读《苏宁：成长的真谛》有感(1)读《苏宁：成长的真谛》有感(1)

　　成志明教授的专著《苏宁：成长的真谛》是一部让管理学研究者、企业经营管理者眼睛为之一亮的著作——对于读者而言，从书名上就可以感受得到这本书所探讨问题的意义所在：即通过解剖中国企业群体中的佼佼者来探索中国企业持续成长的一般规律，这种研究方式既让理论从天上落下，又让具体实践得到了升华。于是，在理论和实践的互动中，这本书向广大的管理研究者和企业经营者揭示了中国企业持续成长过程中的诸多难解之题，同时也给出了一些解决问题的路径和方法，广大的理论研究者和企业经营管理者们当能从中获得重要启示。

　　正如著名管理学家杨沛霆教授在本书序言中所写的那样，这本书以苏宁的管理实践作为研究对象，找到了一个很好的研究出发点。像苏宁这样快速发展的企业和背后支撑它的理念、模式，极具样板式的启发和向导意义。一方面，苏宁作为我国流通业里的旗帜性企业，它所探索的连锁模式可谓中国流通业发展史上的一个标志性象征；另一方面，作为一家民营企业，它从一家不足200平方米的小空调专卖店迅速成长为一家逾7万员工、业务市场覆盖全中国的大型连锁企业，并作为中国民族产业的旗帜成功抵御了跨国家电连锁巨头们的强劲挑战，这是中国20年市场经济改革进程中的重要成果。因此，对它的成长进行管理学意义上的探讨，并且举一反三、推而广之，很有意义。

　　首先，从行业上来讲，当今世界是产品过剩、服务至上的信息网络社会。在这样的社会里，什么是发展最大的瓶颈？企业直接与顾客接触时提供的服务无疑是关键。而什么是最好的服务手段？就是通过强大的流通组合实现连锁商业服务的模式。最近几年世界范围内流通业发展的成功经验告诉我们，连锁专卖店正是最好的形式。

　　人类社会从工业化社会正在转变为商业为龙头的、商业指导工业、带动工业的企业服务时代。试看，如今连年雄踞世界500强企业龙头老大的，不是人们想像中的制造业、金融业、房地产业、IT业，而是扼守流通业得以保持与顾客最近距离的沃尔玛。它宣告了流通为王时代的到来，商业主导金融与制造时代的到来。

　　在中国，我们也看到了，近几年来，以苏宁为代表的家电连锁企业凭借着渠道专业化、规模化、连锁化的经营理念和运作模式一方面促使了中国流通业的日渐发达，同时也使得上游的制造企业更加贴近市场、合理生产和调配资源，最终提升了整个家电产业的运作效率和水平，优化了整个家电产业格局，推动了家电生态圈的持续升级。

　　之所以交代现代商业流通的发展，是想说明这本书对我国商业连锁模式发展的意义：它将填补中国小到连锁店经营，大到流通业管理以实践为本的理论空白，对我国商业企业的未来发展将做出一定意义上的贡献。

　　以上仅仅是本书的第一层意义，如果从企业成长本身的角度而言，这部书就更显分量。通读全书，作者自始至终都在探讨一个令中国企业挥之不去的永恒烦恼：企业如何做大、做强、做长？于是，作者以苏宁为叙述主线，对中国企业成长过程中的共性问题作了系统的梳理和归结，并就如何克服这些难题作了一些规律性的总结：

　　第一，重视信息化、制度化、标准化、简单化的基础管理。如作者所言，基础管理正是中国企业最大的管理需求。一个不容忽视的事实是，在西方，经过了工业革命和科学管理的大洗礼和近百年的持续影响后，国外企业已经接受了工业化分工以及由此延伸出来的基础管理成果，它直接推动了现代企业管理中最基础的管理因素如时间、成本、质量、标准等制度规范的建立。西方像通用电气、可口可乐、宝洁、麦当劳这样的百年老店无不受惠于此种变革成果。而中国的企业家们却仅仅经历了二十多年的工业史，尚未打下现代企业管理的基础，因而当我们寻求掌握与现代科学技术及装备相应的现代先进的管理理论与方法时，我们常常发现，因为企业基础管理的薄弱，我们还必须首先花费大量时间与人力、物力将这节课补上。如果跳过这个环节，先进的管理理论和方法就难以生根。这就是为什么许多并不太先进的管理方法却能在中国企业发挥很大作用的原因。

读《苏宁：成长的真谛》有感(2)读《苏宁：成长的真谛》有感(2)

　　第二，构建体系治企。管理到底是什么？说到底，就是要构建一种机制，或一种结构来实现管理的目的，让企业不再依赖一个人、一项技术、一个产品，这就是管理的最高境界。这一点正如书中所说，早在发展初期，苏宁就坚决摒弃家族式的管理控制方式，全力打造职业化的管理体系，并且及时将自身推进社会化管理的轨道上来，完成了民营企业的二次再生，顺利地实现了企业从依靠个人能力、机会向依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长的转变。这一点很值得中国多数民营企业借鉴学习。

　　第三，对于人才的关注、投入和创新以及系统化的管理变革不遗余力。如通过投资员工的未来，从而获得公司的未来；如对组织持续变革的倡导和推行，等等。应该说，这些前瞻性的管理实践不但有效地支撑了企业的发展，同时也为整个行业的管理和运作树立了标杆。通过冷静的观察，作者认为，在普遍追求速度、规模的商业时代，企业能够从狂热的商业角逐中冷静下来，转向对管理的精耕细作，这体现了一种从容不迫和高瞻远瞩的态度。

　　第四，企业文化建设决不是一句口号，二句标语，三场联欢会。它务必要落实到价值观、核心理念、经营管理思路的打造上，并以此派生出了一套高效执行的体系。事实上，卓越企业之所以卓越，正是因为它们始终将企业文化视同于企业管理的核心内容。在书中，我们看到，苏宁的企业领导人也是不遗余力地推进着企业文化工作，塑造价值观、打造核心理念，并身体力行，强力贯彻之，因此企业便如玉树临风，自有万花丛中一点红的风范，最终发挥了企业文化对于企业经营管理的支撑作用。

　　第五、铸造企业家精神。事实上，综观商业史上每一位成功的企业创建者，如IBM、福特汽车的创始人，都有一个能说明其决策和行动的明确想法，这就是德鲁克所谓的“事业理论”。苏宁的成长似乎应证了这一点，如在千辛万苦“发财”之后，创始人张近东能够马上做出“散财”之举，体现出了一位成熟企业家的人生境界和人文关怀。作者断言，当经济利益的获取达到一定程度时，财富对真正的企业家而言，不过是数字而已，企业的本质是事业。

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　　就学术研究本身而言，笔者认为，学术研究的本质是探索未知，而未知则是规律和事实。因此，管理学者作研究需要具备老鹰的翅膀和鸵鸟的腿。老鹰的翅膀居高临下，能够俯瞰世界，开辟新思维；而鸵鸟的腿踏踏实实，一步一个脚印走路，注重调研、贴近实际。本书的作者成志明教授是企业成长问题的专家，他的管理学教学和研究始终以中国企业的成长、管理突破为聚焦点，并通过其丰富的管理咨询实践检验着他的所思所想——从理论中来，回到实践中去，又从实践中出，回到理论中去，进进出出、游刃有余之间，真知灼见尽在其中。

　　通读全书，我们似乎可以打破那种惯常思维：企业研究著作要么就是为企业树碑立传，要么就是故作深沉之状，时尚理念漫天飞舞，犹抱琵琶半遮面，这是理论务虚的表现，也是实践脱虚的表征——幸运的是，“理论和实践相长，规律和特性相融”正是《苏宁：成长的真谛》这本书最大的特点，同时，也是最有价值的看点。

　　南京东方智业管理顾问公司

　　张大亮

　　2006-7-19

推荐序(1)推荐序(1)

　　一本总结中国企业成长实践的好书

　　成志明教授的专著《苏宁：成长的真谛》是一本讨论企业健康成长的书，也是我多年来一直期待看到的一本书。这本书的主旨是探讨企业“成长的真谛”，这可说是当下我国企业发展很关注的要害问题。市场经济改革二十年间，一大批中国企业经历了从无到有、从小到大，乃至昂首进入国际市场与跨国公司同场竞技的历程。然而，成长的瓶颈、成长的烦恼、成长难以持续、高速成长后的快速溃败，如此种种，许多成长问题始终困扰着我们的企业，使我们的企业难以做大做强。关于企业成长问题的研究著作不少，早在1982年，麦肯锡的咨询顾问汤姆·彼得斯选取了二十年间成长性最好的43家美国企业作为分析样本，出版了一度风靡全球的《追求卓越》图书。在这本书中，作者总结出了卓越公司的若干属性；再后来是詹姆斯·柯林斯的《基业长青》，同样给出了一大批西方基业长青公司的“DNA”，这两本书对优秀企业的成长规律作了深入的分析，充满着深刻的洞见和确凿的结论。遗憾的是，对于众多中国企业而言，学习和模仿国外公司的成功实践，由于文化与环境的差异，颇有隔靴搔痒之感。对于今天的中国企业来讲，在借鉴西方经验的同时，更加重要的是学习本土实践经验，才能使中国企业走上持续成长之路。本书以苏宁的成长实践为研究对象来归结中国企业成长的一般规律和准则，这是十分有益的探索，十分可贵。作为一家民营企业，苏宁在15年前还是一个不足200平方米的小空调专卖店；现如今已经迅速成长为一家逾7万员工、业务市场覆盖全中国的大型连锁企业，并作为中国流通业民族企业的旗帜与跨国家电连锁巨头们分庭抗礼。可以说，它的成长理念、模式、路径，极具启发和向导意义。因此，对它的成长进行管理学普遍意义上的探讨，尤其在世界商业服务型企业蜂拥崛起的今天，在中国商业企业正在茁壮成长的今天，研究苏宁，介绍苏宁，很有意义。曾经有一个电视台主持人采访我，说你的书中引用美国管理大师邓肯的话：管理没有原理，并且引用德鲁克的名言：没有任何一个成功企业能为另一个企业提供可用的经验，这不等于是说管理既无理论又无实践指导了吗？我的回答是：管理科学不像数学那样抽象、严密，也不像物理那样，有放之四海而皆准的实验验证。它是兼具科学和艺术双重特性的学科，甚至在某种程度艺术成分高于科学成分，所以很多优秀的企业家都信奉“管理以实践为本”，甚至世界一流的商学院也一直在标榜企业案例、场景式教学。那么，读者会问：在今天，大环境在发生巨变、多变、快变的时节，一切都靠案例和故事来说明管理的时代，管理的领域内还有没有基本的规律和原则，尤其是对中国企业而言？！答案应该是明确的，正如《从优秀到卓越》的作者柯林斯说的，任何一个卓越公司的领导人都知道，什么是自己企业真正神圣不可侵犯的。而这些“不可侵犯”的是最值得关注的。如作者说的：“成功一定有理由，成功一定有方法。”苏宁的成功引发我们思考的内容是：它的快速、稳健成长依靠了什么？它的成功对其他中国企业有什么一般规律可供借鉴？值此人们热切关注之时，摆在读者面前的这本书回答了这个问题。作者指出，中国企业成长环境的特殊性决定了中国企业成长理念、模式和路径的特殊性，譬如中国企业工业化进程、科学管理的启蒙落后于西方近百年，因此，当今最现实的管理需求仍是基础管理等，认识到这一点，是研究并解决中国企业成长问题的根本前提。本书在研究苏宁十五年管理实践的基础上，用企业系统化再造的管理思维对中国企业成长过程中的共性问题作了系统梳理和归结，并就如何克服这些难题给出了结论。显然，这些结论对于化解目前中国企业普遍的“成长烦恼”会有帮助。比如，强调基础管理对于企业成长的核心支撑作用；知识经济时代下的企业管理务必要注重科学管理和人本管理的有机结合；企业成长进程中时刻保持变革和创新的激情和思维；要规模，要速度，更要健康；铸就大企业身躯，保持小企业灵魂；用组织力量取代个人灵感、经验；战略决定企业未来；文化造就长青基业；企业的本质是事业，等等。这里面既有科学的理性，也有艺术的感性，相互砥砺，互为表里，管理的精髓正是如此。其实，只要牢牢把持住这些看似简单的规律，企业就能步入成长的快车道，走上持续繁荣之路。纵览全书，这是一部对中国企业成长基本理念、模式和路径深入研讨的力作，讨论的话题正是中国企业成长的要害。本书的作者作为企业成长问题的专家，经常通过其丰富的管理咨询实践检验着他的所思所想，这就为这本研究著作提供了扎实的理论素养和广阔的观察视野，确保了专著的学术价值和实践意义。鉴于此，我将它推荐给中国企业界和理论界的同仁们共同分享。

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　　中外管理杂志社社长、总编 2006年8月

前言前言

　　企业做不大，企业大而不强，企业做不长、优秀企业短命，是中国企业界和管理理论界面临的三大难题。看到无数的企业生生死死，特别是那种“风光不过三五年”、“火箭式上升、雪崩式坍塌”的企业成长悲剧一再上演时，我们不禁要问：这难道真是中国企业无可避免的宿命？中国企业怎样才能够实现持续成长？中国企业成长的真谛究竟是什么？应该说这已不是一个什么新锐课题，但它的确又是一个让人们持续关注、因而永不过时的前沿课题。如果我们去书店逛一逛，去网上搜一搜，有关上述问题的研究不胜枚举，其中既有很多让人眼前一亮的真知灼见，也掺杂着不少被神化的传奇轶事，或者是亦真亦假的猎奇之作——既然是神化，自然也就不能当真，更何况，神化了的东西总是令常人难以仿效和学习的。我们致力于理论研究上的创新，但我们更期待着实践上的突破。幸运的是，在我们的身边，一大批优秀企业用自己成功的管理实践为此提供了极有价值的答案。在改革开放近20年的发展过程中，这些企业一直保持着快速的业绩增长与稳健的战略成长，并沉淀出了赖以持续成长的核心理念和规则，初步实现了做大、做强、做长的目标，这些企业无疑是理论界和企业界研究、借鉴的标本。我们需要以它们为镜子，回望历史，把握现在，展望未来。在这个优秀的企业群体中，苏宁就是其中出色的一个。苏宁的崛起和成长早已令社会各界广泛关注，这不仅仅是因为其现有的企业规模堪称行业巨无霸，更是由于其高速稳健的成长速度令人吃惊：15年前，它不过是南京城宁海路上一个不足200平方米的小空调专卖店；15年后，它已经位于中国优秀上市公司之列，年销售额近400亿元，并保持着年均80%的增长速度；与此同时，它被公认为是中国家电流通业的代表，国内最为成功的大型连锁企业之一，跨国流通巨头在中国最为强劲的对手。而在社会大众层面，苏宁已经是整个中国家喻户晓的商业品牌，从直观上看来，在中国辽阔的版图上，每一个城市里都有它的电器连锁店，每一个城市里都有它“阳光服务”的旗帜，甚至在一个城市的每五个家庭中，至少有一个家庭有它销售的电器……它的成长被研究者总结为“苏宁模式”，并写入高校市场营销学的教材，供各方分析研讨。无疑，苏宁的成长已成为中国企业发展史上一个十分值得关注的案例。我关注苏宁，不只是因为它在行业中创造了多项标准、标志性的地位以及其在行业中所独创的引导行业发展的理念和模式。我认为更加值得探讨的是，作为一家企业，苏宁高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长背后的根基是什么？它是如何做到通过企业的成长来引导和推动整个行业的成长，从而奠定自己在行业中的旗帜、标杆性地位的？在它的发展中，遵循了哪些基本的规律和路径？它的未来之路怎样？……一言以蔽之，苏宁的发展对中国企业的成长突破提供了什么有意义的借鉴和经验？本书正是带着这样一些基本疑问走进了苏宁，对其15年的发展进行了系统的梳理和总结，并最终走出苏宁，以第三方研究视角深入探讨了其成长的管理学、哲学意义，目的是就诸多企业成长中的共性问题，为中国企业家提供一个可供借鉴的解决思路和方法，进而帮助中国企业家认真思考企业成长过程中最为紧迫、最为重要的课题：在中国特殊的企业成长环境下，我们如何通过管理的优化和再造推动企业持续长大？在以往众多的企业研究中，我发现往往存在着两种误区：一种是大面积盲目地引入所谓西方企业管理的成功模式和标准，而不顾中国现实的企业成长环境与管理基础，其结果或是西方的管理高高在上，难以落地生根，或是强行落地，导致企业受伤甚至衰亡；另外一种是无视企业成长中具有共性、普遍性的原则和本质规律，自说自话，自以为是，将企业推上神坛，最终是飞得越高、摔得越痛，这不能不说是企业研究中的一种遗憾。为了避免走入上述误区，本书采取了以下的研究方法，可以说，本书的所有结论都是建立在此之上的，概括起来有三点：第一，本书以苏宁的成长作为研究的起点和研究的轴线，但不拘泥于苏宁本身。在研究的过程中，充分吸收了国内外管理学界有关企业成长的大量研究成果，追踪了诸多世界级公司卓越的经营管理之道。我希望通过这些努力，将苏宁置于一个开阔的企业成长平台之上来加以考察，探求实现西方成熟的管理理论与中国企业的具体管理实践两者的有效融合，并引发对于企业成长的本质问题的思考和探索。第二，本书在高度关注中国企业特殊的成长环境对于中国企业成长路径、成长方式的重大影响的同时，力求回归到企业成长的普遍的基本的规律上，事实上，管理之所以成为科学，正是因为其具备高度概括的规律和原则，我们需要将这些规律性、普遍性的东西作为企业发展的指导。苏宁崛起和成长于中国特殊的经济环境之下，无疑拥有着中国特色的成长烙印，而正是这些特色的存在注定了苏宁的成长路径大大迥异于西方企业。如政治经济体制变革对于企业行为的影响、中国商业文明的滞后对于企业现实管理需求的影响、人治思想与现代管理体系之间的冲突等等，这些都是西方现代管理不曾或很少遇到的问题，因此，在对苏宁的研究中，本书充分顾及了现实的环境，以避免脱离实际谈问题。与此同时，在书中，我也对一些严重阻碍中国企业发展的思想和行为进行了批判：如对组织、计划、领导、协调、控制等基本管理要素的无知，对规范化市场经济游戏规则的漠视，对公平、公正和职业化行为的蔑视，对统治权力的顶礼膜拜，对组织建设的不屑一顾等等。而苏宁正是用自己的实践对上述问题作出了正确的回答。第三，本书提出了一个系统化的分析体系和研究架构，对苏宁和一般中国企业的成长问题作了全方位的观察和探讨，避免了以往研究中以点带面的倾向。在多年的管理咨询和理论教学中，我发现，企业的经营管理是一个系统，企业内部的各个部分、各个环节是相互密切联系的。例如，产品卖不出去最直接反映的是营销问题，但在更多的时候，它又不只是营销问题，它可能涉及到企业的研发、生产、财务、人力资源乃至战略等各个方面。因此，我们必须看到，产品卖不出去的背后常常是一个系统性的问题。对于这样的系统性的问题，必须用系统化的思维和方法来解决。因此在本书中，我们对苏宁的研究正是从系统性出发，从战略连锁到组织再造、从人力资源管理到企业文化、从市场营销再到服务创新，这些内容构成了苏宁完整的经营管理体系，任何一部分的缺失都是不全面的。从一定意义上讲，苏宁的成长恰恰是建立在成功的系统管理基础之上的。我对苏宁的研究从2000年开始至今，不论上述研究中的结论是通过多大努力才作出的，但毕竟只是一家之言，因此错误和不足在所难免。另一方面，苏宁仍处于快速成长过程中，还会遇到许多新的问题，我们今天得出的研究结论也未必能很好地解释和解决未来的问题。事实上，在管理领域内，本没有终极答案可寻，惟有恒久的问题存在；管理也永远没有对错之分，只会有适合与否——对此是葡萄美酒，对彼可能就是穿肠毒药。因此本书绝没有呼吁大家学习苏宁好榜样的意图，而是旨在通过对苏宁的剖析来引发企业家们的思考，若能达到这样的目的，本书的使命就算完成了。若本书的研究对苏宁成长的真谛有所发现的话，那么，我认为它还只是一个过程性的理解，而非最终的结果，因为管理的实践与管理的研究是永无止境的。成志明2006年8月

创业之路创业之路

　　一个人的成长过程在很大程度上影响和决定了这个人的性格、品位乃至人生境界，因此，我们可以通过了解一个人的成长过程来了解一个人。同样，透过一个企业的成长过程，我们就可以把握到这个企业的品性、精神与境界。如今的苏宁早已是驰骋中华、闻名遐迩，要了解现在的苏宁是怎样的，并预测和判断未来的苏宁将会怎样，我们需要走回到苏宁成长的起点，追溯苏宁的成长之路，而这一切需要从一个人说起。1990年12月26日，张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。这个200平方米的空调专业店，就是今天中国家电连锁业第一品牌、拥有遍布中国大中城市300多个家电连锁店的苏宁电器的发端。当张近东挂牌开张时，除了过往行人抬头观望外，南京的同行们，主要是当时南京的几个大的国有商场，都没有注意到它的诞生和存在，与它们庞大的体量、耀眼的形象和显赫的市场地位相比，苏宁实在是太不起眼了，然而，它们万万没有想到的是，就是这个不起眼的苏宁，从那200平方米的小店一跃成为中国家电流通业的巨无霸，更没有想到的是他终结了它们中的大多数家电经营的历史。

开启（1987～1993年）(1)开启（1987～1993年）(1)

　　起点1987

　　20年前，他和一般人没什么两样。大学毕业时，他和同学一起走出校门，接受现实社会的冲击和洗礼；20年后，当他把数百家门店、上百亿元销售规模的企业推进中国优秀上市公司行列，并为公司创造出高达80%的年平均增长速度时，镁光灯才一齐聚焦他。20年前，强势的中国家电制造商们不会料想到未来会有一家名叫苏宁的公司和他们公然博弈；20年后，他依然保持着一贯默默无闻、平和大气的作风，坦然表示苏宁还很小。他所谓的“小”，不是一种谦虚，而是其心中所参照的目标从国内的同行换成了国外的竞争对手。但没有人可以否认，他和他一手缔造的苏宁以某种超越竞争的方式构建了中国家电产业新格局，并代表中国优秀的家电流通企业成功抵御了跨国公司的强劲挑战。

　　他执著于他所开创的苏宁模式，但他并不热衷于这个模式给他带来的传奇效应；他领导苏宁计划五年内跻身世界500强，但他不屑于《福布斯》富豪榜上给自己个人的财富排名；他孜孜不倦追求的是成就一家像詹姆斯·柯林斯笔下的基业长青公司，而根据彼得·德鲁克的“事业理论”，他对于理想的执著追求以及已经创造的企业价值显然使他具备了这样的素质。

　　他就是张近东，苏宁电器的创造者。全国政协委员、全国工商联常委、中国青年五四奖章获得者、中国优秀社会主义建设者、全国劳动模范。1963年，生于南京。

　　然而，当我们追溯到20多年前，也就是1984年的时候，他的生活图景仅仅是黑白二色。从他青年时代的表现，我们很难将他区别于其他人。

　　21岁的张近东从南京师范大学中文系汉语言专业毕业后，进入了南京市鼓楼区区属企业豪威集团工作。豪威是一家区属国有企业，张近东作为普普通通的文员，以每月固定55块7毛钱的工资，开始了简单平凡的工作历程。尽管当时经济改革的号角已经吹响，但张近东不明白的是，为什么改革之风没有吹到他的身上？渐渐地，他感受到工作的单调，也感受到想做点事的困难与无奈，甚至连改善生活的希望都是那么的渺茫。

　　张近东外表清俊，很少有人知道他的内心充溢着一种改变现实的欲望与激情。张近东不愿意接受被安排的命运。1987年，他的哥哥张桂平下海经商，张近东再也按捺不住走出去看一看的冲动，于是他就跟着哥哥去接受“商海”洗礼了。不过，在当时，张近东并没有辞掉他在豪威的工作，他只是在工作之余和哥哥一起承揽一些电脑、复印机、空调工程业务，虽然生意不算大，但总算是给单调的生活注入了一些激情，同时，也有一些不错的额外收入。也许，当时的张近东怎么也不会想到，就是这个当时还是许多家庭可望而不可即的奢侈品——空调成为了他日后事业生涯的十年情缘。

　　那个时候张近东只知道即使从事空调的安装服务赚的钱也比单位的工资高得多得多。他并不知道，整个20世纪80年代，我国家电业正处于爆炸式高速增长时期。

　　虽然80年代全国的家电市场基本上充斥着日本品牌，但由于国家的大力扶持，我国家电工业也获得了迅速发展。国家统计局的数字表明，在1980年时我国年产电视机仅2492万台（其中彩电32万台），电冰箱49万台，洗衣机245万台，电风扇724万台。而到了1989年我国年产电视机就达2701万台（其中彩电938万台），电冰箱662万台，洗衣机826万台，电风扇4792万台。这些产量还不是当年我国家电企业的最大生产能力。

　　但这些，张近东并没有特别留意，当时的他只知道，谁家要是装了空调，足以让左邻右舍羡慕不已。更多空调还是流向医院和企事业单位，还有学校的微机房。

　　1989年，一次出差经历对张近东影响特别大。他和七八个人从青岛坐船到上海，然后从上海转乘火车返回南京。在上海等火车的时候顺道在百乐门那儿转了一圈，他们在一家店里每人要了杯咖啡喝，没想到一算账竟然花了将近100元钱，要知道，这个数目是他当时一个月的工资啊！在火车上张近东怎么想都觉得心疼，这件事对他触动很大，心里暗暗想：我为什么不能也搞一个这么赚钱的店？

开启（1987～1993年）(2)开启（1987～1993年）(2)

　　临渊羡鱼不如退而结网。张近东回到南京之后，很快在湖南路上开了一家咖啡厅，起名叫“康乃馨”。这家名叫“康乃馨”的咖啡厅乃是当时南京最早的咖啡厅。这第一家咖啡厅良好的开端似乎为张近东日后始终引领家电流通变革潮流埋下了伏笔——那时的张近东还不曾料想到，后来他屡屡创造“第一”：行业首创淡季打款模式，开出中华家电零售第一店，行业里第一个提出3C概念，开出全国第一家3C店等等——就这样，张近东的事业从这家咖啡店开始了。通过经营咖啡厅，张近东收获了他创业以来的第一桶金。

　　宁海路200平方米起家

　　时间进入20世纪90年代，中国社会进入新的经济腾飞和社会变革的前夜：经济体制正由传统的计划经济向市场经济转变，停滞、冲突常常相伴其间；社会方面呈现出典型的转型时期的特点：多种社会意识观念并存，传统意识观念的坚守与新兴的意识观念的突破交会碰撞。每一个人都自觉不自觉地在处于混沌状态的社会理想与现实中寻找自己的定位、目标和人生发展路径。

　　在剧烈的社会变革环境下，张近东再也按捺不住自己出去做一番事业的冲动。当时的春兰生产规模急剧扩大，而面对的市场也急剧增长，春兰开始急需发展各地经销商。张近东赴江苏泰州春兰空调器厂参观，达成了经销合作的意向。那是他第一次看到如此规模的工厂，当时的春兰给他留下了深刻印象。

