。在凯恩的包装盒里同样也附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剃须刀等物品。没有办法，父亲又一次解开了钱包。

　　至此，事情总该结束了吧？没有！

　　当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比和凯恩准备“结婚”时，父亲显得有些无可奈何。当初买回凯恩让他与芭比成双结对，现在没有理由拒绝“有情人终成眷属”这一美好愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲只好忍痛破费，让女儿为婚礼“大操大办”。

　　父亲想，谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶———米琪娃娃。老天啊！又冒出了个会吃美金的“第二代”……。

　　听到此，大家忍俊不禁地笑了起来，徐宁道：“ 从吃美金的芭比娃娃中，是不是能体悟到商家经营手法之高明奇巧？一面让你充分享受快乐，一面又悄悄促你倾囊相送，每一步设计得都很精巧绝妙，环环相扣，诱敌深入，变着法子的掏人钱袋……。这就是‘利润倍增器’的效应，不费吹灰之力，便将顾客牢牢地抓在手中，并使他们成为持久性的忠诚顾客。”

　　“ 以上是各种搭桥的方法，那么，我们再来探讨一下，如何防范对手拆桥。”邦德先生把大家领到了一个新问题上。

　　沉吟片刻，智多星吴用开口道：“ 军事进攻的原则是：‘掌握主动，确定进度，利用敌方弱点，攻其不备’。因此，无论发动攻势，还是防守，都应时刻保持警惕，既要堵塞漏洞，修筑建固堡垒，以防敌方从侧翼乘虚而入；又要利用先动优势，实施高压战或心理战，以扼住对手进攻的企图。”

　　“ 堵塞漏洞有两层含义：一，在产品、服务、分销、广告或营销政策上，不能出现任何纰漏和疏忽，同时，要快速弥补令目标消费者不满的方面；二，在现有产品周围，延伸并建立相关的一系列产品，如，不同价格层级，不同消费层面，不同价值等级的产品结构。虽然堵塞漏洞的代价很高，但任意听凭对手长驱直入，最终丧失产品或细分市场的代价会更高。日本汽车盘踞美国汽车市场的事实，就充分印证了这一点。”于是，吴用缓缓讲道：

　　在二十世纪二三十年代，通用汽车公司打败福特汽车公司后，一直雄踞美国汽车市场，它以为消费者提供宽大、舒适、豪华，款式各异的汽车而著称。随着能源日益稀缺紧张，油价提高，消费者对汽车的耗油问题愈来愈关注，而通用汽车公司及其美国、欧洲的一些同行仍津津乐道于在豪华、奢侈轿车市场比拼，不屑于涉足小型、低耗油汽车领域。

　　此时，日本汽车公司瞄准了市场的新需求，以及欧美汽车厂商暴露的问题，于是，从侧翼进入，攻其不备，他们迅速在美国市场推出了质量优异、性能稳定可靠、耗油少，价格低廉的小型汽车，很快得到了广大消费者的认同及喜爱。日本汽车以此为契机，占领了美国的低端汽车市场，并瓜分了通用汽车公司及其同行们的碗中餐。遗憾的是，日本汽车的这一举动，并未引起通用等欧美大厂商的重视，这无疑给了日本汽车公司再度发展、膨胀的机会。

　　实际上，进入低端市场，只是日本汽车进驻美国市场的先遣行动，在取得辉煌战绩后，他们悄悄地向美国市场的纵深挺进，步步为营，进入中价区，站稳这一市场后，又打入高端市场，直至全线占领美国汽车市场，形成与欧美汽车厂商平分秋色，甚至获利更丰的结局，通用汽车公司的市场份额因此被分割而锐减。

　　“ 哦，好像是鬼子悄悄地进村啊！神不知、鬼不觉，就把白花花的银子收入囊中了。”林冲感叹道。

　　“ 实际上是通用等欧美汽车厂商的漏洞，给了日本厂商发展的机会。如果他们早点堵漏，将高价产品向下延伸，推出中价区、低价区三个不同价格档次的产品，以满足不同消费群的需求，就能构筑起一条坚固的‘马其诺防线’，而不致被日本汽车厂商轻易侵入了。”汽车厂商代表呼延灼感慨道。

搭桥与拆桥(3)

　　林冲抓了抓头皮，欣喜地说：“ 在堵漏方面，诺基亚公司做得相当到位，他们构建了一个金字塔模型的战略，从三个层面加固其防线，以抵御竞争对手的侵入。”于是，林冲条理清晰地剖析起来……

　　诺基亚公司金字塔模型的营销战略结构：

　　（1） 一线产品位于金字塔的顶端，是公司推出的最新、最酷的产品，其作用是打品牌，赚取高额利润，主要吸引追逐时尚，又有购买力的消费者；

　　（2） 二线产品位于金字塔中端，是新产品推出后的让位产品，它从一线产品退居下来，并为之腾出价格空间，在一线与二线产品之间形成高质、高价地带，以保护新产品免受攻击，又用下降一个档次的价格，吸引那些早就对其动心，因以往价格太高望而却步的消费者；

　　（3） 三线产品位于金字塔底部，是产品线上最老的更新换代产品，无论是功能、款式各方面相对陈旧，质量仍优质可靠，价格低廉，主要吸引价格敏感度较高的工薪消费群。

　　“ 三层防护，多重功效，诺基亚的确是一个警觉、老到的对手，要不摩托罗拉怎会与之平分市场，在一个跑道上展开竞赛呢。”邦德先生说。

　　“ 降价和建立过剩的生产能力，能够先发制人而抵制其他竞争对手进入同一市场。此外，借助广告战及心理战，也能防范对手拆桥，有效扼止对手进入市场，或发动攻势的企图。”吴用手捋长须说道：

　　福格斯咖啡公司计划在美国东部开拓新的市场，在这一地区，麦克斯威尔·豪斯公司是占主导地位的咖啡销售商。为了阻止福格斯公司进入该地，麦氏公司增加了广告投放量，旨在鼓励消费者储备麦氏咖啡，并降低消费者对福格斯品牌及产品的关注力，同时，还希望借助广告宣传使福格斯的产品因问津者寥寥，而积压在零售商的仓库里。

　　麦氏公司采用的策略是：广告投入量超过福格斯50%以上，并且其广告诉求及宣传手法与福格斯极为相似。这大大减低了福格斯公司广告宣传的新颖性，再加之，消费者对麦氏品牌更为熟悉和认同，使消费者对这种相似的广告产生错觉，以为是出自同一家公司即麦氏公司的广告，从而使福格斯的广告宣传收效甚微，并打消了许多潜在购买者尝试福格斯咖啡的念头。

　　“ 嗯，有意思！有意思！”花荣手托下巴，连声叫道，随即又望着吴用，“ 心理战又是如何操作的呢？”于是，吴用的话匣子又打开了……

　　有一家美国药品生产公司，是某类药物市场的领先者，当其得知有一个竞争者欲建立一座工厂，生产同类药品时，该公司向外界透露消息说，他们正考虑降低该药品的价格，为扩大生产规模，还要另建一座新厂。

　　竞争者获悉后，担心自身实力无法与领先公司抗衡，不敢轻易涉足该药品的竞争领地，于是，放弃了建厂生产同类药品的计划。显然，该公司对竞争者的心理震慑，有效地扼止了一场可怕的厮杀。更有趣的是，该公司从未降低药品价格，也并未建立新厂。

　　“ 这是兵不厌诈呀！”林冲叫道。

　　“ 说到拆桥，有哪些具体方法呢？”邦德先生望着六位嘉宾。

　　话音刚落，林冲挑衅地看着高俅，怪声说道：“ 我看这个问题，高先生最有发言权，人狼公司可是拆桥的高手呀！前几个月，就拆了我们三座桥呢！”

　　林冲言罢，大家都将目光投向高俅，高俅故意摸了摸小平头，恶狠狠地瞪了一眼林冲，继而轻描淡写地说：“ 吴先生不是说，拆桥是军事上常用的一种手法吗？要想运用好，绝不是件容易的事。前几个月，我们人狼公司与新梁山过了几招，也算是小试牛刀吧。战局很理想，我们凯旋而归。”

　　“ 哦，这么说，又是一个蚂蚁扳倒大象的精彩故事。”邦德先生颇有兴趣地调侃道。

　　“ 什么精彩故事？只不过是把水搅混，趁机混水摸鱼的卑劣伎俩！”林冲用鄙视的眼神，瞧着高俅，不屑地摇摇头。

　　高俅刚想争辩，被邦德先生制止了，他接过林冲的话，“ 你们两家有多少恩怨，我们外人不得而知。不过，混水摸鱼能让对手如此耿耿于怀，可见方法很是奏效呀！”说完，他哈哈大笑起来，台下观众也纷纷点头附和，过了一会儿，邦德先生拍拍林冲的肩膀，显得很大度地说：“ 场上是敌手，场下还可做朋友嘛，何必随时随地剑拔弩张呢。”

　　林冲和高俅分别从鼻孔里哼了一声，林冲心想：“ 我们是势不两立的仇敌，不是你这恶人加害于我，我怎能从大宋集团出来？不是你从中作梗使坏，我们梁山兄弟公司怎会在并购后，弄得关张解体？现在又在我们新梁山公司背后捣鬼，真是个不折不扣的市场败类！”

　　沉默片刻，吴用开口道：“ 我来介绍拆桥常用的四种方法吧。”

　　（1） 混水摸鱼法：《三十六计》云：乘其阴乱，利其弱而无主。随，以向晦入宴息。意思就是要刻意把水搅混，在混浊水中，令对手晕头转向之际，乘机摸鱼，以获得意外的收获。这种做法，无论是在军事战争，还是商战中都是惯用之举。

　　（2） 围魏救赵法：《三十六计》云：共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。意思就是：面对来势凶猛的强敌，盲目出击，无异于以卵击石。不如避其锋芒，或攻击敌人的薄弱之处，牵制它，或袭击其要害部位，威胁它，或绕到敌人背后，打击它。如此，敌人就不得不放弃原来目标，返身解救其危难之所。对于力量不均衡的竞争，此方法很是奏效。

搭桥与拆桥(4)

　　（3） 上屋抽梯法：《三十六计》云：假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。遇毒，位不当也。意思就是：巧设梯子，引诱对手登梯上房，然后抽走梯子，断其后路，使之无法逃脱，任我摆布。所谓“上屋抽梯”，实则是诱敌深入，阻敌援兵，断其退路，使其束手待毙。在竞争中，以小攻大，以低成本制胜，莫过此法。

　　（4） 暗渡陈仓法：《三十六计》云：示之以动，利其静而有主，益动而巽。“明栈道 道”者，掩敌耳目之用也，使敌相信我方必沿栈道而攻，并集结兵力把守，令我方欲渡之“陈仓”空虚，即时出击，敌方便难于应付，遂可取胜。此与“声东击西”相似，只不过目标暴露更明确单一。

　　听罢吴用分析，邦德先生面带微笑恳请道：“ 请吴先生举一两个案例，解析一下‘围魏救赵’和‘上屋抽梯’法。”

　　于是，智多星吴用微微一笑，缓缓讲述起来：

　　一家小航空公司试图向西北航空公司发起攻击，该公司发动了旨在明尼阿波立斯到亚特兰大航线上的一次大幅度机票削价，并辅于大量的广告宣传，企图扩大其在该市场的份额。

　　于是，西北航空航空公司转而降低了明尼阿波立斯到芝加哥的机票价格。而该航线正是那家小航空公司最主要的收入来源，此航线遭受攻击，无疑击中了其要害，对其杀伤力是巨大的。他们不得不放弃挤占西北航空公司市场的计划，把从明尼阿波立斯到亚特兰大航线的机票，又恢复到正常水平，从而使西北航空公司大了一场漂亮的市场保卫战。

　　“ 西北航空公司使的这一招是‘围魏救赵’，不仅扼止了对手的攻击，保卫了其市场份额，还避免了一场血腥拼杀。”林冲一语中的。

　　吴用点点头，接着，又举了下面一个案例：

　　二十世纪六十年代初，哈瑞公司生产的“处方409”清洁剂，在美国市场大受欢迎之际，赫赫有名的波克特甘宝公司新研制了“新奇”清洁剂，并决定把丹佛市作为“新奇”的第一个竞争市场。哈瑞公司得知此事后，知其无力与波克特甘宝公司硬碰硬，必须避其锋芒，巧施计谋方能胜之。于是，哈瑞公司悄悄把“处方409”撤离了丹佛市，使“新奇”在丹佛的销量直线上升，得意忘形的波克特甘宝公司见“新奇”如此受顾客青睐，立即将此产品正式投入大批生产，想趁机垄断全国市场。

　　岂料，早有预谋的哈瑞公司立即杀了个“回马枪”，把特大包的“处方409”以极优惠的价格抛向市场，很快，顾客便抢购一空。此时，“新奇”大批推出，却无人问津，不啻给波克特甘宝公司以重创，只好承认失败，停止了“新奇”的生产。

　　“ 呵呵，这是上屋抽梯法！”徐宁一边兴奋地叫着，一边比划着，“ 好一个避其锋芒，诱敌深入，这简直就是关起门来打狗！突然杀了回马枪，把对手打得措手不及，妙哉！妙哉！”

　　林冲瞟了一眼高俅，故意说：“ 除了以上四种拆桥方法，还有什么离间计、美人计呢！”

　　大家听罢，哈哈大笑起来，弄得高俅如坐针毡，好不自在，他恶狠狠地横了林冲一眼。

　　沉默片刻，吴用郑重地说：“ 在竞争中，无论采用何种方法拆对方之桥，切记不要伤及无辜，更不可危及整个行业。”说到这儿，他看了看大家，“ 想必各位对上世纪九十年代初，红极一时的百龙矿泉壶并不陌生吧，为何其生命周期如此短暂，犹如昙花一现？”

　　他看了看众人，又道：“ 当时百龙、天磁、富豪、雄宇四大矿泉壶品牌交战后，大打口水仗，各家互不相让，明枪暗箭，恶意攻击和诋毁对方，一时间让人迷惑不解，搞得消费者无所适从，甚至怀疑每家公司的产品质量，以致将一个处于导入期的产品，活活扼杀在摇篮中。”说着，吴用从公文包里拿出几张发黄的报纸，在大家眼前亮了亮，“ 这是当时在媒体上，几家公司大打出手的凭证。”于是，他轻声念道：

　　一家大报指出：1992年2月13日在京召开的有地矿、轻工、卫生部14名专家参加的科技成果鉴定会，认为这一成果解决了矿物速溶和规定时间内，水质达标的难题，并于1992年7月1日获得中国专利。河南地质科研所与天津矿产矿泉水设备厂合作开发出“雄宇”牌新一代矿泉壶，很受消费者宠爱。据了解，现在中国获此专利的仅有河南科研所一家，获得该所专利使用权的也仅几家。

　　另一家大报也称：专利侵权严重。获得河南地矿所“多微人工饮用水研究”专利技术使用权的单位仅13家，而其他某些生产企业矿化技术从何而来，耐人寻味。

　　又另一大报载文公开指责：据地质部的其他人士介绍，按照我国的现行作法，矿泉水的鉴定应由地矿、轻工、卫生三部共同进行，但目前只有天津“雄宇”被认为是唯一通过三部评审鉴定的高科技产品。那么，其他矿泉壶凭借的是什么？

　　“ 唔，在没有硝烟的战场，我们依然嗅到了十足的火药味儿啊！”林冲调侃道。

　　“ 像这样你一枪，我一棒，把对方往死里整，通过专利权、技术的可信度来打击对手，不让消费者迷惑才怪呢。消费者又不是专家，岂能分清谁真的，谁假的，孰优、孰劣呢？”徐宁感慨道。

搭桥与拆桥(5)

　　“ 在产品导入期如此竞争，如此拆桥，真是愚蠢之举！各厂家应齐心协力，把这一新产品做起来，做扎实了，再打也来得及呀。再说，打击对手时，千万别动了行业的根基和命脉，否则，只有死路一条！”呼延灼略显激动地说。

　　智多星吴用手捋长须，意味深长地说：“ 当竞争各方势均力敌，各有优势时，保持平衡对峙是极为必要的。诸葛亮在《隆中对》中，很好地诠释了其中要义。”

　　诸葛亮在《隆中对》中指出：曹操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。

　　最后，告诫刘备，欲成霸业，须得“三国鼎立”也，即刘备应：北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和，要以荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原。

　　“ 有时候，维持三足鼎立的局面，是保存有生力量，壮大自我的有效手段，而一味逞强耍威，将对手或近邻视为不共戴天的仇敌，吞食或摧毁之，很可能得不偿失，甚至遭到更大的打击和报复。”吴用补充道。

　　20世纪70年代后期，鲍希和隆巴公司向其他隐型眼镜生产商，发起了一轮又一轮的猛烈攻击，并取得了很大成效，从而迫使许多弱小的竞争者纷纷将资产出售给露华浓、强生、谢林-普洛夫等大公司。结果，鲍希和隆巴公司未将竞争者清理干净，反而引来了更大的麻烦，不得不直面更强大的对手。

　　“ 这无疑是唇亡齿寒啊！”林冲感叹道，“ 在市场上存留一些中小竞争对手或近邻，实则是对自我的保持，以防与更大竞争者直接面对面的较量，而矛盾激化。可口可乐与百事可乐虽像一对冤家，互相咬得很紧，却又相安无事，这与二者之间飘游的小鱼小虾不无关系，它们是最好的缓冲剂。”

　　“ 好，我们刚才探讨了竞争中搭桥与拆桥的问题。接下来，将探讨本期沙龙的最后一个话题：企业要冲出竞争重围，最有效的手段是什么？”詹姆斯·邦德先生笑盈盈地望着大家。

创新也疯狂(1)

　　在一次盛大的宴会上，中国人、俄国人、法国人、德国人，还有意大利人争相夸耀自己的民族文化，唯有美国人笑而不语。

　　为了使自己表述得更形象，更有说服力，他们纷纷拿出具有民族特色，能够彰显民族悠久历史的物品———酒，来彼此相敬。中国人首先拿出古色古香，做工精良的上等美酒茅台，打开瓶盖后，一股浓郁芬芳的酒香，飘溢在屋里，众人不禁为之称道。接着，俄国人拿出 伏特加，法国人举起大香槟，意大利人捧出葡萄酒，德国人取出威士忌，众彩纷呈，好不热闹。

　　最后，大家一齐看着美国人。美国人不慌不忙地站起来，把大家先前拿出的各种酒，一一倒了一点兑于同一杯中，说道：“这叫鸡尾酒，它体现了美国的民族精神，博采众长，综合创造。我们随时准备召开世界文明智慧博览会。”

　　讲到这儿，吴用微笑地望着大家，“ 一个仅有200多年历史的国家，却成为世界老大，其过人之处在哪里呢？”

　　“ 博采众长，综合创造，拿来主义，化他人之优点为己之优点。”林冲抢先说道。

　　“ 简而言之，就是创新！”徐宁很自信地说。

　　“ 对，创新！”吴用进一步肯定道，“ 从大的方面来讲，创新能促进人类文明，社会进步，国家发展，行业成长；从小的方面来讲，创新对企业的成长、壮大，也是功不可没的。创新可理解为两方面：一，超越竞争对手，打破行规惯例的新举措、新突破；二，不以竞争对手为基准，勇于超越自我，突破心理和思维定势，从内部革故鼎新、推陈出新。”

　　“ 手机的演进发展历程，彰显了创新的魅力。”通讯厂商代表徐宁说，“ 20世纪90年代初，手机像块笨重的黑砖头，不仅外观单一丑陋，功能极其简单，价格还其奇高无比。随着科技的进步，手机厂家不断创新发展，如今的手机不仅外观靓丽小巧，色彩五彩纷呈，款式个性张扬，集各种流行、时尚元素为一身，比如，钮扣手机、戒指手机、耳机手机，魔镜手机等，功能还更加强大，集寻呼机、PDA（个人数字助理）、电脑、游戏机、数码像机等产品之功能为一体，价格也日近平民化。”

　　讲到这儿，徐宁拿出自己的手机，在大家眼前晃了晃，笑道：“‘呼机、手机、商务通，一个都不能少’，这句国人耳熟能详的广告语，已收录于历史的档案中喽，现在这话应改为：一机在手，行遍寰宇。”

　　话音刚落，场上场下掌声响起，林冲趁势说了一句：“ 这就叫‘科技一小步，生活一大步’！”

　　稍事安静，徐宁又道：“ 手机市场的竞争结构变化极快，座次排名也是动态更替，此上彼下。只有以时间换空间，引领市场发展，快速推出功能、款式各异的新品，并对市场进行精耕细作，从提供大众化产品，向分众化、小众化，甚至是小私化产品演进者，方能站立于市场潮头。”

　　沉吟片刻，吴用又道：“ 手机日新月异的变化中，‘替代效应’是一个最为显著的特征，比如，PDA和寻呼机之所以日渐隐退，生命力愈益下降，缘于手机中已纳入它们的特性，实现了对其的完全替代。”

　　“ 既然手机已具有上网下载、摄影、播放功能，为何没将电脑、数码像机、MP3或CD逼入死角，而是在各自的生存领地兴旺发展呢？”邦德先生不解地问。

　　吴用望着邦德先生，微微一乐，“ 这个问题提得好！手机与电脑、数码像机、MP3之间，具有不完全替代性或互补型替代性。一方面，前者无法完全覆盖后者的所有功能和价值，比如，电脑中除了上网下载、收发E-MAIL、录入存储信息的功能外，还有目前手机所不具备的更强大功能；普通数码像机已达到400万~600万像素，而手机最多仅三、四十万像素，显然，在此方面手机只是一个‘秀品’；另一方面，手机体现了更快捷、方便、灵动、时尚的特性，对后者起到‘你中有我，我中有你’的补充作用。”

　　“ 啊哈，无法想像，在人们的办公桌上，将电脑撤换掉，全部人等使用手机工作，会是怎样的？人们习惯于将十指操作改为拇指吗？在如此小的键盘和屏幕上，能设计编程，或处理一切办公事务吗？显然，手机目前的功能是无法达到的。这便注定其不得不与电脑，以及各类数码产品共享市场，而无法完全替代之。”林冲笑道。

　　“ 在防范竞争者时，不仅要提防同类产品、同一目标市场的竞争者，还应根据迈克-波特的五力分析，关注是否有新加入者，并随时警惕替代品出现。替代品是伴随着新技术、新材料、新消费观念应运而生的。无论是完全替代品，还是不完全替代品，都会对现有产品造成或多或少的冲击，使其市场份额缩小。”吴用郑重地说。

　　“ 如何应对替代品呢？”家电厂商代表花荣追问道。

　　吴用肯定地答道：“ 不断创新！不断超越自我的价值创新！”

　　呼延灼接过话，“ 汽车行业的变革也是突飞猛进的，无论是汽车的性能、安全、功率、舒适度、油耗、款型，还是价格，都发生了革命性的变化。许多汽车厂商力图生产出能满足不同层面消费者需求的产品。比如，有彰显王者之尊的劳斯莱斯、林肯、奔驰，也有高级商务型轿车奥迪、别克，还有适合中等收入阶层的帕萨特、宝来、捷达，另有一大批适合普通消费群的经济型轿车，此外，还有面向年轻前卫一族的个性张扬、形色各异的漂亮小车。”

创新也疯狂(2)

　　喝了一口水，呼延灼继续道：“ 近年来，新车上市的速度更是令人刮目相看。竞争中，各厂商不仅比价格，更比性能，比款型，比服务，从而逼得各厂商不得不搅尽脑汁，想出各种创新之举，来吸引消费者的眼球，赢得他们的芳心。比如，通过汽车信贷，让消费者花明天的钱，提前圆汽车梦，从而为厂商赢得了占领市场的时间和空间；通过不断推出新品，拴住了追逐时尚的爱车族。”

　　未及呼延灼说完，林冲插了一句：“ 说到国内汽车厂商的服务，我认为还有许多要改进之处。倘若厂商能提供购车的一条龙服务，将会更大地促进汽车销售。”

　　“ 哦，一条龙服务，请林总明示。”呼延灼饶有兴味地望着林冲。

　　林冲露出几分得意地说：“ 所谓一条龙服务就是：将新车购置与信贷、保险、新车挂牌等手续结合在一起，由车商全部包办，购车者只需与车商一方打交道，从此处付款交割，提了新车后即可上路。而无需再费周折，到车管部门或其他相关部门去办理证照手续。如此，将为购车者提供极大便利，也体现了厂商真正为顾客服务的精神。”

　　“ 林总的建议不错！”花荣赞许道，继而指着呼延灼，“ 倘若你们公司能先行一步，定能增加新的卖点，将一部分购车者拉笼过来。”呼延灼认同地点了点头。

　　吴用清了清嗓子说：“ 不断推陈出新，是自我更新和超越，是不以竞争对手为基准的进步，是以市场和顾客为导向的表征，也是战胜对手，冲出竞争桎梏的最有效的手段。下面让我们来看看，二十世纪六十年代，福特汽车公司是如何让‘野马’纵横驰骋的。”于是，吴用绘声绘色地讲述起来：

　　二十世纪六十年代，美国福特汽车公司生产了一种名为“野马”的轿车，该车一经推出，一年内就销售出四十一万部，创纯利润十一亿美元。当时，野马车风靡整个美国市场，顾客为之几近疯狂的境地。不到一年时间，各地纷纷成立了野马车会，商店里出售的嵌有野马标识的墨镜、钥匙扣、帽子、玩具等，也占领了美国市场。为何野马车会如此受欢迎？其秘诀何在？

　　1962年，艾柯卡担任福特公司分部总经理后，便计划生产一种广受顾客喜爱的新型车。经市场调查、预测分析，他预见到其后十年内，整个汽车的销售量会大幅度增加，而主要的消费者是年轻人，同时，他还发现，年纪较大的买主，已从对经济实惠车的兴趣，转向追求款式新颖的豪华车。

　　据此，艾柯卡便把未来的新型车定位为：款式新、性能好、能载四人、车重最多不超过二千五百磅，价格便宜。经过员工们集思广益，又补充了一些新内容，如车型要独树一帜，车身要容易辨识，易操作，便于妇女和新手驾驶，要有行李箱，便于外出旅行，既要像跑车又要胜过跑车，以吸引年轻人。

　　在新车问世前，艾柯卡邀请底特律地区的五十四对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新车发表意见。在这些客人中，既有收入颇高的，亦有中下水平收入的。当五十四对夫妇对新车发表感想后，策划人员发现白领阶层的夫妇非常满意野马，而蓝领工人则认为新车虽好，但买不起。于是，艾柯卡请他们估计新车价，大部分人均认为至少要一万美元。当艾柯卡告诉他们，野马的实际售价为二千五百美元时，大家都惊呆了，他们根本没想到令人如此心仪的车，竟会如此便宜。

　　艾柯卡对消费者需求的精准理解，对野马车的准确定位，使野马一上市就受到人们的热切追捧，成为市场的香饽饽，将竞争对手远远地抛在了身后。

　　“ 竞争的最高境界就是，不以竞争对手为对手。既要提防竞争对手拆桥，时不时还要拆拆对手的桥，更多时则需要为自己搭桥，而且是用创新手段为自己搭桥。”停顿片刻，林冲又道，“ 要不断刷新自我、挑战自我，不能给自己划线，要一直有想往上摸高的意念和决心。简言之，就是要视顾客的意志和需求，为企业发展的引擎和驱动器。”

　　“ 林总言之极当！令竞争对手永远赶不上你的秘诀，就是看准方向后，永不松懈，迅速快跑。刷新自己的成绩，打破以往的记录。”徐宁附和道。

　　“ 艾柯卡的做法，还代表了价值创新的理念：发现新的需求，开发新的市场，推出价值全新的产品或服务。”吴用解释道。

　　林冲微笑地望着大家，“ 各位听过美乐啤酒的故事吗？”场下观众纷纷摇头，林冲又笑道：“ 没听过就好。”于是，他打开了话匣子：

　　菲利普-莫里斯公司买下经营不善的美乐啤酒公司，仅一年时间，就让其起死回生，杀出一条生路，迅速跃居市场老四的位置。其后，通过不懈努力，成为市场领先地位的巴德维瑟公司的一个劲敌。那么，该公司是如何做的呢？

　　许多美国啤酒公司来自欧洲，以往它们只注重产品本身，而不关注市场，只关心产品的质量，却不关注消费者的需求。它们热衷于宣传啤酒的味道，强调啤酒花的数量、水的质量，各成分的比例，以及发酵的程序。然而，据调查，大多数消费者并不能区分不同品牌的啤酒，人们选择啤酒时，并不仅仅看重味道。通过调查，美乐啤酒公司进一步发现，啤酒的最大消费者是男性青年，主要是蓝领工人，这些人饮酒的习惯是：在打猎、钓鱼，或一帮朋友相聚狂欢时饮用。

创新也疯狂(3)

　　美乐啤酒公司又分析了市场老大巴德维瑟公司的广告，其广告画面是：在某处优雅的游泳池旁举行的社交聚会上，上流社会富有的绅士和淑女们喝着巴德啤酒。为此，美乐公司抛弃了豪奢的场景，推出了适合工人口味的“美乐好生活”啤酒。在包装上，不仅使用瓶装，还增加了听装，不仅在高级商场、酒店销售，还向便利店、杂货店、超级市场，以及全国各地的娱乐场所供货。由此，大大拓展了美乐啤酒的市场销售空间，提高了市场渗透力。

　　此外，美乐公司设计了一个旨在吸引蓝领工人的广告，将“美乐好生活”啤酒挤入了工人们的日常生活，显示了无处不在的“美乐时间”，而且选择工人们易于接受的传媒———电视台，特别是体育节目中播放，从而收效显著，市场销量剧增，市场占有率从原来的第八位，跃居第四位，后又上升至第二位，形成与巴德维瑟相抗衡的态势。

　　“ 美乐啤酒公司从经营不善，演变成坐上第二把交椅的大公司，充分展现了价值创新的魅力。在产品定位、目标市场选择、广告设计及发布、分销渠道、产品包装诸方面，展示了与以往啤酒商截然不同之处，正是价值创新，使其避开了与其他啤酒商，以及巴德维瑟这一市场老大的正面交战，异军突起，顺利完成了向市场渗透的任务。以此，彻底打了一个漂亮的翻身仗，继而高歌猛进，乘风破浪，坐上了第二把市场交椅。”林冲神采飞扬地剖析着。

　　大家听罢，频频点头，花荣拍着林冲的肩膀调侃道：“ 林总不愧是八十万禁军总教头，既能领军作战，理论功底也不浅哟。”

　　林冲看了一眼花荣，谦虚地笑了笑。

　　沉默了一会儿，邦德先生问：“ 为何在20年中，英特尔公司的市场价值从30亿美元增长到1000亿美元？为何不到10年，迪斯尼公司的利润从1亿美元增长到30亿美元？为何在看似低速增长的行业，可口可乐却从100亿美元增幅到1500亿美元？为何许多虽身处高速增长行业，却长期徘徊在低利润区或无利润区，以致陷于财务危机的窘境中？”

　　吴用思索片刻，在题板上画了一幅图（图3-2），然后说道：“ 那些长期处于低利润区的企业。一直延用着一套传统的战略思维模式，使他们总是身陷于竞争的包围圈中，思考着如何建立竞争优势，如何居于竞争领先地位，如何获得更大的市场份额。他们关注的是：产品、规模和市场份额。却忽略了从研究客户的角度去挖掘高利润区，去实现最有效的价值获取。”

　　讲到这儿，他环顾了一下在座的每一个人，继续道：“ 那些高增长、高价值的公司并不关心如何战胜和击败他们的竞争对手，他们并不以竞争对手为基准点。正如SAP公司副主席哈索-帕特纳所言：‘我对在竞争中胜出不感兴趣，真正考验的是，大多数购买者是否仍然在寻求我们的产品，甚至在我们不出售该产品时仍然如此？’他们通过价值创新的战略逻辑，力求使竞争者不再成为竞争者。他们的战略思维模式是截然不同的。”说完，吴用在题板上又画了一张图（图3-3）。

　　可口可乐公司如今的辉煌为世人赞叹不已，但是在20世纪80年代初郭思达刚接手可口可乐公司时，它却是一家仅限于浓缩液配方的研制、生产，而无力控制其自身盈利能力的软饮料公司，当时整个行业极不景气，人均软饮料消费在国内和国际市场仅有3%和8%的增长速度。然而，在郭思达领导的价值创新运动推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式增至1996年的1300亿美元。

　　郭思达致胜的秘诀就是，将可口可乐以往的销售区———便利店、超市，向能带来高利润区的饭店、自动售货机拓展，并将投资集中于这一价值链中的高利润区，重新选择和定位客户群，使其抓住了盈利机遇。首先，他建立了高度统一的浓缩液制造商 装瓶商 销售商系统（图3-4），这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有针对性地将投资集中于价值链的利润区内；其次，树立全世界最强有力的品牌；再设计全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；最终，使可口可乐在国际市场上拥有了广泛影响力的市场地位。

　　听到此，林冲说道：“ 1996年后，可口可乐已实现软饮料行业的全价链管理，将终端销售、后勤运输、装瓶商直至浓缩液生产、配方各个环节掌控在手了。”

　　吴用点头称是，接着讲道：“ 在终端销售中可口可乐发现，饭店和自动售货机是高利润区，以致将触角更多地伸向此处，同时，通过与装瓶商签订‘永久合同’，以及其后的回购特许权，购买控股权的策略，与装瓶商建立了更加稳固的长期战略合作关系。”

　　“ 可口可乐公司一直从客户和利润这两个角度，去寻找企业价值增长的最好模式，专注于高利润区的挖掘，了解哪些客户是他们的目标客户，哪些客户能给他们带来高利润、高价值的客户，他们应该如何为这些客户服务，他们应该采用何种方法持续获取价值等等。正是他们不断沿着价值创新的路径前行，不受制于竞争对手，才打造出今天的可口可乐帝国！”呼延灼感慨万千地说。

　　“ 迪斯尼公司也是价值创新的典范，它运用利润倍增模型将商标、品牌的效用发挥到极致，为其创造了不朽的业绩。1920年创立到上世纪80年代初，迪斯尼只是一个产品生产者，它制作动画片和写实电影，如今迪斯尼已从原有的主体业务中，向上突破伸展出一系列架构在其品牌、商标和卡通人物之上的新业务。如：主题公园、录像带生产、销售、音乐灌制、小商品生产、零售、饭店、出版图书音像、演出等。这些延伸出来的业务，是其价值获取的源泉，也是获得几何级数及利润之所在。”徐宁接过话说道。

创新也疯狂(4)

　　“ 那些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的企业，与增长低速、利润低下，经营不佳的企业之间，最大的不同是什么？”詹姆斯·邦德望着六位嘉宾问。

　　“ 不同之处在于：优秀企业不仅关注客户的差异性，更会从客户关心的特性中，寻找有效的共同点。法国阿高旅馆(Accor)高级主管曾说：‘我们关注是什么使得顾客联合起来，顾客之间的差异，阻止你看清楚什么是最重要的事。’”吴用不假思索地答道。

　　“ 还有一个明显的特质就是，永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：如果我们重新开始该怎么做？他们有永不停息的价值创新力！这些不同于其他竞争对手的价值思考方式，使他们站在竞争圈子之外，快速飞奔！”林冲眼中放射出光芒，兴奋地说。

　　……

　　沙龙结束，从半岛酒店出来，在驱车返回公司的路上，林冲开心极了，心里暗自思忖：“ 这次真是不虚此行，在与大家共同探讨、交流中，不仅发现了以往工作中的问题和不足，还获得了许多意想不到的收益。回去后，要认真分析敌对双方的实力和竞争格局，从历次失败中找原因，重新进行战略部署，务必与人狼公司下次的交战中，打一个漂亮的翻身仗！”想到这儿，他信心倍增，猛踩油门，车子急速向前驶去……

　　行动锦囊三：

　　一部企业的成长史，就是一部竞争角逐、创新突破、不断挑战自我和超越自我的征战史和学习史。要使企业在竞争中脱颖而出，并常胜不败，必须恪守如下法则：

　　（1） 内外兼修，积聚资本和实力，提高抗击打能力；

　　（2） 警觉市场、竞争对手和客户的变化，以快两步的速度走在市场前列；

　　（3） 保持进取心和创新力，不以竞争对手为基准，不断刷新自我、超越自我。

第四章 创牌不易保牌难 宣传得当收效高 ——酒香也要会吆喝

　　国外一位营销大师曾说：“不懂得做广告的产品，恰似美女躲在黑暗的角落里，向心仪的小伙子中暗送秋波，只会徒劳无获，暗自神伤。”广告无疑是刺激消费神经，缔结商家与消费者情缘的丘比特神箭，别出心裁的宣传手段，不仅能使企业的每一块铜板用到实处，还能以低成本打出品牌。

三雄分家造新闻(1)

　　刚一走进公司，李逵看见林冲的第一句话就是：“ 林总，看今天的报纸了吗？”说着，将手中的报纸在林冲面前晃了晃，林冲浅浅地一笑，“ 你是指阮氏三雄分家之事吧？”李逵点了点头，“ 上周咱们还到阮氏三兄弟的‘九头虎’吃饭来着，怎会才过几日就闹着要分家？听说差点大打出手呢！”

　　“ 哦，有这么严重？”林冲歪着头，眯起眼睛，一脸怀疑的神情瞧着李逵，“ 是不是 有点言过其实了？”

　　李逵赶紧争辩道：“ 并非铁牛杜撰，俺是从路上行人议论中得知的，至于属不属实嘛，还有待林总用火眼金睛去探个究竟了。”说完，他瞟了一眼林冲，怏怏不乐地一边嘟哝着，一边向自己的办公室走去。

　　林冲望着李逵的背影，耸了耸肩，“ 嘿，这个黑旋风，脾气还挺大的。”

　　恰巧宋江从他俩身旁经过，听到他们的一席对话，一脸凝重地对林冲说：“ 既然报上刊登了，绝非空穴来风，作为梁山兄弟，咱们还是得去关心关心。”

　　“ 宋总，不是林冲不关心此事，我只是觉得其中有些蹊跷，想瞧瞧事态发展。”林冲解释道。

　　宋江见上班的时间快到了，员工们也陆陆续续走进公司，便对林冲轻声说：“ 好了，我们下班后再谈此事。”

　　……

　　中午在员工餐厅，林冲刚托着盘子在餐桌前坐下，就听得旁边桌上一位男士议论道：“ 九头虎经营得不错，我经常和朋友上那儿聚餐，无论是菜式口味、餐馆的布局、服务，还是价格，均令人满意。哎，真没想到，经营得好好的，却要闹分家。”

　　“ 嗨，这不是常事儿吗？在一个槽里吃久了，总想出来混混呗。”另一男士摆出不以为然的样子，“ 听说这兄弟三人闹分家，是因都想当老大，掌管经营权，各不相让，打到最后只好一分为三。”

　　“ 一分为三能像抱成团一样经营得好吗？”一位秀气的小姐问。

　　“ 哦，那就要静观后效喽！”又一位男士阴阳怪气地叫道，大家沉默着，低头吃了几口饭菜，那位秀气的小姐又天真地问：“ 分家后，另外两兄弟还会做餐馆吗？”

　　“ 那当然，不做餐馆做什么？”第二位男士挑起眉毛，以不容置疑的口吻答道。

　　林冲环顾了一下四周，几乎每张餐桌上的人无一例外地都在热烈议论此事，众说纷纭，各据其理，说得有鼻子有眼，好像他们是知情者。林冲愤愤然地想：“ 这下子，人们总算找到了佐餐小点和饭后谈资了。可悲的人们，精神有多贫瘠呀，总爱在别人的伤口上寻乐。”

　　林冲匆忙扒了几口饭，便回到办公室。他拿出今天的晨报，只见，头版头条上书：《九头虎命悬在即》。他盯着这几个字，默默发了一会儿呆，又打开电脑，在全球最大的门户网蜘蛛网的“ 都市新闻频道”，发现了一篇标题为：《九头虎的悲哀》的评论文章，他没有细读此文，而是把头斜靠在桌上，两眼茫然地盯着电脑屏幕。

　　他不相信阮氏三兄弟会真的闹分家，更何况像外界盛传的大打出手，凭这哥仨之间的感情，无法想像，他们会为争权夺利而内讧，他觉得这简直是胡编乱造！他忽然想起餐厅里那位小姐的问题：“ 一分为三能像抱成团一样经营的好吗？”

　　想到这儿，林冲抬起头，挺直了身体，认为自己刚开始的直觉一点没错，此事背后必有文章。他决定先不去打搅老朋友，观察一段时间再说。

　　第二日清晨，林冲一踏进电梯，听见人们又在纷纷议论此事，好像事态又有了新进展。他不经意地瞥了一眼前面一人手中的报纸，《阮氏三雄分家没商量！》的大字标题即刻跃入眼帘，他没来得及细瞧，电梯已升至二十八层，走出电梯，他径直往公司走去，“ 林总，等等我。”

　　林冲回头一看，原来是李逵，正气喘吁吁地向自己奔来。李逵走近林冲后，展开手中的报纸，“ 林总，你瞧瞧这阮氏三雄，越闹越起劲，竟让媒体把分家的内幕也抖落出来，看来分家是势在必行了。”

　　林冲接过报纸，不由自主地将目光投向了那篇：《兄弟分家为哪般？》的文章，他一目十行地很快阅读完，然后笑道：“ 明天还会有好戏看，接着买这份报纸。”说完，将报纸交还给李逵。

　　李逵不知所以然地望着林冲，撇了撇嘴，一脸狐疑地说：“ 林总，你瞧出了什么端倪？”

　　林冲诡秘地一笑，“ 李逵，你若真的关心阮氏三兄弟，这个时候不要去打搅他们，因为你根本帮不上忙，也许还会帮倒忙。你唯一能做的就是，从报上关注事态的进展，当然你也可以和他人议论、交流。各家媒体都会将此事作为热点新闻，追踪报道，你想知道的事，媒体都会尽数披露出来。”

　　“ 那好吧，铁牛听你的。”李逵低声说。

　　果真不出林冲所料，接下来连着数日，占据各家大小报纸头版头条的内容，依然是有关“ 九头虎”事件的追踪报道，有对当事人的访谈，有对“九头虎”经营的精彩回放，有专家对“ 分家事件”的专题评述，还有对“九头虎”未来经营的预测及展望。

　　媒体就像报道伊拉克战况一般，乐此不疲地争相挖热点，找素材，寻看点，全方位、多角度地聚焦于“ 九头虎”。一时间，洛阳纸贵，只要刊载了“ 九头虎”事件的报纸，每日均被抢购一空，乐得报贩们嘴都合不笼。读者的胃口，也被越吊越高，他们似乎巴望着“ 九头虎”造出点什么事，而“九头虎”也不负重望，就像一口深不见底的井，总有挖掘不尽的新事儿。人们的神经被“ 九头虎”的命运牵动着、骚扰着……。

三雄分家造新闻(2)

　　就这样连续报道了十日，一天清早，林冲刚走进办公室，放下公事包，李逵便神色紧张地跑进来，表情怪异地说：“ 林总，‘九头虎’被肢解成‘九头狮’、‘九头豹’了。”

　　“ 我已经知道了。”林冲头也没抬地整理着办公桌。

　　“ 你知道了？怎一点反应都没有呢？”李逵疑惑地问。

　　“ 哦，要什么反应呀？”林冲盯着李逵 ，“ 分家早已是定局了，有什么好惊讶的。给新餐馆取一个响亮又好听的名字，也是必然之举，更没啥可惊讶的。若说这三个名字中有许多关联性，那也是可以理解的嘛。”

　　李逵听罢，点了点头，噘着嘴喃喃地说：“ 铁牛只是觉得这三个名字……”讲到这儿，他摇了摇头，“ 哎，说不清楚，没法形容这种感觉。这是今天的报纸，你看看吧。”说完，李逵把报纸放在林冲桌上，转身要走，林冲叫住了他，“ 今天是周五，下班后咱们到‘九头虎’去搓一顿，正好可以去会会老朋友，你意下何如？”

　　“ 噢，”李逵一时没听明白，继而欣喜地答道：“ 好好，我负责通知宋总和燕经理。”说完，便屁颠儿屁颠儿地走了。

　　……

　　下班后，林冲开着吉普车，载着宋江、燕青、李逵穿行于车水马龙、灯火通明的街道上。行了一段路，李逵发觉有点不对劲，冲着林冲嚷道：“ 喂，林总，你这是往哪儿开呀？‘九头虎’不走这个方向。”

　　林冲手握方向盘，“ 甭急啊，到时候你就知道了。”

　　过了一会儿，林冲侧着头，对坐在身旁的宋江说：“ 各位不是一直很关注阮氏兄弟，想知道他们的近况吗？今天正好是‘九头狮’、‘九头豹’开张之日，咱们先到这两家餐馆去贺喜，然后再去‘九头虎’看阮小二。这样的安排，不知各位是否满意？”

　　“ 呵呵，林总不早说，兜了这么大一个圈子，搞得大家云里雾里，不知你捣得什么鬼？”李逵抓着后脑勺，一副憨态可掬的样子。

　　“ 待会儿，喝酒时罚酒三杯。”燕青打趣道，“ 行啊，我喝醉了，你开车呗。”林冲侧头看了一眼燕青。

　　“ 没问题。”燕青爽快地应承道。

　　林冲手握方向盘，眼睛盯着前方，问道：“ 各位对阮氏兄弟此次分家，有何看法？”

