哈佛模式－职业经理人

第一章

公司的组织形式

　　公司的组织形式即公司的存在方式。认真研究并合理选择公司的组织形式，是建立与发展公司的必需的基本条件。面对数目繁多的公司，可以从不同的角度来考察公司的存在方式，下面从不同的角度来考察公司的组织形式。

一、从债务角度考察公司组织形式

(一)无限责任公司

　　无限责任公司是指由两人以上的股东所组成并且股东对公司的债务负连带无限责任的公司，简称无限公司。无限公司仅由无限责任股东组成，它的股东只能是自然人，并且半数以上的股东在国内有固定住所。如果无限公司的股东只剩下一人，那么，无限公司应解散或变更成为独资企业。

1.无限公司的优点

（1）无限公司具有合伙特点，组织简易，法定最低人数少，股东之间关系亲密，相互信任程度高。不要求有最低的总资本额，不对外发行股票，公司的外部关系简单。

（2）无限公司有利于财才结合，即有利于多财少智的人与少财多智的人结合，共同组建公司，取得好的经营效果。

（3）无限公司的股东负连带无限责任，加上股东的出资不能随便转让，所以，股东们经营的积极性高、责任心强，苦心经营，同舟共济。

（4）由于无限公司负连带无限责任，所以公司的信用程度高，债权人的经济利益能够得到保障。

2.无限公司的缺点

（1）股东的风险太大，一旦公司破产，由于负连带无限清偿责任，很可能使股东倾家荡产。

（2）资本的筹集困难，因为公司的股东人数有限，允许以智慧或信用出资，又不要求最低的资本额，如果没有财力雄厚的股东合作，资本的筹集是比较困

难的。

（3）股本转让困难，由于无限公司股东要负连带无限责任，那么，与谁合作就是涉及到每一个股东切身利益的事情，股东若想转让自己的股本必须经过

全体股东的同意，所以，无限公司股本转让比较困难。

3.无限公司的选择

　如果公司经营的业务风险较低，如投资信托公司；需要的信用程度高，如保险公司；或者公司发起人已有资本与公司所需资本差额不大，并且股东之间关系亲密，则采取无限公司的形式较为有利。例如，设计、咨询等所需资金较少，而责任较大的公司，可以采取无限公司的形式，以加强经营者的责任感。

(二)有限责任公司

　有限责任公司是由若干人以上（一般为5人）和若干人以下（一般为21人）的股东所组成，股东就其出资额为限，对公司债务负有限清偿责任的公司，简

称有限公司。有限公司不得对外发行股票，股份不得任意转让，如果一股东欲转让其股份，其它股东有优先购买权，即使股东死亡后，其后代想取得股份的

继承权也只能排第二位，而不能优先取得股份的继承权。有限公司股东只负有限责任，仅对公司负责，并不直接对公司的债权人负责。

1.有限公司的优点

（1）有限公司的设立比较简便，只有发起设立，而无募集股份设立，股东的出资额在公司成立时缴足即可。股东的人数较少，公司的内部和外部关系比较简单，是否设监察人由公司自行决断，股东会议的召集方式及决议方法也简便易行。

（2）有限公司的组织机构比较简单，公司的规模不大，一般采取董事单轨制进行管理，即董事和经理由同一人担任，实行直线领导。

（3）有限公司的经营风险性比无限公司小，因为股东对公司的债权人只负有限清偿责任，即使公司破产，不会影响股东个人财产，这对有限公司的组建有积极作用。

（4）有限公司股东人数较少，他们之间的关系比较亲密，有利于彼此沟通情况，协调意见，形成满意的决策。

2.有限公司的缺点

（1）有限公司对债权人只负有限清偿责任，所以公司的信用程度不高。

（2）有限公司具有人合公司的性质，所以股本的转让受到较为严格的限制，公司内部细则都规定股本转让限制的条款，并且有限公司向外转让股本是

非常稀少的现象，故有限公司同无限公司一样，股本的转让是比较困难的。

（3）有限公司有助于投机心理的产生，由于有限公司只负有限责任，所以股东往往以较小的资本去冒较大的风险。

3.有限公司的选择

　如果公司的经营风险较大，市场的供求关系变化激烈，所需的信用程度不要求很高，如娱乐公司，股东相互之间比较亲密和熟悉，可采用有限公司的组织形式。它是适合于中小企业的一种有效组织形式，适合于具备法人条件的资金联合型公司。

(三)股份有限公司

　　股份有限公司是由若干人（一般为7人）以上的股东所组成，全部的资本均分为股份，股东就其所购的股份数额为限对公司的债务负有限清偿责任的公

司。股份有限公司是最典型的法人组织，它的设立必须有法定的发起人，发起人要订立章程，认购股额。股份有限公司是资合公司，股份可以自由转让，其

股票可以在社会上（主要通过证券交易所或银行）公开出售。股东对公司的债务不负责任，公司的债权人只能对公司的资产提出要求而无权直接向股东起诉。

绝大多数股份有限公司的拥有者和管理者是相互分离的，负责股份有限公司的日常经营活动不是股东，而是一个专门的班子——董事会和经理负责，其中经

理通常要以自己的全部财产对自己给公司造成的行为负责，经理对其因失职而造成的对公司的经济损失一般负有连带责任。股份有限公司的

账目必须公开，股份有限公司必须在每个财政年度终了时公布公司的年度报告，其中包括董事会的年度报告、公司的损益表和资产负债表。

　　股份有限公司与有限责任公司的区别在于，股份有限公司就其所认购的股份，对公司负债务责任，而有限责任公司的股东就其出资额为限，对公司的债

务负责。前者的资本分为股份，后者的资本不分股份。有限责任公司的股东可以作为公司的雇员直接参加公司的管理，允许所有权和经营权合二为一。在表

决权上，有限责任公司的股东无论出资多少，每一个股东都有一个表决权。股份有限公司中，股份是股东地位即股东的权利义务的计量单位，持有一个股份就意味着拥有一个单位的表决权。

1.股份有限公司的优点

（1）股份有限公司是集中资本的一种最有利的组织形式，它有利于吸收小资本，兴办大事业。因为它可以公开对外发行股票或债券，并且股份的金额一

般都比较小，故可以把社会上的闲散小资本集中吸收汇合成大资本。

（2）股份有限公司实行资本证券化，股东可以将其股票自由转让，资本保持着流动性，具有广泛的社会性，不受个人及身份等条件的限制，有利于公司

之间的竞争。

（3）股份有限公司的股东只对公司负有限责任，可以根据自己的财力和判断力来购买股票的数额，所以它有利于刺激公众的投资心理，有利于分散投资的风险。虽然一个股份有限公司本身的规模可能很大，经营的风险也较大，但是这对于每一个投资者来说却只承担很少的风险。

（4）股份有限公司采取所有权与经营权相分离的原则，这种管理的专门化有利于提高公司的管理水平，完全脱离个人的意向而成为一个独立的资本团体，不受个人因素的影响，具有承续性，人数众多的股东只作为资本的单纯所有者领取股息和红利。

（5）股份有限公司中，本公司职工可以购买股票入股成为股东，有利于使公司经营的成败与职工的切身利益结合起来，有利于公司的管理，有助于调动公司职工的积极性，培养职工与公司共存亡的观念。

2.股份有限公司的缺点

（1）由于股份有限公司实行每股一票行使表决权的原则，公司的决策权容易落在少数大股东的手里，排挤小股东对公司业务的建议与干涉，从而使小股东的权益受到损害。为此，有些股份有限公司采取累积的投票方法，以增加小股东对公司经营事务的发言权，保证他们的利益。

（2）股份有限公司的设立程序很复杂，也比较严格，因而组建时较为困难。同时，它的决策机构、执行机构及管理机构比较庞大，在决策与执行的时候显得不够迅速与灵活，不容易管理好。

（3）股份有限公司不容易保密，它的损益表及资产负债表必须公开，股东人数较多并且流动性大，所以公司保密较困难。

（4）股份有限公司对债权人只负有限责任，股东不直接对债权人负责，所以，股份有限公司信誉较无限公司低。

3.股份有限公司的选择

　　股份有限公司特别适合于那些投资大而又需要长期经营才能盈利的行业，如铁路、大型水利设施等。对于有较大风险的行业及市场变化快的行业等可采用股份有限公司的形式。如果股东之间的关系疏远，则适宜采取股份有限公司的形式。

　　股份有限公司形式的选择对我国的经济体制改革有重大意义。因为它有利于动员闲散资金，发展新兴行业和新办企业，促进经济竞争，优化投资体制和企业结构体制，改善企业的经营管理，摆脱陈旧的公有经济形式，充分显示社会主义公有制的多样性和公有经济形式的多样化。但是，我国的企业股份化过程将经历一个相当长的时期，其进程取决于我国总体经济体制改革的进程，具体说来，根据股票市场的发育程度，可以把股份化过程分为三个阶段。

（1)第一个阶段

　　企业投资权开始下放，企业拥有一定的投资决策权，在这个阶段不存在股票市场。股份有限公司的产生引致股票的发行市场诞生，但仅仅限制于股份有

限公司与股票认购人直接交易的发行市场，而不存在以承销人为中介的发行市场。股票的流通市场还没有产生。

　从该阶段股份有限公司产生的来源看，大体上是新建的企业直接成为股份有限公司，也有其它形式的企业变更成为股份有限公司。在成立方式上，大多数公司采取发起成立（在公司成立时，发起人认购股票的全部，不再向他人招募）和私下募集设立（在公司成立时，发起人只认购发行股份的一部分，其余部分另外向他人招募，向他人募集股份时，不是在社会上广泛接收股东，而是私下有选择地接收股东）的方式，很少采取公开募集设立（在公司成立时，发起人只认购发行股份的一部分，其它部分向社会上公开募召，可广泛接收股东）的方式，在该情况下，由于股份发行后一般无法自由转让，甚至发行时都不公开募集，所以该阶段的股份有限公司都带有或重或轻的封闭性。

（2）第二个阶段

　　企业拥有较大的投资决策权，企业税后利润较多，家庭收入有很大增加，并且股票市场发生了重大突破，以承销人为中介的股票发行市场的产生，非股票交易所的股票流通市场的产生是这个阶段开始的重要标志。

　　在该阶段，股份有限公司大量涌现,不但有新建的企业直接办成股份有限公司，而且原有的其它形式的企业也纷纷变为股份有限公司，在设立方式上，不但采取发起设立和私下募集设立的方式，而且采取公开募集的设立方式，股份有限公司的封闭性减弱。

（3）第三个阶段

　　股票市场发育完全成熟，经常进行股票交易的商人的出现和专门从事股票交易服务的商业机构——股票交易所的产生是这个阶段的明显标志。

　　该阶段股份有限公司的股份一般都是通过证券承销商等证券公司和银行等金融机构发行，股份的转让也很少是在股东之间私下进行，而是通过证券交易所进行买卖。商业竞争非常激烈，市场情况错综复杂、瞬息万变以及股份有限公司的经营状况使得股票的价格处于经常的波动之中。由于股票市场的充分发展，除了个别股份有限公司股东们有意识地保持封闭性外，一般股份有限公司的封闭性完全消除。

(四)两合公司

　　两合公司是由一人或一人以上的无限责任股东与一人或一人以上的有限责任股东所组成的，其中无限责任股东对公司债务负连带无限清偿责任，有限责任股东以出资额为限对公司债务负有限清偿责任的公司。

　　两合公司的股东至少有一名有限责任股东和一名无限责任股东，这是两合公司成立的必要条件。如果只剩下一种股东，则两合公司应宣布解散或变更成另一种公司。两合公司兼有限公司和无限公司的特点，如前所述，无限公司称为人合公司，有限公司（包括股份有限公司）称为资合公司，兼有这两种公司特点的公司称为两合公司。在法律形式上称它为二元化公司。

1.两合公司的优点

（1）两合公司的经营由无限责任股东的代表来主持，有限责任的股东只提供资本，分享红利，无权参与公司的管理，这就使得两合公司能够适合于不同人的客观条件和需要，使有良好信用和经营能力但没有财力的人与拥有财力但

没有能力或不愿直接从事经营活动的人相互结合，使公司良好发展。

（2）由于公司有限责任股东只承担有限责任，所以它比无限公司能更加广泛地吸收资本，使之具有较大规模。

（3）由于公司本身的经营是由无限责任股东代表负责的,经营积极性和经营责任感高,所以两合公司经营的效果好。

2.两合公司的缺点

（1）两合公司的稳定性不如无限公司，公司的有限责任股东无权参与公司的管理，其出资转让受到较大限制，所以，有限责任股东的权力易受损害。使得两种形式的股东之间亲密感不强，凝聚力较差。

（2）有些国家（如日本）法律规定，两合公司的有限责任股东也必须对公司的债权人负责，就使得人们宁愿与普通合伙人签订利润分享契约，向其借贷资本，而不愿作为两合公司的有限股东去冒承担无限责任的风险。

3.两合公司的选择

　　两合公司具有无限公司和有限公司的特点，在选择公司的形式时，当几种因素都很重要又可以通过法律形式来协调时，可以考虑组织两合公司，如保险

公司，它需要较高的信用程度，又需要大量的资金，就可以选择两合公司。

(五)股份两合公司

　　股份两合公司是由一人或一人以上的无限责任股东和一人或一人以上的有限责任股东所组成的，其中的有限责任资本分为股份的公司。股份两合公司是

两公司形式中的一种，只是有限责任股东的出资以股票的形式出现，而且这种股票可以在市场上自由买卖。

　　股份两合公司与两合公司的区别只在于有限责任股东的出资形式不同，两合公司的有限责任股东以直接提供一定量资本的方式，并以此为限对公司的债

务负有限责任，而股份两合公司的有限责任股东以购买股票的方式，并以股份为限对公司的债务负有限的责任。股份有限公司与无限公司的进一步发展与结

合形成了股份两合公司，根据国外立法，股份两合公司还有以下特点：

（1）股东会不是最高权力机关，它只代表有限责任股东，其作出的决议对无限责任股东没有约束力。

（2）股份两合公司只设业务执行人而不设董事会。

（3）股份两合公司设业务监察人，负责监督公司业务的执行。

　　股份两合公司集股份有限公司和无限公司的优点，目前，世界上有许多著名的大型公司采用了股份两合公司的形式，一方面公司的无限责任股东对公司

的债务负连带无限清偿责任，另一方面又对外发行股票，吸收有限责任股东，兼顾了提高公司的信用及集资方便两个优点。

二、从经营业务考察公司组织形式

（一)工业公司

　　工业公司是从事工业生产活动或从事工业性劳务活动的公司。工业公司经营的范围可以是原材料工业或加工工业等，它在国民经济中占据重要的地位，

也是公司中最为广泛的一种组织形式。

工业公司的组建主要有下面几种形式：

（1）工业公司可以容纳与生产密切有关的科学研究、设计、试验等单位，使之结合成为一个整体。如我国的燕山化学工业公司。

（2）工业公司还可以拥有地质勘探，原料基地，建筑安装工程，产品销售部门及外贸等单位。如我国的首都钢铁公司。

（3）工业公司可以按生产技术内在联系，对原料进行深度加工和综合利用来组建。如我国江苏省的金陵石油化学总公司。

（4）工业公司可以以名牌产品为龙头，按专业化协作的原则组建，如我国天津市色织工业公司。

（5）工业公司可以实行跨省市联合，发挥中心城市的作用来组建，如我国重庆钟表工业公司。

（6）工业公司可以是生产某种产品的专业公司，这种工业公司有利于大规模经济效益的发挥。

　　上述的工业公司组织形式，有利于按专业化协作原则组织生产，有利于打破部门行业界限，改善经营管理，合理运用人、财、物，优化企业组织形式。

(二)商业公司

　　商业公司就是从事商品流通和商品服务活动的公司。商业公司本身从事的商业活动有两类，一类是批发性的公司，另一类是零售性的公司，自然商业公司可以单纯地从事其中一类活动，也可以两者相结合。

商业公司按其经营类型主要有下面形式：

　（1）经营单一品质商品的商业公司，大多数采取设立总店和下属众多分店的形式。

　（2）经营多品种的商业公司一般都采取建立大型综合商场或超级市场等形式。

　（3）一般经营独特风格商品的商业公司，大多采取“前设店后设厂”的形式。

(三)金融公司

　　金融公司就是从事与金融活动有关业务的公司。金融公司以货币的流通为主要特点，主要包括从事各种证券活动，债权、债务活动及银行业务活动等。

金融公司的组织形式主要有两种：

（1）从事短期资金活动的公司。这种金融公司主要解决流动资金短缺，经营短期的商业票据，如代理融通公司，随着商品经济的进一步发展，商业信用已渗透到社会的每一个角落，但是，信用票据由于各种原因总有一部分不能到期兑现，这样代理融通公司可以依法向债务人讨债，确保债权人的利益。

（2）从事长期资金活动的公司。这种金融公司主要是从事股票、债券等经济业务活动，在英国该形式的金融公司从商业银行借来大宗贷款和以高利率吸

收公众存款，并在消费者与零售商之间的分期付款购货交易中经营融资业务。

金融公司可以同工业公司或商业公司等形式的公司相互渗透。双方可以相互投资或购买对方的股票。一般说来，金融公司作为工业公司或商业公司等的

经济后盾，同时工业公司或商业公司可以拥有自己的金融公司。金融公司也可以自己投资兴办生产性或流通性的公司。

(四)工商公司

　　工商公司就是工业部门和商业部门对产品的生产和销售进行联合经营而成立的公司。

　　工商公司的成立可以通过相互购买对方的股票实行合资经营，也可以两者完全合并，将工商双方的企业组织成一个经济实体。工商公司的组织形式有利

于加快商品的流通速度，它把生产与销售联系起来，有利于搞好市场调查，获得准确的市场信息。尤其是轻工产品及其它消费品工业市场变化快，应提倡工

商公司的形式，使商品及时销售，节省预付资金，产生良好的经济效益。

(五)工贸公司

　　工贸公司就是工业部门和对外贸易部门联合经营产品的生产和进出口业务而组织的公司。它的组织方式有：

（1）按专业建立全系统工贸合一的进出口公司，统一掌管产、供、销。它有利于全系统生产技术水平的共同提高，产品的标准化。

（2）工业企业与外贸企业直接联合，成立联合公司，也可以是外贸企业自己投资兴办工业企业。这种形式的工贸公司，联系紧密，效率高，有明显的经济效益。

（3）按专业建立工贸合一公司，统管产、供、销及国内外贸易。

(六)农工商联合公司

　　农工商联合公司是在现代农业的基础上，把农业生产同农产品的加工、运输、销售及农用生产资料的生产和供应连成一个整体，实行供产销综合经营，

农工商协调发展而组织的公司。

　　农工商联合公司是以农业为主的综合性经济组织，它把农业、工业、商业三者有机地联合起来。可根据农产品的性质及特点划分为多种内容及多种组织形式。

在经营内容上主要有：

（1）农业生产为基点与农业生产资料的生产和供应部门相结合，与收购、加工、销售等部门联合。

（2）以农业原料的综合利用为核心，开发农产品系列的广度与深度。

在组织形式上主要有两种：

（1）水平式横向联合，即各个农工商企业之间的联合。

（2）垂直式纵向联合，即以一个企业为主体，将有关企业组织起来的联合。

　　农工商联合公司把农业生产和多种经营联系起来，把搞好加工工业和商业作为推动农业生产发展的手段，生产、加工、销售一条龙，有利于资源合理充

分利用，促进农业现代化。

(七)技术开发公司

　技术开发公司是指从事应用科学的研究，并把研究成果投放市场，以便迅速形成生产力的公司。这种公司的特点是拥有众多的工程技术人员及技术专家，通过他们之间的合作能够在较短的时间内开发新产品，突破某些传统领域，促进生产技术水平的提高。

技术开发公司的组织形式主要有下面几种：

（1）由同行业或相关行业的工程技术人员组成行业性的技术开发公司。

（2）隶属一个部门或总公司的领导，围绕着该部门或公司的业务进行技术性开发。

（3）组织成为技术设计与成套设备公司，这种组织有利于成套设计，成套制造，成套供货及成套服务，它很受用户欢迎，能够承担“交钥匙”成套工程。

　　随着科学技术的深入发展，技术开发公司将是一种大有发展前途的公司。

(八)信托公司

　　信托公司就是凭信用接受他人委托经营或从事代办业务的公司。从事这种经济活动的公司是随着社会分工的发达和商品经济的发展，人们之间的信用关系由原来的无偿变为有偿进而逐渐成为一些人谋利的职业。它从事的业务范围对团体来说包括代发证券，股票，代办投资，业务咨询等。对个人来说包括代管财产，保管有价证券，贵重物品，执行遗嘱，管理遗产等。

　我国的信托公司还不发达，解放后，除旧货寄存，经营处理商品的信托业务外，其它信托业务基本停办，1979年以后，全国各地又开始试办信托存款和投资业务。

(九)投资公司

　　投资公司就是本身自有资本投资于各种有价证券，旨在从证券股息或分红中以及买卖各种证券中获得利润的公司。

投资公司在美国有四种情况：

（1）具有固定股份，因而其资本的结构是固定的，也称之为固定投资公司。这种公司的筹资方式与普通公司相似，即向公众出售普通股与优先股，有时也发行债券并向银行贷款。

（2）要求其面额证券购买者于10—20年内限期分别交付一定数量的款项，并按约定到期日向其持有者支付固定金额的，称为面额证券投资公司

。

（3）由于连续不断地出售其共同基金的股票，并偿付其已出售的股票，故公司的结构非常灵活，富有弹性并经常发生变动称为股份不定投资公司，也称公开投资公司或称共同基金公司，与控股公司相对应。

（4）按信托合约或类似文件而设立的，称单位型投资公司。这种公司不设董事会，只发行优先股，其单位利息是综合的。

(十)咨询公司

　　咨询公司是指以脑力劳动为主的服务型公司，它根据委托者的意向和要求，以自己的专门知识和经验向委托者提供建议，或者提供具体服务，并由此而向委托者收取咨询费。具体有以下几类：

（1）管理咨询。向企业或公司等单位咨询诸如市场调查，价格预测，企业诊断，盈亏分析，销售策略，人事管理及投资分析等各项有关管理方面内容的

项目。

（2）工程咨询。有关土木、机电、建筑、能源、交通、化工等方面的咨询。

（3）技术咨询。这种咨询服务范围的专业性强，而且常常有大企业作背景，有些大型技术咨询公司甚至可以为政府制定内外政策提供政治、经济、军事等

方面的咨询。

　　咨询公司在我国还刚刚开始发展，大部分咨询公司是由科技人员或工程技术人员自筹资金组建的，规模比较狭小。随着经济的发展，这种形式的公司将会有较大的发展。

三、从经营规模考察公司组织形式

(一)地区性公司

　　地区性公司是在一定的地区范围内，把生产技术经济上有联系的经济单位联合起来组建成公司。

　　在组建地区性公司时，首先要考虑产品适应范围的大小。比如有些产品带有浓厚的地方色彩，象少数民族的服装及用品，它们的适应范围小，产品的通

用性不高，可以选择地方性公司的组织形式。其次，原料主要来自地方，产品也主要供给地方，并且技术中心离原料地较近，象这种情况可以选择地区性公司，以增加产品的地方色彩，如名烟、名酒的制造，酿造公司。再次，组建地

区性公司时要考虑到本身价值和运输成本的比较，有些产品，如建筑材料、水泥、化肥等，它的通用性高，适应范围广，但本身价值低，运输成本高，不便

于长途运输，像这类产品宜组建地区性公司。

(二)跨地区性公司

　　跨地区性公司是以某个地区为中心，把生产技术经济上有相互联系的其它地区经济单位联合而组织成的区域性公司，主要目的是发挥各地区各自的优势，

扬长避短。

　　在组建跨地区公司时，首先要考虑生产基地与原料基地的位置。如果生产中心与原料中心不在一个地区，则可采取跨地区联合。如中国纺织中心上海，其优质原材料都在外地生产，象这种情况宜组织跨地区公司。其次,如果产品的通用性很高，生产联系范围广，如汽车制造业，可以采取跨地区组建公司。

　　在组建跨地区公司时，考虑的是联合生产的效益，具体的联合形式是多种多样的，比如跨地区性工业公司的联合形式就可以是下面情况的一种：

（1）产品生产的联合。

（2）零部件专业生产或加工的联合。

（3）元件配套生产的联合。

（4）生产装备方面的联合。

（5）经营方面的联合。

　　不管哪种联合组建公司，都是按专业化分工协作进行布置而成的。

(三)全国性公司

　　全国性公司是在全国范围内，把生产技术经济上相同、相关、相近的经济单位联合起来而组成的公司。这种公司在全国各地可以设置分公司或分支机构，公司对所属单位实行集中领导，分级管理，统一核算，公司是一级计划和核算单位，参加公司的单位是内部核算单位，没有法人资格。这种公司有利于全国范围内对资金、材料、技术、产品销售进行合理安排，有利于提高经济效益。

　　组建全国性公司宜少不宜多，宜专不宜杂。

(四)跨国公司

　跨国公司也称多国公司，它是以一国为基地，通过对外直接投资，在一个以上其它国家或地区建立分支机构或子公司，从事跨越国界的经营活动的公司。

跨国公司一般由母公司和分布在各国的一定数量的子公司所组成。母公司所在国称为跨国公司的母国或本国，子公司所在国称为东道国。

　　跨国公司参与东道国经济的各种活动可以划分为股权参与和非股权参与两种形式：

（1）股权参与形式是指跨国公司的母公司在其新建企业中占有股权和通过收买或参与当地企业的股份而占有股权。它可以进一步划分为独资经营和合资经营两种形式。

（2）非股权参与形式是指跨国公司在东道国的公司不参与股份，而是通过与股权没有直接联系的技术、管理、销售渠道，为东道国提供各种服务，主要有下面几种形式：

①许可证合同。它有两类，一种是许可证贸易，一种是许可证合同。它可以成为技术转让的有效渠道，有助于提高东道国工业生产能力。

②统包合同。它指承包商承担与某项生产设施的设计、建造和交付使用有关的一切任务的责任，通常由国际性工程公司承包。

③管理合同。一类是全面经营管理，范围比较广泛，不仅包括技术管理、商业管理，而且包括行政管理。另一类是技术管理，即由外国技术公司、外国

技术人员或由第三方技术公司或第三方技术人员来管理。

　　跨国公司的组建可以使国内产品打入国际市场，取得国内稀缺或国外廉价资源，培养对外经济工作人才，取得国际情报和信息，取得外汇收入，避免关税公司的单位是内部核算单位，没有法人资格。这种公司有利于全国范围内对资金、材料、技术、产品销售进行合理安排，有利于提高经济效益。

　　组建全国性公司宜少不宜多，宜专不宜杂。

(四)跨国公司

　跨国公司也称多国公司，它是以一国为基地，通过对外直接投资，在一个以上其它国家或地区建立分支机构或子公司，从事跨越国界的经营活动的公司。

跨国公司一般由母公司和分布在各国的一定数量的子公司所组成。母公司所在国称为跨国公司的母国或本国，子公司所在国称为东道国。

　　跨国公司参与东道国经济的各种活动可以划分为股权参与和非股权参与两种形式：

（1）股权参与形式是指跨国公司的母公司在其新建企业中占有股权和通过收买或参与当地企业的股份而占有股权。它可以进一步划分为独资经营和合资经营两种形式。

（2）非股权参与形式是指跨国公司在东道国的公司不参与股份，而是通过与股权没有直接联系的技术、管理、销售渠道，为东道国提供各种服务，主要有下面几种形式：

①许可证合同。它有两类，一种是许可证贸易，一种是许可证合同。它可以成为技术转让的有效渠道，有助于提高东道国工业生产能力。

②统包合同。它指承包商承担与某项生产设施的设计、建造和交付使用有关的一切任务的责任，通常由国际性工程公司承包。

③管理合同。一类是全面经营管理，范围比较广泛，不仅包括技术管理、商业管理，而且包括行政管理。另一类是技术管理，即由外国技术公司、外国

技术人员或由第三方技术公司或第三方技术人员来管理。

　　跨国公司的组建可以使国内产品打入国际市场，取得国内稀缺或国外廉价资源，培养对外经济工作人才，取得国际情报和信息，取得外汇收入，避免关税阻碍，增加商品出口等。

四、从技术经济联系考察公司组织形式

（一）专业公司

　　专业公司是由同一行业，生产同类产品或同类零件，或工艺相同的企业联合组成的公司，它主要是工业生产中横向联合而形成的。具体划分有下列组成：

（1）行业专业公司。它是由成品装配厂、主机厂、部机厂、零件厂、铸造厂、模具厂、设备维修厂等专业化工厂组成的一个横向独立配套的有机整体，

比如汽车工业公司就属于这种专业公司。

（2）产品专业公司。它是在产品专业化基础上组建起来的，把生产不同规格型号，不同性能的同类产品的工厂组织起来进行联合生产，如自行车公司，电器公司等。

（3）零部件专业公司。它是以零件、部件为对象，在产品标准化、通用化、系列化的基础上，把同类型零部件实行专业化集中生产。它适合于产品结构复杂，而零部件又可以分解，并具有通用性的特点，如标准件公司，滚珠轴承公

司。

（4）工艺专业化公司。它是以生产工艺为对象，组织同类工艺的专业化集中生产。它必须是工艺可以分解，并具有通用性和便于运输的特点，如铸造公

司，电镀公司等。

(二)联合公司

　　联合公司是由工厂或其它社会组织，依照行业联合和专业化协作以及科研生产相结合原则组成的集合性经济组织，它是一种联合经营的公司。联合公司

不是像传统公司那样，只以资本进行联合，而是参加联合的企业从其财产到其管理机构和劳动人员全部并入公司联合体中。

　联合公司组织结构中的权限划分形式可因行业性质，生产经营的依赖程度，工厂地域分布等客观条件而有所不同，联合公司具体的组织方式有下面情形：

（1）集权式联合公司。公司管理机构对所属工厂的人、财、物、产、供、销等主要生产经营活动实行较为集中，统一的管理和指挥。

（2）分权式联合公司。它所属工厂在生产经营活动的各个方面或大多数方面都有很大的独立性，只在一定程度上服从于公司的统一管理和指导。

（3）混合型联合公司。这种公司具有上述两种公司的特点，即公司的管理机构对部分所属工厂实行集权式的管理，对另一部分工厂实行分权式的管理。

　　从联合公司的经营内容来看，它的具体形式可分为：

（1）把从原材料生产到产品加工的全过程组织成联合公司，其特点是前一道加工阶段的产品是后道加工产品阶段的原料。如钢铁公司可包括采矿、炼铁、

炼钢、轧钢等过程。

（2）以综合利用为基础组成的联合公司，其特点是综合利用资源，能源和工业“三废”等，把有关工厂联合起来，比如石化公司，冶金化学公司等。

（3）以科学技术研究为生产服务为基础而组织的科研生产联合公司。其特点是科研成果直接利用于生产活动，将有联系的科研单位与生产单位直接联合

起来，使科学技术尽快转化为生产力，如计算机开发公司等。

(三)综合性公司

　　综合性公司主要是以综合利用资源，能源，充分利用机器设备和科学技术力量为基础，把同行业、生产同类产品和不同行业、生产不同类产品的工厂，

以及科研单位联合起来组成公司。它是在高度专业化生产基础上的联合生产，其规模巨大，品种繁多，产品生产率高，属于工业生产的环行联合。如美国通

用汽车公司，除生产各种型号汽车外，还经营铁路机车，各种柴油机、飞机发动机，各种冷藏设备，家用电器以及大量尖端军工产品。

五、从其他角度考察公司组织形式

(一)从产权关系看公司组织形式

　　根据产权关系不同，可以把公司划分为国有公司、私营公司和合营公司。

（1）国有公司

　　国有公司就是指全部财产属于国家所有，是在国家统一计划指导下，由国家经营并实行独立核算的经济单位，按隶属关系有中央所属公司和地方所属公司。

（2）私营公司

　　私营公司是指全部财产归私人所有。

（3）合营公司

　　合营公司是指国有企业与私人企业或集体企业联合成立的公司。所有制形式是二元结构，在合营公司中，中外合营公司是一种重要形式，中外合营公司就是中国同外国公司合资入股，共同兴办的公司,其特点是共同投资，共同管理，共负盈亏，外国合营者可以根据注册资本比例分得净利润。

(二)从信用基础看公司的组织形式

　　根据公司的信用基础不同，可以分为人合公司、资合公司和人资两合公司。

（1）人合公司

　人合公司经营活动着重于股东的个人条件，它是以股东的个人信用为基础而组建。如无限责任公司就是典型的人合公司。因为任何一个公司的股东,他的个人财产不可能是无限的,所以他对公司债务负无限责任的信用是以他的有限财产和他本人的信用为基础的，而更多的是以他个人的信用为基础,国外的一些社会名流甚至完全以个人在社会上的声望为出资内容,充当无限责任股东，一些公营的无限公司则以政府的信用为基础，也称人合公司。

（2）资合公司

　　资合公司的信用基础是资本，它的经营活动着重于公司的资产数额，如股份有限公司就是典型的资合公司。股份有限公司的股东成千上万，加之股票可

以自由转让，股东经常处于变动之中，故股份公司不可能用股东的个人信用为基础，只能是发行股票的资本额。

（3）人资两合公司

　　这类公司的经营活动兼有人的信用和资本的信用两个方面，即以股东的个人信用和公司的资本共同做基础。有限责任公司和两合公司都属于人资两合公

司，因为有限责任公司有法定最高人数限制，股东人数较少，股东不能随意转让股份，所以公司除了以资本为信用基础外,或多或少要带有人合公司的特点,两合公司就是一个明显的例子。

(三)从公司对公司的控制与依附关系看公司的组织形式

　　从该角度看公司组织形式，一般可分为母公司与子公司。

（1）母公司

　　母公司是一种控制性公司，凡拥有另一公司半数以上股票并直接掌握其经营的公司就是母公司。它一般是在本国登记的法人团体。母公司与控股公司的概念很相近，有时通用。控股公司仅指控制另一公司半数以上股票的公司，它

并不直接参加该公司的业务活动，而母公司则直接掌握子公司的业务。

（2）子公司

　　子公司是指半数以上的股票受其它公司控制的公司，它一般是在东道国政府登记的法人团体。子公司的高层管理人员由母公司任命，一般管理人员自行

配备，它与母公司保持着密切的联系，每年要向母公司汇报自己完成计划情况，财务及经营状况。

　　在实际过程中，母公司对子公司的控制可以无需掌握到半数以上的股票，母公司作为控制公司是指事实上的控制，母公司控制子公司有两种方法：一是购进现有某一公司50%以上的股票（有时无需到该比例），二是建立新公司，同

时掌握可以控制的股票数。

(四)从公司的管辖系统看公司组织形式

　　据公司的管辖系统，可以分为本公司和分公司。本公司称为总公司，它是管理组织的总机构，关于业务的经营，资金的调配，人事安排，均由总公司统一指挥决定。分公司是指本公司所设立的分支机构，它受本公司的管辖，在大多数情况下，分公司不是独立法人。

(五)从公司资本构成看公司组织形式

　　这主要是西方国家按照资本构成划分公司的一种形式，它分为国有公司，公营公司，民营公司。

（1）国有公司

　　国有公司就是指资本全部来自国家的财政预算，资本不划分成股份，由国家经营并由国家承担亏损。这是国家独资经营的一种公司。

（2）公营公司

　　公营公司是指政府资本额超过公司总资本的一半。

（3）民营公司

　　民营公司是指私人资本超过公司总资本的一半。

案例：国际一些有关公司的名称介绍

　　在英国的公司法中，对公司进行了如下分类：

A.有限责任公司。它包括公公司和私公司。其中私公司包括通常私公司和免除私公司。

B.有限保证责任公司。它包括有限保证责任公公司和有限保证责任私公司。有限保证责任公公司里包括有股份和无股份资本两种。在有限保证责任私公司里包括通常私公司和免除私公司两种。

C.无限责任公司，它包括无限责任公公司与无限责任私公司两类，其中无限责任公公司又包括有股份资本和无股份资本两种，无限责任私公司又包括无限责任通常私公司和无限责任免除私公司两种。

　　首先，英国公司法以责任为标准分三类：

（1）有限责任。股东责任以其所购股本为限。

（2）有限保证责任。股东责任，除其所认购的股本外，依章程规定，在公司财产不足以清偿债务时，还要在一定金额范围内，再负补充责任。

（3）无限责任。股东负连带无限责任。

　　其次，公司又可分为公公司与私公司。私公司是指不能公开发行股票，股东人数有限制，股份转让受到公司的限制。公公司则相反。

　　在私公司里分为免除私公司和通常私公司。免除私公司主要是按规定可以免除某些义务（如年度报告书）并受某些限制（如不许以法人充当董事等）。否则就是通常私公司。

　　再次，公司里的股本有两种情况：一种是把资本分为各股相等的股份。另一种是不分为相等的股份。

　　下面对西方国家较为常见的公司名称作以简单介绍。

（1）避税公司。是指利用外国政府所提供的低税率和其它优惠条件而在国外设立的分支机构公司。这是通过控股公司的形式将其利润从一家国外公司转入到另一家，或利用设在低税率国家的公司来积累利润，以逃避重税，少缴税款。

（2）公众有限公司。它能向大众出售其股份和债券，并对其成员转让股份权利不加任何限制的一种有限公司。成员数量的上限没有限制，但下限不少于

7人。

（3）私人有限公司。指不得向公众招募股份或信用债券，也不允许其成员在未经征得其他股东同意前而转让其股份的一种有限公司，通常，它至少由两人组成，但总数一般不超过50人。

（4）非营利性公司。指为了教育、慈善、人道主义或其它福利等不以营利为目的而组成的公司。

（5）公用事业公司。指对居民大众提供诸如煤气、水、电、市内交通运输等服务，并享有独占权的一种公司。这种公司一般为有限公司，它由政府规定和控制其供应价格，所得的货币收入用于扩展和开发，其财产部分地或全部归政府所有。

（6）相关公司。又称联营公司，如果一个公司部分或全部主权属于另一个公司所有，则前者称为后者的子公司。在各子公司之间就称之为相关公司或联营公司。

（7）杰出公司。具有巨额实收资本，不论收入好坏均有支付较高股息率，拥有较高管理技巧与开拓性的经营管理人员，该种公司的存在比较安全。

（8）销售金融公司。指专门从其他工商企业，特别是自零售商买进分期付款合同，或应付帐款的公司。

（9）信箱公司。公司名义上的地址设在某低税率的国家，而实际上却在某较高税率国家从事经营活动的公司。

（10）市政公司。美国州的行政组织机构组成部分。在其它国家是指由市、县、镇等所经营的公司。在美国由州立法机关授权下行使州的部分权力，它虽

是一个法律实体，但因无股东，故与一般的公司不同。

（11）泡沫公司。指发展特别迅速，但生命极为短暂的公司。这种公司主要存在于市场变化快，竞争激烈的行业，其规模较小，但资本的报酬率较高。

（12）协定费率公司。英国按保险同业会所制定费率收费的公司，保险同业会是英国保险公司组成的行会。

（13）家族公司。指公司的财产为一家或家族所有的公司。这种公司其有强大的凝结力，经营积极性高，自我发展机制健全良好。

（14）银行公司。从事《公司法》条款中不适用于其它公司经营的银行业务的公司。美国的标准公司法中，对银行经营的范围做了明确的规定，而银行公司则可以经营公司法规定范围以外的各项金融业务。

（15）特许公司。在英国经皇家法律许可而成立的公司。

（16）个人公司。是指一个股东的有限责任公司（有限公司或股份有限公

司），它可以使原来在独资企业中负无限责任的资本家在个人公司中只负有限责任，个人公司已经不是原来意义上的公司，它是资本主义经济发展变化的最新产物。

（17）上市公司。这种公司的特点是它的股票可以在股票交易所挂牌，在股票市场上公开进行交易活动。它属于大陆法系国家中的股份有限公司。

（18）不上市公司。美国称CloseCorporation。它的特点是股票全部由建立该公司的股东所有，股票不能在股票市场上公开挂牌，不能在股票市场上自由流通，它类似于大陆法系国家中的有限公司。

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企业形象塑造

第一章

CIS的导入

　　企业形象系统的导入是一项影响深远、涉及面广泛的宏大工程，它意味着企业将进入全方位、高标准、新氛围的经营管理工作之中。在导入过程中，企业应全面审视自己的经营管理观念、组织战略、内外关系协调、视觉形象等，使企业在一个新的、更高的起点上完成自我更新和本质升华。

一、企业导入CIS的意义为了充分发挥企业形象系统的作用，塑造企业整体企业形象，企业首先应对企业形象系统有全面、完整的认识。

(一)企业形象系统影响企业的生存和发展。

1.导入企业形象系统是市场经济对企业提出的新要求

随着市场经济体制的完善和现代企业制度的建立，已完全进入市场角色的企业既要不断增强活力和迅速反应能力以适应市场环境变化，同时又要领先非

技术、非价格因素造就企业的鲜明特色。这将迫使企业在经营管理中必须突出“人”的因素，此外还必须突出企业文化内涵，营造浓郁的文化气息，使消费者

在获得物质享受的同时也获得精神享受。今后的企业，将不再单纯推销产品与服务，而是向社会公众推出包括产品与服务在内的企业整体形象。

2.导入企业形象系统是经济全球化对企业提出的新要求

21世纪经济全球化趋势将进一步增强，对开放的各国经济的渗透力也愈来愈强。受其影响，各国企业集团化经营、连锁化经营初露端倪，各国自己的企

业集团不仅应走上规模效益型的轨道，而且也应拥有自己的海外成员企业。在顺应这种经济全球化趋势的过程中，各国企业集团要通过集团整体形象塑造，

运用企业形象系统与外国大型企业抗衡。有人把企业形象所产生的力量称为形象力，同人力、物力、财力相提并论，有些企业的企业形象甚至已成为其价值

最大的资产。所以，形象力是衡量一家企业是否先进，是否具有开拓国际市场能力的主要指标。

3.国内率先导入企业形象系统的企业为我们揭示了企业形象系统的发展远景，给其他企业带来了压力，也带来了动力。

(二)企业形象系统的积极效果

企业形象是企业内在的各种文化信息所形成的凝聚力、创造力、吸引力和竞争力的综合体现。塑造良好的企业形象，可以给企业带来以下三方面效果：

1.信任效果

一个深得社会公众认同和好感的企业，总是能顺利地推销它的产品和开展它的新工作，即使与其他企业做相同的事，销售相同的产品，也容易得到较高的评价。如果在转换经营机制的过程中，不断完善自我形象，增强形象力，提

高销售力，有很多海外旅游者慕名而来。相反，如果一家企业形象不好，尽管其产品打折、优惠销售，也容易遭到社会公众的怀疑。

2.缓和效果

一家形象良好的企业，当它于无意之中犯过错时，往往能比企业形象一般的企业得到社会公众更多的谅解，从而减轻社会舆论对企业的压力。

3.竞争效果

消费者对于形象良好的企业及其产品总会优先考虑使用，因此，这类企业常常能击败竞争对手，夺得优胜。一般而言，有知名度、企业形象良好的企业

总比没有知名度、没有良好形象的企业能销售更多的客房与其他产品。

企业形象所能产生的上述三方面效果，可以说是企业生存与发展的关键，然而对它的重要性，还没有达到人所共识的程度。目前，以下几个方面值得企

业经理重视与认真对待。

第一，在思想认识上，企业经理要把企业形象看作价值巨大的无形资产。所谓无形资产，是指企业的声誉、权利与优越条件的总和。塑造良好的企业形

象，有利于提高企业无形资产的评估价值，使企业有发展后劲。只有把企业形象看作是有价值的无形资产，把无形资产看作是企业形象塑造的必然硕果，才

能使企业形象“软黄金”的效应真正体现出来。

第二，在行动方针上，要把企业形象塑造作为企业经营战略的重要组成部分。在传统的企业经营观念中，企业不仅要独立把握当前的客源市场，还要有

预见性地把握未来的市场；不仅要把握国内市场，而且要开拓并占领国际客源市场。要把企业形象塑造作为企业经营战略的重要组成部分，为企业长期生存

和长期发展奠定基础。企业在实际经营战略的同时，努力塑造企业形象，并用良好的企业形象协调企业经营管理，帮助企业做好企业文化、系统化、服务程

序等方面的工作，从而达到企业形象组织化、生产技术统一化的最佳效果。第三，在企业形象塑造的着眼点上，要注重对内增强凝聚力、对外增强竞

争力。凝聚力与竞争力实际上是企业活力与合力的重要体现。对内增强凝聚力，就是要使企业形象对全体员工产生号召力，使他们对企业具有充分的自信心和

强烈的自豪感、责任感及义务感。在增强内部凝聚力的同时，还必须增强企业对外的竞争力。企业形象是否良好，最主要的标志就是看它的信誉是否卓著和

持久，而产品形象是企业取得信誉最经常、最直接的因素。因此，企业必须坚持不懈地抓质量，保证任何时候商品质量都要优异稳定，并保证产品具有很高

的文化品味，从而创造出产品优势，以此来提高企业信誉，增强企业竞争力。

第四，在信息传播上，要注意内外并重，保证信息传播有效。企业导入企业形象系统，只是万里长城走完第一步，更重要的是需要得到企业全体员工的

积极响应，同时更需要推向社会，让更多的社会公众认同企业，并作出积极的反应。否则，企业尽管导入企业形象系统，也很难在公众中树立起企业应有的

企业形象，很难使员工为企业整体形象的塑造出力。因而，企业一旦决定导入企业形象系统，就既需要向社会公众广泛传播，又需要向企业内部公众广泛传

播；在传播时，还应做到有计划、有目的，形成系列化。

(三)企业导入企业形象系统时的注意事项

企业形象是一种有价值的无形资产，企业经理应树立这样一种观念：为塑造企业形象而导入企业形象系统所花费的金钱不是“开支”，而是“投资”，是

一种开发性的投资。既然是投资，就要有投资效应。为了使形象投资能力产生预期的效应，在导入企业形象系统之前，企业经理应注意以下几点：

1.认真编制形象塑造规划，敢于投资

在企业形象规划中，要制定企业形象发展目标与具体实施步骤，编制规划前应找出企业实际形象与期望之间的差距，同时应注意规划的可建设性与可操作性。此外，还应尽可能增加必要的投入，不能因为对企业形象的投资与对建筑物、设施设备、名人字画、古玩等固定资产的投资不同，便犹豫不决。如果一开始就不敢投资，往后的工作自然就无法进行。如果为了节省经费而删除某

些必要的项目，或者花钱的项目一律砍去，就会使企业形象建设受阻，或半途而废。

2.企业形象塑造要坚持从实际出发

企业形象如何建设，应根据不同企业不同的条件、优势、基础和需要来考虑。例如，有的企业可从视觉形象入手，重点抓企业标志、品牌或开展广告宣

传大战；有的企业可注重行为识别的培育，着眼于提高企业整体素质，培养企业凝聚力和竞争力；还有的企业可以注重理念识别，倡导企业文化与企业精神，

探索适应市场经济发展的经营之道。需要指出的是，企业形象建设应由一点入手，带动其余的方方面面，不能只顾一点，不问其余，否则极易使形象扭曲变

形。

3.企业形象塑造要有特色

差别性是企业形象塑造最基本的特征。在市场经济条件下，企业应追求富有个性化的企业形象。个性化的形象可方便消费者识别，给企业带来较稳定的

客源和生机。比如有两家大型企业，设施、规模、商品相同，但一家以“享受服务温情”的形象推向市场，而另一家则没有什么特色，这两家企业的销售结

果就大不一样。

4.企业塑造企业形象，要着重提高全体员工的文化素质、业务素质与职业道德水平企业要定期和不定期地对企业全体员工进行职业道德、思想素质、业务素质的培训与教育，要培养员工养成讲质量、讲信誉的风气，要培育员工爱店敬业、忠于职守、和睦团结的敬业精神。

