作者：丹尼尔·戈尔曼

第1章 高情商领导(1)

第1章 高情商领导(2)

第1章 高情商领导(3)

第1章 高情商领导(4)

第1章 高情商领导(5)

第1章 高情商领导(6)

第1章 高情商领导(7)

第2章 激发共鸣的领导(1)

第2章 激发共鸣的领导(2)

第2章 激发共鸣的领导(3)

第2章 激发共鸣的领导(4)

第2章 激发共鸣的领导(5)

第2章 激发共鸣的领导(6)

第3章 领导的神经解剖学原理(1)

第3章 领导的神经解剖学原理(2)

第3章 领导的神经解剖学原理(3)

第3章 领导的神经解剖学原理(4)

第3章 领导的神经解剖学原理(5)

第3章 领导的神经解剖学原理(6)

第3章 领导的神经解剖学原理(7)

第3章 领导的神经解剖学原理(8)

第4章 领导技能(1)

第4章 领导技能(2)

第4章 领导技能(3)

第5章 不和谐的风格：要小心应用(1)

第5章 不和谐的风格：要小心应用(2)

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(1)

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(2)

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(3)

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(4)

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(5)

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(6)

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(7)

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(8)

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(9)

第7章 改变的动机(1)

第7章 改变的动机(2)

第7章 改变的动机(3)

第7章 改变的动机(4)

第7章 改变的动机(5)

第7章 改变的动机(6)

第7章 改变的动机(7)

第7章 改变的动机(8)

第7章 改变的动机(9)

第7章 改变的动机(10)

第8章 变形：持续的领导力改变(1)

第8章 变形：持续的领导力改变(2)

第8章 变形：持续的领导力改变(3)

第9章 团队的情感现实(1)

第9章 团队的情感现实(2)

第9章 团队的情感现实(3)

第9章 团队的情感现实(4)

第9章 团队的情感现实(5)

第9章 团队的情感现实(6)

第9章 团队的情感现实(7)

第9章 团队的情感现实(8)

第10章 现实和理想远景(1)

第10章 现实和理想远景(2)

第10章 现实和理想远景(3)

第10章 现实和理想远景(4)

第10章 现实和理想远景(5)

第10章 现实和理想远景(6)

第10章 现实和理想远景(7)

第10章 现实和理想远景(8)

第10章 现实和理想远景(9)

第10章 现实和理想远景(10)

第10章 现实和理想远景(11)

第11章 创造可以持续的改变(1)

第11章 创造可以持续的改变(2)

第11章 创造可以持续的改变(3)

第11章 创造可以持续的改变(4)

第1章 高情商领导(1)

　　伟大的领导者感动我们。他们点燃我们强烈的感情，并且激发我们心中最美好的情感。当我们试着去解释他们为什么会如此卓有成效的时候，我们会谈到策略、远见或者强有力的思想。但是，事实却是更加本质而原始的——伟大的领导是通过情感来发挥作用的。

　　无论领导者开始着手做什么——不论是制定策略还是动员团队采取行动--他们的成功都依赖于他们怎样去做。即使他们所作的其他每一件事情都非常正确，但如果领导者在将人们的情绪引导向正确的方向这件首要的任务之中失败的话，他们所做的任何事情都不会像它本来可以或者本来应该的那样发展。

　　举例来说，我们可以考虑一下在英国的媒体巨人英国广播公司(BBC)的新闻部门中曾经经历过的那么一个关键性的时刻。该部门是作为一项试验建立起来的，虽然它那200名左右的新闻记者和编辑感觉自己已经尽了最大的努力，管理层还是做出决定，这个部门必须撤销。

　　虽然奉命前往该部门并且向那里的员工们传达这个决定的行政主管，在讲话的开头就以极富感染的语言描述了竞争对手是多么出色，而他本人则刚刚结束戛纳的一趟令人惊叹的旅行，但是这些热情洋溢的讲话却没有发挥丝毫的作用。因为这个消息本身已经够坏了，但这位主管那番唐突的、甚至颇有点好斗意味的态度和举止更是刺激起了人们心中某种比预料之中的挫折沮丧更加难堪的情感。人们被激怒了——不仅仅是对于管理层的决定，而且也是对于新闻播报者自己。气氛变得如此紧张，事实上，看起来这位主管甚至不得不求助于保安人员的庇护才能够安全地从房间里被领出来。

　　第二天，另外一位主管拜访了这个部门的同一批职员。他采取了非常不同的说话方式。他从他对于新闻业的极端重要性的认识谈起，然后谈到了社会的动荡，进而谈到了社会的召唤驱使他们全都到第一线的阵地上作战，履行一个新闻工作者的使命和职责。他提醒他们，没有人是为了变得富裕而进入新闻业——作为一个职业，它的财富收益总是有限的，而且工作的保障性和稳定性也会随着更大的经济波动而受到巨大的影响，随之起伏不定。而且，他唤起了人们强烈的激情，甚至新闻记者对他们提供的服务有着奉献精神。最后，他希望他们所有人在未来的职业生涯中一帆风顺。

　　当这位领导者讲话完毕的时候，员工们不约而同地欢呼起来。

　　这两位领导者之间的区别在于他们传递信息时所采用的情绪和语气：一个人将听众驱向反感和敌意的对立团体，而另一个则将大家引导到乐观主义的一面，甚至激发起大家勇于面对困难、战胜困境的灵感与勇气。这两种情形向我们揭示出了领导作为一门艺术，其内在隐含着的、但却是决定性的一个方面——一位领导所说和所做的对受众产生的情感冲击。

　　虽然绝大多数的人都承认，一位领导者的情绪——以及他或者她对其他人的情绪产生的影响与冲击——在任何一个组织中都扮演着一个重要的角色，但是情绪还是往往被看成一种过于私人的或者不可量化的东西，以至于不能够以一种有意义的方式加以讨论。但是，在情感领域进行的研究的确为人们提供了犀利而敏锐的洞察，不仅关于应该如何测量领导者情感和影响，而且关于最优秀的领导者如何能够发现卓有成效的方法,以了解和改良他们、处理他们自己以及其他人的情绪的方式。是否能够了解工作场所之中情感所扮演的强有力的角色，这一点使得最杰出的领导者与普通人区别开来——不仅在诸如更加优秀的商业成果和保留商业天才这样的有形价值方面，而且在那些非常重要的无形价值方面，例如更加高昂的士气、动机和承诺。

　　基本方面

　　领导者所面临的这种情感方面的工作是非常原始而基础的——那就是最开始的两种感觉：它是最原始也最重要的行为领导艺术。

　　领导者总是扮演着一个原始的情感角色。毫无疑问，人类最初的领导者——无论是部落的酋长还是大法师们——他们之所以能够获得领袖地位，很大程度上还是因为他们的领导艺术拥有巨大的情感驱动力，令人们在情感上无法抗拒。纵观历史，跨越各种文化，在任何的人类团体中领导者都是其他人在面对不确定性或者威胁时、或者有任务需要完成时向其寻求保障和明示的那个人。领导者充当着团体的情感引导者，为大家的情绪掌握方向。

　　在现代的组织中，这种原始的情感工作——虽然在此之前往往为人们所忽视——在领导所应对的诸多工作之中仍然是最原始也最重要的：将集体的情感驱向一个积极肯定的方向，清除那些有害情绪所产生的烟雾和障碍。这个工作适用于各个地方的领导者，不论是会议室里的主人还是商店里的基层领导者，都必须做好这方面的工作。

第1章 高情商领导(2)

　　显而易见，在任何的人类团体中，领导者都是最有力量影响每一个人情感的人。如果人们的情绪受到推动，被推向热烈的范围，他们的表现往往能够极大地提升；而如果人们被驱向敌意和焦虑的方向，他们的表现注定会大失水准。这也暗示出原始领导的另外一个非常重要的方面：它的作用远远不只是确保一项工作做得够好。追随者同样希望从领导者那里找寻到支持性的情感连接——心灵相通。不论好坏，所有的领导都包括这样一种原始的方面。当领导者积极地驾驭、驱动人们的情感的时候，他们能够激发出每一个人的最佳潜能，就如同BBC那个例子当中的第二个主管一样。我们称这种效果为共鸣。与此对应，当他们消极地驾驭情感的时候，就如同第一位主管所做的那样，领导者将会播种不和谐的音符，并且渐渐破坏那些能够让人们光彩夺目的情感基础。所有组织的荣辱兴衰都在相当程度上取决于领导者在原始的情感方面所具有的效率。

　　当然，要使高情商的领导术发挥作用，以成功地发掘出每一个人的最大潜力，关键在于领导者所具有的情感智慧与能力：领导者如何处理他们自己以及他们的关系。那些能够将原始地商情商领导术运用得淋漓尽致、将其优势发挥到最大限度的领导者总是能够正确地引导他们所领导的人们，将他们的情感引向正确的方向。

　　那么，所有这些无形的情感因素又是怎样发挥作用的呢？对于人类大脑的最新研究向我们揭示了原始高情商领导术的神经学机理，并且清楚地阐释了情感智慧和能力为什么会发挥如此决定性的作用。领导者的方式不仅仅是他所做的事情，而且包括他做这些事情的方式——能够对被领导者产生重要的影响，原因在于人类大脑的构造：科学家已经开始称呼这种东西为边缘性系统所具有的开放环路的性质，而这里的边缘性系统就是我们的情感中心。诸如循环系统这样的一个关闭的环形系统是自我规范、自我约束的；附近其他人的循环系统中正在发生的情况不可能对我们自己的循环系统产生影响。而一个开放的环形系统则相反，它在很大程度上依赖外部的资源来管理它本身。

　　换句话说，我们依赖与其他人的联结与联系来取得、维持我们自己情绪的稳定。开放的环形边缘性系统是人类进化的一个成功范例，这一点毫无疑问，因为它使得人们能够彼此接近以获取情感上的援助——举例来说，它使得一个母亲能够令她那正在哭喊的婴儿渐渐平静下来，又比如一群灵长类的动物中总是有一只充当放哨人，在它感觉到某种威胁的时候它会立即发出警报的信号。

　　尽管我们的文明从表面上看已经取得了长足的进步，但是人类的情感连接却仍然遵循着开放式环形的原则。研究在加护病房中显示另外一个人的舒适状态不但可降低病人的血压，而且可减慢导致动脉堵塞的脂肪酸的分泌。更加具有戏剧性的是，一年之内接连发生的具有强大压力的三件甚至更多的不幸事件(比如说，严重的财政困扰、被炒鱿鱼或者离婚，等等)足以使那些与社会隔离的中年男子死亡率提高三倍，但是它们却没有对那些拥有许多密切人际关系的男子的死亡率产生多少影响。

　　科学家将这种开放式的环路描述成“人与人之间的边缘性规则”，凭借这样一种规则，一个人能够传递某种信号以改变另一个人体内的荷尔蒙水平、心脏血管的功能、睡眠规律甚至免疫功能。这也就是为什么沉醉爱河的夫妇能够在彼此的大脑之中激发起汹涌澎湃的下垂体后叶荷尔蒙，进而产生一种非常愉快、亲密、爱恋的感觉。但是在社会生活的所有方面中，而并非只在爱的关系之中，我们的生理学会混入其中，我们的情绪会自动地进入那些与我们在一起的人的记忆之中，从而自动地影响对方的情感。这种边缘性系统的开放式环路设计意味着其他人的确能够改变我们的生理状态，并且进而改变我们的情感。

　　纵然开放式环路是我们生命之中这么重要的一个部分，我们通常对这个过程本身仍然抱着一种不加注意的态度。科学家已经通过测量生理数据——比如当两个人在进行令人愉悦的交谈时的心率等数据——以便努力在实验室中捕获情感的调音。当交谈开始的时候，他们各自的身体都在以不同的韵律进行运作。但是，在简单的15分钟交谈结束的时候，他们的生理学描述看起来明显地趋同、相似——这种现象被称为镜像(mirroring)。这种夹带现象(entrainment)在一场斗争与冲突的向下螺旋形发展期间会强烈地发生，当愤怒和伤害彼此回应的时候，而且在愉快的交互作用期间，这种现象会以一种更加敏锐的方式发展、继续。但是，它几乎全然不会在情绪中立、平和的讨论期间发生。每当人们彼此接近的时候，甚至当他们的联络完全不通过、不使用语言的时候，研究人员总是一次又一次地看到情绪如何通过这样一种令人难以拒绝的方式进行传播。举例来说，当三个陌生人在沉默中彼此面对面共处1～2分钟的时候，那个在情感上最具感染力的人总是对另外两个人表达、传送着他或者她的心情——而不必说出一句哪怕最简单的话语。这个现象不论在办公室、会议室还是商店里都同样发生，相同的效应屡试不爽。一起工作的集体更是不可避免地“捕捉着”来自彼此的感觉，分享着从妒忌和羡慕到不安或陶醉这样的每一个情感。那个集体越是团结一致，那种心情、情感的历史甚至敏感的共享现象就越是强烈。举例来说，根据来自不同行业的70个工作团队中的实际案例表明，在会议中坐在一起的成员最后总是会在两个小时之内共享彼此或好或坏的心情。当护士们甚至会计员们几星期以来或者每过几小时检测、监控他们的心情时，结果显示，当他们一起工作时他们的情绪表现出明显的共通性——不论他们的争论有多么激烈，整个团队都分享着大体相同的心情。对于专业运动团队的研究揭示出相似的结果：除了整个团队的情绪共同起起落落之外，运动员更容易在数天以及数星期这样的一个较长的时间周期上表现出同步的特性。

第1章 高情商领导(3)

　　感染力和领导术

　　存在于一个团体的成员之中的边缘性开放式环路持续不断地互相作用，创造出一种情感的浓汤，每个人都把他或者她自己的口味加入到这个混合物之中。但是，为这锅浓汤添加最强烈、最浓厚的味道的，却是这个集体的领导者。为什么呢？因为有一条久经考验的商业真理：每个人都在看老板的脸色。人们总是从最高层那里获得他们情感的暗示，即使他们的老板并不是那样引人注目，也仍然具有这样的影响力——举例来说，在公司较高的楼层里关起门来埋头工作的首席执行官——他的态度将极大地影响那些直接向他汇报的人，进而通过多米诺骨牌效应，他的情绪产生的波动将会影响公司上下各处的情感氛围。

　　对于负责重要行动的工作小组进行的细致观察，揭示了领导者在决定被大众所分享的情感方面扮演重要角色的一些方法。一般而言，领导者说的话总是比其他任何人都多，并且他们所说的话也会被人们更加细心地听取。领导者也通常是第一个就某一主题公开发表讲话的人，而且当其他人发表意见的时候，他们的评论最常提及的参考对象不是别人的议论，而是领导者说过的话。因为领导者看待事物的方式对大家而言具有特别的分量，领导者为整个团体“管理着意义”，提供对某种既定情形的诠释方式，以及由此产生的情感上的反应。

　　但是，领导者对别人产生的情感上的影响远远不止于一位领导者所说的话。这些研究表明，即使当领导者不说话的时候，他们在团体之中也会被大家格外小心地加以关注。当人们把这个集体作为一个整体提出了某个问题的时候，他们会将自己的视线始终停留在领导者的身上，期望看见他或者她的反应。的确，团队成员通常认为领导者的情绪反应就是最有效的回应，并且以此为模式做出他们自己的反应——特别是在一种暧昧的情形之中，各种不同的成员会做出不同的反应。在某种意义上，领导者设定了情感的标准。

　　领导者可以慷慨地赞美别人，也可能极其吝惜这样的美言，他们可以很巧妙地提出批评，也可能由于毁灭性的批评而破坏整个团队的和谐，他们可能提议对人们提供支援，也可能对人们的需要视而不见。他们能够以一种为每个人的贡献赋予更大意义的方法来构造、实现整个团体的使命。他们能够在工作中给人们提供清楚明确的感觉，为人们指明方向，并且鼓励灵活性，赋予人们充分的自由以确定应该如何运用他们最好的感觉以完成自己的工作。所有这些行动都有助于决定领导者对人们情感的原始影响力。

　　然而，在一个团体中，并不是所有的“官方”领导者都必然是情感的领导者。当被官方正式指定的领导者因为一些理由而缺乏可信度的时候，人们可能转而对其他某个他们信赖和尊敬的人寻求情感上的指引。这位事实上的领导者这时候就变成了那个为其他人的情绪反应定型的铸造大师。举例来说，一个以它的正式领导者兼创办人命名的非常著名的爵士乐团体,实际上却从另外一位截然不同的音乐家那里获得了它的情感暗示。它的创办人继续处理演出预约和后勤事务管理，但是当决定乐队接下来将会演奏什么曲目或者整个音响系统应该如何调整的时候，所有的眼睛都会求助于那个占优势的成员——也就是情感的领导者。

　　人的磁场

　　不管情感的领导者可能是谁，然而，她很可能深谙如何成功扮演一个边缘性的“吸引别人眼球的人”的诀窍，能够对她周围的人们施加情感智力方面的显而易见的影响力。举例来说，仔细观察一个极具天赋的演员的表演，并且观察她是多么轻而易举就把听众吸引进她的情感轨道之中。不论她是在宣泄遭受背叛后的极大痛苦,还是在表达胜利之后的巨大欢愉，听众们都能够感同身受。

　　欢笑和开放式环路

　　情绪可能像病毒一般广泛传播，但是并不是所有的情绪都能够以同样平静轻松的方式进行传播。耶鲁大学管理学院进行的一项研究发现，在工作小组之中，快乐和温暖最容易传播，而愤怒则是比较不具传染性的，而沮丧则不会四处传播。较好的情绪所具有的更大的散布几率对于企业的绩效来说有着直接的暗示意义。耶鲁大学管理学院的研究发现，情绪极大地影响着人们的工作效率，令人乐观向上的情绪将会推进人们的合作，使业务进展顺利，并且极大地提高业务表现。

　　笑声尤其能够证明在业务运转之中开放式环路所具有的力量——由此可以推及所有情绪所具有的感染力方面的特质。

　　听到笑声，我们会不由自主地微笑或者大笑起来，从而创造一种遍及整个团体的自发的连锁反应。欢乐之所以能够如此毫不迟疑地进行传播，是因为我们的大脑中存在着一个开放式的环路，这个环路是专门为发现微笑和大笑并且使我们哈哈大笑以作为回应而特别设计的。结果则是一个积极的情感劫持。

第1章 高情商领导(4)

　　同样地，在所有的情感信号之中，微笑是最具传染性的；它们拥有一种几乎不可抵抗的力量，促使其他人以微笑作为回应。微笑之所以如此有效，可能是因为它们在进化方面所扮演的有益的角色。科学家推测，微笑和大笑作为一种不用借助语言的表达方式发展起来，以巩固人们之间的同盟关系，表明一个人处于放松和友善的状态，而并非提防戒备或者满怀敌意的。

　　欢笑为这种友谊提供了一种独特的、值得信赖的信号。不像其他的情感信号——尤其是一个微笑，很可能是假的——而大笑所涉及的是高度复杂的神经系统，它在很大程度上是不知不觉自然流露的，更加难以伪装。所以，尽管一个虚伪的微笑可能轻松地逃过我们的情感雷达，但是一个勉强的大笑则有如一声空洞的钟声，聪明人一听就知真伪。

　　在神经学的意义上，笑声表示着两个人之间的最短距离，因为它立即联结起双方的边缘性系统。这是一种立即发生的、自然而然的反应，正如一位研究员所说的那样，它涉及“人们之间可能发生的最直接的沟通——大脑对大脑的沟通——而我们的智慧将并驾齐驱，共同前进，形成一种所谓的‘边缘锁’。”因此，不必奇怪，那些珍惜彼此陪伴的人会经常地、轻松地开怀大笑；而那些彼此不信任或者彼此厌恶的人，或者那些不睦的人，则很少或者几乎不可能一同欢笑。

　　因此，在任何工作环境中，笑声总是被看做那个集体情感温度的指示器，为人们提供一个明确的信号，表明人们的心灵以及思想是相通的。而且，工作中的笑声和某人说的一个老生常谈的笑话完全无关:在社交活动中进行的、对多达1200段笑声的一项研究表明，欢笑几乎总是作为对那些稀松平常的、类似“很高兴见到你”之类的表达的一种友好的回应，而并不是对于妙语连珠的笑话等等的一种回应。一声由衷的欢笑传送着一个令人安心的信息：我们有着相同的波长，我们相处融洽。它象征着信赖、安慰和与人共享整个世界的感觉。作为交谈的旋律，欢笑意味着在那一刻一切都很美好。

　　我们是那么容易抓住领导者的情感状态，于是按他们的表情、声音和手势所传达的感情信息去做。一个领导者在传递情绪方面的技巧越是高明，情绪传播就会更加有力。当然，这样的信息传递并不倚赖于戏剧性的表达效果；因为人们始终密切关注着一位领导者的一举一动，甚至情绪的敏感表达都能产生巨大的影响。即便如此，一位领导者越是坦率——举例来说，他们如此善于表现自己的热情——其他人就越容易感觉到同样的、极富感染力的强烈情感。

　　拥有那种才能的领导者就像是情感的磁铁，人们自然而然地被他们所吸引。如果你用心想一想那些组织中的绝大多数人都想要与之一起工作的人，也许就会发现他们拥有这样一种能力，自然洋溢出令人乐观的感觉。这正是具有情感智慧的领导者能够吸引有才能的人们的原因之一——他们能够感受到格外的快乐。相反，那些传达出消极情绪的领导者——易怒的、敏感的、专横的、冷酷的领导者——总是会弄得众叛亲离，令身边的人感觉不悦。没有人希望为一个不快乐的人工作。有研究证明：乐观向上、热情洋溢的领导者更加容易留住他们的下属，与之形成对比的是那些容易产生消极、负面情绪的老板。

　　现在，让我们更进一步分析高情商领导术的影响力，研究一下情绪到底对工作效率具有多大的决定力和影响力。

　　情绪怎样影响结果

　　工作中的情绪是高度紧张、多变的，有时甚至是分裂性的；而与手边的工作无关的感情则通常更加容易表现得不那么强烈，更加长久持续。而且，一段情绪的插曲往往会留下与之相对应的、挥之不去的心情的痕迹——在整个集体的各个角落，一种低沉的、持续不断的感情潜流仍会继续蔓延。

　　虽然情绪和心情从一个商业的角度来看可能是非常琐碎的细节，但是它们的确对完成工作具有真实的影响力。一个领导者的适度的焦虑能够充当一种信号，表明某件事情需要投入更多的关注和谨慎的思考。事实上，当考虑一种高风险的情况时，一种冷静的情绪能够提供无穷的帮助——而太过乐观主义的情绪则可能导致对危险视而不见、疏忽大意。愤怒就好像一股突如其来的洪水，可以锁定领导者对一个紧急问题的注意——例如一位资深主管涉嫌性骚扰这样的丑闻被揭发——从而将领导者的精力从对日常问题的关心引导到寻找问题的解决办法的方向上来，比如，提高组织在防范性骚扰方面的能力。

　　虽然适度的焦虑(例如，对于一个迫在眉睫的截止期限的焦虑)能够使领导者集中注意力和精力，但是长期的苦恼与忧虑却可能降低大脑处理数据并且做出有效反应的能力，从而破坏领导者的人际关系，并且妨碍领导者的工作表现。另一方面，一声发自内心的欢笑或者一种乐观的心情，往往能够更大地提高那种对于做好工作来说至关重要的精神力量。

第1章 高情商领导(5)

　　好心情和坏心情都很容易成为永恒，一定程度上是因为它们会使人们的知觉和记忆产生偏差：当人们觉得乐观的时候，他们就会在某个情况之中看见积极的、肯定的方面，并且回忆起与之有关的美好事物，而当他们觉得悲观的时候，他们就会把重心集中在缺点与不足的方面。除了知觉上的误导与倾向，当一个人情绪沮丧低落的时候，体内分泌的导致紧张的压力荷尔蒙要花好几个小时才能在身体中被重新吸收并消退。那就是和老板之间的糟糕关系会使得一个人成为忧伤俘虏的原因，他的整个思想和身体都被苦恼所占据。那个会议期间，他令我如此难堪，以至于我昨天晚上辗转反侧了好几个小时而难以入眠。于是，我们自然而然地更加愿意和那些在情绪上持积极、肯定态度的人们在一起，部分原因就是因为他们使我们感觉更加良好。

　　劫持情感

　　消极的、负面的情绪——尤其是长期的愤怒、焦虑，或者一种虚无感——都能够对工作产生巨大的破坏作用，劫掠人们对于工作的关注。耶鲁大学对情绪及其感染力等问题进行的一项研究表明，做出行政性决定的团体在分派每年的奖金时，其表现在很大程度上受到积极情绪的推进以及消极情绪的打击。重要的是，决策团体中的成员，他们本人并没有认识到他们自己的情绪具有这样的影响力。

　　举例来说，在国际旅馆连锁店的所有那些将雇员引导进坏心情的互动作用之中，最常见的就是和来自管理层的人谈话。和老板的交互作用常常导致糟糕的感觉——挫折、失望、愤怒、悲哀、厌恶或伤害——大约90%接受谈话的对象都有这样的感觉。这些交互作用比起客户以及工作压力、公司政策或者个人问题来，更多地成为苦恼的源泉。领导者不需要过分“善解人意”，领导的情感艺术包括在强调工作命令的真实性的同时不会带给人不必要的烦恼和难堪。心理学中最古老的规则之一就是，超过一个适度的水平之后，焦虑和烦恼的增加必然会侵蚀心智的力量。

　　苦恼不但会侵蚀心智的力量，而且会使人们在情绪上的智慧也受到相当的伤害。沮丧的人总是很难正确地读懂、领会别人的情感——削弱了人与人之间进行沟通、产生共鸣所必需的最基本的技巧，结果也必将损害他们的社交技巧。

　　另外的一个因素是，根据工作满足方面的最新调查结果表明，当人们工作的时候，人们所感觉到的情感最直接地反映了工作生涯的真实质量。人们在工作之中感受到积极情绪的时间占到整体工作时间的百分比是工作成就感、满意度的最强有力的预报器之一，因此这个百分比也是诸如员工有多大可能离开公司这样的问题的先行指标之一。从这个意义上说，那些传播坏心情的领导者对企业而言，其作用只能是坏的——而那些一路带给人们美好心情的领导者则会帮助企业迈向成功。

　　好心情，好工作

　　当人们感觉身心舒畅的时候，他们在巅峰状态中工作。良好的感觉就像是优质的润滑剂，令心智的效率大大提高，不仅能够更好地理解信息，而且能够使人们在复杂的判断中更好地运用决策规则，同时使他们的思考变得更加灵活变通。研究证实，乐观的心情使人们在看待其他人或者事件的时候能够带上一种更加积极肯定的色彩。于是，这样的乐观心情也能够帮助人们对他们达到目标的能力感到更加乐观，从而提高创造力、提升决策技巧，而且使他们更加容易成为对别人有所帮助的人。举例来说，带着大眼镜、几乎遮住半张脸的保险代理人远比他们那些更加悲观的同侪能干，即使遭到拒绝，他们也会坚持自己的营销宣传，因此他们的销售业绩自然比别人更高。而且，对工作中的幽默进行的研究表明，一个恰到好处、切合时宜的笑话或者打趣的欢笑都能够激发人们的创造力，开启沟通的途径，提高关联感和信任感，而且很自然地会在一个谈判期间令工作变得更加有趣。在谈判之中，打趣式的戏谑往往能够提高财务让步的可能性。所以，对于那些情商很高的领导者来说，打趣的技巧在他们的工具箱中占据着非常显著的地位。

　　事实证明，对于团队来说，良好的情绪就尤其重要了。一位领导者是否有能力将一个团队引导到一种狂热的、合作的情绪之中，将决定这个团队的成功与否。另一方面，每当情感冲突在一个团队中导致混乱，将大家的注意力和精力从他们共同的任务上面分散开来的时候，整个团队的表现将会受到损害。

　　让我们来看一看对62位首席执行官以及他们的高层管理团队进行的一项研究所提供的结果吧。这些首席执行官有的来自财富500强的企业，以及一些遥遥领先的美国服务性公司(例如咨询公司和会计师事务所)、非营利组织和政府机构。这项研究评定首席执行官和他们的管理团队成员们有多么乐观向上——比如说，他们是否精力充沛、热情洋溢、果敢决断等等。最高管理团队的成员们也被问及他们所经历的冲突和骚动，也就是指个性冲突、愤怒、在会议中的摩擦，以及情绪上的冲突(与之形成对比的是有关意见、思想方面的分歧)。

第1章 高情商领导(6)

　　研究发现，最高管理团队中人们的整体情绪越是积极，他们一起工作就配合得越好、越融洽——结果，公司的生意也就越红火。换句话说，一家公司被一个相处不愉快的经营团队管理得越久，这个公司的市场回报也就越差。

　　因此，“集体智商(group IQ)”，也就是每个人在最佳状态下贡献的最佳才能的总和，信赖于集体的情感智慧，而这种智慧表现为集体的和谐。在合作方面拥有高超技巧的领导者能够保持高度地配合，借此确保集体的决策值得大家共同为之努力。这样的领导者知道应该如何平衡全局，既保证整个集体对于手头任务的全神贯注，又确保团队成员之间的关系拥有很高的质量。他们自然地创造出一种友好而又高效的氛围，使得每一个人都精神百倍。

　　衡量一家公司的“感觉”

　　当然，按照常理来说，乐观向上的职员将会愿意多跑一里地以便取悦客户并且借此改善自己的业绩、提高自己创造的利润。但是，实际上存在一个对数，可以预测两者之间的关系：服务态度每提升一个百分比，收入就会增加两个百分比。

　　本杰明·施奈德(Benjamin Schneider)是马里兰大学的一位教授，他发现在各行各业的运作经营之中，譬如银行分行、保险公司的地方办事处、信用卡服务中心和医院等地方，服务态度的等级都预示出客户的满意度，而客户满意度将会直接提升企业效益。同样地，在某个既定的时点上士气低落的一线客户服务预言着很高的人员流动率以及正在下降的客户满意度——虽然其后果可能三年之后方才显现。于是，这样低的客户满意度必将使得该企业的收入降低。

　　那么，我们的对策又是什么呢？除了态度和工作环境或者薪水之间存在着的明显关系之外，能够激发人们共鸣的领导者扮演着一个重要的角色。大体上，一份工作在情感上的要求越多，领导者就越是需要投入更多的感情和支持。领导者驾驭着服务的氛围，因此也是职员是否能够使客户满意的诱因。举例来说，在一家保险公司里，施奈德发现卓有成效的领导对代理人之中服务氛围的影响，导致了保险是否续约方面高达3%～4%的差异——一个表面上看起来很小的比例，对于这个行业来说却意味着重大的区别。

　　组织行为学方面的顾问们长期以来一直假定，在一个业务部门的人际关系氛围和它的业绩之间存在着某种正相关的联系。但是，很少有数据能够将二者联系在一起，因此在实践当中，领导者可能更加容易忽视他们的个人风格以及这种风格在他们所领导的人的身上产生的效果，相反他们把自己的注意力倾注在“更加困难的”商业目标上。但是现在，我们从各种各样的行业之中获得的绩效将领导和企业氛围以及业绩联系在一起，这样就使得衡量诸如一家公司的“感觉”这样的“软件”方面的东西造成的业绩方面的硬件差异成为可能。

　　举例来说，在全球的食物和饮料公司的主要的市场分区之中，氛围方面的积极认知预示着更高的年收益率。在对19家保险公司进行的一项研究表明，首席执行官在他们的直接报告之中创造的氛围预示着整个组织的业绩：在75%的案例之中，仅仅根据氛围本身就能够直接而准确地对公司的利润和成长性的高低进行划分。

　　氛围本身并不能够决定业绩。决定哪一家公司在任何既定的季度之中能够证明自己拥有最出色的状态的各项因素极其复杂。但是，我们的分析表明，整体来说，氛围——也就是人们对于在一家公司之中工作所拥有的感觉——对业绩会有20%～30%的影响。试图发掘出人们身上最大的效率将会带来坚实的回报。

　　如果态度与氛围能够提高业绩，那么又是什么在提升人们的态度与氛围呢?雇员对组织之中的氛围是怎样感知的，这种感受大约有50%～70%都可以追溯到一个人——领导者的行为。老板比其他任何人都更加直接地创造着那个企业的环境，而环境则直接决定着人们做出优秀业绩的能力。

　　总而言之，领导者的情绪状态和行为的确影响着他们所领导的人的感受，并且进而影响他们的表现和业绩。因此，领导者能够以怎样的技巧来控制自己的情绪并且影响其他人的情绪，则不再是一个私人问题，而变成了决定一个企业将做到多么好的重要因素。

　　由此令我们想到，大脑是如何驱动高情商领导方法的，不论是使之更坏还是更好。

　　微笑着提供服务

　　商业环节的方方面面之中，客户最关心的东西——这也是任何一个服务业都孜孜以求的目标——可能绝大部分都受到情绪感染力的影响，因此也受制于大脑的开放环路特性的影响。客户服务的工作并不是那样紧张而具压力的，相反这种工作伴随着高度自由的情绪流动，不仅包括从客户到服务一线的情绪流动，而且包括从工人到客户的情绪流动。当然，从一个商业的角度来看，为客户提供服务的人所带有的恶劣情绪是一个糟糕的消息。首先，粗鲁是有传染性的，将会带来不满，甚至愤怒——且不论一种特定的服务本身是好是坏。其次，粗暴的工人在为顾客提供服务的时候自然态度恶劣，有时候甚至会造成灾难性的后果——以心脏病护理中心为例，在那些护士的情绪普遍“沮丧”的护理部门里，病人的死亡率比其他可比护理部门要高出四倍。

第1章 高情商领导(7)

　　相反，一线人员的高昂士气和乐观精神将会使企业受益匪浅。如果顾客们发现和某个人打交道很有趣、很开心，那么他们就会开始认为这家商店是一个很好的购物场所。这不仅意味着更多的回头客，而且意味着良好的口碑以及人们口口相传的免费义务宣传。此外，当服务人员心情开朗、乐观向上的时候，他们会做更多的努力以取悦客户——在对全美32家零售连锁百货商店的研究之中人们发现，在零售终端配备有积极热情的销售人员的百货商店表现出最佳的销售业绩。

　　但是，那样的发现与领导艺术之间有什么联系呢?在所有的这些零售终端，正是强有力的管理者创造了那种能够激励销售人员情绪的情感氛围，将其引导到正确的方向——并且最终驱动销售业绩的增长。当管理者本身精神抖擞、充满自信、乐观向上时，他们的情绪自然会在员工们身上得以体现。

第2章 激发共鸣的领导(1)

　　让我们回过头来，再看一看那个英国广播公司里被关闭的部门吧。第一位经理被派去发布一个坏消息——他使得人们如此愤怒，以至于他几乎要在保安的护卫下才能平安脱身——他就是我们所谓的“不能激发共鸣的领导”的典型——无法感知房间里人们的感受，因此他推动着人们的整体情绪沿着一个向下的螺旋形发展，从沮丧走向怨恨，从积怨走向狂怒。

　　当这样的领导者未能准确地感知或者领会一群人的情感时，他们就会招致不和谐，并且传递不必要的、令人沮丧的信息。然后，这种集体感受到的低落情绪将会成为整个集体最关心的问题，进而分散他们本该投在领导者讲话内容上的注意力——或者分散对他们的使命的关注。在任何工作环境之中，对于一个不能与大家产生共鸣的领导者所导致的情感和业务影响，我们都可以很容易地做出判断——人们感觉失去平衡，于是业绩表现非常糟糕。

　　第二位经理则不然，他从被解雇的员工那里获得了热烈的掌声，堪称激发共鸣的领导者的典范——他与人们心意相通、情感互动，将他们引导到一个积极的情感方向上来。他根据自己的价值观说出了一番发自肺腑的话，并且与他周围的人产生了情感共鸣，他用他的信息拨动了那些正确的琴弦，即便在一个困难的时刻也使人们感到无比振奋、精神抖擞、斗志昂扬。当一位领导者激发起人们的共鸣时，你可以从人们的眼睛里看出这种变化——他们深深地为之吸引和打动，他们群情激昂。

　　“共鸣(resonance)”这个单词的字根就很能说明问题：拉丁词源是resonare，意思是“产生回响(resound)”。根据《牛津英语字典》(Oxford English Dictionary)的解释，“共鸣”指的是“通过反射而使声音加强或者延长”，或者更加明确地说，“通过共振”。当两个人的情绪波长相同时——也就是说，当他们感觉“一致”时——人类的这种共振就出现了。与共鸣的原始意义相吻合，那种同步的“回响”，的确延长了积极的情感音调。

　　能够激发共鸣的领导，其标志之一就是一群追随者随着领导者的高昂而热情的力量一起“振动”。原始领导的一条原则就是，共鸣放大并且延长着领导的情感影响力。人们之间的共鸣越是强烈，他们之间的相互作用就越不受传统束缚，越积极而生动。共鸣使得整个系统的噪声最小化。正如一条商业定律所宣称的那样，“一个团队”意味着“更多的信号，更少的噪声。”在一个团队中将人们团结在一起的“胶水”，使人们投身于一个组织的动因不是别的，正是他们感受到的情感。

　　领导者能够多么巧妙地处理并且引导这些感情，以帮助一个集体实现自己的目标，取决于他们情感智慧的高低。情商很高的领导者自然能够激发人们的共鸣。他们的激情和热诚所具有的能量能够在整个集体之中引导回响。即便如此，这样的领导者仍然可能在适当的时候表现一种严肃的情绪，利用“移情”调整、统一他们所领导的人们的情绪音域。举例来说，如果发生了什么令大家群情激奋的事情(比方说，关闭一个部门)或者令所有人感到悲伤的事情(譬如一位深受大家敬爱的同事身患重病)，一位情商出众的领导者不仅应该感受到这些感情，而且应当代表整个集体将这些感情表现出来。那种类型的共鸣正像是热情本身一样强化了人们之间的一致性，因为它使得人们感到自己被理解、被关怀。

　　在一位情商出众的领导者的指引下，人们感到一种共同的舒适、融洽的感觉。他们分享各自的思想，互相学习，共同做出决策，并且完成任务。他们形成一种情绪上的关联纽带，这种密切的联系将会帮助他们全神贯注于他们的使命，即使在错综复杂、充满不确定性的情况下仍然能够保持专注。或许最重要的还是在情感的层面上与其他人紧紧相连，使得工作变得更有意义。我们都知道在某个激动人心的时刻，在欢庆一项工作圆满完成的时候，与大家共享那份喜悦是一种怎样的感觉。这样的感情驱使人们一起去做那些个体不能或者不愿意做的事情。而正是那些拥有出众情商的领导者才懂得如何缔造那种类型的联系纽带。

　　另一方面，如果一位领导者与大家缺乏共鸣，那么人们可能仅仅只是做“足够好的”工作，而不会竭尽全力去工作。没有一份真心的付出，一位“领导者”可能会进行“管理”——但并不是在“领导”。

　　不和谐的领导者

　　“不和谐”按照其原始的音乐方面的含义，描述的是一种令人不悦的、刺耳的声音。就音乐和人类的意义上来说，不和谐指的是一种缺乏和谐的状态。不和谐的领导创造的是感觉在情绪上极不和谐的群体，在这样的集体之中人们会有一种不断走调的感觉。

第2章 激发共鸣的领导(2)

　　正如欢笑提供着一个现成的温度计，测试着工作中的和谐与共鸣一样，疯狂蔓延的愤怒、恐惧、冷漠甚至沉闷的静默都标示着相反的情形。研究发现，这样的不和谐在工作场合再普通不过了。举例来说，对1000多名美国劳动者的调查发现，42%的人都报告说自己曾经遇到过在职场之中有人尖声叫嚷以及其他类似的恶言相向的情况，更有30%的人承认自己曾经向同事大叫大嚷。

　　我们不妨来考虑一下这样的不和谐音符所带来的生物学上的成本与代价。虽然那些显而易见的、真诚的抱怨能够避免误会，令问题明朗化，并且能够建立起人们之间的某种共鸣，但是如果那个抱怨的人在这样做的时候带着怒气，则对方很容易在情绪上陷入中毒状态。举例来说，抱怨者不是心平气和地说：“如果你参加我们的会议迟到的话，这会浪费我们的时间——如果你按时出席的话，我们所有人都会更有效率，”而是发动一场人身攻击。

　　他冷笑着说：“我知道您已经决定参加我们的会议。我很高兴看到您能够在百忙之中挤出时间给我们。我们会努力不浪费您太多的时间。”

　　这样的破坏性的冲突造成的是情感上的重大伤害，损害了情感上的平和，这样的后果在人们对争论中的心理反应的监控与研究之中已经得到了证实。这样的攻击传递着令人痛苦的厌恶或者鄙视的情感信息，在情绪上对那个作为攻击目标的人造成了一种劫难，尤其是当攻击者是伴侣或者上司的时候，他们的观点会更有分量。

　　华盛顿大学的一位名叫约翰·戈特曼(John Gottman)的心理学家利用“洪水猛兽(flooding)”这个术语来描述这样的一种极端鄙视的信息所能够引发的或打仗或溃逃的反应所具有的激烈性——心脏搏动显著加剧，每分钟的心跳可加快20～30次，伴随产生的是一种压倒一切的、无可排遣的挫败感与沮丧感。当一个人受到攻击并且在情绪上遭遇“洪水猛兽”的时候，一个人既不可能不带丝毫扭曲地倾听任何东西，也不可能明确地做出任何反应，思维变得混乱，最可能做出那些原始的反应——任何可以迅速地结束这场冲突的事情。冲突的结果就是，人们通常会通过与另一个人保持一种感情上的或者地理上的距离而不理睬对方。

　　尽管这些研究都是在已婚夫妇之间进行的，但老板和雇员之间的不和谐冲突也大同小异，在很大程度上会造成同样的情感伤害。在一项调研之中，研究人员要求雇员们回忆管理者在他们面前发脾气并且发动人身攻击的经历。通常情况下，雇员们都会在遭受攻击之后变得戒备，采取防御措施，规避责任，或者避免与这样的管理者再发生接触。当108位管理者及白领工人报告他们工作中出现矛盾的原因时，名列首位的原因就是上司的无理批评。

　　一言以蔽之，不和谐将使人们精神沮丧、士气低落，产生无谓的内耗，或者令他们自我封闭、难以沟通。不和谐还有另外一个人事方面的成本——在敌意的环境中工作的人会把这种敌意带到家里。在一个充满敌意与不满的工作日中分泌的造成压力与紧张情绪的荷尔蒙在数个小时之后仍然继续在体内发挥作用。

　　不和谐的各种表现

　　不和谐的领导者有数不清的类型，他们不仅缺乏同情心(也因此不能感受整个集体的情绪，无法与之产生共鸣)，而且他们所传递的情感基调也绝大部分反映着一种消极的、负面的声音。我们发现，绝大多数这样的领导者都不是故意要造成这种不和谐的，他们只不过是缺少关键性的情感智慧方面的能力，而那些能力本来可以帮助他们与下属产生共鸣，从而更加和谐而积极地实施他们的领导。

　　在极端的情况下，不和谐的领导者所涵盖的范围从滥用职权的“暴君”（他大声呵斥、责骂下属，令下属受辱蒙羞）到那种身居管理之职却不善交际的人。这样的领导者所产生的情感上的冲击有点类似于哈里·波特系列之中的“精神错乱者(dementors)”，他们“榨干了周围空气中的和平、希望与快乐”。他们创造出一个痛苦的工作环境，却丝毫不知道自己是多么具有破坏性——或者他们根本就不在乎。

　　然而，有些不和谐的领导者更加狡猾、高明，他们利用表面上的亲切和善或者社交手段，甚至利用自己独特的魅力来误导下属，并且对大家实施操纵。这些领导者不能真正地保持自己的职业价值观，或者他们缺乏同情心，除了自己的升迁与利益外对其他东西毫不在意。当他们的追随者感受到这样的不诚实与虚伪之时——举例来说，当一个独裁的领导者伪装友善的时候——他们之间的关系将陷入危机，转变成愤世嫉俗和不信任。

　　短期来看，不和谐的领导者有时候可能看上去颇有效率——举例来说，由于他们全神贯注于如何取悦他们的上司，他们可能会得到觊觎已久的升迁与提拔——但是，他们留下来的遗毒将会揭露他们表面上的成功背后隐藏的谎言。不论他们在组织之中走到什么地方，他们在任职期间的传闻与故事都会标出一条清晰的舆论轨迹，留下长长的尾巴，昭示着他们的破坏力、无情、暴怒与怨愤。总而言之，不和谐的领导者是人们害怕与之共事、为其工作的上司。

第2章 激发共鸣的领导(3)

　　如果我们看到某个人在领导一个组织的时候，在人们心中激发起了这种消极、负面的情感反应的话，我们知道他必然在将来遭遇麻烦。如果一位领导者只是在消极、负面的情感范围内与人们产生共鸣，那么不管他在短期内的表现多么出色，业绩有多大的提高，最终的结果都会使人们无端地内耗，令人们精神颓丧。这样的领导者传递着他们自己的情绪——并且通常是破坏性的情绪——但是却不能接受别人的反馈，他们既不听其他人的意见，又不在意其他人的感受。相反，富有情感智慧的领导者会沿着那种更加持久的路径通过在人们心中激发积极的、正面的共鸣而鼓舞人们的斗志，令人们充满动力，将人们团结到一个值得为之奋斗的目标上来。

　　还有一种领导者，我们称之为“笨拙无知者”，他们试图以一种积极的语气与人们产生共鸣，却没有发现他们的下属都沉浸在一种消极的情绪之中。换言之，这个组织的现实令人们愤怒、焦虑或者产生其他方面的不快，但是领导者却熟视无睹、毫不在意，并且传递着一种无法与其他任何人产生共鸣的“积极向上”的信息。

　　我们认识的一位经理在描述自己对组织的看法时是这样说的：“我们巧妙地走向一个复杂的未来，领导着我们的企业，仿佛我们在不断努力达到新的高度。我们的领导者在每一个转折之中寻找机遇，我们的管理者在赢得竞争。我们沉浸在我们客户的满意度所带来的喜悦之中。”

　　乍看起来，似乎颇有道理，而且这家企业的情况也一片大好——但是转念一想，这番陈述听起来十分空洞苍白。我们不知道他到底想说什么(你能听出来吗?)，但是当我们着手观察这个企业的文化以及领导实践时，我们发现不了太多的灵活性，看不到对不确定性和风险承担的忍受，也看不到对创新的宽容，并且看不出对客户的协调。我们发现，许多人都非常关注这样的老生常谈，并且对他们的领导者所描绘的画面嗤之以鼻。令人悲哀的事实是，企业的宣传口号其实只不过是一个烟幕，以至于领导者永远不会与人们进行真正的交谈，以探讨这个组织之中人们正在做些什么——因此，他们也永远不必发生改变。

　　煽动者

　　既然聪明的领导者都懂得驱策、驾驭追随者的情绪，令后者的情感节奏与他们相统一，那么我们就要面临那个破坏性的事实——纵观整个历史，煽动者与独裁者都不约而同地采用这同一种能力以达到可悲的目的。这个世界上的“希特勒”们将愤怒的暴民们召集到一起，他们利用的就是一种极有煽动性同时又极具破坏力的信息。下面，我们将列出激发共鸣与蛊惑煽动民众之间的关键性区别。

　　与那些能够与民众产生共鸣的领袖人物相比，靠煽动民心起家的民众领袖传递的是非常不同的情感信息，这些信息引发的是消极的、负面的情绪，尤其是那种兼具愤怒与恐惧的复杂情绪——“他们”对“我们”的威胁，以及对于“他们”将夺走“我们”所拥有的东西的恐惧与担忧。他们的信息令人们走向极端，而不是将人们团结到一个共同的事业中来。这样的领导者依赖一种消极的、负面的共鸣建造起他们的活动平台——当人们感觉自己受到威胁或者被激怒的时候，头脑中会自然涌流出那种有害的、或战或逃的求生情感。

　　煽动者通过破坏性的情绪来传播自己的蛊惑力，这一系列的破坏性情绪不仅压制着人们的希望和乐观主义精神，而且扼杀着真正的革新和创造性的想象(这些情绪与无情的狡诈截然相反而披着情感的外衣)。与之形成鲜明对比的是，能够与人民产生共鸣的领导是建立在一整套与人民共享的、建设性的价值观的基础上的，这样的价值观使得人们激发出的共鸣情感始终保持着积极的主旋律。借助对于可能出现的前景的描绘，它发动人们参加一次信仰的飞跃，创造出一个共同的理想与渴望。

　　幸运的是，煽动者在商界中并不多见，政界看起来似乎是煽动者更加适合的生态土壤。不过，仍然有一些商界领导者确确实实沉迷于可恶的阴谋权术之中。建立在消极的共鸣基础之上的职场领导——比方说，培养对于某些“敌人”的恐惧或者仇恨——积累形成了一种廉价的阴谋，一种立竿见影的肮脏伎俩，将整个集体驱向一个共同的目标。让人们共同仇视或者忧惧某些东西是相对比较容易做到的，只要有恰当的威胁存在，这些情绪可谓一触即发。但是，从生物学的角度来看，这些情绪是设计来制造短暂而剧烈的爆发的，这些爆发要么使得我们战斗，要么促使我们逃跑。如果它们持续的时间很长并且不断被激发的话，它们将缓慢地耗费我们的精力，或者直接令我们精疲力竭。因此，愤怒或者恐惧可以使得一位领导者熬过眼前的危机，但它们只是短期有效的推动器和兴奋剂。

第2章 激发共鸣的领导(4)

　　自我为中心的领导者往往可能是“笨拙无知的”。举例来说，一家消费品公司的一群管理人员请求与他们的首席执行官召开一次会议，因为他们深深忧虑自己所目睹的、公司正在发生的事情。尽管在这个行业里，这家公司仍然是名列前十名的佼佼者，但趋势线表明公司正在走下坡路。这些管理人员是如此关注公司的前途，对工作认真负责，他们希望帮助他们的首席执行官将事情引导向正确的方向。

　　但是，当这位首席执行官会见这些管理人员的时候，看起来他心不在焉，并不想听他们说话。对于他们的担忧，他是这样回答的：“人们希望得到一个英雄——他们需要一个英雄——而那正是我对于雇员的意义。我就像是一个电影明星——人们渴望见到我，并且仰慕我。我认为，正是由于这个原因，你们才会到这里来找我，以便你们能够听到我要说的话，并且告诉每一个人我究竟是什么样子的。”

　　当他说出上面那一席话的时候，房间里出现了令人震惊的沉寂——首席执行官先生无疑把这沉寂当做了对他的附和与认同。对他来说，这不是关于“我们”的问题，而是关于“我”的问题。野心的阴暗面在于，它可能会使一位领导者将全部注意力集中在他自己的身上，使他忽略掉人们的忧虑，而这些人又正是他要想获取成功所必不可少的——于是，他亲手培育了不和谐。

　　与之相反，富有情感智慧的领导者则通过协调人们的感情——他们自己的感情以及其他人的感情——并且将他们引导向一个正确的方向而建立起和谐共鸣。为了更好地了解那些驱动智慧型的领导的原理与机制，并且借此创造出共鸣与和谐，我们将探讨对于大脑研究的新发现。

　　领导艺术和大脑的构造

　　没有什么生物能够仅凭一只翅膀飞翔。只有当心灵和头脑——感觉和思想——相遇的时候，才会诞生出天才的领导。正是这两只翅膀使得一位领导者能够翱翔九霄。

　　所有的领导者都需要足够的智慧以抓住手头正在处理的任务和挑战的细节。当然，在分析和概念性思维方面独具天分，在决策方面极为清醒明晰的领导者，必定能够增加不少价值。我们认为，在很大程度上，正是智慧以及清晰的思路这样的特性使得一个人能够站在领导的大门前。如果没有这些基本的能力，要想登堂入室根本就是痴心妄想。然而，仅仅智慧本身并不足以成就一位领导者。领导者在实现自己的理想时还必须鼓舞人心、指引方向、赋予灵感、倾听意见、游说劝服——而最重要的还是创造和谐共鸣。正如阿尔伯特·爱因斯坦郑重提到的那样：“我们应当注意，不要把智力当成我们的神明。当然，智慧拥有巨大的力量，但却没有个性。它不能领导我们，它只能为人类服务。”

　　对智慧和情绪做出反应的神经系统是互相分离的，但它们之间有着亲密交织的联络。沟通联络思想和感情的这种头脑回路提供了原始领导的神经基础。并且，尽管商业文化经常强调控制情感的智慧所具有的巨大价值，但在一种非常实际的意义上，我们的情感比我们的智力具有更加强大的力量。在紧急情况下，我们的情感中心——边缘性大脑系统——对大脑的其余部分发号施令。

　　对于情感的这种特殊的潜能，有很好的理由作为解释。对于生存来说情感是至关重要的，因为正是通过这种方式，大脑警告我们，一些紧急的事情正在发生，并且为我们提供了一个立即反应的行动方案——战斗、逃跑、吓得不能动弹。当我们感到威胁或者受到压力的时候，边缘性大脑就发展演变成了思考性大脑，并且不断从边缘性大脑那里接收指令。这些具有强大驱策力的情感的触发点乃是扁桃体(amygdala)，这个边缘性的大脑结构不断地扫描、监测着我们身上正在发生的事情，甚至包括对于紧急情况的预警。当我们用“雷达”扫描情感方面的紧急情况时，如果它感觉到了一个威胁存在，扁桃体就可以对大脑的其余部分发号施令，包括新(大脑)皮质(neocortex)中的理性中心(rational centers)，从而立刻采取行动。

　　在过去长达1亿年的进化过程中，这种安排发挥了很好的作用，相当有效。恐惧指引着早期的哺乳动物逃避狩猎者带来的真正的危险，而愤怒则会促使一位母亲奋起反抗，保护自己年幼的孩子。诸如妒忌、骄傲、藐视以及亲切之类的社会情感在灵长类动物集体的家庭政治之中扮演着一个非常重要的角色——正如在当今世界的组织生活之中它们所扮演的角色一样。

　　虽然情感指引着人类成功地经历了进化过程的考验，生存了下来，但领导所面临的神经学难题直到大约10000年前才出现。在今天高度发达的文明之中，我们面对着错综复杂的社会现实(比方说，感觉某人对我们不公平)，运用着我们那个为了解决具体的紧急情况而设计的大脑。因此，我们能够发现自己遭到了感情上的“打劫”——被焦虑或者愤怒所荡涤，这些情感更加适合用来对付来自身体方面的威胁，而不是办公室政治这种敏感的问题。(这小子以为自己是谁呢!我气得发疯，恨不得把他痛扁一顿!)

