作者：[美]罗杰·弗罗克
序(1)
序(2)
致 谢
目 录
导言：一部勇气和坚韧的历史(1)
导言：一部勇气和坚韧的历史(2)
第1章 灵感的轨迹(1)
第1章 灵感的轨迹(2)
第1章 灵感的轨迹(3)
第2章 专家咨询
第3章 有所进展(1)
第3章 有所进展(2)
第4章 未来可能成功(1)
第4章 未来可能成功(2)
第5章 不理智的决定(1)
第5章 不理智的决定(2)
第6章 发动引擎，勇往直前(1)
第6章 发动引擎，勇往直前(2)
第7章 一片混乱(1)
第7章 一片混乱(2)
第7章 一片混乱(3)
第8章 招贤纳士(1)
第8章 招贤纳士(2)
第8章 招贤纳士(3)
第9章 史密斯的华盛顿之行(1)
第9章 史密斯的华盛顿之行(2)
第9章 史密斯的华盛顿之行(3)
第10章 寒舍里的一群人(1)
第10章 寒舍里的一群人(2)
序(1)
当罗杰·弗罗克（Roger Frock）来电告诉我他在写一本关于联邦快递早期历史的书的时候，我感觉作为写这本书最佳人选的他，已经向前迈出了一大步来编写并记载这段富有戏剧性的商业历史。从1973年末到1978年春，时任董事会执行委员会会长的我几乎参与了联邦快递自创立初起的各项业务。初创那几年，联邦快递濒临破产，这也正好印证了墨菲法则（Murphy’s Law），“任何可能出错的事终将出错”。然而我们最终渡过难关，公司实现强劲增长和盈利。我一个合作伙伴每当回忆起这段历史时便感慨万千，整个过程像驾驶一艘全速前进的巨型油轮以四分之一英寸的距离躲过暗礁，惊险万分。
联邦快递未来道路上的坎坷和危险多过其现今管理层和股东的财富。联邦快递主要致力于在一个公众型的竞技平台上开拓在当时尚处于雏形期的风险资本投资行业。那时的风险资本行业几乎不为人们所知，在公众的概念里也仅限于少数富人在项目成功后会变得更富，没有人曾真正听说过项目还会失败。然而一些风险资本家对联邦快递的参与却远不止只是签签支票，他们事必躬亲地参与到联邦快递日复一日的生存经营中来。我确信如果其中一些事情走上错误方向，那么联邦快递也将不会成为今天这样的风险资本投资企业。
罗杰与其他同事事实上是在没有休息时间（24/7，每天24小时，每周7天）的状态下工作。我则兼职去处理财务和政策性问题，一般每月飞过去一次，有时更经常。他们是我见过的最全身心投入的团队。所有人都聪慧、努力、有能力，并且尊重团队中的其他成员，能够灵活、团结、快速地适应新挑战，无论公司陷于哪种困境，他们也从不气馁。
1973年初，我担任兆富（New Court）证券公司的执行副总裁，这是纽约一家隶属于洛希尔（Rothschild）家族银行业的私人投资公司。我主要职责是管理公司的风险投资资产。那时经过我们努力经营，公司旗下有大约7500万的资产，这也使我们成为美国最大的风险资本投资商。当时整体投资气候并不好，股票连年下跌，许多处于市场中间水平、盈利且资产负债表表现也相当好的公司以其收入额的六七倍价格出售。而且，通货膨胀也开始抬头，利率上涨，货币也变得吃紧。首次公开募股（IPO）不仅在当时，而且已经是许多年没有了，而当时小型风险投资中的长期流动部分几乎都已经成为过去时。
在兆富证券公司，为了适应变化的资本市场，我们也不得不调整投资战略。典型的是投资于小型或初创公司，如果它们的商业计划得以实现，我们便长期同其合作。有时当其他资本资源（如银行或其他投资者等）行不通时，我们可能进行财政性的介入。 由此可以看出至1973年初的一段时间内，面向小型企业的金融投资趋于匮乏。相应地我们开始关注那些可以相当快速达到金融临界点的投资机会，如一个收入1亿美元，相当于几年内高利润和现金流的投资机会。我们坚信如果新风险投资表现出一些对机构投资者颇具吸引力的机会，IPO市场还是可以回来的。
一天怀特.韦尔德公司（White， Weld& Company）的乔治.蒙哥马利(George Montgomery) 来电邀请我们调查一个他们在孟菲斯（Memphis）发现的有些困惑的情况。他描述说一个28岁前海军船长，也是拥有银星奖牌的越战老兵，同时还是耶鲁大学的毕业生，用自己的资金刚刚开辟了一条颇具潜力的小型包裹投递航线。
弗雷德·史密斯(Frederick Smith)非常具有吸引力，思路清晰且才智过人。他已经彻头彻尾研究了小型包裹递送业务，形成了一些关于如何开展这项业务的独创性想法，而且他旗下拥有一支很有能力的管理团队昼夜工作来将这项业务变成现实。简言之，这项业务从几方面来说都不是纸上谈兵，弗雷德也在其中投注了很大一部分资本。弗雷德已经成为创业的企业家了。
1973年4月20日凌晨，弗雷德·史密斯，罗杰·弗罗克和我三个人站在孟菲斯机场的二战时期的旧飞机棚外，注视着联邦快递首次全部运转的猎鹰20型飞机舰队。这些飞机适时地轰鸣着出现在夜空中，接下来的几个小时，飞机上的包裹被卸载和重载，直到黎明时分才降落。这些印象深刻的场景让我回想起一部老的战争电影：晴空血战史(Twelve O’ Clock High)。
序(2)
第二天上午我们一直坚持等到罗杰·弗罗克主持的一个演讲陈述结束，不必说，我已被旅行时间和睡眠缺乏折磨得十分疲惫。而罗杰相反，虽然也不曾合眼，却十分有精神地整理思路，蓄势待发。我推断作为总经理兼业务总管的他也经常与大家通宵夜战。他做事从不鲁莽，思考判断也主要源自刻苦学习和实践中技能的不断积累。
回到纽约后，我们开始关注联邦快递这项重要投资的所有信息和证据。首先，我们总结了现有条件不足以解决其固有风险，而且还发现使这项业务实现所要达到的辅助条件水平也不够。第二，决策时间非常紧促——联邦快递也没有时间一一试验猎鹰飞机后再做决定。
此外，我们也不确定这个新企业能否创造足够可观的现金流来支持这么大的资本投资和预期债务结构。最重要的是，先前没有此类成功运作的记录，也没有清晰的证据可以表明这个体系可以创造利润。像所有投资决策一样，这项投资有许多积极的影响，但也有不少可能的负面风险。犹豫再三，兆富证券公司决定不参与这项投资。之所以做这样的决定，是因为我们认为自己不能解决发现的所有问题。整项研究时间或者说是恪尽职守地研究所有支持数据来满足舰队选择的期限太紧促了。
后来，另一个潜在投资者——美国通用动力（General Dynamics）公司出具了一份赞成报告后，我们重新审查了自己关于联邦快递的投资决定。通用动力非常全面的研究支持了我们原先的想法，同时我们也发现：其他潜在慎重投资者的参与可以帮助提供开展这项业务的所需资源。于是，我们决定加入到怀特.韦尔德公司大军中帮助完成这项困难的融资，这样我们也成了这项交易的首要投资者。之后当我询问合作伙伴谁来担任这个项目的代表时，他们通通都微笑着指向我，我明白以后的日子也不会一帆风顺。
到1975年，联邦快递的小型包裹递送业务开始为载重付税，我们所有的信念和努力也开始得到了回报。为满足不断增长的需求，东北地区包括芝加哥，洛杉矶和旧金山在内的主要城市每天都要求增加两架以上的飞机。我们此时也开始遐想联邦快递的未来是怎样的。联邦快递可能成长得更大，而且比我们想象的更加盈利，最后寻求公开募股。
联邦快递1978年成功首次公开募股终结了公开募股匮乏的时代，同时也成为被仿效的“领头羊”。潮流已经转向，未来将有不少崛起之星。之后的五年公司销售和盈利均以惊人的速度增长，联邦快递的股东也得到很好的嘉奖。
八十年代末到九十年代初，公司因专递邮件（Zap Mail）、收购飞虎航空公司（ Flying Tiger Airline）以及西欧小型包裹投递市场的错误估计遭受重大损失而踯躅不前。然而美国国内的包裹业务尽管遭受这些损失却仍完整无损。弗雷德·史密斯同他的管理团队最终建立起了这个着实非凡且价值300亿美元的公司——联邦快递（联邦快递）。
这本书编年记载联邦快递如何富有戏剧性的在最后一分钟扭转败局，以及如何从初创到现今的不断巩固局面。本书将介绍你认识一些卓越的个人，如谁最初给弗雷德公司概念的灵感，谁灵活且富有创造性地将公司从初创的雏形发展到成为当今最成功的商业经典。
小查尔斯·路易斯·利（Charles Lewis Lea, Jr.）
联邦快递总监，1973-1978
致 谢
首先我非常感谢我的好妻子琳达，她在写自己书的同时，还不断鼓励和指导我，与我追忆她在联邦快递时的工作经验，而且始终给予我莫大的支持。
特别感谢那些在面谈过程中慷慨分享他们个人回忆和体验的个人，包括迈克尔·巴斯克（Michael Basch）、查尔斯·布兰登（Charles Brandon）、纳撒尼尔·布瑞德（Nathaniel Breed）、迈克尔·菲茨杰拉德（Michael Fitzgerald）、约瑟夫·亨森（Joseph Hinson）、查尔斯·路易斯·利(Charles Lewis Lea)、约翰·塔克·摩斯(John Tucker Morse)、黛布拉·穆顿(Debra Mouton)、丹尼斯·斯威尼(Dennis Sweeney)、里昂·泰瑞(Leon Tyree)、西奥多·魏舍(Theodore Weise)以及彼得·威摩特(Peter Willmott)。感谢那些对这段商业历史做出很大贡献而现在却过早去世的人，不然他们一定也会与我们分享个人回忆的：阿特·贝思（Arthur Bass），约翰·文斯·费根（John Vincent Fagan），以及詹姆斯·瑞德迈耶（James Riedmeyer）。
这里我也向新元世界广播网络 (New Dimensions World Broadcasting Network) 的贾丝廷（Justine）和迈克尔·汤姆斯（Michael Toms）致谢，感谢他们发掘了我早期作品的价值，以及Berrett-Koehler出版公司的史蒂夫·比尔桑蒂（Steve Piersanti），感谢他在本书早期的编辑过程中提出的工具性建议。同时我也非常想感谢我的内容编辑，维莱莉· 安德鲁 （Valerie Andrew），指导我从纷繁的追忆到完成这个有价值的散文，记载这段非凡的商业旅程。
最后，我要感谢凯茜·欧汀诺（Kathy Oddenino）启发教导我“认识自己”的重要性，感谢许多鼓励我写这本书朋友和助理们，以及使这本书成为可能的弗雷德·史密斯。
目 录
序 3
致 谢 6
导言：一部勇气和坚韧的历史 9
第一部分 1972年5月前，由质疑到肯定 12
第1章 灵感的轨迹 13
第2章 专家咨询 17
第3章 有所进展 19
第4章 未来可能成功 22
第5章 不理智的决定 25
第6章 发动引擎，勇往直前 28
第二部分 1972年5月到1973年3月，天真的乐观 31
第7章 一片混乱 32
第8章 招贤纳士 36
第9章 史密斯的华盛顿之行 40
第10章 寒舍里的一群人 44
第11章 再见了，小石城——你好，孟菲斯 47
第12章 公司的北极星 49