总之，塑造良好的企业形象，是发展社会主义市场经济的客观需要，是社会主义制度下企业对国家和社会所承担的责任，是企业在竞争中奋进取胜的必

要条件，同时也是企业文化建设的重要内容。

二、企业CIS导入时机

由于不同的企业在市场上所处的地位不同，它们对企业形象系统需求的程度也不同，因而各自导入企业形象系统的时机亦不尽相同。任何一家企业导入

企业形象系统，都必须从长远的角度出发，把握住导入的最佳时机，以取得最理想的效果。企业一般可利用以下时机导入企业形象系统：

(一)企业建成或改制重组

新建企业开业就导入企业形象系统，可以以一种系列性、新颖性、独特性的统一形式，把企业文化信息传播给社会公众。由于是新企业，没有传统及其

影响，更没有陈规陋习的束缚，因而可以设定最佳的企业经营管理观念与信息传播系统，以完美、完整的企业形象带动企业商品销售，迅速占领市场，站稳

脚根。所以，企业建成开业是导入企业形象系统的最佳时机。

在市场经济环境中，企业改制重组将会经常发生。改制重组后的企业不再使用原企业的识别标志，通常多采用新标志，以利于企业新形象的树立。企业

改制重组后，会给社会公众和社会环境带来影响，尤其是股票上市公司，此时导入企业形象系统，可让社会公众重新了解企业，解除他们心中的疑虑，乐于

购买企业产品或股票。改革开放以来，中国有许多企业通过合资、合作的形式加入了集团化经营的行列，在合作中，这些企业本身的标识系统变更了。

(二)企业推出新产品

新产品代表着企业关心消费者、关心社会的一片爱心与进取之心，易于给消费者留下富有创新精神、敢于领导新潮流的印象，也就最容易促使社会公众

接受新的消费观念，接受企业新的企业形象。所以，配合新产品的营销与促销而导入企业形象系统，不仅可收到新产品促销的广告效应，更可以收到树立、强化企业形象之功效。

(三)企业创业周年纪念

创业周年的纪念，对企业而言，是个意义重大的时机。周年纪念肯定了企业所走过的成长历程，肯定了外界对企业所抱有的信任与好感，此时导入企业

形象系统，可使企业迈向更高、更长远的目标。一般说来，创业周年纪念活动在周年为“5”的倍数时举行会显得更为庄重、热烈，更具有历史意义，导入企

业形象系统的新闻发布会也宜在周年纪念日当天举行，可使前来祝贺的与会嘉宾和社会公众加深对企业的印象，培育信任感。

(四)活动领域扩大和产品结构多元化

当企业的活动领域逐渐改变、扩大，企业产品结构向多元化方向发展时，企业原有的信息传播系统便显得不相适应。这样，企业有必要重新导入企业形

象系统，或者开发企业形象的新内容，以确保企业文化信息传播通畅。

(五)开拓国际化经营

企业发展到一定阶段，即在国内竞争中站稳了脚根，便自然会萌发拓展海外市场的念头，或者企业经理视野开阔，从创业伊始就将眼光瞄向国际市场。

此时，为了考虑企业国际形象的需要，使国外消费者能了解、记住企业的形象和产品品牌，企业应借导入企业形象系统修正原有的形象识别，以便建立适合

海外消费者口味的品牌形象。

(六)企业重要人事变动

企业理念反映了企业经理的价值观与思想政策水平，它包括的内容很多，诸如企业精神的建立、职业道德的培养、质量意识的培育与加强、企业凝聚力

的形成等。如果企业发生高层人事变动，新经理上任后，他的思想、观念以及行为作风与原任经理总不尽相同，他可能改变过去的经营方针和政策，或对企业组织结构进行较大的调整。民间向有“新官上任三把火”的说法，表明旧有的制度已不符合新任经理对企业的要求。如果此时配合导入企业形象系统，实为改变企业形象、鼓舞士气、振奋人心的最佳时机。

(七)提高企业知名度

有的企业建成开业后，由于种种主观、客观的原因，知名度一直很低，社会公众几乎不知道有这家企业存在。低知名度使企业销售受到很大影响，企业

经营业绩欠佳甚至亏损，威胁到企业的生存。为了提高知名度，提高销售额，企业就应适时导入企业形象系统。

(八)重新塑造企业形象

一般在三种情况下，企业需要重新塑造自身的企业形象。一是当企业形象陈旧老化时。这主要是指一些老企业，包袱很重，跟不上时代发展要求，或者

缺乏应有的新时代精神，在市场上没有明确的定位，所以也就没有比较固定的消费群体。同时，由于企业形象落伍，缺乏时代感，不能聘到比较优秀的人才，

有时甚至连合格的劳动力都难以招聘到。因而，企业应通过导入企业形象系统，调整企业理念，建立行为规程，其中尤以改善员工工作、学习、生活环境为重

点，畅通信息传播渠道，使企业内部公众与外部公众察觉到企业新的形象。二是当企业经营不善，业绩不佳时。此时企业内部员工士气低落，社会公众开始

遗忘该企业而使企业进入每况愈下的境地。为重振员工士气，摆脱企业经营危机，就必须进行彻底整顿。整顿应从企业形象识别的多个层面上同时展开，其

中尤以整顿企业高层领导的思想道德品质、管理才干、工作作风与专业知识为主，促使其萌发奋发进取之心，形成正确的理念，再以新理念规范员工的言行。

三是当企业在经营过程中发生意外变故，使企业形象受到损害时。为了清除消费者与社会公众心中的阴影，树立安全、可信的企业形象，可导入企业形象系

统。(九)扩大企业产品品牌差异性

随着科技进步，同类型的企业在硬件建设上趋向于同质化，甚至在产品品质、成本、售价、服务态度、服务技巧等软件方面也趋向于同质化，导致企业

之间差异性渐趋模糊。于是，消费者就会认为这家企业与那家企业没有什么不同，这家企业的商品与那家企业的产品也似乎一样，他既可买这家的产品，也

可买那家的产品，客观上造成了消费者认知上的疑虑与障碍。此时导入企业形象系统，营造新颖的视觉环境，塑造出企业独特的形象，便可收到强化企业市

场竞争力与加深消费者对企业、对企业商品品牌的认同与喜好的效果。

三、企业CIS导入条件

企业导入企业形象系统，需要具备一定的条件，如此导入才能产生期望中的积极效果。根而言之，企业导入企业形象系统，需要满足以下的条件：

(一)企业真正需要高层领导全面参与

在经营管理过程中，因面临复杂多变的竞争环境，企业最高层领导和企业大多数员工感受到生存与发展的巨大压力而产生对导入企业形象系统的需要。

此乃企业的真正需要。而领导的全面参与，则是企业导入企业形象系统成功的重要保证。说到底，导入企业形象系统是在贯彻企业最高层领导的意图，需要

与高层领导保持沟通，相互交流合作，并在高层领导的指导下开展工作。领导全面参与，可使这种沟通与交流富有成效，使企业形象系统策划更能满足企业

的实际需要。(二)企业市场定位准确

企业市场定位是指企业产品与服务在市场中应占有的位置，其作用是让消费者明确区分本企业与其他竞争企业之间的不同，加强消费者对购买企业商品

与服务的信心。当然，企业市场定位不是凭空想象出来的，必须以市场调查为基础。企业越了解市场，就越懂得如何去满足消费者的需求。因而，企业市场

定位就等于为企业产品与服务找到了可靠的消费者。如果在企业市场定位准确的基础上导入企业形象系统，就可使企业形象鲜明地凸现在消费者的心目中，

方便消费者认同，并使之产生好感与信赖。

(三)企业产品与服务质量的提高

品质优良的产品与服务是企业信息传播最具有说服力的媒介，最能打动消费者，因而在策划企业形象系统时，应注意企业产品与服务质量是否随着企业

形象系统的导入而得到不断提高。一般而言，企业产品与服务质量的提高，要求能与企业形象系统的导入成正比例关系，这就要求策划人员对企业进行细致

而深入的诊断与调查，包括诊断、调查企业高层领导对导入企业形象系统的决心与支持程度。如果导入以后，企业商品与服务质量并没有改观，那么就有“绣

花枕头烂稻草”之嫌，最终使得企业塑造形象的努力付诸东流。

(四)具有明确的导入目的

企业塑造企业形象的根本目的是为了增强企业竞争力，提高产品销售力。一般而言，处在不同发展阶段的企业，对导入企业形象系统可有不同的目的与

不同的侧重面。当企业尚处于创建初期，员工还未完全到位时，此时导入企业形象系统的目的应当是为了吸引具有相同价值观的管理人员和员工，形成整齐

的高素质员工队伍。在导入时，应从企业理念识别入手，确立企业的价值观，然后在较短的时间内策划出行为识别、视觉识别和其他内容的识别，形成先有企业文化，后有员工的格局。如果企业处于成长阶段，而企业市场份额不高、

竞争艰难时，导入企业形象系统的目的就应当是迅速打开市场局面，大幅度提高市场占有率。在具体导入时，应集中精力，先重点做好视觉形象识别，并与

企业促销手段紧密配合，形成具有强烈视觉冲击效果的全新面貌，以此突破市场障碍；在取得市场成果时，再导入企业理念识别、行为识别与其他内容的识

别。这样做，是因为处于成长阶段的这一类企业往往员工素质参差不齐，多元价值观并存，如果先导入理念识别、行为识别及其他内容的识别，在短期内是

难以奏效的。而先导入视觉形象识别，使其带动市场需求，让产品销路大增，就容易鼓舞员工的士气，增强信心，同时也便于企业找出管理上的差距与漏洞，

借此东风，再导入理念识别、行为识别与其他内容的识别，就会成功、易行。导入企业形象系统的第三种目的，是为了保持企业在市场上的领袖地位。此时

企业已处于成熟阶段，市场份额较高，但市场竞争激烈，企业可通过设置市场进入障碍、夺取战略制高点，来确保其市场领袖的地位。企业此时导入企业形

象，应以全方位导入为最佳，因为此时这类企业在员工素质、经营管理、方针政策、规章制度、技术技巧等方面都具有良好的条件，全方位导入企业形象系

统，容易实现企业经营管理战略目标。

(五)企业形象系统策划人员的专业素质

企业形象系统是一项复杂的系统工程，它要求策划人员具有经济学、管理学、心理学、传播学、社会学、公共关系学、文化学、电脑、美术等多种学科

知识，需要他们将多种学科、多种专业知识融会贯通，需要他们通力合作。如果仅仅依靠一二个工作人员，是无法策划出能满足企业经营管理需要的企业形

象系统方案的。对企业而言，尤为重要的是，企业形象系统策划人员应具备企业经营管理理论知识与实践经验，擅长企业经营活动分析，了解企业客源市场

需求变动情况。只懂得美术设计或视觉识别设计，是无法成功地进行企业形象系统策划和设计的。

四、企业CIS导入程序

企业在正式导入企业形象系统以前，必须先规划、编制相应的导入程序，然后按照程序逐项进行策划、导入。企业形象系统导入程序可使企业形象系统

按部就班、有条不紊、相互交叉、承上启下地得到具体实施。一般而言，企业形象系统的导入，要经过以下十一道程序：

(一)建立企业形象系统组织机构

1.成立企业形象系统委员会

企业在酝酿、设想导入企业形象系统时，应首先成立企业形象系统委员会，委员会成员应包括企业最高层领导及其他有关人员。企业最高层领导（总

经理、副总经理）是企业的决策人员，企业形象系统的策划与实施需要依靠他们来提供人力、物力、财力以及决策的保障。如果他们参加之外，还要有企业

各部门的经理参加，企业形象系统策划所需要的信息依赖于他们提供，同时企业形象系统也依赖于他们在各自的部门全面宣传推广。企业形象系统委员会的

其他人员，一部分应是企业公关部擅长企业策划的人员，另一部分应是企业外聘的专家与学者，企业形象系统的全部策划、设计、定型等一系列工作依赖于

他们去具体完成。

企业形象系统委员会的任务主要有以下几项：

（1）确定企业形象系统开始导入的具体日程与时间。

（2）制订企业形象系统导入与实施的方针政策。

（3）确定企业形象系统导入的价值取向。

（4）全面诊断与调查企业内部、外部经营环境。

（5）提供企业形象系统策划所需要的完整材料。

（6）评审、通过企业形象系统策划的各种方案。

（7）为策划人员提供方便、帮助与保障。

（8）发动企业全体员工积极参与企业形象系统导入的各项活动。

（9）在企业内部全面推行企业形象系统。

（10）向策划人员及时反馈企业内部对企业形象策划的各种意见与建议。

2.设立企业形象系统执行委员会

企业形象系统执行委员会在组织上隶属于企业形象系统委员会，是企业形象系统委员会下设的一个具体从事企业形象系统策划与推广的办事机构。如上所述，企业形象系统委员会的主要工作是负责制定企业形象系统的决策，负责落实各种资料信息提供和后勤保障，而企业形象系统执行委员会则负责企业形象系统具体内容的策划。企业形象系统执行委员会的成员在本书中统称为企业形象系统策划人员，他们的主要工作有以下几项：

（1）预测企业形象开始导入的具体日程与时间。

（2）编制企业形象系统导入的费用预算。

（3）递交企业形象系统委员会关于企业形象系统策划项目与内容的论证报告。

（4）对企业内部经营环境进行诊断。

（5）对企业外部经营环境开展调查。

（6）开展企业理念识别、行为识别、综合感觉识别、信息传播识别等企业形象识别系统的创意与策划。

（7）负责落实企业形象系统的内外实施与推广。

（8）负责对企业形象系统实施效果进行评价与检验。

企业形象系统执行委员会成员部分为有关领域的专家，企业可根据企业形象系统策划项目的要求，邀请他们参加企业形象系统的策划。这些专家在企业

经营管理、市场营销、公共关系、社会文化、电脑、美术等学科领域既有理论知识又有实践经验，他们分别负责不同的项目策划，将各自项目的初步策划方

案提交企业形象系统执行委员会讨论，最后形成更为完善的策划方案。企业形象系统执行委员会中另一部分成员可从企业公共关系部工作人员中选派。他们的主要工作是协助各路专家，与他们进行最充分的信息交流与沟通，同时也承担某些项目的创意策划。

如此组成的企业形象系统策划力量，无论在策划项目的数量上，还是在策划项目的质量上，都是单一的广告公司或形象策划公司不能企及的。

企业形象系统委员会在审定企业形象系统执行委员会的组成人选时，应处理好自我策划与专家策划的关系。企业自我策划与聘请外界专家策划应很好地

结合起来，优势互补，共同努力，把企业形象塑造好。在实践中，容易产生两种倾向。一种是“排外”。有些企业经理不了解外聘专家策划的特点与意义，不

了解专家的实力与水平，不愿借助外界智力优势，从而使企业形象系统策划的视野、思路大受限制，使企业形象塑造局限性较大。有人曾说过这样的话：“企

业经理展望到的东西是企业的天花板，企业形象策划专家则把天花板踩到脚底下变成企业的地板。”这句话虽然有失偏颇，但可以肯定，由数位专家在他们的

专长之上共同建立的创造合力，可以把企业带到更高的境地。

另一种倾向是“崇外”，认为“本企业没有能搞企业形象策划的人才”，因而不惜重金聘用外界有关机构和人员。如果导入企业形象系统的决策过程透明

度比较低，那么不仅会导致企业员工不理解、不配合，甚至也会在中层管理人员中产生抵触情绪，使企业形象系统策划工作失去群众基础而难以顺利进行。

正确的做法应是把围绕某一目标、策划某一工作、提出某一方案的过程，视为调动企业员工积极性、促进企业发展的契机，作为统一思想认识、规划企业蓝

图、振奋企业精神风貌的思想教育过程和舆论宣传过程，使全体员工人人参与，献计献策。这样，加上外界专家的智力与经济的配合，就容易取得满意的效果。(二)企业内外部经营环境的诊断与调查

1.企业内部经营环境诊断

在正式开展企业形象系统策划以前，策划人员所要做的最重要的工作，便是对企业内部经营环境进行全方位的诊断。通过诊断，可以了解企业的历史与

现状，了解企业的优势与劣势，更主要的是发现企业内部经营环境中存在的问题与不足。有了对企业内部经营环境的全面了解，策划人员才能进行真正的企

业形象系统策划。

企业内部经营环境诊断主要包括八个方面的内容：

（1）企业理念识别诊断。

（2）企业经营战略诊断。

（3）企业人事管理诊断。

（4）企业行为规程诊断。

（5）企业服务环节诊断。

（6）企业市场营销诊断。

（7）企业财务管理诊断。

（8）企业识别标志诊断。

2.企业外部经营环境调查

企业外部经营环境调查的目的，是要为企业形象系统策划中的企业形象定位，或修正企业形象的定位，并为定位提供科学的依据。

企业外部经营环境调查，主要包括五个方面的内容：

（1）企业外部宏观环境调查。

（2）企业消费者调查。

（3）企业产品调查。

（4）企业竞争者市场营销调查。

（5）企业外在形象现状调查。

(三)企业形象定位

企业形象定位，是要根据客源市场的竞争情况以及企业的优势条件，确定企业产品与服务在目标市场上的竞争地位。换言之，就是要在目标市场消费者

的心目中为企业产品与服务创造一定的特色与个性特征，赋予企业一定的鲜明形象，以便利消费者与社会公众识别，适应他们的需要与爱好。企业形象定位

一般要考虑以下问题：

（1）企业提供的产品与服务具有何种特点与优势？

（2）企业目标市场上的潜在消费者需要什么样的产品与服务？

（3）企业目标市场上的新消费群体组成情况怎样？

（4）企业目标市场上的竞争者给消费者提供什么样的产品与服务？

(四)建立企业理念识别系统

当对企业内外经营环境的诊断与调查结束并取得全部有用的资料后，在企业形象定位准确的基础上，可以开始策划企业理念识别系统。在创意策划企业

理念时，应持非常慎重、认真、科学的态度，因为企业理念不仅要反映出企业的行业特点、个性特征，而且还要能被社会公众所认同和内化。企业理念是企

业形象系统策划的灵魂，它决定着企业形象系统策划的成败。企业理念识别系统策划方案制订后，要经由企业形象系统委员会评审通过才实施。

(五)建立企业行为识别系统

企业行为识别系统策划是企业形象系统的主要内容，要求其能充分反映企业经营理念，把理念具体化，并具有可操作性。在进行企业行为识别策划时，

除了企业自有的管理专家参加之外，还需要外界企业经营管理专家与企业形象策划专家的参与。另外，企业行为识别系统策划不仅要破除旧有的、不合企业

生产力发展的行为模式与规程，而且要增加新的、适合并促进企业生产力发展的行为模式与规程。目前一些广告公司或形象策划公司在给企业进行形象识别

策划时，只做表面的视觉识别策划，而往往把行为识别与理念识别策划给省略掉了，这是对企业形象塑造极不负责任的做法。

企业行为识别系统策划方案制订后，要递交企业形象系统委员会评审；在充分征询企业全体员工的意见与建议的基础上，经反复修订后才可通过。因此，

企业行为识别系统策划的最高境界是策划的科学化、规范化、程式化以及可操作化。

(六)建立企业视觉识别系统

企业视觉识别系统的策划，必须以企业理念识别与行为识别为依据。可以说，视觉识别是这两者的静态外化。由于企业形象意识与整体素质意识普遍较

工业企业和流通企业要强，因而企业导入企业形象系统，仅仅开展视觉识别的再策划是远远不够的，甚至是片面和有害的。当然，企业导入企业形象系统，

也可以从视觉识别策划入手，再过渡到包括企业理念识别、行为识别、综合感觉识别、信息传播识别等在内的企业整体形象识别策划。

企业视觉识别系统策划方案完成后，也要递交到企业形象系统委员会进行审查讨论，在听取企业最高层领导的意见后，经修订最终予以通过。

(七)建立企业综合感觉识别系统

继企业视觉识别系统策划之后，要对企业综合感觉识别系统进行策划。综合感觉识别系统策划的内容主要包括企业信誉形象、道德形象、管理者形象、

员工形象、经营环境形象等。综合感觉识别系统策划方案完成后，照例也要递交企业形象系统委员会审查通过。

(八)建立企业信息传播识别系统

企业信息传播识别是企业策划主体工程的最后一个项目。信息传播识别在企业形象系统中起着把企业的理念信息、行为信息、视觉信息、综合感觉信息等源源不断地向企业内外进行辐射的作用。在进行企业信息传播策划时，要讲

究信息传播的经济性、系统性、真实性、科学性和艺术性。策划方案完成后，要递交企业形象系统委员会审查通过。

(九)编制企业形象系统手册（CIS手册）

当企业形象系统主体工程策划完成后，接下来就要把在前面各个阶段、各个程序上所策划的内容编纂成册，作为今后实施企业形象系统的资料和依据。

所以，CIS手册其实就是一本完整、详细的企业形象系统实施指南。

企业CIS手册包括以下五部分内容：

（1）企业理念识别系统。

此部分收录企业理念识别系统所策划的成果，具体有企业宗旨、企业精神、价值观念、方针政策、战略目标等项内容。

（2）企业行为识别系统。

此部分收录企业各个部门、各种岗位上的全部行为规范和行为模式。这部分是企业开始沿着新轨道安全、有序、高效运行的全部制度和规程，必须使企

业全体员工人手一份，并把这部分作为员工辅导、基本要素的组合系统以及应用要素等。

（3）企业视觉识别系统。

此部分收录企业标识系统的全部内容，包括基本要素、附属基本要素、基本要素的组合系统以及应用要素等。

（4）企业综合感觉识别系统。

此部分收录策划人员在企业信誉形象、道德形象、管理者形象、员工形象、经营环境形象等项目上的策划成果。

（5）企业信息传播识别系统。

此部分收录企业在信息传播项目上的策划成果，主要分为真实、系统的信适用的媒介，艺术、科学的渠道，灵敏、快捷的反馈等内容。

企业CIS手册制订后，照例要求提交到企业形象系统委员会审查通过。

(十)写作企业形象系统宣言（CIS宣言）

企业形象系统宣言代表了一家企业在步入一个新的历史发展阶段时，向全社会发布的一次精神宣誓，是企业向社会公众，特别是目标市场消费者所作出

的一次永久性的精神承诺。这一承诺将在今后漫长的经营管理过程中，作为一面镜子，检验企业的行为和形象。

企业形象系统宣言一般包括四个方面的内容：

(1)回顾企业所走过的历程。

(2)准确诠释企业经营理念。

(3)概括描述企业品牌的功能优势以及精神意义。

(4)详细说明企业标志含义。

企业形象系统宣言创作完成后，也是提交企业形象系统委员会审查通过。

(十一)企业形象系统评估检查

企业导入、实施企业形象系统以后，为了了解企业形象系统是否达到预期目标，必须对实施中的企业形象系统进行客观的评估，以便找出不足和问题，

为企业形象系统下一步的深入实施创造有利条件。企业形象系统实施效果评估工作，分为三个阶段进行：

（1）企业形象现状评价。

（2）企业形象现状调查与分析。

（3）企业形象现状修正与完善。

企业形象系统实施效果评估工作，必须在企业形象系统委员会的直接指导和监

督下进行。

五、企业CIS导入的原则

(一)CI实施中的误区

成功的企业形象是企业无形的资源，是宝贵的资本，是市场经济条件下企业制胜的法宝。重视企业形象塑造，搞好CI导入，有利于提高企业识别力

；有利于提高企业知名度和美誉度；有利于增强企业竞争力；有利于增强企业凝聚力；有利于增强企业的经济实力。近年来，我国也有一些企业，或者随大流，

赶潮流；或者盲目引进，照抄照搬；或则只重表面，不重实质，致使CI导入收效甚微。目前，企业在CI导入中的误区主要有以下几个方面：

1.盲目导入，目的不明

有的企业没有明确的导入目标，没有树立本企业的经营理念和文化特色，甚至不了解什么是CIS，导入CI对塑造企业形象有何现实意义，致使CI导入

形式化、一般化。

2.互相雷同，缺乏个性

现代CI战略就是要在茫茫商海中，把本企业同其它企业区别开来。只有塑造出独特而富有个性的企业和商品形象，才能使广大消费者青睐这个企业，进

而成为本店的忠实购买者。

3.重视表面，忽视本质

有的企业把CI的内涵同VI（视觉识别）等同起来，认为导入CI，无非是给企业一个漂亮的包装，因而只在企业的视觉形象，诸如企业名称、标徽、企

业色、广告语等方面下功夫，很少着力于企业经营理念的研究和企业文化的培育。有的企业领导认为，CI导入是企业公关、广告部门的事情，领导层很少介

入CI塑造活动。

4.一哄而起，时过境迁

有的企业把CI导入看成是企业短期的营销策略，追求广告宣传和视觉形象的轰动效应，不能把企业形象塑造落到实处。导入期一过即时过境迁，将CI建

设工作束之高阁。以上种种误区，说明近年来我国工商界开展的CI导入活动尚处在初始阶段。

(二)企业导入CI的原则

CI塑造是企业的一项形象建设系统工程，为此必须从实际出发，紧密联系行业和企业实际，创造出个性鲜明的商店形象。

CI是舶来品，是市场经济的产物，只有使CI民族化，才能使CI战略具有强大的生命力，使企业形象塑造落到实处。“只有民族的，才是世界的”。

1.民族性原则

（1）在经营理念上，应突出人文传统。

（2）在经营行为上应继承东方商人文明服务、礼貌待客、和气生财的儒商风范，发扬礼仪之邦的优良传统，特别是在服务质量上下功夫。

（3）个异性原则企业形象不仅受本民族、本行业的影响，而且受本企业传统习惯和作风的影响。企业外部目标市场顾客及社会公众也对企业形象塑造有

着不同要求。因此，企业应紧密联系本企业实际，创造出符合行业特征且具有鲜明个性的企业形象。

企业的CI塑造除了把握行业性特征外，还应努力塑造各自的个异性。企业应根据自身环境和条件、历史和习惯，企业家风格，职工文化素质，以及目标

市场消费者和社会公众的不同要求，创造出栩栩如生而又千姿百态的个异形象。比如，北京百货大楼以该店英模张秉贵同志为榜样，创造出一团火精神为经营

理念的企业形象；西单企业则以“求实”为内涵，倡导实实在在的商品、实实在在的价格，实实在在的服务。二者各具特色，在社会公众中树立起个性鲜明的企业形象。

2.系统性原则

CI塑造应从内向外，从理念到行为活动再到视觉系统，全面展开，全方位进行。决不能错误地认为，CI只是企业的一种包装术，它应是关于企业整体形

象的系统策划。其中，经营理念（MI）是企业形象策划的核心和灵魂，是CI运作的原动力和实施的基础。企业经营理念代表企业经营指导思想和基本观念，

属于企业意识形态层次，有的学者形象地称为“企业的心”；由观念形态发展到行为取向，即企业的活动识别，有的学者称之为“企业的手”；其外化到物

质识别系统，即企业的视觉识别，学者称之为“企业的脸”。通过以上三个层面的系统塑造，最后达到社会公众认知、识别企业，塑造良好企业形象的目的。

详见下图。

CI塑造图示

3.公众认同原则

CI塑造的目的是为了在社会公众中树立良好的形象。因此，面向公众，使CI塑造获得社会公众和全体职工的认同应成为企业形象策划和宣传的重要原

则。首先，CI塑造不仅是企业领导和公关人员的工作，必须使整个CI策划得到全体职工的认同，依靠全体职工实施。其次，CI塑造和宣传要面向消费者，体

现目标市场消费者的需求；第三，企业形象塑造要体现社会公众的要求。在企业的所有公众中，社区离企业最近，建立良好的社区关系，是企业形象塑造的

重要方面；第四，企业形象塑造要争取社会舆论的信任和支持。为此，企业要加强与社会的沟通与交流，一方面实事求是的推销自我，另一方面积极参与社

会公关活动，以取得社会各界的理解和支持。

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国际化经营

第一章

持续创新

　　历史进入21世纪，人类已全面踏上经济全球化运行轨道，随着世界经济向国际化、区域化、集团化方向的高度发展，一个更为广阔意义上的全球市场正

在形成。面向世界、面向未来，在新旧历史的转折点上，企业应顺应历史时代之潮流，乘世界经济之大势，作出跨世纪的抉择———依靠技术创新，争创国际名牌，建设高度国际化、现代化的企业。

本章拟就这个问题，以海尔集团为例，展开叙述。

1996年，是海尔集团具有划时代意义的一年。这一年之前，海尔走完了整整10年的一次创业历程，创下了中国家电第一名牌的辉煌业绩，开辟了光明发展前景，为海尔的跨世纪巨变集聚了巨大的物质能量和精神能量。

在这一年之中，海尔在中国家电第一名牌的基础上，进行了新的战略大调整，重新组合全面踏上国际化发展道路，开始进入以“创国际名牌”为目标的

二次创业阶段。

在过去的10年里，海尔集聚了巨大的物质能量，已具备了向国际市场挑战的实力。一次创业阶段，海尔的发展速度和发展规模几乎呈几何级数递增，向国际化方向挺进。1984年以来，销售收入从348万元起步，发展到1996年的

616亿元，提高了1770倍，1997年上半年，销售收入已达到486亿元。

在过去的10年里，海尔集团全面与国际接轨，由小到大，由衰到盛，由弱到强，从粗放型经营向集约化经营转变，实现超常发展。海尔集团已经先后通

过ISO9001、ISO14001等国际体系认证及美国UL、德国VDE和GS、日本T-mark、中东SSA等十几项国际认证，获欧洲绿色标志、世界级合格供应商等数十项国

际市场通行证与荣誉称号。

当海尔冰箱第一次进入德国市场时，为了解除经销商对产品质量的疑虑，隐去海尔冰箱与德国冰箱上的商标，放在一起对比，结果，经销商选中的竟是

海尔冰箱。在1993年德国商品检验基金会主持的抽检中，海尔冰箱获八个“+”，质量最优。特别是海尔的无污染超节能电冰箱，代表了目前世界冰箱行业的最

先进技术水平，1994年4月21日，华盛顿召开的“美国地球日博览会”上，1995年12月5日至7日奥地利首都维也纳由联合国环境规划署召开的《关于

消耗臭氧层物质的蒙特利尔议定书》缔约国第七次会议期间，1997年2月18日至22日德国召开的“一九九七德国科隆家电博览会”上，海尔产品频频亮相，

震惊世界。德国经济合作与发展部部长高兴地说：“世界多一个海尔，地球就多一份安全，”十几年前向我们输出技术的德国利渤海尔公司感慨“培养了强劲

的竞争对手”。海尔将在未来的国际化进程中，不断依靠技术创新向中国民族工业的发展交出一份满意的答卷，为世界家电工业开辟更为广阔的发展前景。

一、加强以技术中心为核心的技术创新工作

1996年以来，海尔集团继续加大了以技术中心为核心的技术创新工作力度，进一步明确了技术创新工作的三个原则，提出并坚持了三项结合，使集团

技术创新工作继续以市场为导向，得到持续深入发展。

(一)确定了企业技术创新工作的三个原则

为提高技术创新工作的起点，使创新成果达到国际水平，适应市场，并将成果迅速商品化，海尔确定了技术创新工作的三个原则，分别是：“技术创新

目标国际化原则”、“技术创新课题市场化原则”和“技术创新成果商品化原则”。

技术创新目标国际化原则：是从所开发出成果的水平及先进性出发制定的原则，这一原则要求技术创新成果在课题领域达到国际水平。因此在具体的技

术创新工作中不允许闭门造车，每一个技术创新课题都要在高起点上开发，必须从全球范围去考虑，“站在巨人的肩膀上”，全面、动态地了解全世界在这一

课题上的现状及发展趋势，在这个起点上有针对性地开展技术创新工作。例如，在制冷行业的全球性课题CFC替代工作上，海尔不是从头开始研究，而是先去

了解目前全球在这一方面的研究进展情况及趋势，制定课题及主攻方向，并同国内外的科技资源相结合，攻克了这一世界性技术难题，并成功地将这一技术

应用到“BCD-222A”、“BCD-268”等产品上。无污染超节能电冰箱以其卓越的技术水平，获得国家科技进步二等奖，并取得年销售30万台，创利税1.2亿元的

巨大效益。

技术创新课题市场化原则：这一原则是前一个原则的重要依托。该原则十分强调技术创新课题必须来源于市场的重要性。如果工作中始终如一地坚持这

一原则，海尔的技术创新工作必须是以市场为导向，使得企业技术创新工作不只是为提高成果水平而开展。坚持这一原则，海尔就能源源不断地出成果，用

成果去“创造市场，创造用户”。目前市场上供不应求的“小小神童”洗衣机便是成功的一例。夏季洗衣机市场是大家公认的“洗衣机销售淡季”，但是过去没

有人去注意导致淡季的原因是什么？海尔在技术创新工作中捕捉到这一信息，把握了夏季人们不是不需要洗衣服，而是市场上缺少可以在夏季使用的小容量

洗衣机。根据这一潜在需求，我们确定开发小容量洗衣机课题，迅速开展出了填补世界空白的及时洗“小小神童”洗衣机，极大地满足了消费者夏日洗衣需

求，1997年国内订货量达到50万台，仅韩国定货量便达到12万台。

技术创新成果商品化原则：这一原则是基于所有的技术创新成果必须实现商品化而制定的原则。这个原则是检验前两个原则是否成功，也就是说它是企

业技术创新工作成功与否的重要标准。这个原则要求，根据“技术创新课题市场化原则”来源于市场的课题，通过“技术创新目标国际化原则”达到国际水

平，最终通过商品化，回到市场。目前海尔已形成“两天一个新产品、一天两个专利”的技术创新工作进度，其中已有70%的新产品及专利实现商品化。今

后随市场的变化，它的专利成果将陆续商品化，推向市场。例如前面所提的“全无氟超节能电冰箱技术”，海尔没有满足于攻克这一难题，而是继续将这一技术

应用到产品上，实现批量化生产，当年就生产几十万台产品。为使海尔的技术创新工作三个原则得以顺利实施，在总结过去的工作经验基础上，提出了技术

创新工作的三项结合措施：“科技人员待遇与市场效果相结合”、“科技开发课题与用户难题相结合”、“科技人员职责与成果的延伸开发相结合”。

科技人员待遇与市场效果相结合：企业技术创新工作人员是关键要素，为了调动广大科技人员的积极性，保证多出科技成果，并带来良好的市场效果，

在社会普遍吃大锅饭时，海尔率先在科技人员的分配上进行大胆改革，采取了“科技人员待遇与市场效果相结合”的办法，并坚持至今。海尔的科技人员没有

固定工资，每月定期发放的只有企业暂借给他们的基本生活费，其工资全靠科技人员自己的工作成果及其市场效果。为了及时引导和鼓励科技人员的科技开

发，海尔制定了“技术创新工作效果标准”，如新产品开发中，新开发系列、扩展系列、改进系列都有相应的工资标准，若具有好的市场效果，还设有另外的

提成。只要科技人员工作富有创造性，市场上有效果，海尔就根据效果大小按标准给予兑现。成果多、市场效果显著就拿得多，反之拿得少，上不封顶，下

不保底。例如畅销大江南北的小王子系列电冰箱，是根据中国南北跨度大，温差大，而且三口之家多的国情开发的一个新开发系列产品，根据国情确定了开

发宽气候带技术的课题，并成功地将这一技术应用到BCD-181电冰箱上，推向市场，取得了非常好的市场效果，根据BCD-181为原型开发出的小王子系列产

品至今畅销大江南北。按其标准，海尔给予兑现承诺，同时根据小王子系列产品其市场效果，给予了提成。之后，海尔又适当地加大了奖励力度，保证了有

成果的科研人员在全集团收入一直保持最高水平，使广大科研人员的积极性和创造性充分得到发挥。

科技开发课题与用户难题相结合：这是贯彻“技术创新课题市场化原则”的重要措施。海尔一贯要求科技人员选择课题时，必须从市场的角度出发，同

用户的难题相结合，从消费者使用产品时的不满点、遗憾点、希望点出发确定课题，形成“课题来自于难题”的工作局面。2P柜机的开发便是一例，一般家

电空调大多为分体壁挂机和窗机，随着住宅中客厅面积的加大，消费者希望能有一个大功率的空调，且送风距离要远一些，而一般柜机的功率又都太大，根

据这一难题，海尔确定了开发小功率柜机的课题，成功地开发出家用2P柜机并应用了15米送风技术，及时引导了消费，其市场份额已占柜机市场的30%以

上。

科技人员职责与成果的延伸开发相结合：国内的家电市场日趋饱和，尤其是以大城市为主的一级市场中家电已经普及，因此新产品开发上必须根据市场

细分化原则，形成高差别化。根据这一形势，海尔提出了项目开发终身制思路，产品的开发不是开发出来一个就算完成，而是根据市场的潜在需求，进一步延

伸开发，满足不同层次消费者的需求。例如，上面所说的小王子冰箱的开发中，其主任设计师不仅负责攻克宽气候带技术难题，开发出BCD-181产品，还要根

据不同消费层次的需求，开发出系列化产品、改进型产品。成功地开发出BCD-161、BCD-171等系列化产品，同时又开发出BCD-181A、BCD-181C等改进型产

品，极大地满足了市场需求，小王子系列产品的销售额累计达到了30亿元以上。

(二)超前研究开发提到议事日程

为提高企业的发展后劲，增强市场竞争能力，加速集团跨进世界500强的进程，海尔将影响行业及集团发展的超前技术的研究工作提到议事日程。主要

抓了两方面工作，一是扩建全球科技协作网，二是建设中央研究院。

1.大力扩建全球科技协作网

搞好企业各项工作，信息是基础。企业只有及时、全面、准确地了解全球信息，才能有一个正确的决策，才能有针对性地开展工作。如果不了解目标市

场的需求，不了解世界最新成果，不了解竞争对手的动向，就不可能搞好企业技术创新工作。为此海尔大力扩建了全球科技协作网，旨在及时、全面、准确、

动态地了解全球信息。

海尔在技术及信息多而活跃的发达国家和地区建立了8个科技协作点，它们分别是东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、汉城、悉尼、阿姆斯特丹。这些协作点定期地将每个地区的方位信息提供给海尔，使海尔能及时了解全球科技动向。变温冰箱技术就是海尔的东京信息点提供的，这一信息及时指导了

海尔的技术创新工作，使之能不断地动态优化。

海尔是青岛第一批同Internet联网的企业，企业不仅联网，同时在发达国家和地区设有自己的服务体系，能及时地收取各方面的信息，每天都有几百条

信息通过该网收发。该网对我们不断动态优化技术创新工作起到十分积极的作用。海尔一直借助于该网来跟踪国外知名公司的动向，调整自己的策略。

2.大力建设中央研究院

为向集团发展提供强有力的技术及产品支持，进一步增强技术创新能力，海尔开始了中央研究院的建设工作。

建设中央研究院的宗旨是研究超前10年的技术，增强技术储备，即通过中央研究院的工作，既要跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前10年的技术，又要着重搞好这些超前技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业化一条龙。

目前海尔一直在开展家电模糊控制技术、节能静音化技术、CFC替代技术等多方面的超前研究，为集团的发展提供后劲。

中央研究院的机构设置分为超前技术信息中心、超前技术研究所、超前技术产品中试基地、国际市场环境模拟测试室等四大部分，以此来保证高新技术

产业化一条龙工作顺利实施。

二、提高企业综合实力

海尔集团技术中心是1993年国家认定的第一批国家级企业技术中心。多年的技术中心建设过程，海尔集团的各方面工作都取得了长足的发展，形成了强

大的技术源，极大地推动了集团健康、快速的发展。

(一)市场占有率稳步提高，市场领先地位进一步巩固

把通过技术中心建设形成的强大的技术优势，通过ISO9001的生产质保体系及国际星级服务优势，迅速转化为市场优势。

目前，海尔不仅在电冰箱行业而且在整个白色家电领域形成全面的绝对市场优势，国家统计局对大商场的统计显示，海尔的冰箱市场占有率为37.9%，空调市场占有率为25%，海衣机市场占有率为32.5%，冷柜市场占有率为47%，某些进入中国市场的国际名牌亦在海尔之下。

(二)产品结构得到优化，畅销产品种类品种最多

通过多年的技术中心工作，海尔已形成的强大的技术优势，根据消费者的潜在需求，迅速开发出创造市场的导向性产品，使技术优势转化为产品优势，

形成在激烈的市场竞争中凭票购买，排队购买的独特的现象。使得海尔根本没有必要参与简单低层次的价格大战，而是以先进技术做后盾，不断创造市场引

导消费。

目前，海尔集团可生产13个门类、6000多个规格品种，是国内家电界的绝对第一，为集团多元化发展奠定了强大的基础。

(三)技术中心超前研究能力进一步提高

首先，新产品开发速度明显加快，目前速度是平均两个工作日推出一个新产品，1996年海尔集团开发出86个新产品，推向市场60个，占70%，其余列

入储备产品库中，根据市场竞争的需求有针对性地推向市场。1997年上半年开发出新产品69个，比1996年开发速度提高60%。

其次，自主知识产权产品及专利拥有量明显增多，平均一天两项专利。1996年共申报专利252项，平均一个工作日诞生一项专利，平均每个产品有三项专

利成果来保护，海尔小小神童拥有13项专利成果，全方位地保护这一填补世界空白的产品。1997年上半年共申报专利成果230项，形成一个工作日两项专利

速度，比1996年提高1倍。自主知识产权产品的增加，极大地提高了集团的技术地位，为参与国际竞争提供了有力的支持。

同时，进入影响集团及行业发展的关键技术领域，有效开展了超前10年技术的研究。目前已开展了CFC替代技术、节能技术、静音化技术、数字化应用

技术为主的多方面超前研究。通过技术中心工作，形成较强的技术储备能力，而技术储备能力是保持竞争优势的关键所在。目前海尔的高效、高温、节能、环保技术处于国际领先水平。技术的储备能力比1993年提高4倍，由1993年

的4项提高到1996年的20项。

三、形成技术创新为先导的不断上升的三角结构

在十几年企业建设中，海尔不断动态调整企业结构，使之更有利于集团发展，目前形成了技术创新为先导的不断上升的三角结构。这三个角分别是创新体系、市场信息体系、质量保证和服务体系，三个角相互依赖、相互推动，促使集团能够打破平衡，持续、健康、快速地发展。

(一)从市场需求产生市场细分化的创新

创新是企业发展的后劲所在，只有通过创新不断开发出能够创造市场、创造用户的产品，才能及时正确引导消费，做到市场领先，推动企业发展。

海尔集团的三角形结构中创新是先导，通过高起点的创新，开发创造市场、创造用户的产品，创新之所以能够创造市场，是因为创新的依据来源于市

场需求。海尔在创新工作中，根据不同市场不同消费群的不同需求，有针对性地开展工作，保障创新工作的市场细分化。

在今后工作中，将进一步强化创新在企业中的先导作用，海尔中央研究院的建设是推动这一工作的重大举措。

(二)通过质保和服务体系满足消费者潜在需求

企业的三角形结构中，质保和服务体系起到重要的支撑及保证作用，该体系保证将创新成果迅速转化为优质的商品来满足消费者潜在的需求。

目前海尔集团的质量保证体系和服务体系已经全面同国际接轨。集团电冰箱、空调、冷柜、海衣机等公司先后通过了ISO9001国际认证，是国内家电业

界取得认证最早和最多的企业集团，同时海尔的检测体系获得EN45001认证，可出具CSA、UL等国际认证等效报告。同国际接轨的生产体系、检测体系，保

障了将创新成果高质量地转化为产品。

在多年的工作中，海尔总结服务工作经验，结合中国国情，提出了国际星级服务概念，为消费者提供及时、周到、热情的服务，海尔的服务体系获得国

际上服务业内最高奖“五星钻石奖”，通过国际星级服务将生产出的优质创新成果全面介绍给消费者，解决消费者生活中的不满意之处，将用户的烦恼降为零，

使消费者得到出乎意料的满足。

(三)经过市场检验发现新的需求，引导新的创新

市场是检验技术创新成功与否的最终标准。在市场中检验根据消费者潜在需求，通过质保及服务体系转化为商品的创新成果，完成一个回合的创新循环，

检验创新工作的有效性。同时这不是一个回合就结束的简单、静态的循环，而是不断螺旋上升的动态循环。根据转化为商品的创新成果在市场中的反应，去

发现新的需求，去准备新一轮更高层次的创新，再一次形成创新循环。这样不断上升的三角形结构，使得集团始终能够善于发现新的市场需求，通过创新不

断得到发展。

四、合理有效的运行机制

通过几年的探索，海尔集团建立了合理有效的技术中心运行制，使得集团的整个技术创新工作，能充分调动科研人员积极性，准确把握市场需求，紧盯世界最新成果，运用全球科技资源，得到合理有效地推进。(一)开发课题不断优化调整的决策机制

为提高创新课题的起点，并不断优化调整，海尔在决策机制上建立了“每月一日创新课题分析例会”。每个月的第一天，由集团总裁、常务总裁带队，各

与技术创新有关的部门一起专门研究和分析目前在集团现有领域和即将进入的领域内的创新课题，根据世界最新科技成果，优化和调整创新课题，使其创新

课题始终处于领先水平。

(二)不断挖掘潜能的人才激励机制

人员素质，不断挖掘是为了提高科技的潜能，海尔一方面注重了敬业精神的培养，让每个员工都在高度责任心下，认认真真、创造性地开展工作；另一

方面导入“赛马机制”，让广大科技人员在科技竞技技场上“赛马”，最大限度地发挥自己的特长，同时集团给每个人“能翻多大跟头，搭多大舞台”。这种“赛

马机制”，不同于社会上普遍采用的相马机制，让每个科研人员自觉主动去争工作，同世界水平比高低，使集团能够源源不断地培养出人才。

(三)充分运用全球科技资源的科技协作机制

人类已进入大科学、大经济、专业化分工越来越明确的时代，技术创新工作中没有必要而且也不可能从头开始搞，重要的是如何运用现有的全球科技资

源为我服务。

海尔集团十分重视全球科技资源的运用，借助全球科技资源解决企业技术创新难题，并提高科技队伍的水平，例如在运用国外科技人才方面目前已有20

位外国专家在海尔集团服务。

(四)运用OEC管理法提高开发效率

为使决策后的各项技术创新工作得到全面、准确、快速的实施，海尔在工作中

五、跨国发展战略

(一)产品出口与海外投资状况

可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，海尔集团总裁张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛

电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创

造驰名品牌。

1.出口经营状况

从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得300万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。

出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。

在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占60%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调

为主，其中在美国180升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到20%。

截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。

2.海外投资状况

海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽谈和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的，根据“海尔OEC日清日高”管理模式，结合技术创新工作的实际，制定了加强技术创新项目管理的三大体系：技术创新进度保证体系、技术创新质量保证体系、技术创新目标优化体系，使得技术创新工作高效、高质、优化。

(五)确保优先的科技投入机制

近年来，海尔在技术中心建设过程中，分层次突出重点地进行了投入，不仅开发出无污染全无氟电冰箱等众多产品和技术，还装备了一流的技术中心，进一步完善了技术中心工作环境。例如1996年研究开发投入2.28亿元，占集团销售收入的3.67%，今后随技术创新工作的深入，这一比例将逐步提高。1997

年可达到4亿元，占销售收入的4%左右。

超薄型滚筒洗衣机的开发就是技术中心合理有效运行机制的很好的体现。

每月一日创新课题分析例会上，海尔根据中国的国情制定了开发超薄型滚筒洗衣机的创新课题，这一课题的背景是，随着人们的收入水平的提高，穿着

上发生了大的变化，羊毛等质地高档衣料日趋增多，使得能洗涤高档衣料的滚筒洗衣机备受消费者青睐，但是相对狭小的住宅空间，制约了购买普通滚筒洗

衣机的需求。根据这一需要，确定开发超薄型滚筒洗衣机这一创新课题，让广大科技人员竞争该项目，根据科研人员实力及具体开发思路，确定了“超薄型

洗衣机主任工程师”，由主任工程师组建项目小组去攻关这一课题。项目小组在开发工作时，不是闭门造车，而是分析和研究全球科技成果，制定合理的开发

计划。同时保证开发速度与质量，项目小组同意大利的科技人员共同开展工作，对海尔制定的4个月开发出这一超薄型洗衣机的计划，意大利专家连连摇头，

不可能，在意大利至少需要两年时间。海尔科技人员通过技术创新工作的三大保证体系，调动各方面力量，攻克了这一不可能的课题，项目小组仅用3个半

月将这一产品摆在人们面前，连连摇头的意大利专家这回连连点头：可怕的海尔人！

合资生产企业-海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司

成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。

以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年进入战略性的实

施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。

(二)跨国发展战略的成因

促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。

在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，愈演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知

名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动

力已经具备。

在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国

公司主宰着国际市场的发展，中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“分一杯羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国

的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，张瑞敏还认为，打入

国际市场，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己的产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回

避国际市场波动造成的影响和风险。1991年，海尔首次在国外（阿联酋）注册商标，紧接着，1992年4月，海尔获得：ISO9001质量体系认证，成为中国家电

行业第一个通过此项认证的企业，这些都为张瑞敏实现其在国际市场中创造驰名商标的设想打下了重要基础。

作为决策者来说，张瑞敏将企业发展进行战略转变是经过深思熟虑的，事实证明这一转变也是正确的。在1998年东南亚金融危机的影响下，中国的外贸

出口受到严重冲击，但是海尔集团的出口创汇却比1997年增长了36%。同时，在国内企业因出口受阻而纷纷寻求新的海外发展出路时，海尔集团的海外投资

则早已向纵深发展了。它在美国的三位一体（即设计、生产和营销）的国际化发展战略，充分体现了张瑞敏及其部属的超前意识，为海尔舰队的今后航向指

明了新的坐标。

(三)国际化发展过程中的指导方针与实施手段

1.“先难后易”原则

发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后在将发展目标逐步转向发达国家。海尔集团一反这一定式，

它的策略是：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。

例如，海尔冰箱首先是成功地打入德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难进入的。如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力

