第一团队：携程与如家
作者简介
朱瑛石、马蕾：朱瑛石：资深财经编辑， 曾服务于《外滩画报》、《东方企业家》、《第一财经日报》等媒体，著有《沉浮史玉柱》。
马蕾：职业作家，曾任《东方企业家》、《福布斯》中文版记者，国内多家财经媒体特约撰稿人。
出版时间:2008-01-01 | 出版社:中信出版社 | 市场价:￥36.00元
序1
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
可以被“预约”的成功
本书即将展开的故事，在任何一个商业国家都可能流传为一个传说。
四个出身背景全然不同的年轻人聚在一个小酒馆里谋划创业，他们中有野心勃勃的银行家、能言善辩的创业爱好者、内向腼腆的软件咨询经理和一个不满现状的国有酒店管理者，一开始为了办个什么企业他们吵得面红耳赤，最终之所以能够达成共识，是因为这四个人都自称是旅游迷。
这是一群手忙脚乱、第一次养育孩子的“奶爸”，跟所有第一次创业的年轻人一样，他们也犯了很多可笑的错误，这些在后来都成为记忆中津津乐道的青春细节。与众不同的是，从生下“孩子”的第一天起，这四个人就已经规划好了它的未来，四年后，这个名叫携程的“孩子”在资本市场上拿到了一枚硕大的“奖章”，在某种意义上，它更像是一个前所未见的“人造婴儿”。确切地说，在他们之前还没有人用这样的手法创办和领导一家企业。
更离奇的情节还在发生。在“孩子”长大之后，这四个被外界誉为天作之合的“奶爸组合”却让人吃惊地各奔东西了，其中的两个人又生出了一个叫如家的“孩子”，而它竟不出意外地又在三年后拿到了资本市场的“奖章”。
在中国的企业家中，三年内两次把自己创办的企业送进美国纳斯达克股市，他们是纪录的创造者，所以，这四个人堪称“第一团队”。
青春激荡，拍马相聚，商场当歌，所向披靡；
一战即胜，呼啸而散，相忘江湖，余音荡漾。
这样的创业故事，像不像一个充满了东方侠客气韵的“中国梦”？
他们是擅长创建企业的中国新商人—在他们出现之前，我们只在大洋彼岸的硅谷遥望过类似的故事。他们提供了一系列完全陌生的商业理念，譬如“创办企业不是为了拥有它，而是出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业。”
对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。
在商业教科书上，没有一家公司的诞生或成功，是必然存在的事物。而商业又是一个用结局来评判过程的功利游戏，只有在当今的金融商业主义年代，创业家才拥有了完全不同的职业命运，他们可以借助资本的力量快速地起步，然后，又能够在获得初步的成功后，再依靠资本平台的运作，安全地全身退出。对企业家的成功定义，已经与十年前全然不同。这也是“第一团队”能够出现的时代原因。
更让人耳目一新的是，这四个人中没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比他们更聪明的企业家、更精干的投资人、更勇猛的创业者，也有更精干的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，正如本书作者所描述的，“在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功”。
这好像是一场可以被预约的成功。你只要有天生的远见、年轻人的敏锐和协同创业的激越，再加上资本魔杖所赋予的神力，便可以“轻易”而“快捷”地改变自己的命运。
当然，这样的故事描述里，充斥了种种机会主义式的误读和对闪电式成功的过度渴望。
于是，我们需要一本优秀的图书，能够告诉大家这个“超级团队”的真实故事。
现在，朱瑛石和马蕾做到了。
吴晓波（蓝狮子出版人、著名财经作家）
序2
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
携程和如家的四个关键词
携程和如家并不是中国最赚钱的公司，它们的四位创始人也算不上特别知名的企业家，至少在如家上市之前是这样。但是2003年和2006年，他们创立的公司先后在纳斯达克上市，并且一直保持着不错的业绩。在他们之前，还没有哪一个中国的创业团队做到了这一点。关于这个创业团队的特点，朱先生这本书已经做了详细而精彩的描写，我不再赘述。作为一个在咨询行业工作了近20年的从业者，我想谈谈携程和如家两家公司获得成功的过程中，有哪些地方可以给其他企业提供借鉴。
如果用几个关键词来总结携程和如家的成功，第一个关键词应该是“时机”。
携程不是最早从事酒店预订业务的企业，在它之前已经有多家小公司；如家更不是第一个经济型酒店，如家的商业构想其实来源于上海锦江集团的锦江之星。可以说，酒店预订和经济型酒店这两个市场机会都不是梁建章的团队发现的，但是他们选择了很好的进入时机：早于携程和如家进入这两个市场的企业，已经用业绩证明了这两个市场的潜力；同时，还没有任何一家公司在市场里形成领先地位。“群雄争霸”，谁都有机会成为行业领导者。
第二个关键词是“并购”。
在一个“群雄争霸”的市场上，想要在短时间内拉开自己和竞争对手的距离，最好的办法莫过于收购。这在携程表现得淋漓尽致，几乎它的每一项主要业务，都是通过收购迅速做大的。当然，携程也花了不少工夫整合收购的企业，幸运的是，携程收购的企业大多是规模不算大、历史不长的企业，这使携程能够比较容易地完成整合。
第三个关键词是“专注”。
如果回顾携程的业务发展，可以找出一条非常清晰的脉络。订机票和订酒店是任何一个出差或旅游的人必须做的两件事情，在酒店预订的基础上延伸到机票预订顺理成章。当用户达到一定规模之后，在这个基础上推出度假产品和商旅服务，有点类似于腾讯在庞大的QQ用户群的基础上推出收费服务。
梁建章的团队从来没有动过多元化的念头，携程的所有业务都围绕着旅游服务展开，而且牢固地建立在预订用户群和呼叫中心+互联网业务模式的基础之上。甚至在他们发现了经济型酒店的机会之后，也是选择了另外成立一家公司，而不是整合在携程的业务之中。
第四个关键词是“服务”。
从根本上说，携程和如家都属于服务业，真正决定这两家企业业绩的，说到底要看它们能不能以合适的价格提供方便周到的服务。在本书中我们可以看到，携程和如家是如何通过技术手段保证服务标准化的。
很多企业抱怨没有核心技术，没有办法在这个全球化时代与国外对手竞争。在我看来，建立持续竞争优势，可以通过多条路径实现，其中之一是在服务上建立自己的核心竞争力。对于大多数中国企业来说，这都是一个可以实现的目标—它只需要更多的专注、专业态度和耐心。
谢祖墀
（谢祖墀：美国加利福尼亚州大学伯克利分校工程学博士、MBA，麻省理工学院工程学学士、硕士。中国管理咨询行业的先锋和最有经验的管理咨询专家之一，现任博思艾伦咨询公司大中华区总裁。）
自序(1)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
超越历史的宿命
当我着手写作这本书的时候，宗庆后与法国达能集团之间的纠葛刚刚展开。这位62岁的老人，穷尽心机，试图改变多年前让他懊悔的一份合同。他坚持认为自己打下的江山，以一个不高的价格让外人掌握了控制权，是一件无法接受的事情。这些年中，他一直与达能貌合神离，悄悄建造自己控制的“联合舰队”。
我无意就宗庆后与达能的恩怨发表意见，关于这桩纠纷，已经有太多意见。抛却民族主义和商业精神的形而上争论，从个人的角度来讲，我很理解宗庆后的做法。因为，他是中国传统企业家的一个缩影。
长久以来，中国的企业家（不包括国营企业的领导，他们本质上是官员，也不包括外资企业的CEO，他们本质上是经理人）经常被描绘成一正一反两种形象：一种是坑蒙拐骗、巧取豪夺、不择手段聚敛财富的恶棍，另一种是苦心孤诣、历尽磨难终成正果的悲情英雄。
不能说这两种形象哪一种更贴近中国企业家的面目，类型化的描绘只是方便媒体的宣传，真实的状况远比这复杂。如同每一个人内心深处都有天使与恶魔一样，传统的中国企业家也呈现出复杂的多面性，即使如柳传志之尊，也曾在联想发展的早期做过走私。所谓“原罪”，在某种意义上是成立的，绝大多数传统的中国企业家，在光鲜的履历之下，都曾有过灰色的轨迹。
不过，与一些人的观点不同，我并不把企业家的“原罪”视做时代病症的原因，而更倾向于将其看做结果。
如果不是对历史视而不见，就必须承认，在过去30年中，这个国家主要的商业活动，不是沿着商业的逻辑，而是沿着权力的逻辑展开。只是在很多时候，权力的逻辑掩盖在身份的逻辑之下。从30年前因为卖瓜子而获罪的年广久，到诸多红帽子企业，乃至数年前无数的MBO尝试，斗转星移、世事变幻，其间权力的逻辑轨迹依旧清晰可见。
这正是中国商业史的诡谲之处，也是现代经济学难以圆满解释中国经济的根本原因。身处其中的企业和企业家，在市场的驱动和权力的挤压之下，30年来走出的是一条条扭曲的道路，呈现出的是一幅幅扭曲的图景：那些津津乐道于同政治人物合影的企业家、那些被政府官员的支持和允诺放大了野心的企业家、那些苦思冥想让自己创造出的财富名至实归的企业家，构成了这个时代的浮世绘。
这中间，有不足为外人道的手段和计谋，有外人无从体会的苦楚和无奈，有时运不济的败因，有机缘巧合的胜果。从这幅浮世绘中寻找出一缕穿越迷雾的商业脉络，总结出一套行之有效的商业规律，是件相当困难的事情。事实上，在我目睹过的许多公开和私下的场合里，已经有不少中国本土企业家，对于商学院的“纸上谈兵”表现出彬彬有礼的不屑和不留情面的蔑视。
这样的不屑和蔑视，与宗庆后不惜撕毁多年前的合同，同达能放手一搏，源于同样的逻辑。在这个扭曲的商业环境下，他们早已习惯了种种伎俩，习惯了结果重于手段，商学院的那些商业法则，在他们看来的确有些“乡愿”了。
有什么力量能够改变这个扭曲的商业社会？在我看来，这种力量来自互联网。
作为革命性的新技术，互联网对于中国商业史而言，最大的意义不在于它制造了多少富翁，书写了多少创业传奇，而在于它第一次让一个行业按照商业的逻辑，而非权力的逻辑展开。
是的，这是一个全新的行业，即使在它的发源地美国，也仍然是一个新行当。这里充满着梦想，也充满了风险，没有既定的道路，也没有人能从各种可能性中准确选出正确的方向。在这个权力无从置喙的行业，所有的参与者都获得了空前的平等。
这还不是问题的关键之处，在这个“所有人向所有人传播”，以“注意力经济”为特点的行业里，权力的逻辑失去了作用。在互联网时代里，有谁能凭借权力垄断千百万人的注意力呢？
权力逻辑失效之处，商业逻辑便生长出来。感谢那些理性或贪婪的、投机或战略的、失败或成功的风险投资者，他们出于各自的目的，将大把资金投给那些似乎拥有远大前程，又似乎会随时倒下的互联网公司，无意中保证了这个行业从起点上便沿着商业逻辑的轨道运行，而不像传统的创业者，往往有着不可言说的“第一桶金”。
在10年的发展历史上，中国互联网行业经历过峰谷跌宕，体验过寒暑轮回。这个行业也有谎言与欺骗，也有不堪与龌龊，但总体而言，它仍然体现了商业逻辑的因与果。
互联网的力量，不止于纯粹技术领域或者网络本身。在中国庞大的市场中，那些分散的需求，正因为互联网的理念和思路而成为现实的商业模式，阿里巴巴之于B2B市场、携程之于旅游市场、如家之于连锁商务酒店市场，就是其中的典范。
这正是我选择书写携程和如家故事的原因。考虑到这两家企业还很“年轻”—携程只有8年的历史，而如家的历史更为短暂，它们还有无穷的可能性没有展现出来，也许更好的选择，是书写梁建章、季琦、沈南鹏和范敏四位创始人已经完成的创业故事。
不过，这并不是一本“官方版本”的创业史。实际上，尽管在过去几年中，我们曾多次采访过四位创业者，但由于四人之间早有约定，在写作这本书的过程中，四人并未接受采访。本书的写作材料，来源于过去四年中的采访、公开的媒体报道和演讲以及与四位创业者熟识的人的回忆。
缺少当事人的言说，或许会让本书少了一些细节的调味品，但并不影响这本书的可信度和丰富性。携程和如家是两家透明的公司，它们有清晰的商业模式、完整的商业理念，并且完全沿着商业逻辑展开。由于这些特性，在四位创始人创业的过程中，并不存在那些不可言说的隐秘交易，或者不足为外人道的潜规则。选择创业团队的角度，还因为梁建章四人为中国企业树立了一个团队的榜样。
自序(2)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
历史学家许倬云曾在《从历史看管理》一书中，浅谈了中国历史上的管理和组织模式。这些千百年前的模式，已与当今中国企业的组织结构大相径庭。然而中国传统的组织文化，却仍然影响着今天所有的中国人。
与一般人的概念相异，号称“大一统”的古代中国实际上一直存在两个组织系统：城市的系统和乡村的系统。前者是建立在“天命皇权”基础上的中央集权，后者是建立在广义宗法制基础上的乡村自治。所谓“皇权不下县”，是这两个组织系统的生动写照。
在中国几千年的历史长卷上，朝代更迭，政权交替，这两种组织文化却根深蒂固，连绵不绝。前者发展出“领袖型”的等级制组织文化，在组织中存在一个超乎常人的“领袖人物”，这个领袖人物成为推动组织发展的最重要力量，利益分配则是按照组织中的层级高低依次递减；后者发展出“家族式”、“同伙式”的组织文化，组织以血缘关系或者从血缘关系演变出来的“兄弟义气”为纽带，其利益分配按照组织中的亲疏关系依次递减。
两种组织文化各有特点，但并非泾渭分明，在现实中往往交融于一体。我们可以轻而易举地从中国企业中找到这两种组织文化的影子。
如果仅仅从效率的角度出发，中国传统的组织文化也许并非一无是处，甚至有时还会显示出强大的组织能力和极高的效率，这也是不少企业家迷恋带有集权色彩的军事化管理的原因。
然而，正如彼得R26;德鲁克所言，企业是现代社会中的“功能组织”。这意味着，企业的组织文化也会在很大程度上决定这个社会的面貌。虽然在这个国学抬头的时代里，很多人鼓吹中国式管理，但我很怀疑，在传统组织文化熏陶下成长起来的中国企业，是否能为公民社会的建立带来正面作用。中国企业和中国社会，从来都不缺乏出奇制胜的妙招、争权夺利的谋略，缺乏的是契约精神，是对一纸合同的尊重，是按规则行事。
这正是梁建章创业团队可以垂范之处。他们尊重建立在股权基础上的投票权，尊重由此形成的董事会决议，正因为这种契约精神，携程和如家在几年时间里历经了数次人事更迭，却波澜不惊。特别是作为携程和如家开创者的季琦，能够按照董事会的决定，两次离开CEO的位置，尤其令人尊敬。
但是，习惯了中国传统组织文化的人却往往忽视了这个创业团队的真正价值，甚至做出相反的解读。我曾在媒体圈听到一种说法：季琦开创了如家，最后却不得不离开CEO的位置，他是个失败者。
我不知道在这些人眼中，什么叫做“成功”。但是我知道，本书描写的创业故事，是一个共赢的游戏：消费者获得了服务，投资者获得了收益，而创业者们，包括被一些人视为“失败”的季琦，则拥有了数以亿计的身家，可以去实现自己的梦想。这个共赢的结局，不是源于中国几千年的权谋，而是源于契约精神。2007年2月，万通董事局主席冯仑在《中国企业家》杂志上发表了《跨越历史的河流》一文，认为“民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展”。
这个看法也许过于悲观。冯仑自己也在文章结尾时写道：“在中国，国有资本将会长期主导中国的经济，但只有民营资本才能够真正使中国经济成为一种完全意义上的市场经济，并且为一种新的社会经济制度奠定坚实的基础。”
中国企业，乃至中国社会能不能突破自身的局限，跨越历史的河流，其希望，存在于无数携程和如家这样的公司之中。
朱瑛石
人物志
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
梁建章
他被称做“大头神童”，一个智力超群的上海人。梁建章出生于1969年，是四个人中成名最早的一个—1984年上海电视台就曾采访过这位开发写诗软件的初中生。初中毕业后，梁建章直升复旦大学少年班，一年后赴美留学。1989年，梁建章在美国佐治亚理工学院拿到硕士学位，随即进入“硅谷狂人”埃里森的甲骨文公司工作。1997年，梁建章被公司派往上海，担任甲骨文中国区咨询总监，因为工作关系，他结识了民营企业家季琦。1999年，他与季琦、沈南鹏、范敏一同创办携程旅行网。2001年年底，他提出投资创办经济型酒店—如家。携程和如家分别在2003年和2006年于美国纳斯达克上市。2006年1月，梁建章辞去携程CEO职务，留任董事局主席，随后前往美国游学。季琦
人们称他为“永不停歇的创业者”。季琦1966年出生在江苏南通一个农民家庭，1985年，他考入上海交通大学，并在这里度过了7年时光。如果算上他在读书时做的电脑生意，他已经有了7次创业经历：他在国营公司里开拓过新业务，为一家北京公司打开了上海市场，自己还开过一家公司。在1999年和2001年年末，他分别参与了携程和如家两家公司的创业，承担了公司早期的开创性工作，并担任过携程和如家的第一任CEO。2005年，季琦创立力山投资，主要投资开发酒店和商业地产，如今他运营着一家名叫汉庭的中档连锁酒店，他宣称，汉庭将是他创业的终点站。
与7次创业相比，季琦两次放弃权力则更令人敬佩。在2000年年中和2004年年末，他遵照董事会的决定，离开了携程和如家CEO的位置。
沈南鹏
一个从来不知道疲倦的投资者。作为一个1967年出生在浙江的上海人，沈南鹏身上混合了上海人的精明、谨慎与浙江人的进取和决断，他自称性格介于猫和狮子之间。
1989年沈南鹏从上海交通大学毕业，考入美国哥伦比亚大学，一年后到耶鲁大学攻读MBA，成为较早拥有MBA学位的中国留学生。毕业后沈南鹏在投资银行工作了7年，到1999年他参与携程创业的时候，已经位及德意志摩根建富董事。
拥有7年投资银行经历的沈南鹏熟知美国资本市场规则，在携程和如家上市过程中作用巨大。他的同事称他是“为投资而生的人”。2005年，他离开携程，加入美国红杉资本，成为红杉资本中国合伙人，频繁往来于中国各个城市之间，寻找新的投资机会。
范敏
1965年出生的范敏是四位创业者中年纪最大的一位，同时也是最低调的一位。
他按部就班地从小学读到研究生，1990年自上海交通大学管理学院毕业后，进入上海著名的新亚集团，从基层一直做到新亚集团下属企业的总经理。
