长寿篇世界著名百年老店名录
同仁堂1669年中国医药领域
杜邦1802年美国化工领域
高露洁1806年美国经营洗涤品、牙膏、化妆品
宝洁1837年美国日用消费品
西门子1847年德国家用电器、信息与通讯产品
全聚德1864年中国中餐连锁
诺基亚1865年芬兰移动通信
雀巢1867年瑞士食品制造
爱立信1876年瑞典移动通信
通用电气1878年美国电工设备制造
强生1886年美国医药保健业
柯达1886年美国感光业
米其林1889年法国橡胶、轮胎
飞利浦1891年荷兰电子领域
可口可乐1892年美国饮料
张裕集团1892年中国葡萄酿酒
联合利华1894年英国、荷兰日用消费品
雷诺1898年法国汽车制造
阿尔卡特1898年法国电信业
百事可乐1898年美国饮料
菲亚特1899年意大利金融、保险、航空、能源等诸多发展领域
吉列1901年美国刀片
福特1903年美国汽车
青岛啤酒1903年中国啤酒制造业
通用汽车1908年美国汽车生产
宝马1916年德国汽车生产
摩托罗拉1928年美国移动通信
大众汽车1938年德国汽车制造
惠普1939年美国IT业
本田1946年日本汽车制造
家乐福1963年法国大型超市
生存篇丛书前言
一次，我到西单图书大厦准备买几本公关方面的书给员工参考学习，我发现整个一架子的公关图书中可供选择的实在是不多。主要集中在两个方面：一是国外翻译过来的，一是学院派的公关教材。前者由于都是国外的案例，对于中国读者来说，总有些陌生感；后者是学生用书，适用人群有限。
然而，改革开放二十多年来，“公关”这个年轻的职业在中国遍地开花并焕发出迷人的魅力。据统计，到了2003年，中国大陆公关专业服务市场（不包括港澳台地区）继续保持快速增长，对北京、上海、广州（含深圳）、成都（含重庆）4个地区市场的抽样统计，整个行业专业服务年营业总额估计达到33亿元人民币，比2002年的25亿元人民币增加了约8亿元人民币。调查显示目前中国公关顾问公司的数量超过了600家（含分支机构）；据推测，全国专业公司总数超过1,500家，从业人员超过15,000万。同时有近15家外国著名公关公司进入中国市场，其中世界排名前20位的公司有一半进入了中国。
由于行业准入门槛过低，中国公关队伍良莠不齐，各种恶性竞争手段及不规范的服务层出不穷，损害了整体公关的形象。在面对国际知名企业竞争时，通常处于不利的局面。另一方面，由于目前行业发展过快，出现了中高级专业公关人员的严重匮乏。造成这种局面的原因是多方面的：其一，由于专业公关公司发展历史很短，在教育体制中就存在培养专业公关人员的空白，甚至连相关的专业书籍都没有。因此，许多公关人员都是依靠工作中的摸索实践而成熟起来的。其二，据调查公关公司的周平均工作时间都在50小时以上，这种高度紧张的节奏也使得公关公司无暇顾及对人员的培训；其三，与人员缺乏的局面相对比，国内的公关公司却如雨后春笋般不断涌现，这便造成了公关行业人员流动频率居高不下。因此，许多公关公司就不愿意加大对人员培训的投资。其四，即使在社会培训方面，目前也没有一项权威性的专业公关人员培训过程能够获得整个行业的共同认可。
综上所述，从事理论研究和业务实践的各方面专家需要同心协力，共同开创和打造中国公关业的理论基础，为中国公关业走向国际市场夯实基础。正是在这种情况下，我们有一个美好的规划，来自企业、媒体、高校、公关界的优秀人才共同组建《公关思想库》系列丛书编委会，通过出版一系列立足于中国本土、面向世界的结合理论研究和实践的专业、普及的公关书籍，传播公关知识，建立中国的公关理论基础。并希望藉此能够提高中国公关业的整体水平，同时也希望有志从事公关工作的青年通过学习这些丛书成长为未来中国公关界的精英。
丛书主编吴应泉
生存篇从“百年老店”说开去
——《百年老店是怎样炼成的》序
《中国经营报》副总编韩曦晨
怎样做成“百年老店”？有一种观点很有意思，就一个字——“熬”。
怎样去“熬”？最重要的是把“生存”当作第一大事，既要学会争取——争取资源和利润，又要学着放弃——放弃机会与业绩。第二要能“忍”，做到环境差时独善其身，环境好时兼济天下，不以一城一池计成败，能看别人风光，自己也能受苦。第三要能“坚持”，一以贯之，不气馁放弃，也不得意忘形。总之，业务艰难山重水复时要熬，出现转机柳暗花明时要熬，直到百年的媳妇熬成婆——跻身500强了，还是要熬。考察各国“百年老店”概莫能外。
从这个角度看，研究中国的“百年老店话题”非常困难。迎面而来的问题就是：在中国到底谁有做“百年老店”的冲动？国有企业可能有吗？他们面对的是类似官员那样的“政绩考核”，谁会为了建设“百年老店”而放弃自己眼前的业绩和机会呢？民营企业又会如何呢？在一个对社会如何分配财富讨论不休的环境里很难说清民营企业家心里的想法，而且在中国为官作学问才会被众人认可，经商却算不得是条好的出路——“商而优则仕”、“商而优则学”中我们就可以看出这一点。这个问题不回答“百年老店”就只能停留在“技术层面”。
第二个难题是缺乏样板。现在的中国虽然有不少所谓的“百年老店”，但他们大多只能算是“名义”上的。由于他们不像中国的历史那么的“悠久而连续”，就很容易使我们的研究背离我们的初衷——原本想总结企业经营的成败得失，到头来却是对帝国主义的愤恨和对政治变幻的感慨。
正如本书所说的，中国真正意义上的“企业”大多只有20年的历史，拿他们当研究对象我们在下结论时要格外小心，因为，从“百年基业”的角度看“今天做对的事未必好，今天做错的事也未必坏”。
当然，正因为有了这20年的历史，一些企业发展后开始面临如何壮大的问题。中国社会二十多年的高速发展已经形成了一股使不少企业超速成长的市场力量，许多人希望保持这种速度继续发展。同时，市场经济大浪淘沙，风光企业的沉浮让更多的人开始重视企业的持续发展问题。这些都是“百年老店”再度成为人们关注焦点的原因。
宋联可、吴应泉君的《百年老店是怎样炼成的》就是在这样的背景下完成的。读罢全书，我们颇能感知作者的用心良苦。首先作者深知读者所需，又能化解研究之难，既讲“企业生死”的道理，又加了许多得失成败的案例，所以不论想“持续发展”还是想“保持速度”，读者都能有所收获；第二，作者亦知“古为”未必能“今用”，西方之石也不见得能攻出中国之玉，所以在研究对象和案例选取上，做到了中西兼顾，这是很对当今读者口味的。
如今，人们对“百年老店”有了另外一种叫法——“基业长青”。《百年老店是怎样炼成的》的编著者们希望把这本书打造成“中国的《基业长青》”，可见他们的立意之高和要求之严。这也让人想到了一个题外话，自从柯林斯《基业长青》一书风行以后，“基业长青学”就成为显学，一贯以历史而自豪的中国人，正虔诚地向国家历史短、企业历史长的美国人讨教着“长青之术”。
按理讲，这样的虔诚无疑是舍近求远，厚彼薄此的，因为历史的中国不但是“基业长青学”的“学术大国”，简直就应该算是它的滥觞。5000年的改朝换代中，历任开国君主无不以自家天下的基业能长青为愿望，社稷制度、建设文化、培养人才，后代帝王也无不以此勤之勉之。纵观中国历史，大部分王朝历经多任CEO、寿命超过200年、拥有一贯的核心价值观——远远超越了柯林斯基业长青的标准，其间取得的丰厚学术成果，就固化为今天又有人提议让小学生读的经史子集。但是，如果我们真的去总结帝王运营社会的理念和道术，并希冀
用以指导现代企业的基业长青时，我们很可能发现，我们得到的仅仅是一部《管理厚黑学》。
当代中国企业家还保持着热衷学习政治人物“权术”、“御人术”的习惯，这已经给企业经营带来很多负面影响。《百年老店是怎样炼成的》抛弃了这些，完全从企业规律出
发探讨问题，仅这点就值得特别推荐。
2004.8.29
生存篇自序
在快速变革的经济环境中，企业面临着越来越高的不确定性，企业的寿命周期在进一步缩短。1900年入围道琼斯指数的12家企业，只有通用电气一家笑到现在。而10年前的《财富》500强中，将近40%的企业已经销声匿迹；30年前的《财富》500强中，60%的企业已被收购或破产。中国企业更是如此，中国企业的平均年龄是73岁，缺少真正意义上的百年品牌和百年老店。
提起百年老店，对于国内的企业，人们马上会想到同仁堂、全聚德、东来顺这些中华老字号，而在国外，诸如宝洁公司、雀巢集团、通用电气、通用汽车、杜邦公司、可口可乐公司、诺基亚公司、爱立信等等，这些都是名副其实的百年老店，他们不仅具有百年的历史，而且在现代企业竞争中，依然生机勃勃，显示出强劲的生命力。相比之下，中国的企业能达到这个水平的就很少了。
当然，中国自20世纪80年代起才开始发展市场经济，所以单纯地将国外的百年老店与中国的百年老店相比，似乎有失公平。但是，现代企业间的竞争很激烈，尤其是加入WTO以后，中国企业与外国企业将在同一水平线上较量，这是一个不争的事实。所以，要想在这场较量中取胜，中国企业就必须加强自身的修炼，争取持续、稳定地发展。
从表面上看，“百年老店”似乎只是时间上的持续概念，但是仔细想想，一个企业如果仅凭借广告或者品牌等手段，“只领风骚三五年”（像太阳神、秦池、爱多等）并不是件难事，不过要想使一个企业做到100年不倒，就很难了。企业要想做百年老店，就必须是在竞争中生存与发展，就必须经受住各种危机的考验。
百年老店的成功并不是企业某个经理人的功劳，也不是企业管理中的某一个要素决定的，而是品牌、企业文化、改革创新、诚信、经理人、人力资源、危机管理、核心能力等众多管理要素共同发挥作用的结果。本书就是从这些角度出发，探寻百年老店成功的秘密，以为中国企业提供宝贵的经验。
本书的研究对象既包括宝洁、通用电气、通用汽车、宝马、雀巢、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、IBM等众多成功的外国百年老店，也包括安然、安达信、威望迪等失败的外国百年老店；既包括同仁堂、海尔、华为、汇仁等中国优秀的企业，也包括王麻子、冠生园、太阳神等中国失败的企业。希望这些案例能为中国众多企业的发展带来一些启示。
作者
生存篇企业之魂（1）
企业的灵魂
有个古老的传言——灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？
如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂，必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，惟有企业文化。
肯定有人不以为然，认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上，只要它是企业，就不可避免地受到一些观念的影响，而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化，而是没有意识到它已经有了某种企业文化。既然企业文化是企业的灵魂，那就如同人的灵魂一样，灵魂有高尚的、有卑劣的、有激昂的、有消沉的、有求新的、有保守……无论灵魂怎样，只要企业存在着，灵魂就必定存在着，因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化，可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别，这些区别主要是：卓越的公司有着卓越的企业文化，因为它重视并致力于其发展；一般的公司有着一般的企业文化，因为它还没有足够地重视，还没有正确地培育和利用企业文化；差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化，制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化，一种事实上存在的文化。
日本企业在二战后飞速发展引起全球关注，本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本之谜。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素，其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂，也许正因为此，日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在，一个忙于成长的正常人不会停下来思考——灵魂是怎么一回事。但是重视研究的美国却不一样，在略带挑衅传统的痛苦中，最终勇敢地率先提出企业文化一说。
有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视企业精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业文化。
曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3。企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层面上发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层面上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。
企业精神
企业文化是企业的灵魂，因为企业的经营活动是企业文化的反映；同样，企业精神是企业文化的灵魂，因为其他企业文化层是企业精神的反映。
企业精神是企业文化的核心层，由呈观念形态的价值观、信念等构成，主要在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面体现。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。因而，称企业精神是企业灵魂中的灵魂，是毫不过分的。
IBM公司总裁小托马斯·沃森说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用。”企业的基本哲学自然是非常重要的，但是要有现实价值才有生命力。一些企业将企业文化包装得非常漂亮，并以为这就可以提高企业的价值。但如果这些企业文化是没有根基的、没有实用价值的，那仅仅是做给别人看的花架子，不是真正的企业文化。企业文化最重要的是，它是一种理念，一种促进企业发展的理念。
持久保持旺盛生命力的企业，都有自己的企业精神，并且它们的企业精神既具有稳定性又具有变动性。无论外界如何变化，百年企业都有着自己坚定的信念，并以此克服了重重困难，也凭此迎来了种种机遇，经受历史考验，它们的企业精神具有稳定性。但如果是绝对的稳定，那反而会成为发展的束缚，导致企业难以适应新的环境，最终被淘汰出局。因而这些百年企业并非一味固守成功的理念，而是根据时代的发展，不断地在原有的企业精神上增加新的内涵，甚至革新。注意，此处的革新并非一味抛弃，而是有了足够的精神沉积后，发生的跳跃。而那些“过时”的精神沉积只是“过时”，但仍是企业宝贵的财富，仍能在“新”的企业文化中找到其踪影，以新的形式出现。
张裕是我国葡萄酒业的领头羊，从1892年投资创建至今已有100多年的历史。张裕公司将其的成功总结为张裕精神，即“爱国、敬业、优质、争雄”，这八个字融入了无数张裕人的心血。张裕的创始人张弼士是著名的爱国商人，一直倡导“实业兴邦”，最终争取到了清政府支持，得到在国内投资的通行证，使张裕成为我国第一个实现工业酿造葡萄酒的企业。在1987年的第25届世界优质产品评选会上，张裕获得了一个世界金牌和一个世界银牌，这是非常荣耀的。但是在颁奖会上，主办者却以台湾旗作为中国的国旗高高悬挂在会场上，当时张裕的总工程师毅然退场拒绝领奖，最后逼得主办者重新换上五星红旗。当前中国入世，葡萄酒的关税将从65%降到10%，国内葡萄酒不得不面临一场大战。面对雄厚的洋品牌，张裕早已做好准备，决心捍卫中国品牌。
虽然时代不同，张裕的企业精神没变。虽然企业精神没变，但其体现形式却发生了变化。最深层次的灵魂不会轻易变动，但它又会在不同的时期有不同的表现方式。百年企业正是巧妙地将企业精神的稳定性和变化性结合，打造出了经久不衰的企业文化。
企业制度
企业文化的第二层是企业制度，是企业价值观和信念的反映，体现了企业的行为准则。企业精神首先通过企业制度反映，将抽象的意识转变成具体的条文。企业制度可以使价值观和信念更明确、更具体，使员工对企业文化有更清晰的认识，而认识是认同的必要条件。企业制度具有约束性，可以规范企业和员工的行为，保证企业正常经营，保证企业文化得到实践。
企业应该有能体现企业文化的企业制度，并能保证制度得到执行。一个要求政策统一、行政高效的企业，往往采取集权的组织结构，相应的制度比较严密，中下层的决策权小。一个要求灵活、开放的企业，往往采取分权的组织结构，相应的制度比较宽松，中下层的决策权大。注意，此处的制度宽松并非指制度执行不严、管理混乱，而是指制度留有很大的自由空间，便于各个部门根据具体问题具体决策。
百年企业除了企业生命周期长外，还有一个重要的特点，就是实力雄厚，这是长期发展的结果，也是持续发展的保证。实力雄厚的企业有着庞大的机构，最终发展成跨国公司。跨国公司没有选择的余地，必须实现一定程度的分权，这就引出了如何利用制度实现分权的问题。
企业越大，分权越多，而世界著名企业均有着令人惊奇的能力将众多的分支机构管好。如果没有优秀的企业制度，一切都是不可能实现的。世界上最成功最出名的案例，莫过于麦当劳快餐店。
麦当劳快餐店开遍全球，各地都可品尝到一样可口的牛肉饼、感受到一样优质的服务，因为全球麦当劳都有着同样的企业文化。雷克洛用三个大写字母表示麦当劳的成功秘诀，即Q、S、C，Q是Quality（品质），公司要提供高质量的食品；S是Service（服务），公司要提供一流的服务；C是Cleanliness（清洁），公司要保证清洁卫生。这些理念又是通过严格的企业制度得以实现，比如口味一致的牛肉饼，要求饼重1.6盎司，3.78英寸宽，煮熟后缩小0.221英寸，上面浇0.25盎司的洋葱，盖上芥末泥、蕃茄酱和一片酸黄瓜，然后全部塞进一块小面包中。为保证各分店风格一致，总公司不允许分店擅自尝试新花样，还有地区顾问随时检查。如果分店不按总店要求提供食品和服务，将被取消经销权。当然，为了适应不同地区的口味，总店也允许有一些改动，但新花样都是在实验室做了无数次实验后，才向该地区统一推出。
企业制度反映企业精神，并保证企业精神在该层次得以实现。同时，企业制度也是其他企业文化层次的生长基础。
生存篇企业之魂（2）
企业作风
企业文化的第三层是企业作风，呈行为形态，体现为员工的工作方式、社会交往方式、应付事变的方式等。
企业作风通过行为体现，包括企业的行为和员工的行为。虽然行为的主体不同，但事实上都是人的行为的间接表现或直接表现，企业行为的决策者仍然是人。因此，行为必然受到人的意识的影响，反映出主体的价值观和信念。
企业行为直接与企业目标相关，长期目标和短期目标引起的行为不同，全局目标和局部目标引起的行为也有差异，而目标无疑与企业的价值观密切相连。百年企业将目光更多地集中在长期目标和全局目标上，为了长久和整体的发展，能够容忍短期和局部出现负利益。虽然企业都知道长期的、全局的更为重要，但真正以此制定行动的，则很少，因为企业总以变化太快为借口，害怕眼前利益稍纵即逝，而未来又不确定。不同的价值观决定了不同的企业行为，不同的企业行为又决定了企业的现在和未来。
员工行为是员工价值观的直接体现。当人的需要没有得到满足时，会产生一种紧张感，由此引发动机，从而产生行为，行为指向目标。无论是需要，还是动机、行为、目标，都与个人的价值观紧密相关，即使是同样的事物，每个人也有不同的看法。而人的这些看法又不可避免地受到环境的影响，特别是与自己生活工作相关的环境。在工作中，最重要的文化环境就是企业文化。所以不同企业的员工，对事物的态度、处事的行为会有所不同。一个高瞻远瞩的企业文化，会影响员工重视未来、重视顾客、重视企业利益；而一个鼠目寸光的企业文化，会令员工重视现在、重视利润、重视个人利益。面对同一个顾客，高瞻远瞩企业文化影响的员工会热心帮助顾客、宣传企业，而鼠目寸光企业文化影响的员工则是只顾推销产品。员工的行为不仅仅代表个人，他还代表着一个企业。
全聚德烤鸭店创建于1864年，至今仍是中国响当当的百年老字号。这期间中国发生了翻天覆地的变化，全聚德也几经沉浮，但今天的全聚德依然充满活力，这源于它“超越自我”的理念。紧跟时代步伐，各全聚德烤鸭店在1993年整合成中国全聚德集团公司，使公司从单一分散的格局向连锁经营、规模经营发展。走入烤鸭店，浓浓的历史气息扑面而来，熟悉的烤鸭味勾起回忆，让人备感老字号的亲切。但全聚德并非固守原有风格，而是在保持传统的同时不断创新。全聚德以鸭菜为主，每年都会推出一些新品菜肴，以满足现代人的口味。“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾！”中国烤鸭吸引了无数外宾，而外宾的首选就是全聚德。外国客人不断增多，全聚德看到了外语的重要性，要超越自我，就要用外语服务。自1992年以来，全聚德一直坚持对员工进行外语口语培训，并以此作为一项员工年度考核内容。员工的行为代表企业，优秀的企业必然有优秀的员工。国际奥申委评估团主席海因·维尔布鲁根曾在前门全聚德烤鸭店用餐，当时他高兴地说：“这儿有我见过的最好的服务员”。
企业的行为从宏观上代表企业，员工的行为从微观上代表企业，虽然行为主体不同，但都同样受到企业文化的影响。卓越的企业不仅重视影响重大的企业行为，也一样重视细微的员工行为。仔细分析这些能长期发展的企业，不难发现，它们并不是因某一行为而成功，而是靠日复一日地保持良好的企业作风。
企业形象
企业文化的最外层是企业形象，呈物质形态，体现为产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等。
企业形象是企业文化最直观的体现，可以通过视觉、听觉，甚至味觉、嗅觉传递企业文化。这是人的感觉器官接收到的最直接信息，并由此做出相关的判断。百年企业都有自己独树一帜的企业形象，让人一接触到相关标志便产生联想。在碳酸饮料业，红色的、运动的可口可乐，蓝色的、年轻的百事可乐，是两个最大的竞争对手，虽然它们经常在同一个地方出现，但不会有人将它们弄混，因为它们的形象有着鲜明的差别。
企业形象是一个综合的概念，要打造一个统一、鲜明、有生命力的企业形象，还需要从理念形象、产品形象、服务形象、员工形象、经营管理形象、公共关系形象、环境形象等方面共同入手。而这些形象有很大一部分需要历史沉积，是过去形象在今天的延伸和发展。有的企业大张旗鼓地搞企业形象，虽然有名家设计、有巨资投入，但效果不佳，因为它还没有达到整体形象的整合，例如理念形象、员工形象都不是短期形成。百年企业的百年形象是一笔巨大的资本，而真正还在继续发展的百年企业，关心的不是如何利用百年形象，而是如何维护百年形象。
形象具有客观性和主观性，客观上，企业形象是企业的反映，无论是真实的还是虚假的，我们都能获得与企业相关的信息，虚假也是一种反映，一种不长久的反映；主观上，企业形象是公众和内部员工对企业的评价，评价的主体不同，其结果也不一样。因此，长久的形象应该是企业真实的反映，靠宣传炒作出来的形象不可能长期存在；形象应该对内对外一致，光是在外鼓吹，没有内部人的认同，那也终将是一个泡影。所以不难理解，百年企业的形象能长久生辉，正是因为它的形象是真实的，是内外一致的。
胡庆余堂董事长冯根生自豪地认为，是文化的力量使胡庆余堂与众不同。胡庆余堂认为企业文化是一种滋润，通过企业文化在外部树立江南药王的地位，在内部让员工认为做药是一种高尚的职业，为做胡庆余堂人而自豪。百年形象与中医药文化结合，是胡庆余堂企业文化成功的关键。为了弘扬中医药文化，胡庆余堂恢复和创建了中药博物馆、胡雪岩故居、国药号、名医馆、针炙推拿馆、药膳厅、叶种德堂等象征百年老店的文化建筑，这些古建筑群有古朴秀美的楼、廊、台、榭，还有古色古香的匾额、字画相配。在此基础上，已形成了一条独具特色的中药文化旅游线，该线的导游、解说员都需经过胡庆余堂培训和考核后才能上岗，以保证能准确地宣传中药文化。这条旅游线每年都能吸引数十万的游人，成功地向人们展现了江南药王的形象。胡庆余堂强调企业文化不是靠宣传和硬性灌输，而是以一种自然的方式进行，让员工从心里感觉到这是一股滋润心灵的甘泉。进入厂区的入门券和食堂的饭票上，都经过精心设计，印有中医药常识和胡庆余堂的历史图片，让员工在潜移默化中领悟到中医药的博大精深，让员工在生活中感受到胡庆余堂的历史文化。专门开辟出百草园，由老药工精心挑选，在园中种植尽可能多的中医药材，展现医药材生命的原貌，吸引了众多来客，更是教育了员工。
百年形象创建不易，维护好百年形象更难。只有重视企业形象、珍惜企业形象的企业，才能树立让公众、让员工认同赞誉的形象。如果要探讨中小企业为何创立形象难，恐怕难的不是创立的方法，而是创立的理念，即是否通过形象体现了优秀的企业价值观。
生存篇反映特质才能活得精彩（1）
企业文化必然反映企业特质
20世纪70年代以后，全球管理界开始急巨变革，虽然变革的内容不一，但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织，企业经营活动是与外界发生联系的过程，而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起，就无法摆脱人的痕迹，是人类的产物。因此，企业终究是人格化的企业。
在所有的管理要素中，与人关系最密切的是人力资源管理，但最能体现企业是人格化企业的，是企业文化。人力资源管理把人当成管理的客体，企业文化是把人当成产生共同价值观的主体。前者是管理的内容，后者是管理的方法、管理的思想，即可把企业文化作为一种管理手段运用于人力资源管理中。因此，要想分析企业的人性化理念，分析企业文化可以更重视人的意识作用，可以更广泛地运用——可运用到除人以外整个管理过程中。
企业文化是在一定社会大文化环境影响下，经过企业领导者长期倡导和全体员工积极认同与实践而形成。社会大文化环境是一个背景，只要企业参加生产经营活动，就必然受到社会大文化环境的影响。在分析一个企业时，任何脱离或忽视社会大文化环境的分析都没有意义。但是社会大文化环境对同一时期、同一区域的企业有着相同的影响，然而各个企业的表现则有着天壤之别。这时我们再剔除社会大文化环境的影响进行分析就变得有意义了，因为企业站在了同一起步线上，影响它们成绩的，是企业微观文化环境。领导者和员工是企业文化的创建者、维护者，他们对企业文化起着至关重要的作用，而他们又不可避免地带有不同的个性，也就是说，企业文化受到这些人个性的影响，企业文化也不可避免地具有个性。
企业在不同的环境中、处于不同的阶段，因而企业具有特性。不管企业有意识或无意识、承认或是不承认，企业文化忠实地反映着企业，所以企业文化也就反映出了企业的特性，其体现就是企业文化的个性。
企业文化必然反映企业的特质，那反映出的特质对企业又有什么影响，这是一个很有意思的问题。美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼对国际知名成功企业深入考察，发现他们所研究过的每一家出色的公司都非常明确地有自己的主张，并很重视价值观的形成。不言而喻，这些出色的公司都认为具有个性的企业文化是重要的，而且也确实对其发展起到了重要的作用。这些重要作用分为几个方面，我们可以从不同的几个角度来探讨为何要培育具有个性的企业文化。
面向公众——企业文化具有吸引力
企业文化是一面旗帜，标明身份和主张。只有个性鲜明的企业文化，才能吸引公众的注意；只有个性卓越的企业文化，才能得到公众的青睐。
在工业社会初期和当今社会，企业的职能没有改变，仍然是为社会提供需要的产品和服务，但是企业的管理重心却发生了巨大的变化。这里面最主要的原因，就是环境发生了巨变——出现越来越多的企业以及产品。企业和消费者的地位因此发生了戏剧性的变化，从以企业生产为主转变为以消费者选择为主。虽然企业费尽心力想吸引消费者，但无奈消费者早被多如繁星的企业所困惑，很难注意到某个企业的存在，除非它很特别。企业吸引消费者，如果做一个不太恰当的比喻，就像动物吸引配偶。公牛为了博得母牛芳心，会与同性进行角斗，以证明实力。虽然最终胜利者可以赢得美牛归，但是每个角斗士都不同程度地挂了“彩”。公孔雀则文明很多，要吸引母孔雀，就各自开屏，哪只孔雀最鲜艳、最抢眼，便成了母孔雀的如意郎君。如果企业用公牛方式，不得不在与对手一番激战后，才能在市场中崭露头角；如果企业用孔雀方式，只要张显个性，便能脱颖而出。企业文化就像美丽的孔雀开屏，只要个性鲜明，便能吸引消费者。同样，企业文化对政府、对媒体、对社区、对合作者都具有吸引力，可使企业成为公众眼中的亮点。
吸引注意只是个必要的前提，但并不等同于具有吸引力，而仅仅是第一步。公众可能在注意到企业存在后，认为企业不怎么样，而迅速转移注意力，所以企业更艰巨的任务是如何锁定公众注意，并获得公众的青睐。这是对企业文化更高的要求，即不只要有个性，而且这个个性应是受到公众认可和赞誉的。我们总能从百年企业找到某种很独特的企业文化，而且对这种文化怀以崇敬，我们总是很自然地因尊重这种企业文化而尊重这个企业。
吸引力也可以说是一种魅力，它能将公众吸引过来，并让公众长久地留在身边。百年企业在这方面的例子数不胜数，我们也惊喜地看到，中国的一些企业在这方面也逐渐成熟，特别是一些新兴行业中的企业。这些行业的兴起恐怕还没有一百年，这些行业中的企业也不可能有一百年的历史，但是不能因此否认它们旺盛的生命力。所以当发现它们的优点时，我们仍应毫不犹豫地列举出来，至少这是它们从诞生至今仍能持续发展的原因。
中国白色家电业有两个非常具有特色的企业家，被誉为中国的“和商”与“哲商”，“和商”就是率领荣事达持续壮大的陈荣珍。荣事达的企业文化是“和商”理念，无论是企业内还是企业外，都追求一个“和”字。在市场中，荣事达提倡“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展；诚信至上、文明经营；以义生利、以德兴企”，并先后向社会推出《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》，希望企业以“和”为重，通过道德规范形成共赢的市场局面。在1988年的抢购风中，荣事达设法不让商家空手而归，尽量给货。这些在其他生产厂家受够气的商家得到了荣事达的客气接待，成了生意上的朋友。当1989年下半年经济大紧缩时，这些商家毫不犹豫地帮荣事达正常运转，而其他的生产厂家则出现了大量的产品积压。还有一次，当一个经销商因水灾受到严重损失时，荣事达为经销商部分受损的产品更换零件，对完全受损的产品则无偿退货，此举赢得了所有经销商的一致尊敬。
当企业文化具有优秀特征的个性时，必会受到公众的认可，形成强大、持久的吸引力。
生存篇反映特质才能活得精彩（2）
面向员工——企业文化具有向心力
企业文化不仅是面向公众，还要面向内部员工。企业文化可以对外形成吸引力，但是这个吸引力的创造者和保持者仍在企业内部。再好的企业文化，如果没有内部人的认同和支持，不可能起作用。
无论是对外还是对内，企业文化都有吸引的作用。如果企业是一个球体，那对外就是将公众吸引到球的周围，对内则是将员工吸引到球心。球心是共同目标，到球心的途径是规范行为。员工作为行为的主体，在选择目标和途径时，受到自己意识的作用，企业要达到目的，最好的方式就是通过企业文化影响员工意识。
个性企业文化可以增强企业文化的几大基本功能，即凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、增誉功能，从而更好地发挥向心力作用。具有个性的优秀企业文化，首先能凝聚人心，让企业上下团结一致、齐心协力，企业文化的个性可以增加员工的归属感，认为自己是一个特殊群体中的一员；其次是导向功能，不同的企业文化有不同的主张，以任务为中心和以人为中心的企业文化必然不同，会将员工引向企业期望的特定方向；第三是激励功能，当员工认同企业文化时，会认为自己的工作有意义，工作行为和价值观吻合，必受到极大的鼓舞；第四是约束功能，约束是必要的，可以限制员工做出企业不希望的行为。由于企业文化是特殊的，就有特殊的要求，如果不约束员工，难保员工会做出与企业期望相悖的行为，因为员工也许并不认为这样做不妥；最后是增誉功能，如果是共性，就不会因此自豪，只有特性才能引发荣誉感。这几大功能是企业文化固有的，但如果企业文化具有个性，可以增强这几大功能，而这些功能都有助于发挥向心力。凝聚和导向是向球心集中，约束是以正确的途径向正确的目标集中，激励和增誉是以高昂的情绪集中，所以，企业文化发挥着重要的向心力作用。
中国白色家电业的另一位著名企业家“哲商”，就是海尔的张瑞敏。张瑞敏是企业界少有的“哲商”，在他的倡导下，海尔有一套非常科学的管理文化。80年代初，海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂，在重重困难下，张瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁，决心在全厂树立新的价值观。在这种价值观的引导下，创建了崭新的海尔模式，即具有海尔特色的OEC管理模式。OEC管理，即O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C-Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。“日事日毕”，要求当天问题当天解决，防止问题积累。每个车间设立“日清栏”，每个员工使用3E工作记录卡，督促每日工作顺利完成。“日清日高”，要求不断改进工作，一天比一天做得更好。车间里挂有一块有员工名字的牌子，在员工的名字下有不同颜色的圆标签，以表示该员工工作的情况。新的价值观产生了科学的管理模式，员工们受到企业文化熏陶，也自觉自愿地坚持完成每日工作、提高每日工作质量。
不同的企业文化引领员工向不同的方向发展，员工的行为又让企业文化得以实践。优秀的企业文化会受到员工的推崇，形成巨大的向心力，令员工心甘情愿地向企业所期望的方向发展。
面向对手——企业文化具有防御力
成功的企业文化可以吸引公众，并且可以持久地保持这个优势。持久保持必须有三个必备条件，首先必须对公众有持久吸引力；其次必须能让员工持久保持向心力；最后必须令对手难以模仿。第三点虽然不是实现吸引力的基础，但却是保持吸引力的必要条件。
令对手难以模仿，是企业文化的自然属性，因为企业文化反映企业特质。企业间的特质不同，因而企业文化也肯定不同。企业文化就像一道厚实的壁垒，保护企业优势不轻易被对手效仿，是企业拥有的天然防御力。百年企业拥有经久不衰的企业文化，就证明了这一点。能使企业持续发展百年的企业文化一定是优秀的企业文化，不难想像，在漫长的生长期间，会遇到很多的效仿者。但是没有企业能完完全全地做到，不可能有一模一样的翻版，至多是学习到某些闪光点。企业文化具有不可复制性，这是体现企业差异的重要途径。
如果当一个企业创造的企业文化非常独特时，那么被模仿的可能性就会相当低，因为这种理念刚被运用，就会被人们察觉到是模仿某某企业，反而会降低该企业在人们心目中的形象，认为是一个跟随者。百年企业都有成熟的企业文化，形成特有的风格，甚至当这种风格以特定方式表现时，就让人们联想到是某个企业，可谓达到炉火纯青的地步。
9·11事件发生之后，人们对安全产生了前所未有的担心。在所有企业开始考虑安全问题时，一家有200多年历史的企业做出了典范，就是以发明黑色炸药而闻名的杜邦公司。杜邦是靠化学工业和军火工业起家，经营的是危险性极高的产品，第一家杜邦工厂经营到10年左右时就发生了一次严重的爆炸，这令老杜邦深受震动。为了杜绝类似事件发生，老杜邦发誓要让公司成为安全的地方，并将家搬到工厂仓库旁，以示决心，杜邦公司安全文化从此诞生。
安全是杜邦的第一原则。办公室一定要设在安全的地方，一般以中低层居多，便于发生天灾人祸时员工能迅速逃生。经常对员工进行安全培训，很多员工都成了“逃生专家”，甚至有员工在发生灾情时，能镇定地指挥邻居逃生。在公司内，看不到任何急冲冲的身影，除非发生灾情，因为急跑会带来摔倒的危险。办公桌上的铅笔全都将削尖一端朝下插入笔筒，或是平放，因为朝上放会带来扎伤人的危险。甚至直接上司必须在24小时之内知道员工在家宰鱼切伤手这种小事，还要视情节看是否需要在全公司通报，因为这样可以让所有员工知道事件发生的原因，以免同类事情发生。杜邦实实在在地灌输安全文化，以实现——“本公司是世界上最安全的地方”的理念。
安全文化不只是对内部员工，还体现在向外销售的产品上。杜邦别出心裁地发明安全炸药，降低这种炸药的危险；发明夹层玻璃，避免普通玻璃的不安全因素对人的伤害。通过公司设计产品的理念，可以反映出公司文化是否真正地内外统一。
事实上，杜邦的安全文化为其带来了巨大收益，只是一般人没有注意到。大多数厂家追求扩大产量、降低成本，相比之下，杜邦的安全机制影响了企业的扩张效率，甚至费时费力费财。然而正是这种安全机制，将公司发生事故的可能降到最低程度，避免支付大笔昂贵的赔偿金。而很多工厂每年都要准备一大笔资金，作为发生意外的赔偿。
近几年，杜邦甚至成立了一个“安全部”，专门销售杜邦的安全机制，为需要的企业提供安全方面的培训和咨询。在安全日益重要的今天，杜邦的这个新部门一年营业额可以达到５千万美元。
杜邦公司首创安全文化，并将其彻底执行，成为屹立世界之林的超强企业。
百年企业的企业文化一般都极富特色，令其他企业难以效仿，所以这些企业总能独树一帜，成为行业中的佼佼者。
生存篇可持续发展的理念
可持续发展的核心理念
企业文化是相对稳定的，也是相对变化的。
企业文化的作用在于形成一定的价值观，用其规范行为，使企业向着特定的方向发展。价值观是在企业内部长期积累而成，并在未来很长一段时间内指导企业，使企业和员工遵守一定的规范，以确保企业能长期保持某种风格。从此过程看，企业文化是为了让企业保持相对稳定，避免轻易随外界环境波动。公众和员工都希望企业具有一定的稳定性，这样可以减少未来的不确定性，可以放心地凭以往经验继续购买商品或是继续在企业寻求发展。从目标看，企业是要通过企业文化形成固有风格，用以加强企业管理。因而追求企业文化，事实上是在追求某种程度的稳定。
稳定的企业文化对企业发展是有利的，但是一成不变的企业文化反而会成为企业发展的束缚。环境永无停息地变化，企业文化一方面要通过稳定性避免随环境过度变化；另一方面要通过变化性适应新的环境。所以，企业文化的发展是一个渐近的过程，在稳定的基础上不断发展。
百年企业的企业文化都发生过一定程度的变化，但是大多都保持着某种特质不变，围绕其变化的是更替形式或是完善内涵。事实上，每个企业有自己信奉的价值理念，并要求全体员工认同这个理念，督促全体员工实践这个理念，在倡导企业价值理念的同时，企业自己又发展了这个理念。
美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对企业文化与经营业绩做过专项研究，比较美国32家公司，发现有优良文化的企业在长期业绩方面，大大高于有不良文化的企业。由此可见，优良企业文化对企业长期业绩有着重要的影响，如果能找出优良文化到底是什么样的文化，那一定是一件有意义的事情。但是企业文化具有很强的个性特征，根本没有相同的企业文化，顶多只能找到相近的企业文化。分析众多百年企业的企业文化时发现，不但企业间的文化有很大差异，甚至有的企业文化大相径庭，但是这些企业文化又是它们基业长青的源泉，说明这些企业文化都具有持续发展的理念。再进一步分析会发现，在这些形形色色的企业文化中，有几个因素几乎被所有优秀的企业文化提到。如果不否认百年企业的企业文化具有可持续发展的理念，那么那些几乎被所有百年企业提到的因素，一定是最核心的，也就是引领企业持续发展的核心理念。
百年企业的企业文化中，提到频率最高的三个因素是：员工、顾客、创新。在此，可以通过贝塔斯曼集团、花旗银行和沃尔玛集团三家百年企业来透视这三个因素。
员工
“员工”在百年企业的企业文化中提到最多。
德国贝塔斯曼集团是仅次于默多克新闻集团、美国在线——时代华纳的世界第三大媒体企业，已成立一个半世纪之多。贝塔斯曼认为伙伴关系是企业文化的基础，应注重培养员工的“企业家意识”。传媒业的员工在知识和个性方面比其他一般从业人员强，应尊重个人，相互信任。因而贝塔斯曼积极地提倡为员工服务，为员工发展创造更好的环境和条件，并提供优越的福利待遇。
美国花旗银行成立于1812年，是世界上规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗银行企业文化的核心是以人为本，努力创造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围。花旗银行十分重视对人才的培养和使用，让员工在企业中获得成就感、回报感、家园感。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达152亿美元，高居美国CEO前列。
沃尔玛集团是世界零售业中最大的集团。其创始人山姆·沃尔顿提倡十大成功原则，其中有七条与员工相关：第一，要成功就必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。第二，我们相信，一家企业必须与员工分享利润。对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三，要不断地激励员工。所谓激励，仅仅依靠金钱是不够的，我们必须想一些新的有趣的办法来激励员工。比如说设计一些有挑战性的目标。我们鼓励竞争，并且进行评分。第四，我们尽可能和员工进行交流。员工知道越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。第五，公司必须感激员工为公司做的每一件事。我们觉得，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。我们公司会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。第七，管理层必须听取员工的意见。尤其在零售业，零售业是关于人的行业，那最了解信息的往往是最基层的员工，也就是我们的店员。所以，听取他们的意见非常重要。
这三个公司的企业文化都不约而同地将与员工有关的理念放在首位，并且在企业文化中提到的次数最多，因而“员工”可以看作可持续发展理念中的第一理念。
虽然这三个企业与员工相关的理念有着差异，但可以找到几大共同点：第一，员工是非常重要的；第二，员工是企业的合作者；第三，要尊重员工；第四，要为员工的发展提供条件。
顾客
“顾客”在百年企业的企业文化中也出现得非常多，其出现频率仅次于“员工”。
贝塔斯曼集团认为一切以顾客为中心。通过加强联系，了解其需求和愿望，不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来，人们不会被动接受新生事物，而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生，服务范围从数据记录、存储信息管理，到客户服务，网上销售。
花旗银行认为客户至上。提高服务质量和以客户为中心是花旗银行的长期战略，并认为实施这一战略的关键是要创建吸引客户的品牌。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
沃尔玛集团的十大成功原则中，有两条与顾客相关：第八，我们必须超出顾客对我们的期望。这是我们一贯的努力方向。只要你做到这一点，你就可以不断地吸引顾客来你的店里，使销售额不断发展。第九，我们必须比竞争对手更加节约成本。既然“天天平价”是我们对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要降低成本。我们必须严格地控制开销，控制损耗。
“顾客”在企业文化中出现的频率也相当高，居第二位，可以算作可持续发展的第二核心理念。三大企业由于所在行业不同，面临的顾客差异要比员工差异大，所以与顾客相关的理念差异要更大些。但是，仍能从中找到几点共同点：第一，顾客是非常重要的；第二，通过各种方式满足顾客的需要；第三，尽一切努力吸引顾客。
创新
最后一个几乎所有百年企业都提到的理念是“创新”。
贝塔斯曼集团认为在经营管理形象上，要倡导国际化、多元化。只要能赚钱，再新的领域也可进，而不应保守。互联网与多媒体正改变着人们交流信息与娱乐的方式，并为全世界带来无限商机。贝塔斯曼将互联网技术应用到传统媒体产业中，寻求新的发展，进一步巩固在媒体领域中的领导地位。
花旗银行倡导寻求创新。在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断创新。花旗银行相信转变性、大胆性决策是企业突破发展的关键，如果能预见未来，就拥有未来。企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
沃尔玛集团的最后一条原则是：第十，我们必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。越是有悠久历史的企业，越是重视创新。它们不是为过去优秀的成绩骄傲，而是担心过多的成绩会产生自满，妨碍进一步发展。越是有成绩的企业越是有可能迷信过去的经验，而生存至今的成功企业正是认识到这一点，格外重视创新，深怕过去的成绩挡住前行的道路。这些百年企业在创新方面也有一些共同点：第一，努力追求创新；第二，要不断创新；第三，一定要突破传统思维模式。
通过分析百年企业的企业文化，虽然发现它们各不相同，但可以找到它们普遍关心的因素。把这些因素进行排序，发现居前三位的依次是：员工、顾客、创新。员工居首位，说明百年企业重视依靠员工从内部发展，顾客居其次，说明百年企业重视争取市场获得发展。这两点都与人有关，是因为企业文化理论的核心是以人为本，把人放在重要的位置上。第三重要的是创新，说明百年企业能持续发展的主要动力是不断创新、不断超越自我。前两点是持续发展的基础，第三点是持续发展的升华，三个因素与持续发展紧密相关，这正是百年企业具有持久生命力的秘密。
生存篇外国金典
失败探究：不强调顾客文化的伍尔沃斯
在美国，伍尔沃斯商店可谓家喻户晓。尤其是35岁以上的美国人对它特别有感情，只要一提起这家商店，他们总会想到大桶装的糖果，那里是他们童年时代家庭生活的温馨回忆之一。伍尔沃斯商店1879年成立，在人们心目中，这个商店是充满人情味的美国传统平价商店的代表，它率先刮起了廉价风潮，创新了被称为零售业重大变革标志之一的廉价商店。而今天，后起之秀沃尔玛和凯马特正是凭着廉价商店，以横扫千军的气势在世界各地攻克了一个又一个堡垒，并迅速跻身美国零售界的前三甲。
伍尔沃斯商店的生意一直以来都很不错，直到20世纪60年代，那时，美国社会发生了巨大变化。许多市民不堪城市嘈杂、空气污染、交通堵塞之扰，纷纷从市区迁居到市郊。伴随这一生活习惯的变化，人们的购物方式也在改变。过去，人们逛街往往喜欢去市中心，但随着高速公路网络的发展和完善，郊区购物中心的兴起，市中心已不再是消费者的首选。在这一巨大变化面前，百年老店伍尔沃斯前进的步伐显得迟缓而沉重，它固守市中心发展之路，并一味强调廉价，拒绝了更多更新的商品。为了尽量降低价格，伍尔沃斯甚至取消了一些必要的服务项目。
这正是伍尔沃斯走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。而在租金日益上涨的市中心，它的低价政策最终难以实施，加上一大批新的竞争者不断涌现，像沃尔玛、凯马特、卡多、靶子等连锁折扣店已经遍布整个北美，它们的店面更宽敞、明亮，经营的商品更多，价格更低廉，与之相比，伍尔沃斯平价店的优势荡然无存。
为了挽回竞争优势，伍尔沃斯也做出了—些努力，如在1993年关闭了400家亏损的平价店，1996年把部分店铺重新装饰一新，撤销不合时宜的宠物部，扩充化妆品和小家电部，将一些名牌商品陈列在店内显眼的地方，并将纽约市的35家分店改成鞋店。这些措施由于没有解决实质问题最后均以失败告终。1996年，伍尔沃斯亏损达3700万美元，1997年7月，公司被迫宣布关闭全美400多家分店，裁员9000人，随后不久即宣告破产。
其实，伍尔沃斯的失败更多是在企业文化的塑造上，这一点与其同行沃尔玛相比起来更明显。沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略，这与伍尔沃斯的薄利多销策略如出一辙。在沃尔玛，每家商店都贴有“天天廉价”的大标语，同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。同为廉价，但是两者之间却有本质的不同。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。沃尔玛不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。相比之下，伍尔沃斯这种只强调廉价，不强调顾客文化的经营策略逊色了许多，促使了企业的失败。
成功有道：惠普之道
在高科技企业中，惠普是具有鲜明企业文化的公司，它的“惠普之道”广受赞誉。几十年来，尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新这五大核心价值观成为惠普公司的工作方式及待人接物的基础。
很多成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗。1957年，惠普成功地推出数种新产品，公司迅速得到扩张，公司创始人斯坦福大学毕业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门的经理，正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。这些就是惠普的灵魂所在。
“惠普之道”是由惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成，是惠普公司的核心理念。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。那么这个企业的文化是如何构建出来的呢？
首先，惠普选择了适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富。惠普公司会最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。
其次，惠普强化员工的认同。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。最直接有效的方法就是组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。另外，还通过树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为；充分利用宣传手段，营造文化环境等方式来强化员工的认同。
再次，将企业文化提炼定格。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程，惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化。这一过程中，需要不断地进行分析、归纳，进一步提炼定格。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理，都经过长期的反复实践和总结提炼出来，被作为现代企业管理经典案例载入史册，这就是著称于世的“惠普之道”。
最后是巩固落实和丰富发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。惠普公司还让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也应该不断地进行调整、更新、丰富、发展。21世纪的惠普经历了种种变更，像总裁人选的变更、合并康柏公司等。尽管如此，惠普依然锐意进取，不断探索整合企业文化发展的新方向，为其他企业做出了榜样。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉·菲奥里纳所说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化，由此我们也可以体会到企业文化的力量。
生存篇中国金典
失败探究：与肯德基叫板的“荣华鸡”
上海荣华鸡快餐公司曾经堪称“中国第一餐”，也在国内市场大红大紫过一番，并且扬言与肯德基较量，但最终还是与其他连锁快餐一样，没有几年的工夫就败下阵来。
上海荣华鸡快餐公司所属新亚集团，1991年12月28日成立，那时发展速度一直很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。他看到肯德基把鸡放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。这位老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜，而且人们对这种吃法也很感兴趣。所以，刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额119万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信85万封。
荣华鸡注重到光在工艺上下功夫不行，还要进行企业文化塑造。于是，他们就以坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走向世界”为宗旨，荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。当时，有不少文章都高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。不但北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡落户他乡。而且新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”
敢如此与肯德基叫板的民营企业，的确堪称“中国第一餐”。当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡还真让中式快餐着实扬眉吐气了一番，其生意的确超过了洋鸡。但是，这样的时间并不长，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着荣华鸡快餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年的闯荡京城的生涯，画上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。与之形成鲜明对比的，2000年当年，荣华鸡曾经叫板的肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。正因为有这样的成绩，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国，这是一个不小的比例。
荣华鸡失利之后，又有很多国内的勇者冲上来：“红高粱”叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；“马兰拉面一年拉出3个亿”。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，无论是市场份额还是企业利润，中式快餐始终没能超过洋快餐。
中国作为一个有着几千年美食文化传统的大国，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中，我们的企业却屡屡以失败告终呢？这需要从企业的深层——企业文化说起。
企业文化是一个企业的特质，它不但反映企业所在行业的特性，还反映企业在经营发展中的独特烙印。肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度，这套管理制度已经上升为企业的行为文化，不但对企业发展有约束作用，而且还渗透在企业的一些细节运作中，形成了企业独特的性格，这种性格是极具竞争力、难以模仿的。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改），乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。所有这些都不是荣华鸡老总在一段时间内能学到的，这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因之一。当然，我们不能简单地从产品质量和结构来分析肯德基的竞争优势。肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitality提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应；MMaintenance维持优良的设备；PProductquality坚持高质稳定的产品；SSpeed注意快速迅捷的服务。
企业文化是一种“无形规则”，在企业长期的经营中形成，存在于员工的意识中，所以企业文化不可以模仿。肯德基公司的企业文化出色地表现在四个方面：餐厅经理第一；“CHAMPS”冠军计划；群策群力，共赴卓越；注意细节。这是肯德基制胜的法宝。
中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康素质、文化素质等，几乎每一个方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想像中式快餐要想在未来的竞争中打败洋快餐，真要下一番功夫。
成功有道：汇仁的“仁者”文化
汇仁集团的前身是南昌双环蜂乳厂，成立于20世纪80年代初。进入90年代后，企业转产选择了制药。1992年，集团核心企业江西汇仁实业公司成立，4年后，汇仁便创下了全国的知名品牌，受到了社会的广泛关注。企业总资产从1993年的158万元增长到2000年的393258万元，增长近248倍。
作为一个医药企业，汇仁集团传承了我国中医药精华和儒家文化的精髓，成为市场经济中的明星企业。而其“仁者爱人”的企业文化也为汇仁立足国内，走向世界奠定了基础。
“仁者爱人”，是汇仁集团的核心理念，它的主要内涵及外延都体现在“仁”字上。
我国的传统文化博大精深，从整个文化长河中看，儒家文化无疑是中国文化的主流。世代相传的儒家文化孕育了中华民族善良淳朴的品质，其核心价值就是做人的道理，而“仁”正是儒家文化的核心。
孔子提倡的“仁”，内涵丰富，追求以人为本，而这也正是汇仁的理念。
汇仁以宽容之心对待消费者，一切都从消费者的利益出发。汇仁视祖国为母亲，7年上缴的税金增长了500多倍，为祖国的繁荣富强做出了应有的贡献。对待同行像兄弟，求共同发展；对待科学像弟子，谦诚求知。汇仁将理念落到实处，对员工、对消费者、对社会都是以仁者之心对待。
“仁”是汇仁高尚的追求，把它与事业结合在一起，成为汇仁生存和发展的支持力量、核心力量。古人提倡“仁”的思想，也深知修成“仁者”的艰难，孔子归纳修炼的三条参照思路：一是靠自己修炼；二是使自己的言行符合社会道德规范；三是尽忠尽义。这也是汇仁修炼的历程，忠于社会、消费者的需要，不断自我完善。
“爱人”是仁者的行为，重在“爱”字。企业的爱不是简单的关爱、友爱，它已上升到一个组织和社会的高度。汇仁对“爱”的理解，有着更多的含义。
爱是一种责任，员工要有对工作的责任感，企业要有对社会和公众的责任心，这样的企业才会强大、才会适应经济社会的需要；爱是一种奉献，企业通过研制好药对公众的健康做出奉献，公众通过消费回报企业，企业才能通过纳税对国家的繁荣做出奉献，国家通过赞扬和支持回报企业，整个社会在奉献中循环，最终各方面都得到了回报；爱是一种自重，企业正视自己的价值才能发挥企业的价值，企业尊重自己的品质才能得到社会的尊重……
“仁者爱人”是汇仁企业文化深刻而集中的概括，它传承了儒家的文化思想，渗入了时代气息，把它真正融入企业的思想和行动，打造了旗帜鲜明的企业文化。企业文化是否体现企业的个性、是否适应市场的需要、是否帮助企业扩展，是关系企业生死存亡的大事；企业文化能否得到落实，则是企业文化工作的关键。汇仁不仅提出了继承中国传统文化而又适用于现代管理的企业文化，还把这个文化切实地体现在它的内外形象和行为中，展现了当代的仁者之风。
相关链接：百年老店与文化
世界著名的咨询管理公司兰德曾对1000多家公司分析后得出结论：85%以上的企业因决策失误而功亏一篑。所以，如何提高各层次政策制定者和企业管理者的决策水平可以说是企业界面临的重大问题。
在某种程度上说，企业文化是为企业经营营造一个兼容的、自由的、良性的决策氛围，避免从决策一开始就有主导性的意见束缚大家的发散性思维，这要求作为企业的职业经理人必须具备容纳异质思维的度量和气度。百年老店大多产于西方，而“富不过三代”则是人们对中国企业不时发出的哀叹，其中的原因就是企业家和经理人们缺少这样的修养。
