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作者的话

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　　这本书主要是关于跨国公司中国雇员群体的缺点的。这些缺点并不为中国雇员所独有，而是普遍存在于中国的职业群体中。单位制是中国人共同的遗产，在我们身上留下的印记也是相同或相似的。这是份沉重的遗产，像无形的镣铐拴着我们的腿脚，制约着我们前行的脚步。清理单位制遗产，指出它在什么地方以什么方式制约着我们的发展，是希望能对中国职业群体的职业能力建设提供一些参考意见。

　　我没有选择通常的文化视角是因为我更愿意从制度安排的角度看待行为问题。所谓制度安排主要是指制度内的奖励—惩罚机制，这个机制包括有形的规定和无形的规范。由于人的行为都是利害权衡的结果并以得到奖赏为主要目的，奖励—惩罚机制事实上决定了人们的行为，而当这些行为成为群体行为时，便构成了行为方式。只要奖励—惩罚机制不变，行为方式就会保持，并逐渐固化下来，变成下意识的行为或称行为习惯，而行为习惯是难改的，通常滞后于奖励—惩罚机制的变化。这也是为什么单位行为没有因为脱离单位体制而消除，也没有因为单位制度受到大幅度改良而发生质的变化。

　　但是，选择制度视角不是忽略文化因素，而是剥离了制度以外对行为不产生直接的或根本性影响的文化因素。人们提到中国文化时，多半想到的是文化中较软性的内容，如哲学、文学、历史、道德、社会价值观，等等，但想想这些文化内容是通过怎样的途径影响我们的行为的，就不难发现，它们需要通过制度化的灌输才能对社会大众产生广泛的影响。

　　我相信读者不会认为我不喜欢中国雇员，而是相反：我热爱中国雇员，他们是我最关切的同事。在日常工作中，我以能帮助中国雇员同事乃至中方合作伙伴的雇员提升职业能力为乐，并把它看作个人价值的一部分。这份关切促使我写了这本书。

　　单位制对中国几代人进行了半个世纪的改造，其结果不可谓不彻底，但我们没有时间再用五十年纠正单位制的改造。我们已经用掉了二十多年，必须从现在起加快纠正的步伐，从清理它的遗产开始，进行有意识地纠正。

　　除了单位制遗产，我们还有一个敌人——茫然。我们可能知道自己要实现什么样的职业目标，但不知道自己想要什么样的生活方式，这表明看似清晰的职业目标其实十分模糊。生活方式与职业发展的关系不是这本书讨论的内容，但我希望读者能在反省单位制遗产的同时对它给予关注。

　　生活方式代表我们的生活理想，没有考虑生活理想的职业发展难免是盲目的、功利的和短视的。职业发展的目标应当服务于生活方式的实现，为我们的物质、文化、精神和心灵生活提供支持和保障。套用可持续发展的理念，我们的个体发展也应当在职业和生活之间实现均衡，这样，个体的职业发展才能是长远的和可持续的。

　　这本书所依据的主要是周围同事和我个人的经历和实践，没有在更广大的范围内做过行为研究，这是它的局限性，其中在认识上的偏颇和分析上的主观武断无可避免。我是以开放的态度正视这种局限的，并准备听取任何批评和指正。

　　作者：

　　栗陆莎，现任壳牌中国集团沟通事务经理兼新闻发言人。曾为凯旋先驱公共关系有限公司副总裁，负责在华跨国公司员工沟通与关系管理等方面的咨询和培训。做过外交官和大学老师。

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《走出单位》审读报告（1）

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　　《走出单位》是一本旨在探讨商业转型社会中中国职业群体如何意识和超越半个世纪以来的“单位制”困扰，从而使其职业能力和领导力得到提升的原创作品。书中所提“走出单位”的概念，既有深入而宏观的社会学立意，又有人文追溯的文化学可能，更精于微观经管的实战分析和指南。全书分上篇“清理单位制遗产”和下篇“跨体制生存与发展” 两篇，九章，约16万字。

　　作者栗陆莎，现任壳牌中国集团沟通事务经理兼新闻发言人。此前，曾在凯旋先驱公共关系有限公司担任副总裁，负责为在华跨国公司提供员工沟通与员工关系管理以及公共事务方面的咨询和培训；在摩托罗拉（中国）电子有限公司担任政府关系经理，负责政府关系事务。2000—2001年，为《环球企业家》杂志撰写了为期一年的跨国公司本地化专栏。在开始商务生涯之前，做过外交官和大学老师。于1996年开始对跨国公司的本地化问题进行实证研究，学术背景包括社会学、新闻学和英语语言文学。

　　所谓“单位”，是一种兴起于50年代的社会组织形式，有我们熟悉的话语体系、做事方式和思维习惯。虽然“单位”逐渐在社会组织中被其他名称所代替，但是单位制教化下的一代又一代人依然受到这一制度的强烈影响，甚至那些从来没有在传统“单位”中待过一天的人，身上也有“单位制”的烙印。清算“单位制”给我们造成的影响，是一个转型中的社会、转型中的政府发展所需要的最深刻也是最艰巨的一个转型——即人的转型。本书直接提到了“单位”影响对于人在商业社会中的适应与发展带来的强大阻碍：单位化的思维方式和行为方式，对它们的清理和重建将是中国企业人建立起自己领导力的关键。

　　作品选择了一个典型环境作为分析和阐述的样本：跨国企业的中国公司，这是单位制和公司制度发生直接冲突的环境。其中优秀的中国雇员常常遇到的发展瓶颈，实际上并不完全来自于种族天花板、性别歧视，而更多是来自于自己身上强烈而不自知的单位人倾向。书中尖锐地指出了中国雇员的种种缺陷，那些不在跨国公司工作的人，对这些熟悉的行为方式和思维方式一定有更为深透的理解。作者认为清晰地认知单位制在商业化趋向中的中国社会的演进，对于提升我们的整体职业化水平和提升中国员工的领导力至关重要。作者在书中第七、八章中还给出了提升职业化水准的十分详尽而切实有效的方案，对于个人工作-生活的平衡也给出了高屋建瓴的独特而智慧的建议。

　　该书具有鲜明的选题特色：

　　1、作品最大意义，在于提出“走出单位”这一具有广泛社会学和文化学的概念，并对其作了基于制度性质的分析，会在业界和社会上引起一系列的话题探讨和争论。作者并没有如很多人对书名“望文生义”的理解那样，选择通常的文化视角对其进行阐述，这是因为，“我更愿意从制度安排的角度看待行为问题。所谓制度安排主要是指制度内的奖励—惩罚机制，这个机制包括有形的规定和无形的规范。由于人的行为都是利害权衡的结果并以得到奖赏为主要目的，奖励—惩罚机制事实上决定了人们的行为，而当这些行为成为群体行为时，便构成了行为方式。只要奖励—惩罚机制不变，行为方式就会保持，并逐渐固化下来，变成下意识的行为或称行为习惯，而行为习惯是难改的，通常滞后于奖励—惩罚机制的变化。这也是为什么单位行为没有因为脱离单位体制而消除，也没有因为单位制度受到大幅度改良而发生质的变化。”选择制度视角不是忽略文化因素，而是剥离了制度以外对行为不产生直接的或根本性影响的文化因素。人们提到中国文化时，多半想到的是文化中较软性的内容，如哲学、文学、历史、道德、社会价值观，等等，这些文化内容是通过怎样的途径影响我们的行为的？它们需要通过制度化的灌输才能对社会大众产生广泛的影响。

　　2、作者选择了在华跨国企业作为分析“单位制”弊病的典型场所，跨国公司的典型性在于，它的外部是中国正开始弱化的单位环境，内部是以受单位环境熏陶的中国内地公民为主体的雇员，而跨国公司制度夹在两者之间，其中的矛盾、冲撞、妥协和融合代表了中国社会转型过程中的典型现象。本地雇员在跨国公司里建设领导力、实现职业发展、发挥领导作用，其间的挣扎与困惑、冲突与矛盾、成功与失败都具有总结价值和借鉴意义。

　　3、作品主要讨论在华跨国企业中本地雇员的缺点——这种探讨是极其细致入微、入木三分的。本地雇员的众多优点使他们有可能在跨国公司里生存下来并获得一定程度的职业发展，但他们中的优秀者却遇到了发展的瓶颈。这种瓶颈就是单位化的遗产，不卸载它就无法突破制约他们前行的阻碍。

　　4、对典型环境的选择并不意味着对典型人群的选择。这本书其实是写给转型过程中的单位人的，而不只是跨国公司的本地雇员。即使是从未在国有单位里工作过的人，其早期的社会化（包括家庭、幼儿园和学校的教育）也一定是在单位里完成的。从这个意义上说，中国城市社会中的每一个成员都是单位人，每一个即将工作和工作中的人，都面临一个如何“走出单位”，适应商业转型社会的问题。

　　5、作者的从业生涯基本在国际著名跨国公司，多年的跨国公司员工关系管理和公共事务管理经验，使作者长期致力于研究员工职业化素质和企业发展的关联，有大量的一手分析资料和独家事例，论证分析缜密，论点表述犀利。直击目前中国社会商务转型中的重要话题，也就是在政府功能转型和社会转型过程中，最艰难的人的意识和行为的转型。

　　6、作者行文带有一定的史论特征，逻辑严密，语言受到印欧语言特征影响，精干浓缩，有强烈的个人色彩。虽然可能给一般习惯阅读轻松作品的读者带来一定的阅读障碍，但是从博客网测试看，有相当多的非常青睐这种新阅读趣味的读者，这些人大都具有良好的教育背景和留学经历，从事稳定而具有一定社会地位的职业。

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《走出单位》审读报告（2）

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　　7、目前市场上论述领导力的作品很多，比如高教社的《周一清晨的领导课——全球第一畅销领导力培训手册》、电子工业出版社的《领导力》、新华出版社的《领导力21法则》、中国城市出版社的《领导力训练》等等，但是论述领导力的作品，目前市场上有80％以上的作品都是引进版和根据资料进行编辑的低水平攒书。而引进版更多的是论述领导力提高的手段训练方案，和中国本土的情况有一定间离。辨析单位影响的作品在市场上还没有，浙江人民出版社有一部《中国单位组织：单位、权利与交换》，主要是从社会学的角度出发，将中国城镇社会称之为“单位社会”，并论述在单位社会中，资源是如何分配的，权利如何在资源分配中产生，并影响人们的行为方式，是一部社会学著作，和本书从单位切入分析企业中的人的行为模式的清理，以及对人的商务职业化的影响有很大的角度区别。

　　8、完全基于本土，在跨国公司这个单位制和公司制冲突最明显的典型环境中讨论人与单位的行为关系，并给出了深刻的分析。对于中国员工领导力的缺失是管理学界的集体失语，在职业化尚未建立之前，管理界更多的关注领导力是不可能的，管理界更多依赖引进版的话语，比如“优秀”、“卓越”、“执行”，正如同郎咸平所批判的，中国企业在正常的企业环境中生存和发展也不过就是不到二十年的时间，有很多基础课需要补足，如果一味讲求赶超，而不正视和剖析自己的管理状态，无异于自说自话。因此这本书在企业界的高端话语那里取得了非常正面的反响。本书在网络上挂出试读版之后，获得了很多企业家的认同——万盟投资有限公司董事长王巍评价：《走出单位》所表达的商业价值观和职业精神正是过去30年中国经济发展中被忽略的资源要素,也是未来和谐社会和全球化生存不可或缺的养分。沉重的文化沟通和复杂的规则整合在作者笔下娓娓道来从容不迫,的确功力不凡,发人深省。《中国企业家》杂志记者边杰在给作者的信中说：“有一位企业家朋友推荐了您的《走出单位》，他的评价是‘我以为，这在未来几年中国经理人的职业精神与道德操守，中国企业的社会责任与公司治理等将成为主流话语，未必激情但影响深远。’”这部书稿的连载目前已经在部分企业家中流传和讨论。出版后，该书也首先会在业界的中高层引起反响，并向四周和向下辐射波及。

　　9、作品内容，有“骨多肉少”之感，一方面是作者坚持职业操守，尽量避免使用可能引起联想和对照的身边事例，一方面是作者行文特点决定。但因其选取的事例，都是味道上乘的“贴骨肉”，具有“内参”和独家性，比如讲到摩托罗拉在国内某地招标失利后的对策以及引起的后果，等等，在一定程度上弥补了“骨多”的缺憾。

　　10、作品既给出了观念上的纠偏，也给出了实务性的改进方案，尤其是第七章和第八章。第七章“职业化的商务技能”，就电话礼仪、商务邮件、日常沟通、工作会议、商务谈判、时间管理、项目管理、商务演讲、媒体技巧等作了专业而细致的指导。第八章讲述工作和家庭的平衡问题，对目前面临工作和家庭双重压力的巨大的职业群体，具有智慧点拨和方向指导意义。

　　11、本书的局限性在于，写作所依据的主要是作者周围同事和她个人的经历和实践，没有在更广大的范围内做过更深入的社会行为研究和理论探究，其中难免带有认识上的个人色彩和分析上的主观判断。

　　《走出单位》曾是博客网的出版项目，作过网络连载并对其反馈进行过专业分析，这一实践对于本书的市场判断和营销宣传具有重要的参考意义。分析表明：

　　1、本作品关注度最高的读者多有一定外企或单位工作经历，或者是对企业价值取向和员工行为模式有过一定深入思考的人士，无论从背景上还是资历上都具备一定高度。

　　2、除北京之外，本作品读者主要分布在福建、上海、广东等沿海开放省份的开放地带，这些城市经常是外企比较集中，开放程度高，两种体制碰撞激烈的地方。

　　3、读者对本作品评论的有效率高达93.45%。作品除了内容本身能激发读者的思索和探讨之外，更能引发读者对自身状况的思考。

　　4、本作品争论度高达0.93，是一部高争议度的作品。

　　本书的合作条件是，方希主持的北京京狮堂文化公司做到内容和封面的出片，并协调作者参与营销宣传，我们首期支付实际首印数的版税，相对来说，我们的出版压力减少很多。但产品包装和营销宣传需要做大量工作（封面设计已有初稿，封面文案亦在制定，推荐人和推荐企业也在落实，营销计划正在拟定中），建议进入发行的畅销书通道，有团队整体作战，把书做好。

　　目前发稿稿件，已经经过多次编辑修改，并已套排版式，稿件质量很好，极少错误，内容也没有问题。故编辑加工量不是很大。该书计划五月中旬出版，时间紧迫，望二、三审抓紧时间审阅。

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自序：超越制度的领导力

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　　中国的经济正在崛起，这是二十多年来改制的结果。中国的政治和文化能否随之崛起，现在还是个未知数，这取决于另一个我们尚未真正开始的努力，即改人。

　　二十多年来，我们成功地改变了中国的经济体制，尽管新的体制尚未建立完善，但旧的体制的确正开始解体。只是，人还是原来的人，没有变。

　　这样说一定有人认为不公正，因为体制毕竟是我们自己改的，没有外人强迫。看看我们今天所做的事，所取得的成就，看看我们的个人面貌和精神气质，考察一下我们的观念，哪一样都是有别于二十年前的。

　　但我坚持认为，我们基本上都还是单位人，没有变。那些与过去的差异是表面上的，基本无意识，最多也只是下意识。有意识的改变尚未发生，因为我们还没有开始清理单位制的遗产。

　　这产生一个不好的结果，就是在中国经济总量已经开始对世界经济产生影响的时候，中国并未产生相应的经济领导力，其中最显著的缺失是参与制定市场规则的能力，而中国的购买力至少已经足够让我们制定新的产品和技术标准。我们仍然停留在被动购买，满足于使用他人提供的商品，仿效他人的经济行为。我们经常看到的是自得于受到发达国家的肯定和赞扬，并不断追求得到更多这样的肯定和赞扬，方才安心。中国独立自主了半个多世纪了，但我们的内心始终缺乏真正的独立和自信。

　　我们什么时候才能真正领导自己呢？我相信，那一天到来的时候就是中国开始在世界范围内产生领导性影响的时候。这不是民族主义的野心，而是中国经济崛起后中国人应当承担的义务。

　　这一天的到来当然还十分不确定，它取决于我们能否做好这样几件事：

　　第一，克服中国式的自卑。我们有同等的骄傲和自卑。我们要重新成为世界领导者、为世人所尊敬的愿望如此强烈，以至于我们常常为自己还不能做到这一点而感到惭愧和自责。这损害了我们的客观评价能力和判断力，常常产生莫名的自卑感，于是为了掩饰这种自卑或维护自尊心而表现自负或不易相处的过度谨慎，导致行为的不入流。

　　其实，我们对自己和对他人都需要有平常心。中国一定得成为世界第一吗？第二、第三有什么不好吗？第五、第十就一定不可接受吗？我们的目标应该是幸福社会。幸福不能用数字来衡量，但令多数人感到幸福的社会一定是先进的社会。

　　第二，相信自己。争做第一和最好并不说明我们对自己有信心，恰恰相反，这种愿望越是强烈，说明我们的自卑感就越重，对自己越没有信心。幸福社会的建设不可能是一场有始有终的竞赛，而必须是一种为全体社会成员—至少是大部分社会成员所共有的信念和生活方式。

　　单位社会培养了我们独特的行为规范和行为方式。这一套规范和方式只适用于单位环境，并且与我们正在建设的市场和民主制度的规范和方式相冲突。但我们所继承的不只是这些，还有五千年的文明和文化。即使我们不能从五千年的传承中获得直接可用的东西，至少我们可以获得信念和力量，这是无穷的遗产，剩下的只是时间和过程。

　　第三，纠正单位制的改造。新中国成立后的半个世纪里，中国建立和完善了单位制。单位制对中国城市社会进行了彻底的改造，这种改造如此彻底，以致我们总是下意识地重复单位方式，难以找到其他方式。但是，单位制的改造削弱了我们的行动力和领导力，让我们变得不敢判断自己的对错，而是习惯性地寻求他人的指导和肯定。

　　第四，领导自己。我们还只是在尝试获得公民权利和自治能力。未来公民社会的建设是我们培养领导力、履行领导义务的基础。但是，不断获得公民权利和培养公民自治能力与公民社会建设是同一个过程，这要求我们充分利用现实社会所提供的一切机会和可能性。

　　本书旨在讨论如何超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。在我们蹒跚走向世界的今天，我们需要看看背包里有些什么样的遗产，这些遗产又是怎样消耗着我们的行动力。

　　从哪里开始呢？我选择在华跨国公司作为具体场景。跨国公司的典型性在于，它的外部是中国正开始弱化的单位环境，内部是以在单位体制下成长起来的本地雇员为主体的雇员群体，而跨国公司体制夹在两者之间，其中的矛盾、冲撞、妥协和融合，代表了中国社会转型过程中的典型现象。本地雇员在跨国公司里建设领导力、实现职业发展、发挥领导作用，其间的挣扎与困惑、冲突与矛盾、成功与失败都具有总结价值和借鉴意义。

　　这本书主要是讨论本地雇员的缺点的。本地雇员的众多优点使他们有可能在跨国公司里生存下来并获得一定程度的职业发展，但他们中的优秀者却遇到了发展的瓶颈。这种瓶颈是同质的，既不是性别歧视，也不是种族天花板，但他们不知道是什么。我想告诉他们，那个瓶颈就是单位制的遗产，不卸载它就无法突破制约他们前行的阻碍。其他阻碍也是有的，比如跨国公司的身份类分制所导致的外籍雇员与本地雇员的不平等竞争，但这是可以克服的，因为人员本地化不仅是一种认知，更是一种现实。只是这种现实还有另一面—在领导者职位上，少有适合的本地雇员胜任。

　　我知道，我刚说的是可能犯众怒而且十二分不中听的话。忠言逆耳，我唯一的建议是吞下这颗坚果，细读后面的论述，看看能否以你的认同化解它。

　　这本书基本上没有对跨国公司的外籍雇员进行讨论和评论，只是在有助于对本地雇员的讨论时才涉及。这并不是说外籍雇员没有问题—他们的问题也多得很，但他们不是我关切的对象。

　　对典型环境的选择却并不意味着对典型人群的选择。这本书是写给转型过程中的单位人的，而不只是跨国公司的本地雇员。即使是从未在国有单位里工作过的人，其早期的社会化（包括家庭、幼儿园和学校的教育）也一定是在单位里完成的。从这个意义上说，中国城市社会中的每一个成员都是单位人。单位人共有一种困惑，就是在与跨国公司体制共处或共事时，总感到有什么地方不接轨、别着劲儿，但想不出究竟是哪里。这种困惑预示着一种危险：想不出哪里不对，便认为没有什么不对，一切行为依旧，而行为依旧的结果是对组织的商业利益或国际化进程的损害。

　　本书中“跨国公司”主要指在中国已有巨额投资、雇用众多本地雇员的大型跨国企业，“本地雇员”概指中国大陆公民，不包括香港、台湾或外籍的华人，而“外籍雇员”概指本地雇员以外的雇员。因为我也是本地雇员，所以书中也常以“我们”来代指本地雇员。

　　本书中对跨国公司雇员群体的分类是依照跨国公司的现行薪酬—福利结构划分的，符合跨国公司内部对员工的分类方法。

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现状与未来

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　　大型跨国公司在中国也有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层管理位置，最高领导者虽然都是华人面孔，也讲着流利的普通话，但都是外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。

　　这似乎并不能给人某种紧迫感，但有一种对比会让我们感到一点紧张的。1993年，有两位分别移民到美国和加拿大的港台人士先后来到北京工作，在同一个部门里担任不同团队的经理。十年后，他们分别担任了一流IT公司和一流电信公司的中国区或大中华区总裁，而当年与他们职位相当，甚至角色更为重要的本地雇员，还没有一个人到达他们今天这样的领导地位。

　　跨国公司的最高管理层总是强调，希望有一天公司能够实现管理本地化，并实施了一些培养方案。但包括本地化候选人在内的本地雇员都在心里问这样一个问题：怎么才能实现呢？我怎么才能从候选人变成当选人呢？

　　我们曾经有过吴士宏，但很快就失去了。从她的《逆风飞》一书中，我们可以看出她有一些典型的、不适合跨国公司体制的单位方式和作风。从中国大陆出去后再返乡的人，在担当中国分公司领导职责期间，也有程度不同的此类问题。

　　二十多年来，我们眼看着跨国公司在中国的管理人员走马灯似的变换，多数空出的高级职位都与本地雇员不相干，而我们能做的就是一遍又一遍地对新来的老板解释中国的国务院是什么样的机构，为什么中国的客户和消费者喜欢这样而不是那样，为什么某件事要这样处理而不能那样处理，为什么某个地区市场要以这种方式进入而不能以另一种方式……如果老板是个聪明人，一讲就懂，一教就会，我们会感到十分庆幸。但多数时候，我们没有那么幸运，所以就常常抱怨外籍老板的笨拙和对中国的无知，感叹跨国公司正变成港台公司、新加坡公司或马来西亚公司（来自这些国家和地区的人正在接管在华大型跨国公司）。与感叹和抱怨相比，也许我们更应该自问，这些跨国公司为什么不是正在变成中国公司，由本地雇员接管？

　　本地雇员的成长也是十分明显的：从开始的低级办公室职员到高级职员，从低层经理到中层经理，从被动执行和辅助执行角色到核心执行角色。二十多年里，我们付出了不寻常的努力，有些人甚至累坏了身体。我们学会了在跨国公司的体制内做事，也熟悉了它的组织结构和运营系统，但没能培养出跨国公司所要求的领导力。

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领导地位之谜

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　　这真像一个谜。既然我们清楚地知道每一件事的处理方法，甚至比我们的外籍老板知道得更多、更透彻，为什么总是外籍雇员领导本地雇员而不是相反？究竟是什么因素在起决定作用？

　　我们先来考察一下大型跨国公司挑选领导者的标准：

　　业务水平 包括市场经验和过往业绩，这对本地雇员不是问题。二十多年来，我们的中国经验和业绩无人能比。

　　对公司的了解和熟悉程度 对许多本地雇员来说这也不是问题，我们中的一些人已经在同一家公司工作了十几年。

　　专业水平 包括专业经验和对专业领域以及行业领域的了解和熟悉程度，这一点上优秀的本地雇员与外籍雇员相当，但多数本地雇员占下风。我们中的许多人在二十多年的时间里忙于受训、进修、跳槽等个人经营事宜，未能在一个相对确定的专业和行业领域里深化专长并横向积累区域性工作经验，并且越是优秀的人越可能这样：在一个专业化人力资源奇缺的市场内，他们是大公司追逐的对象，而其趋利行为使他们在职业发展的过程中不断改变职业方向，使自己始终是个新手。还有一些人虽然多年在同一个领域甚至同一家公司做同样的事，但长期满足于能够应对日常工作的需要，而没有在专业领域内获得专家认知，更没能积累区域性工作经验。

　　职业水平 包括职业素养和职业技能。这一点上本地雇员明显处下风。职业水平是职业经理人的要素品质和工作水准，包括职业态度、工作态度、职业道德、行为方式和行为准则、职业技能、管理能力、团队建设能力、员工培养能力、沟通能力，等等。多数情况下，本地雇员不是在专业水平或业务水平上输给外籍雇员，而是在职业水平上。

　　领导力 包括企业战略规划、实施计划、业务发展方向和策略、竞争战略和手段、企业的能力和资源分析。这肯定不是用做MBA作业的方式能做出来的，它需要以智慧提炼和总结多年的经验与专长，再加上勇气、信心、使命感和良好的直觉，这是本地雇员还不具备的。

　　信任 这是一个决定性的因素。信任以了解为基础，本地雇员的职业关系网很小，社交圈在公司决策者的圈子之外，这是个不利因素。

　　信心 这是另一个决定性的因素。如果信任是针对品行的肯定态度，那么，信心则是对行为素养的肯定态度。少数被选为领导者的本地雇员没能保持决策者的信心是令人遗憾的失误。

　　下面我们来讨论时间的问题。二十年究竟够不够使一部分本地雇员成长为大型跨国公司在中国的领导者？

　　如果仅仅考察时间，答案是肯定的，因为许多今天的外籍领导者二十年前，甚至十几年前，也是刚刚起步。

　　如果考察职业起点，答案也基本上是肯定的。中外雇员的职业起点差别不大，有些本地雇员的职业起点更高些（想想那些在单位里已经获得资深经验和地位的人），专业水准也难分伯仲。

　　如果考察职业发展规划和路径，答案基本上是否定的。本地雇员的发展是无意识或下意识的，在有意摸索和无意游荡之间浪费了许多时间和机会。

　　我们中的许多人在诞生之前就是计划经济的产物，从诞生到生育下一代，始终是作为单位里的一员接受计划经济的管理，一切在我们存在以前就预定好了，变数十分有限。我们按部就班地上幼儿园、小学、中学，有些人被安排上山下乡，有些人没有赶上，但变化都是从考大学开始。无论是往届还是应届考生，我们幸运地赶上了自己选择未来的机会，接受了良好的教育和培训，在获得越来越多的自我选择机会的同时，还获得了不断选择的能力，而这种能力又使我们获得更多的机会。

　　但我们的早期选择缺少理性的规划，多半是凭直觉甚或是漫无目的的。这有多个客观原因：

　　首先，中国的改革开放是渐进的，我们能获得的选择权和机会也是逐渐增多的。这一方面限制了我们的空间和眼界，一方面妨碍了我们做出及时有效的判断，因为改制所带来的变化常常模糊不清、前景不明，等到一切明朗起来，机会已经溜走。

　　其次，单位体制从未给我们自主选择的权利和机会，也不允许我们这样做。我们的一切都是被安排好的，即使通过各种关系实现的调动也不过是获得一次重新安排，并不由自己做主。这导致我们缺少适时、有效地选择的能力，对机会也缺少洞察力。

　　再次，跨国公司新进中国，其规模和业务的完整性是在最近十年里逐渐形成的。这一方面限制了本地雇员对公司全球网络、整体业务，特别是人员构成的了解和熟悉，另一方面，由于中国业务量小，高级职位数量少，新增职位出现缓慢，也限制了本地雇员的发展机会。

　　同时也有主观原因：

　　最核心的原因是我们因为习惯于被安排而培养的习惯性依赖，即被动性。这有别于懒惰。我们都很勤奋地学习和工作，但只是被动地等待或接受机会的挑选，缺少主动的寻找和规划。

　　另一个原因是我们在单位里培养的高高在上的优越感，放不下清高的架子，认为被挑选比主动寻找机会更有面子。不是常有人说“都是客户自己找上门来”或者“都是用人公司来找的我”，以被动为荣。

　　第三个原因是我们在很长时间里没有把在跨国公司的工作看做自己职业发展的延续或新起点，而是当做权宜之计，认为自己不过是打工赚钱，哪家公司付钱多就在哪里做，这种短视行为损害了长远的职业发展。另有相当一些人计划着将来时机合适就自己开公司，“做老板”，而没有分清楚职业经理人和企业家的界限，也就没能对自己的职业角色做出清晰的界定。

　　这些主客观因素大大影响了本地雇员前十年的职业发展进程，到大家明白过来时，一些重要的机会已经错过。而在我们懵懂的时候，外籍华人紧紧地抓住了那些机会。

　　这并不是说本地雇员做错了什么，我们很难超越时代的安排。但是，如果我们在今天一切都已明朗、一切条件都已具备的时候，依然懵懂或满足现状，那是不可原谅的，因为我们会在未来很长的时间里仍旧依靠中国以外的人来领导我们，而不能承担领导自己的责任和义务。

　　群体肌无力？

　　有一种观察和比喻很有趣，认为跨国公司的本地雇员普遍存在“轻度肌无力”的问题，对自己的业绩和前途感到无能为力，也看不到积极主动的工作能给自己提升多少价值。

　　作为组织的雇员，我们需要了解，每一个组织都有自己的工作程序和行为规范，有些程序和规范是通则，在任何组织里都适用，有些则是特定组织所独有。程序不对，方式不对，再好的愿望和初衷也会遇到阻碍。正确的事还要辅以正确的方法，才能事半功倍。

　　简单地说，群体肌无力既是一种普遍的感受也是一种假象，真相是我们没有找到正确用力的方法。

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妨碍本地雇员成为领导者的制约因素

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　　今天，是什么在妨碍本地雇员成为领导者呢？有这样几个客观因素：

　　跨国公司的规模

　　本地雇员中既懂技术又懂生产的专家非常少，同时又懂管理、英语流利的人就更少，独立管理过现代化生产部门或生产设施的人几乎没有。生产管理者的缺乏主要是客观因素造成的，因为大型跨国公司在华大规模生产的历史非常短，有些行业甚至还没有开始，还来不及培养出成熟的本地领导者。这大大限制了本地雇员在看重生产管理经验的公司里的发展。许多人有过在海外重要生产基地接受培训的机会，但短期培训解决不了这个问题。

　　不被决策者了解和信任

　　本地雇员在公司总部的人际网络要么有限，要么根本没有，这使我们无法被总部的决策者了解，更谈不上信任。没有了解和信任，决策者不会把中国的业务交给我们。如何让他们了解和信任我们呢？办法有几种：一种是寻找到总部工作的机会，一种是利用决策者来华访问的机会，另一种是获得移民或永久居留身份，在总部加入公司。哪种办法最好呢？当然是最适合自己的那一种。

　　身份类分制

　　跨国公司的身份类分制把本地雇员和外籍雇员分割开来，结果是把本地雇员群体划在了视线以外。身份类分制是指依据不同国籍和移民身份确定雇员薪酬待遇，而忽略雇员职位等级的制度安排，它常导致一个级别不高的外籍雇员享受比级别较高的本地雇员更高的薪水和更好的待遇，同级别的自不待说。这影响了本地雇员的生活圈和职业交往范围，使其远离公司领导层和决策层。

　　除上述客观因素，中国公民在国外旅行、工作、居住的不便和客观障碍，也使得雇用中国公民担任区域性职位或在中国以外雇用中国公民十分不便，这实实在在地影响着本地雇员的区域性发展。

　　主观因素则包括个人品质和个人能力方面的问题：

　　成为领导者的使命感

　　本地雇员太愿意，也太习惯于附和外籍管理者的意见，看对方的脸色行事，对自己的顶头上司尤其如此。这妨碍了我们对事物的主动和积极思考，妨碍了我们寻找更好的解决方案的努力，从而浪费了我们的智力。

　　我们有义务做自己的领导者，这样的认识既是一种使命感也是一种心胸。我们有义务充分利用公司与社会的资源，实现商业和社会利益的最大化，这只有本地雇员能做到，因为我们对跨国公司和中国社会都有深入的了解，并负有双重的责任，我们不做，没人能做。而在实现这种双重利益最大化的过程中，我们获得的是创造性的领导力。

　　如果我们继续觉得这不是什么大不了的事，公司是股东的，谁当领导都一样，让我做什么我就做什么，“不在其位，不谋其政”，那我们就永远无法领导自己。随着中国经济的复兴，中国人要做好担当国际社会领导职责的准备，并把它看做自己义不容辞的责任。这样的转变当然要从微观层面开始，从个体对角色的认知转变开始。

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理性而长远的职业发展规划

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　　职业发展规划是一个操练个体理性和智力的过程，因此也是一个有趣的过程。它需要眼界，需要有对经验的深入理解和对未来方向的准确预知。

　　什么是职业发展？多数本地雇员把自己的职业发展看做不断获得职务升迁，也就是晋级、涨工资。这是单位文化教给我们的认知。我们常看到周围有人为了晋级、涨工资而接受自己不喜欢或不符合自己专长的职位。这便是一本书中所称的“聪明人的绝症”，就是不拒绝升迁，直至到达自己力不胜任的位置，终结自己的职业发展。对升迁机会不加选择、来者不拒，是一种短视行为，次数越多，职业发展终结得越快。

　　在单位体制里没有职业发展这个概念，只有对行政职务，即所谓实权的追求，这体现了一种传统的官本位和高度科层化体制相混合的制度安排，是典型的单位价值观和利益诉求。在跨国公司体制里情况则不同，行政管理职务和专业管理职务是同等重要的，各有各的职能，相同的人可以游走于两者之间，而不影响个人的级别或影响力。

　　那究竟什么是职业发展呢？职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。所谓专家并不一定是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。至于行政管理能力、员工培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等，是个体在职业发展过程中必须培养的能力要素，它们是实现职业发展的重要工具，但不是职业发展的目标。

　　本地雇员中能同时具备专家知识与经验和有效的行政管理与领导能力的人少之又少，尽管这并不说明外籍雇员中这样的人很多。单位体制安排我们要么成为技术专家，要么成为行政领导或党务领导，而不鼓励人的全面发展。虽然这一点正在受到关注，但具体制度安排仍然缺位。

　　明确的价值观和信守原则的勇气

　　人在一生中应当拥有并坚持一定的价值观，比如言行一致、诚实和忠于职守。价值观对我们的行为具有指引的作用，进而演化出我们的一些行为准则，比如信守承诺、讲真话、承担责任、不重复犯同样的错误等。这些普通的价值观和原则对优秀的本地雇员来说都不是问题，问题在于始终坚持做正确的事并不遗余力地把它做成。对许多本地雇员来说，这是个致命的挑战。我们对建设性冲突与对抗非常犹豫和畏惧，规避的方法常常是在原则上妥协。