第13章 更多的障碍 52
第三部分 1973年3月到1974年5月，在失败的方寸之间 56
第14章 让我们称其为系统测试 57
第15章 海军兵团野营启动模式 59
第16章 不祥的开端 63
第17章 在悬崖边上得救 66
第18章 隧道尽头处的一丝光亮 71
第19章 朋友帮的小忙 78
第20章 召集特殊会议 82
第四部分 1974年6月到1978年5月，人人为我，我为人人 86
第21章 来自游击队的将军 87
第22章 第三轮融资 92
第23章 美国，你又多了一条航线 96
第24章 一分威胁性的辞呈 99
第25章 三个分支办公室 104
第26章 重拳出击 107
第五部分 1978年5月到1982年1月，变革与分割 113
第27章 从毛毛虫变成蝴蝶 114
第28章 解甲归田 118
第29章 协和式客机（Concorde）、飞艇（Dirigibles）与公司分割 123
第六部分 成功的新模式 132
第30章 员工是公司成功的“东风” 133
第31章 改变世界经商的方式 140
附录：初创期大事记，1971到1982年 144
术语表 148
关于作者 175
导言：一部勇气和坚韧的历史(1)
联邦快递已经改变了我们经商的方式，它不仅使原有知名公司得以在全球范围内开展服务，而且也使得小型企业可以采用同巨人公司类似的商业运营方式，一夜间贯通全球市场。该公司创始人帮助重新构建了运输业，创造出一种独特的企业文化，也正是这种文化使得联邦快递在过去50年里始终居于最成功的新风险资本投资行列。
《财富》杂志描述联邦快递为二十世纪七十年代十大商业成功案例之一，同时将其列于美国和世界十大最受赞赏公司之一；自1998年起连续居于美国100家最适合工作的公司榜上；50家少数族裔受雇条件最佳公司之一。
公司还同样获得来自多种杂志、报刊的类似授予称号和认可：《华尔街日报》、《商业周刊》（Business Week）、《电脑世界》（Computerworld）、《连线》（Wired）、《物流管理与配送》（Logistics Management and Distribution）、《信息周刊》（Information Week）、《商业伦理》（Business Ethics）、《福布斯》（Forbes）、《航空货运世界》（Air Cargo World）和《金融时报》（Financial Times）。国际上，联邦快递在加拿大、瑞士、巴西、拉丁美洲、墨西哥、智利、香港、新加坡、韩国、菲律宾、印度和阿根廷等均被认为是最佳雇主之一。
联邦快递早期开发出一种新的顾客服务理念，并凭借技术领先优势成为整个运输业的先锋，也大大改变了人们的工作环境。现在凭借联邦快递超乎寻常的范围和可靠性，人们能够随心所欲地在主要大都市之外居住和工作，而同时又与商业世界保持着联系。现在联邦快递能够运送保存限期很短的放射性药物、需连夜递送的危急血液样本，而且可以将产品直接从生产商运送到消费者手上，大大简化了配送链。
联邦快递现在已成为一个家喻户晓的名字，然而发明隔夜投递业务的联邦快递公司却不是一夜间便成功起来的。这其间的故事吸引着那些正开展新业务的人们，因为这个故事强调着历练与决心，团队合作与创造性思考，运气与毅力的非凡结合，而所有这些都是初创公司保持业绩所必需的。
我有幸成为联邦快递创始人弗雷德·史密斯最初组织团队中的一员。我们历尽磨难，几近灾难，但是运气还都不错，有时会得到些意外的援助。有几次，由于金融资源缩减，强制性路障和像阿拉伯石油禁运等不可预见的事件，我们已经濒临失败的边缘。一次，弗雷德在拉斯维加斯赌桌上的好运挽救了公司的金融灾难。还有公司在等第二波融资时，甚至连员工的工资都发不出来。
弗雷德的顽强和杰出领导才能化解了一个又一个危机，但是独木难成林，没有他人的帮助，个人力量绝不可能创造并建立起一个成功的企业。这本书包含了参与联邦快递初创期的一些个人的感悟——许多在第一次印刷时就出现，因而这本书是从公司内部人的视角出发的，书中充满扣人心弦和最后一分钟危急化解的情节，这些也表明创立企业所面临的严峻考验。
联邦快递的故事表明创立企业需要精心规划、处理突发挑战的灵活性和快速思考能力。知识渊博的专家评价联邦快递的理念，研究这项服务的潜在市场，调查行业竞争情况，再准备确立规划。然而，业务理念在像坐过山车一样颠簸起伏的成功道路上几次被调整。这本书里，我尝试拓展创新过程，并开发一些将远见变为现实所需的性格特质。
联邦快递经历了几个阶段的风险和混乱以及深刻理解和怀疑后的突破， 最后我们的结论是正面的：如果理念正确，勇气和顽强可以使成功的可能性更大。
这个联邦快递的故事也正好与过去一些年大型企业连遭负面报道的情况相反，每天我们读到关于私营或公共部门企业的报道都是贪婪、谎言、使用欺诈手段。联邦快递的创始人并不完美，但是作为联邦快递基本运营原则的正直、事实、平等和个人责任等信念则为其他人提供了可以仿效的模版。联邦快递也努力为其所有利益相关者创造一个双赢（Win-win）的成果，为雇员提供保障，为顾客提供可靠的服务以及为股东提供可观的回报。
导言：一部勇气和坚韧的历史(2)
安然(Enron) 和世通(WorldCom)公司丑闻之后，美国证券交易委员会（Securities and Exchange Commission）要求公司出具材料证明其财务报告的正确性。而联邦快递则是第一家没有要求额外审查时间的大公司，因为联邦快递公司CEO早已创造出一种伦理性经营的气氛并将其渗透在公司的日常经营当中。
我真诚地希望这本书可以同时为初创企业和知名大企业提供原则性的指导，也许还可以说服少数正挑战道德界限的公司重新审视他们的选择，也有可能为伦理经营的组织继续保持成功提供指导。
这本关于联邦快递非凡成功之旅的书将会吸引广泛而且多样的读者，抛开那些设立新企业的人不谈，即使是商业分析家也将从这本关于联邦快递从初创到成长成熟的一手资料中获益匪浅。而且那些期望提高自身领导能力的主管人员更是可以从弗雷德·史密斯和他的领导团队采用的战略和战术中学到很多。经理和基层管理者可以学习如何激励员工，鼓励其创造性思考。
方便起见，本书按照编年顺序组织。
1. 第一部分考察理念开发、最初连夜投递时间敏感小型包裹的运输目标设立，以及最初的可行性研究；
2. 第二部分描述运营规划，初创管理职员招募，强制性路障和业务启动；
3. 第三部分关注公司的持续性融资和服务网络扩张；
4. 第四部分回顾这个组织成长到首次公开募股的阶段；
5. 第五部分挖掘公司从初创到成熟转型，展现联邦快递所经历的无数成长磨难；
6. 第六部分着重讲述对公司成功有很大贡献的企业文化以及联邦快递如何改变其他人经商的方式。
今天联邦快递每年收入达到300亿美元，旗下有250,000多位员工和600多艘飞机，运转着70,000多艘海上运输工具，为占工业世界大多数的200多个国家服务。通常一天，公司处理将近六百万件重要且时间紧迫的小型包裹和更大货物的运输。实际上联邦快递已经成为世界上最大的运输公司之一，在世界航空公司中收入额排行前五。
这个公司的崛起依赖于两项关键的创新。首先是中枢辐射航线网络（Hub-and-Spokes Network，又称轴心辐馈航线网络），用来将包裹和文件从出发地运送到目的地的系统。这里的中枢是指用来将包裹和文件分类的场所，坐落在田纳西州的孟菲斯。辐射航线网络指到往或离开原来城市的路线。下午从船只上运到的包裹午夜前会通过飞机送到中枢，在次日上午运送到目的地。从来没有人创造过这种过程，以如此简单且雅致的方式用来在各地之间运送对时间敏感的包裹。
第二，员工和独特企业文化也是公司成功的重要因素。很多场合，我用公司标识中的颜色把联邦快递员工称为“紫血”（Purple Blood），形容富有激情的员工是公司活力的源泉。当外界讽刺我们的努力、称我们的想法很疯狂的时候，公司的一些杰出员工却从公司创立就始终在支持我们，本书中我也包括了一些他们富有奉献和贡献精神的故事。就像汤姆·莫里斯（Tom Merris）在《亚里士多德总裁》（If Aristotle Ran General Motors）中所观察到的一样，“企业内部的人及他们的互动最终区分了卓越和平常”。
联邦快递从理念设想到最后成功建立是一次奇妙且让人受益匪浅的商业冒险，弗雷德·史密斯起初的设想和动态领导能力启发了我们所有人，同时无可比拟的工作团队将这一概念变成了现实。我很有幸成为联邦快递商业旅程的一部分，这里也很荣幸成为将我们的故事予以出版印刷的人。
第1章 灵感的轨迹(1)
联邦快递创办于现代包裹快递行业，也是第一家进行小型包裹投递的航空公司，通过拥有从收货到运送设备齐全的交通系统来获得对装运的直接控制权。无论何时何地，成百上千万的人依靠联邦快递将其最重要且必须隔夜送到、时间紧急的商业和私人包裹进行投递。这种投递服务已经成为我们生活中如此重要的一部分，以致我们几乎不敢回想没有它的时候如何生活。
现在看来联邦快递好像一直就这样时刻准备着，对我们最紧迫需求进行反应，但是只有很少人知道当初它这个构想是如何被接受的。甚至在提出设立高效的中枢辐射航线网络的建议时，也被嘲笑为不现实。专家鉴于当时法规禁止这种形式的全国范围递送服务，也认为这个想法在财务上不可能达到，航空公司高层预测它必然消亡。
为更好理解这段崎岖的成功道路，我们必须追忆到40多年前，去解析出生于密西西比州的公司创始人弗雷德·华莱士·史密斯的一个梦，正是这个梦激发了他的灵感且一直激励着他。
耶鲁论文
传说联邦快递灵感源自20世纪60年代中期，弗雷德在他耶鲁大学二年级末匆匆完成的一篇论文。弗雷德对各种学科都具有浓厚的求知欲，他不仅是一个有着飞行和从军历史的学生，而且是个富有创造性和想像力的思想者。日渐浓厚的飞行兴趣促使他恢复了耶鲁飞行俱乐部，这一俱乐部最初由泛美世界航空公司(Pan American World Airways)创始人胡安·特里普（Juan Trippe）组建。
弗雷德回忆起来说那篇学期论文指出了当时客机空运货物存在的相关问题，并下结论说只有设立专门针对货物的空运系统，这种货物运送才能经济。这里引人入胜的是我们可以推测那篇论文包含了早期的在商业航空中投资使用中枢辐射航线网络的思想，类似于20世纪40年代被印度邮局采用一时的服务。依据戴维斯（R.E.G. Davies）在他的《20世纪20年代以来的亚洲航空》（Airlines of Asia since 1920s）一书中指出，这种先进的服务系统通过位于那格浦尔的中枢，将孟买、加尔各答、德里、和马德拉斯四个主要印度城市连接起来，提供连夜航空邮件递送服务。
20世纪60年代，各大航空公司都在思考如何从未使用的货物舱中盈利，但是却没有人成功。也许弗雷德前瞻性地预想到了未来发挥货物空运作用的新方法，但是由于论文丢失而且弗雷德也没有清晰回忆细节情况，我们也仅是在推测这些内容。但是，这颗年轻的新兴之星或许只需用十多年来解决这个空运难题。