　　1990年12月26日，张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。那是一间属于豪威集团的独立小楼的门面房，租金不低。为此，当时张近东曾找到豪威公司老总商量，能不能将一部分房租算作豪威投资，但后者没有答应。“幸亏他们当时没同意，只说房租可以便宜点，不然后来我也发展不了。”这事回首起来，仍让张近东唏嘘不已，“这就是一个企业的命运，如果当时同意，说不定就没有今天的苏宁了。”

　　公司字号叫“苏宁”，从字面上看意思很直白简单，据说是因为这个店位于宁海路上，苏宁还有个售后服务部位于不远处交叉的江苏路上，因此取名苏宁；后来又有新的演绎说“苏”就是江苏的简称，而“宁”就是南京的简称，取的就是江苏南京的意思。

　　笔者曾经向张近东求证名称的来历，张认可后面一种解释。当时的张近东虽有一身创业的冲劲，但自己也不知道究竟能做多大，走多远。只觉得如果在经济发达的江苏省会南京能占得一席之地也就很满足了，连他自己都未曾料到十几年后他和他的苏宁公司会成为中国家电流通业的领军人物与领航企业。当几年后苏宁大踏步向全国扩张时，曾有人认为公司的名称“苏宁”地方气太浓、太土，是否应该改一个更具有全国性质、更有气势或时代特征的名字时，张近东坚决不改。因为“苏宁”两个字凝结了他和全体苏宁人太多的心血和汗水，而省市政府的有关领导也不赞成改，因为苏宁是江苏和南京在全国最具知名度和影响力的企业，是江苏与南京的形象与名片，而从这个角度看，“苏宁”两个字一看就知道是来自江苏南京，可以说是最佳选择。

　　宁海路不是南京的主干道，也没有什么商业氛围。但它有一个最大的优势，宁海路周边地区历史上曾是民国政府时期的外国使馆区，至今还保留有许多外国使馆建筑，而今，周边分布着南京大学、南京师范大学、河海大学等许多高校，与宁海路相交的北京西路是江苏省委、省政府所在地，张近东的店面就处在宁海路与北京西路的交叉口上，距上述单位的直线距离都在1公里以内。虽然这里不像南京的新街口、山西路那样有浓厚的商业氛围，然而，由于周边工作与生活的人群素质与经济收入水平都比较高，在当时家电还是国有大商场一统天下的情况下，张近东这小小的空调专营店的开张还是吸引了许多人的眼光。

开启（1987～1993年）(3)开启（1987～1993年）(3)

　　张近东的这个店是专营空调的，当时很多人对此不理解，因为20世纪80年代末、90年代初，中国家电最火暴的是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，这四样东西构成了当时人们家用电器消费的必需品，许多出国人员回国免税携带的产品也千篇一律地首选这四样，空调对绝大多数人来说，进入家庭消费还是比较遥远的事。另外，从经营的角度看，当时国内特别是南方从多种途径由境外进来的彩电、冰箱、录像机很多，将这些沿海进来的家电拿到尚未充分开放的内地市场销售非常抢手，家电业中不少人藉此赚到第一桶金，完成初期的资本积累。

　　张近东舍“热”求“冷”的确有点令人费解。笔者曾专门就此事询问张近东，张说，他这样的选择既有客观偶然的成分也有主观的因素。偶然的成分是春兰给予他的机会；主观的因素是，“我做事情不太愿意跟风，别人做什么我也做什么，或者说我还是有点冒险精神的。选择做空调，是因为身在南京，火炉南京盛夏酷热难当又无处可避，每个人都想要一个清凉世界。虽然当时对大部分居民来讲经济收入尚难以购买空调，但是医院、高校、企事业单位和一部分高收入居民已对空调有现实的需求，我感觉未来肯定是个大市场，正所谓‘要行大船，必涉深水’，大市场意味着机会又多，可以大有作为。同时，作为一个接受过高等教育的人，我还是有守法意识的，所谓君子求财、取之有道，我想这个道首先应该包括道德与法律。虽然我没有用当时业内最简单、最快捷的方式去挖第一桶金，而选择了比较正规而艰难的方式，但我自己感到欣慰的是，我至今从未遇到过别人质疑有无‘原罪’的尴尬。”

　　也许有人还记得，张近东在宁海路的这个空调专营店当时有两块牌子，一个牌子是苏宁交家电公司，另一个牌子是春兰空调南京经营部。原来，苏宁起步时，首先经营的空调就是当时国内空调的第一品牌春兰空调，承担春兰在南京市场的批发销售及售后安装维修服务工作，事实上苏宁已成为春兰空调在南京的经营部，而正式挂这么一个牌子，有利于苏宁的企业品牌形象。这种做法也开创了一个商业形态，即家电专卖店，此后，这在各大家电企业里一度成为流行的营销模式。后来，当苏宁陆续扩大经营华宝、松下、三洋、三菱等其他品牌时，就从春兰空调专卖店过渡到空调专业店。

　　宁海路200平方米的空调专业店，就是今天中国家电连锁业第一品牌、拥有遍布中国大中城市300多个家电连锁店的苏宁电器的发端。当张近东挂牌开张时，除了过往行人抬头观望外，南京的同行们，主要是当时南京的几个大的国有商场，都没有注意到它的诞生和存在，与它们庞大的体量、耀眼的形象和显赫的市场地位相比，苏宁实在是太不起眼了，然而，它们万万没有想到的是，就是这个不起眼的苏宁，从那200平方米的小店一跃成为中国家电流通业的巨无霸，更没有想到的是他终结了它们中的大多数家电经营的历史。

　　今天，由于城市改造，苏宁宁海路的店面早已被拆除，踪迹全无。然而张近东每次经过那里，都会情不自禁地注目凝视，心潮久久不能平静。对张近东和全体苏宁人来说，宁海路是苏宁历史的发源之地，是他们的圣地，那里永远都屹立着一座苏宁精神家园的丰碑。

　　先卖货后进货

　　当开业庆典的鞭炮声响渐渐远去之后，张近东激动的心情平静下来，思绪和目光回到现实中来，他首先必须考虑的是如何解决资金不足的问题。十万元起步资金对于经营单台进货成本超过5000元的空调来讲真是太少了，更何况开业之初还有许多其他必须的开支，处于企业成长婴儿期的苏宁的确很艰难。张近东是一个商业天赋很高的人，他灵机一动，来了一个“先卖货，后进货”。

　　20世纪80年代末、90年代初是短缺经济时代，供不应求是典型的市场特征，“先卖货，后进货”的营销手法在当时市场供不应求条件下确实有一些冒险，没有坚实稳定的上游供应商关系，“先卖货，后进货”很难维持。

开启（1987～1993年）(4)开启（1987～1993年）(4)

　　南京素有中国四大火炉之称，当1991年的天气开始炎热起来后，张近东发现他的店销售进入了疯狂的状态，不但是企业事业单位纷至沓来，连一些小的经销商也纷纷过来到他这里拿货。

　　于是，张近东先把用户买空调的钱收了，然后告诉人家先回去，我们晚一点给您上门安装。而实际上，人家一出门他就拿着人家的钱去进货，然后再送货上门安装。从这一刻起，张近东就深刻地认识到了服务的价值，高度重视服务，并从此始终不遗余力地打造苏宁服务体系，使之成为苏宁的核心竞争力。

　　模式创新：行业首创反季节打款

　　先卖货后进货，这在开业之初资金不足的情况下的确是一个很聪明的而又现实可行的做法。但张近东心里很清楚，凭此很难在当时由国有大商场一统天下的空调市场占得一席之地的。自己的切入点、突破口究竟在哪里呢？张近东开始对当时空调市场上的厂商关系进行分析。

　　当时的南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作，而由于它们是空调销售的主渠道，工厂也没寻求其他更好的厂商合作方式。

　　对国内空调生产厂商而言，有一个十分头痛的问题，这就是空调使用的季节性（夏、冬两季使用，以夏季为主）导致空调销售产生季节性，并进一步导致空调生产的季节性。每年销售旺季时，工厂生产能力全面紧张，供货不及，而旺季一过，订货量又会急剧减少，工厂的生产能力就处于大量闲置的状态。虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但工厂的资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到。多年来，这一矛盾一直困扰着空调生产企业，而商家也为旺季到来时到工厂拿不到货而感到头疼，每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场战斗。

　　上述空调生产与销售的厂商两难的问题，张近东看得很清楚，并且，他意识到，如果能破解这一难题苏宁就会赢得竞争优势，这就是苏宁的突破口，是苏宁撬动南京空调大市场的支点。如果苏宁也按照常规的采购销售方式与工厂打交道，由于资金实力、企业形象及市场地位处于弱势，苏宁就无法在旺季争抢货源的战斗中与国有大商场相拼。

　　张近东经过认真的分析，一个创新而又冒险的思路跃出脑海：向工厂淡季订货，反季节打款，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。具体讲，就是将一般商家旺季到来之前才向工厂订货的做法改为一进入销售淡季，苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货，与工厂约定好供货的价格，同时苏宁将相应的资金提前预付给工厂，工厂利用苏宁的资金进行生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。这绝对是一个厂商双赢的奇思妙想。因为，对工厂来讲，在实际的供货之前就早早地拿到苏宁的预付款，这样就可以保证淡季时依然可以进行生产，避免了生产能力在淡季时的闲置浪费，并且淡季时生产，原材料、零部件的采购成本也比较低，此外，也提高了工厂生产的计划性和稳定性，由此带来工厂多方面的收益；而对苏宁来说，淡季时订购，厂家在价格上会有较大幅度的优惠，更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，先竞争对手一步，凭借价格、货源两大优势，苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。

　　不过，这个创新设想还是伴有很大风险的，因为淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，特别是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。因此，从一定意义上讲这也是一场“豪赌”。

　　张近东说：“那时候我比谁都关心长期天气预报，关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’，虽然有时专家们给予一些肯定的意见，但未来的天气，特别是长期天气趋势谁都说不准，因此，每次下订单时自己都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万元预付款，自己在支票上签字时，手直发抖。”

开启（1987～1993年）(5)开启（1987～1993年）(5)

　　张近东认准的事，会毫不犹豫地去做，这就是他的性格。

　　从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂（那时主要是春兰和华宝）预付订货款，最高时预付金额达到1个亿人民币。

　　张近东在他的强大的竞争对手毫不知情的情况下，悄然无息地更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。

　　正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，一举击溃对手，而这一秘密武器曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变成“行业规则”。

　　专业化服务先驱

　　在通过反季节打款创造厂商合作新模式的同时，苏宁当时在业内还有另外一个突破，这就是作为空调零售商建立了一个为消费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养在内的属于苏宁自有自营的一体化专业服务体系。

　　众所周知，空调从厂家生产出来摆放到零售商的柜台出售给消费者时，其实还只能说是一个半成品。因为只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调，并且，在未来要想正常使用，还需提供维修保养。在当时，空调的上述环节工作基本上是由厂家完成的，商家在这方面的投入很少、能力很差。而由厂家提供上述服务，不仅对厂家的人力、物力方面是一个沉重的负担，而且在服务的及时、到位方面会存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立了这么一个专业化的服务体系，不仅使消费者能得到及时、快捷到位的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志地专注于产品研发和生产了。

　　其实，张近东在进入空调经营之初，通过对竞争对手的观察和对消费者意见的了解中就已经发现，许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强而售后服务能力弱、跟不上，常常是消费者把空调买回去，要过好几天才有人上门安装，消费者虽有抱怨，却也无可奈何。正是看准了这一点，张近东认为，投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁的另一个强大的竞争力。到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在当时业内绝无仅有。

　　从此之后，苏宁确立了以服务为本的理念：“服务是苏宁的惟一产品，顾客满意是苏宁的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。在实践中苏宁已然把服务提升至战略层面，服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势，而且成为一种品位、一种精神、一种境界，成为业内服务的一个标杆。

　　商战经典：“小舢板‘抗衡’联合舰队”

　　张近东的独特经营方式使苏宁快速成长，在南京空调零售业开始崭露头角。

　　当时，成立不久的苏宁就已经连续两年成为春兰空调全国最大的经销商，这让当时的许多人感到不可思议，认为苏宁区区一个个体户，怎么能做到这一步，这对当时作为主渠道的许多国有大商业企业来讲，都是难以想像的。同时由于苏宁经销春兰空调的成功业绩，吸引了国内外相当一部分空调厂商对苏宁的关注，希望自己的产品进入中国市场、进入江苏市场时将代理权授予苏宁。苏宁的诞生与发展无疑打破了空调市场原有的利益关系格局，它也就无可避免地被推到空调市场的风口浪尖上。

　　1993年春寒未尽，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已是铺天盖地，仅头四个月苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来，而苏宁的空调销售额却已突破9000万元，南京空调市场的70%归了这家当时还不很起眼的“个体户”。

　　1993年5月13日的《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”，在大标题下的小标题是“南京苏宁集团公司‘空调宇宙’隆重推出了93夏季进口、名优国产空调开价、让利销售”。

开启（1987～1993年）(6)开启（1987～1993年）(6)

　　该广告详细列出了各厂家产品的型号、批发价、零售价，同时敬告用户：自即日起实行让利，开价销售。需购买的用户可参照市场现货，最低报价进行购买。

　　苏宁的这则广告成为导火线，拉开了供不应求条件下的价格大战的序幕。

　　以当时华宝KFR27GW2为例，苏宁的广告价格为5562元一台，比一般市场价低700元，一时间，苏宁宁海路60号200平方米的店铺人如潮涌、生意火暴。

　　面对咄咄逼人的黑马，惯称老大、习惯于高高在上、风平浪静的国有商家再也坐不住了，反应激烈，针锋相对的广告相继登场，诉求只有一个：空调让利，矛头直指苏宁。

　　5月15日，由南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并发出“致全国空调生产企业的一封信”，指出“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”，为此，它们“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击”，同时宣布八大商场将对空调统一销售、统一维修服务和统一调换。

　　一方是刚刚入行不到3年的民营企业苏宁，营业面积200平方米，1992年营业额才107亿元，可以看出，无论是在资金实力、营业面积上，还是在市场地位、社会资源上都是处于弱势，被称为“小舢板”；另一方是当时的市场主渠道八大国有商场，它们都是经营了几十年的老企业，占据黄金地段、规模大、实力强，营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元，其中新街口百货商店与中央商场后来还成为上市公司，在全国国有商业中名列前茅。它们之间的联手恰如构建了一个“联合舰队”。于是，一场极富戏剧性而又意义深远的经典商战由此展开。

　　5月19日，广东三洋空调器生产厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议上，当主持人介绍与会来宾苏宁总经理张近东时，八大商场的代表立即起立，放下会议资料袋，集体退场。事后多年张近东回忆当时的情景说：“当时我的感觉是震惊，第一次体会到商战的可怕，原本和你称兄道弟的人忽然那么对你，一般人很难接受的。但是当时我还是镇定地把我的发言讲完，我觉得我赢了。”八大商场的做法也激怒了厂家，当时的广东三洋董事长陆维光当即发话，哪怕一台空调卖不出去，也要把空调代理权授予苏宁。

　　5月20日，八大商场在报纸上登出广告，公布统一的“旺季特价”，有些品种比苏宁公司报价还低100元，并且宣称：“八大商场主导着南京家电市场95%的销售量。”

　　针对八大商场的联合降价挤逼苏宁的行动，张近东对媒体坦言：“计划经济统一价格的时代已一去不复返了，我们不愿意对抗，但也不怕对抗，目前哪一家也不可能垄断市场！”与此同时，苏宁坚决地全面应战，跟进降价，并且承诺消费者在南京任何商场所购同类商品的价格，如果比苏宁价格低，那么，苏宁公司就全额收购并支付差价。这一创举使广大消费者为之一震，购买者趋之若鹜，在降价的第一天，消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长队，日销售额突破1000万元。

　　苏宁与八大商场之间，除了在空调价格上针锋相对外，交战双方也频频通过媒体为各自的竞争行为辩解。

　　5月24日，八大国有商场的总经理相约来到《扬子晚报》编辑部，就空调大战发表各自的看法，他们的主要观点是：

　　（1）八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用，维护国家、消费者和企业的利益；我们要对国家负责，如果打价格战，企业损失不小，国家损失更大，工厂也倒霉。

　　（2）市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争，打价格战是个体户的做法。

　　（3）企业要对消费者负责，不能打一枪换一个地方。空调卖砸了，有的商店可以卖其他的，但消费者怎么办？八家国有商场的联合主要是维护国家、消费者和企业利益。

开启（1987～1993年）(7)开启（1987～1993年）(7)

　　（4）在市场经济条件下竞争，要走“大市场、大贸易、大联合”这条路。美国一些连锁店，全国价格都统一。他们也有“反倾法”，如果哪一家价格低，其他商店就联合起来反对它。

　　（5）国家在税利上对一些企业实行优惠，是为了支持企业扩大再生产，而不是用来搞优惠让利，甚至打价格战。为消费者服务应体现在售前、售中、售后全过程中，压价倾销，企业无利可图，甚至亏本，受损的是国家。

　　5月24日与26日，苏宁公司总经理张近东分别在《服务导报》和《南京日报》上对这场空调大战谈了自己的看法，特别是第一次明确地把苏宁在货源和价格两个方面的优势公布于众。

　　张近东说：“我们公司1990年底成立，注册资金只有10万元，专营空调，1991年销售额就达4000多万元，1992年下半年，公司采取降价让利等灵活的销售措施，不仅销售规模倍增，利润也大增，受到市政府嘉奖。”

　　1992年由于南京高温季节不太长，加上“复关”风声紧，空调市场陷入低谷。当年10月春兰空调生产厂家在扬州召开1993年订货会，并推出一系列优惠政策。许多经销商观望，而张近东毅然与厂家订立了4800万元的订货合同，成为订货会上订货最多的销售商。从1992年12月到1993年5月，苏宁公司每个月预付400万元的订货款，在1992年11月份华宝空调的订货会上，他也签订了同样的合同。针对张近东的预付款，空调厂家则在货源与价格上给予充分的回报。

　　出乎意料的是，随着“复关”的推迟和外汇升值，从1993年1月起，南京空调市场迅速启动起来。由于苏宁在货源与价格上占了很大优势，公司为加快周转，获取更大的市场份额，当年投入50万元广告费，并且让利给消费者，为消费者提供更加完善的专业化服务。

　　大约40%的空调批发到全国13个省、市，“春兰”、“华宝”供不应求。

　　“对于这场空调大战，有人说是价格之争，这只是表象，我倒认为适销产品的货源之争才是本质。有人指责我搞倾销，现在‘春兰’与‘华宝’供不应求，我们怎么会搞倾销呢？无论是我们公司还是我们的竞争对手，都没有产品积压。至于我们采取薄利多销的经营方式加快周转，是企业正当的经营手段。”

　　张近东最后认为，建设社会主义市场经济在中国大地上不可逆转，计划经济的做法已不得人心，竞争只会促使苏宁发展得更好。

　　回忆起当时的激烈交锋的场面，张近东的激动和豪迈之情溢于言表：“那时的压力很大，不只是睡不着觉的问题——所有的压力都集中在我身上——我们的经营，和工厂打交道……还有第一次面对那么多的媒体。

　　我记得有一个晚上，十点钟左右，记者打电话提出一些问题。我记得当时记者问我，八大商场老总们都到‘春兰’去了，还是警车开道，对此你有什么想法？我记得我是这么回答：首先，我们和‘春兰’是有合同约定的，而且这么多年，我们也合作得非常好，相信‘春兰’会坚守合同约定，按合同供货——那时的货源已经开始很紧张；第二，八大商家扬言放价比我们低，卖价要比我们低。他们不是要打仗嘛，子弹都没有现在临时去找子弹这仗还怎么打呢？我们苏宁准备好了，不但保证价格低，而且还能保证货源。

　　采访第二天就登出来了，可以说那是为我做了广告。记者当时是想套我的话，看看‘春兰’是不是有压力了，但‘春兰’要把货给八大商场，不就是证明八大商场没货卖了吗？”

　　有人曾说，中国的商战直接致使三方受益，消费者、商家，还有一个就是媒体。因此一大批媒体在这次商战中，也扮演了不可或缺的角色，在张近东他们的创意驱使下，报纸陆续刊登了许多经典广告。如张近东在《扬子晚报》上策划了一个名曰“后羿射日”的广告，并表达了最简明的决定：让利消费者。此举得到了社会各界的同情和支持。这个广告堪称经典：一员大将厮杀过去，八个人被放倒，这员大将就是苏宁的化身——后羿；而那八个人理所应当就是八大商场——传说中的那八个太阳。这则广告的针对性很强，又一次沉重地打击了八大商场的气焰。

开启（1987～1993年）(8)开启（1987～1993年）(8)

　　后来张近东又创意了一则广告，广告上的苏宁就像骑着一匹战马，挥刀把八大商场斩于马下，把他们杀得人仰马翻。“那时我们血气方刚。我们面对这种场面虽然有压力，但我们有这种无畏的气概。”当然，张近东不忘提出当年支持他的生产厂家，“也有这些供应商特别是广东的供应商如华宝，还有一些合资企业，对我们非常支持。”

　　时间到了5月27日，《扬子晚报》开始回归“理性”，集中发表了江苏经济理论界专家对南京空调价格竞争的评说。

　　最具代表性的是我国著名管理学家、时任南京大学商学院院长的周三多教授的评述。他认为，这场空调大战引发的思考主要有两点，一是苏宁公司以低价出售空调是否正当，在这一点上，周教授认为我国已进入市场经济，经营者有权随行就市自己制定价格，而消费者可以根据自己的购买能力来决定是否接受某种产品的价格。企业之间由于经营战略、策略、预期利润率、进货渠道的不同而出现零售价格的较大差别是正常的。

　　至于低价是否倾销，只要其零售价高于成本有利可图就不构成倾销，相反，低价可以促进其他竞争对手改进营销策略，降低销售成本，最终使消费者得到实惠。

　　说销售者竞相降价将会损害国家利益是不正确的。在市场经济条件下，国有企业是独立核算自负盈亏的经营者，不能把个别国有企业的利益同国家利益等同起来，更不能借口以保护国家利益和企业利益而牺牲消费者利益。

　　二是八大商场联合行动是否正当。周教授认为，在通过联合改善空调售后服务质量、建立全市性的维修服务网络等方面是有利于消费者，从而有积极意义的，然而通过协商统一制定价格是不适当的，因为这种价格协议是以限制竞争为目的，具有垄断性质的协议。八大商场制定价格协议后还在报纸上公开宣传，并认为没有任何不妥之处，可以说是计划经济传统观念的一种反映。

　　至于有人说“美国一些连锁店全国价格都统一”，周教授认为，这是对连锁店性质的不了解，是理解错误。

　　应该讲，即便用今天的眼光来看，周三多教授的分析评点仍然是切中要害的。

　　苏宁这只“小舢板”与八大国有商场组成的“联合舰队”之战终于见了分晓：出乎当时人们意料的是，胜者为苏宁。当年苏宁公司的销售额猛增到了302亿元，比上年增长了187％。这一战把苏宁推上了中国最大的空调经销商的地位。苏宁这一地位保持达12年之久，至今仍是中国最大的空调经销商。

　　当胜负已成定局时，有人问张近东，苏宁凭什么能赢得这场看上去实力悬殊之战？张近东认真地总结说，苏宁赢在两点：

　　第一，苏宁有三张王牌，即“厂商合作、专业化服务、规模化经营”。正是凭借这一特色，开辟了家电专业渠道发展的先河。

　　第二，时势造就。在1992年的政治背景下，可以发现，八大商场是在上级统一管理体系下形成的计划垄断的模式，而苏宁是市场经济的代表，虽处弱势却有顽强生命力，得到社会各界特别是消费者的同情和支持。一句话，是改革大潮把苏宁推上了胜利的领奖台。

　　在这场商战之前，特别是之后中国出现了许许多多的商战，但惟有此战最为经典和突出。其经典之处在于，以少胜多，以弱胜强；而其特殊之处则在于，交战双方所处的时代背景和当时各自所代表的社会角色。因此，它的意义远远超出了一般商战，成为中国自改革开放以来商战经典中的经典。这场商战也使苏宁快速地越过企业成长的婴儿期与学步期，进入到了企业大发展的青春期，成长的突破就在眼前。

突破（1993～1996年）(1)突破（1993～1996年）(1)

　　场外队员的明星待遇

　　1993年春夏之交的商战让苏宁一战而天下知。1994年5月，全国春季家电交易会在南京举行。不用说，这是一场家电行业内产销双方都最为重视的一场会议。一时间万商云集。令人奇怪的是，已是大名鼎鼎的苏宁居然没有被邀请参会，没有代表资格。明眼人一看即知，这肯定与去年的商战有关，或者说是那场商战的余波。

　　没有代表资格自然是进不了会场的，然而苏宁的影响力却是任何门卫、铁门挡不住的，来自全国各地的许多客商有的先到交易大会会场露一下面，然后就悄悄地溜出来，去宁海路60号的苏宁公司洽谈生意，也有的客商干脆就直奔苏宁。敏锐的媒体记者发现这一现象时报道说，在本届交易会期间，苏宁公司所在地宁海路60号已成了本届交易会的分会场。没有参会资格的苏宁却享受了超级明星待遇，可谓意料之外，情理之中。

　　强化与名牌供应商的关系

　　经过商战洗礼的苏宁，对自己的市场判断能力和运作能力，特别是与上游供应商之间的新型的共赢式的合作模式所展现出的威力信心十足。张近东认定，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系对苏宁未来的发展会起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂商的合作关系更是重中之重，因为“想要做多大的生意，就去找多大的伙伴”。张近东甚至更为深刻而直白地说，与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，市场短缺时如此，将来市场变了也还是如此。

　　于是苏宁继续倾力打造和强化与上游供应商的关系。在1993年底到第二年初的淡季里，苏宁又向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过一亿元的资金，得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低3％，从美的、江南等厂家拿到的价格甚至低10％。

　　1994年底，华宝、春兰、广东三洋三家是苏宁公司重点经营的品牌，这三家企业分别从苏宁获得了两个亿、一个亿和5000万的资金支持。苏宁的这些资金都来自银行贷款，按当时的利率计算，苏宁为此要承担的利息就超过500万元。

　　然而，正是这一次次大手笔但又充满合作共赢真情真心的签单，一次次化解了正为资金短缺所困的厂家的燃眉之急。苏宁的真情真心感动了很多合作厂家，有一个炎热的夏季，华宝柜机走俏市场，在要货客商手拿支票甚至有人手拿现金排成长龙的情况下，华宝厂不为所动，不但在价格上给苏宁格外优惠，甚至还把产量的一半都拨交给了苏宁。如此一来，连广东的一些本地商家要进华宝柜机也不得不打电话向苏宁要货。

　　几年之后，当苏宁与它的竞争对手展开全国连锁交锋时，上游供应商对苏宁的支持常常让竞争对手妒忌甚至愤怒，而苏宁方面也直言不讳地说，苏宁与上游供应商的关系是任何竞争对手都难以比拟的，这里不只是利益，还有患难之交的感情和人格魅力。其实，只要了解一下苏宁发展的历史就会明白，这种关系不是靠一时的投机取巧所能获得的，更不是凭着一股霸气威逼利诱所能达到的。