由于在国营旅游企业工作过十年，范敏对旅游行业有出自内心的热爱。他将旅游称为“崇高的行业”，把携程称为“崇高的公司”。1999年范敏与三位同伴创立携程之后，担任过副总裁和首席运营官，以其多年的旅游业经验和沉稳作风负责携程的日常运营。2006年，他继梁建章之后出任携程CEO。
第一章 回到上海(1)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
1995年回到上海的季琦，和1997年回到上海的梁建章，这两个背景悬殊、性格迥异的男人，对中国有着完全一致的判断：这里的机会超过世界上所有的国家。看到这个趋势的不只是季琦和梁建章，当他们在那家上海菜餐馆中萌生开办网络公司想法的时候，已经有无数人走在了他们前面。
现在中国的创业氛围一点也不比美国硅谷差。
—斯坦福研究中心副总裁
格兰R26;瑞斯
1999：传奇的开端
一切传奇都始于一个平淡的开端。
1999年3月，上海徐家汇建国宾馆旁边一家新开张的上海菜餐馆里，两个男人正在喝酒。一个看上去二十七八岁的样子，头比常人稍大，但是这并没有影响他沉静清秀的气质；另外一个年纪略大些，留着板寸头，虽然戴着眼镜，仍掩盖不住豪爽之气。
“最近美国的互联网很火啊！”年轻的那位说。
“听说了。James，有什么可以借鉴的吗？”
“不如我们也做个网站。”
“好啊！”
英文名字叫“James”的年轻人，是梁建章；年长一些的是他的朋友季琦。
1999年的互联网热潮中，类似的场景随处可见。这是1992年之后的又一波创业高峰，不管是在街头巷尾、地铁车厢还是酒吧茶馆，都能听到创办网站的讨论。在北京和上海这样的大都市里，年轻人仿佛只有两类：一类已经创办了网站，另一类正在考虑加入网络大军。即使那些初出校门、没有任何阅历的学生，也会参考教科书，写一份像模像样的商业计划，开始自己的创业之旅。
梁建章和季琦的雄心壮志，只是那时无数创业梦想中的一个。与那些充满天马行空的想象和天花乱坠的说辞的创业计划相比，这番对话显得平淡无奇。如果没有以后的成功，谁也不会记得这两个男人在餐馆里的“无聊”谈话。
“成则为王，败则为寇”，丛林法则在商场同样适用。数年之后，当两个男人口中的网站，变成在美国纳斯达克上市的携程旅行网，人们开始追寻这个商业故事的起点。有人说在美国硅谷的甲骨文（Oracle）公司总部大楼里，互联网圣地让梁建章、季琦和沈南鹏灵光闪现，定下了创办公司的计划；有人说在季琦家中，一班朋友“煮酒论网”，“眼花耳热后，意气素霓生”，决意创建一个提供旅游服务的电子商务网站。上海衡山路上的酒吧、静安寺旁的鹭鹭酒家，都成为演绎故事的地点。
凡此种种，只是大众的好奇心作祟。人们希望看到成功者不同寻常的开端，即便是他们做出最初决定的地点。在大众看来，这些地方虽然貌似普通，却也蕴涵深意。
这个时候，人们往往会忘记，成功者们只是时间舞台上的龙套，让他们挥舞长袖的舞台，本身就是一个无人能够编写的精彩故事。在1999年3月，从梁建章和季琦吃饭的餐馆中走出来，会看到一条在上海浦西还算宽阔的街道，车流密集，让人担心不久的将来汽车会把这里变成一个无法解开的绳结。沿着道路向北，只需走上百米，就是美罗城百脑汇，这里是当时中国最重要的三个电脑销售渠道之一，另外两个是广州天河路附近的广州IT一条街，以及大名鼎鼎的北京中关村。1998年6月百脑汇开业的第一天，这里涌进四五万名市民，他们在一天内甩下400万元人民币，买走了将近800台电脑。其后的时间中，这里一直保持着人头攒动的景象。
与美罗城隔街斜对，一幢气势宏大的Shopping Mall—港汇广场尚未完工，但它显现的模样已经让周围的商场相形见绌：数十级台阶通往宫殿般的拱顶商场，两边的裙楼如同手臂伸展开来，准备将所有向往中产生活的市民揽入怀中。港汇广场开业之后，立刻就成为徐家汇的标志性建筑。
但是，直到1999年年底港汇广场开业迎宾，它仍然是一项没有完工的物业。这个庞然大物的主要投资方—香港恒隆集团原本计划在商场之上建两幢高层写字楼，不幸的是，亚洲金融风暴让恒隆集团不得不暂时搁置这项工程。一直到5年之后，恒隆集团才有力量继续它的计划。
这个“半截子工程”，可以看做中国经济的隐喻。从20世纪80年代后期开始，驾驶中国经济这架庞大机车的官员们对于加油和刹车的控制总欠火候。90年代初的高歌猛进留下一片烂尾楼和数年的经济调整，随后的亚洲金融风暴也间接影响到中国，至少它让恒隆集团暂时无力为这座商业宫殿加上两座“灯塔”。
幸运的是，当时的中国金融市场几乎还是封闭的市场，那场令全亚洲资本家胆寒的风暴只吹动了它的汗毛，数年的调整已经让它重振雄风，它只需要抖抖毛发，就可以飞奔进入一个快速增长的黄金时代。翻过1999年的日历之后，人们会发现迎来的不仅仅是新千年，还是一个经济爆发期。
芸芸众生的日常生活，已经预示了未来。这一年流行一本名叫《格调》的书，它极力告诉人们，如何从一个有钱的暴发户，变成一个有品位的人。在上海，时髦女郎总是拎着一个装有《申江服务导报》的塑料袋，在这份一年前才创刊的报纸里，大量篇幅都只提供两种内容：小资们能够买得起的产品的广告，以及对她们买不起的产品的描绘。但她们不必气馁，很快她们就会发现，那些标有外文商标，意味着品位的东西，距离她们并非那么遥远。当我们回顾1999年，会发现这是一个巨变的开端：欲望的闸门已经完全打开，互联网把大众放到了一个可以同全世界比较生活质量的平台，再没有什么可以满足人们被放大的胃口。在理想主义者看来，这甚至不是一个最好的时代和最坏的时代，而是一个用喧嚣掩盖空洞，以工具理性主导一切的时代。
但是在商人眼中，这一切都意味着两个字：机会。一个商人，假如没有感知，并且抓住这个机会，他就不配称做“商人”。
“电脑专业户”季琦
季琦最初的理想并不是做商人，虽然他早已抓住过不止一次机会。
如果是一个相信神秘主义的人，一定会认为季琦是成大事者，因为这个人总是在关键时间点上与中国的历史事件交汇：1966年出生，1989年大学毕业，1992年硕士毕业。
但对于季琦的父母，两个在江苏南通如东县耕田种地的农民来说，他只是一个普通的男孩。农忙时他会跟着父母干农活，有时候走了8里路从学校赶回家，却发现家里没有给他留中饭。唯一让他显得与其他同龄孩子有所不同的，是他擅长数学。在高中三年级的时候，季琦获得了全国数学竞赛三等奖。
不过，在他就读的江苏省重点中学—如东中学，这也算不上多么重大的事件。如东中学素以数学闻名，每年都会产生不少在全国数学竞赛里获奖的学生。
第一章 回到上海(2)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
在这个几代务农的家庭里，日子单调而乏味。家族里读过书的人很少，也从来没有出过大学生。季琦的父母甚至没有想过自己的孩子会考上大学，当季琦初中毕业的时候，他的志向是考一所中专。
90年代中期以前，中专可不是成绩落后学生的集中地。相反，能够考上中专的，都是班级中的优秀生。他们通常家境贫寒，这成为驱动他们努力学习的力量，因此，他们通常成绩优异。然而，无论窘迫的经济条件，还是当时十者取一的高考录取率，都成为横在他们面前的鸿沟—如果继续读高中，未来的出路唯有高考。没有人能确定自己必然会在那场“千军万马过独木桥”的竞争中取胜，即便闯过了这一关，对于他们的家庭来说，也只意味着一笔新的开销，以及推迟4年成为家庭收入来源。
于是，考取中专成为最明智的选择：在那里可以学到专业技能，不会像高考失败的高中毕业生那样难以找到工作。而且，只要花三年时间，就可以工作赚钱。这让每年的中专考试变成一场比中考激烈得多的角逐，只有少数成绩非常优异的学生，才有可能胜出。
在这场角逐中，季琦也没能如愿。虽然他的数学几乎得了满分，可是外语只有17分，这让他的成绩比录取分数线低了0.5分。
同大多数的乡村教师一样，季琦的初中英语教师也不是科班毕业，甚至不会教学生音标，连他自己都跟季琦说：“你把数学学好了就可以，英语学得怎么样无所谓。”
一直到高中，季琦才遇到一个要求异常严格的英语老师，要求学生背诵每一篇课文，自己搬个板凳坐在教室门口，学生背不出来就不让进教室。这套死记硬背的办法看似蠢笨，对于培养语感却非常奏效。通过高中几年的学习，季琦的英语才有所提高。
高考填写志愿的时候，季琦选择了上海交通大学。事实上他对这所学校并不了解，只是看到介绍上说是“改革开放的先锋”，觉得应该不错。在老师灌输给他的理念中，上海的高校只有复旦大学才是好学校。当季琦以全县第二名的成绩拿到上海交通大学的录取通知书时，母亲问他：“你读了交通大学，是不是以后坐火车就不用花钱了？”季琦回答：“差不多是这个样子吧。”
假如没有考取大学，季琦日后的生活也许会是另外一番景象。南通号称“建筑之乡”，这是一个盛产工程队的地方，他们的脚步已经踏遍中国除台湾之外的所有省份，以及海外四十多个国家。每年都有数以十万计的南通籍施工人员出现在各个城市的工地上。一个南通人，从事建筑业是件顺理成章的事情。
南通的建筑业风气如此浓厚，即便是考上了大学的季琦，在选择专业的时候也依然受到影响。填写志愿的时候，季琦的班主任建议他报考工程力学系：“学力学好，以后可以帮别人算土方，少算一点，给包工头省了钱，会给你发奖金。”等到季琦进入上海交通大学学习，才知道工程力学是用来计算潜艇的受力、导弹的起飞速度的，不是给包工头算土方。1985年9月，季琦踏进了位于上海华山路的交通大学古色古香的朱红大门。
考入交通大学之前，季琦从没有离开过家乡，季琦的父亲将他送到了上海。1985年的大学，还不是新生入学时父母多过学生的时代，季琦的父亲也没有对他特别优待。刚到上海，父亲就拿着土特产去串亲戚了，临走时告诉季琦：“儿子，你就在这等着，没事，交大会来接你的。”季琦独自拎着三个包，看看左右，用南通土话向旁边一个学生模样的人问道：“你也是来上大学的吗？”
季琦的大学生活由此展开。他知道自己来自一个普通农民家庭，没有钱，讲一口南通口音的英语，第一次见到上海交大的图书馆时居然被震住了，因为他从来没见过这么多书。对于他来说，唯一能做的就是读书，拼命读书。4年大学本科的时间，季琦都泡在了图书馆，读哲学、读历史、读毛泽东的传记。大学带给他的最大收获还不是专业知识，而是让他想通了一个问题：“个体的生命相对于世界是十分短暂的，或者庸庸碌碌、平淡无奇；或者积极向上、奋发作为，都是度过一生。但二者的意义是截然不同的，人生的价值也因此而迥异。”追求自我实现，成为季琦的信条。
不过，当1989年季琦即将从上海交通大学毕业，开始找工作的时候，并没有获得自我实现的机会。
1989年的政治风波直接影响到了这一届大学生的分配，加之季琦的专业应用面不广，工作很难找。在上海找不到，他就回到家乡南通，提着烟酒去求人，最后，南通第二设计院终于答应接收季琦。
如果季琦就此?入南通第二设计院上班，这个世界上会多一个建筑设计师，少一个创业家。但是，从农村考入上海，毕业后却不能留在这个充满诱惑的大城市，总会让人感觉大学白念了。一直想自我实现的季琦更不愿意接受这个结果，斟酌之后，他决定回到学校报考研究生。这次，季琦换了一个专业，他报考了上海交通大学机械工程系的机器人专业。季琦寻思，这应该是一个容易找工作的专业。京城作家石康在小说《晃晃悠悠》中讲到1968年出生的人的理想问题：有人想当居里夫人，有人想当作家，但是“所有这些理想在1995年全变成了想当大款。这便是1968年出生的人的理想历程”。
比1968年早两年出生的季琦在读研究生时同样赶上了都想当大款的时代。
1992年年初，邓小平在视察武昌、深圳、珠海、上海等地之后，发表了著名的“南巡”讲话：“计划经济不等于社会主义，资本主义也有计划；市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场。计划和市场都是经济手段。社会主义的本质，是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。”其核心便是肯定市场经济的地位。
“南巡”讲话再次开启了中国人的经商热情，这一次的经商规模是空前的，据说当年便有12万官员辞职下海。
大学校园也不是独立于社会的真空，实际上，全国高校涌入这一轮经商热潮的教师、学生数量多得难以估计。当时，河北白沟的小商品批发市场到处都能见到由内地高校的学生，甚至学生会和教师组成的采购团，他们采购的生活用品，很快就出现在各自的校园地摊上。几乎每一个学生宿舍，晚上都会响起敲门声，打开门，就会有一个学生探进头来，推销从方便面到打口磁带等各种各样的物品。
北京、上海这些大城市的高校，由于各种便利条件，学生们从事的商业活动远非内地高校学生兜售方便面的小打小闹所能比拟。他们很快发现，最简单，也是获利最大的生意，莫过于追随他们的师长几年前走过的道路：卖电脑。20世纪90年代初期，正是计算机在中国普及的开端。1992年，联想集团已经提出了家用电脑的概念，一个巨大的市场已现雏形。如同所有商品的价格曲线一样，在90年代初期，一台今天看来早已应该被淘汰的电脑，在那时却能卖出难以想象的高价，其中的利润可以高达数千元。
而且，赚取这每台计算机高达数千元的利润，并不是一件非常困难的事情。
时政作家凌志军在《中国的新革命》一书中这样描绘80年代中关村电子一条街上的公司：“整个80年代，人们都是手持一把改锥，将一大堆五花八门的零件组合起来，从第一道工序到最后一道工序，由一人独自完成，其情形有如今天商家柜台后面的攒机商。”“由于当时计算机尚未形成大宗消费品，商家进出数量极少，所以平板车在80年代一直垄断着中关村电子产品的运输……当时，骑在平板三轮车上的都是科学家和工程师，他们来自附近的中国科学院的某个大院子。”
第一章 回到上海(3)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
只要将骑在三轮车上的科学家和工程师换成大学生，凌志军描绘的那幅画面，就是对90年代初期学生经商潮的生动描绘。
今天上海交通大学本部校门正对的华山路，在90年代初期遍布交大学生开办的电脑商店。在交大机械工程系读硕士的季琦，其主攻的机器人方向本身就与计算机密不可分，经过两年的学习，季琦已经从一个不会开机的电脑盲变成了精通软硬件和组网技术的高手，他没有理由不抓住这个机会。在研究生毕业前夕，季琦与同学一起开了一家电脑公司，从此，交大校园里蹬着被上海人称为“黄鱼车”的三轮车拉电脑者的队伍中，多了一个季琦。
这是季琦的第一次创业，即使在日后功成名就之时，季琦都没有忘记这段经历。几乎每一次演讲和做电视节目，他都会提起当年蹬三轮的经历。
1992年的电脑生意是名副其实的“现金牛”，尽管季琦的客户其实就是上海交大的教师和学生，尽管经营的时间只有短短几个月，但是到研究生毕业的时候，季琦和他的女朋友手里就已经存了几万元钱。已经有了几万元身家的季琦，“心里第一次感觉到生活格外的踏实”。
“大头神童”梁建章
与季琦相比，梁建章根本无须通过卖电脑赚钱来获得踏实感，因为他是一个神童。
与常人相比，梁建章的头显得稍大，所以经常被称为“大头神童”。在上海，还有一个人有这个称号，他叫邵亦波，在梁建章创业的同一年，他也做了一个拍卖网站—易趣网。
梁建章从来没有测过智商，但是在面对电视记者采访的时候，他可以坦然地说：“我没测过，但是应该挺高的吧。”这不是傲慢，而是自信。他有着智力超常的人才会有的纯净眼神，人生之路上的顺风顺水让1969年出生的梁建章显得比实际年龄小很多。在1984年上海电视台采访梁建章的新闻片中，这个14岁的初中学生被塑造为一个刻苦用功的好孩子：炎热的夏天，梁建章在简陋的房间里苦读，他的父亲则摇着一把蒲扇，站在一旁辅导他。
实际上，被称为神童的梁建章并不是父母刻意培养出来的，更不是一个循规蹈矩的学生。
1981年，梁建章与其他孩子一样按部就班地读完5年小学之后，考入了上海育才中学。这所学校的前身是1901年英籍犹太人嘉道理创办的育才书社，它在教育上的创新与它悠久的校史成正比。
当时的上海育才中学在著名教育家段力佩的倡导下，开始试点交互式教育。梁建章回忆：“我是中国最早受益于这个交互式教育思想的学生……老师只用1/4的课时讲课，接着用1/4的时间供小组讨论、搞竞赛，然后再用1/4的时间总结评分，最后用剩余的时间做作业。回家没有作业，也没有定期的考试，只有不预先通知的小测验。当时有很多家长认为学生回家太闲，学校就提供了众多的课外兴趣小组。我利用了这些课余时间，学习当时刚刚开始发展的计算机技术，最后确立了以电脑技术为专业的人生目标。至少在我本人身上，这样的学习方式是一个非常成功的例子。”
在这里，梁建章接触到了对于当时绝大多数人都是稀罕物的计算机，育才中学的教育理念也成为他日后从事计算机行业的直接动因。“我在十几年前刚念初中时，就开始接触到在苹果机上运行的一些游戏和教学软件。我一下子就被这些软件的神奇魔力吸引住了。印象很深的一个软件是关于引力和抛物线运动的物理课教学软件，那时我可操纵一门大炮，调节其初射角度和速度，目标是一个可移动的坦克。那个教学软件就会列出这个题目中的各个因素，并用图像和动力来分析引力、速度、水平运动和垂直运动的关系，最后引导我解出正确的答案。如果正确，我的大炮就一下击中敌人了。玩过这些教学软件后，再回去看书本那实在是太容易了。教学软件是用英文写成的，于是，我的英文水平也突飞猛进了，这些教学软件为我后来的学业打下了坚实的基础。”梁建章有机会接触计算机，还有社会背景的原因。
1978年全国科学大会以后，上海开始在中小学生中尝试开展计算机教育，最早开始这一活动的，是中国福利会少年宫。1978年夏天，少年宫举办少年电子爱好者夏令营，请来当时的上海师范学院一位名叫朱鸿鹗的教授，给200名从初一到高三的学生讲了三个半天的编程知识，随后组织他们到高校和科研院所上机实习，结果这些学生的表现远远超出人们预料。上海的中小学生计算机教育从此开始在学校中普及。
在计算机兴趣小组里，梁建章和参加兴趣小组的高中学生同时学习计算机，他遇到不少在他看来很高深的问题，就去问父亲。父亲用高等数学帮他解答出来，还在读初中的梁建章当然看不懂这些解法，问道：“我还需要多长时间才能看得懂？”父亲告诉他，大概需要五六年的时间，要到大学才行。
对于一个十一二岁?孩子来说，五六年的时间就像一生一样漫长，梁建章没有这个耐心等待，于是催促父亲教他高等数学。父亲由浅入深地给梁建章看了一些数学方面的书，引导他在数学方面发展。很快，梁建章就掌握了高中和大学的数学课程。
参加计算机兴趣小组，不仅促使梁建章的数学突飞猛进，而且还让他成了一个小名人。
