《华为的世界》
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*第一部分从中国到世界
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将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。 ——1994年的任正非
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自序(1)
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10年前，当时我正在西安的一家研究所里设计光学仪器，但开发出来的几款“产品”却屡屡找不到销路，一天晚上加班之后，研究室的几个人聚在一起喝闷酒，其中的一个人突发奇想：听说华为的产品在开发之前就已经收到客户的定金了，不如过去偷师学艺，有了华为那样的销售能力，我们也可以办一家像样的公司。
1996年10月20日，抱着这个现在看来非常幼稚的想法走进了华为，说好的是“见习”期12个月，没想到离开时已经到了2002年的9月。
第一次单独与任正非交流，是在1997年9月任总去合肥视察的时候。在安徽饭店里，任总先是询问了我个人的一些经历，接着一起交流科大—华为信息技术研究所的发展思路，那天晚上给我的印象，任正非是一位温和宽厚的长者。
当然，这种感觉并没有维持多久，1998年初调到人力资源部之后，就开始亲身领略任总更加真实的一面了。第一次在任总办公室开会，他就大声训斥道：“吴建国，你要搞清楚，你是在为谁服务！”声色俱厉的管理风格，让我这个书生气十足的新人一下子难以适应。幸好有几位已经在华为工作多年的朋友，疏导我度过了那段“煎熬”的日子。
在华为的6年当中，经历了产品战略、人力资源、市场营销、研发管理、策略合作等多个部门，也有机会不断地聆听和体验任正非的教诲。1997年，在产品战略规划办的一次内部会议上，他就针对我们这群“博士”过于前瞻的研究时说：“我们的战略规划办，是研究公司3~5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……”1998年，任总在公司春季招聘会议上特别告诫我们，企业在招聘人才的时候，考虑的是人员与职位的匹配，首先要想好用来干什么。
针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题，任正非用了一个非常形象的比喻：“华为没有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院土”，就是任正非常说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。
在华为的最后两年里，因为工作的关系，可以更加近距离地接触任总。2002年的一天凌晨，刚刚上班就听到总裁办传出震耳的“噪音”，走近一听才知道，任总正在朗读英语。58岁的年纪，还在学习外语，惭愧之余，更对他超乎常人的学习能力和坚强的意志力，产生了由衷的敬意。
在我一生的成长经历中，父亲教导我认识到知识的价值，留学时的导师帮我建立了开放包容的思维方式，而任正非则让我懂得了什么是企业，以及如何认认真真做人做事的基本道理。经常会有人问我，华为为什么能够走到今天，我的简要答案就是：拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。
任正非之外，郑宝用是给我莫大帮助的另外一位华为籍导师。刚进华为的第一年和在华为的最后两年里，郑总都是我的直接领导，他那豁达开朗、刚直不阿的性格，与周边一些深谙企业政治的人形成巨大的反差，显得格格不入。现在还能清晰地记得郑总曾经用来勉励我的那段话：“吴建国，我就是你后面的一堵墙，你只管向前冲，后退的时候有我在这里给你挡着。”如果没有他的信赖和关怀，很难想象我是否可以坚持6年。
离开华为已接近4年，所从事的行业与工作性质都发生了诸多变化，但每每参加各种交流与聚会，仍然有人一眼便知：你是华为的吧。每次上网，迎面而来的第一主题词还是“华为”，从思科产权之争，员工股权纠纷，到刚刚发生的港湾事件，无一错过我的视线。现在公司里的员工，也大多都是原来华为的同事，甚至连办公室的布置，都还是沿用华为的格调。或许今天，才真正领会到“精神洗礼”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但当终于明白过来的时候，“华为”二字已经挥之不去。
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自序(2)
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1997年春节，任正非给华为每位员工发了一本陈惠湘写的《联想为什么》。从那时起，就埋下了想写一本关于华为的书的念头。7年之后的2004年春节，媒体界的一位好朋友，时任《IT经理世界》主编的郭晋华女士，建议我写一部关于华为的书，更加坚定了我撰写此书的决心。
2004年末，在中信出版社的约稿和《IT经历世界》副总编张鹏先生的鼓励和帮助下我终于拿起笔来，为这家我曾服务数年的民营企业，写出我的所思所见。华为的成长，在许多人看来就像是转眼间的一瞬，而我们希望将其中的一些关键环节以慢动作的形式回放，让更多的人一起分享那些曾经让我们激动不已的片段。
特别需要指出的是，《IT经理世界》副总编张鹏先生虽然不是署名作者，但是在本书的写作过程中却起到了关键性的作用，他帮助我把头脑中零散的思考构建成连贯的逻辑，把我简单的文字变成了精彩的故事，同时，张鹏先生对商业的理解和对华为的积淀也通过无数次的交流碰撞，促进了我对华为的思考。
后来在张鹏先生的推荐下，《IT经理世界》的资深记者冀勇庆先生的加入也是一个关键的里程碑。冀勇庆先生的严谨和艰苦努力为本书做出了巨大的贡献，没有他的海外采访和国内的访谈，这本书将会失去很多精彩的内容。
借此机会，请允许我和冀勇庆先生一起，对为本书的完成提供过帮助的所有朋友，表示由衷的谢意。对现在或曾经在华为工作的同事们，特别是对我的职业发展产生重大影响的任正非总裁、郑宝用常务副总裁，表达深深的敬仰和感激。
任正非曾经说过：“时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。”我希望这本书可以带大家回到那个激情燃烧的岁月，让大家见证华为为了世界级梦想的艰苦奋斗，也让大家看到华为这个中国最优秀的企业为什么与众不同。
吴建国
2006年7月12日于深圳华侨城
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第一章新血统(1)
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世界电信市场的巨人们，已经嗅到了一支新血统正在崛起的气味。
因为正在崛起的华为，走过的每一步都“鲜血淋漓”。
任正非的“新朋友”
2005年12月的一天，在深圳坂田的华为总部办公室里，任正非对着镜子整理了一下自己的领带。这位平常在“华为老家”里着装总是不太在意的华为总裁，今天的穿着却非常规整。因为今天他将迎来一位华为客人—可以说是多年的敌人，也可以说是未来伙伴的思科CEO钱伯斯。
思科和华为在历史上很有些渊源。在上个世纪90年代末期，华为在中国打败了曾经独步中国的思科，在接入服务器市场上取得了60%以上的市场份额。那时候，钱伯斯甚至用“带话的方式”率先伸出了“橄榄枝”，希望与华为在路由器产品方面进行合作，条件是将中国市场中低端产品的生产制造交给华为，而华为放弃在高端产品上的研发。但这种让华为成为思科在中国的代工基地的条件任正非当然不会接受。
而随着华为的快速发展，钱伯斯也不得不把这个中国公司从“搅局者”转变为“直接对手”来看待。两年前，思科对华为刚刚进行了一次突然袭击。那时候，由于华为在北美市场的强势进攻，感觉到威胁的思科通过知识产权诉讼的手段，对华为开始了一次“手术刀式的打击”。这次打击是华为在国际化路程上遭遇的最大挑战之一，因为如果华为被判定败诉，其合法地位将会被彻底颠覆，华为多年呕心沥血的国际市场拓展也就变成了无用功。
令人庆幸的是，华为抗住了这次突然打击—在官司打了半年之后，眼见迟滞华为进入北美市场的目的已经达到，而华为在知识产权方面也的确很难被找到漏洞，思科最终撤销了对华为的诉讼。
商业世界没有永远的敌人。18个月之后，曾经对华为使出“杀招”的思科CEO钱伯斯悄然来访华为，而任正非也对这位怒目相视多年的“夙敌”进行了最高规格的接待。在深圳坂田的会议室里，两个人纵声大笑着第一次把手紧紧握在了一起，就像过去双方在中国市场和世界其他地方进行了近10年的搏杀从来就没有发生过一样。
或许，我们可以把那场知识产权诉讼看做是一次电信制造业中的“战争”。虽然从结果来看双方似乎打了个平手，但是华为证明了自己的能力，让思科看到了自己的“大国气质”，并且不得不接受了华为这股力量的存在。这显然是与思科平等交流、对话甚至是开展合作的关键基础。钱伯斯的来访，体现的似乎就是这种象征意义。
虽然会谈只是一次试探性的接触，更像是一次表达善意的“破冰之旅”，但是双方还是就IT产业的发展前景进行了深度的探讨。与此同时，对于已经对思科产生切实冲击的华三（华为与3COM的合资公司），是否有可能出售给思科的死敌—全球第二大路由器制造商Juniper的话题，以及华为与思科双方未来是否可能进行的更深层次的合作等多个话题，两位CEO都认真地交换了意见。其实，在这次双方高层峰会之前，一位国际著名投资机构的人士，曾经询问过思科主管兼并与收购业务的副总裁，思科对华为的哪块业务最感兴趣，这位副总裁毫不犹豫地马上说出：“3G”。
抛开华为与思科之间属于商业机密的业务洽谈，钱伯斯的这次到访至少为任正非的跨国公司CEO朋友圈子又增加了一位重量级人物。实际上在中国企业中，恐怕没有哪位企业家能够像任正非一样，可以和如此众多的国际重量级企业家展开近距离的平等交流和对话。
在钱伯斯之后，任正非与西门子通信集团总裁托马斯·甘斯文特（ThomasGanswindt）曾经一起畅想两家在中国的TD-SCDMA合资公司的发展前景，也曾经就西门子准备收购“华为叛将”李一男的港湾网络，开诚布公地交换了意见。而在会见钱伯斯之前，任正非与阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷曾经在法国的一个葡萄园中进行了一次私人聚会。两个人边品着红酒，边纵论电信制造业的公司运营，甚至还就两个企业是不是也应该拓展房地产业务等话题各抒己见。
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第一章新血统(2)
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今天，除了思科、阿尔卡特之外，还有摩托罗拉、北电、3COM等世界级企业的总裁们都已经成了任正非的“老朋友”。几乎每一年，任正非都会对他们进行拜访，或者接待他们的来访。
但如果时针转回到5年前，这种场景对于任正非而言还只是一种美好的愿望。当时访问华为的除了马可尼总裁约翰·马友、AGREE总裁约翰·迪克森等重量级人物之外，像IBM、摩托罗拉等真正的世界级企业，从总部派来访问华为的都是一些副总裁，甚至一个负责亚太的区域总裁就足以应付。即便是1997年任正非率领李一男等华为高层去美国访问，IBM方面也只派出一位高级副总裁出面接待。
以前，包括钱伯斯在内的国际巨头们都会用“尊重”一词来表述他们对华为的看法。但谁都知道在竞技体育的舞台上面，如果竞争的一方说非常“尊重”对手，这并不是一个褒义词。因为其中隐含着另外一层意思：我会非常认真地对待和你的比赛，虽然你根本不可能战胜我。
但今天，华为在这些“巨无霸”们的眼里，已经不再是过去那个只知道依靠“土狼”式的“游击战”在中国市场上给他们“搅局”的坏孩子。看一个人的朋友圈子往往可以看出这个人的地位和身份；看一个企业的合作伙伴和竞争对手，也往往可以判断出这个企业的实力和价值。从这个角度来说，任正非和华为的确获得了令人吃惊的成长和发展。
实际上，今天任正非自己的工作时间安排也发生了本质的变化，以往每年他都要走访所有国内的30多个区域办事处视察工作，现在则将这项任务交给了董事长孙亚芳以及华为的“CXO”们去完成。而他则开始了高密度的“环球旅行”，把自己一半以上的时间都花在了海外。
任正非不仅仅是去拜访英国电信、沃达丰等世界各地的重要客户，而且是与国际同行的企业首脑们展开频繁的交流。甚至以其62岁的“高龄”，任正非的英语水平也在这种不断的对话中“突飞猛进”，回国后也偶尔会讲出一些西方式的幽默。
华为无可争辩的崛起正在让任正非的影响力越来越被世界所认识。2005年，美国《时代》周刊发表了一年一度的“世界最具影响力的100人”名单。任正非与当红影星章子怡成为唯一入选的两个中国人，而其他入选的IT界名人包括微软主席比尔·盖茨，苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯，Google联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林等。
任正非就是华为，华为就是任正非。华为这家2005年销售收入55亿美元的国际中型企业，已经一脚踏进了“世界巨人俱乐部”；而任正非今天也至少可以以观察员的身份，加入到了“世界级企业家俱乐部”的行列。
欧洲市场见证华为的崛起
从伦敦开车，沿着M3高速公路向西南行驶一个多小时，将会到达贝辛斯托克小镇（Basingstoke）。路边散布的朴素的三四层小楼和随处可见的绿色，一派典型的欧洲乡间景色。而实际上，这里却是英国有名的高科技园区，索尼、摩托罗拉、富士通等全球知名的IT企业均驻扎在这里。
从高速公路出来走不多远，一栋“凹”型的三层楼房张开了它的两翼。2005年9月底的这几天，伦敦附近的天气一直好得出奇，在9月底很少出现的阳光和蓝天的衬托下，这座看起来很普通的建筑显得漂亮了不少。而这里就是华为公司的欧洲总部所在地。
从巨大的玻璃幕墙看进去，里面空空荡荡几乎什么都没有。这时候一位穿着白衬衫、打着领带、举止犹如标准英国管家似的老人走了过来，他是这栋楼房的看门人。
“你们是从中国来的？你们是来访问华为的？”这位英国老人在我们表明身份之后显得非常兴奋，“要知道，这栋楼房从一年多以前建成之后还一直都没有租出去。现在华为突然成了它的主人，而我以前还从来没有听说过这家中国公司呢。”
这位对中国印象停留在20年前甚至50年前的英国老人并不知道华为的分支机构在这个小镇上已经运转了好几年。不过可以确定的是，他和贝辛斯托克的居民们今后会越来越发现，华为这家来自他们眼中神秘的东方国度—中国的企业，正在成为他们身边的一部分。
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第一章新血统(3)
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就在前不久，华为租下了这栋6800平方米办公楼的一半面积，而且还准备拿下剩下的另一半。2006年，华为在英国的大部分员工将会搬进这个今天还空空荡荡的大楼，这也将结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司虽然都在贝兴辛斯托克，但是却在三个不同的地方寄居一隅的历史。毕竟到了2005年年底，单是华为英国分公司的员工数量就将达到400人。一个更加正式、更加具有规模的根据地在经历了5年的奋战之后，终于应运而生。
华为英国队伍中唯一一批不准备搬过来的人马，此时正在伦敦东北方向的伊普斯维奇（Ipswich）。他们正在和英国电信（BT）的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”（21stCenturyNetwork）。
2005年4月28日，全球第九大电信运营商英国电信（BT）公布了“21世纪网络”计划的优先供货商名单。来自中国的华为和世界级电信设备制造商思科、西门子、朗讯等8家电信设备制造业巨头有幸入围。而华为更是成为“21世纪网络”接入网和传输网的优先供货商。让人吃惊的是，在英国电信供应名录中所涉及的接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域中，只有思科和华为同时在两个领域各占一席，而其他供应商均只涉足其中一个领域。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，全球最顶级固网运营商的大门从此向华为敞开。
与华为欧洲总部的看门老人不同，那些在欧洲电信市场征战的世界级巨头们很早就知道华为了。但是，在英国电信这次“21世纪网络”优先供应商名单公布之后，这些巨头还是觉得自己对华为有了新的认识。他们复杂的心思在新闻界和分析师们那里被更激烈地反馈了出来。整个2005年5月间，路透社、法新社等均先后突出报道了华为入围的消息，称华为已经迅速崛起，加入到了世界级电信设备提供商的行列。
“我们必须看到华为已经具备了进入全球一流市场的能力。”在专注于新兴电信市场的研究机构BDA中国的报告中，甚至套用了一句类似当年恺撒大帝说过的话，“他们已经来了，他们会征服吗？”
而英国《经济学人》甚至有些夸张地认为：“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。”
外界的这些说法不是没有根据的。英国电信在欧洲电信运营商中是当之无愧的“巨头”，其在下一代网络的应用方面也一直走在业界的最前列，“蓝牙电话”、“固网移动融合”等很多全新概念都出自英国电信。
而对于设备制造商而言，英国电信“21世纪战略”巨大的投资计划令人垂涎。据悉，英国电信在其未来的五年计划中，计划进行100亿~190亿英镑的巨额投资来实现下一代的融合、多媒体通信服务，这在当前全球电信业仍不太景气的时候尤为令人关注。更重要的是，由于英国电信走在业界最前列，其在下一代网络演进上的探索将对其他运营商形成强大的示范效应。
而对于华为最关键的并不仅仅是从英国电信分到了一杯羹，其经过英国电信“全欧洲最严格认证之一”后被确定为优先设备商，无疑也获得一个具有广泛意义的“通行证”。这一点对于这家来自中国的新兴力量来说至关重要。
2005年11月21日，同样是在英国，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰（Vodafone）正式签署全球采购框架协议（GlobalFrameworkAgreement）。由此，华为也进入了沃达丰的战略供应商之列。而2006年2月16日，在西班牙巴塞罗那的3GSM全球大会上，华为和沃达丰联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供定制手机。
被英国电信和沃达丰这样的“大T”（这里指的是全球顶级运营商）认同，意味着欧洲主流市场的大门已经对华为渐渐打开了。
原始但有效的价格武器
“什么是华为在欧洲电信市场最有效的武器？在我看来，应该是华为的新商业模式！”Evoxus网络部总经理肯·兰康姆这样回答。
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第一章新血统(4)
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1999年，华为还没有在英国成立办事处的时候，Evoxus这家英国本地的小型电信运营商已经找到了华为，并将华为的软交换设备运到英国测试。这家1999年才成立的新公司主要为企业客户提供“E-telcom”的解决方案，也就是将客户原来的语音和数据业务全部转移到统一的IP平台之上，以帮助客户节约成本。
“作为一家小公司，要吸引到大的企业客户，我们的报价就必须至少比英国电信等大公司便宜25%。”肯·兰康姆这样说道，而低成本，这也是他们当时会找到华为这家中国企业的根本原因。
在华为之前，Evoxus用的是爱立信的两台传统交换机。如今，这两台交换机仍然放在Evoxus的数据中心当中。只不过，他们的大部分功能已经被旁边的一台华为SX3000软交换机所取代。而再过4个星期，Evoxus所有的业务就要全部迁移到华为的软交换设备上了。
作为英国第一家提供电信级VoIP服务的新兴网络运营商，Evoxus认为华为的技术不错，而且关键是价格有很强的竞争力，这个价格优势不仅仅体现在购买价格上，也体现在产品生命周期花费的总体成本上。“过去爱立信的两套设备一共花了我们200万英镑。而且，它的成本还会不断地上升。”肯·兰康姆做了一个不断地阶梯形向上的手势，“买新的功能还要花钱，服务的费用也很高。如果这5年我们还是用这套老设备，至少还要再投入100万英镑。”
华为的产品就要便宜很多。谈到华为，他做了一个先向上然后平行移动的手势：“华为的模式是不一样的。你买了它的设备，软件升级是免费的；软交换的功能在一定限额之内开通也不再另外收取费用。这样，我们就可以根据客户的要求将很多功能拆出来卖，不用担心会增加新的成本。这其实就是一种新的商业模式。”
Evoxus对于华为的评价很高，但Evoxus实在算不上一家大公司，甚至在欧洲也没有多少人知道它的存在。同时，华为的这种“新商业模式”似乎也根本没有什么新奇，甚至更像是一种以前的商业模式。
但“用低价格撕开市场的缺口”—这的确是华为以弱者身份进入竞争激烈的发达国家市场时，不得不采取的一种进入策略。
在法国首都巴黎近郊的布洛涅·比杨古尔（BoulogneBillancourt），法国第二大固网运营商NEUF的公司CEO米歇尔·保兰正坐在靠窗的座位上，愉快地回忆着与华为几年前开始的故事。
2001年2月，当时的LDCOM，也就是现在的NEUF正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立不过3年的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，但是后来他们决心去直接面向企业和个人用户。
2001年，为了建设全新的传输网络，NEUF已经圈定了一个供应商名单。“老实说，这其中并没有华为。”米歇尔·保兰耸耸肩膀说道，“但是，一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地代理商打来电话，希望能够让华为参与竞争。这家代理商与NEUF的关系如此密切，以至于在NEUF的董事会中都有一席之地。