　　当外籍管理者们在会上就某个问题激烈争论时，中国同事最常见的角色是旁观者或促成妥协的调停者。许多外籍管理者在会上达不成一致或说服不了对方的时候，会议结束之后仍继续进行游说和讨论，想办法让自己认为正确的主张得到实施。他们这样做有时是为了公司或部门的利益，有时则没有直接的利益目标，只是为了个人价值的实现，因为个人价值实现得越多，个体对组织的贡献和影响力就越大，个体的领导地位也就越重要。

　　本地雇员不愿介入西方式的建设性对抗，大体有两个原因：一是中庸和气的价值观使我们不具有进攻性，努力避免冲突，为了追求和气而妥协。这种行为与西方式的领导力相悖，因此被认为是缺乏领导力的表现。另一个原因是知识和语言障碍，即缺少雄辩的工具。我们得学会以对方之矛攻对方之盾，无论对方是外籍雇员还是本地雇员。这便是文化与语言之矛。本地雇员的知识结构比较单一，对西方社会和文化缺少系统或深入的了解。我们的外语（主要是英语）水平足够应付一般性的沟通，对西方社会和文化的了解也足够完成一般性的交谈，但真要深入讨论某个问题则明显感到词不达意和力不从心。虽然没人要求我们外语讲得跟母语一样好，对西方社会和文化像对中国社会和文化一样熟悉，但我们得要求自己拥有这件利器，让自己的价值得到最大实现，影响力得到最大发挥，以便实现我们在组织内的领导力。

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规划与决策能力

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　　几乎所有的本地雇员都抱怨说自己在跨国公司里只扮演执行的角色，既没有决策权，也没有自主权，所以做到哪儿都是个打工的—我很不同意这种观点。

　　跨国公司的全球/区域策略规划当然不归中国公司或任何一个在国家市场设立的分公司负责，但是这种策略规划的形成过程是所有在国家市场设立的分公司都有机会参与的，而选择参与或不参与，参与多少，全看各自的意愿和影响力。对这个过程的理解需要用一点辩证法。

　　在国家市场设立的分公司有两个基本职能，即开拓新业务和贯彻执行公司的全球/区域策略，而业务开拓的结果能对区域甚至全球的策略调整产生影响，有时是直接的影响。看不到这一点，我们就无法看清自己工作的更广泛的意义。同时，我们还要有意识地、恰当地运用业务成就施加这种影响力，使总部的投资决策有利于中国分公司的运营和发展。这是个游说的过程，也是参与规划和决策的过程，它有时很费力，但却是民主的，要求我们运用民主的方式和耐心。这正是本地雇员所不熟悉和不擅长使用的。

　　至于执行，我们可以选择被动执行，也可以选择主动执行；可以选择不加选择无条件地执行，也可以选择创造性地执行。事在人为，主动和创造性地执行总部的规划和策略，可以实现业务的突破性进展，当业务成就大到足以构成公司全球/区域业务的一个因素时，我们便有资格对总部的决策施加影响。

　　分享的能力

　　即与他人分享自己的想法、主张、策略、规划，并说服他人认同或接受的能力，从而获得支持和自己需要的公司内外资源。从另一个角度说，分享的能力也是游说的能力，本地雇员的这种能力非常欠缺。主观上，我们有点不屑于费这个工夫，也不认为自己有义务讨这个麻烦；客观上，我们或者从未有机会培养这样的民主意识和能力，或者限于语言能力和沟通技巧而无法实现游说的目标。

　　施加影响力的能力

　　其核心是资源配备能力。我们有一种误解，以为调配资源一定需要绝对权力。其实，在跨国公司体制内，企业资源是共享的，谁有能力有效地施加影响，谁就能得到资源；影响力越大，获得的资源就越多。这样做的前提是具备上述五种品质和能力。

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未来：领导力会自然产生吗？

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　　有一种观点认为，二十多年来，跨国公司在中国的规模和形态一直在变化，从早期的办事处和销售代表处到注册中国分公司、建立生产设施、设立地区总部乃至成立研发机构。本地人才的成长伴随着这个过程不断升级，而本地人才的成长滞后于跨国公司的变化，只是因为中国的经济发展太快，出现人才断层而已，相信很快会有新的一代续接上来。

　　这种观点有自相矛盾之处。本地人才的成长滞后于跨国公司的变化导致一种结果，就是由外籍雇员领导在华分公司；如果本地人才始终跟不上公司的发展需要，外籍雇员就会始终占据领导地位。而说到中国经济发展太快导致人才断层，这跟跨国公司中本地领导人才匮乏是一个问题。真正的问题是，一个国家的领导阶层是在不间断的传承和培养中产生还是在社会发展到某一时刻突然产生？反过来，一个缺少自己的领导阶层的社会能发展到什么样的水平呢？

　　人才断层是一个发展的过程问题，这一点我是同意的，但我不认为这个问题会自动消失，而是需要我们有意识地努力解决。经济发展并不直接导致国民领导力的提升，这是基于事实的判断。并不是所有经济获得成功的国家和地区的人们都同时获得了相应的领导力。台湾获得民主权利以来，已经把民主制度建设到令人痛心的程度，并使岛内的政治格调沦为市井水平。日本是世界第二经济大国，但始终没有独立自主的外交政策。阿拉伯半岛的多个国家由于大量的石油和天然气储备而迅速实现了经济繁荣，但他们始终不能解决内部的各种矛盾和纷争，无法协调各种不同的利益。

　　我无法断定未来本地雇员会有怎样的领导地位，但我确信未来的领导地位取决于今天的努力和行动。领导力需要积累和传承，而不能凭空产生。

　　本地雇员要做出怎样的努力才能获得领导力呢？我认为首先应该做好这样几件事：

　　研究和解决自己的问题

　　二十多年来，我们一直执著地向外看，研究别人的问题，研究别人如何解决问题，而忽略了研究自己的问题，特别是忽略了研究自己如何解决问题。只有当我们开始以改革开放之初研究他人的热情来研究自己的时候，我们才能开始获得领导力。

　　这并不是说我们要停止向外看，恰恰相反，我们必须保持对外界的强烈热情。但二十多年来，我们对外部世界已经有了基本的了解，对有些方面的了解还很深入，而我们自己的问题已经由于快速的发展而累积成恙，并正在成为我们前行的羁绊。

　　毫无疑问，我们一直都在解决问题，只不过至今没有找到战略性的解决措施，只限于各种修修补补而已。对于本地雇员来说，只关注日复一日的小事情而不研究根本性的大问题，我们的职业未来将在相当长的时间里持续渺茫。

　　什么是本地雇员应当关注和解决的战略性问题呢？

　　许多跨国公司在中国市场玩的是一场“瞎子领瞎子”（The blind leading the blind）的游戏。外籍领导者本是圈外人，把域外的经验和游戏方法套用在中国，内心指望自己的中国顾问能把它们创造性地本地化，而自视为中国问题专家的顾问们以职业的方式提出各种建议和主张，却不过是头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，甚至有时医头医脚的方法也不对。所以我们看到一种普遍的现象，就是跨国公司在中国二十年有余，重金投入，但对产业和市场发展依然懵懂，在品牌、声誉和公信力经营上日趋乏力。

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什么是战略性的问题呢？

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　　产业政策趋势对尚未完全开放的产业领域是至关重要的。现在的问题是，每个人都在玩拼图游戏，试图把从各方搜集来的碎片拼在一起，以便预知未来。但这是个无法完成的游戏，因为有一部分重要的拼件无人提供，也没有确定的形状。时至今日尚未开放的产业领域一定是较敏感的领域，在这些产业中经营业务时，只考虑商业因素，而忽视非商业因素，如国防安全、社会稳定、政治制度、外交策略等，难免不得要领。全面了解、综合把握这些商业和非商业因素的能力，是本地雇员未来不可替代的领导力基石。

　　市场需求趋势对已经完全开放或基本开放的产业领域是至关重要的。在开放的领域里，公平的商业竞争是受到广泛认同的通则，大家的关注点都是市场中的消费者。市场调查已经很流行，各种数据层出不穷。但仔细观察，你会发现，对市场和消费者的研究方法沿用了对西方发达社会的研究方法，而未顾及中国社会转型时期的具体特征。一个最突出的谬误就是对中国当代的“中产阶级”的定义。早在中国社会科学院发表《当代中国社会阶层研究报告》以前，跨国公司对中国新生“中产阶级”消费群体的商业研究就开始了。始作俑者多半是外籍雇员或境外市场研究人员，但本地雇员和市场研究人员却对此毫无疑义地接受下来，也跟着谈中国“中产阶级”消费群体云云。中国有西方意义上的中产阶级吗？中国在可预见的将来会产生西方意义上的中产阶级吗？中国新生的富裕群体是同质的人群吗？既然是异质人群，他们的消费需求、消费主张、消费习惯、消费场所会有怎样的不同？什么因素导致这些差异？这些差异会在何种方向上继续演变？本地雇员如能清晰地回答这些问题，就有了不可替代性和坚实的领导力。

　　二十年前，甚至是十年前，跨国公司的品牌、声誉和公信力是完美的、无人质疑的，但近年来由跨国公司产品和服务质量引发的消费者不满、抗议、官司一起接一起，2005年以来数家著名食品供应商的双重标准问题更引发了消费者对跨国公司诚信的质疑，进一步损害了跨国公司的公信力。就品牌和企业声誉而言，跨国公司在中国的蜜月期已经结束，公众已经开始用怀疑的目光重新打量这些曾经拥有完美光环的企业。从毫无保留的信任到留有余地的观望，表明中国公众对跨国公司的态度日益趋向客观，这本身不是坏事，但我们需要了解，公众对跨国公司的态度和认知不会向过去的方向演变，而只能向发达国家公众的认知和态度转变，那便是质疑和不信任。目前普遍存在的品牌、声誉和公信力经营乏力的重要原因是，企业没有看到公众态度的转变或没有找到顺应这种转变的有效方法。我的建议是，从建立信任入手，而不再把公众的信任看做一种预设条件。

　　信任由三个核心要素构成，即商业原则、经营业绩和公信力，其中最重要的是公信力，就是公众对企业行为的信心。本地雇员如果能找到切实有效的方法增强公众对企业的信任，从而为企业的品牌和声誉增加可信度，就能拥有不可替代的领导力。

　　提高组织能力

　　组织能力是人作为个体或群体的核心能力，其根本内容是对各种资源进行有效配置和利用，通过正确的规划和策划，通过高效的执行机构和程序管理，协调有效地实现个体或群体目标。

　　既要保持秩序，又要保持竞争力，这便是组织能力的要义。秩序是制度规则，是公司的基本价值观和商业原则，而竞争力则是在制度规则之内创造性地实现企业或部门的业务目标。本地雇员继承的是高度组织化而无竞争力的单位体制。当我们进入跨国公司宽松的民主环境时，我们不是自然地培养起自己的组织能力，而是回归到单位制以前的低度组织化的传统形态，一下子散漫开来，被跨国公司强大的组织推动力冲推到一边，再到另一边。一部分人很排斥自己被推来推去，不断抱怨挣扎；另一些人则干脆闭上眼睛，不死不伤就好。

　　许多人有这样一个疑问，就是级别相同的中外雇员能否有同等的权力去调动资源来完成公司的任务和使命。这个疑问的提出是基于一个基本判断：本地雇员无法拥有和同级别的外籍雇员等值的企业资源。但这不是事实。本地雇员不仅在相同级别上，甚至在不同级别上也能拥有和外籍雇员同等的企业资源。而且，如果我们愿意，还能拥有更多的资源。说到底，这不是国籍身份问题，而是影响力问题。对资源的获得和利用通常不是靠权力来实现的，而是靠影响力，也就是我一直在讨论的领导力。权力是有用的，它可以让我们支配组织规定的权属资源，但假如我们不能充分而有效地使用这种资源，它就会在我们的权力不变的同时被削减，比如由于预算使用不当或达不到工作目标而导致预算减少甚至取消，这样的事情既发生在本地雇员身上，也发生在外籍雇员身上。而一旦拥有了领导力，我们的影响力会使我们获得比自己的权属资源更多的资源。有一位部门经理就获得了这样的影响力：他主持的项目因其创造性和卓越的业绩而受到总部的认同，所以从第二年开始，项目预算便增加了一倍多，而从第三年开始，他的团队已经不需要再进行预算申请，总部主动给他们划拨预算，而且主动把项目的中国部分延长一年。这在跨国公司里不常有，但的确做得到。而与此同时，另一位比该经理级别高的外籍雇员由于其治下的项目收益不佳而遭至预算和编制缩减。

　　建设创新能力

　　创造性地解决问题是创新能力的根本体现。什么是创造性方法呢？别人没用过的、效果更佳的方法就是创造性方法。创造性方法的产生并不难，谁都能想出一堆来，问题在于我们是否有主动的意愿去尝试，是否有能力去说服他人和我们一起去尝试。我们的意愿和游说能力受制于我们的使命感和创新热情，以及我们对工作质量和生命质量的追求。

　　民间则有一种通俗的道理：做好也是做，做坏也是做，何必不做好一点儿呢？这是个人价值观的问题。

　　有人提醒我关注传统文化的影响，这种提醒是有道理的。创新的意愿还受制于勇气。从幼年起，父母就告诫我们“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”，提醒我们要“随大流”，遇事别挑头儿，免得吃亏。这种教诲使我们不愿挑战既定的思维和行为方式，不敢挑战权威，害怕因此付出代价。而这种做法的真正代价是许多人还没有认识到的，那就是平庸和领导力的丧失。中国人普遍有种自私的搭车心理，就是自己不出头但希望别人出头。如果出头的人达到目的或者受到奖励，自己便能跟着受益；如果达不到目的或受到责罚，自己也没有损失。大家都这样想，自然也就没有人出面质疑或挑战既有现实，创新也就无从谈起。这是制约本地雇员领导力建设的文化因素。

　　无论在何种体制内，质疑和挑战既有现实的人都可能不受当权者欢迎，唯一的区别是：在单位体制内肯定不受欢迎并要受到责罚，而在跨国公司体制内如果方法得当，是有可能促成变化的，即使达不到目的，也不必受责罚。但要注意的是，方法要得当。什么是得当的方法呢？就是理性的、建设性的和符合组织程序的方法。还要注意的是，挑战的对象必须是清晰、具体的现实，并且一再被证明是无效或错误的，为多数人所反对；与此同时，你提出的改变方法必须是具体和行之有效的，而不能是想当然的、实验性的、含糊或笼统的。你可能要说，这么费力的事，又可能得罪人，我何苦为之？能给我一个理由吗？我能给出的理由只有一个：不纠正这种既有的现实就不足以实现工作的有效性，而失去有效性就根本谈不上建设领导力。

　　写到这里，我不由得想说一句不中听的话：不用仔细观察你就能体会本地雇员群体工作时的沉闷状态。但在缺少昂扬向上的精神气质和氛围的同时，本地雇员又很吵闹，经常大声嬉笑和聊天，就像我们沉闷的生活中永不停歇的建筑和交通噪音。这些表面的热情和活力掩盖了内心的冷漠和无动于衷。而如果我们把创造力作为一个出口呢？让生命激情为现实增添更多的可能性，即使不能都成功，即使有时会受到一点责罚，会比忍受沉闷和百无聊赖代价更高吗？

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提高在组织内的影响力

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　　我们常听单位里的人说：“会干的不如会说的”。在跨国公司里，“会干”是首要的，但“会说”同等重要。我们在创造性地工作和解决问题之后，能否做出恰当而充分的总结，让组织内的人了解我们工作和解决方法的重要性和对公司的意义，决定着我们在公司内的影响力。

　　一切皆为话语。我们所有的工作和成就最终都将化作话语上报，并在组织内部传播，形成组织内对我们业绩的评价。本地雇员的话语能力很弱，一方面是因为语言能力不够好，另一方面也因为我们常常以“太忙”为由忽视对自己工作的总结。普遍存在的是，本地雇员多做少说，甚至只做不说，默默地等待被发现。这很符合我们年少时接受的做无名英雄的教育，但它不符合跨国公司的游戏规则。

　　沟通能力是话语能力的重要组成部分。常有人问，怎么才能提高沟通能力？对这个问题我常常和提问者一样茫然。沟通能力乃至话语能力的高低是先天限定的，不承认这种差别是不客观的，这是让我找不到答案而感茫然的地方。但是，有些后天的努力是可以在一定程度上奏效的，比如严格遵守沟通程序，保证该交流的事情得到及时而充分的交流，保证该写的报告及时完成并发送给每一位相关的同事，保证每一份报告的完整性和准确性。至于交流和报告的质量和有效性，则取决于雇员个体语言能力的高低和表述方法的优劣，这些是沟通的艺术成分，需要天分和长时间的揣摩与完善。

　　以上是影响本地雇员未来领导地位的主观因素。还有三种客观因素同时影响着这种未来：

　　一、中国经济的持续快速发展和市场投资环境的持续优化。跨国公司投资、运营规模的扩大将为本地雇员提供亟需的深入、完整的商业经验。

　　二、中国公民未来在海外旅行、居住、工作便利方面的改善，将为本地雇员迅速积累海外经验提供重要的支持。

　　三、社会整体环境的建设性改善，将成为本地雇员实现跨国公司内的文化适应和行为整合，进而实现跨体制并超越体制的职业发展的重要条件。

　　总之，本地雇员领导地位的未来取决于主观因素和复杂的客观因素，而所有客观因素都会对主观因素产生重要的影响。当然，还要取决于我们讨论的是多远的未来。我对长远的未来充满信心，但它的现实意义不大。

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提供解决方案并解决问题

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　　我们遇到最多的是局限于中国的业务问题，还有一小部分是与总部或区域业务有连带关系的问题。无论是哪一类问题都要求我们既有良好的中国认知，也有良好的全局观念。缺少良好的中国认知无法妥善地解决问题，而缺少良好的全局观念可能使一个中国问题变成更广泛的问题。

　　本地雇员始终在工作的最前沿，其优势在于发现问题。这是个重要的优势，如能把它转化为领导力，我们就可以处于领先或优势地位。但我们还没有把它变成自身领导力的一部分，因为至今我们对解决这些问题还没有根本性的贡献。

　　发现问题之后，我们应当通过调查、取证和团队讨论进一步研究问题，了解其全貌，然后提出解决方案，并将问题描述、分析和解决方案一并提交更高管理层做决策参考。如果是突发性或危机性问题，发现之后应立即上报，同时进行上述工作。经更高管理层讨论确认的解决方案付诸实施后，我们应当严格监督执行，如果发现有需要调整的地方，重复上述程序，然后执行调整后的方案，直至问题妥善解决。

　　在分析问题和提供解决方案时，有一个需要特别注意的问题—从公司的商业利益出发，从商业规范和商业规律出发，“Think business”。一位有着丰富的企业并购和业务整合经验的经理人曾说，他目睹了许多合作和并购的失败，原因都是双方无法取得商业价值的共识。

　　在现实工作中，本地雇员做得最多的是发现问题或经初步调查后上交，或直接上交，等待更高管理层提出解决方案，然后去执行；执行中发现问题再汇报，等待解决办法，再执行调整后的方案，直至更高管理层宣布问题解决了。在整个过程中，本地雇员通常只是提供一些意见，进行协调性沟通，但基本不参与方案制定和决策，这种领导角色缺位通常是主动的而不是被动的。

　　为什么要选择主动缺位呢？首先，我想还是个使命感的问题—本地雇员不把自己看做领导者。其次，在单位体制里，决定都由领导做出，责任都由领导承担，与非领导者无关，这是本地雇员所熟知和习惯的。不做决定，错了也不用承担责任。再次，缺少对公司的责任感，认为问题是公司的，公司是别人的，决定是老板们做的，结果如何与个人何干？缺少责任感的根源还在于缺少认同感，大家认为公司除了提供就业和薪水以外与个人无关。第四个原因是，一些公司或部门的领导者对中国问题认识有限，又不善于学习，不善于倾听或采纳下属的好建议，这使本地雇员丧失了参与决策的兴趣，并在情感上远离公司。

　　本地雇员在决策过程中的角色缺位使其丧失了一个重要机会，就是对全局情况的了解和把握，不仅是中国业务的全局，还包括公司区域或世界业务的全局—这类情况通常都是在讨论和制定解决方案的过程中才能了解的。角色缺位是个重要的职业发展问题。

　　说本地雇员完全不关心公司状况是不对的，但大家把注意力放在了人事问题上，关注各方人事变化，打听和议论同事—特别是与自己的工作有关的同事—的各种情况，努力结识和了解他们，而对公司的发展战略及发展理念、整体治理状况、项目发展、市场竞争力、内外部环境等问题却很少花时间了解，更谈不上研究，所以在参与决策和制定解决方案时也会感到力不从心。这也是典型的单位作风。

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提供执行方案并实现目标（1）

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　　我们几乎每年都要执行一两个总部下达的全球/区域计划。有时总部主动授权我们施行本地化方案，有时则不主动授权。但无论怎样，本地化实施对于计划的成功都是必要的。

　　本地雇员的本地化实施能力很强，方案也常常新颖独特，但前提是总部主动给予本地化授权或把本地化实施当做一项计划要求下达。在相反的情况下，我们要么机械执行，要么在询问过本地化可能性之后，因没有得到肯定或明确的答复而机械执行，全不顾效果如何，交差了事。这样执行获得的结果大多差强人意。我认为这是令人遗憾的，因为我们浪费了宝贵的资源，即时间、人力和预算，也浪费了获得和操练领导力的机会，即以跨国公司的理念、方式、人力和财力资源帮助建设中国市场。

　　我们同时还浪费了另一个机会，就是通过创造性地实施总部计划并取得卓越的成绩来确立我们的自我领导地位和提高我们在公司系统内的影响力。执行者的价值永远低于领导者。

　　我们应该怎样做呢？

　　* 认真研究总部的计划，考察计划出台的背景、初衷和目标，了解计划在公司全球/区域业务发展和运营治理中所占的位置及作用。同时，考察计划对中国分公司的意义和作用。

　　* 理解计划的专业内涵和设计思路，理解设计者的专业思考，看是否有新颖独到之处，哪些地方与中国的环境相吻合，哪些地方需要调整。

　　* 讨论和起草最佳本地化方案。这是个创造性的工作过程，我们虽然不是计划的原创者，但可以是一项计划最具独创性的实施者，而且归根结底，计划的好坏完全取决于实施的好坏（A plan is only as good as its implementation）。

　　* 要求并获得本地化实施授权，如果总部没有明确这项授权，我们必须索要。在我们做了前面的功课以后，能否获得授权就看我们的游说能力了。

　　员工培养和团队建设

　　这是本地雇员最不擅长的工作之一。我们在单位体制里培养的最重要的能力之一是处理同事和上下级关系，但在跨国公司里，由于关系性质的不同，这种能力并不是我们的长处。我们需要学会把这种能力与跨国公司的员工和团队理念相结合。

　　员工培养既是组织行为，又是个人行为。经理的职责是鼓励员工不断学习，提供必要的培训机会，在日常工作中邀请员工尽可能多地参与团队工作，尽可能多地提供实践机会并给予适当的授权，同时担当员工的辅导员，在具体工作中给予充分的指导。许多员工认为，经理们的日常辅导和指点是最有效的学习途径。

　　在员工培养方面，本地雇员做得很不够。一部分人没有员工培养意识，凡事亲历亲为，不给员工授权；或“鞭打快牛”，使优秀员工不堪重负，失去进一步发展的余地；更多的人是“授之以鱼而不授之以渔”，不培养、不辅导、不教不带，以免培养潜在的竞争对手，而对于已经具备良好职业品质和能力的员工，则采取不授权、不予重任的冷处理方式，甚至将其排挤出局。

　　员工培养问题不是本地雇员的能力问题，而是观念问题。在单位体制里，干部被称为领导，员工被称为手下，干部与员工是领导与被领导的从属关系，干部对员工的需要和期待只是接受和执行命令，帮助自己完成上级交给的任务，所以员工更像是干部的工具或身体以外的手，而其多寡是一个领导的权力标志。这种关系定位决定了干部对员工的态度和方法，即干部是管人的，员工是被管和听命令的，干部说做什么，员工就要不遗余力地做什么，员工越听话就越容易受到干部的赏识，也就越有可能得到提拔，而与员工的职业前途密切相关的组织内稀缺资源，则由干部决定分配的方式和个体员工获得的多寡。领导决定哪个员工需要什么或不需要什么，而不由员工说了算。领导决定把机会或资源给谁便是对那个人的恩惠，对方是要“懂得领情”的。员工如果想主动得到某个机会或某种资源，就得开动脑筋想办法，以私人方式而不是组织方式来获得。另一方面，单位里的职业发展机会属于极度稀缺资源，只有少数人能够获得，所以，人们多年来得到的认知是，只有先让他人出局自己才有可能中选，而先出局的人越多，自己中选的机会就越大。反过来，培养下属无异于培养竞争对手，结果可能就是俗话说的“教会徒弟，饿死师傅”。

　　跨国公司的员工理念则完全不同。员工是重要的组织资源和财富，是组织目标的实现者。培养员工是经理们的责任和义务，员工职业发展的好坏是经理们业绩的一部分，如果停滞不前首先是经理的失败。员工享有均等的职业发展机会，这并不是说所有的员工要享有同样的机会，而是说所有员工都享有符合其业绩、能力和发展愿望的机会，为员工寻找和提供这样的机会是经理们工作的一部分。员工没有好坏之分，只有业绩和能力高下之分；没有听话与不听话之分，只有贡献大小之分。员工的贡献在于有效地实施计划和方案，也在于以不同的观点丰富、质疑或挑战既定的计划、方案或主张。员工应受到鼓励，充分参与团队事务，发表意见和看法，提出解决方案。员工应得到适合其能力的授权，以便充分发挥主观能动性和创造性。员工不是被动服从命令的人，如果某件事与他们的信仰、价值观或原则相冲突，他们有权选择不做这件事。而如果他们因为以上理由拒绝，经理们没有权力强迫，或指责他们的工作态度不好，或在业绩评价时降低他们的业绩评分—假如有经理这样做了，员工有权利向人力资源部门或更高管理层投诉。

　　一定有人会反驳说，外籍雇员在员工培养方面并不比本地雇员做得好，他们也利用职权限制有竞争力的本地雇员的发展，以保护自己的工作安全。我不否认这个事实，有些外籍雇员的确是这样做的，但如果仔细观察，你会发现中外雇员间是有差别的：这样做的外籍雇员比例要低于本地雇员比例；外籍雇员通常知道自己这样做不对，本地雇员通常不觉得自己有什么不对；如果你对其员工培养方式提出异议，外籍雇员通常会认账、道歉并有所改进，本地雇员通常会为自己辩解并在心里排斥提意见的员工。这种差异是耐人寻味的，它事实上是两类雇员群体背后的制度、环境差异所导致的认知差异。人都有自我保护的本能冲动，当知道自己无法在能力上轻易胜出时，遏制他人以避免自己被淘汰是多数人的本能反应。跨国公司的价值观告诉雇员，这样的行为是不对的，但雇员的本能冲动差不多总是强过公司价值观的约束，所以会有外籍雇员明知不对而为之，但在心里也会产生自责。单位体制的价值观告诉雇员，这样做是生存的必须，不这样做就是傻瓜。

　　有没有很恶劣的外籍雇员呢？有的，但跟恶劣的本地雇员一样，都是极少数，如果公司出于某种考虑而容忍他们的存在，你唯一能做的就是对其敬而远之。这些个别情况不属于本书的关注范畴。

　　关于团队建设，单位与跨国公司有更加本质的不同。单位里有“部门”、“办公室”和“小组”，但没有“团队”。名称不同，理念不同，内容也不同。

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提供执行方案并实现目标（2）

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　　团队不一定是确定的组织机构，它随工作的需要扩大和缩小、改编和调整，团队成员可以是同一个部门的人，也可以来自多个部门。即使一个团队只是狭义上的一个或大或小的部门，其成员也会经常变换，流进流出，上下级关系和行政归属关系的界定也经常变换。这种高度流动性的组织方式是跨国公司的组织常态，在单位里却是非常态，而单位里多年不变的组织建制系统在跨国公司里则属非常态。

　　团队建构是对本地雇员的很大挑战。大家不习惯频繁的变化，最不习惯的是在调整过程中自己的职位出现不确定、对员工的行政权力被削弱和多头领导关系等情况。这种不确定性常常让人心烦意乱，不知道自己目前该做什么，调整后会有什么样的位置，谁是自己最直接的老板，究竟该听命于谁，对同时也接受他人领导的员工如何进行管理，等等。而更大的挑战在于建设这种流动中的团队，培养流动中的员工。

　　本地雇员的典型反应是尽快在不确定性中理出一点确定性，哪怕是一点点，然后抓住它，让自己“安顿”下来，比如划定自己的具体工作职责，辨认出谁是自己最重要的老板，确认自己对每一个员工的行政权力在哪里、有多大。这妨碍了我们工作的有效性和在团队里发挥重要的作用。而对于负有管理责任的人来说，在自己“安顿”下来以前基本谈不上管理职能的发挥，更谈不上团队建设和员工培养。

　　团队建设指的是团队成员的个人能力建设和最佳配置、团队工作程序的优化、目标的确立和标准的制定，以及团队目标的实现。团队建设的目的是提高工作的有效性，最大限度地发挥员工的创造性，从而提高公司的竞争力。

　　团队建设的实现需要遵循公司不变的原则和价值观，它们是跨国公司所拥有的确定性。而所谓不确定性，只存在于微观操作层面。我们要做的是把这种确定性不断地、正确地融入日常工作的不确定性里，为后者提供一个框架和依据。我把这看做公司对员工的最大授权。

　　团队建设需要良好的、建设性的成员关系。本地雇员追求同事关系的和谐，努力避免冲突或不快，这是好的，有利于营造愉快和建设性的工作环境。但我们常常把这当成一个目标去实现，同事有错也不明确指出来，在工作原则上彼此妥协，这是错误的，不仅妨碍了工作目标的实现，还损害了团队能力建设，长此以往反而会导致成员间实质关系不睦。

　　内外部协调合作与解决问题

　　在主持或执行项目的过程中，我们经常需要与公司内外的相关各方合作并协调解决问题，这个过程对我们的组织能力要求很高，对这个过程管理得越好，项目的质量就越高，项目的结果就会越好。

　　一个项目涉及的参与方和利益方越多，协调工作就越重要，工作量也就越大。我们需要清楚地了解各方的利益和关切所在，各方的决策程序和工作方法，各方团队的成员构成、职责和对该项目的态度，以及各方对该项目的最高和最低期望值。在此基础上，我们还需要了解各方参与者的工作风格、习惯、效率，以及是否搀杂有私人目的。然后，一切都依赖于我们的组织和协调能力及效率。

　　本地雇员了解多方合作与协调的基本工作方式和程序，但工作方法存在问题，所以工作的有效性不高。其工作方法主要有以下五个问题：

　　过度遵守程序—

　　以致拘谨、教条，导致拖延。程序是人定的，无论合作方或参与方是谁，其内部程序都有程度不同的灵活性。所以，如果哪一个程序妨碍了项目的实施，我们应当毫不犹豫地想办法以正当的方式解决或避开它。

　　不主动协调—

　　坐等他人来找自己，特别是当项目执行因合作方内部出现的问题而受到拖延时，坐等他方自己解决问题，而不能积极主动地想办法帮助解决，或提供可能而必要的支持促成问题的解决。在项目合作中，任何一方的内部问题如果得不到解决，项目的进程或结果就会受影响，所以，所有的问题都是我们的问题，都需要我们主动地想办法解决。

　　忽视不确定性—

　　面对经常出现的不确定性，或者不做判断，不采取行动，等待别人把事情搞清楚，或者只凭已有的确定性做判断和采取行动。

　　一件事情在得到确认之前并非不存在，其不确定性要求我们对得到确认的可能性做出评估和判断，并依据这种判断采取相应的最有效的行动。而判断力的获得依靠我们对项目的深刻理解和对项目全局的把握，特别是对项目各方的利益、关注点、项目目标以及对项目的态度的准确了解。

　　遇到瓶颈问题就立刻避开或上交—

　　不能调动各方资源和力量打通关节，解决问题。其实，如果我们能利用各方资源把瓶颈问题分解，那么这个问题就容易解决，而不必因为上交错过发挥领导力的机会，或因为回避而影响项目的进展。

　　一忙就乱—

　　陷于具体事务细节，而忽略或遗忘最关键的环节或核心事务，导致严重问题的发生，于是，为了解决这些严重问题就愈加忙乱，忙碌不堪，错误频出，事倍功半。这种工作状态及其结果的产生，主要是缺少把握全局的能力，具体表现是，要么陷入细节中，忘记全局；要么忽略了重要细节，让具体事务阻碍整个项目的进展。其实，我们只要花一些时间让自己静下来，把项目从头到尾理一遍，找出关键环节并在项目实施的全过程中把它们紧紧控制住，就不会出现问题或淹没在其他细节里。

　　而这一切的根本症结在哪儿呢？我想是单位体制所培养的被动性的遗存以及拥有感的缺失。在单位体制里，我们不拥有任何东西，甚至不拥有自己，因为我们无法把握自己的未来。我们的一切所需都被分配和被给予，唯一能做的就是等待。当然我们也不必为组织的无效、过错或失败负任何责任，它的成功、荣誉或发展也不归我们分享。

　　我们能不能在跨国公司体制里把被动性转换为主动性，并培养出对工作的拥有感呢？我相信在纠正了单位认知之后，我们就能做得到。

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提供执行方案并实现目标（3）

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　　创造新的可能性

　　进步是新的可能性出现的结果。商业进步也是通过创造新的可能性来实现的。我们可以选择三种工作方式，即主动方式、被动方式和创造性方式，而创造性方式是产生新的可能性的前提。

　　创造可能性是多数人都有可能做到的事，差别只在于可能性的大小与多寡。新的可能性并非无中生有，而是通过创造性的构思对现有资源和条件进行非常规组合和利用，在更高的层次上生成新资源和新条件。这就像盖房子，即使每个人都拥有同样的建筑材料，不同的人盖出的房子可能相同也可能不同，而房子的好坏和价值高低全看设计创意和施工过程中的质量控制。资源、条件相同，结果各异。

　　本地雇员中的优秀者常常有创造性的项目构思，但能实现构思的人不多，其中的主要原因除了我在前面已经讨论过的与领导力相关的问题以外，还有下面两个问题：

　　轻易放弃—

　　在与必要的合作伙伴探讨实现的可能性时，对方常常感兴趣，甚至很有兴趣，但毫无准备，而且并不具备马上开始合作的条件或可能性。此后，如果对方不再主动提起，本地雇员往往就放弃了这个创意。这非常可惜。其实我们可以有另一种做法，就是通过帮助对方解决妨碍合作的问题或启发对方的思路使他想出创造性的解决办法，来帮助他具备合作的条件或创造出合作的可能性。

　　势利眼方式—

　　必要的合作伙伴可能处于强势，也可能处于弱势。伙伴关系的实现和合作的成功进行要求我们以恰当的方式与对方沟通和交流，这便是尊敬、平等、诚意的方式。本地雇员往往把握不好这样的分寸，对弱势者气粗怠慢，对强势者屈尊奉迎。而无论是哪种方式，都会损害对方对我们的信心，降低实现合作的可能性。即使实现了合作，这种势利眼的方式也会损害合作者的项目忠诚，使项目结果大打折扣。