挫败的经验
1969年秋，从越南海军退役后，弗雷德加入从空军上校退休的继父弗雷德·胡克（Fred Hook）所惨淡经营的阿肯色航空销售公司（Arkansas Aviation Sales），这个公司坐落在亚当斯地区的小石城市立机场。阿肯色航空销售公司主要为当地或其他来源不明的飞机，通常是私人拥有的涡螺旋桨飞机提供燃料和机棚服务。
弗雷德用从父亲那儿继承的遗产购买了这个公司的控制权，他积聚了一套可靠的供应商网络，储存了一批常用部件的存货，而且为这个私人喷气式飞机配件和维修中心树立了快速反应、低成本的名声。
弗雷德下一步决定先买入私人喷气式飞机再进行转售。他保持着为私人喷气式飞机顾客提供关键部件的能力，开展独特喷气式飞机的经纪业务，两年内便将阿肯色航空销售公司扭亏为盈。
然而，平稳运作的背后仍存在急需部件供给的问题。当时的货物空运体系不但不稳定，有时候甚至完全不可靠。很难清楚地发现到底哪里发生了迟滞，所以对那些速度被减缓的服务，供应运输链上的各单位都只能彼此责怪而没有任何解决办法。某急需部件的空运可能耗费两天或四天，还有可能长达一周的时间，成本昂贵不说，特别是公司高层在焦急等待着时，更是惹人恼火，或者不得不弃私人专用飞机而去，改乘商业飞机。
第1章 灵感的轨迹(2)
弗雷德的经验揭示出了当时空运体系中的弱点：单纯依赖客运航线和地面上彼此独立的处理公司，也就是说运输链上存在太多的链接点。简言之，当时没有一个独立的实体能够将货物从发货人畅通无阻地运送到顾客手上。
联邦储备
渐渐地，弗雷德不再对飞机经纪业务和阿肯色航空销售公司的日常经营着迷。这种经纪业内充斥着肆无忌惮、有时为完成一项业务忽视道德标准的人，弗雷德非常不喜欢同这类人打交道。所以对他而言，是时候寻找另一项可以全面发挥他从父亲那儿继承的经商天赋的职业了。
弗雷德早期尝试为债券运送提供空运服务。虽然至少小石城债券商会对这个想法感兴趣,但是弗雷德不能保证能够承受飞机坠毁或者飞行员带着大袋不记名债券逃走后所带来的损失。
后来，弗雷德想到可以将这个想法应用到了联邦储备系统上。当时银行间的支票交换，特别是对国内偏远地区的银行来说，这些每天浮动在300万美元左右的支票其交换进程是缓慢而且效率低下的，有时甚至要耗费十天时间。经过对36个地区银行之间大批支票运送的物流考察，弗雷德意识到只有通过中枢辐射航线网络系统以及一定数量的飞机管理，才能在合理时间内完成这种运送任务。
这样他设想了个商业计划，即：每晚从联邦储备分行接收支票和文件，接着空运到中央中枢，让联邦储备员工进行相应地文件处理后，次日上午将这些分好类别的一捆捆支票和文件合理送达各分行。联邦储备体系可以从这个系统中获益，而弗雷德也可以管理这一有趣的航空公司。因为联邦储备系统将是他唯一的顾客，所以他计划给这个尚处于雏形的公司起名为：联邦快递。
这个系统要求快速且可靠的飞机来覆盖全国的网络，实际上阿肯色航空销售公司曾成功代理过的一个相同型号的飞机是完成这类任务的理想选择。弗雷德被一款法国制造的达索尔特猎鹰20型（Dassault Falcon 20）冷却喷气式飞机吸引住了。法国空军运用这款飞机为伞兵进行培训练习，训练时卸掉机门，也暗示这款飞机不同寻常设计的高熔点。猎鹰飞机的生产商马塞尔·达索尔特公司（Avion Marcel Dassault）将这款飞机设计成压缩式限乘十人的商用喷气式飞机，航程在2000英里以上且速度可以达到550英里/小时。泛美世界航空公司也正通过他们商用喷气式飞机分部在全美分销这种猎鹰飞机，而由于私人喷气式飞机市场疲软，泛美也不得不将未售出的飞机储存在亚利桑那州的沙漠中，等待经济回转。
弗雷德将这个想法陈述给美国联邦储备理事会时，初步得到的回答还是正向的。弗雷德信心十足，很快他就会拥有自己的新公司以及与挚爱的飞行联系紧密的新事业，收获也将颇丰，因而他邀请他两个姐姐来加入这项新的风险投资事业中。他们用500,000美元的资本注册了新公司，其中一半是弗雷德私人财产，其余资金来自弗雷德·史密斯公司(Frederick Smith Company)，还有1400万美元来自他父亲二十世纪四十年代为弗雷德和他姐姐建立的信托基金。然后弗雷德说服了信托基金总监担保抵押贷款360万美元从泛美航空公司购买组装了两架猎鹰飞机。1971年6月18日，联邦快递在特拉华州成立。
然而最终肯定的回答并没有来临：联邦储备的独立董事们并不愿调整原有时间表来适应提议的这项服务，结果最后留给这个空壳公司两架新的猎鹰飞机和360万美元的负债。
成熟的理念
说实话，联邦快递服务的成熟规划，连同其最富创造性的想法早期并没有完全成形，而是经过长时间系列事件不断启发，逐渐进化而成。
弗雷德挚爱的飞机、耶鲁的学期论文以及阿肯色航空销售公司关键部件供给上的挫败等，统统都表明现在十分需要一个可以对紧急的、时间敏感的货物进行持续、可靠、畅通无阻运送的交通运输系统。也许对联邦快递理念完整进化贡献最大的就是弗雷德对联邦储备支票和文件物流交通的考察。弗雷德通过拓展他对联邦储备服务体系的理念，构建了一个对时间敏感货运快速反应的全国运作系统设想，同时作为对他的奖励，弗雷德还发现了这种通过迷人的私人飞机来畅通无阻运送货物的极致方法。
第1章 灵感的轨迹(3)
自哈德逊湾公司（Hudson’s Bay Company，HBC）承诺收到订单的14个月之内将货物运送到育空地区（Yukon territory），整个运输业已经取得了很大进步，但是史密斯知道整个行业即将迎来一个巨大飞跃，而他一定要将它实现。
尽管整个运输行业发展很谨慎且时有敌对，但是相信弗雷德一定已经留意到了作家、诗人、哲学家拉尔夫·瓦尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson）的名言：智者鉴于史；相信自己的想法，不为旁人所左右。
第2章 专家咨询
我第一次见到弗雷德·史密斯是在1971年12月。之前十二年我的职业生涯都完全在科尔尼(A. T. Kearney)咨询公司度过，这家公司原先在芝加哥，后来迁到了纽约。我主要在运输和实体配送领域工作，是那时公司东海岸业务运营的主要负责人。
科尔尼是个十分专业且适合工作的组织，它的顾客包括美国绝大多数的大航空公司、铁路和货车运输公司。科尔尼的主要方法涉及开展顾客需求分析、开发顾客定制的项目，以及后续辅助顾客实施被推荐的变革等，这些方法要求我们每天同顾客的高级管理层一起，最大限度地发挥创造性。在这样富有挑战性的环境下，咨询师的管理和沟通技能很快可以得到提升。
一天，我还在专心致志地完成一项运输顾客报告，接待员打断了我。
“弗罗克先生，一位来自阿肯色州联邦快递公司的弗雷德·史密斯先生打来电话，想跟您谈一个空运货物的项目”她说道，“您要接电话吗？”
“当然，”我回答道，“你确定他说的是联邦快递吗？我从来没有听说过啊，我跟他通电话时，你找找看有没有关于这个公司的一些信息。”
“好的，我现在就将他的电话转到您的线上来。”
这个电话是我与联邦快递的第一次接触，简单自我介绍后，弗雷德要求明天面谈关于他一个新投资计划的紧迫咨询任务。
第二天，弗雷德带着几个助理来到我办公室，他没有介绍他们，直截了当开始谈他的规划。显然弗雷德准备的很充分，他明白如何将私人喷气式飞机改装成货机，也理解获取为实施这个计划而必需的运营许可证的难度。我虽然有点怀疑，但还是越来越羡慕地听着这个博学的27岁青年滔滔不绝地讲述他的规划，至少这个理念从表面上看来是很有意思的。
尽管如此，弗雷德对隔夜小型包裹递送业务没有任何实际深入的理解，包括克服市场上已经确立竞争者的难度和真正实施这个项目建立组织的复杂性。另外，资金是否到位以及这个项目是否可以盈利也是问题。
我知道绝大多数大航空公司关注盈利较高的客运服务，仅将货运作为附加。过去的咨询工作经验使我确信：飞机的购买、改进和运转都是非常昂贵的。那时我虽然不十分清楚小型昂贵的喷气式飞机运作系统中存在的机会，但是却怀疑这项服务的潜在需求市场。尽管如此，那天弗雷德对这项计划中投资的热情和乐观描述打动了我，我也保证科尔尼将进一步考虑这件事。
我查阅了他的参考书目后，发现弗雷德是小石城团队中一个很认真且值得尊敬的人。至少就我们现在所知，他的银行资产数额也确实肯定了他拥有实施这个项目的经济能力。在同公司高级雇员讨论了这个理念之后，我给一些同我们长期联系而且思想进步的运输和配送经理打了电话。
当得知这些独立单位正饱受货物运送延迟或丢失等折磨的详细情况后，我对弗雷德的理念非常激动。
接下来我要为后面的工作起草计划书，就像我同项目团队解释的原因一样，或者为弗雷德这个了不起的想法提供辅助方法，或者尝试劝阻他在这个不可能的梦上浪费金钱。我对这个承诺要做的事情没有丝毫概念，也不知道它将给我的生活带来的巨大影响。
研究目标
1971年12月20日，我完成了开展这项研究的方法计划书，并遵循着以下研究目标：
1. 通过市场细分识别预期市场潜力；
2. 通过行业和地理位置识别可能的服务顾客群；
3. 针对服务和顾客群特征挖掘这项服务可能的产品；
4. 评估潜在顾客对服务特征的态度。
我们的研究方法也反映出这个计划中的风险投资令人畏惧般的复杂。弗雷德同意我们始终同他的组织保持紧密联系。如果我们认为市场可行，就评估他这个理念的财务潜力；如果潜力研究结果仍然是正向的，就勾勒其服务运作要求，而弗雷德来草拟空运运营和相关飞行成本。如果我们发现这个理念有任何一个阶段不可行的话，就结束这项研究并给出决定的原因。
第3章 有所进展(1)
二十世纪七十年代初，空中优先递送市场被美国捷运公司的空运快递（Railway Express Agency , REA-Air Express）和依美利空运公司（Emery Airfreight）所主导，捷运公司已经逐渐在衰退中，而依美利则是第一家取得运营许可证的货运代理。依美利空运公司和八百家其他空运代理提供地面运输服务，而且通过获得运营航线许可证不断巩固其运输。这些航空公司也为一个由26家航空公司组成的空运集团提供地面部分货物的空运服务。联合包裹服务公司（United Parcel Service , UPS）以其称为“蓝色标签”的空运服务巩固了空中小型包裹的递送业务，但是却不是优先递送的。邮局也仅提供占空运市场很小一部分的邮件优先递送业务。
这次市场研究包括了一百多次的个人访谈，以及对四千多经筛选的作为行业知名空运用户的商业和工业组织进行的邮寄问卷调查。数据经民航委员会民用航空局（Civil Aeronautics Board）、空运业协会（Air Freight Forwarders Association）和美国商务部（U.S. Department of Commence）汇总，同时邓白氏公司（Dun & Bradstreet ）也积极参与了这次研究。