第2章 激发共鸣的领导(5)

　　所幸的是，这样的情感冲动跟随在扩散的回路之后，这条回路从扁桃体通往额前区域(prefrontal area)。额前区域就位于前额的后方，是大脑的执行中心。额前区域接收并且分析来自大脑各个部分的信息，然后做出决定应该如何采取行动。额前区域可以禁止一个情感冲动，并且以此确保我们的反应更加富有效率。(记住，他正在对你进行年度考评——只需放松一些，看他还会说些什么，而不要着急地做那些可能令你后悔的事情。)如果没有那样的禁止，结果很可能变成情绪上的一次劫难，而这种情况下扁桃体所产生的冲动将被付诸行动。当额前区域的回路未能履行自己在检测、监控这些情感冲动方面所担负的使命时，这种失控的现象就可能发生。

　　情感中心和额前区域的神经细胞之间的对话活动构造起了一条神经的超级高速公路，以帮助协调思想和感情。对于领导而言至关重要的情感智慧方面的能力，事实上却悬于这种额前一边缘性回路(prefrontallimbic circuitry)的顺畅平滑的运行之上。对于额前一边缘性回路受到破坏的神经科病人的研究证实，他们的认知能力可能并没有受到伤害，然而他们的情感智慧方面的能力却是残缺的。神经学方面的这个事实明确地将情感智慧方面的能力与单纯的认知能力分离开来，像智力、专业技术知识或者商业专长这样的认知能力是单纯由新(大脑)皮质的神经细胞掌控的。

　　因此，从生物学的角度来说，能够激发共鸣的领导艺术融汇着我们的智慧以及我们的情感，是二者相互交织的产物。当然，领导者需要作为先决条件的商业头脑与思考技巧以便做出正确的决策。但是，如果他们仅仅只是试图从智力的角度来进行领导的话，他们将损失掉整个等式当中至关重要的一部分。

　　举例来说，有一家跨国公司新上任的首席执行官试图改变企业的战略方向。结果他失败了，并且在担任这项工作仅仅一年之后被公司解雇了。“他认为，仅仅凭借智力而不必从情感上打动人们，他就可以改变这家公司，”该公司的一位高级副总裁告诉我们说，“他实行了过激的、荒唐的战略变革，却懒得征求那些执行这些变革的人的意见和反馈，未能稍稍费心取得他们的接受与认同。针对他的领导方式，表达雇员们的抱怨之情的电子邮件如雪花片一般飞向董事会，最后这位首席执行官不得不黯然出局。”

　　四大核心情感智慧领域是如何互动的

　　我们绝对不是第一个提出作为一位领导者的主要任务乃是创造人们对于未来工作的兴奋、乐观以及激情，并且培养一种合作和信任的氛围。但是，我们希望把这个公理再推广一步，并且证明情感智慧是怎样使得领导者能够圆满完成这些基本的任务。情感智慧的四个主要领域——自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理——各自为共鸣型的领导增添了一套关键性的技巧。

　　当然，这些领域是紧密相关的，它们之间存在着一种动态的关系。举例来说，一位领导者如果对自己的情绪少有甚至没有认知，那么他就不可能很好地管理自己的情绪。如果他的情绪失控的话，那么他处理关系的能力也将受到损害。一言以蔽之，自我意识不仅能够帮助一个人感知他人的情感，而且可以帮助他进行自我管理，而这两种能力结合在一起使得一个人能够进行富有效率的人际关系管理。因此，富于情感智慧的领导是在一个自我意识的基础上建立起来的。

　　自我意识往往在商业技巧结合之中被人们所忽视，但却是其他技能技巧发挥作用的基础——如果我们不能够认识我们自己的情感，我们就不能够很好地对它们加以管理，并且也不能够很好地理解别人的情感。富于自我意识的领导者对自己的内在信号非常清楚。比方说，他们认识到，他们的感情会怎样影响他们自己以及他们的工作表现。他们不会让自己的愤怒失去控制而爆发成为一场灾难，相反他们会在怒火刚刚闪现时便关注它，并且看看是什么原因导致了这种怒火，怎样才能对它做一些积极的事情。另一方面，如果缺乏这种情绪上的自我意识，领导者就很可能在情绪失控的时候百思不得其解，不理解他们的情绪为什么会任意摆布他们。自我意识在产生同感方面同样发挥着至关重要的作用，或察觉别人对于某种情况的认知与看法。如果一个人总是对自己的感觉熟视无睹、漠不关心的话，他自然也不会感知其他人的情绪。

　　社会意识——尤其是同感——支持着领导者在完成基本任务的道路上更进一步——那就是驱动共鸣。借由正确感知其他人在此刻的感受，一位领导者可以恰如其分地说话和行动，无论这些举动意味着平息恐惧、抑制怒火，还是与别人共享愉悦美好的感情。这种和谐也使得一位领导者能够感受到共同的价值观，对当务之急达成共识，从而引导整个集体顺利前进。

第2章 激发共鸣的领导(6)

　　基于同样的理由，一位缺乏同感的领导者会在不明智的情况下跑调，因此他们的言谈举止的方式也会从消极、负面的反应出发。感同身受包括倾听并且接受其他人的观点和看法，使得领导者可以将自己的感知天线对准人们之间的感情频道，从而创造共鸣。保持与大家的联系，做到心灵相通，能够使得领导者更好地将自己的信息加以调整，以便与大家相一致。

　　最后，一旦领导者理解了自己的观点和价值观，并且能够感知整个集体的情绪，他们的人际关系处理技巧就能够催化、加深共鸣。然而，要想引导整个集体的情感基调，领导者必须对他们自己的方向和当务之急有一种明确的把握——这一点再度将我们带回到自我意识的重要性上来。

　　情感智慧的这四个领域之间的动态关系在实务操作上是非常重要的，而不仅仅在理论上具有重大意义。它们是卓有成效的高情商领导方法的基本成分——是共鸣的要素。接下来，我们将要探索隐藏在情感智慧能力背后的神经解剖学方面的奥秘。正是这些能力使得领导者能够在他们领导的人们心中激发共鸣。

第3章 领导的神经解剖学原理(1)

　　就大脑的功能而言，共鸣意味着人们的情感中心以一种积极的方式和谐共振。请记住，创造大脑与大脑之间和谐与共鸣关系的最有力也最直接的方式之一就是通过欢笑。

　　让我们看一看一家大型零售商的最高管理层会议之中的一个困难时刻，领导的神经解剖学原理方面的暗示吧。根据人手一份的市场研究数据来判断，负责市场营销的副总裁在一次大型的广告促销活动中所做的决策极不高明。当与会众人分析、过滤这些数据的时候，那片沉寂所带来的共识再明白不过：这位负责市场营销的主管犯了大错。

　　在一段长时间的紧张之后，房间里的另一位经理人打破了沉默，他说了一句俏皮话：“或许，你只是没有戴眼镜吧。”每个人都大笑起来。

　　那样的小玩笑达到了两种目的——它不言而喻地向每一个人确认了市场营销主管真的犯了错误，但它同时又弱化了那个关键性的信息，使之变得更加柔和——回避了花时间来否认或者争论此事的必要性。与会众人过渡到下一个决议，也就是如何挽救这种残局。

　　关于幽默和开放式环路的神经学原理的每一样已知的事实(就像我们将在第八章中看到的那样)，都说明那位经理人的俏皮话将管理团队的情感中心引导到了一个积极的行动范围之中。合理的推测是，这样的反应帮助整个集体避免由于纠缠于那个问题——即市场营销主管的错误——而在情感上遭遇“劫持”，陷入僵局，而是巧妙地将他们推向如何解决问题的正确方向上来。这位经理做到了所有这些，却没有说任何一句话，暗示大家他是如何引导大家以一种积极的情绪、沿着正确的轨道前进。

　　正如我们已经注意到的那样，幽默的巧妙使用是卓有成效的领导所特有的典型技巧。那并不意味着你总是应该避免争论或者冲突。但是，最优秀的领导者总是能够感知,什么时候花时间将自己的抱怨和委屈昭示天下,就能够发挥预想的作用，而什么时候这种策略不会奏效。

　　人们不需要喜剧演员那样的对于时机把握的感觉或者非凡的戏剧技巧就足以卓有成效地运用幽默。在某个紧张的时刻，那些以后想来可能只是一个相当微不足道的笑话，在当时仍然能够产生一种强有力的情感刺激——只要它得到了一声大笑或者会心的微笑。把领导效率和欢笑联系在一起的数据来自数以百计的、诸如负责市场营销的领导者们为了减轻紧张压力而创造的笑话这样的真实事件。举例来说，一项研究对于行政部门主持的关于领导岗位的面试进行了调研，这项研究观察的是各位候选人在面试的时候得到笑声的频率，然后在后续的两年之中追踪这些被调查人的事业轨迹，看哪些人变成了事业精英。该项研究发现，杰出的领导者使得面试考官大笑的次数高于普通的行政人员两倍。(这里，领导者是否成功由两个元素加以定义：在反映财务业绩的奖金分配之中，他们名列奖金最高的前1/3的行列，而且他们90%的同事和老板对他们的评价都是“优秀的”。)

　　研究人员也同高层领导者进行了交谈，他们当中几乎一半都是美国国内以及国外著名企业的首席执行官或者总经理，在他们的职业生涯中处于或高或低的不同阶段。在交谈的时候，杰出的领导者比起那些表现平平的领导者来说，他们提出的富于幽默感的意见要多上三倍——大约每隔四分钟就会有妙语如珠倾泻而出。

　　而最卓有成效的领导者能够更加得心应手地运用幽默感，即使在火烧眉毛的时候依然能够通过互动调节隐藏的情绪，传递积极肯定的信息。虽然领导者所说的话可能只是针对枯燥无味的细节——合同中的一项条款、商业计划中的一个数字——但是，一声欢笑所带出的美好感觉却是维持领导者良好人际关系的秘密武器。

　　情感智慧的能力：高情商领导术的

　　传导工具

　　不过，在这里值得特别提到的一点是，这些成功的领导者对幽默的运用与我们发现的那些对于领导者的出众表现至关重要的情感智慧方面的能力有着很强的相关性。这些情感智慧的能力乃是高情商领导术的传导工具。

　　我们回顾了一下我们早先所做的工作，我们所依赖的、对于领导者能力研究的一个极为重要的基础部分可以追溯到1973年由前哈佛教授戴维·麦克里兰德(David McClelland)提出的、当时看来颇为激进的主张。在当时堪称旗舰的心理学杂志上，麦克里兰德提出，如果一个组织想要为一种特定的工作聘请或者选拔最好的人才，例如一个领导岗位，那么它应该摒弃那些在当时看来作为衡量标准的东西。组织要做的不是测试人们的智商(IQ)、技术方面的技巧，或者他们的个性——也不是仅仅浏览一下他们的履历表——麦克里兰德提出，首先应当研究那些已经在那种工作中表现出色的雇员，并且系统性地将那些杰出的表演者与表现平平的雇员加以比较。

第3章 领导的神经解剖学原理(2)

　　那样的分析不仅能够提供一个职位所要求的入门能力(每个从事这项工作的人都必须具备的基本技能)，而且更重要的是，它还能提供那些造成差异的能力：明星们所展现出来的能力，也是平凡的表演者所不具备的能力。麦克里兰德说，接下来，你应该选择那些具备上述能力的人们——或者帮助你的下属发展起那些能力。那份提议孵化出了当今世界级组织之中作为标准操作惯例的东西：发展一种领导“能力模型”以识别、培训并且提拔潜在的明星。

　　举例来说，麦克里兰德长期以来的合作伙伴莱尔·斯潘塞为一家在行业之中占统治地位的公司(西门子公司的一个价值20亿美元的全球部门，在56个国家拥有400个分支机构)提出了一个领导能力模型，我们可以以此为例加以说明。第一个步骤就是要识别明星领导者的群体，这些明星在收入增长以及销售回报率方面的表现都名列前10%～15%。

　　接下来，明星们与那些表现平平的经理人相比较，并对两组人员分别经过了密集的面试，这些面试被设计用来评估他们的能力。结果表明，四种情感智慧方面的能力——而不是单一技术上的能力或者纯粹的认知能力——是明星经理人所独有的优势所在，那就是——实现效益的驱动力、身先士卒的能力、合作以及团队作业中的技巧，以及带领团队的能力。

　　然后，在对于应该将哪些情感智慧方面的能力作为重点目标有了一个清楚明确的概念之后，另外一组部门经理被集中起来训练，以培养这些能力。他们在这些方面变得深谙其道，而且组织者针对每一项能力对他们加以评估，进而他们为改善那些能力而设定目标——并借此改进他们的业务绩效。

　　结果是领导者的效率得以大大提高，并且他们创造的利润也获得了引人注目的巨大增长。那一年，他们领导的部门的当年利润增长了150万美元，是那些没有受到相应培训的团体的两倍。

　　领导者：下一代

　　当我们谈论一个具有情感智慧的领导者所具有的价值时，我们并不想重提那个没有说服力的主张，要求将一个组织的——或者国家的——成功或者衰落归因于某一位富有影响力的领导者。正如社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)在一个世纪以前就曾经宣称的那样，机构之所以繁荣，不是因为一个领导者所具有的非凡领导力所致，而是因为他们在整个体系之中全面培养领导。

　　而对于创造那些“永恒不朽”的公司而言，这一点尤其真实——那些持续繁荣长达数十年之久的公司知道应该如何培育一代又一代卓有成效的领导者。举例来说，在全球享有盛誉的制药企业强生公司(Johnson&Johnson，简称J&J)进行了一项针对领导的未来的极其引人注目的研究。

　　看着公司的发展计划，首席执行官拉尔夫·拉森(Ralph Larsen)意识到，强生公司要想取得成功，就越来越需要更多的领导者。事实上，他认为领导的培养是组织之中至关重要的商业议题。他的研究团队从观察强生公司的358位正值盛年、处于职业生涯中期的经理人员着手开展研究。这358人之中，有一半已经被确认为“极具潜力”，也就是说，他们是一些在职业生涯的早期就已经证明了自己的成功的经理人，而剩下的那一半则是由一些比较起来表现不那么突出的经理人组成。在358位经理人之中，有45%是女性，另外55%则是男性，他们经过精心挑选，以便反映强生公司作为一家跨国企业的全球分散化的特点，分别来自美洲、欧洲、中东、非洲、亚洲和澳洲。每一位经理人都被熟悉、了解他或者她的工作情况的其他三位经理人评价为非常自信——不论是运用公司的领导模型还是运用情感智慧能力模型作为标准皆是如此。研究人员运用那个360度的领导情感智慧衡量指标——情感能力总量(Emotional Competence Inventory，简称ECI)来评价这个天才群体。

　　研究发现，在高潜力群体之中的经理人的确表现出了情感智慧方面的每一种能力，而作为对比实验组中的经理人则较少具有这些能力。换言之，情感智慧能力与驱动、促进和谐共鸣的领导能力，代表着这个精挑细选的优秀群体所具有的、与众不同的能力。此外，研究证明，不同文化之间的差异并不是那么明显，实际上，纵观全球，人们认可的情感智慧能力是完全相同的，这个结果暗示出，不论一家公司在何处经营，这些情感智慧能力都会发挥作用，并且在全球范围内都可以统一进行评定。

　　情感智慧的四个方面

　　随着我们对于新数据的分析，我们对于情感智慧的方面以及与之相伴随的能力的思考也在不断演化，思路也越来越清晰明确。对于早先的情感智慧模型非常熟悉的读者将会在这里发现一些变化。我们在前面列出的情感智慧包括五个主要的领域，而在现在的模型之中，我们将它们简化成了四个领域——自我意识、自我管理、社交意识和关系管理——并且用18种能力取代了最初的25种能力。举例来说，一个情感智慧的领域是社交意识；在那个领域中，一个重要的能力是心灵相通或者服务。结果产生了一个情感智慧模型，这个模型更加清楚地把特定的能力群体和驾驭、驱动它们的作为根本的大脑动力学相联结。

第3章 领导的神经解剖学原理(3)

　　有关情绪和大脑的最新发现，使得这些情感能力的神经学基础变得更加清楚明确。这也使得我们能够更加彻底地描绘它们的动力学草图，同时为我们锻炼培养领导技巧提供了切实可行的指导。

　　我们稍后将会在这本书中进一步展开讨论的一个重要观点就是这些情感智慧的能力不是先天的才能，而是可以学习并掌握的能力，每一种能力都有着自己独特的作用，能够使得领导者更容易激发人们的共鸣，也因此更加富有效率。

　　那样的事实也表明了一种迫切的商业需要，这种商业需求对于财务效益有着巨大的影响——帮助领导者更有效地进行领导。现在，借着作为情绪智力结构基础的神经学的指导，在学习领导艺术的时候，我们能够明确地鉴别，什么会发挥作用而什么不会发挥作用——这正是我们在本书的第二部分需要说明的问题。

　　简而言之，我们的基本观点是高情商领导登峰造极的运用，乃是那些在情感上极具智慧的领导者通过创造共鸣而产生的。那个观点的潜台词则是关于表现的一个理论，这个理论揭示了情感智慧的四个基本的神经学原理和建立在那些基础之上的情感智慧能力之间的关联。正因为这样，这些情感智慧能力也成了一个团体之中建设那种能够创造共鸣的领导模式的材料。

　　有趣的是，我们曾经遇到的领导者，不论他们有多么杰出，都不可能在众多情感智慧能力的每一个方面出类拔萃。高度有效的领导者通常会在6个左右的情感智慧能力方面展现一种至关重要的群体优势和力量。而且，伟大的领导并没有固定的公式：成为优秀领导者有许多路径，而且超级领导者能够拥有非常独特的个人风格。并且，在四种基本的情感智慧之中，我们发现卓有成效的领导者通常都会在四个基本领域之中的至少一个方面表现出自己的优势。

　　情感智慧领域以及相关的能力

　　个人能力：这些能力决定我们如何管理我们自己。

　　自我意识

　　情感方面的自我意识：了解自己的情绪，并且认识它们的影响；运用“内部感觉”来指导自己的决定

　　正确的自我评估：了解自己的长处和短处

　　自信：对于自我价值和能力拥有一个合理的感知

　　自我管理

　　情绪上的自我控制：将分裂性的情绪和冲动保持在控制之下

　　透明度：显示诚实和正直，值得信赖

　　适应性：在适应不断变化的情况或者克服障碍方面保持灵活性

　　成就：改善表现以达到优秀所对应的内部标准的推进力

　　主动：随时准备采取行动，抓住机会

　　乐观主义：能够看见事物好的方面

　　社会能力：这些能力决定我们如何处理关系。

　　社交意识

　　心灵相通：感知其他人的情绪，了解他们的立场和看法，针对他们关心的问题采取行动

　　组织意识：在组织的层面上了解现有的趋势、决策网络和组织中的政治

　　服务：认识并且满足追随者、委托人或者客户的需要

　　关系管理

　　富于启迪的领导：借助一个令人无法抗拒的美景作为指导并且提供动力

　　影响：为达到游说的目的运用一系列手法与策略

　　培养其他人：经过意见反馈和指导来支撑其他人的能力

　　改变催化剂：在一个崭新的方向上开拓、管理、领导

　　冲突管理：解决争议

　　团队作业和合作：协作以及团队建设

　　自我意识

　　简单地说，自我意识意味着对一个人的情绪有着深刻的理解，并且对一个人的优点和缺陷以及一个人的价值观和动机有着深刻的理解。拥有强烈自我意识的人通常都是现实的——既不会过度地自我批评，也不会幼稚地抱有幻想。相反，他们对于那些和他们自己有关的事情是能够做到诚实的。而且，在其他人面前他们也能够做到诚实，甚至能够做到拿他们自己的弱点和缺陷开玩笑的地步。

　　拥有良好自我意识的领导者也理解他们的价值观、目标和梦想。他们知道他们被带往何方，也知道自己为什么会被引导到这个方向。他们对那些他们“觉得正确”的东西极有默契。举例来说，他们能够坚定地拒绝一个在财务方面极具诱惑力但却不符合他们的原则或者长期目标的工作邀请。相反的是，一个缺乏自我意识的人则很可能践踏自己内心的价值观并做出相反的决策，从而为内心的骚乱与动荡埋下伏笔。“报酬看起来很好，因此我签了合同，”工作了两年之后，某人可能会说，“但是这份工作对我来说如此枯燥乏味，以至于我不断地感到困扰。”因为具有自我意识的人们在做出决定的时候会凭借他们的价值观辅助决策、加以选择，所以他们往往更能发现他们的工作充满动力与激情。

第3章 领导的神经解剖学原理(4)

　　也许，自我意识的最生动的(不过也是最少被人们看到的)特征乃是对于自我反省和深思的一种倾向。自我意识较强的人们通常都会找时间来安静地进行反思，常常独自走到一旁冷静思索，这使得他们能够仔细地考虑事情，而不是冲动、仓促地做出反应。事实上，许多杰出的领导者都会将他们在精神生活中培养起来的自我反省的思考模式带入到他们的工作生活之中。对于一些人来说，这意味着祈祷或者沉思，而对其他人来说则是自我理解的一种更加哲学化的探索。

　　自我意识强烈的领导者所拥有的所有这些特性,使得他们能够在采取行动的时候抱有激发共鸣所必需的信念和热忱。

　　感知最重要的东西

　　从技术的意义上来说，我们头脑中起主导作用的价值观表现为一个在感情上带有阶级色彩的思想，那些我们“喜欢”并且觉得无法抗拒的东西被放在顶端，而我们厌恶的东西则被放在底部。那些情感的力量和方向决定着一个目标究竟是能够迎合我们的心意还是令我们弃之而去。举例来说，如果帮助那些贫困的孩子的想法或者和那些在各自的领域登峰造极的人们一起工作的想法能够令我们为之震撼的话，那么这样的想法将会对我们极具推动力。

　　所有这些全都发生在大脑的额叶前部区域——这是注意力集中的地方，因此也是自我意识的所在——这个部分监控着有关偏好的各种感觉。因此，大脑的那个部分中的神经回路庇护着我们的积极向上的感觉，当我们向一个目标努力的时候，神经回路悄悄地、一遍又一遍地将这些正面的、积极的感情带给我们的心灵。因此，愉悦的想法在操作中犹如一个鼓励组件，驱策我们不断努力，经过漫长的历程以取得最后的成功。从神经学的观点来看，促使我们在生活中向着我们既定的目标不断努力前行的东西，归根结底还是思想的力量，这种精神力量不断提醒我们，使我们想到当我们完成那些事情、取得希望中的成功的时候我们将会感觉到怎样的愉悦与满足——这种能力存在于扁桃体和左额叶前叶的回路之中。

　　无论是什么驱策着我们尽我们最大的努力做好工作——不论是成功所带来的纯粹的兴奋与刺激，还是学着更好地做事情所带来的满足感，抑或和那些极具才能的同事们共事的乐趣(甚至只是我们赚得的金钱所带来的愉悦)——所有的激励因素都分享着这同一条神经通路。对工作的热爱，在大脑的层面上意味着当我们在做工作的时候，连接左额叶前部皮层的神经回路抽出的是一系列相当稳定而良好的感情激流。

　　与此同时，以左额叶前部为基础的大脑神经回路还以另外一种激励方式发挥着自己的作用：它们令挫折或烦恼的感觉变得平静缓和，而这些负面的感觉原本可能使得我们放弃后续的努力。这意味着我们能够在任何值得为之奋斗的目标不可避免地会给我们带来的挫折、沮丧和失败之中奋起，重振旗鼓、大步向前。我们能够从一次挫折反复之中看见隐藏着的机会或者从中吸取有益的教训，并且继续前行。

　　那些额叶前部的回路能够多好地滋养、倾注积极的、激励性的感觉，并且在多大程度上控制那些令人气馁的感觉，这造就了一个悲观主义者和一个乐观主义者之间的差别，悲观主义者总是纠缠于那些错误的东西，并且因此而失去希望，而乐观主义者则总是在心中拥抱着目标实现时所能获得的巨大满足，因而不管遇到什么样的困难都能够不断前进。

　　所有这些如何能够适用于领导者和组织呢？工作方面的动机通常被视为理所应当，我们想当然地假定人们会关心、在意他们所做的事情。但是事实却是有差异的：无论人们被工作角色里的什么地方所吸引，都暗示出他们真正的快乐位于何方——而快乐本身就是提供动力的源泉。虽然诸如奖金、认可这样的传统的激励形式可能刺激人们做出更好的表现，但是任何外部的激励因素都不可能使得人们做到表现最好。

　　聪明的猜测

　　直觉，这种必不可少的领导能力，不仅能够运用于技术等专业方面，而且能够应用于制定商业决策这样的生活智慧方面，对于那些自我意识明确的领导者来说，这种直觉是自然而然、与生俱来的。在今天的商业世界中，可供领导者使用的硬数据泛滥成灾，为什么直觉作为一种感觉应该在这个领域占有一席之地呢？因为根据神经学方面的研究，按照我们的感觉行事则能够帮助我们找到数据之中的意义，并且借此做出更好的决策。因此，我们的情感记忆银行能够使我们更有效率地对数据进行判断。现在，科学告诉我们情感是理性的一个组成部分，而不是理性的对立面。

　　就是因为今天的领导者们面对的是如此庞大的数据洪流，所以聪明的猜测对领导者而言比以往任何时候都重要——通常，这些数据都无法为它所预示的未来提供一幅清楚明确的地图。正如第一资本公司(Capital One)首席执行官理查德·菲尔班克(Richard Fairbank)所说的那样：“作为一位领导者，寻找、发现一个你相信会是高瞻远瞩的战略其实是一件非常直觉的事情。许多事情都是领导者不可能运用数据来简单预测的。你怎么知道在三年之后你将会需要什么？然而，你必须从现在开始就着手培养、发展这些东西，否则当你需要它的时候，你将悔之晚矣。我们的公司雇请那些聪明绝顶的数据分析家，我们拥有世界上最大的甲骨文数据库之一。但是，最终我却发现，数据所做的一切只不过是将我们向外拓展得更远，而我们所面对的，不是别的而是另外一个全新的、不确定的边界。”

第3章 领导的神经解剖学原理(5)

　　今天，领导者所肩负的重任不是投资于过去，而是创造公司的未来，因此远见卓识作为领导者素质之一的意义变得空前重要。远见卓识所要求的素质，在别人看来类似于信念的一次飞跃，也就是超越数据并且做出一个明智的猜测的能力。

　　另一方面，仅凭直觉行事有时候也可能诱导人们做出错误的决定。看起来，直觉要想发挥最好的作用仅仅只有内心的感觉似乎是不够的，还需要建立在其他的各类数据之上。举例来说，在对加利福尼亚州的60位创建并且领导着极其成功的公司的企业家所做的一项研究发现，事实上，他们全都声称自己在做出商业决策的时候不仅依赖他们本能的内在感觉，而且也会相应的权衡与这些直觉有关的数据和信息。举例来说，如果一项商业计划以数据为基础来看非常美好，但是他们却没有“找对感觉”，那么他们将会非常小心地着手进行这一计划——或者干脆完全放弃。他们承认，内心的感觉也是数据。

　　即使那些在今天的商业游戏之中如鱼得水、登峰造极的公司，如果它们的领导者做出了错误的决定、下错了赌注的话，他们将来同样可能面对惨痛的失败。这种挑战未尝不像是在预报天气。的确，在针对这样错综复杂的决策制定的一项模拟实验之中，科学家们让志愿者试着以来自气象部门的数据为基础去预测天气。这些气象线索以及它们的效果之间的关系隐藏在一个如此错综复杂的概率方程之中，以至于分析推理全然没有用武之地。当每个人都以这些线索为基础做出自己的猜测之后，他或者她被告知猜测是否正确。换句话说，他们得到了一个机会去学习什么东西有用、什么东西没用——这正好比在职业生涯的过程中任何一位领导者身上都会自然发生的过程。

　　令人惊讶的是，虽然没有人可以确切地判断气象线索和天气之间的特定联系，但是在经过了50次考验之后，人们对于天气的猜测大约有70%会是正确的。他们逐渐地获得了一种“感觉”，对于正在发生的事情有了某种感知，他们的大脑已经悄悄地接受了知识累积的课程。虽然他们的逻辑智力仍然没有进展，但是那些人已经凭借直觉抓住了解决问题的本质。这事情就是有感觉——他们的直觉告诉他们应该做什么，而这种直觉恰恰是基于他们学到的功课。

　　这项研究提供了一个学习积累的美妙的微观世界，任何领导者都只需要通过生活中的不断尝试以及犯错的经验就可以获得这种知识的累积。大脑不断地记录着关于什么有效、什么无效的决策规则——人们如何回应这种或者那种领导方式，在一种特定的情形之下，什么策略能够取得成功。借由持续不断的学习热情，大脑不断从生活当中吸收着知识的营养，为我们下次面对类似的挑战、不确定性或者制定决策的时候做好更加充分的准备。

　　由于这种类型的学习在很大程度上发生在大脑深处的一个领域，远非语言所能及(在基础神经中枢里，大脑的这个原始部分位于脊髓的顶端)，领导者需要学着信赖他们的直觉，以便凭借这种感觉来获取他们的生活智慧。事实上，积极参与错综复杂的决策制定的神经回路不仅仅包括基础的神经中枢，而且包括扁桃体，大脑在这里储存着与记忆相关的情感。穷尽我们一生，当我们一次又一次面对决策的艰难时刻，这种无声的学习一直在继续，而其中传递关于行动的最好课程的不是大脑当中负责语言的部分，而是触动我们感觉的那个部分。

　　一位领导者在特定的生意或者事业当中花费的每一天里，他的大脑都会自动地提炼、萃取一个事件或者另外一个事件背后的决策规则，或者操作当中的因果关系。随着大脑不断地通过这种默认的模式进行学习，一位领导者从一生的职场经验之中逐渐累积起智慧。这种智慧在领导者职业生涯的每一处都得以积累，甚至在接受新的技术技巧方面的能力逐渐减弱的时候，领导者仍然能够积累经验和智慧。

　　无论何时，只要我们面对这些决策规则适用的时刻，大脑就会默默地应用这些规则以做出最明智的决定。因此，大脑将不会通过语言来告知我们这些判断，相反，大脑借助情感刺激神经回路，这条回路从边缘性中心通往体内，带给我们一种强烈的、无法抗拒的感觉——这个决定感觉非常正确。然后，扁桃体主要通过直接扩展到胃肠道内的神经回路让我们知道它的结论，照字面上来说就是所谓创造一种“内心直觉”。当面对一个数据不能解决的复杂决定的时候，内心直觉能够提供一种便捷的指引。事实上，内心直觉最近已经引起了科学家的新的关注，因为近来在有关暗示学问的研究方面有了一些最新的发现——也就是那些我们在生活当中不知不觉接受的教育、学到的课程。

第3章 领导的神经解剖学原理(6)

　　简而言之，直觉为具有情感智慧的领导者提供了一个直接的渠道，可以就某一主题不断累积生活的智慧。而且它会借助自我意识的内部协调来感知那个信息。

　　领导者面临的首要挑战：自我管理

　　从自我意识——理解一个人的情感，并且使得他的目的更加明确——这个源泉引申出了自我管理，这是所有领导者达成他们的目标所需要的关键性的推动力。如果不知道我们的感觉是什么，那么我们在处理那些感觉的时候注定一筹莫展。相反，我们的情感控制着我们。当这些情感是诸如巨大的热情或者遭遇挑战时的快乐之类积极肯定的情感时，通常是很好的事情。但是没有哪个领导者能忍受被消极、负面的情绪所控制，例如挫折、愤怒、焦虑或者恐慌。

　　问题在于，消极负面情绪的蔓延可能是压倒性的，大脑正是通过这种方式促使我们注意某种已经被感知的威胁。结果则是那些情绪摧垮了大脑的思考能力，使得大脑无法把重心集中于手头的工作，不论是制定战略计划还是处理市场占有率下降的消息。

　　对于某个沮丧或者焦虑的人的大脑扫描的结果显示，在各个区域之中，扁桃体部分以及额叶前部的右侧区域活动尤其频繁剧烈。这张照片描述了扁桃感遭受的情感劫持：情感中心正在驱动额叶前部的剧烈活动，或者对这种活动做出回应，从而使得我们将我们的注意力锁定在这些令我们苦恼的因素之上，并且为之困扰。但是，当我们扫描一个处于乐观情绪中的人的时候，主要的回路从左侧的额叶前部皮层通往扁桃体。产生美好心情的大脑回路集中在左边的额叶前部区域，并且这种回路将会抑制扁桃体的活动，而且连接着那些驱动苦恼的区域。

　　研究人员相信，额叶前部的左侧区域是一个重要回路的组成部分，它抑制着扁桃体中的神经原，由此确保一个人不至于沦为沮丧、痛苦的俘虏。这样的回路帮助一位领导者从不稳定的情绪之中平静下来，而且保持一种自信的、热情的基调。

　　因此，自我管理——与所有发生在内心的交谈一样——是情感智慧的组成部分，它使我们解脱出来，不至于成为感情的囚徒。正是这种机制使得领导者保持必不可少的心智清晰和精力集中，并且使得我们免遭波动情绪的干扰，不至于脱离正确的轨道。拥有这种自制能力的领导者身上会自然地流露出令人愉悦的、乐观向上的热情，从而激发起积极的共鸣。

　　所有这些对于情感智慧来说都非常重要。因为情绪是如此的富于传染性——尤其是在团体中，领导者对其他人的感染力尤其强大——所以，领导者的首要工作就是要保持良好的情感平衡，使得自己的精神处于良好的健康状态，正确地处理自己的感情。非常简单，领导者如果不能够首先有效地处理自己的感情，就不可能管理其他任何人。于是，一位领导者的感觉就远远不只是一件私人的事情了，既然情感是内心的真实流露，那么领导者的情感就会对公众有所影响。

　　当然，那并不意味着一位领导者将永远不会被生活的烦心琐事所干扰、困惑。一次离婚、一个好斗的孩子或者一个至爱亲人的疾病都不可避免地会给任何人带来麻烦。但是，关键还是在于领导者是否会将私人生活中的紧张与不安带入工作关系之中。

　　那些随意发泄他们的愤怒的领导者，或者其他那些让自己的痛苦情绪疯狂宣泄的领导者，也不可能将自己的团队带进一个积极肯定的氛围之中，不可能带领大家做出最好的工作成果。大脑在这里又一次扮演了重要的角色：在某种意义上，每当两个人发生一次邂逅的时候，扁桃体都会摆动，产生出共鸣或者不和谐的音符。在这场神经的拔河比赛之中，拥有更坚强的自我情绪管理能力的人更容易赢得最后的胜利。当一个人的神经系统向着额叶前部左侧发生显著倾斜的时候——也就是说，这是一个时刻都保持着高度乐观主义精神的人——和某个众所周知会对不同意见公然对抗的人谈话时，那个素来安详的人往往会使那个好斗而易怒的人平静下来。

　　这里的秘密何在？通常来说，令人不快的人总是能够在对方心中激起愤怒，然后作为回应对方也开始生气。换句话说，在开放式的环路中，被激怒的扁桃体会将另一个扁桃体拽进不安之中。但是，当另一个人出于善良、好意而不对这个家伙以牙还牙的时候——事实上，他仍然坚定地保持着一个积极肯定的状态——这时候，那个扁桃体已经被唤醒的这个家伙将会得到一个冷静的机会，至少他不会变得更愤怒。确实，在一项研究之中，易怒的人报告说，因为另一个人继续用积极正面的态度做出回应，所以他根本不可能公然对抗对方的善意。

　　同样地，那些能够保持乐观的并且能够令他人乐观的领导者，即使在巨大的压力之下，仍然能够自然流露、发散出和谐共鸣的积极感觉。他们通过保持对感情和冲动的理性控制，创造出一个充满信任、舒畅和公平的环境。而且，领导者的自我管理具有一种积极投资的效应。当老板一贯地流露出一种平和安静的态度时，自然没有人会希望成为一个众所周知的性急之人。 所以，即便是为了竞争的理由，自我管理也是非常重要的，这一点并不奇怪。在当今充满不确定性的环境中，公司不断地进行兼并或者拆分，而且科技的发展也使得工作以一日千里的速度飞速变换，那些有能力控制自己情绪的领导者能够更好地适应变化，并且帮助组织尽快调整，以适应新的环境。

第3章 领导的神经解剖学原理(7)

　　自我管理也可以使透明度得以提升，透明度不仅是领导者应有的品德，而且也是组织的力量之所在。透明度——一种对其他人的真诚的开放状态，开放自己的感觉、信念和行动——使得一位领导者能够得到别人的信赖，产生一种正直的感觉。在一个基本的层面上，正直依赖于对冲动的控制，使得我们不至于以那种可能令我们感到遗憾、后悔的方式采取行动。正直也意味着一位领导者实践他的价值观。这样的领导者以自己的真诚打动其他人，因为他们不是在伪装，而是真实地展示自我。因此，正直引出了下一个问题：你所做的事情符合你自己的价值观吗？我们发现，富有情感智慧的领导者总是能够保持正直与统一性，从而使得他们能够问心无愧、心安理得地面对透明度引出的问题。 最后，领导者所能够做出的最有意义的负责行动是控制他们自己的思想状态。现在惯用的“酷(cool)”最初的含义乃是指非洲裔美国爵士音乐家的能力，他们在面对当时甚嚣尘上的种族主义的时候仍然能够控制自己的愤怒，虽然他们以一种非同寻常的表达方式传递着心灵更深处的感受，表达着内心的愤怒与不满。卓有成效的领导需要这种能力——管理自己狂乱的情感，同时充分表达积极的情绪。 社交意识和边缘探戈 在自我意识和情绪的自我管理之后，能够激发共鸣的领导艺术还需要社交意识，或者换言之，即“移情作用”。在最基本的形式中，移情的能力来自于扩展的神经回路之中的神经原，这条回路连接到扁桃体，而扁桃体不断地读取着别人的面部表情和声音所传达的情绪，使得我们能够感知别人在和我们说话时的真实感受。这个回路传送着一个稳定的信息流——他正在被最后的评论所扰动，变得有一点点沮丧……现在看上去有一些烦恼……他喜欢听到那个消息——额叶前部区域以及相关的部分运用这些信息流而精密地调节着我们下一步要说的或者要做的事情。 扁桃体以及与之相连的神经回路使得我们对于别人的反应保持着清醒的认识和感知，作为一个关键性的继电器，确保我们在人与人之间的情感开放环路中与其他人保持着同步。这个回路使得我们自己作为生物与那些和我们在一起的人们当中占优势的情感范围彼此协调，以便我们的情绪状态更加容易趋同。一位科学家使用了一个专门术语来描述这种神经上的协调，他称之为“边缘性共鸣(limbic resonance)，一首由相互的交流和内在的适应形成的交响乐”。任何时候，只要我们和某个人产生一种真诚的连接，我们都会感觉“处于相同的波长之上”——不论这里发生的是愉快的时光还是痛快地大哭——它都标志着我们正在经历着这样一种大脑之间的连锁反应。这种无声的协调发生在任何美好的人类联系之中——在母亲和孩子之间，在共饮咖啡的朋友之间，在团队成员一边工作一边共同欢笑之时。正是共鸣在一个群体之中激发起席卷全体的情感，不论这种感觉是葬礼上的悲伤，还是成功的股票公开发行之后的兴奋。

　　虽然移情作用代表着情感智慧型领导的一种必需的组成部分，但是领导者还必须具备另外一种能力，那就是以一种能够打动其他人的方法来表达、传递他们的信息。从一位令人信服的、有说服力的领导者那里能够自然地流露出情感的共鸣，因为那些情感显然是真实的、深深地植根于其内心深处根深蒂固的价值观。 情感智慧型领导者以一种积极肯定的方式来传递他们的情感。他们通过唤起人们心中的某个梦想来打动人们的心，这个梦想可以引发出乐观主义精神、同情或者某种其他的联系感——种种启发都指向充满光明与希望的未来。在大脑的层次上，这样的信息传递着令人乐观的情绪，在大脑神经回路中，以左侧的额前叶区域为中心，一系列的感情在不断地传递。大脑的这个区域也掌握着激发动力的钥匙。当这些积极的想法四处传播的时候，一个集体就能够围绕着那个共同的目标积极奋斗。举例来说，小马丁·路德·金(Martin Luther King Jr.)正是用他那篇激情四溢、威力无穷的演讲“我有一个梦想(I have a dream)”动员起全体美国人民奋起斗争，发动了美国的民权运动，他的演讲向人们展示了这样一个美好的世界——所有的人都拥有平等的机会。 社交意识——特别是移情作用——对领导者推进、驱动共鸣的首要工作具有决定性的意义。通过及时准确地感知其他人此时此刻的感情和想法，一位领导者能够以一种适当而得体的方式说话并且行动——不论是抑制恐惧还是缓和愤怒，抑或是提升人们的愉快心情，令大家精神振奋。这种协调也使得一位领导者能够感知到大家所共有的价值观，以及大家最关心的问题，从而能够更好地指导整个集体前进的方向。同样地，一位缺乏移情作用，无法对大家的感受心领神会的领导者将会在不知不觉中跑调，并且以一种消极否定的方式来说话、行动。移情作用包括倾听并且领会其他人的观点和看法，这种能力使得领导者能够将自己的感情调整到对方的频率，正是这种情感频率使得人们之间能够产生共鸣。并且，保持这种不断沟通的状态可以使他们更好地调整、传递他们的信息，从而令这些信息保持一致。 移情作用：在生意场上的运用 在情感智慧的全部方面之中，社交意识可能是最容易得到认同的。我们全都体验、感受过一位敏感的、善解人意的老师或者朋友的同情，我们也都在冷漠无情的教练或者老板那里遭受过打击，体会过缺乏同情是什么感受。但是，当涉及生意的时候，我们很少听到人们称赞别人的同情心，更不要说因为善解人意而受到奖赏和报答了。移情作用这个词看上去好像是与生意无关的东西，不会出现在市场这样的残酷现实之中。 但是移情作用——社交意识的基本能力——并不意味着一种“我好，你也好”式的老好人的态度。它并不意味着领导者应该将其他人的情绪当成他们自己的情绪，并且试着去取悦每一个人。那样做的话只会带来一场噩梦——它会使人们一事无成。然而，移情作用意味着深入思考、充分考虑员工们的感受，然后做出明智的决定，对那些感觉做出回应。并且，最具决定性的是，移情作用使共鸣成为可能。缺乏移情作用的话，领导者就会以一种创造不和谐音的方式来采取行动。 移情作用建立在自我管理的基础之上，但是那意味着恰如其分地表达情感，而不是压抑、掩饰这些情感。当员工们由于个人的不幸或者受到批评责备、被炒鱿鱼而痛哭的时候，情感智慧型领导者的同情心有时候会使得领导们也跟着潸然泪下。作为选择，虽然一个经过深思熟虑的反应不一定标志着缺乏强烈的感情，但是极力掩饰、压抑自身情感的领导者却可能显得在情感上疏远而冷漠。 当领导者能够把握、领会其他人的感情和看法的时候，他们就获得了一个有效的情感引导系统，从而保障他们的言行合乎正常的轨道和规律。同样地，在职业生涯之中，移情作用是所有社交行为的基本要素。善于察言观色的人们在认识并且满足客户、顾客或者属下的需要方面具有出色的能力。他们看上去平易近人，愿意倾听人们的心声。他们仔细地倾听，挑选出人们真正关心的东西，并且有的放矢地做出回应。因此，移情作用对于留住人才来说至关重要。领导者总是需要运用移情作用来发展并且保留优秀的人才，但是每当人才争夺战发生的时候，这方面的赌注总是会变得更加重要。在关于对一家公司控制治理的所有因素之中，对下属不闻不问、无法激发共鸣的领导者是人才流失的主要原因之一——他们在离开的同时，也带走了公司的知识。 最后，在不断发展的全球经济方面，移情作用是与不同文化的同事相处、和来自其他文化背景的人们做生意的至关重要的技巧。跨文化背景的人们之间的对话非常容易引起歪曲和误会。移情作用则具有调节、矫正的作用，能够借助微妙的肢体语言来帮助人们更好地理解，或者使得他们能够听懂文字背后的情感信息。

第3章 领导的神经解剖学原理(8)

　　关系管理 自我意识、自我管理和移情作用的这三个要素全部在最后一项情感智慧能力之中统一起来，那就是关系管理。在这里，我们发现了领导能力之中最引人注目的工具——其中包括说服力、冲突管理及协调合作。熟练高明的关系管理归根结底就是处理其他人的情感。而这也意味着，领导者应当了解他们自己的情绪，并且运用移情作用协调他们所带领的人的情绪。 举例来说，如果一位领导者的行为举止不诚实或者带有很强的控制欲，那么他的追随者的情感雷达将会察觉到一个虚伪的信号，他们将会本能地不信任那位领导者。因此，处理关系的艺术是从真诚开始的——根据真正的感觉采取行动。一旦领导者将他们自己的理想和价值观坚定地调整在一个积极肯定的情感范围之中，并且及时准确地感知整个集体的情感，那么关系管理技巧就可以让他们以那种能够催化共鸣的方式进行互动。 然而，处理人际关系并不像听起来那么简单。它不只是与友善相关的事情，虽然拥有非常高超的社交技巧的人们很少会在精神上表现得刻薄猥琐。相反，关系管理是一种有目的的友善：向着正确的方向感动人们，不论那是关于市场行销策略的共识还是关于一个新计划的狂热。 那就是在社交技巧上非常娴熟的领导者容易和一个非常广泛的圈子里的人们产生共鸣的原因——而且，他们也正是借助这方面的熟练技巧来发现大家共同的立场和基础，并且借此建立起良好的关系。那并不意味着他们必须不断地进行社交活动，它只是意味着他们的工作是基于这样一种假设——没有什么重要的事情可以单独完成。当采取行动的时机到来时，这样的领导者总会在适当的地方拥有自己的一个网络。而且，荒唐的是，在一个越来越多的工作都通过远程系统进行操纵的时代——例如电子邮件或者电话——人际关系的建设却变得比往常更具决定性。 既然领导的首要任务就是激发共鸣，那么激发人们的斗志并且以一种极具推动力的理想来打动人们的能力就显得非常重要了。具有感召力的领导者能够使得人们就一个共同的使命而感到兴奋异常。他们提出了一种使命感，这种使命感远远超越了日常的工作或者每个季度的目标，而这些日常琐碎的目标经常性地取代一个意义深远的理想。这样的领导者知道人们内心深处最重视、最珍惜的东西将会在他们的工作中为他们提供最强大的动力。因为他们知道自己心中具有指导地位的价值观，他们能够清楚明白地说出自己的看法，而这种看法在那些他们所引领的人们看来，显得非常有说服力。那种强烈的集体使命感也使得那些能够激发大家灵感的领导者能自由地以一种强硬的立场进行指导，发布命令。正如一位负责生产的主管所言：“我是一个光杆司令——我没有团队，没有权力，我和人们分享其他的计划。我不能告诉人们应该做什么——但是，我可以通过迎合他们的议程而使他们信服。” 最后，由于领导工作正在变得越来越复杂、越来越强调协同合作，人际关系方面的技巧也变得越来越关键。举例来说，每一个大型组织都一定会在它的部门领导身上分配它的领导权，而那样做的结果就产生了事实上的团队。此外，由于组织意识到原有古老的功能模式——在这里做市场营销，在那里制定策略，在这里讨论员工薪酬问题——必须被打破、废除，作为一个多功能团队的重要组成部分，越来越多的领导者更多地和他们的同事一起工作。如果任何一个集体想要使得它的效率最大化，就必须在顶级团队上下工夫。而那也意味着建立更加密切和顺畅的关系，以便每个人都能够方便地共享信息并且有效地进行协调合作。 关系管理的技巧使得领导者能够将他们的情感智慧运用到工作之中。但是，领导要做的远远不止于此。要想得到良好的结果，使得最优秀的领导者脱颖而出的能力还是在于出色的操作能力，在协调有序的组织之中进行运作，形成富有特色的领导风格——我们将在下一章中谈论这些能力。

第4章 领导技能(1)

　　共鸣不仅来自于领导者的良好情绪或者谈吐得体的能力，而且来自于包括特定的领导风格在内的整个协调行动的组合。通常来说，最优秀的、最有效率的领导者会按照六大独特方法之中的一种或者多种方法采取行动，并且根据不同的情况娴熟地在各种不同风格之间进行转换。 这些风格当中的四种——远见型、教导型、亲和力型、民主型——创造的共鸣能够提升整个团队的业绩表现，而另外两种风格——带头型和指挥型——虽然在一些非常特定的情形中确实能够发挥作用，但是在应用的时候一定要非常小心，后面我们将会看见一些这样的例子。 为了发现领导风格对一个组织以及它的情感氛围有着多么特殊的影响，我们针对由全球3 871位主管构成的数据库进行了一项抽样调查，对那些影响工作环境的主要因素进行了评估。 后续的进一步分析则着眼于各种各样的领导风格所导致的情感氛围对企业的财务收益造成的影响，例如销售回报、收入增长、效率以及盈利性等等。分析结果显示，在所有其他条件相同的情况下，采用那种能够产生积极肯定的情感影响的风格的领导者,注定会取得比不擅长此道的领导者更加出色的财务回报。也许最重要的是，拥有最佳财务收益的领导者并不只是采用一种特定的风格。相反，在任何一个特定的日子或者星期之中，根据特定的商业环境，他们都会采用六种特定风格之中的若干种——运用得天衣无缝，并且以不同的方法实施。接下来请想象一下这些风格，就像是排列在一个职业高尔夫选手袋子当中长短不一、质地各异的球杆一样。在比赛的过程之中，职业选手会根据击球的需要从他的袋子当中挑选出适合的球杆。有时候，他也会有片刻的沉思，考虑他的选择，但通常他都不用费什么思量，而本能地做出自己的选择。职业选手能够“感觉”到面前的挑战，很快地挑选出正确的工具，并且优雅地加以运用。能够对团队施加巨大影响的领导者也是这样运作的。 虽然领导的这些风格先前都曾经被赋予各种各样的名字，但是关于我们的领导模式研究，有一些与以往不同的新东西，那就是对每一种方式所需要的、作为基础的情感智慧能力的理解，以及最令人无法抗拒的一点——每种风格与各种结果之间的联系。换句话说，这里的研究使得我们能够看见各种风格实际上是如何影响整体氛围并且因此而影响整个集体的表现的。因为主管们总是专注于取得效益的日常战斗，因此这样的一种连接能够为至关重要的领导艺术加入一些迫切需要的、科学的成分。 我们将会首先从那四种能够培养共鸣的领导风格着手，然后再分析那两种运用不当时必然会引发不和谐音的领导风格。 有远见的领导者 当沙瓦娜·李洛伊(Shawana Leroy)接到任命，成为一座大城市里为贫困家庭提供服务的社会工作部门的领导时，她显然面临着很多问题——很大程度上来自她的前任留下来的历史问题，那位老公务员对于规章制度具有一种强烈的偏爱。这个部门所具有的使命吸引了一批才华横溢的职员，并且养育起了强大的责任感——至少当他们刚开始从事这项工作的时候确是如此。然而，这些职员通常很快就被为完成工作而设立起来的错综复杂的繁文缛节弄得焦头烂额。在这些繁杂的规则背后再也难以找到什么神圣的使命。尽管人们越来越需要这个机构提供的服务——尽管来自出资人的抱怨声也越来越大——但是，这个部门的工作步伐仍然异常缓慢，效率更是低得难以形容。 领导风格简介 远见型领导 如何建立共鸣:与人们分享共同的理想，并且用这个共同的理想打动人们对氛围的影响 何时适用：当变化使得人们需要一个崭新的愿景的时候，或者当人们需要一个清楚明确的方向的时候 教导型领导 如何建立共鸣:将个人想要的东西与组织的目标连接在一起 对氛围的影响:高度积极 何时使用：帮助培养员工的长期能力，使职员改进表现 亲和力型领导 如何建立共鸣:通过使人们彼此团结来创造和谐 对氛围的影响:积极 何时适用:医治团队中的创伤和裂痕，在压力巨大的时期为团队提供动力，加强团队的联系 民主型领导 如何建立共鸣:评价人们的贡献并且通过自己的参与赢得人们的支持与承诺 对氛围的影响:积极 何时适用:在买进或者建立共识的时候，或者为了从员工那里得到有价值的意见 带头型领导 如何建立共鸣:迎接挑战和激动人心的目标 对氛围的影响:因为太过经常地被人们拙劣地加以运用，故往往具有高度负面的效果 何时适用:在一个高度积极、充满动力而又能力卓著的团队之中取得高质量的效益 指挥型领导 如何建立共鸣:通过在紧急状态下为人们指出明确的方向而消除、减轻恐惧 对氛围的影响:因为时常被误用，因此会产生高度负面的影响 何时适用:在一次危机中，为了启动一个转机，或者在处理问题职员的时候 作为第一步，李洛伊和职员们谈话，一个接一个地面谈，以便发现什么东西在发挥作用，人们对这个部门引以为傲的是什么。 看起来，人们对于有机会畅谈自己的工作多么意义深远,以及他们为了完成工作而不得不面对的挫折时感到非常释然，希望一吐为快。李洛伊发现，并非只有她一个人能够感受到对于帮助贫困家庭的神圣使命的责任感，而她坚信这种理想能够在变革期间维持这个部门的人员稳定。 通过在这样积极热忱的基调上开始的交谈，李洛伊为人们提供了一种感觉，使得他们对于自己想要达到的梦想以及为什么会有这样的梦想拥有了一种真切的、具体的感受。她使得人们敞开心扉，谈论他们对于未来的希望，她深入他们的心底，感受到他们的同情心和奉献精神。然后，只要有机会，她就会清楚明确地重申这个远大的理想，宣扬这个将他们所有人团结在一起的价值观。 下一步，李洛伊又要求人们回答他们是否真的在履行自己帮助贫困者的使命，并且她还指点他们，使他们看到自己一天又一天的努力如何影响着这个部门的能力，使得这个部门更加符合那个目标。那个问询的程序引发了另外一个高潮：建立起人们的积极主动感，使得他们相信，在他们自己的内心深处已经拥有问题的答案。 通过检查这个部门存在的问题，使得她能够对症下药——哪些管理实践正在引发战争，哪些规定毫无道理，哪些陈腐过时的体系需要淘汰。与此同时，李洛伊在心里明确了一点，她已经对需要创造的新组织的原则有了一个模型：那是一个透明的、诚实的组织，这个组织的重心集中在严格的要求和最终的结果。然后，当程序从谈话进展到行动的时候，李洛伊和她的团队开始处理一些最苛刻的官僚惯例，将它们修改成几乎所有职员都支持的全新惯例。在她的指引下，这个机构的情绪氛围大为改观，反映出她的强烈激情和承诺，她为整个组织设定了基调。 远见的共鸣 当然，沙瓦娜·李洛伊是一个杰出的例子，证明了远见型风格的魅力，这种风格能够对情感氛围产生强烈向上的驱动作用，并且在许多层面上改变组织的精神面貌。举例来说，远见型的领导者能够明确地说出团队要到哪里去，但是他并不会指出团队要怎样做才能到达那里——他给人们设定了自由的空间，使得人们能够改革、创新、实验，并且有计划地承担风险。了解大的画面，并且知道一种既定的工作如何与这个大的背景相契合，这使得人们能够有一个清晰的认知和感觉，他们了解人们对他们有着什么样的预期，人们期望从他们那里得到什么。而那种每个人都在为一个共同的目标而努力工作的感觉，建立起的是一个团队的承诺——人们为自己是组织的一员而倍感骄傲与自豪。 远见型的领导者还可以获得另外一种收益：拥有他们最尊贵、最有价值的职员。如果人们能够对公司的价值观、目标和任务产生共鸣，那么那家公司就会变成他们更加喜欢的雇主。一家聪明的公司总是能够明白，正是它的理想和使命为它的员工提供着一个独一无二的“商标”，一种将它本身作为雇主和同行业的其他公司区别开来的方式。 此外，通过在一个更加宏伟壮观的理想基础之上构建起来的集体工作的使命，这种方法为围绕那个远大理想产生的业绩表现反馈定义了一个标准。远见型的领导者帮助人们看到他们的工作怎样契合到一个更大的图景之中，使得人们拥有一个清楚的感觉，不仅明白他们所做的事情有什么作用，而且也知道为什么会有这样的作用。这样的领导能够为组织的整个长期目标和策略争取最大的价值。这是领导的经典模式，是在商学院课程中最常被描述的模式。 不妨想一想鲍伯·彼特曼(Bob Pittman)的例子，他时任六旗娱乐公司(Six Flags Entertainment)的首席执行官。他听说娱乐公园的看门人对待客户态度粗暴，彼特曼决定实地调查，找出问题的根源，于是他乔装打扮成了一个看门人。当他在打扫街道的时候，他开始找到了问题的关键所在。虽然管理人命令看门人保证公园干净整洁，但是游客们却不停地在公园中乱丢垃圾，从而害得工人们难以完成那个任务，因此使得看门人头痛不已。 彼特曼提出的远景战略是要经理们重新定义看门人的主要任务——现在，看门人的首要任务就是要保证游客们开心、快乐。而且，由于一个环境肮脏的公园会给游客们带来不雅的观感，所以看门人还承担清扫的工作——但是这里的清洁工作是在友好的情绪中进行的。通过重新调整结构，彼特曼将看门人所扮演的一个小小部门的工作纳入了一个更大的视野之中。 在六种领导风格之中，我们的研究结果表明，整体而言，这种远见型的模式是最卓有成效的。通过不断地使人们想到他们的工作所拥有的更宏大的目标，远见型的领导者们能够赋予日常的、平凡而琐碎的工作以极其重要的意义。工人们了解到这些共同的目标与他们自己最大的利益相统一。结果就是：他们在工作之中灵感倍增、斗志昂扬。 是什么造就了远见 当然，能够给人以灵感的领导，是在最大限度上强化这种高瞻远瞩的领导风格所具有的情感智慧能力。将灵感和自信、自我意识以及移情作用这三个最具号召力的情感智慧一起加以运用，远见型领导者能够明确地说出一个目标，这个目标不仅对他们本人来说是真实可信的，而且能够与那些被他们所领导的人们共同拥有的价值观相吻合。而且，因为他们由衷地相信那个理想，所以他们能够坚定地指导人们向那个方向迈进。当需要改变方向的时候，自信以及身为变革催化剂的能力又会使这种转变顺畅地进行。 透明作为另外一个重要的情感智慧能力，也是决定性的。要想得到人们的信任，领导者一定要发自内心地相信他们自己的远见。如果一个领导者的远见并不是发自内心的，那么人们会感觉得到。此外，透明也意味着在公司里消除障碍或者烟幕。这是一种争取诚实、争取共享信息和知识的运动，通过这样的行动，在公司所有层级上的人都会感到自己是集体的一员，并且感觉自己能够尽可能做出最佳决定。虽然有一些经理人可能错误地认为保留某些信息和数据能够使得他们自己更加有力量，但是远见型领导者却明白共享知识正是成功的秘密之所在，于是他们公开地、大量地与别人分享知识财富。 然而，在所有的情感智慧能力中，移情作用对于远见型领导者有着最大的相关性。能够感觉其他人的感受，了解他们的看法，意味着一位领导者能够明确地说出一个真正激动人心、给人灵感的愿景。另一方面，一位不能正确理解人们所思所想的领导者，绝对不能激发人们的斗志与灵感。 由于它所具有的积极影响，远见型的风格在许多商业环境中都能够很好地发挥作用。但是，当业务处于波动之中的时候，这种风格可能格外有效——在转折期间或者当人们迫切需要一个新鲜的视野与观点的时候。因此，丝毫不足为奇的是，“转变型”的领导者——寻求从根本上改变一个组织的人——会自然而然地采用远见型的模式。 然而，虽然远见型领导风格非常有力，但是它并不包治百病，在每种情形下都适用。举例来说，当一位领导者和一队专家或者比他更富有经验的同事一起工作的时候，这种风格就难以奏效了——谁会看得起一个满口华而不实的壮观愿景的领导者或者一个大吹特吹与手头的工作毫不相干的远大理想的领导者呢？这种错误可能引来一片冷嘲热讽，而那正是滋养恶劣表现的温床。远见型领导还有另外一个局限性——如果管理者尝试成为远见型领导者却弄巧成拙变得傲慢，他很可能渐渐破坏以团队为管理基础的平等主义的精神。 尽管有这些警戒，但是任何明智的领导者都应该更多地运用远见型的“高尔夫球杆”。它不可能保证一杆进洞，但是它确实有助于推动长期的发展。 一对一的艺术——教导型风格 她刚刚进入公司，怀着八个月的身孕。一天晚上，她工作到很晚。她停下手边的工作，抬起头来吃惊地看见她的老板正站在她的门外。他问她正在做什么，边问边坐下来，并且开始和她谈话。他希望知道所有与她的生活有关的事情。她喜不喜欢她的工作？她想要从哪里着手她的事业？在她有了孩子之后，她会回来工作吗？

第4章 领导技能(2)

　　在接下来的一个月里，这样的交谈每天都在继续，直到这个她有了孩子。这个老板就是大卫·奥吉尔维(David Ogilvy)，传奇式的广告主管。而那位怀孕的新来者则是舍丽·拉扎勒斯(Shelley Lazarus)，奥吉尔维创立的伟大的广告代理商奥吉尔维和玛莎公司(Ogilvy & Mather)现任的首席执行官。十年之后，拉扎勒斯说她仍然在那里工作，主要的理由之一就是她与她的良师奥吉尔维之间在那些最初时工作之后进行的交谈之中缔结起来的牢固关系。

