我的职场十年：修炼

前言

2003年9月15日清晨不到7点，我带着朦胧的睡意，从北京上地赶往首都国际机场。机场人头攒动，和几个月前sars肆虐时期几乎空无一人的冷清形成了鲜明的对比。坐在美国联航的波音777班机内，工作中层出不穷的麻烦暂时留在了国内。飞机离开北京飞往东京成田机场，这也是我十年前第一次去美国时走的航线，往事不禁从记忆深处浮现出来，如丝如缕。

离开学校进入社会，转眼十年。十年中发生的一切，大大出乎我少年时期对自己未来的种种设想。十年的漂泊，十年的磨炼，许多事情历历在目，也有许多变得模糊，掩埋在了逝去的岁月之中。也许应该抽点儿时间认真整理一下了，不为自恋和消遣，而是为了更好地面对未来，或许未来的十年，又是一个出乎意料的十年。

在随后一年多的时间里，我利用闲暇时光，陆续地把过去经历中自认为有意义的事情以及引发的相应思考写成了文字。这十年，我经历了一个从学生到职业人，从员工到管理者的转变，感受到了一个人的成长-那些让我获得成功和认可的事，以及那些让我至今想起来依然遗憾和尴尬的过去，都给了我最大的收获-性情的修炼；我曾经工作过的地方，无论是国外公司，还是初创企业，抑或是大型民营企业，都给了我宝贵的机会，让我在实践中对管理的理解得以不断深入；十年中，我的领导、我的同事以及许多朋友，给了我数不清的帮助、指点和教诲，乃至有救命之恩，这一切使我永远心存感激。

本来这些文字并没有公开的打算。几个好朋友看过后，建议我不要束之高阁，应该与更多的朋友分享。一个朋友在看完了部分文字后，在给我的电子邮件中写道："让我感受最深的一点就是，虽然我们可能是一些注定会被历史忘掉的人，不过每个人因为职业选择和非职业的选择形成的人生波澜，其实和那些风口浪尖上的人物并没有什么太大的区别，一花一世界，古代故事中的生死其实在今天的商业环境中不过换了另一副面貌，即使是看起来微不足道的纠葛也有人生大义存焉。人总是在不断反省的思维习惯下才会记录下那些对自己最触动、最深刻的事件和人，从书稿中看出你不愿意浪费任何一个生命细节，也诚恳地记录下自己的获得，只有在诚恳的前提下才谈得上分享。我相信你的读者都会感受到分享的巨大快慰。"

我不知道自己的这些经历和感悟，对于那些和曾经的我一样年轻的职场初入者，对那些和我有差不多经历的管理者会不会有点滴的帮助。不过我想，成长中我们可能遇到了同类的问题，也许有相似或不同的感动和领悟。我喜爱一些关于品质的说法，与新老朋友分享和交流过去的得失，就我自己而言，正是一种提高生活品质的努力，或许可以给我们平淡无奇的日子增添一些新的有价值的成分。

第一章

在美国工作的半年，使我在自身的性格方面接受了多方面的锤炼，基本完成了从学生到社会人的转变；同时，也对产品开发和管理有了粗浅的认识。最幸运的是，我有幸在周博士，一个近乎天才的人物领导下，亲身经历了一段创造奇迹的时光。

本质转变

-从学生到社会人

初到美国

1993年的12月17日，北京已经是寒风凛冽。我作为国内一家当时在中关村比较有名的it民营企业对外合作项目的第二负责人，登上了两年前我在悉尼永远错过了的前往美国的航班。如果当时成行，我可能便有机会去实现自己儿时的梦想-做科学研究，而不是像现在这样，"混迹"于商业之中。我当时的身份是总工程师的助手，同机还有三位我当时的同事，其中两位是我大学的同学李平和刘慧明，另一个是我在大学做兼职政治辅导员时的学生吴志聪，尽管曾经在悉尼留学两年，但是去美国对我依然是一个新奇的经历-这是我第一次去这个冷战后全球惟一的超级大国。

美国西岸时间中午时分，航班沿着太平洋海岸，飞临洛杉矶。当飞机开始下降时，我透过舷窗，好奇地俯瞰这片我从未踏足的土地，我的心情没有丝毫的波澜。准确地讲，没有兴奋，没有激动，没有向往，也没有期待，心中只有一丝隐隐的却非常顽固的对未来的忧虑。

飞机下的洛杉矶，看起来很像我所熟悉的印刷线路板，规则而平淡，完全没有我想像中的国际大城市的样子。但正是这片土地，这个城市，在我和它有了密切接触之后，改变了我的生活走向。我未来十年的工作，始终是在这段经历的影响下展开的。这是我始料未及的。

第一次在洛杉矶出关的经历，让我至今都对美国海关有一种反感。我们五个人竟然被当做嫌疑犯，被美国海关人员整整查了一个多小时。这可苦了在外面等候我们的trw的工程师pete。相比之下，中国人总是以"有朋自远方来，不亦乐乎"的态度对待来访者，我们的海关对老美们是否太nice了？

我们五个人，当时是肩负了公司重任的。公司经过半年多的谈判，与美国著名的国防企业trw太空电子集团达成协议，共同开发面向中国市场的民用产品。当时美国的国防企业，在前苏联解体的影响下，结束了冷战带来的黄金时代，也被迫开始了"军转民"。出发前，双方达成一致的是先开发用于家庭的卫星电视用平板天线和高频头。对方建议的电视加密收费系统，由于市场和技术的问题，我们公司一直没有拿定主意，准备随后双方再议。

我是在去美国之前才在李平的游说下，离开了工作不到一年的一家国内小型国防企业，也是我的第一个工作单位，离开了熟悉的信号处理专业，加入到这个公司。我在三天内就做了换工作的决定，这也是我一贯的行事特点。所以我对于双方的合作，包括公司的情况，都了解不多。未来，在我基本上没有准备的情况下，展开于我的面前。我没有时间审慎思考，便必须面对诸多未知开始行动。在行动中思考，在思考中行动，成了我未来工作的特点之一。

体验完海关的百般刁难，在北京分别几个月后再次见到pete，双方都倍感亲切。这也是pete他们第一次和来自中国大陆的人合作，这在冷战时期是无法想像的，他们心中充满了新鲜和好奇。

打乱仗的美国同行

秉性的转变之一理性地工作

开始的轻松，随着新年的到来很快就结束了。trw合作负责人周博士，一个来自台湾的华人，非常看好电视加密收费系统（dts/dtd）在中国的市场前景。在他一再坚持下，我们立刻改变了工作重点，将其他的项目后延，双方全力投入到了这个项目的开发中。为此，我们马上从国内又调了谭自强来美参加这个项目。谭自强是我研究生时的同学，精通电视技术，可以毫不夸张地讲，他是国内电视方面的一流高手。他也是被李平游说来的，不过当时他还没有从清华的一个公司辞职。

我们在出国前还是为这个项目做了一些准备的：带来了相关的产品、关键器件及开发工具。当李平把他们在国内开发并投入市场的卫星电视接收机从包装箱中拿出来时，看着那漂亮的、非常具有消费品造型特点的产品，我真的有点吃惊。尽管我在读硕士期间，参与了一部海军用的新型雷达的设计和生产，但是对于家电产品却一无所知，感到这是一件非常复杂难做的事情。且不说内部的电路设计，就其外形设计和制造，我就完全没有概念。我没有想到，他们比我先工作了不过四五年的时间，竟然能设计生产出我根本就不知道该如何做的产品。

当时我的心理落差相当之大。因为我毕竟是当时我们班，甚至是全清华学习最好的学生之一。看着他们设计的产品，同窗了七八年的同学，在我的眼里竟有了一种神秘而陌生的感觉，真有一种士别三日当刮目相看的感慨。我的自信心受到了相当大的冲击。

trw在十年前为军事用途，曾经设计了一个视频图像加密解密系统，加密和解密系统分别有两个大手提箱那么大。周博士就是带着那两个"古董"，在1993年11月到中国广电部做的演示。当时他信誓旦旦地告诉客户，在1994年2月初，一定把它们变成家用的小盒子再来北京。其实军用系统和家用产品之间除了原理相同以外，基本是完全不同的东西。

当时我们大家对这个项目都没有什么信心。不过周博士过人的胆量和推动能力，还是让我们很快就全力以赴开始了工作。

项目开始，首先要做的自然是系统设计。这个过程让我和我的同伴们大吃了一惊。整个系统的设计，是以会议形式完成的。大家各抒己见，pete负责在白板上记录整理，定不下来的部分，就先画一个云彩样的轮廓，以后再说。他半开玩笑地说："wearedigitalguys，analogstuffistoocomplicatedtous.wejustleavethemthereforthemoment.（我们是搞数字电路的，模拟电路的东西太复杂，先放一放，以后再说）"产品系统设计居然就在这个基础上启动了！这和我所受的教育，特别是我对于国际一流公司应有的做事方式的想像，反差太大了。如此紧张的时间，如此复杂的系统，如此艰巨的任务，就用这种方式工作？我们几个人，都在心中留下一个大大的问号。随后的工作也基本是在这样一种状态下进行，完全不像我们期望的那样条理清晰、计划周全和井井有条。我们很快产生了对他们的不屑，甚至嗤之以鼻，而且他们的个人能力也相当平常。毕竟我们都是清华的毕业生，一对一地看，他们好像真的还不如我们。

"系统设计"完成，便开始了电路设计。双方出现了合作以来的第一次争执：彼此都说这是对方应该承担的任务。因为我不清楚双方谈判的情况，便去问李平。李平告诉我，按合同规定应该是他们来做。由于李平和pete谈不通，我便直接去找周博士。周博士在看了合同之后说道："这种问题在美国是最好解决的了。把pete给我叫过来！"pete一进会议室，周博士便把双方的合同放在了他面前，"pleasereadthisparagraph.（请看一下这段话）"周博士没有一点客气便直入主题。pete看清合同的相关内容后，竟然没有任何的废话，说："ok,i誰ldoit.（好的，我马上做）"这个局面是我万万没有想到的。找周博士之前，我心里一直在打鼓。因为双方已经僵持了两天时间。我自己猜测，pete至少要辩解甚至是胡搅蛮缠来为自己找台阶，而且可能对我们下面的合作产生副作用-我们的做法太不给他面子了。随后的一切证明我完全错了。pete他们不仅很快完成了工作，而且依然非常友好地对待我们。

尽管我在悉尼有过两年的留学生活，但是学校毕竟是学校，在哪里学校都有点儿世外桃源的味道。随后紧张的工作，使我没有时间回味pete在这件事上的表现。但是这件事情在不知不觉中，留在了我的心底，悄悄地引发了我的转变。我开始认真地观察美国人，思考他们的特点和长处，心中的偏见开始一点点消融。我开始逐步了解美国人的文化和行为特征，开始向他们学习用理性的方式来处理事情、与人相处。几年以后，我写了一篇短文《pete的启示》，讲述了这件事对我的影响。

pete的启示

1993年圣诞节前，作为一个合作项目的副主管，我与领导和同伴来到四季如春的天使之城-洛杉矶，开始了与美国一家著名国防电子公司的合作。刚刚安定下来，中美双方公司的人员便迅速组成了项目组，投入到紧张的工作中。设计方案确定之后，双方的工程师却出现了争执-都认为应该是对方负责电路的设计。异常紧张的项目突然陷入了停顿。事实上按合同规定，这项工作应该是美方的责任。我不得已找到了美方的华裔项目经理。他看过合同后说："嗨，这种事在美国是再简单不过的了。"随后他将美方的主管工程师pete找来，将合同请他看一下。pete看过合同之后，二话没说赶紧去工作了。此事也没对我们下面的合作造成任何影响。双方人员建立了良好的关系。

这件事当时并没有让我特别留意。相反，第一次与美国人共事的我们，尽管与对方相处得十分友好，但是我们在背后却常常表现出对美国工程师的轻视。普通的美国人确实有些像大孩子，头脑比较简单，好像不如我们的工程师聪明。

半年之后，样机试验完成了，我们回到国内，开始产品设计和生产的准备。同时我也成为了部门的负责人。又过了半年，我对管理工作的困难有了许多切身体会。在一次从北京返回深圳的途中，飞机上放映了一个史泰隆主演的电影。影片充分地表现了美国人性格简单直爽的一面。它使我猛然回忆起pete的事情。我不禁问自己：如果pete是一个中国人，他会那么痛快地服从合同的规定而又不影响下面的合作吗？他是否会认为自己的自尊心或者面子受到了伤害？甚至认为是我们故意和他过不去？我意识到，中国人和美国人在心理结构上的差别，实在不应该成为我们对美国人的做事方式不以为然的根据。我们中国人的聪明举世公认，可是这聪明却在不知不觉中被自己基本素养上的缺陷，大大地打了折扣。这使得我们与那些我们认为并不聪明的民族之间的竞争，更像是龟兔之间在赛跑。

美国人普遍单纯，自然有其幼稚甚至愚蠢的地方。但是，它却使得人与人之间，少了许多我们中国人常见的彼此无端的猜疑，少了许多有害无益的内耗；在工作中，大家能够就事论事，而较少发生意气用事和情绪化的冲突；在个人行为上，少了那些不必要的"个性"，更容易服从规范化管理的约束，在整体上保证了大规模协作和管理的可能性；它也使得管理者的精力，更多地注意在事情上，而不是人员之间的矛盾、是非和情绪上。而这正是现代工业迅速发展的重要社会文化基础之一。

相比之下，在中国可能由于历史的悠久，人们的心理结构普遍比较复杂，具有相当强的非理性情绪化倾向-敏感、多疑、内向和多变。在相互交流时，特别是在关键问题上，旁敲侧击和只可意会不可言传的方式多，就事论事、直截了当的情况少；在工作中，横向攀比的多，按客观标准行事的少；在做事的过程中，喜欢不分场合地标新立异，不容易保持持久的专注和服从管理规范；工作的业绩表现，常常受到自己心理和情绪波动的影响，而不是自己能力的正常发挥。这些问题，在聪明、能力强和受教育程度高的人员身上有时表现得更为突出。

几年来，在管理中这些问题常常困扰着我带的团队。随着经验的积累，我逐步通过从小事和容易处理的事情开始让大家养成良好的工作作风，建立公开、透明、平等的内部沟通机制以及工作和评价管理规范。这使得我后来带的团队成员，逐步适应了抛开个人喜好去就事论事，将问题摆在桌面上一起讨论，而不是背对背去议论和猜测的共事原则；面对工作中出现的问题，团队内部员工能够比较坦然地接受他人的批评；部门的内耗明显降低，彼此的配合多了许多默契；员工对自己和对他人的评价趋于客观，心理的稳定性得到改善。为了更有效地建立和实行平等、开放和透明的工作方式，我和普通员工一样，在开放的办公室的普通工位里工作。有人认为我这是故作姿态，但事实上，管理者的以身作则，对下属永远有着不可轻视的影响力。那些无法适应或拒绝接受这种"简单"和公开工作方式的员工，则陆续离开了团队。

应该讲，人心理结构的改变是相当困难的，也需要相当长的时间才可能见到效果。在一次部门会议上，当我明确要求员工今后不要将自己的情绪和喜好带到工作中来时，一个业务能力很强的员工当时就跳了起来，认为这个要求太高，至少短期内他自己做不到，尽管他也承认这个要求是正确合理的。理念的认同和现实的行为之间，常常有着我们自己意识不到的差距。但是，我们这些it企业，直接面对国际竞争，在经验、资金和技术积累等各个方面我们都没有优势，如果在人员基本素质上再不如他人的话，我们有什么资格去参与竞争？许多基本素质的提高，是必须在实际工作中完成的。所以这个问题，是管理人员无法回避的，因为我们不能指望别人为我们培养出一代适应未来竞争环境的新人。当别人早就鸟枪换了炮的时候，我们必须抛弃大刀长矛。这是一个不容讨论或讨价还价的问题。

（编辑后发表在《it经理世界》2000年第17期）

现代工业发源于欧洲，繁荣于美国。美国还奇迹般地造就了影响全球的信息产业。百年以来，它固然有其得天独厚的外部条件。而且与我们相比-美国很多人自己也承认，它确实没有"文化"，没有"历史"。但是如果不承认其社会基础包括文化和价值观对其百年繁荣强盛所起的核心支撑作用，那几乎便近于自欺欺人。现代经济是不能脱离一定的社会基础而存在的。评价文化的优劣，实在不是我力所能及的。但是，当我们必须面对现代经济带来的国际化竞争的时候，我们就不能不考虑我们是否具有了现代经济成长所必需的那一部分文化和价值观。在这一点上我们可能没有选择，也不能以国情等理由来回避和拖延-那样做惟一的作用便是耽误我们自己发展的时间。

第一次惊吓

管理入门之一告别空谈

在随后的几个星期里，项目总体上在按预期向前推进。因为没有一个十分周全的项目计划，为了保证大家的工作能够有效配合，我们每天早上都要开碰头会，检查进度，布置任务，协调工作，然后再分头做自己的事情。由于我们身在异国他乡，也没有别的事情可做，便每天工作到晚上10点。在大学我是学雷达的，对电视可以说一窍不通，因此我便承担了微控制器编程的任务。这对我来说倒是轻车熟路。

尽管没有大问题出现，但是由于从来没有面对过这样紧张的任务，而且系统核心芯片的设计，是trw的人员在其公司内部进行的，我们无法随时看到进展。其实即使我们能了解，由于我们任何人都没有设计芯片的经验，也是不知深浅。所以我们依然忧心忡忡，看不出来我们能按时完成任务的依据在哪里。

1月底，中间的一系列测试都显示样机的功能没有问题，周博士便预订了2月4日去北京的机票，准备兑现其对客户的承诺。当时我们的项目计划在时间安排上没有一点余地。

在他和pete将要启程的前四天早上，最后的核心图像处理芯片才完成，我们高兴地把价格昂贵的fpga（现场可编程门阵列）装在了机器上。接通信号后，大家全都呆住了。图像加密后看上去没有问题，可解密后的图像尽管上下部分质量不错，但是在中间却莫名其妙地有一道粗粗的黑影，应该出现的图像却不见了。"天啊，怎么会是这样？"mitch叫道，他是芯片设计的负责人。瘦小的项目技术总负责人greg站在一旁，右手撑着下巴，一如既往的一脸深沉，双眼凝视屏幕，一言不发。尽管大家忙了个满头大汗，可是直到下午，那道黑影依然固执地出现在屏幕上。

这时谭自强把我叫到另外一个房间。"我给你解释一下这道黑影是怎么来的。我想我应该没有猜错。"经过这一段时间的工作，我对电视技术多少有了一些认识，发现我们习以为常的电视信号，要远比看似神秘的雷达信号复杂。有了这点可怜的基础，我费了一些时间，听明白了谭自强对问题原因的解释。我感觉他的判断是对的。

晚饭后，周博士到了工作现场，召集所有的相关人员开会讨论。空气凝重而压抑。因为我的英语要好一些，所以我替谭自强详细解释了黑影产生的机理。大家各抒己见，场面倒是相当的民主，只是周博士一直一言不发。最后，除了一位年轻的trw工程师外，所有的人都接受了谭自强的解释。时间已到了凌晨三点，大家疲惫不堪，睡眼蒙。周博士准备收场："我听不太懂你们每个人说的道理，搞不清楚谁对谁错（这句话我怀疑是他自谦）。不过既然现在只有一个人有不同的意见，我们就按谭自强的建议，明天一早马上修改设计。如果确实还是不行，我一个人去北京，给客户下跪，告诉他们我们没有能够实现承诺，请他们原谅，再宽限我们几天。我来承担这个责任，但是希望大家竭尽全力。"

这便是周博士的典型性格，关键时刻敢于拍板，也敢于承担后果。他第一次进大陆之前，是在香港出差。当时他面临一个影响他一生的选择：如果踏上大陆的土地，他将被美国政府终身取消在美国从事国防机密研究的资格；如果不进大陆，自己开创一番新事业的梦想将无从开始。在香港犹豫了两天，他登上了去北京的航班，开始了他自己一生中一个最重要的转折。

2月2日下午，新的芯片编程完毕，送到了我们的实验室。大家这次可真的紧张了，万一不成，绝不是谁承担责任的事情，而是关系到这个项目命运的问题。当信号接通后，解密后的图像清晰稳定地出现在了电视屏幕上。顿时，实验室里一片欢腾。马上有人出去买酒，其他人立即开始了系统的全面测试。测试表明系统实现了所有预计的功能，我们终于取得了双方合作开始以来第一个阶段性的成果，完成了我们自己都无法相信能够完成的任务。大家在实验室举杯相庆。

当周博士和pete把样机展示给北京广电部的客户时，他们无法相信自己的眼睛。他们说，1993年11月听周博士承诺，他会在1994年2月初完成样机研制的时候，他们认为周博士是在和他们开玩笑，甚至有人怀疑周博士是一个国际骗子。

仅仅一个多月的时间，本来一件不可能的事情，经过周博士的推动，在一种我们无法理解的"混乱"状态下，竟然像变魔术一样完成了！这一切给了我从来没有过的体验。而这种体验，是难以用语言来准确描述的。世界上的事情，竟然可以这样做，我大开了眼界，也对周博士产生了由衷的敬意。这个项目立项时，他便多方游说，统一了双方的意见；在项目进行中，他坚定的信念，使得我们尽管心存疑虑，却依然在无形的压力下全身心地投入到工作之中。周博士就好像一个功率强大的推土机，只要是他认准的事情，只要是他决定做的事情，不管遇到什么样的困难，他都会一往无前，冲破一切困难和障碍。在此之前，我的信念是，越复杂的事情事先越要周密的策划，只有近乎滴水不漏以后，我才会开始行动-事实上常常是没有行动。而这段经历，使我猛然发现，做成一件事情其过程竟然和我的想像相去甚远。

当我们认为无法完成一项任务的时候，原因会有很多。其中有的时候是因为你看到了太多的、你不知道如何克服的困难，也有的时候是因为你对将要发生的一切无法预计而心生畏惧。但是这并不意味着我们无法战胜这些困难，并不意味着在无法预料的情况发生的时候，我们毫无办法。未来的不确定性，应该成为我们发挥自己潜力的舞台，而不是成为我们行动的障碍。

当我们面临挑战的时候，计划的周密性永远是相对的。我们更要作好准备在实践中去学习，在困难中去寻找克服困难的办法。在周博士的领导下，我初步找到了一种感觉，一种如何适度地把握计划的周密性的感觉；生出了一种勇气，一种面对从未遇到过的困难，面对众多不可预知的险境，不回避，不空谈，而是去果敢行动的勇气；明白了一个道理，在实践中探索，在探索中前进，是成就事业的基本规律；催生了一个新的价值观，能把一个平凡的想法变成现实，远比仅仅产生一些了不起的思想更加值得敬重。

与高手共事过招

良师益友之一榜样的力量

周博士当时年近不惑，中等身材，粗壮微胖，一副近视镜后面是一对小眯眯眼。可能由于大脑过于发达，头发已经稀少，确实给人一种充满智慧的感觉。他精力过人，当时经常每天只睡三四个小时。

对周博士的敬意，使我自然产生了了解他的兴趣。经多方打探，知道了大概。他生于台湾，家境并不富裕。为逃避台湾的兵役制度，后去新加坡读了一段中学。中学毕业后到美国读大学。为了给家中节省费用，保证妹妹不致中断学业，他只用了两年的时间便读完了大学本科。这是一个我至今还从未听到过其他人能够达到的纪录。博士毕业后，他便进入trw工作。中间曾和朋友创业，公司成功，但他却又回到trw。不过创业的梦想在他的心中一直挥之不去。我曾经和他经过那家他参与创建公司的办公大楼，看得出，他在望着那栋大楼的时候心中颇不平静。

在trw，他是位置比较高的华人。我好奇地问pete，作为一个华人，周博士何以在trw这样一家美国大型国防企业中脱颖而出。"well，icannotgiveyouthedetails誧auseweareadefensecompany.（我不能解释具体的细节，因为我们是国防企业）"pete告诉我，"buticantellthatheoncedidsomethingthatnobodybelievedit誷possible.（不过可以告诉你，他曾经做成了一件别人都认为不可能的事情）"

pete讲的周博士的这段经历，尽管略去了所有的细节，但是对我的价值观影响非常大。他让我看到了一个活生生的事实：如果你认为自己优秀，就应该敢于去做他人做不到的事情。这一信念直接导致了我后来面对各种别人认为不可能完成的任务的时候，从来没有退缩过。而且完成这些不可能的任务，成了我工作的主要内容。

1996年的时候，在向一个朋友请教问题时，他对我讲："弄斧一定要去班门。"一个人在年轻的时候，在还没有被自己的经验固化的时候，能够与一流的高手共事过招，我认为意义极为重大。

真正杰出的人，其所做的事情通常是具有开创意义的。尽管后面会有大量的跟随者，但是开创者与跟随者之间的本质差距，不会因为跟随者后来更为出色的表现而减小。

先行者与跟随者

1986年在ibm苏黎世实验室工作的g.bednorz及k.a.m焞ler发现镧钡铜氧化物在35k时有超导转变。两人因这项发现在1987年获得诺贝尔物理奖。此一发现引起铜氧化物的研究热潮。在很短的时间里，国际上许多国家也包括中国的科学家们，先后发现了新的高温超导化合物，将长期处于液氦区的超导现象，革命性地提高到了液氮区，使得超导现象终于显现出实用化的前景。

在科学界，这种个体实现的突破带来大面积跟进的现象并不少见。这一现象，还广泛地存在于其他行业中，包括企业界和体育界。

尽管大量的跟随者后续的工作，远远超过了开创者所做出的成绩。但是，第一次完成突破的人所具有的特质，可能是后来者永远也无法具备和超越的。当然这里不包括完全靠偶然机遇获得的突破。先行者的成功，并非简单地因为逞一时之勇而去吃了一口螃蟹。

先行者通常具有一种持续的顽强，对超越现实的不灭渴望和挑战"不可能"的勇敢。而且，突破的获得，常常脱离了现有的经验和理论，表现出先行者们对客观世界的认识，有着超越他人的深刻和广博。当然，操作层面的能力，也是实现突破的必不可少的基础，但是这不是区分领先者和跟随者的关键要素。

先行者的突破之所以能够引发大量成功的跟随者去完成，甚至是更好地完成，最重要的在于先行者用事实为他人提供了一种无可置疑的可能性保证，再加上一些操作层面上方向性的暗示。这些，已经足够帮助那些有着良好执行能力，但是缺少眼光、洞察力以及勇气和顽强的跟随者完成从零到一的过程。

用跟随者后来的成绩，去贬低先行者所具有和创造出的价值，只能说明自己的局限。

与高手共事过招，特别是如果我们能够深入地去研究对方在做开创性工作时的事情起因和过程，而不仅仅停留在对结果的分析上，可以帮助我们打破许多潜意识中无形的束缚，发现我们自己的潜力，看到存在的丰富可能性。自我束缚常常是我们无法进步的最大障碍。它不只阻碍我们挖掘自己的潜力，而且障住了我们的双眼，使我们看不到这个世界给我们提供的各种可能。另外，通过与高手一起做事，我们可以学到作为一个旁观者可能永远也无法体验到的做事的真谛。毕竟隔岸观火与身临其境相比，在切身的体验以及引发的感悟上是有天壤之别的。

回首往事，我非常庆幸自己刚刚走上社会不久，便在周博士这样杰出人物的领导下工作。当然，并非所有的人都能接受周博士的风格。我回国以后，显然是受周博士影响很大，有一次李平向我抱怨："你怎么像周博士似的？"

周博士无意中帮助我比较快地从一个学生的角色和心态，转变到了一个社会人的角色和心态。使我不再自我陶醉地满足于坐而论道或评头论足，而是更看重我自己能否做出有意义和有价值的事情；学会了作为一个主人，去倾尽全力担负起自己的责任，而不是在遇到问题时满腹抱怨，似乎出错都是别人的，损失也与自己无关。从注重理论和逻辑推演，到注重实践，在实践中总结学习；从以一个旁观者的态度来看问题，到用主人的心态，去克服一切困难，这可能是从学生到社会人的转变中最为核心的内容。