在西方，很多企业都大力提倡和积极鼓励异质思维，企业的职业经理人更是身体力行。有些企业甚至用制度硬性规定一个部门必须有一些异质思维的人存在。不过这种观念也正在逐渐被中国企业所接纳，比如华为集团培养“狼性”人才就是一个很典型的案例。
可以说，每个百年老店的后面都有一个极富传奇的“故事”，这就是企业文化的基础和内涵。比如同仁堂与乐家药店的故事、可口可乐的红色传奇、百事可乐的蓝色精神、宝洁的常改常新等等。企业文化是百年老店一笔丰富的资产，但愿有更多的企业来重视它，并把企业文化建设落实到实处。
生存篇以人为本
近年来，人力资源被企业界和学术界广泛关注，认为企业间的竞争实质上是人的竞争。“以人为本”成为当前最热门的管理术语，各种管理活动都有向人性化发展的趋势，人力资源管理更是实践人性化管理的焦点。然而人力资源的重要性并非在当前才得以体现，自从人类社会出现企业的那一刻起，人一直就是企业经营的根本。企业的所有经营活动本质上都是人的活动，只有先管理好人，才能真正地管理好企业。
知识经济时代已经来临，整个社会的经济活动越来越“依赖”知识，经济发展的差距在很大程度上是由知识差距造成。美国经济学家舒尔茨说：“劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”30年来，美国工业部门工人人数占劳动力人数的比重从33%下降到17%。将要就业的职工中有90%的人属于“知识型”员工。美国采取多阶段、多层次、多形式、多结构的教育体制，高度重视人力资源开发和利用，造就了一大批人才，特别是管理人才和科技人才。然而一项对我国国有企业投入教育培训费用的调查显示：30%以上的企业年人均投入不到10元，20%左右的企业在10～30元之间，仅5%以下的企业正在加大人力资本投资力度。培根提出：“知识就是力量。”人是知识的载体，人在掌握知识、增长知识、利用知识方面的差距，最终造成了组织实力的差距。
得人才者得天下，人才决定企业命运。日本松下幸之助有句名言：本企业主要生产人才，兼营电器。在松下，人才是企业最重要的资源，企业的发展需要通过人来实现。由于人具有能动性、智力性、社会性，因而人力资源是所有资源中最重要却又是最不好管理的资源。过去的人事管理只是把人简单地看成一般资源，没有激发出人的积极性，也没有挖掘出人的潜力。人仅仅作为一项必须的资源，却没有发挥出巨大的作用。现在的人力资源管理正是把人看成企业中最重要的资源，通过科学、系统的方式管理，尽可能地发挥出人的现实能力和潜在能力。
人力资源管理一般分为四个层次：第一，基础性工作——规章制度、业务流程；第二，例行性工作——基于标准化业务流程的操作；第三，战略性工作——人力资源战略；第四，开拓性工作——战略人力资源管理。基础性工作主要指建立人力资源管理运作的基础设施平台，主要是一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源管理的基础。例行性工作是企业日常性的工作，这些工作不可回避，并且大部分是重复性活动，缺乏创造性，因而可以形成一系列固有的管理方法，是人力资源管理的例行活动。战略性工作是在企业发展战略指导下，分析、诊断人力资源现况，为实现企业目标而制定具体的人力资源计划，是人力资源管理的指导方针。开拓性工作要求人力资源管理为企业提供增值服务，为创造价值的部门提供条件，营造人才工作和发展的环境，将人力资源管理推向更高层次。
在企业经营中，人一直是企业的基础性资源，随着知识经济的来临，人已经成为企业的决定性资源。以人为本的思想受到广泛关注，在各类管理活动中得到体现，人力资源管理更是以此为核心思想而发展。长久以来，人们非常重视人力资源管理实践，近年来，人力资源管理系统的研究和战略人力资源管理的研究正在兴起。无论人力资源是否受到重视、受到什么程度的重视，都无法否认——人力资源是企业经营的根本。
生存篇人力资源管理实践（1）
人力资源管理实践包含的内容非常丰富，很多学者关注的实践内容也各不相同。Pfeffer（1994）、Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等学者对此进行了深入研究，Delery和Doty（1996）归纳前人研究选出了七种具有共性的人力资源管理实践，后来被人们普遍认为是最受关注的七种。这七种人力资源管理实践是：内部职业机会、培训、绩效评估、就业保障、参与制、工作规程、利润分享。
内部职业机会
内部职业机会是指，当企业需要增加或更换某些岗位上的人员时，是考虑从外部招募还是从内部招募。企业招募的倾向不同，严重地影响着员工在企业内部发展的职业道路。
企业在招募之前，必须先要进行一系列工作。第一，企业要进行组织结构设计或组织结构检察，了解未来组织结构是否需要变更，需要什么样的变更，又会怎样地影响人力资源结构变化。第二，进行职务分析，对需要变动或增加的岗位进行职务分析，明确地描述出对这些职务有些什么样的要求。第三，人力资源规划，对人力资源进行各项具体的规划，预测人力资源的需求和供给，进行平衡分析，确定需要补充的人力资源。第四，制定招募计划。
招募的目的为企业在恰当的岗位上增补恰当的人。企业出现需要增补人员的岗位时，一般有三种情况。第一，正常补充。这是因为内部员工离职、退休、死亡等原因，需要对岗位进行正常补充，这些岗位本来就有明确的岗位职责，只需要按要求招募即可。第二，替补缺勤。当工作制度改革时，可能需要更多的人工作。这些工作原本就有，由于职位是新设置，所以岗位职责虽不完全明确，但是确定却并不困难。第三，新发展的需要。企业成立新的机构或开展新的业务，需要增加新的工作和新的职位，因而岗位职责没有参考，需要事前分析确定。
从内部职业系统的角度出发，Sonnenfeld和Peiperl（1988）根据招聘渠道（倾于外部招聘还是内部招聘）和选拔标准（倾向于根据团队贡献还是个人贡献）两个指标，将企业分为四类，即俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型。俱乐部型企业趋向于招聘刚刚开始职业生涯的人，企业立足自己培养人才，员工可以按部就班地向上发展，企业很少辞退员工。学院型企业挑选新员工很严格，注意新员工的发展潜力，提供设计好的职业阶梯和培训机会，对不合格员工给予淘汰。棒球队型企业特别依赖外部人才市场，任何职业阶段都要进行外部招聘，很少给员工培训和发展的机会，所以这种企业的员工大多通过在企业间跳槽实现职业发展。堡垒型企业主要招聘专家和廉价临时劳动力，企业的人力资源政策倾向于专家。
四种类型的企业职业系统
（资料来源：Sonnenfeld，JA，&Peiperl，MA1988，Staffingpolicyasastrategicresponse:Atypologyofcareersystems，AcademyofManagementReview，13:588～600）
俱乐部型企业容易培养归属感，但也容易让员工形成惰性；棒球队型企业可以很好地利用现成的人力资源，但是容易打击内部员工的积极性；堡垒型企业可以很好地利用专家和廉价临时劳动力，但是不利于组织稳定和员工发展。百年企业趋向于学院型企业，应聘者要进入企业必须经过严格的挑选；内部员工在企业有很好的发展机会，但也有被淘汰的危险。员工在内部有两种发展方式，一种是横向发展，成为该领域的专家和能者；另一种是纵向发展，成为企业的高层管理人。一个企业招募或是培养高级管理人的政策，最能体现企业的内部职业机会。很多百年企业的高级管理人是经过内部培养成长，也有很多百年企业的高级管理人是从外部高薪聘请，说明百年企业关心的不是人才从何而来，而是关心如何可以拥有人才。因此，百年企业会在内部形成可行的职业发展通道，也会不惜高薪聘请有用的人才，只要能满足企业人力资源的要求、提高企业人力资源的素质，百年企业都会不遗余力。
培训
培训是为企业目标服务，当企业发现要达到某目标存在人力资源素质不足时，就产生培训的需要。首先是企业为了实现目标，对人力资源提出什么样的要求；其次是企业人力资源目前的素质如何。当现况不能达到要求时，企业要么从外部招募人员，要么在内部培训员工。招募的成本大、造成组织不稳定，而且很多知识、技能可以通过培训提高，所以在大多情况下，企业会选择培训。并且，任何一个员工要在企业中长期工作，就必须不断地跟上企业发展的需要，因而也要不断地提高自我素质。所以培训不仅仅是企业的需要，还是员工的需要。
为员工提供良好的培训机会是一种新的激励手段，员工越来越关心自己的事业发展。事业是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务及职位发展的途径等。事业包括主观和客观两个方面，主观方面比如员工的价值观、态度、个性、动机等，客观方面包括职业、职位、技能、绩效等。评价事业的标准具有相对性，取决于个人的认识和体验。事业本身不包含成败、发展快慢等概念，因为这些都要由员工本人评价。事业发展是个人为达到事业目标而做出决策、付诸实践的过程，事业规划是个人对职业、组织、途径的选择，事业发展与规划是个人不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。
为了调动员工培训的积极性，应先帮助员工进行职业生涯设计。不同职业发展阶段的员工有不同的培训需要：职业探索性阶段（刚开始工作～25岁）的员工希望了解不同的工作来选定自己一生将从事的职业，主要培训的是工作需要的基本知识和技能，并可根据员工的兴趣有针对性地培训；立业与发展阶段（25～44岁）的员工已选定职业，他们特别希望在事业上有所成就，企业可以提供帮助他们实现事业成功的培训，知识和技能方面的培训都应更深入；职业中期阶段（45～58岁）的员工已有了一定事业，他们更希望维护已有的成就，因而需要更新知识和技能，以免落后被淘汰，可根据他们现有的工作进行更新培训；职业后期阶段（58岁以后）的员工即将退出企业，他们更关心今后的生活，可以减少培训，但要注意他们对其他员工的影响，甚至可以让他们在自己熟悉的领域培训其他员工。根据员工所处的职业发展阶段，帮助员工设计职业生涯规划，既是帮助员工发展各种能力，向员工提供发挥能力的机会，又是协助员工计划今后的工作发展道路。
以人为本首先是要尊重员工的选择，根据员工的意愿和能力安排工作、提供培训。员工是通过实现企业目标来实现个人目标，企业也可通过帮助员工实现个人目标来实现企业目标，因此将员工的职业生涯规划和企业的发展计划相结合，是实现员工、企业共成长、共荣辱的关键。只有当二者的目标一致，企业才能提供符合双方需要的培训，员工才能珍惜培训，最后达到培训目的。
很多百年企业都有自己的培训传统，这些培训是根据企业的需要制定，其中包含了许多百年企业长期积累的经验。通过培训，可以了解组织，更容易与组织融合；可以增长知识和技能，更容易处理工作；可以与组织互动，促进双方沟通。除正规的培训外，员工还可以在工作中边干边学，这也是一种重要的培训形式。百年企业的精髓不能通过简单的阶段培训让员工领会，所以很多百年企业会制定一套培训方案，让员工通过多种形式、多种方法学习到知识和技能、了解更新信息、增进感情。
绩效评估
绩效评估是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价。
每个企业都会对员工进行绩效评估，但是由于在评估内容上有差异，就形成了不同类型的绩效评估。根据评估的主要内容不同，可将绩效评估分为品质导向型、行为导向型和效果导向型。品质导向型绩效评估侧重于考评员工的个人特性，以忠诚度、主动性、合作精神、创新精神等为主要内容。这种评估看重员工是什么样的人，而不重视员工的工作成绩。虽然这种评估方式简单易用，但是评价标准往往不具体、不明确，特别是一个人的个性与工作成绩之间并没有某种确定的关系，这种评价忽视了员工贡献。行为导向型绩效评估侧重于员工的工作行为，特别适合一些不好量化评估的工作。这种评估利于让员工改进行为，但是对工作成绩考虑仍然不够。虽然这种评估方式可以帮助改进行为，但并不可能评价到所有相关行为，而且各种行为与工作成绩之间的关系并不很明确。效果导向型绩效评估侧重于员工的工作成绩，特别适用于从事具体生产操作的工人。这种评估方式关心员工的贡献，有可量化的标准比较，可以客观地评价成绩。虽然这种评估可以直接、量化、客观地评价员工成绩，但是过于看重结果、忽视员工的个性和行为，而且成绩往往不仅仅是努力的结果，这种评价难以区分哪些属于员工贡献，哪些属于外在贡献。三种绩效评估各有偏重，但是如果过于依赖某种方式评价，会出现一些弊病，因而提倡综合评估，尽量考虑到员工的方方面面，做到尽可能的公平。
绩效评估的作用是让员工认识到自己哪些方面需要发扬、哪些方面需要完善、哪些方面需要改正，但是简单的评估结果还不足以令人信服，评估是否做到公平合理才是关键。当员工被评估时，他首先关心的是这种评估方式是否合理，能够真正地评价出工作的态度、行为和成果。衡量的标准不一样，结果也会完全不同。兔子和鸭子比赛，如果比谁跑得快，那是兔子胜，如果比谁游得快，那就是鸭子胜。不同岗位的员工不可能用同一个标准衡量，否则就会出现“鸭子永远是落后者”的错误结论。脑力劳动者和体力劳动者的标准不同，科研人员和销售人员的标准也不同，只有用合理的方式评估，才能让员工心服口服。同时，评估的公平性也深受员工关注。在评估过程中，员工很关心评估是否被公平地实施，是否会受到评价者主观因素的影响。特别是当一些评估标准难以量化时，更容易引发矛盾。所以在设计绩效评估时，要尽可能地设计合理，并且容易被公平地实行。
在实际运用中，绩效评估有很多种方法，如排序法、量表法、关键事件法、行为对照表法、行为瞄定评价法、目标管理法、评语法等，都是较常用的方法。每种方法都有各自的优势，应根据要评估的情况来选择最适合的方法。
是否能准确、有效地评估员工，直接关系到员工将来工作的态度和行为，最终影响工作成果。百年企业在绩效评估方面没有什么特别的共性，但是他们的评估一般能够让员工满意，否则就不可能激励员工更加努力工作。能够让员工满意的绩效评估必须满足两点，一是评估应该合理，能够评价出员工的工作态度、行为和成果；二是评估应该公平，可以公平地比较员工之间的差距。如果这两点能够达到，员工就会接受评估结果，并有意地改进工作。
生存篇人力资源管理实践（2）
就业保障
美国心理学家A·H·Maslow（1943年）提出需要层次理论，认为人的需要可分为从低级到高级五个层次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。人的低级需要主要是生理需要和安全需要，美国心理学家Herzberg将一些较低级的需要归结为保健因素，认为这种因素的激励作用小，但是如果缺乏会引起员工的强烈不满。就业保障属于安全需要，并且是保健因素。安全需要是人们寻求自我保护、免受心理与生理侵害的一类需要，只有当安全需要得到满足，员工才能安心地工作、生活。就业保障可以让员工感到工作有一定保障，可以增加员工的安全感，可以安心、放心地在企业里工作。并且就业保障不可缺乏，否则员工会认为工作没有保障，不但不能安心工作，甚至还有跳槽的危险。但是不能用就业保障激励员工，因为收效甚微。
提高就业保障方面的安全感，可以从三个方面进行。第一，建立健全的就业保障机制。就业保障机制可以保护员工免受失业带来的巨大损失，员工不至于为工作的得失担惊受怕，可以在工作中自由地发挥个人能力。第二，建立正规的员工辞退制度。明确的辞退制度可以规范企业的辞退行为，避免辞退员工任意化、主观化。员工心理有数，一是可以规范自身行为；二是免受不必要的担心。第三，不断培养员工。员工失业有三种情况，一是企业倒闭；二是员工自身工作态度恶劣；三是员工能力有限。前两种情况是少数，而第三种情况是员工失业的主要原因。很多员工在进入企业时符合企业需要，但是随着企业的不断发展，员工的能力渐渐不适应企业需要，最终被辞退。员工担心自己有一天被企业淘汰，企业应该帮助员工消除顾虑，而最好的方法就是帮助员工提高能力。不断培养员工，不但可以提高员工的素质和能力，还能增加员工的信心，更安心地在企业中发展。
除了稀缺人才、高级人才，一般人才市场上是供过于求，还没有找到工作的人就是已有工作的人的潜在竞争者，随时有可能取代在岗员工的位置。在这种情形下，人们的工作安全感很低，希望能在工作安全感较高的企业工作，因此能够提供较高就业保障的企业往往受到青睐。在这种企业工作的人，具有较高的归属感，愿意在企业中长年服务。如果企业的就业安全感很低，企业的员工终日惶惶，生怕有一天自己就是下一个被辞退者，不但很难融合到企业中，而且还会悄悄地与其他企业联系，寻找失业后的退路。不能安心工作的员工不可能完全地发挥出个人的能力，也不可能创造出好的业绩，所以如何稳住员工也是人力资源管理的一个重要问题。
很多人愿意到百年企业工作，其中的一个重要原因就是工作较稳定、失业顾虑较小。百年企业一般都有正规的制度，聘用一个员工和辞退一个员工都有明确、规范的制度。这些制度往往具有很强的可操作性，因为它是长期经验教训的总结，每当出现一个特例，企业就会在今后的制度中补充应对这种情况的方式。在百年企业中的员工能安心工作，因为他们知道企业不会任意辞退员工，并且还会帮助员工不断地适应企业。
参与制
参与制主要体现为员工有正规的投诉渠道和参与决策的机制。参与制是为了与员工沟通，吸纳员工意见，增强员工的工作积极性和主动性。
松下幸之助说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”而这些看不到听不到的东西，往往就隐藏在员工心底，只要有诉说的机会，就会浮现出来。企业应该建立畅通的沟通渠道，让员工自由发表言论，这样企业就有机会了解员工。员工分布在企业的各个岗位，最了解企业运作细节，也最有机会发现企业的问题。当员工的想法得不到反映时，那些一闪而过的思想火花就会悄然无息地熄灭，但是如果有一个机会燃烧，它也许会点燃整个草原。只有重视员工星星点点的建议，才能不断地完善企业，发现一些真知灼见。让员工自由言论，还能增加员工的满意感。著名的照明实验曾经差点半途而废，因为所有的假设都被否定，而这时梅奥参与了实验，情况有了很大的改观。为了解释产量增加的原因，梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划。在访谈的过程中，访谈人员惊异地发现工人总是想对提纲之外的问题发表意见，因而决定改变谈话方式，允许员工自由言论。在与员工访谈过后，员工普遍认为自己的处境比过去好了，而事实上工作条件和劳动报酬等根本没有得到任何改善。原来员工因为有机会发表意见、泄泄怨气，获得了满足感。建立投诉渠道能提高员工满意度，可以成为一项改善员工工作情绪的政策。
惠普公司创始人比尔·休利特说：“我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。”每个人都是人才，只要给他恰当的发挥空间，他就能展现优异的一面。那为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展？这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者，很少有机会决定自己的工作，只能听从安排，这样员工就成了被动的执行者，不只是潜能，就是现实能力也很难发挥出来。让员工参与决策，就是要让员工有更多的决策权，可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等，从而在最有利的环境中发挥专长。美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出著名的X—Y理论，在Y理论对人的假设中，认为大多数人都具有解决问题的丰富想像力和创造力，而一般人的潜力只得到了部分地发挥。因此，给员工更多的决策权，可以激发出员工的潜能，提高人力资源的利用价值。Y理论还认为在适当的条件下，每个人不但能承担责任，而且还能主动承担责任。所以通过创造条件，员工会乐意决策并承担相应的责任，这样可以极大地提高员工的主观能动性。
百年企业由于发展历程长，企业的领导人需要不断更换，为了让领导人顺利交接，百年企业的制度往往要尽可能避免个人独裁。由于这个原因，百年企业趋于分权，这为参与制在企业内部发展提供了条件。在较自由的环境中，员工能自由言论，不但利于沟通，还能从中发现宝贵的建议；员工能有较大的决策权，可以更好地发挥个人能力。
工作规程
工作规程是指对工作定义的程度，严格的工作定义能明确地指导员工工作，粗略的工作定义留给员工更多的行为空间。
工作指导书可以对工作定义，如果有明确的工作指导书，员工就能非常清楚地知道工作的内容、职责、流程等。人们在做自己清楚的工作时，可以更好地完成任务。首先，明白自己的工作是什么，有利于制定相应的计划，合理安排工作；其次，明白工作将怎样进行、怎样发展，有利于员工配合工作；再次，当员工了解到更多的情况时，可以增加满足感，更积极地完成工作。大多数人希望事前知道更多的信息，希望能得到一定的指导，这样可以提高工作效率。但是过分明确的工作指导书也会带来一定问题，由于规定太具体、太规范，员工很少有发挥余地。如果完全按照某种要求做事，时间长了会消磨掉员工的工作积极性、主动性、创造性，员工最终成为机械的执行者，人力资源没有得到充分利用。
相反，如果工作指导书很粗略，甚至根本没有工作指导书，情况又会不一样。员工不知道该做什么、该怎么做，完全无从下手，员工需要慢慢摸索，这样会大大降低工作效率。当一些任务变得不明确时，员工会认为这是可做可不做的事，而且不用担心要完成到什么样的程度，这样无法保证工作质量和数量。员工的自由度变大，如果不加以控制，有可能向两个方向发展。一种发展趋势是员工变得自由散漫，不担心有没有达到工作要求，工作缺乏积极性；另一种发展趋势是员工更积极工作，由于员工有较大的工作决策权，提高了工作主动性，愿意自己分析问题、解决问题。因而在工作指导书比较粗略时，企业要谨防第一种员工出现，鼓励第二种员工自己发展。
事实上，企业的工作规程是趋于严格还是趋于粗略都不是件好事，而是应该根据工作岗位设计工作指导书，如果有可能，还可根据员工个人情况修改工作指导书。较低层次的工作、体力劳动为主的工作、发挥性较小的工作、变动较小的工作应该采用严格的工作指导书，让员工明白该做什么、该怎么做，可以提高工作的效率。较高层次的工作、脑力劳动为主的工作、发挥性较大的工作、变动较大的工作应该采用粗略的工作指导书，不用太约束员工该怎么做，而应该提供更多的自由发挥空间，这样可以提高工作质量、反应速度。百年企业也没有明显的政策趋向，一般而言，大多数工作都有严格的工作指导书，有利于员工完成任务、交接工作；而少数工作的工作指导书很粗略，留给员工很大的发展空间，增加灵活性、发挥创造性。工作定义是否明确，直接影响工作的完成情况，所以在定义工作时要更多地考虑到工作的性质。
利润分享
利润分享是让企业分配与组织绩效联系，激励员工更加努力地去实现企业目标。
微软公司总裁比尔·盖茨称，要人才在他的手下通过拥有企业赠予的股票成为亿万富翁；方正集团的王选表示，北大方正研究院要在不远的将来培养100名年轻的百万富翁……只有分享利润，才能共同发展。虽然金钱不是万能的，但它一直都是一个主要的激励因素，首先它可以满足人们生存的需要，其次它还能帮人们实现其他的高层需要，甚至金钱自身就是一个被追求的目标。如果员工在报酬方面不满意，会极大地影响工作态度，降低绩效，即使通过其他方式激励员工，也是收效甚微。报酬作为一个最基础的需要，具有无可取代的位置，只有当报酬上升成一个较高级的需要时，才有可能被其他因素部分取代。所以任何一个企业都不可忽视报酬的重要性。
只有当企业愿意分享利润时，员工与企业才能真正地共命运。分享利润将员工与企业的利益联系到一起，员工愿意帮助企业获利，从而分享到利润。两者的利益一致，才有可能目标一致。虽然员工的目标各种各样，但是至少在获取利润方面与企业一致，并且很多目标可以转换为报酬，通过报酬再去实现。目标一致，才能行动一致，使员工的行为成为企业所期望的行为。
报酬是人谋生的手段，是享受物质生活、精神生活的基础，还可以体现个人价值。因而，报酬重要地影响着员工对工作的满意感和忠诚度。中国社会调查事务所1998年的一项调查显示：国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。报酬过低或是不公平，会降低员工忠诚度，导致员工流动率高，企业发展不稳定。为了留住人才，一些企业开始实施“金手铐”制度。股票期权和沉淀福利制度被称为企业留住人才的“金手铐”。股票期权可以看成员工持股计划的延伸，是指一个公司授予其员工在一定的期限内，按照该授权日的股票的公平市场价格（FMV），即固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。股票期权主要是针对企业的高级管理人和稀缺人才，他们一般有三种获得期权的情况：受聘、升职和每年一次的业绩评定。实行这种方案将部分的现金奖励转化为股票期权的形式，降低了对高级人才的巨大开支，为企业节约了人力资源成本。同时，因为管理者的利益与企业的利益长期挂钩，克服短期行为，减少因股东与管理者信息不对称而带来的损失。沉淀福利制度是企业优厚的福利制度，但不是一次性发放，只有达到一定的考察周期或工作年限后才能得到。积累到今后的福利越高，企业未来对人才越有吸引力，人才为了得到许诺的丰厚报酬就只能留在企业继续服务。
百年企业一般都有利润分享计划，将企业的利益与多方联系在一起，从而获得多方支持。很多人才愿意到百年企业工作，除了企业长期持续发展的前景吸引人外，还有丰厚的回报具有关键的吸引力。只有愿意与人才分享利润的企业，才能真正地招到人才、留住人才、激励人才。
生存篇人力资源管理新发展（1）
人力资源管理系统
人力资源管理一直受到人们的重视，但是人们长久以来关心的是单独的人力资源管理实践，无论是研究还是运用，都没有形成系统。当系统观在各个领域迅速发展时，人力资源管理领域也开始注意到系统的重要性，将注意力逐渐转向如何构建人力资源管理系统。不久，便有一些学者提出了各种划分人力资源管理系统的方法。
Miles和Snow（1984年）采用的人力资源管理系统分类方法，被认为是比较典型的分类方法。他们认为可以把人力资源管理系统分为A型、B型和AB型，每种类型在基本策略、招聘、培训、绩效评估、报酬等方面有着明显区别。由于企业态度不同，他们的人力资源政策有着巨大差异。Miles和Snow比较各种类型的差异，并将其归纳出来，如下表所示。
人力资源管理系统比较
A型B型AB型
基本策略培育人力资源获取人力资源配置人力资源
招聘很少在“入门级”以上的级别对外招聘在各个级别均进行招聘
外部招聘和内部选拔并举
培训正规、广泛和深入地对员工进行技能培训非正式，并且培训机会较为有限正式、深入地培训
绩效评估过程导向的评估通过评估确认培训需求
个人/团队绩效评估评估时与历史表现进行对比结果导向的评估通过评估确认用人需求事业部/公司绩效评估评估时与其他公司进行对比
大部分为过程导向型评估通过评估确认培训和用人需求个人/团队/事业部绩效评估评估时多与历史表现进行对比，有时也进行跨公司对比
报酬由内部等级确定强调内部公平由绩效确定
强调外部竞争力主要由内部等级确定，并考虑绩效因素内部公平和外部竞争力并重
资料来源：Miles，RE，&Snow，CC1984，Designingstrategichumanresourcessystems，OrganizationalDynamics，13（1）:36～52
根据前人研究，Delery和Doty（1996年）又提出新的人力资源管理系统分类方法，即内部系统、市场导向系统、混合系统，这种分类方法正受到人们的关注。Delery和Doty将人力资源管理系统分成三类，并归纳出每种系统的各个管理实践的主要特点。
内部系统的主要特点是：内部职业机会——主要从组织内部招聘，在内部建立职业发展通道；培训——内部提供广泛、正规的培训机会，企业像一个社会化的组织；绩效评估——评估方法以行为为导向，以发展为评估最终目的；利润分享——极少采用激励措施和利润分享计划；就业保障——给经过试用期的员工提供较高的就业保障，有正规的员工遣散制度；参与机制——建立投诉渠道，提供较多参与决策的机会；工作规程——严格定义工作内容。
市场导向系统的主要特点是：内部职业机会——主要从组织外部招聘，内部很少有职业发展通道；培训——内部没有正规的培训制度，内部极少发生社会化现象；绩效评估——评估方法以结果为导向，通过量化的指标衡量绩效；利润分享——较多采用利润分享计划；就业保障——提供的就业保障较低；参与机制——员工的发言权很小；工作规程——对工作定义不明确。
混合系统的主要特点是：企业的某一个或几个人力资源管理实践具有内部系统特征，而另几个或一个人力资源管理实践又具有市场导向系统特征，形成各种组合。混合系统的表现形式多种多样。
内部系统与市场导向系统在人力资源管理实践的各个方面都是完全相反，这是两个理想的极端情况，在现实中，更多存在的是大量介于二者之间的人力资源管理实践组合。内部系统倾向于通过帮助员工发展来实现企业发展，而市场导向系统则倾向于通过竞争来实现企业发展。两者各有优势，但在一些管理实践方面，内部系统可能会弱化员工竞争意识，而市场导向系统可能缺少对人的关心。因此，企业走极端的方式不可取，应该根据具体情况构建适合企业的人力资源管理系统。
摩托罗拉是创立于1928年的美国公司，是全球最著名的公司之一。
摩托罗拉一直坚持着两个基本信念：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。将这种信念运用到人力资源管理方面，就形成了相应的原则，这些人力资源管理原则主要有：人才至上（peoplecomefirst）、开放政策（opendoorpolicy）、直接沟通（directdealing）、参与管理（participativemanagement）、内部招聘系统（internalopportunitysystem）、我建议（Irecommend）、畅所欲言（speakout）、总经理座谈会（generalmanagementdialogue）。
摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”在摩托罗拉连续工作10年的员工，没有经过董事长和总裁的批准，不能被临时裁员或永久解雇。摩托罗拉的就业保障方面倾向于内部系统。
摩托罗拉人力资源部的目标是提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得卓越的结果。摩托罗拉认为将商业利益和个人利益结合起来，让员工树立主人翁精神是人力资源工作的最高境界。摩托罗拉的员工流失率仅有66%，这个数据正说明了摩托罗拉人力资源管理的成功。
寿命长的企业在发展中已自然而然地形成了一套自有的人力资源管理系统。在构建系统时，并没有刻意地追求某种极端，而是在一些企业认同的指导思想下逐步形成。人力资源管理系统只是给企业一个系统的概念，而不是一个标准的模式，所以企业更应尊重客观情况，寻求合适的人力资源管理实践，再组建成一个可以顺利运转、增加价值的系统。
生存篇人力资源管理新发展（2）
战略人力资源管理
长期以来，学者主要倾向于研究各项人力资源管理实践效能的单独研究，直到20世纪80年代，才开始将重心转向人力资源管理战略性的研究。战略人力资源管理理论既是将人力资源管理实践组合作为一个系统，并结合组织的发展战略研究。20世纪80年代中后期提出战略人力资源管理的概念，Wright和McMahan（1992年）提出的战略人力资源管理定义被普遍认同，该定义强调了人力资源管理的系统性、战略性及目标导向性。他们将战略人力资源管理定义为：为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
Wright等人（2001年）指出战略人力资源管理具有三要素，即人力资本库、员工关系和行为、人员管理系统。人力资本库是指企业所拥有的员工的知识、技能和能力的存量。人力资本库应与企业发展战略的要求相一致，需要不断变化，以满足战略需要。员工关系和行为是一个独立变量，企业可以获得有价值的人力资本，但不一定能利用好人力资本，因为是员工具有能力，而非企业，这还有一个转换过程。人员管理系统包括雇佣、培训、薪酬、绩效评估、工作设计、参与、沟通等。管理系统越来越重要，因为多元化的管理实践比单一的管理实践更有影响力。
资源基础观（Resource-basedview，RBV）认为组织总是基于所掌握的物质、组织、人力资本等资源来开发和发展其具有特色的能力，再经过长期发展，这些具有特色的能力被转换成企业的战略资产，最后成为企业获取持续竞争优势的资源（Barney，1991；Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993）。人力资源是企业获取持续竞争优势的基础资源之一，并且人力资源管理系统能够创造和保持竞争优势。Lado和Wilson（1994年）认为不仅是人力资源，还包括人力资源管理系统，都是企业获取持续竞争优势的资源。Barney（1991年）和Collis等（1995年）认为人力资源管理系统在组织内部发展，又具有模糊性和路径依赖，难以被模仿，可以为企业保持由此产生的竞争优势。Snell，Youndt和Wright（1996年）、Becker和Huselid（1998年）认为人力资源管理系统有独特的历史发展途径，系统中各实践之间相互依赖，从而难以被模仿。Barney（1991年）、Becker和Gerhart（1996年）认为对人力资本投资可以降低模仿的可能性。人力资源管理系统必然具有企业个性，并且也具有模糊性和路径依赖，因而难以被模仿。同时人力资源管理系统包含的各项人力资源管理实践可以相互补充、相互增效，从而增强企业的竞争力。
未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，是围绕企业战略目标而展开的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标是为各个利益相关者服务，利益相关者包括企业、股东、客户、员工、战略伙伴等，在共赢的局面下实现企业发展。战略人力资源管理的主要任务是配合企业战略目标，吸引人才、使用人才、培育人才、激励人才、留住人才，最大限度地发挥人力资源的现实能力和潜在能力。
IBM一向以拥有众多人才而自豪。IBM创始人华德森被列为美国企业界十大名人之一，他常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”
根据公司发展战略，IBM提供长期不断地培训。IBM的业务与技术人员的培养教育可以长达20年，从入门教育开始，一直不断地长期教育，整个企业就是一个学习型组织。IBM网络系统还为员工提供通过网络学习的机会。
公司设立战略目标，并将其分解成各个分目标，每个员工的绩效评估都要与目标联系。IBM的绩效管理制度叫做个人业务承诺（PersonalBusinessCommitmentsPBCs），除经理人要做年终绩效考评外，员工还可找6个同事以匿名的方式通过电子窗体考评。评价等级分三级，评等3要被处以6个月的留公司察看，评等2表示达到目标，评等1表示成绩显著。员工的绩效计划，由员工在3个领域设定的年度目标组成：必胜（Win），要竭尽全力完成任务；执行（Execute），强调行动、行动、行动；团队（Team），要合作。
员工在IBM平均工作的时间约15年，在IT行业实属罕见。如今，IBM庞大的人才群体正在为它的战略目标服务。
“以人为本”已成为管理主流，企业正在提倡尊重人、理解人、关心人，为人才提供发挥能力的各种条件，创造适合人才发展的良好环境。“以众为本”开始被一些企业认识，因为企业的成功不仅仅靠个人力量，更是群体努力的结果，应该发挥团队优势。“以人为本”是“以众为本”的基础，“以众为本”是“以人为本”的整合。现在，人力资源是企业最重要的资源，人力资本是企业最重要的资本，如何用好人，是当前的重要课题。
生存篇外国金典
失败探究：苹果公司失利
美国苹果公司在20世纪80年代曾领导过世界电脑工业的新潮流。但近年来，苹果电脑深陷困境，亏损不断，曾经令世界计算机界叹为观止的麦金托什计算机技术，由于没有继续前进而成为“昨日黄花”。1996年10月到1997年3月，苹果公司共亏损12400万美元。2003年，苹果公司的第一个季度又总体亏损800万美元。曾显赫一时的苹果公司正在走向下坡路。
苹果公司的失利与其在人力资源上管理的不善有密不可分的关系。
在苹果公司内部，从管理层到员工都有一种我行我素、积极创新、勇于冒险，甚至逆潮流而行的风气。这种精神使苹果电脑曾在技术领域内引发两次变革，推出了令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先河，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。苹果公司也以这种独创精神为荣，并在办公大楼顶部悬挂海盗旗，以示自己的与众不同。这种价值观造就了苹果的成功，但也为苹果的走向失败埋下了伏笔。
由于苹果公司崇尚个人主义，在组织内部的协调上很难达到一致。许多员工桀骜不驯，难以控制，造成了技术人员与管理人员之间不断发生冲突。独创精神未能成为技术发展的持久动力，反而加大了管理层和员工的合作难度。而且，苹果公司各级管理人员各自为政，都有自己的一套计划，致使好的建议得不到采纳，重要的决定拖着不办，影响了企业的全局。例如，早在1985年就有人提出，为了拓宽市场，增加产品占有量，麦金托什技术可以允许其他的计算机制造厂商使用。这是一个颇有见解的意见，有利于企业的发展。可由于在公司里难以形成共识，这项宝贵的建议最终被束之高阁。也正是因为管理混乱，所以出现了公司产品畅销时却没有产品供应的被动局面，使订单大量积压，总值10亿美元。
苹果公司前营销总裁MichaelMace曾说，苹果公司的失败在于20世纪80年代末到90年代末期间公司员工的不能有效合作，所有人都是“一个人是龙，一群人是虫”。在苹果公司走向失利的这段期间内，最严重的问题就是公司职员和主管没有一条心。大家只顾忙着自己的计划和议程。
这种人力资源的管理也必然会带来员工士气的不振，加大人员的流动率。在苹果公司，许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。
在另一方面，苹果公司人员臃肿也给苹果公司的经营带来的巨大的压力，到2003年9月为止，苹果公司已拥有10912名正式的长期员工和2645名临时工与合同工。为了克服人员过多带来的压力，苹果公司曾一度裁员，而这又对公司员工的士气和凝聚力造成严重影响。
从苹果公司的失利中我们可以看到，成功的公司必须注重员工激励，将人视为最宝贵的资源，并用有效的管理将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。
成功有道：西门子的人才培训
西门子公司是具有150多年历史的百年老店。公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培育，为公司新员工具有较高的业务能力提供了保证，也为公司储备大量的生产、技术和管理人才提供了保证。这种多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，成为具备强大竞争力的重要根源。
第一职业培训，造就技术人才
西门子的第一职业培训对象是吸纳部分15～20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，培训时间为3年左右。第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周５天，其中３天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。第一职业培训理论与实践结合的学习方法，保证了学员在正式进入公司时就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。西门子公司早在1922年就拨专款设立了“学徒基金”，专门用于第一职业培训，造就技术人才。
西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，都配备了最先进的设备，每年培训经费近８亿马克。在中国，西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心在合同期内负责为西门子公司在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
大学精英培训，选拔管理人才
西门子公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了从这些宝贵的人才中选拔优秀管理人才，公司提出了大学精英培训计划。大学精英培训计划为西门子公司储备了大量管理人员。
为了加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力，西门子公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。
进入西门子公司的大学毕业生，要接受综合考核。考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
西门子公司还从每年的大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。专门培训的时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并强化他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到公司的下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。
除了以上两种培训，西门子公司还特别重视员工在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子公司员工在职培训的主要形式是独特的管理教程培训。
西门子公司员工管理教程分五个级别，从第五级到第一级所获技能依次提高，各级培训分别以前一级培训为基础。
管理教程培训使正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。管理教程提高了参与者管理的能力，使他们从跨职能部门的交流和跨国知识的交换中受益，在员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
生存篇中国金典
失败探究：百信鞋业的用人不当
1996年，已经有5年经营鞋店历史的温州人——李忠文第一次打出“百信鞋业”招牌，宣称要开“平民化、低成本、低价位”的鞋店，号称中国第一家鞋业专业连锁企业。到了2000年10月，百信连锁店在4年之内由4家变成80家，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币。随后，百信把总部搬到了北京，在北京开起了“百信鞋业公司”。随着进一步发展，“百信”分店达到了400余家，遍布全国的大中城市，李忠文创造了一个“中国鞋王”的神话。
然而就在百信看起来经营得非常“火爆”的时候，出现了问题。2001年5月末，百信共欠货款计113亿元，涉及500余业户，最多每户欠500万元。国家税务总局下令查处“百信”的涉税问题。
2003年，有“鞋王”之称的李忠文落网，中国第一家鞋业专业连锁企业覆灭。
百信鞋业的发展创造了中国鞋业连锁经营的辉煌，它的发展速度之快，与其经营方式密不可分。百信在销售上除了注重低成本运作外，在经营上采取“赊销”的办法。百信公司在经营过程中相对地直接投入并不多。“百信”从供货商手中先拿货，等货销出去以后，再将货款返回。这样由供货商垫付现金成本，“百信”基本上没有流动资金的压力。因为有强大的销售实力，“百信”几乎不用担心货源问题。
除了销售实力外，李忠文吸引商家的另一大资本就是自身的信用。在“百信”发展初期，信誉比较好。百信与供货商约定在一周之内结账，遇到特殊情况也不会超过15天。因此，百信与供货商之间达成了双赢互利的合作关系。供货商不但不担心能不能收回货款，而且许多慕名而来的供货商更是争着向“百信”供货。通过这种经营方式，“百信”就可以集中资本进行市场扩张。
但是，百信从其辉煌走向破产也仅仅是1年多的时间，它的迅速兴起和衰败折射出中国民营企业经营管理中存在着的很多问题。而“用人不当”、缺乏高素质管理层这一家族企业容易产生的通病则是百信走向覆灭的重要原因。
在百信公司内部，许多重要的职位都是由李忠文的亲戚朋友担任。由于没有制定一项针对家族成员的管理体制并贯彻执行，造成百信内部管理层主人翁意识过度，滋生了跨部门管理和多头管理等企业管理上的许多弊端。而且这些身居管理层的“亲戚朋友”经常互相攀比，由于利益的冲突而产生派系斗争。
另外，百信没有给员工的发展营造公平竞争的环境。由于没有处理好家族成员和外来员工的关系，使外来人才与家族成员形成了一种心理上的对立，外来人才难以与企业兼容。这必然会增加员工的不满意度，导致人才的大量流失。在2000年的时候，李忠文以年薪300万元聘用一名我国台湾人士担任总经理，同时还大量引进了其他人才。但人才引进来后却养起来不用，这些人才基本没有实权，空有虚名，以至这名总经理只呆了几个月，就自己炒了老板的“鱿鱼”，其他的人才也纷纷离开了百信。
在企业的财务管理上，百信的财务由李忠文文化水平很低的妻子掌管，在资金的动作上不能进行科学管理，造成了货物大量的积压。而且，企业中的亲朋利用百信名誉采购私卖、吃回扣等类事情时有发生。
正是用人机制的缺陷，造成了百信“信用”的丧失和规模的盲目扩张。
在中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查中，通过对3539位企业经营者问卷调查，发现在“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。然而，用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后都会导致人才流失。结果使企业人才匮乏，不能形成企业的核心人力资本。企业间技术、资本、产品、服务的竞争，归根结蒂是人才的竞争，如果不能保持企业的人才常兴，就不会有企业的基业常青。
成功有道：华为公司的人性化管理
华为是一个狼性企业！华为也是一个战斗力极强的企业！
与国际电信巨头的百年历史比起来，华为仅走过16年的风雨，它其实还是个少年。但就在这个少年身上蕴涵着一股审慎、内敛，而又让人无法忽视、勃勃向上的力量，让对手有些敬畏，不敢掉以轻心。追本溯源，华为的力量是来自多个方面的，不过，有一点最为重要，那就是华为的员工，华为的人才。
管理体系
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为认为，人力资本是华为公司持续成长和发展的源泉，是华为公司价值创造的主要要素。
华为的人力资源管理体系主要包括以下几方面：
（1）以自由雇佣为人力资源管理体系建立的基础，不搞终身雇佣制。
（2）建立内部劳动市场，为让职工掌握多种技能和适应竞争，允许和鼓励员工换岗。具体包括：竞争和选择机制（内竞聘）；促进人才的有效配置和激活沉淀层，通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力；人才市场的置换，通过内部劳动市场弥补外部劳动市场的不足。
（3）对人才吸纳、维持、激励，通过持续不断的人力资源开发与培训实现公司人力资本增值的目标。
（4）通过职能工资制，促进人才能力的开发与发挥。
（5）持续的人力资源开发与培训体系。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
为了在人事管理中引入竞争和选择机制，华为公司内部有一个劳动力市场，目的是通过岗位调换实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动。华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换。但是岗位轮换的更重要的作用在于，可以有效地防止高中层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或者“合谋”，它起到了对高中层员工的控制作用。
激励机制
从人才的激励角度来看，华为的激励机制包含两方面，即组织权力和经济利益。华为的分配形式是：职权、机会及工资、奖金等货币性收入。由于公司正处于快速发展阶段，从而可以提供足够的等级位置、机会和职权，华为公司非常强调各层等级对员工的激励效果。
华为公司《基本法》中明确指出，公司坚持“知本主义”，实行员工持股制度。其实华为最成功的，不是工资，也不是奖金，而是股金。公司实行按劳分配和按资分配相结合的制度。华为公司的股权分配主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。由于公司仍处于发展阶段，急需大量资金，但外部债务融资的成本又比较高，因此，公司采取了向内部员工融资的方法。华为的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权，分享公司的利润。这种方法使得大部分员工都将其除了日常工资之外的所得全部投入到公司中去。作为回报，员工可以得到相应数量的公司股份。
但是，只有为公司服务一定时间以上的员工才有资格购买公司的股份，并不是每一个员工都能得到公司的股份，如刚进公司不久的员工是没有这样的资格的。华为这种做法有两方面的作用：一方面可以鼓励管理人员积极工作；另一方面又会使老员工产生一种主人的感觉，留住高级管理人员。虽然这也会对新来的员工产生一些负面影响，因为他们会觉得这样做对他们是不公平的，但只要他们付出努力，同样会获得公司股份的。
必须指出的是，员工持有的股份是不可转让的。如果员工要退股，只能以初始出资价出售给公司。员工退出的“机会成本”是非常高的，这对员工来说，是一个很大的损失。由于越是高层员工，持有的股份越多，“机会成本”也越高，因而越不容易离开和“背叛”公司。正是这种高昂的“机会成本”提高了公司员工的长期激励，使得公司能够有效地保持公司的稳定性和对员工的控制。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富，其实华为的人性管理远不止以上这些。从华为的人性管理中我们可以看到：现代企业管理思想在加强物资管理的基础上，更应该强调对人员的管理。这包括制定合理的企业文化和员工激励制度。人文管理能最大化地发挥企业员工的个人能力，增强企业凝聚力和创造力。
相关链接：人力资源管理未来10年的变化
21世纪是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活、工作、学习节奏变得更快，更丰富。在这个高度信息化，网络化的时代，人们彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬时展开。作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。
跨过新千年，在未来的人力资源管理中，人力资源经理将面临以下变化：
（1）全球化愈加显著
全球化是一个趋势，在未来的企业发展中，这一点表现得更加显著。在资金、产品、品牌等全球化的世界里，对于一个企业来说，人力资源的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同肤色的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略。因此，对于人力资源经理来说，必须具有全球化的观念，逐渐培养国际经营理念。
（2）灵活的工作环境
未来10年企业管理面对的显著特征之一就是工作环境的灵活性。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟，人力资源经理必须适应这种新的变化，只有适应了这种新的变化，才能适应那些个性丰富、需求多样、经验各异的员工的需求。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享、合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题。
（3）学习成为终生需要
在未来的企业发展中，学习将成为终生需要，这不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。目前大家就开始认识到，这个世界变化得很快，以至于如果3～5年再不充电，自己也会像门外汉一样。在这个世界里，具有广博的知识和技能可能更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工的成长，积极地赋予其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。
正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华·E·劳勒尔三世（EdwardE·LawlerIII）指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理、实践者和咨询顾问。
生存篇诚信是一种选择
诚信成本
世界上最大的能源、商品和服务公司之一的美国安然（Enron）公司，曾经名列《财富》杂志“美国500强”第七名，突然在2001年12月2日向纽约破产法院申请破产保护。随后安然丑闻公之于众，人们为之震惊。不久，人们又将目光转向负责安然审计工作的安达信（Andersen）公司，这家创立于1913年的全球五大会计师事务所之一的超级公司一样有着严重的诚信问题，此时人们不再是震惊，而是恐慌。两家世界级巨型企业相继暴露诚信问题，人们不禁想到诚信问题是否更加普遍地存在于数也数不清的中小企业之中，如果整个世界都没有诚信，那将是多么可怕的一件事情。
在人们鄙视没有诚信的企业时，是否会问——为什么这些企业不诚信经营？每个企业都知道是错的，但还有企业去做，说明不诚信的后面有着某种驱动力。企业的最大目标是利润最大化，是否这个驱动力就是不诚信可带来利润？利润是收益减去成本的差额，不诚信可增加收益显然不太合理，那是否是不诚信可以降低成本？如果承认这个逻辑推理没有错，那我们可以大胆地猜测，不诚信可以降低某种成本。
不诚信可以降低的成本，也即是诚信必须付出的成本，因而这个问题又转换为诚信需要成本。诚信的成本，就是企业对客户诚信的付出。付出的可以是货币，也可以是非货币，这只是形式不同，但本质一样，都属于企业的付出。
诚信的成本有被动成本和主动成本之分。被动成本是指，避免不诚信带来损失，而必须采取诚信行为的成本。被动成本主要有保证产品质量、实现承诺、召回或维修市场上的不良产品等成本。不保证产品质量，企业可以用次品、废品充当正品，由于次品和废品的成本要比正品低，而客户支付的货款一样，那不保证产品质量就可以获得更高的利润。但是为了诚信，企业必须保证产品质量，就丧失了获取这部分利润的机会，相当于为诚信付出了一定成本。不履行承诺，企业可以节约一笔开支，因为实现承诺需要成本。企业收到预付款不发货，或者企业收到货物不支付应付款，无疑企业都可得到最大利益，不用任何成本而增加货币或货物。但是为了诚信，企业必须实现承诺，失去了获得这些利益的机会，也相当于为诚信支出一定成本。不召回或不维修在市场上的不良产品，也就是不再为过去的产品投入任何成本，因为这种投入是没有收益的。但是为了诚信，企业必须召回或维修市场上的不良产品，为此投入一笔没有任何收入的支出，这笔支出自然也是诚信的成本。被动成本中，很大一部分是机会成本，企业放弃这种收益，就是支付了相应成本。
主动成本，是企业为了提高诚信，主动投入的一笔资金。主动成本主要有服务投入、广告投入、赞助投入等。企业为了树立诚信形象，除了企业正常经营应该做到的以外，还可通过额外的手段增加诚信度。这些手段有实质性的，也有宣传性的。对服务投入，消费者的支付没变，但得到更多效用，增加了消费者剩余价值，这对消费者有实质性作用。对广告投入，虽然企业的行为没变，但消费者从感觉上认为企业更诚信，这种投入对消费者没有实质性作用，但是对企业有宣传作用。对赞助投入不能一概而论，接受赞助的一方肯定是得到实质性的好处，给予赞助的一方可能会将这种付出扩大宣传，到底是实质性多一些还是宣传性多一些，那要视情况而定。不管是哪种手段，企业的目的仍是树立诚信形象，并且主动为此付出，所以这种付出属于企业的诚信成本。
诚信的被动成本和主动成本都是确定的，企业可以事先知道，所以企业依此做的决策是确定型决策。但是还有一些诚信的成本是不确定的，企业根本无法预测。假如不支付诚信成本，或支付很少的诚信成本，企业会赚取暴利还是蒙受损失，这是有风险的，而风险的概率又不知道，所以企业依此做的决策是不确定型决策。如果企业采取乐观原则，认为不诚信不会有什么损失，那就极有可能不支付诚信成本；如果企业采取悲观原则，认为不诚信会被公众知道，将带来巨大损失，那企业大多不敢不诚信。
看来企业不诚信是有道理的，一方面可以不必支付诚信成本；另一方面可给企业带来巨大收益，对于追求利润最大化的企业来说，真是一个不错的选择。在此，为安然和安达信掬一把同情的泪水，如果它们不是这么不走运，难保它们还正因世界级超大企业的身份而倍受尊重。东芝就比它们聪明得多，在诚信上的投资，可谓是精打细算。
1999年3月，东芝公司被两名美国东芝笔记本电脑用户告上法庭，理由是“电脑内置的ＦＤＣ半导体微积码存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性”。东芝可以采取两种态度：第一种态度，东芝不承认电脑缺陷。如果胜诉，不用支付任何成本，但如果败诉，将有可能被索赔100亿美元；第二种态度，东芝承认电脑缺陷，以105亿美元的代价达成庭外和解。但这是一个确实存在的电脑性能问题，东芝败诉的可能非常大，所以东芝选择了后者。美国消费者可能会认为东芝是诚信的，因为东芝为自己的不良产品负责，所以在美国市场上，东芝的诚信成本是105亿美元。
但是使用同样产品的中国消费者，没有得到东芝同样的对待。中国民法规定，民事违法或者过错必须在引起损害后果的情况下，行为人才负民事责任，即无损害无责任原则。因而只要后果没发生，东芝就不用赔偿。“导致数据破坏”只是一种可能性，不是所有的消费者都会遇到，也不是所有的消费者都会去找东芝，所以东芝大可一个个地应付中国消费者，而不必支付那笔昂贵的诚信成本。
同样的公司，在不同的地方采用不同的诚信政策，这是因为诚信需要成本。如果诚信不需要成本，那每个公司都会诚信，毕竟谁都不希望被万人唾骂。
思路渐渐清晰，我们找到了不诚信的根源——诚信需要付出成本。但是我们又陷入了另一个困惑——是否企业讲诚信违背了追求经济利益的原则。如果真如此，那只有通过法律强制、道德教育等手段才能让企业诚信经营。经济以外的手段虽然有作用，但这些手段没有牢固的利益基础，最终不可能长久。所以，最后问题集中在——是否市场经济必然导致诚信危机？
诚信收益
从以上论述，似乎可以推断市场经济必然导致诚信危机，如果真这样想，那就大错特错。请注意，以上分析大多是静态分析，认为企业当前行为只产生当前结果。静态分析忽视两大问题：第一，企业经营不是一次性，而是持续经营；第二，企业今天的诚信度是由过去行为决定，企业今天的行为决定未来的诚信度，也就是说，公众对企业诚信与否的评价滞后于企业行为。
伟大的经济学家亚当·斯密曾说：“商人本来最怕失信用。他总是时刻小心翼翼地按照契约履行所承担的义务……”其实，经商的法则之一就是诚信。只有诚信经营，市场经济才能正常运转，任何弄虚作假、坑蒙欺诈、假冒伪劣等不道德行为都会破坏市场经济准则。所以，诚信是市场经济的基本条件，市场经济就是诚信经济。
在诚信的被动成本中，不保证产品质量、不实现承诺、不召回或不维修市场上的不良产品都可以减少企业成本，符合企业追求利益的目的。但是这个分析是静态的，认为企业只交易一次，不诚信可以获得最大利润。然而没有企业只进行一次交易（针对一般情况，不包括准备退出的企业），因为企业需要不断地交易来维持生存。一次不诚信足以让交易者失去信任，断绝以后来往，这种损失才是巨大的、长久的、难以挽回的。从动态分析，诚信可以维持业务，带来持久收益；诚信可以扩大业务，带来巨大收益。因此，从当前看，诚信被动成本大于诚信收益；从长远看，诚信被动成本小于诚信收益。所以，只要企业要继续生存，就应该诚信。