　　奥吉尔维的领导之中包含了相当剂量的教导型风格——与一位员工进行一次深入的交谈，不只局限于短期的关心，而是深入地探究员工的生活，包括员工的梦想、生活目标和事业希望。尽管人们普遍相信每一位领导者都有必要充当一个好的教练，但是领导者最容易忽略的正是这个方面，他们往往不能够展现这种风格。在这些压力巨大、紧张异常的时候，领导者们总是说他们“没有时间”对员工进行培训和教导。然而，由于忽视了这种风格，他们错失了一个非常有力的工具。 即使这样的培训聚焦于个人的发展而不是如何完成任务，这种风格仍然常常注定会获得一个非常积极的情感回应和更好的结果，这种效果几乎与一位领导者同时采用的另外一种风格无关。通过确保他们和职员之间进行个人的交谈，教导型领导者借此建立关系和信任。他们和他们的下属之间沟通一种真正的兴趣，而并非简单地将他们当做完成工作所必需的工具。由此，教练创造出一种持续不断的对话，允许员工更加公开地听到对他们工作表现的意见反馈，员工们把这种对话视为满足自己的热望，而不只是服务于老板的利益。 正如詹森户外公司(Johnson Outdoors，一家从事户外娱乐的公司)董事长帕特里克·奥布里恩(Patrick O Brien)告诉我们的那样：“现在，着手一个一个地认识、了解人们变得比以往更加重要。如果你在一开始就花一个小时来和某人进行私人交谈，那么六个月之后，在某个星期五的下午4点，他们会与你交流。” 教导法在实践中的应用 在一位领导者看来，教练会像什么？教练能帮助人们识别他们自己特有的长处和弱点，尝试在他们的个人理想和事业理想之中扬长避短。他们鼓励职员建立长期的发展目标，而且帮助职员制定一个具体的、概念化的计划，以便达到那些目标，同时明确指出领导者的职责之所在以及员工将扮演什么样的角色。正如我们早先讨论过的那样，人们更容易被工作之中那些他们最喜欢的方面所吸引，也就是那些与他们的梦想、个性以及愿望相关的方面。通过把人们日常的工作和这些长期的目标相互联结，教练使人们动力倍增、斗志昂扬。只有从一个比较深刻的、私人的层面上认识、了解员工，领导者才可能真正开始使那种联结成为现实。 教练们同样也擅长于授权，给职员分派极具挑战性的任务，使得他们最大限度地发挥潜力，而并非只是简单地为完成工作而工作。顺便提一句，那种类型的拓展，对人们的情绪会有一种特别积极肯定的影响，有一种特别的诱惑，推动人们超越能力的极限去获取成功。此外，教练通常也会容许一个短期的失败，了解短暂的失利能够促进一个员工最终实现自己的梦想。 因此，毫不奇怪，对于那些表现得积极主动、富有创意、希望得到更多的职业发展的员工来说，教导型的领导能够发挥最佳的作用。另一方面，当员工缺乏向上的动力或者需要过度的个人指导和回应的时候，或者当领导者缺乏帮助职员所需要的专业知识和敏感性的时候，教导型的领导将会失败。如果运用失当，教导式的领导方式看起来会显得管理者事无巨细都要插手，或者表现为对职员的过度控制。这种错误可能逐渐破坏一个员工的自信，并且最终产生一个下降的业绩表现的循环。不幸的是，我们已经发现许多经理人对那种教导风格感到不熟悉——或者索性在这方面不称职，尤其是在持续提供对于业绩表现的意见反馈的时候，这种反馈本应用来建立动力、提供激励，却被误用来制造恐惧或者冷漠。 举例来说，同时作为带头人的领导者——排他性地聚焦于高业绩表现——通常认为他们是在实施教导，而实际上他们却在以琐碎的方式进行管理，或者只是告诉人们应该如何做他们的工作。这样的领导者通常把全部注意力集中在短期目标之上，例如销售数量。那种以解决办法为导向的偏好使得他们不能发现员工的长期愿望——因此，员工也可能相信领导者认为他们只是完成工作的简单工具，这使得他们感觉自己的价值被低估，自己被忽视，而不是得到激励与动力。 然而，如果运用得当，教练不但能够推进、提升员工的能力，而且能够增强他们的自信，帮助他们更加自觉地在一个更高的业绩表现层次上发挥作用。 造就一个教练 教导法正是培养他人的情感智慧能力的最佳例证，它使得一位领导者担负起一个顾问的角色，探究员工的目标和价值观，进而帮助他们发展自己的能力与技巧。在发挥作用的过程中，它与其他两种能力密不可分，研究表明，这两种能力是最优秀的顾问所必备的，那就是情感的自我意识和移情作用。 情感的自我意识创造出真诚的领导者，他们诚恳真挚，能够给员工提出最有利于员工自身发展的建议与忠告，而并非让人感觉受到操纵控制甚至遭受攻击。而且移情作用意味着领导者在做出反应或者给出意见反馈之前会首先倾听对方的讲话，这使得双方的互动始终有的放矢，能够针对目标和主题。因此，优秀的教练常常问自己：这是与我的或者他们的主题或者目标有关的事情吗？ 教导型领导对人们的情绪产生的令人惊奇的积极影响很大程度上来自于移情作用以及一位领导者和职员建立起的良好关系。一个好的教练能够传递给人们对于自己潜力的信心，以及对于他们能够尽全力做到最好的期待。其中暗示的信息是：“我相信你，我正在你身上进行投资，而且我期待着你最好的努力。”结果，人们感觉一位领导者关心自己，因此他们感觉动力倍增，积极表现以维持他们自己的高标准，并且他们觉得自己应当对工作是否出色负责。 有时候，教导型的领导可以采用一种积极活跃的培训项目的形式。而在那种期望“永续发展”的公司里，它们经历了长达数十年的兴旺与繁荣，领导力的持续发展不仅是生意不断取得成功的关键，而且是一股重要的文化力量。当越来越多的公司发现自己难于保有、挽留最有天分和最有希望的职员时，那些为他们的员工提供有益的发展经验的公司在创造员工忠诚度的方面却取得了更大的成功。简而言之，那种教导式的风格或许不会终日尖声大叫“底线效益”，但是它却会以一种令人惊讶的间接含蓄的方式来传递这样的信息。 关系建立者：亲和力风格 乔·托尔(Joe Torre)堪称纽约扬基棒球队(the New York Yankees)的核心与灵魂。当这个老牌劲旅在1999年再次赢得世界杯系列赛的桂冠时，作为这个棒球队的管理者，人们公认托尔对他的队员施以无微不至的心灵关怀，以便他们能够经受住情感上的巨大压力的煎熬，化压力为动力，最终赢得了的冠军奖杯。在这样一种时常充斥着难以控制的坏脾气和对别人的感受极度不敏感的声名狼藉的工作中，托尔是一个突出的例外，堪称团队合作以及协调合作能力在实践中的典范。 就拿1999年锦标赛胜利结束之后随即举行的庆功宴来说吧。托尔挑出了几个特别的运动员，与他们一一拥抱，尤其是保罗·奥尼尔(Paul O Neill)，他的父亲刚刚以79岁高龄与世长辞。虽然奥尼尔刚刚才收到他父亲的死讯，但是他仍然选择参加了当晚举行的决赛——就在比赛胜利结束之时，奥尼尔终于忍不住痛哭失声。稍后，在俱乐部举行的庆功宴上，托尔充分肯定了奥尼尔的个人努力与牺牲，赞美他是“一位勇士”。 托尔还挑出了其他两名运动员——这两位也都在这个赛季期间失去了亲人。其中一位是斯科特·布鲁修斯(Scott Brosius)。过去数月以来，托尔一直在表扬斯科特在为父亲身患致命疾病而忧虑不已的情况下，仍然自觉自愿地留在团队之中，并且始终保持着昂扬斗志的坚强精神。最后，托尔将庆祝胜利的聚光灯聚焦于两位未来年度的合同尚有争议的运动员身上，他们的归队问题还在受到质疑。他单独挑出这两个运动员加以表扬，并且对他自己的老板——俱乐部的拥有者——指出，他们太有价值了，以至于团队不可能忍受失去他们。 有一点可以肯定，托尔绝对不是多愁善感之辈：在必要的时候，他训起人来也是毫不手软的。但是，对于那些他所带领的下属，他同样会敞开自己的心扉，将自己的感觉表露出来。有一年，他的兄弟濒临死亡，等候着心脏移植手术，托尔没有丝毫隐瞒自己的担忧与关心，相反他和他的运动员们一起分担他的担心——在他的团队赢得三角锦旗之前的那个春天，当他在积极治疗自己的前列腺癌的时候，他也是这样做的。 这种公开的情感分享是亲和力领导风格的特点之一，而托尔身上正体现了这种风格与特质。这样的领导者也往往很珍重人们以及人们的感觉——而不是一味强调完成工作、达到目标，对员工们的情感需要较少强调。他们努力保证人们身心愉快，创造和谐的氛围，并且——就像托尔所做的那样——建设团队的共鸣。 虽然作为业绩表现的一个直接的驱动因素的作用有限，但是亲和力风格对于集体的氛围却有着一种令人惊讶的积极影响，在驱动各个方面的表现向上发展的方面，其效果仅次于远见型和教导型的领导风格。通过在个体的层面上认识、了解员工——举例来说，在他们私生活中遭遇危难的时候提供情感上的支持——这样的领导者建立起强大的忠诚，并且得以强化他们与员工之间的关系。 亲和力风格在什么时候适用呢？通常，要想成为一个优秀的共鸣建设者的话，这种风格都会产生积极的影响，但是当领导者试图增进团队的协调、提高士气、改进沟通或者弥补一个组织中已经遭破坏的信任的时候，应该在运用时格外小心。 许多文化都很强调坚实有力的个人关系所拥有的巨大价值，使得建立关系成为做生意当中必不可少的要素。在绝大多数的亚洲文化以及某些拉丁美洲、欧洲国家的文化当中，建立一种强大深厚的关系是做生意的先决条件。对于那些显示出强大亲和力的领导来说，这个步骤可谓自然而生。 造就一位亲和力型领导者 亲和力领导风格表现着行动中的协同合作能力。这样的领导者最适于促进组织中的协调、培养友好的互动关系、发展良好的人际关系、在领导和他所带领的人们之间扩展连接的纽带。因此，亲和力领导者非常重视组织周期中短暂的停工时间，这使得他们有较多的时间建立起自己的情感资本，当压力来临的时候，他们能够从这笔情感储蓄之中提取资源。 当领导者富有亲和力的时候，他们的关注重点超过了工作目标本身，而聚焦于员工的情感需要。这种聚焦创造出移情作用——感觉其他人的感受、需要和对前途的展望的能力——而移情作用又正是另外一个重要的基本能力。移情作用使得一位领导者能够照顾一个员工的作为完整个人的方方面面从而保证人们的快乐——而不只是关心某人负责的工作做得如何。一个领导者的移情作用使得亲和力成为首屈一指的激励士气的方法，使得员工即使在应付繁重琐碎的日常工作的时候仍然能够精神为之一振。最后，当领导者面临的挑战包括调和各种不同意见甚至将彼此存在矛盾冲突的两个人纳入一个和谐的工作团队当中的时候，亲和力风格有时候也需要依赖冲突管理方面的情感智慧能力。 如果仅仅“和蔼可亲”是不够的 “在这里，我们不知道该如何才能做到既亲切又公正，”一家价值60亿美元的全球性消费品公司的高级副总裁告诉我们。“我们是一家家族控制的、以关系为导向的公司。我们的领导者把重心集中于重视和尊敬员工。如果我们错了的话，那只是因为我们太过专注于保持事物的和谐。我们太和蔼、太善良了。因为我们在面对诘难的时候容易采用回避的态度，所以我们不能够为人们提供有助于长期发展的意见和建议。”

第4章 领导技能(3)

　　显然，当一位领导者仅仅依靠亲和力的时候会有一个明显的缺点：工作让位于感情，成为第二位的东西。过度使用这种风格的领导者可能会疏于提供那些原本可以帮助员工改良业绩表现的意见反馈。他们容易过分急于和人们友好相处，时常因此而牺牲手头的工作。人们发现，这种“渴望型的”亲和联系不但无助于提升团队的氛围，反而会使得团队的士气低落。过分纠缠于下属是否喜欢他们，这样的领导者总是回避矛盾，这种态度会使得一个团队迷失方向，将他们导向失败。 这样的领导者很容易变得无能，他们过度和蔼可亲的态度创造出这样一种环境：在这种环境之中，他们是最后听到坏消息的人。在危机之中或者当人们需要宝贵的指引以便引导他们渡过复杂挑战的时候，无能的领导者——虽然他们可能是非常亲切可人的——只能使追随者茫然无措。 尽管亲和型有着这样那样的好处，但是这种风格却不应该被单独使用。这种风格将所有的注意力排他性地聚焦于赞美之上，可能使得低劣的表现得以延续，而不能及时得到修正，职员也可能因此而认为平庸是可以容忍的。除此之外，因为亲和型的领导者很少在应该如何进步方面提出建设性的忠告，员工们只好自己独自思考应该如何去做。 也许那正是为什么许多亲和型的领导者——包括乔·托尔在内——在采用这种风格的同时还会密切结合远见型领导者的方法。远见型的领导者明确说出一项任务与使命，确定标准，并且让人们知道他们的工作是否正在促进团队实现目标。将那种方法与关心体贴的亲和型领导者方式结合在一起，你就拥有了一个强有力的组合。 让我们讨论一下：民主风格 位于一个大都市附近贫民区的一家私立天主教学校，多年以来一直在赔钱。由于无力承担维持学校继续运转所需要的经费，这个大辖区命令负责这个区域的天主教学校管理工作的玛丽修女前去关闭该学校。 玛丽修女非但没有立刻关闭学校，而且召集了老师和员工开了一个会，解释了正在威胁学校财务的危机的各个细节。她请他们出主意，帮助学校保持运转，以及如何处理关门所涉及的诸多问题，并且请大家思考这个学校是否应该走到那一步。然后，她什么都没说，只是安静地倾听。在后来的学校家长会和社区会议上，以及后来在一连串的系列会议期间对老师和职员，她都是这样做的。 在持续数月的会议结束的时候，人们已经明确达成了共识：这个学校必须关门。愿意在天主教学校里上学的学生将会集体转校。 虽然最后的结果同玛丽修女立刻自己宣布关闭学校相比没有什么实质性区别，但是她所采用的程序却创造出了所有的差异。通过让学校的每一个成员积极参与，做出集体的决定，玛丽修女避免了这样一个举动所必然会伴随的一切副作用。人们为失去这所学校而痛心，但同时人们也了解这是无法回避的事情。事实上，没有人提出异议。 与玛丽修女的方式相比，负责另外一所天主教学校的牧师在奉命结束本校的教学工作时采用了另一种方法。这位牧师立刻关闭了学校的大门——凭借行政命令。结果，父母们对学校提起了诉讼，老师和家长们在校门口放哨，抵制关闭校门的决定，而地方性的报纸也通过社论来攻击他的决定。这些争论使得学校一直继续运转了一年之久，直到最终真正关闭为至。 通过比较可以看出，玛丽修女的民主风格使她能够从她的成员那里吸取意见和支持，营造一种信赖和尊重的感觉——总而言之，营造一种承诺。通过花时间进行一对一的交谈，通过在会议中倾听员工(或者像玛丽修女所做的那样，对这里的家长那样的关键性人物)关心的话题，民主型的领导者能够维持高昂的士气。他们所产生的情感氛围的冲击对所有人来说都是积极而肯定的。 何时应当民主 像玛丽修女的例子那样，民主型方式在领导者不能确定应当选择什么方向并且需要从聪明而能干的职员那里听取意见的时候可以发挥最优秀的效果。 就小路易斯·杰斯特纳(Louis Gerstner Jr.)的情形而言，情况似乎就是这样。1993年国际商用机器公司（IBM）在死亡边缘苦苦挣扎的时候，小路易斯走马上任，担任了IBM的主席。此前，杰斯特纳对计算机行业而言完全是一个局外人，他不得不仰赖一种民主的风格，向那些经验比较丰富的同事寻求真诚的帮助。结果，虽然他不得不每年减少10亿美元的费用、解雇数以千计的职员，杰斯特纳还是成功地引导了一场令人感动的转折，为公司制定了一幅崭新的战略图景。回首往事，杰斯特纳沉思着说，他每天做出的决定都是以“我的那些比我更加了解IBM和这个行业的同事们提供的许许多多优秀的建议和忠告”为基础的。 即使一位领导者有一个远大的理想和广阔的视野，民主风格仍然能够发挥巨大的作用，帮助那些与如何实现那个远大理想有关的好主意浮出水面，或者在执行这个远大理想的过程中产生更加新颖的主张。举例来说，澳大利亚西太平洋银行(Westpac Bank in Australia)首席执行官戴维·摩根(David Morgan)每年都会花费多达20天的时间来与他的800人组成的各种各样的顶级团队面谈，每次40人。“这是他们给我提供信息反馈的会议，”摩根告诉我们。“我想要知道事情实际上是什么样子的。如果说过去某个端坐在一个与世隔绝的办公室角落里的人可以坐拥天下而经营生意，那么在今天，这一定是不现实的。最大的危险正是对眼下正在进行的东西毫无知觉，与现实脱节。” 这样的意见反馈会议要想发挥作用，领导者就一定要对每件事情都保持开明的态度——不论是坏消息还是好消息，都应当洗耳恭听。“你必须倾听某些相当刺耳的东西，”摩根补充道，“但是当第一次有人告诉我一个痛苦的事实的时候，我差点砍了某人的头，那时候他们打算中断和我谈论那个话题，结果把我真的激怒了。我必须保证每个人都能够大声地畅所欲言。只要我们能够保持开明的、开放的态度，没有什么问题是我们不能解决的。” 当然，民主的风格也可能有它不利的方面。一个后果就是，当领导者过于依赖这种方式的时候，永无止境的会议会使得各种意见被翻来覆去地加以讨论，难以取得共识，而唯一一个看得见的结果仍然需要经历更多的会议，这时候领导者不免会怒火中烧。一位领导者如果推迟做出至关重要的决定，希望找出一个各方都认可的策略，很可能要承担贻误战机、摇摆不定的风险。这里需要付出的代价可能是混乱无序和缺乏方向，由此导致结果的拖延或者冲突的扩大。 当然，几乎不用多说，在职员们对情况并不了解或者不具备相应的能力与素质的时候,向他们征求建议和忠告很可能导致灾难性的后果。同样地，在危机之中谋求建设共识也是错误的，当紧急突发事件要求领导者当场做出决定的时候，试图调和各种意见只会贻误战机，绝对徒劳无益。就拿我们研究过的一位首席执行官来说吧，他所领导的计算机公司正受到一个处于变化之中的市场的威胁，然而他坚持寻求就他们应该做什么达成一致共识。当竞争对手从他们手中挖走了客户的时候——而且客户的需要也已经发生了改变——这个首席执行官继续指派委员会考虑选择其他的反应。然后，当市场因为一种新技术的诞生而突然发生改变的时候，这位首席执行官被冻结在他的轨道之中。在他能够集合另外一个特别工作小组考虑眼前发生的情况之前，董事会已做出决定，将他走马换将了。 造就一位民主型领导者 民主的风格建立在情感智慧能力的那个三合一的组合之上，那就是团队合作与协调、冲突管理和影响力。最好的沟通者同时也是超级倾听者——而倾听正是民主型领导者的主要力量。这样的领导者创造出这样一种感觉，他们真的想要倾听员工们的想法以及他们关心的问题，并且他们也是有时间来倾听的。他们也是真正的协调者，发挥着团队成员的作用，而不是充当由上而下的领导者。而且他们知道应该如何控制冲突并且创造协调感——比方说，在团队里修补裂痕。 移情作用的情感智慧能力也在民主型领导中扮演着一个重要的角色，尤其是当团队内部强烈分化的时候。如果没有能力调和一大群人的意见，一位领导者就会面临更大的失误风险。 我们最先谈到的四种领导风格——远见型、教导型、亲和力型和民主型——是一定会成功的和谐共鸣创造者。这四种风格都能够对组织的情绪氛围产生自己强有力的、积极的影响。而最后两种风格——领头羊型和发号施令型——在领导者的技巧组合中也有自己独特的定位。但是，对于这两种风格中的每一种都务必要小心翼翼地、富有技巧地加以运用，才能够产生预期的积极影响。当带头型或者指挥型的领导者太过火的时候，或者过于经常地仰赖这些风格，或者鲁莽草率地运用它们，就会产生出不和谐的音符，而不是创造共鸣——正如我们将在下一章中看到的那样。

第5章 不和谐的风格：要小心应用(1)

　　数据存储系统公司EMC从一个名不见经传的小公司一跃成为全球业界的领导者，这不同寻常、引人注目的飞跃，正说明了第一流企业家所具有的强烈激情。多年以来，这家公司的最高管理层一直在努力领导它的销售团队致力于一场志在必得的、狂热的比赛，以便赢得这场竞争。事实上，首席执行官迈克尔·鲁特格斯(Michael Ruettgers)说他在选择销售经理的时候是根据候选人对胜利所持的动力，而且他将EMC的成功归因于它的行销队伍所具有的强烈进取性。正如EMC公司一位负责销售的主管告诉我们的那样：“我们就像是比特犬(pit bulls，一种美洲嚣犬)，但是不同之处在于比特犬会网开一面。” 那样的坚韧与固执赢得了丰厚的回报——在1995年，也就是EMC推出开放式存储系统的第一个年，公司的销售额就达到了创纪录的2亿美元。 到1999年的时候，EMC公司——这家过去曾经默默无闻，没有资格出现在任何人关注的雷达监视器上的公司——成为屈指可数的评级最高的四家美国公司之一，为股东带来了最为丰厚的回报，销售额的增长、利润增长、净利润率和资本报酬率都遥遥领先。 鲁特格斯和他的经营团队通过他们的具体行动实践、体现着带头者的风格：领导者期望优秀的表现，并且努力证明自己的优秀。这种风格能够极好地发挥作用，特别是在技术领域，在高度熟练的专业人士之中，或者——就像在EMC公司那样——在一个由困境驱动的、勤勉努力的销售团队里。尤其是在公司的生命周期处于创业阶段的时候，当增长占据至关重要的地位时，采用带头式的领导风格合乎道理。任何时候，当团队成员全都非常能干、充满动力、斗志昂扬，并且需要一点方向感的时候，这种风格都能产生非常美妙的结果。只要有一个天才组成的团队，带头型的领导者就一定能够准时完成工作，甚至可能提前完成任务。 带头型领导者：谨慎使用 即便如此，虽然带头者方式在领导者的工具箱中占据着一席之地，但它还是应该被慎重地加以运用，只是在它真实能够发挥作用的地方才考虑采用这种方法。这个忠告与通常的常识恰恰相反。毕竟，带头者的特点听起来还是蛮让人钦佩的：领导者拥有并且体现着业绩表现方面的高水准。他在更快更好地完成工作方面带着一点强迫性的味道，并且他也同样要求身边的每一个人。他一眼就能够准确地找出表现差强人意的家伙，对他们提出更高的要求，如果他们不能够把握机会迎头赶上的话，他会亲自出马来救场，努力扭转乾坤。 但是，如果使用方法太过拙劣或者运用过度，或者在错误的场合中加以应用，那么带头者的方式只能使员工感觉自己受到领导者的苛刻要求而被迫努力前行。而且因为带头者们通常都对有关的指导方针不甚了解，而只是期望人们“只要知道该做什么”就行，所以追随者们往往必须花一些心思反复琢磨领导者到底想要什么。结果是，当职员们看见他们的领导者过分地驱策他们前进的时候，人们的士气会急转直下——甚至可能发生更糟糕的事情，他们会感觉领导者不信任他们，不相信他们能够以自己的方式完成手头的工作。 此外，带头者们可能如此聚焦于他们的目标，以至于他们可能对那些他们赖以成功实现目标的人们表现得不那么关心。最终的结果就会产生不和谐音。 我们的数据显示，在更多的时候，带头型的领导风格对集体的氛围有害无益，特别是在领导者过于依赖这种方法的时候，情感上付出的代价就显得格外高昂了。本质上来说，带头型的领导者面临的困境是：越是对人们施加压力以争取更好的结果，它所引发的焦虑也就越多。虽然适度的压力能够激励人们迎接挑战，比方说在截止期限以前努力完成任务，但是持续的、过高的压力则可能令人身心疲惫、精力衰竭。当人们的奋斗目标偏离了对理想的追求之后，纯粹的生存问题便占据了人们的身心。巨大的压力使得他们在创新方面的思考受到了很大的局限。虽然带头者们可能得到人们的服从——并且因此而在一个较短的期间之内获得一个表面上兴旺发达的业绩——但是，他们不会得到人们可持续保持的真实表现。 举例来说，有一个我们称之为山姆(Sam)的行政主管。从学术上来说，山姆在职业生涯的起步阶段可谓光芒四射，他毕业的时候是班上最优秀的学生。然后，他进入了一家大型医药公司的研究发展部，成为一名生物化学家。他超凡脱俗的技术专长使他成为一颗明星，每一个人都会向他寻求技术上的建议与忠告。在如此卓越的表现和突出的成就的驱使下，他几乎变成了一个工作狂，强迫性地试图寻找更好的方法以完成他的工作。 当他受到任命担任团队领导以研发一种新产品的时候，山姆继续焕发出夺目的光彩，而且他的队友们大体而言也都能够像他们的新领导一样聪明能干并善于自我勉励。山姆作为团队领导的风格就是身先士卒、加班加点，使自己成为一个表率，说明应该如何在巨大的截止期限压力之下完成第一流的科研工作。他的团队在创纪录的时间之内完成了任务。 但是，当山姆被挑选作为他所在的整个分区的研究发展部领导的时候，他开始出错了。他的工作已经发生了改变，领导的是比较大的任务——明确地说出一个远景作为理想，将职责分派、授权与他人，并且帮助人们进步——但是山姆不相信他的属下具有像他一样的能力。他常常拒绝把权力真正地下放，变成了一个事无巨细皆一抓到底的管理人，终日专注于细节，在人们表现不尽如人意的时候，他不是相信他们可以在自己的指点和帮助下取得进步、做得更好，而是索性将他们的工作全盘接下、亲自操刀。最后，在他自己的老板的提议下——同时也是对山姆自己的一种解脱——他还是回到了他原来的工作岗位，担任起一个产品开发团队的负责人。 山姆的故事说明了带头者具有的第一流的特征——超凡脱俗的优秀标准，对于差劲的表现缺乏耐性和包容、不能容忍，热心于挽起袖子做好工作，当人们碰到困难的时候，他们随时准备将对方的活儿揽过来并且按高标准做好。这并不是说这种方式不能发挥很好的作用。但是，只有在适当的情形中，也就是当员工非常积极主动、自我激励意识很强、极其能干并且几乎不需要格外指点的情况下，它才能发挥预期的作用。 卓有成效的带头式的领导风格：成功要素 要成为一位成功的带头式的领导者需要什么样的素质？这种风格的情感智力基础在于不断寻求能够提升、改善业绩表现的强大推进力，以及在把握机会方面的积极主动性。成功的能力意味着带头式的领导者努力学习新的方法以提升、改进他们自己以及那些受他们领导的人的业绩表现。这同时也意味着这些领导者不为诸如金钱或者名誉这样的外部诱惑所打动，而是宁可受到自己内心深处对于做到最好的强烈需要的激励与驱动，努力实现自己的高标准、严要求。带头式的领导者也需要主动精神，那是积极能干的人随时准备抓住或者创造机会一心做得更好的精神。但是，如果缺乏其他一些至关重要的情感智慧能力作为辅助的话，成功的推进力就有可能出岔子。举例来说，缺少移情作用，意味着这样的领导者虽然可能开心地把重心集中于完成任务，但是却容易对那些执行任务的人所面临的不断增加的苦恼充耳不闻。同样地，缺乏自我意识也会使得带头者对他们自己的失败视而不见。 这样的领导者常常会缺乏其他能力包括合作的能力或者有效沟通的能力(尤其是不懂得如何提供及时的和有帮助的业绩表现方面的意见和建议)。最引人关注的缺陷则是情绪上的自我管理能力，这方面的显著缺陷表现为琐碎的管理方式或者缺少耐心、急躁激进，甚至更坏。 总体而言，带头式的风格在与其他领导风格一起运用的时候能够发挥不错的效果，例如同远见型风格所具有的强烈激情以及亲和力型风格的团队建设相结合，都会相得益彰。当一位明星“科技人员”得到提升而担当管理岗位的时候，就像我们刚才举过的山姆的例子那样，这位天才的生物化学家在担任研究部的负责人时却遭遇了惨重的失败，带头型的领导者所面临的一个常见的问题就出现了。事实上，山姆身上体现了彼得原则(the Peter Principle)最典型的症状，被提拔到了超过他的能力所能够胜任的岗位。他拥有它原来的岗位所需要的全部技术，但是对于他所面对的新岗位而言，那只是领导必备技巧之中极其微不足道的一小部分。因此，山姆成为这样一个领导——当下属面临困难、步履艰难的时候，他会接管人们手头的工作，代其完成，他对谁都不放心，因为他不相信其他人也能够像他一样出色地工作，而且他总是太快地下结论，认定下属的表现有失水准，而对于下属做得好的工作却吝于表扬和赞美。彼得原则的另一个特征是，带头者们在他们所管理的工作的技术方面确实更胜一筹，但是他们却总是忽视领导艺术所要求的合作与协调方面的才能。 当领导者单独运用带头式的风格或者在使用的时候手法非常笨拙的时候，他们所缺乏的不但是远见，而且包括共鸣。通常，这样的领导者只是单纯地受到数字的驱动——而数字并不总是拥有足够的动力来激发人们的斗志或者给予人们动机。 因为我这么说，所以你这么做： 指挥型领导方式 计算机公司正在大出血：销售额和利润直线下滑，股票价值出现巨幅下挫，而股东们更是怨声载道。董事会引进了一位新的首席执行官，他素有转机艺术家的美誉，而他新官上任三把火乃是削减工作岗位和出售部分地区的业务，做出了那些早在几年以前就应该已经做出的强硬的、不受欢迎的决定。 结果，公司获救了——至少在短期内如此——但是，代价却是非常高昂的。从一开始，这种首席执行官就营造了一种恐怖的管理氛围，在对他的直接报告之中表现得最为尖锐。他简直就是一个现代版的成吉思汗(Genghis Khan)，对于最微不足道的失误，他都会报以高声的咆哮以发泄他的不满。由于他对传达坏消息的人具有这样鲜明的“谋杀”倾向，大家都如同惊弓之鸟，向他直接报告的人再也不敢带给他任何新闻。很快，他的最高智囊团也出了差错，而这位首席执行官将许多仍然仗义执言的人炒了鱿鱼。在公司的各个角落里，士气不复存在，这个事实反映着这个行业短期的复苏之后又将陷入另外一个低迷时期。最后，这位首席执行官被董事会炒了鱿鱼。 确实，商业世界里常常充斥着那些惯于强迫别人服从的领导者，他们无视自己的滥用权力对于那些接受领导的人会产生怎样的负面影响，更不明白这些后遗症迟早会对他们自己产生不良作用。举例来说，当一个重要的医疗系统正在赔钱的时候，董事会雇用了一位新董事长，希望他能够使生意扭转颓势、起死回生——而效果却是灾难性的。正如一位医师告诉我们的那样：“他冷酷无情地裁减职员人数，尤其是看护人员的数量。医院变得更盈利了，但是医院的人手严重不足，甚至威胁到了医院的正常运作。我们根本不可能满足病人的要求，而且每个人都感觉士气低落、沮丧颓废。” 随后发生的事情一点也不让人奇怪，那个医院的病人满意度骤然下降。当医院开始在竞争中失去它的市场占有率的时候，董事长不得不把许多他原来炒掉的人又重新雇了回来。“但是，直到这个时候，他还是从来不承认他自己太无情，”这位医师告诉我们，“而且他继续用威胁和恐吓来进行管理。护士们虽然回来了，但是士气已经没有了。同时，董事长抱怨病人满意度的下降，但是却无法看到他自己正是问题的主要部分。” 指挥型风格在实践中的应用 在实践当中，指挥型的领导方式——有时候我们也称之为“强迫型”的风格——在实践中看起来又是怎样的呢？这类领导人笃信一句箴言“因为我这么说，所以你要这么做”，这样的领导者要求的是人们对其命令的立刻接受与无条件地服从，而懒得花工夫去解释这些命令背后的理由。如果属下不能够无条件的接受、服从他们的命令，这些领导者就会诉诸威胁。并且，他们不但不会下放权力，而且努力谋求对任何情况都加以控制，并且刻意实施监控检测。因此，领导对下属的业绩表现提出的反馈意见——如果真能有所反馈的话——一成不变地是把重心集中在人们做错了什么，而不是他们做好了什么。简而言之，它是创造不和谐音的一剂经典处方。 因此，根据我们所采集到的数据，在所有的领导风格之中，发号施令的方式在绝大多数情形中是最没有效果的，这一点丝毫不令人奇怪。不妨想一想这种风格对组织的氛围会产生什么样的影响。既然领导者随时随地从上到下传播着自己的情绪所具有的强大感染力，那么一位充满威胁感的、冷冰冰的领导者无疑将会弄糟每一个人的心情，而且整个集体氛围的质量也会迅速呈螺旋式下降状态。而且，虽然某些像那位强迫型的医院首席执行官那样的领导者不能意识到在他的领导风格和病人的满意度下降之间存在着某种联系，但是那种联系就在那里，是无可否认的存在。他和护士、医生们的互动作用破坏了他们的心情，因此他们在工作中不再像以前那样能够表现出欢欣和愉悦，于是无法积极调动病人的情绪，由此造成了病人对于他们的医疗中心的服务感受到巨大的先后差异。 指挥型的领导者很少使用赞美，却会肆无忌惮地批评员工，因此这样的领导者必然侵蚀人们的精神以及他们本应从他们的工作中获取的自豪感和满足感——而这些本来是能够给予工作人员争取最高业绩表现动机的激励因素。因此，这种风格会渐渐破坏一个所有的领导者都会需要的至关重要的工具：有能力赋予人们一种感觉，让他们觉得他们的工作是整个宏伟的、集体共有的神圣使命之中一个重要的组成部分。相反，在这里，人们较少感觉到自己肩负使命，甚至会对他们自己的工作产生疏远感，并且会觉得奇怪，这里的事情与我何干？然而，虽然指挥型的领导方式有许多负面作用，但是世界上的领导者之中，强迫型的领导仍然兴旺发达，占据着令人惊讶的数字，这也是20世纪商业社会典型的旧式指令与控制层级体系的遗产。这样的组织采用了一种军事化的领导模型(从上到下，“我命令你”)，而这种风格实际上最适用于战场。然而，即使在今天的更加现代化的军事组织之中，在诸如建设使命感、团队精神以及集体协作等利益的驱动下，指挥型的风格也受到其他一些风格的平衡。 医学界则提供了另外的一个例子。部分由于医疗文化偏爱带头式的风格和指挥型的风格，所以在今日美国，许多医学组织都面临着一场领导危机。当然，这些风格在诸如手术室或者急诊室里是恰如其分的。但是，它们的优越性也就意味着提升到领导岗位的许多医学人士太少有机会去学习更完整的一套领导技巧与风格。

第5章 不和谐的风格：要小心应用(2)

　　于是，在绝大多数的现代组织中，“因为我这么说，所以你要这么做”的老板已经变成了一只恐龙。正如一家技术公司的首席执行官所说的那样：“你能够靠压制人们去赚钱，但是那样的公司怎么可能维持？” 指挥型领导方式何时管用 尽管有着鲜明的负面倾向，但是当领导者在经过准确判断而恰当使用的时候，这种命令和控制的风格仍然能够在情感智慧领导者的技巧体系之中占据重要的一席之地。举例来说，在诸如紧急情况时扭转危机这样的状况下，管理企业的领导者就会发现指挥型的风格格外有效——尤其是刚开始的时候——解凉无用的商业惯例，惊醒人们以尽快适应新的做事方法。同样地，在一个真正的紧急状况期间，例如建筑物起火或者飓风即将来临——或者当面对强劲对手的敌意收购的时候——一个控制型的领导者能够帮助每一个人渡过难关。而且，当其他所有方法均不能奏效的时候，比如说当处理问题职员的时候，这种风格有时候却能够发挥作用。 参加我们研究的一个行政主管在走马上任一家正在亏损的食品公司的大分区总裁、受命于危难以扭转乾坤的时候,巧妙地运用了指挥型的风格。他从走马上任的第一星期就开始以强有力的行动向他的下属明确传达着自己锐意革新的信号。 举例来说，最高层管理团队过去定期召开非常正式的会议，那是充满威胁的会议室，大家围在一张大理石圆桌旁，坐在巨大的椅子中，就像那位新任分区总裁所说的那样，那张圆桌“看起来就像(电视剧《星际旅行》(Star Trek)中的)‘星际飞船企业’(the Starship Enterprise)的甲板”。人们之间的距离使他们不能够自然地进行谈话，而且会议本身非常拘谨，没有人敢斗胆捣乱。简而言之，会议室象征着在资深管理团队之中缺乏对话和真正的合作。为了发出向开放的方面变革的信号，新任董事长令人拆毁了这个房间——这是一个清楚明确的指令性风格的动作——产生了积极的效果。从那一刻起，管理团队在一个很普通的会议室中开会，“人们在那里能够真正地彼此交谈，”就像新任董事长所说的那样。 他采用了相同的方法来对付一套非常详细琐碎的决策手册，这份手册明确规定了在管理层做出一个决定之前必须由哪些人同时认可。新的告示是这样的：不要再弄什么手册，不要再搞什么永无止境的公文往来。“我希望人们彼此交谈，”董事长这样对我们解释道，“任何需要对话的人都可以走来参加执行委员会的会议，并且告诉我们他们的想法，‘这是我正在做的工作——我需要你们的帮助和建议’。我希望我们对人们来说更多的是代表着一种资源而不只是代表一个橡皮图章。” 在传递这些信息的方面，新上任的董事长是非常有力也非常强硬的。但是，因为他攻击的是老式的文化——而不是原来的人，所以他的强硬手法发挥了奇效。事实上，他清楚明确地表示了他尊重、珍惜他们的才能和能力，他感觉需要动大手术加以改变的不是别的，正是他们原有的做事方式。 成功的品质 指挥型的风格能够这样卓有成效地得到实施利用，需要三种情感智慧方面的能力——影响力、成就和主动精神。并且，如同对于带头式的风格一样，自我意识、对自己情绪的控制和移情作用对于使指挥型的风格不脱离正常的轨道起着决定性的作用。对于成功的推动意味着一位领导者在得到更好的业绩成果方面发挥着强有力的指导作用。主动精神在指挥型的风格中通常采取的表现形式不仅仅是抓住机会，而且包括采用一种毫不迟疑的“命令”口吻，根据当时的情况就地发布命令，而不是反复思量而贻误行动的时机。指挥型的领导者所具有的主动精神也表现为采取强有力的步骤努力完成使命，而不是静候事态发展、被动等待形势的驱动。 也许在这种风格的熟练运用中最重要的还是对自我情绪的克制。这使得领导者能够审视、控制自己的愤怒和急躁——或者，他甚至能够通过在一场巧妙引导的怒火爆发中运用他的愤怒情绪，旨在立即引起人们的注意，并且促使人们做出改变或者尽快取得成果。当一位领导者缺乏自我情绪克制所必需的自我意识的时候——这也许是使用这种风格的领导者当中最常见的失败原因——指挥型风格的危险是最大的。不但显示愤怒而且表现出厌恶或者轻视情绪的强迫型领导者能够对他们的下属产生一种破坏性的情绪影响。 甚至还有更糟糕的情况，如果一位领导者失去控制的怒火爆发伴随着的是由于移情作用的缺乏而产生的对他人情绪的充耳不闻——这种风格可能会导致疯狂——独裁的领导者狂啸着发布命令，把接受命令的人们的反应丢到九霄云外。因此，有效地运用指挥型的风格需要领导者“以正确的方式，在正确的时间，因为正确的理由，和适当的人生气，”就像亚里士多德所说的那样。 那就是说，指挥型的风格应该被极端小心地加以运用，只有在绝对必需的情况下才能有针对性地采用，例如在重大的转折关头或者受到敌意收购的危急关头。如果一位领导者知道在什么时候事态要求一只强有力的大手在最高层把握方向——并且知道何时应该放手——那么，这种熟练而富于技巧的铁腕与强硬可能是大有裨益的。但是，如果在领导者的技巧装备中唯一的工具就是链锯的话，他将会使得组织变得一片混乱。 自相矛盾的不和谐领导者 尽管有证据表明不适当的指挥型(或者带头型)老板创造的是一个灾难性的不和谐音符，每个人都可以举出一个粗鲁无礼、难以沟通的首席执行官，他的所有表现浓缩了共鸣性领导者的全部对立面，但是这样的首席执行官仍然取得了很了不起的商业成果。如果情感智慧这么重要的话，我们该怎样解释那些道德方面平庸猥琐的不和谐领导者呢？ 首先，让我们靠近一点，以便更加仔细地看一看这些不和谐领导者的容貌。仅仅因为一个人是最引人注目的特定经理人，他就是实际上带领公司前进的人吗？一个领导着一群管理人员的首席执行官可能没有下属可以谈心，相反，正是分区主管们在积极地带领人们前进，并且对公司的盈利能力产生最大的影响力。据说比尔·盖茨和他的公司——微软，就是按照这种类型的风格进行运作的。因为那些向他直接报告的人都是技术上的精英，并且非常自觉，自求上进、斗志昂扬，所以他可以是一个卓有成效的带头人。因此，向他直接报告的人会倾向于在他们自己的分区里采用共鸣式的领导风格，这样的一套技巧是培养公司取得成果所必然倚赖的团队合作精神所必需的。 接下来还有一类领导者，他们的成功依赖于一个幻想，例如一个高额的市场股本或者过于激进的重组，那个幻想后面隐藏着主要人物的一个破坏性的变动，而这种变动将会在未来给公司带来惨重的代价。通常，那些主管最后都会变成受到驱策的自我陶醉者，他们实际上是可怕的领导者。 举例来说，阿尔·邓拉普(Al Dunlap)在他的自传《认真办事》(Mean Business)中夸口道，他在斯科特纸业公司(Scott Paper)担任首席执行官时的领导艺术“堪称美利坚商业历史纪年表中最成功的转变之一。”虽然邓拉普崇尚铁腕统治，在他的领导工具之中甚至有些无情的成分，当他开除数以千计的职员时便用到了这些不太光彩的东西，但是在后来的分析中，他还是认为自己的裁员举动太过激烈，破坏了公司的业务能力。而且他那显而易见的短期成功至少在他后来担任的阳光公司（Sunbeam）的位置上的成功，看起来则是得益于其他的手段：在被阳光公司辞去首席执行官职位两年之后，证券交易委员会(the Securities and Exchange Commission)对邓拉普和其他行政主管提起了一项起诉，指控其“编造了一个欺诈性的方案，创造了阳光公司成功重组的幻象，以便能够以一个高昂的价格出售公司的股票。” 像这样自我膨胀的领导者通常都会对一个立竿见影的财务目标有着一个盲目的定向，却丝毫没有关心他们为了达成那些目标所需要付出的长期的人力成本或者组织代价。而且，就像阿尔·邓拉普一样，他们走后留下的公司往往可能呈现出兴奋剂滥用的所有征兆——为了在一个剧烈的时期表现出更高的收益率，公司累得上气不接下气，但是却牺牲掉了对维持那些利润至关重要的长期的人力资源和经济资源。 最后，虽然我们讨论过的老板们都可能有一两项非常引人注目的情感智慧能力方面的弱点，不过他们仍然拥有足够的长处作为弥补，使自己卓有成效。换句话说，没有哪个领导者是完美的，他也没有必要做到完美。我们对领导者的理想化可能引导我们给领导者制定不合理的标准，想要他们成为每一种品行的样板。 当研究不和谐领导者的问题时，我们也需要考虑那样的领导者是否拥有某种重要的优点足以平衡、弥补他那些破坏性的行为造成的后果，只不过可能不那样吸引商业报纸和杂志的注意。在杰克·韦尔奇(Jack Welch)刚刚进入通用电气(GE)的时候，他正在着手进行一次激进的公司转轨，杰克在掌舵的过程中展现出了非常强硬的手腕。在那样的时候，在那种情形之中，他那种强硬的、由上而下的风格是恰如其分的。媒体较少关注的东西是韦尔奇在后来的岁月中采用了一种显然更具情感智慧的领导风格，尤其是在明确指出公司未来的一个崭新蓝图并且动员人们为实现这个理想而奋斗的方面。 扫尽烟雾 简而言之，对一个怀疑论者来说，太容易通过诉说一个“粗鲁而强硬”的领导者——尽管他的侵蚀力巨大，但是他所赢得的商业成就却相当可观的——一件轶事作为对抗情感智慧效用的一个似是而非的论据。这样一个幼稚的论点——伟大的领导者通过道德上的低劣卑鄙以及冷酷无情的行为取胜——只有在缺乏关于什么类型的领导能够真正取得成就的过硬数据的情况下，才有可能被提出。 对于领导者的一项科学研究从扫除这些烟雾着手，通过平衡比赛场地之间的差异来进行系统性的比较。 这样的客观方法控制了那样一种虚假的或者短暂的成功——一位心地刻薄的领导者可能看上去像是可以论功请赏，而实际上这种成功却是应该归因于诸如整个行业处于高速成长时期的幸运，或者是由于诸如裁员或者胡乱调整会计方法这样的短期行为造成的。 举例来说，凭借一种难能可贵的公开调查精神，美国保险公司的一个行业协会委任了一项对于首席执行官们的领导素质以及他们所引导的公司的商业表现的研究。一个研究团队追踪了19个主要保险公司的首席执行官们的财务成就，而且将他们分成两个小组进行研究——“杰出的”和“好的”——根据的是诸如他们公司的利润水平和成长性方面的指标。然后，这个研究团队又进行了深入的交谈以评估那些将杰出的首席执行官与那些只是做了一项足够好的工作的首席执行官区别开来的能力。研究团队评估了每一个首席执行官，并且努力得到了来自他们的直接报告人的直率坦白的(同时也是保密的)评价。 研究结果表明，将最成功的首席执行官与其他人区别开来的非凡才能是一系列至关重要的情感智慧能力的组合。最成功的首席执行官会花费较多的时间来训练他们的高级主管，将他们培养成合作者，并且与他们培养起密切的个人关系。当然，在不和谐风格的领导者身上显著缺少的能力之中，名列榜首的就包括移情作用、巧妙的合作和关心人们当中最优秀人才的培养。而且，当公司的首席执行官表现出情感智慧方面的长处时，公司的利润以及可以持续的发展能力是最高的——比那些首席执行官缺乏情感智慧能力的公司要明显高得多。 谁愿意为一个不和谐领导者工作？ 关于那些不和谐的领导者还有另外一个小秘密——他们驱逐、排斥人才。在任何领域中最优秀的人才——那些能够贡献最大的商业价值的极少数的天才——根本就没有必要忍受一个糟糕老板带来的无休止的身心痛苦。他们会逐渐离开，前往其他地方工作。人们为跳槽提出的头号理由就是由于对老板不满。在一个需求紧张的劳动力市场中，当人们有能力轻松地找到一份同样的工作时，那些和糟糕的老板共事的人离开的几率比那些感激、欣赏他们为之工作的领导者的人离开的几率要高四倍。 事实上，同全美700家公司的200万员工的面谈发现了那个决定员工愿意在企业当中呆多久的因素——那个因素同样会决定他们的生产力处于什么样的水平——正是他们与他们的直接上司之间关系的质量。“人们为了公司而加盟，却为了经理而离开，”盖洛普组织(the Gallup Organization)负责分析数据的马可斯·布金汉姆(Marcus Buckingham)说道。 从上述数据得出的结论看起来再清楚不过了——不和谐的领导者要么改过自新要么立马走人。 灵活风格的商业影响 通过扩张他们的领导能力技巧体系，不和谐的领导者的确能够改过自新。记得哈佛大学的大卫·迈克里兰德教授(David McClelland)发现，具备六种或者更多至关重要的情感智慧领导能力的领导者远比那些缺少这些的优势同事更加卓有成效。他也发现，各种类型的明星领导者通过各不相同的、独特的领导能力组合来培养共鸣。举例来说，一位领导者可能通过自信力、灵活性、主动性、成功的推动力、移情作用以及在培养其他人的才能等方面的诀窍而脱颖而出，而另外的领导者的长处可能在于自我意识、诚实正直、在压力之下仍能保持平和冷静、对组织的认识、影响力和合作精神。 拥有一个更大的情感智慧优势的技巧组合能够使一位领导者更加富有效率，因为它意味着领导者能够以更大的灵活性来处理一个组织的运作所涉及的全方位的需求。每种风格利用的是不同的情感智慧能力，最优秀的领导者能够在正确的时刻使用正确的方式，而且在需要的时候灵活地从一种风格转换到另外一种风格。缺乏基础技能的人只能拥有一个狭隘的领导技巧组合，并且通常过分依赖某一种风格，而那种风格却与当时正在面对的挑战不相匹配。不妨再拿美国保险业中针对19位首席执行官进行的那项研究举例。正如我们看到的那样，那项研究发现领导着最成功公司的首席执行官们拥有这一系列至关重要的情感智慧能力——诸如对进步的推进力、催化变革的能力、移情作用的能力，以及培养其他领导者的能力。但是，那项研究不仅限于此，它又向前迈进了一步：研究团队向那些主要职员提问，在这19个首席执行官领导的公司里，看起来是什么在发挥作用，答案聚焦于那些直接影响人们做好自己工作的能力方面——而不只限于他们有多么满意。 在那些取得了杰出商业成果的首席执行官和那些有着较少的财务成果的首席执行官的组织里，人们的感觉有着显著的差异。杰出的首席执行官引导下的组织在关于公司氛围的每一个方面都做得更好——从沟通标准方面的清楚明确到使人们感觉灵活而有弹性，可以在完成自己的工作方面自由发挥、主动创新。业绩表现出众的首席执行官激励工作人员，使他们对工作有主人翁的责任感，他们设定更高的业绩表现标准，而且他们动员人们努力达到更富挑战性的“超常”目标。简而言之，这些首席执行官创造了这样一种氛围：人们感到充满动力、精神振奋、全神贯注，并且为他们的工作感到骄傲和自豪，他们热爱他们所做的事情——并且孜孜不倦、乐此不疲。 领导层驾驭、驱动着组织当中每一种类型的表现——而不仅限于业务。在英国，政府授权组织了一项研究，分析在42所学校当中的领导风格，结果发现了那些能够推进学生在校的学业成绩的领导风格。在表现出众的学校当中，有69%的学校的校长身上会适时体现出四种或者更多共鸣型的领导风格。但是，在2/3的表现糟糕的学校里，它们的领导者仰赖的只有一种或者两种领导风格——并且通常都是那些不和谐的风格。这个现象背后隐含的关联因素则是氛围：当学校领导者的风格技巧之中包含有灵活多变的因素——能够把每一位老师叫到一边进行一对一的交谈，或者能够明确说出整个集体的奋斗目标，或者仅仅只是倾听，在需要的时候——老师之中的氛围将会是最积极的。当领导者的风格非常严厉的时候——固守着命令与控制的模式——老师们的士气将会是最低迷颓废的。 一位领导者越是能够尽可能多地展示六种风格，效果就会越好。我们的研究数据显示，能够掌握四种或者更多领导风格的领导者——尤其是那些能够建立共鸣风格的领导者——有助于培养最好的氛围和商业表现。此外，经验丰富的退伍军人——他们可以准确地解释他们是如何进行领导以及他们为什么而领导——和那些宣称自己仅仅凭借“勇气”进行领导的企业家们都能够熟练掌握不同风格之间的转换。 风格领导——在正确的时间以一种正确的方式来领导 琼是一家全球性食品饮料公司的一个主要分部的总经理，当那个分部陷入一场深重的危机之中难于解脱的时候，琼受命于危难之时，接下了那个任务。这个分部在最近的六年里一直没有任何盈利，最近的亏损数字是惊人的5 000万美元。最高管理层之中的士气是极其低迷而悲哀的，不信任和怨恨的情绪普遍存在。上司给琼的指令是非常明确清楚的：扭转这个分部的局面。 琼确实做到了这一点，凭借在我们发现的明星业绩领导者招牌式的风格之间进行巧妙灵活的转换，琼获得了难能可贵的成功。从一开始，她就意识到，她拥有一扇小小的窗户，可以用来示范卓有成效的领导，并借此建立关系和信赖——而且，她迫切需要了解哪些东西不能够发挥作用。因此，在她走马上任的第一个星期就一个接一个地和她的管理团队中的每个成员共进午餐和晚餐，边用餐边交谈。琼努力寻求每一个人从业务和组织的角度对于分公司现状的理解。但是她关注的焦点并不仅在于一位特定的经理如何诊断分公司的症结之所在，她同样集中精力去了解每一个人，熟悉、掌握他们的个人情况。借助亲和力的风格，她探索着他们的生活、他们的梦想，以及他们的渴望。 她也担任着教练的角色，努力找寻可以帮助每个人得到他的或者她的职业生涯中孜孜以求的目标的方法。举例来说，一位经常受到批评意见，认为他是一个差劲的团队成员的经理由于信任而向她吐露了他的烦恼。他感觉自己实际上是一个优秀的团队成员，但是由于他坚持说出那些他认为要在公司获得成功就必须说出的牢骚抱怨，从而招致祸端，被人们视为缺乏团队精神。琼认为这是一个很有才华的主管，是公司的一项极有价值的资产，于是琼和他达成协议，帮助他指出他削弱团队能力的地方。她感觉他有时候可能也会招人讨厌，不经意地说一些可能会激怒别人的话——她承诺一旦看到这样的情况发生，她就会在会议之后把他叫到一边，帮助他更好地认识自己的行为。 然后，琼在一个为期三天的管理团队非现场会议期间继续着自己的一对一的会谈。她的目标是团队建设，以便每一个人都拥有自己针对企业出现的紧急问题的任何可能的解决方案。运用这样一个民主型领导者的初始态度，她鼓励每个人自由表达他们的挫折感和牢骚抱怨，就像她所说的那样是“一种清洁剂，扫除每一样错误的东西”。 在接下来的日子，琼感觉团队已经做好了准备，集中精力解决问题，于是她要求每个人提出三个明确的主张，说出管理者应该做些什么。当琼汇总这些提议的时候，例如削减费用这样的人们达成共识的业务方面需要优先考虑、处理的问题就自然而然地浮出水面了。当团队为每一个需要优先解决的问题提出特定的行动计划的时候，琼就得到了她孜孜以求的责任心和奉献感。 借助在那个位置上对未来的展望，琼将自己的风格转变成了远见型，为特定的主管们分派各个跟进步骤中相应的责任，从而使得他们对自己的成就负责。举例来说，分部产品一直在降价，但是销售量却并没有任何增加，一个显而易见的解决办法就是提高一点点价格。原来负责销售的副总裁一直在这个问题上摇摆不定，使得问题变得越来越麻烦，负责销售的新任副总裁现在有了一个明确的职责，那就是调整价格，解决这个问题。 在接下来的几个月里，琼继续主要地采取远见型的风格来带领她的团队，不断地明确指出集体的新使命——以一种能够使每个人想到他或者她对于完成集体使命是多么至关重要的方式。不过，尤其在刚开始的几星期里，在计划刚刚着手实施的时候，琼感觉到商业危机的紧迫性，因此不失时机地在有人没能完成他或者她所负责的任务时将风格转换成指挥型。就像她说的那样：“我不得不对有关我们所必须做的事情的跟进方面铁面无情。它需要纪律和专注。” 七个月之后，当我们的研究团队采访琼的时候，这个分部的利润已经比自己的年度盈利目标还高出了500万美元——从琼接手以前那个年度的落后5 000万美元变成了现在的喜人局面。这也是五年以来这个分部第一次实现它的盈利目标。 完成工作的正确工具 你怎么知道何时应该运用哪一种领导风格？最能够激发共鸣的领导者并不局限于一个机械的程序，不会把他们的风格与适用的情形做成一个匹配表，相反他们是相当灵活机动的。他们在审视集体的同时也一个一个地观察集体中的个人，搜索点滴迹象，帮助他们找出那个时刻需要的恰当的领导风格，而他们也会立即调整他们的风格。这意味着他们能够应用的风格并不只限于那四种确定能够奏效的建立共鸣的风格，而且也包括带头型的风格，甚至可能运用指挥型的风格——凭借强有力的、紧急命令与指导——只要符合当时的情况。但是，当他们运用这些比较危险的风格进行领导的时候，他们都会在这么做的同时加入必要的自我约束的成分，以确保他们不会在通过愤怒或者急躁来达到行动目的或者对冲动而富攻击力的性格采取容忍让步的方面创造不和谐的音符。结果，这些领导者不但获得了业绩表现方面的成果，而且在那些由他们领导的人们心中建立起了承诺和热情。 既然一个广泛的领导风格技巧组合对于卓有成效的领导有着如此至关重要的决定性作用，那么对于雇用、晋级和接班人计划来说，这堂课程也是适用的。简而言之，当人们在考虑一个领导岗位的候选人时，寻找那些拥有最杰出的领导者所拥有的四种甚至更多风格的、灵活多样的技巧组合的人担任领导岗位将会受益匪浅。如果不能找到那样的人才的话，你也应该问一问，你正在为一个特定的领导岗位而考虑的人选，是否至少已经掌握了对你的企业来说最显著突出的一种或者几种特定风格。 举例来说，转折时期的领导者所必需的技巧是远见型的领导——明确说出一个将会推进变革的崭新理想的能力。如果那个领导岗位需要采取一些紧急步骤，诸如对不胜任的人实施快速而激进的外科手术，那么那个人就需要暂时采用指挥型的风格——然后，再在事后放弃这种风格。当业务需要从职员那里得到一致共识、建立承诺或者只是提出新意见、新主张的时候，领导者就需要以一种民主的方式来施行领导。如果这个岗位所需要的只是指导一个高度能干并且高度自觉的团队——比方说律师或者药理学研究者的队伍——那么，领导者的必备技巧组合就应该包括明智地运用带头型的风格。 无论领导者今天的风格组合是什么样的，它明天都可能变得更加丰富多彩。关键在于加强那些推动一种特定风格的、作为基础的情感智慧能力。领导能力是可以学习的——我们将在这本书的下一个部分中看到相关的内容。这个过程是很不容易的，它需要花费时间以及最重要的——承诺。但是，从一个健康发展的情感智慧之源中汩汩流出的领导能力，不论对于领导者个人还是对于组织本身都是大有裨益的，因此这种领导能力的培养不仅是值得的而且是令人精神为之振奋的。

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(1)

　　五大发现

　　零售连锁店的整个顶级团队一直处于不断的起伏变化之中——有的公司迅速上升，有的公司不断下坠，有的公司努力重新塑造它本身，这时候它会选择索性完全出局。丝毫不足为奇，在这里有远远超过平常所见的阴谋诡计、政治冲突甚至谎言欺骗。而人力资源经理比尔正站在风口浪尖，他主动让自己参与到每一次对话和争论之中。他确信他要让每一个人都知道他所想的事情，并且也让每一个人都认为他无所不知——建立起他自己的“知晓内幕的家伙”的形象。

　　顶级团队里的一些家伙能够包容比尔那种高度的自尊感，并且迁就他，因为这样做同时满足了他们自己的目的。其他人则对他采取了回避的态度。然后，在一次过渡性崩溃中间的某一个点上，董事会要求一位非常卓越但却属于强迫型的执行委员会委员下台——这着实是一件令人沮丧的事情。比尔的反应是和任何一位愿意倾听的人一起添油加醋地分析形势。他不断诽谤这位执委，并且四处散布谣言。当他的老板听到这些谈话当中的一次交谈时，他悲伤地说：“比尔不知道自己在玩火呀。”

　　然而，那位上司以及最高管理层中的任何其他成员都没有把比尔叫到一边并且为他提供关于他的行为的一个诚实中肯的评价——这本来会有助于他开始改进自己的言行的。同时，比尔将他自己当成了一个团队里面“值得拉拢（go to）”、受人尊敬的成员。他不知道应该怎样解读他周围的复杂环境，更不要说如何在这样的环境里为人处世了，比尔自我意识的缺乏恐怕只有他在政治方面的悟性之差以及移情作用之缺乏才足以与之匹配。

　　像比尔这样的一位高层领导者怎么能够在关于他自己的事实方面这么离谱？但是，事实是它比你能够想象的更加常见。事实上，一位领导者越是向着更高的职位攀登，他就越不容易做出正确的自我评价。问题在于严重缺乏意见反馈，就如同比尔的情形一样。在接收到坦白直率的意见回应的方面，领导者比其他任何人都有更多的困难，特别是那些关于他们作为领导者应当如何行动的意见，更是难得一见。更明确地说——既然情感智慧对杰出领导的贡献是那样显而易见——领导者需要知道他们能够从哪里着手提高自己的情感智慧能力。比尔散布的谣言造成了组织的紧张气氛，而他的过度失实的分析是令人厌烦的。这样做的一个结果就是人们不再严肃地看待他以及他的意见。

　　当然，有一个自相矛盾的地方就是，在一个组织中，一个领导者所处的位置越高，那位领导者就越是迫切需要那样的意见反馈。

　　首席执行官病

　　“我是这样经常地感觉我没有获得事实真相，”一家欧洲公司的首席执行官这样告诉我们。“因为实际上没有人在对我说谎，所以我没办法插手管这件事情。但是我能感觉到人们正在对我隐瞒一些信息，或者只是在伪装一些关键性的事实，以便我不会注意到。他们不是在撒谎，但是他们也没有告诉我我应当知道的每一件事情。我总是要费心思反复揣度猜测。”

　　这是一个典型的首席执行官病的例子：当人们保留重要的(通常也是令人不愉快的)信息的时候，一位领导者的周围就会产生信息的真空。为什么人们会在领导者面前隐瞒关键性事件的准确信息？有时候是那些本来应该提供事实真相的人害怕领导者怒火中烧——特别是当领导者的做事风格为指挥型或者带头型的时候。任何人传递坏消息给这样一位领导者都可能被象征性地宣判为报信者。一些人只为领导者提供正面的信息，将其作为充当一个“优秀市民”或者优秀团队成员的捷径——或者说，他们不敢说任何反对政党路线的言论，唯恐自己看上去像是一个亵渎神明的异教徒。或者，他们仅仅希望被看成乐观向上的人，因而他们会刻意压制负面的事实。

　　不论他们的动机是什么，结果都是使得领导者只对正在他周围发生的情况一知半解。这种顽症在一个组织中可能是非常流行的——不仅仅局限于首席执行官之中，而且也包括绝大多数的高层领导者。它受到取悦上司这样一种天然的本能所驱使，造成的结果是一种广泛蔓延的趋势。无论何时，只要是在向上级汇报的时候，人们都只愿意提供积极的、正面的信息，而刻意压制、隐瞒负面的、消极的信息。

　　而说到领导者接收到特别针对他们自己的表现的有帮助的意见回应时，问题就变得更加糟糕了。要向上司报告有关公司的坏消息可能需要一些小小的勇气，但是要让老板认识到他对于人们现在如何看待他的表现一无所知，或者他的那番“激动人心的”讲话没有达到预期的效果，你必须鼓起更大的勇气。