量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。在这里的

成功，比较起在其他发展中国家的投资失败（尽管目前尚未发生），无疑，前者则是至关全局的。而且，在美国的经验具有提纲挈领的重要意义。

因此，进入和开发发达国家家电市场，是企业海外发展战略至关重要的一步棋，它对于海尔集团始终把握世界家电生产的发展潮流，对于增强企业在国

际市场上的产品竞争力，对于实现“海尔的国际化与国际化的海尔”的发展战略，都具有十分重要的意义。同时，这一新的发展模式，也为我国企业海外投

资事业探索出一条成功之路。

2.“高起点”原则

在张瑞敏看来，海尔集团在国际化过程中，仅仅处于初级阶段。同世界500强相比，海尔集团远非国际化大公司，但是，起步晚，不一定起点就低。海尔

集团要在各个方面都要按照最高的国际标准去做。这就是他的“高起点”原则。例如，他要求所有事业部（指生产的各个部门）都必须有产品出口，因为，他

认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。

3.“三个三分之一”原则

所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3。

实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持

同步发展来实现。

质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面达到国际标准。从1992年冰箱公司在全国家电行业内第一通过

ISO9001认证后，又有冷柜、空调、洗衣机等产品相继通过了这一认证。

在科研开发的国际化，海尔集团的三步曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团由原来的家电产品数量2个冰箱品种发展到目前拥有的冰箱、冷柜、

空调、洗衣机、微波炉、热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术、洗衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美

洲搅拌式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进水平。

当然，对于海尔集团来说，“三个1/3”原则的成功实施还受益于它们达到了进口国认证部门对其生产工艺和产品的要求，截止目前，他们的产品已经通过了欧洲CE标志、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大

利亚SAA和沙特阿拉伯的ASO的认可。使得海尔产品得以十分顺利地进入这些发达国家市场。

4.“复合型人才”的用人原则

海尔集团在其国际化的成长道路上，深深感到人才是企业事业成败的关键。而企业国际化所急需的人才，分为专业型和复合型。专业型人才容易理解，如技术人才、外语人才等等。而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具备更为广泛的知识与能力。张瑞敏认为，要实现海尔集团的国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力就构成了复合型人才的三要素。三者缺一，在处理跨国经营出现的问题时，都不能得心应手。他认为，这是企业中高级管理人才都应加以重视的问题。在张瑞敏的号召下，海尔集团已有越来越多的干部向这方面努力，同时，也有更

多的人才被吸引到海尔集团工作。

结合上述指导方针，海尔集团采取了一些行之有效的投资手段。

1.“优质优价”的定价策略

海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出

口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。

张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海

尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。

2.建立海外信息站和设计分部

为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，

已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生

构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达80万兆字节。海尔信息部每天将这些信息加

以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。

除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部—

海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。海外设计分部主

要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，

这是连松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外发展过程中，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。

3.形成广泛的国际技术联盟

海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美

国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先

进的技术信息与技术能力。

(四)海外子公司的建设与管理经验

论起来，以国有企业为主的中国企业的海外投资事业仅有十余年的时间，而且，发展速度较为缓慢，即使同韩国等一些国家（地区）相比，也仅仅属于

初级阶段。因此，在进行海外建厂和跨国购并方面，以及在对海外子公司的管理等方面虽然有一些成功经验，但失败的例子也不在少数。尤其在如何规避投

资风险，并以最小成本获得最佳投资收益方面，亟需寻找和总结更多的相关案例与成功经验。

对于欲向海外投资的国有企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。从资本市场完成对海外企业的购并后，面临的最重要的问题是如

何选择企业管理的人员，在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生两方面的问题，一

是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性。并最终影响企业收益。

其次，在投资过程，一些国有企业对海外投资环境缺乏应有的了解，盲目投资上马。由于投资的目的一般都是在当地销售本企业的产品，但因产品缺乏

品牌价值，不为当地消费者所接受，企业生产经营也就难于正常运转，投资收益因而不高，甚至亏损。那么，海尔集团在这方面的经验又是怎样的呢？

1.“盈亏平衡点”投资思维

海尔集团注重海外投资的时机选择，它认为，当产品在国外尚无市场时冒然进行投资的做法是危险的，失败的概率极大。为了规避投资风险和把成本降低到最低程度，合理的程序应当是：发展出口→售后服务→树立品牌→盈亏平衡点→投资建厂。简单而言，就是要先有市场，再建工厂，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒的理念分析。

在这一程序中，盈亏平衡点是决策者是否将在当地投资建厂的重要参考指标。出口创汇不是惟一目标，重要的是能否在当地市场中确立名牌地位。只有产

品深受消费者的欢迎，才能获得收益，才能考虑投资建厂的问题。海尔集团国际化的历程，简单地说，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资

的。海尔集团在美国、欧盟和东南亚投资过程都是如此。

2.“合资与控股结合”投资方式

海尔集团的海外子公司都是采取合资的投资方式。张瑞敏认为，兼并现有的国外企业，或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相比，

既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律事务。因为，有些问题可以由当地参股方直接代表子公司与东道国进行交涉，如此做的结果，最终也是为了

减少投资风险。只是有一点，张瑞敏是始终强调的，合资必须以我为主，海尔集团必须占大部分股权。新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技

术，那么，如果海尔集团不是采取控股的形式，一旦生产产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。

3.“少而精＋当地化”的人力资源管理方式

海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的“融治”，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海尔国际化的重要内容与途径。现在，在海尔集团的四个海外分厂中，除了

菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。即使在菲律宾，也仅有三名中方人员，负责全面管理、财务和技术三方面的工作，而这几位派出人

员实行当地化的薪金标准，即使难与西方国家管理人员的最高水平相比，但也至少不低于东道国管理人员的平均薪金水平，这就是“少而精”思想的实际贯彻。

同时，张瑞敏认为，对于雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，总体衡量对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的

薪金，要远远高于国内。但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价

值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍得投资，例如，它在美国波士顿的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他

年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。

4.子公司的当地化政策

海尔集团除了向自己的海外企业输出自己的技术外，在设备投资方面，在生产过程所需的原材料，甚至包括产品设计在内，都采取当地化的政策。因为，产品生产出来后，主要在当地及其邻国销售。如它在东南亚、美国和欧洲的生产基地，都是以就地销售为主。实行当地化政策，对于减少母公司的资金投入，对于海尔子公司同东道国管理当局建立和谐的关系，调动当地员工的积极性，最终实现海尔当地化的发展战略，具有十分重要的意义。

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职业经理人生涯设计

第一章

生涯设计主题

一、管理者必须是战略家

现代市场，已不是狭隘的市场，它没有国界限制，是国际性的世界大市场。市场的变化要受经济、政治、自然等诸多因素的影响。一个企业要想在开放的

国际市场上求生存、求发展，管理者必须有战略眼光，根据外部环境的变化作出企业战略决策，它影响着企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。决策活动最能体现战略家的特质。在决策活动中，管理者通过“谋”和“断”

两大职能来决定组织中的重大问题。管理者关心和参与智囊机构的整个谋划过程，使其对最终备选方案的“背景”了如指掌，只有这样，才能充满信心，胸

有成竹地作出决断。

二、管理者必须是一位策划者

他必须知晓构成计划功能的要素：

A.始终有明确目标；

B.预算未来的工作量；

C.决定必须完成的工作；

D.决定如何完成工作；

E.能找到问题的关键；

F.能够确定最佳时机；

G.他还得经常不断地督导计划的实施。

拟定计划时应有远见，要作出5～10年以上的长期计划，并决定出行动方案。同时，管理者还得利用现有的一切方法及技术，使自己的估计更切合实际。

三、管理者必须是一位优秀的组织者

他必须能利用现代的各种技术来建立健全组织。过去，管理者只凭个人本身的修养与观念去进行组织工作，但是今天，他却有各种现代化的技术可资利

用。只有懂得如何运用这些技术的管理者，才能建立起完善的组织，也只有这样，才不致因起初计划的草率而导致后来不断地修改。完善的组织，一方面可

增加生产，同时也可以将工作环境中零杂的工作归类，再分成可由个人独立完成的工作单元，然后决定哪些部分该由自己处理，哪些部分该由部属处理。组织不过是确定及编配要做的工作、规定及授权，使部属有效地工作以完成其任

务的一种过程而已。

　四、管理者必须是一位协调者

　　企业组织中，管理者的主要职责之一是把要做的工作与现有的资源密切地配合，这对一个管理者来说需要很高的技巧。在资源日趋匮乏，而工作日益繁

重的今天，这种配合工作特别重要。通常管理者需要一位助手协助完成这种工作，因此，管理者须划分阶段及范围，以便协调，而这份工作通常也由部属去

执行。

五、管理者必须是一位管理大师

现代的管理者都致力于系统制度的建立，希望藉此与企业组织内各部门保持密切的联系，这样，一旦出了差错，便可立即改正。通常，高阶层的管理系

统均由专家设计，但是管理者仍需决定他所需要知道的事，以便专家依据他的需要来设计管理系统。

管理者也须先决定哪些资料是他所需要的，以作为考核工作绩效及配合进度的依据，并以此了解人员、设备、补给和输出或生产的最新情况。此外，他还应订立一种有关成本、质量及生产的标准，作为个人工作的准绳，并实施内部必要的审核等，这些都是一个管理者要了解组织内一切事情的必要措施。

　　六、管理者必须是一位分析者

　　在设计某一个可以为管理者提供重要资料的系统时，分析方法是极为重要的。资料在未经适当地分析前，用处并不大，应该先把事情解剖，仔细观察、

分析，然后还原。凡是他人所提供的工作资料都必须加以分析，以决定是否合乎标准，是否配合预定进度表，以及是否符合预定开支和收益。这种分析对调查工作中存在问题的原因特别重要，同时，这些资料中更可

看出目标及方法是否正确。

七、管理者必须是一位推动者

　　一个企业组织中的优秀成员，一旦被派任某项特殊职务去执行一项重要任务时，整个机构就会生机盎然。所以，管理者大部分时间都花在自己如何保持

组织内高度工作效率上面。特别是在能力不足的部门，管理者尤其要调动一切积极因素以使工作符合自己的目标，同时又符合整个机构的目标。从研究结果中，我们发现部属的工作绩效大半靠管理者的激励，因此，管理者要能为部门创造良好的工作环境，提供升迁机会以及其他能吸引具有发展

潜力的部属和良好工作绩效的条件。

　　　　　　　　　　　八、管理者必须是一位改革者

　　面临多变市场环境的企业愈来愈需要创新，因此，管理者必须在各方面不断推出新构想，运用新技术。不过因为管理者每天都要解决许多复杂的问题，往往忽略了这方面的职

责。他应该不断地革新，这样不但可使部属打破常规，对外界的改变及考验更具信心，而且还可随时修正各项程序，计划目标及作业等以配合客观条件。

九、管理者必须是好的沟通者

　　现代企业组织关系中，大家愈来愈注意管理方面的密切联系，而且都在研究如何才能更有效而准确地相互沟通意见及思想，因此，管理者都把注意力集

中在发掘那些阻碍资料、意见等在整个机构中畅流的真正原因。“畅流”的主要目标是要传递及接收完整而精确的资料，同时，整理出机构中共同的意见及应

遵循的方向。如果实施得法，可促进成员与成员、部门与部门之间的相互了解。此外，一个管理者还要不断地分析及督导管辖部门，使意见及资料确能畅通无阻。这

也是考验各级管理者的一种方式。

十、管理者必须是一位好老师

　　虽然训练部属是专家们的事，但是有些训练，除管理者外，别人是不能替代的，因为管理者与部属间的关系特殊，其训练方式和使用的教材都与训练专

家截然不同。他的主要职责之一是训练能干的部属使其具有发展潜力，但是，管理者仅发现人才是不够的，一定要使这个“人才”愿意接受训练才行。如果我们记忆不差，应该还记得一个好老师应是：

——教学相长，听与讲并用；

——乐“教”不倦，而学者乐在其中；

——喜欢与人相处，特别是学生，而且言行一致；

——具有完美的人格，学生对他深具信心；

——有教无类，并以青出于蓝胜于蓝为最大的欣慰。

要想做一个好老师，他须竭尽所能，有勇气接受失败，并具有不断追求成功的决心。

十一、管理者必须好学不倦

　　现代管理知识日新月异，管理者必须不断学习新技术及新方法，不能以为自己已经受过良好的训练而贻误学习，因为这种训练可能隔一段时间就会落

伍，而新的技术、方法却都是他从未运用过的。客观而言，教育和训练对我们的生活都很重要，教育可以扩展一个人的知识领域，使生活更为充实，而训练

可以为以后的工作做准备。因而，管理者必须先接受好的教育和训练，然后才能教育和训练部属。

十二、管理者必须是科学决策人

　　管理者的职责及功能发挥到高峰，便是作决策。他运用一切管理学上的方法和技术，其目的是作一个正确的决定，而每个人作决定的方法和程序都不尽

相同，因此，管理者必须把这些方法和程序“系统化”，才能适时作出精密的决定。“系统化”决策也就成了管理者个人修养和生活方法中很重要的一环，其方

法是把例行公事让部属去执行，管理者才有空余时间去解决复杂而困难的问题。管理者不应替部属作有关例行公事的决定，他应该与部属直接讨论问题，最后

授权给最低层的负责人去作决定，但仍应负责，因此，管理者常常是紧张而孤独的。但是对于那些有勇气、有干劲、有才能和训练有素的人，他们所得到的报

酬是成功的滋味、受人景仰和个人的欣慰与满足。

十三、管理者必须是宣传鼓动家

　　管理者要高瞻远瞩，明晰动静，运用思想家、演说家、评论家的天才，阐述概念，扭转看法，鼓舞士气，引导众人形成明确的价值观，从而使企业全体

员工产生持久的凝聚力，并在组织外部社会大众的心目中植下一种亲切友好的形象，使企业有一个轻松的外部环境和社会环境，更广泛地传播自己的企业文

化，提高自己企业的知名度和无形资产。

十四、管理者必须是创新者

　　一个人如果没有创新精神，不敢冒风险，就谈不上开拓。只有敢闯敢干，敢于试验，敢于冒险，才能走出新路，走出好路，干出新的事业。

十五、管理者必须具有鲜明的个性

　　开拓型人才最重要的是内在素质，归结到一点就是个性。个性能使人的才干增添无比的光彩。管理者的个性特征一般包括：

主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他积极进取。

洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未注意到的情况和细节。

疑问性：不盲从，敢大胆发问，冲破旧的传统观念。

独创性：有别出心裁的见解，勇于弃旧图新，别开生面。

自信心：相信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念。

坚持力：有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。

想象力：思想中新的观点、形象，来自合理的联想、幻想。

严密性：灵感的火花闪过后，能深思熟虑，精细推敲，以求达到完美的结果。

幽默感：幽默的性格使他不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造力。

勇气：具有面对常人无法忍受的困境的勇气。

狂劲：对外，试图突破常人以为难于突破的主客观障碍，达到自己想要达到的光辉顶点；对内，既是一种对自己实力的充分信任，又是一种对较高目标

的大胆追求。

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组织系统

第二章

公司的组织结构

一、公司组织结构的内容

(一)公司组织结构的概念及其作用

　　一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和

乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。例如，们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。

　　公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就

很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。

　在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的

企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944

年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而

不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。

　　因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。

　　公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，公司组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系密切的是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管所能管理部

门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内容。下面分别介绍

“部门化”、“管理的跨度”和“委员会”这三项内容。

(二)部门化

　　部门化，就是将工作和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常是建立组织结构的第一步。一个人如果能具备必要的技能、知识与时

间，他就能完成一个公司中的所有工作，这不难想象。一个小吃摊是一个说明一个公司的各种职能都由一个人管理的例子。当他的营业兴旺了，摊主就感到

没有足够时间来既制作食品又做服务顾客的工作。这样，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。可能将雇聘一个能够胜任有关

制作食品的一切职能的厨师,摊主自己保留服务顾客和管理企业的有关职能；当这个摊主的营业再进一步地发展，成为一个能接纳一百个顾客的饭店，厨师

的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品和负责完成厨房内的所有工作。厨师长监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的技能。餐厅里有一个监

督员，指挥男女侍者服务,店主本人则从事管理的职能,协调所有人员的工作。如果发展成联营饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。所以，部门化

会出现在组织的所有各个层次。那么决定部门结构的最普遍的基础是什么呢？

　　部门化的根本目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。决定部门化的最普遍的基础是

职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的一般依据（1）职能。职能是指互相联系的活动。其所以说关联，是因为在进行特定

的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。按职能划分部门的方法，是基于这样的假设：很少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管

理效率是很高的，因为不要其它的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门

来进行便是一个必然的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。

　　几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。按职能划分部门的优点是：①它是一个合乎逻辑的和经过

时间考验的方法；②它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作；③在人力的利用上能够显示出更高的效率；④职能专业化减轻了主管部门经理

承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。

　　　按职能划分部门的缺点是：①职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的“墙”

是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了；②于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。

（2）产品。拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。按产品划分部门的做法，正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。在大型、复杂、

多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。

　　按产品划分部门的优点是：①它使得注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；②按产品划分部门，分部可以形成以利润为。目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度

的完整性；③按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得

每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化；④为总经理提供可测量的训练场所。

按产品划分部门的缺点是：①必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的有效经营；②产品分部存在由于总部和分部业务的重复而

增加成本的危险，即使得经济的集中服务造成困难；③分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及控制的不当，很可能使得公司的整体

性受到破坏，严重时导致瓦解。

（3）顾客。零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层。一个制造阀门的工业企业则可以这样分配它的推销人员：一部分负责向原设备制造企业进行销售，而另一部分负责配件市场的销售。

（4）地区。按地区划分部门的主要理由是交通不便。也就是说，这种划分方法特别适用于大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的某些公司。跨

国公司采用这种方法无疑是成功的。即使在交通已经非常发达的情况下，当要管辖的下属人员人数很多而又分散在广阔的地区，按区域建立管理单位仍不失

为一种合理的方法。这种划分部门的方法与按产品划分部门的方法，其优缺点有一定的类似性。如一部分责任下放到基层，为总经理人才提供可测量的训练

场所，需要更多具有总经理才能的人员，使经济的集中服务成为困难，增加了公司总部的控制问题。按地区划分部门可以把重点放在本地市场和问题上，由

于能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系，可以取得地区经营的经济利益。

（5）过程。生产一种产品的过程或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础。这对于现代公司的组织也具有很大意义。例如，将所有铣床组成一个部门，而将所有车床安置在另一个部门，就是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可作为决定有效的部门化的基础，因此，在一个化学工业工厂中，一个过程，如蒸馏就可成为一个作业单位。

（6）序列。公司还可以按序列来划分部门。比如，部门有时是按字母顺序或时间的序列排列的，对于那些还未作好电子计算机化的组织，薄记科可以分设二个组，一组登记顾客的姓氏字母属于从A至M范围之内顾客的帐目，另一

组则负责顾客姓氏字母属于从N至Z的帐目。数字序列还经常作为把无区别的劳动班组划分为可控作的单位的基础，那就是将每30个工人置于一个班长之

下。一天工作16—24小时的工厂，可建立不同班次，而每个班次则是一个独立的管理单位。

　　以上是六种常见的划分部门的依据。在现代公司中，很少有公司部门的划分只是按照某一种标准进行的，而是综合采用。例如，在公司的某一层可能是产品部，而在次一层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为依据的部门化。所以，现代公司部门划分的依据是多重的，相互交错的。

　　除了以上的基本方法外，在划分部门时还应考虑以下几个因素：第一，充分运用专业化的优点，进行合理的分工。但必须注意不能过分强调专业化部门

无限制地增多。第二，力求管理与协调的便利。例如装配部门，根据需要可以设在销售部门之下。百货公司，某一商品的进货与销售也不妨由一位主管来负

责，使得满足顾客的需要与进货随时都能统一起来。第三，激发足够的重视。这里有一个例子,IBM公司（美国商用机器公司）在1963年时的组织结构是公

司总部下设立系统发展、系统制造和资料处理三个部，在资料处理部下面，有三个按地理位置划分的销售部门以及25个为顾客咨询的部门，还有两百多个训

练和设备维修部门。

　　1963年到1968年间，IBM公司改变了它的产品系列，增加了360型计算机，这使得维修的重要性、维修任务的复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员往往在销售人员面前感到自卑。因此，在1965年将维修部门从资料处理部分出来，单独成立现场工程部——此部与其他部门处于同等地位。这样，公司总部由原来只按管理三个部变为管理四个部了。第四，降低费用。一般地说，部门越多，费用越高，这不仅是因为新成立一个部门时需要人员、办

公室，电话费支出也会增加，而且部门的增多会使组织的协调手段更为复杂，协调的费用更为昂贵。

(三)管理的跨度

　　一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、过程、序列，还是任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另一个

问题：一个人究竟能指导多少部门？这个问题通常就叫做管理的跨度问题。管理跨度就是管理者所管辖的下属人员（或部门）的数目。管理者所管辖的下属

人员多，称之为管理跨度宽；管理者所管辖的下属人员少，称之为管理跨度窄。管理跨度是宽好，还是窄好呢？这是公司在实际工作中所遇到的现实问题。

　　就管理跨度本身来看，窄有窄的好处，宽有宽的好处，但窄有缺点，就象宽也有缺点一样。

　　管理跨度窄的好处在于：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员

要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。

　　管理跨度宽的好处在于：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员；有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力，使下属人员增强

工作主动性并发挥他们的创造性。

　　有些企业为了发挥下属人员的作用，有目的地使管理跨度稍宽些。其缺点是：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员

的工作。　从上述分析中可以看出，管理跨度窄的好处，恰恰就是管理跨度宽的不足之处；相反，管理跨度宽的好处，也正是管理跨度窄的不足之处。因此，在公司组织的实际工作中，人们总是希望从窄与宽的比较中，找到一个最理想的管理跨度。

　　但是，有很多管理文献的作者劝告总经理同时减少管理跨度的宽度和缩短组织层次的深度。例如，美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则:“没有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。”这一原则也许是后来许多管理学家所推崇的。

　　更多的人则通过调查、分析与研究之后认为，不可能有一个固定不变的到处适用的管理跨度。因为公司管理跨度的决定，受到许多因素的影响。所以，公司只有在发现影响管理跨度的各种因素的基础上，根据公司的实际情况，具体地决定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。

　　在一般情况下，公司对管理跨度的决定，应当考虑以下五个因素：

　①工作性质。公司在决定管理跨度时，要分析工作性质的差异，包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要，管理

跨度应当窄些，而对于不太重要的工作，管理跨度则可以宽些；如果属于复杂、多变、富于创造性的工作，管理跨度窄些为好，而对于例行性的工作即经常重

复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理跨度则可以宽些；如果下属人员的工作具有相似性，管理跨度可以宽些，而对于下属人员的非相似的工作，

则管理跨度应当窄些。

②工作能力。公司人员的工作能力对管理跨度的影响，包括领导人员的工作能力和下属人员的工作能力。如果领导人员的工作能力强，那么管理跨度可以宽些；反之领导人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。如果下属人员的工作能力强，管理跨度则应当宽些；反之，下属人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。因此，一些公司往往通过培训下属人员，增强下属人员的工作能力，来扩大管理跨度的宽度③管理方法。公司管理方法对管理跨度的影响，包括授权的程度和监督系统的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法，即把工作权限

较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，那么管理跨度可以宽些；反之，授权很少，下属人员无权行使职责，遇事都得请示汇报，则管理跨度就窄些。如果公司的监督系统比较完善，可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员的监督时间及精力，那么管理跨度可以宽些；反之，公司的监督系统

不健全，碰到问题都得领导人出面解决，则管理跨度就应窄些。

④部门划分。公司组织内部的部门划分与管理跨度有着密切的关系。一般来说，管理跨度宽些，部门就划分得细些；管理跨度窄些，部门就划分得粗些。

那么，如果部门划分得很细，势必会导致较宽的管理跨度；如果部门划分得较粗，则会使管理跨度窄些。

⑤组织层次。公司内部的组织层次与管理跨度的关系表现在两个方面：一方面，对不同的组织层次来说，有着不同的管理跨度。基层组织的管理跨度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大。而处于高层组织的工作变动性较大，都是具有多变的复杂工作，所以，高层组织的管理跨度就应当窄些。另一方面，在下属人员全部数量相同的情况下，如果管理跨度宽些，那么组织层次就减少；如果管理跨度窄些，组织层次则会增多。因此，减少组织层次，就要求扩大管理跨度的宽度；增加组织层次，就会使管理跨度变得窄些。

(四)委员会

　　在现代公司组织里，有各种各样的委员会。公司里的委员会组织，是一个由集体来进行讨论，提出建议，作出决策的组织形式。委员会组织的最大特点

是集体活动。

　　根据委员会组织的工作任务的不同，公司可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是直线式的，有的是参谋式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织；还有一些委员会则纯粹是为了接受信息，既不提建议，也不作决策。

　　公司设立委员会组织是作为公司经营管理的一种手段。委员会组织的根本目的在于，实现公司的经营管理目标。每个具体的委员会组织都有其具体的目的。有的是为了获得集体讨论、集体判断、利用众人智慧的好处而设立；有的

是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立；有的是作为限制和制约某些个人权限过大的手段而设立；有的是为了协调计划及其执行情况而设立；有的是

作为信息沟通的组织而设立，等等。委员会的优点通常认为有四点：集体判断、增进激励、制约权力与改善协调。前三个优点应当归功于作为一个集体而起作

用的委员会的成员之间的相互影响，而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协调职能。

（1）集体判断。集体判断常常胜于单独一个人的判断，因为集体总比个人能提供更广泛的知识和经验。常言道：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，就是

这个道理。因此，一个需要不同的知识和各种经验去求得最优解答的问题，最适合于进行集体研究。当然，获得更多的知识和经验并不一定要通过集体的活

动来实现。如果一位经理，为了某项决策，广泛听取了诸如生产、技术、财务、销售等各个部门的意见，同样可以取得相当的、甚至更好的效果。然而，我们不能保证每一位经理在决策时都这样做，并且，实际上有许多情况下也不需要这样做，但一些决策需要知识与经验更广泛的集中的时候，从制度上保证决策

的集体判断就必须运用委员会了。

　　集体判断除了能获得更广泛的知识与经验外，有时集体成员中的相互作用、自我批评可以改进集体的判断。集体判断还可以使最后的决策更有可能注

意考虑团体每一个成员的需要和利益。例如，一个生产调度会议，通常都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表，这就可以使得所采取的任何行动能

顾及到所有参加部门的需要。

（2）增进激励。委员会可使更多的人参与决策。一般来说，参与编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。似乎总有这样的人，如不事先与他们商量，他们就什么事都反对，或者对决策作出消极的反应，这样，会使得决策的执行变得缓慢。在执行计划中的合作，或增进激励，是由于参与了委员会的工作的结果。由于参与，使得人们更多地了解以前不知道的事情，因而促使他们更能执行决策和对待决策。对于决策的支持者来说，积极地执行由自己的努力而建立的计划是合乎情理的；而对于决策的反对者或旁观者（弃权）来说，他们感到不执行决策就是一种错误，至少集体的表决对这些人产生了一种暗含的压力。

（3）制约权力。委员会内部的权力制约适当地克服了职权过于集中于某个人的弊病。虽然在大多数情况下，委员会主席的意见在很大程度上影响着决策的方向，但一个委员会中一般总是存在着这样的委员：不管委员会主席的看法如何，他坚持发表自己的观点；或者当委员会主席的倾向性意见明显地对组织不利时，其它委员也不会投赞同票。如果委员会的委员都是经选举产生的话，各

个委员的作用将更大，也就是说，这种情况下权力的相互制约更具有实质性。董事会制约董事长的权力和行动就是委员内部权力制约的最明显的例子。

　　委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约，而且在委员会之间，或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约。

（4）改善协调。协调的方式有很多，委员会也是一种协调的方式。委员会一般要定期开会，委员会们必须面对面地接触，从而使他们可以接交和交换情

报，这不但能节省时间而且也加强了相互间的了解。因此，委员会总是可以完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等各职能部

门组成的经营或管理委员会；或者由各生产以及有关部门组成的生产调度委员会等等。

　　但是，委员会本身也存在缺点，如果不对这些缺点有足够的认识，就很难有效地利用委员会这一组织。下面列举的就是有关委员会这一组织的缺点：

（1）做出决定往往需要很多时间，费时费钱。如果8个委员一组开会3个小时，就等于花费3个人一天工资，或是一个人的3天工资，这笔费用的支出是很大的。如果再加上会议的准备时间和费用，那就更可观了。

（2）效率低。一般来说，集体决策总比个人决策花费更长的时间，因而行动迟缓，效率低。委员会是一个论坛，所有委员都要发表自己的意见，这就需

要花费更长的时间。委员们的发言往往并不是简明扼要的，特别是当委员会的委员比较多时，如果个别委员故意用这种方式拖延会议的进程，决策就会花费

更多的时间。当委员会的讨论过于全面或离题太远，以及难以取得一致意见时，常常导致还没有采取行动就休会。

（3）导致问题的妥协解决。委员会的决策往往是折衷的结果。有时因为对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见，只好顺从别人的看法。有时因为委员们争执不下，只得放弃最好的解决方案，勉强通过一个不

好不坏的中等水平的方案。例如，某事本应决定由甲或乙去做，因为甲、乙两人都符合条件，但由于委员会内的部分委员支持甲去做，另一部分委员支持乙去做，争论不休，最后双方妥协，只得叫条件较差的丙去做此事。

（4）责任难以明确。在委员会组织内，委员的责任感较差。因为是集体决定的事情，不是某个委员负责决定的事，所以，往往不象个人决定那样认真负

责。对于集体决定中的失误，也无法追查委员个人的责任，容易出现大家都负责而又都不负责的现象。

　　正是由于委员会组织本身既有优点又有缺点，所以，问题不在于公司要不要设立委员会组织，而在于如何正确发挥委员会组织的作用。既无法在公司中

取消委员会组织，也不是有了委员会组织就万事大吉了。公司应当合理地设置委员会组织，正确地发挥委员会组织的优点。为此，公司必须想办法显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。公司应该主要注意以下各方面的问题：

（1）明确规定委员会的职权和范围。公司的每个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细规定该委员会的权限及其职责范围，包括使每个委员都知道集体讨论的中心议题的准确范围。

　　如果详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围，就可以有效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限时，

应当注意防止剥夺直线组织的权限，不要用委员会组织成员的集体权力去代替直线人员决定问题的权力。

（2）委员会规模的确定。公司的每一个委员会组织，都应有其合理的规模。一般来说，委员会组织应有足够的人数，以便能够集思广益，并容纳为完成其

任务所必须的各种专家。但是，委员会组织的人数不能太多，规模不能过大，以免浪费人员和时间，或是助长优柔寡断，造成拖延会议或是议而不决。

　　委员会组织的设置规模多大，当然是人们主观判断的结果。但是，委员会组织的规模究竟多大才是合理的，却不是人们主观随意决定的，而是有着客观

的依据。公司应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。如果因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模，最终必定会给委员会组织带来

不幸的后果。

　　在正常情况下，公司的小型委员会组织以5—6人为宜，大型委员会以15人左右较合适。当然这也不能一概而论，笼统确定，而是通过分析具体情况，来确定每一个委员会组织的具体规模。

（3）委员的选择。把符合条件的人选入委员会，担任委员会的工作，是使委员会组织成功的一个基本因素。每个委员都必须具备在品质能力和知识诸方

面完成该委员会任务的起码条件，还应当清楚地了解其所代表的本部门情况，在同其他委员探讨问题时，既有自主性又不害怕报复，在集体决定问题时，能

把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来，不应把委员资格看作是保护狭隘利益的工具。每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加委员会组织的

工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织，不能用照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织；不要设置挂名的或名不符实的委员资格。

（4）主席的挑选。委员会组织作为一个集体，每个委员都有权利责任来做好委员会主席的挑选工作。虽然委员会组织实行的是集体决策原则，但委员会

主席对整个委员会组织的工作效果有着重要的作用。一位优秀的委员会主席可以使委员会避免浪费时间及其他缺点的出现，包括安排议事日程，会前周密地

准备会议内容，提前向委员们出安民告示，确定采取行动的建议，以及有效地主持工作。

　　对委员会主席的挑选，必须服从于完成委员会组织的任务。委员会主席要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点，能够充分发挥每个委员的作用，善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又

不迁就狭隘的观点，使会议开得生动活泼但又不走题，并能够就实质性问题作出决定。

（5）选择议题。公司的工作是多种多样的，但并非一切工作都要通过委员会组织，有些问题必须交由委员会组织决定，而有些问题就不必经过委员会组织，因此，选择委员会组织的工作议题是很重要的。

　　委员会组织的工作议题必须是适合于集体讨论并能够作出集体决定的议题。一般情况下，公司的发展方向、长远规划、方针政策，以及主要计划的制

定与控制这些问题，最适宜于成为委员会组织的工作议题。议题可由委员个人或几个人联合提出，也可由委员会主席提出。议题的选择应当符合所要审议和解决的问题，并需附有必要的资料，以供委员们作好准备讨论的意见。

（6）决议的执行。委员会组织作出决议并不是委员会工作的结束，而是检验委员会组织实际工作效果的起点。委员会组织工作的成败，关键要看委员会

组织的决议执行之后所带来的工作效果。不能认为开完委员会组织的会议，作出了集体决议，就完成了委员会组织的任务。恰恰相反，为了保证决议的实施，还必须进一步确定相应的检查办法，检查决议的执行情况。这种检查，既要有利于保证这个决议本身的执行,又要为委员会组织以后作出新决议时提供改进措施

　　为此，委员会组织的每次会议应有记录，并写出会议所讨论的问题和决定的内容。委员会组织的决议必须简明、准确，便于执行与检查，有助于在执行过程中节省时间和减少费用的支出。

二、公司组织结构的形式

(一)直线制组织结构形式

　　直线制结构是最古老、最简单的组织形式。

　　　这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。

　　在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告

经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下

属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。

　　直线制结构的主要优点是：

（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。

（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。

（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。

　　直线制结构的缺点是：

（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。

（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。

（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。

(二)直线—参谋组织结构形式

　　　随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。

　　直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内

他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。

　　例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩

大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。

　　有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参

谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于

参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。

　　直线—参谋制结构的优点是：

（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。

（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。

　　直线—参谋制结构的缺点是：

（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。

（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。

(三)事业部制组织结构形式

　　事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。

　　事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内

部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。

　　正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的

控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：

第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。

　　事业部制组织结构的优点是：

（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。

（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功

能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相

当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。

（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。

因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。

（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。

　　事业部制组织结构的缺点是：

　　它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。

　　一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。

(四)模拟分散化组织结构形式

　当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立

的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，

是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移

价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公

司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。

　　模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核

也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整

体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的

缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式

　　矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构

就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。

　　项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。

　　一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的

经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍

然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。

　　项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经

理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。

　　职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目

经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。

　　矩阵组织结构有以下优点：

（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。

（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。

（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。

（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。

　　矩阵组织结构的缺点是：

（1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。

（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则

（3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。

　　从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结

构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。

三、公司组织结构的设计

(一)一般的设计原则

1.指挥系统

　　指挥系统是指组织中各阶层的每一个人均有上级，且每一个均须负责向上级报告。任何一个组织，只有明确其指挥系统，整个组织才能运转起来。指挥

系统的明确，规定了组织中信息沟通的路径和方式。组织中的任何人，若其意见沟通违反了指挥系统，将给组织带来混乱。越级指挥或越级上报都会引起被

越之级人员的不满。明确指挥系统，是组织有效运转起来的先决条件。

2.命令统一

　　指挥系统的明确并不等于命令的统一。命令统一原则的含义是指组织中指挥系统的每一个人，只需对唯一的一位上级负责。任何人接到两个或两个以上

相互冲突的命令时，都将无所适从。

3.责、权、利相统一

　　责、权、利相统一的原则，是适合任何组织阶层的管理原则。责、权、利关系中有两个核心内容，一是职权关系，一是责、权、利三者之间的关系。

　　管理中的权力，是指为了达到组织目标，进行行动或指挥别人行动的权利。不管权力是来源于制度还是来源于下级的接受，作为职权关系，上级总是

比下级拥有更大的权力，但下级不会把没有权力的“上级”看作他的领导。谁的实际权力最大，谁也就成为一个组织真正的统率。现代组织往往强调授权，但不能进行毫无保留的完全授权。授权仅是表示被授权者代替授权者行使所授权力而已。

　　责、权、利三者之间必须是协调、平衡、统一的。权力是责任的基础，有了权力才有可能负起责任；责任是权力的约束，权力拥有者在运用权力时就必

须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任，接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，即使做了，其积极性也会受到影响。组织中的某一层，特别是高层，责权利没有得到统一，则整个组织将是危险的。

4.精干、高效

　　精干原则首先要求部门化必须合理，根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量。因为部门的数量越多，协调与控制这些部门的上级部门也越多，整

个组织结构就会变得庞大起来。

　　精干原则，还要求各个部门的人员配置必须合理。违反精干原则，一是使管理费用升高，经济性降低；二是使得管理层次不得不多起来，并且由于人员

的臃肿，工作的相互推诿，管理效率必然很低。

　　效率，对于公司组织的生存和发展是至关重要的。保证公司组织的高效运转需要有一些条件。精干是前提；其次各部门应该有明确的职责范围和权限，建立良好的信息传递、沟通渠道以及各种协调方式。

　　以上所述的组织结构设计的一般原则对于几乎所有的公司组织都是重要的。然而，对于那些技术、环境变化很大，动态性较强的公司组织，一般的部

分原则的框框则需要突破。所以，现代组织设计需要转为动态的原则。

(二)动态的设计准则

1.知识与职权的结合

　　现代组织由于分工的细致，越来越强调职权与知识的结合，参谋的作用将显得越来越大。参谋人员由过去仅仅是咨询的地位而可能变为拥有赞同性职权

甚至职能性职权，这种职能性职权意味着参谋人员与直线主管人员融汇在一起，拥有部分的指挥权。这里只解释一下强制磋商和赞同性职权两种加强参谋作用的方法。

（1）强制磋商。强制磋商加强了参谋人员的作用，某一制造部门经理的建议，须先和技术专家商讨后，才能向制造部副总经理提出，否则，制造部总经

理会拒绝讨论部门主管的任何议案。在这种情况下，能确保技术专家有机会去影响制造的过程。

（2）赞同性职权。赞同性职权是指直线主管的决策要获得多数参谋人员的支持，才能生效。这就是说，参谋人员拥有否决权。实际上，参谋人员拥有三

部分的决策权，但不是最终的决策权。赞同性职权使得参谋人员的影响力大大加强。对于总经理的参谋班子来说，赞同性职权意味着对总经理权力的限制。如果是一个部门对另一个部门行使赞同性职权，则会使各个部门的工作彼此进一步了解，也确实能纠正一些错误。赞同性职权增加了决策所要经过的环节。

2.适应性与创新性

　　现代公司越来越显示出动态的特质。公司组织结构受环境、公司规模、技术特性等因素的影响。这些因素发生变化，就对组织结构提出了变化的要求。

因此，对于任何一个公司，其组织结构对外界必须有一定的适应性。而创新对于一个处在动态环境下的组织也是非常重要的。为着保持组织的适应性和创新

性，应该使组织具有以下的特点：

（1）小型化。所谓小型化，就是要发展公司内部的中小单位，把大公司分成几个小的相对独立的部分或单位。小型工厂比大型工厂更能适应环境或市场

的变化，可以取得“船小好掉头”的好处。另外，小型工厂比大型工厂更为优越的是便于搞技术创新。小工厂灵活多样，吸收新技术快，能及时生产出小批

量的多样化的高精尖产品。

（2）简单化。建立一个简单的结构形式，公司总部可以成为一个精干的班子，并且集中精力研讨公司的战略问题，根据环境的变化随时调整公司战略，使公司具有很强的适应性。复杂的组织结构形式，往往只注重内部关系，仅仅拘泥于形式，因而对环境无力作出更为灵敏的反应。简单化的另一好处是减少管理的层次，可以使公司总部之外的管理阶层更直接地与作业层接触。

（3）弹性的结构。即充分利用项目小组的优势。当项目小组的任务与人员更具暂时性时，这种项目小组形式并未对组织结构发生根本影响，即仍保持原来的结构，而没有形成固定的矩阵组织结构。暂时性项目小组的成员虽然与原

部门有一定联系，但更多地受到项目小组经理的领导，而不象矩阵组织结构中小组成员必须接受双重领导，因此，职权差距的影响也会降低到最低的限度。作为暂时性的结构，项目小组使组织具有一定的弹性或适应性。项目小组为随时准备迎接环境所提出的挑战提供了方式，它可以根据需要随时宣告成立与解

散。暂时性的项目小组是一个适应性很强的弹性结构组织。

(三)授权

　　在一个现代公司组织中，从总经理到工人都有一定的职权。职权包含着指挥、命令和处置的权限。上级有指挥命令下级的权限，工人有操纵设备和处置

作业问题的权限。在正式组织中，职权流动的方向总是向下的。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己

掌握。所谓授权，就是上级把权力委任给下级，规定职权的过程。授权的实质就是职权流动，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为

自己规定职权。

　　授权的必要性由以下各点说明：

　（1）只有经过有效地授权，公司经理才能够集中精力处理公司最重要的问题，而不致于包揽所有的工作。经理不应当去做下级能做的事情。

　（2）只有经过有效的授权，才能给下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实公司的各级领导。

　（3）只有经过有效地授权，才能够进一步提高公司经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策最有效。逐级授权，有助于各级人

员有效地作出需要解决问题的决策。

　（4）经过有效地授权，能够提高公司组织成员的士气，能够调动下级组织成员的主动性与积极性，使下级感到这是上级对自己的信任。

　　但是，授权是有限度的，不能无限授权。拒绝授权，或者授权过少，这对公司经营管理工作不利；无限度授权，或者授权过多，对公司经营管理也是有害的。因此，关键问题在于如何合理的授权。要解决这个问题，有必要首先分析一下决定授权程度的影响因素。

　　在通常情况下，公司在决定授权程度时，需要考虑下列几方面的影响：（1）决策的重要程度。重要的决策，应由高一层次的组织做出；不太重要的决策，可以授权下一级做出。

（2）下级主管人员的能力。下级主管人员的能力强，授权可以多一些；下级主管人员能力弱，授权则应少一些。

（3）公司组织的规模。公司规模较小，集权程度可以高一些；公司组织规模大，授权程度则可高一些。

（4）对决策的控制程度。对下级决策的控制力很强，则可以多授一些权；对下级决策的控制力弱，授权则应少一些。

（5）公司内外条件与环境的变化程度。如果公司内外条件与环境变化较快，授权可以多些，权力分散些，以适应变化的需要；公司内外条件与环境变

化不大，那么授权可以少些，权力集中些，有利于公司对整个组织的控制。

　　下面我们给出公司的授权原则：

①统一指挥原则。在授权过程中，要紧持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。

②逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。

③职权明确原则。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。

④职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。

⑤例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出

现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。

⑥职权绝对性原则。公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不

承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权与下级，但又保留着收回授权的权利。

　　授权的过程是一个很复杂的过程，是要经历很多困难的，只有在实践中不断探索，结合我们所讲的原则，才能获得理想的结果。

(四)影响公司组织结构的因素

　　我们在前面所介绍的关于公司组织结构的设计原则，是具有普遍意义的。但是，在具体地设计一个公司组织结构时，只有原则的指导是远远不够的，还必须考虑一些因素，这些因素决定了公司组织结构应具有的具体形式。一般说来，影响组织结构的因素有环境、规模、技术和工作任务。

1.环境

　　环境因素包括经济、政治、文化、社会以及伦理与心理等方面的因素。这类因素对公司组织结构的影响，存在着三种情况：（1）稳定的环境，即不会出

现预料不到的变化。在这种情况下，公司适合采取机械的组织结构。在这种结构中，各种职位的确定既具体又细致，组织部门及其成员的任务和职责及职权

都由上级部门明确规定，上级按指挥系统命令下级，强调下级服从上级，遵守规章制度。（2）动荡的环境即经常出现意外的情况或突然的变化，使公司无法

预测。在这种情况下，公司可以采用有机的组织结构。在这种结构中，公司的管理工作主要建立在上下左右互通情报，协商解决问题的基础上，对业务性较

强的工作不强调分工细致，不强调命令，而是运用班组的集体力量来实现组织的目的。（3）变动的环境，即各方面情况都会发生变化，而这些变化趋势是可预测的，公司可以采取措施来适应这种情况。公司通常可以把机械的组织结构与有机的组织结构结合起来。例如，对顾客爱好、需求数量变化不大但科技变

化很快的公司来说，在其销售部门可采用机械的组织结构，而在其科研与发展部门则需要采用有机的组织结构。

　环境对公司组织结构的影响是通过公司战略的调整与改变而实现的。也就是说，环境的变化迫使公司经营战略发生相应的变化，而公司经营战略的改变

要求公司组织结构也跟着改变。组织应适应战略。

2.公司的规模

　　公司规模对组织结构的影响直接表现在部门化的过程。随着公司规模的扩大，部门化的需要就变得明显起来。对于一个由几千人组成的公司来说，几乎不需要部门化，因而，直线制组织结构形式最适用于这种情况。

　　公司规模的扩大，部门的增多，管理的层次必然增加。同时，组织的协调会成为越来越困难的事情。因而，委员会是经常得到运用的。在大的公司里，委员会不仅仅是用来协调的，有的还委以决策的职能。委员会存在的数量及性质与公司的规模有密切的关系。

　　公司规模由小到大，往往伴随着组织结构正规化的过程。公司规模对公司组织结构形式的影响在公司规模较小时才是最重要的。在大规模的公司里，采取什么组织结构形式是不确定的，而以环境因素为主事。

3.技术特性

　　技术的特性与生产的类型关系密切。大批量生产时，应用的是专业化技术，公司一般采用较为正规的组织结构，组织成员的分工协调关系都是明确的、

具体的，而且通过各种正规文件予以记载。单件小批生产，应用的是变化的技术，公司通常采用灵活的组织结构，根据产品和用户的不同来调整公司的组织结构，公司内部的分权程度较高，基层组织的主动性较大。对于生产过程连续，机器设备复杂，产品按重量或体积计量时，公司应采用较为灵活的组织结构，更能发挥组织成员的主动性、积极性及其技术专长，从而能够更加有效地来实现公司组织的目标。

4.工作任务

　　工作任务与组织结构也有密切的关系。对于重复、呆板和简单的工作，采用正式的集权的组织结构容易指挥和管理，而对于复杂的创造性的工作，最好

通过分权化的组织结构加以指挥与管理。

　　公司在进行组织结构的设计过程中，无论采用何种组织结构，都应当重视分析与研究组织部门的设置、管理跨度的确定、委员会组织的运用以及如何授权等。总之，一个适应能力强的公司组织结构，往往会在任何情况下比同类公司经营得更好。

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企业形象塑造

第二章

CIS策划

一、策划准备

(一)CIS策划的准备

以公司经营者为中心的筹划委员会，先研究CIS计划，慎重讨论企业必须实施CIS的理由，了解实施CIS的意义和目的，然后，再决定CIS计划的大概

范围：是只改良企业标志、象征造形呢？还是要彻底、重新检讨整个企业理念？

CIS筹划委员会的成员，一般而言都是从公司内各部门的中级主管中选出，以5～10人为最适合。同时，企业还可以请专家来公司演讲，或派人到已经实

施CIS的企业，听取他人的经验和意见。一旦决定要实施CIS，就要组织CIS委员会，以设计今后计划的预定时间表，并同时决定由哪一家专业CIS设计公司负责。一般CIS计划的导入时间约需一年半左右，最短也须一年的时间。