13岁那年，梁建章开发了一个可以辅助写诗的程序，并且获得了第一届全国计算机程序设计大赛的金奖。媒体接踵而来，他成了在全国小有名气的神童。
1984年上海电视台采访梁建章的新闻片中，梁建章演示了他的程序：在DOS系统单调的屏幕上，有“水”、“山”、“云”、“松”四个字，输入相应的字，电脑就能写出诗来。
一位名叫周新英的记者记录了梁建章设计电脑写诗程序的过程：“他对唐诗很有兴趣，听人说‘熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟’，也就是说，有了很强的记忆力，就可能做出美丽的诗句，于是梁建章想到计算机‘记忆’本领大（存储容量大），又有处理字符的能力，决定设计一个‘计算机诗词创作系统’程序，让电脑来当诗人。但要教会计算机做诗，设计者必须自己阅读大量诗词，学习韵律，懂得做诗词的方法。这样，梁建章在将近半年的课余时间中，求教老师，访问图书馆，阅读了《唐诗三百首》《千家诗新注》《学诗百法》《子史精华》《渊鉴类涵》和诗词格律等方面的专业书；还看了《唐诗鉴赏辞典》《诗韵合璧》《中华诗韵》等工具书；计算机知识方面，学习了《人工智能原理》《人工智能》《数据库原理》以及有关逻辑学、语言学等书籍。”
这段记录也许稍有夸大，但与实际的情况也相去不远。理工科出身的梁建章对诗词的爱好一直保持了多年，甚至他在创办公司、做了CEO之后，还自己创作对联，请人写好挂在办公室里。
功成名就之后，梁建章也曾略带得意地对前来采访他的记者讲过当年编写程序的思路：“唐诗有抒情、咏景、塞外诗等许多类别。在特定类别里，一些动词、名词、形容词等会频繁出现。用平均分律计算它们出现的概率，然后将其分类。将唐诗用词、用韵等语法逻辑，用严格的编程语言描述。根据所设定的题目，我就可利用词库任意排列组合，在几秒钟后做出一首新的古诗。”
梁建章的诗词修养如何，不得而知，他自己也已经记不得写过多少诗，但是他设计的电脑写诗程序，确实是一个功能强大的写诗机器。这个收录了500多个诗词常用词汇的程序，平均不到30秒即可创作一首五言绝句，曾连续运行出400多首诗，无一重复。
第一章 回到上海(4)
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第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
一首名为《云松》的诗是这样的：
銮仙玉骨寒，松虬雪友繁。
大千收眼底，斯调不同凡。
另一首诗写道：
玉虹腾岭表，银汉泻童心。
山水明时意，开颜伴客吟。
天资聪慧的梁建章本来就不满足于按部就班的课程。从小学时开始，他基本上就不听课，每次开学后的头两个星期，就已经把课本全部看完，剩下的课堂时间，都是在跟同桌聊天中度过的。在初中参加计算机小组，自学了中学和大学的数学和物理课程之后，他已经没有必要按照常人的轨迹一步步走下去了。在梁建章15岁的时候，他跳过高中，直接进入复旦大学少年班。这个满是小天才的班级也未能让梁建章停留太长时间，一年之后，他又考入美国佐治亚理工学院。
.Com时代和中国机会
1989年，当23岁的季琦从上海交通大学本科毕业的时候，刚满20岁的梁建章已经在佐治亚理工学院拿到了硕士学位，准备攻读博士。但是，他发现最先进的东西并不在学校，而是在企业，于是他进入了甲骨文（Oracle）公司的研发部门。这是世界上最大的企业软件公司，它向超过145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。相比这些专业的业务描述，人们更加熟悉的是甲骨文公司的创始人埃里森，一个曾经辍学，被称为“硅谷狂人”的商业奇才。
关于这位“狂人”，有个著名的段子。一次埃里森应邀在耶鲁大学的毕业典礼上演讲，他大放厥词，说道：“好好看一看周围，看一看站在你左边的同学，看一看站在你右边的同学。请你设想这样的情况：从现在起5年之后、10年之后，或30年之后，今天站在你左边的这个人会是一个失败者；右边的这个人，同样，也是个失败者。而你，站在中间的家伙，你以为会怎样？一样是失败者。失败的经历。失败的优等生。”他拿自己和比尔R26;盖茨为例，鼓动学生退学，以致耶鲁大学的保安不得不把他轰下讲台。
埃里森在公众面前表现出的狂狷之气，对于梁建章这个普通的甲骨文研发人员没有任何影响。在他的同事眼中，梁建章与其他所有来自中国的员工一样，聪敏而沉静。不过，这个沉静的人有时候也会做出一些“疯狂”举动。
斯坦福研究中心副总裁格兰R26;瑞斯曾说：“现在中国的创业氛围一点儿也不比美国硅谷差。”这一点，梁建章在90年代中期就已经发现。
有一次梁建章回国探亲，国内火热的创业气氛和隐藏的巨大商机让他震惊。梁建章觉得，从长远来看，自己的发展机会还是在国内，所以他决定转型。结束探亲回到美国之后，梁建章申请转换到客户服务部工作，从事ERP实施。他要寻找能够回到中国的机会，而在研发中心，这样的机会是不会出现的。
1997年，梁建章获得了他等待已久的机会，他通过了甲骨文公司的内部招聘，担任中国区咨询总监的职务。他回到了上海。
在大多数中国人看来，这是个让人难以理解的决定。在1997年的时候，“海归”还没有那么流行，比梁建章稍早一点回国的张朝阳说：“当时的大趋势是出国，人人都在想办法出去。这个时候从国外回来，还是会面临很多压力。”虽然没有梁建章那样顺利，季琦也曾去美国生活过一段时间。
读研究生的时候，季琦同当时所有做过出国梦的大学生一样，以“头悬梁、锥刺股”的精神苦读托福和GRE，冬天里上海的天气阴冷难耐，打壶热水烫烫脚继续背书是家常便饭。但是这样的努力也并未让季琦实现他的出国梦，一直到结束了自己的第一份工作之后，由于妻子在美国，他才得以探亲的名义来到美国。
1994年，季琦带着一万美元，来到了美国。
斗转星移，时迁境变，工作两年之后，美国对于季琦的意义已经与读研究生时完全不同。经过两年工作历练，季琦自我感觉做得还不错，这次去美国，他是抱着看一看、见见世面的态度。他觉得自己的发展空间仍然在国内。
美国给季琦的感觉，与他的想象很相似。“像我这样的人，第一没有多少钱，我带的那一万美元根本做不了任何生意；第二没有很好的学历，上海交大的毕业生在美国没人会承认你，所以也很难找到像样的工作。”多年以后，季琦在演讲时说，自己还算是非常幸运的人，由于懂计算机，也做过这方面的生意，一个开计算机公司的台湾人对他的经历很感兴趣，于是给他提供了一个工作机会。
由于工作的关系，季琦在美国认识了很多台湾人，几乎每个台湾人都对他说：你应该回到大陆，因为台湾的今天就是大陆的明天。按照台湾的经验，当年在美国读过书的人，回到台湾后都在政商两界取得了不俗的成绩，而留在美国的人，基本上都仍然是普通的企业职员。
这验证了季琦认为自己根在中国的想法。“在美国，几乎所有的机会都已经被人占了。除非具有开创性的技术，这种技术足以在美国成为一个很大的商业模型，否则几乎没有办法获得成功。”当然，季琦在美国得到了一份工作，他也可以在美国生存下去，过着中产阶级稳定而沉闷的生活。但是已经在中国的商海里扑腾过的季琦，想要的不是这种生活，对一个想自我实现，想要创业的人来说，美国是一个令人感到乏味的地方。
在美国生活了一年，季琦决定打道回府。这让他的一位在甲骨文工作的同学感到不解，季琦的回答是：你的路我是看得见的，你今年拿10万美元，明年可能拿12万美元，按部就班地买房买车，周末同妻子儿女开车出去玩。这样的生活的确惬意，但是，我只要看到前面的路是什么样的，我就没有兴趣走了。
1995年回到上海的季琦，和1997年回到上海的梁建章，这两个背景悬殊、性格迥异的男人，对中国有着完全一致的判断：这里的机会超过世界上所有的国家。看到这个趋势的不只是季琦和梁建章，当他们在那家上海菜餐馆中萌生开办网络公司想法的时候，已经有无数人走在了他们前面。互联网在美国的耀眼光芒，和纳斯达克催生出的财富明星，是推动中国创业者投身互联网的直接因素。
一篇名为《互联网：当今世界最大的富翁制造厂》的文章夸张地将互联网描绘成“每天产生一个亿万富翁”的行业，文章所举的例子是雅虎：“杨致远与好友大卫R26;费罗于1994年4月合作创办了专门从事网上检索业务的雅虎公司（Yahoo），公司一开张就赢得了500万用户，每年广告收入超过4亿美元。1996年4月12日，雅虎在纽约正式上市，上市价为13美元，但开盘就报24.5美元，一天之内，股价就连翻近4倍，一路飙升，当天雅虎公司的市值就达到8.5亿美元。1998年年初，雅虎的股票突破110美元，市值达40亿美元，昂首进入全球500强，成为新一代超级富翁。”
文章预言，随着时代的发展，互联网络还将制造更多的亿万富翁。
中国的互联网创业者中，看过这篇文章的人也许并不多，但是每一个人都感受到了文章中所描绘的那种炙人的气氛。这是一个全新的行业，从来没有任何可以遵循的经验，正因为如此，所有人在这个行当中都是平等的，每个人都有获得成功的机会。雅虎的好运气会不会降临到自己头上，没有人能确定，可以确定的是，如果不投入互联网，好运气一定不会降临。
第一章 回到上海(5)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
虽然中国的多数知名网站，均由技术人员出身的创业者或者“海归”创建，但是中国互联网故事的开端，却始自一个名叫张树新的女人。
张树新毕业于中国科技大学应用化学系，毕业后当过记者，后来在中国科学院高技术企业局战略项目处从事企业战略研究。1995年5月，她创办了北京科技有限责任公司，这家公司后来改名为瀛海威信息通信有限责任公司。1997年春节，瀛海威全国大网开通。作为中国互联网商业应用的启蒙者，瀛海威在中国互联网早期使用者的脑海中就是互联网的代名词。多年以后，当瀛海威早已因为过于庞大的战略和张树新毫无成本意识的经营而成为过去时，媒体仍然肯定了它的地位，称它为中国最早的民营互联网服务提供商和内容提供商。
1997年对于中国互联网而言是一个重要年份。这一年，不仅瀛海威开通了全国大网，程序员王志东创立的新浪网前身四通利方，其论坛“体育沙龙”进行了98世界杯亚洲区预赛的网上视频、音频、文字实况直播；一年前由留学生张朝阳成立的ITC爱特信电子技术公司（北京）有限公司—也就是搜狐的前身，在获得了风险投资之后，在1997年推出了自己的网站；1993年毕业于中国电子科技大学，先后在广州几家技术公司任职的丁磊，也在这一年创办了网易公司。
在这些企业的努力下，普通中国人开始接触到了互联网。1997年11月，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布了第一次《中国互联网络发展状况统计报告》，当年中国共有上网用户62万人。
互联网的大门一经打开，便以惊人的速度成长起来。到1999年7月CNNIC发布第四次《中国互联网络发展状况统计报告》时，上网用户已经达到400万人。虽然CNNIC的数据一直受到人们的质疑，但是它所表现出来的趋势，那条令所有人兴奋的增长曲线，却没有人能够否认。
在1999年，无数怀揣梦想的创业者都想成为中国版的杨致远，成为下一个亿万富翁。他们凭着一个个从美国拷贝过来，或稍加改动的商业模式，用自己手中的资金和四处寻找来的风险投资搭建起网站，然后花大价钱打广告，提高网站的点击率，期望有一天也能到纳斯达克上市，或者转手卖个好价钱。
对于那些准备加入这一创业行列的后来者，前面的道路已经设定，需要做出决定的，只是选择把什么东西搬到自己的网站上。
第二章 携程团队(1)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
所有的说法，不论是来自外部的观察者、投资人还是创业团队成员本身，不同角度的不同解释，都有其合理之处。然而，如果仅仅据此将这个创业团队的成功归纳为某种成功指南，则失之于简单。成功总是一个小概率事件，精心的谋划、市场的空间、机缘巧合，甚至四位创始人的性格和心胸，都或多或少影响着这个团队的创业结果。
他们四个人有点像一个机构。
—IDG
VC合伙人
章苏阳
《网络社会的崛起》
1999年3月梁建章和季琦商讨开办网络公司之时，距离他们初次接触互联网，已有数年时间。
季琦第一次接触互联网，是在1994年。
一个文字感性的记者曾花了大量笔墨来描写季琦在甲骨文公司初识互联网的情景：
“坐落于硅谷的甲骨文总部是三栋数据库形状、气势雄伟的大楼，位于斯坦福大学的西北。而相距不远的雅虎则位于斯坦福大学的东南方，与甲骨文隔街而居。
1994年9月17日，一个如同往常一样的周末，其时的雅虎还刚刚起步，而甲骨文总部大楼里，却有两个年轻的中国人正为前所未有的体验而共同感受着未来无与伦比的撞击。”
这两个年轻人自然是季琦和他在甲骨文的同学，在同学的提议下，两个人用早期版本的Mosaic浏览器，上了杨致远刚刚开发的搜索引擎，查到了季琦需要的资料。
按照那位记者的描述：“甲骨文总部东面是一个湖，在夕阳的映照下，湖面上飞翔的鸟群和漂亮的甲骨文总部大楼，构成了一幅华美而精致的印象派图景，在季琦转头离开的一瞬，这幅图景和从此挥之不去的互联网就永远地链接在一起，并深深地铭刻在了季琦的脑海中。”
抛去那些华丽的辞藻，季琦初遇互联网的情景和互联网给他带来的冲击基本如此。
当时季琦的一位大学同学在甲骨文开发中文和日文的全文检索，季琦的数学比较好，两个人经常研究算法。有一天两人聊到了互联网，季琦的同学告诉他，有个叫杨致远的人，编写了一个名叫Yahoo！的搜索工具，可以在互联网上查找任何你想要的资料。这激起了季琦的好奇心，他想看看这个东西是不是那么神奇，于是他随口说了一句：“那我们找找《蒙娜丽莎》。”
在甲骨文总部的大楼里，两个人用当时速度最快的个人电脑和最快的网络，用了两个小时，终于将《蒙娜丽莎》下载下来。看着这幅达R26;芬奇的名画在屏幕上一点点展开，季琦深受震撼。“我随口说的一样东西，就能通过互联网找到。我和我的同学当时都有一个想法，就是互联网一定能改变人们的生活方式，也能改变现在的商业模式。”比起旅居美国时，对互联网惊鸿一瞥的季琦，在美国接受教育，又在甲骨文公司工作多年的梁建章对互联网的认识要全面得多。
1999年年底，梁建章在上海交通大学出版社出版了他的著作《网络社会的崛起》。现在看来，这不过是一本对中美两国互联网发展的介绍和预测，里面充满了第一轮互联网高涨期的乐观精神和对互联网彻底改变人们生活的期望。
这本印数只有3000册的图书，当然没有成为畅销书。实际上，只有后来记者在采访梁建章的时候，才会提起这本书。但是，这并不意味着此书毫无价值，正如当时的新浪网执行副总裁茅道临所说：“作者充分显示了他在技术、管理、经济和社会方面的深厚功底，他对网络营销的理解、对美国和中国网络发展的大环境的分析，尤为精辟。”
作为图书推荐，茅道临的这番话自然有其溢美之处，但是毫无疑问，这本书反映了梁建章对于互联网的理解。
在《网络社会的崛起》一书前言中，梁建章写道：“我们称21世纪是网络时代，不仅因为网络将以更快的速度普及到千家万户，而且因为网络将成为21世纪社会发展的主旋律。网络会给全球的经济运作模式、企业经营管理方式和社会生活格局，带来深刻的变革。”
在整本书中，梁建章都不遗余力地介绍互联网已经和即将给社会带来的变革，他把全书分成“概论”、“生活篇”、“经济篇”、“企业篇”、“社会篇”和“未来篇”六个章节，用一个个案例来支持他的观点。在梁建章看来，未来的网络社会，是一个以透明化、个性化、直接化、扁平化、全球化、多元化和微型化为特征的社会。
在《网络社会的崛起》出版六年之后，美国《纽约时报》记者托马斯R26;弗里德曼也出版了一本描写互联网改变世界的书，这本名为《世界是平的》，畅销全球，连比尔R26;盖茨都高度评价的畅销书，实际上基本观点与梁建章的并无二致，都是在讲以互联网为代表的新技术，如?消除传统社会和商业的障碍。只不过梁建章以放眼未来的姿态来描绘即将到来的时代，而弗里德曼则是满怀信心地讲述当下的故事。
为什么是旅游网站
当携程获得成功之后，所有企图追寻成功者轨迹的人都在追问一个问题：在无数可能性之中，梁建章和季琦为什么会选择做旅游网站？是灵光闪现还是有思想脉络可寻？
大部分媒体报道都做出了类似的解释：“拍卖、游戏、旅游、打折书行业，或者门户网站都是新公司举棋不定的目标。后来觉得做书、做游戏市场都太小，感觉比较难做。只有旅游市场最大，当时在美国旅游已经成为第一大产业，旅游也被美国电子商务业界认为是市场最大的一块。”
但是也有人觉得这个答案不够神奇，2002年《钱江晚报》的一篇文章把梁建章的选择描绘成了“言情故事”：“据说，这个13岁设计程序、用电脑辅助诗词创作，15岁进入复旦大学少年班，20岁获得美国佐治亚理工学院电脑系硕士的‘小超人’创办‘携程’网，竟然是因为带女友郊游时的一次迷路体验，这，也许可以称为‘冲冠入网为红颜’吧！”
这个道听途说而来的故事确实有其原型，2002年梁建章在接受上海电视台专访时曾经讲过他的“迷路体验”，故事发生在美国。
梁建章是个旅游爱好者，他喜欢拿着地图，自己开车，自己订酒店，自己寻找旅游路线。在美国生活的时候，他几乎每个周末都会开车去旅游。“有一次我和女朋友一起到一片森林去旅游，那时天已经晚了，我们按照地图指示的道路走进森林里，才发现路原来很长。这时候天色渐渐暗下来，路上的人也越来越稀少，到最后只剩下我们两个人，被周围巨大的树木包围着。我心里想这下惨了，可能今天走不出去了，我们没带任何野营的工具，也不知道森林里有没有猛兽。幸好我们发现地图上还有一条小路可以通到公路上，我们沿着小路走出去，终于在天黑的时候到了公路上，搭便车回了家。”
第二章 携程团队(2)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
一次有惊无险的迷路经历，多年后仍然让梁建章记忆犹新，这并不难理解，因为他30多年生活一直是在平安顺利中度过。但把日后创办旅游网站归因于此，则未免太过牵强。在创业方向的选择上，梁建章和季琦的思路其实与大多数创业者一样：拷贝美国现成的模式，或者把某个行业搬到网上。最初，梁建章看中的是网上书店，以销售图书为主的全美第一家网络零售公司亚马逊公司（Amazon.com）这时候风头正劲，1998年年底，亚马逊的股价一度突破300美元，到1999年2月，亚马逊的估值已经达到250亿美元。模仿亚马逊模式的卓越网副总裁陈年曾感慨，1999年的时候，亚马逊是全球最红的互联网公司，国内网站受亚马逊影响最大。