1972年初我们准备跟弗雷德讨论一下对空运市场的初步调查发现。上次见面时弗雷德没有介绍的几个助理也参加了讨论。以下是我们市场调查的主要结论：
1. 确认目标行业中约有37,000家商业公司，占据了国内货物空运市场的86%；
2. 先前六年中空运货物每年平均以17%的速度增长，同时加速服务的需求仍处于初级阶段；
3. 除少数配对大城市（City Pairs）外，目前隔夜递送业务供给并不稳定，但是需求却很大；
4. 空运托运人对“门对门”服务（door-to-door service）有强烈需求，渴望可以开门拿货后便万事告捷的服务；
5. 1972年50磅以下的空运总体市场计划近似达到20400万美元；
6. 计划中覆盖111个城市的网络体系将可以包含美国空中货物运转额的95%；
7. 鉴于计划中的这个服务系统所具有的独特性，联邦快递预期至少可以占领11%的市场份额，等于计划运营的猎鹰（Falcon）舰队70%的总载重量，即每年两百万美元以上的小型包裹递送量。
弗雷德的理念通过了第一次对服务需求的研究，确认了其市场的可行性。
我们坚信：在公司完成全国网络建设后，系统优越性将把顾客从捷运公司、美国邮政服务公司、联合包裹服务公司、依美利空运公司以及其他大型空运代理公司吸引过来。我们最担心的是所需资源和资金能否到位以及市场上实力更为强大的竞争者是否有可能很快就会复制联邦快递的这个系统。
其他因素对计划中的此项服务很有利，计划运行的航空公司也逐渐摆脱了原先设想的直接点对点服务，而转向利用中心主要枢纽来转运的模式。这样也使得快速引入更大载重量的飞机成为可能。对航空公司来说，减少飞机飞行次数不仅经济上更为节约，而且也使得中枢上通常不同航线间的复杂传递成为可能，这对其他航空公司是很成问题的。
另外，航空业整体衰退的压力和大型喷气式飞机的引进日渐成风，每天超过1,500架飞机的淘汰也使得许多城市服务处于废止或边缘状态。同时错误运送率的增加及在途耽搁的普遍性又进一步加剧了本已不可靠运输系统的下降趋势。
更糟糕的是，不少大型机场开始设立宵禁时间来限制飞机起飞和降落的时间，例如，为在晚上十一点宵禁前到达东海岸目的地，从西海岸城市出发运送货物的飞机必须在下午三点钟前起飞；往其他东部城市运送货物的飞机也只有在次日早上宵禁后才能降落。
下一阶段的研究
弗雷德和我同意继续进行研究，估算预期成本、收益结构还有运作资本要求。很明显，把猎鹰飞机从舒适的私人喷气式飞机改造成破旧的货机需要很多时间和高昂成本，那么资金从哪里来呢？弗雷德像往常一样早有准备，他说他已经同邮政服务公司讨论过其对特定城市间专用邮件线路的需求了，而且也已经研究过包机货运的市场前景了。
第3章 有所进展(2)
那么在飞机数量达到开始小型包裹运输业务前，何不将首批改造的猎鹰飞机投入其他业务，获得部分利润呢？从财务角度上来说，这个想法是行得通的。弗雷德告诉我们这些信息后，大家分析都同意将首批改造的猎鹰飞机投入邮件线路和包机服务。
确定启动资本和持续运营的支出需要我们考察整个运送网络。我们全身心投入到考察系统运营的步骤中，包括飞机运作、装载和卸载、收货和递送职能、中枢管理、沟通、利润会计处理、管理信息系统以及员工支持部门等。在这一过程中，我们深刻体会到了将所有货物集中运送到中央中枢的优势，例如每个货运地点每天清货的简易性，每个包裹仅做一个分类的高效性以及飞机使用率的优化等。
我们构建了几个定价模型来分析未来利润流，其中特别留意了依美利空运公司的定价结构。一般认为依美利空运公司的服务是这个行业中最好的，所以我们将它当做联邦快递的标杆企业。通过比较最实际定价模型中的计划运营成本，来计算整个系统各种载重水平下可能取得的运营收入。
最大的未知因素就是达到收支平衡点和完全系统容量所需的时间，连同其他微小的突发事件，所有这些不确定因素不可避免地为新企业带来挑战，也可能导致许多其他潜在投资者望而却步。这个项目，对懦夫而言并不是一项投资，它将哪些是普通支持者，哪些是真正的风险承受者区分开来。
我起初的疑虑渐渐散去。随着项目深入，我们越来越欣赏弗雷德的智慧和开明思想，他的热情也在不断地感染着我们。我甚至开始有点相信他有动力和领导能力来实现这个项目，而且这个公司也值得他如此的努力和乐观。
第4章 未来可能成功(1)
1972年四月中旬，我抵达阿肯色航空销售公司办公室为最后一份进展报告作陈述。参观完公司设备过后，我们会见了一些员工，他们大多参与了公司的销售运作和私人喷气式飞机的保管与照料。阿肯色航空销售公司办公室最多是斯巴达式的，而相比之下机棚则是另一番感觉，这些阿肯色航空销售公司买回来转售的各种配置昂贵的私人飞机机身上印刷着以前公司名字和标志，密密麻麻排布在停机位上的飞机很美、也很华丽。
机棚的一个角落里甚至还停着一辆詹姆斯?邦德式的阿斯顿·马丁(Aston Martin)运动跑车。我非常好奇这么漂亮的车怎么停在飞机棚里，后来才得知原来弗雷德用这辆车来支付一个小型涡轮螺旋飞机的预付定金了，他已经将注意力转到了回报率更高的私人喷气式飞机上，他解释说是因为“它比飞机占地儿少。”
同船只交易一样，私人飞机的也通过约定代理发货。自1969年经济衰退以来，私人喷气式飞机的需求量一直很小，所以价格也降到了历史最低点，弗雷德认为这是购买飞机转售的绝佳机会。他结合自己关于私人喷气式飞机的知识，创造性地销售、营销手段，成功将阿肯色航空销售公司扭亏为盈，这也是他创造性抓住商业机会的早期表现。
接下来我们被安置在一个临时会议室来陈述最新发现，并讨论联邦快递总体理念的未来发展潜力，主要是针对顾客收益，连同在准备最终报告时需要进一步澄清的领域。我们知道这份报告对公司寻求启动资金至关重要。
到此为止仍有许多不确定性。我们主要担心外部资金保证的可能性，因为这点可能会决定小型包裹递送网络完成的时间，反回来可能又会直接影响优先递送托运人开始接受使用这个系统的时间。尽管仍有对这些未知因素和潜在困难的顾虑，我们还是得出以下较积极的结论：
1. 保证隔夜包裹递送的系统无论运作上还是财务上都是可行的。
2. 拥有一支有闯劲的销售力量，坚实的管理团队和对细节的关注，联邦快递想在目标市场取得11%的份额，达到收支平衡点的困难相对而言不是很大。
3. 初始启动运作需要近似1600万美元的附加资本投资，其中没有包括飞机获得和改进以及中央中枢设备建设的成本。（根据弗雷德的说法，假设初始启动的飞机可以完全通过改进获得、供包机使用，用于货物运输服务。）
4. 整个系统运作在网络完全组建的三年内，预计每年税前收益达到700万至1400万美元。
尽管一个传统名言告诉我们：相对低的启动风险可以提高成功的概率，但我们也清醒地知道，即使是最有希望且规划最好的启动项目，研究阶段估计的项目时间和投资资本经常也可能加倍。另一个挑战是持续运作的难度，持续运作指的是公司可以产生足够多的收益来覆盖扩张业务所需要耗费的持续成本支出。当服务网络扩展后，联邦快递将运送公司服务范围之内托运人重量超过50磅的包裹。
我们觉得有义务坦诚地告知联邦快递公司，未来首席运营官的角色作用，弗雷德担任这个角色还太年轻，也没有任何公司管理或运营经验。粗粗浏览一下阿肯色航空销售公司的员工就可以知道这个公司缺乏处理眼前工作的必要管理才能。
不期而至的邀请
意识到小石城对吸引那些物流企业出身、有经验的航空人才可能有点困难，我主动建议科尔尼高层招聘团队帮助联邦快递完成这项任务。弗雷德若有所思地回答说：“高层招聘耗时太久，既然你已经完成了所有的背景研究、基本运作规划设计和财务预测，而且勾勒出了管理团队的结构，何不就由你来这儿把它们完成呢？”
这完全是一个不期而至的邀请，一个我本来应该很容易拒绝的邀请。我一直很高兴自己可以被一个非常成功且受人尊敬的组织所雇用担任基层管理者，或者很合理地几年内可以晋升为管理合伙人。我收入稳定，从事着自己喜欢的工作，拥有在曼哈顿中心区的舒适办公室，在康涅狄格州西港地区有着漂亮的房子和渐渐成长的家庭。而弗雷德正建议我用所有这些同不确定的未来作交换，到小石城加入一个仅在这位年轻企业家创造性想法中存在的组织。
第4章 未来可能成功(2)
然而好奇心和良好的商业判断告诉我不要太快回答弗雷德的邀请，短暂犹豫后，我回答道，“非常感谢您给我的邀请，我仔细想清楚后再给您答复。”这也是我们之间认识将近五个月的时间中，我第一次没有对弗雷德完全坦白心思。
在回纽约的飞机上，我仔细考虑着弗雷德的邀请，现在这个令人兴奋的商业机会的潜力已经很明显了。先前的几个咨询任务中，在客户未找到合适的替代人选前，我实际上都担任其首席运营官的职能。这种令人振奋的经验实际上已经超出了标准咨询任务的范围，但我还是不禁考虑着，在一家成型大公司填补这样的空缺与在像联邦快递这样刚设立的公司中每天亮出自己绝招、努力应对是有很大不同的。
另外，弗雷德的性格是个很棘手的问题，直觉告诉我他有很大的领导潜力但是很明显却不怎么尊敬周围的人。我是这样推断地：如果他认为自己的助理很重要，那么我们见面时至少应该介绍他们一下，虽然这是很小的事，但我却认为是被他忽略掉的重要细节，我甚至想知道他是怎样对待他的员工的。
不，现在的情形感觉不怎么好。一回到办公室，我就开始起草最终报告，希望高调结束同弗雷德的接触。弗雷德可以将这份报告分发到财务部门作为未来运营的蓝图，将项目启动，未来出现问题也是他自己的事。
第5章 不理智的决定(1)
接下来这一周弗雷德·史密斯待在纽约，他说想让我下班后见几个人。当天傍晚在曼哈顿中心区的一家酒店，他向我引见了阿特·贝思和文斯·费根，他们二人都是航空高级顾问规划小组(Aerospace Advanced Planning Group, 以下简称航规组)的咨询师，他们刚完成了一项评估正在规划中的联邦快递业务潜在市场的调研！
我丝毫不知还有另一个团队也在进行至少部分内容与我们重复的调研，我尽力掩藏住惊讶，镇定自若地打探他们更多的情况。弗雷德是在看到阿特向比邻亚当斯地区飞机改装中心的小石城航空动力公司做一场销售演示报告的时候，第一次对航规组有所了解。而在他最初联系科尔尼公司的一个月前，他就授权航规组去测定优先递送小型包裹的市场规模和特性，并让其推荐一种构建此项业务最有效的营销活动。
阿特和文斯对他们市场评估的结果很有信心，但对这项规划中投资的风险评估却有些谨慎而务实。弗雷德找了两个独立的团队分别调研同一市场的规模和特性，虽然这一举动让我觉得很怪异，但随后我也愈发明白，他绝不是一个墨守成规的商人。
出身海军，有着足球运动员一样强壮体格的文斯，现在是市场营销专家，在推销产品和服务方面表现得很出色。同样曾在海军服役的阿特高大英俊又不失谦逊，非常招人喜欢的他更像一个多面手，只要不追问太多细节，他总能以自己概括性的阐述让人信服。在和文斯组建航规组之前，阿特曾是纽约航空公司的总飞行师，专门驾驶运送乘客的直升机往返于曼哈顿中区和纽约地区的机场之间。后来我得知他竟是第一个将直升机降落在泛美航空公司大厦楼顶的人，并因此开创了针对那个领域的商业服务。这件事可能至少也显露了他那随和的个性，也正如同阿特自己所说，自从那次大获成功之后，其他情况对他来说似乎也不算什么了。他和文斯是一对很有趣的搭档。