　　当然，许多人——不只是领导者——都在抱怨他们得到的关于业绩表现方面的有用的意见反馈太少了。但是高层主管们获得的关于他们正在做的工作究竟如何的信息往往是最不可靠的。举例来说，177项分别进行的研究对超过28 000位管理人员进行了评估，对这些研究进行的一项分析发现，管理人员的地位越高，或者管理者的角色越复杂，对于他们的表现的意见反馈就越不统一。对于女性领导者或者属于少数族裔的领导者，问题就加倍复杂化了。大体上来说，与男性相比，女性甚至在任何职位上都更少得到关于她们表现的有用的意见反馈——不论是作为一位领导者，还是作为其他什么人。对于显而易见的少数族裔的成员来说情况也是如此，不论他们是身在马来西亚的中国经理还是身在伦敦的信奉印度锡客教的行政主管。

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(2)

　　由于某些原因，人们剥夺了他们的同事——不论老板或是下属——获得关于业绩表现的诚实的意见反馈的权利，最主要的原因就是领导者可能对这样的意见感觉不舒服。我们害怕伤害其他人的感情或者令他们难堪。不过，虽然我们倾向于就其他人实际上正在对我们自己所做的事情隐瞒事实真相(这一点听起来很奇怪，不只是负面的消息，而且包括正面信息也是如此)，但是我们所有人通常都非常渴望得到那样的实事求是的评价。坦率中肯的评价有着深远的影响，是其他信息所无可替代的。

　　每个人都能好过平均水平吗？

　　但是，在首席执行官病当中，自我评价又扮演了什么样的角色呢？毋庸置疑，一位领导者的自我意识和正确感知自己表现如何的能力就像他从其他人那里接受意见反馈一样重要。然而在其中也许隐藏着最具危害性的毛病：虽然绝大多数人都容易在某些程度上对他们自己的能力做出过高的评价，但是表现最差劲的人却恰恰也是最喜欢夸大自己能力的人。这种完全属于人之本性的弱点却可能产生很严重的后果，不仅仅对领导者本人，而且也对他们所领导的公司。

　　举例来说，肯塔基州莱克星顿（Lexington）的合伙企业健康服务公司(Health Care Partners)的首席执行官艾力克·哈尔特(Eric Harter)针对保健服务类公司的首席执行官进行的一项研究发现，业绩表现最好的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识是最好的；与之相反，业绩表现最差的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识也是最差的。哈尔特作为一个有着学者倾向的首席执行官前往研究生院学习，试图探索那些能够将处在最高位置上的最卓有成效的行政主管与最没有效率的行政主管区分开来的素质。他研究了健康服务行业的首席执行官们，那些公司有着连续十年积极可喜的财务表现(用资产负债表以及用股本回报率来衡量都很出色)，然后把他们与那些在相同的十年以来却有着负面的财务表现的许多公司的首席执行官们进行比较。

　　哈尔特将注意力集中在自我意识的水平，他比较了这些首席执行官针对十种重要的领导能力(举例来说，包括自信心和移情作用)之上进行的自我评估，同他们的下属就那些相同的能力对这些领导者进行的评估之间的差异。显而易见，来自业绩表现最差公司的首席执行官针对十种领导能力中的七种给了他们自己最高的评价。但是，轮到他们的属下给他们评估的时候，情形完全颠倒了：针对相同的能力，他们给予了这些首席执行官们很低的评价。另一方面，最常见的情形是下属把运作业绩最好的那些公司的首席执行官们当成所有这十种领导能力的杰出典范。

　　哈尔特的数据与我们自己对787人进行的调查结果不谋而合，这787人分布在各个岗位，从基层到高层的各个组织层级上都有分布，具有广泛的多样性。当我们根据组织的层级水平来分析数据的时候，一个惊人的现象出现了：较高阶层的主管和经理同那些处在较低层级上的主管和经理们相比，针对二十种情感智慧能力对自己进行的评价通常要比别人对这些人就相同能力进行的评价要慷慨得多。在一个组织中，领导者所处的位置越高，他们的自我膨胀率往往也越大——自我膨胀率就是人们认为自己某一个方面的能力比周围的人要更加优秀、杰出的倍数。这种错误感觉的一个结果就是对于那些主管和经理们来说，他们在组织层级上位置越高，在他们如何看待自己以及组织中的其他人如何看待他们之间的差距就越大。那些处在最高层级水平上的人对于他们自己同其他人之间的互动最缺少准确的认识。

　　因此，显而易见，对于一个领导者的自我意识以及与之相伴的成长和成就来说，寻求关于自身领导能力的诚实中肯的信息是非常重要的。既然如此，为什么没有越来越多的高层领导者寻求和鼓励准确的意见反馈呢？这并不是因为他们此刻的自我膨胀、虚荣心在作祟，也不是因为他们认为自己绝无错误的可能。一些领导者与我们的交谈使得我们相信，这通常是因为他们真的相信他们是不可能改变的。所以，即使他们确实接收到了有关他们的领导风格如何影响团队或者组织的积极正确的意见反馈，而且即使他们看到了那个意见的真实性，在他们的心目当中他们仍然不会相信自己可以改变这么多年以来形成的行为方式——在许多情况下，他们花了几乎大半生的时间才形成了自己的方式和风格。类似的情况经常出现在领导者身边的人们当中：如果他们相信领导者不能够做到真正地改变，那么他们为什么要提供令领导们厌烦的、吃力不讨好的负面意见来给自己找麻烦呢？

　　然而，我们也的确看到过与此形成强烈对比的证据：老的领导者能够学习新的计谋。领导者能够而且确实在自己的风格方面发生了重要的转变，这些转变在某些情况下甚至改变了他们的生活，而转变带起的涟漪会蔓延到他们的团队之中，进而使整个组织的各个角落都发生重要的变化。

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(3)

　　自然的滋养

　　尼克·米姆肯(Nick Mimken)已经是他所在的保险公司的大明星了，他的推销术一直在为他赢得不断的胜利。但是，当他被任命为公司在一座新城市里的代理机构头目、有25个销售人员直接向他汇报的时候，他原本不会因为他的领导能力而赢得任何奖赏。他自己早就看到了那一点——而且他也认识到他不可能负担得起去犯一个错误：他的新代理机构在其公司遍布美国的各个办事处之中的销售业绩一直处于垫底的四分位数的行列。

　　当领导顾问麦克伯公司(McBer& Company)，也就是现在的海氏集团(the Hay Group)，开始与他携手合作，在几个月里帮助他开始新工作的时候，来自米姆肯下属的意见反馈表明，米姆肯已经将一个销售人员的成功诠释成了带头式的领导风格。他仰仗的仍然是在从事销售工作的时候所赖以提高销售业绩的相同的高压推进力。但是在他的新办事处里，这种高压推进力却使得他的销售人员士气低落。更糟糕的是，当压力增加、工作的截止期限日益临近的时候，米姆肯转而采用一种指挥型的风格，告诉人们他们应该达到的销售目标，而不是与他们一起设定符合现实的目标。同时，整个机构的氛围也在逐渐变得越来越紧张。

　　作为第一步，领导顾问鼓励米姆肯把重心聚焦于他的销售人员的业绩表现，而不是聚焦于他自己。那意味着发现方法以帮助向他报告的每一个人发展他们自己——简而言之，使用教导型和远见型的领导风格。幸运的是，那些风格利用到了米姆肯已经拥有的许多潜力——同样的一些能力已经使得他成为如此卓有成效的销售人员——例如移情作用、自我管理和激动人心的领导。现在，他需要学习如何利用这些能力来带领他的员工共同前进。

　　过了一段时间，他开始抓住机会对他的销售人员进行一对一的教导，包括关于工作目标和业绩表现的持续不断的对话。当他对某个销售员的工作缺乏耐心的时候，他会努力克制自己去接管员工工作的冲动，而且他会确保自己用积极的强化来平衡批评。相应的，他也发现了按照价值观以及与所有人共享的理想来传达公司目标的各种方法。

　　18个月之后，有明确的迹象表明，米姆肯的领导技巧有了长足的进步。来自米姆肯下属的评估表明他已经把自己的主要风格从带头式的风格和指挥型的风格转换成了教导型的风格，而且他正在开始发展远见型的风格。不仅如此，一项调查说明这些改变正在得到相应的回报：越来越多的销售人员报告说他们感觉公司的奖惩制度是公平的，并且认为这份工作让人充满动力。在米姆肯的指点下，他们对于自己需要优先处理的事项也有了非常清楚明确的认识。

　　在三年之中，由于米姆肯连续不断地发展自己在领导方面的技能，他的办事处破天荒地一连两次赢得了全国成长性的大奖，在全美100家代理机构之中仅有8家能够获得这个成长性大奖。米姆肯成为公司历史上最年轻的获奖者之一。从他走进办事处成为新经理的那一天起，短短5年之中，这家代理机构的生产力已经从底部的四分位数上升到了最高的四分位数。

　　我们一次又一次有看到像米姆肯这样的故事(参见插入的短文“领导者是后天造就的，不是天生的”)。他们证明了不但领导者能通过后天的努力去造就，而且情感智慧也能够通过学习而被掌握——正如米姆肯能够学习并且运用更加有助于激发共鸣的领导风格那样。

　　不过，问题仍然存在：人们是否生来只具备某种特定水平的移情作用，或者他们是通过后天学会的吗？答案是“两者兼而有之”。对于情感智慧来说，肯定有一些遗传基因的成分，但是后天的培养也扮演着一个重要的角色。虽然人们在天生的情感智慧能力方面的水平可能各不相同，但是每个人都可能通过学习来提高自己，无论他或者她从何处开始起步。

　　有时候它仅仅是在某人已经拥有的诸多技能的基础上加以建设的问题。举例来说，米姆肯作为销售人员已经对他的客户运用移情作用长达数年之久，作为老板的米姆肯则犯了带头型的领导者常见的错误，专门盯着他的下属做错的地方，而不是专注于他们需要做得更好的地方。通过练习，他戏剧性地通过加强他同销售人员之间的移情作用使得他们能够感到他了解他们的需要。米姆肯也掌握了支持他所正在培养的领导风格的各种工具。举例来说，他变得精于编写业绩表现计划，而且当他教导他的销售人员如何达成这些计划的时候，他们开始信任他有能力帮助他们获得成功。此外，米姆肯在办公室里的变化也被带到了他的家庭生活当中。他的妻子说，他变得更加关注她以及家庭的需要。

　　米姆肯的故事说明了另外一个非常重要的观点：情感智慧不仅能够通过学习被掌握，而且也能够被长期保有。我们的研究表明，领导者可以采取一些特定的步骤以确保这些学来的知识将会一直保持。我们在这些领导者培养起初始的领导能力之后，又在长达七年的时间里跟踪记录了这些能力的后续增长与收获——已经远远超过了所谓的“蜜月效应(the honey moon effect)”的期间。

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(4)

　　蜜月效应过后

　　我们继续看见米姆肯的故事所示范的那种类型的学习在不断持续——它对商业表现的冲击也在延续。与绝大多数的训练中经常见到的蜜月效应相比，这简直是戏剧性的结果。所谓“蜜月效应”是指人们通过练习获得的即时进步在3～6个月之内几乎会完全消失掉。类似的循环往往是这样的：一个人在告别一项课程的时候是充满热情的，并且一心希望有所进步。但是，在回到办公室之后，等待他的是终日不断的、成打的电子邮件、信件和电话。老板和下属们各自声称有紧急情况发生，于是他陷入了命令的沼泽而难以自拔。随着原来那些下意识的反应重新回潮，所有这些新学到的东西慢慢溜走了。很快，他就又回到了原来习惯的行为方式之中——而不是在训练结束时他一心希望掌握的新方式。于是，蜜月突然之间已经走到了尽头。

　　几十年以来，人力资源方面的专业人士一直在为这种现象灰心沮丧不已。他们一次又一次观察到人们从训练之中走出来的时候是多么充满热情，但是随着时间的流逝，他们美好的愿望也随之迅速地枯萎消失了。虽然有研究表明训练真的能够带来改变，但是绝大多数的时候，这种改变似乎是难以持续的，这就是它常常被人们称为“蜜月效应”的原因。考虑到北美洲人仅仅花在培训方面的费用就超过600亿美元，这个观察结果更是令人深思。

　　或许正是因为很多人都不相信培训的效果可以持续，因此近年来很少有人研究培训对于人们行为的影响。在这为数不多的针对人们行为方式的改善与进步的研究之中，对人们接受培训前后的行为进行研究或者对那些接受了培训的人和没有接受培训的人之间的行为差异进行研究的就更少了。

　　但是也有例外。事实证明我们能够在人们的表达技巧和沟通技能方面取得相当大的改善。对于分支机构负责销售的经理们进行的研究表明，经过为期一个星期的培训之后，他们的实际沟通技巧提高了37%。但是我们不能从一个星期的培训当中推断任何可持续的改变。

　　当我们对这本书里讨论到的、代表着情感智慧能力的一系列相当广泛的自我管理和人际关系管理方面的技巧进行研究的时候，我们发现培训程序通常不会产生戏剧性的影响。对于这一系列广泛的情感智慧技巧进行的研究发现，在培训之后的三个月到一年半之间，这些技巧只提高了大约10%。考虑到投入培训项目的大量人力、物力和财力，为什么培训的结果会这样微不足道呢?

　　当谈到创建可持续的领导技巧的时候，动机以及人们如何感知学习所起的作用是无比重要的。人们学习那些他们想要学习的东西。如果我们是被迫学习的话，即使我们暂时能够掌握这些知识和技巧(例如，为了应付考试而学习)，它们也是很快就会被忘记的。那或许就是为什么一项研究发现，在MBA课程中学到的知识的半衰期只有大约6个星期。因此，当一家公司要求人们接受一个以不变应万变的领导培训计划的时候，参与者可能只是简单地走个过场罢了——除非他们真的想要学习这些知识。

　　领导者是后天造就的，不是天生的

　　他刚刚来到美国，在新学校里，作为一个13岁的男孩子，他急于融入这个新的集体之中并且得到人们的喜爱。于是他参加了长曲棍球队。他决心成为一位不错的——但是并不一定是伟大的——长曲棍球选手。他没有亲自在队伍里打球，相反他当了教练，教新选手们练习这种游戏。那是他第一次认识到在帮助其他人发展他们的能力方面需要做些什么。然后，24岁时，在他毕业之后找到的第一份工作岗位上，他成为销售团队的带头人。他不得不自己学习各种规则和窍门——没有人告诉他应该怎样进行一次销售拜访。但是，一旦他找到了其中的诀窍，他就开始带领自己的团队成员进行销售访问，做推介演示，以便帮助锻炼他们的能力。后来，当他加盟一家制药公司的时候，他已经如此擅长培训，以至于人们专门请他拍摄了录像用于市场营销培训。到他被提拔为一位管理者的时候，他已经成为了培训大师。

　　在学院里，作为一个国际商业协会的成员，一个年轻的女子看到许多成员的观点与协会其他成员的观点并不一致——而她发现了一种方法可以使得每一个人都接受一个相同的目标。后来，在她大学毕业后的第一份工作岗位上担任一个独立作战的销售代表，她不得不通过电话和E-mail与其他销售代表一起创造一个虚拟的团队——她也因此学会了如何激励人们更好地合作。

　　然后，当她成为团队领导者的时候，她从一个掌握了窍门、能够寻找方法来认可团队成员的贡献的直接报告人身上学会了如何建立合作精神。最后，作为一个多功能、跨职能的高层领导团队的组成部分，她在铺平道路、争取一致意见方面的掌握是显而易见的，在做出一个重要的决定之前，她能够找出关键人物，并且和对方进行深入的交谈。

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(5)

　　大体而言，这两个故事都说明了许多表现超群的领导者是怎样自然而然地掌握那些使得他们如此卓有成效的情感智慧能力的。销售经理和团队领导者是强生公司(Johnson & Johnson)的马太·马吉诺(Matthew Mangino)和克里斯汀·德里夫斯(Christine Dreyfus)领导的一项对9位杰出经理人进行的调查研究之中的两个，该研究旨在找出人们是怎样掌握那些组成领导能力的基础技能与技巧的。相同的模式反复出现：领导者对于一种能力的最初认识来自于儿童时期的末期或者青春期；然后，在他们的第一份工作中，或者当其他一些根本性的转变使得这些技能成为对生存而言至关重要时，他们在运用能力的时候就带有更多的目的性了。随着时间的流逝，他们继续实践着这些技能，因此他们在这些方面变得越来越驾轻就熟。在他们第一次运用这些能力和他们后来经常有规律地运用这些能力的情形之间显然有着天壤之别。从一个人第一次意识到一种能力到熟练掌握这种能力——换言之，能够经常性地、有效地运用这种能力——之间的进步为我们提供了一个清楚的脉络，是我们能够清楚地看到优秀领导者一生之中是如何发展、培养自己的杰出领导才能的。虽然我们的例子当中的那些领导者看上去似乎是“天生的”，因为他们在人们毫无知觉的情况下默默地培养起了这些领导能力，事实上刚才那两个例子中的主人公都不是天生就知道如何领导团队或者培养其他人的能力的。他们经过学习掌握了这些技巧。研究表明，伟大的领导者是这样造就的——他们在生活和事业中逐渐学习，获得了那些使得他们如此卓有成效的能力。任何领导者在任何时候，都可以学习掌握各种领导能力。

　　控制领导能力的挑战是一种技能，像任何其他技能一样，例如改善你的高尔夫球技或者学习如何弹奏吉他。任何一个人，一旦他理解了相关的步骤就可以拥有意愿和动力，在领导方面争取做得更好。

　　实际上，在分析从ECI公司得到的数据时，我们发现在人们的职业生涯过程中，人们趋向于自然地培养、发展起更多的情感智慧能力——随着年龄的增长，这种能力也越来越强。这不仅表现在随着人们年龄的增长而拥有的更好的自我评价能力，而且更加令人信服地表现在其他人对他们的评价之中——后者也随着时间的流逝而变得越来越好。

　　但是要小心一点：那种改善的一般趋势决不保证所有的领导者都将在他们需要的时候自然地发展他们的情感智慧能力，直到达到他们应当达到的水平。那就是为什么对于一个特定的领导者来说，准确判断自身优点和缺点并且制定一个发展计划对于领导者来说仍然是至关重要的。

　　事实上，一个众所周知的关于改变行为的规则告诉我们，当一个人是被迫改变的时候，一旦胁迫他的东西消失，这种改变也将随之消失。

　　好消息在于，即使许多领导能力培训项目都会随着时间的流逝而丧失自己的影响力，但是如果领导能力的建立能够遵循正确的基本规律，那么这些进步是可以持续的。带头型的领导者能够改变自己，培养起教导型的领导者和远见型的领导者所具有的能力。更优秀的移情是可以创建的——并且可以保持。这里需要的是参与者的有针对性的努力、动机和情感上的投入。

　　此外，我们甚至知道那种学习是怎样在大脑中发生的。

　　大脑发挥着怎样的作用

　　情感智慧，正如我们在第二章和第三章中看到的那样，涉及那条运行在额叶前部的圆形突出片和大脑边缘系统这两个大脑的执行中枢之间的神经回路，这条回路控制着感情、冲动和驱动力。研究表明，以边缘性区域为基础的技巧最好是通过激励、扩展性的练习以及意见反馈来学习掌握的。我们来把这种学习与那种在新大脑皮层——它负责控制分析能力和技术方面的能力——做一些比较。新大脑皮层能够很快地把握概念，将它们放在一个扩张性的联系和理解的网络之中。例如，大脑的这个部分能够通过阅读一本书而知道如何使用一个计算机程序，或者就此掌握进行促销的基本技巧。当学习技术性的或者分析性的技能时，新大脑皮层的运作有着极高的效率。

　　问题在于绝大多数旨在提高情感智慧能力——例如领导能力——的训练课程针对的目标都是新大脑皮层，而不是大脑的边缘性系统。因而，这样的学习是有限的，有时候甚至可能产生消极的影响。在显微镜下观察，边缘性区域——情绪的大脑比新大脑皮层——思想的大脑有着更多的基本组织——脑细胞。新大脑皮层的设计使得它成为一台有着极高效率的学习机器，通过将新的想法或者事实联系到一个更加广阔的认知网络上，从而扩展我们的理解能力。这种联想的学习方式的发生是非常迅速的：思想的大脑能够在一段简单的倾听或者阅读之后领会某些事情。

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(6)

　　另一方面，边缘性的大脑则是一个缓慢得多的学习者——尤其是当面对的挑战是重新学习那些根深蒂固的习惯的时候。这种差异在尝试改善领导能力技巧的时候发挥着巨大的作用：在它们的最基本的水平上，那些技巧归根结蒂都是在生命的早期养成的习惯。如果那些习惯不再够用或者约束了人们的发展，那么学习就会花更长的时间。因此，对情感大脑进行的针对领导能力的再教育需要一种与思想大脑不同的模式，思想大脑需要大量练习和重复。

　　如果使用了正确的模式，那么训练能够真正改变那些调控消极情绪和积极情绪的大脑中枢——在扁桃核和额叶前部之间的联结。例如，威斯康星大学(University of Wisconsin)的研究员在一家生物科学公司为研究发展部的科学家们传授如何“凝神”，这些科学家总是抱怨他们的工作压力巨大。“凝神”是一种技巧，能够帮助人们敏锐地集中注意力于眼前的瞬间，并且摆脱那些分散精力的想法(例如烦恼)，而不是迷失在其中，从而提供一种平静安详的效果。正好八个星期之后，研究发展部的人报告说，他们明显地感到压力减轻了，他们对于自己的工作也有了更多的创造性和更大的热情。但是，最值得一提的是，他们的思维活动变得较少发生在右侧额叶前部区域(那个部分产生悲伤的情绪)，转而更多地发生在左侧——大脑中负责欢乐、乐观情绪的中心。

　　这些发现——以及类似的许多发现——推翻了人们惯常所持的信念，即在成人期的早期开始，神经连接便不可避免地走向萎缩，并且不可能被更新(这个信念所导致的必然的推论就是，作为成年人，要想改变我们的基本个人技能，已经为时过晚)。神经学方面的研究却表明，实际情况与人们的普遍观念恰恰相反。在整个人类成年期，人脑都能够创造出新的神经组织以及新的神经连接和神经回路。例如，研究人员已经发现伦敦出租汽车司机素以在单行道以及限时通行道路组成的迷宫里顺利穿行而闻名于世，这表示他们的大脑具有高度的可塑性。这些驾驶员长年累月穿梭于伦敦的大街小巷，大脑中处理空间关系(也就是如何驾驶)的部分在大小和活跃性方面都有显著的增加。在生命中的任何一点上，反复使用的神经连接都可以变得更加强壮有力，而那些不常使用的神经连接则会明显地被削弱。

　　因此，显而易见，学习活动是刺激新的神经连接的关键之所在。在培养领导能力的时候，需要一种富于情感智慧的方法来创造这种神经方面的转变：一个直接作用于情绪中心的方法。正如科学家总结的那样：“当一个边缘性的连接已经形成了一种既定的神经模式的时候，就需要另一种边缘性的连接来修正它。”

　　学习卓有成效的领导能力从青春期一直延伸到20岁出头。在这个时期里，大脑——在解剖学上身体发展的最后的器官——继续建设着情感习惯方面的原始回路。年轻人努力学习，试图掌握任何一种规则，又或者他们是团队中的成员，或是有机会磨炼演说方面的技能，他们都是在铺设神经方面的脚手架，在往后的生命中它们将会为领导能力提供至关重要的支持。这些早期学到的知识将支持那些诸如自我控制、达到成功的动力、合作和说服之类的能力。

　　然而，如果人们缺乏那些使得他们能够掌握某种特定的领导能力的早期经验的话，仍然为时不晚——但是它需要动机。大脑萌生新鲜的神经连接的能力延续贯穿整个生命的始终。只是需要花费更多的努力和精力去学习成人期的功课，而那些功课在我们的早年生活中本来应当是更加容易掌握的，因为这些新功课会与大脑中已经存在的根深蒂固的模式展开激烈的斗争。这种任务是双重的——我们不得不根除那些对我们没有好处的习惯，并且用那些对我们有益的新习惯来取而代之。那就是为什么动机会成为领导能力培养过程中至关重要的因素：我们必须花费更多的时间和努力以便改变一种习惯，这远比我们当初学会这种习惯的时候更艰难。建立情感智慧绝对离不开真诚的愿望和持续不懈的努力。一个简短的讲座不会起多大的帮助作用，它也不可能通过阅读一本指导手册就掌握。因为边缘性的大脑在学习的时候比新大脑皮层速度更慢——并且需要更多的练习，因此它需要比熟练掌握风险分析等花费更多的努力以强化所有这些诸如移情作用之类的能力。但是，它是可以做到的。

　　可持续的学习：证据

　　因为我们刚才描述的这种边缘性的大脑学习需要花费更多的时间、进行更多的练习，所以它也更加可能被保持。因此，人们不仅呼吁改善、提高情感智慧能力，而且也能够在多年之中保持这些收获，正如凯斯西部储备大学的韦瑟黑德管理学院正在进行的一系列独具特色的纵向研究所提供的数据已经表明的那样。这些研究从1990年开始由学生们进行，作为一门能力建设必修课程的重要组成部分，使得学生能够评估他们自己的情感智慧能力(以及一些认知方面的能力)，选择那些他们希望加强的能力，同时在一个量身定做的学习计划的指导下强化目标技能。在学期伊始会对学生进行一次客观评估，毕业的时候又会进行一次评价，而多年以后他们在工作中有某个独特的机会来衡量、评价这种领导能力培养方法的长期力量的时候，又会对学生进行一次客观的评价。

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(7)

　　研究的结果令人印象深刻。与绝大多数领导能力培养项目所反映出的蜜月效应相反，这些工商管理硕士研究生们从这些培训当中获得的能力一直维持了许多年。一直到经历这个改造过程的两年之后，他们仍然在诸如自信心这样的自我意识能力和诸如适应性以及成功的驱动力这样的自我管理能力方面有47%的人表现出进步。而说到社会认知和关系管理技能，这种改进甚至更加了不起——在诸如移情作用和团队领导能力这样的技能技巧方面有所进步的人则高达75%。

　　这些进步与标准的MBA课程所带来的成果之间也形成了鲜明的对比，后者几乎没有进行任何努力以提高学员的情感智慧能力。这里最好的数据来自美国商学院协会(the American Assembly of Collegiate Schools of Business)的一个研究委员会。在它对两家排名颇高的商学院进行的研究之中发现，与刚刚开始他们的MBA课程时的状态相比，仅有2%的研究生们在情感智慧能力方面得到了提高。事实上，当来自其他四个评级颇高的MBA的学生在一系列更加深入彻底的范围内进行测试评定的时候，他们显示出有4%的人在自我意识以及自我管理方面有进步，但是在社会意识和关系管理方面却有3%的人退步了(参见图表)。

　　让我们再来看一看韦瑟黑德管理学院的研究，在半工半读的MBA学生当中也发现了情感智慧能力的提高，他们通常要花费3～5年才能毕业。在他们的研究生课程结束的时候，这些群体之中有67%的人在自我意识和自我管理能力方面表现出进步，在社会意识和关系管理方面则有40%的人表现出进步。但是，甚至在这些兼职毕业生毕业两年之后(从他们开始研究生课程起算，大约经过了5～7年的时间)，保灵格林州立大学(Bowling Green State University)的简·怀勒(Jane Wheeler)发现，那种进步还会继续：63%的人在自我意识和自我管理能力方面表现出进步，45%的人则在社会意识和关系管理能力方面有所进步。

　　在全日制的MBA学生当中，这些研究纪录显示在全部14种情感智慧能力的评价方面都有所进步。没有任何一种单项的能力是学生们不能改进的，只要他们将它列为自己学习计划的目标。

　　这些引人注目的结果第一个证明作为建设情感共鸣领导的情感智慧能力能够维持多年。鉴于从培训课程结束之后的1～2年之中跟踪调查的结果表明受训者有着10%的进步，而典型的MBA项目在情感智慧能力方面也有20%的进步，这说明情感智慧能力的维持是有希望的。但是，简·怀勒在她的数据里仍然找到了另外一些意外的结果：从最初的课程开始5～7年之后，人们在其他能力方面表现出进步，而不只是那些在3～5年的培训课程之中已经发展起来的能力。换言之，一旦他们已经学会了如何改善那些造就伟大领导者的情感智慧能力，他们就会自己努力继续培养、发展新的能力与优势。那个发现提供了强有力的证据，证明这些能力能够在一生当中的任何时候不断获得并巩固。

　　更多关于这种终身学习的证据来自于韦瑟黑德管理学院的职业人士培训项目对高级经理人员进行的一项研究。这个项目是为经验丰富的管理人员以及高级的专业人士(平均入学年龄为48岁，与MBA学生的平均入学年龄27岁形成鲜明对比)设计的，吸引了一批高级经理人、律师和医生，他们都希望通过这个项目来磨砺、提高他们的商业技巧和领导能力。在这个培训项目结束之后长达三年的时间，研究人员对这些高级经理们进行了长期的纵向研究，结果发现有2/3的受训者在情感智慧能力方面有所进步。

　　因此，显而易见，领导者是可以通过培训变得更加卓有成效的——只要他们掌握了正确的学习工具。不过，这样深入的学习甚至不是运用正确的学习工具那么简单。整个过程不一定是线性的和平滑的，相反它是一次精彩的旅行，充满了惊奇和顿悟的瞬间。

　　一声叫醒的呼唤

　　当他点击他的鼠标来发送的时候，诺兰·泰勒(Nolan Taylor)意识到他刚才发送的严厉批评公司最近宣告的裁员消息的电子邮件——其中还提到了他的老板在这次裁员中所扮演的角色——不是如他所打算的那样发到了另外一个部门中他的朋友的电子邮箱里，而是发给了他的老板。而就在他努力思考如何能够在他的老板读到这封电子邮件之前把它撤回来的时候，这封电子邮件所代表的一个更大的问题惊醒了他。这是一个令人吃惊的尴尬瞬间——他意识到他的所作所为并不像是他原本希望的那样好。

　　多年以来，诺兰·泰勒一直发誓要控制自己的火爆脾气，并且寻找方法提高自己的自我控制能力。这样不容忽视的过失无异于一个巨大的打击，连同它可能造成的后果，结果造成了他对自己既定目标的一个不同的但却是强大得多的承诺。他希望提高自己的乐观主义情绪，在令人畏缩的境遇里看到积极的、肯定的方面，而不是立即求助于犬儒主义的玩世不恭和对其他人的批评指责。针对那封被误发的电子邮件，他不得不面对那个不统一的地方——在他理想的自己和真实的自己之间那个明显的断裂带。在那个瞬间，他命令自己必须改变。

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(8)

　　这样突然中断的瞬间可能导致巨大的改变，甚至在自然界中也是如此。复杂的事物或者骚乱，理论表明许多过程都被更好地描述为突然的改变，而不是平滑的过渡。例如地震，作为地球的突然断裂而骤然发生，尽管地球表面之下的压力还是会随着时间的流逝而重新集聚。

　　同样地，在建立领导能力的时候，突然发生的、令人吃惊的那些关于我们生活的发现有可能震撼我们，促使我们采取行动，用一个关于我们自己的赤裸裸的事实来“叫醒”我们，并且为我们提供一个关于我们生活的崭新而清楚的视野。这样的令人吃惊的中断可能是令人恐惧的，也可能是令人警醒、深受启发的。一些人的反应是拔腿就跑，唯恐避之不及。另一些人则简单地否认它们的力量，耸耸肩将它们抛到一边。其他人听到了这个叫醒的喊声，坚定了他们的决心，开始改变那些弄巧成拙的习惯，发展起自己的新优势。但是他们实际上是如何做出那些改变的呢?

　　自我指导下的学习

　　领导能力培养要想取得成果，关键在于自我指导下的学习，也就是说，有意识地培养或者加强你自己的某个方面或者你想要成为的那个人的某个方面，或者两者兼而有之。这就要求你首先获得你心目中理想自我的一个强有力的形象，以及你的真实自我的精确画像——你现在是什么人。在你经历转变的过程之中，当你理解了改变的过程以及完成改变所需要的步骤时，这样的自我指导下的学习是最有效的，也是可以持续的。

　　这个学习的模型是理查德·博雅兹斯(Richard Boyatzis)在30年的领导能力培养过程中发展起来的，他既是一位企业顾问，同时又是一位学术研究员。下面的图表概括了自我指导下的学习过程。

　　五个发现

　　自我指导下的学习涉及五个发现，各自代表着一种中断。目的当然是运用每一种发现，使它们成为制造变化的工具，通过这些变化使自己成为在拥有情感智慧的领导者，具备这本书前面部分里已经提到过的18种情感智慧领导能力(见第三章中的图表)。

　　这种学习是递进性的：各个步骤不是以一种平滑的、整齐的方式展开，而是遵循着某种顺序，各个步骤都会要求不同数量的时间和努力。花时间练习新习惯的结果使得它们变成你的新的真实自我的一部分。通常，随着你的习惯、情感智慧和领导风格的改变，你的愿望、梦想以及你的理想自我也会随之改变。因此，这个循环会不断继续——成为一个持续终生的成长和适应的过程。

　　当你通过这个发现的过程揭开了你对于理想自我的想象时，你会感到充满动力，渴望发展你的领导能力。那就是说，你看到了你想要成为什么样的人。不论这个想象是否实际上只是你在做梦的时候想到的东西，但是通过触及那些指导着你的生命的价值观和你对生命的承诺，或者通过简单的反映，这种想象都强大到足够唤起你的激情和渴望。它转化成燃料，使得你能够一直走完那个困难的并且常常充满挫折的改变过程。

　　第二个发现就好像是照镜子，以便发现你现在实际上是什么——你怎样动作，其他人怎样看你，你的信仰包含什么内容。这些观察当中，有一些和你的理想自我是一致的，可以被视为你的优势，其他的则会表现为在“你是谁”和“你想要成为谁”之间的缺口，即你的不足之处。意识到你的优势和你的不足为改变你的领导风格铺平了道路。这是医治我们早先描述过的“首席执行官病”的特效药。

　　但是那个改变要想获得成功，你还需要为提高你的能力制定一个日程表，那就是你的第三个发现。你需要制定一个行动计划，以便提供详细的指导，每天应该尝试什么新鲜的东西，建立你的优势并且推动你慢慢接近你的理想。这个计划应该能够让你感觉内心非常满意、舒服，适合你的学习偏好以及你的生活和工作的实际情况。

　　第四个发现就是练习、实践新的领导技能。

　　第五个发现可能发生在整个过程中的任意一个点上。你可能需要其他人来帮助你，认识你的理想自我或者发现你的真实自我，发现你的优点和不足，制定未来改进的日程表，以便实验和练习。领导能力发展只可能发生在动荡的时期，并且离不开我们周围的关系。其他人帮助我们看清楚我们失去了什么，确认我们已经取得了什么样的进步，考验我们的知觉，让我们知道我们到底做得如何。他们提供着我们的实验和实践所必需的背景信息。虽然这个模型被称为自我指导下的学习过程，但是它实际上是不可能单独完成的。没有其他人的参与，就不可能发生持续的改变。

　　概括整个过程，那些顺利找到可持续发展领导能力方法的人遵循着下面的步骤：

第6章 成为一位创造共鸣的领导者(9)

　　第一个发现:我的理想自我——我想要做什么样的人?

　　第二个发现:我的真实自我——我是什么样的人?我的优势和不足是什么?

　　第三个发现:我的学习日程表——我怎样才能建立我的优势，并且纠正我的不足?

　　第四个发现:试验和练习新的行为举止、思想和感情，并且达到掌握的程度。

　　第五个发现:培养支持和信任的关系，以便使改变成为可能。

　　理想的情况下，这种进步通过一个中断——一个发现的瞬间——而发生，那个中断不仅激发你对自己的认知，而且会促使你产生一种紧迫感。下面的章节会继续探讨这些发现中的每一个，以及它们使得人们能够掌握领导能力的必然过程。

第7章 改变的动机(1)

　　阿卜丁纳瑟·阿里(Abdinasir Ali)即将发现他的梦想。过去的8年时间里，阿里一直作为一位水文地质学者为美国的一个综合能源跨国公司工作。表面上看，阿里是一个温文尔雅、循规蹈矩的员工，是他的家庭的坚实而稳定的供应者。但是，阿里其实是一个有计划的男人——虽然他一直有意将它推迟到退休之后才着手施行。

　　阿里成长于肯尼亚北部一个名叫曼德拉(Mandera)的地方，那是一个有25个孩子的大家族。阿里来到了美国，以便他的孩子们可以获得更好的教育以及医疗保健方面的福利。但是，一旦孩子们长大了并且他又退休了的话，他还是希望和他的妻子一起回到肯尼亚去传授人们关于水资源管理方面的知识，并且帮助他的村庄挖掘水井——那些都是他的祖国非常需要的东西。

　　这是阿里在孩提时代就萌发的理想，幼年的阿里亲眼目睹了他的村庄——那个坐落在埃塞俄比亚和索马里交界处的干旱区域的村落——所经历的长期干旱。在一次特别严重的干旱当中，他记得自己亲眼看着数以百计的牛、羊和骆驼因缺水缺食而死亡，而他的家庭，原本习惯于以肉类和奶类食品作为日常饮食，也不得不以谷物为生。在最近几年，水资源的缺乏也严重影响到曼德拉的灌溉项目和肯尼亚水电大坝的发电量。

　　现在，40岁的阿里实现帮助他的祖国以及他的村庄的梦想至少还有20年的路要走。虽然他很珍惜他在这个跨国公司里的工作以及他从工作中得到的种种福利，但是他还是感觉内心很不安宁。一次会话将会改变所有的一切。

　　“为什么要等待呢，阿里?”他的执行教练问道。

　　当阿里回答说他还没有准备好放弃他在这家跨国公司所享受到的种种福利的时候，他的教练问道：“有什么跨国公司在肯尼亚或者东非进行水资源管理方面的运作吗?”当阿里回答说“没有”的时候，他被引导到更远的方向：他是否考虑过邀请他的公司——或者另外一家公司——组织一个分支机构发展东非的水资源管理事业?阿里说这是一个如此昂贵的建议，他绝对不敢提这样的问题。

　　“想一想，”教练说，“你可以把它形容为一种公司回馈社区和地方的方式。”

　　听到那个建议，阿里陷入了沉思。慢慢地，他的脸上浮现出一丝认可的表情，就好像在黑暗的房间里点燃了一盏明灯一样。他点了点头，向后斜靠在他的椅子上微笑着。他开始流畅地、细致入微地阐释起那个水资源管理项目将会给他的公司带来的战略优势。他意识到他有可能触及他的公司现有的全球社会主动计划(Global Social Initiative project)，并且借此实现自己的梦想。他在说这些话的时候是如此富有激情，就好像他真的是在一群着迷的听众面前发表演说一样。阿里继续着他的梦想，在那一刻，它变成了比他曾经做过的一切美梦更伟大的梦想。

　　对阿里来说，那是第一个重要的发现：改变就是从那个瞬间开始的。他已经感触到了自己的激情，他突然受到激励去追赶他的梦想，而在以前，他从来没有过这样的激情。阿里过去能够看到的通往他的理想的唯一道路就是努力工作，直到他攒下足够多的钱以便退休养老——现在，他看到了更多的路径，有很多种可能。

　　在接下来的讨论当中，阿里看到了他的情感智慧能力可以怎样帮助他实现他的远大理想——尤其是他在社会意识和人际关系管理方面的优势。他在工作中总是和别人相处愉快，并且享受合作带来的乐趣。从前担任工程师的时候，阿里已经发展起许多自我管理方面的能力，虽然他不是很有自信心，并且在适应性方面有一定困难。

　　为了实现自己的梦想，阿里知道他必须担当改变的催化剂，成为一位理想家，向公司管理层灌输水资源管理业务的种种好处。那意味着他必须充满信心地工作。并且，他必须在他的管理层朋友当中提倡一种全新的战略，同时还要唤醒他们的创新精神，他本人也必须变得更具灵活性。随着阿里的梦想变得越来越明确，它也以一种阿里原有的信心不足以维持的方式迅速膨胀：现在，他打算帮助的不仅仅是他自己所在的村庄，他可能会对整个肯尼亚甚至整个东非地区产生巨大的影响。

　　阿里在重新为自己的一生的工作制定目标和理想的时候并没有花多少时间。他对于未来感到的兴奋和希望是触手可及的——他已经发现了一个全新感觉的理想自我，那是他可能变成的全新人物。不到一星期的时间，阿里报告说他已经在他的公司推广他的新想法，进展比他曾经预想的还要快。虽然这个全新的角色的确需要他获取一些全新的情感智慧能力，但是他已经为了实现他的理想自我而迈出了非常重要的第一步。

第7章 改变的动机(2)

　　第一个发现：理想自我——改变

　　开始的地方

　　与一个人的梦想一起释放的是一个人的激情、活力和对生活的兴奋感。在领导者而言，这样的激情能够在那些他们所领导的人心中唤醒狂热。关键在于发现你的理想自我——你愿意成为什么样的人，包括在你的生命和工作中你想要得到什么。那就是前面一章里提到过的自我指导下的学习过程中的“第一个发现”。形成那样一个理想的形象要求你深入自己的内心世界。你知道你已经触及了那个内心世界，就像阿里一样，你突然感到对于你的生命所拥有的种种可能性抱有巨大的激情。

　　为了在情感智慧方面开始——或者保持——真正的进步，你首先必须运用你的理想自我所具有的力量。道理很简单：改变习惯是一件艰苦的工作。一个人只要回顾一下自己的成功或者失败，并且提出新的解决方案，就可以发现关于这件事的充足证据。无论何时，当人们设法改变他们的思维以及行为方面的习惯的时候，他们都必须改变那已经经历了几十年的、根深蒂固的体验，改变那些经过高度强化与巩固的神经回路，再用多年的时间反复建设新的习惯。那就是为什么创造永久的改变需要对未来理想自我的一个强有力的承诺——尤其是在压力巨大的时期或者责任日益加重的时候。

　　从现在开始，十五年后的你

　　想一想，从现在开始十五年之后你会在什么地方坐着阅读这本书呢？如果你正在过着理想的生活，你的周围又会是什么样的人围绕着你呢?你周围的环境看起来怎样？感觉起来如何?在通常的日子里，在通常的一周里，你会做些什么?不要担心创造这样一种理想生活的可行性。就让想象力尽情地驰骋，并且将你自己放置在这幅图画当中。

　　尝试就理想当中十五年之后的自我做一些“自由写作”，或者用录音机记录下你的理想与展望，或者和值得信任的朋友畅谈你的想法。在做这个练习的时候，许多人都报告说他们体验到一种能量释放的感觉，比一刻钟之前感觉到更多的乐观情绪。这种对理想未来的展望和设想是一种将改变的真实可能性与我们的生活联系起来的强有力的方式。

　　事实上，凝视专注于改变有可能会使人充满对于他们察觉到的种种障碍的担心与忧虑。有时候，当人们经历了关于他们的理想未来的最初兴奋感之后，他们立刻便再次失去了这种感觉，重新回到沮丧之中，因为他们今天并没有生活在那个梦想之中。那个时候，记忆在大脑的感觉中所扮演的角色能够有所帮助。正如我们在第二章中讨论过的那样，正是左侧额叶前部皮层的活动激发起我们的希望，让我们想象当我们达到理想时感觉会是如何了不起。正是这些东西激励我们排除万难、勇往直前。

　　相反，如果我们的视线专注于我们前进道路上的障碍——而不是我们的理想自我所具有的强大形象——那么，我们大概会激活右侧额叶前部的区域，从而陷入到悲观的情绪之中，不但不能激发我们的斗志，而且可能真正地阻挠我们的成功。

　　“应当”之于理想

　　在《饥饿的精神：超越资本主义，在摩登世界对目标的追求》(The Hungry Spirit: Beyond Capitalism, A Quest for Purpose in the Modern World)一书中，查尔斯·汉蒂描写了通往他的理想自我的种种困难：

　　在我生命的早期，我一直孜孜不倦地努力，希望成为另外一个人。在学校里我想要成为伟大的运动员，在大学里我希望成为一个人人羡慕的社交名流，后来我的目标变成了商人，最近的理想则是一个大型机构的头头。我很快就发现，我注定不可能在这些方面取得成功，但是那并没有阻止我继续尝试，我也没有对自己永远丧失信心和希望。

　　问题在于，当我尝试成为另一个人的时候，我忽略掉了集中精力去思考我能够成为什么样的人。有时候，那个想法太令人恐惧，以至于我不敢凝视。我更喜欢遵循当代的常规，按照金钱的多寡、地位的高低来衡量自己的成功，攀登着别人放在我的道路上的梯子，收集着那些东西和种种联系，而不是表达我自己的信念和个性。

　　那样发人深省的供认来自一个在行业中相当成功的经理人，伦敦商学院(the London Business School)的领导者，英国皇家艺术学会(the Royal Society of the Arts)主席，在世界范围内享有崇高影响力的作家和教授。但是，像查尔斯·汉蒂一样，许多人在忙碌的一生之中被权利或者名气的概念所诱惑，或者屈从于其他人对自己的期望。

　　当双亲、配偶、老板或者老师告诉我们应该成为什么人的时候，他们是在强加于我们那个他们心目中的理想的我们，这个形象会成为造就我们的“应当的自我”的重要因素——我们认为我们应该变成什么样的人。当我们接受那个“应当的自我”的时候，它就变成了一个笼子，我们自己就被囚禁其中——社会学家马克思·韦伯(Max Weber)称之为我们的“铁笼”——围绕在我们周围，就像一个影子不断冲击着一堵看不见的墙壁。当我们在组织中，同样的事情也屡屡发生，前提假设是人们希望通过在工作中攀登“向上”的事业阶梯而不断前进，却不认同每一个人都可以有他们自己的梦想以及对成功的定义。那样的假设可能很容易地成为构成工作中的“应当的自我”的重要元素。

第7章 改变的动机(3)

　　随着时间的流逝，人们可能会对他们的理想自我逐渐变得麻痹，他们的理想开始变得模糊，他们慢慢变得对自己的梦想视而不见。来自抵押贷款债务、孩子上学的费用以及维持某种特定的生活方式的种种压力可能迫使人们走上一条道路，不管他们是否相信那条道路将会帮助他们达成自己的梦想。他们变得麻木，不再有激情，更多地满足于现状。典型的例子——在多数专业人士身上都可以看到，他们通常都成长于非常传统的文化之中——就是，人们之所以遵循一条既定的职业生涯道路，原因非常简单，就是因为他的双亲说他应该如此。我们认识的一个印度男子就成长于这样一个家庭，他对于音乐有着强烈的激情，但是却老老实实地遵循他的家庭的愿望成为一名牙科医生，就像他的父亲一样。最后，他终于离开了他那间位于Mumbai的诊所，搬到纽约谋生——他现在非常开心——成为一位锡塔尔琴乐手。

　　混淆“应当的自我”和“理想的自我”，并且以一种并非发自内心的方式采取行动，实在是再容易不过的一件事情。那就是为什么在领导能力发展过程中采取步骤发现一个理想的自我至关重要的原因。但是，许多这样的课程都是建立在这样的假设基础之上的——作为个体，一个人只是简单地想要使他在工作中的业绩最大化。他们忽视了那个生死攸关的探索，忽略了个体的学习目的与他们对于未来的梦想和渴望之间的联系。当一个人的理想自我和训练强加给他们的理想自我之间的差距变得非常明显的时候，结果要么是漠视，要么是背叛。

　　No Vision, No Passion

　　索菲亚是北欧一家电讯公司的高级经理，她知道自己需要发展领导方面的能力。她参加了研讨会，也与良师益友们共同探讨。她已经制定了书面的发展计划，设置了短期和长期的目标。她知道她需要做什么——但是，那些计划当中似乎没有任何一个可以指导她的发展，几个星期之后，还是不可避免地被塞进她的书桌抽屉底下。“不要误会，”她告诉我们，“我希望在我的事业当中取得成功。但是，那些职业生涯计划当中没有任何一个与我真正关心的东西有什么关联。发展这样或者那样的能力，只是因为工作需要它，这个理由不足以保持我的斗志和动力。”

　　索菲亚的体验是多数参加领导能力培养课程的毕业生都会遇到的典型问题。问题在于，那些课程当中许多都是从错误的假设开始的。真正的领导能力发展是从一个宽广得多的地方开始的，那就是“职业生涯计划”：它从对一个人生活的整体着手，包含着生活的全部内涵。为了实现改进商业表现的目的，领导者需要在情绪上致力于他们的自我发展。这也要求他们致力于那些对他们来说真正有意义的东西。

　　因此，我们要索菲亚在未来的某一个特定的时点来考虑她的生活，放开思维，想象一下未来的一天会是什么样子的：她将会做什么，她会在哪里生活，谁会在那里，感觉会如何。然后，我们要她选择现在开始8～10年之间的一个日子——距离现还很长，所以生命足够变得与现在不同，但是却又足够近，近得可以开始想象。索菲亚选择的日期是2007年8月，这个时间对她来说意味深长，因为她最大的孩子那个时候将要离开家去上大学。接下来索菲亚写下了她对于2007年8月的生活展望，用第一人称，就好像它发生在今天一样。我们要她有意识地考虑她的全部生活领域、她的价值观，以及那个时候她希望自己做些什么、成为什么人的梦想。她的理想非常引人注目：

　　我的图画是我领导着我自己的公司，那是一个有10个同事的针织企业。我享受着和我的女儿之间一种健康而开放的关系，以及和我的朋友及合作者之间的充满信任的关系。我认为我自己作为领导者和母亲都非常放松和快乐，对周围所有的人都充满爱心，能够给予他们力量与关怀。

　　通过这样一个整体的方法反映她对于生活的理想，索菲亚开始看到她的生命之中不同的部分之间是怎样分割的，制定一个计划使得这个梦想成为现实是多么激动人心而又给人启迪。正如索菲亚在这个培训课程结束的时候所说的那样：“多年以来，当我承受压力的时候我需要继续努力，以便于人们相处得更好。在工作之中，我可能更像是一个带头型的领导者。现在，看着这个完整的图画，我了解到我同我的女儿之间的一些斗争都来自于一系列同样的问题。”接下来，索菲亚能够开始思考关于如何将那些洞察转变成为发展的目标，以便利用更加富于生产率的领导风格来处理压力。

　　我们发现许多年轻的领导者，初步定义为那些40岁以下的领导者，已经认识到目标是可以更加整体性的——他们更加强调他们的生活方面，而不是更加强调他们的事业方面——与先前几代领导者的情况都有所区别。这种变化在一定程度上反映着一个事实，正如对X一代和Y一代的调查所显示的那样，20多岁和30多岁的人对于生活和工作有着一个更加平衡的看法，比以前的几代人都更加懂得两者之间的平衡关系。他们不愿意做出那些他们曾经亲眼目睹他们的双亲做出的牺牲，他们谋求的是前进道路上一种更加平衡的生活。他们不会等到心脏病的发作、离婚或者失去工作这样的事情来唤醒他们应关注他们的人际关系、精神生活、社会责任和身体的健康。他们那些年长的同事们当中有许多人的结果都是如此，但是对他们来说这就是老年、中年以及事业中期危机的组成部分。

第7章 改变的动机(4)

　　哲学：人们如何确定价值

　　显然，价值观在人们发现理想自我的过程中扮演着一个重要的角色。由于价值观在整个一生之中都在不断改变，与之相关的事件包括诸如结婚、孩子的出生或者被炒鱿鱼等等，所以更加持久的还是一个人价值观背后的哲学。一个人的哲学是他确定价值观的方法——他的领导风格也受到这个哲学的影响。领导者如果把达到目的列为首要的价值之所在，那么他自然会是一个带头型的领导者，将一种更加民主的风格视为浪费时间。理解你的经营哲学能够帮助你看到你的理想自我如何反映你的价值观。

　　我的指导原则

　　想一想你生命当中那些重要的不同领域，例如家庭、人际关系、工作、精神、身体的健康。在这些领域当中，什么是你的价值观的核心？请列出5～6条指导你的工作和生活的原则——并且想一想它们是否是你真正遵循的价值观，或者你只是简单地口头谈论而已。现在，请试着写一两页关于你愿意利用你的余生去做的事情。或者，你可能想要一叠纸，从1写到27，将你希望在离开人世之前做过或者体验过的东西一一列下来。不要担心优先顺序或者可操作性——只是写下你所想起来的无论什么东西。

　　这个练习比它看起来要困难得多，因为人类的天性决定了人们愿意针对一个人必须做什么比想得更多——到明天的时候，到下个星期，到下一个月。但是那仅仅聚焦于那些紧迫的事情——而不是那些重要的事情。当人们根据一条伸展的地平线去思考的时候，例如当人们思考在死前应当做什么的时候，他们就为自己打开了一系列新的可能性。在我们同那些做过这个练习的领导者一同工作时，我们看到了一个令人惊讶的趋势：绝大多数的人都列出了一些事业上的目标，但是他们列出的目标之中有80%或者更多都与工作无关。当他们完成练习，开始研究他们所写的东西的时候，他们看到了帮助他们开始提炼他们真正的梦想和渴望的模式。

　　例如，一位顾问将“家庭”列为一个主要的价值所在，但是他仍然为了工作而每星期花费五天时间远离他的妻子和两个孩子出差在外。他说他通过为他的家庭所需提供足够的金钱从而实现了自己的价值。与此形成鲜明对比的是，一位制造业经理也将“家庭”列为他的主要价值目标，他拒绝了种种提拔的机会以便能够每晚和他的妻子、孩子们一起共进晚餐。

　　这两个男人之间的差异可能在于他们对于自己真实的价值观是怎样认识的，他们是如何在他们的行动和那些价值观之间进行调和的，或者在于他们诠释自己的价值观的方式。因此，他们在如何判断人、组织和行为的价值方面表现出巨大的差异。这样的差异可能反映出完全不同的经营哲学——最常见的共同之处是它们都是实用主义的，充满智慧和人文主义精神。不过，没有哪一种哲学比另外一种哲学“更好”，它们各自以一种富有特色的方式驾驭着人们的行为、思想和感觉。

　　实用主义哲学的核心主题就是相信一种想法、一个努力、一个人或者组织的用途决定其价值。抱着这种哲学的人相信他们对他们生命中的种种事件都负有很大的责任，并且经常会以事或者物来衡量他们自己的价值。因此，在情感智慧能力之中，实用主义在自我管理方面得分很高就不足为奇了。不幸的是，他们的个人主义导向时常——不过并非总是——把他们引导到运用带头型的风格，而不是民主的风格、教导型风格或者亲和力型风格。

　　我们就拿甲骨文公司(Oracle Corporation)带头型的首席执行官拉里·埃里森(Larry Ellison)为例来说明这个问题吧。由于他对市场份额的追逐，他通常都会对员工提出挑战，要求他们在市场上“破坏”和“排除”对手。同样，他永远将公司的发展同竞争对手的发展做比较，以此来衡量自己的进步，在他的演说和访谈中屡屡被引用的这些，比较充分的表明了他所遵循的实用主义哲学。

　　充满智慧的哲学的主题是渴望通过建设一个关于人、事物和世界如何发挥作用的形象来理解人、事物和世界本身，并且由此在预测未来的时候提供一些情感上的保障。遵循这种哲学的人完全依赖逻辑来做出决定，并且依据一个基础规则或者一套突出强调理由的指南来评定某个事物的价值。持这种观点的人严重依赖认知能力，有时候甚至会排斥社交能力。例如，你可能会听到某个信奉智慧哲学的人说：“如果你有一个极其优秀的解决方案，那么其他人就会相信它。没有必要去设法说服他们相信它的优点。”他们能够采用一种远见型的领导风格，如果这个远见描绘的是一个合情合理的未来。

　　思科系统公司(Cisco Systems)的首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)在描述技术为人们带来的更加美好的未来生活时就反映出一种极具智慧的展望。例如，他谈到冬天当人们从温暖的家里走向汽车的时候，集成电子系统将会自动调节衣服的温度。他的讲话常常听起来像是《圣经》里的伟大传道士，他公开谈论他的信仰，那就是他的公司可以创造这种未来的模式，并且由此使得每一个人都能够为一个更加美好的社会作出自己的贡献。

第7章 改变的动机(5)

　　人文主义哲学的主题是以密切的、人性化的关系为生活、生命赋予了意义。秉持这种哲学的人信仰人的价值，家庭和密切的朋友被看得比其他关系更加重要。他们在评价一个活动的时候重视的着眼点在于它将如何影响他们的密切关系。同样，忠诚所具有的价值更胜过完成工作或者掌握技能。实用主义者的哲学可能会导致他“为了多数人而牺牲少数人，”而人文主义的领导者则把每一个人的生命看得同等重要，并且自然地培养起社会意识和人际关系管理方面的能力。因此，人文主义的领导者更加倾向于那种强调与其他人的互动作用的风格，例如民主型的风格、亲和力型风格或者教导型的风格。

　　例如，极富灵感的首席执行官纳拉亚纳·莫西(Narayana Murthy)创立了总部设在印度班加罗尔(Bangalore)的信息系统技术有限公司(Infosys Technologies Limited)。他的远见卓识很大一部分就在于充分调动人们的工作积极性，运用民主型的领导风格使人们全心全意地投入到工作当中。结果，他使得信息系统技术有限公司成为定制软件开发和维护领域最有希望、最令人满意的公司之一。事实上，莫西是这样描述他自己的：“我有一个资本主义的头脑，但是却有着一颗社会主义的心。”

　　不断改变的理想

　　随着职业生涯的不断展开，人们的梦想和渴望也会随之发生变化，他们会不断调整，重新考虑哪些东西在生活和工作中更加重要。同样，随着生命的不断发展，理想的自我也在不断地发生变化。这些改变不仅决定着人们更加愿意运用他们的哪一种才华或者能力，而且也决定了他们感觉自己更加愿意在什么地方运用这些才华或者能力，以及他们能够在什么地方创造共鸣。有时候，人们可能偏离自己的理想，只是继续做同一样事情，而不理睬他们的梦想以及那些他们认为重要的东西发生了怎样的变化。

　　那就是为什么我们经常看到领导者在中年的时候跳上另一条船，开始另外的事业。当领导者在他们的事业当中达到某一个点，他们感觉自己已经掌握了一切，已经完成、达到了绝大部分的事业目标的时候，他们可能丧失对自己一直以来所做工作的热爱。通常，在那样一个点上，这样的领导者会对一个新的理想产生激情，充满新的力量——例如他们开始专注于回馈他人。彼得·林奇就是这样的领导者。作为那个充满着戏剧性成功的诚信麦格兰基金(Fidelity Magellan Fund)的领导人，在他达到自己的事业巅峰时宣布将要离开诚信基金——不是为了去接管别的公司，而是要和他的妻子一起去创办一个博爱基金会。他说他想要“做好事”，因为他已经“做得够好”。他希望在自己感觉充满活力和创新精神的时候做这个事情。

　　我们一次又一次地看见，随着他们生活焦点的转换，那些使得领导者在商业领域取得重大成功的能力在其他领域同样找到了新的发挥能量的场所。赛拉尼斯公司(Celanese)的前任首席执行官约翰·马科姆伯(John Macomber)在离职后担任了一项政府职务，出任进出口银行(the Export Import Bank)行长。美孚石油公司(Mobil)人力资源部主管雷克斯·亚当斯(Rex Adams)成为杜克大学(Duke University)Fuqua管理学院的院长。这两位杰出人物的例子都说明了职业生涯过程中理想的自我可能发生变化。

　　我们心目中理想自我的形象使我们充满了激情，调动着我们的情感，使我们动力充沛、斗志昂扬。一个人的理想是我们内心深处对于我们希望得到或者达到的东西的最深刻的表达，并且那种理想形象既是我们做出判定的指南，又是测试我们生命满足感的气压计。

　　还是那句话，如果你想要领导一个组织，仅仅只有一个个人的理想是不够的。领导者需要为组织设定一个理想，设计组织的前途。在没有目标感和方向感的前提下，要想使人们感染激动的情绪是非常困难的。正是从这个地方入手，个人的理想自我形象转化、演进成为集体共享的对未来的理想展望。要协调其他人的理想，你就必须了解其他人的希望和梦想。

　　富有激情的领导

　　杰勤(Jurgen)是一家瑞士银行的领导人，他面临着一场责任危机。这家银行运作得相当不错，但是他的最高层管理团队当中并不是所有人都在全心全意地工作，有的人甚至很不在乎他们的工作。杰勤认为他不可能违反银行的传统要求他们离开现在的岗位。而且，对于银行里其他地方正在发生的事情他也没有办法掌握和控制。没有人给他提供适当的信息，似乎他们很害怕提出争议或者评论意见。在感到自己无能为力之后，杰勤不再享受工作带来的乐趣，他感觉自己的唯一选择就是辞职。

　　但是，在我们和杰勤一起工作了大约6个月之后，他能够对自己的生活以及自己在这家银行的领导拥有一个全新的看法，他发现自己充满了活力和灵感。同样重要的是，对于它所领导的人来说，这个理想和前景同样充满了灵感与启迪。杰勤开始看到问题的内在本质，反思起工作内外自己对于生活的看法和个人的理想。他清楚明确地描绘了银行内部真实的境况以及他对银行工作不再满意的原因。将真实的状况和自己的理想加以比较，使得他更加清楚地认识到什么地方需要改变，并且迫切地付诸实施。他问了自己一个非常重要的问题：“我是否对这家公司以及那些陪伴我渡过难关、一路走来的人付出了足够多的爱和关怀？”

第7章 改变的动机(6)

　　一个夏日的清晨，杰勤和他的一位朋友围着阿尔卑斯山上的一个湖泊远足，他真诚地谈到了他对于自己不能带来那些必需的转变感到的害怕与担忧。他细数着过去、现在和未来，谈论着他关心的人，其中有些已经和他一起工作了很多年。他思考着有关的问题以及他自己的责任——并且思索着如果自己可以做对的话，事情可以好到什么程度。他反思着自己的个人理想，全神贯注地思考着如果他回到银行并且脚踏实地地奋斗的话，什么东西是可能改变的。在那次远足结束时，他找到了自己的答案：“我要回到银行去。”

　　那个重新“回到银行去”的决定使得杰勤动力倍增，浑身充满了力量，内心深处受到触动，使得他再一次充满了领导的激情，而这激情又催生出勇气——杰勤发现自己又有了足够的勇气去披荆斩棘，迎接前面艰巨的任务。

　　认识并且明确地勾勒出你的理想自我，以及你生命中真正想要走的那条道路——就像杰勤所做的那样——要求你拥有清醒的自我意识。但是，一旦你明确了你的理想自我，你就会激发起你的希望——这是治疗习惯惰性的一剂良药。正如拿破仑观察到的那样：“一位领导者就是经营希望的商人。”对每一位领导者来说，挑战都来自于努力深入内心，探索内心深处的希望源泉。那里有着唤起并且明确一个人的理想自我形象的伟大力量，并且与大家共享的理想也是从那里喷薄流淌而出——进而领导其他人向那个共同的方向前进。

　　然而，那种领导能力需要的不只是远见卓识，还需要对你正在面临的现实有一个清醒明确的认识。

　　第二个发现：真实的自己，你是否是

　　一只沸水中的青蛙?