　　“ 感到很意外，也很痛惜，‘九头虎’一分为三，不仅伤了兄弟情，还会使资产被分割，市场竞争力下降。分家完全是错误之举！”李逵嗡声嗡气地说。

　　“ 凭着他们兄弟感情如此深厚，突然闹到要分家的境地，其中必有外人无法获知，不得以而为之的隐情，并非简单的权力之争。”燕青边说边思索。

　　“ 宋总，你认为呢？”林冲瞟了一眼微闭双目，沉默不语的宋江。

　　宋江睁开双眼，在座位上挪了挪屁股，沉稳持重地微微一笑，“ 从整件事情的演变发展来看，像是有人精心设计好，布下的一个局。每一个环节、每一个步骤、每一个新闻点，都计算得如此精巧，可谓：环环相扣，步步相连。”讲到这儿，他又欠了欠身子，“ 暂且不说，分家事件的真实与否，或动机，仅从市场的表现，人们的反应来看，短短十天时间，‘九头虎’便成了人们交流中出现频率最高的一个关键词，阮氏兄弟一夜之间挤进了本市名人排行榜，‘九头狮’、‘九头豹’刚一出炉便受热捧，人们就像玩脱口秀似的，津津乐道之。”

　　“ 在这个信息拥塞的年代，一个事件能持续十天发烧不止，牢牢吸附人们的眼球，搅动人们的神经，成为市场的真正热点，实属不易呀！倘若是有人刻意所为，操作手法无不令人叫绝、佩服呀！”宋江赞叹道。

　　“ 宋总就是高人一筹，眼光锐利独到！”林冲钦佩地说。

　　“ 你们看这篇文章的标题”，宋江指着今天的报纸，念道：“ 《虎、狮、豹三分天下，已成定局》，还有这篇文章：《狮、豹横出，虎口夺食》。”念到这儿，他回头看着燕青和李逵，“ 怎么样？听听标题就够意思吧？媒体的全力出击，推波助澜，使‘九头虎’获得了最大的曝光率，也使‘九头狮’和‘九头豹’获得了连带的认知效应。”

　　宋江边讲边翻着报纸，继而停在一页广告版上，“ 各位瞧瞧，在这一版上，‘九头狮’和‘九头豹’的开业广告，各占了一半。”说着，他将报纸递给李逵，李逵看着报纸，笑道：“ 呵呵，这是事件发生以来，他们第一次投放广告吧。”

　　燕青凑过去看着广告，一边捉摸着，一边说：“ 虽说只是一个开业广告，却做得很考究、很有韵味，在视觉上有一种很强的冲击力，而且是上下呼应，整体出击。瞧瞧这两个广告标题。”说着，他给大伙念了起来：

　　“ 的确很有意思，他们每一步设计得都是如此巧妙。”林冲感叹道，“ 保守的估计，‘九头虎’经此一难，市场认知度可能提高了好几十倍，不管是否去过‘九头虎’的人，都或多或少地知道并了解了‘九头虎’餐馆，就连‘九头狮’和‘九头豹’这两个新品牌，也一夜之间家喻户晓，享誉本市。哪种品牌，哪个餐馆能有此幸呢？”

　　李逵侧着脑袋盯着林冲，迟疑地说：“ 林总的意思是……”

　　未让李逵的想象力发挥下去，林冲笑道：“ 哦，我没有别的意思，真正的内幕只有去问阮氏兄弟了。”说着，林冲一指前方，“ 啊哈，‘九头豹’到了！”

三雄分家造新闻(3)

　　只见，在马路把角处有一家餐馆，外观装饰风雅古朴，雄浑朗俊中又透着几分精巧别致，餐馆门前彩旗飘飘，鲜花簇拥，霓虹灯闪烁间，幻化出三个大字“ 九头豹”。林冲将车停稳，一行四人下得车来，跟随着一伙伙、一对对，红男绿女，有说有笑的人群踩着餐馆门前的红地毯向里走去。

　　阮小七站在门前热情地接待着每一位客人，当他看见宋江四人走过来时，高声大叫着迎 了上去，“ 哈哈，宋总、林总、燕经理、李逵，谢谢四位给小弟捧场！快请进！请上座！”于是，领着宋江四众进得二楼雅间，服务生紧随其后，很麻利地又是沏茶、倒水，又是上菜、筛酒，林冲朝阮小七摆了摆手，说道：“ 兄弟，你也别拿我们当外人，今天外面客人很多，你若是一个人忙不过来的话，我们也一起去帮你招呼。”

　　“ 哦，不用了，外面有餐厅经理和服务生，他们会把一切打理得井井有条的，我的任务就是在各桌转转，陪陪各位老朋友。”阮小七很直率地说。

　　林冲站起来，举着酒杯说：“ 祝贺小七新餐馆开业吉顺，财源广进！”在一片清脆的碰杯声和祝贺声中，大家把酒一一灌进了肚里，林冲拍着阮小七的肩膀，兴奋地说：“ 小七，真行啊！刚开业就门庭若市、高堂满座，快说说你的生意经。”

　　阮小七谦逊地笑了笑，“ 林总别拿小弟开涮了，我那点本事你又不是不知，我哪来什么生意经呀？这全都要仰仗智多星吴用先生呀。”

　　听罢，林冲和宋江对视地笑了，看来阮氏三雄分家之事，与他们的猜测不谋而合，是吴用的参与，或者说他的一手策划，才使整件事更具戏剧性和看点。

　　李逵仍未明白个中奥妙，一副憨憨的样子，盯着阮小七问：“ 这事与吴用先生有何关联？”

　　“ 哦，此事说来话就长了。今日刚开业诸事繁多，不如改天清闲时再细说，各位觉得呢？”阮小七看了看四位。

　　林冲是何等聪明之人，一下便明白其话中之意，向李逵使了个眼色，继而望着阮小七，笑道：“ 好，你赶紧去招呼其他客人，我们这就要赶去阮小五那儿贺喜，咱们改天再细聊。”说完，林冲四人端起酒杯，再次祝贺阮小七开业大吉，之后便离开‘九头豹’，向‘九头狮’餐馆进发……

　　刚行出‘九头豹’的地盘，李逵便迫不及待地向后林冲问道：“ 这个阮小七，为何一谈分家之事就吞吞吐吐呢？”

　　“ 嗨，欲知详情，一家一家去探访便知，这不正是咱们今晚的任务吗？”林冲挑起眉毛说，“ 李逵，你呀真是个厚道之人！还看不出来？整件事都是吴用先生一手策划的。也许当初这哥仨的确想独立门户，各据一方，但又恐怕分立后资产受损，或新餐馆创牌周期过长，费用过高，短期内无法盈利，在举棋不定之时，吴用先生给他们支了一招。”

　　“ 支了何招？”李逵一副憨憨的样子追问道。

　　林冲故意清了清嗓子，慢条斯理地说：“ 将计就计！”

　　“ 此话怎讲？”李逵又问。

　　“ 哈哈，将计就计，就是说，依然按他们每人的计划、设计和意愿来办，但要搞得轰轰烈烈，沸沸扬扬，事情越玄乎，越戏剧化，越令人不可思议，效果会越好。通过不断制造噱头，提供爆料，演绎精彩，将媒体的视线吸引过来，借其推波助澜之势，将‘九头虎’分家之事，演变成全市人民茶余饭后、喜闻乐见的话题，以及社会各界人士重点关注和探讨的新闻事件，从而使‘九头虎’、‘九头狮’、‘九头豹’家喻户晓，尽人皆知，实现了品牌最大化的曝光，并创下新品牌最快成名的记录。”林冲停顿了片刻，眼中流露出钦佩之色，又赞叹道，“ 不花一分一厘，便调动了本市所有媒体资源为我所用，从而获得了零成本、高回报的产出效益，了不得呀！”

　　“ 是啊，像这样不显山，不露水，拉开口袋装银子的事，恐怕惟有智多星吴用才能为之呀！”燕青附和道。

　　“ 吴用这一手产生的是‘集束效应’，犹如集束炸弹一般，在空中炸开后，裂变成数百个，以至数千个极具穿透力和杀伤力的炸弹微粒，使其震撼力、覆盖率和影响力达到最高极限，超乎任何一种单体炸弹的威力。”宋江毕竟阅历丰富，看问题总能入木三分。

　　“ 嘿，不愧是当年智取生辰纲的主儿！”林冲叫道。

　　“ 宋总、林总的意思是，这起事件纯属炒作？果真如此，堪称是营销界的经典之作啊！”李逵半是疑惑，半是赞叹道。

　　边说边行，不知不觉中宋江四人已到达“ 九头狮”餐馆，他们进得餐馆，发现这儿的景象与“ 九头豹”并无二致，依然是宾朋满座，人头攒动，熙来攘往，甚是喜庆热闹。他们同样受到了阮小五的款待，一会儿功夫，酒菜上齐了，李逵一边吃肉，一边上下打量着阮小五，“ 我怎觉得，你这‘九头狮’与‘九头豹’、‘九头虎’，无论是内外装饰风格、布局，还是菜式口味、服务方式，甚至是服务生的着装等，很是相近，几乎如出一辙。当然，这充分体现了三家餐馆之间的渊源，但是否会形成内部竞争呢？”

　　“ 我们当初也考虑过这个问题，经吴用先生点拨，得到了很合理的解决。”阮小五说。

　　“ 哦，是如何解决的？”林冲饶有兴致地问。

三雄分家造新闻(4)

　　阮小五压低了声音，露出几分神秘之色，说道：“ 吴用先生给我们点拨有三……”

　　（1） 关联中寻求独立：是指在餐馆的经营模式、服务理念、服务对象和方式，以及整体风格、布局、菜式、口味、价格诸方面，三家餐馆保持一致，充分体现三家餐馆的渊源和关联性，使顾客无论走进哪家餐馆都能享受同样高品质的服务。同时，三家餐馆各自拥有独立的品牌，在财务上完全独立核算，不受特许经营权约束，也不必向一方交纳加盟费或管理 费，三兄弟每人享有一份完全独立的资产。

　　（2） 借日生辉与相互辉映：新餐馆要在短期内获得人们的认知与好感，必须借助“九头虎”品牌的市场影响力，但又不便完全沿用“九头虎”品牌。原因有二：第一，倘若仍用“九头虎”品牌，新旧餐馆之间无疑变成了连锁性质，不能达到三兄弟分家之最初目的———各据一方，独掌大权；第二，使用与“九头虎”有一定关联，又完全独立的品牌，即使新餐馆经营不善，不尽如人意，也不会影响原品牌“九头虎”的声誉和形象，而经营有方，搞得红红火火，则会对原品牌起烘托、辉映作用，使人们相信成功的品牌是有“传染性”的，进而使人们对三个品牌以至由此构建的一系列连锁餐馆更加认可和信任。

　　（3） 三足鼎立，三分天下：新旧餐馆的地理位置，应在市区内形成一个三角形的结构，即三家餐馆的地址盘踞在三角形的三个犄角上（最繁华、最热闹的街区），再以三个犄角为三个轴心，使经营触角向外扩展延伸，发展起一个个连锁餐馆，形成点、面结合的整体布局。一方面，这种各据山头的选址，避免了三家餐馆之间的内部竞争；另一方面，有效实现了最大限度的顾客获取，因为无论顾客走到哪儿，总能找到一家“九头”字号的餐馆。

　　“ 此招真是精妙之致啊！既规避了内部竞争，又获得最大的顾客量；既保住了现有品牌，又以最快的速度树立了新品牌；既获得了各自的权益，又使原资产和品牌价值得到提升。”林冲一边比划着，一边兴奋地侃侃说道。

　　阮小五谦逊地笑了笑，“ 前期的市场炒作，的确收到了不同反响的效果，每天都有许多人打电话或亲自登门了解此事，搞得我们有些应接不暇，也使我们很顺利地进入了市场，但要真正赢得市场，拴住顾客的心，就要看我们的真功夫、真本事了，这不是炒作所能解决的。”

　　“ 呵呵，没问题，凭你们兄弟三人做事的风格和为人，铁牛相信，你们一定会把顾客的心和胃牢牢拴住的。”李逵舞动着大掌，眉飞色舞地说。

　　“ 谢谢！谢谢各位的美誉和鼓励，小弟一定不负重望！”阮小五边说边举起酒杯，一阵杯觚交错后，林冲四人与阮小五握手话别，驾车朝着位于东北角的“ 九头虎”餐馆驶去……

　　当宋江四人到达“ 九头虎”餐馆时，时针已指向9时40分。此时，一群群酒足饭饱、面红耳赤、高谈阔论的客人陆陆续续朝餐馆门外走来，服务小姐站在门口笑脸欢送着每位客人，林冲见状，喊住了正准备进餐馆的李逵，“ 时间不早了，咱们今天别去打搅阮小二了。从门前停的车辆，以及里面出来的人数来看，这里情况一切尚好，并未因那两家餐馆开业而影响生意。”

　　“ 嗯，这就是吴用‘三角理论’的魅力所在！”燕青接过话说道。

　　“ 现在是既不早，也不晚，神经还处于高度亢奋状态，回去一时半会儿还睡不着。”李逵喃喃地说，“ 对了，不如咱们到哪个清静酒馆去坐坐吧。”

　　“ 好啊！”林冲赞同道，“ 快上车，我带你们去一处好地方。”于是，一行四人钻进车里，林冲坐在后排指挥着手握方向盘的燕青……

解读品牌之精义(1)

　　坐在副驾驶座位上的宋江，眼睛盯着前方，显出极其兴奋的样子，问道：“ 大伙想不想听故事？”林冲知其用意没吱声，李逵欢喜地叫道：“ 好啊，宋总讲的故事总能给人启迪，铁牛爱听。”

　　于是，宋江笑嘻嘻地打开了神奇的故事箱……

　　1910年，德国习性学家海因罗特在实验中发现一个有趣的现象：刚刚破壳而出的小鹅，会本能地跟随在它第一眼看到的母鹅身后。同时，他又发现，倘若小鹅第一眼见到的不是自己的母亲，而是其它活体动物，它依然会跟随其后。尤为重要的是，一旦小鹅形成对某个物体的跟随反应，就不可再对其它物体产生类似的反应了，即只认第一，无视第二的不可逆转反应，此现象被另一位德国习性学家洛伦兹称为“印刻效应”。

　　印刻效应不仅存在于低等动物中，在人类中也普遍存在。比如，人类对“第一”的事物或人都具有天生的兴趣和印象，在市场上，第一品牌的市场占有率和利润率往往是第二的倍数。

　　“ 只认第一，无视第二的印刻效应，岂不是会对市场挑战者和跟随者产生很大的杀伤力吗？”李逵瞪大了眼睛说。

　　“ 也不尽然”，林冲道，“ 倘若市场领先者与挑战者的性价比相差不大，印刻效应的作用就会减弱，对消费者的影响也较小。比如，可口可乐与百事可乐，对消费者的号召力相差无几，人们并不会花太多时间犹疑在是买可口可乐，还是百事可乐上，似乎购买其中任何一种品牌，都是可以接受的。倘若市场领先者与跟随者的性价比相差悬殊，印刻效应的作用便会相当明显。比如，消费者选购手机时，会将目光更多的投向诺基亚、摩托罗拉这样的大品牌身上。”

　　“ 林总的意思是……”李逵歪着脑袋揣摩着，一时又找不出答案，林冲见他那副模样，笑道：“ 李逵，我的意思是说，不管你是第一品牌，还是第二、第三品牌，只要你能做得与第一品牌一样好，并让消费者很容易地识别和感觉到，印刻效应的作用就会大大减弱。当然，要做到这点并非易事，远的不说，就说如何使新品牌在第一次亮相时，给人们留下深刻的好印象，便不是件容易的事。”

　　“ 林总所言极是！创建一个新品牌太不易了！能像‘九头狮’、‘九头豹’这样，一经亮相，即赢得万世众瞩目和热力追捧，实乃大幸呀！”燕青边开车，边感叹着。

　　宋江接过燕青的话，说道：“ 要打造一个品牌，是需要精妙细致的宣传策划，以及有计划有步骤的推广实施的。上世纪六十年代，福特汽车公司对‘野马’新车的宣传推广，可谓声势浩大，花样叠出，异彩纷呈。”

　　福特汽车公司，为了使新车“野马”一上市，便获得较高的市场认知度，细致周密地设计了一套宣传策划方案，具体实施共分以下六大步骤：

　　（1） 邀请各大报纸的编辑到迪尔伯恩，并借给每人一辆野马车，组织他们参加从纽约到迪尔伯恩的野马车大赛，同时邀请一百名新闻记者亲临现场采访。从表面看，这是一次赛车活动，实际上是一次告知性的广告宣传。此项活动一经展开，便引起了许多新闻媒体的广泛关注，并纷纷报道野马车大赛近况，从而大大提高了该车的知名度和透明度。

　　（2） 野马车上市的第一天，在全美二千六百家报纸上，用整版刊登了野马车在奔驰的图片，并配上大标题：“真想不到”，副标题：“售价二千三百六十八美元。”以此进一步提高该产品的知名度和透明度。

　　（3） 自野马车上市开始，各大电视台每天不断播放野马车广告。广告内容是：一个渴望成为赛车手或喷气式飞机驾驶员的年轻人，正驾驶着一辆华贵、时尚、动感十足的野马车在飞驰。选择电视做宣传，旨在扩大广告宣传的覆盖面，进一步提高产品的知名度。

　　（4） 在最显眼的停车场，竖起巨幅路牌广告，上书：“野马栏”，以引起消费者的注意，扩大野马的曝光率。

　　（5） 在美国各地最繁忙的15个机场和200家度假饭店展览野马车，以实物广告形式，激发人们的购买欲。

　　（6） 向全国各地几百万小轿车主，寄送广告宣传单，以达到直接促销之目的，并以此表明公司对顾客的一片诚挚爱心。

　　经过铺天盖地、排山倒海的宣传攻势，仅一周内，野马车便享誉全美，风行一时。在野马车上市的第一天，就有大量的人涌到福特经销店购车，原计划销售指标为年销量达到七千五百辆，后剧增至二十万辆。年终结算统计时发现，野马车在一年内竟销售了三十六万辆，创纯利十一亿美元。

　　“ 呵呵，大手笔的投入，获得了可观的回报，收成不错！”李逵叫道。

　　“ 幸好收成不错，否则，偌大的投入就打水漂喽。大投入、大产出，是需要有实力的，小公司只能望尘莫及。”林冲不屑地说，“ 我认为，在品牌推广上，应学学阮氏兄弟，花小钱，办大事的作风。”

　　“ 林总，你也别总拿‘九头虎’说事儿，毕竟能像它们那样炒得沸沸扬扬、热火朝天者不多呀。”李逵赶忙说道。

　　“ 废话，都那么容易，还要市场部干嘛？”林冲像一只好斗的公鸡似的，横了李逵一眼，搞得李逵一副灰头土脸的样子，不敢再吭声了。

解读品牌之精义(2)

　　过了一会儿，宋江微笑着问身边的燕青，“ 你知道著名小说家毛姆在成名前，是如何推销其书的吗？”燕青摇了摇头，于是，宋江绘声绘色地讲述起来：

　　毛姆在成名之前，生活很清苦，为了把作品卖个好价，有一次写完一部小说后，他在报纸上刊登了这样一则征婚启示：

　　本人喜欢音乐和运动，是个年轻又有教养的百万富翁，希望能和毛姆小说中女主角完全一样的女性结婚。

　　广告后数十日，毛姆的这部小说便被抢购一空。

　　“ 毛姆借征婚之名，行销书之实。不愧是小说家，很有创意！”林冲兴奋地叫道，“ 李逵，你瞧瞧，这又是一个低成本宣传的范例哟。”

　　说话间，他们的车已行至一个别致的小酒馆，林冲说声：“ 到了！”燕青把车停稳，四人下得车来，李逵举头一看，笑道：“ 哦，‘新龙门客栈’！这不是母夜叉孙二娘、菜园子张青两口子开的吗？”

　　“ 正是！“ 林冲答道，于是，他带头走了进去。孙二娘一见宋江四人，喜不自禁，热情有加的领座、沏茶、端酒，又摆上了几盘凉菜和小茶点……。宋江环顾了一下酒馆，问道：“ 老板娘，近来生意可好？”

　　“ 小本经营，生意还不错。”孙二娘答道，尔后一脸感激地望着宋江和林冲，“ 上回多亏二位帮忙相助，要不这块百年老字号的招牌就倒喽。”

　　“ 哎，老板娘，千万别把好事尽往我们身上揽，这全是人家吴用先生的功劳啊。”林冲认真地说。

　　宋江笑了笑了，意味深长地说：“ 百年老字号不容易呀！要好好呵护这块品牌哟！”

　　孙二娘默默地点了点头，继而道：“ 今天张青出外办事了，要不也可陪四位喝喝酒。”

　　“ 老板娘，你去忙你的，我们在这坐会儿，聊聊天。”孙二娘听宋江说罢，给这四位筛满酒，便去招呼别的客人了。

　　李逵看看宋江，又瞧瞧林冲，端的一副严肃状，小声道：“ 说说，你们都对孙二娘做了什么？别瞒着铁牛哦。”

　　宋江笑而不语，浅浅地喝了一口酒，又回到先前的话题，“ 瑞士斯沃琪手表在品牌推广上，可谓大胆而极富创意，特别是在新表推出时，仅用廉价、低成本的方式，便吸引并争取了大量的消费者。”接着，他绘声绘色地描述起来：

　　在经营初期，瑞士斯沃琪公司并没有太多资金做广告，他们只能以廉价的方式来获取更多消费者，更重要的是，对于其新产品，差别主要在于它的形象和传递的信息。倘若不能很好地诠释新产品的这一特点，便无法获得宣传效果。于是，他们做出一个惊人的创举，设计了一个巨大的斯沃琪手表，长500英尺，表盘上书：

　　条幅从德国商业银行总部的大楼一直悬挂下来，这是法兰克福最高的一幢摩天大厦，此举引起了全城轰动，大小报纸纷纷刊载此事，两周内，几乎每个德国人都知道了斯沃琪，使该品牌获得了最大的认知度。其后，他们又将巨型斯沃琪手表的条幅垂挂于日本东京银座，同样引起了广泛关注，收效甚丰。

　　哈耶克不断给新品牌注入新内容，巧妙地刺激着消费者的神经，使该品牌具有了另一特性：“年的斯沃琪不能替代今年的斯沃琪”。通过不断设计创新，使消费者的兴趣和购买欲也随之不断攀升。为了与消费者建立长期紧密的关系，公司建立了斯沃琪俱乐部，向会员出售特制手表，提供斯沃琪产品的完整目录，邀请会员参加俱乐部活动，并向会员寄发精美的斯沃琪杂志，这是一份按季出版的全彩杂志，上面刊登了关于斯沃琪手表的全部信息。

　　同时，公司还鼓励人们对新款斯沃琪手表，提出设计意见和想法，并为斯沃琪的收集者主办各种活动，每次都为这些活动特制一些纪念手表，限量销售。比如，“靴子里的小猫”、“睡美人”两款怀旧表。最为神奇的是：“斯沃琪太空之旅”，1996年2月22日，瑞士宇航员克劳德·尼古列携带100块斯沃琪手表，乘坐美国“哥伦比亚”航天飞机环绕地球，使斯沃琪手表再度名声大震。为了进军亚特兰大奥运会，哈耶克在全世界12个国家的首都树立了12块“斯沃琪钟”，象征奥运会时间塔。更有趣的是，1996年7月18日，哈耶克本人成为把奥运火炬传递到亚特兰大的最后一个接力手。

　　“ 斯沃琪挖掘一切机会，借助一切手段，来树立和展示自己与众不同的形象，使其不仅是一款手表的名称、符号，更代表了一段历史，一种文化和艺术，是一个有生命的物体。”讲到这儿，宋江感慨道。

　　“ 宋总所言极当！品牌不仅是产品的称谓，更代表了一种品质、一个承诺、一份信赖、一种品味和价值，同时还代表了一份无限美好的遐想。比如，看见街边醒目的麦当劳标识，就会有一种愉悦兴奋的感觉；听到IBM三个字，就会想到这是一个不断创新的蓝色巨人；想到可口可乐，就会有一种年轻朝气、活力四射的情绪反应；说到微软，软件霸主的形象便会跃然于脑海。”讲到这儿，燕青充满激情地朗诵了一段惠普公司CEO卡莉女士的话：

　　一个优秀的企业品牌就像一个相处日久的良师益友，决不会背弃你，更不会让你担惊受怕。品牌是对各种相关人员的约束，是一种基于信赖的契约。只有让顾客具有信赖感，才能确立企业品牌，才能在全球市场取得竞争优势。品牌会使企业的独创性和价值观具有更强的竞争力，而惠普的价值观就是信赖、速度与变革。

解读品牌之精义(3)

　　“ 品牌的魅力就在于，它是企业的一份有着不断增值潜力的资产，随着岁月的流逝，其品牌内涵愈益丰富和厚重，品牌价值愈益上升，品牌形象日臻美好，品牌的生命力越强，品牌资产价值就愈高。”林冲看了看三位同伴说道。

　　“ 是啊，那些经久不衰，弥久长新的品牌价值，都达到好几百亿美元，并且还在不断飙升呢！”李逵感叹道。

　　“ 铁牛说得不错！那么，如何才能使品牌经久不衰，历久而长新呢？这就必须实施品牌建设与管理。”讲到这儿，宋江向服务生要了一张白纸，并在纸上草草画了一张图（图4-1），继续道：“ 品牌建设与管理，实际上就是创牌、保牌和固牌的过程，是一项浩大而艰巨的工程，不可一蹴而就。对此，需重点解决以下几个问题。”

　　在品牌建设与管理中，必须重点解决的几个问题：

　　（1） 明确品牌的发展目标是什么？包括近期目标和远期目标，是做区域品牌，还是全国品牌，或全球品牌？是做第一品牌，还是第二品牌，或跟随品牌等？

　　（2） 计划用几年时间达到此目标？

　　（3） 品牌的总体布局和结构是怎样的？是单一品牌及其延伸，还是多品牌，或是建构一个金字塔式的低、中、高端品牌的集合体？

　　（4） 准确清晰的品牌定位是什么？是面向高端市场彰显尊贵、奢华的品牌，如，奔驰轿车、劳力士手表、XO酒、CD香水等；还是面向平民市场展现质朴、实用的品牌，如，波导手机、TCL彩电、吉利轿车、格兰仕微波炉等；或是推崇年轻、前卫、时尚的品牌，如，耐克运动鞋、百事可乐、斯沃琪手表等。

　　（5） 品牌的内涵与外延是什么？品牌的内涵是指品牌所透射出来的品质、品味、文化与价值。它由三部分构成： 品牌的特性、品质、风格，这是品牌彰显出来与众不同的个性；?品牌的历史沿革、生命历程与文化品味，它反映了品牌在成长与发展中所经历的人和事，是品牌走向辉煌的见证，也是孕育品牌文化的底料。品牌生命周期越长，品牌的文化底蕴就越深，品牌内涵就越丰富，这是品牌气质的表征；品牌的价值，这不仅是品牌自身散发出来的魅力，也是消费者心目中感知、认同，甚至是向往的价值表现，能让消费乐意购买并拥有和享受的价值。如，购买奔驰车者，不仅拥有了一辆奔驰轿车，更重要的是衬托了其身份、地位，使其获得更多尊崇和自我满足。

　　品牌的外延主要是指品牌的外在形象和表现，包括传递出来的信息，给人们带来的视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉诸方面的感知，以及行为反应，如，对待顾客的态度、待人接物的方式、服务的水准、服务到达的准确度等。

　　（6） 成本/收益比是多少？是低成本、小投入，大产出，还是高投入、高回报，抑或高投入、低回报？在成本、收益之间找到一个最佳的平衡点，才能确保品牌的长期、健康、稳定发展。而仅追逐品牌一时的光鲜耀目，短视所为，必将对品牌的长远发展不利。如，秦池不在产品质量、品牌内涵上下功夫，逞强好胜争标王，并用勾兑的酒欺瞒消费者，企及用钱砸出品牌，最后终究葬送了自己。

　　话音刚落，李逵问道：“ 在选择品牌延伸，或是多品牌经营时，企业应考虑哪些问题？”

　　沉吟片刻，宋江又慢慢讲述起来……

　　在选择品牌延伸，或是多品牌经营时，企业应考虑以下四个问题：

　　（1） 现有品牌是否为强势品牌？所谓“强势品牌”，是指具有很强的市场影响力、号召力，并有很好美誉度的品牌。它对其产品线或非产品线的“链式反应”是巨大的，尤其是新产品通过借日生辉，能以低成本，快速进入市场。而那些市场认知度较低，影响力或美誉度不高的弱势品牌，则不具有品牌的扩散性和延展性，对其产品线或非产品线的正向映衬作用不大，反而会产生负面效应。如，夏利2000，原本是天津夏利汽车公司推出的一款价值升级产品，在汽车的性能、款型外观、内饰、价格等方面，都与原来的低端夏利车拉开了很大距离，并且添加了许多欧洲汽车的新元素，完全可称之为一款性价比不错的轿车，却因沿袭了“夏利”这块市场影响力不高的品牌，导致其一上市，就遭到许多不公待遇，人们不自觉地将夏利2000与低端夏利车联系在一起，在低端阴影笼罩下，夏利2000的命运自然是一波三折。

　　（2） 产品是否具有相关性？产品具有相关性，为相关多元化产品，品牌延伸的作用是显著的。如，联想的台式电脑、笔记本电脑、服务器、手机；海尔的电冰箱、洗衣机、彩电、微波炉、空调、手机，它们各自的产品都有一定的相关性，采用品牌延伸的策略，能很好地借助品牌优势，迅速打开市场，并扩张品牌的版图。倘若各类产品为非相关多元化的，比如，某企业既生产洗涤用品，又有饼干、糖果，还有小家电产品，这些产品是风马牛不相及的，就不能统统采用一个品牌，否则，会使品牌形象模糊，给消费者极不舒服的感觉，从而降低品牌忠诚度。显然，在此情况下，采用多品牌经营是有益的。

　　（3） 产品的价格与价值结构是怎样的？产品分属于同一类价格/价值区间，并具有相关性，可以采用品牌延伸的策略。倘若现有品牌属于高价值区，而企业计划发展中、低档产品，则需谨慎处之，另择其它品牌不失为保护现有品牌地位的有效措施。比如，吉列公司推出一次性刀片时，选用了另一品牌———佳信（这是针对那些较成熟的、具有男子气概的吉列刀片使用者，更年轻、更随意的消费群体），以此与高档次的吉列品牌相区分，使吉列公司可以同时在两大市场拥有消费者，而又不会挤占市场和稀释原有品牌的价值。

解读品牌之精义(4)

　　（4） 企业品牌与产品品牌是否吻合？企业品牌，是企业文化、企业哲学、企业价值观和经营理念等诸多元素的折射及表现；产品品牌，则代表了产品的特性、品质、定位和价值（工具价值和心理价值）。它们是企业借助各种手段，传递表现出来，并力求让消费者认同、喜爱的形象和价值。有些企业，企业品牌与产品品牌是合而为一的，比如，联想，既是企业品牌，又是产品品牌；而另一些企业，二者则是独立的，比如，宝洁仅代表企业品牌，而其产品品牌则是多元化的，有：飘柔、海飞丝、潘婷、帮宝适、玉兰油、佳洁士等。这是两 种完全不同的品牌结构。倘若企业品牌与产品品牌不相一致，每一种产品类目，每一条产品线，针对不同的消费群，采用多品牌经营不失为一种很好的策略。

　　李逵频频点头，过了片刻，盯着那幅图（图4-1）又问：“ 品牌内涵、品牌形象与品牌资产之间是什么关系呢？”

　　“ 品牌内涵与品牌形象，决定了品牌的资产价值，品牌内涵越丰富，外在形象与表现越令人愉悦满意，品牌越会受到人们的理解、认可、认同、尊重和喜爱，品牌的情感份额、心理份额，以及市场份额就越高，品牌的资产价值就会不断攀升。”林冲接过话说道。

　　“ 林总说得极是！品牌资产价值的高低，直接受制于品牌内涵与品牌形象。要增加品牌资产的价值，就必须向品牌持续不断地注入新的元素、新的内容，不断展示和提升品牌形象。就像斯沃琪公司，不断发现和挖掘消费需求，不断引领消费时尚，不断创新产品的功能和特性，不断赋予品牌新的价值和活力，并利用各种机会、借助各手段，展现品牌的形象，提升品牌的美誉度。”宋江补充道。

　　“ 情感份额、心理份额是什么？它们与市场份额又有什么关系？”燕青问。

　　林冲丢了几颗花生米在嘴里，又喝了一口酒，与宋江对视地笑了一下，然后讲解道：

　　（1） 以市场调查为例，当问道：“在某类商品中，你第一想到的是哪个品牌？”倘若有60%的人回答，他第一想到的品牌是A，就说明A品牌的心理份额很高。可能是宣传投入大，曝光率和认知度高所致，也可能是品牌长期的文化积淀和外在品质，给人们留下了美好的印象，使品牌的强势效果显著。

　　（2） 当问道：“在某类商品中，你最喜欢的是哪个品牌？”倘若28%的人回答，他最喜欢的品牌是A，而40%的人回答，他最喜欢的品牌是B，就说明，A品牌的情感份额不如B品牌高，而A品牌在心理份额与情感份额上如此大的落差，还说明，A品牌很可能是通过大手笔的宣传，才给人们留下深刻印象的，在产品品质、服务或其它方面，并未完全赢得消费者的喜爱。

　　（3） 倘若A品牌的市场份额为40%，并不能说明它总能保持这种状态，如果其情感份额不能上升，仍维持在28%，甚至有下降的趋势，A品牌的市场份额也会走低。

　　（4） 心理份额更大程度地体现为认知度，情感份额则更大程度体现为喜好度或偏好度。情感份额和心理份额的大小决定了市场份额的大小，情感份额和心理份额越高，市场份额也越高，反之亦然，三者之间具有正相关性。短期内，情感份额和心理份额可能会有所偏差，这就必须查明造成偏差的原因，并判定这种偏差是否正常。长期而言，情感份额会影响和左右心理份额，并对市场份额起决定性作用。

　　“ 消费者对品牌的认同、喜爱、偏好和信赖，直接影响了消费者的选购，进而影响到市场份额的变化。因此，如何增进并强化消费者的认同度，如何刺激并提升消费者的偏好度，如何获得消费者的信任和信赖度，就显得尤为重要了。”燕青似有所悟地说。

　　李逵一副探究的神情问道：“ 从图上显示，品牌资产是由企业品牌、产品品牌和消费品牌三部分构成的，这该如何理解呢？”

　　宋江望着李逵笑了笑，而后耐心地讲述道：

　　（1） 品牌资产是由企业品牌、产品品牌和消费品牌三者所构成的，企业品牌给品牌资产注入了更多的文化内涵和企业特质；产品品牌使品牌资产具有实物性的价值支撑；消费品牌则对品牌资产的影响最大，最终决定品牌资产的价值大小和上升潜力。

　　（2） 消费品牌，是消费者在心目中对企业品牌和产品品牌的感知和理解，不是企业传递和强加给他们的，而是他们通过广告宣传，或与企业接触，或购买产品等活动，自我体会而产生的印象。

　　（3） 消费品牌的好坏直接影响了情感份额的大小，进而影响到心理份额和市场份额的大小。一个情感份额、心理份额和市场份额较低的品牌，其影响力、号召力和美誉度是有限的，其品牌资产价值也会大打折扣。

　　“ 一个小小的品牌，里面却蕴含着那么深奥的道理和学问，是应该好好研究研究了。”李逵低声嘟哝道。

　　“ 不仅要研究品牌，更应善加管理和悉心呵护之。品牌的兴衰，关乎一个企业的盛衰。”林冲说，“ 中国有句古语：‘富不过三代’，而许多国产品牌却是兴盛不过三年。今年还风光无限、榜上有名的品牌，或许再过一两年便光晕褪尽，甚至消逝得没了踪影。品牌的折旧率和淘汰率高得惊人呀！”林冲感慨着。

解读品牌之精义(5)

　　“ 林总所言极是！巨人、春都、郑州亚西亚、三株、南京冠生园、秦池这些曾经叫得响的，传统行业中的重量级品牌纷纷轰然坠地，还有代表新经济的网络新锐———找到啦、MY8848，也相继在泡沫中破灭了。英年早逝、盛名早夭，这难道是中国品牌的宿命吗？”燕青流露出几分痛惜地说。

　　沉默片刻，李逵叹了一口气，“ 速成的品牌短命还好理解，有些品牌历经大风大浪，经 受住了风雨的洗礼，却在小河沟里翻了船。可见，品牌是多么脆弱呀！”讲到这儿，他看了看宋江和林冲，“ 各位说说，造成品牌之死的原因，到底是什么呢？”

　　宋江打了一个哈欠，看了一眼手表，“ 哦，现在已是大半夜了，咱们该回去睡觉了。”说完，他快步走到收银台结账，林冲、李逵、燕青只好跟随其后，孙二娘见四位要走，赶忙热情地迎送出来。

探秘品牌之死(1)

　　车子刚一起动，李逵又不依不挠地问：“ 在孙二娘的店里你们不便说，现在可以告诉铁牛了吧？”

　　“ 真是个急脾气！”林冲笑道，随后一脸深沉地说，“ 去年新龙门客栈一度被工商局查封，当时一篇报道《一盘猪肉包，吃出一截手指头！》，将此事渲染的恐怖吓人，说该店的包子馅是用人肉做的，并称一位食客在他们出售的包子里，吃出了一截人手指。”

　　“ 果有其事？”李逵惊诧地问。

　　“ 清平世界，荡荡乾坤，哪有什么‘人肉包子’？”林冲大声道，“ 后经查实，是竞争对手恶意中伤。”

　　“ 真该杀！”李逵气愤地说，“ 险些毁了这家百年老字号。”

　　过了片刻，李逵又道：“ 谁摊上这事，谁都窝心。对了，后来是如何处理的呢？”

　　“ 嗨，这还用问，肯定是危机公关呗。”手握方向盘的燕青不假思索地说。

　　李逵“ 哦”了一声，托着下巴沉思着，过了良久，只听得林冲说：“ 品牌的死因，概括而言，有三大类。”

　　第一类死因：盲目扩张，掉入多元化经营的泥淖，陷入品牌延伸的误区。代表品牌有：巨人、春都。

　　通常人们认为，实施多元化战略，企业可以充分利用现有资源，拓展业务领域，扩大业务范围，使企业获得更多的利润增长点。然而，多元化尤其是非相关多元化，如果把握不好，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，丢失主业，核心竞争力大减。

　　巨人、春都等一批知名品牌正是在多元化的道路上越走越远，偏离了核心主业，丢弃了赖于生存的根本，才踏上了一条不归路。巨人集团破产的直接诱因是巨人大厦，当巨人大厦不断码高时，巨人的负债也不断攀升。巨人向其明星产品———生物工程系列产品（如脑黄金）不断抽血，来填补巨人大厦这个无底洞的问号产品。结果是：短期债务加大，偿债能力锐减，反映企业可持续发展的量化指标———权益留存率大大低于20%。不仅没有使企业价值增值，反而使处于快速上升阶段的明星产品在研发、营销和管理方面，因投入力度不足，发展受挫，使企业由盈利转为债台高筑。

　　李逵听罢，眨巴着小眼问道：“ 这样说来，巨人集团当初不盖巨人大厦，就不会破产喽。”林冲摇摇头，“ NO！”于是，他又进一步解释道：

　　（1）盲目扩张，盲目实施多元化，归结点在于企业战略定位和战略选择上的失误，这是品牌死亡的根本原因！

　　巨人和春都遭受灭顶之灾，归根结底就是败在战略定位和战略选择的失误上。巨人集团从电脑软件到生物工程再到房地产，每步的跨度极大，走得都是险招、奇招，一方面，反映了史玉柱的雄心、魄力和机敏；另一方面，也反映了史玉柱在进行战略规划和战略选择上急功近利，好大喜功。未对自己的可控因素和不可控因素，进行客观通盘的分析，仅是盲目乐观，将机会无限放大，被政府给予的优惠政策冲昏了头脑，忽视了可能产生的巨大风险。其实，通过内外因素很容易发现，就当时而言，巨人集团的确面临着极佳的市场环境和机会，但反观其内部，涉足并不精到的房地产业，其准备大大不足，劣势突显，表现有二：

　　① 资金方面的不足。史玉柱建巨人大厦当初仅是想做办公楼用，但后来盲目扩张加高，需要大量资金填补这个无底洞，资金的巨大缺口，正是巨人的劣势所在，以致造成资不抵债，使巨人集团倾覆；

　　② 地产业经营管理人才的不足。后来的巨人大厦已与原设想相悖，房地产与软件和生物工程是风马牛不相及的非相关性行业，关联度的降低，势必要求有不同的经营管理人才，而这方面又是巨人的弱项和劣势。巨人舍本逐末，丢失主业，涉足于自己并不熟悉的行业，失败是必然的。

　　春都的死亡与巨人有许多相近之处。春都由火腿肠起家，其主营业务和核心能力在于此，春都的滚滚财源皆来自于此，火腿肠为其创造了丰厚的利润，使其资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。企业神速的发展，令企业领导人头脑发烧。一系列兼并收购举措，把春都引入了一个怪圈。

　　春都先后以1.6亿投资参股和控股24家非相关性企业，其中17家企业中半数以上亏损，半数以上关门停产。这些亏损、停产企业吸干了能创造财富的春都火腿肠这头老母牛，致使母牛极度衰竭，企业背上了沉重的债务。又由于春都跨涉数十个非相关性的行业，使春都处处成为外行，处处面临窘状。在技术、人才、资金、管理各方面暴露出严重不足。春都一味盲目地扩张，忽视了主营业务的投入和发展，使市场竞争力大大弱化，给竞争对手可乘之机，市场份额下降，销量减少，最后走上了绝境。

　　讲到这儿，林冲拿出一张白纸，拧开车内灯，就着光线飞快地画了一张图（图4-2）

　　然后说道：“ 这是战略管理的机会、风险与优势、劣势矩阵图。当外部机会很大，但自身优势不明显或处于劣势时，明智的做法是放弃这样的项目，否则，就会导致惨烈的败局。在企业战略定位和选择上，一定要扬长避短，把握和利用机会的同时，要从自身优势入手，选择最适合企业发展的战略。千万不可将市场机会当成是企业机会，这两者有时是不重合的。”

探秘品牌之死(2)

　　“ 俗话说：地上的金子多的是，你只要拿走你能拿得起的那块就好了。”燕青接过话茬说道。

　　林冲点点头，继续道：“ 一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。企业实施多元化战略应量力而行，根据实力和发展需要，慎之又慎地把好关，不能好高骛远，追赶时髦。”

　　沉吟片刻，林冲又滔滔不绝地讲起来：

　　按常理依附于原有品牌开发新产品，进行市场推广，似乎可以借日生辉，起到事半功倍的效果，俗话说“ 大树底下好乘凉”。然而，品牌延伸运用不当，则会株连品牌，使品牌形象大打折扣。如，春都推出的春都饮料，不仅未使消费者对春都饮料青睐，反而使春都火腿肠的品牌形象模糊，继而使消费者的忠诚度降低。

　　可见，品牌延伸既能带来助力，也会产生阻力。宝洁（P&G）公司在品牌延伸方面的成功，对于中国品牌的建设和发展提供了许多可借鉴的经验。

　　（2）个人决策失误是品牌早逝的又一原因 。

　　西方企业发展历程已走过了三个阶段：经验为王的能人时代；制度为王的科学管理时代；文化为王的企业文化管理时代。我国有许多企业虽也打着企业文化管理的旗号，但在实际管理中，仍延续着经验为王的能人管理。个人决策代替了群体决策，个人权威被高度神化，有些企业个人崇拜的风气盛行，似乎企业的领导人就是企业的标志，企业的最高管理者=企业。

　　听到此，李逵喃喃自语道：“ 倘若企业的导航者手指一挥，指错了方向，企业这条大船会驶向何处？会出现何种状况？触礁？翻船？闯过险关？”

　　沉默片刻，林冲继续讲述道：

　　管理学中明示：群体决策大大优于个人决策。群体决策可以提高企业抗风险的能力，同时更具有创造性。由于个人的知识、经验、能力有限，仅凭个人很难在瞬息万变的环境中，每次都做出正确的判断和决策。而领导者头脑一发热，或依照自己的好恶做出的决策，很可能缺乏科学的依据和论证。这样的决策，要么使企业错失大好机会，要么使企业冒着全军覆没的风险。巨人的失败很大程度上缘于史玉柱的个人错误决断。由于所有权和经营权没有有效分离，经营者即是所有者，而“ 一言堂”的作风，使群体决策的作用被弱化，甚或被完全取代。

　　“ 呵呵，就巨人大厦而言，史玉柱想盖几层就几层，根本无须做财务预算，房地产市场调研、项目规划等可行性项目分析。只要市政府领导的一句话，史总就可以将巨人大厦无限加高。”李逵调侃道，“ 这是多么可怕，又可悲的呀！”

　　林冲挪动了一下坐姿，继续讲述起来：

　　第二类死因：企业危机公关能力欠缺，外部市场应变能力差，企业领导人缺乏权变的观念。代表品牌：三株、南京冠生园。

　　三株在企业快速发展，品牌盛极一时的时候，却因一篇媒体报道———《八瓶口服液，要了老汉一条命》，使三株命丧黄泉。南京冠生园也由于媒体的负面报道，导致了企业像过街老鼠般被大众讨伐和唾弃，以致退隐江湖。一个响当当的品牌，为何会瞬间坍塌？