梁建章也深受亚马逊的影响，在他的《网络社会的崛起》一书中，描写的第一个互联网公司案例就是亚马逊，在他看来，“亚马逊书店是网上最早、最大和最成功的商场，其网上的销售方式一直是整个网络世界的典范。虽然有很多模仿者，但迄今为止，亚马逊书店的网站仍是网上购物的最优秀的网站”。
他甚至在书中大段描写自己使用亚马逊的感受：“我是在回到中国后，才发现亚马逊书店的。刚回国时，由于买不到最新的原版外文书籍，就试着用电脑上网到亚马逊书店订购，用我的美国信用卡付款。没想到两个星期后，书籍就寄到上海家里。此后我在亚马逊书店上购买了十几本书籍，并向朋友推荐，有不少朋友，由于没有美国信用卡，还托我在亚马逊书店代买书和唱片。”深受亚马逊影响的梁建章想要学习亚马逊的模式。
除了亚马逊，梁建章也动过别的念头。互联网改变了企业招聘的模式，由于能够为企业和求职者搭建一个颇有成效的双向选择平台，招聘网站从一诞生就表现出稳健的增长态势。在美国，招聘网站Monster大获成功，它的中国模仿者，51job和中华英才网也表现不凡。大多数中国网站还在“花钱赚吆喝”的时候，51job就已经达到千万元级别的营业额了。梁建章曾考虑过招聘服务，甚至还注册了一个CHINAJOB的网站。
与梁建章借鉴国外成功模式的思路不同，季琦的最初想法来源于家庭装潢市场的爆发式增长。20世纪90年代末期，随着人们收入的增长，对家庭装潢的需求激增。1996年，国内装修产业的产值仅为450亿元，到1998年，全国用于住宅装修的费用就达到了1000亿元。上海的发展更为迅速，在1998年，上海家装行业销售额超过200亿元，占了全国1/5。
1999年1月，瑞典家具公司宜家在北京开店，这是宜家在中国的第一家店，追逐时尚和潮流的人们立刻接受了宜家的家居概念。季琦当时想做的，就是抓住家装市场快速增长的机会，在互联网上出售装修装饰的所有材料，他甚至想好了网站的名字：“网上宜家”。
不过，亚马逊和网上宜家的模式都绕不开一个重要的环节：物流。由于中国地域的广阔和物流业的相对落后，迄今为止还没有人能够以较低的成本完全解决这个问题。而招聘网站，在国内已经有不少家，对于梁建章和季琦来说，他们进入这个领域，并没有太多的优势。
最终选择旅游业，确实与梁建章和季琦的爱好有关。当时两个人的太太都不在上海，按照季琦的话说，两人经常凑到一起“喝点小酒，吃点小菜”。季琦也是一个旅游爱好者，两人周末就开车去上海周边的景点逛。
在把备选的方向一个个否定掉之后，旅游自然而然地浮现出来。梁建章最早想到了这个方向：“干脆我们做一家旅游网站。”
三人为众：沈南鹏
三人为众，如果只有梁建章和季琦，携程的商业故事也许不会是今天这个样子。
在考虑新公司做什么的同时，梁建章和季琦也在琢磨扩充创业团队。“那时候流行‘TEAM’（团队）这个词，我一想，我跟梁建章两个人，没办法组成一个团队。我们还缺一个有钱的人。”季琦和梁建章想到了他们都认识的一个熟人，这个人是季琦同届的校友，与梁建章在美国相识。他的名字叫沈南鹏。
如果从早年的经历来看，1967年出生的沈南鹏介于顺风顺水的梁建章和出身贫寒的季琦之间。
沈南鹏出生于浙江海宁，这是一个拥有6
000年历史的城市，从国学大师王国维到武侠文豪金庸，海宁从来都是一个出文化大家的地方。不过，在幼年的沈南鹏的印象中，那只是一个“非常漂亮和安静的小镇”。
7岁那年，沈南鹏的爷爷去世了。他的母亲，一个忙碌的国营企业厂长，显然没有办法拿?更多的时间照顾自己的孩子，他被送到了上海，住在没有子女的姑姑家里。
很多年以后，沈南鹏对于母亲的记忆只有“忙碌”两个字。作为一名拥有三四千名职工的国营造纸厂厂长，她要管的不仅仅是生产，还有职工的生活?事。“她特别忙，有时候来上海出差顺便来看我，到我家坐下，司机就在旁边等着。她总是非常匆忙。”沈南鹏在参加一档电视访谈节目时，习惯性地把姑姑家说成“我家”，母亲似乎在他日常生活的轨道之外。
尽管母子之间面对面单独交流的机会很少，但是沈南鹏用最传统的书信维系着自己和母亲的交流，这个习惯维持了多年。在沈南鹏读大学之后，一个夏天，天气非常热，他母亲工作的造纸厂发生了一起火灾，火势很大，烧了一天一夜。沈南鹏担心母亲承受的压力太大，专门写了一封信宽慰母亲，大意是说，发生这样的事情当然很遗憾，但是作为一个企业的领导，有的时候也没有办法把方方面面都照顾到。发生这样的事情，是没有办法通过人为的努力去控制的。既然事情已经发生，就只能面对现实，只要有一个很好的善后办法就可以了，不用去想太多。当时沈南鹏在上海交通大学参与了一些学生刊物的运作，于是就把这封信发表了出来。
也许正是由于很小就寄宿在亲戚家中，并且与母亲之间维系着一种保持一定距离的交流，让沈南鹏和他的母亲始终处在平等的地位上。“我感觉我跟妈妈在很多情况下交流都是非常平等的。她从来没有给我设计什么人生轨迹，也从来没有教育我应该选什么专业，应该什么时候出国。后来我换专业、改行，妈妈都是以一种很尊重的态度看待自己孩子的选择。”在沈南鹏看来，母亲的影响是潜移默化的。自己最终做企业，也多少是受了母亲的影响，“虽然我和妈妈在一起的时间很少，但是后来我发现，有一些基因还是会遗传下来的”。
但是沈南鹏的母亲未必这么看，在她眼里，小时候的沈南鹏是一个读书读到疯狂的孩子，以至于与同龄的其他孩子相比，他缺少孩童应该享受的玩耍。爱好数学的沈南鹏似乎是一个做题机器，除了上学就是到少年宫参加奥林匹克数学班，他孜孜不倦，而且乐在其中。
有时候，他也会显出孩童调皮的一面，但不是梁建章那种自己读完课本、把课堂时间用来跟同学聊天的类型，驱动他调皮的，更多是一种孩童的好奇心。沈南鹏奶奶的家中有一个水缸，每次挑来河水后，都会用明矾把水澄清，这块神奇的明矾显然引起了沈南鹏的兴趣，他想试试明矾的威力到底有多大，于是铲了一铁锹草木灰，放到水缸里。当然，明矾没办法把这缸水变清。
第二章 携程团队(3)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
把每个周末都用在做数学题上的沈南鹏，的确在数学上取得了超乎常人的成绩，他获得过全国数学竞赛一等奖，在美国中学生数学竞赛海外赛区比赛中也得过奖。这样的成绩，很容易让人把他同自小享有“神童”之称的梁建章相比较。在携程获得成功之后，一个记者这样描写沈南鹏和梁建章两人命运的第一次交叉：“当15岁的沈南鹏和14岁的梁建章第一次相识时，这两个懵懂少年不会意识到17年后他俩会联手创造一个中国互联网产业的奇迹。在1982年第一届全国中学生计算机竞赛上，这两个数学‘神童’同时获奖。”
这样的赞誉，沈南鹏或许并不那么乐于听到。在一档电视节目上，主持人充满好奇地问沈南鹏，中考时他如何能够在600分总分里取得594分的成绩，沈南鹏却略显尴尬，“其实我一直对这件事情比较忌讳，”他说，“我感觉读书好，确实是一件好事情。但是在中国这种考试体系里面，总是鼓励孩子们取得最高的分数，可能忽视了一些书本以外的东西。其实我感觉，当时我们那个学校的老师蛮担心的：这个孩子学习成绩不错，但是走上社会之后，会不会出现所谓的‘高分低能’，不能很好地适应社会？”
是不是“高分低能”，要到很多年后才能判断。在当时，中学毕业的沈南鹏还是毫不犹豫地选择了上海交通大学应用数学系，对于他来说，在交大完成学业，然后出国攻读博士，成为一个数学家，这几乎是一个好学生必须完成的事情。事实上，这个路径也是不少中国名牌大学里成绩优异学生的选择。尽管在交大念书的时候，有一次他参加上海市三好学生考察团，到四川边远山区，发现自己把太多的时间和精力花在了书本上面，应该要有更广的视野。但这一次旅程并没有改变他的人生路径。从上海交通大学毕业后，1989年，他考入美国哥伦比亚大学数学系。
建于1754年的哥伦比亚大学是美国最古老的7所大学组成的“常青藤联合会”成员，它的法律、文史哲、管理、新闻和国际关系等专业实力强大，数学系同样历史悠久。1888年，以哥伦比亚大学为中心的纽约数学会成立，到1894年纽约数学会演变为美国数学会（AMS）这一全国性组织，对美国数学研究有过巨大贡献。时至今日，虽然哥大数学系不能同素有“数学之都”之称的普林斯顿大学比肩，但仍然是美国最具实力的数学系之一。
在哥大数学系，沈南鹏很快发现，自己并不是个数学天才。他对自己过去的数学成绩进行了一个总结：“从中学时代开始我就特别专心做一件事，就是把书读好。其实我很乖，比较少关心课本以外的事情。在很多情况下，并不是说你有多大才能，更多是在于投入了时间必然会产生一定的回报。就像我进入交大的时候，自然而然地选择数学专业，我自己也觉得自己有点数学的小天才。我有没有数学天分呢？很难说，因为从初中一年级到高中三年级，每个星期天我都是在上海市少年宫花两到三个小时参加数学班。即使你原来并没有数学天分，经过这样的培训，可能你也会有了。”在私下里，他跟自己的半个老乡、作家余华说：“中国人是把熟练当成了天才。中国学生是靠在国内大量做题，到国际上去拿各种奖牌的。”
发现自己不是数学天才之后，沈南鹏开始反省：是不是多年在数学上的训练，让自己产生了错觉。多年训练得来的超乎常人的逻辑思维能力，让自己误以为是数学天才，能够成为一个数学家，但逻辑思维能力强和数学家之间并不能画上等号。自己真正擅长的东西，在这种情况下会不会被遮蔽？
这个念头一经出现，就不可遏制。
这个时候，一个中国留学生的经历刺激了大家。那个学生看上去不求上进，不但没有考博士，而且考试还有一门没有通过。可是，他却进入了华尔街最好的一家公司。留学生们议论纷纷，连这样的学生都能在华尔街找到工作，自己为什么不换一个思路，把华尔街作为就业方向呢？
这件事情也让沈南鹏重新解剖自己：如果不做数学家，还有很多领域可以把数学能力发挥出来。比如进商学院，或者做与数理有关的证券之类的工作。与沈南鹏估计的一样，日后果然是他的数学能力，帮助他在华尔街找到了工作。
1990年，沈南鹏决定从哥伦比亚大学退学。很快，他就出现在耶鲁大学的校园里，成为管理学院的MBA学生。
不过，临近毕业之时，沈南鹏似乎没有那位考试不及格的留学生运气好。虽然手里拿着美国耶鲁大学的MBA文凭，工作依然很难找，因为全美毕业的MBA不是一个小数目，而他们都盯着华尔街上的工作机会。既然有那么多可供选择的毕业生，华尔街的顶尖公司为什么非要录用一名没有任何商业经验的中国学生呢？沈南鹏经常跟朋友开玩笑说，自己在进入耶鲁大学之前甚至连《华尔街日报》都没有读过，这对于一名美国学生来说几乎是不可想象的。虽然在耶鲁的两年时间里沈南鹏拼命学习以缩短这种差距，但是，这么短?时间并不能让沈南鹏把自己变成一个地道的美国人，差距仍然存在。
一次次向华尔街上的投行投递简历，一次次面试，一次次被拒绝，这段经历并不好受。很多年后，沈南鹏还对媒体说：“我在毕业找工作时很不顺利，我被很多投行拒绝，但谁都不会写这段，别人只看到我今天的一点成功。”
最后，沈南鹏获得了一个花旗银行的面试机会。投行的工作需要数据分析和判断，总会有一些投行在面试时注意到应聘者的数学能力，而这就是沈南鹏等待的机会。
一篇报道讲述了沈南鹏面试的情景：花旗银行的面试官中有一位从斯坦福大学数学系毕业的博士，他给这个匆匆从哥伦比亚大学数学系“逃走”的应聘者出了一道智力题：一家赌博公司计划在当季NBA的每场比赛中下注猜赢家，猜中了赌本翻一倍，猜错了血本无归。如果赌博公司要求在你总决赛时仍留有1
000美元的赌本，那么当季的首轮比赛该下多大的注？
或许面试官本来的想法只是让沈南鹏知难而退：一个仅仅在哥大数学系读了一年就退学的人，数学能好到哪里去呢？
但是，面试官并不知道，在中学的六年时间里，沈南鹏一直都在同此类智力题搏斗，虽然他承认自己不是数学天才，但还不至于被一道智力题难倒。相反，他的解题思路让面试官对他产生了浓厚兴趣。这时候，沈南鹏简历上的那些竞赛奖项，以及他退学转入耶鲁的举动，似乎都有了别样的含义：这应该是个很棒的家伙，聪明、很清楚自己想要什么。尽管看上去他还需要多读些商业报纸。沈南鹏由此获得了花旗银行的工作机会。回顾这段经历的时候，沈南鹏认为花旗银行看中的还是他的数理能力，“我想他们也清楚，我以前在这方面没有任何经验”。
进入花旗银行之后，沈南鹏在投资银行部做新兴市场的债券和股票。
华尔街的生活并不像想象中那样有趣，对于一个并非在美国长大的“外国人”来说更是如此。“1992年我进入华尔街的时候，是非常艰苦的。”花旗银行仅仅给沈南鹏打开了一扇门，这扇门里有无数心怀梦想的人，而真正的成功者只是少数，在花旗银行这样庞大的公司里，每向上迈一个台阶都艰难无比。沈南鹏需要等待一个属于他的机会。
“人们经常说，中国的强大能够给海外华人带来机会。这句话非常正确，而且在我身上也应验了。”
1990年年底，当沈南鹏进入耶鲁大学攻读MBA之时，上海证券交易所挂牌成立，第二年7月，深圳证券交易所成立，中国形成了统一的证券市场。
如同今天的炒股高潮一样，上交所和深交所成立之后，立刻吸引了大批投资者。当时上海的营业部太少，以致投资者不得不通宵达旦地排队，于是上交所在陕西路永嘉路口的文化广场开辟了一个超大型证券营业部，有100多家证券公司营业部在此设立临时柜台。这里是昔日法租界的“跑狗场”，植满法国梧桐的文化广场在1992年6月1日第一次开门的时候，竟涌入4万名投资者，由于担心出事，广场不得不临时关闭。直到6月9日，这个超大型的临时营业部才得以顺利运营。
第二章 携程团队(4)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
在这两年时间里，中国股市经历了牛市，也经历了熊市，无论如何，这个新兴证券市场正在蓬勃发展，它吸引了越来越多的注意。
1992年，当沈南鹏进入华尔街的时候，中国企业正在寻求融资渠道上的突破。1992年10月，华晨中国在美国纽约股票交易所挂牌上市，公司股票上市第一天，即成为当日纽约股市交易最活跃的股票，在大市走低的情况下，股价一日之内上涨25%。华晨中国作为第一家在海外上市的中国企业，让海外投资者对中国公司有了一个美好的预期。
这一切都在潜移默化地改变着华尔街对中国市场的重视程度，也在影响着沈南鹏的命运。到1994年，几乎是一夜之间，沈南鹏和许多在华尔街工作的中国人从“边缘人”变成了市场的宠儿。“你有一个最好的学历，耶鲁大学MBA毕业；你又在华尔街工作了两年；你又是上海人。这几乎是一份完美的简历。所以所有的投资银行都来找你。”两年的时间，让当初屡屡被投行拒绝的沈南鹏成为了投行追逐的目标。
在花旗银行的两年时间里，沈南鹏其实也在寻找机会。正像1994年季琦到了美国，才真正理解什么叫白人的圈子，什么叫华人的圈子，在投行工作的沈南鹏也有类似的感触。他认为，中国人可以在华尔街上取得一定的成功，但是很难真正成为这个行业的主流。只有回到中国，回到亚洲这个市场，才能把自己的能力更好地发挥出来。
于是，在无数追逐他的投行中，他选择了美国第三大证券公司雷曼兄弟公司。这家1850年在美国阿拉巴马州蒙哥马利市成立的投资银行是美国历史最悠久的投行，在1993年，它刚刚设立北京办事处。一个像沈南鹏这样的中国人，正是雷曼需要的；而雷曼正在开拓的中国市场，也正是沈南鹏需要的。顺理成章，沈南鹏成为雷曼兄弟公司负责中国项目的投行专家。
从此，沈南鹏的事业进入了快车道。在雷曼兄弟公司工作了两年之后，为了寻求更快速的发展，他在1996年年初加入了德意志银行的投资银行部—德意志摩根建富。
即使算上摩根建富的历史，德意志摩根建富也还算是一个新公司。1981年，摩根财团在英国伦敦创立投资银行摩根建富股份公司，1989年，正在为自己的投资银行业务寻找新动力的德意志银行收购摩根建富，成立德意志摩根建富。虽然德意志银行的投行业务因此从中等水平迅速跻身世界前列，但德意志摩根建富还是不能跟花旗或者雷曼兄弟相提并论。不过，对于沈南鹏来说，这反而是件好事：这是一家成立时间不长的新公司，而它已经显现出强大的上升能力。它的诱惑之处在于，一个拥有4年投行经验的华尔街人可以在这个新公司里获得不错的职位，同时分享它快速上升带来的收益和机会。
显然是看到了这一点，沈南鹏加入德意志摩根建富，成为其全球资本市场中国部主管，同时也是德意志摩根建富的董事，这时候他还不到30岁。
在德意志摩根建富，沈南鹏做了一些与其他投行“差异化”的业务，1997年，他操作了以德意志银行作为牵头银行，为中国在欧洲发行5亿马克债券的业务。
这时，互联网企业已经在美国兴起，沈南鹏已经遇到过无数人向他讲起互联网，对于这个明显蕴藏着巨大财富的行业，沈南鹏时刻都在关注，他自己甚至还投资做了一家反黑客软件公司。当1999年梁建章和季琦找他一起开互联网公司的时候，一拍即合，他没有丝毫犹豫就答应下来。
于是，梁建章和季琦各出20万元，各占30%股份；沈南鹏出资60万元，占40%股份。新公司搭建起来了。“当初是溢价把股份给沈南鹏的，”季琦后来开玩笑说，“谁让他有钱呢。”
第四人：范敏
开办旅游网站的计划，在三个人不断的讨论中越来越成型。按照梁建章后来的说法，携程网站最初的设想是一个有关旅游的网上百科全书，大家可查询到不同国家旅游景区的详细情况。
不过，他们很快发现，他们还缺少拼图的最后一块：梁建章是做技术和咨询出身的，沈南鹏做投资银行，季琦自己开公司，没有一个人了解他们即将从事的行业—旅游业。这个团队还需要第四人，一个熟知旅游行业的人。
如果把新公司比做一艘航船，这个人的角色就是领航员。他熟知这片水域的凶险，也了解如何找到安全的航线。有了他，这艘航船会沿着最便捷的航道，穿越水下密布的暗礁；没有他，也许航船会幸运地躲过礁石，也许在航程一开始就沉入海底，一切都将变得不可预知。
梁建章的团队足够幸运，他们没有花费太多的时间，就找到了需要的第四人：范敏。1965年出生的范敏在四个人中年纪最大。与梁建章、沈南鹏和季琦都不同，范敏没有梁建章那样辉煌的童年；不像沈南鹏那样两耳不闻窗外事，一门心思苦读书；也不像季琦那样出身贫寒，很早就有自己打拼的实践。虽然与沈南鹏和季琦一样都是毕业于上海交通大学，范敏却远没有那么多故事。作为加入携程团队的最后一个创始人，他一直保持低调，几乎从来不讲自己早年间的事情，甚至在他的母校—上海交通大学的励志讲坛请他去给学生做演讲的时候，他也是在讲述他读书的那个时代，而不是自己的故事。即使日后做了携程CEO，他也总是说自己比其他三个同伴能力要稍微差一些。范敏人生的前三十多年，似乎浓缩成为一份抽象的简历：1983年考入上海交通大学，1990年从管理学院硕士毕业后，进入上海新亚集团公司。在这家上海老牌国企里，他辗转多个职位，从新亚国际旅行社到新亚集团公司办公室，又从新亚旗下的海仑宾馆管理实习生成长为新亚集团酒店管理公司的副总经理，此后又担任过上海旅行社和大陆饭店的总经理。其间，他还曾获得机会到著名的瑞士洛桑酒店管理学校做访问培训生。
