《老板其实不难懂》
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前言
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打开主管心门，和你肝胆相照！
员工总是对主管摇头叹息，因为主管把钱花在毫不可行、异想天开的点子上；提拔虚有其表的草包；拒绝替员工加薪，甚至隐瞒公司的营业数据。主管所做的事，与激励员工时所说的话，并不见得一致，连拍胸脯保证的事也口是心非。即使他下午三点钟就已完成工作，他也会挨到晚上，等到最后才离开。
你偶尔会抱怨你的主管吗？他总是出一堆难题给你吗？你可能认为他固执、难以捉摸，甚至是个祸害？——这和主管是否经常冒犯你有关。
好消息是：你终于能够好好算计你的主管了！更确切地说，他必须乖乖地按照你的旨意行事。不过前提是，你必须知道他的脑袋瓜里正打着什么主意，因为主管总是“说一套，做一套”。
只要你愿意，我可以像前线间谍一样，提供老板的秘密情报给你。之前，我曾是某大集团的主管;但现在，我则是泄漏主管秘密的“线人”。
若能知晓主管内心真正的想法，这场游戏将对你容易些：无论在平日或谈判时，让你更能争取到自己的利益。你还可以看穿主管的借口、预知他的决定，甚至避免惹他生气。
本书第一部分“主管这种人”，告诉你“成为主管”的过程。为什么主管是“没人教”的领导者？为什么主管在员工面前会吓得发抖？为什么主管总是最后一个知道八卦的人？
此外，我还会告诉你如何赢得主管支持的诀窍。这个基本原则就是：你的主管是自私鬼，你得帮帮他！
第二部分“主管是领导者”，警告你慎防主管的懒散管理伎俩，带你窥视主管的激励诡计到底暗藏什么玄机，告诉你为什么主管喜欢将员工批评得一文不值。我也会对这些管理伎俩提出积极的应对建议。
接着，我们将探讨有关工作团队的话题，例如：主管会提拔哪些人？解雇哪些人？为什么主管需要狗腿部属，讨厌爱发牢骚者，欺凌弱势员工，甚至经常指定“二百五”同事当职务代理人？我会给你具体的建议，让你聪明地找到自己最佳的定位。
第三部分“主管是难以捉摸的人”，教导你如何对主管进行测谎，让你巧妙地看穿你的主管。我将一一揭露主管的各种怪癖，诸如：为什么Ａ型主管总是毫无理由就怒斥员工？为什么Ｂ型主管即使员工错误百出也不吭一声？为什么Ｃ型主管锱铢必较、吝啬到不行？
我将用犀利的文笔分析各类型主管，让你了解他们千奇百怪的特征，并提出制服各类型主管的具体方案。
本书第四部分“主管是谈判对象”探讨实际的交战守则。首先论及谈判时该如何对付主管，再来提醒你别落入主管的“修辞学”圈套中：谈判时，主管会采用什么手段对付你。你最好怎样反击回去。
接着，我们针对三个最重要的谈判议题——薪资、升迁与面试——提出有效策略。诸如：为什么多数主管在跟员工面谈时，对员工的表现评价都不高？如何在面谈时替自己加分，抬高你的身价？薪资谈判时，如果面临主管顽强抵抗，如何在不激怒主管的情况下，达成加薪的愿望？
此外，我也会告诉你主管面试时，会设下哪些圈套引诱你上钩，你又该如何借着迂回手段而非赤裸裸地直接争取心目中理想的工作。
我将带领你窥探一个有着各种怪癖和缺陷的主管的内心世界。你的主管是个强劲的比赛对手，我保证：倘若知道怎么跟主管过招，并使他信服，那么你就能毫无困难地让主管打开心门，跟你肝胆相照！
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成为主管：出乎意料的事
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先让我做个自我介绍吧！我，就是你的主管。只要我愿意，我可以让你升职、给你加薪；我可以夸奖你，让你宛如置身云端；可以给你有趣的工作；我可以允许你继续进修，相信你的能力，并把你当作“人”来看待。
不过，只要我想，也可以让你过着如地狱般的职场生活：毫无理由地斥责你、丢一堆苦差事给你、对你的工作吹毛求疵、忽视你的意见，更让你的休假成为遥不可及的梦想。尽可能地欺凌你，让你宛若置身水火之中，甚至是炒你鱿鱼！
坏消息是：你得依赖我！
好消息是：我更不能没有你！
（老板的秘密之一，本书后面将有更详细的介绍）
再者，我们的关系并非单行道，我是你的敌人还是贵人，完全取决于你的态度。愈了解我，就愈能掌控我。
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你的主管：没教过的领导者
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我是如何坐上主管这位子的？不清楚。但可以确定的是：我是在半信半疑中被拱上去的，先前没人测试过我适不适合。管理者的首要任务在于领导。怎样证明我的领导力呢？在登上这位子前我没领导过任何人，充其量也只领导过我的车子！
现在，有个有趣的差别：要驾驶交通工具必须先经过笔试和路考，合格后才能拿到驾照。交通工具越大，所需的训练越多。然而，领导员工并带领整家企业超越今日的竞争对手，我究竟需要哪些能力呢？“权力”！除此之外，什么也没用！
所有主管和我相同，都是“没人教的”领导者。起码，刚起步时的确如此。你还会讶异：为什么公司到处都是危机、分崩离析？为什么直属主管是员工辞职的首要原因？为什么主管总喜欢欺压、排挤下属（mobbing）？为什么主管一直盲目地招募人员、提拔某员工、将某员工降职或解聘？
或许，就如畅销书作家葛勒曼（DanielGoleman）所言，“许多管理者都被自己的情绪蒙蔽了”！我行驶于一条思想狭隘的单行道上，毫不留情地辗过部下的谏言，无视前方闪烁着的红灯。甚至还会决定突然停止正在进行的计划，加快或是延宕计划的进度，或者全盘否定原先的计划，来个一百八十度的大转变。我的部门左摇右晃，让员工们众所周知，烂司机通常不会认为自己开车技术差，而是怪罪乘客过于紧张。调查结果明确显示：主管这种人都对自己评价过高。但是，员工往往比我们还清楚我们的能耐有多大。
当然，你可以有更好的出路：爽快地把辞呈丢在我桌上吧！但是，仔细想想：下一个主管会更好吗？不用说，他们铁定不会是圣人！
你是否对“主管”这定义有新的诠释？我不只付你薪水，还会丢难题给你。你要咬紧牙关撑着还是轻松度日完全由你决定。若是能了解我的弱点和极限，对你来说是再好不过了。你将不再受我摆布，甚至可以左右我，你的态度还会影响我的行为，这种现象将在本书后面有更详细的介绍。
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其实主管什么也不懂
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我所做的决策使员工们惊慌失措，但通常没有任何人对我提出疑问，只见他们交头接耳地讨论着：“主管究竟在想什么啊？！”当我尝试解决一个问题的时候，我的脑袋里又会无来由地冒出三个新的问题。或许，我发布了一项足以让整家公司瘫痪的命令；或者是我无理取闹大声训斥整个工作团队，任意践踏他们的工作动机。
“主管究竟在想什么啊？！”员工之所以会问这个问题，是以为我在执行决策前总会深思熟虑。然而，实际上我根本没有在想什么后果，因为我无法预测事情发展的结果。我只是像个顽皮的小孩，为了刺激好玩，而故意去拉火车的红色紧急停车把手。紧接着，我们部门就像是紧急煞车的德国高铁特快车（ICE）一样，发出尖锐刺耳的刹车声，而我把这些都归咎于其他原因。
其实，真正的原因在于我偏离了实际情况。毕竟，一天中的大部分时间我得待在好比真空状态的会议室里活动，就像与世隔绝一般，我被隔绝在执行决策的日常情况之外。
你可以请教企管顾问，了解我们这些主管是如何评断自己所做的决策。即使公司因为我们的管理失误而经营不善，以致成了一堆废墟，我们也会声明这都与我们的决策无关。我们只会责骂懒散和无能的员工，并自认为是经济环境、媒体和激烈竞争下的受害者。除了我们之外，其他人早已料到我们会制造出这些灾难。
难道是因为我们这些主管不知道自己该做什么吗？事实上，我们通常因为专业领域上的亮眼成绩而自诩为专家，就好像最顶尖的专家必定是最优秀的领导者一样！这就类似把德国国家足球代表队资深球员马特乌斯（Lothar Matthus）聘任为拜仁慕尼黑足球队（Bayern München）的经理是一样的道理！
假设我一开始任职于终日操弄着数字和报表的企业经济部门，后来获得上级的赏识被任命为会计部主管。虽然薪水比以前更加优厚，但是突然要我停止之前那些终日与数字为伍的交易工作，我办不到。于是，我处处干涉员工，激怒了他们。每天被大小日常琐事缠身，所以我没有时间管理。
00但如果我真的放手不管业务细节，那么我可能会逐渐脱离现实，这是很危险的。所以，就算会议再无聊，我也会坐在后面听着报告发呆，至少还会像阅读福音书一般地浏览公文，发言时也会跟员工们说得天花乱坠，甚至在高层面前卑躬屈膝地报告着，并且热衷于悦耳动听却不切实际的公司政策，最重要的是必须领导你和其他同仁——然而，这个我从不曾学过！
当我对自己这个新主管的身分感到不幸与无法胜任时，你还会感到讶异吗？因为我不再被允许去做我能力所及之事。因为我无法胜任我必须执行的任务：领导部属，沟通协调，以及代表公司！
这些日子以来，我甚至荒废了我最驾轻就熟、引以为豪的技能：会计做账技巧。现在我欠缺的是决策时的洞察力。这就是为何员工会针对我的决策抱怨“主管究竟在想什么啊？！”的原因。
万一我表现出色呢？那么，将有一场大灾难：高层会出于奖赏而再度提拔我，可能是重要部门的主管、公司经理人、监事，甚至万不得已时任命我为董事长——无论如何，最后都会升迁到我能力无法胜任的位置（此即彼得原理）。
上述例子可套用于所有领域：比方说，让伟大的信息科学家担任企业经理人反而会毁了信息中心，因为他们较善于处理计算机而非与人群相处。或者，任命极具写作创意的广告文宣人员为通讯处主管，这样只会让他趋近无能为力的混乱中。
当我们这些主管一直被上级提拔，直到升任的那个位置是我们无法胜任的时候，你也毋需害怕，因为你通常能从一些巧妙的管道，获知主管差劲的航行技术而让公司这艘大船免于翻覆的意外。
你要悲观地看待事实吗？或者，你可以乐观看待并一笑置之，遵行迪尔伯特原则（DilbertPrinzip）：最无能的员工会按照既定的管道，升迁到对公司最无害的位置——主管！
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得到主管位置的各种手段
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读完上篇文章，你心想：如果能力是升迁的入场券，那么我这主管肯定是个无照驾驶！好吧，我承认。我的确不是用什么光彩的手段得到这个位子。
常见手段如下：
·靠关系
·封口型的提拔
·逢迎拍马
·继承家业
靠关系的幸运儿
成为主管之后，大家都窃窃私语讨论着：“为什么是‘他’啊？”突然间，某个人醒悟到，原来我老婆和我直属主管的夫人熟识已久，因为她们俩都是某间网球俱乐部的会员。难道这两对夫妻不曾一同前往西班牙旅游胜地伊比萨小岛（Ibiza）度假吗？
大家对我升职的原因心照不宣。为了让自己别过于欣羡我，他们都视我为一条可怜虫。未升官前我已无法胜任工作，现在更是犹有甚者。我连“牵着员工的鼻子走”这么简单的事也办不到。我的无能大家有目共睹，但是没人敢说出口。不管怎样，我的背后还有高层替我撑腰呢！
封口型的闲差主管
我成了人们口中所谓的“喝茶看报主管”！在之前的工作岗位上让我有相当多的机会得以利用职务之便对公司不利，这些机会甚至多到连我的直属主管也发觉了。像我这样资深的员工，公司若想解雇我，可得付出一大笔可观的遣散费。再者，高层也不愿在公司内引起任何不必要的骚动。因此，公司没把我撵出去，而是以需要借助我的能力之名义将我升职。
之前我只是个研发部的小主管，现在我则自称是“特殊任务部主管”，而且也毋需为此多做解释。烦闷无聊时，有一大群员工可任我差遣。对公司而言，我领导的这个部门根本就微不足道，甚至迄今连一本公司员工的电话名册也没有！
逢迎拍马的狗腿
你总是认为上级会提携有创见的人？错!大错特错!我就是个活生生的反例！我之所以能成为主管，全是因为我的直属主管信任我。然而，我的脑海里还是会闪过这样的念头：“噢！不，真的。绝不可能是这个原因！”
过去我就像个毫无意识的机器人一样，年复一年、日复一日地遵行上级的命令，就如同人们口中所说的“应声虫”。即使成为主管，我仍旧和以前没两样，是个没有思考能力的“应声虫”。
不管做什么决定，我都吓得发抖。因此，我可能下定决心“不做任何决定”，要不然就是将全部责任推卸到你和其他同仁身上。
公司继承人
我不用慢慢地往上爬，“咻”的一下子就登上主管的位子。理所当然地，公司上下全都议论纷纷，说我是受到我那伟大的父亲（或是母亲）的庇荫，而非因为本身的能力好才坐上这位子。一些有分寸的员工，特别是老一辈的，更不时提醒我：“但是，您父亲以前总是……”最惨的是，这些老员工还会在背后扯我后腿。只要我依照自己的意思行事，他们就命令我马上停止。
再者，就是威信方面的问题：那些如今该由我领导的员工，老是把我当成昔日那个念着“小皮球，香蕉油，满地开花二十一”的小孩，把我抱在他们怀里逗弄着。甚至在对话时用“你”而非“您”来称呼我。似乎没有任何人记得，我已经不是当年那个乳臭未干的小子。我已经长大许多，而且也变得更聪明了。
如果我是上述这些受之有愧的空降部队之一，请你不要太难过。无能主管的长处：他们需要有能力的员工，这样他们才不会完蛋。在本书第三部分，我将详细为你介绍各类型主管，分析他们的特质，并告诉你如何从他们那里获得你想要的。
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新主管总是战战兢兢
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终于成功了！现在我是主管啰！尽管我现在看起来自豪、兴奋不已，但心中不免充满疑虑：如果我无法胜任这项职务，该怎么办？倘若员工不接受我这个新主管，该如何是好呢？假若在我的领导之下反而使得业绩下滑，会怎么样呢？
此外，我的升迁该不会是上级的失策吧？当然，我奉行“矫饰原理”——强调自己的长处，掩饰短处——并透过自我宣传让上级确信我具备能力。然而，真相终究会水落石出。有人会察觉到：我不是天生的领袖者，只是一个没有小孩的中年苦命男子。
我的疑虑不停地啃食着我，让我寝食难安。于是，我跑到书店中寻找，看看是否有教导新主管的入门书籍。一本？两本？……哗！有一大堆！书名透露了所有信息。举例来说，一本特别为刚上任的主管所写，名为《生存指南》的书，看了不禁令人毛骨悚然，就好像前方有一场丛林中的殊死战正等待着我一样！
这位机智的作者向我解释道：“我患了‘冒充大人物’症候群。”这种病的症状是，我不觉得自己升官了——这十分正常，别担心！治疗这种恐惧的办法：首先，想象我是某一位自己所信服的主管，然后，试着仿效他的行事风格，做出与主管身分相符的言行举止。如果，你突然发现我像头狮子般发出吼叫，或许是因为我想要隐藏心中的某些不安。拜托，可千万别被我吓倒啰！
另一本主管入门书籍教导我，如何在上任前就先针对各种可能情况加以演练。作者建议我替前任主管举办一场欢送会，这么做，就是要让最迟钝的人也能察觉到：现在，我们的主管离开了！然而，更重要的是：现在，新主管来接替他的位子了！
除此之外，这本入门书还针对就职演说提供一些建议——千万不要公开地向员工说：“我打算彻底改造眼前的一切！”最好是能够缅怀、称颂前任主管，并赞扬员工们之前的工作成果。也许，我一开始会轻拍你的肩膀表示赞许，但不久之后可能就转而大声喝斥你。也就是说：不要太认真看待我当初对你的称赞。
为什么我一开始就这么小心谨慎呢？因为，我需要你的支持！然而，你的支持一点也不明显。我们终究生活在一个民主社会，我们有权可以选择任何事：市长、国会、早餐用的奶油，甚至是你的主管。
只不过，这似乎违反了民主惯例——不论你愿意与否，我已是你的主管，这个不争的事实，由不得你。你无法采用民主的方式推翻我，所以工作时你可能会想尽办法暗中跟我作对。这可是会要了我的命呀！算了，让我告诉你两个成为主管的通道吧！
·外来求职者
·内部晋升者
外聘的新主管
对我这个外来者而言，你们公司内部的情形，我一无所知，就连实习生也比我了解公司的发展动向。我即将管理的部门名声如何？工作同仁在其他领域上的表现如何？有足够的员工完成上头交付下来的工作吗？抑或是工作量太多？有哪些地方需要改善？分配给每个员工的任务进行得如何呢？（各个职位的任务权责乱得像一片废墟！）
我无法从高层那里获悉上述信息，他们不了解公司内部平日所发生的真实情况。现在，我只能靠你了！但是，你该用什么来激励我，难道是和我分享你的权力吗？为什么你该告诉我部门有哪些弱点？你是这个团队的成员之一，而且很可能会对我不利。
我的问题在于：一方面，我应该自第一天上班开始，就以新主管的身分要你做个明智的选择。但是，另一方面，你自己却有一套对付我的办法。
好吧！我不该大吼大叫地跟你说话，而是应该跟你和平共处，这么做才能利用你的优势获得好处。
内部晋升者
原本就在这工作的我，对公司内部大小事可说是了若指掌，像是公司内部作业流程、各部门的弱点，甚至连谁和谁一派、谁和谁敌对，我可都清楚得很。我的问题在于：该如何让你明白，我是在连自己也意想不到的情况下当上主管的。
大家对以前的我是再熟悉不过了！那时我们一起笑，一起狂欢，一起大肆挞伐公司的管理方案。然而，现在是你该把我这个昔日的老战友当成主管尊敬的时候吗？只因现在由我审核你的账单、给你打考绩，甚至决定你的薪水？
现在，我处于进退两难之中。如果我管得松一点，会有人在背后说闲话：“看，那家伙当上主管啰！他爱怎么做就怎么做呢！”如果我严加管理，又会有人批评：“哟！那家伙才刚上任就这么专制啊！完全认不得我们，摆什么臭架子嘛！”或许，当你愿意敞开心胸接纳我这个新身分时，我才知道什么是中庸之道吧。