　　坐拥南京，放马全国

　　一场商战让南京成为全国最大的空调集散地，并一直发展成为中国的空调之都，每年众多的空调厂商要在南京召开数不清的订货会议，南京左右着全国空调的产销行情。南京人都说，空调之都的桂冠是苏宁争来的，因为苏宁是这个市场中最有实力的经销商、名副其实的市场领导者。

　　据苏宁电器副总裁金明回忆：“1994年4月23日，三菱重工中国区总经理倒角荣升在苏宁店面签名售机。那天虽然下着大雨——回家的时候那水已经到膝盖上了，但三菱一个型号的空调竟卖了400多台！这是从来没有过的。当天总计卖了几千台空调，这都是很可怕的。那个时候苏宁在行业中没有不知道的……”

　　苏宁电器连锁店管理中心总监陈金凤回忆起那段黄金时光：“1994年夏天南京的这空调零售市场更是火暴，董事长亲临现场指导，向顾客介绍产品。当时，我们还是开手工发票，我1人1天开了28本发票，手上身上都是复写纸的颜色，头顾不得抬，饭顾不上吃，怕怠慢了排队等待的顾客，一直到晚上10点。后来董事长考虑到员工的休息以及第二天的正常营业才强行闭店。”

突破（1993～1996年）(2)突破（1993～1996年）(2)

　　南京是中国的十朝古都，拥有世界上最长的古城墙。在古代，高高的城墙能有效地将敌人阻隔在城外，而城内的人可以高枕无忧，继续称王称霸。在不知不觉中，他们的视野为城墙所阻，他们的行动为城墙所困，城墙之内只不过是一个放大的牢笼。

　　张近东，虽然几经打拼坐上了南京空调霸主地位，但他却没有为南京的城墙所困。凭借与上游厂商的关系所获取的货源与价格的优势，苏宁以南京为大本营和根据地，迅速走出南京，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、北京、江西、四川、广东等地区市场进军，设立分支机构，发展分销商。利用不到三年的时间，一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销网络即告形成。1996年苏宁的销售额达到15亿元，由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地。在空调销售方面，无论是品牌、网络或是规模，已无人能望其项背。苏宁已不仅仅是南京的苏宁，江苏的苏宁，它已成为中国的苏宁。

　　进入企业成长期的苏宁，没有人能知道它的未来究竟有多大。

超越（1996～1999年）(1)超越（1996～1999年）(1)

　　风云突变，苏宁再临挑战

　　如果我们对改革开放以来中国市场与产业发展规律作一个系统性研究的话，就会发现一个重要的现象：“爆发效应”。

　　所谓“爆发效应”，是指在新旧体制转轨过程中，市场对某一个或一类产品的需求会在很短的时间内急剧增长，形成爆发，而需求爆发的直接结果是供给的急剧增加，每个投资商或厂家都认为市场需求很大，进入该市场或扩大产能肯定能赢，于是思维与行为的趋同形成共振，一哄而起，导致供给的爆发，每一个企业的竞争行为的合理性最终却导致整个产业发展的无理性，于是市场的供不应求很快就会变成供大于求，接下来市场的结构与运作模式发生改变，产业进入分化重组。

　　随着中国空调器行业的快速发展，重复建设现象在空调业也愈演愈烈，使国内总体生产能力越来越大，有严重超过市场需求增长速度的趋势。由于空调器是当时城市居民追求的“三大件”之一，市场依然活跃，整个行业正处于增加投资的热潮之中。

　　有数据显示，1996年，全国30个省、市、自治区中，除山西、内蒙古、吉林、西藏、甘肃、青海、宁夏、新疆12个省、自治区不生产空调器外，其他18个省、市、自治区均设有空调器生产厂家，或大规模或小批量地生产空调器。全国空调器的主产区在长江三角洲，其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空调器的产量就占全国总产量的80%以上。

　　这一年，全国已有300多家空调器生产厂家，市场上销售的空调器品牌达100余种，有的品牌在一定范围内销售，有的品牌已经形成全国性的市场。优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律，在少量新品牌将挟其资金、品牌、技术等方面的优势挤入市场，加入角逐者行列中的同时，一部分品牌将退出市场舞台。与此同时，部分质量好、信誉高、牌子响、市场竞争力强的空调器开始迅速在市场上占据主导地位。

　　1996年，整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。

　　在此之前，空调市场供不应求，对空调生产厂家来讲，关注的是产品的生产，无需为市场操心，产品生产出来交给一个或几个大的批发商、代理商就完事了。至于市场中的种种关系，如信息、流程、流通效率等都不屑一顾。而对批发商、代理商来讲，供不应求的市场形成的高额利润率足以支撑多层级的分销网络，每一层级的分销商都有自己比较满意的利润空间。

　　现在，供过于求时代的到来，利润率下降，市场竞争日趋激烈，一方面，使得生产商不能再置市场于不顾，继续像过去那样进行粗放式的市场管理，而批发商们由于利润率下降导致多层级的分销体系压力巨大，厂家与批发商之间潜在的利益矛盾日益突现；另一方面，空调生产厂家也认识到，在以往全国总代理下层层代理分销的销售模式使得企业不可避免地被隔绝在销售体系之外，远离市场，过度依赖代理商和批发商，对代理商、批发商利用规模采购、时间差、区域差形成价格空间，操纵市场，进而对全国市场产生价格冲击的影响无法加以有效的控制。在这样的背景下，许多生产厂家发起市场渠道模式的变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，由过去的发展大户转为封杀大户，目的是夺得终端市场控制权；美的空调的策略是：“限制大户，扶持中户，发展散户。”海尔则为“建立店中店，发展专卖店”。众生产商纷纷变脸，打压经销大户，对经销商实行区域代理制。于是，“砍大户”成为20世纪90年代末家电行业非常流行的词汇。

　　上述变化对传统的多层级代理制下的渠道模式构成挑战，行业渠道开始压缩、扁平化。在这股“砍大户”浪潮中，一直作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。

超越（1996～1999年）(2)超越（1996～1999年）(2)

　　对苏宁来讲，过去的盟友上游供应商，现在一定意义上讲已成了竞争对手。原有的市场份额被蚕食，区域代理制度又使得以往的规模优势不在，苦心打造的覆盖全国的分销网络眼看难以为继，发展之路何在？巨大的挑战再次摆在苏宁的面前。

　　战略转型超越自我

　　转瞬之间，浮沉立变。苏宁迎来了自己成长征途上第二次重大挑战。摆在张近东面前的似乎是一个哈姆雷特式的疑问：是变，还是不变？这是个问题！

　　一个优秀企业家最可贵的精神是对自己以往成功模式的否定和超越。

　　张近东没有在这股浪潮中故步自封，相反，面对行业环境的急剧变化，张近东迎风而上，主动调整自身的经营模式以适应变化。他果断决策：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以求维持其传统的批发流通方面的优势； 另一方面转变原来的外地办事处的职责，从以批发为重心转到以零售为重心，将一些办事处转变成子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。

　　“在转型的过程中我们一直在思考、在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长。其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力……”张近东回忆说。

　　新的战略开始浮出水面。1996年2月，在一次高层会议上，张近东敲定了此次战略转型决策，转型包含梯次连接的两个方面内容：

　　第一，从“批发重心”回归“零售重心”，并尝试进行连锁经营。

　　这对苏宁来讲是十分痛苦的，作出这个决策时企业内部反对的呼声很高，有的人畏惧，有的人担忧，有的人裹足不前。因为，大家都舍不得放弃已有的非常成熟的大进大出的批发业务，去转换做一单一单的零售业务。从心理上讲，批发是大手笔，四五个人一年就能做几个亿的业务量，而零售是一台一台的买卖，上百人忙活了一年销售额才一个亿，不出规模，因此大家心理上更喜欢做批发。

　　张近东看到了这次上游厂家渠道变革的必然性，是整个家电产业与市场发展的要求，零售终端已成为上游厂家的必争之地，而对家电流通企业来讲，零售终端则是自己生命的立足点与价值之所在。于是他一方面对员工进行说服工作，另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整，壮士断腕，当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿，但仍被张近东强力压缩，将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。

　　这是苏宁一次重大的战略转折点，事后证明，这一决策的确高瞻远瞩，具有战略眼光和超人胆识，否则苏宁也许就与郑百文同命运了。

　　1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立，苏宁扬州空调专营店随即开张，苏宁由此开始发展直营连锁。

　　1996年5月，营业面积1000平方米，当时国内最大的空调专营商场南京苏宁丁家桥商场建成开业。

　　1997年，针对厂家调整大户政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立30多家空调连锁分店。

　　1998年，苏宁的战略转型经过3年多的努力初见成效，当年苏宁以28亿元的销售业绩，第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠，并且“苏宁”商标成为江苏首家服务类著名商标，与此同时，投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心也在这一年投入使用。

　　第二，从单一的空调经营转向综合家电经营。

　　1999年之前，苏宁一直以专营空调为主，其他家电业务很少涉足。专营对苏宁起家和后来的快速发展起了非常大的作用，它使苏宁能够集中全部的资源和精力，专心致志地去把空调业务做大、做强。然而，当企业规模做大以后，也逐步暴露出单一空调经营的缺点，这就是空调经营存在非常明显的季节性，旺季时公司人、财、物等各项资源的使用都非常紧张，而淡季时又存在不同程度的闲置；此外，空调市场与当年的气候有密切关系，比如“热夏”空调就会热销，而“凉夏”空调销售就会下降很多，由于是单一产品经营，导致企业经营的风险性较高、稳定性较差。

超越（1996～1999年）(3)超越（1996～1999年）(3)

　　现在苏宁决定由批发转向零售，大力建设零售终端，若在零售店内专营空调是不可取的，因为市场环境与当年宁海路起家时已完全不同。如果依然搞的是过去的空调专营店，一是很难与厂家自己经营的空调专卖店相区别，最多苏宁店中有多个牌子的空调而已；二是空调专营店面积不可能也不需要太大，在零售上缺少气势，聚不到人气，淡旺季问题很难解决；三是中国老百姓在家电消费上已趋向于“一站式”购买，即希望能在一个店内购买到各种家电；四是中国越来越多的家电厂家已从单个产品的制造商向综合家电产品的制造商方向发展，如果不能与家电厂家的综合家电制造相适应，具有综合家电销售的能力，经销商就难以获得厂家的全力支持，取得相应的地位。

　　基于上述判断，张近东作出了向综合家电经营进军的决策。

　　1999年12月，在有“中华第一商圈”之称的南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场，不但规模巨大，而且因为苏宁摒弃了传统的招租代销的经营模式，全部实行自营而为业内高度关注。

　　作为苏宁旗舰店（也是苏宁总部所在地）的苏宁新街口店的成功开业，标志着苏宁三年多的战略转型已基本胜利完成。

　　如今，一年十几亿元的销售额让苏宁新街口店成为中国家电专业零售店中的标志和典范，被誉为中国家电零售第一店。

　　几年之后，张近东在回顾这三年的调整时，颇为感慨地说，当年业内有许多像苏宁一样的以批发为主的家电经销企业，遗憾的是其中有很多企业在面临行业模式转换的浪潮时，被自己过去辛辛苦苦建立起来的资源、网络、市场地位和影响力捆住，不愿放弃，结果被时代的浪潮所吞没。放弃过去的成功很难，但不放弃就无法获得明天的成功。当你在市场上处于挑战者地位的时候，胜利取决于你能否超越竞争对手；而当你在市场上处于领导者地位的时候，胜利取决于你能否超越自己。幸运的是，苏宁成功地超越了自己。

　　我们今天来看张近东的创业无疑是十分成功的，但人们在赞叹的同时，更想知道张近东为什么能够创业成功。

　　在笔者看来，机遇、胆识、激情、追求这四大要素是张近东创业成功的主要原因。

　　改革开放给古老的中国大地创造了无数的发展机会，正是这一社会整体性的机遇为张近东的创业成功提供了积极有利的背景。至于进入空调行业，则带有一定的随机性。然而问题是，有许许多多的人都处在与张近东相同的背景下，甚至他们中的某些人在具体经历上与张近东也很相似，却为什么没有去创业或者创业成功呢？

　　答案只有一个，这就是：创业需要机遇，但能否发现机遇，并成功地把握机遇，则取决于你的胆识。何为胆识？“胆”，简而言之就是胆量，就是敢于去做一件事并为此而承担风险和责任；“识”，就是见识、智慧。

　　制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调行业的后来者、弱小者，张近东却以一招创新的“反季节打款”更换了行业的游戏规则，而将竞争对手本来拥有的巨大竞争优势消化于无形。从传统上的旺季打款，到淡季打款，就形式而言，改变的仅仅是付款的时间，但其实质则是构建了一个合作共赢的新型工商关系，而其结果却是从此改变了竞争的格局，放弃已有的成功与地位是很难、很痛苦的。

　　在遇到行业渠道扁平化浪潮袭来时，张近东敢于放弃已经建立的遍布全国的多层级批销网络，果断转型零售，在行业中率先尝试连锁经营并由此一直引领中国家电连锁业。

　　所有这一切，都是胆识的力量。

　　在国内，许多人把拥有社会关系资本与物质资本看作是创业成功的重要条件甚至是核心条件，而对张近东来讲，他认为对创业成功最重要的因素是激情与追求。激情让你始终保持乐观向上充满自信的精神状态，让你在面对困难时迸发出全部的能量去克服它；而追求则让你执著地聚焦目标，既不为各种诱惑所动，也不为曲折所摇，永不言败，永不放弃，不达目的，绝不罢休！

超越（1996～1999年）(4)超越（1996～1999年）(4)

　　在与八大商场组成的“联合舰队”搏击时，在行业渠道扁平化浪潮带来的生死抉择时，张近东正是凭着激情与追求而战胜困难，获得成功。

　　如果说，机遇、胆识、激情与追求是张近东创业成功的四大要素的话，那么，胆识、激情与追求恰恰构成了张近东作为一个优秀企业家的最核心的精神品质，凭借着它，张近东带领苏宁走向了更为广阔的未来，其实，它也是所有成功企业的共性品质。

　　苏宁的创业成功恰恰吻合一项关于企业的定义：企业从事的是一项大胆、冒险的事业。与此同时，正是在充满激情、大胆、冒险的事业开拓中，企业家精神得以孕育——谁是真正的企业家？他是产品和商业模式的创造者和革新者，他是天然的领导者，有能力预测市场变化和市场风险，能够抓住机会，勇于冒险，使目标变为现实；他不满足于现状，不断寻求突破和超越，推动企业持续成长。“你能看多远，你的事业就会有多大”，这是张近东深信不疑的事业信念。

　　时势造英雄不足称道，英雄造时势才是真英雄。

成长之道成长之道

　　创业过程中的种种磨难并没有消减张近东的激情，却使他更加理性地从战略的高度来考虑苏宁的发展：苏宁未来的方向和目标在哪里？为了实现这个目标，苏宁要做些什么？

领航（2000～2004年）(1)领航（2000～2004年）(1)

　　决策全国连锁

　　1999年初，张近东又在酝酿一次事关苏宁未来发展的关键决策。

　　同年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集全国中高层骨干近百人到中山陵一个疗养院，进行为期10天的封闭式会议。会议的主题是，充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向；同时，也对过去连锁探索过程中的一些问题作出总结，比如后台管理、信息化建设。期间，还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题。这次会议成为苏宁历史上的“遵义会议”。事实上，正是这次会议的决策造就了今天的苏宁，当然，还有未来的苏宁。

　　事实上，早在苏宁新街口店开业之前，张近东就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。张近东说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”在张近东看来，对经销商而言，谁拥有终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。“从市场角度看，从生产到消费有个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越来越关注下游，整机生产厂商、批发商就越依赖于零售商，零售商越来越依赖消费者。竞争的焦点不再是采购供应环节而是销售服务环节，因为家电价格不断下降，积压、滞销有巨大的风险，所以整个供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益，传统的由生产商到消费者的正向物流要被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是所谓的‘终端为王’。”

　　构建这个逆向物流网络的最佳方式就是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的惟一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。”苏宁在前几年尝试连锁经营的经验也验证了张近东的上述看法。

　　一句话，在新的形势下，苏宁做大、做强的最佳选择就是全力发展连锁经营。于是，在苏宁新街口旗舰店成功开设后不到三个月，苏宁便开始着手全面制定和大规模实施全国连锁经营战略。

　　刚刚从单一的空调批发转向综合家电零售，现在又要马不停蹄地转向全国性连锁经营，不要说社会上的许多人对此议论纷纷，认为苏宁是在搞“大跃进”，头脑发热，就是苏宁内部也有许多人不理解，甚至怀疑：有的人担心苏宁综合家电零售经营刚刚开始，人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺，马上进行大规模全国性的推广缺少起码的基础；也有的人认为连锁说起来很好，但在国内特别是业内还没有成熟的经验，苏宁率先去做，风险太大，应该等一等、看一看……

　　针对企业内外诸多的担心和议论，张近东在中山陵会议上一言九鼎：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就‘杀掉’谁！”

　　苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。

　　苏宁再造

　　张近东要求企业内部不准再议论连锁，是因为他看到了中国家电流通业实施连锁经营的迫切性，在这个速度制胜的时代，“醒得早、起得晚的人是没有饭吃的”，过多的议论只会耽误时机。然而，张近东绝不是一个草率行事的人，而是既大胆又谨慎，既果断又周密。他深知，开展全国连锁经营所遇到的困难和挑战是苏宁诞生至今前所未有的。企业整个管理体系需要作彻底的调整，包括组织结构、业务与管理流程、信息系统；更为重要的是，连锁计划一启动，集团总部各个部门和连锁店都需要成百上千名对连锁和零售有管理经验与能力的人才，这些人才不仅苏宁公司现在很少，社会上和行业里也没有现成的。可以说，围绕全国连锁经营的启动与展开，对苏宁在管理上的要求已不是局部的调整和完善，而是系统化再造。

领航（2000～2004年）(2)领航（2000～2004年）(2)

　　为了使苏宁的连锁建立在科学化、规范化的基础上，实现高起点的运作，2000年5月，苏宁引入了管理咨询公司，与苏宁一道设计全国连锁经营战略和全国连锁经营管理体系。经过近5个多月的努力，相关方案终于完成。张近东决定，以连锁经营战略为导向，全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的企业系统化再造工程。

　　苏宁的系统化再造工程主要包括以下内容：

　　1组织与流程再造

　　为有效支持大规模连锁扩张，适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁以专业化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理为连锁经营管理体系的构建原则，建立了一个点、线、面相结合，以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体制的矩阵式组织架构。该架构有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，它使苏宁连锁的扩张自始至终保持稳健的步伐，而苏宁本身也在这种动态平衡中不断发展壮大。

　　同时，为了实现业务体系的顺畅运作，苏宁对各个运作模块中的业务流程进行了系统的梳理和优化，运用信息化手段加以固化，形成了标准的流程规范，确保了流程运作的科学规范性。

　　2人力资源再造

　　在人力资源上，为有效支撑连锁扩展，苏宁建立了一套与企业发展规模和速度相适应的专业、系统、科学的人力资源支持系统。根据组织结构形成自上而下的三级人事管理体系，各级人事管理机构或岗位都有明确的责任，使人事管理计划、决策、执行和监督都有相应的责任中心。同时建立激励与约束相协调的人事管理政策、人事控制系统、管理流程和规范，为企业规模迅速扩张提供保证，确保了招聘录用、培训、考核、激励、职业发展等人力资源管理活动高效有序。

　　为了保证连锁经营所需的大量人才，苏宁投巨资形成全新的人才大规模生产方式，实施“1200工程”（即每年招聘1200名应届大学毕业生）、“百名店长工程”（每年培育出150～200名连锁店店长）、“百名经理工程”（定岗定人培育出100名中层以上经理）、“千名蓝领工程”（培养千名具有较高技术素养与技能的基层作业人才）。

　　苏宁的人才开发工程，有效地支撑和保证了企业全国连锁的快速发展。

　　3信息系统再造

　　为了配合苏宁集团全国性的分销体系、物流体系、售后体系的建立，支持其高效运作，苏宁构建了包括作业支持与控制、管理和决策支持、交易支持的信息系统，并成立了苏宁集团信息中心，利用信息专网组建起全国性的企业信息互动网络，来解决企业内部横向的各业务层次和纵向的职能体系之间的信息沟通问题，最终构成了企业内部的信息交流平台。

　　早在1999年，苏宁就首先提出了“E连锁”的概念，并耗资3000万元，实施ERP管理系统。2000年下半年，ERP管理系统成功上线，使苏宁的物流、资金流、信息流实现了大规模的集成，建立了高效、严密、有效的互控机制与互动机制。以信息流为第一动力源泉，资金流、物流高速运动，产生了“光速”经济，大大增强了苏宁的内在活力，各种数据在现代化网络上实时传递、分析、处理，为采购决策和大规模定制提供了及时、准确、权威的决策依据，把供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，建立了功能强大的网链结构，彼此之间的紧密协作得以变为现实，从而产生巨大的产业合力。

　　4企业文化与企业形象再造

　　张近东很早就在考虑一个问题，随着苏宁全国连锁经营的全面展开、事业平台的不断延伸，每年将会有成千上万的新员工加盟到苏宁，这些员工有着不同的成长环境和成长方式，因而在价值观、思维方式、行为方式上也会五花八门、多姿多彩，更何况他们还是分散在遍布全国的几百家苏宁连锁店中工作。如何让几万名苏宁员工齐心协力、万众一心、步调一致地朝着一个共同的理想和目标奋进，绝非易事。

领航（2000～2004年）(3)领航（2000～2004年）(3)

　　过去，人少且集中在一个地区办公的时候，企业上下左右随时都可以进行充分的面对面的沟通和交流，比较容易达成共识，企业政令畅通，行动一致。显然，以过去的管理方式方法是无法应对如此分散、庞大且不断急剧增加的员工队伍的。

　　张近东决定强化企业文化建设，用企业文化来统一员工的思想，规范员工的行为，凝聚员工的心。

　　在总结和继承苏宁过去十多年艰苦创业、奋力拼搏的优良传统的基础上，根据苏宁当前和未来发展的需要，全新的苏宁企业文化体系终于形成，苏宁企业基本法、苏宁企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观，每个苏宁人不仅耳熟能详，牢记于心，而且成为每个人行动的准则。

　　张近东把企业文化当作模子，任何苏宁员工必须符合这个模子才是真正的苏宁人。

　　张近东是一个行事低调、倾心于埋头做事的人。他认为企业是做出来的，而不是说出来的。因此，在过去除了1993年与八大商场恶战而被迫在媒体上露面外，一般都不事声张。由此导致苏宁虽然具有很强的实力和影响力，在业内如雷贯耳，在社会上却相对比较平淡。

　　张近东认识到，随着全国连锁大规模地展开，苏宁将要直接面对全国数以万计的消费者，需要与社会的各个方面打交道，从苏宁的发展来看，铸造苏宁金色品牌、展示苏宁的社会形象也是必需的。于是，在全力推进全国连锁建设的同时，苏宁加大了对品牌、企业形象的建设力度。

　　张近东给苏宁的品牌与社会形象确立了两大核心：一是服务，二是社会责任。

　　关于服务，张近东认为，苏宁可以说是从服务起家的，苏宁以服务为本，奉行大服务的理念，即为消费者服务，为供应商服务，为分销客户服务，为员工服务。

　　关于社会责任，这是张近东随着企业规模的成长而不断强化的一件事。不论是为救助贫困学子而设立助学金，为下岗工人提供几千个就业岗位，捐助几百万元资金用于抗“非典”，还是在全国政协会上为民族商业的发展而奔走提案，都体现了苏宁的社会责任感。

　　苏宁再造不仅轰轰烈烈，更为人称道的是它追求的扎实有效。在苏宁经常会听到这样的口号：

　　成本再低一点，规模再大一点，价格再便宜一点；

　　品类再多一点，品种再精一点，品质再好一点；

　　送货再快一点，安装再好一点，维修再精一点；

　　微笑再热情一点，问候再诚恳一点，顾客更满意一点；

　　计划再周密一点，衔接再顺畅一点，效率更高一点。

　　苏宁人就是这样在改变着自己，一步一步踏踏实实坚忍不拔地向着确立的目标往前走，新苏宁就是这样再造出来的。

　　苏宁的管理系统化再造图如图1所示：

　　连锁全国

　　2000年10月，苏宁十周年庆典前夕，张近东宣布：“苏宁要用3～5年的时间建1500家店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’。”这个计划一提出，立即震惊业内外，业内同行甚至以“太夸张了”的说法表示质疑。

　　苏宁人不作解释，也无需解释，他们以自己的一贯方式埋头做事、快速发展来回应一切质疑。

　　2001年至2002年间，苏宁全国连锁事业日益精进：北京安贞店、上海四川北路店、天津长春道店、成都西大街店、杭州武林门店、宁波天一店、苏州人民路店、常州广化桥店、徐州欧洲商城店等成功开业，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。

　　2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，标志苏宁全国连锁经营模式与相应的管理体系构建成功。

　　2003年3月15日，苏宁南京山西路店盛大开业，营业面积达1.8万平方米，成为国内首家、亚洲最大的3C电器旗舰店，标志着苏宁在业内第一次将3C（Computer，Communication， Consumer electronic）经营模式引入电器流通领域，并开始了大胆尝试。“3C连锁经营”遂成为近年电器流通领域的高频词汇之一。

领航（2000～2004年）(4)领航（2000～2004年）(4)

　　2003年，苏宁连锁事业驶入快车道，相继进入西安、广州、重庆、大连、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架；同时销售额也首度突破120亿元，继续稳居江苏省最大民营企业的龙头地位，并位列中国民营企业8强，中国连锁企业第7位。

　　2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，也是苏宁经营管理进入质变的一年。在连锁经营方面，集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划；在内部管理方面，苏宁将继续以现代化大企业的管理为标准，持续完善各项管理体系和操作机制，以更好地实现与广大供应商的全面对接。

　　2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店——广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索已经升华为成熟的经营模式。

　　2004年3月13日，苏宁全国总店——南京新街口店“3C”升级、成功重张，标志着“3C连锁经营”模式在苏宁连锁体系内得到广泛的推广，苏宁“3C”连锁体系在全国范围内已经率先布局成型。

　　2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。

　　2005年，苏宁提出“连锁发展倍增”，以速度甩开竞争对手。

　　2005年的上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。7月2日、9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此正式宣布在国内率先胜利完成覆盖全国28个一级重点城市的家电连锁网络，苏宁连锁全国的目标顺利实现。

　　此时的苏宁是一个拥有300多家连锁店，2005年销售额近400亿元，品牌价值达6455亿元的超级家电连锁航母。

　　下面一组数据足以说明苏宁连锁拓展的速度。

　　2001年，苏宁平均40天开一家店，平均营业面积达3000平方米，净利润达2525万元。

　　2002年，苏宁平均20天开一家店，平均营业面积达4000平方米，净利润达5856万元。

　　2003年，苏宁平均一周开一家店，平均营业面积达5000平方米，净利润达9890万元。

　　2004年，苏宁平均5天开一家店。

　　2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。其中，2005年5月1日全国22家苏宁连锁店同时开业。

　　2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。

　　回到前面提到的2000年年底张近东宣布的苏宁跨世纪连锁发展计划，从现在的情况来看，张近东是说到做到的，根据商务部最新发布的统计资料，2005年，苏宁实现销售392.7亿元，因此，就销售收入而言，张近东是做到了，只是没想到才开不到300多家店就做到了。