“一开始我们对华为并没有把握。只是由于代理商的竭力推荐，说这家供应商对我们来说绝对是‘物超所值’，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”米歇尔·保兰承认，当时接受华为最主要的原因，还是华为开出的条件—以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF进行评估。
对于这些“挑战者”来说，速度与价格都至关重要。不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很对NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里，华为以此为突破口赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入了NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。
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第一章新血统(5)
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“这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道。
虎口夺食—让任正非破例痛饮
华为欧洲总部对价格优势的运用是所有中国企业的共同优势。这种优势对于世界级电信巨头的冲击不小，但毕竟无法支撑华为向主流市场完成跨越。近年来，华为的能力和野心都在膨胀，而其产品在保持价格优势的同时，技术含量的提高也不容忽视。这让华为从原来的“吃边缘市场”，开始演变成真正的“虎口夺食”。
2004年12月8日的荷兰海牙，当华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO施蒂格共同签署超过2亿欧元的WCDMA合同的时候，华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。经过了多年的努力，华为终于在WCDMA的大本营—欧洲拿到了代表当时最先进技术水平的WCDMA订单，其意义自然令人振奋。
在随后两天的时间里，华为总裁任正非连续请所有在荷兰的华为员工吃中餐，平时滴酒不沾的他这次却破了例。酒桌上，任正非甚至表现出少有的豪放。
而与此同时，Telfort的2G设备供应商爱立信却紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管们并提出强烈的质询。要知道，Telfort的CEO施蒂格以前还是爱立信出来的。爱立信没有料到的是，这个时候Telfort的高管们却突然强硬了起来，他们反唇相讥爱立信为什么以前没想到重视Telfort。在一番激烈的争吵之后，双方不欢而散。
亲身经历了“荷兰战役”的陈海军可能是华为欧洲26家代表处的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。在来到华为之前，陈海军已经在荷兰安了家，并且在爱立信荷兰公司工作多年。2004年6月，虽然华为在荷兰连办事处还没有成立，但是陈海军已经通过荷兰邮政电信管理部门的熟人与Telfort进行了首次接触。通过交流，他发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort却迟迟没有开展3G服务，不禁大喜。于是，一个月之后，华为的技术人员就上门和Telfort进行了第一次业务交流。随后两个月的时间，华为与Telfort共同制定了3G的商业计划。而到了第四个月，华为已经正式向Telfort提交了一套为其度身定做的分布式基站方案。
在此之前，爱立信已经向Telfort提交了一整套3G商业计划书，而且Telfort从GSM向GPRS和EDGE等2.5和2.75代技术的升级也是爱立信一手操办的。问题是爱立信作为全球3G系统设备的老大，更多地关注那20%能够给其带来80%利润的高端客户，而对于Telfort这家仅有250万用户、2004年销售收入仅有5亿欧元的小运营商难免会有些怠慢。
快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort的多次交流，华为人很快找到了Telfort迟迟不上3G的症结所在。
荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争，而其他4家公司—沃达丰、Orange（法国电信下属公司）、T-Mobile（德国电信下属公司）、KPN（荷兰皇家电信，荷兰第一大电信运营商）均为世界级的大公司，都有自己的研发中心，从技术、商业模式全方位地研究如何提供3G服务。而且，当时沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。
部分是担心自己没有雄厚的研发力量的支持，拿不出非常有针对性的3G应用，Telfort一直在犹豫，到底要不要做3G的投资建设。另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比电信设备本身都要高很多。
针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上，提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU（基带处理单元）和RRU（远端射频单元）两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telfort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本（TCO）比常规的方案节省了三分之一的投资。
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第一章新血统(6)
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“我们就是看中了华为的诚意和创造力。”Telfort公司CTO范德维尔对华为的解决方案非常满意。当然，在接受华为的方案之前，他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G项目考察了一遍，并对华为有了更好的印象。
全力以赴的华为最终在2004年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”范德维尔透露。
在Telfort的项目上，华为第一次证明了自己不仅仅拥有价格上的优势，而且证明了在技术上华为也有自己的“爪子”。虽然这远远比不上“老虎”爪子的锋利和气势如虹，但凭借着华为的灵活性和爆发力，这依旧可以在主流市场撕开一道口子。
实际上，Telfort的项目最终演变成了从商用时间上在全球也能排在前几位的HSDPA项目（HSDPA是WCDMA的一个演进版本，能够提供更高的传输速度）。如今，华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在著名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳球场旁边。据说当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候，旁边的Telfort公司的员工纷纷跑过来重新打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。
更大的机会也正在向华为招手。2005年6月29日，荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfort，这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑，因为此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。果然，在KPN的3G网络升级过程中，华为又从爱立信那里分得一杯羹：2006年2月28日，华为与KPN签署协议，成为其核心网设备供应商。
实际上，在这次收购宣布之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。2005年6月7日，华为与KPN签订合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功，陈海军们也着实高兴了一段时间，因为他们击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。
“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道，“当听说参与投标的三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”而这个时候，华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比位于欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。
“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都拼过，结果都赢了。”陈海军自豪地说道。虽然已经离开中国多年，他还是不由自主地透露出东北人的那股豪迈。
倒下四拨人才能起来一块市场
“我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”虽然已经离开华为两年多了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王冠珠曾经担任过新华信市场研究咨询有限公司的副总裁，在为一些客户做电信咨询项目的时候，他还总是忍不住回忆起当初在华为的日子。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。
华为打海外市场的四拨人中的第一拨，是最早做海外市场的那一拨人。从1996年开始，他们到国外各个市场走走看看，了解当地电信市场的基本情况，同时也看一下当地的商业环境和风土人情等等，回来写一份报告交上去，然后下个月就再去另一个地方，其实并没有真正扎下根来。
而第二拨人最辛苦，开始到当地租办公室、找代理商，做市场的开拓。由于当时华为在海外的知名度太小，大的运营商和代理商基本上都不理睬，因此第二拨人的主要作用其实也就是培育市场，告诉客户华为是干什么的，能干什么。
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第一章新血统(7)
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但是，如果没有前两拨人的铺垫，第三拨人也不可能接触到具体的项目。随着订单数量的增多，原来华为在海外布的一些孤点渐渐连成了“根据地”。而真正大兵团作战的已经是第四拨了，时间也已经是2003年之后了。现在的华为将国内大批的精兵强将派到海外市场，“根据地”又变成“解放区”了。
“我应该算是四拨人中间的第二拨吧。”王冠珠说。2005年11月14日，西班牙电信这家曾经让王冠珠等人感到无比挫折的电信运营商，终于认可了华为，选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴，并且与华为携手开拓拉美市场。这个消息让王冠珠无限感慨。
在陌生的天空下
2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠气昂昂跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。而早在1998年华为就已经进入了俄罗斯市场，并且通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。
邓涛是华为刚刚开始摸索欧洲市场时的“队长”，与他一起从近万公里之外的中国来到欧洲“跑码头”的还有几个销售人员。开始的时候，他们经常来往于德国、法国、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概念，所以他们经常开玩笑说：“邓涛走到哪里，欧洲总部就在哪里。”
2001年之前，对于欧洲，华为仍然还处于熟悉的阶段，甚至根本谈不上做生意。邓涛等人那段近似于走马观花的经历，最大的收获仍不是卖出了多少设备，而是通过不断地摸索，让华为对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点也有了一些与原来不同的认识。
例如，按照华为在国内行之有效的“农村包围城市”策略，华为一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对不那么富裕的国家作为突破口，希望利用价格的优势和电信设备制造巨头们不太“看得上”的小市场来进行突破。但是到了当地才知道，情况与自己设想的大相径庭。
20世纪末期的欧洲，一体化进程正在提速阶段，而这种政治局势对于经济游戏的影响也正在全面体现出来。比如，在电信领域，那些在欧洲不太富裕的国家的运营商如果采购欧盟厂商的产品将会享受欧盟的很多补贴政策。而这些补贴政策之优厚可以让华为当时唯一具备的价格优势变得没有任何作用。因此华为在国内赖以起家的策略在欧洲并不太有效。
一来到海外市场，华为人就不得不面对着陌生的天空。而这种“陌生”让他们在很长时间内都感受不到“雄赳赳、气昂昂”的感觉，反而经历了前所未有的挫折感。
2000年的时候，怀着一腔热血的王冠珠加入了华为。当时，华为已经把海外视为下一步的突破方向，英语水平不错的王冠珠也是在这个时候被派到了海外市场，由于那个时候华为在海外基本上还没有多少根基，大部分员工并不愿意出去，而事实上，最早出去的那些人最后在海外能够站稳脚跟的也确实寥寥无几。
一开始，王冠珠被派往非洲的南非和阿尔及利亚等国家，跑了几个展会，做了一些技术交流工作，但是在南非他很快就吃了一个败仗，并体会到了做海外市场和国内市场的不同。当时华为投了南非电信的一个标，并对客户做了超前承诺，这在中国是很正常的事情。但是测试的时间已经到了，华为的设备还没有开发出来。由于参与测试的厂商比较多，华为的投标人员又想出一个“巧”办法，提出能不能先测其他厂家的设备，最后再测华为的设备，这样可以争取一些开发时间。
没想到，南非电信斩钉截铁地说不行，所有厂家的设备必须同时到位，并且由南非电信决定测试的顺序。如果华为提出合理的理由，测试可以推迟，但是也同时推迟其他厂家的测试。最终，华为的投标人员没有拿出合理的理由，只好道歉。这次华为人自己打了自己一个嘴巴，以后再也不敢轻易承诺。
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第一章新血统(8)
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2001年下半年，王冠珠又被派到西班牙，当时的西班牙代表处还只有邓涛和他两个人，办公室就在著名的皇家马德里足球队主场伯纳乌球场的旁边。一开始，他见识的是西班牙人的懒散：他们都是早上9点上班，下午1点开始吃午餐，一直吃到下午4点，然后到办公室简单做点事情就回家了。而华为的中国员工却是没日没夜地干活。
有一天他忍不住对自己的上司邓涛说，我们中国人工作这么努力，我们要超过他们西班牙应该只是时间的问题。在欧洲历练已久的邓涛沉思了一下，回了一句，“恐怕没那么容易，别忘了我们的效率实在太低”。
效率低有不熟悉西方商业规则的原因，甚至有时候是习惯不同造成的。比如华为在西班牙的代理商当时向王冠珠抱怨说：“给你发电子邮件了，你怎么没有回答我的问题。”王冠珠觉得很委屈，“我明明回邮件了，怎么说我没回答呢？”他后来才发现，自己还不懂怎么用西方人的方式来回复E-mail—他应该逐条地详细回答每个问题，而不是像中国国内那样笼统地做一个回复，然后再等双方见面的时候去解决问题。
中西方文化的差异是一个障碍，但真正的“拦路虎”还是中国企业国际化经验的缺乏和自身能力的短缺。
邓涛和王冠珠两个人在西班牙的时候，与当地运营商进行了一些接触，但这些接触显然并不成功。王冠珠对当年自己与全球第八大电信运营商西班牙电信（Telefonica）的交流印象很深。“刚一见面，双方自我介绍的时候，西班牙电信的专家看到我带来的研发专家是20多岁的毛头小伙的时候，脸上露出了非常诧异的神态。”王冠珠说，“在他们的印象中，所谓的电信专家应该至少是四五十岁了。可是中国的电信市场真正发展起来才几年呀?！”
年轻的背后难免是不严谨。在一次与这家运营商进行技术交流的时候，对方要求华为在ADSL里面实现一个功能。在此之前，王冠珠曾经与华为中央研究部的开发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。会后，好像是不经意似的，西班牙电信的一位工程师给了他一本标准手册，说你看看992.1的第几项的第几条。他一看，那一条标准已经明确认定能够实现这项功能。即便在今天，这件尴尬的事还让王冠珠记忆犹新。
由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。实际上，无论在南非还是在西班牙，王冠珠等人当年只是突破了一些小的运营商，并没有签下金额较大的单子。
找向导、搞合作、进圈子
“当年最大的痛苦是什么？”王冠珠说：“其实不是人家不认同你，而是你根本见不到运营商。”这令在国内与运营商天天泡在一起的华为海外军团感到非常不习惯。
当年在西班牙人生地不熟的华为员工甚至到当地的中国使馆经商处寻求帮助，希望介绍运营商或者是代理商也行。结果让使馆的工作人员也很为难—如果说要找做鞋做衣服的代理商，一抓就是一大把，因为中国的温州服装和皮鞋企业早就在这里扎根多年，而电信设备他们以前从来就没有打过交道，连什么是交换机都不知道，就更别提找代理商和运营商了。
显然，刚刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商。“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”曾经跟随邓涛在欧洲“跑码头”的王冠珠回忆道，“所以，我们开始想办法发挥当地代理商的作用。”
有意思的是，在回忆与华为合作过程的时候，法国运营商NEUF的CEO米歇尔·保兰曾经承认那个“打电话”的代理商的作用非常关键。而实际上，华为在后来的内部总结中，也把代理商的“搭桥”评价为具有决定意义的一步。
华为开始意识到利用代理商做向导是从其与阿尔斯通（Alstom）的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽到一些电信的项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。
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第一章新血统(9)
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当年在法国，经过了一段时间的乱打乱撞之后，华为终于找到了当地一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。
正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试一试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了第一笔大生意。
“实际上，华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”王冠珠说道，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”
为了打开局面，华为光代理商就要找两批。第一批代理商的主要作用其实是介绍关系，由他们带着去见运营商；大运营商一般能够见到一两位中层，小运营商也许就能够见到高层了。一来二去之后，华为也就知道谁是当地最有价值的运营商，谁是最有实力的代理商了。然后，华为再重新选择当地排在前几名的有实力的大代理商。虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是能够更快地打开市场，华为在法国的成功就是一个很好的例子。
除了代理商之外，华为也很重视借助合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和通信业的巨头高通合作。在2G时代，欧洲的移动市场是GSM一统天下，即使是高通这样的CDMA巨头也无从下手。于是，高通与一家中东的投资基金公司OmniaHoldingLtd.合资在德国成立了一家电信运营商InquamLimited，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照。由于欧洲各国普遍偏向GSM技术，国际上通行的800MHz~900MHz频段、1800MHz~1900MHz频段早已经被其他GSM运营商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的450MHz频段，也就是CDMA450。
这个频段的资源大多用来发展集群通信，政府、企业是其主要的客户。华为和高通一直有着很好的合作关系。通过这层关系，加上提供给运营商优厚的商务条件，华为一举进入了葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也已经占领了全球CDMA450系统设备60%的市场。
在欧洲市场上，除了对于找向导和搞合作的，华为在内部可以总结的另一个经验就是“要进入圈子才有机会”。比如，华为在法国的市场上最早获得收获是有特殊原因的。对于华为这个新玩家来说，法国与中国文化某种程度上的相近性是一个不可忽视的要素。这也让华为最早在法国找到了“进圈子”的感觉。