当企业准备支付诚信的主动成本时，就已经有了长远眼光，树立诚信形象为将来获得更大的利益。企业不会为诚信而诚信，肯定是因为诚信收益大于诚信成本才主动投资。马克思认为：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”企业发现诚信能带来的收益越大，则会投资越多的资金用于树立诚信形象。支付诚信被动成本还处在较低层次，为了生存；支付诚信主动成本则处在较高层次，为了企业发展。不管是哪一种，只要用持续发展的眼光看，诚信收益一定大于诚信成本。
公众对企业诚信的评价滞后于企业行为，主要造成三方面影响：第一，诚信收益不能当即获得，诚信成本也不能当即收回。企业诚信行为经常给人一种企业在吃亏的印象，因为从某一诚信行为看，企业往往没有得到什么好处。例如顾客购买的商品坏了，厂家无偿退换，用好产品换坏产品，企业明显吃亏。顾客不会为诚信支付费用，一般也不会当即购买企业的其他产品，因为没有谁要求他这样做。此时，企业支出了诚信成本，也没有获得诚信收益。但是这个顾客会因为这次经历更相信企业，以后还会买该企业产品，甚至鼓动身边人也买该企业产品。这笔诚信收益比其诚信成本大得多，只是在行为发生时没有反映出来。第二，过去诚信影响今天业绩，今天诚信影响未来业绩。某个企业经营良好，因为顾客认为企业诚信经营而愿意购买它的商品，但顾客的判断是根据企业过去的行为。也就是说，这个企业不一定现在是诚信经营，或许它正在欺瞒顾客，只是顾客还没发觉。但是只要企业不诚信，在未来的某一天终会被消费者知道，而面临重重危机。第三，不诚信是在透支诚信。企业可能存在侥幸心理，认为不诚信不会被消费者知道，并且也确实曾在一段时间内获得暴利。未来有一天公众发现被欺骗，会立刻对企业极端不信任，而不管当时企业是否已经是在诚信经营。因为过去的不诚信透支了现在的诚信，无论企业如何努力，都很难证明现在是在诚信经营。因此，诚信收益具有未来性，诚信成本具有当前性，所以不能简单地将某一时刻的诚信收益和诚信成本对比而得出结论。
张维迎教授认为，如果企业的市场价值与决策者的利益无关，决策者为什么要重视企业的信誉呢？事实上，企业是否选择诚信，主要考虑的是——诚信带来的收益是否大于为诚信付出的成本。
经济社会中经常发现，短期经营和长期经营的企业在诚信政策上有很大区别。在短期内，诚信收益不容易看到，诚信成本难以收回，不道德的企业很可能采取不诚信的行为避免“诚信负利润”出现。在长期，企业知道诚信才能获得源源不断的利润，会更自觉地以诚待人。为什么人们对老字号情有独钟，因为经营时间越长，诚信度越高。如果企业有不诚实的行为，也许在短时间内可以掩藏，但在长期内一直掩藏的可能性很小。长时期积累的信誉价值远远高于短时间内积累的信誉价值，因为过去行为越稳定，未来行为越确定，公众认为长期有信誉的企业更有可能在将来讲信誉。但是无论讲信誉时间的长短，只要公众发现企业不诚信，对企业的负评价都一样，企业信誉迅速滑落，原本信誉价值高的企业受到的损失更大。百年企业一般都很重视信誉，一是它们更看重未来收益；二是经营时间越长、不诚信行为越可能被发现；三是不诚信代价比一般企业更大。
从经济学的角度来看，企业在长期经营过程中，诚信收益大于诚信成本，所以诚信策略比不诚信策略好。
1904年，英国人亨利·劳斯亲手设计和制造出了第一辆劳斯莱斯，其目的是诞生一辆性能优良的车。
劳斯莱斯在世界上享有很高的信誉，因为他们的目标是为顾客提供完美的汽车。劳斯莱斯从组装到试车都要花很长时间，他们认为这很值得，因为“劳斯莱斯不是只管卖‘车’，而是要把‘威信’与‘名誉’卖出去”。每一部劳斯莱斯汽车都非常坚固、零故障、将嗓音和摇动降低到最低程度，在世界性的汽车公开性能审查会上，劳斯莱斯经常荣获世界第一。
曾有一对美国夫妻驾驶劳斯莱斯到欧洲旅行，开到法国的一个荒僻的村庄时，后车轴忽然断裂。这对夫妇非常不满，便给劳斯莱斯在伦敦的总部打电话抱怨。几个小时后，劳斯莱斯工作人员乘飞机赶来，换上了新的后车轴，并一再向顾客道歉。数月之后，这对夫妇专程去伦敦向公司支付修理费，不料公司负责人说：“我们的车轴折断是创业以来第一次。我们强调绝对不会发生事故，所以我们应该向你们更换一根永远不会折断的车轴。”
数百年来，劳斯莱斯非常重视信誉，不仅严格制造每辆车，而且还严格控制产量。因此，劳斯莱斯是世界上最骄傲的极品车，不仅是总产量最少的名车，而且不是有钱就可买到。不只是平民百姓，甚至连首相、大臣、元帅、大使、大财阀都不一定能与劳斯莱斯有缘。
劳斯莱斯的经营策略似乎与经济原则相悖，从生产时间和生产数量上看，有“效率低下”之嫌。但正因为劳斯莱斯珍爱信誉，才能屹立百年不倒，成为大多数人梦想中追求的极品车。
关于诚信的经济账，具有长远眼光的企业不会从一时的得与失来评价，这些企业用数百年的时间来恪守诚信，因为他们知道——如果全都折算成现值，诚信收益永远大于诚信成本。
生存篇历史验证诚信（1）
不诚信的教训
通过折现值计算，诚信策略比不诚信策略好，但在市场竞争中仍有很多企业选择不诚信，这不仅仅因为他们道德上有问题，更因为他们对诚信价值的分析有问题。
大多数企业不是完完全全的不诚信，也不是完完全全的诚信，往往采取处于两者之间的态度。所以这些企业有时是诚信的，有时是不诚信的，令人非常困惑。这些企业并非在诚信问题上具有不确定性，而是他们拥有一套自己的诚信准则。如果将现在比较突出的几种现象进行总结，可以透视到这些企业的“诚信准则”：对短期客户讲诚信少，对长期客户讲诚信多；对小客户讲诚信少，对大客户讲诚信多；一般时期讲诚信少，特殊时期讲诚信多。
长期客户需要持续往来，诚信可以保证交易正常；大客户对企业影响大，诚信可以促进扩大交易；特殊时期受到社会关注较多，比如评选优秀企业活动、企业申请上市、企业面临诉讼、3·15权益日等非常时期，企业都会尽可能地树立诚信形象，满足特定要求或是避免麻烦。短期客户不用考虑后续交易，不必付出更多的诚信成本；小客户没有能力与企业对抗，对企业的不诚信行为大多是容忍；一般时期很少受到关注，不诚信行为不容易被发现。因此，企业就像变色龙一样，不同环境采取不同策略，将各种情况下的诚信成本降到最低限。
商人喜欢精打细算，能省的费用就省，像诚信成本这样不见当期收益的成本，更是压到最低线。中国零点调查公司的一项调查表明，853%的企业经营者认为经营讲诚信是重要的，但同时有40%的企业经营者对违反诚信的经营行为采取高度容忍态度。看来经营者知道市场交易需要诚信维护，但又对司空见惯的不诚信行为抱以“充分理解”，可能他们从心里都接受了上面的“诚信准则”。
这些“诚信准则”有一定道理，但仍然犯了短视的错误。短期客户可能变成长期客户，如果忽视这些客户的发展潜力，就会丧失一大批未来客户。有些业务很特殊，也许只发生一次，虽然这些短期客户不会再来往，但如果受到不诚信待遇，就会心怀怨气地为企业做负面宣传，同样，受到诚信待遇也会发自内心地向人介绍。单个小客户虽然不重要，但整个小客户群体不可忽视。不用诚信去赢得单个小客户的忠心支持，也必将被整个小客户群体抛弃，在大多数企业中，小客户总量占很大比重。由于小客户力量薄弱，企业只要花很少的成本就可赢得小客户的青睐，相反，想向大客户献殷勤的企业很多，企业要花很大的精力才能吸引大客户。企业抓大放小的诚信策略显然不明智。一般时期最能反映一个企业的真实态度，客户更倾向于通过企业平时诚信记录来评价企业。一般时期比特殊时期要长很多，与客户的交易绝大多数发生在一般时期，平时不诚信，怎么可能维系正常业务往来。短期客户、小客户、一般时期在表面上没有长期客户、大客户、特殊时期重要，但前者是基础，对前者节约诚信成本，就是在动摇企业的发展根基。
如果再进一步看这些企业所谓的“诚信准则”，即使他们较好地执行了，也不能称这些企业是诚信的。《说文解字》曰：“‘诚，信也’、‘信，诚也’。诚，从言，成声；信，从人，从言。”“诚”和“信”本义都是指真心诚意，现在普遍地认为是诚实守信，在市场经济中则认为诚信就是遵守市场规则。从本义上看，这些企业都不诚实，他们在估计客户的价值后区别对待，这种“诚信”是虚伪的诚信。从市场经济上看，这些企业在一些交易中没有遵守市场规则，这种“诚信”是片面的诚信。所以这些“诚信准则”从本质上说，是根本的不诚信。
假冒伪劣商品、虚假误导广告、拖欠货物或应付款、擅自变更或解除合同、偷税漏税、制作假账、盗用其他公司专利……这些不诚信行为在当今社会屡见不鲜，甚至连一些声誉一向较好的公司也频频曝光。冠生园月饼、金华火腿让人倒足了胃口，人们不仅仅是对不道德厂家的食品产生畏惧，而且对所有食品厂家、所有生产厂家、所有经营者产生了深深的怀疑——到底我们正被多少商家欺骗？如果诚信危机不及时控制，必然会导致经济危机出现。怀疑让人们不敢轻易消费，怀疑让商家不敢轻易交易，经济运转的速度将大大减缓，这是对人类文明的挑战。谋取暴利、短期行为、监督不利、风气不正等，还正在滋长不诚信之风，诚信已经不只是个别企业的问题，而是整个社会的问题。
企业是经济社会的基本经营单位，没有企业的诚信，又何来社会的诚信。缺乏诚信的企业必将被市场遗弃，已经有许许多多的企业因为违背诚信原则而走向消亡，这方面的教训数不胜数。曾经是“中国鞋王”、“亿万富翁”、“天津温州商会首任会长”的企业家李忠文，因为涉嫌诈骗1400万元，被武汉警方抓获。随后牵出百信鞋业拖欠经营户账款、私刻公章、自印发票、偷逃税款、空头支票抵债、不履行“三包”承诺、侵犯注册商标专用权等问题，不诚信使总资产超过30亿的百信鞋业成为永久泡沫。任何一个弄虚作假的企业都难逃灭亡的命运，不诚信是引起企业爆炸的导火线，迟早会被追求真相的公众点燃。
STP有限公司的主要产品是STP，STP是“科学地处理过的石油”的英文缩写。STP是一种具有润滑作用的石油添加剂，与其他油一起注入汽车的曲柄轴箱，作为汽车油料的补充燃料。原先各种添加剂是作为延长旧汽车寿命的产品，市场很有限。格拉纳特伊担任STP分部总经理后，改变了产品的宣传点，将STP的形象转变为通过资助汽车竞赛而推销的性能产品。STP公司大肆吹捧产品是“竞赛者的利刃”，1969年的广告费分摊到每罐STP上，比其成本还要多18美分。公司次年开始免费向社会提供STP图案，扩大STP的影响。格拉纳特伊自豪地说：“除了可口可乐，没有一种产品对商标的运用超过STP。”
STP公司在广告中强调，STP有助于降低耗油量，使阀门更灵活，使引擎运转更平稳，并能防止许多故障，甚至还强调其他油与STP混合后可降低阀门和垫圈的损耗。在广告中，STP成了患病引擎的“万应灵药”。20世纪60年代末期，开始透露出STP及其他添加剂对大多数轿车引擎并不起什么作用的消息。1971年《消费通讯》杂志指控STP添加剂毫无用处，而且对引擎可能有害。许多石油工程师称这种添加剂为“耗子奶”，对正常引擎没有什么益处。汽车公司也持批评态度，认为没有科学数据证明添加剂的好处。汽车制造商还发现添加剂偶尔会导致输油管阻塞，引起引擎故障，有的还在说明书上禁止用户使用添加剂。
由格尔夫·纳德所授意的消费组织——“汽车安全保障中心”，向联邦贸易委员会递交了一份长达22页的请愿书，提出：1停止关于STP石油处理剂卑劣的和骗人的全部广告宣传；2以后有关STP石油处理剂的全部广告说明必须有理有据；3退还通过卑劣的和骗人的广告宣传而获得的买主的全部款项。联邦贸易委员会1973年做出裁决：STP公司所做的广告是虚假的。STP公司的股票从1971年的近60美元跌到1973年的3美元，公司的收入也萎缩10倍之多，格拉纳特伊也在同年离开了STP公司。控诉直到1976年才得到解除，公司同意不再使用虚假广告。但是STP公司仍没有遵照同意令执行，宣称STP经过检验可节约油耗20％，但事实并非如此。联邦贸易委员会只好在1978年又对该公司提出诉讼。STP公司最后同意以50万美元罚款和20万美元用于更正过去的广告，在14家出版物上刊登：“联邦贸易委员会通告：鉴于联邦贸易委员会通过调查证明STP添加剂过去所做的某些被指控的广告是错误的，STP有限公司已同意交纳70万美元罚款。”
直到C·A纳伦出任STP公司新董事长后，采取了一系列更科学的措施，才使STP公司慢慢地走出阴云笼罩的日子，但是公司虚假广告事件永久地留在了人们记忆深处。
无论公司有什么样的理由解释不诚信行为，人们都无法给予原谅，因为信誉很脆弱，它经受不住一次良心的违背。企业通过长时间的经营才能建立信誉，拥有信誉时间越长久的企业越受人们相信。但是无论企业的信誉保持了多久，只要有一次不诚信行为，就会击垮多年的诚信形象。不诚信给企业的伤害一般是致命的，即使能够勉强渡过危机，也要用更长久更巨大的努力去愈合这道伤口。
生存篇历史验证诚信（2）
诚信的回报
给予企业的诚信回报如果低于企业对诚信的投入，企业是否继续选择诚信就会受到挑战。事实上，只要企业想持续经营，诚信回报必然大于诚信成本。
诚信是企业的一种资源。因为诚信需要成本，也会给企业带来收益，诚信收益和诚信成本的差额就是诚信为企业创造的价值。企业创立的目的是通过对各种资源的运用，创造出更多的价值，诚信无疑也是一种具有生产力的资源。诚信就像一面镜子，你对别人诚信，别人也对你诚信。在经济交往中呈现一种趋势，企业对信誉高的企业更讲诚信。企业经营从本质上来说，是通过创造社会财富来满足企业利益需要。所以企业经营并不想靠不诚信获利，只是把握诚信度，根据对方的诚信度来实施诚信政策。如果对方信誉高，企业可以预先支付货款，相信对方会按时按质按量履行合同，这样有利于加速双方交易，减少调查诚信费用、预防失约费用和可能的失约费用。如果对方信誉很差，企业就不敢预先支付货款，要担一定的失约风险，交易条件会相对苛刻一些，还会为此支付一笔不小的费用防止失约。因此，当企业具有较高的诚信度后，可以得到较宽松的交易条件，有利于促进签订合同、加速周转、降低交易中与诚信相关的费用。
诚信除了可使企业得到较宽松的交易条件外，还是持续交易的保证。没有人愿意和不诚实的企业打交道，一方面要分析企业每一次行为的真实性；一方面要承担被欺骗的风险。由于不知道对方会不会守信，双方都会进行博弈，猜测对方行为选择策略。正因为缺乏信任，社会中出现很多类似囚徒困境的情况，不知道对方的选择或是不相信对方口头承诺的选择，不敢选最优方案，结果双方总的收益都没达到最佳，造成资源浪费。为了避免资源浪费，每个人都会选择一些信誉好的企业交易，可以没有后顾之忧地选择较好的策略。只有在上一次交易兑现的情况下，一般人才愿意发展下一次交易，没有人喜欢再次被骗。消费者买到某个厂的劣质产品后，肯定不愿再买类似产品，甚至是与这个厂相关的所有产品；经销商支付给厂家货款后没有收到货物，肯定不会再支付第二笔货款继续期望厂家发货；银行没有收到企业的还款，很难相信企业以后有能力并愿意按期还足贷款，要重新评估企业的信用度后才考虑是否继续贷款。企业没有信誉很难进行各种经营活动，如果一再失信，最终会被整个市场孤立。听到“狼来了”，第一次相信的人是善良的，第二次相信的人也是善良的，但是次数多了还相信，那这人一定是个笨蛋。社会上没有这么多的笨蛋，所以企业也不可能屡屡成功地故技重演。
诚信是持续交易的保障，也是扩大交易的途径。不诚信与诚信都具有示范作用，如果企业对某个客户不诚信，会很快地被其他客户知道，丧失企业信誉；同样，如果企业对某个客户诚信，也会让其他客户知道，树立企业信誉。两者都有示范作用，其区别在于不诚信的示范作用更快更大，所以企业要避免任何不良影响出现，否则后果不堪设想。武汉某先生家的海尔空调坏了，海尔空调维修人员上门维修。在维修过程中，该先生无意说起家中的海尔电视也坏了。说者无心，听者有意，两天后，海尔电视维修人员就打来了电话。一个家中同一品牌的两个产品出现问题，这本来不是件光彩的事，但是海尔及时、认真、主动的服务感动了该先生，反而增加了海尔的信誉。该先生此后都是海尔的忠实用户，还极力向其他人推荐海尔产品。同时，这件小事也成为美谈，渐渐传开，让人感受到海尔的诚信做到了平凡小事。诚信不但能维持企业的正常经营，还能通过示范作用树立更高的诚信价值，吸引更多的业务。
诚信投资是一个持续不断的过程，诚信回报也是一个持续不断的过程。没有一劳永逸的诚信投资，今天提供的是一流的产品，明天也要提供一流的产品，只有这样才能维护企业出产一流产品的信誉。如果企业认为一次提供一流产品就可以给顾客留下深刻的印象，而不用再继续为此投资，那当顾客发现前后产品不一样时，会对企业有更深刻的印象，这种被欺骗的感觉足以摧毁以前的所有好感。企业要想树立信誉，只能持续不断地进行诚信投资。诚信回报滞后于诚信投资，往往是投资进行一段时间后，消费者和合作者才相信企业有信誉。以前的投资在今天产生诚信回报，今天的投资在以后产生诚信回报，只有诚信投资持续不断地进行，诚信回报才能持续不断地随之产生。人对陌生事物是第一印象较深，对熟悉事物是最近的印象较深。所以企业创立之初的诚信投资能产生很好的效果，但是当企业被公众熟悉后不再对诚信投资，则公众想到的不是企业的最初行为，而是最近行为。要想得到不断的诚信回报，企业只能不断地进行诚信投资，强化企业的诚信形象。
建立一次诚信形象容易，要保持永久的诚信形象则难。百年企业就是通过不断的诚信行为来加强企业信誉，而保持这个持续不断的行为又是多么不容易。无论企业是高速发展还是陷入危机，无论企业面临超级客户还是一般散客，无论是举手之劳还是费尽周折，百年企业总能保持一贯的诚信，对来之不易的百年信誉备感珍惜。真正做到诚信的企业，除了以诚信作为经营指导原则外，还有相应的诚信经营自律机制，包括企业的诚信教育机制、诚信奖惩机制、诚信监督机制等。诚信理念是指导，诚信机制是约束，只有从内外两方面加强，才能保证持久做到诚信。
只要企业持久做到诚信，就能得到持续不断的巨大的诚信回报。百年企业代代传承诚信理念，得到了一代代人的尊敬和支持，在诚信大旗下，百年企业获得了令一般企业敬慕的成功。
托马斯·爱迪生于1878年创立爱迪生电灯公司，该公司在1892年与汤姆森—休斯顿电气公司合并成立了通用电气公司（GE）。1896年设立道·琼斯工业指数以来，GE是惟一至今仍在指数榜上的公司。
杰克·韦尔奇认为诚信对GE的成功有着重要作用，在自传中写到：“我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”
对客户的诚信首先反映在产品上，GE的产品一直是被公认的优质产品，GE自己也认为“推出的每一代新产品和服务水平都在提高”。韦尔奇强调质量能增加顾客满意度，提高顾客价值，帮助顾客成功……追求质量的惟一原因是使你的客户更具有竞争力。GE内部展开了规模庞大、具体细致的6Sigma计划。Sigma是测量100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，1Sigma表示68％的产品合格率，3Sigma表示99．7％的合格率，6Sigma表示99．999997％的合格率。大多数公司只能达到3Sigma，要提高到6Sigma需花很大的成本。但是这样做无疑能提高客户的满意程度，维护GE产品的信誉。GE设立绿腰带、黑腰带、黑腰带师三个“武士阶层”来推行质量管理，不同“腰带”代表参加了不同6Sigma统计学培训的经理。最优秀的人才能成为“黑腰带”，在公司受到重视。甚至公司的文件明确指出，要提拔的人才必须经过绿腰带或黑腰带的培训。没有质量观念、不注意质量的人很难留在公司。
对客户的诚信还反映在服务上，GE要求不断向客户提供更好的服务。通用资本抵押公司一年要接听30万个客户电话，人不在时使用留言和回叫，保证所有的电话都能回复。但是GE仍不满意，认真分析了系统、流程、设备、布局及人员后进行改进，达到99%的客户在第一次拨打电话时就能与员工通话。GE最早是以第二产业为主的公司，但一直强调保证售后服务。当全球服务业兴起的时候，GE在其优秀的服务理念基础上顺利发展了第三产业，实现从工业产品向服务业产品“无缝过渡”。目前，服务、金融和保险等部门已成为GE支柱性部门。
GE是世界上最具价值的公司，也是世界上最大的多元化服务性公司。GE的成就主要来自于他们的第一道防线——诚信。
百年企业都无一例外地非常看重诚信，这是他们上百年的经营经验总结——只有诚信才能为企业带来丰厚的利润，只有诚信才能让企业长久地生存。“诚信”作为一条经营真理正受到人们重视，并被广泛地运用到经营实践中。最能体现一个企业诚信度的领域，一般集中在产品、服务和合作方面。
生存篇诚信成就未来（1）
诚信在产品
企业必须先拥有“信得过的产品”，才能成为“信得过的企业”。
消费者认识企业也许是通过广告宣传、媒体报道、亲朋介绍等方式，但对企业最直接、最关键的认识是通过产品。无论过去企业给消费者留下的是什么印象，消费者只有亲眼看到产品才直观认识产品，只有亲自使用产品才相信产品。如果消费者对产品的感受与过去企业宣传相符，那消费者就相信企业的广告宣传是真实的，也会相信企业是诚信的。
企业是否对消费者诚信，可以通过产品综合反映。产品包装、产品外观是第一反映，这包括两方面内容。一方面，广告是否与产品包装、产品外观一致。消费者过去看到过该产品的广告，会将广告中的形象与现实中的形象相比，如果一样则说明企业的广告至少表面看是诚信的；如果不一样，则会让消费者顿生疑惑，动摇购买意向。比如看到广告中的汉堡夹着厚厚的一层牛肉，而现实看到的汉堡只有薄薄一层，那消费者肯定会产生被欺骗的感觉，而不会购买令他大失所望的汉堡。另一方面，产品包装与产品外观是否一致。产品包装也是产品的一种广告，消费者通过看包装上的图片和说明文字了解产品，通过包装的精美程度推测产品档次。如果包装做得很好，一般会在很大程度上诱使消费者购买，但是并不表示消费者会再次购买。比如看到巧克力的包装很大很精致，上面还写着“溶化的感觉让你心醉”，于是你就毫不犹豫地买去送女朋友。可是在女友惊喜之余，打开盒子只见小小的几块巧克力，并且巧克力到了嘴中咬也咬不动，那真是“受骗的感觉让你难忘”。消费者在使用产品时必然要与广告、包装、外观比较，如果这些都相符，才会认为企业诚信。
评价企业是否诚信，最关键的是看产品品质。购买产品的目的就是使用，并通过使用满足人们的需要，这些需要可能是最现实的生活需要，也可能是高层次的审美需要，还可能是好奇、攀比等其他需要。不管是什么需要，消费者在购买前对产品都有一定期望，否则就不会买。期望值与企业的品牌、广告、促销、包装、外观相关，并在产品使用过程中一一兑现，诚信的企业不会让消费者的期望有太大偏差，不诚信的企业则会让消费者的期望成为失望。如果新买来的电视需要拍拍打打才能有图像，那肯定买到了伪劣产品；如果发现新买来的维纳斯艺术品除了缺胳膊还少了只耳朵，那肯定不会认为这也是残缺美，审美情趣也会一扫而空；如果老产品只是换了新包装，好奇就会变成失望；如果产品外表奢华材质低劣，炫耀就会变成嘲笑。诚信的企业注重品质，绝不会用不真实的信息骗取顾客。
百年企业不需要名不副实的广告，因为那样不但不能提高市场占有率，还会砸自己的金字招牌。百年企业总是潜心打造优质产品，因为产品最具有说服力，可以培养顾客忠诚度，带来长期效益。
哈尔滨啤酒集团是中国四大专业啤酒生产企业之一，以超百万吨的生产能力牢牢占据中国东北市场。哈啤连续多年被评为国家级、省级、市级“重合同守信用”企业。1997年，哈尔滨啤酒被评为中国食品行业名牌产品，当选全国消费者心中十佳理想品牌；2002年，哈尔滨啤酒进一步被评为中国名牌产品。
“老老实实做人，规规矩矩酿酒”是哈啤传承百年的“训诫”。哈啤追求产品“零缺陷”管理，全力打造“四品”：一是品质，保证产品质量上好稳定；二是品级，保证品级高，优质优价，包装好；三是品位，赋予文化内涵，同时体现历史悠久和科学酿造；四是品德，将哈啤的诚实做人做事、敬业创新、拼搏进取、敢于竞争和团队合作五大精神融入产品。
哈啤的质量方针是——让每一瓶啤酒都使顾客满意。哈啤日产几百万瓶，一瓶不合格酒也许是百万分之一的失误，但到了消费者手中就会成为百分之百的失误。为了追求顾客百分之百的满意，哈啤投入巨资引入世界上最先进的啤酒生产和检测设备，率先在中国业内实现生产管理的微机化和生产过程自动化，并是我国首家做到在每条生产线上同时安装光检机、喷码机的企业。公司还编制《质量手册》，使质量管理更具体明确。在生产线实行一票否决制，严格控制质量。哈啤通过全程质量管理保证酒的质量上好稳定，使各项指标均达到100%的合格率。
哈啤靠诚信走过了百年风雨，哈啤集团内部经常听到的一句话是：竞争对手并不可怕，可怕的是对顾客失去诚信。
哈尔滨啤酒集团执行主席李文涛说：“哈啤的百年历史是漫长的，同时又是艰辛的。历史告诉我们，要做长寿企业，必须讲求诚信。因为，市场经济是法制经济，是信用经济。只有遵循这一规则，企业才能永续经营。”
企业的未来在产品，企业的产品要靠诚信打造。没有优质产品的企业在市场上没有竞争力，无法长期立足。没有诚信的企业，也不可能有优质的产品，因为推广产品需要诚信，制造产品更需要诚信。
诚信在服务
服务也是一种产品，服务行业就是将服务作为产品推向大众。非服务行业虽然不把服务作为产品出售，但服务已成为产品的延伸，属于产品的一部分。虽然服务是产品或是产品的一部分，但由于它的形式特殊，在被忽视了很长一段时间后才被重视。
一般产品在没有使用前就已经存在，消费者可以看到和接触，所以产品必须做好才能给顾客好的印象，产生购买行为。但是服务不同，没有使用服务，服务这个产品就不存在，顾客无法事先知道自己将得到什么样的服务。即使看到别人享受了类似服务，也不能保证该服务能有同样的效果。也许单位的女同事染了一头漂亮长发，被这个效果吸引后也到同一美发店找同一美发师，但是由于环境发生变化，比如光线不同，造成了染出的颜色与那位女同事的有差别，达不到事先期望的效果。这种情况很多，所以过去的服务只能作为参考，而不能当成要享受的服务本身。由于这个原因，服务不像一般产品那样实在，消费者不会完全相信作为参考的服务。对于企业，过去成功的服务很难留在店内作宣传，因而过去服务的宣传作用很低。所以，企业对服务的投入很难有像对产品投入那样的热情。
售后服务是在交易行为发生后产生，也就是说，在顾客享受售后服务时一般不付费，因为它的费用已经包含在商品的价格中。许多目光短浅的企业很不重视售后服务，认为这是一项没有回报的支出，以各种理由搪塞顾客。社会上这种情况非常多，没有成交前，商家热情接待，成交以后有问题，商家冷若冰霜。商家的事前承诺实际上是对诚信的透支，事后履行不会带来收益，因为顾客事先已经支付。如果商家对透支的诚信不予补上，不履行承诺，那会引起诚信度的急速下降。过去很多企业都不重视售后服务，认为那已超出企业“分内”的事，而没有动力，但是现在有了很大改观，因为服务的作用越来越重要。
随着市场上的企业越来越多，顾客变得越来越挑剔，因为顾客有了更多的选择。技术扩散的速度加快，产品的差距缩小，曾经被人们忽视的售后服务上升到了重要位置。当商品越来越一样时，许多企业已开始将售后服务作为竞争手段，甲可保修一年，乙要保修一年半；甲可免费送货，乙免费送货还可免费安装……服务是需要成本的，直到各个企业的服务成本已高到不能再增加时，企业在服务上的竞争会再度“凝固”。服务最能考验一个企业诚信与否，如果企业只是将其作为一时的竞争手段，那就很难保证将来的服务质量，比如保修期增加了，但在未来企业可以找很多理由说是顾客自己没保养好而拒绝维修，或是趁机收取高额的“更换零件费”。诚信的企业则不会，它已将售后服务看成自己的责任，认真地履行承诺；并且还会从消费者的角度出发，为消费者提供人性化服务。如果百年企业只是把服务当作竞争手段，就不可能得到很好的口碑，因为它的服务会在很长时间内受到社会监督。即使某段时期与百年企业打服务战的主要企业消失，百年企业的服务政策还是不会变，否则会引起公众反感。只有持续提供优质服务的企业才能得到人们拥护，如果百年企业不诚信就很难做到“持续”。
生存篇诚信成就未来（2）
飞利浦创建于1891年，可谓电子产品业的鼻祖。在储存、显示、互联互通及数字视频领域，飞利浦是实力雄厚的全球领导者之一。
飞利浦认为拥有一流的产品并不等于拥有市场，还必须有一流的服务，他们的口号是“质量第一，顾客至上”。为了提高服务质量，飞利浦在全世界开展“关心顾客”活动，不只强调售后服务，还加强售前服务和售中服务，主动为顾客提供相关的信息和咨询，并一直在世界各地增加咨询中心。在美国有48家飞利浦家电服务中心，每年要接听60万次的电话咨询。飞利浦还在美国宣称：只要因质量问题将产品送回修理，不管是否在保修期内，都会支付给顾客一笔赔偿金。并且在美国的家电服务中心是24小时工作，试图在第一时间为消费者解决问题。飞利浦是中国最大的五个消费电子品牌之一，在2001年被评为“家电售后服务消费者十大最满意品牌之一”（是此次中央电视台举办的评比中惟一获奖的外商品牌），在2002年被评为“中国最受赞赏的外商投资企业”。
飞利浦在2002年的世界500强中排名第143位，当年营业收入高达289595亿美元。无论是从实力还是信誉，飞利浦都做到了世界领先。
无论是否把服务作为一种手段，企业必须真心诚意地对待顾客。一次服务可能很细小，对企业不算什么大事，但对消费者却很重要。只有真心地为顾客服务，才会把顾客的小事当成企业的大事，实实在在做好。也只有通过这些顾客的小事不断积累，才能树立企业信誉。
诚信在合作
企业的生存离不开环境，必然要与环境发生各种各样的关系。在整个大环境中，一个企业的力量是单薄的，不可能同时应付众多竞争者。这些竞争者已不再是单纯意义上的竞争者，他们可能是现实的、潜在的、替代的对手，还有可能是会讨价还价的客户和供应商。现在的胜利者不再是孤立的，只有懂得合作的企业，才能通过“共赢”增强实力。
除了个别的垄断市场，一般市场上总会有许多企业共存。如果认为将其他企业全部吞并才算胜利，那这个企业很难成功。首先，要吞并所有的竞争者，需要相当长的一段时间，这段时间内又会出现许许多多新的企业，这是一个几乎不可能完成的任务。其次，当企业的目标是打败对手时，它的主要精力将用于商战，而很少考虑自己的发展，会影响企业的创新能力，最后反而被市场淘汰。最后，如果企业的挑战性太强，容易引起同行反感，很有可能促使其他竞争者联合攻击。即使是在世界500强的百年企业，也没有独霸整个市场，仍然会面对许多的中小竞争者。企业的目标不是做惟一的企业，而是做最好的企业。
客户和供应商与企业的关系显得缓和，甚至很少被看作竞争者，但是他们的竞争关系依然存在。企业的角色并非固定，有时它也可以是供应商，有时它也可以是客户，这要根据发生的关系而论。这些关系中，企业扮演的角色可以被看作买方或者卖方。当企业是买方时，要争取最低价，即用最少的货币换取相同的资源；当企业是卖方时，要争取最高价，即用相同的资源换取最多的货币。这种交换关系就是一种竞争的关系，看谁得到了有利的交换条件。但是企业不能与客户和供应商敌对，相反，还要依靠客户和供应商生存。它们竞争性的交换结果不是某一方受损，而是双方获利，得到各自需要的商品或货币。
在这些竞争关系中，如果企业采取合作的态度，就会得到完全不一样的效果。与对手联合可以增强竞争力，与供应商合作可以保证生产经营，与客户合作可以得到延续企业生存发展的资金。合作是一个全球趋势，但是也存在着巨大的问题，那就是诚信。由于都是不同的利益主体，在合作的过程中，总会采取偏向于自己的行为，在利益驱动下，暗自破坏合作条件。合作者之间本就存在着一定的竞争关系，如果一旦发现有一方破坏契约，就会迅速地将竞争关系扩大，瓦解合作。一方面没有合作很难成功；另一方面合作又存在不信任，这令许多企业为难，所以在挑选合作者时非常谨慎，只与信誉好的企业合作。所以诚信显得非常重要，只有诚信度高的企业才能获得信任，形成广泛的联盟。百年企业一般都有很多合作者，这些合作者都有某种优势，从而更好地增强了百年企业的实力。
马狮（Marks＆Spencer）百货集团公司是英国最大的跨国商业零售集团，也是英国盈利能力最高的零售集团，如果以每平方英尺销售额计算，马狮集团在伦敦的商店比世界上任何一家零售商店获得的利润都要多。马狮集团最初是1884年的一家“一元便利”店，直到1915年才发展成一家连锁零售店。20世纪90年代，“关系经营”在西方兴起，作为已经成功运用“关系经营”的企业，马狮集团成为研究的焦点。
马狮集团把“关系经营”作为一项系统工程，全方位构建：以企业与顾客的长期稳定关系为目标，以企业与供应商的合作关系为保证，以企业与员工的良好关系为支持，营造合作的氛围，共同发展。重视员工与顾客是企业界早已认同的观点，但是供应商的作用被长期忽视，甚至有的企业认为自己是供应商的“上帝”而百般刁难。马狮集团则不同，认为企业应与供应商“同谋共事”。
与供应商的关系是建立在诚信基础之上，马狮集团鼎力协助建德公司的事例正反映了公司真诚的一面。建德公司原是一家面包店，伊迪芙及其妹妹露芙接管后改为生产罩衫，成为马狮集团的供应商。30多年后，伊迪芙离开人世，露芙也卧床不起，而露芙年仅16岁的儿子又无力撑起家业。一般的企业是考虑换一家供应商，但是马狮集团觉得应该帮助曾经共同发展的合作者，答应露芙帮助她的儿子处理业务。马狮集团先是派出自己的货品经理帮助管理，其后又贷款12万英镑参股建德公司。在马狮集团的真诚协助下，建德公司不但没有倒闭，还成了一家拥有20个工厂的跨国企业。
单枪匹马的英雄时代已经过去，在对手林立的环境中，惟有选择合作。诚信是合作的基石，缺乏诚信的合作毫无意义，不但不能增强相互实力，还要为此付出精力相互提防。企业可以一枝独秀，但是不能独霸天下，只有懂得真诚合作的企业才能生生不息地发展。
生存篇外国金典
失败探究：安然神话的破灭
提起安然，大家都不陌生，这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，一直以来，它的身上都笼罩着一层金色的光环：作为世界最大的能源交易商，它在2000年的总收入高达1010亿美元，高高地名列在《财富》杂志“美国500强”的第七名；它控制着美国20%的电能和天然气交易，是美国华尔街竞相追捧的宠儿；它的股票是所有的证券评级机构都强力推荐的绩优股，股价高达每股70多美元，并且还一直呈上升之势……
然而就是这样一个市场的“巨无霸”，却在2001年12月2日向外界宣布已向纽约破产法院申请破产保护。它开列的资产总额为498亿美元，成为美国有史以来最大的一宗破产申请案。
公众哗然！
究竟是什么原因能让一个被华尔街视为非常安全的投资“宠儿”顷刻间“几度辉煌转眼空”了呢？
这与安然在经营过程中丧失企业信誉是分不开的。
安然公司的前身是休斯敦天然气公司，它真正从危机到辉煌的时期大约在1985～2000年这15年时间里。公正地讲，安然公司在发展过程中也有许多成功的战略运作，比如当它仅仅排美国天然气制造商第13位的时候，就非常有远见地建立了美国最大的天然气输送系统，并成功地利用英、美等国开放能源市场的机会，将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域。直到20世纪80年代末之前，它还在维护和操作着横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。
安然在不断发展壮大的过程中，为了追求更大的利润，为了实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”的目标，也开始迅速拓展自己的业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电领域的各项能源产品与服务业务中，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，并涉足到了金融证券和高科技领域；并通过使用和完善金融重组技巧，建立复杂的公司体系，使其各类子公司和合伙公司数量超过了3000个。
然而在美国经济持续强劲增长的20世纪90年代，安然公司这种仍然长期固守在不切实际的增长目标上、肆意放纵创新行为和无依据发展速度的做法，却使它轻视了长期隐藏于公司内部的战略性风险，忽略了企业文化的管理，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化经营理念，从而造成了严重的后果。这种战略风险一旦在战略环境恶化的情况下，公司必将迎来破产的厄运。
安然公司的管理层为了达到既定的增长目标，开始以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞，作假账，虚夸收入。按照华尔街银行的规定，公司只能把交易中获得的盈利作为公司的实际收入，而安然为了证明自己是超级“巨无霸”，一贯把所有的交易额都归入收入，公司宣称的2000年1000亿美元的收入而其实只有80亿美元而已。安然频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润，更让投资者气愤的是，安然的高层管理者对于公司运营中出现的问题非常了解，而许多董事会成员却不顾职业道德，长期以来对此事熟视无睹甚至有意隐瞒。包括安然公司首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一边在鼓吹股价还将继续上升，一边却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在与安然进行交易，要么供职于安然支持的非盈利机构，对安然的种种劣迹都是睁一只眼闭一只眼。
安然倒闭的原因终于慢慢浮出水面了：为了追求最大的利润，安然不惜做假账蒙骗公众，使公众信赖的财务系统崩溃，也使公司的诚信完全丧失。
安然公司曾做过这样的承诺：我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起，我们说到做到，我们绝不做那些我们承诺不做的事。然而到倒闭的那一刻，安然所做的一切又有多少与它当初所承诺的一样呢？
安然公司是一个新神话的创造者，它以为它可以靠自己的聪明来超越公理，这是在各种报章杂志中披露的安然的故事：
安然发明了一套复杂的财务系统，即使华尔街的专家们也难以搞清楚，但由于其股票的不断增值，获利丰厚，也便没人去深究它的财务系统到底是什么样的，就连素以严管闻名的美国证监会也不曾察觉。
安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为即使违背了法规也不会被抓住的行家。
安然通过由自己人掌握的合伙企业，降低其财务中的负债额，欺骗了公众。
然而这种代价却是昂贵的。
失去了信誉的安然终于还是没有逃脱倒闭的厄运，还是没有让自己创造的神话成为永远的现实。
信誉是现代市场经济运行中一种重要的新的资本形态，是一个企业的精神财富和生命所在，诚信与否对于企业存亡起着决定性的作用，企业一旦失去了信誉，纵然一时得利，日后也必吞苦果。
成功有道：树立良好信用的松下公司
松下公司在面对市场的经营与销售中，非常注重公司的信用形象，每卖出去一个产品，都是对顾客的一次承诺。公司在树立信用与形象方面，有自己的做法和思想，给自身的长远经营带来了很大的好处。
与同行公平竞争
重视顾客需要，与同行保持公平友谊的关系，就能提高公司信誉。由于竞争激烈，同行之间往往有敌对感。当然做买卖要有竞争意识，但如果细想一下，大家并不是为了竞争而做买卖。所以，在适当竞争下，绝不应该忽略了跟同业之间建立友谊。
当顾客走进你的店里，指定买某种商品，但该产品正好缺货时，你应该怎么做？假如只是说：“对不起，这种东西卖完了。”难免使顾客觉得不够亲切。但如果你说：“很抱歉，刚好卖完，我立刻向批发商进货，明天一定会有。”也许顾客会比较满意。
但是，假如你换一种方式说：“我们这里没有了，但某家商店或许有。”接着就介绍顾客前往附近的商店，或为顾客打电话查询，那么顾客一定会觉得：“这家商店真亲切。”如此，不但不会由于缺货而惹恼顾客，自己商店的信誉反而提高了。
但是，如果与别家商店的关系不好，如何能做到这点?所以，必须平时就跟附近的同行建立良好的关系，及时联络感情。因此，松下的观点就是，千万不能因为附近有新的同业而眼红，应该大方地应付。另一方面，新开业的商店，也应该以谦虚的态度，对前辈尽所谓的“道义”。这样互相尊重，必能使顾客增加对商店的信心。
制定明确而坚定的经营方针
即便公司的规模很小，但是如果经营方针明确而坚定，绝不输给大公司，就能逐渐博得信誉。在第二次世界大战以前，当时的“东京电气”，就是今日的“东芝公司”，在日本市场已有牢固的地盘，对代理商、经销商和特约商，采取先缴保证金，再出货的强硬政策。松下先生看到这种情形，心里非常羡慕。那时候的松下电器公司没有能力请对方缴付保证金，顶多能说：“本公司资金短绌，务必请于月底以现金支付。”
松下先生当时想，这是理所当然的事。因为长久以来，东芝公司已经建立了良好的品质信誉，特约商当然愿意先缴保证金再订约了。但是对刚刚创立的松下电器公司，这是不可能有的事，顶多月底付现金给你。于是他想，我们必须制造品质优良、价格低廉的产品，虚心学习，才能慢慢扩张地盘。看了东芝公司的做法，松下先生便铭记这件事：经营公司，没有实力就不可能奢望太多。
他说过，在拜访经销商时，要心怀感激，很有礼貌地与对方诚恳交谈。但有关“月底现金”这一原则，不管怎样也必须坚持。这样才能使经销商在承认你言行诚挚及品质优良的同时，也能认识到松下电器公司虽小，但经营方针却很明确而坚定，气宇轩昂，绝不输给大公司，从而逐渐取得信用。
生存篇中国金典
失败探究：“黑心”月饼葬送南京冠生园
1918年，广东人冼冠生在上海办了“冠生园”食品店。算起来，冠生园也是快上百年的老字号了。但是，一场“陈馅月饼”事件却使这个百年老店走向了破产。
2001年9月3日，中央电视台“新闻30分”栏目对南京冠生园的月饼生产厂进行了曝光：卖不出去的月饼拉回厂里，刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏，来年重新出库解冻搅拌，再送上月饼生产线。就在当天，国家卫生部连夜发出紧急通知，要求各地严厉打击违法使用超过保质期的原料加工生产月饼，并展开了针对月饼市场的严格检查活动。检查发现，南京冠生园菌落超标准近30倍，而且在昆明市场发现了价值36万多元的冠生园“黑心”月饼。
面对这种情况，南京冠生园公司总经理吴震中拟了一份《致各代理及销售商》的传真件，试图挽回新闻曝光带来的负面影响。吴震中在这份材料中为自己解释说：中央电视台报道中所说的“长满了霉菌”的月饼馅实际是长期冷冻留下来的冰霜，并不是发生了霉变；而且国家有关法律法规对馅料等食品半成品的保质期没有明确规定，所以不管月饼的馅料是不是往年的，只要采用了冷冻储存，卫生条件合乎要求，厂家就可以继续使用。在接受记者采访时，吴震中说，使用“陈馅”做“新饼”的现象在整个行业内相当普遍。此语一出，“冠生园”的同行们也遭到了沉重打击。
在事态日益严重的情况下，南京冠生园并没有向社会及时道歉，并开诚布公地与消费者进行对话，而是怀着强烈的侥幸心理。2001年9月17日，南京冠生园就“陈馅月饼”事件在新浪网“财经频道”发表了公开信。在这封公开信中，南京冠生园没有承认自己的过错，反而将矛头指向了记者及新闻媒体。并且，在这篇公开信后，还附了一则“后记”，指出经南京有关卫生部门经过整整10天的对公司全厂生产用原料及产品全部批次抽样送检，检测结果为其中153批次完全合格。可是两份分别为5页和13页的由南京市疾病防治中心出具的冠生园月饼馅料质量检验报告和月饼品种质量报告书，上面显示的却是冠生园2001年9月4日送检和封检的月饼全部合格的证明。
但是，南京冠生园的月饼打三折重上柜台后却无人问津，消费者对“陈馅月饼”的反应可想而知。据统计，2001年，全国月饼市场与往年同期相比，销售减量高达4成，损失大约在160～200亿元之间，而南京冠生园的损失则更为沉重。
2002年3月，南京冠生园以“经营不善，管理混乱，资不抵债”为由正式向南京市中级法院申请破产。一家具有70多年历史的知名老字号企业就这样倒下了。
反观南京冠生园走向破产，好像是因为媒体的曝光而导致的，但事实却并非如此。南京冠生园的垮台最根本的原因是该企业本身失去了起码的“诚信”，不重视产品质量，只想着获取不法利润，结果既害了消费者，更害了自己。正如贾谊《过秦论》中总结的那样：“灭六国者，六国也，非秦也。”南京冠生园同样是因为自己信誉的丧失而使自己走向了毁灭。南京冠生园的破产告诉我们，信誉是现代市场经济运行中一种重要的新的资本形态，是一个企业精神财富和生命力所在。诚信是企业从事生产经营活动的一个必具要素，对于企业存亡起决定性作用。
成功有道：同仁堂的德、诚、信
提起老字号“同仁堂”，不知道它的人恐怕不多。北京同仁堂药店，可以说是扬名海内外的百年老字号，创建于清康熙八年（公元1669年），到目前为止，已经有300多年的历史。现在的同仁堂已经相继在我国的香港、台湾，马来西亚、韩国、英国和澳大利亚等开设了分店，成为中国百年老店的典范。
同仁堂之所以能取得这样的成绩，与它正确的经营管理是分不开的。当人们一看到“同仁堂”三个字，便会有一种信赖和亲切感。“同仁堂”这个商号名称，已成为企业德、诚、信的化身。
德：养生济世的经营宗旨
同仁堂的创业者崇尚“可以养生、可以济世者，惟医药为最”。从北京大栅栏同仁堂药店的店堂里的这幅对联：“同气同声福民济世，仁心仁术医国医人”，就可看出这点。
同仁堂的历代继业者始终以“养生”、“济世”为己任，对求医购药的顾客，不管是达官贵人还是平民百姓，一律以诚相待，对症用药，一视同仁。300多年间，社会发生着翻天覆地的变化，然而同仁堂养生济世的宗旨却雷打不动。如今，在继承古老创业宗旨的同时，同仁堂又汇入了全心全意为人民服务的精神，提出“想病家患者所想，做病家患者所需”和“患者第一”的经营思想。职工们的日常生产和服务中，自觉地实践着企业的经营宗旨和道德规范。
多年来，同仁堂的优质服务和便民服务一直没有中断过。他们不事张扬，默默地为顾客提供各种服务。在中药里，汤剂的比重很大，然而熬制汤药却费工费时。“同仁堂”一直坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。“同仁堂”的便民服务项目还有代客登记紧张药品、代客向工厂机关的医务室送药、代收购药材、为顾客医治小病小伤、为残疾人送药上门等，同仁堂这些服务几乎都是赔钱的，虽然如此，他们却一直没有中断过，这也体现了同仁堂全心全意为顾客服务、养生济世的宗旨。
诚：精益求精的敬业精神
在同仁堂药厂、药店的醒目位置，人们都可以看到这样一幅对联：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”这是创立大栅栏同仁堂药店的乐家第一代传人乐凤鸣为同仁堂留下的训词，同仁堂人已把这句训词铭记在心。
同仁堂的处方来源很广，有民间验方、家传秘方、宫廷太医良方，也有现代名医的新方。千方易得，一效难求。为求一个“效”字，同仁堂根据中医辨证论治的理论、处方的配伍原则，药料选用十分讲究。如白芍用杭白芍，郁金用黄郁金，陈皮用新会的，蜂蜜用河北兴隆的，十六头人参不能用三十二头小参顶替，僵蚕不能用僵蛹代替。“产非其地，采非其时”的药材坚决不用。有些特殊的药料不能用收购的办法保证质量，同仁堂就想尽办法自己培育。如制作乌鸡白凤丸需用纯种乌鸡，公司在北京市北郊无污染的龙山专门饲养，对纯种乌鸡饲以营养丰富的饲料，饮以清澈洁净的泉水，发现羽毛骨肉稍有变种退色即予淘汰。中药里许多品种价格昂贵，天然牛黄等比黄金价格还高，但他们决不偷工减料。
中药的生产过程是极其复杂的，同仁堂生产的中成药，从购进原料到包装出厂总有上百道工序，每道工序都有严格的要求。药料投放误差每每要控制在微克以下，天然牛黄、珍珠等要研成最细的粉末并灭菌；一种中成药中的苏合香则要用多层纱布裹着卫生药棉滤净后投料。酒类则更复杂，要经过浸煮、过滤、圈缸等几十道工序，除尽苦味，溶解药质，使药料中的有效成分均匀地溶于酒中。膏剂、丸剂等也都有相应严格的操作规程。“修合（配制时）天人见，存心有天知”，同仁堂人常用这句话自励自勉，兢兢业业，不逊分毫。
信：童叟无欺的职业道德
“同仁堂”的金字招牌之所以300多年不倒，不仅因为它有养生济世的经营宗旨和精益求精的敬业精神，还因为它有童叟无欺、一视同仁的职业道德。到同仁堂药店抓药，极少出现差错。例如有一次顾客反映，买到的“天王补心丹”中混装了一丸“地榆槐角丸”，虽然混服这两种药并没有危险，但他们以极端负责的精神，把已经发售到各地的4万盒药品一盒盒追了回来。同仁堂经营不少高档药，同时廉价药品种也十分丰富。同仁堂人做大生意，也不拒绝小买卖。在商业经营中，许多商店搞柜台出租。有人找上门来，同仁堂都断然拒绝：“同仁堂永远自家卖药，而且永远卖好药，决不会为眼前利益丢弃养生济世的经营宗旨。”
同仁堂在海外的影响也非常大，来这里买药的海外游客很多，而且往往是大客户。许多导游借机向同仁堂索取回扣，同仁堂坚决抵制，宁可减少客源，也不助长歪风。由于没有回扣，许多导游不把游客带到同仁堂。尽管同仁堂药店所在的大栅栏地区交通不便，但慕名而来的游客仍络绎不绝。
“德、诚、信”，使同仁堂美名远播，有口皆碑，许多顾客对它已形成一种难解的同仁堂情结。
相关链接：诚信为本的晋商
山西人自古就善于经商。从尧舜禹时代晋商就已经开始出现，经历了秦汉、隋唐、宋元，到明代晋商已在全国享有盛誉。而清代，晋商的货币经营更是达到了鼎盛，他们的票号甚至垄断了当时中国的金融业。晋商不仅盘踞在中国北方的贸易市场，而且开始向整个亚洲地区插足，甚至把触角伸入欧洲市场。以至于当时流传着这样一句话：“凡是麻雀能飞到的地方，就有山西商人”。
几百年以来，晋商创造了辉煌的成就，从古到今一直就有“海内最富”晋商500年不衰的说法。晋商能够取得这样的成绩，他们的主要秘诀到底是什么？那就是诚信为本！
诚信第一的经营理念
晋商视诚信为命根子，始终把诚信放在第一位，强调做买卖必须踏踏实实，不投机取巧，不坑蒙拐骗，宁可赔本也不做有损诚信的事。
当时，祁县的乔家在包头的复盛油坊时，一次运胡麻油准备到山西销售，经手的伙计为了谋取高额利润在油中掺了水，被掌柜发现后，立即令其将油全部倒掉重装，这件事虽让乔家在经济上蒙受了很大的损失，但却声名远扬，好多商家知道这件事情后，不顾路途遥远来祁县与乔家做生意；还有一些晋商，父祖辈经商破产欠下债务，若干年后子孙经商再次发迹，对本来无须承担的陈年老债都主动还清，并不拖欠。
诸如此类，屡见不鲜。外国人曾对晋商经营之道评论说：“这种品德在其他地域从未见闻”，梁启超也曾评论晋商说：“晋商笃守信用”。
重信讲义的价值观念
在义利问题上，晋商也有自己独特的见解和行为规范。他们主张“君子爱财，取之有道”，反对以卑劣的手段骗取钱财。因此各商号在经营中都规定“重信义、除虚伪”，“贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨”，要求商人恪守“诚信仁义、利从义出、先予后取”的正道。
晋商身入财利场却能守信耐劳，以诚取胜，时至今日，没有几人可以做到。清代晋商乔致庸曾提出：“首重信，次讲义，第三才是利。”可见诚信对晋商有着导向性的深远影响，因此当时山西民风中多以经商为荣。清朝山西巡抚刘于义给皇上的奏折中称：“山右积习，重利之念甚于重名。子弟俊秀者，多入贸易之途，其次宁为胥吏，至中材以下，方使读书应试。”当时还有这样的谚语“生子有才可做商，不羡七品空堂皇”，在山西都广为流传。这种重信用，讲义利的价值观念，也正是山西晋商辈出，财富滚滚流入山西的思想基础。
善良诚信的企业文化
晋商有着高尚的商业道德和善良诚信的企业文化。晋商各票号都实施严格的管理制度和奖惩条例，上至掌柜，下至伙计，都要接受这样的制度，无论是谁，只要对商号有功，就都会得到相应的奖励报酬；而对贪污做假、营私舞弊、打架斗殴的员工，一律从商号开除，而且其他商号也永不会录用。因此商号的人一旦犯错，就会为同行所耻，乡里所卑，亲人所指，从此再无就业之门，更无颜回归故里。在这种氛围的长期熏陶之下，晋商逐步形成了良贾、善贾、诚贾的企业文化，“纵鲍叔之宏通，慕弦高之豁达”，为现代的商人树立了风范。
基于晋商的诚信经营，当时也涌现出了一批晋商巨富，如平遥的王家，祁县的乔家、渠家，太谷的曹家、孔家等等。
其实，从某种意义上讲，诚信也就是道德。目前在我国，各种假冒伪劣商品的泛滥，其核心就是丧失了道德。因此，讲诚信最根本的解决方法还是要提高企业及全社会的道德水平。只有提高整体的道德水平，企业才能真正认识到诚信经营的重要性，也只有诚信经营，企业才能获大利、获久利。俗话讲“小胜靠智，大胜靠德”。经商首先是做人、讲德。有德才能真心实意地征服人心。征服了人心，还愁赚不到利润？
生存篇灭亡必从危机开始，危机未必走向灭亡
不可回避的事实
恐怕每个人对煮青蛙的实验都不陌生，这是个非常著名的实验。实验第一次是将青蛙放入热水，青蛙马上感到不适、恐惧而立刻跳出水中。第二次是将青蛙放入冷水，再渐渐给水加温，青蛙没有觉察到潜在危机而留在水中，等它感到水温过高时已来不及逃脱被煮熟的厄运。这个实验被频频引用，给予人们各种各样的启示。在此，我是想从这个实验中得出一个重要的结论，那就是：灭亡必从危机开始，危机未必走向灭亡。
青蛙被煮熟是悲惨的结局，但在这个悲剧发生前，危机已经存在。第一个实验的危机被立即感知，第二个实验的危机慢慢显现，危机的表现方式不同，但死亡必定从某种危机开始。虽然都潜伏着被煮熟的危机，但青蛙的表现不同，结局也不同。第一个实验中的青蛙立刻奋力逃离困境，第二个实验中的青蛙麻木直至无力动弹，它们都遭遇了危机，但不一定都走向死亡。
上面的结论对于企业完全适用。任何一个企业的灭亡都是从危机开始，最常见的危机有财务危机、信誉危机、市场危机、人事危机等等，有的危机是突发性的，有的危机经过长期滋长而成。企业在灭亡前必会出现一些危机，只是有没有察觉到而已。但是任何一个企业都不可回避的事实是——企业必会遭遇危机！企业在经营的过程中总会遇到一些危机，有的企业经不住考验消失在商海中，有的企业顺利渡过难关再显辉煌。事实上，危机并不可怕，可怕的是没有应对危机的能力。
每个企业都会遭遇危机，百年企业更不例外，在它漫长的发展过程中，遭遇危机的概率更高。危机有来自企业内部的管理不善，也有来自企业外部的环境威胁。如果说百年企业都是管理卓越的企业，它出现内部危机的可能性很低，所以比一般企业幸运而长寿。不可否认，优秀的管理可以降低内部危机的发生率，但是在上百年的发展中，百年企业经历了巨大的社会变动，环境带来的危机是一般企业难以想像的。仅从社会的发展来看，环境会出现很多新的变化，这些变化都是对企业旧模式的考验。如果再考虑历史上出现的天灾人祸，那企业还需要痛苦地挣扎着渡过难关。所以，百年企业遭遇危机的可能性比一般企业大很多。
百年企业最大的特点就是长寿，说明百年企业有很强的摆脱危机的能力，否则就会在某次危机中不幸夭折。克服危机才能使生命延续，所以危机管理是百年企业生命延续的重要一环。几乎所有的百年企业在总结管理经验时，都会提到危机，因为他们都有深刻的体会。美国的菲克普是《危机管理》一书的作者，他曾对《财富》杂志评选出的500强企业的董事长和总经理进行过一次调查。调查结果显示：80%的人认为企业面对危机就如同人面对死亡一样，是不可避免的事；14%的人承认他所在的企业曾遭受过严重的危机。虽然仅有14%的人承认遭受过严重的危机，但请注意：第一，这些人所经历的只是企业历史中的一部分；第二，“严重危机”的定义不明，或许有人认为没有亏上上亿美元就不叫严重危机。可惜这份调查仅针对世界500强，我没有找到针对百年企业的类似调查，否则那个结果一定更让人震惊。
世界著名公司的董事长和总经理们都是非常杰出的人物，他们以高瞻远瞩的战略眼光经营着庞然大物。这些人应该是无比荣耀、信心实足，但他们对危机的警惕要胜于对成绩的欣喜，这正体现出他们不同于常人的理智。通用电气公司董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”微软公司原总裁比尔·盖茨的名言是“微软离破产永远只有18个月”。英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫是世界信息产业的巨子，他有句名言是“惧者生存”，并将他的辉煌业绩归功于这四个字。德国奔驰公司董事长埃沙德·路透在他的办公室中悬挂着一幅巨大的恐龙画，画的下方写着一句警语——在地球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是。海尔公司总裁张瑞敏谈到海尔的发展时，将多年的感受概括为一个“惧”字，他认为市场竞争太残酷，“惧”就是如临深渊、如履薄冰、战战兢兢，只有居安思危的人才能在竞争中胜出……
无论有多长的历史，无论取得多大的成功，警惕危机才使生命延续成为可能。
透视危机
不可回避的事实，就应该面对，既然企业必须面对危机，那就应该先透彻地认识危机。
危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。危机带来的后果是严重的，它往往与突发事件联系，但事实上，“冰冻三尺非一日之寒”，突发事件的背后还有事件必然发生的原因。突发事件是导火线，会在短时间内波及到较广的社会层面，使企业蒙受损失，损害企业形象。如果不及时控制，那后果不堪设想。危机一般有四大特点：第一，意外性，危机发生的具体时间、具体环节、实际规模、发展态势、影响程度都是难以完全预测的；第二，聚焦性，危机一旦发生就会受到企业和公众的高度关注；第三，紧迫性，危机会扩大蔓延，如果不及时控制，其影响面、影响程度就会迅速扩大，必须紧急采取行动；第四，破坏性，危机是不期望的突发事件，会在不同程度上给企业造成破坏和损失，还可能影响到相关的人员和机构。
由于危机具有以上特点，企业必须具有控制危机的能力，以免危机突然爆发、迅速蔓延、遭到公众指责、对企业和社会造成危害。控制危机是企业延续生存的需要，与之相应，产生了危机管理。危机管理是指企业为避免或减轻危机带来的损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等动态过程。也可以说，任何防止危机发生的行为、任何消除危机的措施都是危机管理。首先，危机管理是与危机有关的工作，所以它的范围较大；其次，作为一项管理，应当重视它的科学性、系统性，应该将危机管理作为企业的一项正式工作；第三，危机虽然是突发事件，但危机管理有一定的过程，仍可找到一定的方法处理。重视危机管理的组织性、学习性、适应性、连续性、科学性、艺术性，可以实现预测尚未出现的危机、发现刚显现的危机、消除发生的危机，达到控制危机、利用危机的目的。
危机一般有从量变到质变的过程。最初危机的危害较小、知道人少，但不及时控制，就会扩大危害和知道的人群，达到一定程度后，危机的破坏性将成倍增长。危机一旦发生，企业应尽可能地做到两件事：第一，Doright，正确地处理，减少损失、避免更多的损失；第二，Speakright，正确地传播，告诉公众真相，引导公众舆论，减少、消除公众的恐慌、反感、敌对心理。
WilliamHeinecke是泰国Minor公司的行政总裁，当泰国在1997年遭遇亚洲金融风暴时，Heinecke的职业生涯陷入最低潮。1998年Forbes杂志对该公司估价1亿美元，Heinecke却认为只值“负2千万美元”。公司遇到前所未有的危机，但后来Heinecke出色地带领公司走出困境再创辉煌。Heinecke在他的畅销书《创业家：环球经理人的21条黄金规则》中，深刻地阐述了他对危机的认识。他处理危机的原则是永远积极主动、对团队保持信心。企业处于不利环境时，员工期待管理人带他们走出困境，所以管理人必须尽快知道该做什么事情，并迅速采取行动。要相信团队可以共渡难关，把危机作为可贵的学习机会，这样将来工作会更加得心应手。同时，他还认为面对危机，极其重要的是及时调研、迅速行动。
随着竞争环境变化的趋势出现，越来越多的经理人开始重视危机管理，危机管理也开始在企业间流行。但是危机管理不是一种时尚，它的存在和发展是必要的，主要有三方面的存在理由。第一，预防、控制、解决危机，这是降低危机危害的成本最低的方法。需要识别可能存在或已经存在的危机，追根溯源排除产生危机的源头，从而提高企业实力、增强企业抗风险能力。第二，在危机中发展，企业可以总结经验教训，让企业事后重新振作，甚至有一些危机可以转化成企业发展的机遇。第三，承担责任，企业进行危机管理不只是对企业负责，也是对社会负责，如果处理好了危机，可避免给社会造成不应该的损失；如果没有处理好危机，则会加深对社会的危害。
危机管理是系统的管理过程，只有真正地从预防危机、处理危机、事后完善三个环节做好，才能渡过危机，延续发展。
生存篇三环相扣，拯救危机（1）
预防危机
危机管理分预防危机、处理危机、事后完善三个环节，这三个环节紧密相连、环环相扣。而这三个环节中，预防危机是重点，避免危机发生是最理想的管理效果，即使无法避免至少也可做到未雨绸缪、从容应对。企业预防危机的工作主要有树立危机意识、建立危机管理体系、检察和分析危机、采取对策和措施。
耕柱是墨子的得意门生，但经常受到墨子责备，耕柱觉得很委屈，就询问墨子为他何总遭到责骂。墨子问：“假设我要上太行山，依你看，我应该用良马还是用老牛拖车？”耕柱答：“良马，因为良马可以担负重任。”墨子说：“我常骂你是因为你能担负重任，值得我一再教导。”墨子通过不断地给耕柱施加危机感，使耕柱时常自省，成为非常出色的弟子。可见早在中国古代就有危机意识，诸如：“生于忧患，死于安乐”“居安思危”、“防微杜渐”等等，都是中国古人防范危机的警语。树立危机意识是最首要的工作，在变化莫测的市场竞争中，企业必须保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。企业还应当向员工灌输危机意识，让员工明白企业不警惕危机就会被市场淘汰，员工不警惕危机就会被企业淘汰。危机意识是开展危机管理的基础，危机管理的重点工作也正是树立危机意识，许多企业已将危机意识融入到企业文化中，从而使其在企业全范围、经营全过程中影响企业。