(二)企业现状分析

现状分析包括企业内部环境和外部环境。

关于企业内部环境的分析，必须先进行意识调查，企业最高负责人必须与各部门主管进行会谈，甚至和员工面谈，再进行企业形象调查、视觉审查……

等活动，找出公司当前面临的课题，使CIS计划中的主题明确化。

企业外部环境的分析，是指对现代社会的分析，如当前市场状况的分析、其他企业的形象分析……等相关分析活动，以确实掌握本公司在行业中的地位，

并探索、检讨公司今后的存在位置。

(三)理念和领域的确定

根据第二阶段对现状的把握，便可进而重新审视企业理念和事业领域。

以企业的经营意志和社会、市场背景等为基础，预测十年后、二十年后的情况，以确定公司的事业领域。同时，将现存的企业理念和现在、未来相对照，

据此而规划出企业的活动范围。

(四)企业结构的调整

根据企业理念、事业领域来审视企业内部的结构后，着手改善企业素质的工作就必须紧接着展开。在外界CIS专业公司或咨询人员的协助下，设定企业

内的组织和体制，以及信息传递系统，以塑造新的企业素质。

(五)表现整合

“表现”包括行动表现和视觉表现两方面。

行动表现是指透过企业结构的调整过程，必然会表现出来的新企业活动，关于员工行动方面，可积极推行内部促进运动，展开全公司的企业理念浸透计

划，使企业整体的行动统一化。

其次，企业在视觉媒体上的表现，也必须加以统一。根据统计，在人的生理性情报的摄取机能中，视觉情报约占80%，所以必须特别重视。

设计表现的综合是传递企业形象的利器，和信息传递的效率化，媒体制作的效率化，也有密切关系。

这个阶段的工作，更可细分为：基本设计要素的开发、应用设计系统的开发、实施设计和实施系统的开发等几个阶段。

基本设计要素包括标准字、企业标志、公司名称标准字等视觉要素。在过去，企业标志是必然要重新开发的项目，现在更出现一种新的趋势，即利用公

司名称标准字的标准化，而达到象征的效果。

例如：SONY公司并未设计企业标志，而以标准字作为标志来使用。一般而言，将公司名称的英文标准字设计成标志的形式时，大致以4～5个字为限。

制作应用设计系统时必须考虑，企业主要是采用哪一种讯息传递媒体来表现日常的企业行动。如果是制造厂商，则产品和产品包装是主要媒体；如果是

连锁企业，则以各店铺为主要媒体；如果是运输业，主要媒体当然是车辆。其他一般的应用项目包括事务用信封、信纸、识别标志、制服、以及宣传广告的

各种媒体等。

整体而言，企业要一口气改善所有的设计并使之统一化，的确不太容易，还必须考虑到费用和时间的问题。所以企业可以根据优先顺序，逐步变更之。

至于CIS计划的过程和重点，则随各公司的情况而异，不能一概而论。

以上五个阶段，只是CIS计划的基本程序。CIS计划中各阶段和程序的配合，依各企业情况而异，企业一定要考虑公司本身的需要和状况，才能发挥CIS

的效果。

二、调查与分析

建立CIS的过程，是一连串相当细密的作业。在这一过程中，必须确立CIS的施行步骤，以作为日后实施的依据；而调查与分析，就是CIS导入作业的第

一步。

(一)企业实态调查

调查的第一步作业，是展开“企业实态调查”，调查最主要的内容大致有下列几个要点：

①社会大众对公司的印象如何？

②社会大众对公司形象的评估，是否与公司的市场占有率相符合？

③和其他同业的企业活动比较起来，公司的企业形象中最重要的项目为何？

④哪些地区对公司的评价好？哪些地区的评价较不好？理由为何？

⑤和公司保持往来的相关企业，最希望公司提供的服务为何？对公司的活动有何意见？

⑥公司的企业形象有何缺点？未来应塑造出何种形象？

⑦公司目前的市场竞争力如何？

⑧公司对外界发送的情报项目中，在信息传递方面最有利的是什么？

⑨公司的高级主管对公司未来的发展有何计划？目的为何？

对于企业目前的实态调查工作，可从企业内部与外部两方面着手。

有关企业内部的调查工作，包括企业经营理念、营运方针、产品开发策略、组织结构、员工调查、现有企业形象等，都需要逐一加以检讨、研判、分析，

整理出企业经营的理想定位。再由外部方面进行调查。企业内部调查的重点，主要是和高阶层主管人员的沟通，应以相互信赖和共同发掘问题为基础，将企业经营的现况、内部的组织、营运的方向……等正

负面问题深入检讨，将开发设计导入正确的方向。

方向确定，才能针对现有的缺失，开发完整的规划作业——从如何设定企业经营的目标、战略的设计和形象的表现等方面，来创造对企业体本身的有利

环境。

内部员工的认知，也是调查作业的工作重点之一。因为员工的忠诚度、归属感、向心力等意志的贯彻与否，足以决定企业经营的成败。

员工对于内部作业环境、待遇福利、作业流程、管理体制等问题的反映与看法，也是开发新CIS最佳的参考资料。因此，进行企业实态调查的工作，必

须包括和公司最为密切的员工。

对外方面，有关消费市场与特定对象的分析研究，尤其是竞争厂商情报的收集与分析，是开发作业前调查工作的重要方面。

首先，必须寻找出消费者对于企业体现有的产品与服务，具有何种程度的印象；然后再来依照市场需求与未来走向设定相应的战略，并兼顾竞争企业的

经营战略和形象定位，分析研判其相关经营问题点，采取相应的措施，创造有利的经营环境。

调查工作是否完善、确实，是决定CIS成败的重要关键。因此凡是想要引进CIS的企业，应先组织优良的调查系统，再根据调查结果进行设计开发作业，

确立施行方针。

(二)企业形象调查

塑造良好的企业形象，是CIS作业的主要任务之一。但在展开作业前，必须了解对本公司而言，什么样的企业形象才是“良好”的？而形成信赖感和好

感的具体因素又是什么？

　　另外，对目前市场的活动情况及特色，也应仔细研究、分析，进行广泛的调查工作。完备而客观的事前调查，将有助于了解未来CIS作业的方向，不但

能增加工作效率，也是CIS成效的有力保证。

　　企业形象的调查，可以运用“关键语”法：让取样的消费者参考以上24个形象项目，选择适合该企业的关键语。

根据这些关键语，我们可以将构成企业形象的因素归纳为下列七种：

①市场形象：认真考虑消费者问题，对顾客的服务很周到，善于宣传广告，销售网相当完善，国际竞争力强。

②外观形象：富信赖感，稳定性高，有优良传统，企业规模大。

③技术形象：研究开发能力很强，技术优良，对新产品的开发很热心。

④未来性形象：合乎时代潮流，积极性，未来性。

⑤经营者形象：经营者很优秀，有魅力。

⑥公司风气形象：具有健康清洁的形象，具有现代感，公司风气良好，员工和蔼可亲有礼貌。

⑦综合形象：一流的企业，希望子女在此公司任职，想购买此公司的股票。

(三)用“归纳法”定位对市场活动作初步的“企业机会的评价”，是活用企业形象调查的最普遍情

况，广告行销业界称之为“定位”。

首先，企业应先确认本身在社会分工的体制中所扮演的角色，然后再将角色内容广泛地让一般民众了解。透过企业的讯息传递活动，大众才获得“某某

企业是属于某一种行业的企业”的形象，之后就自然地会以此种企业形象来设定自己的行动。

企业形象模糊不明的公司，一般人也就无法了解它对社会有何功用，发展自然受到局限。

如何将企业加以定位呢？一般的经营者可能会用演绎法来解决这一问题。其实，直接观察竞争市场而作出归纳性的决定，也是一种很合理的方法。理由

之一是：大多数的企业并未建立起明确的形象；第二个理由是：根据归纳法导出形象战略的方向，能使企业更了解本身应以技术或外观或规模等形象，

作为日后加强的目标。

到目前为止所整理出来的调查报告，可以归纳成下列两种报告：其一是资料明细报告，这是调查小组所做的第一次报告，说明各个调查的明细资料，当

然也包括小组间的比较资料。另外一项是以明确报告为基准的调查概略报告，概要列出调查种类、及提出简单结论的资料。

三、企划方案

企业参考事前调查的结果，来重新评估企业理念，构筑新的企业经营战略——也就是形成CIS计划的方针，并作为未来的管理作业的方向，这一连串的

构思，统称为“总概念”。CIS范围的扩大、成就、效果好坏，完全取决于CIS总概念的整理、企划方法。

总概念报告，就是有关CIS的初级企划书，主要是根据公司的客观事实，再构筑出适合于公司的企业理念，也可说是对公司最高主管的建议书，因此必

须具有解决问题、改善体质、引导方向的功能。

总概念必须能针对调查结果，表达出正确的判断，进而提供有关CIS的活动指针和改良建议，深入浅出地指出未来企业应该具有的形象，并明示往后一

连串的CIS作业和管理办法。

总概念的内容大致如下：

①调查结果的要点：加以扼要地整理出事前调查的结果，对其中的重点加以解说。

②企业的CIS概念：包括公司未来的作风、理念、形象、活动领域、方针、重要概念……总之，必须把公司未来的概念作完整而扼要的叙述。

③具体可行的策略：为了具体地表达上述概念，所以应列出实际可行的做法。

④CIS的设计开发要领：具体而详细地记载CIS设计开发计划，使它能立刻展开作业。

⑤和CIS有关的补充计划：为了顺利达成CIS的目标，除了必须设计开发计划外，还得配合公司对内、对外的讯息传递计划，以及各种相关计划。

总概念的整理作业，可交由公司内部的幕僚来进行，或是聘请外面的专家，但无论执行者是谁，真正的重点在于内容。

(一)企划案的重心

总概念报告完成后，接下来，就必须根据这份报告画出CIS的蓝图——也就是企划案。

CIS企划案由三大部分所构成：

①企业实态的检讨和分析，也就是事前调查阶段。

②根据调查结果，展开企划和规划的作业，CIS的设计开发也属于这部分。

③实施管理作业。

企业经营者在推行CIS时，应按照上述的三大部分，循序渐进，确实执行，才能真正发挥CIS的效果。

在提出CIS企划案的构想之前，我们会先自问一个问题：引进CIS的真正目的是什么？是不是认为公司本身存在着某些问题，必须加以改善？换个

角度讲，我们可以说已经看出CIS能解决公司所面临或即将面临的问题。

因此，企划案的内容应该清楚地标示出“问题”和“解决办法”两大重点，并且对具体的实行步骤、方法和预期成果加以说明，如果能列出公司目前的问

题，并加以精采详细的说明，相信就更能打动经营负责人的心。因此，一个完整的“引进CIS企划案”，必须包括下列项目：

①标题。

②提案的目的。

③引进CIS的理由和背景。

④引进计划。

⑤CIS的计划方针。

⑥具体的施行细则。

⑦CIS计划的推动、组织、协办者。

⑧实施CIS计划所需的费用与时间。

在这八个项目中有两大重点：提案的目的和引进CIS的理由与背景。尤其是引进CIS的理由，一定要说明清楚，因为它可能决定了公司对CIS系统的运

作方向。

这里要特别提醒你：不能只是针对公司目前的缺点，还要根据时代趋势、企业界和同业间的现况，提出周延的看法，并以远大的眼光来检视问题。CIS的计划方针也是企划案的重心之一。这部分必须根据前项所列的问题、

背景，提出推行CIS的基本方针。当然，CIS的计划方针必然会牵涉到施行方法、活动时间、经费、推行单位、营运技术等问题，各方面的配合是否得当，

便决定了CIS成效的好坏

(二)执行工作大纲

良好的企业形象不是一朝一夕就能塑造出来的，而是需要经长时间累积培育而成。企业在引进CIS作业的提案前，须先行针对下列的调查重点做深入的

了解：

①企业要将自己塑造成什么样的形象？

②企业发展的方向重点在哪里？

③与同业间各企业相比较，本身是属于哪一层次的定位？

④企业体本身知名度如何？在哪一地域的显示性最强？

⑤企业体本身形象上有哪些缺失？原因何在？

⑥企业体对外的形象，最能被社会大众接受的是什么？

这些事前的调查作业完成之后，CIS规划的方向就会浮现出来。根据这些调查结果，拟出具体化的概念，并提出提案内容；在提案内容确定之后，即可进

行研拟CIS引进作业的执行方案。

以下是执行内容的大纲：

①主题明确化

每一个企划案都必须有其魅力标题，当然也可以只用“关于本公司CIS引进大纲”为主题，但仍以拟定出企业体具有代表性的魅力话题较为妥当。例如：

“为实现公司业务积极活性化与市场扩大占有率的提升”；或是“迎接创立周年庆纪念”。

另外，在拟定方针时需有充分周密的思虑与研讨，千万不要因为追求流行时髦而导致判断错误，影响公司整体性的发展。

②拟定具体实施活动办法

经研讨分析后的结论，认为有必要导入CIS时，则需将主题、着眼点、背景等，一一予以评估，因为在导入作业实施的每一阶段，每项工作都环环相扣，

因此在全盘作业大纲分类后，须依需要性拟定各种不同活动方式来配合推动。

③编列导入时间预定表

CIS导入作业不是短期的作业，同时在进行中也必须有许多事项的配合，因此要将作业阶段进行的项目与日程时间，进行充分的掌握调配，才能增加作业

进行的顺利推展。

④明订作业组织功能

用什么方式来推动与推选出适合人员来执行导入作业，是不可忽视的事。组织机能必须明确化，例如，在内部设置CIS委员会来负责，工作任务做有效

的分配执行等。

另外，CIS导入作业的规划，不妨聘请外界专家协助参与，因为企业形象的塑造是希望能获得社会大众的认同与喜爱，如果全部由内部自己人员推动的话，

恐怕会受限于企业本身的主观偏好，而造成闭门造车的缺失。

⑤编列经费

通常在企划阶段，对实施作业经费的多少是比较不容易掌握的，但如果提案对成本没有一些具体的评估，实施的可行性就微乎其微了，因此需要先行研

拟出概算的作业项目与经费。

一般而言，所需经费包括调查企划费用、视觉设计费用、各种类项目实施作业费用、内外沟通作业费、评估与管理费等等，可分由上述各项作业内容预

估出大概的金额。但通常在进行CIS作业时，项目的或增或减是避免不了的事，所以在预估经费时要保留一些弹性。

整体来说，CIS的投资费用大致可分为四方面：

（1）企业实态调查及企划费用。

（2）设计开发费用。

（3）实施管理费用。

（4）其他费用，如推行计划时的花费，公司内部讯息传递的经费等等。

请注意我们使用的字眼：引进CIS所花费的金钱，并不是“开支”而是“投资”，并且是一种“开发性的投资”，企业经营者必须将CIS计划的费用视为企

业的一项重要资产。

CIS是创造企业形象，使企业再生的活动。所谓CIS，是指控制、调整企业形象的经营技术；但是换一个角度来说，光是改变企业形象而未设定发展方向，

也绝非可行之道。

根据CIS企划，找出引导企业迈向成功的形象要素，然后加以培养、发挥，最后再展开控制企业形象的作业，才是最完整、最有效的概念。

四、设计开发

由于CIS是以塑造企业形象为主，彻底掌握视觉上设计系统的一种技法，因此在以往所做的调查、企划，最后若不能以视觉开发计划的方式来表现，将

会失去意义。

在企业的最高负责人批准CIS企划案后，即可展开CIS的作业。此时公司内部最关心的，当然是导入CIS后，“企业问题”能否解决，以及用什么方法来

推行CIS等。因此，企业可能会设置“CIS推行委员会”，并派遣专人来负责此事。

进入CIS的设计开发阶段后，前面各项作业所设定的识别概念、经营理念，都将在这个阶段中转换成系统化的视觉传达形式，以具体表现企业精神。

(一)基本与应用设计

在CIS开发计划上，首先必须从企业的第一识别要素——也就是基本要素——的开发着手。基本要素各自的定义和考虑的重点如下：

(1)企业标志

代表企业全体的企业标志。

对生产、销售商品的企业而言，是指商品上的商标图样。

抽象性的企业标志、具体性的标志、字体标志。

(2)企业名称标准字

通常是指公司的正式名称，以中文及英文两种文字定名。

以全名表示，或是省略“股份有限公司”“有限公司”的情况亦可。

依企业的使用场合，来决定略称和通称的命名方式。

(3)品牌标准字

原则上是以中文及英文二种来设定。

足以代表公司产品的品牌。

(4)企业的标准色

用来象征公司的指定色彩（如富士软片的绿色、柯达的黄色等）。

通常采用1到3种色彩为主，也有采用多种颜色的色彩体系。

可以考虑让这种借以传达公司气氛的色彩常常出现，或利用辅助色彩制造更佳的色彩。

(5)企业标语

对外宣传公司的特长、业务、思想等要点的短句（如声宝的“商标就是责任”，统一超商的“您方便的好邻居”等）。

与公司名称标准字、企业品牌标准字等附带组合活用的情形也很多。

(6)专用字体

包括公司主要使用的文字（中文、英文）、数字等专用字体。选择主要广告和SP促销等对外印刷情报所使用的字体，并规定为宣传用的

文体。

商品群、品牌、公司名称，对内对外宣传、广告的文字。

至于CIS的应用设计，则包括公司章类（如名片、旗帜、徽章等）、文具类（如文件、信封、信纸、便条纸等）、车辆运输工具等，服装制服、企业广告、

宣传、招聘广告等也是。

(二)设计与开发

CIS的设计与开发，包括下列三点：

（1）设计开发的委托方式：包括总括委托方式、指名委托方式、指名设计竞赛方式、公开设计方式。

（2）设计开发的作业分配方式：包括基本设计要素及基本设计系统，应用设计要素及应用设计系统。

（3）CIS设计开发的程序：

①制作设计开发委托书；

②说明设计开发要领，依调查结果订立新方针；

③探讨企业标志要素概念与草图；

④企业标志设计案的展现；

⑤选择设计案及测试设计案；

⑥企业标志设计要素的精致化；

⑦展现基本要素和系统提案；

⑧编辑基本设计要素和系统提案手册；

⑨企业标准应用项目的设计开发；

⑩一般应用项目的设计开发；

进行测试与打样；

开始新设计的应用；编辑设计应用手册。

(三)问题及注意事项

重新塑造理想的企业形象，使公司的内部与外在环境能契合地运作，是CIS的目标。可是，一般对CIS的内涵认识不够的人，根据风格设计公司负责人廖

哲夫等专家的观点，往往容易产生以下的误解：

①认为CIS只是标志和色彩的设计问题。因此有人说：本公司在十年前早已完成CIS。这句话的真正意思，是说公司的企业标志和标准字已经换新，但并

不代表CIS计划已经彻底实施了。

②对于CIS赋于过高的期望与意义，超出了CIS本身所能涵盖的理念。因此有人说，本公司所施行的CIS，主要是取其精神理念，与设计完全无关。

③仅将CIS视为视觉统和的活动，甚至将CIS视为万灵丹，反而忽略了企业本身的体质改善与基础的扎根工作。

④由于认识不够深入，大部分业者都要求设计者在最短的时间内完成作品，希望达到一蹴可及的效果。

⑤对于“雷同”的认定，并无一定的客观标准，这在CIS开发的过程，容易带来困扰。

⑥可能因为经费的不足或执行的偏差，致使厂商在CIS的导入过程中，往往未能彻底实行，使成果的品质不能达到预定的目标。

⑦目前一些失败的个案实例，也使企业界对CIS作业的效果产生怀疑。

针对上述的误解或偏见，有心发展CIS的人，专家建议应朝下列几个方向改善：

（1）企业界与相关业者，应设法加强CIS教育。由于目前相关书籍和资讯仍不足，对于CIS设计开发流程——如调查、企业诊断、目标制定、方向设定、

视觉开发、导入，以及员工共识教育的必要性等，都亟待加强。

（2）对于设计单位选择和能力评估，可参考下列方式：

①根据过去的实绩来做判断。

②从提出的企划案内容与结构来做判断。

③从业者背景与口碑来做判断。

④从设计单位的组织健全与否来做判断。

（3）视觉设计的时间限制，往往是开发者的一大困扰。以企业标志的开发为例，需经由繁复多样的构想与筛选的程序，一旦选定后，还必须有时间加以

精致化的作业。也就是说，若没有充分的时间，就不能产生优秀的作品。因此，事前作业时间的预估绝不能太乐观。

（4）成立一个CIS开发设计者组织。成员可包括设计公司、广告商、企管顾问公司、市场调查公司等。这个组织最主要的功能，除了可将CIS作业导入

正轨、加强会员CIS正确的观念外，还可以制定一些共同的约定，并举办心得交流活动及讲座，以及运用传播媒体以专栏或个案报导方式来配合宣导。

（5）CIS开发设计者有义务让厂商了解，CIS的导入与执行若有偏差，将会对实施的成效产生重大的影响。

（6）在未来的开发设计作业，不管是在市场调查、资料分析、方向研拟、视觉开发设计的过程，都应利用电脑辅助设计系统。

其他应改变的观念，如在设计上，应考虑企业经营情况、市场掌握程度以及企业文化、企业理念等种种无形因素，不应只是修饰外表或强调视觉印象的

美观与否等有形符号的呈现。

另外，一般的企业经营者，总认为引进CIS计划的最大障碍是经费问题，其实真正的理由可能在于企业经营者对CIS的成本有不同的看法；这些人将CIS

的投资看做是一项费用，而不是把它视为一项无形资产。

有些企业在商标、知名度、企业形象方面的反应不佳，但在企业内部检讨上，却完全不把CIS放在眼里，最主要的原因，就在于主管只注重企业力中的

两个要素：商品力与销售力，而忽略了第三要素：形象力。类似这种情况，CIS的投资已是刻不容缓的课题了。可是，很多问题企业往往对引进任何措施都采取拒绝的态度。于是，在恶性循环下，企业的活动力愈

来愈低，经营力下降，亏损情形愈来愈严重。

事实上，这种公司最需要CIS，因为当公司决定推行CIS时，单是从调查或规划这些初期的运作中，就可以发现公司内部的重大缺点，而加以改进。

五、问题及注意事项

很多企业相信CIS是企业活动所不可或缺的，但是在实施CIS的同时，却发现并没有产生相对的效果，推敲其理由，可能有下列几点：

(1)CIS和高级主管的管理作业有密切的关系。当员工按部就班地推行CIS计划时，他们会发现一件事实：CIS活动中所发现的企业缺点越多，得罪主管的

危险性也越大；这个事实，自然使推行CIS的阻力加大。

一般而言，高级主管比较不会当面拒绝员工的建议。一个聪明的主管，在了解CIS的重要性后，一定不会责怪提案者的建议或批评。因此，要使CIS的

成效大彰，首先要得到高级主管的了解与赞同。最简单的说服概念是：上司期待的是公司的发展和进步，因此对员工有利于企业的提案，当然应该欢迎。况

且，CIS施行成功后，最先受益的还是高级主管。

(2)CIS涉及多种不同性质的科学技术的结合。企业在决定方针、方向、战略之后，活动领域立刻会衍生浓厚的感性问题，因为包括视觉性的设计开发，

和判断、选择、适用、及调整公司内的工作情绪等，都是需要感性和人性的工作。新的CIS提案要得到大家的接受与认同，确实须花费一番功夫。

因此，要使这类理性、感性交杂的作业能顺利进行，并逐渐强化，最后达到使公司内外、甚至竞争企业也一致赞美的成功境界，就必须仰赖高度的管理

技术。

(3)企业体本身往往成为推行上的障碍。CIS是企业本身企业形象的革新，要使自己由消极转向积极，由老化转向年轻，这是不容易做到的。最根本的症

结是，大多数的企业并不知道自己的老化程度。

在CIS的科学技术中，“设计”会带来年轻的力量，消灭老化现象，使人有焕然一新之感。换言之，我们可以利用CIS设计造形的力量，潜移默化，以造

形来改变企业形象。

CIS的价值在于它内含的资产价值。CIS活动，是一种从头到脚彻底改变企业体质的行为。借着新企业形象的推出，来改善企业的现况，这样一个充满野

心与信心的计划，任何企业应该都不会有拒绝的理由。

也正因为如此，CIS更需要企业全体员工在意识形态上的改革，因此如何使员工进行自我革新，也是一项极为重要的工作。

企业若能克服上述种种困难，必能收到CIS所给予的惊人成效，企业远景也必将充满活力与希望。

(4)计划阶段注意事项

CIS导入计划有它预定的实施期限，其中包括许多复杂的项目，因此必须循序渐进，才能得到合理有效的结果与良好的视觉设计系统。所以，要产生良好

的CIS作业，在计划阶段应注意下列事项：

①不可仓促进入实施阶段。在企业确认CIS的导入方针前，如果匆促而机械地勉强排定实施计划，反而会产生反面效果。

②设计开发作业的时间必须有弹性。CIS的设计开发作业中，最重要的是在基本设计开发期间，必须由参加设计者充分地检讨。为了能提出优秀的构想，

在设计开发作业的最初阶段中，必须预留足够的检讨时间。

③重视逻辑性，循序推进CIS作业。在进行CIS计划时，有关企业问题的探究、调查工作，及根据调查结果作判断的过程，如果进行得不理想，对往后

内部人员与外界沟通时易产生偏差，也会使得CIS的成效不彰。因此，不论高级主管如何地要求赶工、赶时间，CIS作业都必须步步为营，重视逻辑性、整合

性，循序渐进地推行。

④变更公司名称、品牌、商标时，必须赶办法律手续，制定充足的作业时间。由于各种法律手续繁琐程度不一，又常常容易被忽略：尽早办理，正可避

免进行CIS作业的延误。

⑤发现CIS计划不合理时，应尽快重新制定。CIS计划的流程安排，必须考虑前后作业间的关联性，因为前面的作业必然会影响到下一步的作业。因此

若发现CIS计划中有任何一个环节不合理时，应尽快重新制定。

　本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作,

如需该书的原版请与北京九州鼎文化艺术有限公司

发行部联系.电话:010-62328573,联系人:李小姐

国际化经营

第二章

策略联盟

　　最近几年，航空业的面貌改变甚巨。航空业经历全球运输业联盟的成长，你可以从华盛顿搭乘联合航空到悉尼，再转乘泰航到曼谷。在曼谷，你可以搭

乘德航到法兰克福，再继续飞回华盛顿。飞行里程数是登记在联合航空的纪录上，并累计在联航的常飞旅客的酬宾帐户上，三家航空公司共用飞行代码，所

有的资讯都存在联航，旅客只须与联航一家公司接洽。这项联盟与英航及其联盟的合伙公司，和西北航空公司与其联盟的荷兰航空(KLM)共同抢占全球航空旅

行市场。无疑的在过去十年中，几乎所有的全球性企业的竞争性质皆已改变。以上的例子，也可以用电子通讯工业来描述，AT&T、英国电讯与MCI，和全球第

一(GlobalOne，司普林特及其合伙公司)，互相竞争几家对全球声音及资讯有所需求的大公司，它们与全球的客户和供应商往来。世界上各个角落及横跨所

有经济区域的公司，发觉全球竞争优势之一，就从公司是否有能力成功找到联盟开始。

虽然联盟活动兴起，但是资料却显示不被看好。因为联盟的失败率相当高，有时甚至估计超过60％。表面上看来，这个数字偏高，但是如果我们与新产品上市的失败率比较，二者不分轩轾。企业之所以联盟通常是为了因应一个

不确定的世界或一些市场环境。因此，联盟的过程本身也有高风险。从此观点来看，失败率就不足为奇了。虽然联盟的形式不断增加，并且分布在不同企业

领域，联盟的失败率却未见减少。例如，自1990年以来，银行业联盟的数字几乎增加十倍。一些联盟活动是基于合并作业以减少幕后的费用；大部分的活动

是与新输送机制连结在一起，例如智慧卡科技、个人电脑及电脑网络；此类联盟活动的一个简单解释，即银行联盟是为回应微软，及其他非金融业公司对零

售银行业所带来的威胁。

一、策略联盟的概念

联盟通常是基于市场或科技的不确定性而作的反应。一家小型生化科技公司可能已经发展出某项免疫性研究的专长，正在与葛兰素进行联盟。威康对美

国食品药物管理局(FDA)的申请条件，及实验室过程十分内行，并且可利用其销售主力进入市场。在此假设情况，两家公司会展开联盟行动，因为每一方都会

为合伙带来互补的力量。有的政府要求所有希望来做生意的外国公司，都必须与一家本国公司合伙，成立合资事业。在某些情况下，此类合伙寿命有限。一

旦合伙人得到必要的技术或专长，外国合伙人必须将其合伙股份卖出。在这个例子中，联盟成为出现在市场上的唯一方式。在其他例子中，公司采购者发现，

他们可利用其合伙人的能力，使他们成为单一供给者，不但提供产品与服务，还可提供知识与专长。福特公司与座椅及适合福特需求的零件供应商——强生

管制公司，共同使用新车厂房。因此，经由此项买者与供应商的联盟，福特仅提供表现规格，而强生管制公司则投资本身资源以确保产品符合规格。在过去，福特发出附有详细设计规格的投标邀请书，使供应商互相竞争，以选择最低费

用。

从上述例子，你可以看出策略联盟包括广泛的组织形式，从长期购买合约到行销与代理合约、研发合作团队，以及合资事业。不论组织形态如何，每一

项联盟都说明了数项明显的主题。联盟的目标都是彼此配合及直接与合伙人的策略性需求相关。每一个联盟也都能取得合伙人的资源，及其承诺与投入。联

盟更代表组织学习的机会。策略联盟是两个或两个以上的合伙人，彼此间一个密切且长期互利的协定，大家共享资源、知识和能力，以加强每一合伙人的竞

争地位为目标。

二、联盟的理由

联盟应包含在公司的策略性努力与目标之内。联盟的驱力来自攻击性与防御性因素。攻击性联盟包括致力于取得或创造市场，说明或设立产业标准，预

期和准备政策上的新发展，以及阻止竞争者进入市场。防御性联盟致力于保护或巩固现有市场地位、分摊昂贵科技的财务风险，或取得规模经济。防御性联

盟的活动，通常由合拼过程与生产能力来完成。

成立联盟也同时促进学习。例如，学习可能包括取得使用创新科技，或财务、行销和生产方面的专长。这种方式的成果是加速上市时间或使用科技。但

是，学习也有黑暗的一面，公司不能利用联盟为手段，将独家的科技占为己用，使不知情的合伙人受损。联盟也可以视作购并的前身。麦肯锡顾问公司最近探讨由联盟进展成合并的优点与缺点。一方面，在尚未进行昂贵的合并之前，联盟允许合伙人建立某种程度的和谐及关系。另一方面，联盟也使合伙公司逐渐着手展开相关事宜，减少在迅速购并时经常会发生的昂贵错误。时间，像是一

把双面利刃，一方面鼓励建立关系，另一方面，需要意见一致，因此进展迟缓，而使反对联盟的势力成长。它就是富豪与雷诺汽车在1993年合并失败的写照。

下表显示公司在评估是否要联盟时，必须考虑的取舍范围。关于联盟结果所产生的收入与费用，及应该如何管理的问题等浮现。一位资深主管的公司正

展开多项联盟事宜，而如何管理联盟就被公认是一项重要能力。他说：“如果你还有选择的话，尽量避免形成联盟，因为你必须投注庞大的管理精力与注意

力，以使联盟关系步上轨道。”虽然他如此警告，这家公司却毫无选择地非形成联盟不可。因为它拥有的技术是属于基础科学与科技，只有透过与面对市场的

合伙人联盟，才能取得许多下游人士的合资及机会。

有趣的是，我们对哪一种联盟对哪一类合伙人最好，及各种不同形式的联盟应如何评估风险及报酬，却知道的非常少。例如，如果合伙人希望分享科技，

却难以决定合资是否较不复杂的科技分享协定要好。也就是说，不同形式的联盟，可以达到同样的效果，但是在不确定的情况下，失败的后果代价高昂，因

此多偏向松散的联盟结构。同样的，为使失去专有资讯的可能性减至最低，控制是相当重要的，在此，高度结构联盟(即合资)则较为有利。甚至在同样的产

业中，不同的联盟形式也时常发生。AT&T与其世界合伙公司的联盟，可以被形容为成员间联系薄弱的网络式联盟。而BT-MCI协力联盟的形式看起来像是合资

(这项联盟目前正转变成BT合并／购买MCI)。两项联盟都注重于取得全球电子通讯的市场占有率。下图以成本、控制及弹性三项重要比较标准，来形容联盟

种类的连续性。虽然联盟的理由看起来相同，但是根据其他需求或限制结盟，不同的联盟形式也可能产生。

三、联盟的核心内容

虽然联盟有不同的形式，但每一联盟必须共享一些关键因素，才能被称为联盟。这样的厘清十分重要，因为策略联盟一词已被滥用并少有人了解。此外，

公司时常运用代号交谈，使得提及这个名词时其实是指另一件事。例如，许多卖者听到联盟一词，就立刻认为买者只是对价格让步有兴趣，让卖者互相竞争，

以寻求价格让步。我们可以从通用汽车公司的罗培兹事件了解卖者是联盟的最大梦魇，如果公司之间的关系是联盟的话，某些关键面向必须存在。有了这些

关键因素，联盟才被视为是比较稳定的。稳定性很重要，因为联盟的本质原来就不稳定，并且需要完全不同的管理观念，阶层—命令—控制式的观念已不再有效。联盟的管理主要是依循公司之间所产生的一套条文与准则大纲，公司则

保持自主，并且合作以支援彼此的利益，影响及合作将可取代行政上的命令，我们将接着讨论关键因素的主要概念。

(一)目标的一致性

双方都要同意他们的目标，虽然不必完全一致，但须彼此和谐，使得每一方均可达成自己的目标，以及联盟所共同建立的目标。合伙人所面对的部分矛

盾是，他们本身的目标和自主权是否会因联盟的利益而被牺牲，失去自主权通常被视为形成密切关系的潜在重要决定因素，当双方了解彼此的目标并不一定

要互相冲突时，他们也就保持和谐。在发展MS-DOS期间，IBM与微软共享类似目标。当OS-2的发展过程是追随英特尔的286后，这两家公司就开始专注在不

同的目标上。比尔·盖兹所看到的东西远在286之上，因为他正在发展视窗，而IBM仍追随286。这次目标的分歧，最后引起两家公司往不同方向前进。讽刺

的是从那时开始，IBM就一直被兴起的温特尔的标准所困扰。

(二)策略优势

可以从联盟获利，通常是联盟关系中最重要的部分。合伙人的策略优势包括联合资源，得以获取进入市场或取得技术资讯的能力，并藉由杠杆作用获得

互补力量，以及可以降低生产总成本。联盟的每一方就像过滤器一样，均须评估其他潜在合伙人所带来的影响。而且，公司必须决定策略联盟是否为取得竞

争优势的最适当工具。虽然，资料显示联盟的投资报酬率(ROI)比购并来得高，但要决定达到长期竞争优势的最佳途径仍然是个复杂的问题。事实上，许多外

包联盟决策的进行，都是来自一套决策，而这些决策是关于公司最重要的部分，以及何者该由让外部具有专长或经验的合伙人来管理。例如，许多公司决定将

其后勤作业及资讯科技机能交由外包作业。

(三)互相依赖

一般而言，任何交易的进行都会造成对交易伙伴的依赖。采购决策的部分过程，包括依赖交易伙伴可能产生的利益与风险评估。互相依赖虽然是合作的

先决条件，它同时也是冲突的预兆，及普遍存在于任何关系中。而管理合作关系的关键在于将依赖关系中的合作及团结部分发扬光大，而将有害的冲突部分

减到最小。大西洋贝尔公司与奈尼克斯在宣布合并之前，两家公司先展开合并其行动电话事业的合资案。两家公司联合控制了美国中大西洋岸及东北区各地，

各自在其管辖地区掌握十分庞大的行动电话使用量。二家公司均由于另一方，而使本身更加茁壮；彼此对另一方贡献也难以区分，从纽约与华盛顿之间的电

话量，可以明显看出两家公司互相依赖的程度。

(四)承诺

互相依赖的贡献即是机会主义的最大威胁。当公司开始共享资源及决策时，投机行为可能对合伙的时间造成灾难式的影响。哈默及其同僚即提醒潜在

的合作者要谨慎进行联盟。合伙避免不了诡计与欺骗，但策略联盟最重要的则是信任，以平衡欺骗带来的威胁。信任代表着相信对方会履行交易义务的承诺，

当然信任与该公司是否愿意和其他公司密切合作息息相关。承诺来自于信任，并且意味着团结与凝聚。许多联盟在配销上的挑战，就是要制造商与经销商双

方都展现自己的承诺。制造商不愿意提供专属区域，但必须从其他方面，如教育、经销商支援计划、领袖培育计划、合资登广告等方式来表示自己的承诺。

经销商通常以不经销其他一般产品，或对生产者具有威胁的产品，以示其承诺。

(五)沟通与冲突的解决方法

冲突的解决方法可分两种：具建设性的与有毁灭性的。公司依彼此的合伙关系为合作或竞争来决定其方向。虽然，在联盟内的所有合伙人，从定义上来看都是合作性质，但是交易中的某些部分很可能是有竞争性的。如何让彼此合作及具建设性的冲突解决方案广为通行于联盟内，是一项重要的联盟管理问题。公开相关资讯且做坦诚的沟通，可产生具建设性的冲突解决方式。莫尔与史毕

克曼即表示：公开管道不仅可减少冲突，还能使联盟份子产生更高的满意度。有共同目标存在时，冲突可由解决问题和说服的方式来解决。因为偶发性及不

确定性是许多联盟的本质，因此事先建立一套在未来解决问题与冲突的规则，几乎是不可能的，法律上的合约也无法含括未来可能发生的每一项危机。当然，

法律上的条例比较不易维持，许多成功的策略联盟都是私下约定，由联盟内的各合伙人建立解决冲突的方式与流程。只要联盟在处理未来冲突上秉持着公平

的原则，且提供适当的解决方法，联盟的基础即更趋于强壮。

达顿学院的研究人员，发展了“不责备的检讨”之概念，也就是联盟经理人试图以合作及应用事实来减少冲突，而非决定过失的责任归属问题。这么做

的目的是为了更了解如何创造解决问题的机制，让联盟内的公司都能互蒙其利。不责备的检讨其主要目的，在于使公司们一起陈述联盟面临的阻力。如果无法

解决问题，则希望以公平的精神来化解问题。

(六)工作协调

之前我们曾经提到，互相依赖与工作的专门化彼此之间关系密切。当策略合伙人了解彼此的互相依赖后，他们开始交换有价值的资源。在某些情况下，

工作的专门化被视为工作流量的延伸。很明显的，合作利益之一就是生产进度、运输、存货管理以及研究发展等活动的协调，可以在不官僚及无所有权成本的

情况下，进行功能整合。及时制度、电子资料交换、联合行销计划、共享研发成果以及贡献生产设备，都是这类策略联盟相当典型的例子。公司之间的连结

也是毫无暇疵的，整个系统的运作才得以顺畅有效。由供应商提供的技术协助或是前设计专门技术计划间，通常并无明显的连结关系存在，但是这些计划对

价值链及生产过程的效率，仍然十分重要。

(七)规划

市场交易的规划内容经常受限于交易范围。大致来说，规划(可能不是个恰当的名词)等同于正在磋商的合约形式与内容。策略联盟是建立在相信交易内容

的规划，次于交易结构与过程的规划，双方皆相信在关系开始时所建立的结构与过程，会自然衍生出许多问题待未来规划，因此这些过程必须相当有弹性以

容纳未来的变化。合伙人必须公开未来的计划，并在作计划时，考虑对方关切的事项。藉着分享资讯及彼此的互相了解，可使合伙人间制定彼此可接纳的共

同目标，而有助于维持彼此间的关系。共同预测科技进步或市场发展的冲击，将提升联盟对其合作成果的评估能力。在其他情况下，为符合预期科技和市场

变化所需要的投资，则提高了转换成本以及退出障碍。因此，为保护公司在联盟内的投资，不能在孤立情况下完成规划是相当重要的一件事。

对这些层面的评估，使我们更加了解联盟的前置情况，也对达成联盟所应考虑的议题有真切的体认。但是此类讨论时常忽略流程的问题。对流程的关切

又增加了一个时间面向议题，而这会影响经理人如何随着因应谈判、实行以及修改联盟等事宜。对于流程的重视我们在考虑以下问题时，在认知上存在着巨

大的落差：联盟如何随着时间演变？在管理一个演变中的联盟时，需要具备哪些管理技能与观点？在联盟的有限之年里，联盟的管理者会预期发生哪些问题？

四、策略联盟的生命周期

研究联盟的生命周期演变，有助于我们了解联盟的演变过程。生命周期分析在行销、管理及组织的论述中，已被普遍接受，它也应用在产品及市场、研

究与发展、组织的成长与演变、生产过程以及个人关系上面。

下表描绘出联盟生命周期的各个不同阶段，每一阶段都建立在当希望成为事实以及事实变发展为成熟的企业时，不同的联盟面貌上。预期是组织在设

想联盟的蓝图、构想及希望的初期阶段，此时公司开始陈述联盟的企图，以及找寻潜在合伙人所需要的条件，并展开事前工作，以决定联盟为什么是最佳策

略选择。投入是下一阶段，它的特征是合伙人开始归纳或塑造他们彼此对联盟的期望。评估就是企业交易条件的最后决定阶段。在此期间，要完成所有的企

业实情都要被充分而完整地表达出来。此外，联盟的条件也要协商好，并评定每家公司的贡献，以及决定合作结果的利益。协调是指正式开始一起工作的阶

段，而且长期的管理结构已经成形。在此阶段，厂商专注在整合与协调联盟成员间具互补性的企业活动，以使联盟内的伙伴可从联盟得到预期的利益。投资

显示联盟最艰难的实情。在此时期，合伙人必须对联盟未来的方向进行投资(即作出承诺)。当主要资源已投入联盟时，蓝图即成经济事实。最后，稳定说明联

盟已成为一个可继续生存的个体。一旦联盟臻于稳定，每一合伙人根据联盟所需的调整与微调管理联盟，使其步上轨道。

但是，只单纯地列举出一系列阶段，并不能显示从生命周期来检视联盟所受到的全部冲击。我们也必须检视活动、人与过程间所产生的多变互动作用。

仔细端详这项互动作用，我们看到的是一幅强健的图像。

从下表，可以明显看出，联盟是企业与人际活动的复杂互动，其目的是为达到互蒙其利的目标。这些活动对联盟的发展有一定的作用，彼此合作。研究

企业周期可帮助我们了解联盟在企业方面的演变，而研究关系活动，可提供我们一些宝贵的见解，以进一步了解合伙人组织与个人之间的互动作用。企业与

人际活动可以彼此支援，当注意力从这两者分散之后，联盟整个力量就会消散。

企业生命周期与联盟的经济目的有关(最重要的部分)，并且可以从传统的产品生命周期观点获得最充分的了解。每一阶段都有它特有的问题，并且可以

从与联盟的企业相关连串活动中看出。企业生命周期的考量点与下列问题息息相关，例如企业流程、环境变化、潜在或实际的竞争反应、财务预测、进出市场管道、消费者接受度以及分摊风险与报酬的机制。

不同的联盟生命周期阶段

人际生命周期指的是长期联盟伙伴之间的互动。每一阶段同样有独特的关系发展议题，或是影响联盟的人际或组织关系问题。关于这些人际间互动的考

量点包括：进一步认识你的伙伴、发展的承诺及信任、冲突管理，以及学习在授权不清的结构下如何进行管理。

企业与关系活动彼此共同运作，公司无法只注重交易的性质，人际关系是工作关系的重要关键，当跨越组织阶层时尤为重要。人际关系是联盟信任的避

震器，尤其当企业处于压力之下时，当企业表现落后或是预期目标无法实现时，它就是力保联盟不致自毁的安全网。但若以为强而有力的关系即可促成联盟，

未免太过天真；许多主张亦认为联盟之前必须先有强大的企业交易条件。有许多联盟之所以形成，是因为资深经理人寻找合作之故。但是要联盟成功，绝对

要有一个广为盛行的强大企业理论依据。信任可以防止伙伴为快速拯救企业或抢救投资而轻率行动，联盟中的伙伴，目前倾向于对企业问题的看法，采取更

谨慎的解决方式。

具有讽刺意味的是，当企业强大时，合伙人根本有意忽略人际关系的问题。在资源充足与目的达成时，视而不见问题是人之常情。不注意人际关系，

在企业的黄金时代，人们还可以觉得天下太平，但在大难临头时，信念的力量就消失了。反过来说，公司必须防止关系比联盟本身更有价值的可能性。如果

商业交易条件已然破裂，绝不能因良好的人际关系而妨碍健全的商业判断。

联盟管理是件复杂的工作，并且随着联盟的寿命增加而改变。联盟管理的复杂性与困难度根植于联盟的本质。联盟将两个或两个以上独立的公司连结在

一起，它们各自有其目的、工作项目与文化。例如，文化并不只随国籍而异；公司文化还可能影响公司合作的能力。当区域性贝尔公司开始与电缆公司组成

联盟时，媒体曾暗示，企业文化的不同将导致部分问题发生。一篇文章引用了罗马帝国与匈奴合并的假设，来比喻贝尔与电缆文化的不同，再加上时间的变

动，情形将更为复杂：随着联盟日趋发展与成熟，目标也将随之改变。在此关于联盟生命周期的讨论，已超出合伙人的选择，以及其他局限于联盟形成的研

究。

五、联盟经理人

前面已提过信任与承诺的重要。这些层面主要在个人层次上，并且是在联盟合伙人之间，居中协调与整合的联盟经理人的主要任务。吉野与雷根认为将

联盟功能发挥淋漓尽致的公司，经常将其管理的责任，指派给特定的经理人。简言之，有效率的联盟经理人是联盟成功的关键所在。

更进一步建议，在联盟生命周期中，联盟管理的角色随时间而变化。在联盟初期，联盟管理所关切的是设想与赞助。联盟管理的第一步就是要先有联盟的构想，然后向公司内部推销。这将有助于公司了解联盟的潜在利益。当联盟

开始成形，联盟管理必须针对重要的利益关系人士倡导联盟，并且在公司内外部连成网络，以确保主要的组织份子能投入与参与。随着企业的团结一致，联

盟管理变成联盟作业上的持续管理及监督。除此之外，还要调解合伙人之间，因联盟成长及落后而发生的正常冲突。但最重要的是，管理应随着时间，更加

强调成员间的和谐。

由于管理上充满着这种优先顺序和专注事项的变动，无怪乎经理人无法做出妥善的准备，以因应复杂的联盟管理工作。以下所述的一些重要问题，将有

助于我们了解成功的联盟应如何建立及管理：在联盟演变过程中，是什么原因造就了一名优秀的经理人？

成功的联盟管理必须同时考虑三个层面：组织间、组织内与人际之间。在组织间的层面上，联盟经理人必须平衡每一合伙公司的需求、资源与欲望。在

组织内的层面上，联盟经理人必须管理本身公司的需求、资源与欲望。在人际层面上，联盟经理人必须管理与上级、同侪和属下的关系，这不仅限于所属公

司，更要超越各合伙组织的界限。

正是联盟管理的挑战使它有别于阶层式管理。联盟管理跨越了那些同意合作的独立公司原有的界限。妥协、影响、信任等都是联盟管理上重要的名词；

一个公司无法迳自发号命令。合伙人之所以同意联盟，是因为大家都有共同可达成的目标，并且必须发动过程以达成目标。一项联盟研究显示，联盟成员为

富有企业精神的公司，其正式合约对维持交易伙伴之间的关系，作用很小。重要的反而是联盟经理人之间的社交联系，并且对联盟的发展及持续占有举足轻

重的地位。

为了要成功完成这项经理人的挑战，联盟经理人必须具有以下三方面的技术与能力：功能性的技术、人际关系的技术以及联盟的心态。功能性技术工具

可视为经理人用来在企业周期内完成特殊目标的工具，这些技术与MBA课程所学的技术相似。人际关系技能工具是联盟经理人在关系周期内，作为发起、培

养及维持关系的工具，例如社交与沟通的技巧很重要，但是信誉虽然是重要的技术能力，却是经过日积月累才能得到。联盟的心态(allianc

emind-set)是以形而上的观点来看经理人应如何解决联盟的问题，并且在糊模、混乱的情况下创造秩序。

几乎有许多联盟管理上的挑战，都与关系模糊、管理想法的变化，以及双方合伙公司与联盟的策略、结构与系统之间的联系相关。这些因素彼此同时作

用，从对联盟经理人不同需求的角色描述，可以让我们以普通的观点，企图描述杰出联盟经理人的模样。将技术与想法组合起来，即意味着我们认为联盟经

理人会有某种程度的不同技术能力和想法；在各个联盟阶段中，对最佳技术与想法组合也有不同的要求。例如，在联盟的最初期，理想的联盟经理人被期待

以表现卓越的企业与人际关系技术，即是一种学习想法的观点。这项组合会是联盟环境与经理人之间的最佳配合。企业技术能力强则可在形成健全策略必备

的产业知识上占优势，良好的人际关系技术说明快速发展及培养良好关系的必要，来自不同经验的学习想法可以解释，及管理早期联盟环境的不确定性。当

环境愈形复杂，学习的想法也就更为重要。

相反，在联盟后期，优秀的经理人可能会展现出超强的功能性技术与普通的人际技巧，因为他依循微调的理念行事。功能性技术能力强可使经理人榨干

合资的最后剩余价值，平庸的人际技巧可以说明联盟关系的维持重于成长。这种微调的作法使经理人在联盟合伙人所划定的管理范围内自信地工作。

任何联盟特殊的管理需求，很明显的会因对影响的反应不同而异。但是，技术与想法的组合，可提供我们在特殊环境下，选出最佳经理人选。这个架构

也包含了对联盟经理人在联盟生命周期内的不同阶段，所扮演之不同角色的评价。如前文所述，在联盟的早期，联盟经理人可能是个结合了规划与特殊任务

的策略性赞助者，当联盟渐趋成熟，经理人开始担起网络联络人与推动者的角色，负责联系主要人物、部门及其他企业事项，以追求联盟之目标。除了肩负联盟的企业任务之外，联盟经理人还必须是个熟练的调停仲裁者。虽然我们在此之重点是建立联盟的技术及能力，这些能力同样也可以应用