反抗我，根本是白费力气。最好等你爬上了像我这样的高位，再来与我对抗！外聘的新主管可能会在试用期间频频受挫，但这事可不会发生在我身上，对此我是十拿九稳、稳操胜券。再说，有高层在背后替我撑腰。如果想让他们改变决定，不就等于要他们承认错误吗？当然，这事绝不可能发生！
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继任者的假想敌
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福格茨（BertiVogts）是个差劲的国家队教练吗？或者，都怪他运气不好？谁叫他成了贝肯鲍尔贝肯鲍尔(FranzBeckenbauer),前任德国国家足球代表队总教练——编注。的接班人？员工对新主管的评价往往取决于前任主管的声望。我上任后的第一场仗，亦是最难的一场：竟是跟前任主管的阴影对决。形势对我极为不利，这种局面下我能依靠的只有你。若是你胆敢乘人之危，偷偷在背后暗算我，我绝饶不了你！若是你能帮我渡过难关，你的大恩大德我将没齿难忘。
我必须击败的前任主管，可能有三种类型：
开山祖师爷
荣退者
从未有过主管的部门
“开山祖师爷”的后继者
我噩梦的开始——接管这个“超级巨星型”主管的位置。他一手创建部门，使它从无到有。每个在这里工作的员工都是他的“粉丝”，因为所有人都是他雇用的。
他那爱乱发脾气的个性、顽固倔强的性格，或是策略上的失误，早就被大家所淡忘。但是对他的赞扬、亮眼的成就，以及那段美好的时光，将永留大家心中。按照这样的标准，对迄今只担任过主管代理人的我而言，该如何与之抗衡、通过你们大伙的考验呢？即使像华生这样聪慧的人，要他扮演福尔摩斯的角色，也是会让他伤透脑筋呢！
这就是我费尽心思得来的位置，才第一天上任就把我置之门外。不只是你，或许连高层，以及和我们公司有生意往来的伙伴们都注意到：前任主管的这双鞋让我来穿，不会太大吗？
建议：缅怀前人对你没有任何好处，因为他再也不会回来了！你想尽办法希望公司炒我鱿鱼，让我在这待不下去，可是要冒很大的风险。如果侥幸成功，就如你所愿；如果不幸失败，你的饭碗难保！再说，就算我离开，也难保你和下个新主管不会产生相同的问题？
看看我的优点吧！说不定，前任主管只是在唱独角戏。现在，给我好好听清楚，照着我的话去做：请表现出你的诚意接纳我，承认我的优点吧！刚上任时，你的赞美是我梦寐以求的东西。执行计划时，我更需要你的帮助，好让我不会重蹈前人覆辙。要是我能获胜，从此就可高枕无忧，对你来说也是有利的！
“荣退者”的后继者
前任主管已届退休之龄，在退休前几年，部门就开始过着无为而治、休养生息的日子。他希望退休前部门内不要有任何骚动，所以尽可能地拖延必要的革新，私下解决潜在的冲突，让无能的员工继续苟延残喘。
接着，我上任了！我的出现给整个团队带来新气象，让你们遭受到前所未有的文化冲击。然而，正当我下定决心要大刀阔斧地进行那些未完成的事，你们那懒散成性的样子却浇了我一盆冷水。每个人都说：“但是，我们以前总是……”
员工都不顺从我，对我这个行动主义者嗤之以鼻，只想过着往昔那般安逸的生活。我终于忍受不住鞭笞他们，员工的反弹也很大。
建议：我的这番新作为来得及维持员工竞争力、确保你们的工作地位吗？请你敞开心胸，迈向一个全新的开始，为自己加分吧！让咱俩私下谈谈吧！告诉我，哪些是我必须立即革新的目标？只有当你将新计划全盘托出，你才能按照自己的意思决定未来的行进方向。否则，我会先将“你”这块绊脚石踢开。
从未有过主管的部门
接手一个从不需要任何主管而且快速发展中的部门是一件好事吗？不，根本不可能！
第一点：当一个从不需要任何主管的部门开始有了直属主管，员工心理通常会不舒服。我得设法克服他们随之而来的反抗和封闭的内心世界。第二点：当高层开始注意到，这样一个部门确实需要主管，这通常表示该部门已到不可收拾的局面，或者是鸡飞狗跳的地步。如今，我就像是在暴风雨中独自航行的小船。
建议：乐观点！有主管不是什么坏事！我可以帮你跟上级争取权益，维护我们部门的声誉，甚至重新整顿作业流程。要是能提供重要情报给我，必能巩固我们部门在公司的地位，这也意味着，你将为自己带来更多的收入和更好的升迁机会。
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主管是无情而不同情的
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你亲眼见过我无情地将员工踩在脚底下的样子吗？你亲眼见过我在全体员工面前一一数落每个人，对下属工作上出色的成就没有半点赞许，甚至在言谈间反复出现“我”这个字吗？
在“合群”这方面，我们这些主管鲜少是良好典范。你自问：为什么我会被提拔为主管？因为我把最好的想法和全体同仁共享，（多么合群啊！）还是因为我了解到要使他们为我而战，成为我旗下的死忠部队？因为我在会议中懂得设身处地为他人着想，（多么合群啊！）还是因为懂得把某些话拿到台面下来说？因为我平息了团队中的人员冲突，（多么合群啊！）还是因为我只是克尽职责罢了？
我之所以能够成为主管，并不是因为我合群，而是因为我的“冷面政策”﹔不是因为我关心全人类的利益，而是因为我奉行冷酷的实用主义。我们这些主管很多都是虚情假意的伪君子。整个工业赖以维生的就是，在各种研讨会中教我们处理人际关系的基本方法。
也许你曾听过心理学家阿德勒（AlfredAdler）的论点：一个愈容易感到自卑的人，就愈渴望能够超越他人，追求至高无上的权力。不过，这绝不是在说我！所有的主管必定也会这么说。你可以从我平日的行为举止中，归纳出一套自己的想法。
万一我又过度地卖弄自己，并且如同发布军令般地交付任务给你，你根本不必因此而生气。这只是因为我不想示弱，博得你的同情。想当然耳，我必须向全世界证明我是个了不起的人物。
或许，我对“权力”望眼欲穿。身为工作团队负责人的我，对于部门主管之位垂涎欲滴。身为部门主管又希望在头衔前面有个代表“首长”身分的字眼。即使已经成为总经理，也还想更上一层楼。我的眼里只有层级地位。
这样的情况也许常发生在我身上：做任何事都以自我为中心，单独行动而不顾及其他人的利益。很明显的，我只关心自身的成就，希望“我自己”这家“公司”能够不要期待会有这样的奇迹出现：我会在下次的领导讲座中，成为你们团队的一员。请你奋力地把球传给我得分就可以了。当我冲锋前进的时候，请你助我一臂之力。举例来说，帮我想些好点子，譬如是：如何能让我的部门在公司内部产生影响力？如何使我们的工作更加有利可图？如何能让我在我的直属主管面前表现突出？尤其在员工面谈和薪资谈判时，你将更能从中获利（本书的第四部分将有更深入的介绍）。
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主管是权力孤独者
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主管的命运：高薪的可怜虫！
当我坐在餐厅里和员工一起吃饭时，他们不再那么开怀地闲聊着。突然间，笑声减少、谈话变得较简短，甚至那个之前我没受邀参加的“保龄球之夜”的话题也突然停止了。
这种时候我不得不承认：我不是他们的一分子，我跟他们不是一伙的！我的针织衫颜色代表着另一种身分地位！我是主管！
我赚的钱比你多，开着顶级时髦的公务车，理所当然地。对此我没什么好反驳。名片上的职称更是让我满怀骄傲。但是，这些都无法改变我的愿望：我希望有归属感！我多么希望能跟你们一同欢乐，一同谈天说地。然而，事与愿违，我必须小心翼翼、字斟句酌地跟你们说话。
要是能跟你们解释高层领导怎么找我麻烦，而公司政策有时候多么不合我的心意就好了！大部分时间我只是替高层转达坏消息的信差而已——对此你们却总是不停地埋怨、咒骂我。
我应该跟谁说这些事呢？其他的主管级同僚吗？不！为了升迁，那些主管级的竞争对手都暗中窥伺着我的一言一行，好抓到我的小辫子。即使面对上级，我连“有问题”这个字眼都决不能说出口，这可会让我的升迁计划马上落空。不管上级说什么，我一律点头如捣蒜，不停地拍手叫好。只有离开高层办公室之后，我才会再度想起自己的意见。
在这种情况下，我脑海里浮现了一个问题：你们偶尔对我的称赞——尽管少得可怜——究竟真实性有多高？要是从明天开始我失去了这个头衔的庇荫，会发生什么事呢？有多少员工会大声斥责我，而不像以前那样暗地里偷偷地埋怨我？
这些担心很可能毫无根据，因为你们不仅接受我，还包容我的缺点。但是，我无法忘却知名瑞士剧作家弗里绪（MaxFrisch）曾说过的这句话：“一旦掌握权力，便不再拥有朋友。”
我根本不期待你们的怜悯。不过，说不定你们愿意坐到我这桌，和我分享几个有趣的故事吧！甚至我大胆地希望你们也许会赞美我！（也要我真的值得你们称赞，不然我可是会察觉到你们口是心非哦！）这么做不但对我好，也有助于我们之间的关系。何况，这也不会有损于你的升迁。
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主管是权力孤独者
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主管做什么都错
我经常处于进退两难之中：我做也好，不做也好，都会遭受一堆批评与责难！不是下面的员工发生暴动，就是上面的长官告诫我要遵守纪律。
举例来说：你要求我加薪，而我也知道这是你应得的。但是，为什么我不干脆点头答应呢？我的成就取决于你的工作绩效。我需要有动力的员工，这种情况下，加薪是惟一途径。
但是，如果我慷慨地给员工加薪，高层会对我留下什么印象呢？他心里会这么想：“败家子！”因为领优厚薪水的他会训诫我：现在的经济情况不理想，公司必须非常节俭。
不管我怎么决定，免不了都会得罪一方。
一天十小时，一周五天，工作对我来说总是如此。身为员工的你要求我向上级争取你的利益！更换办公用具、不要用打卡钟，还有替公司的球队找到合适的教练！
事实上你们的代表——我——经常向高层反映，而他又要求我必须代表公司的利益，对你们说“公司对你们已经很好了”、那些陈旧破烂的家具就跟新的一样、打卡钟可以防止员工偷懒、公司组织球队会增加员工的运动伤害。
心理学家们对这种进退两难的处境找到了一个恰当的措词：他们证实我是“夹心三明治”。上头的高层不断对我施压，底下的员工也给我压力，而夹在两者之间的我却不知如何是好。
你平常就注意到我身陷这种困境吗？当我应该代表你向上级有所请求的时候，你能顺便提供我一些使他信服的好理由吗？譬如是，老旧的家具吓坏了我们的潜在顾客？没有打卡钟就算员工加班也不用付加班费？或是，根据德国健保公司（AOK）的研究显示，公司组织球队已证实可降低员工的患病率？要是你知道我必须穿越哪些关卡，那么你就能事先帮我规划好，我该如何替你争取权益。
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主管好比笼中鸟
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许多员工都这么想：主管真自由啊！他要来就来，要走就走。他可以批准自己的休假申请单，任意挑选与谁共事，还可以随意雇用与开除员工。轻松惬意地躺在顶级公务车内，用公司配的手机聊天，说不定也无需用“恭敬的话语”和高层说话！
没错！跟你的主管相较之下，身为员工的你显然是个被链条拴紧、毫无自由可言的奴隶。然而，真相是：没有人会像身为主管的我那么不自由！没有人会受到这么多的压力，身陷层层战线中而动弹不得。然而，我总是得为大小事“负责”。换言之，我是个“笨蛋”！
只要想想我的工作时间就知道了！一星期我大约花了五六十个钟头坐在这里办公。就算周末放假在家，也还有一大袋公文等着我批阅。我随身携带着公司手机，有时让我觉得身上像是绑着一颗不定时炸弹，因为高层随时来电，常常会打乱我事先安排好的私人计划。不论白天、黑夜，或是休假时间，我都日以继夜地工作着。高层把我当成狗来使唤。
就算我特地休假去旅行，如果公司有突发状况，这些问题也会如影随形地跟着我，而非如往常般地将我的休假延到下个年度。
如果我不在公司坐镇，那铁定是我输。有三种可怕的情况可能会发生：
1好不容易逮到主管不在的机会，你们开始作怪，搞得公司天下大乱。
2你们想把所有工作做好，但事与愿违。因为关键的钥匙握在我手里，而我现在却远在碧海青天的国外度假。
3即使我不在，你们仍然表现出色，完美到没有半个人惦记着我，尤其是我的直属长官。
上述三种情况都对我不利，特别是影响到我未来的升迁。第一种情形是我无法掌控你们，第二种情形是我找不到能够委托的人，至于第三种情形——也是最糟的一种——不禁让高层怀疑：难道身为主管的我可有可无吗？
不管是雇用还是开除员工，我时常觉得缩手缩脚。我提出新计划的愿望只会令上级血压升高，而不是我的人事预算增加。
德国对于员工解雇规定相当严格，就连法官想写出让人找不出漏洞、无法反驳的解职令也无法成功。有时我觉得，只有当员工狠狠地朝我下巴挥一拳——要是能证明是在上班时间（而非午休）的话——那么公司才有可能不用花五位数的退职金辞退员工。
看到这里你是否有点幸灾乐祸呢？因为，你的职位比你想象中的还要有保障！但是，难道你不会有点生气吗？因为有些同仁老是游手好闲。因为有些人请了三星期的病假，回来后只见他晒得发亮的古铜色肌肤，脚上穿着布满沙石的凉鞋。然而，当别人在别处逍遥时，你却只得加班，累得连回家的路也认不清。现在，你终于知道为什么我不采取严厉的措施来清扫弊端了吧！那么，主管到底有多自由呢？他们好比笼中鸟！
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主管像只埋首于琐事间的无头苍蝇
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从前，我的会客室就跟城堡要塞一样，要是没有事先预约，纵使天皇老子来，我也照样不见。而且，要通过我秘书这关，可比要突破会咬人的看门狗还难。以前，我在这里是为了要工作！然而今日呢？在全体员工传阅的公文里，高层鼓吹着“门户开放管理”政策。（大家噤若寒蝉，没有半个人敢问这是什么！）换言之，主管们热烈欢迎所有人在工作时来“找碴”！譬如：你可以利用电话、手机或是电子邮件对我疲劳轰炸，也可以在语音信箱里塞满一堆信息。
重要的是，我的办公室不会荒废成空中楼阁，这是毋庸置疑的。我依赖你的消息，我必须知道目前公司的营运状况如何，哪里出现问题，还有大家对我的决策有哪些疑问。然而，除了你之外，连公司客户、供货商、人力中介，甚至其他主管、监控部门的同仁，还有高层领导都不请自来！
一项研究已经证实：主管这种人经常每小时从事三十多种不同的活动。处理每件事花不到两分钟，这样的工作成效如何，你可想而知！
这是从日常琐事开始的。例如你正希望听到我对这个问题的答复：“该怎么处理某位难缠大客户的申诉案件？这可是涉及一大笔钱呢！”我用一只耳朵听着你报告，与此同时，计算机屏幕上不停闪烁着新信件的信息，秘书把公文丢在桌上等我批阅，实习生们也冲进办公室跟我告状，就连办公桌上的电话也响了起来。
“让我再考虑一天。”我这样安抚你。然后我接起电话，电话那头传来了律师的声音！天啊！小纸条！关于这次和竞争对手调解会谈的公文摘要在哪里呢？我埋首于公文间，想跟我的秘书求救，但是他早已离开。接着，我批阅另一份文件：会议的主办单位询问，何时把演讲稿送去。哦！对了，演讲！就在这时，实习生们边哭边说：专员又再次欺凌、压榨他们了，要我给他们作主。天哪！我真想好好地训诫他一顿，让他感到无地自容！就这么办吧！把他叫进来谈谈！
就这样，我成天被大小琐事追赶着。批阅着一份又一份的文件，无法分辨事情的轻重缓急。当然，你隔天来请求我的批示又是白等了，你的询问对我乱哄哄的脑袋起不了作用！最好别通过电子邮件请示我的意见，有时一天收到七十多封的信件，我还来不及一一浏览完信件主旨呢！
不过，这样的工作流程可是令我相当自豪！不是我自夸，和其他主管相较，我每天收到的信件数目，可是会多到吓死你们！那个我特意放在桌上写满行程的日程表，就是要让你们看到我多么有“人气”！要是没有我，公司可能会倒闭！
要是我平常就无法专注于这些日常琐事上，那么真的有重大事情发生时，情况会怎样呢？以人事升迁为例，我会考虑如何让你尽其所能地发挥才能，并提供你一个前途似锦的职位吗？
当然不会！所以，你必须不停地争取你的利益，用行动表达你的坚持，直到从我这里得到你想要的东西为止。诸如：问题的答复，在职进修的批准，员工会谈的预约，或是未来升迁的书面协议，等等，都要跟我据理力争，千万不要害怕把我踩在脚底。
记得把我们协商的结果写在小纸条上提醒我，一定要写在纸上，绝对不要用电子邮件的附件传给我！这样才能让我把这事挂在心上。万一我们下次约定的日期到了，一定要马上提醒我！
多数的员工都太过保留了：他们只是暗示自己的想法，期待有一天我能发觉。要是什么事都没发生，他们心里又会不舒服。这么做，就像在波罗的海栽种松露一样波罗的海的气候和土壤无法栽种出松露——译注。，是徒劳无益的！
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帮助蹩脚主管以图利于自己
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你是否发现，上级斥责我，声音大到连那低沉的嗓音都穿透木门？我们部门是公司的替罪羔羊？在仓皇中，我害怕到连手都不由自主地抖动着？我满布汗水的前额闪闪发亮？
请你诚实以对：你是否曾想给蹩脚主管致命的一拳？所以，你没尽全力工作、迟到早退、时常请病假。看到一个不慎跌落井底的小孩，原本你可以给他绳索，救他一命。遗憾的是，你并没这么做。举例来说，因为事情繁重、压力太大，使我忘了讨论企划案的事。然而，只要我一把头转向你们，寻求你们的帮忙，你们就摆出一副不赞同的鬼脸表示抗议，并且在其他部门人员面前，毫不留情地反驳、批判我的看法。