表面上看，在加入携程创业团队之前，范敏的生活几乎是一个普通上海市民能够想象到的最完美的人生轨迹之一。他如同绝大多数上海人一样，按部就班地走过人生中的每一个台阶：读书、高考、进入交大学习、考取本校的研究生、毕业后进入上海本地的国有企业，到国外进修，回来后一步一步做到高层。他的生活完美无瑕，他的事业稳步上升。人生如此，夫复何求？在一般人看来，他需要做的唯一的事情，就是享受拥有的一切，慢慢变老。
但这一切只是表象，平静的水面之下，暗藏着澎湃的激流。
在给母校上海交通大学的学生做演讲的时候，他精心准备的讲稿以“激越的80年代”开头，以“激越的创业时期”结尾，80年代理想主义的激情贯彻始终。
那是一个刚刚从封闭到开放的时代。自由、民主、人性，这些久违了的词汇重新回到了知识分子的口中，在学生中间，自由精神正像春雨之后的青草一般快速生长。与90年代逐渐功利化和更加注重个人不同，80年代的大学生身上继承了他们的父辈对国家和社会的责任感。这让他们看起来既像传统的反叛者，又像传统的继承者。他们是一群理想主义者，这个烙印如此深入骨髓，乃至20年后物质主义主导社会了，他们的内心深处仍然留有一块柔软的地带。
范敏在演讲里讲起那个时代的歌星，从汪明荃、苏小明、彭丽媛、刘欢、那英、李玲玉、田震到齐秦、梅艳芳、苏芮、张学友、周华建、叶倩文、童安格，他如数家珍。谁会忘记陪伴自己成长的明星呢？范敏读大学时对面寝室一个同学的远亲是香港人，给他带来一台录音机，于是寝室成了音乐厅，几乎24小时不停地放着歌曲。在那个年代里，一台录音机已经足够成为大事件，大家羡慕那个好运的同学，能拥有一台人人都向往的录音机。与耳熟能详的革命歌曲不同，那里面放出来的音乐如此清新，撩拨着每个人心中的憧憬。
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第二章 携程团队(5)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
他同样无法忘记那个从苍白到绚烂的时代里，人们对知识和文化的渴求。中学时，新华书店总是会贴出公告，告诉读者新到了哪些图书。《悲惨世界》到货了，第二天早晨7点半新华书店门口就排起长龙。上了大学，会把饭票省下来换书。80年代不是个物质丰富的年代，可是与那些梦寐以求的图书相比，少吃一顿饭又有什么关系呢？对于80年代的大学生而言，精神上的饥渴早已遮蔽了肠胃的饥渴，每次有专家学者到学校做讲座，总是会“站”无虚席，还有很多人遗憾没有站着听的机会。每个人都通读过好几本名人名言，每个人都有一个大到心里放不下的理想。在上海交大这所理工科大学里，熄灯之后的卧谈会，主题是哲学、政治。他们谈论，并且实践，当过学生会主席的范敏不会忘记，他们的学生会当时叫做学生议会，有学生做议长，有学生做议员。“书生意气，挥斥方遒”，他们本来一无所有，却仿佛拥有整个世界。
但是，当时间进入90年代，当范敏从学生变成国营企业的职工，一切激情似乎终结了。他又变成了一个普通的上海人。在这座商业发达、精神保守的城市里，就职于一个国营企业，需要的不是激情。范敏牢记朱光潜那本《读美书简》中的箴言：做老实人、说老实话、办老实事。他低调做人，扎实做事，逢人开口笑，温良恭俭让。多年以后，他甚至误以为这就是他本来的性格，于是在回答普鲁斯特问卷的时候，把“与世无争”当做自己最痛恨的缺点。
真的与世无争吗？80年代的激情与梦想，其实并没有在温良恭俭让的克己之下灰飞烟灭，它只是蜷缩起来，在心房最深的地方，小心翼翼地存活，仿佛一个沉睡的骑士，等到门环叩响的那一刻，便会抖擞精神，放马出击。
1999年，终于有人叩响了门环。在确定还需要一个熟悉旅游业的创业伙伴之后，梁建章、沈南鹏和季琦就开始留意合适的人选。他们接触了不少旅游企业的管理层，但是没有人对这家刚刚成立的小公司感兴趣，更别说为它放弃自己已经拥有的一切了。一个偶然的机会，季琦听说上海大陆饭店的总经理范敏也是上海交大毕业的，做过旅行社，还曾在瑞士进修。季琦一听，“这不正是我们想要找的人吗”。
接下来的时间里，上海西藏中路200号大陆饭店成为季琦最常去的地方。想把身为国有公司总经理，有单位分配的住房，有单位配备的专职司机和专车的范敏挖出来，在很多人眼中都是不可能的事情。季琦施展他做销售时的锲而不舍，“每次去他都让我在办公室外面等，就算他有时间，也会让我等。国企领导都这样，很正常。”季琦不止一次说起过他“三顾茅庐”请范敏的故事，“开始要等10多分钟，后来逐渐熟悉了，就变成了5分钟”。
无数次的软磨硬泡，范敏心中的激情终于被唤醒，他答应一起参与创业。这四个个性不同、经历相异的人，组成了一个奇特的创业团队。在短短8年时间里，他们创造了两家纳斯达克上市公司。在中国企业史上，还从来没有过一个创业团队做过同样的事情。每个人都想弄清楚，这个团队究竟拥有什么样的基因？
有人看到他们的相同之处，把这个团队称为“交大系创业四人组”；有人看到他们的不同之处，“季琦有激情、锐意开拓；沈南鹏风风火火，一副老练的投资家做派；而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端”。
最早投资携程的风险投资家、IDG VC合伙人章苏阳觉得他们四个人有点像一个机构，四个人有各自不同的背景，大齿轮小齿轮之间咬合得非常好。对于抱着第一是投人，第二是投人，第三还是投人的理念的风险投资家来说，这个团队成员的背景很有吸引力，足够执掌他们将要操作的公司。
季琦强调这个团队的私交和各人的自知之明。在他看来，一个团队的成员之间没有私交，团队会在遇到的困难的时候散架。他和梁建章经常一起旅游，经常一起“吃个小菜，喝个小酒”，他俩和沈南鹏、范敏都是交大的校友，这样的私交可以化解彼此之间冲突和矛盾带来的危机。而每个人都明确地知道自己的能力的边界，明白自己该干什么，不该干什么。
范敏喜欢打比方，他不止一次同媒体说：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”
在另外的场合，他又把这个团队的成功归于三个上海人和一个?通人的组合。
所有这些说法，不论是来自外部的观察者、投资人还是创业团队成员本身，不同角度的不同解释，都有其合理之处。然而，如果仅仅据此将这个创业团队的成功归纳为某种成功指南，则失之于简单。成功总是一个小概率事件，精心的谋划、市场的空间、机缘巧合，甚至四位创始人的性格和心胸，都或多或少影响着这个团队的创业结果。
第三章 创业者季琦(1)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
他并不拒绝权力，在需要拿起权力的时候，他会毫不犹豫地握住权力之剑，在艰难环境里杀出一条血路，就像他刚刚毕业就敢做“大项目经理”，去开辟一个从未接触过的市场；他又不是一个对权力恋恋不舍，将自己的价值维系于权力的人，必要的时候，他能放得下权力，并且体面地离开，就像他在离开上海计算机服务公司时一样。
我本来就在“海”里，没有什么可失去的。
—季琦
开路先锋
1999年5月，旅游网站的方向已经明确，携程创业团队也找到了它的最后一块拼图—熟悉旅游业的范敏。创业者们在这个时候只需要吹响号角，冲向可能通往成功，也可能通往失败的创业之途。
不过，与很多创业故事不同，携程的四位创始人，最初并不是付出等量的时间和精力来孵化自己的公司。在创业前期，季琦付出了最大的努力，也承担着最多的重任，而其他三位团队成员—尽管他们也用工作之余的时间同季琦一起开会讨论，陪伴季琦一起走过创业之初的艰难时光—更像是“兼职”创业者。
这丝毫不奇怪，因为不管是在上海的商界里摸爬滚打了好几年的季琦，还是在国营企业做总经理的范敏，或者有“神童”之称、服务于跨国公司的梁建章，在国际投行运作数亿美元项目的沈南鹏，他们都清楚地知道，一个企业创业成功依赖无数条件，而往往某个细节上的缺失，就会导致一个创业企业的失败。虽然他们拥有足够的自信、优秀的团队、看起来不错的商业模式，互联网的创业热潮似乎也为他们创造了“天时”，甚至也可以断言他们迟早都会取得成功，但是在1999年5月，真正开始着手组建公司，开始踏上创业旅程的时候，谁又能确保他们创立的这一个公司—携程能够成功呢？
他们并不是一无所有的创业者，没有“失去的只是锁链，获得的将是整个世界”的破釜沉舟的心态。他们已经算是社会上的成功人士：季琦经营着一家年销售额100多万元的公司，梁建章在甲骨文公司拿着几十万的年薪和期权，作为德意志摩根建富董事的沈南鹏拥有更高的收入，而刚过30岁的范敏已经是一家国营企业的总经理，在体制中的前途不可限量。与中国传统的创业者不同，他们选择创业的动因，不只是为了获取金钱，更不是为了改善自己的生活，而是为了完成一项事业，为了让拥有过人天赋的梁建章、追求自我实现的季琦、希望自己能力得到最好发挥的沈南鹏和心怀理想主义激情的范敏证明，自己能够做一家史上留名的企业。
因此，他们必须小心翼翼地计算创业的成本，必须仔细考量携程的前途。如果仅仅做一个赚点小钱的公司，他们何必放弃现在拥有的一切呢？那不是他们想要的东西。在一切都不明朗的时候，最适合做开路先锋的人，就是那个创业成本最低的人。
这个人当然就是季琦。
季琦和他心爱的军用三轮摩托（摄影：石磊）
季琦本人也认为这个角色非自己莫属。“梁建章跟我说，要不你先把公司做起来。我说，好啊。”季琦说，“反正我本来就在‘海’里，没有什么可失去的。”
事后来看，季琦确实是担当携程早期创业主角的最佳人选，这并非因为他的创业成本低，而是因为他最适合做这件事情。他不像梁建章和沈南鹏那样拥有海外学历和跨国公司经验，也不像范敏那样熟悉旅游业，但他拥有其他三位同伴所缺乏的东西：在中国这个并不规范的市场里，他已经游弋了许多年，他熟知这个市场的游戏规则，很清楚怎样才能生存下来。与在海外留学、就职跨国公司的“海龟”和服务国营企业的“大鱼”不同，虽然他这样的本土企业家总是被称做“土鳖”，但是在涓涓细流汇成江河大海之前，在那些泥泞的洼地上，“土鳖”最擅长寻找前进的路线。
体制内创业
1992年，当季琦从上海交通大学机械工程系机器人专业硕士毕业时，有一个留校的机会。系主任找他谈话，他看着坐在自己对面的这位长者，心里琢磨：如果留下来，到他这个年龄我能做到他这个位置吗？就算做到了，又有什么意思呢？
当然，季琦觉得有意思的，也不是延续自己在毕业前不久开始的电脑生意。如同大多数毕业生一样，他首选的就业方向，是进入外企。
进入外企不是件容易事。著名的日化巨头宝洁公司到上海交大招聘的时候，有100多名学生报名角逐有限的几个职位。吸引力是显而易见的，假如进入宝洁，每个月能拿到3000多元的工资，这在1992年已经是?般人无法想象的高薪。争夺异常激烈，经过一轮一轮考试淘汰，最后只剩下四个人，季琦是其中之一。
不过，宝洁的大门并没有就此对季琦敞开。当时，宝洁没有人事指标，如果季琦进了宝洁，他的户口要么退回南通老家，要么放到宝洁有人事指标的分公司，当时宝洁表示可以将季琦的户口放到广东佛山。
要户口还是要宝洁的工作机会？在1992年的时候，户口在人们的生活中还起着相当重要的作用，一个上海户口和一个小城市的户口，其含金量根本无法相提并论。甚至90年代末，上海为了发展房地产推出购房办理蓝印户口，仍吸引了大批周边地区的富裕人群。在1992年，只有那些走在时代前面的“胆大包天”之辈，才有胆量放弃户口。
如同面对这个难题时绝大多数人做出的选择一样，季琦做出了一个保守的决定，他还是想把户口留在上海。与季琦一起通过考试的另外三个人，后来在宝洁都做到了区域经理的位置。季琦觉得，当年自己要是进了宝洁，应该做得更好，不过，再怎么好，也只是一个职业经理人。
这都是事后的想法，当时，因为户口问题而不得不放弃宝洁，还是让季琦很郁闷。他跑到交大食堂二楼举办的招聘会上，打算随便找一家单位，先把户口落下来。
季琦“随便”找的这家企业名叫上海计算机服务公司。
“外地人要不要？”
“要。”
“机械工程系机器人专业的可以吗？”
“可以啊。你计算机水平怎么样？”
“还不错。”
对方考了他几个计算机方面的问题，研究生期间苦练计算机，又做了半年电脑生意的季琦轻松通过考试，很快他便踏入了上海黄浦区天津路86号上海计算机服务公司的办公大楼。
上海计算机服务公司的母公司—长江计算机（集团）公司的历史可以追溯到1966年，这一年的6月1日，上海成立了专业生产电子计算机的上海无线电十三厂，这家企业就是长江集团主体企业的前身。1974年，长江集团研制成功了中国第一台能投产的运算速度为每秒100万次的大型计算机，这台机器作为国礼送给了朝鲜劳动党中央委员会。
不过，这个时候的季琦，根本没有心思去留意他进入的这家公司的背景，他只注意到天津路86号破旧的楼梯上，经常能见到老鼠嗖地从眼前穿过。如果不是为了落户口，他才不会来这个鬼地方，一个月的工资才90多块钱，一年的收入，都顶不上他在交大的时候卖一台电脑赚的钱。他只想通过这个公司过渡一下，解决了户口问题，就立刻离开。
第三章 创业者季琦(2)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
所以，在上班的第一天，出现在上海计算机服务公司总经理胡亦邦面前的是一个张狂的年轻人：他剃着板寸头，手里拿着一个砖头一般的大哥大，腰上别着随身听，一边拍着胡亦邦的肩膀一边说：“胡老师，我在这里干不长的。没关系，咱们交个朋友。我在这混两天就走人了。”
在体制内的企业里，很少有人能容忍一个新来乍到的后辈这样说话，但季琦比较幸运，胡亦邦不是个心胸狭窄的人，相反，他觉得季琦的性格和自己年轻时有点相似，性子直，说话冲。“冲的人要么就是个傻冒，要么就是很聪明。他可能把我当做后一种人了。”十多年后，季琦在一档电视节目上表演了他第一天上班拍着老板肩膀的情景后，这样解释他为什么没有被自己老板赶走。
胡亦邦给了季琦一些忠告：“小季啊，你跟我年轻的时候比较像，很冲、人很直，但是也蛮能干的。不过，做事情首先要做人，像你这个样子肯定不行的，做不了大事情，只能做点小生意，摆个小摊，赚个小钱，就像你在交大门口卖电脑一样。”
这些忠告，当时季琦并没有听进去。在1992年3月份进入上海计算机服务公司的时候，他绝不会想到自己会将两年半的光阴花费在天津路86号，也不会想到若干年后还会记得胡亦邦同他说的那番话。
让季琦改变“混两天就走人”想法的，一方面是胡亦邦对他的影响，“一边工作，一边就不知不觉上了老板的钩，觉得自己还缺很多东西”。另一方面，长江计算机集团—当时的名称还是“长江计算机集团联合（集团）公司”—的改革，也为他提供了一个施展能力的机会。
长江计算机集团的命运和多数老牌国营企业一样，在计划经济的时代里，它们有过辉煌的历史，但当它们进入市场，就发现它们的辉煌如此不堪一击。
1992年，长江计算机集团在全国电子信息百强企业中排名第30位，销售收入3.9亿元。由于这一年国内计算机市场初步开放，国际巨头大规模进入，长江这样的国内企业遭到重创—1992年6月份，长江计算机集团的效益同比下降55.2%。
在这样的情况下，让下属公司自负盈亏，能赚钱则生存，不能赚钱则解散，是一个明智的选择。况且，国营企业中的承包制早在1987年就已经推广开来，长江计算机集团之前也有类似的考虑。时任长江计算机集团总经理的杨明炯在1991年的一篇文章中曾写道：1991年、1992年将是长江集团发展史上的关键时期，集团将竭力抓好的工作之一就是“把职工队伍分别组成从事计算机、一般电子产品和第三产业的三支队伍。改变部分人员工作不饱满，不能发挥作用的状况”。
季琦所在的上海计算机技术服务公司虽然叫“服务公司”，其实更倾向于技术，没有很强的销售能力。自负盈亏，意味着要自己寻找客户，这些技术人员显然不是个中高手。很快，就有人觉得这里没有前途，转到长江集团销售能力比较强的公司去了。最后，公司只剩下了七八个技术人员，三四个销售人员，眼瞅着公司就要关门散伙。
在一次例会上，讨论起公司下一步该怎么办，大多数人都非常悲观。年轻气盛的季琦不久之前还在交大蹬着“黄鱼车”卖电脑，他不相信自己单枪匹马都能挣到钱，公司这么多人在一起反而挣不到钱。
于是，季琦在会上提出：“既然公司已经到了这个地步，总归要搏一搏。我们技术力量强，就应该做一些大的项目、好的项目，没有必要跟其他公司去竞争卖电脑，这不是我们应该做的。”
“好啊，既然你小季有这么大的决心，你就试试看。”胡亦邦给季琦封了一个“大项目经理”的职位，其实就是个光杆司令，下面没有一个兵。
根本不知道做大项目有多难的季琦，开始骑着自行车一个人上街去寻找他的大项目了。中国证券市场的形成和发展给太平洋对岸的沈南鹏带来了新机遇，也给季琦带来了“大项目”。他很快就发现，很多外地证券公司到上海之后，人生地不熟，租房子、招人、买电脑、布网、到交易所申请卫星通讯，这些事情对他们而言都是难题。如果能进入证券市场，拿下这些证券公司，就不愁没有生意做。
拿下证券公司，最好的办法是先拿下上海证券交易所。由于证监会到1992年10月26日才成立，上交所实际上代行着很多后来证监会才有的职能，权力比今天要大得多，所有进入上海的证券公司，都要通过上交所。季琦动起了上交所的脑筋。
但是上交所的大门没有那么容易敲开。1992年浦东陆家嘴还是一片居民区，上交所的办公地点在黄?江和苏州河的交汇口，外白渡桥北桥桥头的黄浦路19号。这座欧洲新古典主义维多利亚巴洛克式建筑风格的大楼曾是上海最豪华的饭店—理查饭店，爱因斯坦、罗素和卓别林都曾在这家饭店住过。在1992年的时候，进入这栋建筑会看到一个面积为477平方米?交易大厅，46张双人经纪人席位，椭圆形的中介经纪人席位，排列成一个巨大的凹字形，面对着12.69平方米的大型电子显示屏。
在这样一座大楼里工作的人，也散发着高傲的气质。在他们眼中，能够与上交所打交道的都是惠普、IBM这些国际大公司。长江？这不是家国内企业吗？而且它居然派了一个乳臭未干的小毛孩子来，想要做上交所的业务，岂不是天大的笑话。