周博士对我影响至深，后来我专门写了一篇短文。

果敢行动

近几年来，一直在it行业做技术管理工作，不止一个人问过我是否曾经学过管理。管理上的培训倒是参加过不少，亦有很多收获。但是真正可以称为"学习"的经历，是1994年上半年我结束学生时代刚刚参加工作不久，我在美国洛杉矶参加与一个著名的国防公司合作开发项目过程中发生的。

那半年的时间里，我有了两个重要的改变。其一是果断行动的习惯，其二是实际操作能力的锻炼。这实在应该归功于美方公司的项目经理-出生在台湾的周博士。他是我至今亲身见到的惟一一个我认为可以被称为天才的人。由于家境拮据，为了早日自立，他来美国上大学时，竟然只用两年的时间读完了本科。我自己感觉这要比用两年读完博士难多了。在共事的过程中，他绝顶的聪明得到了我们双方人员的一致认可。项目出现问题如果他不在场，大家心里就发慌。但是他给我最深的印象和影响，是他竟然能够将绝顶聪明和果敢行动的作风近乎完美地统一在一起。在他身上，缜密思考和敢作敢为相得益彰。在推动项目的过程中，不论发生什么样的困难，他都会想尽办法来解决，而不是唉声叹气犹豫不决；一旦谁有了好的想法，他便马上推动付诸实施。正是他的这种素质和能力，使得我们这个项目几次绝路逢生。美方的人员对我讲，他们在公司多年，从来没有做过进展如此之快的项目。出于好奇，我曾问过美方人员，周博士何以以一个中国人的身份在这样一个国防公司内得到重用。美国朋友告诉我：周博士曾经做成了一个其他人都认为不可能的项目。这使我对他更多出了几分敬意，而这敬意也是基于自己多年做学生的感受。

从小学一直到海外留学，自己都是个"好学生"。随着知识的增长、见识的扩大、对问题思考的深入，"无知无畏"的冒失确实少了许多。但随之而来的是瞻前顾后、犹豫不决和知难而退的毛病。遇到事情，首先是对各种可能的不好后果的盘算，还有个人得失的权衡。潜意识中对失败的恐惧常常最终导致自己放弃应该的尝试，然后用事后诸葛亮式的聪明，给自己的怯懦和自卑找一些安慰和借口。在洛杉矶的半年中，周博士带着我们再次将不可能变成了可能，让我亲身感悟到了一个早就懂得的再简单不过的道理：事情是干出来的，不是想出来的。"哲学家们只是在解释世界，问题在于改变世界。（马克思语）"我明白了，许多事情如果我们真的用心去做，其实并没有看起来那样难。面对新的挑战，我们固然应该深入地思考和全面地分析，但是我们不必退却，不必害怕，也不必自卑。生命的价值在于我们不断地去做有意义的事情，而不是作为旁观者去指点江山、发表议论。这个世界上需要旷世奇才来解决的问题其实很少，我们碰到的恐怕都是我们只要倾尽全力就能解决的。即使失败了，我们依然会有有价值的收获，至少比白日做梦似的空想要有意义得多。

这是我生命中的一个重要的转变。从此开始，我便逐步摆脱了学生时代的"君子动口不动手"的毛病，更蔑视我们小时候就批判了无数遍的所谓"劳心者治人，劳力者治于人"的说法。哪怕是天大的事情，只要需要，我就毫不犹豫地去做。尽管实在没有做出什么值得夸耀的事情，聊以自慰的是在这个过程中，逐步又有了许多新的体会：产生伟大的思想固然了不起，但是能够将哪怕是不那么伟大的，甚至是平凡的思想变成现实则更了不起。更重要的是，一个没有能力将思想变成现实的人，其思想可能更接近于空想。因为尽管许多科学知识是可以通过文字学习的，但是对于生活和社会的理解和认识，却必须从实实在在地做平凡的事当中去感受。也许你感悟到的一切变成文字后，是那样的简单和平淡，有人在用嘴重复着同样的话，有人则不以为然。可是有过亲身体验的人是能够分辨出，同样的道理和语言，表达者是用心感悟到的还是在形式上学到的，在实践中这两者就更有本质的差别了。那些平淡和简单的道理背后，不是小聪明的卖弄，而是真实的生命在燃烧。

像周博士那样能够将深邃的思想和果敢出色的操作能力统一在一起的人，在现实中我发现实在不多。可能是因为一个人一旦拥有了一种突出的能力，便由于害怕失败等各种原因，而不愿意再去学习锻炼新的其他的能力。结果，有的人长于"思想"，以旁观者的超脱去评价别人的辛苦，而不知道用心的当事者感悟到的真谛可能远比他自认为懂得的要多得多；也有人忙于行动，满足于自己的时间被不知是否重要的事情全部占满，以逃避独自面对自己心灵时产生的空虚和尴尬，不习惯清闲片刻以反躬自省，去感悟一下世事纷纭背后那些并不复杂的道理。

真正能够将思想和行动统一在一起的人，即做到"知行合一"、"理事圆融"，我认为就是天才乃至伟人了-如果他的思想超越了自我的局限。

（编辑后发表在《it经理世界》2001年3、4期合刊）

1994年年底，周博士离开了trw回到台湾再次创业，我失去了和他的联系。2000年，trw的原亚太负责人方先生（也是台湾人），在北京看到了我在杂志上发表的这篇文章。尽管我用了笔名，文中也没有透露周博士的全名，他还是一眼就看出文章是我写的。他把文章复印后发给了在台湾的周博士。一年后，我在北京见到周博士的同事，得知周博士把那篇文章在公司内部张贴了出来。有我这样一个真诚的崇拜者，周博士可能也颇感自豪吧？

负面情绪放大效应

秉性的转变之二平等与尊重

初战告捷的喜悦并没有持续多久，因为我们必须面临设计真正产品的挑战了。原理样机和产品还是有根本性差别的。

最后的产品，图像处理需要设计一个专用芯片，而不能再用价格昂贵的fpga。这首先涉及相关的知识产权问题，由于离开国内之前，这个项目并没有定下来，所以有一些合同条款需要补充谈判。总工程师是一个典型的传统知识分子，我不好意思让他太费心，自己便硬着头皮冲到了前面。

其实在此之前，我根本就没有任何谈判经历，更别说与国外企业的谈判了。对方有公司的法律专业人士作支撑，而我们总共只有六个人，还全是搞技术的，并且主要在做产品的开发工作。英文的法律语言，常常一句话长得可以有十几行，准确地理解其含义已经让我有些头痛，我们提出的修改建议还必须使用同样的语言风格。人在压力之下或许会有超常的发挥。在谈判的过程中，有一次对方看到我提出的修改文字后，有些好奇地问我是否学过法律。好在合同大的方面已经没有问题，谈判没有拖太长的时间。不过这段谈判，我却首次体验到了律师做事的风格：提出的建议一定把自己保护得天衣无缝，不管对方是否能够接受。这一点我至今也做不到，不知道是否因为我太过书生气，可是律师也应该算是知识分子吧。

产品开发开始以后，我便把微控制器编程的任务交给了吴志聪。我主要做一些管理工作，中间也帮助解决一些我搞得懂的技术问题。由于是产品样机，需要实现的功能远远超过了1月份开发的原理样机，软件控制功能也复杂很多。吴志聪的经验不足，工作进展有些拖延，我对他也逐步表现出了不满情绪。大家的工作氛围有了一些微妙的变化，而我自己却浑然不知。

有一天，李平找到我，"谢耘，大家感到和你一起工作比较有压力，这种状况好像不太对吧？"他客气地提醒我。话很短，语气也不激烈，可是却让我愣住了。是呀，我们这个担负着整个公司希望的队伍，只有六个人，而公司远在国内，很多事情一时都帮不上忙。我们把吃奶的劲使出来，还未必能够完成任务，我有什么理由用一种消极负面的态度去对待别人的工作？没有谭自强的经验，我们怎么能在2月初完成原理样机？没有李平他们前期产品开发的基础，我们要花多少时间去解决产品外观等问题？即使吴志聪缺少经验，但是他任劳任怨，谁给了我权力可以蔑视他的辛勤劳动？我即使有天大的本事，也不可能自己把所有的事情都包下来，更何况至少当时在经验上，我在许多方面还不如别人。

作为一个管理者，我的职责是完成公司的任务，而要完成任务，我必须想方设法让大家把自己的潜能最大限度地发挥出来。要做到这一点，我应该给大家创造良好的工作条件和氛围。在出现问题的时候，我可以依靠的只有眼前这几个人，我应该做的不是去指责和抱怨，而是要建设性地帮助大家找到解决问题的办法。这和做学生有着本质的区别：作为学生，你只要自己努力，就能够学好，但是在工作中，没有大家的配合，你通常只能一事无成。

其实，当你向别人宣泄自己负面情绪的时候，尽管当时你可能得到一种轻松甚至是满足，可你负面的情绪一定会在别人那里引起一定的反应，而且通常会是同样负面的反应。如果你是组织里的一员，这种负面的反应将会在你所处的组织中扩散，最终通常还会以某种形式反馈给你自己。更为糟糕的是，反馈回来的可能比你当初释放的要强烈许多倍。这种循环，对于工作是没有任何好处的。如何用一种积极的、正面的态度去对待你周围发生的事情，确实是一个人走向成熟的重要标志之一。这不只是心理的成熟，更需要对这个包括你自己在内的世界，有一个客观公正的评价和认识。

李平的提醒加上当时在国外特定的环境，引发了我最重要的一次秉性的变化。以至于后来回国后我的一个同事跟我开玩笑："我女朋友的性格要像你这样该多好。"俗话说："江山易改，本性难移。"秉性的改变确实非常困难，但是如果你真的意识到其必要性，也并非不可能。当然这需要一段相当长的时间，特别是对于成年人。

十年过去了，至今我也不敢说自己的狂妄和傲气已经烟消云散，但是至少我在不停地提醒和反省自己，希望自己能够真正平等地与人相处，能够给别人带来的是尊重、支持和帮助，而不是阴霾、抱怨或指责。只有播撒阳光，才能收获果实。

李平的这次批评，尽管并不严厉，但是对我的成熟起到了非常重要的作用。

后来经历了不同的工作环境，逐渐感到真正时时做到平等与尊重是一件非常困难的事情。

当我们面对领导或权威而诚惶诚恐，当我们面对下级，展示自己居高临下的关怀、大度或者颐气指使，当我们对平级同事百般挑剔，当我们因为自己拥有或者欠缺某些能力、知识、经验、地位、权力或财富而产生优越感或自卑感，当我们因为自认为或者事实上拥有的良好道德修养及社会责任感而自视为社会良知、社会精英……我们需要承认，在这些意识的背后，或多或少地都可以看到不平等的心态，或对己对人缺少尊重的成分。

平等待人，便是平等待己；在一些场合不尊重他人，通常意味着在某些场合对自己的不尊重。

平等和尊重，不应该只是对他人的要求。

无意的点拨

秉性的转变之三学习倾听

我们这代人的经历，使得我们对政治有着天生的兴趣。大家混熟了之后，有时也会和pete他们胡侃一阵政治。有一次pete带着大家外出看完电影后，到一个酒吧喝酒聊天。聊到政治话题的时候，李平感叹道："谢耘，你真的应该去搞政治才对。"我在清华大学做了三年半兼职政治辅导员-清华大学的毕业生后来从政的，大部分是这批人。

李平出此感叹，我没有在意，不想在一边的pete附和道："iagreethatyoucanbeagoodpolitician.（我也认为你能成为一个好的政治家）"这倒是让我吃了一惊。

"whydoyouthinkso?（你为什么这么想）"我问道。"ifindthatyouareagoodlistener.（我发现你是一个不错的听众）""whyisitsoimportantforapoliticiantolisten?（倾听为什么对政治家那么重要）"我们是在一种完全不同的政治环境中长大的，我们理解的政治家形象，好像最重要的是指点江山，而非倾听他人的呼声。我一时无法理解pete的观点。"becauseapoliticianhastofacepeoplefromdifferentbackgroundswithdifferentopinions.（因为政治家必须面对来自不同背景有不同观点的人）"

这是我第一次听到美国人谈论政治家应该具备的素质，也是第一次听到有人认为我是一个不错的听众。

其实每一个人都有一种自我表现欲，尤其是自认为比较出色的人，这种倾向常常会妨碍一个人去认真倾听别人的意见和看法。我确实不认为自己以前是一个善于倾听的人，但是当时的环境，逼迫我不得不去认真倾听别人的意见和建议-因为我是外行，却要领导内行去完成任务-谭自强是当之无愧的电视技术专家，李平有着足够的产品经验，更不用说trw的人了。从项目管理、产品开发到电视技术，我几乎都一无所知。我之所以成为他们的"领导"，惟一的原因是我读的书-大部分其实也没有什么用-比他们多，并且有一段留学经历和一段做学生工作的经历。

pete的无意点拨，使我从自发进入到了自觉地学习倾听的阶段。开始有意识地学习如何理解不同人的不同意见，而不是只喜欢宣传自己的观点，或倾听和自己相同的看法。

其实不论别人的话是否正确，甚至包括那些针对你的，你认为不公正甚至是刻薄的批评意见，都一定有其形成的原因。如果我能够理解他人的推理前提和过程以及其背后的原因的话，就会有收获，得到很多益处；没有必要只较劲于他人的话本身正确与否，简单地选择接受或排斥会失去许多宝贵的学习机会。

当然，懂了道理并不意味着我总能按道理做到，七年以后，依然有人说我太固执己见。值得庆幸的是，也有同事告诉我，我的一个优点是能听不同人的意见，是一个"听劝"的人。

秉性的改变，是需要时间磨砺的，绝非是一朝之功。在禅宗的故事里，讲过不少已经"顿悟"了的修行人后来再度误入歧途的案例，其缘由是否也在于缺少世事的磨炼？

朋友的故事

"9·11"发生不久，在北京外国人喜欢的聚会区三里屯，我和一个50多岁，温文尔雅，长期在美国it行业工作的美国老朋友吃饭聊天。我们已经很熟了，又是只有两个人的聚会，几杯啤酒下肚，便自然谈到了刚刚发生的"9·11"及相关的政治话题。谈到他们的政府时，我告诉他，在中国大家对他们的新总统没有什么好感。他显然另有看法："atleasthedeliverswhathepromises.thatisprettygoodforus.wemissthestrongleaderlikehimformanyyears.（至少他说了就真的去做，这就很好。我们已经很多年没有这样强硬的领导了）"我听了他的解释，略感意外。毕竟他是黄毛美国人，所以我没好意思把心中挖苦他的话说出来："你们自己的总统在全世界搞'文革'，你们大加赞赏，毫不认为其行为违背了你们的'民主'原则。可是世界上有许多其他国家的'strongleader'（强硬领导）们，只在自己的国家里做自己的事情，却都被你们这些美国人贴上了独裁的标签，欲置之于死地而后快。"我看到美国的双重标准，挺深入美国普通人的人心，也正因为如此，这个国家的民众恐怕为此还要付出更多的代价。

外行领导内行

团队建设之一被迫放权

改变性格的同时，我也在探索有效的管理方式。和谭自强及李平相比，我对于这个产品的开发不论在能力上还是在经验上，都不如他们，基本是一个外行。如何管理内行便成了突出的问题，因为时间也不允许我先成为内行再开始工作。

当时的状况逼着我从一开始便不得不虚心地向他们学习，并且对很多我不懂的事情要尊重他们的意见，放手让他们去做，而我常常成了配角。做到这一点还是挺不容易的，我必须克服事必躬亲、自己不明白便放不下心来的习惯，去学习信任他人，甚至要把自己的脑袋交给别人去耍。这对我来讲，是一个非常大的挑战，也逼迫我的性格多了一些宽容和大度的成分。在这半年中，有意思的是尽管我是他们的"领导"，但是很多事情都是他们教会我做的。可以毫不夸张地讲，是谭自强教会了我项目管理和电视技术，李平教会了我产品管理。

我当时没有想到的是，我作为外行去管理内行，阴差阳错地竟然成了我后来工作的最重要的一个特征。在日后的这些工作中，我不仅不断地学习新的业务，更主要的是我迫不得已地去总结了一些更抽象、更具有普遍意义的管理规律。

这其中我感受最深的是，当你面对一个不可能完成并且你自己也并不是很熟悉的任务时，其实你最根本的出路，只能是想办法让你的团队中每一个成员把自己的潜力充分地发挥出来。而要做到这一点，你就必须学会放权和信任别人，而不是自以为是地去"指导"或"管理"别人。

在洛杉矶的半年，是我学习放权的开始，真正有比较全面的体验，还是1998年到联想以后的事情。

冲撞

难忘的经历之一

进入产品开发阶段之后，专用芯片的逻辑设计依然由trw的工程师负责，而我们作整机和管理系统的设计。当芯片生产的问题提到议事日程上来之后，一个重大的挑战悄悄地向我走来。

这挑战，竟然是来自周博士。

芯片的生产，我们原来一厢情愿地希望由韩国的三星半导体来承担，因为当时我们公司和三星半导体有良好的合作关系。可是周博士提出，应该多找几家作一些比较，这样更有利于保证我们的利益。道理听起来没有任何问题，我们也一致同意。整个事情是在周博士一手操控下，由trw人员进行的。他们向几家候选企业发了邀请，提出了我们的边界条件。反馈的结果，却有些出乎我们的预料-一家在硅谷的小公司给出的条件最好，不论是价格还是流片时间。这家小公司是专门从事芯片设计的，其生产外包给韩国的lg半导体。

由于三星半导体在美国的总部也在硅谷，我们决定对这两家公司作实地考察。我们乘飞机来到了it产业发源地硅谷。硅谷掩映在一片绿色当中，就像一个大花园，极少见到高一点的建筑。当时泡沫经济还未形成，硅谷远不如现在这样拥挤和繁华。我看到三星的办公楼，有点鹤立鸡群的感觉。而那家小公司，只有十几个人，租了一个小地方办公。接待我们的是公司的老板，一个颇年轻的越南华裔，尽管他不会说汉语，我们还是感到了一份亲切。到了中午吃饭的时候，大家已经比较熟悉，他便聊起了过去的经历。原来他也曾在trw工作，并且与周博士是朋友。听到他这段经历，中国人特有的敏感告诉我，事情好像不像我们原来想的那样单纯。

回到洛杉矶，我们内部马上开会商议，大家一致认为我们必须坚持用三星半导体。周博士显然胸有成竹地来听我们的意见，我们的反应让他有些意外。他提出了非常站得住脚的理由认为我们应该用那家小公司，对此我们只能以公司太小、缺少抗风险能力等为由，坚持我们的观点。"可是，"周博士道，"三星承诺的时间根本无法满足我们的要求，而且价格也高。""这样吧，"我们的总工程师建议，"我们和三星总部再谈一下，请他们考虑我们双方的长远合作，重新考虑一下时间和价格问题。"总工是轻易不表态的，周博士只好同意。周博士建议让三家公司进行新一轮的报价。

一个星期过后，三家公司的报价都出来了，那家小公司给出了更为优惠的条件。事情有点麻烦。

看到这一情况，我们几个人分别与trw的相关人员谈话，试图劝他们同意与三星半导体合作，但是pete和mitch等人态度坚决，希望用那家小公司。整个局面僵持住了。

我便找到周博士在这个项目上的行政助手英先生，他也是台湾人，正值不惑之年。在这个项目中，他没有介入技术工作，主要是帮助周博士处理管理协调等问题。他对事情的过程还是比较清楚的，也察觉到了事情的蹊跷。"谢耘，我知道你们的意见是对的，但是我现在帮不上忙。周博士态度非常坚决，我不敢介入此事。他在trw内部和很多相关的高层管理人员讲'谢耘是个年轻人，没有经验，说话没准'。我真的希望你们能成功，这就看你们的本事了！"英先生的话让我有点吃惊。在美国，工作上的事情是极少涉及"personal"的因素的，否则会被认为职业道德有缺陷。

周博士看到我们也很强硬，便又提出一个建议：为了降低风险，我们同时选两家来做。我们再次商议，大家建议我直接去找周博士的大老板，trw太空电子的副总裁paulsasaki先生-一个日裔美国人。事到如今，也只好这样了。我打电话给paul的秘书，希望能和他有一个小时的谈话时间。

当天下午，paul来到了我们的办公室。我花了半个小时的时间，阐述了我们的意见。主要内容是，像这样一个重要的项目，用一家只有十几个人的小公司风险太大，而两家同时做并不现实，因为我们没有人力同时支持两个合作伙伴。我只字未提那个小公司的老板曾在trw工作，并且是周博士的朋友这两件事情，更没有把我们内心的猜测告诉他，我已经习惯了美国人的工作方式-在谈问题的时候，你必须以事实为依据，不能根据猜测作判断。否则大家会认为你是一个不负责任的人。paul只是问了一些情况，说回去会在他们内部开一个会。

第二天，英先生告诉我，在他们内部的会议上所有的人都表示，分别选这两家公司，或者同时选这两家，都可以。让我万万没有想到的是，周博士也是如此，根据他的性格，我原来认为他是不会退让的。paul约我们公司总裁通电话，以便作最后的决定。我们赶紧和老板通报情况，"如果trw认为几种方案均可以，那我建议选三星不就完了吗？"总裁告诉我们。

就这样，一场持续了一个多月的冲突，以我们的建议被采纳而结束。这是我上大学以后第二次和别人发生如此大的冲突。

在这个过程中，我在精神上的消耗相当大，双方达成一致后，我病了一个星期。

就我的个性来讲，我是非常不愿意和别人发生冲突的，这次我也实在是被逼无奈，为了履行自己的职责，只能倾力一战。

我不知道周博士是如何看待这次冲突的。对我而言，尽管这是发生在我和周博士之间的一件非同寻常的事情，但是我心中依然对周博士充满了敬意和感谢。

我们按计划完成了产品工程样机的开发和测试，在美国的半年工作很快就结束了。在美期间，我们的总工程师通过其过去的朋友，与加州tvb华语电视台签订了意向性合作协议。只要我们的产品能够按时生产出来，对方就会下订单。6月中旬，我们准备启程回国，作最后生产样机设计和生产的准备，trw则准备专用芯片的投产。

回国前，当时在加州大学一个分校学习的大学同学来看我们。闲谈期间，他和李平都劝我留在美国，原因是"你已经不适合中国国情了"。他们的话，在我后来进入it行业工作的时候被验证了。

第二章

从美国回来后两年左右的时间里，我开始积累在企业中工作的经验。集团公司在这个项目上投入的上千万资金，成了我学习如何管理产品开发、产品生产和产品开拓市场的学费。在一个中型企业中，我用最短的时间完成了产品全过程管理的扫盲，并有机会小试锋芒；同时，公司充满亲情的管理方式，也从反面给了我深刻的教育，让我开始从市场经济的角度来理性地看待一个企业。

奠定基础

-企业工作入门

饥不择食

团队建设之二启用新人

1994年6月中的一天，我们带着对洛杉矶的留恋，也带着回到自己所熟悉的环境的轻松，来到洛杉矶国际机场。没想到，离开美国的手续竟然如此简单，航班上还播放了影片happyjoyclub。飞机经停东京，晚上到达北京国际机场，公司总裁张云峰亲自到机场接我们。

踏上自己所熟悉的土地，我才发现，尽管洛杉矶气候宜人、环境优美，我们也没有生活的压力，但是半年以来我内心其实一直处于一种紧张忧虑的状态，这也正反映了自己心理还远不够成熟。不过，这半年的经历，是我生命中最重要的一段时间。

1981年离开长春到北京上大学，我学习脱离家庭开始独立生活；在美国这半年的经历，是我离开学校面对社会的开始。行前，我在本质上还是一个学生；半年异国他乡的独立作战，我已经从本质上完成了向一个独立的、负责任的社会人的转变。这使我初步具备了面对挑战和风险时不退缩、不推诿、敢于直面危机、愿意承担风险的勇气和作风。

随后的岁月，发生了很多新的丰富多彩的事情，自己也在磨炼中不断成熟。但是，再也没有像这半年那样，命运把那么多刻骨铭心的经历浓缩在如此短的时间内让我品尝。幸好我没有发生严重的消化不良。

我们回国后，在北京马上开始了最终产品的设计和生产准备。我们的总工程师回到了位于广东惠州的集团公司总部，继续抓全局工作，我成了项目的第一负责人。同时在美国，trw的工程师则在准备专用芯片的投片工作，谭自强也正式加入了我们公司。

在美国时我们的系统只有一个用于测试的客户授权管理系统，但是作为产品，我们需要有一个完善的产品化授权管理系统。开始的时候，李平利用大学的假期，从我们系的研究生中找了一个学生来帮我们开发，但这终究不是长久之计。随后，公司领导为我们调来在其他产品开发项目中工作的杨海平。他刚刚毕业于南京理工大学，没有相关的工作经验。李平显然对他没有信心，几次找我希望能够再找一个清华的毕业生，把杨海平换掉。但是远水不解近渴，我便找到杨海平了解情况。

由于我也没有做过类似的系统，没有别的办法，只能直来直去地问杨海平是否有信心完成这个任务。他明确地说："我认为没有问题，我能做好。"可能是我的天性比较愿意信任别人，况且他又是学计算机的，我立即告诉他这件事情就交给他了。为此，相当一段时间内，李平对我的这个决定有些看法。

可是后来的事实证明，这个决定是正确的。杨海平尽管不是毕业于名校，但是天资聪颖，在接受任务后，他迅速进入了角色，他的工作从来没有拖过整个项目的后腿。我对他如果说有什么帮助的话，只是支持和放权。两年以后，由于在合作中给对方留下了深刻的印象，广州新太公司的总裁亲自找他谈话，邀请他加入新太公司。

这件事情，是我逐步养成培养和启用年轻人习惯的开始，甚至后来有点乐此不疲。在启用新人的过程中，我不太关注他们的"出处"，而是看重具体人的能力、潜力和精神面貌。我后来的团队中，名校毕业的很少，在有出色表现的核心员工中，有几个是大专毕业生，其中一个是我后来管理的公司中事业部的总经理。

当然，这并不是说我对年长的人有歧视。理论上讲，不同年龄段的人有不同的优势和劣势。团队成员某方面特性的单一，是有很大问题的，不利于部门长期稳定的发展。但是，我后来成功的用人经验大部分是在启用年轻人方面，这中间的缘由，不只来自年轻人所特有的可塑性强、有冲劲、比较虚心学习等优势，而且与我们整个社会与企业都还处于快速剧烈的发展转型阶段，同时我们的从业人员整体上职业化程度过低等社会原因有直接关系。如果一个人的职业化程度不高，而且又有了不少在特定工作环境下的特殊经验，从而也有了相当的"自信"，当他面对一个比较新的环境时，适应和生存能力通常会出现很大问题。在后来的工作中，我反复遇到了这些问题，其中的体验和感受也颇为复杂-面对现实，我有时不得不采取冷酷的手段去处理员工，有些还是我的好朋友。而这种做法，与我的天性是有直接冲突的。

当然，我后来一系列启用新人的努力，远不像第一次这样简单和轻松，也不都是这样成功。不过这些是后话。

绝地逢生

应对危机之一不得已的越权

1994年11月，我们的专用芯片第一次试流片。mitch带着芯片样品，立即赶到了惠州，我们紧张地开始了芯片的测试。

之所以紧张，一方面因为这是我们产品的核心所在，更因为我们按照一次流片成功的预计，已经和美国tvb签订了供货合同。第一批产品预计将要在1995年2月到达美国，届时tvb将在完成系统测试后，正式开通卫星电视付费频道。三天的测试很快就结束了，谭自强报告芯片一次投片成功。眼看产品经过近一年的研发，就要投放市场了，公司上下空前欢喜。mitch立即返回美国，准备正式生产投片。