我可以理解你们的目的：你们想要一个可敬的主管，而不是懦夫。但是，有必要通过这种方式达成你们的愿望吗？不要忘了：要高层开除主管级的员工，并非轻而易举之事。我对自身所扮演的角色感到不幸，然而我也是管理阶层的一员。高层领导让我有幸能进入尊贵显赫的上流社会。就算台面下，高层把我骂得很凶，但是在员工面前他还是很挺我的。
要知道即使是丑小鸭也会变成白天鹅；在盲人眼中，独眼侠也能成为国王！此外，我可是出色的替罪羔羊：要是公司营运上出了什么状况，高层领导会把所有过错都嫁祸到我身上。
请你自行想象一下，我长年来是个蹩脚主管，而你被分配到我的部门工作，与其说这里是钢铁厂，倒不如说是个废铁场。你如何在这里大显身手呢？如何实现你的创意，达成加薪的愿望呢？是什么动机能让你在工作上更有冲劲，日求精进呢？
答案是：你需要一个有能力的主管。下列方法有助于达成你的目标：
换公司或是换部门吧！不过，要及时行动！不然你可是会被我拉下水，身陷难以脱身的泥沼中！
你如果联合其他同仁一起抵抗我、欺凌我，甚至轻易地让我成为敌人的手下败将，要把我赶出这里，但我前面就已经提到，这是件多么困难的事。除非，高层领导透露出某些信息！他们若在公开场合批评我，这就会成为我被围剿的导火线。然而，就像“围剿”这个字的涵义：你无法跟我单挑，而是需要其他同仁的支持！
第三种可行办法会让你吃惊：开始关心我目前的处境，并改善它，让我成为有能力的主管！你跟我分析，为什么在员工面前我一点威信也没有？问题出在我们部门的组织架构吗？还是我睡过头耽误了会议？工作品质出了问题吗？务必给我建议，让我知道如何改善情况。记得提醒其他同仁：“我们的能力只跟主管差不多而已！”如果你能转个念头，那么你大可放心，你会得到我的宠爱。说不定，还能成为高层领导眼前的红人。只是，千万别对高层领导隐瞒你为我付出了多少。
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精简管理让主管发抖（1）
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如果说有个字能让我见了，就像魔鬼看见圣水般的恐惧，那必定是“精简管理”。公司要裁员，我无话可说，因为我就是应该被裁撤的人！这正是“精简管理”的概念：为什么还需要团队领袖和部门主管呢？高层领导可以把自己的人脉渗透到最底层的员工，通过这些部门中薪资待遇最差的员工来协助他，造就我们所谓的“狗腿”员工。
当然，这跟金钱有关！身为主管，我每个月的薪资大约是七万到十万欧元不等，红利则视公司情况而定。此外，还要加上公务车、手机、旅游津贴、秘书的薪水等等。偶尔，还有邮资费用。
万一在公司内部开始落实“精简管理”，那么我的位子就不保了。我只看到一个机会：向上潜逃！通过升迁登上高层之位，是我惟一的生路！
或许，我会毫无顾忌地为我的升迁奋战。这场比谁活得久的战役使我的视野变得狭隘，我几乎不再顾及你们这些员工的感受。例如：如果你提供我一个“如何省钱”的好点子，那么我肯定会即刻跑去告诉高层领导。当然，我不会提到这全是你的功劳。最后，我会获得升迁，而不是你获得升迁！
你想要加薪？无疑地，我不会把你的要求转达给高层知道。我已经很久没被他们召见了！你想要升官？我肯定不会伸手帮你。这里根本没有多余的位置能安插你进去。
在这种情况下，你只能通过下列两种方式来维护好你的利益：
你不应该失去我的宠爱：说不定哪天我真的升官了，或是我自觉职位安全无虞了，那么我又会更加仁慈地对待你。
你应该把握机会与高层领导拉上关系：万一大楼管理员把我的职称从门上拧下来，那么你这些年来的工作可能全都白费了，而我的承诺也变得一文不值！所以，你要利用每个机会，让高层注意到你工作上的表现——不久的将来，他可能会是你的直属上司。如果有一天，上头直截了当地要我去休假，那么，我也没有任何理由觉得自己受到冷落和欺骗了。
别害怕，高层不会对你感到厌烦，如果你能透露给他一些重要的事——“精简管理”的点子，这就能够跨越层级的关卡来传递消息。
如果你在走廊上恰巧遇见高层主管，不要只论及你的工作，还要给他友善的问候、电梯内亲切的对谈，或是刊载于地方报上的近期访谈中对他的恭维：这些可以增强你未来升迁的优势。注意：他永远认得“狗腿”者的脸和名字哦！
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精简管理让主管发抖（2）
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在这种情况下，你只能通过下列两种方式来维护好你的利益：
你不应该失去我的宠爱：说不定哪天我真的升官了，或是我自觉职位安全无虞了，那么我又会更加仁慈地对待你。
你应该把握机会与高层领导拉上关系：万一大楼管理员把我的职称从门上拧下来，那么你这些年来的工作可能全都白费了，而我的承诺也变得一文不值！所以，你要利用每个机会，让高层注意到你工作上的表现——不久的将来，他可能会是你的直属上司。如果有一天，上头直截了当地要我去休假，那么，我也没有任何理由觉得自己受到冷落和欺骗了。
别害怕，高层不会对你感到厌烦，如果你能透露给他一些重要的事——“精简管理”的点子，这就能够跨越层级的关卡来传递消息。
如果你在走廊上恰巧遇见高层主管，不要只论及你的工作，还要给他友善的问候、电梯内亲切的对谈，或是刊载于地方报上的近期访谈中对他的恭维：这些可以增强你未来升迁的优势。注意：他永远认得“狗腿”者的脸和名字哦！
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别让主管蒙在鼓里
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请你仔细回想每天的上班日。身为主管的我把工作重心放在哪里呢？你常感受到，我从早到晚坐在这儿等候你们差遣吗？我对你们敞开大门吗？发生问题时会询问你们的意见吗？会欢迎你们提出想法与批评？让你们参与重要的决策？告知你们交易进展如何，还有哪些地方需要进行革新？
我有多了解你们的工作呢？我能够判断你们每天在这办公是在处理什么业务吗？认真回馈你们？我会仔细说明每个赏罚的理由，以督促你们进步成长吗？我会考虑你们的事业前途吗？我会询问你们是否需要在职进修吗？我会记住所有的承诺吗？
我如何对待工作团队呢？我会定时召开部门会议吗？我会关心全体员工是否有发言机会吗？团队内部发生冲突时，我会出面当和事佬吗？员工的聘用与否是我的工作重点吗？会与你们商谈招募新员工的事吗？会彻底准备好面试的相关事宜吗？会把听取你们的意见当成第一位吗？
或者，实际情况完全相反：我无情地把工作委任你们，无条理地通知你们，而且让你们自生自灭？简言之，我每天都被工作缠身，却还必须为你们操心，你们也的确感觉到我的不耐烦？
事实上，时间管理训练专家在报告中指出：某些主管每天花不到十五分钟领导员工！顶尖的经理人员会花费一小时，大约是他一天工时的十分之一。如果经理人员不管理，部门就不会有任何进展。这就跟制鞋匠不制鞋，就没有鞋是一样的道理。
如何让主管充分授权？
我认为谁是我们部门里最重要的人呢？我看到责任全落在谁肩上呢？谁的脑袋最好，拥有最多宝贵的学识呢？还有，谁的桌上总是叠着一大堆工作等着处理呢？
毋庸置疑，我就是在说我自己！
我不反对授权部属，但是，如果由我亲自执行工作，通常完成的速度会快得多。我不反对开放的信息政策，不过，你不需要什么都知道。此外，我也不反对用民主的方式做决定，比方说，员工餐厅的菜单内容。然而，如果事情涉及公司，那我就必须紧抓着不放！
没错，我就跟多数的主管一样，把职权、学识以及决策权限独揽一身。直到有一天我去度假时，你才彻底体会到：少了我什么事都无法进行！我的办公桌上堆积着一叠最简单的公文等我批示。你们用“三个星期后才会回来”的话敷衍打电话给我的人，连重要的决策也搁置一旁，等候我回来处理。此外，你们的日常工作可能也无法顺利进行，因为必须等我点头同意。
觉得身为主管的自己是不可或缺的，这是很棒的感觉！因此，我经常紧握工作不放，严加保护我的学识，总是希望以个人的身分代表公司，就连面谈实习生的时候也是如此。对于“谁是全公司里最重要的人”这个问题，挂在墙上的魔镜给了令我愉悦的答案。只不过，它对我的缺点保持沉默，避而不谈：
当我每天处理着烦人的日常琐事时，一些重要的主管任务被我搁置一旁。尤其是不重要的领导原则：“授权”！
只要我一离开公司，公司就会倒闭。
员工看起来像是被我软禁，不情不愿地工作着，他们的工作动机归零（针对这种现象，我会采取哪些激励措施来对付他们呢？详见第五章“胡萝卜手段”）。
此外，我也会在研讨会中大言不惭地呼吁：主管的首要任务在于，让自己变成多余的！我应该把工作委派给员工，平均分配知识，信任地转交决策权限，让你们明白了解到，这就跟足球队上场比赛的道理一样，当情况紧急的时候，身为教练的我，只能坐在看台上观看你们。让我成为多余的，多么大胆放肆的要求啊！我成为主管的终极目的，是因为我可以让顶头上司确信我的重要性。一旦“授权”出去，我的重要性不就降低了吗？
如果你想改变我的想法，让我把工作委派给你们，你只有利用这个策略才能成功：必须让我看到，即使我把工作委派给你们，我也不会因此变成多余的，而是比之前还更加重要！
步骤一：表面上特别强调这份授权工作是无关痛痒的任务：“身为主管的您大概不想浪费时间在这些事上面……”
步骤二：阐明我会有什么好处，比方说：“当您去度假的时候，我们就可以开始生产。那么，我们就可以提前两个星期交货。”
步骤三：跟我暗示哪些是可行的英雄事迹，譬如：“你现在可以利用这些无所事事的人来发展新的公司策略……”
这些极富价值的建议，教导你如何让各类型难缠的主管把权力下放给员工，在本书第三部分“主管是难以捉摸的人”有更详细的介绍。比方说，面对“锱铢必较型”主管时，要怎样跟他相处？
要主管善待你，先好好对待主管
所谓“共鸣法则”，用通俗的话来讲就是：我怎样对待别人，别人也会怎样待我。我领导你们的方式会影响到你们的态度，我也会信赖你；你对我坦率，我也会坦诚以对。接着，你很快就会感受到我的热情，我会让你的工作变得乐趣十足。
当然，我会又臭又长地跟你们谈“彼此信任”。但是，在走道上设置打卡钟到底又是什么意思？为什么我要派人假扮买家到各分店测试你们？我基于何种原因加倍监督你们的工作？
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主管要靠员工帮忙
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“主管是主人，员工是奴仆”，这种角色分明的时代已经过去了。对我而言，今日的情况经常是反其道而行：我觉得自己依附着你们！高层领导期望，我能用现代化的方式领导你们。我不应该对你们大吼大叫，而是要使你们信服；不应该处罚你们，而是要好好地奖赏一番。
我的员工是部门的马达，而我只是坐在驾驶座上的司机。要是你们有气无力地工作着，我也无法前进。这会坏了我的好名声，更重要的是，我期盼已久的年终红利。
我的噩梦是：你们每个人不但工作马虎，而且工作成效不佳。我们部门的年度绩效少了15％。甚至连高层领导也对我失去好感。
要是遇到了紧急关头，上头就会采取德国甲级足球队的策略：开除主管（教练）而不是开除足球队员。
我们对过去角色的认知，被现代化的领导方式搞得乱七八糟、颠三倒四。今日，员工可以采用最新的拷问刑具“主管评判”来对付我：公司准许每个员工给主管打分数——当然，采用匿名方式——好让我们看清楚自己的优点与缺点。但是，高层领导从这些评判中能得到哪些结论呢？他们会比较各部门主管的成绩，并依照成绩高低排名次：成绩高的主管，显然有员工在背后支持；成绩低的主管，则是被员工狠狠地刺了一枪。
谁知道你是否在平日破坏我的形象，例如，通过一些流言蜚语暗地中伤我。你在复印机旁和人闲扯的事，不费吹灰之力地传遍了整个部门，现在大家都把我跟“白痴”画上等号。身为主管，我赖以维生的是一个好名声，我希望被众人视为一个毫无缺陷的首领。
万一在这场阴谋中我看穿你的诡计，虽然这是你应得的下场，但我还得小心翼翼地掩饰我的报复动机，否则别人还会认为我没有接受批评的雅量！今天大家都这么说：身为主管必须要“打断牙齿和血吞下”。
或许我是草木皆兵，诸事皆疑：看到你因为新总理的笑话而大笑时，我以为你在嘲笑我。为什么会这样呢？因为，长久以来我心里有鬼！我通常坐在部门的炮弹上（见第119页“热门‘主管谎言排行榜’”一文）。我巧妙地掩饰学识上的贫乏，允诺员工一堆无法兑现的诺言。不过，当你问及公司主管的最新状况时，我又会如数家珍地道出丑闻。
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【主管检验表】你的主管是条可怜虫吗？
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下列问题和你的主管有关，请以你主管的立场来回答，并从每一题的选项里选出一个最合适的答案。测验结束后，你就能知道你的主管对自身的角色有何观感——幸运儿或是可怜虫？
1如果你的主管上面还有个直属上司，他是如何看待他自己和这位“顶头上司”的关系呢？（想象他会怎么说？）
ａ）“棒极了！我们很合得来。”
ｂ）“我总是对他逆来顺受。”
ｃ）“我经常必须去完成那些我不愿意做的事，不然就会挨骂。”
ｄ）“我的直属上司支付我薪水。对我而言，他的愿望就等于是命令。”
2如果你的主管基于经济因素而必须开除一个资深员工，你认为你的主管会有什么样的反应呢？
ａ）“我的噩梦就从这开始啊！我就像那些被挑中的资深员工一样痛苦。”
ｂ）“我个人深深地为这个员工感到不幸。但是这么一来，其他人就安全无虞了。”
ｃ）“欲达目的就得不择手段，在工作上不容许我们有半点感情用事。”
ｄ）“这事让我心情十分低落，不过，对外我还得保持冷静，毕竟我是个榜样。”
3你的主管大概是如何看待他的例行性公事呢？
ａ）“有些公事简直就像处罚性的工作，但是不管怎样，我的薪水很高就好啦。”
ｂ）“公司赚钱也就是我赚钱，不管是要我招募或是开除员工，还是要我冒险或是做例行公事，我连眼睛都不会眨一下。”
ｃ）“要是我能有更多时间做以前那些专业工作就好了！升迁后，我的乐趣更少了。”
ｄ）“我的工作令我乐趣无穷，甚至有时候我热爱工作更胜于我的嗜好。”
4如果下班后你的主管又是最后一个待在公司加班的人，他很可能会有怎样的反应呢？
ａ）“加班费会算入我的薪水——当然，员工加班也一样！”
ｂ）“这没什么。我的工作带给我无穷乐趣，让我觉得时间过得特别快。”
ｃ）“我也很无奈啊！这是没办法的事！不过，我的薪水会让我体会到加班的好处。”
ｄ）“下班后我最想做些别的事，然而事与愿违。”
5你的主管必须对他的管辖范围负责，他如何看待这个事实呢？
ａ）“只要有任何地方出差错，我就成了白痴。随他去吧！管它是谁搞坏的。”
ｂ）“我真幸运，有那么多人肯为我卖命。我对这样的成果感到十分骄傲。”
ｃ）“公司的管理层任命我接手这个任务，所以，我有权力去决定我们部门未来的行进方向。”
ｄ）“我肩负起这重责大任。不过，这仅限于领导工作。”
6如果你的主管有和他层级相当的主管级同僚，你认为你的主管会如何看待他自己和这些主管的关系呢？
ａ）“我们之间没有竞争，相处十分愉快，而且彼此信任。”
ｂ）“这适用于达尔文的进化论——物竞天择，适者生存——只有最强的人会获得最终的胜利。因此，我们最重要的目标，就是让自己成为公司内部斗争下的幸存者。”
ｃ）“虽然很紧张，不过，竞争会让人保持清醒。”
ｄ）“如同置身狼群中虚弱地搏斗着，我们每个人都想成为高层身旁的狗腿！”
7在员工餐厅里，如果你的主管坐在兴高采烈聊天的员工那一桌吃饭，你认为他可能想着什么呢？
ａ）“真希望他们不是在笑我。”
ｂ）“一定是因为我和他们坐在一起，他们才会这么高兴！”
ｃ）“身为主管的我总是在执行一些讨人厌的工作，午休时间总得关心员工一下。”
ｄ）“在员工眼里，我根本不算其中一员，但事情总是无法两全其美。”
参考下表，数字代表题号，a、b、c、d为答案。请圈选正确的题号与答案组合，如第1题选c，即将1c圈起来。最后，把每种类型圈选的数量算出，填入右栏。
可怜虫1c2a3c4d5a6d7a=
勇敢的小裁缝1b2d3a4c5d6c7d=
忠诚的军人1d2c3b4a5c6b7c=
幸运儿1a2b3d4b5b6a7b=
哪一种类型圈选出的记号最多呢？（如果有数量一样多的，就表示你的主管是属于混合型。）现在，你终于可以知道你的主管（凭你的感觉）如何看待自己的工作了：
可怜虫：即使你的主管没有大哭大闹，他也深深受到这个职位的折磨！最糟的是，他受到三重折磨：他觉得无法胜任这份工作，他的直属上司到处给他压力，甚至连你们这些员工也一样。虽然他自觉应该和你们团结一心，但是主管的身分却让他无法和你们紧密相连。他必须经常反抗自己内心的感觉，还有你们这些员工。
勇敢的小裁缝：你的主管觉得自己就像个可怜虫——不过理性的鞭子克制了他的感性。他勇敢大胆，有时甚至还有点聪明，他忍受着那个如同“夹心三明治”的职位。他心情好的时候，把这个职位带来的好处当成奖励；心情不好的时候，把它当成是慰问金。
忠诚的军人：你的主管一点都不关心“人”的感受——不仅是他自己的感受，甚至连你的感觉也一样。只要是公司高层对他的期望，他都会昂首阔步地朝每个方向前进，即使面临危险的深渊也一样。对他而言，公司是神圣不可侵犯的，而“人”只是用来达成目的的工具罢了。
幸运儿：你的主管和他的工作十分契合，这个职务使他相当忙碌。处在员工和高层间的尴尬身分并不会加重他的负担。他是一个世故的人吗？或者他极为天真，根本没有意识到自己巧妙地耍弄着别人。
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主管为什么成为主管