正面接触被拒绝，季琦只好曲线进入。他四处打听，终于辗转找到一个在上交所工作的交大校友，通过这位校友的介绍，打开了上交所的大门。两个月之后，季琦已经成功地开拓了证券市场。这个时候，季琦才有了点大项目经理的样子，经常有客户拿着他的名片到公司找他，季琦开个单子，双方就把合同签了。平均一个单子能赚几万块钱。
跟季琦预料的一样，计算机服务公司的技术优势在做证券公司业务的时候起到了重要作用。当时中国证券市场实行的是T+0交易制度，简单地说，就是当日买入的股票可以在当日卖出。证券公司对网络的要求本来就高，在T+0交易制度下，网络更不能出故障，一旦网络有问题，股民当天的股票无法卖出，就会出现难以控制的场面。计算机服务公司那些哀叹自己没有销售能力的技术人员们真做起事情来可不含糊，他们的系统没有出过什么大的问题，这也帮助他们赢来了更多的客户。
业务开展起来了，当初“混两天就走人”的念头早就抛到了脑后，季琦在上海计算机服务公司工作了两年半的时间。这两年半中，他的职位不断上升，最后成了公司的二把手，按照他自己的话说，“除了财务，什么都管”。公司的规模也有所扩大，从“十几个人，七八条枪”扩充到了30多个员工。像所有小公司一样，季琦不停地开辟新业务，他让公司成为华东最早一批微软经销商之一，为写字楼做综合布线，可能赚钱的业务，他都希望尝试。
季琦把这两年半的生活称为自己的“第一次创业”，他至少从这次“创业”中收获了三样东西：其一是他明白了创业必须要因陋就简，篮子里有什么菜，就做什么饭；其二是在业务上交了一些朋友，这些朋友在季琦日后自己创业时给予他很大帮助；其三，也是季琦认为最重要的，就是他终于明白了胡亦邦当初跟他说的那番话，“当初研究生刚毕业，觉得自己什么都懂，实际上越做越觉得自己不懂，最不懂的是做人。可能我的技术比老板强，英语比老板强，销售也比老板强，但是怎么领导一帮人跟着我一起干，这个我不懂；怎么把客户从生意关系变成朋友关系，这个我也不懂。通过这两年半的时间，我才懂得了一点点。”
第三章 创业者季琦(3)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
创业，再创业
随着职位的不断上升，上海计算机服务公司这汪池水对于季琦来说已经变得太浅。从收入上看，虽然工资从刚进公司的90多元涨到了1000多元，但是这个数字同季琦创造的效益无法相提并论。当然钱不是最重要的，最重要的是在这里已经没有发展空间，再要上升，除非把胡亦邦挤掉，可是对于自称有很强师徒观的季琦来说，挤掉一手把自己提拔起来的上级，是他不可能去做的事情，他不是一个权力欲非常强的人。况且，正像他当年面对系主任时想的那样，在一个国营企业里，就算当个总经理，又能怎么样呢？
季琦决定离开。离开一个国营企业不是那么简单的事，那时候他是单位的骨干，公司还给他分了一套房子。于是，他想了一个让人难以拒绝的理由：妻子在美国，他要去美国探亲。从1994年7月到1995年3月，季琦完成了人生中的两个第一次：第一次去美国，第一次接触互联网。从美国回到上海之后，季琦满怀激情，准备大干一场。
在上海计算机服务公司开拓综合布线业务的时候，季琦认识了一个人—北京中化英华智能系统有限公司总经理。从这家公司的名字就能看出，这是由两家公司投资组建的合资公司。中国化工进出口总公司下属有一家中化电子信息技术公司，主要是给中化公司做企业网；民营企业北京英华电子技术公司则是国内最早从事智能大楼综合布线业务的公司之一。中化电子需要拓展业务，英华则需要借助中化的资源，于是两家公司在1995年合资组建了北京中化英华智能系统有限公司，中化英华的目标之一，就是快速占领各地智能网络市场，上海当然是重中之重。
季琦的第二份工作，是在上海复兴中路上大名鼎鼎的新淮海娱乐城里确定的。当时中化英华的总经理来上海出差，晚上季琦陪他出来玩，在聊天的时候，这位总经理说：“季琦，你刚从美国回来，也开了眼界，不如跟我一起干吧。”“既然你这么说，那就一起干吧。”季琦根本没问他会得到什么职位，有多少薪水，第二天，就开始为中化英华工作了。
多年后，季琦解释他为什么那么痛快就答应加入中化英华，首先是因为双方打过交道，季琦觉得对方为人不错；其次中化英华很早就做智能大楼，在业内很有名气；最重要的，他觉得对方邀请他“入伙”，是看得起他这个人，把他当做合作伙伴。季琦是个很讲义气的人，既然对方如此诚意，他就义无反顾地加入了中化英华。
中化英华给季琦的头衔是华东区首席代表，同时给了他10万元启动资金，季琦在岳阳路320号中科院脑研究所租了一间40多平方米的办公室，开始招人、做生意。到1995年12月正式注册成立上海办事处的时候，登记在册的员工已经有12个人。
不要小看这12个员工的力量。当时在上海做写字楼智能化系统的，主要是上海电话局和后来在香港上市的腾达智能科技有限公司，一个是居于垄断地位的国有公司，另一个以擅长疏通关系闻名。“但是我们也不差，我下面的好几个员工都称得上是上海最好的销售。这些人现在都已经是老板了。”季琦的队伍如同虎口拔牙一般从这个市场上抢下了不少业务，交行浦西大楼、久事大厦、金钟广场、上海房地产大厦的智能大楼系统都是中化英华上海办事处承接的。到1997年季琦离开中化英华的时候，用10万元启动的上海办事处已经获得了3000多万元的合同。
离开中化英华，并不是季琦愿意看到的结局。当时，中化英华的总经理投资进入了医药行业，由于建药厂需要的资金庞大，资金链过于紧张，他不得不把自己在中化英华的股权全部卖给了中化公司，上海办事处作为中化英华的一部分，当然也不例外。这让季琦很难接受，毕竟，中化英华上海办事处同他之前工作的上海计算机服务公司不一样，这个办事处是他从无到有一手创办的，他至今仍然记得听到公司被卖掉的消息时难过的心情，“我当时真把这个公司看成是我的儿子”。
第三章 创业者季琦(4)
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第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
季琦做了最后的努力，他四处寻找资金，甚至找到IDG，希望筹资买下上海办事处，但是结果令他失望，他愿意买，中化不愿意卖。失望之余，他和整个团队离开了中化英华。
在中化英华的经历让季琦第一次领略到了资本的力量。“让我比较难受的是总经理卖掉企业的时候都没有跟我说一声，当然不应该跟我说，因为公司不是我的。我以为我跟他一起干，是合作伙伴，但人家没拿我当合作伙伴。”他发现，原来资本的力量比一切都强大，“你能干没用，够哥们没用，有理想没用，赚钱也没用，最后资本的一纸合同就决定了你的命运。”
这段经历还让季琦学会了另一件事情：买企业其实就是买人。本来当时中化英华的上海办事处还能有几百万的利润，但是由于整个团队离开，这几百万利润就没人给公司实现了。从中化英华出走之后，痛定思痛，季琦明白一个道理：要给自己干，不能再依赖别人。1997年9月，他自己开了一家公司，取名“协成”，意思是协作成功。
如同“协成”的寓意一样，协成公司的起步很大程度上是依靠季琦多年来积累下的人脉关系。
离开中化英华的时候，季琦并没有带走任何业务，他不是一个把事情做绝的人，带走业务这种事情显得太不地道，他宁愿同中化英华公开竞标。当时徐家汇路上的华仑大厦综合布线招标，季琦跑去同招标方说：“我现在自己做了家公司，叫协成，也是做这个业务的。你看我们能不能参加竞标。”最终，协成在专家评审中胜出，获得了华仑大厦项目。当时做综合布线的利润率很高，这个不到100万的项目，就让季琦赚了二三十万。
另外一些业务，则来自季琦在上海计算机服务公司开拓证券市场时交下的朋友。“一般来说，做生意都是按照合同办事，合同上有的肯定履行，合同上没有的很少有人愿意去做。”作为一个在上海打拼的外地人，季琦觉得这些从外地到上海开证券营业部的人都很不容易，很多人都很年轻，最小的一个才二十一二岁，领着一帮女孩子来上海开营业部。他们遇到很多困难，有些只是小问题，比如电脑死机，但是对于这些不懂电脑的人来说，还真是一件麻烦事。“这时候我就以私人身份去给他们帮忙。他们很感谢我，觉得我这人除了做生意，还挺够朋友的。”这些小事情，逐渐让季琦将生意伙伴变成了朋友，当季琦自己创业的消息传开之后，这些朋友给季琦带来不少业务。
1997年9月成立的上海协成科技有限责任公司，到1997年年底的时候，账面利润已经有100万元了。这是季琦的第一桶金。到1998年，协成被上海市定为高新技术企业。
实际上，这家高新技术企业只是所有在IT行业中讨生活的小公司的缩影，为了让公司赚钱，它们会做各种可能的生意。协成做过综合布线，做过系统集成，甚至还做过软件开发，给甲骨文公司做过ERP咨询的分包，也就是在做这项业务的时候，季琦认识了梁建章，两人成了好朋友。由此，才有了以后携程的故事。
谨慎的激情
作为携程的“开路先锋”，季琦显然贡献卓越，他在其余三名同伴只是将业余时间投入创业的时候独自扛起开创携程的重任，甚至“携程”的名字也是用了“协成”的谐音。季琦的创业激情让人印象深刻，以至于不少人都将携程的创立和早期的发展归功于他的激情和经验。
季琦的确充满创业的激情，但是，这种看法也许漏掉了季琦另外一些特点，而这些特点，对于携程同样重要。
季琦留给人们的印象是直爽、讲义气，另一方面，他也并不缺乏中国农业文化里特有的狡黠。他确实在做生意的过程中真心待人、结交朋友，然而，在中国特色的市场中，在目的高于手段的商业环境里，他也很清楚要怎样铺垫关系，拿下项目。他与那些充满权谋的企业家们竞争，本身却并非一个权谋爱好者。
第三章 创业者季琦(5)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17
他喜欢开快车，北京著名的“二环十三郎”在他看来不值一哂。他喜欢马力强劲的车，所以拥有大切诺基，甚至还拥有带有宝马底板的长江牌军用三轮摩托。他一次接一次地创业。这一切都似乎显示他是一个充满激情、喜欢刺激的人，以至于一篇描写季琦经历的文章起名为《通往极限的旅程》。其实他只是不喜欢“泛舟四平八稳，优哉游哉，重复单调，毫无意思”的生活，但他也并不是一个冒险家。为了落户口，他可以放弃人人羡慕的外企工作；假如不是中化英华的变故，他可能会到若干年后才考虑自己开公司的事情。他的冒险精神，只有与团队另外三名创业者相比时才突显出来，而与过去30年无数胆大包天，堪称“冒险家”的民营企业家相比，他甚至显得过于保守。
他并不拒绝权力，在需要拿起权力的时候，他会毫不犹豫地握住权力之剑，在艰难环境里杀出一条血路，就像他刚刚毕业就敢做“大项目经理”，去开辟一个从未接触过的市场；他又不是一个对权力恋恋不舍，将自己的价值维系于权力的人，必要的时候，他能放得下权力，并且体面地离开，就像他在离开上海计算机服务公司时一样。
在他的家里吊着拳击用的沙袋，这会让人误以为他是个性格粗暴，极具攻击性的人。而他留给员工的印象却是没有架子、特别随和，从香港出差回来甚至会给公司每个人带礼物，男的每人一包香烟，女的每人一盒巧克力。
所有这些看似矛盾的性格和特点，让季琦成为携程团队中最适合做开路者的人。在一张白纸上勾画出美丽图画的最初轮廓，这样的事情他已经做了好几遍，他知道在哪里留白，在哪里浓墨重彩。他也清楚地了解创业的艰苦，尽管有媒体渲染“创业之初，携程旅行网与协成科技共用一个办公室，毛坯房子，中间仅仅用屏风隔开，电话线满地都是”的情景，尽管范敏后来把携程的创业称做“两把菜刀闹革命”，但是相比天津路86号不时有老鼠蹿过的老旧办公楼，相比岳阳路40多平方米、一切需要重新布置的空荡荡的房间，相比协成科技最早的“一穷二白”，携程的境况即使不比它们更糟，也绝不比它们更好。熬过这段艰难时光，季琦不仅有足够的心理准备，而且有足够的亲身体验。
季琦锐意开拓，但又不会去冒过高的风险，他的信条是“想法胆子要大，做事胆子要小”。他清楚地知道，“就像汽车刚刚启动时烧的汽油很多，刚刚创业时必然需要很多资源，会烧掉很多钱。”该烧的钱要烧，但是他不会像很多缺乏经验的互联网公司那样挥霍拿到手的风险投资，他知道赚钱不容易。几年之后，携程已经成功上市，他说起1999年携程烧钱打广告的事情依然心痛不已，“当时在首都机场立了一个灯箱广告，花了我们100多万，都可以买一幢别墅了”。那时候，上海一幢普通的别墅只需要这个数字的一半。
他搭建起携程的框架，让这个公司从一个构想变成现实，变成媒体报道的对象。当另外三个创业伙伴在携程拿到第二笔风险投资的时候才辞去工作全力投入携程，他并不认为三个伙伴的做法有什么不对的地方，他是个讲义气的人，而且“本来就在海里”，不需要从岸上往下跳，风险最大的时候当然要由他来承担。况且，他结束甲骨文的分包业务，卖了100多万元，也是不小的收入。当他从携程CEO变成同梁建章共管携程的联席CEO，再到让出CEO的位置，他也没有使用大多数民营企业家面对这种局面时通常采取的手段—打一场权力保卫战，他觉得在一个团队里必须清楚自己能做什么不能做什么，而企业在不同时期也需要不同的领导者。
所有这一切，都是携程得以幸运地存活下来并发展壮大的原因。它没有像那些挥霍无度的互联网公司一样短暂闪耀之后就死去；没有像传统民营企业那样在内部权力争夺之中消耗掉自己的战斗力。它不是没有走过弯路，但是很快被调整回正轨；它不是没有遇到过困境，但它的团队携手同程，撑过了艰难时世。如果是一个投资家，在面对这样一家公司的时候，他有什么理由不拿出钱袋，购买这家公司的远大前程呢？
第四章 在泡沫中成长(1)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:22
第一轮融资
携程在1999年5月正式成立之后，业务于6月份开始启动。果然像季琦说的那样，“汽车刚刚启动时烧的汽油很多”，四个人最初投入的100万元很快就花光了。如果找不到风险投资，眼看着就要“无米下锅”。
虽然四个创始人中，沈南鹏有多年的投行工作经验，但他同风险投资接触并不多，因此携程寻找投资并非外界想象的那样简单。沈南鹏后来在接受媒体采访时说：“我在做携程的时候，有媒体说我以前做投行，所以融资比较容易，信手拈来，其实根本不是，哪有那么容易，一些大的投资银行看不上小企业生意，当时携程刚刚创立，我和IDG接触时，之前根本没有关系。”
与IDG的关系，季琦倒是有一些。
当年中化英华发生变故之时，季琦动过脑筋，想把中化英华的上海办事处收购过来。因为综合布线有预付款，如果再有人投一些钱进来，就足够买下公司。他找到了IDG的两位投资人，介绍了上海办事处的情况。对方说，如果这个公司真像你说的那么好，IDG可以考虑投点资。有了这句话，季琦才跑到北京去谈收购的事情。虽然最终没有成功，但是通过这件事情，他和IDG有了接触，对方也知道了季琦这么个人。
后来，IDG在南京投资的一家企业—中美合资南京拓普信息网络有限公司，出了一点问题，原来的经理人把钱卷走了，公司面临危险的局面。这家公司的主营业务也是系统集成，正是季琦熟悉的领域，于是章苏阳找到季琦，希望他能帮忙把公司稳住。IDG给了季琦一个执行董事的头衔。
季琦花了一段时间，将公司从悬崖上拉了回来，“没做得太好，只是没亏损”。把公司稳住之后，季琦就从南京拓普离开了。
这件事情过去之后，季琦跟章苏阳也没有太多的联系和接触。
现在携程的钱花得差不多了，急需找风险投资，季琦就想到了章苏阳。1999年八九月间，他约章苏阳见面，当时携程和协成共用的办公室在徐家汇教堂南侧，气象大楼17层，那里是徐汇软件基地的一个点。
谈到融资，章苏阳话不多，只是简单地问了一下情况。
“你现在做互联网啊？”
“是啊。”
“哦，你做的是旅游网站？”
“对，做旅游。”
“你们几个人在做啊？”
“四个人，另外三个是甲骨文的梁建章，人很聪明，从小就是神童；德意志银行的沈南鹏，他是摩根建富的董事；还有大陆饭店的总经理范敏，他旅游业做了很多年了。”
季琦介绍的三个同伴中，有两位章苏阳已经认识：一次季琦请章苏阳吃饭，席间有尚在甲骨文工作的梁建章；认识沈南鹏，则是一次在静安宾馆吃饭的时候，当时互联网已经热遍了中国，几个从事投资的同行讨论投资互联网的事情。
听完季琦的介绍，章苏阳表示要考虑一下，就离开了。当时互联网最热门的是门户网站，新浪、搜狐、网易和中华网在纳斯达克上市后的表现刺激着所有互联网从业者和投资人，很多人都希望沿着这些门户网站的路径抵达纳斯达克。看好旅游网站前景的人并不是很多。
听到章苏阳说要回去考虑，季琦暗想IDG可能不愿意投资，于是他请章苏阳介绍其他的风险投资给携程。可是章苏阳走了之后就没了回音，季琦心想，这下完了，没戏了。他只好一个劲催沈南鹏：“南鹏你赶紧找人啊，不融资我们撑不下去了。”
过了几个星期，章苏阳突然打来一个电话，说有两位IDG的同事想和携程的人见一见面。季琦大喜过望，问道：“怎么样，有戏吗？”章苏阳没有明确说会不会投资：“不知道，见见面吧，最好你们团队一起过来。”
于是季琦叫了梁建章，来到铜仁路一家家常菜餐馆的二楼包厢。章苏阳带来的两个人里，一个是技术投资基金总裁周全，另外一个是在IDG波士顿总部的技术分析专家。
让季琦和梁建章感到意外的是，这两位IDG的投资人没有问携程的商业模式，而是问了很多在他们看来莫名其妙的问题。比如，再过10年，如果携程做得很大了，创业团队的这些人准备干什么。
第四章 在泡沫中成长(2)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:22
这个问题让季琦和梁建章很难回答，因为当时大家根本没有考虑这么长远的事情。在一次演讲中，季琦提到：“这个问题还没想过呢，大家都在做互联网，我们也做互联网。我觉得互联网能做大。”他和IDG的投资人讲起了在美国的故事，讲起在甲骨文总部第一次看到互联网时的震撼。
与IDG投资人的见面会，就在一堆莫名其妙的问题中结束了。又过了两个多星期，消息来了，IDG答应投资50万美元，占了携程20%多的股份。“当时我们觉得很划算，大家非常兴奋。”
事后，携程的这些创业者们才想明白为什么投资人会问那些莫名其妙的问题，其实这些问题第一是问为什么创业，第二是问团队核心成员各自的想法，准备做多大的事业。
旅游门户
1999年10月，IDG的50万美元投资到账。拿到这笔钱后，四个创始人带领三十多名员工大张旗鼓地把网站做了出来。