没过两天，谭自强悄悄地找到我，"谢耘，有个不好的消息，我们刚刚发现芯片有一个致命的缺陷。"我大吃一惊："是什么问题，为什么开始没有发现？"原来，当时测试时，技术人员只是注重了功能的正确性测试，没有去测试片上存储付费授权信息的存储器的电流消耗量。这部分存储器中的数据是不能丢失的，要能够用纽扣电池维持十年的时间，所以其消耗的电流要在纳安培水平上才行。mitch走了以后，他们才想起测这个指标，一测吓了一跳，电流高达毫安培量级。这意味着使用纽扣电池数据只能保持几天，而不是原来设计的十年。"所有的频道你们都测了吗？"我焦急地问。"100个频道分为4组，每组我们都测过了。""一定要封锁消息，不能再让更多的人知道，也不要报告给公司领导，我们赶紧商量一下。"我第一次用命令的口气和谭自强说话。

这个消息对我来讲如同晴天霹雳。

我在心中紧张地盘算着如果芯片不能使用，将会产生什么样的后果。确定芯片的问题，重新修改设计再去投产，至少需要两个月的时间。而在客户那边，由于我们是新产品，所以没有系统可靠性方面的优势。一旦芯片的问题曝光，客户采用其他厂家的系统几乎成为必然，同时我们潜在的客户也将对我们系统的可靠性产生疑问，哪怕在我们改掉缺陷之后。而且，当时公司经营情况不好，从上到下对这个项目寄予厚望，如果丢掉第一个合同，对公司将是一个沉重打击。一番盘算下来，我更加从头凉到了脚-因为我根本看不到任何能够补救这个缺陷的办法，而其导致的结果又如此严重。

几个人坐在一起，费尽心思，除了重新投片以外，也没有想到其他任何出路。我突然想到，除了那100个正常的付费频道外，我们在芯片上还设计了4个"每次观看付费频道"（payperviewchannel，简称ppv）。"4个ppv频道你也测过吗？""100个都不好用，那4个怎么可能没问题？"谭自强显然没有信心。"我们还是测一下看看。"我坚持道。

我在旁边紧张地看谭自强的测试。出乎所有人的预料，奇迹竟然在我们走投无路的时候出现了-这4个频道的电流消耗与我们设计的完全一样！大家简直无法相信这个结果。反复的测试表明，这不是白日做梦。可是，最初的激动很快就演变成新的无助-tvb准备上4个频道。但是通过分析，由于ppv工作方式与普通频道不同，4个ppv频道只能当做两个普通付费频道使用。真好像刚爬出泥潭，又跌入深渊。

显然，我们产品就是这个样子了，出路只能从客户那边来想了。我强迫自己静下心来，排除将要发生的灾难性后果对我心理的影响，又开始了冥思苦想：从客户的商业计划分析，由于他们是第一次开通付费频道，所以尽管客户计划开通4个频道，但是开始只会先上一个，半年后再上第二个。看来我们只能在这其中找机会了。我把谭自强等找到一起，讲了我的设想：先用两个ppv频道作为一个普通付费频道用，让tvb按时开通第一套付费电视节目。随后的半年当中，我们有足够的时间完成芯片的修改。然后再用新的机器，换回前期交付给客户的带有缺陷芯片的产品，当然到时候要找一个恰当的理由。这样，我们的损失最大也只有前期的供货，而得到的是第一个合同的顺利执行以及市场形象的维护。

这个主意有点出乎大家的预料。大家还探讨了肖萌提出的，通过4个ppv频道，用授权管理系统来实现多个普通付费频道的可能。肖萌也是清华大学电子工程系的毕业生，比我低四级，原来在公司负责卫星电视接收机的产品开发。他在电视加密收费产品准备生产的时候，加入了这个项目。

经过权衡，我们一致认为尽管我的建议风险很大，但是也只有这一条路可走了，否则后果不堪设想。

带着装有缺陷芯片的产品，在客户和公司其他人员，包括总工程师和其他高层领导都不知情的情况下，我抵达了美国，开始向客户销售。三个月后，卫星转发器涨价，tvb决定暂时只开设一个付费频道。自然我们也就不用更换新的机器了，尽管当时修改后的芯片已经投产。

一场灭顶之灾，以我们没有任何损失的结果，消解得无影无踪。是命运？还是天助？只是这个过程，让肖萌提心吊胆了几个月的时间-他同第一批产品一起，被派到美国做现场技术支持。

这是我第一次作为风险的直接承担人面对严重的危机，而且主动采取了以前我自己不可能采取的方式来应对。它让我相信自己确实从周博士那里学到了一些做事的真谛，大大增强了我面对挑战时的信心，也开始习惯在工作中应对各种出乎预料的险情。

几个月后，我大学的同学甄宏加入了我们的队伍。在得知这件事情的经过后，他不太赞成地说："谢耘，你的胆子也太大了。"确实，从公司的管理规则来看，我是没有权力在高层不知情的情况下处理这件事情的。可是当时的具体环境使我至今确信，我的做法是惟一能够保护公司利益的选择-如果报给高层领导，由于对新技术和新产品理解的局限，他们很可能否定我们的建议；而且，我设计的应对方案，也没有对客户不负责任。

当然，从那以后，我再也没有做过这种越权的事情。不过，我的胆量确实是被这次经历给练出来了，恢复了一些我少年时代"敢说敢干"的性格。

邂逅死神

难忘的经历之二

1995年春节假期还没有结束，出口美国的产品便开始生产，但这时产品出现了一些不稳定的问题。为了保证第一批出口产品的质量，我们采取了比较严格的质量控制措施。所有的产品必须在40度的高温老化房内进行72小时测试，合格才能出厂。

这种测试是比较辛苦的，所以我和生产厂厂长老钱，带着工厂技术负责人李建平一起，在老化房内做产品的性能测试，没有安排其他的人员参与。我们三人在高温老化房内测了一个小时左右的时候，当我左手拿着从下一楼层的测试室引上来的电视信号线，右手去搬动下一台待测试的机器的瞬间，我的右手一阵抽搐。在电流的作用下，右手没有离开机器，反倒紧紧抓住了带电的机器，左手也把与大地相连的信号线死死地攥在了手里。

电流顺畅地从我的右手流入，通过我的身体后从左手流出。我在被电击的一刹那，大叫了一声。但是，随后便只能眼睁睁地看着咫尺之遥的老钱，任由自己向后倒去，对身体完全失去了控制，只是大脑出奇的清醒。老钱一脸的茫然，只是下意识地去接已经砸在我身上的机器。不知道为什么，他竟然一点都没有发现机器是带电的。

我感觉两臂抽搐，并迅速变为心脏的收缩颤抖，还闻到了烧焦的气味。我想：糟了，肯定是自己的手被烧糊了。但是，当我看到站在对面的老钱漠然的表情时，才意识到现在的问题要远远比手被烧焦严重，感到这次恐怕在劫难逃了。因为当时不知道为什么，我突然记忆起曾经看过介绍如何抢救遭电击伤人员的文章。其中提到，如果心脏停跳，必须现场立即抢救，恢复心脏跳动，否则必死无疑。

小李当时在我的身后作测试。听到我的叫声后，转身看发生了什么情况。在我向后倾倒的过程中，他从后面扶了我一把，我即刻听他叫道："有电！"小李多年在工厂工作，比较有经验，发现我触电之后，他没有管我手中拿了些什么东西，而是迅速绕过我和老钱，关掉了老钱身后机架上的电闸。我也在那一瞬间跌倒在地。我的头脑依然清醒，迅速地摸了一下自己的脉搏，心脏竟然在断电的瞬间就恢复了正常的跳动。我知道自己没有危险了，便在老钱的搀扶下站了起来。

这时才想起低头看自己的双手，左手食指与电视信号插头接触的地方，被通过的电流烧成了呈白色的一小块，右小臂和机器接触紧密的地方，留下了近十厘米的一道不太重的灼伤。后来我才发现，当时烧焦的气味，是缘于机器砸到我身上时，电流烧穿了我的衬衣和背心，电流还烧伤了我右胸前的一小块皮肤。

事后老钱告诉我，我倒地时脸色惨白。"你是不是有特异功能？怎么被电击成这样，竟然没事。"我不清楚整个事情准确地持续了多长时间，也不理解为什么我并不好的心脏承受了电流的考验，没有被击垮。不过按当时的情况推断，如果小李的动作再慢一两秒钟，我恐怕就进入另外一个世界了。

这是我至今惟一的一次与死神擦肩而过的经历。我也惊讶地发现，人在生死攸关的瞬间，头脑可以如此的清醒，而且以平常无法想像的高速在运转。这次经历也让我对生死有了一点新的感受-生死其实会在我们不经意的一瞬间转换，我们是否应该更多地去寻求超越生死的价值？

后来检查发现，机器漏电是由于工人生产时，不慎将电源线割破所致。第二天，我在测试的时候再次遭电击，老钱马上要求工厂对所有的机器进行检查，结果非常有趣-只有我测到的那两台有问题。

小李救我一命。但后来他离开公司时，我也忙于换工作，忘记向他要联系方式，至今没有任何报答，心中留下了抹不去的深深愧疚。

"大难不死，必有后福。"信哉此言？

再入困境

成长的故事之一利益与友情

可以共患难，不能同欢乐的事情，不幸地落到了我们这个团队头上。产品出口，初战告捷，谭自强似乎产生了新的想法，他与大家的配合开始出现问题。

1994年年中，我们参加了在北京的电视设备展览会，谭自强等携带相关设备参展。展会结束后，谭自强和设备均滞留在北京。可是，此时总工程师要带设备去上海给客户演示，几次催促谭自强将电视台端使用的图像加密设备送回惠州。开始谭自强坚持让总工程师调用生产线上的设备，后来在我们再三催促下，北京送回了一台图像加密设备。

设备一到，按惯例先要检测，结果发现设备不能正常工作。由于这个设备是电视台在发射端使用的，使用量少，不需要大规模生产，因此设备的制作一直由谭自强亲自操作，其他人对其知之甚少。看到设备无法使用，总工程师非常着急。我只能亲自处理。

事情比我们想像的要顺利。我调用了一台生产用设备，仔细对比内部线路板的差别，很快找到了问题所在-加密芯片的一条地线断掉了。

这件事情对我的冲击不小。谭自强是我上研究生时最好的朋友之一，在我1992年留学回国之后，他送给我一条印有清华校徽的领带，这条领带我至今还在用。1994年年初，看到我喜欢条绒衬衣，他特地让他爱人给我买了一件紫红色的。

我天性不喜欢和别人发生冲突，所以不愿意因为不必要的冲突破坏我们之间的友谊。因此等他回来后，我对他讲，如果他希望自己来全面主管这个项目，我可以把我的职位（研发部主任）让给他，然后我离开公司。我是真心实意地说这段话的，谭自强对此未置可否。

随后，生产线又出现重大问题。当时，北京有线电视台（后与北京电视台合并）向我们订购了一套系统，准备进行开通付费频道的实验。系统包括2000台接收机，这批接收机分为两个型号。机器生产完毕后，才发现产品输出图像质量不能达到要求，接收机的模拟和数字电路之间存在干扰。

谭自强经过一段努力，得出的结论非常不乐观，他认为印刷电路板设计存在本质的缺陷，必须重新设计，这意味着2000台机器将要报废。随后，谭自强便回了北京。总工程师和我们的总经理非常着急，公司总裁张云峰也亲自过问情况。事到如今，我又被逼入绝境。2000台机器报废，这个损失对公司非常严重-公司当时是靠贷款在支撑运作。可是这种电路之间的干扰，确实是非常难以解决的问题，没有一定之规，随机性很强。

作为技术负责人，尽管我对技术设计工作几乎没有介入，但是解决这个问题我确实责无旁贷。我只好背水一战，请领导给我两个月的时间来解决两个不同型号机型的干扰问题。

这时我的同事们来劝我，建议还是请谭自强从北京回来解决这个问题。我清楚他们的好意，大家共事已有一段时间，他们非常清楚我没有做过任何模拟电路的工作，更没有解决模拟和数字电路之间的干扰的经验。而且对于问题的难度，他们也非常清楚。可是我知道，谭自强已经不太可能来解决这个问题了，我没有别的选择。

总经理和总工程师同意了我的建议，我便立即带着曾经救我一命的李建平作为助手开始了试验。没有经验，没有一定之规，更无人去请教，我只好从研究芯片的功能开始。能帮助我的只有在大学时学过的电路和信号处理原理的知识，以及在过去的一年多时间里向谭自强他们学到的一些电视原理。

我除了吃饭睡觉，就和小李泡在实验室里，试验各种我们能够想像到的措施。三个星期过去了，在对电路做了五处改动后，我们一个型号的机器图像输出质量已经超过了普通电视机的水平。有了第一个型号的经验，另一个型号的问题很快也解决了。

这件事情，使得总经理和总工程师又多了一份对我的信任，可是我和谭自强之间源自研究生时期持续了八年的亲密友情，却深深地受到了伤害。

同事们看到我努力的结果，对我讲："谢耘，看来只要是你学过的东西，你都能做好。这次大家真的都服你了。"其实在大学时期，我的同学们并不认为我是一个聪明的学生，尽管我的成绩很好。我的一个同寝室同学在大学毕业前，不知道因为感受到了什么，曾对我说："谢耘，其实你并不聪明，只是比别人用功。"我答道："你说得没有错。"

如果说当时我的回答还有一些虚伪成分的话，八年之后的这次经历却让我明白，是否聪明其实并不重要，重要的是你是否真正在努力做好自己该做的事情，并且真的能够竭尽全力。回顾过去，特别是遇到像周博士这样几乎天才式的人物后，我认为自己确实并不聪明，只是很努力而已。而我的这段工作经历让我看到，幸运的是，在这个世界上真正需要天才来解决的问题极为稀少。我们面对的问题，都是我们这些普通人只要真正努力，就能够解决的。

记得在清华大学读硕士的时候，曾经在《中国青年报》上看到一篇关于北京大学一个留美学生的报道。报道的主人公是一个叫袁和的女学生，留学期间不幸被肝癌夺去生命。她说的一段话至今让我记忆犹新："只要努力，一个普通的灵魂也可以走得很远很远。"

谭自强这件事情，对我待人处世有很大的影响，让我意识到，对于成年人来说，功利的因素常常会扮演一个重要的角色。它很可能在一定的情况下超越友谊等因素去主宰人的行为，乃至出现违背基本道德的事情，哪怕他过去曾经是那样的值得你信任。理性地面对这个问题，在维护公共游戏规则的情况下与他人和谐相处，而不是从一个极端-情同手足、亲密无间，走向另一个极端-反目成仇、势不两立，是一个成熟的人所必须具备的能力。这也是职业化的表现。

亲情幻境

成长的故事之二超越传统文化

集团总裁张云峰和其他的几个核心高层管理人员，是某著名it公司的创始人，当他们外请一位"高人"出任那个it公司的总裁后不久，他们自己便纷纷离开，创办了新的公司。新公司在20世纪80年代后期，利用当时社会转型的一些机会，曾经赚过很多钱，其财务软件产品，也曾做得相当出色，应该说比当时的用友公司影响更大。所以后来新公司在广东省惠州市投资，在寿华科技园旁边成立了集团公司。不过这个时候，公司的经营情况已今非昔比。为了让集团公司再有新的发展，张云峰三顾茅庐，请来了正在养病、刚刚离任的南方某市电子仪表局前局长，出任集团公司总经理。在他们共事的前期，两人之间非常信任，张云峰在北京每天早上第一个电话，总是打给远在惠州的总经理的。

总经理是清华大学文革前的毕业生，在校期间一直做学生干部，集团公司在惠州的建设，浸透了总经理大量的心血。总工程师、老钱等主要管理人员，都是她过去的老同事，他们离开自己熟悉的环境，来到了广东惠州这个小城。总经理是把这件事情作为自己后半生的事业来做的，因此，她毫不犹疑地把自己的信誉作为"资本"投入到了集团公司。

我们在惠州的科技园，面积不大，但厂房、宿舍和食堂一应俱全。大家像一个大家庭一样，生活工作在这个园区内。工作的时候在一起，下班后还是在一起，亲密无间、团结融洽、共同奋斗。出现问题后，有工作纪律，还有思想工作。病了有人嘘寒问暖，加班食堂提供专餐，甚至个人生活中的问题也有人关心。

这里的一切与我成长的环境和习惯的文化如此相似，我刚一到惠州，便有一种回家的感觉，而且惠州这一有着悠久历史的小城，也处处流露出温暖的生活气息。

总经理和总工程师几乎像对待自己的孩子一样，关心和帮助我们这些年轻的员工。我们在一起谈天说地，他们对我们未来的成长道路也给了很多建议。我被电击的时候，总经理正在上海，得到消息后，要我必须到医院检查一下。她也让我有幸结识了我们的学长-南方某大学原校领导罗老师。

正是集团公司的领导们为我创造了一个环境，帮助我在很短的时间内，初步学会了从产品研发到能够稳定生产，并且走向市场这一完整过程的管理。这一完整的经验，成为我日后非常宝贵的财富。如果是在大公司，你需要花很长的时间，才能学到这样一个完整过程的经验。

包括我之所以能够到美国与trw一起工作半年，主要是得益于我们的总经理拿到的一笔贷款。就公司当时的财务状况，靠自己根本就不可能支撑这样的国际合作。总经理一直非常重视我们这些年轻人能够与国外大公司进行交流合作，从而迅速地提高自己的水平。对于总经理和总工程师，我永远怀有不尽的感激。

我们部门都是年轻的技术人员，基本是单身俱乐部。在这种充满了亲情的氛围影响下，为了把大家团结在一起共同奋斗，我平均每两周自己出钱请大家出去唱一次卡拉ok。好在惠州是一个小城市，消费低，这笔费用不是太大的负担。

谭自强后来不常在惠州。有一次他从北京过来，大家出去吃饭唱歌，结果晚上一点钟左右才回来。我刚回到寝室后不久，他们急忙找我，说谭自强酒喝得太多，不行了！我赶到他的寝室，他已经不省人事，我急忙背他下楼。在我的背上他开始呕吐不止，四肢像毫无生命力的口袋一样晃来晃去。这一晚上我和另外一个同事一直在医院陪他，幸好第二天他清醒过来，没有出问题。甄宏也喝多了，第二天忘记了前一个晚上发生的事情。

杨海平有一次半开玩笑地对我讲："谢耘，我们没有音响听，又没有钱，你给我们买一台吧，听够了一定还给你。""想要多少钱的？"我问道。"3000元就够了。"在去机场前往美国出差之前，我给他留了3000元。

公司办公室主任比我大几岁，我们称她为黄姐。她和丈夫两人，也是跟着总经理一起过来的。在我第二次要去美国时，临走前她和我一起去深圳，在佐丹奴专卖店里，她替我挑了几件衣服。"你是博士，不能总穿得'破破烂烂'的，要有几件像样的衣服才对。"这是我第一次买有牌子的衣服。在帮我出主意找个什么样的太太时，她说："谢耘，你应该找一个有钱的太太。"我奇怪地问为什么。"你应该把心思放在事业上，不应该操心去赚钱养家。"

大家陶醉于这种充满了亲情的管理文化和氛围之中，许多利益上、工作上的矛盾和冲突，被大家之间的亲情给消融了。

但是，这种富于亲情的管理并不符合企业本质和市场规则，在企业发展遇到重大困难的时候，便被经济法则无情地摧毁了。

面对尖锐批评

成长的故事之三克服面子

1995年10月的一天，在和总经理聊天的时候，她突然说："谢耘，你这个人对人不够诚恳。"听到这句话的时候，我感到万分窘迫和尴尬，也非常吃惊。

一年以后，当我和一个非常要好彼此也非常熟悉的朋友谈起此事时，他干脆地说："别听她胡说八道。"

总经理的话一直在我的脑袋里回响。她的话是蛮严重的，我希望知道为什么她会对我有如此的想法。这更多的不是因为她是我的领导，而是因为我一直要求自己做一个诚实和正直的人。总经理不肯多作解释，我只好自己苦思冥想。12月的一天晚上，我和同事去唱卡拉ok，坐在包房里，我突然意识到这其中可能的缘由。

我生性是一个不愿意和别人发生冲突的人，甚至不愿意让别人因为我的言行而不愉快，所以，如果我感到我的一些想法可能不被别人接受的话，我通常会隐瞒自己的意见。但是总经理是个明白人，能够看出来我是有想法的。可能正因为如此，她产生了我不诚恳、不坦率的感觉。

总经理对我的批评，使得我开始试图改变自己的习惯。凡是工作上的事情，我开始全部放在桌面上来讨论。如果我因为一些原因，确实不想表达自己的意见，我一定保证自己的意见不影响工作。当然，不折不扣地做到这一点是极为困难的，不过总经理的话驱使我不断地努力。这对我后来面对复杂的工作环境，逐步走向职业化的做事方式，起到了非常重要的作用。

这次总经理对我的批评，使我在后来的岁月中，不论多么难听的话，我都基本能听进去并进行思考，尽管有些话在心理上还是会引起一些不舒服的反应。

1996年我从公司辞职。离开惠州回北京的时候，顺路去看望罗老师，他给我的临别赠言是："谢耘，你的心还不够静（净）。我是说既不够安静，也不够干净。"他希望我在今后要注意这个问题。说实在的，当时我没有完全理解"安静"和"干净"之间的关系。我能接受自己不安静，但不是太理解不干净的问题。

后来读了一些佛学的书，对自己反思多了，才理解了罗老师的话所包含的道理：心中安静，是以心地干净为前提的。心地不干净的人，心是无法安静的。而心若不安静，深究下去一定是心地还有不干净的东西存在，不论它隐藏得有多深。当然，这里的干净，已经带有宗教色彩了，而不简单地是世俗的含义。

总经理和罗老师对我说的话，是我成年以后受到的最为"尖刻"的批评。最终我正面地接受了他们的批评，对我逐步走向成熟起到了相当重要的作用。

1996年我从惠州的集团公司辞职回北京之后，一天晚上和甄宏聊起这些事情。甄宏有些羡慕地对我讲："谢耘，你真幸运。总有人愿意批评你。"

其实，在我们的一生中，我们都会经常遇到别人的批评和建议，只是有时候直白，有时候隐晦。如何从别人的批评中吸取到有益的东西，取决于我们自己是否能够正面而积极地面对他人的意见。如果一个人真的听不到他人的批评了，那通常说明别人已经对他失去了信心，或者他已经成为无过的圣人。

在我自己的经历中，对我影响最大的批评与教诲，发生在我高中的最后一年，来自我当时的班主任彭延新老师。那是一段决定了我人生观和价值观的时光。

终生的教诲

高中最后一年-高中二年级，教语文的彭延新老师做我们的班主任。刚分班完毕，他便来和我们见面。一进教室，他就说道："我刚看了一下咱们班的名单，发现有一个叫谢耘的。谢耘我不认识，不过我教过谢耕。哥哥学得很好，想来弟弟也应该不错吧。"他的话让我有些受宠若惊。我在中学一直不算是最最顶尖的学生，属于"第二梯队"，并不太得到老师的"宠爱"。彭老师对我的偏爱，并没有妨碍他日后对我的严厉管教。正是在他悉心调教下，我开始懂得了一些基本的做人道理，学会了对自己负责。

高考前的复习课上我经常在后面开小差，和同学搞别的名堂。终于在考前的最后一次模拟考试，我尝到了恶果，得到了报应：数学考了72分。如雷轰顶，整个世界在我眼前开始沉沦。这是我一生中遇到的第一次"灾难性"打击，是我至今为止生命中最黑暗的一段时间。这个时候，彭老师的批评起了决定性的作用。他多次告诉我们："考试成绩不好，不要讲'题难了'、'没发挥好'、'马虎了'等等，一定是你们没有学好。出了问题不要怨天尤人，必须从自己身上找原因。"高考近在眼前，我知道逃避解决不了任何问题。这个"72分"，逼得我不得不面对现实，反复咀嚼彭老师的教导，并根据他的指点，去分析自己到底哪里出了问题。近一个星期的反省与苦思，我分析的结果是，我太不踏实，练习做得太少了。于是按照彭老师的教导，用自己那尚不健全的理智，勉强约束着自己，强耐着性子一口气做完了几十套题。

1981年7月初，长春正逢阴雨天。考试结束，我的自我感觉和当时的天气一样，相当不好，精神极为沮丧。可是结果与我的感觉相反，我取得全省第九、全校第一的成绩，被清华大学无线电电子学系（后改为"电子工程系"）录取。这个成绩是我做梦也没有想到的，而且是我五年中学时代中最好的一次。如果没有彭老师多次的批评和不厌其烦地灌输教诲，运气再好，我也不可能有这样的成绩。因此我真正体会了别人的批评对我的价值。那次"72分"的经历和彭老师的教诲，无情地撕掉了我"高贵"的自尊心，使我懂得了应该用什么样的态度来面对真实人生中发生的挫折和困境。

上大学前向彭老师辞行，他两眼认真地看着我说："你和你哥哥不同。他以后会比较顺利，而你在以后的生活中将要遇到很多麻烦。"当时18岁的我对他的话没有什么感觉。很多年以后，我才猛然发现，在我身上发生的事情被彭老师言中了。临别时，彭老师赠给我的另外一句对我影响至深的话，是他以前曾经无数次重复过的"日参省乎己"。

如果说"传道、授业、解惑"是三个不同的层次的话，彭老师无疑是达到了传道的高度。我的人生观和价值观，就是在他反复教导下最后定型的，并且一直受用到今天。在他那双严厉的眼逼视下，我开始学习面对真实的自我和现实，不再逃避和自我欺骗……不论内心有多么的难堪。在后来的岁月里，我逐渐明白了，如果我们能够放下"自尊"，有勇气多面对一分真实，便少了一分作茧自缚，获得了一分新的自由。

遭遇东芝

难忘的经历之三

当年惠州的集团公司创建后，主要负责设计生产卫星电视接收机，而销售由北京公司负责，直接向张云峰而不是惠州的集团公司总经理报告工作。卫星电视接收机的市场，由于政策的原因，也由于销售是另外部门负责，所以情况一直不好。随后总经理和总工程师对有线电视加密收费产品寄予了巨大的希望。总经理利用自己的关系，从中国投资保险公司那里得到了一笔较大金额的贷款，保证了项目的启动。但是，这个产品的市场又由于政策的原因，没有按照我们期望的那样启动。及时顺利地拿下并执行第一个出口合同，并没有能够让我们进入良性循环。我们在国内只拿到了几个小规模的订单，根本无法支撑公司的运作，更谈不上发展。

不过在国内打市场的过程中，在北京和上海发生的两件事情还是颇值得我们自豪的。

在北京，当时的北京有线电视台迟迟下不了决心开通收费频道，但是中南海却有了需求。结果我们的产品进入了中南海，为中央首长提供特别保密电视节目的服务。

在上海有线电视台，我们首先用价格优势把欧洲最大的电视加解扰系统制造商eurodec公司挤出局，随后和日本东芝公司展开了激烈的竞争。在完成了系统的详细性能测试之后，台里安排我们双方进行入网测试试验。我们租了一辆出租车，在上海市几个不同的地点和东芝的系统作对比测试。到晚上结束时，出租司机有些好奇地问我们："我看下来，你们的图像质量好像比东芝的好呀。"

事实确实如此。上海有线电视台最终出示的测试报告显示，我们系统的技术水平要高于东芝的。在上海，张云峰总裁告诉我们："作为技术团队，你们很好地完成了自己的任务。"在电视台作测试的时候，东芝的技术人员看到我们发射端设备精致漂亮的外观时，好奇地问我们设备是不是美国trw公司做的。其实，除了里面的核心芯片外，全部是我们自己设计生产的。而东芝的设备，和我们的放在一起，看上去就像是当时中国乡镇企业的产品，但是上海还是选择了东芝-东芝答应把更多的产品生产线放到上海。

尽管如此，这次我们在技术上超越了东芝公司的事实，极大地帮助了我在以后的工作中，即便与国际一流公司竞争时，也有与其一争高下的勇气和自信。

"资本家"式的管理

管理入门之二走向职业化

公司不能从市场上得到回报，压力便随之不断地加大，内部矛盾也开始显现，亲情是无法从根本上解决这些问题的。总经理和张云峰之间的信任也出现裂痕，双方在资金使用等问题上，出现原则性分歧。