建立危机管理体系，首先是成立危机管理组织，一般是危机管理小组或危机管理委员会。危机管理小组是一个智囊团，需要各个领域的专才和危机管理专家，由企业的高层领导人和各职能部门人员组成，一般是兼职。也可以借助外部的专业力量，比如请外部的危机管理机构指导或协助，这些专业机构可以是风险管理咨询公司、公共关系咨询公司、金融保险公司的风险管理服务、行业协会等。工作组成员应该保持畅通的沟通渠道，并且要经常考虑一些关于危机的问题，比如“组织应对危机的能力如何？”“是否注意到最有可能产生危机的环节，是否有相应的准备？”“如果危机一旦发生，是否有及时而有效的应对措施？”等等。危机管理小组只是起到统领的作用，真正实施危机管理需要全员参与。有人说：“一切管理都是风险管理”，这有一定道理，管理存在风险，风险会引发危机，所以危机管理是与所有人都相关的工作。其次，危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划，做到工作开展有条不紊、面对危机胸有成竹。只有将危机管理规范起来，才能有效地发挥作用。很多企业的危机管理流于形式，等到危机产生时却毫无办法，甚至有的企业认为危机管理就是应急措施，危机来了以后再开展，这样的危机管理形同虚设。有制度才能有章可循，有流程才能有条不紊，有计划才能心中有数。
检查危机可以让企业发现危机，分析危机可以让企业应对危机。企业与环境之间的互动失调时，最容易产生危机，危机爆发前，一般都会出现一些信号。企业留意一些情况的出现，可以发现潜在的危机，比如对企业不利的舆论越来越多、企业突然受到公众“关注”、企业的绩效指标不断下降、近期遇到的麻烦越来越多、管理者不重视甚至排斥不同意见、粗糙的计划无法应对环境的突然变化、资金周转慢、士气低落、员工松散等等，都是一些最常见的危机前兆。企业还应将所有可能的危机进行排列，制定一张危机评估表，或者是系统的风险列表。在评估表中，详细列出可能发生的危机，根据发生的可能性大小排列顺序，并预测这些危机的危害程度，最后给这些可能的危机评估等级。根据等级来具体分析，首先要分析危机产生的原因是内部的还是外部的，其次要分析这些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分轻重缓急地剖析各个危机的产生根源。
在分析潜在危机之后，要制定管理危机问题的方案，并采取相应措施。根据危机的影响程度、产生原因设计方案，方案的第一目标是避免危机，第二目标是要减少不可避免的危机造成的损失。方案重在预防，事先采取防范措施，包括两方面内容，一是危机发生之前企业该怎么做；二是如果危机发生了企业又该怎么做。还有一种有效的方法，就是进行危机的模拟训练。模拟训练主要是设计突发状况，用以考验危机处理小组和全公司人员的反应，并且定期训练可以提高危机管理小组和全体员工的危机意识和反应能力。模拟训练是危机管理中比较新的内容，但实际上我国古代早有此先例。春秋末年的著名军事家伍子胥在辅佐吴国领兵时，不是先练如何打胜仗，而是训练打败仗后如何处置。实际上，伍子胥是一名常胜将军，他教士兵如何处理败仗是要士兵做好防范危机的准备、学会处理危机。
华为公司是世界级通信设备供应商，在2001年的利润是29亿元、利润率是1908%，比海尔、联想都高。中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供。目前平均每两个上网的中国网民中，就有一个使用华为的接入设备。在荣誉、成功的面前，任正非的态度是“只能高兴3分钟”。
华为公司的企业文化被称为狼性企业文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。最为特别的是狼有强烈的危机意识，这一点与华为不谋而合。
在华为如日中天的时候，任正非突然先后抛出《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感非常难能可贵。
在《华为的冬天》中，任正非向华为人敲响了警钟——华为一样可能进入事业的冬天。在深刻地认识到冬天来临的可能性后，文章提出了许多华为需要改进和注意的地方：1均衡发展，就是抓短的一块木板；2对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；3自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具；4任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；5不盲目创新，才能缩小庞大的机关；6规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的为业务需要服务；7面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质；8模板化是所有员工快速管理进步的法宝；9华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；10安安静静地应对外界议论。
《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。任正非在东瀛之行时，看到日本宁静、祥和、富裕的画面与10年前一样，不同的是这10年来日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。这不由让任正非想到华为已经出现了10年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且积极地寻找对策。
任正非说：“10多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了10年。”华为强烈的危机意识，也许应了“哀兵必胜”的话。他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。
有人曾对全球工业500强的董事长和总经理进行过调查，发现这些企业被危机困扰的时间平均是8周半，没有应变计划的公司比有应变计划的公司长25倍；危机后遗症波及的时间平均是8周，没有应变计划的公司也比有应变计划的公司长25倍。在企业的生命周期中，发生危机是不可避免的事实，越早意识到危机的存在，越容易控制危机的发生。百年企业一般都有着强烈的危机意识，更加懂得保护长期创立的基业，因为在千变万化的世界中，谁都可能遭遇突如其来的意外。企业生命越长越谨慎，有时甚至显得保守，很多百年企业不厌其烦地经常检查可能出现危机的环节，对每一次市场变化都要做详尽分析，当发现稍有异样，便要组织人员一追到底。也许正是如此谨慎，才让百年企业经历百年风雨依然屹立。
生存篇三环相扣，拯救危机（2）
处理危机
危机是必然存在的，有的危机可以通过防范而阻止其发生，而有的危机即使知道其存在还是要发生，还有的危机是在没有察觉的情况下发生。不是所有的危机都可通过防范制止，所以企业还要做好处理危机的准备，在危机真正到来时尽可能降低其损失。处理危机的措施一般分两类：一类是危机发生初期的应急措施；另一类是危机发生中后期的解决措施。这两类措施都有一定的参考方法，但是危机具有突发性、紧迫性，企业更应随机应变采取最有效的措施。
危机发生初期是最紧张的时期，其损失和影响扩散的速度最快，所以企业必须时刻关注，及时处理，采取应急措施。危机一般是突发事件，当企业知道危机发生后，应该沉着冷静，立即隔离危机防止其蔓延。如果企业有该危机的应变计划，应该立即启动；如果企业没有应变计划，要么选择最常规的处理方法，要么根据情况特殊处理，总之，企业的目的是及时控制危机扩大。如果没有危机管理小组的企业，还应先成立危机处理小组，分析危机原因、估计危机状况及趋势、分析有哪些人受到影响及受到影响的程度、制定解决方案、选择发布信息的渠道。危机处理小组应在尽可能短的时间内列出一张危机处理时间表，大致估计处理危机应该在哪个时间段达到哪些目标，时间表具有督促作用。接下来的应急措施主要分两方面：一方面是控制影响；另一方面是控制损失。控制影响主要是防止媒体大肆报道、谣言四起、公众恐慌甚至抵制，最快速最有效的办法就是借助媒体引导公众。
第一，控制影响。企业应及时阅读相关报道，了解媒体对危机的看法，并要大致列出回应媒体这些看法的期限。媒体会进行追踪报道，企业也要追踪媒体评价的变化。新闻媒体一方面是希望找到新闻热点；另一方面又趋于替弱者说话，很容易站在企业的对立面。受害者受到损失感到不满，会借助各种渠道宣传自己的受害经历，成为媒体关心的焦点。竞争对手则希望扩大危机的影响，削弱企业的竞争优势，会暗中支持媒体的声讨活动。各方面情况对企业都非常不利，企业要尽快地通过媒体与大众沟通。首先，企业要尽快找到一个可靠的有经验的发言人，代表公司传递信息。发言人可以是公司的高层人员，也可以是对危机最了解的人，但发言人必须有沟通能力，态度诚恳，能在短时间内让人产生信任感。其次，召开新闻发布会或记者招待会，或者直接通过媒体进行公告。讲明补救措施，让受害者安心，尽可能稳住受害者，最好能取得受害者的谅解。公开事件原委，澄清事实真相，引导舆论，让公众消除疑虑。
第二，控制损失。危机带来的损失是多方面的，尽可能切断一切损失扩大的途径。损失可能涉及到企业、消费者、公众，如果相互的损失有冲突，企业应该先控制消费者和公众的损失。最常见的危机是产品质量问题，如果是这方面的危机，企业应该不惜代价地迅速收回不合格产品。库存的不合格产品要集中，市场上还没销售出去的不合格产品要收回，已经到用户手中的不合格产品要追回。在控制损失时，企业应从长远角度考虑，尽量保住企业声誉。
等危机发生一段时间后，紧张感降低，主要是进行一些例行的工作，此时企业可将重点放在解决措施上。解决措施不同于应急措施，不是为了控制事态，而是要真正地解决问题。一方面要实实在在地把已出现的危机处理好；另一方面是要解决危机的根本问题。企业主要有以下几种解决措施：
第一，补偿受害者损失。如果是由于公司的问题损害了他人利益，企业必须承担责任，给予补偿。从道德上讲，企业有补偿的社会责任；从自身利益上讲，这是解决问题的关键。在外界看来，受害者是事件的起点，也是事件的终点。事件因受害者遭受损失引起，媒体会自始自终地关注受害者，受害者自然成为事件的焦点。只有当受害者基本满意后，事件才算出现转机，媒体才会转移视线。让受害者基本满意，是衡量企业渡过危机的第一个基本标准。
第二，通过法律调控危机。法律是公正严明的，通过法律解决问题，可以让公众心服口服。特别是当一些纠纷不完全是企业责任时，法律手段还可保护企业。当一些事件难以平息时，法律裁决也可以终止事件。利用法律手段处理危机，是根据事实和法律规定处理问题，可以较公正地结束整个事件。
第三，利用权威处理危机。当企业与公众的观点不一致时，利用权威人士或权威机关的言论，可以引导公众观点。由于企业处于被动的位置，企业的言论很难得到重视，即使陈述简单的事实，也被公众怀疑是企业在狡辩。这个时候，权威人士和权威机构的发言极为重要，可以很容易地更正公众的偏见。权威人士可以是专家、有社会影响的公众人物、对事件最了解的人，权威机构可以是政府、专业部门、消费者协会等，只要是公众信任的对象，他们的意见易被接纳。
第四，公布危机产生原因。补偿损失只能让公众基本满意，说明原因和防止措施才能使公众真正满意。危机的背后总有原因，如果不说明，社会上就会流行各种不利企业的说法。企业自己说不出令人信服的原因，就等于默认谣言。所以企业在事件发生的同时，要开展调查，寻找事件的原因。如果是企业的责任，要向公众道歉、给予补偿，并保证不再犯类似错误；如果不是企业的责任，更应让公众明白真相。如果企业一时难以查清真相，也要及时公开调查的进展情况，澄清没有根据的谣言，让公众相信企业决不会就此作罢，会继续追查，杜绝下次再发生类似现象。
正如前文所说，百年企业都遭遇过各种各样的危机，但他们都顺利地处理了各类危机。在具体的处理措施上，百年企业没有什么共性可言，因为危机本来就是突发事件，只能具体问题具体分析。但是在态度上几乎是一致的——必须迅速控制危机，必须找出事件真相，必须与公众沟通。从百年企业处理危机的案例中，可以得到很多启示，但这绝对不是解决问题的范本。解决危机的成败，最终是要看企业本身。
美国强生公司是具有100多年历史的跨国制药企业，在国际健康事业领域位居世界前列。强生公司主打产品之一“泰诺”，是治疗头痛的止痛胶囊，可为公司带来45亿美元的年销售额，但正是这个知名产品曾经历过一次严重的危机。
1982年9月，芝加哥地区有7人因服用泰诺止痛胶囊而死。顿时谣言四起，随后被传为有2000人死于服用泰诺。全国消费者极度恐慌，94%的服药者声称绝不再服用此药，医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。
政府正在商议对策，媒体尚未大肆报道，强生公司抢先一步采取应对措施。由董事长为首成立了危机管理委员会，并以闪电般的速度出台了四个重要决策：第一，在全国范围内全部收回价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，投入50万美元通知医院、诊所、药店、医生停止销售；第二，开放消息，真诚地与媒体沟通，无论消息对企业有利还是不利，均保证传播真实的消息；第三，积极配合美国医药管理局的调查，在5天内完成对收回胶囊的抽查，并向公众公布检查结果；第四，以美国政府公布的新的药品包装规定为契机，为泰诺止痛药设计防污染的新式包装，准备重返市场。
回收的800万粒胶囊中，仅有75粒受到氰化物污染。事后查明原因，是有人通过贿赂，在胶囊中掺入氰化物导致中毒事件发生。1982年11月，约翰逊公司举行大规模的记者招待会，宣布公司率先实施“药品安全包装新规定”，泰诺止痛胶囊启用防污染新包装，并公开播放了生产过程的录像。美国媒体对此事进行了广泛报道。仅用一年的时间，泰诺止痛药又重新占据了市场的领先地位。
“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，这是强生公司处理危机的原则，强生公司自己总结这次危机管理有三点经验：一、迅速收回受污染的产品；二、向消费者开诚布公地解释问题；三、在第一时间向公众公开道歉以示诚意。
强生公司在处理这次事件时，一直保持诚恳态度，树立了具有社会责任感的公司形象。美国商业周刊分析强生成功处理危机的关键是“透明、有同情心、负责任”。并且由于出色的危机管理，美国公关协会授予强生公司最高奖项。
无论企业采取什么样的措施处理危机，重要的是：坦诚相对，切忌文过饰非；追根溯源，切忌饮鸩止渴；大胆面对，切忌躲躲闪闪。处理危机是必要手段，杜绝危机才是根本目的。
生存篇三环相扣，拯救危机（3）
事后完善
危机是企业的一次特殊事件，通过危机可以让企业看到很多平时看不到的缺陷，还可以锻炼企业的抗风险能力。每一次危机过后，企业可以从中有所收获，如果不及时进行总结，就会丧失用代价换来的宝贵经验。同时，危机过后还有一些尚待改进的问题，如果不及时开展，就会丧失宝贵的完善时机。
危机基本结束后，企业应该进行反省，总结经验教训。一般根据先后顺序，可分三个步骤进行。第一步，调查分析，找出危机产生的直接原因和根本原因。每次危机的背后总有原因，在短时间内可以发现一些较直接的原因，但是一些隐蔽的、本质的原因却不一定能及时发现。处理危机时，企业都会找到一些可以解释的原因，但事后如果再问一下这些原因为什么会存在，可能还会找到更深层次的问题。所以在处理完危机后，企业还要多问几个为什么，找出源头。虽然原因有内部和外部之分，但是企业都不可因此推卸责任，即使是外部不可控的原因，企业也可能存在察觉、应对方面的失误。第二，全面评价危机管理工作，找出问题，总结经验。在整个危机事件中，企业在预防危机、处理危机方面都有值得评价的地方，可以进行总结，用以改进危机管理。由于危机管理很特殊，平时的工作难以检验，只有当危机发生时才能真正了解危机管理水平。因而每次危机过后，都是一次评价危机管理的好机会。而且危机发生的形式多样，每经历一种危机就可积累该方面的危机管理经验，避免类似危机重演。所以，危机过后正是提高危机管理水平的好时机。第三，整改，改进直接与危机相关的部门的管理，全面提高企业应对危机的能力，完善企业的危机管理体系。通过调查、评价、分析，企业能够找出很多问题，这些问题分两类。一类问题与直接产生危机的环节相关，可能是用人失误、财务混乱、质量监管不严等等问题，事后企业要大力改进相关部门。另一类问题与危机管理相关，发现危机管理中的问题，及时改进。
无论危机产生的原因是什么、处理结果如何，必然都会影响企业形象。因此处理完危机后，企业还应重塑企业形象。通常树立企业形象可分为两个时期，一个是平时，另一个是关键时期。企业形象需要长时间积累，企业必须在日常经营中保持良好的形象。这个时期，企业需要花费大量的精力、保持持久的毅力，需要较长时间才能塑造稳定的形象。但是在关键时期，企业的一举一动都在公众的关注下，是塑造形象的最佳时机。如果利用好了关键时期，企业可以达到事半功倍的效果。企业的危机时期就是一个关键时期，在危机中的表现最能体现一个企业的素质。处理危机的过程中，企业的每一个行动都会透露出企业的内涵，公众会对企业产生深刻的印象。在危机过后的一段时间内，企业可以抓紧时间巩固在危机中树立的良好形象。如果相反，在处理危机时企业犯下了错误，那企业更要加倍弥补，这个代价会更大，但是企业又必须重塑形象，否则会一蹶不振。在重塑形象时，企业针对事件损害了企业哪方面的形象，重点在哪方面弥补。虽然在危机发生时及之后的一段时间都是树立形象的关键时期，但是需要在日常经营中保持，否则，再辛苦塑造的形象也会迅速毁掉。
危机过后，大多数企业比较容易想到的善后工作是总结经验教训、重塑形象等，但还有少数的企业却是在危机之中发现契机、实现发展。安迪·格鲁夫曾是Inter公司的CEO，他的一句名言是：“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”如果能把危机转变成一次发展机遇，确实是一件令人骄傲的事。一般的企业能够渡过危机便已感到万幸，能够通过危机补上缺漏就已很不错，很少有企业想到借危机发展。然而一个优秀的企业越是在危机时刻，越是能体现综合实力和整体素质，能够很好地解决危机反而让公众增加好感。而且越是优秀的企业，越是利用疏漏做文章，本来是因为某种缺陷让公众怀疑、排斥，企业却能加大该方面的力度，反而让公众相信企业这方面的能力值得信赖。并且在危机发生的过程中，可能会意外地发现一些机遇，成为企业发展之机。
事后完善包括完善疏漏环节、完善危机管理、完善企业，能从危机中有所收获，才算真正地处理好危机。百年企业并不是因为一帆风顺而健康成长，相反，是经历无数挫折后才茁壮成长。正是在一次次危机后不断总结，百年企业才积累了应对危机的丰富经验，才能在危机面前应对自如，甚至变劣势为优势，最后反败为胜。
1999年6月初，比利时120人因喝了受污染的可口可乐出现头疼、恶心等食物中毒症状。比利时卫生部当晚告诫国民不要饮用可口可乐公司的所有产品，并且宣布禁止销售可口可乐公司的产品。与此同时，法国也有80多人因饮用可口可乐中毒，法国卫生部和商业部门在15日做出撤出500万罐装和听装可口可乐饮料的决定。事发不久，卢森堡、荷兰也发现受污染的可口可乐，两国当即下令撤下所有可口可乐公司的产品。6月16日，韩国食品与药品管理局下令抽查国内的所有可口可乐产品，全球对可口可乐的产品产生巨大恐慌。
公司总部得知产品气味不好并引起不良反应后，近一个星期时间内竟认为这对公众健康没有任何危险，没有启动危机管理方案。公司仅在公司网站上粘贴了一份相关报道，并且报道中有很多难懂的专业词汇。没有一个公司高层管理人出面表示对事件的关心。可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝回收所有产品。比利时和法国分公司的管理层没有做出及时反应，也没有充分参与整个事件的沟通。事件发生之初，可口可乐公司竟对中毒的消费者不闻不问，低调处理，缺乏诚意。比利时卫生部长气愤地说：“我很难相信，作为一家世界著名的大公司在事件发生后竟然拿不出迅速进行处理的措施。”在处理危机方面，可口可乐公司犯下了巨大的错误。
可口可乐公司在得到比利时政府提供的患者初步化验报告后才惊醒，组织专家研究此事，并开始了一系列的活动。可口可乐公司宣布撤回在欧洲市场上的产品，并当众销毁。6月15日，可口可乐宣布发现事件原因，比利时生产的产品受污染，是因为设在比利时安特卫普的可口可乐生产厂家在装灌200毫升瓶装可口可乐时使用了“坏的二氧化碳”；法国中毒事件原因是敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上造成污染。可口可乐公司声称这两起事件互不相干。6月22日，比利时的各大报纸都刊登了艾华士的道歉信和巨幅彩页广告。6月24日，在法国举行记者招待会，艾华士当众大口喝可口可乐，这张照片被全球许多媒体刊登。可口可乐公司向消费者致公开信道歉，并开设专线电话、专门网页，回答消费者的相关问题。事件平息后，可口可乐公司投入巨资开展大规模的宣传活动，其目的都是为了“重振公司声誉”。虽然这次危机暴露了可口可乐公司处理危机迟缓的问题，但是当公司意识到形势严峻后，在后期开展了大量的事后完善工作，最终还是挽回了声誉。
公司此次事件总损失高达13亿万美元。1999年底，公司宣布利润减少了31%，全球裁员5200人。此次危机中，可口可乐公司在处理危机方面存在问题，但是事后完善非常不错，弥补了前期过失，甚至让消费者相信可口可乐的品质更加有保障。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
“经一事，长一智”、“失败乃成功之母”，危机带来的不仅是挫折，还能让企业从中受益。只有经过不断的磨炼，才能增强企业体质，从容面对危机，接受考验。
生存篇平息危机，寻找转机（1）
有人将企业的危机分为两类，一类是“亡羊补牢型”；另一类是“马失前蹄型”。第一类是因为羊圈坏了，没有及时修复造成了羊的丢失，问题出在自身，这种是结构性危机；第二类是因为马在奔驰的过程中不小心摔倒，问题具有偶然因素，这种是偶发性危机。分析危机性质，有利于企业管理危机。
结构性危机
结构性危机又被称为“亡羊补牢”型危机，其意为：羊虽然跑掉了，但再去修补羊圈还不算晚，可以避免更多的羊丢失。《战国策·楚策四》就写道：“亡羊而补牢，未为迟也。”
结构性危机一般来源于企业内部，是企业很早以前就存在的问题，并通过长时间发展形成。由于问题出在内部，危机有发生的必然性。企业在连续不断的经营过程中，很可能会留下一些弊病，有的弊病是企业知道的，但由于种种原因还来不及根治；有的弊病是企业根本不知道的，直到危机发生还不一定能清楚原因。第一种企业犯有忽视的毛病，认为弊病只要影响不大，就暂时不必费心费力去更正。例如人员管理不严，最初可能是小部分人迟到早退，后来可能发展成相当一部分人任意旷工。在没有出现问题时，仅把其看成员工个人问题，但是可能由此引发重大工伤事故、错过重要商业信息、企业反应迟缓等危机。还有像资金周转慢引发财务危机、质检不严造成信誉危机等，引发的原因很可能就是企业疏忽了某种“小毛病”。第二类企业犯有失查的毛病，这类毛病更可怕，根本不知道哪里有问题。产生这类问题的原因主要是企业平时不注意自我检查。这种企业一般容易出现发展不均衡的问题，只将精力集中于某一点，而根本不管其他方面是否跟上。资金缺乏了还再扩张、才能不行还再提拔、技术落后还再扩产……这些都是对自我认识不足，不但难以实现一厢情愿的目标，最终反被任意滋生的问题所累。如果把这两类企业比作司机，那他们在发展道路上飞奔的汽车终有一日会戛然而止。第一种司机明明知道刹车不灵，不去及时修理，还神采奕奕地开到马路上，真有一天遇到突发情况时，才后悔莫及。第二种司机根本不知道刹车被拆，还洋洋得意地一路前行，直到路况紧急，才想起刹车在哪儿。
由于此类危机因企业内部顽疾而起，在企业有一个从量变到质变的过程。危机是一直存在，但是爆发时往往和一些关键事件相联系。比如在重要人事变动、重要贷款到期等企业的关键时间点，特别容易暴露问题。还有在外部环境发生变化时，那些隐藏的危机极有可能显化。但是这类危机的源头在内部，情形变化只是导火线。
解决这类危机的方法主要是预防，因为内部问题可以通过检查及早发现，尽早解决。在日常经营中，应该对企业的各个环节进行检查。可以形成定期检查、定期汇报制度，让企业形成自我监督的习惯，增加员工发现问题、重视问题的意识。同时，还可以配合不定期的抽查，由企业专门的人或部门突然抽查，这是对定期检查、定期汇报制度的监督，避免制度流于形式失去作用，并且突然检查还能提高员工警惕性。日常经营中的检查不仅可以发现问题的萌芽，还能及时发现危机出现的征兆。一般而言，危机总会出现一些征兆，特别是结构性危机更是如此。结构性危机的征兆有很多种，虽然危机的形式、性质有差异，但是都会增加企业经营的困难，所以当企业发现遇到的问题越来越多时，很有可能就是潜在危机已经存在。除平时检查外，还有一种比较有效的防范措施，就是在关键时刻快来之际设立关键检测环节。这种检测的成功率很高，可以根据将发生的关键事件预测会出现哪方面的问题，有的放矢地进行检查。天天防贼是必须的，虽然成功率不高，但必须天天执行；在洪灾出现前防洪更是必要，而且措施具有针对性。所以企业应该将定期检查、不定期抽查、关键点检查相结合，发现一切可能存在的结构性危机，防止滋生蔓延。
因为问题来自于内部，如果此类危机一旦出现，一般很难得在短时间内根本改善。面对现实，解决危机的首要目标应该是如何最大程度地减少损失和负面影响。在这种情况下，要想将危机转变成发展机遇，一般很难实现。补好羊圈不再丢羊就已不错，要想在修羊圈时顺手牵一两只羊进羊圈，显然很有难度。所以解决危机的眼光可以直接集中在解决问题上，想借此发展一类的想法可以暂缓。解决结构性危机，是以平息危机为主。
20世纪的半个世纪中，美国汽车巨头一直傲立全球，美国的通用汽车公司（GM）就是其中最耀眼的一颗明星。但是经过长期的发展后，通用汽车渐渐滋长了一些顽疾，并且一直没有被公司发现和重视。20世纪70年代起，中东石油危机和日本汽车业迅速崛起，成了引发通用汽车危机爆发的导火线。不久，通用汽车出现60多年来的第一次亏损，亏损额高达75亿美元。
日本汽车质量好、节油、价格低，受到市场的欢迎，通用汽车以为只要改进汽车就可化解危机，决定生产新型的小型汽车，并制定了改革生产X型和J型车的计划。但是J型车问世后并没有扭转危机，相反J型车前后耗资达50亿美元没有收益，令公司的流动资金迅速减少到前年的1/5，使公司陷入严峻的财务困境。J型车的失败绝非偶然，与通用汽车长期存在的问题有很大关系。公司为了省钱竟用其他车的外壳代替J型车的车厢而难以改变产品形象，生产线上仍使用原来统一的零件使产品毫无特色，设计上的缺陷导致出厂两个月的J型车出现镀铬脱落等严重质量问题。J型车计划最终惨败，面对败局，罗杰·史密斯悲叹道：“我们时下面临严重危机！我们在外国的进攻下节节败退。我们在产品质量、技术改进、工厂设施，甚至在经营管理方面都赶不上我们的外国竞争者。”
总裁罗杰·史密斯认识到通用汽车的问题主要是生产成本过高。因为通用汽车的流水线自动化程度低、技术落后，学习日本生产出来的小型汽车成本非常高，所以本用来改变困境的小型车难以售出，售出的还被大批退货。为了降低成本，通用汽车走上了合作的道路，最终与丰田公司达成协议，将通用汽车的一个旧工厂改造为新联合汽车制造厂，学习日本的生产方法和管理经验，大大降低了生产成本。
公司在体制上也存在着严重问题，由于很多生产厂都是通过兼并而来，因而小团体意识严重，长期保持生产组织的独立性。通用汽车决心改组，将车体部门进行合并，组建成两个新的生产集团，打破本位主义。焕然一新的通用汽车终于找出了自己长期存在的问题，并迅速摆脱危机。平息此次危机后，通用汽车更加重视检查内部问题，后来成长为世界上最大的汽车制造商。
现在通用汽车是世界上规模最大的公司，公司员工超过美国海军和海军陆战队人数之和，拥有的资产超过世界上24个最大国家之外的其他一切国家资产总和。在全世界的每五辆轿车中，就有一辆是通用汽车公司制造的。
在长期的经营中，百年企业也会犯下错误。由于企业经营时间一长就容易形成固定模式，为结构性危机留下滋长的空间，所以经营10多年后倒下的企业数不胜数。能够继续存活上百年的企业相对是非常少的，因为他们为结构性危机创造了漫长的潜伏期。所以能够尚存的百年老店是因为更加谨慎才有今天，他们已将对危机的防范作为一项重要的日常工作，并不断地提高危机意识。
生存篇平息危机，寻找转机（2）
偶发性危机
有些危机不可预测，或者说不在企业预测范围之内。人不可能无所不知、无所不晓，人也不可能完全理性、完全正确地分析事物，人更不可能一丝不差地预测未来，因为人的理性有限。由于人受到自身的限制，根本不可能完全把握未来，所以就有计划与现实的差距。因为外界因素难以预测准确，就会出现一些意想不到的情况，如果企业没有应对能力，就极有可能受到新情况的影响而陷入困境。特别当外界的变化是由不可控制因素引起时，情况更为困难。比如战争、天灾、经济萧条……在这些因素面前，企业显得微不足道，企业能做的就是如何应对。
当企业发生此类危机时，企业成为危机的爆发地，但是引发原因很可能不在企业内部。并且这些原因一般不会直接对企业产生影响，而是在一定条件下受到激发后显现。2004年中国政府开始关注房地产行业拖欠民工工资事件，许多房地产公司因为涉及拖欠工资而陷入经济困境。这里面肯定有不道德的企业，但也有一些企业是受到伊拉克战争的影响而被迫拖欠。战争爆发前，建筑企业是按照当时的物价投标，可是施工刚开始就遇到了伊拉克战争。这时钢管之类的材料价格猛涨，承建方成本大幅上升，最终出现资金不足，有的甚至无法再支付工人工资。相距甚远的战争影响到了和平国家的工人工资，战争的影响是层层波及，当初很难料想到会有如此的结果。由于影响链的漫长、复杂，受到波及的企业很难预测，而且也无力改变，所以偶发性危机完全不同于结构性危机，企业往往也是受害者。
由于偶发性危机难以预测，引发危机的链条又难以判断，危机更是突如其来，所以企业必须具备良好的心理素质。当危机来临时，企业要沉着冷静，判断危机的性质，预测危机可能的影响程度，估计企业近期的可能状况，拿出处理事件的原则和基本态度。在处理危机时，企业要理智行动，尽可能地控制危机，寻找解决方式，采取应急措施。在危机平息后，企业要严防危机反复，分析事件始末，从中积累经验，同时还要弥补和完善企业。遇到危机时，企业切忌慌乱，过于紧张会影响企业理性，可能会以不恰当的方法解决当前问题，而事后又后患无穷；还可能急得不知如何处理，甚至连常规的方法也会遗忘。所以企业必须具备良好的心理素质，这种素质并非突然具备，而是靠平时有意培养。
危机是对企业的考验，心理素质只是一方面，没有强大的实力作后盾，那也是徒然。所以最根本的预防方式，就是增加企业实力。企业实力雄厚，自然也就具有较强的抗风险能力。每次意外危机来临，最先倒下的是实力单薄的中小企业，因为他们没有能力抵御突变。中国入世，外商大举进入，许多中小企业纷纷倒下，根本经不起市场的考验。因而苦练内功才是解决问题的根本，只有抵抗力增强了，才能从容面对风云变幻。
良驹行千里，老马识归途。好马可以疾驰如风，有经验的马可以辨别道路，只要素质好、经验丰富，似乎就可放心纵行。但是马有失蹄，很可能在昂首飞奔时，不小心被杂草绊倒。这是很自然的事，不能因此否认一匹好马。百年企业就是一匹有经验的好马，在发展的道路上也会遇到突如其来的危机。由于偶发性危机的前兆少，爆发没有什么规律可循，百年企业和一般企业一样，都会陷入被动的局面。但是心理素质好、实力强大、经验丰富的百年企业显得更为从容，在他们的眼中，危机并不是那么可怕，仔细发掘，甚至可以将危机作为转机，促进发展。第一，每一次偶发性危机来临，正好是百年企业自我检查的好机会，可以在危机中发现过去忽视或薄弱的环节，有利于企业在将来改进；第二，偶发性危机一般是外界变化引起，变化带来危机的同时，也许还隐藏着机遇，如果利用好变化，不但可以转危为安，甚至可以借机发展。面对危机的态度不同，处理危机的行为不同，最终的结果也自然不同。
2003年的SARS危机刚刚平息，2004年的禽流感又接踵而至，餐饮业可谓祸不单行。这次暴发的禽流感让人们谈鸡色变，人们的目光自然而然地聚向了经营与鸡有关的食品业。快餐店的炸鸡受到了前所未有的“关心”，快餐连锁业的巨头们成了焦点。肯德鸡是开遍全球的快餐连锁店，自然也成了事件的中心。但是经历了50多年风雨的肯德鸡，早形成了一套自动的危机管理反馈机制。在处理禽流感危机方面，肯德鸡非常出色，安全地化解了危机，还因此受到媒体的一致好评。此次危机管理中，肯德鸡主要从六个方面入手。
第一，尽快与媒体沟通。一名记者准备就禽流感问题采访肯德鸡，在9点40分将采访提纲传送到百胜集团总部，总部在9点46分就传回《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》三份文件，并在半小时之内，接到了百胜餐饮集团公共事务部总监的电话，诚恳地回答记者的一切问题。
第二，提供标准化声音。在危机时刻，肯德基对媒体的答复全部都是由公共事务部统一安排。对记者的提问，公司给予的答复保持一致：“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内”、“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题”……
第三，控制危机源头。危机出现的第一反应是成立危机处理小组，危机一旦出现苗头，危机小组就开始行动。危机处理小组的成员覆盖了可能涉及到危机的一切部门，收集所有的相关信息，及时汇报，并及时采取行动。供应商是危机产生的潜在源头，肯德鸡要求供应商提供的每一批货都要有当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，保证货物“来自非疫区，无禽流感”。一旦发现某供应商有问题，公司立刻终止合作，选择其他合格的供应商。
第四，增强公众信心。专门召开新闻发布会，宣布世界卫生组织和其他权威机构的证明——食用烹煮过的鸡肉绝对安全。为了让公众放心，肯德基将必要的细节信息透明化，在连锁店显眼的位置挂着条幅，告知消费者：肯德鸡的鸡肉食品全部是经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制而成。
第五，日常培训贯彻安全理念。肯德鸡给新员工上的第一节入职培训课就会告知员工：食品安全永远是肯德鸡的第一原则。肯德鸡对供应商一直严格执行星级评估系统。公司技术部与采购部联合评定，在每3个月到半年的时间里，对供应商的质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面进行全面的定期评估，并在全年不断地进行随机抽查。供应商得到的分数直接决定着他在下一年的业务量份额。
第六，使用替代产品。越南政府为控制禽流感做出了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，这样即使保证鸡肉绝对安全也仍有问题，那就是鸡肉短缺。因此肯德鸡在越南推出了鱼类产品，用替代品转化危机。
正是在这六方面的工作到位，才使得肯德鸡集团安然渡过危机，并且更加受到消费者信赖。
危机让人想到的是灾难、危害、困境，但是事物总是具有两面性，说不定危机的后面就正隐藏着机遇。危机管理可以预防危机出现，可以消除危机，可以减缓危机，甚至还可以创造机遇。无论面对什么性质的危机，只有克服危机才能使生命延续。
生存篇外国金典
失败探究：麦当劳也有危机
麦当劳是当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌。然而，就是这样一个快餐连锁业楷模的企业，最近几年危机不断，无论是在其他国家还是在中国。各种人为或意外事件相继上演，这与麦当劳的地位格格不入，同时也或多或少折射出麦当劳目前管理上的种种失误与弊端。
“该死”的疯牛病
2003年，欧洲出现疯牛病，这使人们普遍产生“牛肉恐惧症”，麦当劳也宣布：2003年第一季度麦当劳的利润额比2002年同期下降16%。也正是受疯牛病的影响，德国、意大利、西班牙、葡萄牙和希腊等欧洲国家的麦当劳连锁店营业额大幅下降。
虽然麦当劳在中国的汉堡没有用牛肉做材料，但这件事发生后，麦当劳在中国的生意也受到了一定程度的影响。
如果单一地说吃牛肉会到“疯牛病”，可能会被当作玩笑，可是全世界都以学术形式报道：“疯牛病”目前还没有特效药，这就很恐怖了，也正是由于这个原因使麦当劳的生意不太好做！
毒油事件
2002年3月，在湖北发生了麦当劳“毒油”事件。麦当劳将炸过鸡块和薯条的废弃“毒油”，不经过任何加工处理卖到了私人小餐馆、街头大排档和一些养猪场，使其成为重新被使用的食用油。这件事使麦当劳遭受了严正的斥责和声讨，大批顾客也纷纷走掉。
2002年3月20日，武汉市卫生防疫站出具送检的“麦当劳废油”检测报告，报告中看到，送检的废油酸值严重超标，这样的油食用后，会对身体造成极大的伤害，是绝对不能食用的。
麦当劳的“毒油”事件在媒体上也迅速引起反响。谁知，关于此事相关报道的《阳光周刊》刚刚上市，报社就陆续收到数名报摊主打来电话反映说，“2002年3月14日的《阳光周刊》被麦当劳全部买走了！”
媒体将这一行为曝光后，立即在市民中引起了强烈反响，他们对麦当劳的行为感到震惊和愤怒。麦当劳卖“毒油”本身就已经是错误行为，而试图掩盖事实真相的行为更加恶劣。这件事使麦当劳的品牌形象遭到很大的破坏。
消毒水事件
2003年7月12日，广州两名消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。该现场副经理解释其原因可能是由于店员对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排干净所致，同时表示该消费者可以提出赔偿要求，并在7点15分通知该麦当劳店长立即到现场处理此事。而店长直到9点多才出面。而在这期间，麦当劳的员工与两位消费者还多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场进行调停了近一个小时，最终仍以破裂收场，结果消费者愤然报警。
消费者就此事向麦当劳提出要求，麦当劳就应该给消费者做出满意的解释和合理的赔偿。而麦当劳方面却没有。这种行为引起了消费者的不满，并一怒之下，在媒体上将此“消毒水”事件曝了光。而南方某媒体记者在事发两天后与广东三元麦当劳公司联系并试图了解事情的相关情况时，麦当劳公司则保持沉默，不愿发表任何看法。
事隔一周之后，麦当劳才发表了一篇几百字的《声明》，简单描述事件过程并一再强调是媒体故意夸大其辞。同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的规定和要求，麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明都没有提到自己的任何过失，也没有向消费者表示歉意，更没有提到具体解决此事的办法。
无独有偶，麦当劳在北京的某一家分店也发生过把消毒水当成饮料提供给消费者的事情，而此事也没有得到合理的解决。问题得不到解决，消费者自然会寻求媒体投诉，这对麦当劳的经营是没有任何益处的，反而折射出麦当劳管理中的很多弊端。
多年来，麦当劳一直坚持把“Q、S、C、V”（Q代表质量、S代表服务、C代表清洁、V代表价值）作为自己的经营理念，而这些危机，却直击麦当劳的品牌基石，严重影响了麦当劳的声誉和品牌，但从中也不难看出，尽管麦当劳作为世界快餐业的霸主，在经营管理过程中依然存在着各种弊端，而这些弊端也足以使麦当劳产生各种各样的负面影响，带来各种各样的危机，这对麦当劳的经营是十分不利的。时至今天，人们甚至都不由得开始怀疑：麦当劳是否真的还是那么令人放心，真的还是那么“充满欢乐”？！
成功有道：公关使雀巢渡过危机
在当今世界上，食品行业由于消费者的嗜好变化多端，新产品也令人眼花缭乱。但是只要提到雀巢食品，只要品尝过的人总是禁不住的想到“雀巢食品，味道好极了”。家喻户晓的瑞士雀巢食品公司是食品行业的元老之一，有着百余年的历史从业人员占瑞士人口的15%。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其近10年来蓬勃发展，任何同行业对手对它都举足无措，叹为观止。但就是这样一个百年老店也曾经发生过致命的危机。
内部反映迟钝
在20世纪70年代初，新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，世界食品工业的竞争异常激烈。然而，面对市场需求的变化，雀巢的反应却很迟钝。在传统的欧洲市场，雀巢招牌的食品早已达到饱和状态；在发展中国家的市场，该公司的销售额已开始衰减；在冷冻食品方面，该公司的市场也呈现萎缩的趋势。
雀巢故步自封，妄想躺在功劳簿上一劳永逸，妄想靠一成不变的老产品打天下，忽视了企业的动态性经营。面对对手激烈的竞争，雀巢的行销策略缺乏竞争力，无所创新。在经营管理上，雀巢也存在许多弊端，公司的机构重叠，人浮于事，工作效率低下，不能适应已开发国家市场需要迅速变动的步调。在该公司一份给总经理看的月度报表竟然有25页纸，而且里面的许多数据都是不准确和过时的。雀巢落后的经营状态，使它的利润率与其他同行相比，落后了一大截。
外部遭遇抵制
由于内部管理不当，雀巢公司盲目追求利润，使得一些产品质量严重不合格，顾客购买产品的正面效用也因此受到损害。雀巢开设在第三世界的众多工厂由于灭菌不严，出现了严重的质量控制问题。
1981年5月，世界卫生组织制定了一项适用于婴儿食品行业的广告规定。该规定非常严格，不允许婴儿食品和其他代乳品做广告或采取推销形式。欧洲议会以压倒多数票通过一项决定，要求共同体国家市场严格执行世界卫生组织的规定，并责成共同体市场上的厂商负责让它们的国外机构遵守上述规定。但除了针对消费者外，雀巢的促销活动还直接针对内科医生和其他医务人员。雀巢雇佣“奶护士”的行为以及针对内科医生及其他医务人员的推销形式遭到人们的反对。批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。
于是，雀巢的行为遭到政府、公众以及各方面的抵制和抗议，各方面的宣传都对它不利。1974年，一个名叫“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本名为《杀害婴儿的凶手》的小册子。雀巢在这本小册子里受到了严厉的指责。更倒霉的是，德国的一个“第4世界工作小组”随后又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，而且一些德国活动家把那本小册子重新取名为“雀巢杀害童婴”，说雀巢有“不道德行为”。
接着婴儿食品行动联盟及其联合抵制雀巢的成员们向雀巢提出了要求：停止使用所有的“奶护士”，停止散发各种免费样品，停止向消费者进行婴儿食品广告和推销，停止向卫生保健行业进行婴儿食品推销。这次联合抵制行动立即得到支持，在美国至少有450个以上的地方和区域组织进行抵制和抗议。
这些抵制活动的影响巨大，间接地使公众反对雀巢的观点更加明朗和具体化，不仅直接造成公司的利润和业务损失，还引起了政府部门的反应。
多方解决危机
雀巢虽然在内部和外部都同时遭遇了危机，但是它能及时有效地根据情况做出反应，将公司的名誉损失降到了最低，并积极进行产品创新，开辟国际市场，使百年老店重新有了活力。
1980年，雀巢公司意识到了具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制。因此，公司的公共关系部门被升级到职能办公室的位置，并聘请了著名的公共关系专家丹尼尔和世界上最大的公共关系公司希尔和诺尔顿公司帮助解决问题。
丹尼尔把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。丹尼尔在详细了解公司的情况后，建议雀巢要保持姿态，并且要设法使它的行动得到公众的批准。为了重新树立起人道的、富于责任心和令人信赖的公司形象，雀巢放弃了辩白和对抗。同时与药品管理组织合作，保证遵守其规定，停止向保健行业进行婴儿食品推销。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的声誉。
首先，为了重新树立形象，雀巢努力与媒介搞好关系，公司对新闻媒介的态度也变为“开放门户，坦诚相待”，并最终谋求与新闻界的合作。雀巢向外界宣布自觉服从世界卫生组织的市场营销规定，不再向婴儿的母亲赠送样品，不再对公众进行产品广告宣传，从而结束了多数抵制组织的抵制活动。1982年5月，雀巢成立一个10人专门小组，负责调查公众对公司市场营销活动的意见，由前任美国国务卿、缅因州民主党参议员德蒙·马斯基担任主席。10人小组上任后秉公办事，严格遵守有关制度和规定，博得了公众的一致信任和认可。这是雀巢采取的最有效的补救措施。
其次，为了调整好与消费者的关系，雀巢开始了一切以顾客为上帝的销售方针。雀巢成立了专门的客户服务部门，要求任何寄给公司的投诉书都要得到回复，回信的态度应该诚恳，内容详细真切。雀巢规定复信首先是向顾客道歉并对他所提意见表示感谢，然后陈述一下客观原因，并给予顾客以双倍的赔偿（让他能再做一次尝试）。不仅如此，雀巢还要求公关部门在处理一些无理取闹的信件时也要极其认真。
通过一系列的危机运营，雀巢在1988年总营业额达29463亿美元，利润1474亿美元。在世界大工业公司中排名第26位，列世界食品业第2位，百年老店终于走出危机，以崭新的姿态重新出现在人们面前。
雀巢可谓是一个百年老店的典范，从它成功的危机管理中，我们可以学到一些经验：一个企业发生危机时，先要“止血”，即及时隔离危机，防止危机蔓延。好好地与媒介做好沟通，散布一些有关危机的正面信息。目前，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。
生存篇中国金典（1）
失败探究：三菱帕杰罗事件
帕杰罗事件发生在2000年9月15日，当时，宁夏地矿厅司机黄国庆驾驶着三菱帕杰罗越野车，载着中国地质科学院副院长等3位专家前往固原。在一个下坡弯道处踩刹车时，突然发现刹车失灵，车速无法降低，而此时迎面开来一辆东风大货车。眼看就要发生撞车事故，黄师傅紧急采取拉手制动、换挡等措施，同时急忙打方向盘，将车开到公路右边的极限（右边是一个深沟），大货车擦身而过，一场重大交通事故总算避过，车内所有人都惊出一身冷汗。
黄师傅有着20多年的驾驶经验，发生这种事他感到十分蹊跷，因为这辆三菱帕杰罗越野车使用还不到一年，行程也只有2万多公里，出现这样的事故很不正常。停下车后，经过黄师傅仔细查看，才发现在刚刚踩刹车的地方留有一大滩制动液（刹车油），显然是刹车制动管出了问题。回到银川后，黄师傅立刻将车辆送到宁夏出入境检验检疫局机电处检验，这一验发现了三菱帕杰罗越野车存在安全隐患。
这件事没过几天，宁夏又发生一起三菱帕杰罗刹车失灵事件，造成了车辆与迎面过来的马车相撞的恶性事故。宁夏检验检疫局意识到问题的严重性，立刻又检查了几辆日本三菱帕杰罗V31、V33越野车的后轴制动管，检查结果令人震惊：这些车辆的制动管全部存在磨损现象，严重的已磨通，有的刹车油早已渗出。宁夏检验检疫局立刻将情况上报，这引起国家出入境检验检疫局的高度重视。经过调查，云南省已发现近300辆三菱帕杰罗V31、V33越野车存在后制动油管被感载阀磨损的质量问题，其中后制动油管被磨损穿孔的就有20多辆。
三菱帕杰罗V31、V33越野车是日本三菱汽车厂专门为中国设计的。目前我国大量使用三菱帕杰罗V31、V33越野车的还有四川、贵州、西藏、甘肃、内蒙古等西部地区，这些地区的山区路况一般都不太好，这也正是这些地区大量使用越野车的原因。由于三菱帕杰罗V31、V33越野车设计存在严重问题，估计这些地区存在严重安全隐患的帕杰罗越野车也比较多。一位专家分析，在这之前的几年这些地区很可能已经出现由三菱越野车刹车失灵造成的交通事故，只不过当时并没有想到是由于设计不当导致的。
低调处理
帕杰罗事件发生后，国家检验检疫部门紧急约见了三菱汽车公司北京事务所代表，通告了有关情况，要求日方尽快采取措施解决问题。三菱汽车公司最初辩解说这种情况是由于中国的路况不好造成的，而且提出，只能为通过正常贸易渠道进入中国的这两种越野车更换制动油管。这种提法遭到国内人士的强烈反驳：所谓越野车就是为路况不好的地段设计的，如果都是走高速公路就没必要买越野车了，何况这样的车型还是专门为中国设计的，另外，三菱公司只要生产了有严重安全质量问题的产品，就有责任和义务进行维修和更换，否则由此造成的人身财产损失三菱汽车公司都负有不可推卸的责任。
经过双方艰苦的谈判，日本三菱汽车公司北京事务所终于同意为中国境内的所有三菱帕杰罗V31、V33越野车免费提供检修和更换后制动油管，并提供了44家特约维修站地址。
2001年2月12日下午，三菱汽车公司北京事务所也在北京宣布，针对中国国家出入境检验检疫局提出的三菱帕杰罗V31、V33越野车存在安全质量问题，三菱公司就此决定召回检修三菱帕杰罗V31、V33越野车。而且不管这些越野车是通过什么途径进入中国的，都可以免费到公布的44家三菱汽车维修站检修和更换制动油管。
中国消费者协会虽然对三菱公司的召回措施表示赞同，但认为这还远远不够，他们认为对帕杰罗V31、V33不仅仅要召回修理，还要赔偿消费者所受的损失，对设计失误造成消费者支出的检测费用、送修费用、误工费用、运输费用等，以及由于此车用不上而使用别的车辆所增加的费用等，都应给予补偿。对于三菱车安全隐患造成的人身伤害和死亡，三菱公司也应赔偿，如应负责支付死亡赔偿金、伤残医疗费、误工费、亲属抚恤费等，如造成消费者残疾的还应支付自助具（轮椅、拐棍）费等。对于赔偿，三菱公司并没有明确表态，这也说明了三菱公司在处理此次事件过程中，态度不积极。
三菱公司是一家世界知名的大企业，然而在出现质量隐患后的处理方式上却没有显示出应有的正确对待的态度。实际上，三菱公司早就已经知道了自己的产品存在缺陷，而且是可能导致用户的生命财产安全受到威胁的缺陷，然而却直到在中国政府机关对其问题产品亮出了红牌之后才宣布召回。很显然，这样的态度是对中国消费者的极度不负责任，无论它的本意是想蒙混过关还是纯粹故意为之。其做法表明如果中国政府一天不采取措施，三菱公司就会任由自己的用户冒着生命危险上路。
帕杰罗事件发生后，三菱汽车的投诉不断。在众多的投诉中，虽然都是以消费者败诉结束，但却给三菱汽车在中国的品牌形象蒙上了巨大的阴影，也使其在中国的信誉危机加深。
帕杰罗事件的启示
三菱的帕杰罗事件传出后，很多人都很吃惊，他们不相信自己的耳朵，因为曾经的“日本制造”就是“品质精良”的代名词，出现质量问题简直是不可能的。然而，当事情真正发生了，最让人愤慨的是三菱公司处理危机的态度。这也给我们国内公司一个重要的启示：危机公关在一个企业内不可或缺。
危机公关既需要速度快，又需要高超的技巧，因此其难度要远远超过日常的公关活动。三菱汽车就是因为没有做好危机公关，才在品牌上、信誉上在中国人心里大打折扣，这也是处理危机公关的一个非常典型的反面范例。
首先最失误的一点是：三菱公司并没有主动地进行召回工作。事实上，当国家有关部门对三菱帕杰罗的两个产品亮出红牌时，三菱方面很有可能就已经知道了这方面的消息。因为一般国家有关部门在采取这种严厉的措施之前都会向相关企业通告有关情况。但不知出于什么原因，或许是三菱汽车对此事的严重性预见不足，直到国家相关部门发出吊销其进口商品安全质量许可证书时，才采取相应措施。这也反映了三菱公司对中国消费者极为不负责任的态度。其实，三菱汽车公司完全有时间在当天就做出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在中国进行“召回”。然而，三菱方面不但没有主动做出反应，就连各办事处也都没有对该如何应对媒体的采访做出适当的部署。这样三菱就丧失了一次展开危机公关的时机，其在中国的形象受到了极大的损害。
企业危机的出现，经常会使企业的形象受到消极的影响。媒介消息的来源渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，企业作为危机的发生者，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。三菱显然对这一原理没有足够的重视。
三菱的帕杰罗危机事件足以成为国内企业应对类似事件的典范，国内企业应引以为戒并在企业内部建立相应的快速反应机制，这样才能在出现危机征兆时不致陷入被动。
生存篇中国金典（2）
成功有道：在修正中成长
吉林修正药业目前是吉林省民营企业第一纳税大户，资产总额167亿元。修正药业的企业战略是“在修正中成长，在成长中修正”，也正是这个战略实现了企业“修元正本济苍生”的经营理念。
修正药业的发展总体来说还是比较顺利，但也出现过几次大的危机。每一次危机暴露出修正不成熟的地方，同时提高了修正抗风险的能力。
第一次危机——更名风波
2000年，修正药业遇到的第一个危机就是——更名风波。当年通化医药研究所制药厂更名时，修正药业的老总修涞贵有心把药厂取名为修正。但因为自己姓修，叫这个名字怕大家以为他要搞家族企业，影响凝聚力，后来起名叫康威。1997年到商标局注册，没想到康威这个名字已经被山东潍坊的一家小厂注册了。当时“康威”的广告做了好几年，已经有几个亿的无形资产了。但注册商标不是自己的，如果再往里投，损失更大。作为一家企业，只有商标才能代表品牌。万般无奈的修涞贵想把“康威”这个商标买回来，结果对方漫天要价。所以，修涞贵下决心更名为“修正”。没想到招来一致反对。第一是内部通不过。第二难在注册上。去省工商局注册“修正”，必须有省经贸委的文件。结果经贸委的同志说，你看你叫修正药业集团公司，那不是我们吉林省出了一个修正主义集团吗？这怎么能行。结果修涞贵认真解释了一番，经贸委终于同意注册。
更名风波真正难在如何利用企业原有的品牌价值对新品牌的宣传上。“修正”注册下来以后，“修正”立即发出更名信函。推出一系列的推广活动，包括广告的调整，包装物的变化。修正所有的广告都以“修正药业集团”出现，然后在其后出现“原康威集团”，使消费者将两个品牌联系起来。所有的标识和包装物也做了相应调整。仅用了3个多月的时间，“修正”就达到了原康威的水平，实现平稳过渡。
第二次危机——PPA事件
2000年11月，修正药业发生了第二次危机，即PPA事件。2000年11月18日，国家药检局突然发文停止使用含有PPA的感冒药品，修正集团的康威双效首当其冲。康威双效，是修正集团继斯达舒之后培养的第二个品种，是当时感冒市场的一大产品。修正药业经过多年研制出来，具有独立的知识产权，而且用了很多年，并没有什么问题。
得到通知后，市场上康威双效有将近2万件，库房里有1万多件。中央电视台播出之后，修正集团一点办法也没有。当时修涞贵也有过斗争和挣扎，消费者用得非常好，没有出现一例不良反应。但修正还是根据国家法律，立刻把市场上的全部产品收回，加上库存的1万多件，在吉林省药监局的监督下，烧了两天两夜。康威双效这个产品一下子就没了，直接损失接近上亿元，还有其他间接损失，比如投放广告的费用，就远远不止1亿元。
第三次危机——广告事件
经历了两次磨炼，当2001年修正再一次面对广告危机时，就比前两次要老练多了。
2001年3月6日，中央电视台《新闻30分》披露修正药业的斯达舒广告与其他几家药品广告被吊销广审文号。这个消息无异于五雷轰顶，让此时正在开会的老总修涞贵有一个多小时坐在凳子上没起来。当时公司正在开大会，人员全部回来了，市场上没有人，这时候真是危机。
自修正集团成立以来，一直按照法律规定办事，自认非常规范。产品说明书上药物的所有禁忌都写得清清楚楚，把可能发生的都写上了，不存在疗效夸大、扩大宣传的问题。经过调查了解到，修正在一家地方电视台播出的广告带子与中央电视台播出的广告带子都放在这家地方电视台播出，而这家电视台在地方版的广告中，把当地药检局批准的广审文号打成了国家药检局的广审文号，国家药检局一看根本没有批准过，就把这个事情和其它几家药品企业一起报给了中央台。
当时斯达舒的广告一旦被停，将会产生一连串的负面影响。一些媒体对此事作了报道，市场出现各种猜测，甚至有经销商提出退货要求。如果修正不能尽快澄清事实，巨大的损失将不可避免。
销售会议被立刻停止，修正集团将有关情况上报有关部门。有关部门经过认真调查，发现的确冤枉了好人，重新下文，进行了更正。修正药业以此为契机，找来各大新闻媒体，拿出国家更正的文件，反复重申斯达舒之所以卖得好，并不是夸大疗效，而是它的确解决了胃病患者的痛苦。人的胃非常复杂，什么东西都装，可以引起胀，可以引起疼，可以引起酸，平时人们不太注意。斯达舒并不是什么特殊的配方，单方拿出来没有什么，但是这种组合配方，有专家教授证明，是世界上没有的，又能治酸，又可以治痛，又可以治胀。消费者吃过之后也的确有疗效，才会再去买。接着全国各大媒体纷纷报道斯达舒是50年以来胃病治疗的突破。修正等于做了一轮免费广告。
相关链接：可能出现的企业集体危机
曾在20世纪80年代挽救英特尔公司的葛洛夫认为：企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子，而他正是以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。他说：“战略转折点能够致人于死地，那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”这种变化可能来自技术的突破，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自身组织结构的调整。最主要的是，这种变化难以在事前的计划中预测到，能否适应这种变化成为企业成败的关键。其实，在20世纪七八十年代，像葛洛夫说的这种“变化”与“危机”是很多企业都面临的。
20世纪七八十年代，由于计算机、信息技术的快速发展，企业在一时之间难以适应这种环境的变化，再加上新的竞争对手不断出现，很多企业都纷纷出现危机：
1985年，英特尔连续6个月出现亏损，当时，公司的主要产品——存储器“战线”处境艰难，奄奄一息，业界都在怀疑英特尔是否能生存下去。
1980年，通用汽车销量急剧下降，公司遭遇了从未有过的亏损，全年亏损额高达77亿美元。
20世纪80年代初，雀巢遭受自成立以来最重大的挫折，它全身漏洞，病态怏怏，几乎瘫痪，即将被竞争的洪流所淹没。
……
众多大公司的集体危机并不是单纯的“巧合”，而是一种新的经济时代来临时，对企业界产生的动荡或刷新，而企业要面对这一切，必须具备高度的危机意识和极强的危机处理能力。
中国的企业也有过这样的经历，《大败局》的作者吴晓波在采访了数十家企业的失败经历后曾说：“我隐隐感到，我们正在告别一个激情的年代，正在告别一队曾经创造了历史而现在又将被历史淘汰的英雄们。他们的‘史诗’般的神话，正如云烟般地消散。”这些如云般消散的企业包括：三株、秦池、爱多、太阳神、巨人、沈阳飞龙……而如今这些企业的集体败落正在成为企业失败案例的经典，供现代企业借鉴。
长寿篇对经理人与企业家的困惑
越来越模糊的企业家定义
在经济为主的时代，“企业家”和“经理人”成了大多数人心目中的英雄，也是大多数人追求的职业生涯目标。虽然“企业家”和“经理人”正被许多人追捧着、梦想着，但很少有人考虑过两者的区别，甚至认为“企业家”与“经理人”的关系正如同蕃茄与西红柿，只是同一事物的不同称谓。直到今天，仍不能用清晰的界线划分“企业家”和“经理人”，但这并不等于说二者没有区别。
早在16世纪的法语中就有“企业家”，但仅指那些指挥军事远征的人，到18世纪，法国人又延伸了“企业家”的定义，用于指从事各类冒险活动的人。在此，我们能感受到企业家一定是具有战略眼光的勇敢者。随着企业家作用的日益突出，经济学家开始高度地关注企业家，并从职能上给予了企业家不同的定义。
法国著名经济学家JB萨伊是企业理论的开创者之一，他第一个注意到企业家的关键作用，并于1815年在《政治经济学概论》一书中首次指出企业家是经济发展的要素之一，他对企业家的定义是“把生产要素组合起来，把他们带到一起”。
被称为“创新主义经济学之父”的美籍奥地利经济学家熊比特，也于1942年在《资本主义、社会主义与民主主义》一书中指出企业家是最重要的生产力要素。熊彼特定义道：“我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为‘企业家’。”从创新的角度，熊彼特认为企业家是有创造性地更好地运用现存的资源从而实现新的组合，并把企业家称为“创新的灵魂”。
卡森在其“企业家判断（entrepreneurialjudgement）说”中，认同熊彼特的观点——企业家的主要功能是创新功能，但他还指出套利功能和创造市场功能也同样是企业家的主要功能。因此，他认为企业家是对稀缺资源协调做出判断的人。
制度经济学派的“技术决定论”认为，“最重要的生产要素”决定社会权力转移和社会制度演进，封建时期最重要的生产力要素是土地，资本主义时期是资本，现代资本主义时期是“专门知识以及与之相适应的组织形式”。决策的权力已从资本家手中逐渐转向“技术阶层”，技术阶层正是指科技人员和管理人员。