　　除此之外，我们还需要了解，创造新的可能性不是简单地把既有资源和条件拼凑在一起就能实现的，而是必须设计一张严密的金字塔形编织图，把已有资源和条件按类别和跨类别地逐级向上编织，每一级都为新的可能性的出现奠定条件，都更接近它的产生，直至它的出现。绘制这张图需要我们对自己掌握的资源有充分的认识和把握，对创造出新的可能性的条件准确计算，而编织这张图则要求我们以发自肺腑的忠诚和爱戴，与合作者进行沟通、交流和共处。创造可能性的整个过程都无情地检验着我们做人和做事的胸怀。

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本地雇员的职业选择问题

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　　影响本地雇员领导力的因素有多种，比如后面将要讨论的中国单位体制、跨国公司的身份类分制等因素，还有雇员的职业水平和实现工作—生活平衡的能力等个人因素，但首要的和最基本的因素是雇员的职业选择。在错误的岗位上工作的人不可能胜任自己的工作，当然也就谈不上表现卓越或发挥领导力。当这种因素存在时，讨论其他因素是没有意义的，因为无论怎样努力，这部分本地雇员都是没有前途的。这个判断是残酷的，也是合理的。

　　职业选择是个至关重要的问题，已经有许多书籍可供参考，本书不做具体阐述。我想就目前存在的突出问题做简要的探讨，以便为后面的讨论确定前提。

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在错误的岗位上发挥竞争劣势

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　　20世纪80年代中期，上海一家出版社出过一套《五角丛书》，每册五角钱。其中的一册叫《聪明人的绝症》，其基本观点是，纵观世界各个地方，你会发现到处都是不称职的人，原因是人都不拒绝提升，直至被提升到自己不胜任的位置，不再获得提升。作者说，越是聪明的人越不懂得拒绝提升，这便是聪明人的绝症。

　　我需要向作者道歉，因为我牢牢地记住了他的观点，却没有记得他的姓名。他的观点对我的职业选择产生了很大影响，每一次面对选择都记得问自己：我真的想要那份工作吗？我能胜任有余吗？我愿意付出相应的代价吗？如果答案都是肯定的，我就接受，否则就不接受。这样的选择方式可以避免后悔。

　　但是，我发现许多本地雇员不是这样选择工作的，而且许多人都在做自己既不擅长也不喜欢的工作。对这个事实，有些人自知，有些人不自知；自知的人中，有些在寻机调整，有些则麻木不仁。

　　有三种情况导致许多本地雇员在错误的岗位上工作：一种是管理层对雇员的能力判断失误，而雇员又不懂得拒绝提升的机会；另一种是雇员对自己的能力判断失误，未能扬长避短；第三种是雇员主动选择失误，包括为了职业以外的原因而迁就就业机会，因为糊涂而不加以选择，或天真地挑战自我，让自己尝试既没受过专业训练也没有任何认知的工作领域。

　　在错误的岗位上工作有一些典型的症状，最突出的一点是困惑、茫然和对自己无能为力。比如，你清楚地意识到自己需要很多培训，但说不出最需要哪些培训，只觉得什么培训都对自己有益；清楚地知道自己需要学习并总是提醒自己要多学习，却不知道该学什么；清楚地意识到自己缺少发展的机会，但不知道为什么机会总是与自己擦肩而过；清楚地知道自己怎么努力都做不到最好，但想不出自己还能怎么做才能有所提高。这些是危险的信号，表明你正在自己不适合甚至是最不擅长的领域工作。

　　许多人为了进跨国公司而迁就工作机会，理科毕业生做非产品部门的文职工作，文科毕业生在产品部门做销售、市场或新业务开发工作。我不反对人们放弃在学校里的专业，但主张应该在与专业有一定相关性的职业领域就业，以便借助自己的所长。我也不反对在职业发展到一定阶段时，为了增强自己的综合能力以便进一步强化自己的竞争优势而进行短时间的跨部门或跨领域的自我培养，但我反对不考虑自己的优势和劣势而盲目就业，让自己在不适合甚至最不擅长的工作领域内挣扎求生。这是对自己的浪费和不负责任，也是对自己的残忍。

　　我的建议是，当你明确知道自己对工作力不从心而又不知道如何弥补时，先问自己：我有可能胜任这份工作吗？这是我真正擅长的领域吗？我最擅长的是什么？回答这些问题很重要。一个人的弱势不可能在工作中通过努力变成自己的强势。你需要先确定自己擅长什么、在哪些方面最有竞争力，然后再根据自己的职业兴趣选择其一。人在一生中可能要转行几次，这不是问题，问题在于每一次转行是强化了自己的竞争优势还是相反。换句话说就是，在寻找自己最热爱的职业、寻求职业发展的过程中，我们是否始终运用自己的所长而不是所短。职业发展的原则是不断强化自己最擅长的，使自己成为那个领域中最好的，而不是相反。许多本地雇员喜欢在自己的弱势领域找工作，以便自己能在工作中通过学习来弥补自己的弱势，这是一种耽误自己的逻辑。

　　每个人在离开自己接受过专门训练的领域时，都要对自己做一番认真的考察。如果确信自己当初选错了专业或职业，确信自己对另一个专业或职业感兴趣并且擅长，仅仅就业也还是不够的，还应当在那个领域里接受专业训练。科班出身意味着训练有素，这样的竞争基础是半路出家、自学自通的人无法比拟的。

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不知道自己要什么或不要什么

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　　早年读研究生时，有位同学说过：我不知道自己要什么，但我知道自己不要什么。这句话让我很受启发，并一直指导我的职业和生活选择。

　　不知道自己要什么很正常，因为一生下来就不知道，但要知道自己不要什么并不容易做到，有时一生都无法知道。我指的不是战争、饥饿、瘟疫、苍蝇、蚊子等坏东西，而是好东西，比如升职、加薪、分房、出国进修、海外轮岗。你一定要问，有什么理由拒绝这些好处呢？唯一的理由是，如果得到这些利益，你将离自己最想要的东西越来越远。任何利益都有附加条件，当这些附加条件不符合你的最高利益时，它们就是利益的代价。这样的利益越多，代价就越大，我们就会离真正的目标越来越远。想想看，有多少人为了分房子而付出职业发展的代价，为了升职或提高收入而去做自己不擅长也不热爱的工作；又有多少人明知自己适合也愿意做职业经理人，却抵不住 .com风潮和股权诱惑，去做创业者，把生意做到了姥姥家。

　　鞋子合不合适只有脚知道，工作合不合适只有心知道。以自己的心和职业激情为依据选择工作，以便让自己保持对工作的持续热爱，这虽然是一种理想，但我们都有机会尽量靠近它。靠近的条件不仅要有明确的职业目标，还要懂得放弃不符合职业目标的利益，并培养放弃的勇气和能力。面对选择时，我们要坚持做自己最想做的事，而不被眼前利益所左右。即使一时不知道自己要的是什么，也不要那些明知自己不真正想要的好东西，免得受其牵累。

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职业发展的目的

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　　“生活所迫”，我知道有人这样为自己辩护。不过，是谁的生活在迫使你呢？是你自己的生活，是你选择的生活。

　　职业发展的目的在于实现一种生活方式，一种自己想要的生活方式。多数人在知道自己想要什么样的生活方式之前就背起了生活的重担，剥夺了自己选择生活方式的权利，从而丧失了选择职业的能力。亡羊补牢行不行呢？有人行，有人不行。对有些人来说，一切都太晚了，思维已成定势，学习能力几近丧失。对另一些人来说，调整还来得及，但需要抓紧。

　　我们还需要避免“不付代价，轻松达标”的小算盘。小算盘拨不出大目标。要实现符合自己心愿的生活，我们就必须做艰难的选择，有勇气承担后果，心平气和地付出代价，而不能指望什么亏都不吃，什么便宜都能占。

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企业家与职业经理人

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　　企业家、职业经理人二者兼得，这不可能。企业家和职业经理人是两个区别很大的行当，需要不同的品质和能力，就像指挥游击队和指挥正规军一样。成熟的大型跨国公司适合想做职业经理人的人，其成熟的组织系统能够培养员工并为员工提供发展的舞台，这是企业培养人。立志成为企业家的人应该自己创业或到一个新的小企业去工作，他的任务是培养企业或者与企业一起成长，这是人培养企业。

　　一部分本地雇员总在这两者之间摇摆，一会儿离开跨国公司去和朋友开一家小公司，一会儿做不好了又回跨国公司来，没待多久心又痒痒，再出去开一家公司，希望这次能成功，而心里却又想着实在不行我还回来。职业发展如果没有固定目标是一定要走弯路的。既想做企业家又想做职业经理人的人，恐怕哪个也当不好。

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跨国公司员工意见调查

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　　跨国公司的人力资源部大都对员工做每年一次的意见调查，以便了解员工的意见和想法，以及员工管理中的问题。同时，公司内的业务部门还依据本部门的需要，不定期地进行正式或非正式的员工意见调查。两种调查方式有所不同，前者较正式、宏观，后者更关注日常工作层面的意见反馈。不久前，我看到的这样两份员工调查显示，员工的关注或抱怨集中在培训、职业发展机会、在公司里的价值和地位、信息分享以及工作中的不确定性几个方面。

　　1. 公司提供的培训不够，得不到好的培养机会。

　　本地雇员对职业培训表达出强烈的愿望，希望公司能安排更多的培训。这种强烈的愿望受到公司高层的关注，特别安排了沟通会议进一步听取大家的意见。遗憾的是，几乎所有在场的员工都提不出具体的建议，只说出一些领域，比如技能或管理培训。一部分员工提到公司总部的几个培训课程，表示很有兴趣参加，但对国内是否有同类课程却不知情。而在现实工作中，我们常遇到的情况是，员工对在国外举办的培训兴趣很大，对在国内，特别是市内举办的众多培训或专业领域的研讨活动反应冷淡。这令人怀疑参加培训的动机。

　　2. 公司提供的发展机会不够，看不到发展的可能。

　　本地雇员的职业发展愿望同接受职业培训的愿望一样强烈，也同样受到公司高层的重视。在沟通会上，大家的意见表达依旧是泛泛的“希望有更多的发展机会”、“希望有机会到其他部门或国家和地区工作”，但细究起来，似乎发展的目的只在于环境的转换，或者说白了，只是到海外或看似更有趣的部门获得一些工作体验，而不介意是否真能在职业发展上有更大的收获。

　　3. 公司不能指明发展的机会和方向，不知道该往哪儿走。

　　这样的抱怨就更加没有具体指向，难以处理，因为抱怨者对自己感到茫然。

　　4. 不了解公司的总体情况，不知道自己部门或团队以外的同事在做什么。

　　本地雇员常常感觉自己受到隔离，没人对自己介绍公司的情况，觉得公司与员工的沟通很不够。在沟通会上，当公司领导人问大家是否每天或每周浏览公司的内部网站，点头者甚少；当问到是否经常主动向有关同事询问自己关注的公司事务，点头者更少。公司领导人说，中国公司和集团的信息都在内部网站上，希望大家能花点时间浏览查看，如果希望了解更多的信息，鼓励大家与同事多交流，多沟通。

　　5. 经理很少主动提供辅导，对员工职业发展不够关心。

　　这是一部分员工的抱怨。公司领导人提出的问题是，如果员工主动向经理问询并要求得到指导时，他们得到的是什么样的答复？本地雇员的回答是，自己没有主动问过或要求过。

　　6. 没有清晰的工作职责界定（Job description），不清楚自己该做什么，不该做什么。

　　在跨国公司里，有的职位有具体的职责界定，多数职位只有大致的职责描述，比如“为销售团队提供技术支持”或“建立和维护媒体关系”，有的就只有一个工作目标，例如为某种产品或技术开发市场或为某个项目制定实施方案、执行这个方案并实现项目目标。职位越高，职责界定就会越笼统、宽泛。本地雇员的抱怨在于，经理没有明确告知某些具体事应该由他做，还是由她做。由于没有具体的指示，有些事就没有人做，经理发现了就会怪罪某人，说他应该做的，但被怪罪的人就委屈。或者，因为没有具体的指示，有的员工就不做，而另一些员工觉得事情重要应该有人做，自己就做了，但心里不高兴。这部分员工希望经理能把各自的职责更明确一点。

　　7. 同时要向几个人汇报（Multiple reporting lines），老板太多，也不知道究竟谁是我的真正老板。

　　同时向两个或更多的人汇报这种情况可能发生在任何级别的员工身上，这在全球运营的跨国公司里是非常普遍的现象，但本地雇员很不适应，非要找出究竟谁才是我的真正老板，也就是那个对我拥有最大的行政权力，即对我的晋升、加薪和年终奖金有决定权的人，然后我只要听他一个人的就行了。如果找不出这个人，本地雇员就会觉得郁闷，要是找出了两个这样的人，其郁闷程度就更高，觉得这活儿简直没法儿干—我到底该听谁的？有的员工就索性选那个级别或职位最高、影响力最大的，认定他是自己的老板，一切以他为准、为先。困难的是，有时候无论如何都找不出这样一个人来，因为他们的级别、职位相当。

　　8. 个人价值没有受到重视，没有得到发挥。

　　有关个人对公司的价值，本地雇员的抱怨集中在“没人向我征询意见，我的价值得不到重视”，“我的意见得不到采纳，公司对我不信任”。管理层在进一步征询意见时，关于“没人向我征询意见”一项，得到的回答是“我也没有主动提供意见”；关于“我的意见得不到采纳”，回答是“我认为我的意见是对的”。

　　在前面提到的中国公司管理层与员工的沟通会结束时，公司领导人有些失望地说：“公司了解了大家的想法，会讨论如何增加培训和发展机会，并把讨论结果通报大家，但是你们也需要告诉公司你们需要什么样的培训和机会，告诉我们你们的职业发展规划是什么，而不要只是等着公司来发展自己。”

　　我和几个外籍同事讨论过这些意见，听到这样的评论：

　　“为什么会需要工作职责界定？我就没有，其他人也没有，这并不影响我的工作，我知道自己该做什么。”

　　“我们是一个团队，谁是老板有什么关系？”

　　“为什么要等别人来问？我有什么意见和想法会主动去找别人谈。”

　　“了解公司情况是员工的义务，每个人都应该主动阅读公司的信息。信息都在网上，还有各种出版物，员工有义务主动阅读。”

　　“采纳意见和信任是两回事。不采纳意见不等于不信任。我的意见也经常得不到采纳，那可能有两种原因：或者我的意见不对或不够好，或者我没有把想法讲清楚。”

　　我相信这样的讨论和沟通对在跨国公司工作的人都是不陌生的，这些抱怨也是有代表性的，几乎在每一家跨国公司里都能听到，特别是那些项目型企业组织。我们通常只把这些抱怨和围绕抱怨所做的讨论看做在跨国公司生存的常态，而不去深思。但我们是应该深思一下的，因为它们反映的问题是深刻和多方面的，这些问题直接影响到我们的职业发展和跨国公司领导层本地化的进程。

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苦闷的缘由

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　　本地雇员对培训和发展机会的抱怨最多，也最强烈。我曾和部分有怨言的雇员交谈过，发现他们对自己需要什么样的培训和发展机会很茫然，没有具体想法。我还发现，每个人都有明确的职业发展目标，就是当经理，但问到当经理的目的时，又是一阵茫然。在我提到职业发展与生活方式的问题时，大家都说从来没想过。这便是前面讨论过的职业选择和职业状况问题。我建议这部分本地雇员重新考察自己的就业选择，并在可能的情况下进行工作调整，而不要依照惯性苦闷下去。

　　少数雇员的抱怨是有明确所指的。他们知道自己的方向，知道自己需要哪些具体的培训课程和培养项目，但由于组织系统内的原因—如老板无意愿、名额有限、预算吃紧、雇员意愿表达不清等—而无法实现。雇员不应该等到公司做员工意见调查的时候才提出抱怨，而是要及时对自己的老板提出，要求对方考虑。如果员工的自我评价和要求是合理的，老板没有理由拒绝，即使他不情愿也会考虑安排；不合理时，老板会解释，并努力做出适当的安排。

　　应该承认，员工的自我评价通常都高于老板的评价，每个员工都认为自己有很好的发展潜力，但管理层有自己的看法，也会把员工的潜力和培养价值分类，在培训与培养机会上区别对待。这是合理的。每个员工都有义务对自己做出客观和适当的评价，自我评价过高会导致持续的不满和苦闷。

　　觉得自己对公司不知情、老板对自己不关心的雇员有等、靠、要的心理。我建议这部分本地雇员换一种方式，变被动为主动，就是主动去获得信息，主动告诉老板你需要什么、想得到什么。如果你的合理需求得不到满足，你有理由正面对老板提出抱怨—不是发脾气，而是交谈。

　　“包打听”或者什么都想争、什么都想要当然是不可取的，也不会得到同情，但这不是本地雇员普遍存在的问题。普遍存在的问题是该有的权利和机会不去争，只因老板反对。老板凭什么反对呢？因为自私，因为妒嫉，因为没有安全感，或因为他根本就是个坏人。怕得罪老板是本地雇员普遍存在的心理，而一些经理就利用了这种心理为所欲为，损害员工的权益。这样的员工需要的不是抱怨，而是拿出勇气来维护自己的学习和发展权利。担心经理会报复，是吗？你仔细想一想，他敢吗？喜欢欺负员工的经理十之八九是胆小鬼，并且无能，你不难找出让他有所顾虑的办法。

　　抱怨工作分工不明、老板太多的雇员多半不懂得或不善于团队合作。工作职责界定是必要的，但写在合同里的工作职责界定只是对一个人的工作范围和职能做出原则性界定，在日常工作中它只是一种参考，不可能涵盖所有的工作内容。任何人都不应当认为没有写在合同里的工作内容就不应该是自己要做的，或者就不知道该不该由自己去做。

　　许多本地雇员需要十分具体的界定，比如某个具体问题应该谁去解决，某件事应该谁去问清楚。在一个团队或项目组里，通常成员之间会有一个大致的分工，你会发现许多具体的事情可能不在任何人的职责范围内，但又跟你的团队有关。这时候，许多本地雇员都不主动承担这些事，除非团队负责人指定某个人去做。

　　员工首先需要学会团队合作和与人沟通，才能了解自己的工作职责是什么、该做什么和怎么做。问题不在于如何界定每个人的工作职责，而是作为职业个体应当怎样既主动又相互协调地工作，怎样灵活和创造性地工作，而不是僵化、墨守成规地被动应付。主动发现问题并解决问题，甚至是创造性地解决问题，才是正确的和值得提倡的工作方式。从这个意义上说，工作职责的边界要由员工自己来划。我总希望看到本地雇员能够普遍具有一种朝气蓬勃、乐观向上、主动进取的职业精神和行为。他们那种不推不动的被动性让工作变成一种负担，而不是创造的乐趣。

　　说到合作，许多留学生有一种共识，就是中国同学喜欢自己独自完成课题作业，外国同学喜欢几个人在一起分工合作；和中国同学组队合作，要防止“三个和尚没水吃”就得细化、明确分工，然后各自做自己的一份儿，但如果彼此沟通不畅，还是会出现问题；和外国同学组队合作只需要大致分工，细节在合作的过程中通过充分的沟通和交流来协商确定，每个成员都能随时知道项目的进展情况和出现的问题，结果总能圆满。有位正在留学的人说，在国内从来没有人教过我们如何合作，一直都只知道要争第一，不懂得要与人合作或怎样与人合作。中国学生之间私下的关系是很好的，而一旦一起做课题，问题就开始出现了。

　　合作是一种态度，更是一种能力。我们的社会生活已经进入相互依存（Interdependence）的阶段，没有合作就不可能完成重要目标。但是，相互依存的合作关系是建立在具有独立性（Independence）的个体之间的积极互动关系，而不是具有依赖性（Dependence）的个体间的被动反应关系。不知道自己需要什么、目标在哪里，说明还不具有独立性；不知道需要与人合作或怎样合作，说明还不具有与他人相互依存的能力。这恐怕是我们要花很长时间才能解决的问题。

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意见和价值为何不被认同

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　　有关意见得不到采纳、价值得不到重视的抱怨是常有的。在我的经验里，也有过正确的意见得不到采纳的时候，但情况都比较特殊，比如遇到无法逾越的公司组织性或结构性问题，或高层决策者已经对事情提出了决策意见，或遇到公司政治的拦阻。这些在任何组织里都会发生，属于正常现象，本地雇员不应该抱怨。此外的正常情况下，如果意见和主张得不到重视或采纳，我们需要退一步，客观地看看究竟是什么原因。以我的观察，主要有以下一些原因：

　　表述不清

　　多数本地雇员的外文（主要是英文）是一知半解，表达的清晰度有限，复杂一点的想法就更说不清楚，其意见和想法的质量就大打折扣。令我不解的是，提高工作语言水平的要求到目前为止并不显得迫切，所做的努力也十分有限。

　　不坚持意见

　　多数本地雇员不喜欢或限于语言障碍而无力与外籍雇员争论，以便坚持自己的意见和主张。不坚持就等于放弃。如果自己不重视自己的意见，怎么能期待别人去重视呢？我们需要了解一个事实，就是同事之间很少有时间或精力去揣摩对方的观点或意见，你说明白了，别人就听明白了，说不明白，别人是懒得费心去弄明白的。还有一个事实，就是在你表达不畅或不充分的时候，要通过坚持意见来引起同事对你的意见的注意，从而使他们多花一点时间仔细倾听。

　　相关性低

　　纯粹的中国视角常常显得偏离主题，与问题的相关性太低。解决在跨国公司里的问题，纯粹的中国或外国视角都不具有足够的相关性，我们需要找到一个两者之间的视角。这也是跨国公司本地化的一个方面，是本地雇员的核心价值所在。比如在讨论公司的社会投资项目时，完全的中国视角可能会选择扶贫，完全的西方视角可能选择资助非政府组织的能力建设。本地雇员的疑问会是：在中国，非政府组织能起多大作用、能有多大影响力？把社会投资的重心放在这里，政治上是否得当？外籍雇员则会提出这样的疑问：贫困普遍存在并对资金需求巨大，即使把社会投资的全部预算都投放在扶贫上，也只能是杯水车薪，而公司却可能沾上过度承诺而无力兑现的嫌疑。本地雇员不是反对资助非政府组织，外籍雇员也不是反对扶贫；本地雇员理解中国公众的感受，即有所投入、尽力而为就好；外籍雇员不同意选择一个过大的主题，让自己无力驾驭。在这种情况下，中外雇员就需要进一步协商，找到一个好的契合点。如果本地雇员坚持扶贫的意见，不愿意努力寻找契合点，那么意见就很可能不被采纳。

　　价值观的差异

　　中外雇员在基本的人类价值观上没有差别，但在社会价值观上有所不同，主要表现在对行为功利性的追求上。比如在如何使用一笔慈善（如“非典”或艾滋病）捐款的问题上，本地雇员的功利心理常常强于外籍雇员，主张利用媒体通告公众，而外籍雇员可能会从纯粹公民义务的角度去安排捐款的使用。这种社会价值观的差异有个体的因素，但主要还是群体的差异，是在不同的社会文化和制度背景下产生的群体差异。这种差异在个体之间是需要做出很大努力才能弥合的，特别是在社会价值观普遍受到商业化误导的今天。

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对公司文化体会不深

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　　一家具有几十年甚至上百年历史的跨国公司总是有许多文化的积淀。这种积淀不仅体现在完整的公司价值观、经营理念和原则，以及行为规范上，还体现在公司话语中。许多本地雇员在跨国公司的工作经历并不长，在同一家公司的工作经历就更短，这对了解特定公司的文化和学习公司话语构成不利影响。在这种情况下，对有关公司对外沟通资料的措辞的建议就可能是不准确或不恰当的。

　　抱怨是怎样产生的

　　这些抱怨反映出本地雇员的僵化、被动性和不肯承担责任的问题。

　　僵化是相对于跨国公司的流动性而言。所谓流动性是跨国公司对本性固有的不确定性的适应方式，表现在人员的不断流动、工作职责和工作内容的不断调整、团队结构的不断改变、项目规模和项目内容的伸缩变化以及工作地点和职位的游移变动。这种流动性要求员工有灵活性和适应能力，不断调整自己以适应变化。员工的自我调整不仅包括融入新团队、胜任新工作、适应新老板，还包括调整职业发展规划、寻找和发现新的发展机会和发展目标。

　　被动性是相对于跨国公司所倡导的主动性而言。主动性原则建立在员工义务基础上，即主动获取和传递信息、主动解决问题、主动提出意见和建议、主动规划自己的职业发展是每一个员工对公司承担的义务。

　　不肯承担责任在年轻一代本地雇员身上表现尤其明显。错误永远都是别人的，自己总是对的，所以就千方百计地在别人身上找原因，即使知道错误百分之百是自己的也不肯说对不起，最多默认了事。他们习惯性地认为，别人不采纳自己的意见当然是不对的，是对自己价值的忽视。

　　为什么外籍雇员不以为然

　　这就像问为什么英国人的英语比中国人的好一样没有意义，只不过这种无意义不像在语言问题上那么显而易见。简单地说，人们所有的行为方式和价值观都是由他们生长的制度环境培养出来的，换句话说，什么样的制度环境培养什么样的行为方式和价值观。本地雇员是在中国独有的单位制度里成长和生活的，其制度环境同外籍雇员有根本性的差异，因此所培养出的各自的行为方式和价值观也就有根本性的差异，彼此对相同问题持有不同甚至相反的看法也就再自然不过。

　　跨国公司的内部体制和游戏规则是西方市场经济和民主制度的延伸，外籍雇员不需要适应，其行为只是下意识的反应。本地雇员则不同，我们的下意识反应是单位式的，是会产生冲突的，所以需要有意识地做出反应。这种意识来源于学习和忘却，即学习跨国公司的行为规范和游戏规则，并在学习中有意识地忘却单位行为规范和规则。这是个艰难的个体重新社会化的过程。游走于两种体制之间并重新塑造自己的行为方式和价值观，是我们在伴随国家融入国际社会和全球化的进程中面对的真实的个人挑战。

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单位制培养了我们什么

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　　被动性

　　等候信息到来，等待有人为我们界定工作职责和工作目标，等候上级指示，以及期待上级对我们工作的肯定，都是典型的单位行为方式。这在跨国公司里被称为被动性，有这样行为方式的员工被看做是缺少主动性和自我激励的人。

　　比如，许多本地雇员抱怨自己没有好的项目可做，缺少发展机会，却不主动要求参与更多的工作，而只被动地等待别人来找到自己。有这样抱怨的人通常处于不饱和工作状态，看到别人的忙碌和业绩，他们是很为自己着急的。只是他们不了解，机会是可以也应该靠自己去寻找的，你随时都可以问任何业务上相关的人是否需要帮助，告诉对方你能拿出多少时间为对方提供支持和帮助，而你会发现，许多人都会欢迎你的帮助，并为你提供难得的机会。

　　当许多本地雇员抱怨公司提供的培训不够时，公司内的许多随机性短时培训却很少有人参加。比如有一家公司的一个业务部门每个月都邀请部门内的经理人员举办讲座式的培训，介绍该部门业务的诸多方面，包括项目评估、计划的制定、合同谈判、生产技术等，不一而足。这些培训都是在工作时间进行的，需要员工挤时间参加，许多人觉得难以找出时间，或觉得那算不上正规的培训。而对公司内其他部门的员工来说，这样的培训机会原本是可以利用的，因为培训的通知都贴在内部网上。他们不知道有这样的机会是因为不肯主动地去获取信息，而另外一些知道却没参加的人觉得那些讲座内容跟自己的工作无关。

　　向同事请教问题是一种十分有效的学习方式，也是一种难得的岗位培训。可以请教的同事不限于本部门或认识的人，大部分同事都会愿意花些时间给以耐心解答，而这种解答是获得岗位知识和技能的捷径，应该倍加珍惜。本地雇员不善于进行这样的工作交流，特别是不善于与外籍同事交流，自行其是，不懂不会也不问，白白失去学习的好机会。

　　在职业发展方面，绝大多数本地雇员都没有清晰的发展规划，而是延续单位里的习惯，坐等上级或公司为自己着想和发展自己。这违背了跨国公司的规则，因为跨国公司要求员工自己做出规划，并告诉公司自己要做什么，要往哪个方向发展，需要公司提供哪些帮助和支持，如果提不出具体建议，公司或上级没有义务为你做这种人生策划。这与单位里的情况恰恰相反。至于如何规划自己的职业发展乃至自己的人生，现在已经有许多书籍可供参考。

　　被动性迄今最严重的后果是一部分本地雇员把自己的工作“做没了”。由于被动应付工作，既没有积极的思考或建议，也没有创造性的执行行动，认为对错都是老板的决定，理应由老板负责一切后果，这些本地雇员的业绩便可想而知。久而久之，公司认为他们的工作职能没有发挥应有的作用，浪费了预算，所以决定缩小甚至撤销这些职能。

　　僵化

　　单位体制对被动性的培养阻碍了我们对灵活性和独立性的获得，使我们在面对跨国公司的不确定性和自由探索空间的时候无所适从，下意识的单位式反应不仅无效，有时还显得可笑。有效的方式是学会在反应以前摸清自由的边界，明确个体的行动空间，认清自己的方向和目标。这是在不确定性环境中寻找确定因素的方法。这些确定因素的获得可以使我们做出正确而有力的反应。

　　比如，转型式的机构调整或业务重组通常要花几个月、半年甚至更长的时间。在这段时间里，不确定性几乎是百分之百，许多人的工作都变得不安全起来，即使没有裁员，关键职位也难免出现“僧多粥少”的局面。面对这种不确定性，许多本地雇员的反应方式有“一根筋”的特点，就是在保持满心忧虑的同时，千方百计保住自己现有的职位，让自己重新获得工作安全感，似乎工作的全部目的在于获得工作的安全感，而不是自我发展的乐趣。这种忧虑表现为工作热情的减低和抱怨的增加，并且在各种场合都可能表达不满，而保住职位的手段是与推定的竞争对手之间展开非建设性的竞争，排除对方，保全自己。这些都是典型的单位式反应。再看外籍雇员，他们通常不以保住现有职位为目的，而是探讨机构调整可能带来哪些新的机会和职位，看看有没有自己喜欢的，然后探讨获得的可能性。在观察和衡量可能性的时候，他们会考虑相关同事的兴趣和可能性，衡量谁的机会更大些，彼此可选择的机会和职位有哪些，然后确定自己最应该争取哪一个。虽然都是为自己寻找下一个职位，但中外雇员的动机和手段有所不同，外籍雇员更注意看到变化给自己带来的机会，在争取机会时也考虑为相关同事留有空间，避免恶性竞争。当然这些都是一般情况，个别情况除外。

　　还有一种情况是本地雇员特别不适应的，就是一个人有多个老板。在单位组织里，上下级关系分明，单线领导是常态，“多头领导”是非常态，不仅不受欢迎，还被认为是不合理的，所以通常也是短暂的。但在跨国公司里，单纯的上下级关系是不多见的，常见的是一个人有一个直接上级和多个非直接上级，他们都与你直接共事，都对你的发展有或多或少的影响力和决定权。在这种情况下，单位式的只把一个老板伺候好、其他人可以置之不理的做法是行不通的。本地雇员需要的是工作目的的根本改变，即由追求晋升和工作安全转变为追求职业专长的培养和职业素养的提高，为长远的职业发展做准备。这要求我们在日常工作中以职业的态度处理问题和满足需求，为自己建立职业口碑和职业形象。

　　不肯承担责任

　　本地雇员在自己的意见不被采纳时，不能平心静气地分析为什么自己的意见没被采纳，而喜欢指责公司或经理对自己不重视，甚至认为是对本地雇员群体的轻视。不过，这还不是典型的不肯承担责任的表现。典型的表现是永远在别人身上找错误的原因，如果实在跟别人不相干，就找点儿客观原因，反正无论如何不是“我”的错。这种没有勇气对自己的行为负责的人在各个年龄层都有，年轻的一代尤多。你可以认为是教育的原因，但教育体制是单位体制的一部分，学校是一种单位。你也可以认为是家庭的原因，而家庭是单位社会的一部分，父母都是单位人。你还可以认为是传统文化的原因，那么传统文化靠什么来传承的呢？家庭跟学校。不自省或没有勇气自省是本地雇员进步缓慢的一个重要原因。勇于面对自己、纠正自己、否定自己是不断取得进步的前提。

　　唯命是从

　　在单位里，人们都听领导的，到了跨国公司，大家都喜欢听老板的。在许多问题上，本地雇员习惯于听从高级主管和公司总部的意见，而懒得想问题或寻求更好的解决和实施方案，更不愿冒得罪老板的风险坚持自己的意见和主张。其实这一点也不省力，因为没有意见被采纳会受到愚钝和不可依靠的评价，接下来便是没完没了的监督和查验，使你永远处于被动和执行的地位。另外，单位领导多半喜欢听话的员工，公司老板多半喜欢有主见、有能力解决问题的员工。坚持正确的意见和主张，争取工作的主动权，是中外雇员获得尊敬、信任和授权的重要方式。如何在中国执行公司的全球营销计划和品牌或形象推广计划是典型的事例。多数本地雇员听从总部的指示，唯命是从，被动地执行，而不去思考最佳本地化方案，不去争取本地化的主导权。这既是公司的损失，也是本地雇员自己的损失，因为这样的机会不常有，不利用它们来发挥自己的创造力和领导力、为自己搭起更大的舞台是十分可惜的。同时，这些本地雇员也是失职的，因为他们对公司没有尽到提供本地专长的本分，没有通过使资金效益最大化来帮助改善中国市场环境，所以对中国社会也没有尽到自己的公民责任。

　　为什么不能以我们的方式

　　那么，为什么非要依照跨国公司的方式呢？我们在中国为什么不能以自己习惯的中国方式工作呢？原因很简单，因为跨国公司不是中国的单位组织；中国的方式不是世界的方式，而且事实已经证明单位组织的方式低效、落后。这不是妄自菲薄，而是实事求是。我们要有能力心平气和地接受和面对这个事实，并不断问自己：什么是更有效和更先进的方式？如果我们能够找到答案，那便会是我们的方式，也是未来世界的方式。

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为什么不争取自己的权益

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　　在上面提到的员工调查中，本地雇员还有一类抱怨，就是认为公司提供的福利不到位，花钱多，效果差，员工受益少。我完全认同这样的抱怨，并相信多数在跨国公司工作的本地雇员都能认同这种抱怨。想想我们得到的人力资源、财务和IT服务，想想我们享有的医疗保险、住房公积金、养老保险、健身俱乐部等待遇，想想这些事情给我们带来的不便和沮丧，我们是有充分理由抱怨的。但是有一点也许我们会有分歧，就是我认为我们应该责备自己而不是公司。有些事，比如住房公积金和养老保险，公司只能按国家规定行事。而另一些事，公司给了好的政策和资金，具体实施是由本地雇员负责完成的，效果不好有什么理由责怪公司呢？为什么本地雇员不能多用一点儿心，把事关自己福利的事情做得更好些，让自己得到更多的方便和利益，是我仍然想不通的问题。