　　表面上看，这些猝死的品牌是被软刀子杀戮了。深究其原因发现，这些品牌都有一个致命的弱点：危机处理能力欠缺。面对突发的危机事件，企业的市场应变能力太差，应变速度迟缓，以致在大难临头时，不能力挽狂澜，化解危机。再就是企业领导人缺乏权变的观念，在动荡而瞬息万变的外部市场中，要么，过于自信，盲目乐观，轻视了问题的存在，对问题严重性判断不准，没有及早做出应对和处理；要么，在危机面前束手无策，应变能力低弱，致使企业找不到一条有效的快速处理问题、解决问题的良方。

　　一直斜倚在座位上打盹的宋江，直起了身体说道：“ 三株、南京冠生园在危机始发阶段，倘若将负面报道控制在一定的区域和范围内，不让事态恶化和扩散，并积极与新闻媒体和消费者直接沟通，比如召开新闻发布会，用户恳谈会，通过一系列积极的、正面的、有创意的危机公关活动，化解危机，向世人昭示企业在处理此类问题上的积极态度和诚意，就能变危机为动力，在强化企业内部管理的同时，在消费者心目中重塑品牌形象和信心。”

　　“ 说到危机公关，重庆火锅底料生产企业的做法，很值得我们学习和借鉴。”林冲说道。

　　2004年初春，中央电视台经济频道报道了一件可怕的事：重庆某些不法商贩，为了牟取暴利，以次充好，在重庆火锅底料中加入了工业包装石蜡（这是一种高致癌的物质），以增加火锅底料的硬度。此事一经播出，引起了社会各界及消费者的广泛关注和极大震动，并对重庆火锅的声誉和形象破坏力极大，原本在各地热销的重庆火锅底料，一时间，遭到了人们的全面封杀，每个地区、每个商场、每个品牌的重庆火锅底料，都受到了不同程度的牵连和打击，产品销量锐减。

　　为了维护和捍卫重庆火锅这块百年金字招牌，严惩为了个人私利，侵害消费者利益，以及整个行业利益的不法之徒，重庆火锅底料生产企业迅速自发地组织起来，集体宣誓：誓死保卫重庆火锅，并以10万元奖金悬赏发现和揭发不法商贩者。重庆火锅底料生产企业这一举动，表明了其尊重消费者，并愿以积极、主动、真诚的态度来解决问题，从而得到了消费者的理解、认可和欢迎，不仅未使危局继续蔓延、扩散，有效扼制了这场可怕的危机，而且使全行业更加重视质量，更加珍视品牌，并进一步提高了重庆火锅的品牌透明度。

探秘品牌之死(3)

　　“‘一粒老鼠屎，坏了一锅汤’，那些不法之徒真该杀！”李逵愤愤然地说。

　　“ 幸好引起了这些企业的高度重视，并采取了积极、快速的响应，否则，这块百年老字号的品牌就会轰然倒地喽。”燕青感叹道，“ 据悉，江苏太仓肉松今年也遭受厄运，同样被一些不法商贩所玷污、侵害，差点使这块百年品牌毁于一旦。”

　　沉默片刻，宋江说：“ 一场看似灭顶式的可怕危机，如果处理得当，却能化险为夷。上世纪八十年代，南京曾发生一起沙松冰箱爆炸案，由于厂商及时妥善处理，不仅避免了一场惊涛骇浪的危机，还大大提升了沙松冰箱的市场认知度和美誉度。”于是乎，宋江绘声绘色地讲述起来……

　　1988年7月20日晚10时左右，南京一幢住宅楼的五楼，突然响起一声震耳欲聋的爆炸声，一台沙松牌140立升电冰箱在房内爆炸了，拇指粗的冰箱钢门锁被扭弯，箱门炸出两米砸到了对面墙上，冰箱后面的墙上留下了几个窟窿。万幸的是，房主一家四口无一人受伤。

　　事发后，南京《扬子晚报》刊出了《一台沙松冰箱爆炸》的新闻，立时引起了南京几十万冰箱用户的极度恐慌，许多人打电话到报社询问冰箱爆炸原因，有些沙松冰箱用户视其为“定时炸弹”，惶惶不可终日。一时间，沙松冰箱驻南京办事处人来人往，被各大小报社、电视台记者围了个水泄不通。

　　每对这种状况，沙市电冰箱总厂迅速成立事故处理小组，采取了一系列积极有效的应对措施：

　　（1） 在南京某大饭店包下了一个会场，专门接待南京市各报记者。不断向记者们表示，一旦弄清爆炸原因后，会将所有细节告知各家新闻单位。

　　（2） 召开了由南京市各媒体、物价局、消费者协会、标准计量局、保险公司和一所大学的制冷教授等部门和人员参加的论证会，分析冰箱爆炸原因。同时，又到冰箱爆炸事故现场，实地考证。对爆炸冰箱的检查发现，虽然经过爆炸震荡，压缩机工作正常，制冷系统也工作正常。由此得出结论：爆炸原因与冰箱质量无关！那么，到底是何原因引致爆炸呢？

　　（3） 调查用户对冰箱的使用情况。一开始用户并不愿说出实情，只是要求厂商赔偿一台180立升的新冰箱，厂商答应了其要求，又通过“软硬兼施”的开导工作，最后用户说出了真相：原来用户在冰箱内存放了一瓶易燃易爆的丁烷气瓶。

　　（4） 查明爆炸原因后，事故处理小组迅速将这一情况通报给南京各新闻媒体。当日《扬子晚报》便刊出了一篇文章：《冰箱不会自行爆炸———沙松冰箱爆炸原因查明》，文中写道：“厂商提醒用户，不要在冰箱内存放易燃易爆危险品。”南京电视台又在当晚黄金时段，邀请该厂总工程师，在电视上发表一个简短讲话，一是，说明冰箱爆炸的原因；二是，感谢南京各新闻单位对沙松的支持；三是，感谢南京人民对该厂的支持与厚望。

　　事后，媒体采访消费者，询问他们对此事件及沙松冰箱的看法，一位消费者说：“冰箱爆炸原因已很清楚，并非产品质量问题。此事，增加了我们对沙松冰箱的信任，因为冰箱门都炸坏了，冰箱仍能正常工作，可见，其质量不错！

　　“ 正所谓‘塞翁失马，焉知非福’，沙松冰箱经此一劫，非但没有被打倒，反而提高了市场认知度和美誉度，销量不仅未下降，还出现销售势头上涨的旺销局面。”宋江进一步补充道。

　　“ 呵呵，这是危机生财呀！”李逵笑道。

　　宋江点了点头，问道：“ 那么，如何化危机为商机，实现危机生财呢？”

　　林冲答道：“ 面对危机时，可从以下四方面着手……”

　　（1） 迅速隔离危机，从混乱状态中尽快解脱出来，制定周全有效的应对措施。比如，沙市冰箱厂迅速成立事故处理小组，并连夜出击到南京，马上举行各界专家、学者的事故论证会，查明爆炸原因，以稳定用户的紧张情绪，让用户安心、放心。

　　（2） 尽快查明和掌握事实真相及原貌。处理危机时，最重要的是，明确危机的症结所在，找到发现问题和解决问题的切入点。在本案中，了解“用户如何使用冰箱？”，即为处理危机的切入点，从而揭开了冰箱爆炸之迷。

　　（3） 坦诚地对待消费者和新闻媒体。当事人不推诿可能承担的责任，不隐瞒事实真相，主动坦诚的态度和积极的行动，往往会博得新闻界及消费者的好感与支持。在本案中，事故处理小组与媒体之间保持了一种畅通的沟通渠道，使媒体能将事件进展，及时快速地反馈给消费者，以安定民心；同时，他们不急于作技术性说明，而是积极配合各部门进行事故论证和爆炸冰箱检查，这种积极的行动，自然赢得人们的好感；而用户提出用140立升冰箱更换一台180立升冰箱的无理要求，厂商也一口应允，此举强化了消费者对沙松的好感，为其美誉度的提升增添数分。

　　（4） 以捍卫和维护企业形象为重。良好的企业形象是驱动企业成长、跃进的助推器，是企业开展各项活动的支持与保障，恶劣的企业形象则会使企业威名扫地，声名狼藉，各项活动和业务陷于被动、瘫痪。因此，在危机处理中，应自始至终捍卫企业形象和声誉，最大限度地让消费者放心、安心和舒心，赢回人心、赢得消费者的理解、认同、满意，甚至是欣赏和好感，才能使企业形象不受损害，并提升企业的美誉度。

探秘品牌之死(4)

　　“ 嗯，多管齐下，全力出击，危机就不会向外扩散、蔓延，而是消亡在萌芽中了。”燕青若有所悟地说。

　　停顿片刻，林冲又道：“ 企业在成长的过程中，免不了会遇到各种各样的沟沟坎坎，是否能快速、有效地化解危机，不仅反映了企业处理危处的能力，还表明了其面对危机的态度。”他看了一眼李逵，“ 与媒体保持良好的合作关系，建立一个庞大的媒体关系网络，是 企业在激烈而动荡的市场中，需要好好补上的一课。”

　　在企业外部不可控因素中，公众压力集团对企业的影响占有很大的份量。公众压力集团中媒体的作用不可小视。新闻媒体与企业的关系就像水和舟，既能载舟，亦能覆舟。一个品牌的兴衰与新闻媒体的推波助澜有很大关系。

　　国外许多知名品牌深谙此道，非常重视与媒体建立良好的关系。不仅如此，国外知名品牌往往能借着危机事件进行公关造势，变不利为有利。如国外一些著名品牌的汽车由于各种故障，受到用户投诉，但通过快速的危机处理，实施召回计划，使其品牌在消费者中仍享有较高的声誉。摩托罗拉由于手机辐射过强，被用户投诉，经有效的危机处理，摩托罗拉品牌在用户心目中仍保持着美好的形象，并维持着较高的忠诚度。

　　第三类死因：泡沫成分过浓，仅为攫获眼球。代表品牌：秦池、找到啦、MY8848。

　　这类品牌多为昙花一现，品牌速成，起来得快，倒下得也快；浮在空中，无根无基。既没有与众不同、质量上乘的产品，也没有有别与竞争对手的盈利模式。仅是利用巨额的资金进行立体交叉、铺天盖地的广告轰炸，玩得是令人心跳的烧钱游戏，用钱在最短的时间内攫取了大量眼球，是用钱垒起来的知名品牌。谁烧的钱多，谁就能获得较高的注意力，比拼的是烧钱的速度和烧钱的量级。当钱烧光了，又觅不到大款，抱不到大腿时，死期即至。

　　“ 这类品牌不进地狱，还有谁进地狱呢？这类品牌死了当然不足哀鸣。”李逵愤然地说。

　　“ 品牌英年早逝，盛名下的猝死，无不给人们留下太多的遗憾、痛心和反思。品牌的创建不是一朝一夕的事，是一项旷日持久的系统工程，而维牌、保牌、固牌的工程将更加复杂和严峻。如何在激烈的市场竞争压力和日益恶劣的企业生态环境中，永葆品牌长青不倒，不再重蹈先烈们的覆辙，是品牌建设者们值得关切的问题啊！”宋江意味深长地说。

　　“ 咱们梁山兄弟公司的夭折，应归于哪种病因呢？”不知李逵是有意还是无意，总之突然冒出这句话，让大家浑身一阵颤栗，谁也没有说话，都在心里默默寻找答案。

　　吉普车恰似夏日夜空中的一个幽灵，在空荡静谧、蓝光映射的街灯里缓缓地行驶着……

　　行动锦囊四：

　　品牌不仅是产品的符号和名称，还代表一种文化、一段历史、一个生命，更反映了一种责任、一个承诺、一份信赖。创牌、保牌、固牌、维牌，是企业生存与发展中不可忽视的重要任务，在操作中应遵循以下法则：

　　（1） 以低成本打造品牌，塑造品牌美誉度；

　　（2） 不断为品牌注入新的内涵和活力，使品牌永葆青春；

　　（3） 强化危机公关意识和危机处理能力，随时警觉周遭变化，并与利益攸关者、政府及新闻媒体建立良好关系。

第五章 定价方略千千种 获利才是硬道理 ——心动，更要行动！

　　最让商家烦忧之事，莫过于消费者心动而不行动！细察个中缘由，或因价格大大超越了消费者的心理承受极限，而行动迟疑；或因价格高不可攀，消费者如摘月亮般，跳着脚仍够不着，抓不到……不合理的价格政策，无疑是对消费者的嘲讽和不尊重，也会让商家品尝颗粒无收的恶果。无论价格是走高端，还是行低端，最重要的是，如何才能撩拨起消费欲望，又能令其买单？

皇冠俱乐部的隐忧(1)

　　武松与久未相聚的梁山旧友故知宋江、林冲、吴用，以及宋江的新任女友东京名旦李师师小姐共进晚餐后，又领着他们参观其皇冠健美俱乐部。宋江与武松走在前面，他抚摸着武松的后背感慨道：“ 武二郎，咱们这对金兰结义的兄弟好久未见了，真想你呀！”

　　“ 是啊，你我虽在同一座城市，见面的机会却不多。”武松感叹道，随即瞟了一眼尾随于后的李师师小姐，对宋江说：“ 哥哥就是有本事，终于把这位东京名旦从宋徽宗那里抢 过来了，也算是对狂妄自大的徽宗老儿的一点小小教训吧。嗯，我看你们是‘郎才女貌’，很是般配啊。”

　　“ 谢谢兄弟这么说，我还诚惶诚恐怕被兄弟们耻笑为：‘一朵鲜花插在牛粪上’。”黑面矮胖的宋江道，说完，转身冲李师师笑了笑。

　　林冲、吴用闲庭漫步，走马观花似地边看边聊。林冲四下环顾着健身房，羡慕道：“ 正所谓：‘耳听为虚，眼见为实’，身临皇冠俱乐部，方感受其与众不同之气派豪华，的确是顶级规格与档次啊！光这一个健身房大概就有一千多平米吧。”

　　“ 这是我从梁山兄弟公司出来后开办的第一家健美俱乐部，算来也有五个年头了，总占地面积大约有一万五千多平方米。”武松喜不自禁地介绍道，“ 这里不仅有装备了各种器械的健身房，还有舍宾（Shaping即形体雕塑）训练场、瑜珈训练场、室内游泳池、保龄球道，以及桑拿、SPA（SolutioParAqua，即健康圣灵之水）水疗、足浴，此外，我们还为会员提供由名厨主理、营业专家配餐的美味可口的营养餐，以及免费自助茶点。”

　　停顿片刻，武松又眉飞色舞地说：“ 皇冠最大的特色就在于，为每个会员提供一对一完全私人化的服务，即根据每个人的身体状况、骨骼结构、健美目标、需求和时间安排，设计个性化的训练方案和计划。会员可自行选择健身、健美教练，这里的教练不仅受过专业训练，有国际执业资格证书，还有丰富的教学授课经验。更绝的是，我们请来了历届奥运奖牌获得者的教练。”

　　“ 依照这种规模、档次，你的投入一定不小吧？”宋江问，未及武松开口，他又道，“ 好像在其他城市也有皇冠连锁俱乐部吧？”

　　“ 是的，我们在全国经济较发达、现代化程度较高的重点城市，比如，上海、广州、深圳、南京、武汉、重庆等地，相继独立开办了连锁俱乐部，同时，又与一些五星级酒店合作开办了皇冠连锁俱乐部，总计已有56家，今年计划再开办3至5家连锁俱乐部。”武松兴奋地说，“ 我们的目标锁定在金领阶层，也就是那些有钱的富豪及其子弟，以及社会名流，包括歌星、影星、名模，还有公司顶尖的高层管理者。”

　　“ 啊哈，你们想网尽天下巨商、富贾和精英呀！”林冲对武松挤了挤眼睛说，“ 金领阶层，是一块较窄的细分市场，虽然规模不大，却有很强的购买力。这群人的个性化需求复杂，品位颇高，对服务的要求也很讲究，要让这群人满意不容易呀。”

　　“ 既然是服务于这群顶尖的高端顾客，定价自然不低吧？”资深管理顾问吴用问。

　　“ 我们采用的是会员制，并有严格的入会审核，没有达到一定量级、品位和素质的顾客，即使交钱，也不能批准入会。”武松介绍道。

　　“ 哦，交钱也不能入会？”林冲怀疑地望着武松。

　　武松肯定地点点头，“ 这是为了维护‘皇冠’顶级俱乐部的品牌形象，我们倡导的是：‘巅峰人生，顶级享受’，使皇冠俱乐部的会员身份成为一种顶级符号或象征，谁拥有了这种身份，谁就进阶到一个名流、富豪云集的新世界。因此，在会员遴选和审核时，我们是慎之又慎，不能为了一点小钱，砸了这块金字招牌呀。”讲到这儿，武松看了看宋江和吴用，“ 皇冠经营了十年，一直是本行业无可比敌的市场领导者，外界的口碑也不错，这与我们严格的管理、优质的服务是分不开的。”

　　“ 皇冠提供的是小私化的顶级服务，属于‘威望商品’的范畴，价格自然不菲。入会费为5000美金，每年的会员费为20000美金，会员可以无限制地使用各种运动设施，并享受各种健身、健美训练和按摩治疗，以及免费餐、点。”武松又道。

　　“ 哇噻，这么高的价格，对于普通大众而言，要入皇冠无疑像登珠穆朗玛峰一般难啊！”李师师咋舌惊呼道。

　　“ 我们皇冠针对的就不是普通大众嘛。”武松说道。

　　“ 对于这群消费者和这类威望商品，不制定如此价格，是无法彰显其顶级品质，也根本不可能吸引那些富商名流入会的。”智多星吴用解释道，继而他笑了笑，“ 说到威望商品的定价，我想起了一个很有趣的珠宝销售的故事。”于是，他娓娓道来……

　　有一家珠宝店专门经营由印第安人手工制作的珠宝首饰。几个月前，该店进了一批由珍珠质宝石和白银制成的手镯、耳环和项链。无论从大小、式样和色泽而言，这批珠宝饰品都是极其新颖、独特和别致的，店主人希拉对此十分满意，希望给顾客提供物超所值的产品，便制定了一个较合理的价格。

　　这批首饰在店里摆了一个多月，销售情况却不理想，于是，希拉将这批首饰装入漂亮的玻璃展示盒，用柔和的光束照射之，并将其陈列于店门入口右手侧最醒目的地方，使顾客一进店门即能看见。然而，销售状况并未有任何起色。于是，希拉要店员们着力推销这一独特的产品系列，并给他们讲解了产品的相关知识和导购技巧，无奈，收效甚微。

皇冠俱乐部的隐忧(2)

　　希拉倍感失望，她决定半价出售这批珠宝首饰，以便收回一部分现金，并腾出货架给更新的商品。在出外采购商品前，她匆忙给其助理留了一张字条，上书：“这种款式的所有珠宝1/2，希拉字。”

　　当希拉半个月后回来却惊奇地发现，该系列所有珠宝销售一空！她问助理采用了什么销售策略，助理告之，仅将价签上原来的数字乘以2，即每件珠宝提价2倍，至此，商品出售速 度惊人，不到半月，销售告罄。希拉抱着助理大叫，“噢，上帝！我原本是打半折降价出售，你却误以为提价两倍，还销售一空。真是太神奇了！”

　　“ 啊哈，确实很神奇！幸亏那位助理误将1/2理解为2倍，否则，那批珠宝的销售状况仍不会有所改观。”林冲欣喜地叫道，“ 珠宝属于威望商品，即在人们心中有‘高质高价、低质低价’的概念。希拉却没有注意这点，她期望给顾客提供物超所值的产品，定价较低，却让顾客产生低质和不信任的感觉，从而影响了销售。当助理将价格调成原价的2倍时，奇迹发生了，顾客认定这批首饰才是有档次、有品位、有价值的。”看了看大伙，林冲眼眸放光，兴奋地说，“ 倘若将这批首饰一部分维持原价，一部分调高2倍，再一部分调高3倍，各位想想，结果会怎样？”

　　沉吟片刻，武松道：“ 这是一种心理定价法，顾客通过三种价位的比照，大约80%的人会选购价格调高2倍的商品，而购买3倍于原价和维持原价商品者大约各占10%。这种方法，可以大大提高销售利润率，不过实施时需要注意的是，在商品陈列、展示和包装上应有所区别，让顾客易于辨识出它们的价值。当然，这仅是一种心理价值，并非商品的真实价值。”

　　吴用点头称是，“ 对于威望商品，心理定价是很有效的。但凡购买威望商品的人，对价格的敏感度不高，他们更看重的是商品本身的价值及其附加值，尤其是附加值，可能代表一种身份、地位、品位，或一种愉悦的满足感。比如，奔驰轿车、劳力士手表、XO酒，正因与同类商品相比，有着高不可攀的价格和无与伦比的极品价值，才令它们拥有了至高无尚的荣耀，并使那些拥有者同样被赋予了尊贵、尊崇的地位。因此，威望商品要持续享有威望，并保持销售佳绩，有两种办法：第一，限量销售；第二，高高在上，永不降价。”

　　“ ‘高高在上，永不降价’，这道理是对的，但在实际运作中是有难度的。”武松抓了抓头皮说，“ 就拿皇冠俱乐部来讲，虽然会员的整体质素和忠诚度都相当高，皇冠这块牌子叫得很响，价格也一直维持在一个颇高的水平上，但总感到有些曲高和寡，而且利润增长率较低，甚至停步不前。”

　　讲到这儿，武松环视了一下健身房里正在训练的会员，“ 特别是近年来，会员面临老龄化，平均年龄在45岁，出现了青黄不接的状况，这对利润增长影响最大。此外，竞争对手也向皇冠发起了挑战，西门庆这小子在离此不远处开办了一家‘挑战健美俱乐部’。你们瞧，这名字就有十足的挑衅之意。”

　　“ 当然，挑战俱乐部没有像皇冠这么大规模和气派的场馆，以及花样繁多的各种服务项目，如，没有奥运教练、保龄球、SPA水疗、桑拿和营业餐，仅提供时下最热门流行的几种健身、健美服务项目。不过，它们通过与其他提供此类服务的俱乐部合作，弥补了其不足。比如，持有挑战俱乐部会员卡即可在其合作单位，享受SPA水疗，或玩保龄球等。”武松皱着眉头说。

　　停顿片刻，武松又道：“ 挑战俱乐部的收费方式与皇冠提供的一揽子服务和单一价格政策有很大不同，它们的入会费为10000元人民币；每年的会员费分了三个档次，会员可根据使用的项目类别和多少，自由选择付费标准。”讲到这儿，他拿出一份挑战俱乐部的价目表（表5-1）。

　　表5-1 挑战俱乐部价目表

　　“ 唔，挑战俱乐部的价格比皇冠低很多，并且价格也有可选性。”李师师看着价目表说。

　　“ 这些差异，仅代表两家俱乐部经营策略上的不同，无可厚非，但可气的是，西门庆在广告中却含沙射影有意攻击皇冠。”武二郎愤愤地说。

　　“ 哦，广告中是如何表现的？”林冲问。

　　武松从公文包里拿出一张报纸，翻到一幅整版广告，林冲、宋江、吴用凑上了去。只见，广告标题是：

　　“ 这分明是针对皇冠单一会员价格政策而来的。”林冲抬头望着武松说，“ 西门庆好阴险毒辣呀！以前抢你嫂子，现在又抢你生意，真是太可恶了，该好好修理修理他了。”林冲抱不平地说，说完他感到用词不当，瞧了瞧武松。

　　武松一门心思钻在生意中，并未在意他说的话，只是皱着眉头叹息道：“ 哎，我现在是外忧内患，日子不好过呀！正好各位驾临，可否给武某出出主意，想想办法？”武松用征询的眼神望着大家。

　　“ 小弟有难，哥哥定当两肋插刀！”林冲一副仗义豪气的样子，武松大喜，赶紧将这几位迎进了自己宽敞明亮的办公室。

集体会诊皇冠(1)

　　待大家坐定，武松说：“ 为了应对西门庆的攻击，我计划重新调整价格政策，把单一会员价格改为有多种选择的价格。在皇冠的一揽子服务项目中，的确有一些项目客人很少使用或从未享受，而他们却为此付了费用。正因如此，西门庆才找到了攻击我们的突破点。”

　　未及武松说完，林冲道：“ 西门庆对皇冠的攻击的确切中要害，他似乎是站在顾客的立场，为顾客着想，实则是一种故意误导。他强调的是成本观，即顾客的花费是多少；而皇冠 一揽子服务，强调的是价值观，即顾客所获得的利益、价值和享受有多少，这完全是两个不同的思考角度。不仅于此，你们两家完全是两个不同的数量级和客户群，你没必要去理会他的所作所为。”

　　“ 话不能这样说，西门庆的做法还是会干扰我们的正常运营。”武松不敢苟同地摆了摆手，停顿片刻，煞有介事地望着林冲问道，“ 为什么西门庆要用成本观来引导顾客呢？”

　　“ 武二郎，你问得好！”林冲微笑道，“ 由于挑战俱乐部没有那么大的资金投入，也就无法向其会员提供像皇冠一样多的优质服务，而想侵占皇冠之地盘，并拉走客人，最高明的手段莫过于以‘成本导向’来刺激顾客，使他们关注付出与得到的比例。这样既掩饰了其服务上的不足，又打击了对手某些不是缺陷的缺陷。”

　　“ 什么叫不是缺陷的缺陷？”武松不解地问。

　　“ 为顾客提供一揽子服务，能让顾客获得更多的享受，是缺陷吗？”林冲侧着头，盯着武松，武松摇了摇头，林冲道，“ 对，肯定不是！然而，对于价格敏感度高，关注成本的顾客而言，却是缺陷。因为他们在乎的是，付出的每一分钱所获得的工具价值，即实际使用价值，比如，每个月使用了哪些运动器械，享受了哪些服务项目，还有哪些项目是他们不感兴趣而不应付费的。他们对其他附加价值并不在意，也不想买账，比如，成为顶级俱乐部的会员，享受至高无尚的尊宠和五星级的服务等。”

　　讲到这儿，林冲看了看武松，“ 武二郎，皇冠的目标顾客锁定在顶级高端，这群人对价值的敏感度远高于对价格的敏感度，用‘价值导向’去引领顾客是对的。千万别因西门庆的挑衅，偏离了原有的优势和特色，应让每个会员感到，皇冠会员卡是最昂贵、最有价值、最能显示身份、地位的标识物，成为皇冠会员是一种荣耀和骄傲。”

　　“ 林总所言极是！”宋江夸赞道，“ 威望商品与普通商品的目标顾客、需求和关注点均不同，因此，定价方式和标准也应有所不同。皇冠和挑战是两个完全不同档次、不同水准的俱乐部，前者的目标顾客是金领阶层，后者则为中上收入的白领消费层。准确来讲，它们分属于两个竞争区间，并不构成真正意义上的竞争关系。虽然挑战俱乐部将矛头直指皇冠，企图从皇冠的侧翼杀出一条血路，但代价是巨大的且收效甚微，甚或得不偿失。”

　　“ 此话怎讲？”武松问。

　　宋江笑了笑说：“ 皇冠的会员基本上是价值敏感型，并且为皇冠的忠诚会员，西门庆仅用成本观来诱导皇冠会员，显然效果是低微的。当然，不可避免会有极少数会员倒戈于挑战俱乐部，如果是价格原因背离皇冠，对于这类惟利是图的价格驱动型会员，不值得皇冠挽留，将他们甩给竞争者，恰似剔除了肌体上的脓肿，反而会使皇冠的会员更具价值和纯净；如果因服务不满而背弃皇冠，那就应好好反思，了解顾客不满的原因，并及时纠正以挽回顾客；如果是会员一时鬼迷心窍，被西门庆诱惑，经顾客体验比较后，会发现两者的价值差异，过不多时他们还会回到皇冠。”

　　“ 倘若会员转会的话，意味着其入会费将变成沉没成本，而加入另一俱乐部又得交一次新的入会费，相当于交了双重费用，转手成本颇高，一般情况下，会员是不会滥用此招的。因此，西门庆企图从皇冠的现有顾客入手，瓦解皇冠的势力是得不偿失的。”宋江看了一眼武松说道。

　　“ 照宋总这样说来，挑战的攻击对皇冠形成不了大碍？”武松一副拿捏不准的样子瞧着宋江。

　　沉吟片刻，宋江纠正道：“ 应该说挑战俱乐部的攻击，对皇冠现有会员的影响不大，但会妨碍新顾客的加盟，影响新顾客对皇冠的认知。因为新顾客站在门槛外，很难真正体验皇冠与众不同的服务，也很难认识和感受到皇冠会员的价值和尊贵，而西门庆用成本观诱导新顾客，使他们从成本角度去选择俱乐部，则可能把一批不明真像，或对价格较敏感的顾客拉至其门下。就此而言，对皇冠俱乐部的后续发展和再度扩张是不利的。”

　　“ 那该如何是好？按各位的意思，似乎反对我调整皇冠的价格？”武松看着一直沉默不语的吴用，疑惑地说。

　　吴用手捋长须笑道：“ 唔，并非反对你调整皇冠的价格，只是调价时须明确三个问题：为什么要调价？如何调价？价格标准和结构是怎样的？在营销4P中，产品、地点和促销这三P均占用了一定数额的成本，或者说，它们代表了成本，而惟有价格这一个P却是能创造收益的。然而，价格似乎是横亘在商家与消费者之间的一堵墙，墙的高低直接影响了双方的对接与交流。厂商应构筑多高的墙，才能既保证其收益不受侵害，又能使消费者心甘情愿地跨墙而过，与厂商牵手呢？”

集体会诊皇冠(2)

　　“ 构筑价格之墙，绝非拍脑袋说要垒1米就1米，砌3米就3米那么简单。”林冲道。

　　“ 定价是个战略而非战术问题，是企业营销战略中的一个子集，因此，在定价时必须谨慎行之，价格政策确定后不能朝令夕改，频繁波动，但也不能搞‘十年一惯制’。要根据市场环境、竞争状况、产品生命周期的变化，做相应的价格调整。”宋江看了看武松。

　　“ 从产品属性来看，不同属性的产品，蕴含和传递的价值是不同的，给消费者的知觉感受也是不同的，定价策略自然就不同了。”林冲道：“ 譬如，劳斯莱斯代表了尊贵、高雅、气宇不凡，是专为细分市场中金字塔顶尖的人物享用的，对普通消费者是一种奢望和无法企及的东西。这类使用者对产品的需求价格弹性较低，价格自然可以君临天下了。”

　　“ 五星级酒店的总统套房，仅对细分市场中极少数的消费个体服务，恰似酒店的一块招牌，是为其添彩增色提升品牌价值的，价格自然定得颇高，这符合人们高品、高质、高价的心理。因此，即使是总统套房长期闲置，也没看见哪家酒店打过一星半点的折扣。”武松接过话茬说道。

　　听到这儿，大家不由得笑了起来，沉默片刻，智多星吴用说：“ 定价的关键点就是要找出消费欲望、实际购买力与企业收益之间的平衡点。消费欲望与实际购买力的相交点，为企业利润曲线的切点时，便是最合理的价格。”

　　“ 唔，所谓最合理的价格是既保持在消费者的承受水平之内，又使企业有利可图，是一种双赢的价格。”林冲看了看吴用说。

　　“ 许多企业在定价上常陷入误区，要么，把价格定得过高，与其价值大大相背离，消费者只能望价兴叹；要么，大打价格战，任意降价，实施价格倾销，使产品或服务的价值在消费者心目中大打折扣，最终损害了企业及其品牌形象。因此，企业在新产品定价或每次调价时，应慎之又慎啊！”吴用意味深长地望着武松。

　　接着，吴用又道：“ 无论是给新产品定价，还是给现有产品重新调价，首先应制定一套科学合理的价格政策，并依此严格执行。”

　　“ 吴先生能否介绍一下，制定价格政策的全过程？”武松望着吴用征询道。

　　吴用笑了笑，“ 制定价格政策，共分六大步骤。”说完，他走向墙边立着的一块白板，在上面飞快地画了一幅图（见图5-1），然后一步一步耐心地讲解道……

　　制定价格政策关键的六个步骤：

　　（1） 制定市场战略目标：是期望获得最大当期利润？还是最高销售收入？抑或最高销售成长？①倘若是专注于利润，产品价格应定在一个较高的水平上，与价格相匹配的是，目标消费群对价值的敏感度远高于价格，产品的实际价值与认知价值均很高，比如，奔驰轿车。有些产品在一段时间有很高的价值，随着时间推移、科技进步或竞争者的加入，产品的价值会随之下降，针对此类产品应发挥“先动优势”，以最快的速度推出新产品，采用市场撇脂战术，即制定高价政策，从而获得溢价利润。比如，英特尔以超乎竞争对手的速度，快速推出升级换代的芯片，使其不仅成为芯片技术标准的制定者，还成为芯片市场及价格的领跑者。②倘若追求最高销售收入，产品的定价也应较高，与专注于利润不同的是，为了获得最高销售收入，企业会投入巨资进行广告宣传、强力推销和促销。③倘若希望获得最高销售成长，也就是获得最大的市场有占率和渗透率，价格就应制定得相对低些，通过低价销售，获得更大的市场份额和顾客规模。如，波导手机以低价进入市场，迅速赢得了二、三级城市消费者和普通大众的青睐，从而摘取了国产手机销量第一的桂冠。

　　（2） 寻找顾客需求点：旨在找到顾客的投注点和价格承受点。从个性来讲，顾客的需求是极其复杂、多样，难以捉摸的。对于企业而言，最好的办法就是，从顾客的个性中寻找共性，从共性中寻找顾客的投注点，也就是顾客最为关注、最能接受的服务方式和价格。根据顾客的消费特征，可将其分为两类：一是，价值敏感型，此类顾客的需求价格弹性较低，极其关注产品给他们带来的利益和价值，不会为了价格而牺牲价值，希望从价值中获得安全感、舒适感和满足感。顾客认知的价值包括：优越的质量和性能，优雅温馨的购物环境，快速方便周到的付款和交货方式，品牌的影响力和号召力，愉悦的用后体验，个人形象或心理上的价值提升等。二是，价格敏感型，此类顾客的需求价格弹性较大，很关注价格的变化，在选购中喜欢做“性价比”分析。他们要的是实实在在、真真切切的东西，对于那些看不见、摸不着的所谓“价值”，他们的心理认知度较低，均视为“虚头巴脑的东西”。当然，也有介于两种类型中间的顾客，但还是会有所偏倚，在此不做赘述。总之，价格政策应与目标顾客及其需求相匹配，若目标顾客锁定于价值敏感型，可制定较高的价格，但产品的价值及其顾客对其的认知价值，一定要明显易于识别；若目标顾客是价格敏感型，需求价格弹性较大，应以低价取胜，从而赢得顾客的投注。

　　（3） 估计成本：目的是找到盈亏平衡点。定价时不仅要关注顾客心理上可接受的价格，还应考虑产品的生产成本、运输/仓储成本、销售成本，以及其他运营成本（诸如管理成本、财务成本等）。在定价时，须重点考虑的三个因素为：①产能及开工率，产能意味着投资的大小，比如，四条生产线的产能肯定大过两条生产线，前者对机器、厂房和人员配置的要求都高过后者，投资额自然也更大。如果定价较低，投资回收周期过长，不利于企业发展；如果定价过高，顾客无法承受，投资风险就很大。开工率是指盈亏平衡点上的开工率，它受诸多因素影响，与企业自身运营能力、目标市场的选择、定价水平、销售能力等都有关系。当开工率不足40%时，企业的危急预警信号就该响起。②经验曲线又称学习曲线。工人或服务人员的现场操作时间越长，技术越娴熟，技术水平越高，经验积累得越丰富，次品率或出错率就会越低，生产和服务的速度会越快、越好，生产和服务成本会日益走低，从而使产品价格更具竞争力。③ ABC（基础活动成本），即分析每一个实体，每一块市场，每一条渠道，每一类客户所占用的成本，从而发现哪一项业务是获利最高的，哪一块市场或渠道是最有潜力的，哪一类客户是高价值的，据此制定有效的营销策略和价格政策。

集体会诊皇冠(3)

　　（4） 分析竞争者及替代品的价格：旨在找到价格参考标定点。正所谓“知己知彼，百战不殆”。①通过分析竞争对手及替代品的价格政策、价格结构及标准，找到本企业与它们之间的定价差异；② 通过市场调查，了解顾客对竞争者及替代品的认知价值，也就是让顾客给它们打分，从而获悉它们在顾客心目中的位置（是高价还是低价；是优质还是劣质；或普通平常，还有很有特色的），以及与之相符的价格；③ 了解已购买竞争者产品及替代品的顾客，使用产品后的感受，这是一种更真实的评价。由此发现，竞争者及替代品的优点和不 足，以及顾客的价格敏感度，并以此作为本企业提供产品的参照物，制定价格的标定点。一般而言，弱势品牌的产品价格要低于强势品牌，市场挑战者及跟随者的产品价格，要低于市场领导者的价格，否则，顾客没有理由选择弱势品牌和跟随者的产品。

　　（5） 选择定价方法：通过需求、成本、竞争者及替代品价格的分析，并与企业市场目标相结合，就可确定一套合理的定价标准及方法。由于各个企业的业务项目、细分市场、定位，以及在运营中重点考虑的因素不尽相同，选择的定价方法也会有所不同。不管采用何种定价方法，最重要的是，顾客乐意接受，企业又能获利。定价方法主要有以下七种：①产品生命周期定价法；② 竞争地位定价法； ③价值分解定价法；④ 细分顾客定价法；⑤联系定价法；⑥分段定价法；⑦ 打包定价法。

　　（6） 确定最终价格：完整地执行了以上五个步骤，确定最终价格，自然是水到渠成的事了。

　　看到大家饶有兴致的样子，吴用的情绪上来了，进一步讲述道：“3C，即需求、成本、竞争者及替代品价格，是主导价格高低的三个重要因素（表5-2）。把握顾客需求及其关注点，即能为顾客提供易于识别，有认同感和认知价值，并在其购买力范围内的产品和服务，从而赢得顾客的投注，并产生实际的购买行动。明确产品的成本结构及状况，即能获悉制定何种价格，销售多少产品，价、量之间保持何种关系，才能确保企业盈利。需求与成本的统筹考量，就是在消费欲望、实际购买力与企业收益之间寻求平衡点。”

　　思忖片刻，吴用继续道：“ 分析竞争者及替代品的价格政策及结构，了解顾客对其产品的认知价值，找到二者之间的异同点，以此作为本企业定价的参考标定点。将以上三个因素的分析结果，与企业的市场战略目标、企业所处的竞争地位相结合，即能制定出在顾客心理认知价值以内，令其有超值感受的产品价格。”

　　吴用言罢，武松又将话题转回到皇冠俱乐部上，他托着下巴，边思索边说：“ 皇冠俱乐部的市场目标，是获得最大当期利润。在市场定位、目标顾客的选择上都与之相匹配，采用的是高端策略。皇冠会员的需求价格弹性较低，属于价值敏感型顾客，他们不会计较每一分钱的付出与所得，对成本或花费的关注较低，对价值获取反而更在意。因此，我们推出了一系列与众不同，颇具特色和高品位的服务项目，以提高顾客对皇冠的认知价值，总的来说，收效不错。”

　　表5-2 主导价格高低的三大因素

　　看了看吴用和宋江，武松又道：“ 皇冠一直保持着良好的运营状况，开工率可达到87%。”

　　“ 啊哈，是个不错的水平嘛！”林冲欣喜地叫道。

　　“ 经营了五年，无论是在服务的品质、能力、方式，还是运营管理上，我们都积累了许多有益的经验，会员的数量规模和素质层次，也有大幅度的提升。就此而言，随着经验曲线向下移动，成本日益走低，价格调低，并不会影响我们的收益。”未及武松说完，林冲接过话，“ 调低价格，不会影响皇冠的短期收益，却会使皇冠的品牌形象模糊，品牌价值贬损，从而动摇皇冠的市场领导地位，最终影响其长期利润。”

　　“ 林总所言极是！正是考虑了这个因素，我才迟迟未采取行动。”武松说，“ 从竞争的角度来讲，挑战俱乐部仅是个小卒，并不能对皇冠构成真正的威胁，但它的做法会引起一些不必要的麻烦和骚动，我们不敢掉以轻心。”

　　沉吟片刻，武松又道：“ 皇冠的市场威望和声誉很高，品牌影响力和号召力极强，堪称业界翘楚，是无可争议的市场领导者，因此，皇冠很自然地成为价格标准的制定者和领航者，价格一直居高不下，市场似乎完全接受了这一事实。”

　　“ 在定价前，你们是否做过市场调查或测试？”吴用问道。

　　“ 我们在目标市场做过相关调查，顾客的反馈与我们当初的设想基本相符，他们认为钱不是问题，重要的是能获得有价值、高品位的服务。”武松答道。

　　吴用笑了笑说：“ 六十年代，福特汽车公司推出‘野马’新车时，首先让消费者参观新车，并试驾车，以此亲身体验和感受野马车与众不同之处，而后让消费者给该车打分、定价。许多消费者对该车优质的性能和漂亮的外观赞不绝口，认为此车的售价不低于一万美金。由此说明，消费者对野马车极为满意，认知价值颇高，这对福特公司，不啻是个很好的褒奖和销售信号。”

　　讲到这儿，吴用望着武松，“ 这是否意味着，即可按此标准定价呢？”武松未作声，吴用肯定道，“ 消费者认定的价格，并不一定是他们能接受的价格！因为有需求，有欲望，还必须有购买力，才能产生实际的购买行动。福特公司深谙此道，最终将野马车的售价定于2368美元，大大低于消费者的认知价值10000美元，出现了7632美元的‘消费者剩余’，从而使野马车一上市便大受追捧，旺销不止。”

集体会诊皇冠(4)

　　“ 在定价时，刻意创造‘消费者剩余’，对销售的促进作用是显著的。有一次，我去一个家具店买转椅，看中了一款皮质、式样、做工均不错的椅子，我以为其售价至少要1000多元，一问售货员方知，仅600多元，自认为捡了个便宜，当即痛快地买下来了。”林冲说道。

　　武松揣摩着个中道理，“ 这样说来，我们还应做更加具体细致的调查、测试工作。”

　　林冲看了一眼武松，“ 我认为，皇冠现在要考虑的不是调价，而是进一步提升和强化其品牌价值，为其注入新的内容和特色，使皇冠品牌永远鲜活靓丽，以防止出现一成不变、暮气沉沉的古旧形象。比如，提供更切合这一消费层的服务项目，随时洞察顾客的新需求和业内新趋向，提供更贴近顾客，又引领潮流的新项目、新服务；吸引更多年青富豪入会，以改变目前会员老龄化，青黄不接的窘境。”

　　武松听罢频频点头，继而以热切的眼神望着大家，“ 皇冠的区隔市场较窄，市场渗透力有限，以致销售成长较低。而我在这个行业摸爬滚打了五年，不仅积累了丰富的经验，雄厚的资金，还有一块强势品牌，如何利用这些资源，提高市场渗透力，实现业务扩张呢？”

　　停顿片刻，武松又道：“ 有一家三星级酒店希望与我们合作开办皇冠连锁俱乐部，这倒是可以使我们的市场区域扩大，渗透到一块新的细分市场中，但我又担心皇冠入户于三星级酒店，会影响其高端、顶级的品牌形象。我一时拿捏不准，请各位帮助参谋参谋。”

　　话音刚落，林冲便郑重地说：“ 皇冠代表了尊贵、极品，若与三星级酒店混于一块，无异于明珠投暗，自毁形象，这是万万使不得的。”思索片刻，他挠了挠头皮，卖着关子说，“ 想扩张版图，渗透到中低端市场，同时，又不抹灭皇冠的精英光环，我倒是有一个好办法。”

　　“ 哦，什么办法？请快快讲来。”武松急切地问。

　　于是乎，林冲不慌不忙地说：“ 既然有人找上门来要与你合作，你又有这么多可利用的资源，当然不应放过这个业务扩张的大好机会。但不能以皇冠这块牌子与三星级酒店合作，须另创一块品牌，这样既可借助你现有的资源优势，又不会贬损皇冠的品牌形象，还可达到开拓新市场之目的。更重要的一点是……”讲到这儿，他故意停住了，看了看武松，“ 这样做可堵塞漏洞，加固你的侧翼防线，使西门庆之流无可乘之机。”

　　“ 噢，好办法！好办法！”武松拍着大腿连声叫道，宋江、吴用等也纷纷点头称赞着。紧接着，林冲又得意地说：“ 对了，这个新品牌的名字，我为你想好了，就叫———蓝鸟，听着还顺耳吧？”

　　“ 顺耳！顺耳！”武松高兴地说，“ 就依林总的，新俱乐部就叫‘蓝鸟’了。”

　　过了片刻，吴用手捻长须对武松说：“ 你不仅要扩大市场地盘，提高销售成长，还应挖掘高利润区，发现新的利润增长点，从而合理调配资源，使之发挥更大效能。”

　　“ 我该如何做呢？”武松问。

　　“ 蓝鸟俱乐部定位于中低端市场，这是一个价格相对敏感的市场，定价策略应与皇冠不同，可采用价值分解定价法，具体可参照挑战俱乐部的做法。”吴用说，“ 先与那家三星级酒店进行小范围的合作，测试这块中低端市场的销售潜力，摸索出最佳的经营策略，并将蓝鸟与皇冠的每期销售数据进行比较，从中找到高利润区。”讲到这儿，吴用在白板上草草地画了一张表格（表5-2）。