1995年8月，张云峰总裁决定撤销总经理的职务，请来他中学的同学，某著名it公司在深圳的副总经理柳志雄出任惠州的集团公司总经理。当时，那家it公司正遭遇由于计算机芯片大幅降价而带来的巨额亏损的灾难。

柳志雄的到来，对于前任总经理以及跟随她过来的人员来说，是一个巨大的打击，尤其是对前任总经理个人。不仅因为这支骨干队伍很大程度上是因为她才加入我们公司的，而且中投保高额的贷款也是她争取到的。这里面有太多的她个人的信誉和感情，曾经寄予了她自己后半生的理想。

柳志雄从深圳的公司带来了几个高层生产管理人员，公司面临巨大的震荡，议论和传言四起。柳志雄和原来主要的管理人员分别谈话，管理层的工资也做了上调，公司管理的风格变得与以前大相径庭，明显地体现出纪律、规范、赏罚分明等刚性的特征。

管理层绝大多数人，并没有因为工资的上涨而对柳志雄有什么感激之情。两拨人之间的不信任看不出改进的迹象，特别是生产管理人员，原有的人和新来的人存在必然的冲突。当时，大家议论最多的就是柳志雄"香港式"的"老板"管理方式。这种管理，与大多数人的信念和习惯相去甚远，大家不自觉地将其与"资本家"、"剥削"、"压榨"等这些我们曾经从书本上学到的，只存在于罪恶的资本主义制度下的概念联系在了一起。

或许是因为我不是前任总经理带过来的人，没有太大的感情冲突；或许是因为在亲情管理下，我也不自觉地承担了过多的工作以外的情感负担，已经感到身心疲惫，精神上有些不堪重负；或许是因为我毕竟在国外有过一些经历，对于现代市场经济下的企业行为，有了一些感性认识；或许因为我是管技术的，而柳志雄等人都不是技术出身，双方的互补性较强；或许还有一些我自己也不完全理解的原因。我和柳志雄的配合，从一开始就没有太大的矛盾。后来，只要与技术有关的事情，没办法时柳志雄都让他们来找我，包括给客户作售前演示等，而每次我基本都比较好地完成了任务，也从来没有抱怨过。柳志雄等对我逐步建立了信任。

随着时间的推移，我和柳志雄及他带过来的其他管理人员，建立了较好的工作关系，尽管没有像我和前任总经理及总工程师的关系那样亲近。我从新的管理团队身上也学到了不少有益的东西。

柳志雄不仅带来了严格的管理方式，而且不会像我们以前那样，经常要很费心思地去琢磨员工的思想活动，也不刻意去和员工建立个人的关系。尽管和柳志雄一起共事的时间很短，但是他让我体验到了一种与我自己成长的文化环境所不同的管理方式，一种"缺少人情味"但却比较理性的文化。这在一定程度上促使我后来改变了自己的管理模式。

许克明是跟柳志雄一起从深圳过来做采购经理的，我不仅和他学了很多采购方面的知识，更重要的是他改变了我一个非常重要的观念。

一次和他聊天时，谈到公司的一些管理问题，当时公司的经营情况依然没有起色，我照例自作聪明地发表了一番议论。许克明坦率地讲："谢耘，在企业中老板永远是对的。"听到这句话，我非常惊讶，许克明好歹也是研究生毕业，怎么有着这种"下贱"的想法？

许克明耐心地给我解释："我们和老板处的位置不一样，一般来讲他掌握的信息比我们多，情况也比我们知道得更全面，所以他通常是站在更高的层面来看问题的。"他的这个解释固然有值得商榷的地方，但是，其中包含的一些道理确实对我冲击不小。

当时公司情况不好，我的心情也比较郁闷，所以经常以看南怀瑾的书来消遣。南怀瑾在他的一本书中，对于我们认为的贬义成语"不在其位，不谋其政"作了正面的解释。这与许克明讲的"老板永远是对的"在很大程度上有相通之处。

南怀瑾的论述-不在其位，不谋其政

中国人说"天下兴亡，匹夫有责"，人人都应该关心。但是，有个原则，如孔子所说："不在其位，不谋其政。"他不在那个位置上，不轻易谈那个位置上的事情。

……

所以孔子这两句话，"不在其位，不谋其政"，是为政的基本修养。表面看来，好像帝王可以利用这两句话实行专制，要人少管闲事。事实上有道理在其中，因为自己不处在那个位置上，对那个位置上的事情，就没有体验，而且所知道的资料也不够，不可能洞悉内情。

……

很不幸的，孔子的这句话常常被人用来做话头话，做推托词。甚至，有些人看见别人用这句话做挡箭牌，都误认为是跟孔子学滑头。所以打倒孔家店的人也把这句话列为"罪状"之一，把罪过弄到孔子身上了。事实上这句话是告诉我们，学以致用，真正的学问，要和做人、做事配合。他也是告诫学生们，对一件事情，有一点还不了解，还无法判断是非，不要随便下断语，不要随便批评，因为真正了解内情，太不容易了。

许克明的话和南怀瑾的文字以及柳志雄的管理方式，使得我开始学习从职业化的角度来理解自己在一个组织中的职责和作用，不再不知天高地厚地去做"主人"；学会经常提醒自己不要自以为是地认为真理总是在自己一边；也明白了一个道理，只有在其位的人，才是承担相应责任的角色。即使出于好心，即使你的看法确实比对方更正确，你也没有权力去代替别人行使职责。你拥有建议权，而在其位的人，有权不接受你的建议。你不应该因此而感到郁闷，因为这是职业化体系的基本运行规则。

这种行为准则，与我们从小受到的"以天下为己任"，甚至是要"解放世界上三分之二的受苦人"的教育，确实有很大的不同。但是，对于个人而言，国家、民族也确实与公司是有本质不同的。

公司是市场经济中，以经济利益为目标的经营实体，它不能够也不应该承载太多的经济利益以外的责任，何况几乎所有的公司都是"有限责任公司"。而国家和民族远远不只是一个经济实体，她承载了经济，但还有历史、文化和很多精神价值，她是无限责任的。

一个人不能将对自己国家和民族的态度，简单地应用到对待自己供职的公司上面。那样的话，你很可能不自觉地将公司变成自己的精神寄托。而任何市场经济中的企业，都无法承担这种责任，你很难逃脱幻灭的结局。当然，我们也不应该把自己的国家和民族简化为一个经济实体，这样做，你将从根本上失去自己的精神家园，很难避免沦为一个"经济动物"的下场。

而作为一个公司的管理者，他应该十分注意不要将国家政治的一些理念和管理方式，简单地应用在企业的管理上，从而在以经济活动为核心主体的企业身上，不适当地添加许多神圣的内涵，乃至给企业带上一个超凡脱俗的光环。那样他会在无知中，深深地伤害一个企业。

企业家固然可以有超越经济利益的社会抱负，但是企业本质只能是经济实体，而且企业中的绝大部分员工注定是主要按照经济利益原则行事的普通人。企业只有在履行好自己的经济角色的基础上，才能谈经济以外的事情。

在后来的工作中，我的这种态度遭到了一些朋友的非议，也引出了有趣的故事。2004年，我在为一个企业作培训的时候，当谈到企业的第一本质是经济利益共同体的时候，一个总经理当时便站起来反对这种说法，并摔门而去，以示抗议，认为我亵渎了企业的神圣。2005年春节期间，一个朋友发来了吴晓波的一篇文章《被夸大的公司使命：从丑陋的资本家到艾柯卡崇拜》，此文讨论的也是这个话题。

转眼到了1996年新年，柳志雄在公司组织联欢活动，要求我来做主持人。我自己还真的没有这方面的经历，不过我没有拒绝，这又不是什么大事，而且大家也都不是外人。活动结束后，原来的同事对我说："你怎么这样，让别人当傻子耍。"我一笑了之，我真的没有认为柳志雄有这种恶意。

2003年我到南方出差，去看望在总经理带领下曾经满怀理想投身惠州的过去的同事，惠州这段经历对于大家的影响还明显可见。公司后来发展到这个地步，在我看来，给大家朋友兼同事之间的关系，造成了明显的伤害。他们受到的伤害，不仅是经济上的，不仅是时间上的，更有感情和精神上的。我作为变故的直接经历者，清楚地看到，当时我们大家在一种不适合市场经济的意识影响下，把亲情变成了企业管理的重要手段，这在相当大的程度上加重了企业的负面变故对大家造成的伤害。

惠州集团公司的这段饱含亲情的管理实践，从反面促使我转向了职业化的行为方式。

无奈的告别

1995年10月，不知道为什么，我连续一个月发低烧，柳志雄安排我回北京检查，也没有查出原因。回到惠州后，柳志雄告诉我："我没法让你休假，但是你每天可以晚一点儿上班。"

尽管我们付出了巨大的努力，柳志雄最终还是没有能够挽救集团公司的破败。市场无法启动，公司没有盈利，形势迅速恶化。1996年中，我的大学老师山秀明找到我，告诉我倪光南和联想分裂，大庆市将给倪光南投资，"再办一个联想"。山老师和大庆市负责这件事情的副市长很熟，希望我过来做这件事情。公司破败无疑，我也必须另谋出路，所以我接受了这个邀请。这让我有幸和倪光南院士共事一段时光。

柳志雄知道后说："谢耘你背叛了我。"我只好实话实说："柳总，你不可能挽救公司，你也得想自己的出路了。"财务部总经理也说："你要走了，公司就真的不行了。"我答道："如果你们把我剁成肉泥，便可以救公司的话，我一定让你们把我剁了。"我真的不认为自己在当时的情况下还能做什么。

我们的项目是中国投资保险公司投资的。中投保的人知道我要离开，同情地对我讲："这个项目就像你自己的孩子一样，你现在离开，别太伤心了。"出乎他们的预料，也出乎我自己的想像，我在离开的时候，还真的没怎么伤感，只是有些无奈。我认为这是成熟，但也许是麻木。

我离开惠州不到一年，柳志雄也离开了惠州，张云峰去了加拿大，我们的项目卖给了一家著名家电厂商。

作为我当时的最高领导，张云峰对我个人最大的帮助之一是，我在他的影响下开始学习控制自己的情绪表现。每次和他开会时，我发现不论在会上他的情绪如何，会议气氛如何紧张，只要有电话来，他总是用愉快平和的语气来接电话。那时我还年轻气盛，情绪波动大，所以在我刚认识他的时候，他的这个特点给了我非常深的印象。

尽管这个公司是一个不成功的企业，张云峰也不能算做一个成功的企业家；尽管我们开发的产品，没有终成正果，但是，我在这个公司两年多的这段经历，是我自己极为宝贵的一段体验，并从中感悟到了许多对人、对社会、对企业的认识。它成了我后来在it行业工作最重要的本钱之一。

1995年春节，我们都在惠州加班。大年初一，张云峰带着我们上了罗浮山。山上香火很旺，一个同事拉着我们一起在黄大仙的庙里抽签。我以前从来不参与这类事情。那天，我第一个抽，拿起签一看，竟然是个下下签。因为是大年初一，大家来抽签都想图个吉利，当庙里管抽签的人看到我抽的是下下签时，非常不好意思，要我重新抽。我说不必了，便去解签的地方要来解释，发现此签讲的是孔子出游，在异乡陷入困境的故事。

我到现在也不清楚抽签的道理-如果有的话。但是，我一直相信，人世的境遇是不应该简单地用"祸"、"福"来标定的。阳光灿烂，固然令人心旷神怡；狂风暴雨，难道不也是另一番风光吗？甚至可能更动人心魄。况且，人确实是在磨难中才更有长进的。

惠州，这个苏东坡曾经生活过的南粤古城，小巧而温馨，我在这里度过了近两年的岁月。经过一些年以后，我才感觉到，离开的时候我从这里到底带走了些什么。

第三章

在联想主持掌上电脑开发工作的这段时间，是我在过去的积累基础上全面演练比较独立地去建立、培养一支技术队伍，并带领大家向国际水准冲击的一次难得的机会。在实战中，自己的综合素质得到了进一步提高，也获得了更多的经验，认识了更多的规律，对企业有了更深的理解。在实际工作中，自己也开始初步接触企业战略层面的管理。

独立操练

-打造出色团队

初入it行业

我生性喜欢安静，一直希望能认真踏实地做一些事情。热闹而又变化非常迅速的it行业，对我并没有什么吸引力，况且自己也不是学计算机的。我自己是带着些许无奈进入it行业的，不曾想，正是it行业使我有了更大的收获，即使从名利的角度看也是如此。当然，我收获的绝不只是名利。

倪光南和大庆的合作，持续不到一年便无可奈何地夭折了，现在几乎无人知晓曾经存在的"中庆集团"。在公司行将消失之前，跟随倪光南从联想来到中庆集团的刘晨晖和我商量去向，我极力劝他再回联想。"男子汉大丈夫，能伸能屈，何必死要面子活受罪？"我"开导"他。

他很快回到了联想的技术中心，反过来也劝我加入联想，这样我便结识了联想副总裁曹之江老师。当时根据联想"贸-工-技"的发展思路，曹老师正在管理刚刚组建的"联想工业投资公司"，希望发展类似广东代工厂那样的业务。

或许因为我的书生气，曹老师见过我之后就非常喜欢我，极力劝我加入联想。当时我也没有其他的选择，便到了曹老师下面做新项目的立项评估工作。

由于对公司环境不太适应，也由于我一直希望做技术方面的工作，在联想工作四个月以后，我便辞职去了摩托罗拉（中国）半导体技术部。

曹老师认为我是个人才，非常希望我能留在联想，哪怕是去其他的部门。出于对it行业的"恐惧"和在国际一流企业中从事技术工作的渴望，我还是推辞了曹老师的好意，离开了联想。

也许冥冥之中有种力量在起作用，我最终还是没有逃脱it行业。我在摩托罗拉工作三个月后，又回到了联想。这次又是刘晨晖出面，把我推荐给了联想qdi常务副总裁贺志强。

当时我在摩托罗拉的老板对我非常不满意，准备辞退我，我投了一些简历出去，都没有回音。于是我便接受了贺志强的邀请，于1998年1月重新回到联想，出任qdi北京研发中心的总经理，刘晨晖是副总经理。我当时只是想先找个地方过渡一下，回头再另作打算。

在企业工作了一段时间，对于企业政治有了一些感受，不喜欢那些鸡飞狗跳的事情。所以在与贺志强见面的时候，我提出了自己惟一的要求："我只想做事情，希望不要有太多'政治'的干扰。"贺志强答应我："你放心，我这里只做事，绝不搞政治。"后来果真如此。

当时qdi北京研发中心只有十二三个人，贺志强给我们的任务是开发掌上电脑。我们的办公地点和联想工业投资公司在同一个地方，曹老师看到我又回到联想非常高兴。

从此我正式开始"混迹"于it行业，直至今日。

首战告捷

研发与项目管理之一打破僵局

在我离开工业投资公司之前，刘晨晖他们便已经开始了研制掌上电脑的探索。我曾去看过他，他拿了一个hpc（与掌上电脑类似的一个带小型键盘的掌上计算机）给我看，说要自己开发类似的产品。我当时就问他："这么精巧的东西，我们自己能做吗？"我们原来的产品在精巧程度上根本无法与掌上电脑相比，我对自己不了解的东西，总觉得有一种神秘感。刘晨晖当时倒是满怀信心，天性乐观是他最明显的一个特点，也是后来他对我帮助和影响最大的方面。

我当时没有想到的是，几个月后，我便来负责这个我自己毫无概念的产品的开发工作了。我再一次投入到一个对我来讲完全陌生的领域，开始了又一次新的跨行业转变。

qdi北京研发中心成立于1998年4月，成立这个中心的原因主要是原联想技术中心解散后，一部分人被分到了qdi，而他们又不愿意到深圳工作。研发中心成立之时，总经理缺位，刘晨晖以副总经理的身份主持工作。人员主要由三部分组成：被撤销的联想技术中心的一部分人、联想程控机事业部的几个技术人员以及部门成立后新招进来的员工。

进来以后，部门的状况有点让我吃惊。不仅大家都没有相关产品的开发经验，而且在联想程控机工作多年，也是程控部门主要技术人员的开发部硬件负责人于小童，连项目计划都不太会做。部门基本不开会商议事情，员工几乎从来不加班。

当时我们的工作环境也比较差，办公家具是从公司其他搬走的部门留下的家具中挑选不太破旧的来使用的，部门的待遇也比较低，无形中给了大家一种"后娘养的"感觉。

外部环境也很困难。这个产品在国外也处于开发阶段，尚未投放市场，我们拿不到别人的样机，而且需要的一些关键器件都很难找到。我们的产品将要采用的微软windowsce操作系统，当时还没有开始中文版的开发。

但是，贺志强对我们的要求非常明确：与微软windowsce的中文版同时发布我们的产品。我刚一到位，他就催促我立即开始开发工作。1998年春节期间，于小童打电话来，高兴地告诉我终于找到了可以用于我们产品的液晶显示器。春节假期一过，我们便正式启动了开发工作。

在春节前近半年的时间里，刘晨晖带着于小童他们一直在研究类似的产品、评估不同的cpu性能，可就是下不了决心确定整体方案。搞得贺志强非常着急又没有办法-他总不能亲自插手来干预这些具体的工作。选择，有的时候对于没有相关经历的人，显得是那么困难。因为大家总想找一个"最优"的"解"，害怕选择错了导致全盘皆输。实际的情况是，在现实中，我们只能在可能的条件下，包括在一个限定的时间内，依靠我们当前的认识能力，去选择一个相对最好的结果。我们不能因为条件的不具备，包括我们自己经验的不足，就去不断地拖延决策。那样我们其实是自己把自己吓得裹足不前。还是那句话，很多工作，需要我们在探索中学习和前进。我们不必因为自己的经验欠缺，而失去勇气，更不应该因为众多的成功者在事后对自己的辉煌成就，给出了一个值得质疑的近乎完美的过程描述，而自我贬低、失去信心。

有了曾经在美国的半年经历，打破这种停滞不前的局面对我来说已经不是难事。我要求于小童把前期的工作向我作详细的汇报。根据他们对于三种cpu的评估结果，尽管我从来没有相关的直接经验，我还是立即拍板，决定采用飞利浦的产品。整体方案由此也基本确定，工作马上便走出了反复论证的僵局，开始了实质性设计工作。

在作这个决定的时候，我并没有比于小童他们有更多的依据。我只是按照他们的分析，确定了一个相对好的方案而已。而他们一直犹豫不决，原因无非是看到不论哪一个方案，都有不满意的地方，所以感到有风险而不敢作出选择。

我们决定采用飞利浦的嵌入式应用cpu后，对方很快就派技术支持工程师，一个出生在新加坡的华人neehua，在3月份来北京给我们做培训。第一天的培训结束后，neehua找到我，相当激动地问："你们的人到底能做什么？你想让他们做什么？"显然，我们的技术人员离他的期望，以及跟他在其他国家遇到的技术人员的水平相比，差得有点远，问了很多他认为不需要回答的、很基本的常识性问题。我多少有点儿硬着头皮地安慰他，并和他套近乎："你别着急，现在你帮我们一下，几个月后我们一定能够在中国的市场上帮助你们。"他恐怕没有相信我的话，勉强把培训做完了。

1998年4月公司新财年开始，贺志强让我把下面员工的工资做了一些调整，我的工资由他另行考虑。大家的情绪向好的方面有了一些改变。

项目在重重困难中向前推进。微软从西雅图派任建到微软中国技术开发中心，主持windowsce的汉化工作。任建原来任职于联想，与贺志强是同事。按计划，我要求在当年6月底必须做出一个实际产品大小的，并且能够工作的样机，当时大家不太理解为什么要这么做。因为有许多技术问题，我们还没有在大的实验板上解决，做这样一个样机，在技术上意义并不大。6月下旬，我去美国出差，其间几次打电话叮嘱样机的开发进度。

在我的坚持下，1998年7月2日第一个样机做了出来。尽管软件有很多问题，尽管机器的外壳是用手工做出来的，样子不好看，但是使用两节五号电池，机器可以工作三四个小时，这使得大家相当兴奋。因为台湾一家公司在1998年4月和我们谈oem合作时，他们带来的同类产品的样机，一旦放入电池，电池便会很快发热，演示一结束，他们就要马上把电池拿出来。

我们的样机出来后，飞利浦负责日本和大陆市场的hughcree从日本sharp来到北京。当时日本sharp也在用飞利浦的cpu开发同类产品。hugh看到我们的样机后，高兴地告诉我："yourteam誷workisnoworsethansharp誷，eitherinspeedorquality.（你们的工作不论是速度还是质量，都不比sharp差）"由于我们的工作，后来国内同行在开发基于windowsce的掌上电脑的时候，都采用了飞利浦的cpu，我兑现了自己当初对neehua的承诺。我们逐步获得了合作伙伴的信任，后来飞利浦对我们的支持力度大大增加了。

贺志强当时常驻深圳和香港，7月15日，他从深圳来到北京。在我们的会议室里，我给他看了我们的样机。他拿着样机，看了很长时间，听着我的汇报，一言未发。然后他简单地对我说："谢耘，我们一起去向老板汇报。这可是我们真正完全靠自己开发出来的整机产品。"看得出来，这个还存在很多技术问题的样机，给了他相当的震动。

他离开的时候，走到门口时突然说道："对了，我忘了给你涨工资了。我马上通知人力资源部，会从4月份开始算起。"

7月17日，我们去向集团领导汇报工作。在我们开始开发工作的时候，集团并没有抱什么期望。因为集团领导5月去台湾访问，台湾的同行已经得知我们在开发掌上电脑，他们便劝集团的领导："你们在大陆很难开发出这个产品。我们在台湾开发，是借助很多美国公司的支持才可以的。"他们根本就没有把大陆的公司放在眼里。

集团领导听完汇报，看了我们做的样机后，说道："看到你们做出这样的成绩我很欣慰。目前在集团内，还很难找到这样一支能干的队伍。"我们这个只有十几个人的队伍，由于这个小小的样机，引起了公司最高层的注意。

贺志强在集团内与许多人都谈到，掌上电脑的开发之所以能取得这样的成绩，主要是因为找对了谢耘。这话有些片面，但是确实为我未来的发展作了有利的铺垫。

这个小小的样机，标志着我们阶段性的成绩，它使我们赢得了贺志强比较充分的信任和支持；它帮助我们在合作伙伴那里建立了信誉；它的出现鼓舞了开发团队的士气和信心；它让我们在集团内证明了我们的价值，使我们得到了高层领导对这个项目的支持和关注。总之它极大地改善了我们内外部工作环境。这便是阶段性成果可以起到的一种重要的作用。

如何聪明地利用阶段性结果，去推动影响工作的因素向积极的方面转化，是管理中的一个重要技巧。

惊动it界

价值取向之一理想与现实

第一个样机的初步成功，极大地鼓舞了我们的团队。大家全力以赴争取按计划在1998年10月开始产品的试生产。为此我们又做了几批样机，反复测试和实验。

在1998年9月，?8中国计算机世界展（comdexbeijing98）在北京国际展览中心举行，我们展出了自己最新的样机。当时的样机已经是生产样机了，从性能到外观，和第一个样机相比已有天壤之别。在展览会上，不论是海外厂商还是国内人士，看到我们的样机，没有一个人认为是我们自己开发的，无一例外地问："你们的产品是从谁那里oem过来的？"许多人需要我们反复讲解，才肯相信这是真正属于我们自己的产品。

当时国内还有两家公司和我们几乎同时开发这个产品。一个有着多年pda开发经验，另外一个是总部位于山东的著名家电厂商，开发团队也由一名博士牵头，但是他们的产品迟迟不能与外界见面。

展会开始后的第二天，贺志强从香港给我打电话。他高兴地告诉我，在香港的《大公报》上看到了我们的员工在展会上，手持我们产品的大幅特写照片。他通知我，他会马上批一笔钱，用于奖励我们部门的员工。

《北京青年报》在展会结束时，评价这个展览会有五大热点，其中之一就是联想在国内率先成功开发出基于windowsce操作系统的掌上电脑。记者们纷至沓来。路透社的外国记者，也扛着摄像机，到我简陋的办公室对我进行采访。这一切为我创造了条件，开始逐步学习与媒体打交道。

有一天，当时在上海工作的，我的一个童年时期的朋友柴亮给我打电话，他兴奋地说："小耘哥，我在东方台的电视节目中看到你和嫂子在溜你们的小狗！"当时的小狗，今天已经是一个有26斤重的"小熊"了。

应该说，尽管我的小狗都上电视露了脸，我自己对我们做的事情和媒体的热情，还是保持了一个比较清醒的头脑。

《中国青年报》记者郑琳采访我，问我对于成功开发出这个产品，并在it界引起强烈反响有什么感想，我说了自己的心里话："说实在的，我没有特别兴奋的地方，我不觉得这是一件特别值得炫耀的事情。我们开发出这个产品，用的是国外的芯片和操作系统，竟引起这么大的震动，其实这是中国it产业的一种悲哀。"

这话或许有些刻薄，但是我认为我的话确实是我真实的感受。与我曾经参与开发的雷达系统以及后来主持开发的电视加密收费系统相比，这个小小的掌上电脑，我们自有的技术含量和我们跨越的技术难度是最低的。

中国的计算机产业的发展，至少在当时看来确实好像有些问题。其实在计算机行业有很多事情，国内企业是有足够的实力去做的，也应该能产生经济效益，可是却没有人来做或做成功。

而在电信行业，与计算机企业几乎同时起步的国内电信设备制造企业却可以孤注一掷，在行业的核心产品和技术上，历经千辛万苦取得了突破，与国外厂商一拼高下，令对方刮目相看，视为心腹大患。他们的收获不仅是名誉上的，更是经济上的。

中国的计算机产业，好像长期有一种投机的色彩，而缺少一种对企业核心价值追求的锲而不舍的顽强和置之死地而后生的勇气。即使在这个产业刚刚兴起的时候，仅仅用企业的"生存压力"过大、经济实力不够、技术储备不足等来解释it行业的问题也是不能完全让人信服的。毕竟其他行业的一些企业在同样的时代，同样面对国际巨霸的残酷竞争，在同一片中国的土地上，演绎着另一番景象。当国家从20世纪50年代就开始投入建设的汽车工业基地的老总们，旁征博引、理直气壮地宣称，按照他们现在的市场能力、资金积累和技术储备，完全没有能力自主开发新车型的时候，奇瑞这个比一汽小很多的安徽省企业，不仅从一开始就自主设计车型，而且已经远销国外，在异国他乡建立合资企业了。

我们固然可以按照我们的意愿来解释这个世界，但是客观事实，却是我们无法用语言来随意扭曲的。

历史，不总是一个可以任人随意打扮的小姑娘。

当然，行业的普遍情况，不能够简单地归咎于某些个别人的作用。

老板的信任和放权

良师益友之二倾力扶持

qdi是联想集团内部专门做pc主机板业务的子公司，其产品面向国际市场，当时是全球第五大主机板供应商。qdi总部设在香港，研发和制造在深圳。贺志强是常务副总裁，负责技术和生产。贺总是中科院计算所的硕士，毕业后即加入联想。"倪光南事件"以后，贺志强好像是惟一留下来的技术出身的高层管理人员。

随着我们工作成绩的显现，贺志强对我表现出了高度的信任和支持。我们通常每个月只是简单地通几分钟的电话，我还会定期给他文字的工作报告。他曾经告诉我，当时聘用我的一个重要的原因，就是看了我的经历后，感到在当时的情况下找到一个懂技术、懂管理，而且还懂如何做产品的人是很不容易的。他一直鼓励我在这条主线上不断努力向前发展，去做得更好。

1998年7月以后，他在集团内部的不同场合经常谈起我，帮助我在集团逐步建立起了一定的知名度，并在后来得到集团领导的重视。

当记者来采访我的时候，我一般总是要从贺志强开始谈起。我会向记者介绍掌上电脑的立项，是贺志强克服重重困难推动起来的，我只是一个执行者。这确实是实情，没有贺志强，便不会有联想的掌上电脑这个项目，自然也不会有后来发生的一切了。我始终认为，真正有价值的决策，其作用要超过执行层面的工作。