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从小我就把“有一天能够成为主管”当成获得认同的方法。我想借此告诉全世界，我是何许人也！尤其是我的父母跟那些曾教导过我的老师们。他们更应该知道，我终于办到了！
如果当上主管，就没人敢对我说什么了！没有人会说：我什么时候必须上床睡觉，或是我什么时候必须写作业。相反地，我握有权力！大家必须听从我的指挥，任我摆布。我可以开名车、在钱堆中打滚，还有个美若天仙的女秘书随侍在侧。
公司中的其他同仁不再是我的对手——就像校园中的同学一样——不会每天找我挑衅、一较高下，只为证明谁比谁强。不，情况很清楚：我处于优势，他们却处于劣势。
许多孩童幻想着，自己有一天会成为一个全能的统治者。然而，这通常都是他们软弱无助的时候才会这样想。他们弱小无助、被父母养育、受到师长管束、被年级较高的学长牵着鼻子走。有时候，他们心灵一时受到的创伤，却会造成终生的阴影，心理学家们称这种现象为“自恋造成的匮乏”。幼年的伤害通常是他们“出人头地”背后的动机。这纯粹是一种“自私自利”的动机。
我不想再听命于人、仰赖他人，真的，绝对不要再这样！绝不再出丑，而是命令别人；绝不再得过且过、装出一副无辜的样子，而是要大出风头。所以，我要在职场生活中，把我的无能为力转化为权势。我轻身一跃，登上主管的位置。
为了实现我的梦想，我必须建立自己的帝国。但是，如果事实证明，我不是比尔·盖茨，该如何是好呢？那么，我必须咬牙切齿地找一家公司作为达成目标的手段和完成伟大梦想的垫脚石。
当然，这个权力幻想只有一小部分是真实的：身为经理人，我既有权力，又无能为力；我既可以发号施令，又必须服从命令。跟其他员工一样，我也会被公司解雇，高层领导凌驾于我之上。也许，私底下我恨透了公司，但在你看来，我爱死了它，因为我依赖着它。
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主管惟利是图
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有时候我的表现就好像自己是公司得力的左右手，好像公司的利益和我个人的利益是一致的。真是无稽之谈啊！事实上，我只对“自己”感兴趣：我的升迁、我的薪水，还有我的权力！我按照心中的排名来决定事情的轻重缓急：首先，是我自己；接着，是我的部门；最后，才是公司。
我特别强调：“公司”排在最后一位！高层领导——本身就是主管——嗅到我身上散发出来的“自私自利”的味道。他对我充满不信任，而不把应得的津贴发给我。在某些公司，主管每个月的底薪只有总收入的50％~70％而已。至于剩下的部分，只有当达到年度目标时，才能从高层那里得到，当作额外津贴！就这样，高层领导在公司和我应达成的目标间建立起联系的桥梁。
在我升迁之时，我就已经把自身利益凌驾于公司利益之上。按照公司的做法，一个在工作岗位上表现优秀的员工，公司大概会尽可能地让他留在原来的位置上。无论如何，直到我达到高绩效水准之前，公司得在我的教育训练和在职进修上投资。
然而，光靠我做着升迁的春秋大梦，就应该被提拔到现在的主管之位吗？这种情况就好像是，因为守门员卡恩（OliverKahn）对自己的位置渐渐感到无趣，教练就把他从球门提拔到中场一样不合理。
但这样的例子却屡见不鲜：企业中最优秀的售货员，通常会变成最差劲的销售部门主管。这是双重灾难：他把新工作搞砸了，同时也失去原来最在行的职务。然而，就算我胜任这项挑战，升迁也会让我再度变成一个新手！我必须去熟悉工作，参加一些与领导议题相关的研讨会，认识我的新部属，翻阅公文。当然，在刚升任为主管的暖身阶段，我就会把公司给我的薪水一张张地摆在桌子上——主管的薪水显然比我之前领到的还要多！
公司理所当然希望我尽可能窝在现在的位置上！不过，升迁的大门总会为我敞开，因为我不停地撼动着它。个人的利益是我做任何事情的原动力！只有基于策略上的因素，我才会把我的愿望和公司的期望结合在一起。举例来说，我可以向高层领导献计：根据我的估算指出，合并两个部门也许能替公司省下一大笔钱——这主意会令上级产生兴趣——同时，跟他建议，谁会是部门合并后最合适的部门主管人选：当然也是我啰！
在排列工作重心时，切记不要太顾及公司的利益，而是关切我个人和我们部门的利益！例如：如果你建议，公司可以毫无困难地裁减我们营业部两个职员，由不占职缺的代理人接替他们的工作，这的确是符合公司的利益。但如果你的建议会让我的权力因为部属减少而被削弱，你说，我对你的“鸡婆”会有何反应呢？
你在我们部门里的成就，取决于你对我有多大的利益。让我们俩私下谈谈吧！记得务必再三地询问我：哪些是我的目标？为了达成这些目标，你可以帮上什么忙？
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主管并不忠诚
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当你第一眼看到我，也许会觉得我是“忠诚”的化身。我从没说过高层领导半句坏话，或是面色凝重地宣布高层领导们各种异想天开的点子。当我提到公司的竞争对手时，始终都用轻蔑不屑的语气说着：“我们公司有战斗力、现代化，而且前途无量；其他竞争者则犹如槁木死灰，观念过时落后，甚至濒临破产！”
所以，我无论如何都会如忠诚的军人般誓死效忠公司吗？万一你不小心看到我从别的公司走出来，那么答案自然不言而喻。我过去对前任雇主究竟有多忠诚呢？当我插手一些机密资料，或是表现一副忠心耿耿的仆人样时，其实私底下早就打好履历表，撒下漫天大谎，短期内就请了两天休假去其他公司面试。而且，最后犹如晴天霹雳般，把辞呈直接丢在上司桌上。
这是多么荒谬的事：就连新公司的上司也知道，我偷偷瞒着前任公司去应征眼前的新工作。然而，因为这件事对他们有益，而且换工作也没什么好大惊小怪的，所以他们才接受这个事实。这种方式助长了“不忠诚”的态度！
如果猎头公司再次打电话给我，你认为我该怎样响应呢？公司明文规定禁止员工在公司内接听这类电话。不过，我当然不会挂上电话，而是把名片递给猎头公司！他们提供的工作机会让我能够测试自己的身价，或是通过跳槽领到更丰厚的薪水，甚至最后成为某公司的高层也说不定！
你可从我的策略中学到：在公司内我为人忠诚！即使我的意见与高层相左，我还是会要求部属或从旁支持他们。要是我有勇气批评公司，必定只会在台面下发生。
但与此同时，当我在外面面对其他公司的挖角和猎头公司的时候，总是毫不保留地畅所欲言。我不放过任何能够发表专业谈话的机会，只为能够不断地与他们保持接触、递名片给他们，甚至给竞争对手的高层留下深刻的印象。最重要的是：扩展自己的人脉！
今日，怀抱这种信念的我，忠诚地唱着公司激励士气的歌；明天，我可能就变节投奔到对手的阵营下。要是你够聪明，也尽可能地让各种管道保持通畅，而且不要在我面前太大声辱骂我们的竞争对手，那么，说不定在我跳槽后，我会提供你一个有利可图的工作机会。因为，“忠诚”如我的主管，鲜少会单独跳槽，而是把最好的员工也一并带走！
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主管会议是明争暗斗的决战场
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在大多数的公司里，并非只有我一人单独地吊在管理阶层这悬崖峭壁上，环顾四周，还有一群登山者围绕在我左右——大多是其他部门主管。这些主管和我爬得一样高。我们出神地向上凝望着顶峰，高层领导高高在上地坐在那儿。只见他嘲笑似地密切观察我们的对决：每个人都想要爬到最高点，得到高层的宠爱。至少，也得爬到离顶峰不远处。
万一直到现在你还傻傻地认为，其他主管是我的战友，赶快忘了这回事吧！在这场关系“威望”、“部门预算”，还有“事业”的战斗中，我们彼此是对方的劲敌。只要其他人往前一步，就等于我输了。
以我们的部门预算为例，部门预算的多寡，显示出我权力的高低。诸如：我可以雇用多少员工，或是我能否给你加薪，这些都取决于部门预算。想象公司的总预算是一块大饼，高层领导把它分派给各个部门。哪个部门主管的论点最铿锵有力、最能说服高层，就能得到最大块。
我必须怎么做才有胜出的希望呢？一有机会，我就必须表明我们部门为全公司的核心，并同时矮化其他部门对公司的重要性。
召开部门主管会议的时候，你应该在旁边看着！那时你会看到，一大群争风吃醋的孩子竭力争取着伟大父亲的宠爱！台面下，大家你一拳我一脚、争得你死我活，谁也不让谁。要是台面上遇到麻烦的任务，大家会推诿责任。诸如，如果有件企划案突然没有下文，我们这些负责人中也不会有半个人跳出来扛起责任！身为研发部门主管，我控诉生产部主管；身为生产部主管，我咒骂营业部主管。然后，我们所有人不停地抨击行销部门，因为，行销部门似乎并没有大力宣传我们那些伟大的企划。
有时候，我们这些主管会联合起来组成一个登山团队，大家系着同一条绳索攀爬着山岩，只要我们朝同一个方向前进。假设我是某杂志的总编辑，我和广告部主管有相同的利益：我们应该让社会大众知道，我们杂志的发行量很大，而且提供免费的读书会。然而，生产部主管和营业部主管也许永远都不会碰上这些事，因为他们只需要负责印刷和分派杂志的工作就行（这涉及部门预算）。所以，我联合广告部主管，只为了能够获得高层支持，还有在会议前，先与反对者私下达成协议。
认清我在公司里的朋友与敌人，对你而言是重要的。我会跟哪些人一起去吃饭，特别是准备会议的时候？谁频繁进出我的办公室？我和谁在走廊上交头接耳地说着悄悄话？特别是，我认为谁最应该得到冷酷的问候呢？
只有当你知道，哪些家伙是自己人时，你才能命中红心！否则，如果与我为敌的生产部主管跟你打听我们的内部消息，你浑然不知地将重要军情泄漏出去，下次会议时，如获至宝的他就像是拿着枪抵着我的太阳穴一样，这种情况会使我有何感受呢？
要是你告诉我，你能分辨出我心中的朋友与敌人，那么我会把这当作是“忠诚”的象征。而这，往往是我看重你与支持你的第一个先决条件！
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主管的成败操之在你
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身为主管的我赚到什么？完全操之在你！当然还要取决于高层领导，他为我和我的部门订立目标。如果我们成功地达到目标，他就会拍拍我的肩膀表示赞许。接着，我户头里的钱也会逐渐增加。要是失败，我会被视为一个办事不牢靠的人。
想象一下，主管的报酬大致是这样的：除了我的底薪之外，还有一笔年终奖金，这部分约可占我全部薪水的20％~50％。假设我每年的底薪大约是7万欧元，我的年终奖金就大约在14万~35万欧元不等。年终的时候，这笔钱就如同久旱中的甘霖一般，灌溉了我干渴的户头——前提是，我达到了年度目标。而这些目标，是高层和我在年度会谈时一起订立的。
不过，现在常见的情形是：在订立这些年度目标时，当然鲜少谈到工作品质的问题。更确切来说，这涉及工作成果的可测量性。我们部门应该要贡献多一点，替公司多赚一点，而且开支要更少一点！身为客服中心的主管，高层给我订下这样的目标：至少要让30％投诉的顾客，再次成为热烈拥护我们公司产品的“粉丝”（目前只有27％的顾客会在抱怨之后，再度购买我们的产品）。身为营业部主管，我应该将营业额从1400万提升到1600万欧元。身为生产部主管，我应该让产品不良率从4％降为35％。
为了对抗高层的无理要求，我们这些主管发展出一项策略：我们尽可能地压低实际库存量、低估市场预测，那么就算之后工作成果平平，看起来却十分亮眼。
为达成我的年度目标，在多数情况下，我得靠你们。我只是整个团队的教练，而真正上场比赛的才是你们这些队员！明确地说：我的薪水是增是减，全操之在你！
如果这种情形在公司内是常态的话，那么在举行部门年度谈话时，我就要把高层为我订下的目标加在你们身上。譬如：身为营业部主管，我估计每个员工必须达到多少营业额——当然包括你——才能让我们部门的营业额达到预期的1600万欧元。
我是你工作上的敌人还是朋友，完全取决于，你是否能让我离年终奖金更近一点，或者你是否把精力浪费在错误的阵线中。和我交谈的时候，务必再三地针对我的利益为优先考虑。那么，我就知道，你正是我能指望的那个人——为了世界上最重要的事：我的钱还有我的事业！相反地，要是你害我被减薪，我会怎样看待你呢？这就让你自己想象吧！
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主管永远是个贪心鬼
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天哪！你居然把草稿印成彩色，下班后也忘记关灯，连出差也不挑快捷方式走，就算碰上塞车也无所谓啊！在你眼中的我，应该无时无刻都很节俭吧。
不过，对我自己可就另当别论了。出差时我住五星级饭店，出门有人帮我开顶级公务车，甚至每年还能领到和高层一样多的薪水及奖金。
你还在用前辈们留下的旧办公用具，我却早就全部换新，连墙上也挂着名画。等等，可别多想唷！这是替公司的门面着想，才不是我的虚荣心作祟！
有些毒舌派人士说，我秘书的薪水有部分是“封口费”，为了隐瞒我的额外开支，而且他们也怀疑我对待朋友也是如此。拜托——！这绝不是真的！有个朋友，同时也是某家公司的业务代表——鸡尾酒狄尔（CocktailDieter），哦,抱歉！我是指海尔威悉博士（DrHerwig），他老是把派对当做生意饭局举行，把酒当成生意的润滑油。
我和所有围绕在金钱左右的主管一样，都身处贪得无厌的灾难中。如果电视台能在屏幕前，把所有靠公司发横财的管理者揭露出来，数量会多到吓死你！
也许，你听过一些更轰动的事。例如：有的董事将股价减半，以使自己的认购股数加倍；某些高唱缩衣节食的议员，却暗地里挪用公款。这些现象是合法性监守自盗。
当然，也有所谓非法性监守自盗。但是，企业为顾及公司商誉，即使事情已经暴露出来，在多数情况下也不会对外公开消息，像是离职的前任主管因知道公司内幕，或握有高层把柄而向公司敲诈，这种家丑当然不可外扬！
再者，高层也不希望我是个正直的会计员，最好能按照他们的意思做假账，就算公司快倒闭了，也要撒下漫天大谎，并允诺下属美好的未来。
公司迫使我不得不对员工扯更多的谎，但是如果对象是公司的话，那就不一样了。身为主管的我，对公司的真诚就像天主教徒忏悔般的虔诚。不过，如果我的部门预算增加，我还是会拿走那最大块的饼。主管哪，就是那个永远都不愿意和他人分享的自私鬼。
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领导困境：主管是怎么领导的
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我可以随心所欲地领导你们，但你们总有发不完的牢骚！如果我采取严厉的措施，革除你们的弊端，重整工作秩序，你们就视我为一个独裁专制的老家伙。如果我听从你们的意见，大小事都任由你们来决定，你们又会斥责我是一个“蹩脚主管”。如果我不过问任何事，你们又会责备我漠不关心！
我现在并不是要在这里跟你说明三种人格缺陷，而是三种在所有研讨会中常被大家广为探讨的典型领导风格。
·权威式
·民主式
·自由放任式
但是，如果没人能告诉我哪一种风格最好，了解这三种领导风格的内涵，会对我有什么实质帮助吗？虽然有数以百计的研究探讨这些领导风格，但遗憾的是，这其中有许多研究结果相互矛盾。
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胡萝卜或鞭子
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“好的”领导风格意味着，完全视情况采取“适当的”领导风格，这可能取决于主管本身的个性，或是员工对主管的期待。这真是十分棘手啊！什么是正确的？什么是错误的？我什么时候是领导者？什么时候又会变成不会做事的人？
你不得不承认，下列情况的确让我的处境十分艰难：
一方面，我应该让你畅所欲言，尽情发表高见;另一方面，我则应该预先确定我们部门未来的行进方向。
一方面，我应该信任你;但另一方面，我必须监督你的工作。
一方面，我应该让你接受挑战;可是另一方面，我也必须分配你们的例行性工作。
一方面，我应该视你为公司的零件、人事预算的数字;不过另一方面，我应该把你当“人”来看待——一位“有人格”的人。
我时常担心，我根本就不是天生的领导者，缺乏足以胜任主管的特质，尤其我从领导学中获知：主管必须同时使用三只眼睛！领导员工需要下列三要件：
1形式上的权威（职位的权力）
2专业上的权威（专业知识的权力）
3个人的权威（个人特质的权力）
要主管兼备这三种特质，这种要求似乎有点过分！例如形式上的权威，也就是职权范围内的决策权和影响力，要这有何意义呢？我可以随意掌控公司政策吗？可以随意招募新员工吗？能够明天即刻给你加薪吗？用大腿想也知道：当然不行！形式上的权威受到限制，有时甚至没有多大的发挥空间——如果高层主管自诩为上帝，那我就成了他们派到世上协助各种命令进行的小帮手！
那么专业上的权威呢？说不定，我当初是以专家的身分被提拔，但是现在我依旧如此吗？或者，当我高坐主管之位时，我轻易地错失这些学术上的最新发展？就连大学毕业生还比我更了解现在的最新情势。
如果我现在专业程度保持巅峰不坠，是否意味着我直到今日还在处理担任主管前所做的日常琐事？那么，最大的可能就是，我缺乏个人权威：包括行为举止、宽广的眼界，还有善于交际，等等。目光远大的人，不会只局限在目前的工作琐事上！