科尔尼公司的调研关注弗雷德风险投资计划的运营和财务部分，而航规组的调研则侧重于方法开发，构建最有效的营销活动。简言之，科尔尼公司规划的是服务于市场的方式，而航规组关注的是将这种服务市场化的方法。这一手展示了弗雷德独一无二的商业才能，他游刃有余且突破常规地调配各种基本规划要素，来压缩整个运营起步的时间。
阿特和文斯经分析发现80%优先递送的小型货物都在全国25个最大的市场范围之外的城市发送或投递，而航空公司却正在缩减对乘客较少的小型市场的空运服务。他们还总结美国国内90%的航线都在晚上10点到早上8点这段时间停止运营。更令人惊奇的是，航规组发现至少100个大中型城市都没有提供夜间递送服务，而这对联邦快递而言无疑是巨大的商机，伴随的挑战则是必须要有充足的资金支持来构建如此宽广的全国性服务网络。
话题随后转到了未来如何让这项筹备中的风险投资变成现实，这是一项很有趣但也可以说是异常困难的任务。弗雷德还是老样子，谈到他的理念时热力四射，一副要接管世界的架势。
“那资金呢？”我们问道。
“没问题，”他回答说，“我已经和纽约一个很有名气的投资银行家碰过面了，他会筹集我们需要的资金。”然后，他按捺不住捉弄阿特和文斯的念头，接着说，“事实上也就是他们建议说应该让一个知名公司，比如科尔尼公司来完成调研，而不是你们这些开飞机的小伙子们。”
但这句话并没有收到什么明显的效果，阿特倒是泰然自若地问起弗雷德会如何解决民航委员会民用航空局对商业航线和收费比率的严格限制等问题，弗雷德对他计划的细节不愿多谈，但是却向我们保证他有信心攻破这些条条框框。
思想斗争
离开酒店的时候，弗雷德确认地说他已经准备好招兵买马来迈出其事业的下一步了，他透露阿特已经同意加入，并催促我对他之前的入伙邀请做出决定。我知道他现在是认真的，便承诺说在这周末后一定给他答复。
第5章 不理智的决定(2)
我脑中翻江倒海般地闪过各种正常的担忧和恐惧，这些念头此消彼长：我怎么能去考虑加入弗雷德和他那个疯狂的风险投资计划呢？我有抵押贷款，还有对家人的责任；我对在阿肯色州居住和生活等方面一无所知；孩子上学怎么办？我和妻子有三个孩子，他们都需要良好的教育。在小石城能有好学校吗？如果接受了这份工作，我也许就能把联邦快递当成通勤在每周末回趟家，咨询师可能都是这样的吧。
虽然我欠缺实际运营经验，但是用我教授的话讲，我是一名合格的工商管理硕士，我能胜任这项工作。我已经拒绝了两份很不错的去经营成型公司的工作邀请。我生活得很舒适，是不是没有必要在这项新风险投资项目上冒险呢？但如果不去拼搏一下，我余生会不会为此后悔不已呢？虽然有这么多疑虑，但其中总有某样东西在吸引着我，想一想就觉得很有诱惑力，这真是疯狂至极！
我理智地意识到在联邦快递公司的运营助理和咨询师这两项工作之间并不会有特别大的差异。我想到了阿特，上次我们短暂的会面，我能够感受到他可以给整个管理团队带来的温暖和活力，而这刚好能平衡一下弗雷德那冷硬的办事风格。我还意识到阿特那广阔的视野和沉稳的性格将会成为联邦快递公司一笔巨大的无形资产，想到这我便觉得很受鼓舞。
在下周周末之前，我做出了加入这项冒险事业的决定，更多是依据直觉而非逻辑上的思考。而且做这个决定时我也没有慎重地考虑过我的家庭，我宁愿迟些时候再后悔这个决定。
更怪的是，我马上将经历削减一大部分薪酬的壮举，朋友们问我这是为什么，但我真的找不到任何理由来解释。有些时候我们做事就会这样毫无来由，可能是为了某种刺激或是说未知风险所带来的快感，或者是为了燃烧斗志、磨砺意志，或者是因为到了该做些改变的时候，或者是有某些未知的神秘力量为我们的生活指明了前进的方向。
从这个方面来说，那些生活道路上的迂回蜿蜒，那些潜移默化地塑造着我们的人和事，都让我惊奇不已。富有说服力的弗雷德·史密斯先生让我看到了“人生道路上的另一个转折点”，这次我将会遵从棒球明星尤吉?贝拉（Yogi Berra）的谆谆教诲：“当你在人生道路上看到一个转折点的时候……勇敢地走下去。”我宁愿选择一条没人走过的路，不管它最终通向何方。这次经历对我的改变之大是我之前无法想象的，我决定将所有的顾虑都抛诸脑后，也不再去理会那些劝服我留在科尔尼公司继续做那份安逸工作的大道理（考虑到即使联邦快递不成功我也可以在一两年内找到其他的好工作），然后心甘情愿地投身于弗雷德的宏图伟业之中。
1972年5月12日这一天，我正式加入了联邦快递的高层团队并签了三年的聘用协议，成为其旗下一家公司的总经理和首席运营官。当时，我的脑海中对这条路途前方将会出现的艰难险阻几乎没什么具体的概念。
第6章 发动引擎，勇往直前(1)
弗雷德从来都不是一个守株待兔的人，当咨询和调研接近尾声的时候，他便着手寻找代理公司来设计一个专业的企业形象图案和徽标。按他的要求，我给纽约几家相关的公司打了电话，但是最便宜的报价都在10万美元以上，这实在是太贵了。公司离正式启动还有几个月的时间，因此弗雷德决定暂缓设计企业形象标志的事，去忙那些更加急需处理的事情。
就在这时缘分却不期而至，一个名叫里克·鲁尼恩（Rick Runyon）的洛杉矶年轻设计师开着他的赛斯纳310私人飞机飞到小石城，来劝说弗雷德他就是给我们设计企业形象图案的合适人选。里克掌管着自己的西海岸图形设计公司，曾为盖蒂石油公司(Getty Oil)设计过商标。他现在想为一家新航空公司设计一个生动的、引人注目的企业形象图案。弗雷德有些犹豫不决，但里克说风险自付，而且如果联邦快递启用他的设计方案，也只收2.5万美元，这是相当划算的价位，弗雷德便也欣然接受了。
几周后，里克带着图案是一架“猎鹰”飞机设计草图回来了，几张草图分别使用了不同的颜色搭配。这几幅草图被挂在了弗雷德办公室的墙上，一时成为大家谈论的话题。每一个新来办公室的人都要选出他或她最喜欢的一张，之后发现绝大多数人倾向的方案是紫色、橙色和白色的搭配。当弗雷德问他企业徽标会如何设计的时候，里克回答说：“以你的预算来说，根本不需弄一个复杂的徽标让人揣摩，就用公司的名字，然后用我设计的新字母造型来强调其中蕴含的那种速度和冲劲。”里克最终拿到了他的酬金，那个由紫色、橙色和白色绘成的图案也被绚丽地印在了联邦快递公司所有的飞机和汽车上。
挑战航空法规
弗雷德还在继续开展小型包裹递送业务的前期准备工作。1971年年末，在我们那次纽约会面后不久，弗雷德便从泛美航空公司买了23架“猎鹰”飞机。紧接着，1972年初，他又用从地方银行得来的贷款购买了8架二手的“猎鹰”飞机。他解释说如果现行的法规仍阻碍实施小型包裹递送业务的计划，至少也可以通过阿肯色航空销售公司卖掉这些飞机来赚取一些收益。
弗雷德对这些法规的担心并不是多余的。20世纪70年代早期的航空业基本上是一个公用事业，政府机构监管着航空公司开通的航线和对客运及货运的收费标准。这些法规和限制不但适用于客运航空公司，也同样适用于任何商业航空运输公司，同样地，也将会给我们刚组建的公司带来极大的影响。反过来，在重新检验已有法规的适用性和为新改良的法规铺路方面，联邦快递扮演了一个非常重要的角色。
1926年的《商业航空法》(Air Commerce Act)是联邦政府制定民用航空法规的基石。政府既承认航空服务对商业发展的重要性，也认为制定法规来保护公众利益的必要性。1917到1926年，邮政局空中邮递航线记录显示，这期间共发生了200起空难，有43人死亡、37人受重伤，基于这点考虑，这个法案也反映了保证航空人员生命安全的要求。
从1938年开始，所有空运公司都需要拿到一份“满足公众便利及必要的认证”证书文本才能运营。当时已在运营的航空公司，如美洲航空公司、达美航空公司、美国联合航空公司、环球航空公司、东美航空及其他18家航空公司都自动获得了这个证书。随后民航委员会民用航空局（Civil Aeronautics Board, CAB）于1940年成立，由政府授权批准或否决航空运费、监管航空业的兼并和收购、确定持证航空公司所能运营的航线，细化规定飞机能运载货物的种类。只有得到民航委员会民用航空局的批准，航空公司才有权转交或者废弃航运证书，没有民航委员会民用航空局的批准，任何航空公司都绝对不能擅自营运或停业。
1958年的《联邦航空法》(Federal Aviation Act)创立了一个独立的联邦航空机构，就是后来的联邦航空管理局(Federal Aviation Administration, 联邦航空管理局)。联邦航空管理局在应对航空危险方面拥有很大的权力，如果一个普通的航空公司想要用飞机有偿运送乘客或货物，它就必须要分别得到两种授权：一种是由联邦航空管理局颁发的安全性授权，形式为一张“航空运营许可证”；另一种是民航委员会民用航空局颁发的经济授权。
第6章 发动引擎，勇往直前(2)
空中的士服务的运营管理法规
不过，只有一个例外，那就是有关空中的士（Air Taxi）服务①的法规。空中的士服务是不受民航委员会民用航空局的法规约束的，在拿到正规的飞机负载许可之前，联邦快递必须要钻民航委员会民用航空局的这个漏洞，先成为一家空中的士航空公司。
联邦航空管理局的影响相当全面，几乎覆盖了一家航空公司运营的方方面面。除了不需要有驾驶舱录音器、航班记录器和其他很小的营运因素之外，空中的士的经营者必须要符合所有安全性和运营方面的法规才能成为持证的航空公司。其他公司已经鉴定出“达索尔特鹰式20型”飞机是在许可运营的限制中比较好用的机型， 要让联邦航空管理局颁发给我们空中的士的营业证书，就必须向它们展示我们的业务将会如何运作，以供联邦航空管理局审定我们的运营方案是否正当和安全。
联邦快递的首席飞行员，乔治·艾瑞米(George Eremea)和维修组组长迪克·亚莫韦(Dick Yarmowich)共同准备了首次航行并将运营手册整理后归编入申请材料中。最终联邦航空管理局批准了申请并于1972年3月7日颁发给联邦快递一张号码为SW-LIT-140T的营运证书。
还有一个小问题：联邦快递对其最初两架货运“猎鹰”飞机进行了工程改造，将飞机的最大起飞总重增加至28 660磅，这比民航委员会民用航空局在空中的士条款中限定重量多出了1 660磅。在获得联邦航空管理局颁发的营运证书的三天后，联邦快递就向民航委员会民用航空局请求免除现行的飞机载重限制法规，否则公司就无法使用那些经过改造的“猎鹰”飞机。联邦快递提出理由说自己目前是一家已经过审核批准的空中的士航空运营公司，正在着手为经过改造的“猎鹰”飞机获取飞机载重许可，并保证工程改造绝对没有增加飞机的承载能力。在4月3日这一天，民航委员会民用航空局终于批准了免除飞机载重限制法规的申请，不过，我们所见到的这些只不过是腐朽官僚体制的冰山一角。