　　跨国公司针对本地雇员的人力资源政策都有本地雇员参与制定，针对外籍雇员的人力资源政策也都有外籍雇员参与制定，参与其中的中外雇员的做法却常有不同。从作用上讲，这些中外雇员都是各自群体利益的代言人，他们的意见和主张代表了各自群体的意愿。但不知为什么，本地雇员的代言人常常不能理直气壮，对员工的抱怨听而不闻，使得本地雇员的利益表达声音微弱，而外籍雇员的代言人总是不遗余力地维护自己群体的利益，使得外籍雇员群体的利益表达声音响亮。外籍雇员的行为是符合逻辑的，因为他们在代言外籍雇员群体的同时也是在维护个人的利益，但本地雇员的行为就令人费解：本地雇员群体的利益也是他们自己的利益呀。

　　我曾听到一位外籍人力资源总监说，本地雇员的福利不够好，公司应当考虑改善，但我从未听到过这家公司人力资源部的任何本地雇员说到这一点。这些本地雇员是否真的认为外籍雇员群体享受良好的待遇是理所应当，而本地雇员群体没有资格享受更好的待遇呢？或者是觉得为本地雇员争取福利会得罪公司领导层并损害自己的职业发展前途呢？无论是什么原因，都一定是错误的，因为公司的目的是让员工满意从而留住优秀的员工，一旦员工因福利待遇问题另谋高就，公司是要怪罪那些代言人的。

　　跨国公司文化

　　员工调查反映的问题虽然具体，但并不是技术层面的问题，而是有深刻的制度背景，其核心成分表现为单位与跨国公司两种不同的文化和行为规范之间的冲突。

　　什么是跨国公司文化？它跟单位文化有什么异同？二者有没有冲突？冲突在什么地方？我们如何能够适应跨国公司的文化、融入其中并感到舒适？这些问题构成本地雇员的部分焦虑。

　　跨国公司文化是一套企业价值观，由价值理念和商业原则构成，用于指导员工的行为和日常商务实践。

　　价值理念

　　跨国公司的企业文化各有不同，但一些基本的理念和规范是相同或相近的：

　　尊重个人

　　许多一流企业都把尊重个人（Respect for People）看做第一理念。这里的个人指任何人，包括各级同事、客户、业务关系、任何意义上的供应商等。尊重员工是其核心要义。尊重个人与个体的职位、级别等身份背景无关，而与个体人格尊严和价值有关。尊重个人要求对总裁与对总机接线员给予同等的人格尊重，体现“人人生而平等”的信条，其人文含义重于政治含义。尊重个人的理念在跨国公司的日常工作中有许多表达方式。比如，同事之间提倡礼貌的话语和行为，反对无礼和生硬。再比如，所有经理人员都开门办公（开会或讨论时例外），任何员工都可以敲门而入，提意见、提建议、提问题、抱怨或者别的什么，总之，只要员工需要就可以约见任何企业管理人员。尊重个人也体现在开会的方式上：鼓励所有与会员工发言、给予所有与会者同等的参与权利。部门决策也一样，每一个部门成员都有机会参与决策的过程。对雇员的授权管理更提升了这个理念的人文含义。

　　一些公司还积极倡导雇员间相互尊重差异，包括性别、种族、文化、宗教、习俗、个人爱好和特征等，提倡以包容性对待差异。

　　坚持操守

　　坚持操守（Uncompromising Integrity）指在原则事务上不妥协。这些原则事务包括在财务上诚实、恪守质量标准和客户服务标准、遵守公司规定和商业道德、维护公司利益等。没有操守的行为包括：做假账、私自收取回扣、假公济私、降低质量标准或客户服务标准、利用工作为自己谋利、卖送人情等。坚持操守是人格价值观的体现。雇员个体的人格尊严和职业信誉是通过操守记录来判定的。操守记录可以回答可不可靠、可否信赖、可否委以重任的问题。在决策者职位上，操守更成为衡量领导者的重要标准之一。

　　商务工作充满了利益的诱惑。企业不可能对每个人的所有行为进行监管，企业内部的监管制度也总会有漏洞。坚持操守的理念可以在企业中形成鼓励雇员自我约束的氛围，并催生荣誉感。

　　优秀的跨国公司还把坚持操守的理念扩展到雇员的私人领域，即雇员的生活行为。虽然公司对雇员生活行为并没有明确的约束规定，但如果雇员出现越轨行为，比如酗酒、吸毒、商业性性行为、社会行为不轨等，公司发现后都要进行干预，甚至开除。公司的这种做法并不是多余的。毕竟，员工的素质和形象是公司品牌形象的延伸，其社会行为在很大程度上影响着公司的社会声誉。同时，员工越轨的生活行为还对公司的利益具有潜在的威胁，比如，如果有个人或组织要窃取公司的某项商业秘密，就可能利用了解这个秘密的雇员好色或贪杯的弱点。再比如，如果雇员因越轨行为而染上艾滋病，企业不仅要承受声誉压力，还要承担大笔的医疗费。企业对雇员生活和社会行为的关注在企业内部形成一种压力氛围，使得雇员在约束自己的工作行为的同时，还注意约束自己的生活和社会行为。

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让客户完全满意（1）

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　　让客户完全满意（Total Customer Satisfaction）是企业的基本宗旨和质量理念。没有客户就没有企业，从这个意义上说，客户既是企业的衣食父母，也是员工的衣食父母。因此，让客户满意就是让给自己发工资的人满意。完全满意的客户才可能是忠实的客户，才可能为企业提供源源不断的收益。

　　让客户完全满意还具有引申意义。由于“客户”概念有狭义和广义之分，让客户完全满意便不止于狭义的让“购买公司产品/服务的人”完全满意，还包括使自己的工作让同事、老板、下属完全满意，让股东完全满意，让利害相关者完全满意，让每一个需要并要求自己提供帮助的人完全满意。在跨国公司里，客户服务是一条长长的服务链，直接接触公司客户的雇员是少数，处于服务链的终端，而多数雇员处于服务链的其他部分，很少甚至从不接触客户。终端的服务质量不是孤立的，不能独立于整个服务链的质量。所以，扩展客户的概念，实现全员满意，是让客户完全满意的先决条件。就像人们已经认识到的，只有员工满意了，客户才能满意，而这些“员工”并不仅仅指处于服务链终端的那一小部分。

　　让客户完全满意需要关注三个环节。第一要判断谁是客户；第二要了解客户的真实需求和对服务的期望值；第三则要了解哪些需求能够满足、哪些无法满足或暂时无法满足以及不能满足的原因。通常情况下，不能满足客户的全部需求并不能惹恼客户，但是不良的沟通（比如不做任何解释和说明或话语不当）则会激起他们的不满甚至愤怒。从这一点上说，客户服务的动机和态度是跟服务内容一样重要的，而沟通技巧则在很大程度上影响客户的满意度。

　　零废品质量

　　ISO9000及以上认证不是最高质量标准，而只是可以接受的行业标准。优秀的企业追求的是“六西格玛质量标准”（Six Sigma Quality），即100万个机会中出现3.4个废品或失误。由于百万分之3.4可以忽略不计，人们通常把“六西格玛”质量看做零废品质量。

　　像ISO9000质量标准系列一样，“六西格玛”也是为生产质量所设定的标准，即在企业制造部门的生产线上努力实现零废品。但在企业的非生产部门和非生产线运营中，“六西格玛”标准也受到广泛提倡。如果将企业的客户服务链分解，我们便会看到每一项具体工作和它的每一个具体环节，而每一个环节都有质量要求。控制好每一个环节的质量、保证不出差错，是每一个员工都要努力实现的质量目标。小到打电话、复印、发传真、餐会或场地预订，大到决策、市场调查、营销演讲、品牌管理、销售谈判、会谈会见，都有多个工作环节需要一一进行质量的管理和控制。每一次差错都意味着产生了一件废品，只是这样的废品通常不像产品废品那么有形或令人心惊，这也增加了雇员在非生产领域里理解和贯彻“六西格玛”标准的难度。

　　“六西格玛”是卓越的质量标准和目标，要靠日积月累才能实现。正如一位佚名作者所说：“卓越是一种日积月累的艺术。千万件细小的事聚合在一起成就出无与伦比。”

　　服务

　　服务（Service）是一个重要的商务理念。首先，服务是指客户服务，即为付钱给公司的人提供与购买和使用相关的服务，这是狭义的客户服务。广义的客户服务针对的是广义的客户，即任何需要或要求我们提供帮助的人。依照这样的定义，老板是我们的客户，因为我们接受他的指派，帮助他实现公司或部门的目标；下属是我们的客户，因为他们需要我们的引领、培养和支持；同事是我们的客户，因为他们需要我们的支持和富有团队精神的合作；任何一个打进电话或走上前来要求了解我们公司的人都是客户，因为他需要我们提供某种与公司有关的资讯或帮助。

　　其次，服务是一种游戏规则。跨国公司与中国企业单位的根本性差异在于游戏规则的不同，特别是奖励和认同机制。跨国公司的奖励和认同机制是以“服务”为核心的。服务就是贡献，是个体能力的表现。无论是团队合作、提供支持与帮助，还是表现主动性与创造性，都是在特定的时间和条件下为他人（客户）提供服务。有能力提供服务的人是有能力为企业做贡献的人。有能力才有机会被赋予更多的责任，有贡献才有业绩，有业绩才能得到认同和奖励，才能得到晋升和发展。服务既体现个人价值，也为企业创造价值。因此，善于为他人提供服务的员工，才是优秀的员工。

　　此外，服务是一种赢得竞争的能力。广义的客户服务让我们把服务的对象扩展至公司产品的潜在购买者、公司可能吸引到的潜在员工和可能在某一刻影响公司利益的利害相关者（如对决策和公众舆论有影响力的政府官员、学者和业内人士）。他们可能打来电话找人或询问某件事，可能应邀到访，可能在公共场所和我们不期而遇。服务可以指导我们一视同仁，避免功利的和目光短浅的态度和行为。这些陌生人一生可能只跟我们的公司接触一次，而我们的工作行为可能变成他们对公司的唯一了解。这种现实的可能性所潜藏的危险在于，客户的一次丢失可能是永远的丢失，而丢失的真正危险是有可能使他们变成对手、批评者、反对者，甚至敌人。

　　服务是一种能力，需要用个体生命尊严和职业尊严去实现。

　　质量

　　质量（Quality）是一贯性（Consistency），即一贯的水准，一贯的品质，一贯的做法和作风，一贯的态度，一贯的效率，一贯的守时和守信，一贯的……一切。缺少稳定性的忽高忽低，不论其最高值怎样，都不能算做质量，其高低之间的那个中间值才是。质量作为一个概念的定义，是指具体的产品、项目、工作行为和结果等能够达到的稳定的量化和非量化标准。

　　我们的一切行为都有质量，这些质量的总和便是我们作为人的质量，或称品质。做有品质的人是个体成长和发展的基本目标。一个有品质的员工有许多具体的标志，比如他总是在电话响第一声后就接起，总是可以信赖，总是按时完成任务，总能维护公司的利益、保守公司的秘密，等等。这种一贯性、一致性和稳定性是质量的根本要义。

　　团队精神

　　团队精神（Team Work）是一种合作精神，是指没有先决条件的同事间相互支持和相互配合。同事可以是陌生的或自己不大喜欢的，合作也不局限在一个团队、部门、公司内的人之间。事实上，团队精神是一种职业态度和修养，而团队合作则是一种在现代商务工作中不可缺少的能力。

　　团队精神不仅应体现在重要的工作事务中，比如为赢得一次竞标或为客户提供一个解决方案而协同努力，还应该体现在日常工作的细枝末节上，比如在着装上配合团队形象的树立，在商务会议上主动替同事递上一枝笔或化解一时的尴尬，及时跟同事沟通和通报新情况，等等。

　　团队精神是一种具有合作倾向的独立精神，团队合作也是在具有独立工作能力的个体间进行的合作。跨国公司要求个体雇员之间实现相互依存，并为这种建立在独立个体间的相互依存进行有效的合作。

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让客户完全满意（2）

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　　主动性

　　主动性（Initiative）就是提倡雇员在工作中以积极的、建设性的和友好的态度和方式，主动参与、推动和改进工作。跨国公司提倡主动、自觉地工作，反对被动、强迫地工作。提倡主动性意味着鼓励雇员参与，是对雇员自我意愿的尊重，也是对其独立意识的培养。“我要做”与“我不得不做”在工作意识上是根本不同的，所产生的工作结果当然也很不同。

　　创造性

　　创造性（Creativity）就是鼓励雇员在工作中创新、求变、改善和提高。创造性不是指艺术创造能力，而是指不满足现状、永远寻求更高和更好的工作精神。创造性不仅指工作的方式和方法，还指工作的成效，即创造性的工作不仅能带来方式、方法上的革新，还能产生更大的效益和更高的价值。

　　灵活性

　　灵活性（Flexibility）指的是应变能力。企业需要根据市场的变化而调整和改变，而市场的变化是永恒的。雇员个体的应变能力不仅要跟得上市场和客户的变化，还要跟得上企业自身的调整和改变。善于应变的雇员才能帮助企业保持不败，跟企业一起成长和发展。

　　主动性、创造性和灵活性都是团队精神的核心要素，是雇员在团队合作中不可缺少的意愿和能力。

　　授权

　　授权（Empowerment）是与公司的民主决策机制密切相关的一个概念，其基本含义是让员工个体获得工作的主动权和在一定范围内的主导决策权。授权的目的是鼓励员工自觉自愿地工作，培养员工独立工作的能力。授权的基础是信任。跨国公司的信任原则是，每个员工都是值得信任的，直到他证明自己不可信任时为止；一旦证明自己是不可信任的，他就再也不会受到信任了。员工失去了信任，也就失去了职业发展的可能。所以，对员工个体而言，得到授权就是得到信任和职业发展的更大余地。

　　授权有不同的表现形式。有口头授权，如指定某人全权负责某事；有书面授权，如指定某人在一定时间内代行领导权和签字权；有行为授权，如在认可某人或某部门的工作计划后，便放手让其执行，除了要求必要的定期汇报以外，不多加干预。授权越大，干预越少，表明信任度越高，在员工心里产生的自我激励也越强。

　　授权也可能是上级考查下级的能力和可靠性的一种手段。

　　可靠性

　　可靠性（Reliability）涵盖了一个人的可信性、诚信度，以及对时间、约定、承诺的遵守。可靠性是一种品格、一种操守。跨国公司提倡员工的可靠性，不是要员工成为驯良的工作机器，而是要他们做品格高尚的人。可靠性不等于员工个体不能提反对意见或不能行使工作的主动权。恰恰相反，主动发现问题、及时纠正失误也是员工可靠性的具体体现。可靠性对员工的行为要求是，说了就要做，答应了就不能反悔，承诺了就要兑现，同意了就要不折不扣地执行。

　　有效性

　　有效性（Effectiveness），又称效益，指的是工作的结果和速度，强调的是在最快的时间里，以最好的质量实现工作的目标。有效性体现这样一种商业价值观，即对雇员的工作只记结果，不记过程，或称只记功劳，不记苦劳。这种价值观要求雇员时刻牢记自己的工作目标，并想尽办法在规定的时间内完成它。

　　有效性是高于效率（Efficiency）的工作品质要求，因为效率只强调速度，不强调结果。

　　快速学习

　　学习（Learning）有“学会，掌握”之意，快速学习就是要求员工快速学会和掌握胜任工作的知识和技能。知识包括专业知识和商务知识，而技能也包括专业技能和商务技能。知识和技能共同构成员工个体的基本工作能力。

　　现代商业竞争要求企业成为学习型组织，以便跟上日新月异的变化。学习型的企业组织要有善于学习的员工，所以员工个体的学习能力和学习意愿就变得十分重要。快速学习要求员工在学习能力上具有竞争力，从而提高企业组织的学习竞争力。

　　快速学习提倡举一反三，参照模仿，充分利用组织资源和团队合作。快速学习要求建设性多于非建设性，用心多于用嘴，提问多于评论，聪明的问题多于无知的问题，行动多于建议。快速学习要求有开放的思维、宏观的视角、全局的把握，要求打破思维定式，了解行动的基本原因和全局意义，让个体行动成为组织战略的一部分。所以，学习不仅要知其然，还要知其所以然。

　　商业原则

　　“无奸不商”不适于描绘优秀的跨国公司，因为他们奉行的是“商业有道”。道，即原则，包括法律原则和道义原则。跨国公司要求员工在日常工作和商务活动中遵守企业制定的商业原则和行为准则，帮助企业建设诚信。

　　企业公民责任

　　在投资所在地做好公民并促进周边社区的发展与繁荣，是优秀的跨国公司主动承担的一种义务。“企业公民”和“企业责任”的理念源自西方的公民社会并由跨国公司带进中国。我们比较熟悉的企业公民实践包括对教育、环境、医疗卫生以及社区建设项目的捐赠与合作性资助，对政府及非政府公益性组织的援助，还包括在自然及公共灾难降临时的临时性救灾捐款。跨国公司在从事这些公益事业的时候，常常邀请员工自愿参与，以加深员工对企业的认同感和对企业公民责任的认识。

　　一些领先的跨国公司还把企业公民义务扩大到产品和生产、经营领域，力求使自己的商业活动全程符合经济、环境和社会可持续发展的原则。比如，打印机厂商回收墨盒；快递公司回收包装纸箱；能源公司实施严格的健康、安全与环保标准，以便保护作业人员的人身安全，保护生态和社区不受开发与生产活动的损害；化工企业实施严格的环保标准，避免对周围环境造成污染；电脑公司回收废旧电脑；电信公司回收废旧手机和电池。

　　对企业公民义务的选择是商业文明的进步。虽然这种进步的产生是被动的，是在企业付出了沉痛代价之后才意识到必须的，而且进步的过程也是漫长的，但它今天已经成为一种客观的商业事实，并引导着社会，特别是发展中社会，向可持续发展的方向迈进。

　　优秀的跨国公司要求员工具备企业公民意识，在日常工作中贯彻企业的公民标准和原则，主动行使企业公民义务。员工不再只是对上司或本单位负责，还要对企业周围的环境和社区发展负责，把自己的日常工作纳入社会活动的范畴。

　　培养员工的公民意识和社会责任感，有助于他们看到日常工作的社会意义，从而激发工作的主动性和创造性。

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让客户完全满意（3）

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　　推动社会进步

　　优秀的跨国公司以推动社会进步为己任，主张禁止使用童工，通过尊重和保护员工利益来推动人权建设，通过帮助贫弱社区和弱势群体来推进社会公正，通过实践国际标准和国际商务理念来改善本地合作伙伴的商业—社会表现，通过推广企业核心价值观和商业原则来影响公众意识和观念。

　　在推动社会进步方面，跨国公司通常是低调的，其行为只限于商业范畴，避免政治性行为。这是因为，作为私营经济部门，企业不具有政治角色，任何政治性的企业行为都可能对企业的公信力和经济表现产生破坏性影响。非政治性与企业公民义务并不矛盾。

　　建设和维护商业秩序

　　优秀的跨国公司主动帮助建设和维护正常的市场秩序，反对行贿受贿，反对不正当竞争，反对商务活动中的财务失范行为。

　　目前的商业活动中，许多常见的行为，如送礼和变相送礼以换取对方职权内的服务，被认为是理所应当和必不可少的标准程序。就员工个体而言，利用职务之便收取供应商的好处或其他部门同事的公款、公物酬谢，也缺乏实际意义上的约束。至于利用公款进行无特别商务目的的消费、吃喝，就更被认为是正常的事。

　　对行为失范的集体默认和实践毒化了商业环境，破坏了我们的商业秩序，让我们不仅失掉了尊严和荣誉，还为自己增加了商业成本，降低了商业效率。

　　优秀的跨国公司会制定详细的员工行为准则，对员工的行为给予指导。这样的公司内会形成一种廉洁的风气，从而有效抑制失范行为的出现。比如在有的公司里，项目主管主动回避与供应商单独接触，不接受供应商的宴请；经理人员主动将个人收受的商务礼品交公，变成部门的公共物品；选择供应商实行集体决议，而不由个人说了算。在这样的公司里，行贿受贿是难以想象的。

　　跨国公司文化评价

　　价值理念和商业原则是跨国公司的基本信仰和行为指南，反映出公司的基本价值观和行为规范，构成跨国公司的文化价值体系。

　　纵观跨国公司的基本价值观，我们很容易看清这样一个员工文化主题，即对员工个体权利的尊重和制约以及对员工责任的约定。尊重为员工插上能动的翅膀，让他们充分发挥能力、想象力和创造力；制约则为他们提供了导航，使一切行为都在确定的方向上产生预定的结果。尊重个人体现了对员工人权的尊重，但不提倡员工至上；赋予员工确定的责任和义务（如操守、服务、质量等）则避免了员工可能的自我膨胀和对权力的滥用。鼓励员工发挥主动性和创造性并给他们工作授权，体现了对员工的人格和独立性的尊重，但对灵活性和团队精神的强调为员工的独立性和个性发挥划定了可行的范围，而对可靠性和有效性的要求则规定了员工的行为方向和结果。在这样的基础上，快速学习的要求不断鞭策员工求新、求变，在应对变化的同时掌握变化，赢得竞争。

　　商业原则的制定在更高的层面上规定了企业及其员工的社会责任和义务，提升了企业的格调和员工个体的责任感，使企业成为健康的有机体和社会的建设性力量。

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单位与跨国公司的文化和行为冲突（1）

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　　我们的行为方式究竟是怎样形成的？又是怎样发生改变的？抛开这些问题的理论答案，我们可以通过考察自己的成长和生活经历获得实践意义上的答案。

　　幼年时期，我们的行为遵从父母和幼儿园的要求，学生时期遵从老师和学校的要求，工作后则遵从领导和单位的要求。进一步地，父母亲的行为遵从其单位的要求，老师的行为遵从学校的要求，而学校也是一种单位。所以，我们的行为方式是依照单位的要求形成的。

　　中国的城市社会是由一个个单位组成的单位社会。这种中国独有的城市社会形态从20世纪50年代开始形成，80年代后期开始松解，但直到今天仍然是中国城市社会的主体形态。我们每个人都曾经隶属于某个具体的单位，从幼儿园到学校，无论是单位直属的还是与单位相关的，我们跟随父母亲在其单位里成长，直到有了自己的工作单位，然后在自己的单位里生存和发展，养育儿女。

　　年轻的一代，有少数人一出校门就进了跨国公司工作，受单位的影响少了许多，但他们依然承载着单位的传统和习惯，因为他们在过去二十多年的岁月里也是单位人。

　　单位以其完善的奖励腥贤评次は低车挠行院统中裕馓捉崩认同机制就是规范个体和群体行为的工具和方法。为了得到认同、获得奖励，个体对组织行为规范努力趋同便是自然的行为反应。事实上，我们从幼年时期就开始通过父母和老师接受单位的行为趋同要求，经过十几年的教育和训导，待到参加工作时，已经基本接受并适应了单位价值观和行为规范。所以，加入某个具体单位后，绝大多数人并不需要特别的文化或体制适应，也不需要特别的行为整合努力。这与我们加入跨国公司后的情形十分不同，甚至相反。

　　对于跨国公司的本地雇员来说，单位即使不是一种工作经验，也还是一种生活经验和生活记忆，因为我们的父母一定是在单位里工作了一生。即使父母是农民的人对单位也不可能陌生，因为他们一定在学校里得到了单位生活的经验。

　　本地雇员的早期单位经验是深刻在记忆里的，其内容是琐碎而具体的，包括价值判断、是非观念、人情世故、察言观色、利害得失、游戏规则。这些经验和记忆指导着我们的每一个具体行为，形成一种行为模式。这种模式在单位制度里已经被证明是有效的和有利的，并作为一种行为规范被保存下来，以单位文化的方式传承下去。

　　单位价值观和行为方式

　　单位价值观和行为方式表现如下：

　　单位奖励-认同机制 单位行为方式

　　服从

　　听从命令

　　不质疑领导

　　靠近权力核心 执行命令

　　不自我表现

　　谦虚谨慎

　　人际关系好

　　 没有争议，人人说好

　　 和平共处，不得罪任何人 妥协

　　在操守上妥协

　　在原则上妥协

　　工作表现好

　　 勤奋，努力工作

　　 执行命令

　　 不出错 让做什么就做什么

　　集中精力，把让做的事情做好

　　忽略没让做的事

　　有能力

　　 解决好已知问题，即领导已经指出

　　 的问题 解决领导的问题

　　帮助领导排忧解难

　　其他问题可以忽略

　　单位人为了遵守这些行为方式，在行为趋同的过程中形成了如下行为和表现：

　　极端单位做法 极端单位表现

　　非建设性竞争

　　以小报告、匿名信和扯闲话的方式

　　破坏竞争者或潜在竞争者的信誉

　　 极少团队合作

　　支持别人等于排除自己

　　只在领导知情时表现业绩

　　领导在与不在不一样

　　狡黠地装傻

　　在领导面前傻得聪明，以胜出同侪 注意力集中在人事上

　　工作是次要的

　　不因任何事起争议

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单位与跨国公司的文化和行为冲突（2）

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　　“难得糊涂”

　　 背后攻击

　　没有开诚布公的讨论

　　两副面孔：当面友善，背后使坏

　　话语友善，行为恶意

　　领导说的就是对的

　　领导没说的，与我无关 只对上司负责

　　不对其他任何人或事负责

　　上司的问题就是我的问题

　　没有其他问题

　　 回避问题

　　只有傻瓜才自找麻烦

　　做得越多，出错的机会就越大

　　这些做法和表现久而久之导致了单位人的下列倾向：

　　单位人倾向

　　缺少独立性或职业品质，如

　　 自我激励

　　 职业规划

　　 开放的态度

　　 对错误或问题的诚实态度

　　 责任感和主动负责的精神

　　对不确定性的焦虑

　　 要有具体的工作职责界定—明确职责，知道什么是该我做的，什么不是

　　 由组织担保的工作安全—单位要保障我的就业

　　 单一的上下级关系—只要一个领导，不要多头领导

　　被动性

　　 等待被发现、被培养

　　 等待被认可、被重用

　　（续）

　　工作业绩的单一目标

　　 工作安全第一

　　 上司认可是核心的工作目标，等同于职业发展、专长培养、职业声誉建设

　　 不喜欢流动性

　　 对没有具体的工作职责界定和多头领导感到困惑和沮丧

　　内部争斗

　　 只盯住已知的有限机会并以排除竞争者为目标

　　 不懂得创造新的职业发展路径或机会

　　 不懂得给同事留有工作和发展空间

　　双面人行为

　　 礼待上司，慢待下属和同侪

　　 不择手段地打击竞争者或潜在竞争者

　　跨国公司价值观和行为方式

　　跨国公司所提倡的价值观和行为方式如下：

　　跨国公司奖励-认同机制　　　　　　　　　　跨国公司行为规范

　　工作业绩为核心 　　　　　　　　　　　　关注工作本身，努力做好每件事按时完成工作任务，不延误 　　　　　　　　 制定计划，排出工作时间表

　　工作质量上乘 　　　　　　　　　　　　　　 执行计划，按时间表行动

　　 有责任心，主动负责 　　　　　　　　　　 主动发现和解决问题

　　 有主动性，不需要提醒和监督 　　　　　　 团队合作，相互支持，保持沟通

　　 有团队精神，善于沟通、合作

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单位与跨国公司的文化和行为冲突（3）

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　　建设性 　　　　　　　　　　　　　　　　努力做贡献

　　 提供建设性意见 　　　　　　　　　　　　　　 主动提出建设性意见和看法

　　 提出不同意见以供团队讨论 　　　　　　　　 主动提供建设性的解决方案

　　 丰富和完善他人的好建议 　　　　　　　　　　 团队的事就是我的事

　　 意见不被采纳时，执行团队决定 　　　　　　 意见不统一时，主动寻求共同点

　　 尊重和维护团队利益 　　　　　　　　　　　　 尊重团队成员，主动提供帮助

　　（续）

　　同侪关系 　　　　　　　　　　　　　　理性和建设性

　　 尊重他人（包括人格、权利、差 　　　　　　 理性对待同事，不妒嫉，不拆台

　　 异、荣誉、职位、利益、业绩、 　　　　　　 建设性争论和竞争，对事不对人

　　 发展空间、机会） 　　　　　　　　　　　　 表现才能和智慧

　　 建设性合作与竞争 　　　　　　　　　　　　 尊重同事的才能、智慧和差异

　　 坚持原则，保持操守 　　　　　　　　　　　　 不以操守作妥协

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 不以原则作交易

　　学习与发展 　　　　　　　　　　　　　　主动学习，自我发展

　　 不断学习，提高职业水平 　　　　　　　　　　 提高职业技能和素养

　　 主动做出职业发展规划 　　　　　　　　　　 了解公司和行业信息

　　 主动承担更多、更大的挑战 　　　　　　　　制定职业发展计划

　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　帮助公司发展

　　特殊贡献 　　　　　　　　　　　　　　　　公司利益第一

　　 从公司利益出发，以创新的方式 　　　　　　创新思维和行动—本地化的解决

　　 解决问题 　　　　　　　　　　　　　　　　方案

　　跨国公司为让雇员遵守这些行为规范，以奖励和认同如下行为和表现来鼓励雇员的行为趋同：

　　跨国公司行为 　　　　　　　　　　　　　　　　 跨国公司表现

　　团队合作 　　　　　　　　　　　　　　 建设性竞争

　　 支持别人等于发展自己 　　　　　　　　公开提出异议，公开讨论

　　 对团队的贡献是最好的业绩 　　　　　　民主协商，广泛征询意见

　　 工作是为了自己的职业发展 　　　　　　谁对就听谁的，不以职位论英雄

　　 有贡献才有价值，才有舞台 　　　　　　对事不对人，没有面子因素

　　 有舞台才有机会，才有发展 　　　　　　任何意见对团队都是重要的贡献

　　表现才能和智慧　　　　　　　　　　　　　　关注创新

　　 合作与支持都以智慧为基础 　　　　　　　　把事情做到最好

　　 特殊才能是对团队最好的贡献 　　　　　　　　让自己的团队胜出

　　做正确的事 　　　　　　　　　　　　　　民主地坚持意见

　　 坚持正确意见 　　　　　　　　　　　　　　以讨论和协商推销正确的观点

　　 推销正确的观点 　　　　　　　　　　　　　　以尊重说服他人接受正确的观点

　　 协商解决争议，直到取得共识 　　　　　　　　以真诚接受他人正确的意见

　　（续）

　　对自己和团队负责 　　　　　　　　　　独立思想

　　 团队的一切都与我相关 　　　　　　　　　　凡事问个为什么

　　 团队的成长也是我的成长 　　　　　　　　　　知其然，并知其所以然

　　 团队的贡献也是我的贡献 　　　　　　　　　　寻找更好的方式或办法

　　寻找问题，寻求改进 　　　　　　　　　　主动发现和解决问题

　　 发现问题是提供改进和创新的机会 　　　　　　 指出问题，但不否定已有的工作

　　 团队发展依靠改进与创新 　　　　　　　　　　 提出建设性的改进、创新意见

　　 发现和解决问题是重要的贡献 　　　　　　　　 以讨论、协商求得团队共识

　　 发现和解决的问题越多，贡献越大 　　　　　　 对事不对人，不因事废人

　　通过鼓励这些做法和行为，跨国公司希望为员工塑造的是下列特质：

　　跨国公司员工特质

　　独立性或职业品质，如

　　 自我激励

　　 职业规划

　　 坚持操守

　　 开放的思想和观念

　　 对错误或问题的诚实态度

　　 责任感和主动负责的精神

　　对变化的把握和管理

　　 主动适应变化，把握变化带来的机遇，管理和驾驭变化

　　 在具体的不确定性（如职责）中，把握抽象的确定性（如职业的方式）

　　 在流动性（如项目型组织）中，以职业能力赢得工作安全

　　 把自己看做组织内的服务提供者，而不是某个人的上司或下属

　　 把服务看做职业价值、能力和团队贡献，以服务创造业绩

　　主动性

　　 主动学习，自我发展

　　 主动寻找“我”的职业目标和方向

　　 主动确定“我”应该怎样实现那个目标，走上那个方向

　　 主动表达发展意愿，寻求组织帮助和支持

　　 努力实现自我认同

　　 为卓越的职业发展而工作

　　跨国公司文化与单位文化的冲突是明显和广泛的。冲突的根本原因在于两种组织文化分别根植于两种不同的社会经济、政治制度，导致了基本理念和行为规范的矛盾性差异。

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本地雇员群体行为模式（1）

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　　考察本地雇员的典型行为，我们可以归纳出一些群体行为模式。

　　对上负责，找靠山

　　本地雇员做事的出发点是看事情是谁的或谁交代的。

　　我们每天只有有限的时间，合理分配和斤斤计较是对的，但要看分配的标准和计较的方式是什么。本地雇员一般只做老板交代的事和明确规定是自己职责分内的事，对职能分内的事，比如自己所在的职能部门应该为其他部门提供的支持，则要看要求是谁提的—大老板提的可以满足，其他就不必理会；相熟的人提的可以满足，其他就不必理会。

　　有个新来的本地雇员为了正确翻译一些技术词语去请教另一个部门的技术人员。他谁也不认识，受人指点找到一位公认的专家。专家先是问了他的来历，然后告诉了他正确的中文译法。第二次，他又去问，专家简单地回答了他。第三次，他又去问，被专家推了出来，说“我们很忙，这样的事不是我们的分内工作，应该通过正式渠道”。他非常吃惊，于是就找了那个部门的外籍总经理，要求该部门提供正确的译文名称，而且是在当天中午以前。总经理立刻交代下去，他很快得到了答案。

　　他的做法和总经理的反应一定也让专家吃了一惊，但更会让他得到启发：在跨国公司的体制里，为同事提供职能范围内的服务和支持不需要任何来自“正式渠道”的指派，索取与提供都是本分和义务。

　　这是个一般的非建设性例子，其中包含的只是习惯性的单位官僚作风，容易调整和纠正。更多的行为是基于功利主义价值观的势利取舍。这些行为的动机源于下面这棵权力树：（略）

　　在单位系统里，实权系是核心群体，是任何希望得到晋升的单位成员都要努力加入的。当然，最终只能有一小部分人加入其中，而多数人都只能尽量靠近。单位中的领导和下属之间是一种变相的家族制关系，即庇护与被庇护的关系，其关系结果也像在家族里一样，庇护人权力越大，被庇护人受益越多，地位越重要，发展机会也越好。所以，庇护人是单位里最稀缺的资源，对发展机会的争夺成为对庇护人的争夺。

　　典型的单位人有一种特殊能力，能在极短的时间内把对自己下一步发展最重要的人找出来，摸清他的所有情况，靠近他，并让他喜欢自己、欣赏自己、依靠自己、提拔自己。这类行动高度有效的人在单位组织里也是少数，但却是重要的少数。多数人知道原理，行动上不是特别有效，但也能各得其所。