如果我自觉不被你们接纳，那我当然会利用我的权威。但是，根据以往经验，我通常会采用那些老把戏，而不是弥补自己的不足，因为加强旧领域能最快看到学习成果！如果我是靠专业能力出身的，我就会像专业白痴一样随时想更加努力获取专业知识（专业权威），而非培养我的沟通协调能力（个人特质）。倘若我是一个专制独裁的老家伙（形式权威），我还要累积更多的权威，而不是利用我的专业能力，尤其是当我碰上难题的时候，耍权威对我就更重要了。
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各种管理技巧的真相
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从发明可口可乐到员工管理，美国人做任何事都有独特的做法。虽然他们严加保管可口可乐处方秘诀，但却到处卖弄管理秘诀。我竭力汲取这些管理技巧，因为它们听起来好像重要到能让我光彩熠熠一样。我是因为无聊到只能在公司里到处闲逛，还是因为我采取“走动式管理”？我只是单纯地让你浏览公文，还是因为我实行“分权管理”？这中间的差别可大呢！
继续看下去，你就能知道我偏爱哪些管理技巧，这些理论创始人的理想境界是什么，而实际的运作情形又是如何。
目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）
理想状况：公司首要目标在于让员工朝气蓬勃。赋予每个员工小目标，他们工作成效的总和将达成公司期望的成果。我提供你们一起确定目标的机会：为了带领公司还有你们向前迈进，该怎么做呢？直到什么时候你才能达到既定的目标呢？由你本人自行确定达到目标的途径，做主管的我只要点头接受。通过短期目标，我们可以审视你距离成功的目标还有多远。
真实情况：我强迫你们订出目标，你们只能咬牙切齿地接受它——就算你达到目标，也不会有助于你未来的发展，因为这只会使公司获利。我经常设定很高的障碍，并同时为你们规划达到的方法。万一你们没有达到目标，最后也不会按照你们的绩效给予应得的报酬。
授权管理（ManagementbyDelegation，MBD）
理想状况：我清楚地说明职务内容及管理指示，好让你们充分了解被指派的任务与职权范围。在权限内，你可以自行决定大小事，我保证绝不干涉。这么一来，你成了自己的主管，至少，在处理一些日常琐事上确实如此。
真实情况：我处处插手，以至于一些根本不用花费心思的小决定，都必须先请示我。一有机会我就跟你谈公事，完全无视我们当初的协议（我惯用的说辞：“这只是个小建议……”）。只有在事情出了纰漏，而我正巧需要替罪羔羊时，全部的责任才会落到你们身上！
走动式管理（ManagementbyWanderingaround）
理想状况：我一如往常地在办公室里走动，和每个员工交谈着。我敞开心胸听取你们的改善建议、对公司的批评、业务上的问题，以及个人的忧虑,等等。我们之间的热线沟通就如同接地线的效果一样：万一我的管理短路了，也不至于酿成火灾。此外，我们之间有频繁的实际互动。
真实情况：每两个星期我就要求秘书在行事历上，记载我的不在场证明。我一成不变地重复提出疑问，这让你发觉到我表面的利益。你的建议从我的左耳进，右耳出。
激励管理（ManagementbyMotivation）
理想状况：在我眼里，员工是公司的资产。我的出发点是，我必须先设定好所有先决条件，你们才会尽其所能地发挥出最好的实力。所以，我必须了解哪些任务能让你觉得具有挑战性，并依照个人绩效，提供不同的酬偿方案。你们把企业的目标视为自己的目标，而且我会不停地激励你们，直到无法再更上一层的地步。
真实情况：我时常把你视为懒惰鬼，必须在后面不时推动你，你才会前进！“激励方案”只是达成目标的手段，是一种心理学的手法。我把胡萝卜放在你眼前，接着你觉得我把你当成一只兔子！在第五章“胡萝卜手段：主管激励员工？终究是一场骗局！”会有更深入的介绍。
成果管理（ManagementbyResults，MBR）
理想状况：“成果”是这个管理法的重点所在。你的工作岗位是“利润中心”，你必须对“利润”负责——降低成本，增加收入，尤其要注意达成最顶尖的成果。
真实情况：你必须负责工作的成败得失，但却无法自行选择达成目标的方法。你必须承担主管决策失误的后果。如果不幸失败，我会置你于死地，让你做我的替死鬼。
参与式管理（ManagementbyParticipation）
理想状况：重要的决策，譬如聘任新员工，我会先经你们同意才决定。因为你们比我更贴近工作实务，你们的意见对我是很重要的参考，所以我让你们拥有发言权，能够参与决策的制定。
真实情况：我早在心里做了决定，但在表面上仍让你有不同的选择，然而你的选择当然都不可能兑现。不过，你仍然可以幻想：我是有共同决策权的……
沟通管理（ManagementbyCommunication）
理想状况：我们经常交换意见，比如说在部门会议的时候。你们可以得知交易如何进行，还有管理阶层又在策划什么。我则是听到，你们工作的进展如何，以及你们面临到什么问题。通过这些信息的交流，可让我的管理更贴近实务。再者，也会增加你们的责任感。
真实情况：为了让你们了解到跟我之间的商谈有多么不重要，每次开会我总是迟到。有正面的消息我不会隐瞒你，但至于令人不愉快的消息，像是公司据点的迁移，我总是等到事情已经（或是快要）上报了才会通知你。
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到底是谁在管理
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有时候，你会觉得我只是在扮演一个角色，或是你觉得我根本就不是自己，而是以主管的姿态和角色出现在你眼前。会造成这种印象的可能原因在于：我不被允许按照自己想要的方式去领导你们。虽然就理论上来说，每个主管应该会依循自身的禀赋，选择个人独特的领导风格。但是，实务上确实如此吗？
虽然我是主管，但终究是一个小职员！在一个国家里，我充其量只是一个小国民而已！这就是公司！那么，猜猜看谁订立这些“领导规则”？不用想，当然是高层领导啰！所有经理人员都得按照他们的拍子行事，而且高层受制于“传统”，更确切地说，他们受制于企业“所有权人”的支配。
举例来说：我是民主式领导风格的拥护者。现在，我在一家名为“军队”的公司担任一个新职位。那么，我个人的民主特质在这里有什么作用呢？身为军官的我，让手下的新兵讨论着每次出使任务的意义：例如，事先排练在泥泞中匍匐前进的情境，这么做值得吗？因为对方和我们所属的阵营不同就要射杀他们，这符合道德精神吗？
我不认为这种讨论方式会符合员工（士兵）的期待。在军队中，领导规则就是命令与服从。如果采行民主风格的我选择其他方法，可能就必须面对两种问题：
首先，我的直属领导——将军——会训斥我。因为，军队公司不需要任何会思考的员工，而是乖乖听话，服从上级命令的士兵。其次，我也会让员工——士兵——全然不知所措；他们会在心中产生另一种期待，但他们只了解“军队的领导原则”。他们把人员调派的讨论，视为我用来揭发逃避工作者的诡计。相反地，我的提议可能没有任何结果。
这也适用于一般职场：我必须接受公司及高层领导的领导风格。如果他们的领导声调，听起来就像纪律严明的古罗马军队鞭子一样强硬，以至于一旦我用温和的语气说话，反而会没人能够了解。但如果是在一家员工能够弹性上班、自主工作、随意称呼主管的公司，比方说，在一家初成立的企业里，员工就不吃“权威风格”那一套。
我还有什么办法呢？我在目前任职的公司里高唱“管理之歌”。有时候音域高得让我唱不上去。现在，你终于晓得原因了！
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主管究竟何时才管理
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泥水匠大部分时间都在砌砖，鞋匠通常也都在制鞋，酿酒工时时都在酿酒，但是，经理人员呢？我究竟何时才管理？
请你仔细回想每天的上班日。身为主管的我把工作重心放在哪里呢？你常感受到，我从早到晚坐在这儿等候你们差遣吗？我对你们敞开大门吗？发生问题时会询问你们的意见吗？会欢迎你们提出想法与批评？让你们参与重要的决策？告知你们交易进展如何，还有哪些地方需要进行革新？
我有多了解你们的工作呢？我能够判断你们每天在这办公是在处理什么业务吗？认真回馈你们？我会仔细说明每个赏罚的理由，以督促你们进步成长吗？我会考虑你们的事业前途吗？我会询问你们是否需要在职进修吗？我会记住所有的承诺吗？
我如何对待工作团队呢？我会定时召开部门会议吗？我会关心全体员工是否有发言机会吗？团队内部发生冲突时，我会出面当和事佬吗？员工的聘用与否是我的工作重点吗？会与你们商谈招募新员工的事吗？会彻底准备好面试的相关事宜吗？会把听取你们的意见当成第一位吗？
或者，实际情况完全相反：我无情地把工作委任你们，无条理地通知你们，而且让你们自生自灭？简言之，我每天都被工作缠身，却还必须为你们操心，你们也的确感觉到我的不耐烦？
事实上，时间管理训练专家在报告中指出：某些主管每天花不到十五分钟领导员工！顶尖的经理人员会花费一小时，大约是他一天工时的十分之一。如果经理人员不管理，部门就不会有任何进展。这就跟制鞋匠不制鞋，就没有鞋是一样的道理。
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如何让主管充分授权
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我认为谁是我们部门里最重要的人呢？我看到责任全落在谁肩上呢？谁的脑袋最好，拥有最多宝贵的学识呢？还有，谁的桌上总是叠着一大堆工作等着处理呢？
毋庸置疑，我就是在说我自己！
我不反对授权部属，但是，如果由我亲自执行工作，通常完成的速度会快得多。我不反对开放的信息政策，不过，你不需要什么都知道。此外，我也不反对用民主的方式做决定，比方说，员工餐厅的菜单内容。然而，如果事情涉及公司，那我就必须紧抓着不放！
没错，我就跟多数的主管一样，把职权、学识以及决策权限独揽一身。直到有一天我去度假时，你才彻底体会到：少了我什么事都无法进行！我的办公桌上堆积着一叠最简单的公文等我批示。你们用“三个星期后才会回来”的话敷衍打电话给我的人，连重要的决策也搁置一旁，等候我回来处理。此外，你们的日常工作可能也无法顺利进行，因为必须等我点头同意。
觉得身为主管的自己是不可或缺的，这是很棒的感觉！因此，我经常紧握工作不放，严加保护我的学识，总是希望以个人的身分代表公司，就连面谈实习生的时候也是如此。对于“谁是全公司里最重要的人”这个问题，挂在墙上的魔镜给了令我愉悦的答案。只不过，它对我的缺点保持沉默，避而不谈：
当我每天处理着烦人的日常琐事时，一些重要的主管任务被我搁置一旁。尤其是不重要的领导原则：“授权”！
只要我一离开公司，公司就会倒闭。
员工看起来像是被我软禁，不情不愿地工作着，他们的工作动机归零（针对这种现象，我会采取哪些激励措施来对付他们呢？详见第五章“胡萝卜手段”）。
此外，我也会在研讨会中大言不惭地呼吁：主管的首要任务在于，让自己变成多余的！我应该把工作委派给员工，平均分配知识，信任地转交决策权限，让你们明白了解到，这就跟足球队上场比赛的道理一样，当情况紧急的时候，身为教练的我，只能坐在看台上观看你们。让我成为多余的，多么大胆放肆的要求啊！我成为主管的终极目的，是因为我可以让顶头上司确信我的重要性。一旦“授权”出去，我的重要性不就降低了吗？
如果你想改变我的想法，让我把工作委派给你们，你只有利用这个策略才能成功：必须让我看到，即使我把工作委派给你们，我也不会因此变成多余的，而是比之前还更加重要！
步骤一：表面上特别强调这份授权工作是无关痛痒的任务：“身为主管的您大概不想浪费时间在这些事上面……”
步骤二：阐明我会有什么好处，比方说：“当您去度假的时候，我们就可以开始生产。那么，我们就可以提前两个星期交货。”
步骤三：跟我暗示哪些是可行的英雄事迹，譬如：“你现在可以利用这些无所事事的人来发展新的公司策略……”
这些极富价值的建议，教导你如何让各类型难缠的主管把权力下放给员工，在本书第三部分“主管是难以捉摸的人”有更详细的介绍。比方说，面对“锱铢必较型”主管时，要怎样跟他相处？
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要主管善待你 先好好对待主管
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所谓“共鸣法则”，用通俗的话来讲就是：我怎样对待别人，别人也会怎样待我。我领导你们的方式会影响到你们的态度，我的一言一行会影响到你的所作所为。你信任我，我也会信赖你；你对我坦率，我也会坦诚以对。接着，你很快就会感受到我的热情，我会让你的工作变得乐趣十足。
当然，我会又臭又长地跟你们谈“彼此信任”。但是，在走道上设置打卡钟到底又是什么意思？为什么我要派人假扮买家到各分店测试你们？我基于何种原因加倍监督你们的工作？
你很容易会这么想：对我而言，“信任”只是空洞的言辞。所以，如果你同样地不信任我：认为我的赞美是伪钞、我的承诺是空白支票、你的升迁是无法履行的竞选承诺，我也不该对此感到讶异。
当然，我会高唱“坦诚以对”。但是，如果你面临将被公司解聘的危机，我会事先警告你吗？我会允许你公开地把加薪当成交换条件？我真的会给工作差劲的员工一个“极差”的考绩评等，或我会装出他的工作表现令我十分满意的样子（详见第114页“主管总是做假证”）？
因此，我也不必太惊讶：你害怕对我开诚布公；只用暗示的方式指出我的错误，并对我的领导风格给予“非常满意”的评价，而非给我真诚的响应，让我有改过的机会。
那么，我对工作的热忱呢？这只不过是“人工笑容”的堆砌。事实上，我还在回想升官前的美好时光，那时我还没被肩负的重任压得喘不过气来，那时我还能从事我最得心应手，而且让我充满乐趣的专业任务。我试图巧妙掩饰这些挫折，但它们就像急湍漩涡，将我拉进不可自拔的混乱中。
然而，决定权在你，“共鸣法则”牵涉到双方！你可以正面影响我，而非让我受到负面的影响。比方说，针对我的领导工作给予诚实且具有建设性的响应（详见第196页“睡美人之吻——如何批评主管”）。说不定这么做，我就会接受你的邀约，与你坦诚相对。
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为什么主管会过分批评你
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有时候，你只不过出了一点小差错，却足以让我勃然大怒，就好像你害公司倒闭一样。我以迅雷不及掩耳的速度批评你，我的怒骂声让你震耳欲聋，下次也可能胡乱对你开骂。但有时候，即使我有充分的理由斥责你，我反而小心翼翼地对待你：要不是拐弯抹角地暗示，就是全然保持沉默。
我的批评时而尖锐刺耳，时而欲振乏力，几乎没有任何主管晓得批评的真正标准在哪里。再者，批评标准是因人而异，比方说，对于性情暴躁易怒的主管而言，标准就是尖锐刻薄。倘若我恰巧是这种主管，可能就会表现出上述两种极端的性情，当然，这还是得视情况而定。
“批评”被看做是领导员工的重要工具，是主管用以监督员工的方针，不过仅止于业务上的批评。当我谈及你的工作，并不是要宣判你的罪，而是希望通过积极地暗示你，让你了解如何才能把这件事做得更好。
理论上，我能掌握批评的基本原则。但为什么经验老到的我常无法压抑自己的情绪？如果你了解我被什么牵着鼻子走，就更能妥善面对我的责备了。
主管过分批评员工，常基于下列因素：
你只是我的“出气筒”！我踢你一脚，就像高层刚才对我的那样。心理学家称这种情况为“转移式攻击”。
征兆：先前我的情绪已经很差，而且看什么都不顺眼。那么，你就可以先做好心理准备，镇定地忍受我的暴怒。你只不过是个凑巧出现在错误的时间与地点的可怜虫，我的暴怒很快就会消逝得无影无踪。
我积压已久的愤怒倾巢而出。数个月前，我就对你的某个行为不满，比方说，你早上总是很容易迟到。我对你的批评日积月累、积少成多。对你而言，我的批评就像是突然爆发的洪流一般。
征兆：也许，我之前就用厌恶的眼神暗示你：我生气了。这种情况下，你应该鼓励我，以后最好能及时提出纠正，并直接告诉我：“主管，很明显，您生气很久了。很抱歉，我之前未能察觉。好心的您如此爱惜我。但是，下次请您务必……”
我以你的失误为借口！事实上我十分厌恶你。但是，不论是你还是我，都不愿承认这个事实。所以，我就在工作上借题发挥，让你置身水火之中。心理学家称之为“合理化”。
征兆：大体上来说，我对待你的方式比较冷淡，而特别厚待其他同事。那么，你应该赶紧跟我划清界限，并清楚地说明为什么你认为我的批评毫无根据？最好是在我怒气平息后马上告诉我。
第二种极端情况：我没有过分批评你们，而是先把愤怒暂搁一旁。原因如下：
我害怕激怒你，你会唆使大家一起反对我。首先，跟所有人一样，我希望能被人喜爱！其次，我必须依靠你们的工作绩效，才能达成我的目标。你可以利用这个机会报复我。身为蹩脚主管，我不敢批评部门里重要的员工。
我不够坚定，总是优柔寡断。我心中常出现许多不同的声音（专业人士称之为“内部团队”）。比方说，有一个声音要求我：“好好地训斥这小子一顿吧！”另一个声音则说：“不要这么小题大作！”接着，又传来第三个声音：“不要紧张兮兮的，这根本不会怎样！”我的力量分散到各种方向，彼此间相互抵消，所以我的批评软弱无力！
如果我拐弯抹角地批评你，你就打断我，并明确说出我意有所指。只有这样你才能够彻底地解决问题，避免我日后突然发怒。最重要的是：建议我，我未来该采取怎样的态度面对你们？那么，我就不得不对你们表现出建设性的、特别是明确的态度。
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工作气氛佳 工作绩效赞