Patrick，一个很普通的法国名字，这也是华为法国公司总经理温群的法国名字。来到法国已经两年多的时间，虽然温群的法语说得还是不太灵光，但是他已经结交了一大批法国朋友。如今的温群已经能够拿着半个柠檬熟练地挤着柠檬汁，也吃惯了蜗牛、生蚝等法国大餐。除此之外，他还能够准确地辨别不同品牌、不同产地的波尔多葡萄酒。
蓝黑竖纹的西装配上斜纹的领带，擦得锃亮的皮鞋，梳得一丝不苟的头发，温群的一身装束法国味道浓郁。“这还真是工作需要。”至今，他还清楚地记得自己刚到法国不久的一件事情。当时，一位合作伙伴邀请他去参加一个活动。“大夏天的，没有穿正装根本不让进去，里面的老头、老太太都穿着晚礼服。”
“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。当然更重要的是，他们的思想不保守，更容易接受我们这样的新伙伴。”温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样会在下班之后和当地的客户打成一片，而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要，或者也根本不可能。
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第一章新血统(10)
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“这并不意味着华为可以通过私下关系获得额外的利益。”温群特别强调，只不过这样沟通之后，法国人与华为这样的新生力量的距离很快就拉近了，这就为华为赢得了与客户充分沟通的良好氛围。而这种沟通对于华为是无比重要的。
做海外市场就是革自己的命
2005年9月，英国贝兴辛斯托克小镇上一个普通的工作日。天刚刚亮，崔俊海就被两岁的宝贝女儿崔云舒吵醒了。几个星期之前，他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里待半年然后回国内过春节。明年再过来以后，孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。”
崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。作为“第三拨”海外军团的成员之一，他几年来在全球各地一共投了多少个标，自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。
2004年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前，有数百家大大小小的供应商参加了投标，场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT没少打交道，光是报价就来来回回进行了五六轮。
2004年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会，大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”：几年前他也曾在荷兰等国家投过标，结果却不如人意，凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。
“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”
而如今崔俊海开始越来越多地品尝到成功的喜悦了：“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。”崔俊海说，什么时候华为可以三个标中一个，就可以称得上一流的设备供应商了。
没有回头路
要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是崔俊海等人时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”，而要拿到它的入场券绝非易事，即使是很多西方的顶级设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。
华为要成为BT供应商，必须通过BT的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。
由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD（集成产品开发）项目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此还是很自信能够满足BT的要求。
但是，事情并没有那么简单，华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等招数，在BT面前并没有势如破竹。
2003年11月，BT的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。在国际一流水准的专家门前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来！
而BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。
专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。
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第一章新血统(11)
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一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一摊不知道从哪里来的水迹……
经过4天的考察，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。
在离开华为之前，BT的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”而这句包含着英国式礼貌的批评，让华为人感到了极大的震撼。
从1998年开始，华为就已经跻身国内电信市场的第一阵营，在光网络、交换、接入等多个领域的市场份额上保持领先的地位；2001年之前，华为每年的销售额也都接近100%地增长……华为在中国可能是最优秀的企业。但是，华为在进入欧洲市场之前面对的客户本身却并不是世界级的企业，而如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。
从这个意义上讲，华为在欧洲的冲锋，对“大T”的追求与其说是去争夺市场，还不如说是主动把自己送进了学校。这其实也就是任正非孜孜以求进入国外主流市场的一个重要原因。
2001年年初，在欢送华为的海外将士出征大会上，任正非说了这么一段意味深长的话：
“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”
“但是我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”
任正非的意思很明显—做海外市场就是要革自己的命，因为不这样未来华为一定会没命。
华为决定走向国际化的决心是非常坚决的，任正非“把华为送上海外战场去磨炼”的想法也非常有远见。但是华为走向海外的关键并不在于决心和远见，而在于其国际化的成熟程度。国际化的成熟度是一个复杂的体系，而其中最重要的一个考量标准就是这个企业的核心能力、商业模式，甚至思维方式是不是与其目标市场接轨。
华为在这个过程中已经体验到了很多“痛苦的进化”过程。比如在思维方式上，虽然乍看上去华为基于客户价值导向的思维方式可以打遍天下，但由于社会环境和文化背景的差异，中国市场的客户需求与西方发达国家存在着本质的不同。刚刚来到欧洲市场的第一批华为人普遍抱怨这里人情冷漠，表达善意的小礼品都送不出去，而且送了也是白送，至于请客吃饭更是枉费心机。
不断的接触和交流使他们逐渐认识到，经历了文艺复兴时代的西方现代文明中，强烈蕴涵着以知识为基础的理性思维。是否能够被客户所接受，主要依据是你所提供的产品或服务是否符合他们客观理性的价值评价标准。实际上，荷兰Telfort之所以能够最终弃爱立信而选择华为，就是因为华为提供的分布式基站的解决方案能够真正满足低运营成本和快速组网运营这两个最关键的客户需求。
同样，在商业模式和商业规则上，华为在进入国际市场的时候，也遇到了很多的“不适应”。例如，原来华为搞不太清楚离岸价格与到岸价格究竟有多大的区别，由于没有事先考虑高额的通关费用，华为在国际市场的利润率和完美订单履行率都不足国内的1/2。
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第一章新血统(12)
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再以印度市场为例，华为的营销人员在印度签订某个合同的时候，不清楚服务合同需要预先交付超过40%的服务保证金，而是依照国内的惯例，将销售合同与服务合同捆绑在一起，与客户签订了一份完整的销售/服务大合同。而客户则将整个合同视同服务合同，致使合同还没有开始履行就已经注定无法赢利。
这些“缺乏国际化常识造成的小问题”可以通过交学费来解决，毕竟这些学费虽然可惜但终归是可以承受的。但是在与“大T”打交道的过程中，华为则开始认识到只有整个公司的实力提升才能跨越世界级的门槛，而这个过程的“学费”不仅仅是付出一些成本的概念了。华为已经面临着脱胎换骨的考验。
比如，华为必须针对每位“大T”成立端到端的项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系；另外，华为还必须在大到研发、市场营销、供应链管理，小到工作语言和产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话；而且，在国内依靠销售人员个人能力打市场的传统在这里根本不适用，因为这里谈的不仅仅是折扣和成本，而是如何通过新业务取得领先和收益，这也使得华为开始明白卖（Sales）和营销（Marketing）不是一个概念。
所有这些都在让华为走上一条“无法回头的道路”。因为打开海外市场的大门就会发现海外的市场不等人，客户也很难给你第二次机会。华为面对的一系列问题必须用最快的速度得到解决，想慢一点，想退回来，根本就没有可能。
从这个意义上讲，华为进入海外主流市场就是把自己送上了“角斗
场”—要不脱胎换骨变成强者，要不就在刀光剑影中倒下。
为了进化必须否定自己
“希望华为成为进步最快的公司”是英国电信专家团留下的一句客气话，但是对于华为来说，这句话却是自己必须实现的目标。虽然为了进入英国电信的ShortList（短名单），华为花了两年多的时间，花费了数以亿计的资金，但是华为从中收获的不仅仅是未来可能获得的几十亿美元的合同。
“这已经不仅仅是为了英国电信。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”
今天，走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革，在距离欧洲市场近万公里的深圳总部，为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化的规则、语言，甚至是思维方式。
早在几年前，华为就将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策职能前移，加快在海外的决策反应速度。
到了2005年年底，诺大的一个中国区已经被“降格”为全球九大区中的一个大区，而原来只负责海外销售的高级副总裁胡厚成了全球销售和客户服务部门的负责人。至此，在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。这让华为在结构的形式上与思科、阿尔卡特等跨国公司已经没有什么区别。
除了地区线之外，为了适应国际通信行业的变化，华为在产品线和客户线方面也做了很大的调整。在产品线方面，一方面华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展。
这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑：核心网是电信的基础业务，同质化的倾向非常明显，只有整合在一起才有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，因此需要独立发展。目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了例如IPTV、ICT等应用类型的产品。目前，这条产品线已经拥有了3000多名员工，并且还在扩军。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司华为软件，并且计划收购一家国内知名的电信软件和解决方案供应商。
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第一章新血统(13)
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在客户线方面，华为针对每家“大T”成立了一对一的全球系统部，一般都是由“大T”所在国家的华为公司总经理作为牵头人。如此下来华为其实已经与IBM的多重矩阵的组织结构非常相似，整个公司有产品线、客户线、支撑平台以及地区总部四条线贯穿其中。
2005年11月，华为又对业务部门做了一次梳理，日常最高决策层重组为EMT（ExecuteManagementTeam，执行管理团队），包括市场和服务、战略和市场、产品和解决方案、运作和交付几个部门。他们的主要职能分别是销售、市场营销、研发和供应链，这几大业务部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。
同时，华为在内部取消了常务副总裁的职位，原来的常务副总裁有的担任EMT负责人，也有个别的就此“下岗”。改组之后，原来的总裁办公会议就此取消，大的决策通过召开公司EMT会议来解决，各个EMT部门之间的日常协作则通过流程来完成。2004年下半年以来，虽然华为内部的新任命和调动满天飞，很多员工也换了新的岗位，但是却没有掀起什么波澜，这似乎也说明华为人已经知道怎么去按流程做事情了。
而一个最重要的变化，还是跟随海外市场的经验把市场营销地位的进一步提升。新组建的战略和市场部门从原来的营销工程部升级而来。以前在海外的很多地方，华为的销售和市场营销是重合的。如今，市场营销从原来的销售和客户服务职能中分离出来，并被赋予了更高的定位：它不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。为了强力推动这个部门，“猛将”徐直军担任了负责人，他也就成了华为的CMO（首席营销官）。在战略和市场的下面，新组建了全球市场部门，原欧洲地区部总裁邓涛调任该部门负责人。
徐直军将自己的强悍作风带到了这个部门，他向公司争取到了一个特殊政策：战略和市场部有权从公司的其他部门征调人员，而其他部门则不能从战略和市场部挖人。
同时，市场部门也面向社会大量招人，华为现在工号为4万号以后的很多新员工都被分配到了市场部门。招这么多的人更多的还是为了加强海外市场：以前，市场部门并不常驻海外，而是在总部提供支持。如今，大批市场人员被派到了海外市场，与当地的销售和客户人员一起，为客户提供就近支持。
与此同时，华为虽然在国内依然沉默寡言地保持着穿不透的神秘，但是在海外却开始了大规模的形象拓展活动。因为华为已经意识到，在海外市场做一个神秘的企业绝对是危险的事情。华为必须要引导舆论和客户了解自己，要树立一个“负责任的、有技术的”阳光形象，而不能走中国商人在海外低头赚钱然后被彻底边缘化的老路。
2005年3月，华为成立了欧洲地区市场部，原华为瑞典研究所所长王劲调到欧洲地区市场部负责。原深圳总部员工祁莉也于2005年6月来到英国，主要负责华为在欧洲的展会等市场营销工作。每天，祁莉做得最多的工作就是处理展会的事情。“我不仅要和展会的主办方进行沟通，还要和公司内部进行沟通，看哪些人适合参加。”
在2005年9月，华为参加重点展览计划已经基本上排到了2006年上半年。10月，华为要参加西班牙的一个宽带论坛，到时候欧洲市场部门的员工基本上都要倾巢出动。随后，还有葡萄牙的电信展、北欧的商务展。到了2006年，又是巴塞罗那的电信展、BT的21世纪网络宣传展览、德国的CeBIT展览……
除了积极参加当地的展会、论坛之外，华为也在积极与有影响力的各类海外机构进行沟通。2005年3月14~16日，全球最盛大的IT展会CeBIT在德国汉诺威召开之际，华为在德国汉堡举办了第二届行业分析师大会，这也是华为继2004年在深圳总部召开第一届大会之后，首次在海外召开分析师大会。
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第一章新血统(14)
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当时，来自全球各地的28家投资和咨询公司的50多名行业分析师参加了这次大会。在会上，华为第一次详细介绍了对于行业发展趋势的看法，也谈了自己在各条产品线的布局。更为难得的是，虽然目前华为并不是一家公众公司，但华为还给出了相当详细的市场和财务数据。
“这在以前的华为是不可想象的。”一位参加会议的德国分析师感慨地说道。
从另一个侧面也可以看到华为针对海外市场的策略调整。在国内鲜有广告投入的华为2005年在海外的广告投放量陡增：从《经济学人》、《商业周刊》等主流财经类杂志到《TotalTelecom》、《CRN》、《ITWeek》等专业类杂志都能够看到整版的华为广告。
比如在《经济学人》杂志内页广告中，华为很西方化地打出了自己的口号—“技术衡变，沟通永存”。画面上一位白人小伙笑着说：“Wehearyou—华为的CEO超过70%的时间都是用来倾听客户的声音。”
华为最新的一个改变形象的举动就是换标。2006年5月初，华为宣布把自己使用了长达28年之久的华为技术有限公司标志进行更换。这个新标识与原来最大的不同只有两个，一个是huawei的英文字体做了调整，显得更加符合图形化的LOGO的需要；而第二个也是最重要的一个改变，就是把象征华为的“贝壳”变成了菊花的形状—把原来的15根如“太阳升”射出的光柱变成了8片美丽的花瓣。
这次标识的调整说明华为已经意识到了自己需要一个符合主流文化认同的国际化形象。而其这次标识的设计也确实实现了这个目的。
表1-1华为近年来合同销售额及国际国内分布表（单位：亿元）
年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
国际市场合同额 4 10 27 46 87 189 387
国内市场合同额 111 203 228 175 230 273 279
全球市场合同额 115 213 255 221 317 462 666
国际市场比例 3.7% 4.8% 10.6% 20.7% 27.4% 40.9% 58.1%
图1-3华为2004年海外收入地区分布图
数据来源：华为2005年汉堡分析师大会。
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*第二部分 一个人的奋进
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三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。 ——任正非
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第二章任正非(1)
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任正非是一个什么样的人，他的思想、他的影响力又从何而来？
华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。
创业10年，华为在1998年终于成长为国内通信制造业的霸主。在一个看似可以稍作歇息的时候，整个公司的变革之弦却似乎绷得更紧了。在其后的几年里，从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程；从管理制度到员工队伍，华为都发生着巨大的变化。
这些变化是极其痛苦的，有些甚至是以血流满面和筋断骨折为表现方式的。这段变革历程，在带来今天巨大成就的同时，也让华为付出了重大代价甚至是无法挽回的损失。而所有的这些或伟大或平凡的脚步，都源于一个人的推动，他就是华为唯一的领袖—任正非。
祖籍浙江浦江的任正非，1944年出生于贵州安顺。任正非的家族算不上文化世家，在任正非的父辈中，父亲任摩逊是唯一一个读过三年大学的文化人。实际上，由于任正非爷爷、奶奶相继病逝，任摩逊差一年没有读完大学。
当时正值抗日战争中的国共合作时期，在同乡会的介绍下，任正非的父亲到了广州一个同乡当厂长的国民党军工厂做过会计员。但是任摩逊身在国民党的兵工厂，却积极宣传抗日，认同共产党的观点。任正非刚刚几岁的时候，父亲就穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。以后的几十年中，父亲一直是这所专科学校的校长，任正非的母亲则是学校里一名普通的教师。
这样一个由老师组成的家庭，对任正非后来的价值观产生了深刻的影响。
知识的信徒
在家中7个孩子中，任正非排行老大。他的青少年时代是在极度贫寒的生活环境中度过的。
当时，全家9口人全靠父母微薄的收入度日，孩子都要读书，每学期的学费就2~3元。每到交费的日子，任正非的母亲就开始发愁。每到月底，任正非就会看到母亲到处向人借3~5元钱来度饥荒，而且常常走了几户人家都借不到钱。
出身贫寒
任正非上高中的时候正赶上3年自然灾害，当时家里连饭都吃不饱。高三的时候，任正非在家复习功课准备参加高考，有时饿得实在受不了了，就用米糠和菜和一下烙着吃，父亲看到后也非常的心疼。但即便是父亲如此心疼，即便是当时家里还有一点存粮，任正非却不敢随便抓一把，因为他知道父母也在挨饿，而且自己还要留给弟弟、妹妹们吃。任正非后来回忆起这件事情的时候说：“我的不自私也是从父母身上学到的。华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”