在我国的实际生活中，对企业家的定义就是经营者。中国著名经济学家张维迎也认为，企业家能力就是经营能力。
熊彼特、卡森、制度经济学派和我国实际生活对企业家的定义，是在我国被普遍认同的四种定义。从前两者的定义，我们可以认识到，企业家应该是通过协调资源、做出判断、实现创新的人，也就是说，企业家应具备这些能力。从后两者的定义看，其重点转向了企业家应经营企业，这两者的定义已将企业家引向了经理人的角色。
渐渐清晰的经理人定义
在经济组织向现代化企业发展的过程中，社会分工更加细致，在20世纪50年代逐渐出现职业经理人。在古典企业中，企业的所有权与经营权相统一，企业的所有者也就是企业的管理者。但随着企业规模的不断扩大，资本所有者的能力与经营企业所需的能力出现不对称，促使职业经理人出现。科斯在《企业的性质》一书中，从产权角度研究企业与企业家，认为当经营权与所有权相分离时，就会产生委托代理关系，经理人就是企业资产的代理人。可见，经理人不一定是企业的所有者，只是受到委托负责经营企业。股东可以根据经理人的历史业绩和受教育经历来选择经理人，监督经理人行为，评价经理人绩效，决定经理人的报酬高低和任期长短。
著名管理学家德鲁克认为，不能将经理人简单地定义为“对他人的工作负有责任的人”，而应把经理人看成“对企业的绩效负有责任的人”，这里的绩效是指合理使用资源。第一个定义强调经理人管人的一面，通过别人完成工作，并对他们的工作负责；第二个定义则抓住本质，直接指明经理人工作的职责是对绩效负责。提高企业绩效是经理人的目标，通过别人完成工作是实现目标的途径，德鲁克直接点出经理人的核心任务，这也正是经理人诞生的原因。
在分析经济增长方面颇有成就的美国经济学家丹尼森认为，分析生产力贡献率，除了要考虑资本和劳动等基本要素外，还应考虑资源配置、知识进展、规模经济等要素。知识进展包括技术和管理两个方面，知识经济与传统经济不同，需要更加专业的管理，职业经理人应运而生。职业经理人是一种特殊的人力资源，不但必须具有一定的能力和素质外，还必须掌握专业的经营管理知识。因此，希望成为职业经理的人，必须通过专业的培训，掌握必须的专业知识。要成为一名真正的经理人，除有理论知识外，还要不断积累经验，将知识运用于实践。近些年已出现了一批通过专业培训的优秀职业经理人，美国经济学家小阿尔弗雷德·钱得勒称：社会正在进行一场“经理革命”。
随着市场经济的发展，经理已成为科学性、专业性很强的一个社会职业。针对经理人，有专门的职业体系和行为规范，并有被人们逐渐认同的职业标准。上海就出台了《职业经理人职业标准》文件，并在文件中将职业经理人定义为：运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织或部门开展经营或进行管理的个人。虽然有人对上海的《职业经理人职业标准》提出异议，怀疑这套标准是否真能量化出职业经理人的水平，但是不可否认，这是一个有益的尝试，至少它让我们看到了哪些标准对于职业经理人是重要的。
所有权与经营权分离决定社会需要职业经理人，对企业绩效负责成为经理人的核心任务。知识经济需要更专业的经理人，市场希望能够衡量经理人，这些均对经理人提出了更高的要求。经济社会的发展，使职业经理人的出现和发展成为必然。经理人在今天受到高度重视，社会对经理人有着比较一致的定义——职业经理人是以经营管理企业为职业，在企业中全面负责经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值和增值责任的人。
我们更加关注经理人
“企业家”和“经理人”在定义上有许多相似之处，但并不意味着两者就是蕃茄与西红柿的关系。弗兰克·奈特从商业决策（经营）与承担商业风险（剩余索取权）两个重要功能来分析企业家，使这个问题显得更加清楚。奈特认为：如果一个资本所有者亲自从事经营活动，那他就是一名企业家；如果这个资本所有者是挑选另外一个代理人去经营企业，那他就是一名证券持有人，而那位代理人则是一名管理者，他们共同成为联体企业家（joint-entrepreneurs）。从奈特的观点中，我们可以明确三个问题：第一，资本所有者自己经营企业，他是一名企业家；第二，资本所有者自己不经营企业，他不是一名企业家；第三，不是资本所有者而代理资本所有者经营企业的人是管理者，也就是经理人。
现在问题已经很清楚：企业家肯定是一名经理人，经理人不一定是企业家。
在“企业家”与“经理人”之间，我们更加关注经理人，主要有以下六大原因：第一，企业家具有经理人的特质，经理人不一定具有企业家的特质，关注经理人对两者都有用；第二，企业家最重要的能力是经营管理能力，这点也是经理人最重要的能力；第三，经理人群体比企业家群体庞大，关注经理人更有意义；第四，经理人更专业，符合知识经济发展需要；第五，我国现实生活中已把企业家看作经理人；第六，百年企业必须通过经理人实现延续发展。
本书分析的是百年企业，这些企业的寿命大多远远超过了人的寿命。百年企业持续发展并不是仅仅依靠一两个英雄人物得以实现，而是一个个优秀经理人共同努力的结果。有的企业可以将其成功归于某个英雄人物，因为当这个英雄人物不在时，整个企业的命运也发生着戏剧性的变化。但是百年企业却不同，在它的发展史上可以找到很多个关键人物，这些关键人物在特定时期起到了关键作用。这些关键人物有企业的创始人，但更多的是后来聘入企业的经理人。经理人的职责就是管理企业，他们发挥自己在经营管理方面的特长，为企业的发展起到了功不可没的作用。
为了让企业充满活力，百年企业总是慷慨地花巨资向全球聘请经理人，因为它们最明白一个优秀经理人对企业的作用。经理人是专业的管理人，他们拥有丰富的知识和经验，有着旺盛的精力和非凡的气度。在经营中，经理人全盘管理、全面负责，他们的目标很简单，就是对法人财产负责，实现财产的保值和增值。将企业交给优秀经理人是明智的选择，因为他们更清楚如何经营和管理。
企业的每一个决策实际上都是人的决策，经理人通过决策影响着企业的前途。在企业发展的漫漫历程中，总会面临许多重要的抉择，企业的命运就是这一个个抉择的综合结果。我们不能将百年企业的成功归于某个经理人，但是必须承认，在百年企业的每个关键时刻总会有某个关键人物出现，并起到关键作用。这个关键人物几乎都是经理人，因此，经理人毫无疑问地是——企业关键的推动者。
在企业的各个发展阶段都会出现一些关键时刻，优秀经理人总能在这些关键时刻做出值得称道的贡献，从而推动企业发展。
长寿篇关键时刻需要关键人物（1）
创业初期
企业面临的第一个关键时期，是创业初期。
在创业之初，创业者面临着诸多选择——是创业还是不创业？是经营A业务还是经营B业务……这些问题会一直在创业者的脑中盘旋，任何一个问题卡住都会让这个未来企业仅仅成为一个设想。
有的创业者可能从来没有管理过任何一个组织，有的创业者可能就是某个知名企业的经理人。在创业时刻，无论这个准创业者正在做什么，他如果选择创业就必须放弃一定的机会成本。首先，没有创业前创业者有着自己的工作，创业就意味着放弃这份已有的工作，这份原工作的工资就是第一个机会成本。有的创业者已是一个高薪经理人，他要创业的机会成本就非常大，可能是上百万上千万的年薪。其次，创业者要面临失败的风险，要具有承受失败的心理能力和经济能力。作为一个曾是知名企业经理人的创业者，失败对他的影响会更大，损失的不仅仅是金钱，还有业内对他的评价。一旦失败，过去的成功就变得不重要，人们会认为这个经理人过去成功是依靠他所在的企业，他的创业失败正好证明他没有相应的经营管理能力。如果形成这个观点，这个经理人就很难再找到与过去同一水平的工作。最后，创业者还必须牺牲大量的时间和精力。创业之初非常艰苦，只有全身心地投入才有成功的机会，创业者几乎都经历了一般人难以理解的困难，付出了一般人难以想像的努力。创业的机会成本很大，选择创业者一定要有足够的勇气和信心，否则永远也迈不出创业的第一步。同时，创业者还要有吃苦的准备和奋斗的决心。
创业者还应有敏锐的洞察力，在分析市场的基础上，做出正确的判断。没有敏锐的洞察力，就无法发现市场机会，无法找到合适的生存位置。由于起步之初的企业都比较弱小，没有实力与成熟企业抗争，也没有能力抵抗大企业的威胁，因此，一个合适的生长点对企业非常重要，直接决定企业生死。能够及时进入空白市场的企业是少数，更多的企业是在市场较繁荣时才进入，因为不可能有那么多明显的机会等着发掘。那些一眼就能看到机会的市场几乎不存在，即使有也早被先行者抢占，否则就不是真正的市场经济。但是机会一定有，因为市场必定在发展，只是这些机会变得越来越不易发现。如果没有敏锐的洞察力，就难以发现这些潜在机会，而这些潜在机会又恰恰是初生企业生长的摇篮。潜在机会并不一定是指没有企业涉足的领域，也可以是已有不少企业正在经营的领域，但是里面还有很大的生存空间。
每个成功的企业都有从弱变强、从幼稚变成熟的过程，今天被人们看成老资格的百年企业也有它的幼儿时期。在创业之初，绝大多数百年企业并没有什么令人羡慕的地方，与其他企业一样，带着可怜的资本步入未知的征程。但是百年企业总能在合适的领域扎根生长，而其他企业频频夭折。没有人会知道这个企业是百年企业，所有的企业都面临同样的创业艰辛，需要创业者具有巨大的创业勇气。没有人知道什么业务一定成功，所有的企业都面临未知选择，只是百年企业的创业者具有更敏锐的目光，善于发现潜在机会，找到可以长久发展的立足点。
PROCTER是一家家庭用品商店的售货员，GAMBLE是一家杂货店老板，两人通过业务联系认识，又因彼此性格直率而成为好朋友。一次PROCTER到GAMBLE家玩，GAMBLE的妻子正在院子里洗衣服。GAMBLE夫人是出名的美人，皮肤又细又白，而她手中的肥皂又粗又黑，形成强烈的视觉反差，引起了PROCTER的注意。PROCTER认为女性使用如此粗糙的肥皂很不合适，而肥皂制造商却没有想过改进，这是一个绝好的机会，便与GAMBLE商量合伙成立一家公司，专门生产又好看又好用的肥皂。
他们在1837年创立了宝洁公司，但当时美国正陷入经济危机，许多企业相继倒闭，是创业的低谷时期。很多人都认为这时开办企业是不理智行为，但是宝洁的两位创始人却毅然决定开创自己的事业。他们并没有被全国的金融风暴吓倒，因为他们明白自己现在的地位仅是与城内的其他14家肥皂和蜡烛制造商一争高下。他们生产出的肥皂不但色白，而且美观，很快受到市场的欢迎，这种肥皂就是后来大名鼎鼎的“象牙肥皂”。
PROCTER和GAMBLE的创业精神体现了创业者无比的勇气和信心，他们的市场定位体现了创业者敏税的眼光。
创业时期是企业的关键时期，要呵护一个弱小的企业在激烈的竞争中成长，不但要有创业的勇气，还要有敏税的眼光。不是每个人都可当创业者，也不是每个创业者都能成功，更不是每个创业者都可以为基业长青打下基础。
发展时机
将百年企业的今天与创业之初对照，会发现它们有很大的不同。这点毫不奇怪，如果这个企业一成不变，那它也不可能是百年企业，因为它早就因陈旧而被淘汰出局。可这并不意味创业之初不重要，相反，创业时期仍然是关键时期，它是企业生存的决定性时期，也是企业发展的基础。但是企业又必须在这个基础上跳跃，否则只会成为平庸之辈，迟早也会因为平凡而出局。
企业在创业之后，将进入漫长的发展期，如果企业没有遇到优秀的经理人，很有可能就会“正常”发展直到灭亡。之所以称之为“正常”发展，是因为这些经理人没有犯什么错误，但也没有什么创举，企业“正常”得感受不出一丝异样。但是市场上总会有一批不甘平凡的企业，它们超常发展，最终将平凡的企业远远地抛在身后。而“正常”的企业必将变成落后的企业，走向衰亡。百年企业都是不甘平凡的企业，因为它们不可能通过平凡发展而侥幸活到今天。在百年企业的发展历程中，总有某几个时期发生了跳跃性的变化，而这些时期的经理人就正是推动企业发展的关键人物。
很多企业都取得过成功，但是普通经理人容易被企业繁荣的景象迷惑，以企业正常运转为荣。如果一个企业的发展史过于平淡，可以怀疑它没有遇到过优秀的经理人。不可否认，百年企业也会遇到一些普通经理人，但是百年企业总是不惜重金寻找优秀经理人，所以它们碰到优秀经理人的机会比一般企业大很多。当百年企业发生一次重要变革时，我们总能找到与之有联系的经理人，并发现这些经理人在变革中起到了关键作用。
优秀经理人不但敢于竞争，而且乐于竞争。不管企业已取得多大成就，优秀经理人都渴望能进一步发展，超过更强的对手。在竞争意识的驱使下，经理人会密切地关注每一个可能的发展时机，准备将企业送上一个新的高峰。欧洲管理论坛基金会主席劳克斯·施瓦教授说：“在任何地方，我们都应该喜欢竞争。”只有乐于竞争的经理人，才不甘于平凡、不甘于现状，时刻准备抓住机遇发展。
找到发展时机是跳跃发展的必要条件，但不是充分条件，因为经理人还要遇到很多难题。首先，企业如果正处于正常发展阶段，那是否需要变革就会受到挑战。人们对变革总会有些排斥，特别是在一切看来还行的情况下，如果经理人要变革，员工就会产生一系列疑问——现在是否需要变革？这种变革会不会使企业变得更糟？变革会不会影响自己的利益？变革会带来哪些未知的因素……经理人一方面要尽可能地排除质疑；另一方面要果断决策。如果经理人仅仅忙于解释，很可能会断送一个本有潜力的变革方案。其次，经理人是否具有充分的创新意识。在企业已形成固有模式的情况下，变革更需要创新意识。创新是创造性的破坏，经理人要敢于打破旧模式，创造出更适合更优越的观念改进企业。经理人面临的许多问题都是新问题，不可能在过去找到答案，需要从创新的角度考虑解决方案。
波音公司创立于1916年，次年设计并制造出第一架飞机。由于安全性能好，美国政府批准波音的邮件飞机在旧金山与芝加哥之间开展客运业务。波音凭着良好的信誉与质量，迅速壮大。但在20世纪60年代末，美国政府取消对飞机制造业的管制，促使飞机行业竞争升温。而波音公司还沉浸在辉煌的成绩中，员工变得不思进取，国内的麦克唐纳——道格拉斯公司和国外的空中客车集团正在悄然崛起。
威尔森上任后，认识到公司已经陷入停滞不前的窘境，决心进行一次彻底改革，他的变革方案后来被人们归纳为“威尔森五招”改革措施：第一，重视质量。在公司建立严格的质量管理制度，要求出厂的每一个部件、零件都要达世界一流的质量水平。第二，精兵简政。威尔森力排众议，将1800名技术人员和管理人员调到生产第一线，并大量裁员，仅在西雅图地区就裁掉38万多人。第三，重视研究与开发。投入69亿美元作为研发费用，研制出世界上最省油、最安全的“波音757”和“波音767”两种新型的客机。第四，重视售后服务。威尔森培养了一支工作高效、技术过硬的维修队伍，为全世界的7000多架波音飞机提供长期免费的维修服务。第五，重视推销。威尔森强调要了解客户的需要，树立波音公司信誉。要求营销部门“每单必要，每机必争”，消除一切懒散的工作态度。
自从威尔森上任以后，波音公司的业务节节攀升，成为美国最大的单独出口者。威尔森的一系列变革将波音公司推上了一个新的台阶。
在发展了一段时间之后，企业很容易在已有的成绩前松懈，难以取得更大的成绩。优秀经理人具有强烈的竞争意识，渴望突破现状。百年企业总是不惜代价地寻找优秀经理人，希望通过他们对企业进行变革，冲出旧约束，创造新业绩。
长寿篇关键时刻需要关键人物（2）
危难时刻
没有一个企业可以一帆风顺地发展，因为没有永远平静的商海。无论企业如何小心，变化莫测的市场总会掀起阵阵波澜，随时可能将企业卷入深不可测的海底。
百年企业的生存期越长，面临市场变化的风险越大。几乎所有的百年企业都曾遇到过各种各样的危机，有的百年企业变危机成机遇，获得了发展；有的百年企业化险为夷，渡过难关；有的百年企业则一蹶不振，成为遗憾。那些经历危机考验的百年企业，更加显得顽强。每经历一次危机，就增强一次抵抗力，生命力强的百年企业怕的不是危机，而是怕丧失危机意识。所以百年企业在选择经理人时，不但要求经理人有发展企业的能力，还要有解决企业危机的能力。
最能考验经理人能力的时刻就是企业的危难时刻，能在鸡圈里捉鸡的人到处有，能在山里空手捉鸡的人则很难找。当企业的一切条件都比较有利时，大多数经理人只要不出错，都能创造比较好的业绩；但是当企业的条件变得非常不利时，并不是所有的经理人都能够扭转局面。在企业生死攸关的时刻，最需要优秀经理人。
面对困难，经理人应该有坚强的意志和克服困难的决心。当企业陷入困境时，经理人可以选择继续留任，也可以选择另谋高就。没有责任心的经理人会在企业危难时离去，因为他想到的首先是自己的利益，希望到较好的公司去领较高的薪水；意志薄弱的经理人也会离开企业，因为他没有战胜困难的信心；愿意留在企业的经理人是好的经理人，却不一定是优秀的经理人，他出于责任心要与企业奋战到底，但是他不一定有能力使企业摆脱困境。所以，优秀经理人不但要有责任心和坚强意志，更要有能力。
任何决策都有风险，但是当条件非常不利时，决策的风险会大大增加。在企业发展较好时，一个错误的决策可能只是减缓发展速度，但是当企业陷入困境时，一个错误的决策可能会将企业推向死亡边缘。失败的损失变大，经理人要冒更大的风险。在企业发展较好时，可以规避一些风险，比如可以拒绝一些信誉不好的客户、可以推迟开发市场不明朗的产品。但是陷入困境的企业没有这么多选择，往往明明知道一些方案的风险性大，还是不得不尝试，期望以此脱离困境。在危难时刻的企业，不得不面临较大的风险，这就需要经理人要有更大的冒险精神。
仅有冒险精神还不够，否则只是蛮干、瞎干，反而加速企业灭亡。就像不幸陷入沼泽，有强烈的求生意识是好的，但是一阵胡乱挣扎不但不能走出沼泽，反而会越陷越深。所以优秀经理人有以上优秀品质还不够，他还必须有很强的分析能力，从不利的信息中找到生机；还必须有很强的决策能力，在不利的环境中找到合适的策略；还必须有很强的执行能力，领导整个企业脱离困境。
固特异轮胎和橡胶有限公司是世界轮胎行业的龙头，有近百年的历史。罗伯特·默瑟曾任该公司的董事长兼总经理，被看作引领美国工业脉搏跳动的人物。美国工业界对罗伯特·默瑟的评价是为人正直、思维活跃、热爱企业。
由于动力与石油副产品占汽车轮胎生产成本的26％，罗伯特从1983年开始投资石油方面业务，以发展固特异能源产品分支。战略具有长远眼光，但执行时碰到了石油价格全面崩溃的变化。1986年，固特异的销售出现1000万美元的亏损。金融大亨戈德史密斯·詹姆斯爵士看到固特异集团的股票随之大幅下跌，便联合各个具有实力的盟友，策划收购固特异集团，这时他们手中共握有70亿美元。
1986年9月底，敌意标购悄悄开始，直到10月24日，罗伯特才知道真正的收购者是谁。罗伯特部署了“为生存而战，不惜一切代价”的反击步骤，但是对手来势汹汹，固特异陷入了前所未有的危机。为了稳住员工，罗伯特专门给121万名员工写了一封公开信：“野蛮的标购者想把固特异的名字从美国抹掉，打乱亚克朗人平静的生活！我向全体雇员保证：面对现实，公司不会无所作为。”这封信激起了人们的义愤，纷纷请愿、抗议。此后，罗伯特连续给员工写了多封公开信，还利用新闻媒体，激起人们对恶意收购的反感情绪。街道上出现了“戈德史密斯，滚回英国去！”、“别跟自家人过不去。拯救亚克朗。购买固特异的股票！”等标语，人们坚决不出售已经涨价的股票，还凑钱帮着买固特异的股票。但是这些措施还是没能有效地抵制对手的收购，固特异已经有1/3的股票受到了华尔街的威胁，只需要35亿美元就可以终止固特异的所有努力。罗伯特想到了利用国会听证会，戈德史密斯不得不出席听证会，并从此陷入被动局面。最后，戈德史密斯只好与罗伯特达成协议，同意固特异集团以每股495美元的价格买回股票，终止了这场恶意收购。
企业在变化莫测的市场环境中，随时都面临陷入困境的危险，因此经理人必须具备在顺境和逆境中经营企业的能力。在逆境中，经理人面临着更大的困难、更大的风险，这就要求经理人要有职业道德、坚强意志、冒险精神，特别还需要有解决危机的能力。
长寿篇优秀经理人的三大特质（1）
坚强让人无畏
人生的道路布满一道道坎坷，企业的发展面临一次次风浪，只有经历磨难的人才懂得坚强，只有渡过难关的企业才变得顽强。如果一个经理人全凭运气获得成功，那他还不能称之为优秀经理人，因为他还没有经历挫折的考验。
经理人如果一直没有在逆境下处理过问题，就很难得知他是否具有这方面的能力。一个企业不可能一直平顺发展，总会遇到某些突发事件，如果经理人不具备这方面的素质，就不能沉着冷静地分析问题，更不能意志坚强地克服困难。所以，一个真正的优秀经理人不仅能领导飞速发展的企业，还能掌控陷入困境的企业。
企业在变化无常的市场中生存，必须学会克服各种各样的困难，不断加强企业的抗风险能力。经理人作为企业的领导人，不但自己要有坚强意志，还要有鼓舞员工的能力。经理人具有榜样作用，他的一举一动都会影响员工，意志坚强的经理人才能带领出意志坚强的团队，意志薄弱的经理人则无法在困境中凝聚人心。
企业在创业之初总是很弱小，企业资源缺乏，却又要面临市场在位者的威胁。如果创业者没有坚定不移的信念，缺乏坚韧不拔的精神，就不可能在重重困难之下开创事业。企业逐渐发展壮大，会越来越受到竞争者重视，将其变成攻击对象，这时企业要面临突如其来的进攻。如果经理人没有坚强不屈的个性，没有奋战的决心，则很可能在敌人的强势攻击中败下阵来。企业仅仅作为社会大环境中一个极小的经营单位，市场一个微小的变化都有可能成为企业的致命伤。如果经理人没有坚不可摧的斗志，没有适应变化的准备，则很可能成为市场变化的牺牲品。
坚强让人无畏，坚如磐石的信念是面对困难的坚实盾牌，只要不认输，就有胜利的机会；坚持不懈的努力是克服困难的最佳利剑，只要不放弃，就有成功的希望。坚强的人是勇敢的人，他们不怕任何困苦，因为他们相信自己终将成功。
1871年，一场无情的大火烧毁了吉列的家业，吉列的家庭变得非常窘迫，时常食不果腹。16岁的吉列被迫辍学，成为一名四处奔波的推销员。一切都很陌生，吉列屡屡遭到失败，但这并没有让吉列气馁，而是更加努力地工作。渐渐吉列适应环境，并在一家公司做得不错，但命运却爱捉弄人，那家公司不久便因内部原因破产。吉列只好从头开始，到另一家公司更加忘我地工作，直到得到老板赏识，生活和事业才出现好转。
在那个年代，凭一两项发明成为富翁的事例比比皆是，吉列也想通过发明创业。为了实现梦想，吉列辞去为之奋斗已久的工作，开始设计一种即安全又方便更换的刀片。吉列与几个朋友在水产市场对面租了间房，屋子既潮湿又黑暗，还散发着阵阵腥臭，让人闷得发慌。就在这样艰苦的条件下，吉列开始了整整6年的漫长实验。为了实验早日成功，吉列经常一宿不睡，甚至忘了吃饭喝水。但是实验进展仍然很慢，时间一天天过去，吉列的妻子感到一切都漫无边际，时常劝吉列放弃，甚至用离婚威胁。吉列有时好几天不迈出实验室一步，一次实在太累，便走到附近的田边休息。当他看到农夫手中的耙子时，顿时受到启发，回去设计出了他一直梦想的新式刀片。
吉列虽然设计出刀片，但是由于没有社会地位，没有厂家愿意尝试生产。在受尽嘲笑之后，吉列仍不放弃，决定自己集资生产。1901年创立吉列公司，直到1903年才做成第一笔买卖，只销售出51把剃须刀架和163片刀片，公司仍然亏本。吉列久久地思索着如何打开市场，直到采用了几个精彩的广告之后，吉列公司才开始扭转局面。1917年，吉列的剃须刀架年销售量超过100万把，刀片则售出12亿片，吉列公司从此成为世界剃须刀市场上重要的领导者。
劳苦一生的吉列在1931年永远地离开人世，但是全世界都认识了吉列公司，也记住了这位个性坚强的人。
困难并不可怕，只要有坚强的意志，就能够克服重重困难。优秀经理人应该经受得住考验，能够率众摆脱困境，在企业的关键时刻起到关键作用。
竞争催人奋进
生活中处处充满竞争，没有人能将自己完全排拆在竞争圈外，尽管他是如何痛恨如何回避，但他所能做的也只能是对竞争保持低调。回避竞争的人常说：“我不管别人怎么样”，但并不意味着别人不管他怎么样，只要存在就会被人拿去对比，如果一旦发现对比关系有某种失衡（一种心理评价），对手就会采取措施，回避者必须应战，否则出局。
市场经济更是充满竞争，每个企业都是通过竞争维持生存，即使是垄断企业，它也必须和自己过去的产品竞争，必须和不断变化的消费者需求竞争。市场上普遍同时存在多个企业，只要市场供过于求，这些企业就是相互竞争者，因为消费者可以从中任意挑选。市场中的企业越多，竞争越激烈，竞争方式不断演变，从基本的质量竞争、价格竞争发展到广告竞争、品牌竞争……
经理人必须是适应竞争的人，这是他的职业需要。经理人的工作目标是使法人财产保值、增值，实现的途径是通过市场竞争获取利润。市场中有许许多多经营类似的企业，它们必须用相应的手段争夺顾客，否则会被其他企业挤出相对狭小的市场。企业的行为实际上是人的行为，经理人的行为又是所有人行为中最重要的，所以经理人应该用竞争精神引领企业发展。
现实生活中有着各种各样的经理人，有的生性怯懦，有的性格随和，有的争强好胜。我们不用考虑生性怯懦的人是如何当上经理，他的身后一定有某些不易察觉的原因，但是我们几乎可以肯定的是，百年企业的优秀经理人都有一颗好胜的心。他们不畏艰难困苦，他们工作执著狂热，他们总表现出旺盛的精力和超凡的能力，这都是因为他们追求卓越。实现卓越不只要超越一般对手，还要超越其他卓越的对手，更要超越自己。
百年企业最容易犯的毛病是自我感觉良好。百年企业的成功毋庸质疑，它们都是令人尊敬的老字号，但长久的强盛容易让人不思进取，甚至幼稚地认为过去成功在将来也一定成功。如果纵容这种思想滋长，那这个百年企业也一定快要到头了。优秀经理人解决这个问题的办法就是保持高度的竞争意识，时刻关注与自己最接近的对手，努力向更好的对手靠近，不断超越昨天的自己。百年企业正是因为遇上了这些热爱竞争的经理人，才得以持续发展。
20世纪70年代，世界汽车业面临着严峻的挑战，美国汽车业更是受到严重冲击。西欧和日本汽车制造商竞争能力日益增强，导致美国汽车在世界市场上的份额从1955年的72％降到1970年的36％。日本小汽车耗油量仅是美国汽车的1／3，售价也比美国汽车低1／4～1／3，日本汽车产量迅速跃居世界第一。
通用汽车大都是费油的昂贵大型车，20世纪70年代世界汽油短缺直接影响公司汽车销量。美国学者玛丽安·凯勒毫不客气地评价当时的通用汽车：“一旦某位管理职员升到通汽的最高管理层，他就能一直享受荣华富贵至死，他的思想很可能发生变化，逐渐地看不到公司的特点，慢慢形成对批评、疑虑的抵制心理……通汽并不了解他们所面临的国外竞争对手，认为日本人纯粹是在石油危机时期撞上大运的机会主义者。”
1981年，罗杰·B·史密斯继任通汽公司董事长及总裁。罗杰认为日本汽车成功是因为它们有美国汽车缺乏的优势，值得美国汽车骄傲的资本正一点一点消失，现在是到了与日本汽车较量的时候。要与日本汽车竞争，首先要吸收日本汽车的优点，罗杰决定与日本人合作。但是这个决定受到高傲的公司高层甚至美国同行反对，罗杰只好在1982年秘密成立一个研究未来小型汽车可行性的委员会，并称这一计划为“土星计划”。在20世纪50年代的太空竞争中，美国的第一颗卫星发射火箭取名“土星”，美国的太空计划是赶超苏联。现在通用汽车为这一计划取名“土星计划”，其用意就是要赶超日本。通用汽车初步投资50亿美元，在1985年成立专门生产土星汽车的公司，1990年12月推出第一批土星汽车，销量非常好，第一个月就销出641部，第二月增长到1520部，甚至出现脱销。土星计划获得成功，证明罗杰的观点完全正确，并增强了通用汽车的竞争力。
只有热爱竞争的经理人才能永不停歇，只有懂得竞争的经理人才能获得成功。百年企业在辉煌成绩的面前，容易丧失竞争意识，此刻，一个优秀经理人就成了公司重要的推动者。
长寿篇优秀经理人的三大特质（2）
信心令人激昂
对于同一个目标，可以有不同的态度，不同态度决定不同的行为，最后产生不同的结果。是否有完成任务的信心，在很大程度上影响着对目标的态度。
缺乏信心的人会选择比较容易实现的目标，这种目标没有什么挑战性，难以激起为之奋斗的激情。没有挑战性的目标对企业非常不利，一是企业不需多大努力就可实现，这样不利于企业挖掘潜力；二是目标容易实现，令企业难以察觉问题；三是长期平稳地实现容易的目标，会弱化企业的竞争能力。
信心是人的一种精神支柱，能引领人以高昂的情绪向更远大的目标迈进。首先，信心让人充满希望，愿意追求更高的目标；其次，信心具有鼓舞作用，让人们克服困难更坚定地追求目标；最后，信心可以增加人们的成功信念，让人保持激昂的情绪追求目标。信心十足的经理人喜欢制定具有挑战性的目标，他们怀着必胜的信念，克服困难、把握时机、果断行事。自信的经理人不达目的不罢休，因为他们相信自己和公司有能力做到，并且不断鼓励自己和其他员工，情绪高涨地完成任务。
信心应该是有依据的，这个依据就是能力。能力包括实际能力和可被激发的潜能，根据实际能力可以制定可行的目标，根据潜在能力可以制定通过努力能完成的目标。企业需要的是通过努力才能完成的目标，这样不但可以激发企业潜能，还能在达到之后再次激励企业。所以经理人应该具有信心去超过他的能力，否则就是过分自信。太自信会引起自负、自大的不良心理，认为自己比别人强很多，可以做到别人都做不到的事，容易犯好高骛远的错误。如果不正确认识自己的能力，很可能制定一些自不量力的目标，最后难以完成任务。
自信的经理人对百年企业非常重要，他的态度在很大程度上影响着百年企业的战略。不论是信心不足还是信心过度，都会将百年企业送向危险的两极。信心不足的经理人过于依赖百年企业的雄厚基业，迷信企业传统，认识过去有效的策略在将来也会适用，容易受到企业传统框架束缚，难以有什么创新之举。信心不足的经理人不但无法让企业出现突破性发展，而且最可怕的是无法处理突如其来的危机，在逆境中，这种经理人不是抛弃企业就是低调处理事务。过于自信的经理人对百年企业也是一样危害巨大，他们容易高估百年企业实力，对前景分析过于乐观，做出超出能力的决策。这些决策往往鼓舞企业投入巨资，但是通过一段时间的实践后才发现目标无法实现，此时，企业不但遭受损失，还可能会陷入财务危机。后一种经理人对百年企业的危害更大一些，前者一般是让企业表现平庸，后者则可能是断送企业前程。
玫琳·凯·阿什是美国企业史上的传奇人物，是位大器晚成的女企业家。
玫琳曾在一家世界礼品公司做直销公司工作达11年之久，她工作的职责是一个国家销售经理所负的全部责任，但是却没有这个头衔，也没有可以帮她分担工作的助手。在遭到无数次拒绝之后，公司最后同意为她雇一名男助手。玫琳高兴地培养这个助手，希望能共同发展公司业务，但不到一年，公司就将这名助手提到了国家销售经理的位置，工资竟是玫琳的两倍。仅仅因为自己是名女性就不能进入公司高层，玫琳被这个所谓的男人世界激怒，毫不犹豫地交上辞呈，离开这家曾为之全心付出的公司。
玫琳决定成立一家“为妇女服务的公司”，希望用自己的经验帮助其他妇女树立信心。玫琳希望她的产品是对妇女有益并且是妇女愿意去推销的产品，于是准备创立玫琳·凯化妆品公司。公司开业前一个月，她的丈夫突然去世，玫琳有些动摇，然而她的儿子放弃较高的薪水，主动要求帮她创建公司。玫琳的另一个儿子与女儿也相继在公司最需要人的时候加入公司，给了玫琳巨大支持，增加了玫琳创业的信心。在一次精心准备的展销会上，公司只卖出一元一毛钱的产品，玫琳深受打击，但是玫琳没有放弃，而是更加坚信成功就在不远的将来，因为通过这件事她找到了失败的原因。
玫琳最喜欢《积极思维的力量》里面的一句话——如果你认为能做，你就做得到；如果你认为你不能，你就做不到了。玫琳·凯公司的座右铭就是——你能行！对每一位需要帮助的妇女，公司都会说“你能行”，并热心地与她分享成功经验，发挥她们自己的潜力。根据空气动力工程师和许多专家的理论，大黄蜂根本飞不起来，因为它的翅膀太软而身体太重，但在现实生活中，大黄蜂却飞得很好。公司将带钻石的大黄蜂别针作为象征最高荣誉的奖品，激励妇女充满自信地追求事业。
玫琳·凯公司是美国最具实力的化妆品公司，资产达到3亿多美元。在全球37个国家建立分公司，拥有超过75万名美容顾问。玫琳·凯公司被评为“全美100家最值得工作的公司”，也被列为最适合妇女工作的10家企业之一。玫琳·凯公司的成功在于，让妇女们充满自信，让妇女们取得成功。
坚强的经理人可以克服困难，坚定不移地追求目标；热爱竞争的经理人可以推动企业发展，寻找任何可以利用的时机。而信心则是一种良好的心理特征，能在创业之初、危机之时、发展之际鼓舞经理人勇往直前。
长寿篇外国金典
失败探究：梅西尔——一位疯狂扩张的CEO
梅西尔曾是欧洲第一、世界第二传媒集团威望迪的首席执行官。在职期间，梅西尔通过一系列的扩张并购，成为法国人心目中对抗美国娱乐文化的英雄。也正因如此，梅西尔被授予法国人的最高荣誉——荣誉军团骑士勋章。2001年，法国《新观察》杂志把当年度最有实力人物的桂冠送给了梅西尔，使梅西尔的风头一度盖过了法国总统希拉克。但是，梅西尔带给威望迪的只是一时的辉煌。表面的繁荣过后，威望迪品尝到的便是梅西尔疯狂扩张所留下的苦果。
下面是梅西尔在威望迪集团的职业历程：
1994年：梅西尔担任法国CGE（法国通用水务公司）首席执行官；
1996年：梅西尔对CGE进行强有力的重组，建立了Cegetel集团来涵盖所有的远程通讯业务；
1997年：Cegetel和SNCF（法国国家铁路）建立了一个联合子公司：远程通讯发展公司；
1998年：集团改名为威望迪（Vivendi）。威望迪与Havas合并，并通过Havas得到CendantSoftware（娱乐和教育软件公司）和Anaya（西班牙第二大教育和多媒体出版商）；
1999年：梅西尔出售了地产和建筑部；
2000年：通过梅西尔的努力，Canal+与西格拉姆（Seagram）成功合并，建立威望迪环球（VivendiUniversal）。Canal+公司为威望迪带来了遍及整个欧洲的1400万收费电视用户，而西格拉姆则给威望迪带来了环球电影公司和环球音乐集团；
2001年：在梅西尔带领下，威望迪收购了在线音乐服务提供商mp3com和出版公司HoughtonMufflin。另外，Echostar和威望迪环球建立战略联盟，为顾客提供新节目和互动电视服务；
2002年：威望迪出现大幅亏损，股价不断下跌，梅西尔被迫于7月份宣布辞去威望迪环球首席执行官职务。
梅西尔的初衷是想要快速实现CGE公司主营业务的转型，而无疑并购是最便捷的一种方法。但是，过快地扩张并购对企业来说是一把双刃剑。如果在这一过程中，处理不好资产与负债的关系、快速扩张与资源整合的关系、传统业务与新增业务的关系和资本运作与经营业绩的关系，不仅不能推动公司业务的扩展，反而可能让企业陷入快速衰落的泥潭。盛极而衰的威望迪环球正是如此。
梅西尔没有能够使扩张速度和资源整合程度实现良性协调运转，是威望迪环球走向下坡的第一个原因。虽然威望迪环球并购的大部分都是传媒和信息企业，但它们各自的内部结构、企业文化却是千差万别。要把数量如此众多、结构如此复杂的公司统一到一个发展战略里面，为实现一个目标而努力并不是一件容易的事情。所以，尽管梅西尔对收购的资产重新进行了组合，分成不同的部门来运转，但它们之间的协同效应似乎并不强。
另外，频繁的收购在快速扩充公司规模的同时，也给威望迪环球公司带来了高昂的短期债务。到2001年底，威望迪环球的负债为370亿欧元，大大高于威望迪环球保持信用评级所必须的100亿美元以内的限度。这使威望迪环球公司的股价不断下跌。在选择投资决策的时机和对象上，梅西尔也出现了重大失误，比如在收购美国电视网公司的行动中，梅西尔用200%的溢价进行收购，大大高于美国电视网公司当时的市值47亿美元；当2000年下半年传媒产业随着互联网泡沫的破灭开始收缩的时候，威望迪环球反而大口吃进传媒资产。
疯狂地四处兼并扩张为威望迪环球带来大量传媒产业，轻易完成主业经营的转型，但是威望迪的经营状况却日渐困窘。从2001年夏天开始，威望迪环球的经营状况急转直下，到2001年底净债务达到371亿欧元。同时，威望迪环球公司的亏损额也一再攀升，2001年，威望迪环球亏损136亿欧元，2002年全年净亏损高达233亿欧元，创法国历史上公司年度亏损的最高纪录。紧接着，威望迪环球又被财务丑闻包围，美国和法国的证券监管机构开始对威望迪环球进行调查。对于集团公司债务沉重、亏损巨大、丑闻缠身的种种困扰，梅西尔并没有有力的举措来应对。一时间，关于威望迪环球的负面新闻不断，威望迪环球的股价也应声下落。在这种四面危机的情况下，梅西尔迫于各方压力，于2002年7月黯然递交了辞呈。
梅西尔将一个具有149年历史的法国水资源公用事业公司转变成了全球第二大娱乐巨头，不能不说是一个“奇迹”。但是，梅西尔却没有使威望迪环球走上良性发展的道路。最后结果是威望迪不得不出售和分割下属公司来应对巨额负债。从梅西尔的失败中，我们可以看到，一个成功的职业经理人必须具备良好的职业道德，要以维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的惟一目标，而梅西尔由于个人的贪婪和对时尚的过分追求，使威望迪大肆扩张而不顾后果。
另外，作为一名成功的职业经理人，还必须具备超凡的规划能力。职业经理人掌握着企业的经营决策大权，其行为直接关系到企业的成败兴衰，决策稍有不慎，就有可能给企业带来无法弥补的损失，因此职业经理人在进行决策之前，一定要做好充分的规划，做到运筹帷幄。威望迪在扩张的过程中，没有对资源整合做出良好的规划，是梅西尔不可推卸的责任。具备超凡的规划能力，要求经理人的规划一是要具有超前性，能准确预见到企业未来的发展趋势，做到超前规划；二是规划要全面、严谨。即规划不能顾此失彼，不能互相矛盾，要相互协调，彼此衔接，形成一个有机整体；三是要大胆创新，敢于突破传统的规则，形成独特的经营风格，领先于竞争对手。
成功有道：戈恩——复活濒危的日产汽车
卡洛斯·戈恩，1955年生于巴西，大学毕业后进法国米其林轮胎公司工作，在31岁时成为该公司负责南美地区业务的首席执行官。由于米其林公司是家族企业，所以戈恩没有机会晋升到最高职位，因此1996年，戈恩便来到了雷诺汽车公司。1999年，卡洛斯·戈恩就任日本日产公司总裁兼首席运营官，而这时的日产公司正濒临死亡的边缘。
从1991年起，“技术日产”的经营状况每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由66%下降到不足5%，濒临破产，不得不接受雷诺重组，雷诺出资49亿美元，购得其368%股份，成为它的第一大股东，获得经营管理权。也就是这一年，曾任法国雷诺汽车公司集团执行副总裁的戈恩临危受命，出任日产公司首席运营官，带领公司员工制定出复兴计划，开始了挽救日产的一系列改革。
诊断日产优劣
一到东京，戈恩把日产汽车的情况做了认真的分析，总结出日产公司每况愈下的原因主要有五个：一是缺乏清晰的利润定位；二是跨功能、跨领域的运作能力不够；三是对客户的关注不足；四是日产缺乏紧迫感；第五是没有长期计划。而且日产公司管理混乱，下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15%～25%，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。
但是，戈恩也清楚地看到了日产复兴的坚实基础：日产在192个国家有运营的分支机构，有一个领先世界的汽车制造系统，以及在英国桑德兰的工厂连续3年（1997～1999年）被经济情报局（EIU）评为欧洲最有效率的工厂，而且在美国斯摩瑞纳的工厂也被2000年的《哈伯尔》报告评为美国最具生产力的工厂；日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域，给产品和技术上带来互补；使发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；成为日产拥有高超技术和尽职尽责的公司员工。
实施复兴计划
通过对问题的分析，戈恩充分发挥了“成本杀手”的威力，开始大刀阔斧地对日产进行改革。1999年10月18日，也就是戈恩上任后的第7个月，“日产公司复兴计划”全盘发表。计划准备在三年内裁员21万人，关闭五家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。日产复兴计划的目标是使日产汽车公司重新走上持续盈利发展的道路。
在挥舞大棒的同时，戈恩也很注意倾听工人的意见。他一年内跑遍了日产所有工厂，倾听工人的意见，现场做出决策。上任后的第四个月，戈恩就来到位于北海道的日产公司试车场，亲自测试了25部日产汽车，其中一部的时速甚至超过200公里。而此前的日本高层员工，连方向盘都没摸过。现在的日产建立了信息信箱，各级领导都可以听到来自基层的意见。戈恩对留下来的员工非常慷慨，也成为惟一完全满足员工加薪要求的大公司总裁。为发挥员工积极性，戈恩除积极提拔年轻的人才之外，还多次暗示他的继任者将是日本人。
挑战日企弊端
日本的企业文化很特殊，其员工升迁的依据是“年功序列”，说白了就是“论资排辈”。“跳槽”，在日本是难以接受的，企业也不愿接收跳槽的人。一个人进一家公司，通常都会工作到退休。而戈恩当时的年龄仅46岁，在日本企业只相当于课长。如果不是“外国人”，以他这样的年龄，恐怕很难服众。戈恩的到任，使“能力主义”取代了日产公司原有的“论资排辈”，年轻人在公司受到重用。一位课长表现突出，戈恩让他一日内连升5级；只要能干，无论资历年限，立即提拔。戈恩和他的伙伴在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也从未裁过人。
日本企业内部有一套严密的组织机构，严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底，这种结构非常像一个大金字塔。为贯彻复兴计划，戈恩当起了堂吉诃德，独自挑战日本企业弊端这个大风车。戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死，他减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
改革初见成效
3年过去，日产公司在戈恩采取了一系列的改革措施后，实现了转亏为盈，2001年的净销售额为62亿日元，比前一年增加18%，营业利润增加68%，创公司有史以来最高水平。而且日产汽车公司在日本汽车市场所占份额也从27年来下跌最低点的174%，重新攀升到18%，排名居于本田之前、丰田之后，在2002年世界500强排名中，日产汽车公司以营业收入495552亿美元的成绩居于第58位。同时日产汽车公司在欧、美汽车市场的经营利润也有所提高。
日产的复兴成功离不开戈恩的个人作用，可以说是戈恩创造了“日产神话”。戈恩的身上不仅具有经理人的责任和智慧，更有企业家的胆识和魄力。作为一名职业经理人，戈恩的成功在于他在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化，同时很谨慎地遵从日本的传统社会习俗。他一方面在日产缩减规模时拒绝裁员。保护公司的特性和员工的自尊心；另一方面他又很快地抛弃一些日本的传统做法，比如资历体系。
在复兴日产汽车中，戈恩还注重企业战略计划的执行。“计划—组织—控制”封闭循环是企业管理的基本原理，但这个原理的贯彻却十分复杂。没有准确的战略计划，企业肯定不能获得成功。但是，准确的企业战略计划的制定只是企业走向成功的“一小步”，用卡洛斯·戈恩的话说，仅仅完成了任务的5％，更大量的任务是对计划的执行。计划的执行程序可以表现在上面的“组织—控制”程序中，组织的功能是合理分配公司的资源，控制的功能是监督、检讨执行结果与计划的差距，以便调整计划并促进企业目标的尽快实现。日产汽车公司对战略计划执行的高度重视及其成功执行成为众多企业家和经理人学习的生动一课。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：姚吉庆败走华帝
姚吉庆毕业于南京理工大学，曾在某大型军工企业工作和广东乐百氏集团工作过。1997年，姚吉庆进入广东华帝集团有限公司任职，并于2000年3月离开华帝。
姚吉庆可谓是中国职业经理人传奇式的人物，被称为中国第一职业经理人。他的职业经理人生涯始于华帝。在华帝任职期间，姚吉庆为华帝集团的发展壮大可谓立下了汗马功劳。
姚吉庆到华帝的最初职务是市场总监，不久，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。姚吉庆初到华帝的３个月内主要做了三件事：完善制度、树立品牌和引进人才。由于华帝集团上上下下对姚吉庆工作业绩的认可，3个月后，姚吉庆成为“华帝集团的管理者代表”，开始协调各个部门的工作，以完善公司的管理体系。
在姚吉庆的积极改革中和在华帝7位老板的大力支持下，华帝集团的年销售额急剧增加。1998年华帝集团总产值比上年增长了近60％。在终端网络建设上，各地专卖店已达1000家，销售店发展到3000家以上。1999年9月的一天，华帝集团董事会决定：任命姚吉庆为总经理。这个决定使姚吉庆成为中国职业经理第一人，翻开了中国职业经理人精彩的一页。而华帝的7位创始人则退后线，一时间被业界传为佳话。
在华帝的两年多时间里，姚吉庆用自己的行动证明了自己的实力：
（1）华帝的品牌知名度和美誉度有了大幅度的提高。姚吉庆任职期间，推出了“与巨人同行”计划，通过与国际性的服务机构合作，使华帝的形象更具市场效应。从1999～2001年，华帝的知名度上升了20％；
（2）华帝的销售额稳步增长，虽然海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场，但华帝在姚吉庆领导的两年里依然保持了15％的高增长率，产品的市场占有率从原来的10％上升到17％，超额完成了董事会向姚吉庆下达任务；
（3）建立了一只优秀的企业团队，营销团队日趋成熟，人员素质普遍提高；
（4）技术开发速度明显加快，不到两年的时间，华帝有50多个新产品上市。
但是，这些成绩并没有使姚吉庆在华帝的职业经理人生涯走的更长一些。
2001年12月7日，中山华帝燃具股份有限公司举行挂牌仪式，姚吉庆被排除在股份公司总经理的人选之外。这也是姚吉庆直到12月6日晚上才知道的。股份公司新任总经理由华帝创始人之一的黄启均担任。
就在此不久前，姚吉庆还在酝酿着比“两权分离”更重大的变革。改革的核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”，先富起来，三五年后，骨干都有房有车。不仅如此，姚吉庆还在着手准备华帝的上市。但这些，姚吉庆却没有机会去实施了。
华帝的老板对姚吉庆解释说，根据“三分开”原则和遵循《公司法》、《证券法》关于“控股公司高层管理人员不宜担任股份公司的高层职务”的规定，姚吉庆不兼任“中山华帝燃具股份有限公司”总经理一职，可仍留任广东华帝集团总经理一职。但是，姚吉庆知道自己离开华帝的日子就要到了。
2002年3月31日，姚吉庆向董事会递交了辞职书。至此，姚吉庆的职业经理人的生涯暂时结束了。
作为一名职业经理人，姚吉庆的能力是不凡的。虽然由于制度的问题，姚吉庆与“华帝”分手了。作为中国职业经理人的一面旗帜，姚吉庆见证了中国民营企业走向现代企业的过渡阶段，见证了华帝从小到大，由弱到强，并在中国连续7年保持第一地位的辉煌历程。历史的车轮从来不会因为某种内在或者外在的力量而停止转动，于是“方向感”成为重要的禀赋。中国职业经理人的路该怎么走，也许应该从历史或自身发展轨迹的探寻中培养了一些把握方向的判断力，并通过这些判断力得出了一个结论：职业经理人只有把“知本”与“资本”结合起来才能成为企业的“点金棒”。
成功有道：本土成长的经理人——陆廷秀
中国风起云涌的改革大潮，磨炼出一大批土生土长的经理人，他们引领着中国工业走向辉煌。每一个企业家过去的创业故事都是一段传奇，每一个企业家现在都正在书写着又一个新的神话：他们使老企业重发异彩，他们使新企业迅速成长……
在此，我们不妨来看一家发展迅速，以致被称为“中电时速”的成功企业——中电电气集团。因其远甚旁人的飞速发展经历使人感到它蒙上了一层神秘面纱，而这层面纱的后面是一位传奇人物的创业历程！
如今的中电电气集团，已是世界规模最大、中国首家、品质最优、以NOMEXR纸为主要绝缘材料制造变压器及相关产品的国家大型企业集团，是杜邦在亚太地区惟一的变压器制造合作企业。中电电气应用杜邦NOMEXR纸绝缘技术领跑变压器行业，致力于为国内电力行业提供安全、可靠、节能、环保、稳定的设备支持。凭借产品实力，在神州5号载人航天工程、长江三峡工程等国家重点建设项目中频频中标。可是谁能想到：就在10多年前，中电电气集团的前身——建立于1990年的江苏中电设备制造公司，还是一个规模小、技术低、债务缠身的小厂。
从一个小厂发展成国家级集团，这与一个优秀的经理人，一个非凡的领导者的努力分不开！中电电气就有着这样一位不可或缺的核心人物，他的存在就如同中电电气的灵魂，他就是中电电气集团总经理——陆廷秀。
在当时，陆廷秀只是三茅镇企管站的一名普通工人。由于他处世干练，为人务实，办事认真负责，领导决定让他接管一个面临倒闭的村办企业。那时的陆廷秀刚刚过完30岁的生日，也正希望能在而立之年开创一番事业，但是初接此重任，兴冲冲的他没有想到给自己当头一棒的是，让他接管的却是一个前途暗淡的工厂。可作为一名共产党员，一个执著不屈的男人，陆廷秀并没有就此退却，却毫无怨言、迎难而上，第二天就卷起铺盖搬进了杂草丛生、停产多日的工厂。
坚强让人无畏，无私使人勇敢！怀着坚定信念的经理人，在困难面前不会退缩，只会勇往直前。陆廷秀曾经说过这样一句掷地有声、铿锵有力的话：“除了做生意谈买卖，我这辈子学不会在原则和信仰面前讨价还价！”
工厂生产的是桥架、母线、开关柜，这是江苏省扬中市的优势产品，但是走生产传统电器的老路，很难避开强敌、摆脱困境。陆廷秀明智地意识到企业规模小，只能投资小项目，但小项目必须既要有市场又要有独特的优势。陆廷秀苦苦地思索，不停地四处为企业找寻出路，直到得知有个刚获得国家发明奖的产品亟待批量生产、投入市场，目光敏锐的他立时看到了企业发展的曙光。找到拥有这项专利的专家后，陆廷秀凭着真诚与执著的个性，坦荡的胸襟，独具的个人魅力，终于感动了这名专家，最后说服他加盟企业。生产这种产品仅一年，企业就还清了所有债务，并开始赢利，从一个名不见经传的乡镇小厂一跃成为国内知名的数字测探系统的专业生产厂家。
数字示波测探表产品获得成功，企业的发展迈出了第一步，但陆廷秀本人并不满足于这个狭小的市场空间。胸怀广阔，见识高远，一直怀有大志的他已经不能容忍自己身处的天地如此狭小。于是，他不断地试图寻找新的发展突破口，发誓要走出去与更大更强的企业一比高低。
竞争催人奋进，欲望刺激发展。一个优秀经理人是不会满足于任何时候取得的成果，他总是会试图向更高的目标挑战，永不停息。机遇只偏爱有准备的人，一份关于国内变压器行业的调查报告打动了陆廷秀。调查报告指出，全国即将开展大规模城乡电网改造，变压器产品有着广阔的市场空间，但是国内许多变压器生产厂家质量不过关、技术“瓶颈”无法突破，国内用户不得不选择欧美国家产品。陆廷秀被这份报告深深地打动，独具慧眼的陆廷秀看到蕴藏其中的巨大发展机遇，于是决定立即转行进入变压器制造领域，并且要以先进的技术和优越的质量迎接此商机。
中电电气是变压器行业的后进者，它的介入波澜不惊，它的地位对那些同行来说并没有什么值得引起重视的地方。但是，他们没有想到的是，正是因为当初陆廷秀带领的这家小企业涉足，不久便让变压器行业的历史翻开了新的篇章。
长寿篇中国金典（2）
野心勃勃，准备在此行业大展拳脚的陆廷秀一开始就制定了高起点、快节奏的战略，发誓要使自己的企业迅速成为行业的领跑者。1994年，中电电气引进具有国际先进水平的设备，诚邀一大批国内外知名专家加盟，实现硬件软件双领先。1995年，产品投入市场后反响强烈，订单纷至沓来，中电电气的产销量首次实现连年翻番，就此开始了被称为“中电时速”的飞跃发展。
1998年，美国杜邦公司在中国寻找绝缘NOMEXR纸的合作伙伴，这种绝缘纸若成功地用于变压器，可大大提高变压器的绝缘等级，将引起行业技术革命。陆廷秀再一次清醒地认识到了：这是一次重要的、绝不能错过的发展机遇，于是立即悄悄组建科研攻关小组，陆廷秀本人亲自挂帅，请国内知名专家上阵，集中攻克NOMEXR绝缘纸的实际应用难题。陆廷秀当时给攻关组下达了这样一个艰巨的目标：运用目前世界上最先进的变压器制造原料和技术，确保新产品各项性能指标世界领先！此设想被当时大多数人认为是遥不可及的妄想、狂想和梦想，但是陆廷秀却对此信心百倍，鼓励攻关组全力投入。
信心令人激昂，敢想方创奇迹！一个优秀的经理人总是会充满信心地去完成一个个高难任务，并鼓舞带动下属以高涨的情绪投入工作。在无数次的尝试和无数次的失败之后，2000年初，第一台NOMEXR绝缘系统H级SG10系列非包封线圈三相干式变压器终于走入市场。美国人很精明，他们一开始就注意到了中电电气这个充满了令人惊奇的企业，密切地关注着中电电气的新产品动向。2000年12月2日，国家机械工业局和国家电力公司在南京主持召开鉴定会，对中电电气的产品给予了肯定与赞誉，并认为其各项主要性能指标已达国际先进水平，填补了国内空白。就在鉴定会后不到一周的时间内，美国杜邦便立即派人前往中电电气集团，签下长期合作协议。从此，凭借领先产品，中电电气就此成为中国干变行业排头兵，成为世界上生产NOMEXR绝缘系统干式变压器“产量第一、销售第一、品质第一”的厂家。与杜邦合作开发的SG10系列非包封、SGR系列半包封干式电力变压器，在干变制造业引起了一场革命，将中国干式变压器制造行业推向了一个新的发展阶段。
如今，中电电气的花园式工厂里正忙碌地生产着将送往全国各地的变压器产品，整个工厂到处洋溢着现代企业气息——无纸化办公、自动化生产线、标准化质量管理体系……陆廷秀一直清醒地知道：企业只有全面提高，才能成为各方面均达高水平的现代化企业。在他这种明确的指导思想下，1998年中电电气通过了ISO9001质量体系认证，2001年通过了ISO14001环境体系认证，2003年更进一步通过Ⅰ型、Ⅲ型环境标志产品认证，成为中国变压器行业首家荣获“中国环境标志企业”和“中国环境标志产品”双绿证书的企业。2004年5月，在北京钓鱼台国宾馆举行的由国家环保总局主办的中国环境标志10周年庆典暨颁奖仪式上，中电电气集团跻身“中国环境标志优秀企业”，并荣获同行业惟一的“中国环境标志优秀奖”。
创业难，守业更难，在守业中不断地保持着创业的发展速度更是难上加难！因此，很多企业只能赢得一时辉煌，只有很少的企业能基业常青，后者的成功就在于它能保持创业激情，而一个优秀的、有发展远见的、成功的经理人正是这份创业激情的倡导者、推动者。如今的中电电气已经成功地在行业内引起了一场革命，这份荣耀足以让中电电气人自豪，但是陆廷秀明白：领跑者如有松懈也会成为落后者，企业更是如此。陆廷秀知道领导者必须一直保持旺盛的创业激情，企业才能永葆青春，因此当所有人正在欢呼时，他已带领部下开始酝酿着下一场新的革命。
全国大中型城市都在积极地提高电网供电能力，但许多问题仍一时难以解决。而中电电气以提高城网供电质量为己任，在2003年终于成功开发研制出β液浸变压器，开发出与传统油变、干变并列的第三品类绿色变压器：液变。
β液浸变压器一出现，立刻受到国内变压器技术专家高度关注和城网客户的青睐。β液浸变压器是集众家之长的创新，是杜邦NOMEXR纸绝缘、DSI公司β液绝缘、中电电气核心技术的组合，能有效解决“迎峰度夏”的难题。NOMEXR纸是杜邦公司发明的全球公认的高品质电绝缘材料，β液是DSI公司生产的性能优良的高科技环保变压绝缘液，再加上中电电气集团走在行业前端的高温调控技术，中电电气才成功地研制出具有一系列优点的β液浸变压器。在2003年的中国电力论坛上，陆廷秀提出了应在城网改造及建设中广泛使用NOMEXR纸、高燃点β液混合绝缘变压器的观点，他那精彩的演讲引起国内外诸多专家学者共鸣，一致认为：安全、环保的β液浸变压器，极有可能又将引起中国变压器制造领域的一次崭新革命。
陆廷秀具有优秀经理人的一般特质，并且他在三个方面特别突出：一是具有高瞻远瞩的战略眼光，可以在关键时刻为企业找到重要的生长点；二是具有勇往直前的奋斗精神，可以持续不断地带领企业迈上新的台阶；三是他能时刻保持一份清醒的意识，凭着这份清醒，在挫折中通过不懈的努力寻找突破口，在成功面前更加奋进，故而可以不断地用冷静的目光找到新的腾飞契机。中电电气集团通过10多年的发展，产量、销量、利税、增加值等主要经济指标连续四年翻番，实现了令业界惊叹的发展速度。可在成功的面前，陆廷秀一如既往地沉着冷静地认识到企业还有很长的路要走，正雄心勃勃地筹划着实现下一个翻番，他还给中电电气集团定下了一个远大的目标“建名企，创百年宏伟大业。”
陆廷秀是一名在中国本土企业中成长起来的经理人，在长期的企业经营活动中，形成了特有的优秀经理人特质。我们可以从他的身上看到，中国经理人的前景并不悲观，中国企业的人才并不匮乏，只要通过潜心培养、实践摸索，给他们合适的土壤，给他们施展才能的机会，我们一样能拥有一大批优秀的本土经理人。
相关链接：中国职业经理人的素质
著名经济学家张维迎曾说过：中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心服务的有道德的职业经理人。他认为，职业经理是就是保姆——一个企业的保姆，用经济学术语讲就是企业代理人。
前几年，在中国的职业经理人中，“陆强华”这个名字可以说是很响亮的了。他曾在创维集团有过杰出的业绩，2000年11月2日，陆强华发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》，将其个人与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开。11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。
到了高路华，陆强华在短短一年中又创造了销售神话！高路华彩电在2000年是40万台的销量，而2001年在陆强华的率领下却一举拿下180万台的销量，高路华也因此顺利进入全国家电2001年排行榜前十名。
但是，在2002年中旬，陆强华离开高路华，不到一年，高路华公司即传来其彩电惊现6亿余元的亏损黑洞，而这个黑洞的始作俑者就是大名鼎鼎的职业经理人：陆强华先生。
陆强华与创维的恩恩怨怨一直纠缠了很久，谁是谁非，各人都有自己的道理，但是从这件事中，我们看出了一个问题，那就是职业经理人的素质好坏对一个企业来说是至关重要的。张维迎教授曾经说过：“如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也有很大的危害。”
在国外，真正的职业经理人，无论进入哪个行业，哪家公司，都可以运用自己的智慧、经验，迅速了解企业的内外环境，采取有效管理措施，使企业在激烈的竞争中得以生存和发展。比如挽救IBM的郭士纳曾经就是一个饼干厂的负责人。职业经理人的另一显著特征就是：管到哪里，不管手中有多大的权力，始终是打工的受薪阶层。万科集团常务副总裁郁亮就认为，一个新兴企业的职业经理人，不仅要为老板负责，也要为自己的职业声望负责。这才是一个职业经理人对待自己职业的正确态度。
长寿篇生命力源于创新
生命因创新而持久
美国经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特（JowephAloisSchumpeter）于1912年首次在《经济发展理论》一书中提出创新理论。熊彼特认为，创新是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从来没有过的新组合，并引入生产体系。创新理论受到人们重视，企业期望找到没有出现过的新组合。但创新并不是在受到重视后才开始，而是一直存在，因为这是企业继续生存的必要条件。
生物界的“物竞天择、适者生存”法则，在市场中一样适用，只有适应市场的企业才能生存。今天成绩斐然的企业，明天可能就会宣告破产，因为环境总是不断变化，今天成功的经验在明天可能就会过时。为了不被市场淘汰，企业只有不断改变自己，适应环境变化，这个改变的过程就是创新。所以，不管企业有没有意识到创新，但它在为生存而努力的时候，就不可避免地开始了创新活动。
如今，全球经济一体化、企业经营国际化、信息技术飞速发展，这些新情况的出现，使全世界的竞争者从来没有如此接近过。由于经济开放，没有一个行业、一个企业可以与外界隔绝，所有的竞争几乎都可看作国际竞争，要么是国内企业走出国门与外国企业竞争，要么是外国企业走入国门与国内企业竞争。竞争已经全球化，这是不可回避的事实，企业必须面临更多更强的竞争者。一切止步不前的、发展缓慢的企业，都无法跟上不断追求创新发展的同行，最终淹没在残酷的商海之中。这是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度慢于平均水平就是落后。
立足市场必须有竞争力，也许一次偶然的成功可获得令同行称羡的竞争力，而在市场中叱咤风云。但是没有永恒的竞争力，它随时都会面临被超越的危险。20世纪80年代的卓越企业，到了90年代就有1／3销声匿迹，这些企业曾取得了成功，但是没有保持住成功。而在全球，一样有很多的百年企业，它们能屹立百年不衰，说明成功是可以持久的，而持久的源泉就是创新。百年企业发展的历史，也是百年企业不断创新的历史。百年企业一般都曾因为某种特质而产生了某段时间的辉煌，这种特质可能是产品，可能是技术，还可能是很多其他因素。但是百年企业并不是一直凭着这种特质发展，而是发生了多次创新，有些创新是显而易见的，有些创新则是悄然无声的。再回首看看那些早期让百年企业骄傲一时的特质，要么发生了巨大变化，要么已消失。同样都是具有某种成功特质的企业，一些固守特质的企业消失了，而一些改变特质的企业却依旧存在。