　　“财务黑洞”谣言

　　2002年底至2003年初，正是苏宁连锁拓展即将驶入快车道之际，网络上突然惊现一则《苏宁黑洞谁来买单》的匿名帖。该匿名帖声称苏宁有“15亿财务黑洞”，此恰值苏宁谋求国内主板上市、加速发展的关键时刻，这则贴子对苏宁的伤害可想而知。随后的事态更加严重，40多封从北京寄出同样内容的匿名信发往中国证监会、各大银行和新闻媒体。

　　这篇匿名帖子总长6000多字节，文章列数了十条苏宁财务方面的问题。文章以“摆事实，讲道理”的口吻，用时间、数字、直接引语等作为佐证作者的几个观点：一是苏宁多项目投资失误，难以为继或前途堪忧；二是质疑“苏宁真的有那么多钱花之不尽吗”；三是苏宁的钱来自银行。在最后，作者质问道：“仅上述项目就已达15亿元之巨，在微利的家电行业，自有资金只有4亿元的苏宁要花多长时间、做多少利润才能填平这个巨大的窟窿？谁来为苏宁买单？”

　　需要指出的是，当时苏宁在全国已经是一家知名企业了，更不要说是在南京城中家喻户晓的品牌号召力了。这样的网络新闻无异有着某种多米诺骨牌的效应。

领航（2000～2004年）(5)领航（2000～2004年）(5)

　　12月下旬，苏宁将此事上报了有关政府部门，并同时报案。

　　随着公安机关的介入，很快查到文章的作者是时任五星电器市场部的经理，随后的侦破工作表明这是一次有目的、有组织的行动。

　　事实上，20世纪90年代，南京有空调四大家族的说法，即苏宁、五星、经纬、交家电。但随着市场竞争的加剧，一些商家渐渐退出市场。到了2000年，主要剩下苏宁和五星两家了。

　　2000年以后，随着苏宁转型全国综合电器连锁，2001年5月，以前主要做批零经营的五星电器也开始跟进，开设综合家电零售卖场。不过，在市场竞争中，苏宁和五星的距离越来越远。到了2002年，不断扩张的苏宁销售额增至60.7亿元，名列全国零售企业第10位；五星的销售额增至32.3亿元，但排名仅21位。这时候的苏宁已经发展成为全国品牌，而五星还只是一家区域性的家电零售企业。

　　对此，当时有一家媒体分析说，是因为苏宁打破双方原本的默契，要进军五星所在的山西路：2002年12月，苏宁以“非常高”的年租金拿下山西路空关了三年的金山大厦1至5层裙楼，宣称要在1.8万平方米上做最大的数码信息家电商场。这让五星感受到了空前巨大的竞争压力，为了遏制苏宁的步伐，最后不得不采取这样的行动。

　　不久，从银行取证的资料表明，苏宁的银行贷款不足1亿元。谣言不攻自破。该经理被公安机关逮捕。

　　后来，这件事情就渐渐淡出人们的视线了。笔者问及苏宁方面这件事情最终的结果如何，得到的说法是五星方面做了书面道歉并赔偿了50万元，苏宁没有再继续追究下去。

　　据苏宁电器副总裁任峻回忆：“警方调查结果出来了，相关人员被抓后，张总把他们保了出来。张总是很有胸襟的人，毕竟大家是同行，平时都在一起，我们还是很宽容的。苏宁还是要用行动来证明连锁发展的道路是正确的，证明这个业态是有生命力的，苏宁这个企业是有生命力的。后来发展的事实也确凿无疑地证明了这一点。”

　　市场中的不正当竞争犹如暗流涌动，防不胜防。张近东在事后说：“企业发展过程中每时每刻都会与危机不期而遇，像这次差点损害了苏宁苦苦建立起来的品牌和信誉，我们要有危机防范意识。我们更要洁身自好，严格自律，做到无懈可击。同时，我们欢迎社会对苏宁进行全方位的监督。”

　　市场竞争要以诚信为本。诚信是什么？就是踏踏实实做事，老老实实做人。韩国历史剧《商道》上讲：“商道即人道。”将这种观念引申到现代市场竞争中就是，一个企业只有靠诚信经营才能够将企业做大做强做长，反之，如果一个企业为了谋取一时之利，不惜跌破商业道德底线，采用不正当竞争手段打击竞争对手，终有一天，会被市场规则所淘汰。

　　信息化征程

　　随着苏宁连锁经营在全国范围内的规模扩张，管理的有效控制开始成为必须要思考的问题。如何实现整个连锁体系的信息集中控制？如何建立面向庞大客户群的有效服务？如何通过优化供应链来提升和供应商之间的合作效率？如何根本性地提高与整合本企业的“集团总部—分公司—门店”的管理模式、管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享？如何优化重组企业的“物质流、资金流、信息流、服务流”，为企业的快速、稳健扩张提供技术保障？

　　从实践经验看，针对这些问题的解决，最有效的办法就是通过信息化管理来实现。沃尔玛等跨国连锁的卫星传输信息系统，麦德龙、家乐福、欧尚等企业的基于INTERNET的信息系统等，很好地解决了连锁管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。沃尔玛用于全球连锁管理的一颗卫星，占了几栋楼的计算机房，支撑4200个连锁店的配送。显然，“信息化”已经成了所有商业连锁企业发展战略的核心竞争力，也成了连锁发展的必经阶段。

领航（2000～2004年）(6)领航（2000～2004年）(6)

　　作为全国性的大型连锁企业，苏宁在2004年的时候已经进驻全国60多个城市，拥有200多家门店，这样的地域范围和规模使得苏宁在经营管理控制上的问题尤为突出。如何积极有效地解决这些问题，减轻这些问题对企业核心竞争力的削减，避免企业经营的失控，已经成为苏宁生死攸关的战略课题。

　　对此，张近东说：“零售行业已经是高科技行业，未来管理创新的载体就是企业信息化平台，这不仅是苏宁维持和提高连锁管理水平的有效途径，也是苏宁连锁经营不断发展壮大的重要资源。”

　　然而，“不上ERP是等死，上ERP是找死”。纵观中国企业的信息化历程，很多企业为了生存、发展需要，抑或是追随管理潮流，纷纷上马信息系统，动辄投资几百万，甚至上千万，很有魄力地推进企业信息化，但巨额投资并不总是产生现实成效，很多企业在上马信息化之后，非但没有换来企业经营绩效、管理能力和水平的显著提升，反而因为信息化牵一发而动全身的必要调整致使企业从原本正常有序的业务运作走向彻底的混乱无序。很多企业被搞得生不如死，怨声载道，最终半途而废，这就是所谓的“信息化悖论”。

　　那么，实施信息化管理究竟有没有规律可循呢？当信息化的重任落到苏宁的身上，苏宁是如何有效解决的呢？

　　首先，苏宁的经验是，信息化是企业的“一号工程”。因此，领导层的战略眼光和推动意识对信息化的成功至关重要。而事实上，早在1994年，张近东参观日本、香港的一些公司后，就亲自推动苏宁实现了业务的电算化运作，1999年明确提出“E连锁”概念，在当时，没有行业先例，没有可借鉴的经验，张近东就根据苏宁的需求来决定要不要上信息化，如何上信息化。而到了2000年，他又推动企业开始全面推行管理的信息化。

　　张近东清楚地意识到，信息化的实施工作是一项巨大的系统工程，牵一发而动全身，需要企业各体系、各部门在统一的规划下，协调一致地开展工作，所以这项工作需要具有企业调度大权的企业高层领导参加，才能行之有效地开展企业信息系统的开发和实施工作。如果只凭少数信息化的专业人员推动这项工作是极为困难的。与此同时，企业上马信息系统是一项投资巨大的工程项目，企业高层领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业高层领导的支持。

　　所以，在苏宁的信息化过程中，我们看到每一次的信息化工程都有苏宁高层的强力推动。这显然给整个企业传递了一个重要信号：信息化是苏宁的一项战略决策，容不得任何人有丝毫懈怠，甚至在某种程度上是“只许成功，不容失败”，这就确保了企业上上下下对于信息化的高度重视以及超强的执行力，为苏宁信息化的成功奠定了坚实的组织基础。

　　其次，我们需要搞清楚信息化的基点是什么，亦即企业为什么要上信息化，它要解决的实际问题究竟是什么。

　　事实上，连锁企业在发展中遇到的问题是相同的。苏宁在还没有电脑网络化管理支撑的时期，面临着部门间协调的问题。在当时，无论是前台的销售管理，还是后台的服务管理，处于人工衔接状态，一旦出现高峰作业和并发作业，就会导致销售与库存、业务与财务、营销与服务的脱节。

　　在20世纪90年中期以前，苏宁尚未建立电脑网络化管理体系，制约了服务的网络化发展，结果就出现整个南京的服务量都集中在南京的一个网点大方巷上，因此，常常会出现作业派单和销单集中拥挤的情况。

　　在零售开票系统没有开发之前，顾客买空调流程较长，原因是购买、安装空调要登记；而人工开票的速度又非常慢，导致顾客的流失和抱怨，显然，收银速度快将意味着卖得更多，更容易抢到生意；与此同时，以前营业员看到顾客来就开票，其实不知道还有多少库存，信息的反馈不及时、不准确。这些问题显然制约了苏宁的进一步发展，成为当时最大的管理瓶颈。

领航（2000～2004年）(7)领航（2000～2004年）(7)

　　切肤之痛，苏宁开始意识到人工管理效率的低下，要想突破现状，必须引入高效实用的高科技管理手段，这样，苏宁较早意识到信息化将是未来零售业高速发展的必要条件，同时，也意识到信息化的成功实施必须要建立在企业现实的管理需求之上，而不是为了跟随潮流盲目应用。企业管理没有最好的模式，只有合适不合适，供应商的优势、软件的性能必须适合苏宁的实际需要。正是这样先进而务实的意识和对于企业信息化的准确认识，使得苏宁在商业企业信息化技术应用方面一直走在行业前列，并且运行效果良好。

　　按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1994年，为解决售后服务的及时性问题，苏宁在全国第一个提出开发实施客户服务管理系统，相应地，建立了客户信息数据库系统，并以此为坚强后盾，发展了售后服务网点。而为提高前台销售效率，1996年苏宁和南京鼓楼税务局联合开发了销售业务与财务联网的开票系统，这使得苏宁成为国内零售业第一家电脑开具增值税票的企业，1999年启动ERP系统，2005年ERP系统升级。

　　再次，信息化要和企业战略、管理层面有机地契合起来。这正是苏宁所奉行的“管理制度化、制度电脑化”的原则。

　　“管理制度化、制度电脑化”，在实施全国连锁发展战略之初，苏宁决策层开始把信息技术的运用提升到企业发展的战略和管理层面上来，成立了专门的信息系统中心，专门负责计算机管理系统建设。与此同时，苏宁认识到，信息化的本质其实是管理再造，因此首要课题就是对整个企业的管理模式、业务流程、制度体系进行全面升级，第二步才是用信息系统来进行整合。只有遵循这样的实施方法论，才能够避免管理和信息系统“两张皮”的结果。

　　这样，苏宁将所有业务流程、管理程序按照现时的运作需求进行全面系统的梳理、分析和提升，接着以信息系统为工具、平台，将之有效地转化为“物流、信息流、资金流、人才流、业务流”，最终通过信息流的高速运作来带动管理流的高速运动，进而使得苏宁总部能够及时掌控全国数千个终端，及时调整市场运行状态，并根据企业内部的动态与外部条件，对决策进行科学修正与动态调整，使苏宁各个系统在互动中产生了整合力量。

　　从2000年转入连锁经营时信息系统成功上线到现在，短短的四五年时间，苏宁的管理体系已经实现了全国的计算机联网。这种集成化的系统结构要求分布在全国的所有的计算机无论多远，身处哪里，都要挂在终端上，只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑来说话。这样，苏宁的高科技系统和苏宁的实际管理运作实现了有机的整合。

　　截止到2005年2月，苏宁通过自主开发与二次开发相结合，已经初步建立了拥有自主知识产权的集中式信息系统网络。商品的进、销、存、送、装全部通过ERP系统衔接、互通、控制，内部管理也上马了全国联网的OA、人事、考勤系统。为了改善内部沟通与信息传递，苏宁建设了内部电话Voip系统、短信平台和视频会议系统。同时为实施电子商务，苏宁已经开始运行苏宁网（B2C）和中国电器网（B2B）。信息系统的实施为苏宁节省了大量成本，单Voip系统的采用，每年节省电话费就达1000万元以上。

　　其中，尤其值得称道的是，当理论界在倡导CRM概念时，苏宁已经悄悄地将CRM变成现实。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

　　另外，全国视频会议系统不但可以召集会议，上传下达各种指令、政策，而且通过视频传输系统实现异地多点员工的统一电视培训。以此为基础，苏宁还进一步建立了全国终端监控系统，所有的终端都安装摄像头，通过专网将图像集中传输到总部。总部拥有一个集视频、音频、数据一体化的现代化营运指挥控制中心，对全国的经营作业状况进行全面、实时、形象的了解。通过对全国终端实施直接监控，可以跳过许多环节大大提高管理效率，简化部门工作程序。同时，以密布全国的信息化网络为支撑，建立准确可靠的外部信息系统，对外部信息资源进行定时搜集，及时反馈。

领航（2000～2004年）(8)领航（2000～2004年）(8)

　　领先一步的信息化管理体系的建立，提高了苏宁现代化企业管理效率，促进了苏宁连锁事业的快速发展，也确保了苏宁在全国性的连锁发展竞争中始终能够先人一步。

　　笔者曾经在苏宁一位分管信息化的高管陪同下，参观了苏宁的信息系统中心。身在高科技中心，笔者最直观的体验是，通过苏宁在南京的视频控制中心，可以清楚地看到苏宁北京安贞店里一台手机的标价；深圳南山店的门头和店前面热闹无比的顾客群，而深层的感受则来自于信息中心员工们紧张有序的工作和各种计算机系统设备的顺畅运行。事实上，与其说这是苏宁的高科技中心，倒不如说这就是苏宁全国连锁经营体系的心脏。

　　信息时代早已来临。“流程再造”理论的提出者迈克尔·哈默博士在其著名文章《流程再造：不是自动化改造，而是推倒重来》中强调：我们拥有实现愿望的工具——信息技术为组织高效运作和变革提供了许多选择。事实上，当信息技术改变了管理时，信息技术就是管理。无可否认，信息化已经是现代企业建立竞争优势的重要组成部分，在经典的管理分析模型中，信息技术作为同等重要的因素和战略规划、组织架构、业务流程构成了相互支撑、相互作用的系统构架。

　　然而，为数众多的企业在推行信息化的过程中，却往往走入了信息化误区，从苏宁的信息化工程来看，成功的第一要义其实很简单：信息化工程是七分管理，三分技术。只有当业务、管理和技术完美地契合起来的时候，信息系统才能发挥其强大的功效，最终升级为一种管理模式。张近东说：“信息系统首先要满足企业现有的业务管理需求，但还需要领先于业务一小步，必须领先，但仅仅是一小步而已。”

　　企业管理的信息化在苏宁看来，它不是一次性的投资，更不是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。在这个过程中，信息化与管理相辅相成，形成一个相互作用的良性闭环：一方面，管理对信息化不断地提出新的要求，促进系统不断改良完善；另一方面，信息化对管理不断地提出新的适应性，要求管理不断地创新，从而使企业的管理处于永恒的变革与完善中，有效支撑连锁业的不断发展。

　　成功上市

　　2004年4月，中国证监会发审委核准通过苏宁电器IPO上市申请，7月，苏宁电器在深圳证券交易所正式挂牌。

　　苏宁招股说明书显示，公司发行A股股票2500万股，发行市盈率1126倍，计划募集资金40825万元，是中国第一家IPO的家电零售股。

　　据说，在苏宁上市开盘时，深交所的领导问张近东有何希望时，张近东坚定地说：“苏宁要成为中国龙头股。”张近东的希望更像是对股民们的庄严承诺。

　　苏宁在股市上的表现如同它在家电连锁行业中一样优秀：上市当日即以每股327元成为沪深两市第一高价股，期间最高问鼎70.25元。当多数人对16.33元的发行价（零售行业股价一般为6元）仍抱以怀疑的态度时，股价一度冲到33元，最终以32.7元收盘，股价上涨100%。在此后的10多个月时间内，苏宁一直维持了作为沪深股市的第一高价股，名副其实的抗跌英雄，成为中国股市上不落的太阳。

　　苏宁在股市上的优异表现源自以下三个方面：

　　第一，赢利模式得到投资者的认同。

　　苏宁的赢利模式有三个特点：其一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁的净利润率为2%，按目前电器平均1500元/台计算，一件商品赚30元。通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转、轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。其二，苏宁利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。其三，苏宁扩张的空间巨大，发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。

领航（2000～2004年）(9)领航（2000～2004年）(9)

　　第二，基础管理得到投资者的认同。

　　投资者选择一只股票，选择一家企业，除了看行业的基本面以外，更要了解企业内在的管理运作。苏宁上市以来，许多投资者纷纷到公司实地考察，对于苏宁注重基础管理的做法给予了高度评价。苏宁把家电连锁发展当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营。不盲目发展店面的数量，而是把物流基地、服务网点、客服中心与店面建设同步配套，尤其是在支撑连锁发展的两个关键投入点——信息系统和人力资源方面，苏宁不遗余力、超前投入，领先于业内。

　　第三，企业文化得到投资者的认同。

　　苏宁得到投资者认同的另一个重要因素是苏宁的企业文化。苏宁的实际控制人张近东通过自身的股权稀释而让一大批苏宁高管拥有了企业股权，从而使他们的个人利益、事业前景与苏宁的发展紧紧捆在了一起，成功地实现了从个人企业向现代社会公众企业的转变。

　　苏宁电器股份有限公司总裁孙为民在回顾公司上市一周年时说，上市是企业发展的不归之路，企业经营管理者面前永远有一个回报投资者的考核指标，永远不能懈怠下来。要想不让投资者在自己企业的股票上被套住，自己一定要被自己的企业套住，而且还要心悦诚服、满怀激情地自己套自己，解套的惟一手段就是发展、发展、再发展。

跨越（2005～2006年）(1)跨越（2005～2006年）(1)

　　选型SAP/ERP

　　自2004年以来，苏宁始终是以“用百米赛跑的速度跑马拉松”的方式进行连锁体系的拓展，然而一路高歌的背后蕴藏着更大的管理挑战。

　　随着苏宁连锁体系的不断扩大，企业“大规模、跨地域、多系统、多门店、多品种经营”的业务特征愈发明显，苏宁不得不直面更大的管理难题：如何有效平衡快速扩张与有序管理的矛盾，跨区发展与适时控制的矛盾，规模效益与节约控制的矛盾，灵活运作与协调作战的矛盾等。

　　而这一系列管理问题又最终落实到：如何实现投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，全面打通业务流程管理，将流程数据、流程控制和计划管理结合起来；如何实现跨越公司之间的管理，将不同主体的公司统一在一个管理平台上；如何实现跨地区运营，保证连锁规模扩大与外部环境相适应，并支持总部功能的异地运作以及支持诸多的运营创新，例如苏宁可以在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想；以及如何同国际规范化、标准化的管理模式接轨，在一个更高、更深、更开放的层次上实现和供应商、消费者之间的整合运作等等。

　　这一切都需要依靠信息系统来解决。

　　应该说，近几年来，苏宁在信息化建设上可谓不遗余力，努力建设而成的商业信息化平台已经在行业内部率先突破了传统、低效的商业运行模式，这为建立新型的连锁、物流经营构架，加快规模扩张和跨区域发展打下了坚实的基础。然而，随着企业规模的急速扩大，上述问题依然在不断扩大。

　　苏宁电器副总裁任峻对此坦率承认：“现在，我们软件的集成性还有一定的问题，不能满足我们的未来需求，尤其是业务与财务的需求。”

　　比如，以前苏宁用的信息系统是以业务为核心，不是以财务和人力资源管理为核心的，而企业发展到目前的规模，采购与销售的流程化管理越来越需要与财务和人事的管理相对应。此前苏宁的财务和业务是两套系统，业务上的财务管不到，或者说财务做完之后才把信息反馈给业务部门，这就造成了脱节现象，这样给苏宁带来了一定的运作问题，因为财务永远是滞后管理的。企业在较小规模时还可以通过人工合成及时通过，但随着苏宁信息系统的增多，信息处理量的增大以及对效率要求越来越高，这种脱节便容易出现大的问题。

　　据任峻介绍：“现在，苏宁的进销存系统、财务系统、企业公文流转的OA系统，再加上人力资源系统，还有我们和供应商对接的B2B系统，以及B2C系统，虽然都有一定的集成性，但还不是一体化的完全集成，这样导致我们在基础的信息管理之间遇到了很多问题。除此之外，我们还有数据的编码如何统一、规范，比如商品条码如何管理等。”

　　这是条的一块，全国各地信息管理系统也同样存在分散的问题。按照中国的法律，税收是属地征收，这样苏宁各地都要成立公司。一个公司要有完整的进、销、存，这样每个公司都有一套数据库。

　　“在信息系统方面若达不到一定要求，就会形成了比如北京在法律上是一个公司，但在管理上是我们的一个部门。因为作为全国连锁企业，我们不能把北京、上海的界限划分得十分清楚，否则就会影响整合资源。”任峻说。

　　他指出：“未来，我们企业的管理不光是流程方面的管理，我们还将形成流水线式的管理。连锁企业只有形成工业化、流水线式的管理，才能大批量复制、生产店面。同时，我们需要进一步考虑标准、授权、控制问题，考虑如何为公司战略决策提供分析支持……”

　　因此，苏宁在进、销、存信息系统结构方面必须再寻求一个突破。苏宁开始考虑如何在一个维度上让分公司是苏宁电器连锁的一个部门、一个组织，但怎样从另外一个维度上看，即从财务的维度上看它又是一个公司。

　　事实上，从2004年开始，苏宁就开始蕴酿这种改变，以进一步整合资源。2005年7月，苏宁在内部悄悄作出了一个重大的决定，推翻现有的信息系统，依照国际标准一步到位建立高度集成与现代化的信息系统。

跨越（2005～2006年）(2)跨越（2005～2006年）(2)

　　他们选择的软件是德国SAP公司开发的，这是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP/ERP系统以其管理集成度高、流程控制严密著称于世，在世界500强企业中有70%采用SAP/ERP。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前零售用户仅有百安居、金海马两家，百安居在上线时全国仅有5家店面，在中国大型零售企业里一直缺乏典型用户。同时，苏宁选择了IBM作为信息化实施的咨询顾问公司。

　　这不仅仅是与一个软件企业和知名的IT企业发展合作，更是基于长远未来的战略性的合作。苏宁这个项目是SAP在全球零售行业里的一个典型案例，因为它不但是对苏宁信息技术系统的改造，要比原来做得更好，更重要的是利用技术对企业的流程进行梳理和再造，目的是为了给企业未来稳健的发展打下基础。苏宁将这次决策看成是建立未来竞争优势的关键所在，所以投入的资源可以说前所未有。这一点在组织安排上略见一斑，为了配合管理咨询专家的信息系统改造，苏宁成立了一个专门的项目小组与其实时对接，小组人员的来源是各部门的业务、技术骨干，为了确保项目始终处于高度机密的状态，苏宁要求项目组成员必须要和苏宁签订专门的服务合同。

　　从技术上看来，SAP系统甚至涉及到苏宁很多现实问题的创新解决，比如店面管理，用一种信息化的水平来提高顾客购物的质量，提高顾客购物的便利性。

　　“我们和IBM在探讨，未来再来我们店面购买家用电器，只需从柜台到收银台拿自己的客户资料，苏宁便明白要送货到哪里。以后我们要给所有的客户以卡，你到我们这里来购物，只需录入一个密码就可以了，甚至不需要跑来跑去，用一张卡就可以实现到商场消费，顾客所要买的东西的信息都在卡里，不用再到收银台去排队交钱。届时，我们将有移动收银台，我可以跟着顾客走，顾客想买什么我们帮他买什么，甚至网上买都可以……”这种看似遥不可及的图景苏宁正力图通过信息的高度集成化变成现实。

　　通过SAP系统，也将进一步规范与供应商、合作商的关系。这是因为，执行一份合同简单，执行100份合同可能也简单，但企业要执行1000份合同就困难了。同样，在南京执行很简单，在北京执行很简单，但如果和那么多的合作伙伴、供应商在全国这么多分公司用同样的标准做同一件事情，就又变得困难了。甚至如果不标准化、规范化的话，每天处理发票、接待上门来的客户都极其烦琐。

　　“SAP系统实施后，将让我们之间不得不规范起来，这是因为以后就不是我们面对面的谈话、讨价还价了，而变成了计算机和计算机之间的对话，它们之间没有什么变通可言。计算机和计算机之间只有一个东西，你告诉是1就是1，2就是2，所以说对苏宁来讲也是想通过这一系统和供应商进一步达成这种快速的响应，以便严格地执行合同。

　　同时，苏宁自己也用制度保证执行结算合同，结算人员变成了一个好学生，严格按照公司系统所规定的课程表去上课，什么时间结算，如何结算，计算机会自动显示给结算人员，绝不能落过一天，想不给人家结算都不行。”

　　孙为民说，这次的信息化提升与2000年版的不一样，那个时候是技术为运营服务，甚至让路，信息化必须以适应企业现实为前提，但这次不同，虽然苏宁也与SAP和IBM反复协商以解决苏宁的现实问题，但从根本上讲这是一次信息化跃进，而且是苏宁管理上的一次跃升。这是一次基于高度集成化基础上的流程再造与管理提升，是苏宁全面迈向国际化管理的奠基性的里程碑式的战略课题。

　　2005年下半年，苏宁几乎每周都有几次SAP项目会议，以及对各级干部进行信息现代化的反复的培训，以求尽可能使上下在思想上、标准上、管理上、方法上以及行为上达到高度的一致，力求一步到位，一次上线成功。

跨越（2005～2006年）(3)跨越（2005～2006年）(3)

　　从苏宁开展企业信息化的努力上，我们看到了连锁商业企业在应用新技术方面如饥似渴、不遗余力。它们有着整合产业链的强烈的驱动力，必然会以自身的努力不断要求供应商们作出诸多变化与改进。

　　2006年4月11日，苏宁宣布：苏宁电器牵手国际IT两大巨头——IBM及德国SAP公司实现ERP系统成功上线，该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录。而与此同时，从2005年7月至今不到9个月，最终实现了2.4万个终端成功上线，这在IBM全球的ERP实施案例中也是首例。

　　大半个世纪之前，管理大师彼得·德鲁克就极富前瞻性地预言：信息技术将改变整个商业形态。现在看来，它甚至改变了整个世界。1970年，当沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售信息体系时，当时的营业额仅有23亿。那时，沃尔玛不是一个很大的公司，只有10个超级市场和3个大型仓库。当时包括山姆·沃尔顿在内的决策者都认为这不算是一个英明的决策。而随后，我们就惊奇地看到沃尔玛是如何利用其强大的信息化技术来构建它的零售帝国的。到1988年为止，几乎所有的沃尔玛商店都安装了通用产品代码电子扫描系统，比另一家零售巨头凯马特（Kmart）要提前两年。事实上，正是由于沃尔玛当时战略起点的成功，注定了它未来的成功。苏宁现在还不能和沃尔玛相比，但从20世纪90年代初在行业内率先使用电脑开单据，到2000年最早全面实现信息化管理，再到现今行业内巨额建立信息系统的标准，苏宁都走在了行业的前头，我们可以想像和预见，未来将会有许多同行随之进行模仿和跟进，也许苏宁比竞争对手早迈出的只是一步而已，然而，就是这一步跨越了传统商业与现代商业的分界线。