直到高中毕业，任正非从来没有穿过衬衣，所以即使是很热的夏天他还是穿着厚厚的外衣。当时，家里是2~3人合用一条棉被，而破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”时造反派来抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家可能会比较富有，在看到如此状况的时候连他们都惊呆了。
在这样的环境下，任正非的父母也没有想过要让他放弃学业帮助支撑家庭，任正非也依靠自己的勤奋和父母的鼓励考上了大学。但是，这样一来，任家的经济状况就更加的捉襟见肘。当时，任正非到学校住校需要一条被子，而那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年每人只发0.5米布票。没有办法，任妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补洗干净后给了他，这条被单就在重庆建筑工程学院陪伴他度过了难忘的大学生活。
家境的贫寒让任正非一直到现在依然保留着简朴节约的传统。1997年年末，华为公司的高层在珠海召开公司战略规划会议。午餐的时候，每张桌子上坐了8个人，会务人员却只给点了三四个菜，任正非就笑着说负责会务的何佳太抠门。而实际上，华为所有的高层心里都明白，宁可先少上几道菜，不够再加，也比让任正非看到餐桌上出现浪费要好很多。
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第二章任正非(2)
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2000年之后，华为公司的条件已经非常不错了，在深圳的坂田基地还设有专门宴请来宾用的高级餐厅。但是，每次宴请外宾的时候只有任正非面前的一份吃得最干净。有一次，新来的服务员不了解情况，以为总裁还没有吃饱，就问他是否还要再加点什么，任正非赶紧说不要了。华为内部都知道，即使已经吃得差不多了，他也会把自己的那一份全部吃掉。
对今天普遍强调“宁愿浪费也要注意养生”的人们来说，这似乎是个难以理解的习惯；但是，与任正非有同样经历的那一代人一定可以理解这种习惯的由来。
出身贫寒的许多中国企业家往往存在一种“矫枉过正”的普遍的现象—由于过去吃苦太多而形成了对个人财富积累的过度追求，但这种情形并没有在任正非身上发生。甚至任正非的节约是在华为出了名的，而这在很大程度上也影响了华为整个的价值观。
在华为登顶中国市场成为100亿规模企业的时候，任正非还一直开着一辆二手的广州标致，直到2000年左右，才在大家极力的劝说之下，出于安全考虑，换了一辆白色的宝马，但仍然坚持不配司机，他的秘书通常都是坐在副驾驶的座位上，由“任老板”充当驾驶员。
虽然任正非并不要求所有高管都自己开车，但有人开玩笑说，老板的习惯至少让其他高管就此失去了“开好车”的机会。
华为内部一直流传这样一个关于“车的故事”。有一年任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任，是一位刚刚从业务一线提拔起来的“新官”，对任正非的工作作风没有任何了解，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，特意租用了一辆加长的林肯轿车去机场迎接任正非的“光临”，任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车之后，就把办事处主任给臭骂了一顿。
他先质问，派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以打辆“的士”。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要你亲自来迎接？现在你应该待的地方是客户的办公室，而不是陪我坐在车里！”
用知识改变命运
到过位于深圳龙岗区的华为坂田基地的人都会看到，坂田基地的所有道路都是以中外著名科学家的名字命名的，像贝尔路、冲之路、居里夫人路、稼先路、张衡路等等。没有多少人知道这些路名都是由任正非本人亲自命名，而这种独特的命名方式使得原来如农村一般的坂田镇显得那么与众不同。
任正非对于改变人类历史的科学家们的敬意不仅仅体现于此。在1997年底访问贝尔实验室的时候，任正非说的第一句话就是，“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”而从来不愿意留影照相的他硬要把随访的李一男拉过来，在著名的晶体三极管发明人巴丁先生的纪念栏前合影留念。在随后参观实验室的时候，任正非又怀着崇敬的心情走到巴丁50年前发明晶体三极管的那张工作台前，伫立良久。甚至，当实验室的工作人员将一个纪念巴丁发明晶体三极管50周年的纪念品送给任正非的时候，任正非由衷地表示自己感到莫大的荣幸，并称赞巴丁不仅是贝尔实验室的巴丁，也是全人类的巴丁。
实际上，华为公司的许多领导对任正非后来为什么如此倾向与朗讯、马可尼等公司合作感到困惑不解。但是，如果了解任正非的成长经历，就可以清楚地看到，青少年时期对这些发明家和科技先贤的崇拜与景仰是任正非选择的一个重要因素。
任正非的青年时代是在“文革”中度过的，而这也是他价值观形成的关键时期。1967年正值“文革”大潮席卷全国之时，重庆的武斗非常激烈。为了躲避武斗，任正非从大学扒火车回家；结果因为没有票，途中不仅挨过车站人员的打，在火车上还挨过上海造反派的打，硬生生地被推下了火车。经过千辛万苦回到家中，父母却在吃惊之余来不及心疼就让他第二天一早就赶快回去。当时，任正非的父亲由于在国民党军工厂的工作经历已经被揪出来批斗，善良的父母怕别人知道任正非回来探望受到牵连，影响他的前途。
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第二章任正非(3)
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临走的时候，父亲说的一句话让任正非至今仍记忆犹新：“记住，知识就是力量。别人不学你要学，不要随大流。”背负着这种重托，在重庆混乱的环境下，任正非却有毅力静下心来将樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，还自学了逻辑、哲学和三门外语，当时他的英语水平甚至已经达到阅读大学课本的程度。而任正非对于那些改变了人类命运的科学家们的崇拜和敬仰，也就是在那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追寻也最终改变了他自己的命运。
因为没有荒废自己，在“文革”动荡中坚持刻苦学习，使得任正非毕业参军之后在部队中表现出了良好的科技素养。1978年3月，“文革”的混乱结束之后，任正非以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。那时候的他只有34岁；而在6000多人的代表当中，35岁以下的仅有150人。
贫寒的家境与对知识的追求，两者交织在一起，贯穿了任正非的整个青少年时代。任正非在给华为负责招聘的人员讲述公司招聘原则的时候经常会说，我们要多招收一些出身贫寒的学生，他们从小吃苦耐劳，在以后的工作中更加能够经得起挫折和磨难。幼时的经历也让任正非认识到，唯有拥有了知识才能摆脱贫穷落后的命运。1992年，任正非访问美国后就曾经感慨地说道：“我们的国土与美国大致相等，但西藏、新疆就占去大部分，云贵高原的大山又占去一部分，余下不到一半的国土上却生活着近10亿人民。教育经费的缺乏、文化素质的低下，是中国不发达的一个重要原因。”
1998年，华为捐赠教育部2500万元，专门用于资助在校的贫困大学生完成学业。当时，任正非给这笔基金起了一个名字，叫做“寒门学子”基金。教育部在审批的时候却把名字改成了“寒窗学子”基金，给出的理由是因为“寒门”稍嫌敏感，容易让人联想到另外一个对应的词“朱门”。任正非知道以后却非常的不悦，他私下对公司的其他领导说，“寒门”与“寒窗”根本不是一个意思，读书就是要吃苦，所有读书的人都是“寒窗”，而我们要资助的只是那些家境贫寒的学生。“寒门”有什么不好，我们在座的许多人都是出身“寒门”。
任正非出身“寒门”却用知识改变了自己的命运，而在他眼里，华为这样一个靠做代理起家的没有任何背景和资源的“寒门”企业，自己的命运显然也必须和知识和技术紧密地结合起来。
任正非在经营企业的过程对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。所以在讨论华为基本法的时候，任正非特别强调一定要把“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条写进去。
“知识就是力量。别人不学你要学，不要随大流。”任正非父亲几十年前说过的这句话一直在影响任正非，也通过任正非影响了华为。1998~2000年，华为在深圳建设坂田基地的时候，手中拥有充足的现金。当时，企业投资房地产正风行一时，即使是联想这样的老牌IT企业也都投身到房地产这块巨大的“市场”中去分一杯羹。但是，任正非对此似乎一点兴趣也没有。相反，他把研发大楼和培训中心作为投资最大的基建项目，仅培训中心硬件投入就超过10亿元，以至于许多员工都不能理解为什么要把一个培训基地修成超五星级的“豪华酒店”，这显然不如投资房地产那样符合企业追逐利润的本性。
2001年，某著名跨国公司的中国区总裁访问华为，在与任正非的交流中无意间聊到了深圳的房地产市场。任正非即兴发表感慨，指出了黄浦雅园在市场定位上的缺陷，而黄浦雅园正是李嘉诚旗下长江实业在深圳福田中心区的“旗舰”项目。那位来访的总裁借机附和道：“如果华为当年也做房地产的话，也许今天的房地产老大就不是万科了。”任正非一笑而未置可否。不过一位任正非身边的人后来说，“老板当时肯定是在想—‘那样一来，恐怕也就没有了今天的华为了’”。
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第二章任正非(4)
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实际上，任正非聚焦IT产业就是他相信知识创造价值的一种表现，而他在崇拜知识的价值观下，一直表现得不像是一位追逐财富的商人，很多时候甚至也不像一位追逐利润的企业家，反而有着一种知识分子对于知识的执著。
任正非对于知识的崇拜，源于他相信知识和技术不同于出身和自然资源，是一种可以通过后天的学习而不断获得的“武器”。他青年时代“出身不好”却依靠自学获得知识从而改变命运的过程显然对这种价值观的形成有很大的影响。所以，任正非特别重视学习的能力，并且也要求整个华为通过学习来改变自己的命运。
1998年，任正非在审批华为中试部年度经费预算的时候，他对预算的绝大部分都表示认可，只是说培训经费预算太低，需要大幅追加。那时候华为培训中心的许多人对培训工作的认识不够，认为在培训中心工作没有任何的发展前途。任正非知道之后，就以孙亚芳成长的经历教育大家：“孙总当年就是从担任市场部的培训教员开始，后来成为市场部的办事处主任、市场部副总裁，再到公司的常务副总裁。”
华为这些年来在技术研发上的持续投入更是任正非追求知识改变企业命运的体现。在任正非看来，中国企业依靠成本优势的发展方式必须逐步向依靠技术进步的方面转移。所以，华为从创业初期经费短缺的时候就研制HJD48模拟交换机，到1993年开始研发数字程控交换机，并坚持每年都以不低于销售额的10%作为研发投入。
也许是因为身处通信制造业的缘故，任正非从一开始对于研发投入的认识不是一种锦上添花的长远眼光，而是基于一种背水一战的拼命决心。实际上，华为之所以在中国企业中自主研发能力处在第一阵营，其实并不是因为任正非是第一个提出重视研发的企业家，而是因为他是最理解研发风险的企业家。他不止一次给研发人员讲，科学的入口处就是地狱的入口处，我们必须拿出巨大的勇气，甚至在失败后下地狱的风险来强化研发水平的提升。
而这句话与其说是说给研发人员听的，不如说是他对自己每年超过营业额10%研发投入的一种咬牙坚持。
2000年联想分拆之后，联想集团总裁杨元庆提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的口号，开始重视在研发方面的投入和技术提升。2001年，杨元庆来华为访问，希望能够从华为获得研发方面的经验。在陪同这个年龄上比自己小一辈，正是意气风发的联想集团总裁的时候，任正非似乎隐隐感觉到了联想对于研发风险认识的不足。他不愿意向踌躇满志的杨元庆泼凉水，却还是忍不住语重心长地说道：“搞研发可是一门苦工夫，千万要放弃任何急功近利的想法，要做好每年投入几十亿，而三五年内不见明显效果的准备。”
现在看来，他对联想的提醒并不为过。
军队的烙印
1968年，任正非从重庆建筑工程学院毕业之后就直接应征入伍成了一名工程兵战士；以至于到现在任正非在做报告举例子的时候还是经常会用一些工程兵常用的术语，像什么“扳道岔”、“修路架桥”，等等。一直到1982年以副团级身份转业，他在军队里整整度过了14个年头。
在华为内部，任正非很少直接提到自己的这段军旅生涯—以任正非刚直的性格，可以想见他的军队生活一定也充满了挫折和坎坷。1998年，任正非在公司内部的一次会议上半开玩笑地说，以前一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，还是朱建萍（当时华为的宣传部部长）的一段话说出了其中的缘由。朱建萍说：“怪不得你在部队里得不到提拔，像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火暴的脾气，只是因为你是老板而已。”
军方背景与军人信仰
近些年来，华为是否具有军方的背景一直是媒体议论的焦点，美国国防部也以此为借口不断对华为展开各种调查。而事实上，真正了解华为的人一定会感到非常可笑。
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第二章任正非(5)
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20世纪90年代，华为市场部有一个专网部专门负责国家垄断型行业的市场，这些行业包括电力、水利、煤炭等，也包括军队。由于军队的特殊性，军队在采购的时候确实会向国内企业倾斜。因此，华为、中兴、大唐等国内企业在军队市场上的争夺一向都很激烈。与华为在电信运营商市场的突飞猛进相比，华为在军网市场的拓展却一直很不顺利。当年，华为的销售收入超过中兴一倍以上，但军网的市场份额却仍然不及中兴。如果华为真的具有外界所说的军方背景的话，华为在军队市场的销售绝不至于长期低迷。
现在来自军队的一年几千万元的销售收入对于华为来说简直无足轻重。说军队市场已经成了华为的一个“鸡肋”或许并不为过。而关于任正非军队经历对华为带来的帮助，仔细想一下的话就能明白，当年那么一个小小的“团副”，能够起到的作用的确有限。
虽然任正非14年的军旅生涯并没有给他带来多少荣誉和事业上的成就，从军队收获的也不是业务上的帮助，但是军队的生涯却深深地影响了他的价值观并且锻造了他的钢铁意志。
1998年，任正非向华为培训中心推荐的第一本书就是美国西点军校退役上校拉里·杜尼蒿所写的《西点军校领导魂》，书中主要介绍了美国西点军校如何培养军队的领导者。军队的领导哲学与企业是息息相通的，这也是为什么西点军校毕业的学生许多后来都成了美国商界领袖的原因。当时，任正非还特别将麦克阿瑟将军在演讲中要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”，修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远铭记的誓言。而这也可以被看做是任正非自己一直在坚守的一条价值观。
军人时代的任正非清楚地知道自己的责任就是“保家卫国”，而作为企业家的任正非在信念中加入了“事业”，这就是实现“成为世界级企业”的追求。军人为了国家利益可以不惜生命，企业家为了这种“事业”的追求也可以舍弃其他的任何东西，包括个人的财富和安逸的生活。任正非曾经对公司高层说：“人有多大的胸怀，就能成就多大的事业。”—而这种胸怀说的并不是远大的理想而是一种大无畏的牺牲精神。
2002年初，任正非请了北大哲学系和中国社科院的8位哲学教授，专门为企业中高层领导讲授中西方的哲学思想，其中包括对马克斯·韦伯《新教伦理与资本主义精神》的阐述，按照韦伯的观念，新教所提倡的“天职”和“禁欲”等宗教思想，对英美现代资本主义的起源和发展有着重大的影响，当人们将工作视为“天职”—上帝交付的职责的时候，则让人们树立起了责任、敬业、奉献等基本的价值观念，这些恰恰也是我们国内企业在职业化进程中普遍需要提升的方面。任正非这种发自军人的责任感与基于西方资本主义商业伦理的职业价值观虽然来源不同，但却殊途同归，这种责任感成为了作为企业家的任正非的信念来源，是他近20年为了华为的事业而不是自己的财富去苦苦奋斗，甚至侵蚀了自己健康的精神支撑。
这种价值观也让任正非有着极强的使命感。在解释《华为基本法》中华为的追求目标的时候，任正非是这样说的：“我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神……华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。”
在中国这个宗教信仰并不普及的国度中，任正非军旅生涯造就的其对于一个信念的坚守，很可能就是他与大多数民营企业家在价值观、世界观和行为方式上差异巨大的原因。
个人影响力的由来
除了支撑自己的信念，14年艰苦的工程兵生活也练就了任正非钢铁般的意志。任正非从军队继承的“必须攻无不克”的精神，成了华为强大执行力的来源。一位长期在任正非手下工作过的华为高层坦言，在任正非的词典里从来就没有“困难”这两个字：“当他交给你一项任务的时候，你只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件事情你办不到；当然，在执行的过程中你可以对问题及时进行反馈，当你尽了最大努力而没有完成的时候任正非还是会客观地去评判的。”在任正非看来，所有要完成的事情都有困难，光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。
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第二章任正非(6)
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曾经担任过任正非秘书的徐宏波就曾经说过：“给任正非当助理绝对是一件很苦的差事。当他需要一样东西的时候，他不是让你去做出来，而是让你去变出来。”任正非最忌做事拖泥带水，要求做的事就必须立即做到。1998年是华为招聘的高峰年，当年招聘的人数超过了3000人，光是收到的应聘简历就接近20万份。当时，华为的招聘程序与其他企业一样，都是“面试考核—录取通知—入司培训”这么一个流程。春节过后，大批应聘人员涌到公司。为了确保质量，许多人必须等待几天才能面试。
3月份的一个周末，任正非召集人力资源部所有领导开会。针对招聘效率与招聘质量之间出现的矛盾，任正非提出了一个新的解决方案，就是改变现行的招聘程序，先进行快速面试，但在面试通过后不正式录用，而是去参加为期两周的入司培训，培训期间再进行二次选拔决定是否录用。这样一来，虽然兼顾了效率和质量，但是也带来一些其他的问题：不但招聘流程需要进行重大调整，关键问题是很多人接到培训通知之后就已经辞去了在内地原单位的工作，如果这些人在培训过程中被辞退的话将会失业。考虑到由此可能给公司带来的负面影响，人力资源部建议先有一个缓冲期，先发一个改变录取程序的通知，一个月之后再正式实行。但是，任正非却坚定地表示必须立即修改。结果，当天下午3点结束会议，4点整个招聘程序就全部按新的流程执行了。
很多人都承认任正非有着极强的影响力，甚至在相当一段时间内，在华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴之中，都对任正非有着一种由衷的崇拜。这种崇拜的来源是很复杂的，但是其核心却有着很强的军队特色—不是靠公司政治的手腕、也不是靠驾驭人际关系，而是靠“战场上的长胜不败”。你跟着的一位将军总是可以准确指出方向和问题，跟着他总是打胜仗，你又怎能不对他信服。
1996年底，华为派一位新员工去当时的邮电部情报所洽谈合作，当时情报所所长鲁阳的桌子上正好放着一张《华为人报》，上面有任正非的一篇文章，说的是华为计划用1997年、1998年两年的时间确立在中国市场的主导地位，也就是成为中国第一。当时华为的这位员工就对鲁阳说，也许任正非只是说说而已，目的是给华为员工打气。鲁阳却认真地对这位员工说：“千万不要这样想。你刚来华为不久，对你们老板还不够了解。我和你们老板已经认识很多年了，每年我们见面的时候他都会告诉我们华为的下一个目标，当时我们邮电部的人也和你现在一样，没有一个人相信他说的话能够兑现。但是，5年过去了，他每年提出的目标都能够实现，现在我们都会非常认真地看待他所说的每一句话了。”
除了“攻无不克”，任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律。实际上，在任正非那个时代的中国军队中上下级没有什么特殊化的东西。军官首先要做到的就是身先士卒，这是一直被很多外国军队看做装备落后的解放军却有着惊人战斗力的关键。而这一点，在他成为企业家之后也一直没有改变。
比如，任正非不仅对自己和下属严格，对待自己的家人也是如此。虽然他有弟弟、妹妹和女儿在华为工作，但都不是公司高层，也没有享受任何特殊权利。而任正非对他儿子任平更是严加管束。
由于工作繁忙，在任平很小的时候任正非就让郑宝用—这个华为当年最聪明的人来担当老师。多年之后，郑宝用对那段经历仍然记忆犹新：当时的任平非常调皮，经常在外边闯祸。因此，除了正面说服教育之外，郑宝用甚至可以动用自己的皮带“说话”。