企业的持续发展不仅是能在特定环境下发展，还能在变化的环境下发展；不仅能短期发展，更能长期发展。所以，企业的持续发展战略必须具有很强的适应性，适应可以指跟随市场发展，也可以指引领市场发展。在企业的持续发展战略中，创新处于核心地位，因而创新是实现持续发展的基本途径、重要途径。
墨守成规的企业不可能成为百年企业，因为没有不变的对手，更没有不变的市场。要在变化的环境中保住地位，就要随变化而变化，动态发展。企业只有通过创新，才能不断优化自身，在市场中获得持久的竞争力。
生命因创新而旺盛
传统经济学认为，完全竞争市场能达到“最优均衡状态”——即可以在市场上通过自由竞争以最低的价格提供最大的产量。但是熊彼特的创新理论对传统经济理论提出挑战，认为这种均衡反而会限制企业和行业发展，因为没有超额利润用于创新。只有当存在一定的超额利润时，企业才有资金和动力进行创新，才能推动行业向前发展。同时，创新又可以为企业带来超额利润，再次推动企业进行创新。创新打破了“最优均衡状态”，但又会在更高层次上重新达到均衡，使市场处在“均衡——非均衡——新均衡”的动态发展中。
从行业的发展来看，行业需要创新促进发展；从企业的目的来看，企业需要创新创造超额利润。因此，企业是否获得明显收益，是衡量创新是否成功的主要标准。明显收益可以是短期的，也可以是长期的。市场竞争过于激烈，很容易爆发价格战，将企业的利润降到非常低的水平。此时，企业仅能勉强支撑，难以壮大。越是实力雄厚的企业，抗风险能力越强，所以当行业出现清盘时，往往牺牲的是中小企业。要增强实力，最本质的方式就是增加企业收入，这必须摆脱低级的价格竞争，另辟蹊径发展。创新无疑是增加利润的最好途径：第一，创新可以增加产品价值，以高价出售；第二，创新可以降低生产成本；第三，创新可以在一段时间内避免激烈竞争，从而增加利润空间。百年企业是追求创新的执著者，因为创新能带来巨大的收益，并能与一般企业相区别。百年企业有旺盛的生命力，在于创新不断地为企业输入新鲜血液。
乔·笛德（JoeTidd）、约翰·本斯特（JohnBessant）、凯思·帕维特（KeithPavitt）是英国著名的三位创新管理学者，他们合作撰写了《创新管理》，在书中认为，创新管理是一项系统工程，必须整合市场、技术及组织变革，才能提升创新效率。创新过程具有风险，只有少数新技术运用到新产品中，只有少数的新产品能获得成功，因而创新不是一劳永逸，还需要持续的科学管理，就是创新管理。创新管理不是生产经营活动中独立的一环，而与企业的整个生产经营过程相关。当企业的创新管理达到较好水平后，可以大大地促进企业创新，进一步优化企业。没有一个企业是完美的，总会有一些缺陷，将来还会出现新的缺陷，所以必须不断地完善企业。创新管理就是一个帮助企业不断完善的手段，增强企业体质。
用相同的方法做相同的事，永远不会有大的成就。同行有很多相似之处，并且相互模仿能力强，要从传统模式中创造非凡成绩，可能性几乎为零。企业的竞争优势，很多都是通过创新形成。一个新的技术，可以为企业带来一个新的利润增长点；一个新的管理方式，可以提高企业的管理能力。只要是有用的创新，都可以为企业创造一个培育竞争优势的机会。企业要想领先，就必须创新，走在别人的前面，获得更多主动权。
计算机行业是发展最快、经营最活跃的行业之一，创建于1911年的IBM公司有近百年的历史，但在这个行业中仍有着旺盛的生命力，其销量居世界之首。
20世纪70年代末，科学技术迅猛发展，特别是在微电子技术领域，所有企业都感到了巨大的压力，在之前一直被誉为超优企业的IBM也不例外。电子计算机市场的飞速发展带来了高风险，但由于市场极为可观，吸引了众多资金雄厚的企业不断进入，从而又推动了行业发展。在新的情况下，IBM认识到创新的必要性和重要性，开始了一系列关键的领导体制创新。
在1980～1984年间，IBM的领导体制创新分为三个阶段：第一阶段，组织创新试点，在公司设立“风险组织”；第二阶段，全面调整和改革总公司的领导组织，形成新的领导体制；第三阶段，调整和改革子公司的领导体制。在前3年，IBM以独立经营单位（IBU）形式或战略经营单位（SBU）形式建立了15个“风险组织”，专门从事开发小型新产品，各自拥有较大的自主权。独立经营单位是IBM的首创，由总公司专门委员会直接领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉独立经营单位的其他任何活动。独立经营单位又被称为“企业内企业”，拥有小企业的经营灵活性，又有大企业的经营实力，具有双重优势。在小型机和微型机等急剧发展的高新领域，IBM不断开发出具有竞争力的新产品，这种模式被用于开发个人电脑，让IBM仅用11个月的时间就完成了其他公司需要4年才能完成的研发到生产的全过程。在1983年，IBM重点对最高决策层、总管理层和战略领导体制进行创新。将原来仅由董事长、总裁两人组成的企业办公室和作为协议机构的经营会议合并改组为企业管理办公室，增加更多的人员参与最高决策，发挥集体决策的优势。建立由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁组成的政策委员会，负责长期决策；建立由一名常务副总裁负责的事业营运常委会，负责短期决策。分四级改变组织结构，按专业化原则增减、合并或调整下属事业部，突出信息和通讯事业部的重要地位。
通过一系列创新，IBM形成了分权与集权相结合、灵活与高效相结合的组织结构，这些变革都在IBM历史上不曾出现过。IBM新的领导体制适应竞争激烈、变化迅速的高科技行业中发展要求，从而打败了当时的众多强敌。
但由于计算机行业太过于变动，IBM在1992年竟出现了50亿美元的巨大亏损，成了一家大多数出色经理人不愿接管的企业。郭士纳是个计算机业的外行，但他通过对IBM再次进行一系列重要变革，仅在两年就消除了所有亏损，使IBM重新成为计算机业的超级集团，这令所有业内人士吃惊。然而从另一个角度看，这又是毫不奇怪的，因为越是外行越具有创新思想，他不会受到固有模式束缚。
没有不变的环境，更没有不变的地位。像IBM一样的超级企业还有很多，它们都曾有过陷入困境的经历，但最终通过创新渡过难关。企业曾取得成功的优势都很容易成为过去，只有不断分析环境、审视自身，才能保持和增强现有的优势，这就要求企业摆脱旧约束，不断创新。
无论是多么优秀的企业，只要它停止创新，就离死亡只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要它缺乏创新，就会走向衰竭。
长寿篇追随创新到领导创新
追随创新
可以根据企业对待创新的态度将创新分为两大类，即消极防御型创新与积极进攻型创新。只要企业想在行业中生存，就不得不持续创新，但态度不同，最终决定了企业在行业中的角色。
社会大环境的变动，会对行业提出新的要求，甚至会引起行业的衰退和终止。但这并不是决定企业生死的理由，仍然有许多企业在新的行业生机勃勃，这些新的行业大多是在原有行业上发展起来，因为旧行业消失意味着有新行业取代。甚至还有一些企业，是在与过去经营完全不相关的行业中发展。说明大环境的变动会引起企业变动，但不是企业命运的决定因素。要继续生存的企业，就不得不进行创新，必须跟上行业的变化。
即使行业在一段时期内相对稳定，企业也得不到片刻安宁。企业要面临诸多竞争者，这些竞争者可能是现有的，可能是潜在的，还有可能是替代的。现有竞争者是最直接、最危险的竞争者，只要对手出现一个新的举措，就会立刻危及到其他企业。如果对手采取新的营销策略，企业就不得不跟进，A改变广告宣传点、改变促销活动、改变产品外观，B也会随之改变，因为顾客很容易受到新事物的影响。如果对手采取新的技术，企业就更要跟进，因为技术的改变会引起一系列重大变革，甚至引起行业的变动。潜在竞争者是难防范的，它们可能是其他领域的优秀企业，也可能是持币还没开始经营的观望者。这些竞争者根本无法预测，可以说只要有足够的资金，谁都是潜在的竞争者。当行业存在超额利润时，就会吸引新企业进入，这是无法回避的事实。企业只能关注刚进入行业的企业，不断根据需要优化自身，防止被后来者超越。替代竞争者的影响最大，替代产品可能是现有的，比如飞机与火车，只要飞机票降价，火车公司就会大感头疼；替代产品也可能是新出现的，比如彩色电视机和黑白电视机，彩电的出现，无疑最终会取代黑白电视机。替代竞争者的变化会波及到企业，如果不采取措施，则暂时的、局部的替代最终会变成永久的、完全的替代。在众多竞争者影响下，企业不得不保持高度警惕，及时适应新的变化。如果企业停留在这个层次上创新，那顶多是消极防御型创新，只是被动地对变化做出反应。
追随创新只能在一定程度上延长企业生命周期，顶多是一剂延长寿命的药方，但绝不是长生不老的仙方。走在别人身后，不可能看到整个风景，只是盲从地跟随前行者去享用发现的果子。当来者越来越多时，果子终究会被采尽，此时又不得不跟上前行者去吃他们剩下的其他果子。追随者不知道前面有什么果子，也不知道还剩多少果子。而前行者吃的果子最多最新鲜，体力也越来越好、胃口也越来越大，最后可能只剩下为数不多的烂果子让后来者分抢。而可怜的后来者不但要拼个你死我活，而且还吃不饱，最终饿死在追随的路上。
吉尔伯特凭借他在玩具方面的丰富想像力，在1909年创立了米斯脱制造公司，该公司就是后来因产品质量优良而受到人们敬佩的A·C·吉尔伯特公司。
人们生活质量逐步提高，玩具制造商也越来越多，玩具市场出现了新的变化。但是当吉尔伯特公司的销售额从20世纪50年代顶峰开始逐年下降时，仍没有认识到这些新的变化。桌面自动玩具赛车在20世纪60年代开始畅销，但是吉尔伯特公司并没有意识到新的市场需要，作为一家大型玩具厂商，却没有相应的反应。直到玩具赛车非常畅销时，吉尔伯特公司才匆忙跟进。但是玩具赛车市场上的领先者早已完善了设计、提高了质量、降低了生产成本，相比之下，吉尔伯特公司的玩具赛车设计不合理、质量低劣、价格昂贵。虽然吉尔伯特跟进了新市场，但是已处于劣势，它的玩具赛车在1965年遭到不断退货，公司变得极为被动。
吉尔伯特公司的产品在几十年间没有什么变化，再好的玩具也丧失了吸引力。陷入困境的吉尔伯特公司终于认识到创新的重要性，一下增加了50多个新品种，创下了公司的最高纪录，其中还有第一次面向学龄前儿童的玩具。可是这种跟进战略太仓促，粗制滥造的产品在玩具市场上没有任何优势，还损坏了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具制造商形象。
多年来，吉尔伯特原本一直是“值得尊敬的玩具制造商”，但是由于对新变化缺乏认识，直到新变化对公司构成威胁时，才勉强跟进创新产品，使公司陷入被动地位。在做了一番苦苦挣扎后，A·C·吉尔伯特公司终于在经营了58年后，走到了尽头。
如果企业到了不得不变革时才变革，是非常危险的，与其说是醒悟，不如说是垂死挣扎。如果企业从一开始就是一个彻底的追随者，也许不会出现突然的危机，甚至在较长的一段时间里还可获得发展，但它失败的命运无法改变。如果企业已经非常成功地活了很多年，但只要停止创新，也难脱被对手超越的厄运，不进则退，最终告别耀眼的舞台。
领导创新
想有所作为的企业一定不会只是消极的、防御性的创新，因为消极会磨掉创新的激情，防御会永落人后。
如果整个行业都没有创新，那最高水平将永远停在现在最佳企业的水平，其他企业所做的就是努力模仿最佳企业。无论是多么优秀的模仿者，它最好的表现就是无限地接近最佳企业，甚至等于最佳企业，但它将永远地遗憾无法超越，因为没有任何新的优势诞生。如果行业真的没有创新，那行业的最佳表现也就是出现了很多的“最佳企业”，行业的规模会比现在更大，但是行业不会有质变，也会永远遗憾地停在某一比现在较优的水平。没有创新，世界有如凝固，无论是企业还是行业，都在某一较优水平停止，而不再有进步。
创新是极为重要的，一旦被激活，行业内部会出现此起彼伏的跳跃，行业整体也会出现无规律的跳跃。企业为了生存，会不停地追随其他企业创新，但它永远都是追随者。市场非常偏心，对第一个有不可动摇的偏爱。第一个推出某个新产品的企业，会被认为是该产品的领先者；第一个采取某种新营销策略的企业，会吸引消费者，而后面采用同一营销策略的企业就难以达到第一次采用的效果，甚至会让消费者厌烦。第一个采取新技术降低成本的企业，可以获得高利润，而后面再采取这种技术的企业只能获得逐渐降低的利润。无论是哪种创新成果，随着使用者的增多，它所带来的单个收益会逐渐缩小。如果行业中的每个企业都采用了这种创新成果，并经过理想的市场竞争后，这一创新成果带来的超额利润将为零。最大的获利者，就是第一个使用者。所以任何优秀的企业都希望领导创新，成为最大的获利者。获得的利润越高，可用于进行下一轮创新的资金越多，从而实现良性循环。从这方面也可以解释，为什么有人感叹“企业越大越好做，企业越小越难办”。
成功的百年企业不会让人觉得过时，反而会引领行业潮流。几乎在各个行业都可发现，企业的实力与企业的寿命有一定相关性，因为越是生命长的企业越是重视发展机会，总是在寻找各种可能的创新。在主观上，这些企业是积极的，保持着高昂的创新激情，抓住机遇，领导创新。从统计学的观点看，机会是随机因素，具有不确定性、不可预见性，对每个企业是公平的，但有的企业紧紧抓住机会，有的企业却在不知不觉中任其溜走。只有创新意识强的企业，才能够实现创新；只有保持创新意识的企业，才能不断创新。在客观上，这些企业具有进攻性。不管企业创新的初衷是什么，但是它的创新就是对其他竞争者的威胁，一次创新就是一次进攻。创新会打破平衡，向传统挑战，如果创新的成效显而易见，那所有的企业都不得不匆忙应战。卓越的企业能长久立于不败之地，在于它们不留给对手超越的机会，引领创新，让对手疲于应付。
英特尔公司是世界半导体生产企业中的超级领先者，以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件，以及采用这些零部件的计算机系统为主要业务，在公司成立近40年之后，仍在以加速度增长。不但销售额、利润额、总资产均全面增长，而且利润增长大于销售收入增长，说明企业的增长不仅是规模扩大的结果，更是创新的结果。
1988年是英特尔的发展转折点，提出了“跻身新电脑核心，成为产业领导者”的发展目标，明确了英特尔此后采取的发展战略，并从两个方面实施。
第一，占领制高点，抢占先机，先发制人。20世纪80年代末，英特尔高薪聘请一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”，专门预测和研究20世纪90年代初的世界半导体市场，其成果报告是：计算机将加速微型化。作为电脑先进技术关键的CPU，其性能必须大大提高，英特尔及时投资30亿美元专门加速研制微型的高性能芯片。1994年，英特尔开始生产网络产品，精力主要集中在作为网络最基本组成部分的工作组，成功地领导工作组网络市场发展。仅一年时间，就占领了44%的网卡市场，成为世界第二大网卡生产商。
第二，争做产业标准的建设者。电脑业是高度专业化分工行业，产品要有市场，必须先获得其他软硬件制造商的支持。1991年，英特尔同时开发第五代、第六代芯片，此后以两代芯片为核心的产品系列以闪电般的速度进入市场，成为行业领先者。现已成为新型个人电脑的主流，甚至许多电脑使用者拒绝用非Intel-Pentium的电脑，导致对手们纷纷以此为标准开发产品。
英特尔是世界上最大的个人电脑微处理器供应厂家，在信息技术业领域取得了辉煌的成就。由于英特尔处于领先地位，其他业内企业不得不追随英特尔开发产品。曾有业内人士戏称：企业界的PC厂商都在为英特尔“打工”。
行业领先者必须要能领导创新，否则随时会被其他对手赶超。杰出的企业不只是在今天杰出，还能在明天继续杰出，其根本保证就是不断创新。只有当企业采取积极进攻型创新时，才能实现突破，才有可能领导创新。只有能领导创新的企业，才能走在行业前列。
长寿篇创新其实不难（1）
在这里，我想到了一个故事，也许你会多多少少认为有些过时，因为你听到的次数太多，但我还是想提一下，就是——whomovedmycheese（谁动了我的奶酪）。我也听了很多次，第一次是听一个公司的总经理说，他是从清华大学毕业的MBA，当时我很惊诧他会告诉我这个简单的小故事，主要是惊诧他颇有感悟的神情。后来又听几个学者和朋友提过，也在网上看了好几个版本，每次似乎都有不同的感受。后来我试着把这个故事告诉八岁的侄儿，他的反应是——这个故事太简单，不好听。我的惊诧越来越大，一是惊诧这么一个简单的故事可以如此流行；二是真正惊诧当今的人们缺少了一种精神（这是故事流行的真正原因）。《谁动了我的奶酪》主要是告诉人们——不要害怕改变，如果人们已经具有这种精神。在此，我想告诉大家的是——不要害怕改变、勇于创新。
创新其实不难，能否创新在于——你是否准备好去创新。
绝大多数企业都采取追随创新的战略，其理由是创新太难。事实上，这些企业很有可能混淆了创新与发明的概念。发明是一种创新，但创新决不仅仅是发明。发明需要创造出新的事物或方法，或者说，需要创造出以前不存在的事物或方法。创新则不同，创新可能是创造出新的事物或方法，可能是在原有事物或方法上改善，甚至可能是将原有的几种事物或方法简单地组合起来。由此看来，不是每个人都可当发明家，但每个人都可以作创新者。
有些事情是非常简单的，就在于你有没有想到。著名管理学家德鲁克在《革新与企业家精神》一书中以集装箱为例，搬运过程变为将卡车车身卸下，直接放到货船上，这个过程没有多少新技术，但确实是一项创新，大大提高了远洋运输的效率。这项创新非常简单，任何没有专业背景的人都可以想到，看来创新并不难。过去每天都会发生很多次卸货，但这么简单的方法却没有人想到，看来可以创新的机会还有很多。
企业的创新能力可以提高，只要有创新精神和好的创新机制，就可以推动创新。
创新是一个不断试错的过程，结果未知，具有很大的不确定性。一个前怕狼后怕虎的企业家不可能有创新，因为他的每一个决策都小心谨慎，稍微有一点变动，就会引起极大不安，最终企业的经营只能墨守成规。所以当今的企业家都应具有一定的冒险精神，敢于挑战未知、勇于创新。创新精神与创业精神非常相关，创业精神越强，创新精神越强。熊彼特认为，创业精神代表着一种适应市场挑战、不断进行创新活动的品质，这些品质包括追求利润、勤奋工作、敬业精神、竞争欲望、与市场经济原则匹配的伦理道德体系。创业精神将企业家与一般人区别开，企业家是增进社会福利、推动经济发展的主要承担者。但是创业精神并非是企业家特有的，员工也可以有创业精神，愿意与企业一起创造业绩。所以，创新管理要鼓励全体员工与企业家一起增进创业精神。当整个企业的创业精神饱满时，企业的创新精神自然也会高涨，倡导全体员工勇于创新。
企业创新活动是一个过程，需要一定的机制来支持和推动，就是需要有相应的企业创新机制。企业创新机制是企业不断追求创新的内在机能和相应运行方式，由动力机制、运行机制、发展机制组成。创新动力机制是企业创新的动力来源和作用方式，激励企业和员工创新，推动创新活动。在市场经济中，企业创新的最大动力是利益，这就要求企业的制度必须创新，由企业自主经营、自负盈亏。创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。好的机制可以通过协调各种资源和各方活动，以保证创新活动有效进行。创新发展机制是在创新效益的驱动下，加强企业储备，寻求企业发展的制度。企业通过内在动力、有效运行、不断发展，三方面相互协调，可以形成持久有效的创新机制系统。
当企业具有创新精神和有效的创新机制时，会惊喜地发现——创新其实不难。
创新之路
企业拥有创新精神和创新机制，只是企业做好了创新的准备，但是下一步该如何走，还需要选择走什么样的路。
熊彼特认为创新包括五个方面：引入新产品；引进新技术；开拓新市场；开拓并利用新的原材料来源；采用新的生产组织和管理方式，实现企业的组织更新。随着创新理论的丰富，后来一些学者重新划分创新途径。虽然划分结果有些不同，但几乎所有的学者高度地关注着技术创新、管理创新和市场创新。
技术创新
企业中的许多创新活动与技术有关，技术创新是企业创新的主要内容，占有核心地位。在科学技术高速发展的今天，每个行业都吸收和创造了新的技术，企业间的技术差距会成倍地扩大企业间的经营差距，技术水平已成为反应企业经营实力的一个重要标志。
技术创新存在于企业的生产和经营过程中，但重要的技术创新主要产生于生产过程中。从生产过程的角度分析，可将技术创新分为：材料创新、手段创新、工艺创新和产品创新。
材料是技术创新的基础，材料费用在产品成本中占有很大的比重，材料创新迟早会影响整个技术水平的发展。材料创新的主要方法有：开辟新的材料来源，寻找可替代稀缺材料的材料，发现现有材料的新用途，研制新的材料，改变材料性能等。手段是指用于生产产品的机器设备等物质条件，手段的技术状况是企业生产力水平的具有决定性意义的标志。手段创新的主要方法有：将原有的科学技术成果用于改造和革新原有的设备，以延长原技术寿命或提高原技术效能；用更先进的手段取代原有的设备，以提高效率、降低生产成本。工艺包括生产工艺和操作方法，生产工艺是企业生产的总体流程和方法，操作方法是在具体生产环节中的工作方法，直接影响着企业的生产效率和产品性能。工艺创新的主要方法有：根据新手段的要求，改变生产方法；在原手段基础上，不断改进工艺。产品决定企业在市场中的地位，所有技术创新成果都可通过产品表现，产品创新是技术创新的核心。产品创新的主要方法有：开发新产品，改造老产品。
技术创新的四个方面相互依存、相互影响，材料创新会引起手段创新，从而引起工艺创新，最后引起产品创新。手段创新会要求工艺创新，工艺创新会促进手段创新，两者共同作用会引起材料创新和产品创新。产品创新是最后一环，但它会反过来要求材料创新、手段创新和工艺创新。四个方面紧密结合，经常会通过其中一种创新引起连锁反应。任何一种创新都可为企业带来丰厚的利润，如果同时采用其中几种，可迅速地产生效果。其实只要是一种创新发生，迟早会引起其他方面的创新，这只是时间上的问题。
创新是企业持续发展战略的核心，技术创新是企业创新中的核心，产品创新是技术创新中的核心。把产品创新看作是百年企业持续发展的法宝，一点也不过分。在企业漫长的发展史上，可以清晰地看到企业更换了多少代产品，又发展了多少种产品，产品创新史忠实而综合地反映了企业的发展历程。
“梅赛德斯——奔驰”是世界最具创新能力、最知名的品牌，被誉为“汽车王子”。在全球豪华汽车品牌中，“梅赛德斯——奔驰”稳居首位，近些年还在不断打破销售记录，其汽车正在全世界的大都市里潇洒奔驰。
奔驰公司的创始人卡尔·本茨就是一位著名的发明家，1883年，他带着他发明的四冲程引擎创建了奔驰公司。1886年1月29日，世界上第一辆汽车诞生，仅有三个轮子，车速最快只能达到15公里／小时，但这个不用马拉的车子已改写了人类历史。
奔驰公司的另一位重要创始人是格特里布·戴姆勒，也是一位著名的发明家。1883年他发明了世界上第一台运转轻巧的快速内燃发动机，1885年将发动机安装在两轮车上发明了世界上第一辆摩托车，1886年将发动机安装在四轮车上发明了具有现代意义的第一辆汽车。戴姆勒于1890年创建了戴姆勒公司。
两个公司一样优秀，但美国汽车采用流水线作业，对两个公司都构成一定威胁，于是二者在1926年正式合并，世界汽车业的璀璨明星从此诞生。国外习惯称其产品为“梅赛德斯”，而中国更习惯称之为“奔驰”。
梅赛德斯——奔驰公司的口号是“以创新求发展，不断推陈出新”，汽车制造业的每一次重要关头，公司都屡屡领先。
该公司发明的汽车推进了人类文明，卡尔·本茨提出的“火花塞点火”原理至今还在世界上广泛运用。1928年生产出“纽尔堡460”八缸6座汽车；1938年批量生产著名的“260”型柴油发动机小轿车和当时最快的“540K”型小轿车，1953年发明巨型底盘上的承载式焊接结构进入市场使汽车制造的标准朝美观、安全方向迈出了历史性的一步；1973年“梅赛德斯450SEL69”凭尖端技术被世界汽车制造业选为“本年最佳汽车”，1984年研制出深受市场欢迎的新型小汽车。此后推出400型、600型和一系列豪华舒适的高级轿车。
不断创新产品，是梅赛德斯——奔驰公司成功的支柱，公司针对不同顾客推出不同车型，针对能源问题、污染问题、安全问题进行了一系列创新，受到人们的尊敬。
产品是企业的生命，产品在市场上的地位决定企业在行业中的地位，产品没有竞争力使企业也没有竞争力。企业生命期越长，越需要不断更换产品，在产品上创新，及时跟上市场变化的需要。产品创新是技术创新中的重点，但是缺少材料、手段、工艺等方面的创新，产品创新也不可能实现。
长寿篇创新其实不难（2）
管理创新
一些学者划分出组织创新，一些学者划分出管理创新。提到组织创新的学者较多一些，但管理创新的内容更广泛，它已包括了组织创新，所以在此还是引入管理创新的概念。管理创新是在计划、组织、领导、控制等管理职能方面采用新的方法和手段，从而更好地发挥管理职能。
企业是一个特定的集体，不可避免地涉及到管理。首先，企业存在有一定的理由，这个理由就是企业的使命。为了完成这个使命，企业又需要制定相应的宗旨、目标、政策、程序、规则、规划、预算等等，这些实际上都属于企业计划的内容，只是所属层次不同、发挥的作用不同。企业的目标必须是员工的共同目标，否则很难统一员工行为以实现目标。在具体实施过程中，企业将共同的总目标划分成各个分目标，落实到每个部门，甚至每个人。目标的统领作用不言而喻，但是环境会变，往往出现一个目标还没实现就已变得不重要，或者是实现的目标已失去了意义。总之，目标的作用会随着环境发生变化，此时就需要目标创新，相应的计划体系也需要创新。
管理的目的是发挥集体作用，完成个人无法完成的任务。集体作用不是简单的个人作用叠加，而是发挥集体的协同作用，产生大于个人作用叠加的效果。因而，管理的一个重要任务就是配置资源，使这些资源在恰当的位置发挥恰当的作用。配置资源的第一步是按计划配置资源；第二步就是在整个组织中如何分配。如何分配与组织结构相关，但是没有最佳的组织结构，也没有一成不变的组织结构，必须根据企业发展的需要进行调整。如果组织结构不合适，会限制企业发展，但是到什么时候需要变更组织结构，应该怎样变更组织结构，这就需要敏锐的洞察力和创新的精神。现在许多优秀的组织结构不是因为有了理论支持才被使用，很多组织结构实际上是先被一些企业尝试成功后才广为流传。首先使用这些组织结构的企业勇于突破过去的框架约束，创造了更适合当时发展需要的结构，并因此获得了巨大的协同效应。
领导是影响组织或个人的过程，这种影响可通过外界的强制手段实现，也可通过引导员工内心世界实现。具体运用哪种领导方式，与对人的假设有关，X理论、Y理论、Z理论对人的看法有很大差异，分别决定了相应的领导方式。虽然领导方式的连续统一体理论、管理方式理论等经典理论做出了大量分析，并受到人们推崇，但是谁都没有否认过——领导是一种艺术。艺术性的内涵很丰富，最重要的一点，这是一种经验的积累。所以，许多优秀的领导人都有值得称颂的领导方式，这些领导方式在特定的环境下发挥了神奇的作用。如果要追寻到底他们是如何形成这些领导艺术的，那恐怕要分析他们的管理生涯，因为这些都是他们在领导过程中无数次创新的结晶。
控制是保证计划实现的有效手段，通过不断地发现偏差、纠正偏差，以确保活动结果不偏离计划。确立标准、衡量绩效、纠正偏差都涉及到一些技术和方法，这里面有很大的创新空间，例如引入信息技术就极大地改善了控制的效率。控制与计划是剪刀的两刃，两者紧密相关，其中一个活动的创新必然会引起另一个活动的创新，所以在企业中，两者的创新往往是相互结合进行的。
皇家荷兰壳牌集团是世界最早成立的几家跨国石油公司之一，于1890年开始经营，现在是世界第一大石油垄断集团。壳牌集团的管理模式使之成为“世界上最赚钱的公司”，“壳牌模式”也受到管理界的广泛推崇。在世界500强中，壳牌集团的组织结构独一无二，是呈现“金字塔”型的组织结构。塔尖是两家母公司，接下来是三家控股公司，塔基是各个营运公司，在控股公司与营运公司之间是集团的服务公司。
一家母公司是荷兰的荷兰皇家石油公司，另一家母公司是英国的壳牌运输贸易有限公司，两家上市公司的地位完全平等，有各自独立的董事会，向各自股东负责。壳牌集团的最高领导机构是由6位董事组成的董事局，他们分别来自两家公司的最高层，共同决定壳牌集团的任何重大问题，共同监督全球的经营状况。
三家控股公司的经营范围遍布全球：英国壳牌石油有限公司的势力范围主要在欧洲；荷兰壳牌石油有限公司的势力范围主要在亚洲，以新加坡和中国的香港为核心；美国壳牌石油有限公司的势力范围主要在美洲大陆。
壳牌集团拥有几百家营运公司，是组织结构中最大的部分，负责各种具体业务。壳牌集团只拥有营运公司部分股份，营运公司拥有相当大的经营自主权，但是营运公司必须遵守壳牌集团的一些准则。
服务公司起着非常重要的作用，负责向营运公司或相关公司提供建议和服务，给予营运公司需要的专业性支持，使营运公司在决策时可参考各方面专家的相关评价。壳牌集团的服务公司分为两类：技术导向型和商业导向型，各自的重点不同，提供的服务也不同。营运公司可以得到服务公司提供的有关全球性的经济、社会和技术发展趋势及能源供需情况报告，还能得到检查其设备和工作的专家支持。但是壳牌集团绝不违反“地方负责”原则，服务公司可以提出各种建议，但采纳与否由营运公司决定。
在庞大的组织结构支持下，公司业务涉及到130多个国家，核心业务是勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面。2002年，壳牌集团在世界500强中名列第八，全年营业收入135211亿美元，《华尔街日报》将其评为“全球上市公司前10强”。
组织创新是管理创新中的重要组成部分，也是今天企业界广泛关心的问题。应该如何把握集权和分权的程度，这是许多公司面临的难题——集权过多缺乏灵活，分权过多难于管理。集权与分权决策还与企业的具体情况相关，所以每个企业的组织结构都会随着企业而发展。百年企业的组织结构都发生过很多次变化，没有一家公司能凭一个既定的组织结构一直持续发展。管理创新中的其他内容也一样重要，因为它们都是管理的必要职能。
长寿篇创新其实不难（3）
市场创新
市场行为是企业最外显的行为，与消费者直接面对面，如有不慎，极有可能功亏一篑，使前面的所有努力付诸东流。所有企业都无一例外地高度关注市场，在市场里尽情表现，希望能脱颖而出，因而市场竞争在内容和形式上都是最丰富的竞争，市场创新也是最活跃的创新。
市场创新是通过改变传统的消费方式、交易方式、促销方式、物流方式开拓新市场，或是提高营销效率，或是降低营销风险。有的市场创新很显著，有的市场创新很微小，但是评价的标准不是明显与否，而是看能否带来市场效应。
市场创新的途径非常多，经常出现的有以下几种：
组装市场创新，改变传统消费方式和供给方式，将分散的消费者和供给者集中在一个市场。消费者可以更便利地找到需要的产品或服务，供给者可以提供更专业的产品或服务。随着人们生活质量的提高，消费者的需求越来越多，要求也越来越高，这里面隐藏着许多市场机会。过去买房只要求房子好就行，现在还要看物业管理，因而许多房地产公司增加了物业管理业务，不但提高了房产的价值，还为公司增加了一笔长期收入。
商业模式创新，改变传统经营模式。当人们的消费观念和生活习惯发生变化时，可以通过商业模式创新扩大市场。针对随时购买对便利的需要，开设便利店；针对自由购买对挑选的需要，开设超市；针对一次大采购对选择和廉价的需要，开设仓储商店。这些新型行业已在很大程度上取代了百货商店，正是因为它们的出现符合新的消费趋势。
物流创新，改变销售渠道。从产品出厂到被消费者购买，要经过一系列渠道，物流的变革也正如火如荼。过去商品要经过批发商、零售商最后才到商店，现在很多厂家的产品是直接进入超市，缩短了中间环节，这种物流创新为厂家降低了销售成本，并且能迅速掌握市场信息。美国戴尔在网上直销电脑，亚马孙书店在网上售书，这些都是过去没有的物流方式，创造出来后取得了巨大成功。
交易方式创新，改变过去单调的交易方式。邮购、电视购物、网上购物、信用卡购物、按揭购房等新的交易方式层出不穷，丰富了交易的手段，也使交易变得更简单更迅速。
促销创新，改变传统促销模式，尝试各种新的方式促销，吸引顾客。促销创新常常能起到神效，但很容易被模仿，并随着模仿者的增多，这种促销创新会逐渐失去魅力。当绝大多数厂家都采用这种促销创新时，消费者不再觉得新鲜，厂家也难以吸引顾客，虽然明知没什么作用，但每个厂家都还在做，这就成了每个企业的一笔无奈的开支。就像广告战，大家都打广告，就降低了广告的作用，但厂家还要持续支付巨额广告费。所以，促销创新的时效很短，需要不断地快速创新。
法国米其林（Michelin）集团创建于1889年，是全球最大的轮胎公司之一。米其林集团在全球有74家工厂、6个橡胶种植园、170多个销售与市场机构、125万名员工，保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等著名汽车品牌都是“米其林”轮胎的忠实用户。
米其林最先设计出可换自行车轮胎技术后，无论如何宣传，都没有得到大众认可。为了证明轮胎的可用性，米其林寻找机会参加各类自行车比赛，并在比赛中获得了优异成绩。这种市场创新让人们真正地认识到米其林轮胎的优越性，并开始购买米其林轮胎。
同样的市场创新，米其林还将其用在了汽车轮胎销售上。汽车刚刚诞生时，全用硬质材料做车轮，经常断裂。米其林公司发明了利用气压代替硬质材料的充气型轮胎，但是没有人相信简单的气压原理可以解决问题。传统的营销方式毫无作用，因为没有人敢试用，于是米其林自行设计了一辆汽车，安装上自己的充气轮胎，报名参加巴黎—波耳多—巴黎的汽车锦标赛。米其林兄弟亲自驾驶新车，不但成功跑完全程，还将所有对手远远甩在身后。这次活动证明了充气轮胎的优越性能，还让人们记住了米其林公司。
米其林认识到参加或举办各种汽车比赛是最具有说服力的产品宣传方法，此后，便与汽车比赛结下了不解之缘。米其林专门成立了竞赛部，每年负责组织规划220次训练去参加各种比赛。在参加的许多比赛中，配有米其林轮胎的汽车和摩托车都取得了很好的成绩，米其林轮胎销量也随之大增。
现在与汽车工业相关的企业都喜爱借用汽车比赛宣传产品，这成了一种屡见不鲜的市场行为。但第一个使用者不但要有足够的勇气，更需要一种市场创新的精神，所以米其林的成功应该受到所有模仿者的尊重。
没有一种创新像市场创新这样迅速，一是因为市场创新相对其他创新要简单一些；二是因为市场创新太重要。所有的企业都知道市场创新的重要，并且不需要太多的专业知识就可实现创新，而且模仿起来也相对容易，所以使得市场创新变得非常迅速和激烈。市场创新带来的优势不会太长久，百年企业从来不把某个市场创新作为长久之策，而是在成功的同时留心寻找下一个创新的机会。
长寿篇外国金典（1）
失败探究：忽视技术进步的菲亚特
意大利菲亚特集团是由遍及世界66个国家的1000多家公司组成的、资产总额高达141亿欧元的特大型企业，是集金融、保险、航空、能源等诸多发展领域的工业集团。菲亚特集团是意大利最大的工商业垄断集团，它占有意大利46%的国民生产总值和12%的出口额，集团的老板阿涅利在意大利有“无冕国王”之称，著名的尤文图斯足球队也是它名下的产业。它分为16个业务部类来实施经营、技术和金融三大战略。汽车工业是菲亚特集团的核心，是意大利最大的汽车制造企业和世界最著名的汽车跨国企业之一。多年来，菲亚特集团凭借政府的支持，几乎将意大利所有的汽车公司纳入囊中，拥有菲亚特、兰希亚、阿尔法·罗密欧、麦瑟拉蒂和法拉利等著名品牌，成为意大利汽车工业的霸主。它在生产小型和微型车方面十分有名。从1899年第一辆汽车的诞生，迄今为止菲亚特汽车公司累计生产汽车已突破7000多万辆。这个已有近百年历史的企业日前已成为意大利最大的私人垄断集团、世界十大汽车公司之一，在意大利经济中，菲亚特公司占据着举足轻重的地位，以至令西方各位官员发出这样的感慨：“若想了解意大利混合经济的体制，就得先了解菲亚特公司的动向。”
但是，菲亚特公司的发展并不是一帆风顺的。20世纪70年代末，随着世界石油危机的爆发和新技术的广泛运用，汽车工业的竞争异常激烈。而在此时，一向在世界汽车制造业中享有“在采用新技术上总是领先一步”好声誉的菲亚特公司却在技术创新上出现了停滞，公司领导人沉醉在“菲亚特127”小汽车给公司曾经带来的巨大荣誉和利润上，用它包打天下，以至该型车问世9年之后，公司仍没有推出新的车型，结果造成汽车销售量锐减，财政连年亏损。
菲亚特本来是一个创新力非常强的企业，从建厂开始，公司就在世界汽车制造业中享有“在采用新技术上总是领先一步”的好声誉。1907年，菲亚特首创汽车传动机构由链带式改为推进轴式，使世界汽车工业实现了第一次具有重大意义的革新。之后不久，菲亚特又在欧洲首次制成了汽车综合电路辅助系统，并首创底盘框架承载式结构的汽车，从而将汽车结构的科学性和安全性提高到一个新的水平。第二次世界大战前夕，菲亚特又采用当时先进的电弧焊技术，不但提高了产品的牢固性和光洁度，减轻了车体的重量，还大大加快了汽车装配速度。到了20世纪60年代，菲亚特的汽车制造已逐步向自动化发展。
1971年，“菲亚待127”小汽车问世，这款由菲亚特自行设计生产的汽车一经推出立即风靡欧洲，它使菲亚特汽车销量连续4年高居欧洲汽车市场的首位。建厂80多年来，菲亚特还向美国、日本、英国、法国、苏联等国家出售了40多项汽车技术。
但随着时代的推进，20世纪70年代末，世界石油危机的爆发，造成了汽车市场的萎缩，使汽车工业竞争更加激烈。当时，计算机技术已得到发展，并在工业生产领域得到了广泛运用，机器人也大量出现在生产作业线上，有力地推动了工业技术的发展。许多汽车生产厂家鉴于这两个方面的情况，为提高市场竞争能力，纷纷采用新技术，生产出车体重量轻、安全系数高、耗油量少、造型更加美观的新车型。而一向对技术创新十分积极和敏感的菲亚特公司这次却出现了历史上从未有过的反应迟缓和停滞不前。当时菲亚特的董事长乔瓦尼·阿涅利还沉醉在“菲亚特127”小汽车给公司曾经带来的巨大荣誉和利润上，以至迟迟不推出新款车型，结果造成汽车销售量迅速降低，公司财政连年亏损。在美国市场，菲亚特汽车一直背着产品质量不佳的坏名声，销路无法打开；在欧洲市场，菲亚特汽车的销售量也下降了14个百分点。不仅如此，菲亚特还有庞大的职工队伍，加上不断高涨的工资，也造成了公司开销的剧增。这些都是致命的伤口，使菲亚特亏损更加严重，债台高筑，随时可能倒闭。甚至一向对菲亚特慷慨投资的银行界，此时都望而却步，不肯给予援助。这一切等到菲亚特醒悟的时候，公司再也没有能力更新陈旧而单一的产品了。
病入膏肓的菲亚特为了寻求贷款，不得不向利比亚政府求助，将公司13%的股票卖给了利比亚对外银行，并让该银行的两个利比亚代表进入公司董事会，以换取4亿美元的贷款。
菲亚特公司的失利告诫人们：
第一，技术创新是企业在市场竞争中取得成功的重要前提；
第二，新技术的相对性。
菲亚特公司失利的原因在于忽视了技术进步，没有认识到应该时时对技术进行创新。其实，任何事物的性质都是由其自身的特殊规定性决定的，技术的属性也如此。技术创新是相对的，这是因为从时间上来看，新技术在一定时期称之为新技术，过了这一时期便转化为旧技术。技术创新的相对性是由市场需求的不断变化、科学的不断进步和企业不断追求创新所决定的。随着科技的发展，市场需求不断在数量上、质量上和结构上发生变化，这种变化对企业进行产品开发和技术开发提出了新要求，它是一种推动企业技术进步的强大力量。企业在市场需求的推动和压力下，不断对产品和技术提出新目标和新要求，从而赢得市场，获得高效益。
成功有道：通用汽车的三次改革创新
美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造公司，也是世界上最大的工业企业，它的年销售额超过了世界很多国家的国民生产总值。在近几年《财富》杂志所公布的世界500强排行榜上，通用汽车公司几次重新夺回冠军位置，名列榜首。
但是，通用汽车的发展过程，却是历经坎坷，遭逢危机。通用汽车能发展到现在并取得在世界汽车行业的领先地位，与通用汽车历史上的数次改革创新是密不可分的。
通用汽车公司的前身是1907年戴维·别克创办的别克汽车公司。后来，美国最大的马车制造商威廉姆·C·杜兰特将别克汽车公司收购。为解决当时汽车工业数百家公司并存的局面，杜兰特以别克汽车公司——奥兹汽车公司为基础，成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司（GM）。并在其后的两年里，先后收购了17家小汽车公司。
过快的发展并没有使通用汽车公司进入成长的轨道，反而很快陷入资金困境。当时最主要的原因在于杜兰特经营决策权过于分散。在公司管理的最高层的组成人员中，除了杜兰特本人和7个私人助理及秘书之外，别无他人。更不可思议的是，当时通用汽车公司主要活动地点在密执安州，可杜兰特和他的助手却长住纽约，许多紧急事情往往需要拖上数周才能采取行动。另外，杜兰特对所属各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，导致各部门的负责人可以任意决定产品价格，处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生借贷关系。
基于杜兰特这种经营方式，通用汽车公司在处理众多问题时都很麻烦。1920～1921年，第一次世界大战后，生产过剩诱发了经济危机，这给了一直追求扩张的杜兰特致命一击。大量的成品汽车堆积在仓库里，占用资金高达8490万美元。为此公司的股票价格也大幅度下跌。这时的杜兰特已濒于破产的境地，通用汽车也面临着巨大的危机。
长寿篇外国金典（2）
艾尔弗雷德·斯隆的改革创新
1920年12月1日，通用汽车公司换了主人，皮埃尔·杜邦成了通用汽车公司的新任总裁。上任后，皮埃尔·杜邦看到了杜兰特管理的弊端，便立即建立了庞大的公司高层管理机构。1923年，皮埃尔·杜邦又把管理通用汽车公司的权力交给艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）。当上了总裁之后，斯隆便大刀阔斧地进行改革创新。
在斯隆看来，企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率，但这种管理也有明显的缺点，那就是限制了所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况不能及时做出反应。而分散权力的好处与缺点恰与集中相反。因此，企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力与分散的最佳结合点。为了达到这个目的，斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动，建立职能部门执行具体经营操作。具体表现为：
领导部门。领导部门由董事会以及其所属机构组成，董事会按规定是一个由股东大会提出，代表全体股东利益，负责制定公司的重大方针政策并检查其执行情况的机构。董事会推举董事长、总裁各一人，执行副总裁若干人，长驻公司办事。董事会成员分内部董事（本公司管理人员）和外部董事（非本公司职工）。董事会下设6个委员会（执行委员会、财务委员会、经营委员会、人事任免委员会、公共关系委员会、分红和酬资委员会）和1个法律部。
直线指挥部门。直线指挥部门由总经理处（总公司）、事业部（子公司）及工厂三级组成。总经理处是公司直线部门，其总负责人是总裁；事业部是公司内完整的自主经营单位，也是利润中心，它一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费台车身部、德尔可产品部等；工厂是事业部领导下的生产单位，它只管生产，不管销售，一切规章制度、标准、方法都由上层事业部制定，工厂及其所属车间、科室只负责组织实施和进行监督。
职能机构。“通用”的各级直线管理机构都设有职能部门。职能部门是各级直线领导下的助手，也参加相应各级直线管理人决策的顾问工作，但它们对下级直线领导人和职能人员不能下达命令，只能提供参考意见，充当后勤。
斯隆的改革体制体现了分散经营与统一协调管理相结合的原则，通用汽车公司的事业部是独立核算单位，可以独立地组织产品的生产、销售和物资采购；而总公司的主要职责是根据宏观经济发展状况，制定公司的长远规划，并对公司的资源进行分配，制定公司的价格决策；审核和批准各生产部门订立的计划，并负有指挥及评估业绩的责任。
改革后的通用汽车管理模式是成功的。在斯隆任总裁的4年之后，也就是1927年，通用汽车公司的产值首次超过福特公司，市场占有率由原来的17%提高到43%，成为美国汽车制造业的新霸主。斯隆的管理能力给通用汽车留下了不可磨灭的痕迹，他的许多管理方法和他建立的那些管理委员会至今仍在通用汽车公司良好地运作。
罗杰·史密斯的改革创新
即便斯隆的改革很成功，但是随着时间的推移，市场环境在改变，人们的购买情况也在改变，通用汽车公司还是在持续了20多年的辉煌后再度陷入危机。但这次与上次有着明显的区别，最突出的一点是表现在市场环境发生了巨大的变化。
第二次世界大战之后，美国人生活水平提高，对汽车需求的急剧增长造成了新车的短缺，这一情况一直延续到1953年朝鲜战争结束之后，卖方市才转变到买方市场。从20世纪50年代起，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72%降到1970年的36%。再加上20世纪70年代，世界汽油短缺，特别是1979年以来油价猛增，而通汽公司的产品大都是费油和利润较高、价格昂贵的大型车，结果通用汽车公司的利润在1979年比1978年减少了17%之后，1980年第一季度的利润额比1979年同期又下降了88%，第二季度出现了412亿美元的亏损，1980年全年亏损了77亿美元。这是通用汽车自1921年以来近60年期间第一次出现全年亏损的局面。
除了客观的外部原因外，通用汽车公司的衰落还有其深刻的内在根源。此时的通用汽车，体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，对于日本汽车业的竞争，麻木不仁，产品结构与市场脱节。
罗杰·史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的。上任伊始，罗杰·史密斯开始进行一项官僚组织与劳资结合的计划，称为土星计划。为此，罗杰·史密斯力排众议，和本田开始合作。因为他认为：“和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料”。罗杰·史密斯还破除了官僚化且无效率的层级组织，改变了工序控制，实行生产设备在科技上的高度整合。在劳资结构的改革上，罗杰·史密斯要求劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄危胁罢工。
另外，为加强通用公司的竞争能力，罗杰·史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40～50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。
这些改革创新使通用汽车公司脱胎换骨，终于扭转乾坤，摆脱了濒临破产的局面，并走上了快速发展的道路。
小约翰·史密斯的改革创新
到了1991年，通用又遇上麻烦，在国内损失了80亿美元。1992年，小约翰·史密斯接任了董事长和首席运营官的职位。上任之后，史密斯立即着手整顿和强化公司内部管理，精简总部管理人员，提倡协作，确定衡量基准，鼓励创新和不断改进，积极开发海外市场。这些举措使通用汽车马上重振起来。1994年，通用公司盈利53亿美元，1995年盈利69亿美元，1996～1999年，通用汽车连续4年登上《财富》全球500强的冠军宝座。
通用汽车的发展历程告诉我们，企业的经营环境随时都在发生变化，企业的地位也在发生变化。一些百年企业能渡过难关，继续发展，往往离不开除旧布新的改革创新。如果因循守旧，固步自封，不能够及时地分析环境、审视自己，企业曾经的辉煌很快就会成为过去。因而，改革创新是企业保持发展活力的重要源泉。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：百年老店“王麻子”的没落
2003年1月23日，始创于1651年，有着300多年历史的老字号北京王麻子剪刀厂向北京昌平区法院申请破产。根据审计资料，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1，28366万元，负债总额2，779.98万元，资产负债率为216.6%，王麻子剪刀厂无奈之余被迫申请破产以求还债。
下面是“王麻子”走过的历史之路：
1651年，即顺治八年，“万顺号”开业，专卖火镰和剪刀的杂货铺，掌柜姓王，因其脸上有麻子，人们遂直呼其王麻子。
1816年，即嘉庆二十一年，王麻子的后代正式挂出“三代王麻子”的招牌，改以经营剪刀为主，剪刀上开始镌有“王麻子”三字作标志。
1950年代初，东便门至天坛一带仍有20余家刀剪作坊为王麻子刀剪铺加工。
1956年，“王麻子”公私合营。
1959年，北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪厂，后又在北郊沙河建起新厂房，充实设备，改进工艺，产品在国内市场占有率一度在50％以上，与南方的张小泉剪刀平分秋色。除此之外，王麻子剪刀还远销我国的港澳及东南亚各国。
1980年，将这个300年老店的荣耀推向了极至：生意最好时一个月可以卖７万把菜刀，４０万把剪子，还创造过年上缴利润200万元的辉煌。凭着几百年的品牌积淀，“王麻子”成为北京乃至北方剪刀业的象征。
1997年，王麻子剪刀厂在岗职工697人，而退休职工却已达500多人。
2001年，“王麻子”平均每月仅销售1万把菜刀、十几万把剪刀，总销售额仅仅为1500万元，企业被迫停产。
2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额12，836，689.71元，负债总额为27，799，845.90元，所有者权益为-14，963，156.19元，资产负债率为216.6%。
2003年，王麻子剪刀厂申请破产还债得到北京市昌平区经济委员会、昌平区政府同意，并且立案受理。
在中国的刀剪行业，一向有“北有王麻子，南有张小泉”的说法。北京“王麻子”曾在长江以北家喻户晓，市场占有率在50％以上，“王麻子”当之无愧的是中国北方刀剪业的象征。
然而，百年风光一朝衰落，王麻子从20世纪80年代最辉煌的时期到走向没落也就10多年的时间。从1995年开始，王麻子就连年亏损。在王麻子走向失败的诸多原因中，有最重要的一个原因就是：缺乏产品创新。
在破产前，在王麻子剪刀厂的仓库里，堆着成批的大黑铁剪刀，这是王麻子百年流传下来的老产品，它一直延续着传统的铁夹钢工艺。这种产品，尽管它的硬度、韧度比不锈钢刀强得多，好磨好使，但工艺复杂，成本高，加上铁容易生锈，亮度也跟不上，外观低了一个档次，产品难以被市场接受。与诸如“十八子”等一些新牌子相比，王麻子在产品款式、科技技术含量上已经显得土气，产品开发观念与现代消费观念差距日渐扩大。例如，王麻子著名的“黑老虎”菜刀，结实耐用，但只适合专业厨师使用。在民用市场，更多的消费者倾向于外观明亮、操作轻捷的不锈钢菜刀。虽然王麻子的剪刀有口皆碑，但它几十年、甚至几百年推出的都是一个面孔的产品，几乎没有新产品的面世。
实际上，在新产品的开发上，“王麻子”的开发空间至少还有80个产品的选择余地，例如在技术含量大、利润高的旅游刀具等中高档产品上。但由于王麻子的原地踏步，并没有向新的领域进行拓展。在市场经济迅猛发展的形势下，缺乏产品创新无疑自毁前途。
王麻子的申请破产给我们带来的启示是：市场是无情的，经营环境在不断地变化，老字号必须注重创新，没有以创新作为支撑的企业是迟早会被淘汰的。
成功有道：方太家族的管理创新
1985年，时任乡办厂厂长的茅理翔白手起家，一个人跑市场、找项目，使一个乡办小厂由濒临倒闭发展成为世界最大的点火枪生产基地，产品远销国外。1995年，茅理翔与儿子茅忠群联手进行了以产品结构整改为重点的二次创业，保存优势项目——电子点火枪，保持世界第一，砍掉一次性打火机（产值2000万元）；投资3000万元开发新项目，于是，方太厨具有限公司应运而生；到了1996年时，方太吸油烟机产销3万台，连续开发出中国第一台流线型吸油烟机、第一台人工智能型吸油烟机；1997年产销15万台，市场占有率一举跃居同行第二。“方太现象”作为宏观经济紧缩情况下特殊的现象引起关注。2000年，方太整体厨具生产基地在东莞建成，省级技术中心成立，新一代2000型吸油烟机及智能调速型吸油烟机诞生。当年销量达55万台，销售额5亿元，创利税8600多万元。2001年春，与上海第二军医大学合作开发出方太组合型消毒碗柜，并投资2980万元建成年产30万台中高档灶具生产基地。
方太的产品现今已畅销全国除台湾、西藏之外的30多个省、市、自治区，出口菲律宾等东南亚国家。方太的诞生与发展带来的不仅仅是产业结构的调整，更重要的是使方太的企业管理模式发生了质的飞跃。方太走出了一条由传统家族式企业向现代家族式企业转型的成功道路。
方太的成功，用茅理翔的话来总结，就是不断创新家族式管理的结果。
长寿篇中国金典（2）
品牌创新
方太公司的所在地慈溪，虽然以搞家电而在全国小有名气，但却没有一个自己的叫得响的品牌，这严重制约了当地经济的可持续发展。为改变这种局面，方太一开始就提出创新品牌并最终达到同行业第一品牌的目标，确定了“品牌兴厂”的战略方针。于是方太的一切工作都围绕这一中心目标在进行。
方太是香港亚视主持《方太世界》栏目的著名主持人，致力于厨房文化的提倡与建设工作，还创办了《方太世界》杂志。于是茅忠群想到请出方太为“方太”拍广告，要借方太之名作为自己产品的名字。“方太”品牌成功了，它是中国广告界第一个成功地将名人名字与品牌名字合二为一的广告策划。
一个好品牌必须要有好产品的支撑才能长久。为此，方太推出的产品开发思路是：高档、独特、领先、精品，搞零缺陷管理，使产品既符合顾客的需求，又有自己的特色，同时还必须是高品质的，这样才会使品牌有一个坚实的基础。在创出品牌之后，方太还投入了大量的人力、物力进行品牌的维护管理。针对市场上开始出现假冒方太产品，方太专门成立了打假办公室，来保护方太品牌。开展了行业第一个免费清洗服务；开通了行业第一个800免费电话、24小时值班等等。
技术创新
讲究科技创新是企业发展所必须的。一般来讲，科技创新有两条道路可走：一是追求高科技产品；二是用高科技改造传统产品和生产设备与工艺。方太选择的是后者。它把电子模糊技术这一高科技技术应用到吸油烟机上，制造了中国第一台人工智能模糊控制的吸油烟机，这使方太产品的销售与附加值不断增长。在应用技术的同时，方太建立健全了技术创新体系，力争在行业中保持顶尖技术含量与工艺。从客户档案、投诉、与客户直接接触中以及从市场调研中寻找突破口。制定的技术开发战略是构思一代、研制一代、贮备一代，并建立了技术开发与市场结合的研发流程。
管理创新
人治代替法治、家族制的管理模式和家长式的领导方式是传统管理的三大特点。要实现大的发展和跨越，方太必须抛弃传统的管理模式，实行现代管理模式，以实现管理上的创新。
为克服传统管理的缺点，方太倡导“企业立法”，从计划、生产、工资、定额、财务、营销等经营管理的方方面面实现了文件化、规范化、制度化的管理，建立了九部一室的严密的管理机构。同时还成立了人力资源部，对人才的引进（3年中引进100多个大学生、硕士生）、考核、培训建立了一整套的计划、制度与政策，使企业的现代化管理尽力克服“人治”的现象。
在淡化家族制方面，方太变革的成果是：目前方太下属的三个分公司总经理、部长级干部中，没有一个家族成员，60％还是引进的外地人；在转制中吸收干部职工入了股。这些对调动全员积极性、淡化家族制起到了很大作用。当然，淡化家族制并非就是家族中有真本事、有真才实学的管理或技术人才也完全排斥，他们同样可以加入到公司中来。
“创新”对于方太来说就是一场革命。如果没有这场革命，也许方太就不会有今天的持续发展。
相关链接：知识经济的来临
随着科学技术的迅速发展，技术知识和信息与经济之间的渗透性越来越强，形成了一个以计算机科技、信息科技、网络科技、虚拟科技、数字科技等高科技为基础的一种新型的经济形态，其基本的特征是经济的信息化、网络化、虚拟化以及数字化。这种知识经济时代的来临为企业发展带来了更为严峻的挑战。企业只有尽快地深入了解和掌握企业管理的新的趋势、新的特点、新的观念和新的方法，才能在快速多变的经营与管理环境中求得更好的生存和发展。在这种形势下，企业的发展对“创新”的依赖性就越来越高。
在知识经济时代，创新是一种对新思维、变化、风险乃至失败都保持欢迎和宽容的态度，是企业发展的一个基本特征。因为在知识经济社会，知识创造的速度加快，产品中凝聚的知识含量增大，因而企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须不断创新。“创新”是知识经济时代的灵魂，是企业谋求生存与持续发展的必然选择。企业组织正在步入一个充满了前所未有的创新时代。
美国经济学家熊彼特在提出的“经济创新”的概念中说，“创新”是指“企业家实行对生产要素的新的结合”，它包括以下五种情况：引入一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的企业组织形式，例如建立一种垄断地位或打破垄断地位。
从另一个角度来说，创新在现代经济学中包括多方面的含意、内容和途径。就企业发展而言，企业创新包括观念创新、制度创新、技术创新、产品创新、市场创新、管理创新等，企业只有进行全面创新，才能适应知识经济快速发展的需要。正如美国史隆管理学院的经济专家李斯特·梭罗所说的，我们正进入体制变革的时代，其深刻程度的普遍性不亚于产业革命所带来的体制变革。在这种变革中，能生存下来的是那些有创新精神，并乐于接受技术、社会和经济变革带来的崭新的公司。
长寿篇在竞争中持续发展
可持续发展的基石
有人企图寻找一种特性，一种使企业长寿的特性，但是结果令人失望。将若干个百年企业的闪光点一一列出，发现大相径庭，技术、人才、营销、创新、企业文化等等管理要素都可能是某个企业最突出的闪光点。这是否意味着寻找百年企业的共性是件没有意义的事？当众多的闪光点闯入眼帘时，我们也曾疑惑，很多企业依靠不同的优势不是一样都长命百岁？难道只要有闪光点就可长寿，而根本不用管这个闪光点是什么？
不同的闪光点一样可以实现长寿，这只是问题表象，再进一步分析可以发现，百年企业仍然有着共性。就像看武林大会，不能说使剑的比使刀的强、使枪的比使箭的行，评价高手不能根据他手中的武器，而要看他杀敌的本领。武林高手的共同特征不是用什么样的武器，而是他们都能根据武器的特点把武器用好。百年企业也一样，他们的闪光点虽然不同，但他们都能利用这些闪光点实现可持续发展，因为他们将这些闪光点提炼成了企业的核心能力。
最早提出核心能力的学者是普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈麦尔（GaryHamel），他们于1990年在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上发表了题为《公司的核心能力》的论文。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心能力本质上是一种学识，是一种可以增强企业竞争力的学识。企业在市场中求生存，必须具有一定的竞争力，以某种优势超过对手而吸引顾客。
在很长一段时间，许多人认为企业的这种优势是因为拥有某种资源，因此很多学者在研究核心能力时趋向于同企业资源联系。因而企业核心能力理论往往与企业资源基础理论有着紧密联系，据此产生了“能力论”（Langlois，N·R）、“特殊能力论”（Selznick）、“核心能力论”（Foss，N·J）、“激励能力论”（Teece）和“企业能力基础论”（Hamel，G．andHeene，A．）等。正如尼古莱·福斯在《企业万能：面向企业能力理论》的开头写到：“时至今日，战略管理研究专家仍然热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而，这种理论也就一跃成为企业战略管理研究的时代主旋律。”
虽然与核心能力相关的理论越来越受关注，但是至今对核心能力的定义还没有完全统一，甚至连“核心能力”的称谓也有诸多变换。在我国，除了核心能力的提法外，还有人称之为能力、实力、竞争力、特殊能力、核心专长等。在国外的文献中，提到核心能力时也常用Competence和Capability互换，根据它们的常用意思，将Competence译为“竞争力”、Capability译为“能力”较为合适。关于核心能力的理论则更加繁多，浙江大学管理科学研究所陈劲、王毅和许庆瑞甚至将这些观点分成八大类。虽然如此，但今天对核心能力的研究还缺乏实证基础和微观理论基础，所以核心能力理论还只是崭露头角，未来还有很广阔的发展空间。