集团人事部曾经告诉我，他们看到我和贺志强之间的关系，"非常地感动"，认为是上下级之间默契配合、成功合作的一个难得的案例。

贺志强对我另外一个重要的帮助，是使我学会了如何集中精力做有限的事情。1998年下半年，任建在微软内部推动了一个当时引起非常大反响的"venus"计划。它是一个基于windowsce操作系统的机顶盒产品，比尔·盖茨曾经来深圳为此计划摇旗呐喊。当时任建和联想电脑公司都希望我们介入此事，而我以前有过做电视相关产品的经验，所以有些蠢蠢欲动。而且，在我最开始给部门做的规划中，也明确地提出将"计算、通信和家电一体化"作为部门的目标。

当我向贺志强请示这件事情的时候，他非常明确果断地否决了我的建议，并告诉我："你们现在只有30人，要想做好掌上电脑，至少要100人。你们先别想别的事情。"尽管当时不完全理解而且心有不甘，我还是遵从了贺志强的指示。

后来当我们的产品投产，我们所有的人都被迫疲于应付的事实证明，贺总的决策是非常正确的。这件事情也让我体验了如何集中资源和精力去做好一件事情，它让我对于如何有效地使用资源开始有了清晰准确的感觉。

贺志强给了我充分的信任和放权，正是在他无私的鼓励、帮助和指导下，我才逐步进入了it行业，由一个技术管理人员逐步发展成为一个综合性的管理人员，并取得了一些成绩。

在贺志强领导下工作的那段时间，他给了我充分的支持，几乎没有任何不必要的干扰。我好像也从来没有必要去揣摩他的心思，所有工作上的事情，都直来直去、简单明了。他兑现了当初的承诺，从来没让我为不必要的企业政治花什么心思。我们之间的合作，成为了我的经历中十分美好而又富有成果的一段时光-尽管这段时间只有短短的12个月。

"青云直上"

价值取向之二回国动因

中国科学院在1998年进行体制改革，年中的时候，出台计算技术研究所改革方案，核心是把计算所与联想集团用某种形式整合在一起。计算所将既是科学院的研究所，同时也是联想研究院。

由于我们的工作卓有成效，我被联想集团委派到计算所，担任计算所副所长，兼联想研究院副院长。

从此，我不仅开始介入计算所的工作，更重要的是和联想集团领导有了半年的密切接触。这为我的提高和成熟，创造了非常好的条件。

这期间，集团领导多次针对我的毛病，毫不客气地批评过我，对我帮助很大。其中最重要的是让我开始养成"说到做到"的作风，仅此一点，就不枉这段短暂的时光。在我被集团领导突然提拔起来的时候，联想的很多高层管理人员还不知道我是个什么样的人。

1999年联想与计算所整合计划中止，我便不再兼任计算所的副所长，所长兼联想研究院院长高文也转到科学院研究生院做常务副院长。联想研究院由贺志强出任院长，重新组建，我亦不担任其中的职务。这件事情，曾在媒体上引起了震动，被提升到企业家为什么难以和科学家合作的高度。

在工作上取得一些成绩，并且有机会时常在媒体上露面之后，很多新结识的朋友称赞我当初回国"有眼光，有远见"，甚至有在国外工作的同学和朋友对我表示羡慕之意。

回忆-说不清的承诺

其实，我在1992年回国的时候，没有人会料到再过七八年，在美国股市崩溃前后，会形成一个留学生回国的风潮。

我们这批公派留学生，选拔工作开始于1989年之前，动身于1989年之后。"对中国而言，派遣留学生从来不是简单意义上的'文化交流'，而是一个民族的忍辱负重，发奋图强-这是今天的留学生仍然不得不面对的现实。"（钱宁，《留学美国》）

1990年8月初，我在国家教委奖学金的支持下，作为清华派出的联合培养博士生，到悉尼大学学习。1992年8月下旬，当我结束了两年零两个星期的留学生活，登上国航航班的时候，我心里对未来将会怎样，一点概念也没有。两年的留学生活，我带回来的只有用英文写好的博士论文和几篇在国际刊物和会议上发表的文章，没有外国永久居留权也没有悉尼大学的学位。

回国前，我的导师marwanjabri让他两个新来的博士生找我，就他们的博士研究方向来向我征求意见。marwan也非常希望我还能再回来，并把邀请我来做研究的材料都准备好了。

在我决定回来的时候，一个通过互联网认识的在美国的中国留学生曾认真地问我："你真的就这样回去不再出来了吗？"我告诉他是的。他问我到底是什么原因，当时我实在难以清楚地解释，便半开玩笑地告诉他，我这个人比较认命。此生生为中国人，就打算认认真真地做一个中国人；如果我这一辈子中国还是没有大的变化的话，我下辈子一定直接投胎到美国去，也省得办绿卡了。后来看到钱宁写的《留学美国》一书，在书中，他对自己回国的原因是如此描述的：坐在飞机上飞越太平洋上空时，我在想这个问题，为什么要回国呢？我感到很难回答。在我，那只是一种说不清的感觉-好像有一个承诺要完成。

1992年8月，我从冬天的悉尼回到仲夏的北京，当老朋友见到我的时候，几乎都相当惊讶地问同一个问题："你怎么回来了？"开始我只是应付，后来这个问题问多了，我便不自觉地开始理性地思考其中的答案。作为国家公派人员，按时回国自然是理所应当，不过这确实不是我回国的最主要原因。当朋友们不断提问的时候，我常常会回想起从小学到大学教过我的老师们。

扪心自问，自己如果有一点本事的话，绝不敢认为主要是自己奋斗的结果。我一直认为我能有今天，那些教过我的老师们起了决定性的作用。

我的小学班主任李秀云老师教了我四年的时间。那时中国尚在文革时期，带领我们这些小孩子"批林批孔"自然是必须的活动，但难能可贵的是，在文革的环境下，对于我们的课程学习，她一直紧抓不放。在我们升入四年级以后，每次考完试，她都会用红纸把我们的成绩公布在教室的墙上。在成绩单的上面，是"比学赶帮超"几个大字，以此来督促我们好好学习。这让我初步懂得了人应该守"本分"。特别值得一提的是，她当时要求我们这些学习好的同学，要定点地帮助学习不太好的同学。这一做法在尚处童年的我心中，种下了互帮互爱的种子。由于经常给同学讲解，一个意外的效果是培养了我较强的表达能力，以至于我的大学老师后来评价我道："只要是你明白的事情，你总能给别人讲清楚。你是一个天生做老师的材料。"

我的中学最后一个班主任彭延新老师，在我的头脑中印下了基本的做人做事的原则和方法-尽管我当时还不能完全理解。在他一年的反复教育下，我开始养成出了问题不去抱怨，而是从自己身上找原因的习惯；他培养了我面对困难不消极退缩，而是积极寻求解决办法的勇气。最为重要的是，我牢记他的教导："你们不是小孩子了，要用自己的理性管住自己的情绪和欲望。"我的价值观主要是在他当班主任时期明确形成的。

中学时代，另外一个对我影响至深的是政治课老师李杰，当时他是省特级教师，后来任我们中学的校长。李老师在教学的过程中，非常投入、认真和用心。他上课，从来不鼓励我们把政治课的内容作为教条来死记硬背，而是教我们如何从原理出发，用分析的方式去得出结论。对于那些抽象的哲学内容，他则用各种生活中的事例，来帮助我们理解。或许当初他讲的很多内容，在今天看来已经失去了意义；或许他对哲学的理解，在哲学家的眼里还非常初级。但是，他让我初步体会到分析复杂社会现象的方法，掌握了基本的辩证法原则，尤为重要的是引起了我对哲学的兴趣，为我日后超越自然科学思维方式的局限，深入学习和理解社会科学的知识，提高对社会问题的分析理解能力，打下了一个极为重要的基础。

在大学，身材不高，湖北籍的英语老师萧家琛对我们要求严格而不苛求，堂堂课上要考试，但是期中和期末的考试却从来不难为我们。萧老师的严厉，让许多同学在每次上课之前都感到相当紧张。18岁上下的我们，正处于浮躁期，他在课堂上放下正常的教学内容不谈，教训我们20分钟是经常发生的事情。给我印象最深的，是他一段曾引起我们哄堂大笑的话："学习只有一条路，那就是下苦功夫。不像生孩子，还有无痛分娩法。"为了在课堂上能让我们听到原声录音磁带，他几乎每堂课都要用自行车驮来一个笨重的大录音机。他背着将近有他半人高的大录音机走进教室的形象，永远地留在了我的记忆中。在他的督导下，我不仅打下了良好的英文基础，而且看到他身体力行地诠释了什么是敬业。在2004年给母校捐款1000万元的邓锋，当时和我在一个英语班，读硕士研究生的时候，他曾感慨地对我说过："我现在能有这点儿英语水平，全靠当初在萧老师的高压下打下的基础。"

刚刚从军校转业过来的基础物理课老师高炳坤，多数时间都会背着"小军挎"，身着旧军装来到教室。他的身体不好，讲课经常虚汗淋漓，却把物理原理讲得深入浅出，我认为已经达到了大师级水平。他的一个名言我至今记忆犹新，并奉为经典："世界上任何问题，都是有解的。只是有的时候，那个'解'的形式，或许你不太喜欢。"2001年，我们入学20周年，回到清华，我又见到了高炳坤老师。我有些好奇地问他如何能够把课讲得那么好，我以为他是受过"高人"的指点。他平实地告诉我："我无非是多下了功夫而已，没有什么诀窍。讲了这么多年课，但是我每次备课还都很耗神。"

这些老师在教我的时候，中国或者还在文革当中，或者还没有真正进入市场经济。我认为他们培养我们，绝不仅仅是为了提职或奖金等个人目的。文革当中不存在这个问题，文革后为了这些，他们也不必如此地卖命，他们完全可以找到"投入产出比"更高的方式达到那些功利目的。

他们用语言、用行动、用心血在教我们做人，在传授知识。我知道在自己的身上，留有他们的心血和期望。我现在如果还拥有一些"价值"的话，那也不完全是属于我个人的财产，因此我无法安心地长期留在异国他乡。

记得在悉尼大学的时候，我们系有一个从马来西亚来的华裔留学生。一次他好奇地问我，为什么大陆来的留学生都不打算回去。我告诉他，因为中国现在的情况不太好，问题挺多。他反问道："那不是正需要你们回去吗？"面对他这十分简单而清晰明了的推理逻辑，我竟无言以对。透过他那双清澈明亮的眼睛，我仿佛看到了半个多世纪前，在中国硝烟四起的抗日战场上，南洋归侨青年出生入死的身影。那个时候国家的情况，从任何角度来讲，都应该比现在我们面对的要糟糕很多。

对这个国家而言，我清楚自己渺小得还比不上沧海一粟，但是这个国家对于我个人来讲，却几乎是自己现世人生生命意义的全部。

我决定回国做些力所能及的事情，并不是以天下为己任的使命感的驱使，而只是因为希望对自己的灵魂负责，才作出的一种选择。因此，这个选择与回国后工作上将会发生什么情况，得到什么样的回报没有太大关系。

1993年1月3日晚，做完了论文答辩的最后准备，我到学校图书馆阅览室浏览报纸，碰巧在当日的《人民日报》上，看到了一篇我爷爷的学生们写的纪念他的文章。20世纪30年代前后，为了国家，他做了自己能做的一切。第二天，我通过清华大学博士论文答辩。3月毕业，就职于一个只有60个员工为海军做雷达的国防企业，因为我的专业是雷达信号处理。就这样，我平淡地开始了自己的工作生涯。

其后的岁月，绝大部分时间也并不光彩夺目，有时甚至相当落魄。即使在我的小狗都沾我的光上了电视的时候，我依然住在一个租来的、没有任何装修的、位于北京市海淀区上地开发区内的单元房中。那时候，我的积蓄还不能够支付上地一个普通单元房的首付款，但是我确实从来没有反问过自己，当初是否应该回来。

我相信，人这一辈子，尽管不必超凡脱俗，但是心中应该拥有一些，哪怕只是一个，确实是超越个人、超越功利、不带先决条件、不可改变、不计代价、必须兑现的承诺。否则，生活纵使充满阳光雨露，人生哪怕历尽沧海桑田，生命终究似无根浮萍，如一缕清烟，随波逐流，过于轻飘。

捏合一个缺乏士气的团队

团队建设之三共同进步

我刚刚到任的时候，我们部门的状态，是无法完成我们承担的任务的。当时我首要的一个问题便是招募人员，在这方面我原来没有任何经验。在惠州的集团公司工作的时候，我带领的队伍，是早就组建好的。如果需要人，集团公司会安排招聘，根本不需要我自己操心。而现在不同了，我必须自己主动想办法。刘晨晖便来教我如何借助集团人力资源部来找我们需要的人。

我们从集团拿到不少简历，但是通常是别的部门挑剩下的。看到这种情况，我便和集团人力资源部联系要求直接参加他们的招聘活动。人力资源部非常热情，有一年左右的时间，我几乎参加了集团人力资源部组织的所有招聘活动。我成了集团内业务部门参加招聘活动的最高级别的管理人员，尽管当时我的级别其实很低。我当时很自然地认为，招人是我这个总经理必须亲自参与的事情。

不过，我最得力的一个员工实际上是"捡来"的。4月初，我部门的员工李建邺问我："咱们还需要人吗？"我说当然需要。他告诉我，有一个哈尔滨工程大学毕业的硕士生刘晓炜，分配到船舶总公司船舶系统工程部，正在等待进京名额，现在暂时住在他的宿舍中。刘晓炜被李建邺请到公司，我和他简单地谈过后感觉不错，便聘用了他。后来发生的一切证明，这是我在做掌上电脑期间作的最重要的决定之一。

由于我们这个团队绝大部分人都很年轻，缺少相关的经验，而又要去做相当困难的事情，我不得不花大量的精力，用各种方式来培养年轻的员工。这与我在惠州工作时候的情况截然不同。我在这段时间里培养员工的本钱，大都来自于我在惠州的集团公司工作的经历，来自于李平、谭自强、两任总经理、总工程师和周博士他们当初对我的帮助和培养。

从一开始，我就发现这个团队缺少信心，士气低落。也难怪，不论是从联想技术中心，还是从联想程控机事业部过来的人，他们原来部门的结局都不好，在事业上大家是受到过挫折的。而新来的人，基本上都是刚毕业的学生，没有什么工作经验。再加上我们远离qdi总部，工资待遇也不高，大家感到我们这批人以及做的事情不受领导重视。

为了尽快改变局面，我首先为部门做了一个初步的规划，规划的题目是"追求卓越"。当时我还不熟悉"理念"、"愿景"等带着洋味儿的管理名词。我明确提出要在两年内，使得我们部门研制的产品达到国际一流水平。我当时对大家承诺，只要大家真心努力，我一定帮助大家成为优秀的人才。为了使大家相信我不是信口开河，我在不同的场合反复给大家介绍我过去工作的经验-我们当初产品如何出口美国，如何与东芝一比高下。

同时，我也给大家反复讲了我自己的一个非常深的感受，那就是不论是什么事情，既然做了，就应该认真地做好。这样你一定会有收获，也才对得起自己。否则，岂不是在浪费自己的生命？与其在这里混日子，还不如去找一个自己喜欢的工作去做。我们每一个人的生命，难道不就是由一分一秒构成的吗？我明确地告诉大家，我可以接受任何一个人的辞职，但绝不允许一个员工拿着工资，满腹牢骚，敷衍工作的情况发生。因为这对员工自己、对同事、对公司都是极为不负责任的，也有悖于基本的职业道德。

当然，仅仅靠说教远远不能真正改变局面，士气是要靠自己的成绩来激发的。所以我花了更多的时间，帮助大家把我们每一部分的工作，迅速地展开和推进。从做开发计划开始，到寻找器件，解决结构设计人员问题，寻求合作厂商的支持，规范开发管理，建立管理机制等。

在建立管理机制方面，我制定了周报和每周例会的制度。我刚来的时候，技术人员是要包打天下的，不仅做设计，还要自己骑着自行车到中关村买器件，自己布印刷电路板。为了提高效率，我们专门招聘了实验室管理和印刷电路板布线的人员，以便让开发人员的精力能够更集中在自己的开发工作上。同时，我们补充了一些必要的开发设备，而且我要求大家买质量最好的。结果他们买来了一千多元一把的电烙铁，这使得他们原来的同事看到后非常羡慕，说他们有了一个懂行的领导。

情况很快有了一些变化。大家开始自觉地加班，并经常开会讨论问题。因为我们是和工业投资公司共享会议室，我们的变化，曹老师很快就发现了。1998年3月，有一次曹老师碰到我时说："你还真有点儿本事，这么快大家的气氛就变了。"我来到这里以前，工业投资公司的员工看到我们这个部门的人天天不声不响，好像死水一潭，认为这帮人不会搞出什么名堂。

到了7月初，我们的第一个样机出来，大家因自己的成绩而备受鼓舞，士气问题基本解决。

团队建设，固然有很多共性的内容和通用的方法，但是我们不应该因此就把团队建设当做一个独立于团队日常工作以外的一件事来看待。团队建设，不是一劳永逸的事情，因为团队内外部环境都在不停地变化，我们也不可能建设一个万能的团队可以应对任何工作，任何团队有长处必有短处，适合创业的团队未必善于守成。团队建设，要立足团队的现实状况，面对团队在实际工作中出现的问题，以完成团队的核心工作目标为导向，融入团队的日常工作中，这样才能取得实际的效果，才能实现团队建设的目的：完成团队承担的任务。

改变精神面貌有时候可以很快，但是提高能力，确实是一个长期的过程。当然，建立部门文化和共识，彼此能够默契配合，就更难了。

为了帮助大家尽快提高，我只好花大量的时间关注主要员工的工作细节，发现问题，马上给他们帮助和指导。幸好我的部门最大的时候也不过才有50名员工。在这个过程中，我在惠州那段时间的经验，起了重要的作用，而我的精力消耗也非常之大。那段时间，除了睡觉，我想的几乎全是工作上的事情。员工说我的耐心好，而且奇怪为什么他们心里想的一些事情我都能猜到。我的朋友看到我帮助员工分析问题的情景，说我挺像幼儿园阿姨。

在每周一次的例会上，我会把本周部门内发生的有典型意义的事情拿出来，给大家分析，从现象到原理，从特殊情况推广到一般规律，层层剥离。这样做是希望大家不只要知其然，还要知其所以然，也要学会一些一般性的分析方法。许多问题，我会不断地用不同的事例，从不同的角度来反复地给大家讲解。可能是给大家说得都有点儿烦了，有人说我是在"布道"。

这种结合工作中真实发生的问题的讲解，针对性好，而且实时性强。用我开玩笑的话来讲，就是一定要抓"作案现场"。否则，一旦时过境迁，大家不仅对事实的认定会有很大的差异，而且也难以获得感同身受的体验。

当然，这种培训讲解方式，对于管理者提出了比较高的要求。因为实际工作中发生的事情多种多样，要想分析清楚，你必须有广泛的管理经验和丰富的相关知识，如心理学等。为此，我不得不花很多时间去咀嚼反思过去的工作经验，学习和琢磨管理中的问题及有关的专业知识，也包括其他人的经验教训。这是一项颇耗费心血的工作。在这个过程中，从中学开始就培养起来的唯物主义哲学的分析能力，给了我很大的帮助。它使得我能够由特殊案例看到一般性规律，透过现象去分析本质，并且可以系统全面地解剖问题。这种结合现实情况，一起来总结提高的做法，对于大家也包括我自己的成长，起到了比较好的作用。

在给大家分析实践中出现问题的原因的过程中，我逐步发现了大家，也包括我自己，在对外部世界的认知过程中存在的一些共同的问题。几经总结提炼，写了一篇短文《认知模式的影响》。有一位曾经在it行业叱咤风云的朋友看过后，不以为然，认为我有卖弄的嫌疑；也有不认识的读者，给我发来电子邮件，说我这篇文章就好像是专门针对他遇到的问题写的一样，对他帮助很大。

认知模式的影响

一个人的能力，或者用时髦的话来讲，一个人的素质，是由多个方面构成的。以前社会上流行用"智商"来衡量人的能力，后来又流行"情商"，但是这依然不是全部。在近几年的工作经历中，我感受较深的还有另外一些因素，其中一个比较突出的是一个人的心理认知模式。

通过不断地分析我的员工和我自己出现的各种问题的内在原因，我发现：很多情况下我们没能很好地完成工作，并不是大家的智商不高，也不是专业知识不够，当然更不是我们不想做好工作。问题经常出现在我们对外在世界的认识模式上，即在大家分析处理问题时，心理反应过程有缺陷。其中比较典型的有下面几种情况：

1.分析与经验：随着人阅历的增加，我们头脑中的经验会不断地丰富。这其中有感性的，也有通过我们大脑分析抽象出的间接理性经验。经验的丰富是件好事，但是经验永远是相对的，有条件的。而且经验在我们的头脑中，其准确性是有时间的磨损的。面对新的情况，经验-不论它曾经被证明是多么正确，应该也只能作为参考。但不幸的是，我们常常在不知不觉中，将经验变成了绝对真理或者是判断依据。在面对新问题的时候，只是简单地通过将新的问题与已有的经验相比较去作判断，糟糕的还是常常在远非完整的信息基础上，"自信"地根据经验推论出了自认为真实客观的结论，而不是通过对客观现实的详细了解，结合过去的经验进行系统深入的分析，从而把握事物的客观真实本质。更坏的情况是，当新的问题与我们原有的经验发生冲突时，出于自我意识等复杂的心理原因，我们会不自觉地通过曲解现实来适应自己的经验。这样我们不仅没有根据新的情况去修正我们过去的经验，反而逐步在我们的头脑中建立了一个偏离现实世界的虚幻世界。一个人能否保持活力和创造力，不断地适应新的环境和挑战，非常关键的一点是在认识世界时，你如何正确地使用自己的经验和分析问题的能力-是将经验作为真理，成为判断的主要依据，还是将它作为参考、协助我们的分析，并不断地修正我们的经验？成功经验多的人尤其要小心出现这方面的失误。

2.实际问题与边界条件：我们在做任何事情时，都是在一定的边界条件下进行的，包括资源和时间等。经历多了之后，特别是困难遇到多了之后，我们会不知不觉地养成一个习惯：遇到问题，先去想边界条件容许我们做什么和怎么做，而不是先去客观地分析需要我们解决的问题其实质是什么，客观上应该做什么，然后再结合边界条件决定实际如何做，乃至是否需要争取和创造新的边界条件，从而使问题得到更好的解决。从边界条件出发思考问题，你可能会不自觉地排除许多本来存在的可能；从问题本身出发开始思考，你会对现实有更深刻和全面的了解，看到更多的机遇，做到别人认为不可能的事情。一个人对于企业和社会的价值，更多地在于你能否超越边界条件的限制，发现新的可能，并将其变为现实，而不是拘泥于现实条件的限制，做些修修补补的事情。"有条件要上，没有条件创造条件也要上"的气魄，正是以从问题出发来进行思考为基础的。这也是一个人的激情和创造力的理性基础。

3.应急措施与系统调整：我的一个很好的合作伙伴，曾经认真地对我讲："你的员工确实能力很强，也很能干，不论出什么样的紧急情况，他们都能很快地处理解决。可是你们为什么总是不断地出不应该出的问题呢？"总结下来，原因其实很简单。每当我们出了问题后，我们会全力去应急，一旦问题解决，便万事大吉，甚至还挺得意："看我本事多大，什么难题我都能处理。"而没有从我们自身的工作方式、业务流程设计等多个角度去全面分析问题产生的原因，找出办法从系统的角度作出改变，从而不断减少我们工作的漏洞，使我们的工作更加严谨。出现问题不作深刻系统性的反思，并采取相应的行动调整系统，那么不论我们有多丰富的经历，也只是一个量的积累，不会发生"更上一层楼"的本质性变化。而企业整体能力的不断提升是由本质性转变来实现的。其实，这个道理对于我们每个人的成长和进步也是一样。

4.对未来的预期和现实的行动：我们的很多现实行为，常常会受到我们对未来可能结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候，我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度。如果不理想的结果确实发生了，我们或许还会夸口道："我当初就知道是这样！"不过事情或许完全存在另外一种可能-如果你当初没有受到对未来预期的负面影响，而在工作中非常努力和投入，结果很可能是另外一个样子。不要聪明到只相信自己对未来的猜测，不相信自己的努力对未来的影响。对未来我们必须进行预测，"人无远虑，必有近忧"。可是，不论我们的预期如何，既然决定投入，就要不遗余力。否则，我们的失败可能只是因为我们在关键时刻没有再咬一下牙。即使我们努力后依然失败了，我们至少没有遗憾，也只有这样，我们才有可能得到真实的经验教训。

5.直观反应和系统分析：没有经过严格系统思维训练的人，常常对于周围发生的事情，只是根据自己的直观反应去认识。在工作中，我们需要解决的问题是多方面的。可是人的直观反应，通常只是对那些非常突出的、自己感兴趣的，或者是与自己已有的经验发生关联的事件产生关注。这样我们通常注意到的是那些"急"的，我们认为重要的或我们"熟悉"的显性事情，而漏掉很多事实上"重要"的或"潜性"的事件或问题，从而使我们的工作经常性陷入被动。要避免这一情况，就要学会持续不断地对你主管的业务/团队，作全面、综合和系统性地分析，而非只是依赖于自己的直观反应；不仅及时处理那些"紧急"和"显性"的问题，"重要"和"潜性"的事情也会得到应有的关注。从而保证你的工作和事业能够持续健康的发展。企业存在问题是必然的，并不可怕，可怕的是我们不知道有哪些问题。这或许就是国内一个著名公司总裁不厌其烦地强调"自我批判"的原因之一。不断全面发现问题的工作是难以用流程规范的，更多的是需要你自觉和持续的心力的投入。

认知模式，可以说是能力，但更准确地讲是我们对外部客观世界的心理反应方式。能力会随着实际经验的增加而不断提高，认知模式却未必，甚至会由于经验而变得更加不科学。建立科学的认知模式，不是一个自然的经历，而是一个自觉的过程，需要长期的系统培养和训练。我们要改变已经习以为常的习惯，包括那些已经沉淀在我们潜意识中的秉性。我们过去的经历，随着时间的流逝，有些会消失，而有些则进入了我们的潜意识。潜意识会在不知不觉中，影响着我们的行为，使得我们不自觉地偏离理性和科学的思维方式。学会深入细致地审视自己的思维过程，就能够逐步看清自己的潜意识活动和认知模式，从而使自己的思维方式更具有理性、科学性和可控性。这是我们建立科学认知模式的一个基本的训练方法。一旦建立起科学的认知模式，你会发现，面对客观世界，你获得了前所未有的自由、主动和和谐。

（编辑后发表于《it经理世界》2000年第16期）

为了更好地培养员工，我就是在这个时候开始，逐步养成了把工作中的体验总结成文字的习惯。后来发现这是一个对自己和别人都非常有价值的做法。

在例会上分析问题的这个习惯，我一直坚持到离开这个部门。我顽强"布道"的努力，逐步出现了效果。不论是集团的一些管理人员还是合作伙伴，在半年多以后多次向我反映，他们一到我们部门就能感到有"一阵清风拂面"的爽快，大家在"用心"工作，而且做事的风格逐步一致起来。

两年后我和大家分别时，负责生产采购管理的白宇轩遗憾地说："每周一次的免费培训再也没有了。"她曾经告诉我，她用了一年左右的时间，才真正听懂我讲话的含义；刘晓炜的副手移民到了加拿大之后，在给我的电子邮件中告诉我，到当时为止，对他影响最大的有两个人，其中一个就是我。在与分别后辞职去了lucent的一位软件工程师吃饭时，他有些眷恋地说："原来咱们在一起的时候，每天上班进办公室，我都有一种做事的兴奋。后来咱们部门分到了联想电脑那边，换了环境，这种感觉就没有了。"