由于周围大部分人都或明或暗地宠着他，为了任平的前途，1994年任正非把他送到位于合肥的中国科技大学，与科大少年班的学生一起读书。为什么选择科大而不是北大、清华，或者培养了包括郑宝用、李一男在内大批华为高层的华中理工大学呢？这个谜底在1997年任正非会见来访的华中理工大学校长杨叔子的时候被揭开。在谈到中国大学的教育问题的时候，任正非拿科大与华中理工做了一个比较。他认为，随着市场经济的发展和物质生活水平的提高，大部分中国大学里的学生都普遍缺乏“悬梁刺股”的吃苦精神。而只有在科大，不仅晚上各个教室灯火通明，还能够经常看到占不到教室位置的学生在路灯下读书的情景。由此他感叹道：“中国之大，只有科大能够容得下一张平静的书桌。”
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第二章任正非(7)
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任平到合肥读书之后，任正非也没有忽略对他的教育引导。1997年，当任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆时，他当即给时任市场部副总裁的徐直军以及合肥办事处主任刘京青打电话，严厉斥责他们，并表示决不允许此类现象再次发生。此外，任正非每年几乎都会在走访华为合肥办事处的间隙来和科大少年班的老师交流，了解儿子学习和生活的情况，并要求所有老师像对待其他学生一样严格要求任平。曾任科大少年班书记的叶国华老师回忆，当年任总每年都要来拜访看望他们；即使在任平离开科大之后的1999年，任正非到合肥出差的时候还会到他家坐一下，以表达对任平的老师们的感激之情。
2000年之后，任平去英国攻读MBA，假期回来与朋友们聚会的时候，偶尔对父亲的严格要求也会大倒苦水：和他一起在英国读书的中国学生当中有很多都是有“家庭背景”的孩子，他们在生活上绝对称得上是“挥金如土”，在赌场中一天就是数万英镑的输赢，很多人都成了当地赌场和银行的VIP客户，有专门的劳斯莱斯接送。而他则显得寒酸许多，感觉连国外的汽车保险都贵得很难承受。
对自己的亲人尚且如此，就不难理解任正非在很多人心里的“死板”了。在华为迅猛发展的这些年里，许多权贵人士都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部招聘负责人讲话的时候说，我们要坚决杜绝裙带关系，包括我自己在内，不管是哪位领导推荐的人，是否录用完全由你们人力资源部把关，出现腐败的话就一定是在你们人力资源部。
有了如此明确的指令，招聘人员就敢于严格把关，很多高层领导推荐的人员因为面试不合格都被挡在了华为的大门之外。当年深圳市政府高层多次给华为领导们打招呼，为了解决深圳本地大学生的就业问题，希望华为多招收一些深圳大学的毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则，有时实在拗不过去就象征性地招聘几名当地的毕业生从事秘书等辅助性工作。
当然，军队的烙印也给任正非带来了日常工作中的暴躁脾气。任正非的“直接沟通”也许是军队文化的一种延续，没有温情脉脉、更多的是怒吼和咆哮。华为的高管私下就说，得到任正非的一次表扬就好比“太阳从西边出来”，而“挨骂”却是天天都可能发生的“家常便饭”。
任正非的“直接沟通”风格也让其主持会议的效率极高，参加会议的人发言一般都是直奔主题，如果偶尔说出一些与议题无关的“废话”，任正非要么直接打断，要么就冲发言人说上一句“少放臭屁”。
不过，任正非的“直接沟通”和火爆脾气也带来了一些“沟通不充分”的问题。比如他安排任务的方式往往是采取命令式的语气，下属很少有表述自己对意图理解的机会，也基本上不敢多问几句来明确领导意图，于是很多下属都被迫学会了“猜”的艺术。当然，对华为文化理解深刻的人，“猜中”的机会就大，而一些新进公司的干部，往往会经过几次“猜错”后被任正非“怒吼”的经历之后，才能练就这种与任正非沟通的本领。
否定之否定
1949年全国解放的时候，任正非才刚刚5岁。如果说他的童年是伴随着共和国一起成长的话，那么他的青年时代则是在“文革”的风雨中度过的。任正非后来回忆道：“‘文革’对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。”除了文化知识的学习之外，任正非也非常注重政治学习，包括马克思的《资本论》等著作他都熟读多遍，而研读最深的还是那四本《毛泽东选集》。
看看任正非早年所写的一些文章的名字，就可以感受到毛泽东思想的巨大影响。1995年12月26日，任正非在市场部整训大会上发表的那篇《目前的形势与我们的任务》，题目与毛泽东在1947年12月25日的文章不仅题目完全相同，就连月、日也相差无几。而最重要的是文章意义竟如此的神似，1947年底，正是解放战争从战略防御走向战略反攻的转折点；而1995年底，华为也是刚刚完成“农村包围城市”，开始了“最后夺取城市”的攻坚阶段。
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第二章任正非(8)
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1998年，任正非又以对《华为基本法》的阐述为核心内容，写下了著名的《华为的红旗究竟能打多久》，让人们又与毛泽东在井冈山革命时期的那篇著名的文章联系到一起。同一年里，在公司举行的“产品研发反幼稚大会”上，任正非以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用毛泽东50年代访问前苏联时对中国留学生所讲的这句名言，以长辈的身份来鼓励华为年轻的研发人员既要认识到自己身上所存在的幼稚的毛病，又要对未来充满信心，要相信华为经过10年的努力一定能够成为世界级的强大的公司。
任正非曾经是军队中的“学习毛主席著作标兵”，任正非也曾经在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式，但是，这种情形在今天已经不复存在。任正非对毛泽东的理解和传承并不仅仅是形式上的模仿。客观地看，从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想方面的传承，而其中最核心的就是辩证思维。
甚至，从其父亲为任正非和他大妹妹任正离所起的名字里也可以明显地找到辩证的色彩，“非”和“离”都是人们通常认为不好的东西，而“正”则是对二者的否定。
死去活来
《华为基本法》定稿之后，任正非在“要从必然王国，走向自由王国”中，就以毛泽东的话作为开篇：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”《华为基本法》的诞生，本身就体现了任正非希望通过对企业发展客观规律的理解和认识，达到“从心所欲而不逾矩”的驾驭规律的追求，而这也正是毛泽东在《矛盾论》中所阐述的道理。
类似的辩证思想在任正非的言论上随处可见，特别是在对于华为的发展与风险的问题上，任正非一直强调“创业难、守业难，知难不难。”他甚至在内部多次说：“比尔·盖茨讲微软离死亡只有120天，而我考虑的是华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。”
华为1998年后那么激进地推行一系列伤筋动骨的变革、任正非一直宣称的“唯有惶者才能生存”的原因就在这里—任正非相信不先“死去”，就不可能“活来”。
华为的干部队伍培养是任正非“死去活来”辩证思维的集中体现。任正非在与员工对话时曾说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个干部最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”华为有一句名言，叫做“烧不死的鸟是凤凰”。在1995年市场部集体辞职的时候，任正非就是用“凤凰涅”来揭示年轻人必须经过磨难和洗礼，才能走向“更生”的道理。
这些年来，华为将一批又一批的高层干部下放到各个区域市场锻炼，任正非总是用勾践卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的；今年你还是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场了。几起几落、经受若干失败的打击是司空见惯的事情。
这种过山车似的与“上山下乡”类似的起伏磨砺，的确用最短的时间造就了年轻人的成熟。但这种极度激进的磨砺也让被磨砺者备感疲惫，甚至在精神上过于成熟而趋向于衰老。在1995年市场部的那次集体辞职中，受影响最大的就是当时的市场部代总裁毛生江，从一个公司级的领导一下子被撤下来，后来又担任过话机事业部的总经理。在华为放弃终端业务之后，毛生江又回到市场部担任山东办事处主任，并在山东市场的经营上取得良好的业绩，使山东成为仅次于广东的华为第二大区域市场。集体辞职4年之后，任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁，并号召全公司员工向他学习。
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第二章任正非(9)
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华为许多人私下里都称毛生江为“毛凤凰”或者“毛人凤”，有位高层领导曾经开玩笑的问毛生江，你是不是一只烧不死的鸟？而当时身心俱疲的毛生江回答：“世界上根本就没有烧不死的鸟。”2002年，毛生江辞职，到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。
对于华为这样一个身处高度竞争的电信制造业的企业来说，任正非采用这样的极端手段显然也是迫不得已。在他的思想中，只有超常规的发展才有可能不掉队，只有迅速地成熟才可以不被淘汰。这是在特定历史时期必须采用的特殊手段。但是，与很多不真正了解中国的人不理解“中国特色”一样，自然也有很多人难以理解这些“华为特色”。
实际上，这种磨砺总体来看是对华为起到了积极的作用。比如华为人对自己的成就和所处的位置都能保持一种比较平常的心态：一方面不会居功自傲，更不会去考虑谋取所谓的“终身职位”；另一方面，华为的管理队伍非常年轻，用这种“七上八下”的方式进行锤炼，是促使他们快速成熟的一条捷径，也为华为“干部能上能下”制度的有效实施奠定了文化基础。
自我批判
但是华为今天的成功，并不仅仅是因为任正非对非常规手段的运用。任正非的辩证思维也体现在他强烈的自我批判精神上面。这种自我批判精神是华为能够从“大乱走向大治，而不是走向更大混乱”的基础；是华为能够在不同的历史时期从“华为特色”向“世界级企业共性”转变的关键。
任正非多年来一直对企业的各级接班人提出了两点最基本的要求：一是要认同华为的核心价值观，二是要具备自我批判精神。也就是既要坚持原则，也要不断自省，在“否定之否定”中创造性地发展。
在人们一般的认识当中，任正非是一位相当武断，特立独行的企业家。但是，与任正非共事的人却会发现，任正非实际上是一位非常愿意学习，并勇于面对并改正自己错误的人。
2000年，任正非极力支持的内部创业对华为的军心和发展带来了重大的危害。为了挽回损失，任正非采取了许多“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，让当时出走的很多人又回到了华为，其中就包括毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至就连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又终于迎来了李一男等港湾将士的回归。任正非在小灵通上决策的失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，任正非也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，而这个迟到多年的决定让本来已经形势严峻的UT斯达康更加快速地走向了亏损。
任正非并不在意否定自己的错误，而把它看做是一种提高。1998年，华为的新员工培训基地选在了深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。
任正非就自我解答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”很多年之后，当时在座的有些人，依然把任正非当年的这段话作为自己人生的座右铭。
实际上，任正非辩证思维中的“自我否定”主要来自于他过人的学习精神。任正非是一个读书狂，每年读的书比华为那些二三十岁的年轻人读的书还多。1996年春节前夕，任正非让公司买了数千本原联想公司企划办主任陈惠湘写的《联想为什么》，在讲话中也经常引用柳传志的那句名言：“撒上一把土，夯实了，再撒上一把，再夯实。”
1998年，任正非又送给华为副总监以上的高层管理者一本施振荣著的《再造宏》；当时这本书在大陆还没有出版发行，他是专门从香港买回来的台湾版。当华为培训中心请他推荐学习参考书的时候，任正非就将英特尔前任CEO安迪·格鲁夫那本著名的《只有偏执狂才能生存》介绍给他们。在推动华为变革管理过程中，任正非也经常引用格鲁夫的经典名言：“世界上唯一不变的就是变化。”
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第二章任正非(10)
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2002年的时候，华为总裁的办公室内经常会突然传出一阵震耳欲聋的“噪音”。外边的人仔细听，才能辨别出办公室里面有人正在朗读英语。虽然任正非的英语发音实在是不敢恭维，但他的那股子精神却难能可贵。任正非在一次公司总裁办公会议上就说：“几年之后，华为董事会的官方语言一定是英语。”话外的意思就是，我这么一大把年纪还学英语，你们这些年轻人就自己看着办吧。
每次与国际著名企业高层的交流也是任正非不愿错过的学习机会。2001年年底，IBM大中华区总裁周伟来华为访问，这也是周伟每年一次的例行性大客户拜访。在稍加寒暄之后，任正非的第一个问题就直接“跑题”，他想了解IBM如何看待路由器技术未来的发展趋势，路由器和服务器的可替代性这些非常专业的问题。近几年的时间里，任正非差不多有一半的时间在国外，除了拜访全球的大客户之外，还有一个重要的主题就是与国际同行企业的领导人进行交流，希望从与那些业界领先者的谈话中，增加自己对未来IT产业发展的理解和认识。
强调学习并且一直在学习的任正非，随着企业规模的发展和经验教训的积累，近几年其思想一直在转变，对于一个已经60多岁的人来说，这种思想的变化更加难能可贵。2000年之后，任正非开始明确提出了所谓“灰色”的理念。灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。这体现了任正非通过多年的学习和实践，对于辩证法和“否定之否定”哲学思想的进一步理解。而这种思想的转变也带来了华为内部文化的一次大规模调整。
任正非曾经是“群众运动”的倡导者。20世纪90年代，从“市场部集体辞职”、“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点，衬托着其他公司高层人士的发言，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。
这种群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。大家明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。
运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常的明显，但运动一多，效果就会大打折扣。“老运动员”们都有“一叶知秋”、提前感知运动来临的本领，在运动过程中也能从容地把握局面；如果不能顺势而上，至少也要独善其身。因此，领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。
运动激发了活力，传递着压力，但激情过后却难免会留下来一些“后遗症”。集体辞职就带着浓厚的“人治”色彩，基本依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，轰轰烈烈的背后却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。后来的一些运动更被一些“识时务”者与当年的“文革”相提并论，看做高层以运动为名达调整之实的手段，将管理变革看成了政治家的权力运动。以经营为本的企业出现了“务虚”的苗头。
而时代的发展也在让任正非看到有些“华为特色”必须开始变化。近年来，华为的员工从1998年的9000多人，已经发展到了2005年的30000余人。每年平均会有3000多名新员工加入。这些员工中有很多都是1980年后出生的，并不知道“运动”是什么东西。甚至许多新员工就问自己的上司，怎样才能变成“烧不死的鸟”。
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第二章任正非(11)
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此外，新员工们对华为的部门学习模式也很不习惯，一到组织学习的时候，他们一般都很少发言，有位新员工私下就说：“我们的学习会更像是宣誓大会，重在表态而不是相互交流提高。”同时，国际化的进程也让越来越多的海外华人甚至是外籍员工出现到华为队伍中，仅华为印度研究所就有六七百名印度籍员工。一到开会的时候外籍员工就开始犯怵。一位在美国工作多年的员工说：“关键不是语言上的障碍而是沟通模式的差异。西方文化背景下喜欢直截了当，而中国人却是委婉曲折的表达，必须不断地去猜才能逐渐理解上司的意图，而如果万一猜错的话，后果自然不堪设想。”中国社会环境的巨变和华为国际化进程的加速，也让任正非开始重新思考企业文化变革以及企业文化变革方式。
2000年之后，任正非开始否定原有的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”。特别是从IBM引入集成产品开发、集成供应链之后，华为传统的狼性文化与西方规范的商业文化开始交织在一起，在渐渐向西漂移的变革过程中，任正非开始体现出高层管理者的“走钢丝”艺术。
任正非所做的一切，就是为了在经历了创业期和高速发展期之后，寻找华为持续生存的路径。他希望华为既要摆脱创业时期的“幼稚和冲动”，又要防止导致大企业走向衰亡的“僵化与麻木”；既要承认企业家在引领变革中的关键作用，同时也要避免形成对某个“救世主”的依赖。
任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要更加的成熟。成熟不是不敢去冒险，也不是意味着失去激情，衡量成熟的重要标志就是不走极端，多一些危机之前的未雨绸缪和循序渐进的持续变革。
永远都在进行的否定之否定，贯穿了任正非的所有思想，也成为了他哲学思维的关键核心。任正非用“否定”创造了“华为特色”，他又否定了“华为特色”并向国际化接轨，在任正非不断的否定之否定中，华为才得以不断地向世界级企业这个目标持续地接近。
任正非的背影
今天，伴随着华为崛起所吸引的注意力，很多“没有进过华为大门”的人都可以讲述任正非的故事，而任正非也给这些人留下了足够多的文章和语录来进行分析和猜想，但是想真正了解任正非是很难的，因为他留给公众的全都是背影。任正非为什么要刻意回避媒体、回避公众活动、甚至回避传播华为经验？不回答这个问题，我们就不可能真正了解这位神秘的企业家。
任正非的面孔在公众视线中消失，是1998年以后的事。1998年的华为以80多亿元的年营业额雄居当时声名显赫的国内通信设备四巨头“巨大中华”之首，势头正猛。而华为的首领任正非不但没有从此加入到明星企业家的行列中，反而对各种采访、会议、评选唯恐避之不及，直接有利于华为形象宣传的活动甚至政府的活动也一概拒绝，并给华为高层下了死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职！整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。
其后的任正非几乎变成了一个神秘人物。2002年的北京国际电信展上，任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇人物究竟是个什么样子。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。
关于任正非的神秘出没还有很多故事。有人去华为办事，晕头转向地换了一圈名片，坐定之后才发现自己手里居然有一张是任正非的，急忙环顾左右，斯人已踪影不见。有人在出差去美国的飞机上与一位和气的老者天南地北地聊了一路，事后才被告知那就是任正非，懊悔不迭。这些多少带点演义成分的故事说明，想认识任正非的人太多，而真认识任正非的人却太少。
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第二章任正非(12)
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背影源于“政治定位”
近两年来，华为的壁垒似乎有所松动，出于打开国外市场的需要，华为与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活了不少，华为一些高层也开始谨慎露面。但是唯一没有解禁而且没有任何解禁迹象的就是任正非本人。
和其他因为种种原因保持一定程度“低调”的企业家相比，任正非消失之彻底、规避之严苛，在旁人看来几近刻意。有人曾问任正非的一位好友，任正非退居幕后或退休时，是否可能会以合适的方式总结一下他多年来的创业经历？回答是：不可能，而且永远不可能！
但是，不露庐山真面目的任正非却有着许多争相展露头角的企业家根本无法望其项背的影响力。这一方面是以华为在行业乃至国际市场的实力和影响力为基础，同时也是任正非本人看似扑朔迷离实则清晰鲜明的个人形象所致。每每到华为发展的关键时刻，任正非即适时抛出《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等充满了使命感和忧患意识的文章，这些文章或演讲稿不仅在华为内部流传，在同行乃至整个企业界都流传甚远、万人争读，有人甚至能大段背诵出文章的精华部分。而与此同时，《我的父亲母亲》这样的文章又展现了任正非理性和激情背后温情的一面。