　　剖析“反连锁寒流”

　　2005年是零售市场彻底放开的第一年。外资全面进入，市场竞争加剧，整个行业步入了白热化的阶段。不止苏宁、国美，包括北京大中、上海永乐、江苏五星在内的家电连锁巨头，纷纷走出所在区域，在全国跑马圈地。

　　一项数据显示：2005年，国美计划新增200多家店，苏宁计划新增150家店，永乐的目标是总数要达到250家，五星进军河南、浙江、成都市场，预计新开50家，大中挺进全国12个省会城市。整个连锁业发展似乎呈现出一种“疯狂”跃进的状态。媒体与社会各界纷纷表示担忧。毕竟，近几年一大批在资本市场上翻云覆雨、跑马圈地式人物的倒台，给社会各界留下了挥之不去的阴影，人们对高速成长但又看不透的企业抱持着本能的怀疑。

　　格力2004年初的奋然反击就是明显的厂商矛盾激化的例证，直至2005年，格力电器董事长仍然不后悔当初与国美的交恶，并退出国美体系。2005年11月，他在接受某报记者采访公开声言：“我们从来没有为退出国美感到过半点后悔。”

　　他认为，供应商与大型家电连锁企业的关系完全由市场决定。现在很多供应商已经戴上了“紧箍咒”，他们依赖家电连锁巨头，就会得罪中小经销商，得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖连锁巨头，也就丧失更多的中小经销商，这是一个很危险的恶性循环。

　　无独有偶，早在2004年初，TCL集团高层认为，大型电器连锁企业对销售渠道的掌控使公司利润和话语权愈来愈少，为了保证自己的销售渠道安全、高效和高利润，必须另辟蹊径——自建销售渠道。

　　2005年6月4日，由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树将在神州大地上遍地开花，规模达到3000家，销售额突破300亿元。

　　9月16日，作为2005年空调冷冻年度（2004年8月到2005年7月）结束后第一个公布业绩的空调企业，美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时，美的制冷集团发出信息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。

跨越（2005～2006年）(4)跨越（2005～2006年）(4)

　　根据媒体的相关报道，海尔、海信、长虹、创维等家电巨头虽然近期不会有什么大的动作，但对美的做法都持肯定态度。早在2005年5月初，传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业以首脑圆桌会议形式，联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。而5月28日在北京举行的中国九大彩电企业峰会上，成立了国内市场委员会，共同应对连锁商成为一项重要议题。

　　更令家电连锁企业感到寒意的是来自制造企业的声音终于引起了媒体的强烈关注，自2005年下半年以来，社会舆论对家电连锁“疯狂”扩张的质疑之声一浪高过一浪。

　　某著名家电制造企业的老总更是公开列举了连锁企业的“七宗罪”：

　　（1）横征暴敛，收取名目繁多的各种费用。

　　（2）无节制开店。

　　（3）当了“坏榜样”。

　　（4）不守商业规则，变着法子敛财。

　　（5）商家的“不作为”。

　　（6）账期漫长。

　　（7）助长了外资家电企业对中国市场的鲸吞。

　　一些市场专家也纷纷出来警告，家电连锁企业店长的培训速度决定店铺扩张的速度。与目前这种疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商不会走就想跑，势必要摔跟头。有记者述评，家电连锁业疯狂难掩背后的“内虚”，这包括人才匮乏、管理落后等等。

　　更有媒体将家电连锁企业的经营模式看成是类金融企业，“赢利”靠的就是盘剥厂家而来……

　　种种倒戈之声不绝于耳。苏宁将之视为一股“反连锁现象”。

　　对此，苏宁表态：“现在媒体老是说我们强势，其实我们是弱势的、受控的。20年了，商家都是弱势，未来20年，也许还是弱势。”

　　张近东在接受《新京报》记者采访时也表达了同样的观点，他们之间有如下对话：

　　新京报：与其他行业不同，家电行业工商间的矛盾比较尖锐。您对此怎么看？

　　张近东：说挤压是错误的观念。上世纪90年代市场是供不应求，可现在是买方市场。

　　企业都在扩大规模。渠道能力的提高，无意中降低了制造企业很多成本。如果企业只是一味埋怨被渠道挤压，那就会被时代所淘汰。家电制造企业都具有国际能力，与渠道相比，他们是大人，小孩怎能欺负大人呢？更何况渠道还需要他们的支持。

　　新京报：家电连锁模式最大的优势就是最终销售价格比其他销售渠道更具有竞争优势，但是有时过低的价格是否会打乱家电企业的整个价格系统，从而引起家电企业反感？

　　张近东：定价权不在我们。欧美定价由超市决定，但国内定价在生产厂家。从家电价格来看，不存在渠道挤压厂家，不是靠渠道就能够把价格搞下去。供应商与我们是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。我觉得提出渠道商挤压厂家的人并不真正了解我们行业，我们做出了很多，但是很多人不知道、不理解。

　　孙为民在一次论坛上，也旗帜鲜明地阐述了自己的观点：“最近两三个月，媒体上对于家电渠道变革有一些微词，社会上议论也很多。这些议论标志着对于代表商业现代化发展趋势的连锁业发展，尤其是家电连锁业的发展开始出现了一个新的反思，对于这种看法、舆论的导向，我概括为‘反连锁现象’。”

　　“上个世纪80年代中期，中国商业开始了最初的现代化导向，出现了所谓的超级市场。超级市场在当时不太被理解，后来用中国式的语言表述为自选市场，是和封闭式柜台不一样的市场。这种商业业态坚持了没有几年的时间，到80年代末、90年代初的时候，几乎全军覆没。”

　　孙为民认为：“中国超市真正崛起和发展是在1993年以后。实际上，我们回过头来看，其实中国超市业的发展带动了整个国家轻工产业的现代化发展，早期自选商场不成功是由于没有工业现代化，没有工业产业中的标准化。”

跨越（2005～2006年）(5)跨越（2005～2006年）(5)

　　在孙为民看来，中国家电连锁业态的发展从起步到现在将近5年左右的时间。这5年里，有相当部分企业都是从零开始做起的，他们对连锁的模式、管理的后台，以及相应这方面的专业人才培养都是在摸着石头过河，几经曲折才取得今天的发展规模。在这个过程中，90%以上的企业、全国少说也几十万家商业企业倒了下去。

　　“所以一个新型的渠道变革，虽然方向上讲是正确的，但这个过程仍然是非常曲折的，通过参照国际同行，我们对中国未来家电渠道的变革，它的未来发展方向是非常明确的，信心也是非常坚定的，但是在这个变革中间我们仍然有很多问题需要解决……”

　　供应商的声讨、媒体的批评，一齐向家电连锁企业涌来，一时间连锁业态好像是一切罪恶的源头。对此，笔者认为，目前，中国家电连锁企业的确存在一些问题，但是这些问题被刻意地放大了。有问题并不意味着要把其彻底推倒，重要的是，我们应该看到产生这些问题背后的深层次原因，并找到更好的规范连锁业态发展的产业策略。

　　笔者认为，2005年底出现的这种将家电连锁业发展中的问题放大成零售领域的万恶之源的呼声实际上是一种情绪化浪潮。贡献决定价值，如果家电连锁企业的存在和发展对家电制造企业的发展没有或很少有贡献的话，那就意味着它是没有价值的，没有价值的东西还要紧紧抓在手上，甚至依赖于它有何意义呢？我们可以想像一下，在现时的市场条件下，如果没有大型的连锁企业，制造企业的产品靠谁去销售呢？快速的流通由谁来负责呢？大批的库存靠谁去消化呢？谁去掌握消费者需求并反馈给制造企业呢？

　　回顾中国家电行业的发展，从萌芽到成熟，不过20年的时间，但在这20年间，整个行业发生了翻天覆地的变化。在市场从极度供不应求到严重产能过剩，行业利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快的演变过程中，整个产业重心开始由关注产品制造向重视商品的顺畅流通、消费需求的准确把握转变，商业资本开始重新抬头。自2000以来席卷中国的家电专业连锁浪潮，不是苏宁这样大型连锁企业孤立的主观行为，也不是一种阶段性的时尚潮流，而是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。可以说，在现时的市场条件下，没有一个成熟的现代化的家电流通业，就不可能有一个成熟的现代化的家电制造业。

　　事实上，我们应该看到，当前中国家电市场的种种纷争的源头并不是连锁企业和制造企业之间的博弈，而是消费者需求和制造资源供给之间的矛盾，这才是问题的本质。我们都知道，在一个卖方市场中，消费者只能听命于制造商，他没有权利进行多方选择和讨价还价，正如上个世纪初美国人只能享用一款福特黑色T型车一样。而这个时候渠道的地位只不过是制造商的附庸而已，它的功能就是“买进卖出”。

　　而随着中国市场进入消费主导的过剩时代，制造资源和消费需求之间的矛盾开始日益凸显出来。20世纪90年代中期，我国一些大的家电制造企业曾经出现几十亿甚至是上百亿元库存浪费，这就是制造企业没有有效把握消费需求的后果。那么，在产品过剩时期，制造企业如何准确把握需求，实现精准制造呢？那就是发展具有规模效应的连锁渠道，由于连锁渠道对市场的覆盖面广，其店面触角可以伸展到不同层级市场和不同区域市场，加上一体化的经营，其对市场信息的掌握是最为全面和及时的，让其承担获取需求信息的功能是最为合理的选择。在这种安排下，它不再是一个只能“买进卖出”的营销平台，同时还是一个消费者需求汇集系统。这样，连锁企业就通过发挥自身的桥梁作用来实现对上游生产制造的有效调节和计划，最终填平制造资源和消费需求之间的鸿沟。

跨越（2005～2006年）(6)跨越（2005～2006年）(6)

　　在国外，沃尔玛和宝洁双方“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统早就为我们提供了一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典成功案例。在此种模式下，制造企业的生产方式、生产水平能够得到富有针对性的改进和提升。这当然是成熟市场条件下的结果。在我国现时的产业状况下，我们应该通过加大政策引导、资本投入、技术导入，加快连锁企业的发展，最终形成商业和制造精确互动的产业格局。我们不应该将一切罪恶归根于连锁企业对制造企业所谓的“挤兑”，更确切地讲，事实上，从来就没有过挤兑，一切都是市场规律使然。

苏宁为什么苏宁为什么

　　当我们穿越时空，快速地将苏宁走过的15年历程浏览一遍之后，除了为张近东，为苏宁人的艰苦创业的精神、善于创新的商业智慧、永不言败的拼搏斗志所感动外，笔者不禁想起长期困扰管理学家和企业家的三大企业难题，这就是企业做不大、企业大而不强、企业做不长。

　　2005年初公开的一份资料显示，中国民营企业的平均寿命是2.9岁，虽有延长的趋势，但总体增加有限。相对于2.9岁的平均寿命，15岁的苏宁也算得上是长寿的了。虽然用苏宁15年的历史来回答企业为什么做不长或者说怎样做长尚有资历较浅之虑的话，那么苏宁成长的现实对回答企业怎样做大、做强应该还是有充分的理由和借鉴意义的。

　　让我们一起走进苏宁，深入剖析苏宁，看一看苏宁是怎样实现快速成长的，特别是最近5年，苏宁为什么能够快速做大、做强。

战略连锁战略连锁

　　历来，中国企业长于捕捉机会、利用机会的爆发力，而短于将一个机会做成一个事业进而成就基业长青公司的耐力和持久力，更拙于超越机会、创造机会进而为企业建立核心竞争优势的战略力和执行力。

　　随着市场机制越来越规范，竞争越来越激烈，拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。在全面竞争环境下，企业的成长路径将遵循着产业发展的一般规律，受制于系统规范的约束，谁无视这种存在必将付出沉重的代价。可以说，未来几年内，一大批传统的机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场，取而代之以一批新兴企业，他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势，不断引领企业做大做强。

　　一个企业如何没有战略就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时都可能会触礁身亡；而如果缺少前进的动力，即使方向正确，也很难达到目标。诸如沃尔玛、GE、戴尔等一流公司的成长路径告诉我们，未来企业取胜之道必然维系于三个方面：一是明确、可行的发展战略，二是有效的竞争策略，三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。明确的战略告诉企业做正确的事，而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。

　　应该说，苏宁的快速、稳健发展首先是和张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营，再到1999年零售模式的转型，再到2000年全国连锁战略的最终形成，都体现了张近东和苏宁整个管理团队在企业战略发展上的正确把握。战略上的超前性与科学性，确保了苏宁15年来能够快速稳健发展而没有遭遇过致命的危机。

　　为了顺利推进苏宁的连锁战略，在连锁高速扩张阶段，苏宁不遗余力地对自身的资源和能力进行最佳的组合和配置，渐渐形成了一个强大的后台管理系统，并以此来指导企业日常的运营决策，确保了前台连锁扩张速度、规模、效益的并驾齐驱。

连锁模式(1)连锁模式(1)

　　追溯连锁经营的发展路程，世界上建立第一家连锁公司至今有近150年的历史。一般认为，1859年创办于美国纽约的“大西洋及太平洋茶叶公司”（简称A＆P）是世界上首家连锁经营的公司。该公司首开了“由同一资本所有者在全国各地开办多家分店，实行统一管理、统一经营”的经营模式的先河。这种独树一帜的商业经营与组织模式就是直营连锁的雏形。

　　直营连锁的出现与发展迅速造就了一批规模大、实力强的大型商业巨头，同时也给大批中小型零售企业造成了巨大的竞争压力。当然，还有强大的示范效应。在这种商业模式转型的背景下，中小型零售商迫于竞争的压力以及对于连锁经营模式的逐渐认同，也纷纷走上了连锁经营之路，但组织形式有所不同。1865年，美国“胜家缝纫机公司”为了推销其产品，在全美各地设置了拥有其销售权的特约经销店，从而成为世界上第一家开展特许连锁的企业。1887年，美国130多家食品零售商为了对抗大型连锁公司的垄断，共同投资创办了一家联合批发企业，为出资的成员企业服务，实行联购分销，统一管理，这便是世界上第一家后来被称为“自由连锁”的商业组织。

　　可见，连锁经营是近代世界经济发展和商业竞争的产物，它的产生与发展同现代大工业、大生产对商品流通领域的要求直接相关。它改变了以往商业组织的形式，从“单体店”向“组合店”方向发展，从而成为“大流通”的最具代表性的商业模式。值得一提的是，尽管连锁商店产生于19世纪中后期，但直到20世纪50年代以后才进入快速发展时期，并逐渐显示出其强劲的生命力和巨大的发展潜力，在发达国家及一些新兴工业化国家和地区普遍获得成功。这样，连锁经营开始被称为是“现代流通革命”的标志。

　　1995年，《财富》开始推出“世界500”强时，没有人会预料得到，一家零售企业会在2001年以后排名《财富》世界500强企业榜首，它就是全球最大的零售连锁企业沃尔玛。

　　如今，沃尔玛的零售连锁成功经验已不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也成为其他零售连锁企业效仿的对象。不过，就像《财富》杂志惊叹于沃尔玛的成功奇迹一样，我们同样要问：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的小摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”

　　1950年，一个名叫山姆·沃尔顿的退役军人在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了店名“5-10美分”的廉价商店，当时只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。

　　在连锁模式下，沃尔玛成功探索出了一套规模化、标准化、统一化、信息化的经营管理系统。这也是连锁经营的本质特征。从这些基本特征中，我们不难发现，连锁经营的经济学实质就在于它把现代工业化大生产的组织原则及大规模集中化管理模式应用于流通领域，通过“联合化、统一化、专业化和规范化”等手段，实行规模化经营、标准化服务和科学化管理，达到提高整体商业经营体系协调运作能力和规模经济效益的目的。

　　也许并不是沃尔玛一家，还有麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福、7-11，连锁经营模式让它们迅速从星星之火发展成为燎原之势。如今，它们都以自己庞大的连锁帝国来影响着全世界人的生活方式。麦当劳之所以能够快速在全球范围内刮起它的黄色旋风，就是因为其并不是依靠某个人去开店、运营，而是依赖于一套标准化的拓展运营体系，通过标准体系来快速地复制店面、经营店面；而对顾客而言，不论他们在世界哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡的味道都是一个样，这正是麦当劳的价值所在。

　　毫无疑问，在现代零售企业规模化发展中，连锁经营成为最具有吸引力和生命力的经营方式，连锁业成为全球零售领域中最富有活力和发展潜力的行业。

连锁模式(2)连锁模式(2)

　　在张近东看来，连锁的核心要义在于标准。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张，只有通过标准才能做到一千家店面一个样。他的想法是，要用一个标准来统一所有的苏宁连锁店面。苏宁的愿景就是做中国的沃尔玛、麦当劳、肯德基，这些优秀企业都以标准化、规模化著称，在每个国家里，都是相同的产品、相同的工艺、相同的口味、相同的店面、相同的文化，从而赢得了全世界人们的喜爱。苏宁同样要实现这个目标。

　　显见，“标准化复制”是连锁得以高速成长并实现稳健经营的关键技术路径。事实上，连锁经营就是“物流、资金流、信息流有机整合下经营管理模式的标准化复制”。具体到家电连锁行业，存在着以下几个共性原则：

　　首先，连锁行业要对供应商的商品资源进行高度整合。国内外家电制造企业生产各自的家电商品，对于消费者来说，在购买商品时希望有多样化选择。怎么才能将不同企业生产的上万规格型号的家电商品集中到一起呢？单个生产企业的营销渠道没有这个“集合能力”，必须由流通企业来做这项整合工作。

　　在商业流通企业中，传统的家电商场由于经营规模小和地域狭窄等限制，整合上游商品资源的力度十分有限。而连锁企业因其规模化的市场网络和地域的广泛性，对商品上游资源的整合力度相当强。任何单个家电制造企业要想占有一定的市场份额，必须通过家电连锁企业的销售网络。在这样的市场竞争格局下，像苏宁电器连锁这样的家电连锁企业对工厂上游商品资源进行高度整合，形成了丰富的产品线，多达10万个规格型号。

　　其次，家电连锁企业属于资金密集型行业，大型连锁企业每天有上亿元资金在流转，一旦资金断链，则马上会对连锁企业造成致命打击，因此，资金链可以说是连锁企业的生命线。连锁企业规模化采购，可以获得质量可靠、价位合理的产品，并且在财务方面可以有较大的操作空间。

　　第三，家电连锁企业在经营管理中，地域的多元化、商品的多样化、交易的频繁化等特性决定了每天有数以亿计的海量般信息在快速传递，没有一个完善的信息系统平台支撑是无法实现信息快速传递的。因此，要运作大型家电连锁企业需要投入上亿元的巨资，打造一个现代化的管理信息系统，对极其复杂而重要的信息流与资金流、物流进行集成，实现跨时空的集团化运作。

　　第四，连锁经营要求全国任何一个分支机构必须与总部保持运作上的高度一致性，否则，总部无法对其众多的分支机构进行有效管理。常规的做法是总部制定一套标准的管理模式，然后按照这些标准“复制”到全国所有分支机构。各分支机构必须严格执行，对存在的问题可以向总部提出，但在没有批准之前，不可自行调整。

　　而对于连锁的标准化复制，苏宁人将之总结成“连锁拓展的复印机原理”。

　　连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营管理模式就好比是所需复制的文件。一台好的复印机，可将文件照着原样清晰而快速地复制出来；一台差的复印机，则未必能做到。

专注主业连锁全国(1)专注主业连锁全国(1)

　　连锁之路

　　苏宁1996年尝试连锁经营，1999年正式决策上马全国连锁，2000年确定全国连锁的战略规划，2003年规范化的连锁经营已经初具规模，到2005年苏宁已经完成全国一级城市的连锁战略布局。

　　应该说，苏宁的连锁之路并非一帆风顺。在连锁策略上曾走过一些弯路，比如，1999年提出了用3年时间建1500家店的战略目标，这个数字是加盟店和直营店数目的总和，并且以加盟店为主。由于当时没有任何经验可以借鉴，苏宁将加盟连锁作为连锁拓展的主要发展手段和内容，他们的构想是，通过特许加盟的方式可以以较低的资源投入更加迅速有效地开拓市场，建立网络。

　　然而最终的效果却并不理想。当时苏宁搞特许店的操作方式是，加盟者交加盟费，苏宁再返还装修费，本质上是苏宁给他们钱，他们再给苏宁挂门头。由于当时业内对连锁经营的前景、优势和利益尚有不同看法，不少人认为不搞连锁，独立经营也能生存与发展，尤其是那些有一定规模的家电经营企业。而苏宁连锁事业刚刚起步，尚未展现出巨大的竞争优势，故而很多人都抱着观望的态度，因此，当时加盟者的总体素质偏低。虽然苏宁也有对加盟者的评估选择程序，但很难从根本上改变。此外，苏宁对加盟店的管理虽然也提出了诸如“形象统一、进货统一、店面管理统一、采购进货统一、售后服务统一”，但由于体系建设薄弱，控制不力，最终造成一百个店一百个做法，此好彼坏，可以说当时加盟店的发展与管理存在诸多问题。

　　事实上，实现大规模的加盟不是一朝一夕的事情。但按苏宁的当时计划算下来，平均两天要开三个店，这在国际上也鲜有成功案例。与此同时，加盟模式的关键成功要素在于，苏宁在选择加盟商之前，首先要考察对方是否理解家电市场，是否有与苏宁一致的理念，是否有良好的商业资信，是否有合适的店面资源和基本的经营管理能力，这里就有一个选择的过程和发生的成本；合作后还要致力于提升店铺的业绩，保持并发扬苏宁的品牌形象，对各个加盟店管理体系的改造和重建，这也是一个庞大而耗时耗力的过程。更为重要的是，加盟店的发展对苏宁自身的物流、结算、信息系统、管理体系等后台建设也提出了严峻的挑战，其中的风险之大可以想见。

　　这样加盟运作一个阶段之后，张近东得出的结论是：苏宁的后台连锁管理体系尚不足以支撑如此方式的战略扩张，若勉强为之，管理上的失控在所难免。同时，在现阶段的市场环境下，从加盟和直营在管理控制和效益的比较上来看，应该首先做好直营，通过直营店来控盘一、二级市场，在建立了这样的能力之后再考虑做加盟店。

　　由于这个原因，苏宁开始全面升级已建成的分公司——在扬州、徐州、镇江、上海、北京、广州、深圳等地建立自己的直营店。并决定，2003年以前所有的分公司都要转变成直营店，并进行改造升级。这样，加盟店开始自生自灭，随着时间推移慢慢消失——合同到期就中止合同。

　　有了这次连锁的经历，张近东敏锐地意识到：连锁是标准化的复制，连锁就是一个连，一个锁。仅一个连没用，还要锁，在后台管理控制体系尚不成熟的情况下搞特许经营，本质上就是只连没有锁。一句话，根不深、杆不粗，焉能枝繁叶茂？

　　循着这样的发展思路，苏宁开始了快速的连锁拓展。

　　连锁布局

　　苏宁在确定新的连锁之路后，就开始考虑连锁的整体布局，这是一种整体战略思维的表现。从竞争的角度来看，构建连锁的星罗密布阵就好比是对弈一局围棋，最高的境界乃是在不动声色中未雨绸缪、先发制人——以最快的速度构建好有效的连锁战略布局，并根据既定的战略构想，形成一整套科学的策略体系，以此为操作蓝本，迅速展开、稳扎稳打、势不可挡。

　　在连锁全国的战略布局上，苏宁连锁发展是按照纵横交错、联动发展的思路规划的：

专注主业连锁全国(2)专注主业连锁全国(2)

　　首先是对于目标市场的划分。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，导致在市场容量上呈现几何级数的巨大反差。在横向上，苏宁按地区分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区，并按各种经济指标（如城市人口、面积、人均GDP等标准）将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场，针对不同的市场区域采取不同的进入策略。

　　一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。与此同时，在一级、二级市场主要是直营，在一级市场设立大区中心，二级市场接受大区的管理。

　　在纵向上，则按照中心城市——旗舰店、地级城市——中心店、县级城市——社区连锁店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广，不同性质的店有着不同的定位：

　　旗舰店：是为了展现企业形象，在80万以上人口的城市设立。

　　中心店：贴近消费者，符合大众口味，在人口50万～80万的城市设立。

　　社区店：提供就近服务，在人口50万以下的城市社区或县级城市设立。

　　其次是独特的扩张模式。以上述目标市场划分的结果为依据，在连锁发展中，苏宁采取的是“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的立体式的拓展模式。此种模式既可有效避免盲目无序扩张，又可实现对市场在广度与深度上的有效扩张。先行建立大区中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点各自建立连锁店，这样就实现了裂变式的、几何级数的、稳健可控的扩张。

　　具体而言，横向扩张就是在不同的城市开新店。在苏宁全国网络布局图上，以自然地理区域为依据划分出的七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区作为基本的扩张区域。然后针对每个地区再细分扩张区域。在这些城市，苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利位置，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。

　　纵向渗透就是在同一个城市开新店，尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额。张近东说，这好比做一个锅盖，要把锅（城市）罩住。在未来，苏宁的任务就是在覆盖全国的门店网络上，进一步填补全国连锁的真空地带。

　　在“横向扩张、纵向渗透”模式的基础之上，苏宁还提出了城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈；就近开发，成片开发（除了重要的一级市场，苏宁本着就近原则开发新的市场，以实现连片效应）的拓展原则，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市。

　　在苏宁的规划中，不仅要快速占领中心城市和骨干城市，而且也要尽快占领支点。从华东、华南等发达地区来看，苏宁是以南京为大本营，辐射江浙一带中心城市为战略构想，进而攻占如北京、上海、广州等中心城市，形成区域制高点。同时向如东莞、中山、佛山、温州、宁波、扬州、无锡、苏州等骨干城市延伸，并且对于发达小城镇也要分步开拓，形成网络结构。针对落后地区，苏宁集中全力守住控制中心市场，形成区域竞争制高点，获取更多的份额。城镇连锁店以社区店为主，适当发展特许加盟店，形成直营和加盟按照特定比例共存的网络布局。

　　在这样的连锁发展模式下，目前苏宁在全国发展建立起了28个大区、100多个子公司，形成了北至哈尔滨，南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店，再到社区店的完整区域布局体系，从而使“苏宁”这同一连锁品牌但不同经营特性的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。

专注主业连锁全国(3)专注主业连锁全国(3)

　　成功的战略规划与快速布局使苏宁的连锁拓展步伐走在了竞争对手的前面。在完成全国一级市场布局的同时，苏宁更进一步提出“规模、速度、力度、质量兼顾”和“新市场逐步进步、重点地区深耕细作”的连锁发展方针，如在南京的精耕细作（在江东门、大厂等地区先后兴建连锁店）和江苏省内的连锁网络细化（苏州、南通、徐州、无锡、扬州等大卖场）。尤其是南京连锁店多家同开这一重招，不仅进一步稳固了苏宁南京市场，加强了自身实力，更使得苏宁在规模、数量、质量及服务上走在了同行的前列，并再一次创下了南京商业六“最”——最先发展连锁、布点最多、总营业面积最大、销售最多、最先步入兼存多种经营形式。