大家都挺高兴的事情还有，这两年在联想集团组织的许多文体比赛中，我们这个小部门多次获奖。

我想，自己的努力，哪怕对别人仅有一点帮助，也是值得的。在这方面，恐怕不应该用商业化的"投资回报"观点来衡量。在这两年中，在培养员工上面，大概消耗了我50%的精力。

后来，我把在带队伍的过程中如何面对员工出现的问题，作了一个总结。

员工问题

人非圣贤孰能无过？每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口，也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。

员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映，通常可以分为如下几类：真实客观的情况；由于不了解情况等原因而产生的误解，这种情况并不少见；相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中，最容易发生这种情况-恶意的攻击和中伤，对这种员工可能必须要严肃处理。对于员工之间的反映，一定要慎重处理。即使反映情况的是你十分信任的员工，或者许多员工有同样的反映，主管都不应该不加核实地轻信。这其中一个基本原则是，除非是你认为可以置之不理、实在是无关痛痒并且不影响你对该员工的评价的问题外，一定要亲自与有关的当事人进行多方核实甚至在工作中实际考察，必要时让当事人面对面地交流看法。这样会避免由各种原因引起的虚假反映，保证对当事人的公正评价。同时也可以培养部门员工之间的公平公正相处，养成好的风气。

当员工的问题经核查属实后，要根据具体的情况选择不同的处理方式。通常可以从其产生的原因和对工作的影响两个方面来分析。

从员工的自身来看，其问题产生的原因会有多种可能。首先可能是由于秉性或习惯造成的。俗话讲，江山易改本性难移。如果一个人的秉性严重影响了他履行自己的职责的话，可能就不是用批评来解决问题了，而是要认真考虑如何重新安排该员工的工作。试图很快改变员工的秉性，通常难以有好的效果。如果你面对的是一个有一定阅历的成年员工，任何企图改变其秉性的想法可能都是愚蠢的。当然，如果一个人能够改变自己的秉性，通常他会成为一个相当出类拔萃的人。习惯的改变会相对容易，并且也应该让员工清楚地认识到自己不适应其承担的职责的习惯，并不断努力地改进。

问题如果产生于员工的人生理念和价值观的话，如果对工作影响不是太大，则应该及时给员工指出，并通过平时的工作，不断施加影响。至少要让员工明确地知道自己的价值观与企业的理念是有冲突的，而且已经对工作造成一定影响，并可能对自己未来在企业内的发展构成障碍。这样基本可以将问题控制在可以接受的程度内。如果问题严重影响了工作，恐怕在严肃批评之外，也要考虑如何重新安排工作的问题。价值观的形成是长期熏陶的结果，改变也绝非是一朝一夕的事情。这也是为什么众多的管理者在使用员工时，首先考虑其人品方面的因素。

问题还可能产生于员工的阅历。不同的人生阅历会产生对同样事物的不同看法；阅历不够，境界和视野便受局限，有些事情也自然很难处理好。如果由此产生的问题影响不大，作为主管，最好能够对其问题有足够的宽容，并创造条件帮助部下逐步弥补自己阅历上的缺陷或不足。阅历是在做事的过程中，在不断地成功和失败的过程中积累丰富起来的。从本质上讲，这一过程别人是无法代替的，而且在这一过程中出现问题也是必然的。但是及时有效的指导，可以帮助员工少走弯路。如果问题很严重，说明该员工目前还不能完全胜任自己的工作，需要对其责任和权力作适当调整。可能将其部分责任由他人分担即可避免问题再次发生，而不一定非要将其调离岗位。

另外两个比较简单的原因是意识的盲区和能力不够。解决的方式是显而易见的。当然，实际中发生的问题，可能比上面作的分析复杂得多。比如，员工的问题并不是由单一的原因引起的，而是由性格、阅历等多种缺欠造成的；问题对工作的影响，可能目前不严重，却有恶性的潜在影响，如对企业文化和团队建设的破坏；或者问题对工作的影响尽管较大，但是可以通过其他外界条件的调整而得以基本消除。所以，在处理问题之前，是要结合具体员工情况和工作，作全面细致的分析。

对员工的问题作仔细分析之后，不论你决定采取什么样的措施，都需要与员工就其问题谈话。谈话时，应该首先将出现的问题本身谈清楚，即使对方有不同的看法。然后将问题对员工个人的发展和公司的工作已经造成的和未来可能造成的影响及后果分析清楚。这时，应该注意一定要将两方面的影响结合在一起谈。事实上，任何对公司工作造成影响的问题，必然会影响这个员工的自身发展。这样员工会清楚地知道，之所以要求他作出改进，不是出于某个人的个人喜好，而是出于对他个人和公司负责。至于问题如何改进解决，则需要首先帮助他分析问题产生的原因。找到原因，解决方法也就自然有了。必要时，可能还要明确地提出改进的计划和时间表。有许多问题是不能无限期地拖下去的，特别是对承担了较大责任的员工。否则就要考虑调动其工作了。对于这类问题，一般要多次谈话。如果员工没有按要求改进，则谈话的力度需要不断加大。这样，即使最后不得已采取极端措施，也让当事者清楚为什么会走到这一步。

在整个谈话过程中容易出的问题是，主管碍于面子等原因，没有能清楚地将自己的意思传达给有问题的员工，使得谈话没有应有的效果；其次，容易仅从工作的角度去谈问题，而忽视了问题对员工自身发展的影响，让员工产生不必要的抵触情绪；另外，就是只谈问题和影响，而没有谈问题产生的原因及改进的建议，变成了单纯的上级对下级的批评。不论员工的问题性质和影响如何，谈话都应该从员工发展和公司工作的角度出发，以帮助员工提高，进而改进公司的工作为目的。以人为本，不应该只是一个口号，或者只体现在待遇上。因为我们要处理的都是会影响工作的问题，它必然与其他的员工有某种关系。所以如果可能的话，尽量在有多人参加的内部会议上公开地讨论这些问题。这样不仅可以培养员工的心理承受能力，使得员工变得更加理性，也会有助于消除问题对其他员工造成的影响，并对其他员工起借鉴和帮助作用。公开的工作方式可以从处理简单的问题开始，逐步深入。事实上，我们要处理的问题，很少有不能公开的，因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。

在处理员工出现的问题时，要避免出现两个极端。一个是员工一有问题，不分析原因，也不考虑轻重缓急，就批评对方。搞得大家神经紧张，不知所措，终日惶惶不安。如前面分析的，员工有些问题是不需要处理的，有些问题可能需要一段时间和条件才能解决，急于解决反倒不会有好的效果。另一个极端是由于害怕发生冲突等原因，对问题的现实或潜在的影响不作深入的分析，认为是小事而不闻不问。结果有些员工的问题不断发展，最后大家都不得不面对这些问题时，只能对员工采取极端措施了，而员工可能还不服气或不理解。其他的员工，可能也因此看不懂主管的做事原则。甚至导致部门没有明确的是非标准，职业道德体系的混乱。严格管理，不是不分青红皂白地吹毛求疵；宽松宽容，也不是没有原则和是非的无边纵容。

出现问题并不可怕，也是必然的，关键在于我们如何对待。每一个人都有自己的问题，那些真正有培养前途的员工，在成大器之前，存在的问题可能比其他员工还要多，还要严重。我们每一个人正是在解决自己问题的过程中不断进步的。团队整体的提高，也正是源于每个员工的不断进步。

撑起一片天

团队建设之四自觉放权

知识和经验可以有效地传授，但是人的能力在根本上并不是别人教出来的，而是靠自己在实战中打出来。

所以，我一方面在大家工作关键细节方面的改进上投入很多精力，同时我非常注意如何放权，给大家一个足够的空间自己去发挥，去在实战中提高。

如果说四年前我在与trw合作时候的放权，更多的是迫不得已的选择的话，那么这次放权，却是我为了建立一个优秀团队，为了把这个团队带到超越对手的高度，而采取的一个自觉行动。

一个管理者，应该给部门的员工提供一个舞台，撑起一片天地。在这个空间内，员工不仅能把已经具有的能力发挥出来，而且还可以不断地遇到新的挑战，激发新的潜力，从而也使得整个部门能够不断地得到提升。能够根据情况作好放权，将会使一个团队充满活力，在有惊无险中，不断超越自己。"无惊无险"不应该成为一个管理者追求的目标，因为那样一个部门，其员工的潜力没有被充分挖掘出来，也不会不断地向新的高度去冲击，去为企业和社会创造更新更高的价值，从而也实现员工自身新的价值。

在放手让员工充分发挥这方面，副总经理刘晨晖起了很大的作用。他生性乐观、敢闯敢干，而且上过山下过乡，年龄已近50，具有长者所特有的宽厚，非常愿意看到年轻的员工能够迅速地成长起来。每当员工遇到压力或困难，畏缩不前的时候，他常说的一句话就是："你怕什么，干不好还干不坏吗？"当一个管理者对员工说出这样的话时，员工通常会感到这是一种莫大的鼓励和信任。他只会更加负责任地去面对挑战，而不会真的不在乎做好做坏。

在这样一个既有很大工作压力，同时又有宽松气氛的环境中，年轻的员工迅速地成长了起来。

白宇轩是首钢出来的大专毕业生，开始的时候只是安排她做些行政方面的工作，兼顾一下印刷电路板的布线。刚来两天，她就因为一件小事被一位做硬件的技术人员给气哭了，准备辞职回首钢，我只好来劝慰她留下来。在不到半年的时间里，她全面地承担起产品元器件采购、外包生产厂的管理等工作。工作中不论出现什么困难，都敢闯敢干，从来不退缩抱怨。后来她从联想辞职来到神州数码，从后台管理到前台营销，换了几个岗位，表现一直非常出色。

陈静是对外经济贸易大学学财会的，开始的时候基本不懂得it技术和产品，半年多的时间里，他便成为了产品策划和对外合作的负责人。后来他也来到神州数码，集团领导曾要求把他调到自己的身边工作。

成长最快的要数刘晓炜，他在非常短的时间里成为了我们部门的顶梁柱。他和小白主要是靠自己打出来的，而在陈静的身上，我花了比较多的精力。

在回顾这段经历的时候，白宇轩有一次感慨地说："谢总，现在回想起来，当初你为我们撑起的'天'差一点被我们给捅塌了。"我感到满意的正是毕竟"天"没有塌下来。如果禁止大家去捅那个"天"，大家如何成长？如何能知道自己的不足？如何能找到新的努力方向？我们何以能每一天都有进步？我在这方面的体会，基本都反映在了《如何放权》这篇短文中了。

如何放权

任何一个公司和部门，在其发展的过程中，都不可避免地会面临放权的问题。lg的总裁在其著作《道路只有一条》中，主要讨论介绍了在lg的发展过程中放权的过程。可以说，放权是企业和部门发展的必要过程。

在放权的开始，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。

我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己的手中，忙得一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权-当然也有许多贪权者-而常常是"找不到称职的人"。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实是很难找到"称职"的人。何况真正"称职"的人，通常也是从不"称职"开始逐步变得"称职"的。下放权力的前提之一，不应该看是否有"称职"的候选人，而是看你的部下是否具有潜力和基础成为"称职"的责任承担者。

放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样，而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角-更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。

在放权的过程中，特别是在开始的时候，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观和主观的原因，向你反映真实或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些如果你亲自管理完全可以避免的麻烦，甚至有些其他下属，会故意给他出难题。这一切通常会导致你部门的近期表现没有因为放权而提高，相反的是降低了。面对放权引起的这些麻烦，你如何决定？如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这种状况？

倒退显然是不可取的，向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期，你的部门将会进入一个新的发展阶段。

首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放，而你的部下又是第一次面对这么大的责任的话，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心地去面对新的挑战，也会更快地完成从不"称职"到"称职"的过程。当然也会更快地替你承担与他的权力相适应的责任。

对于你选择的部下，你要能够全面和发展地评价他。没有承担责任的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在他的许多毛病都被压出来了，甚至是一览无余。但这并不意味着他没有了你原来看到的那些优点，更不意味着他无力改正自己的弱点。这时他更需要你多一点宽容和理解-这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他呢？不要指望你的部下马上就能适应新的定位，也不能要求你的部下马上就能改掉自己的毛病-有些毛病即使别人指出后，他可能一时还难以理解。除了权力，再给他一些适应新的角色和在实践中学习需要的能力和知识的时间，包括从新的角度重新认识自己和周围的同事的时间；在实践中，给他多一点针对性和操作性强的全方位指导（从具体的业务，到心理乃至到文化。当然上级对下级的指导应该是持续而且长期的，但在放权的开始，强度要更大）；针对他出现的主要问题，及时地给他建设性的批评和建议-千万不要抱怨和指责，不要没有重点地把他出现的一些无关大局的问题都提给他，那样会使他不知所措，甚至丧失信心；对于他的进步和成绩，适当地给予鼓励，帮助他建立信心-但也要小心别让他产生飘飘然的幻觉，而失去对自己的客观认识。这样经过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会"给你一个惊喜"-如果你对人的判断力不是很差，运气也不是太坏的话。

如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气或出于其他不那么好的心理），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应。那你还要想办法替接受你放权的部下建立威信-当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是与他有关的言行，都会影响其他部下对他的态度。没有必要替他掩盖什么，只要你能够客观、公正、全面地评价他的人品、能力和作用就够了。

放权并且取得成功，需要你有一点境界-主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；愿意为部下的发展，在符合公司利益的基础上，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个能够不断发展而且允许他们犯错误的空间-当然不能是太致命的错误。

成功的放权不是放羊-绝不是一个简单推卸或转移责任的过程，不是将你不知道该如何做或不喜欢做的事情，连同责任和风险简单地推给你的部下，然后你只去用结果考核他们。而且在开始放权的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就安心地维持现有局面吧，在未来你可能不会获得更多的机会，也不要过多期望自己有一天会有更大的作为-因为你的能力、修养和境界难以支撑你去做更大的事情。

放权，是一个企业发展的必经之路，是企业管理人才培养的一个十分重要的途径。企业人才的成长，从根本上讲要靠在实践中无数成功与失败的锤炼；放权也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。

（编辑后发表在《it经理世界》2000年第9期）

脱颖而出

良师益友之三悟性与用心

刘晓炜算我半个老乡，是大连人。他天资聪颖，悟性极高，在他的试用期内，我便任命他为硬件部的副经理，做于小童的副手。不久，于小童辞职，他便做了经理。

聪明的人容易心胸不够开阔。况且当时他刚刚毕业，几乎没有任何社会阅历，所以，在一年左右的时间内，他在和大家共事的过程中出现了一些矛盾和问题。

他刚刚做部门经理时，曾引起部门内个别老员工情绪上的反弹。一次刘晓炜找到我，谈到他的一个下属-也是我的清华校友-的一些表现。我听出他对这个员工有点儿没办法，我便明确地告诉他："你全权负责这个部门，如果你认为她不合适，可以辞掉她。"既然我让他做这个部门的经理，就必须赋予他用人的权力，否则他无法开展工作。至于在他的权力范围内，发生的一些问题，有些是用人的时候我们必须承受的代价。任何一个人，都有其负面的作用，我们应该努力减少这种负面的作用，但是不可能消灭。在管理中，不符合实际地去追求完美，只能导致一事无成。从个人成长的角度来看，犯错误是其走向成熟必不可少的环节。不允许别人犯错误，从根本上讲，是剥夺了他人进步的权利。当然，这中间有个度的把握问题。一个管理者，需要不断地观察团队成员的表现，根据需要作出调整，而不是一劳永逸地相信或否定一个人。

其实我知道，那个员工只是有点情绪和不服气，她也向我抱怨了一些刘晓炜的不是。当时，根据我对刘晓炜个性的认识，我认为我没有办法劝说他，只能授权给他自己处理。由此产生的损失，从部门长远发展来看，我可以接受。一个出色的经理，尽管有缺陷，但是其对部门的作用和价值是要显著超过一个表现不错的员工。随后事情的进展，有点儿出乎我预料，也让我感到欣慰。刘晓炜再也没有提起此事，而且那个员工逐步成了刘晓炜手下的一名骨干。

通过这件事情，刘晓炜的自我学习、自我调整的能力给了我非常深刻的印象。这促使我日后对刘晓炜更加地信任，更加放权。

近半年以后，又有负责我们产品结构和模具设计的梁祖光，写给我了一封长达十页的信，用特快专递寄给了我。信中许多地方都谈到了刘晓炜的"问题"。其中有两整页，专门谈如何"正确使用"刘晓炜。

梁祖光对刘晓炜的"控告"信摘要

谢总：您好！

……

关于刘晓炜的使用，我有些想法，不知正确否。

我在电话中与您说过，刘是比较有心计的，表现在：

1.于小童为正，刘为副时，刘在底下说了于的许多问题，目的是希望别人向您反映。现在于已走，刘已为正。

2.许克明。刘曾面谈、电话要我向您反映许的问题。由于许确实有问题，我也就向您反映了。现在许走了。

……

6.在设计中，出现电子方面的工作差错，对自己要求不严，能瞒过去就瞒过去。

总之，刘是有能力，我反映以上问题，只是希望您在用他时，要能控制住，给他的权力要控制在一定的范围，发展到失控就晚了。

……

梁祖光

1999.12.5

老梁显然并不是无中生有，但是对这些问题的性质和产生原因，我的看法与他有些本质的不同。所以看过老梁的信后，我也只是从侧面去提醒刘晓炜注意一些事情。联想拆分以后，我一个人去了神州数码，刘晓炜成了大家的主心骨。他担心梁祖光在深圳的工作因调整而被公司辞退，特地把他调到北京来工作。

白宇轩在负责生产之后，也多次和我抱怨刘晓炜太小心眼儿，而且"有点儿坏"和"自私"。我几次耐心地劝小白："你别拿刘晓炜和我来比。实话告诉你，我在他那个年龄的时候，还不如他呢。你以为我以前就像现在这样'好'吗？"我这话不是和稀泥。我确实认为刘晓炜按年龄来看，很多方面都比我强，包括心胸方面。20多岁年龄的人所特有的内心冲突、外在行为的矛盾等问题，我还记忆犹新。我能够理解刘晓炜和其他的员工在成长过程中出现的各种问题，也要求自己有足够的耐心，尽可能多给他们一些帮助和在实践中成长的机会，而不是心理上的压力。

人生剧本

在一次培训中，老师讲了心理学上的一个人生剧本理论。

该理论的大意是，我们从生下来长到18岁，不断接受教育和熏陶，实际是在编写自己的人生剧本；18岁到25岁的经历，是在修改和演练这个剧本；过了25岁，我们就义无反顾地按照这个剧本的安排去完成自己的人生旅程了。老师讲的核心是，人过了25岁基本的东西几乎是无法再改变了。根据我个人的经验和对周围人的观察，这个理论确实有相当高的可信度。不过这个理论恐怕是西方人总结的。基于从本科高年级做政治辅导员开始的经历，我更愿意从中国的文化和价值观的角度，而不仅是心理学的视点，来看待人的成长历程。

成年人常常会被孩子的纯洁和真诚所感动，但是，孩子的这种纯洁和真诚，其实是以幼稚和对社会的无知为前提的，更多的是一种单纯，所以也注定是脆弱的。当我们步入青少年时期，开始接触社会后，曾经非常相似的心灵，就沿着不同的方向走向"成熟"。但是这种"成熟"，却常常与我们少年时代的淳朴本性和价值标准发生冲突。我们整个的青年时代，几乎都是在这种冲突中度过的。功名利禄的诱惑、现实生存的压力、尔虞我诈的现实，迫使我们不再浪漫，更无法继续单纯。美好的事物，在现实中显得是那么稀少而又得不到应有的承认，特别是在一个转型期的社会中。我们感到困惑，但是又必须作出自己的判断和自己的选择。青年时代，注定是一个内心混乱的时代。在我们真正走上社会的时候，我们不得不最终确定自己的选择，以便有一个固定的价值体系作为我们在社会上的行为准则。

每个人的选择不尽相同。有人选择折中，试图将单纯和复杂糅合在一起，结果他们可能面临终生的内心冲突；也有人"豁然开朗"而"重新做人"，放弃曾有的真诚和纯洁，拥有万物之灵性的生命退化成了欲望的奴隶。

当然还有人作了另外的选择。他们面对困惑，面对内心的冲突，面对社会上种种难以理解和接受的现实，试图去找到造成这一切背后的真正原因。这将是一个极为艰难的历程，由青年时代延伸到成年，延伸到他们走上社会后相当长的一段时间。他们内心的混乱，因此也显得比其他人持续得更久。

但是，在社会上经历了成功和失败后，一旦他们通过对人世的感悟而从内心的困境中走了出来，寻找到他们孜孜以求的人生的答案，他们便完成了内在统一人格的塑造，并且恢复了少年时代的纯洁和真诚。这是对纯真辩证的回归。这时的人格和其表现出来的纯洁和真诚，不再是源于无知和幼稚，也不是离群索居软弱的孤傲和愤世嫉俗无奈的清高。而是来源于智慧，基于对历史、社会和人生的本质的透彻理解，对于现实世界的一种辩证超越而非简单的否定。

因此，这种人格和与之相伴的纯洁和真诚便拥有了无比的顽强。他们在现实中能够真正全身心地投入，因为他们并不挂牵于最终形式上的成败得失，正所谓"以出世的心态尽为人一生的职责"。他们的这种外在看似矛盾的表现，或许让许多人感到"不合常理"和难以理解。但是正如台湾一位历尽世纪沧桑的百岁老人所言："当人们发现自己呕心沥血所追求的东西，竟是几片一文不值的破纸时，有的人很颓废，试图从红尘中超脱出去。只有一部分意志坚强的人，明知道人生到头来不过是一个盒子、两把骨灰，他们便努力超越自我，也就是忘记自我，忘记肉身。这部分人活得顽强，活得勇敢：或经商，或从政，或为文，明知不可为而为之，他们才是人类的精华。"（由一个朋友转述，未经查证。）

一个人只有建立了内在的统一人格，才有可能使自己外在的行动和表达的思想具有完整的内在一致性。否则，思想即使有闪光之处，也只是一些互不关联甚至自相矛盾的一闪即逝的火花而已。由此而产生的行动，也大都是盲目而混乱的冲动。

面对外在的世界，我们有许多无奈，但是，我们能够也应该担负起对自己灵魂所必须承担的责任。这才是真正意义上的成熟。

对于刘晓炜自身的问题，我一直采用侧面提醒的方式，从来没有用正面，乃至高压的手段去批评他。因为我相信他具备了聪明和悟性，而且自己悟出的道理，也更深刻。

1998年10月，我们开始了产品的试生产。由于我们的产品精巧，qdi生产部门不敢承接生产任务，我们便找到了为美国德州仪器和日本sharp生产计算器等产品的南太公司。南太是一个香港公司，工厂设在深圳。

由于只有我有相关的经验，所以一开始我亲自带着刘晓炜他们开始试生产的工作。一个多月以后，南太负责安排我们生产任务的robert好奇地问我："刘晓炜是不是在生产线上干过？"我也奇怪地问他："你为什么这么想？他才刚毕业不久呀。他是学声纳的，与生产制造没有任何关系。""他没有在生产线上干过，怎么会对生产线上的事情这么熟悉？好像比我们都内行。"robert问道。

这就是刘晓炜的聪明和悟性。

12月的一天，南太的市场负责人karene给我打电话，商讨生产中出现的一些问题，提到刘晓炜的时候，她称赞道："晓炜非常出色，是一个用心来做事的人。"

不是每一个人都知道如何"用心"去做事的。

当然，我们的看法并不总是一致。有分歧的时候，他会据理力争。他曾经抓住我不放，就一个问题和我谈了一个多小时才罢休。

我们分开后，刘晓炜领导这支队伍在联想继续工作，他尽了自己最大的努力帮助大家，包括安排好梁祖光和刘晨晖这些老同志的工作。

在掌上电脑这件事情上，如果说贺志强高瞻远瞩，甘冒风险作出了关键决策的话，刘晓炜则是呕心沥血，在把理想变成现实的过程中，起到了中流砥柱的作用。没有刘晓炜，我们不可能做出当年的成绩。他确实是国内的顶尖人才。他提出的对员工要"严格而不苛求，宽容而不放纵"的原则，成了我日后给员工作培训时必讲的内容。

在关键时刻和关键岗位上，用对关键的人，对于事情的成败，会起到至关重要的作用。这不是对被重用者的偏爱和对其他人的否定，而是对整体利益的尊重。

尽管刘晓炜如此出色，我们之间的配合难得地默契，尽管他事实上是我们部门的顶梁柱，但是因为我们两个人的性格和思维方式过于相似，所以，在我们共事的两年时间里，我并没有让他来做我的副手。因为我不希望我的副手是和我同一个类型的人，那样的话，我们很可能失去平衡，犯灾难性的错误。两年里，我的副手一直是比我们年长很多、性格和我反差很大的刘晨晖。

奇异的巧合

团队建设之五沟通与共识

在1998年度的年终总结会上，刘晨晖和一个部门经理都给我提意见，说常常不能很好地理解我对他们的工作安排。此事令我也相当的困惑，因为我在工作中与他们的交流是最多的。随后不久发生了一件有趣的事情，引起了我对这个问题的进一步思考。

在我们第一个型号的产品投产以后，我们不断推出新的型号。这时，产品线的管理出现了混乱。一个产品从定位到研发生产，再到推向市场，不仅要经过一段比较长的时间，而且不同的环节要完成不同的工作，所以中间会出现许多沟通不畅、信息丢失等问题。严重的情况会导致最后产品的模样，与当初的设定有一些差异，给市场工作带来困难。

我们当时是一个只有三四十人的小规模的部门，并且大家都是缺少经验的年轻人。在这种情况下，如何解决这个问题，还真的不太容易。为此，我专门召开会议，大家一起作了深入分析。经过半个小时的讨论，大家达成了一致。

两天以后，刘晓炜从深圳出差回来，主动来找我，谈的也是这个问题，并且提出了他的建议-与我们两天前商量的结果完全一样。这样类似的巧合，不止一次。更早的一次，发生在他刚刚担任部门经理的时候。

那时他刚刚毕业，参加工作还不到半年。因为感到他经验不多，我时常会考虑一些他的部门内可能被他疏忽的问题。那天我在一张纸条上写下了五个请他注意的问题去找他。碰巧他在开部门会，我就先坐了下来旁听。一个多小时的会议结束后，我把纸条交给他，彼此都笑了。会议上他谈的正是这五个问题，而且问题的次序只有两个与我写的不同。当时他半开玩笑半得意地说："你想的问题别人也都想到了，是不是特丧气？"

丧气倒是没有。只是一年之后，当出奇的巧合和默契再次出现，而其他的部下却感到沟通和理解困难的时候，我仔细地回顾了我们之间一年多的合作，分析了我们之间默契的根源。原因似乎并不复杂。

第一，用心做事。如何才算真心做事，很难用语言来描述和解释，也不能简单地用是否加班加点来衡量。但是，你是否在真正用心做事，你周围的人会心中有数。心如果没有用到，对问题的认识和理解的深度就难说了。靠耍小聪明，对问题常常只能是一知半解。

第二，在同一个参考系内思考问题。他加入我的部门后不久，便能够主动地从全局的角度来看待自己的工作，而不是仅从局部的角度出发。涉世浅的人做到这一点常常并不困难。这样，我们便是在同样的时空范围内，用物理学的语言就是-我们用同一个参考系在思考问题。基点一样，交流沟通自然不会有根本的冲突。阻碍大家站在同一个层次看问题的主要因素，常常是个人或局部小团体的利益。

第三，就事论事。他尽管刚刚毕业，年轻气盛，工作中难免意气用事，但是每当真正面对问题的时候，他通常能比较好地做到抛开个人的喜好和情绪，就事论事。这与他能够真正用心做事有很大关系。当双方都在努力不带主观色彩看问题的时候，沟通和共识便有了一个客观的基础。导致一个人做不到就事论事的原因有多种，比如性格的情绪化或固执，过分相信自己的经验，对人对事存在个人偏见，无法拿到桌面上的个人考虑等。一旦有无法拿到桌面上的考虑，共识基本上是无法用沟通的方法来达成了，而且这个时候沟通的效果，也与沟通能力和技巧无关。