　　表5-3 月销售数据统计表

　　“ 对，让数据说话，决策的准确度会更高。”林冲说。

　　宋江喝了一口茶，缓缓说道：“ 倘若通过数据分析发现，蓝鸟的销售利润率和销售增长率颇高，说明这种中低端的俱乐部收益和成长性均不错，便可以此成功的模式克隆，考虑加大扩张力度，与此类酒店开展更深入、更大范围的合作。”

　　“ 宋总所言极是！以小步推进的方式，在两条战线上作战，一条占领高端市场，再度提升并强化顾客认知价值，维持原价，或稍做提价，保持极品形象；另一条占领中低端市场，跑马圈地，扩张势力范围，抢占市场。夯实一块，再推进一块，稳扎稳打，最终获得市场的控制权。”林冲从沙发上站起来，手背在身后，一边在屋里踱着方步，一边手舞足蹈地侃侃说道。

　　武松见林冲激动不已的样子，笑道：“ 林总，瞧你乐的，这仅是一个未落实的美丽蓝图，万里长征尚未开始呢。”

　　林冲打趣道：“ 此话不假，但我们要随时保持革命的乐观主义精神嘛！”众人听罢，哈哈大笑起来，紧张的神经稍稍得到松弛……

定价方法全攻略(1)

　　一阵逗笑过后，武松神情专注地望着宋江等人，自嘲道：“ 呵呵，整天钻在铜臭里，忙得连充电的时间都没有，今天各位来的正是时候，武某不能错过向各位讨教和学习的机会啊。”讲到这儿，他话锋一转，谦虚地看着吴用，“ 吴先生，请你讲讲前面提到的七种定价方法的玄关妙用吧。”

　　吴用笑了笑，爽快地说，“ 对于具有一定科技含量，生命周期较短，消费者对价格的敏 感度较高的产品，如汽车、家电、手机、电脑等，应该如何定价呢？”未等大家作答，吴用一边在白板上写着板书，一边继续讲述道……

　　1. “产品生命周期”定价法

　　产品生命周期定价法，就是根据产品所处的不同生命周期，制定不同的价格标准。新上市的产品是对原有一线产品的替代性产品，无论是从技术的先进性上，还是使用功能、质量性能，或是款式、外包装上，只要稍有变革或改进，价格即可跳上一个新台阶。

　　对技术更新较快的产品，由于生命周期短，如果不能在市场真空或竞争强度较弱、竞争对手较少，产品技术和价格透明度不高的情况下，快速获取超额利润，一旦新加入者增多，技术透明度提高，就只能赚取一个市场平均价或基利。因此，新产品上市初期务必采用市场撇脂战术，制定高价策略，通过溢价销售，在短期内赚取超额利润。当其他企业也推出类似产品时，就要快速推出新的替代性产品，以此更替原有的一线产品。同时，将退居二线的产品价格做重新调整，给新产品腾出一个价格空间，与新产品在价格上拉开距离，降低一个价格档次。这样，既确保了该产品销售期的延长，又在一、二线产品之间构筑起一道鸿沟，使竞争者无法逾越，并难以获得超额利润。

　　“ 就目前而言，一部手机 5000~7000元的价格虽然高了点，但对于那些追逐潮流的时尚派自然还是会咬咬牙接受的。在手机初投市场，价格居高不下时，细分市场是很窄的，厂商追求的不是销量，而是溢价获得的超额利润，以及高端、高价产生的品牌效应。而退居二线的产品，可以促销价，旋即砍掉800~1500元不等，为一线产品让出位置，又为自身找到更理性的目标购买者。二线产品由于厂商在前期已获得了超额利润，这一时期的价格下调，堪称价值回归。”宋江道。

　　“ 从厂商的营销策略不难发现，二线产品才是厂商主推的产品，是厂商量、价双收的产品，也是在一段时间成为市场主流的产品，厂商真正大面积收割期就在此间！”林冲接过话茬说道，“ 随着新产品的问世，原来的二线产品已退居为三线产品，价格自然做‘高位跳水’。看似价格在不断走低，实则厂商以此来带货走量，已获得了丰厚回报。”

　　“ 产品生命周期定价法，就是利用‘差异化战略’，不断创新，快速推出新产品，使产品的生命周期缩短，形成一种强制更新、强制淘汰的企业内部竞争格局，使价格随着产品的不同生命周期，阶梯式的下调或上升（见图5-2）。说白了就是，一线产品树品牌，二线产品创利润，三线产品带货走量。”智多星吴用补充道。

　　2. “市场竞争地位”定价法

　　市场竞争地位定价法，就是根据企业的竞争地位，确定产品合理的价格区间。这种定价方法最为关键的是，准确判定企业的竞争地位，并找准市场的平均基准价格。

　　（1） 市场竞争地位分为四大类：市场领导者、挑战者、跟随者和补缺者。市场领导者在竞争中处于强势地位，无论是在市场占有率、销售额排名，还是在产品、技术的推陈出新速度上，都是遥遥领先的，产品价格高于市场平均水平，与市场跟随者拉开一个价格档次。如，微软的操作系统和应用软件的价格，远远超过其他企业同类产品的价格。

　　（2） 挑战者是市场领导者最大的对手和威胁，挑战者一旦瞄准了领导者的空隙，就会向领导者发起攻击，颠覆领导者的地位。在定价上采取的是“不让步、不服输、咬得紧、不松口”的策略，即领导者制定多高的价格，挑战者会八九不离十的应对之。如百事可乐与可口可乐在定价上就是采用这一策略。

　　（3） 市场跟随者紧跟在领导者和挑战者之后，以模仿著称。其产品价格通常低于领导者和挑战者一个价格层级，接近于市场平均价，赚取的是“残羹冷汁”。

　　（4） 市场补缺者，为独辟蹊径，从市场边路或侧翼发现市场盲点，捕捉市场机会，避开胶着竞争而取胜的企业。由于市场补缺者提供的产品或服务是市场所稀缺的，具有很强的差异化，专业性很强，目标市场狭窄，用户对价格的讨价还价能力较弱，因此，在定价上同样可实施高价战略。

　　吴用讲到这儿，林冲接过话，“ 市场补缺者进入的是市场空白点，或市场领导者不愿涉足的领域，看似市场狭窄，如果能做得精深、专业，独树一帜，获取的利润远高于四面开花，脚踩几只船，没有专注点的企业。有一家根植于数控机床领域的企业，在经营上有许多独到之处，业务做得红红火火，每年获得的利润极为丰厚。”

　　北京一家数控机床系统集成商（为客户定制软件再集成到硬件的企业），是典型的市场补缺者，在狭窄的市场中其占据着数一数二的市场地位，产品供不应求，价格在行业平均水平之上。

定价方法全攻略(2)

　　该企业之所以能取得如此骄人的业绩，一是，来自于差异化战略和优质独特的产品，他们不懈地走创新之路，快速推出新产品，淘汰自己原有的产品，使竞争者总是慢半拍，步其后尘。在定价上自然有了很大的控制力和主动权。二是，其高层管理者无论与客户交往，还是在行业协会组织的活动中，都不断向人们暗示该企业产品高质、高端、高价的形象。通过此类宣传，并在产品和服务上力求做到与宣传、倡导的吻合一致，久而久之，在业界树立起“品质好、走高端”的企业形象，产品价格自然成为同业中最高的了。

　　“ 竞争地位定价法的定价机理，强调企业的市场地位，应与产品定价相匹配。”讲到这儿，吴用在白板上飞快地画了一幅图（图5-3），又继续道：“ 由于许多企业无法准确认清自己所处的市场位置，在定价上不免趋于盲从，以致无法制定出一个合理的价格区间。”

　　3. “价值分解”定价法

　　所谓价值分解定价法，就是将产品的诸多功能模块和特色进行拆分或组合，使产品在功能、特色、价值和效用上有所不同，由功能单一，到功能多样化、个性化，产品的价值由普通型，直至豪华极品型，价格上则由低价、中价、高价组成一个价格体系，从而给客户更多的产品选择和价格选择。

　　价值分解定价法属于差别定价，是从客户需求角度出发，尽量使客户根据自己的实际需要付费，剔除那些客户不适用、不需要，或其认知价值不明显的功能、特色，真正使客户花钱买到实惠。价值分解定价法类似于产品线定价法，是将公司产品线上不同产品的功能和价值属性进行分档，划分出低、中、高三种价格区间。

　　“ 对了，挑战俱乐部采用的就是价值分解法，它们将服务项目按价值属性分开三个档次，分别定价，使顾客按需购买和付费。”武松若有所悟地说，“ 不过，我们蓝鸟俱乐部一定会比它们做得更好。”

　　“ 哈哈，武二郎很会活学活用呀！”林冲打趣道。

　　“ 在这一定价策略中，销售人员是否对不同价格所包含的产品功能、服务项目了如指掌，客户是否清晰明确，每一类产品为其带来的利益和价值是什么，并认同这种价值，是销售成功的关键所在。”宋江道。

　　“ 我们对SFA（销售能力自动化）软件产品的定价，就采用了价值分解定价法。”林冲看了一眼宋江，并调侃道，“ 宋总，这不算是公司机密吧。”见宋江未吱声，林冲又道，“ 我们将产品按应用功能和实施效用分为：运营型、分析型、决策型，与之相匹配的是低、中、高三个档次和三个价格层级。”

　　（1） 运营型产品。处于低价区，功能相对较少，仅限于企业对销售管理方面的基础性的管理需求。比如，销售进程管理、销售人员行为管理、客户档案管理等。

　　（2） 分析型产品。处于中价区，在涵盖了运营型产品的所有功能基础上，增加了许多数据统计分析方面的功能，比如，客户遴选和价值评估、销售预测分析、成本分析、客户需求和竞争分析、账龄分析、销售人员绩效考核及能力评估等。企业使用这些新功能，可准确地进行销售预测和市场判断，还能提高销售管理的效率和能力，对事前发现销售中的黑洞，起到预警和有效控制的作用。

　　（3） 决策型产品。处于高价区，它包含了运营型和分析型产品的所有特点及功能，为客户带来的附加价值最高，侧重于为管理者提供最终的统计和分析结果，并将结果做概率分布的分析，从而使管理者的决策更准确、有效。

　　听到此，武松饶有兴味地望着林冲，“ 你们的销售人员是如何向客户推荐这几款产品的呢？”

　　“ 哈哈，武二郎想把我们的秘密挖掘尽啊！”林冲调侃道，继而露出几分得意的样子，又滔滔不绝地讲起来……

　　向客户推荐产品时，销售人员必须做到以下三个方面：

　　（1） 对不同价格对应的产品类型和所具有的功能了如指掌，如数家珍。

　　（2） 了解客户的需求和关注因素，有的放矢地推荐产品，尽可能将产品的重要卖点，与客户的困扰、企业面临的问题和需求相挂钩，以引起客户的极大兴趣和认同。

　　（3） 当客户有意购买并询价时，若嫌产品价格高，犹豫不决，再将不同价格的产品所具有的功能，以及为客户带来的利益简单明了地描述清楚，并就中端产品为客户做一下成本和收益的比较分析，使客户明确其真正想要的是什么，以及投资的价值所在。

　　这样看似是给客户多种选择，实则是采用旁敲侧击的策略，将客户购买欲推向中端产品。当然，如果客户想要高端产品，那自然是企业求之不得的事。

　　“ 林总，你的做法有诱骗之嫌呀。”武松调侃道。

　　林冲赶紧分辩道：“ 此言差矣，这只是一种销售策略，我们的产品价值与价格是对等的，并无半点欺诈。”

　　武松拍着林冲的肩膀，“ 呵呵，我仅是一句玩笑话，别当真。”

　　“ 价值与价格对等，是价值分解定价中极为关键的一点。既不能将产品的价值夸大其辞，也不能妄自菲薄，轻视了产品应有的价值，倘若价值与价格偏离过大，客户无法感知并认同二者之间的相关性，这种定价方法就是失败的。”吴用郑重其事地说。

定价方法全攻略(3)

　　沉思片刻，林冲道：“ 在电脑、手机、汽车等产品的定价中，也时常可见价值分解的影子。比如，不同配置的电脑，价格是不同的；不同功能和特色的手机，价格是有高低差异的；手动档与自动档，普通漆与金属漆，简单内饰与豪华内饰的汽车，价格上的差距也是很大的。”

　　“ 在一家发廊里，我还亲身感受了一把价值分解定价法呢。”一直安安静静坐在一旁的 李师师小姐开口说话了，并绘声绘色地描述起当时的情景……

　　有一次我去发廊剪发，不曾想，经过理发师的一番劝诱，原本是去剪发，却萌生了烫发之念。理发师拿着一本装帧漂亮的产品价目表给我，让我选择烫发水，看到里面标注的价格，把我吓了一大跳，价格从300多元至1800多元不等，我犹豫迟疑拿不定主意。

　　站在一旁的那位理发师说：“1800多元价格太高了，没必要用那么好的，这款300多元的产品，使用后头发易脆和断裂，你的发质本来就不太好，我建议你选用580元的。”

　　讲到这儿，李师师环视了一下每个人，问道：“ 你们猜，最终我选择了什么价位的产品？

　　“ 李小姐选中的自然是580元的产品喽。”林冲极肯定地说道，李师师点了点头，宋江瞥了一眼女友，“ 瞧瞧，吃了哑巴亏不是？难怪上次你明明说去剪发，结果却弄了个‘蘑菇云’回来，原来是被人家给诓骗了。”大家听了哈哈大笑起来，李师师红着脸，娇羞地瞟了宋江一眼。

　　过了片刻，吴用感慨道：“ 这个生活化的真实案例，让我们体味到了价值分解定价的精妙之处。当然，这个案例本身有蒙骗顾客之嫌，这一点是不足取的，但不得不令人佩服的是，这家发廊在定价和价格的执行中，的确是深谙营销之道啊！”

　　宋江喝了一口茶，也缓缓道：“ 价值分解定价法还可扩展到更广的范围，诸如地点定价、时间定价、形象定价。比如，在同一架飞机上有头等舱、经济舱、优待舱的价格区别；在一个戏院里，前排与后排、中间与两侧座位的票价也有很大差异；旅游高峰与淡季的宾馆、酒店房价是截然不同的。”

　　“ 这些定价上的差异，可称之为‘价格歧视’。”智多星吴用解释道。

　　“ 何为价格歧视？”武松问道。

　　“ 当同一种产品以几种不同的价格出售时，就形成了价格歧视。例如，在节假日，以及晚间九点半至凌晨七点的电话收费价格，低于正常工作时间；春运时期的火车票价比平日上浮20%，这均可视为价格歧视。”吴用答道。

　　“ 同样包装和容量的可口可乐饮料在超市、饭店、宾馆、自动售货机上的售价不尽相同；同一种香水，若采用别致考究的包装，其价格肯定大大高于普通型包装的香水。这是否也可并入价格歧视呢？”武松疑惑地望着吴用。

　　“ 这两种情况，并不构成价格歧视。”吴用道，“ 价格歧视的依据不在于，同种类产品之间，是否存在价格上的差异，而在于这种价格上的不同，是否与成本无关。如果同一种产品价格上的变化，并不是因为成本增加，或下降引起的，即存在价格歧视。”

　　“ 实施价格歧视，应从哪些方面着手呢？”林冲问道。

　　吴用看到四双热切的眼睛盯着他，心中甚是高兴，清了清嗓子，不慌不忙地讲述起来：

　　实施价格歧视，应从以下五个方面着手：

　　（1） 将同一种产品的购买者划分为不同消费阶层，并确保各消费阶层对产品的需求价格弹性有很大差异，而服务和控制各消费阶层的成本、费用是可以接受，并有利可图的。

　　（2） 确保消费者无法轻易将产品从一个阶层转移到另一个阶层，以防止人们利用在低价格阶层买进，到高价格阶层出售的办法赚钱，从而破坏企业的价格体系，使企业无法维持阶层之间的价格差异。

　　（3） 确保高价细分市场中，竞争者无法以低于企业的价格出售。

　　（4） 这种定价不会引起消费者的反感和敌意，而且是可以接受的。

　　（5） 确定针对不同消费阶层的价格标准，以及产量或供应量的分配比例。

　　“ 不同消费阶层在产品的需求价格弹性上，出现差异的原因，可能是收入水平、个人品味、消费习惯、获得替代品的难易程度不同所致。”吴用补充道。

　　“ 航空公司的机票价格，就是最典型的价格歧视。”林冲说道，“ 旅游旺季时，机票价格扶摇直上，而一到淡季，票价高位跳水，折扣从7折、5折，直至3折不等。价格为何会出现如此大的差异呢？”他微笑地望着大家，“ 因为旺季出行的游客需求价格弹性，小于淡季出行者。前者平时没太多时间旅游，只有等到节假日，才抽得出空闲，以至于他们的需求价格弹性较小；而淡季旅游者对时间的掌控力较强，行程安排的弹性较大，对机票价格的细微变化很敏感，他们会选择票价最低的时间段出行。”

　　“ 唔，正是旅游者不同的消费行为和方式，以及由此产生的价格敏感度差异，才使航空公司的价格歧视得以实现。”武松恍然大悟地说。

　　沉吟片刻，吴用道：“ 借助价格歧视，还能了解消费者对日用消费品的需求价格弹性。据统计，优惠券使用者的需求价格弹性，往往高于不使用者。企业可通过派发、回收或使用优惠券的数量比例，掌握这一地区、这一消费层，对某种产品的价格敏感度，从而制定合理的价格。”

定价方法全攻略(4)

　　“ 这个办法倒是可以用在‘蓝鸟俱乐部’上，假若我们在东京发放了500张优惠券，仅使用了100张，使用率为20%，就说明该地区的顾客对此类产品的价格敏感度较低，没必要以打折、降价来吸引顾客。”武松兴奋地说道。

　　吴用看了看武松，“ 其他四种定价法，在现实中运用也很普遍，我简单讲讲吧。”

　　4. 细分顾客定价法

　　这种方法是针对不同的顾客群，实施不同的价格策略。比如，公园、博物馆，根据游客的不同年龄层，将门票分为：学生票、老年票和普通票三种票价形式。

　　5. 联系定价法

　　是针对两种或多种无法单独使用，必须互相配合才能发挥功效的产品，制定价格的，其中一类产品具有耐用性，另一类则属低值易耗品，两类产品之间具有互补性。对前者可制定一个低价，或实施免费赠送的策略，目的是鼓励更多的顾客使用该产品，而企业则从易耗品中赚取利润。用户对该产品使用得越频繁，重复消费越高，企业获得的利润就越多。比如，剃须架与剃须刀，照像机与胶卷，打印机与墨盒、硒鼓，VCD与光碟等。企业可从剃须刀、胶卷、墨盒、光碟这些易耗品中，不断获得收益。企业采用这种定价法之目的，不仅是为了从互补品中获得更多收益，还是为了保护其产品的正常工作及品牌形象。例如，杰诺德电子公司安装一种公共天线系统，并要求购买者必须接受一个五年期的维修合同，以避免不正确地设备维护导致的故障。麦当劳要求其经销商必须从它那里购进原料和食品，以保证各类食品具有统一的口味，并防止麦当劳的品牌形象受损。

　　6. 分段定价法

　　是将一个完整的产品和服务，分割为几块或几段，分别收费。旨在降低消费者对价格的敏感度，吸引其购买。比如，电信部门的固定电话业务分两块向用户收费：一是月租费；二是，通话费。虽然月租费仅为二十多元，倘若用户每个月无节制的“煲电话粥”，电话费将会高得惊人。再比如，游乐场将门票定得较低，而许多好玩又刺激的游乐项目则另行收费，也就是利用“价中价，票中票”的方式，提高了其总收益。这种定价法，使消费者在不知不觉中向外掏腰包。

　　7. 打包定价法：

　　是将产品组合在一起销售，此时的价格低于单个产品销售的价格。这样定价的目的，是以低价刺激消费，从而增加销量，提高销售额。比如，公交月票，公园的全年门票，美容院推出的“包月卡”、“包季卡”，超市里的组合大包装商品等。

　　讲到这儿，吴用看了看在场的每一个人，双手一摊，幽默地说：“ 好了，我这头老母牛已挤完了奶，再挤就要大出血了。”

　　吴用坐回到沙发上，武松赶紧将热茶毕恭毕敬地递到他面前，脸上绽放出笑容，“ 吴先生辛苦了！辛苦了！先口水，润润嗓子吧。”继而，将目光转向宋江和林冲，欣喜地说，“ 听了各位一番分析和讲解，不仅解除了我这几个月来的焦虑，还让我吮吸了不少精神乳汁，让我久未充电的脑瓜，这下上足了电。”武松仰靠在椅背上，双手抱在脑后，显得怡然自得的样子。

　　“ 二郎何时缺电了，还可把大家召集起来，我也能借此机会充充电呀。”说完，林冲瞧着吴用和宋江，想看看他们的反应。

　　这二位对视地笑了一笑，异口同声地说：“ 嗯，这主意不错，又多了一个聚会的由头。”话音未了，五个人开怀地哈哈笑起来，屋里顿时洋溢着愉悦欢快的笑声……

　　行动锦囊五：

　　营销4P中，产品、地点和促销均属于成本范畴，唯有价格代表了收益。如何制定恰当的产品价格，并使价格转化为实际收益，必须恪守以下法则：

　　（1） 将顾客的消费欲望、购买力与企业利润相结合；

　　（2） 在产品成本、竞品或替代品价格，以及顾客心理承受价的基础上，制定合宜的价格政策；

　　（3） 对价值驱动型顾客，要以“价值观”来引导顾客，并让他们切身体会到产品及其品牌与众不同的价值；对价格驱动型顾客，则要以“成本观”来诱导顾客，并让他们产生物超所值的感受。

第六章 销售能力在修炼 沟通打开销售结 ——1001次求婚

　　销售！销售！销售！没有销售，一切都是空谈！销售就是“同意——认同——同意”的过程，沟通充盈在销售路径的每一个节点上，明确沟通之目的，掌握沟通之技巧，实现有效沟通，便能引领客户按你的方式行事，进而实现“惊险的一跳”——销售缔结！青蛙王子就是这样与公主喜结良缘的！

杨志卖刀话销售(1)

　　浪子燕青站在宋江河之高岭，环视着遍野披金挂绿的垂杨柳，禁不住深情款款地吟咏起明朝诗人李萼的诗句：

　　秋林白露岂无因，曲岸高低柳色新。

　　细叶垂垂疑是线，轻烟袅袅恍如春。

　　随风飘忽分香冷，映水微茫叠浪频。

　　绵亘逶迤绕胜地，几回下马驻游人。

　　杨志感慨万千地说：“ 线岭秋烟，是咱们梁山泊最美的景致喔！岭上杨柳环拥，垂条如线，其色如金，烟雾霭然。”说罢，吟唱了一首明朝李瓒的诗文：

　　岭上烟横万柳阴，丝垂如线复如金。

　　西来绵亘黄形远，东望笼葱佳气深。

　　晴日风徊翻碧浪，晓天雨过失云岑。

　　玉人道是孤山脉，毓瑞名灵自古今。

　　“ 要说燕经理能文能武，地球银（人）都知道，你这呆若木鸡的杨志也能诌上几句诗文，咱可是头一回听说呀。”时迁望着杨志打趣道。

　　“ 唔，那是我内敛，不善表露。”杨志瞟了时迁一眼，故作深沉地答道。

　　“ 呆若木鸡是什么？”林冲望着时迁，“ 这是一种深厚的定力！是去除了浮躁和妄动，没了骄气和盛气，看似呆呆的，傻傻的，如木头般，却内蕴力量与真气，目光凝聚、纹丝不动，尚未出招，便令对手闻风丧胆，望风而逃。”见大家听得一个个入神了，林冲兴致勃勃地继续讲述道：

　　《庄子》里讲到“呆若木鸡”的故事：一位纪先生替齐王养了几只母鸡，这些鸡是用于比赛的斗鸡。纪先生才养了10天，齐王便迫不急待地问：“养好了吗？”

　　纪先生答道：“还没有，现在这些鸡还很骄傲，自大得不得了。”

　　过了10天，齐王又来探问，纪先生仍说：“ 还不行，它们一听到声音，一看到人影晃动，就会惊动起来。”

　　又过了10日，齐王显得极不耐烦，又来打听情况，纪先生依然说：“不成，它们还是目光犀利，咄咄逼人。”

　　10天后，齐王已不抱希望了，但还是放不下他的斗鸡，又来探望。不料纪先生却说：“现在差不多了，这些鸡虽然有时会啼叫，可是不再惊慌，看似如木头做的鸡，精神上完全准备好了，其他鸡不敢来挑战，只有落荒而逃。”

　　“ 这位养鸡的纪先生深谙‘骄兵必败，哀兵必胜’之道理。夜郎自大，骄傲自满，逞强好胜，是临敌作战之大忌。那些外表看似活蹦乱跳，张牙舞爪，骄态毕露，强蛮不可一世者，实则是只不堪一击的纸老虎。而那些卧薪尝胆，内聚力量，不动声色者，才是最可怕的对手。”杨志说。

　　“ 唔，有道是‘会叫的狗，不咬人；咬人的狗，不会叫’嘛。”李逵笑道。

　　“ 一听声音就闻风而动，或惊慌失措者，说明其缺失沉稳，功力肤浅，难成大事。而目光犀利，咄咄逼人者，仅是外强中干，内力依旧欠缺，也无可畏惧。”燕青补充道，“ 真正的武林高手，皆是大智若愚，深藏不露，不好张扬，行事低调者，他们将喜怒哀乐深埋于心，不与人斗恶逞能，不轻易出招拔剑，更不会将自己轻易暴露给对手。他们看似纹丝不动，静穆如木鸡，周遭却充满杀气，无须出招，已令对手惶恐不安，魂飞天外。”

　　“ 呆若木鸡是一种境界，一种修行，是令对手不战自败的震慑力。”林冲接过话说道，“ 黔驴技穷中的那头驴，之所以技穷无招，被老虎识破了，就在于其过于妄动、浮躁，将自己的优势展露出来的同时，也将弱点和不足暴露给对手，最终遭致厄运。”

　　“ 日本人常利用美国人性情急躁，直来直去的特点，在商务谈判时，故意拖延时间，或不动声色地看对方表演，而他们却镇定自若，稳坐泰山，当对手被弄得精疲力竭，失去耐性时，他们再大展屠刀，往往成为谈判桌上的大赢家。”燕青深有感悟地说。

　　有一次，一个美方谈判代表团抵达日本东京后，希望速战速决，马上与日方代表进入商务谈判中，然而连着数日，日方代表都以极其热情、友好的方式，宴请款待美方代表，要么领他们去品尝日本的佳肴美食；要么去观光日本的风景名胜；再要么去观看日本著名的歌舞伎表演，但就是只字不提有关商务谈判之事。

　　美方代表不知日方葫芦里卖的什么药，焦急地几次提出谈判之事，都被日方代表很委婉地推却了，并说：“不急，不急，你们难得来一趟，好好玩一玩，谈判之事好说。”就这样，谈判被一天天推迟，眼看六天的谈判行程届满，第二天下午美方代表就要回国了。此时，美方代表接到日方通知，第二天上午开始谈判。在时间压力下，美方代表急于得到谈判结果，以致对日方提出的许多苛刻条件，做了较大让步，日方由此获得了令其满意的结果。

　　“ 以不动制动，静观对手的表演或反应，往往能克敌制胜，斩获满意的结果。”时迁捻着山羊胡说。

　　“ 做到‘静如处子，动如脱兔’，该出手时就出手，便能大获全胜。”燕青一副充满自信的样子说道。

　　“ 如此说来，我的内力还有待修炼。”杨志自语道，接着，扮出一副“ 酷”像，盯着时迁，“ 瞧，我的眼神不够呆滞，目光不够凝聚，心情有些浮躁，离呆若木鸡还远着呢！”

　　大家被他那副神态和表情，给逗乐了。过了片刻，时迁眯起眼睛，捻着山羊胡道：“ 外界对‘杨志卖刀’传得神乎其神，不如请杨志现身说法，咱也向其讨教讨教卖刀的学问，各位意下何如？”

杨志卖刀话销售(2)

　　“ 同意！”大家异口同声地说。

　　杨志见大伙真感兴趣，便得意地讲了起来：

　　有一年，杨志从南方采购了一批价值200万元的货物，准备从黄河行船送至大宋集团，不料，船行至河中，水深浪急，一个浪头打来，货船倾覆，所有货物沉入水下，他幸而逃生出 来，却因失陷了一船货，无法回去交差，于是，在一家客店里住了下来，寻思着退路。然而，几日下来，办法未找到，身上的银两却已用尽，万般无奈间，他想起身上有一口祖传的宝刀，便决定卖了它，以解燃眉之急。

　　于是，他在宝刀上挂了一个价签，走到马行街内，立了两个时辰，却无一人问津。快到晌午时分，他打听到本地最热闹的街市在天汉州桥，便收拾宝刀赶往那里。刚到那儿，摆出宝刀，就有一黑凛凛的大汉走了过来，冲着杨志叫道：“汉子，你这刀要卖几钱？”

　　杨志道：“这是祖上留下宝刀，要卖三千贯。”

　　那大汉出口不逊：“甚么鸟刀，要卖许多钱！我三百文买一把，也切得肉，切得豆腐。你的鸟刀有甚好处，叫做宝刀？”

　　杨志道：“我这刀不同与店里卖的白铁刀，是把宝刀！”

　　“怎地唤做宝刀？”那大汉又问。

　　杨志笑了笑，耐心地解释道：“之所以唤做宝刀，有三个优点：第一，砍铜剁铁，刀口不卷；第二，吹毛得过；第三，杀人刀上不沾血。”

　　那大汉听罢，说道：“快快演示给我看。”

　　杨志便把衣袖卷起，拿刀在手，将二十块铜板落在一起，置于桥栏杆上，只一刀下去，便把二十块铜板剁成两半。众人齐喝彩，那大汉道：“喝甚鸟彩！且说你第二个优点是甚么？”

　　杨志答道：“吹毛过得，即把几根头发往刀口上一吹，会齐齐都断，说明其锋利无比。”

　　“我不信。”那大汉嚷道，同时，在头上拔下几根头发递给杨志，“你且吹与我看。”

　　杨志右手拿刀，左手接过头发，照着刀口尽气力一吹，头发尽做两段，纷纷飘下地来。众人又一齐喝彩。那大汉又问：“怎的叫杀人刀上不沾血？”

　　“就是把人一刀砍了，刀上并无血痕，说明下刀极快。”杨志答道。

　　“我不信！你把刀来剁一个人我看。”那大汉强蛮地说。

　　“禁城之中，如何敢杀人？你不信，取一只狗来，杀与你看。”杨志说。

　　“你说杀人，不曾说杀狗。”那大汉胡搅蛮缠起来。

　　杨志看出此汉并不真心想买，心中不悦，低声道：“你不买便罢，为何缠人？”

　　那大汉仍不依不饶，“你将来我看！”

　　“别没完别了的，我又不是被你耍弄的！”杨志生气地说。

　　“哦，你敢杀我？”那大汉装疯卖傻地说。

　　杨志见此人是个泼皮，又气又好笑，“我和你往日无冤，昔日无仇，买卖不成，钱物仍在。没来由杀你呀。”

　　那大汉揪住杨志道：“我偏要买你这口刀！”

　　“你要买，将钱来。”杨志道。

　　“我没钱。”那大汉实话实说。

　　“没钱，你揪住我干甚？”杨志生气地说。那大汉一边口里说着“我就要这口刀。”一边上前夺刀。于是，二人在桥上扭打起来……

　　“ ‘杨志卖刀’果然不凡！”时迁说道，“ 不过，你那顾客可是位难对付的泼皮哟！”

　　“ 是啊，屋漏偏逢连夜雨，本来翻船就挺不幸了，又遇上这个强买的泼皮，刀没卖成，还怄了一肚子气。”杨志无奈地摇了摇头。

　　“ 暂且不说你这冤气，就你卖刀的过程来看，里面藏匿着许多销售技巧呢。”燕青兴奋地说，过了片刻，他望着杨志问：“ 你为何从马行街内，转到天汉州桥去卖刀？”

　　“ 嗯，我打听到天汉州桥是本地最热闹的集市，那里的商品琳琅满目，应有尽有，每天都云集着各色人等，熙来攘往，好不热闹。而我这口宝刀的目标对象是，收藏爱好者，或喜欢舞刀弄棒的习武之人。这些人经常会到此地，去找寻一些珍奇异宝。因此，宝刀置于此处销售，是再合适不过了。”杨志不假思索地说。

　　“ 怎么样？这把宝刀的目标市场瞄得多准！”燕青越加兴奋地说，时迁和李逵纷纷点头称是，思忖片刻，时迁捻着山羊胡道：“ 杨志的销售技巧，的确很了不得！分解卖刀的整个过程，可从中发现许多销售门道。”

　　（1） 当黑大汉问其宝刀的售价时，杨志未急于回答，而是先告之：“这是祖上留下宝刀”，潜台词是：“这是一把与众不同，颇具价值的刀”，以此引导顾客关注价值层面，同时，暗示宝刀价格不菲，顾客要有个心理准备。

　　（2） 当那大汉故意贬低宝刀价值，并将其比作以原价的万分之一即可购得的普通刀时，杨志并未正面去顶撞顾客，而是坚持“这刀不同与店里卖的白铁刀，是把宝刀！”，坚定地向顾客再次表明宝刀的价值。潜台词：“三千贯并不贵！”

　　（3） 当黑大汉无法以贬低宝刀价值，来打击杨志时，要杨志解释何为宝刀？这下给了杨志发挥和展示的机会，同时说明，顾客对此刀感兴趣！杨志简单明了地介绍了宝刀的三个与众不同的特性及优点：一是，坚硬———砍铜剁铁，刀口不卷；二是，锋利———吹毛得过；三是，快———杀人刀上不沾血，这是另一层面的锋利之意。

杨志卖刀话销售(3)

　　（4） 杨志针对宝刀的三个特性，一一做了精彩的现场演示，这是销售中极为重要的环节。比如，他将衣袖卷起，拿刀在手，将二十块铜板落在一起，置于桥上，一刀下去，剁成两半；还有右手拿刀，左手接过头发，照着刀口尽气力一吹，头发尽做两段，纷纷飘下地来……这些动作做得干净利落，精准到位，不仅能抓住顾客的眼球，还能抓住顾客驿动的心。一方面，确证了宝刀的三个优点并非虚夸，印证了其超凡的价值；另一方面，让顾客身临其境地感受了宝刀与众不同的特性及优点，以及超乎其心理认知的价值，还使顾客视觉上获得 一种很好的享受，从而令顾客不仅对此刀感兴趣，并撩拨起他强烈的购买欲望。

　　“ 呵呵，经时迁这一点评，卖刀的里面，真藏着不少学问呢！”黑旋风李逵笑道。

　　这五位一边观赏着周边景致，一边拿杨志卖刀说事儿，谈笑风生间，已行至山南，只见在茫茫烟水中，有一座水亭，于是，他们登上水亭，围着小桌坐了下来，又向店家要了一壶茶、五个杯子，林冲喝了一口茶水，说道：“ 实际上，杨志在卖刀时，很好地运用了FAB销售技巧。”接着，林冲进一步阐述道：

　　FAB销售法，包括三个层面：

　　（1） 产品特性：即产品有哪些功能和特色？这是产品与众不同的特色，也是产品功能强弱和价值高低的标定参数。比如，坚硬、锋利、下刀极快，就是杨志宝刀的三个特性。

　　（2） 产品优点：即这些产品特性能做什么？这是引起消费者兴趣和关注，并彰显其特性的重要因素。以杨志宝刀为例，与三个特性对应的三个优点是：砍铜剁铁，刀口不卷；吹毛得过；杀人刀口不沾血。

　　（3） 产品利益点：即该产品能为消费者带来何种利益和价值？这是消费者下决心购买产品的真正动机和理由，也是最具有隐蔽性、最不可思议、最令人琢磨不透的东西。商家若能洞悉消费者购买的真实动机，并在广告诉求、销售推荐和产品展示时，充分渲染这一利益点，便能牢牢抓住消费者的芳心。在杨志卖刀一案中，黑大汉占有宝刀的真实意图，正是看中了宝刀与众不同的特性和优点，他认为拥有了宝刀，身价也会随之倍增，并有了炫耀、吹牛、逞强的资本。

　　“ 哎，大伙别说我了，还是谈谈手机销售中的FAB法吧。”杨志说完将一张表格（表6-1）摊开在桌上。

　　表6-1 手机销售中的FAB法

　　时迁稍稍看了一眼表格，调侃道：“ 嘿，杨志将卖刀的功夫，又用到卖手机上了。”

　　“ 对于消费者而言，真正令他动心的是产品的‘利益点’。即产品能为他带来何种利益和价值？能为他的工作或生活提供哪些帮助和便利？至于厂家在产品说明书上晦涩难懂的技术参数、功能指标，大多数消费者是看不懂，也不愿看的。因此，无论是在产品宣传单，还是广告诉求，或是人员推销中，都应以浅显易懂、生动有趣的语言和词汇，介绍给消费者。”燕青说道。

　　“ 燕经理言之极当！试图玩什么技术术语的销售人员，只会把顾客搞得一头雾水，不知所云，生意最终化为泡影。”杨志深有感触地说。

　　沉吟片刻，林冲道：“ 掌握顾客的购买心理过程，并有意识、有步骤的加以导购，对提高销售成功率也是大有裨益的。”

　　时迁欣喜地说：“ 嗯，这种方法不错！将顾客的购买心理与导购步骤（表6-2）结合，更能号准顾客的脉搏，踏准顾客的节拍。比如，顾客处于‘注视留意’阶段时，销售员过早的打搅和刺激顾客，可能会得不偿失，令顾客反感，并将顾客吓跑；而当顾客已有强烈的购买欲，对产品及销售员产生信任时，销售员仍在喋喋不休地讲解，或又向顾客推荐另一款产品，结果可能适得其反，要么，令顾客失去耐性，弃货而去；要么，令其不知所措，产生无所适从之感。”

　　“ 是啊，掌握火候，踏准节拍，当兴奋点达到高峰值时，青蛙王子向公主的求婚，才能水到渠成。”燕青形象地比喻道，并惟妙惟肖地表演王子向公主求婚前的心理状态。

　　那一夜，清风荡漾，明月如镜，年轻的青蛙王子要向美丽的公主求婚。王子的心情极其复杂，既兴奋不已，盼着这一时刻的到来，心里又忐忑不安，担心遭到公主的拒绝。王子在心里盘算着、掂量着……

　　（1） 时机是否成熟？

　　（2） 现在求婚，是否对公主形成压力，而遭拒绝？

　　（3） 如果遭拒绝，接下来怎么办？

　　（4） 公主会不会因此而不再理我？

　　王子有些迷茫，迟疑不决。他回想追求公主的整个阶段，他都与公主了解并核对过她的需求，并对需求的实现与其达成了共识，双方取得了完全一致的意见。那么，现在向她求婚应该是顺应成章，水到渠成的。

　　“ 销售的过程恰似小伙子追求姑娘，进入热恋、求婚，直至喜结良缘的过程。然而要最终进入结婚圣殿，实现销售缔结，却不是件容易的事，在每个阶段都必须从五个方面着手，予以关注和掌控。”说完，林冲列举了以下五个方面：

　　（1） 测量准顾客的温度；

　　（2） 测知准顾客所关心的问题；

　　（3） 找准顾客反对的原因；

杨志卖刀话销售(4)

　　（4） 提前判别成交的真伪；

　　（5） 分析潜在的竞争对手。

　　“ 是啊，销售与求婚很相近，既要揣摩姑娘的心思，了解姑娘的喜好，还要随时防范情敌的偷袭，并在与情敌的较量中，战胜对手，赢得姑娘的芳心。同时，还要判别姑娘是真心 与你相好，还是假意与你周旋；她是否有为自己终身做主的权力？等等……喔，销售人员与顾客之间，正在进行一场奇特的恋爱，但愿销售人员千辛万苦的追寻，换来的不仅仅是1001次的求婚。”时迁饱富感情地说。

　　林冲等人坐在水亭上，观赏着怡然的景致，沉静了许久。李逵看了看大伙，禁不住又将话题转到杨志卖刀上，他盯住杨志，不解地问：“ 我觉得你这销售后期处理的不好，怎与顾客打起来了呢？当然，要换了我这个暴脾气，也可能与那泼皮对打起来。但无论是谁有理，谁无理，都会或多或少对你的声誉和形象产生不良影响的。”

　　“ 这一点我事后也做了反省，说明我的定力不够，遇到这种状况，就慌了手脚，没了主张，不知道如何处理。”讲到这儿，杨志瞟了一眼时迁，自嘲道：“ 这说明我还没有达到呆若木鸡的境界呀。”

　　“ 其实，你与顾客的争执，原本是可以避免的。”燕青望着杨志道，“ 顾客的购买行动由三个方面决定：第一，强烈的购买欲；第二，购买的决策权；第三，实际的购买力。在这个案例中，你与顾客发生争执的焦点是什么？不是顾客对宝刀价值不认同，也不是价格上的讨价还价，而是顾客根本无钱购买其心仪的宝刀！也就是说，该顾客有购买欲，有决策权，却没有达成交易最重要的购买力，结果他只有耍泼装疯，无理取闹，强买强卖了。”停顿片刻，他又道，“如果一开始你就识破了黑大汉的伎俩，不去撩拨他对宝刀的占有欲，就不会发生后面的争执和打斗了。”

　　“说得有道理！我当时一心想卖出那口宝刀，在街上站了大半天，好不容易遇上个询价并感兴趣的买主，自然很卖力地推销，并没细心揣摩这主儿兜里是否有银子。哎，颇费周章，却徒劳无功。”杨志叹了一口气，“这又说明，我的销售功力不足，过于浮躁和妄动，急于求成，没能瞬时洞悉顾客的真实意图和购买能力，便采取了积极的无效行动。”

　　林冲解释道：“购买欲是顾客由对商品的强烈兴趣，转化为一种归为己有的占有欲，这是促使顾客购买，实现销售的先决条件。可将其比喻为一个姑娘对一个小伙子产生的爱慕之情。购买决策权是顾客对商品归属权转移的控制权，是实现销售的必备条件。仅有决策者才享有这份至高权力，除非引导者、影响者、商品采购者和使用者与决策者为同一人，否则，其他角色都不具有决策权。比如，一个五岁的孩子看中了一款电动玩具，并有强烈的欲望要拥有它，如果其父母（决策者）嫌玩具太贵，不予购买，他只能望玩具而兴叹。在销售时，要重点关注决策者的需求和问题，同时，对其它利益攸关者的问题也不可忽视。须分清每个顾客所扮演的角色，针对不同的角色，实施不同的导购策略。”

　　说到这儿，林冲看了看大家，又道：“购买力与顾客的可自由支配收入有关，反映了顾客的收入水平、消费水平、生活质量。个人收入越高，可自由支配的收入越多，购买力就会越强，反之，则越低。假设个人收入为一万元，支付房、车月供大约五千多元，供养孩子上学每月支付一千元，除此之外，用于日常开销的三千多元，即为可自由支配收入。这一部分收入对购买力起决定作用，只有它增加了，购买力才能提高。在销售时，必须依据顾客的实际购买力，有的放矢地推荐和销售产品。例如，手机导购员经常问顾客：你打算买什么价位的手机？实际上，这就是在了解顾客的购买力。”

　　“如果顾客想买二千元以内的手机，导购员就应拿出一千至三千元左右的手机，让顾客挑选，倘若分辩不清顾客的购买力，企图把四、五千元的高价手机兜售给顾客，要么把顾客吓跑，要么令顾客失去购买兴致，最终使生意成泡影。”杨志接过话茬说道。

　　时迁感叹道：“ 无怪乎，人们形容销售人员长着：‘智者的脑袋，演说家的嘴，猫头鹰的眼睛，艺术家的手，农民的腿。’尽管此为戏言，却反映了一个事实：销售人员除了会说、会做、会跑，具备超常的意志力和勤奋努力外，还必须有敏锐的眼光和善于思考的大脑。”

　　“ 此言不假，成为一名优秀的销售人员，需要学习和掌握的东西很多，除了刚才讲到的各种销售技巧外，沟通和谈判技巧、目标管理技巧，也是必不可缺的。”林冲微笑地说，接着，侃侃而谈讲述起自己亲历的一个故事……

让客户按你的方式行事(1)

　　有两家靠街紧邻的卖粥小店，生意均很红火，每天顾客川流不息，然而晚上闭店结算时，左边小店总比右边小店多出百十元，天天如此，这是何故呢？右边店的张老板百思不得其解，为此甚是苦恼。林冲因常去右边店喝粥，与张老板混熟了，他见林冲是搞营销的，便让林冲给其支个招———如何提高该店的营业额？

　　看着张老板信任的目光，林冲不得不友情相助。第二日，林冲踏进了左边那家粥店。刚 一进门，服务小姐便热情地把他迎进去，坐定后，他点了一碗皮蛋瘦肉粥和两块葱油饼，服务员记录完后，又微笑地说：“本店的煎鸡蛋外黄里嫩，味道很好，您是要一个煎蛋还是两个？”

　　“一个。”林冲答道。

　　每进来一个顾客，服务员都会如法炮制地问：“您是要一个煎蛋还是两个？”爱吃鸡蛋者会要两个，不爱吃的也会要一个，当然也有不要的，毕竟很少。

　　回想右边粥店的情景，当顾客点完菜食后，有的服务员会主动向客人推荐煎蛋，有的则不会，即使主动推荐时，她们的说法也与左边店有些小小的出路：“本店的煎鸡蛋外黄里嫩，味道很好，您要不要尝一尝？”结果，有的说要，有的说不要，大概各占一半。