　　2005年7月2日、9日，武汉的江汉路店和光谷广场店两店连开，开业首日分别报收2300万、2000万，震撼了整个武汉的夏季家电市场。也许在外界眼里，苏宁只是完成了一次操作熟练的连锁拓展任务，然而在苏宁决策层看来，进驻武汉对于苏宁来讲有着里程碑意义：随着在武汉的布点成功，中国人口极密集、经济极繁华、消费能力极高的核心区域已尽被苏宁纳入囊中，国内首个覆盖了所有一级重点城市的家电连锁网络已经悄然形成。

　　这里我们可以对苏宁现今已经形成的连锁布局作一个展示：

　　2000～2001年：

　　渗透苏浙皖巩固大本营

　　2000年，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口开设了旗舰店，并精心将其打造成为中华零售第一店，占据了行业制高点。从２００1年，苏宁又开始在南京周边地区迅速拓展，进驻合肥、扬州、无锡、苏州以及杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，组成了苏宁连锁全国的大本营。

　　2002年初：

　　重点进攻京沪开始全国连锁

　　5月1日，苏宁北京安贞店开业。

　　同日，苏宁上海四川北路店开业。

　　北京、上海的布点成功，为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的战略高地，树立了苏宁良好的成长性连锁企业的形象，也培养了大量专业人才，检验了信息、服务、物流平台的威力。它意味着在中国国内，没有苏宁进不了、占不住的市场地区。

　　2003～2004年：

　　全国扩张步伐加快

　　2003年，苏宁总部—大区—分公司的三级连锁管理体系建设已经相当成熟，人员培养已经进入了良性循环，进入西安、广州、天津、重庆。

　　2003年下半年开始，苏宁在一级重点城市的布局加快：

　　2003年6月，深圳南山店开业。

　　2003年10月，大连天津街店和济南泉城广场同时开业。

　　2003年10月，沈阳中街店的投入运营正式开始了苏宁在东三省的连锁步伐。

　　2004年2月，石家庄国贸店的开业完善了华北网络。

　　2004年，苏宁连锁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级重点城市全面启动。

　　2005年至今：

　　1月，进入太原。

　　3月，进入郑州。

　　4月，进入呼和浩特、南昌。

　　7月，进入武汉，完成了全国的重点布局。

　　这样，苏宁在行业内率先完成了覆盖全国一级重点城市的布局，就在其他家电连锁企业还在跑马圈地、紧张布点的时候，苏宁已将工作重心转移到“填空”与“精耕细作”上，在横向扩张完成的基础上全面开始二、三级城市和同城范围内的纵向渗透，将连锁中国的大网织得更深、更密、更细。

　　从市场竞争态势来看，中国家电连锁市场所处的阶段决定了各家电连锁企业需要将注意力集中在战略布局上，在市场变得拥挤之前更富前瞻性地建立起未来竞争的基础。不必讳言的是，苏宁近几年拓展速度迅猛，其意图十分明确，就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的商业位置，并在一轮又一轮的争夺战中淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样，通过有效的战略规划与布局，形成较难复制的结构性优势，提高行业进入门槛。

专注主业连锁全国(4)专注主业连锁全国(4)

　　正如当初张近东对于连锁业态发展预期的那样，从现在来看，目前家电连锁业态正以一种无可取代的商业优势处于高速发展的成长期。更重要的是，中国潜力巨大的家电市场以及目前尚未发掘的农村家电市场为家电连锁零售企业提供了广阔的发展空间，这预示着家电连锁企业的未来之路还会延续很远。

　　速度决定高度

　　从行业的特性来讲，未来流通业的竞争本质上就是速度和规模的竞争。正如著名管理学家普拉哈拉德（CKPrahalad）在他的《竞争大未来》中所说，要竞争未来，就要不断地创造和把握未来的趋势。新的战略应是从根本上以最快的速度、最低的成本改造并拓展现存竞争空间，或以让顾客吃惊而令竞争对手不安的方式创建新的竞争空间。竞争的不是现在而是未来，竞争的不是市场份额而是商机资源。

　　“数量决定质量，速度决定高度”，这就是苏宁连锁发展的阶段性策略。

　　有记者曾经问张近东，每天清晨起床后想得最多的是什么，张近东说目前想得最多的就是把苏宁做大，开店、开店、再开店！把苏宁不断做大的秘笈就是“时空转换大法”：用最短的时间换取更大的空间，在入世的两三年保护期内不断提速，开拓更多的销售渠道、终端窗口，用最快的速度、最低的成本抢占制高点。张近东坦言，只要大半个中国的老百姓家门口都有苏宁的门店，不管是哪个厂家都得请苏宁来卖货。这样苏宁就是大鱼，苏宁就是快鱼！与洋人抗衡就有了底气！

　　但不管扩张的速度有多快，在张近东和苏宁看来，都不会觉得太快，因为从竞争的角度来讲，谁慢一步，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步。

　　张近东认为，连锁发展速度的快慢、质量的好坏直接取决于后台管理体系的强大与否。“只要在人才、物流、服务、信息化等管理要素上做得好，一天复制10个店都没有问题。”

　　基于上述认识，苏宁自确立全国连锁发展战略之日起，就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系，张近东要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳，还要能够持续推进，警惕和避免“火箭式上升、雪崩式坍塌”的悲剧发生。

支撑苏宁连锁战略的竞争要素支撑苏宁连锁战略的竞争要素

　　战略的有效推进不仅取决于战略本身的科学性和准确性，还取决于战略背后是否拥有一整套支撑企业战略成长的核心竞争能力系统（或者称之为运营系统）。

　　笔者用宜家家居的案例来说明这样一个逻辑。瑞典宜家是20世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，60多年的时间就发展到在全球共有216家连锁店，分布在33个国家和地区，雇佣了8万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品巨头。宜家公司的成功不仅依靠其战略的有效性，更重要的是它发展出了一套整合的运营系统支撑其在全世界范围内快速扩张、高效运作。如图2所示。

　　我们清晰地看到，宜家家居在其既定战略背后构建了一个整合的价值链系统，同时，价值链上的各项活动相互促进、相互影响，支撑其战略成长。这种“战略—能力”配合模型创造出了一个能力与专有技术环环相扣、紧密连接的公司成长模式，将跟进者、模仿者拒之门外。

　　的确，成功的企业不仅需要战略精准，尚需专属技术、成长技能和卓越理念，并将其整合成内在竞争优势；相反，失败的企业更多是源于战略计划和组织自身能力资源的不匹配。或者我们可以说，战略实施能力的缺失往往会致使企业朝着战略目标相反的方向渐行渐远，“战略在天上飞，执行在地下爬”。事实上，企业拥有了战略目标，但却没有整合资源并实施的能力，这在本质上与那些没有战略靠机会生存的企业一样，犹如买彩票撞大运一般，成功是偶然的，失败是必然的。“制定战略”和“实施战略”是一枚硬币的两面，必须要做到合二为一。

　　德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一，创业时期的成功因素是企业家独到的思路、独到的策略；二，高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三，持续的关键成功因素是独特的成长文化。按照这样的结论，对于目前正处于高速增长阶段的苏宁而言，它在这个阶段的成功因素必然就是所谓的“战略实施能力”。那么，苏宁连锁战略背后的内在支撑系统是什么呢？苏宁将它总结为六大竞争力要素，这些要素共同构成了苏宁全国连锁战略背后的核心竞争能力（或营运系统）。如图3所示。

　　上述六大竞争力要素通过企业协调一致的作业、经营和管理形成了苏宁独一无二的核心竞争能力系统，支撑苏宁连锁战略的有效推进。

重大战役(1)重大战役(1)

　　进军北京

　　在苏宁连锁拓展的进程中，进军北京是其最为浓墨重彩的一笔。

　　2002年4月16日，苏宁宣布，“五一”期间，将率先在北京开出一家8000平方米以上的大型电器专卖店。苏宁对此信心十足，宣称苏宁大举进军北京可以加速北京家电市场的整合进程，使强者更强，弱者更弱，从而使北京这个中国最大的消费城市的家电市场重新洗牌。

　　信息公布之后，业界哗然。北京，作为中国版图上的核心地域，历来是商家必争之地，大鳄云集，已经出现的国美、大中等销售大户都已初具规模，苏宁为什么还要长途跋涉进军北京，与身居主场，在当地经营很久、很深，实力很强的对手短兵相接？为什么会兴师动众，打造如此规模的“巨无霸”？苏宁进军北京，凭什么能够稳操胜券？

　　在苏宁公司发展战略蓝图上，上海、北京和广东被圈定为A级市场，格外看重。

　　按照苏宁的市场分析，北京是个大市场，有足够的发展空间，有1000多万人口，人均富裕程度领先全国，消费需求极大，电器消费也不例外。据业内人士估算，北京市场电器销售行业年业务量达到300亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎已久的“大蛋糕”。

　　苏宁在上海、北京这样的大城市打造大型、特大型专卖店是既定战略，可谓“蓄谋已久”，对北京市场更是观望多年，现在时机已经成熟，正好强势出击。苏宁向媒体表示，将要开业的大型专卖店实际上是苏宁在北京市场的管理店，作为龙头，它的旗下在未来一年多时间内将开出8～12家电器专卖店。

　　事实上，早在1998年，苏宁就已派出“先头部队”打入北京市场投石问路，开出专卖店以空调批发业务为主。这些专卖店在北京家电市场进行了几年的探索，把握住市场脉搏，积累了一定的经验，为苏宁大规模进军北京综合电器市场做好了充分准备。而在当时，苏宁已经是全国规模最大的电器销售企业，2001年销售额达到48亿元。20世纪90年代中期的时候，苏宁的业务已辐射到华东、华北、华南等地的重点市场，并开始在外地创建自营连锁店。通过多年的积累，苏宁在全国各地拥有几千家常年合作的经销商网络，为大规模扩张打下了坚实的基础。

　　在苏宁看来，当时的北京传统商业正逐渐解体，越来越多的专业店正朝规模化方向发展，各种业态进入新的整合期。当时的数据显示，北京市场经营电器的经销商林林总总有3000多家，规模大小不一，市场极度分散。已初步形成有一定规模的商家，但竞争激烈，还没有一家显现出独霸一方的“龙头相”。而且，苏宁坚信，竞争对手还比较分散，有得一拼，胜算在握。

　　此外，国内家电行业平均利润已经很薄的现实无疑要求企业不断扩大规模经营的盘子。而在当时，苏宁遍布全国市场的经营实体都具有很强的市场运作和管理能力，不但可以在各自的“地盘”上同步实施总部的经营战略，而且可以通过完善的物流、信息系统整合全国各地的资源，在某个时段形成合力，“炸”开重点市场。换句话说，苏宁整合全国的连锁规模，集中火力攻打北京市场。

　　而此前苏宁已精心谋划了几次“大手笔”，并取得了良好的成效。2000年“五一”，苏宁、国美两家强硬碰撞，引发西安家电市场“大地震”，两大巨鳄狂吞“黄金周”市场份额，使当地的商家惶恐不安。苏宁进军杭州初时，与当地商家斗得难分难解，而后一举站稳脚跟。

　　从现在看来，客观上，进入北京对于苏宁拓展全国市场的意义重大，主要有三点：

　　（1）北京是全国的政治、经济、文化中心，市场资源禀赋丰富，战略地位不言而喻，进北京是苏宁全国连锁的标志。同时北京更是国美的大本营，如果此时苏宁强攻北京取得胜利，就可以在全国造成一股强大的舆论攻势，有效塑造和提升自身的品牌形象，从某种意义上来讲，这本身就是一场品牌形象之争。

重大战役(2)重大战役(2)

　　（2）苏宁的战略布局是先全国，再到区域，再到城市，换言之，是自上而下的高举高打。此番如果胜利就会对苏宁的全国战略布局形成一种示范效应：决战紫禁之巅尚可胜利，还怕其他地方高处不胜寒？

　　（3）北京是各商家众望之地，如果不抓住机遇及早进入，就会延误时机，北京商务成本的不断上扬将抬高北京市场的进入壁垒，苏宁此时进入北京，成本比较低，便于快速站稳脚跟。从中可以看出苏宁在连锁拓展上的高瞻远瞩。

　　与此同时，苏宁使出“大手笔”，在北京打造如此大规模的“旗舰店”，开拓北京市场的战略意图也是不言而喻的。北京是苏宁的A级市场，苏宁进军北京绝不是冲冲杀杀的短期行为，而是寻求长远发展，争夺北京家电市场的“霸主”地位。在店面正式运作之前，苏宁在北京市区已经建立起7个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”，已经做到“销售未上，服务先行”。

　　我们可以发现，苏宁在北京的成功很大程度上仍然是服务口碑的积累，这进一步凸显了苏宁的服务品牌。进北京，苏宁带去了自营服务的理念和模式，这显然和以传统黑色家电起家、缺乏自营服务传统的当地竞争对手形成巨大的差异。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务，而非是简单的买卖式交易。服务是一种理念，更是一种心态和责任，这是苏宁一贯认识和坚持的原则。

　　当时有人认为，苏宁进军北京肯定会在北京家电市场一石激起千层浪，加速行业内洗牌的格局，事实的确如此：截至2004年12月，北京苏宁有限公司已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米，连锁网络覆盖了北京城区，并且继续致力于销售和服务网络的不断完善，在已经开设了通州、大兴、顺义3家京郊店面的基础上，不断完善城区的战略布局，加快开拓京郊市场。与2003年相比，北京苏宁实现了店面数量增长60%的良好业绩，交出了一份连锁发展的优秀答卷。2003年，北京苏宁荣膺北京市商委颁发的“北京电器连锁最佳成长奖”殊荣。

　　苏宁电器副总裁、北京苏宁总经理范志军说：“北京是全国的制高点，拿下北京就意味着苏宁全国连锁的启航。”现实的态势正在印证当时的预言。心想就一定要事成，这就是苏宁的进取精神。

　　攻占上海

　　时间回到2001年4月18日，苏宁宣布“五一”期间将率先在上海开出一家8000平方米以上的大型电器专卖店，并希望在一年的时间内再开出10～12家连锁店，力争年销售额达到20亿元，占有上海家电流通业10%的市场分额——苏宁认为上海市场电器销售行业业务量可达200亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎三尺的市场。上海当时有上千家电器经销商，行业集中度还不高，因此苏宁坚信趁众多竞争对手还比较弱，苏宁应该参与竞争。

　　追溯到再远的时间。早在1998年苏宁就来沪了，2000年12月底，在共康路上开出一家综合性的连锁店，加之苏宁当时抛出三年内建设1500家连锁店的宏伟计划，引起了业界的高度重视。

　　此外，上海可谓是苏宁家门前的战略据点，苏宁在江浙市场上的空前胜利已经让苏宁积累了丰富的跨区域市场操作与经营管理经验，并且由于区位的接近，已经对上海形成兵临城下的态势，此番进上海亦不过是顺势而为，而上海作为苏宁连锁战略布局中的A类城市，战略地位举足轻重，竞争态势也因国美、永乐的强势进入而显得日趋激烈，攻下上海，对于苏宁全国连锁的示范效应重大。与此同时，苏宁前期进入上海也为苏宁这次真正意义的进军上海滩积累了非常丰富的运作经验和市场信息，为四川路管理店的设立及日后成功运作打下了坚实的基础。从规模和意义上来说，这算是苏宁连锁升级提速的重要一招。

　　按照张近东当时的规划，苏宁要在2004年，按每百万人口开店一家的规划，在上海新开门店8～10家，这其中包括在浦东、徐家汇、长宁地区建设2～3家3C旗舰店——苏宁强势登陆上海滩，显然是从在全国发展的角度来考虑的。上海毕竟是中国经济的制高点，苏宁在上海要有一席之地。

重大战役(3)重大战役(3)

　　那么在上海家电销售战已呈白热之时，苏宁又用了什么招数去和有一定规模的经销商竞争呢？是否必然地带来家电价格战的升级？

　　坚定地在“价格、管理、服务”这三张牌上打出自己的特色，并坚决用“价值战”摒弃两败俱伤的“价格战”。

　　苏宁强调，真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能力水平。上海是苏宁的重要市场，苏宁进军上海是出于全国连锁的战略考虑。以服务为例，当时，苏宁在上海市区已经建立起近10个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”。在当年的“五一”到来之前，苏宁更是以实际行动将服务做在前面，让上海滩的广大消费者提前得到苏宁全新“阳光服务”的“普照”。

　　4月25日到4月29日之间，苏宁向上海空调消费者提供免费检修服务。即在该时段，上海凡是有空调的用户在提前试机时，如发现无法启动、制冷效果不好，甚至不制冷等问题，无论是在什么时候，在什么商家购买的空调，只要致电苏宁的24小时服务热线，苏宁在接到用户的报修信息后分配到就近网点，小区网点会像快速反应部队一样，及时落实到人，以最快的速度确保24小时服务到位。维修人员到位后，用娴熟标准的技术加以检修，并提出处理建议，供消费者选择。最后，苏宁将把接受服务的用户信息输入电脑，利用苏宁先进的ERP信息管理系统上传回苏宁服务管理中心的信息库，苏宁将按严格的程序通过长途电话进行回访。此项服务足以展示苏宁的良好形象，再次提高了其美誉度。

　　经过几年的竞争，无论苏宁、国美，还是永乐，连锁家电大卖场都掀起了新一轮“开店热”。在上海，店越开越密，越开越近，价格战越打越激烈。对此，一些营销管理专家表示担忧，认为这样可能导致恶性竞争。对此，苏宁电器副总裁、上海苏宁总经理凌国胜认为：“对这个问题，要辩证地看。企业的发展，是在竞争中得到提高。现在，国家提出通过消费来拉动经济。而中国市场是个发展中的市场，差异性大，消费水平还不高，但未来的潜力大。在家电行业，如等离子、液晶等更新换代，大家已经感受到了，昨天才刚认识，今天就已经进入我们生活了。上海区域更应走在全国前列。另外，从家电业态来看，全国性的连锁家电卖场，只有苏宁、国美两家，区域性的也不多。我认为，全国性的家电企业还不够，还要有几个出现，才能打造更好的平台。上海市场的竞争，我看还未达到恶性竞争的阶段，潜力很大。在全国一级市场，家电连锁卖场的份额已占70%～80%，但上海仍未达到这一份额，所以上海市场机会还很多，空间很大。连锁企业的大规模拓展有利于推动上游家电零售业态的升级换代，让消费者享受到更好的产品和服务。现在，从表象看，家电卖场打的是价格战，而更深层次的竞争是管理问题、内功问题。”

　　进入上海第一年，苏宁为自己建立的目标是占10%的市场份额，也就是说，只要苏宁第一年稍有赢利，就是成功的。以现在的情况来看，苏宁显然是成功了。2005年，张近东把苏宁在上海的发展概括为水到渠成，“在上海发展了这么多年，该是收获的时候了”。

　　正如当时上海滩的媒体所言：苏宁吹响进军上海市场的号角只是一个征兆。而上海滩家电市场的暴风雨确实就在后面刮起。

　　力克华南

　　广州也是苏宁连锁战略的A类城市。在苏宁进入前，像广百、东洋、沙园、松厦、海外联等本土零售巨头盘踞一方，占据市场总额的80%，国美电器也早于苏宁半年进入华南，苏宁进入华南重镇，难度之大 ，可想而知。然而苏宁决定强行突破。

　　2003年3月22日，苏宁区庄店、人民北店开盘，规模、价格、服务三板斧撬开了素有全国“价格盆地”之称的广州市场，标志着全国家电连锁巨头正式进军华南。一日同开两店这种速度不仅让业界咋舌，更让消费者疯狂。据统计，开业当天，苏宁两店销售共计突破1600万，一举创下了广州家电市场的销售纪录。4月19日，前进路店开业。6月、8月南山店、华强店相继落户深圳。2004年1月1日，广州苏宁的首家3C旗舰店天河店正式进驻华南第一商圈——天河北商圈，全面升级已有的3C信息家电经营理念，开创了广州家电市场一个新的纪元。

重大战役(4)重大战役(4)

　　两年过去，广东的家电渠道发生了巨大的变化。苏宁不仅在华南开了40多家店，还引领了华南地区3C消费的新观念。传统家电渠道逐渐退出竞争舞台，市场逐步由新兴的专业家电连锁企业主导。2003年，人们见证了一个外来家电连锁企业的迅速成长壮大。2005年，人们看到了整个行业轰轰烈烈的变革。自从苏宁进入华南市场以来，竞争态势和连锁业态都经历了很多的变化。

　　苏宁电器总裁助理、华南地区总经理周晓章总结道：“从进入华南的第一天起，苏宁就扮演着市场引领者的角色。从提前启动空调销售旺季，敲定羊城价格坐标，到后‘非典’时代，引领健康消费理念，再到引入通讯终端直供，开创全新的3C信息家电消费，每一次都是对整个家电市场的变革。经过一年的市场竞争淘汰，东泽被收购，300多家电器零售单体店或倒闭或被逼出中心商圈，转战周边二级城市。整个广州家电市场的平均价格硬生生地被拉下10%，价格高地消失，市场逐渐向寡头竞争靠拢。”

　　正如当时华南一些媒体形容的那样，从后续的影响上来看，苏宁的进入犹如在整个华南家电市场投入了一颗重磅炸弹，迅速打破了原有的家电经销体制。时任苏宁华南区总监周晓章在苏宁进入之初阐述了“速度制胜论”的观点，他认为与传统的家电销售渠道相比，专业家电连锁本身就具有不可比拟的业态优越性，经营规模大、资本雄厚、先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营，是一个高效率、专业化的零售终端。统一的经营管理模式可以有效地实现企业在新进入市场的闪电扩张，而快速扩张所带来的规模效益更增加了制造商和消费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。所以，速度决定规模，规模实现效益。周晓章坦言，苏宁将继续秉持“速度制胜论”的理念，加快在广深两地及周边二级城市、珠三角地区的广泛布局，全面奠定在华南家电销售市场中龙头老大的地位。

　　固守南京

　　时间到了2005年的夏天，在南京城外盘亘已久的国美准备进入南京。可以这么说，南京正成为中国家电连锁巨头全国战略对决的最后一个高地。

　　国美进入南京显然是剑拔弩张的，黄光裕亲自上阵；宣称南京的国美门店要超规格运作，三年内不要利润，瓜分南京相当的市场份额。

　　在黄光裕看来，国美和苏宁在多达100多个城市里正面竞争着，但惟独在苏宁大本营的南京，国美没有涉足。而根据测算，面积近24万平方公里的苏皖市场，30个地市共有138亿人口，家电市场容量约1500亿元，而恰恰苏宁业绩的25％来自于苏皖市场。

　　由此可见，南京市场血拼的战略性绝不仅是作为两家企业一级市场的最后一个布点的争夺，而在于牵制全局。对于这场前所未有的战略意义的核心之战、国美倾全国之力进军南京对苏宁的威胁问题，时任苏宁江苏大区总监田睿说：“我们已经积累了丰富的大市场的经验，对手的进入是给我们提供了一块磨刀石。”他更进一步表示苏宁自2002年在北京、上海两店同开，奠定了苏宁在京沪两地的地位，迄今已经在国美的大本营安营扎寨三年了，早已熟悉对手的一招一式。因此，要在南京这个家电连锁业已经发达到可以给全国做标杆的地区生存，还必须有真功夫才行。

　　谈到苏宁应对国美的法宝时，苏宁认为“不管是连锁店面，还是服务、厂商支持，苏宁都具有其他家电连锁企业无法比拟的优势，外来家电要在南京立足，需要实力”。从空调专营到综合家电连锁，苏宁在南京已经拥有了十家大型电器连锁店，占据南京山西路、新街口两大核心商圈和其他有利的商业口岸；而苏宁数年来耗费数千万打造的物流、信息、客服三大系统，在南京这个大本营更是根深蒂固。

　　而对于消费者而言，家电消费背后的服务是不可或缺的重要部分。苏宁一直有关注包括物流、售后、网点便利性等众多因素在内的整体价值的传统。国美、永乐的物流、售后以外包为主，而苏宁扎根南京多年，物流、售后等服务均由苏宁员工完成，服务网络遍布南京大街小巷，这些都不是外来企业短期内能够复制和提供的。

重大战役(5)重大战役(5)

　　虽然如此，苏宁也并没有回避价格竞争这个敏感话题。在苏宁看来，苏宁占据南京乃至江苏家电市场的绝对优势地位，家电厂家对苏宁的资源分配一直都有倾斜，价格方面只会比竞争对手更有优势。

　　对于未来不可避免的、持续性的短兵肉搏，苏宁方面表示：“苏宁从来都是欢迎竞争的，没有竞争就没有苏宁今天的发展。竞争一直存在，苏宁在北京立稳了脚跟，在上海赢得了地盘，在全国也有稳固的地位。”

　　尽管已经兵临城下，但苏宁表现出了应有的自信和从容。商场如战场，但苏宁却不把它当成一场血淋淋的家电鏖战。“南京650万人口的市场，其价值明摆着，国美早就应该来了，我们希望和同行一道来带动南京主商圈的繁荣。”

　　巧合的是，国美进入南京的日子，正是苏宁上市一周年的纪念日，苏宁为回报南京市民多年来对于苏宁的支持，开出了一系列围绕“亲情、温情”的服务内容，在炎炎夏日中为消费者带去脉脉温情——苏宁希望自己做一个万千消费者的贴身保姆，用这种细水长流式的关爱来获得消费者长久的青睐与忠诚。

　　进入南京的国美，想方设法取悦南京消费者，不过要消除南京消费者的陌生感和种种疑虑，国美可能需要更长的时间，更多的耐心和付出。特别是，南京的消费者并不特别看重一时的价格高低——虽然地球人都喜欢低价，对他们而言，能否“真诚到永远”却是其评价商家们的终极依据。

连锁发展：速度、规模、效益(1)连锁发展：速度、规模、效益(1)

　　从经营的业态上来看，毫无疑问，家电连锁已经成为家电市场中的决定力量。苏宁的连锁化经营一方面体现了连锁经营的规模优势，另一方面又体现了专业化分工的专业优势。而苏宁连锁规模的扩大和标准化管理又造就了“统购分销”的运作模式，同时，依托自建的物流网络和维修队伍，建立了售前、售中、售后的一体化服务体系。近年来，以苏宁为代表的家电连锁企业无论是在销售的增长速度、服务水平，还是经营的综合绩效方面，都远远领先其他家电渠道，显示了这一新的经营业态强大的生命力和良好的成长性。

　　那么在连锁扩张已成为大势所趋的今日，我们的连锁企业究竟是要规模，还是要效益呢？一些连锁企业片面强调规模，另外一些连锁企业则坚持稳重的操作，从苏宁的经验来看：连锁扩张既要追求规模，同时又要考虑效益；扩张中的规模与效益就好比是左右手之间的关系，它们是相辅相成、相互依托的，缺一不可；在不同的发展阶段，连锁扩张可以侧重于某一方面，但绝不能忽略另一方面。