现在，是时候抛弃我所有的疑虑，精力充沛地投入这项事业了——借用一句弗雷德最喜欢的喷气机飞行员之间的行话，该到“发动引擎，开始滑行；摩拳擦掌，勇往直前”②的时候了！
第7章 一片混乱(1)
在科尔尼工作的十二年中，我已经适应了现实世界中企业的运作方式，虽然它们并不是按照商学院课堂所讲授的那样活泼而且规范的方式运营，但是即使在过去最令人失望的咨询经验中，我也从未遇到像阿肯色航空销售公司这样处于一片混乱中的公司。
退休的空军上校厄比·特德（Irby Tedder）是公司的执行副总裁，也是公司实际上的掌控者和“头领”，也很称职。厄比曾担任陆空司令部总检察长，以及两个空中基地的司令。这个被大家称为“上校”的人已经积累了8000小时的飞行员指挥经验，而且曾在B-47型飞机运营的战略空军司令部担任过副铁翼司令（Deputy Wing Commander）。
厄比对这个团队有着潜移默化的影响，但有些方面，员工却是难以管理的。他说弗雷德“有点吹毛求疵、事无巨细，常常担心些并不重要而且员工可以很容易处理的问题。”在前几天采用游览式管理方法观察过厄比这些疑虑之后，我觉得弗雷德确实有权需要过问这些琐碎的问题。虽然员工谈论得很多，但是却没有意识到想要在10个月后开展小型包裹递送服务现在所需完成的庞大工作量。
厄比熟知阿肯色航空销售公司员工的所长和所缺，也明白如果在正确引导下，他们可以被很好地激励来完成这项巨大的任务。在我与员工接触的过程中，厄比常常扮演着缓冲器的作用。他也让我理解在完全不熟悉领域中工作的员工所受到的限制，我期望着这少部分天真的员工可以胜任他们以前未曾涉足领域的工作。
弗雷德很擅长展望公司愿景和确定未来发展方向，然而如果离开管理努力的协同，这些愿景和发展则都不会实现。厄比向我倾诉说弗雷德周围的人都不知道如何管理，他们需要一个更清晰的方向，建构更细化的环境，也需要成为一个消息灵通、有组织的运作团队。
厄比是正确的，他们对如何应对未来有足够多的想法，而问题却是每个人对如何管理联邦快递的想法都是自己的。那些天我一直想起彼得·德鲁克的至理名言：“总裁的工作是确定做正确的事而管理者的工作是将确定做的事做正确。”这将成为一个里程碑式的任务。
怒斥联邦航空管理局
几个原先阿肯色航空销售公司的员工转到了联邦快递，鉴于乔治·艾瑞米以前的优良经验，这其中包括他为阿肯萨斯州长温洛克·洛克菲勒（Winthrop Rockefeller）担任试飞员和航空经理的记录，弗雷德选他担任公司飞机运营总监。乔治是空军试飞学校的毕业生，早在1949年他就驾驶飞行过F-80战斗机，后来发展到F-104型战斗喷气机，他也有超过3000小时作为责任机长指挥猎鹰飞机的经验。
我来几周前乔治一直在修改飞机运营手册，而迪克·亚莫韦则在重写维修手册。这些手册是公司在为邮政服务公司和其他商业客户提供包机服务前，最后所需提供的决定性条件。弗雷德让我也加入到公司同联邦航空管理局代表的协调见面会中，看能否做点什么来加快协调的速度。当时这些手册已经接近完成，而协调会上联邦航空管理局却要求在准予最后同意前将手册做些额外的调整。
我已经没有时间来重新回顾手册中的内容，对其中所包括的信息几乎一无所知。但是我明白乔治、迪克和联邦航空管理局可以按照法规来修改直到材料和措辞都正确为止，但是我却没有必要卷入到这样的细节中去，我只想早点完成任务了事。
我提醒大家每个人都有自己的事要忙，然后要求联邦航空管理局观察员将我们在得到同意前需要修改的地方列出一个单子来。联邦航空管理局的代表看上去有点为难，但还是同意了，这样为数不多公司员工按照单子上的要求，努力做着恰当的修改，两周后，我们又再次碰面了。
联邦航空管理局这次同意了我们先前的修改，但出人意料的是他们还要求做进一步的修改。我多少有点恼火地提醒联邦航空管理局的代表这项工作的紧迫性，总结说，“这是信任的问题，我们信任你们一定会尊重自己的承诺，就像我们也必须信守自己的承诺一样。我们还会尝试进一步修改来满足你们的要求，但是如果修改后仍延期就完全不能接受了。”第二天上午，我们终于得到联邦航空管理局同意开展包机业务的授权。
第7章 一片混乱(2)
直到几年后，我才意识到当时自己的行为是多么的冒险和无礼。一天傍晚，当我走过一个维修机棚时，一个联邦航空管理局的观察员代表要我跟他评论一下联邦快递的成长和进步。之后，我们就公司现在的运营和光明的未来进行了一次愉快的交谈，最后将谈话转到了联邦快递早期特别是在管制领域里的奋斗史上来。
这个观察员也是当时我们公司同联邦航空管理局协调见面会上的成员之一，“你知道的，从来没有人用那样的语气同联邦航空管理局说话的，我们只是不知道该想些什么，”他说道，“我们已经尽力在加快审批的速度了，就像最后你们仅在正常时间的一半就得到最后授权了”。突然间，我很感激这些保护不成熟企业的小小奇迹和高层力量。
抢劫案中获利
1972年春末，我都在设计管理层结构和筛选实施运营计划的关键人选，我们也在为财务部门准备所谓的最好和最坏运营预测，同时考虑公司所需的运营和申报要求，也着手为公司七月份开展包机业务的合同做准备。
小石城航空动力公司正基于达索尔特型飞机标准进行着原型改进，同时乔治通过使用铁道轨模仿不同包裹载重量，对货运型猎鹰飞机的运营性能进行测试。有时候，看他用如此大量的铁轨来测试飞机，我很担心这些轨道重量会超出飞机承载量。他微笑着说，“我们是在测试飞机6500磅的最大载重量”，然后他提醒我那句谚语：“这里有老飞行员，也有勇敢的飞行员；但是，这里并没有勇敢的老飞行员”，“我是在测试飞机的外围限度”，他说，“我当然也希望自己可以活久一点”。
我边走边猜测，乔治是在未经授权的情况下，测试在稍微超重的情况下飞机仍可以安全运转的可能性。
科尔尼公司的研究广泛描述了早期的运营框架和开展小型包裹递送需要的几个步骤，作为完成任务方法的一部分，也为给这个公司树立良好的纪律，我把员工聚在一起，给每人分配任务。我也给员工例行见面会安排了时间表，会上将重新定义工作范围和协调正在开展的活动。然后，我通过使用公司仍处于未发展状态的目标管理手段，要求大家提交跟进报告。
我这些行动并不总受欢迎，有一少部分员工很明显不喜欢甚至憎恨这些结构化的方法，许多人向弗雷德抱怨说，员工见面会都被用来考察任务的完成状况，询问时间安排表，发掘延误的原因，或者讨论实现目标可采用的其他方法了。然而对公司而言却是太好了！至少员工准确明白我们短时间内要完成的任务了，而弗雷德也支持我采取的这些变革措施。
现在我整天在小石城和西港之间穿梭，同在科尔尼做咨询时一样，我还是以完全熟悉的节奏周末回家。一个周一上午，我才听说了上周六一件不寻常却令人兴奋的事，那天员工都在繁忙工作着，这时一个蒙面的持枪劫匪进来，命令每个人回到办公室把随身所有的钱都拿出来。弗莱德从不带现金，当时口袋里只有一个十美分的硬币。弗雷德意识到劫匪手上的左轮手枪很可能意外走火，所以在他把钱交给这个紧张的劫匪时，试着让他平静下来。其他人都翻空了口袋，这劫匪很显然还不习惯抢劫这种职业，抖得很厉害，把一些零钱掉在了地板上。在他逃离现场的时候，一个25美分的硬币滚到了弗雷德面前。
弗雷德尽力让大家平静下来并保证赔偿他们的损失，然后他把那个25美分的硬币拾了起来放在口袋里，就这样还赚了15美分。我想既然被抢劫案中都可以赚钱，那么公司注定是会成功的。
我和弗雷德、厄比继续为供内部使用的详细财务计划做着准备，同时我们还扩展了科尔尼的报告材料，为1972年剩余月份及1973年全年制定每月的风险投资劳动力和运营需求预测计划。这个计划将帮助我们在1973年春开展小型包裹递送业务，以及1973年底前在全国系统范围内建立设想中的服务。
第7章 一片混乱(3)
这个预测很乐观，也很可行，当然也有风险，但是这些风险是可控的。我们看到的是清白历史，也在憧憬着理想世界。我们能够找到方法尽量多地出租猎鹰飞机；我们能够让他们修改剩余的限制性管制；我们能够积聚所需的智囊团；我们在融资上不会有问题；业务上我们可以提供最快、最可靠的服务；顾客会与我们同行的！
大家坐下来开始欣赏自己的工作时，弗雷德说道，“这个项目看起来是非常有前途的，即使事实没有按照计划进行，我们也能够凭借掌控的十架猎鹰飞机，在市场上占据一席之地”，我们不想考虑其他情况，大家都认为这个小型包裹递送的想法是非常不可思议的，所有人都特别地乐观。实际上，我们都太天真了。
第8章 招贤纳士(1)
为了能在一年内完成系统准备工作，公司招募的员工必须是有经验、富有创造力而且处事相当灵活的，最重要的是他们要能够协同工作。公司是不允许任何个人破坏整体任务实现的个人主义存在的，只有那些由兢兢业业员工组成的团队才能完成这项“艰巨的任务”。我们将要发起一场比1972年春天在小石城发起的更大规模而且更为复杂的人事招聘活动。
厄比仍然是公司重要的有效信息来源，不断提供自己的见地，帮助大家更好了解那些从阿肯色州航空销售公司挖掘过来的少部分员工的性格和能力，他发挥了公司创立之初快速发展与飞机业务之间坚实桥梁的重要作用。有时各种迹象表明开展小包裹投递的生意需要一种全新的商业途径，我们不仅仅是在重新制作车轮，更是在开展一种前无古人的全新商业服务。
泰德·魏舍（Ted Weise）即将加盟联邦快递公司，他生于1944年，在俄亥俄州中部长大，并在密苏里州立矿产及冶金学院学习电气工程。“我在学校里学会了飞行，由于酷爱飞行，差点被退学”。泰德承认道。他曾工作过的第一家企业破产，在工作过的第二家企业被解雇。在找新工作时，他同当时在孟菲斯联邦航空局的地区首长联系了，那位首长告诉他说：“年轻人，我一定要帮助你，你应该打电话给小石城一个名叫弗雷德·史密斯的年轻人。”
“我好不容易和弗雷德见了次面”，泰德回忆道，“首先聊到我对飞行的热爱及许身航空业的愿望，弗雷德立刻打断了我，‘我们要找的是能够给公司创造利润的人才’。”
泰德同弗雷德参观了一次小石城航空动力公司。“在飞机棚里，堆放着2架未喷漆的和一些使用过的猎鹰飞机”，泰德解释道，“我当时惊诧不已，心想这样的公司一定将成为美国航运业上的一大奇迹，不管怎么样，我都愿意成为其中一员。”
快4月底，厄比打电话通知泰德，说公司有意招募他，泰德思考了片刻说：“好的，我会10天内给您答复”。厄比接受了这一条件。
泰德回忆道当时他突然有种不好的感觉，他推迟10天答复，仅仅是因为这是复活节猎火鸡的时节，他岳父当时正在教他们如何猎捕野火鸡。厄比愿意为其一等，就这样泰德过完了复活节来到小石城，开始效力于这个公司、投身于挚爱的飞行业。
泰德和他的同事们建立起了飞机运行的监控系统，遥控室里巨大的显示屏幕显示了每架飞机是否按照计划的航次飞行，这一系统也为管理人员提供了飞机运行和公司业务发展网络的最新信息。
包机和信件邮递