　　至此，林冲已清楚右边小店的症结所在。过了数日，他又走进右边那家粥店，张老板一见他，便快步迎了上来。林冲点了一碗粥，慢悠悠地低头喝起来，张老板见林冲半天没吱声，焦急道：“我的救星，您倒是说话呀，为何两家店地段相同，经营品种相同，顾客定位相同，服务品质相同，我这店的流水却总是少于左边那店呢？您到底有没有辙呀？”张老板刚说罢，林冲便接口道：“的确你们有四个相同点，但却有一样不同，正是这个不同，便造成了你们两家店收益上的差异。”

　　“哦，请林先生明示。”张老板用急迫的眼神看着林冲。林冲指着店里的服务员，让张老板仔细观察她们的服务过程，看了半天，他摇摇头，愣是没有看出什么端倪，林冲拍了拍他的肩膀，笑道：“走，我们到你的邻居那儿去坐坐。”

　　于是乎，林冲拽着张老板来到了左边粥店，让他亲自体味了一下该店的服务。喝完粥，走出店，张老板若有所思地说：“想不到，就那么一点小小的差异，却造成了两店业绩上的大不同。”

　　讲到这儿，林冲看了看四位下属，“ 这就是心理学所说的‘沉锚效应’，在人们做决策时，思维往往会被得到的第一信息所左右，第一信息就像沉入海底的锚一样，把你的思维锁定起来。右边小店的服务员，让顾客选择‘要不要煎蛋？’，而左边小店则让顾客选择‘要一个还是两个煎蛋？’。由于顾客接收到的第一信息不同，使其做出的决策也就有所不同。”

　　“ 嗯，有意思！”杨志一边揣摩着，一边说，“ 左边店采取的是主动进攻型，其缘于一个假设：假设顾客需要煎蛋，因此在导购时，她们是用‘一’和‘二’让顾客选择，在‘沉锚’效应的作用下，使顾客不自觉地被她们引导到消费的氛围中。右边店则不然，采取的是保守防御型，没有正确的消费引导，怎能获得销售成功呢？”

　　林冲看了一眼频频点头的四位下属，“ 你们说说，我该如何给张老板支招呢？”

　　燕青抢先答道：“ 可以从两个方面给张老板提建议：第一，提高服务员工作的主动性和积极性，让她们养成良好的工作习惯，变被动服务为主动服务，积极向顾客推荐本店的新品种、好品种；第二，提高服务员的服务能力和水平，让他们切实掌握导购技巧和销售技巧。有道是：‘方法对了，事半功倍。’”

　　“ 没错！我当时给张老板提的正是这两条建议。”林冲欣喜地说，停顿片刻，目光炯炯地望着大家又问：“ 什么是销售的最高境界？”大家抓耳挠腮，一时语塞答不上来，林冲见状肯定地说：“ 引导客户按你的方式思考和行事，这就是销售的最高境界！”

　　“ 那么，怎样让客户按你的方式思考和行事呢？”林冲步步紧逼地追问着。

　　燕青沉吟片刻，一副没把握的样子，嗫嗫地答道：“ 是沟通吧？”

　　“ 对，正是沟通！”林冲以赞许的眼光看着燕青，“ 有效的沟通，不仅能使你了解客户的真实想法和需求，还能引导客户按你的方式思考和行事。沟通的方式和途径有很多种，语言、语气、语调、信件、便条、眼神、握手、肢体动作，甚至服饰等均能作为沟通的载体，传递沟通的信息。因此，在与客户接触交往中，销售人员要注意自己的行为举止和谈吐，应以客户能接受并喜欢的方式与之沟通，否则，难以获得客户的好感和认同，沟通的有效性会大大降低，达成交易的希望自然很渺茫。”

　　“ 1912年，西奥多·罗斯福竞选总统时，发生了一个有趣的故事。”林冲绘声绘色地讲述道：

　　在总统竞选接近尾声时，西奥多·罗斯福计划进行最后一次短暂的竞选旅行，并准备在旅行的每一站都向选民散发一本精美的小册子，以此争取选票。这本小册子封面印有神情坚定的总统照片，里面是振奋人心的信仰声明。当大约300万份小册子印好后，竞选工作人员才发现，小册子上的总统照片底下，附有一行小字：“芝加哥莫菲特摄影室”。这下问题来了，照片的版权归莫菲特拥有，未经授权在宣传册上擅自使用，竞选委员要向莫菲特支付每册一美元，即300万美元的版权费。而时间紧迫，根本不可能重新再印宣传册，若将印好的宣传册，弃之不用，会影响罗斯福的竞选，而继续使用，又可能引致一段竞选丑闻，并赔偿一大笔费用，这该如何办呢？

让客户按你的方式行事(2)

　　据芝加哥私人侦探提供的一条消息：莫菲特正面临财务困境，一心想多赚点钱，以退休养老。竞选委员会总经理乔治·珀金斯了解此事后，立即让速记员给莫菲特摄影室发了一份电报：“我们计划散发几百万份封面印有罗斯福总统照片的小册子，这将给提供照片的摄影室带来巨大的宣传效果。如果我们使用你们的照片，你们愿付给我们多少钱？请速回电。”不久，莫菲特摄影室回电：“以前我们从未做过此类交易，就目前情况，我们愿支付250美元。”

　　就这样，珀金斯不仅化险为夷，巧妙地躲过了一起巨额的版权诉讼案，还轻松赚得了250美金。

　　“ 喔，珀金斯真是个沟通和谈判的高手！”杨志异常兴奋地说，“ 他巧妙地利用了莫菲特的利益需求———希望摄影室被宣传推广，扩大知名度，以此解决目前的财务困境，从而将支付版权的问题，转化为提供宣传推广的问题，引导莫菲特以此作为思考点，使其最终沿着这一路径，做出了珀金斯希望看到的选择。”

　　李逵抓了抓头皮，“ 如果珀金斯从版权支付价格入手，与莫菲特讨价还价，不仅事情得不到解决，莫菲特还可能开出个天价，趁此向竞选委员会狠敲一笔，甚至将事态越闹越大，搞得难以收场。”

　　“ 这正是珀金斯的高明之处，他并未沿着事情本来的轨迹思考，准确地说，他是换了一种令对方和自己都能双赢的方式思考，并影响对手也按此方式和角度去思考和行事，才获得了双赢的结果。”时迁捻着山羊胡，发表着看法。

　　沉吟片刻，林冲道：“ 沟通在人与人的交往中，以及商务谈判和销售中，占据着重要的位置。沟通贯穿于销售的整个过程，起到正、反向信息传递的作用，谈判则是沟通的华彩乐章，仅落实在销售缔结这一个点上。由此可见，销售就是沟通！”讲到这儿，他飞快地画了一幅图（图6-1）。

　　林冲指着销售闭环图，细致地讲解道……

　　销售运动的路径就是：“同意———认同———同意”的一个环路，沟通贯穿于其中每一个节点、每一个阶段，对销售目标的实现，起重要的推进作用。

　　（1） 第一阶段的“同意”表明：由于客户初次与公司及其销售人员接触，初次了解公司的产品，品牌认知度有限，对公司和销售人员的认可度和信任度较低。客户之所以愿意尝试并同意购买产品，或许是产品的某些特性、优点激起了其购买欲望，或受促销优惠吸引，抑或是被销售人员热情服务所打动…… 由于信息不对称，使彼此对沟通信号和信息的理解稍有偏差，加之沟通浮于表面，沟通的有效性大打折扣，从而使这一阶段的“同意”，稍嫌牵强，并非真正意义上的同意，是客户抱着怀疑又侥幸的心理，具风险性的尝试。

　　（2）第二阶段的“认同”表明：客户经过购后体验，对购买的各个环节（包括订单处理、付款和交货速度及方式、售后服务、顾客响应等）均感满意，又通过亲自操作和使用产品，渐渐打消了对产品质量、性能上的怀疑和顾虑，并产生喜悦、快乐、方便、舒服之感，提高了对产品的认知价值，从而对公司品牌有了认同感和信赖感。此时的“认同”，是建立在双方广泛、深入、全面沟通基础上，形成的认同、认可，甚至是喜好。

　　（3） 第三阶段的“同意”表明：客户通过一段时间与公司及其销售人员的“亲密”接触、深入细致的沟通、了解，以及对产品的不断尝试和体验，从而对公司及品牌的理解度、信赖度、偏好度大大提高，并与公司建立起紧密稳固的客户关系。此时的“同意”，是建立在彼此信任，达成共识基础上，双方愿意有更多投入，并赋予责任感的真心诚意的同意。经历了此阶段，公司将获得再销售机会。

　　“ 与客户达成共识，取得最终‘同意’，实现销售缔结的过程中，沟通担负着以下三大任务：第一，明确问题；第二，辨明立场；第三，说明利益。”思忖片刻，林冲又道，“ 有一家软件公司，专门为商业流通领域提供电子数据交换服务，它们将沟通运用得出神入化，不仅解除了客户的顾虑，还与客户顺利达成了交易。”

　　A公司是专门研发、生产电子数据交换软件系统的一家内资公司，其目标对象主要是信息化程度颇高，供应链环节复杂多变的零售超市。该公司这套系统，可以大大提高零售商的订单处理能力，并使其即时掌握销售和库存数据，及时补货，还能与供货商实现信息同步共享。

　　为了向在华的一家大型外资超市推销该系统，A公司负责人主动出击，与那家超市总部的高层管理者频繁接触、交流、产品演示后，这套系统终于得到了他们的认可，并将选购、实施这套系统的工作，交由超市总部，即中国区的一位技术总监全权负责，该总监为中国人。然而，项目移交后一个多月了，A公司仍未得到任何回复，他们打了几次电话追问情况，那位技术总监总是支支吾吾，没有明确的答复。

　　A公司感到事态不妙，问题肯定出在那位技术总监那儿。经过认真分析后发现，那位技术总监之所以迟迟不予答复，可能有以下几方面的原因：

　　（1） 对这套系统的实际效用、性能、安全性及可靠性把握不准，担心系统实施后，出现纰漏，或无法达到投资回报，让公司蒙受巨大损失。

让客户按你的方式行事(3)

　　（2） 担心A公司的实力不够，无法胜任这项巨大的系统实施工程。

　　（3） 担心系统实施后，会给技术部增加系统维护、检修的麻烦，并在人手不变的情况下，增大工作量，使员工产生不满情绪。

　　（4） 担心投资失败，会让其背上失败者的恶名，影响其职业发展前程，甚至会被迫下 课。

　　经过进一步的比较、分析、研究，A公司确认第四个原因，才是那位技术总监最关注和关心的问题。因为在外资公司的一个中国人能做到中国区技术总监的位置，实属不易。对其而言，保住既得利益和头上的乌纱帽，工作上不出错，没有任何闪失，比用什么新技术来提高工作效率，更现实、更安全、更重要。

　　由此，A公司确信，那位技术总监对双方合作，并未持否定态度，因有以上顾虑，所以才会支支吾吾不予作答，但如果不能化解其顾虑及担心的问题，此项交易仍难以达成。于是，A公司特意制作了一份成本/效益分析表，又将该系统的总报价分解为三块：

　　（1） 系统安装费：即系统初始安装费用，此项一次性收缴。

　　（2） 平台使用费：包括平台空间占用费、数据传输费、系统维护费，此项按月结算。

　　（3） 信息服务费：借助数据平台，零售商向供货商实时提供销售和库存数据，使供货商即时了解其产品在每家分店的销售和库存状况，以及每类产品所占的市场份额。此项费用由供货商按月缴付，A公司与超市按40%：60%的收入比例进行分配。

　　A公司最妙的一招，就是以那家外资超市为例，计算其在一个财政年度内，通过“信息服务费”可获得的纯利润。那位技术总监看到表格上赫然显示的几千万利润，一张了无生趣的脸上顿时放射出光芒，并轻声“哦”了一句。A公司项目负责人看在眼里，喜在心头，知道这下正中了那位技术总监的要害：实施A公司这套系统，不仅能提高工作效率，刺激公司股票上涨，还意想不到地能为公司每年净赚几千万！这样，既化解了投资风险，又使技术部由成本中心转为利润中心，对其职业发展是大有裨益的。

　　燕青听罢，忍不住赞叹道：“ A公司的确对沟通的三大任务，完成的精准到位。尤其是通过信息服务费来阐明合作的利益，真是太绝了！远远超乎那家超市的期望和想像，这也充分体现了合作双赢的思想。喔，令人佩服！佩服！”

　　“ 要使一项交易顺利完成，你就必须站在对方的立场考虑问题，深刻了解对方所面临的问题，以及对方想通过交易获得什么，从而找到令双方满意，并达成共识的解决之道。说白了就是，把解决对方的问题，作为解决自己问题的途径。”讲到这儿，杨志微笑地看着大家，“ 对了，我也与各位分享一个案例吧。”

　　有一家农机公司，生产了一款机械化程度很高的农机产品。为了推广该产品，他们不仅在田间地头为农民做现场演示，还请农民亲自试用该产品。然而，令该公司不解的是，农民对产品赞不绝口，可就是无一人购买。这是怎么回事呢？与农民进一步的沟通后了解到：这款产品对他们很实用，但价格太贵，他们目前没有那么多钱购买，只有每年秋收，售出麦子后，他们手头才有现钱。

　　针对这一情况，该公司迅速调整了销售策略，先后推出两项措施：

　　（1）“先行使用，秋后结算”：即农民先期只须支付货款中极少的一部分，就可将产品拿回去使用，等到秋后手中有了钱，再支付剩下的余款。

　　（2）“租赁+产权”：即农民可与该公司签订产品租赁协议，并按月支付租赁费。如果租赁期超过五年，该产品的所有权将归承租方。同时，只须交纳一定数额的货款，就可以该产品换取公司新一代产品。

　　此举一经推出，立刻得到农民的纷纷响应，该公司疲软的销售状况随之改变，销量有了大幅度的提升……

　　“ 嗯，这两项措施不错！不仅缓解了农民的资金压力，还减轻了他们的心理负担。”时迁捻着山羊胡道，“ 站在农民的角度思考问题，想他们之所想，找到实现双方利益的交集点，也就找到了解决该公司销售疲软，提高销售业绩的可行办法。”

　　沉吟片刻，燕青道：“ 人们通常的观点认为，只要价格便宜、性能优良、技术先进的产品，就会被客户接受，并给企业带来滚滚生意。然而，有一个真实的案例，为我们揭示了事物的另一面。”

　　美国一家高科技公司，开发了一款用新技术检测地下煤气库泄漏的产品。该技术与原有技术相比，不仅费用低，其准确度也高出大约100倍。庆幸的是，产品研发出来之际，适逢环保局正在游说国会，颁发对地下煤气库进行不间断检测的法令。公司董事会认为这是天赐良机，便敦促销售部及时将该产品推向市场。

　　然而，令董事会失望的是，公司做成第一笔生意后就再没有接到订单。为何会这样呢？董事会百思不得其解……

　　原来，症结就是：这款产品的精确度太高了！

　　假若环保局规定允许煤气最高泄漏量在1500加仑，而这项新产品却能检测出8盎司的泄漏量，客户会怎样想？他们会赞叹这项技术很了不得，但同时又会觉得，这个方便的新产品肯定会给其带来不必要且代价不小的监管问题，并增大他们的工作负荷。为了避免令人头痛的麻烦，客户自然不会购进这款产品。

让客户按你的方式行事(4)

　　末了，燕青补充道：“ 由本案可见：所谓‘更快、更好、更强、更便宜’的产品或技术，如果仅是企业孤芳自赏，自我感知，而非客户认知、认可，并乐意接受的，就不具有价值，更无法为企业创造良好的销售业绩。”

　　“ 燕经理言之极当！产品质量好、性能优、技术先进，仅是实现销售必须而不充分的条件。惟有了解并满足客户的需求，甚至超越其期望值，方能成功实现销售。”杨志附和道。

　　紧接着，燕青轻声念道：

　　三流销售员：永远不清楚顾客需要什么，他们卖产品是靠运气！

　　二流销售员：知道顾客需要什么，可惜他们卖的东西并不符合顾客需要！

　　一流销售员：不仅总能把东西卖出去，而且让顾客坚信，这些正是他想要的东西！

　　时迁一副探究的样子盯着燕青看了良久，看得燕青有些发毛，他佯装不悦地问：“ 喂，鼓不蚤，我脸上又没长花，你这样盯着我干嘛？”

　　“ 呵呵，你脸上是没长花，可你身上纹了五彩花卉呀！”时迁嘻皮笑脸地调侃道，继而又端的一副严肃状，“ 我在琢磨，你这销售冠军有什么与众不同之处。”

　　话音刚落，李逵也来凑热闹，“ 铁牛也想知道，怎样才能成为销售冠军？”

你也能成为销售冠军(1)

　　燕青没有马上回答他俩的问题，而是冲着林冲微微一笑，“ 想当年，我们这四位都是由您一手招进梁山兄弟公司的，该公司关张后，又跟随宋总和您到了现在的新梁山公司，您选聘我们的标准是什么？”

　　“ 哦，想揭密呀？”林冲故作惊诧地问，继而望着四位下属，“ 这样吧，各位自己介绍一下，你们当初面试时的表现吧。”

　　听到此，杨志脸上立刻浮现出幸福的笑容，慢慢回忆起面试时的情景……

　　杨志西装革履，神态自若地坐在林冲对面，等待这位主考官问话。林冲从座位上站起来，走近杨志问道：“作为销售人员，最重要的素质是什么？”

　　“诚实正直。”杨志不假思索地答道。

　　林冲目光炯炯地盯着杨志，又问：“假设你向一位客户推介公司的一套管理软件，客户问你有哪些公司使用了该产品，并让你例举成功案例。你应客户所需，向其逐一介绍，当提到一家公司时，客户马上说，他了解哪家公司，并知道该公司使用这套软件的情况并不理想。此时，你会怎么办？”

　　沉吟片刻，杨志答道：“第一，我会承认该公司使用这套软件不理想这一事实；第二，我会告诉客户，此案例已作为公司的反面教材，时时警示我们，在工作上不敢有任何闪失和懈怠。同时，也让我们清楚了工作中有哪些不足，以及需加以改进和优化之处，使我们今后不再有类似问题和错误发生。”

　　林冲听罢，未作任何表示，又咄咄逼人地出示了下一个命题：

　　一家高科技公司与客户签订了系统开发合同，眼见合同期将至，但该公司还需两周才能把系统所缺的一块板卡做好，客户大为光火，并威胁道：“若是本周再不交货，就要取消订单。”作为该项目负责人，你会怎么办？

　　杨志思索片刻后，答道：“立即发货！板卡没做出来不要紧，用个坏的代替，但在装箱时，特意扣下一根数据线。等客户收到系统，安装调试后发现少了一根数据线，再打电话查问情况时，两个星期已过去。此时赶紧向客户赔礼致歉，并告之：‘立刻会派人把数据线送过去，为表歉意，再送上一块新板卡，这次也一并带去，并负责安装调试，等系统正常运行后再回来。’”紧接着，杨志补充道，“以防客户发现问题，应将那块坏板卡悄悄带回来。”

　　讲到这儿，杨志看了一眼林冲，“这种做法的确是欺瞒客户，很不道德，有损于公司形象，应杜绝并受到责罚。为避免交货延迟，出现纠纷和不愉快之事，应在签订合同时事先注明：若不能按期交货，一方应提前通知另一方，并以书面形式陈述理由，以取得对方谅解，并另行商定交货日期。任何一方不能单独取消合同。”

　　杨志回答完，林冲脸上略过一丝笑容，告之面试结束，请杨志耐心等候通知。

　　时迁望着林冲笑道：“ 林总，你这两个问题好刁蛮哟。”接着，他又转向杨志，“ 嘿，没想到，你老兄应对自如，顺利过关了。”

　　“ 哪有这么容易过关？后面还有机关呢！”杨志瞟了一眼时迁，又绘声绘色地讲了下去……

　　面试结束，当杨志离开林冲办公室时，发现在门边花盆处有一片纸屑，便顺手拾起，扔进了旁边的一个废纸篓里，然后大步流星地向外走去。刚出公司大楼，杨志的手机响起，公司人力资源部经理在电话里告知他被录用了。

　　“ 呵呵，就这样被录用了，得来全不费功夫呀！”李逵望着杨志和林冲。

　　“ 此言差矣！”林冲道，“ 杨志回答前两个问题的确不错，但仅反映了其机敏和灵活性，而后一个看似不经意的小举动，则折射了其良好的品质与习惯：细心、厚道、有责任感、乐于助人。这是销售人员必不可少的品格，也是他被录用的真正原因。”

　　林冲又郑重其事地说：“ 诚信是企业经营之本，绝不能为了赚钱牟利，做出欺骗、坑害消费者之事。这是销售人员必须遵循的一条雷打不动的信条。”接着，他讲述了一家音响店不道德的行为……

　　广东某地一家音响店做出了一件令顾客疑惑不解之事：正牌VCD机的售价竟然低于冒牌机！这是怎么回事呢？当顾客提出疑问时，该店老板解释道：“如果是正版光碟放在正牌机里，图像肯定非常清晰。”说着，老板在VCD里放了一张碟片，图像的确很清晰。接着，老板又说：“如果将盗版碟放入正牌机里，情况会怎样呢？”说着，他将一盘盗版光碟放进机子里后，图像既不稳定，又不清晰，有许多马赛克。

　　之后，老板又将盗版碟放入冒牌VCD机里，结果图像清晰稳定，没有马赛克出现……这样演示完后，有些顾客掏出腰包，购买了高于正牌机价格的假冒VCD机。

　　“ 这是瞄准了某些顾客没有知识产权保护意识，喜欢购买盗版碟而设计的营销手段。”时迁若有所思地说，“ 无论正版、盗版，其放映图像都不可能是冒牌机比正牌机清晰呀。其中有何猫腻呢？”

　　林冲看了一眼时迁，笑道：“ 其中自然有猫腻！原来老板在正牌VCD机上做了手脚，在正牌机的电线插座上安装了一个小小的干扰器。当插入正版光碟时，他按下没有干扰器的插座按扭；若放入盗版碟，则启动被干扰器控制的按扭。”

你也能成为销售冠军(2)

　　“ 呵呵，此老板费尽心机就是牟利骗人，小聪明没用于正道。”时迁一脸惋惜的样子。

　　“ 这种雕虫小技，投机取巧的做法，实在令人不耻！”李逵愤愤地说，“科学、规范、有创见的营销手段，才是世人称道，值得推广的。”

　　众人听罢点头称是，过了一会儿，时迁说：“ 想来，我当时的面试也挺有意思。”于是乎，时迁的思绪渐渐回到当时的情境中……

　　那一日，时迁来到梁山兄弟公司参加面试，同一天还有六位面试者，他从前台小姐那里得知，已有三十多人参加了面试，今日是招聘面试的最后一天。他思索着：“如何才能从众多的应聘者中脱颖而出，并引起主考官的注意和兴趣呢？”他想了想，便在一张纸上写了一些东西，然后折得整整齐齐，毕恭毕敬地交到秘书小姐的手中，并自信地说：“劳驾，请您马上把这张纸条转交给面试主考官，这非常重要！”

　　秘书小姐见时迁那副肯定又执著的样子，便打开纸条，看后不禁微微一笑，随即走进会议室，将纸条递给林冲。林冲看罢，哈哈大笑起来，“这位应聘者很有创意，我倒要好好考考他。”

　　原来，那张纸条上写道：

　　尊敬的主考官：

　　您好！

　　我可能是您今天面试的最后一位应聘者，在您未见到我之前，请不要作决定。

　　应聘者：时迁敬上

　　“ 呵呵，时迁，你真是个古灵精怪，机巧心灵的家伙！行动真够大胆果敢的，这一招儿都用上了，妙！”李逵大声夸奖道，时迁得意地扭了扭脖子，又道：“ 这算什么，后面还有更精彩的呢！”接着，他又描述起来……

　　轮到面试时迁了，他精神饱满地走进了会议室，当他坐定后，林冲拿起纸条，盯着时迁，“你是我最佳的选择吗？”

　　“是的，我是您最合适的人选之一。”时迁不卑不亢地答道。

　　“请你回答以下问题。”林冲拿起一份事先准备好的材料，递给时迁，“请于一分钟看完，并给出答案。”

　　时迁接过材料，只见上书：

　　巴黎圣马丁大教堂附近，每日游人如织，一位盲人在此乞讨，他面前摆着一张纸条，上面写道：“我一出生眼睛就瞎了，各位好心人请帮帮我。”纸条旁边摆着一个破旧的帽子，却没有多少人向里面扔钱。

　　请问：如何使游人乐意向其施舍？

　　时迁看完材料，沉吟片刻，在一张白纸上写道：“春暖花开的季节，各位到此欣赏美景，一定快乐无比。而我却不能与大家共赏，甚感遗憾，因为我一出生就失去了光明。”

　　林冲看罢，心里暗自高兴，脸上依然一副严肃状，并问道：“你将纸条内容改写成这样，是出于什么考虑？”

　　“换位思考！”时迁答道，“要想博得他人的同情，并从中获得收益，不能仅从自身利益考虑，而应站在对方的角度或立场思考，借助强烈的对比，勾起人们的恻隐之心。在销售中这点尤为重要，除非你去关心、尊重客户，并为他们着想，否则，甭想从他们那儿得到半个铜板。”

　　“好，再请你回答下一个问题。”林冲又递给时迁一份资料，只见上书：

　　在一个充气不足的热气球上，载着三位对人类做出巨大贡献的科学家，热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重。三个人中，一位是著名的环保专家，他的研究可拯救无数生命因环境污染而身陷死亡的人；另一位是能源专家，他的研究可扼止地球因能源日益枯竭而面临的危急；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地植生谷物，让数以亿计的人脱离饥荒。那么，到底应把谁丢出去呢？

　　时迁很快答道：“把三人中最胖的那位丢出去。”

　　“为何？”林冲挑起眉毛问。

　　“解决问题的最有效办法，就是抓住问题的本质。”时迁答道，“这道题设了许多迷障，把原本简单的问题弄复杂了。其实，在销售中也会经常遇到这种情况，许多错综复杂的问题交织在一起，使人看不清事物的本原，辨不明哪一个才是问题的症结，结果被弯弯绕给绕进去了。化繁为简，抓实质，找关键点，是销售成功的重要保障，也是销售人员必备的能力。”

　　讲到这儿，时迁看了看李逵，“ 好了，我的故事讲完了，你有何高见？”

　　李逵抓了抓头皮，羡慕地说：“ 听你这一介绍，我开始佩服你了。从你的故事中说明：销售人员除了具备诚实正直的品格外，还须敏锐机智、自信坚定，并具有穿越迷雾，发现本质，以及站在他人角度思考问题的能力。”停顿片刻，他瓮声瓮气地说：“ 我的故事可没你们这么精彩有趣。”

　　“ 怎么会呢？你可是出了名的敢打敢拼的一员猛将呀！”杨志微笑地说。

　　林冲也朝李逵投以鼓励的目光，李逵搓了搓脸，沉思片刻后，缓缓讲道：“ 我自知，从外形和气质来讲，我不具有优势，很容易被主考官刷掉。为了给主考官留下深刻的好印象，我事先做了充分准备，并决定发挥自己不畏艰险，敢打硬仗的特点，面试时变被动为主动。”讲到这儿，李逵看了一眼林冲，“ 在面试时，未等林总开口，我先自报家门，做了一番自我介绍，接着，又给林总讲了一个寓意深刻的小故事……”

你也能成为销售冠军(3)

　　一家公司正在招聘销售代表，主考官接待了一位穿着得体的年轻人，当年轻人刚一开口，主考官发现，年轻人患有严重的口吃病，他心想：“销售是吃嘴巴饭的工作，作为销售人员不说伶牙利齿，至少应该是口齿清晰的吧，怎么一个口吃者也来应聘了？”主考官心中不悦，但脸上并未表露出来，他想看看这位口吃者到底有何能耐，敢来应聘销售代表一职。于是，他问道：“请你说说，你为何应聘这一职位？”

　　年轻人结结巴巴，但条理清晰地答道：“第一，我聪明机灵、精力充沛；第二，我对人热情友善，很喜欢与客户打交道；第三，我热衷于销售工作，并立志成为一名优秀的销售人员；第四，我研究过贵公司及其产品，并很喜欢那些产品。”回答完，他看了看主考官的反应，又补充道：“虽然我有口疾，但我对自己很有信心，并不认为自己有什么问题，只是人们不是这样看我。”

　　那位主考官被年轻人的自信和真诚打动了，决定给年轻人这个机会。年轻人果不负主考官之期望，他异常勤奋努力，积极进取，很快便脱颖而出，成为了一名业绩颇佳的优秀销售代表。

　　故事讲完了，李逵望着林冲说道：“ 一个人只要有信心，有毅力，有远大抱负，有积极进取的精神，什么事能难倒他呢？一位口吃患者能战胜困难，挑战自我极限，成为一名优秀的销售人员，像我这样口齿清晰，体魄健壮，无任何疾患的健康人，怎就不能成为一名优秀的销售人员呢？”

　　“ 小伙子，你说得很好！”林冲听罢，走到李逵面前，拍了拍他的肩膀，“ 你的表现说明，你是位很有冲劲，敢于主动出击的人。好，下面请你做一道题。”说着，林冲递给李逵一份资料，只见上面写道：

　　查理的农场养了3匹马———小白、小黄与小黑。小白个性温和，不管对人或其他动物都非常温和，无攻击性，任何人都可以抚摸它，查理的小孩喜欢骑着它到处玩耍，小白很像一匹“玩具马”。小黄平常对查理的家人非常友善，但看到陌生人就会一面大叫，一面惊吓得转圈圈，查理太太喜欢把它拴在农场大门口，小黄像只“看门马”。小黑平常喜欢跑步与跳跃，不叫则已，一开口则声音宏亮。它看到农场外来的访客或动物，会立刻做出攻击性的姿态，查理每天骑着小黑巡视农场，小黑就像查理的“侍卫马”。请问：你愿意做三匹马中的哪一匹？

　　“ 李逵，你是怎么回答的？”时迁迫不急待地追问道。

　　李逵拍拍胸膛，骄傲地答道：“ 我愿做小黑。”

　　“ 理由呢？”燕青颇有兴致地问。

　　“ 小白和小黄是两匹温和、友善的好马，就像企业中的公关型人才，善于人际关系经营与沟通，是企业运作的一股稳定力量，但这类好马锐气不够、冲劲不足，遇事优柔寡断，欠缺‘化不可能为可能的’决断力与执行力，无法征战沙场，开疆辟地。而小黑则不然，它是一匹警觉机敏，不惧艰险，勇于任事，一旦锁定目标，就会全力以赴，为企业冲锋陷阵、使命必达的战马。”李逵看了看各位，笑道，“ 这不正符合本人的秉性吗？”

　　时迁捻着山羊胡笑道：“ 李逵，你的故事也不平常，很有嚼头呢！”他转动着机灵灵的小眼睛，“ 作为销售人员还应具有雄心壮志，积极进取，勇敢坚韧的品格。”

　　“ 林总的眼光好毒啊，竟然发现了一匹战马！”杨志打趣道，林冲咧了咧嘴，未吱声。众人将目光投向一直未说话的燕青，燕青不慌不忙地喝了一口茶，故意撸了撸袖子，说起了俏皮话，“ 是不是轮到我了？好，想吃麻花现给你拧。”于是乎，燕青打开话匣子，绘声绘色地描述其面试的情境……

　　那次面试时，林冲给燕青也出了一道考题：

　　1984年，东京国际马拉松邀请赛上，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说：“凭智慧战胜对手。”许多人听后，觉得这个貌不惊人的矮个子是在故弄玄虚，马拉松赛是体力和耐力的运动，与智慧有何关系？

　　两年后，在意大利国际马拉松比赛上，山田本一又获得了世界冠军。记者又请他谈获胜经验，他的回答仍是：“凭智慧战胜对手。”

　　10年后，在他的自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车把比赛线路仔细勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如，第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……依此，一直画到赛程终点。比赛开始后，我以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就这样轻松跑了。起初，我总是把目标定在40多公里外位于终点线的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时，已经疲惫不堪，无法想象前面还有一大段路程要完成。

　　请问：你是如何理解“凭智慧战胜对手”这句话的？

　　燕青看完资料，说道：

　　目标管理是成功的重要保障。目标管理的原则就是：“ 做正确的事，正确地做事”。成功缘于正确的目标与正确的方法，目标恰似灯塔为人们指明努力的方向，并引导和激励人们奋勇前进；而方法则是实现目标必不可少的手段，所谓“ 方法对了，事半功倍”，好方法可以大大提高做事的效率，并给人们增加成功、获胜的信心。

你也能成为销售冠军(4)

　　目标管理最关键的一点，就是将一个大目标科学地分解为若干个小目标，并落实到每天中的每一件事上。山田本一正是将40公里艰巨漫长的赛程，逐个分解为几千米、几千米的小目标，并以愉悦的心情、火一般的热情和干劲去完成每一个触手可及的小目标，直至轻松跑完了全程。

　　山田本一所谓“ 凭智慧战胜对手”，实际上是运用正确的做事方法，并坚持不懈地贯彻 落实下去，最终战胜了比其高大强壮的对手。

　　燕青言罢，林冲盯住燕青又道：“ 请你进一步解释目标管理。”

　　于是，燕青在身后的一块白板上，画了一幅图（图6-2），接着又侃侃而谈起来……

　　目标管理的五大法则：

　　（1） 目标要明确：明确的目标似灯塔，会指引人们朝着正确的方向前进，而不致迷失方向，不明确的目标只会使人无所适从，不知所措。目标越明确，越具体，实现目标的可能性越大，完成任务的效果越理想。

　　（2） 目标要单一：目标太多，等于没有目标，一次实现一个目标，并将精力、时间、物力集中于该目标，更能有效地实现之。按先易后难的步骤去实现目标，当一个目标实现后，再完成下一个目标，每一个小目标的实现，都意味着你离成功更近了。

　　（3） 目标具挑战性：目标太低、太易实现，不具激励作用；目标太高，好比上天摘月亮，难以实现，会使自己丧失信心和动力，对目标产生动摇和怀疑；目标要适中，须付出努力，跳跳脚才能摘到苹果树上的苹果；目标要有价值，实现目标对企业和个人都能产生正面的影响力。

　　（4） 目标要个性化：就企业而言，要尊重个体差异，要倾听每个个体成员的需求，让每个人都共同参与制定目标，将个人目标与企业目标相协调和融合，使个人与企业在使命、价值观、目标上达成共识，这有利于员工认同、理解和接受企业目标，并心甘情愿地为实现目标而努力。

　　（5） 目标化要整为零：大目标要分解为小目标，长期目标要具体化为中期目标，再具体化为短期目标，公司级目标应细化为部门级目标，部门级目标再细化为个人目标，通过将目标层层分解，找出最易实现的目标作为突破口，逐个完成目标，会增强人们的自信心和工作热情，并鼓舞人们的斗志，让人们看到越来越接近目标，使人们对实现目标充满信心和希望。

　　燕青讲到这儿，李逵催促道：“ 快快把那个目标分解图画出来，俺瞧瞧。”于是，燕青飞快地画了一幅图（图6-3）及一张表格（表6-3）。然后，讲述了一个目标管理的小故事。

　　一家电子设备生产厂，生产效率较低，工人们总是不能按期完成下达的生产任务，经常出现交货延期，或供货不足的状况，客户因此而抱怨不满，企业形象也大受损害。据悉，造成生产效率低下的原因，并不是技术和设备老化、不先进，而是工人们缺乏工作热情和积极性。为此，生产厂长想尽了各种办法，比如，对不能完成生产指标者，批评教育、扣罚奖金，直至开除。此外，也采用了表彰先进和劳动竞赛等办法，但收效甚微。到底该怎么办呢？

　　一天，董事长亲自出马，到工厂了解情况。下午下班前，他与生产厂长站在车间门口正交谈间，看见一位工人从车间里走出来，便问：“今日，你们这一班完成了多少台设备？”工人答道：“6台。”

　　于是，董事长二话没说，拿起一支粉笔，在车间门口写了一个大大的阿拉伯数字“6”，便与厂长离开了车间。晚班交接的工人看见地上醒目的数字“6”，很是纳闷。经了解后，才明白事情的原委。第二天早上，在与白班工人交接前，他们在同样的地方，将 6”字改为“7”，而当下午晚班工人来上班时，发现车间门口的数字已变成了“9”。就这样，每天每个班组的生产数量都在提高，一个月下来，工人们不仅完成了下达的生产指标，还超额完成了生产任务。

　　杨志欣喜地说：“ 哈哈，工人们展开了劳动竞赛。不过，这是一场具体而有明确方向，指标完全量化，可以即时评判的竞赛。”

　　“ 杨志所言极是！这场竞赛的确与众不同，有五个特点：①指标量化、具体明确；②胜负一目了然，易于评判衡量；③难易适中，可以实现；④未超越现实的资源和能力，具有客观现实性；⑤有明确的时间限制。”林冲分析道。

　　接着，林冲又意味深长地说：“ 一个设定合理、清晰明确的目标，会催人奋进，给人力量和信心，使人们清楚努力的方向何在，从而有效地完成目标。而目标模糊不明，就会使人迷茫不知所措，产生懈怠、逃避、消极抵抗、破罐子破碎的心理，最终难以实现目标。”

　　“ 只有明确清晰的目标，才会有如此大的感召力！”燕青总结道。

　　“ 难怪燕经理不仅每周拜访的客户比我们多，收效还比我们更高呢。”李逵似有所悟地说。

　　燕青谦虚地笑了笑，紧接着，林冲道：“ 目标管理与时间管理、价值管理有着密切关系（图6-4）。时间管理，强调效率与效果的平衡，即在保证效果的情况下，如何将事情做得更快、更完美；价值管理，则强调要务第一，即依据20/80法则，从纷繁的事物和任务中，找出最重要、最有价值、最关键的任务和目标，着眼并倾力于此。例如，我们要分配更多的时间、精力用于VIP客户和重点客户的维护、关怀上，因为这些客户为企业创造的利润贡献颇高；再比如，应将60%的时间，用于对现有客户的维护与再销售挖掘上，因为现有客户相较于新客户的维护成本更低，创造的收益却更高。”

你也能成为销售冠军(5)

　　停顿片刻，林冲又道：“ 实际上，时间管理和价值管理，可以大大增强自我管理的有效性，使自我设定的目标更具价值，更切合实际，更具现实意义，也更易于执行和完成。”

　　杨志喝了一口茶，总结道：“ 成为一名优秀的销售人员，直至销售冠军，必须具备八大特质，三大技能。”

　　销售人员的八大特质：

　　（1）诚实正直； （2）雄心壮志；

　　（3）自信坚定； （4）积极进取；

　　（5）勇敢坚韧； （6）敏锐机智；

　　（7）爱与责任； （8）精力充沛。

　　三大技能：

　　（1） 销售与导购技巧；

　　（2） 沟通与谈判技巧；

　　（3） 目标管理及时间管理技能。

　　话音刚落，林冲便指着销售人员自检表（表6-4）补充道：“ 各位可依照这些指标，测试自己属于哪种类型的销售人员，并发现自身的长处与不足，从而使自己成为一名更加优秀和成功的销售人员。”

　　李逵仔细端详着表格里的每一项，默默地盘算了一会儿，继而抬起头，笑呵呵地说：“ 今儿是既观了风景山水，又长了不少见识和学问，感觉好爽啊！希望以后常有此类活动。”

　　“ 铁牛，我就喜欢你这副求学上进的模样！”时迁坦爽地说。

　　表6-4 销售人员自检表

　　调侃了一阵后，李逵望着燕青，憨笑道：“ 燕经理，你不是也有一个‘ 凭智慧战胜对手’的精彩故事吗？给各位讲讲吧。”

　　“ 你是说‘ 智扑擎天柱’之事吧？哦，区区小事，不足挂齿。”燕青摆摆手，谦逊地笑道，见大家一副不依不饶的样子，他只好打开了话匣子……

　　有一年，燕青参加在泰山举办的全国相扑比赛，其对手是蝉联两届全国冠军的得主———任原。此人身长一丈，貌若金刚，约有千百斤气力，具霸王拔山之势。在比赛场，他大放狂言，骄横地打出两个条幅，上书：“拳打南山猛虎，脚踢北海苍龙”。

　　人们见燕青虽生得心思机巧，身板矫健，但与任原相比，仍显瘦小势弱。在赛前，记者直截了当地追问燕青，“论身材，任原足足比你高过一头，说句笑话，他能把你活活吞进肚里。他似大象，你像蚂蚁，你有何本事，与他抗衡，并战胜他？”

　　燕青笑了笑，毫不回避地说：“不怕他长大身材，只恐他不着圈套。常言道：‘相扑是有力使力，无力斗智。’非燕青夸口，临机应变，观景生情，终能使蚂蚁扳倒大象。”

　　比赛开始，燕青和任原一同登上了赛台，任原看到挑战者竟是位瘦小精悍、名不见经传的年轻人，他轻蔑地从鼻孔里“哼！”了一声，心想：“真是不自量力，敢与我争斗，看我不把你丢至九霄云外，跌死你！”

　　比赛锣声一响，任原立于赛台左边，燕青蹲于右边，静穆不动。任原见燕青不动弹，便朝右边逼将过来，燕青仍一动不动，眼睛却直盯任原身体下方。任原暗忖：“莫不是他想算计我的下部？我不消动手，只一脚即可将这厮踢下台去。”任原越逼越近，故意将左脚卖个破绽，燕青突然大叫一声：“不要来！”任原却恶狠狠地直奔他来。只见燕青迅捷地从任原左腋下穿将而过，任原性起，急转身又朝燕青扑来，被燕青虚跃一跃，又在其右腋下钻过去。

　　任原毕竟膀大腰圆，形体丰硕，行动不如燕青灵巧矫健，三换两转乱了脚步。燕青却越战越勇，趁势抢将过来，用右手扭住任原，探左手插入其裤裆，并用肩胛顶住其胸脯，把任原笨重的身体托将起来，使出一招“鹁鸽旋”，借力便旋，旋到赛台边，大叫一声：“下去吧！”将任原头朝下，脚在上，直撺下赛台。顿时，赛场里掌声雷动，数万观众齐声喝彩……

　　“ 哇噻，好精彩啊！若是现场观看，肯定极过瘾。”时迁禁不住兴奋地叫道，“ 铁牛，燕经理那场比赛，不是你陪他去的吗？”李逵得意地扬起头，与燕青挤了挤眼。

　　“ 在强手如林的市场竞争中，只会使蛮力，与对手硬碰硬，并不一定能取胜，还可能惨败而归，而用脑子、凭智慧，与对手斗智斗勇，方能克敌制胜，取得佳绩。”青面兽杨志感慨道。

　　“ 燕经理就是有两把刷子！”李逵不无羡慕地夸奖道，林冲听罢，接过话茬，“ 其实，你们每个人都是精英，每一个人身上都有极佳的品质，都有作为优秀销售者不可或缺的特质。值得欣慰的是，在这支团队中，大家精诚团结，配合默契，成为了一支骁勇善战，极具战斗力的销售团队。”讲到这儿，他逐一在燕青、杨志、时迁和李逵的脸上停留了数秒钟，然后爽声笑道，“ 哈哈，我没看错各位！”

　　时迁不忘调侃，故意拖长声音说：“ 那当然，毕竟是———八十万禁军总教头嘛！”众人听罢，哈哈大笑起来……

　　行动锦囊六：

　　（1） 站在客户的角度思考问题，想他们之所想，找到实现双方利益的交集点，也就找到了解决销售疲软，提高销售业绩的可行办法。

　　（2） 产品质量好、性能优、技术先进，仅是实现销售必要而不充分的条件。惟有了解并满足客户的需求，甚至超越其期望值，方能实现成功销售。

你也能成为销售冠军(6)

　　（3） 化繁为简，抓实质，找关键点，是销售成功的重要保障，也是销售人员必备的能力。

第七章 账款风险需警惕 现金平衡保生存 ——看紧你的钱袋

　　俗话说：“水能载舟，亦能覆舟。”应收账款之于企业，如同水和舟的关系，科学合理地发放信贷，将使企业这条大船快速高效地向前行进；而未加管控的滥施账款，则会陷企业于险途危局，四面楚歌的境地。“两鸟在林，不如一鸟在手”是控制账款风险，维持现金流平衡的至真训诫。

鲁厂长的悲情故事(1)

　　鲁庄化工厂的鲁智深厂长正一脸苦涩地讲述他的悲情故事……

　　近年来，在竞争压力的逼迫下，为了扩大销售，争取更多订单，鲁庄化工厂采用了赊销策略，结果大量货款无法回笼，几年来客户累积拖欠的货款高达7000万元，占企业流动资金的50%，其中一年以上欠款占流动资金的30%。为此，鲁庄化工厂不得不派出三分之一的人员去追讨欠款，然而收效甚微，这不仅使企业设备更新改造的计划落空，还因资金匮乏使原材 料采购不足，大大影响了企业正常生产。恶性循环的结果，造成企业严重亏损，年底发不出工资，员工怨声载道。

　　尝尽了赊销的苦果，厂长鲁智深决意重新调整销售政策，严格规定业务部门只许现款销售。结果账款问题得到缓解，销售业绩却一落千丈，库存积压严重，无法及时偿还银行贷款，受到银行起诉，并牵累到担保人，搞得鲁智深厂长颜面尽失。