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你对本部门的工作气氛评价如何？我这么问是基于下列的原因：根据美国一份研究报告指出，在保险公司工作的员工，其中有3/4的人会因为公司气氛而影响到工作绩效。此外，就其他行业别的公司来说，情况也类似。
这是显而易见的：员工垂头丧气地工作，当然会使公司的利润下滑。用怎样的心情工作，就会赚怎样的钱。好心情带来成功，吸引顾客上门。
那么，谁应该为我们部门的气氛负责？谁会影响我们的工作士气呢？你早已料到：这次又是我中奖！身为主管，我必须要心情愉快，才能让你们也拥有好情绪。“边缘系统”是大脑的情绪中心，就像一个可以活动的结。我的情绪会感染你们，可能是加到汤里提味的盐巴，或是加入水井中致人于死的毒药，这完全视情况而定。
最精彩的来了：你们可以测试我的EQ指数高低。你想要亲自判断出我属于哪种类型。是情绪化的领导者，还是不会做事的人？这取决于四个主要因素：
1自我评价：我清楚自己的感觉吗？我可以估量出，我的感觉会对你产生什么影响吗？我听从自己的直觉吗？或者，我处理自己的情绪就像个手持左轮手枪却毫无恶意的孩子一样？我经常伤害到你吗？我是冷血动物吗？或者我的理智快被情感淹没了？
2自我管理：我善于掌控自己的情绪与冲动，尤其当我勃然大怒的时候？我可以自我激励，期许自己的心情赶紧好起来吗？我的绩效和行动力都正常吗？
或者，我的保险丝经常烧断？你觉得我的管理方针摇摆不定？心情总是七上八下的？我追着事情跑而不是好好掌控它？
3同理心意识：我可以站在你的立场为你着想吗？我了解你的利益跟需求，并为此跟上级力争到底？我跟公司的关系良好吗？
或者，我显然根本就不在乎你？我只着眼于自己的利益？几乎没有好好维系我和部门员工的关系？
4关系管理：我让你对我的愿景深信不疑吗？我对身为“人”的你感兴趣吗？我给你具体的响应跟指引吗？我们之间存在着真实的联系吗？
或者，我只用主管威信来响应你？在我眼里你充其量不过是个工具？特别当你犯错时，我还会大肆地宣扬？
现在，你评断出的结果如何？如果你认为我很“逊”，你就会自我安慰：大多数主管都不了解感情为何物。他们用理智压抑内心错综复杂的情感。如何跟这种主管相处，尤其是“教条主义者”和“锱铢必较者”，在第九章会有更详细的介绍。
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是激励还是欺骗
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也许，我会用夸张不实的谎言来称赞你。譬如：推选你为“每月最佳员工”，写感谢函向你致意，颁发证书给你，用额外津贴奖励你，并要求公司举办庆祝会。或许，每天早上我会安排自助式早餐供你享用，把大办公室装潢成客厅，并鼓励你边工作边听广播。
应该让你感觉到在公司工作是舒服愉快的，愉快到你根本不想回家，反而还要求加更多班、纵使感冒也要来上班、不知“挫折”为何物、不会跟我们的竞争对手眉来眼去，甚至绝不质疑工作的意义。
我希望你在工作表现上还能更好、更快，甚至更值得我信赖。因此，我要激励你！“激励”（motivation）的字根“movere”源于拉丁文，意味着“移动、行动”。这个原则很简单：为了催促你加紧脚步朝部门希望的方向前进，我拿着胡萝卜在你眼前引诱你。
虽然身为主管的我，越来越了解如何激励员工，但是你们的工作士气却是每况愈下。根据盖洛普（Gallup）企管顾问公司的一项问卷显示：德国有69％的员工已经在内心辞职了。因此，每年会损失将近2200亿欧元的国民所得，几乎等于联邦财政预算的数目！
“激励越多，绩效越少。”这怎么可能呢？对身为主管的我而言，“激励”听起来像是较现代化的管理方式，让人觉得有更多的营业额与收益。但是在你耳中听到的是怎样呢？许多员工认为“激励”等同于“诡计”。他们只要听到这个字，就会全身起鸡皮疙瘩。
或许在采用各种激励方案时，你们看透我根本不够坦率。我激励你们，表面上好像我的天性是这般大公无私，把额外津贴当成奖励的礼物，在职进修被视为对你的宠爱，让出公差变成有趣的旅行，甚至由衷地赞美你。然而，在我慷慨大方的外表下，有着一颗沉着冷静的头脑。我权衡利弊，发现这么做很值得。当然，这是对我和公司而言，对你来说可就不一定了。世界上没有一家企业会舍得把钱大方地分送给自己的员工。
身为一家年轻的计算机公司主管，我每天供应员工自助式早餐，规定用餐时间为八点到九点。时间一到就收拾干净，不再供应。首先，这听起来像是一种无私的激励手段。但是，我在背后指望什么呢？为了不错过免费供应的早餐，你比往常早一个小时进公司（实行弹性工时的状况下）。你一边咬着面包，一边卖力地工作着，甚至连面包屑掉在键盘上也不自知。当然啦，你会无怨无悔地一直坐在计算机屏幕前工作直到深夜。多数的激励方案背后包含着类似的指望：额外津贴的背后是要你改善工作流程，旅游奖励的背后意味着创造更高的销售佳绩，邀请员工全家人共享晚餐代表着……
我没有把你当成可以商议的成年人看待。我的座右铭是：我的利益就是你的利益。我采取“激励者的锦囊妙计”（详见第85页“激励者的锦囊妙计”一节），用魔术变出虚假的赞美，或是其他假象来哄骗你。为了达到目的，我可以不择手段。
不要讶异你将会听见内心的声音低声对你说：“小心！别上当！”同时，你心中产生疑问：为什么我要把激励士气这件事，弄得像是马戏团的杂耍表演一样呢？很明显的，只因我不重视你的工作乐趣！因为我认为你的能力不仅止于这样，我指责你没有尽可能地发挥你的实力，只有通过激励，才能让你毫不保留地尽情发挥才能。这种怀疑的公司文化，并不会带来丰硕的成果，充其量只会让人感到失望。关于这些，还有得谈呢！
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激励方法的理论依据——马斯洛和赫兹伯格
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要是你大声对我说“激励”这两个字，那么我就会用两个名字响应你：马斯洛和赫兹伯格。这两位学者虽然早就不在人世，但是直到今日，他们的学说仍然经常在研讨会中被提及。如果你认识我的精神领袖，摸清楚他们理论上的失误，那么你就更能了解，当我激励你们时，到底心里在叨念着什么。
马斯洛（AbrahamMaslow）用金字塔来阐述人类需求的五个层级，由下而上的顺序分别是：生理需求、安全需求、社会需求（爱与归属感）、认同需求与自我实现的需求。“需要层次论”假设人的各种需求是有层次性的，只有当较低层次的需求满足之后，人们才会追求较高层次的需求。当最底层的需求尚未满足时，不会产生较高层次的需求。
把这理论套用在职场生涯阶段就是：首先，你希望获得一份工作（第一个层次：生理需求）。得以温饱之后，你开始思考关于工作保障跟加薪的问题（第二个层次：安全需求）。接着，你希望和身为主管的我以及一些重要职位的同仁来往（第三个层次：社会需求）。然后，你竭力追求升迁、权力和地位（第四个层次：认同需求）。最后，当你其他所有的东西都获得了，你就想要实现自己的理想（第五个层次：自我实现的需求）。
主管们都很喜欢这个模式，因为它把管理描述得十分简单易懂！你生存的目标——你的工作——终究掌握在我手中。你只在乎任何足以影响工作的因素，其他所有的东西对你而言都无所谓。
根据马斯洛的需求层级理论，要使激励产生效用，最好先采用一些经济上的鼓励或是处罚手段（第二个层次）。当你不再需要为生计到处奔波，那么接下来是什么呢？团队的工作氛围（第三个层次），与尊重、赞许（第四个层次），最后才是自我实现（第五个层次）。
在美国有一家大集团用代号刊登征人广告，招募大学毕业生。接着，应征信函如雪片般地飞来。然而，当这家企业向应征者介绍本企业是一个实行军事化管理的集团时，大多数应征者都吓得落荒而逃。
对某些人来说，自我实现的重要性可能正好位在强有力的工作保障之前吗？那么我的激励方案可能就会用错地方，它反倒成了一把利刃，而不是加快工作脚步的机油。
赫兹伯格（FrederickHerzberg）——我的第二位精神领袖，他的理论很实用。他询问员工对工作环境的评价如何，并试图从中归纳出两个影响工作的因子。一个因子可以提高员工的工作乐趣，他称之为“激励”。另一个必须特别保障的因子，是为了继续维持员工的工作兴致，他将此称为“保健因素”。
比方说，工作成就、他人的认同、工作本身、职责、晋升，以及个人成长等内在因素，似乎都是与工作满意度有较密切的关系，所以这些就是重要的“激励因子”。至于薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素，则是为了继续维持员工的工作兴致，所以就视为“保健因子”。
举例来说，一个身体健康的人只要没有发烧，他便不会注意到自己的体温变化；相对地，只要薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素是确定的，你也不会在意工作环境的“保健因子”。换句话说，你也不会知道是得到新铅笔，还是员工餐厅每天中午供应更好吃的午餐，哪一个特别能激励你们？
但是，如果这些理所当然的事不再被保证，可能就会使你们的工作绩效不明显。如果你必须时常去抢夺办公室用具，你要如何发掘工作乐趣？那么我的激励方案就无用了，因为缺乏基本保障。就连赫兹伯格也提出了一些疑问。比方说，难道“保健因子”跟“激励因子”的界线不能随意延伸吗？
实务上我常采用赫兹伯格的“激励因子”。譬如，当你绩效不明显时，我用额外津贴激励你。但是，我却忽略了“保健因子”，像是：为什么员工不情愿地工作着？我应该消除哪些基本错误？我直截了当地在你的油箱里添满激励燃料。然后带着满腹疑惑：“为什么马达还是动不了？”
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救命!激励方案来啰!
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高层领导得出结论——现在必须实行激励方案！他从外面请来企管顾问，针对激励现状做问卷调查。然而，顾问马上惨遭滑铁卢，因为许多员工不愿意轻易回答这些问题。如果口头询问员工，员工往往过于心软，而对回答有所保留。如果采用匿名问卷，问卷回复率通常不到一半。显而易见，许多员工害怕他们的笔迹甚至指纹会泄漏他们的身分。
高层领导想让你得到好处——但是，你呢？你隐藏起来，而且根本不说出自己的难言之隐！那么，我应该如何改善激励方案的缺点呢？
有些问卷题目不痛不痒，像是“工作上有哪些事会带给你乐趣呢？”不然就是一些令人感到棘手的难题，诸如：“你对主管的领导风格有什么不满意的地方吗”，“对公司的工作气氛有什么要挑剔的地方吗”，“主管告知你公司目标你有什么感觉呢”，等等。
顾问不希望只因为半数员工拒绝发表意见，自己就被炒鱿鱼。所以，他针对目前得到的回答来设计激励方案，而不考虑真正目标群体的意见。而那些“用不回答问题”而“诚实地”回答了问题的员工，则对公司感到失意沮丧，因此他们对公司投下绝对的不信任票！
这么做，无法从激励方案中得知，是什么因素降低了员工的工作兴趣。举例来说，员工可能会建议定期举办部门会议（如果相对半数员工抱怨消息不够流通），或是大刀阔斧地改革“申诉部门”（如果该部门至今还不能广纳员工的建言）。真正棘手的问题——譬如，我欺凌压榨你们的种种行径——却还没被揭发出来，因为你们缺乏兴趣仔细回答这些问题。
为检验激励方案的效用，顾问在往后的一两年内会重复使用相同的问卷内容。此外，他通常采用一种以能够衡量的数据为基础的“激励结算表”。比方说，如果员工病假天数与辞职率下降，或是自愿加班时数与改善建议的数量上升，高层领导就会把这些视为激励方案奏效。
但是，如果员工怕我生气，纵使生病了还来上班，那情况会怎样呢？如果员工因为自觉受到压迫才自愿加班，情况会如何呢？如果因为他们在人力市场上失去竞争力，或是受限于工作地点的关系才没有辞职，情况会怎样呢？到头来，“激励结算表”可能就变成一堆令人眼花缭乱的数字罢了。
主管如何激励“驽马”和“赛马”？
不要以为我没有实行激励方案，你就得以逃过一劫，安全无虞！无须激励方案，我自个儿就会主动来到你们身后，不论是奄奄一息的“驽马”，还是全身是劲的“赛马”，都难逃我的手掌心！驽马，就是那些绩效不彰，不时要在后面推动他们前进，好让他们更有活力的员工。赛马，就是那些具有工作热忱，想从他们身上再挖出更多好处的员工。
我如何对付驽马呢？这里我以去年营业额掉了20％的营业部员工为例。我开始对他失去兴趣，只留下一种“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”印象。“批评”对他根本无效，现在，只有“胡萝卜”手段才帮得上忙。所以，我使出杀手锏：提供一个较高的酬佣方案，但是只有当他再度提升营业额，才得以奏效。
我的盘算实现了，但终是昙花一现：首先，营业额曲线再度攀升，但是，几个月后又全然地下滑，而且还低于之前的水准。我对这名员工感到愤怒，难道还要感谢他吗？！
或者问题根本就出在我身上？毕竟，是我去激励有气无力的驽马，想让他变成奔跑速度较快的赛马，可是我却没有考虑到，哪些伤害会使他们瘫痪！我才是造成员工失去工作兴趣的真凶，甚至不曾询问过他们的意见（再度盲从精神领袖赫兹伯格的“激励因子”，而对“保健因子”置之不理）。
很可能，他是由于不了解新的大客户的需求，才使得业绩不甚理想。而且有人事调动的时候，资深的员工又会是升职的第一人选。或者，他必须再次销售那个连自己也不信任的产品。说不定另一种商品，可能让他再次成为赛马。或者，他缺乏我的回馈，而维系好我们之间的关系，或许能让他突飞猛进、表现出众。
的确，探究员工失去工作兴趣的原因需要时间与金钱，但是，我还是无意识地设下激励诡计。如果就这样轻易地让受伤的驽马继续往前奔跑，会发生什么事呢？他的伤口会不停溃烂，他会更加虚弱，说不定还倒地一蹶不振。如果卖方与自己的产品不合，那么每一次与客户的额外联系，就成为一种额外的负担。同时，我的激励也就宣告失败了。
至于第二种类型的员工——赛马——不见得跑得比较好。试想：工作时他已经豁出去，贡献出他的一切了，因此如果我现在对他实行激励方案——这听起来就像为了短期间内提高运动选手的成绩，而非法使用兴奋剂一样，当然这概念也确实如此！——他竭尽心力，再也不觉得任何工作极限。他渴望分派到更多案子，更加超时工作，最好周末再到公司值班。他马不停蹄地跑着，直到体力完完全全地消耗殆尽。最后，他就看穿我的诡计。
看到这，你的结论很清楚，你认为：这事永远不会发生在我身上！接着，你从热忱者变为失意者，从渴求成功者转为规避失败者。而我的马厩里又多了一匹驽马。
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将激励用错了对象
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如果我让一个健康的人躺在病床上，给他打点滴，而且每十分钟测量他的体温，只因我认为他生病了，那么会发生什么事呢？他可能觉得自己差点儿就生病了？也许，甚至觉得自己快要生病了？
通过符合情境的言行举止，使我日夜期盼的事情成真。心理学家称这是“自我实现的预言”。
当我激励你的时候，我宣布你的工作绩效不明显，嘱咐你接受治疗，用我的激励方案为你输入营养。你绝望地设法向我证明你的工作绩效很高。但是，这么做只是白费力气！
随着时间消逝，你渐渐放弃，并且心中不免产生疑问：难道积极主动是白费劲吗？我知道毋须对此发表意见！这样一来，你的工作热忱会降到我期盼的水准，那么“一蹶不振”的工作绩效将成为事实。至少，你有机会让我认为你被冤枉。
明显的矛盾之处：我希望用健康的激励方案鼓励你们，但我却让你们变成被照顾的人。你需要我的激励方案为你注入养分，但实际上却停顿不前。我再次强调对你的评价，更努力地激励你。接着，你更加失去工作兴趣。就这样，不断地恶性循环！
在这种情况下，我确实了解到美国学者麦格雷戈（DouglasMcGregor）的领导学说。他指出，管理者对员工的行为与态度有两种截然不同的假设，这就是著名的X理论和Y理论。
X理论：强调对人性负面的看法。工作对你而言是勉强的，所以我必须强迫你工作。我需要鞭子或是胡萝卜，必须预先设定好路线，并且在一旁监督你。
这种期待使我成为激励方案的监工。在这个试验中，方案的施行会对哪些员工奏效，是一目了然的！
Y理论：和X理论相反，强调人性积极的一面。如果你的工作具有挑战性，能够设定工作目标并扛起责任，那么你就会喜欢工作。我必须关注这些促使你自我激励的前提。
这种期待使我成为园丁。我坚信你的绩效会成长，而且为你创造一个理想的生长环境。就算预言的情境实现，当然也是正面的！
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主管的赞美通常是伪钞
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如果我赞美你，就表示你今天得救了吗？如果你的回答是肯定的，那么你得留神啰！在我的“激励锦囊妙计”里，赞美是最万能的一项武器。赞美毋须花一分钱，而且不受约束。只要我愿意，想说多少悦耳动听的话就能说多少。如果你的加薪愿望再度落空，赞美会是很好的慰藉。如果工作负荷压得你快无法喘息，并且让你哀怨连连，赞美会是很棒的润滑油。如果我强迫你做额外的工作，赞美会是很顶级的开关装置。
典型的情节：快下班的时候我冲进你的办公室（事前我有很长一段时间没在这里露过面），接着满怀热情地开始奉承你：“真是令我佩服！几个月前你是如何成功地解决迈尔公司的案子，真是无人能出其右啊！”
你感到非常高兴，特别因为我鲜少赞美员工。不过，你突然间闪过一丝念头：难道没有可疑之处吗？然而，我正要离开你的办公室之前：“噢！对了，有件案子！我想交付你一个新任务。能胜任这份工作的只有你！更确切地说……”