　　如果你把一只青蛙扔到沸水里，它将会本能地跳到外面去。但是，如果你把一只青蛙放在一罐冷水里面逐渐地加温，青蛙不会注意到水正在变得越来越热。它会呆在水里，直到水煮沸为止——它将会和水一起沸腾。那只水煮青蛙的命运不是正像某些领导者，他们安于现状，或者让现有的小小便利巩固成大大的习惯——从而使得惰性逐渐滋长、生根发芽。

　　不妨来看一看约翰·劳厄(John Lauer)的例子。当他走马上任BF Goodrich公司总裁的时候，绝对没有人想到公司会被那样的惯性所控制。这个高大英俊的男人有着迷人的微笑，他带着旺盛的精力迎接领导能力的挑战，看上去他是一个有着独特优势的民主型兼远见型的领导者。举例来说，在他刚刚上任伊始，在一个关键分区的最高管理层会议期间，劳厄认真地倾听他们的讨论，然后提出了他对公司远景的展望，那就是整合公司当前的优势，在全球市场取得更好的定位。整个会议室里人们频频点头，反映出人们对他的远见卓识有着怎样的认同。在接下来的几年里，随着这家公司的重组，劳厄继续担任着卓有成效的领导者——同时也是他的最高管理团队中的参与者。

　　然后，在执掌BF Goodrich公司大约6年之后，在一次面对一班的工商行政管理学研究生发表演讲的时候，显然他的风采已经不复当初。他谈论了关于企业和管理的相关话题，但是整个演讲听起来完全是老生常谈，甚至有点冗长沉闷。他当年刚刚走上这个工作岗位时那么多人都曾经深有体会，并为之深深感染的兴奋感已经不复存在了。

　　就像是一只被慢慢煮沸的青蛙，劳厄已经逐渐地变化了，变得失望、沮丧，甚至对一家大公司的常规以及公司政治感到厌倦了。他已经失去了对他的工作所抱有的兴奋感。因此，丝毫不足为奇，在发表那篇毫无光彩的演说之后短短数月，劳厄离开了他的公司。为了远离公司生活以寻求某种变化，去做某些令人感到有意义的事情，他和他的妻子埃迪(Edie)一起工作。一直以来，伊迪都在积极努力地投身于匈牙利援助组织的活动。

　　作为领导者的劳厄在筋疲力尽、兴趣索然之际开始了一个新的过程，那个过程将会引导他走向第二个发现。领导者情感智慧的进一步发展要求他们一旦对他们的理想生活拥有了哪怕最小的一些想法，他们就发现了真实的自我。这是一个引导他看到问题的内在本质、重新发现领导者内心世界的过程。

　　在离开BF Goodrich公司两年之后，劳厄参加了一个行政管理博士培训项目当中的一个领导能力培训讲座。他仍然坚持说他不想去经营运作公司，他生命当中的那个时代已经过去了。追求博士头衔是通向新生活的大门，他确切地知道自己正在做什么，但是他对未来充满了希望。

　　在领导能力讲座期间，劳厄绞尽脑汁思考自己的价值观、哲学和渴望以及与众不同的优势。在思考他生命中的下一个十年、反思自己能力的过程当中，他意识到作为一个领导者有着怎样丰富的意义与内涵。他重新感受到了在公司掌舵、与一个管理团队共同工作、建设某些重要的东西所带来的兴奋。后来有一天，他突然醒悟过来，意识到他愿意并且期待重新回到首席执行官的岗位上去。这样一种情况可能是非常有趣的——在这个地方，他可以学以致用，将他在博士课程中发展起来的想法与理念运用到事业中去。

第7章 改变的动机(7)

　　他给一些猎头公司回了电话，不到一个月，劳厄就得到了欧格力贝·诺顿公司(Oglebay Norton)的领导职务，这是一家原材料领域的、价值2.5亿美元的公司。在那里，他变成了民主型领导风格的典范，倾听着职员们想说的话，并且鼓励他的领导团队也都这么做。与此同时，他反复地向大家陈述对公司未来的一个极具吸引力的远景展望。正如他手下的一位经理告诉我们的那样：“约翰振奋起我们的精神、我们的信心和我们的激情，使我们力争上游。”虽然公司经营的都是一些不起眼的商品，例如沙砾和沙子，但是在第一个年头之中，劳厄已经使得欧格力贝·诺顿公司取得了长足的进步，在《财富》(Fortune)、《商业周刊》(Business Week)和《华尔街日报》(the Wall Street Journal)上都有专门文章对公司加以介绍。

　　劳厄之所以一开始能够离开BF Goodrich公司，是因为他认识到他对自己的生活有着不同的视野和展望。那是第一号发现——对理想自我的发现。然后，在对自己在现实生活中面对的常规并且对自己的与众不同之处有所了解之后——第二号发现——他能够重新获得作为领导者的狂热。而且，那种热情最终引导他再度回到原来的生活轨迹当中，以一种与原来不同的领导角色来谋求理想的实现。

　　难以捉摸的真实自我

　　观察你的真实自我从仔细研究你的才智以及你的激情开始——作为领导者，你实际上是什么样的人。这可能比看上去要困难得多。首先，它需要很强的自我意识能力，只有这样才可能战胜日积月累的习惯所不可避免地带来的惰性与疏忽。因为例行公事日积月累就会创造出渐进的改变，我们生命的本质往往很难被把握。这就像是在照一面模糊的镜子：要看清楚我们究竟是什么人变得非常困难。当我们最后真的开始得到一个清醒的认识时——通常发生在一个顿悟的时刻——现实可能是非常令人痛苦的。正如一位曾经和我们一起工作过的管理者兼工程师所说的那样：“我看到自己其实是那种我绝对不想做的人。”

　　“洛根测试”

　　在一个星期的假期中，9岁的洛根(Logan)在叔父的房子里设置了他的闹钟，以便他可以每天早晨早早起床。然后，当他听到他的叔父走下楼梯的声音时，无论是几点钟——早上5∶00也好，早上5∶30也好，洛根都会从床上一跃而起，他不希望浪费一天当中的每一秒钟。这使他的叔父感到非常惊讶，他原本以为自己可以在洛根睡觉的时候悄悄早起做一点工作(孩子的母亲曾经说过洛根通常在早上7∶30到8∶00左右起床)。但是，当他的叔父醒来的时候洛根每天早晨都在那里，急切希望开始新的一天。

　　要确认你是否已经变成了一只正在煮沸的青蛙，一个快速指标就是“洛根测试(Logan Test)”。请思考几个关于你这些日子以来通常如何行动的问题，将它与你过去的样子做一个比较。你每天早晨醒来时是否为了新的一天而兴奋不已，不愿意再继续那其实是绝对必要的睡眠？你笑得几乎像以前一样多吗?在你的个人生活之中，你是否拥有如同过去一样多的乐趣?你在工作中也有同样多的乐趣吗?如果你发现你的工作、人际关系和生活总体来说都不能够使你感到充满活力和对未来充满希望，那么那就是一个好的指标，你或许正在迷失真实的自我，你可以观察一下，思考自己已经变成了一个什么样的人。

　　对于那些足够聪明的人来说，这样的事情是怎样发生的呢?一个人拥有的感觉怎么会变得偏离方向呢?沸腾青蛙综合征——缓慢发生的、不易察觉的妥协和对现状的满足感——对准确认识真实的自我形象提出了最大的挑战。我们不再能够把握自己已经变成了什么样的人，然而我们周围的人却常常有着清楚的认识。

　　许多东西共同导致人们看不到他们的真实自我。人类的心志本身就会阻挡、屏蔽那些可能会降低、破坏我们的自我感觉的信息。这些我们所谓的“自我保护机制”在情感上保护着我们，以便我们能够更加容易地应对生活。但是在这个过程中，它们隐藏或者丢弃了一些至关重要的信息——比如其他人对我们的行为会有什么样的反应。经过一段时间之后，那种无意之中造成的自欺欺人的假象就变成了能够使自身永久存在的神话，不管它们引起了什么样的困难，它们持续不绝。

　　当然，自我保护机制有它们的优越性。举例来说，绝大多数才华出众的人都对自己的前途和可能性充满了比平常人更多的乐观精神。他们带着玫瑰色的透镜，这种乐观主义情绪为了他们的事业提供了必需的热情和力量。当那种自我保护走得太过头的时候问题就来了，它会扭曲人们对于真实自我——他已经变成的人——的看法，变得与事实完全不成比例。

第7章 改变的动机(8)

　　剧作家亨里克·易卜生(Henrik Ibsen)称这样的自欺为“生死攸关的谎言”：人们宁愿让自己相信那些令人感到宽慰的假象，而不是勇敢面对背后那些令人烦扰的事实。

　　生死攸关的谎言

　　事实上，自欺的确是一个威力巨大的陷阱，歪曲着我们在自己评价方面的努力。因为自欺，我们会更加看重那些印证了我们歪曲了的自我形象的东西——而不理睬那些和经过歪曲的自我形象不符的东西。令人惊讶的是，那些扭曲并不总是为自己服务的。

　　在对领导者进行培训的过程中，我们经常看见，即使是那些非常出色的经理人也并不总是将自己看得那样卓有成效——虽然他们的同事告诉我们这些领导者是如何伟大。看上去似乎是谦虚使得这样的领导者低估他们自己，但是实际情况往往是因为他们为自己设定了极高的业绩标准。他们因此将注意力集中于他们怎样才能达到他们自己设定的高标准，而不是聚焦于他们做得好的方面。

　　当然，最显而易见的纠正自我认识方面的扭曲的方法就是从我们周围的人那里听取意见反馈。这个方法听起来是如此简单，是不是?考虑到我们生活当中有多少人可以对我们的行为提供中肯的评价，你会认为我们全都会被那些意见反馈冲刷一新，从而能够不断地纠正我们在自我认识方面的扭曲之处。因此，为什么那种情况没有发生呢?

　　一个原因就是我们在前一章中曾经研究过的首席执行官病。那个现象使得人们在他们的领导者面前否认重要的信息——不仅是关于他们的举止和领导风格的信息，而且包括组织的状况。人们保持缄默的原因包括对领导者的愤怒感到害怕，不希望自己被看成传递坏消息的人，或者希望自己看上去像是“良民”和优秀善良的团队成员。

　　但是，患这种毛病的并不仅仅只有首席执行官们，绝大多数的领导者都在不知不觉中被剥夺了获得重要意见反馈的权利。通常，理由仅仅是因为人们觉得就别人的行为直率地提出自己的意见反馈让人非常不舒服。几乎没有人愿意有意识地刺痛别人的感情——但是，他们常常不知道怎样以一种建设性的而不是伤害性的方式来传递自己的反馈意见。他们因此常常想起他的方向摇摆得太远，花费巨大的努力去做一个“老好人”。但是，当人们在与人为善和为其他人提供关于他们的行为或者风格的准确观察之间产生困惑的时候，他们提供的反馈意见就变得无用了。

　　“做老好人”的问题

　　一家巴黎小酒馆的主人兼大厨穿着一身白色套装、戴着一顶大厨的帽子站在门边。一对夫妇微笑着走了进来说道：“你是这里的主人吗?”

　　“是的，”大厨回答说。

　　看来很有希望在此用餐的这对夫妇扫视了一遍那令人惊异的就餐环境、装饰、分类陈列的餐碟，然后他们停下脚步，转身走到大厨面前说：“这真是一个令人惊奇的地方——棒极了的氛围和精美的食物!”

　　对此大厨答复道：“你们应该等到吃完之后再做评论也不迟!”

　　作为生意的所有者，大厨当然希望得到赞扬，但是他更加希望这些赞美是实事求是的，而不是出于礼貌与热情摆出的姿态。同样地，在组织当中，人们在向其他人提供反馈意见的时候可能会感到困惑，在努力做到“与人为善”与提供有帮助的准确观察之间无所适从。这种情况尤其适用于领导者。

　　多年以来，一些研究行为的科学家曾经建议提供不带任何评价色彩的业绩反馈意见。它不带有任何正面或者负面的评论，从而使得它变得更加惬意，他们还议论说这样会使得它更加有用。通过拔掉意见反馈中的利齿，那些收到意见的人会变得更有可能接受它。

　　但是，根据麻省理工学院(the Massachusetts Institute of Technology)进行的一项研究，对意见反馈的这种中性化的处理实际上使得它变得不那么有用了。不承担义务的、过于谨慎的中立意见抵消掉了非常重要的情感信息的意见反馈。这项研究是作为组织行为学方面的一个入门课程的组成部分展开的，它使得MBA学生们认识到了一个改变的目标，在未来15个星期的课程之中，他们将会为这个目标而努力。每个星期上课的时候，学生们都会分组开会，接收针对他们取得进步的意见反馈。在每一堂课结束的时候，每一个人都会找出3个那天发现的、觉得有帮助的意见反馈的实例。

　　与时下盛行的所谓建议与忠告相反，评价性的意见反馈——在这样的意见反馈之中，人们可以得到中肯率直的明确意见，指出他们的行为之中什么东西有效果什么东西没有作用——这种评价性的反馈被看成是比非评价性的反馈更有助于个人的发展。这些发现是很有意义的。在一定程度上，我们全都知道，其他人关注并且审视着我们所做的一切——因此，我们当中绝大多数人宁愿拥有完整的故事，而不愿意看到掺了水的版本。当其他人设法通过过滤信息保持我们的舒适安逸，或者努力“与人为善”的时候，他们实际上是在伤害我们。我们被剥夺了那些对我们的进步来说至关重要的信息。

第7章 改变的动机(9)

　　那就是为什么我们发现绝大多数富有情感智慧的领导者都会积极地寻求负面的、否定的意见反馈，而不只是正面的、肯定的意见反馈。那些领导者明白，他们需要掌握全部的信息以便表现得更好——不管那些信息听起来是否刺耳。

　　获知真相

　　为了变得更加卓有成效，领导者需要突破他们周围的信息封锁——以及那些为了使他们保持高兴而使得他们一无所知的共谋。很少有人敢于告诉一位指挥型的领导者他是粗暴无礼的，或者让领导者知道他原本可以变得更加富于远见和感召力，或者变得更加民主。那就是为什么富有情感智慧的领导者需要自己努力去寻找事实真相。

　　卓有成效的领导者是怎样发现那些事实真相的呢?针对大约400位行政经理人员进行的一项研究表明，首先，他们运用他们的自我意识和移情作用，运用这两方面的能力来监控、观察他们自己的行动，并且留心观察这些行动引起其他人什么样的反应。他们对批评采取洗耳恭听的态度，不论这些批评是针对他们的想法还是针对他们的领导能力。他们积极地寻找否定的意见反馈，对魔鬼代言人的意见给予高度评价。作为对比，较少看到卓有成效的领导者努力谋求正面的、肯定的意见反馈。因此，那些领导者对于自己作为领导者表现得多么好远远没有非常准确的认识。最卓有成效的领导者在进行自我评价的时候非常注重其他人对于他们作为领导者的评价如何。

　　同样，从几千个问卷调查中采用了360度全方位的信息获取形式，从老板、同级别的人以及下属那里全面搜集信息，结果发现，寻求负面的、否定的意见反馈——而不只是谋求积极肯定的评价——预示着人的自我意识的准确性和他们的总体效率。如果领导者知道在什么方面自己应当加以改善的话，他就知道在什么方面集中他的注意力。另一方面，那些主要致力于寻找积极肯定的意见反馈的人，他们的自我评价也会与事实有很大差距——并且效率低下。

　　因此，显而易见，真诚地寻求负面的信息对于一个人的继续成长以及未来的效率、成就可能具有至关重要的影响。但是，你能够向谁求教，寻求中肯的意见呢——并且获得那些不一定与你对你自己的看法相同的意见反馈呢？简而言之，一位领导者如何能够检测到事实真相呢?

　　完成第二个发现

　　正如我们看见的那样，第一个发现即识别你的理想自我形象能够激发起自我指导下的学习。第二个发现则是从发现事实真相开始：你如何看待你自己，以及其他人如何看待你。然而，要想完成那个发现，你就必须了解你的领导能力方面存在的优势和不足——理想自我和真实自我之间的差距或者相似之处。

　　这是自我指导下的学习过程的真正出发点：关注你自己珍惜并且希望保持的那些部分，以及那些你希望改变或者加以调整以适应你所处的新环境的部分。一个人的自我认识——认识到一个人希望保持的方面和一个人需要改进的方面之间的这种平衡——标志着一种随时准备加以改进的态度。你突然明白了你对你自己的什么方面非常珍惜并且因此想要保持它们。同样地，你也能够坦然承认你需要在什么方面继续努力。各个方面都需要参考其他人的意见才能够看得更加清楚——什么需要保持，什么需要改进。在这个意义上，有时候一种优势反而会激发起某种不足，比如说采取了太多的创新和主动精神，有时候你的情绪可能会因此不能得到有效的控制。有时候，你身上的不足实际上是依赖于你的某种优势：比如说缺乏适应性，可能是因为充满灵感的领导者有时候会变得过于热心、过于焦急，将全部注意力都集中在了某一个特定的视角，从而忽略了全局。

　　你的领导能力优势——你想要保持的东西——存在于你的真实自我与你的理想自我相匹配的交集之中。当然，真实自我未能达到你为自己作为领导者描绘的理想自我形象的地方就代表着你的“不足”。通过拼凑起你是谁以及你希望自己成为谁，就像是在拼凑一块七巧板。你从发现优势也就是最明显的大块着手，然后填充更多的小块，每次都填充一部分。虽然一开始你可能并不清楚这个图像会是什么样子，但是最后当足够多的部分被准确地填充完毕的时候，你就可以相当清楚地看到整个画面了。

　　针对盲点的解药

　　正如我们看到的那些首席执行官病的例子，领导者要想凭借自己的力量识别他们的优势和不足是很不容易的。想要加强自己的领导能力的领导者需要从努力获得其他人对他的看法着手，以便对他自己有一个清楚准确的认识。360度的方法可以提供更加全面的图画。通过从许多人——你的老板、你的同级别的同事、你的下属——那里搜集信息，你将受益于多种角度的透视，得悉各种各样的人怎样看待你的行为、对你的行为有着怎样的感受。这种360度的观察提供了一个对于你的方方面面的能力的、得到人们共识的形象。这个人们一致同意的形象是否是真正的你，取决于两个条件：(1)参加360度评价的人真的与你有着规律性的互动接触；(2)你在他们面前充分展示着你自己。

第7章 改变的动机(10)

　　之所以努力向许多不同的人寻求360度的意见反馈，有一个很好的理由：多角度、全方位的观察能够提供一个更加完整的形象。从一种非常现实的意义上来说，在不同类型的人面前，在不同的环境下，你会是一个完全不同的人——他们可能是你的配偶或者合伙人，你的老板或者你的下属。事实上，对于不同来源的意见反馈进行研究能够确认出那些看上去是所谓共识的东西——老板、下属和同僚各自看到一个人的行为当中各不相同的方面。那就是为什么对于同一个领导者从不同的角度加以评价的时候会得出如此不同的结果。 举例来说，吐尔萨大学(the University of Tulsa)的金·哈里斯(Gene Harris)教授和乔伊斯·霍根(Joyce Hogan)教授在一家货车运输公司进行了一项研究，结果发现在360度评价当中，下属对他们的管理者在尽责方面评价最高，而老板则对同一位管理者在情绪稳定方面给予了最高的评价。管理者则认为他们自己在人际关系的成熟方面得分最高——而他们的下属，甚至他们的老板，在这个方面对他们评价却接近于最低。显而易见，来自两个来源的评价在一个特征方面意见完全一致：他们认为管理者在提供意见反馈方面最为薄弱。这些管理者需要提取各方面的观点，以便补救他们自己的盲点以及其他任何一个意见反馈来源不可避免地带有的局限性。 在其他的研究当中，内布拉斯加大学(the University of Nebraska)的弗里德·鲁当斯(Fred Luthans)和他的同事就“成功”和“效率”对领导者而言是否一样的问题对领导者进行了一番研究。他们认为成功是以职位的提升、薪水的增加以及总体薪酬作为衡量指标的。但是他们在定义效率的时候看重的是关键人物，尤其是下属对管理者的一致共识，他们相信应该用一个比较长的时间来进行考察。他们还搜集了其他人对领导者举止行为的看法。结果并不令人惊奇，他们发现老板倾向于将建设牢固的关系、沟通以及影响力作为管理者的关键性能力。正是凭借那些能力，领导者才得以在管理方面蒸蒸日上。另一方面，他们的下属则认为这些管理者在培养其他人、团队的合作和协调以及移情作用方面有着独特的优势——这些能力正是领导追随者前进所必需的。 老板和下属对领导者能力优势的看法之间存在的差异，为运用360度评价法评估领导能力发展提供了强有力的论据支持。最好的领导者会有选择地运用自己的各种能力，在一个群体面前展示某些能力，而在另外的群体面前则会展示其他的能力。任何一个特定的群体——下属、同僚、老板、客户，或者家庭和朋友——都只能看到那位领导者的全部技巧与能力组合当中的一个特定的部分。 在所有这些视角之中，下属的看法和同僚的看法——而不是老板们自己的看法——看上去对领导者的实际效率有着最具预见性的效力。例如，在一家政府机构进行的一项针对领导者效率的纵向研究证明，在评价完成2年和4年之后，下属对领导者的评价最准确地预见了领导者的成功与否和效率高低。甚至在7年之后，下属对领导者所做的评价仍然是准确的预测指标——远比老板自己的评估要准确得多。下属的看法在作为预言指标时非常准确，在基于评估中心所做的业绩表现模拟而成的深思熟虑的评级方面同样非常精确。 缺点的专制 一旦你确定地知道你正在通过意见反馈取得关于自己的一幅完整的图画，你就已经做好了准备直面你的优势和不足。正如绝大多数人知道的那样，人们太容易将全部视线立刻聚焦于缺点方面，而无暇顾及其他。毕竟，在组织中人们始终在谈论缺点与不足，特别是在领导能力发展方面更是如此。 一个企业的工作文化可能会培养这种聚焦于表现方面的不足之处的做法，尤其是当领导者的风格是那种聚焦于组织之中什么东西做错了而不是什么东西做对了的时候。通常，这些领导者都有一种我们早先讨论过的、潜在的实用主义哲学观，那种哲学观的标志之一就是极端强烈的成就驱动。 另一方面，有时候人们之所以会更加密切地关注这些不足之处是因为他们缺乏自信，他们假设自己拥有比实际拥有的少得多的能力，因此他们会倾向于不信任或者排斥积极肯定的意见反馈。通常情况下，在看待360度评估方法取得的数据时，这些领导者总是夸大他们的缺点，而忽略他们的优势。 对缺点与不足的强调常常会唤醒右侧额叶前部的皮层——也就是忧虑和自卫的感觉。一旦自卫被唤醒，它通常会起到消极的作用，而不是激励的作用，并因此打断甚至停止自我指导的学习，从而彻底消灭改变的可能性。 个人的资产负债表 虽然这种方法日益面临着衰败的危险，但是许多领导能力培训项目——或者管理者在进行年度业绩考核的时候——仍然用那句格言“适可而止(leave well enough alone)”来给这种方法中存在的错误披上一层合理的外衣。“适可而止”的意思就是只将注意力集中在需要努力的领域，而忽略掉对人们能力的认可。 但是，那也意味着人们最珍视的、最享受的以及最引以为荣的东西在那个过程中全都失去了。仅仅聚焦于缺点与不足不仅是令人沮丧的、让人失去动力的，而且也会导致一份不平衡的资产负债表。我们的优点表现为我们作为领导者在生活和事业的过程中学会的那些重要的东西。它们是我们的经验底线，我们的保留知识(retained learnings)——与公司资产负债表中的“保留盈余(retained earnings)”项目非常匹配。 多年以来表现出的优点——有时候我们称之为“标志性主题”——往往代表着领导者想要保持的方面，即使那些主题有时候处于冬眠状态。这样的标志提供了担任领导者的天生资源和本钱。例如，在西南航空公司(Southwest Airlines)任职时间很长的前任首席执行官赫伯·克勒赫尔(Herb Kelleher)总是有着强烈的幽默感。作为一位领导者，他爱笑，也爱让其他人笑，他运用那种长处取得了伟大的效果:活泼有趣变成了西南航空公司从众多竞争对手之中脱颖而出的组织性优势。 通过广泛阅读一个人对自己生命当中的许多部分，而不仅仅是工作的思考与心得，我们更加容易辨认出这些标志性能力。 我们已经看到了那前两项的发现——关于你的理想自我和真实自我，你的优势和不足——使得你受到激励而致力于改变。但是你如何能够使得改变真正发生呢?为了达到那个目的，你需要一个路线图:一个建立你的优势、缩小你的不足的计划，并且使你的愿望和梦想变成现实。

第8章 变形：持续的领导力改变(1)

　　作为一家重要的综合能源公司拉美分部的市场营销主管，胡安·崔宾诺(Juan Trebino)肩负着公司成长的重任——不仅在他的祖国委内瑞拉，而且在整个拉美地区。在一次领导力研讨会期间，他收到了关于他的领导能力的360度的意见反馈，然而他认识到他还没有做好充分的准备以胜任这项工作。作为一个以前一直专注于技术工作的工程师，崔宾诺需要发展起更多的教导型的领导风格，他要在他所管辖的区域取得开拓新业务的成功主要依赖他在那些与他合作的人心中激发起合作精神的能力。 崔宾诺即将迈出自我指导下的学习过程之中的第三个发现步骤：发展一个实用的计划以便他能够培养起梦寐以求的新的领导能力。这样的一个时间表应该聚焦于那些个人感觉有热情、有激情的改进，同时为他提供一系列现实的、易于管理的步骤帮助他实现这些可能性。而这应该建立在他的优势的基础之上，不过他同时还应当努力弥补自己的不足。 为了培养起更多的教导型风格，崔宾诺知道他需要锻炼自己的移情方面的能力。他下定决心对他自己的行为负责，那将使得他运用、实践移情作用的技巧。作为他的学习计划的一个重要组成部分，崔宾诺下定决心要了解、认识他的每一个下属，如果他能够更多地理解他们是什么样的人，他就有可能更好地帮助他们达成他们自己的梦想和目标。他制定了计划，在工作之余与每一个员工进行交谈，在非正式的环境下，员工可能感觉更加舒服随意，从而更加愿意敞开心扉畅谈自己在生命之中希望去什么地方。 崔宾诺也努力寻找工作之外的、可以磨炼他的移情和教导型领导技巧的领域——举例来说，他为他女儿的足球队提供教练指导，并且在当地的一个不幸家庭的危机救援中心里担任志愿者。这两项活动为他更好地理解其他人，并且努力尝试新的教练技能提供了一个很好的实验舞台。 这些新的实验舞台使得他能够对他的学习目标付出更多的关注，保持更高的关心度。它就像是获得了一副崭新的眼镜：它提供了一套新的透镜，穿过这副透镜看世界，使得一个人有机会对自己需要改进的地方变得更加的敏感。 事实上，我们的生活当中能够识别的、同领导能力学习目的相关的部分越多，我们就为自己提供了越多的练习和实践的机会。凯斯西部储备大学韦瑟黑德管理学院简·怀勒教授进行的一项研究发现那些制定了学习日程表的人，那些努力在许多不同的人以及生活中的不同领域之中——不仅在工作中，而且在家庭、教堂、社区等诸如此类的地方——尝试他们的新技能的人是进步最大的。并且，两年甚至更长时间之后，这些人取得的进步仍然非常明显。 当学习机会出现的时候，能够留心它们的存在——并且自然地抓住它们，将它们作为实践、练习新能力的机会——提供了更快取得进步的方法。生活就是学习的实验室。有一点非常重要，那就是牢牢记住那些仅仅将注意力集中在特定的业绩目标之上的计划，比起那些能够敦促你将你的理想自我和你的真实自我加以比较的计划来，效果要差得多。 第三个发现：学习日程表 领导能力教导通常过于围绕着一个“业绩表现改善计划”打转转，那个短语令人不由得想象出一个治疗修复计划的形象。但是，学习的目的不应当是简单地通过一些反复练习“修补”一个人，使得他成为一个更好的领导者，学习的目的应该是与一个人的梦想产生共鸣。因为一个“业绩表现日程表”将注意力集中于实现某种意义上的成功，所以它变成了一个人必须证明的事情。它能够激发起自卫精神。这样的日程表并不会捕捉一个人的个人梦想如何能够与这个目标相吻合的、具有激励作用的方面(那个方面原本可能是具有高度激励作用的)。然而，一个学习日程表聚焦于改变的可能性，它们最终将导致更好的工作表现(或许通常还包括生活当中更多的满意度)。 围绕着学习而制定的改进计划可能带来小小的奇迹——而不仅仅局限于业绩表现方面的成果——人们发现，这些小小的奇迹其实是最有效的。例如，在一项旨在提高、改善沟通技巧的课程中，学习日程表的结果是表现力方面的戏剧性提高。一个业绩表现日程表容易引起人们的自卫性反应——他们不希望“看上去糟糕”——从而忽视了为他们提供具体的步骤以改善他们的实际业绩表现。 最好的一种学习日程安排帮助你集中于你想要成为什么样的人——你的理想自我——而不是其他人认为你应该是什么样的。它将使你制定一个业绩表现方面的具有深远意义的标准，而不是采用一个主观专断的、标准化的、可能适合也可能不适合你的个人目标的成功标准。在制定一个明确的、易于管理的学习目标的时候，将它们与那些能够激发你的潜能、赋予你前进的动力、启发你的全方位才能的目标联系在一起，将会达到最佳的效果。 另一方面，被强加一个业绩表现的目标容易产生相反的作用：它破坏人们的动机，引起人们的忧虑，怀疑自己是否能够得到改善，因此它并不一定会起到提高表现、增加业绩的目的。例如，事实表明，即使是在受到目的驱策的销售领域，学习的目的也远比业绩表现方面的目的更有助于取得较大的进步。设置有意义的发展目标使我们不仅关注改变本身，而且深入地思考具体的步骤，为我们的改变做好充分的准备。我们的学习目标是一种精神上的预演，那种彩排将为我们如何采取行动以实施具体的改变铺平道路。 留意额叶前部皮层 正如我们在胡安·崔宾诺的例子当中看到的那样，制定一个具有明确目标的日程表会将生活转变成一个学习的实验室。花时间担任他女儿所在的英式足球队的教练，在危机中心从事公益活动，在工作中与同事们齐心协力，所有这些都变成了崔宾诺提高他的情感智慧能力的机会。这些具体的目标帮助他留心观察自己做得是否够好，它们提醒他小心翼翼地前进。 因为他所努力战胜的习惯已经变成了一种无意识的行动——日常生活中日积月累形成的习惯，在他还没有明确意识到的时候就已经扎下了根——认识到它们的存在以及恶劣的影响是成功改变它们的至关重要的一步。由于他付出了更多的注意，一旦那种情况出现——不论是在倾听同事的谈话，还是在教导足球的时候，或者是在和那些发狂的人通电话的时候——所有这些都变成了激励他戒除原来的坏习惯、尝试新的得体反应的提示。 这种习惯改变的暗示既是神经性的，也是知觉性的。匹兹堡大学(University of Pittsburgh)和卡耐基·梅隆大学(Carnegie Mellon University)的研究员已经证明，当人们从精神上为一项任务做好了准备的时候，他们就会激活额叶前部的皮层——大脑的那个部分掌管着执行的功能，并且驱使他们采取行动。在没有做好准备的情况下，额叶前部的皮层是不会预先被激活的。因而，预先的准备活动越充分，人们在完成任务的时候表现就越出色。 当我们尝试战胜根深蒂固的领导习惯，并且以更好的方式取而代之的时候，这种精神上的预演就变得尤其重要了。正如一位神经学家在一项研究中发现的那样，当一个人不得不做好准备以战胜习惯性的反应时，额叶前部的皮层就会变得特别活跃。被唤醒的额叶前部皮层标志着大脑将全部注意力集中在将会发生的事情上。没有那个唤醒的过程，一个人还是会按照原来的、不合理想的程序采取行动。不愿意听取意见的管理者将再一次切断他与下属之间的沟通，而带头者仍然会投入到另外一个过度批评的进攻性行动之中。 因为领导技能很大程度上是以往很长时间养成的无意识的习惯和技巧的组合，所以长年养成的反应不可能自动消失。它需要花费相当的努力，不断提醒自己，集中注意力来避免那些坏习惯。经过一段时间，随着新的行为举止在大脑中变成一个更加强有力的路径，对提醒的需要也会逐渐消失。 目标设置：一种新的视角 设置目标并且制订计划以实现这些目标并不是什么新鲜事物。本杰明·富兰克林(Benjamin Franklin)就概括了一个切实可行的方法，以便通过设置每日和每周的目标增加令人钦佩的举止从而成为一个善良的、高效率的人。但是研究表明，这个方法有其科学的一面。 早在20世纪60年代，哈佛大学的大卫·麦克兰德(David McClelland)就已经证明，设置明确的目标并且制定一个计划以达到这些目标能够使企业家更加成功。麦克兰德的学生大卫·科勒布(David Kolb)后来在麻省理工学院进行了一系列研究，明确指出了目标设置过程中的哪些部分对于进步的取得至关重要。 今天，管理者对于目标设置再熟悉不过了。他们不仅必须制定每天的计划以及设置日程安排以达到年度的业绩目标，而且他们也必须为他们的每一个直接报告人制定同样的计划。此外，他们还要参与各个商业单元、分区以及公司层面上的战略计划的制订。他们被制定那些计划所必需的工具所淹没——从日常的行动计划手册到电子掌上导航器，不一而足。因此，管理者抱怨自己不得不花费太多时间来制订计划，而只有很少的时间剩下来做实际工作，就不足为奇了。 既然对这份制订计划的工作有着这样的恼怒与怨恨，那么我们可能利用什么新的信息或者工具来改善这种情况呢?对于那些在情感智慧能力方面取得了重要进步的人进行的最新研究显示了几个关于什么有效、什么无效的关键点。虽然有些看上去可能太显而易见——甚至是常识——但是，在实际行动之中却并不是人人都能做到的。 这些研究的发现包括下列几点： 目标的建立应该是基于一个人的优势，而不是一个人的弱点。 目标必须是属于一个人自己的——而不是其他人强加给他的。 计划应该灵活地允许人们以各种不同的方式为未来做准备——一种单一的、由组织强加的“计划”方法通常证明会产生相反的效果。 计划必须是可行的，有着易于管理的步骤：那种不能够平滑顺利地适应人们的生活和工作的计划很可能在短短数周或者数月之内迅速流产。 那种不适应一个人的学习风格的计划将被证明是令人丧失动力的并将很快失去他的关注。 现在，让我们看一看这些要点中的每一项将如何修正我们的目标设置，正如我们通常所知道的那样。 目标的建立应该基于优势 德莫特里斯(Demetrios)是一家快速成长中的、以研究为基础的咨询公司的总裁，他是一位卓有成效的、民主型的领导者。他在自我意识以及社会意识方面的水准相当高，并且在建立关系、团队工作和培养其他人方面有着卓越的才能。通过运用他的天赋从其他人那里提取思想的精华，他领导着公司度过了一段艰难的时光，公司现在的市场份额越做越大。 但是，一旦公司已经取得了明显的成功，德莫特里斯便开始面临领导能力方面的困境。公司的合伙人和全体人员开始思索，公司的下一步应当迈向何方。他们需要远见型的领导——希望有人做好准备做出关于优先性的艰难决定以保持他们的发展动力。德莫特里斯的民主型风格在这个时候不免让人感觉过于放任自由：人们不由地担心这种风格会使得合伙人将公司带向他们希望的任何一个方向——而这很可能使得公司四分五裂。 德莫特里斯后来与一位特级教练一起进行的工作提供了一个很好的教程，说明建立在优势基础之上的学习目标如何能够强调、确认领导者的不足之处。德莫特里斯与那位教练一起发现德莫特里斯领导风格之中存在的显而易见的缺陷，即他缺乏更多的果敢精神，缺乏对权力的“进取性”运用，诸如影响力和冲突管理方面的能力。这位教练帮助德莫特里斯认识到他常常在客户身上运用激发灵感的领导能力以及催化改变的能力，而当他走进办公室的时候，他却把这些优势扔在了一边。 为了在公司里建立起自己的远见型的领导优势，德莫特里斯确定了一个崭新的学习目标：在对待他的公司时就好像它是他的最重要的客户一样。他将运用他在社会意识方面的优势去理解公司内部正在出现的每一个挑战，就好像那是它的客户所面临的难题一样。他的行动计划包括思考这位新“客户”——他自己的组织——应该如何着手处理这些问题。他甚至不辞劳苦地每天为自己撰写一份咨询备忘录，在这份备忘录里他为每一个问题都设计了明确的解决方案。 他的第二个学习目标就是处理领导能力危机：他的目标是在公司的每一次会议中都表现得鼓舞人心。例如，他确信在每一次小组会议开始的时候，他都要提醒大家为什么他们会在这个公司工作——他们的理想、价值观以及他们的使命。虽然起先他感觉自己有些害羞，甚至有些尴尬，但是由于他持之以恒地培养远见型风格的新习惯，他很快感觉自己不那么难为情了，变得更加自然了。在这里，他依赖的是两方面的优势：他在和客户打交道时赋予人灵感与启迪的才能以及他的团队合作技巧。例如，在会议之中，他会在一开始首先提及公司的使命，然后他才能够进一步将思路引发开去，从他的集体之中得到他们对于公司的长远设想以及诸如此类的协作观点。 通过运用自己的优势，德莫特里斯得以充满信心地继续他的学习计划。他知道那些他已经为客户做过的事情也正是他需要为他自己的公司效力的地方。在接下来的6年里，他的公司收入增长了几乎三倍。除了依靠优势以改变他的领导风格以外，德莫特里斯还选择发展那些已经接近希望点(tipping point)的技巧——在这个水平上，一个相对微小的进步或者能力的细微增长都可能使人拥有超凡脱俗的突出表现。 大卫·麦克兰德是第一位将希望点分析运用到领导能力培养的研究员。人们此前的研究已经回答了这个问题：要想出人头地，什么能力是必不可少的? 这种新方法则回答了这样的问题：要想出人头地，必须拥有多少能力才足够达到目的?在德莫特里斯的案例当中，他有两项能力缺口接近于希望点——这种能力能够提供富有灵感的领导并且成为改变的催化剂——以及另外两个远离希望点的能力缺口，那就是影响力方面和冲突管理方面的缺口。 如果他的学习目的就是发展他自己或者一小群合伙人对于未来的理想与展望，然后将它们兜售给公司的全体人员的话，他就必须切实努力、真正地克服他在影响力以及冲突管理方面的弱点。但是，通过努力创造那些接近他目前的领导风格的新习惯，他更有可能成功地建立起一种卓有成效的远见型的领导风格。 它们真的是你的目标吗? 当一家抵押贷款银行负责公众关系的副总裁马克·斯科特(Mark Scott)在一次领导能力培养项目结束之后反思自己发生了什么样的改变时，他描述了三个方面的进步。他觉得自己对于有着不同背景的人们有了更多的理解，也更有能力与各种各样的人建立卓有成效的工作关系，在面对新的不确定的环境时也拥有了更多的灵活性。这些能力方面的长进反映着他在两年前制定的学习日程表中的三个首要的学习目标。 但是，在问到他的学习计划中的第四个和第五个学习目标进展如何时，他需要别人提醒才能想起来那两个目标是什么。“哦，那些是我的老板的目标，”他说。“她坚持认为好的学习计划应该强调在自我评价当中体现的所有不足之处。” 显然，其他人认为他应当做什么的想法没有使得斯科特产生共鸣。但是，那种失败却频频地出现在目标设置之中：人们之所以同意培养某些目标，是因为老板、导师、教练——或者配偶——鼓励或者迫使他们改变。但是有一点非常重要，那就是要记住，你对一个学习目标有着越多的个人承诺，你就越有可能实现这个目标。这就是激情和希望的所在——受到激励与促动的固有大脑活动能够对你的梦想形成冲击——它们对可持续的学习起着至关重要的决定性作用。一个目标越是难以达到，一个人对这个目标的承诺与责任感就越是至关重要。 你如何思考未来? “我从来就没有为自己——为我的事业或者我的个人生活——设置过什么目标。但是，我总是很清楚自己不论做什么都会与那些我感觉重要的东西相吻合。”当我们向一位企业家提问，请教他关于如何规划未来的发展时，他是这样回答我们的。作为一家咨询公司唯一的所有者，从任何一个角度来衡量，他都非常成功——而他的个人生活也是如此。 他根据自己对于什么东西对他而言“重要”这样一种非常清楚明确的感觉来“规划”他的未来——也就是说，他所依赖的是他的价值观、他的信仰、他所希望的生活方式。他已经为自己规划好了一条路径，那条道路上没有什么特定的里程碑，例如某一个特定的工作。但是，它确实是有路标的，当他做出生命中的各种决定的时候，他就会用到这些路标，并且他也高度依赖自我意识以及把握好机会的种种诀窍。 与那位企业家的方法形成鲜明对比的要数丹尼斯·凯萨(Denise Cesare)，她是宾夕法尼亚州东北部蓝十字公司(Blue Cross of Northeastern Pennsylvania)的首席执行官。自从她还非常年轻的时候开始，凯萨就总是有着清楚明确的目标——那就是她对于自己将达到什么目的的远景展望。“公众会计师是一个不进则退的职业，你要么上升要么出局。因此，当我进入这个行业的时候，一个显而易见的目标就是成为公司的一名合伙人。然后，当我进入保健服务行业的时候，我希望自己有朝一日能够置身公司顶层。我全神贯注于我想要成为什么样的人，保持着我的幽默感，始终清楚地理解我的价值观，一步一个脚印地向我的目标迈进。” 她正是这样做的。在每一个重要的关头，她都会努力取得那个特定的事业阶段的成功，同时时刻着眼于自己的长远目标。她已经谙熟她所处的环境，成功是她努力的方向，她也知道如何应对变革过程当中不可避免的起伏波折、上上下下。 与此相反的一种人则根本不考虑未来，至少不会像我们通常所做的那样制定一个这样的计划。他们一边走一边创造未来，牢牢把握着做自己希望做的事情的权力。“我不想浪费时间思考下一步该做什么，”一家消费品公司的领导者如是说。那并不意味着他在个人生活和职业生涯之中不能获得成功。

第8章 变形：持续的领导力改变(2)

　　但是，他倾向于更多地就眼前的情况来思考成功，使得他运用对当前形势的理解来指导他的行动。 因此，没有所谓“正确的”方法来规划将来。研究表明，它是一个很私人化的过程。当人们真的努力遵循某种预先描述的模型时，他们的学习计划通常会被抛在一边。在为你的未来设计、制定一个切实可行、有所助益的计划安排时，墨守成规是行不通的，必须要根据实际情况灵活地加以调整。 我们先前已经说过，我们发现人们所采用的每一种计划风格都有值得学习的地方。举例来说，方向型的或者远见型的计划者，擅长于描绘一幅关于未来远景的意味深长的画面——那个远景是基于他的价值观、信仰和他对生命的最重要的深切体会和感悟。以目的为导向的计划者得到的是他们所追求的东西，社会科学研究告诉我们，那种明确的、可以量化的目标更有可能得以实现。了解如何设置这样的目标能够帮助人们在正确的时候、正确的方面集中精力以取得成功。 另一方面，以行动为导向则能够在很短的时间之内达到很高的成就。此外，在这样的制订计划的过程中固有的自由因素又增加了另外一层带来好运的要素，可以提高人们的创造力。最后，虽然人们常常忽视它，但是对于绝大多数的人来说，深思熟虑的计划之中那些“应该”的部分实际上就是事实本身，因此最好将这些因素纳入到对未来的思考之中。 计划必须是可行的 或许人们在设定目标的时候所犯的最大错误就是强迫自己承担那些就目前的生活和工作风格看来极难实现的任务。你的行动计划必须适合你的生活结构和你的生命节奏。我们在前面的章节中已经看到，当人们明确地将特定的情感智慧能力作为学习目标的组成部分，而不是设置含糊的学习目标时，他们的进步会保持得更加长久。即使瞄准的只是一个改进目标，也能够在效率方面取得戏剧性的飞跃。 那些有着具体的、实际的实施步骤的学习计划能够带来最大的进步。例如，那些努力改善自己的演讲能力的人——对于一位领导者的沟通能力而言，这方面的能力至关重要，同时对于其他许多能力来说，这方面的技巧也非常关键——可以为自己设置下列各项具体的目标： 每个月至少做两次正式的推介演示，并且请我所尊敬的一位同僚提出宝贵的批评意见。 在进行推介演示之前在朋友面前事先练习。 将自己演讲时的场面录像，请我的老板提出批评和帮助。 参加主持人培训课程以便我能够在谈话之中更有效率。 和那些在口头推介之中妙趣横生、令人如沐春风的人交谈，努力找出他们是怎样做准备的——尤其是他们如何战胜怯场的情绪，放松心情专心进行推介。 对一个特定的人来说，这些目标之中哪一个会奏效取决于他生活中的种种现实情况。要为一个发展目标而努力，就必须在本来已经非常紧张的时间表里见缝插针地挤出时间。由于这样的行动步骤的确会占用我们的额外时间，所以问题就变成了为了创造实现这个目标所必需的时间，你将会对什么说“不”。一种被选方案就是精心设计你的步骤以便使之与你已经在做的事情相统一。 举例来说，我们认识的一位中层管理者没有参加练习推介演讲的小组，相反她把每日的全体员工例会当成了她的微型平台。她主动请缨，抓住一切机会给团队里的其他人进行推介演讲，从而为自己提供了更多的练习方法和机会。因此，她把她的学习融入每天的工作之中，将她的工作环境当成了强化她的领导能力技巧的实验室。 了解你的学习风格 绝大多数领导者都有自己偏好的学习方法，那也是一个人感觉最自然的方式。你要做的不是战胜那种学习风格，或者让自己努力适应一种强加于你的风格，真正有意义的做法是努力平衡，找到你最喜欢的风格。 举例来说，有两个朋友——几年之内，两个人都成了首席执行官——一个夏天，他俩决定去学习航海。一个人走出去买了一个12英尺的小舢板，他打算拿着这个舢板在缅因州的海岸边练习一个月。与此同时，他的朋友则在波士顿港登记了一个航海训练班。 第一天，小舢板的新主人在缅因州的海滩上冲浪，他的朋友则端坐在教室里学习航海的规则。但是，一旦他对航海理论有了一定的掌握，他就能够从一开始就驾驶大船航海了。与此同时，在缅因州的海岸边，他的朋友则从第一天开始就泡在海水中，虽然只是一艘小小的舢板，但是他却在依靠自己的思考来进行发现和探索，比如说为什么活动船板是很有用的等等这类问题。在接下来的几年之中，他在越来越大的船上练习着自己新近发展起来的技巧。 最后，每一个朋友都学会了自己希望掌握的技巧——不过，他们所走的是完全不同的道路。小舢板所有者偏好的是通过具体的经验来学习，而他的朋友则更加喜欢首先通过掌握航海的智力模式来学习，以便取得更好的效果。幸运的是，这两个毫无经验的水手，在必要的时候他们各自都有学习的能力，能够从积极的体验之中学习。 研究表明，当人们使用那种最适合自己的方式去学习的时候，人们真的学得最好。大卫·科勒布还在麻省理工学院的时候就发展的“学习风格细目(Learning Style Inventory)”，已经被人们使用了30多年以理解管理中的学习以及从医学到法律诸多领域的学习。科勒布发现人们最常运用下列各项方式中的某一个来进行学习： 具体的经验：拥有一种经验使得他们能够看到并且感受它是什么样子的 反映：思考关于他们自己的和其他人的经验 建立模型：形成一种理论，对他们所观察到的东西有意义 大胆尝试，从失败中学习：通过一种新的方式来积极试验，努力尝试新鲜事物 通过上述模式之中的两个或者三个的组合进行的学习，通常能够取得最好的效果。另一方面，一些人依赖于那些实际上可能阻碍他们的学习进程的风格——尤其是在使用过早或者过多的情况下危害更大。这样的学习风格使得人们感到学习非常枯燥无趣或者不得要领，从而使得人们难以继续深入地学习，或者使得他们的学习热情逐渐衰退。 举例来说，许多领导者都在某种程度上为了更有效地领导团队而接受过一些教育。如果他们跟着学院里的教授进修的话，他们在开始的时候可能要上一些课来了解团体的形成和发展的理论。他们可能需要上一堂强调关于团体和团队之间不同的哲学观点的课。与此同时，他们真正需要的可能并不是理论，而是在星期一早晨当他们必须使一位具有破坏力的团队成员平静下来的时候真正需要的工具。因此，在几堂课之后，他们就可能感觉这些课程与自己不相关，并且停止对其投注关切与热情。 教授在组织课程的时候是为了适应他们自己偏好的学习风格，而学院派的代表性风格通常都是抽象的和思考型的。但是领导者的学习风格可能更加活跃和具体，他需要从学习一些实用的、能立刻尝试的技术开始。 领导能力培训课程和工作场所通常都有一个过于固定的、一刀切式的时间表。为了避免学习中的这些陷阱，你应当努力确认出最适合于你的学习风格以确保你的行动步骤没有白费。如果你不能在进行一番思索之后识别、确认你的风格，那么这里有一个简单的测试可能对你有所帮助。 综上所述，通过自我指导下的学习的前三个发现，人们有可能发展起一个动人的但却是现实的日程表，以帮助你达到你在领导能力方面的目的。你已经比较了你理想的远景展望与你的实际风格和行为，并且运用那种方法识别出了你的优势和不足。然后，在头脑中有了那个大概的轮廓之后，你将目标明确地对准了一项学习计划中的一些特定的领导能力，设置一个切实可行的课程以强化这些能力。 当你的日程表以及你的步骤把你引导到最后两个发现、做好准备并且将你的注意力集中于你要做的事情时，你就开始了最后两个发现的过程。现在，你可以尝试这个过程，发现如何将这种类型的学习变成你的领导生涯之中持续不断的一个组成部分。 第四个发现：重新构建头脑 杰克是一家跨国食品公司某分部负责营销的头目。精力异常充沛、以进步的成果为导向的杰克是一个典型的带头型的领导者。他总是努力寻找更好的做事方法——并且也热衷于在别人看起来没办法如期完成工作的时候加以干涉、越俎代庖。更加糟糕的是，杰克倾向于对任何一个看上去不能达到他的标准的人一通狂轰滥炸，无论何时，只要有人违背了杰克的做事方式，他就会怒火中烧。正如他的直接报告人所抱怨的那样——当然是背着他的时候——杰克是“一个控制狂”。 在我们对他的直接报告人进行的调查当中发现，他的行为通常都会对集体的氛围造成巨大的伤害。人们对于远景展望是非常清楚明白的——那就是他们需要前往的地方——但是，他们不知道该如何到达那里。杰克知道自己想要人们做什么，但是他未能在他们做得很好的时候让他们知道这一点，没有就人们的表现提供积极肯定的意见反馈。这样做的一个结果就是麻痹：人们感觉他们没有灵活性，不能够以他们认为合理的工作方式去做他们的工作，而是不得不努力猜测杰克想要他们怎样去做手头的工作。毫不奇怪，自从杰克接管这个分部之后，两年之中分部的营业效益一直没有起色，死气沉沉。在他的老板的建议下，杰克出去找了一位教练。 第一个步骤就是通过一次360度的情感智慧能力评价对杰克的优势和缺陷做出准确的诊断。他知道自己的优势：自信、精力充沛、以成功为导向、积极主动、尽职尽责。对于杰克来说，最有启迪的数据还是在他的自我评价和他的直接报告人对他的两项领导能力——自我控制和移情——的评价之间存在的巨大差异。 为了帮助杰克制定一个可以帮助他在那两个领域发展相关技巧的学习计划，杰克的教练花费了很多的时间，首先，他只是简单地帮助杰克消化这些反馈信息。教练将人们报告的自我控制和移情方面的弱点与杰克的两项特殊优势联系在一起：他能够很快看到其他备选方案的能力以及他对于迅速挽救局势、弥补缺陷所具有的强烈热情与愿望。因为杰克过度地使用了那些优势，结果他未能充分利用更加积极肯定的领导风格，例如远见型的和教导型的风格，而那些风格更多地依赖于自我控制和移情方面的能力。 一旦杰克看到自己身上的缺点，如何使得自己不能够成为自己理想当中那样一个卓有成效的领导者，他就能够找到突破口，从那些需要他改进的地方着手努力。然后，他向自己保证要尽快平衡自己的优势和缺点之间的缺口，而他的教练则帮助他逐步建立起学习计划。这个计划强调了一些明确的方法，以便在日常的工作之中学习，将工作中每天发生的事情当做学习的实验室。 举例来说，杰克看到当事情比较平静的时候，他在与人们沟通的过程当中并没有什么障碍，能够很好地运用移情作用。但是，一旦他开始感到压力，他就会与人们完全彻底地“绝缘”，关闭沟通的途径，对人们的想法不再关心。缺乏自我控制也破坏了他倾听人们对于眼下最需要做的事情的意见和建议的能力。因此，杰克的学习计划聚焦于如何有效地控制、处理他的情绪。教练向杰克说明了一种方法以便收听到来自他身体内部的感觉，使他在情绪将要失控的时候可以自我监控，提前发出预警信号以提醒自己。无论何时，只要他开始感到沮丧、难过，他就会采取下面四个特定的步骤来调整自己的情绪： 1.退后一步——倾听，不要突然发怒。 2.让其他人说话。 3.保持客观性——问你自己，我的反应有充分合理的理由吗？我现在下结论是否操之过急？ 4.提问题的时候要清楚明确，而不要提那些听起来像审判或者有敌意的问题。 对于杰克典型的过头反应进行的有意识的改变，使得他能够与人们产生移情反应并且倾听别人的意见和看法，能够更加完整地搜集信息，并且更加清楚地理解这些信息，用理性的对话代替以往的责备呵斥。他没有必要一定同意其他人的意见，但是他现在给了别人一个机会发表自己的看法。 并且，为了实现那些改变，杰克必须学会首先注意到那些可能出问题的情况。通过对那些过去曾经引发过我们的老毛病、激发起那些使得我们不能够很好地发挥领导职能的坏习惯的情况保持高度的警惕，我们能够更好地选择一种新的、更加积极肯定的反应。像一个预警雷达一样，这种预期发出了警示信号，提醒我们应该更加注意我们将要做的事情，并且由此使得我们的下一个动作处在有意识的选择之中，不至于盲目和冲动。它为我们提供了一个练习的机会——而不是坐失又一个改变的机会。 杰克真的一次又一次地练习着自己新的行为举止。在他的直接报告者工作出色的时候，他会给这些直接报告者提供更加积极肯定的意见反馈，而不是仅仅在他们犯错误的时候批评他们。他提醒他们，他们所做的一切都为完成组织的使命作出了贡献，他还努力控制自己，使自己不再对他们如何完成各自的工作面面俱到地加以管理。渐渐地，他变得更像是一个远见型的和教导式的领导者。为期六个月的教练课程结束时，杰克已经取得了真正的进步。他自己的记录表明他大发雷霆的次数已经从一天一次或者多次减少到每月一次或者两次。这个分部的氛围得到了显著的改善——而它的业绩指标最后也开始攀升了。 一种新的学习模式 当一位像杰克一样的领导者对自己的领导能力技巧组合进行一番审视的时候，从某种意义上说，他就是在评估自己一生所学的全部知识。领导能力方面的学习是从人们还非常年轻的时候就开始的，观察老师、教练、牧师们——任何一个在他们的生命中担任过领导者角色的人都是他们学习的对象。这些榜样为人们形成自己的领导能力习惯提供了最初的脚手架，帮助他们形成了最初的关于一位领导者应当做什么的概念和想法。然后，当他们开始加入俱乐部、团队、学生会担任起第一个领导角色的时候，或者在他们的同伴之间扮演起领导者角色的时候，他们就会自然而然地学习那些榜样，将这些领导模式运用于实践之中。在工作中，他们会遭遇到新的领导者，并且会努力尝试新的领导行为和举止，从而在那个最初建立的脚手架上添加一些新的东西。 事实上，这些课程之中没有任何一样涉及对领导要素的明确说明——他们是在生命过程中自然出现的。但是它们却为大脑设定了领导习惯的神经回路，决定了在整个生命过程中遇到类似情况时人们将会自动地做些什么。举例来说，每当一个人负责领导一个团队的时候，他总是最乐意重复他以前作为一名团队领导者的种种做法——而每一次他重复这种模式的时候，那种习惯的神经连接就会变得更加强大。认知学方面的科学家将一种习惯的自动强化过程称为暗示的学习(implicit learning)，与学校的课程提供的各种各样的显而易见的学习相对应。 总体而言，大脑掌控着领导方面的能力与技巧——包括从自信和情绪上的自我管理到移情和说服力——通过暗示的学习。你将会想起那种暗示的学习不是发生在最高的新大脑皮层(neocortex)——那个负责思想的大脑——而是发生在大脑内部作为基础的神经中枢。就领导而言，那个学习的过程应该是通过与情绪智慧相关的额叶前部的边缘性回路的神经连接发生的。大脑的这个原始的部分挑选并且掌握那些我们总是依赖的习惯，不断地学习如何完成我们生活中面临的基本任务——从遣词造句到主持一个卓有成效的会议，凡此种种，不一而足。 整个这种学习的过程都在沉默中进行，绝大多数情况下，人们甚至不会注意到他们正在掌握这样的课程，但是积少成多、集腋成裘，这种悄悄的学习发生在不知不觉中，却已然修成正果。绝大多数情况下，这都是一个简练的体系。然而，问题在于人在生命之中只是通过重复他们看到的、他们的榜样所做的行动而偶然地选择了他们的领导习惯，还是通过反复实践他们自己在领导方面的企图而形成了自己的领导习惯。在第一种情况下，如果那位给人留下如此深刻印象的管理者是一个疯狂的带头型的领导者的话，那么他就可能成为领导者仿效的榜样；而如果他是一位极其出色的教练，那么向他学艺的人所学到的东西将会遵循完全不同的路径。最后总的结果是，人们最终拥有了一系列混合的领导能力与技巧，就如同掌握了不少高尔夫的击球技巧，但是放在一起却还是一个糟糕的玩家。