　　眼看年关将近，当年的销售任务仅完成不到一半，这如何向董事会和全体员工交代呢？为了在年底来一个百米冲刺，取得较佳的销售业绩，鲁厂长对业务人员采取了高额提成激励的措施。至此，业务人员又开始了无设防的随意赊销。一位业务员接到了一笔600多万元的订单，客户要求货到后，30日内付款，业务员急于做成这笔交易，未对客户做进一步了解和资信调查，便贸然签约，并给予30日的信用期。

　　不曾想，付款期到了，客户那边却一点动静都没有，鲁庄化工厂发出了几次催账函，均未得回复，后上门催缴，才发现那家公司早已人去楼空。经多方了解得知，该公司真正的老板就是与鲁提辖曾有过节的镇关西，他一心要报当年的棒打之仇，处心积虑设计了这么一个圈套，只等鲁智深跳下去，没想到，这么容易就得手了。镇关西骗得货物后，迅速转移全部资产，随即宣布破产倒闭。

　　鲁庄化工厂本想在年底打一个漂亮的翻身仗，未曾想，栽了一个大跟头，仅这一笔交易又损失了600多万元！

　　“ 鲁厂长真不幸，大风大浪都闯过来了，却在小河沟里翻船，并且栽在了那个可恶的镇关西手中。”林冲感慨道，“ 由此也说明，在我们周遭处处有危机，处处隐藏着陷阱，稍有疏忽大意，就会引来祸患灾难。”

　　“ 有道是‘水能载舟，亦能覆舟’，赊销与企业之间犹如水与舟之关系，既能带动并刺激销售，使企业这只大船顺利远航，又会因无度赊销，应收账款回收率低下，出现大量呆、坏账，使企业现金流缺失而行驶无动力。”停顿片刻，鲁智深又大放厥词，“ 正所谓‘不赊销是等死，赊销是找死’啊！”

　　“ 鲁厂长言之极当！在买方市场中，赊销是企业为了争取客户，获得订单，扩大销售而采取的不得已之举，但因赊销产生的信用风险，又是令企业最为头痛无策的。”超越电子公司总经理关胜颇有感触地说，“ 销售与回款，是企业无以回避的两大难题啊！”

　　听完两位发言，天竺科技公司总经理卢俊义感同身受地点了点头，“ 企业在经营中面临的风险有很多，比如，投资决策风险、项目实施风险、人力资本使用风险、营销信用风险等。其中客户失信与应收账款无法回笼，所产生的营销信用风险，恐怕是企业最难以扼止的经营性风险。前几年，在IT界发生的‘仪科惠光事件’想必大家还记忆犹新。谁能料到，这家名头很响，风头正健，信誉一向不错的IT分销商，竟会使出卑劣的手段，骗走了与之合作多年的供货商的货款，并卷款逃之夭夭，搞得供货商讨债无门，叫苦不迭，我们公司也损失了200多元万的货款。”

　　“ 信用危机就像妖魔般蛰伏在每个人的周边，不知何时会蹦将出来吸人血。”玉麒麟卢俊义扫视了一下大家，继续道，“ 经‘仪科惠光事件’后，我们对客户的赊销更加小心谨慎了，采取了两项安全措施：一是，风险太大，没有十足把握的生意不做；二是，80%采用现款现货，20%采用赊销，其中信用额度最大不超过其货款的20%，信用期限最长不超过一个月。”

　　“ 收效如何？”林冲问。

　　“ 与鲁庄化工厂的情况相似，按下葫芦，瓢又起。账款问题得到了好转，但销量锐减，销售人员常抱怨：这样没法做生意！为此，我也是心烦意乱呀。”讲到这儿，卢俊义望着智多星吴用，“ 此次参加《应收账款管理与风险控制》培训，不就是想从中获得一些启发，学习一些新技法，以解决企业现存的困境吗？”

　　“ 看来，各位都是带病求医，并且看得都是吴大夫的专家门诊呢。”林冲打趣道。

　　“ 唉，以前在梁山时多省事，吴用先生就在身边，有什么棘手难解之事，直接向吴先生讨教即可，现在不然喽，得大老远专程来请教了。”鲁智深感叹道。

　　此话勾起了一阵心酸，待大家的心情稍稍平静，资深管理顾问吴用先生谦逊地说：“ 谢谢各位远道来求医，吴某一定倾其所有，为大家服务。本期培训采用顾问式与研讨式相结合的教学方式，各位在工作中有什么问题、困惑，可当堂提出，我会尽力予以解答，同时，也希望各位积极踊跃地发表自己的看法，并与他人分享自己的学习及工作心得。”

　　吴用看了看大家的反应，随即话锋一转，“ 其实，鲁厂长和卢总所面临的困境和问题，绝非个别企业的问题。在我国，应收账款拖欠已是一种极为普通的现象，也是导致企业资金周转不灵，资金使用效率低下，失去市场竞争力，连年亏损，直至破产倒闭的重要根源。应收账款逾期不还，不仅会出现大量的呆、坏账损失，使企业正常运营受阻，还会有大量的管理费用，以及巨额的利息损失，而且利息成本高于坏账损失10倍之巨！”

鲁厂长的悲情故事(2)

　　“ 哇噻！10倍之巨，太吓人了！”林冲惊叫道，吴用看着他点了点头：“ 这绝非危言耸听。很多企业谈及信用风险，考虑的是坏账问题，却忽视了逾期应收账款的利息损失。有一家大型国有企业，逾期应收账款为48亿元，占全部流动资产的51%，其中拖欠逾期一年以上的应收账款为34亿元，占流动资产的36%。每年因此造成的利息损失高达2亿多元。”讲到这儿，吴用从笔记本电脑里调出一幅图片（图7-1）。

　　鲁智深厂长接过话：“ 巨额的利息损失造成了大量的机会成本。试想一下，这两亿多元可投资多大的项目，可为企业创造多少收益呀。”讲到这儿，鲁智深一副痛惜的样子，“ 哎，却因客户拖欠账款，逾期无法回笼，白花花的银子就这样悄悄地流走了。太可惜了！”

　　“ 现销、赊销与利润之间到底是什么关系？”卢俊义望着吴用疑惑地问。

　　吴用面带微笑，一边板书，一边讲解起来：

　　假设企业采用现金交易，每年可销售50000件产品，每件产品售价为2元，每件产品单位变动成本为1元，固定成本为10000元，企业有40%的过剩生产能力，希望扩大销售，并考虑给予客户一定的商业信用，以促进销售。经预测，信用期为一个月，全年可销售70000件产品，但会增加信用费用3000元，估计坏账比率为2%；如信用期改为两个月，可扩大销售至100000件，信用费用增至6000元，坏账损失率为5%，企业资金利润率为20%（表7-1）。

　　表7-1 现销与赊销利润对比表

　　“ 企业在30天信用期获取的利润比现金销售要多14200元，60天信用期比现款销售多出利润34000元，而60天信用期又比30天信用期多出利润19800元。”林冲看着表格，边思索边说。

　　吴用赞同地点了点头，“ 由于信用期延长而使企业资金被占用，现在我们再来看看，不同信用期资金占用的情况。”

　　30天信用期，应收账款资金占用率

　　=应收账款平均资金占用率×销售成本率

　　=日销售额×信用期限×销售成本率

　　=140000/360×30×（80000+3000）/140000

　　=6916元

　　60天信用期，应收账款资金占用率

　　=200000/360×60×（110000+6000）/200000

　　=19333元

　　企业资金被占用，会造成机会成本的损失，资金占用时间越长，机会成本越大。

　　30天信用期，机会成本=6916×20%=1383.2元

　　60天信用期，机会成本=19333×20%=3866.6元

　　我们来看一下，扣除机会成本和坏帐损失，企业在信用期实际可得的利润是多少。

　　30天信用期，实际增加利润=14200-1383.2=12816.8元

　　60天信用期，实际增加利润=34000-3866.6=30133.4元 （表7-2）

　　表7-2 不同信用期的比较

　　“ 信用期的长短与销量有较大关联度，虽然信用期使企业的资金被占用，损失了一些机会成本，但扣除机会成本、坏账损失和管理费用，企业仍有利可图，并且信用期长的，比短的获利更大。这是因销量增加，销售收入增多所致。”智多星吴用解释道，“ 当然，信用期的长短应根据客户的信用等级而定，对客户进行严格审核而给予的信用期，才能保证企业获得利润。否则，会因账款的大量拖欠，超过企业计提的坏账准备，导致现金流的大量损耗，使企业的正常运营受阻。”

　　“ 这样说来，在控制信用风险的前提下，赊销还是比现销获利更大。”卢俊义若有所悟地说。

　　吴用肯定地点了点头，继而问道：“ 为什么会出现应收账款问题呢？”

　　林冲思索片刻，有条不紊地答道：“ 我认为账款被拖欠，出现呆、坏账的原因，大致有以下七个方面……”

　　（1） 销售目标制定过高，脱离企业现有实力和资源，或超越销售人员个人能力。销售人员在销售指标的压力下，为了完成目标，吸引更多客户，只好采用赊销。他们不做细致的客户资信调查，就随意放账，甚至超越企业规定授信限额和账期，以致被某些资信不佳的客户钻了空子，使企业蒙受巨大损失。

　　（2） 企业迫于董事会或股民的压力，一味追求账面销售价值和短期利润，企及给董事会和股民呈现一份漂亮的财务报表。因而，不顾自身的信用风险控制能力，随意向客户放账，以致给企业造成巨大的经营隐患。

　　（3） 在竞争激烈的市场中，企业为了争取和挽留更多客户，不得不向客户施以比竞争对手更优惠的商务条款，比如，更大的授信额度，更长的账期等，以致呆、坏账像滚雪球似的越滚越大。

　　（4） 企业为了刺激销售，扩大市场份额，单纯将销售额与销售人员的薪资挂钩，对回款重视不够。销售人员在高额提成的刺激下，随意放账以吸引客户，根本不顾及可能给企业带来的麻烦和灾难。

　　（5） 缺乏对客户信息的集中统一管理和动态跟踪管理，没有准确判断客户的信用状况和信用变化情况，未根据客户不同的资信等级，选择合理的结算方式和结算条件，以致账款发放缺乏科学依据，主要靠人情关系、靠销售人员对客户的印象好坏等来裁决。

　　（6） 财务部门与销售部门各自为政，缺少有效的信息沟通，企业内部资金和项目审批不严格，或企业内部销售人员与客户里外勾结。

鲁厂长的悲情故事(3)

　　（7） 对应收账款监控不严，缺乏系统化、科学化、规范化的信用管理制度，忽视了应收账款的事前、事中控制，不能做到防患于未然，使企业在危机四伏，险象环生的市场中，又多了一层风险。

　　林冲言毕，关胜感触良多地说：“ 销售目标定得过高，既不切合实际，脱离了企业现有的资源和实力，挫伤了销售人员的自信心和积极性，又会给企业日后的发展带来不良隐患。 我们超越公司曾经历过类似的惨痛教训……”

　　有一年，超越公司制定了一项雄心勃勃的市场计划，准备将公司的市场占有率提高20%，为了推行和落实这一计划，销售指标作了相应的调整，提高至3600万元/年/人，即平均每月每人完成的销售任务为300万元。事实上，销售部五位销售人员中，仅有一位的月销售记录达到220万元，其余均在120万元~200万元之间徘徊。公司认为销售人员还有巨大的销售潜力，只要给他们足够的激励，增加销售提成和奖金，就能刺激他们旺盛的斗志和工作热情，只要他们肯卖劲，一定能完成销售任务。

　　然而，销售人员却不这样认为，他们觉得公司简直把他们当作销售机器，无限度地榨取。虽然增加了销售提成和奖金，但销售指标过高，依照公司现有的资源和现行的销售政策（以现销为主，赊销为辅），根本无法完成任务，提成和奖金就像看得见，却摘不到的果子，致使销售人员的积极性大受影响。为此，总经理关胜实施了“ 恩威并施”的策略，先是给销售人员鼓劲打气，给他们连上了几堂销售激励课；又是按业绩扣罚工资奖金，以负向刺激他们的销售欲。

　　结果，销售人员不负重望，此后连续几个月，每月300万元的销售任务完成得干净利落，个别人有时还能超指标完成。关胜甚是欣喜，心想：“没有完不成的任务，只要施以利益，即能刺激销售。”然而，好梦不长，当看到财务报表上巨额的应收账款时，他惊呆了！立刻找到财务部负责人问明原因，方得知：销售人员为了完成销售指标，未经公司同意，擅自对客户发放账款，为了争取更多客户，他们还放宽账款期限。几个月下来，销售任务是按月完成了，他们也如愿拿到了高额提成和奖金，却给公司留下了一大堆烂摊子……

　　“ 哎，有些账款拖欠快一年半了仍未结清。”末了，关胜沉痛地说。

　　“ 这的确是一个很好的反面教材，对于我们这些目标和计划的制定者而言，具有现实的教育意义。”卢俊义感叹道，“ 有雄心壮志是好事，但好高骛远，超越公司现有的实力、资源，以及销售人员能力所及的目标，犹如跳着脚去摘月亮，不摔得头破血流，也只能是空欢喜。强行实施不切合实际、勉为其难的目标，无异于拔苗助长，后患无穷。”

　　“ 卢总所言极是！制定销售目标时，不仅要考虑公司的市场战略，还应考虑每位销售人员的能力差异。只有量力而行，目标、资源与能力相得益彰，相互匹配了，方能安全有效的实现目标。”鲁智深也发表着自己的看法。

　　“ 每月每人销售完成额在120万元~200万元之间，这样的销售成绩很不错了。”林冲夸赞道，“ 倘若贵公司的销售指标，不是一下子跨越到300万元，而是先制定每月220万元或240万元的销售任务，当绝大部分人员完成后，再将销售指标调高至300万元，循序渐进，小幅上调，就会大大增加销售人员的自信心和工作热情。如是，既提高了销售业绩，实现了企业的市场目标，又降低了企业经营风险，还让销售人员摘到了胜利的果子。”

　　关胜赞同地点了点头，“ 是啊，长城不是一天建成的嘛。”

　　“ 提高销售业绩，扩大市场份额，绝不能以放宽信用条件为代价，否则，企业会因缺失现金流而无以为继，最终走向深渊。”停顿片刻，吴用又道，“ 作为企业管理者，不仅要时时绷紧这根弦，还应教育销售人员把销售与回款，看作是同等重要的任务，并在销售人员的绩效考核与奖励中加以体现。”

　　林冲听到此，说道：“ 为了刺激销售，提高回款率，减少销售费用，并鼓励销售人员维系与客户的关系，我们将销售人员的绩效考核指标，分为四大块：①销售额；②账款回收比率及回款周期；③销售费用率；④客户保有率及新增客户数。”

　　“ 唔，这倒是个好办法！”鲁智深厂长兴奋地说，“ 把应收账款纳入业绩考核范畴，使个人利益与企业命运相结合，既推动了销售，又防范了销售人员的不当行为，使企业的经营风险有效得到控制，还使他们清醒地认识到：签订合同，货物送达客户，销售工作并未完结，只有货款全部收回，本期销售才画了一个圆满的句号。”

　　“ 对客户实施信用管理，是企业从销售与回款的两难境地中挣脱出来，不可或缺的重要手段。”吴用郑重其事地说，“ 想达到百分之百的货款回收率，在交易之前，一定要慎重调查客户的资信情况，选择信用好、有实力的客户。操作中应遵循以下原则。”

　　（1） 与新客户交易前，应掌握其近年来的经营状况、付款历史、市场口碑，以及与本企业合作的诚意等，并对该客户进行资信等级评定。依据其资信等级，确定信用条件和销售策略。

　　（2） 对于交易多年的老客户，应实施动态跟踪管理，阶段性地了解其资产状况、经营状况和付款水平，并对其资信等级进行重新评核，做到月检、季评、年审，以及时掌握客户资信变化情况，从而调整信用条件。

鲁厂长的悲情故事(4)

　　（3） 对于有实力的大客户，同样要进行动态跟踪管理。由于市场变化莫测，今天资金雄厚，信誉颇佳的客户，明日可能经营不慎，资金亏空，资不抵债，处于风雨飘摇，濒临破产倒闭的窘境。其实，所谓有实力的大客户，只是一个时间上的标志，要防范经营风险，确保账款安全，决不能掉以轻心，必须多长一个心眼。

　　听到此，鲁智深眉头紧锁，一副若有所思的样子，吴用走近他身旁，问道：“ 鲁厂长似 乎又有鲜活真实的故事，能否与大家共同分享？”

　　鲁智深苦涩地笑了笑，慢慢打开了话匣子……

冲锋要紧，守门更重要(1)

　　2000年3月，鲁庄化工厂与江苏宏达商贸公司开始业务接洽，宏达公司希望从鲁庄化工厂购进一批价值达180万元的日化产品，但条件是放账30天。年初就有这么一笔大生意，鲁庄化工厂自然是喜不自禁。面对客户提出的放账要求，鲁庄化工厂本应进行细致的客户了解和资信调查，无奈两家公司相距甚远，若派专人去调查客户资信状况，要花费大量的时间和费用。

　　为了尽快做成这笔交易，也为了节省费用，鲁庄化工厂销售部负责人仅凭对宏达公司的简单了解，以及销售人员对其良好印象，就贸然签约，并应诺给予30天的账期。鲁庄化工厂按时交货后，在30天账期内，没有与宏达公司进行任何沟通。货款到期日，宏达公司未按约付款，鲁庄化工厂几次三番打电话去催问，对方均推说产品销售不畅，希望再延迟一个月结款。

　　鲁庄化工厂只好答应了宏达公司的要求，又苦等了一个月，然而，这次它们仍未收到货款。这下，鲁智深厂长急了，聘请专业调查机构帮助调查，终于发现：早在半年前，宏达公司的大部分资产就抵押给当地的一家商业银行了！也就是说，鲁庄化工厂即使将宏达公司告上法庭，也因该公司的资产早已抵押给银行，而无法得到应有的补偿和赔付。为此，鲁庄化工厂仅这一笔交易，前后损失高达220万元之多。

　　“ 鲁厂长是丢了西瓜，捧了芝麻。”林冲快人快语道，“ 为了节省不多的调查费，结果损失了二百多万元的货款，真不值呀！”

　　“ 林总所言极是！我们为了压缩管理费用，却造成了难以弥合的灾难。”鲁智深追悔莫及地说，“ 其实，遭此不幸的根源在于，我们对客户信用管理的意识不强，在思想上未引起高度重视，片面追求订单和销售额，无视信用风险的存在，抱着侥幸心理，总认为自己不会那么背运……哎，掉以轻心，麻痹大意，终酿成大祸呀！”

　　“ 对客户信息掌握得再全面一些，再多花些时间去调查和评估客户资信，情况肯定会不一样。”超越电子公司总经理关胜感慨道。

　　“ 与新客户交易的危险系数是最大的。无论是供货方，还是采购方，初次交易时，都应对对方进行深入细致的了解和充分沟通，只有在此基础上，方可开展小范围、小幅度、小金额的合作。倘若贪图短期利益，忽视风险因素，必将面临客户违约所带来的信用问题。”吴用道。

　　“ 按说，我们公司对客户信用管理是比较重视的，建立了客户信用管理体系，并依据客户信用等级，实施相应的信用政策，但还是难逃厄运，连翻了几次船。”卢俊义的思绪渐渐回溯到两年前，与一家大客户的交易往来中……

　　东方商厦是一家超大型的综合商场，经营品种繁杂多样，除了一些日常百货用品、家用电器，以及金银玉器外，电脑及数码产品，也摆在了其柜台，并成为座上客。经一段时间的产品试销，天竺科技公司销售部负责人发现，公司的电脑及其相关产品在该商场的销售状况很不错，于是，决定加大与东方商厦的合作，该商场也很乐意经销质量上乘、优质的天竺公司产品，就这样，双方一拍即合，签订了经销合同。

　　天竺公司按合同规定：一个月与东方商厦结算一次。一开始，双方信守合同，一方及时供货，一方按时结款。双方顺利的合作，持续了两年零七个月之久，其后东方商厦借口天竺公司的产品价格太高，市场销售不佳，库存积压严重，蓄意拖欠、延迟或少结货款。货款由原来的一月一结，转为两月、三月都难以结清。

　　这种反常的迹象，并未引起天竺公司管理层的高度重视，他们想：东方商厦家大业大，资金实力雄厚，商业信誉一贯良好，拖欠货款只是暂时的，最终会偿清全部货款，绝不会破产倒闭。在这种乐观侥幸的心理支配下，他们不仅未采取有效措施催收账款，扼止风险进一步发生，当东方商厦突然加大采购量时，天竺公司仍未察觉客户的异动，还自鸣得意地认为其产品销售前景一片大好，赶忙备货送至商厦。这种异动的情况持续了两个月，货款却依然是结小头，留大头。

　　此后一个月，该商场未向天竺公司发送一份订单，正在他们深感纳闷之际，突然听到一则惊爆业界的消息：东方商厦由于急速扩张，经营不善，管理失控，造成严重亏损，已宣布破产！欠供货商货款共计8500万元，其中天竺科技公司损失480万元。

　　“ 哇，又是一笔巨额损失！”林冲叫道，“ 大客户并不牢靠呀，表面看起来威震八方，风光无限，谁知背后有多少苦衷和难奈之事。倘若定期对其进行资信评估，就会尽早发现该客户的异动情况，以及资信水平下降的趋向，从而避免不必要的损失。”

　　“ 世事难料啊！即便是实力雄厚的大客户，也不能掉以轻心放松警惕，否则，只会自食其果。”关胜感慨道。

　　“ 客户既是企业的资源，也是引发灾难的始作俑者。有些企业已认识到了这一点，并加大了客户信用管理的力度，遗憾的是，它们仅着眼于对小客户的监控，却疏忽对大客户的管理。”吴用看了看学员们说道，“ 其实，大客户创造的收益多，带来的风险亦更大。北京一家大型超市———城市之光倒闭后，欠供货商货款共计人民币5000多万元，事后许多供货商悔恨不已，后悔当初未提高警惕，没能有效防范账款风险发生。”

冲锋要紧，守门更重要(2)

　　“ 世上可没有后悔药哟！”林冲严肃地说：“ 实际上，我也是摔过几次跟头，历经了几次账款风险，才变得警觉、敏锐起来的。”于是乎，他开始讲述自己曾遭遇的故事：

　　互动科技公司是林冲加盟梁山公司前，自己创办的一家高科技公司，主营业务除了软件开发、系统集成外，还研发、生产数字音视频板卡。为了更大范围的拓展数字音视频板卡的市场，互动公司采用“代理制”，吸纳了一批与其实力相当的代理商，智博公司就是其中之 一。该公司与互动公司同步成长，由小壮大，经过几年的拼搏努力，终于发展为资产规模超亿元的中大型企业。

　　互动与智博两公司相互信任，合作默契。互动公司不断进行技术创新，推出了一系列性能优质、可靠，广受市场欢迎的新产品，深受智博等代理商的青睐；智博公司积极拓展渠道，专注于销售互动公司的产品，并按合同履约付款。岁月如逝，双方的合作，一晃已到第四个年头。

　　这年开始，智博公司出现了异样，它们先是要求将一个月的信用期，改为两个月。互动公司出于长期合作的考虑，放宽了信用期。然而，即便放账期延长，智博公司仍会拖欠货款，每个月都不能把前两个月的货款结清，而且总是“结小账，留大账”，这种状况持续了近六个月。互动公司对此并未引起高度重视，更未对该公司的资信进行重新审核。互动公司的区域经理仅是在一些非正式场合，半开玩笑、半认真地提醒智博公司老板，要其信守合约，不能做出有损双方合作的事。

　　到第七个月，智博公司的进货量比原先每个月的平均进货量，多出一倍，而货款结算依然不积极，此后连续两个都延续第七个月的状况。互动公司感到蹊跷，智博公司一边大量进货，一边却拖欠大量货款，这到底是何故？

　　互动公司对智博公司越来越不满了，认为其有恶意欠款之嫌。第十个月，智博公司又发出与第七个月一样数量的订单，此次互动公司未及时发货，而是强烈要求其尽快结清所有货款，否则不予发货。智博公司却推说资金周转不灵，要求再给予10天宽限，然而，10天到了，智博公司却未将货款打入互动公司账户。互动公司感到事情不妙，连打几次电话去追问，智博那边均无人接听电话，这是怎么回事？

　　于是，互动公司派专人上门追讨欠款。当他们抵达智博公司时，却发现这里已是“铁将军”把门。经了解得知，该公司早在10天前退了办公室和库房，员工也被全部清退回家，公司老板不知去向。听到此，互动公司追讨人员感到犹如五雷轰顶，莫不是该公司老板携款逃跑了？果真如此，公司将损失500多万元！

　　“ 这种情况，肯定是老板携款而逃。”鲁智深厂长以不容置疑的口吻说道，沉思片刻，他望着林冲，“ 该公司不会为了骗钱，预谋四年之久吧？”

　　“ 若是隐藏四年，仅为骗钱，那也太辛苦，太不容易了！”林冲未正面回答鲁智深的问题，而是自管自的说着，“ 互动公司为了追讨500多万元的货款，聘请了一家专业调查机构，经他们调查发现，早在两年前，智博公司老板又创办了一家新公司，主要生产可视门铃。由于产品质量不过关，图像质量不清晰，产品销售不理想，加之经营不善，管理不到位，造成连年亏损。该老板便用互动公司的货款，去填补其新公司的亏空，然而，亏损面越来越大，到了欲壑难填，资不抵债的境地。最终，他只好宣布那家新公司破产，并铤而走险，骗取互动公司的货款，逃之夭夭了。”

　　“ 哦，原来如此。”卢俊义恍然大悟，“ 一家与自己并肩作战，合作多年，一同成长壮大，好似知根知底的公司，背后却藏匿着不愿告人的秘密。可见，无论两家企业合作多长时间，熟悉程度有多深，对其动态的资信评估仍不可少。惟有时时警惕，时时防范，增强信用风险管理意识，才能规避风险，确保企业平顺度日。”

　　吴用总结道：总的来讲，解决销售与回款两难问题，必须从以下五个方面着手：”

　　（1） 销售目标合理化：制定销售目标一定要切合实际，不能好高骛远，要根据市场状况、客户购买力、企业的现有资源，以及销售人员的个人能力，制定合理的销售目标。应避免销售人员为完成销售指标，盲目随意地实施赊销，最终影响货款回收。

　　（2） 信用管理动态化：信用管理不是一劳永逸、一蹴而就的事，而是动态管理的过程。随着市场环境、竞争结构、企业经营状况的变化，客户信用水平也会有所改变。可能从低信用，变为高信用，也可能由信用良好的客户，转为信用不佳、大量拖欠账款的客户。因此，对客户的信用等级评定，应是一项动态的、经常性的工作。依据重新审定的客户信用等级，实施相符的信用政策，才能确保销售与回款两不误。

　　（3） 回款评核激励化：将“销售与回款”视为一体化的工作，倡导“ 回款第一”的理念，强化销售人员的应收账款管理意识，强调应收账款周转率与企业盈利的高度相关性，在公司内部创造销售额、利润率、回款率并重的氛围。对回款速度快，回款比例高，信用控制适当，呆、坏账比例低的销售人员，应给予奖励和表彰。在绩效考核中加大回款率的权重，将销售人员的个人利益与企业长远发展相结合，以避免销售人员的短期行为。

冲锋要紧，守门更重要(3)

　　（4） 客户服务主动化：主动、积极地与客户保持经常性的联系与交往，既能强化和稳固客户关系，又能及时发现客户的异动情况，及早排除导致信用危机的隐患，有效阻隔信用风险的产生。

　　（5） 收款程序标准化：制定一套科学、合理、规范、标准，易操作的收款流程，并让销售人员、财务人员及相关工作人员明确流程中每个步骤、每个环节，应注意的事项，以及 实施策略、技巧、礼仪等。使收款工作有章可循，避免盲目性、随意性，从而提高收款效率。

　　“ 应收账款属于流动资产，流动资产匮乏，将使企业行动受阻，运转无力。惟有把这块资产经营得好，经营得活了，企业创利的可能性才会增大。可以说，经营良好的企业，信用管理也是运用到位的。”林冲道。

　　“ 信用等级评定，是实施信用政策的依据，是控制和防范信用风险的必要手段。账龄分析，则是有效监督应收账款回收的必备工具。它可以让企业清楚无误地了解，赊销期内应收账款的金额有多大、逾期欠款客户和欠款金额有多少、账款被拖欠的时间有多长、发生坏账的可能性有多大等等。”停顿片刻，吴用又道，“ 对账款回收情况做到心中有数，才能合理调配和使用资金，有效发放账款，确保企业安全运行。”

　　表7-3 账龄分析表

　　吴用指着投影幕布，“ 账龄分析表（表7-3）不仅反映了企业应收账款的状况，还反映了企业的经营风险水平。该企业在信用期内的应收账款为1000万，占应收账款总金额的30.3%；逾期应收账款高达2300万，占应收账款总金额的69.7%，其中信用期超过30天以上的有1000万，占应收账款总金额的30.3%，这说明什么？”

　　“ 说明该企业资金使用率不高，资金占压严重，账款管理不够理想，有较大的经营风险。”林冲很肯定地答道，“ 该公司应重新调整对某些客户的信用政策，并迅速主动地向逾期欠款客户发出催账函，对欠款时间过长者，应施以高压，发出最后通牒，停止再度交易，以防止账款进一步恶化和风险面的进一步扩大。

　　“ 对客户采取账龄预警分析，则可及早发现客户的异动状况和危险征兆，并将危险客户列入黑名单管理，以及时做出预警处理，防止货款风险再度发生。”讲到这儿，吴用轻按鼠标，电脑里跳出一张表格（表7-4）：

　　表7-4 账龄预警分析表

　　“ 与每个客户交易前，实施信用评估；交易中，实施账龄追踪分析和预警分析，的确能有效规避账款风险，至少可将风险控制在一个较小的范围内。”鲁智深厂长托着下巴，边琢磨边说，随后，他望着吴用问：“ 有没有账款管理的标准化范本呢？”

　　吴用笑了笑，列举了以下八条：

　　账款管理及回收的八大步骤：

　　（1） 应收账款发生前，销售人员应及时填报《客户赊销申请表》，信用管理部门汇同销售部，根据赊销客户的信用等级，决定是否给予批复。对于批复的客户，信用管理部门要确定赊销金额和信用期，销售人员同时填写《应收账款明细表》，以此备案。

　　（2） 应收账款发生时，销售人员要对赊销客户及时宣讲公司的现金折扣制度（即1/10、N/30），以争取客户早日还款。

　　（3） 公司信用管理部门应随时核查应收账款情况，并在应收账款到期日的前一周，致电或e-mail给客户，提醒其付款日及付款金额。

　　（4） 应收账款到期日，销售人员应主动与信用管理部门联系，核查客户的应收账款到账情况（包括到账款项、到账金额）。

　　（5） 如发现货款未按期到账（最多宽限一日），销售人员应主动上门索款（针对本地区客户），如属外省市客户，则需立即发出《催款通知单》，并查明客户拖欠账款的原因。

　　（6） 当超过信用期一周时，销售人员应以公司名义，再次向客户发出《催款通知单》。

　　（7） 对于无确凿理由，拖欠应收账款超过十五日以上的账款，将转由公司信用管理部门接管，并向欠款客户发出正式的《客户欠款警告书》，停止向其继续供货，同时，将其信用等级自动调低。

　　（8） 应收账款拖欠30天以上（含30天）仍未支付，公司将视货款金额大小，采取相应的保全措施。保全措施有：停止发货、取消合作关系，诉诸司法机关等。

　　鲁智深厂长心领神会地点着头，林冲见他那副神态，禁不住调侃道：“ 鲁厂长可将今日所学，立马拿回企业用了。保管下次再见鲁厂长时，就不再是这副愁眉苦脸、疑云不展的样子，而是容光焕发，神采飞扬了。”众人轻声笑了起来。

　　笑声平息后，吴用道：“ 企业犹如一支奔跑在绿茵场上的足球队，销售部是拼战沙场、冲锋线阵的前锋，财务部是保障军需、提供后援的后卫。虽然销售人员努力拼杀，屡创佳绩，无奈，球门空虚，无人看守，致使企业大门失陷，大量呆账、坏账形成的财务漏洞越来越大，优异的销售业绩，亦难以弥补巨大的账款黑洞，致使企业的生命岌岌可危。因此，在开疆辟地，拼杀征战，不断向市场推进的过程中，切莫忘了看守好自家的大门，否则，攻城掠地再多，最后都会因大门失守，而拱手交付他人。”

冲锋要紧，守门更重要(4)

　　停顿片刻，吴用又道：“ 找一个忠实可信的守门员，对交易的整个过程实施全程信用管理，才能使企业的销售活动，更加科学化、规范化，也才能从根本上有效控制信用风险，保证企业安全运行，并使其在急速奔跑中后顾无忧。”

　　“ 哦，全程信用管理？”鲁智深厂长探询地望着吴用。

　　“ 全程信用管理，即在交易的整个过程，也就是风险易于产生的六个业务环节：接触客户、谈判、签约、发货、收款、逾期催缴中，分别实施客户信息管理、客户信用分析、应收账款管理、账款催收管理，将事前控制、事中控制、事后控制三者有机结合的一种最为全面、有效的信用管理模式。”吴用从笔记本电脑里调出一幅图片（图7-2），微笑地望着众学员，似乎在等待他们发表见解。

　　沉吟了片刻，林冲慢慢说道：“ 这是一个更加系统、全面的风险管理和控制工具，从选择客户、甄别客户资信、货款跟踪，直至账款的危机处理等各个方面，实施有效的过程监管，相当于在风险可能出现的每个环节上，都加了一把锁，使账款的安全系数大大增加，也使企业的赊销工作能安全顺利地进行。”

　　卢俊义边思索，边说：“ 实际上，全程信用管理模式，是将所有信用管理和风险控制的手段、方法，囊括其间，统为一体，使信用管理更加系统化、全面化和标准化。”

两鸟在林，不如一鸟在手(1)

　　教室里一片肃静，过了数分钟，超越电子公司总经理关胜侧着头自语道：“ 赊销控制得当，的确能使企业扩大销路，获得更多利润。然而，现在的问题是，许多企业扩大生产规模，引进新技术，投产新项目，都需要大量的资金。在经营中现金流入与流出并非同步和均衡，企业手中的流动资金是嫌少不嫌多。”

　　看了看吴用，他又道，“ 无论账款安全与否，太多的应收账款，终会使企业因资金占压 过多，资金周转速度缓慢，而影响其生产运营的效率和发展的张力。”

　　听到此，吴用接过话，“ 这就是现金流管理的问题了。现金流是企业生存与发展的命脉，现金流越充裕，企业的安全系数越大，发展的动力和后劲越足，市场的控制力和竞争力也越强。总之，合理利用资金，并保持现金流平衡，是企业不可忽视的一项重要工作。”

　　接着，吴用微笑地说：“ 犹太人可谓是世界上最为精明、最为节俭，也最会做生意的种族。我们来看看，一位犹太富翁是如何巧妙利用资金的。”

　　一位犹太富翁走进一家银行，来到贷款部前，大模大样地坐了下来。

　　“请问，您有什么事情需要我们效劳？”贷款部经理一边小心询问，一边仔细地打量着眼前这个人的穿着：名贵的西服，高档的皮鞋，昂贵的手表，镶宝石的领带夹……

　　“我想借点钱。”犹太富翁说。

　　“完全可以，您想借多少？”贷款部经理问。

　　“1美元。”犹太富翁答道。

　　“只借1美元？”经理一脸惊愕的样子。

　　“我只需要1美元，可以吗？”犹太富翁说。

　　“当然，只要有担保，借多少我们都可办理。”经理说。

　　“好吧。”犹太富翁从豪华的皮包里取出一大堆股票、基金、国债等有价证券，一并放在桌上，“这些做担保，可以吗？”

　　“先生，这里总共有50万美元，做担保足够了。”经理清点了一下，“先生，您真的只贷1美元？”

　　“是的。”犹太富翁面无表情地答道。

　　“好吧，请到那边办手续。年息为6%，只要您付出6%的利息，一年后归还本金，我们就会把这些担保品还给您。”经理说。

　　“谢谢。”犹太富翁办完手续，正准备离开，一直站在一旁冷眼观看的银行行长深感纳闷，一个拥有50万美元的人，怎会到银行借1美元？他好奇地追上了那位犹太人，有些窘迫地说：“对不起，先生，我可以问您一个问题吗？”

　　“您想问什么？”犹太富翁问。

　　“我是这家银行的行长，我实在弄不明白，像您这样拥有50万财产的人，为何只贷1美元？您若是想贷40万美元，我们也会乐意为您服务的。”

　　犹太富翁笑了笑说：“我本想把这些有价证券存入银行保险箱，可租一个保险箱太昂贵了。于是，我就想了这个办法，将这些东西以担保的形式寄存于银行。我知道贵行的保安系统很好，由你们替我保管，我的东西肯定安然无恙！况且利息很便宜，存一年不过6美分。”

　　“ 喔，这个犹太人太精明了！”林冲欣喜地叫道，“ 用1美元换来了50万美元的安全保障，可谓‘省力，又省钱’呀，不愧是运用资金的高手！”

　　吴用赞同地点了点头，“ 企业与每个家庭、每个人一样，都要善加理财。有道是：‘会赚的，不如会花的’，光赚不花，是守财奴，无法使钱发挥出应有的效益；光花不赚，万贯家财也会挥霍一空，这是败家子的行为；会赚会花，量入为出，收支平衡，让钱为我所用，才能过上丰盈充裕的生活。因此，对企业而言，确定最佳的现金持有量，科学、合理的管理现金流，才能既确保主营业务的现金需求，又使现金获得最大化的收益。”

　　“ 企业持有合理现金之目的，就是要在经营中更具有灵活性和主动性，增强对市场的控制力与竞争力。”吴用道。

　　“ 什么是合理的现金持有量？这个尺度难以把握呀。”鲁智深厂长困惑地说。

　　“ 你这个问题提得好！”吴用微笑地看着鲁智深，“ 每个企业的经营状况不同，需要持有的现金量也是不同的。确定最合理的现金持有量，主要有三个步骤：”

　　（1） 根据企业的运营状况，设计若干种现金持有量的备选方案。

　　（2） 比较每种现金持有方案所产生的总成本。总成本包括三大项：机会成本，管理费用、短缺成本。

　　（3） 找出总成本最低的现金持有方案，从而确定最合理的现金持有量。

　　例如：某企业现有A、B、C、D四种现金持有量的备选方案，相关资料见表7-5。

　　表7-5 现金持有量备选方案

　　依据表7-5，测算该企业四种现金持有量可能产生的总成本（表7-6）：

　　表7-6 四种现金持有量产生的总成本

　　吴用讲到这儿，微笑地望着鲁智深，“ 这四种现金持有方案中，哪一种是最合理的？”

　　“ 当然是B方案了。”鲁智深厂长不假思索地答道。

　　“ 完全正确！”吴用夸奖道，“ B方案的总成本最低，因此，该企业持有3万元现金是最合理的，既能保证企业日常运营，又不会使大量现金闲置而得不到充分利用。”停顿片刻，他又道，“ 在现金流管理中，除了要确定一个合理的现金持有量，还应遵循一个原则：‘早结款，晚付款’，即采取各种办法，缩短应收账款的回收周期，而尽量延长应付账款的支付周期。”

两鸟在林，不如一鸟在手(2)

　　“ 有道是：两鸟在林，不如一鸟在手！钱在手中，落袋为安，才能高枕无忧呀。”林冲感触良多地说。

　　“ 是啊，市场多变，世事难料，只有尽早把钱抓在手里，并小心看好，才是最安全稳妥的。”卢俊义附和道，“ 毕竟谁控制了现金，谁就拥有了主动权嘛！”

　　“ 缩短应收账款周期，有什么好方法？”关胜问。

　　“ 现金折扣，不失为一种回收账款的好方法。”吴用肯定道，“ 对于企业而言，在赊销中给客户一定的现金折扣，是实现企业经营目标的有效手段，可以扩大销售，加速资金周转，减少坏账损失，增加企业利润。对客户来讲，他们从优厚的现金折扣中可以获得更多实惠，有的可能超过银行存款利率所得。”

　　“ 是否提供现金折扣，以及提供多少现金折扣，是由什么决定的呢？”鲁智深厂长问。

　　“ 由获得的收益决定。”吴用答道，“ 如果减少资金占用所获得的收益，超过现金折扣减少的收入，说明提供现金折扣对企业是有益的。一般现金折扣为1%~5%，折扣期大约为10~20天。在不同的信用期方案中，实施现金折扣，企业获得的收益是有所不同的。那么，选用哪一种信用方案，实施现金折扣最为适宜呢？”停顿片刻，吴用走到白板前，飞快地作了一张表格（见表7-7），而后进一步阐述道：

　　表7-7 某企业不同信用期情况列表

　　为了扩大销售，尽快回笼货款，又能获得较多利润，该企业制定了两种信用期的现金折扣方案：

　　（1） 30天付款期方案规定：客户在10天内付清货款，享受2%的现金折扣；20天内付清货款，享受1%的折扣；超过20天无现金折扣。据预测，80%的客户会在10日内付清货款，20%的客户会于20日内付清货款。管理费用将减少30%，资金利用率20%，坏账损失率为0。

　　（2） 60天付款期方案规定：客户在10天内付清货款，享受2.5%的现金折扣；在20天内付清货款，享受1.5%的现金折扣；30天内付清货款，享受0.5%的现金折扣。据预测，80%的客户会在10天内付清货款，15%的客户会于20天内付清货款，4%的客户会于30日内付清货款，可能有1%的坏账损失。管理费用将减少25%，资金利用率仍为20%。

　　“ 该企业到底应该选择哪种现金折扣方案呢？”吴用望着众学员，只见他们一个个抓耳挠腮，一时答不上来，吴用笑了笑，“ 先计算出每种方案可获得的收益，然后加以比较，收益大者，即为最适宜的方案。”接着，他一边板书，一边讲继续讲解道：

　　1. 计算30天付款期现金折扣方案的收益情况

　　企业应收账款平均占用资金减少率= [1-（1/3×80%+2/3×20%）]= 60%

　　现金折扣减少收入= 600000×（80%×2% + 20%×1%）= 1080元

　　减少资金占用的节约额= 120000×60%×20%= 14400元

　　减少管理费用和坏账损失的节约额= 10000×30%+（6000-0）= 9000元

　　采用30天付款期现金折扣方案，可获得的收益= 14400+9000= 23400元

　　2. 计算60天付款期现金折扣方案的收益情况

　　企业应收账款平均占用资金减少率= [1-（1/6×80%+2/6×15%+3/6×4%）]= 79.7%

　　现金折扣减少收入= 1000000×（80%×2.5% + 15%×1.5%+4%×0.5%）= 22450元

　　减少资金占用的节约额= 360000×79.7%×20%= 57384元

　　减少管理费用和坏账损失的节约额=18000×25%+[15000-1000000×1%]= 9500元

　　采用60天付款期现金折扣方案，可获得的收益= 57384+9500= 66884元

　　很显然，66884元>23400元，表明：企业从60天付款期现金折扣方案中所获得的收益，比30天折扣方案更大，因此，该企业应采用60天付款期现金折扣方案。

　　环视了一下在场的所有学员，吴用又强调道：“ 尽管采用60天信用期的现金折扣方案是可行的，但并不是对所有客户都适用。只有信誉好，资信等级高的客户，才可依此方案操作。因为对于那些信誉差，资信等级低的客户，宁可放弃交易，也不能施以信用期，否则，后患无穷。”

　　……

　　“ 好了，本期培训课程到这里全部结束，望各位在今后的工作中，看好企业的大门，谨慎发放账款，有效合理地使用和管理现金。要记住：惟有现金流平衡，企业才能生存无忧，并快马加鞭地奋蹄奔跑。”吴用面带微笑地望着众学员，结束了他的讲话。

　　话音刚落，大家以热烈地掌声，向吴用先生表示深深地谢意，并簇拥着他走出了教室……

　　此时，鲁智深厂长愁眉舒展，疑云散去，与林冲并肩走在一起，行不多步，他钦佩地望着林冲，“ 林总，我看你在解决销售与回款的问题上，挺有手段和办法的，以后还望多多指教哟。”

　　“ 哦，哪里，哪里。”林冲谦虚道，“ 我只不过是，吃一堑，长一智。天天在市场这条急流大川中游泳、冲浪，不掌握一点求生的技法，岂不会淹死？”

　　“ 言之有理！言之有理！”鲁智深厂长连连说道。就这样，他们边走边交流学习和工作心得……

　　行动锦囊七：

　　（1） 对客户实施信用管理，是企业从销售与回款的两难境地中挣脱出来不可或缺的重要手段。

两鸟在林，不如一鸟在手(3)

　　（2） 信用等级评定，是实施信用政策的依据，是控制和防范信用风险的必要手段。账龄分析，是有效监督应收账款回收的必备工具。账龄预警分析，则可及早发现客户的异动状况和危险征兆，并及时做出预警处理，防止货款风险再度发生。

　　（3） 把应收账款纳入业绩考核范畴，使个人利益与企业命运相结合，既推动销售，又防范销售人员的不当行为，使企业的经营风险得到有效控制。

　　（4） 确定最佳的现金持有量，科学、合理的管理现金流，才能确保主营业务的现金需求，又使现金获得最大化的收益。

第八章 量力而行稳操作 该出手时就出手 ——向完美妥协

　　有道是：“运筹帷幄，决胜千里”，在市场丛林战中，能屡屡胜出，所向披靡者，必是内外兼修，功力与技法精深娴熟，谋略与行动相得益彰者。评判市场战略之优劣、好坏，不在于其有多完美光鲜，适合、实用、易操作才是硬指标！