　　这种能力被许多本地雇员应用在跨国公司里，而且很有效。有一位新来的部门经理，因为所在部门和企业的组织结构十分复杂而一度深感困扰，搞不清在几个老板之中谁起决定作用，谁无关紧要，而只能在多方了解的同时小心对待每一个人。很快，机构开始了调整。调整初期他非常紧张，不知道自己的职位会不会变化，会怎样变，所以对每个老板都加倍地小心。几个月后，调整结束，他的位置保住了，虽然又多了一个老板，但新结构强化了其中一个老板对他的权威，而弱化了另外几个人的，一切变得清晰起来。他的态度和行为随即出现根本性的改变：忠实地跟随自己认定的唯一老板，努力使他满意，对另外几个人则根据他们对自己的意义的不同，或敷衍应付，或不予理睬。而对其他同事的合作要求更是不理不睬，对被自己认定有威胁的同事则不遗余力地排挤、打击、诽谤、挑毛病、告状。当然，他声誉很差—据说本地雇员避之惟恐不及，而不明就里的外籍雇员则把他叫做“受宠的男孩儿”和“不同寻常的人”。后来，他被调到另一个部门，老板是曾经被他冷落和打过小报告的人。对待新老板，他自然有自己的道理，可信任如何才能重建呢？

　　这类行为在单位组织里长期有效，在跨国公司里短期也会有效。人性的弱点是相通的：喜欢顺从、令人愉快和放心，以及百分之百愿意为自己做事的人，哪怕能力不是很强，因为这类人的管理成本较低。同时，许多高层管理者和单位领导一样既有孤独感又不想放弃权威感，如果有人愿意主动靠近自己，提供自己需要的贴心帮助，既减少了自己的孤独感又完好地维护了自己的权威感，那么即使有些缺陷也是可以接受的。这就是人的自私心理。能满足这种心理需要的人可以在许多时间和地点得手，但长期得手的人我还没有在跨国公司里遇到过。得手通常是在公司业务状况良好或治理状况不佳的时候，但企业到下一个周期时就可能面临激烈的竞争，为求生存必须重用那些最有才能的人以提升竞争力，而这类人里没有最优秀的，多数是平庸的。所以，这类行为的长期有效性是绝对可疑的。

　　寻找庇护人是本地雇员在跨国公司里的普遍做法，是一种下意识的行为，越是精明灵巧的人越擅长做这件事。有一个聪明能干的雇员受到职能部门总经理的青睐和关照，进入了职业发展的快车道。他做事用心，进步很快，只花了几年时间就能独当一面了。他深知总经理对他的爱护和对他职业发展的关切，也深知对方的权力和影响力，所以不遗余力地完成总经理交给的工作，从不推托拒绝。他同时也努力完成团队经理和其他部门内外同事委托的工作，但当事情太多忙不过来时，他总是优先考虑总经理交代的事而忽略或推掉其他人委托的事情，因为总经理是团队经理的老板，而其他人的影响力就更有限。他有什么职业发展方面的要求也总是对总经理说，因为总经理是做最终决定的人。

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本地雇员群体行为模式（2）

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　　这很有效，只要庇护人继续担当要职。但这种做法有几种隐患：

　　当庇护人离任或不再起作用时，受庇护者可能很快找到新的庇护人，也可能找不到，从而暂时或长久地失去庇护。这可能有两种后果，一种是由于没能在受庇护的时间内建设起有竞争力的职业能力和素养而导致职业发展停滞，一种是在受庇护期间也培养了良好的职业能力和素养而继续保持竞争力和职业发展，但由于缺少其他职业关系网而导致职业发展机会减少。所以，通常的出路和选择是想方设法尽快找到新的庇护人。

　　如果受庇护者在接受庇护期间忽略与庇护人以外的同事合作和共处，在失去庇护的时候可能处于不利地位—他们可能由于受到同事的反感而被孤立，或在庇护人离开后可能发生的人员调整中失去自己的位置。这种情形在许多团队里都发生过。

　　寻找和维护庇护关系并不是件省力的事，常常需要妥协迁就和放弃自己真正想要做的事—不听话的人做不了受庇护者，而庇护人的意愿不可能总与受庇护者的相一致，这导致职业发展时间和机会的浪费。当我们的关注点是庇护人，当我们的主要精力放在寻找、维护和利用庇护关系的时候，我们无法对专业能力的建设和专家经验的积累给予同样多的关注和精力投放。

　　有一名资深员工，在跨国公司工作近二十年，始终没有实现真正的职业发展。他是典型的庇护关系的牺牲品。他曾多年得到两位庇护者的关照，一度春风得意，发展势头良好，但他没有关注职业能力建设，只满足于应付日常工作，把主要精力放在了维护庇护关系上。后来，两位庇护人中，一位退休，另一位被调整出局，他因为没有特别的职业专长或良好的职业口碑，也不得不出局。

　　要解决做事的出发点问题，我们必须回答这样两个基本问题，就是我们为谁工作和为什么而工作。

　　首先，我们是为自己工作，不是为老板，也不是为公司。

　　本地雇员沿袭了单位里为领导、为单位而工作的认知，认为自己在跨国公司里是为老板、为公司干活，这种普遍存在的认知将本地雇员的工作行为引上歧途。本地雇员普遍缺少为自己工作的认知，一半原因是单位体制的培养—在单位里，为自己的想法都是与组织和领导的期望相背离的、不被鼓励的；另一半原因是对自己在跨国公司里的角色和作用缺少金钱以外的认知，这不仅降低了自己的职业价值，也妨碍了职业能力的建设和职业经验的积累。

　　缺乏对为自己工作的认知导致了对人身关系的依附，使我们丧失了许多作为个体行动者的独立性和尊严。而对人身依附关系的习惯性依赖使我们不断丧失独立的勇气，难以培养出个体的领导力，当然也就谈不上群体的领导力。

　　其次，我们是为自己的职业乐趣和职业理想工作，而不是职位、薪酬、级别或名声。

　　我们工作的目标只有一个，就是通过建设专家能力和积累专家经验不断提升职业能力和职业素养，成为最优秀的业内专家。我们的一切行为都应该符合这个目标的需要。职位、薪酬、级别和名声不过是实现目标的过程中不断获得的名利结果，以追求它们为目的是普遍存在的本末倒置：名利是对职业能力和职业素养的认可方式，更大的名利需要我们具备更高的能力和素养。这种本末倒置也是单位制的遗产，因为单位体制没有提供个体享受职业乐趣、追求职业理想的许可和条件，这导致了人们对具体名利的追求。

　　除去上述因素，本地雇员在职业发展上本末倒置的另一个原因是追求周围人们世故的认可。职业发展是为时大半生的旅程，其间为满足生活的和世故的需求，被迫暂时或永远放弃职业乐趣和职业理想的事有时也不得不做。有时，我们的专业经验和专家能力会受到暂时的忽略，或因为一时找不到合适的机会而被闲置，多数人会碍于周围世故的看法转而追求具体的名利，从而偏离甚至远离自己的职业目标—事实上，直观观察就可以发现，许多没能实现自己的职业目标的人都是在职业发展的某个阶段受了具体名利的诱惑。

　　以具体名利为目标的职业发展必然导致对庇护人和庇护关系的追求，因为他们是实现这一目标的捷径。问题只在于，这样的职业发展在跨国公司的流动和民主决策体制中能延伸多远。

　　实现职业发展目标是不是也为了名利呢？是的。我们都希望自己对社会有大的价值，希望受人尊敬，希望得到符合自己心愿的承认，这些都是很大的名利。但是，获得这些名利的有效方式是通过自身能力建设和经验积累，而只限于追求不断升职、不断加薪或利用某种方式出名的职业发展方式只能把我们引向歧途，即使基本目标得以实现，我们所能享有的快乐也是短暂的，或者是不完整的，就像瘾君子的一次次“解决”，因为它们缺少生命本身的快乐和自足。

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本地雇员群体行为模式（3）

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　　“官本位”

　　“官本位”影响了本地雇员的做事原则。

　　“官本位”是中国社会固有的价值观：一个人无论职业能力和职业修养有多高，只要他没有官衔，即行政领导职位，他的价值就不能得到适当承认，个人就得不到广泛的尊敬，物质利益就得不到满足。这是由单位的奖励—认同机制决定的，即无论何种职业和专业，每个人都隶属于单位体制特有的行政等级制，其利益也都按照行政级别来分配，而拥有行政领导职务的人所享受的待遇要高于没有行政领导职务的同级别同事。所以，做官成了单位体制下很多人的追求，而官衔的高低成了一个人社会价值和社会地位的根本象征。

　　改革开放以来，财富的创造和积累不断挑战官本位价值观，并使财富所有者成为新的受推崇和受尊敬的人。有趣的是，许多拥有了财富的人却又宁愿放弃积累更多财富的可能转而追求做官。他们可能各有目的，但在中国社会，任何荣耀都敌不过做官也是不争的事实。这种弥漫在社会成员的血液里的“官本位”价值观在跨国公司的本地雇员身上也有明显体现，并指导着具体的工作行为。

　　“官本位”价值观首先体现在合作关系中。单位里有一条不成文的规则，即“谁大听谁的”，而不是谁对听谁的。这条规则的行为解释是，对领导要听，对平级同事要争，对下属要令，合作态度全看对方级别高低，缺少团队意识。本地雇员在跨国公司里的表现也程度不同地体现着这种价值观。

　　有一个经验成熟的经理在跨国公司已工作多年，他发现向跟自己平级的团队经理汇报是件困难的事。在加入团队之前，他的这种不适感就表现得十分明显：有关他加入团队和在团队里的职位和职责等事宜，他从未跟团队经理讨论过，而是通过他们共同的上级与团队经理谈判和讨论。加入团队后，他从未主动向团队经理做阶段性汇报，而要等到跟他们共同的上级一起开会时才做全面报告。他的这种方式也延伸到与外部伙伴的合作中，商谈问题只找对方的主要负责人，轻视对方的执行人员，甚至说：“我知道你们定不了，跟你们说也没什么用。”这样的话语和合作态度让对方十分不满。

　　本地雇员普遍缺乏领导力的重要原因之一是不尊重领导力，而只看重行政级别高低。“官本位”价值观不需要也不寻求领导力，这也就难怪出现领导力建设乏力。

　　“官本位”价值观还导致了职业发展目标的单一性，即每个人的目标都是当经理，而不是成为某一方面的专家。

　　“官本位”在跨国公司还有一种变体，就是对国籍身份的重视。“官本位”的实质是对某种身份的认可。在跨国公司里，身份有两种：一种是行政等级身份，另一种是国籍身份，两种身份都隶属于相应的利益机制。国籍身份所属的利益机制比行政等级身份所属的利益机制能给人带来更大的好处，所以就更优越，也就更受到尊重和推崇。

　　跨国公司在海外分公司普遍实行身份类分制，即把雇员按国籍身份划分为外籍（Expat）和本地（Local）两种类别，并据此确定雇员的薪酬待遇，在同一公司内部确立了两套额度悬殊的利益机制。身份类分制使外籍雇员处于优势地位，加上中国社会长久以来一直有礼待、羡慕外国人的习惯，改革开放后社会价值观日益商业化，使得本地雇员对外籍雇员倍加另眼相看。

　　对外籍雇员身份的认可不亚于对行政级别的认可，有时甚至是高于对后者的认可。这种认可在日常工作中体现得非常具体。当本地雇员同事发表意见时，其他本地雇员通常会与之讨论或争论，有时争论得很厉害，而外籍雇员发表意见时，本地雇员通常是附和或沉默，很少有人反驳或与之争论。这基本上不是语言问题，而是价值观问题，因为大家认为外籍雇员比本地雇员懂得更多，更有道理—他们可是从发达国家来的呀！还有一种表现是本地雇员通常更愿意与外籍同事沟通，为外籍同事提供支持和帮助，这在对待从外地或国外来访的同事上尤其明显：大家不在一起共事，也就剥离了可能有的关系因素，来访者便只有两个基本的身份，即来自另一个办公室或分公司的同事和某一国的公民。大家对后一种身份的关注十分强烈，并依据自己对那个国家的尊敬程度来对待同事。这当然是浅薄之举，但这种浅薄是普遍存在的，原因在于，本地雇员没有把自己看成是与外籍雇员在人格上平等的人。

　　随大流

　　像绝大多数中国人一样，本地雇员喜欢随大流。大家都这样，“我”当然也这样，全不管“这样”是否符合“我” 的价值观和行为准则—事实上，本地雇员的价值观和行为准则非常模糊，多数时候，其判断标准只是简单的“这是否带给我实在的好处”，如金钱、职位、物品、出国旅行等，而获得这些东西的目的又常常是不清晰的，表明即使是判断标准本身也是随大流。

　　随大流是对环境的妥协。随大流在日常工作中的表现是，当公司或部门拥有强有力的领导者而治理得当、运转良好的时候，本地雇员的业绩和表现大都很好，职业水准也比较高，但在相反的时候，本地雇员便喜欢浑水摸鱼，有明显的无政府倾向，单位体制里惯有的懒散、得过且过、粗枝大叶、蒙混过关等表现一一出现，其结果是让情况变得更糟。换句话说，本地雇员善于锦上添花或落井下石，而不能够在治理情况不好的时候充当建设性的力量，帮助改善。

　　有一家公司，在数年时间里由于治理不当而危机频出，业务发展逐渐式微。这种情况也波及到中国分公司，导致一系列项目的失败。在整个过程中，本地雇员惋惜叹气、士气低落、袖手旁观，甚至没有提出任何大胆、有效的解决方案以挽危局。我们有理由认为外籍领导层存在领导力问题—这其实是不言自明的，但我们更需要问自己：作为本地专家，我们是否说了该说的话，提了该提的建议？是否尽到了应尽的责任和义务，起到了应该起的作用？当我们认为正确而有效的建议没有被采纳时，我们是否在可能的范围内努力游说，促成正确策略的实施？如果没有，我们就是失职的，同时也放弃了建设和表现领导力的机会。

　　在一个部门内也出现了治理不当的情况。部门主管是名管理能力较弱的外籍雇员，工作勤奋但缺少城府，不善于应对缺乏自治能力的本地雇员团队。他可能知道所有的问题，但不知道该怎样解决。他的团队是这样应付他的：他出差不在办公室时，手头不忙的人就不来上班或晚来早走；他不识中文，部门里的中文文件就没人校对，错误百出；他工作认真，亲历亲为，所有的事便推到他那里解决；他生性谨慎，善待员工，有人就对他交代的工作一拖再拖，直到“拖黄”了事；他不善于行政监督，想当然地认为合同、协议、付款是常识，他的部门就没有和任何供应商签定合同或保密协议，价格也以供应商报价为准，基本不还价，对供应商的付款可以拖上一年半载；他在中国没有供应商网络，对供应商的水平也不知情，其部门就多年使用又贵又差的供应商，图的是省心省力。

　　本地雇员的这些表现从一个侧面证明了多数中国人的公民责任和公民自治能力的缺失。我们不仅对家人和自己负有责任，还对团队、公司和社会负有责任。想想看，如果我们能帮助促成一个项目的实施，不是可以把国外最好的东西通过项目带进来，让中国的社区和消费者受益吗？如果我们在公司或部门治理不善的时候能够通过自治来改善治理状况，这不是建设自己的职业能力和积累管理经验的大好机会吗？了解别人怎样解决他们的问题是一种学习；通过实践很好地解决自己的问题是一种更好的学习，并可以为他人提供学习的内容—这也是领导力的一个要素。

　　我们可以没有生存或名利以外的理想，可以没有抽象的价值观或原则，但我们不可以没有职业素养和职业能力，因为说到底，它们是确保我们维持生存和不断获得更多名利的条件。我总是想不通本地雇员在环境不好的时候喜欢随大流的动机是什么，因为我看不到这样做的好处在哪里。我只能认为这是一种习惯—单位体制内被人管着的习惯，和一种缺失—职业素养的缺失。我们的眼界和心胸都太窄了，看到的和能够容纳的都太少。

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本地雇员群体行为模式（4）

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　　在公司整体治理状况不好的时候，中外雇员都有无能为力的感叹，认为身在分公司能做的事很有限，改变不了大局。在这种时候，外籍雇员的低落士气往往导致本地雇员更低落的士气，甚至只剩下了唉声叹气。本地雇员应该看到，其实在分公司有许多事可以做，外籍雇员不做，本地雇员就更应该做，因为这是本地雇员创造业绩、发挥领导力的好机会。

　　克服随大流的习惯是需要一点勇气的，那毕竟是与多数人的行为相悖的事。我们通常都知道什么是正确的事，但我们还要有勇气和责任感在别人都不做甚至都反对的时候坚持做正确的事。这样做的好处是什么呢？我想，与其探讨这样做的好处，不如看看不这样做的坏处：依时间顺序，我们看到了安然公司的破产和纽约世贸大厦的倒塌。两个事件的调查结果表明，如果相关的部门和人员能够在正确的时间里坚持做自己认为是正确的事，结果很可能是不同的，他们的失职是因为没有勇气和责任感坚持原则，把自己的责任上交给最高决策者。而在事件之后，他们都受到了责罚，如日中天的职业发展也就此结束，声名不再。

　　在所有与事件相关的人中，美国前司法部长杰妮特雷诺女士最令人敬佩，在大环境和气氛不利的情况下，她是唯一有勇气和责任感，坚持强调对付恐怖组织重要性的人。如果没有“911”，我们可能不会知道她所做的一切。但是，会没有“9 11”吗？毕竟只出现了一个雷诺。尽管她的努力没能防止悲剧的发生，但她维护了自己的声誉和职业尊严。我们在企业里的工作与此同理：当公司治理出现问题时，如果我们都不采取雷诺式的行动，而只是随大流，听任局面变得更糟，听任危机的出现，在治理开始并追究责任时，我们的行为是要受到清算的。

　　让我们谨记做正确的和应该做的事，即使其他人都不做，因为这不仅关乎领导力建设，也关乎我们的职业未来：混乱和不负责任的状况都是暂时的，治理很快就会到来。

　　不知己不知

　　“外企的人都有点儿牛”是中国城市社会对跨国公司本地雇员的一般评价。本地雇员究竟怎样个“牛”法儿和为什么“有点儿牛”呢？

　　有一个资深经理在自己擅长的领域已工作多年，积累了很多经验。在接手一个新项目时，他没有仔细研究项目的策划方案，也没有和有关同事讨论、商谈，而是依照自己以往的经验对整个项目做出想当然的解释。不幸的是，这个看似熟悉的项目其实是一种他从未做过的类型，规模和复杂程度也远超出他以往的经验和认知。他的解释有很大偏差，结果在项目实施过程中错误频出，环节失控，不仅导致延误，还给公司带来了声誉威胁。

　　另一名资深经理希望拓展自己的领域，在为公司领导层提供专家建议时，积极介入自己不熟悉但自认为熟悉的职能领域，提出通过新华社内参向中央政府反映情况的建议，并向外籍领导解释说“内参”是中央政府高层领导人每日阅读的刊物，是十分有效的上报渠道。外籍领导层有人立刻“眼前一亮”。所幸当时还有其他本地雇员在场，不然真不知这件事会怎样收场。

　　还有一名资深经理不顾劝阻，非要接受媒体采访不可，撇开公司的媒体采访安排程序擅自约定了采访时间，并拒绝接受指导，认为自己是专家，知道该说什么和怎样说，结果在媒体最关心的敏感问题上，他讲出的话与要表达的观点相悖，词不达意。

　　有一位资深经理开会前对要讨论的问题不思考、不准备，在有多方参与的国际电话会议上发表了一通长长的让人听不懂的议论，没人知道他想说什么。当有人提出搁置这个问题留待会后讨论时—其实是婉转地告诉他闭嘴，他不满起来，坚持要“把问题讨论清楚”，然后又发表了一通词不达意的议论，直至他的顶头上司出面打断。

　　此类表现说明本地雇员的自我评价系统出了问题，在具备了一定的职业能力和积累了一定的职业经验之后，产生了自足感和精英意识。的确，环顾左右，在现今中国社会，我们在眼界、经验、收入、职业能力和职业素养方面都属于最好的一群，而且都受过良好的教育，外貌、衣着、谈吐也都很体面。

　　但是，我们的参照群体选错了。向内看，我们很容易自足。中国还是发展中国家，公民的平均受教育程度较低，收入也较低。但是，跨国公司本地雇员群体比中国社会的多数成员抢先了一步，所以，我们理应向外看。而向外看，我们很容易发现自己的自足感和精英意识是多么幼稚。无论我们已经获得了怎样的职业能力和经验，我们都还是刚刚起步，对自己所处的环境还很陌生，对中国分公司以外的制度外延还很不了解，对跨国公司乃至它所归属的制度的运行机制和工作方式还只有粗浅的认知，对跨文化管理还一窍不通。说到底，我们还没有成为跨国商务活动的重要组成部分。

　　我们的参照群体应该是国际经理人。并不是所有外籍雇员都称得上国际经理人，但他们中有相当一部分是职业的国际经理人。他们精通国际商务，懂得跨文化管理，对跨国公司体制、组织、规则和规范以及运营方式耳熟能详。他们的本地知识和经验可能有限，但善于学习和举一反三，并能付出坚实的努力不断获取本地知识和经验，使自己很快地适应环境，而在学习和适应的同时表现良好的领导力。我相信每一家跨国公司的中国分公司里都有这样的人，他们应该是我们学习的榜样和参照的对象。

　　本地雇员，特别是高级雇员，喜欢把自己看成中国事务专家，想当然地以为身在中国就对中国社会有深入的了解，讲起话来总是“中国”如何如何，做一般性和结论性评价。这样做的好处是很有权威感，能给不明就里的人，特别是外籍领导人留下深刻印象。这样做的坏处是误导自己和他人：让自己和他人都相信“我了解中国”会形成虚假的自我评价，使自己失去深入研究具体问题的兴趣，从而在认识上止步不前。中国之大，情况之复杂，让我怀疑真的有人了解她的全貌。专攻中国研究的学者尚不能做到，我们这些整天坐在写字楼里的人又如何做得到呢？这并不是说我们对中国无知，我们是了解一些的，但我们需要在“中国”面前保持谦卑，知道自己还有多少不知。

　　自满与精英意识降低了我们的自我评价能力，严重影响了我们的职业发展。首先，我们不清楚该学习什么或怎样实现自己的职业目标—我已经做得很好了，为什么还没有到那里？于是各种抱怨层出不穷，比如天花板理论、性别歧视理论。其次，我们对自己有不切实际的期待，急于到达终点，失去了脚踏实地工作的耐心和认真求实的作风。这容易降低我们的工作质量和职业素养，同时在心中生出不该有的不满和抱怨，让自己受到失意、沮丧的情绪困扰。

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本地雇员群体行为模式（5）

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　　“不知己不知”是一种危险，这样的人职位越高、权力越大，为公司带来的风险就越高。几乎每天都有人以各种方式表达“我都知道，都了解”的认识和态度。以我的观察，这种态度越坚定的人越可能是对情况了解最少的人，犯错误的机会也就越高，解决问题的能力也就越低，因为他们最不善于倾听和采纳他人意见。这样的人当然是缺乏领导力的。

　　本地雇员的职业作风和职业技能

　　本地雇员群体的基本职业作风是慢，凡事得催着，出来的结果还不一定对；拖，万事不着急，不到最后时限不着手，开会多半要无理由地迟到，不在乎别人等；一忙就乱，做事没有清晰的程序，缺少条理，或者不问清楚就干，结果常出错，错了要改，就更加忙乱；自行其是，各干各的，不关心自己在做的事与其他人的工作有什么联系，同事或团队之间缺少互动；不较真儿，粗放式作风，大体合适，细节上漏洞百出，在关键细节上也常常失误；沉闷，缺少沟通和活力，缺少工作激情，很少有享受工作的快乐表情。

　　这种职业作风构成了一种工作状态，就是被动，这便又回到了被动性的话题，对此我们已经做了许多讨论。克服被动性需要在自知的基础上从一点一滴做起，从日常工作的具体活动做起。

　　我们的日常工作包括一些基本活动，比如沟通、合作、开会、协商、游说等。这些活动的质量取决于我们职业能力的高低，而职业能力的建设取决于我们的职业态度—显然，被动的态度无助于职业能力的建设。

　　沟通

　　沟通是最基本的工作内容，涉及信息分享、协调行动、进展报告和工作备忘。本地雇员群体不善于沟通，原因主要有两个：一个是沟通能力不够，另一个是沟通意愿不强。

　　本地雇员的语言能力不够好，复杂的想法和事情讲不清楚或

　　嗦，做了十分的工作常常只能讲出七八分，余下的只能留给自己回味。而在语言之外，我们还不善于灵活使用不同的沟通方法，分不清在什么情况下用E-mail最好，在什么情况下E-mail根本不起作用；什么时候应该打电话，什么时候应该面对面，什么时候应该开会；什么时候应该小组讨论，什么时候应该开全体会，什么时候举行正式会议，什么时候适合进行非正式交谈。

　　我在每一家工作过的公司都会收到大量隔壁同事的E-mail，问一个一句话的问题或讨论一个需要写上一大篇E-mail的情况，而如果他走过来问我或与我讨论的话，沟通结果会更好：我可能不清楚他问题的来由，通过E-mail的讨论耗时费力，还不一定能说得很清楚。我的做法是走过去，与他当面交谈。

　　我也多次接到咫尺之外的团队成员在办公室里打来的电话，讨论很具体的事。我多半会说：“我过来跟你谈。”我总是鼓励团队里的同事面对面交流，因为这不仅有利于工作的有效性，也有利于团队成员间的合作与交流，有利于团队建设。

　　有的同事非常勤奋，工作积极主动，并以积极的态度与相关各方沟通，但沟通效果并不好，因为他们写的E-mail太多、太具体，抄送所有相关的人，而不对信息进行整理、提炼、分类，不对相关的人依照相关性大小进行分组，导致大家的信息疲惫。这样的忙碌是有些浪费的。

　　沟通要求我们对信息进行选择、整理、提炼，对分享对象进行选择和分组，确定哪些人需要和应该了解哪些信息。换句话说，有效的沟通需要我们动些脑筋才能实现。在沟通方式的选择上也是如此，我们需要研究公司或部门内部的运作方式和工作程序，了解相关同事的工作风格和主张，同时还需要了解足够的沟通常识。

　　与沟通能力相比，本地雇员的沟通意愿显得更弱些，这其中有习惯的因素—我们是一个不善于沟通的民族，单位里也只有通报、传达、汇报，没有沟通；也有其他因素，比如前面提到的“官本位”价值观、非建设性竞争方式（信息就是力量），另外还有沟通意识，即是否认为某事让某人知情是重要的和必须的—这关系到悟性。

　　沟通不畅对我们工作的有效性产生很大影响，大大增加了工作成本。无论是改了主意或情况起了变化不及时通知大家，让大家在错误的方向上瞎忙一气，还是故意不分享他人必须了解的信息，导致同事工作被动和问题的拖延解决，都会妨碍工作的进展和成效，对人对己都产生不良影响。事实上，在跨国公司体制内，信息不可能被长时间阻隔，因为总有人坚持职业的工作方式，一旦发现有谁应该知情却不知道，就会立即把信息传递过去。

　　合作

　　合作在本地雇员之间是个大问题。本地雇员与外籍雇员之间的合作显得容易得多，而一到彼此合作就困难重重，其中的主要原因恐怕是利害关系所致。中外雇员间的竞争关系比本地雇员间的竞争关系要弱得多，这一方面是因为本地雇员把外籍雇员看做理所当然的领导者而不是竞争对手，以能接替他们的职位为目的，另一方面是因为本地雇员把本地雇员只看做竞争对手或潜在的对手，谁也不服谁。有句白话可能更真切地说明这种关系和心理：“外国人咱争不过，中国人还争不过吗？”言外之意是：跟外国人没资格争，跟中国人难道还没资格争吗？争不过便服从，争得过就不遗余力。

　　这是一种奇怪的心理。一个群体如果自认比另一个群体资格低下，那这个群体还有希望吗？还能有机会成为领导者吗？

　　领导力建设要求我们通过合作施加影响力。影响力是领导力的核心，它不能靠权力或命令来实现，而是靠职业能力和职业素养。合作是一种职业能力，理解并处理好合作与竞争的关系是一种重要的职业素养。

　　从群体意义上说，本地雇员之间以及本地雇员和外籍雇员之间都是既合作又竞争的关系，但这不是所有个体之间的关系本质，即使是同侪之间也未必都存在实质性的竞争关系，所以，合作是主要的工作关系。从建设领导力的目标出发，合作是竞争的前提，没有合作就没有竞争力。合作使我们有能力动员最充分的组织资源来帮助我们实现目标，竞争只能减少资源渠道。那么，我们靠什么胜出同侪呢？靠更好的职业能力和职业素养，也就是靠更好的资源组织和配备能力、更好的沟通和团队精神、更好的分析和判断力、更好的合作能力。

　　本地雇员对待竞争的非建设性态度和方式表现为妒嫉、不支持、不配合、不打交道，更糟的还有拆台、恶意攻击、讽刺挖苦、诬告、打小报告。这些人不知道，这些行为起初会对对方产生不利的影响，但过不了多久就会反过来损害他们自己的利益。

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本地雇员群体行为模式（6）

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　　比如说告状这件事，A经理向人力资源经理抱怨被视为竞争对手的B经理，说后者无端插手他的业务，干扰了他的工作。这听上去是一种很缺乏职业素养的行为。在单位里，事情通常到此为止，B经理从此有了不好的名声。但在跨国公司里不是这样，任何抱怨都要得到处理，所以，那个人力资源经理听到抱怨后即找B经理核实，问是否有这么一回事，结果发现B经理是应更高管理层的要求为A经理及其同事提供了帮助，而A经理参与了整个过程。A经理不久后又向总部抱怨B经理，说后者在主持项目期间不给他人（包括A经理）参与的机会，缺少包容性，因此违背了项目的宗旨。总部的人很快询问起这件事，问项目实施过程中是否忽略了员工参与，而了解到的情况是，A经理几次受到邀请却没有参与活动，几次被要求提供支持和帮助却找出各种理由不予合作。A经理的名声开始受到损害，同事们说，他给自己挖的坑越来越深了。

　　再比如排挤这种做法。有名部门经理十分害怕有优秀的人加入自己的团队，甚至害怕有优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在拦不住时就孤立、不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除“后患”。但是，只用比自己能力低的下属并保持这样的状态，我们还能有进步吗？还有什么机会建设自己的领导力呢？这种狭隘的做法既损害了公司的利益，也损害了自己的长远利益。

　　协商

　　协商是民主决策制度内最重要的工作和能力之一。没有了绝对命令，相关者的共识便是行动的依据。要取得共识就得有效地协商、讨论，以便达成一致。大多数本地雇员已经懂得了协商的重要性，但协商的方式却不对，所以协商的过程常常不是很愉快。

　　本地雇员在协商过程中说得多，听得少；主观意见强调得多，客观评价做得少；着重表达自己的意见，忽视完善他人的意见；固执己见，不愿意妥协。这些行为导致协商许久也达不成一致，或者最终由职位最高的人做一个武断的决定，大家只能执行，但共识还是没有达成。

　　还有一种情况是无休止的协商，采取“大民主”的方式，各人充分表达意见，天马行空，任思绪驰骋，会议开到凌晨两点，共识还是没有达成。

　　寻求共识就是要寻找共同点，而共同点的实质是利益、兴趣、审美、价值观、认识和见解的结合点。天然的结合点是很少有的，因为个体间的差异很大，但是通过讨论、解释和相互启发，大家的认识会趋向一致，而最终产生的多数人意见往往比任何人在会前持有的意见都要好。这是公司民主的价值。

　　寻求共识需要我们尊重一起协商的同事，尊重他们的每一个意见，不去否定或指责，而把注意力放在我们感兴趣的意见上，进一步了解它、丰富它，使它成为一个完善的行动方案。尊重是一种基本的民主决策态度，它也包括尊重他人的时间，不在协商过程中谈论不相干的事，使协商富有成效。

　　寻求帮助和支持

　　职能部门之间，团队之间，团队成员之间都经常需要相互提供支持和帮助，无论是项目还是日常工作，我们都无法全部独立完成。虽说提供支持和帮助是每个人的本分，但大家都是满负荷或超负荷工作，要在已经很满的日程表上再增加一些内容，意味着更长的加班。这就要求每一个需要获得支持和帮助的人明确知道自己要什么，明白地告知时间期限。如果只对自己的需求有个模糊的概念，则应当向有专长的人了解清楚具体内容，并确定其中的哪些事情自己可以做，哪些需要在对方的指导下进行，然后把自己无力做的事托付给对方。寻求支持和帮助的原则是尽量减少他人的工作量，自己能做的尽量自己做，实在不能做的再交给对方。这样做的好处是，你可以获得最强有力的支持和帮助。没有人愿意帮助说不清自己究竟需要什么或者明明自己能做却要求别人替自己做的人。

　　项目负责人C向职能部门经理D寻求帮助，希望后者能提供一份W计划书，而且要得很急。D向C解释说，W计划书是一个种类，要根据项目的具体情况确定计划书的结构、体例和内容，并向C提出一系列与项目有关的问题。C没有答案，但坚持说：“你就按给X项目的计划书替我们写一份就行了。”D说：“X项目与你们的项目很不同，不可能用一样的计划书，你能不能多提供一点项目细节，这样我可以知道你们究竟需要什么样的计划书？”C有些不快，以后再没有就这件事找过D。

　　项目负责人E向职能部门经理F寻求帮助，希望F的部门为Y项目安排一个大型活动。F的部门正在筹备另一个大型项目，忙得不可开交，无力全部承担，双方的讨论不太愉快。两天后，E告诉F，根据要求，活动要提前举行，问F可不可以实现。F认为不可行，因为无法在那么短的时间里做出符合公司标准和形象的活动，但E说没有改变的余地，只能那样做。于是，F决定这件事应当由项目组去完成，让自己的团队只提供必要的协助。

　　还有的本地雇员在寻求帮助时态度傲慢，彼此常见面却从不提起或讨论，而是转发一份E-mail，加上一句：“你们能提供什么帮助吗？”或者“说说你的意见。”显然地，他们得不到积极的帮助。

　　寻求支持和帮助是动员组织资源的过程，动员不起来就无法实现资源的配备和利用，工作目标就无法实现，只能接受妥协的结果。如此，在领导力建设的第一个环节我们就败下阵来。

　　游说

　　游说是部门经理或项目经理每年要做的事，通常是寻求公司总部、中国分公司领导层以及相关部门对年度项目计划和预算的批准，寻求外部相关机构对项目的支持和参与，以便拥有最佳合作伙伴。

　　通过游说得到认可和支持比较容易做到，但要得到预算和参与就比较困难，特别是大预算和政府部门的参与。所以，游说要具备几个前提：项目规划符合公司的发展目标和业务需要；项目的实施方案智慧、可行，能为公司和合作方带来多重利益；预算合理，在能够承担的范围内；具备充分的合作条件，并通过项目规划帮助潜在的合作者具备参与的条件；项目规划能使所有参与者实现共赢。

　　成功的项目规划需要规划者对项目所涉及的领域和问题有专家见解和经验，对公司的战略和规划有明确的认知，对项目实施的可行性做仔细的调查分析，在组织系统内对预算的承受力有准确的把握，对重要合作伙伴所期待的合作条件和参与的可能性有准确的预见。

　　游说在本质上是一个推销过程，我们得知道自己提供的是不是对方想要的或认为是必要的。本地雇员存在的主要问题是不清楚对方的关键需求，不能“正中要害”；不知道怎样达成实施与合作的条件，让对方觉得我们能力不够或缺少资格；缺少专家见解和经验，对对方的质疑做不出有力的反驳，无法让对方对项目有信心。