10月28日，携程旅行网正式上线。当时的《上海微型计算机》周刊这样报道携程网：“携程旅游网（Ctrip.com）是专门为旅游者、旅行团体及旅游相关行业提供在线旅游服务、旅游产品介绍的旅游门户。它涵盖了全国各地的自然景观和人文景观，以及具有吸引力的旅游热线，包括旅行社、酒店、餐饮、娱乐、购物、交通等综合信息，提供网上预订（订票、订房、顶团、订餐等）。推出旅游新闻、热点推荐、社区论坛、俱乐部等全方位的客户服务内容。进入www.ctrip.com就如同进入了动态的多媒体中国旅游大全。”
旅游门户，是携程旅行网早期的定位。很少有人知道，携程网曾经短暂地使用过一个名字—“游狐”，显而易见，这个名字的含义是“旅游业的搜狐”。与搜狐这样的门户网站略有不同，携程也非常强调电子商务。
2000年1月季琦在接受《互联网周刊》采访时，详细介绍了当时携程旅行网的定位和发展思路。
携程旅行网提供的是一种基于互联网的自助旅游，强调“站—社—区—部”四个方面：
站——Ctrip.com一方面要立足国内，成为“中国人的旅游网站”，另一方面还要吸引大量的国外游客来华，成为“中国的旅游网站”。Ctrip将采用全方位立体型的的经营方式，与各综合或专业旅游网站、旅行社、酒店、宾馆及各种服务于旅游的行业展开广泛的合作交流。
社——Ctrip.com同时还是一个大型的电子商务网站，即虚拟的网上旅行社，可以在网上提供包括吃、住、行、游、购、娱六个方面的全方位产品。网民可以在网上直接选择预订1 000余家宾馆的客房，800多条旅游线路和30多家旅行社的服务，还可在网上直接预订机票。
区——在Ctrip的网上社区里，游客可以共享彼此所了解的旅游信息，交流旅程中的种种酸甜苦辣，对各个景点、宾馆发表自己的看法，更可以在网上唤友同游，其目的就在于让旅游成为自己真正喜欢的事情，让志趣相投的人聚集到一起来。
部——携程网友俱乐部将成为旅游爱好者的沙龙和旅游发烧友的寄居处，俱乐部将连续不断地推出各项活动，领导旅游时尚。
旅游资讯+旅游电子商务，这样的模式不仅是携程的选择，当时所有的旅游网站，其商业模式都大同小异。在2000年之前的这段时间里，国内旅游网站之所以呈现出相同的特点，一方面有美国旅游网站成功案例的影响，另一方面也是国内互联网发展逻辑的必然结果。
第二轮融资
尽管从IDG获得50万美元投资的时候，季琦开玩笑说自己从来没见过这么多钱，但实际上在1999年的互联网热潮之中，50万美元只是“毛毛雨”。很快，携程就不得不寻找第二笔资金。
恰好，当时易趣到香港做路演，这让携程的创始人们大受启发：为什么我们不去做路演呢？于是他们做了一份商业计划书，大致介绍了携程的商业模式、发展前景和目前进行到何种程度。沈南鹏列出了一个香港所有风险投资公司的名单，四个人到了香港，准备按图索骥，一个一个去跑。
第四章 在泡沫中成长(3)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:23
香港之行非常狼狈，季琦和范敏对香港并不熟悉。在沈南鹏忙着联系风险投资公司的时候，季琦和范敏拿着存有携程商业计划书的3.5英寸软盘，四处寻找提供打印和装订服务的小店。
携程在香港的“路演”最终无功而返，季琦后来分析其中的原因，一个是香港的风险投资家觉得大陆旅游市场虽然庞大，但是非常分散，很难做起来；另外相比门户和电子商务，旅游确实不是一个时髦的概念。不过，虽然香港之行失败了，携程却借这个机会提高了自己的知名度，至少那些风险投资公司知道有一家名叫携程的网络公司，在做旅游网站。
携程的第二笔投资，依然是由IDG的章苏阳促成的。尽管携程功成名就之后，人们都觉得章苏阳慧眼识携程，但是在最初投资携程网的时候，IDG并没有预见到携程日后的发展，所以，IDG在投资携程的同时，也在北京投资了另外一家旅游网站。
在1999年年末2000年年初的时候，还没有人能知道哪家互联网公司将会胜出，哪家互联网公司将会被淘汰。风险投资通常都会在互联网的每一种商业模式中，选择几家可能有希望的公司投资，一方面不失去机会，另一方面也能规避风险。在中国市场，IDG基本上采取“广种薄收”的策略，在2000年，IDG在中国投资的互联网公司已经接近40家。通常，它在首轮投资时投入的资金都不多。
所以，尽管在携程的创始人们看来，“章苏阳投了第一笔钱之后，对这个团队很有信心”，IDG仍然遵循着它的投资策略。章苏阳和软银中国机构—软库中华基金管理有限公司北京代表石明春非常熟悉，于是帮助携程介绍了软银。
很快，携程的办公室里出现了石明春的身影，同IDG的投资人一样，他也是同携程的创始人们海阔天空地闲聊，询问几位创始人家是什么地方的，喜欢干什么。
软银的投资确定得很快。1999年年底，投资方案就已经确定下来，共有软银、上海实业、美国兰花基金和香港晨兴集团，以及IDG 5家投资公司进入，投资450万美元，所占股权不超过30%。2000年3月，第二轮投资到账。事后，石明春在谈到软银对携程的投资时说：“我们当初选择携程，一是因为这个行业比较适合上网，再就是这个公司的团队也不错。应该说这是综合选择的结果。携程其实并不是最早的，但它做事情最快。这一点跟它的定位和团队都很有关系。携程有技术、有品牌，它的价值在以后会显现出来。”
第二轮融资，携程得到了450万美元。有了这笔钱垫底，梁建章、沈南鹏和范敏就都陆续“下海”，全身心投入到携程的经营之中
第六章 携程模式(1)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:23
携程的竞争力
“携程的长征已经结束，现在我们的位置是在延安。”2001年4月，季琦对前来采访他的《计算机世界》记者肖春江说。
22个月之前，携程正式启动；16个月之前，携程开始发展酒店预订业务；半年之前，携程收购了现代运通；4个月前，这家互联网公司从“携程旅行网”变成了“携程旅行服务公司”；一个月前，携程成为中国最大的宾馆分销商。此时的携程，有400名员工，每个月的毛利有300万元人民币。
这是个很小的数字，却意义非凡：它证明了携程选择的订房路线具备持续发展的能力，接下来的工作，就是将这条路延长、拓宽，“宽”到足够的盈利规模，“长”到足够通往纳斯达克。如果说在此之前携程还存在悬念，那么从此之后携程将在一条稳固的轨道上前行。
两年以后，当携程在纳斯达克上市，很多人都用“奇迹”来描绘携程取得的成绩，人们开始研究携程成功的原因。一篇名为《携程电子商务模式组成要素分析》的文章说：“携程的核心竞争力在于经营理念和服务质量，携程的经营理念是：以客户为中心，以团队间紧密无缝的合作机制，以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，来创造一套‘多赢’的伙伴式合作体系，从而共同创造最大的价值。”另一篇《携程的奇迹》把携程的成功简单归纳为4个原因：首先是有一个好的创业构思；其次是有一个好的市场切入点；第三是要有资源优势；第四是要持续创新。
《中国经济时报》在《一个.com的前世今生》中，则引用梁建章的话总结携程的成功元素：“携程的盈利模式，梁建章概括为吃差价—机票和客房的差价。携程的核心竞争力，梁把它归纳为四点：第一，规模：拥有先进的网络资源和业内最大的呼叫中心，实行大规模集中化处理方式；第二，技术：自行开发客户管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、电子地图查询系统，强大的技术力量在业内并不多见；第三，系统的流程：打破传统小作坊模式，通过系统化规范，将整个运作过程通过合理分工，进行流水化操作。最优化流程的设计，使得错误发生概率极小，每个步骤专业高效，从而使整体服务质量达到最优；第四，理念：携程很重视对服务人员服务理念的强化，定期会进行相关培训。”
然而，所有企图寻找携程商业模式独特之处的努力都不得不面临尴尬：这些说辞同样可以用来描绘携程的对手。于是，所有对携程模式的解释，看起来都像是事后倒推、由果溯因的“成功学”。
即使梁建章自己的解释也不例外。携程不是第一家做旅游网站的互联网公司，不是最早发现酒店预订商机的企业，甚至不是第一个收购传统订房中心的互联网企业。在携程发展的每一个阶段，都有若干家公司在做相同和相似的事情。至于梁建章所说的四点竞争力，在携程的竞争者中，有哪家不是这样做的呢？
所有的解释，都只能部分说明携程成功的原因。正像沈南鹏在携程上市前，回答美国投资者关于携程竞争力问题时面临的困惑，“我试图从我们的核心竞争力来回答这些问题，但是我发现不能完全解决他们的问题，因为确实我们没有什么核心技术。携程的竞争力表现在它的服务体系上，执行力上”。
或许，寻找携程模式的独特点，本身就走错了方向。
实际上，携程从来不是行业的开拓者。它不是第一家旅游网站，在携程出现之前两年，已经有了中国旅游资讯网和华夏旅游网；它不是第一个做酒店订房的旅游网站，当时的旅游网站大多涵盖这项业务；它也不是第一个收购订房中心的互联网公司，在携程宣布收购现代运通之前半年，艺龙就已经收购了百德勤；它并没有独特的资源和优势，传统旅行社组建的网络公司，看上去拥有更雄厚的资源。
因此，探究携程为什么会成为行业领导者，就必须了解它的竞争对手们为何没有能够占据领导者的位置。
第六章 携程模式(2)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:23
携程的对手们
如果对携程各个阶段的竞争对手进行一个粗略的分类，至少可以划分出四类：旅游门户网站，如华夏旅游网；与携程拥有类似业务模式的互联网公司，如艺龙；传统旅行社开办的旅游网站，如青旅在线；传统订房中心，如直到今天仍然存在的商之行。
从1999年至2000年年初，携程旅行网还是一个旅游门户，它的竞争者主要有两家—中国旅游资讯网和华夏旅游网。
中国旅游资讯网1997年6月由武汉联合资讯网络有限公司创建，1999年11月中国旅游资讯网正式将总部迁至北京，并成立了北京商旅假日网络技术有限公司。它提供网络机票预订、酒店预订、网上旅游用品购物和旅行代理企业入网等电子商务服务。同时，普通用户可以查询全国各地、世界各国的风景名胜、旅游线路、酒店、旅行社、餐饮、娱乐、购物、交通等综合信息资料，给出行提供一些实用的经验性指导及背景资讯。1999年8月，中国旅游资讯网被中华网收购。
华夏旅游网成立于1997年10月，由中国国际旅行社总社、广东新太信息产业有限公司和华达康投资控股有限公司共同投资组建。2000年年初，华夏旅游网络有限公司与李嘉诚旗下的香港和记黄埔、长江实业结成战略联盟，成立了iTravel公司，并成为Tom.com在中国网络旅游业的独家合作伙伴。当时，华夏旅游网号称中国旅游资讯最丰富、服务功能较完善的旅游电子商务专业网站，丰富易查的旅游资讯是其最大特色。
在媒体的眼中，当时旅游网站呈“三足鼎立”之势。事实也的确如此，携程旅行网在早期与这两家网站并无本质差别，如果沿着这条道路走下去，并无雄厚财力和背景的携程，结局可能只有两个：要么被门户网站收购，要么在网络寒冬中死去。
幸运的是，携程比较早地转向了酒店预订，从2000年开始，旅游网站的“三足鼎立”已经不存在，携程完全走上了另外一条道路。成为中华网旅游频道的中国旅游资讯网和仍然坚持旅游门户模式的华夏旅游网，则很快在网络寒冬里元气大伤。
在所有网络公司中，真正对携程构成过强有力竞争关系的是艺龙。
1999年5月，有8年投资银行工作经历的沈南鹏与梁建章、季琦讨论旅游网站计划的时候，唐越凭借100万美元种子基金成立了艺龙公司。当年10月，几乎与携程同时，Elong.com网站正式发布。
在随后的几个月中，艺龙展开了一系列收购：2000年2月，艺龙收购了南京一家颇有名气的社区网站西祠胡同；两个月之后，又收购了订房中心百德勤。
其实唐越在同百富勤谈判收购时，艺龙本身并没有多少钱，最初的100万美元在2000年1月份就花完了，因此在他考虑买入百德勤的时候，也同时在为艺龙寻找买家。非常幸运的是，在纳斯达克股市飞速下泄前夕，艺龙得到了美国互联网公司Mail.com的青睐，2000年3月14日，Mail.com以股权置换的方式成功地收购了艺龙，收购价格达到6 800万美元，这笔买卖成为当年最著名的“空手道”案例。随即，艺龙以几百万人民币的代价收购了百德勤。
2001年5月唐越趁着互联网低谷期从Mail.com手中回购艺龙之后，将业务中心转到酒店预订上来。
此时，在看到市场空间之后，以决绝之心转型，依靠吴海带来的团队和现代运通的业务量及王胜利对北方市场的开拓，快速占据市场份额的携程，已经坐上了中国最大酒店分销商的位子。
与走了弯路的艺龙相比，传统旅行社兴办的网站目标明确，而且拥有丰富的资源，因此被人们认为具有强大的竞争力。
2000年6月，中青旅控股股份有限公司引入风险投资，创办了综合性旅游网站“青旅在线”。这在当时很被媒体看好，认为“‘青旅在线’打破传统旅游经营模式，利用 Internet平台，进行网络营销，旅行社则作为‘后台’，主要从事具体的市场调研、产品研发、接待等环节的业务，由此形成旅游网站与旅行社业务互补的旅游经营新格局，初步呈现出网络旅行社的雏形。”中青旅总裁蒋建宁也很有信心，表示中青旅突出的资源、品牌和团队优势，是“青旅在线”的基石。
第六章 携程模式(3)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:23
然而不久人们就发现，将传统旅行社的资源与它的竞争力画上等号，实在是一个美丽的错误。对于旅行社兴办的网站来说，资源在很大程度上不是财富，而是负担。旅行社越强大，它的网站就越无力。
最为重要的是，不论中青旅的高层管理者发展青旅在线的决心有多大，设计出的青旅在线在“前台”、旅行社在“后台”的模式有多么合理，都不能否认，如果青旅在线真正发挥了设想中的作用，必将对中青旅的线下业务造成冲击，也必定会影响一直在为中青旅提供利润的旅行社员工和管理层的利益。因此，当中青旅这样的传统旅游企业把触角伸到互联网的时候，它原本拥有的巨大资源就成了巨大障碍。
传统订房中心面对的是另外一种困境。1997年，以现代运通、商之行为代表的订房中心最早发现了酒店预订的市场空间，并且在中国开创了以呼叫中心+800免费电话为核心的业务模式。随后几年中，不断有大大小小的公司进入这个市场。但是，大多数公司都面临一个瓶颈：难以大规模推广业务，无法快速成长。这些公司的初始投资数额都不大，作为传统企业，它们也没有办法获得风险投资的青睐，因此缺乏足够的资金来扩大规模、树立品牌。
一些领先的订房中心—比如现代运通—也注意到了互联网趋势，1999年11月的时候，颇具前瞻性的现代运通就已经专门开通了一个名叫“未来运通”的网站，但是几个月过后，明显感到在操作能力和资金上的不足。这一方面是因为现代运通没有运作一个网站的经验，更重要的是，传统订房中心规模小且缺乏概念，很难获得风险投资。而凭借订房中心自身的资金积累，根本无力支撑互联网的庞大费用。
这正是具有长远眼光的王胜利“甘为牛后”的缘由。盈利而没有想象空间的现代运通在获得风险投资上的能力，反而不如还在亏损但拥有想象空间的携程；开创了酒店预订市场的行业老大几乎不为公众所知，一旦与携程联系在一起就频繁出现在报纸的新闻标题上。
正因如此，2000年到2001年这段时间里，在酒店预订这个舞台上，携程像是一个孤独的舞者；也正因如此，2000年吴海在给携程的四位创始人分析酒店预订行业时，以睥睨群雄之势说道：“他们全都不是真正的对手。”
携程卡的作用
处在一个没有强大竞争者的市场中，对于携程来说是一种幸运。但是成功不会自己送上门来，行业领军者的位置也不会自动摆在携程脚下。
携程转向酒店预订后，花了三个月的时间与1 000多家酒店签订了合作协议，但是协议并不能给携程带来实际的业务量。当2000年3月吴海加入携程的时候，携程实际的每月业务量还不到1 000间夜，换句话说，平摊到每家酒店，每个月通过携程入住的客户不到一间夜，这是个可以忽略不计的数字。显然，对于酒店来说，合作协议不过是一纸空文，它们也不可能给予携程比较高的折扣价。
推广是个大问题。携程在烧钱时期投入的广告费用固然可以提高公司的知名度，却不可能给携程带来多少订房用户。必须想别的办法。
今天，所有人都已经知道，在全国各地机场派发的蓝色携程卡，是携程开拓市场的利器。其实，不论是这张小小的卡片，还是在机场派发卡片的方式，都非携程的发明。
在携程之前，已经有多家订房中心通过会员卡进行市场推广。这些会员卡与携程的蓝色卡片相比，一个最大的不同是绝大多数订房中心的会员卡都实行收费制。
这是一个可以理解的做法，因为多数订房中心规模都不大，每年的营业收入也不高，卖会员卡不但可以取得现实的收入，还可以锁定用户。但是收费会员卡也有一个致命的弱点：人人都喜欢免费的东西，愿意花几百块钱买一张小卡片的用户，数量并不多。收费制可以让订房中心赚些小钱，却限制了推广的速度和广度。
携程的策略，是把这些收费的卡片变成免费。对于习惯了免费概念的互联网公司来说，这算不上什么创新，况且，与互联网公司动辄百万的广告投入相比，卡片的成本算得了什么呢。
至于在机场派发卡片的方法，则来自于吴海的商之行。
最初，吴海为了打开酒店预订的市场，尝试过各种方法，从酒店请销售人员到拜访公司客户，效果都不明显。
第六章 携程模式(4)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:23
灵感来自一次业务会议，会议上，一位员工讲了个故事：他有一位朋友，是卖牙膏牙刷的，销售方法很简单，就是雇用大量销售人员，挨家挨户敲门推销。用这个不起眼的办法，一年赚了3 000多万元。
“我们能不能到写字楼敲办公室的门，把卡送给人家？”大家开始讨论这个方法的可行性，“到写字楼发卡，或者到机场发卡，这种办法很多人都看不起。一开始，我也和他们一样。”吴海自己也不能确定去写字楼发卡是不是有效，于是让这位员工先试试。
一试之下，效果惊人。这位员工第一个月发了500张卡，第二个月就蹿升到3 000张，吴海立刻将这个办法推广开来。后来，考虑到在写字楼发卡不是很方便，就改成在机场发卡。
重点还不在于发了多少张卡，而在于转化率。由于市场需求确实存在，很多接过卡片的人在需要订房时会拨打卡片上的电话，商之行会员卡的转化率最高可以达到30%—也就是说，每100个接过卡片的人中，会有30个通过商之行订房。
商之行由此打开了局面，“严格来说，不是我改变了这个行业，而是那位员工帮助我改变了这个行业。”吴海至今没有忘记那位员工的建议给酒店预订业带来的变化。