战略不是选美(1)

　　宋江正在召开下半年的营销计划讨论会，市场部经理潘金莲尚未陈述完她设计的营销方案，就被林冲毫不客气地打断了，“ 潘经理，你这方案华而不实，中看、中听，就是不中用啊。”

　　“ 哪不中用了？”潘金莲皱着眉头，一脸不服气的样子，瞪着林冲。

　　“ 评估一个方案的好坏，不再于它有多少创意、多少亮点，最重要的是适用性、实效性和可操作性。”林冲边讲边翻阅着潘金莲设计的方案，随即将视线停留在其中的一页上，并念道：“ 为了提高产品的影响力和渗透力，计划与中央电视台科教栏目合作，定期举办‘管理软件应用知识讲座’及知识竞赛，还计划与《管理》杂志合作，定期举办focus group（焦点团体）座谈。”

　　“ 嗯，这些创意不错，但由谁来执行，方案如何实施，成本有多高，你是否考虑过？是否作过预算？你不单单是提出这一想法，还应有一个具体的操作流程和实施计划，否则，这些方案是飘在空中，无法落地实施的。”林冲看了一眼潘金莲，只见，潘金莲低着头，噘着嘴没说话。

　　一阵沉寂后，宋江开口了，并拿出其看家本领———绘声绘色地给大家讲起了故事……

　　一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决事关老鼠家族生死存亡的大问题。

　　众鼠们冥思苦想良久，有的提议培养猫吃鱼、吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药，还有的提出让老鼠和猫通婚，以改变猫的性情和DNA……。

　　最后，一只老奸巨滑，堪称老鼠爷爷的老鼠眯着鼠眼，得意洋洋地说：“ 我的方案是，给猫的脖子上挂一个铃铛，只要猫一动，就有响声，犹如给大家发出了警报，我们可事先躲起，免遭被袭。”众鼠们一听，连呼高明，对这位老鼠爷爷佩服得五体投地。

　　这一决议很快被全体老鼠投票通过了，但有一个问题讨论半天，仍未解决，那就是：由谁来执行这项决议呢？经过一番甄别评选，有五个年轻力壮的老鼠入围，其中一个老鼠当庭婉言谢绝了担此重任，另四个老鼠在高额奖励，颁发荣誉证书等的利益驱动下，承接了这项光荣而艰巨的任务。

　　遗憾的是，这四个老鼠尽管满怀信心，全力以赴地去完成任务，却屡屡败北而归。其中两个老鼠献出了年轻而宝贵的生命，另一个老鼠拖着半截尾巴跑回来了，还有一个老鼠见自己的伙伴死的死，伤的伤，还未出征迎敌，便患上了“ 恐猫忧郁症”，整体茶饭不思，一听见“ 猫”叫，就会全身哆嗦……。

　　听到此，众人忍俊不禁地笑了起来，宋江道：“ 即便再高明的决策，再有创见的方案，倘若难以实现，无法贯彻执行，就是中看不中用，毫无价值的。”

　　销售部经理燕青像是受到启发，环视了一下与会者，然后也讲述了一个故事……

　　法国一家报纸举办了一次有奖智力竞赛，其中有这样一道题目：

　　如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况紧急，只能抢救出一幅画，你会选哪一幅画？

　　结果该报收到了各式各样，千奇百怪的答案，但在成千上万份的回答中，惟有法国著名作家贝尔纳以最佳答案获得了奖金。

　　他的回答是：“我选离出口最近的那幅画。”

　　“ 唔，回答得真巧妙！”客户服务部经理扈三娘赞叹道。

　　林冲看了一眼潘金莲，“ 有道是：‘用兵无定法，应时方为上’。获取成功的最佳策略不是完美无缺、光鲜靓丽、最有价值的那个，而是与企业资源和实力相匹配、最易于操作、最有可能实现的那个。”停了数秒，他又道：“ 在制定战略决策和行动方案时，一定要遵循三个原则：适用性、实效性和可操作性。”

　　（1） 适用性：战略决策和行动方案是否与公司现有资源匹配，是否与公司现实的需求和实力吻合。只有根据公司现有的资源、实力、需求而制定的战略才是合宜适用的。

　　（2） 实效性：战略决策和行动方案必须以实现企业的目标为导向，对提升企业竞争力的贡献度高，使成本与收益、投入与产出协调平衡。否则，再高明、漂亮的方案，也是没有价值和效用的。

　　（3） 可操作性：制定的战略和行动方案要易于理解，能被接受，便于落实、执行、监管与评估。太过花俏、太过完美或太超前的策略，犹如海市蜃楼，脱离现实，可望而不可及；而太繁琐复杂、晦涩难懂的方案，则令执行者晕头转向，如坠云里雾里，最终使方案的执行大打折扣。

　　总之，战略选择，就是一种取舍决策。也许摆在你面前的诱惑和机会挺多，但根据现状，你为了获得较多、较有价值的东西并使拥有的时间较长久，只能舍弃一些看似美好的东西。说白了，要懂得舍与取，还要学会向完美妥协。因为任何完美都是要付成高成本、高代价的。在时间、资源、资金、人力等约束条件影响下，真正的完美是不存在，也是必须舍弃的。

　　“ 林总所言极是！战略决策的过程是一个选择的过程，一个舍弃和牺牲的过程，就是舍弃那些华而不实，看起来很完美漂亮，但与现实脱节，与自身实力不符的方案，而选择与目标、资源相匹配，更易于实现的战略方案。同时，此方案又与企业的人力资源、运营水平相匹配，既有执行该方案的合适人选，又有实现这一方案所必备的管理保障、财务保障和物资保障。总之，匹配性是确保战略决策有效性的重要前提。”宋江边说边走向白板，并在上面迅速画了一幅战略运行框架图（图8-1），然后进一步讲解道：

战略不是选美(2)

　　左边的三角形表示战略设计与制定的运动过程，行动纲领是“不求完美，但求合宜，量力而行，匹配为上”。这一过程主要有五大任务：

　　（1） 确定目标：企业的宏伟目标是什么，长期、中期和短期目标各是什么。

　　（2） 明确问题：企业现阶段面临的主要问题是什么，迫切需要解决的问题是什么，影 响企业目标实现的问题又是什么。

　　（3） 找出备选方案：找出可能解决现存问题，并对目标实现有帮助的若干方案。

　　（4） 评估并选择约束条件下的最优方案：依据企业所处的客观环境，现有的资源、实力和现实需求，以及可承受和控制的风险条件，从若干备选方案中，找出对企业的目标实现和竞争力贡献最大、最有价值、操作性最强的方案。

　　（5） 确定战略：设计并制定总体战略及行动方案。

　　右边的三角形表示战略执行的运动过程，行动纲领是：“量才适用，合理调配，随需应变，应时而动”。这一过程主要有五大任务：

　　（1） 人才选拔与激励：将合适的人才安置在适合的岗位，从事与其能力相符的工作，并将责、权、利三者有机结合。

　　（2） 资源整合与配置：集中更多资源于对企业的目标和战略实现有益的活动中，使企业有限的资源发挥最大化效用。

　　（3） 贯彻执行与快速响应：积极、严谨，不乏灵活性的行动，方能确保企业目标和战略的有效实现。由于市场环境复杂多变，不确定因素难以预测，因此，在大方向、大目标不变的前提下，应保持一定的灵活性，不断调整行动节奏，并选择合宜的行动方案，以应对不同情境的变化。

　　（4） 过程管理：在战略执行的各个环节、各个阶段实施有效监控，才能及时发现问题，及时做出战略调整，选择合适的行动方案，并给予有益的支持与帮助，从而确保战略的正确实施和有效执行。

　　（5） 事后审计与评估考核：战略执行完毕，要对结果进行评估、审核，找到工作中的优势与不足，经验与教训，以便为今后改进和完善工作提供指导。

　　宋江言毕，林冲感慨万千地说：“ 从阳光卫视轰轰烈烈地登台上场，到悄无声息地卸幕离场，历时三年，累计亏损高达2亿多美元。这一事实，既令人痛惜，又发人深省啊……”

　　2000年8月8日，阳光卫视正式开播。2003年5月底，阳光卫视向星美传媒出售70%的股权，以缓解其日渐窘迫的财务困境。此举，不啻宣告了阳光卫视的市场败局。为何采用格调定位高雅，文化气息浓郁，迎合国际潮流，走高端差异路线的营运模式，却以失败告终呢？

　　从市场定位来看，阳光卫视将自己定位于内容供应商，是与国际接轨，顺应国际市场发展潮流的，但与国内现行市场规则和营销环境相比，它显得太超前了。在现行体制下，国内电视台仍扮演着资源垄断者的角色，在运行中并未完全按商业化操作，内容供应商往往成为双方交易中的弱势群体。节目定价权、黄金时段、黄金频道的资源配置，节目采购权，被牢牢掌控于购买者手中。这显然是对阳光卫视极为不利的一面。

　　从节目内容来看，阳光卫视远离时政，定调偏软，时效性和实用性较弱，以历史及人物传记为主，必读性内容偏少，可读性内容趋半，专注于选读性内容。可谓走差异化路线，同样符合国际市场潮流，但在国内收费电视难成气候的情况下，其劣势突显：节目单一，受众面狭窄，未免曲高和寡。为解决财务困境，阳光卫视实施节目扩版，将原定位于高知收入群的纪录片频道，扩展为少儿、偶像剧场并举的多元化频道。这一举措，使阳光卫视的市场定位模糊，节目不伦不类，从而波及到广告主的选购，无疑使阳光卫视雪上加霜。

　　从盈利模式来看，阳光卫视的收入来源有二：一是，以节目换广告。实际上，这种做法并不能直接获得销售收入，仍需要进行二次销售，无疑加大了交易成本。加之阳光卫视的目标受众狭窄，广告收入也是少得可怜；二是，直接出售节目。因处于交易中的弱势一方，在谈判中必然处于不利的地位，讨价还价的余地较小。而目前国人的电视消费习惯和市场状况，使收费电视难有生存空间。很显然，与每天滚动播出的惊人投入相比，产出得不到稳定有效的保证，亏损自然是难以抗拒的。

　　“ 阳光卫视的巨额亏损说明，任何超越现行市场环境、交易规则与文化背景的市场战略，都难以取胜。惟有从企业自身资源和实力出发，并准确把握外界市场环境，踏准市场节拍，恪守交易潜规则的战略、战术，才是真正的制胜之道。正所谓‘当取不取，过后莫悔；不当取取之，灾祸将至’。”宋江以不容置疑的口吻说道。

　　“ 有时跑得太快，不合时机的过早出手，并不能获得先动优势，反而身陷雷区，成为趟雷的先烈。”燕青感慨道，“ 该出手时就出手，此话寓意深刻呀！”

　　过了片刻，潘金莲望着宋江，“ 宋总，请您介绍一下，如何选择备选方案。”

　　“ 好，大家有兴趣听我就多讲讲。”于是，宋江以一个真实的案例入手，耐心细致地讲解道：

　　1996年，中国一家国有对外承包工程公司在巴布亚新几内亚一公路建设项目中中标，工期4年。为了修建公路，需要从Port Moresby 向Malalaua 营地运送建筑材料和设备。由于Malalaua营地与外界只能通过Mairu河水运，该河入海口有淤沙沉积，河道最浅处只有1.5米。这意味着运送材料与设备的船只满载时吃水不能超过1.5米，仅有100吨左右的小船才能满足这一条件。

战略不是选美(3)

　　按照合同，工程的调度期必须在7个月内完成。在这一阶段，公司要完成施工营地的建立和人员、设备、材料的运抵到位，以备齐工程开工所需的材料。因此，这一阶段需要集中运输。预计从1996年7月到1997年1月，需要用这种船运输15~20次，此后3年多时间中，还会不定期地用这种船运输10次。

　　在当地所有水运公司中，只有比斯马克公司有一条100吨的小船。该船船龄已有15年，船 况不好，极有可能出现无法修复的损坏。比斯马克公司老板做生意的信用不好，在当地的名声不佳。

　　上述两种备选方案，都存在以下两方面的风险：

　　（1） 当地仅有的100吨小船出现无法修复的损坏，使工程材料运输受影响，最终导致工程无法按期完工。

　　（2） 比斯马克公司老板中途涨价。由于以上两种备选方案，后期的运输都是按次进行的，加之该老板商业信誉不佳，很可能背信弃义，中途涨价，从而增加工程的运输成本，使公司蒙受不必要的损失。

　　如何规避和控制这两大风险呢？通过开拓思路、集思广益，有人提出了新的备选方案。

　　最终，他们确定了可行的方案。具体实施方案如下：与卡特兄弟公司谈判。该公司是一个较大规模的集团公司，下属有一家水运公司。水运公司的15条船过半数已经老旧，原本就有更新船只的计划。由于现金紧张，计划未得落实。再就是，中国工程公司很可能从该公司采购建筑材料。这为合作达成奠定了基础。

　　当中国工程公司找到卡特兄弟公司时，双方一拍即合，谈判顺利进行，三天后签订了合约，合同主要条款如下：

　　（1）中国工程公司提供船龄不超过两年的100吨船1艘。

　　（2）卡特兄弟公司负责该船的管理及所有维修保养工作。

　　（3）中国工程公司应在每月底将自己下个月的用船计划通知卡特兄弟公司。该公司在保证满足中国工程公司用船需求后，可以用此船开展运营。运营所得利润，中国工程公司得6成，卡特兄弟公司得4成。

　　（4）中国工程公司使用该船时，自行负担油料和人工费用，但卡特兄弟公司免收中国工程公司装船费（每次1500基那）。

　　（5）中国工程公司承诺，在其他供应商未提供更具实质性优惠合同条件下，将向卡特兄弟公司采购某种主要建筑材料。

　　（6）8年后，中国工程公司以象征性价格将此船所有权，转让给卡特兄弟公司。

　　在环球帆船比赛前，各参赛队要花几个月的时间研究气象资料，并根据气象情况、比赛规则和参赛队员的技战术能力，制定适宜的航海策略，并选择最佳的航线。9个月的航行是漫长的，海上可能遭遇的风暴和恶劣天气是难以事先预估的，因此，他们无法做出详细的航行计划，只能在比赛中，根据当日实际的风浪大小和第二日的天气走势，不断更新航海计划，调整帆和舵的角度，甚至改变航线。

　　1997年，惠特布雷德环球帆船比赛中，冠军队的航行策略是：一条更偏南，距离更长的航线，他们借助强劲的东风来弥补航线长所带来的风险，最终摘取了桂冠。在战略执行中，他们不是靠制定最周详的计划，并死板的执行计划来获得胜利的，而是制定了最好的航海策略，并对实际情况做出最佳响应而取胜的。

　　“ 在比赛时，外部环境对每个参赛队都是一样的，大家都要经历9个月的海上航行，都可能遭遇海上的狂风恶浪和不可预测的危险。犹如我们在瞬息万变的市场环境中，风险和灾难无处不在，但只要做好了风险和灾难的防范和控制准备，制定了与目标、资源相匹配的有效战略，并在行动中依据环境的变化，灵活机动地调整行动计划，就能获得成功并取得丰硕的成果。”燕青深有感触地说。

　　“ 嗯，我明白了各位的意思。”潘金莲抚弄了一下留海，脸上绽放着笑容，“ 用一句话概括就是：战略不是选美，也不能矮子里拔高，门当户对、匹配吻合才是关键。”

　　“ 讲得好！讲得好！”林冲连声表扬道。

　　沉默片刻，林冲欣喜地说：“ 其实，事无大小，想成事都得细致筹划。卖报看起来是一件很不起眼的行当，里面却暗藏着许多经营哲学。这是一位卖报人制定的营销计划书（图8-2），大家可以从中窥见许多营销妙道。”他边说边将资料递给了宋江……

　　宋江、燕青、潘金莲和扈三娘依次看完林冲递过来的资料后，潘金莲感叹道：“ 喔，真看不出来，一个小小的卖报生意，竟有如此多的门道和学问。令人惊讶的是，这位卖报人竟研究得如此细致，每一步设计得也很精巧，称得上是真正的实战派营销人啊。”

　　“ 这份营销计划书的特点是：简捷、实用、易操作。虽然寥寥数页，内容不多，但其核心思想和营销主旨已尽露无遗，条理清晰，让人一目了然，而且设计得法，完全依据自身能力，并在自我掌控范围内，实操性很强。”宋江看了看大家，又继续道，“ 我们在制定营销计划或方案时，应好好参考参考这位卖报人的做法，摒弃花俏和繁琐，留下简单和实用。”

　　“ 嗯！简单就是美丽！”扈三娘附和道。

执行=计划+行动+落实(1)

　　过了一会儿，林冲走到白板前，飞快地画了一幅图（图8-3），潘金莲扫了一眼，小声嘀咕道，“ 哟，怎么研究哥德巴赫猜想了？”

　　“ 潘经理，这可不是简单的数学等式，你仔细瞧瞧。”林冲一脸诡秘的样子。

　　潘金莲眯起眼睛，细细揣摩着个中含义，看了半天，仍是一头雾水，不知玄机何在，摇 了摇头，“ 还是不明白，你就直说吧！”

　　“ 好，听我慢慢分解。”林冲指着等式两边的数字说道，“ 等号左边的数字0代表梦想，1代表行动，等号右边的数字代表你将来可能取得的成就与地位。”

　　“ 噢，我明白了。”潘金莲恍然大悟地叫道，“ 左边这一组等式说明，一个人纵然有许多梦想，但不付诸行动，终归是一无所获，一事无成。就像那些常立志、不行动者，永远生活于空想与遗憾中。右边这一组等式说明，只要实干，只要付出行动，就会有收获。一开始收获可能微不足道，但随着你付出的努力不断增多，你的收获也会一点点的增加，日积月累，不懈努力，最终你将获得巨大的成功。”

　　“ 嘿，这才像我们打虎英雄武二郎的嫂子，聪明！”林冲竖起大拇指夸奖道。接着，又用平和的语调与大家分享了一个小故事。

　　有一年，加拿大北部的一个小镇巴尔被飓风侵袭，造成12人死亡，百万元的财产损失。鲍伯·谭普尔顿是无线电台的副总裁，拥有安大略至魁北克一带许多的电台。他想利用这些电台，帮助此地的灾民。鲍伯召集了无线电台所有的行政人员到他的办公室开会。他在黑板上写下3个并列的“3”，并说道：“你们想想，如何能利用3个小时，在3天中筹到300万美元，以此去帮助巴尔的灾民呢？”会场一阵静默……

　　终于有人开口：“谭普尔顿，你太疯狂了，你知道这是绝对不可能做到的。”

　　鲍伯回答：“等等，我不是问———我们‘能不能’或是我们‘应不应该’。我只问你们———‘愿不愿意’。”

　　大家都异口同声说：“我们当然愿意。”

　　于是，鲍伯在三三三下面画了两条路。一边写着“ 如何能做到”。鲍伯在“为什么做不到”的那边画了一个大叉叉，并说：“我们没有时间去想为什么做不到，因为那样毫无意义。重要的是，我们应该集思广益，把一些可行的点子写下来。好让我们能达到目标。现在开始，直到想出办法来才能离开。”

　　又是一阵静默，过了许久，才有人开口：“我们制作一个广播特别节目，在全加拿大播放。”

　　鲍伯说：“这是个不错的点子！”边说边随手写下。

　　很快就有人提出异议：“这节目恐怕没办法在全加拿大播放，我们没那么多电台。”这的确是个问题，因为他们只拥有安大略到魁北克的电台，而且各个电台业务都相互竞争。照常理而言，是很难结合各个电台来一起合作的。

　　忽然有人提议：“我们可以请广播界赫赫有名的哈维·克尔以及劳埃·罗伯森来承包这个节目！”就这样，很快就有许多令人惊讶的妙点子陆续涌现出来。

　　令人欣慰的是，从星期五讨论，到下个星期二，在3天内，短短3个小时的节目里，他们果真募集到了300万美元！他们争取到50个电台同意播放这个节目，如他们所愿，哈维和劳埃承包了这个节目。

　　“ 从这件事可以看出来，只要我们把焦点放在‘如何去做’，而不是只想着‘这是办不到的’、‘这是不可能的’，并诚心诚意很努力地付诸行动，一步一步地去实践，就会产生奇迹般的结果。”燕青发表着看法。

　　“ 是啊，只要踏踏实实地去做，梦想终会实现。”扈三娘感慨道，随即略显激动地讲起世界上最伟大的女推销员玛奇塔的故事……

　　玛奇塔自7岁起，便以卖女童子军饼干赚进了8万多美金。这一切皆起始于一个火红炙热的梦想———与母亲一道环游世界。

　　13岁的玛奇塔从女童子军杂志上获知，卖最多饼干的童子军可以带另一人免费环游世界，她决定尽全力卖出女童子军饼干，并缔造史无前例的女童子军饼干销售纪录！

　　玛奇塔的姑姑建议她：“随时随地要服装合宜，穿上代表你专业精神的行头。做生意时，要穿得像生意人，穿上女童军制服，在四点半或六点半去推销，尤其是在礼拜五晚上去公寓的住家推销时，你要请他们多订些饼就这样，玛奇塔锲而不舍的努力，终于得到了回报，那年她卖出了3526盒女童军饼干，从而梦想成真，赢得了她的环球之旅！

　　“ 成功是梦想加行动，有梦才有未来，有行动才会有真实的结果。”宋江耐人寻味地说。

　　过了片刻，潘金莲皱起眉头，一副困惑不解的样子，嘟哝道：“ 为何右边的等式中，会时不时添加个0呢？”

　　“ 此中的0有多层含义，比如：发呆、沉静、思考、梦想等。一个人在急速快跑，获取了一定的成就后，应时不时放慢脚步，静下心来聆听内心的声音，以便重新调整心态和心境，还应将绷紧的神经松弛松弛，放飞心情，休养生息，以便蓄势待发，有时还应让自己的思绪天马行空，恣意飞扬，也许会产生意想不到的灵感和启发，使生命更具张力和色彩。”燕青寓意深刻的话语触动了每个人的心灵，大家频频点头称是。

执行=计划+行动+落实(2)

　　一阵沉寂之后，宋江开口了，“ 就企业而言，0代表战略决策和方案，1代表方案实施和执行。倘若一家企业总在做决策和制定方案，却未有效的执行和贯彻落实，是不可能获得任何收益和成效的。只有将企业的战略决策和方案，付诸行动，并踏踏实实地贯彻执行下去，才能使企业不断获得效益，不断发展壮大，最终成就伟业。”

　　“ 是啊，行动出成果，行动出效益。”林冲意味深长地说，“ 没有执行，一切都是空 谈，没有人去有效执行，再好的战略也是白搭！”

　　“ 事实上，许多目标无法实现，任务无法完成，并非战略不可行，而是执行不得力所致。概括而言，执行不得力，主要有三个方面的原因。”林冲边讲，边列示出以下三条：

　　（1） 执行者对战略理解不够透彻深刻，造成理解上的偏差或错误。

　　（2） 执行者对可能遇到的障碍、困难和风险预估不足，出现问题便不知所措，并对目标和战略产生怀疑、动摇和畏难情绪。

　　（3） 用人不当，执行者的能力及工作热诚欠缺，不合适的人被安置在重要的岗位上，致使工作效率大减，工作质量下降，任务被耽搁和延误，目标实现的可能性日趋渺茫。

　　“ 如何解决执行中存在的三大问题呢？”潘金莲噘着小嘴问。

　　“ 让执行者参与到共同制定战略的过程中，既可让他们更深刻地领会和理解战略的精髓和要旨，又使他们更易于接受战略决策和方案，并以饱满的工作热情去贯彻执行，而不致出现偏差、纰漏和错误。”林冲说。

　　“ 在执行前，预先估计每一个目标及其相关任务可能遇到的障碍、困难和风险，并针对每个障碍和风险制定出可行的解决方案，这将有助于你在实现目标的进程中，免受或少受障碍的干扰，并使你对目标始终充满信心。宋江边讲边在白板上画了一幅图（图8-4）。

　　“ 在执行任务时，人们可能顺利地完成了第一、第二、第三步的工作，但在此后遇到了难以逾越的困难和障碍，就使人们对目标产生怀疑，并否定以前所做的努力和工作，结果不是推倒重来，就是干脆放弃。显然，这是一种常见却不正确的做法。那么，正确的方法是什么呢？”

　　讲到这儿，宋江看了看大家的反应，又继续道，“ 首先，要正视困难和障碍，并预先制定出应对各种障碍的备选方案。其次，当遇到障碍时，要查找和分析原因，倘若是随着环境的变化，现有方案不合宜了，就应启动新的更有效的方案；倘若方案正确，是执行者的个人能力欠佳，就应更换合适的人选继续执行该方案；抑或是执行不到位，就应及时纠正错误，改进工作方法。最后，不要轻易放弃目标和战略，跨过断线层，坚定地执行下去，就能抵达胜利的彼岸。”

　　沉默片刻，燕青突然冒出一句话，“ 那些工作拖沓，没有责任感，一遇问题，便相互推诿者，是绝对不可委以重任的。否则，任务完不成，还可能引发其它后患。”

　　林冲赞同地点了点头，“ 量才适用，合理分工，是确保企业战略得以有效执行的重要方面。量才适用，应遵循两个原则：第一，不能大材小用，否则，就是对人才的贬损和浪费；第二，不要小才大用，否则，会给企业带来不良隐患，甚至造成灾难性后果。总之，将合适的人安置在适合的岗位上，才能发挥出人才的最大效能和价值，并使企业在安全、高效的轨迹上运行。”

　　“ 态度和能力，是选用人才的两大指标，而摆正态度远比做好一件事，所产生的效用大得多。”讲到这儿，林冲一拍脑瓜，“ 唔，我想起了一个有关执行的小故事。”于是，他一副津津乐道的样子，慢慢讲述起来：

　　一家企业正在召开季度会议，只听，营销部经理说：“最近销售不好，我们有一定的责任。但主要原因是，对手推出的新产品比我们更快、更好。”

　　研发部经理听罢，“认真”总结道：“ 由于今年的研发经费少，使得我们推出新产品的速度大大减缓。”讲到这儿，他叹了一口气，“哎，就这么一点预算还被财务部门砍掉了一半。”

　　“公司采购成本在上升，我们手头的钱很紧张呀。”财务部经理马上解释道。

　　这时，采购部经理跳起来说：“采购成本上升了10%，是由于俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格急速攀升。”

　　“原来如此。”大家异口同声地说。

　　人力资源部经理看到大家相互推诿，都不愿承担责任，实在忍不住了，他戏谑道：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了？！”

　　“ 呵呵，这就像三个老鼠偷油的故事。当事者一味地推诿、扯皮，逃避责任，矛盾不是被激化，就是问题不了了之，最终，使所有的目标都化为泡影，再好的战略决策也被束之高阁了。”扈三娘感慨道。

　　“ 态度端，百事成，既是管理的沧桑正道，也是战略执行中一条亘古不变的铁律。”宋江郑重地说，“ 端正执行者的工作态度和作风，让他们满腔热情、全身心地投入到工作中，才能确保企业的战略目标得以实现。”

　　“ 想当年，咱们火并王伦、智取生辰纲、三打祝家庄、北征辽帮，东取方腊，挫败大宋……使我们梁山公司的版图不断扩大，声名鹊起，成为驰名海内外，与大宋集团可以抗衡较量的大公司。我们所取得的这些辉煌战绩，不就是卓越执行力的最佳体现吗？”扈三娘快人快语地说道。

执行=计划+行动+落实(3)

　　沉寂了一会儿，林冲若有所思地讲述起第一支南极探险队的故事。

　　1911年，有两支雄心勃勃的探险队，要完成一项艰巨而伟大的任务，就是踏上南极，成为登上南极第一人！

　　一支探险队的领队是挪威籍的探险家阿尔德·阿曼森。队伍出发前，阿曼森仔细研究了 南极的地质、地貌、气象等问题，还细致地研究了爱斯基摩人以及极地旅行者的生存经验，又实地勘察旅程的路线，分析旅途中可能发生的每一种状况和问题，并设计好周全的计划与预备方案。同时，预先在旅程中选定合适的地方储存大量补给品，这些预备将减轻队伍的负荷，还为每个队员提供了最完善的配备。

　　为完成到达南极这一伟大目标，他们制定了一个最佳的行动策略：使用狗拉雪橇运送一切装备与食物，为了与之相匹配，在队员选择上，他们将滑雪专家和驯狗师吸纳进队伍。每天只用6小时前进15至20英里，大部分工作皆由狗来完成。这样人与狗都有足够休息的时间，以迎接第二天新的旅程。

　　这些有备无患的措施，使他们在向南极的挺进中，即使遇到了问题也能很顺利地解决。最终，他们成功地实现了自己的夙愿，使挪威的国旗第一个插在了南极。

　　几乎同期进发的另一支探险队是由英国籍的罗伯特·史考特所率领。这支队伍采取了与阿曼森截然不同的策略：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅程开始不到五天，马达就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起200磅重的雪橇，艰难地行进。

　　在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每人都长了冻疮，每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射而刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标示不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划四个人的队伍，史考特临出发时又增添了一人，使粮食供应更加不足了。

　　这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫，甚至绝望中，花费了10个星期走完了800英里的艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，当他们到达南极时，挪威的国旗早于一个多月前便在此飘扬了。更惨的是，所有队员在顶着刺骨的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没了。

　　“ 为何这两支探险队会有截然不同的命运？一支成为人们赞美的英雄，一支却悲壮地牺牲了。从他们各自行动策略的比较（表8-1）中，我们会清晰地发现问题。”林冲注视着在座的每一位说道。

　　表8-1 比较两支南极探险队的行动策略

　　“ 仅有梦想而不积极行动，无异于空想，是难有成就的；而有梦想、有毅力，也有积极果敢的行动，却没有与自身能力和周遭环境相匹配的行动策略，行动的有效性将大打折扣，这种‘盲目冒进’的行动，必然后患无穷。”宋江表情凝重地说，“ 就像史考特率领的英国探险队，在事先对困难预估不准、装备不足的情况下，就开始行动，结果全体队员历尽了重重磨难，不仅未完成他们的夙愿———成为踏上南极第一人，最终还丧命于南极路上，成为永远的祭品。”

　　“ 周密的计划是执行的前提，即刻行动才是执行的真义！计划与执行不偏不倚，相得益彰，有机结合，才能迈向成功的殿堂。”林冲进一步强调道。

　　潘金莲一边翻看自己做的营销方案，一边暗自思忖：“ 林教头说得的确在理，我那方案是有些华而不实，许多方面考虑不周，执行性欠缺。必须重新再做一份。”想到这儿，她抬起头，羞愧地看着宋江和林冲，“ 谢谢大家的帮助，我今儿又长了不少见识和学问。这份方案我拿回去修改。”

　　林冲和宋江相视地笑了一下，然后冲着潘金莲说：“ 很好，那我们就期待你的新方案快点出炉了。好了，今天的会议到此结束。”于是，大家走出会议室，各自朝自己的办公区走去……

　　行动锦囊八：

　　（1） 制定战略和设计行动方案时，一定要遵循三个原则：适用性、实效性和可操作性。

　　（2） 从企业自身资源和实力出发，准确把握外界市场环境，踏准市场节拍，恪守交易潜规则的战略、战术，才是真正的制胜之策。

　　（3） 战略既不是选美，也不能矮子里拔高，门当户对、匹配吻合才是关键。

　　（4） 周密的计划是执行的前提，即刻行动才是执行的真义！计划与执行不偏不倚，相得益彰，有机结合，才能迈向成功的殿堂。

第九章 联体共生命运牵 得渠道者得天下 ——欢天喜地对亲家

　　“谁掌控了渠道，谁把握了终端，谁就占领了市场，获取了制胜权！”业已成为商家致胜之信条。厂家——渠道各成员间“一夫多妻制”的婚姻，是否美满幸福，是否天长地久，缘自各方是否秉持“互信、共赢”的原则。低成本，快速扩张版图，要径与成本压缩，便是销售通路设计之精髓所在！

逼急了的分销商(1)

　　这天，神行太保戴宗气喘吁吁地来找林冲，刚踏进办公室便唉声叹气，叫苦不迭，林冲见好友这副愁眉苦脸的样子，打趣道：“ 哈哈，是谁惹咱们的戴院长不高兴了？想当年，戴院长可是水泊梁山一百单八将中一位了不起的人物，行脚的功力甚是了得，日行八百里，谁人能敌，谁人能比啊！”

　　“ 哎，英雄不提当年勇。”戴宗摆了摆手，“ 再说如今这事，可不像使枪弄刀、平地 行走那么简单。为此，我已是焦头烂额了。”

　　“ 哦，到底是何事？”林冲变得认真起来，关切地问。

　　于是，戴宗心潮起伏，思绪万千，思忖片刻后，慢慢打开了话匣子……

　　F4公司是黑客帝国网络数据公司（以下简称“数据公司”）中国区的六大分销商之一，代理了数据公司的全线网络产品，这些产品的销售额约占F4公司总销售额的80%，也就是说，F4公司销售收入主要来源于数据公司的产品。

　　数据公司的销售渠道由六大分销商、若干地总（地区总代理），以及众多二、三级代理商和经销商组成。每家分销商在全国各地均有自己的分公司，地总在自己的区域范围内发展二、三级代理商和经销商，由此形成一个遍布全国各省、市的销售网络。数据公司通过10个管理平台，分别负责各区域内分销商、地总和二、三级代理商、经销商的协调管理。

　　数据公司的销售模式为：分销商从数据公司直接进货，并售与地总，再由地总售与下级代理商、经销商，从而完成数据公司的产品从生产到销售的整个过程。数据公司正是借助像F4公司这样实力雄厚的六大分销商，才使其品牌认知度和影响力不断上升，产品的市场覆盖率不断扩大，并渗透到各个区域市场。

　　F4公司与数据公司合作已有四年之久，开头几年双方合作愉快，但最近这一年来，随着竞争日益加剧，数据公司的产品并不如以往那么好销，却仍延续着先前的合作模式，不断将大量货物压给分销商，致使分销商的库存积压严重，F4公司自然难逃厄运，然而，数据公司根本不顾分销商的销售能力和市场状况，依然我行我素。在此状况下，F4公司却敢怒而不敢言，生怕惹急了数据公司而丢了吃饭的饭碗。

　　为了缓解库存压力，F4公司对业务员实行高额提成和奖励措施，以提高他们的销售热情和动力。业务员为了获得高提成，采用大量赊销方式进行销售，并对客户滥施信用，致使出现了大量难以收回的呆坏账，使公司雪上加霜，蒙受了巨大损失……。

　　“ 一面是没完没了的库存，一面是持续不断的呆坏账，遇上这事，我作为F4公司的营销副总怎能不揪心呢？”戴宗紧锁双眉，一幅无可奈何的样子，他看了一眼林冲，“ 都说林总是IT界的营销高手，主意多、办法灵，今日到这儿来就是想向你讨教的。”

　　“ 说讨教不敢当，只是相互切磋和探讨吧。”林冲谦虚地说，沉吟片刻，他又道：“ 其实，所有销售中的问题，最终反映出来的都是库存与账款问题，而库存与账款仅是表层的症状，并不能真正根除病症。实际上，如何正确处理与生产商的关系，才是解决问题的关键所在。”

　　讲到这儿，林冲从座位上站起来，走到倚靠在墙角的白板前，迅速画了一幅图（图9-1），然后继续道：“ 生产商与分销商、代理商/经销商、零售商之间的关系，恰似‘一夫多妻制’的婚姻关系，由此形成了一个利益共同体和生存合作社。在这个大家庭中各成员都是相互依存、相互依赖的，每个成员的行为与做法，都会或多或少对其他人产生影响，或加固紧密各方的关系，或破坏损害其他人的利益。那么，如何使这个庞大的家庭和睦、和谐，友好共处？如何使这场婚姻生活幸福美满、持久稳固呢？这就需要各方正视关系存在的意义和价值，并共同努力精心呵护和维系这种关系。”说着，林冲在白板上书写道：

　　生产商与代理商“和平共处”的五项基本原则：

　　（1） 互惠互利：人常道：“没有永远的朋友，只有永远的利益”，在生产商与代理商之间首先是利益驱动，才促使各方形成合作关系。倘若是一方获利，另一方无利或受损，这种合作关系迟早会破裂。因此，让供应链各节点上的企业均有利可图，是和平共处，“婚姻”稳固的前提。

　　（2） 高度的责任感：满意度水平和投资水平是度量责任感的两项有效指标，它们之间具有正相关性。当合作中的一方由于种种原因，造成对另一方的满意度水平下降，必然使投资水平也随之降低，比如，投入的资金、人力、时间、精力均会减少，专注度和热情也会有所下降，从而使另一方对合作关系的责任感也趋于降低。因此，在互利的前提下，为这场婚姻再加点“爱情”，就能保持并逐步提高合作各方的满意度水平和投资水平，增进合作各方对关系的责任感，从而强化和巩固“婚姻”关系。

　　（3） 由契约关系转为伙伴关系：仅用契约关系来看待生产商与代理商之间的关系，未免肤浅和短视，难以深化和推进这种合作关系，“婚姻”的稳定性和持久性也值得考量。而将这种多层级的关系视为伙伴关系，以长远的眼光，抱着真诚的态度和高度的责任感加以合作，随着各方满意度的递进，就能将伙伴关系进一步演化为一场有“爱情”的美满“ 婚姻”。

逼急了的分销商(2)

　　（4） 求同存异：供应链上的企业众多，虽然各自的需求和关注点各不相同，不可能面面俱到，满足每一方完全个性化的需求，但可通过共同的价值观、目标和利益点，将合作各方凝聚在一起，并让各方看到：惟有合作，惟有发挥协同效应，才能使各方的目标和利益得到满足与实现，否则，大家将共同受损。可见，求同是为了更好的获取与发展，存异则能保持个体的鲜活与张力，从而使这场“ 婚姻”更稳定持久而富有生趣。

　　（5） 放弃小我，实现共赢：著名的“啤酒游戏”表明，供应链各节点上的企业就像拴在一条绳上的蚂蚱有着密不可分的关系，可谓“一荣俱荣，一损俱损”，具有连带效应。倘若一方仅站在自己的立场，直线式的考虑问题，而不以系统观，从全局着眼，通盘思考和行动，其产生的后果就会在供应链的运动中被变异性放大，从而影响各节点企业的正常运转，严重者，将导致整个供应链的瘫痪和崩溃。因此，为了提高整个供应链的竞争力，为了维护这一链条上每个企业的利益，必须秉持“共赢”思想。

　　“ 按说数据公司与我们F4公司合作有五年之久，彼此的习性大家都摸得很透，配合应更加默契、和谐才对，为何却越合作越不满意，甚至到苦不堪言的境地？”戴宗两手交叉抱在胸前，疑惑不解地问。

　　林冲微微一笑，打了一个比方，“ 你们这两家公司就像结婚多年的老夫老妻，彼此之间因为太熟，便熟视无睹，不再谈情说爱，不再取悦对方，情感上的依恋越来越少，对彼此的习惯替代了甜蜜的‘爱情’，并认为他人的付出是理所应当，天经地意的，促使双方对关系的责任感越来越少。你们二者之间似乎除了利益的驱动，不再有爱情的催化作用。可以想见，一个缺失爱情的婚姻，自然是痛苦和行将死亡的。”

　　“ 其实，生产商与代理商关系持续稳固的秘诀就是，一手抓利益，一手抓爱情，利益是合作的前导和基础，爱情是驱动关系升华的催化剂和润滑剂。利益与爱情两者不可偏废，共同拥有方能结出丰裕的果实。”林冲进一步强调道。

　　“ 唔，有道理！”戴宗不住地点头称是，随即，又问道：“ 那么‘爱情’从何而来呢？”

　　“ 坚持生产商与代理商‘和平共处五项基本原则’，就会建构出有爱情的婚姻。”林冲郑重地说道。

　　戴宗感慨万千，“ 近年来，数据公司与我们的交流越来越少，他们将更多的注意力集中于新开发的项目和客户身上，疏于对我们这些老客户的呵护与维系，未能倾听我们的需求和问题，也未对每个区域市场的竞争结构变化、客户需求和产品消化能力，做细致深入地了解和分析，依然延续几年前的渠道销售模式，必然不能顺应现实的市场发展需要。倘若他们能多下来走走，多倾听代理商、经销商的真实想法和感受，多与之进行正面直接的有效沟通，就不会制定出令人怨声载道的代理政策了。”

　　“ 鉴于这种状况，你们未向数据公司主动提出修改代理政策的建议？”林冲问。

　　“ 曾有一家分销商提出过，却被数据公司蛮横驳回，并扬言：‘若无法有效执行合约，可立即中止合作，但由此造成的市场损失，由违约方承担。’”戴宗答道。

　　“ 这分明是欺人太甚嘛！”林冲愤愤地说。

　　“ 那也没辙，谁让人家的产品和品牌是同业中的No.1 or NO.2呢？除非你想改变所代理的产品结构，否则，只能让人当作案板上的鱼。”戴宗无可奈何地耸了耸肩，摊了摊手。

　　接着，他又语气沉重地说：“ 令人痛苦的是，虽然大家都满腹牢骚、叫苦不迭，却没有人再敢与数据公司直面对峙，以致该公司认为仅是某个区域、某个分销商的销售能力在下降，而不是整个市场的吞吐量缩减了。对市场变化的麻木不仁，使他们更加自大、自负，从而转嫁更多的产品在我们头上，使我们不堪重负啊！”

　　“ 如此说来，是该想出个对策，以改变目前的窘境。至少不能让数据公司总这么拿捏你们吧。”林冲边说边琢磨着，戴宗目不转睛地盯着林冲，等待其拿出应对之策。

　　正当二者冥思苦想之际，李逵忽然推门进来，一看见戴宗便阔步迎上去，紧紧地握住戴宗的手高声叫道：“ 呵呵，哪阵风把神行太保吹来了，真是稀客呀。”

　　于是，戴宗简要说明了来访的目的，林冲看着李逵，“ 李逵，你来得正好，也帮着想想办法。”

　　沉思片刻，李逵分析道：“ 长期以来，F4公司对数据公司之所以如此依赖，皆源自一个错误的指导思想：认为其80%的销售额均来自于销售数据公司的产品，即数据公司把持了F4公司的生存命脉，一旦二者关系破裂，F4公司将丧失获取盈利的根本保障。因此，一直忍气吞生，委曲求全地小心维系着双方的关系。”

　　“ 实际上，生产商与代理商之间是相互依存、相互依赖、相互促进的关系。生产商甩开了代理商，无法使产品快速进入市场，并大面积地覆盖到市场的各个区域、各个角落；代理商离开了生产商的支持，无以获得优质可靠的产品，以及技术支持和售后保障。因而，F4公司应正视自身的作用和价值，在合作中保持不卑不亢的态度，并不断提升自我掌控能力。”林冲讲到这儿，一拍脑袋，脸上绽放出灿烂的笑容，兴奋地叫道：“ 有办法了！”并逐一讲述道……

逼急了的分销商(3)

　　为了改变F4公司受制于数据公司的窘境，提高其在双方合作中的地位，F4公司应采取以下措施：

　　第一步：改善产品结构，增加新的产品线。寻找商务条款优厚又畅销的产品并代理之，以改变目前全力专注于销售数据公司产品的状况，从而增加自我掌控力，以及与数据公司谈判的筹码。

　　第二步：逐步减少对数据公司产品的代理份额。在找到其他合适的代理产品后，慢慢缩减数据公司产品占本公司代理产品的总份额，同时扩大对其他公司产品的代理份额，并将专注力转向新代理的产品。此项操作须谨慎小心，以防数据公司过早识破F4公司的用意。

　　第三步：联合其他五家分销商，集体与数据公司叫板，逼其修改代理政策，争取更多利润空间和优惠条件。当F4公司对数据公司的依赖性日益减弱，自我操控力愈益增强时，应与饱受数据公司“压榨”的其他五家分销商抱成团，共同与数据公司谈判，限其在规定时限内，本着“互惠共赢”的思想，修改代理政策，否则，集体罢市。倘若这一招使不通，双方关系恶化、破裂，对F4公司的影响也不会太大。

　　“ 呵呵，你这是教唆F4公司移情别恋，另攀高枝啊，此招够损的，对数据公司的打击一定不小呢！”李逵怪模怪样地叫道。

　　“ 没辙啊，不给数据公司一点小小的教训，它怎懂得珍惜和善加维护双方的合作关系呢？”林冲解释道，接着略带惋惜地说，“ 其实，对生产商而言，有几家忠实并专注于销售其产品的代理商是何等幸福之事，无奈，它们却身在福中不知福，不能正确看待二者的关系，并悉心呵护之，以致双方同床异梦、渐行渐远，终将导致‘婚姻’解体。”

　　戴宗赞同地点点头，“ 林总言之极当！我们不能总以热脸去贴别人的冷屁股，多找几棵大树，既能增加与对方谈判的筹码，又给自己多种选择，而不至于悬在一棵树上被困死。”

　　“ 呵呵，看来狗急了会跳墙，F4公司被逼急了也要另谋他途了。”李逵调侃道。

　　这三人正说得热闹，忽然电话铃响，林冲抓起听筒，立刻听到了一个熟悉的声音，“ 林总，您好！我是《管理》杂志社的詹姆斯·邦德，本刊116期沙龙特邀请您作为嘉宾出席，探讨的主题是：《如何掌控渠道和化解渠道冲突》……”

　　林冲听完电话，欣喜地注视着戴宗，“ 《管理》杂志社正好要举办一个沙龙，探讨有关渠道方面的问题，不如后天你和我一同前往，也可听听各位专家的经验之谈，你觉得怎样？”