第8章 变形：持续的领导力改变(3)

　　正如我们所看到的那样，只要你做到下面三点就还是有可能取得进步的，那就是：意识到自己身上的恶劣习惯，有意识地练习更好的行为方式，抓住一切机会排练那种新的行为举止，直到它变成你的自然而然的举动——也就是说，直到你已经在暗示的学习层次上养成了这种新习惯。 改进一种情感智慧能力可能需要数月的时间，而不可能毕其功于数日，因为这里涉及大脑的情感中心——而不仅仅是新大脑皮层，这个思想的大脑只能学会关于技术方面的技能和纯粹的认知方面的能力。正如前面提到的那样，新大脑皮层学东西是很快的，即使是第一次听到的东西仍然能够很快记住。但是作为基础的神经中枢和它到情感中心之间的链接则是以一种大不相同的方式学习：为了掌握一种新的技能，它们需要反复学习和实践。 那就是为什么难以坐在教室里卓有成效地学习领导能力与技巧。教师不可能指导你那个已经带有原来的旧领导习惯的大脑回路再学习新的习惯。这里需要的却是不断地练习和实践：一个行为顺序越是被反复地加以重复，作为基础的大脑回路就会变得越强大有力。人们因此能够从某种意义上重新构建他们的大脑：学习新习惯加强了神经元之间的回路，甚至可能培养出神经形成(neurogenesis)，导致新神经元的发育。 例如，为了战胜他的带头型领导者的习惯、拓宽他的领导能力组合，杰克将不得不反复地进行练习和实践。他越是在更多的方面尝试这些新鲜的思考、感觉和行为方式，他大脑中新的神经回路就会变得越灵活和强大。在那一点上，像杰克这样的人将会发现自己通过领导能力培养的各个步骤之后，能够毫不费劲地控制自己的情绪反应，并且在倾听别人谈话的时候能够很自然地产生移情反应。这标志着新神经回路变成大脑默认选项的时刻已经到来。 而且，这种掌握的水平和层次将会持续多年，如果不是整个一生的话。 只有实干，没有演练 然而，如果没有不断尝试新的行为方式，尤其是停下来倾听别人的意见并且提出问题的话，杰克不可能在发展他的教导型领导风格方面走得太远。这是很不容易做到的。当一个问题出现的时候，他身体里的每一块肌肉都做好了准备以便使他接管别人的工作并且设法由他自己来解决问题。对于杰克来说，那种趋势是那样自动发生的，就好像是知道如何骑自行车一样——这个反应中的每一点都是在无意识中进行的，但却是非常强大的。 那就是为什么带有更多的积极选择的实验是至关重要的。思考、感觉或者行动的新方式在一开始都会让人感觉不自然，就好像穿着其他人的衣服一样。在神经的层面上，一个人正在强迫大脑沿着一条较少尝试的道路运行。难怪在第一周杰克会充满自我怀疑，他会努力听取其他人的评论而不是急着接管别人的工作。这的确是令人感觉不那么自然——在一开始的时候。 伟大的运动员总是花费许多的时间进行练习，而只用很少的时间进行竞技表演，而经理人则没有时间进行练习，他们要用全部的时间来争业绩、看表现，就好像吉姆·洛尔(Jim Loehr)和托尼·施瓦茨(Tony Schwartz)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)中曾经撰文提到的那样。因此，难怪领导者会如此经常地重复他们的问题：在仓促达到他们的目标、完成他们的任务的过程中，他们忽略了自己对于如何领导得更好的学习。通常，领导者会对一种新方法尝试一次或者两次，然后就对它加以运用——他不会给自己演练的机会。 领导者学习新习惯的关键在于在实践中达到掌握的程度。否则它们容易发生反复，回到原来的老习惯中去。如果你曾经演奏过乐器的话，你知道，当你排练得够多，以至于在演奏不犯错误，你就已经通过练习达到了值得宽慰的程度，可以在为你的老师表演的时候即兴来上一段。但是，在正式演奏的压力下，你可能会忘记整个乐章中的某些部分。然而，职业音乐家却要迈出至关重要的一步：他们只有排练、排练，然后还要进行更多的排练。他们不断练习，直到他们的手指在乐器上可以自行游走，他们的呼吸在乐器上可以自由行动。他们不断练习，直到他们能够在不假思索的情况下只凭感觉进行演奏。 同样地，为了掌握一种领导技巧，你需要通过破坏原有的老习惯、学习一个新习惯从而改变大脑的默认选项，这要求在一段相当长的时间内进行练习与实践，以便创造新的神经回路并且强化这种回路。当你能够在未来的漫长岁月之中维持那种新的反应时——而不是仅仅只能持续一周或者一个月——你就知道自己已经掌握了这种新的习惯了。 自我约束的能力，尤其是情绪方面的自我控制能力——可能在最初的时候要求特别的努力才能达到掌握的程度。一些研究认为管理情绪上的冲动其实是精神上的工作：有意识地改变一个人的心情，这种努力所导致的压力可以耗尽自我控制所具有的全部能量。不过，有时候，在练习一种新的领导风格的过程中——比如说，当一个像杰克一样的领导者努力控制自己的带头型的领导风格或者指挥型的领导风格，并且迫使自己以一种更加富于亲和力的风格来取代它们的时候——自我控制是最必不可少的素质。在那种情况下，学习需要特别的努力：遏制那种以原来的方式做出反应的倾向。一个人必须克服他的情感冲动，而这将增加学习的负担，并且可能使得他分散精力，不能聚焦于重点。 这暗示了一种学习策略，那就是首先更多地聚焦于战胜你正在努力克服的领导习惯的冲动——然后再将全部注意力聚焦于你想要用来取代原有习惯的新习惯。最后，通过练习自我控制达到掌握的程度，原来需要努力做的事情变成了自动的行动，压力不复存在。一旦你采取了这个关键性的步骤，在练习新的领导模式的时候，你在精神上就可以大大松一口气了，你的精力和注意力就不必再那样紧张了。 悄悄学习 虽然许多——如果不是绝大多数的话——典型的领导能力培养都发生在周末甚至为期一周的脱岗研讨会期间，而那个时间架构还不够开始这个过程。 因此，杰克没有参加诸如一些周末的敏感性训练课程以磨炼他的移情方面的能力，而是使用了在工作中与他的下属和同僚一起自然地相遇并且处理这些情况，作为自己的训练场所。他也和他的妻子谈论他的学习计划，将她列为自己的一位非正式教练，以便帮助他变成一个家人以及朋友的更好的听众。通过这种方式拓展他的学习场所，杰克成功地运用杠杆作用，从他的生命活动中获得了更多的灵感，使得他的学习效率最大化。 这里的诀窍就是一边做其他的事情一边学习，这种策略可能被人们认为是“悄悄学习”，它可能对改善情感智慧能力有所帮助，尤其是对于领导技巧的学习。在对科学家和工程师中的杰出管理者——例如，他们会有规律地使用诸如移情之类的能力——进行的研究之中，研究人员克里斯汀·德里夫斯(Christine Dreyfus)发现它们在很多情况下都使得那些天才变得更加优秀出色。考虑到他们是工程师，在一种技术性的文化之中工作，而那种氛围通常并不适合塑造这些能力，他们在这方面表现出的能力尤其令人印象深刻。 正如第六章里描写的强生公司的杰出领导者们一样，德里夫斯发现自己所研究的绝大多数领导者都在差不多40年之前的孩提时代，在诸如童子军之类的儿童时期的活动之中便开始实践、练习这方面的技能。然后，在中学和大学里，他们通过运动、俱乐部、乐队和宿舍生活进行更进一步的实验。后来，当他们变成相对独立、隔离的科学家和工程师之后，他们继续在工作之外的活动之中学习和提高这些能力，在诸如教堂和社团组织这样的环境之中或者借助为职业人员协会准备研讨会的机会练习、实践团队建设方面的能力。但他们体验了其他的、更加以关系为导向的文化熏陶之后，工程文化中标准的带头式的唐突直率被弱化了。 举例来说，一个工程师变成了一个强有力的领导者，据说他已经能够超越命令和控制型的、带头式的工程文化，而他选择来发展领导能力的地点却实在有点令人出乎意料——居然是他的教堂。“我的教堂团体很容易地就将它自己借给人们用来表达自己的感觉和意见，”这位工程师回忆道，“作为工程师，我通常都感到需要时刻拥有一个合乎逻辑的流程，而在那个团体之中，我变得更加乐于接受较少的结构。过了一段时间，那种容忍开始影响到我作为领导者的行为方式——我不再那样关心流程和具体内容，转而更多地强调与组织的程序相协调。” 对于德里夫斯研究的绝大多数工程师们来说，作为一位项目领导者的早期经验为他们在工作环境中提供了关键性的领导能力学习实验室。多年之后，他们承担起更大的管理职责，与教练们一起工作，参加他们的公司主办的训练课程。随着他们继续提高他们的领导能力，他们变成了在任何时间、任何地点都可以悄悄学习的典范。 精神彩排的力量 因此，你在练习与实践之中花费的时间越多，你得到的收获就越大。我们还有另外一种方法来扩展实践、练习领导能力的机会：利用精神上的彩排。 让我们回到我们刚才提到的杰克的例子上来。遵循他的学习计划中的一个部分，他开始在开车去上班的路上花费一些空闲时间思考如何处理当天可能遇到的问题和状况。有一天，在驱车奔赴一位看上去难以完成某个项目的员工早餐会谈时，杰克的脑海中闪过一个积极肯定的场景：他提出问题，并且用心倾听，以便确认他在动手解决问题之前已经完全了解了具体的情况。他预计到自己会感觉不耐烦，并且彩排预演起自己应当如何处理、控制这些感觉，而不是太快地求助于他通常所采用的反应方式。 这样的精神上的彩排预演可以极大地提高你学习新技巧的水平。举例来说，这是众所周知的事实，已经通过科学研究得到证明，那就是精神上的彩排、预演可以提高运动员的表现。参加奥运会的运动员，例如美国跳水运动名将劳拉·韦尔金森(Laura Wilkinson)，就常常使用这种方法。在为2000年奥运会做准备的时候，韦尔金森弄破了三个脚指头，不能下水训练。韦尔金森没有停止她的准备工作，而是每天花费数小时端坐在跳台旁，反复在脑海中播放她的每一个跳水动作的细节慢镜头。她在2000年奥运会比赛中取得了出乎意料的胜利——荣获了十米跳台跳水比赛的金牌。 像这样的运动员运用精神彩排的力量来想象他们成功的戏剧性的故事不胜枚举。那种想象能够唤起强大的生命动力。在长达30年的时间里，一个日益壮大的研究队伍已经证明，通过精神训练，通过正确的反馈，并且对你想要做的事情运用适当的意念和想象，你能够使你身体的某些部分温度上升，并且使你的呼吸或者心跳放慢。因此，领导方面的成功取决于你明确勾画出达到理想状态的自我，然后始终保持将全部注意力倾注于这里的能力。这种想象还有另外一种优势：大脑，记忆，通过创造一个关于我们将要到达的目的地的形象以及我们达到目标时将会有什么样的感受，为我们提供强大的动力。 但是，想象与意念的好处还远不止于此。大脑研究已经表明，栩栩如生、细致入微地想象某个事物能够激活那个活动所实际涉及的完全相同的大脑细胞。换言之，即使这个人只是在他的头脑中重复这个动作或者行为的次序，新的大脑回路也将通过各个步骤建立并显现出来，并且强化神经连接。将暗示出一种减轻与尝试新的、更具风险的领导方式有关的紧张害怕情绪的策略。如果你首先想象一些在工作或在家里可能发生的情景，那么在你实际运用这些新技能的时候就不会感到那样尴尬为难了。 然后，实验新的行为举止，抓住工作内外的一切机会实践、练习这些新习惯——并且利用诸如精神彩排这样的方法勤加演练——最终将会刺激一个人的大脑，形成那些与真实改变的发生相关的、必不可少的神经连接。 第五个发现：关系的力量 20世纪90年代初期，当时的库珀和利勃兰德公司(Coopers & Lybrand)里的一群女性合伙人聚在一起形成了一个学习小组。最初，她们只是每月集会一次，讨论她们的事业以及如何在这个传统上由男子支配的行业里、在这个公司里进行领导，履行领导的职责。但是，在几次会议之后，女人们开始意识到她们聚会的目的更多的是为了讨论她们的工作和她们的生活。她们开始发展出强烈的相互信任感，并且发现她们可以彼此信赖，作为强化领导能力过程中获取诚实中肯的意见反馈的源泉。 今天，许多女性职业人士都在努力争取成为领导者或者努力在她们的组织中保持、确认自己的领导，她们已经创造了类似的小组——为着善意的理由。正如我们在第六章中已经指出的那样，女性像少数族裔一样，难以获得有益的关于表现的意见反馈。或许更加重要的是，那些能够使我们产生信任感的人为我们提供了一个安全的实验场所，以便在一种没有风险的环境中尝试我们的领导能力组合中不熟悉的部分。 对于任何一个曾经经历过卓有成效的领导能力培养的人来说，那个一路帮助他前行的人的重要性是显而易见的。正如这个已经走过了两年的发展史的小组最近举行的一次聚会中一位中层领导者所说的那样，创造出如此差异的不是培训项目本身，而是“人以及我们建设起来的人际关系”。事实上，或许有些自相矛盾，在自我指导的学习过程中，我们的每一个进步都离不开别人的帮助——从清楚地说出和精炼我们的理想自我以及将它与真实自我加以比较，到最终确认我们的进步与否的评价，无不来自他人的帮助。我们的人际关系为我们提供了一个准确真实的背景，正是在这个背景之中，我们才理解了我们的进步，意识到我们所学习的东西是多么有用。就像是在寻求一位律师的帮助一样，与一位值得信任的教练、老师或者挚友交谈变成了一个安全地带，在这个环境之中你可以更加自由地探究那令人痛苦的政治工作环境中的种种现实，或者质疑那些无伤大雅但是却不能轻易在你的老板面前提出的问题。实验和实践新的习惯需要找到安全的地方和安全的关系。 我们已经看到了许多这样的例子，这种来自周围人们的支持不仅能够提供改变的希望，而且可以提供拥抱那种希望的自信心。例如，在一个行政人员和专业人士培训项目结束的时候，这些已经拥有极高成就的人们报告说自己在自信心方面大有长进。他们是怎么描述那种收获的呢——尤其是在他们的同事早在开始这个培训项目之前就已经将他们看成信心十足的人的情况下?在接受访问的时候，这些经理人解释说，他们所说的收获是他们更有信心可以改变自己——这是他们在职业生涯中已经很长时间未能感受到的。他们报告说，他们感觉周围的许多人——包括工作中的人，甚至包括他们的家人——都希望他们保持原状，尽管他们自己非常希望改变。但是，在领导能力培训项目之中，他们发展起新的参考团队——那些像他们自己一样的其他人——他们鼓励那种改变。此外，从他们学习项目完成之后进行的研究之中，我们已经看见了成果：积极的小组帮助人们做出积极的改变，尤其是如果它们之间的关系充满坦诚、信任和心理上的安全感的话，效果更佳。 领导的压力 对于领导者来说，这样的安全感可能是进行真正的学习所必不可少的。通常领导者都会感到不安全，就好像他们身处显微镜之下，他们的每一个动作都在别人的密切注视之下——因此，他们绝不敢冒险探索、尝试新的习惯。知道其他人正在带着批评的眼光注视着他们，使得他们容易冲动地对自己的进步下结论，缩短实验的过程，减少承担的风险。 在这样的情形中，领导本能地就非常紧张。对于那些具有高度权力欲望的人——希望拥有影响力的人——进行的一项早期研究表明，他们对那种权力的渴望对他们同样有一种唤醒的作用，就好像他们是处在实际的生理压力之下一样。当一个人的压力增加的时候——或者说，当他的权力欲望增加的时候——身体就会分泌更多的肾上腺激素(adrenaline)和去甲肾上腺激素(noradrenaline)，也就是体内影响压力的荷尔蒙，以此做出反应。那种反应将会导致更高的血压，使得个体随时准备采取行动。同时，体内还分泌出压力荷尔蒙皮质醇(the stress hormone cortisol)，这种物质的影响力甚至比肾上腺激素更加持久——并且，这种物质还会影响、阻碍新的学习。 当然，当人们感觉到压力的时候，他们不再会感觉安全，并且更加犹豫，不愿意尝试新的行为方式。相反，他们会变得更加戒备、防卫，依赖他们最熟悉的习惯行事。领导压力还会引起另外的问题：当压力很强，并且持续不断的时候，大脑会起反应，不断分泌皮质醇，而那种物质实际上会通过扼杀对学习新知识而言必不可少的海马部位的脑细胞而妨碍人们的学习。 正是由于上面这些理由，领导能力的学习在人们感觉安全而又不是过于放松以至丧失斗志的条件下能够取得最好的效果。在这个状态下，大脑处于一种最佳的唤醒水平，能够帮助人们学习新知，这种情况下人们的动机和兴趣都会非常高涨。心理上的安全感能够创造一种舒适的氛围，身处其中人们能够不带什么难堪的风险而大胆进行试验，也不必害怕失败的结果。 在一个充满共鸣的集体之中——比方说，一个由其他一些像你自己一样的领导者组成的团体共同冒险，培养新的领导风格——为改变提供了最好的竞技场之一。当你看到一个像你一样的人战胜了自己的犹豫，勇敢地冒险尝试，你自然会敞开心扉，放松自己，尝试一下略微有点风险的事情。 培养那些特殊的人际关系，那些人的唯一目的就是一路上帮助你、关心你，他们对你的持续发展来说是至关重要的。正如我们所看到的那样，良师益友或者教练帮助你发现你的梦想，了解你的优势和不足以及你对其他人的影响，指引你走过你的学习计划中的每一个步骤。但是，只是简单地称呼一个人为“良师益友”或者“教练”是远远不够的——这种关系必须是一种坦诚、信任和支持的关系。 良师益友和教练 当我们在一家大型的、综合性能源公司对高层领导进行评估的时候，那些我们发现拥有健康的领导优势组合的人全都告诉了我们同一个故事：他们早在他们事业的初期就在良师益友的保护之下发展起了这些优点。那个发现印证了北卡罗来纳州格林斯波罗(Greensboro, North Carolina)的创造性领导中心(Center for Creative Leadership)所做的研究，他们始终坚持良师益友的力量对于塑造领导者的能力具有重要的作用。 反思自己作为领导者的职业生涯，接受我们采访的经理人都感到在他们的发展中最关键的经验就是那些能够让他们感觉到自己面临不可思议的挑战工作——至少能够在一开始就让他们感觉到挑战。这就需要一位乐于助人的良师益友，他会要求他们接受这项任务并且保护他们不受公司总部那些“帮助的手”的干预和妨碍。良师益友创造的保护伞是如此至关重要，以至于公司开始将这种良师益友的能力称为为其他人提供“活动的空间”。良师益友的关系在这里所起的作用远远不只是在公司上下建设一个核心的领导优势——它还造就了两代首席执行官，每一位首席执行官都拥有值得赞美称道的记录。 如果你的目的是与良师益友一起努力培养特定的领导能力的话，将那种意图明白无误地表达出来是非常重要的。与一位知道你正在努力做的事情是什么的良师益友一起工作，与他一起分享你的热望以及你的学习计划，将这位良师益友转换成一位教练。 教练可以是多种多样的。有的可能采用正式的特级教练的形式，其他则可能采用非正式的良师益友的形式，还有一些则可能是同事，甚至是朋友。英斯蒂尔公司(Instill Corporation)的首席执行官兼创始人马克·提灵(Mack Tillin)就有一位良师益友，也是另外一家公司的首席执行官——他就是威瑞星通信公司(Verestar Communications)的大卫·加里森(David Garrison)。提灵觉得与另外一位拥有相关经验的经理人一起交谈比同一位教练交谈能够更好地帮助他理清问题和思路。 另一方面，聘请一位管理教练——在今天，这样的教练多如牛毛——可以提供一个更加自由的谈话机会，远比同老板或者同僚交谈来得轻松愉快得多。拥有一位教练(或者良师益友)提供的好处远远不只是磨炼领导技能那么简单：它为你提供了另外一双眼睛、一对耳朵，因此可以减少、避免许多领导者都深受其害的信息封锁的危险。教练帮助你透过包围着你的日常经验的气球，看到外边的世界。好的教练将会懂得组织的困境和组织的文化，以及领导者的个人优势和他所面临的挑战，并且他们自己也要运用情感智慧。为了真正做到有所帮助，一个教练需要从各个角度全面理解领导者所处的困境，包括：个人层面上(这个人正在发生什么)，团队层面上(经理人或者员工团队的集体行动)，组织层面上(所有这些如何与公司的文化、系统和战略相结合)。一位教练能够为领导者量身定造领导能力培养课程，提供在一种一对一的关系之中概括出来的完整培训过程的奢侈。 带领整个团队共同前进 帮助一个领导者创造更多的共鸣只是标志着一个开始。但是，对于一个完整的组织来说，如果领导能力的成长不仅仅局限于个体层面的话，这种影响将会更加了不起。 就拿马来群岛的化学品生产厂商哈茨曼·提欧克塞德公司(Huntsman Tioxide)的罗扎诺·萨德(Rozano Saad)来说吧。就在他被提升为负责经营的总经理之后不久，他就已经从他的下属那里听到了一些令他感到震动的意见反馈：他是一位指挥型的、带头式的领导者。在一定程度上，这并不令人惊奇——毕竟罗扎诺是一位训练有素的工程师，而那些风格正是他在过去16年之中一直工作于此的工程文化中的标准规范。 问题是，如果他想要在新的工作中获得成功，他就必须拥有一个更加宽广的领导技能组合。哈茨曼·提欧克塞德公司已经连续亏损长达四年之久。虽然马来西亚的工厂拥有公司最现代化的设施，但是在这个全球性的集团之中，它却有着最糟糕的产量和质量记录。结果，总部设在犹他州盐湖城的集团公司——哈茨曼集团(the Huntsman Group)，用一位顾问的话说，“非常便宜地”买下了这家马来西亚公司(原来的名称是ICI Tioxide)。 为了帮助这个工厂走出困境，罗扎诺运用他对于自己的领导能力的新认识设置起了新的学习目标，那就是建立远见型的以及教导型的领导风格。他的更大的目标则是戏剧性地改善整个组织的氛围，尤其是要让人们清楚、明白他们的责任以及组织期望他们达到的标准。他也知道，自我意识并不是他的强项，因此那也成了他的个人学习目标之一。 作为一种使自己避免首席执行官病的方法，罗扎诺将自己的个人学习目标公之于众。通过将许多每天与他互动的人纳入其中，罗扎诺使得其他人成为他的学习实验室的一个组成部分。他还带领他的全部经营团队进行了与他正在经历的完全相同的领导能力培养计划。他希望每一个人都用同一种语言来说话，将这作为强化他们的新学习计划的一种方法，并且他还希望大家共同努力，确认公司的愿景，找出他们希望将公司带到什么地方。举例来说，他自己的学习计划就迫使他在每一次会议上向工厂里的人们不断传达、沟通那个刚刚得到确认的、伟大的愿景与理想。 管理者们也形成了各个团队，在团队中每一位领导者都确认出一位“月度计划个人联系人”(那是他们对内部教练的专用称呼)，以便在他或者她的学习计划之中获得支持，并且督促其发展。在每月一次的经营人员会议上，现在的讨论重点强调的是管理风格、组织氛围、学习计划，以及通常的关于业绩表现和安全的主题。他们也组成了特别参谋组，每月召开一次会议，在这些小组内部，他们可以讨论自己的个人学习计划，考核自己的进步，不断获取及时的意见反馈。 仅仅两年之后，罗扎诺和他的管理者们对工厂里发生的变化感到如此欢欣鼓舞，以至于他们打开厂门，欢迎游客以及其他企业的经理人前来参观访问。企业的整体环境也发生了巨大的改观。在这个过程开始的时候，如果你向企业中的某个人提问，要他说出自己的个人目标，你只会听到一些含糊其辞的回答，譬如“制造50000吨色素”。现在，如果你提出同样的问题，你能够发现人们将注意力集中于质量，而不是数量：“我必须保证每四小时抽取一次样本，按照正确的标准进行分析。如果抽样检验的结果与可接受的参数之间有任何偏离的话，我就必须充当故障检验员尽可能快地通过……(使产品)达到与标准相一致的水平。” 此外，公司在盈利能力方面也开始表现出强有力的上升趋势，生产标准也得到了极大地提高。为监控公司进步而定期进行的、由公司全体管理人员(是罗扎诺的直接报告人的300%)参加评分的公司氛围调查显示，公司氛围跃升了200%，尤其是在明晰性、灵活性、标准以及团队责任感这几个方面进步更大。在努力进行改革之后的第三年，整个集团的首席执行官报告说，哈茨曼·提欧克塞德—马来西亚公司是集团之中表现最好的公司之一，其创纪录的利润打破了原来的生产率目标。 发生了什么事情呢?在那里工作的还是与原来一样的人，在那段时间里并没有发生太多的人事变动。变的是他们共同工作的方式：公司的氛围变得鼓舞人心，每个人都受到鼓励而更多地运用情感智慧能力、建设他们的领导才能。每一个管理者都有机会明确地说出自己的梦想和渴望(第一个发现)，通过360度的意见反馈和对优势与缺点的确认(第二个发现)来站在别人的角度看自己，发展起个人的学习计划(第三个发现)，在工作中试验和练习领导方面的新习惯(第四个发现)。管理者彼此一起做这项工作(第五个发现)，创造一个新的领导氛围。他们培养起人们对他们的使命以及他们作为领导者的发展所产生的情感共鸣。 说到领导能力，当你改变某一个领导者的时候，你的任务才刚刚开始。剩下的工作是一个关键性的、能够激发共鸣的领导者群体，由此改变人们共同工作的方式，进而鼓励这样的领导者的持续发展。最卓有成效的领导能力发展工作与那些领导者指导之下的组织变化是平行发生的——我们将在本书的下一个部分中看到这样的例子。

第9章 团队的情感现实(1)

　　一家制造业公司的最高管理团队接受了一项重要的使命：找出办法来强调这样一个事实，公司已经被永久性地锁定在所谓的“平坦成长(flat growth)”的状态之中了。也就是说：他们已经丧失了自己的竞争优势。他们的麻烦在于，团队似乎根本不可能对大的问题做出判断和决定，不管这个问题是多么重要。事实上，越是火烧眉毛的决定，团队成员越是会犹豫不决，小心翼翼地避免那些他们明明知道自己不会同意的话题。更糟的是，他们有时候会假装他们真的同意某些关键性的问题，然而在离开会议室之后，他们却会采取全然不同的行动，正如一个人所说的那样“安静地破坏这个决定”。与此同时，这家制造业公司在贯彻那些至关重要的战略方面也越来越落后。

　　这个团队出什么事了?通过对团队成员的领导能力审查，终于真相大白：事实上，他们当中的每一个人都对人与人之间的意见不一致感觉很不舒服，他们在冲突管理这种情感智慧能力方面的得分都很低。这个团队之所以不能做出果断的判定，原因已经不言自明了。这个团队中的人从来没有达成共识，没有意识到开放式的讨论和对问题的不同意见——与攻击那些秉持完全不同意见与看法的人的做法相对应——可以使得决策更加迅速、正确。相反，这个团队已经养成了息事宁人、回避一切争论的习惯。

　　对于这个集体来说，认识到他们共同的缺点——已经导致了低效率的团队习惯，就像是黑暗中的一道亮光。事实上，他们已经发现，有一个重要的但却是看不见的力量正在影响、作用于这个团队：关于冲突的基本规则以及他们对于冲突的共同感觉形成了一种情感现实，那种现实麻痹了他们。基于那样一种洞察力，他们可以看到，作为团队以及作为个体，他们需要进行怎样的改变，更进一步说，他们认识到自己不仅需要进行一种行为上的调整，而且需要改变头脑当中对于矛盾冲突的看法，如此才有可能真正解决问题。

　　我们已经多次看见，当团队(以及整个组织)面对他们的集体情感现实的时候，他们开始了一种对于共同拥有的习惯的健康复查，正是这种习惯创造和控制了那种情感现实。事实上，领导者要想在他们的团队和组织之中施展情感智慧，那正是他们需要着手的地方：冷眼看待现实，而不是首先聚焦于一个理想的愿景。因此，反思和自我发现的次序就被颠倒了，不再是第七章中描述的那种个体层面上的顺序。

　　为什么会颠倒呢?这是由于动机的原因。作为个体，当我们轻轻触及我们的梦想以及对我们生活的理想展望的时候，我们会感觉最受激励和鼓舞，充满对改变的渴望。我们个人的未来愿景使得我们充满了力量，愿意为之改变我们的行为举止。而对于一个集体来说，理想的愿景通常都是一个更加遥远的概念，因而它根本不能提供足够的动机以激励大家进行改变。一个很好的例子就是在公司使命宣言中发现的崇高而空洞的语言，那些话听上去常常令人感觉非常遥远，脱离职工们在工作中的日常体验达数光年的距离。

　　只有在集体首先完全理解了它们如何发挥功能的现实尤其是在集体中的个体认识到他们正在一个恶劣的、不和谐或者不舒服的环境中工作之后，集体才会开始发生改变。他们在一个情感的甚至是内在的层面上理解这个现实，是至关重要的。然而，承认不舒服在本质上并不必然导致改变。集体成员必须发现不满的源头——情感现实通常并不局限于“差劲的老板”这样的显而易见的来源。问题的根源往往在于长期形成的、既定的、根深蒂固的基本规则或者统治着那个集体的习惯。当我们谈到团队的时候，我们称这些规则为“规范(norms)”，而当我们谈到更大的组织时，我们称之为“文化”。

　　一旦人们理解了一个组织的情感现实或者团队的规范以及组织的文化，就能够运用这种认识作为基础，从而发展出整个集体的理想愿景，而那个愿景要想真正打动人心，还必须与每一个人的个人理想相互协调统一。理解了情感现实和理想愿景就有可能确认和探索它们之间的缺口，并且有意识地做出计划，使得今天发生的事情与明天的理想愿景联系在一起。现实与理想之间的这种联系越多，改变就越有指望维持长久。理想与现实之间那种类型的“调和”创造了远离不和谐的结构框架，并且使得集体更加充满情感智慧，充满和谐，而使工作更有效率。

　　然而，在探索如何使得改变真正发生之前，我们要更加细致地研究一下情感现实的概念。我们将首先在团队的背景之中进行探索，然后将讨论推广到组织的范围，因为团队的状况通常与人们的日常经验更加接近。团队也为改变提供了一个更加直接的场所——与此同时，也提供着一个对于更大型组织的现实反映。

第9章 团队的情感现实(2)

　　当团队失败的时候：规范的力量

　　在最近几十年间，许多研究都已经证明集体决策的优越性甚至高于集体里最聪明的个体。这个规律有一个例外。如果集体缺乏和谐或者协调能力的话，决策质量和速度就会大受影响。剑桥大学的研究发现，即使由最聪明的个体组成的集体也有可能做出糟糕的决定，只因这个集体四分五裂、不团结，人与人之间恶性竞争或者玩弄权术。

　　简而言之，在展示情感智慧素质的时候，集体要比个体更加聪明。集体里的每一个人都会为整体的情感智慧水平作出贡献，但是领导者在这一点上起着特殊的作用。情绪是具有传播性的，人们会很自然地对领导者的感觉和举止付出额外的关注。因而，在一个集体之中，通常都是由领导者来设置主音调并且帮助创造集体的情感现实——作为团队的组成部分是什么感觉。一位精于合作的领导者能够保持高度的共鸣，并以此保证那个集体的决定将会相当值得努力争取。这样的领导者知道如何在团队对手头任务的关注和对团队成员之间关系的关心之间取得平衡。他们会很自然地在房间里创造出一个友好的、合作的氛围，那种氛围将会有助于培养对于未来的积极肯定的展望。

　　因此，一位不具备情感智慧能力的领导者可能会大大破坏团队的环境。不妨看看下面的各项例子。

　　一家保健公司的地区分部一直在大把大把地赔钱，他们提供的服务质量很不尽如人意，同时在每一个层级上雇用的人手也太多。管理团队由一位目光短浅的领导者带队，在对关键性问题做出改变——例如裁员——之前，他总是不停地召开各种各样的会议，希望借此谋求一致意见。由于不能做出任何决定，不到几年，这个百病缠身的分部就拖累了整个公司，使得公司的财政状况陷入混乱之中。

　　珍妮特(Janet)是一家大型保险公司的聪明睿智的领导者，带着一场龙卷风似的力量接手了一个死气沉沉的地区分部——对于原有的做事方式，她完全不能容忍。对团队之中不同意她的计划的人，她发出了一个清楚明确的公开消息：这里没有你反对的分，找点别的事情做吧。珍妮特几乎没有意识到她已经在她的团队之中掀起了一股新的力量，为一项新事业而奋斗——那就是无论如何都要看到她的失败。短短数月的时间，这个曾经相当成功的分部的业绩表现开始急剧地下降，不到一年它就被撤销了。不幸的是，这些情景对于我们之中的许多人来说都太熟悉了。在这两种情形之中，问题的根源还是关于领导者如何管理情绪和规范这两种无声语言。我们想当然地接受规范，但是它们的力量是无限强大的。规范代表着集体层面上暗示的知识——我们通过吸收日常的互动作用的体验来学习这些无声的规则，并且自动地应用这些规则，以便使它们能够非常顺畅地融入我们的工作和生活中。

　　归根结底，一个集体的规则，有助于决定它是作为一个表现出众的团队来发挥作用，还是变成一个人们一起工作的简单松散的组合。在一些团队之中，争论和白热化的对峙简直就是家常便饭，而在另外一些团队之中，礼貌的猜字谜游戏和表面上的兴趣只不过掩盖着每一个人的厌倦与不耐烦。在其他那些更加卓有成效的团队之中，人们用心听取彼此的谈话，并且在彼此提问的时候非常尊敬，心口如一地彼此支持，以坦诚和幽默来应对、处理不同意见。无论运动场上的章程是什么样子的，人们都能够自动地感觉到它们，并且会小心地根据这些无声的规则来相应地调整他们自己的行为举止。换言之，规则就是在一个特定情境中“感觉正确”的东西，并因此统治着人们的行为方式。

　　有时候，那些看上去似乎是有用的、甚至植根于高尚目的之中的规则，却可能变成破坏性的。那正是我们先前讲到的健康护理中心的例子所反映的情况。这个分部最引以为荣的规则就是在决策过程中，要求大家一致同意才能执行。虽然共识通常都会引起很高的责任感，并且大大激发起团队成员的斗志，但是在这个分部之中，领导者却把它作为了拖延甚至劫持决策的方法——那些将会使得事物向一个新方向发展的决策方面更是如此。

　　在那家死气沉沉的保险分公司的新领导者的例子中，珍妮特的失败在于未能认识到团队的情感现实，并且按照它的内在规则行事，从而导致了悲惨的结果。她低估了群众的力量：当一个地方有着久经考验的集体习惯，关于他们所崇尚的东西，有一个共同认识的时候，人们就会感到彼此之间的紧密内聚力。

　　肩负使命，要将那个分部改变成一个最新水平的单元，珍妮特初来乍到的时候满怀伟大梦想，对于需要改变的东西倾注着渴望的目光。运用了一种典型的指挥型的领导风格，她环视四周，发现了一些看上去像是“领导者”的人(实际上他们看上去正好像她一样)，她把他们拉得靠近一些，并且开始清理门户——她准备为了最小的权力而把人们牺牲掉。当她的新下属反对她的策略时，珍妮特丝毫没有犹豫动摇，她确信那些年高职重的人将会看到变革的必要性，并且采纳她的看法——否则就请走人。

第9章 团队的情感现实(3)

　　珍妮特未能算计到的是在她踏入这个分部之前就一直存在长久地统治这个地方的、虽未明确说出但却力量强大的规则。那些规则之中最重要的一条就是团队成员之间强大的忠诚纽带，人们引以为荣的就是彼此之间即使在最艰难的时期亦不离不弃、彼此照应。他们也发现了处理矛盾冲突的方法，以便确保受到伤害的人数尽可能少。而珍妮特在粗暴对待别人的时候，伤害了这个集体的核心文化标准。团队成员发现了他们自己的指导原则——合作、仁慈、尊重“面子”——在遭到攻击的时候，他们也会奋起反击。短短几个月的时间，当人们都对珍妮特的做法感到十分愤怒的时候，团队中的关键成员开始公开挑战她的领导，而其他许多人则选择了离开——导致了这个分部最终的解体。

　　珍妮特是一个典型的例子，她犯的正是领导者可能犯的最大错误之一：漠视团队基本规则的现实和人们的集体情绪，想当然地假设仅凭他们的领导能力本身就足以驾驭、驱策人们的举动。这种事情仍然在一家又一家公司里不断上演：领导者走马上任，担负一项新的工作——通常是在转折时期——他们无视集体规则的力量，谎称人们的感觉并不重要。这些领导者不是采用那种能够建立共鸣的领导风格，而是采用了破坏性的指挥型与带头型相结合的风格。这样做的结果就会产生一个致命的、难以对付的氛围。

　　显然，前几个例子中的领导者都缺乏的情感智慧来强调集体的现实，提升团队成员之间的互动作用，达到更高的生产力水平。另一方面，对集体的关键性规则有着敏锐感觉的领导者——他们也是能够使得积极情绪最大化的高手——能够打造出在情感智慧方面极其优秀的团队。

　　集体的情感智慧是将顶级表演团队与表现泛泛的团队区别开来的要素，正如凯斯西部储备大学韦瑟黑德管理学院的梵尼莎·德拉斯卡特(Vanessa Druskat)教授以及玛丽亚大学(Marist College)管理学院的斯蒂芬·伍尔夫教授(Steven Wolff)的研究工作所证明的那样。他们认为，集体的情感智慧决定了一个团队，以一种能够培养“信任、集体特质和集体效率”从而使得合作、协作和效率最大化的方式管理其情绪的能力。简而言之，情感智慧导致一种积极的——并且强有力的——情感现实。

　　使集体情感智慧最大化

　　不奇怪，集体的情感智慧需要的是一个具有情感智慧的个体所表现出的同样的能力：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。区别之处在于情感智慧能力既与个体有关又与作为一个整体的集体有关。集体有自己的情感和需要，它们集体行动——只要想一想你最近一次参加会议迟到的情形就可以了，当时你能够真实地感受到会议室里的紧张气氛。即使没有任何人说话，你也可以明显地觉察出，那里有某种斗争存在。总体上说，集体是紧张的，随时做好了斗争的准备。你也知道，总体上集体需要采取一些行动以便回到原来的轨道上——如果它没有很快发生的话，情况将会急转直下。这就是我们所谓的集体情绪和需要的意义之所在。

　　就像对个人来说非常真实一样，在团队之中每一种情感智慧能力都是在实践中彼此建立的，变成了一种连续的统一体。换句话说，当团队成员开始练习自我意识的时候，他们会注意到集体的情绪和需要，因此他们会在彼此响应的时候带有更多的移情作用。彼此表示移情，这个行动本身便足以使得这个团队创造并且维持一种积极肯定的规则，并且更加卓有成效地管理它与外部世界的关系。

　　在团队的水平上，社会意识——尤其是移情——是一个团队与组织中的其余部分建立并且保持卓有成效的关系的基础。

　　自我意识的团队

　　一家工程公司的经营团队预定在一个非办公场所召开周会。就在会议即将开始的时候，一个团队成员一阵风似地冲了进来，抱怨说会议地点和时间对他来说都非常不方便。大家都注意到他有多么烦乱，领导者提醒所有人注意到这位团队成员做出的牺牲，并且为此对他表示谢意。那种认可的结果则是，不再有怨言。

　　一个团队在表现它的自我意识的时候，是通过对大家共享的情绪以及集体中的每一位个体的情绪都非常留心、关注来表达的。换句话说，在一个拥有自我意识的团队之中，团队成员会将个体的情感潜流与集体作为一个整体的情感潜流统一、协调起来。他们彼此心意相通，能够产生移情，而集体之中也有规则以支持警戒系统，促进相互谅解。因此，虽然这位团队领导者的姿态看上去似乎非常简单，但是往往正是这种机敏的、看上去非常巧妙的举动，反而更加有助于减少组织中的不和谐，比那些大张旗鼓的动作更有助于恢复共鸣。

第9章 团队的情感现实(4)

　　由于情感是富于传染性的，所以团队成员可以从彼此之间获得情感上的暗示，不论好坏如何。如果团队不能够意识到一个正在生气的团队成员的感觉的话，那种情绪可能引发一系列的负面反应。另一方面，如果团队已经学会了如何更有效地认识和解决这样的问题，那么一个人的不良情绪将不会殃及整个集体。

　　对那个工程师团队的干涉指出了一个团队的自我意识和移情之间的完美结合，从而促成了它的自我管理。它也说明了一位领导者如何能够成为行为举止的楷模。这个案例之中的领导者对一个团队成员的情感现实非常重视，通过移情来处理和面对，并且使得整个集体都注意到这一现实。这样一种关注的态度建立起一种信任感和归属感，强调了团队的共同使命：我们全都在一条船上。

　　团队的自我意识也可能意味着创造诸如这样的规则，倾听所有人的意见和看法——在决策最终制定之前，要倾听包括唯一的一个反对者的意见。它也可能意味着在一位团队成员对某项任务感觉不舒服的时候意识到这一点，并且采取行动提供支持。

　　Temple大学的苏珊·慧兰(Susan Wheelan)和克里夫兰完整形态学会(the Gestalt Institute of Cleveland)的富兰·约翰斯顿(Fran Johnston)在他们关于团队的研究之中指出，通常正是一个极具情感智慧的团队成员——而不只是领导者——能够指出潜在的问题，从而提升这个集体的自我意识。在朗讯科技公司(Lucent Technologies)的一次战略计划研讨会上就出现过这样的情况。

　　会议的整个进程都太过平淡无奇，没有任何悬念。像往常一样，负责主持这次会议的经理要求大家为下一年的经营设置一个“努力的目标”。团队用其惯有的虚张声势作为响应:“两倍!”“只要我们下定决心，就能够做任何事情!”但负责拉丁美洲地区的副总裁迈克尔·德沙佩尔斯(Michel Deschapelles)觉得很失望。他知道公开虚张声势作为那个团队的规则，长期以来一直在掩盖着无效的目标设置的基本模式——而那也正好可以用来解释这个分区的缓慢增长速度——并且反映着人们通过隐藏在暧昧目标背后以达到回避责任的目的的倾向。

　　他决定挑战他的队友们:“你们真的是这样想的吗?”他问道，“好吧，让我们为今年400%的增长率而奋斗!让我们把它定成我们的目标!”你可以看到人们脸上在起反应:他们认为迈克尔一定是疯了。那一刻，整个小组由于沮丧而陷入了瘫痪。但是几分钟之后，人们又开始大笑起来：德沙佩尔斯戳穿了他们的骗局，让大家注意到这个集体中隐藏着的虚张声势喊口号的传统。

　　他的挑战引发了一场坦率的讨论，关于团队如何在毫无意义的口号背后隐瞒关于它的业绩表现的事实。很快，这个团队能够更加务实地展开会话，谈论可测量的目标和达到目标的具体步骤，将彼此都纳入到这个团队作为一个整体所能够达到的目标之中。事实证明，对于这家公司的业绩表现来说，那是一个关键性的瞬间，创造了一个新的明确的规划，谁来负责什么事情一清二楚。第一次，接下来的那一年的财务效益使得这个团队证明了自己对公司的价值：他们帮助公司创造了超过9亿美元的销售额。

　　德沙佩尔斯的行动点燃了这个团队之中关于团队正在做什么、为什么这样做的集体的思考。在一个团队中，这种层面的自我意识产生出一种制定做什么和怎样做的决策能力，而不是盲目地遵循各种无效的规则或者随波逐流，被团队成员(或者领导)的情绪所左右。

　　自我管理的团队

　　作为一个知名研究小组主席的卡里·切尼斯(Cary Cherniss)，将团队的自我意识放在首要位置，他努力使得小组的成员参与管理他们共同工作的方式。在一个为期一天的会议开始的时候，他发给每个人当天的议事安排——以及一个“程序规则”的清单，大概地指出这个小组将如何按照时间表召开会议。举例来说：

　　每一个人，不仅仅是卡里，应当负责：

　　在我们跑偏的时候提醒我们回到主题上来

　　帮助小组发表意见

　　提出与我们的程序有关的问题(例如，要求小组明确它正在走向何处，并且提供对于正在讨论的各项问题的摘要总结，以确保我们对这些问题有着共同的理解和认识)

　　运用优秀的倾听技巧：建立在持续发展的讨论的基础上，或者明确示意，我们希望改变话题，问大家是否可行

　　这个小组的成员来自世界各地，他们说这些会议是他们参加过的会议之中重点最突出、最有成效、收获也最令人愉快的了。

　　这个例子为我们上了很好的一课，如何由一位富有情感智慧的领导者领导的团队可以学会自我管理。当然，切尼斯应当知道他正在做什么——毕竟，他领导着罗格士大学的情感智慧研究协会(the Consortium for Research on Emotional Intelligence)。但是，切尼斯分发给大家的程序规则之中没有任何一条是超出常规的。真正不同寻常的是切尼斯确保自己提醒小组注意自己的合作规则——将它们明确清楚地说出来，以便每个人都可以照此行事。

第9章 团队的情感现实(5)

　　这就引出了一个关于团队的自我管理的非常重要的观点：只有在集体不断反复练习、实践的基础上，积极肯定的规则才能够得到坚持。切尼斯的小组不断地使得它的情感智慧互动的潜力最大化，提高它的效率水平，并且使得每一次会议都成为全体成员的一次积极的体验。将集体的规则如此明确地说出来，也有助于新来乍到者尽可能快地融入集体之中：这个社团一度将规模扩大成了原来的两倍，但是由于人们知道如何沟通、融合，所以整个过程非常顺畅。

　　当人们都非常清楚组织的核心价值观和规则的时候，领导者甚至不需要亲自出现在团队之中就可以卓有成效地进行运作——对于成千上万与虚拟团队一同工作的、其团队成员遍布全球各地的管理者来说，这一点尤其重要。在一个有着正确的自我意识、能够进行自我管理的团队之中，团队成员自己就会主动灌输和驾驭那些能够激发共鸣的规则，并且彼此监督，共同遵守这些规则。例如，在一个研究实验室，没有人记得起是谁倡导、开发了那个后来成为了研究发展小组会议传统的规则。无论何时，只要有人说出一个创造性的想法，接下来发言的那个人就必须担当起“天使倡导者”的角色以提供大力支持。那种方法更加有助于一个刚刚萌生的、脆弱的新主张的生存，使得这种创新的思考与不可避免的批评绝缘。“天使倡导者”规则做到了两件非常重要的事情：它有助于保护新的想法，它使人们在提出创造性主张的时候感觉非常好。结果，人们更加富于创造性，而团队的共鸣也在不断增加。

　　因此，团队的自我管理是每一个人的责任。它要求一个强有力的、富于情感智慧的领导者带领这个集体练习、实践自我管理，尤其是对于那些不习惯于预先处理情绪和习惯的团队来说更是如此。然而，当团队的核心价值观和总体使命非常清楚的时候，当自我管理的规则非常明确并且经过了时间的检验，那么团队的效率将会发生戏剧性的改变，就像团队成员自己的经验一样。成为这个团队中的一员本身就已经变成了一种奖赏——那些积极肯定的情绪为实现团队的目标提供了力量和动机。

　　移情的团队

　　一家制造业工厂中的一个团队知道它的成功部分，是依赖于负责维修的团队为他们的设备提供了最优先的保养和维护。因此，制造业团队成员提名维修团队获得“季度团队”奖，他们也写了一些表扬信以帮助维修团队获得成功。那种关系方面的技巧帮助这个制造业团队保持着工厂里的顶级生产者的记录。

　　效果是显而易见的：通过帮助维修小组激发起一种团队自豪感，制造业团队在组织的两个部分之间创造出良好的善意——以及帮助其他人成功的愿望。团队运用它的技能设法去理解组织的其他部分以及这两个小组彼此之间的影响，由此培养出一种互利互惠的关系。结果，两个团队都获得了比单打独斗更大的成功。

　　然后，一个具有情感智慧的团队也会拥有集体的移情作用，那是所有关系技巧的基础。它识别组织内部(和外部)其他的、为团队的成功作出贡献的关键性群体，并且它会采取一贯的行动与那些群体培养起良好的工作关系。不过，在团队层面上的移情并不仅仅意味着善良。它意味着找出整个体系真正需要的是什么，然后以一种能够使所有参与其中的人更加成功，并且对结果更加满意的方式来追求这种真正需要的东西。制造业团队的积极进取的姿态在两个层面上都发挥了作用：它在两个集体中间建立起共鸣，并且它在帮助人们注意到维修团队的出色工作的同时，自己也得到认可，成为工厂最佳的执行者。

　　超越组织界限的移情作用——举例来说，团队与团队之间的移情——是组织效率和效力的强大驱动器。此外，这种移情远不只是在组织内部创造一种健康的情感氛围，它也在自己的团队之中创造着一种积极肯定的情感氛围。

　　发现团队的情感现实

　　那些希望创造一个富有情感智慧的团队的领导者，可以通过帮助团队提高自己的集体自我意识着手。正如我们先前谈到的一些例子所说明的那样，这就是领导者的真实工作：监控团队的情感基调，帮助它的成员认识到任何潜在的不和谐音符。只有当团队能够直面那样的情感现实的时候，它才能够受到触动，发生改变。通过简简单单的一句“我不喜欢这里的感觉”而意识到团队成员共同的情绪，一个团队就在改变的过程中迈出了关键性的第一步。

　　领导者通过认真听取集体之中真正发生的情况来帮助开始那个过程。这不仅意味着观察团队成员正在做什么事、说什么话，而且也意味着理解他们的感觉。然后，一旦领导者帮助团队发现了它的不利于提高生产力的规则，那么集体就能够一起努力找出做事情的新方法。

第9章 团队的情感现实(6)

　　揭开一个集体的情感现实的策略可以采取各种各样的形式。例如，一家财务顾问公司的副总裁告诉我们：“我总是从我的团队成员如何看问题着手，而不是从我自己如何看事情开始。我问我自己，‘那个人出了什么事情?为什么他要做那些可怕的事情?他害怕什么或者气愤什么?或者，她为什么而兴奋，什么使得她感觉安全而快乐?’”