第四，系统、全面、辩证的思维方式。可能是学生时代的努力结果，他的思维相当系统和缜密，并有一种独特的在复杂纷纭的环境中，准确地抓住主要矛盾的能力。这是非常难得的一种素养。正是因为有了这种能力和素养，我们的交流常常只需要点出关键的几句话，就能彼此理解对方的用意，而不必做过多的语言上、逻辑上的解释和推演。这种素养的形成，绝非是一朝一夕的事情，基础通常是在学生时代打下的。在几年的工作中我发现，在罗列现象时，大家通常没有争论，分歧基本上总是出在对主要矛盾的认定上。而这种认定，常常是无意识的。如果对事物的主要矛盾没有统一的认识，共识又从何谈起？

我与刘晓炜之间发生的默契，可能是一个小概率事件。但是，当人们交流沟通发生问题，而不能达成共识的时候，究其主要原因，通常不外乎是在上述的四点中出了问题。当然一个员工如果在上述四点出了问题，并非是能很快解决的。为了达成共识，可以考虑采用对其工作重新安排等技术手段。职责改变后，心理和素养的适应能力都可能改变，心态也会变化，可能由此使得沟通和达成共识变得容易。

有一个最通常的简单做法，就是将内部的对一项活动的旁观反对者变成活动的实际参与者，由此使其改变立场，达成共识。不过，这样做即使达成了共识，为此而做的工作调整是否合理并且适合他，却要另当别论。如果一个团队经常要通过这种手段来达成共识的话，这个团队恐怕有严重的潜在危机。长期这样做，一方面会在不知不觉中使做事的方式偏离客观规律-例如不恰当的责任分割和由此被扭曲了的不同部门彼此的逻辑关系；另一方面它可能导致不称职的人在组织中不断增加，使组织慢慢地变得愈加不健康。最可怕的结果是，这种被我们扭曲了的现实会反过来使我们逐步相信，这就是合理和科学的状况和解决问题的正确方式。我们会逐步习惯于仅仅依靠权术来维持共识，而没有意识到对客观规律的偏离，如果不有效地控制和改善，潜在的风险将演化为更严重的现实危机，甚至导致组织的崩溃。

由于当时我们的部门基本都是年轻人，而且人数也不多，沟通和达成共识的困难不是很大。当几年以后我管理几百人的公司，并且大家都是成年人的时候，如何达成共识成为了一项非常艰巨的工作。解决上面四个问题，远比我当初想像的复杂和困难。

广泛合作

团队建设之六开放的关键

我们的产品交给南太生产后不久，对方提出要求，希望得到完整的硬件设计资料，这明显超出了正常的工作需要。他们以前从来没有生产过这么复杂的产品，显然是想借这个机会学习一下。他们的要求当时被我们的工程师拒绝。

当我知道了这件事情后，便劝大家："你们想想，在与南太的合作过程中，我们向他们学到了多少有用的东西。他们不是产品厂商，不会和我们有直接的竞争。我们教他们一点事情，有什么不可以？何况，我们的竞争对手真的想要得到这些资料，只要买一台我们的产品，花些时间就可以做到。"

后来，我们在国内，有近30家合作伙伴给我们提供各种软件产品，这些合作伙伴基本都是小公司。开始合作的时候，我们的人员经常有些抱怨，认为对方做的东西不行，很多错误还要我们来替他们测试才能发现。我就给他们解释，如果我们全部自己来做，就我们的资源和能力来讲，恐怕还不如人家做得好。尽管我们替人家做一部分产品测试的工作，但是我们的收益还是要远远超过所有的事情都自己包下来的做法。

适应期一过，在后来的合作中，大家相处得一直挺好。我们没有"仗势欺人"，各方在合作中都从对方那里学到了许多有益的东西。在与多方的合作中，整个部门逐步形成了一种开放合作的文化。

刘晨晖是一个很开放的人，在与其他厂商的合作过程中，在建立一种开放的文化方面，他起了很大的作用。他积极联系各个合作伙伴，直接处理了很多双方合作中发生的问题。

开放的必要性，可以说已成为常识。可是在日后的工作中，还是不断遇到这个问题。而且发现，我们常常都指责别人不开放，认为自己没有问题。为此我颇费了一些心思，从自己和周围人出现的问题中，考虑如何能够切合实际地把这个问题讲清楚。2004年8月，在给内部员工作培训时，讲到如何才算"开放"的时候，我总结了三个我认为比较典型的、应该值得反思的问题，以帮助大家形成开放的心态和文化环境：

1.当面对自己非常熟悉，甚至被公认为非常擅长的领域内出现的问题的时候，哪怕我们的看法确实是"久经考验"的真理，我们是否还能够自觉主动地征求其他人的意见和建议；

2.面对不同的意见的时候，哪怕这些意见按照我们自己的经验是"荒谬"的，我们是否还能够认真地探寻对方提出意见的深层原因；

3.在我们给自己制定目标、作自我评价的时候，是否自觉地采用社会共用的价值标准，而不是自说自话、自以为是。

从我的工作经历来看，如果在上述三个方面能够做得比较好，就可以认为自己是一个比较开放的人了。

败笔

团队建设之七性格与心理

团队建设的一个核心内容，是建立核心管理团队。在这方面，我的努力是成败各半。

于小童离开之后，刘晓炜接管硬件开发部，部门很快走上正轨，成绩显著。我们产品的一个关键指标-电池使用寿命，显著地超过了国际上的同类产品。这就是刘晓炜他们钻研的结果。

但是，软件部门的情况不太理想，我便提拔了一个年轻的员工孙彬做部门的副经理，承担了部门的主要管理工作和关键的软件开发任务。在我刚刚到任的时候，qdi深圳研发中心看到孙彬很能干，曾经想请他过去，并答应给他工资加倍，他拒绝了。

孙彬和刘晓炜同龄，非常负责敬业，和刘晓炜很快就建立了非常好的关系。所以整个1998年，我们的开发工作推进得一直比较好。但是，到了1999年，我们的产品投放市场，部门进入一个新的发展阶段，孙彬发生了很大变化。他与刘晓炜之间几乎到了势不两立的地步。

尽管孙彬对我依然非常尊重，可是只要与刘晓炜有关的事情，他便无法控制自己的情绪。产品上出现了问题，两个部门都指责是对方的原因。而刘晓炜的聪明再加上他伶俐的口齿，使得双方在发生争执的时候，孙彬常常处于被动，这又使孙彬更加恼火。我苦口婆心，没有任何效果。

无奈，在1999财年开始，我选择了到我们部门不久，在软件部工作的转业军人杨元中来担任部门的经理，孙彬依然做副经理。杨元中是40多岁的中年人，转业前是南京某军事院校的一个教研室主任。尽管任命他的时候，刘晓炜等人是有保留的，但是，根据他的经历，我认为他管理这样一个小部门应该没有太大的问题，况且又是中年人，也不会像年轻人那样意气用事。

没想到的是，杨元中没有改变孙彬，而是和孙彬很快就达成了高度一致，共同对外，而且杨元中的脾气常常比孙彬还要大。

我做了大量的工作，始终没有效果，部门的工作陷入了困境。白宇轩来问我："谢总，咱们部门是不是快不行了？"产品的很多问题，迟迟得不到解决，部门的氛围也开始紧张。大家开始相互攻击，互相指责，我不得不在部门内部发布"天条"，来制止形势向更坏的方向发展。

几个月过去了，尽管我给杨元中和孙彬的压力越来越大，情况却依然没有改善。我只好另寻出路。

当时我兼任科学院计算技术研究所副所长。我请求所里帮助，招来一个刚刚毕业的软件博士，然后解散了软件部和硬件部，按项目和产品组合部门，全部归刘晓炜管理。

解散软件部之前，我和部门的人员作了不少沟通，希望大家理解。当时大家最担心的是孙彬，他掌握着软件的核心，如果他不配合，后果很难预料。刘晓炜和小白都不太同意我的做法，但是我认为不会有大的问题。因为和孙彬相处一年多，我了解他是一个人品值得信任的人。他的问题是出在心理和性格上。

结构调整后，孙彬果真非常配合。工作迅速有了进展，产品中存在的长期解决不了的问题，很快被一一解决。事实上确实主要是软件的问题。部门的氛围很快好转。

年底我在看部门一年的费用时，非常奇怪上下半年的出租车费相去甚远。我原以为是下半年管理有问题，后来才想起来，上半年部门的内部矛盾，使得部门处于半瘫痪状态，工作受到了严重的影响，所以出租车费都不多。

1998年9月，我们开始准备生产。我们需要找一个懂行的人专门来管理这件事情。当时白宇轩在做这件事，但是她基本没有经验。

10月的一天，我又参加北京国际展览中心召开的招聘会。在会上我碰到了许克明，我真是喜出望外。惠州的集团公司后来无法支撑，大家都离开了。他在南方转了一段时间后，希望回北京工作。让他来管理这件事情，真是再合适不过了。

许克明当时已是不惑之年。我希望他的加入，不仅能把生产的事情管理起来，同时可以改善我们管理团队的人员年龄构成，使得团队更加平衡。我对他寄予厚望，一来因为他相关的经验丰富，二来在管理上他曾给过我重要的指点。

开始的时候，许克明确实也给了我一些有益的批评和建议。比如，他曾经严肃地批评我有时候说话由着自己的性子，太不注意影响。当工作出现问题时，有时控制不住自己，会说一些打击员工积极性的话。

但是不幸的是，许克明很快让我们大失所望。问题不是出在他的专业能力上，而是出在了他的工作态度上。用刘晓炜的话来讲，许克明完全是一个甩手掌柜。开始我还不太相信，后来我在深圳生产厂，亲自看到了他是如何处理问题的，才确认了大家确实没有冤枉他。而许克明出现的这些问题，任我如何批评劝说，都不见改进。1999年下半年，他便离开了我们部门。我到现在也不明白，作为一个成年人，当时他为什么会是那个样子，或许与一个人的心理周期有关？

好在就在这段时间里，白宇轩迅速成长了起来，她带着一个更年轻的新员工，担负起了所有生产采购的管理职责。karene曾经问我，是否可以把小白"送"给她到南太工作，因为"小白一个人顶我们四五个人"。

在孙彬、杨元中和许克明身上的失败，促使我对员工的培养和使用进行了一些深入和全面的分析和思考。我逐步变得更加重视一个人的性格和心理素质，而不仅看其德行和能力。刘晓炜对孙彬当时的表现也百思不得其解，"他好像在一个幻想的世界中生活。"1999年5月，我写了一篇短文《摆脱虚幻》，记录了我对这段时间内发生的事情的一些思考。但是对于人的成长极限，我还是在后来到了神州数码以后才有更为深刻的理解和认识。

摆脱虚幻

在几年的管理工作中，接触了不同背景、不同阅历的同事。为了在部门内外达成共识，我曾费尽口舌。但是，有时依然不得要领而见效甚微。仔细分析之后发现，除了能力、主观动机和利益导向等因素外，还常常有心理认知上的原因在起作用，妨碍大家建立共识。其中一个主要的原因是，客观事物在我们每一个人的头脑中的映像，是不完全一样的。如果这个映像与客观世界有较大的偏离时，它便在我们的头脑中产生了一个虚幻的世界。这在一定意义上是一个与心理学有关的问题。当我们用不同的主观图景来解释客观世界中发生的现象时，达成一致的努力，更像是驴唇不对马嘴的拼凑，共识失去了起码的共同客观基础。

虚幻世界的产生：随着人的成长，每个人都会逐渐形成自己的主观世界，这个世界不仅有他的价值观、他的信念和他的理想，也包括了在这个客观世界中，他所认识的所有对象的映像，及他所理解的这些映像的性质和它们之间的相互关系。在某种意义上来讲，这个主观世界才是他生活中对他真正有意义的世界，甚至可以说这就是他生命的全部意义所在。一般来讲，每个人的主观世界与真实的客观世界是不会绝对一样的。当我们将自己本来就有局限的感性经验，用理性的方式进行总结抽象后，我们的主观世界一般难免将与客观世界有所偏离。如果我们进一步盲目地外推我们的经验，甚至是将它们固化为我们对新事物的评判标准的时候，我们的主观世界将进一步与客观世界分离。对于我们过去成功的经历，我们太容易犯这样的错误了。当一个人的主观世界与客观世界偏离到一定程度时，它的主观世界实际上已经成为一个虚幻的世界，而这个世界会进一步沿虚幻方向发展下去。某些精神病患者便是极端的例子。

虚幻世界的发展：要想不让自己的主观世界变成一个虚幻世界，就要不断地修正自己的主观世界。但是主观世界与客观世界的偏离，常常是在不知不觉中发生的。没有深刻自省能力的人，是不容易发现和意识到的。当他发现自己的主观世界与客观真实之间发生冲突时，他将面临巨大的内心压力：承认现实，意味着要否定自己的某些过去、自己的某些信念，乃至自己某些成功和辉煌；否认现实，用自己的主观世界去曲解现实，可保全自己内心的完整，而这个完整有着自己过去经历的支撑。并不是每一个人都有勇气直面这个真实的，也并不是每一个人都清楚地意识到自己内心的冲突以及自己所采取的态度的。许多事情是在潜意识下发生的。我们常常会在不知不觉中，放任自己的主观世界逐步与客观世界分离。固执和刚愎自用，常常是因为我们没有勇气面对这个真实。而一个人如果到了偏执的程度，则通常表明他的主观世界已经成为一个虚幻的世界了。当我们的主观世界与客观世界偏离到一定程度后，我们会变得失去活力和创造力，难以适应新的环境和迎接新的挑战，进而心理逐步开始衰老。越是有成功经验、能力强的人，越要注意这个问题。

虚幻世界的突破：这需要建立一个科学的心理认知模式，去正确对待自己的经验和成功。经验需要科学的总结，但经验永远只能作为参考，不要把它变成信条乃至教条。面对每天新升起的太阳，我们应该更多地依靠自己的分析感悟能力，去感受它与昨天的相同和不同之处。而不同，正代表了世界的演化和我们的进步。科学认知模式的内在基础，则是我们的勇气。我们是否敢于并能够自觉地面对真实，特别是自己内心的真实；敢于正视自己主观世界相对于客观世界的偏离；敢于承认自己过去的辉煌也有局限之处；自觉地建立一个稳定的、开放的心态，愿意认真考虑那些与自己的经验和信念有冲突的看法和建议。否定自己内心中的虚幻，我们并不失去任何有价值的东西，相反会得到一个更丰富的世界，活得更加真实和有意义。

人是自然的一部分，是社会和组织的一部分。每一个人的主观世界，应当在最大的可能上符合客观世界。如果甘于生活在自己的虚幻世界中的话，你将自己把自己从自然中、从集体中分离出去，你的价值将失去实现的土壤，在生命的意义上看，你实际游离于社会之外。摆脱虚幻，走向真实，方能成大器。

摆脱个人色彩

管理提升之一职业化实践

在惠州走过的那段沉痛的亲情管理经历，促使我在接管qdi北京研发中心伊始，就下决心摆脱亲情和感性的方式，走职业化的理性管理之路。

这种改变，对我自己是一个很大的挑战。我将要采取的管理方式是我所不熟悉的；它可能引发的后果，也没有定数。在这种探索的过程中，我不仅要不断地在摸索中学习提高，更要克服自己许多心理上的障碍。在本质上这是一种主动发起的对自我的挑战。可是，如果我们不能够自觉地不断挑战自我，当环境逼迫我们不得不作出改变的时候，我们可能就难逃惨遭淘汰的命运了。

到任之后，我首先作了部门的规划。在规划中，没有煽情的内容和对未来的"画饼"，但是确实制定了一个非常高的目标：两年内我们研制的产品要达到国际水平。在明确员工责任的时候，我把职业道德和敬业放到了第一条，而没有谈"事业心"、"做主人"的概念。同时，我在规划中明确地提出了员工的权利。按顺序如下：要求得到公平的待遇和评价的权利；适合自己的工作；明确的工作目标；必须的工作条件和环境；自身发展需要的基本培训；反映意见和建议的渠道。

员工责任和权力的同时提出，目的在于在部门内建立一个平等的文化。大家之间需要关心和帮助，但是我不希望自己或其他的任何人是以"上级"或"长者"对"下级"或"晚辈"的俯视姿态出现的。在给员工解释职业道德的时候我强调，我不会关心更不会干涉大家下班以后的活动，我只要求大家在工作的时候要尽心尽力。

在任命刘晓炜做部门经理的时候，我专门和他谈了一次话。我告诉他，我任命他是因为需要有人来做这个工作，而且我认为他能胜任。这不是我们两个人之间个人的事情。如果以后任何时候，他因为任何的原因要离开这个部门，都不必有一丝的歉意。我只需要他提前通知我，并把工作交接好。但是，只要他还在这里工作，就必须认真负责地履行自己的职责。

坦率地讲，我在和刘晓炜说这番话的时候，是克服了很大的心理压力的。毕竟这是一种我未曾采用过的管理方式，我不清楚它将导致什么样的后果。

两年内，不论是哪个员工辞职，我或许会试图挽留，但绝不勉强。

在这两年内，我从来没有和包括刘晓炜在内的任何员工有过私人聚会。大家会餐、春游等，都是以部门的名义进行的。下班以后，除非是工作需要，我们几乎没有来往。

在工作中摆脱了个人的因素之后，大家便开始学习坦率地面对各种工作中出现的问题。经过一段时间的适应之后，部门内部基本没有了什么谣言和小道消息。因为大家已经习惯了有问题摊在桌面上来谈，来解决。

2001年7月，在确定2000年的年终奖的时候，刘晓炜他们已经到了新的联想，我则去了神州数码，但是奖金依然由我来分配。我分别给刘晓炜和白宇轩打电话，听取他们的意见。我问刘晓炜，如果他的奖金是"1"，他认为小白的应该是多少，刘晓炜说应该是"0.8"。我反过来问小白同样的问题，她说刘晓炜应该是她的两到三倍。两个人都充分地肯定了对方的贡献，这样他们两个的奖金我就好确定了。当时正好有一个我在神州数码的下属在我办公室，听到我的电话后，她非常吃惊地说道："我还没有见过像你这样的老板，用这种坦率直白的方式和下属讨论奖金的问题。"

孙彬是我亲自提拔起来的，许克明是我的老朋友，因为工作不力，我处理了他们。这使得大家明白，和我在一起工作，搞关系一点儿也没有用，惟一需要当真的是把自己的工作做好。大家尽管没有太多的私交，但是在工作上却配合得越来越默契。部门的"正气"逐步形成了。

这种做法看上去大家关系"冷漠"了，但是，那些无形的内耗，因此减少了很多。效率提高了，部门工作自然容易出成绩。而成就感的获得，给部门注入了一种持续的发展动力。这种持续的动力，不是简单的物质刺激和人们之间的亲情能够相比的。

我以前有一个心理问题，那就是如果我感觉员工不是满怀热情、全力以赴地工作的时候，心中自然升起一种不安的感觉。尽管自己有时也有疲倦的时候，也有心里厌倦的时候，但是当我的下属出现类似的情况时，自己的心里还是会产生很大的焦虑，并且我会不断地采用各种手段，来促使员工像一台永不疲倦的机器那样工作。这种心理状态，在管理人员中并不少见，而且常常会掩盖在对工作的责任心之下。

人不是机器，需要休息和其他的满足；人的表现必然有起伏，一个管理者对此要有适度的理解和接受，并且在管理中事先作好相应的准备。对人的需求和特性的理解，是职业化管理的基础。我个人理解，职业化管理，正是面对真实的人，在对具体真实的人的尊重的基础上，来有效地管理企业的方式。

在it行业做事情，加班是必然的，特别是产品要在适当的时间推向市场，有时大家会超负荷工作。在惠州的时候，我们曾经两个春节都没有回家过年，公司也没有补我们的假期。但是在qdi北京研发中心，我从改变自己的心理开始，很快就尝试了一种新的管理方式：当员工加班一段时间后，我会给他们放几天假，让大家的身心有一个放松的机会。我当时还有一个硬性的规定：不容许员工周末连续加两天班。尽管这样不可避免地会"耽误"一些工作的进展，但是却能够使大家尽可能少地进入一种身心疲惫的状态，工作时的效率得到了比较有效的保证。

为了尊重大家的个人生活，我从来没有安排过在周末开会。周末加班，主要是由大家自己安排的。刘晓炜等人要休年假，只要没有非常特别的原因，我都会批准。所以，尽管我自己从来没有休过年假，我们共事两年的时间，他们大都享受过这一公司的福利政策。

当我的管理变得理性之后，我发现我增加了对员工的宽容和理解。而且部门的工作，因为这种理性的宽容和理解，而变得事实上更加有效率，表现也更加稳定。

2000年，神州数码和联想分拆。其他部门人心惶惶，而我们这个部门，大家依然在正常地工作，不大关心那些自己左右不了的事情。我想，这是一个组织在职业化的道路上比较成熟的标志。

如果说在开始的时候我还提心吊胆的话，两年之后，理性的职业化管理尝试的结果，使我非常欣慰。这两年，我基本摆脱了当初在惠州带队伍的时候，那些不必要的内心存在的各种焦虑和担心，没有了那许多感情和心理上的负担和纠缠。我看到了在中国，现代市场的规则一样是可以适用的，尽管你可能要冒一定的风险，付出一定的代价，甚至要忍受许多的误解。但是，一旦走了出来，你会发现自己进入了一个新的天地。

管理风格的改变，是我这段工作经历中最重要的收获之一。其实，这不仅是一种管理风格的改变，它也深深地影响了我整体的处世方式，使自己对自身、对他人乃至对社会的理解，都更深了一层。

当后来我们与集团其他部门有了更多的接触后，刘晓炜的副手曾经向我提出过质疑："我们的部门确实挺好，但是和别人不太一样。这样的话，我们以后离开这个部门，还能适应其他的环境吗？"

我理解他的问题有两层疑问。其一，我们是否是在关起门来"培养一代社会主义新人"？这一点显然是不存在的。大家都生活在社会当中，每天都在接触社会环境，我们与超过30家国内外的企业有着密切的工作关系，我也从来没有干涉过员工工作以外的任何事情。我们的经验恰恰说明了一个问题，那就是在中国现实的环境下，我们可以做得更加职业化。而在这个方向上的任何一点进步，都会有助于我们的工作做得比别人更好。其二，离开部门后，他们能否适应其他的环境？我坚信，职业化是中国企业乃至社会发展的必由之路。一个人具有良好的职业化训练，在中国这个高速成长的社会环境中，应该有更好的前途，而不是相反。

职业化，是一个比较难以用语言表述得非常清晰的话题。我对职业化这个问题作系统的总结，是到了2004年5月的时候。当时一个上市公司邀请我为他们作管理培训，其中的一个话题就是职业化。我只好硬着头皮，努力地把自己对职业化的理解，比较系统地表述出来。有朋友看过后依然认为过于空泛，可能因为我对职业化的理解还不到位吧。

职业化杂谈

职业化是一个在企业中被讨论比较多的话题。有人极力推荐，乃至提出"不职业化就没有价值"的论点；也有人以各种国有特色为由，或因一些"职业经理"的不良表现，而对职业化或直接、或委婉地发出不同的质疑，甚至明确的抵制。

职业化到底意味着什么？这条路是否是企业发展的必然选择？

职业化不只是人的职业化，也包括了企业的职业化，两者是互为因果的关系。没有企业决策层的职业化意识，企业不会必然地走向职业化的方向，员工的职业化也无从谈起；反过来，只有有了员工的职业化基础，企业才能真正地成为一个职业化的企业。

职业化，在本质上是一种标准化。是在现代市场经济环境下，按照社会产业/价值创造分工，社会对从业人员的基本特质，如道德、素质和技能等，还有企业基本特质，如基本管理过程等的标准化的要求。

市场经济竞争的核心是效率，而效率的基础便是标准化：部件的标准化，产品的标准化，流程的标准化，乃至人和企业的标准化。现代经济所强调的个性化，也是在高度标准化的基础上实现的。不建立在标准化基础上的个性化，只能是低效率小而全的小农经济，绝不会是建立在高度专业化分工基础上的高效率现代经济。我们在大街上看到的那些充满个性化的汽车，其基本部件，如轮胎等，无一不是标准化的产品。甚至有些看上去非常不同的车型，使用的是相同的底盘。

在市场经济条件下，员工不是可以为企业随意支配使用的不动产，而是在社会上自由流动的资源。如果一个企业需要的人的基本特质，不是社会上普遍的要求，那么这个企业在获取、培养、发展和使用人力资源的过程中，必然要付出比职业化企业更高的代价，而且这些人的实际工作效率也难以保证。这就好像我们要造一辆汽车，但使用的螺丝钉等基本部件都不是标准件，完全要自己设计加工。显而易见，这样的汽车在市场上不太会有竞争力。所以，在现代市场经济环境下，职业化是企业必须走的一条路，不论这个过程有多漫长，不论我们有什么样拒绝它的理由。

从另外一个角度看，非职业化企业中的员工，离开企业走上社会后，其价值和生存能力也会出现问题。在这个意义上讲，非职业化的企业对员工是不够负责任的。

当然也会有例外。当一个企业需要的个性化人才能够为其创造出超值的价值的时候，企业便会自己培养/获取个性化而非职业化的人才。不过这种情况比较少见。

就个人来讲，职业化包括了四个方面的内容：自己明确的职业定位、职业道德、职业素质和职业技能。

对于企业而言，职业化也包括了四个方面的内容：企业在社会价值循环中的明确定位、职业道德、职业化的管理体系以及职业化的业务运作方式。

职业化是社会发展的必然，社会的基本运行规则也决定了职业化的内涵。现代社会的主要经济生活，可以简单地概括为在法制社会中，自愿的、基于契约的价值交换过程。

所以，个人的职业道德，首先不可缺少的要素应该是法治精神，即法律/游戏规则面前人人平等的自觉性；自觉遵守游戏规则的基本意识；以及在游戏规则出现问题时，通过"立法"的程序去修改规则，而不是用各种理由去违反游戏规则的行为准则。游戏规则的严肃性，是现代商品社会正常运行的基础。如果失去这个基础，企业乃至社会都会陷入混乱，最终导致个人的利益也无法保证。

个人职业道德的第二个要素便是信守契约/承诺。员工和企业，社会中各个法律实体之间，在法律的意义上都是契约关系。信守契约和承诺，是保证企业正常运行和社会生活正常开展的最为基本的条件。在现代法制社会中，契约关系是最平等的关系。一个人有充分的自由拒绝接受一个契约和作出承诺，但是却没有随意违反自己接受的契约和作出的承诺的自由。那样做，你可能要受到法律的惩罚，至少将被公认为"缺德"。

职业道德，还意味着一个人要清醒地认识到他必须接受社会价值体系的评判，而不是自己关起门来自说自话，然后向企业或他人去漫天要价。价值只有在交换的过程中才能实现，而在现代社会中，交换必然是社会化的行为。

在职业道德方面，另外一个比较常见的问题是公私不分，特别是在一个人掌握了一定的权力以后。不仅有人会利用权力谋取具体的个人私利，而且还可能把权力范围内的公共资源变相地私有化，比如占山为王。而这种做法，有的时候是掩盖在"责任心"之下的。

职业素质是比道德要更为表层一些的行为准则。

团队精神自然是职业素质中最重要的一个要素。目前有很多团队建设的培训课程在开展，其中不乏用一些简单的有启发性的游戏来教育大家。但是事实上，对于成年人来说，并不存在理解什么是团队精神以及团队精神的重要意义方面的困难。真正的问题在于我们是否能够让企业的员工，在真实的实际工作当中，在各种现实利益的漩涡里，真正能够不断地认识到团队成员所拥有的共同利益，并且在个人的兴趣利益等和团队成员的共同利益发生冲突的时候，能够理性地面对并合理地处理这些冲突和矛盾。脱离对真实的现实工作中团队成员共同利益的认同和理解，团队建设只能成为空洞的道德说教，变得苍白无力，或者成为儿童化的游戏。