在组织内的跨部门或企业单位的管理上。专案规划者、团队领导者和平行团队领导者，都必须拥有前面所提到的能力。寇特对21世纪模范领袖的看法，与我

们对成功联盟经理人的理想类似。对学习的投入、寻求挑战以及对成功与失败的诚实反映，都与我们描绘的一致。成功的联盟经理人就是学习型组织的象征。

寇特形容这种终身学习者能担当风险，也能留意聆听他人的想法，而且对新点子抱持开放和愿意去思考的态度。

前面所有的讨论，都假设所有的联盟可维持数年。事实上，联盟的寿命长短，也时常用来作为判断联盟成败的依据。有趣的是，持续很久的联盟组织，

时常以婚姻作为比喻，暗示关系应长存永在。虽然有些联盟持续数十年，但经理人在快速变迁的市场与科技环境之下，却无福消受。因此，在一些新兴产业，

我们可看到一些寿命相当短的联盟。

六、临时性联盟

临时性联盟代表快速发展，通常也是短命的联盟。合伙人系因一项临时却重要的商机而联合技术与资源。机会可能与进入市场、科技或新产品发展有关。

临时联盟在快速演变的产业，及不确定性很高的科技快速变化市场上，十分普遍。在生化科技或电子产业这类新兴产业中，有许多此类联盟的例子。这些联

盟时常因新的科技发展而诞生，例如DNA的重组或网际网络。

这些联盟以许多不同观点向传统学术上的想法挑战：例如合伙人在创造联盟价值时，应如何发展必需的关系属性，这些属性又位于何种层次上？以及对联盟成功的定义。传统的想法认为：关系的特质(例如信任与规范)是有效运作

与创造价值的必需要素，而且是在相当长的时间内发展出来的。如前面所提的生命周期研究指出，要解决联盟初期的问题，通常需时三到五年。因为身处在

快速变迁的环境，和动荡的市场中，竞争要求时常更改。这样的长时间，常常超过临时性联盟的整个生命期。因为需要立即的策略，加上其目的一般为短期

性质，所以临时性联盟合伙人的行动必须能剑及履及。临时性联盟要有效运作，其合伙人特质必须早已具备，或在短时间内迅速发展成形。

除此之外，有关信任、投机性行为及承诺的问题亦应运而生。学术论文经常用婚姻来比喻联盟，假设长期关系才是常态。因为临时性联盟的短期性质，

所以承诺与信任这些功能性联盟的必需关系，是以修正过的形态存在。例如，在临时性联盟内的承诺，是比较偏向专案性质而非建立在广泛的基础上。规范

经常建立在产业的预期上而非关系上，更且，这些关系倾向于非独有性且经常不具排他性。尤其当联盟的目标是在建立标准，或是使得某单一作业系统广获

接纳时，此项性质更为真实。

最后，临时性与经常性联盟似乎有不同的成功衡量法。临时性联盟重视的是小范围内的成功，而经常性联盟则是致力于追寻策略与成果。临时性联盟帮

助公司，在通往更大的最后成功路途上，达到重大目标，例如市场占有率或是获利。联盟所要完成的短期目标，如果没有完成的话，会使最后的大目标十分

难以达成。经常性联盟内的公司，时常以联盟成立最初的企业前期交易条件做为比较来定义成功。相反的，临时性联盟注重成功的中期测量，希望在未来可

以使每一合伙人得到财务利益，例如，许多临时性联盟只是给予公司进入未来市场的管道，或是使它们可以取得新科技的机会。这类联盟使公司套利，在作

用上，购买未来市场及科技发展的选择权。这些联盟为其公司提供未来的经验，并从经验学习以便朝资讯更充分、更聪明的联盟组织迈进。例如，网络现金成

立了许多联盟，企图促销其密码通讯协定，以作为网际网络商业的标准，如果它的科技无法成为主要的标准，网络现金可能难以在网际网络企业成长上，扮

演重要的角色。

至于在范围上，传统联盟的定义很广泛，包括多组相关的活动或功能。例如，航空业的联盟很复杂，且牵涉的范围亦相当广泛，涉及到作业层次上——

与飞行人员、餐厨及行李工作者——的协调需求，及在航行途中燃料的补充、酬宾计划的整合、盈余与配股的制度。另一方面，临时性联盟的设计是为了达

到较狭义的目标，例如获得知识、生产新产品或影响工业标准。

(一)生命周期的比喻

为描述经常性与临时性联盟在关系发展过程的不同，我们引用生物学的演变，以果蝇与大象的生命周期来作比喻。

生命周期指生物在形态或功能上所经历的一连串阶段或改变。一般而言，果蝇与大象皆经历同样多的生命周期阶段，其类型亦相似。它们生命周期的进

展都是由出生、成长、成熟到衰败。但是每一阶段的时间长短不同。果蝇的发展阶段比大象短许多。果蝇的发展阶段时间都比大象短，果蝇变成成虫的时间

也比大象快(孵化后大约22天即为成虫，大象则需时12年)。而且它的生命也结束得比大象更早(70天与60年)，虽然大象与果蝇所经历的发展里程大致相

似，果蝇的发展却是在高度的压缩时间内完成。

同样的，经常性与临时性联盟有同样的生命周期阶段，与发展上的里程碑。临时性联盟的发展与结束较经常性联盟快速。如前所述，经常性联盟的成

长阶段，可能达数年之久，并能持续数十年；临时性联盟可能只维持一年甚或更短。例如，席格(SIECOR)，是西门子与康宁的光纤合资事业，已进行30年的

合作。然而，IBM/莲花(Lotus)与AT&T之间的联盟，是为发展网络Notes(莲花发展出的一项群组软体)，即致力于推动IBM的Notes专案与AT&T的网络使用

者连线，但却持续不到一年的时间。由于面对着环境快速的变动与不确定性，临时性联盟臻于成熟的机会真是微乎其微。由于这些联盟的环境驱力不同，正可以说明这两种联盟类型在发展关系变

数上，与这些变数所出现的层次为何不同。经常性联盟发生在市场与科技变动程度较低的环境中，因此使时间可以拉得很长，且必要的关系属性发展得更为

精确。相反的，临时性联盟却出现在市场与科技高度不稳定的期间。因为联盟的产品与服务潜在的市场与科技正快速变化，并且进入市场的速度又十分重要，

所以合伙人被迫快速达到创造价值的关系发展阶段。同时，变化快速的竞争条件，例如因应竞争需要的产品与科技变化，或市场变化(例如独有的上线市场即

被网络所取代)迫使合伙人的观点在本质上都十分短暂。关系发展所需的速度，及合伙人对联盟的实际预测皆趋于短暂，迫使公司寻求突破关系发展的过程，

或必须修正已达成的关系属性形式。尤有甚者，临时性联盟的成功，才能促成往后更进一步的联盟。这项进展与新产品发展过程及关口管制——再继续往前

发展流程——类似。我们不妨想像一下这个情况：只有先形成一项被普遍接受的标准后，才可进行新市场或科技的发展(例如网际网络企业、数字移动电话、

电子资料交换)。

(二)关系属性发展的比较

关系属性如信任与承诺，已被用来作为关系好坏的预测指标，也是联盟成长至价值创造阶段的必需品。这些属性演变的方式与它们在临时性联盟内所在

的层次，不同于传统联盟发展的模式。这些属性包括信任、共同目标、规范、互相依赖、社交联系、承诺与表现满意度。

信任是形成联盟的先决条件，不是从联盟开始才产生，因为通常没有足够时间让它发展。在此我们将提出两项重点

：①假设在联盟合伙人完成临时性联盟之前，即存在着某种程度的信任，因为没有时间可以慢慢培养双方对彼此的信任感。联盟的决策变成二元性：即充分信任或不充分信任。因此过去合伙的

行为，就成为未来预期行为及信任的预测指标；②信任的基础是较目的导向的，因此双方信任的基础只限于临时性联盟，及合伙企业里受到影响的部分。既然许多临时性联盟不具排他性，所以信任必须架构在此特定基础上。在传统的联

盟中，信任几乎被视为经由合伙人互动而产生的联盟核心价值。

同样的，承诺、社交联系和规范与结盟的目的较密切，而不是联盟合伙人之间的强力社交关系。依赖与联盟目标息息相关，只要合伙人视其他合伙人为

达成本身公司长期目标，与联盟共同目标的重要推动者，合作势必受到鼓励。虽然此类自利行为看起来好像有点投机，但在未来合作中，大家仍会相逢。长

期来看，投机行为终究会自毁长城。任何合伙人的本身利益都受到产业规范的约束，这些规范引导公司内部的行为并使期望成形。这样的情形与研究所显示

的社会规范是联盟合伙人长期不断互动而产生的论调相左。临时性联盟有时是一时兴起而组成，彼此的共同目标也就变成“合约”的一部分。从规范来看，

目标的相容程度可因环境或产业需求而异。双方合伙人均须了解某些事物的影响力远超过他们的控制范围，例如科技变化，或一批未曾预料的竞争者，会使

当初联盟的动机失效，因此大家的目标开始分歧。届时，合伙人可能决定分道扬镳，或是可能同意重新分配其精力，共同从事寻求新的机会。很明显的，灵

活就是优势。

临时性联盟的规范在本质与发展上，不同于经常性联盟。当环境影响的是其他事件时，合伙人了解联盟很快就会结束，并且合伙人可能会成为竞争者。

当此情形，大家对其他合伙人的自我或竞争性行动，早已有所预期，并且对关系的持续不再抱持希望。只要联盟仍有理由继续来往，大家会互相表示或有默

契的继续合伙下去。经常性与临时性联盟之间最重要的不同点，是强调竞争性因素，例如威士卡与万事达卡在许多方面合作，包括设立标准、密码与基本的

智慧卡科技。但一旦合约达成，他们就会刻意积极地彼此互相竞争。这些公司知道，在面对整个银行信用卡事业时，没有在基本策略点上作出协议，则两者

面对的机会均相当有限。此时，或许最好参考“合作竞争”这个新主题。它企图从合作与竞争这类研究中结合最佳的要素。当双方合伙而得到某种共同利益，使其往后可以在扩大的市场上竞争时，就会使互补观念的意义更加显著。临所以信任必须架构在此特定基础上。在传统的联

盟中，信任几乎被视为经由合伙人互动而产生的联盟核心价值。

同样的，承诺、社交联系和规范与结盟的目的较密切，而不是联盟合伙人之间的强力社交关系。依赖与联盟目标息息相关，只要合伙人视其他合伙人为

达成本身公司长期目标，与联盟共同目标的重要推动者，合作势必受到鼓励。虽然此类自利行为看起来好像有点投机，但在未来合作中，大家仍会相逢。长

期来看，投机行为终究会自毁长城。任何合伙人的本身利益都受到产业规范的约束，这些规范引导公司内部的行为并使期望成形。这样的情形与研究所显示

的社会规范是联盟合伙人长期不断互动而产生的论调相左。临时性联盟有时是一时兴起而组成，彼此的共同目标也就变成“合约”的一部分。从规范来看，

目标的相容程度可因环境或产业需求而异。双方合伙人均须了解某些事物的影响力远超过他们的控制范围，例如科技变化，或一批未曾预料的竞争者，会使

当初联盟的动机失效，因此大家的目标开始分歧。届时，合伙人可能决定分道扬镳，或是可能同意重新分配其精力，共同从事寻求新的机会。很明显的，灵

活就是优势。

临时性联盟的规范在本质与发展上，不同于经常性联盟。当环境影响的是其他事件时，合伙人了解联盟很快就会结束，并且合伙人可能会成为竞争者。

当此情形，大家对其他合伙人的自我或竞争性行动，早已有所预期，并且对关系的持续不再抱持希望。只要联盟仍有理由继续来往，大家会互相表示或有默

契的继续合伙下去。经常性与临时性联盟之间最重要的不同点，是强调竞争性因素，例如威士卡与万事达卡在许多方面合作，包括设立标准、密码与基本的

智慧卡科技。但一旦合约达成，他们就会刻意积极地彼此互相竞争。这些公司知道，在面对整个银行信用卡事业时，没有在基本策略点上作出协议，则两者

面对的机会均相当有限。此时，或许最好参考“合作竞争”这个新主题。它企图从合作与竞争这类研究中结合最佳的要素。当双方合伙而得到某种共同利益，使其往后可以在扩大的市场上竞争时，就会使互补观念的意义更加显著。

临时性联盟是处在动荡环境下的企业，为求生存的部分解救之道。因此，表现的评量应该受制于与联盟形成之原因相关的目标。并且，最好将临时性联

盟视为替合伙人提供选择权追求未来联盟，或是一连串未来联盟。早期联盟失败，可能会妨碍再进入后来联盟的可能性。因此，公司可能会进行一连串的联

盟，企图获得竞争优势。

表现满意度就是企业交易符合合伙人对企业表现预期的程度。界定成功与表现的适当测量方法，在许多文章中早已争论颇多，但却莫衷一是。在临时性

联盟中，除了社交结果较不受到重视之外，多半运用专案导向的成功测量法，包括制定具影响力的标准、发展未来科技选择的策略组合、未来的策略性定位、

获得秘诀，与合伙人、竞争者及消费者的讯号往来，或公司要加入新兴市场的唯一性途径。我们最好视成功为通往未来竞争利益大道的过渡点或临时位置。

双方目前合伙成功，亦使得往后在预期更大的市场中成功地竞争。如果联盟失败，任何一方都无法独得往后竞争所需的技术、知识或对市场的影响。成功的

临时性联盟是必要的，但不保证公司在未来可以取得利润。

(三)信誉的重要

因为合伙人对临时性联盟有不同的时间预期，联盟要求合伙人遵守一套不同于经常性联盟的游戏规则。虽然这些临时性联盟时常与经常性联盟一样的密切合作，它们却倾向于显示较高程度的自我利益及有限制的承诺。在此类联盟中的合伙人，有很大程度须以略带机会主义的态度采用二元性看法：即管理人如何在不损害迅速创造价值所必需存在于合伙人之间的合作精神之下，来管理目前似乎完全相反的情况？部分解决方法是，预期中至少必须包容某一程度的自我利益，但是影响合伙人平衡本身及联盟利益的能力，以及快速将联盟带上轨道的主要因素是，每一合伙人在临时性联盟内的信誉，才是重要关键所在。

合伙人公平交易与合伙人的信誉，是快速发展关系过程重要的关键。信誉的好坏可以根据以往与公司的直接来往经验，或是一般企业界的评语。缺乏强大、正面互相影响的信誉效果，联盟内的公司无法快速进展到创造价值的阶段。

这在迅速演变的市场中通常是必要的。公平交易的信誉是快速达到密切合作所必需的信心基础，这使得合伙人确保在上述范围内，可以诚心诚意地交易。短

期机会的存在，势必不能有投机性行为。

信誉的第二个重要部分是独特能力。独特能力主要有二个层面，一个是与合伙人的技术、经营知识及核心能力有关。合伙人因在技术上或市场上独领风

骚而有吸引力，例如，升阳及网景两者因公认的专长，参与数项非排他性、非独占性，及有潜在竞争性的联盟，两家公司都被视为在其所属领域的科技领导

者。第二层面是掌握联盟独特能力的概念，当然这是一个较为模糊不清的概念。联盟独特能力的信誉给予潜在合伙人信心，确定公司有组织及满足联盟的管理

能力。这使公司对潜在合伙人更具吸引力，因为可以加强联盟迅速上轨道的能力，并且增进联盟成功的机率。在此情况下，合伙人是推动者，藉最小化与联

盟形成及价值创造有关的非生产活力，而取得联盟最重要的结果。而且，具备高联盟能力的公司，使其选择潜在合伙人的范围更为宽广，更谨慎于选择最佳

伙伴，优秀合伙人先中选，能力较差的合伙人选择权相对就会变少。

也许同时发展联盟能力、信誉的最佳方法，是发展联盟经验的深刻基础。但是，学习如何成功地管理联盟是一演进过程，公司只能从作业中实际学习。

例如，惠普不仅花费了大量金钱与精力训练其经理人联盟管理的艺术，也应用联盟学习一切相关事宜。一位惠普的企业发展经理人说：“在每一联盟成立后，

我们与所有的参与(惠普)部门，举行事后检讨会，检讨初期目标实际执行的部分与作对及作错的事。”这项资讯以文字记载后，加入管理简报中，然后再加在

联盟资料库内，从联盟经验中学习建立系统性的作法。惠普整个公司，以即时基础改进未来联盟管理能力。难怪惠普享有联盟合伙人的正面信誉。康宁公司

也被视为是一家具核心力量的正面联盟文化。经理人在联盟初始即接受各种训练，然后逐渐扩大他们的联盟责任。

我们叙述一些主要公司活动的联盟现象，就好像综合企业之于20世纪六七十年代，联盟已经崛起成为20世纪90年代重要的组织形式。因为联盟一词已

经被滥用误解，我们为反映此现象，乃定义联盟，并且建立精确的标准。联盟与联盟管理是一动态过程，其目标、需求及管理过程皆不停地改变，与生命周

期类似。最后，我们介绍临时性联盟的概念，其快步调、瞬间的关系似乎更能掌握初萌芽的产业联盟本质，这些短期联盟结合成网络组织而能与其他网络组

织竞争。我们也将这些联盟形式与较传统、稳定，时常以婚姻作为比喻的联盟互相比较。

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职业经理人生涯设计

第二章

角色的转变

一、管理者人生第一角色——探险家

（一)培养探究的心

达·芬奇说过：“我漫无目的地在山野四处行走，为无法解释的事物寻求可能的答案。为什么贝壳与一般在海中可见的珊瑚、海草的图样一起出现在

荒无人迹的山上？为什么雷声比形成它的缘由持续得更久？为什么闪电的出现只须刹那，但在雷声传达前却要经过一段时间？投石于水，为何掀起层层涟漪？

飞鸟为何能在空中停留？这些使我感到迷惑的问题及不可思议的现象，一直引我深思。”为产生新的构想，必须要有充足的资料——如事实、理论、概念、规则、

资料、感觉、印象等。优秀的探险家绝不会老在同一个地方兜圈子，那就像是在已经挖空了的矿床掘矿。但假如能以好奇心探求新的领域，就可不断发现原

料的新矿床是那么丰富地引发采集的欲望。

因此各位应该从已经习惯了的路上走开，到一个未知的领域去，并向广阔世界打开你隐闭已久的心房。如此说来，优秀的探险家必然具有积极敏感的“探

究之心”，随时从周围发现许多有益的材料。具有“探究之心”的人深知自己找来的材料，有从此一形态在根本上转化成另一个新形态的可能。

像这样的人不论到机场、博物馆，或其他任何地方——杂货店、高级洋房，甚至垃圾场、荒芜的山野，都可能找到触发奇想的灵思，其范围愈广，变异愈大，所产生的构

想则可能愈具独创性。

（二）明确目的

在日常生活中，总是不断出现扰人安宁的噪音，鸡尾酒会中人声的喧哗、酒杯碰撞的咣咣声、嘈杂的音乐等等。在诸如此类的噪音里，我们却仍然了解

交谈对象所说的话，这是由于我们的注意力有选择性，能以对准频率的方式接收某些通讯，同时忽略掉其他杂质。请任意在周围找出五件蓝色的物品。一旦你心中存有“蓝色意识”，你的眼

睛便开始注意一切属于蓝色的东西，桌面上的蓝色书本、椅子上的蓝垫、墙上那幅画作里的蓝影，突然一一映入你的眼帘。记住所听的话，你将在一天中至

少听见那句话六次以上。同样地，你也会发觉，当你买了一部新车时，会很快地在大街小巷见到许多同型的车子。有趣的是，据说有人在卖掉过去常用的“别

克”车之后，就再也不曾见到别克车了。这是因为人总会找到自己正在找的东西。

（三)拓宽视界

　　很多卓越的创意都是创作者从自己的事业领域外找到资料，辗转运用到自己的范围之内而产生。橄榄球教练库努特·勤克尼在观赏歌舞表演时，由队伍

的动态变化构思出著名的“四骑士”后卫防守战略；布里克林由会计学中获得财务分析表的概念，从而设计出名为“维西卡尔容”的微电脑工业程式；在第

一次世界大战时，军方的设计家借用毕加索和布拉克的立体派画作智慧，构想出枪炮所使用的迷彩；数学家约翰·佛洛伊曼分析玩扑克牌的人惯有的动机，

进而开发出成为经济模式的“游戏理论”；第二次世界大战中所使用的“无法解读”的美军密码，是以那巴赫族的语言为基础；莱特兄弟本为汽车修理工；

从生物学可以得到设计广告的灵感；更有由垃圾堆看出新机的投资者。汤姆斯·爱迪生为同事所作的建议的确饶有深意：“要培养经常注意是否有人正利用新鲜有趣的资料进行构思的习惯，至于要如何在自己的问题上活用新资料，则须多方面运用个人的独创力。”

（四）找更多的资料

　　两度荣获诺贝尔奖的来那斯波林说：“想得到好材料的最佳方法是获得很多材料。”这句极富启发性的话，最初的含义是美材难求。而更积极的诠释则为：

不论任何信息，对眼前的问题都可能助益有限，但搜集愈广泛，便愈接近目的地。因此，真正重要的是尽可能获取大量的“正确答案”，即使未必全派上用场，

但，请把判断的工作交给法官执行吧，切莫因此压抑探险家旺盛的活力。

　　通常，摄影工作者在重要的摄影活动中会采用大量拍摄的方式，可能30张、50张，甚至数百张或者更多。他们事先安排妥曝光、照明、滤镜等变因，

在不同的设定下大量拍摄，因为他们深知，真正出色的作品可能只有二三帧而已。诚如一位摄影师，最近坐上一艘捕鲸船，拍下近850张照片，但其中真正

令他乐于向朋友展示的，竟只有11张而已。

　构想出“个人电脑”这个新语汇的电脑学者阿兰凯，就坚信搜索大量材料的价值。他表示：“即使是平时众所公认的强人，在酒后的闲谈中也会吐露，在他所找到的材料中，20个里面可能有19

个是不能用的。他们之所以能够想出超越一般人的少数卓见，主要在于有丰富的想像力，以及充足的材料。”发明家雷·多鲁比也抱着相同的信念：“发明是一种技术，有些人具备这

种技术，有些人则没有。但发明的方法却可以学习，那就是，必须努力抑制自己立刻采用第一个解决方式的冲动。因为很可能在前面不远处，或转弯的地方，

有个完美的答案正在等候你。作为一个好的发明家，必须时时警惕自己：“那的确是一个方法，但并非最好的。”并继续锲而不舍地追求。愈

是不易满足的人，愈能够发挥创造力和想像力。为了不让鱼发臭，你该怎么办？立即烹饪？冷冻起来？作为猫食？也许你会焚香掩臭，或者索性不要把上钩的鱼自水里拉起，也可能有人突发狂想而砍

掉鱼的鼻子。

（五）善于利用一切资讯

　　亚力山大·格雷汉·贝鲁正孜孜于发明助听器；哥伦布正准备渡到印度；山达上校正动脑筋要把油炸鸡的配方卖给餐厅；物理学家想由调整电波障碍的

契机中构想新式天线，却意外地从银河中发现电波。我们经常因找到与目的物不同的信息而得到意外的收获，因此探险家们不必害怕误入歧途，别忘了担负

评判之责的是各位“法官”而不是“探险家”。

　　“苹果”牌电脑的创始人之一史提夫·约布斯，对不同的人在创造力方面是否有很大的差距问题的回答是：“革新电脑的过程结合个人的创意、努力及

过去的经验，这多少也靠些运气。但是假如只有与一般人没两样的平庸经验，又不愿放大眼界看一看别的地方，就难有令人满意的突破。在波特兰大学求学，

当时几乎所有的男学生都到邻近的里德大学，修习一位名叫莱迪·马歇伊的女教授所开的现代舞课，为的是能够和上这门课的女孩子见面。但数年后我在亚

大弗公司的诺兰任职时，却发现很多得自那一时期有关动作及肢体语言方面的知识，刚好帮助调整电视游乐器上事物表达形态的解像度。”本来想找约会对象的约布斯，却因而完成了名为“Breakout”

(突破包围)的电视游乐器微调整。(因此可能有更多的约会对象了吧？)请各位从本身的经验出发，详细加以考察，将发现属于你的必然是另外一种情形你是如何对目前的工作发生兴趣呢？在怎

样的聚会下遇见另一半？你到图书馆借书时，会不经意地发现另一本好书而兴致勃勃携带回家吗？作家富兰克林·亚当斯曾经说：“我所获得的有效材料，

大多是在寻找过程中不经意发现的。”这应是本段意题的最佳注脚。

（六）打破常规

有时珍贵的资料就在眼前，我们却往往视而不见。名探险家史考特·拉夫曾说过这样一句幽默名言：“除非是最笨的老鼠，否则不会躲入猫的耳朵；但

除非是最聪明的猫，否则不会搜察自己的耳朵。”

以下所举便是常见的“忽略理所当然的事物”的例子。假如我们调查20世纪60年代到70年代间自行车的发展状况，将会发现在初期阶段前轮与后轮的

大小不一致，但逐渐地，前轮的直径愈来愈大，而后轮却愈来愈小。这是由于传动齿轮尚未发明(还没有人想到过)，踏板直接装设在前轮的缘故。以致竟有

前轮直径长达1.5米的车型出现，是这类扩大前轮的车种发展的极致。

这段历史后来发生奇妙的转变。某些了解脚踏车结构的人寻找更优越、更安全的改良模式，于是联想到将传动链条的技术应用于后轮的转动。H·J·洛

逊便是第一个完成这种装配的人。数年内，这种高安全性的便捷车型便广为使用了。

（七）敢于冒险

各位是否害怕到某些地方寻找资料？古代的地图制作者通常把自知的世界全图画在羊皮纸上，并在剩余的空白处画上龙的图样，表示将到未知领域一探

究竟的人，必先做好冒险犯难的心理准备。令人遗憾的是有很多人把象征的龙当作龙的本身，而终止到新世界探险的脚步!所幸，仍有少数富

有冒险精神的探险家，把龙看作机会的表征，最后终于发现令人惊喜的处女地。在经理人的脑海中，也有一幅心理的世界地图，描绘应付日常生活所依据

的信息，其中的龙形图样则表示不论如何也不愿碰触的事情，或不肯逾越的界限。害怕在人前说话，不想参加全是陌生人的宴会，不愿做某道菜肴等等，这

些“龙”有时的确有天性上的根由，但长此以往积习下去，却无形中阻碍了探险家的搜集活动。向自己发问——我会在哪儿看见龙？龙的危险信号是什么？为什么忌讳

龙？我在今天之内会打倒一条龙吗？

（八）克服障碍

　　假设各位有一份固定的工作，不论它是上班、做饭或是计划性的管理业务，假定某一天的工作途中，你突然遇到障碍，这时，该如何应付？你可以将

障碍推倒、削除，或者回到出发点，重新考虑自己的意图。另一个途径则是不拘于平时惯性使用的方法，而另找替代的方式。也许只能找到更差的替代品，但在寻找过程中却蕴藏“会更好”的种种可能，假如在

原来的路上始终一帆风顺，反而会失去“发现更好”的机会。由于长久以来固定而优厚的利息，住屋贷款始终受到一般民众的欢迎。但自1970年利率升至2%以来，人们开始感到这种买卖房屋的方式未免太不实惠

了。“被迫脱离一向走惯的路”的结果，人们非找到适当的代替品不可。变更利息的RRM(renegotiatedratemortgages)方式，及把价格上涨所引起的资本利的一部分加上利息的SAM(shared

appreciationmortgages)还有合并二者的现物交换、现货交易、可继承的贷款等融资办法遂应运而生。梅斯特游泳队为了维修而闭池。在这段终止使用的时期，各队员只好在各

俱乐部继续练习。一个月后，再度见面的队员们纷纷提出改进训练方式的意见：有人提议组成休息时间短少的集训队伍；有人带回依据心跳次数决定休息时间的法则；更有人提出在脚上紧绑心型浮筒以加强脚力的严格方法。这些极富建

设性的意见莫不来自“非改变过去方式不可”的情况。由此可见，障碍与契机在此无异是一对面孔不相似的双胞胎。

（九）善于联想

　　试着假想坐在堆满各式书籍，各种用具、相簿、集邮册等东西的暗黑贮藏室里，唯一的照明是手上握着的手电筒，你打开手电筒的开关，将射出的圆形

光束停留在任一处地方，譬如灯光圈住高中毕业纪念舞会的留影，这时你的脑海可能浮现当时的衣着、熬夜通宵以及其他风趣、浪漫的情形，回忆有关的种

种形象；接着你由光线看见横躺在地的罗盘，联想起航海的冒险乐趣而悸动不已；那支用来敲碎核桃的胡桃钳，也许使你想起上一个圣诞节的温馨。人类的心就像装满宝贝的漆黑房子般，一束小小的光便可照出许多你意想

不到的惊奇；那么，何不努力照亮全部的空间，让所以蓄存的潜能无从遁形？为了把收藏着丰富材料的库房变成取用不竭的宝库，各位不妨启用连锁反

应的“板机概念”，把联想纳入“板机概念”，就像投石入水而掀起的涟漪一般，新鲜的创意或许就这样完整地发展起来。选择这些原料的理由如下。第一，它们都是尽

人皆知的单纯物体。第二，均是眼睛看得见，并能够在心中清楚地描绘出形象的东西。这一点尤其重要，因为大多数创造性思考都以视觉的吸收为基础。根据以一百位正在工作的数学

家为对象做的调查显示，他们最优异的成绩，都根源于灵光一闪的刹那，而非思索数学符号的时刻。在一般状况下，不论被使用的概念与多少事物发生关联，

思考者都能很快想到相似或相关的对应语气。譬如，一旦提到“口袋”，便会想到裤子、衬衫或中东称为“彼德”的面包、袋子、瓶子等。至于达成板机概念也有若干方法。首先察看某一图形，直至找到自己喜欢

的名词为止；或闭上眼睛任意在纸面上指定一处；否则就利用“函数表”，指出相对的板机概念。接着由基础的概念引申各种联想。以“磁铁”为例，譬如，磁铁的作用是

什么？它能吸引什么？磁铁的种类有多少？一块好的土地是引来土地开发业者的磁铁；啤酒是吸引蛭的磁铁；庞克摇滚是禁卫队的磁铁；低税率的州是吸引

创业者的磁铁。有时，联想则发生于概念附近，例如概念为鞋，则联想到袜子、地板、鞋油、长筒橡皮靴、地毯、脚的气味、香港脚、楼梯、跳舞等。为了创新思想，应如何利用板机概念呢？方法之一是把各位从不同角度观

察得的信息勉强联结起来，就像搞写作的一面写，一面搜索信息组织材料，不妨便选择板机概念中的“钩”，开始只对这个“钩”产生联想……。

（十）作好记录

新的发现、新的灵感、新的信息，往往倏忽而至，稍纵即逝，因此最好能即刻一一记录保留下来。否则，心中尽想着“待会坐到书桌旁再写吧”，但事实

上等到所有的笔记、用品一应俱全时，那些可贵的灵思早就消失得无影无踪。所以，要养成只要脑子里浮现东西，就立即写下的习惯。在一日将尽或一个星

期将尽的时候，再重新看一次，这时即使有80%以上是重复而微不足道的，至少足可避免损失宝贵的精华部分。迅速遗忘的原因之一，是由于人的记忆容易“受状况影响”而有所变化。

因状况而起的记忆丧失在此有个最好的例子：查理·卓别林在他创作的无声电影“街灯”中，借卓别林同宿醉汉之间的交往，巧妙地说明了这种微妙的情形。

醉汉由于酒精的作用，心境不断地改变。夜晚，这人突然想自杀，恰好被卓别林遇见，适时地救助他，二人并因此相识。当时这名醉汉对卓别林感到分外亲切，视为密友而带回家中。翌日，这

醉翁自酒精的迷醉中醒来，不复记忆昨夜的种种，遂凶狠地把卓别林赶走。但当夜间再度于醉中相遇，他又对那个拯救者亲密如昔。如此重复。各位应可了

解这部戏所说明的主题。据说这些人在沐浴时，会发生“自脑中释放出各种灵感二十分钟”的情形。他们为了及时保留可能极有价值的灵感，使在浴室中准备透明胶板和迈克笔，

在催化释放的“思考水槽”中记录下每一个可能的奇迹。

（十）探险家的责任

　　探险家的责任在于探索和采集，在扮演这个角色时，务必远离行走多次的路，向专业领域以外的地区探伸触角。当你顺利完成这个角色的演出，为了进

一步创作即已获得的材料，请离开这里，进入下一个阶段——艺术家的工作范畴。至于那些不想从事探险的人，我以为有如下若干理由。一般人多习于墨守成

规，为了打破固定的形态，必须拥有不同的经历，假如不能践行，就无法得到新的发现，更不可能有任何进步。再则，探险的过程可能非常顺利，也可能荆棘丛

生；而一旦发现弥足珍贵的宝藏时，固然快乐得令人兴奋，同时也会使人感到惶惴不安。因为有些门是一旦打开就再也无法关上的，对于已经知道的事实终究不

可能自脑中除去，为此，心理上要有“可能遭到危险”的准备。大多数人无法向世界敞开心胸的原因是——过度的专门化所造成。人们必须适应工作以便安然地生存下去，但愈是退缩在狭窄的专业范围的人，愈容易

走入死巷。关于这一点，心理学家爱布拉罕·马斯洛曾有如下的说法：“对于只会使用铁腿的人来说，所有的问题都像是钉子”。为了使探险家顺利而有效地完成任务，必须保持弹性、勇气与一颗宽广的

心。

二、管理者人生第二角色——艺术家

（一）适当地加工

1960年，查理·毕其理洛与孟德·路脱拉(同属多伊鲁汀·彭巴克公司)为美国全国图书馆周所制的海报，其标题与广告文句的内容如下：

abcdefghijklmnopqrstuvwxyz

在全国各地的图书馆中，这26个字母曾以惊人的力量引发各位的眼泪、微笑、憎恶、热爱、惊惧以及思考。

这26个小小的符号的确有着惊人的力量!到莎士比亚的手中，它就变成深刻动人的“哈姆雷特”；由马克·吐温塑造，就成为活泼有趣的“顽童流浪记”；

到了詹姆斯·高埃斯的手里，它是令人既感头痛，又不得不为之深深震憾的“尤里西斯”；吉朋则把它们魔幻成“罗马帝国衰亡史”；密尔顿则把它们运

作成“失乐园”；伟大的爱因斯坦却加上符号数字，而完成推动人类文明的“相对论”……

广告文句继续赞扬书籍的神奇奥妙，在此便掠过不提。由这段广告文案的设计，我们得到一个重大的启示：即使材料本身是极少数而普通的东西，只要

运用得当，就可获得不同凡响的效果。

换句话说，必须通过各位艺术家奇妙的加工之后，材料才会变成有价值的产品。当有人问加斯巴·琼斯，做为一名艺术家应为创作付出什么时，他答道：

“那很容易，就像做菜一样，你先会为了做成某一道菜而对食物加工；接着，你换另一道菜式。这样一直做下去，在不知不觉中，某种理想的典型就出现了

。”

艺术家正是扮演“给某些东西加工”的角色。他拿了探险家交付的材料，不断地向自己发问：“假如加上这些会如何，假如裁去这些怎样？打破成规呢？换个角度看会有

什么效果产生？开个玩笑好不好？假如拿来与其他东西比较，结果是什么？”不久，他便发现一些特异或有用之处，革新的构想就此诞生了。

（二）改变思维方式

　　提起艺术家，一般最容易联想到的是画家、音乐家等特殊人物。但是艺术家们“为某些材料加工”的态度，却是人人皆可采用。

1.若干艺术家活动历程

　　胡尚兹·约瑟夫·海顿交响乐团的团员们正在暗地里酝酿对公爵的不满，因为公爵允诺他们休假，却一再无故推延。团员们便央请海顿将他们的愿望传

达给公爵，海顿答应他们的请求，几经思考之后，决定以音乐做为表达方式，便着手创作了“告别交响曲”。这支曲子按照一般规定的形式由全体团员共同演出。但是到将近曲终的时候，所需的演奏者逐渐减少；到了曲终，各个演奏者的任务既已达成，便将台上蜡烛吹熄，这时候，团员们一个接着一个的鱼贯离去，最后只剩下偌大的空寂舞台。听过乐曲演奏之后的公爵，了解到团员们强烈的心愿，便如期所望地给他们一个充分的假期。

　　第鲁·史拉林·贝鲁是科幻影片2010的背景音乐创作者，他必须设计出太空船在木星上的大气层中速度递减的声音。该怎么办呢？他左思右想，不断地

实验，最后他把干冰放在板金上，下方以喷灯加热，把麦克风靠近，被溶化的干冰所发出的声响，恰好是他所要的效果。

　　毫微秒是什么？是十亿分之一秒，也是微电脑所使用的基本时间单位。海军中校格蕾丝·荷芭必须向微电脑的使用者说明毫微秒的意义，她想：“要怎

么说才能解释明白呢？假如不直接从时间出发做说明，能否由空间设想呢？……我用光在十亿分之一秒内前进的距离表示吧。”于是她取出一段30米长的绳子

说：“这是一毫微秒用内光行进的距离。”公元前2世纪，希腊一名图书馆员绞尽脑汁地想，有没有更具效率的管理以及取放书库中数千副本的方法呢？以书目别类？或以著者的姓氏编排？随即他想到可以利用字母，即当时语音的α、β、γ等符号，忽略它们在语言上的

特质，只强调排列的顺序，以及α为字首的书便全数放在以β字首的书之后，而在γ为字首的书之前。就这样，他想出图书馆的整理、贮藏和收回的基本方

法——即按照字母顺序的排列法。史丹·雷马秀想要重新整顿他在德克萨斯州的私人道路景观。他正意念不断地想着，假如按照一般模式摆些石饰、种些植物，未免太过陈腐，这时恰有

一部50年代末期出厂的卡迪拉克汽车自身边呼啸而过，那是有着巨大尾巴的过时重型车。“就是这个!”史丹对自己喊道。他于是买了好几部同型的旧车，沿

私人道路每隔20米由头部向下斜埋，只露出巨大的尾巴来，就这样完成了道路的美化工程。艺术家就是这样进行他们的创造工作，试着从不同的角度观察，突破既有

陈旧的形式。于是溶解的干冰变成太空船减速的声音；字母的顺序方便于图书管理；罢工的原因促成交响乐的完成；中古汽车的尾巴造就独树一

帜的绝景。就像画家在调色盘上调配各种颜色一样，优秀的艺术家也为转化材料而预备多样策略。

2.应用——改变情况

　　假设你是某公司的销售管理者，刚刚接到董事长的电话，由于某销售市场的促销发生问题，会出现价值一万美元的滞销轴承，而且不能退回卖方。你的

任务则是想出解决的办法，将多余的球轴承加以妥善利用，使其不致浪费。你有什么好的办法吗？考虑一分钟，然后写下来。

下列是若干可资参考的可能性。

(1)当作水平器使用。

(2)做成家具——坐椅的装饰球，即使在公共场合，也因重量过巨而不致遭窃。

(3)做成喂养机器人的“鱼子酱”，在饮酒时下菜(应用于有用机器人)。

(4)缝入以帆布做成的背心中，应用于训练跑者时的加重作用。

(5)置于窗帘下摆，做为拉直帘布的重物。

(6)在庞克摇滚演唱会中，当做撒花使用。

(7)作为耳环、手环，或项链坠子。

(8)做为宣传用的小道具：把它放入隐密的箱中，让员工猜测其数量。

如上，我们可以看出在不同状况下的球轴承，具有迥异的用途和意义，只要转换变因即可获得不同的效果。例如，把球轴承的意义从“减少摩擦的东西”

转变为“有光泽的美丽物品”，就会产生各种关于装饰性美术作品的创意；把它装在窗帘下或缝入帆布背心中，它就变成“重物”了。把改变现状当成发现材料的重要方式之一。就

像你手中握的笔，从某种意义看来，它是写字的工具，但换一个角度看，它也可以是武器、挖耳器，或固定松脱门板的调整器，只要能够强调相应部分的特质，改变它在现实中的意义，

就可能产生巧妙和灵感。

（三）发挥想像力

1.非凡的想像力

假如狗食公司在其产品中加入不消化的食品添加物，像是矮牵牛或万寿菊的种子，会有什么情况发生呢？狗儿们会有组织地把花种和肥料分送至各地；

假如在产品中添加萤光物质，情况将有何变化？从此以后，夜晚的街道将显得奇丽而弥足珍贵，夜行者会格外注意不要践踩黑暗中自然的发光体，观其任何

灿亮的物质。人类的想像力所能伸展的区域委实不可思议，举凡原质点、-1的平方根、幻想中的星球或梦想样的假期，我们无一不能想象。艺术家的能力即多半展现

在想象种种非现实的意念，并将它提炼成真的方面。为了灵活运用这种思考方式，我们得不时这样自问：假如……的话，会变成如何？虚线部分尽可填入与事实相反或不存于现实的意念，绝对不须谋合实际。

一般人对事物的了解大多拘泥于先前的已知，因此，除非让想像力肆然奔驰，否则很难跳开既有的思考范围，极易跌落陈腐。为了避免这种可能性，最有用

的方法就是不断向自己提出听来像是很离谱的问题：“假如……将会如何？”进入答题阶段，在这段时期内诸位务使心内的法官远离现场，千万不能出现批

判性的评价。在这种情况下产生的意念，可能多半不具实用价值，但是这脱离实用性的意念却可能带领你到能够获得实用而独特的创意的地方。许多疯狂的、无聊的

或者可怕的意念往往成为引发完美创意的基础。

2.想像一下你自己

(1)假使我们最主要的目的并非利益而在于对顾客的服务，一切令人不悦的现象是否会因此改观呢？年终奖金会因顾客的抱怨减少而提高吗？是否必须真

正深入顾客的喜好，去预测明年春天他们将喜爱什么款式的产品？

(2)如果限定每个人一生中说话的次数，人们会把话说得更正确吗？政治家该怎么办？是否会找到其他的表达方式来取代？人们会因此而穿着更艳丽的衣

服吗？

(3)假使在睡眠状态中也能够做庭院除草、清洗碗盘、粉刷墙壁等工作，生活会有所不同吗？怎样的不同？

(4)如果40岁以后的种种老化现象不会在外表显露出来，人类社会将变成怎样的局面？

(5)假如衣服可食，世界会是什么样子？流行将因作物盛产期的不同而瞬息万变，人与人之间交谈的内容也会令我们感到诧异吧——“要不要吃我的袜

子？”、“想不想到麦当劳买衣服？”

(6)猫咪向鸟儿拉寿险的情况会很惊险吗？

(7)在高中学习生物的学生如果获得自身的尸体而加以解剖，会奇妙得令人疯狂吗？

他们将因此而认识人类的内在与外在，或感到珍视自己身体的重要吗？

（四）由反方向观察事物

　　有一位性情乖戾的老国王，想让位给两个年轻王子中的一个，便授意要这两个年轻人赛马，并规定跑得比较慢的人将得到王位。两个王子都恐怕对方会

抑制马速或用卑鄙的手段制胜，便找到一位贤者并向他请教对策。这位贤者只说两句话，然后告诉他们如此便能够公正地进行比赛。究竟贤者说了哪两句话

呢？把问题反过来看，是拓展思考范围的好办法。1955年避孕药的开发者之一卡尔·杰拉西，时任某杀虫剂公司的董事长，正担忧某产品可能会对社会大众

的健康及经济造成不良影响，同时他也像大多数科学家一样，对可能产生的副作用保持忧心和焦虑的态度，他向自己问道：“能不能只除害虫而不危及人

类？”此后他便一意专注思索这个问题。终于构想出把目标指向出生而非死亡的方式，“与其杀死已经长成的害虫，何不抑止它们繁殖？”他这样告诉自己：

“假如在虫类的生殖器官上注入抑止成熟的荷尔蒙，应该生不出小虫来吧!”终于潜心研究而获得成功。假如一位教师偶然这样询问自己：“我要如何使自己不再像过去那么周详

而能干？”这么一来，学生就必须对自己的学习负更大的责任，并且可能演变成开发适合自己的学习方式，进行妥善的自习计划。假如你想设计太阳能电池，以提高效率30%为目的的设计应与把浪费率降

低70%的作法完全不同；同样地，当医学的目的焦点由治疗移向预防，它的研究领域便因而起若干变化。反过来看问题吧!看见平时看不见的地方，正是把我们的思考从固化中解放

出来的最佳方式。是否适合各位？不妨刻意地加以尝试。为了整理各位的概念，就请各位任意写下一篇由三个段落组成的文章，并建议诸位尝试如下的作法：

假如你是男性，便以女性的立场写作；假如是女性，则由男性的地位出发。如此这般，至少会出现一些有趣的意念。

（五）产生意念关联

　　法国哲学家鲁内·笛卡尔有一回走进一家酒吧，在里面坐了下来。酒保走过来问他：“你不觉得现在正是喝啤酒的好时光吗？”笛卡尔回答：“不，我

不觉得。”说罢，便起身离去。假如不把这个笑话和笛卡尔的哲学思想基础：“我思故我在”串连起来，可能无从领会其中的趣味吧？这样的连接，不仅是为了达到幽默的效果，也是

创作诗、发明飞机、成就事业或犯罪调查的重要基础。拉鲁夫·卡布兰以艺术批评者的身份表示如下的看法：“一切艺术与知识都必须关联起来——除非能

使未知的与已知发生关系，否则人类将无法了解或学习。”创造性的思考即是把过去认为无关的两个意念结合在一起，变化成新的构想。印刷机的发明人葛登柏格将葡萄绞汁器与硬币制器的构想连结，而想到印

刷机与排版；格雷哥尔·曼德兰结合数学与生物而开创遗传学的领域；傅雷特·史密斯把航空公司的“轮轴”与“轮辐”的配置和小包里的快递构想组合，而

创立“联邦捷运公司”。在探险家那一节所提到的板机概念一览表的利用方法之一，是选取若干或不相干的概念加以组合，这样会产生意想不到的效果吗？下面是几个相关的例

子。

1.迷路＋水

(1)自山谷流出，流向遥远的大海的河川。

(2)生物的血管。

(3)想寻觅尼罗河源头的十九世纪探险家们的尝试。

(4)在障碍训练场前进的潜艇。

2.磁铁＋图书馆

(1)受到借阅者归还逾期书籍的引导或刺激，而走入善本珍藏室。

(2)正在特卖的书店。

(3)俊男美女(其迷人的外表是遗传基因library)。

3.用具＋垫子

(1)足球选手练习阻挡时所使用的装备。

(2)会引发梦境的药物。

(3)练习跳跃的地方。

4.沙纸＋环

(1)将制圆形的工具。

(2)逐渐耗损都市、折磨敌人身心围堵战略。

(3)西里尔德·华格纳的“尼伯龙根之戒指”，是折磨观众神经的四幕歌剧。

“彩虹＋钟表”带给你什么刺激？“剧本＋自动器”呢？“卫星+寄生虫”呢？有时什么也不会产生，有时却奇想连篇。总之，尽量驰骋吧!