当然，我用来开头的赞美只是幌子。我把你捧上天，让你产生虚荣心。虽然我如此看重你，但是你现在难道想让我失望吗？这是一种精神上的勒索！
通常，我的赞美应该是钓你上钩的诱饵。然而，仔细观察后，你可能会发现我的伎俩。下列的指示，可以让你揭穿主管的虚伪赞美：
赞美不会单独出现，通常会跟着“小小请求”的字眼。
我夸张做作地演出赞颂之歌，不害臊地夸大其辞（无人能出其右）。
赞美是一种客套话，什么都能拿来赞颂一番（迈尔公司的案子）。我没有提及你个人的绩效（因为我根本就不了解）。
如果我经常具体地提及你的实质贡献，表示我开始转移目标。
赞美大多是迟来的，而非当下直接的回馈。
采取无需负责的形式，所以，用说的代替写的。此外，通常没有第三者在场。
如果你有任何理由怀疑我的真诚，那么你应该要问我：“主管，您对我的贡献哪里感到满意呢？”我的反应与回答可以让你看出，我的赞美是真心的，还是凭空捏造的（想进一步了解我的谎言，详见第116页“识别谎言的技巧：让你看穿你的主管！”一文）。
如果赞美之后，紧接着我出于私心的请求，你应该幽默地反问我：“您的赞美和这项请求有关联吗？或者，如果拒绝这项请求，您还准许我保留这个赞美吗？”
我马上察觉到：“糟糕！被看穿了！”接着，我会幽默地回答你，在心中对你深刻的洞察力表示敬意，并且找寻新的牺牲者。公司到处都是会为了我那小小的赞美而赴汤蹈火的员工，还怕少你一个吗？！
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危险的激励方式：表扬个别员工
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竞赛名单不只出现在赛马场，就连我们公司也有，尤其在营业部。每个月我会公开发表，谁的业绩最高，遥遥领先于众人。这个优良典范散发出的光芒，笼罩在其他同仁的身上。
为了让奄奄一息的蹩脚马有学习的榜样，我不但会轻拍赛马的肩膀表示慰劳，还会放他一星期的假，送他去西班牙的小岛特内里费（Teneriffa)度假，以作为奖励。那么，难到你不会也想要这样的旅游奖励吗？
我心里这么想：费尽心思想出的激励方案，好不容易才让这些奄奄一息的驽马，不停歇地加紧脚步往前冲。但是，不久后他们的业绩表现，却比之前任何时候都来得差，这令我十分惊讶。
也许回想童年时光会对我有帮助（无疑地，光辉榜样的暗示来自于教育），当父亲对我说：“仔细看看隔壁的杰米！人家多么聪明呀！拿着漂亮的成绩单回家，而不像你总是踢足球把全身弄得脏兮兮，连上衣也弄得破破烂烂的！”
对我而言，用这些话就能让杰米成为我极欲仿效的榜样吗？呸！我宁可把这种爱慕虚荣、渴求名利的人抓来毒打一顿！我自觉受到不公平的待遇，而且更不愿意仿效他，反而更常在足球场上和人扭打成一团。
如果我向你们推举出一名“工作英雄”作为你们的榜样，你们马上就像过敏一样。你的耳朵接受到隐含的信息：“你们是不好的！你们必须再加把劲，就如同这个伟大的模范，只有这样我才会接受你们！”当我希望引诱你们上钩的时候，这么做又会造成你们的抗拒。因为你自觉受到歧视，被我打入冷宫。
我承认，采用这种容易被人识破的“模范激励法”，没有让我得到任何应有的代价。不过，要使自己成为怎样的人完全操之在你。不愿意受委屈，那你一定要扪心自问：是什么让这位同仁如此成功的？有哪些诀窍、手段或是行为模式是你可以从他那里吸收过来的？虽然不见得对我有利，但绝对是对你有益！——你要自我成长。这么做，可以让你扭转劣势、转危为安，并且还可以帮助推行公司的准则——向最好的人看齐，效法最优秀的人！
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激励者的锦囊妙计
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不管是提供奖金还是旅游；表扬员工，或是与员工共享晚餐；让员工任意分配工作时间，或是给予员工重要政策制定的决策权，在激励员工这方面，我可是有一堆锦囊妙计呢！“锦囊妙计”并非意味着：全部都是骗局！但是，往往都因为我的滥用，才会造成骗局一场！就如同你接受表扬时看到的那样！
为了让你能够及早准备好对策，以应付我的激励手段，我在这里提出一些最好的激励措施：首先，我会描述理想情况——情况本来应该这样！接着，阐述现实生活中的真实情况——实务上最糟的情况会怎样！
取决于绩效的报偿
理想状况：薪水是你应得的市场价值。现在你有机会能够通过额外的绩效赚取额外的报酬，比方说，通过奖金、红利，或是佣金制度。
真实情况：我经常把你的薪水压得很低，以至于你必须依赖额外收入。这是一种恶劣的勒索游戏：因为我认为你刻意保留一部分实力，使得工作绩效无法更好，所以对于你的薪水我也如法炮制。只有当你完全地释放出工作绩效，我才会交付赎金给你！
旅游奖励
理想状况：我不计个人利益款待你度假旅行，以奖励你杰出的工作表现。当然，还让你的家人一同前往，因为我的慷慨毫无止境。
真实情况：你替公司做牛做马，几乎到了要崩溃的地步。事实上，这趟旅游隐含着治疗的目的，你的家人应该要在一旁鼓舞你，让你振作起来。这种奖励方案，会招致其他同仁的嫉妒。你被视为我的模范学生，尤其是我把你当作一个让员工以你为准则的伟大模范。
建议被公司采用而得到奖金
理想状况：企业中处理职员建议的部门，使你成为我们公司的金头脑，因为我们鼓励员工提供好点子。我们满怀感谢地接受每个建议，并小心翼翼检视它们的可行性。如果提供的方案奏效，公司会以奖金来报偿你。
真实情况：这通常是一个令人郁闷的瓶中信游戏：你向公司提供建议，后来就音讯全无！如果你之前偶然想到的点子果真付诸实行，并让公司每年省下1万欧元，那你就能获得250欧元的奖金，你将是我们公司有史以来最便宜的顾问。
弹性工时
理想状况：你可以掌控你的工作时间！我相信你会一如往常，履行我们约定的每周工作时数。你时常采用个人的弹性工时，以至于最恨起床的你，总是直到早上十一点才来上班，换个角度想，这对我们劳资双方都有好处。
真实情况：我废除打卡制度，因为你们的加班费实在太贵了。现在我把笼子打开，忐忑不安地激励你，但是你仍然坐在那里不动。工作终究没有做得比较多。
和高层共进晚餐
理想状况：高层邀请你跟工作上的战友一同共进晚餐，你们对公司是多么重要啊！这个难得的机会，让你能够直接获悉管理阶层的重要计划。
真实情况：高层认为只有他的利益是重要的！所以整个晚上他都用一些空洞的激励词藻“唬弄”你。重要的消息他当然不会泄漏给底层的步兵部队知道。邀请你的伙伴一同吃饭，只是为了让他早上能催促你早点去上班，并鼓励你为这么棒的公司卖力地加班。
提供计算机让你在家使用
理想状况：我对你的在职进修很感兴趣，尤其是计算机领域的课程。并提供你一台私人计算机可以在家使用。
真实情况：如果有紧急工作的时候，我希望你的下班时间，只是短暂的休息——你回家后还得继续加班，为公司做牛做马。而所有我交代给你的工作，都是紧急性工作。
配用公务专用手机
理想状况：你有机会代表公司到外地出差洽谈生意，配给你专用手机能避免一长串的回电名单等候着你。信号：你对公司具有重要性！这是地位的象征。
真实情况：现在，工作不停地追着你跑，直到你上床睡觉。不论白天或黑夜，任何时间我都可以任意打电话给你，二十四小时召唤你！
量身打造属于你的在职进修计划
理想状况：我针对你的优点与缺点，特别为你量身订做一个在职进修计划。这么做的用意，是希望你能不断地自我成长。
真实情况：我把这些深造计划视为对你的奖励，无论如何这是必要的。譬如：介绍你参加一个新的计算机课程。至少，这只会占用你的休闲时间。在职进修不可能只对你个人长期性的发展有益，而对公司本身没有直接效益。
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【主管检验表】主管用骗人的诡计激励你吗？
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下列问题和你的主管有关，请从每题选出一个最适合的答案。测验结束后，你就能知道你的主管如何激励员工——他是毫无私心激励你，抑或只是在耍弄骗人的诡计？
1下列哪句话最能让你的主管深表赞同？
ａ）我的员工不需要任何额外的照顾，他们最终会根据工作绩效得到应得的报偿。
ｂ）我的员工懒惰成性，我必须适时激励他们，促使他们加快脚步工作。
ｃ）我的员工没有发挥出全部实力，激励他们才能让工作绩效有所增长。
ｄ）我的员工乐于工作，我必须特别注意，不能让他们扫兴。
2你认为主管给你事业升迁，或是加薪这类的承诺，究竟有多可靠？
ａ）他的承诺只有一部分兑现，反正其他的部分，他只会用“可能”、“也许”，或者“最多”等受限的字眼承诺我们。
ｂ）为了激励我，他承诺一切都有可能。然而，不久后他完全不记得有这么一回事。
ｃ）他说到做到，他的承诺可以信任。
ｄ）我的主管严格拒绝这类请求，就这方面看来，他不会应允我们不实的承诺。
3你的主管对你的工作表现赞誉有加，依据你过往的经验，你觉得他为什么这么做呢？
ａ）这是他的真心话，他是真诚地称赞我，不是把赞美当成润滑剂。
ｂ）他的赞美让我再次感到愉快，他相当有计划地称赞我。
ｃ）因为我的主管从不称赞我们，所以这个问题无效。
ｄ）我保证，他绝对会立刻强迫我做一些额外工作。
4你的主管提出一个根据目标设定的绩效奖金方案。就你了解他的程度，你认为下列哪一个才是他内心真正的盘算？
ａ）为了公司利益，他想提高我的工作绩效，但他只打算微幅调整我的薪水。
ｂ）他希望我奋力一搏，然而，奖金一定是隐含在底薪里，现在我必须为我的薪水而战。
ｃ）他只是在执行高层要求他的命令，这种奖金方案对他而言，只是压力罢了。
ｄ）额外的绩效给付额外的报偿，对主管而言是必要的。
5你的主管会公开推选“每月最佳员工”吗？
ａ）绝对会！对那些被主管认为懒散的员工而言，“每月最佳员工”是具有督促作用的模范。
ｂ）不会！他纯粹出自内心赞扬员工，而非出于私利，所以不会有证书这类东西。
ｃ）会。借此可培养员工的虚荣心，让他们想象自己会是下一个受表扬的人。
ｄ）不会。因为他必须花费许多心思在这种选拔活动上面。
6你的主管邀请你，以及与你共患难的同事共享晚餐。你认为他为什么这么做呢？
ａ）他必须这么做，因为这是高层领导私下对他的命令。
ｂ）他要我们对他誓死效忠，然后他一定会强迫我们加班，或是有其他坏消息等着我们。
ｃ）他特别满意我们的工作表现，因此通过这种发自内心的肯定，来表达对我们的满意。
ｄ）他想要加强我们的团队精神、对公司的向心力，还有他的主管地位。
7你相信你的主管有办法做出关于“激励方案”的执行报告吗？
ａ）当然不会！惟一一个会关心主管激励方案的人，就只有他本人而已。
ｂ）百分之百肯定会！毕竟他不会错过任何能够让他大肆发表“激励”高见的研讨会，或是出书的机会。
ｃ）可能会吧！尤其是讲述那些令人作呕的变态行径。
ｄ）他不会详细报告一切。但是，真正情况如何只有他自己心知肚明。
参考下表，数字代表题号，a、b、c、d为答案。请圈选正确的题号与答案组合，如第1题选c，即将1c圈起来。最后，把每种类型圈选的数量算出，填入右栏。
激励操纵者1b2b3d4b5a6b7c=
激励专家1c2a3b4a5c6d7b=
激励冷感者1a2d3c4c5d6a7a=
激励天才1d2c3a4d5b6c7d=
哪一个类型圈选出的记号最多呢（如果有数量一样多的，就表示你的主管是属于混合型）？现在，你终于可以知道你的主管（凭你的感觉）如何激励你们：
激励操纵者：你的主管认为员工都是懒惰虫，他为达目的不择手段地催促你加紧脚步工作。他使用激励方案的时候，就跟运动选手在赛前肆无忌惮地使用兴奋剂一样，主管不会顾及你的利益与健康状况，只着眼于自己的利益。
建议：不要让主管过分激励你，也不要在内心辞职！不要理会那些对你要求过高的激励方案，而是工作时要有意识地遵循那些具有挑战性的激励方案。这么做，你仍然能够自我激励。
激励专家：你的主管想要通过激励方案引出你的话。此外，他不像操纵者那样笨手笨脚，被你们识破，他会根据教科书所教的来对付你。与其说他出于自身利益的考量，倒不如说他更重视理论的应用。
建议：告诉你的主管，你需要哪些东西才能达到卓越的绩效。向他说明是什么剥夺你的工作乐趣，还有怎样可以让情况进展得较好。这么做，会让他回想起马斯洛和赫兹伯格的理论。
激励冷感者：你的主管认为“激励”一文不值，因为员工对他而言无所谓。如果要他运用激励手段，他会不知所措，并且也只会按照上级命令行事。他并不关心办公桌以外的事。
建议：你的主管不关心你。正面来说：他放手让你自己制定工作内容。把工作重点放在那些能让你获得乐趣和满足的事物上，并开心地接受客户和同事的赞美吧！
激励天才：你的主管相信你和你的绩效。为了让你明天还有力气积极投入工作，他愿意百分之百配合。他不必激励员工！他不需要耍弄这些技巧，更不用对员工口是心非。
建议：如果你的主管确实提供你报酬和事业前途，效忠他吧！他会帮助你事业有所发展。
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别让团队精神作祟
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无论在招聘启事还是在每周会议上，“团队精神”都是我要求你们该具备的特质。我向你们大肆鼓吹着：我们是一个“团队”，只计全体成绩，没有什么比得上我们全员团结一心。
这种情况看起来好像我们公司是个真诚的社交圈、好像“平等”的理想终于成真，好像你对整个工作团队成果的贡献比个人成就还重要。
许多员工对我的说辞深信不疑，他们都被我洗脑了。员工就像勤奋工作的蚂蚁，一只接着一只卖力地搬运着食物，为了提供我更多的利益！他们毫无怨言地担任每个职务代理人——这是义不容辞的！他们让进修课程毫无用武之地，因为他们毫不藏私，传授其他员工工作诀窍。下班后必须留下来加班的员工，也绝非孤身奋战，因为其他同仁会和他一起坚持到最后。
团队精神作祟得如此彻底，以至于应征者在自我介绍时，只会更加推崇“热爱团队工作”。独自漫步林中的人，冒充成以团队胜负为己任的接力赛；独奏者也可以凭空捏造出一个庞大的乐团。藉此好让我认为：你不是单打独斗者，而是团体行动者。
平日，我用自己的方式奖励你们的团队精神。比方说，让你们在大办公室里工作。只有思想单纯、头脑简单的人才会对此大声喝彩。事实上，团队精神差点就发展成恶意的秘密任务：一个人监视着另一个人的行动！
你工作得比别人久，因为没有任何人想变成“早上最后一个进公司，下班却又最早离开”的人。你经常担心，是否曾利用上班时间打私人电话、不友善地对待客户，或者私下诽谤我。每个员工都在暗地里监视你，他们成了主管的代理人，变成潜在的间谍。这省下我不少精力，也减少我的不愉快。“团队精神”出现，我的愿望实现！
你可能也会怀疑：为什么身为主管的我要极力维护团队呢？我终究和你们处于不同的水平，我凌驾于团队之上，对你们发号施令。可以雇用你，也可以随时让你饭碗不保。我顶着响亮的头衔，赚取优厚的薪水，甚至还拿着你们辛苦工作的成果，到高层领导那里邀功。
我无法一次将二十几名员工呈报到奖赏名单上，我相信这你能够理解，因为要高层一一记住这些名字，对他而言实在太过苛求。但是，我的名字，他可以记住！特别是，我指望得到下次的升迁机会……！
我过着优厚的生活，吃的是山珍海味，喝的是琼浆玉液。然而，却鼓吹你们缩衣节食！最后，这个团队的成就，只能和其最弱的成员达到一样水准。那么，我会宣布谁是大家的楷模呢？当然，是那个领着微薄薪水，却仍辛苦工作到深夜的员工。我向你们呼吁“团结一心，休戚与共”的概念，不停地以“合理的薪资制度”来哄骗你们，并把“加班”说成是你们整个团队自愿做出的决定。
然而，如果这是“自导自演”的诡计，谁能从我的名单中胜出呢？谁能获得加薪呢？我会提拔谁呢？难道是那个默默耕耘、表现不出色、我几乎无法喊出名字的员工？还是那个独善其身，只追求个人绩效，而不顾整个团队工作的个人主义者？当然，想都不用想就知道是后者。懂得“爱自己”的人才会得到我的宠爱！
你一定觉察到，我从不提携整个工作团队，通常只能让个人升迁；不给每个员工打相同的考绩；也不会替每个员工加薪；就连解聘员工的时候，也只会立即刷掉几个，而其他人仍旧能够安然无恙地保住自己的饭碗。
如果“团队能力”是一个咒语，那你就该知道：这是一个充满破绽、毫无可疑之处的魔术！对于“团队热忱”没什么好反对的。但是，对于“没有团队，哪有个人”你就得极力反驳。
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勤劳的员工反被狗咬
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某些员工让我感到非常愉快。因为他们专心致志于工作，就好像他们是论件计酬一样。
早上我交付你的任务，地球自转一圈之后，晚上你全都完成了！你彻底了解自己的专业领域，工作上没有失误。此外，你从没生过病，还时常冒出令人眼睛为之一亮的好点子。简言之：你是我用来打造稳健部门的根基。你工作顺利，对我而言，你成为我心中能够委以重任的人。你与任务融为一体，跟工作岗位密不可分。
现在你知道，为什么我从不自愿提拔像你这样勤奋的员工？如果我让你升迁，不就是动摇部门的根基，削弱部门的工作能力，让部门失去光彩吗？那么，为什么我要搬石头砸自己的脚呢？只要你为我效劳，我就能获得好处。然而，你工作进展顺利，我必须假装漠不关心，因为你的成就损害到我的威信。再者，跟你的绩效对照起来，你的薪水更是问题关键所在！
至于你的升迁呢？对我而言，简直是自找麻烦！我必须分配一个新职位给你，必须花费时间与精力刊登招聘启事，筛选应征信函，邀请应征者面谈，并面试应征者。那么，为什么我要给自己压力呢？因为像你这样勤奋的员工，珍贵到没有任何人能取代，所以我要确认继任者的绩效是否能像你一样好。