　　在苏宁看来，规模是企业快速发展的根基所在，连锁企业必须追求规模，这是其迅速做大做强的核心保证。首先，只有上了规模，才能经营更多类型、更多品牌、更多型号的产品，才能满足消费者“一站式”购物体验；其次，只有上了规模，才能具备相应的市场影响力和号召力，才能对上游供应商产生更多的吸引力，拥有和上游谈判的资本，进而获得上游厂商的各种政策支持和市场支持，最大限度地降低供应链成本，实现低价销售，吸引消费者；再次，只有上了规模，才能进一步分摊运营成本，实现低成本运作；最后，只有上了规模，才能在行业中树立稳固的市场地位，抗击行业内的结构性洗牌和竞争对手的打击。

　　然而，在规模之外，还有一个更为重要的发展体检指标，那就是效益。事实上，连锁扩张只是企业快速发展的手段而非最终目的，效益最大化才是根本。从这个角度来说，连锁扩张中必须将效益置于企业发展的第一位置。如果我们仅仅是为了上规模而上规模，不顾企业经营效益，则无疑是一种舍本求末的做法。

　　连锁扩张必须要兼顾效益，没有效益的连锁扩张就好比是“空中飞人”一样，迟早会从天上重重摔下。事实上，缺少效益支撑的规模扩张不但不能够持续进行，反而会因为管理和资金的短板导致业已建立起来的经营体系难以为继。

　　可见，要效益不要规模的连锁企业会逐步萎缩，而要规模不要效益的连锁扩张则会被迫中断，二者终究殊途同归。规模和效益的关系有点像“鱼和熊掌”之间的关系，那么，连锁企业在进行扩张时，究竟该如何在“鱼和熊掌”之间作出最优的选择呢？或者说，该如何去平衡这两者的关系呢？

　　苏宁电器总裁助理、连锁发展总部执行总裁蒋勇，总结了苏宁在连锁发展过程中遵循的原则：

　　（1）根据当地市场情况，结合企业自身实力，选择最佳的经营规模。

　　（2）优化销售结构和产品结构。通过调整销售的产品结构来提高企业的效益。如苏宁开设的3C大卖场，同样也是通过调整产品结构来获取更大的效益，获取更佳的投入产出比。

　　（3）在保持现有扩张速度的同时，强调单店的效益；严格评估单店产出比，有计划地淘汰掉一批效益不好的门店，并且在这个良性的开店进程中，发展出一套可进可出的机制，自动保留好的，清除坏的。

　　正是遵循了以上几个原则，苏宁的连锁步伐一直表现出稳健的态势。但需要指出的是，社会各方都在对包括苏宁在内的连锁企业的扩张速度和规模表示质疑，但根据目前的竞争态势和跨国公司鱼贯而入即将带来的强劲挑战，笔者认为，现在已经进入速度经济的时代，传统的一慢、二看、三通过的思维与运作方式应该被抛弃，国内连锁企业没有速度优势就无法与跨国公司的规模优势相竞争，自身的规模经济也无法达到，在跨国家电流通企业大规模进入中国市场之前这段有限的时间内，国内连锁企业必须以“生死时速”求发展。此外，对国内连锁企业而言，速度竞争的重要性还在于可供连锁经营使用的商业资源特别是商圈资源是有限的，而其使用成本在快速上涨。如果现在不能控制这些资源，未来获取的成本将异常之高，甚至根本不可能获取。所以，务必要在跨国公司们发起攻击之前，通过新一轮的“跑马圈地”，为自己构筑起一面天然的结构性壁垒，这是生存之道，也是竞争之道。

连锁发展：速度、规模、效益(2)连锁发展：速度、规模、效益(2)

　　借助连锁模式一日千里式的加速度效应，苏宁驶入了发展的快车道，也进入了“长大”的阶段。但究竟能否实现“长大”还有赖于苏宁对长大规律的把握。接下来，我们会深入探讨苏宁成长的各个侧面。但此时，我们可以通过张近东2005年在《财富》论坛上的讲话触摸到苏宁长大的精神，并隐约看到苏宁的未来：

　　“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我在说天方夜谭。可是，苏宁现在不仅实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路。5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店的纪录，可以说，苏宁的成长是中国经济发展15年的一个缩影。”

　　随着中国企业在世界商业舞台上长袖善舞，张近东和他率领的苏宁团队也越来越充满自信，也许前途充满挑战和坎坷，但是在发展面前，这已经显得不再重要，正如张近东所言：“现在，苏宁已经可以和500强进行对话了。事实上，百思买的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁电器的未来，他们的管理技术对苏宁的成长有着重要的参考价值。”坦白地讲，对张近东来说，在五年内将苏宁推进世界500强，这是一项极其艰巨复杂的工程——扩张的速度之快恐怕就连他也无法清楚预料得到，但是，他是对此最胸有成竹的人。

组织再造(1)组织再造(1)

　　通用电气、杜邦、宝洁等公司的成功究竟得益于什么？卓越的产品？杰出的员工？优秀的领导者？是的，这些都不错，但如果深究一下，会发现这些公司成功背后还有一个最根本的原因：组织管理创新——关于卓越公司之所以能够持续卓越的根本原因，哈佛商学院教授加里·哈梅尔（Gary Hamel）在最近的《哈佛商业周刊》上给出了旗帜鲜明的答案。事实上，以组织创新为核心的管理创新与变革比任何形式的创新都更能够为公司创造持久的竞争优势。

　　20世纪50年代，为了使组织形态紧密跟随企业业务发展，进而有效地支撑企业目标的达成，通用电气公司发动了旨在提升组织运作效率的大规模的组织重组。而到了80年代，组织变革已经成为杰克·韦尔奇的口头禅。现实的情况是这样的，随着企业规模急剧膨胀，组织运作规则、业务流程越来越纷繁复杂，越来越不能适应不断变化的市场的需要。这在通用电气的高层看来，企业规模无疑是一个管理陷阱。这和熊彼特的“创新理论”不谋而合：一个庞大的组织必然会导致官僚主义盛行，并伴随着创新能力的丧失。

　　无疑，在瞬息万变的市场环境中，组织面临的重要挑战就是如何在这样一个环境中生存、发展、壮大。事实上，做企业的人都希望把企业做大，都有所谓的大企业情结。这是无可厚非的。然而，正如通用电气的症结所在，在企业做大过程中和企业做大之后，会出现许多问题，要么企业遭遇成长瓶颈，要么患上严重的“大企业病”。

　　企业做大过程中的问题主要是企业家往往只关注业务大规模的扩张，而疏于对管理的关注，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机。国内一再上演的“火箭式上升、雪崩式坍塌”的成长悲剧即是如此；或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，然而却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标。

　　企业做大后往往会患上“大企业病”。企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了——尤其是一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在组织管理上已很成熟、很成功，根本没有必要改进了。而事实上，由于业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心，膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，隐形文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重，于是，管理部门不是越来越多地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不断上升，而管理效率却日益下降，整个组织失去活力。

　　“大企业病”的病因一言以蔽之：组织老化。在老化的状态下，企业失去了创业时的冲动和激情，丧失了青春时期的勃勃生机和活力，代之以步履蹒跚、老态龙钟。归根结底，它是企业迷失了组织的使命和发展的方向，又丧失了前进的动力的结果，而在管理上则是将管理的目的与手段颠倒的结果。

　　如何克服大企业病症，重振组织活力呢？韦尔奇给出的答案是：形成独特的企业文化，重塑组织结构，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，以便对形势的变化作出机敏的反应；彻底消除企业内的官僚主义……在他看来，“让人们充满自信地去变革和创新才是最最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。”变革，即使是大山也要撼动。

　　实践经验表明，解决大企业病的最好办法就是组织再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构，优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的一大作用是组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情，转变为不适应——由此带来的压力挑战，从而激发潜能与活力。

组织再造(2)组织再造(2)

　　组织再造的最终结果是使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力。

　　确立了连锁经营战略的苏宁，面临着随着经营规模和空间的日益扩大，如何有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等等问题；面临着既要从中小型企业管理模式转变提升为大企业管理模式，又要有效避免大企业病的问题。张近东认定，接下来他必须做的一件事就是对苏宁进行组织再造，即通过建立一个全新的组织结构和一整套制度体系来实现连锁中国的目标。

　　然而，变革并非易事：组织变革牵一发动全身，障碍和阻力之大难以想像。西方思想家马基雅维里在《君王论》中谈道：世界上没有比推动变革更难的事情了。而张近东对于苏宁组织再造之路的看法是：“苏宁的组织变革一路下来，没有对错之分，只有合适与否，对有效管理的追求没有止境，组织再造和创新就是永恒的。”

变与不变：苏宁的组织变革之路(1)变与不变：苏宁的组织变革之路(1)

　　管理大师约翰·摩根说：“一成不变和刻板的管理体系根本不是一个真正的管理体系。”企业只有不断地适应外部环境、内部能力与资源，创新出适合自身发展不同阶段、不同条件的组织和管理体系，才是一种行之有效的发展之道。

　　2000年，苏宁定策全国连锁战略，新的战略势必要求整个组织进行调整，以支撑新战略的成长。从当时组织变革的要求上来看，苏宁一方面要通过组织再造克服企业从小长到大的普遍问题，另一方面还要通过对连锁战略的明确来构建符合行业特性的组织体系。这两个方面的交错影响，推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。

　　苏宁是一家原生型的民营企业，有着特殊经济环境下中国企业的天然问题。在创业初期，企业创始人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼光来预测行业的发展趋势，依靠个人能力创造、积累财富和取得繁荣，这也是很多中国民营企业领导者共同的过人之处。但随着企业规模的扩张、经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人精明、能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，紧紧依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，则是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续性发展目标的必然路径。反之，如果继续沿用已有的成长模式、组织方式，就必然会碰到企业成长的天花板。

　　苏宁的组织成长过程可以说是中国企业群体发展的一个具体而微的标本，它在成长过程中所遭遇的问题具备一定的典型意义。事实上，根据笔者为众多企业实施管理咨询的经验表明，我国企业组织普遍存在以下四类问题，正是这些问题导致了企业发展的“撞墙效应”和不断衰退：

　　（1）我国大部分企业尚处于无序的组织管理状态。企业长期以业务为导向，忽视组织管理建设，企业没有形成强大有效的系统管理架构，长期依靠企业家的本能和个人直觉，靠粗放式的单兵作战来响应与争夺市场。“人治”多于“法治”，制度建设滞后。其典型特征或是部门虚设或是部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责任、权力、能力、利益不匹配，部门间协同效应不足，企业整体执行力欠缺；而企业家则从宏观到微观亲手推动企业的发展，事事亲为，“一竿子插到底”。

　　（2）我国企业的组织建设不是基于“战略决定组织”的原则，战略与组织常常处于分离或错位的状态。由于企业家对战略的重要性认识不够，或是缺乏明确的战略定位和切合实际的战略目标，或是经验管理往往超越于组织管理之上，因此也就无法按照战略目标和未来的发展方向形成基于战略的组织架构和有效的资源配置模式，最终致使组织建设不能快速响应、有效支撑业务发展的需要。

　　（3）我国企业大多数缺乏内在的动态自我变革能力。环境发生变化时，企业或是意识不到，或是由于组织惯性与稳定性的存在，组织无法适时进行调整与变革，或者视而不见，奉行“以不变应万变”的原则，最终导致企业组织不能适应市场变化，从而遭遇成长瓶颈，业务发展则趋于衰退。

　　（4）我国企业大多数缺乏开放、灵活的组织文化。员工之间、员工与管理者之间缺乏信任和沟通，保守有余，开放不足，导致员工士气低落，磨洋工现象广泛存在；同时组织对于创造行为和僵化行为不能明确辨认，绩效评价标准模糊，组织文化不能有效整合个人目标和企业目标。

　　应该说，以上问题几乎在当时苏宁的身上都有不同程度的体现，都能找到类似问题的影子。到了2000年，苏宁明确了将会阻碍组织进一步成长的几个关键问题：

　　（1）管理人员意识观念不到位，能力水平亟待提升。

　　（2）公司内部业务流程低效。

　　（3）公司营销、采购部门等重要部门职能界定不清。

　　（4）公司组织不能够支撑大规模连锁拓展。

变与不变：苏宁的组织变革之路(2)变与不变：苏宁的组织变革之路(2)

　　（5）公司管理标准化、体系化程度不够。

　　（6）组织文化和形象需要重新塑造，并形成规范化的表述。

　　如果说苏宁在向规范化管理企业迈进时，必须要顺利解决以上企业成长的普遍问题的话，那么，在商业连锁企业特定的战略下，它还同时面临着行业规则和客户服务导向下的组织体系再造的重要任务。

　　2000年，苏宁将自己的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，在这种特定战略导向下，组织的目的就是要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的运营。根据组织设计理论，组织结构的变化和变迁主要受产品、地域、客户和运作模式等几种因素影响。苏宁以往专注于空调营销，地域范围不广，而现在则是经营综合电器，并且要构建以服务为导向的全国连锁体系，这就对苏宁组织提出了以下要求：

　　（1）要能够满足跨区域扩张和管理需要。

　　（2）要能够满足多品类经营需要。

　　（3）要能够满足连锁经营的标准化拓展需要。

　　（4）要能够满足消费服务导向需要。

　　（5）要建立在运用现代信息系统基础之上。

　　张近东认为，苏宁组织成长上的普遍问题和特定战略导向下的特定问题将会严重制约苏宁上管理规范化台阶，并且阻碍苏宁接下来大规模的全国连锁拓展步伐。2000年11月，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，对苏宁的组织体系进行彻底的变革和再造。

　　然而，理论上的变革之道口说容易行动难。因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。张近东知道，改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一个企业的坏毛病、坏习惯也是最困难、最痛苦的。于是，他对几个高管明确表示：此次组织调整，包括业务的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的先执行再纠正！

　　与此同时，为了保证此次组织再造能够顺利推进下去，张近东未雨绸缪，向公司全体高管人员明确了以下几个“再造原则”：

　　（1）组织架构的设计和运行必须基于战略的目标，满足战略的要求。

　　（2）组织决定人力资源。人力资源体系调整的重心是使责任、权力、利益、能力相匹配。

　　（3）业务流程同步梳理、改进、细化。

　　（4）调整与细化不同层级的授权、考评和激励制度。

　　（5）组织结构的变革和组织文化的再造同步进行，通过结构的调整来创造和发现组织文化变革的时机，同时，亦通过对文化的继承和扬弃来为组织变革开辟道路。

　　（6）为变革本身提供全面而充分的组织、资源保障，如自己的全程参与和强力推动。

　　（7）充分考虑信息技术的跟进和支持。在这样的变革思路下，苏宁首先重新分离了采购和销售两大关键职能，并对其进行了清晰的功能和职责界定；对整个公司的业务流程也进行了系统、深入的价值分析，并在此基础上重新优化和提升了关键业务流程；在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权，并形成了系统规范的岗位管理体系。这样，苏宁赖以进一步成长的规范化管理平台得以建立。

　　其次，为了配合战略的需要，苏宁在行业内最早构建了“总部-大区-子公司”的大区管理体制。与此同时，苏宁意识到，连锁经营稳健、快速发展取决于一个完善的后台管理体系，企业如果只重视门店的开拓，将没有未来。因此，苏宁每到一个城市，一般只布下一个点，然后搭建管理后台，待到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会继续在同区域开店。这样的拓展方式又导致了苏宁“四大终端”（店面、客户服务中心、配送中心、售后服务中心）的组织结构。

　　再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进，并且在组织内部沉淀了一整套标准化的管理制度、流程体系，在这样一个具备前瞻性、规范性的组织管理平台上，苏宁的连锁步伐得以稳健前进。此次组织再造帮助苏宁突破了成长的管理瓶颈，同时，也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。但是，此次成功变革的意义还远远不止于此，更重要的是，苏宁在此次变革中，发展出了一套依靠内驱力推动组织变革的框架和路径。变革成果本身虽然很重要，但获得某种面向未来的组织变革机制则更加重要。在此，我们可以在一些管理工具的基础上，描绘出苏宁组织变革的两个系统，一个是组织再造的内容结构，另一个是变革本身的路径结构。

变与不变：苏宁的组织变革之路(3)变与不变：苏宁的组织变革之路(3)

　　关于组织再造的内容结构，事实上，就是张近东几个“再造原则”的整合：

　　苏宁的组织再造内容结构如图4所示：根据战略的要求，以信息技术的有效利用为基础，通过充分的资源保障和有利的文化氛围的营造，对组织架构、业务流程、业绩考核三个关键要素进行整合，全面提升管理水平。

　　图4苏宁的组织再造内容结构

　　成功一定有理由，成功一定有方法。应该说，苏宁此次组织调整遵循了上述变革的关键成功要素。因此，尽管当时内部阻力之大足以使调整流产，管理意识和能力的不到位又使得新组织难以很快运行，但在调整之前，张近东就将诸多阻碍因素考虑充分，并且依靠自己的权威强力推动组织调整，所以此次调整非常彻底，达成了预期的变革目标。

　　苏宁的组织变革路径结构如图5所示：

　　2000年的组织再造是苏宁的第一次管理裂变，而恰恰正是这次裂变造就了规范企业和衰落企业的分水岭。面对成长的难题，苏宁以变革之心、创新之行求突破，完成了“稳定”到“激活”惊险的一跃。张近东说：“我们的问题天天都有，但是我们的解决方案也是日新月异，这样就保证了我们在前进的道路上几乎没有遭遇过重大的挫折，我们有解决问题的机制。”

　　成功的组织变革需要未雨绸缪确立正确的变革途径，并系统思考相关影响因素，通过人与组织的合二为一，最终统一组织愿景和个人目标。

　　图5苏宁的组织变革路径结构

　　“解决问题的机制”可以认为是一种变革的原动力、目标导向和基本框架，在这样的一个基本机制下，企业就可以动态地面对市场环境和内部资源能力的变化，及时发现问题、规避问题、解决问题，持续走向坦途。不幸的是，很多企业被一时的繁荣覆盖，丧失了明辨是非和锐意进取的意识和能力，“乱花渐欲迷人眼”，简单复制，盲目扩张；故步自封，思想僵化，把偶然当必然，把机遇当能力。于是，我们就看到了中国企业生生死死的一幕又一幕。

　　2005年，苏宁连锁步伐再次提速，新开了167家门店，进入了7个新区域20多个城市，在全国100多个城市中拥有了门店，原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了，于是，苏宁2006年初又开始了一轮大刀阔斧的架构调整。

　　苏宁此时面临的挑战在于，一方面，由于苏宁已建成的物流、服务体系的辐射半径尚未覆盖到大部分新城市，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理单元；另一方面，苏宁的全国布局系统也要求苏宁的物流体系进行快速的转型。在过去，苏宁重视仓库大小以及囤货带来的超额利润，现在，苏宁的目标是建立一个高效智能化的后台配送体系。最后一点是，在过去，苏宁在每一个独立的地级市都设立了一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。但面对全国的连锁网点，这样的组织设置太分散了，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。因此，现在苏宁需要对已有的庞大的分散体系进行精简和整合。

　　事实上，这次苏宁组织变革的意义已经远远超越了苏宁的内部管理，标志着整个家电连锁行业开始了由粗放型管理向集约型管理的转变。

　　目前，新一轮的组织变革正在大刀阔斧中进行，整合、重组、精简、扩张开始成为这场组织再造的核心词汇。从进展来看，部分组织架构在经历一系列变迁之后又回到了初始状态，不过，此一时彼一时，同样的组织形态背后蕴藏着截然不同的管理思维、管理方式、业务模式、规则体系。也许我们应该重新温习列宁的那句名言：“他们看似回到了原点，其实是完成了一项伟大的运动。”

　　管理没有一劳永逸的方法，只有永恒的问题。所有的变革都是为了适应企业外部市场环境变化、企业自身发展要求调整的战略举措。也许，对苏宁而言，一切问题的出路只能是再造或者是重组，“‘科层制已经寿终正寝了吗？’、‘组织扁平化正是潮流时尚吗？’检验它们的惟一标准只能是有效，而非管理学理论丛林里的风起云涌”，张近东说，“适合就是最好的，我们不迷信时尚和潮流。”

战略决定组织(1)战略决定组织(1)

　　以大规模连锁战略为导向的三级组织结构

　　苏宁原有的组织结构形式是以南京为“火车头”，全国分公司为一节节的“车厢”，只有一个动力源。为适应大规模建设的任务，必须由“火车头” 转变为“联合舰队”的组织方式，改总部为“指挥基地司令部”。统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调，地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的发展任务。这样的“联合作战队伍”能够确保在一个区域内的纵深拓展，便于实行个性化的经营管理，同时在很大程度上也有效地提高了终端反应速度及控制能力。

　　到2000年后，亦即苏宁提出全国连锁战略之后，随着苏宁连锁事业在全国一轮又一轮的扩张，地域和经营品类的不断延伸给苏宁的管理带来了失控的隐患。为了能够实现全国一盘棋的管理控制，根据连锁经营战略与体系运作要求，苏宁对自身的组织框架作了调整与优化。

　　以此为组织变革的导向，同时为了适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁在管理结构上大胆创新，形成了具有行业与自身特色的“点、线、面结合的矩阵式”、以苏宁总部为主体的专业分工、垂直管理体制的三级组织结构，形成了“总部-大区-子公司”的三级管理体制，有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的一致性。

　　具体而言，“点”就是分布在每个城市的四大作业终端，这是苏宁经营体系的基本单元与实体平台，形象地讲就是连锁大网的“节点”。2002年，苏宁首次提出“四大终端”的概念，在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位，并且实现了四大终端分工专业化、作业标准化、机构模块化。

　　“四大终端”运作模式要求苏宁每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个中心，形成支撑连锁店面销售与服务的“铁三角”。苏宁的经营体系并不像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战，而是一个体系联合作战，“四大终端”各司其职，紧密配合、缺一不可。有了后台三个终端的强大服务支持，苏宁可以轻而易举地开出第二、第三个乃至更多的店面。

　　“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。横向专业化分工，纵向垂直化管理。经过调整和完善，苏宁确定了从营销、市场、连锁店，到人事、财务、行政、信息等14个专业化管理职能，14个体系进一步融合，形成以总裁办、战略规划部、连锁发展部为核心的决策指挥体系，以商品进、销、存、送、装一体化职能为主要任务的经营作业体系，以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。14个专业职能体系机构上层层对口，信息上快速沟通，管理上垂直落实，从总部到各地公司形成上下14条线，决策层的决策意图和工作指令通过这14条线以最快的速度直达终端，所有基层信息能够迅速上传到公司的“大脑”。

　　“面”就是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。大区管理的主要作用是以总部制定的目标、计划与标准为准，在区域内的各项工作统一组织分工，统一调度各种资源，并监管执行过程与结果。实行大区管理体制后，整个苏宁变成了一支联合舰队，总部是旗舰，负责制定作战目标与计划，各个大区管理中心是分舰队指挥官，负责具体组织指挥，监督执行，各个公司是军舰，服从指挥，独立作战。大区体制下，苏宁实现了各个区域内的统一管理、资源共享，并最大限度形成了一个地区内的规模优势，人力、物力相互支持，避免了各自为战。

　　一个中心两个同心圆的服务网络管理体系

战略决定组织(2)战略决定组织(2)

　　苏宁的战略目标是打造中国最优秀的连锁服务网络。围绕服务为核心的经营管理体系的建立，自2000年起，苏宁经过三年多的实践与摸索，到2003年底，一套思路创新、模式独特的管理模式，即“以顾客为中心的终端运行体系”与“以终端为中心的管理控制体系”为核心的新的经营管理体系和全国服务网络最终形成，并进入全面细化、优化、固化阶段。

　　1以顾客为中心的终端运行体系如上所述，苏宁在推行以服务为核心的战略管理的进程中，经历了不断调整的过程。经过三年多调整，苏宁已经构建了一个稳定、固化的矩阵式组织架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台，专业职能管理与地区管理相结合，形成了一个稳定的运行架构，这是一个中心两个同心圆服务网络管理体系的核心平台（见图6）。

　　图6苏宁以顾客为中心的终端运行体系

　　（1）承担商品的现场展示、销售与服务的连锁店。目前苏宁正在将全国各地的第二代传统综合电器连锁店升级为第三代以家电、通讯、电脑为代表的3C连锁店，并根据区位不同与顾客群体不同，苏宁将店面类型划分为旗舰店、中心店与社区店。在布局上确保顾客能够就近方便购买到所需要的产品，将服务渗透到顾客的身边。

　　（2）负责商品仓储、配送的物流配送中心。苏宁坚持“自建体系、自主管理”的配送方针，目前计划在全国重点城市中的北京、广州、杭州建立辐射大区的物流基地。通过合理的物流布局将商品在顾客期望的时间内送达目的地。

　　（3）专门从事商品售后安装、维修、保养的售后服务中心。苏宁立足服务品牌的定位，在售后服务上坚持“专业自营”的方向，建立了具有雄厚实力的自有服务网络。专业自营服务不仅是苏宁服务质量的重要保证，也是实行差异化定位与满足个性化需求的重要手段，还是苏宁长期发展的重要利润来源。随着连锁网络的建设，苏宁服务网点将同步推进。

　　（4）负责服务受理与监管的客户服务中心。为统一顾客咨询、投诉的受理并加强内部服务的监管，苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平台，以CRM为目标的客户服务体系。客户服务中心的成立使苏宁的服务优势大大加强，面对顾客的服务需求实现了统一受理，“一个电话解决一切”；在企业内部，实现了对其他服务终端作业的统一监管。目前苏宁在全国29个城市建立了客户服务中心，拥有400多个服务区，5000多名员工，日最高信息处理能力达到18万件。

　　2以终端为中心的管理控制体系为确保连锁店面、物流、售后、客服体系的服务质量与效率，苏宁建立了营销、市场策划、财务、结算、人力资源、行政、信息等体系对服务提供基础的保障，并实施一系列的管理控制措施（见图7）。图7苏宁以终端为中心的管理控制体系

　　（1）业务支持体系。为保证终端服务的正常开展，苏宁建立了以营销、市场策划、结算为主体的业务支持体系。营销、结算提供服务资源的贮备，是前端顾客服务的保障；市场策划则对服务信息进行整合，对品牌形象的树立、与顾客保持沟通等进行组织和传播。

　　（2）后勤保障及控制体系。终端服务的开展需要必要的后备资源，为使服务的开展有足够的保障，确保达到100%顾客满意的服务目标，苏宁将人力资源、财务、行政、人事、信息作为服务的保障体系，主要对服务人才的储备、培训，作业服务设施工具的准备，信息的流畅等进行控制与管理，在保证最大限度满足顾客服务需求，确保服务质量的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。

苏宁组织运作的要求(1)苏宁组织运作的要求(1)

　　战略决定组织，组织保障战略。对苏宁来讲，连锁战略能否顺利实施，达到预期的目的，不仅取决于能否有一个科学合理的组织结构，还要取决于这一结构下的组织运作状况如何。对此，苏宁提出了组织运作要实现“四化”管理要求，即制度化、标准化、简单化、信息化。

　　制度化

　　有一则关于制度效力的案例：有七个人一起喝粥，由于每个人都比较自私而且他们没有称量的用具，因此怎样做到公平的分粥成为令他们很头疼的问题。后来他们发挥各自的智慧先后尝试了不同的分粥方法：