企业核心能力可分为两种子核心能力：一种是行业核心能力（CoreCapabilityofIndustry），是企业具有在行业内领先的优势能力；另一种是板块核心能力（CoreCapabilityofStrategicGroup），是企业具有在行业的细分市场（战略板块）上领先的优势能力。当企业具有行业核心能力时，可以成为行业内的佼佼者，但并不是每个企业都可以幸运地具有这项能力，毕竟领先者是少数。企业具有板块核心能力时，也可独霸一方。行业中的板块是由该行业中业务相同或相近的企业群组成，他们是同一目标市场上的直接竞争者。这些企业通过“变性特征”在同一市场中区分开，变性特征是企业不同于其他企业的特征，在战略板块竞争中起着主导作用。如果企业具有可与其他企业相区分的核心能力，就很容易脱颖而出。但是，除去行业领先者和板块领先者后，还有更庞大的企业队伍，那是不是这些企业就没有核心能力可言？不，每个企业都有自己的优势能力，也许这种优势能力落后于其他企业，但只要这种能力在企业内是较优的、关键的，那这种能力就是该企业的核心能力。就像动物的大脑，人和驴都有自己的大脑，并且都是由大脑控制思维和活动，只是他们的大脑有区别。人的大脑高级，他能知道地球围着太阳转的原因；驴的大脑低级，它能知道它为什么围着磨转就已了不起。在这儿，我并不是要否认一般企业核心能力的作用，相反，要肯定核心能力对企业发展的决定性作用。但是，为什么百年企业的核心能力可以让其长寿，而一般企业的核心能力只能获得短暂的发展，甚至当两种企业用同一种管理因素作核心能力时，还会产生如此大的差距。这就说明，他们的核心能力有区别。
许多企业凭借核心能力在市场上辉煌一时，但是没有多久，由于没有跟上市场的变化，而企业最终销声匿迹。市场是动态发展的，不断有市场机会产生，也不断有市场机会消失。如果企业具有市场机会能力（MarketOpportunityCapability），即适应市场新机会的相关能力，便可利用机会获得发展。如果企业的行业核心能力或板块核心能力与市场机会能力相匹配，通过进一步培育，便可获得适应市场情形的核心能力。如果企业核心能力与市场机会能力不一致，企业便应调整核心能力以适应新的发展，否则核心能力的优势作用迟早会完全消失。市场机会能力是企业应具备的适应市场新机会的能力，只有具备这项能力，才能在变动的环境中持续不断地发展。百年企业从来不满足于已有的核心能力，而是不断地寻找环境变化带来的市场机会，弥补企业原有的竞争力，提升新的竞争力，培育出与市场发展相适应的核心能力，使企业获得长期持续发展。
根据市场发展的态势，企业可以采取市场引导、市场适应、市场同步跟踪三种战略手段。市场引导是以提高技术层次、长期保持质量水平来引导市场的战略管理方式；市场适应是监测环境变化，随机应变地满足市场需要；市场同步跟踪以现有市场发展水平为基准，与竞争者同步发展。三种战略各有特色，市场引导是以技术保障质量，市场适应根据市场变化快速调整，市场同步跟踪是以模仿为基础。企业一般有采用某种战略的趋势，但是不可能完全依靠某一种战略，否则反而会被形式束缚。战略仅仅是手段，目的是跟上市场发展，认清这一点就不难理解为什么百年企业在漫长的发展中采用了多种战略。
百年企业不只是通过核心能力在市场上立足，更是通过核心能力实现持续发展。毫无疑问，核心能力是百年企业持续发展的基石。
长寿篇当代竞争趋势（1）
在市场经济中，企业生存的第一法则是参与竞争，只要企业存在，就不可避免地参与竞争。没有一个企业可以回避竞争而存在，市场上的直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、供应商、客户都是企业的竞争者，特别是直接竞争者，他的威胁最重要、最明显、最巨大，所以也是最受关注的竞争者。只有超越对手才能获得市场，企业必须具有某种或某些竞争优势，才能在抗争中获胜。企业中最可靠、最易发展、最持久的是竞争优势，一般是由企业的核心能力发展而来，所以企业倍加关心如何培育、如何利用核心能力。核心能力的成长和运用都离不开环境，只有与环境吻合，才是适合企业持续发展的核心能力。所以在关注核心能力前，应该先关注竞争环境。今天，全球的竞争环境发生了变化，出现了一些新的趋势，对企业核心能力提出了新的要求。
竞争出现国际化趋势。经济全球化要求各国降低直至取消贸易壁垒，使国与国之间的贸易更加频繁、更加容易；科学技术的飞速发展，要求国与国之间更加密切、更加专业地合作。现在，没有一个国家可以完全封闭，拒绝与外界发生联系，否则必将被整个世界抛弃。事实上，任何一个国家的任何一个企业都不可避免地参与了国际竞争。有的企业为了寻找更广阔的发展空间，主动地走向国际市场，在全世界范围内寻求发展机遇；有的企业由于某些原因更趋于留在国内发展，但是它也无法回避外来企业的挑战，不得不被动地与国际企业竞争。无论是主动的还是被动的，无论是在国内还是在国外，企业在一定程度上都参与了国际竞争。只要政府不强制规定，任何一个市场都不再是孤立的市场，而是暴露在全世界的市场。只要这个市场存在商机，就会不分国界地吸引企业进入。竞争的范围逐渐扩大，已出现了国际化竞争的趋势。
竞争出现信息化趋势。随着信息技术的飞速发展，企业开始广泛应用信息技术，从产品的设计到售后服务，都可借助信息技术实现分工协作。信息技术的应用促使企业向扁平型组织结构发展，分布在各地的员工可以通过电子邮件、局域网、互联网等进行沟通和合作。信息技术的应用降低了沟通成本、加快了沟通速度，通过网络实现了信息共享，通过电子商务扩大了商务范围。管理信息系统不再仅仅是信息技术专业人员的工作，而是关系到全体员工的工作。这些新的变化必然影响着企业的竞争活动，首先，通过信息技术实现更广泛、更专业、更迅速的合作，企业可以借助外部资源增强自己的竞争力。其次，信息技术可以促进内部的沟通和合作，有利于协调内部力量，形成更强大的合力。再次，信息可以降低不确定性，减少风险，信息共享可以成倍地减少竞争风险。第四，电子商务的兴起扩大了竞争的手段，很多企业已开始利用网络交易，不但降低了交易成本，更是提高了交易速度。信息技术在竞争中变得越来越重要，谁能更好地利用信息技术，谁就获得了竞争优势。
竞争出现知识化趋势。知识在企业运营中的作用越来越重要，知识管理渐渐兴起，并且知识管理已成为继泰勒管理革命之后的又一次重大管理变革。知识可以降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力，是推动企业发展的重要因素。通过知识管理，可以提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力。由于科技进步、观念更新，知识的发展显得越来越快、越来越重要，所有企业都面临着知识经济的考验。只有拥有更多更有用的知识，企业才能站在较高的起点上看问题；只有更有效地运用知识，才能充分地发挥知识的作用。所以，企业都在竞相提高知识管理水平，希望通过知识增加竞争力。企业间的竞争不再是价格等低水平上的竞争，而是在积极扩展市场的同时更积极地扩大利润空间，而知识是增加利润空间的最佳方法。知识管理是对知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程，企业的竞争已引向企业知识管理水平的竞争，通过对知识的拥有和利用从更高层次上提高企业的竞争力。
竞争出现更多变趋势。过去企业的竞争主要围绕价格、质量等简单因素，由于企业的差异性小、顾客不成熟，这些竞争内容确实起到了重要的作用。价格和质量等因素虽然一直是非常重要的因素，但是随企业和顾客的成熟，它们已经不是主导的决定性因素，这些因素很容易被模仿，它们的吸引力正渐渐变小。为了与众多的对手相区别，企业都在积极地创造一些新的吸引点，像品牌、售后服务、广告、企业文化等因素开始左右顾客的选择，于是企业的竞争逐渐走向更多的领域，竞争的内容出现了许多新的变化。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化。即使企业在某方面的竞争获得了巨大的成功也不可掉以轻心，因为环境多变，也许今天还是很成功的行为到明天就变得无效，甚至还成为创新发展的束缚。所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新竞争力。
竞争出现更迅速趋势。企业必须比对手更加迅速地采取措施，才能在竞争中占据有利地位，主要有两个原因。第一，环境变化越来越快，随着科学技术的发展，不但缩小了空间的距离，还缩小了时间的间隔，人们可以以比过去高出数倍的效率完成同一任务。整个社会效率的提高导致环境从一个稳定状态向另一个稳定状态发展的时间明显缩短，原来需要较长时间才能察觉的变化，现在可能还没察觉就已发生，这对企业是个巨大的压力，企业不得不快速采取措施应对变化。第二，竞争对手的行动速度越来越快，全社会效率提高也意味着竞争对手效率提高。在市场上，谁能快速反应谁就能抢占先机，获得先动优势。市场机会稍纵即逝，抢先行动可以抢先抓住机会，往往使用同一机会的企业增加，机会的价值就会减少，因此先使用者获得的收益最大。企业间相互博弈，很多情况下，先行动者可以获得先动优势，后行动者会根据先行动者的行为来制定策略，这样后行动者的选择就会受到约束。因此，企业的竞争还是一场速度的较量，先察觉、先行动、先收益，企业以先为贵。
企业的竞争出现了诸多新的趋势，对企业提出了新的要求。在市场中求生存的企业不得不面对新的变化，把握竞争趋势打造核心能力，在竞争中成长。
三大特性打造竞争利器
企业在市场中立足，必须具有竞争优势，竞争优势是环境学派和资源学派都在追求的目标。核心能力仅仅是资源学派的一个支流，被认为是用来获取竞争优势的一种途径。也就是说，建立核心能力的结果是获得竞争优势，而竞争优势的取得不一定靠核心能力。但是，对于一个期望持续发展的企业来说，核心能力更重要。第一，核心能力必须是可持续发展的，而竞争优势可是长期的也可是短期的；第二，核心能力难于被模仿，而竞争优势不一定；第三，打造核心能力需要企业全方位的努力，而竞争优势不一定。竞争优势的作用是暂时的，而核心能力的作用是根本的，所以企业更应该关注核心能力。百年企业之所以能基业常青，正是因为他们从不把眼光只局限在某一时期的竞争优势上，而是关心可实现持续发展的核心能力。
核心能力有如此大的魄力，是因为它有三个非常重要的特性，即价值性、独特性和延伸性。这三大特性共同造就了核心能力在企业中的核心地位。
长寿篇当代竞争趋势（2）
价值性
价值性是指核心能力可以对最终产品中顾客重视的价值做出关键性的贡献。核心能力的价值性是企业可持续发展的基础。
核心能力的第一特性是必须对顾客重视的价值做出贡献，并且是关键性的贡献，这就是明确培养核心能力的方向，即必须对顾客有用。如果一个企业只是一味地追求增强能力，而忽视了顾客的需要，那么这种能力毫无意义。有一则童话讲一个皇后帮王子选妻，很多年轻的贵族女子都聚到皇宫等待挑选。皇后在一张豪华的大床上铺了九层柔软的被褥，在最底层的被褥下藏了一颗很小的豆子，她认为谁躺在上面能感到床上有颗豆子，谁就是最尊贵最配得上王子的女子。当然没有一个女子能感到豆子的存在，但皇后藏豆子时被一个宫女偷看到，当所有的女子莫名其妙地落选后，宫女说让她试试。宫女装模作样地说床不够舒服，有什么东西顶住了她的背。就这样，宫女成了王子的未婚妻。毫无疑问，无意义的挑选让王子的婚姻蒙上阴影。事实上，“感到豆子存在”是一项毫无作用的能力，企业也会犯类似的错误，盲目地追求增强某种能力，可是这种能力无助于为顾客提供更多的价值，得不到市场的支持，结果毫无作用。企业靠顾客生存，得不到顾客的认可，就失去了生长的土壤。企业在打造核心能力时，要避免犯“感到豆子存在”的错误，企业最好的方法就是关心顾客重视的价值。
要知道什么价值是顾客关心的，就必须关心顾客。产品是否受市场欢迎是最终的标准，可以检验产品是不是符合顾客需要，但是直到销售环节才采取措施显得过晚，如果产品不受欢迎，企业花费的人力、物力、财力只能成为损失。采取事后控制可以为下一次行动提供修改意见，但是偏差已经产生，如果改用预先控制，就能尽可能地减少甚至消除偏差。预先控制的关键是能事先预测到偏差，但是要知道顾客需求变化趋势并不容易，需要企业培养敏锐的洞察力。为了能察觉市场需求变动趋势，企业首先应该树立以顾客为中心的观念，倡导全体员工在工作中牢记服务的对象是顾客，经常思考如何提高顾客满意度。观念上重视顾客才能在行动上重视顾客，在顾客为中心的理念指导下，从产品设计环节开始就关心顾客需要。通过市场调研得到最新信息，经过详细分析找到发展趋势，在此基础上，再改造企业的其他环节。
凯恩斯认为：一切经济活动最终都是以消费为惟一目的。所有的企业都是在为他的用户服务，他的用户可能是消费者也可能是其他企业，但是这些企业的最终用户还是消费者，所以归根结底企业最终的服务对象还是消费者。无论是在哪个环节，消费者是影响企业的根源，但是对企业影响最大的还是企业的直接用户。直接用户选择产品或服务时一般都有多种选择，他选择的依据就是谁能给他更多的利益。这个利益可以是少付出的费用，还可以是放心的服务、可靠的质量等等，无论这个利益是什么，只要直接用户认为他得到的综合利益超过他的要求就会满意。不管直接用户是消费者还是企业，在此引用经济学上的“消费者剩余”来比较，并把他们都称为“消费者”。消费者的需求曲线不变，不同供应商的供给曲线不同，谁能提供更多的消费者剩余谁就获得消费者的青睐。最简单的方式是选择价格最低者，消费者可以节约付出的费用。但是今天价格已不再是惟一的决定因素，甚至有时消费者愿意选择较贵的产品，因为他认为较贵的产品带来更多的利益，比如质量保证、优质服务、心理满足等多种需要。所以企业应该清楚地知道用户需要什么，各种需要的程度如何，以决定如何满足各种需要，使用户的需求得到最大化的满足。虽然用户对自己各种需要的重要程度比值也不清楚，但是他认为最重要的需要往往起着决定性作用，所以企业应该在满足基本需要的基础上，重点关心用户最重视的需要。
核心能力第一要考虑的是对顾客关心的价值有贡献，只有这样的核心能力才有意义。一般企业都能做到这一点，但是有的企业只能勉强生存；有的企业只能辉煌一时；有的企业却能长期发展，百年企业就是其中的佼佼者。百年企业不只非常关心用户的需要，还对用户需要的变化非常敏感。虽然百年企业生产某种产品的历史悠久，但是随着时间的推移，在老产品上会增加许多新元素，甚至有的企业干脆抛弃老产品，重新开辟一些没有涉足过的领域。这样的例子屡见不鲜，很多百年企业现在经营的业务和过去经营的业务相去甚远，这正好说明百年企业不是因为产品“老”而取胜。事实上，百年企业关心的不是如何保住老产品的地位，而是如何保住用户的青睐。所以在构建核心能力时，百年企业更多地是关心如何提供顾客需要的价值，并密切跟踪需要的变动，以便及时跟上顾客需要，甚至是引导顾客需要。
机器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）创建于1911年，是世界上经营最好、管理最成功的公司之一，是世界上最大的电子计算机制造商。在信息产业的发展史上，总是离不开IBM的身影，在每次重要的转折点上，IBM都做出了贡献。
IBM一直在硬件制造方面令人称羡，但是在1990年时，PC崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退让IBM的大型主机业务受到沉重打击。硬件发展到一定的程度后，很难显出差异性，企业间的价格竞争共同地将消费者剩余让渡给消费者，可是当价格低到一定程度后就无法再增加消费者需要的价值。IBM认识到用户的需求热点正在转变，这是对IBM老业务的冲击，但也是IBM开发新业务的机遇。
1992年，IBM开始尝试以地区为主的方式投入服务业，替客户小规模建置信息系统。在新的领域，IBM发现用户有着许多潜在需求，在服务方面的一点改进可能会为用户带来巨大的利益。于是IBM在1997年打破地区限制，成立全球服务事业部，建立统一的系统流程。IBM的服务项目主要有三方面内容：一是帮客户把不同的软件、硬件整合；二是企业流程改造，如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等；三是为企业构建基础信息架构，如建机房等。美国一家研究公司统计，全球2000年的技术服务市场规模高达6660亿美元。IBM不仅仅是看到了市场的机遇，更是希望通过服务可以提早参与客户未来3～5年的计划。IBM是第一个以Interner为中心集中精力开发软件的企业，并把原先的竞争者抛在身后。过去主要经营厚重的主机事业，现在主要经营轻薄的软件事业，这是一个巨大的转变，IBM从一个硬件的巨人转变成了服务的巨人。企业的核心能力不是围绕业务发展，而是围绕顾客进行，所以IBM并没有固执地依靠老业务，而是根据用户新的需要开发新业务。
互联网络悄然兴起，渐渐融入人们的生活，在经济社会中扮演着越来越重要的角色，IBM再次敏锐地察觉到人们对互联网产生了新的需要。郭士纳认为互联网正好可以把硬件、软件结合起来，而IBM正好又有这方面的优势。郭士纳在1996年正式宣布，IBM将把更多的精力集中在互联网上，目标是协助客户用Internet管理公司、进行电子商务。郭士纳是第一个正式把互联网络当作商业工具来讨论的信息产业执行官。
20世纪90年代初，IBM滑入事业低谷。在认真分析顾客需要后，及时调整核心能力，通过短短几年的转变，又开辟了一片广阔的天地。IBM在2000年的营业总额达到884亿美元，可在联合国的经济实力（GDP）排行榜上排到第39位，超过委内瑞拉。委内瑞拉的人口有2320万人，而IBM只有31万员工，IBM可谓富可敌国。
由于核心能力的特性之一是价值性，避免了企业发展类似“感到豆子存在”能力的错误。确保价值性得到体现，最重要的是企业要从观念上认识到顾客的重要性，紧紧把握顾客需要的变化趋势。企业应从整个经营过程着手，尽可能地让渡更多的消费者剩余给顾客，使产品更具有竞争力。
长寿篇当代竞争趋势（3）
独特性
独特性是指核心能力应是企业所独有的。核心能力的独特性是企业实现可持续发展的保证。
企业在长期的生产经营过程中，逐渐培育和积累形成了核心能力，因此企业的核心能力必然有着企业深深的烙印。企业能力是企业内在拥有的、对外界事物和环境能动反应的一种体现，每个企业都有多种能力，但这些能力中，影响企业最大、对企业最重要的就是核心能力。首先，核心能力是企业内在拥有的，不是舶来品。企业在生产经营过程中，逐渐发展了一些能力，这些能力从无到有、从小到大，其中发展最快、作用最重要的能力就成了核心能力，所以核心能力是企业自己发展而来的特有能力。其次，核心能力是企业对外界能动反应的体现。企业在现实环境中运营，会遇到各种各样的情景，在特定环境下，企业根据自己的判断和分析做出决策、采取行动，企业的这些反应都有意无意地在培育着特有的核心能力。第三，核心能力是企业最重要的能力。核心能力的重要性体现在两个方面：一方面核心能力是企业最重视培育的能力，耗费了大量的资源；另一方面核心能力对企业的发展起到了至关重要的作用。企业按照自己的需要培育核心能力，核心能力又在特定的企业中发挥作用，因而核心能力是与特定企业相联系的。核心能力具有独特性，是企业独有的。
在经济活动中，很多企业都是依靠核心能力取胜，并且一般对手都知道该企业起作用的核心能力是什么。既然如此，成功的核心能力就会受到公众的瞩目，但为什么其他企业不采用同样的核心能力？其实不是不采用，而是核心能力不可模仿、不可仿制。如果没有差异，就没有模仿的动机，你有我有的东西就不用模仿。核心能力的差异来自于独特性，如果这种差异又成为顾客选择的理由，那就更有被模仿的驱动力。但事实上，我们还难看到某个企业的核心能力被完全复制，相反，成功的核心能力往往处于稀缺状态。如果一个好的事物容易被模仿，就不存在稀缺，只有当不容易被模仿时才会出现稀缺。
为什么核心能力难于被模仿，这主要有三个方面的原因。第一，对仿制对象的认识有限。虽然很容易知道某个企业凭借什么样的核心能力取得成功，但很难知道这个企业是怎样形成核心能力、又是怎样利用核心能力获得成功。由于因果关系含糊，很难知道行为和结果之间是如何联系的，这种认识限制成为模仿的障碍。我们都知道举重冠军是因为力气大、会用力而举起比自身体重重若干倍的物体，但是我们很难知道他是如何拥有这样的力量和技巧的。企业的成功可归功于某种特殊能力，可是这种能力产生于特定的环境，有时还可能受一些偶然因素的影响，连企业自己也不一定能完全清楚是如何形成，更不可能用一些步骤、方法简单地显现出来。第二，模仿者具有时间劣势。核心能力靠长期积累而来，模仿者要在短时间来仿制，不可能完整地经历核心能力形成的历程，因而模仿而来的能力必然有差异。特别像企业文化、管理模式等是需要时间沉积的，根本不可能在短期内完成。由于模仿需要时间，即使模仿者愿意花时间仿制，但等他模仿得差不多时，原来的企业早以提升了核心能力，模仿而来的核心能力又显得没有竞争力，失去仿制的意义。并且模仿者有时间压力，模仿的过程可能会带来一些意想不到的问题。第三，模仿者具有经济劣势。原先的企业凭借核心能力已获得了成功，得到了丰厚的利润。模仿者一般经济实力较弱，想通过模仿成功具有一定难度，即使模仿获得该核心能力，但由于先行者早因此获利，后行者可获利的空间变得狭小。这恰如一群人围着一小锅粥，本来大家都是拿着筷子一小口一小口地吃，突然有人改用大勺大口大口地喝，其他人便开始四处找勺子，等他们把勺子找来时，可能锅里只剩下几口粥了。一般而言，市场需求相对于市场供给总是少的，模仿者想用同样的方法获利很难。
越独特的核心能力越难被模仿，因而发挥作用的时间越长、获利越多。百年企业的核心能力都比较独特，能够在相当长的一段时间内发挥作用。百年企业的成功常常被人们称道，效仿者数不胜数，但是少有企业成功。百年企业总会让人联想到一些特质，提到全聚德想到美味可口的烤鸭，谈到宝洁想到一系列耳熟能详的品牌……在上百年的经营过程中，百年企业早已形成了独特的核心能力，这些核心能力不但让企业个性鲜明，更是让效仿者望尘莫及。在长时间的摸索中，百年企业形成了富有个性的核心能力，这种核心能力聚集了经验的积累、经受了时间的考验、汇集了无数人的心血。百年企业的核心能力最难模仿，因为经历长时间的发展后，很难知道形成的因果关系，不可能用同样的时间打造，很难扭转经济劣势。独特的核心能力是百年企业的防护网，将自己与模仿者、竞争者轻易地区分开。
可口可乐公司创立于1892年，经过上百年的发展已成为世界上最大的软饮料生产企业。能经营上百年的企业不多，能让同一个产品畅销上百年的企业更是少之又少，然而可口可乐公司做到了。
可口可乐是可口可乐公司的核心产品，公司因其畅销而百年不衰。可口可乐被人们称为“魔水”，每天全球的饮用量达到10亿杯，在全球的软饮料市场上占到48%的份额。可口可乐的核心能力就是树立产品独特形象，使可口可乐成为美国文化的代表。由于可口可乐公司一直强调突出可口可乐的个性，使得可口可乐成为世界上最知名的产品。
1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·Ｓ·彭伯顿（ＪohnStythPemberton）研制出了一种糖浆，取名为可口可乐（ＣocaＣola），Ｃoca和Cola分别是产自南美洲和非洲的两种植物。在一个偶然的机会，彭伯顿将可口可乐糖浆放进小苏打和冰水中，结果发现味道非常好，一个世界级的产品就此悄然诞生。
可口可乐的口感很好，习惯它的味道后，会觉得非常好喝，容易养成一种嗜好。品质好是必要的，但它还不足以让可口可乐名声大振，真正成功的原因是可口可乐注重树立产品形象。可口可乐公司认为推销员应具有传教士的作用，而不是只拿工资的员工。在20世纪20年代，罗伯特·伍德鲁夫曾召集所有的推销员，出人意料地宣布全体被解雇。第二天，他又在新的服务部门重新雇佣这些员工，并告诫他们不再是只懂得宣传产品优点的推销员，而是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐的工作人员。并且要求员工把这个理念带到工作中，树立可口可乐品质保证的形象。
1985年，可口可乐在世界上流行了近百年，公司的高层认为应当改进产品，于是花费几百万美元开发一种新的配方。但是新产品遭到了市场的抵制，公司接到了无数的抗议信和1500多次抗议电话，旧金山还成立了“全国老可乐用户协会”，举行抗议示威活动。在短短的几个月里，可口可乐销量大跌，损失高达数千万美元。公司意识到老产品的巨大价值，立即恢复老配方，通过媒体表示将永远忠于他的顾客，还花巨资拍广告重新树立可口可乐的百年形象。通过此次风波，可口可乐公司认识到可口可乐已经在市场上树立了根深蒂固的形象，应该利用这个形象继续推广产品，便开始宣扬它的神秘配方。可口可乐的秘密配方确实起到了重要作用，使这个品牌在一个多世纪里畅销全球。虽然秘方不一定真有如此强烈的神奇效果，但它赋予了产品神秘色彩，丰富了产品的形象。
可口可乐只是一种增加了某些物质的糖水，但能如此大行其道，不得不归功于公司树立产品形象的能力。在树立产品形象方面，可口可乐公司已形成了一套独特的做法。甚至有一位可口可乐的广告商称：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。
经过长期培育和积累而形成的核心能力，融入了企业的个性，成为企业所特有的能力。由于种种因素，核心能力难于被模仿，这又维护了核心能力的独特性。核心能力是企业的特殊能力，必然要与企业联系，所以企业应该根据自身的特点来构建核心竞争力。
长寿篇当代竞争趋势（4）
延伸性
延伸性是指核心能力可以支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。核心能力的延伸性是企业实现可持续发展的途径。企业核心能力是一种基础性能力，是企业向其他领域发展的坚实平台。任何企业都有发展的需要，一般都会根据外部环境和内部条件选择最适合的途径发展，企业的每一次发展计划都应先形成相应的发展战略。企业的发展战略主要可分为两大类，一类是一体化战略；另一类是多样化战略。在这两类战略中，企业都是以核心能力为平台，向新的领域延伸。为了更好地向新领域发展，企业还需要调整各方面的能力，根据需要还要培育一些新的能力，这些能力都是在核心能力的统领下整合、发展。所以，核心能力在企业的发展战略中扮演着举足轻重的角色。
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略又可分为三个子战略，即后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。后向一体化战略是指企业的产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是供应商在提供材料、零件、外购件等方面存在一些问题，影响企业进一步发展，企业决定扩大经营范围，向供应环节延伸。企业的产品在市场上具有优势，可以扩大市场份额、提高知名度、增加企业收入，是企业发展的好机会。但是供应商方面存在问题就会制约企业发展，由于供应商是企业外部的独立实体，可能出现一些情况，比如不能及时供货、不能保证供货数量、供货质量低、供货成本高等，这些情况都会影响企业产品在市场上的地位。企业后向一体化发展，可以自己供货，也可以兼并供应商，还可以与供应商合资、合作。由于核心能力具有延伸性，除了支持原先的产品发展外，还可在核心能力的基础上向供应方向发展。企业在产品环节具有强大的核心能力，知道如何发展供应能力更有利于产品发展，具有向后延伸的优势。
前向一体化战略是指企业在供应方面具有明显优势，可以扩大产量、提高利润，但由于受到购买企业或销售企业的限制，影响企业的进一步发展，企业决定向生产产品或销售环节延伸。当企业在供应方面具有优势时，企业还有剩余的生产能力，可以提供更多的原材料、零件或半成品等；或者企业的技术能力强，可以提高供应水平。但是下游企业生产产品的能力有限，或是销售产品的能力有限，影响了供应品的流通速度，限制供应企业扩大规模。下游企业的产品技术含量低、质量低，又会限制供应企业的水平提高。下游企业压低价格、供应商过多等情况也会影响供应企业的发展。出于扩大产量、提高水平、增加利润空间、寻找供应品出路等方面的考虑，供应企业会向前延伸。供应企业一样可以自己生产经营成品，兼并成品企业，与成品企业合资、合作。由于企业在供应方面拥有较强的核心能力，可以据此向前发展，生产经营产品。前向一体化又分两种情况，如果企业在提供材料、零件或半成品方面具有核心能力，可以发展生产产品的能力；如果企业在生产产品方面具有核心能力，可以发展销售产品的能力。
水平一体化战略是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业，扩大企业规模，增强企业竞争力。前两种战略是纵向一体化，此战略是横向一体化，是在同一生产经营阶段发展。企业选择这样的战略，一般有几种情况：当企业规模较小而又有在该领域发展的决心时，会兼并同类企业，快速增大竞争力；或者是同类企业具有某种企业没有的优势，可以通过兼并迅速地获取该优势；或者是企业单纯的想扩大规模；或者是想通过兼并消灭强劲的对手……总之，兼并同类企业是快速增强竞争能力的途径。但是兼并不是简单的融合，而是根据企业的核心能力选择兼并对象，目的是有助于发展核心能力、有助于发挥核心能力。
另一大类发展战略是多样化战略，企业为了占领更多的市场、开辟新的市场或是避免经营单一风险，会选择进入新的领域。根据现有事业领域和未来事业领域的关联程度，又可将多样化战略分为三个子战略，即横向多样化战略、多向多样化战略和复合多样化战略。横向多样化战略是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业。核心能力在原有市场、原有产品方面发展较好时，企业可以选择与过去事业关联性大的业务发展，可以最大地利用核心能力的延伸性。可以以现有的产品为基础，开发新的市场；可以以现有的市场为对象，开发现有产品的同类产品；可以同时开拓新市场和新产品，但要保持产品的关联性，有效地利用核心能力。在这个战略中，核心能力一般可以直接利用，企业的变化较小，风险较小。
多向多样化战略是指虽然与现有的产品、市场有些关系，但是开发的是完全异质的产品、市场。企业表面上发展的是一些不曾涉足的领域，但实际上是依据现有的核心能力来扩展。核心能力是可以支持企业发展的能力，可以是不同的内容，企业根据自身情况来确定核心能力，此后的发展也会根据这项核心能力来扩展。企业可以根据自己的核心能力是什么来选择更具体的战略，一般企业容易采用三种战略。第一，如果核心能力在技术方面，企业采取技术关系多样化战略，以现有的技术为基础，开发新市场和新产品。第二，如果核心能力在营销方面，企业采取市场营销关系多样化战略，以现有的营销能力为基础，进入不同的产品市场。第三，如果核心能力在供应方面，企业采取资源多样化战略，以现有的资源为基础，开发新的产品和新的市场。
复合多样化战略是指进入与现有事业领域没有什么明显关系的事业领域发展。从表面上看，企业已脱离原有的业务发展，过去的核心能力似乎没有用武之地，但是请相信，没有一个企业真会完全抛弃成熟的核心能力发展。企业选择崭新的领域发展，一般是在原有的领域内发展受到限制，而恰巧又有比较适合的新机会。企业在分析新机会时，肯定会考虑自己是否有能力、有希望在这个领域中成长，如果没有一点把握不会轻易涉足。事实上，在新的领域中，核心能力仍在发挥作用，只是不太明显罢了。比如过去经营服装，现在经营房地产，企业可以移植企业文化、管理模式等。只有企业的核心能力比较成熟后，企业才有向新领域发展的基础，借助核心能力扩展。也有企业是因为完全失败而进入新的行业，那这种企业面临的不是发展问题，而是生存问题，因为他还没有一项支持企业发展的核心能力。
可以看出，企业借助核心能力延伸性发展是条非常有优势的发展途径，可以发挥企业已有的优势，可以降低发展的风险。核心能力最重要的作用就是使企业实现可持续发展，而这正是由它的延伸性决定。百年企业的第一大特点就是可以实现长期的持续发展，有的百年企业是多年来只经营一个业务，而更多的百年企业是逐渐发展了多个业务。无论企业经营什么样的业务，他的目的是让企业持续经营。将百年企业经营的业务按时间顺序罗列出来，可以在这些业务之间找到一定的联系，而这个联系的基点就是核心能力。对于百年企业来说，他们重视的不是企业正在经营什么，而是企业如何培育、利用核心能力更好地发展。百年企业均如此地依赖核心能力，是因为他们知道通过核心能力发展可以获得巨大的好处，而这些利益是长期积累的结果，其他企业不可以效仿、也不可以获得。是核心能力使百年企业实现了持续发展，也是持续发展完善了核心能力。
日本电气株式会社（NEC）创建于1899年7月17日，目前是世界上最大的通讯设备、计算机和电子元件的制造商之一。在2002年，NEC在世界500强的排名中居第84位，营业收入达40796亿美元。
NEC的产品种类非常多，涉足科技领域的就多达10多个品类。NEC的多媒体投影机、大型计算机、小型计算机、私人计算机、打印机、磁碟机、显示器、光盘阅读器、计算机应用系统、数字式用户程控交换机、按键电话系统、图文传真机、寻呼机、移动电话及会议设备等在业界上都享有盛名。NEC公司在通信、计算机和电子设备三大领域均名列世界前五名。NEC能在众多领域发展，并且取得非凡的成果，这要归功于NEC的核心能力。
NEC认为科技是为人类生活服务的，只有不断地向社会提供更好的产品和服务，公司才能持续发展。科技创新能力是NEC的核心能力，让NEC实现了向多个领域延伸，并在上百年的时间里保持持续增长。NEC始终致力于研究世界尖端科技，不断进行产品创新，领导电气科技时代发展，用科技改善人类的生活。
为了增强科技创新能力，NEC成立了“C＆C体系研究所”、“光电子技术研究所”、“基础技术研究所”、“软件技术生产研究所”等专业研究所。这些研究所分别负责开发电子计算机，负责通信的硬件和软件的技术开发，开发电子材料、超大规模集成电路电子计算机等记忆装置材料，开发软件技术和管理技术等。雄厚的科研力量是产品不断推陈出新的强大支持。
NEC创造了一系列的世界首次——首次使用ATM交换系统的实用型，首次销售彩色液晶笔记本型电脑，首次开发出256M的高能DRAM、世界最高速度的超级电脑SX-4、世界最高速度32位RISC微处理机、开发使用1G位的DRAM和256M的DRAM。NEC产品总是在技术上领先，它的每次革新都推动了行业发展。
实现持续发展可以采取多种战略，每种发展战略都与企业的核心能力有联系，因为只有这样才能最好地发挥企业的原有优势，尽快地通过核心能力形成其他相应能力。核心能力的延伸性可以让企业向新的事业领域发展，不断增强企业的竞争力。企业学会利用好企业核心能力的延伸性，就有望实现可持续发展。
长寿篇外国金典（1）
失败探究：凯玛特的失败
2002年1月22日，美国大零售商凯玛特公司由于经营情况不佳而向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。
凯玛特对于国内的许多消费者来讲，可能还比较陌生。但是它在美国乃至世界商业界却是赫赫有名。1897年，创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉和约翰·麦克罗瑞在底特律和孟菲斯创办了“五分一毛”杂货店。1899年，两人分家，克雷斯吉自己创办了克雷斯吉公司。1962年，克雷斯吉公司开办了第一家凯玛特折扣商店，1977年正式更名为凯玛特公司。20世纪80年代，凯玛特以“农村包围城市”的方式迅速扩张，并取得节节胜利，到1985年凯玛特公司已拥有2178家凯玛特商店，1987年凯玛特成为美国第二大零售商，时年销售额高达240亿美元，超出了当时与之相差无几的沃尔玛销售额的一倍。公司在扩张的同时，开始向多元化方向发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网，并开设了898家联营书店。
然而进入20世纪90年代，凯玛特经营状况却开始不断恶化，1994年前半年，凯玛特的纯利润损失8200万美元，销售额为160亿美元，前９个月中，凯玛特的零售商品总额为254亿美元，纯利润只有151亿美元，到1995年1月凯玛特已连续８个季度出现利润下降，可以说凯玛特是节节败退。1994～1995年间一度与破产擦肩而过。直到2000年，凯玛特在全美拥有连锁店2100多家、雇员25万多人，年度营销总收入达到了359亿美元，名列《财富》全球500强的第84位。
而此时的沃尔玛却突飞猛进，一跃成为第一大零售商。成立于20世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有04亿美元，到1980年销售额就增加到了17亿美元。整个20世纪80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20%以上，到1990年达到330亿美元，成为全球最大的零售企业。2000年沃尔玛跃居《财富》500强世界第二大企业。
“天有不测风云”，凯玛特最终还走上了申请破产保护的道路。而与凯玛特成立相差仅几个月的沃尔玛今天的经营却是“芝麻开花——节节高”，也就是这开业几个月的差距造就了凯玛特和沃尔玛随后几十年的错位经营。
回顾一下凯玛特和沃尔玛多年的经营，可以看出，凯玛特失败的最根本原因还是其忽略了企业最基本的核心竞争力。
核心竞争力是公司能为客户带来特殊利益的一种独有的技能或技术，这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值或者能增加顾客的效用，并且具有独特性和延展性，使竞争对手难以模仿，而本企业又可以同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要，它可以通过降低成本，提高产品质量，提高服务效率等方式给企业带来竞争优势。很多大企业都拥有自己的核心竞争力，例如索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是便于携带；联邦快递的核心能力是高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是运送及时。
而沃尔玛的成功就是坚持做好自己的核心竞争力，它始终坚持山姆·沃尔顿的立业原则之一：比竞争对手更节约开支。这使公司能够把商品价格一直保持在最低价格线上，从而为顾客省钱。沃尔玛始终在打造“零售就是零售”的联销体系，在高科技投入后的运营成本上可以保证比凯玛特低2～25个百分点，而且经营的都是老百姓离不开的“家计商品”。有人把沃尔玛的成本与凯玛特作过比较。沃尔玛的推销经费、日常开支和行政费用占销售额的1559%，而凯玛特的这个比例则是2197%。沃尔玛的理念归纳起来就是“专注于商品经营”。
而回头看看凯玛特。当时凯玛特和沃尔玛几乎是同时走向扩张的道路的，但是他们的扩张战略却正好相反，凯玛特是在全国完全铺开，首先占领大城市，将小社区和乡镇市场完全让给了沃尔玛。凯玛特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。它在目标市场定位上长期坚持将市场定在大城镇中，但城市的居民空心化使得这里的消费偏离了日常阶层，事实也证明凯玛特这样的市场定位是错误的；同时凯玛特的营销策略是采取大量使用报纸夹页广告来吸引消费者的眼球，而它在这方面的努力似乎做得有点过了头，不仅使广告宣传等各项费用大得惊人，而且还影响了其他多元营销方案的计划和实施，盲目地扩张、错误的营销策略和不完善的费用管理体系都为其日后失败埋下了伏笔。
凯玛特在外部运输上，将运输业务全部外包给了批发商和其他公司，看起来似乎可以降低成本，但它忘了最终的“使顾客满意”的承诺。而一直以来沃尔玛都坚持自己来管理运输车队，他们可以直接到供应商甚至制造商那里取货，这降低了与供应商谈判的门槛；沃尔玛自己的车队和司机为一线商店提供了灵活的服务，它为各分店送货的频率是每天一次，而凯玛特是平均５天才一次。沃尔玛门店通过电脑补货，第二天即可到货，因此沃尔玛的货架总是满满的，在顾客心目中始终保持了竞争优势。
沃尔玛在经营过程中，始终非常明确自己的方向，它利用高科技管理零售数据，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，在对顾客和供应商方面也提供完善的服务，沃尔玛的行政办公设施和陈设都非常简单，但其信息中心和配送中心却投入巨大，这种投入控制了庞大的零售体系的成本，清晰的赢利模式，建立了它独到的核心经营理念，对于企业的成功更是起着决定性作用。
而凯玛特在发展中，却忽略了这些核心的东西，只顾扩张自己的业务范围，以致于在技术投资、营销策略以及对顾客的售后服务各方面都犯下了错误导致最终的失败。
作为像沃尔玛或凯玛特这样的零售企业，营销技术、后勤技术、信息技术、投资管理等都是企业成功的核心竞争力，把这些因素与营销目标很好地结合为一种企业文化，才是零售业制胜的法宝。
今天，中国的连锁零售企业也正在开疆拓土，一些企业已经开始了异地拓展、规模化经营。但我们看到，快速的扩张同时也面对很多矛盾，例如赢利能力与拓展成本，快速扩张与有效管理，规模效益与集中优势等。而企业最终是否能够成功，还要看企业是否能够形成自己独特的核心竞争力。
成功有道：知识管理获取微软竞争优势
近些年来，微软公司一直是备受瞩目的企业，其创办人比尔·盖茨也是令人瞩目的企业领导人。毋庸置疑，微软能有今天的特殊成就，归功于比尔·盖茨独特的管理风格。而在这种独特管理风格中，知识管理起到了核心作用。在新经济条件下，微软不仅是知识型企业的代表，更是知识管理的受益者。知识管理既作为一种管理方法，又作为一种核心竞争力伴随着微软的发展。
知识管理是创造、使用、保存并转让知识、智力的一种全新的管理模式。它把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。正因为如此，知识管理的出现，被誉为“一场新的管理革命”。
微软作为知识经济的代表企业，最突出的特点就是知识管理，而且它几乎渗透在企业内部各个环节中，成了企业发展壮大的核心竞争力。从微软的诞生到其高速发展一直都是处在知识经济的环境下，知识管理也必然成了企业生存和发展的本能。也正因如此，微软的知识管理是其他企业根本没有办法模仿的，这同时也是核心竞争力最根本的体现。
准确定位产品
实施有效的知识管理，所要求的不仅仅是拥有合适的软件系统和充分的培训，他还要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
微软初期的竞争优势是靠产品创新和共享来获得的。产品是企业竞争的载体，只有产品适合市场的需求，品种对路，才能谈得上竞争。当然，企业在生产产品时还应该选择目标市场，即确定产品和服务满足哪部分团体或个人的需要。任何一个品牌都不可能满足所有人的所有需要，只有一部分人的需要才可能成为一个具有发展前途的市场。
为了集中核心力量，发挥竞争力的最大潜力，微软公司一成立就将自己的目标市场锁定为个人电脑用户，锁定为个人电脑用户对软件的需求。正如盖茨曾经说过的：“微软公司的奋斗目标是通过开发软件，使PC不仅是服务于政府、企业的高尖技术产品，而应成为家家户户桌面上既功能强劲又易于操作使用的工具。”
长寿篇外国金典（2）
以“软”致胜
20世纪80年代初，一直对微型电脑不屑一顾的IBM终于在苹果公司推出风靡一时的微型个人电脑后如梦初醒，并决心尽快进军个人电脑市场。可是，因多年来忽视了对微型电脑的研究，一时来不及研制微处理器和操作系统这两项核心技术，于是，IBM决定暂时先向技术领先的小公司购买微处理器和操作系统应急。此时，敏锐的微软公司立刻意识到，IBM微型电脑有可能轻易击败苹果电脑，成为真正人手一台的个人电脑，一个巨大的市场有可能出现。
在市场开拓初期，技术水平一时的高低有时并不重要，具有决定性意义的是抢占市场份额，并凭借核心竞争力建立市场标准。合作初期，微软向IBM开出了极有诱惑力的合作条件，即微软完全配合IBM和英特尔的硬件标准和规格，特别设计PC-DOS操作系统，每台电脑收费不到50美元。双方一拍即合，结果IBM成为替微软开拓市场的“分销商”。比尔·盖茨是学法律出身，对复杂的商业合同法知之甚详，在他的一再坚持下，微软不但幸运地保留了PC-DOS的独占权，而且可以授权其他硬件厂商使用将PC-DOS略为修改而成的MS-DOS。毫无疑问，比尔·盖茨在这场交易中使微软在双边合作中占据了免费搭售、灵活自主、左右逢源的优越地位，为微软未来的发展奠定了成功的基础。
事实果然不出微软预料，1981年，蓝色巨人IBM正式推出个人电脑。凭借其雄厚的实力，依靠自己的电脑巨人的威名和营销网络，IBM个人电脑一推出便畅销全世界，全球的电脑厂家也纷纷争先恐后地为IBM个人电脑开发相应的应用软件，这便使与应用软件紧密相关的微软DOS成为了软件产业的行业标准，使更多的人再次认识了微软。而与DOS系统最具竞争实力的苹果公司的Macintosh操作系统因与DOS标准不兼容，并且在开拓市场的时期由于技术保护，而没有形成市场规模，失去了占领个人计算机操作系统的大好时机，成了微软的手下败将。
在比尔·盖茨看来，计算机真正的摇钱树在软件中。因此微软公司还将其软件系统应用到所有的行业和公司。1997、1998年内，基于各种互联网的进取性业务，微软公司的软件扩张到汽车零售业、报业、旅游服务业，甚至银行业等等。其实，这不仅是微软产品的渗透，更是知识管理、核心竞争力的延展。
视窗天下
如果说以“软”致胜使微软公司迈开了成功的第一步，那么之后的视窗更使得微软如虎添翼。
1995年，微软推出真正强大而完整的32位图形化操作系统——视窗95版和视窗NT版。新产品充分支持英特尔奔腾微处理器以及网络和多媒体厂商的硬件功能，使用户得以享受多媒体、资源管理器、高速运算、集成网络、免费互联网络浏览器等多项功能。这些举措直接扰乱了已经拥有可观的市场份额和地位的企业应用软件的竞争者。一时间，微软的竞争优势增加好几倍，Sun公司、甲骨文公司、美商网威甚至IBM公司都把微软公司视为最大的对手。视窗95操作系统是微软的转折点，也是计算机产业发展的转折点，更是微软引导世界潮流的一个里程碑。
创新是企业谋求生存的灵魂，也是企业获得竞争优势的决定因素。像电脑软件这类的产品，如果不能够迅速的创新，只有死路一条。正是因为微软在产品开发方面的积极努力，才能够有这样迅速的发展。自1995年以来，微软的产品革新率就一直保持在71%以上，在2000年产品的更新率达到了73%。微软的自主创新、自我淘汰机制占尽先机，获得了滚滚而来的利润，大大提升了微软的品牌价值。当全球电脑用户不断升级换代时，微软不仅击败了IBM，还一跃成为纳斯达克股票交易市场的旗舰公司。这也体现了微软公司的知识管理即核心竞争力带来的价值性。
创建行业标准
企业竞争力是企业为了实现其总体目标，获取、配置可利用的资源，采取各种有效策略，成功地进行经营活动的各种能力体系。其中，核心竞争力是企业维持和增强持续性竞争优势的根本。而今，国际上企业间的竞争主要是在决定其全球领导地位的核心竞争力方面展开竞争，在这场竞争中，微软一直把知识管理当作最有利的武器，在推进技术创新的同时，最关键的是还创建了行业标准。行业标准模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（包括从起点的设备制造商至应用开发商到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高，于是，行业标准持有人可以获得更高的回报。行业标准是一种非常有力的利润引擎，微软公司把其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，这便是广为人知的“微软的战略”或“微软方法”。
微软是知识经济中比较典型的企业，其核心竞争力的构建也很具有典型性。
企业的核心竞争力也许在几年之后就会成为行业中其他企业普遍具有的能力，尽管知识的不可分割性表明企业的核心竞争力难以被其他企业所模仿，但是其他企业可以通过长时间的知识积累，能够具有这种能力。就像微软当时颇具竞争力的视窗95，现在已经失去竞争力了，此时，这种核心竞争力就逐渐成为一般性的能力。正是意识到了这一点，微软才不断进行技术创新，生产出Windows98、2000系列，以保持企业的竞争优势。
相关链接：波特的竞争优势
“如果有人把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特”，这是《经济学人》对迈克尔·波特的评价。
波特的研究，尤其是《竞争战略》以及《竞争优势》，提供的是理论基础，而不是理论框架；可以说，他建立的是一套有关战略的基本概念，而不是定位战略本身完整的结构，在这些概念中，最引人注目的是波特的竞争分析模型、通用战略的设定。
波特的竞争分析模型指出了影响组织环境的5种竞争力量，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
在与五种竞争力量的抗争中，波特还认为蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
（1）总成本领先战略
这项战略目标要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实使总成本低于竞争对手。企业一旦赢得了这样的优势，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（2）差异化战略
这项战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。（3）专一化战略
这项战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
所以，波特认为，企业必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要花费时间并经过长时间的努力，而采用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：“太阳神”的陨落
“只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，相信大家今天还能记得这句经典的广告词。提到“太阳神”，这个任何一个从事保健品行业的人都无法回避的巨大身影，对中国保健品行业曾有过“空前绝后”的深远影响。“太阳神”是第一个吹响了保健品产业化的号角的企业，也是第一个创造了大规模生产和大规模营销的保健品营销模式，并采取“广告轰炸”的形式第一个开始走上品牌经营的道路。一句话，“太阳神”的发展历程就是整个中国保健品行业潮起潮落的缩影。
然而太阳神并没有真的像永恒的太阳那样，它终于还是陨落了，原因是太阳神没有自己的核心能力。
超前的品牌意识
1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和５万元的微薄资金开始经营“太阳神”。1988年8月，“太阳神”根据当时的市场状况正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，并迅速崛起，红遍大江南北。当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上，到1990年“太阳神”的销售额达到24亿元，到1992年“太阳神”成为资产总值高达７亿元的企业集团。自此创下了“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63%，这绝对是一个空前绝后的纪录。
“太阳神”成功地塑造了自己鲜明的品牌；并远远超过当时的海尔和联想。不仅如此，1994年美国世界杯足球赛期间，“太阳神”采取了“以形象促销售”的策略，投资150万拍摄了长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告，这在当时创下了制作成本最高的纪录和开了广告审美主义的先河。
正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经出现了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应，越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场，消费者对保健品的要求也越来越高，保健品行业开始发生了本质性的变化。
然而在变化的形势面前，怀汉新却采取了“以不变应万变”的策略，不试图去开发新产品，只是一味的沿袭过去的经验，认为单凭一个配方就经久不衰，忽略了保健品的生命周期。因此“太阳神”在新产品开发上毫无作为。结果是从1994年开始，“太阳神”在红火了6年之后，销售量直线下滑，大好江山最终拱手让人。
可以说，这个时候的“太阳神”，品牌是企业非常强的竞争优势，这种竞争优势在提升企业整体形象的同时，促进了产品的销量，为企业创造了巨大的经济价值。而且由于20世纪80年代中国企业品牌意识还很薄弱，因此，太阳神的品牌塑造可以说是在当时的同类企业中具有独特性。但是，产品开发是企业品牌建设的关键一环，太阳神忽略了产品开发，其品牌形象也随之大打折扣。核心能力的主要特性是具有价值性、独特性、延展性，“太阳神”的品牌建设在一定程度上达到了价值性、独特性，但是由于没有开发后续产品，所以延展性也就无从谈起，这也就是说，“太阳神”虽然是中国品牌建设的先驱企业，但品牌建设并不是其核心能力，这也为“太阳神”的陨落埋下了伏笔。
盲目的多元化经营
尽管忽视新产品的开发已经预示着“太阳神”不妙的前景，然而真正致命的一击来自于其多元化的决策失误。
“太阳神”企业的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，“太阳神”的战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”，企业投资了34亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等20多个项目大举进军，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的投资与收购行动。
然而这次多元化经营决策却是错误的，并且带来了不可挽回的影响。企业资源的分散使得“太阳神”对其主业保健品的投入和关注直线下降，从而给了竞争对手以可乘之机，市场份额全面丧失；其次在所开辟的新领域里又由于缺乏经验而绩效不佳，当年20多个项目的投资几乎无一获利，全部打了水漂，最终导致“太阳神”元气大伤，从此一蹶不振。
其实，如果“太阳神”当时能够及时认识到自己当时决策的错误，也未必就不可挽回。然而怀汉新认为问题是出在战术上，只要有更大的资金支持，局面完全可以翻过来，想出了“以资本经营解套产品经营”的办法。1995年12月“太阳神”在香港上市，然而首次上市即跌破招股价22%，认购率也仅有22%；1996年甚至出现了1100万元的亏损，1997年亏损进一步增加到159亿元，从此宣告了“太阳神”的多元化战略全面破产。
“太阳神”历经了10年的辉煌后，终于还是没有逃脱陨落的命运，而这也给我们一些多元化经营的企业带来了深刻的教训。“太阳神”的失败是基于它的多元化经营，然而最重要的是，它在经营的过程中却忽略了企业多元化经营的根本依托——核心能力。
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。谈到企业的多元化经营，就一定离不开企业的核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合。它具有使一项或多项业务达到竞争领域一定水平的能力。具体来说，就是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都非常重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。一个优秀的企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作企业的生命。在此基础上才可以兼顾多元化经营。
长寿篇中国金典（2）
成功有道：春兰集团核心能力的构建
春兰集团是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司。在步入21世纪后，春兰深入推进创新观念，重视原始性核心技术的培养，使企业核心竞争力得到了很大提高，科技水平不断攀升，参与全球市场竞争的实力迅速增强。
原始性科技创新是指拥有完全知识产权的最初的技术发明和创造。这种创新往往会带来技术的重大突破、新型产业的崛起、经济结构的变化和无限发展的机会，而且它是在企业内部土生土长出来的，为企业所特有，不易被模仿，因而被称为是决定国际产业分工地位的基础条件，以及孕育科学技术质的变化和占据当今科学竞争优势的制高点。
春兰对产业竞争由生产阶段前移到研究开发、拥有核心技术阶段早有准备，因此在产业扩张初期就坚持不走技术模仿之路，依靠精心构建的全球研发平台和自身科研体系，增强和加快原始性科技创新的能力及速度，跳出与国际先进水平“等距离追赶”的怪圈，以超越跨国公司严密的科技壁垒，掌握核心技术和取得大量突破性科技成果为目标，实现了技术和产业的自立与自强。
核心技术要自己搞
核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，并深深印有企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，这也就形成了核心能力的独特性。春兰的核心能力是在推进原始性科技创新的基础上形成的，它坚持核心技术自己搞、先掌握核心技术再进入的原则，掌握了技术创新的主动权。
在发展初期，春兰没有自己的核心技术，只好向别人购买。但用这种方法其实是得不到真正的核心技术的，即使能够买到，对方的要价也很高，成本降不下来，春兰产品在世界市场上的竞争力就得不到体现。因此，春兰集团为打破国外技术封锁，在国际市场上真正取得竞争主动权，在技术上不再受制于人，最终选择了自主研发的道路，并以国际先进水平为参照点，形成了一套具有春兰特色的技术创新思路，具体表现在三方面：
首先，在新品开发上，坚持“决策三思”，确立“完全知识产权”的原则。一是要思春兰自己是否具有这项技术；二是要思春兰获取这项技术后，能否将它消化，最终真正完全掌握这项技术；三是要思掌握这项技术以后，春兰能否获取它的后续技术，并能独享相当一段时间完全知识产权。
其次，在技术定位上，坚持“三个预测”，确立“市场为主”的原则。即预测产品的技术寿命、预测产品的市场容量、预测产品所能获得的经济效益。
再次，在技术引进上，坚持“二不引进”，确立“以我为主”的原则。即一不向国外同行引进技术，包括直接从国外的科研机构引进，或者直接与国外的科研机构联合开发技术；二不搞设备成套引进，只从国外引进关键设备，自己能配套的坚持自己配套，国内能配套的坚持国内配套，从而保证引进技术具有较强的先进性。
春兰集团进行自主研发的竞争战略思想是“核心技术只有自己搞”，为此，春兰提出了“以我为主，把技术开发建立在自己力量的基点上”的方针，依靠自己的力量搞技术开发，攻技术难关。
目前，春兰集团已经拥有具有世界先进水平的空调器厂；春兰开发出来的四冲程125CC摩托车发动机转速达到了11500转/分钟，比同期国内其他企业完全靠引进生产的二冲程125CC发动机的8000转/分钟高出许多；借助优质的发动机技术，春兰推出的“春兰虎”和“春兰豹”两款高档摩托车很快就打开了市场销路，并挤占了日本同类产品的部分市场。春兰还建成了由春兰研究院，春兰电器、电子、自动车三大研究所，各制造工厂工艺科技术科组成的独具特色的三级科研体系，具有雄厚的科研能力和强劲的创新能力，在核心技术上有了相当的储备，为企业核心能力建设提供了坚实的保障。
“进入”前要掌握核心技术
核心技术是一个与产品关键零部件相对应的概念，即关键零部件的设计和制造技术，也是企业打造核心能力的有力手段，哪个企业掌握了核心技术，哪个企业就能与竞争对手拉开距离、生产出优质的产品、就能保持长久的竞争优势。在培育企业核心能力的过程中，春兰明确坚持“先掌握核心技术再进入”的原则。也就是说，春兰在进入几个新的行业之前，实际上早已进入了这几个行业的核心技术领域。
春兰进入电冰箱整机生产领域的时间较晚，但在进入之前，春兰已经在其核心技术——压缩机设计和制造技术上具有雄厚的实力。当春兰进入电冰箱行业时，它成了国内罕见的压缩机自我配套的电冰箱生产企业。在向市场提供电冰箱的同时，春兰也向竞争对手提供压缩机这一核心产品。国内“海尔”、“科龙”等品牌的冰箱，就有不少都安装了“春兰”的“心脏”。目前，春兰的冰箱压缩机出口比例已经达到50%。
不仅是电冰箱领域，在洗衣机、摩托车、IT领域，春兰都是本着“进入前要掌握核心技术”的原则，取得了令人骄傲的成绩。随着核心技术的不断创新，企业核心能力的不断增强，春兰先后开发出上百项拥有自主知识产权的“春兰核心技术”。其中，春兰的发动机、压缩机制造技术与世界保持同步，春兰小马力电喷发动机为国际首创，春兰计算机仿真技术研究登上了国际技术讲坛。
科技界有识之士指出，技术依赖往往比资金依赖、市场依赖更加深刻，且更加难以摆脱。在当今许多关键技术还被国际跨国公司所垄断，中国不少企业尚不能改变产品采购成本高而附加值低的局面之时，只有坚持和加强自身的原始性创新，才能避免被“接管”的结局。春兰作为国内重要的科技型大企业，在某些领域已克服技术瓶颈，以原始性科技创新打造了强劲的核心能力。