（六）忽视规则

1.你能从迷阵的入口走到出口吗

各位在解答本题时可能使用了下面三个策略之一。

第一，自A出发，在到达之前，凡遇死路便后退，再找一条可以前进的路继续走下去。

第二，由B出发返回A。这是我们在各方面经常使用的方法，假如有一个三个月后必须达成的计划，也许你问自己：“两个月后该进展到什么地步？这

个月的进度要怎么安排？这个星期呢？”

第三，忽视规则。由A至B画一道直线，这个主意如何？由边缘绕过呢？也许有人会说忽视则是违规的行为，但有时为达到革新的目的，非这么做不可。

关于这一点教育家鲁达尔·弗雷修曾说过如下的话：拿运动来说吧，假如不是因为人们逐渐地修改规则的话，在篮球比赛中仍保留“在投入二分球时，双方

必须重新‘跳球’”的陋规；而橄榄球可能至今没有runninggame；棒球比赛可能仍然坚持界外球不算好球。

2.忽略规划

　　事实上，不论科技、技术、设计、家事、医学或农业等领域的长足进步，大多是由于有人打破旧有的规则，或一时忽略规则的结果。威里斯·加里雅以其发明的冷气机打破“夏日的办公厅都很烦热”的常态，；

萨佛以热情的爱之颂歌，打破“只有男人能写美丽的抒情诗”的惯例；“沙漠之狐”隆美尔将军运用机械化的突击作战，突破战争的固有形式；米奇·卡波

尔以百万美金投资的“活塔斯123”大规模宣传行动，打破了微电脑软件一贯的促销方式。有一位银行家非常钟意这种消除法革新方案，他特别要属下诚恳地提出感

到不满的意见，不论是策略、手续或交易方式，只要心中认为有瑕疵之处，便书写下来，每个人至少提供五个不同的意见。出乎意料地，在其中八个人当中

出现了三个相同的惩词。管理阶层便格外注意这三个部分，最后择其二者为已经不符合实际需要的障碍，而加以革除。诸位亦不妨尝试同样的方法，做个实

际的试验；就目前经常使用的各种方式找出不合需求的部分，其中是否有不少根由已经消失而应予淘汰的呢？

有一位会计师为省去文件处理上的许多麻烦，使用了同样的办法。他每个月按时制作财务报告表，将必须送出的名单在一定的时候送达。但每隔半年必

定会晚送数日一次，理由是他想知道有哪些人会向他抱怨信息的迟到。对那些会抱怨的人而言，报告表在工作上的重要性是肯定的；至于那些毫无反应的人，

他会主动询问今后是否仍须制作这份资料。他果然因此节省许多不必要的业务。

（七）做一个艺术家

艺术家是“为材料作某些加工”的角色，也即聚合多信息、样式及意念，而创造出新的构想。就作为“作某些加工”的工具而言，有时是改变现状，有

时则是任意组合，全看目的的不同而有所更改。

要添加什么？要删除什么？要几分地运用想像力？抑或只做单纯而简易的尝试。假如能够不断实验，必可求得独有的创意。

在艺术家的创造过程中，最大的瓶颈是无法摆脱既存的习惯模式，愈是胶着于此，到达成功的路程也就愈艰巨。深知此中奥妙的艺术家毕加索因此意味

深长地说：“所有的小孩都是天然的艺术家。”但真正重要的是怎样才能在长大后仍是一位艺术家。

要扮演好艺术家的角色，须要十足的自信和勇气。因为对于“加工的真正结果”究竟如何，我们无法做绝对无误的预测，也许“什么也没发生”或“白

白的浪费了”，也许遭到“一无是处”的严厉批评。当然，由于创造性独到而获得一致的荣耀赞美，也是种种可能性之一。

三、管理者人生第三角色——法官

（一）正确评判

当诸位构想出极待完成的意念，不论它是一幅素描，一个新的企业案，或从未使用过的烹调法，以及为慈善事业筹募资金等，各位可能正处于一种难言的迷惑之中：这个构想好吗？有多好？能够实现吗？值得继续花时间探究吗？在实行的过程中，可能发生什么危险？在最保守的估计下不能达到何种成果？这个结果会使我成为众口皆碑的英雄，还是一文不名的狗熊？把构想付诸实践是知道结果的唯一方法。假如该构想的规模比较小，即使

失败也不致于产生重大的影响或造成严重问题，便可无所忌惮地畅然直行。但是事实上几乎所有并欲实现的构想都不允许人们这么奢侈，因此，我们已不得

不学习如法官般的严密思考。“法官”并非陌生的名词，在实际生活中，它可能也是一般人最熟悉的角色。举凡身上的衣着、想要阅读的书籍、度假的场所，或投资的目标等，在作

诸如此类的评断时，均可说是扮演了法官的角色。在所有的创造过程中，法官堪称是最微妙的角色，为了提供战士真正具有战斗价值的创造构想，法官必须

具备严厉的批判精神；另一方面又得同时保有宽广自由的开放心态，以免压抑艺术家的想像力。二者得兼，战士才不致轻易受伤，艺术家才能奔驰肆然的想

像。而法官执行任务的要点则在于判决的进行究竟应花费多少时间？法官手腕的高下即显现在“六分钟抑或六个月”的识别能力上。

(二)创造性地否定

　　当各位的法官正为一项新成形的构想作评估时，可能会有如下的疑问产生：会成功吗？需要多少资金？要花多少时间才能完成？有销路吗？能使我感

到快乐吗？能从中学到什么？将因而另有所获吗？在调节或进一步研判新构想时，除了判别错误并予以剔除之外，更有一事务须谨慎留意——即不可过

分集中注意力于所构想的弱点和缺点之上。

1.咖啡杯的问题

对于咖啡杯的问题，你有何看法？假如你的思考是一般模式，大概会有如下的回答吧!

(1)重心太高了；(2)无法平稳置放；(3)容易打破；(4)把手太小；(5)款式不佳；(6)品味太差。

各位是否注意到，上述的回答清一色属于否定性。大多数的人甚至不追想这只咖啡杯是否有特殊的用途，比如在月球上或水域中使用，应会有异乎寻常

的奇效吧？在沙滩上、飞机或船等特殊场所中呢？你是否曾经如此设想？

2.法官的看法

　　法官不仅能找出新构想的缺点，同时也可看出其中值得继续发展的一面，卓越的法官会不时警告自己；有时看似意趣盎然的意念，可能反而阻绝导向能

够看见独特巧思的路径。就拿咖啡杯的问题为例。也许有的人会以建设性的积极态度表示如下的看法：

(1)还不错!即使渣子沉于杯底也毋须介意。

(2)在海滩上使用再好不过了，刚好可插入沙中。

(3)何不插在船杆上试试!

(4)假如事先获得奶油、蜂蜜、糖、威士忌等材料，而想加以混合的话，将可测出正确的所需份量。

　　法官的终极目的是研究既已形成的构想，予以修饰，加以裁夺，而非享受锐利批判的兴趣，这也是万不可忽视的重点之一。为了抵制稍一不慎即陷入否

定的自然倾向，在迈入法官阶段之初，就应该把注意力集中在新构想的蓬勃面，极力寻出生机，以免被负面吸引过甚得不偿失。

　　剧作家杰洛姆·劳伦斯曾与友人共同尝试使用“创造性否定”评价法，发现共同执笔的二人，并可互相拒绝对方的意念，但为了正当行使拒绝权，必须

找出使双方均感满意的新意念来取代，因此它同时是破坏性及建设性的方式。

(三)查明危险

　　冒险必然带有危险性。即使只是为起居室的墙壁选择油漆的颜色，或为下一期市运会的电视转播权而参加招标，莫不伴随失败的危险性：店员也许会在

混料时弄错份量，标价可能偏高或者偏低。这种危险性就如横过马路或坠入情网一般，你永远无法预知何时将遭遇不测而颓然败北。法官最重要的职务便是查明危险，推测成功和失败的概率。当然，不会有

将铁定失败的构想交付战士的愚蠢法官，但实际上也没有绝对立于不败的巧妙构思。就像“不会沉没”的泰坦尼克悲剧一般，“100%”不会沉没的舰船也会有

命运的冰山在海上等待它。创造性法官能够轻易区别什么是“推行的错误”(在做某些新尝试时所犯的错误)，而什么是“懒惰的错误”(什么都不做，因丧失机会而犯的错误)，有时，

“什么都不做而不犯任何错误”的人，可能比做各种尝试而屡犯错误的人成绩更差。爱迪生知道1800种不能做出灯泡的方法；居里夫人的失败经验之一和镭密

切相关；哥伦布自以为他所发现的是东印度群岛；佛洛伊德在完成伟大的精神分析法之前，会一再重复偌大的挫败；创造美国有声电影全盛时代的洛贾斯·

哈姆斯泰因由于首次推出的作品备受严厉批评，以致销声匿遗迹许多年。在这变化万端的世界上，多的是“非我所愿”的结局。20世纪伟大的创造性精神的持有者之一——通用汽车公司的查尔斯·凯德

林，曾对那些习惯经历失败的人作如下表示：“总之，发明家是不肯认真思考自己所受教育的那些人，一般人大约从六岁开始，直到大学毕业，每年至少经

历三、四次考试，其中只要有一次失败，即被视为奇耻大辱，仿佛洗刷不净污点；发明家却不然，他必须不停地试验，不断地经历失败，可能如此反复数百

甚至数千次，但只要成功一回，他就可能是伟大的发明家了。因此最重大的任务是教导新职员“聪明的失败方式”，不断地实验，在找出最好的方法前，持续

尝试、犯错、改进。我们必须给他们这种训练。有时构想虽好，却因不合时宜而告失败，徒然令人扼腕!技术评论家罗勃·格鲁巴曾说过：“请不要忘记，即使再好的构想，假如弄错时机，一样会失败。”

事实上，那些被誉为“历史上第一次……”的行动，主要是因为时机碰对了。时机之于构想的实践，正如同土地对不动产者的重要性一般，是掌握成功的契机。

向自己发问——这个构想合时宜吗？滞留半年会变成如何？它的优越性会丧失吗？在何时？

(四)突破常规

　　预设是人类心灵运用的伟大奇奥之处。人有向过去的经验学习的本能，会从日常遇到的事件或情况中预想可能的本来，并做适当的反应。比如各位的上

司在过去的七个星期中，连续七次在星期一的早上心情不好，这时各位可能在心中暗忖：他下个星期一的早上一定也会情绪不佳，可千万不能提加薪的事。

像这样的预设，或可助益社会关系的维系，但它对创造性的思考却构成某些威胁——可能因不当的设想而把思考引至错误的方向。

　　在我们的研习会中，常提出制作纸飞机的课题。先把队员分成若干小组，各组分给50张薄纸，然后在教室后方划一道界线。限组员在5分钟内尽可能做

出最大量的架数，并使完成的飞机越过教室后方的界线，越线机数最多的组获胜。最普遍的做法是把纸飞机折成过去既有的一般形式，但获胜的那一组却把

纸片揉成团状扔过去，这么一来，那“纸机”定能“飞越”规定的界线，而这正是本课题所要求达到的基准。大部分的人由于已“知”纸飞机“应该是什么

形状”，而给自己不必要的限制，这就像很多人以先入为主的观点来判决他们的思考，却往往失去适当的自我发问机会。

　　汤姆斯·爱迪生便懂得回避这种情形的方法。在选用新职员时，他一定先请对方用餐，而在喝汤时特别注意对方是否在品尝之前加盐巴，假如是，便舍

而不用。爱迪生十分了解，一般人都有因生活习惯而起因“必须如此”的想法或习惯，所以特别希望他的部属是一个不为陋习所拘的人。

　　曾经有一个小学教员，对让一年级小朋友作画的同事这么说：他们所能做的不过是“在纸上画下树木、房屋、花朵、教室、走廊、天空等等，然后用适

当的颜色把它们涂上罢了”。学生之一的帕通，很仔细地为他的画构图、上颜料，满怀信心把它交出。但发还的作品上老师所画的大黑“×”使他吓一大跳，

并感大惑不解，因此他去找老师请他说明原因，老师说：“因为你没有照我的话去做，所以我画了个大“×”。你看看你用了什么颜色!草地怎会是灰的？天

空也该是蓝色而不是黄色啊，你为何自作聪明呢？”帕迪理直气壮地回答道：“我为了看日出而早起的时候，它们就是这种颜色啊!”原来这位僵化的教师竟

以为色彩变化的“正确答案”是唯一的。

　　各位法官所储蓄的经验，正是下判断时信息的来源，但实际情势的不同应有迥异的估价方式，有时依事实之所需刻意忽略过去已知的知识而不用，有时

反而使构想更新颖突出。反之，一味固守既有的经验，脑中装备毫无疑问的“正确答案”，于是许多更优异的机会便因而错失，这无异于固步自封，完全阻绝了

自我超越的可能性。因此，务请诸位不要忘记每个人都有遗忘的能力，至于如何适时运用，则巧妙自在人心。作家亨利·米勒说过一句极为贴切的话——遗

忘的能力与记忆力同样重要。你难道不认为，相应于人生的奥妙，这不是一句隽语吗？

(五)从现实出发

　　预设几乎完全得力于过去的经验，因此有些人曾像在高速公路上依后视镜的警告而开车一般，根据过去的经验做为判断依据来决定自我未来的意志。假

如未来的发展模式和过去没有两样，这个判断或决定就不会发生问题，但是如果前面的连续弯路其转向与过去的经验截然不同，麻烦可就大了!因此，各位的

法官绝对有根据最新信息不断修正这种与社会生活息息相关之预设的必要。

　　在洛杉矶的某俄国移民团体，有在每年的12月30日下午庆祝除夕的传统习俗。为什么他们要比一般人提早36个小时迎接新年？他们之中可能有人会这

样回答：“30日的下午能够以较便宜的价格购买所需，或是雇请乐团，因此便产生这个习俗。”奇妙的是，这些人目前的经济状况堪称十分优裕。他们可以很

轻松地雇请当地最优秀的乐团，但他们依然在30日下午过除夕。在这里要强调的是：知识或信念一旦被固定，纵使形成它的原因已经消失无痕，它仍有保留

下来的倾向。所有的状况和问题都与这种已经丧失理由，却仍然“提早庆祝除夕”的情形多少有点雷同。这个现象亦存在于各位处事的方法、教育子女的方

式、新产品的推销技术、决定退休的年龄等事况中。目前西方各国的退休年龄一般都定在60岁，就是最显著的例子，早在公元1870年，德国的宰相俾斯麦

擅自规定公务员的离职年龄是65岁，这项决定对当时的财政十分有利，因为那时一般人的平均寿命要比65岁短得多。但现在世界各国的平均寿命比65岁高

出许多，就财务立场而言，重新审慎判断的结果，应会有多种不同的决定才是。为了有效地完成任务，各位法官应尽量减少根由已经消失，而不再适用的

思考，这亦是创造性思考者不能遗忘的要点之一。要想出新的创意是很容易的，真正困难的是那些在两年前称得上十分优秀，不久却丧失用途的构想。

(六)消除文化偏见

　　当预设习惯性地在思想中生根，我们甚至不会察觉到它事实上已经变成重要的判断依据。这种“以为……”的想法，在各个文化背景中均可找出深厚的

根源。文化的层面不同，在层次或内涵上往往有很大的差异，卡车司机的文化、管理阶层的文化、慢跑文化、小学三年级学生的文化等，在某一文化中毋庸解

说就一清二楚的事情，在其他文化中却可能成为遭到排斥的异质。为了说明文化背景对个人思想所造成的莫大影响，暂时跳离该文化环境而

远观，不失为有效的办法。下面举一个文化差异方面的实例，是心理学家波尔·瓦滋洛·威克所举，发生于二次世界大战时，一位英国女性与一名美国大兵交往的经验，他们的问

题出在男女双方互相指责对方在性方面不检点。原因为何？答案是：理解、会意错误。根据文化人类学者的分析，不论处于何种文化的人类，其爱的程序均以视线的交流开始，到关系明确为止，约有30个不同顺序的阶段。顺序则依文化的

不同而有先后的差异。在美国，接吻名列第五，以此亲密举动表示亲密关系更为深入的开始，但二次大战时期的英国，接吻却位列第二十五，被看成极富性暗示的行为。美国大兵与英国淑女的交往进展如何？各位不妨发挥丰富的联想力，做各

种可能性的设想。在正式约会一二次后，美国大兵也许会想：我如果适时地吻她，应会使彼此的关系更良好。而当他满心喜悦地把这个想法付诸行动时，英

国少女不免大为惊诧：“这是什么意思？这种事不该在这个时候发生啊!”她可能会觉得对方省略了其余的求爱阶段而感到惊惶，于是不得不以“进展过于迅

速”为由，当机立断斩绝彼此尚未稳固的情谊，以免在失控的情况下，仓促进入不恰当的亲密肉体关系，但同时男方也会感到同样的迷惑，为何女孩的反应

竟如此歇斯底里？在这个问题及插曲中，我们所要强调的是：人生设若如戏，不同的文化即有不同的游戏规则，假如一味固守，法官的判断力很可能会因此产生莫须有的

偏差。

(七)防止独断性思考

　　拿破仑·波拿巴在滑铁卢之役发生的那个早晨与属下将军进早餐时说：“我告诉你们，威灵顿是无能的将军，而英国人全是无用的士兵，在中午以前把他

们解决掉吧!”没有任何事会比独断的思考更能够使法官的判断力觉得迟纯。独断性思考有时根源于外界赋予的权威，有时则由过去辉煌的成果而来。

　　柏拉图断言——圆是天体运行的完美形态，因此其后二千余年，尽管有不少天文学家的观察结果与此并不一致，但他们仍选择继续相信行星运行的轨道

是圆形，甚至哥白尼也在其以太阳为中心的宇宙模型中采用圆的学说。直到克卜勒以椭圆形轨道解释天体的运转，经过无数次的分析、证明，才断然打破这个被奉为真理的不实学说。

　　19世纪时，匈牙利的内科医师菲力普·增米鲁维斯突然想到：“医生在为病人诊治之前，如能以含氯的石灰水洗手，当可减少疾病的传染。”但他的同僚

却个个自认是接近神的救世者，对其仿佛把医生视为“死亡媒介”的想法均感愤慨异常，并公开加以指责。但细菌被发现之后却有力地证明了他的正确性。在一连串的设想下连续获得成功，也很容易使人产生独断的想法。爱迪生以直流(DC)开启工业界电力的供应，但他无法看出交流(AC)的优点，也不能够预见交流所开发的产业界的未来。亨利·福特开创只制造一种颜色的汽车而获巨利，他便以为这就是达到成

功的方法，因此无法预见第一次世界大战后，渴望从多样式、颜色中选择消费品的消费阶层的增加。结果，福特公司的市场占有率只好被迫下降，改由通用

汽车公司执汽车公司市场的牛耳。作为一个公正的法官，欲作正确判断时，不能被前一个——尤其是曾经带来成功的喜悦的思考模式影响，而分散理性注意力的集中，造成马失前蹄的遗憾。

(八)意志的决定

　　法官最后也是最重要的任务是作意志的决定，这种决定有时必须要好几个月来判断，而这种时间的掌握，也在法官的判断范围之内。同时，支持法官的

思考以资判决的信息，也可能发生过多或不足的情形，这时法官必须立刻索求支援或删除不必要的部分，等到一切疑虑均消除之后，最后的决定，是否付诸

实行则是个人意志的问题了。

　　伊莎内特(电脑终端机间的通信软件之一)的发明者巴布·美特卡夫，巧妙地解说了意志决断的微妙：“不要因为太热衷于寻求完美的构思，而全然忽视

粗略但其实很有希望的东西。你必须常常提醒你的战士，有完美的计划实践固然最好，但假如因寻找不到完美就拒绝一切，可怜的战士将永远无法达成作战目的。”史坦福大学的校长特耳纳多·甘乃迪也表示：“有很多失望的人站在街

角等待(完美)巴士驶来。”但那是无益的。在作意志决定时，理智固然重要，但同时也不可忽视直觉。有些人说：“有时会突然涌现某些意念，并且在脑海中久久徘徊不去，我只好试着去完成它，

虽说除非有莫大的自信，否则不该如此，但我仍这么做了。”另外有些人则属于下面的典型：“当三种构想同时出现，只要其中之一是吸引我的，我就会试着

努力实行。”

(九)明确自己的责任

　　法官在创造过程中担负评估的责任，在扮演这个角色时，必须决定如何处理艺术家所创造的新构想，要完成吗？需要修改吗？还是干脆放弃？为了达成

此一任务，法官得洞悉却不夸大新构想的缺点，以宽大包容的态度、趣味丰富的想像将问题澄清，才能调和整体而不会在事实与理想间迷失。要扮演好法官的角色的确需要一些技巧。为了提供战士完整的作战计划，

严格的批判力绝对不可缺少，而为了维护艺术家的创作空间，必须具备同等宽大的包容性；至于瞬间的决断和巨细无遗的检验更不能有所大意。但以其他角色相较，假如说有比较容易的，仍非法官莫属。理由有三：第

一，因为世界上存有太多夸大其辞、虚有其表的废物，人们为了更实在地生存下去，非仰仗法官不可，其能力也将因此日益突显。第二，法官是损耗精力最

少的角色，比起探索、改造或创造及冲锋陷阵的行动，批判的确要容易得多。第三，法官遭受危险的可能性最小。探险家容易迷失，艺术家可能受到冷酷的

拒绝，而战士可能遍体鳞伤。虽然如此，假如各位因贪安而只肯扮演法官的角色，是不能期待任何成功的喜悦的。最后要说明的是法官有时也会犯错。有时，判断力认为美好的构想，做出

来的效果却十分平凡；反而看似平凡的计划，完成之后却有如令人惊异的一匹黑马。

四、管理者人生第四角色——战士

（一）勇于实践

当有一个理想的计划要实行，从这个时候起会发生什么？有两种情况，一种是会发生“什么”，一种是什么都不发生。会发生“什么”是因为战士对将实

行的构想负起责任，做各种必要的铺路工作；至于什么都不发生，则是由于途中的受挫，而战士现有的技术和精力均无以克服。令人遗憾的是大部分的情况

多属后者的范畴。创造完美的构想要比实践它容易得多。想像或思考的领域充满无限的可能性和取用不尽的资源；行动则不然，不仅资源有限，更严重的是宝贵珍品——

时间的缺乏或限制。因此能够顺利地由“假如……将会……”的想像领域，移转到“现实”领域的构想的确寥寥可数。德国哲学家歌德就曾经说过“把构想

付诸实践，是世上最困难的事”，由此可见战士的不易与艰辛。

1.人生的基本规则

人生的基本规则有如下二点：

(1)变化万端是无法避免的。

(2)任何人皆不自觉地抗拒这些变化。

　　事实上，现实世界有那种把一切新构想赶走的防御体制：在我们身边出现的墙壁、隔间及界线；细胞膜曾阻止蛋白质进入体内；秘书选择性地为上司接

通电话；在电梯中发出的身体语言(无意识的传达)，阻止了他人对你谈话的冲动等。因此，为了实践构想，各位非战斗不可，而负责这项任务的战士，将分

别饰演将领与士兵二个角色；也就是说，既要严格有效地拟定作战策略，同时也要遵守作战规则，具备顽抗的在壕沟中作战的坚毅精神，即使遭到困难也气馁，依旧保有高度的热情继续前进。

2.战士的角色

　　战士究竟是怎样的一个角色？在拉格尼可斯河畔打败波斯拿的亚历山大大王；突破欧鲁昂之包围的圣女贞德；美国妇女参政权运动的领袖苏姗贝·安索

尼；为使印度达成独立而奋斗不懈的曼哈多玛·甘地；即使十次中有九次听到“不”也不假倦怠，一仍继续向不易达到的规定工作量迈进，不屈不挠的推销员；

不论你的战场是要与人争夺新顾客到你的会计事务所，或是在参加期末考试时在试场中做一名具有创造性思考的人，想要达到这些，就必须像勇敢的战士那

样思考。

（二）树立雄心

　　新的构想相对于既有的一切，本属异质——因为不习惯——因此在冒着失败或遭拒的危险时需要勇气。譬如你怎会知道自信无误的判断不会把你拖入死

巷？或耗费巨资却一无所获？或者其他更不堪的事情？事实上几乎所有的行动都丝毫没有任何确切的保障。基于这个事实，创造性思考的决定性因素之一正

是——冒险的勇气。

是什么带给你尝试新构想的勇气？

仔细研究过的计划？

过去的成功经验？

获得更多利益的可能性？

他人的激励？

自信？

值得信赖的构想？

有作为退路的“第二计划”？

没有可资替代的计划？

不　　根据字典上的解释，勇气的意义是“敢于尝试，能够坚定地努力，以及忍耐危险、恐惧、困厄等，一种精神上坚韧的表现”。但我们可以由此引申出更恰

当、正确的定义，“勇”是从中世纪的Gourage和拉丁语的Cure演变而来，二者均有“心”的意思，因此所谓的勇气即是——诚恳而实在地努力。无论是谁都拥有“危险时使用的肌肉”，请以新的方法锻

炼它，否则它会很快萎缩。请你至少每天使用一次吧!

（三）正确对待批评

对于批评，你会有什么反应？

——“是游戏的一部分。对新尝试而言，总会遭遇到强烈风暴，因为必会有那些对这尝试感到威胁或误解的人。”

——“一想到可能会遭到批评，就不想去做了。”

　　任何一种新尝试都可能构成威胁，因为它的被实行意味着向既存的规则、阶级或预设挑战。史陀拉·维因斯基的芭蕾舞剧“春之祭典”首次公演便受到

严厉的批评；克卜勒违背柏拉图的圆形学说，改以椭圆形轨道解释天体运行的奥妙，最初备受世人诋毁；初期电脑开发者在1970年想把研究成果卖给某大公

司时，却惨遭奚落冷笑。对这种种无知或可笑的反动，教育家洛伊·普立兹会幽默地做了趣味的讥讽：真正喜好变化的，大概只有尿湿的婴儿。

　　事实上，对任何新产物保持某种程度的否定姿态，是有益于现实的态度，因为大部分的新构想都可能流于无聊，或者由于能力不足，而徒然耗费时间

、金钱和精力等，况且，假使所有的人都不顾一切从事或支持新创造的话，世界恐怕早就乱成一团糟了。

　　1951年的英国电影《穿白西装的男人》就反映出一个生动的例子。这部戏是由亚雷克·基纳斯饰演主角，扮演一位发明永不断裂也毋须洗涤的高分子化

学纤维的化学家——夕多。各位难道不认为这项发明对人类而言真是莫大的恩惠吗？但纺织厂的老板却不高兴，因为人造纤维的价格将从此跌落千丈

，且万劫不复；工人们则大为恐慌，因为他们将因此而失业，成为流落街头的无业游民。夕多知道他们的反应，但仍不打算就此放弃，他便向自己的同事谈论此事。

夕多:“我很想透过传播媒体向大众宣布我的发明”。

同事：(读夕多准备好的发表文词)“绝对不断裂、不损毁，不肮脏。”

夕多:“对，正是如此”。

同事:“你想经济部门会答应你的申请？”

夕多:“是啊”。

同事:“你一点也不懂得员工的心理和需要吗？永远不会变钝的剃刀，有一滴油就可以跑千里的汽车，这样市场的供需能够平衡吗？”

夕多:“请不要混为一谈”。

同事:“永不损毁的东西，只须制造一次就永远没有机会再造。在有工作可做的半年内或许还相安无事，但半年后呢？全国的纺织工厂都必须歇业，工人

被迫失业，这些问题不能不解决吧!”

　　结果，所有纺织厂的老板和工人一起出动追赶夕多，想强制他销毁该项发明。当他们最后好不容易把夕多追赶得走投无路时，令人惊异的事实发生了。

夕多身上那件以自创纤维制做的白西装竟然破裂了，原来并非永远不会损毁的质料，至此，所有不安和疑惧顿时消失得无影无迹。

　　我们真正想要强调的是，的确有很多人想破坏你的计划，你很可能会听到如下的反对声浪：

“太急进了。”

“违反基本方针。”

“在这里是很行不通的。”

“保证会成功吗？”

“在法律上不安全。”

“未免太唱高调了!”

“根本无法商品化。”

“有足够的时间吗？”

　　有时这些反对意见可能是对的，你的计划或许并不成熟。事实上我们从他人身上所能得到的最大好处，便是获得正确的批评。但一般性的批评往往基于

破坏，批评者因感受到某种威胁而本能地反击或蓄意破坏，这类批评通常是不加选择对象的，谁威胁到他，他就批评谁。这是各位在面对批评时不能不注意

的一点。

（四)耐心地努力

　　为了达成目的，必须有迅速采取行动的心态，同时也必须具有长期作战的心理准备。通常，创造过程中的80%是不断朝目标踏实地努力。

　　在创造过程中，各位可能遭遇很多次严重的打击，这时，千万要坚强地重新站起，否则背后会留下许多不堪一击的脚印!以电话请别人与你联络也会被草

草忽视；印刷的小手册可能用错了纸；好不容易做出的苏法菜(用蛋膨胀起来的菜)却是扁平的；在游行时碰到大雨；最好的推销计划却作战无效；最后令人沮

丧的事，障碍发生时，战士务必查出基本原因所在，然后继续前进。

　　根据最近的调查显示，新企业的投资者或企业家普遍要求的特质是“持续努力的能力”(这比任何过去所认可的卓越市场智能，如“指挥的能力”或“冒

险的能力”，有更高的评价和赞誉。)

　　米开朗基罗为了西斯汀教堂的天花板而在屋脊顶架上仰卧七年；发明家杰斯达·卡尔森四处寻访多年，才找到“全能录像”摄影复印法的投资者；詹姆

斯·米奇遭无数次拒绝才得以出版处女作《南太平洋》；马拉松选手约翰·贝诺尔在预赛前17天接受了膝盖手术，但仍凭着毅力不仅成为美国队的一员，更

赢得市运会的金牌；温斯顿·丘吉尔谈到其毕生中最大的教训时，激昂地说道：“决不放弃，决不要放弃，决决不要放弃。”这个世界上没有任何能够取代“忍耐”的东西。

不要为技术所感，多的是技术高超的失败者。也不要为天才所惑，格言不是说“天才也是人”吗？更不能被所谓的教育迷惑，世界上受过教育的懒惰虫大有人在。只有忍耐和决心才能成就无限的力量。注意——一个不被实行的构想终究要走上死亡之路。

（五）采取行动

　　战士所扮演的是把构想从“假如……会如何”的想像领域搬入实际行动的范畴。在扮演这个角色时，各位不仅要对计划的实行负起全责，更要做整个实

行过程的总估算，创造过程并非一直线行进的进程，自有其发展的周期性，每一周期应有一个完善的结束，然后把有效信息转交给其他角色，而最后的总筹

者则是战士。

　　假使要列举行动上的大敌，则莫过于畏惧和丧失自信二者；但所有战士的有效武器都在诸位的脑海里，只要有坚定必行的信念，没有行不通的道理。在

此借用亨利·福特的话——“不论你想着做得到或想着做不到，最后的结果往往是你所想的那样子。”假如你自始就以“做给你看”(不论这个你是谁)的姿态

做事，自然勇气百倍，妨碍你成功的那些疑念和恐惧失败的不安也会因而消失无踪。最后，请不要忘记卡尔·阿里所说的话：与其不去做自己想做的事，眼看着人生无所事事地过去，不如起而真正做

一点有益于别人或自己的事情。

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组织系统

第三章

公司的组织机构

一、公司组织机构的内容和原则

(一)公司组织机构的内容

　　公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。

一般说来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。

(二)公司组织机构的原则

（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。

（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。

（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的

二、公司的决策机构

(一)股东大会

1.股东

　　一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。

　　任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没

有最终的所有者。

　　股东对公司具有一定程度的管理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的控制权一般都是在股东大会上或以书

面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而控制董事会，进而获得对公司业务的控制权。股东所拥有的管理权一般不是指股东直接管理，而是指股东通

过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和管理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。

2.股东大会

　　股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。

（1）股东大会的种类有：

①股东普通年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。普通年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。如

果公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权根据任何股东的请求，迅即责令公司举行会议。会议的主要内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：

第一，普通权限，即经常性的只需普通决议的权限，包括：

A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表；

B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其报酬的确定；

C.审议董事会和监察委员会的报告；

D.分配红利，确定并宣布股息。

第二，特别权限，即需经过特别决议的权限，包括：

A.公司章程或内部细则的制定和修改；

B.缔结、变更和终止关于转让、出租、委托经营或与他人共同经营的契约；

C.决定股份资本的增减和股票的发行；

D.决定公司的改组、合并或解散；

E.讨论并通过股东提出的各种决议草案。

第三，公司章程或内部细则规定的其他权限。

②股东特别大会，即在两次年会之间不定期召开的讨论决定公司重大决策问题的股东会议。通常可以采用如下三种办法召开股东特别会议：

A.董事会集体通过决议或董事会签署书面同意书后由董事会召开。

B.由法定的持有一定数目股权的股东召开。公司法一般规定股份有限公司需要根据占一定百分比的有表决权的股票持有者的要求召开股东特别会议。公司一般得在上述股东正式向董事会提交要求书后的一定期限内召开股东特别会议，否则，占上述股权四分之一的股东可以自行召开会议。

C.有管辖权的法院根据自己的动议或任何一个董事或有表决权股东的申请，视情况发布命令，强行要求公司按其认为适当的方式召开股东大会。同时，

法院可以拒绝任何股东的反对意见，单独行使管辖权来召开会议。

　　特别大会的内容往往在法律上予以明确规定。

③法定股东会议，即法律明确指定必须召开的股东会议。这类会议只在英国公司法中有所规定。规定要求股份有限公司在有权正式开业之日起一至三个

月内，必须召开法定会议，以在尽可能早的时间内，使公司的股东们能清楚地了解这个新建公司的所有重要情况。

④各类别股东会议，指在公司的股票分成若干类别的情况下，由属于同一类别的股东们召开的股东会议。此类会议的程序与普通年会几乎一致。由出席会议的法定人数的多数通过的决议对该类别全体股东有效。

（2）股东大会的召集。股东大会必须有一定的机构正式召集召开。无召集权的机构召开的股东大会是不合法的，其决议无效。股东大会按召集者的不同

可作如下分类

①由董事会召集的股东大会；

②由少数股东召集的股东大会；

③由监察委员会召集的股东大会；

④由其他机构召集的股东大会。如由上级主管机关或由有管辖权的法院召集的股东大会。

　　股东大会召集权的划分、归属，由公司法和公司章程加以具体规定。

（3）股东大会的通知。通知必须依照公司章程的规定发出，其内容一般写明大会的地点、日期、时间及会议内容。

（4）股东大会的法定人数。参加股东大会的股东如果不满法定人数，则大会为非法对于不同的公司和不同类型的股东大会，法定人数也各不相同，一般由公司法和公司章程加以规定。

（5）股东会议的主席。大会主席一般由董事长担任。如董事长未出席或不愿担任，则可从董事中选一人担任。若董事都不愿当选主席，则由大会从参加

股东大会的股东中间选举产生。

　　大会主席的主要职责是：

①维持大会秩序；

②掌握会议进程；

③组织会议对各类决议草案进行讨论，并分别进行表决。

（6）股东大会记录。股东大会的一切记录经大会主席签名，便成为会议的证据，应予以保存。

　　在有相反的证据以前，应该认为大会已经召开，其决议均为有效。各股东都有权得到这种记录的复本。

（7）表决信托。任何数量的股东可成立一个表决信托，其目的是把表决权或代表其股份的权利授予一个或数个受托人。所谓表决受托人，就是为股东实现表决权的代理人。股份有限公司可以任命一人以上的表决信托人。他们在会上只有表决权而无发言权。表决信托人本人通常也是股东，但必须具有行为能

力。表决信托协议的最长有效期一般由公司法规定。除了在表决信托协议中有“不可撤销”的明确规定外，公司内部细则一般规定，表决信托协议是可以象代

理人一样任意撤销的。如果一个股东在任命了一个表决信托代理人后，又亲自参加了股东大会，他就可以亲自投票表决。股东亲自投票表决优于信托代理人的此种权利。股东的出席并不使表决信托协议无效。但是，如果他先于表决信

托代理人进行了投票，那他实际上就是暗示在此次会议上撤销了这个协议。如果一个已经任命了表决信托人的股东死亡，在公司内部细则没有其他规定的情况下，就自动撤销了表决信托协议。但是，内部细则往往规定，不管股东是否死亡或是否精神失常，表决信托依然生效。（8）股东的控制权——股东大会的几种表决方式。股东对公司实施一定程

度的控制，通常的做法是在股东大会上进行表决，或在没有开会的情况下签署书面同意（实际上也是一种表决形式）的方式实现的。股东们以什么方式来进

行表决，构成了股东对公司行使控制权的关键。

①直接投票。在直接投票中，每股对公司的每项决议有一个表决权。这种投票方式往往造成明显的多数压倒少数股的现象，无法保护少数股权者的利益，尤其是只拥有少数股权的股东将无法选出一个董事代表其特殊利益。

②累积投票。累积投票是指股东在决定董事人选时，每一股拥有与将当选的董事总人数相等的投票权并可以把所有这些票数集中投到其中意的人身上。通过下面的累积表决权公式，可以精确地计算出保证选举若干最理想的董事所

需要的最低股票数：

X＝

其中：X——选举一定数量董事所需的最低量股票数；

y——在股东大会上参加表决的总股数；

n1——希望选的董事数；

n——应该当选的董事总数。

累积投票法一般只适用于在股东大会上任免董事，而且完全是为了保护少数股权者的利益，使他们有机会把其代言人选入董事会这个决策机构。其缺点

是一旦董事人数在股东大会上进行表决时有所变动，尤其是董事人数减少的情况下，少数股权持有者常会出现被动情况，以致使累积投票根本无法发生作用。

③分类投票。分类投票是指公司发行在外的表决股为了达到其特定目的而由各类别股作为独立单位进行投票的一种方式。实行分类投票的前提是公司发行在外的股票是分成类别的。采取这种投票方式通过一项决议，必须要得到“双

重”多数的同意即不仅要得到出席股东大会的多数股权持有者的同意，而且要得到各类别股中各自多数股权持有者的同意。这种投票形式也是一种保护少数股权者利益的方式。

④偶尔投票。偶尔投票是指公司股票在分成两个以上类别的条件下，当发生公司章程规定的偶尔事件时，上述股票具有特定的投票权利，一

旦公司的偶发事件获得解决，这类股票就又回复到原有状况的一种表决方式。

⑤不按比例投票。不按比例投票是指公司发行在外的股票分成两个以上类别股条件下。某一类别股票有比其它类别的股票更多或更少的表决权。这种投

票方式比较多地发生在大型跨国公司中。

究竟各个公司在何种情况下应用何种表决方式，是简单多数通过还是三分之二多数通过，除了公司法有所限制的以外，都由公司章程或公司内部细则加

以规定。

（9）股东大会决议。股东提交股东大会讨论的问题，一般都可以决议草案的形式提出。大会主席和任何其他股东可以向会议提交各种决议草案，以便进

行公开讨论。决议草案经过讨论后，主席就将它提交大会表决。他首先向大会作出说明，表明该决议草案是由谁提出的，然后要求表决。表决结果当场公布。

因此，股东们便当场可知道决议是否通过。如果通过的决议与公司章程或与公司内部细则相违背，则决议无效，除非再依法修改章程或细则。有的重要决议

必须上报主管部门，有的还要得到法院的认可方能生效。

(二)董事会

1.董事会

董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其它机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议加议决定，任何一个董事都无权决

定公司的事务，除非董事会授权他这样做。

2.董事

（1）董事的资格。对董事的资格一般有如下的限制：

①关于破产者当选董事的限制。当选的董事不得在法院有“破产”的未结案。否则，该董事以董事身份进行业务或参加公司管理工作的，在法律上将被

视为触犯了刑律。所以，许多公司都在其细则中规定，破产者不得被任命为董事。

②关于在法院有前科者当选董事的限制。凡被法院指控犯有下述罪行的，从犯罪之日起五年内，没有当选为董事或参加公司管理的资格：

A.在公司的设立和管理方面严重失职而被法院判刑的；

B.在公司破产时，进行欺骗性贸易，或在任公司职员时，在业务中犯有欺骗罪或逃脱对公司应承担的责任，曾被提起民事或刑事诉讼者；

C.目前或过去是两个公司的董事。这两个公司都已接到法院的指令宣布清算或在五年内已相继清算，但在清算时，无力偿付其债务者；

D.作为任何公司的董事或秘书，在制作利润报表时，以及在向公司管理部门报送的财务帐本中，或在其它公司法规定应呈交的文件中，一贯进行欺骗者；

或在五年内至少犯有类似欺骗罪三次以上者。

③关于年龄的限制。年满70岁的老人，一般不得当选为股份有限公司及其子公司的董事（尽管其子公司可能是有限责任公司）。如要任命一个超过70岁

的董事，得经过特定的手续，即由股东大会通过正式的特殊决议。

④关于董事资格股的限制。在有些情况下，要求每个董事必须握有一个最低数额的公司股份作为担任董事的资格股。这样做，一方面，可以直接刺激他

们在为公司服务过程中贡献出其最大的聪明才智和能力；另一方面，作为他们担任公司董事职务的一种质押品。如果董事玩忽职守，违反法令和股东大会的决议而擅自行动，从而给公司业务带来损失，其资格股就作为对公司的直接赔偿。董事资格股的最低额，由公司内部细则加以规定。董事在正式当选以前，无需购买资格股。在被正式任命为董事后的较短时期内（由细则规定），必须购

买资格股，否则，就会被停止董事职务。如果在限期内既不能满足资格股的要求，又继续行使董事的职务，则应负刑事责任。

　　公司法对董事资格股的限制正在淡化，有的已经取消；有的进而规定董事不必是股东，甚至公司不得以章程规定董事必须是股东。

⑤对董事的品行和能力的要求、服从公司最高利益、勤奋和忠诚。

（2）董事的选任。董事会主要是一个工作机构，而非各股东利益集团的代表机构。所以，重要的是董事本人的素质，即他的学识、经验、才能和品德。

董事的选任还应重视董事会的整体工作能力。

一个董事正式当选后，必须在注册办事处详细登记其简况，包括姓名（以及曾用名）、居住地点、国籍、所从事的专业及其在公司的具体职位。如果是股

份有限公司或其子公司的董事，还必须写上其出生年、月、日，以便到时令其退休。

（3）董事的任期。公司法对于董事的任期没有什么硬性的规定，其长短一般都由公司内部细则予以规定，一般规定为三年左右。董事可以连选连任，直

至因年老而退休。

（4）董事的更换。董事任期满时在股东年会上进行换届选举。当董事成员较多时，为了取代一次选举全体董事的做法，可以在公司章程中做出如下规定，

即把董事分成若干个组，各组人数尽可能相等，在一次股东年会上只重新选举一组董事。这样做的好处是：第一，尽管每年的董事成员可能有变化，但董事

会总人数保持不变，不影响整个董事会的分工和能力；第二，可以保持董事会成员的相对稳定性和公司政策的连续性，使董事会在吐故纳新的过程中始终保

持其应有的决策效率。公司法一般都明确规定，任何董事以至整个董事会，不论有无原因，皆可由有权表决董事人选的多数股东的表决而被撤换。此外，经监督员会建议，

在任何时候皆可由一般性会议撤销某个董事的职务。

　　如果一个公司的董事发生了变化，必须在更换董事后的法定期限内给工商管理局寄去一份报告书。在报告书内应详细列明董事变化的具体情况，然后由工商管理局在政府公报上登出公告，以便向公众公布董事变动的情况，避免已免职的董事继续非法从事公司的业务活动，危害第三者。

（5）董事的空额。董事会发生空额时，可由尚存的董事多数赞成票增补，尽管董事人数少于董事会的法定人数。增补的董事任期为其前任未满的任期。任何因董事数目增加而需要增补的董事职位，可由董事会决定，其任期仅到股东下一次选举董事为止。

（6）董事的责任。

①董事以公司的名义并在公司授权的范围内与第三者订立的合同对公司有约束力。公司既可以从该合同中取得权利，也须承担由此而产生的义务，而订

立的董事不负个人责任。

②董事不得进行欺骗。董事进行任何欺诈性的或暗中进行的交易活动而使公司蒙受损失，应由董事个人承担责任。

③董事不得接受贿赂。当贿赂事件发生时，公司与贿赂者之间的任何协议必须予以撤销。此外，公司可以向法院对行贿者和受贿者提出连带控告，要求获得用以贿赂的物品或由此而使公司遭受损失的赔偿。受贿董事在事发后必须向公司如数缴出其所得的贿赂，并有责任用其资格股来抵偿由于其接受贿赂而

给公司造成的损失受贿赂董事应被立即开除，而且禁止他们对在非法交易中所花费用提出任何补偿要求。

④董事不得越权。董事的越权行为是指董事超出法律规定或公司授权范围以外的行为。公司可以要求董事对其越权行为给公司造成的经济损失如数赔偿，而无须证明其行为是一种疏忽行为。但在下述情况下，董事不必承担责任：A.如果该董事在董事会议上仅仅投票赞成做出一项越权的支付决议，但没有投票赞成以后的对上述决议的具体实施方案；

B.如果其他董事已经做出了上述错误的支付，该董事只是在事后表示认可的赞同；

C.如果董事们都参与了越权的决议，但事实上并未实现。

⑤董事不得使自己处于与公司的利益冲突之中。董事必须对公司保持忠诚和信用，不得将自己置于职责和个人利益相冲突的地位来谋取私人的利益。具

体包括：

A.董事不得为了自身利益而与公司的业务相竞争；

B.董事不得篡夺公司的营业机会；

C.董事不得私自与公司内的一个机构做买卖。

董事为自己或第三者与公司进行的交易，必须符合下列两个条件才是合法的：第一，该董事的职务关系与利益关系为董事会所了解，而董事会表决同意上述交易；第二，该项交易对公司是公正的和合理的。

⑥对于因为董事相信了一个过去的行为还没有被怀疑的职员所提供的虚假情报，从而做出错误的判断，以及对该职员的失职行为，董事会不负责任。

（7）董事在某类情况下的责任。

①如果董事违背公司法或公司章程，表决赞成宣布股利或以其它方式把公司的资产分配给股东，该董事与所有其他表决赞成或同意的董事，应对公司负

连带责任，其数额为已支付的上述股利数额或分配的资产的价值数额，超出不违背公司规定或公司章程限制的条件下，允许支付的股利数额或分配的资产数

额的部分。

②如果董事违背公司法的规定，表决赞成购买本公司的股份，他与所有其他表决赞成的董事应对公司负连带责任，其范围为支付上述股份的对价数额，超出在不违背公司法的条件下，所允许支付的最高数额部分

。

③如董事在没有支付或清偿公司所有已知的债务、债款或责任，或没有为其作出足够的储备时，表决赞成在清理该公司期间把公司的资产分配给股东，

则在公司上述债务、债款或责任未被支付或清偿的范围内，他与所有其他表决赞成的董事应对公司就上述已被分配的资产的价值负连带责任。

　　就上述事项被起诉并被判决对此负有责任的任何董事，有权向明知而又接受和收到任何上述股利或资产的股东，按他们收到的资产数额的比例，要求分

担责任；并有权向表决赞成作出上述起诉事由的行动的其他董事要求分担责任。

3.董事会会议

（1）董事会的筹组会议，也称初始董事会议。在公司设立证书颁发后，由公司章程指定的董事应召开筹组会议，其主要内容有：

①通过公司内部细则；

②任免职员；

③认可或处理公司成立前的业务交易。

（2）董事会会议的分类。董事会议分为普通会议和特殊会议。普通会议就是定期召开的会议，召开会议的时间在公司内部细则中予以规定。特殊会议就

是董事认为必要时召开的会议，公司法往往对其召开程序做出规定。

（3）董事会会议的通知。在召开董事会议之前，必须给全体董事发出会议通知，这主要是指特殊会议。经全体董事同意，召集普通会议的各种手续可以

从简。通知上只要注明会议召开的地点和时间就足够了，无需在上面注明会议要讨论的内容。

（4）董事会议的法定人数。法定人数，指由法律规定的参加董事会议的最低董事人数。规定董事会议法定人数的意义在于：

①参加董事会议的董事人数只有符合法定人数，会议才属合法；

②只要由出席会议的董事法定人数中的多数通过的决议，应视为整个董事会的决议采取的行动应作为整个董事会的集体行动，因而对公司具有约束力。

　　法定人数并不是法定多数。法定人数可以低于简单多数，但不得少于公司董事总数的三分之一。法定人数具体为多少，由公司法、公司章程和公司内部

细则做出具体规定。

（5）董事会议上的表决。董事在董事会议上表决时，每人一票，不得委托别人投票，但可以弃权，也可以不出席会议。董事在通过决议时，只需出席会

议的董事法定人数的简单多数同意就有效。在投票时，万一出现僵局，董事长往往有权行使裁决权，即进行决定性的投票。

　　公司内部细则一般规定，禁止与决议有利害关系（不管是直接的还是间接的利害关系）的董事参与对该决议的投票表决，但该董事有权获得会议通知，

有权参加会议并就将要做出决议的问题发言。

（6）董事会议的形式。董事会议可以在会议室进行，也可以采取电话会议或电视会议的形式。此外，董事会还可以在不召集会议（即使是电话会议）的

情况下，采取集体行动。只要注明将被采取的行动的书面同意书经全体董事签署，该书面同意书就与合法的董事会议上的表决结果具有同等效力。通过电报

电传方法签字也可生效。

（7）董事会议的记录。必须对董事会会议的进程和实质性内容作出记录。会议记录一旦被会议主席签署，就作为会议已经召开、记录在案的决议就是已

被通过的证明。会议记录应公开，随时接受董事的审查和检阅。

4.董事会的职权

　　董事会的职权大致包括以下方面：

（1）股东大会

①股东大会的召集；

②批准向股东大会所作的季度、年度报告和专题报告；

③协调公司与股东之间的关系。

（2）执行机构

①挑选精明强干的经理人员尤其是总经理，并对他们的业绩加以全面的连续的考核；

②确定主要经理人员的报酬及奖惩；

③保证总经理职位的稳定过渡和替换。

（3）董事会

①就董事会的组成提出建议；

②在董事中选举董事长；

③规定董事的最大服务年龄；

④推荐、吸收新董事；

⑤批准董事与公司间的交易。

（4）财务活动

①提议并交股东大会批准资本结构的变动，包括新股的发行和股份的分割；

②债务政策的重大修改；

③批准全部长期贷款项目和每年短期债务的最高限额；

④审议公司的年度财务报告。

（5）公司目标和公司政策

①决定公司的长远发展目标；

②审议年度生产和营销计划；

③听取研究和开发工作的年度进展报告；

④定期审议、选择公司长远目标和经营战略，确定主攻方向，提出修改意见；

⑤决定公司组织机构的变动。

（6）监督控制

①提出需要了解的公司情况，并向有关部门要求及时提供情况；

②按预定的目标、政策、规划，审查执行情况；

③查究经营不善的原因。

（7）对外关系

在处理公共关系、公司承担的社会责任和道德方面提出指导意见。

5.董事会的内部结构

（1）董事会的人数。公司法一般不对董事会的人数作出具体规定，至多只规定最低人数和最高人数，而具体人数则由公司章程或公司内部细则加以规定。

为了减少董事会内出现僵局的机会，董事的数目往往规定为奇数。

（2）内部董事与外部董事。董事从其来源看，可分为内部董事和外部董事。内部董事是指在本公司任职的董事，往往是公司的高级经理人员。外部董事是

指在外单位任职而在本公司挂名的董事。他们可来自各个方面。对外部董事的一个最重要的要求是具有善于提出问题的敏锐洞察力。让外部董事参加董事会，

可以扩大忠告和建议的来源，尽可能全面地考虑问题，以免决策失误。内部董事往往具有双重身份以经理人员的身份进行执行机构的工作，以董事的身份进

行决策机构的工作。如此时间一长，就容易混淆并降低两种职能的效率。所以，经理人员（除总经理外）一旦选入董事会，就应尽可能解除原有的具体经营职

责，而运用自己对本公司的丰富知识和深刻了解，担负起制订政策、检查监督等董事应尽的职责。

（3）董事长。董事会作为一个合议制机构，需要一个主席来召集、主持会议。董事会的职责范围很广，工作量大，需要一个人来组织协调董事们的工作。

董事会闭会期的日常工作，需要有人负责，这个人就是董事长。董事长一般由资历深厚、德高望重、经验丰富的董事担任，其主要工作是把握公司的发展方

向，带领董事会制定公司的重大政策和战略。

（4）董事会的内部工作机构。大型公司董事会的工作量大、涉及面广，可以在董事会下设立若干个附属委员会，作为董事会的顾问和分支机构，负责公

司某一方面的高级事务。委员会的活动不能干扰公司的日常管理业务，也不受管理人员的干扰和影响。委员会的人数不宜过多，以董事为主，可以吸收少量

非董事参加。一名董事可以参加若干个委员会。

董事会可以依靠其全体成员的多数决议，指定几位董事组成一个委员会，其职能由公司章程和上述决议作出规定。

各公司设立的委员会不尽相同，比较常见的有如下几个：

①执行委员会，又称常务委员会。它是各个委员会中最重要也是权力最大的一个委员会，在董事会闭会期间代行董事会的职权，是公司实际上的最高领

导核心。它的主要任务是决定和审议公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。执行委员会人数不多，一般为三至五人，其成员通常由正副董事