　　本地雇员的游说质量不高还因为外语的熟练程度有限，本来就不太充分的想法，表达清楚的就更少。

　　怎么才能提高游说能力呢？除了不断实践以外，就是不断研究问题和总结经验，积累专家知识，形成专家见解。这样，即使语言能力不够，也可以通过变通的方式达到游说的目的，比如书面游说或借助翻译游说。

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本地雇员群体行为模式（7）

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　　项目管理

　　项目管理的核心是对时间、预算和质量的管理。本地雇员一般都能按时、按预算完成项目，但在质量的管理上有许多问题，比较典型的两种缺陷是陷入细节、忽略大局和不参与实施、不过问具体实施情况。

　　前一种“事无巨细型”对项目实施的每一个细节都了如指掌，但由于花大量时间参与细节工作，往往失去了对项目的总体把握，导致对关键环节的失控。有一个非常敬业、能干的经理主持一种新产品上市，准备工作千头万绪，他样样亲历亲为，许多细节近乎完美。但在上市后不久，该产品被工商局查出不合格，原因是产品的中文标签上漏了一项必须说明的产品规格。这项规定是他在筹备产品上市期间才出台的，此前这项产品规格只要在英文标签里说明就行了。

　　后一种“甩手掌柜型”万事不管，知道每件事都有人做就行了，不审查具体实施方案，不跟踪实施过程，有人问起项目情况，他就会说，这件事问张三，那件事问李四，而他自己什么都不知情，遇到问题，就丢给具体做事的员工或上交给老板。总的说来，这种人只协调，不管理，也不负责解决问题。有一个项目经理就是这样，每天也很忙碌，但问题得不到解决，因为他总是在催促别人解决问题，自己不插手，导致项目进展缓慢，工作程序不畅，团队成员也经常出错。

　　这两种典型作风都是领导力缺乏的表现。前一种只见树木不见森林的管理方式容易使整体项目偏离预定方向，达不到预定目标。后一种只动嘴不动手的管理作风很有点官僚习气，容易使项目失控，导致混乱，达不到预定目标。这也是单位领导们常有的两种作风，被称为“老黄牛”和官僚作风。

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体制适应

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　　一种生活，两种体制环境，这就是跨国公司本地雇员的跨体制生存。

　　本地雇员穿梭于公司内外的两种体制之间，在两种组织结构和两种体制中协商、合作，努力办成同一件事，几乎每天都会遇到来自两种体制的程度不同的阻碍，其中既有单位体制的阻碍，也有跨国公司体制的阻碍。

　　单位体制的阻碍主要在于它的运行机制和办事程序对我们工作的有效性产生不利影响，如果对它理解不深，就可能出现沟通、协调不利，影响工作的成效。但是，本地雇员工作和生活在体制外，利益上与单位不相关，所以单位体制对我们没有情绪或心理上的影响，我们能够平和地接受它的一切。因此，单位体制对我们的领导力建设和职业发展不具有本质的影响。

　　跨国公司体制则不然，本地雇员工作、生活在这种体制里，所有的利益都与它相关，所以它对我们的情绪和心理都产生影响。由于跨国公司体制对我们来说是全新的体制，其中与利益相关的制度安排又和我们原有的认知相悖，在实际工作中，本地雇员对这种体制的不适应也不同程度地影响了我们对跨国公司事务的主动参与和对职业发展的积极规划。

　　如果把接受和操练跨国公司的文化理念和行为规范看做本地雇员面对的文化难题，那么身份类分制就是本地雇员面对的制度难题。文化是软性的，制度是僵硬的，这是跨国公司在中国的现实。

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身份类分制

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　　跨国公司有一样让本地雇员耿耿于怀、难以接受的东西，就是身份类分制，即依照雇员的国籍身份将其划分为外籍雇员和本地雇员，两类雇员分属两种不同的、相互不为参照的薪资和福利体系，享受完全不同的待遇。

　　身份类分制导致这样一种事实，即在公司内部存在一套职务等级系统和两套薪酬福利系统，而两类系统并不相关。薪酬福利是企业奖励—认同机制的核心要素，与职务等级同等重要，但它却只与一种自然因素相关，即雇员的国籍身份。外籍雇员的薪资和待遇参照他们原工作地的水平，再给予异国工作的补贴和福利，而本地雇员的则参照中国的薪资和福利水平确定，没有额外补贴。这种制度安排的结果是同工不同酬，即相同级别的中外雇员所享受的薪酬和福利待遇有非常大的不同，其间的反差和对比是强烈的：刚刚还在同样的办公室里工作，领导同等规模的团队讨论、解决问题，出了门却是一个有公司的专车接回家，另一个去乘出租车或公共汽车；一个回到安静舒适的公寓或别墅，另一个则回到人群密集和嘈杂的居民区；一个买得起全套的高级行头，另一个则要为日常支出小心计划；一个有长长的假期，在世界著名的度假胜地休息，另一个只有短短的假期，进行经济的旅行。没有人会粗心到忽视这些差异。

　　而差异并不止于此。一种隐形的但却是更深层的差异常被本地雇员忽略，这便是身份类分制导致的不同雇员群体的职业发展机会不平等。表面上看，跨国公司对所有雇员业绩、能力和品质的评估标准是一样的，为雇员的职业发展提供了公平的竞争机会，但我们都知道，影响职业发展的还有其他因素，特别是在候选人的业绩、能力和品质相当的时候，这便是决策者因素。决策者的了解、熟悉和信任是雇员晋升重要职位的决定性因素。要了解、熟悉和信任一个人，光靠在办公室里共事是不够的，还需要彼此交往，哪怕是一般性的业余交往。但中外雇员与决策者的交往机会是不平等的。决策者通常是那些位高权重的外籍领导者，身处外籍雇员的生活圈，几乎不接触本地雇员的圈子。生活圈是由财力和经济地位决定的，身份类分制决定了中外雇员拥有不同的财力和经济地位，身处不同的社区，拥有不同的生活方式，建立不同的社会关系网络。这些办公室里的同事，上班时同处一个空间，下了班却分属两个相互隔离的社区。决策者更容易了解谁呢？当然是同一社区的外籍雇员。另一方面，外籍雇员之间也会相互推荐和介绍，所以，即使与决策者不认识或不熟悉，外籍雇员也会抢先进入决策者的视野。只有一种情况例外，就是规定某个重要职位必须本地化，由本地雇员担任。

　　于是，本地雇员不仅看到外籍同事享有优越的物质生活，还看到他们纷纷平步青云。我听到很多人抱怨说，活儿都是本地雇员干的，外籍雇员不过是凭着外语好，会跟上层沟通，把本地雇员的业绩变成了他们的。这显然是对一种复杂事实的简单认识。认识上的简单化导致巨大的心理冲击，引出情绪化反应。在心理层次上，本地雇员有不平等和受剥夺感，无法实现组织认同，觉得自己只是“打工的”，是被拧在一部巨大机器上的不起眼的螺丝钉。在行为层次上，本地雇员难以保有对公司的忠诚和持续的工作热情，难以实现持续的自我激励。这当然不难理解：在自己的国土上受到不平等对待是件令人沮丧的事，而意识到自己的国籍身份是不平等的根源的确能使人心灰意懒。

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中外雇员关系

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　　不平衡是本地雇员普遍的心理状态。不平衡是一种压抑着的心火，通常被平静的外表所掩藏，但摆脱压抑的冲动始终存在。奇怪的是，这种情绪常在不该发作的时候冲出来，攻击的对象常常是外籍雇员，让人不免惆怅地想到：大事都忍住了，怎么小事反而忍不住？大事当然是指身份类分制和它的日常表现形式，即视觉冲击和外籍雇员的领导地位；小事是指日常工作中十分具体的小分歧、小摩擦，或者外籍雇员言谈话语间的某种态度或姿态。不平衡的心理使得本地雇员对外籍雇员非常敏感，在对方给自己的任何有意或无意的刺激面前，都表现得脆弱和易受侵犯。

　　不平衡心理导致本地雇员对外籍雇员的认识和期待不切实际，对自身能力和职责的认识和评价有失客观。中外雇员有以下三个方面的认识分歧：

　　薪酬福利与工作业绩

　　本地雇员认为，既然外籍雇员拿比自己高得多的薪水、享受高得多的福利待遇，就应当比自己强，什么都应该会，做自己的老师和榜样，工作应当更努力和更有成效，否则就配不上他们的所得，就配不上做自己的老板。外籍雇员不这么看，他们认为大家是一个团队，每个人都对团队承担平等的义务，都应当胜任自己的工作和达到同等的质量标准。他们认为薪酬福利的多少不应当决定雇员义务的多寡、工作能力的高低或工作质量的好坏。

　　本地雇员认为，既然许多外籍雇员并不比自己更有能力，工作的成效也不比自己高，就没有资格享受比自己高得多的薪酬福利。外籍雇员则认为，自己并没有得到什么额外的报偿，所有的福利和补贴都只是针对他们在中国工作所付出的代价。有个美国雇员这样说：“我们得到优厚的待遇，她（指太太）更过得像个皇后（指拥有保姆、司机等服务），但我们得为每一点享受付出代价。”代价主要指空气污染、生活不便、离开子女和家人、没有朋友和生活孤独、对异文化的不适应以及工作的忙累。他们参照的不是本地雇员，而是在本国的雇员；参照的不是中国人的生活水准，而是本国人的生活水准。

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领导地位与工作能力（1）

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　　本地雇员认为，老板就应当什么都会，什么问题都能解决，否则就不配做老板。换句话说，员工可以不懂、不会，老板却不能。外籍雇员认为，老板应当完成其领导职能，即制定战略、组织实施、配备资源、提供支持，而不必事必躬亲或事事都会做—如果老板都会做、都能做，还要雇员干什么？

　　本地雇员认为，既然老板都不会，自己不会或做得不好就是理所当然的。外籍雇员认为，老板不会做某些具体的事是正常的，因为他承担的是领导职责，但具体负责的员工也不会是不正常和不应当的，因为那是他的职责和本分。

　　同工不同酬

　　中外雇员对不平等现象的反应有些有趣的差别。本地雇员对提升、业绩评估、工作分配、态度、机会等不平等反应淡漠，但对薪酬福利的不平等反应强烈。外籍雇员正相反，对前者反应强烈，对后者保持绝对沉默。这种有趣的差异的根本原因在于双方价值判断的前提不一致。本地雇员认为，薪酬福利的不平等是最大的不平等，抛开这一点而谈平等是不真实的，甚至是虚伪的。这导致了他们的“打工者”心态，对职业能力建设和职业发展缺少关注和激情。外籍雇员认为，中外雇员的薪酬福利因参照系不同而没有可比性，也就不存在不平等，但彼此的工作和发展机会是平等的，本地雇员不应当只关注金钱。

　　本地雇员在理智上当然了解身份类分制的客观合理性—如果没有其他目的或回报，有谁会为了低工资而来中国工作吗？但在情感上，本地雇员显然难以忽略这种冲击。不能忽略，就得面对，结果是对自身价值没有得到同等承认感到不满。这是个理智与情感的问题，而面对无法视而不见的差别，情感总能超越理智。

　　情感是短视的，需要立刻得到补偿性的满足，否则就会变成某种非建设性的情绪，盲目地发作起来，导致日常工作中的许多冲突和矛盾。

　　中外雇员常在以下几个方面产生矛盾和冲突：

　　工作方法

　　本地雇员喜欢各自为政，自己干自己的事，不大习惯充分的团队讨论、沟通情况、协调和商量对策，特别是与不在同一个城市或国家的同事之间，觉得那样做有点多余，还浪费时间。外国雇员则相反，有点事就要通报、协调、商讨一番，还特别喜欢举行电话会议。这种工作方法上的不同虽源自早期的学习训练，但却是可以协调和妥协的。本地雇员的“打工”心理使其被动、消极地面对这种差异，也懒得就此进行沟通，使外籍雇员认为中国同事缺少团队协作精神。常发生这样的事：外籍雇员约定和召开电话会议，中国同事纷纷以各种理由迟到，又以各种理由提早离开，去“干自己的事”，结果电话另一端的人提出的问题得不到具体负责人的解答，会议的有效性大大降低。有些本地雇员就说：“我就说它没用嘛，瞎耽误工夫！”其实，有用或没用全看自己的选择—你让它有用就会有用，让它无用就会无用。

　　工作标准

　　本地雇员容易“不拘小节”，大的方面做得很好，但在细节上马虎粗糙，“差不多就行”。有名英国雇员在一家跨国公司中国分公司的财务部工作。她说，跟中国同事一起工作让她感到吃力，吃力的地方不是他们的敬业精神或工作业绩，而是在许多具体的事情上不能严格依照标准，让工作尽量完美。她举例说，中国同事发传真，常随手拿起一张纸，而不是用公司标准的传真信纸；常用手写，而不是用电脑打印出来。她又举例说，财务部有十分具体的程序和操作规程，中国同事常在执行中打折扣，而不能严格地遵守。这些事让她烦恼，提了意见也不见同事们有明显的改变。她由此认为，中国同事“可以做很好的朋友，但不能做很好的同事”。

　　解决问题的方法

　　中外雇员常要在一起解决工作中的问题。本地雇员容易产生两种态度：一种是“你说怎么办就怎么办”，置身事外；另一种是当双方出现意见分歧时，不愿意进行充分沟通，而是持简单、强硬的态度—要么按你的意见办，要么按我的办，你决定吧。这使外籍雇员感到为难，因为他们常常不知道该怎么办，同时对中国同事的无所谓态度也感到生气。有一次，在一家美国公司里，外籍老板在部门会议上和一个本地雇员出现意见分歧，双方有了争执，谁也说服不了谁，会议因此不欢而散。走出会议室后，老板对雇员说：“特蕾莎，我们可不可以谈谈？”特蕾莎头也不抬地说：“我要回家了。”老板生气地说：“好极了！”

　　团队分工

　　有名美国男青年在一家美国公司的中国分公司工作，是团队里唯一的外籍雇员。在一次集体培训中，他总是被团队的同事推出来写和做presentation。起初他很愿意，第二次也还可以，但是对同事们说：“下一次要换个人。”第三次时，他明显感到不快，但没有拒绝，只是有些严肃地说：“你们在欺负我。为什么总是我？”中国同事嘻嘻哈哈地说：“因为你的英语好。”他说：“你们的英语也都很好。”这件事恐怕一半是开玩笑，另一半是捉弄，尽管没有明显的恶意。为什么要捉弄外籍同事呢？或许是出于补偿心理吧。在日常工作中，中国同事也常喜欢推举外籍同事去做抛头露面的事，特别是需要跟老板做一些艰难的沟通时。有些外籍雇员对此感到不快。

　　事实上，本地雇员不是不了解事情该怎么做，只是不情愿去做。原因之一就是对身份类分制的不满以及由不满引发的种种情绪。你也许要问，为什么本地雇员一定要按外籍雇员的方式做，而不是相反？答案很简单，外籍雇员的方式代表跨国公司的方式，并且是更建设性的方式，向外籍雇员学习的理由，是因为他们先我们一步学习和掌握了这种方式。

　　本地雇员对身份类分制的抵触心理以及种种情绪化的心理表达，已经在一定程度上影响了中外雇员间的工作关系跟合作，并因此导致了外籍雇员的许多误解，其中最大的误解就是本地雇员对工作的“态度”有问题。情绪化的行为的确在很大程度上掩盖了本地雇员的敬业精神和出色的工作业绩。本地雇员如果能够认真想一想，一定会觉得得不偿失。

　　心结心解

　　身份类分制是本地雇员的一个心结，它导致的心理失衡引发了本地雇员的许多工作层面的问题，强化了单位制的遗留，比如缺乏自我激励、主动性、创造性，缺少归属感和拥有感。

　　有人问我有没有“解药”，老实说，没有简单有效的良方。我主张将眼光放长远，即看到高层职位本地化的趋势和制度安排，从而忽视身份类分制的存在，而到本地化在决策层实现以后，身份类分制就会消亡或其影响变得微不足道。

　　但在那个未来到来以前，本地雇员在视觉上、体验上和心理上受到的冲击是显而易见的，这种冲击直接或间接地影响到他们的行为和工作业绩，而吃亏的还是他们。怎么办呢？有人建议变换参照群体，不要拿自己的薪酬福利跟外籍雇员比，而是跟中国社会群体对比。只是外籍同事天天在眼前，我们很难忽略这种差异。

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领导地位与工作能力（2）

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　　关注职业发展是一种有效的方法，即把注意力放在自己的能力建设上，观察自己与优秀的外籍雇员之间在职业和专业水平上有哪些差距，并不断努力缩短差距。有一种情况例外，就是当周围的外籍雇员并不比自己更优秀，甚至不如自己的时候，特别是自己的外籍老板不如自己的时候，这种方法也难奏效。这时候，另一种方法可能有效，就是在不断实现职业发展的同时，增加自己的收入，使自己在基本生活条件和物质、文化、信息生活方面不低于一般外籍雇员的水平。对中层经理人员来说，这在经济上已经不难做到，剩下的只是改善的愿望和生活方式的调整。

　　我们同时还要允许自己在理智受到挫折的时候有情绪性的表达，让自己的情绪在一个短的时间里有所宣泄。这当然是非建设性的，但只要不是破坏性的就好，因为过度的理性压制会损害自我，从而损害心灵的健康。本地雇员对身份类分制的不满是一种自然的情绪，不是心理疾病。如果大家对这种明显的差别没有感觉倒会是个问题了。

　　心结的另一面是被职业社交圈局限住的职业发展机会。有本地雇员认为，如果跨国公司能够经常组织一些活动，加强中外雇员在生活领域的交往，这种状况也许会得到改变。这是一种十分友善的但却是一厢情愿的想法，因为中外雇员在生活、社交场所的隔离是自愿的和主动的，至少在外籍雇员一方是一种自愿而主动的行为。

　　为什么会是这样的呢？探察一下美国社会我们就会发现，在种族隔离法被废除以前，黑人和白人的隔离是被迫的，而在种族隔离法被废除以后，这种隔离是自愿的，今天的情形更是如此。外籍雇员真的想了解本地雇员吗？不是，他们真正关注的是自己的职业发展，只是当对本地雇员的了解程度妨碍了他们的业绩乃至职业发展的时候，他们才会有意识地做出了解的努力。如果我们把跨国公司看做一个微观社会，我们就不难看清中外雇员分属两个不同的社会阶层，在这两个基本阶层之间，还有细分过的过渡阶层，比如亚裔、港澳台、绿卡族等。这表明，这个微观社会的阶层之间是可以流动的，这为本地雇员提供了缩小差距的可能。但即使是在一个阶层之间允许流动的社会，人们还是倾向于在个人和社会生活领域与和自己同阶层的人交往，因为同阶层的人交往起来更容易、自在，生活习俗、行为方式、消费场所等都一致，所关心的问题和需要面对、解决的问题也是相近或相同的，而与不同阶层的人交往就没有这样的自在、顺畅。中国社会对阶层的认识还刚刚开始，但发达国家的人一生下来就属于了某个阶层，他们的阶层意识和认识是相对成熟固定的。

　　所以，我不建议本地雇员把精力浪费在创造社交机会上，而应当放在建立职业互信上。本地化是一种必须实现的现实，也已经成为一种制度化的发展策略，或快或慢，跨国公司都要努力实现它，并在工作场所寻找和培养本地替代人才。所以，本地雇员的职业化水平的提高显得尤其重要，并且是与外籍决策者建立职业互信的根本所在。

　　另一个条件是中国社会的整体发展和进步。公民的发展和进步离不开国家基础，而我们有理由对国家的顺利和健康发展充满信心。今天新加坡和马来西亚华人所做到的，明天中国人也能做到，并且还能像李光耀先生预见的那样，做得更好。

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中外雇员比较

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　　有位担任人力资源经理的本地雇员问我：“你认为外国雇员（白人）比本地雇员更优秀吗？”我说：“雇员间有个体差异，没有群体差异。我们看到的群体差异是一种假象，因为它在本质上是中外雇员群体背后的体制差异。”

　　这是个经典的问题。在问题的背后有复杂的情感、情绪，有心理的困惑和认识的焦虑，有价值的怀疑和对自我的肯定，当然也有不服气。这是许多本地雇员心中的问题，但很少有人直截了当地提出来与人讨论。提出这个问题的人是自信而勇敢的，也是令人尊敬的。但为什么会有这个问题呢？

　　这个问题是跨国公司的身份类分制强加给本地雇员的。新中国在阶级之外还消除了等级观念，虽留有城乡差别，但“平等”的理念深入国民的心灵。我们这些在强调平等的社会里出生和长大的人，原本是没有自卑感、种族主义意识和自我怀疑的，但身份类分制让我们变得犹豫不决，怀疑自己是否真的不够优秀。虽说钱和物质利益不能全面体现一个人的价值，但它毕竟是当今体现价值的最权威的方式。谁又能超越于金钱之上呢？它的不可超越性使它成为一种基本价值观和判断标准—财富既反映了他人的评价，也反映了自我评价。

　　这个问题也是西方发达国家的种族主义文化强加给本地雇员的。我们原本是没有“颜色”的概念的，但在成年后的某一天，我们突然被告知自己是“黄色”的，和“黑色”、“棕色”以及其他深浅不一的“颜色”的人一起被称为“有色人种”（colored），以区别于“白人”，也称“无色人种”（colorless）。

　　如果说欧美文化中有什么让我感到特别不屑的东西，那就是“颜色”及其背后的种族主义。在美国留学期间，最出乎我意料的文化冲击也是这一点。有一天，我向系办公室秘书要一些“白色”的复印纸，她惊讶地说：“没有‘白色’的复印纸，只有复印纸。”我说：“复印纸有很多颜色，我只要‘白色’的。”她说：“你可以说‘蓝色复印纸’、‘粉色复印纸’、‘灰色复印纸’，但你不能说‘白色复印纸’，因为白色没有颜色（White is colorless.）。”我忍住心里的不屑对她说：“在我的文化里，白色是颜色的一种（White is one of the colors.）。”这一次的冲突还没有让我特别在意，但不久后在一次理论课上，在关于种族问题的讨论中，我很尊敬的教授也斩钉截铁地说：“‘白色’不是‘颜色’。‘白色’是‘无色’（White is not a color. White is colorless.）。”我在震惊之余，不禁为美国人感到遗憾—一个社会何以花费如此心血，把自然存在的颜色政治化呢？在美国的社会学研究给了我很多启发，但我对自己被强加了种族主义的“颜色”概念感到生气—在那个社会里，“颜色”是和空气一样无所不在的。

　　但是，我们没有理由接受白人的种族价值观。如果我们开始怀疑自己是否不如外籍雇员优秀，我们多少是开始接受了的。这并不表明我们不需要向外籍雇员学习。学习不分对象，只要对方有优于我们的东西。在这一点上，许知远先生认为，我们应当有宽广的胸襟和足够的自信心，毫无心理障碍地去吸收整个世界的遗产。以健康的心态去学习和实验是当务之急，之后才能谈到创新。学习和接纳人类的共同文化遗产“并不是要让你觉得因为身处发展中国家而身份卑微，或是产生某种令人厌恶的谄媚心态”。他提醒说：“不管我们是先进还是落后，我们都是更宽阔的历史长河的一部分，我们共同构成了我们的世界。文明是流动的，我们永远处于彼此学习的状态之中，保持自尊与学习的热情，是我们获得进步的基本素质。”（《美国传统与我们的世界》）

　　理解和接受许知远先生的观点可以帮助本地雇员消除自我怀疑。这种怀疑使我们不断地要证明自己不比外籍雇员差，甚至还比外籍雇员强。这种急切地要证明自己的心理使本地雇员非常需要夸奖，而且需要反复得到确认才能相信那些夸奖是发自内心的。这种自卑和缺少安全感的心理状态会把人引向可怕的极端：一定要超过自己假设出来的“比自己强的人”，然后居高临下地蔑视他们。走向这个极端的人是自负和傲慢的，但并不快乐，因为他们不能心安理得，常会心虚地问自己：“我怎么就一下子到了这里？我属于这里吗？”

　　多数外籍雇员没有本地雇员的自我怀疑心理。他们乐观地面对自己对中国市场的无知和经验的不足，在虚心和真诚地向本地雇员学习的同时，勇敢地面对工作中的挑战，很快就进入了角色。他们总是比本地雇员显得放松、积极，敢于担当领导责任，敢于承认和纠正错误，敢于说“对不起，我错了”。他们心安理得、闲庭信步的状态是本地雇员要努力培养的。

　　否定中外雇员群体在价值方面的差异，不等于否定两个群体背后的体制差异。本地雇员背后的单位体制和外籍雇员背后的跨国公司体制有着本质的差别。中外雇员在工作理念和工作方法上的不同以及由此导致的工作效益和质量的差异，体现了两种体制的不同。这种差别只能说明一个问题，就是本地雇员要做出切实的努力，改变单位的理念和方式，以开放的心态向外籍雇员学习民主和市场的理念与方式，并在此基础上实现本地化的创新。

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“老外Power”（1）

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　　“老外Power”不是本地雇员的认知，而是外籍雇员的认知。外籍雇员来到中国后，用不了多久就会发现自己的外国面孔或外国人身份是一种巨大的资源和权利。这使他们很快放弃了刚来中国时的礼貌和谦虚，一天天趾高气扬起来。我们来看几个例子：

　　有位中年北美男子单身来中国工作。刚来时，态度谦虚、友好。几周后，他开始约会一个中国女朋友。女朋友看上去三十五六岁，知识分子模样，相貌一般。过了两个月，他换了一个女朋友，有近三十岁的样子，高高的，身材很好，模样也好得多。又过了几个月，他又换了一个女朋友，二十几岁，不高不矮，身材匀称，模样很漂亮，而且比前两个热烈、大胆。这个男子由刚来时的谦恭有礼变得傲慢张扬。他显然意识到了自己的“老外Power”。

　　有名外籍总经理在中国和美国两边跑。他在中国的办公室非常大，里面配备了红木办公家具、加湿器和空气净化设备，而他在美国的办公室很小，是一个没有风景的房间，家具简单，没有额外的设备。他在中国公司里以老大自居，不把别人放在眼里，而在美国总部却谦恭有礼，低调谨慎。

　　还有一名外籍经理，在美国总部时是一个部门秘书，随就任总经理的丈夫来中国分公司后，升任部门的对外事务经理。她刚来的时候总是有点儿害羞地跟在丈夫后面，见谁都主动问好，穿着正式。几个月以后，她开始对本地雇员发脾气，对人视而不见，着装也显得无所顾忌，夏天甚至会穿与运动背心相似的暴露上装。

　　有一名年轻的外籍总经理，在美国时是个级别很低的雇员，被调到中国分公司后得到火箭式提升，并很快做了总经理。起初，他表现得诚惶诚恐、尽心尽力，但很快就发现自己不必那样做，因为这个市场特别需要他的“脸”，他可以不用费力就能找到更好的职位。他是深知“老外Power”的人之一。

　　这样的例子太多了，你只要稍微观察一下周围，就不难找到类似的外籍同事。他们的变化是令人遗憾的，但错不在他们，而在我们。崇洋媚富的心理和功利主义价值观越来越多地左右着本地雇员乃至中国人的行为和价值判断，年轻的一代更甚于年长的一代。人性是有缺陷的，自大即便是在压抑中也还要努力露出头来，何况是在众星捧月般的鼓励之中。面对谦卑，谁都难免变得骄傲起来，而面对众人一再的谦卑，谁能不认为自己是优越和高贵的呢？“老外Power”的自我认同是在得到本地雇员乃至中国人的反复确认之后形成的。

　　美国翰威特公司（Hewitt Associates）曾发表过一项国际调查结果。调查显示，跨国公司中40%的外籍雇员业绩不佳或不称职。该项报告认为，在中国的外籍雇员的失败率不会低于这个比例。我觉得许多外籍雇员业绩不好主要有三个方面的原因。一个原因是公司对外籍雇员期望高而既称职又愿意来中国工作的人又难找，所以许多人选是妥协的选择。第二个原因是外籍雇员有任期限制，每任长则三四年，短则一两年，任期越短越难以出成绩，因为安家和适应环境要花去半年，为任期满后的工作安排和搬家又要花去三到六个月，剩下来潜心工作的时间就不多了。第三个原因是掉进身份类分制的陷阱。如果说前两个方面属于不可抗力因素的话，最后一个原因则是外籍雇员的主观选择。

　　身份类分制如何妨碍了外籍雇员胜任自己的工作呢？与它对本地雇员的自我认同的影响相似，身份类分制在相反的方向上影响了外籍雇员的自我认同。与本地雇员不成比例的薪酬和福利待遇以及对组织资源（如职业发展机会、关系网络、决策权和影响力）的占有，确立了外籍雇员在公司里的优越地位，使他们误以为自己是更重要、更优秀的人。本地雇员以及公司外的中国人出于不同的动机（如功利或势利或纯粹的喜欢）对他们表现的推崇、附和、谦卑甚至谄媚，日复一日地确认着他们的这种认知。这样的环境是可以让任何人产生自我幻觉的，难怪就连在本国处于受歧视的族群的外籍雇员都会表现出明显的优越感，而那些原本就有种族优越感、只是不敢公开表达的外籍雇员就更不必遮掩了。

　　错误的自我认同和自我评估导致自大和傲慢，在管理行为上表现为不尊重员工和专断独权，放弃了跨国公司的基本信仰和主张，其结果是本地雇员的不满、抱怨、不合作、情绪低落，甚至消极抵制。得不到本地雇员支持的外籍雇员当然是无法胜任工作的，而所谓“老外Power”也就此终结。我想举几个极端的例子，以方便获得更感性的认识。

　　有一次，一位美国来的经理在走道里当众训斥一个新来的本地雇员。那个女孩子的英文显然不够好，那位经理也不屑于为她调低语速，而她却像多数本地雇员那样点头说“yes”。我看到的那次训斥显然是在她没听懂老板的话而做错了事之后。那个美国人飞快地说着他的要求，然后大声问：“现在你听懂了吗？你又在点头。你肯定你听懂了吗？你要是没懂，就说没懂，别装作懂了！”那个女孩子只是重复地说：“是的，我懂了。”

　　有家知名的日本公司在香港召开内部会议，参会的有日本雇员、中国大陆雇员和香港雇员，会务安排由一名日本雇员负责，由一名香港雇员具体执行。在住宿安排上，出现了两种标准：中国大陆雇员每两人合住一个房间，其他雇员每人单住一间。有一名大陆雇员因此提出异议，不肯接受这样的不平等待遇。那位日籍雇员回答说，因为中国大陆的单位员工出差都是两人合住一个房间，因此这样的安排并无不妥。而那位大陆雇员则认为，既然这家日本公司不是中国的单位，对本地雇员的工作要求也不低于对其他国籍雇员的要求，因此，只在出差待遇上按中国单位标准对待大陆雇员是不可接受的歧视做法。双方因此产生激烈的争论。虽然结果是大陆雇员得到了同等的住房待遇，但双方在情感上的隔阂难以消除。几年后，那位大陆雇员谈起此事，仍激愤难平。

　　在一家知名的美国公司曾有位美国雇员，来中国分公司上班后最令人瞩目的举动是给自己买了一件毛皮大衣，并在商店购物时主动告诉收款员，她在中国有司机、秘书和保姆。作为公司的高层经理，她的毛皮大衣在公共事务活动中显得不伦不类。优越的待遇也使她的自我判断出现严重失误，在对外籍同事客气有加的同时，喜欢对中国同事颐指气使，对她的秘书更是声色俱厉。有个不买账的中国同事对她不予理睬，并拒绝跟她合作。她没有选择改变态度和方式以赢得对方的支持和帮助，而是以“我是老板”相要挟，发现不起作用，就向总裁投诉，发现还是不起作用，她变得沮丧、愤怒，同时对对方的业绩产生难以遏制的嫉妒，有一天偷拆了那个中国同事的公务信件，造成行为失范和与中国同事关系的极度紧张。离任时，据说她毫无建树。

　　有位入了美国籍的台湾人在一家大公司的中国分公司担任重要职位。刚来时，他一派美国管理作风，很符合公司文化特征。没过多久，他就完全变成了台湾老板模样，对本地雇员训斥、责骂、拍桌子瞪眼。当然，对外籍雇员他从不那样。奇怪的是，他的众多中国下属中竟没有人抗议过他的无礼。

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“老外Power”（2）

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　　有的外籍雇员还滥用权力，任人唯亲。他们雇用与自己有私人关系但并不胜任的人，或在定额裁员时相互保护，把名额无原则地配给本地雇员。

　　有一家德国公司的中国业务负责人，因为销售业绩不好而受到总部的很大压力。焦虑不安使他暴躁，对员工肆无忌惮地发脾气，甚至跳到桌子上大骂员工无能，而本地雇员没有一个人对他的行为提出抗议，私下里还对他的处境表示同情。

　　有一家英国公司的部门经理对本地雇员下属乱施淫威，不准他们调转其他部门，要求他们在研究报告里署上他的姓名，对表现不驯的员工提出“刀出鞘即见血”的威胁。那些本地雇员真的就被他吓住了，不敢把他的劣行告知公司领导层。

　　外籍雇员的种种错误，甚至劣行，一半是身份类分制误导的结果，一半是本地雇员姑息迁就的结果。就像暴君对顺民一样，有什么样的雇员就有什么样的老板，有什么样的本地雇员就有什么样的外籍老板。你可能说板子晃来晃去又打在了本地雇员身上，但是你错了，如果我们不容忍并让对方知道他们的行为是不可接受的，所有这些错误和劣行都是很容易纠正的。问题只在于我们有没有勇气和胆量去纠正，去面对可能有的后果。

　　有些外籍雇员的优越感不是身份类分制的结果，而是部分本地雇员的失范行为导致的，比如做假和偷窃。为得到签证而做假是司空见惯的行为，这其中虽然有作为中国公民的无奈，但这种无奈绝不构成做假的理由。大学生考试作弊、学者剽窃抄袭都算不得新闻了，假冒伪劣产品肆虐各地。我们以集体的力量摧毁了中国人的信誉，使得中国公民在国际社会的信誉一落千丈，这是个让人痛心的事实。没有信誉就没有人格尊严，被外族人轻看就是免不了的。常有人误以为发达国家的人看不起中国人是因为我们没有钱，其实真正的原因是我们失去了信誉。如果我们再肤浅地以钱为本，崇洋媚富，我们就真的一文不值了。

　　然而，尽管如此，我们还是不能允许任何外籍雇员在工作中对我们以任何方式表现优越感或歧视。同时，我们应当在每一件具体的事情上以诚实和操守建设自己的信誉。有一名本地雇员为了签证而做假，被使馆查出，使公司信誉受损，并失去了获得员工签证的快速通道。该公司的外籍雇员群体对这件事讳莫如深，又嗤之以鼻。讳莫如深是对公司信誉受损感到难过，耻于提起；而嗤之以鼻则是对本地雇员的做假行为非常蔑视。身为外籍雇员的人力资源总监因此对本地雇员群体此后遇到的签证手续繁复的困难毫不同情，还在字里行间表达了“你们该受责罚”的态度。有本地雇员因此提出抗议，并向更高领导层抱怨公司在签证问题上对本地雇员缺乏尊重的事实。结果是，这位人力资源总监公开道歉，并积极与使馆沟通协调，简化了本地雇员申请签证的手续。这个事例提醒我们，权利要维护，信誉更要维护。有了信誉，维权不难，没有了信誉，维权就难了。