此外，升迁只有在员工要求时才会发生，我是不会主动提拔优秀员工的！通常，勤奋的员工就跟仙人掌一样谦虚，而其他员工则希望经常被我关注，能够要求加薪还有升迁。但是你呢？只要偶尔稍微地赞美你就好，其他什么也不需要，你的工作就能顺利进行下去。
很明显，你的工作带给你无穷乐趣，或者让你忙得不可开交，以至于没有时间去思考其他事。比方说，你几乎没有想到，你还能向我要求升迁与加薪！只要我没有从你口中听到别的事，我就可以这么想：你十分满意现况！
如何绝处逢生？如果你已经在电话里跟我暗示升迁的事，那么，在员工面谈时就清楚明确地让我知道，你无论如何都要改变这既定的事实。譬如，你可以这么跟我说：“我希望最好能继续待在公司。”这话对我透露出一个信息：“否则后果请长官你自行负责！”如果我无论如何都要失去你，那还不如让你升迁！至少，你还会继续留在我们公司！（我能从中获得什么？详见第107页“主管会提拔谁？”）
如果你还有余力，在你完全掌控日常工作之后，主动去寻求新的挑战吧！不要一直做些例行性事务，这样才能展现你的企图心。工作如此卖力的员工，我几乎不会让他只处理特定事务。
所以，只要我高兴，我就拿新任务挑战你，直到把你磨死为止。让你对升迁的美梦幻灭，对我来说就是轻而易举的事！最后，工作上的挫败，会让你从名贵的珍珠变成一文不值的塑料珠子。到时候，你完全对我没有任何用处，就算你投靠我们的竞争对手也一样——对他们没有太大用处，对我们也不会有任何不利的影响。
因此，我仍然是决定你事业命运的关键人物！而且，跟你一起往上爬！
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主管与员工的称呼不能平等
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要我这个主管跟你平等称呼？绝对不要！如果我是一家传统企业的主管，我宁可用我那条昂贵的名牌领带上吊自杀，也不要这么做！即使这会让我们看起来像个和乐的大家庭，而我看起来好像和大家平起平坐，我还是不能做这种笨事。
为什么我要装腔作势，制造距离，和你们以“您”相称？工作团队中每个人不都是一律平等的吗？我跟你们不是完全相同吗？事实上，我想借此暗示你们，我拥有一间较大的专属办公室，穿着打扮比你们高贵，言谈狡猾了点（要是我成功的话）！与你们相较，我是比较优秀的主管，在给你们的公文中甚至用“敬启者”来称呼你们，也许其他主管会直呼你的名字。
我在领导讲座上说到：“用‘您’称呼，可以让主管跟员工之间产生必要的距离。”你承认，就是这么一回事。如果你可以直呼我的小名“哈利”，那么你会不经意地脱口说出对我的批评。比方说，当发生严重问题时，我再度提出一些不切实际的想法，然后，你可能就会不经大脑骂出：“‘你’这白痴！”因为，和“‘您’这白痴”相较之下，这说起来容易得多。
当你用“您”称呼我，你在内心马上就会“并拢双脚，立正站好”，对我表示最高敬意，而我会感受到你对我的敬重。“权威”的影响超出了我们可以理解的范围，我可以更轻易劝告你要遵守团队纪律。我们各自扮演的角色界线分明，“领导”对我来说将更容易些。
但还有另两种极端情况：假设我在一家年轻的网络公司担任主管，我刻意让你们用“你”称呼我，当然，连实习生也不例外。要注意了，这就是危险的信号：我希望跟你们建立深厚的感情！
你当然心知肚明：这是怎么一回事！如果朋友向你请求协助，譬如：拜托你帮忙搬家，回答“不”对你来说，是非常困难的事。然而，假如对方跟陌生人没两样，毫无疑问地，你绝对会婉拒他的请求。或者，假设你借钱给某位同事，而他却没有主动还钱，这种情况下，你可能会自愿放弃这笔钱，以避免因讨债而弄得大家不愉快。
当你发挥助人精神与感到羞愧时，我会用“你”来响应。我会直接提出让你气到吐血的请求，尤其是那些你想回答“不”，却又无法拒绝的“命令”。譬如：要你“加班”的时候，我呼吁“你”要包容我：“‘你’不要让我失望！高层如何压迫我，这‘你’都知道的呀！”
然而，当你想跟我要求些什么的时候，比方说：加薪，那情况可能会跟讨债一样令你难堪。因为我一定会暗示你：“如果‘你’一定要加薪，那就是找我麻烦……”
在这种情况下，称呼“你”是情感上的润滑油、让你变成“部门”这台机器里乖乖听话的“小齿轮”。“你”知道的：酒酣耳热之际，公与私的界线逐渐模糊，对你而言，只有坏处！
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主管最会“排挤”与“欺凌”
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不久前，每个员工对我来说都是有价值的现金。公司根据部属的人数支付我薪水。无论是逃避工作的员工、捣蛋鬼，还是心怀不轨的员工，我必须尽力把他们留在身边，因为这对我有好处。
但最近情况改变了，我把自己部门当成只有获利率的“利润中心”。无论是我的奖金、未来的升迁，还是面对高层领导的威信，所有都取决于我的管理成效。我必须用薪资预算养活的员工越多，剩余的利润就越少。所以，我只会让少数员工分配到工作，更确切地说，就是裁员！
在某些公司，如果主管能够在不需要发放遣散费或奖金的情况下就轻易开除员工的话，高层便会在台面下发给他们奖金。但结果如何呢？我已经提过，通常处理劳工案件的法官会无情地敲下槌，判定公司败诉，因为公司最多只能说：“解雇员工是基于营运考量。”然而，这根本没有说服力！
我的策略：在不弄脏双手的前提下赶走你。我在意你是否“自愿”离职。“自愿”意味着：因为你再也无法忍受下去！
我对付员工的两种可能性手段：
1排挤（Mobbing）：我没有亲自参与行动，而是把这种骯脏事交给其他同仁来处理。
2欺凌（Bullying）：我不动声色地让你生不如死，当然，没有留下任何可供查核比对的指纹。
“压迫”可以通过比较多的方式进行。可行的方法之一，在其他同仁面前大声羞辱你、慢慢折磨你，而非让你一枪毙命。一些嘲讽或贬抑的字眼便很够用，就足以让你主动辞职，不受劳动法保障。然后，听命于我的“意见领袖”（见第107页“主管会提拔谁？”）则会煽动其他员工群起围攻你。
或者，令一种更细致的做法，我刻意表现偏爱你的样子，提供你其他人无法享有的特殊待遇，好让其他同仁眼红，起而对付你。我把原属于某名员工的在职进修机会让给你，要求其他同仁把你普通的工作成果当成学习的榜样，诸如此类。这么一来，你很快就被大家当成我眼前的红人，认为你贪图荣华富贵，你肯定会被他们毒打一顿！
要不我们来打赌？我保证，你精神上无法长期忍受这些恐怖攻击，你会非常快速地开始到其他公司去应征。
至于该如何“欺凌”你，我会开始思索你最重要的需求有哪些。你需要决策空间吗？你乐意出公差吗？你重视拥有个人办公室吗？那么，我就开始一样一样地从你那里把东西收回来。这是一个诡谲的心理战，没有留下任何证据，连律师也拿我没辙。
比方说，你对自己的“责任感”十分自豪，我就随便从你桌上拿起一份档案，并加注这样的评语：“这份文件需要更仔细小心！”接着，你密切观察我如何把工作交代给那个态度懒散马虎到众所皆知的实习生。你不是气得想掐死我——虽然我得冒点风险，但就会成为公司开除你的原因——就是采行三十六计“走为上策”——离职——逃离我的魔掌。
然而，你可以采取行动保护自己！因为我最终的目的就是，以不发生诉讼和丑闻为前提，无声无息地把你赶出我们公司。现在，你可以自行想象，譬如你对我说：“主管，你一定要这么绝情，非把我踢出公司不可吗？如果爆发丑闻，你也在所不惜吗？那就请便吧！我掌握所有证据，我要把你抖出来，让你身败名裂，而且也已经通知工会跟某大报了。”
毫无疑问：这样的风险对我而言太高了！对高层领导而言，没有什么比负面的新闻标题更让人感到厌恶！接着，公司的百年基业就毁于一旦。说不定，我必须下台以示负责。
此外，当我采取“排挤”手段对付你时，我假定，你是打不还手，骂不还口，很快就屈服于我的牺牲者。如果你使出全身力量来对抗我，你这边就会产生异想不到的效果。这么一来，我就得寻找下一个会轻易屈服的牺牲品。
要是直到情况明朗化之前，你还厚脸皮地待在这与我抗争到底，虽然公司的氛围会很糟，但至少无法再让这些施暴者称心如意。相反地，如果你没这样做，你就会离开这里到外面去应征，这么一来，比起不加思索就辞职所造成的后果，你将拥有更好的机会。至少，我必须帮你打个十分优秀的考绩，让你风光离开……
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主管会开除谁？
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你必须做什么才会进入我的黑名单？我最喜欢把哪些员工当成排挤、欺凌或解雇的牺牲品？
这些爱跟我作对的员工表现出众，他们坚决不服从我，表面上跟我捣乱、阻挠我，甚至还让工作停滞不前。尤其这四种类型的员工最让我头大：自命不凡型、凡事敌对型、牢骚满腹型以及萎靡不振的老家伙。
自命不凡型
你通常有两个缺点。第一点：和我意见不同。第二点：竟然还当众说出来！通常，你是一位优秀杰出的专家，并对我草率马虎的决策感到失望透顶。接着，你会让我坐上被告席，这对你来说是轻而易举、稀松平常的事。
你表现得像个检察官，死命紧握我知识上的漏洞不放，向众人证实我的决策失当。你引用我不知晓的研究报告，解释一堆被我忽略的准则，还证明我的计算错误。
你这么做，不但损害到我的威严，还给我盖上“专业白痴”的记号。此外，你还耽搁公司的营业，因为你的小题大作，使我的每项决策都变成隆重的讨论会。
等着瞧！我很快就开始联合其他同仁排挤你！
凡事敌对型
你拥有所有领导者应具备的特质：天生的权威、专业知识以及虚荣心。不过，你还缺少一样：“主管”这个位子！于是，你打定主意带头反抗我，无时无刻想趁我不备，从背后捅我一刀。
开会中不时打断我的话，坚决主张自己的意见，把我的每个失误说得跟“悲剧”一样不幸。同时，你的表现看起来这么自负，你的声音听起来这么铿锵有力与坚决，以至于很多同仁频频点头，根本就不在乎你到底说些什么。只要你带头发难批评我，对我的谴责之声就会轰然四起。你越来越常在背后召集这群乌合之众，让我必须不时提醒你们，谁才是真正握有实权的人。同时，你还跟高层领导越走越近，你们的关系变得很亲密。
不是你死，就是我亡：我们俩只有一个可以留下！谢天谢地，还好我比你更具优势。不久后我就会极尽所能地欺凌你（联合其他同仁排挤你可能起不了多大作用，因为这方面你太强了）。
牢骚满腹型
你到处散播悲观的言论，使员工都感染到你的坏心情，你是“粥里的老鼠屎”。会议时你吹毛求疵，批评我的言论过时;你看见新挑战的问题所在;你拿着放大镜仔细寻找、检视我的失误;你邀请其他同仁加入你“怨天尤人”的行列。基本上，你自觉被我欺骗、受我侮辱、对你大胆提出却没人想听的坏预兆，视而不见、充耳不闻。
激励员工时，我费尽心力编织出来的幻影，竟轻易让你的批评戳破。
你是我实行排挤手段的理想候选人！现在，这群暴徒只等候我的指示就会开始行动！
萎靡不振的老家伙
你的意志如此消沉，我几乎都还没听过你的声音。会议时，你显得漠不关心、无关紧要的样子，就像被搁置一旁的爬虫类。况且，当你开口发言时，也只是回答“好”，或是表示“赞同”而已。当我分配工作的时候，你还是一副要死不活、跟你无关的样子，表现出“这应该交给有活力的年轻人来办”的嘴脸！通常，你在公司已经有很长的年资，几乎没办法解雇你，简直就是个典型的混吃等死的公务员嘛！
这些例行性事务让你感到无聊，所以你就消极地慢慢磨蹭。同时，你还中饱私囊，从公司这儿捞到不少油水。
你脸皮太厚，好像只能联合大家排挤你或是欺凌你，才能把你赶出公司。要不，就请你提早退休，滚出我的视线吧！
以主管秘书为模仿对象
我也会提供员工奖金、西班牙语课程，或者一个发自内心深处的赞美。通常，我的秘书首当其冲地会获得这些好处。因为我知道，我必须仰赖他！其他主管的情况也多半是八九不离十。
你应该更进一步仔细观察这种奇特的现象。为了赢得我的青睐，让我成为你的靠山，你可以从我秘书的身上，发现所有你也必须拥有的先决条件。
条件一：首先，我的秘书既不为公司服务，也不为部门工作，更不是为其他员工而存在，而是为我本人而活的！他的积极参与，让我能够获得某些成就。
建议：在我眼里，不论是通过加薪或是其他方式来提拔你，都像是“信用借贷”。首先，你必须说服我，日后你的回馈，会利滚利地流入我个人成就的账户里——你的工作绩效，必须协助我达成部门年度目标！
条件二：我的秘书跟我十分互补。我个人会做的事，譬如大型演说，必须是他办不到的。但是，健忘的主管就必须跟大小会议都记得的秘书相互协调。
建议：你应该立刻展现这方面的优点以弥补我的弱点，而且是我急需被协助的地方。
条件三：我的秘书极忠实可靠。他从不利用他的影响力和知识来对付我（即使他知道一些）！
建议：当我提携你的时候，我同时也让你更有权力。当然，我并不想“养老鼠来咬布袋”！因此，我必须确定：逆风时你会站到我身前替我挡风。所以，绝不要诽谤我，放弃“亵渎帝王”这种大不敬的罪吧！——譬如，毫不保留地批评我的想法，而非圆滑地向我提出改善建议。
条件四：我的秘书会营造正面的气氛与快乐的情绪。跟他谈话，我那颗痛到快爆炸的脑袋好像又变清楚了。
建议：不要忘记：我不是毫无感情的机器人，我主要是根据心情和喜好来提拔你的！不过，即使我是个爱发牢骚的主管，但是我还是比较重视能让我心情变好的员工。即使是个十分受到我器重的员工，但若是个扫兴鬼，他也无法大红大紫。
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主管会提拔谁？
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现在，你终于知道我根据哪些先决条件提拔员工。但是，这对你而言有什么意义呢？在工作团队中，你必须是哪种类型的员工才能得到升迁的好机会呢？
我钟爱这六种类型的员工：意见领袖、专家幕僚、幕后英雄、模范指针、忠诚骑士以及勤奋的蚂蚁（见第96页“勤劳的员工反被狗咬”）。
你替中等的员工——默默耕耘、毫不起眼的员工——感到惋惜？正确地说，我既不会开除他们，也不会提拔他们。他们在我确立的平均值上下，来回摆动。如果他们没有消失，根本就没有任何人发觉，而他们至今则仍在左右摇晃！
意见领袖
跟“凡事敌对者”一样，你是天生的领导者。只不过，你不会要求跟我决斗，而是与我握手示好。我接受你为我的职务代理人，即使你并非公司正式指派。你从旁协助我管理员工，实力基础稳固，会议时在背后支持我。
整个工作团队把你视为“首领”。发生失误和冲突时，你会立即采取行动。如果有潜在危机迫近，譬如，员工失去工作兴趣、工作士气低落，你就会及时警告我。你的工作干劲影响到整个工作团队。我省下不少时间、精力，还有空洞的激励词藻。
通常，我们十分互补。比方说，当我大声叱喝员工时，我的权势足以慑服员工，而你则是通过修辞学与个人特质使员工信服。
升迁机会：你可以从我这里得到所有你想要的东西：加薪、更多重任，以及更多在职进修机会。只不过，你的升迁令我很为难（因为说不定你就此成为我官方的职务代理人）。我需要你在我身旁！假如我离职，你就是我心中最佳的接班人，这就是对你的奖赏（对策详见第119页“热门‘主管谎言排行榜’”）。
专家幕僚
你就像我的政务次长，一个足以弥补我专业能力不足的珍贵顾问。你在幕后为我准备、规划各种决策。对外，你支持我（与“自命不凡型”不同），用圆滑的手段影响我的工作方针。你渊博的知识像强力马达一样，带领我们整个部门升空高飞。
我们的交易：你拥有专业知识，但是由我站上台发表这些言论，譬如：在会议时，高层领导面前，还有策略性文件上。
升迁机会：我让你坐喷射机环绕世界一周。任何专业代表大会或是研讨会都不算昂贵，只要你能向我保证我稍后可以从中获利，你想去哪儿都行。如果你想要加薪或是升迁，譬如成为团队领袖，这可能会比较困难些，我得先充分利用你专业上的谦逊。但是，如果你强烈要求，我还是会答应。因为你太重要，我不想让你跑掉，所以必须积极拉拢你！
幕后英雄
公司继承人小时候曾坐在你膝上玩着“猜拳游戏”。你是元老级员工，对公司里的大小事了如指掌。但是，你不但没有听天由命（跟“萎靡不振的老家伙”一样），反而还充满行动力。
我把你当成我们公司里会走动的“记录”来用！你知道我的前任者跟哪些公司的关系向来不好，对此你会跟我提出警告！你记得每个重要档案的附注。最好还把掌权的秘密途径告诉我。就在我刚上任的时候，你跟我透露，哪些人可能是一伙的，还有为了达到某些目的，我必须从哪些地方下手。我珍视你为策略上的顾问。
升迁机会：只要没有“意见领袖”的存在，我很乐意提拔你为我的职务代理人。而且因为你是只经验丰富的老兔子，所以不太可能觊觎我的位子。你的薪水已经高得不允许再有更大幅度的调涨，但无论如何还是有些涨幅空间，看你怎么协商。
模范指针
你天资优异，极富潜力，公司上下都引颈期盼你有番大作为。也许，你因为辩才无碍而受人瞩目、令人钦佩。你拥有他人不会的专业技能。我十分骄傲，你表现得像是我们部门最能干的员工。但是，只有当我不需要怀疑你的忠诚时，才能成立。因为跟你对照之下，大家很快就会意识到：我的程度就只有这样而已！
升迁机会：事情十分清楚，想要获得升迁，你还有得等呢！我会一直把你留在我部门，只要我还在，能留你多久是多久，就算给你加薪也在所不惜！然而，一旦你执意按下通往高层办公室的电梯钮，我就会跟上头传达你的愿望。我早就吓得半死，说不定你竭力争取要坐上我的位子！
忠诚骑士
对你使个眼色，你就能看出我的每项命令。你是我得力的左右手。你只执行我对你说的话，光是这样就够了！如果我怕高层领导、竞争对手，或者把每个有思考能力的员工视我为潜在的“半吊子”的话，那你就是保卫我的理想士兵（不过，仅限于此）。你想都不想就执行命令，你按照我的步调行进。你宁可双手被砍，也不愿背叛我，背地里说我坏话。更不会想动摇我这高高在上的位子！
升迁机会：你的薪水有很大一部分是对你忠诚的奖赏和封口费。如果我再次升官，我会同时提携你，让你常伴我左右。如果我不幸被降职，可想而知，我一定会带着你一起走！