长、总经理、经营管理部门和行政管理部门的副总经理组成，由董事长兼任主席。

②财务委员会。它的职能是代表董事会对公司财务活动作出深入细致的分析，确定财务政策，监督检查公司各部门的工作效果，协调公司各部门的财务

活动，争取最大利润；对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。它与执行委员会同处于公司管理层次的最高级地位。有的公司不单独设置这个委员

会，而是由执行委员会来承担其职责；或把它作为一个政策研究小组，附属在执行委员会名下。

③审计委员会。一般由外部董事组成。作为一种成功的管理形式，几乎所有的公司都设立这一委员会。它的主要工作是：审查独立审计公司的业务能力

参与选定合格的独立审计公司；审计前与独立审计公司就审计的范围和程序进行协商讨论；复查研究审计结果，并提出有关建议。它还有责任监督、审查公

司内部的财务活动，保证董事会得到的材料是可靠的。

④管理发展委员会，也叫公司发展委员会。它的主要职责是通过定期的经常性研究贯彻执行正确的管理发展计划，保证公司拥有胜任干练的最高管理

集团，确保各级领导的稳定继承和过渡。为此，该委员会要协助董事会判定总经理是否称职，确定其职权、任期和报酬，评价其工作成效。还应评价各副总

经理、各子公司、各职能部门的主要负责人的工作表现。在吸收和选拔新董事、新经理时，委员会要确定标准，了解这些人员的兴趣、经历、能力和学识，加

以研究并提交全体会议审议。

⑤人事任免委员会。负责公司高级领导备用人员的提名（一般人员的选用由人事管理部门决定）。

⑥除上述委员会以外，有的公司还设立公共政策委员会、利益协调委员会、技术委员会等。

三、公司的执行机构

(一)公司执行机构概述

公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要

职责是贯彻执行董事会作出的决策。

(二)公司职员

1.公司职员的含义

　　公司职员是指在公司的组织机构里从事管理工作的人员。公司职员必须具有法律行为能力。

2.公司职员的任免

　　公司的高级职员由股东大会或董事会任免。公司的一般职员，根据公司法或内部细则的规定，通常是由老资格的高级职员直接任免。任命高级职员的一

般做法是，由董事会与职员签订一个聘用合同，根据合同，董事会有权从公司的最高利益出发，随时撤换其职员；但必须向被解雇者陈述原因。如果属于明

显不合理的解雇，即在违反合同条款的情况下解雇职员，公司必须给予被解雇者以一定的经济补偿。如果没有其它规定，只要同担负的职务不冲突一个职

员可以同时在其它公司兼职。

3.公司职员的任期

　　公司法一般都把公司职员的任期限制在一年之内，但允许公司章程或内部细则规定例外的情况，即在股东协议或董事协议中明确规定，长期保持某些职

员的职位不变。只要上述职员的工作是忠诚的、有效的和胜任的，股东大会或董事会就不得随心所欲地撤换他们。

4.公司职员的职权种类

公司职员的职权分成如下三种形式：

①明示权限。公司职员的明示权限是指根据公司法、公司章程、公司的内部细则或董事会的决议明确授予的法定权限。

②默示权限，又称可推定的权限或固有的权限，是指由公司同意给予职员的行使其职务所必须的权限。这种权限虽然不是明文授与的，但只有通过公司

章程，内部细则或董事会决议的规定才能被剥夺。如果一个公司职员，特别是公司的总经理，在董事会或其上级领导没有明确授权的情况下，独自行使了职

权，而且他的上述行为是十分公开的，并持续了较长的时间，董事会或其上级领导对此完全清楚，或者董事会或其上级领导确实对必须授权才能进行的业务

活动予以了极大的关注以后，并没有对该职员行使上述职权予以阻止或限制，则其结果就是默认了该职员行使上述业务行为的权限，这种权限也属于默示权限。

③不可否认的权限。从事一项业务活动的不可否认的权限，是指公司董事会通过书面或口头的方式，或者通过任何其它行为向第三者明确作出一种表示，

这种表示合理地被认为是公司已经同意授予某职员代表公司从事某项业务活动的一种权限。它包括下述三个内容：

A.公司正式授权其职员从事某项业务；

B.明确向第三者表明上述授权；

C.公司不得否认已作出的授权。

5.公司的经理

（1）经理的含义。经理是指负责并控制公司业务活动的职员或者是指负责并控制公司分支机构各生产部门或其它业务单位的主管人员。总经理则是负责

公司全盘营业活动的经理，他有权对公司事务进行总的指导和控制，并能全权代表公司从事公司交易活动。

（2）成功的经理人员的精神特征：

①事业心。成功的经理具有很强的事业心，责任感很强，有一股对事业的献身精神。

②成就感。成功的经理有很强的成就欲望，好胜心强，有一种不达目的誓不罢休的精神。

③首创精神。成功的经理人员头脑清醒，思路开阔，敢冒风险，不安于现状，具有一股开拓精神。

④干劲。成功的经理人员干劲十足，办事雷厉风行，不空谈，不拖泥带水，有魄力。

⑤民主作风。成功的经理人员注意倾听下级的意见。

⑥顽强性。成功的经理人员知难而进，不怕失败，性格坚强。

（3）经理人员的知识结构。经理人员必须具备以下几方面的知识：

①经营管理知识，包括企业管理知识、市场营销知识、组织行为知识、领导科学知识、对外关系知识等。

②本公司的专业知识，包括本公司本行业的产品知识、生产技术知识、信息系统知识以及国内外有关本行业产品和技术发展的动向与竞争对手情况。

③法律知识，主要是公司法、商法、商标法、合同法、合营法和与经营管理有关的法律，以及具有法律意义的各种规定。

（4）总经理的职权。总经理的主要职权是：

①执行董事会制定的经营方针和计划；

②任免职员并报请董事会批准；

③代表公司签订业务合同（在一定的限额内）；

④向董事会提交年度报告的分配方案；

⑤定期向董事会报告业务情况；

⑥负责管理公司的日常事务等。

在董事长缺席或失去行为能力的情况下，总经理具有董事长所拥有的一切权力并履行董事长的一切职责。

总经理的具体权限范围，一般都由公司章程或公司内部细则加以规定。

（5）副总经理的职权。每个副总经理拥有董事会或总经理授与的权力并履行相应的职责。在董事长或总经理缺席或失去行为能力的情况下，副总经理被

授与上述人员的部分权力并履行他们的一切职责。副总经理的日常业务范围通常由公司内部细则规定。

（6）公司经理的任免。在股份有限公司，董事会以决议的形式，可以在任何时候免除经理（包括总经理和副总经理）的职务。在有限责任公司，经理的

任免由股东会议决定。在有些情况下，法院也有权免除各类经理人员的职务。如果上述免除不公正，经理可以向法院起诉，要求公司赔偿由此而引起的各种

损失。但经理因违反纪律、公司章程或公司内部细则的规定、董事会的决议或因本人的失职而造成的经济损失，要以自己的财产给予赔偿。①经营管理知识，包括企业管理知识、市场营销知识、组织行为知识、领

导科学知识、对外关系知识等。

②本公司的专业知识，包括本公司本行业的产品知识、生产技术知识、信息系统知识以及国内外有关本行业产品和技术发展的动向与竞争对手情况。

③法律知识，主要是公司法、商法、商标法、合同法、合营法和与经营管理有关的法律，以及具有法律意义的各种规定。

（4）总经理的职权。总经理的主要职权是：

①执行董事会制定的经营方针和计划；

②任免职员并报请董事会批准；

③代表公司签订业务合同（在一定的限额内）；

④向董事会提交年度报告的分配方案；

⑤定期向董事会报告业务情况；

⑥负责管理公司的日常事务等。

在董事长缺席或失去行为能力的情况下，总经理具有董事长所拥有的一切权力并履行董事长的一切职责。

总经理的具体权限范围，一般都由公司章程或公司内部细则加以规定。

（5）副总经理的职权。每个副总经理拥有董事会或总经理授与的权力并履行相应的职责。在董事长或总经理缺席或失去行为能力的情况下，副总经理被

授与上述人员的部分权力并履行他们的一切职责。副总经理的日常业务范围通常由公司内部细则规定。

（6）公司经理的任免。在股份有限公司，董事会以决议的形式，可以在任何时候免除经理（包括总经理和副总经理）的职务。在有限责任公司，经理的

任免由股东会议决定。在有些情况下，法院也有权免除各类经理人员的职务。如果上述免除不公正，经理可以向法院起诉，要求公司赔偿由此而引起的各种

损失。但经理因违反纪律、公司章程或公司内部细则的规定、董事会的决议或因本人的失职而造成的经济损失，要以自己的财产给予赔偿。6.公司秘书

（1）公司秘书的设置。公司法通常规定，每个公司，不管是股份有限公司还是有限责任公司，都必须设一个秘书。秘书是公司必不可少的行政职员。秘

书只从事行政性的工作，而不承担管理职能。其总目标就是负责保证公司的业务活动符合公司法令和公司章程的规定。

对秘书的资格的限制很小。董事可以兼任秘书。秘书的数目一般只有一人，但公司可以进一步设助理秘书或代理秘书。当秘书缺席时，由助理秘书履

行秘书的职权。

秘书人选一般都由董事会决定，公司内部细则规定由股东大会决定的除外。

（2）公司秘书的职责。秘书作为公司的高级职员，主要拥有以下职权：

①管理、保存和监督公司帐簿和帐户的记录，特别是管理和保存董事会的会议记录以及股份转让记录；

②保管和根据公司的具体指令使用公司印章；

③出席所有的股东大会、董事会议以及编制好上述会议过程的专门记录；根据董事会的指示，向全体在册股东颁发一切必要的会议通知；在催交股款、

股份转让、罚款事项上与股东保持联系；

④出席其他高级职员签订重要合同的仪式，并充当签字的证人；

⑤在与公司行政有关的问题上，具有代表公司参加签订合同的不可否认的权力。但秘书无权代表公司订立有关管理事务方面的合同；

⑥代表公司监督其他职员的行为是否超越职权范围。

秘书如伪造公司簿记，篡改公司的资产负债表等有关报告书或其它文件，泄露公司的经营秘密，利用职权谋取不正当的利益，就须依法负刑事责任。

7.公司的司库

（1）公司司库的含义。司库是负责公司资金的主要职员。

（2）公司司库的职责。司库应保管公司资金和有价证券，保存公司全面和精确的收支账目、以公司名义在银行的所有现款和贵重财物的存折，以及由董

事会指定的公司存款单据。司库还应负责公司的支付款并保存支付款的单据，在董事会的例会上或在总经理和董事会指出的任何时候向总经理和董事会员呈

递司库业务活动的记录以及反映公司财务状况的账目。

司库还可拥有董事会或总经理随时规定的其它权力并履行相应的职责。

（3）助理司库。助理司库在司库缺席或失去行为能力时应具有司库的所有权力并履行相应的一切职责。在任何情况下，凡由助理司库履行或执行应由司

库履行或执行的公司指令或文件，应被视为是司库缺席或丧失行为能力的绝对证据。助理司库应履行由董事会、总经理或司库随时规定的其他职责。

8.审计员

（1）审计和审计员。审计主要是指定期或不定期地分析、检查和证实公司或其他经济组织的资产和债务状况的一项专门工作。审计员是专门从事检查并

进一步证实公司会计账目和报告的正确性、合理性和可接受性的专业人员。审计员是公司的高级职员。

（2）强制审计。公司法一般都明确规定，凡公司的财务会计账目和年度报告，必须经过审计员的审核才合乎法律手续。

（3）审计员的任免。一个公司可以有一至数名审计员，其任免权在股东大会，任期由公司法规定，可以连选连任。如果在股东大会上没有任命新的审计

员，务必在规定的期限内把该情况通知公司的主管部门，由主管部门任命审计员来填补缺额。在某些情况下，法院可以罢免股东大会任命的审计员，并在必

要时，任命新的审计员。

（4）审计员的报酬。审计员的报酬由股东大会决定，或由公司采取在股东大会上所能采取的方式来确定。如果审计员是由公司的主管部门任命的，则其报酬也应由该部门确定。

（5）审计员的资格。审计员必须受过专业训练，经过考核之后获得审计员资格。下列人员不得担任审计员：

①已是该公司的职员或服务人员；

②是该公司的合伙人；

③是一个经济团体；

④与公司有经济往来和联系的人员。

（6）审计员的职能。审计员的职能，由公司法做出规定，主要是证实、审核和纠正公司财务报表，保证公司的资产负债表、损益表以及一系列会计报表

的真实性和正确性。下面是一种比较典型的规定：

①审计员必须审核和证明公司的财会账目是按法律和公司章程的规定制作的；

②必须审核年度报告中是否包含法律所规定的情报以及对公司的事务是否给予虚假的介绍；

③必须查看公司的账本和会计报表并就全部必要的资料和情报向董事提出询问；

④对严重影响公司存在和发展的任何事项提出报告；

⑤必须核实年度财务报表和年度报告的内容。

（7）审计员的权利。通常由公司法规定审计员的如下最基本的权利，任何公司的内部细则都不得对其进行限制：

①审计员有权在任何时候查看公司的账目、单据、合同、会议记录以及获得在他认为与其职务有关的一切情报；

②审计员有权参加任何股东会议并有权获得公司在册股东有权得到的所有通知。审计员还有权听取上述会议中有关公司的一切业务活动。

（8）审计员的责任。公司法一般规定：

①审计员必须公正和诚实地履行职责并保守公司的有关秘密；

②审计员对因失职而使公司、股东或债权人蒙受损失，应承担经济赔偿的责任。

(三)公司执行机构的职权

下面综述一下公司执行机构的职权：

1.董事会

①贯彻执行董事会的决议、决定以及指示；

②定期和不定期地向董事会汇报公司的业务情况；

③拟定重大行动方案提交董事会审议决定；

④总经理向董事会提名副总经理。

2.计划

①制定公司的远景规划和近期计划；

②寻求并确定有利的业务机会；

③寻求公司的发展方向和发展战略。

3.组织

①设置职能参谋机构；

②规定各单位、各部门的职责范围；

③提出组织结构的变动意见；

④建立信息沟通网络。

4.人事

①配备、任命各部门的负责人；

②培养、选拔领导干部；

③制定与实施职工培训和发展计划；

④调动职工的积极性，培养、激发他们的成就感。

5.技术

①确定公司的技术发展战略；

②确定技术引进、技术改造、技术转让、技术研究和开发项目。

6.协调

①处理下属单位的矛盾和纠纷；

②监督并纠正下属单位在执行过程中的错误和偏差；

③在领导工作中塑造并维持公司文化。

7.对外关系

①负责或授权负责对外业务关系；

②代表公司处理同其他单位的业务纠纷和非业务纠纷。

(四)公司执行机构和决策机构的关系

由于公司的高级经理人员是由董事会任命的，只对董事会负责，而不对股东大会负责，所以，执行机构与决策机构的关系主要表现为经理人员与董事会

的关系，即管理层与决策层的关系。从表面上看，这种关系是很清楚的，但在实际工作中，却是个十分复杂的问题。这是由于：

①管理层的主要负责人又是决策层的成员，甚至在决策层中起主导作用；

②董事会只管重大的决策，使经理人员的行为具有很大的独立性；

③基于上述两点，便会产生一种管理层逐渐控制和操纵决策层的趋势，削弱董事会的作用。

作为对策，可以采取以下措施来加强董事会的决策地位：

①明确规定董事会的任务及其工作机构和个人的职责权限。同时，制定标准来评价和衡量董事会及其内部工作机构的工作成效；

②注意改善董事会的人员结构和智能结构。减少经理董事，增加非经理董事（包括外部董事），使非经理董事在董事会中占主导地位。对于不胜任或不再胜任工作的董事重新作出安排，吸收富有经验的专家参加董事会；

③除总经理外，经理董事应尽可能解除原有的具体业务工作，把工作重点放在经营决策上；

④总经理应同董事们经常通气，建立融洽的工作关系。

四、公司的监督机构

(一)公司监督机构的设立

公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利

益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。

监督机构的形式，有代表性的是由若干名监事组成的监察委员会（或称监事会）。其中每个成员具有同等的权力，但在职责上有所分工。为了做到监督独

立，保证监事们站在公正的立场上，不受经营管理部门的影响，监事不是由管理部门选任，而是由股东大会直接选举任命的。

(二)监督机构的职权

监督机构的基本职能是监督公司的一切经营活动，抑制公司经营管理人员的违法行为，保护所有者的利益。具体包括以下内容：

①参加董事会，并可申诉自己的意见，但无表决权；

②通知经营管理部门停止其违法行为；

③随时调查公司的业务和财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会向其提供情况；

④有权代表公司委托律师、会计师或监察法人对业务和财务状况进行审核；

⑤审核董事会编制的提交股东大会的各种报表，并把审核意见报告股东大会；

⑥当监察委员会认为必要时（一般是在公司出现重大问题时）可以召集股东大会；

⑦当公司与董事间发生诉讼时，除法律另有规定者外，由监察委员会代表公司；

⑧当董事为自己或他人与本公司有交涉时，由监察委员会代表公司。

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企业形象塑造

第三章

CIS设计

一、设计的核心

(一)标志——商业传播的符号

著名的CI设计大师林磐耸认为在CI设计的开发作业中，以标志、标准字、标准色的创造最为艰巨，是整个CI识别系统的核心，也最能表现设计能力。标志、标准字和标准色三要素，是企业地位、规模、力量、尊严、理念等内涵的外在集中表现，是视觉形象设计（VI）中的核心，构成了企业的第一特征及基本气质，同时也是广泛传播，取得大众认同的统一符号。CI中视觉形象识别皆据此繁衍而成，因此这三者便成为CI设计中的核心与重点。标志，又可分为企业标志和品牌，是企业或商品的文字名称、图案记号或

两者相结合的一种设计，用以象征企业或商品的特性。标志经注册后，国家以法律形式加以确认。

标志作为一种特定的符号，是企业形象、特征、信誉、文化的综合与浓缩，它虽然只是一个代号，但却传播着十分丰富的内容。

标志要发挥传播作用，使被传达者在理解标志这一符号的本义后产生主动行为（如使消费者增添对企业的好印象，使投资者感觉到信心等等），就要求“制

码”和“解码”的过程中信息都不失真，即不损害标志所代表的原意。由于被接受者的“解码”过程是被动的，他只是以自己的价值观和自觉的标准来理解，

这就给传达者——标志的设计者提出了更大的难题。一方面他必须深刻地理解标志所代表的象征和意义：企业的地位、规模、宗旨、理念、战略、风格等等

内容；另一方面他还必须将所设计的标志切中被传达者的心理，唤起他们的共鸣。

为了达到这两方面的要求，设计者最要紧的是具备一种建立于人的视觉经验、心理经验上的创造性的思维实践，即创意。这一设计的创意表达了他在理解了传达内容后所产生的意念，它不仅仅是只靠感性认识就可以完成的，而是一次有依据、有理性的创造。

标准字是指由特殊铅字组成或是用经过特别设计的文字来表现的企业厂名或品名。现在，用普通铅字简单地排出企业名称或商品名称的标准字几乎没有，

很多国外名牌企业在进军中国市场时，也都将其品牌译成汉字并用独特的字型予以表现，如Coca-Cola公司就从四千多个中文译名中煞费苦心地翻译为“可口可乐”，并选用特定的字型加以表现，给中国消费者以独特的视觉识别。

(二)标准字——美感与均衡的表现

标准字作为一种符号，和标志一样，也能表达丰富的内容，因而在设计时也决不能掉以轻心。设计专家们发现：

·“由细线构成的字体”易让人联想到纤维制品、香水、化妆品类。

·“圆滑的字体”易让人联想到香皂、糕饼、糖果。

·“角形字体”易让人联想到机械类、工业用品类。

英文字母的各种变形有着各种意味，中文汉字的书法源远流长，其各种字体的形式意味就更丰富了，如隶书的厚实严肃，草书的飘逸灵秀，各种“书”

中又分“体”，各“体”又有各种风格，如楷书中的颜体庄重博大，柳体空灵洒脱……变化无穷，有着广阔创作天地，即使不是书法，字体设计上也同样可以

下功夫，如“雪碧”、“芬达”的标准字，将字体的比例、形状、弯曲等等，都处理得精致美观，尤其是雪碧中“碧”字一点，是柠檬形象的高度抽象。

在标准字的设计中，最主要的是要注意各字的协调配合，均衡统一，使之具备美感和平衡。

(三)标准色——企业竞争的手段

标准色是企业经过特别设计选定的代表企业形象的特殊颜色，一般为1～２种，不超过３种为宜，广泛地应用于标志识别、广告、包装、制服、建筑装

饰、展品陈列、旗帜、事务用品等等应用设计项目上，是企业视觉识别重要的基本设计要素。

近年来，有一个民间社团组织正在逐步引起公众的关注，这就是绿色和平组织。除了人们社会环境意识的提高外，绿色和平组织能迅速崛起，在世界造

成的巨大影响力，其中有一成功要素也是不容忽视的，这就是绿色和平组织采用的色彩战略。绿色和平组织以绿色作为组织的标准色，将它统一用在招贴画、

宣传车等上面，再加上绿色意味着自然，象征着和平、宁静，结果给公众留下很深的印象，形成极大的号召力。

心理学家经调查研究发现，各种颜色对人的感觉、注意力、思维的个性都会产生不同的影响。五彩缤纷的色彩，也就为组织视觉形象的识别提供了基础，成为组织塑造个性形象的有效手段之一。ＣＩ中的ＶＩ部分色彩的选择，也便成为企业形象竞争的重要武器。

标准色设计应遵循以下原则：

（1）企业的标准色设计应当突出企业风格，体现企业的性质、宗旨、经营方针

如海王集团股份有限公司，选用蓝色为公司标准色，象征着向海洋进军的公司目标，借蓝色冷静、理智、幸福的形象，体现企业对高科技的追求，为人

类的健康美好而创造的决心。

又如美国航空公司，在其广告、公司员工服装、飞机内部以及机票上都使用红、白和蓝的公司标准色，这三种颜色正好是美国国旗所使用的颜色，这清

楚地表明了公司作为美国运输者的地位。

（2）标准色的设计要制造差别，鲜明地显示企业的独特个性

例如郑州是九州通衢之地，商战非常激烈，各商场在竞争中也打色彩战，最集中的体现是在员工制服颜色的选用上：商城大厦选用翠绿色，紫金山百货

大楼选用邮差绿，市百货大楼则选用藏青色，商业大厦选用桔黄色，后开业的华联商厦也在制服色彩上动脑筋。经营者认为：“我们决不步人后尘，只要那

五家用过的色系，我们决不再用！”他们请来曾两次获得国际优秀奖的年轻设计师，比较挑选了一个月，最终选用浅青莲为制服色彩，从而与其他商场制造

差别化，提高市场竞争力。

（3）标准色的设计应当有利于企业产品的销售促进，打开市场，与消费者的心理相吻合

如日本第一劝业银行，以心的形象为中心设计。公司的各种标识，统一使用标准色红色，象征着热情周到的服务。而美国

TCBY连锁店，以经营各种酸奶为特色，所有连锁的分号一律以绿和灰黄相间搭配装饰。TCBY选择这两种颜色的原因是“它们象征着天然和健康”，十分有利于吸引顾客前来饮用。又如日本大阪煤气公司也选用蓝色

为标准色，煤气是火的根源，是危险的，出售危险商品的企业都渴望安全，为人信任，蓝色是水色，有灭火的形象，同时蓝色的形象镇定、平静，这样大阪煤气公司以蓝色为标准色，显示着安全

可靠，能博取人们好感。

（4）标准色的设计应当迎合国际化的潮流

在迎接国外企业的挑战中，企业势必要走出国门，打入世界市场，因此，设计也应符合国际潮流。现在世界上企业的色彩正在由红色系渐渐转向蓝色系，

追求着一种体现理智和高技术精密度的色彩象征，日本设计界认为：“日本企业正一步步向国际化前进着，不仅以红色的热情而且以蓝色的理智作为目标的

现象正明显地出现。”

二、产品形象设计

企业是靠产品生存的，它因能向社会提供必需的产品而存在。对企业来说，一切宣传都围绕产品，使产品能销得出去，为社会所接受。只有企业自身

的劳动最终转化为社会劳动，才能取得效益。在这里，首先要靠产品本身的品质来赢得消费者。所以，从一定意义上讲，产品形象就代表了企业形象。企业

必须以产品为中心，树立良好的产品形象。

(一)产品是企业的名片

企业，不论规模大小，机械化自动化程度高低，都有一个共同的基本特征，即都是商品经济中的市场主体。企业既是生产者，又是经营者。它们通过自己

有目的的活动，把生产过程与流通过程，资金运动与物资运动，物质转换过程与价值增殖过程，增加盈利与满足需要有机地统一起来，成为宏观经济运行中

极为活跃的具有旺盛生命力的细胞。它们有自己的经营目标，有自己独立的经济利益，有达到目标的各种手段。随着改革深化，它们还将全面地具有自我激

励、自我约束、自我改造、自我发展的内在机制。它们以产品的运动为中心，开展各种生产的、技术的、管理的、经营的活动。企业的各个系统、各种组织、

各个方面、各个环节、各个层次、全体员工，一切工作都围绕着产品这个中心开展活动，即都从各自的职责、不同的角度出发去直接或间接地致力于产品的

优化运动。产品运动的优化，表现为把性能好、质量优、成本低，又适销对路的产品生产出来并推销出去。企业的经营目标是通过产品的运动来实现的，它

拥有的各种生产要素、手段、条件，包括人、财、物、技术、信息、知识产权等等，都必须在产品的运动中发挥各自的作用，才算物尽其用，人尽其才、配

置合理。企业综合素质的优劣，只有最终凝结在产品上，才能显示出来。所谓“文如其人”，产品也可以说是企业向社会推销自己的名片。企业的产品是否具

有较强的竞争能力，在市场上是否具有真正优势，决定着企业的兴衰存亡。企业与产品的这种关系，可以用一句形象的话来描述：“企业一枝花，全靠产品

来当家。”

(二)产品命名的艺术

众所周知，企业及企业产品的“牌子”对消费者的选购是有直接影响的，企业产品命名的好坏，与产品销售之间有极大关系。命名恰当，可以扩大影响，

增加销售；命名不当，则可能减少销量。日本学者山上定也指出：“现在销售商品的条件是什么？一是命名，二是宣传，三是经营，四是技术。”他把命名列

为畅销商品的第一条件。他又说：“一个能够表明制品的特征和使用方法、性能的命名，往往能够左右该商品是否畅销的大局。”

对企业产品进行命名，必须注意以下要求：

（1）产品的命名要适应时代经济生活的明快节奏，提高响亮度。牙膏取名“白玉”、自行车取名“飞鸽”、皮货取名“雪豹”等都是脍炙人口的上品。另外，

从简单、动听的角度来考虑，“999”胃泰、“101”生发剂等，虽在语调上的美感稍有不足，但它们简单、清晰、还有易记的特点，因而也是很好的名字。

（２）产品的命名要易于传播，不致被混淆。产品命名的目的，就在于使这一产品与那一产品区别开来，使消费者容易认准牌号购买。如某产品命名易于

同别的产品混淆，就会给消费者认购造成困难，势必影响产品的销量。比如“长城”、“熊猫”的命名就易于被同名而非同类的产品所混淆。据统计，有一年杭

州市有210个注册商标，其中用“西湖”命名的就有58个。用“西湖”命名作为商标只能给消费者一种共同的感觉，即这种产品可能是浙江省出品的，而区

别性、易记性、寓意性就差不多，它不可能成为某一产品及其特征的代名词。显然，对于创名牌和人们认牌购物是非常不利的。

（３）产品的命名要新颖。新颖，才能振聋发聩，给人留下深刻的印象。如儿童食品取名为“娃哈哈”，生动形象，新颖独特。“中意”电冰箱，采用双关

法命名，既说明该冰箱系中国、意大利合作生产，又赞誉冰箱能使消费者称心如意。目前命名常采用比喻法、双关法、夸张法、直陈法、形容法、颂祝法、

借光法、反映法、创词法等，无论采取哪一种，都应务求新颖，不落入俗套，不与人雷同。

（４）产品的命名要能给人以艺术的美感，让人在欣赏夸饰巧喻的愉悦中，达到记忆的目的。例如“霞飞”牌化妆品的“霞飞”二字是暗引王勃《滕王阁

序》“落霞与孤鹜齐飞”的名句，寓意使用该化妆品可使人永葆青春红颜，神采飞扬的意义，并给人高雅华贵的美感。

（５）产品的命名要能告诉或暗示消费者产品的特征和所能给消费者带来的好处。如“顺风”用于电风扇，“声宝”用于收录机，“舒洁”用于卫生纸，“味

王”用于味精等等。这些都是根据产品的特征来考虑命名的。“丽宝地”、“万家乐”、“健力宝”等则告诉或暗示消费者在使用后得到的益处。

（６）产品的命名要有伸缩性，可适用于任何新产品。这是因为某些产品的命名，具有过强的产品偏向，适合于电风扇的命名，就未必适合于电视机，例

如“顺风”是一个很好的电风扇名字，假如以“顺风”来做电视机的牌子，消费者就觉得格格不入。怎么解决这个矛盾呢？企业就必须给产品命名一个通用

的名字。例如，日本有一个产品叫“味王”，开始是用于味精，后来又用于酱油、食品罐头等，以产品种类来看，“味王”二字极适合于食品类。

（７）产品的命名要字音和谐，韵味悠长，如“茅台”、“凤凰”均为叠韵词，读来琅琅悦耳，众口成诵。如果是出口产品还要考虑命名在世界各地的发音都

要一致。如日本索尼电器公司生产的电器牌号“SONY”。

（８）对国外引进或合资生产的产品进行命名，翻译要灵活。例如LeftMidazole，可译为左旋咪唑，但这种化学名称不易被大众理解，就根据其作用

起名为“肠虫清”，此名琅琅上口，已家喻户晓。例如还有可口可乐、声宝收录机等，都使人从汉语的意思中了解了产品的涵义、性能和形象。

（９）产品的命名要研究消费者的喜好和禁忌，尤其是在出口商品上必须了解消费者所在国家和地区的习俗，切勿犯忌。例如我国的“山羊”牌闹钟，“山

羊”在英国是被喻为“不正经的男子”，“山羊”如果出口英国，尽管这种闹钟价廉物美，仍会无人问津。还有我国的“芳芳”牙膏，在英语中的意思是“毒

蛇”和“狼牙”，恐怕这种牌名的产品在美国也不会有好的销路。

总之，一种产品要打开销路，占领市场，不仅要求质量高，而且不能忽视牌名的作用。起一个既符合产品性能特征，又符合消费者心理需求的名字，无

疑会提高产品的知名度和竞争力。

(三)商标选择的艺术

国际最早的商标是公元1473年出现在英国街头的印刷标记。著名美孚石油公司历时6年耗费巨资，从1万个商标中选出该企业的商标，这算是一枚最昂

贵的商标。

商标作为企业的一项重要资产，它与专利一起，被认为是最重要的工业产权。

选择商标要注意的四条原则：

第一是适应性原则。所谓适应性，首先是指商标设计要符合产品行销国的法规和风俗。各国的商标法对什么样的商标能够注册，都有明确的规定，如果

你选择的商标设计，违反了有关法规，就不能在该国注册，当然也得不到该国法律的保护。如果你选择的商标设计与产品行销国的习俗相左，也会使你的产

品滞销。如菊花形的商标，不宜在意大利使用，因为意大利人习惯将菊花献给死者。荷花牌商标在日本也不相宜，日本人亦将荷花视为献给死者的花。所谓

知识性，还指商标形式要适应产品行销地消费者的文化水平。如果你的产品消费者，不少是文盲，那你就不宜选择文字商标，而应选图形商标。如果你的产

品是高技术产品，产品消费者文化层次极高，当然宜用文字商标。如果你的产品消费者分布面很广，既有高文化者，又有低文化者，还有文盲，那就应当选

用适应面广的组合商标。

第二是可呼性原则。所谓可呼性，就是商标可以用语言来称呼的性质。目前我们常见的文字、图形、组合商标中，最具有可呼性的是文字商标。因为文

字是语言的符号，凡用文字构成的商标都能被人用语言称呼，具有可呼性。有可呼性才便于消费者问购，这对促进产品销售十分有利。例如，一位消费者想

买索尼牌电视机，走进商店，便可以问售货员：“请问，这里有索尼电视机吗？”售货员一下就能明白，他要的是什么牌子的电视机。如果电视机的商标是一种

图案，我们就难以称呼了。图形商标可呼性不如文字商标，可呼性不强就不便问购，也不便于宣传，必然影响销量。当然，这里不是绝对否定图形商标，因

为不少图形商标同样具有可呼性。如：日本三菱公司的“三菱”商标，对这个图形我们可以一下叫出：“三菱”。还有许多图形，也可以很快称呼它。一只公

鸡图形，可叫：“雄鸡牌”，一只白兔图形，可叫“玉兔牌”。一条鳄鱼图形，叫“鳄鱼牌”。一顶皇冠图形，叫“皇冠牌”。

由此可见，图形商标仍然有可呼与不可呼的问题。图形商标并非绝不能用，若设计得好，则它比文字商标有更

广的适应性。英文文字商标，对不懂英文文字的中国人也不起作用。但画条鳄鱼、画只雄鸡，中国人、外国人都认得，都可用不同语言去称呼，可呼性都很

强。所以关键不在于用什么形式的商标，而在于商标是否具备可呼性。为了使商标具有更广泛的可呼性，许多企业采用文字与图形相结合的组合商标。懂文

字的消费者，按文字称呼；不懂文字者，可按图形称呼。这样，商标的可呼性、适应性会更广泛一些。但是，组合商标由于文字、图形一齐使用，势必造成商

标图案的繁杂、累赘，降低商标的醒目性。寸有所长，尺有所短，采用什么样的商标，还得看情况而定。

第三是易识性原则。所谓易识性，是指一个商标容易被人识别、被人记忆的性质。大量事实证明，越是简洁的商标越容易在人的脑海中留下深刻印象。

日本的索尼商标、三菱商标，都有简明易识的特点。商标选择一开始就宜慎重，否则后患无穷。

第四是美观性原则。美观性当然要建立在适应性、可呼性、易识性的基础之上。不具备前三性的商标，再美观也不好，因为它不能促进产品的销售，就

如好看不好吃的食品一样。但是，在前三个原则充分满足的前提之下，美观性亦不容忽视。只有适应性、可呼性、易识性而无美观性的商标，犹如一件漂亮

的衣裳，在显眼处打上个难看的补丁，实在有伤大雅。在衡量商标美观性的时候，不能只考虑好看不好看，还得考虑商标设计风格与产品风格是否统一。一

般来讲，传统商品宜用传统风格的商标，现代商品宜用现代风格的商标。如果计算机上贴一个怪里怪气的商标，造型古朴的瓷器上绘一个洋里洋气的商标，

那就有点不伦不类了。

(四)产品包装策略

俗话说：“佛要金装，人要衣装”，商品也是这样。在市场上，当消费者不知某商品内在质量如何，也无其他根据来判断其质量好坏时，往往只能凭借对

商品包装的印象来决定是否购买。因为它能使消费者在扫描货架上商品的一刹那，留下深刻的印象。曾经有一位藏族兄弟，他有钱，只是花钱的机会不多，

等到流动商店来到他的帐篷前时，他花钱豪爽大方，看中了一只数十元的金笔盒，“给我这个！”他从精美的笔盒中取出笔，“给你！”然后把笔盒抱走了

这是一个现代的买椟还珠的故事。用今天时髦的话来说，这位藏族兄弟买的是“包装”。由此可见，商品质量固然重要，而商品包装给人的印象也十分重

要。通过在此仅精选较为经典的几种包装策略以飨读者。销售包装进行促销已经成为企业销售竞争的一种重要手段。

1.创新包装策略

这种包装策略，就是企业产品的包装，尽量不搞仿制，不与别的包装雷同，而采用新材料、新工艺、新图案、新形状，给消费者以耳目一新的感觉。例如，

近年来有些企业对食品采用“复合包装”。对人们未用完的食品，这种包装能自动复合。这种新颖包装，既能减少消费者对未用完食品包扎的时间，又能确保

食品的卫生。所以，当这种包装的食品一投放市场，便深受消费者的欢迎。

2．系列包装策略

这种包装策略可以说是类似包装策略的一种形式。系列包装是指一种商品采用风格统一，而在造型或装璜上略有差别的包装形式。将这些单个包装摆在

一起，犹如一个阵容庞大的包装大家族，形成一个包装系列，可以提高商品的整体效应，比起单一的包装更具有强烈的视觉冲击力。

3.趣味包装策略

趣味包装或称幽默包装，也是目前国际市场上较为流行的一种销售包装。这类包装主要是在造型及装璜上采用比喻、夸张、拟人等手法以及别出新裁的

构思设计，增加包装趣味性和幽默感，强化对顾客的吸引力。例如，台湾有家饮料公司，在每包饮料的包装上印有一则动人的，富有诗意的爱情故事，很快

吸引了众多的男女青年，他们边喝饮料边欣赏包装上的小故事，产品销路由此打开。美国也有一家食品公司，在水果罐头的罐盖上印有谜语，并注明打开罐

头，吃完东西，谜底就在罐底。趣味包装在儿童产品方面居多，如包装物上绘以卡通漫画等。绍兴特产加饭酒及茴香豆也采用趣味包装，其包装容器为毛竹

筒，筒上绘有绍兴“老乡”脸孔，头戴绍兴毡帽，既富有浓郁的地方特色，又具有诙谐幽默的情调，对消费者和游客有很大的吸引力。

4．透明包装策略

透明包装是采用透明的塑料玻璃纸及材料，使内装物品一目了然，既能体现商品的自然美感，又便于顾客识别、选购。因此，这类包装形式在国际市场

上盛行不衰。透明包装有全透明的，亦有非全透明的，如一些开窗式纸盒包装，纸板式泡罩包装袋等。

5.名牌包装策略

这种包装策略，就是通过知名度较多的名牌包装，促进产品销售的一种包装策略。商品质量固然重要，但商品包装给人形成的心理价值也是十分重要的。

企业采用名牌包装策略，途径有二：一是自己创造。即通过自己努力，提高产品质量、使用合理价格、讲究信誉，逐渐将牌子创出来。二是设法借。有些企

业产品质量较好，但经营时间短；有些企业为将产品进入国际市场，一时又无代理商等，这类企业就可跟名牌商品的生产、经销单位商榷，花一定代价借用

名牌商品包装，促进产品销售。但决不可随意假冒名牌商品包装。

三、质量形象设计

(一)质量是企业的生命

质量是产品的基本属性，消费者在购买商品时，总是希望它的质量好，性能优良，否则他们会对该产品及其生产厂家产生反感，所以企业只有产品质量

过关了，才能给消费者留下良好的印象。现在企业的质量观念则要求更广泛，它是指企业全面管理强调的质量，包括产品质量、服务质量和工作质量等各个

方面，这也正是质量形象设计的主要内容。

在全世界享有盛誉的企业，无一不把质量作为企业的生命而加以高度重视。

德国“奔驰”汽车在国内外的买主中一直享有良好的声誉。“奔驰”600型高级轿车虽然在生产了2677辆之后停止了生产，但这种车已是世界上许多国家

元首和知名人士的重要交通工具及接待用的专车。即使在经济危机的年代，奔驰车仍能“吉星高照”，在激烈的国际竞争中求得生存和发展，成为世界汽车工

业中的佼佼者。在大量日本车冲击西欧市场的情况下，奔驰车不仅仅顶住了日本车的压力，而且还增加了对日本的出口。尽管一辆奔驰车的价钱可以买两辆

日本车，但奔驰车却始终能在日本市场保住一块地盘。

奔驰公司之所以能取得这样的成就，重要的一点在于它充分认识到公司提供给顾客的产品，不只是一个交通工具——汽车本身，还应包括汽车的质量、

造型、维修服务等，即要以自己的产品整体来满足顾客的全面要求。于是，这个公司千方百计地使产品质量首屈一指，并以此作为取胜的首要目标，为此建

立了一支技术熟练的员工队伍及对产品和部件进行严格的质量检查制度。以产品的构想、设计、研制、试验、生产直至维修都突出质量标准。奔驰汽车公司还能大胆而科学地创新。车型不断变换，新的工艺技术不断

应用到生产上。现在该公司生产的车辆从一般小轿车到大型载重汽车共160种，计3700个型号，以创新求发展已成为公司上下的一句流行口号。

奔驰汽车公司还有一个完整而方便的服务网。这个服务网包括两个系统，一是推销服务网，分布在德国各大中城市。在推销处，人们可以看到各种车辆

的图样，了解到汽车的性能特点。在订购时，顾客还可以提出自己的要求，如车辆颜色、空调设备、音响设备、乃至保险式车门钥匙等。服务网中第二个系

统是维修站。奔驰公司非常重视这方面的服务工作。这个公司在德国有1244个维修站，工作人员5.6万人。在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车

维修站。在国外的171个国家和地区奔驰公司设有3800个服务站。维修人员技术熟练、态度热情、车辆检修速度快。奔驰车一般每行驶7500公里需换机油一

次，每行驶1.5×10.4公里需检修一次。这些服务项目都能在当天办妥。在换机油时，如发现某个零件有损耗，维修站还会主动打电话通知车主征求是否更

换的意见。如果车子意外地在途中发生故障，开车人只要向就近的维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车拉回去修理。

质量、创新、服务等虽然并不是什么秘密，但在生产经营的产品与质量、创新、服务等有机结合上，各企业却有所差异。奔驰汽车公司正是杰出地树立

贯彻整体的观念，才使自己成了世界汽车工业中的一颗明星。

所谓服务质量，就是意味着减少企业与顾客双方买卖的不便，创造一个优异的印象，也就是说销售人员对顾客态度客气，服务愉快迅速；交易场所清洁

有序，光亮美观；推销员接待顾客时，穿着整齐，出落大方。同时在销售活动中，必须尊重顾客的社会风俗习惯，并努力造成一种满足顾客的印象。

(二)销货始于售后

“我坚信，销货始于售后。”这是德国汽车经销商吉拉德的著名信条。吉拉德经营十几年来，他每年卖出的新车比任何其他经销商都多。解释他成功的秘诀时，吉拉德说：“我每月要寄出13000张以上卡片。”

为什么要从吉拉德谈起？因为他的秘诀同样也是IBM以及其他许多杰出公司成功的秘诀，说穿了，就是服务，压倒性的、无懈可击的服务，尤其是售后

服务。吉拉德观察到：“有一件事许多公司没能做到，而我们却做到了，我坚信销售真正始于售后，并非在货品尚未出售之前……顾客还没踏出店门之前，

我儿子就已经写好‘铭谢惠顾’的卡片了。”一年之后，吉拉德不仅会代表顾客亲自跟服务部门经理保持联系，而且还继续维持两者之间的沟通。

吉拉德是不会让他的顾客买了车之后，就把他抛至九霄云外的。他们每个月都会收到一封不同大小、格式、颜色信封装的信。“这样才不会像是一封垃圾

信件，还没被拆开之前，就给扔进垃圾筒了！”吉拉德透露，顾客们会打开来看，信一开头就写着：“我喜欢你！”接着写道：“祝你新年快乐，吉拉德贺”。

二月，他会寄一张“美国国父诞辰纪念日快乐”的贺卡给顾客；三月，是“圣·佩翠克日快乐！”顾客都很喜欢这样的卡片。吉拉德自豪地说：“你该听听他

们对这些卡片的赞美。”

吉拉德对顾客的关怀是贯彻到售后的。他说“顾客再回来要求服务时，我尽全力替他们做到最佳服务……你必须具有医生的心肠，顾客的汽车出了毛病，

你也替他感到难过。”

乍看之下，吉拉德的13000张卡片策略，俨然像是一种促销的噱头，但就和杰出公司一样，吉拉德对顾客的关怀似乎是发自内心的诚意。如同吉拉德自

己说的：“国内真正出色的餐馆，在厨房里就开始表现他们对顾客的爱心了；同样的，顾客从我这买走一辆汽车，将会像刚走出一家很棒的餐馆一样，带着

满意的心情离去。”

企业始终要注意的第一个目标是其顾客和他们不断变化的需求和欲望。由于购买力的增加，顾客有权自由选择销售商。同时，由于顾客的口味变得越来

越挑剔，他们常常处于不满的状态。你以为是稳定的顾客可能会随时随地不辞而别。这些用户，加上你的竞争对手，可以使你精心设计、十分畅销的产品一夜之间变成滞销货。所以，不进

行新产品的开发，不进行技术革新的企业会被顾客抛弃

许多企业表面提倡让顾客满意，而实际上并不把顾客当作一回事，但在最佳企业的企业文化中，顾客则处于至高无上的地位。最佳企业常常彻夜不眠，

苦想冥思如何满足顾客的需要，并预测顾客的期望和欲望，其目的是为了不让顾客落入旁人之手。如日本丰田公司亚洲分部将其顾客关系部改成顾客挽留部。

这个部门的经理认为该部门真正的任务是无限制地留住顾客。这样，①顾客买的第二辆和第三辆汽车也是丰田汽车。②顾客的亲朋好友也都会买丰田车。③

每隔四年，顾客会再买一辆新丰田车。

另外，我们也要看到，要使顾客满意，有时可能会失去一笔交易。因为顾客可能对已购买物品的质量与功能，没有满足他实际所需而要求退货。对此，

企业应理解，宁可失去一笔交易，也不可失去一位顾客的信心，更不能因为一位失望的顾客，而影响大家的印象，所以，必须及时答应退货，以消除这种购

买错误而导致的不满。

更有代表性的，让我们看看日本松下公司的“上帝诀”：

对顾客不可怒目而视，也不可有讨厌的心情。

注意门面的大小，不如注意环境是否良好；注意环境的良好，又不如注意商品的良好。

销售前奉承，不如销售后服务。只有这样，才能得到永久的用户。

资金缺少不足虑，信用不足最堪忧。

对一元钱的顾客同百元钱的顾客一视同仁，是商店兴旺的根本。

遇有调换商品或退货时，要比卖出商品更加客气。

销售优良的产品自然好，将优良产品宣传推广而扩大销售则更好。

如果没有随赠之物，笑颜也是最好的赠品。

缺货是商店的失败，道歉之后，应询问顾客住址，并说“马上取来送到贵处”。

对商人而言，没有繁荣萧条之别。

最佳企业的一切活动，包括计划、预算、促销、广告和投资等，目的是使顾客满意。不管企业的哪一项决策，其基准是：“这会不会让顾客更高兴？”