　　面对特权，如果让本地雇员与外籍雇员对换位子，本地雇员也不会做得更好。人类心智的发展局限使我们中的任何人都很难漠视特权的诱惑并从中获利。当我们习惯于享受特权的时候，特权便成为生活中看似合理和不可缺少的内容，它对我们的伤害便由此产生。问题的关键在于制度，不合理的制度安排会导致制度中人群的价值混乱和行为失范。对于外籍雇员来说，跨国公司的身份类分制是个陷阱，因为它并不赋予他们成功的能力和保证，相反，它为所有身在其中的人增加了失败的可能。从另一个角度说，它也为体制中的每一个人提供了自我测试和自我完善的机会。外籍雇员在中国的失误为本地雇员提供了一面镜子，用以提醒我们在未来成为国际经理人时引以为戒。

　　身份类分制对中外雇员在中国分公司的业绩和职业发展都是个严峻的挑战，克服它对自我认同和自我评估的误导对双方是同等重要的。盛洪先生的话或许能使我们在如何克服这种制度安排的方法上得到启发。他说：“功利主义不是我们社会的最高价值。不仅因为人不能仅靠物质生活，而且因为一个较大社会的文化整合依赖于较超越的精神价值，而这一整合会给所有的人带来长远的好处……更重要的是，当组成社会的人及其社会的精神超越于功利主义之上时，他们才能发现不同于其他物种的生命意义。”（《走向超越功利的社会》）

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制度规定与个人选择（1）

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　　对身份类分制的理性认知还不足以解决操作层面的问题，即本地雇员如何尽早摆脱这种制度规定的束缚，尽快实现卓越的职业发展。本地雇员已经选择或正在尝试的途径大体上有三种：

　　第一种是改变身份，通过移民改变国籍或取得永久居留权，在国外工作一段时间再回来中国工作，成为外籍雇员。这是一条“曲线救国”之路。

　　第二种选择是离开，或加入中资企业，或建立自己的公司，或从事自由职业。加入中资企业的人说，他们的收入不如在外企多，但享受平等的待遇，持有公司的股份，而且可以清楚地看到职业发展的更大空间，有“精神和物质双丰收”。他们的抱怨是，中资公司工作环境较封闭，日常运作不够规范，已经接受外企理念和方式的人是需要一些时间来调整和适应的。独自创业的人则有另一番不同的感受。他们通常在外企里已经有一定级别和地位，虽然相对收入不多，但绝对收入还是蛮可观的，足够过富裕的日子。独自经营的辛劳、风险和挑战是他们在外企时不曾体会过的，而收入一时难以达到在外企时的水平也是有的。一些人坚持下来，另一些人不久后又选择重回外企。重回外企不能算做失败，因为职业经理人和企业家是两个完全不同的行当，没有人能保证自己在两个行当里都出色。至于从事自由职业的人，数量非常少，个体情况的差异也很大，出路也不同。从事自由职业是需要很多勇气的，在中国更是这样，因为人们还不习惯，因此也难以信任一个没有单位的人。在找到下一份工作之前从事自由职业可能是多数的自由职业人状况。这些人有一技之长，追求内心感受，不大愿意凑合，所以找工作的时间也比较长。

　　第三种情况是选择留在外企，不改变身份，也不追求待遇平等，而是接受外企的制度安排。这其中又有两种情况：一种是积极适应，在外企提供的发展空间里努力发展，不跟别人比，现实地对待自己的需求，“看菜吃饭”，不羡慕别人碗里有什么；另一种是消极适应，把心里的抵触变成行动中的怠惰，不求有功，但求无过，甚至以一种补偿心理在行使工作职权时为自己谋私利，诸如拿回扣、私用贵重公物、报假账、照顾私人关系等。

　　如下图所示，这三种选择又可以归为两个基本选择，即选择离开和选择留下。选择离开的人不在本书的关注之列。选择留下的人又面对两种次选择，即改变国籍，成为外籍雇员，和不改变国籍，仍做本地雇员。选择继续做本地雇员的人还有两种选择，即前面谈到的积极适应和消极适应。

　　选择留下来继续做本地雇员的人是绝大多数，其中的两种态度也在相同的人身上交替出现。人是复杂多变的，想得开的时候会做出积极适应，想不开时就可能做出消极适应，而一贯属于某一种态度的人不多。

　　为什么多数人抱怨跨国公司的身份类分制却又不离开或不愿意改变身份呢？换句话说，为什么只抱怨不平等却不愿意采取行动摆脱呢？原因是多方面的。不离开的原因主要是跨国公司提供的薪酬福利和学习机会在中国是最好的。不选择改变国籍基本上是出于个人的原因，比如不愿意做外国公民、不想中断职业发展的进程、不具备移民条件、家庭成员不愿意移民，等等。在种种条件的限制下，留在跨国公司继续做本地雇员是多数本地雇员的最佳选择。

　　事实上，留下来做本地雇员也是跨国公司在其他国家的本地雇员的选择，即使在美国也是如此。我采访过一位在一家日本银行美国分行工作的美国雇员。他对美日雇员薪酬福利和地位的不平等有满腹怨言，但他仍选择在日本银行工作，而不是美国银行。他说，日本银行不裁员，工作稳定，让他有安适感，而且他的级别不低（负责IT的副总裁），薪水不低（按美国标准），在那家日本银行工作了八年，已经习惯了，到美国银行去会不适应，而且自己的市场价值已经跟日本银行密切相关。谈到实现平等，他说那是不可能的，公司里不可能没有日本人，他也不可能加入日本国籍变成日本人。他说唯一可行的是拿到一个MBA学位，再去另一家日本银行求职，让工资增加一些。他说美国人没有可能做总裁，那是日本人专有的职位，所以他也不追求。但这不能减少他对一起工作的日本同事享受特殊待遇和可以经常接触最高领导层（都是日本人）的小圈子生活的不满。他忿忿地说，有一个比他年轻、级别也低得多的日本同事，两百多美元一条的领带一次就买两条，而他根本买不起那么昂贵的领带。他承认那些日本同事都受过非常好的正式教育，都有MBA学位，但他觉得这样的薪酬差距让人难以接受。

　　像中国的本地雇员一样，这位美国的本地雇员也知道身份类分制不可改变，但忍不住要表达不满。他怎样表达呢？他说他经常故意让日本人“发疯”。他负责银行的数据库，定期通过他的老板向总裁呈递报表。每一次做报表时，他的日本老板都要求准确无误，他却坚持让错误保持在允许的比例内，而且只在提交截止日的前一天傍晚才交给老板。那位可怜的日本同事不得不连夜赶工核对数字，以确保百分之百的准确和不受总裁责骂。他的做法是典型的合理怠工和不合作，也是许多本地雇员采取的发泄怨气的方式。有些本地雇员甚至还采取补偿方式，借工作和职务之便找些外快。那些补偿方法有的介于允许和不允许之间的未界定范畴，有的则明显地违背公司纪律和规定。

　　发泄怨气对自己、对企业都不好。可以想见，当发泄怨气变成一种雇员的集体工作方式时，企业的效益是大大降低了的。企业效益不好，雇员的利益就得不到保障。对本地雇员而言，其消极表现使外籍雇员感到沮丧和不满，或以为本地同事跟自己过不去，或以为本地同事质素不高，对工作不负责任。由于多数外籍雇员位居管理岗位，又跟决策层关系密切，他们的感受当然会影响他们自己和决策层的判断，难免在晋升方面对本地雇员候选人表现犹豫。

　　外企薪酬制度的不平等不是外籍雇员的错，而是跨国公司在跨国经营的过程中依据各国和各地的收入水平差异沿用下来的习惯做法。这种做法有它的合理性：跨国公司都是经济发达国家的成功企业，刚进入中国市场时不可能不从总部派人，而总部来的人有可能在远离家园、忍受在不发达国家生活的不便、接受陌生市场条件挑战的同时，接受远远低于自己原来的、相当于本地雇员的薪酬和待遇吗？而如果要对本地雇员支付和本国雇员一样的薪酬和待遇，跨国公司的海外经营还有多少意义呢？所以，本地雇员不应该把不满情绪发泄在外籍同事身上—他们也面临工作和生活的种种问题，内心未必比我们幸福，三五年后他们要回国或到另一个市场去工作，多数人还要靠自己去找下一份工作。虽然薪水高一些，但他们的主要消费地点不是中国，而是消费水平高得多的国家。总之，他们只是过客，而本地雇员才是主人。对于这一点，外籍雇员比本地雇员的认识更清晰，他们中的每一个人都清楚地知道，自己的存在是公司在华经营的短期方式。

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制度规定与个人选择（2）

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　　雇员本地化

　　说到主人，一定有许多本地雇员要笑，因为大家都认为自己是“打工”的，讨生活而已。我觉得这样的认识是肤浅的，那种认为只有自己绝对拥有的企业才是自己的，自己才是“老板”或主人的观念也是脱离现代企业的事实的。有人会说，中国人在中国的企业里可以是主人，在外国的企业里是不可能做主人的，我同样也反对这个观点：职业经理人借助跨国公司的舞台、技术和资金，以双赢的方式建设有益于社会、民众和国家的事业，他们不是企业的主人吗？如果你问“这可能吗？”我的回答会是：“这不仅可能，还是事实。”

　　企业的主人是企业的决策者。有了决策权就可以决定做什么和怎么做，但决策权不仅仅指最高决策权。由于跨国公司的决策程序是民主和协商的，参与决策的人遍布企业各个层级，而权力下放又使每个雇员都有一定的自主权，所以，做主人还是做“打工的”全在于雇员的个人选择。

　　把自己定义和定位在“打工者”的人也是没有看到未来的现实。2000年下半年开始的为期数年的经济低迷导致跨国公司在全球范围内裁员，并大幅度减少外籍雇员数量和严格限制外籍雇员的任期，使得管理本地化不再是跨国公司的一句动听的口号，而成为一项经营策略：只要有合适的本地雇员，就不用外籍雇员。从根本上说，是本地雇员决定着这项策略实施的速度、规模和好坏。当本地雇员基本替代了外籍雇员的时候，他们将决定企业的质量和员工的福祉。他们难道不是企业的主人吗？

　　跨国公司从进入中国那天起就把雇员本地化作为发展方向，因为他们清楚，外籍雇员越多成本就越高，而且外籍雇员不可能像本地雇员那样深刻地了解中国市场。跨国公司在中国有二十多年了，雇员本地化的进程是缓慢的，只是在20世纪90年代末才提速。这有两个基本原因：一个是跨国公司在全球经济出现低迷之前没有感到降低成本的真实压力，而且在进入中国市场的早期，从全球各地调派经验成熟的外籍雇员比在中国本地挑选和培养本地雇员更容易，相对于公司的快速发展来说更节省；另一个是本地雇员的个人发展速度缓慢，特别是少数最早被选进决策层的本地雇员的表现不能令人满意，使得跨国公司的领导层放慢了雇员本地化的脚步。

　　还有一种很流行的观点，认为在跨国公司中国分公司的决策权总是受到总部的约束，决策程序复杂而漫长，自己的领导目标常常不能实现，而在国有企业或民营企业里情况则相反，因此便有了“金螺丝钉”与“铁马达”之说。我不同意这种观点，因为它对两种很不相同的工作做了不适当的类比。跨国公司的经营和利益是全球性的，中国市场无论有多重要，其意义都是区域性的，最多是在一个时期里具有全球经营的战略意义。中国的国有和民营企业的经营和利益至少在现阶段还是区域性的，中国市场是其生存的主宰，具有绝对的重要意义。在个人感觉上，在国有和民营企业里担任主要决策者会比在跨国公司的中国分公司担任主要决策者显得更有权威和重要性，但是，这里有一个前提，就是这些主要决策者只站在区域市场的角度和立场上看待决策和决策权力。如果跨国公司中国分公司的主要决策者能够摆脱“管窥（tunnel vision）层次”，站在全球经营的立场上，把中国市场的利益放在公司全球市场的利益之中考量，他们很可能会做出不同的决策提议，也会得到总部更多的认可。这当然不容易做到，但不能因为它难以做到而否认它的存在。而从另一个角度说，民主决策虽然不如集权决策来得痛快，但它能在很大程度上避免决策失误。看看中国企业的不少盲目投资和冒进就不难了解民主决策的重要性和为什么一部分中国高级雇员不适应跨国公司的决策方式。

　　被选进决策层而后又离开决策层或离开跨国公司的本地雇员代表了本地雇员对跨国公司体制的不适应。但最使他们不适应的不是身份类分制（他们的薪酬和待遇已经足够在中国过富人的日子），而是民主决策程序。他们感到自己“做不了主”，“事事都要沟通或请示”，“只能充当跨国公司的销售代表”，“不能做自己想做的事”。这是对民主决策的误解，表达这种误解的言论还误导了公众的认知。除了上面谈到的区域性决策思维以外，高级本地雇员在决策时还有好大喜功的一面，就是急于证明自己，急于“做大做强”，急于为企业打上自己的烙印，而忽视企业发展的节奏和与企业全球战略的协调。

　　媒体上仍不时出现中国高级雇员离开一家跨国公司后对该公司发表的不利或恶意的言辞。跨国公司表达这种担忧的典型方式就是继续让外籍雇员担当决策者。

　　作为雇员本地化的折衷方案，跨国公司把目光移向本地雇员的表兄妹们，即香港、台湾地区的中国人以及海外华人。表兄妹们居于外籍雇员与本地雇员之间，有独特的优势，在语言、商务技能和行为方式上都能比较自如地游走于中外雇员之间。同时，既能跟中国的市场和客户沟通，也能跟公司总部沟通，了解中国以外的亚洲甚至更广阔的市场，并在公司内部有比本地雇员宽泛的工作关系网，方便工作。起初，这些表兄妹们是清高的，并不愿意在中国久留，但现在不同了，全球经济都不景气，他们家乡的就业市场情况也不乐观，他们变得愿意留在中国大陆工作了，并做了较长远的打算。与此同时，越来越多的港台地区的人为了生存的需要来到大陆找工作，他们并不寻求外籍雇员的身份和待遇。对于跨国公司来说，都是中国人，大陆人还是港台人或持有某国绿卡的人并没有大不同，后者似乎还更好用，因为他们的职业水平更高，所以公司愿意付给他们高于本地雇员的薪酬和福利。对本地雇员来说，这是一种现实的危险，在跨国公司迅速实现雇员本地化的过程中，我们遇到了来自另一个“本地”雇员群体的竞争，而且对方不仅有明显的职业优势，还有更强的生存意志。

　　面对表兄妹们的竞争，本地雇员的优势在哪里呢？相对于欧美籍雇员，本地雇员的竞争优势是明显的，而且跨国公司在政策上也不允许欧美籍雇员长留。相对于表兄妹们，本地雇员的优势变得有点模糊，而表兄妹们是很有可能久留的。所以，找出自己的优势并努力保持和发挥这些优势，是本地雇员面对的紧迫课题。就目前的情况看，本地雇员有两种优势，一种是中低层雇员的薪酬优势，另一种是在某些工作领域的专有优势。跨国公司在决策者的选用上只要人选合适，不会计较薪酬的高低，但在中低层职位上要考虑成本，而且本地雇员已能基本胜任中低层的职位。所谓专有优势指的是只有本地雇员才能胜任的职业领域，包括政府关系、公共关系和产品销售，其中政府关系恐怕是非本地雇员莫属。本地雇员的专有优势是跨国公司在过去二十年里逐渐认识到的，也是中国大陆以外的雇员几乎无法获得的。但这两种优势显然还不够，本地雇员需要在巩固这两种优势的同时扩大自己的优势范围，直至在所有的层面和工作领域实现雇员的完全本地化。

　　本地雇员的竞争弱势在与表兄妹的竞争中尤其明显。如前面曾谈到的，我们的弱势不是专业水平或业务水平，而是职业水平，即职业技能和职业素养。提高职业水平是一种十分迫切的需要，不论我们是否已经在个人层面上感受到这种需要。

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制度规定与个人选择（3）

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　　本地雇员同华人表兄妹的竞争实质上是争夺就业机会的生存竞争。人都是有感情的，而感情总是偏向自己认同的、和自己一样的人。人都是有私心的，而私心总是要求自己做出符合自身利益的决定。考察一下自2000年秋天以来的全球配额裁员可以看出，亚洲区的配额通常下到设在香港或新加坡的亚洲或亚太区总部。当香港分公司拥有决定权时，香港雇员就受益，名额就下给了其他分公司；当新加坡分公司拥有决定权时，新加坡雇员就受益，名额就下给了别人；当两者权势相当，谁也动不了谁时，名额就都给了中国大陆分公司。这场全球性的经济低迷使本地雇员第一次真切地感受了外企工作的风险和无常—“狼真的来了”。在面对真切的生存竞争时，本地雇员需要明白，跨国公司的组织运作是一场权力游戏，每一个雇员群体都需要有自己的权力代言人，负责保护各自的利益，而本地雇员或者没有自己的权力代言人，或者代言人软弱无力。

　　本地雇员在接管跨国公司管理权的过程中要克服三重阻碍，即由身份类分制造成的公司制度性阻碍，由表兄妹们的竞争构成的市场性阻碍，和由自身局限所造成的个人性阻碍。我想对个人性阻碍再做一些讨论。

　　本地雇员发展缓慢的自身原因有三个方面。首先，本地雇员没能了解清楚跨国公司的组织与权利运作方式，缺少组织内部的关系网络，不熟悉中国以外的市场。其次，本地雇员对中国以外的文化不熟悉，跨文化沟通能力不强。工作语言不流利是个重要因素，但更重要的是沟通方式和手段不符合跨国公司的规范，其单位式的沟通方式和手段是与跨国公司相冲突的。第三，本地雇员缺少平常心，把握不好自己的方向和位置。其实，就是当上中国分公司总经理或总裁又能有多了不起呢？中国人和许多曾不幸沦为殖民地的国家和地区的公民共有一种心态，就是一方面自卑地仰慕欧美人，一方面怀有民族主义的报复心理，而当自己终于成为后者的上司时，内心的满足感和英雄感便难以遏制，同时又时刻敏感着对方对自己的态度和信心，因此急于证明自己。这种心态也同样适用于曾经地位低下而终于成为“人上人”的人。这实在是一种狭隘和偏激，但因常常以民族主义的面目出现而获得了某种奇怪的合理性。考察一下本地高层经理人员的话语，无论是在任的还是已经离任的，大都充满民族主义的激动情绪和誓言，大有为中国人民争光、争气的底蕴，可越是这样，成功的可能性就越小，对国家、社会的贡献也越小。

　　民族主义可以帮助我们为自己归类，为自己的行为打上群体的烙印，让自己有英雄般的战斗感，从而满足自己的虚荣心和功名心，但有一样东西它不能给予，就是责任感，因为它不对后果负责。那些由于个人的失误而损害了雇员本地化进程的人是应当感到内疚的。

　　克服民族主义心理和情绪并不意味着在任何意义上减少爱国心，而是在完全的意义上克服狭隘和偏执，在更广大的意义上看待国家、民族、群体乃至个人的荣辱与得失。在这一点上，我们不妨借鉴一下黄仁宇先生的历史观：“我写的历史是从技术的角度看历史，不是从道德的角度检讨历史。”（《中国大历史》）他解释说，这不是因为道德不重要，而是因为“新社会的道德要靠社会的结构而决定其内涵”。如果我们不以某种主义支配我们的商务和管理行为，而是依据跨国公司的组织结构和资源、权力运作方式来确定行为的策略和方式，也许我们能够为中国分公司带来更好的前景，同时为本地雇员和自己谋得更好的利益和发展机会。

　　跨国公司内部的权力和资源运作方式是民主和公开的，每个部门、每个分公司都有平等的机会获得，但我们必须遵守公平的原则并以具有说服力的方式证明我们的部门或分公司有资格优先获得或得到更多，这也像维护个人的权利一样，我们需要赢得承认，而不是要求承认。我们不仅需要具备资格，还要有沟通、谈判能力和说服力。谁说民主比专制更容易？但决策的民主化是绝对的现实，不因为我们的认知和能力现状而做出些许让步。我们中的很多人对民主有种实用主义倾向，话语的民主与行动的专制始终并存。但在跨国公司的体制里，根本别想一个人说了算，“磨嘴皮子”操练民主的功夫是不可缺少的。对本地雇员来说，这是个根本性的体制适应领域。

　　跨国公司的本地雇员是“主人”还是“打工的”，全看雇员的个体选择。雇员本地化政策表明跨国公司是希望我们做“主人”的。做“主人”不是专权独断，而是主动承担企业的责任和致力于企业的长远发展。可是，身份类分制怎么办呢？它似乎总在妨碍我们做“主人”的热情。我的建议是，尽量忽视它的存在，把关注重心放在文化融合、职业能力建设和职业发展上，因为雇员本地化政策已经为本地雇员克服身份类分制造成的职业发展机会不平等扫除了大部分障碍，使本地雇员进入决策层变成可能。当你进入决策管理层时，你的薪酬和待遇自然会有质的改变。当你进入国际经理人市场，在其他国家或地区做外籍雇员时，你会有与今天不同的感受。当然，多数人进不了决策管理层，也没有机会在未来进入国际经理人市场，但随着外籍雇员的日益减少，身份类分制将逐渐失去它的敏感性，它所造成的矛盾和冲突也将逐渐弱化，直至微不足道。

　　在实现雇员本地化的过程中，本地雇员要特别谨慎处理与可能会被自己替代的外籍雇员的关系。如果外籍雇员已经有了更好的或不比现在差的职位选择，他们会乐于帮助本地雇员顺利接替自己，并从中体会帮助、培养本地雇员的骄傲和乐趣。但如果他们还没有找到合适的职位，而本地雇员候选人又已经发展成熟甚至已经比他们更胜任工作时，他们会受到公司内部的压力，他们与本地雇员候选人的关系就会显得紧张。

　　从理论上说，中外雇员之间的关系是相互培养、相互支持，并在合作的基础上进行建设性的竞争。但当本地雇员威胁到外籍雇员的工作安全时，他们之间的关系就会以竞争为主，而且会出现非建设性竞争，甚至是破坏性竞争。在这种情况下，本地雇员通常会处于不利地位，因为外籍雇员在职位和公司资源占有上仍处于优势地位。本地雇员需要明确意识到这种利害冲突，认识它的合理性和潜在的破坏性，对对方可接受的竞争行为暂且接受，对对方不可接受的竞争行为通过理性的沟通进行纠正，尽量避免冲突。用中国的传统智慧来说，小不忍则乱大谋，既然知道对方是由于受到生存威胁才使用的不当防御，我们就不妨大度一些，给予同情。当然，如果对方无才无德，并用各种办法压制本地雇员，谦让容忍就不可取了，而应该以理性和职业化的方式让更高领导层了解对方的恶行并制止他们。

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行为规范：冲突与整合

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　　我曾向一家著名公司的中国区培训负责人介绍一项管理培训计划。该计划旨在帮助企业管理人员认识、规避和解决普遍存在于中外雇员间的行为规范冲突。该负责人未等我介绍完便笑着说，“我们公司没几个老外，全是华人”，意思是“你的计划对我们不适用”。对该计划的类似反应在另外几家少有欧美经理人的跨国公司也遇到过。

　　正如认为以华人替代本地人便实现了本地化一样，许多跨国公司认为，华人与本地人之间不存在文化冲突，或即便有，也小到可以忽略不计，而事实并非如此。在一家著名的跨国公司曾发生一件戏剧性的事。一名人事部门新来的本地雇员，第一周就差点被解雇，原因是她要求在会议室等待的几位客户腾出会议室，说她为部门会议做了预订。销售部的总经理在听到客户抱怨后大发脾气，要求她的老板立刻解雇她。她的震惊是显而易见的，不断重复着一句话为自己辩护：“我没说什么呀……我就是让他们到别处去等等……”她不可能不了解客户至上的原则，但却不了解该原则在这家公司的操作方法。而那位销售总经理是深受中国文化熏陶的华人。

　　在跨国公司里，所谓文化冲突并非指文化价值观或文化审美倾向的冲突，因为同事间很少有超出日常工作的交往。因此，所谓文化冲突实在是日常工作中行为方式的冲突，也是行为规范的冲突。这样的例子不胜枚举。

　　新加坡航空公司培训部的一名培训顾问给我讲过一件她在日本公司工作时发生的事。那时，她刚刚大学毕业，在公司里做秘书。有一天，老板要她将部门所有同事的分机号贴在他的话机上以方便使用。她复印了名单和分机号码，将本部门的部分剪下，贴在了老板电话机的机身上。虽说一目了然、方便使用，但看上去不很雅观。老板看了有些不悦，并动手揭下那张纸，放到复印机上缩印两次，再把剪下的小卡片贴在电话听筒的手柄内侧。这样，挂机时完全看不到那张纸。

　　在我工作过的一家跨国公司有更有趣的对比。当我抱着一摞文件走在美国总部的走廊里时，对面走过的陌生同事会主动问需不需要帮忙或带我到附近的文具室找个袋子，把文件装起来。如果我正不知该怎样使用一件办公设备，经过的人会停下来告诉我使用方法。而在其中国分公司，同事们对陌生人通常比较漠视。这种表现让出差来华的外籍同事深感失望。我曾听到后者轻轻地说：“不像在家里……”一面说，一面轻摇着头。

　　有一些在跨国公司里司空见惯的事最能反映中外雇员的整体行为差异和所遵循的不同的行为规范。如果稍加留意，你就会看到外籍（包括外籍华裔）雇员和本地雇员对电话铃声的不同反应，或者说，电话铃声通常对外籍雇员比对本地雇员有更强的紧迫性。这是因为，在国际商务的规范里，接电话的人不能让电话铃响过三声，否则会被对方认为工作态度松懈。而在中国的单位里则没有这样的规范。再比如，开会时，无论大小会议，甚至包括培训，外籍雇员通常比本地雇员发言踊跃、提问多、出主意多、参加练习的主动性强。外籍雇员和经理们普遍不理解，为什么本地同事大都在会上沉默，或只发表赞同意见，而反对意见只在会后私底下说。他们常把这种行为看做不友善、不合作、工作态度不好或无知。而对单位体制稍有了解的人都知道，这是在单位里的明智表现。在本地雇员方面，外籍雇员的表现常被理解为文化性格，而忽略了后者早已接受的国际商务规范，即不发表意见说明没意见，没意见说明对问题的无知，无知者不能对解决问题有所贡献，无贡献者没有价值。谁不想有价值呢？

　　跨国公司中外雇员的行为差异和冲撞并非源于种族、文化或个人品质，而是源于对国际商务中的行为规范的认知、把握和对他人期待的预期。我们每个人都在早期社会化的过程中向家庭、学校乃至社会学习行为规范，以使自己成为受尊敬和被接纳的人，即实现成功的社会化。如果说，家庭和学校教给我们社会规范的通则，那么，社会组织（包括企业组织）则教给我们组织行为规范的细则。由于社会组织千差万别，组织行为规范便有不同，有时是很大的不同。

　　正如跨国公司的体制与中国单位体制间存在着根本性冲突一样，跨国公司内的行为规范也和单位内的行为规范有着根本性的冲突。在单位制里成长的本地人加入跨国公司后，所面临的最大挑战就是学习新的行为规范，通过反思性学习忘却原有的、会导致冲突的行为方式，并通过行为整合实现重新社会化，使自己融进新的企业组织。

　　员工行为整合需要的时间长短不一，取决于员工个人的意愿和企业对整合的要求及提供的条件。员工的意愿靠什么来决定呢？也就是说，员工的自我激励的动因是什么呢？我认为是员工在看清了自己之后产生的强烈不满。不满产生改变的动机，并直接导致行动，其结果总是让人耳目一新。而在跨国公司方面，完善的员工培养方案和巨大的财力投入，表明了公司对员工尽快实现行为整合的期待和要求。但是，他们的培养计划有严重的缺失，即只注重正面灌输和训练，忽视了员工的反思性学习过程，因而没有帮助员工看清自己的表现或认识自己的缺陷。员工在了解了新的行为规范的同时，仍不自觉地重复旧的行为习惯。一种典型的表现就是，同一个人在不同的时间和地点，面对不同的人，表现不同的行为方式。在这些人里，一部分是由于新旧行为规范的无序并存，但更多的恐怕是旧的行为方式在新体制里的创造性应用，即两面派。由此产生的突出问题是员工时刻需要管理者的监督，因为没有监督，工作质量就下降。这已构成困扰管理者的大问题。

　　对外籍雇员来说，重新社会化、使自己的行为与中国分公司的规范实现整合，也是最大挑战。虽然跨国公司的基本宗旨和原则保持不变，但在任何国家市场的分公司都因一定程度的本地化而形成带有一定本地特征的行为规范。这些行为规范可能与外籍雇员从前所遵循的行为规范相冲突。例如，外籍雇员通常习惯于同事间的竞争，有时这种竞争超越了建设性的界限，但在竞争的同时，又保持对同事的友好。本地雇员常认为这是虚伪行为，多有反感，彼此的关系难免变得紧张。缺少本地同事的支持是许多外籍雇员业绩不佳的重要原因。

　　作为一种行为规范冲突，跨国公司内部的文化冲突不仅存在于外籍和本地雇员之间，也存在于外籍与外籍雇员之间和本地与本地雇员之间。不同的组织生活背景和体制生活背景，使雇员原有的行为方式有很大差异。当人们坚持认为自己的方式是最好的，或当人们不愿意花时间和精力去重新认识自己和他人的时候，冲突就产生了。在种族与文化混合的、体制和运营环境相对开放的跨国公司工作，人们应当以开放的心态面对差异，以积极的态度实践行为整合，因为差异为我们提供了不同的视角和思想方式，使我们有机会完善自身，而行为整合则可以使我们有机会融入更广阔、更复杂的商务世界，从而实现真正的国际化。

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行为整合

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　　行为整合

　　单位经验和文化传承使得本地雇员同时承载着跨国公司和单位两种文化价值观和行为规范。由于缺少整合，两种体系分割并存，相互阻截。跨国公司体系的制度性保护和单位体系的习惯性势力势均力敌，一方不可能消除另一方，冲突便像拉锯战，互有输赢，其结果是总有一种或另一种体系暂时失效。这便是跨国公司里文化冲突的由来和基本状态。这种冲突有两种表现形式：一种是本地雇员跟外籍雇员之间的行为冲突，另一种是本地雇员因行为上的自相矛盾而产生的自我冲突。由于中外雇员双方都有意识地规避冲突，使得前一种冲突日益减少，但后一种冲突却难以规避，因而更为普遍。

　　自我冲突有两个典型特征：一个是对外籍同事用跨国公司规范，对中国同事用单位规范；另一个是口头上使用跨国公司的话语，行为上应用单位里的规范。这可以称做伪本地化。行为整合的目的是要统一我们的行为和话语，使它们在任何时候、面对任何人都是一样的，实现知行合一。只有这样，我们才能结束自我冲突。

　　行为整合包括两个基本过程，一个是学习和应用跨国公司的行为规范，另一个是卸载与之相冲突的单位行为规范。

　　所谓行为规范是指跨国公司的文化理念和价值观在行为上的表达方式。关于表达方式，我们已在前面结合理念和价值观进行了讨论，这一章主要讨论行为整合的过程。

　　行为整合是应用和操练跨国公司文化的过程，也是一种客观需要。一方面，跨国公司将企业文化与现代商务紧密结合，通过贯彻具体而详细的行为规范来向本地雇员传达企业文化，并以此作为评估雇员工作表现的依据；另一方面，本地雇员通过学习和掌握这些行为规范来学习和掌握现代商务知识、技能和工作方法，从中体会企业文化的内涵，使自己成为现代商业文明的一部分。

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平凡生卓越

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　　商务理念和规范像一套舞谱，告诉我们整段舞蹈的分解动作，但不保证我们能会跳或跳得好。所以，要学会这段舞蹈并跳得精彩，我们还要做两件事：跟跳得好的人模仿学习和将舞蹈放进自己的审美和技术背景之内，使其带有自己的风格，让自己脱颖而出。这段舞蹈就是职业发展，模仿学习就是依照舞谱把自己的行为整合进企业理念和规范的过程，而在行为整合之后的个性发挥就是形成个人舞蹈风格的过程。下图描述了从模仿学习到脱颖而出的过程。

　　如图所示，卓越的业绩始于行为整合，让自己的行为符合企业和团队的规范（阶梯1、2）。在这个过程中，你会发现自己越来越像其他人，其他人也会觉得你越来越像“自己人”，双方都感到舒适自在（阶梯3）。一些人，或者说多数人，就停在了这里，满足于他人的接纳和对企业或团队的归属感，让自己淹没在企业或团队的背景里。另一些人则继续前行，成为企业或团队中的创新力量（阶梯4），在服务组织发展目标的过程中取得优秀的业绩（阶梯5）。

　　但是，这个平凡生卓越的过程不是直线型的，而是一个循环过程。实现卓越以后，卓越就成为一种常态和行为规范，于是又一个从平凡到卓越的过程在更高的层次上开始。这是个体和组织保持进步与发展的实现机制。

　　这张从平凡到卓越的图勾勒出本地雇员在跨国公司实现职业发展的路径，指出一切从潜心学习跨国公司的规范开始，不要浮躁，不要急于标新立异或出人头地，对照跨国公司的理念和规范仔细审视自己的行为，揣摩其间的差异、冲突和共通之处，了解哪些需要装载、哪些需要卸载，从而完成在跨国公司内的文化适应和行为整合过程。但适应与整合不是终点，而是起点，本地雇员需要在此基础上运用本地专长实现创新和卓越，并使创新和卓越的行为成为下一个循环的规范—新的规则由此诞生。

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重塑自我的恐惧

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　　十几年前，本地雇员加入外企是需要下很大决心的，因为外企不提供住房，还“不稳定”（即不承诺终身就业）。人们宁可在单位里赚一百多元的工资，也不去外企赚1000元，因为单位不解雇人，还负责住房等所有的福利。现在，单位似乎比外企还“不稳定”，连政府都在不断精简，“稳定”和“不稳定”已不是择业的一个标准。但仍有许多人惧怕选择外企，也有许多人在外企工作一段时间后又回到单位。取代了“不稳定”的担忧的是对文化陌生感的不适，特别是对进入另一种自我状态（作为文化本地化的结果）的恐惧和焦虑：“改变后，我会是谁？我是否还会是我？”与工作保障的不确定性相比，人们可能更惧怕自我的不确定性，即害怕变成陌生的自己，害怕出现自我认同的危机。这是可以理解的，毕竟在变化已成为日常生活主题的今天，人们能够掌控的大概只有自我了。

　　人们不愿意放弃既有的自我认同还由于对否定自我、削弱自我认同的恐惧，因为重塑自我是个漫长、孤独、内心充满冲突和疑惑的过程，每天都在跟自己谈判，在静夜里反省过去的一天，没有人同行，很少人交流，只有一个人在书中、在“日常生活的尘埃”（毕加索语）里摸索前行。这个过程可能是五年、十年甚至更长，直到我们重新获得对自我的舒适感觉，微笑着对镜中的自己说：我喜欢这个人。虽然前一个单位自我的塑造用了更长的时间，但那个过程是无意识的，基本没有痛苦。有人会问：这样做是否必要、是否值得呢？我不想回答，因为我的问题是：我们有多少选择呢？