　　“ 很好啊，有这样一次难得的学习机会，我一定参加！”戴宗欣然应答道。

　　这天林冲与戴宗、李逵一同来到《管理》杂志社二楼会议室，一进门看见嘉宾席上的智多星吴用和金枪手徐宁，他便大步流星地走上去，笑呵呵地调侃道：“ 幸会！幸会！咱们又在这里相聚了。”

　　“ 喔，咱们也算得上是资深嘉宾了吧？”徐宁握住林冲的手，同样调侃道，旋即侧转头望着吴用，“ 这里环境不错，以后想碰头，就上这儿来，怎样？”

　　吴用微笑地点点头，然后拍着戴宗的肩膀，“ 小老弟，听说你在F4公司干得不错，恭喜你啊！”

　　“ 哪里，哪里。”戴宗谦虚地摇了摇头，“ 渠道中的麻烦事搞得我焦头烂额，苦不堪言，有许多棘手的事，还得向您讨教呢。”

　　此刻，《管理》杂志社执行主编詹姆斯·邦德先生笑盈盈地走进会议室，宣布本期沙龙正式开始，并用诙谐风趣的语言逐一介绍了各位嘉宾，接着，他表情庄重地说：“ 一位营销大师曰：‘谁控制了渠道，谁把握了终端，谁就占领了市场！’然而，供应链上各节点企业庞杂，利益点与需求点各不相同，销售链的终端与始端距离长而层级多，如何操控渠道的运动方向？如何平衡各方利益，并化解渠道冲突和矛盾？如何提高供应链的整体竞争力？这恐怕是每个企业人士共同关心的话题和亟待解决的问题。今天我们就这些问题展开讨论，望各位畅所欲，将实战经验和真知卓见拿出来与大家共同分享。”

　　邦德先生讲完，环顾了一下四周，最后将目光停留在管理顾问吴用的身上，“ 我们首先来探讨一下，如何操控渠道的运动方向？吴先生还是请你来打头炮吧。”

　　吴用左右看了看，矜持地微笑道：“ 好，那我就来抛砖引玉。”接着，他不慌不忙地从座位上站起来，走到靠墙立着的一块白板前，语调平缓地说：“ 要解决这个问题，必须先解决‘销售通路设计’（图9-2）的问题，因为据此我们会明确：渠道设计的目的是什么，哪些因素会影响渠道设计与正常运转，何种渠道方案对企业是最佳、最合宜的，哪些代理商可纳入企业麾下。明确了这些关键问题，渠道的控制权和方向盘就自然稳握手中了。”

　　销售通路设计，应从以下四个方面着手：

　　1. 明确渠道设计的目标

　　渠道设计的目标，概括而言，主要有以下两方面：

　　（1）提高顾客服务产出水平，即减少顾客购买产品所花费的时间成本、精力成本和体力成本，以提高产品的总价值，从而更好地服务于顾客，并提升顾客满意度。

　　（2）提高企业利润产出水平，即在市场占有率与利润中寻求平衡点，发掘出能给企业带来长期高利润的区域，以加速企业成长并提升市场竞争力。

逼急了的分销商(4)

　　2. 分析影响渠道设计的因素

　　企业在设计和选择渠道方案时，受以下四种因素的制约：

　　（1）顾客消费行为特征。购买什么？在哪购买？何时购买？如何购买？购买频度有多高？这些因素将决定渠道的路径、规模和成员数量。对购买频度高的日用消费品，应选择超市 、便利店这类零售终端销售，并提供直邮、电话、网上订购服务，以最大限度地为顾客打开方便之门。

　　（2）产品属性、定位与生命周期。是个人消费品，还是工业消费品？是低值易耗品，还是耐用消费品？定位于大众消费群，还是高阶小众消费群？产品处于导入期、成长期，还是成熟期？这些因素将决定渠道中间商的类型、资质和成员数量。譬如，面向行业用户的管理软件，仍处于产品导入期与成长期的过渡阶段，客户对产品的理解度和透明度较低，尚需要做大量的市场宣传和铺垫工作。这时，应由公司销售队伍面向行业竞争激烈、管理层素质高、企业实力强、购买力高的客户展开直接销售，并在经济发达、信息化程度高、市场政策环境好的地区，精选数家各方面资质好的系统集成商或软件经销商，代理公司产品。

　　（3）竞争对手的渠道方案及建设状况。即竞争对手的重点区域、次重点区域在哪里？哪个是其强势区域和薄弱区域？竞争对手已进入和未进入的区域又分别在哪里？有道是：“知己知彼，百战不殆”，了解和掌握竞争对手的主攻区域和方向，就能根据自身实力和战略目标，有选择的设计我们的运动方向和轨迹。假若竞争对手将A市场作为重点进攻市场，投入了大量兵力和资金，并取得了阶段性胜利。若我方的实力不足与该竞争对手直面较量，应暂缓进入A市场。在条件成熟，譬如，当有几家实力相当的对手角逐这一市场，打得不可开交，甚至造成惨烈伤亡之时，我方可从侧翼偷袭闯入A市场，以极小的成本，坐收渔翁之利。假若该竞争对手在B市场同样投入了大量人力、物力、财力，却久攻不下，意欲撤离和放弃，我方不可自得，贸然接管进入。而应分析竞争对手失利的原因，找到解决和避免此问题的应对之策，并有确实的把握后，方可小步推进，避免重蹈覆辙。

　　（4）企业市场战略。企业在市场与利润之间的偏倚和取向，譬如，企业计划在一年内获得多大的市场拥有量？计划完成的利润值是多少？未来的市场目标是什么？根据现有的资源和市场环境，计划用多长时间，占领哪几个市场？企业的雄心和魄力会影响渠道的选择和铺设量。假若某企业图谋在最短的时间内，获得最大的市场份额，就应选择渗透力更强，覆盖面更广，合纵联横的销售渠道：攻占二、三级以下城市，走平民化、大众化路线，选择多种类型的中间商，发展多级代理等等，四面出击，多路进发，从而实现企业的市场意图。

　　听到此，金枪手徐宁道：“ 不同因素主导下的渠道策略会有所不同。比如，波导手机和TCL手机的渠道销售策略，就是迥然相异的。”

　　波导手机的市场目标是成为国产手机第一品牌，它追求的是最大的销量和市场覆盖率，主攻二、三级城市，甚至是乡镇、农村市场，走低端路线，以农村包围城市的市场战略，逐步渗透和扩大市场版图，然后再向上伸展，在未来合适的时机，谋取中路，直至高端市场。

　　与之相匹配的渠道销售策略是“自建营销网络”，即在省会城市和地级市发展各种层次的分销网络，在全国设立了28个分公司，300多个地市级办事处，5000多个销售队伍，近5万个零售终端，以便最大限度进入各种销售终端，分公司负责管理当地分销渠道的建设和维护，分支机构所在地的批发商和零售商可以自由选择从代理商还是厂商处进货。针对无法直接渗透或开展直营化成本过高的一些县级城市，采取经销制的分销模式，零售商必须从当地指定的经销商处提货，并服从厂商的销售管理。

　　TCL手机的市场战略更强调利润的获取，目标锁定于女性白领消费群，价格自然比波导手机高出一个档次（不过近来似有拉平的趋势）。它们采用稳扎稳打的战术，在市场与利润中寻求平衡点，从而制定出多少带有其家电销售模式的手机渠道销售策略，即采取“ 省级包销、地级分销制”。目前该公司已设立了20余家分支机构，1300余人的销售队伍。手机的营销及售后服务网络相对独立，未完全融入TCL其他产品（家电、电脑、固定电话）的销售网中。

　　3. 识别渠道备选方案

　　企业在设计和选择渠道方案时，不仅要受以上四种制约因素的影响，还要考虑以下三大要素：

　　（1）代理商资格：应具备哪些素质、条件和资质，以及代理商类型。

　　（2）渠道层级和数量：是多级代理，还是仅有一级代理？在同一区域内是选择多个代理商，还是选用独家代理？

　　（3）渠道政策及商务条款：合作政策、价格政策、销售奖励政策、管理条例等等。

　　“ 随着电脑日益平民化、普及化和家庭化，其销售渠道也发生了根本性变化，由以往终端仅限于电子市场和专卖店销售，发展到百货商场、家电连锁超市，以及网上商城等多渠道销售。”林冲滔滔不绝地发表观点，“ 近年来手机的分销模式，也有许多可圈可点之处，既体现了厂家精耕细作、深度分销的思想，将触角伸向三、四级城市，甚至是乡镇、农村市场，缩小销售区域，在有限的市场做无限的销量，又体现优势互补、资源整合的能力。借助IT分销商庞大的营销网络和强大的销售能力，以及家电连锁超市，覆盖面广、进货量大、经营灵活、直面终端的特点，将产品渗透到一块更广阔的市场领域中。同时，更加重视终端销售与管理，自建专卖店，以实现‘掌控终端、决胜终端’之目的，并打入商场专柜，将产品深度铺货，向平民化发展。”

逼急了的分销商(5)

　　“ 手机的渠道选择可谓‘集大成’，将众多资源为我所用，在市场操作中几乎是‘一网打尽，不留盲点’。或许正是这种兼顾全面开花与精耕细作的做法，才使中国的手机拥有量成为世界之冠的。”戴宗感慨道。

　　“ 一个产品可选择的渠道方案可能有多种，如何确定最佳的渠道方案呢？”詹姆斯·邦德先生注视着每个人。

　　吴用思忖片刻，说道，“ 我们先来看看，一家汽车音响设备公司的渠道备选方案。”

　　一家生产汽车音响设备的企业，在制定渠道策略时，提出了以下几种可选方案：

　　（1） OEM市场：与汽车制造商实行战略合作，专门生产它们所需的汽车音响。

　　（2） 汽车修理厂：将汽车音响销售给汽车修理厂，以供其在提供修理业务时调换。

　　（3） 汽车零配件市场：在汽车零配件市场展示和销售公司的产品，通过销售代表或分销商与配件零售商打交道，并签订代销或经销协议。

　　（4） 汽车经销商：公司可与经销商签订合作协议，将不同种类、规格、档次的汽车音响借助这一市场销售，并方便购车者即时更换音响。

　　（5） 邮购及网上商城：公司可借助邮购商品目录和汽车配件网上商城，为产品作宣传并开通订购热线及提供相关订购服务。

　　“ 这家汽车音响公司应选择以上全部方案，还是其中的一、两种呢？”吴用望着大家，紧接着他又道，“ 无论选择哪种方案，关键的评估指标是：经济性、可控性和适应性。”

　　4. 评估渠道选择方案，主要有三大指标：

　　（1）经济性：概括为六个字：“效率、成本、产出”，即以更快的速度抵达终端，以更小的资金投入，更少的交易成本，获得更高的利润回报和价值贡献。因此，在选择渠道方案时，应瞄准产品吞吐量大、市场消化能力强、成长潜力大而销售成本相对较低的市场。有些市场看起来经济环境好，市场需求总量大，但交易成本太高，与收益不成比例。显然，这种市场的经济性较低，切不可强攻硬打，应迂回夺取，或暂缓进入。

　　（2）可控性：是指生产商对渠道的整体掌控力，渠道上游对下游的控制力，以及生产商与代理商之间的关系。掌控力越强，可控性越高，合作双方的关系越简单、越和谐，这一渠道优势就越显著。否则，一个再有诱惑力的市场，即使攻克下来，也会因可控性差，而落入他人之口。

　　（3） 适应性：是指企业能快速进入一个市场，能很快入乡随俗，融入到该市场，并生根开花，而不致水土不服。再有就是，能敏锐察觉和快速应对当地顾客的需求变化，并获得人们的认同和信任。由于政治、宗教、法律、文化习俗等壁垒，或企业自身适应力低下等原因，企业会陷于很难融入当地市场的窘境，产品和品牌长时间不能被当地人认同和接受，最终不得不退出这一市场。可口可乐进入印度市场曾遭此厄运。因此，企业在选择区域市场时，应全面了解和掌握当地的各种情况，在条件成熟后进入才是明智之举，贸然进入陌生而壁垒森严的市场将后患无穷。

　　“ 选择渠道方案时，应遵循‘路径与成本压缩’的原则，找到并沿着阻力最小的路径，去实现企业的战略目标。对渠道而言，阻力最小的路径意味着：资金占用最少、资产效率最高、销售成本最低、掌控能力最强、品牌影响力与产品接受度最高、市场适应性最强的那条通道。”吴用强调道。

　　林冲思忖片刻，脸上洋溢着笑容，说道：“ HB汽车润滑油公司在铺设终端，扩充渠道，进入并驻扎A区域市场的操作手法，有许多精妙之处，很值得推广和借鉴。”

　　HB润滑油选择样板市场的三个标准是：

　　（1） 该市场是竞争强度较大的发达城市，HB润滑油在该市场的操作相对空白，不存在固有形象，仅以新品牌的身份介入；

　　（2） 该市场具有较强的购买力，足以支撑HB润滑油的消费档次，并能在操作后成为企业的一个强势市场；

　　（3） 该市场的地理位置和城市形象具有相当的影响力，既能辐射周边市场，又能充当市场的“桥头堡”，进发到其他市场。

　　经过细致分析，A市场完全符合上述三个标准，最终被确定为HB润滑油切入市场，先期突破的样板市场。

　　由此，在A市场开展上市一周“ 半价换油”活动，将目标消费群锁定于以盈利为目的出租车和货运车，在出租车司机经常收听的广播节目中投放广告，并在货运车经常出没的火车站、汽车站、宾馆、码头发放活动宣传单。为提高消费者参与的积极性，活动期间，在每天广播电台的栏目中，安排了“ 幸运车主”抽奖活动。

　　为了在消费者心目中树立HB“ 高质、高品”的形象，并持续增加HB品牌的美誉度，HB公司提炼出该品牌的一大独特卖点———96万公里无大修记录，据此推出“ 重奖挑战96万公里无大修活动”。即凡是车龄在半年内的新车，使用HB润滑油行驶96万公里无大修的车主，可获得96000元奖金。

　　HB公司将上述活动选定于A市场的几家规模较大的汽修厂，并在汽修厂和活动宣传单上标注“ 活动指定单位”字样，从而快速进入并赢得了终端市场。其后，又将目标锁定于A区域三个大分销商，因有良好的品牌形象和终端支持，这三个分销商很快拿下，并与之顺利签订了代理合同。

逼急了的分销商(6)

　　一直静静倾听的李逵忍不住发表高见，“ HB公司通过优选样板市场，借助促销活动和公关活动，以极小的成本快速进入市场，树立品牌、赢得终端、培养起一大批忠实的消费者，从而建构了一个固若金汤的强势市场通道。这正符合‘路径与成本压缩’原则，既经济、高效，又阻力小、可控性强。嗯，HB公司市场操作手法高超，值得学习！”

　　“ 是啊，不仅要谨慎选择和评估每个渠道的消化力、可控力和成长潜力，还应以一种成 本较低，并能产生持续性品牌效应的方式介入市场，找到一条最佳的市场线路，才能取得较佳的市场战绩。”戴宗附和道。

谁是我之最爱(1)

　　过了片刻，戴宗望着吴用诉说道：“ 选择代理商是一件挺头疼的事，我们F4公司具有双重身份，对上游我们是分销商，对下游我们则是供货商，因此，也面临着选择和管理代理商和经销商的问题。选择不慎，不仅贻误战机，难以完成公司的市场战略，还可能引发许多渠道冲突和矛盾，使企业的管理成本大增。在甄别和选择渠道代理商上，吴先生有什么高招？”

　　吴用见众人正用热切的眼神望着他，矜持地笑了笑，打开了话匣子，“ 现在我们进入到销售通路设计的最后一个环节。确定了渠道方案后，要使这一方案得以有效落实和执行，就必须选择合格的渠道代理商。我们先来看看，日本爱普生公司是如何选择分销商的……”

　　日本爱普生公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，但它们对现有的分销商不满意。于是，决定由一家招聘公司，为其秘密招募新的分销商以替代现有的分销商，并提出对分销商的以下几条资格要求：

　　（1） 寻找在黑家电（电视机）、白家电（电冰箱）领域有五年分销经验，并有极强分销能力的申请者。

　　（2） 申请者曾担任过企业的首席执行官、总经理，愿意并有能力建立自己的分销机构。

　　（3） 每位申请者必须出资2.5万美元以股东身份与爱普生合资成立新的销售公司，分销爱普生公司的产品，同时，申请者还将获得8万美元的年薪加奖金。

　　（4） 合资成立的销售公司仅限于经营爱普生的产品，但可经营其他公司的软件产品，将为每个分销商配备一名培训经理和一个设备齐全的维修中心。

　　招聘广告发布出去后，应聘者纷至沓来，公司收到了1700份应聘申请，但绝大多数是不合格的求职者。随后通过电话黄页，在相关的企业中寻找目标人选，并根据上述四项资格指标，经过几轮筛选、甄别、评估，最终确定了12个配销区域的12名最合格的人选。

　　“ 虽然每个企业选择渠道代理商的标准各有不同，但都必须遵循‘5C’原则。”吴用语气平缓地说。

　　林冲接过话，“ 5C原则是指：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。”接着，他进一步阐述道：

　　（1） 营销能力：主要指产品销售能力、市场运作能力和策划能力。可从代理商的产品进货量、出货量、销售额、销售增长率、企业在当地市场所占份额、经销产品的数量、品种，以及销售人员素质及规模等指标来评估。

　　（2） 渠道能力：主要指对渠道的掌控能力和管理能力。可从经销网点、客户总量、客户保有量、新增客户数等指标来评估。

　　（3） 商业信誉：主要指通过商业活动、客户交易、交往中，所形成的市场口碑和形象。可从商业伙伴、客户、银行和工商管理部门了解人们对其的评价，还可从拖欠货款率、逾期账款金额、合同执行情况、交货及时性等指标来评估。

　　（4） 资金能力：可借助年营业额、资产负债率、流动比率、速动比率等指标来评估。

　　（5） 合作意愿：是指双方合作的诚意、态度。通过代理商对销售公司产品的专注力和积极性就能反映出来，亦可借助以下指标来评估：促销配合、信息反馈、合同执行、销售公司产品占其总销售额的比例等。

　　5C原则概括而言就是六个字：资信、能力和实力。

　　“ 唔，依照5C原则分析，就能把每个渠道商的底细摸得清清楚楚了。”戴宗欣喜地叫道。

　　“ 具体该如何操作呢？请林总介绍一下。”詹姆斯·邦德先生望着林冲。

　　于是乎，林冲神采飞扬地介绍道：“ 这是甄选渠道中间商的四个步骤和操作流程（图9-3）。第一步，收集目标区域代理商的信息；第二步，依据资信、能力和实力筛选目标代理商；第三步，评定准代理商的价值等级；第四步，最终确定合作代理商，并依据它们的价值等级，实施相应的渠道政策。”

　　戴宗快速在记事本上抄录着，之后他抬起头，手撑下巴，凝神望着林冲，“ 筛选和评级，是整个甄选工作的重中之重吧。”

　　林冲点头微笑着，并与吴用和徐宁对视了一下，见徐宁跃跃欲试，似有话要说，便有意将话语权转向他，“ 我们的金枪手徐宁先生是这方面的专家，请他给各位介绍介绍实战经验吧。”

　　于是，徐宁当仁不让地讲道：“ 对目标代理商进行价值甄别和价值等级评定，才能最终确定符合企业要求的合格代理商。具体操作可借助‘代理商价值甄别表’（表9-1）这一技术工具来完成。”

　　表9-1 代理商价值甄别及绩效评估表

　　看了看戴宗和李逵，徐宁又道：“ 首先，计算出每个渠道商的总得分，并对同一区域内渠道商的总得分进行由高至低的排序；其次，依据企业的渠道策略，如渠道规模、数量、市场覆盖率等，将总得分前几位的渠道商确定为合格的候选者；再次，根据总得分对应的价值区间，确定每个代理商各自享有的价值等级；最后，通过‘渠道合作方阵’，实施与之相符的渠道政策，如价格政策、信用政策、服务支持等。”

　　见大家全神贯注的样子，徐宁兴致颇高，边板书边对“ 渠道合作方阵（图9-4）”作进一步地讲解：

谁是我之最爱(2)

　　通过价值等级评定，将代理商归为以下四大类：

　　（1） A类代理商：合法守信、市场口碑好、信誉度高、资金良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的。这类代理商属高价值的合作者，是企业长期合作并逐步升级的代理商。采取的政策：须重点发展，在各个层面上给予大力支持，不断提高其满意度和忠诚度，并建立起长期稳固的客户关系。

　　（2） B类代理商：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。采取的政策：厂家应多给予政策扶持和销售指导，可派销售代表帮助其开发市场，提高其经营能力和信心，同时，适当放宽信用期或适当降低最低进货额。

　　（3） C类代理商：经营能力强，但信誉度较低，与这类代理商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，凭其强大的分销能力，会提高企业市场占有率，故此类代理商也可作适当比例的发展。采取的政策：做到现款现货，或每月结清大宗货款，少量货款跟踪催收。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，对无正当理由，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其他方式催讨货款。

　　（4） D类代理商：经营能力弱，信誉度低，这样的代理商应避免于其合作。否则，会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，使企业不仅无法实现销售目标，还会影响公司声誉。若要合作，采取的政策是：先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

　　“ 通过代理商价值甄别矩阵和渠道合作方阵，一方面，可剔除那些不合格的代理商，从而确保代理商的整体素质符合企业要求；另一方面，可以有针对性的实施渠道策略，使企业有限的资源得到有效合理的配置和利用，并确保企业安全稳定的运行。”林冲道。

　　“ 有的企业在初建渠道时，信奉‘先乱后治’的原则，既未对目标代理商进行严格筛选，又未实施有针对性的代理政策。随着渠道成员增多，渠道网络增大，渠道中的问题也越来越多，矛盾越来越凸显，致使企业不得不四处救火，投入许多精力于整治渠道。可见，本着‘先治避乱’的原则，以科学、规范的手段来建设渠道，整合渠道资源，选择合格的代理商，并有效地管理之，才能发挥渠道应有的作用和威力。否则，就会产生大量渠道磨擦及内讧，使企业的管理成本大增，而运营效率大减。”管理顾问吴用道。

　　“ 通过慎选代理商并给予相符的代理政策，渠道的冲突和矛盾肯定会大大减少。”戴宗笃定地说。

　　“ 冲突减少是不假，但却无法完全杜绝渠道冲突和矛盾。”李逵摇摇头说。

　　“ 好，我们进入今日要探讨的第二个问题。”邦德先生欣喜地说，“ 渠道上、下游之间，生产商与代理商之间的合作，就是一场博弈，由于信息不对称，力量不均衡，造成一方处于强势，另一方或数方处于弱势，再加之各自的利益和目标不同，使双方的冲突和矛盾加剧，甚至在弱势方内部展开利益和资源的角逐。如何平衡各方利益，并有效化解渠道冲突和矛盾呢？”讲到这儿，他有意停了下来，微笑地看着大家，等待众人解答……

恩恩怨怨渠道事(1)

　　沉吟十数秒后，徐宁缓缓讲述了一段令其倍感头疼伤神的渠道故事。

　　徐宁所在的是寰宇通讯公司，主营业务是通讯产品的研发、生产和销售。某日，公司的销售代表去访问本辖区较有实力的A经销商，正巧遇上A经销商与B经销商吵得不可开交。原来，A经销商为了提高销量，扩大市场份额，擅自降价倾销产品，使该区域其他经销商蒙受了巨大损失。结果，许多经销商气愤不已纷纷找上门来与其理论，而A经销商却强词夺理，诡辩 道：“市场竞争本来就是残酷的，优胜劣汰，是市场规律，降价只是企业的一种竞争策略和自主行为，没有人可以干涉。若是你们不服，也可降价呀！”

　　于是，该地区发动了一场惨烈的价格拼杀，参战者伤亡惨重，并希望就此罢战。虽然A经销商争得了较大地盘，但付出的代价也是巨大的，利润下降15%。听完B经销商的诉说后，这位销售代表答应会尽快解决此事，并要求A经销商以大局为重，遵守公司的价格政策，自觉维护该地区的市场稳定，不要为了一己私利而损害公司和其他经销商的利益。然而，A经销商却不以为然，依然我行我素……

　　另一日，这位销售代表去A经销商处催款，不巧又遇上三位其他区域来的经销商和A经销商理论，还差点大打出手，这又是为什么呢？原来，A经销商为了争取更多折扣和奖励，未顾及本区域的消化能力，一次购进大量产品，造成库存剧增。于是，他便跨区域销售，将产品转嫁到别的区域，并以低于当地市场的价格倾销产品，以致冲垮了别的区域的价格堡垒，影响了这些地区经销商的产品销售，并使他们遭受了巨大损失。

　　A经销商不按理出牌，到处窜货和随意降价的行为，显然有悖于寰宇通讯公司的规定，并有损于公司对外形象和渠道发展。然而，停止与A经销商的合作，意味着把实力强大的A经销商拱手让给竞争对手，由此可能使竞争对手乘虚而入，将该区域纳入囊中。这种“ 链式反应”对寰宇通讯公司的打击未免太大了！因此，当销售代表将此事报送到销售总监徐宁那儿时，他也有些茫然不知所措……

　　“ 唔，这的确是个棘手的问题。A经销商就像处于人体重要部位的毒瘤，若不割除，将会日益猖獗作怪，最终危急人的生命，但手术不成功或不彻底，却可能产生难以预知的隐患，使企业同样蒙受巨大灾难。这该如何是好呢？”戴宗侧着头，喃喃自语道。

　　“ 唉，林子大了，什么鸟都有。”李逵感叹道。

　　“ 是啊，渠道中的问题总是层出不穷，可用‘一波未平，一波又起’来形容。”林冲说道，“ 要解决渠道问题，必须找出并分析这些问题产生的原因，再寻求解决之道。那么，渠道冲突的原因，到底有哪些呢？”讲到这儿，他看了一眼吴用先生，见其正饶有兴致地倾听着，便劲头十足地侃侃谈起：

　　渠道冲突的原因概括而言，主要有以下三方面：

　　（1） 目标不一致。厂家着眼于长远利益和发展，经销商则看重眼前短期利益，以致不能切实地执行厂家的市场战略和价格政策。再就是，渠道内部各个经销商的目标和利益不一致，为了争夺有限的市场和资源，也会引发冲突。

　　（2） 任务与权利不明确。譬如：地区边界模糊，区域管理范围划定不严，容易出现某区域经销商将货物移向其他区域低价销售的“窜货”现象；或多个经销商、公司销售代表争夺同一客户，形成渠道“内讧”，几败俱伤的结局。

　　（3） 管理制度不规范、执行不严格。如：评定经销商、代理商资信和价值等级标准不科学规范，对某些资信差的C级商户给予较大的授信额度和扶持政策，而对资信好，需要大力扶持的B级商户却未予以关注，而引发不满和冲突。再比如：公司销售代表仅凭借与某个经销商私人关系好，就给予超越其权限的价格折扣和信用额度，而某些应享有较高折扣和信用额度的经销商，却未得到相应的回报，也会引发冲突。若处理不当，还会使矛盾激化。

　　“ 寰宇通讯公司的渠道问题，出在哪里呢？”戴宗问。

　　徐宁思忖片刻，说道：“ 主要是政策执行时带有许多人为色彩，受人为因素左右，经常不能按章执行和落实，以致出现许多管理上的纰漏和问题。其实，产生渠道冲突的根源，还是渠道各成员之间目标和利益不一致。”

　　“ 虽然每个渠道成员都有互不相同，完全个性化的目标、利益和需求，但他们之所以能合作，又有意向合作，必有共同的目标和利益将他们紧密联系在一起。所以，求同存异，秉持‘共赢、互助、发展’的原则，寻求合作的共赢点，化干戈为玉帛，使渠道的矛盾冲突减至最少。”紧接着，吴用讲了一个小故事。

　　春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。

恩恩怨怨渠道事(2)

　　面对这种情形，历代苟陂的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞漏洞。后来宋代李若谷出任苟陂知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。

　　“ 如果在颁布和执行一项政策之前，把这当中的利害关系对执行者和当事者讲清楚，并 让他们明确为了一己私利，将损害包括他自己在内的每一个人的利益，人们自然会像苟陂县的农民一样，收敛自己的不道德行为。”林冲道。

　　“ 即便对某些代理商说明了利害关系，他们还会为了自己的利益偷偷地去做一些损公肥私，坑害渠道之事，该怎么办？”戴宗问。

　　“ 建立科学合理地渠道管理机制，不失为一种有效的控制手段。以人管理，总有漏洞可循的，因为人都是有弱点，有感情的。即使猫和老鼠相处久了也会有感情而相安无事。而制度呢？却能起到人所不能起到的控制作用。”吴用答道。

　　“ 如果制度仍不能发挥作用，又该如何办？”徐宁托着下巴问。

　　“ 那就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾了。”林冲果断地说，“ 当他发现不按渠道管理制度行事，得到的好处还不如他损失的多的话，他自然不会再去做令人痛恨和唾弃之事了。”

　　“ 不管用什么方法来维护渠道和平，最关键的是，制定一套行之有效的内部管理与控制机制。一个没有制度的企业，只是一个货堆。”吴用耐人寻味地说。

　　“ 吴先生，请您给我们列举几种渠道冲突的解决之道。”詹姆斯·邦德提议道。

　　于是，吴用手捋长须缓缓说道：

　　渠道冲突的解决之道：

　　（1） 建立共同目标。将多方不同利益主体的目标相融合，形成互信、互赖、共赢的“ 利益共同体”。

　　（2） 明确界定任务与权限。让渠道成员清楚地了解厂家的市场战略、渠道管理政策及其奖惩、激励政策。准确界定各渠道的“势力范围”，以减少跨区域销售的违规操作，并在发往各地的产品上，打上相应的编码，以便出现窜货事件后，快速发现和查处责任人。同时，准确界定大区经理和销售代表的权限和责任，对管理不到位，发现和查处问题不及时者，给予相应的责罚。

　　（3） 制定科学规范的渠道管理制度和考评体系。对不同资信和价值等级的代理商实行不同的信用政策、管理政策和扶持政策。严格渠道的过程管理，及时发现和纠正不良隐患。定期对渠道成员进行绩效考评与奖励，采用各种激励措施，提高代理商的销售积极性和专注力，使代理商的利益与生产厂家紧密相联，并将出货量作为评估其业绩的一项重要指标，以防止某些代理商为获得返利和年终大奖，而大量进货造成库存积压。同时，将销售额和价格执行情况也列入考核指标中，以防范某些代理商随意降价，不严格执行公司的价格政策。对不能严格按合同执行者，违规操作的渠道成员，应予以各种形式的制裁。

　　（4） 定期举办代理商联谊会。通过形式多样的活动，以消泯以往的恩怨，拉近渠道各方关系，厂家还可借此了解渠道各成员的需求，以更好地为其提供服务与支持。

　　“ 科学的绩效评估与奖励，不仅具有强激励作用，运用得当，既能调动渠道成员的销售热情和积极性，使其更专注与企业合作，并投入更多人、财、物于企业产品中，还能起到有效的管理和约束作用，使渠道成员的利益与其业绩水平，以及对企业的投入水平相挂钩，从而避免某些渠道成员为了短期利益和一己私利，做出损害整个渠道和企业利益的事。”吴用解释道。

　　“ 喔，我明白了。”徐宁眼中放射出光芒，兴奋地说，“ 要解决新锐公司的问题，必须双管齐下，既要融合经销商的利益需求，与之建立起共同的目标，又要结合科学的渠道管理制度和绩效考核手段，来管理和约束其行为，使之与企业站在同一个阵营，以‘放弃小我，实现共赢’的思想，共同维护渠道稳定，并促进渠道健康成长。”

　　“ 减少和化解渠道冲突与矛盾，必须了解代理商关心、关注的问题，并尽力去满足其所愿、所想。那么，他们主要关心哪些问题呢？”李逵抓了抓头皮问。

　　沉吟片刻，吴用道：“ 我曾给国内一家手机生产商做个咨询，通过与该公司代理商和终端零售商的广泛交流了解到，他们对该公司不满并希望改进的方面，大致有以下几类（表9-2）。”

　　表9-2 渠道商关心的问题

　　“ 这些问题具有普遍性，不仅限于手机领域，在其他行业和产品的渠道销售中，类似问题同样存在。对于售后服务反应慢，我是深有感受的。就连一家标榜优质服务的公司也令人遗憾。上周，一台该公司洗衣机的水龙头坏了，我连打三天电话，服务才被该公司维修中心很不情愿地受理。”林冲道。

　　“ 为何会这样？服务不是那家公司的一大卖点吗？”戴宗不解地问。

　　“ 唉，甭提了，所谓真诚服务要打双引号。”林冲抑止不住愤怒，嘲讽道，“ 一开始，他们推托洗衣机的水龙头不由他们管，而水龙头明明是买洗衣机时一同装箱送过来，并由其服务人员安装的，怎会不由他们管呢？可气的是，他们竟让我找小区物业维修。这不分明是推卸责任吗？我气愤不已和他们理论了三天，他们终于答应上门维修，条件是由我支付购买水龙头的费用和上门维修费。结果，水龙头是修好了，但维修人员粗鲁无礼的服务态度，也让我好好领教了该公司‘真诚服务’背后的寓意。”

恩恩怨怨渠道事(3)

　　“ 厂家与维修网点相距甚远，终端服务是好是坏，许多厂家根本无从知晓，鞭长莫及指挥失灵啊。哎，真为那家公司痛惜，一线人员的不良服务，损害了公司多年塑造起来的良好形象。可见，对渠道各个层面人员的培训是多么重要！”戴宗发着感慨。

　　一阵沉寂后，吴用意味深长地说：“ 好的机制，会使不良的行为被扼制；不好的机制，则会诱引善人变恶人！”

　　“ 科学、规范、合理的渠道管理政策和绩效考核标准，是规避和防范渠道成员不轨行为的有效手段，而共同愿景、使命、价值观和利益，则是将各方凝聚在一起的纽带和链条，也是化解渠道矛盾和冲突的根本解。由此可见，以往渠道通行的‘先乱后治’之策略不可取，先治避乱，才能减少渠道的恩恩怨怨，确保企业在正确轨道上运行和良性发展。”詹姆斯·邦德总结道，“ 市场竞争日益从单个企业的竞争，转向供应链、价值链，甚至是产业链的整体竞争，惟有同一链条上每个节点企业发挥协同效应，通力合作，共赢发展，才能提高这一链条的整体效率和战斗力，最终使每个企业获得应有的效益。”

　　环顾了一下四周，邦德先生面带微笑地说：“ 今天的讨论到此结束，再次感谢各位出席《管理》杂志116期沙龙！”讲到这儿，他走上前与林冲、吴用等人一一握手以示感谢。

　　戴宗望着大家，来了一句顺口溜：“ 有一说一，坦陈管理危困；实话实说，解密企业迷局。这是我为管理沙龙作的注解，请各位笑纳！”

　　“ 嗯，这个注解很贴切，不错！不错！”林冲连声赞许着，众人也频频点头称是。戴宗心里甭提有多高兴了，连日来脸上堆积的愁云一扫而光。对渠道的管理，他已胸有成竹，准备回去后立即着手下一步的工作……

　　行动锦囊九：

　　（1） 生产商与代理商关系持续稳固的秘诀就是，一手抓利益，一手抓爱情，利益是合作的前导和基础，爱情是驱动关系升华的催化剂和润滑剂。

　　（2） 评估渠道方案优、劣，好、坏的三项关键指标是：经济性、可控性和适应性。

　　（3） 选择渠道方案时，应遵循“路径与成本压缩”的原则，寻找阻力最小的路径，瞄准产品吞吐量大、市场消化能力强、成长潜力大而销售成本相对较低，并能产生持续性品牌效应的市场。

　　（4） 选择渠道代理商必须遵循5C原则，即：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。

　　（5） 本着“先治避乱”的原则，以科学、规范的手段来建设渠道，整合渠道资源，选择合格的代理商，并有效地管理之，才能发挥渠道应有的作用和威力。

　　（5） 求同存异，借异求合，秉持“共赢、互助、发展”的原则，寻求合作的共通点和共赢点，调和各方矛盾，融合各方利益，就能化干戈为玉帛，使渠道的矛盾和冲突减至最低。

尾声 欢乐英雄欢乐颂(1)

　　眼看年关将至，宋江计划在半岛酒店举办一个规模盛大的酒会，一是，回顾过去，展望未来，表彰先进，鞭策后进；二是，答谢各界朋友对新梁山的支持与厚爱；三是，借机与梁山兄弟相聚叙旧，融通感情。宋江不愧是一位极具人格魅力与强大心理磁场的人物，振臂一呼，八方云集，仅几天时间，就把原梁山兄弟公司一百单八将从全国各地召集到了东京。

　　您瞧，隆重热闹的酒会正在进行中，只听得新梁山公司总经理宋江兴致勃勃地向诸位来 宾介绍道：“ 历经五年艰苦卓绝的奋战和打拼，我们在各个战区均取得了骄人的业绩，拓开了一块块空白市场，赢得了众多客户的信任和尊重，品牌影响力和美誉度不断攀升，截止到目前，我们的市场占有率已上升至36%，打入软件业的前三甲。我们不仅在东京站稳了脚跟，还与大宋集团的交战中，屡屡胜出，大大挫败了大宋的锐气和骄狂，其上市公司的股价也由此跌宕起伏。最近该公司在与我们争夺一个大项目中再次败北，股市立刻变脸，当日收盘时，大宋股的K线图上拉出了一根长长的大阴线，随后几日又连着三个跌停板，想必宋徽宗赵佶的日子一定不好过哟。”

　　台下嘉宾哈哈大笑起来，武松趁势大叫道：“ 三十年河东，三十年河西，风水轮流转，这回徽宗老儿又栽在梁山手中了，看来他的气数快尽喽！”众人纷纷附和着。

　　沉吟片刻，呼保义宋江深情地说：“ 五年了，终于实现了我们当年的誓言和夙愿，新梁山公司站起来了！而且正在成长壮大，从优秀迈向卓越！”听到此，台下一片欢腾雀跃，掌声和欢呼声响彻会场。

　　环顾了一下四周，宋公明又激情满怀地说：“ 借此机会我要特别表扬的是，林冲率领的营销团队，他们不畏艰险，敢打硬仗，在最短的时间，以最低的成本，拿下了东京市场，这不能不说是个奇迹！更值得欣慰的是，他们不仅攻占了这片市场，还把这片统辖区管理的井井有条，不仅使业绩稳步上升，品牌影响力逐步渗透，还用成功的模式克隆成功，迅速在全国各地建起了营销网络，并使渠道各成员之间和睦相处，协同发展。由此证明，这是一支高绩效、高执行力的团队！”

　　此刻，全场爆发出雷鸣般的掌声，拼命三郎石秀高喊道，“ 新梁山的再度崛起，与宋总的管理有方是密不可分的，请宋总给我们介绍一下管理之道。”其他与会嘉宾也一同附和道。

　　宋江站在主席台上，微笑道，“ 宋某才疏学浅，哪有什么值得夸耀之处？真正的功臣是奋战在各个岗位的员工。如果大家非要我讲，我就与各位分享一个小故事吧。”于是，宋江娓娓道来：

　　辽圣宗是辽国的一代明君。登基后，曾巡视天下。在一个地方，他发现一个叫萧朴的臣子把自己的领地治理得非常好，便询问其施政经验。萧朴非常谦恭地说：“我哪里有什么经验啊！臣下到这里之后，只不过学会了炒毛栗子。臣下刚来的时候，发现这里盛产毛栗子，就在同一个锅里炒，却发现了一个问题：小的炒熟了，大的还生着，而当大的炒熟了的时候，小的又炒糊了。后来臣下就把大的和小的分开炒，只要火候掌握得好，大小毛栗子都能炒得一样香甜可口。所以，臣下办任何事情，就像炒毛栗子一样，既注意层次，又注意火候。除此之外，臣下再无其他的能耐了。”

　　“ 大家是否听出了个中的道道？”主持人詹姆斯·邦德微笑地望着台下听众，“ 宋总借萧朴炒毛栗子的故事，阐释了营销管理的真谛———既要重视、发现并利用差异化，又要随需应变，应时而动，不冒进盲动，也不迟滞松懈，该出手时就出手，便能斩获成功。”

　　杨志望着台上的宋江，对时迁小声嘀咕道，“ 宋总真是个会讲故事的领导，总能把深奥的管理问题演绎成浅显易懂、寓意深刻的小故事。我们开发东京市场的确采用了‘小步推进，逐级渗透，稳固一地，再占领一方’的战略战术，不急不躁、稳扎稳打，直至在东京市场生根开花。”

　　正当这二位小声谈论之际，宋江朝他们这边望了望，激动地说：“ 我们在各个区域市场的胜利，与公司各部门的全力配合，以及全体员工的共同努力是分不开的！在此，请容许我向各位隆重介绍奔赴在市场前沿的五位功臣。”宋江将手一指，“ 有请营销总监林冲先生。”

　　众人齐刷刷地将目光一齐投向林冲，林冲从座位上站起来，伴着热烈的掌声大步流星登上主席台……接着，宋江又依次请上了燕青、李逵、杨志和时迁。

　　邦德先生走近林冲微笑道：“ 林总，你是穿越于全国市场，统领各路大军的先锋官，攻下东京市场，你是首开一剑。我知道，你很有一套领军作战的经验，能否与我们大家分享分享？”林冲落落大方地笑了笑，便从一个小故事引伸开来……

　　《梦溪笔谈》记载了这样一件事：海州知府孙冕是个很有经济头脑的人，当他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的高度重视。

尾声 欢乐英雄欢乐颂(2)

　　他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里兴建盐场确实是个祸患。

　　“ 作为一个企业管理者，在制定经营决策和营销战略时，一定要统筹全局，综合考虑各方面的因素，既要分析外部机会和自身优势，也要认清可能遭遇的风险和自身的劣势，不能 被一时的利益蒙蔽了双眼，切不可因头脑发热，轻率地制定一个错误决策而毁掉企业已取得的成果。”林冲意味深长地说。

　　停顿片刻，他又道，“ 制定战略要强调与环境、能力相匹配，有时候看起来很诱人的市场机会，却并不一定是企业机会，只有找到市场机会与企业机会的契合点，量力而行才能提高战略的执行性。执行的成败则由细节决定，专注于每一个细节、每一个步骤、每一次行动，才能提高成功和获胜的几率。有时大笔资金投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，则可能将这些利润完全吞噬干净！”

　　“ 在营销设计与执行中，既要兼顾市场和利润，又要考虑销售与回款；既要关注客户需求和竞争动向，又要考虑销售人员的能力及渠道消化力；既要平地着陆深入细节中，又要像直升机式的立于高处系统思考。总之，成功营销的关键在于，系统综合地考虑各种因素，并找出匹配与平衡点，选准时机，快速出击。”

　　林冲看了看聚精会神的听众，又兴致勃勃地说，“ 在客户服务上，强调‘微波效应’；在品牌宣传上，注重‘刻板效应，并发挥‘集束效应’；在市场竞争中，保持创造性张力，并倡导价值创新；在渠道维护上，秉持求同存异，协同共赢；在账款管控上，以客户信用为依托；对销售团队，则提倡共同学习与修炼。”

　　众人听罢频频点头，宋江笑容满面，舞动着大手带头鼓起掌来。紧接着，邦德先生站在燕青、李逵、时迁和杨志跟前，笑盈盈地望着他们，“ 有这么一个比喻：销售人员是企业底线利润的实现者，是前锋线上临门一脚的球员，还是企业流动的活广告……。可见，销售人员之于企业具有举足轻重的位置。你们卓著的战绩为新梁山鸣奏出一曲曲辉煌的乐章，你们是新梁山的骄傲！那么，这些成绩是如何取得的？”

　　李逵憨态可掬地笑了笑，仿效前面两位老总的做法，讲起故事来……

　　古人纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动。纪昌花了两年时间，练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的工夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大。纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知后，对这个徒弟极为满意。

　　“ 学习射箭必须先练眼力，基本功练扎实了，应用就可千变万化。营销活动也是一样，基础工作必须做得扎实牢固，对内而言，就是对基本的技术、业务、财务一定要全面掌握；对外而言，就是对市场、客户、竞争对手和行业走向了然于胸。惟有此，才能大展鸿图，赢得市场佳绩，否则，无从奢谈营销执行。”浪子燕青接过话说道。

　　随后，大家三三两两聚在一起，各自讲着这几年的发展历程，林冲端着酒杯朝鲁智深走来，笑呵呵地说：“ 今日鲁厂长的起色很是不错，满脸红润，笑声朗朗，定是你那化工厂的烦心事得到了解决。”

　　“ 林总真是好眼力，上次参加完培训，我依照各位传授的经验，实践了一把，不过我是循序渐进，一步步贯彻落实的，现在我们厂销售与回款的两难问题，已得到有效解决。要不我这个做厂长的，哪有这样的好心情呀？”鲁智深眉开眼笑地说。

　　智多星吴用望着热闹的人群，心潮澎湃，激动不已，脑中浮现出GE前首席执行官杰克·韦尔奇说过的一句话：“ 这将成为一个全新的游戏：你闻所未闻的变化，正在以你闻所未闻的速度进行着。那些抓住了它的人将是多么地幸福，而那些与之失之交臂的人又将是多么不幸和害怕。”

　　忽然，一曲悠扬激越的箫声荡漾在空气中，梁山一百单八将伴着浪子燕青的箫乐，划拳行酒、又歌又舞地狂欢起来……