长寿篇珍爱品牌打造百年老字号（1）
——品牌是企业最宝贵的财产
一种百年品牌能够经受战乱、经济危机等各种人为与自然因素的长期考验而不能磨灭，靠的不是单纯的一两个经营点子，或是几个经理人的个人努力，它体现的是企业的整体积极创新精神，和“真诚到永远”的诚信精神。所以说，百年老店的品牌是企业综合竞争力的体现，也是企业最为宝贵的财产。
品牌的魅力有多大
早在18世纪末期，品牌的魅力就已经凸现出来，现代工业涌现出了许许多多名牌产品，并且成为当时品牌世界的主导力量。像人们十分熟悉的国际著名汽车公司福特、通用、大众，美国著名日用品公司宝洁，瑞士著名食品公司雀巢，这些公司都经历了世纪的风雨成为百年老店，同时也成为了现代工业名牌中的一颗颗璀璨明珠。
在世界经济一体化逐渐增强和知识经济迅速崛起的时代，品牌已经跨越国界，成为企业走向国际市场的金钥匙。尤其是企业间竞争日益加剧的今天，品牌已经超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力大小的体现。只有过硬的品牌，才能经受各种考验，在企业百年的发展历程中持续前进；也只有过硬的品牌，才能立足于世界经济之林，在全球化的市场竞争中取得主动权。这是一条经验，也是一条规律。
品牌是企业综合竞争力的体现
品牌的魅力首先体现在它是一个企业综合竞争力的体现，尤其是“名牌”，直接代表了特定产品的质量、性能和信誉综合特质。例如，“可口可乐”、“微软”、“宝马”等品牌，既是世界名牌产品，也是这些大型跨国公司实力的象征。品牌在市场竞争中还具有相当的关联效应，凡是消费者认可的牌子，除了其主导产品之外，同一品牌的相关产品，同样可以赢得消费者的信赖，就像“娃哈哈”品牌虽然主导产品是饮料，但现在其生产的童装也有很好的口碑，这表明品牌有很强的市场渗透力。
一种百年品牌能够经受战乱、经济危机等各种人为与自然因素的长期考验，靠的不是单纯的一两个经营点子，或是几个经理人的个人努力，它体现的是企业整体的积极创新精神，不断完善老产品品质，打破市场生命周期，开辟新市场，长期保持市场领先而稳定的地位。不仅仅这些，一些百年老店的品牌之所以固若金汤，还要重视人才、重视企业文化建设，遇到危机时不回避，积极进行改革创新等等，所以说，品牌是一个企业综合竞争力的体现。
品牌可以上升为名牌。当品牌上升到名牌时，它就能够创造出一般品牌所不可比拟的市场效应，即持续效应——能使企业保持长久的影响力和竞争优势；扩散效应——广为流传；刺激效应——吸引消费者，刺激需求；放大效应——在传播中不断添枝加叶，好上加好。可以说，百年老店的品牌在长达百年甚至二三百年时间内，经久不衰，体现出无穷的生命力，这反映了名牌生成的规律性。那些企图在很短时间内靠广告等手段迅速成为名牌的生产者，也只能是昙花一现，遭受被市场淘汰的厄运。
品牌具有较大的附加值品牌一旦上升为名牌就是高品质、高文化的象征。百年老店的品牌之所以经久不衰，首先在于其最优、最稳定、最可靠的质量。从广义来讲，这种质量不仅包括原材料质量、工艺质量、生产技术、外观及包装质量，也包括功能质量和服务质量，在以上各方面都有超凡的表现，才是过硬的品牌。同时，质量的本质在于适用性，质量好坏的最终评判者在于市场，只有消费者认可的质量才是最好的质量。由此可见，品牌的价值优异是一个系统的概念，即：一是产品自身品质优，不同层次的品牌应达到相应的质量标准，如国际品牌就应经过国际质量认证，达到国际质量标准；国家品牌应达到国家标准，地方品牌就应达到省级和部级标准。同时，执行质量标准一以贯之，不管怎样检测和抽查，都能达到全优，即100%的合格。二是产品功能强，产品各种功能的设计充分考虑到消费者的需要，使消费者达到最大限度的满意。三是产品服务好，与产品品质和功能相适应，能为消费者提供售前、售中和售后高质量的服务，在质量保证、产品保换、保修上达到较高标准，消费者的投诉率降至最低点。以驰名世界的奔驰汽车公司为例。
奔驰汽车公司是世界汽车工业的鼻祖，有上百年生产汽车的历史，如果以销售量而论，即使在德国，奔驰车也只能屈居第四，在世界范围内也无法同日本的丰田、意大利的菲亚特和法国的标致等相匹敌。可奔驰却在世界名牌中能稳居第三，而丰田只能屈居第七，其他汽车公司根本进不了前几名，这其中的原因就在于奔驰车有着无可比拟的质量优势。奔驰汽车公司千方百计地使产品质量首屈一指，并以此作为取胜的首要目标，为此公司建立了一支技术熟练的员工队伍及对产品和部件进行严格的质量检查制度。质量、创新、服务等虽然并不是什么秘密，但在生产经营的产品与质量、创新、服务等有机结合上，各企业却有所差异。奔驰汽车公司正是很好地树立贯彻整体观念，才使自己成了世界汽车工业中的一颗明星。
品牌还具有较高的文化附加值。从广义来讲，一个成熟的品牌所蕴含的文化附加值包含四个方面：
第一，品牌反映了生产者先进的价值理念和企业精神。如百年老店同仁堂所反映的是“同修仁德，济世养生”的企业信念；宝洁公司所反映的是“常改常新，尽善尽美”的不断创新、不断开拓进取、不断追求卓越的经营哲学。
第二，品牌蕴含着先进的科学技术。一个品牌凝结着直接生产者独具匠心的设计、开发和生产的复杂劳动，也凝结着人类所创造的大量科学技术的成果。以杜邦公司为例，杜邦公司创立至今已有200多年，最早从生产黑火药起家，发展至今已是有着2000多个产品、年营业额约440亿美元，市场价值近600亿美元的跨国公司。杜邦有着“世界上最大的化学工业帝国”之称，公司很多技术创新（如发明合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料新产品等）在业界都具有重要的意义。
第三，品牌通常能反映民族精神、民族情感、民族风俗习惯和宗教信仰。如四川长虹打出以“产业报国，振兴民族工业为己任”的旗帜，就有民族精神与民族情感的流露。有些品牌在外观、包装和商标上明显地带有民族风格和宗教信仰的烙印。
第四，品牌可以体现一定的审美观和审美情趣。如皮尔·卡丹公司、羽西化妆品公司，他们的产品创新同时就预示着一种审美的趋势，代表着一种流行和时尚，因此可以说，品牌也是美学的载体。
品牌中文化附加值不是一种具体的使用价值，它只是满足人们精神需要的一种价值，奔驰被公认为是高档车和名誉地位的象征，即使在富裕的国家，开一辆奔驰车也叫人另眼相看，这就是品牌战略所期望达到的一种崇高境界。如果说一些百年老店的品牌文化附加值是在长期生产经营中不自觉地赋予其中的话，那么在企业间竞争日益激烈的今天，生产者更应该有意地将品牌文化附加值运用到品牌经营中。
品牌能使企业保持旺盛的生命力
经过百年磨炼出来的品牌都具有极高的知名度和美誉度，所以其市场占有率也极高，这就使得企业能保持持续的繁荣。
百年品牌有良好的知名度和美誉度最根本的是源于其品牌自身的质量、服务和附加值，它是企业经过几代人长期探求、不断创新和改进的艰辛劳动的结晶，是根据优胜劣汰的法则从市场中脱颖而出，为广大消费者所信赖的精品。在小生产经济条件下，“好酒不怕巷子深”，消费者对产品的感受和由此形成的“口碑”足以使产品在一定区域内扬名并产生较强的吸引力。但在市场经济条件下，市场广阔，产品丰富多彩，大众传播媒介十分发达，好的品牌光靠口碑就远远不够了，需要借助于大众传播媒介进行造势，以便在较短的时间内美名远扬，得到广大消费者的认可。以百年老店联合利华为例。
联合利华始创于1894年，总部分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，分别称为联合利华PIC和联合利华NV，两者实际上合为一体运作，统称联合利华集团。自公司建立之后，联合利华公司就致力于满足世界各地人们的日常需求。联合利华的目标是，让世界每一个角落的消费者每一天都会选择它的产品，包括食品和家庭个人护理产品。全球所有联合利华机构的使命，就是赢得消费者的信任，预见他们的期望，满足他们的需求，并运用国际化和本地化相结合的专业技术和品牌管理经验，为公司的消费者提供高质量的服务。早在20世纪三四十年代，为了更好地巩固和发展中国市场，联合利华在广告和宣传方面就做了相当的投入。像至今仍常青不衰的力士品牌，当时就选用了著名的影视女明星——胡蝶作为品牌代言人。胡蝶在那时是电影皇后，知名度相当高，几乎是女明星中最受大众欢迎的。她能为力士香皂作广告，也能从一个侧面看出力士品牌在当时的影响之大。
产品的知名度与美誉度，既可以是统一的，也可以是分离的，当知名度与美誉度都达到了极高的水平，即成为品牌所追求的最高理想境界。知名度与美誉度达到这一理想境界，必然使顾客对品牌产生较高的忠诚度和信任感。这样很多公司的品牌其美名传遍世界，为世界各国消费者所熟悉和推崇，同时塑造了一大批忠诚的顾客，这些名牌超越种族、语言、信仰的恒久魅力，影响着消费时尚和市场潮流，逐渐成为经久不衰的百年品牌，企业也自然成了基业常青的百年老店。
一个品牌有了知名度与美誉度，必然会给产品带来极大的市场占有率。在当今世界经济一体化形势下，世界成为一个“地球村”，市场紧密相连，一种产品、一个商标、一家企业一旦有了知名度与美誉度，其市场半径就会迅速扩大，市场占有率就会迅速攀升，巨额利润也会滚滚而来。根据联合国工业计划署的统计，世界上现有的8万多种各类品牌产品，覆盖着98%的国际市场，每个品牌的市场占有率一般都高达30%以上。这些品牌的90%以上为工业发达国家和新兴工业化国家与地区所拥有，我国缺少这样的影响力大的名牌。世界级的名牌年创利可以以数亿、数十亿美元计算，我国的国家级名牌年创利较高者也能达到几亿甚至十几亿元人民币。名牌所带来的巨额经济效益，既是规模效益，以量取胜，也包括级差效益，即名牌的文化附加值所形成的效益，而这两种效益都可以令这个品牌所在的企业保持旺盛的生命力。
长寿篇珍爱品牌打造百年老字号（2）
品牌具有巨大的经济价值
品牌是企业的无形资产，是企业靠潜心经营、精心管理、长期积累的结果。2001年，美国《商业周刊》评比出世界最值钱品牌，其中的前10名依次是：
名次
品牌名称
价值（亿美元）
1、COCA-COLA可口可乐（1891年创建）689.5
2、MICROSOFT微软（1975年创建）650.7
3、IBM美国商用机器（1911年创建）650.7
4、GE通用电气（1892年创建）424
5、NOKIA诺基亚（1865年创建）350.4
6、INTEL英特尔（1968年创建）346.7
7、WALTDISNEY迪斯尼325.9
8、Ford福特（1903年创建）306.9
9、MCDONALD'S麦当劳252.9
10、AT&T美国电话和电报228.3
同样是在2001年，北京名牌资产评估有限公司参照世界最有价值品牌评价，对我国高价值品牌也进行了一项跟踪研究，对中国最有价值的品牌也进行了排名，具体为：
名次品牌名称价值（亿元人民币）
1、红塔山460
2、海尔（1984年创建）436
3、长虹261
4、五粮液156.67
5、TCL144.69
6、联想143.55
7、一汽116.21
8、美的101.36
9、KONKA（康佳）98.15
10、科龙98.08
早在1994年，美国《金融世界》杂志发布的世界最有价值品牌排名通过新华社报道，首次传播到了我国。当时可口可乐品牌价值3595亿美元，万宝路品牌价值33045亿美元，使中国人为之震撼。当时的中国质量万里行组委会主任艾丰向中央建议，中国质量万里行要在深入打假的同时，打假扶优，两翼推进，要给中国自己的名牌量出价值，树立名牌意识，增强国际竞争力。在这种情况下诞生了北京名牌资产评估事务所（现在的北京名牌资产评估有限公司）。这样，中国品牌第一次有了自己的身价，也有了与国际品牌比较的基础。当时的研究结论是：我国企业已经进入品牌竞争时代；中国名牌与世界名牌差距很大，有必要进行这样的评比以促进民族品牌的发展。于是在1996年初发布了“95中国最有价值品牌”，以后每年也从未间断过。
从国内外评估机构的评估结论看，我们除了看到品牌所具有的经济价值是十分惊人的之外，还发现两个值得深思的问题。其一就是国内外品牌价值差距之大。国外第一品牌可口可乐的品牌价值竟然是国内第一品牌红塔山品牌价值的10倍还多。从总体上说，这是由于我国企业发展历史较短，文化积累有限，特别是生产规模太小，在国际市场上开发力又较弱，因此其名牌价值与世界著名品牌相比还有较大的差距。其二就是百年老店在各自排名中所占的比例，这是一个不容易发现，但却令人深思的问题。在世界最有价值品牌的前10位排名中，创建时间最短的是微软公司，其他的企业都是至少有六七十年，甚至上百年的名牌企业。而在中国最有价值品牌的排名中，前十名根本就没有百年老店的身影，这也反映了我国的百年老店在一定程度上的经营衰落。
毫无疑问，品牌的等级越高，其无形资产价值也就越高。各种品牌在价值排序中也是不稳定的，这与名牌的形象投入和经营业绩等因素息息相关。品牌价值不高的企业经过努力可以提高自己的身价，提升自己的地位；相反，不注意维护自己的形象，没有好的经营业绩，一时价值很高的品牌在竞争中也会降低自己的身价。
品牌是企业的无形资产，是企业员工高质量劳动和高智力投入的结果。这种高质量劳动和高智力投入包括两个方面：一是表现在生产中，投入了更多的科技成分、更复杂的劳动即更多的社会必要劳动时间；二是表现在营销过程中，企业为了巩固、扩大市场，取得竞争主动权，投入了大量的劳动，其中包括营销策划、市场开发、公共关系、广告和服务等，这些都为品牌建设打下了基础。
品牌时代已经来临
品牌一词最早来源于挪威文字brandr，意思是“烧灼”，在早期，人们为了认识和区别家畜，便用烧灼的方法在家畜的身上烙上印记，人们认识牲畜便通过烙印。后来这种方法发展为手工艺品的标志。但其实真正意义上的品牌起源于中世纪的欧洲，而品牌的作用逐渐凸现出来是在18世纪末，那时人们已经开始把一些特殊的符号标记在一些手工艺品上，以区别于其他产品。
就全球范围来说，大规模的商品品牌化是在19世纪开始的。当时在欧美一些国家出现了很多全国性的品牌，而且有些品牌在当时就已经具有了坚实的国内基础和强劲实力，为它们日后成为全球性的国际品牌铺平了道路。比如，始创于1837年的宝洁公司，目前是世界最大的日用消费品公司之一；1847年创建于柏林的西门子——哈尔斯克电报机制造公司，是目前德国乃至欧洲最大的电器电子公司，也是世界十大电子公司之一；还有高露洁、雀巢、柯达、爱立信等当今优秀的百年老店。
从20世纪开始一直延续到现在，可以说是品牌竞争的年代，品牌越来越多，竞争越发激烈，已经不再是过去的产品质量、价格、品种以及售后服务的竞争，而是已经进入到品牌制胜的时代。
从我国市场竞争来看，自改革开放以来，发生了本质的变化，买方市场正在全面形成，而且发展的势头异常迅猛。买方市场，在经济学上被解释为买主——消费者主导的市场，作为卖方的生产者则处于被动地位。生产者要想赢得消费者，必须不断提高产品质量，降低价格，改善服务。因此，企业之间的竞争不可避免。而且，买方市场越发展，竞争就越激烈。激烈竞争带来的结果一方面是产品结构优化，即生产资本不断由夕阳产业向朝阳产业流动，生产过剩产业向生产相对不足产业流动，同时竞争也带动产业结构的升级；另一方面，激烈的竞争还会使品牌集中加剧，即生产能力和效益不断向优势企业集中。这就使企业形成一种“优胜劣汰”的自然法则。与品牌集中的趋势相适应，众多无品牌优势和无资本优势的中小企业生产经营日益困难，在激烈的市场竞争中不断被淘汰出局，相反，那些品质好、质量高的品牌则会逐渐深入人心。所以，“适者生存，优胜劣汰”，企业要想成为“适者”并决胜于市场，必须有适合当前市场或潜在市场需要的质量、性能、价格、服务全优并有较高科技含量和文化附加值的名牌产品。
从消费者角度来讲，消费者品牌意识已经觉醒。近年来，随着国民经济持续、快速、健康地发展，我国城乡居民的消费已经达到较高水平。其需求的内容已不再是满足温饱的必需品，而转向了提高生活质量的商品，如住房、汽车及名牌耐用消费品和中高档产品，甚至开始追求以满足人的发展与享受需求的高科技品牌产品和服务。由此不难看出，从生产的发展水平到消费水平，从供到求，我国已经初步具备了名牌生产和名牌消费的主客观条件，我国市场经济的健康发展预示着中国的名牌时代就要到来。
长寿篇品牌价值的形成（1）
一个商品有无品牌，以及品牌美誉度、知名度的高低不同，对消费者的吸引力就不同，销售价格也有很大区别。也就是说，同种商品，不同的品牌，其市场价格就会存在着很大差异。由此可见，品牌有其内在价值。
百年老店的品牌具有很高的内在价值，在2001年《商业周刊》评比的世界最值钱品牌前10名中，其中有6家企业有近百年的经营历史。其出色的品牌价值具体通过以下几个方面得以体现：
产品质量和服务
“竞争要取胜，质量要过硬”，优质才能竞争，产品质量与产品竞争能力呈正比。消费者购买商品，是选择该商品的使用价值和适用功能，因而，他们首先考虑的是商品的内在质量，包括外观质量，因此，质量优良的产品，具有强大的竞争力，企业必须从提高质量中求生存。一个企业，如果产品质量得不到消费者的信任，便失去了竞争的物质基础。竞争的胜败，首先从企业产品在市场的销量上反映出来。产品的销售量越大，企业获得的利润就越大。产品的销售量，首先取决于该产品的自然属性能否满足社会的和个人的需要。产品质量，就是产品对于人们需要所具备的那些自然属性的满足程度，也就是质量特性。产品的质量特性和人们的要求越接近，产品的质量就越高，越受到用户的欢迎。所以，企业参加市场竞争首先要在提高产品质量上下功夫。
日本丰田汽车公司创建于1933年，也是一家有着近百年经营历史的跨国企业。丰田公司由于质量问题曾受到过一次致命的打击，早年，公司推出“光环”牌小轿车，由于质量不高，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使该轿车在与美国轿车的竞争中一败涂地，而且失去了日本国内头号轿车大王的宝座。为了挽回败局，丰田便把确保质量看作是生产作业中首先必须考虑的问题。丰田的基本思想是贯彻质量第一的方针，以质量为重点，在全公司范围内，深入开展质量管理活动，增强企业经营素质。不仅如此，丰田公司还引进了全员质量管理（TQC）。在“质量要在本工序创出，确保后工序顺利作业”这种思想指导下，通过科学、有效的质量管理，进行了促进改善、积极发现问题、查明质量不良的原因、严格按数据进行管理、防止其再发生、促进全员参加等一系列活动。在严谨的质量管理体系下，丰田公司终于再次以“高效率、低成本、高质量地进行生产”重新赢得全世界消费者的满意。
丰田公司的案例说明：产品质量的优劣是有无竞争能力的重要条件，而这一点也正是百年老店成功的首要条件。产品质量包括产品的内在质量和外观质量。其中，内在质量包括可靠性、耐用性、先进性和自动化程度；外观质量包括产品的表面精致、防腐防锈、清洁度、装潢、包装等等。企业竞争的手段虽然很多，但产品质量过得硬，取得声誉是最根本的竞争手段。没有好的质量是占领不了市场的。质量的好坏，不仅影响竞争力的强弱，还决定竞争力的有无。不管什么产品，其质量不合格，就意味着它不具备为社会所需要的使用价值。就算其价格再低，服务再好，也不会被社会承认，根本没有资格进入市场，也就不可能有起码的竞争力。
质量是实现商品使用价值的保障，产品质量优，用户得实惠，产品质量次，用户受坑害。在国际市场上，产品质量优比价格廉更好推销。诸如瑞士、原联邦德国这些以出口“昂贵”商品著称的国家，在经济衰退时也表现了较强的生命力，保持了它们的竞争优势。
随着经济的不断发展，科学技术得以广泛普及，信息得以高速传播，不同企业的同类或近似产品，其设计和制造水准已不相上下，其质量和功能也难分高低，在这样的情况下，企业如果只靠有形的产品，就很难在竞争中取胜。因此，百年老店除了注重产品的质量，还注重服务制胜，为顾客提供超值服务，以此来增强品牌的价值，达到吸引顾客的目的。
柯达公司创立于1886年，当时乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。为建立提高品牌忠实度，柯达公司专门设立了“客户服务部”，如果顾客对自己拍出来的照片色彩不满意，而这又并非胶片质量问题，公司愿意介绍顾客与有关专家进行讨论，以了解毛病出在何处。公司有一条“死规矩”：即使顾客有“节外生枝”的抱怨，公司任何人都不准在谈话、电话、信函中对顾客流露任何不敬。人们越来越多地发现，市场上走俏的商品常常并非品质最好的商品，而往往是那些品质符合需要而服务的确高人一筹的商品。
质量和服务是百年品牌的生命，优质商品的内在质量价值通过品牌而得到体现，满意周到的服务成为品牌的附加价值。
企业的知名度与美誉度
品牌的价值以产品质量和服务为基础，质量和服务不过硬的产品肯定成不了名牌。但是，产品质量和服务仅仅是品牌价值形成的一个必要条件，而不是充分条件。也就是说，质量和服务不高的产品肯定不会有很高的品牌价值，更不可能成为名牌，但高质量、高服务的产品不一定就会有很高的品牌价值或必然成为名牌。
中国的百年老品牌——青岛啤酒在美国检测，主要品质指标均高于百威啤酒。但“青岛”的商标价值在1996年是254亿元人民币，而“百威”是97亿美元，且有“啤酒之王”的美誉。“青岛”与“百威”主要是差在知名度和美誉度上，以及由此涉及到两者在品牌定位、品牌形象塑造、品牌延伸，甚至广告宣传、市场调研、公共关系等品牌营销的手段上的不同。
品牌营销是品牌价值的重要来源。品牌营销主要是通过满足消费者需求来创造品牌价值，而产品营销是通过满足消费者需求实现产品价值。因此，品牌营销的战略目标更注重企业的长远利益和未来的可持续发展。品牌营销能够提高企业知名度，扩大市场占有率；能够提高企业美誉度，树立良好的企业形象。也就是说，企业的知名度和美誉度也是影响品牌价值的重要因素。
知名度是企业被社会、公众知晓的程度。企业知名度与品牌价值的大小有一定的关系，但不是对应的关系。品牌价值的评价有其衡量标准，可以形成固定的公式，从而对品牌价值进行量化。简单来说，品牌价值是一个“量”的概念，而知名度则是一个“度”的概念。知名度与品牌价值大小的关系具体表现为：能进入最有价值品牌评价体系的必定是知名度很高的品牌，但知名度较高的品牌却未必能够进入这一体系，或者在这一体系中的地位和知名度不十分相当。因为品牌价值评价所选取的指标必须是能够量化的指标，与企业的市场占有率、产值创利能力等有着直接的关系。而知名度仅仅涉及企业的外部形象等一些抽象的东西，因为难于把握一个度，难于量化，也易于受短期行为的影响，所以，品牌价值不采用知名度这一指标。知名度对品牌价值的评价没有直接的影响。品牌价值和品牌经营状况密切相关，品牌价值的变化很直接、很凸显。目前，无论是在国际上还是在我们本国内部，每年都对最有价值的品牌评价一次，评价的结果随经营情况的变化而变化。但相对而言，品牌知名度的变化则相对较慢，不太明显。
我国茅台酒被誉为“国酒”，有很高的知名度，多少年来没有什么变化。五粮液知名度比不上茅台，但品牌价值却比茅台高。从经营状况来看，1995年，五粮液的销售收入和营业利润分别为1675亿元和361亿元，茅台分别为443亿元和108亿元，前者分别为后者的378倍和334倍。也正因如此，五粮液的品牌价值自然就高于茅台的品牌价值，北京名牌资产评估事务所1996年评出五粮液的品牌价值为3585亿元，而茅台仅为2699亿元。1997年五粮液的品牌价值再次上升，而茅台则榜上无名。
与知名度同样重要的还有企业的美誉度，美誉度和知名度有一定的关系，美誉度高则知名度也高。但两者不能画等号，知名度高不等于美誉度高，比如一个企业投入大量的广告费，可以提高知名度，甚至会使一个名不见经传的小厂一举成名。但广告不能提高美誉度，如果过分追求广告效应，还会影响美誉度，使企业的信誉下降。一个良好的企业形象应该是知名度和美誉度的统一。要赢得大众的信任和美誉，主要依靠企业在质量、服务、价格、营销、管理等全方位的付出，决不仅仅是广告上的付出。百年老店在品牌宣传上都十分重视企业形象，重视提高企业的美誉度，而企业的美誉度对于品牌的扩张起着十分重要的作用。
“科技以人为本”既是百年老店诺基亚的企业理念，同时又是其在各大媒体上进行宣传时的广告语。“科技以人为本”一方面使诺基亚公司十分注重建立良好的企业形象，在产品的外形设计、功能用途、售后服务等方面更赋予人性化、亲情化，以此提高企业的美誉度；另一方面诺基亚公司内部始终贯穿着“以人为本”的理念，处处突出尊重客户、尊重员工的原则，使这种企业理念形成自己企业文化的核心，增强公司的凝聚力和竞争力，从而为企业赢得了知名度。
长寿篇品牌价值的形成（2）
企业形象塑造
品牌形象是在企业长期经营过程中形成的。塑造良好的品牌形象，能够使消费者清楚地了解品牌的价值之所在，增强品牌对消费者的吸引力和市场竞争力。成功的品牌形象像烙印打在消费者的脑海里，一提起某一品牌，立即能反映出该品牌的特色。就像提起奔驰汽车给人的印象就是“质量过硬”，提起沃尔玛超市就让人想到“天天平价”一样。
百事可乐诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，由于可口可乐早在其10多年前就已经开始大力开拓市场，到百事可乐诞生时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些年轻人正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，百事可乐还请来专业广告公司为其做宣传，结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距从5∶1缩小为2∶3。之后为维护战果，百事可乐还请来红极一时的迈克尔·杰克逊做广告。百事可乐在企业形象设计上也是煞费心机，可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然地跳动之态，显得古朴、典雅而又不失活力。百事可乐则选择了蓝色，蓝色是精致、创新和年轻的标志，在纯白的底色上印着近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，十分醒目，而且大有活跃、进取之态。百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。所以现在当人们提起百事可乐时，首先的印象就是年轻、创新、有活力。
吉列的形象是价廉物美。吉列公司塑造的是大众化名牌的形象。为了使产品能为消费者带来价值，吉列公司采取了与消费品指数挂钩的做法。这家公司每天跟踪一些价格在10美分到1美元之间的日常消费品的价格，其中包括报纸、棒棒糖和可口可乐等，使自己的刀片涨价的幅度永远不超过这些日用消费品的涨幅。吉列公司认为，消费者有相对价值意识，当一些产品的价格涨得过高的时候，他们觉得自己受骗上当了。
在品牌当道的今天，我国的很多民族品牌也逐渐认识到了品牌建设的重要性，在企业形象塑造方面也下了不少力气，而且相应地也取得了一定的成果。例如我国家电名牌海尔早已将其“真诚到永远”的企业理念深入人心，双汇所宣传的“开创中国肉类品牌”，以及汇仁药业所宣传的“争当现代中药先锋”都在一定程度上提高了各自的企业形象。
有竞争力的品牌发展战略
品牌建设是一项系统工程，涉及到企业经营管理工作的方方面面。而品牌战略则是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。品牌战略是一项长期的战略任务，关系到企业的生存和发展，关系到企业在市场中的地位，关系到企业的竞争力。百年老店在经过近一个世纪甚至几个世纪的发展中，早已形成了自己一套独特的品牌战略体系，我们具体从以下几个方面来分析：
让自己的产品有个性
迈克尔·波特在他的竞争战略思想中提到，品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。对于最近比较流行的以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特并不可模仿、难以替代，说得更直接一点就是让自己的产品更有特色。可口可乐就是一个典型。
“即使我的企业一夜之间烧光，只要我的品牌还在，我就马上能恢复生产。”这是可口可乐公司创办人阿萨·Ｇ·坎德勒（AsaGriggsCandler）的品牌宣言，他之所以能这样说，其中一个原因就是可口可乐的配方从一开始就是最高机密，这一点也使可口可乐变得更为珍贵、独特并不可模仿。
可口可乐是美国药剂师约翰·佩伯顿于1886年发明的。他分别从可口（coca）和可乐（cola）两种植物的叶子和果实中提取液汁，制成一种饮料，取名为“可口可乐”。可口可乐的主要配料是公开的，有糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因和“失去效能”的古柯叶及可乐果等混合物，而在可口可乐中所占比例不到1%的神秘配料——“7X号货物”却是绝对保密的。为分析出这个“7X”，化学家和竞争者已经花费了近百年时间，仍没有结果。而可口可乐却因为这个机密让自己区别于其他产品，更具特色，更具竞争力。直到现在全世界有150多个国家和地区的人，每天要喝下25亿多瓶可口可乐，然而即便如此，可口可乐的配方依然是该公司的最高机密。
百年老店的品牌是伴随着企业长期的生产经营一起成长起来的，深深印有企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。例如：索尼品牌内涵产品创新能力特别是小型化能力；松下品牌内涵质量与价格的协调能力；诺基亚品牌内涵人文与专业精神。一个品牌只有具备与众不同的独到之处，才不易被人模仿，才能在市场竞争中处于领先地位。
长寿篇品牌价值的形成（3）
注重形象宣传
品牌战略离不开品牌宣传，品牌宣传是树立个性品牌的一个重要运营环节。具体来说，只有通过有效的品牌宣传，才可以使品牌为广大消费者和社会公众所认知，使品牌获得强势，同时，通过有效的宣传，还可以实现品牌与目标市场的有效对接，为品牌及产品占领市场、拓展市场奠定基础。
百年老店经过长期的经营发展，已经有了一套成熟的形象宣传策略，这些为实施名牌战略而进行的形象宣传，其内容是多方面的。凡是有利于提高企业的知名度和美誉度、有利于扩大销售、巩固市场的信息，均是企业进行形象宣传的内容。这些内容中包括企业文化、商品信息、企业成就、企业实力、企业人才阵容等。
百年老店在进行形象宣传时，其宣传内容、方式和手段的确定都从消费者的心理和企业的实际情况入手，遵循客观经济规律，为企业树立了良好的形象。雀巢咖啡的广告经历就很好地说明了这一点。
拥有130多年历史的雀巢公司是瑞士最大的工业公司，也是全球最大的食品饮料集团之一。从历史的角度来看，雀巢咖啡的广告宣传经历了三个阶段：
第一阶段，强调咖啡的速溶性。
20世纪初期，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势大放光彩。60年代进入日本市场，就立刻受到广大家庭主妇的欢迎。
第二阶段，强调咖啡的品质。
当咖啡速溶的优势被省时省力的煮咖啡机器取代时，雀巢公司又把广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香上来。因此，各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是“真正的咖啡”。这也与20世纪五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。
第三阶段，强调咖啡的生活性。
当人们逐渐认可“咖啡就是雀巢咖啡”后，雀巢咖啡广告的重点又转变为强调生活性，广告尤其注重与当地年轻人的生活形态相吻合。例如，在英国的广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色；在日本，广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻；在中国，雀巢80年代以“味道好极了”的朴实口号做面市介绍，劝说国人也品品西方的“茶道”。等国人接收了这一饮品后，90年代，雀巢咖啡又投放了主题是“好的开始”的新版系列电视广告。而面对当今的年轻人，他们渴望做自己的事，同时又保留传统的伦理理念；他们渴望独立，但并不疏远父母；他们意识到与父辈之间的差异，但他们尊敬他们的家长；虽然两代之间有代沟，但有更多的交流与理解；他们有强烈的事业心，但也要面对工作的压力和不断地挑战。这就是当今年轻人的生活形态！也成了雀巢咖啡“新的开始”广告的沟通基础。
雀巢的广告体现了一个百年老店形象宣传的严谨以及品牌建设的成熟，而且从广告的定位和形式来看，雀巢对当时的消费者以及市场状况都做了详细调查，在形象宣传时，尽量使自己的产品在消费者心中更亲切，突出了百年老店古老品质与现代生活的完美统一。这也正符合雀巢的企业定位——古老又不失现代气息。古老是雀巢专业、诚信、高品质的象征，而不失现代气息则代表雀巢的创新意识。企业只有真正做到这一点，才能达到提升品牌形象的作用。我们国家很多企业在这方面做的就比较欠缺，比如一些医药公司、保健品公司、日用品公司，在形象宣传上盲目跟风，不注重品质，策划一些庸俗、没有深意的广告，不但没有提升品牌形象，反而还降低了企业的形象。
规模经济，增强企业实力
现在我们所能了解到的一些百年老店都是实力雄厚、有一定规模的企业。但殊不知，他们在刚刚起步时也是从小做起，从一点一滴做起的。马狮是英国最大的零售集团，始建于1884年，发展至今已具有上百年的历史，但当时的马狮只不过是家“一元便利”店，专门销售价格为一个便士的商品；1837年10月，当宝洁公司在美国辛辛那提注册成立时，这个专门生产肥皂和蜡烛的企业开始也没有引起人们的注意；1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。企业要进入国际市场，参与国际市场竞争，首先要靠实力。实力是基础，有了实力，才能有雄厚的资本，才能有能力进行宣传，进而扩大企业和品牌的影响力，拓宽产品的销路。品牌重在推广，而推广重要的是实力和资金。实力从何而来，主要来源于规模经济。百年老店所给我们展现的正是这样一条发展之路。
从我国目前的企业来看，规模小，实力不强，影响了产品在国际市场上的竞争力。我国没有一家工业企业能够进入世界500强，这和我们泱泱大国的地位极不相称。市场经济的竞争是品牌的竞争，也是实力的竞争，缺乏实力只能受制于人。然而，扩大规模，增强实力，靠什么?还是靠品牌。我们目前不少企业陷入了这样一个循环（如图3），如此循环往复。而百年老店的企业运营却是一个良性循环（如图4）。因此，发展规模经济，增强企业实力尤为重要。
注重价格定位，满足大众需求
总体来说，百年老店的产品按其服务对象大致可分为两类：一类是为普通人服务、受多数人喜爱的大众名牌，比如可口可乐饮料、柯达胶卷、宝洁公司的飘柔洗发水等；另一类是为少数高薪阶层、富豪服务的，用以显耀身份的高档名牌，比如保时捷跑车、皮尔·卡丹服装等。在欧美一些国家里，高档名牌比较有市场，这些国家或是经济比较发达，人们生活水平较高，或是贵族、封建色彩的生活方式比较浓厚，追求名贵华丽的商品，这样的名牌产品只有少数人买得起。
我国改革开放后，外国名牌大举进入国内市场，一些先富起来的人以消费和使用名牌为荣，出现了非理性消费现象。当然，也有一些百年老店的产品以其优异的品质受到高收入阶层的青睐。如一些进口化妆品，在我国多次大幅度下调进口关税的情况下，这些化妆品的价格并没有随之下调，仍很有市场。国产化妆品尽管价格低廉，但有70%左右的产品滞销。
相对而言，美国、日本的一些百年品牌，并不追求高档、尊贵，比较知名的均是大众化品牌，一般消费者都能够消费得起。就像前面提到的可口可乐、百事可乐、飘柔洗发水一样，几元钱就能买到，有着众多的消费者。
在价格定位上，大众品牌产品的价格不能轻易上升，否则便会失去大众消费者。在这方面，美国菲利普·莫里斯公司就有过一次深刻的教训。几年前，公司把每盒“万宝路”香烟的价格都提高了40美分，结果消费者纷纷转向价格较低的品牌，最后公司不得不把烟价降下来。如此一番折腾，公司蒙受了重大损失。同样，高档名牌的价格也不能轻易下降，否则会影响品牌形象。如劳力士手表在历史上一直被认为是世界上最高档次的计时器，售价很高。但前些年为了抵挡廉价石英表潮水般地冲击，采取了削价措施，结果破坏了名牌的威信，失去了名牌的信誉，使“劳力士”高贵的形象受到严重影响。
相反，如果一个公司在保证利润的同时适当降低大众品牌的价格会受到消费者的普遍欢迎。以宝洁（中国）为例，在20世纪90年代末期，宝洁公司的一些产品在中国市场上受到一些后起品牌（雕牌、舒蕾等）的挑战，为迎接挑战，他们将自己的产品价格做了适当的削减，由此而造成的损失通过加强管理来弥补。这样，以低价格购得名牌产品，对大众消费者来说是求之不得的。
我国是一个发展中国家，人们生活水平还不高，根据这种情况，企业应当大力生产普通消费者所喜爱的，在经济上能够承受得了的大众化品牌，市场占有率高，利润自然丰厚。
长寿篇外国金典
失败探究：缺乏品牌维护导致派克笔失败
美国派克公司创建于1888年，经过近100年的发展，派克公司已经成为一家世界闻名的跨国公司，它的产品至今仍是笔类中的佼佼者，行销全世界。但是，自20世纪80年代以来，派克公司却连年亏损，以至于在1986年2月，它的书写分部被英国一家集团公司所收买。造成派克公司这个百年老店失败的主要原因在于：没有做好品牌维护。派克公司领导人曾做出过一个错误的决策：将公司生产的重点由优质、高档笔转向廉价的低档笔，结果，派克公司的品牌形象受到了严重损害。
派克制笔公司是乔治·派克在美国威斯康辛州简斯维尔创建的。在此之前，派克在一所电信学校任教员，常以业余时间推销钢笔来增加个人收入。在推销时，派克发现，不少由他推销出去的钢笔会因质量问题而被退回修理。于是，他便不断分析钢笔存在的缺陷及原因，并开始了对钢笔的研究。同时，他还利用到钢笔生产厂商那儿进货退货的机会，留心观察钢笔生产制作过程，从中获取了大量的技术信息资料。有了这个基础，派克设计出了新一代钢笔，并毅然设厂投入生产。公司成立以后，派克不断进行市场调查，根据消费者的意见和要求，对钢笔改进。终于，派克钢笔博得了消费者的青睐，产品销量不断扩大。到20世纪20年代，派克制笔公司已经发展成为美国最大的制笔公司。到20世纪70年代初，又发展成为世界最大的高级笔生产厂。派克公司生产的书写工具，通过75个广告代理商，用42种不同的语言和近36种不同的货币，在世界175个销售点出售。为此，派克公司在广告词中曾一再宣称：“我们的笔能书写任何文字。”
能取得这样的成就，主要在于派克公司做到了一点：坚持生产高质量、高价格产品。长期以来，派克公司坚持产品质量不好不上市场，价格不高不予出售，以此维护自己作为高档产品的身份和荣誉。
1944年，圆珠笔问世，这给制笔工业带来了一场大的变革，很多美国公司都竞相争夺圆珠笔市场，当时的派克公司没有参加这一竞争，反而在历经10年后，即1954年，第一次把派克的圆珠笔出售到市场上。这种圆珠笔叫“宙特”，它的笔芯特别大，比一般圆珠笔可多用5倍时间；用的材料是不锈钢、镍、铜和尼龙等，牢固耐用。尽管“宙特”笔每支售价比其他品牌的圆珠笔要贵一倍或数倍，但它还是以其高超的质量和独特的设计征服了消费者，在上市后短短9个月的时间内，就售出了350万支。
近百年来，“派克”就是笔类中的宝马，是高贵和体面的代名词。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是在买一种形象，一种体面，以此表明白己是有身份的人。派克公司以产品卓越的质量撑起了企业的品牌形象。
到了20世纪80年代以后，世界钢笔市场强手如林，竞争十分激烈，“派克”的竞争对手们不断开发新产品、推出新举措。如本国内的另一家著名钢笔制造商克劳斯公司经过多年研究派克笔的质量和销售策略，研究出一种以商业人士为销售对象的高档钢笔及其他新一代的书写工具，开始蚕食“派克”始终盘踞的高档钢笔市场；在国外，日本的新款式、低价格的一次性使用的笔开始进军美国市场。就在这个关键时刻，派克公司开始改革，新任总经理詹姆斯·贝特森把主要精力放在专营每支在3美元以下的笔，争夺低档笔市场，而忽视了一直以来“派克”笔优势较大的高档产品市场，对产品的款式和质量也漠然置之。当时派克公司把一条叫“首相”的大型生产线作为主要的定位产品设备，开足马力生产一种叫威克特的滚球圆珠笔，售价为298美元。另外，公司还制定了计划，准备生产一种过去连想都没想过的叫“伊塔拉”的一次性笔。于是，派克笔作为“钢笔之王”的形象和声誉大跌。
由于进入低档钢笔市场较晚，派克公司在低档钢笔的生产和销售上未能竞争过日货和其他厂家，而“转制”给消费者带来的心理障碍，又严重地影响了高档钢笔的销售。派克公司这种扬短弃长的经营策略，正中克劳斯公司等竞争者的下怀，他们趁机大举进军高档笔市场，结果没过多久，克劳斯公司就轻而易举地获得了50%的高档笔市场占有率，相反，“派克”的市场占有率却下降到17%，销售不畅，库存积压严重，生产急剧下降。1985年，公司亏损500万美元。到了1986年，派克公司已经陷入绝境，难以维持。
在目前竞争激烈的市场环境中，品牌是企业的无形资产，已成为企业最宝贵的财富，有些强势品牌，其价值甚至超过了企业有形资产的价值。市场竞争在某种意义上就是品牌竞争。在不同企业产品的性能、质量、销售服务的差异日益缩小时，品牌已成为消费者选择产品的主要依据。
企业的品牌从它诞生起就与企业本身一起经历市场的种种磨炼，品牌的价值来自企业对它长期的精心管理、培育和使用，每一个优秀品牌的诞生，无一不是企业多年苦心经营的丰硕成果，无一不是企业刻意创新的结晶。所以在对这种百年品牌经营时，首先要维护好这个品牌，只有维护好了品牌才能在这之上进行发展、创新。
派克公司的失败，问题正是出在对品牌的维护上。本来，经过多年坚持不懈的努力，派克笔已经在消费者心中留下了高档的形象，它本来可以依仗优势，继续垄断高端市场，在行业中一枝独秀。然而，非常可惜的是，面对来自同行的竞争，派克公司放弃自己多年来在高档笔领域的优势，与对手在低档笔市场上展开较量，既没占领到低档市场，又使自己“高档笔”的形象大大受损。派克公司的失败再次告诫人们：即便是百年老店也要做好品牌维护，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须充分发挥自己的相对优势，占足市场份额，反之，必将招致失败。
成功有道：宝洁强势品牌的建立
宝洁公司创立于19世纪30年代，至今已有160余年的历史，说它是“百年老店”恰如其分。在160多年的历史中，宝洁公司不断有新的品牌和产品问世，到目前为止，已开发出300余种产品。对于宝洁公司的品牌策略，正如其前董事长白波所说：“常改常新，尽善尽美”。
1837年美国正遭受金融危机的冲击，按理说并不是创业的黄金时间，即便辛辛那提是一个繁华的商业中心，但当时全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。然而，PROCTER和GAMBLE这两位创始人依然决定开创自己的事业，共同生产销售肥皂和蜡烛。那时，他们非常镇定，将自己的目光集中在如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。一个小型的企业能有这样的眼光，实在是很难得，这也充分显示出他们对企业所实施的长远性规划策略，这种策略后来成为宝洁公司标榜的经营策略。
19世纪50年代，“星月争辉”的标志成为宝洁公司非正式的商标。到了60年代，星月标志开始出现在所有公司产品以及来往文件上，这是宝洁公司品牌建设的雏形。
宝洁公司创业初期也像大多数企业一样，在市场的激烈竞争中，只能勉强维持度日。19世纪80年代，宝洁传到了第二代人手中，在两个人的通力合作下，宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂，二人将其命名为象牙牌，并投入11，000美元为其作广告，这在当时是一个惊人之举。但实践证明，二人的做法是正确的，消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强，到1890年，宝洁的年销售额已达到数百万美元。尽管当时品牌建设在企业经营中的作用还不太突显，但是宝洁这种不自觉的品牌宣传，大大提升了企业形象。
为提高产品质量和产品工艺，宝洁公司于1890年在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，自此，宝洁公司的新产品一个接一个地诞生。象牙皂片：一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO：第一种专为洗衣机设计的肥皂，以及CRISCO：改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。尤其重要的是，宝洁公司所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解而开发的。他们的营销策略也同样具有开创性，1896年公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告，除此之外，还采用派发产品试用装，以及促销奖金等。可以看出，此时的宝洁公司已经在经营品牌上变得很成熟了。
1923年宝洁尝试采用新的传播媒介——电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的雏形。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。
从1837年宝洁的诞生到1931年公司品牌管理系统正式形成，在我们今天看来实力庞大、威震全球的宝洁也经历了上百年的时间。由此我们可以看出：中小企业的成长犹如一次长途旅行，启程的是产品，抵达终点站的是一个完整的品牌。打造一个强势品牌要比建设一条生产线难得多，它需要持之以恒，只有心存高远，才能最终牢牢把握市场主动权，推动企业一次又一次的腾飞。极具竞争力的品牌管理系统使宝洁公司在崭新的领域迅速发展（如下表）。
时间名称用途
1946年汰渍（Tide）第一种高效合成洗涤剂
1955年佳洁士（Crest）第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏
1956年Comet第一种具有漂白作用的清洁剂
1956年DuncanHines第一种制作柔软蛋糕的混合物
1961年海飞丝第一种去头屑的洗发水
1961年帮宝适第一种价格适当，可大量上市的一次性尿不湿
1967年碧浪第一个加酶洗涤剂系列
1968年品客第一种可再密封性的罐装薯片
1972年Bounce第一种加干燥剂的织物柔顺剂
1972年Dawn第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂
1984年液体汰渍、碧浪、Vizir第一种液体洗涤剂，其去污力不亚于粉状洗涤剂
回顾历史，宝洁在品牌建设方面始终处于领先地位，公司不仅创造了许多产品和品牌，还开创了企业品牌管理系统，为其他企业的品牌建设提供了榜样。而且非常值得一提的是，宝洁注重开发与创新，公司首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研、研究，以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。
其实，没有一个企业不想做大做强的，即便是目前尚小的成长型企业。然而，要拥有稳定的销售和利润，就不能忽视企业品牌的建设。这是因为品牌与销售、利润实质上是互为因果的。尤其是目前企业间的竞争日趋激烈，品牌对某个领域或某个市场进行了细分，因此企业要想保持长久的竞争优势，就必须像宝洁那样建立自己的强势品牌，只有建立了自己的强势品牌，才能掌握市场竞争的主动权。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：太阳食品的喜悲
太阳系列食品曾经在20世纪90年代大起大落，它经历了辉煌、也经历了重创。可以说，从它的身上我们可以看到中国市场经济初期企业的稚嫩和缺陷。
1984年12月，原名为西安宝石轴承厂的企业已经改名为西安旅游食品厂，担任技术副厂长的李照森被提升为厂长，全面负责企业的管理。李照森是锅巴辉煌的缔造者，同样也见证了整个锅巴时代的兴衰荣辱。1985年前后，由于电子表冲击手表市场，我国的手表业走入低谷，机械手表四次降价，120块钱的表卖五六十元。李照森看到如此下去不是办法就想转产到食品上去，但是食品那么多，究竟搞什么呢？1985年初，一个偶然的机会，李照森陪客人去西安饭庄吃饭，在那里他吃了一次“锅巴美肴”。之后，心里一直想在食品上搞点名堂的李照森就琢磨着：锅巴中国人都吃过，它不是正儿八经的饭，但小孩子特别爱吃。可谓是一有特色，二有市场，不过，让锅巴进入工业化生产，变腐朽为神奇，这其中就有了学问。因为西安宝石轴承厂经营曾经失败过，所以李照森也开始渐渐明白：“经营就意味着从消费者口袋里掏出钱来，因此企业应该把50%，甚至80%的精力放在经营上。东西好不等于有好销路，如果真的要经营锅巴，就要从两方面着手：一要有好包装，二要老百姓都知道。”于是，李照森开始觉得西安旅游食品厂应该经营锅巴。
在20世纪80年代，中国老百姓还比较认可产品的官方评价。所以在经营初期，李照森就把锅巴拿去评奖，前后得了20多个奖。那时候吃过锅巴的人，都还依稀记得锅巴彩印包装上那个显著的金牌奖章，它虽让人觉得有些突兀，但人们在心理上仍然心安理得地产生了完全信赖的情绪。按照最初的想法，李照森还决议要做广告，当时企业亏损18万元，做广告就可能白扔进10万，甚至20万，这简直就是死路，但李照森还是顶住了压力，对太阳食品实施了地毯式的广告推广策略。
到了1988年，太阳锅巴的影响力迅速在各大城市蔓延开来，无论男女老少都知道一个从西北远道而来的大众休闲食品。当人们在看电视聊天之余，只有瓜子、花生、饼干等选择时，这种以精白大米、黑米、小米等为主要原料，经过独特工艺加工而成的食品，填补了休闲食品的市场空白。加上便于携带这一特点，锅巴一经面市，就赢得了广大消费者的青睐，形成一股“太阳”旋风，销量成倍增长。
太阳锅巴的畅销除了品牌定位准确，还有一个重要的原因就是品牌宣传。食品饮料行业的广告宣传对市场开发起着至关重要的作用。在许多企业还缺乏广告意识之时，太阳集团果断地决策，投入巨资大张旗鼓地进行广告宣传。但是经营初期，投资并不顺利。例如在天津市场，1988年投入4万元做广告，就亏损5万元，但他们没有退缩，在1989年又投入24万元做广告，在1990年用150万元做广告。事业的执著，使风险型的投资终于得到了丰厚的回报。1990年底，太阳锅巴销售额将近两个亿，企业赚了680万元，与此同时，脍炙人口的“太阳”牌锅巴也赢得了津门消费者的好感，销售量稳步增长。
一时间，李照森成了大名鼎鼎的“锅巴王”，锅巴也成了全国最走俏的食品。产品销售火爆自然引起企业的扩张，李照森打破了资金和体制的束缚，在全国市场进行大范围扩张，这种方法虽然让企业的知名度更高、规模更大，但是由此却引发了诸多问题。企业一味追求扩大生产数量，从1988～1990年两年内，联营企业就发展到53家，规模扩大后，管理难度增大，产品质量控制必然有所放松。
进行联营的同时，太阳公司供给联营企业太阳锅巴彩印包装袋进行锅巴装袋，但这种包装生产起来易如反掌。与太阳公司联合生产的一些企业，有了生产锅巴的技术和条件，随便找家印刷厂复制包装袋，装上太阳锅巴，就能推出仿制的太阳锅巴自享红利，或者干脆打出自己品牌的锅巴产品。即便太阳公司有专人负责下游企业的生产，但是由于国内法律、地方保护主义等问题，这种仿冒之风在当时依然无法控制。而最根本的还有，“太阳”锅巴包装没有任何防伪措施，难以消除假冒伪劣产品在市场上给本产品带来的影响，使得“太阳”锅巴质量信誉受到严重损害，以致于使消费者在柜台前面望“锅巴”而却步。实际上，太阳食品所采取的联营方式在国外实行基本上不会出现问题。但是中国国情决定了企业要想实施这种方式，就必须投入更强的力量实行控制，可是缺乏经验的太阳食品却没有想到这一点。
1992年，李照森陷入了困惑。他坚持施行打假，但是政府相关负责人员到郊区抓了人，第二天就放了出来，对造假者无法构成足够限度的惩罚。何况一个西安的本地企业，如何对抗全国范围内浩浩荡荡的仿冒大军？虽有一腔怨气，太阳公司的打假行动不得不不了了之。出现这种情况完全是由于太阳食品对品牌保护不利所造成的，所以，当兆信电码防伪技术在西安推广的时候，李照森毫不犹豫地首家采用了这一技术，但是这并不能成为太阳锅巴的保护神。由于锅巴产品本身的易复制性和口味上无大差别性，人们在选择锅巴时，对品牌的忠诚度并不显著。而太阳公司推出的欲占领低端市场的散装锅巴，更使得家庭作坊式的锅巴产品从全国各地涌入锅巴市场有了可乘之机。与此同时，产品过剩生产、劣质锅巴的涌入，迫使“太阳”锅巴陷入价格大战，其结果不仅失去了原有商业网络，其市场地位也受到很大冲击。
一段低落的时期过后，太阳食品公司经过对失败因素的冷静分析，决定收复失地，方式还是在加强“太阳”品牌的形象上。虽然太阳食品在包装设计上做了很多改进，从根本上消除了假冒产品存在的隐患，而且在产品品种方面也增加了7个系列，但太阳锅巴的表现并未出现太大的转机，直到现在成绩一直平平。
太阳锅巴有喜也有悲，有成功也有失败。从品牌建设角度来讲，太阳锅巴的成功在于准确的品牌定位和品牌宣传。而太阳锅巴的失败一方面在于没有做好品牌维护，使假冒伪劣产品有机可乘，破坏了太阳锅巴的品牌形象和销售网络，使企业的利益直接受到损害。另一方面，作为食品企业，太阳锅巴没有最重要的生存要点，即更高的技术含量和不可复制的专属特性，也就是我们在前面提到的太阳锅巴不能像可口可乐那样有自己独特的配方，当竞争者来临时不能保持自己的特性。
太阳锅巴是中国市场改革浪潮中的排头兵，在市场起步时曾经辉煌过，在市场逐渐走向成熟之际又败下阵来。而曾经在同一时期风光过的三株集团、太阳神等一大批企业也都尝到了市场变迁的苦果。经历了风雨兼程，相信太阳食品、相信中国企业会在摔打中闯出自己的天空。
长寿篇中国金典（2）
成功有道：从弃牌、借牌到创牌的荣事达
荣事达是中国家电企业的佼佼者，在14年中将300多万元变成了30多亿元，这个增长速度足以让人另眼相看。让我们看看当时作为中小企业的少年荣事达创立品牌的艰辛历程吧。
今天人们对“荣事达”已是耳熟能详，但是它初期的品牌建设过程也是非常艰苦的，从第一台洗衣机出厂至今，荣事达走过了弃牌、借牌、创牌三部曲，成为目前国内的知名品牌，这个过程除了需要巨大的勇气和胸襟外，还体现了荣事达集团对品牌建设的重视。
荣事达的前身合肥洗衣机厂曾生产过“佳净牌”洗衣机，但是由于质量差，根本无人问津，后改用“百花牌”，其质量仍然不稳定，品种又不新，产品只有积压，更谈不上什么品牌。当时，刚上任的厂长陈荣珍认识到家电产品的竞争力就是产品的高新技术，于是，便以高达900%的负债率贷款2700多万元用于引进生产技术和生产线。当年就生产了92万台高质量的洗衣机，但是万万没有想到，因为牌子不响，形成了巨大的产品积压。原因是“百花”品牌给人的印象仍是落后生产设备生产出的产品，代表的是低质品，在市场上早就没有竞争力。这个品牌不但不能为企业带来价值，还成了束缚企业发展的羁绊。此时的荣事达面临三种选择：一是等“百花牌”被消费者认可；二是创新牌；三是借牌生产。第一种选择，企业等不起；第二种选择，企业已负债累累，没有资金用于创牌；只有第三条路，才能解决企业面临的困难，迅速积累资金还贷。荣事达的领导果断地做出决定——弃牌，就是丢掉这个包袱，让企业轻装上阵。弃牌之后，企业并没有立即创立自己的品牌，因为一个好品牌的创立不是一朝一夕的事情，需要有雄厚的实力，有时间的积累，有全方位的支持，对于一个刚起步不久的小厂来说，这太难了。由于企业实力不够，荣事达选择了借牌，即寻找一个现有的品牌，借助它的竞争力把产品推向市场，共同发展，这是企业最佳的选择。
当时上海的“水仙”牌洗衣机在市场上非常畅销，年产百万台，还获得了全国银奖。1986年下半年，上海“水仙”洗衣机厂派人来合肥考察，荣事达抓住机遇，决心借“水仙”这个品牌。这在当时是个非常冒险的决定，因为上海引进的是早两年日本“夏普”的设备和生产技术，而合肥引进的是日本近期“三洋”的技术，从技术和外观上都强过上海，只是比上海晚了几年创牌。企业的竞争力是由品牌体现的，它是区别企业的标识，在没有自己的品牌之前，无论产品再好，都不可能迅速地得到市场承认。在这样的现实面前，荣事达不得不做出了痛苦的选择，但是借牌不是目的，只是创牌的手段。荣事达人埋头苦练内功，增加投入、改进技术，提高质量、扩大生产，同时在全国建立销售网点。经过一番努力，荣事达生产的大波轮、新水流洗衣机，产品比上海的还要略胜一筹，再加上优秀的售后服务，更受用户的欢迎。精明的顾客注意到了产品的差距，进货时点名要合肥的“水仙”。企业的品牌在市场上得到了承认，而且六年间不断地积累资金，一面还债一面累积资本，终于在1993年决定打出了自己的品牌——“荣事达”。
创牌相比借牌来说要冒更大的风险，因为弄不好企业就会失去原有的市场，可能从此一蹶不振。关键时刻，荣事达的领导鼓励员工说：“如果我们老是藏在别人的翅膀下，那就永远也学不会飞。我们要上下一心，背水一战。这一仗，一定要打胜，不允许失败。”不创牌不行，要想在市场中立足发展，就必须有自己的品牌，企业的竞争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业，不可能在市场中长久的生存，企业有再强的实力也不可能有竞争力，因为它没有给顾客留下什么长久易记的印象，它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有备之战，荣事达人比任何时候都小心。1993年元旦，荣事达洗衣机正式创牌，厂长陈荣珍慎重地宣布：“只要运输不出问题，我保证运往全国各地的产品开箱合格率达到100%。”“荣事达”洗衣机第一批发往郑州、石家庄、沈阳、南京、武汉、上海等全国大中城市，很快，全国各大商场纷纷急电要货。历经6年的卧薪尝胆，荣事达终于成功地创下了自己的牌子，从此成为中国家电业的一颗明星。
在1996年，荣事达又进行了第二次借牌，这次是借国际品牌，为的是“借船出国，闯荡世界”，是一次机智的战略决策。有了第一次借牌成功的经验，荣事达与美泰克合作中有立场有战略，坚持外方资本不控股，中方品牌不转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌仍是手段，上次是为了摆脱困境、打开国内市场，这次是为了闯入国际市场，起点不一样，却有异曲同工之妙。
荣事达的品牌策略颇值得借鉴，虽然它几易牌子，但是它的目的始终是明确的——为了更好地创自己的品牌。商场犹如战场，需要斗勇斗智，无论采取什么样的战术，目标只有一个，就是胜利。荣事达的品牌建设再次说明了一个道理，那就是：经营企业就是经营品牌，一个企业只有拥有自己的强势品牌，才会在市场竞争中取得主动地位。塑造强势的品牌形象，无论从短期的销售业绩还是长期的营销目标来看，无论从宏观的营销环境还是微观的生存竞争来考察，对企业的生存和发展都具有生死攸关的意义。
相关链接：凤毛麟角的百年老店
企业的发展是一个国家经济发展的基础，但作为一个实体，企业本身的生存和发展也存在着巨大的挑战。
1956年的财富500强到1992年能够在前100名中找到的只有29名；在20世纪80年代整个10年里，财富500强中有大约230家公司（占总数的46%）都从财富500强中消失了，而初期最大的100家公司，到世纪结束的时候，也只有16家仍然存在。由此可见：短命，不只是国内的企业，在国外，百年老店式的企业也是凤毛麟角。
1997年7月，蒙哥马利·沃德公司这家具有125年历史并名列美国前十大零售商之一的百年老店宣布破产，一时间引起了商界极大的震动。
同年年底，位于纽约市中心黄金地段的伍尔沃斯商店显得热闹非凡，商店内挤满了抢购的人群、随处可见被翻得零乱不堪的各种杂物，玻璃橱窗粘满一张张银色的“SALE”招帖，这不是伍尔沃斯惯常采用的降价促销活动，店门前醒目的“关门大吉”横幅在提醒人们，这是这家具有118年历史的老店最后一次大拍卖。从此，伍尔沃斯的经营将成为历史。
不仅在美国，在后起的日本，因为长期的通货紧缩使得一些公司资产缩水，无法继续经营下去，只得破产。知名公司包括经营时间超过100年的袜业企业福助（Fukusuke）株式会社、20世纪前叶创立的鞋业制造商Sekaicho、玩具制造商TsukudaOriginal等。
然而，这些公司并不是演绎显赫一时的百年老店走向衰败的第一批，也不是最后一批。今天，著名的汽车制造商福特公司、胶片生产商柯达公司等老店也都面临各种危机。它们曾是时代的创新者如今却反被时代所淘汰，不能不引起人们的深思。
近几年，民营企业一直是我们比较关注的重点，而在中国民营企业中占大多数的是中小企业。这些中小企业规模小，地方性比较强，平均年龄只有35岁，可以说成活率是比较低的。其实不仅在中国，在企业经济比较发达的美国，中小企业5年的成活率也只是在40%左右，即60%左右的中小企业5年后就不存在了。要保持企业持续、长久的发展的确不是一件容易的事情，但一个企业如果始终能积极进取、不断创新，做一个百年老店也不是不能实现的事情。