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转型谈判

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　　就职跨国公司所面对的根本性挑战就是个人的文化转型①，即文化本地化的个体实现。面对挑战，我们有三种选择：一是积极地实现转型，即真转型，二是假转型，三是拒绝转型而离开。对留下的人来说，便剩下两种选择，即真转型和假转型。

　　假转型是一种典型的中国方式，避重就轻、应付差事、耍小聪明。留意一下出租车司机应付系安全带的要求的做法，就不难了解本地雇员假转型的方式：他们把跨国公司文化当做一件行头，依据自身需要和外界的刺激穿上或脱下，意图以最少的改变和努力游走于两种体制之间并获得双份的好处。这是一种取巧图便的生存之道，与之相比，耗神费力的真转型显得有点儿笨拙。

　　假转型的人是跨国公司里的单位人，我称他们双面人。这部分本地雇员多半是经理人员，很了解跨国公司的方式，但不真心认同，所以就把它当成一件衬衫，用时穿上，不用就脱下来；对外籍雇员，特别是老板，用跨国公司的方式，对本地雇员或比自己级别低的同事用单位方式。他们的行为迫使其他本地雇员面对“做人”与“做事”的问题，就是对他们要懂得“做人”，以规避“众口铄金”的危险，而对外籍管理者要懂得“做事”，以实现工作业绩。有位本地雇员对我说，他感到困惑和疲累，“就好像摩擦起热一样产生了无意义的消耗，有时候总是感觉人生的一部分能量也被如此无意义地消耗掉了”。

　　大部分本地雇员都期望在跨国公司里找到一种相对单纯的工作环境，避开单位式的内耗，以跨国公司较明晰和单纯的标准待人做事，却常常发现这很不现实，甚至会吃亏受伤。那位本地雇员伤感地问我：“这种‘受伤’是不可避免的吗？在这种转型时代，我应该坚持还是妥协？”

　　双面人是跨国公司单位化的推动力量。仔细观察就会发现，本地化程度越高的跨国公司，单位化的程度也越高。这是很大的危险，推动着本地化走向它的反面。许多本地雇员不能主动地改掉单位的方式并对跨国公司的方式无意识。他们不坚持什么，但他们会跟随，如果跟上双面人，他们就会对单位化推波助澜。双面人深藏不露，口是心非，满口的跨国公司理念和价值观，一副十足的职业经理人派头，但做起事来却是不折不扣的单位作风。他们很能迷惑高层管理者，同侪和下属也要花一些时间才能看清楚他们的真实面目。

　　与双面人共事很辛苦。他们迫使你使用单位的方式对付他们，但又不能被他们抓住把柄，因为他们会用跨国公司的方式来要求你和挑剔你，所以你得处处小心。最好的办法是尽量使自己的工作职责不与他们的沾边或尽可能少打交道，做不到的话，就要以其人之道还治其人之身。尽管这种办法并非你所愿，但总比被他们“谋害”了要好。

　　本地化过程中的单位化恐怕是个转型时期难以避免的问题。生活在这个转型时代，好处是经历社会变迁的丰富多彩，难处也是面对它的丰富多彩。人是复杂的，又各有各的理由。但我相信假转型不会长久，因为那件外衣不足以影响远见、决策和领导力，它离头脑和心灵都太远。

　　真诚可能会显得笨拙，但会持续久远，因为它能使树根和树冠协调生长，使我们不断靠近心灵的和平。

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像单位的跨国公司

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　　有位本地雇员告诉我，他加入外企的期望之一就是远离单位，全身心地投入到工作本身中去，可当来到他正在服务的那家跨国公司后，忽然有种“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”的感觉。让他感到十分困惑的是，浓厚的单位文化为何能在这家跨国公司如此盛行。他不明白是该公司的文化和宗旨本身就与单位有共通之处，还是在中国分公司就需要这样的行为方式才能有效地运营。他问：“在被单位人重重包围的环境中，我该如何做才能不被打压，甚至排挤出局？如何做才能真正站在公司的立场上多做些实事，推动公司的业务发展？”

　　这位本地雇员提出了一个很重要的问题，就是我们应当如何认识跨国公司。跨国公司不是一种理想型组织，更不完美，也并没有实现它所倡导的所有文化理念和行为方式，但它绝对比单位要先进得多，因为它是市场经济的一部分，要服从资本的意志，其体制内出现的失范或经营管理不善一定是暂时的，会很快得到纠正。

　　如果仔细考察，我们会发现跨国公司之间有很大差别。越是年轻的企业越贴近现代企业理念和方式，越是历史悠久的企业越靠近传统的官僚机构。但是，像单位的跨国公司并不是单位，它之所以感觉像单位是因为它和单位都属于科层制官僚机构。官僚机构有许多共性，如效率低、内耗高、形式重于内容、程序重于结果、缺少问责机制等，这些都导致重视汇报而轻视客户和市场、重视人际关系而轻视能力建设和工作业绩等问题。职场政治在官僚机构中不仅重要，还在相当程度上决定每个人的升迁和任免。不过，单位有更多的附加意义和功能，比如政治制度和宣传导向、社会资源分配、社会等级划分等，这些是像单位的跨国公司所没有的。

　　但是，像单位的跨国公司非常适合双面人生存，因为它既有单位式的舒适，又没有单位附加功能的约束。双面人对像单位的跨国公司来说是危险的一群，因为它的体制里没有制约双面人的机制，更没有淘汰他们的机制。这样的跨国公司更容易在本地化的过程中出现单位化倾向。要避免单位化，这些公司就必须加快公司治理结构的变革，使自己更快地向现代企业组织转型。

　　如果碰巧加入了一个像单位的跨国公司，我想应对方式—离开或留下来的决定因素在于，我们是否能在这家公司找到自己最看重的东西，比如工作舞台、业务规模、发展机会、符合个人兴趣的工作内容。如果是，我们就需要在非原则问题上保持随和以保持跟同事的和睦关系。不随大流不等于非要站到对立面去。包容的能力是重要的，它能让我们站到更高的心灵层面去和与自己不同的人合作。有了包容的能力，我们自然会找到符合自己的价值观和原则的解决方式。包容能使我们了解并尊重他人的理由，不断靠近心灵的和平。

　　对双面人是否也要包容呢？是的，但是在制止他们“谋害”我们之后的更高层次上予以包容。

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探索新自我

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　　有朋友初次聚谈就像问也像自语地说：“敢情外企也有你们这样（朴素）的呀？我以为都跟我妹子那劲儿似的呢。”他看似随意的话常在不经意间被我忆起。就好像有人对上海人说“你不像上海人”，对外语专业的人说“你不像是学外语的”，或在国外有人对中国人说“你不像中国人”，这是赞还是贬呢？我想都不是，而只是人们对非典型类型或非常规形象的惊讶反应。

　　跨国公司的本地雇员有什么样的群体形象呢？综合媒体和公众评论，他们大致有这样一些特征：年轻、收入好、外貌齐整、说话夹带外语（特别是英语）、办事讲效率、受过良好教育、出入豪华之地、有点儿傲气……我是故意模仿媒体和公众的语气的，因为这种语气才是这个形象的本质：受人羡慕，但不够亲切，因此不受人敬重。为什么会这样呢？我想主要是跨国公司雇员对自己还没有感到充分适应，缺少舒适感。在实现文化转型和自我重塑的过程中，我们还没有来得及仔细观察和推敲自己所承载的一切，没有来得及把它们融会贯通，内化为新的自我。

　　融会贯通或称内化的过程并不是自然完成的，而是要找到一种精神或称价值观的启示，在启示的引导下逐渐完成。这个启示就是由博爱和温情所构成的人性的善。博爱和温情让我们远离肤浅、自得，教我们自省，驱动我们尽社会义务和公民责任。善使我们能真诚地对待自己和他人，使我们不仅能体会快乐，还能体会幸福。幸福是一种内在而沉静的感觉，没有内心的不自在。融会贯通的结果就是内心的自在和舒适，即良好的自我认同。

　　跨国公司的本地雇员是中国新生富裕阶层的一部分。富裕阶层在新生阶段受到嘲笑似乎是不可避免的。一方面，他们以自己的新鲜活力和跃动的财富动摇了许多人的社会优越感。另一方面，他们新的价值观冲击着既有的、已经显得过时的价值观，使许多人在不愿放弃既有价值观的同时，又受到新价值观的诱惑。与此同时，新生的富裕阶层的确表现肤浅，对自己突然变化的处境缺少心理准备，有点儿把持不住，所以显得缺乏矜持和分寸感。

　　职业化是新生的富裕阶层实现新的自我认同的有效手段，也是引领其内心走进宁静、舒适和自在的容易把握的航向。

　　什么是职业化呢？职业化代表现行的职业和从业者的理想标准。这个标准随时代的发展和社会的进步而不断提高。职业化有具体的标志，前面讨论过的文化理念、价值观和行为规范是职业化的文化标志，其行为标志有三个基本要素：和蔼友善、矜持和节奏感。尊重和礼貌是和蔼友善的具体表现。矜持比较抽象，作为一种举止特征，它主要指适度和有所保留，而不是常见的大大咧咧或缺少分寸。节奏感比较难把握，也是现代中国人绝对缺乏的。节奏感与眼界、世面有关，更与内心的安详、自在有关。举止有节奏感的人安闲大方，不慌乱，不机械，不怕被人注视，同时含蓄谦和，没有自卑感，也没有霸气。

　　职业化的举止体现一种职业化的个体状态，这种状态就是平常心，即卓越是一种常态。也只有成为一种常态时，卓越才能成为一种品质。

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成为国际经理人（1）

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　　走进国际经理人市场是跨国公司本地雇员的职业发展的另一个方向。它可以是一个更高的阶段，也可以不是，可以是在中国分公司职业发展的自然结果，也可以不是，但它肯定是另一个方向和另一种可能性。

　　许多已经和正在中国分公司担任决策领导人的亚裔和华裔经理人都是在其他亚洲国家的分公司成长起来的，并曾轮调到公司总部工作数年。他们在分公司的卓越业绩为自己赢得了总部的赞誉和着力培养，同时也为自己赢得了更大的舞台和更多的可能性。轮调的好处有很多，比如在更高的层面上了解和熟悉公司的情况从而把握公司对自己所属的国家市场的期待和发展策略，积累国际市场经验并开拓商务视野，扩大自己在公司内的工作关系网络，与总部负责人发展良好的工作友谊并赢得他们的信任。工作关系网络和总部决策者的信任对日后能否有机会回到自己所属的国家市场担任决策领导人是至关重要的因素，把握好总部的期待和发展策略对日后的领导和工作方向以及同总部的沟通具有十分积极的意义，并在很大程度上决定领导者能否成功，而国际市场经验和国际商务视野将为日后的商务决策提供重要参考。当公司向亚洲新兴的国家市场扩展时，这些已经在自己所属的国家市场成功担任了领导者的人就成为公司的领军人物，从而进入国际经理人市场。

　　在非领导层面上，跨国公司需要大量的高度职业化的专门人才，比如法律、财务、税务、进出口、科技研发、生产、人力资源、公共关系、政府关系、营销、培训等领域。这些人可以担任部门或团队的领导者，也可以无行政职务而只担任专家职务，走专业发展道路。他们也会被轮调到总部或其他国家市场以便积累更多的专业经验，而当新的国家市场出现时，他们也是公司首先要考虑派出的人。

　　国际经理人的品质

　　要想抓住这样的机会并在异国市场获得成功，中国经理人需要具备一些重要的个人品质，包括对异域的好奇心、探索的冲动和文化激情。

　　好奇心总是刺激我们想知道在世界的某一个与自己并无关联的角落存在着怎样一个国家，生活着怎样的人，发生着什么事。好奇心总是把我们引领到陌生甚至遥远、危险的地方，让我们有离开家的冲动和在路上的兴奋与快乐。那是一种莫名的、私密的感觉，被一种无法定义的联系牵拽着，直到清晨在千万里之外的床上醒来，看着周围陌生的一切说：“我到家了。”

　　探索的冲动总是让我们在“家”里有新的发现，让好奇心得到满足。我们背着行囊走在异国的土地上，走进异国人的家园去体会他们的生活和文化，一面对比着自己的和另外的异国的，内心不断受着启发并渐渐地丰富起来。对世界的探索其实是对自我的探索。自我无疆，但生命和资源有限，所以自我的发展就全看我们的心和足能行走多远。

　　文化激情给好奇心和探索以内涵。文化是自我探索的媒介和工具，对文化的激情体现了对自我发现的渴望。从实用的角度说，对一个国家市场的了解不能不从基本的文化特征入手，进而深入到它的政治、经济、社会体制，在此基础上理解和把握其市场特征和运行机制。语言是文化的重要组成部分，对异国语言的好奇心和学习热情有助于对其文化乃至市场的理解和把握。进入一个陌生的国家市场而对该国的语言毫无兴趣是不可想象的。

　　中国经理人还需要具备重要的职业品质，包括职业能力和职业素养。这些在前面已有讨论，不再赘述。

　　国际经理人的作用

　　国际经理人通常作为外籍雇员在特定的国家市场工作，跨国公司期望他们起到重要的作用，包括领导作用、教育和培养本地雇员的作用和行为示范作用。

　　领导作用

　　领导作用指的是开辟市场、建设基础设施、实现稳定增长、赢得竞争和制定长远发展战略。

　　开辟市场需要有创业精神，像企业家那样不畏艰难和勇于开拓。在一个没有完全开放的市场，开拓者要有破冰的勇气和胆量，同时还要有足够的智慧和经验权衡风险与回报，不莽撞行事，不想当然，不主观武断，不抱偏见。家乐福在中国市场的推进方式就很聪明，也很有趣，他们知道中国的零售业会越来越开放，对外商的限制会逐渐取消，但觉得开放的速度太慢了，所以采取行动加速该行业的开放。他们的聪明之处在于，每次只出一点格，其幅度和速度大致是比政府的决策提早一拍或半拍，也就是说当政府想到时他们就做到了，这样既出了格、抢到了先机，又在政府可以容忍的范围内。相比之下，他们的竞争对手就没有悟出在一个逐渐开放的市场中巧妙运作、抢夺先机的窍门。

　　说到莽撞和偏见，摩托罗拉的教训可以写进经典案例。在进入中国市场的早期，摩托罗拉在无线通信领域的竞争地位还没有确立，跟其他外国设备供应商一样，都处于竞争的起点。在一次重要的竞标中，摩托罗拉投标失败，负责这次投标的外籍经理想当然地认为中国政府招标部门收受了竞争对手的贿赂，所以才没有选择“最好的”，即摩托罗拉的产品。他没有向上一级请示，就自作主张地给更高一级的中国政府部门写了一封匿名信，指责招标部门收受贿赂，鼓励不公平竞争。收到信后，政府对事件进行了认真的调查，排除了收受贿赂或不公平竞争的可能，澄清了事实。这件事引起怎样的轩然大波是尽可以想象的，摩托罗拉遭受的名誉和商业损失也是难以计数的。公司很快开除了这名雇员，并努力挽回影响，但过程极其艰难，以致多年后，当摩托罗拉已在中国市场取得巨大成功并成为最受尊敬的外资企业之一时，当年亲历修复过程的公司领导人一提起这件事还心有余悸。

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成为国际经理人（2）

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　　基础设施建设指的是建立完善和有效的销售网络、客户网络、组织机构、内外沟通渠道、企业文化和经营管理方式。新市场的开拓者往往只关注销售和客户网络的建立和完善，而忽视内部组织机构的完善和有效性，导致沟通不畅、企业文化无力和经营管理的混乱。这有客观的因素，也有主观的因素。客观上，市场开拓者一切从零开始，疲于应对，而市场竞争无情，所以只能关注销售和客户，忽视其他。主观上，一些开拓者认为抓住了销售额就什么都有了，“纲举目张”；另一些人则藏有私心，喜欢独掌权力，因而忽视组织机构的建设。在摩托罗拉发展的第二阶段，一位到任不久的决策管理者说，他来中国后的主要工作是“建设基础设施”，即建立健全组织机构，下放权力，并使整个机构有效地运转起来，结束所有人围着一个人转、所有权力归属一个人的局面，实现团队管理，贯彻摩托罗拉文化。

　　基础设施建设还有另一个层面的含义，即制定企业长远发展战略和市场布局，以确保实现稳定增长，赢得可持续的竞争优势。雀巢公司参与奶牛饲养以确保高质量和稳定的牛奶供应，摩托罗拉积极带进海外供应商并积极培养中国供应商，这些做法都是富有远见的基础设施建设，也体现了他们的基本发展战略，就是立足本土，致力于可持续的业务发展。这样的战略今天看来已经没有什么新鲜，但是十几年前是罕有的，甚至让中国人也替他们捏把汗。令人欣慰的是，他们都已经进入了收获季节。

　　基础设施建设在更高的层面上还意味着建立企业的品格和文化，或称企业的商业格调。这对企业的雇员有特别重要的意义，对商业伙伴和客户也同样具有重要的意义。格调不高、品格不受尊敬的企业是危险的，并很可能是不长久的，安然和安达信已经有力地证明了这个判断。在品格与格调的建设上，英特尔及其精神领袖安迪格鲁夫先生曾做出过令人尊敬的努力。英特尔亚太区某分公司多年前遇到过一个难以应付的客户公司采购主管。此人好色到有道德缺陷，每次采购旅行必要英特尔的高级销售人员带他到色情场所消遣，每晚要去多个地方，每个地方必要有性活动。由于他掌握着英特尔最大的订单，为了公司的生存，销售人员不得不陪他前往，为他买单，但对一部分有虔诚宗教信仰的英特尔销售人员来说，这样的工作令他们的心灵蒙受耻辱。由于不愿忍受对自己道德感的反复伤害，销售人员把这件事汇报给当时的公司主要领导人格鲁夫先生。格鲁夫先生也非常愤怒，仔细考虑过后，决定在拿到当年的订单后便把此事告知对方公司的CEO。这个决定的理由是，客户下订单的时间就在眼前，那份订单关系到英特尔当时的生存。所幸的是，对方的CEO也坚持同样的道德原则，把那个采购负责人开除了。英特尔所冒的商业风险是巨大的，但如果不这样做，长远的风险会更大：它会损害公司的声誉和形象，也会失去坚守生活道德的优秀雇员。对那家客户公司来说，容忍采购主管那样的雇员无异于毁掉公司的未来：供应商尚且羞于与其保持商业关系，客户又如何呢？

　　教育和培养作用

　　外籍雇员的另一个重要作用和工作职责是为公司培养本地雇员，建设起本地雇员管理团队和专业技术团队，然后离开，把新的分公司交给本地雇员。这当然不是一个任期或三五年内能够做到的，但这是外籍雇员要不断实现的职责。

　　外籍雇员必须对本地雇员承担教练的职责，把商务知识、商务技能、商务理念、公司文化、经营管理方法传授给本地雇员，使他们能够胜任工作。在此基础上，外籍雇员还要懂得培养本地雇员，为他们提供实践的机会和舞台，纠正他们的错误，教会他们正确的方法，使他们得到有效的培养。

　　在有着观念、体制、价值观一类阻碍的国家市场，外籍雇员还需要担负教育本地雇员的作用，以帮助他们克服观念和行为方式上的阻碍，顺利实现职业发展。

　　在整个的跨国公司生涯里，我不断受到外籍同事的启发和指导，受益良多。我的第一个老板，工作伊始就让我学习到第一个商务理念“Initiative”，即主动性。我为他工作一个多月后，有一天他突然对我说：“你没有initiative。”我说：“如果您觉得我的工作有令人不满意的地方，我会虚心听取意见，但我不缺少initiative，因为我事事都想在前面、做在前面，从没有过失误。”他说：“你的工作样样都很完美，但你是做一天和尚撞一天钟，你的钟撞得很好，但你没有长远打算。”我的确没有。我告诉他我是闭着眼睛走进公司的，没有打算做下去，也没有打算离开，因为我还没有找到下一个方向。他没有不高兴，也没有对我失望，而是从那天起，只要有空就把我叫进办公室给我讲解公司的组织结构、各部门职能和相互关系、公司的历史和人物、公司的技术和产品的特性及竞争力、在中国的经营管理问题、中国市场的问题、公司在中国的发展战略和面对的种种困难与挑战，他还让我直接参与他的日常工作并分担他的一部分职责。他是我商务生涯的启蒙老师，通过让我了解商务工作的意义和价值把我带进了一个全新的职业领域。

　　另一位老师是公司的人力资源负责人，他教会我从工作中获得乐趣。当时中国公司刚成立半年，只有几个产品部门有经营活动，规模很小，有的部门只有一个人，大家对中国市场持观望态度。为了让公司各部门决策层对中国有所了解，对中国市场树立信心，总部决定在中国召开一次高层研讨会，要求所有与中国区业务相关的副总裁以上的人员参加，其间不仅有内部研讨，还要拜访中国政府各有关部门、公司的客户，以及学校、单位、商店、古迹，当然还少不了各种娱乐活动以便体验一下中国文化。总裁忙得不可开交，作为他的助手我也是以一当十，劳累不堪。那位人力资源负责人关切地对我说：“Lusha，I don誸 want to see you work hard. I want to see you work smart.（陆莎，我不想看到你辛苦地工作。我想看到你聪明地工作。）”这话让我想了很久。我开始检讨自己的工作价值观和工作方式，对比他的和其他人的方式，认识到“努力”、“刻苦”之外还有智慧和快乐，认识到工作是可以用来享受的而不是用来苦行的。于是，在替总裁安排该次会议的告别晚宴时，我把地点放在了钓鱼台国宾馆（那是外国公司首次使用国宾馆），并邀请几个同事帮我一起工作。在那个初夏的傍晚，人们着装整齐地在芳菲苑的草坪上喝鸡尾酒、聊天，在小乐队现场演奏的中国古曲的背景里观赏日落。夜幕渐渐降临，大红的灯笼在长廊处亮起，最后一抹晚霞挂在天边，谁也不想进去吃晚饭。晚宴近尾声时，中国歌舞团的艺术家们表演了精彩的民歌和舞蹈。那是个非常愉快的夜晚。当人们依依离去时，有人特地走来对我说：“We were honoured.（我们备感荣幸）”。而我何尝不是对自己也表示了一次敬意呢？这次活动让我学会了组织和使用公司的资源，学会了与同事共同完成一项复杂的工作，让自己轻松地享受工作的乐趣，也让他人获得工作和分享的机会。我并且还认识到，这样一些看似浪费的娱乐活动其实是游说或称营销的重要组成部分，对参与者有重要的影响：当那些决策者考察中国的投资环境和市场、生活条件时，他们何尝不是也在考察中国公司本地雇员的工作水准、能力、品格和格调。此次会议后半年，有从总部来的人说：“他们（指与会者）仍不时提起那个晚上。”

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成为国际经理人（3）

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　　在我进入咨询领域时，得到了两位外籍同事的帮助，一位是中国公司的CEO，一位是总经理。做顾问，我总是关注客户的问题，忽视问题以外与自家生意有关的事。CEO让我懂得，一个称职的顾问不仅要有专业特长和专家水准，还要“think business”（从生意的角度看问题）。那对我是个全新的挑战，也是个全新的概念。总经理则帮助我改变文风。我常要通过写文章和做演讲介绍公司的业务，扩大客户资源，但我最初写出来的文章和讲稿学术味很重，不容易被人理解。总经理熟悉新闻写作，便同我一起商量修改，句句斟酌，直到满意为止。

　　教育和培养员工是每一个经理的分内职责，但对外籍经理来说，它更是一项使命。外籍雇员是商业文化的传播者，也是商业文明的播种者。从这一点意义上讲，他们对本地雇员和那个新兴的国家市场是负有历史责任的。在中国分公司取得杰出市场和社会成就的跨国公司领导人大都是带着这样清醒的认识来中国工作的，他们取得的成就和获得的认同都是这种认识的结果。

　　示范作用

　　教育和培养本地雇员的最好、最有效的方式是外籍雇员的示范行为，也就是企业内部的行为沟通。文化、理念、标准的讲授和传播是重要的话语沟通，对本地雇员的认识具有重要的指导作用，但真正对行为产生立竿见影的影响的是行为沟通。用行为告诉本地雇员什么是正确的比用话语有力一千倍，而且直截了当，清楚明白。

　　我的第一个老板就是个身体力行的人，他的日常行为无不体现“尊重个人”的公司理念。他跟所有员工打招呼，包括茶水室的阿姨。他不开会、不打电话时，办公室的门总是开着的，任何员工都可以在门前停下和他打招呼或跟他简短地交换一下意见，也可以敲敲门问可不可以跟他谈谈，而只要手头没有紧急的事，他总是愉快地邀请对方“进来坐”，或说“给我10分钟”。如果在10分钟内事情忙完，他就会走出办公室招呼那个员工过来。中午，他跟员工一起在餐厅里吃饭，随意地坐在认识或不认识的员工身边，平和地跟大家交谈。由于工作的关系，我们常要一起到外面开会、就餐，他总是替我开每一道门，司机开了车门他也要让我先上，自己绕到对面去上车。起初司机不懂，只管给他开门，不管给我开门，他就告诉司机说：“你要先给女士开门，给不给我开门不重要。”特别让我印象深刻的是他对任何求职信都认真回复。公司初建，总裁办公室常收到国内外寄来的求职信，他的处理方法是先把信转给人力资源经理，然后再写一封简短的回信，感谢对方对公司的兴趣，告知已将求职信转给了人力资源经理，一旦有了合适的空位，人力资源经理会与你联系，然后签上他的名字。他拟定了这样的程序和复信格式，要我对所有求职信照此处理，并由他签字。他的方式已经变成了我的方式，多年来无论在哪里，我总是及时回复每一封求职信，认真对待每一份求职申请，从不怠慢任何求职者，因为这对公司的声誉和形象是非常重要的。但是我现在知道，多数人对陌生的求职者态度冷淡，对求职信不屑一顾。我说不上那是出于傲慢还是出于无知。

　　外籍雇员应当努力成为本地雇员的行为榜样，树立高的标准以鼓励本地雇员不断进步和提升职业水平。在坚持操守和原则方面，摩托罗拉中国公司的第一任财务总监为所有人树立了榜样。他是位摩门教徒，平和宁静，与世无争，讲话声音很小，连他的秘书都说很少听见他的声音。但在坚持财务原则方面，他一向声音响亮、话语简洁，从不退缩。我曾见他拿着总裁的报销单去找总裁问明他认为交代得不清楚的花费项目（总裁有时会记不清出差期间的某项花费，这很平常），也常见他拿着其他部门负责人签署的账单去问总裁某一笔花费是否得当、是否有足够的理由。在账务审查上，他不允许任何含糊其辞。这些行为在中国基于人情的社会关系中显得有些格格不入，但他赢得了所有摩托罗拉同事包括总裁本人的尊敬和信任。他培养出的中国财务经理，其工作风格和原则性跟他很像，我也曾见她拿着总裁的报销单向总裁仔细询问。

　　国际经理人的能力

　　在职业能力、领导力和职业素养之外，外籍雇员还应当具备经验总结能力、跨文化沟通能力和文化学习能力。这三种能力对在异国市场开展跨文化管理工作具有重要的意义。

　　经验总结能力

　　总结能力其实是一种抽象思维能力，对过去的经验和教训、成功与失败、所得与所失进行反思、归纳和总结，找出规律性和普适性的东西，找出错误或失败的根源，使过去成为未来的新起点。

　　总结的目的是积累和应用。中国的经理人在参与改革开放二十多年以后是有许多东西值得总结的，因为中国的经验就是计划经济向市场经济转型的经验，对其他同类国家市场具有借鉴和解释意义，而经理人在操作层面上对转型过程日复一日的经历和体验则对跨国公司在同类国家市场的操作具有实实在在的现实指导意义。善于总结和应用中国经验将是中国经理人能够获得的重要附加价值，也将是他们重要的市场竞争优势。

　　总结中国经验还具有更深远的意义。中国正在成为世界经济增长的引擎，这个正逐渐显现的事实要求中国经理人（当然还有从事其他职业的中国人）调整自己的角色，为未来中国经济的领导地位做好准备。这种准备应当从解决中国的问题和总结中国的经验开始，因为只有当我们开始解决自己的问题而不是讨论别人的问题、开始总结自己的经验而不是阅读别人的经验时，创造才会开始。只有创造才能确立领导地位，否则中国经济的未来将会变得与中国人无关，中国的经验将变成西方人的财富。

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成为国际经理人（4）

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　　跨文化沟通能力

　　沟通能力指的是语言和文化沟通能力。中国经理人的外语水平不很好，但足够应付日常工作，而文化沟通能力普遍低弱。我们都知道很多外国人虽然能讲流利的汉语，但遣词造句无法讲究，说出话来常有不得体之处，只是我们都会体谅，不去计较。我的一个朋友就在约时间的时候对我客气地说“随你的便吧”，把一句表达不悦的话当成礼貌话来用。在商务工作中，外籍同事也常常犯“会说话的错误”，惹得中国同事连连抱怨他们“还不如一句都不会说的好”，因为他们的中国话常会惹恼客户或让客户感到不舒服。我曾听到一些中国同事抱怨一个汉语流利并娶了中国太太的外籍销售经理“把客户都得罪了”，以至于客户下了最后通牒：“下次要还是他来，我绝不签单。”在一次规格非常高的小范围圆桌会议上，一个汉语极流利的外籍经理模仿着轻松随便的口气对政府高级官员提建议，我不知道在场的其他人是怎样的感受，但记得我的皮肤一阵阵发凉。显然他没有学会说正式场合的用语。这些看起来像是语言问题，其实是文化问题。

　　任何一种成熟的文化都是精细的、多层的、多面的和流动的，其语言也会反映和表达这些特性。学术界有学术话语，政府有政治话语，商界有商务话语，市民有市井话语，从一个人的话语特征我们常可以知道他的职业和专业背景，甚至所属阶层背景。不同的工作和生活圈子决定了人们使用不同的话语并形成某种话语习惯。在话语之外还有语境，即话语的场合或圈子。人们依据不同的场合、不同的对象调整自己的话语，以便适合具体需要，比如工作的时候使用商务话语，在家里使用生活话语，在研讨会上使用专业或学术话语，跟不同阶层的人讲不同阶层的话语。这些对外国人来说是难以把握的。

　　我第一次听不懂别人的话是在美国一个中上阶层的社区画廊里。那是个富人区，居民热衷于资助艺术活动，轮流为艺术家提供画展的经费，并为参观者提供酒水，气氛接近沙龙。带我去的同事把我介绍给他认识的人，其中有个女作家，一张口就把我噎住了—我没听懂。我笑了一下扭头看同事，他用我听得懂的普通英语重复了那个问题。她的话若换作文字拿给我看，我不会不懂的，但我以前从没有听人那样拽文地说英语。第二次的经历是在论文答辩会上，那个我平时非常熟悉的教授一反常态，拽文得厉害，第一个问题就让我没听懂，好在我不容易紧张，听不懂我就微笑，转移视线看我的论文导师，他便巧妙地让我明白是什么问题，大家都不尴尬。虽然顺利通过了答辩，我还是对那个问题耿耿于怀：我可以读懂社会哲学的经典著作，为什么会听不懂一个跟我的论文相关的问题？原因当然是我不熟悉美国学者圈子的沟通话语。这样的遭遇以后肯定还会有，它们提醒我继续学习英语和它背后精细的文化，而不是浅尝辄止。

　　作为国际经理人，英语几乎是唯一的工作语言。中国经理人的英语多半还只够表达基本的意思，远达不到精确、婉转、细微、周到的程度，也就是说还谈不上有什么语言修养。这是不够的，也是一种重要能力的欠缺。

　　文化学习能力

　　有一位英国经理人几年前来中国分公司工作，一句中文都不会说，对中国的了解只限于旅行手册介绍的内容。但他对中国有强烈的认知欲望，他的认知行动从日常生活开始：跟老师学中文，到秀水街买东西侃价，坐火车旅行，手里拿着快译通跟旅途中遇到的人聊天。通过阅读，他了解中国的每一处风光和历史古迹。他的旅行基本都坐火车，他说在火车上可以接触当地人，体会当地风土人情，分享当地人的生活。他不仅去城市，也去乡村；不仅去敦煌和丝绸之路，也去内蒙古和东北。我最近一次跟他交谈时，他正在阅读关于中国三农问题的书。

　　跨文化沟通能力的培养依靠个体的文化学习能力。文化学习取决于几个因素，即意愿、消费价值观、兴趣领域和自我评价。

　　文化学习的意愿一般人都会有，只是强弱程度不同。强烈的意愿能让学习坚持长久，反之则不长久。消费价值观指的是肯不肯在文化学习上花钱。越来越多的人用自己的积蓄在业余时间进修或攻读学位，但很少有人花钱去听音乐会、观赏戏剧、看艺术展览；越来越多的人利用假期去旅游观光，但很少有人到了纽约后把钱花在大都会歌剧院或百老汇。

　　文化兴趣存在越来越大众化或称消费化的倾向，即使不愿意跟随大众的人也不能避免，比如人们打起背包独自或结伴去旅行，但关注的仍然是表面的自然风光、风土人情，很少阅读旅行地的历史、文化或在旅途中了解当地的政治、经济、社会状况，对当地的居民及其生活方式也缺少兴趣。粗浅的文化趣味不能引领我们深入文化的内里，也就学不到文化的精髓。假如我们又认识不到自己的粗浅，满足于获得表面的认知，文化就会离我们越来越远。

　　驾驭优势地位的能力

　　身份类分制赋予的特权和职业发展带来的成就感，构成国际经理人的优势地位，如果驾驭不好，这种优势地位就会成为成功的陷阱。人类找到了许多方法应对失败和贫穷，但很少有人探讨应对成功和富裕的有效方法。驾驭优势地位的能力对第一代中国国际经理人尤其重要，因为这是一种全新的生存状态和体验，因此也是十分陌生的。

　　有一家大型跨国公司的CEO很耐人寻味。刚就任CEO不久，他接受新闻媒体采访，他的媒体顾问发现他的衬衫袖口不仅水边，还有布丝吊下来，就提醒他，他不经意地说：“我回去告诉太太。”过了一些天，他又接受新闻媒体采访，顾问发现他又穿了那件衬衫，就又提醒。这次他说：“我太太说我没有必要改变。”不顺应他人的眼光而以平常心看待自己的成就和地位是非常重要的。要做到这一点，我们必须把卓越看做自己的义务，把自己的优势地位看做是完成义务的资源。

　　中国能否输出职业经理人

　　这个问题指的是中国国际经理人群体，而不是某一两个人。这是个简单问句，却不是个简单的问题，对它的近期答案我还做不出明确的判断，因为领导力的建设不是短时间里能够实现的，跨制度、跨文化的领导力要花费更多的时间。但是，我们必须开始行动。

　　能否输出职业经理人既是个人问题，也是国家问题和时代问题。人的发展，特别是群体的发展离不开国家和社会条件的支持。中国已经为国际经理人的出现提供了制度性支持，但技术性支持还十分有限，比如在国际商务旅行和就业方面的不便。人的发展是国家的根本发展，公民的信誉和地位代表着国家的信誉和地位。希望看到不远的将来，公民地位的提升、公民信誉的累积反过来推动中国长远的核心竞争力建设。