7月初，弗雷德和我来到巴尔的摩，说服了商业设备信贷公司（Commercial Credit Equipment Company, CCEC），为联邦快递公司提供一笔10年期的贷款，以替换公司当时为购买第一批“猎鹰”飞机匆忙筹集的短期贷款。这笔贷款用飞机、安特普瑞公司（Enterprise Company）的200万美元担保以及弗雷德的个人财产担保作为抵押。
早些时候，弗雷德曾经派遣阿肯色州航运部的一名销售人员进行邮递服务市场扩张的相关研究。他发现由于地方航运力量的削减导致很多邮件投递延误，所以很多邮递公司不得不诉诸飞行出租以缓解这一压力。弗雷德决定投标买下这样的线路，同时这些合同要求联邦快递公司只能提供夜间邮递服务，这样公司的白天飞行负荷量将会大大减少。
我们在如下几条业务航线上取得了成功：印第安纳波利斯－辛辛那提－纽约；芝加哥－布法罗－匹兹堡；代顿－哥伦布－纽约；克利夫兰－布法罗－匹兹堡－亚特兰大；圣路易－辛辛那提－巴尔的摩；哥伦布－巴尔的摩。两架新的 “猎鹰”飞机和8架使用过的由商业设备信贷公司贷款购买的飞机已经为公司的邮件投递业务做好了准备。信件邮递业务开始于7月份，并达到了96％的准确投递率。6条营运线路的利润总和到达了平均每月30万美金。
第8章 招贤纳士(2)
而公司的商业包机业务则另有意图，我们从阿肯色航空销售公司销售部调来一些营销人员对包机业务的市场需求进行调查，这些调查帮助我们和福特、通用汽车、IBM、休斯工具公司、雅芳产品公司（Avon Products）、宝丽莱(Polaroid).、美国联合碳化物公司(Union Carbide Company)、西部电器（Western Electric）、）美国雅培制药公司（Abbott Labs）、美国无线电公司（RCA）及其他一些财富500强公司取得了联系。公司的包机业务起初运营良好，从7月份的14个航班发展到12月份的141个航班，但是我们却面临着利润难题，因为只达到了我们预期利润的45%。而后来的日子，情况则更糟。
我们公司虽然拥有紧急情况处理的快速反应能力，但这却不是足以争取客户的优势条件。猎鹰飞机速度虽然快，但对于像汽车公司巨大的业务量而言，涡轮螺旋桨飞机的优势更大，利润更高。因此除非包机航运的重量低于6000磅，否则猎鹰飞机没有什么优势可言。
组建管理团队
组建新的管理团队时，我首先联系了一个老朋友：迈克尔·巴斯克，他原先也是科尔尼的员工。他毕业于克拉克森工业学院（Clarkson College of Technology）工商管理系并在联合包裹服务公司工作了8年之久，期间遍历过销售、客户服务、生产运作、设施管理和工程动力管理等职位，同时他还为联合包裹服务公司开拓了几个新的业务领域。
由于难以忍受每天上下班从新泽西到曼哈顿来回2个小时的颠簸，他离开科尔尼，转投密歇根大瀑布城的罗普斯坦科技（Rapistan Technics）公司，这是一家主营物流的咨询公司。我曾经向这家公司咨询过孟菲斯物流中心的设计事宜，因此迈克尔对罗普斯坦科技公司的营运了如指掌，但对联邦快递公司却了解甚少，因为他的老板将这些视为高度机密。
无巧不成书，在去往罗普斯坦科技公司时，我和迈克尔搭乘了同一个航班，这可是迈克尔了解联邦快递公司的好机会啊。我向他描述了公司的运作情况，之余还向他透露了公司正寻觅一名客户销售精英，“我怎么样？” 迈克尔问道，思考片刻之余，我邀请他前往参观小石城。
接下来几周，迈克尔耳闻目睹了小石城飞机棚里忙碌的工作情形。晚餐时分，我交给他一份咨询报告的副本，并决定明天早晨和他讨论。当晚晚些时候，弗雷德临时通知我明晨前往达拉斯，所以我邀请了迈克尔一同前往。
“路上我们的谈话大多是随机的，也比较低调，”迈克尔回忆说，“当时我听到了弗雷德的演讲，不仅让人印象深刻，而且摄人心魄。心里巴不得能够早日成为联邦快递公司的一员。”
9月份的第三周开始，年仅34岁的迈克尔?巴斯克，加盟了我们的事业。虽然薪酬不高，但给他的职位是客户服务和销售中心的高级副总裁，这至少能为他寻找下一份工作的简历增色不少。加盟公司的员工大多激情澎湃，这似乎已经渗透进了公司的一切人和事当中。
弗雷德和厄比仍然继续招聘新员工，截止到九月底，公司花名册上已经有42名员工了，其中包括约翰·塔克·摩斯(John Tucker Morse),，公司的内部律师顾问；还有诺姆·提普（Norm Timper），公司航班营运经理。
塔克在小石城长大，并获取加利福尼亚大学哈斯丁法学院（Hastings College of the Law）法学学位。当他重返小石城后，塔克在当地联邦法院当一名书记员，“弗雷德当时就像一个专业的发掘者”，塔克回忆道，“3或4个月后，我书记员的任期将到，弗雷德许诺将支付同先前一样的工资”。1972年8月塔克加盟了联邦快递公司。
诺姆?提普协助联邦快递公司建立起了航班营运系统，这位在美国联合航空公司效力了34年之久的资深专家凭借其在航运业上的丰富经验为联邦快递公司的航班服务建立起了一整套服务标准。在9月底，航班和设备维修部已经有23名成员，占公司员工总数一半以上。
第8章 招贤纳士(3)
我们的下一个挑战则是建立基于计算机的数据处理系统，我尝试将我们所需的复杂系统外包出去，首先想到了里昂·泰瑞，这位任职于宾夕法尼亚州泉城琼斯货运公司（Jones Trucking）的系统和程序经理。
我和里昂一起合作设计并搭建了公司富有创造性的信息管理系统，而当时很多公司的计算机部门仅输出会计和财务数据，而我们需要的则是更多的额外信息，以便能够记录下公司每天的营运情况。
里昂在暮夏时节抵达小石城，并立即着手公司数据处理系统的搭建工作。“我们首要要求是能够实时跟踪猎鹰飞机的维修记录，”里昂说道，“下一个挑战则是在不到7个月的时间内建立公司的账单系统，我已经聘用了韦斯·泰瑞，还买了一台宝来 2700型的电脑，因为它擅长处理Cobol程序，而且价格低廉并立等可用。”
退伍军人航空学校
与此同时，公司必须要聚焦它的首要任务。当公司小包裹寄件业务量增长后，联邦快递公司还需要大量的合格飞行员。公司多数飞行员都是从越南战争中回来的士兵，但联邦快递现在需要的是那些在商业运营上颇有经验而且对猎鹰飞机熟悉，尤其对联邦快递公司现今使用机型熟悉的飞行员，所以我们打算开办自己的航空飞行学校。
被美国退役军人管理局正式认可后，公司于1972年9月开办了学校，学校的生源很是充足。开办这样的学校可谓“两全其美”，那些适用《退伍军人法》的退伍军人在学习后熟悉了猎鹰飞机的操作，他们上交的学费缓解了公司紧张的资金需求，而联邦快递公司最终也录用了大量的学校毕业生。
我喜欢通过观察飞行员的降落飞行来鉴别他们以前的飞行经验，比如那些习惯于长途飞行的空军飞行员总能够顺利的降落，而那些习惯在甲板上降落的前海军飞行员，则容易在起飞之际抛锚。更富有挑战的地方是，公司需要这些飞行员摈弃原有习惯，建立起一套适应新业务需求的标准操作。
我几乎忘了弗雷德在纽约会议中将阿特·贝思招入公司的许诺，但阿特·贝思还是于10月份加盟了公司，对于这位天才式的飞行员的加盟我感到万分欣喜。这位40岁的业界资深专家放弃了之前的咨询事业和在曼哈顿东部的豪华别墅，为实现公司愿景而加盟我们。这真是一个好兆头……我们不会一直走霉运，我们一定会走向成功的。
新的管理团队现在已经集中力量，开始聚焦于1973年的商业启动了。这将是美国运输业上的一次巨大革命，我们正站在新纪元的门槛上，准备在信息时代的诞生中扮演独特角色。我们激情彭湃，尽管手头上还有很多棘手的事情要做。
第9章 史密斯的华盛顿之行(1)
空中的士载重限制的免除许可并未准许我们可以开展小型包裹服务。当时的管制要求所有航空公司最大载重量超过12,500磅的飞机都需要从民航委员会民用航空局获得“满足公众便利及必要的认证证书”——而我们的猎鹰飞机最大载重量为28,660磅。
申请证书一般都需要3到4年时间，这期间申请人需要准确陈述其未来计划。那些现在已获得认证的航空公司只需要简单地说不需要这项服务，就可以反对任何新服务的引进，而事实上他们通常也都这样做。此外，民航委员会民用航空局也从未给过任何航空公司像我们所需要的那般广泛的授权，认证这条路线看来行不通。
我们唯一的选择就是寻求管制规定方面的改变，幸运的是，这个方向已经开始有一些活动了。1972年1月，民航委员会民用航空局计划为航空运营商免除了对乘客座位数量和货物有效载荷量的规定。几个飞机制造商，其中也包括12个空中的士载客商、联邦快递以及一些小团体表示支持这些设想中的管制变革。然而最终结果跟预期的一样，几个大型的航空公司以及美国飞行员协会（Airline Pilots Association, ALPA）都表示反对。
我们争论的原因是12500磅的载重限制在DC-3民航客机时代就已经形成，并没有考虑近年来小型飞机在速度、航程以及载重量方面的进步，而反对者宣称民航委员会民用航空局并不具有扩大空中的士运营商业务地点的法定权力。
联邦快递整个未来都取决于民航委员会民用航空局听取这些意见后所做出的决定，那么究竟该怎么移开这些顽固的路障呢？ 弗雷德把我叫到办公室，说道，“我已经决定去华盛顿找些援助，你呆在这儿保证公司正常运转。”
后来弗雷德加入到了游说管制变革的小组中，提供支持性证词，建议免除货物载重量限制。最终民航委员会民用航空局同意了这些计划中的修改，到1972年9月，经过授权而且运营少于30名乘客或最大有效载荷低于7500磅空中的士的运营航空公司从经济管制中予以免除。而我们猎鹰飞机的最大有效载荷为6500磅，所以现在民航委员会民用航空局对我们路线和频率都没有管制了，我们可以随心所欲地决定飞行时间和地点。
对联邦快递而言，这无疑是个极其重要的决定，如果不是这些管制的调整，我们可能连一个包裹都运送不了。
另一个路障
到此为止，我们本以为管制问题已经结束了。然而，后来美国飞行员协会与航空公司一同恳请美国上诉法院（U.S. Court of Appeals），要求驳回民航委员会民用航空局的决定。这次时间又一次成了我们的大敌，因为上诉法院可能至少花一年的时间来对此做出决定。如果我们在上诉法院做出最后决定前开始运营，而且最后法院驳回了民航委员会民用航空局的决定，那么我们会不会被罚款而且停止运营呢？我们需要先参考一下这个案件可能结果的合理意见。民航委员会民用航空局成员兼前副主席罗伯特·墨菲（Robert Murphy）建议我们见一下纳特·布瑞德（Nat Breed）。
纳特原先在民航委员会民用航空局担任律师，在民航委员会民用航空局成员指导下也读过了航空局对新免除规定的案情。1972年下半年，纳特离开民航委员会民用航空局加入一家小型的法律公司。“当我第一次接触联邦快递的时候，” 纳特回忆说，“国际空运航空公司（Airlift）、飞虎航空公司和海岸航空公司（Seaboard）当时是主要的货运商，他们大都刚刚投资失败。就在这个时候，联邦快递却也来加入这个行业了，不仅要开展空中货运服务，而且是仅限于小型包裹的货运服务，更是通过使用非常昂贵的双发动机的私人喷气式飞机，真是个疯狂的想法！”