　　通过在她的团队之中示范和鼓励关键性的自我意识能力，那位副总裁使得她的部门成为优秀的中心。此外，由于它的集体规则包括了移情作用和关注其他团队——而不是聚焦于它自己的愿望和需要——这个部门能够看得比它自己更远，确认公司作为一个整体需要强调的领导和管理方面的问题。结果，这个部门在它所启动的几个项目和创新之中赢得了若干的优异成绩，包括一个在业内赫赫有名、被称为首屈一指的管理评价中心。

　　设置基本规则：领导者的工作

　　团队领导者比其他任何人都有能力建立规则，使得协调和合作最大化，以便保证团队受益于每一位成员的最优秀的才能。领导者通过将集体引导到一个更高的情绪基调、运用积极正面的形象、乐观的解释和共鸣来完成这项任务——建设规则和领导风格，尤其是远见型的、民主型的、亲和力型的和教导型的风格(关于风格，请参看第四章)。

　　举例来说，领导者可以通过他们自己的行动或者积极地支持那些行为有助于建设集体的情感容量的团队成员来树立行为的楷模。一个人可以通过在会议开始前进行一个简短的报到处小会议来做到这一点，以保证那些原本情感“封闭”的人能够释放他们的感觉，从而舒缓自己的情绪。正如宾夕法尼亚大学的肯文·史密斯(Kenwyn Smith)和耶鲁大学(Yale University)的大卫·伯格(David Berg)在他们的研究中提到的那样，在一个集体中，这样的情绪对于一位领导者来说是至关重要的信号“应该处理而不是回避手头的那个问题或者事件”——将麻烦扼杀在萌芽状态，而不是任其恣意生长。例如，领导者可能会想到打电话给一个举止粗鲁的团队成员，和他讨论一下问题的症结之所在，或者她也可以请教那些保持沉默的团队成员，征求他们对于一个特定决策的意见和看法。

　　设置正确的基本规则要求领导者富有情感智慧——以及常识，但却并不是共同的惯例。最好的领导者关心他们对于集体之中正在发生的事情的感觉，并且根据这种感觉采取行动，但是这些行动并不一定要非常引人注目。微妙的信息，例如在一个头脑风暴式的会议期间悄悄地提醒某人不要攻击别人的想法，同样拥有强大的力量。在这样的领导之下，团队经过一段时间会自然地积聚起一种关于彼此如何共事的共同而积极的认识。

　　另外一位高级经理则将注意力集中在作为整体的小组之上。她注意到，团队在生命周期的不同时点上通常都会采取不同的行为方式，这位管理者为团队成员创造了探讨新团队的种种问题的方法。在召集一个项目团队的时候，她照例会让人们谈论他们的优势以及他们能够为团队做出什么贡献。这位领导者以一种巧妙的方式使得团队成员认识到了团队情感现实的两个方面：包含动力学(谁进来了，谁出去了)和人的角色(谁做什么，为什么)。她与这些刚刚起步的团队之间建立起来的公开透明的关系有助于创造良好的规则——那些习惯将使得团队能够更好地应对将来不可避免的矛盾斗争。

　　领导者揭开集体的情感现实的另外一个方法是注意观众发出的一些重要信号。例如，在最近发生的两大欧洲医药业巨头的合并案例之中，一位管理者通过一个简单明了的“气压计”探测出了她的部门的集体情绪——她密切关注着停车场的汽车数量。

　　当合并的消息刚刚被宣布的时候，这位管理者注意到停车场总是满满的，而且一直到晚上还有许多汽车停在那里。她知道人们在格外努力地工作，因为他们对于这次兼并所代表的潜在机会感到非常兴奋。然后，随着变革过程开始遭遇到一个又一个障碍，一次又一次被拖延耽搁，这位管理者注意到停车场里的汽车数量越来越少。显然，许多人最初的兴奋感和责任感正在消失——而他们的忧虑则在逐渐增加。

　　但是，那些日复一日继续出现在停车场的汽车又怎样呢?有许多人显然正在进行管理以便在那个缓慢的过程中继续保持较高的产量，并且保持相当快乐的情绪。在这个分部，她发现仍然有许多人发自内心地受到激励和鼓舞——有的是深深感到对工作本身的责任与义务，就像是研究发展部的科研人员，有的则是因为他们擅长于情绪上的自我管理——绝大多数受到变革考验的人都在卓有成效的领导者的保护之下避免了骚乱与动荡。那些富于情感智慧的领导者努力确保他们已经使得他们的团队全身心投入到变革的过程之中，在尽可能多地告诉他们有关自己命运信息的同时，也尽可能多地控制着他们的命运。他们注意到他们的团队成员有什么感觉，承认那些感觉非常重要，并且为人们提供表达这些情感的机会。

第9章 团队的情感现实(7)

　　例如，一个研究发展部的管理者早就已经意识到，在一位最受大家欢迎的领导者离开这家公司以后，士气正在遭受挫折。他不是放任问题不管(毕竟，他不能改变这种境况)，而是与他的团队成员进行个别谈话，畅谈他们的悲伤以及他们关心的问题。于是，那种私人的关怀使他能够将整个团队团结在一起，以便他们可以重新集中全部的精力，应对合并所引发的一系列更加积极的改变。另一位管理者则选择了“团队封闭”的策略。当新的职务被宣布的时候，他不是简单地催促人们奔赴他们的下一份工作，而是找出一些机会将原来的团队成员聚在一起庆祝过去的成功，缅怀一个时代的结束，并且畅谈对于将来的希望和理想。

　　这些管理者是优秀领导者的好例子，他们不但管理着他们自己的感觉，而且管理着集体的感觉，因此人们只要花费最少的情感精力就可以破解——或者战胜——改变。这些领导者坚持眼观六路、耳听八方，密切关注着他们集体中的情感基调，捕获着积极肯定的能量，为消极负面的情绪寻找建设性的排泄口。

　　发现团队的情感智慧

　　一家中型公司的首席执行官要求我们与一个行政团队中的三位不好好合作的团队成员一起工作。这位首席执行官认为治疗这几个人的毛病只需要做一些团队建设方面的简单工作就可以使事情步入正轨。我们决定获得更多的信息。在我们与团队成员的教练会话之中，我们努力寻找着团队的情感现实和它的规则，以及关于领导者影响的话题。我们也运用情感智慧能力清单(ECI)快速地对团队的情感智慧进行了一个大致的了解，我们还评估了管理风格以及管理人员对他们组织的氛围有什么影响。令我们大吃一惊、感到惊讶的正是这位首席执行官。的确，这个团队合作得确实不是很好，但是它需要的并不是团队建设。我们的访谈结果以及360度意见反馈所描绘的团队画面揭示出几个潜在的问题，需要通过不同的渠道来加以解决。

　　不足为奇，对于特定的团队成员来说，他们有一些问题。举例来说，一个团队成员在自我意识方面能力很差。对于人们提供给他的有关他的互动风格的种种线索和暗示，他压根儿充耳不闻。在会议上，他会表达自己强烈的观点，却不懂得他那挑衅性的方式对其他人会产生怎样的影响。当人们试图和他讨论这些问题的时候，他的身体语言说：“靠边站吧。”

　　另外一位团队成员最近刚刚从一个相距遥远的工厂来到这里，对于这个公司中心的组织政治表现出少得可怜的理解，对于那些与他的行为文化相反的队友和下属，他都采取了敬而远之的态度。让他的合作者(以及这个男人自己)更加难以理解的是，至少在人与人之间的层面上他表现出了卓越的移情和关系建设方面的技巧——他只是不能读懂团队的情感现实，他总是不能与团队同步。

　　绝大多数的时候，这些问题以及其他那些人际关系的问题都会变成团队建设的焦点。然而，当我们看得更加深入一些的时候，我们会发现，真正的问题在于无效的规则和团队的消极否定的情绪基调的结合体。不论是在个体的层面上还是在团队总体的层面上来说，关于他们自己的组织过程都没有什么自我意识:他们不理睬团队成员或者集体的积极情感，相反他们花费许多的时间和精力去管理团队的负面情绪。本质上说，作为团队的组成部分的感觉并不好，人们努力避免共同工作。

　　潜在的问题部分是由于团队已经建立起了一些无效的规则，以应对首席执行官的带头型的领导风格。首席执行官对成就感的高度驱动以及他在表现移情方面的无能正在团队内部创造一种非功能性的竞争环境。并且，虽然这位领导者认为他的远见和战略对每一个人来说都是清楚明确的，但是我们的数据却告诉我们，事实根本不是那样的。团队成员之所以四分五裂，是因为他们对于更大的组织将被领导向何方并不确定，毫无信心。

　　显而易见，现货供应的团队建设对于这个执行委员会来说不会有什么帮助。只有通过认清导致互动过程中不利于生产力的各种习惯在情感智慧方面的集体缺陷，团队才有可能看清楚它真正需要改变的是什么。同样重要的是，团队意识到作为一个集体，它要进行改变，它的每一个成员作为个体也要相应的做出改变的承诺。在准确信息的帮助下，我们能够对团队以及它的个体成员有的放矢地设计改变的过程。

　　这里的团队快照说明了在着手设计一个解决方案之前，获得关于一个氛围里的情感现实的清晰画面有多么重要。理解情感现实，在一定程度上就是揭开一个团队或者组织之中内生的、能够驾驭人们行为举止的特定习惯。通常情况下，这些习惯对于人们来说没有意义——但是它们仍然会对他们发挥作用，他们将这些习惯看成“仅仅是我们在这里做事情的方式”。富于情感智慧的领导者会努力寻找种种迹象，看这样的习惯以及支持这些习惯的体系是否能够发挥好的作用。通过探究和发现不健康的集体习惯，领导者能够建设更加卓有成效的规则。

第9章 团队的情感现实(8)

　　在前面那个管理团队的例子之中，我们发现它的反生产力的规则和不健康的情感现实指向的是对于一个更大规模的组织变革的迫切需求——我们将在下一章中详细加以讨论。使得顶级管理团队中的人们走到一起，进行一场开诚布公的会话，讨论什么规则有效什么规则无效，以此作为创造一个更富共鸣的团队的关键性的第一步。这样的会话使人们意识到组织的真实含义以及人们在组织之中究竟在做什么。

　　问题在于，这些会谈是热烈的，然而多数领导者还是害怕开始对话——害怕把它引入到原始基础的层面上。太过常见的情况是，他们对自己处理情绪的能力如此没有信心，以至于当人们真诚地谈论现在正在发生什么的时候，领导者们还是停留在那些安全保险的主题上:结盟、团队成员职能范围的调和、战略执行计划。虽然这些安全保险的会话能够为下一次讨论设置舞台——关于团队本身、组织和人——但是，绝大多数的团队还是在策略和功能性合作的层次上结束了讨论。他们发现要做到彼此坦诚相见、考查情感现实和团队的规则非常困难。这会在团队之中引起不和谐——毕竟，当规则不利于职能的行使、情感氛围不利于生产力的提高时，每一个人都能够感觉到。通过对问题不理不问，领导者实际上使问题变得更大了。要突破那些障碍物需要相当的勇气，以及富于情感智慧的领导者带领团队走过这个过程。

　　这样一个过程最多可以带来三方面的好处。首先，通过说出事实真相、实事求是地评价文化和领导在动作行为和情感两方面的成绩和不足，培养起一种新的、健康的规则。其次，参与这个过程的行动本身就创造出新的习惯:当组织中的人们看到他们的领导者努力探索事实真相的时候，他们才敢大胆地说出自己的梦想与人们共享，以一种健康的方式彼此吸引，他们开始仿效那种行为举止。最后，当对事实的探究来自高层的时候，其他人会更加乐于承担风险。

　　正如我们在本章中看到的那样，领导者如果成为他们的团队规则的俘虏的话，他们就不可能在领导团队的时候激发起人们的共鸣。他们不能改变团队的规则，除非他们乐于承担领导者的原始职责——努力改善人们的情绪，改善团队的情感现实。在组织的层面上，当规则扩展为整个公司的文化时，事实甚至更加明显。毕竟，即使是最勇敢的个体也会发现，挑战整个体系是非常困难的。因此，培养新的领导能力的下一个步骤就是考察更大组织的现实状况和理想情形。

第10章 现实和理想远景(1)

　　赋予组织的未来以生命力

　　多年以来，沙妮(Shoney)的餐厅连锁店都由一个关系紧密的顶层管理小组进行领导——人们彼此了解，拥有共同的历史和信仰，当讨论到如何管理业务的时候，人们一般都会想到他们。问题在于最高管理层中也有许多任人唯亲的现象。它是一个真正由男性白人高级行政人员组成的老男孩的网络——那里隐含的文化来自于同伴制(the buddy system)，并且将有色人种排除在外。

　　然而，在1992年公司受到20 000名雇员以及被拒绝工作申请的应聘人员的种族歧视诉讼，称其在雇用工人以及促销惯例之中带有种族歧视色彩，公司被迫支付1.32亿美元以了结官司的时候，一切都变了。从那时起，沙妮公司建立起了一个崭新的领导架构，以便有意识地改变公司的文化，并且启动了一次决定性的竞聘活动，为富有才干的有色人士拓宽了晋升的机会。仅仅十年工夫，沙妮公司从过去的老男孩俱乐部发展成为了《财富》杂志的“少数族裔待遇最好的50家公司(Top 50 Companies for Minorities)”之一。

　　当然，所有的改变都绝不是在一夜之间忽然发生的。这个过程开始的时候不可否认地会有一个关于公司的不和谐文化现实的叫醒电话(也就是那场诉讼)。然后，新的领导者粉墨登场，他们必须确认出一个能够指导未来雇用政策的理想远景。最后，组织作为一个整体必须拥抱那样的理想——并且在情绪上与之协调一致——此后，永久的改变才有可能发生。

　　在沙妮公司，领导者接受了现实，他们领导组织走向一个大不相同的未来。他们知道，团队也明了，确认情感现实和组织的规则开始了改变的过程。当领导者确认了公司的情感现实和习惯——人们一起做什么、如何做——的时候，领导者就能够发动一切向情感智慧的方向全面转换。

　　真正的差异在于，虽然个体情感智慧能力的成分能够直接拿到团队的层面上来解释，但是组织则不然，组织更加复杂，目标也因而变得更加宽泛：广泛深入地在每个层面都培养起富于情感智慧的领导，系统性地创造那种支持实事求是和透明度、正直、移情和健康的人际关系的规则和文化。那种变化首先从那些敢听真话、敢讲实话的领导者开始，他们能够摸索出组织的情感现实，并且能够使其他人和他一道为了那个振奋人心的、关于他们自己的未来理想而努力奋斗。当公司在各个层次上发展起那样一种富于情感智慧的领导时，当那些领导者勇敢地面对现实的时候，公司才可能改变，并且通常是必须改变，非变不可。

　　当领导者不愿倾听的时候

　　第一步，揭开事实和组织的真相是领导者的首要任务。但是，太多的情况下，领导者都未能善待事实，从而使得他们患上了首席执行官病——成为一个与事实失去接触、与团队失去共鸣的领导者。在他们最美好的状态下，这样的领导者看上去似乎没有时间进行重要的会话，他们不会建造一种富有亲和力的关系或者教导型的关系，而这些关系将会导致关于什么有效、什么无效的深入对话。对于组织之中正在发生的事情他们与他们组织中的人们没有足够真实的联系与接触，因而没有任何感觉，他们生活在近乎真空之中，使得他们不能体会日常生活中隐含的情感现实。

　　不那么和善的领导者则采用强硬的指挥型以及带头型的风格，他们实际上是在努力防止人们告诉他们事实的真相。这些领导者要么无能，要么矢口否认他们组织中的真实现状。虽然他们可能相信每件事情都是美好的，但是他们事实上还是创造了这样一种文化：没有人敢于发起挑战以告诉他们任何可能会激怒他们的事情，特别是坏消息。他们可能会为那样的缄默付出高昂的代价。

　　想一想美国医院之中每年死于常规医疗事故的大约10万人吧——比如医生写错了病人的药物顺序，或者向病人的静脉血管里注射了一瓶错误的药水。通常，只要绝大多数医疗组织都已经认识并且改变那种命令和控制型的文化，这些错误原本是有可能被预先制止的。一个隶属于一家医学院的特遣部队的医师在谈到这些问题的时候告诉我们：“在医院的文化中，一个护士如果胆敢纠正医生的错误——告诉他在为病人写处方的时候他写了太多的零——别人会把她的脑袋咬下来。如果医学界能够采用为航空技术工业设立行业标准的那样，采取对错误的零公差规则的话，必将极大地减少医疗事故。”

　　当然，没有人告诉护士如果她们挑战医生的话可能冒险招致医生的怨恨。那种类型的功课关乎组织的文化，人们通过在环境中接受暗示而含蓄地学习，而那些文化是不容易改变的。这将意味着创造一种支持“零公差”的医院文化，举例来说，在一个比医疗领域大得多的系统性层面上建设起来的检查以及交叉确认的规则如今已被欣然接受。这也意味着挑战传统沿袭的文化所鼓励的、影响广泛的带头型和指挥型的领导风格——并且，正如医师们所说的那样，使得“护士能够安全地告诉医生所犯的错误。”

第10章 现实和理想远景(2)

　　有害的组织

　　当领导者在工作中带有不和谐的风格，不可避免地会对文化造成有害的结果。在一个这样缺乏情感智慧的组织之中工作会感觉如何呢?一个我们认识的管理者描述了一位领导者以及一个有害的组织使得她身心俱疲，感觉好像失去了她原有的能力、信心和创造力。原因是显而易见的：带头式的领导者就是依赖恐吓和强迫来完成任务的。

　　尽管公司将公共事业和教育作为它的明确使命，总经理仍然聚焦于眼前的短期利润。公司只有很少的竞争对手，因而在这位领导者的头脑中，对于质量是可以偷工减料的，不会因此而承担失去消费者的风险。同样麻烦的是毫不隐瞒地表示着自己多么不在乎职工的福利。“把他们带进来，把他们烧掉，”他喜欢这样说。更加糟糕的是，他不尊敬别人，他是一个欺凌弱小者。典型的例子是有一天一位年轻员工向一些人包括总裁，提到那天是她的生日，并且给他们分发了一块蛋糕。当其他每个人都微笑着说“生日快乐”的时候，总裁却响亮地对附近的一位经理说，“瞎扯什么?你不能让你的员工好好工作么?”然后，转身走到年轻职员跟前，将她上上下下打量了一番后说:“你当然已经不需要蛋糕里面的卡路里了。”

　　那位领导者的否定型风格巩固了一系列高度破坏性的文化规则。例如，作为他们工作的一部分，他们期望全体人员都是口是心非的两面派，使得客户们感觉自己好像是精英并且享有高尚的特权，他们的服务(非常昂贵的)是世界上最好的。实际上，他们的客户只不过是普普通通的人，而他们的服务刚刚达到平均水平。员工们被迫挤出来的微笑仅仅能够伪装他们所感到的紧张和压力——当消费者开始意识到自己所接受的服务不过是平凡得再平凡不过的东西时，他们的要求开始变得越来越过分。并且，个性鲜明的人通常只是被带进来开开研讨会，他们往往一瞬即逝，因为他们不喜欢在这样一个既令员工(需要他们的人)又令消费者(想要他们的人)感到灰心沮丧的公司工作。由于没有能力将现实和他们努力负责维持的幻象加以调和，许多员工都觉得他们的日常工作毫无意义，在情感上更是令人绝望。

　　这家公司里的破坏性的习惯创造了一种文化，其中的人们不再提问事情怎么做、为什么要这么做，而只是简单地混日子，一天又一天，受到有害的态度、规则和政策的驱策。因为在这个有害的组织中，领导者系统性地打击任何改善内在文化的努力，改变已经是几乎不可能发生的事情。

　　今天，这家公司在业内已经名誉扫地，其人员流动之快也达到了空前的高水平。

　　改变始于何处

　　这个悲伤的故事并不意味着有害的组织不能够改变。恰恰相反：当富于情感智慧的领导者积极地质疑隐藏在组织的日常活动和行为背后的情感现实和文化规则的时候，改变就开始了。为了创造和谐共鸣的工作环境以及业绩，领导者必须注意到隐藏的方面:人们的情绪、组织中潜在的情感现实，以及将组织团结在一起的文化。

　　在一家我们曾经与之工作过的大型研究医院之中，人们走过了一段艰难的路程才学会了这一课，但是领导的确学习——并且顺利地改变了组织的文化。

　　这家医院反映了20世纪90年代美国健康医护机构都曾经遭遇过的许多弊端:病人对于高素质的医疗保健提出了越来越多的要求，而保险公司和政府代理机构则越来越强调更低的成本费用——彼此的需求发生了矛盾冲突。结果，地方社区声称这家医院不能为它们提供良好的服务，这家医院就这样把生意输给了其他的医疗保健机构。领导层的答案是制定一个五年战略以全面检查它领导和管理这家机构的几乎每一个方面。他们请人设计了复杂的软件以管理他们的财务数据。他们将一些功能外包给了那些可能管理得更好的地方。着眼于效率，他们加速了人员的流动。

　　但是，这家医院的领导团队忘记了关于改变的首要基础：关注情感现实和文化。他们也未能认识到它的员工对于改变过程本身有什么感想。他们从上往下强行推进改革——理性的目标、明确的命令、合乎逻辑的过程。但是，他们不理睬情感方面的力量：不到两年的时间，这家医院濒于螺旋形下降的边缘，它所自夸的新系统几乎没有得到什么回报，而人员调动却翻了一番。

　　我们同这家医院的领导者一起努力，集中精力帮助他们认识到组织当中存在的不和谐因素——并且认识到这样的不和谐的代价可能就是一次失败的改革努力。逐渐地，领导者开始寻找方法让人们通过一个所谓主动调查的过程，讨论他们关于什么有效和什么无效的感受。令他们大吃一惊的是，领导者发现全体员工都不相信文化——或者领导者自己——支持真正的改变，愿意承担风险，或者乐于学习。

第10章 现实和理想远景(3)

　　例如，当人们被要求以一种新方式来做事情的时候，他们所受到的少得可怜的培训被视为旧式的、不相关的。事实上，因为在组织的历史上培训历来不受重视，人们感到灰心丧气，不再愿意参加新的培训课程，因此不可能学习做事情的新方法。此外，员工们相信改变的过程受到长期存在的文化习惯的阻挠。职员们通常对待彼此时使用的面对面质问的方式，例如经常争得脸红脖子粗，让人感觉大受挫折，充满防备。医院的背后充满了说坏话、仇视、少有福利的氛围，这些不和谐破坏了任何积极的改变程序。

　　通过吸引人们参加一个发现“真相”的过程，医院领导向正确的方向迈进了一步。他们承认人们的感觉有着重要的意义，而文化本身需要改变，并且他们为人们提供了一个谈论如何进行改变的场所。因此，人们的动力被调动起来，情感基调变得更加积极肯定。随着会话的继续，经营团队主动做出关键性改变的承诺，员工们也开始在创造新的文化中担负起各自的责任。很快，对于改革过程，人们感觉更加积极肯定了：围绕着远景理想，人们的共鸣开始滋长，人们对前途抱着极大的热情。在与新战略相关的会议中，参加和参与的人数都有了显著的增长，医院的氛围也戏剧性地变得轻松愉快起来。换句话说，这家医院的文化和情感现实开始得到改善，培养起积极肯定的力量而不是消极的反抗，培养起共鸣而不是矛盾。今天，它已经重新塑造了它自身：最新型的组织系统，人员流动率大大降低，病人满意度大大提高，在变革期间建立起来的建设共鸣的规则仍然在培养着高度的责任感、充沛的精力和高度的灵活性。在领导发生富于情感智慧的转变之前，这家医院是关于组织隐藏的文化如何能扼杀即使安排得最好的计划的好例子。如果文化的规则不能支持热情的行动、改革创新或者共鸣的话，领导者将会发现自己在打一场困难的战役。

　　但是，组织不和谐的最大不幸或许还是它对于那些在组织中工作的人的伤害：随着他们的激情日益减少，他们可能离自己身上最优秀的品质越来越远。在这样的公司里面，我们看到溜须拍马、说大话、公开的怨恨代替了优秀和自信。日复一日，人们为了工作而作秀，至少在身体上不得不如此——但是，他们却将他们的心灵留在了别处。

　　一个组织如何能够改变本身，从一个使人气馁的地方变成活跃的工作场所，在这里人们能够感觉精力充沛、目标明确。那种类型的改变要求一次伟大的飞跃：从对现实的彻底了解着手，到与人们的理想远景深入地接合——这里的理想既属于作为个体的他们自己，又属于作为组织一部分的他们自己。然而，为了创造共鸣，领导者有时候不得不首先战胜组织本身的潜在惰性。然而，你该怎样做呢?领导者如何发现情感现实，并且播下梦想的种子——以一种激动人心的而不是令人麻痹的方式?

　　通过主动调查发现组织的现实

　　许多大型公司都有适当的程序来系统性地评估职工的态度、价值观和信仰——它们都是情感现实的一种代表。这些程序可能是很有用的，但是问题在于调查衡量的只是它们着手量化的东西——它们很少触及诸如潜在感觉这样更加微妙的层面和贯穿整个组织的复杂规则。这种调查盲点的结果是只能简单测量人们想要知道的东西，而不是他们不想知道的东西。即使当测验的确想衡量文化和领导方面的问题时，仍然需要集中全部精力和勇气才能把问题搞清楚。经常发生的情况是，我们看到这种极具启示性的调查结果却被抛在一边。

　　马塞诸塞大学(the University of Massachusetts)的塞西利亚·麦克米伦(Cecilia McMillen)和安妮·玛吉(Annie McKee)发展了一个所谓“主动调查(dynamic inquiry)”的过程，她们将这种程序作为一种抵消绝大多数调查“发现你所寻找的东西”的作用的方法，使得领导者开始注意到那些正在阻碍他们前进的、基础的文化方面的问题。这种发现方法揭示了组织的情感现实——人们关心什么，什么有助于他们、他们的集体和组织的成功，什么正在阻碍成功。通过发现他们的组织现实的过程，人们开始创造一种共同的语言，关于真正发生的是什么以及他们希望看到什么——他们对于公司的理想展望。

　　主动调查涉及聚焦会话和开放式的提问，意图到达人们的感觉层面。虽然这可能会使一些领导者感觉与业务无关，但是只有当人们谈论他们的感觉时，他们才开始揭开问题的文化根源以及他们周围灵感的真实源泉。同样，当人们进行真诚的对话，探讨他们对他们的组织有什么样的感觉时，总是很容易找到共同语言，关于什么规则有效、什么规则无效，诸如此类。正如迈克米伦所说的那样：“人们开始为组织的灵魂描绘一幅图画。”他们创造了一种语言，那种语言能够捕捉到真正的现实——关于那些影响组织中人们日常生活的力量，以及他们对未来的希望。

第10章 现实和理想远景(4)

　　在这些最初的会话之中(通常由正式的和非正式的领导者在各个层级上与那些有观点、有看法的人进行)，主题都是显而易见的，与态度调查或者更加传统的会谈程序中得到的意见相比较，它们的主题通常都更加意味深长、不流于凡俗。这些题目，当拿到小组当中的时候，很容易激发起关于组织现实的真诚对话。或许更加重要的是，关于文化问题、组织的情感现实、人们在工作中感觉如何的讨论通常都会使人们感觉某种所有权，对于这些问题、这些梦想以及从真实到理想过程的所有权。人们不仅把注意力集中在组织的错误方面，而且也集中在正确的方面，人们被紧密团结在一个关于改变的远大理想的周围——看他们的梦想、他们对改革过程的个人贡献如何适应大的背景。

　　一旦人们真正投入到这种关于他们的文化和他们的梦想的坦诚对话之中，就很难再把话匣关上。与普通的测验或者一次性的远景会话不同，主动调查开始了一场能够为自己提供动力的会话。创造一种共同语言是建立在感觉和事实的基础之上的，这种创造为改革提供了一种强大的驱动力。这种共同语言提供了一种和谐统一的感觉，它所产生的动力帮助人们采取实际行动，将谈话落实到行动。他们感到充满灵感和力量，乐意一起工作以便讨论他们共同关心的话题。这正是发生在亚洲一个非政府组织(non-governmental organization，简称NGO)里的真实情况，当时，我们称为陈朗(Lang Chen)的一位领导者刚刚担当起最高领导者的角色。

　　发现工作的精神：陈朗和这家亚洲非政府组织

　　想象一下这样的画面：你的组织有220名员工，你为多达1.5亿人口组成的消费者群体提供服务。不必说，一个那种规模的组织必然有重量级的官僚机构为它提供支持。那正是陈朗加盟一家国际性的非政府组织亚洲分部的时候遇到的问题。

　　虽然这家非政府组织在世界范围内改善妇女和儿童的健康状况的使命非常鼓舞人心，对于新员工来说也很受激励，陈朗还是注意到，通常最初的狂热都会在日复一日的现实工作之中变得失去光彩，激情和创造力似乎都被人们遗落在路旁。这位领导者感觉到人们共同工作的方式以及指导人们的整个体系正是问题的根源。事实上，组织的使命看起来已经被它的许多规则所掩埋了。

　　部分由于浓重的官僚气息，这家非政府组织的工作步骤是非常缓慢的，工作质量更是一般，尽管对这个组织的需求越来越多，这家组织从基金代理机构和政府那里受到的批评也越来越多。虽然人人都知道应该做点什么，但是最终还是什么也没有发生。人们表现出对“一份终身工作”的阴暗的满足感(这也是许多非政府组织存在的共同问题)，似乎在能力和成功之间很少有什么必然的联系。关于如何做好一个人的本职工作，在那里只有含糊不清的说明，组织显然已经失去了自我评价的能力。只要这样的规则还在被大家所遵循，那么人们的优势和缺点就不会非常明显。此外，在一个一定程度上专注于女性需要的组织之中，办公室里的女性却少得可怜，而在责任岗位上的女性主管就更是凤毛麟角了。

　　此外，在辅助后勤人员和真正提供非政府组织服务的职员之间有着一个真实的区分，任何成功的赞美都归于提供直接服务的人。在两个群体中，人们都安于现状，不愿改变，即使有时候紧急情况要求人们改变。

　　作为这种环境的结果，这个非政府组织的一些核心价值观——诸如同情和正直——都因为旧政策和误解而暗淡。这一切对陈朗来说显而易见。首先，员工们感觉各自分离、互不相干，一度作为那个具有强大推动力的神圣使命的副产品自然而然出现的共鸣也越来越少。陈朗所面临的挑战是每一位领导者都会遇到的：找出什么有效、什么无效，并且领导人们找出解决的办法。但是，一个领导者如何与整个体系的惯性相抗衡呢?她怎样才能发展起组织的自我评估、自我监督的能力，以便在一个复杂的环境中很好地发挥职能作用呢？简而言之，领导者怎样才能施展炼金术以改变一个组织呢?

　　陈朗遵循着简单的法则。她采用了一种包含的方法，运用主动调查使得人们参与到对他们自己和组织的事实发现中来。她把人们紧紧地团结在对工作以及可能实现的梦想所拥有的强烈激情的周围：他们视她为理想家，而他们追随着她的步伐。她变成了她想要看到的种种改变的样板。

　　最后，她适当地运用系统来支持新的习惯和做事方式。最后的这一系列行动——改造系统，是维持改变的关键。正如海氏集团的卢瑟·雅各布(Ruth Jacobs)所看到的那样，创造一种有助于培养情感智慧的人力资源惯例——比如说招收新人或者业绩管理——对于支持共鸣和一种健康的情感氛围是至关重要的。

第10章 现实和理想远景(5)

　　富于情感智慧的领导者知道他们的首要任务就是首先看到组织的现实，在所有关键人物的参与下确认出问题之所在。他们将组织作为一个整体进行对话，利用动人的过程打动人们的心，是他们发自内心地投入到发掘当前现实的活动中去，同时还不忘轻轻触即个人和集体对于未来的希望。像陈朗一样，这些领导者使人们能够认识到组织最好的一面，同时也意识到它的不足，他们帮助创造关于当前现实的共同语言，帮助大家释放能量，为着一个大家共同拥有的未来远景而努力前进。

　　关键性的转换:从不和谐到理想

　　远景的转变

　　一旦已经揭开、发现了文化的现实，向富于情感智慧的组织进军的下一个步骤就是需要为组织定义一个理想远景，这个远景应当与个体的希望以及他们自己的梦想协调一致。通过从一个富于情感智慧的地方着手，把那种行为举止尊为模范榜样，领导者能够帮助他们的职员欣然接受集体的理想。当一个组织的成员都拥有共同的理想远景时，这个组织会是什么样子?不妨看一看总部设在加利福尼亚州马丁郡(Matin County, California)的卢卡斯影业有限公司(Lucasfilm Ltd.)，它是制片人乔治·卢卡斯(George Lucas)创办的许多创造性媒体公司的母公司。

　　或许任何一个看到卢卡斯影业有限公司总经理格登·雷德里(Gordon Radley)的人首先注意到的都会是他的颧骨上小小的、杂乱的文身。那些文身标志着雷德里是马拉维一个部族的成员。作为和平军团的志愿者，在20世纪60年代，他在那个部族里生活了两年。30年后，他仍然与他在马拉维部族中的朋友们保持着联系，甚至做了一些小小的捐赠，帮助他们在篱笆小屋上安装锡屋顶，或者帮助他们开始做些小买卖。“它不同于我们在外面所知道的任何地方，但是它是一个连贯的世界，许多东西都还是原来的老样子，”雷德里在谈及最近回到马拉维探访朋友的经历时说道，“在那里，使我感觉到自己有多么热爱这些人民。作为这个部族的部分总是有着一些特殊的意义。”

　　同样地，居住在一个独一无二的世界之中，那种近乎部落感的特殊集体归属感，表现了人们热爱的工作场所的特征。对雷德里来说，作为一位领导者的责任之一就是滋养和保持卢卡斯影业公司的文化。在乔治·卢卡斯创造并拥有的帝国之中，卢卡斯影业有限公司是富于传奇色彩的特殊效果工作室“工业灯光与魔法(Industrial Light and Magic)”的母公司，此外它还是一系列包括从电子游戏到剧院影像效果在内的创造性媒体公司的母公司。对于雷德里来说，最好的社团文化无异于他在和平军团里曾经经历过的部落感。雷德里的使命就是：“你如何创造那种部落的感觉?它是很难做到的，因为它是那样不可捉摸，你刚刚注意到它，它就消失不见了。但是，我们想要明确的是，我们对于我们所做的事情感觉如何就像我们所做的事情本身一样重要。”

　　形成这样的感觉，一种方式就是通过创造非常的瞬间，人们共同经历那些瞬间的体验就变成了共有神话中的一部分。“一些年以前，这个公司感觉有些粗糙，”雷德里回忆道，“因此，我组织了一次全体人员参加的公司会议。这种事情以前从来没有发生过，把每一个人都聚集到一个房间里面——我们不得不在地方社区活动中心的礼堂里面举行这次会议。我按照官场的方式开始了会议的程序，花了20分钟谈论财务效益、公司新闻等等。然后，我突然把帷幕向后拉开，那后面竟然是百老汇音乐剧《跺脚！》(Stomp！)的全体演员!从来没有人想到过会发生这样的事情。”

　　整整两个小时的时间，整个公司都陶醉于这出优秀的音乐剧，演员们完全不用任何语言，所有敲击自然而然地构成了和谐的旋律。《跺脚!》中那独创性的舞蹈说明了，一个人仅仅运用诸如扫帚、木桶、拖把和活塞这样的普通事物，如何能够创造出一种其他人也能加入的节奏，并且以一种华丽的、创造性的同步和谐来增添色彩。它无声地赞美了组织中的和谐共鸣所具有的伟大力量。

　　“它是一个令人兴奋的时刻，”雷德里说道，“它牢牢抓住了每一个人，却不用说一句话。我之所以这样做是因为我想把每一个人都团结到一起，创造一种特殊的感觉——我们所有人在一起工作是为了一个比我们自己大得多的目的。我们希望创造一种文化，人们在那里能够彼此同情、怜悯。它就像是和平军团：我们彼此服务。一个伟大的公司文化具有移情作用——所幸的是它变成了一种共享的价值观。你做这些少许带些象征意义的东西，希望它们能够为组织设置情感基调。”

　　那个时刻是一个很好的例子，证明了雷德里所谓的“游击队发展(guerrilla development)”文化，那是对这个公司的企业文化的巧妙形容。但是集体文化的脆弱本质意味着这种塑造不能是被迫的。正如雷德里所说的那样：“你摆好桌子，希望人们过来并且坐下。”

第10章 现实和理想远景(6)

　　举例来说，雷德里不得不在一次早期的公司会议之中同他自己的那帮高级领导者花了半天功夫把所有的椅子摆放成一个巨大的圆圈。“座位本身就象征着那种部落的感觉，”他回忆道，“我们让每个人介绍他们自己，告诉大家他们是在什么地方长大的。在那个自我介绍的圆桌会议结束的时候，每个人有一种感觉，我们来自五湖四海就是为了在这一刻成为这个集体的一部分。”

　　当然，这种短暂瞬间的美好感觉如果不能与正在进行的日常工作的现实相匹配的话，就没有什么意义了。作为一家公司，卢卡斯影业享有盛誉，它是一个非常值得渴望的工作场所——这种声誉为公司在旧金山海湾地区竞争激烈的雇用环境中取得了吸引和保留天才雇员的优势。构成卢卡斯影业的那些公司是少数几家被诸如《财富》(Fortune)和《职业母亲》(Working Mother)评为“为之工作的最佳公司(Best Companies to Work For) ”。

　　一个组织“部落感”的程度高低，可以很好地指示出它在确认它的理想远景并且将人们团结在那个共同目标周围的方面所做的好坏。但是，领导者如何帮助他们的组织首先发掘出理想远景呢?他们从对自己的详细审视开始——他们的个人梦想以及他们对于他们所领导的组织的理想远景。

　　灵感和老鼠的时间

　　与理想远景相连，可以从内部开始建设共鸣，正如联合利华公司(Unilever)的联合董事会主席安东尼·伯格曼(Antony Burgmans)告诉我们的那样：“当我们开始执行我们的成长战略时，我意识到自己感觉不对：缺少了什么东西，我知道我们需要重新考虑一下我们的计划。我相信我的感觉——你也将学会倾听内心的声音。因此，我努力寻找不安的来源。我们做的全部都很好：一个崭新的、重点突出的战略、股东支持、一个新的组织结构、在适当位置上有出色的人才。但是，还是有什么事情不对劲——关键性的东西丢了。我看到，即使我们有着卓越出色的改革策略和振奋人心的远大理想，但是要想真正地使联合利华发生改变，还必须有一种崭新的文化，一种崭新的领导思路以及崭新的行为举止。”

　　公司的另一位联合主席，也是改革过程的共同创建者尼尔·费茨杰拉德(Niall FitzGerald)加入了我们的谈话：“我们知道我们需要去什么地方，那是十分清楚明白的。我们设计了整个组织中的每一个板块——但是，它就像是站在大峡谷的峭壁旁边一样。你知道你必须到达另一边， 但是要做到这一点，你知道你将不得不纵身飞跃，然后建造一座桥梁。你感觉到期望，甚至深深的不安，但是理想远景呼唤着你，令你建设那样一座桥梁，进行那样一次飞跃。我注意到感觉——尤其是一种能够让我知道有些事情不那么对劲的感觉。这些感觉是非常重要的——对我来说，它们指导我看到我们需要做什么。在联合利华，我们需要建造的全都是关于人的桥梁：我们需要轻轻触动他们的激情，我们需要他们以一种全新的方式看待他们的事业，我们需要他们发展各不相同的领导方式。”

　　费茨杰拉德和伯格曼的精神探索得出了一种史无前例的改变公司的方法，从改变联合利华顶层领导者的思路开始。今天，联合利华正处在深刻复杂的变革之中——但是和许多公司的改革努力不同的是，贯穿整个组织的各个角落的关于正在做什么以及为什么要这么做，人们都有着极其清楚明确的认识。人们知道他们是改变的组成部分，他们也知道自己需要改变。就财务改革和组织改革来说，他们的改革更加靠前。所有这一切都是因为两位领导者能够倾听来自内部的声音。

　　为了与那种能够使一种文化向共鸣的方向发展的理想远景产生联系，富于情感智慧的领导者会首先向内看——看看关于他们的组织，他们感觉到什么、想什么，他们体会到什么。他们充当了高度敏感的工具，将公司的理想远景和使命联系在一起，他们也会注意到可能和现实之间会有什么差别。这不是直觉——这是运用情感智慧观察和解释关于正在发生的事情的微妙线索，它为领导者提供了一种其他任何类型的关于公司的数据都不可比拟的观点和视角。

　　如果领导者养成有规律的静坐自省的习惯的话，就可以更加轻松地触动那种洞察力。到达无意识的思维状态，这样的智慧就像是努力从一口深井里面抽水一样：它有助于保持水泵灌满——而这里则是通过有规律地花时间进行反思。通常，幽深的智慧都是在午夜出现的，我们称之为“老鼠的时间(the hour of the rat)”——那是一夜当中黑暗、安静的时间，周围没有一个人，这时候事情开始出来折磨你。

　　正是在这样的安静反省的时候，领导者才能够开始获得各种挑剔的怪问题的答案，诸如：“什么东西使我如此烦扰，以至于我看上去似乎不能把它放在一边，即使在家中也是如此?什么东西令我困惑、糊涂、暧昧，甚至平白无故地发脾气?在我的工作中，什么地方能够找到激情、兴奋和意义?我真正信仰的是什么?”

第10章 现实和理想远景(7)

　　通过认真思考他们的忧虑以及激情的根源，并且集中精力于他们自己的梦想——领导者可以开始确认组织文化、组织的崇高使命以及远大理想等各个方面，并且认识到组织的领导(包括他们自己)需要做出什么样的改变。只有通过为自己明确说出是什么使得人们愿意留在组织里——而不仅仅是“一份工作”——领导者才能够将那种能够激发共鸣的远大理想与人们看得见、摸得着的东西联系起来。

　　为了创造公司的远大理想，富于情感智慧的领导者需要做的不仅是全神贯注于组织的远大理想，他们还应当努力吸取追随者的集体智慧。与组织里的其他人肩并肩共同前进，领导者共同创造的远大理想将会服务于组织作为一个整体的上升和活跃。吸引人们参与到关于他们自己和组织的深入研究之中——首先研究现实，然后研究理想远景——能够建立共鸣以及可以持续的改变。

　　不妨看看下面这些例子，他们帮助他们的组织围绕着一个关于什么是可能实现的共同理想不断向上升腾。

　　协调，而不是结盟

　　☆克奇·达迪塞特(Keki Dadiseth)在印度商业环境风起云涌、发生迅速改变的时候担任了印度利华有限公司(Hindustan Lever Limited ，简称HLL)的主席。在一个时期里，这家公司在自己的管理实践中取得了极大的成功，拥有领先的竞争优势，业绩也遥遥领先。虽然如此，在新的环境里，公司仍然有必要摆脱自己原来那种看上去官僚而封闭的、缺乏透明度的文化。在这里，行动总是被当做成就来大肆宣扬，文化的规则也支持着官僚层级制度，而不是充分地授权。因而，要想迅速将事情办好通常都是非常困难的。虽然公司有一个明确的管理发展程序，但是由于公司显然令人感觉缺乏透明度，所以人们还是忍不住提出疑问，人才是如何得到提拔晋升或者奖励的。

　　克奇·达迪塞特面对挑战迎头而上：通过以身作则、身先士卒做表率，他向着这个理想勇敢前进。他在自己身上体现、展示这些他想要看到的变化，使人们都参与到这个创造新理想和新现实的过程中来。他的观念是离心机式的领导——这里的重心不只是主席，每个人都是成功的关键之所在。不到一年时间，文化发生了这样的改变，以至于人们认可了公司内部的开放、信任和授权。像过去一样，印度利华有限公司继续成为联合利华利润最丰厚的、最受关注的生意之一。

　　☆UNICEF免疫项目在印度的确是至关重要的工作，但是它的保健主管莫尼卡·沙玛(Monica Sharma)却感觉这个项目本身需要添加一些刺激的因素。虽然这个项目本身对于那些与保健团队一起亲密工作的员工来说却非常鼓舞人心——保健团队负责为贫困村庄的孩子们提供免疫服务——但是，对于这个组织的400位员工之中的绝大多数人来说——包括办事员、会计和管理人员，他们远离那令人充满活力的野外工作，以至于不能得到灵感。莫尼卡决心将这些一线的刺激带到后方的办公室去，因而她设计了一个计划，鼓励办公室所有职员定期在那些干真事的地方工作几天——为孩子们提供免疫。办公室的最高领导——代表诶米·瓦塔纳比(Representative Eimi Watanabe)和她的两位代表——托马斯·麦克德莫特(McDermott)和卢卡斯·亨德拉塔(Lukas Hendratta)为这次成功提供了巨大的帮助。因为他们每一个人都完全支持她，极力鼓励这项创举。结果，员工们开始自己去努力体验那支撑着他们的工作的使命和理想，并且他们能够围绕一个更加统一的目标彼此团结在一起。

　　☆宾夕法尼亚大学在20世纪90年代经历的那种重要的重组过程——虽然是必需的——对于它的绝大多数员工来说却是非常痛苦的。直到改革之前，绝大多数人都一直觉得自己与宾夕法尼亚大学——一家常春藤盟校之间有着一种非常特殊的连接，并且一直以为他们在那里得到的是一份终身的工作。但是，随着角色和责任发生的戏剧性转化，人们从多年以来的满足感和安全感之中被唤醒。他们之所以感觉士气受挫，主要因为失去了他们为自己设计的形象。为了使宾夕法尼亚大学的改革日程保持原来设计的轨道，校长朱迪斯·罗丁(Judith Rodin)和执行副校长约翰·福来(John Fry)用心按主要的日程表经营着，以便提供整个群体都可以共享的灵感。正是“群体”那个字眼使得他们开始了一个创造共鸣的过程，这个过程将使校园内外的人们都为着一个共同的理想远景而努力。

　　领导者往往会谈到希望他们的人与他们的策略“结盟”。但是那个字眼却暗示着一种机械的形象——使得所有的铅笔尖朝向同一个方向，就像磁场里分子按照阴阳极性的排列一样。事情没有那样简单。策略，用群体目标这样的枯燥语言来表达，主要是说给理性的大脑——新大脑皮层听的。战略理想(以及遵循这些理想远景的计划)通常都是线性的、有限的，将建设责任感所必需的心灵和激情的要素抛在一边。

第10章 现实和理想远景(8)

　　正如前面各个例子所说明的那样，要想让人们真正地接受改革就需要协调——与那种能够在情感上和悟性上打动人们的共鸣相结合。这里的挑战是如何以一种能够在某种程度上唤醒激情的方式来协调人们与你的理想之间的关系，并进而协调人们与你的商业策略之间的关系。富于情感智慧的领导者知道这种协调要求的不仅仅是使人们了解策略本身。它要求与人们的情感中心产生一种直接的联结。

　　协调而不是结盟，为一个组织的理想提供了令人振奋的热情。当这种和谐占据主动的时候，人们会感到一种集体的兴奋感，许多人都会对他们的工作充满由衷的热情。一种能够“使人们与之协调”的理想——创造和谐共鸣的理想——建立起组织的和谐以及人们共同行动的能力。

　　一个引人注目的远大理想用看不见的丝线编织了一张挂毯，它能够比任何一个战略计划更加牢固地将人们团结在一起。人而不单单是商业计划，确定着未来的结果。成功取决于组织中的人们所关心的内容、他们所做的事情，以及他们如何共同工作。

　　南加利福尼亚大学教授、著名的领导能力专家沃伦·奔尼斯(Warren Bennis)将协调称为“通过远大理想对注意力进行管理”——他将其称为领导者的基本责任，就像是利用集体的理想来集中人们的努力一样。当组织正在经历意义深远的改变时，协调是特别重要的——当一个曾经为组织建立起最初成功的理想变得陈旧过时、需要更新的时候，协调同样是至关重要的。

　　协调从使得人们深入地参与寻找组织的情感现实与人们对于组织的理想远景、包括对于人们自己在组织中互动的理想远景之间的差距开始。

　　然而，领导者必须走得更远，要让组织中的人管理改变的过程本身。那正是我们在前面看到的每一个例子当中领导者所做的事情。让我们更加深入彻底地看一看前面的每一个故事的场景，了解这些领导者是如何将他们的组织与一个共同的理想远景统一、协调起来——并且带来永久改变的。

　　改变你想到看到的：克奇·达迪塞特和印度利华公司

　　印度利华有限公司的新任主席克奇·达迪塞特在印度的商业环境正在发生深刻变革的时候走马上任。印度利华有限公司有着优秀的经营管理传统和出色的业务增长记录，是同类公司最想要仿效的对象。

　　虽然印度利华有限公司广受关注、非常成功，但是达迪塞特还是很快发现，在印度正在日益自由化的商业环境之下公司需要迅速地改变，彻底摒弃原来那种新环境视同官僚的、缺少透明度的文化。

　　为了对这种根深蒂固的文化发起进攻，协调公司接受他的理想，达迪塞特知道它所需要的不只是语言、新政策甚至训练。他需要不断示范他所希望看到的行为。他的办公室里的一幅镶着框的日文条幅变成了他的座右铭：“我们当中没有一个人比所有人加在一起更聪明。”从一开始，他就采用了感人的富有亲和力的领导风格，并且以一定的、合理的民主型领导风格作为支持——这种组合在公司里是不多见的。他放弃了他的行程安排日记，采用了一种敞开大门的政策，绝不拒绝任何职工同他交谈的要求。当人们说话的时候，他也真正地用心倾听：他从他们那里获得建议和意见，将他们的意见整合到现在的决定之中。他和全体员工一起在自助食堂吃饭，以实际行动打破原有的等级制度，并且他还与人们建立起私人联系。他知道谁的儿子生病了，谁的女儿在学校里得了奖。他知道谁真正关心他们的工作，他也会公开地赞扬他们。如果他在什么地方看到了困难，他就会鼓励和授权给别人，让他们自己找到答案。他“下放”决策权——尽可能将决策权力下放到最基层。通常，他都会号召人们深入地了解自己，发现对于业务来说什么是正确的——并且按此执行。

　　虽然达迪塞特全新的领导风格最初遭到了人们的怀疑，但是人们很快就看得清楚明白，它绝对不是作秀：这是真的。他是如此平易近人、如此真切实在、如此透明清澈，以至于没有人需要推测他的想法，也没有人试图在他周围施展什么手段。他与人们的连接是诚挚的，这些行动的结果是积极肯定的，非常富有人情味，他与人们的关系是相互信任和尊敬的。此外，它还扩展开去：其他领导者也开始重视将人们的精力重新引导向组织的任务所具有的宝贵价值。人们开始仿效达迪塞特的做法，而企业的文化也逐渐向更加开放和互利的方向上发展。“由上而下的管理”思路被摧毁了：时间不再被浪费在没必要的思考、揣测上，事情开始做得更快、更好。

　　过了一段时间，随着人们开始彼此支持，共度成功和难关，合作的精神在公司内部不断生长。承担责任突然变得比以前更加安全了，人们也更容易提出革新，并且对于他们所负责的业务部分也变得更加富有创造性。从工厂的工人到高层管理人员，在公司的各个层级、各个部分，思想开始自由地交流，效率和有效性也大大提高。

第10章 现实和理想远景(9)

　　在公司里建立强有力的、开放式的关系时，达迪塞特始终非常小心地注视着他的目标：改善组织的表现。正如他所说的那样：“关系中的舒服会带来责任上的不舒服，”因此他努力确保这些关系没有变得令人过于舒适。因此，即使在他号召公司领导重视他们与职工的联系、将它们看得和业务一样重要的时候，他仍然坚持一种全新的责任制：对公司、对彼此、对他们自己的价值观。

　　结果，事情开始运作得更加迅速，也更加顺畅。过去要花费好几个星期才能做出的决定现在只要几个小时甚至几分钟就能够搞定，即使涉及的人比原来更多。对决定的责任感也上升了，一部分是因为高度的参与性，另一部分也是因为人们开始更加信任领导。人们现在发现很难隐藏过失或者归罪于他人。关系已经变得更加给予信任和真正的联系，领导者开始更多地为自己承担责任。

　　仅仅一年时间，按照一系列行为标准衡量的表现都发生了戏剧性地进步。政策执行的速度和效力都显著提高，发展日程表实际上由公司里的每一个人所拥有：人们在各个层面上按照这个日程表采取行动。克奇·达迪塞特以身作则。他示范着他和他的团队希望创造的新组织的原则：透明度、包容性、诚实、严谨、效益；对于什么有效、什么无效的诚实估价；将奖金和业绩挂钩。他通过从根本上运用他的办公室所具有的强大的象征意义来为改革定基调，帮助人们理解并且执行新的责任标准。简而言之，他改变了程序，将人们调整到组织的新理想的方向，创造共鸣。

　　贯穿整个的组织炼金术，克奇·达迪塞特花费必要的时间遵循一些能够引发改变的基本规则：

　　☆将人们的注意力集中在隐含的问题和解答上，以便创造共同点以及关于什么需要改变、为什么需要改变的共同理解。通过帮助把问题说清楚，将隐蔽着的、内在的、人们想当然接受的习惯表面化，组织的真实状况变得显而易见，并且激发起了改革的力量。将隐蔽的东西公开，为人们提供了一种讨论在组织中什么有效、什么无效的语言，以及在展望未来的时候所依据的共同规则。

　　☆聚焦于理想，将各种建立共鸣的领导风格联合起来，以便使得人们畅谈他们对未来的希望，轻轻触及人们感到为组织作出的贡献。将人们的个人目标与意味深长的理想连接在一起，使得探索实现理想的方法更加安全可靠。

　　☆从语言到行动。从领导者开始，将人们团结在一个共同的梦想周围，从语言落实到行动，塑造新的行为模式——这是领导者的任务。UNICEF的莫尼卡·沙玛也是这样理解的。

　　赋予使命的生命力： 莫尼卡·沙玛和UNICEF

　　1989年，当莫尼卡·沙玛成为UNICEF保健部门免疫项目在印度的领导人时，莫尼卡·沙玛深深理解这个组织正在做的工作有多么重要。 在那个国家，太多孩子由于相同的和本可预防的儿童疾病，例如麻疹，而面临死亡，而她的项目的目的正是要改变那令人悲哀的现状。但是，在一开始，莫尼卡就感觉到有些事情正在困扰着她：在400名职工之中，绝大多数都感觉自己远离组织的使命以及那些支持着他们的日常工作的令人充满灵感的事业。因为绝大多数员工都是在办公室的桌子边工作，他们没有机会接近那些从一个村庄到另一个村庄为孩子们提供免疫服务的保健团队，感受他们那种完成使命的目的感。

　　莫尼卡找到了一个解决方案，真正地将人们调整到共同理想的方向——通过使他们在情绪上与他们的工作完全连接，由此与他们自己对于组织目标的理想相结合。“我制定了一个计划，要使得每一个人都完全参与到项目的野外实地工作之中，”莫尼卡告诉我们。她游说UNICEF的高级管理层，让她为400多个因办公室事务缠身的工作人员提供一个走进村庄提供免疫门诊服务的机会。高层领导支持了她的计划。

　　代表埃米·瓦塔纳比(Eimi Watanabe)和她的代理人托马斯·麦克德莫特(McDermott)、卢卡斯·亨德拉塔认识到，特别是在更大的官僚机构里，如果要进行改革和创新的话，他们就有必要支持改革的代言人。他们也这样做了。

　　员工们能够看到——对他们当中的许多人来说，这是第一次——他们的工作实际是什么样子的。他们帮助把孩子们集合起来并且将他们带到门诊部。他们亲眼目睹了保健团队的工作。第一次，他们感受到了那些支持着他们的日常工作的原始情感：刺激和希望，以及母亲们感到的怀疑和害怕——她们自己也被那些注射器吓坏了，为他们的孩子们感到忧心忡忡。逐渐地，在总部的办公室工作的人看到了他们各自扮演的角色——为拯救孩子们的生命所作出的贡献，那些表面上看起来甚至毫不重要的工作或者程式化的任务实际上是那样重要。

第10章 现实和理想远景(10)

　　一个UNICEF司机的故事就是一个极好的例子。然而在过去，他认为自己的工作仅仅只是简单地驾驶汽车把保健团队从一个地区送到下一个地区——却从来没有真正地联络过那些村庄里的人——一旦他花了一段时间在村庄门诊部工作，所有的想法都改变了。当他等着把他的乘客们带回到办公室去的时候，他开始对正在发生的事情感到了新的兴趣。他开始与更多的工作人员和村庄里的母亲们谈天。他看到了孩子们和他们母亲的害怕，他了解对于一些母亲来说，要安慰他们的孩子是多么困难。

　　完全由他自己安排，这位司机开始将三三两两的母亲们聚集在他的汽车周围，和她们谈论免疫为什么是非常重要的，安慰她们不必担心副作用，并且提供建议，告诉她们应该如何使得孩子们安静下来。他创造了自己的微型研讨会，为每一个门诊部的成功做出了可圈可点的贡献。这位司机的工作使得父母们更加安静，也更加有见识，同时而门诊部的运作也可以更加轻松而有效率。而且，他的表现也使得医疗队的医生和护士们对办公室员工的贡献有了更高的评价。显而易见，司机本人对自己的工作感到了一种更加深刻的责任感。

　　那种深厚的责任感造成了巨大的差异。有一天，当他驾车把一个医疗队送到某个村庄的时候，等了几个小时疫苗还是不见踪影。在过去，这位司机或许会耸耸肩膀，将医疗队送回到办公室。毕竟，将疫苗送到村庄并不是他的工作，他帮忙处理这种情况也不会因为加班而获得任何报酬。然而，他现在理解他的“那班”母亲和孩子们，如果已经等了半天的疫苗而不能接种的话，会是多么失望，于是他主动出发，前往一个更大的但是非常遥远的村庄，几小时之后将疫苗带回来了。

　　这位司机正是按照新的文化规则来行动的：参与，寻找作贡献的地方，完成使命。通过使各个层面的人接受、认同他们的使命，莫尼卡·沙玛培养起共鸣，那将比任何简单的改革程序都更加持久。事实上，员工已经认同了她，和她一起创造关于他们的使命的理想远景。莫尼卡的远见型的领导风格帮助人们看到了他们自己所做的微小贡献——不论是在后方的办公室还是在外面的路上，都能够真正地影响到孩子们。她意识到，为了使人们的努力变得更加意味深长，他们需要看到、感觉到他们的工作产生的结果，看到他们所做的事情将以什么样的方式支持他们的信仰。

　　与此同时，如果改变就此停步的话，对实地的一次简单的拜访很可能在人们的记忆中逐渐淡忘。但是莫尼卡知道，为了将这些激动人心的瞬间变成新的共同运作的方法——形成更多人需要的、可以经得起时间考验的新的文化规则。他们需要畅谈他们的经验，分享他们的感觉和他们的知识，告诉彼此那些定义他们的新文化的故事。

　　最后，莫尼卡在周末举行公开会议，人们可以聚集在一起分享他们的经验。然后，当人们开始谈论他们遭遇的挑战并请求忠告的时候，莫尼卡会运用教导型的领导风格示范互动作用：人们开始学会互相训练。这些会议总是充满了笑声、鼓励和亲人之爱。人们忙碌而充满斗志——他们感觉他们一起所做的工作非常了不起。

　　即使现在，数年过去后，一些在印度的员工还记得莫尼卡在转型时期的主动创新——那可能是他们工作生活中最激动人心的日子。同样功不可没的是他们的领导者对他们的信心——即使他们没有受过那样的训练，她也仍然信任他们会走到各个地区去帮助那里的人。那种信任使得许多人——比如那位司机——努力超越他们对自己本人的期待。他们记得莫尼卡是那么平易近人，一直支持着他们的学习过程。

　　当然，莫尼卡知道她正在做什么：她正在用那证明着UNICEF价值的使命来协调大家，为他们提供看得见的、具体的方法，使他们的理想成为现实。通过做人们的思想工作，在他们的人性化的、对于有意义的工作的需要的基础上，莫尼卡帮助协调人们的价值观和他们对于更加伟大的使命的贡献。那是共鸣的领导在发挥作用：激发人们的激情，将他们连接到一个可能实现的理想上去。莫尼卡·沙玛出色地完成了她作为一位领导者的首要任务。

　　但是，当组织需要的是远远超过态度方面的调整，而调整到关于人们如何做他们的工作的深刻改变的话，情况又会怎样呢?在那种改变之中，能够激发共鸣的理想有时候是将人们团结在一起的东西，是筋疲力尽时候的拐杖，使得人们精神集中、积极进取。我们在宾夕法尼亚大学20世纪90年代面临一场的危机的时候，就看到了这个景象。

　　与社团相协调：朱迪斯·罗丁和约翰·福来以及宾夕法尼亚大学

　　在20世纪90年代中晚期，宾夕法尼亚大学经历了一次重要的重组过程，在这个过程中员工的角色发生了很大的改变，许多人被从多年以来深深感到的满足感当中唤醒过来，他们原本看上去极有保证的未来消失了。对于失去他们的工作，人们感到闷闷不乐，但是同样重要的是，他们对于失去他们过去曾经认为自己享有在宾夕法尼亚大学工作的“特权”的幻想落空了。虽然重组对于学校将来的发展来说是非常重要的，但是过程本身还是使人们感到害怕和沉默的。

第10章 现实和理想远景(11)

　　校长朱迪斯·罗丁和执行副校长约翰·福来认识到他们需要做些事情以便激发起人们的动力，努力使宾夕法尼亚大学沿着既定的改革日程表前进。因此，他们小心照看着一个更加全面的日程表——包括大学外面的社区都被考虑在内——那样的灵感使得员工们全心全意地投入到一个共同的理想之中。

　　他们的第一个行动就是宣布，贡献外部的社区而不是单纯从外部社区索取是宾夕法尼亚大学的责任。那是宾夕法尼亚大学以及它周围的费城西部社区(West Philadelphia community)多年以来没有听说过的立场。事实上，宾夕法尼亚大学和这个市镇曾经经历了长期的紧张关系，争论着应当在什么地方、什么时候进行开发和建设、维持清洁和安全的环境是谁的工作、谁应该对日益增加的犯罪负责。 罗丁和福来的理想绝不只是浮夸之词，它还落实到了具体的行动。他们与城市官员、学校教师和主管、警察、房地产专业人士一起创造新的、点着明亮的灯火的街道和公园，提高地方学校的教育质量，使居民得到恢复家园所需要的融资。他们创造的抵押贷款程序鼓励宾夕法尼亚大学的教授和员工搬到大学周围的区域去居住，他们集中精力发展新的旅馆、零售商店和服务，那对居民和游客来说都是极具吸引力的。他们同时也进行了雄心勃勃的努力，雇用当地居民，与少数族裔和女性拥有的、以西部费城社区为基础的企业签订建筑项目和其他商业方面的合同。 当这个新策略所代表的好处变得对宾夕法尼亚大学里的人们显而易见的时候，员工们变得对于改革过程充满了精力和激情。谁可以与某人讨论如何与邻居建立友好关系?谁能与某人讨论新的公园和灯光、犯罪的戏剧性减少、家居发生的动人创新，以及在创造性的金融业务的帮助下乔迁到充满活力、令人兴奋的城市社区?价值观驱动着战略——城市更新了，对于一个生机勃勃、多姿多彩的社区人们充满责任感——这一切本身都充满了一种内在的吸引力，为人们提供了回报，使得他们重新感觉到作为宾夕法尼亚大学的一部分有多么美好。 他们为费城西部社区所做的一系列事情，在今天看来显然是从城市景观和职能的角度着手的。但是，它在大学里采取的行动同样给人们留下了深刻的印象。通过使宾夕法尼亚大学的人们参与到费城西部社区的创新之中，罗丁和福来也使他们积极参与到其他的、更加困难的活动之中。员工开始意识到，他们的领导者真正地信仰作为改变过程的核心价值观，人们也开始信任他们能够本着正直、一贯的精神进行更加困难的内部改革。最后，罗丁和福来帮助创造了组织的共鸣，在这样一种共鸣之中人们感觉自己为新的战策作出了贡献，因为它与他们的个人价值观相协调。这使得改革的理想不仅意味深长，而且可以持续。 教训：建设一个富有情感智慧的组织 情感智慧在工作中是非常重要的，这并不是一个新鲜的观念，虽然直到最近才开始有研究表明它对于任何组织的成功都起着关键性的影响。的确，情感智慧和共鸣在工作场所可能采用远古人类组织最原始的法则——那些50～100人组成的小组在陆地上漫游，他们有着一个共同的义务，他们的生存依赖于彼此之间的理解和密切合作。 在某些方面，远古大平原上聚集的一群猎人和印度利华公司、UNICEF或者宾夕法尼亚大学的团队并没有太大的差别。在任何一个拥有共鸣的人类组织中，人们都会在他们彼此的连接和协调之中发现意义。在最好的组织中，关于他们在一起是什么样的人，人们分享着一个共同的理想，他们还分享着同一种特殊的化学反应。他们感觉自己的团队很适合，彼此理解和被理解，在其他人面前感觉很愉快。 创造这样的富有共鸣的组织是富于情感智慧的领导者的责任。这些领导者引导人们发现关于自己和组织的事实：他们认可关于什么是真正在发生的事实，他们帮助人们认定什么是有害的，并且努力建立组织的优势。同时，他们将人们团结在一个有可能实现的梦想的周围，在这个过程中创造和示范人们共同工作的新方法。他们建立共鸣，并且保证那种共鸣是可以在整个组织之中得到贯彻的，它将调节组织之中的关系和工作。 我们的研究和我们与组织之间进行的工作暗示出许多关于承诺的规则，它们将有助于创造一个共鸣的、富于情感智慧的、卓有成效的文化。研究提供了三个关键性的发现：发现情感现实、把理想形象化、保持情感智慧。在下列各个部分中，我们将对每一个发现进行细致深入的分析。 发现情感现实 ☆尊重集体的价值观和组织的完整性。理想远景是可以改变的，但是随着理想远景的发展，领导者需要确保那个“神圣的中心”——每个人视为极其重要的东西——保持完整，不受侵犯。那是第一个挑战：了解这个神圣的中心从其他人的角度出发，而不仅是从自己的角度来看实际上是什么。第二个挑战是清楚地看到什么必须改变，即使当它被视为宝贵的东西，如果必须改变，就要使得其他人也看到这一点。如果核心的信仰、思维或者文化真正需要改变的话，人们就必须自己推进那种改变。它不能是被迫进行的，因而当人们进入这样的改变过程时，他们需要亲身地受到强大的激励和推动——尤其是被希望和梦想所激励，而不是由于害怕。远见型的领导者能够积极地影响这个过程，他们赞美周围人们的感情和信任，同时有力地证明向梦想前进所能带来的利益。 ☆停下来以便加速。一位我们认识的射击教练告诉他的学生：“如果在战斗的环境下，你不能靠紧张来保存你的生命。”对于建立共鸣和富于情感智慧的组织来说也是如此——改革的强制方法是不会奏效的。停下来和人们讨论他们的系统和他们的文化，这样一个过程是一个我们在组织中所见不多的做法，但是这个过程却是至关重要的。诸如主动提问这样的程序需要一种支持的、教导型的方式和民主型的风格。领导者必须真正地倾听人们对于文化和组织的情感现实有什么意见。教导型领导风格——领导者深入地听取个人的意见和民主型的领导风格——通过对话建设共识——可以保证以一种建立责任感的方式将人们带入到改革的过程中来。富于情感智慧的领导者依赖这些风格作为放慢节奏的方式，以便获得足够强烈的感觉，了解为了使人们获得他们的繁荣所必需的支持究竟还需要做什么。 ☆从顶层开始，贯彻由下向上的策略。最高领导层必须承担起义务，直面关于组织情感现实的事实，他们必须承担起围绕一个关于理想的远景展望创造共鸣的责任。但是，仅仅做到那些是不够的，还需要采用一种由下向上的策略，因为只有当每一个人都认同、支持改革的时候，共鸣才有可能发展起来。这意味着将组织中所有正式的和非正式的领导者全都召集起来，吸引他们参与到关于什么有效、什么无效，如果组织可能向那个更加有效的方面转化的话，组织将会变成多么令人激动和兴奋的讨论。花时间讨论这种类型的问题是一种强有力的干涉。它使人们思考和交谈，并且为他们指明出路。一旦建立起兴奋感和参与感，就更有可能从谈话落实到行动。热情提供动力。但是，这些行动是需要指导的：导向梦想，导向集体的价值观，导向共同工作的新方法。透明的目标，开放的改革过程，将尽可能多的人吸引到这个过程之中，塑造、示范新的行为举止，为共鸣提供一个自上而下，同时又由下向上的跳跃式的开始。 使理想形象化 ☆向里面看。为了形成一种能够与其他人产生共鸣的理想，领导者需要付出关心，从调整他们自己的感觉使之能够和其他人的感觉相协调开始。仅仅事实本身——举例来说，市场上正在发生的事件并不足以提供足够的信息以创造意味深长的、触动人心的理想远景。为了创造动人的理想，领导者需要“看”到情感的层面，然后才能创造一个意味深长的、人们能够在一个深入的、私人的层面上认可的理想。 ☆不要结盟——要协调。一个理想要想引人注目就必须触动人们的心灵。人们需要看到、感觉到、触摸到组织的价值观和理想，才能使这些抽象的东西变得意味深长。使人们与一种意味深长的理想产生共鸣本身就有一种完整性：人们需要感到好像他们能够伸手触碰到组织的梦想，同时不必牺牲他们自己的梦想、他们自己的信仰和他们的价值观。 ☆人是第一位的，然后才是策略。使用那些能够建立共鸣的领导风格的领导者制定的规则也会支持责任感、投入、积极追求理想以及健康的、有利于生产的工作关系。他们通过聚焦于人们真正想要和需要的东西、刻意地建设一种支持人们之间的良好关系的文化来创造连接。当领导者聚焦于人的时候，情感连接就会在一片播种着和谐与共鸣的土地上生根发芽——不论顺境与逆境，人们都将跟随那样的领导者。共鸣创造的是人们之间看不见的但却非常强大的连接，基于对他们所做事情的信仰以及彼此之间的信任。要做到那一点，人们需要实时的彼此联络——不只是通过互联网——围绕着他们的工作。他们需要谈话、欢笑、共享故事，并且在可能的情况下共同建立一个梦想。 保持情感智慧 ☆将理想落实到行动。领导者需要利用每一个机会来示范这个理想是什么样子的，它感觉是什么样子的，人们今天以及未来如何能够坚持、实现这个理想。他们运用他们自己作为发现和改变的工具，更加靠近这个过程，直到他们达到目的之后方才罢手。理想情况下，通过每一个互动作用、每一个决定，领导者都在不断地体现他们自己的价值观以及他们希望创造的组织的价值观。他们通过教化、理想、民主政治和尊敬他们周围的人来实施他们的领导。他们同时号召其他人实践他们自己的价值观和组织的使命。 除了高情商领导者的姿态，为了将理想落实到行动，还有其他一些必要的步骤：改变组织的结构和工作设计，改变人际关系规则，改造系统和对表现的预期以便更好地与理想相匹配，使人们所做的事情更好地与组织的使命相结合。 ☆创造那种支持富于情感智慧的行为实践的体系。起作用的是人，而不是体系、规则和程序。提醒什么是可接受的，而什么是不可接受的是行为举止的强大驱动器，如果这些政策和程序(那实际上是强迫性的)或者关注是为了正确的领导行为而设计的话。对于一个组织来说，为了保持富于情感智慧的惯例，规则、规定以及人力资源惯例都必须完全地与人们渴望得到的结果相统一。当事实上情感智慧领导在表现管理系统或者奖金分配体系之中不能得到认可的话，要实现富于情感智慧的领导就根本没有希望。因此，如果必要的话就需要改变规则，以便强化、巩固这个理想。 ☆管理领导的神话。神话和传说经受着日常折磨以及改革巨变的考验。如果适当的神话运用于适当的地方，那将支持情感智慧和创造共鸣——人们更容易坚持积极肯定的情绪氛围，甚至在面对不幸的时候也如此。 领导者对于组织的整体情绪有着巨大的影响，他们通常都是组织中的故事中心。管理的神话、传说和办公室的标志可能是改革的强大驱动器。通过运用他们的角色所具有的象征能力来示范情感智慧，领导者可以通过甚至极小的姿态和动作来创造新的、积极肯定的神话。 创造富于情感智慧的组织归根结底是领导者的责任。领导者有责任帮助组织识别它的情感现实——包括他后面的文化规则，然后探索可能实现的理想远景，并且帮助组织的成员在那样的理想之中发现他们自己的角色。领导者协调人们与组织的理想的关系，开始采取行动进行改革。 富于情感智慧的领导者运用建立共鸣的领导风格，创造那些能够培养健康有效的工作关系的领导风格(而不是培育害怕和犬儒主义的风格)，他们将释放强大的力量——组织的集体力量以实施、追求所有的商业策略。这些领导者建设着积极肯定的情感:他们凭借由衷的激情创造一个理想，他们培养激动人心的组织使命，而那种使命已经深深地扎根到组织的内部，他们知道如何为人们提供一种感觉，以使他们感到他们的工作意味深长。