吴海离开商之行进入携程之后，不但给携程带来了完整的队伍，也把这套“发卡秘籍”复制到了携程，虽然此时的转化率已经降到了平均10%左右，但仍然是一个可观的比例。只要把更多的蓝色卡片发到需要它的人手中，携程的订房量就不愁上不来。
为了提高发卡人员的积极性，对于业绩好的员工，吴海开出了极具诱惑力的薪酬。“我给发卡人员每月发一万元的工资，他们都觉得我疯了。”当然，能拿到一万元工资的员工，是那些几乎把所有时间贡献在发卡上，而且一往无前的员工，“发卡的人员算上提成能拿到一万元工资，前提就是他们日夜加班，写字楼下班后和周六周日在北京王府井、上海外滩找客户。在写字楼被保安打，在机场被警察轰，他们还是向前冲”。
吴海用打鱼比喻那时携程的思路，“就像打鱼一样，当时市场是鱼，而且都在近海，并且没人在打，我们应该抓紧时间积累客户，等竞争激烈之后，就必须花大代价到深海打鱼。”
作为互联网公司，有风险投资的支持，携程有能力大规模派发携程卡，从而快速占领市场，聚拢更多的用户，获得更高的订房量和更多的佣金。这是一个良性循环。消费者的反应也非常热烈，2001年的《金卡工程》杂志里，曾记录过一个携程卡的故事。
在接受记者的采访时，有一位导游得意地晃着她手中的携程旅行卡，称她是因为一次愉快的经历才了解到携程卡，并且不时地向她的朋友和游客推荐。
“5月中旬的一个下午，我接了从广东来的一个团队，他们打算在北京周边旅游，刚下飞机没多久，团队中一位茂名市电台记者便接到电话，要求立即去延吉采访。无奈之下她只好通过我找旅行社订票，但当时已经下午6点多，旅行社已下班。这时我想起自己有一张携程卡，还没有使用过，抱着试一下的心理打了电话，结果携程客户服务部在5分钟内就回电告知第二天最早的机票，他们在询问到客人的电话和姓名及将要入住的酒店后，保证在晚上7点半后把票送到酒店。果真在当晚8点前这位记者在酒店拿到了机票，她惊呼网络服务的效率之高，对我也万分感谢，为此我也受到旅行社领导的表扬。”
吴海的策略得到了验证，随着一张张蓝色卡片在全国各地机场被携程的发卡人员送到乘客手中，携程的订房量也像脱离了地心引力的火箭一样飞速上升。只用了两三个月的时间，携程的订房量就达到2万间夜，又过了几个月，携程成为全国最大的宾馆分销商。从2000年3月吴海加入携程，到2001年年底因为个人原因离开携程，18个月的时间里，携程的订房量从每月几百间夜达到10万间夜。
从此，发卡营销成了整个酒店预订行业通用的模式，一直到今天都没有改变，唯一变化的是转换率——现在的转换率大致在3‰~5‰。
第六章 携程模式(5)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:24
庞大市场
免费派送的携程卡给携程装上了一台马力强劲的“发动机”，让它飞速行驶在酒店预订的道路上。不过，与真正的发动机不同，这台“发动机”很容易被模仿。在看到携程获得成功之后，越来越多的订房中心开始采用免费发卡的办法，现在，它几乎成了“行业标准”。
一个问题随之而来，既然携程打开市场的方式极易模仿，为什么一直没有出现过取代携程地位的企业？
这是一个庞大的市场，其庞大程度，按照梁建章的话说，是“看不到天花板的产业”，携程进入这个行业，“就只有开始，没有结束”。按照季琦的话来说，是“挖到了一口富矿”。
在如此庞大的市场里，从业者就像面对一锅飘满浮油的汤，只需要用勺子把表面这层油捞出来，就足够养活自己。1999年的时候，全国大大小小的订房中心已经有200多家，它们当中的大多数，规模类似于夫妻店，扮演着捞取浮油的角色。直到今天，这样的“捞浮油者”仍然大量存在。它们不会拥有很多订房量，但是成本也低，甚至只需要一台电脑和一部电话就够了。
但是把规模做大，情况则完全不同。它需要雇用数量庞大的发卡人员，需要建立大规模的呼叫中心，需要一整套后台系统支持，这一切都可以归结成一个字：钱。假如没有足够的资金投入，没有获得足够多的用户，巨大的成本就会吞噬掉所有利润。因此，这个行业呈现出两极化的趋势，要么最大，要么最小，中间者必死无疑。
但即使有大笔资金投入，也很难追赶上早已领先的携程。因为这的确是一个没有太多技术含量的行业，甚至也没有多少创新的空间，在做到一定程度之后，不论是订房折扣还是服务标准都相差无几。对于用户来说，他从一个订房中心转换到另一个订房中心的成本是零。
也因为转换成本是零，品牌和用户习惯就具有更重要的决定作用，大多数用户的心理是：既然每家公司提供的价格和服务都差不多，我为什么要放弃已经习惯的服务，去尝试一家新的公司呢？
当然，留住用户的前提是价格足够低、服务质量足够好。前者需要通过提高订房量获得，后者必须建立完善的内部管理流程。这一切，都需要在拥有强大资金支持的竞争者进入这个行业之前完成。虽然携程已经通过机场发卡取得了巨大的订房量，但如果它不能建立起一个长效的管理体系，不能优化自己的业务流程，它就不可能保持住领先优势，不可能成为行业领导者。
因此，从业务方向的选择上看，携程已经到达了“延安”；但是从携程的远大目标考虑，长征才刚刚开始。沈南鹏将携程历史上最安静的2001年称为携程发展的关键年份，正是因为此时携程需要完成内部管理的完善，完成对自我的超越。
除了兼具诗人气质和技术理性的梁建章，还有谁更适合这项任务呢？
第十四章 和而不同(1)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:24
不和传闻
2006年11月12日，沈南鹏和季琦出现在上海浦东的香格里拉酒店，他们来参加《东方企业家》杂志举办的第四届华人领袖峰会。
由于创办了两家在纳斯达克上市的企业，季琦和沈南鹏团队被《东方企业家》评为“全球华人企业领袖东方菁英奖”，也由于这个原因，到场的媒体格外关注他们。同来参加峰会的如家CEO孙坚已经被媒体围在房间里。
论坛的茶歇时间，沈南鹏站在一个角落里，环顾着大厅中的众人。
《第一财经日报》记者乐琰也在会场上，她已经做了不少有关携程和如家的报道，与沈南鹏也熟识。看到沈南鹏，她礼貌地上前打招呼，根本没有想到接下来的事情会出乎她的意料。
“你写如家的那篇文章写得不错。”沈南鹏对乐琰说。这句话让乐琰有些摸不到头脑，她写过很多篇有关如家的报道，不知道沈南鹏指的是哪一篇。
“就是那篇《给如家泼点冷水》。”沈南鹏说。
这让乐琰有些惊讶，因为《给如家泼点冷水》是她在如家上市之后写的一篇评论，准确地说，是一篇有些批评味道的报道。文章写道：
从近期如家高调宣布开业店数超越锦江之星、上市融资及加速扩张等策略来看，如家在短期内希望以数量巩固江湖地位之心相当明显。但过快的扩张对其管理和品控都会带来严峻的挑战，目前有不少住客反映如家在硬件和软件管理上都还有提升空间，比如之前提出的每间客房宽带上网、员工提供服务的及时性和酒店部分硬件设施等都有不同程度的欠缺。
企业要发展，核心竞争力是关键，尤其是作为消费类企业，客人的感受很重要。上市融资固然是好事，但一味追求数量，并不能真正提高企业竞争力。如何紧抓核心竞争力，加强品牌打造至关重要。
通常情况下，很少有企业愿意看到这样的报道，特别是在公司上市、加速扩张的情况下。乐琰后来把这件事情讲给媒体同行听的时候，大多数人的反应都是：沈南鹏为什么会这么说？他可是如家的股东啊！
但是从沈南鹏的角度来看，这又是很正常的反应。作为一个投资者，他的首要目的是让企业在正确的轨道上运行。他深知一致性对如家的重要，因此在看到这篇提醒如家在扩张过程中需要注意保持服务一致性的文章时，颇有些“闻过则喜”的感受。
他顺着这篇文章的思路，同乐琰聊了几句如家应该如何保持服务一致性的问题，接下来，他说了一句完全出乎乐琰意料的话：“当初把季琦请走，是如家做的最对的事情。”
几天之后，上海文广集团旗下的第一财经频道波士堂栏目组准备做一期沈南鹏的节目，找到乐琰了解情况，乐琰提到了沈南鹏和她讲的那句话。在录制节目的时候，栏目组将这个问题提了出来，沈南鹏的回答是，当时让季琦离开携程创办如家是整个团队商议的决定，而且大家都觉得季琦是一个不错的创业型人才，所以由他创办如家相当合适。“但我们每个人都有不同的特长，季琦也一样，他可以创办如家，但当如家发展到一个高峰，需要从20家、30家扩张到200家的时候，我们就需要有一个懂得连锁经营的职业经理人来统领企业。”“我们只是把所有的人才尽量放在合适的位子上，孙坚适合做如家的CEO，所以我们请他来了，而且离开如家，也要得到季琦本人的同意，这也是他本人愿意做的事情。”
乐琰将波士堂节目录制现场的情况写成了一篇报道，发表的时候，编辑从文章中抽了最吸引人的一句话，做成了文章标题：《沈南鹏：“请走”季琦是如家最“对”的事》。
这篇文章刊发之后，立刻引起了强烈反响，人们纷纷猜测季琦和沈南鹏之间的关系，甚至季琦在称呼沈南鹏时的用词也被媒体用放大镜来研究。
在接受上海《东方早报》采访的时候，季琦对传言做出了澄清。
东方早报：此前沈南鹏说“如家”发展势头最好的时候“请”走了季琦是对的，对此你有什么看法？
季琦：这其实是一场误会，这都是媒体炒出来的。南鹏还说要告那个记者，但是我认为没有必要。当时其实是我自愿离开的。现在我还有如家快捷的股份，又如何谈“走”呢？其实是我自己想专心做汉庭酒店，所以退出了“如家”的管理团队。
东方早报：你曾在一期电视节目中，对于四人团队中的其他几人均直呼其名，只有对沈南鹏称呼为“沈先生”，这如何解释？
季琦：说到这个，我真的要叫冤枉了。那次上节目，我想是在正式场合，由于南鹏是在做投资，为了表示尊重，我特意叫他“沈先生”，但是却被大家所曲解了。我和南鹏私下是非常好的朋友。我女儿现在6个月大了，中国的风俗是小孩要穿干妈送的衣服，而她很多衣服都是南鹏的太太送的，而南鹏家的红木家具也一直放在我家，难道这叫不和？
第十四章 和而不同(2)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:24
第一团队
虽然沈南鹏和季琦都做了澄清，但是关于两人之间私人关系的传闻仍然不胫而走。两个人的私人关系到底如何，只有沈南鹏和季琦自己才清楚。而且，正像沈南鹏的半个同乡、作家余华所言，私人关系只有两个当事人自己知道，而且也不希望其他人知道。
沈南鹏的一句话被演绎成一场他与季琦之间的不和风波，在一定程度上是媒体八卦化和读者猎奇心理所致。两个人的私人关系如何，无碍如家的发展，这纯粹是私人领域的事情，不应该成为公众关注的话题。
从另一个角度看，不管两人是否不和、不和到了何种地步，相比中国五千年历史上种种惊心动魄、手段层出的争权之战、逐利之斗，他们的和与不和都显得“小儿科”。如果将这个创业团队简单地庸俗化为利益和义气之争，就失去了这个团队对于中国企业发展最具价值的部分。这就是：在经历了8年创业艰辛和风雨之后，四位创业者仍然能够以同伴的姿态出现在公众面前，而且，四个人始终将他们创建的企业利益放在首位，以平等的合作关系，通过董事会的投票来处理一切问题。
虽然对于中国企业界而言，“团队”已经不是一个新鲜的概念和词汇，但是绝大多数企业仍然不能领会“团队”的精髓，不能真正组建一支“团队”。支配大多数企业的组织文化，仍然是中国传统的“君臣”关系和“同伙”关系。
“君臣”关系的组织文化，最有代表性的是家族制企业。这样的企业大多都像是一个企业“王国”，企业的拥有者仿佛“国王”，在企业中拥有至高无上的权力和地位。这个“国王”的合法性，在相当大的程度上源于企业领导者在早期打下江山的能力，因此大多数的“国王”们都倾向于维护和夸大自己的能力，从而让员工相信，他们是无所不知无所不能的“王”。
财经作家苏小和在他的《局限》一书中甚至有些偏激地写道：“今日100%的企业都是一个相对独立的小王国，而企业老板则是王国里至高无上的‘神’。”他举了一个例子，在一个电视节目中，“一个很成功的企业家被他的一群属下簇拥着。在整个节目过程中，只听见这些属下们用着烫人的话语，在表达着同样一个意思—这个企业的成功，全靠了我们英明的领导者某某某。主持人于是问了他们一个问题：如果没有这位老板，你们的企业能获得今天的成功吗？大家异口同声地回答：不可能”。
另一种传统的组织文化是“同伙”文化，它来源于传统家族制度文化的延伸。最具代表性的就是传统小说《水浒传》中的梁山好汉，所谓“异姓兄弟”、“情同手足”，凭借兄弟感情维系组织的存在。在这样的组织中，虽然没有“国王”，但仍然存在一个权威核心—“大哥”。在传统小说中，这个“大哥”通常因为最讲义气—实际上就是能够比较公平地处理“兄弟”间的利益分配问题—而被众人推选为领袖，而且从此相安无事。
但是在现实生活中，这样的组织很难稳定存在。“大哥”不可能永远正确，在对企业的发展认识出现冲突的情况下，很容易出现人事分崩，最终影响到企业发展。
在中国企业中，一个显著的例子是凭借商务通风光一时的恒基伟业。最初张征宇同孙陶然、范坤芳等五人组成一个精英型团队，在极短的时间内凭借一款商务通横扫市场。但是很快，几位团队成员对于公司的经营策略和管理产生了巨大分歧，由于张征宇握有公司80%以上的股权，孙陶然和范坤芳仅各占5%，整个团队无法形成有效的制约，最终团队分裂，张征宇成了“孤家寡人”。恒基伟业的发展受到沉重打击。
这两类企业，事实上有一个共同之处：全部是领袖型企业。前者的“国王”拥有至高无上的权力；后者貌似团队，但仍然靠“带头大哥”的铁腕进行强力管理。
梁建章、季琦、沈南鹏和范敏构成的创业团队则与传统的领袖型企业截然不同。范敏曾说，携程的成功原因是三个上海人和一个南通人的组合。如果换一个角度看，携程乃至如家的成功，也可以说是两个“海归”和两个本土企业家的组合。
第十四章 和而不同(3)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:25
季琦经常会使用“哥们儿”、“兄弟”这样的词汇，在接受记者采访时也不例外；范敏在参加电视节目时会以作揖的姿态走上舞台。但是在梁建章和沈南鹏那里，基本不会听到“哥们儿”和“兄弟”的词汇，也不会看到作揖姿态。在美国经历过多年教育和工作之后，他们的思维方式更接近于西方的企业家，他们和季琦、范敏是朋友，但是在工作场合下，在创办携程和如家的过程当中，四个人之间只有一种关系：平等的合作伙伴关系。
正是基于平等的伙伴关系，四位创始人从一开始就对利益做了精确的划分。在携程中，范敏是后来者，所占股份最小，其余三人股份大致相当；在如家中，由于梁建章和他的太太投入的资金较多，因此二人股份相加，在创业同伴中持股最多，沈南鹏则紧随其后。在明确股份的情况下，相应的收益和投票权即是题中之意。
范敏曾从一个上海人的角度，对这种“亲兄弟、明算账”的风格做过解释：先把最危险、最有争执的利益说清楚，才能坦诚相见。如果连把利益问题算清楚的胆量都没有，那还叫真朋友吗！
四个人的性格爱好不同，做事思路各异，但其中并无权谋之辈。相反，与中国历史上的权谋家和中国企业史上的枭雄们相比，他们有时显得单纯得可爱。他们所做的事情，多从整体和长远利益着眼，更关注“事”，而不是像传统中国企业家一样，更关注人和关系。
沈南鹏是最具代表性的一位，从一个投资人的角度出发，保证企业成功是他的首要目标，为此他必须尽力保证企业在预想的轨道上运行。他曾提出过“坏CEO的十大特征”，但这不是道德审判，而是认为具有这样特征的CEO，带领企业取得成功的概率比较低。
回到本章开始的那一幕，沈南鹏说“请走季琦是如家最对的事”，更多是从一个投资人的角度，表达这样一个看法：保持一致性对如家非常重要，这对系统管理有很高的要求，有连锁管理经验的孙坚，比没有连锁经验的季琦，有更高的成功概率，虽然季琦同样是一个出色的领导者。
而季琦平静地离开如家CEO职位，更加让人肃然起敬。作为这家公司的创始人和股东，他完全可以像过去30年中国企业家面临这种局面时的本能选择一样，发动一次权力保卫战。但是，他却选择遵从董事会的决定，让出如家CEO的职位，这样的胸怀，不是每一个企业家都拥有。
四位创始人中，没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功。
在这个意义上，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏，构成了中国企业史上的“第一团队”。
第十四章 和而不同(4)
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:25
完美结局
8年以前，当四位创业者开始筹备携程的时候，他们的主要目的并不仅仅是获得金钱，实现梦想是另一个更为重要的目标。
所以，当携程和如家上市，四位创始人拥有了数量庞大的金钱时，他们的故事并没有结束。相反，因为财务上的自由，梦想才刚刚展开。
沈南鹏从两次创业中获得了企业从创始到腾飞的直观经验，现在，他可以从投资者和创业者两个角度评估一家企业是否值得投资，可以帮助创业者躲避路途上的陷阱。他出售了全部携程股份，在2005年成为美国红杉资本中国合伙人。他像一个空中飞人一样，在中国的各个城市之间奔波，寻找值得投资的项目。从动漫工厂到绿色农业，都是他眼中可能登上纳斯达克的机会。
两次创业也改变了季琦，这位资深IT人现在认为互联网已经不能算是一个产业，而仅仅是一项技术和工具，它的作用是融入其他产业，为这些传统产业服务。在经历如家的创业过程之后，他已经深刻认识到了连锁的精髓。“你不能认为一百个店是一加一加到一百……连锁是从第一家店开始的。第一家店要建模型，输入输出所有的变量，根据这些变量来确定一个子单元，然后子单元不是去叠加，而是围绕模型来搭一个架构。”IT的技术理念，被季琦用来搭建连锁架构。
季琦也出售了全部携程股份。2005年，他成立了力山森堡（上海）投资管理有限公司，这位永不停歇的创业者目前正致力于将力山投资打造成集置业、地产开发、酒店管理、科技园区为一体的专业化投资公司。他投资建造了X2创业园区和汉庭连锁酒店，后者是他非常看重的项目。
梁建章离开了上海，在美国游学。据说，他每天像一个大学生一样，上课、读书。这位“大头神童”过着一种足以让所有人羡慕的简单而纯粹的生活。
范敏仍然留在携程，担任CEO。他从一毕业就在旅游行业中工作，这个行业承载了他太多的梦想和期待。他愿意为“崇高的行业”和“崇高的公司”奉献自己的时间。
对于8年前心怀梦想创业的梁建章、季琦、沈南鹏和范敏来说，这已经是一个最完美的结局。