纳特抛开他对这项风险投资的个人感觉，同意与弗雷德和联邦快递的律师之一弗兰克·沃森（Frank Watson）进行午宴见面会。弗兰克是我们的信息员，脑中记着我们最主要的任务——这次对管制调整上诉的可能结果。特别是，弗兰克想知道纳特认为法院会如何回应上诉，尤其是上诉法院会不会驳回民航委员会民用航空局免除案件的决定，认定民航委员会民用航空局超出其权利边界的问题。
第9章 史密斯的华盛顿之行(2)
纳特认为民航委员会民用航空局准予空运免除并未超出其权利范围，他说如果上诉法院确实驳回了民航委员会民用航空局的决定，那么他们也会授权航空局，予以免除组织在有效支配范围内改变地点或投资。换句话说，联邦快递可以像这个决定已经被通过了一样照常运营。弗兰克听到这些，松了一口气。
弗雷德现在相信我们可以继续前进了，即刻开始与联邦航空管理局一起修改包括小型包裹业务在内的运营手册。纳特的估计是正确的，后来上诉法院同意了民航委员会民用航空局的决定，就这样，适时到来的好运气帮我们移去了又一个路障。
接下来，我们需要从泛美航空公司购回剩余的猎鹰飞机，但是我们还没有找到愿意担此风险的租用公司。所以，购买剩余泛美飞机的资金不得不由私人来源解决——另一个现实问题。
到九月中旬，泛美航空公司加压，要我们去购回剩余的猎鹰飞机。他们手中持有这些飞机已经将近九个月了，所以想兑现。但是我们还仍未找到合适的支持者，最后泛美条件很宽厚，准予我们在11月第一周内以高于原价的购买价格将这些飞机购回。
然而一个月以后，联邦快递仍没有钱购回飞机，于是我们不得不同泛美航空公司再次协商推迟购买，最后他们同意我们在1973年一月前购买，价格自然也高于原价。
中央中枢的新地点
大家对中央中枢这个想法以及在同一地点将所有包裹进行分类的优缺点进行了大量思考。起运城市只是简单地将所有包裹装载飞机，运往中央中枢。我们可以通过大量培训和核对活动消除分类的误差，在中央中枢保证原先时间计划不变的条件下，根据需要将包裹量和飞机载重量进行匹配，调整飞机航线。中央中枢就是运作这个系统简单且经济最节约的方式，也是使递送实现持续可靠的最佳选择，那么最后问题就变为中央中枢设在哪里呢？
原先的研究倾向于将中央中枢设在小型包裹市场较为密集的中心，而且这个中央中枢必须既要偏南来避开北部大暴风雪，还要远离南部恶劣的夏天天气，特别是龙卷风和飓风。我和弗雷德参观了所有符合我们基本条件的地点，寻找商业机场、在用或已经废弃的军事基地等。最后我们将范围缩小在几个候选地点上：小石城、士麦那（Smyrna）、纳什维尔（Nashville）以及孟斐斯。
小石城有不少缺陷，亚当斯地区（Adams Field）仅有一条配备仪器导航着陆的飞机跑道，而且缺乏分类中枢所需要的空间。弗雷德恳请小石城权威人士帮助采取措施，弥补这些不足，但最后不了了之。士麦那的一个废弃的空军基地符合我们飞机的要求，但是却缺乏必要设备和公共基础设施，比如说充足的当地劳动力和员工足够的住房条件。
相比之下，孟斐斯则是理想的地点，机场东南西北四个方向都配备平行的仪器导航着陆跑道，孟斐斯机场委员会会长奈德·库克（Ned Cook）提供这个地区的三个机棚、客运枢纽站和大片坡道空间给我们。最后还为新分类设施和行政大楼筹措资金，并将其作为20年的一般收益债券，同时周围地区可以为中枢提供足够的劳动力，这个小镇是个具有吸引力且成熟的社区，因而具备我们建设中央总部的完美条件。现在是对小石城说再见的时候了——你好，孟斐斯。
弗雷德担心阿肯色州国会议员威尔伯·米尔斯 (Wilbur Mills)听到这个决定后的反应，作为美国国会众议院筹款委员会会长的米尔斯为我们在同管制和金融团体接触过程中提供了很多辅助工作。弗雷德给米尔斯打了个私人电话，告诉了他这个决定。这个国会议员起初很惊讶，或许是有点生气，但是当弗雷德指出孟斐斯的优点后，他也开始理解这个地点变更是基于财务和运营考虑的商业决定，后来他也理解并继续支持公司。
泰德·魏舍曾在孟斐斯工作过一段时间，所以弗雷德让他负责地点搬迁的细节工作。而泰德自己却很担心，因为“虽然弗雷德信任我，但却没有人监督或是告诉我应该怎么完成这项工作。”
第9章 史密斯的华盛顿之行(3)
管理层团队中的每个人几乎都与泰德感同身受，弗雷德很擅长设定目标、识别需要完成的任务而且绝对相信他的人可以完成。他要求汇报进度情况，却从不告诉你是不是到了应该把任务完成的时候了，他只是在期待着。
第10章 寒舍里的一群人(1)
我们开始完成建立地面货物接收和运送操作系统的庞大任务时，弗雷德已经开始思考简化这些过程的办法，与联合包裹服务公司组建一个合资公司就是其中一个选择。巴斯克联系联合包裹服务公司后，与其首席执行官吉姆·迈克劳林（Jim McLaughlin）做了预约，准备会面。
“您在这儿有什么事吗？” 迈克劳林问。
巴斯克回答道，“我跟您有预约的。”
迈克劳林说他日程安排表上没有这个会面，但却和蔼地邀请我们的代表去会议室。弗雷德说明了他脑中的想法及希望联合包裹服务公司参与其中，但是迈克劳林却突然说，“不，我们对此没有兴趣。”
实际上，迈克劳林的没有兴趣对我们而言是一种“解救”，因为如果联合包裹服务公司同意为联邦快递提供地面配送，那么他们很可能就已经控制了客户基础，而且更有可能控制了优先包裹递送业务。而联邦快递即使最后得以存活，可能也只是联合包裹服务公司空中运营的一部分。
更多支持员工
与此同时，迈克（即迈克尔·巴斯克，简称迈克）也成功吸引了更多先前就职于联合包裹服务公司的雇员加入我们公司。我们把这些从联合包裹服务公司 “进口”来的员工安置在小石城同一座综合性建筑的两个公寓里，我们称其为“寒舍”，迈克、阿特和我则同住在第三单元。
为给这支参差不齐销售队伍的培训和激励寻求更多帮助，迈克找了他以前的同事泰德·萨托恩（Ted Sartoian）帮忙，泰德曾使联合包裹服务公司的销售大大增加。近来他也已经离开这家公司，而在劳德代尔堡(Fort Lauderdale)市开了家餐馆。迈克给泰德说明情况后，问道；“我们销售顾客是谁，如何推销给他们，如何才能发现他们的‘热键’（真正关心的东西）呢？”
“我会帮你做这些事情的”，泰德回答道，“条件是如果你所有会议都在这里召开。”
一月份的第二周，我们所有的销售、客户服务以及关键地区运营人员都前往佛罗里达州了。
在小型包裹业务上马前，我们只有100天的时间把一切准备就绪。“佛罗里达州会议上，大家都明白了未来要完成的任务，包括我们如何在第一个城市建立起服务以及如何达到目标顾客群等，”迈克解释道。尽管如此，我们很快就体会到联邦快递预期顾客不同于典型的联合包裹服务公司顾客。
同时我们还遇到了一些其他问题，不少先前在私人喷气式飞机领域工作的销售人员习惯同另一种类型的顾客打交道，所以现在很难习惯使用联合包裹服务公司的方法来推销这种小型包裹递送服务。
丹尼斯·斯威尼(Dennis Sweeney)对迈克描述的“联合包裹服务公司的空中服务”很感兴趣，后来在1973年1月也加入到了我们的“寒舍”团队中。当时31岁的丹尼斯在费城曾在联合包裹服务公司为迈克工作过。 他上午8点乘坐我们所能找到的最便宜的飞机离开新罕布什尔州，路线是从新罕布什尔州的曼彻斯特市到金恩市，其间经过克利夫兰、底特律、芝加哥和孟菲斯。最后在临近午夜时，且在本世纪发生最严重冰雹的时候抵达了小石城。
我们选择孟菲斯机场是因为它超常的可靠性，我们也让投资者进行了参观。就在1973年前的十年又十五分钟里，我们安装过电子设备的猎鹰飞机在孟菲斯着陆都是很安全的，然而，降临丹尼斯的那场反常的冰雹也摧毁了我们原本无敌的论据，冰雹以将近3英寸厚的冰覆盖了从孟菲斯到小石城的整块区域。丹尼斯第二天给他妻子打电话，“这些人都疯了，”他告诉她，“我们被冰包围了，我除了读手册说明什么也干不了，我正想着打包离开这里呢。”
尽管如此，丹尼斯仍留在这里，修改一些旧的联合包裹服务公司的程序、服务特征和比率图表，让它们看起来像是联邦快递的材料。他成了万事通，哪里需要就在哪里工作。就在就在最初以慌张、匆匆忙忙地状态开展小型包裹递送业务的一段时期里，丹尼斯发挥了关键作用，“如果这些说明你们是多么有组织地开展工作的”，他说，“那么，以后我们麻烦很大的。”
第10章 寒舍里的一群人(2)
接下来，丹尼斯参与了区域运营工作，确定我们称为“站点”城市的职责。他着手准备包裹寄出处理和包裹寄回分类的描述手册，还开发了一套关于装载货车递送包裹以及同顾客交货的协议。
联邦快递雇用了快递推销员（他们不仅仅是卡车司机）并且要求他们外貌整洁、有礼貌，如果可能的话，尽量使用顾客前门入口（而后门装卸台是为联合包裹服务公司、依美利空运公司和美国捷运公司的空运快递的卡车司机准备的）。公司希望我们的快递员可以同秘书、接待员和收发室的文案员以及托运经理等轻松而灵活地沟通，充当部分推销力量。丹尼斯的工作则为我们准备招聘的新站点员工的基础培训项目打下了基础。
丹尼斯参观了亚当斯地区，会见了弗雷德并且准备一睹其中一架猎鹰飞机的风采。这架飞机在第一个周期就完成改进，已经被喷上了尾号N8FE。这里数字8很重要，公司利用油漆喷雾技术，将8被改成3、6、9、5同我们“超强舰队”的促销材料相映成趣。
丹尼斯被分配到了为3月份运营确定目标城市的售前任务力量中，首次见面会后，他渐渐摆脱了对这里的第一印象，同阿特、迈克和其他“寒舍”团队中的其他人一样，开始着手为小型包裹递送网络描画计划轮廓。
3月份启动的目标城市分成了两组，五个起发城市——亚特兰大、堪萨斯城、圣路易斯、纳什维尔和孟菲斯，选这几个城市主要是因为离中央中枢很近（我们并不需要飞机往来于最后两个城市间）。这五个城市中的顾客可以从任一起发城市运送包裹到五个仅有的目的地城市：达拉斯、格林斯博罗、杰克逊维尔、辛辛那提和小石城。我们的销售力量团队集中识别五个起发城市中的预期顾客并同其会面。
对这个非常有限的系统， 我们只派出两架猎鹰飞机来完成这些运送服务。六架飞机执行邮件路线任务，至少一架要执行例行维修，而且作为保险措施，保留一架作为备用。我们估计如果开始的包裹运送量超出了两架的载重量，那么就派出空余的飞机。
起步初期我们必须建立起高水平的可靠性。每架飞机可以承载450到500个包裹而且我们不能拉下一个。 如果需求超出最大载重量，就通过选择离孟菲斯中央中枢较近的起发城市，运行两趟。作为额外的预防措施，我们把中枢分类的时间预计在3小时。
但是，这其中我们忽略了联邦快递现在还是个不知名的小企业的事实，而且将目标仅限于重量低于50磅的包裹，不负责运送那些标地在我们规定的十个目的地25英里范围内的包裹，因而顾客必须寻找其他快递公司来运送这类包裹。所以我们对提供真正优质服务的希望持谨慎乐观的态度。