如此的“语录”或许并不是任正非刻意所为，但这种偶尔露峥嵘的方式却一再成功地强化了他的存在感。以至于华为的同行曾不无艳羡地猜测，任正非施展影响力的策略的确高深。
有人把任正非如此做派归结为华为所面向的是行业和企业客户，不需要像终端产品厂商那样“牺牲”高层而在大众中做形象。任正非在公司内部也经常讲：“我们不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。”即便外界因华为的谨小慎微有各种或正面或负面的猜测，华为也从不给外人满足好奇心的机会。
而华为内部还有一种说法：任老板秉性耿直，说话太冲，并不是一个善于双向沟通的人，这是华为相关人士及任正非本人都尽量避免让他出面的一个原因。天津有位副市长访问华为时曾向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非的回答让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助！”任正非也因此得罪过重要客户。一次去拜访当时的广电总局领导，不等领导开口，任正非就连珠炮般讲起了华为产品的优势。领导不耐烦了，只好打断他：“你们华为的产品全是第一，没有第二！”会谈气氛因此陷入尴尬。任正非很清楚自己难以改变，他经常在公司内部说，等华为上市后，他就不能再做CEO了，否则他的出言无忌会让华为股票像坐过山车一样忽上忽下，谁能受得了！
另外，任正非在《我的父亲母亲》一文中总结说：“由于家庭背景原因，‘文革’中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”
这些虽然都是任正非坚持躲避聚光灯的原因，但却不是其最根本的目的。对于任正非总以背影示人的行为，我们必须看到任正非思维中更深层次的内容。
2004年，在文莱的电信展上，一位记者偶然见到任正非，问他华为未来的发展重点。任正非回答：“我们也说不清重点是什么。未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：“不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”
这种打到哪里算哪里的赌徒心态让记者感到疑惑，有些管理学者甚至由此推断华为在战略上可能真的出了问题，前程堪忧。任正非接着又说出了让记者更惊异的话：“我们现在生意很难做，如果我们开餐馆就好了，毛利会更高。”
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第二章任正非(13)
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任正非的“低调”让人晕头转向。他显然不会幼稚到不知道究竟是微软、英特尔的毛利率高，还是麦当劳、肯德基的毛利率高，他也不会真的不清楚华为未来的发展重点。实际上，任正非面对记者如此乌龙，更多地是说给政府听，希望国家在制定电信政策导向和设备采购时有所考虑。同时，他不希望在没有做成一件事情的时候就让大家对华为指指点点然后引发不必要的风险。
企业与政治往往一线之隔，政治家的底线是安全，毕生追求及最高目标其实更是安全。任正非不是政治家，但是作为有着深刻政治定位的企业家，他也一直把企业的安全作为基本原则，坚信只有安全才可以保证企业持续的发展。毕竟，只有活下来的人才能创造历史。
他有一条坚信不移的法则，即“木秀于林风必摧之”。企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家切不可太过招摇和张狂。当华为还比较弱小的时候，任正非出头露面，既不扎眼，又可为企业带来商业利益。但随着华为成为中国企业界的翘楚，并开始与国际列强抗衡，华为的事情就微妙了，各种声音、各种目的就多了，哪一天轰然倒塌的担心并非杞人忧天。
保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风险。比如华为内部股权是外界争议较大的一个问题，但华为却认为，如果当初按照国际通行的规则建立股权制度，要么根本无法实施，要么大家只能拿到少量可分配股权。在不规范的现行制度下，利用变通的方法建立自己的股权制度，再根据外部环境的变化不断改进，并小心翼翼从不对外解释澄清，不授人以柄，华为才一路发展下来、逐步规范起来。种种成长发展过程中的曲折，都不足为外人道。
优秀的企业如果能总结出成长过程中的经验与教训，不仅对其他企业有所借鉴，对中国企业群体来说也是一笔财富。但华为却固执地抗拒想要这样做的任何企图，相关政府部门不止一次提出华为可以把自己的经验拿出来交流一下，华为的反应却是：企业的个性重于共性，没有任何参照价值，IBM把一二三告诉我们，我们就能成为IBM吗？更何况华为还不是IBM，还没有做得那么好。事实上，华为前学IBM，后学戴尔，学了很多企业，如此排斥“典型”这顶高帽，还是源于“枪打出头鸟”。
勇气与恐惧
任正非为什么会对外界的评价如此敏感？为什么会对“出头鸟”有着强烈的抵触情绪？实际上，任正非如同政治家一样执著于华为的“安全”，最终还是源于内心深处对理想无比执著所带来的不为人知的恐惧感。
早在1994年，华为还鲜为人知，销售额也不到10亿的时候，任正非就喊出了要和西门子、阿尔卡特比肩成为世界电信设备商“三甲”之一的口号，梦想固然伟大，但随着华为规模的增长和竞争程度的加剧，他很快就意识到心中理想与现实环境的巨大差距，即便如此，任正非也从来没有动摇过对这个远大目标的追求。也正因为如此，他的内心世界不由自主地同时陷入到另外一种情境当中，就是对目标极有可能无法实现的担心和恐惧。
在外界一般人看来，任正非是一个有着非凡魄力和胆识的无畏者，但实际上他在重大战略方向和原则的决策上却表现得异乎寻常地谨慎。以华为独特的股权激励制度设计为例，因为知道制度本身存在不合理的因素而又必须推行，因此华为早期一直采取的是不给员工任何凭据的做法。后来在股权制度变革的过程中，他也考虑了很多次，制度文本经过了反复修改，从而巧妙的规避掉后来“刘平官司”可能带来的隐患。对于资本运作，任正非也是一贯采取谨慎的态度，因为他心里明白，在没有具备相当的整合能力之前，即使资金非常充足，也不会贸然采取大规模的收购行动。因此，像TCL收购汤普逊这种事件，是绝对不可能发生在华为的。
人们普遍认为华为大规模地引进IBM推行西方式的流程体系是一种激进的行为，但实际上这恰恰说明了任正非的高度稳健，在成为国内的龙头老大之后，任正非并没有被冲昏头脑，他清醒地认识到与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。
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第二章任正非(14)
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这些年来，任正非最关注的不是企业经营，而是企业外部环境，特别是政治环境的变化，每次在国外出差访问的时候，他都要让公司内部及时传递国内各个重大政治事件，因为纵然他有天大的本事去驾驭企业的经营运作，也无法抵御由于政治风云的变幻对企业所可能产生的影响，为了最大限度的避免各种瓜葛可能带来的不利牵连，任正非从来没有担任过任何企业外部的社会职务。
2006年6月6日，华为收购港湾网络的重大事件，更加体现了任正非对于外部因素引发内部动荡的忧虑，如果任由港湾发展，则不但使中国有了出现第二个“华为”的可能，更将造成对华为核心队伍军心的持久性冲击，这才是任正非真正的“心头之患”，正像任正非在2006年5月10日在与港湾高层交流时所说的：“你们走的时候，我们快崩溃了，那时好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的，通过这五年的调整逐步稳定下来了。”
实际上，虽然对于李一男、郑宝用等公司关键人物的沉浮，在大多数人看来像是任正非运用权谋手段而保护自己的权力，而其根源却仍然是对华为无法实现世界级企业的担心和忧虑，因为在他的心目中，在没有找到他认为可以保证华为向着理想目标前进的后续人选之前，他必须拥有为这艘华为大船保驾护航所必须具备的“绝对”权力，这是为了理想所无法超脱的恐惧所决定的。
我们可以说任正非无意执着于个人沉浮，却将企业的沉浮视为九鼎，这是其个人价值观的一种集中体现。在他的价值观中，相对于个人今天被崇拜，他更希望以企业长存的方式表达出自己的价值。因为个人各领风骚顶多几十年，企业则可能上百年甚至更长久地存续下去。任正非从他多年模仿的对象IBM以及其他老牌企业的身上，清醒地看到了这一点。
在一些场合，任正非屡次称许战国时代李冰修筑的都江堰工程。2000多年前的都江堰至今仍造福人民，可谓泽被千秋，功著万代。我们不妨把都江堰视为任正非胸有大志向的隐喻，他要把华为塑造成都江堰一样的传世之作，华为的传世才是他任正非的传世。正是由于这样的原因，任正非希望通过让华为躲开聚光灯来避免“出头鸟”的风险。同时，即便在企业内部，任正非也开始通过弱化自己的形象来推动华为不依赖他个人的可持续发展。
为了自己的理想，任正非有自己的恐惧，但是也体现出了超凡的勇气。近年来，任正非很可能已经意识到把华为打造成真正的世界级企业，而且是持续经营下去的世界级企业的目标是无法在短期内做到的，而且这个目标也许无法在他的任期甚至是有生之年实现，而必须由下一代甚至几代领导者接力完成。毕竟企业的生命必须超越企业家的生命，而企业的生命又必须靠企业家的顺利更替和稳定延续而持续下去。
中国的民营企业领导者换代难是个老问题，往往企业寿命等同于企业家寿命。在这个问题上，明智者多，能拿自己脑袋开刀的大智者少。民营企业的领导者要解决企业的寿命问题，不仅要自己觉悟，而且必须自己革自己的命，这不是寻常人等能够做到的。从这个角度来看，任正非或许没有彻底超越名利、看清了未来，但他在自己尚头脑澄明的时候就尽力克服人性弱点、努力做出种种安排，已可称大智慧。
任正非1998年从国外买回《再造宏》，发给华为所有高层学习。他让部下学习的不仅是宏国际化的成功经验，也学习施振荣如何培养人、保障企业持续长久发展。任正非希望他退休之后的华为也可以像2004年底施振荣退位后的宏一样，平淡之中稳定接续。
随着任正非年龄日增和精力衰退，他为身退而做的安排越来越明显。大约从2000年开始，原本在企业内部是个地道“暴君”的任正非脾气渐改，无论对内对外都日益谦和。他开始控制在下属面前发雷霆之怒的频率和程度，缓解自己给周围的人带来的紧张和压力。每周还尽可能抽时间去健康中心做理疗，整个人都呈现出一点修身养性的味道。华为的一些高层感觉到，任正非正有意收缩他在公司中的辐射范围，他要亲手淡化自己在华为烙下的烙印。
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第二章任正非(15)
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任正非对于“企业生命必须超越企业家生命的认识”，使其并不是单纯地寻找一个称职的接班人，他要做的是从制度、文化、舆论上全面着手精心安排，扫清一切可能的路障，在自己逐渐退隐、新班子逐渐接手的平稳过渡中实现企业不动声色的更替。对于未来的续任团队能否压得住阵脚、是否有能力正确判断企业形势的忧虑，仍然萦绕在任正非心中。不过，当前任正非要改变的就是企业成败维系于一人的现状，所以续任者即便有强势人物领头，也依旧是一个团队，而且会有制度安排来解决决策机制问题，以最大限度地规避风险。
个人的“政治定位”和对企业发展规律的深刻认识，甚至是任正非对于自己远大理想能否实现在内心深处不为人知的恐惧，让我们近年来只能看到任正非的背影。但是在这个背影之中，我们也一样可以看到一个中国最优秀企业家的勇气和智慧。
这位在公众心目中难以充分透析的“灰色人”，也许永远不会走出来面向大众讲述自己的真实想法。不过，华为就是任正非，任正非就是华为。今天，到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”
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*第三部分世界级的最后几级台阶
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“我们有许多员工盲目地在自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。” ——任正非
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第十二章华为的4道难题(1)
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进入国际市场就如同进入了不同的介质，而让中国企业变成国际化的企业，就如同让他们从水里走上了陆地。新的呼吸器官、新的骨骼架构必须形成，这种脱胎换骨是极其痛苦的过程、大多数企业都将在这个进化过程中被淘汰。
这种演进在生物界用了数亿年的时间，但是对于中国企业来说，却必须只争朝夕。
未来，不管华为前面的路会有多么地坎坷不平，也不论通向世界级的路途还有多么地遥远，这家中国最神秘、最让人顶礼膜拜的高科技企业已经远远地走在了绝大多数中国企业的前面，也走到了中国企业管理实践的最前沿。
自从现代意义上的市场经济出现以来，中国一直都处在全球产业分工的最低端。当今的世界经济，美国以其掌握世界的经济命脉和规则标准而独步天下，欧洲和日本则依靠在某些领域的竞争优势紧随其后，而中国却成为世界的加工厂，处在全球产业分工的最底层，全球产业价值链的最低端。
近年来国内企业趋之若骛地梦想着进入财富500强，并且已经有十几家中国企业成功入围。可是如果我们仔细地分析一下，就会发现所有入围的中国企业都是掌握垄断资源的国有大型企业，很多甚至是通过行政手段拼凑起来的，我们还没有看到一家真正从竞争性行业中冲杀出来的中国企业进入财富500强，我们也没有看到一家代表中国新兴力量的民营企业进入财富500强！我们看到的是，虽然中国经济一直保持着蓬勃的发展势头，虽然中国的实力与日俱增，但是在微观的企业层面，却是另外一番景象：如此之大的中国市场、如此之高的经济增长速度却并没有产生一家像韩国三星、LG那样能够与西方跨国公司相抗衡的中国的跨国公司。
相反，我们的企业更多的是成为跨国公司在中国的一颗棋子。例如，中国的汽车工业发展迅速，但是目前中国的汽车企业实际上对国外汽车跨国公司来讲还无足轻重，以至于当日产公司CEO戈恩肆无忌惮地说在与中国公司成立的合资公司中中方的作用等于零的时候，当时的东风汽车有限公司总裁苗圩只能尴尬地笑着却无法辩驳。
如今，一家出自中国本土的、地地道道的民营企业华为，却在强手如林的电信设备制造业中站住了脚跟，并且在很多领域打败了不可一世的跨国公司。对于中国企业来说，华为代表了未来的一种力量，一种中国崛起的力量。
同时，华为还是一家标杆企业。通过对华为的研究，能够为越来越多希望成为世界级企业、希望走向海外市场、希望建立一套完善公司管理架构的千千万万的国内企业树立一个榜样。从这个意义上来说，华为的经验不仅是属于它自己的，也是属于中国管理界、企业界的共同财富。
而更重要的是，华为正在面对的问题也是同样值得所有中国企业一起思考。所以在本书的最后一章中，我们不想再对华为的经验和任正非的智慧进行更多的描述，相反我们相信，正视华为现在所面对的核心问题，恰恰是对华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重。
100亿美元的门槛
信息产业部公布的华为2005年销售收入为470亿元，这个数字与2004年的315亿元相比，增长率达到了49%，华为海外销售额占整体销售的比重，也从2001年的11%，快速攀升到2004年的41%，2005年更是达到了58%，首次超过国内收入，成为华为未来的主要业务增长点。
在与国际一流企业的激烈竞争中，华为的地位也在逐年提升，2005年首次进入前10位，位居全球电信设备供应商的第8。从这些数据上看，华为似乎与世界级的目标越走越近。但是，在这些光环的背后，隐忧也不期而至。
信息产业部公布的数据显示，华为2005年的净利润为51.5亿元，与2004年相比几乎没有增长，利润率为11.1%，而在此前的若干年里，华为的利润率一直维持在15%~20%之间。
从成本优势到成本缺陷
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第十二章华为的4道难题(2)
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从短期看，我们既可以将近期利润率下降的原因归结为3G市场持续投入后的迟迟不能启动，也可以归结为国际高端市场开拓初期的高额投入，如果只是如此的话，未来几年之内，华为将会再次回归高利润的黄金时代。但是如果我们仔细分析一下华为主要的成本构成和增长模式的话，也许就会变得不那么乐观。
华为的竞争优势，目前主要依靠相对低廉的研发费用—即低成本的智力型人力资源。按照2004年西门子公司董事会内部汇报材料的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
西门子当时的数据是：华为研发的人均费用（R＆DPersonalCost）为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间（workinghour）大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300~1400小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8（与西方公司开发效率相比打八折）=124800（人员）。华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。这就是华为以小搏大的核心优势。
其次，华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低往往不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；再次，中国一直没有成体系的知识产权（IPR）商业规则，这成为国内“交易”的最大低成本，此外，国内的服务成本低、物质资源廉价也是其中的原因。
但是，随着国际销售收入比例的增大，很多国际运作成本都在逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素，如元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本、乃至文化成本等等方面，华为都将不具备成本优势，由于仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本更高。另外，华为虽然研发（R＆D）人力成本较低，但其“阶段0开发”（即从原始阶段开始开发的模式），导致产品研发效率低，而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体拥有成本（TCO）较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。那么，华为如何获得持续获得与行业水平一致的利润率？继续依靠中国“相对廉价”的研发资源是否是一条可行的路径？
实际上，华为企业文化中历来存在只计成功，不计成本的习惯，期间费用方面人均甚至较很多西方公司都高。只不过，在基本属于国家垄断的国内电信市场上，这些持续高昂的费用，都被更高的边际利润所掩盖，以至于出差住五星级酒店，请吃一顿饭动辄上万元的开销可以忽略不计。
华为过去是建立在利润运营模式基础之上的，而随着国际销售收入成为未来增长的主流，未来几年华为将转为以成本运营为主的模式。尤其是从产品模式转型到服务模式后，过去的低成本模式已经不复存在。
例如：国内做服务的可以比做研发的学历低，但在海外做服务的一般需要同样的学历和丰富的经验；国内的质量体系与国际上是有差异的，国内考80分大致就算好了，但国际一流的电信运营商（T1）们非要95分甚至100分，这样都将导致更大的成本。另外，国内的财务成本也非常低（单币种、单地域、融资信誉等）。而这些到国际市场上都发生了本质的变化，除简单产品形态（RTU、ADSL、终端等）外，所需要的服务质量和交付能力都很高，成本因素愈加突出，以往我们认为“低”的部分反而高上来。
任何的行业市场都可以分为高、中、低三个基本层次。如果华为的战略定位就是只为第三世界的“穷人”服务，做低成本、穷人用得起的产品，那的确可以放弃前端知识产权，走中国服装、运动鞋等行业的老路。但非常遗憾的是，在电信市场领域，北美和西欧这二个高端市场占据了全球市场份额的70%以上，90%以上的国际一流运营商都集中这二大区域。对于希望走向世界级的华为来说，低端市场是的的确确的“骨头”。以华为今天的规模和预期的成长，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
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第十二章华为的4道难题(3)
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但是，如果华为的战略逐步定位在主要是为“富人”服务，而富人要求苛刻、交付成本（TCO/TVO）敏感、质量要求、法律概念严格，以华为目前的竞争水平也将出现低的毛利率，因为华为目前还没有练就这些服务高端客户的软能力。由此看来，华为不可能长期沿用目前的所谓低成本优势，也就是说，华为必须面临商业模式的调整和运作能力的提升。
商业模式决定最终规模
“花盆的大小，往往决定了花的成长极限。”中国的200亿人民币的高科技企业的运作难度，或许大致相当于美国200亿美元的同类企业的运作难度，华为目前的规模，已经接近了优秀企业到世界级企业的转折点。