另外一个影响团队建设的重要因素是人的性格和情绪。这也是一个无法用培训和说教就能在短期内解决的问题。俗话说，"江山易改，本性难移"。人的性格和情绪反应方式都是多年形成的，而且还与社会整体的文化有关系。消除这方面的负面因素，是需要个人和整个团队长期努力的。

与团队精神相关的另外一个职业素质，是在工作中员工应该有足够的自制力，不让自己的个人喜好和感情等个人因素对工作造成负面的影响。没有任何一个企业，可以保证它所提供的工作是能够永远让员工满足自己个人的喜好和感情的。但是，企业和员工之间的契约，要求员工在任职期间有基本的正常工作表现。

开放的心态，毫无疑问地是现代企业员工所必须拥有的一个基本素质。开放的必要性，不言而喻，但是做起来的时候，还是会有很多的问题。如果我们能够经常反省自己，我们或许会有更多的改变。当我们在做自己非常熟悉的工作的时候，也许在这方面我们是公认的一流高手，但是我们是否还能够自觉主动地去听取一下别人的意见？许多优秀的人和企业都是在"no.1"的梦幻中走向死亡的。在遇到不同意见的时候，甚至是明显的"错误"意见的时候，我们是否也能够静下心来，认真地想一想，认真地问一问，对方提出这个意见背后到底有哪些原因和理由？也许对方的意见确实是错的，但是明白了对方提出意见时背后的原因和理由，我们或许从中能学到一些我们不曾理解的有价值的东西。我们在做事的时候，是否自觉地采用了社会共同的价值标准，而不是在自说自话？

实事求是，能够公正地对待自己和别人的工作成绩或问题，不因个人利益或其他原因而去歪曲事实，这也是一种基本的职业素质。缺少了这一点，企业的管理者对于一个问题，甚至是一个非常简单的问题，都将会面对众多的人，从不同的立场出发，讲或真或假、半真半假的不同版本的"故事"。在这样的文化环境中，企业不太可能健康成长。

在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。这句中国的古话，其实也是一种非常基本，也非常重要的职业素质。在中国的企业中，这种情况相当普遍："老总"们在费尽心机思考下属工作中的"规律"，甚至乐在其中地自认为比下属还精通其工作，而自己真正应该关心的管理层面上的事情，并没有真正做明白。由此引发的给企业带来的隐性损失，难以估量。因为"老总"们的工作，是要影响全局的；而企业的员工，看着"老总"们做的事，总认为不对。出于对企业命运的"负责"，他们不停地给"老总"们出主意想办法，自认为比"老总"们更高明，可是自己的本职工作做得不见得有多好，使得企业的一些基本动作总是不能到位。错位，是企业组织效能低下的一个重要原因。"小改进，大奖励；大建议，不鼓励"，就是要让企业的员工各归其位，各司其责。

在现代开放竞争的环境中，职业化对于个人而言，是其获得社会承认，实现个人社会价值和成就一番事业的基础；对于企业来讲，职业化是保证企业的效率和持续稳定发展的必备条件。在很多情况下，也是企业参与竞争的一种资质。比如iso9000的认证，本质上就是企业的职业化，同时也是一种竞争资格。

在中国，职业化在企业中是存在不少争议的。有人甚至把职业化管理，与人性化完全对立起来，也有人把职业化与不负责任混为一谈。如前所述，不论我们是否喜欢，职业化都是我们必须面对的现实。而职业化，可以说是在现代社会环境下，企业对员工负责任的根本保证。

当然企业与员工之间的相互责任，只是有限责任。这或许是在中国这个文化环境中，大家接受职业化遇到困难的一个重要原因。但是有限责任，也是一个我们无法拒绝的、现代社会的基石之一。

不可否认，职业化与人性是有着许多冲突的。人永远的追求之一便是自由，而职业化却告诉我们不能随心所欲。但是这种冲突，本质上是由人类文明的异化导致的：如果你想享受现代文明带给你的种种方便和自由，你就必须接受它同时强加于你的各种限制。这种文明的异化，是企业管理的前提，而不是企业管理能够和应该解决的问题。它是社会学家、政治家和哲学家们应该思考的事情。在现代社会环境中，不论是企业还是个人，只能在职业化的基础上来谈个性化，否则你只能游离于社会的边缘。

成事在人

应对危机之二定中生慧

在掌上电脑从研发到投放市场的过程中，特别是后一阶段，我们的工作出现了多次险情。造成的原因多种多样。有经验不足、能力欠缺、客观因素、意外事件等等，不一而足。好在每一次我们都化险为夷，以至于我的同事几次告诉我说："谢总，您的运气太好了。"用刘晓炜的话来说："我们应该死过无数次了。"回想这段经历，小白有点后怕地说过："我们差一点把天给捅塌了。"如果总能有好运气的话，那应该说这其中是有规律可循的。

在工作中，我们不可避免地要面对各种危机。我把经历过多次危机的感受和体验写成了一篇小文《面对危机》。

面对危机

西方有一个"莫菲"定律："可能出的麻烦一定会出。"毕业进入企业，我先后做了几个项目，得到的经验好像比这个定律还过分：只有你认为可能发生的和那些你认为根本不可能发生的所有问题都出尽了，项目才能成功地基本结束。这可能与it行业的多变和高速发展有关。它意味着如果你不具备处理危机的能力，是很难在it行业里取得突出成绩的。当然除非你的运气特别好。

回顾我刚刚做完的一个项目，在整个过程中，可谓充满了风险和危机。我的一个部门经理刘晓炜曾经对我说：其实我们应该已经死了无数次了。在这无数次"该死"的事件中，有一件与他密切相关。

每周五的例会又开到了晚上8点。在短暂的休息之后，突然刘晓炜走过来，十分严肃。他刚刚发现，在我们已经在外地工厂上了生产线的试生产的产品上，有一个核心器件竟然不是我们需要的型号！2000块线路板已经生产完，而实际用的器件的手册指标远远超出我们的要求。会议气氛一下就凝固了，我脱口而出：如果真是这样，我要被老板杀头了。因为2000块板换核心器件，只能用人工完成。在这个过程中，2000块板最后会被工人因为操作问题破坏掉很多，损失很难估计，有可能大部分板彻底报废。这时另外一个部门经理对刘晓炜说道：如果是总经理要杀头的事，你应该马上飞到工厂去。但是，多年的管理经验使我迅速镇静下来。首先我安排相关部门立即核实这个结果，确定从采购到生产到底是哪个环节上出了问题。结果很快就得到了确认：我们采购订单是对的，但是这个错误的器件竟然从供应厂家发出，奇迹般地溜过了五个有机会发现这个错误的环节，上了生产线。我接通了在外地负责接货的采购经理许克明的电话。他说由于太忙，没有验货就将器件交给了工厂。我没有批评他，而是要求他尽力配合解决这个危机。

情况清楚之后，大家便开始紧张地想对策。首先根据器件手册，计算了该器件对整机性能的影响。这几乎成了我们惟一的希望-产品如果返工换器件，不仅影响产品上市时间，而且生产上的损失也难以预料。可是分析的结论令人沮丧-用户不可能接受这样的产品。这时我想起了一个器件供应商曾经多次对我讲过，但我一直没有认真对待的一个信息：这个器件与我们需要的器件的差别，并不像手册上讲的那样，实际上没有什么差别。我要求那个部门经理立即与工厂联系，进行实际测量。可是大家认为希望不大，因为手册上的数据实在与我们的要求差得太远。但总要试一下运气。这时，已经是晚上9点了。工厂已找不到人。

第二天上午，北京和外地工厂之间的电话几乎没断过。接近中午时，结果出来了-95%以上的器件均符合我们的要求。这样我们只要换掉那些有问题的主板上的器件就可以了。这种少量主板的改动，可以用熟练人工来完成，基本不会有什么损失。一场灭顶之灾，就这样被我们躲过了。在随后的一次部门经理会议上，我第一次也是至今惟一一次拍了桌子。不论有什么原因，作为采购经理接货时不验货，都是极为严重的失职行为。

这只是我在做这个项目管理的过程中，众多危机中的比较典型的一个。这个项目进行到两年时，我的一个部下对我说：咱们不论遇到什么困难，都能过去，全靠你的运气好。这使我想起了我的大学物理老师曾经说过的一句话：现实中的任何问题都是有解的。这话有些绝对或片面，但是我却一直奉为真理。其实在危机中能够及时找到冥冥之中的那个我们需要的"解"，即使不靠运气，也不是很困难。

当危机来临的时候，我们常常会因为它可能带来的灾难性的后果而思绪万千甚至心烦意乱。对个人的荣辱、进退和得失，以及出事后如何减轻给自己造成的影响的算计，可能会成为整个思维活动的核心。如果是这样的话，那我们真的只能靠运气了，而且很可能运气不佳。不去全力地解决问题，问题自己通常是不会自行消失的。胡思乱想帮不了我们任何的忙。

面对危机，首先需要的是管理者的定力和信心。我们要能够让自己将注意力真正集中在需要处理的危机本身上，而不是它对我们个人可能造成的后果上。主管的信心也将直接影响到我们的团队在危机面前是否能够稳住阵脚保持团结，团队的成员是否能够自信地面对危机。没有自信和齐心协力，团队是难以走出困境的。当然，定力和信心不是装出来的，而是建立在我们承担责任和风险的勇气以及自己的能力和经验之上。没有能力和经验支撑的自信，只能是一种轻狂；没有自信的滋养，能力和经验也会大打折扣，发挥不出应有的效能。

接下来，我们需要做的就是坦然地面对现实。集中力量尽快将危机产生的所有原因和目前的状况全面细致地了解核实清楚。危机发生后，由于突如其来的变故，使得有些信息可能是混乱或不真实的。有人会因为惊吓而夸大某些因素，也有人为了推卸责任而掩盖一些真相。这时细心非常重要。否则我们为处理危机而做的决策可能会失去客观的依据。在对整个危机有了完整的把握后，千万注意避免陷入相互指责和抱怨。责任一定要在危机过去之后再追究-如果确实需要的话。现场追究责任，只会把大家的注意力引导到问题以外的方向上去，对于化解危机没有任何帮助。

最关键的自然是要寻找走出困境的道路。没有一个模板或简单的程序可以帮助我们去找到它。但是一些原则或许会帮我们的忙。

集中大家的智慧的必要性是显而易见的-不同的人会从不同的角度看问题。这时重要的是每一个人都要用心去寻找"可能"，而不是否定其他人的建议，不断地去证明"不可能"。任何人的意见，哪怕听起来是荒唐的，都不要轻易否定。正像我们认为不可能的问题偏偏发生了一样（如果有思想准备，哪儿来的危机？），能救我们命的"解"通常也是那些被认为不可能的方法。可能不可能，都值得去试一下。幸运之神的微笑，可能只是被我们眼前一层薄薄的迷雾给遮住了，而我们却以为她远在天边。

扩大思考问题的范围，也是寻找出路的一个重要方法。比如，我在惠州做产品的时候，芯片上的错误导致产品无法正常使用。在我们费尽脑筋，依然在我们的产品上面找不到完整的应急解决办法的时候，我从客户的商业计划上，发现了走出困境的线索，从而化解了一场无望的危机。

缜密地去关注和分析所有可能的细节，有助于我们找到意想不到的救命稻草。高度的应变能力，往往来源于对常规思维的突破和对一般人不注意的细节的重视。在惠州，当时在看到芯片上100个普通频道都失效了之后，如果我没有注意那"躲在犄角旮旯"里的4个ppv频道，我们真的就死定了。这次在芯片型号出错的时候，如果不是我想到朋友的一次不经意的提醒，我们在生产线上的2000块主板，基本要全部报废。

我个人有限的经验，不仅使我坚定地相信我的老师的教导，而且发现，在我的工作中，是不会遇到需要天才才能解决的问题的。至少到今天为止，在我的职责范围内，我还没有遇到过在我带领我的团队真正竭尽全力后，而依然无法解决的问题。

（编辑后发表在《it经理世界》2000年第13期）

质疑信任

人与人之间的信任，可谓是人类永恒的话题之一。在企业工作，特别是面临激烈的竞争环境，同事之间、上下级之间的信任，显得尤为重要。信任这个概念，如此地普通和简单，我们在不假思索地频繁使用它。

但是四年前，当我供职的一个中关村老牌的民营企业由于自身的原因，面临空前的危机时，我的老板曾经认真地问我是否还信任他。当时我竟然不知道该如何回答。我猛然意识到，信任其实并非是一个简单的概念。这件事迫使我在未来的工作中不断地重新去认识这个曾经熟悉的无须分辨的概念。

我们使用信任这一个概念无非是在对一个人作出评价。可是，人们在使用"信任"时，并没有清楚地区分"信任"到底指的是什么，这使得信任变成一个抽象笼统而且模糊不清的概念。其实，任何一个人的"特质"，都是多方面的，因而对人的评价也应当是多维度的。

人的特质主要包括：社会责任感、个人道德修养、心理和性格特征、思维能力、知识结构、职业技能和个人需求等多个方面-不能只依靠iq（智商）或者是近年来流行的eq（情商）。一般情况下，不同类型的特质，是不好用好坏和高低来衡量的。但是，确实有人可以将不同的甚至是矛盾的特质，完美地统一在一起。遗憾的是这只是极少数人能办到的。一般的人，只能是有所偏重。幸运的是，对特定的工作，在特定的条件下，一般也是只需要在不同方面有特长的人，而非一定需要全才。

比如思维能力，从大的方面可以分为两种。一种是模仿能力。这方面能力突出的人，通常表现为头脑灵活，主意多，语言能力强，知识面宽，接受新事物快。但是在这些显而易见的聪明的掩盖下，是对问题和事物缺乏完整系统的分析、深入透彻的理解和独到的真知灼见，而且他们的注意力难以持久。这种人适合从事公关型工作、一般性组织管理工作或者是新业务的启动阶段的工作。他们一般比较容易脱颖而出受到重视和提拔。另外一种是分析能力。这方面能力强的人，注意力能够持续地集中。通常对事物和问题能够进行深入和系统的思考，有独到的见解，看到一般人看不到的事物本质。他们能够将工作真正做扎实，使部门形成持久的竞争力。可是他们的能力和价值有时不被急于求成的上级所认识-不幸的是这样的上级并不少见。他们的弱点是适应环境慢，由于注意力的集中而显得视野不够宽。在获得了足够的经验后，这种人适合做规划和战略性的工作以及关键业务的持续和深层的推动。如果找不到全才的话，有这种特质的人做企业的主管更合适。可能是由于心理或生理上的原因，一个人很难同时兼有这两方面的突出能力。

就社会责任感而言，某著名公司总裁有过一个有意思的说法。大意是：在企业中，管理者一定要用有社会责任感的人，而让那些有能力但是喜欢自我表现的人，去做企业里的英雄和劳动模范。

但是，确实有许多管理者在处理人的问题上不适当地使用简单而抽象的"信任"。一个好朋友给我讲了他自己真实的、有关"信任"的一段经历。他企业的老总，将一个全新的业务，"放心"地交给了他"十分信任"的一个部下。这个部下一直在该企业里出色地完成着自己的职责，有着良好的信誉和业绩。可是，这个部下并没有从事这种新业务的经验和所需要的知识结构，更重要的是，他的心理和个性缺乏新业务所需要的、善于处理大量不确定性问题的特质。结果可想而知-这种安排，对企业，对老总以及对他的这个部下均造成了不良的影响。不知道他们之间的"信任"，是否已经打了折扣。这个老板是否意识到，正像我们长大以后，不再用"好人"和"坏人"来区分我们周围的人一样，一个成熟的人也不应该用一种简单而抽象的"信任"作为一个十分重要的标准来确定我们与他人之间的关系。

道理一旦说明白就很简单。但是真的能够在条件允许的情况下，客观公正和全面地评价一个人的特质，或者反过来，接受他人对自己的评价，却实在不是一件容易的事情，特别对于我们这些在中国这样一个相当感性和情绪化的文化社会环境中长大的人来说。我的一个部下曾经强烈地反对我不再用是否"信任"他们来确定我们之间的关系。或许他没有能力自己全面地评价自己；或许他对自己的某些特质没有信心，不愿意接受别人对他的全面评价；或许他不习惯和他人建立一种理性的关系。

可是我个人的经验表明，当我放弃"信任"这个简单而抽象的概念，能够通过对他人的特质作出客观和全面的评价，来确定我与他人之间的合作时，我们之间的关系，变得理性、稳定和健康。作为一个管理者，我的团队也因此少了情绪化的色彩，少了许多有中国特色的内耗，变得更加理性、健康和有活力，从而获得了更加稳定和出色的表现。

（编辑后发表在《it经理世界》2000年第19期）

我离开清华大学走上社会的这十年的后一段时间，当我开始进入企业的高层管理的时候，不可避免地要面对许多企业政治的问题。我对权力一直相对比较超脱，信奉靠自己诚实劳动去谋生的原则，所以一直不太关注企业政治的事情。这不是因为清高，而是我生性喜欢简单的东西。但是，当我看到一些年轻的员工也热衷于效仿甚至玩弄企业政治，并且向我"请教"的时候，我便费了点儿时间对此作了一些简单的分析，以便给他人一个负责任的回答。

中国传统政治与现代企业管理

我们常说，每一个中国人几乎天生就是一个政治家。可见传统的中国政治对我们影响的程度。

这种影响，一度通过权力的干涉而被迫中断。但是，随着文革的结束，展示乃至卖弄中国传统政治的文学艺术作品又铺天盖地而来，带着"我胡汉三又回来了！"的得意与张狂。帝王将相之间发生的陈年旧事被不厌其烦地从发了霉的历史角落里翻腾出来，其中不只有曾经发生的史实，更有现代人充满想像的发扬光大，使得原本就人精之间的博弈变得更加风云迭起，惊心动魄。

在中国社会的每一个角落，几乎都可以看到中国传统政治的身影。参与者不只有传统的一代"旧人"，也有开放以后来到这个世界上的"新人类"。在企业当中，我们更可以相当明显地看到，中国传统政治在企业管理和文化上的印记。

我们在无意当中继承了这种历史遗产，是好是坏？是祸是福？全面地论述，恐怕要用一部专著。但是这中间最为关键问题的解析，也许并不需要长篇大论。

中国的传统政治产生于我们这个有着五千年文化历史的古国，与这个国家政权的生存条件有着密切的关系。

在中国的历史上，自秦始皇统一中国直到清朝末期，中国的帝王们在大部分的时间内，没有危及统治的严重外患，也没有来自大自然的根本性挑战。中国在几千年里，不存在与其他国家竞争的问题，也没有发展快慢的概念。"普天之下，莫非皇土"，我就是世界，我的发展也罢，倒退也罢，成功也罢，毁灭也罢，都是整个世界所自然发生的事情，就像日出日落一样。因为没有横向的对比尺度，所以这发生的一切，从客观的角度来看，没有好坏，也没有对错。

中国古代帝王们所面临的威胁，主要来自内部，来自朝内百官的图谋不轨以及黎民百姓的揭竿而起。如果他们是"真命天子"，能够做到内圣而外王，固然会凭借自己的道德和智慧，恩泽子民，而保证天下太平。但是，圣人终归稀有。所以，古代帝王很大一部分心思不得不用在如何利用各种诱惑、朋党矛盾、权力制衡等计谋，来保证重臣们没有能力或意愿来颠覆自己的地位，不断地精心导演着奴才、人才和蠢材"你方唱罢我登场"的宫廷闹剧，用孝道、知足常乐等文化因素以及社会体制等手段，培养大众逆来顺受的品质，来消除庶民们更多的期望，从而在根本上抑制其揭竿而起的念头。国家的效益和效率以及文明的进步，基本不是他们考虑的问题。

英国历史学家李约瑟，在分析一度遥遥领先于世界他国的中国科学技术却没有能够推动社会革命性进步的时候指出，其主要的原因正是在于中国的统治者们，其管理导向是抑制社会变革的发生，以保住自己的统治地位。

我们当然可以从道德的角度对中国传统政治大加鞭挞，尽管假如我们"黄袍加身"的时候，我们自己可能表现得更加荒唐。但是，从实用的角度，我们还是要问：我们是否应该按照他们的思路来管理我们的现代企业？

我们现代企业，在目前的条件下，最基本的生存要点是什么？无疑是在外部竞争的环境中，立于不败之地。市场经济下的一个基本原则就是，企业要想生存和发展，就不能以低于社会平均效率的水平来进行为社会需要的价值创造活动。任何一个企业，都不能像我们历史上大部分的帝王那样，关起门来玩儿自己的权力游戏。

如一位知名的教授曾经讲过的一个比喻：我们自己投入地在井底玩着自己的游戏，突然，井盖儿被市场之手给盖上了-游戏结束了。不是因为我们玩儿游戏的技能不好，我们自己确实玩得很出色，几千年的积累，我们的技能炉火纯青，登峰造极，但是，有一个更强大的力量决定了我们必败的命运-世道变了。

在这个企业生存的大前提下，每一个企业，都要殚精竭虑地去想办法把自己企业的状态调整到最优，以获得超过社会平均效率的组织效能，从而在开放的市场竞争环境下获得自己的生存和发展权力。

没有来自内部对你拥有的权利的挑战，绝不意味着这个企业就是一个优秀或者能够长期生存的企业。优秀的企业，在于让企业这个组织发挥出其可能的最大效益。这绝不是中国传统政治所关心的核心问题。

所以，即使从整个企业功利的角度来看，我们都不应该在企业中，简单而盲目地重复我们中国传统的政治游戏。当然，如果我们只是抱着自己眼前的利益，那就另当别论了。

当我们试图在效仿我们帝王的那些理念和做法的时候，我们必须问自己：这些理念和做法，能够发挥出我们期望效果的那些前提条件是否存在？或者说，在目前的前提条件下，这些理念和做法，在实际上会产生什么样的效果？这是在智力上而非道德上对我们提出的一个挑战。

或许，根本的问题在于我们是否能够理解，在现代企业中，个人的利益与他人的利益之间的协同关系，尤其是从长远和整体上来看。

不幸的是，在很多时候，我们可能是无意识地在效仿我们的先人。这就是文化的力量。我们常常会看到，企业管理者在乐此不疲地不断对企业进行重组，其桌面上的理由是为了更好地发挥组织效能去面对市场。但是，实际的效果却远非如此，甚至是背道而驰。排除掉其他的因素，我们是否还是能够看到帝王政治的阴影？

能够清醒地意识到自己的思想活动，是超越自己的前提。能够不断超越自我和环境，才可称为"优秀"。

十年来，从军工到民品，从产品到服务，从开发到企业战略，从几个人的队伍到几百人的公司，从国企到外企再到民企，我的经历不可谓不丰富。但是，几件重大的事情均半途而废，这使得我的经验有了致命的缺陷。

正如作为一个学生，抛开偶然因素不谈，就对知识的掌握和相关的能力培养上来看，95分与85分是有本质差别的，而这种差别，通常绝非是85分者可以体会到的。从良好到优秀之间10分的差距，意味着一段关键经历的短缺，而这种短缺，是无法依靠臆想与推断来弥补的。这10分的差别，有时还不仅在于对知识的理解和相关的能力上，也会体现出人性的不同。十年的工作，尽管混得了一些虚名，但是总体上看，我认为自己只能达60至70分。

这些年来的经历，让我多了许多无奈，少了一些顽强与执著。面对各种变故，是竭力争取，还是顺其自然乃至退让妥协，没有一个简单的逻辑可以帮助我们来选择。在这些方面，我或许还多了一些宿命的意识。当然，这种变化也可以用宽容、豁达或超脱来包装或解释。不过这样的解释多少有点自欺欺人的味道。

经历多了以后，对人对事都有了一些与以前不同的看法。我希望自己能够有一个更大的境界，来对待周围所发生的一切，而不是简单地变得圆滑和世故。

境界

1999年，我在联想主持掌上电脑的开发。为了缓解工作带来的巨大压力，自小就对自然科学有着特别爱好的我，买了一本科普读物《黑洞》。

当我读到讲解相对论的时空观的章节，特别是看到其中一张解释不同"事件"之间因果关系的时空图的时候，猛然间，科学的理论、佛教的观点以及我自己实践的感悟，汇聚成一个让我感到非常有趣的想法-我可以借用科学的术语，来给境界下一个准确的定义。

境界在我原来的认识当中，是一种带有伦理色彩的修养。我们常用"崇高"来形容境界。

但是看了相对论那张图，我猛然发现，其实，境界准确地讲应该是我们在看一个具体问题（事件）的时候，所参考的那些相关事件所分布的时空范围。它在本质上反映了一个人把跨越时空间隔的不同事件联系在一起来分析的能力。

其实，在中文中，何谓"境"与"界"？境，指的是一个区域；界，则是标定一个范围的边缘。所以，从语义的角度来分析，"境界"讲的无非是一种时空的范围。境界不应该论高低，而应该讲大小。

我们在现实中遇到的任何事情和问题，在空间加时间的四维坐标系中，都有一个确定的位置。在相对论中，把发生的任何事情均称做一个"事件"。在这四维的时空坐标系中，不同的事件之间不是毫无关系的。新的事件的产生和发展与过去已经发生的许多事件的影响有关，而且它还会对未来将要发生的事件起到某种作用。

那么，当我们面对现实中不断发生的一个个事件的时候，在我们分析和把握这些事件的时候，我们在多大的程度上能够看到已经发生的和将要发生的不同事件之间的因果关系呢？我们能够看到的，有因果关系的这些事件所分布的统计意义上的时空范围，就是我们的境界。

如果我们的境界大，就可以穿越历史，洞悉未来，横贯中外，从心所欲而不逾矩，其追求自然崇高；我们的境界小，则必然鼠目寸光，患得患失，举步维艰，四处碰壁而不得志，其行为难脱猥琐。

日本明治维新时期的政治家伊藤博文有一句名言："计利应计天下利，求名当求万世名"。当把不那么光彩的"名"和"利"，放到一个大的时空背景中去追求的时候，这种追求，便超越了狭隘的自我，惠泽大众，有了永恒的价值，闪烁着圣洁的光芒。这便是大境界化腐朽为神奇的道德力量。

看到那些在时空上相近的不同事件之间的关系，不太困难。触电，必然引起抽搐的反应，杀人，恐怕也难逃偿命的后果，但是，一些在时空上相隔较远的事件之间的因果，就不那么明显了。人类的活动对环境造成的破坏，让我们付出了巨大代价之后，才引起全球的关心。我们还难以把握伦敦的一只蝴蝶不经意地闪了一下翅膀，如何在纽约引起一场风暴，尽管在理论上这是可能的。

在企业的经营中，我们知道增加奖金必然会提高士气，但是，企业价值观对企业的发展在根本上的制约，就不容易有刻骨铭心的感受了。

一个人境界的大小，在本质上取决于其能力，一种穿透纷繁复杂的表象，对世界本质规律的感悟认知能力，而非关伦理修养。佛教讲三世因果，固然有些匪夷所思，道家论天人合一，也显得立意过高，但是，通过自己和他人的实践更深地去认识这个世界不同事件之间的因果关系，去理解从特殊到一般的客观规律，从而使自己的境界不断地扩大，更加有效地发挥自己有限生命的作用和价值，既具可能也有必要。

境界，是我们看问题的时空范围，是我们的心胸，也是我们实际拥有的人生舞台。

境界的大小，也从根本上决定了一个人在战略管理上所可能达到的高度。

佛教认为，在大千世界之中，我们生活的这个世界是婆娑世界，是一个好坏参半不完美的世界。我们的人生是否因此也注定是不完美的？果然如此的话，我们不必因一时的成功满足而飘飘然，也不必因某些愿望的落空而苦闷。在残缺不全、喜忧参半的经历中，珍惜那些有价值的片刻而去尽心做些有意义的事情，努力从这些经历中去感悟一些道理，与同样用心做事的朋友们分享，在尽心尽力的同时保持一个平和的心态，是否还算是尽到了做人的本分呢？