第11章 创造可以持续的改变(1)

　　一位领导者如何能够在一个组织中创造可以持续的共鸣呢?这是一个挑战，但是只要确保企业的整个组织结构都贯穿、交织着富于情感智慧的领导，这个目标是可以实现的。毕竟，如果在一个组织中创造共鸣需要富于情感智慧的领导的话，那么组织中这样的领导者越多，转型的力度就可能变得越大。 在任何一个大型组织之中，自然会有许许多多的共鸣和许许多多的不和谐存在。我们认为，整体而言共鸣与不和谐之间的比率决定着组织的情感氛围，并且直接与它的业绩相关联。使这个比率向正确方向转变的关键在于培养一大批能够创造情感智慧型集体的领导者。 然而，从本质上讲，组织并不真正鼓励新的学习。事实上，希望引发广泛改革的领导者必须要首先认识到他们的工作正在违背一个似是而非的道理：组织的繁荣兴旺正是依赖于规则和稳定。组织中的职业人士依赖于既定的系统来完成他们的工作，而把阻力和压力降到最低。结果，现在公司中的绝大多数人都不会挑战自我去学习那些大大不同以往的、长期以来固有的行为模式的东西。 培养一种新的领导风格往往意味着从根本上改变一个人与其他人打交道、管理其他人的方式。但是，将新的学习引入组织之中的努力所带有的矛盾本身，却使得一个困难的任务得以最好地实现，而不是仅仅在教室之中完成的任务。不幸的是，绝大多数的管理教育和领导能力培养方面的努力都未能注意到这一点，不仅仅是因为它们是怎样完成的，而且是因为它们没有做的工作。即使是最优秀的培训发展课程——那些以五个发现为基础的课程——如果它们仅仅将注意力集中于人，而未能考虑到情感现实和文化所具有的力量的话，这些课程仍然无助于改变组织。 想一想下面各个部分所描述的情形吧。在这些故事中，领导层本身的意图是好的，但是组织范围内的学习成果却非常不尽如人意，只有很少的人发生了改变，大量的时间和精力都被白白浪费掉了。 当领导能力建设失败时 当一家太平洋沿岸银行的首席执行官本人与一位管理教练一起接受了情感智慧能力的培训之后，他接受了一个360度意见反馈的过程，戏剧性地改变了自己的领导风格，因此他希望将他的600位高层管理人员都纳入领导能力培养中来。他指示他的人力资源主管为他的高层行政人员设计一个培训程序，以便他们也能得到类似的培训机会。但是，当人力资源部公布这项培训项目的报名通知时应者寥寥无几。只有那些好奇的人以及勇气可嘉的人跑来参加这个课程，而那些原本可能获益最多的人却放弃了这样难得的机会。 问题在于，这个课程看上去似乎和这个组织没有什么相关性。从文化上来说，培训被视为浪费时间，而走进工厂的培训当然更加没有什么优越性可言——对于任何人来说都是如此。要想让人们真的感觉学习非常重要，一个极其重要的方法就是使它成为一个硬性指令，最高领导者要亲自推动。要想获得成功，领导培养要在企业中具有战略优先地位，成为一个引人注目的事情，并且由最高层加以管理——由执行委员会或者掌权的董事会亲自抓。 那正是那家太平洋沿岸银行的首席执行官未能认识到的方面。事实上，当如此之少的人看起来有兴趣参加他所接受过并且因此而深刻改变了他自己的领导风格的教练培训和意见反馈程序的时候，他大吃一惊。这位首席执行官原本是一位注意力高度集中的、带头型的领导者，现在他拓展了自己的领导能力组合，变成了一位更具亲和力的、更富远见卓识的、更加循循善诱的教导型领导者。他已经开始为他的直接报告人召开培训会议，并且要求他的助手们就职工生活方面的关键性事件向他简要汇报。关于他的改变，一个非常典型的例子就是，当他听说他的一位员工的丈夫突然患了重病的时候，他马上停下了一个项目会议，将她送回家——这个简单的举动表现出人性的善良，是以前从来没有发生过的。 即使如此，他在这家银行推广的领导能力培养程序却没有多少人参加，因为人们都觉得对于高层管理人员的整体日程表来说，这个课程太不重要了。这位首席执行官本人的确拥有了一种转型的经历——但是，他却让这个课程本身安安静静地不为人们所知。当然，人们都看到了他身上发生的变化，但是没有人真正了解他所经历的学习体验——培训、意见反馈、他的培养发展计划。因此，新的领导能力培养课程看上去只是公司人力资源部提供的另一份扩展过后的手册罢了。由于通过他的人力资源培训主管来发布关于这项培训的信息，首席执行官无意之中发布了一个错误的信息，使人们认为它是一个不重要的培训。 领导能力培养要想获得成功，最高管理层必须表态，证明那种责任和义务来自最高层。不幸的是，我们在绝大多数公司观察到的——正如我们在太平洋沿岸银行看到的一样——却恰恰相反：领导培养往往变成了人力资源部的职责。 管理培训 领导们需要平衡学习——从定义来说意味着变得脆弱而易受伤害——和管理他们作为领导者的形象之间的关系。平衡关系的一个很好的方法就是与一位管理教练一起工作，这种关系很安全，领导者可以有机会更自由地畅谈自己的梦想和自己面临的商业挑战。在管理培训的背景下，领导者可以谈论他们感到充满痛苦和激情的事情——并且真正地谈论他们关心的核心话题：他们本人、他们的团队、组织。当然，交谈所涉及的情感层面的话题远远不止限于业务中通常发生的内容，因此教练关系必须是非常值得信任的，完全保密的，并且近乎神圣的。 绝大多数的管理培训课程都涉及领导能力评价以及一个持续关注的发展过程。它们还包括在更加广泛的组织问题上所做的工作——尤其是在人的领域存在的问题，诸如领导者与他或者她的团队之间的挑战、组织的氛围、文化、政治，以及所有这些如何与组织的商业战略相结合。 领导能力评价和意见反馈可以通过许许多多不同的方式来进行，但是最好的做法还是从一系列对话开始，并且由专业行政管理教练在交谈过程中对你进行仔细的考察。谈话的绝大部分时间看上去却感觉像是在聊天，意在使领导者和教练之间建立一种强有力的、信任的关系。典型的程序包括关于领导者的职业生涯和生活历史的对话，对目前的管理和领导所面临的挑战的讨论，以及对组织层面上的一些问题的讨论，包括诸如氛围、政治和体系方面的话题。此外，这个阶段还常常包括对领导者在会议中的行为的观察，譬如当他们发表演讲，参与一对一的业务考评，以及其他时候的表现。 有一个这样的程序被称为“生命中的一天”，是由我们的同事克利夫兰杰斯塔尔特学院(Gestalt Institute of Cleveland)的弗兰·约翰斯顿(Fran Johnston)开发出来的。教练与领导者一起渡过典型的一天，也就是说，跟着她整天到处奔波，参加会议，接受员工一对一的小会议，甚至一起打电话。当然，所有这些都要对雇员们明确说明——这样做有一个额外的好处，那就是使得大家都能看到领导者正在积极地参与到学习和领导能力培养的过程之中。 更加有组织的评估也常常是教练程序的一个组成部分，通常都会包括行为事件的访谈和情感智慧的360度意见反馈，还有管理风格、氛围以及与特定领导及其组织相关的其他要素。说到团队的教练和组织问题，对教练来说，不仅听取领导者的意见，而且广泛听取其他人的观点会大有助益。不论领导者是否正在受到首席执行官病的困扰，许多信息都经过过滤和筛选才汇报给他们，这一点却是经理人生活中的现实，许多问题都被弱化或者掩饰了，然后才到达最高管理层手中。通过访谈、观察和评估，甚至一个小型的迷你积极提问程序，一位教练可以搜集到关于一个组织之中真正在发生什么事情的信息，对于领导者来说，这些信息真的帮助很大。当然，这种程序要想经得住时间的考验，教练就必须对所有的关系严格保密——甚至对那些接受访问以帮助他搜集关于领导者的信息的人都要保密——这意味着教练只向领导者展示普通的主题，而不是特定的主题。 训练使得一位领导者能够迅速推进自己的学习，同时获得一幅不同的——有时候也更加准确的——关于在组织之中正在发生什么的图画，尤其是关于人们对领导者及其领导团队的体验的画面。 但是，尽管人力资源部门的人拥有专业方面的技巧，在许多情况下，他们也为人才战略作出了贡献，但是人力资源部的人们依靠他们自己，并不足以推动行为或者文化方面的巨大变化。即使是最优秀的人力资源专业人士也会承认，他们运作在一片乌云底下，人们认为他们的工作与日常的管理事务无关。尽管这种评价可能有失公允，但是它还是指出了组织中的领导者积极参与任何领导能力培养程序是多么重要。 领导能力培养程序必须从顶部抓起，还有一个原因：我们所谈论的那种改革要求努力、支持和资源——不仅仅是金钱。新型领导能力意味着一种新的思路和新的行为，这些东西要想坚持，那么组织的文化、体系以及程序就都需要改革。在创造共鸣的领导者培养过程中，我们谈到的是触动——并且改变组织的情感现实本身、文化以及根深蒂固的行为。由于绝大多数集体和组织都会随着现状的改变而改变，与任何威胁它的东西进行斗争，因此这个层面的改革要求勇敢的领导、旺盛的精力，以及不懈的执着。 你不能忽视文化 即使是从组织最高层下达的指令也不能保证一个领导能力培养行动将会带来需要的改变。不妨想一想我们曾经与之一起工作的一家专业服务公司。这家大型公司的最高层管理者认识到，鉴于他们的行业不断变化的特质，除非他们鼓励人们以一种不同的方式采取行动，否则他们的公司将会失去竞争优势。领导层没有尝试改变整个组织的集体习惯，这感觉太大胆了，领导层决定如果有足够多的个体管理者掌握了新的能力，文化本身也将随之改变。然而，几年之后，显而易见这个公司里所有的改革努力都付之东流，毫无结果，以惨败告终。领导实践一团糟，士气低落，跳槽的人数屡创新高，尽管管理层竭力反对，这家公司最终还是被卖掉了。 刚开始的时候，最高管理层所做的每一件事情都是正确的。他们使大家都明确地看到领导能力的培养是一个至关重要的战略举措，是当务之急。他们做了调查研究工作，制定了一个最初的能力模型，这个模型包括了绝大多数与情感智慧有关的能力。他们设计了一个艺术化的领导能力培养程序，将注意力集中在五个发现上，他们还选择了那些具备高度积极性、主动性的人参加这项培训。 简而言之，这个公司管理层制定了一个综合性的改革程序。他们甚至开始重新整合人力资源程序以聘用和提拔具备新的领导能力的人才。领导层直觉地知道组织强化的是消极、负面的文化规则。他们能够看到原有的老习惯与新的客户、供应商以及合作伙伴所期望的有着很大的出入。但是，他们并不非常确信文化可能发生怎样的改变，并且由于改变根深蒂固的习惯和整个组织内部潜在的文化看上去似乎是不可能做到的事情，所以管理层决定将工作重点放在培养个体的领导者身上。他们希望当一个重要的故障突然发生时，整个组织中的涟漪效应(ripple effect)会迅速消失——有的新领导能力与原有的文化是如此大相径庭，以至于当人们开始运用这些新领导能力的时候他们会陷入麻烦之中。 举例来说，新领导能力之一就是在试图做对业务来说是正确的事情时激起人们的勇气，即使那意味着对抗高级管理层。一位经理受到最高层的明确支持以培养这种承担风险的文化，于是挺身而出将他自己与他认为正确的业务问题，以及伦理问题联系在一起。当他开始在领导能力课程上讨论这个问题的时候，他突然意识到这是一个实践新的行为方式的机会，并且他认为这也是一个帮助公司做正确的事情的机会。鉴于公司上下对于新的能力有着如此的狂热，他的上司的反应自然不太令人惊奇，只是有几分令人失望——当这位经理向他的上司提出质疑的时候，上司的所作所为恰如这位经理的预期，他表扬了这位经理的勇气，赞扬他坚持自己的信念。但是，在关上门之后，这位上司却着手制定了一项计划，将这个小伙子开除——他太胆大妄为了。 在这个组织中，我们一次又一次地看到类似的情景不断上演。即使人们非常清楚领导行为必须发生改变，即使人们知道自己应当做什么，他们仍然不能够按照新的方式去行动。抵触情绪随处可见，文化的惰性太强大。单个的领导者本身根本不足以改变一种文化。一种新的理想远景要想站住脚跟，就必须在每一个层面上都得到传播。在这样一个庞大的组织之中要想带来一个整体的文化改革，就必须在成百上千个地方进行改变。 这里的教训就是，你不能忽视文化——你不可能指望一个领导者一劳永逸地改变它。忽略大的图画，聚焦于一个接一个地培养领导者，这个公司的领导层未能带来至关重要的改变，而那种改变原本可以帮助组织获得成功。尽管人们努力尝试以不同的方式来做事情，但是由于基本的模式没有变化，使得接下来个体的领导者不可能达到他们为自己设定的关键性的学习目标。强有力的行为驱策者从来没有被重点提及——而它们最终阻碍了整个的改革进程。 正如研究所显示的那样，领导培养方面进行的主动尝试之所以以失败告终，原因是多方面的。一个主要的原因，正如我们在第六章所看到的那样，在于许多领导能力培养程序都没有聚焦于整体的人，或者未能聚焦于所有那些能够导致可持续的改变的发现，诸如发现一个人自己的梦想，并且将它与领导能力培养联系在一起。这些程序未能做到的另一个方面则是在做下面的事情时未能考虑到文化的力量： ☆忽视组织的真实状况，想当然地假设如果人们学习了他们应该学的东西，体系和文化就会自动地在改革过程中支持他们。 ☆试图只是改变人，而忽略了他们每天工作其中的集体规则，以及发挥着巨大影响力的、更大的周边文化。 ☆从组织中错误的地方着手来推动改革的过程。改变人和组织的领导能力培养过程必须从最高层开始，并且拥有战略上的优先性。 ☆未能培养一种领导语言——有意义的文字，以便通过象征着思想、理想和情感智慧型领导实践的文字来把握领导的精神(我们将在这一章的后面部分仔细探讨这个话题)。 很自然，那些未能将上述问题考虑在内的课程会使人们感到沮丧，招来冷嘲热讽，浪费时间、精力和金钱。 以过程取胜——而不是以程序取胜

第11章 创造可以持续的改变(2)

　　比方说，作为一位领导者，你已经拥有了下面这些东西——你已经通过评论组织的文化搭好了舞台——仔细研究了组织层面的现实和理想。你已经围绕着关于改革的理念创造出共鸣，并且你已经确认出将来会担任最高领导层的角色的人。接下来的步骤则是设计一个过程，那个过程将不断地建设领导能力，直至取得成功。这个过程将包括帮助你的组织的领导者发现他们自己的梦想和个人理想，仔细审视他们的优势和不足，将他们的日常工作当成学习的试验室。此外，你还能够做些什么呢? 首先，你要避免我们看到的许多领导能力培养项目都曾陷入的泥淖。它们往往只是简单的行政管理教育课，重点集中在使人们从专家那里学习主题内容——战略、市场营销、金融财务、整体管理，以及类似的抽象的东西。虽然所有这些学术领域对于许多领导者来说都非常重要，但是却没有哪一个针对他们的项目而改变了个人或者公司，它们加在一起的效果并不显著。 并且，虽然我们有时候在书中也将领导能力培养称为“程序(programs)”，但是事实上，许多组织需要的并不是一个一次性的程序，而是一个“过程(process)”，建设一个完整的体系以渗透组织的每一个层次。这些领导能力培养方面的主动尝试之中最优秀的乃是基于这样的理解，真正的变革是通过一个多层面的过程发生的，这个过程将渗透、贯穿组织中的三个关键性的层次：组织中的个体、他们工作的团队、组织的文化。根据成年人的学习规律以及个体改变的规律，这样的过程都将会使人们从心智上和情感上经受洗礼和考验——从面对现实到实现理想。我们已经发现这种类型的领导培养的设计与我们通常在商学院或者行政管理培训中心发现的基本方法在许多方面都大相径庭。 最优秀的领导能力培养过程创造了一个安全的学习场所，使它极具挑战性，同时又不太冒险。此外，为了让领导者真正地学习一些新的东西，他们需要体验一些既具相关性又打破常规的东西。这种体验必须足够不同凡响才足以抓住人们的想象力，但是又必须足够熟悉，以便看上去具有足够相关性。正如我们在克利夫兰杰斯塔尔特学院的同事约诺·汉那芬(Jonno Hanafin)常常提到的那样：“当企图为一个人、或者一个公司带来改变的时候，你必须仔细管理你的‘感觉到的奇异指标(perceived weirdnen index)’。”换言之，你必须打破陈规，但是却不要把人们吓跑。 强有力的领导培养过程专注于情感和智力的学习，并且它们为建设积极活跃的、参与性的工作作出了贡献：行为学习和教导，人们在这里运用他们正在学习的技巧来进行对话，解决他们组织中的实际问题。他们依赖于试验性的学习以及以团队为基础的刺激，在这里人们参与组织性的活动，他们可以利用这些活动来检验他们自己以及其他人的行为。代表性的过程是多面性的，运用多种学习技术的大胆混合，它们是经过一段时期才完成的，并且它们把文化放在首位。 将文化改革纳入领导能力培养之中 当联合利华的团队成员开始为最高管理层设计一个全新的领导能力发展计划时，他们非常急切。他们知道这家跨国公司需要一些东西来帮助它成为一家更具企业家精神的、更加富于竞争力的行业领导者。因此，他们的目标就是从根本上改变领导行为，创造一种全新的企业文化。整体而言，这个过程将跨越数年，跨越不同层级、不同地理区域以及不同的行业。它将唤醒领导者重新思考，从他们的个人梦想到他们对他们的事业理想展望以及如何实施他们的领导。这是一个大规模的、大胆的计划。 当领导者开始描绘为公司安排的讲座的蓝图时，他们使用了这样一些词语：“激情”、“扣人心弦”、“易碎”、“风险”和“个人理想”。在长达数月的多次会谈之中，他们观察人们的表情，寻找人们的反应，并且不断施加推动力，他们确信他们为个体以及组织设计的改革框架是好的，要想使改革获得成功，经理们就应当在情感上更加投入。 他们的计划是这样的：首先，公司里的100位最高领导者将会参加一项揭幕仪式，由董事会主席尼阿尔·菲茨杰拉德(Niall FitzGerald)和安东尼·伯格曼(Antony Burgmans)主持。在那次活动中，他们将以一种私人的方式探讨过去的习惯、个人的信仰，以及他们对未来的梦想。召开活动的场所应当有足够的启发性，足以使最高团队摆脱他们舒适的小圈子。它将体现出身体上的挑战，同时自然地使人们与他们的同事一道加入一次愉快的情感旅程——一个彼此了解的机会，并且发展起一种不可思议的信任和开放坦诚的关系，一个诚实待人的机会。它应该是一次触动人心的体验，一旦他们回到工作岗位，这次的体验将会与他们的生活密切相关。终极目标是将这些新的行为、新的思路、新的共同工作的方法带回到业务之中。 在第一次活动之后，第二个阶段将拉开序幕，届时公司上下的500位高层领导者将会参加一系列的讲座，这些讲座的设计旨在向公司的惯例之中加入一些新的文化规则，将理想转化为行动，在企业内部推动改革。然后经过几年的时间，在世界范围内，比最高管理层低一个层级的商业单元也将模拟这个过程：激发人们的梦想和激情，然后将这些引导到业务之中。 行为学习 一家美国电信公司的高级副总裁在认真地倾听他的公司中几位刚刚完成了一项为期一年的、多方面的管理能力培训过程的人讲解、介绍他们行为学习的体会。当他们的演讲结束时，这位高级副总裁不信任地说：“这些人都是领导者。我不认为我们可以在我们的公司里发现这样的东西。我们在这里只是努力找出几位关键的领导者，今天在座的就有20位。20位!我希望人们在我们所有的会议上都能用今天的方式讲话。他们展现了领导的艺术，他们表现出了勇气。” 这位副总裁为什么会感到奇怪呢?毕竟，他本该期望卓越表现——他已经花费了数十万美元在这个领导能力培养项目上，这是一个为妇女及有色人种之中具备较高潜能的人而设计的项目。在这个最后总结的时刻，他原本期望着碰到一些出色的人，听到一些关于他们的行为学习项目的相当有趣的演讲。结果恰恰相反，他听了所有四组汇报，所有的20个人的汇报，讨论关键性的战略问题以及如何应付这些问题。他听到了人们富有创意的、强有力的演讲，以及针对那些搞得他夜不能寐，同时也令整个公司的领导者头痛不已的棘手问题的可行计划。他也听到了参加项目的人直率地谈论那些“不可言说”的问题——由于这些问题有着如此鲜明的政治色彩，在组织里从未有人提及。 这个行为学习项目是这家公司的行政管理发展过程的组成部分，可以被看成是有目的的积极试验。这种方法使得参与者能够运用他们所学到的东西，在组织的业务中将真实发生的挑战当做参与者的团队项目的着手之处。由于学习是他们的首要目标，获得成果是第二目标，所以每一个团队都在整个学习期间努力探讨组织所面对的挑战。 在参加行为学习的时候，人们通常会考虑的原则包括下面这些： ☆项目本身必须是战略性的、多维度的、多重解答的(也就是说，实际上不止一个答案)、新颖的，意味着没有一个人正在组织中从事这项工作。 ☆在对项目做出决策和团队工作方面，必须有积极的管理层面的支持。 ☆必须以团队为基础参加这些项目，而不是以个体为基础，在整个项目中团队都需要支持，以便创造一种健康的氛围，保持职能方面的标准以及情感智慧，处理矛盾冲突，将精力集中在学习而不是成绩等等。 ☆学习的过程需要受到检验，这种检验应当作为成绩的一部分。 ☆项目本身应当高度引人注目。 ☆团队应当得到多种资源，尤其是人们应当从日常工作之中得到一定程度的解脱，以集中精力于培训项目。 由于人们接受了这些主张，领导者开始为未来的美好前景而兴奋异常，交谈开始变得更加富有针对性，并且聚焦于人们在这些讲座之中究竟应该做些什么。举例来说，行政管理人员将会更加深入地反思，并且彼此对话，谈论个人生活和事业之中多个重要而有意义的方面，包括价值观、人际关系、理想远景、对未来的希望和梦想、对过去的遗憾和令人高兴的往事。他们会描述自己的成功和失败，集中精力于他们个人为每一个新的挑战所作出的贡献。他们开始努力探索如何克服个人以及组织的缺点，同时创造对于未来的一个共同拥有的理想远景。通过这种重要的情感触动工作，他们将会创造出一个学习的团体——结成团队的人们认真地参与到培养能力和商业发展的过程之中，他们将彼此提出挑战，敦促彼此发生改变。 关于经理希望成为什么样子、未来应当做些什么的亲密无间的对话引人入胜而又激动人心，赋予人们巨大的力量。在讨论之中，人们常常会以甚至更多的方式来鼓励经理们进行深入的反思，超出常规直率地谈论彼此的生活、改革和业务。他们畅谈如何将这样的新结果引导到联合利华的充满希望的未来。 但是，偶尔这个设计的过程也会出些故障。这种情形通常出现在提议的改革属于更加传统的、熟悉的领导和战略会议的时候。只有当更加典型的过程被人们纳入考虑范围的时候，会话的精力才会枯竭——利益相关者令人陶醉的讨论、目标，以及“成功的巨大障碍”等等，常常会使联合利华的管理者想到多年以来参加过的各种各样的战略计划项目，并且联想到他们已经做得多么出色，所以这个新项目现在已经没有必要了。在一次这样的讨论中，联合利华的一位最高领导人再也无法忍受了。他平静但却充满激情地说：“我们必须非常认真。我们的领导者已经做过了书本中的每一种战略计划方面的练习，接受过世界上最优秀的商学院教授和管理专家的帮助。他们不需要另外一种战略，他们最不需要的就是另一次利益相关者分析!”他的意见是这些经理已经理解了这些战略——现在则是满怀激情地付诸实践的时候了，同时为了将理想变成现实，他们还需要培养一种不同思路和新的领导行为。 当领导者只是在智力的层面上参与到战略之中的时候，实际上是根本不可能保持精力和责任感以及不断学习新知识的。因此，公司的领导者最需要的究竟是什么呢?“在情绪上投入他们自己的激情和他们的梦想——彼此鼓励，为战略目标而努力，”这位经理说道，“并且，与未来的各种可能性相联系，拥有一个为它做些什么的机会。” 对于绝大多数领导者，甚至绝大多数管理者来说，能够造成差别的并不是更多的明确性。它甚至不是另一个五年计划，也不是另一个平淡无奇的领导能力培训项目。能够造成差别的是发现工作的激情、发现战略的激情、发现理想的激情——并且全心全意地投入到对一个富有意义的未来的追求之中。一个更加注重智力的计划练习不会使人们全身心地投入，它当然也不会改变一种文化。即使是一个最优秀的领导能力培养项目，如果是在真空之中进行的，它也绝对无助于培养今天的组织所需要的那种变革。 领导者必须做的是找到一种从情绪上彼此吸引、将情感投注于他们的远大理想的方式，并且用心地使自己真正按照这些理想去行动。当人们在情感上投入并且付出承诺的时候，他们就会发生变化。幸运的是，在联合利华，领导能力培养过程击中了这处要害，从而获得了改革和发展的成功。设计团队确保整个过程聚焦于人们的激情——并且努力发现各种方法，将激情引导到真正的商业行为的方向上。高层领导从一开始就亲自指导这个过程，这个事实本身就确保了人们将对改革负责。这是一个将会真正在领导能力培养之中建设起文化方面的改革的过程。 制造舆论 通过精心的设计，联合利华所采用的领导能力培养过程使得许许多多的人思考领导能力的问题，考虑他们自己的组织文化，思考变革的话题。但是，领导能力培养要想真正取得效果，还必须在整个组织和多个角落听取意见和建议——正如我们已经看到的那样，这个过程从最高领导层的指令开始。领导者必须亲自参与这个过程，正如联合利华的董事会主席尼阿尔菲茨杰拉德和安东尼·伯格曼所做的那样。此外，为了真正地吸引人们参与其中，这个过程本身应当努力证明自己能够使人们受益匪浅。 举例来说，应当确保使人们了解他们加入这个过程本身标志着对他们能力的认可。在联合利华，受到邀请参加培训课程是一种荣誉，是一种特权的标志，也是公司认为这位参与者对公司业务来说举足轻重的一种表示。经理们都把培训当成是为自己提供职业生涯进步发展的良机，因此他们都会努力争取把自己纳入到培训的机会之中。 这样的情况并不是偶然发生的——它是一种战略。指定受训人员的角色是精心安排的，邀请信是书面发出的，而“种子”则早早地在各种非正式的会话之中撒播开来——所有这些设计都是为了制造一种引人关注的舆论，让大家关心领导能力的培养以及公司文化的改变。关键性的领导者与人们亲自交谈，谈他们为什么入选，在他们正在努力建设的新组织中担任领导者将意味着什么。 但是联合利华也懂得，必须使候选人的选择透明化。如果在其中夹杂进公司政治因素的话，人们很快就会发现这一事实，而这个过程将丧失信用度。我们在一家欧洲的制造类企业中看到过这样的情况，在那里有三类人最终参加了他们的高潜能培训——那些值得参加的人，那些需要这个教育以便迎头赶上更加年轻的领导者的人，以及那些由于工作多年而被最高领导层认为应当得到提拔的人。想一想这个机制吧：每个人都知道谁属于哪一类人! 组织的领导者必需创造这样一种选拔机制，允许参与的反常规的信条存在——最好之中的最优秀者入内，每个人都有机会，这意味着进行真正的对话，而不是简单地发布一份备忘录或者一个语音信息，告诉人们在何时何地参加一个新的领导能力培训项目。这意味着更多的努力，但是值得一试——参加选拔程序可以决定整个过程的成功。 一旦领导能力培养过程步入轨道，发展并且运用一种领导语言就成了一种创造对人们的持续参与来说至关重要的舆论的强有力的方法。举例来说，联合利华公司的领导能力培训项目的揭幕式是在哥斯达黎加举行的(为了使开幕式的情感影响力最大化，开幕式的地点一直保密，直到参加培训的人们到达那个国家才知道谜底是什么)。那次的仪式包括旅游和密集的个人层面以及小组之间的交谈，从根本上改变了领导者们对他们自己、对彼此以及对公司的看法。通过这样一系列既简单又复杂的对话，在那样一个既光彩华丽又脆弱敏感的生态学背景之下，人们学会了新的彼此交流的方式，那将演绎成为共同运作业务的新方式。 当他们回到家里开始将自己的所学应用于自身以及公司的时候，“哥斯达黎加”变成了一个短语，意即参与者曾经体验过的那种真诚的对话和情感的连接——他们希望在回到办公室之后继续这样的对话和联系。事实上，在改革过程的头一年半之中，诸如“真诚的人际关系”、“正直”、“负责”、“授权”这样的字眼总是象征着一种全新的领导行为。虽然它们只不过是普普通通的字眼，但是在联合利华它们都代表了某种特殊的意义，成为了它的领导者参与的那个改革过程的结果。 今天，改革实施了几年，联合利华的领导能力培养正在从根本上影响业务的运作方式以及处理人际关系的方式。业务领导者对业绩负责，并且有义务支持新的思想以及新的情感现实。人力资源系统，诸如接班人计划、薪酬制度、业绩管理等变得与改革战略相统一，仔细地聚焦于对新文化的支持。 培养领导者所涉及的不只是接受培养者本身。正如我们看到的那样，它还涉及组织的文化以及驱动和约束着人们行为的系统，人们花费时间于其中的集体和团队，而更加显而易见的因素则包括组织目前的现状以及它所面临的外部挑战。运用领导能力培养来强调所有这些层面的东西，将在组织中营造更加强大的共鸣。 美林证券(Merrill Lynch)的美国私人客户部多方面进行的培养领导能力的努力就是一个极好的例子。 对领导能力抱有信心 作为一家有着悠久历史、在领导方面一贯健全而有经验的、业务如此成功的公司，美林证券的美国私人客户部正在面临新的挑战。整个行业之中，竞争来自各种各样出乎意料的渠道。客户对服务的要求变得越来越强烈，全球化的市场现在已经成为了现实，电子商务革命正在威胁着核心业务本身。为了确保领导优势能够随着这个业务单元不断改变的需要而成长，第一副总裁琳达·皮塔里(Linda Pittari)与负责领导能力培养和培训的董事提米·麦克马尼斯(Tim McManus)一道创造了一个更加系统化的领导能力培养方法——并且始终聚焦于情感智慧能力的培养。 “我们知道未来几年的挑战将大大不同于我们先前所面对的挑战，”皮塔里告诉我们，“我们希望确保我们的领导者正在学习如何在一个新环境中进行运作。” 培训过程从实地确认那些具备管理潜能的人才开始。随着时间的推移和项目的进展，皮塔里和她的团队在这些管理者的最初几个关键的年头一直手把手地教导着他们。管理者们的实际工作经验加上良好的教导，使得公司能够培养出色的领导者。但是，皮塔里的培养计划能够取得成功，一个重要的原因就在于她不只是聚焦于人。她深切地懂得看得更远、看到企业内在的文化并且了解它是怎样支持或者阻碍领导的重要性。这大大不同于绝大多数的领导能力培养项目——那些项目从始至终都离不开人。 琳达·皮塔里从对文化的关键性规则的敏锐感知着手，动手探究这些规则之中哪些有助于一种新的领导,而哪些则会阻碍新的领导。运用我们在第十章中讨论过的积极提问的过程，她和她的团队与关键领导者进行交谈，以了解他们所处的文化圈子。本质上，他们的问题包括：这里允许什么?这里的人们期待什么样的价值观和行为?人们会对什么样的领导风格报以微笑，而又对什么样的风格表示严厉批评?什么能力被刻意培养而什么能力则被忽视? 但是，那还仅仅只是一个开始。皮塔里和她的团队还开始剥开洋葱头，一层一层地深入寻找人们在这种文化背景下成功或者失败的根源。他们探讨了深层次的核心原则的问题以及领导者为什么会以这样的方式行动。他们也向人们提出关于公司领导层的问题以及什么有效、什么无效的问题——这是理解将来如何为领导培养定位的关键之所在。有了这些信息作为武装，这个团队能够看到文化中的哪个方面正在阻碍领导效率，哪些根深蒂固的领导惯例需要改革。他们同样看到了他们需要保留什么。 举例来说，在这家公司里，毕竟业务一直都建立在与客户的关系的基础之上，人们依赖的是富有亲和力的领导风格。管理者与直接报告人之间建立起来的亲密关系是忠诚和奉献的强大驱动力——结果是终生的忠诚、勤奋的工作、强大而信任的关系。然而，那种亲和力型的风格也意味着管理者会迟疑犹豫,而不愿揭露人们需要改进的地方，这将使得真正的教导难以深入。虽然领导者煞费苦心，希望通过业绩管理体系来加以补救，并且使得人们对数字负责，但是人们仍然会沿着错误的方向继续运行若干年，也不会接收到关于如何改进或者下一步如何发展他们自己的任何直接的意见反馈。 利用积极提问程序作为基础，对那些看上去在这个新环境中颇有效率的个体进行仔细的研究，皮塔里的团队得以建立起一个领导能力培养的日程表，设计这个日程表的目的是为了抵制某些旧的文化，同时支持那些积极的、对新的领导者有所帮助的价值观、规则和体系。他们确认出那些人们需要发展、培养的技巧和能力，诸如怎样提供和获取与能力培养有关的意见反馈，如何在正确的判断和风险承担之间取得良好的平衡，如何培养创新，如何管理日益多样化的员工队伍等等。他们还确定了那些需要提高的业务领域。 今天，皮塔里和她的团队在美林证券发起这项领导能力培养程序已经过去了若干年，参加过这个项目的人中有40%已经被提拔到了更加重要的领导岗位。更加重要的是，这次改革使得最高领导层将注意力集中在管理方面，关注领导和真正需要改革的文化惯例，并且他们仍然在继续这项工作。现在，接班人计划变得更加系统化了——人们对于那些展现出未来领导者潜质的个人也给予了更多的关注。 皮塔里的团队深深懂得他们的项目有双重的任务——示范个体改变的模型，同时致力于文化方面的问题——他们制定了一个过程，不仅改变了文化，而且改变了那些每天在公司里工作的人们的生活。 使学习的半衰期最大化 总而言之，最优秀的领导培养程序是针对文化、能力甚至精神而设计的。它们遵守自我指导下的改革原则，采用一种多方位的方法进行学习和培养的过程，聚焦于个体、团队和组织。优秀的程序包括下述要素： ☆与组织中的文化相联结——有时候与组织中的文化改革相联结。 ☆围绕着个体改变的哲学和实践建立研讨会。 ☆关于情感智慧能力的相关学习——而不仅仅关于商业智慧。 ☆创造性的、有目的的学习体验。 ☆支持学习的关系，例如学习团队和管理培训。 我们在看待培养领导者的时候，重点关注如何使得学习的半衰期最大化。这个观点的意义在于发展一个持续不断的学习过程。 在最优秀的培养过程中，人们学会如何学习，并且以一种新的、可持续的方式集中精力共同追求他们的梦想。他们有一幅对他们而言意义重大的路线图——这幅路线图对于他们目前的工作和接下来的工作都是极好的指南。它和个人的价值观、信仰、希望和梦想一道作为个人培养的背景信息。任何既定工作的能力培养都只是其中的一部分：真正的问题在于保证一个培养过程给人们留下一些印记——文化、支持改革的体系、发展以及有效的规则和标准。它的一项成果则是持续不断的学习，以及提高了的改革能力。 当人们发现了一个好的理由时，人们就能够并且愿意改变。领导能力改革把人们带到这样的点上，使他们了解他们需要改变什么、如何改变。这种学习要想对组织造成持续的影响就必须超越个体的局限性，思考在集体当中需要发生什么改变——在整个组织之中需要发生什么改变——那将鼓励富有情感智慧的领导者的发展。 富于共鸣的工作和富于共鸣的生活 在我们的旅程行将结束之际，我们希望展望一下未来，并且将我们迄今已经说过的话题进一步扩展下去。 首先，想一想我们的论点。我们的观点是情感对于领导术发挥着巨大的作用——高情商的领导方法是一个至关重要的维度，它在很大程度上决定了一位领导者在其他方面的努力能否成功，或者甚至会走上歪路。我们研究了基础的神经学——尤其是情感的开放式回路——那使得创造共鸣成为任何一位领导者的首要任务。 我们已经证明情感智慧为激发共鸣的领导提供了基本的能力，这些能力是可以被培养和强化的——对于个体和整个团队来说都是如此。这种激发共鸣的领导艺术是可以在整个组织中传播的。并且，正如大量数据所证实的那样，共鸣型的领导在组织效率和业务方面都取得了丰厚的回报。 我们所做的不只是提供一种新的领导理论——我们还回到问题本身，这个星期一的早晨我可以怎么做?第一个实际的应用是升级领导者的情感智慧能力。我们已经概括了我们的研究，它被证实是行之有效的步骤，它们将引导人们在领导的情感智慧能力方面取得长足的进步。 接下来，我们转而讨论如何使一个集体、团队或者整个组织更加和谐而有共鸣?提升整个集体的共同情感智慧可以产生巨大的商业影响，远比培养集体中的某一个个体来得重要得多。但是这样做也要求有一位敏锐的领导者，他了解如何把握集体的情感脉动，并且将组织的规则或者文化引导到正确的方向。最后，组织本身可以成为激发共鸣的领导术的孵化器，由此为工作在这里的人带来至关重要的改变——并且带来业绩方面的巨大改善。 今时更胜往昔 为什么所有这一切有着如此重要的影响，不只是今日，而且会对未来产生影响?

第11章 创造可以持续的改变(3)

　　领导们在每个地方都会遇到一系列不可改变、无法回避的东西，由复杂的社会、政治、经济和技术变革所驱动不断改变的现实。我们的世界，更不必说商业世界，正处在转型的中心，呼唤着新的领导。在我们的企业中，我们面对的是计算机力量的持续增长、电子商务扩张、劳动力的迅速多样化、经济的全球化、商业步伐无情地加速——所有这一切都在以前所未有的加速度不断发生变化。 这些商业现实使得高情商领导术变得更加重要。举例来说，请想一想这样一个事实，许多今天看来还可行的商业战略，明天就可能过时而变得无关紧要。“未来的2～5年之间，有一半的商业模式将不再有效，”一家信息服务公司的首席执行官伤感地说，“就我们的情况而言，我们现在出售的信息在数年之后可能在网上免费获得——因此，我们的注意力集中在寻找新的方式来营销、兜售我们的信息。”正如一位投资银行家所言：“绝大多数的公司都陷入困境，而它们的管理层则被恐惧所困扰。” 一家公司是否能够证明自己足够灵活，以至于能够从明日的惊险之中生存下来，很大程度上取决于它的领导者——尤其是顶层管理团队是否有能力在面对戏剧性变化的时候管理自己的情感。由于市场份额骤减、利润骤然下滑，领导者可能心生恐慌，他们的恐惧引发出否认情绪——“每件事情都很好”的徒劳的诡计，或者可怜巴巴地自我欺骗，找出种种自欺欺人的解决方案。举例来说，他们可以依靠成本削减的方法，把注意力集中于裁掉最便宜的人，而不是保留那些最关键的人。焦虑削弱了大脑理解和反应的能力。当恐惧阻碍领导者做出决定时，整个组织可能分崩离析。 富于情感智慧的领导者懂得如何管理他们的坏脾气以便使自己集中注意力，在压力下保持清醒的头脑来思考问题。他们不会静待危机的爆发来催生一场必需的变革，他们保持灵活性，提前做好准备以适应新的现实，而不是措手不及地对当天的危机做出仓促的反应。即使在巨变之时，他们也可以看到通往更加明媚的未来的道路，满怀共鸣地向人们传递他们的远大理想，并且带领大家前进。 同样，请想一想一家原本偏居一隅，运作尚可的小公司现在突然发现从世界各地涌来无数的竞争对手。随着越来越多的企业发现自己正在全球化的市场中奋力挣扎，领导者的标准也随之改变。在原来的既定水平上，领导者可能可以使企业在一个地区或者一个国家居于最优秀的行列，但是现在，全球化的现实意味着最优秀就是要做全世界范围内的最佳表现者。那种要求驱动着对共鸣的需要，因为唯有共鸣才能带来持续的改善——不只是针对一位领导者，而且是整个组织。

　　重新定义优秀 高情商领导术未来将越来越重要还有另外一层原因。旧式的领导模式是以职能为重心的，没有考虑情感的或者人的维度。人被视为可互换的部分。这种非人性化的领导术今天越来越没有市场了。激发共鸣的领导者摒弃了旧式的领导术，那种渲染行业中的掌舵人形象的、旧式的、自上而下的独裁形象已经成为过去，他们很大程度上是依靠他们的地位的力量来维持领导的。 最优秀的领导者越来越多地依靠关系的艺术来进行领导，而不是仅仅依靠权力本身，这种独特的技巧是现今不断变化的商业氛围不可分割的产物。领导精英正在以人与人之间的标准被重新定义，随着公司剥离出大量的管理人员，随着公司在全球范围内跨越国界进行兼并，随着客户和供应商重新定义关系网络，一切都处在深刻变革之中。 能够激发共鸣的领导者懂得什么时候与人合作、什么时候高瞻远瞩、什么时候凝神倾听、什么时候发号施令。这样的领导者掌握了窍门，能够倾听自己的感受，了解什么东西有意义，能够明确说出一个与他们所领导的人的价值观产生共鸣的使命。这样的领导者能够自然而然地创造出一个和谐的集体。他们关心那些为他们工作的人的事业前途，鼓励他们为着一个符合共同的价值观的使命付出最大的努力，建设起强大的忠诚。 一位富于情感智慧的领导者在正确的时候以正确的方式对正确的人做上述的每一样事情。这样的领导术创造出一种真挚而灵活的氛围，人们感到自己受到召唤，表现出自己最主动的一面，在那里他们会付出自己的最大努力。在今日的商业现实之中，这样的一个工作氛围将会通过基本的人的因素为组织的业绩增添价值。 这样的领导者更加受到价值驱动、更加灵活、更加不拘一格，也比过去的领导者更加开放和坦诚。他们更加接近大众，接近网络。最特别的是，他们表现出巨大的共鸣——他们对他们的使命有着真诚而强烈的激情，那种激情是极富感染力的。他们的真诚、热情和兴奋会自发地传播，在他们所领导的人们心中点燃同样亮丽的火花。共鸣正是高情商领导术的关键。 附 录A 情感智慧与智商 ——一份技术说明 近年来，我们对来自全球的跨国公司(包括国际商用机器公司、朗讯、百事公司、英国航空公司、瑞士信贷第一波士顿)的近500位能力模范身上采集的数据进行了分析，并且从医疗保健机构、学术机构、政府部门甚至宗教组织之中采集了不少数据。为了确定是哪些能力在这些组织之中创造着杰出的表现，我们将各种能力划分为三种类型：单纯的技术方面的技能，诸如会计或者商业计划；认知性的能力，诸如分析推理；表现情感智慧的能力，诸如自我意识和人际关系的技巧。 为了创造一些能力模型，心理学家通常会请公司里的高级经理们确认那些使公司里最优秀的领导者脱颖而出、与众不同的能力，从一个“专家小组”那里获得共识。其他人则采用一种更加严谨的方法，分析人员请高级经理们按照客观标准，诸如一个分区的盈利能力，以区别他们组织中的高级管理人员中的业绩明星。然后，他们会与这些明星们进行密切的交谈，对他们进行种种测试，将他们的能力进行比较，以便确认出那些令明星闪光的品质与素质。 不论采用何种方法，这个过程的结果都是卓有成效的领导者的“配方”。这些配方通常都由5～15条左右的领导能力构成，诸如主动精神、合作和移情。 从成百上千种能力模型那里分析出的结果是极富戏剧性的。诚然，在一定程度上智力都是杰出表现的驱动力，而诸如全面的整体思维以及长远的展望这样的认知能力则尤其重要。但是，计算技术性的技能技巧和纯粹的认知能力(它们当中有些是代表智商的重要方面)与情感智慧在杰出领导者的能力“配方”中所占的比率却表明，以情感智慧为基础的能力在更高层次的组织之中扮演着越来越重要的角色，而技术方面的差异则不那么重要。 换句话说，被视为明星表现者的级别越高，他们的成就就越多地归因于情感智慧方面的能力。当我们拿这些明星表现者的能力与普通的高级领导者进行比较时发现，85%的差异来自于情感智慧因素，而不是技术专长之类单纯的认知能力。 高级管理人员在智力方面确实有着一定的硬性要求以便获得他们的工作。要想在诸如工商管理硕士课程中取得高分数，至少需要110～120的智商。因此，要想跻身高级管理人员的行列，在智商的选拔方面的确面临不小的压力——而已经跻身此行列的人，智商的差异就很小了。另一方面，在情感智慧方面则几乎没有系统性的选拔压力，因此行政管理人员的情感智慧能力差距很大。因此，在领导能力表现方面胜人一筹的领导者，其制胜因素之中情感智慧能力就显得比其他能力更加重要了。 虽然情感智慧能力与认知能力的确切比率取决于各自如何衡量以及一个特定组织的独特要求，但是我们的大拇指守则却认为情感智慧为领导者脱颖而出做出了80%～90%的贡献——有时甚至更多。当然，在这样的研究中也出现过单纯的认知能力，例如技术方面的专长——但是它们通常都是作为入门能力，也是人们做到平均水平的工作就需要的技能技巧。虽然具体情况随不同的组织而有差异，但是情感智慧方面的能力却是共同的、更加重要的、令领导者不同凡响的能力。即使如此，当这些特定的能力按照它们的贡献被一一权衡的时候，认知能力有时候也会拥有非常重要的贡献，这取决于采用的特定能力模型。 要想对这些能力在实践中的商业暗示有所了解和认识，请参考一下对一家大型会计师事务所的合伙人所作的贡献分析。如果合伙人拥有出色的自我管理能力，那么他或者她将比那些不具备这种能力的合伙人多贡献78%，甚至更多的增量利润。类似的情况是，拥有社交技巧的合伙人将增加110%的额外利润，拥有自我约束能力的合伙人贡献则390%的额外利润——在这个案例中，那意味着每年超过1465000美元的利润增值。 与此形成对比的是，在分析推理方面的能力只能增加50%的额外利润。因此，单纯的认知能力的确会有所帮助——但是，情感智慧能力的帮助要比单纯的认知能力大得多。 附 录B 情感智慧领导能力 自我意识 ☆情感的自我意识。拥有较高的情感自我意识的领导者对他们的内心非常了解，意识到他们的感觉将如何影响他们自己以及他们的工作表现。他们认同自己的指导价值观，常常能够采取最合适的行动，在错综复杂的情况下仍然能够看清楚大的形势。情感上拥有良好自我意识的领导者可以非常坦率、真诚，能够坦然地谈论他们的情感以及他们对指导理想的信念。 ☆准确的自我评价。具备较高自我意识的领导者通常都了解自己的优势和缺陷，并且对自己表现出一种幽默感。他们在学习他们需要进步的东西时表现出一种优雅，并且欢迎建设性的批评和意见反馈。准确的自我评价使得一位领导者知道自己何时请求帮助，也明白自己应当把注意力集中在什么方面，以培养新的领导优势。 ☆自信。准确地了解他们的能力使得领导者能够发挥自己的优势。自信的领导者欢迎艰难的工作。这样的领导者常常会有一种表现感、一种自信，使得他们在众人之中脱颖而出。 自我管理 ☆自我控制。在情绪上能够自我控制的领导者能够以各种方法来管理他们的具有破坏力的情绪和冲动，甚至将它们疏导到有益的方向上去。自我控制的典型代表是那种在高压之下或者危机之中仍然处乱不惊、保持镇定、头脑清醒的领导者——或者在面对棘手的困境时依然毫不气馁的领导者。 ☆透明度。透明的领导者体现着他们的价值观。透明——对其他人真诚地袒露自己的感情、信仰和行为——能够使人保持正直、表里如一。这样的领导者公开承认自己的缺点或者错误，勇敢直面别人的无礼行为而不是睁一只眼闭一只眼。 ☆适应性。一位具备很强适应力的领导者能够同时应对各方面的需求而不会丧失他们的重点或者失去精力，他们对于组织生活中不可避免的模棱两可有着良好的包容力。这样的领导者非常灵活，能够适应新的挑战，灵活应对随时可能发生的改变，在面对新的数据或者事实的时候能够及时调整思维。 ☆成熟感。拥有高度成就感的领导者对自己有着很高的个人标准，驱策他们不断追求表现上的进步——不仅为他们自己，也为那些他们所领导的人。他们非常务实，设定合理而具挑战性的目标，能够计算风险，以便使他们的目标既值得为之奋斗又可以实现。成就感的标志就是不断学习，并且传授更好的工作方法。 ☆主动精神。拥有效率感的领导者——他们拥有控制自己命运的能力——在主动性方面胜人一筹。他们努力抓住机会或者创造机会，而不是坐在那里等待。这样的领导者会毫不犹豫地割断烦琐冗繁的公文程序，甚至打破常规，为未来创造更好的机会。 ☆乐观主义。一位乐观的领导者可以承受各种打击，在挫折之中看到机遇而不是看到威胁。这样的领导者能够积极地看待其他人，期望从他们身上看到最优秀的东西。他们“半边眼镜”的观点，使得他们总是期待未来会变得更好。 社会意识 ☆移情。具备移情能力的领导者能够感知一系列广泛的情感信号，使他们感觉到一个人或者一个集体无声的、只可意会不可言传的情感信息。这样的领导者用心地倾听，可以把握住其他人的观点。移情使得一位领导者能够与来自不同背景与文化的人很好地沟通、和睦相处。 ☆组织意识。拥有敏锐社会意识的领导者在政治上可能非常敏感，能够感知关键性的社交网络，读懂关键性的权力关系。这样的领导者能够理解一个组织中拥有影响力的各种政治力量，以及在那里的人们心中施加影响的指导性价值观和无言的规则。 ☆服务。具备较高的服务能力的领导者培养这样一种情感氛围，以便人们能够直接与客户保持接触，使他们的关系处于正常的轨道。这样的领导者小心翼翼地监督着客户满意度，确保他们得到了他们需要的东西。在必需的时候，他们甚至会亲自为客户提供服务。 关系管理 ☆鼓励。鼓舞人心的领导者不仅能够创造共鸣，而且能够推动人们为一个引人注目的理想或者一个共同的使命而努力奋斗。这样的领导者体现了他们对其他人的要求，以身作则，并且能够以一种激动、感召其他人追随的方式明确地说出共同的使命。他们提供一种超出日常工作任务的共同目标，使工作变得令人兴奋。 ☆影响力。一个领导者的影响力指标从发现一个特定听众感兴趣的话题到懂得如何收买关键人物的心，营造一个支持的网络。富有影响力的领导者具有强大的说服力，当他们向一群人发表演讲的时候，他们能够吸引每一个人的注意力。

第11章 创造可以持续的改变(4)

　　☆培养其他人。善于培养其他人的领导者对他们正在帮助的人表现出一种真正的兴趣，理解他们的目标、他们的优势以及不足。这样的领导者可以提供及时的、建设性的意见反馈，是天生的教练或者良师。 ☆改革的催化剂。那些能够催生改革的领导者有能力认识到改革的必要，挑战现状，建设新的秩序和规则。即使在面对反对意见的时候，他们仍然能够为改革做强有力的宣传，为改革做极具说服力的论证游说工作。他们还能够发现各种各样的方法来克服改革过程中的障碍。 ☆冲突管理。最优秀的冲突管理领导者能够引导所有各方，了解他们各自不同的看法和角度，然后找出一个各方都能接受的共同理想。他们使矛盾表面化，认同所有各方的感情和观点，然后将大家重新引导向一个共同的理想。 ☆协作和合作。能干的团队领导者能够创造一种友好合作的氛围，他们自己就是尊重、帮助和合作的典范。他们把其他人引导到一个对共同努力的积极而真诚的承诺之中，建立起一种精神和特质。他们花时间塑造、巩固亲密的人际关系，而不仅限于工作任务本身。 关于作者 丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)是国际畅销书《情商》(Emotional Intelligence)和《情商职场制胜经》(Working With Emotional Intelligence)的作者。这位心理学家多年来一直为《纽约时报》提供关于大脑和行为科学方面的研究报告，他已经成为了哈佛大学(Harvard University)的一名访问学者。戈尔曼是“职场中的社会和情感学习研究会”(the Consortiwn for Social and Emotional Learning in the Workplace)的联合主席，那个研究会以罗格士大学职业和应用心理学院(the School of Professional and Applied Psychology at Rutgers University)作为基地，致力于确认发展情感智慧能力的最佳实践。他还频频为专业人士以及大学生们做演讲。 戈尔曼由于他的作品获得了很多的学术荣誉，包括他在《时代》杂志上发表的文章而获得的两项普利策奖提名，以及美国心理学协会(American Psychological Association)颁发的终身成就奖。 理查德·博雅兹(Richard Boyatzis)是凯斯西部储备大学韦瑟里德管理学院(Weatherhead School of Maragement at Case Western Reserve University)组织行为学教授和组织行为学系客座教授。1994年至1999年间，他负责韦瑟黑德管理学院的行政管理教育，并且担任行政管理教育课程的助理主管。 在加盟西部储备大学担任教职之前，博雅兹曾担任麦克伯公司(McBer & Co.)的总裁兼首席执行官，杨基洛维奇-斯科利和怀特公司(Yanke-lovich, Skelly & White)的首席运营官，同时在海氏集团董事会担任要职。博雅兹撰写了《能力管理者：一种卓有成绩的表现模式》(The Competent Manage:A Model for Effective Performance)和《转变高素质的信息：主题分析和关键性发展》(Transforming Qualitative Information:Thematic Analysis and Code Development)，并且与人合作撰写了《职业教育的创新：从教育到学习的旅程》(Innovations in Profersional Education:Steps on a Journey from Teaching to Learning)。他还撰写了大量的关于人类动机、自我指导下的改变、领导能力以及管理能力等方面的文章。 安妮·麦基(Annie Mckee)担任宾夕法尼亚大学教育研究生院(the University of Pennsylvania Graduate School of Education)的教职，同时在沃顿学院的阿里斯提行政教育机构(the Wharton School’s Areoty Institute of Executive Education)任教，并且在世界各地的企业和组织之中担任领导顾问。在担任这些职务的过程中，她设计了一些创新的方法进行领导能力的培养，并且作为一名顾问与世界各地的高级行政人员一起工作，聚焦于领导能力的转型以及组织的转变。 近年来，麦基为海氏集团在世界范围内指导领导能力培养项目，曾任宾夕法尼亚大学职业发展中心(the Center for Professional Development at the University of Pennsylvania)的管理董事，并且任教于沃顿商学院的MBA课程(the Wharton School’s MBA program)。