对于华为而言，影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间，而是商业模式或者说是赢利模式。华为今天的“成本结构”存在着潜在风险，实际上，在毛利率还不能达到业界领先水平时，成本（主要指原料、人工成本之外的期间费用）因素就变得至关重要。我们今天看到华为销售收入增长的同时也必须看到财务成本、市场成本、服务成本、质量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。而新利润区的发现却无法通过跟随型战略而出现。
图12-1华为收入与成本曲线模拟
所有公司都必须经历一个阶段，即收入增长的速度低于成本增长的速度，这样生意做得越大，成本就越高，最终让赢利成为负数。尤其是从设备转向服务，更多的不可控成本因素增多，销售越多，服务越多，各项开销随服务比例一同增大。
一位业内知名的电信专家指出：当华为收入接近100亿美元时，华为的收入结构使边际利润速降，而回款与服务成正比，华为的“软能力”只能支持到500亿元人民币左右的服务。超过能力时，服务成本、财务成本、全球运作管理成本等大幅度上升、赢利能力与运作能力那时候必然会吃紧。
基于上述分析，华为在保持快速增长的同时，目前需要迫切解决的问题是商业模式的转型，以及支撑商业模式转变的核心能力同步提升的问题。这又一次印证了那个被企业管理学者们所普遍认同的观点：企业持续成长所欠缺的不是机会，而是把握机会的能力。
战略形成机制
任正非从来不愿意见媒体，更不会对外讲华为的战略问题。而华为其他的高层领导在接受媒体采访的时候，也都是谈一些具体的成绩和问题，几乎从来不提华为的战略。因此，外界曾经认为华为没有战略。实际上，华为一直有着非常明确的战略。按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。
但是，与其说这是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业历史，华为的任何一次重大决策都是任正非参与并且亲自决定的，这在华为的早期历史中表现得更为明显。
个人智慧的极限
2001年冬天的一个下午，华为坂田基地华电科研楼一层的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、费敏、徐文伟等公司的高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。在讨论到数据产品的未来市场的时候，大多数人的意见是前景依然不乐观。就在大家还在为此争论的时候，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完电话后转身对大家说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道，就这样吧，这是老板定的。
类似的情况还有很多。2001年年初，任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式的发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去之后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这个时候，任正非又告诉大家，虽然没有了“井喷”，但还是会出现“浪涌”，并将光网络产品的销售目标调整为120亿元。
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第十二章华为的4道难题(4)
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而实际上，当年的光网络市场既没有出现所谓的“井喷”，也没有“浪涌”，有的是持续的低迷。几个月之后，公司又再次将光网络产品的销售目标下调到了60亿。私下里一些高层就在议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确程度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助老板决策，现在他们两位都不在公司了，失去了左膀右臂的老板开始不灵了。
毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。许多华为的高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，华为的高层都形成了一个基本的惯性，听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移地执行。
但是，2000年之后华为在战略上的失误开始增多。任正非推出的内部创业政策和不进入小灵通市场的决策事后都已经被证明是错的。一方面，随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。
另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期过度的操劳，他的精力也在不断地下降。在任正非的内部讲话中，这一点就已经表现得非常明显了：1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性，而且思路清晰、出口成章，气贯长虹，但情况很快就发生了变化。
比如2000年9月，公司全体研发人员在深圳市体育馆召开万人大会，会议的主题是降低研发成本，反“呆死料”。当时的研发总裁洪天峰邀请任正非在大会上做了以《为什么要自我批判》为主题的报告。此时的任正非已经不见了往日的激情与活力，不但出现了几次莫名其妙的中断，而且很多话语重复多次。大会散场的时候，许多老员工就开始议论，这也太不像当年的任总了。
可以想见，从一家做代理的小公司发展到中国电信制造的霸主，在这个过程中，所有压力集于一身对于任正非的身体的伤害是非常巨大的。华为的成就几乎可以说就是以他牺牲自己的健康为代价的。所以，虽然任正非2000年后还是有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是这些年来这种讲话的频率已经大大减少，这种情况在2003年后则体现得更加明显。这种变化一方面与任正非个人的身体状况相关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”越来越低。
对于华为来说，长期依赖任正非个人的战略决策机制让华为的高管养成了非常强的依赖思想。企业高层人才的培养，最重要的就是通过实践的锻炼，不断地独立完成战略决策，这已经为GE、IBM等无数优秀的企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略思考的能力普遍缺乏，这样就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非也就需要不断地做出各种决策，有时甚至连新员工培训发放几套衣服这样的问题也需要请示他才能决定。而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海而不能自拔，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘而来的一位高管就曾经评价说，任正非比国外的CEO要辛苦不知道多少倍。
一个人的战略所造成的另外一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。由于许多高层领导自己都不清楚老板为什么下达这样的指令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，不论是推行集成产品开发的IBM顾问还是做供应商认证的BT（英国电信）专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。
战略决策需要一个班子
2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。他的第一个举措就是任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来以及华为的国际市场等重大问题。
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第十二章华为的4道难题(5)
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但是，下一步的关键是建立一个完整的战略决策班子。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧之外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例，他的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于原IBM高级副总裁兼整合系统服务公司（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常的犹豫，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的战略，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启发。
这也是华为与世界级企业的一大差距。以前，华为的“参谋部”在更多的时候根本就不能称其为部门。1996年之前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年之后，李一男成了决定产品战略的关键人物，当时许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依赖于个人智慧的决策模式。
因此，当李一男离开、郑宝用病休之后，华为一时无法找到合适的替代人选，产品开发进入了一个“找不着北”的阶段。好在当时华为已经成立了预研部，通过集体的力量，在NGN等产品的开发上还是取得了一定的进展。实际上，通过当年预研部1031项目组的运作，华为已经开始尝试集体决策，但是当时仅仅限于产品研发领域的战略决策，项目人员都是在一个较低的层面，产品研发也没有实现市场需求的有效驱动。
2001年，随着集成产品开发项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会（IRB），由华为资深副总裁费敏担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在一个很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行产品发展的决策。但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门进行支持，使得投资决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望达到的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是要靠任正非来决定。
2002年，华为成立了营销工程部，郑宝用担当第一任总裁，这个部门将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起，希望能够在充分挖掘和理解客户需求的基础上，为公司的战略决策提供方案。但是，随着郑宝用的病休，徐文伟走马上任之后，这些关键职能就再也没有体现出来：对上，缺乏与任正非等公司高层的密切沟通；对下，又缺乏与具体业务部门的有效配合，致使整个部门的运作处于悬空的状态。
2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，并任命徐直军为部门总裁。在李一男和郑宝用离开之后，徐直军可以算得上华为高管当中为数极少的具备战略眼光的人才，他的升迁可以看做华为真正重视战略作用的标志。
2004年11月，华为又做了一次重大重组，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（ExecuteManagementTeam，执行管理团队），主要业务部门经过重新排列组合，组建成了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。新组建的战略和市场营销部门其实就是从原来的营销工程部升级而来，不但在市场营销方面得到了很大的加强，而且承担了更高的战略制定职能：它不仅要在研发部门和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用，而徐直军也就成了华为的CMO（首席营销官）。
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第十二章华为的4道难题(6)
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但是，由于长期养成的惰性，华为的大部分核心人才都不具备战略家所应该具备的系统思考能力。徐直军虽然极具个人才华，但短时间内他所领导的团队依然无法起到为华为的战略决策提供支持的作用。
今天，包括任正非在内的所有华为高层决策人物，都在为3G之后吃什么的问题而苦恼。坦率地说，华为在传统战场上与战略领先的前3位世界级电信设备商相比已经显现差距（如重大3G项目和宽带运营项目），此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，能见度及复杂性加大，而且竞争对手又潜在增加了微软、IBM等等。这让实际竞争局势更加残酷、战线越加延长。
华为目前全球第八的实力，已经接近了跟随型战略的顶端，下一个目标，无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里，诺基亚、爱立信、思科三家营业额占总量的40%，但净利润却占据总利润的80%（大约180亿美元），其他几家净利润只占20%。今天，前三家的赢利能力还在增加，而华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行，必须具备强有力的战略制定和战略执行能力，努力去发现那片开阔的“蓝海”。
在资本运作和战略合作方面，华为的动作也与国内市场开拓时“雷厉风行”的性格形成鲜明的对比，由于高层眼界和知识的不足，一到讨论收购和兼并（M&A）策略的时候，华为高层的讨论经常就会是云里雾里的议而不决。比如一位公司高层回忆说，在商讨是否收购马可尼的时候，高层决策长时间无法达成统一，犹豫再三之后就浅尝辄止，与爱立信的实力固然差距很大，但决策能力也同样无法相比。这不能不让我们对华为未来的决策能力，特别是后任正非时代的战略制定能力产生深深的忧虑。
从国际一流企业的战略部门的作用来看，华为要从传统的产品战略或业务战略规划上升到企业战略规划，不仅仅需要企业高层的高度重视，也需要高层的真正放权和有效推动，同时还需要在人员配置方面引入一些符合国际化需要的战略型人才，如精通战略投资与合作，能够将财务战略与业务战略有效结合的人才。此外，从战略规划到战略执行的衔接也是华为急需解决的问题。
从目前来看，上述这些问题在短时期内还无法得到有效的解决。可以说，华为离任正非一直苦苦追求的“无为而治”的境界还相差很远。
向价值链上游迁移
2002年之后，任正非在公司内部的多次会议中不断阐述他个人对IT产业发展趋势的一个基本理念，那就是在经历了2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据就是IT产业最大的问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。
从华为3G投入50亿人民币持续多年却不见效益的教训之中任正非深刻地认识到，目前IT技术发展的速度已经超越了对IT技术的需求。他在访问美国的时候与美国IT业界的朋友们一起交流，许多人和他有比较一致的看法，认为十年之内硅谷很难复苏，而美国大公司破产的浪潮也刚刚露出冰山的一角。正是基于上述对产业发展的认识，任正非提出：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此，华为将提高运营效益，在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。
但是仔细研究一下就会发现，任正非对IT产业的分析还是存在一些片面性。任正非所说的IT需求过剩的情况的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上，这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是，如果从业务层面进行分析，需求过剩的情况并没有出现，以Google等公司为代表的网络业务公司的崛起证明，电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。
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第十二章华为的4道难题(7)
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从硬到软
在对产业发展的认识上面，IBM这家百年老店又一次成了华为的老师。自1993年郭士纳担任CEO以来，IBM的产品结构一直在发生变化。从1994年收购莲花公司开始，到2002年将普华永道收入其全球服务部，IBM由原来的“超硬”变得越来越“偏软”。在筹划数载将PC业务成功脱手之后，IBM的业务收入中软件和服务的比例已经占到了总收入的70%以上，而且这个比例还在逐渐地扩大。IBM在发展软件的过程中，非常重视业务中间件的开发。在IBM看来，应用软件虽然市场巨大，但产品的差异性也越来越大，市场已经划分得非常精细。
在这方面，大企业没有任何优势，但连接操作系统与应用软件之间的部分存在一系列平台软件，也就是业务中间件，这些对于一家从硬件系统起家的大企业而言就具有很大的优势了。而且，随着应用业务的迅速发展，中间件的需求也会不断增加。IBM的另外一个大的构想就是成为全球IT建设的总架构师，在成功收购普华永道管理咨询业务之后，它可以为客户提供从管理咨询到业务咨询，再到IT系统架构的全套解决方案，然后将解决方案中的具体软件和设备分包，由IBM及其战略联盟中相应的合作伙伴共同搭建。
同样，华为所处的电信业务网也可以分为基础网和业务网两个基本层面（见图12-2）。华为目前的产品，如光传输、窄带/宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网部分，而智能网、OSS（运营支撑系统）等属于业务网。如果将整个电信网络比做鸡蛋的话，基础网就是蛋黄而业务网就是蛋白。正如任正非所分析的那样，由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢，基础网络的建设短期内很难有大的增长，包括华为在内的许多基础网络设备的厂家都将面临利润减少和价格竞争日趋激烈的局面，虽然由于华为目前的成本较低，在与国际企业的竞争中也会有很大的机会，但是从长远看，这种机会不会给华为的持续成长带来长期的贡献。
图12-2电信网络的两个基本层次
从另一方面来看，电信业务网的发展却还有很大的空间，而像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。2005年12月，爱立信与和记黄埔旗下的3G英国有限公司（Hutchison3GUKLimited）签下了总价值18.7亿美元的合同，爱立信将为3G英国有限公司管理英国的网络和工厂基础设施，这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前，爱立信已经与和记电讯在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同。目前，全球已经有40多家运营商将自己的网络和工厂基础设施外包给爱立信管理。爱立信CEO思文凯表示，管理服务已经成为一种全球的潮流，因为它可以有效地提升运营商的市场竞争力。而爱立信正在挖掘其中的金矿。其他的世界级的设备商也已经注意到了这种发展趋势，像诺基亚也已经成立了一个独立的服务部门。
为了适应电信行业的新变化，华为在产品线上也做了很大的调整。一方面，华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展，这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑。核心网是电信的基础业务，同质化竞争的倾向非常明显，未来成本将成为各家厂商几乎唯一的竞争优势，因此只有整合在一起才会有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，并且以新的运作模式独立发展。
目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了如IPTV、ICT等应用类型的产品。目前，这条产品线已经拥有了3000多名员工，并且还在扩充。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司—华为软件，并且计划收购一些知名的电信软件和解决方案供应商。
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第十二章华为的4道难题(8)
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但是，从目前来看，华为的调整还没有完全到位。近几年来，华为在业务网方面开展得并不是很顺利，其中很大的原因在于华为的发展策略和赢利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话，那么业务网却是另外的一种赢利模式，就是以不断的创新和提升附加价值为主导。而当一家企业同时运作两种商业模式的时候，就很容易产生问题。