　　方法1：指定一个人负责分粥。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。

　　方法2：每人轮流负责分粥。虽然这样看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃饱且有剩余，其余六天都饥饿难熬。

　　方法3：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。

　　方法4：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

　　方法5：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。

　　从上面的故事中我们可以看出制度安排的作用：方法1显示了“权力会导致腐败”，而方法2又造成了资源浪费，方法3又可能会出现堕落和风气败坏现象，而采用方法4又会使效率变得低下，只有方法5才是最经济和最合理的。

　　无疑，只有在制度安排的框架下，组织行为才是最高效的。苏宁向来以严格的制度化管理著称，那么，它是如何实现自身的制度化管理的呢？

　　在苏宁看来，要实现制度化管理首先需要解决两大难题，一是如何看待制度，将制度置于怎样的地位；二是如何制定和执行制度使其真正发挥作用，起到效果。

　　关于第一个问题，张近东在苏宁郑重提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等，也达到了上行下效的效果。

　　这在笔者看来，确实难能可贵。德鲁克认为：一个有效管理的企业应该是一个平淡无奇的企业——可惜在我们大多数的企业中，看到的往往不是机制和制度在起作用，而是创业者的传奇故事、英雄事迹、个人魅力在流淌。当企业由小做到大，需要通过制度规范来实现有效管理时，企业老板往往很难躲避得了爱迪斯在《企业生命周期》一书中提到的“创业者陷阱”，即创业者（老板）第一个要求建立制度，进行规范化管理，而往往第一个破坏制度的就是他本人。“创业者是企业制度的创造者，往往也是企业制度的破坏者。”

　　在我国企业中有两种不同的管理理念与方式，这就是“遵守制度”和“服从权力”。

　　苏宁人认为，制度是一种公共规则，一旦制定，任何人都应该也必须遵守，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性。同时，制度的另外一个意义是它反映了事物运作规律性的要求，着眼于组织的整体利益。因此，遵守制度或制度化管理就能保障企业的各项工作符合事物运作的基本规律要求，保障企业整体目标的实现。

　　而权力是领导者（或处于组织中某个特殊位置的人）要求别人服从自己意愿的力量。一般来说，权力是组织为了实现组织目标而赋予的，因此，从原则上讲，权力的使用必须符合组织的目标和利益。但是，如果我们把制度和权力作一比较的话就会发现，制度是刚性的、公共的、惟一的，它一般不取决于特定的人，而权力是由个人掌握使用的，存在很大的弹性和不确定性。如何使用权力以及使用的效果取决于权力拥有者的目的、心态、境界和能力。在现实中，一旦权力的使用缺少正确的引导和制度约束，就可能偏离组织的目标和利益，甚至成为个人牟取私利的工具。

苏宁组织运作的要求(2)苏宁组织运作的要求(2)

　　然而，在现代市场中，随着游戏规则的不断完善和复杂，个人统治的成功并不能确保组织基业长青目标的实现。现代管理关注的是如何通过劳动分工、流程设计、绩效考核、战略规划等科学工具来建立强大的组织功能，弱化个人的随性而为和权威统治。本质上讲，就是用制度来替代权力，用规范来取代感觉和经验。这就意味着：要用“组织基业长青”的远景来结束“个人权力统治长青”的欲望，从而将组织推进到科学发展的轨道上来。

　　所以，苏宁上下特别强调制度重于权力，权力服从制度，形成了企业上上下下注重组织管理，尊重制度的工作氛围。制度化管理给苏宁带来至少以下四个方面的好处：

　　（1）有助于提升团队精神。苏宁的快速发展，企业规模不断扩大，达到一定的程度，个人的能力就无法包揽整个企业管理，这就必须依靠管理团队和企业中的每一位员工去努力。“制度化”就是对企业各个成员行为共性的提炼，这些共性来自于共同的价值观、共同的奋斗目标以及企业成员与企业的共同利益。制度对与企业整体利益相背离的个体行为的约束，就是对团队共同利益的最好维护。因此，推行管理制度化可提升苏宁的团队精神。

　　（2）有助于避免权力滥用，避免管理中的灰色行为。企业发展到一定规模后，企业员工的数量大幅增长，各种商业行为很多，不可避免地有少数品质差的人可能会利用各种机会挖公司的“墙脚”，损公肥私。制度化管理可提高企业管理透明度，让那些容易产生腐败的地方公开化，形成“防火墙”，一方面减少了公司的损失，另一方面也保护了企业管理队伍的纯洁性。

　　（3）有助于实现公开、公平的奖惩。如今的苏宁多达7万名员工，有上万个作业岗位，企业运作十分复杂。如何进行公开、公平的奖惩呢？采取了制度化管理的方式就能保证公开、公平地奖勤罚懒，优升劣降。这样既大大减少了主观性和情面的干扰，又使员工明确了工作努力的目标与方向。

　　（4）有助于产生强大的集体力量。苏宁在全国进行连锁扩展，必须要有一套严格的制度规范，所有的运作都有明确的规定，全体员工都照章办事，实现号令统一、步调一致，像军队那样产生强大的力量。在苏宁看来，这是苏宁连锁快速发展的必然要求，也是最最可靠的保证。

　　关于第二个问题，苏宁强调，在企业中做任何事情都必须有依据，即制度。管理者的重要职责之一就是制定制度，要特别注意消灭制度的空白点。

　　在制度的制定和执行上，苏宁作了如下一些规定：

　　（1）在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分地体现这一点。同时在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一些定性。

　　（2）建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中层不折不扣执行、基层自觉执行，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，各个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。

　　（3）制度要在执行中规范，在实践中完善，绝不能不执行。无论制定哪一项制度，尽管有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，只能在制度修改以后予以纠正，否则制度就失去了严肃性。

　　（4）确保制度的连续性。企业的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，要避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。

　　标准化

　　由于连锁经营中特有的管理复制性要求，苏宁也就特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才有可能复制。

　　事实上，从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。在苏宁，标准化管理就是在整个管理体系中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为最小管理元素，制定细而又细的科学化、量化的标准，并将其贯穿成一条环环相扣的流程，按标准进行流程化运作和管理。这种管理，已经细化至每一个决定成败的细节，并关注每个标准之间的方向性和连贯性，它的目标是让每一个决定成败的细节标准化、流程化、规范化、程式化。

苏宁组织运作的要求(3)苏宁组织运作的要求(3)

　　苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现的。

　　每个企业都必然有适合其自身运作的管理方法和手段。与一般企业对于流程的理解和定义不同，苏宁对流程有明确而系统的定义，它要求企业中的任何一项工作流程都必须明确以下六大要素：

　　（1）目标：即要做成什么。

　　（2）事项：即明确要做的工作内容。

　　（3）过程：即完成事项要经过的次序与步骤。

　　（4）标准：即工作要达到的具体要求。

　　（5）方法：完成工作的手段与做法。

　　（6） 责任人 ：即谁来完成整个事项，承担最终责任。

　　对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力和地位无关；反过来，不管是谁如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭到“封杀”。不仅如此，流程还使得每件工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。

　　流程还使各部门各岗位的工作更有预见性和计划性。

　　如苏宁每年召开的全年营销工作会议的流程及内容就包括：

　　（1）开会的时间。

　　（2）开会的内容。

　　（3）召集会议的部门和会议主持人。

　　（4）参加会议的部门和人员。

　　（5）开会之前所要准备的材料及材料提供者。

　　（6）与会者参会之前要做的准备。

　　（7）会议要达到的目的和结果。

　　（8）对会议结果的处理与跟踪。

　　（9）会务组织的部门和工作要求。

　　根据这个会议流程，相关的每个部门、每个人员都很清楚地知道自己应该做什么，什么时候做，所达到的要求，相信照着这个流程，会议的效率一定会很高。

　　值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作。流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，它还包括企业内部相关联的部门和岗位。

　　我们都知道，连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，并且在这个基础上不断地复制延伸。这在苏宁看来，就是科学管理理论在流通领域管理实践中的延伸、复制和再创新。

　　工业革命时期，蒸汽机的广泛推广和使用促使了自动化生产成为现实，社会生产力也随之得以大大提高，但与之不相匹配的是，大量工人因为缺乏标准化的训练、科学化的操作方法，导致了先进工具运用的不熟练，进而出现了管理上的不适应，效率低下和成本浪费是那个时期生产领域的典型特征。

　　在这样的背景下，一个名叫阿尔弗雷德·泰勒的美国人在工厂不断进行试验，系统地研究和分析了工人的操作方法和动作所花费的时间，并将其总结成高效生产的普遍规律——这就是科学管理的源头。科学管理强调操作方式标准化、培训标准化、工艺规程标准化，推行计件工资报酬制、管理和劳动分离。这些基本的管理原则随之带来的就是高效率、低劳动成本，最终扩大了再生产，造就了一个大工业生产时代。然而，以现在的眼光来看泰勒的科学管理，我们不难发现，科学管理体系中的标准化管理思想有着很大的局限。首先，他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即“经济人”假设；其次，泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；更重要的是，“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

　　苏宁所追求的标准化管理显然不是简单的复制大工业生产时期的标准化管理思想，而是将标准化和“以人为本”的管理精神一起植入到苏宁的家电连锁经营体系之中，即在连锁标准化管理的前提下，苏宁的每一个员工都要对工作、对同事建立起责任观念；都要有很强的敬业心和事业心；从公司到员工个人都要把注意力从利润分配转移到增加利润上来。这样，通过双方的努力，企业就能够创造出比过去更大的利润，从而使员工和公司一起分享利益，进而获得员工和公司之间同呼吸、共命运的关系。

苏宁组织运作的要求(4)苏宁组织运作的要求(4)

　　可见，在苏宁的管理体系中，标准化不是一种简单的文字表述，也不是某个概念、口号，更不是一种大工业时代流水线的管理思想，而是根据工作的需要严格将这些标准制度化，并固化到业务流程中去，同时用一种人性化的方式挑选合适的人、在合适的时间、用合适的方式去做合适的事情。

　　简单化

　　管理学大师迈克尔·波特说道：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在因素往往来自经理人对管理复杂化自身的需要：复杂化可以让工作看上去更重要，可以用来证明资金、时间和其他资源投入的合理性，可以为贻误时机、办事拖延找到借口，可以为逃避责任提供理由等等。

　　在苏宁，以上情况为其管理体系所排斥，而复杂化的反义词——简单化恰恰是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率的，它摒弃烦琐，始终面对目标，显示出结果与原因，这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。

　　如今，苏宁电器经营相当复杂，商品品种繁多，数种经营品类，几百个品牌，上万个规格型号；苏宁连锁店遍布全国，不同地域有不同文化、不同消费习惯，还有不同的顾客群；而且苏宁服务链很长，从采购、店面销售、配送、安装、维修等，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。

　　苏宁的“简单化”就是对所有复杂问题进行“共性化”的提炼、寻找逻辑链中的主线，对复杂问题的“关键联系点”进行“因式分解”，实行“定点爆破”，将定性分析、定位分析与定量分析有机结合，建立了苏宁特色的简单化系统，也培养了苏宁特有的简单化管理。

　　在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式、方法加以概括提炼，最终形成为标准，其他人通过这一标准的实施而使相同的工作变得简单。

　　在实践中苏宁人总结出一套管理简单化的方法：在明确目标和要求的基础上对目标和要求进行分解，使之尽量简明；精确地界定内容，明确工作的要点、难点和节点；将复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜，创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。

　　我们已经迈入信息时代，这就意味着：简单就是力量。管理的最高境界不是为了完美，而是为了和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。简单管理的宗旨是效率至上、快速反应，它试图打破的是原有的阻碍效率提升和资源浪费的管理系统，使一切归于简明、合理、高效，并鼓励身在其中的人们进行创造性的思考。沃伦·班尼斯说过：“管理的任务是激发团队的创造性行为。”因此，简单化也是从人性出发，试图回归“以人为本”的理念——这些运用到苏宁就是：复杂的事情简单化，复杂的流程简单化，复杂的制度简单化，复杂的架构简单化，复杂的执行简单化。

　　对此，张近东一言以蔽之：大道至简。

　　信息化

　　苏宁的领导层高度重视管理的信息化，认为在“四化”管理中，从未来企业发展与竞争的角度看，信息化是最为重要的，如果没有信息化的平台支撑，制度化、标准化、简单化是很难实现的，即使是通过人工的方法来实现，也是低效率、低层次的，缺少真正持久的竞争力。更进一步讲，苏宁在实现连锁经营中，每天都遇到海量的信息需要处理，如果没有先进的信息系统是无法应对处理的。

　　苏宁的高层很早就看到，信息技术的大量应用已经使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。如通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产业巨头，通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20%～30%，高的达到40%。全球著名的高科技企业思科公司，由于对互联网的深刻理解，对互联网的应用走在世界前列，该公司对其全球资金核算一次只需8个小时。正是通过对计算机网络技术的广泛应用，跨国公司和处在全球各个行业前列的企业都在加速发展自己、迅速壮大自己。

苏宁组织运作的要求(5)苏宁组织运作的要求(5)

　　推行制度化、标准化、简单化、信息化给企业经营管理带来明显提升的现象在国内外都不乏案例。国际零售巨头沃尔玛在商品管理中推行信息化，在商品入库时不需要人工采集商品信息，只需将系统打开，有关的商品信息就自动地录入信息系统，该系统甚至可将商品所在库区显示出来，避免了传统的人工数据采集、盘点需要大量的时间、人力、物力的情况。沃尔玛甚至将全球范围内的商品及价格的适时信息通过卫星系统传递到全球范围内的任何一个营业终端。通过在制度化、标准化、信息化管理基础上制定简单化原则，使操作简单，管理可视，沟通顺畅。

　　基于上述的认识，苏宁倾力进行信息化建设，在业内率先成功上马ERP，并根据企业发展的需要全面升级。信息中心已成为苏宁最为核心的部门之一。

苏宁组织运作水平的持续提升(1)苏宁组织运作水平的持续提升(1)

　　从价值创造的角度而言，在一个组织中，不外乎存在三种岗位，一种直接创造价值，另外一种自身不直接创造价值但却为创造价值的岗位服务，最后一个既不创造价值也不支持、服务于创造价值的岗位，它们似乎就是为了制造工作而工作；它们对于组织的惟一功效在于消耗组织资源，毒化组织氛围。这就好比电脑病毒，随时制造麻烦，并且高倍速、大规模传播复制，进而构成对组织惊人的破坏力——它们就是组织中的病毒，要想保持组织的活跃肌体，就必须下狠心将它们彻底清除掉。

　　事实上，在组织中，破坏的力量不仅仅来自于组织岗位和人员，同时也来自于僵化、无效的管理要素，比如我们可以引申到组织结构的本身、陈旧的观念、僵化的制度、无效的流程等等。可以说，破坏的力量从来都是系统性的。那么，是否存在一种“反破坏”的力量呢？苏宁组织运作的“四清运动”正是针对这种系统破坏力量的清理。

　　几乎在每年大忙时，苏宁总裁办都会及时发文，号召公司上下领导干部讲“政治”，要求公司各个部门清醒认识现在公司在内部管理方面出现的问题，进一步整顿思想作风，强化制度意识，及时采取措施调整，加强基础管理，保障连锁发展、业务运营顺利开展。

　　与此同时，苏宁进一步强调：公司正处于快速发展期，不可能停下脚步等待某些掉队人员，任何不能理解、贯彻公司意图和要求的管理干部，任何不服从公司制度、不服从公司指挥的干部，无论职务高低，公司绝不姑息纵容！各级管理人员不服从公司整顿思想作风、加强基础管理的，直接降职，情节严重者直接予以开除处理。

　　所谓清理运动，就是清理问题，清理流程，清理制度，清理人员。清理问题——顾客的不满意就是工作的问题。清理问题就是以终端为核心，对阻碍终端工作前进的问题进行总结、汇编问题清单。清理流程——流程是解决问题的程序和方法。在苏宁，清理流程就是要理顺工作思路，理顺部门与岗位之间的分工，简化审批环节，强化、量化审批标准。清理制度——制度是流程操作的标准和规范，一般是清理公司已经下发执行的各项规章制度的执行到位率。清理人员——就是要围绕组织架构，分清人员岗位职责，评议管理人员综合素质，为进一步优化人员配置和任职、晋升及淘汰做准备。

　　没有惊天动地的口号，没有眼花缭乱的概念，在苏宁高层看来，开展部门“四清运动”的目的很简单，就是为了解决苏宁目前出现的管理上的障碍，形成不断提升的自我完善机制，更好地应对未来更为严峻的挑战。

　　关于清理问题，苏宁高层认为，公司的快速发展必然会出现问题，没有问题的企业就是没有发展的企业。从苏宁创业以来，苏宁经历了多次大幅度的经营管理变革，到2002年底，随着苏宁的连锁发展取得成功，逐步探索、尝试，摸清了究竟如何做连锁。与此同时，苏宁的管理政策、目标与组织架构也开始逐步定型，然而，随之而来的还有大量的问题，这些问题是发展中产生的问题，也必然要在发展中得以解决。对此，张近东坦言：如果苏宁现在没有问题，说明苏宁陷入了停滞不前的危机，这才是真正的大问题。

　　苏宁一向鼓励大胆暴露出现的问题，并积极改正。面对问题，苏宁的态度坚定：鼓励暴露问题，不要害怕问题，积极解决问题，以苏宁的实力加上信心与毅力，任何问题终将被解决，企业考虑的是时机、时间和代价高低。

　　反言之，如果不大胆地去暴露和清理问题，那么整个苏宁的发展将失去方向，失去动力。苏宁进行问题清理就是要各个体系主动就自身问题进行总结分析，动员企业内部各种力量进行解决。

　　关于清理流程，苏宁高层认为，制度文件规定是企业运行的基本原则和判断标准，是相对稳定不变的，而流程文件规定的是谁来依据制度标准作判断。企业将大量的流程规定当作制度，替代了关键的标准规定，结果导致签字环节越来越多，却把不住关。有时会出现每个人都对流程负责，却无人对最终结果负责的怪现象。

苏宁组织运作水平的持续提升(2)苏宁组织运作水平的持续提升(2)

　　清理流程的目的就是要进一步减少流程环节，明确流程标准，标准要强化、量化、易于操作，以此来保证各项事务责权落到实处。

　　关于清理制度，苏宁高层认为，规章制度是大型企业管理的基础与根本。麦当劳、肯德基等成功的连锁企业，其管理上最大的成功之处在于：在不同的地区，用不同的人员，做出了相同的产品与服务。

　　通过调查和分析，企业中各种问题的出现不是因为没有制度规范，而是因为制度落实和执行不到位导致的。比较典型的情况是，中高层管理人员对制度不尊重不服从，基层人员对制度不了解，或者作想当然的理解，所以说制度的执行到位问题是企业目前管理中存在的最大问题。

　　关于清理人员，苏宁高层认为，现在的苏宁已经拥有7万多名员工，其中大半数是进公司不满一年的新员工。大量新员工的涌入带来了大量的个人思想和作风，对苏宁的企业文化传统和工作氛围造成了巨大的冲击，苏宁的优秀传统文化面临淡化甚至丧失的危险。

　　大量员工进入公司，由于培训的不到位、老员工指导监督不到位，也导致新员工对自身岗位职责不知道、不理解或者理解错误，对公司规章制度不了解、执行不到位的情况，这必然带来工作上的波折。同时，由于有些部门用人心切，饥不择食。

　　与此同时，也有一些老员工在同样一个环境中待得时间过长，开始产生惰性。缺乏动力的企业员工往往通过磨洋工的方式降低了企业的运营效率。

　　清理人员就是要求对所有在岗员工进行清理，重点是围绕岗位设置搞清楚每个人的“职责分工、工作能力、思想状态”，让每个人的职责都清清楚楚，“透明化”，淘汰一批不合格的人员，提拔一批优秀的人员。

　　如何开展四清？苏宁的具体做法是：清理问题，以问题带任务；清理流程，以流程带标准；清理制度，以制度带执行；清理人员，以人员带氛围。

　　（1）清理问题的最终目的是强化终端管理，提升终端工作质量。

　　问题就是顾客的不满意，终端的问题就是所有部门的问题，各个部门的问题最终会导致终端出问题——苏宁始终强调连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端是苏宁所有管理工作的最终对象，围绕终端运作、加强对终端的垂直管理是2002年上半年提出的、一直没有改变的政策与方向。一般来说，开展四清工作最终的结果还是为了让连锁店卖得更多、卖得更高、卖得更快，售后服务得更好、更快，客户满意度更高。这是检验一切管理工作的终极标准。

　　（2）清理流程与三级体系制度建设结合，推行三级体系下标准化建设。

　　强化审批标准，简化审批环节。各个部门在制订审批制度或流程时不要总是围绕“谁要不要签字”，而应当围绕“签什么、怎么签”，明确签批标准和尺度，让所有人能够准确判断。

　　各个部门制订流程文件时务必首先将标准明确，缺少标准和原则的流程文件一律不得下发执行。流程过长影响效率的文件原则上也不得下发执行。

　　在授权的同时转变控制方式，加强控制力度。随着规模的扩大，管理重心向终端转移，下属机构拥有较大的职责和权限是必然的，总部也要学会合理授权。关键是在权力下放后如何控制。对此，苏宁的具体要求是：放权后总部不是不管，而是转变控制方式，加强事前计划、事中标准与检查控制、事后指标考核。

　　对于总部一级，苏宁要求其自上而下地加强事前计划引导控制。为了掌握下级公司的动态情况，总部和大区要强化事前计划控制，事前确定子公司的工作任务和要求。

　　与此同时，建立结果导向的指标考核体系，以此来进行事后控制。考核是管理的重要手段，下级可以决定怎么做，但是最终的结果要由上级鉴定，责任人员要接受考核。因此各个中心首要进行考核管理标准的梳理，明确各项工作的目标结果要求，运用考核、奖罚手段去管理，并严格制订工作标准和流程，作为子公司工作过程的依据。抓住计划和结果两头，中间过程可以允许子公司有一定自由度，但是关键性的东西一定要制订操作流程与标准，要求子公司执行。

苏宁组织运作水平的持续提升(3)苏宁组织运作水平的持续提升(3)

　　此外，总部还要采取现场检查的事中控制方法防止子公司违反制度规定。总部不可能对每件事情、每个环节都看到，但是可以通过检查来发现问题进行调整。一方面要求子公司按制度办事，一方面通过检查来查处、防范子公司违反制度。

　　“定计划”、“定标准”、“定指标”、“不断检查”——这就是总部在三级体系下、在职责和权限下放前提下进行控制的基本思路、原则和方法。

　　（3）清理制度首要的是强化制度意识，提高基础管理制度执行到位率。

　　四清的目的是为了终端出效果，采取的方式就是建立一套科学、适用的管理规范制度体系，让苏宁全公司所有人都按制度办事、言必称制度。

　　“做的一定是写的、写的一定要做到”，这是苏宁制度化管理的基本原则。2004年，苏宁主要抓“写的一定要做到”，即制度的贯彻落实、执行到位。制度本身制订的问题是公司最上层的职责，一个企业里“5%的人订标准”，下级部门和员工不允许随意制订、修改制度，只能细化、落实、完善操作方面的细节。

　　在制度体系的基础建设上，苏宁严格要求各个公司首先将已有的制度进行整理汇总，形成初步的管理手册，作为员工工作、培训的标准和依据。战略规划部将与各个中心、公司联系，统一收集、整理格式化的制度手册。抓制度落实是当前的主要任务，主要的手段就是“检查、检查、再检查”。只有不断地检查执行情况，才能真正将制度落实下去。各个中心的高层管理人员一定要养成定期下基层的习惯和意识。周末职能部门下终端就是公司统一采取的一项措施。总部要到各个地区检查，大区要到各个子公司检查，子公司要到各个终端检查。

　　（4）清理人员以是否服从看是否可用，彻底整顿工作氛围与作风。

　　“讲政治就是讲服从。”大企业管理强调令行禁止，不服从是人员管理最大的隐患。在苏宁过去的发展历程中，不同程度地存在新员工不服从公司企业文化，随意说三道四；老员工倚老自居，随意违反制度；下级自行其是，不服从上级指挥，导致相关人员的工作难以推进、落实。因此，针对如此问题的人员清理运动，首要的判断标准就是看服从意识和执行到位率。通过淘汰差的、重用好的，才能改变整体的工作氛围与作风。

　　每次的“四清”运动都使苏宁的组织运作效率大大提高一步，使苏宁的组织管理体系不断趋于成熟。“四清”运动使得苏宁比较有效地防止了“大企业病”中的臃肿症状。定期的清理让苏宁的每个部门、每个岗位、每个员工都处于被激活的状态，让大象激情地舞蹈在苏宁成为现实。

　　苏宁的“四清”很容易让人们联想到政治运动，张近东对此并不讳言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一种大智慧，为什么不能用于企业管理呢？有效就行！

　　苏宁的组织管理演变实践过程向我们表明，在企业成长的过程中，组织需要根据外部市场的变化、自身的业务要求作出相应的创新和调整。否则，企业就会像被煮的青蛙那样，不知不觉中受到了外部侵蚀而浑然不觉，直至被煮沸，离死亡不远了。事实上，根据管理学家艾迪斯的“企业生命周期理论”，一个商业组织好比一个生物有机体一样，它必然要经历一个从生到死、由盛转衰的生命过程，而当企业垂垂将老之时，老年病症就开始出现了——比如公司内部运作完全变得依赖于习惯，而无法作出适应性的调整；组织里面的元老对于新人的排斥；守旧思想对于创新精神的遏制……种种病症会愈发加重老化的趋势，长此以往，企业只能走向死亡。

　　如前所述，导致这些问题最根本的原因就是企业的组织管理架构没有随着企业规模的扩大而提升。此时就需要对组织进行再造。然而，组织变革的过程如同行万里路，步子再大，也不可能一步走到终点，因此，再造组织还需要明确一个循序渐进的原则：在企业从小到大的发展过程中，应该由“规范组织”的思想逐渐向“提升组织”的思想转变。企业最初的依靠个人能力单打独斗式的组织方式不能满足发展要求的时候，组织再造的焦点是管理上规范化台阶；而当企业管理水平达到一定程度之后，就需要对管理手段进行优化，消除组织管理过程中导致僵化的部分，正如苏宁的清理内容：问题、流程、制度、人员。这样，通过梳理组织运作体系达到提高管理效率的目的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。

苏宁组织运作水平的持续提升(4)苏宁组织运作水平的持续提升(4)

　　企业必须在灵活运作与有效控制、快速进取和有效管理取得平衡。那么，究竟什么样的组织能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大企业的力量，同时又兼具小公司的效率、灵活性和自信呢？几乎所有正走在企业做大做强之路上的企业家都在为这个问题而苦苦思索——事实上，不仅是中国企业家，关于如何让大象能够舞蹈的问题，迈克尔·戴尔都感到棘手无比：“我一直在摸索该如何灵活管理一家400亿美元的大型企业。”

　　正如德鲁克所说：领导者的不可推卸的责任就是在战略方向改变时破坏已经建立的系统。作为苏宁的掌舵者，张近东对此给出的答案是：不断地进行“破坏”、变革，并通过制度和规范的升级来保证旧组织向新组织的平稳过渡。

　　在这样一个快速变化的商业时代里，惟一不变的就是变化。如何变化？张近东的观点是：除了要以变应变，还要以变应不变，以不变应变。