从商业模式来看，我们可以把全球的电信设备商分为三大类：第一类公司是依靠产品的性价比取胜的，华为基本上属于此类；第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turnkey（交钥匙）工程，华为正在向这个方向努力；而第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3家公司管理3G网络，在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说，它一般不会只使用一家公司的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%。即使想超过30%也很难，除非你具备第三类公司的能力，能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案并实现与客户运营层面的全面对接。
“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要我们将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说，我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正从平台向解决方案发展；而要从解决方案变成完全的服务型企业，将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”
商业模式转变首先是人的转变
转变的难点，首先就是包括高层在内华为现有员工的观念，虽然任正非一直强调关注客户需求，但是华为人对客户需求的理解和认识却依然肤浅。德意志银行（DB）一位资深电信分析师讲述了一个故事：他曾参加某国际一流运营商召集的3G网络发展工作会（Workshop），华为也在其中，当客户问到“如何帮助客户增加收入”，华为人的回答是“用我们的设备”；用户再问“如何减少成本”，华为人的回答依旧是“用我们的设备”；客户又问“如何做需求引导和提升业务能力”，华为的回答还是“用我们的设备”。于是客户只能认为华为人没有听懂他们的意思，甚至德意志银行的这位分析师也这么认为。
“Wehearyou”（我们倾听你的需求）是华为在海外市场使用率很高的一个宣传用语。但是倾听只是一种被动了解和理解客户的方式，实际上，今天电信市场上往往是客户有需求时，企业再跟进就晚了。华为应该做到的是真正理解客户，与客户一起来了解客户所面临的挑战和压力。因此，“Wehearyou”应该改为我们理解了你们的需求（Weunderstandyou）才更有价值。知其然不等于知其所以然，客户真正需要的是“理解”，只有理解了才具有生产力，才能转化为客户价值，才能够最终形成为客户创造价值的解决方案。
华为在国际市场上的大量实践表明，根据客户的招标文件来做标书已经很困难了，因为你并不了解用户复杂的网络背景及招标需求的来源，客户需求引导和触发都不是你做的，自然只能被动地理解甚至被动地“乱蒙、猜测”。华为需要的是主动地定位和了解客户需求。正如华为的国际级客户最经常说的那样：“我们需要的是合作伙伴，而不是单纯的供应商。”
“客户价值”主要来自对客户潜在需求和挑战压力的率先发现和共同解决之道。那么什么才是真正的客户价值呢？用“客户需求金字塔”来描述（图12-3），客户战略、运营、业务层面的压力和挑战才是客户真正价值的埋藏区域，正是这些领域存在的问题才让客户感觉到最有价值和最值得寻求的合作伙伴。你只能提供“装饰材料”，你的层次虽然定位准确，但对客户来说价值并不高，因为装修风格、文化、环境理念等都可能与用户相差甚远，且非常容易被替换。
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第十二章华为的4道难题(9)
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图12-3客户需求的7层金字塔模型
在华为的愿景与战略里面，到处充斥的都是“为客户服务是华为生存的唯一理由”、“与客户共同承担压力与挑战”、“持续给客户带来最大价值的承诺”等言语，但一直到2005年，华为尚没有“成型的流程和组织”来对应市场一流客户的这种价值与需求，导致在满足客户需求上存在明显的缺陷。用户的需求是自上而下的，而我们对市场的反应往往是自下而上，形成对客户需求理解和倾听的迟缓和误解。尤其在竞争激烈的时代，难以快速理解客户深层次的需求就意味着丧失机会和发展空间。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”，这是对华为的挑战。
实际上，商业模式的成功转变，主要还是需要具有运作新的商业模式的人才，华为在这方面也存在很大的差距。华为的人才结构基本上还是步兵体系，当人员紧缺时，按照步兵战法，就是增加人员数量。而现代化战争需要的则是现代化多兵种合成作战，不应该再是“韩信带兵，多多益善”，应该考虑如何在减少步兵的同时，增加多兵种协同作战能力。比如，参照国际一流企业的方式给高级管理者配置TA（技术助理），帮助减轻琐事负担，提高管理效率；而海外市场配置应该是3个营销人员配1个销售人员，以减少市场成本，至少达到与竞争对手同等战斗力，从面向产品的营销结构逐步转向面向服务的营销结构。
华为不能仅仅依靠人均产出增长的目标来规划人力资源的数量，关键还是要从人员结构上入手，解决用多兵种作战替代传统步兵作战的模式问题。按照管理大师明茨伯格的理论，一个企业应该总体分为6类人员：领导人、经理人、强有力的协调者、专家、专业人员、操作人员。这6种人的比例至关重要。因为不同岗位与职责需要不同的职业化素质。华为一些方面人力紧缺，另一些方面则过度冗余。不合理的比例将造成直接人力成本和间接人力成本（产生过多的边际成本）。而且，高端人才不可能完全靠自己培养来解决，必须同时考虑空降问题。
今天，在华为人力资源规划和年度人力资源计划中，应该按照每年的市场目标制定出人员结构的改进，再按照此人才结构的人均行业效益平均水准，制定出所能实现的市场目标总量，每年调整、反复修改递归，直至结构基本吻合为止。
实际上，华为迫切需要的是大量能够与客户交流非产品问题的专业性人员，这些人员了解客户的成本压力和赢利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。而这些都属于业务发展（BD）范畴。以爱立信为代表的行业领导公司都是BD/MKTG人员是销售人员的3倍以上，而华为目前却仍然是传统的产品型营销模式下的人员结构比例，BD/MKTG人员所占的比例仅仅为销售人员的十分之一。由此我们可以清晰地找到差距。
登顶的现实路径
从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工型企业，成本是他们的最大优势。第二类是以联想、海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除了需具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，他们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大，因为他们面对的是思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等清一色的国际一流企业的激烈竞争。
实际上，正如长江商学院院长项兵在2003年所言的那样，中国企业中只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。
对于中国企业来说，在国内积累起来的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是高端，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术还是人才储备，在国际化的环境中基本上很难称其为优势。
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第十二章华为的4道难题(10)
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华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取的自有品牌方式。经过几年的探索后华为发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。
为了从根本上解决发达国家和地区的市场拓展问题，除了实现销售、市场、制造、研发等的本地化之外，还有一条路就是与国际一流企业达成深度合作，甚至收购国际一流企业。2005年初许多媒体都在报道华为与英国著名电信设备制造商马可尼公司洽谈收购事宜，虽然最终收购并没有成功，但是客观来看，收购马可尼这样的企业能够成为华为成为世界级企业的一条捷径。只不过，这条路非常难走。
联想控股董事局主席柳传志早在20世纪90年代就曾经说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”
那么，爬北坡的华为在北坡怎样才能登上顶峰？
为什么现在不并购
2004年被很多媒体称为中国企业的“国际化”年，期间有两件最能令国人振奋的消息：一件是TCL收购法国著名企业汤姆逊的彩电业务并成为全球最大的彩电企业；另外一件就是2004年12月联想收购IBMPC业务，使得联想一跃成为与戴尔、惠普比肩的全球第三大PC厂商。虽然两家企业未来的整合之路依然充满了未知的变数，但是至少联想和TCL都认为收购国际企业的方式是成为拥有世界级品牌企业的最快路径。
那么，华为是否可以采取类似的方式来突破品牌和国际市场的障碍呢？TCL所收购的彩电业务实际上是汤姆逊从GE手中收购来的。当年GE的彩电业务持续亏损，根本无法与日本的企业竞争。按照韦尔奇一贯的“数一数二”原则，出售彩电业务就成为了必然。现在，随着韩国和中国彩电企业的崛起，汤姆逊也到了无法支撑的时候。
但是，他们出售彩电业务并不表示他们失败了，而是转移到了价值链的更高层次了。2004年6月22日，在北京的中国大饭店，已经退休的GE前CEO韦尔奇和TCL集团总裁李东生上演了一场耐人寻味的对话：韦尔奇曾经主管过GE的彩电业务RCA公司，也是在韦尔奇的CEO任上决定把彩电业务卖给汤姆逊的。因此，RCA现在的主人TCL集团的老板李东生非常希望原来的老板韦尔奇能够给他一些建议，怎么能够使RCA扭亏为盈。不料韦尔奇的回答非常坦率：“我当时赚不了钱，就把它卖了，我没有任何办法让这块业务赚钱。”由此，我们其实已经看到了一个很残酷的现实：TCL收购的这部分资产对于像GE这样的世界级企业来说已经没有多少价值了，他们实际上已经变成了“垃圾资产”；只不过对于拥有强大成本优势的中国企业来说或许还具备“变废为宝”的能力。
再看联想的收购行为。实际上，IBM早在达成协议的3年之前就已经下定了出售PC业务的决心。按照IBM中国区总裁周伟的话来讲，IBM已经确定了以IT服务为核心业务的战略；这样，IBM的赢利模式就定位为追求具有高附加值的知识产品上，这与PC业务的追求低成本的运作模式不相吻合；而IBM并不认为一家企业可以同时拥有这两种核心能力，因此卖掉PC业务其实就是一种必然。而另一家国际IT巨头惠普则一直徘徊在追求高附加值的服务和低成本的PC之间，并因此而困扰多年。
因此，联想和TCL收购的资产就不仅仅看做是对方因为业务亏损而甩掉的，更是因为公司的赢利模式已经发生了变化，在进行转型的过程中所采取的既定策略。
反观华为所处的网络产品领域，目前依然处在良好的发展阶段。虽然经过2000年网络泡沫破灭的冲击之后至今还没有迎来全面的复苏；但是对于国际一流企业而言，不论是思科、诺基亚，还是爱立信、摩托罗拉、阿尔卡特，都将网络产品定义为自己的核心业务。因此，华为如果去收购的话，将到处都是“宝”而不是“垃圾”，代价将会非常的高昂，以至于目前的华为根本都承受不了。
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第十二章华为的4道难题(11)
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另一方面，从联想收购IBMPC时所遭遇到的美国政府严格的审查来看，即使中国企业具有足够的实力来收购美国的电信设备企业，美国政府也一定不会答应。其实，早在2001年华为就曾经邀请过朗讯投资华为并作为华为的战略投资伙伴，可是当时的朗讯正处于严重的亏损当中，已经没有时间和能力来考虑这个问题了。当时华为的投资顾问就曾经半开玩笑地说，依照朗讯那时的市场价值，华为都可以收购朗讯了。但是，任正非非常清楚，作为一家中国公司，要收购拥有高端技术的大型美国公司几乎是不可能得到美国政府批准的，这从2005年中海油收购美国优尼科石油公司遭到美国政界的强力阻挠以致流产就可以看出来。2005年，华为也曾经动过收购已经没落的老牌英国电信设备商马可尼的念头，但是很快在英国政界的强力反对声中知难而退，最后是同样来自欧洲的爱立信如愿完成收购。
上市是必然的选择
从另外一个角度来看，排在华为前面的所有国际一流企业都是已经在国际主要资本市场上市的公众企业，而华为却依然是一家非公众企业，这对华为有两点不利：一是使得华为在收购或兼并其他企业时不仅资金实力不强，而且手段也会比较单一，只能通过现金收购而无法采用发行新股、换股等国际通行的收购方式。另外很重要的一点就是，由于华为不需要按照上市公司的透明度要求来披露自己的内部信息，因此对于国际上的许多客户和合作伙伴而言，直到今天华为依然是一个巨大的谜。而这个谜底一天不被揭穿，合作中完全的信任机制就一天不能建立起来，要建立世界级的品牌也就难上加难。
此外，境外上市除了可以给华为带来资本运作的更大空间和全球一致的透明度之外，也会为华为带来巨大的智慧资源。在美国的上市公司中，绝大多数企业董事会里外部股东都占有超过半数的比例，如1999年GE公司的16位董事中，内部董事只有4位，而IBM公司的董事中除了当时的董事长兼CEO郭士纳是内部董事之外，其余的11位董事全部都是外部董事，外部董事中的绝大部分又都是由其他国际型企业的董事长或CEO担任。这种由多元董事构成的企业治理结构，为企业战略方向和目标制定的客观准确以及企业重大风险的规避奠定了强大的智力基础，由此可以集合各种社会资源来为企业决策和发展提供巨大帮助。
对于一家上市公司而言，追求股东利益持续最大化是其根本的目标，华为在与国际对手的竞争中已经感受到，由于他们的股东遍布全球，客户在选择合作伙伴的时候，经常会被非技术性因素所左右，例如，如果客户的某个股东同时也是竞争对手的股东的话，则选择的天平自然会向不利于华为的方向倾斜，这些问题都需要华为在上市之后才能获得有效的解决。
华为真正的国际化过程中依旧会遇到“非经济因素”的限制，包括治理结构、管理模式以及员工素质等方面的全面接轨。从国际通行的做法来看，通过境外上市成为一家国际公众认可的公司，不仅仅可以获得与其他竞争对手同样的资源条件，也会通过来自外部监管和资本市场的压力，帮助华为内部加速企业全面国际化的进程。
因此，上市并成为公众公司其实也是华为建立国际品牌的必经之路。不能确定的只是上市的时间步骤，以及上市的具体方式。早在2002年，任正非就曾经放出话来，华为将在未来2~3年内上市。但是，直到今天华为上市的问题依然还在云雾之中。
从华为内部人士透露的消息来看，华为目前最可能采取的方案就是将以无线和宽带为主的核心网业务在未来几年内在海外上市。这种判断主要是基于两个基本考虑：一个就是从任正非一贯的思想来看，他对华为在上市时股价的要求不高，但却希望在上市后的2~3年内华为的股价能够保持比较良好的上升势头，以给所有各方面树立坚定的信心。这样的话，中国部署3G的时间表就与华为上市的时间进度紧密地联系在一起了。如果2007年中国政府能够发放3G牌照的话，赶在3G大规模建设高峰来临之前上市就符合任正非股价上扬的基本思想了。
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第十二章华为的4道难题(12)
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在任正非的脑海里，目前华为酝酿的收购兼并都是属于“小打小闹”。只有当华为的核心网业务在境外上市之后，华为的大规模资本运作才会拉开帷幕。也许到了那个时候，华为就不是去买人家不要的“垃圾”而是会直取“金山”。
通向世界级的助推器
常言说条条道路通罗马，但是，以华为目前的位置，要想在不远的将来实现世界级的梦想，可以选择的路径并不太多：
一条路径就是直接出售给世界级企业，从而以“借壳”的方式实现世界级，这是摆在华为面前的一条“捷径”。实际上，思科、摩托罗拉等企业都多次表示出对华为无线业务的关注，阿尔卡特也非常在意华为的光网络和宽带业务，只要价钱合适就可以买下。
但是这样的世界级也就变成了“伪世界级”，况且以华为今天的地位，中国政府也不会轻易允许这样的事情发生，就像1993年猎头公司给郭士纳做出的美国政府是不会看着IBM倒下去的承诺一样。实际上任正非过去一段时间曾经多次对外有意无意地说出“生意不好做了，华为不如卖掉”的话，但是如果我们了解任正非，一定知道这句话要反过来听。任正非对于华为的执著感情是不可能让他做出这种决定的，而他的“危言耸听”也是在告诉政府，华为的世界级道路需要更大力度的支持和帮助。
那么，退而求其次的方式就是以华为目前最有价值的核心业务即无线和宽带为诱饵，引入1~2家世界级企业成为战略投资者，但他们不占控股地位。这样一来，既能获得世界级企业的巨大帮助，又不失去华为的品牌和创始人股东的控制权，然后通过在境外上市，真正成为一家国际化的公众公司。
由于今天国际上够资格的合作伙伴也就那么不到10家，华为与任何一家公司的合作都将对整个电信市场的竞争格局产生重要的影响。而且这需要看合作伙伴是否愿意接受这种方式。从目前的情况看，针对两个核心领域中具体业务的合作，从对合作方的业务或市场补充的角度看可能性很大，像与西门子在TD-SCDMA方面、与3COM在企业网络产品、与NEC合作开发3G手机等方面都属于类似的合作。但是整个业务层面的合作，基于华为目前的地位和其他非市场因素的考虑来看，实现的可能性却实在很小。
那么华为面对似乎只有第三条路径—分三个阶段采用“助推器”的方式逐步迈向世界级。
第一阶段—逐步剥离非核心业务：华为目前的产品线，从有线网络、光传输、到无线网络，现在又逐渐扩展到了手机等终端设备、网络应用软件产品等，客户也从电信运营商扩展到更加广泛的企业客户，产品线的宽度，实际上已经超过了思科、摩托罗拉等国际级企业。在无线通信领域，华为的对手就有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、NEC等；而在数据通信领域，华为已经被思科列为世界头号的竞争对手；在光传输方面，也有阿尔卡特、北电、西门子等列强。在如此广阔的产品领域，分别与不同国际巨头开展竞争，基本上是无法完成的历史使命。
在这种情况之下，收缩产品线的“宽度”，将成为一种符合逻辑的选择。华为的若干非核心业务板块，如芯片、手机、视讯业务等要么直接出售，要么在未来几年内逐步寻找不同的世界级的合作对象成立若干合资公司，从而把不是“最终理想的业务”变成“最终理想业务的助推器”，然后在适当的时候点燃。
实际上，目前华为刚刚完成的业务分拆很像是为不同的合作伙伴客户化“定餐”—在双方协力发展到一定规模的时候，寻找合适的时机出手，用取得的资金积累和经验积累，不断地助推华为的核心业务向“数一数二”的位置靠近。回头来看，2001年华为通过将“华为电气”出售给爱默生，已经走出了第一步，如果目前业内爆出的华为3COM将可能整体出售给Juniper公司的传言属实的话，则将进一步印证华为的发展思路。
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第十二章华为的4道难题(13)
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第二阶段—核心业务境外上市：通过一级助推的帮助，使华为的无线、宽带等核心业务继续保持高速的增长，在时机成熟的时候，先引入少数战略投资者之后整体或分拆上市，这样除了可以获得更多的资金之外，还可以获得与其他国际公司类似的外部资源条件，并由外而内的深化华为整体的国际化进程。
第三阶段—聚焦服务：将主要精力从核心网（蛋黄）向业务网（蛋白）转移，利用核心业务上市所获得的资源和能力积累，以“硬”带“软”，由“硬”变“软”，逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的服务咨询公司。最终成长为一家与IBM、爱立信等比肩的真正的国际一流企业。
这条看似最为稳妥可行的路径，实际上也同样是布满了风险，因为每一级助推火箭从规划设计到实际运行过程当中，都可能出现各种各样的故障和变数，而任何一步的失误，都有可能将华为这个需要按计划进入预定轨道的卫星引向歧途。对目前的华为来说，在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下，业务发展的战略选择固然重要，但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。因此，在关注华为战略发展的同时，更应该特别地持续关注华为内部运作模式的转变。
另外我们必须注意的一点是，华为的未来也在受到外部环境变化的巨大影响。2006年6月19日，此前传闻已久的西门子通信并购案终于尘埃落定，诺基亚与西门子发布联合声明，宣布两家公司将电信设备部门合并，这是在阿尔卡特与朗讯合并案后，一年之内发生的又一起大型合并案。
这种巨型并购案的频繁出现对华为并不是一个好消息。与国际政治中过去20年来已经发生的故事一样。整个电信业内强势竞争者数量的减少一方面会让华为失去“利益游击战”的腾挪空间，另一方面也将让华为越来越成为强者眼里唯一的挑战者，进而受到更强力的打压。显然，华为面对的最后几个台阶正在变得越来越陡峭。
客观的事实就是这样残酷，经过多年的“浴血奋战”，华为已经实现了那么多堪称奇迹的进步，但是，面对最后几级通向世界级企业的台阶，华为的困难不是小了，而是越来越大。这样的残酷事实对很多人来说也许将会是毁灭性的精神打击，但是我们相信任正非不是这样的人。
8年之前的1998年，任正非曾经写下《华为的红旗到底能够打多久》的文章，并借此告诉社会各界以及公司所有员工，华为的红旗一定能够高高地飘扬下去。在8年后华为站在迈向世界级企业的最后几节台阶的时候，在华为为了世界级理想挺身面对着比8年前更大的压力和更多挑战的时候，我们相信在任正非心中，这个问题的答案依旧没有改变。