把顾客放在首位的企业总是有盈利的，其员工的工作总是积极努力的。

最终评判一个企业提供的产品和服务质量优劣的是顾客。顾客的评决是神圣不可侵犯的。每一家企业都应集中精力制定一项如何向顾客提供比竞争对手

更好的产品和服务的策略。

服务的意义对顾客来讲，就是人们对企业服务质量的信心，亦即企业为顾客提供服务方面，实践诺言的程度。这包括及时的修改、修理，甚至退换，只

要顾客不满的理由正确。甚至有的零售商店，对于退换商品无需顾客提出任何说明。

服务还意味着使顾客对自己所购设备充分利用，预备随时接受顾客咨询。即使是在购买较长时间以后，为保持商品的功效，必要的仍应代为修理，以使

顾客满意，增强顾客对企业服务质量的信心。

在素以文化之都著称的巴黎，游客们最流连忘返的恐怕要数巴黎圣母院、卢浮宫、凯旋门与埃菲尔铁塔，然而对美食家来说，最迷恋的则要数马克西姆

饭店了。

马克西姆饭店为顾客提供的服务是无可指责的。这是它获得成功的“秘诀”之一。20世纪初，这个饭店有一位叫阿尔贝尔的领班，他以精良的服务赢

得广大顾客的称赞。就像舞会上的大明星拥有崇拜自己的一群观众那样，阿尔贝尔的崇拜者是一群名流显贵。他的服务技巧十分娴熟，经常是没等客人提出

要求，便主动而又亲切周到地予以招待，使客人仿佛在朋友家中做客一样。他成为法国的知名人士，现在巴黎格里文博物馆中还陈列着他的蜡像。阿尔贝尔的作风现在已经成为马克西姆饭店的传统。餐厅值班经理罗日·

维亚尔被顾客誉为“亲切的罗日”。在１５００多名常客中，罗日可以叫出许多人的名字并知道他们的就餐习惯。往往顾客刚刚步入门厅，他便引导他们到自

己常坐的座位上去。

在马克西姆饭店，从值班经理到餐厅领班，从斟酒师到服务员，分工十分明确，装束也各不相同。值班经理负责监督整个餐厅工作，接待前来订餐者或

电话订餐者。领班负责专为客人订菜，监督服务人员按客人进来的先后顺序招待。

服务员负责更换餐具、上菜等。斟酒师专为客人斟酒。他们在客人面前总是和颜悦色，彬彬有礼，不卑不亢。一举一动都显示出受过良好的职业训练。

马克西姆饭店的用餐方法有一定之规，每道菜都由服务员在现场分份。一盘菜肴端来后，在分菜前要先请客人欣赏一番菜肴的颜色。每吃一道菜，便要

更换一次盘子，不同的菜所配的餐具也不同。菜要从客人的左边上桌，碟子要从客人右边撤下去。如果菜的质量不符合客人要求，他们从不掩饰和辩解，在

表示歉意后，立即更换。在用餐过程中，食什么菜饮什么酒，也有一定的讲究。例如，海味搭配白葡萄酒，肉类搭配红葡萄酒，最后吃点心时饮用香槟酒。每

当酒瓶启封时，斟酒师总是先给客人斟上少许，请客人品尝味道是否纯正，待客人表示满意后，才给客人斟酒。

(三)101％的服务

一饭店餐饮部，外方管理人员给餐厅服务员讲课并示范：

——“给客人往冷饮杯中放吸管，服务员的手该捏吸管的哪个部位？低了，正是接触饮料的部分；高了，又是顾客吮吸的地方，必须捏在这两者之间。”

——“顾客用餐，服务员应该待立在顾客多远的地方随时准备服务呢？太近了顾客会觉得不自在；太远了，又看不清是否该给顾客换盘子、斟酒；所以，

应该站在离顾客三米远的地方为好。”

——“菜汤不小心洒在顾客的身上怎么办？……”

——“一桌客人，由哪一位开始斟酒，上菜？……”

他连讲了几十个为顾客进餐服务的具体规范，中方的管理人员和服务人员折服了。尽管我们天天讲为顾客服务，但从来也没把餐厅服务工作分解得这么

细致，这么科学。

肯德基家乡鸡餐厅提出了一个响亮的口号：让顾客101％的满意。

100％的满意，我们倒常听说过，国内国外都有这类口号，用一句俗话，乃“包您满意”。比如你到商场买一双皮鞋，营业员可笑容满面地陆续拿出各式各

样的皮鞋任你挑选，请你坐上软椅把鞋试一试，再在铺设的地毯上任你走一走。如你点头，便精心用盒把鞋装好，并系上软带便于你提携，还建议你使用哪种

鞋油，提醒你若穿着仍觉不太合适还可以调换，尔后送你出门，“欢迎你再度光顾！”等。保准你会说：这就是100％的满意。

这100％的标准，如从量化上考虑，确实难以说准；但从物化上考虑，倒可以用一句话说得较为贴切：在一次购买行为实现的全过程中，卖方对其中的每

道环节提供周到的服务，使买方的购物得以实现，并在享受服务中得到欢悦，达到“双赢”，可以说这就是100％。

事实上，当今能达此“标”的服务部门，单位及个人的还不算多，因此，“拿钱买气受”、“维修踏破鞋”的事便时有耳闻目睹。“上帝们”冀望把企业推

向市场之后，在竞争的风风雨雨中，让经营作风来一次沐浴，从而兑现这个100％。

如今北京肯德基餐厅提出这个101％，倒是对100％的一种紧逼，一种挑战！

这增长的1％是什么，乃上述全过程外的服务，用句口头语来说，就是自找麻烦，自讨苦吃。但明智的经营者甘愿这“自找”、“自讨”。

如下雨天，该厅服务员会给每位没带雨具的老人和带小孩的顾客送上一把雨伞，请他们在方便的时候顺路带回。其实，“天有不测风云”，不带雨伞遭雨

淋，是怪不了“肯德基”的，伞与吃饭又有何干呢？我不送伞，你能说不满意吗？

假若你老不“顺路”，那伞总不能归还的，岂不要我赔付？正是这超乎寻常的1％服务，却体现了服务的真诚、圆满、感人，你能不再来光顾，能不及时送

伞归主！由此我们可知，这1％并非一个简单的增加了1个百分点的数字，其表明经营者的“完全彻底”、“全心全意”为消费者服务由“分内”（100％）扩展

到“分外”（1％）。分外寓于分内，分外促进分内，相互交融，不断促进服务工作水平的提高。

(四)售后服务——产品质量形象的再创

售后服务是一个实践问题，也是一个理论问题。在发展中国家，售后服务尚未引起人们的足够重视，而在发达国家，售后服务已受到普遍重视。一方面，

消费者对售后服务提出了更高的要求；另一方面，企业也在努力做好售后服务工作，把它作为提高竞争力的重要手段。

美国《幸福》杂志每年都评选美国“十佳”公司，从全国30多个行业300多家公司中评出10家最好的公司。评选的标准有八项：①管理质量；②产品和

服务质量；③创新；④长期投资金额；⑤财务状况；⑥吸收培养人才；⑦对社会和环境所负的责任；⑧财产使用状况。其中，第二项的产品和服务质量就包

括售后服务。

随着技术的进步和顾客需求变化，经济发达国家企业的销售技术也在发生变化，变化之一是售后服务越来越重要。有人把售后服务看作是新旧销售技术

的区别。

经济技术发达国家重视售后服务，是一种必然的历史趋势，是技术发展的要求（高新技术产品，需要售后服务），也是经济发展的要求（售后服务好才有

竞争力）。

要使社会尤其是企业普遍重视和做好售后服务工作，需要进行多方面的努力。首先要提高对销售服务的认识，这不是售后服务普及化的充分条件，却

是必要条件。

在发展中国家，现在社会上对售后服务仍重视不够，甚至很不重视。由于长时期内是卖方市场，产品不愁销路，产品质量问题容易被忽略，更谈不上重

视售后服务。至于名牌产品的售后服务，更易被人忽略。一般的消费者往往认为，名牌之所以是名牌，是其质量、信誉必然过得硬和信得过，对名牌产品提

出“售后服务”似乎要求太高了。可是，名优产品是不是就可以轻视售后服务工作呢？回答是否定的。从实际情况来看，近些年来一些“名牌”厂家，由于

一味追求产品数量，不努力提高产品质量，忽视售后服务工作，结果导致产品大量积压，“名牌”也无名了。可见，创名牌不易，保名牌更难，名优产品更需

要做好售后服务工作。概括起来，售后服务至少有以下几方面的重要作用：

1.售后服务是提高产品质量的保证

售后服务工作是质量管理在使用过程中的延续，是实现商品使用价值的重要保证。现在强调产品质量问题，而产品质量只有在使用过程中才能完全表现

出来。由于生产、运输、安装或使用中的种种原因，售出产品的使用价值可能遭到破坏。而售后服务作为一种补救措施，可以保证产品的使用价值和质量，

为消费者排除后顾之忧。在售后服务中，通过与用户的直接接触，不仅可以密切企业与用户的关系，保证已有的市场和设法扩大市场，而且可以把消费者对

产品的意见和要求及时反馈给企业，促使企业不断提高产品质量，更好地满足消费者的需要。售后服务还是“保健医生”，可以为消费者提供技术咨询，帮助

解决使用、维修、保养方面的问题。随着科技的不断进步，有些商品的结构性能越来越复杂，安全要求越来越高，这就更需要做好售后服务工作，充分发挥

这些产品的作用。

2.售后服务是重要的竞争手段商品竞争表现在很多方面。一个重要表现是价格竞争，另一个重要表现是

品种质量竞争。就质量竞争而言，如果说生产过程中的质量管理是“第一次竞争”，售后服务则是“第二次竞争”。经过市场优胜劣汰后，许多耐用消费品在

质量、价格方面十分接近时，售后服务的优劣显得更为重要，作为竞争手段甚至具有战略意义。现在购买商品不仅要挑质量，挑价格，也要挑售后服务。售

后服务不仅对商品质量起保证作用，而且使消费者对企业产生信赖感。有些产品的质量各个企业不相上下，推销手段也大同小异。但高明的企业由于售后服

务好，便可争夺到消费者更多的“货币选票”。有些产品原来在消费中默默无闻，由于企业采用了服务促销的策略，便使这些产品成了名牌产品，企业也随

之兴旺发达起来。

3.售后服务可以满足消费者的需求

很多国家有关政策法规，已正式提出消费者应具有６项权利：①了解和服务的权利；②选择的权利；③求得商品和服务安全、卫生的权利；④监督价格、

质量的权利；⑤对商品、服务提出意见的权利；⑥受损害时要求索赔的权利。将来，消费者的投诉也会越来越多。这也对企业形成了一种压力，企业搞好产

品的售后服务，可以协调和满足消费者在售后服务方面的要求。

目前不少企业，尤其是名优产品厂家，已比较注重为用户服务，出现了产品售后服务内容不断充实、范围不断扩大，形式日益多样化等特点。但整个说

来，售后服务还没有发展到应有的水平，还存在不少问题，函待研究解决。当前售后服务存在的主要问题是：

①服务质量不稳定，服务工作持续性差。有些企业还没有把售后服务工作形成一项制度而稳定下来，而是“热胀冷缩”，遇到“服务周”、“质量月”才积

极起来，风头一过便丢在一旁。有些企业则将售后服务仅仅作为一种推销手段，产品销路不畅时才重视，而当产品热销时，则热衷于追求产值，忽视产品的质

量和服务。

②缺乏完美的售后服务体系。主要表现为：销售服务网点过于分散，中小家用电器维修难，许多维修服务点不愿搞中小家电的维修。而且，经销部门与

生产部门常常相互推诿责任，使需要维修产品的用户四处碰壁，使消费者蒙受损失。

③维修服务网点管理不完善。表现在：a.有些维修服务点缺少必备的零件，工作不负责任；b.有些维修人员技术水平较低，责任心差，商品重复返修

率高；c.不公布服务项目和收费标准，维修费用标准不一；d.财务制度不严，开支大，收益少；e.维修场地小，设备简陋等。

四、竞争形象设计

在现代社会里，竞争已涉及到经济、政治、军事、商业、教育和科研等各个领域。对企业管理者来说，竞争更是整个生活和工作的主题。企业员工一方

面要为公司的生存、繁荣而竞争，另一方面也要为职位、薪水、住房而竞争。有的企业在竞争中获胜，有的企业则在竞争中宣告破产。有人把这种竞争形象

地比喻为老鹰斗鸽子，一旦战斗开始，老鹰就会不顾一切地进攻，直到老鹰或者是鸽子战败为止。

当然，现代竞争已不像过去弱肉强食、你死我活的斗争那么可怕，但企业想要战胜对手，在竞争中树立形象、提高知名度，在市场上站稳脚跟，也是要

煞费一番苦心的。

(一)在市场竞争中赢得优势的绝招

在当今市场瞬息万变的情况下，企业如何才能驾驭市场，在激烈的市场竞争中赢得优势呢？

1．树立正确的经营思想

这是企业在市场竞争中赢得优势的前提。经营思想是否正确关系到企业经营的成败，因此企业在经营实践中，应牢固树立“用户第一”、“顾客至上”、“质

量是生命”的经营思想，树立市场观念、竞争观念、成本观念、利润观念、服务观念等一系列新观念，不断强化求实创新、灵活多变、居安思危、敢冒风险

等经营意识，为企业在市场中取得主动权奠定良好的思想基础。

２．决策求前

企业要在市场竞争中赢得优势，不仅要随着市场的变化作相应的调整和变化，更重要的是着手于未来市场的前景，了解和把握未来市场变化和发展的趋

势，做出科学的超前决策。实现超前决策要做好三方面的工作：

①对竞争对手进行仔细的分析和研究，了解其经营战略，活动方式，正确估价其经济实力，从而制订出与其抗衡的对策。

②重视消费者的心理研究，摸准消费者的消费心理，把握消费者的消费动机，了解消费者的实际需求，从而制订满足与引导消费的对策。

③对市场进行调查和研究，掌握最新市场信息，摸准市场脉搏，对未来市场前景进行科学预测。

３．产品求新

市场竞争实质上是产品的竞争，产品滞销，企业就会陷入困境；产品畅销，企业就会兴旺发达。因此企业就必须重视产品的创新。主要抓好以下几个

方面：

①制订出一系列新产品开发规划，使产品开发规范化。

②依靠科技大力开发和生产具有独特风格，有时代特色，符合市场消费潮流，符合消费者购买力和欣赏水平的新产品。

③重视产品的设计，要在现有技术、设备、工艺、材料的基础上，重新构思产品的结构、性能、外观和使用范围等。

④要借助科研和教育部门的科研力量，实施“借脑”工程，进行新产品开发。同时，加强企业自身技术力量的培养和提高。

４．质量求优

企业要在市场竞争中取胜，最根本的是取决于产品的质量。如果产品没有质量做保证，即使能够卖出去，最终也会受到消费者的冷遇。因此，企业必须

重视提高产品的质量，创造出更多的名牌产品。主要抓好三个方面：

①不断强化员工的质量意识，提高员工的整体素质。

②强化质量管理，完善质量检测制度，采用先进的生产标准和检测手段，严把质量关。

③积极培养企业管理人才，搞好现有管理人员的岗位培训，更新管理知识，提高管理人员的业务素质。

５．价格求廉

企业要在市场竞争中获胜，产品不仅要高质量，而且还要物美价廉。产品价廉取决于低成本、低消耗。而要降低成本和消耗，就必须重视科技进步，不

断吸收先进技术，加强对现有设备的技术改造，用先进的生产工艺改造旧的生产工艺；积极推广和应用新材料，提高产品的性能和质量；严格管理制度，加

强劳动纪律，杜绝浪费，提高效率，增产节约，增收节支。

６．商标注册求先

产品只有进行了商标注册，企业才能取得商标专用权，才能受到法律的保护。如果不重视注册，被自己的对手抢了先，就会失去商标的使用权，就会丢

掉已有的市场，就会完全处于被动。因此，企业必须重视商标的优先注册，增强商标注册意识，善于运用法律手段保护自己的合法权益。

７．推销求活

企业要在市场竞争中赢得销售优势，就必须注重搞活销售。

①重视广告宣传，提高产品的知名度，为销售打下良好的基础。

②建立推销网，有条件的企业可以多开办一些销售网点，不断扩大推销范围，以占据市场。

③采取灵活的推销方式，如薄利多销、分期付款推销、租赁推销、赊销等。

８．服务求佳

售后服务在国外已被称之为“二次竞争”，在产品质量有保证，价格相差无几的情况下，谁能够提供最优质服务，谁就能够赢得用户，谁就能够抢先占领

市场。因此，企业要在市场竞争中赢得优势，就必须搞好售后服务。

当今企业中强手如林，万家称雄，一些著名的企业就是在激烈的竞争中树立形象，脱颖而出。

五、企业文化与企业深层形象的塑造

企业的深层形象，是指那些不能直观到的部分，如企业竞争意识、员工素质、企业精神和企业文化等。企业深层形象是一种高级形象，它对社会与公众

的影响是长期的、持久的。

任何一个企业可以给人的直观感觉很不错，但倘若它的深层形象表现不佳，那么这种良好的直观感觉也就很快消失。因此，企业在其形象设计过程中，

不仅要设计好企业表层的、直观的形象，更要着力运用企业精神和企业文化等对企业的深层形象进行塑造，只有这样才能树立良好的企业整体形象。

(一)企业文化是无形的凝聚力

企业的经营与管理，其中心主题在于“人”，如何把一群人组织起来发挥有形、无形的战斗力，这是需要有长远的理想和目标，然后从中定义出经营管理

的思想与观念，这样才能凝聚出巨大的力量，引导企业的健康发展。

企业文化便代表了这种无形的凝聚力量，其中有几点最重要。

1.企业文化是企业的深层形象的核心

企业文化是将企业管理阶层的经营观念和大多数员工所认定的“价值观”（或行为准则）结合起来，它包括了企业经营管理上的目标、思想、观念、语言、

沟通等，是企业深层形象的核心部分。

２．企业文化是企业中的行为规范

企业文化是企业中的行为规范，它的形成是由上而下，身体力行，实行久了自然形成的企业价值观，当这套价值观被确立时，管理阶层便应坚持执行，

才能赢得企业员工的支持。

３．企业文化是沟通的最佳媒体

企业文化的内涵与解释方法，往往会成为企业内部管理上的“法典”，很自然地规范大家的思考方向和沟通方式，无论是“上对下”、“平行式”或“下对

上”，都是以企业文化的精神与原则作为协调的基础。

４．企业文化是“一只看不见的手”

在许多优秀企业中，经常可以发现整套成形的诉诸文字的企业文化，其中好像蕴藏了极大的魔力，像“一只无形的手”，在操纵企业中的每位员工，这只

无形的手，或许不易理解或分析，但对大多数员工而言，却能感受到或体会到。

(二)影响企业文化的因素

影响企业文化的形成或变化，有四大关键性因素。

1．环境因素

每个企业都受到大环境与产业环境的影响，因而发展为不同的特点。大环境包括了政治、经济、社会、法律，甚至整个国际因素，而产业环境则指企业在所从事的产业中，经常会面对市场、技术、产品、竞争对手，甚至顾客的影

响，因而形成不同的企业文化。

1.企业管理阶层的价值观与信念

企业的厂长、经理们希望把公司办成怎样的一家公司，他们的价值观与信念经常会影响公司的发展。

3.多数员工的认同

企业文化要发挥力量，必须要得到多数员工的认同，否则，只能算是口号或标语，对企业的形象塑造和经营发展并不产生影响力。在现代企业中，管理

人员再也不能把基层员工当作无知的一群，也不能把个人的思想或意愿随便强加给员工。而必须注意掌握多数员工的认知和看法，这是形成一个企业文化的

关键。

4.企业资源

企业的价值观与目标，通常都会受到企业资源的影响，企业资源包括了企业里的一切有形、无形的力量，如资金、技术、管理、设施、社会关系等等，

企业资源通常决定了企业竞争的优势与劣势所在，为了企业的生存，企业应充分发挥优点，扬长避短。

正如许多新产品一样，如果不懂得营销或推广，新产品往往会夭折。企业文化建立后，重点应放在推广与实施上，具体包括以下工作：

①规章制度

制度通常决定员工的工作与规范，如果能把企业文化的精神融入其中，则制度实施起来将更容易，且将使企业获得最有力的政策推广工具。在企业人事

制度、采购订单、资产管理和财务管理等设计上，都应配合企业文化的推广。

②日常工作与决策

企业文化必须反应到日常工作与决策上，企业管理人员应以身作则，让所有员工能够效法和依循，并表现到他们的日常工作上。例如，上下班制度、会议沟通、奖惩实施等等。

③树立典范

应在全公司范围内，甚至各部门各单位内树立体现公司企业文化的典范及英雄人物，让其他员工作为学习的榜样。

例如参加社会杰出人才的选拔与表彰，内部表扬工龄长、贡献大的优秀员工，以建立员工的荣誉心与责任感。

④典礼仪式

为有效推广企业文化的精神和典范，应经常举办各种典礼、仪式和聚餐会，以使价值观念的生机更为旺盛，并激励、鼓舞员工的士气。

⑤文化传播网

例如，企业内部刊物的发行、布告栏、座谈会、公告、函件、意见箱、教育训练，甚至对员工家属的沟通等等，都是可运用的渠道。

⑥教育训练

无论是新老员工，甚至是企业的高层管理人员，每年都应接收各种技能上、知识上或精神上的教育训练，使得他们能跟得上企业成长的步伐，理解企

业最新的文化注释。

(三)企业精神

企业精神是企业文化的一项重要内容，是企业文化的灵魂。近几十年来，科学技术日新月异，市场竞争日趋激烈。国外许多企业为了生存和发展的需要，

十分注意“无形经营资源”，千方百计培养独特的精神，塑造丰富的企业形象。

1．企业精神的概念和内容

企业精神是企业文化的一项重要而复杂的内容，人们对它的认识并不完全一致，有人认为它是企业全部的精神现象和精神活力。有人把它同企业价值观

念等同起来。这些认识都没有抓住企业精神的实质。所谓企业精神，主要是指企业经营管理的指导思想。在美国称之为“企业哲学”，在日本称之为“社风”。

企业精神的内容具体表现在：坚定的追求目标、强烈的群体意识、正确的竞争原则、鲜明的社会责任和可靠的价值观念及方法论，等等。

企业精神的特殊内涵决定了它具有个性和共性特征。企业精神的个体特征是指每一个企业都有自己独特的企业精神，由于企业哲学、价值观念、行为准

则、道德规范的不同，企业精神也必然各有特点。企业精神的共性特征是指企业精神对企业全体职工信念和追求的高度概括，同时又使这种共同信念和追求

根植于每个职工的心中，从而产生共同的思想和行为。个性和共性特征是企业精神最本质的特征，是对企业精神认识的起点。

企业精神的形成受不同企业特殊的经营内容、经营方式的制约，这是企业精神个性特征和共性特征形成的基础。企业不同的经营内容和经营方式，就形

成了企业不同的竞争观念、质量观念、劳动观念等意识，从而制约着企业精神的形成。因此，企业精神反映了企业独特经营的特殊本质，也正是对这种特殊

本质的反映，才能形成每一个企业自己的企业精神。

企业精神是在企业的生产经营中形成的，它反过来又为企业的生产经营活动提供精神支柱和前进的动力。只有充分认识企业精神的实质，才能发挥企业

精神的动力作用，促进企业文化建设的发展。

２．国外企业精神荟萃

美国IBM公司：“IBM就是服务。”

美国德尔塔航空公司：“亲如一家。！

波音公司：“我们每一个人都代表公司。”

日本三菱公司：“顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。”

日本电信电话公司：“着眼于未来的人间企业。”

日本丰田汽车公司：“好产品，好主意。”

日本佳能公司：“忘了技术开发，就不配称为佳能。”

日本松下电气公司：“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩。”

日产公司：“品不良在于心不正。”

ＴＤＫ生产厂：“创造——为世界文化产业做贡献。为世界的ＴＤＫ而奋斗。”

本田科研：“用眼、用心去创造。”

开拓农机公司：“世界各地二十四小时服务。”

雷欧·伯纳特广告公司：“创造伟大广告。”

美国电报电话公司：“普及的服务。”

百事可乐公司：“胜利是最重要。”

(四)构造企业精神

国外一些优秀企业在长期的经营实践过程中，培养出了自己的一套独特的企业精神，并产生了良好的经济效益。

案例一：惠普“尊重个人价值”的企业精神

美国的惠普电子仪器公司，在40多年前还只是一个只有7名职工，538美元资本，设在私人汽车库里的小作坊，现在它已成为拥有遍及全球的40多个分

公司，200个销售服务点的国际性大企业，职工已达７万名，生产5000多种产品，年销售额为近50亿美元，堪称美国当代企业高速发展的典型。

在一项调查中，20位惠普高级主管中的18位都认为公司的成功靠的是对个人价值的尊重。这套宗旨又叫“惠普精神”，主要表现在以下各方面：

①实行弹性工作制给职工以充分自由，使每个人得以按其本人认为最有利于完成工作的时间、方式，达到本公司的总体目标。

②不拘礼仪直呼其名，不冠头衔。

③走动式经营。主管们以不拘形式的上下左右沟通方式进行管理。如“巡视管理”、“喝咖啡聊天”等沟通方式。许多问题就这样不拘形式地以非正规方

式解决了。

④实行终身雇用。在经济衰退期间不减员，而采取全员减薪２０％，减工作量２０％的办法，总经理也不例外。

⑤实行“开放实验室备用品库制度”。一切备用品，工程师们为了搞实验，可以任意拿回家中个人使用，而且备用品库门一直开放。

⑥公司宗旨明白写着：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”

案例二：三星的“人才第一”精神

三星企业集团目前不仅在韩国，就是在世界范围内也颇有影响。三星现拥有20多个企业，8万多名职工，54亿美元资产，排名世界前30位。三星成功

的诀窍是什么，用三星集团董事长李秉哲的话说，就是贯彻了“人才第一”精神。

早在1957年，三星就成为韩国第一个用公开考试来甄选人才的企业。李秉哲每年都要亲自与几百名新考进三星的人面谈。公开选拔的特点就是人才的录

用依据智能、人品、健康，也就是注重一个人的完整性。一旦录用之后，三星就投入大量资本来训练他，培养他，进而发挥他的才能。三星集团也是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业，训练中心悬挂着

李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心，首先接受的是爱三星教育，通过教育培养员工爱护三星，为三星忠诚服务的思想，树立我就是三星，

三星就是我的信念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同的教育和训练，在训练结束之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力”的训练，方

法是交给学员每人二件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了才能回来。

三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才，目前在三星公司，除了包括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以致社会舆论称三星为“人

才汇集中心”。

在三星公司，量用人才、注重实绩的选才原则得到了有效的贯彻，任何表现差、成绩不佳的主管，不但要追究责任，还要被免职，而规模小经营有方的

那些企业的负责人将升位。三星专以工作业绩作为人事任免的唯一标准，奖惩分明，不讲人情的铁腕人事政策，同样体现了三星的“人才第一”精神。

案例三：IBM的“最佳服务”精神

美国国际商用机器公司（简称IBM公司）是西方世界利润最高的公司之一。在80年代，多次被评为全美最杰出的企业。与此同时，IBM公司的创始人沃特

森也被评为近代美国企业界的十大名人之列。

沃特森在他自己所著的“企业与精神”一书中指出，IBM之所以不断发展，就在于提倡和发扬了“最佳服务”精神，这正如公司的一则广告所言：IBM就是最佳服务的体现。为了真正做到顾客需求第一，他们要求每个职工都要不断思考，以便制造

出来的产品能够百分之百地考虑到顾客的需要。设计人员经常了解市场变化，推销人员时刻了解客户的改进意见，并及时反映给开发部门，基于顾客需求第

一的原则，公司常常是以改装IBM设备来适合客户需求，而不是要求客户修改业务以适应IBM公司的机器。同时，公司制定了一整套推销和服务的具体方法，

它设有咨询服务中心，替顾客当参谋。分析在企业活动中，哪些方面可以采用电子计算机，并推荐具体的机器，派哪些人到现场指导编制程序，并代用户训

练使用、维修机器的技术人员，对售出的机器提供检修服务。

为了使用户避免一次投入巨额的设备购置费用，IBM从用户的立场出发，首创了租赁办法。同时很早就向销售人员提供了销售佣金，贷款分配额及保证推

销领域等优待。这套灵活的办法使公司招揽了更多的顾客。1984年IBM服务性收入约达88亿美元，租赁收入为67亿美元。

为了保持优异服务的信誉，公司制定了售货员的严格标准，平均约有25名应征者才选出一名合格的人选，还规定销售人员上班时，必须着深蓝色上装、

白衬衫、系条纹领带，中午不许喝酒。谁一旦违章，将不准他参加下午、晚上的任何谈判，以使销售人员在客户前始终热情周到、彬彬有礼，赢得良好印象。

案例四：康德公司的“结合运行”精神

康德公司是美国硅谷中脱颖而出的一家令人注目的高技术企业。他们排除了计算机可能发生的故障而获得成功：把两台计算机连在一个终端上，若一台

计算机发生故障，另一台将继续工作，从而为顾客保证了计算机的工作能力。这种看来简单的做法却隐含着康德计算机公司的精神——结合运行。这家公司的一切都是结合运行：

人与人的结合，人与产品的结合，产品与产品的结合，甚至处理机与处理机的结合，而其中最主要的则是人与人之间，特别是上下级

之间的有机结合。

康德公司没有正式的图表，正式的规则亦不易见，会议记录的备忘录更是微乎其微。公司的一切工作是根据责任和时间来安排的，不存在特权。公司里

没有森严等级，但组织仍能顺畅运行，人人各司其职，认真完成工作。导致分散的员工朝一个方向努力的主要因素有两上：一是公司不成文的规则，这些不

成文的规则很多，大都属于上述管理哲学；二是平等，员工可以接近任何人，甚至总经理。每个人，无论是管理人员，副经理还是门卫，都可以同上一层次

沟通，没有人觉得谁比谁更有优势，康德公司在自治与控制之间保持了平衡，而不是完全依赖集权、正式化的程序和森严的地位等级。该公司结合运行的精

神创造了联结公司员工的纽带，提高了劳动的生产率，激发了员工的忠诚，促进了公司的发展。

案例五：松下电器的“松下七精神”

名闻遐迩的松下电器公司，早在创业之初，就提出了“松下七精神”，这就是：

①产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，方使自己更具使命感和责任感。

②光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有无，如无此精神，即不足为训。

③友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此精神，就是乌合之众，无力量可言。

④奋斗向上精神。为了完成我辈使命，只有彻底奋斗方是唯一途径，和平繁荣要靠精神争取。

⑤礼节谦让精神。为人若无谦让，就无正常的社会秩序。社会礼节谦让的美德，能塑造情操高尚的人士。

⑥适应同化精神。如不适应社会大势，成功就无法获得。

⑦感激报恩精神。对为我们带来无限喜悦与活力者应该持感激报恩之观念，并铭记心中，便可成为克服种种困难，招来种种幸福之源。

与此同时，松下电器公司把自主经营、量力经营、专业化经营、靠人才、全员式经营、适时、求实等哲学，也列为整个“松下精神”的一个有机组成部

分。

案例六：3M公司的“开拓创新”精神

3M公司在美国“幸福”杂志列出的500家美国最大企业中名列第51位。在美国100家主要大企业销售利润方面列到第5位。虽然公司是大型的，但由

于坚持了其“开拓创新”的企业精神，在经营中却是十分灵活。3M公司的“开拓创新”精神，主要体现在以下方面：

（１）公司产品达5万种以上，每年都向社会提供100种新产品。已有40多个分部，每年都要成立一些新分部。

（２）提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何

有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自立、革新、个人主动性和创造性。（３）组织结构上采取不断分化新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩

阵型组织结构，组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。

（４）提供经营保证和按酬创新。只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时

是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万

美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

案例七：麦当劳的“S．Q．C．”精神

美国麦当劳快餐店从30多年前经营汉堡包起家，目前，其分支机构已扩展到30多个国家和地区，拥有8400多家分号。麦当劳快餐店之所以能获得如此

迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“S．Q．C．”精神，所谓S．Q．C．”，是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母。S．QＱ．C．”的企业精神是麦

当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。

麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需要的

食品。为了适应高速公路上行车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两旁开设了许多分店，他们在距离店面10来米远的地方，都装上通话器，上面标着醒目

的食品名称和价格，当人们驱车经过时，只要打开车门，向通话器报上所需食，车开到店侧小窗口，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱车上路。麦当

劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为了吸引顾客，麦

当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经常派出人员到各地搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正，以努力改变公众那种“廉价餐厅

不清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、服务、效率、效益以及企

业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。

案例八：出奇制胜

在美国，市场上出售的三只手表中就有一只是标有太麦克斯（Timex）商标的手表。在欧洲和非洲等地，太麦克斯手表抛到哪里，哪里的手表市场就受到

猛烈冲击。原因何在？一是这种手表价格十分低廉。1950年男式手表零价是6.95～7.95美元，1954年为12.95美元。1958年太麦克斯出售第一批整套女

用手表（一只化妆用，一只打球用，一只普通用），全套售价50美元以下。这种低价手表成为人们的常用手表和在逢年过节馈赠亲友的礼品表。学生毕业、

或圣诞节、或父母生日，都可以买一块。60年代该公司声称，它占有50元以下女式手表市场的36％。太麦克斯的成功还因为它的出奇的广告宣传方式。有报

道说：“太麦克斯的推销方式完全按照马戏团吸引观众的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。太麦克斯手表推销员访问零售店时，把手表猛

摔在墙上，或浸入水桶里以证明其防震和防水质量……公司因其所谓的“拷打试验”而在国外享有盛名，它在做商业广告时，以实况进行电视转播，太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从41.15米高处投入水中，或被缚在冲浪板上

面和水陆两栖飞机之后，人们可以看到它继续走动不停……

太麦克斯的“拷打试验”广告术，不论在哪里使用，都获得成功。例如，1962年太麦克斯在非洲还是一个不知名的牌子。该公司发动了一场广告宣传

战，仅1963年12月份太麦克斯便在非洲市场中出售了10000只，接着太麦克斯使用同样的绝招进入了法国市场。

无独有偶，日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知名度，曾声称某月某日将在某广场空投手表，谁拣到归谁。到了那天，日本钟表

商雇佣了一架直升飞机，将千余只手表空投到地面，当幸运者发现自己拣到的手表完好无损时，都奔走相告。于是，这种表的销路大开。应当说西铁城表之

所以打进澳洲市场，是靠这种“出人意料”的“硬碰硬”的质量宣传赢得了广大消费者的信赖，树立起了“过硬”的产品质量形象。

案例九：柯达与富士的角逐

多年来，在摄影器材市场上独占鳌头的柯达公司，面临着太平洋彼岸日本富士公司的挑战。

柯达公司创业100多年，是实力雄厚的老牌企业。拥有资产达100多亿美元。雇员超过12万人，在美国最大的制造业公司中，排名第23位。

柯达公司占有56％的世界胶片市场，彩色相纸的市场占有率为40％，美国市场几乎是它在一统天下。

柯达公司利润丰厚，据80年代初统计，一年销售额达106亿美元，获纯利12亿美元。柯达公司良好的经济效益，使许多公司垂涎，包括美国的化工公司——杜邦化工在内的一些大公司，都曾想染指这一行业，但均未见成效。

然而80年代后期，柯达却遇上了前所未有的挑战。对手是日本的富士公司。

“富士”，是日本最大的彩色胶片和相纸的制造商，在日本市场占有率为70％。近年来富士制定了向柯达挑战的目标。该公司的一位高级主管声称：“在

不久的将来，要夺取柯达公司12～15％的市场。”

这正像一场惊心动魄的“拳王争霸战”，老拳王“柯达”面临新拳击手“富士”的挑战。后者野心勃勃，意欲夺魁；前者决心卫冕，寸土不让，一场搏斗

开盘了。“富士”的招数主要是：

①大搞宣传战。该公司在美国大作广告，1981年广告费500万美元，近年来还在上升。

②质优价廉。“富士”产品针对柯达牌子老、信誉好、要价高的特点（比一般其他名牌产品贵10％），采取了优质、低价的对策叩开了美国市场的大门。

③1984年，就在柯达公司的故乡洛杉矶，富士悍然夺得奥运会的赞助权。这对柯达是一次真正的打击。“富士公司”因此名声大噪。

面对“富士”咄咄逼人的架式。“柯达”不敢再掉以轻心，决心给富士一点颜色看看，回击几手重拳。主要有如下几点：

①大力开展非摄影产品，包括医疗器械、超高速影印机，以及其他利润丰厚的新产品。

②进行一系列收购行动，加速公司进入高新科技领域，例如，他们耗资7700万美元收购了著名的电脑公司——阿提斯公司。

③不断推出新型相机，保卫其在化学摄影方面的权威形象。

④开拓海外市场，包括日本、德国、中东、东南亚等国家及地区，并降低售价与日本厂商展开竞争。

商场如同战场，所不同的是战斗靠的是士兵和武器，而竞争靠的是人才、技术、产品、质量、战略、信息、售后服务等。然而两者在战术上是相同的，

都是智力和实力的较量。

企业之间的竞争应该在公平合理的前提下，八仙过海、各显其能。然而在现实社会上都存在着种种不正当竞争行为。一些企业在经济活动中，违反社会

公共利益和商业道德，采用虚假、欺诈、损公肥私和损人利己等不正当手段，牟取个人和小团体利益。

①以假乱真，假冒他人企业名称、商号、商标、包装，生产和推销其劣质假冒产品。

②竞购竞销、屯积居奇。

③垄断经营。一些地区为保护本地企业利益，实行地区封锁，采取高管理费、高税收等方式，限制外地商品流入本地销售。

④以贿促销，借助高额回扣等方式，拉拢诱惑采购人员；向政府实权部门或人物进行行贿。

⑤拖欠贷款。款到发货，收货付款，此乃商业道德的基本要求。一些企业不守商业信誉，任意拖欠贷款，给他人扩大再生产造成影响。

这些行为，虽能得逞于一时，却不能长久，终究是会受到相应的处罚和制裁及公众的谴责的，最终还是自食其果。

案例十：“花旗”的战略

数十年来，美国花旗银行一直是在日本开展业务的最大的外国银行，但由于外国银行在日本银行业务中所占的比重不到３个百分点，故花旗银行在日本

所取得的成绩远远不能与其盛名相符。究其原因，人们不难发现，完全是因为品、质量、战略、信息、售后服务等。然而两者在战术上是相同的，

都是智力和实力的较量。

企业之间的竞争应该在公平合理的前提下，八仙过海、各显其能。然而在现实社会上都存在着种种不正当竞争行为。一些企业在经济活动中，违反社会

公共利益和商业道德，采用虚假、欺诈、损公肥私和损人利己等不正当手段，牟取个人和小团体利益。

①以假乱真，假冒他人企业名称、商号、商标、包装，生产和推销其劣质假冒产品。

②竞购竞销、屯积居奇。

③垄断经营。一些地区为保护本地企业利益，实行地区封锁，采取高管理费、高税收等方式，限制外地商品流入本地销售。

④以贿促销，借助高额回扣等方式，拉拢诱惑采购人员；向政府实权部门或人物进行行贿。

⑤拖欠贷款。款到发货，收货付款，此乃商业道德的基本要求。一些企业不守商业信誉，任意拖欠贷款，给他人扩大再生产造成影响。

这些行为，虽能得逞于一时，却不能长久，终究是会受到相应的处罚和制裁及公众的谴责的，最终还是自食其果。

案例十：“花旗”的战略

数十年来，美国花旗银行一直是在日本开展业务的最大的外国银行，但由于外国银行在日本银行业务中所占的比重不到３个百分点，故花旗银行在日本

所取得的成绩远远不能与其盛名相符。究其原因，人们不难发现，完全是因为数十年来几乎所有的外国银行中，没有一家把目标放到日本的小额存款业务上

去的缘故，尽管这种业务十分赚钱。但是，这一情况终于有了变化。1984年，美国花旗银行决定实行一种全新的策略，这一策略是向日本银行业的小额存款

业务进军。

长期以来，日本一直有着这样一种习惯做法，就是在诸如银行这样的行业中拉帮结党，组成一个规模很大的财团，以使其成员有能力不让外来的单个竞

争者获得市场份额。因此，用提供富有竞争力的产品来打破这种结构，不仅会使现行银行制度受到冲击，而且会使整个行业的权力结构发生倾斜。但从花旗

银行的观点来看，财团化损害了消费者的利益。因为当所有的银行都必须按同一的利率提供同一的产品时，输家肯定只能是顾客。然而日本政府官员和银行

家们却都公开赞成这样一种理论，即银行业的竞争，不会使普通储户获益。因此，很难让一般的日本储户相信，花旗银行能比日本分属于各个不同财团的银

行更能满足他们的需求。

我们知道，要在日本设立一个储蓄网，对于花旗银行来说，存在许多必须加以克服的障碍。花旗银行的服务形象远比其日本竞争对手差，它只有为数很

少的几家分支行，还没形成银行网络，而这在一个主要是以现金进行经济活动的社会中，是一个极为不利的因素。

但另一方面，花旗银行也有它自己的优势，它善于用战略性很强的市场营销原则去推进银行业务，同时，在银行储蓄业务所应用的软、硬件方面，它总

是领先于他人一步，作为在日本最大的外国银行，花旗银行的一言一行都是有举足轻重的分量。如果把所有这些因素加在一起的话，那么花旗银行在日本的

银行储蓄业务上所占的优势就能取得一个最大的值。

花旗银行对日本市场进行了周密的研究，并精心选定了它的目标：主要向那些倾向于将储蓄与流动资产进行投资的具有所谓的“世界性”意识的日本人

下功夫。为了让这些人了解花旗银行，该行决定提供与其日本竞争对手不同的产品和服务，整个数十年来几乎所有的外国银行中，没有一家把目标放到日本的小额存款业务上

去的缘故，尽管这种业务十分赚钱。但是，这一情况终于有了变化。1984年，美国花旗银行决定实行一种全新的策略，这一策略是向日本银行业的小额存款

业务进军。

长期以来，日本一直有着这样一种习惯做法，就是在诸如银行这样的行业中拉帮结党，组成一个规模很大的财团，以使其成员有能力不让外来的单个竞

争者获得市场份额。因此，用提供富有竞争力的产品来打破这种结构，不仅会使现行银行制度受到冲击，而且会使整个行业的权力结构发生倾斜。但从花旗

银行的观点来看，财团化损害了消费者的利益。因为当所有的银行都必须按同一的利率提供同一的产品时，输家肯定只能是顾客。然而日本政府官员和银行

家们却都公开赞成这样一种理论，即银行业的竞争，不会使普通储户获益。因此，很难让一般的日本储户相信，花旗银行能比日本分属于各个不同财团的银

行更能满足他们的需求。

我们知道，要在日本设立一个储蓄网，对于花旗银行来说，存在许多必须加以克服的障碍。花旗银行的服务形象远比其日本竞争对手差，它只有为数很

少的几家分支行，还没形成银行网络，而这在一个主要是以现金进行经济活动的社会中，是一个极为不利的因素。

但另一方面，花旗银行也有它自己的优势，它善于用战略性很强的市场营销原则去推进银行业务，同时，在银行储蓄业务所应用的软、硬件方面，它总

是领先于他人一步，作为在日本最大的外国银行，花旗银行的一言一行都是有举足轻重的分量。如果把所有这些因素加在一起的话，那么花旗银行在日本的

银行储蓄业务上所占的优势就能取得一个最大的值。

花旗银行对日本市场进行了周密的研究，并精心选定了它的目标：主要向那些倾向于将储蓄与流动资产进行投资的具有所谓的“世界性”意识的日本人

下功夫。为了让这些人了解花旗银行，该行决定提供与其日本竞争对手不同的产品和服务，整个竞争战略可分为以下四个部分：

（１）用高收益进行竞争。由于日本没有任何法规禁止花旗银行为其外币存款自行订定储蓄利率，因此，花旗银行推出了美元储蓄；

（２）通过做广告，积极宣传其高收益优势，来自公众的反应是十分踊跃的，日本的银行家们和大藏省的官员尽管对此极为担忧，但却未采取任何禁止

行动；

（３）为日本顾客创造一种全新的银行服务概念，花旗银行向其日本顾客推出的电话储蓄业务，这一极为便利的方法使花旗银行打进了许多它本身尚未开

设分支行，而其日本竞争对手却有舒适的银行设施的地方；

（４）投具有超前意识与全球意识的日本人所好，花旗银行将目标瞄准了日本市场中对其独有的与众不同的产品和服务最感青睐的那一部分日本人，这部

分人包括：

①需要大量流动资金进行投资而不愿浪费时间等待的专业人员和企业家；

②日本大公司中的高收入人员，尤其是那些有海外生活工作背景的人，因为这些人习惯于“比较购物”，即用他们的钱去获得最佳收益；

③由于花旗银行所具有的美国形象及由此而来的对于日本人所产生的神秘感，会使日本妇女，尤其是那些在做生意时受到过日本社会特有的性别歧视之

害的日本妇女，成为花旗银行的忠实客户。而且有研究表明，这些妇女对收益率情况极为敏感，且比日本男人更易于接受新产品。

花旗银行的这一战略结出了硕果。现在，该行的大部分零散客户均是日本人，尽管该行只有６家分支机构，但他们仍然选择了花旗银行，花旗银行保证

其顾客能利用东京最大的ＡＴＭ网络，因为该行同１３家日本城市银行的自动提款机网络实行了并网运作（所有这些银行在全日本的3000家分支机构中拥有

2000台自动提款机），这些又加强了顾客对在花旗银行提取现款的信心。

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　　　　　　　国际化经营

第三章

国际企业管理

　　在1990年的一篇极富煽动性的文章内，美国克林顿总统第一任内的劳工部长莱希提出了“我们是谁?”的问题。莱希认为，根据公司总部或最初设立的地

点，来判断、德国或日本公司，是不正确的商业看法，也是不良的政策制定基础。因为国际企业日益重要，公司已经扩展其生产、研发及跨国界的

销售活动。许多公司的外国员工较本国员工多、全球销售较本地销售量高、国外所产生的利润百分比也较国内高。

下表就显示美国一些著名的公司，实际上已成为全球性企业。所以在此情况下，这些公司的国籍是如何被认定的?莱希认为既然这些公司没有特殊国籍，

因此政府政策应该认清事实，鼓励公司根本不要在意国籍，尽量针对人力资本国家展开投资。

虽然莱希指出了这个重点，却也忽略了另一个同等重要的事项，即推展国际企业，和平衡不同贸易国间互相冲突的文化与目标。推展国际企业带来的特

殊机会，也为公司及经理人带来新的挑战及风险；有些挑战的范围是相当广泛的，例如如何组织公司，及如何了解地主国的经济与政策，有些挑战范畴虽狭窄却非常重要，例如报酬制度的内容及我们应如何管理汇兑风险。

在这一章，我们将专注于从事全球性商业活动的四个观点：(1)国外投资决策；(2)管理政治上的风险；(3)了解国际汇兑；(4)组织跨国公司。

一、国际投资的动机

在不同文化的遥远地方作业，困难度远甚于国内。反之，国内公司具有竞争优势。因此，公司向国际投资必须具有一些正面理由。

(一)外国公司可能有的竞争优势

国外投资所发生的风险及问题，也有它的一些可能报酬。有些工业是以规模经济著称，因为全球市场占有率高的公司有能力以较低的成本结构，进行更

有效率的营运。因此，大型跨国公司因其低生产单位费用，较小型的本地公司占有优势。而且，在本地生产也许是进入市场或维持市场占有率的惟一方式。

许多公司从出口外销作业转移至国外生产，是肇因贸易障碍限制，或是威胁到其产品进入目前或潜在的市场。如果竞争者在贸易障碍之内建立生产设备，他们可能有能力扩展其市场占有率减低成本，及在其他市场上做更有效的竞争。

这是防御性国外投资的一个例子(即扩展国外的动机是为保护市场地位)。地域性贸易协定的重要性已然形成，这些地区以外的公司，藉在会员国内投资来建

立它们在协定内的地位。其中一项重要的例子是，日本公司在英国及墨西哥投资，好让自己得以进入欧洲共同市场与北美自由贸易协定(NAFTA)。

另一项公司可以利用的优势是其卓越的知识或技术上之专长，这可能是导因于研发活动或产品行销方面的技术。重知识的工业，例如化学、制药及电子

工业已成为国外投资活动的主要来源；注重品牌识别及推广技术的消费性产品工业，也成为国外投资活动的主要来源。公司可以利用生产与行销这两种知识，

来弥补国外投资的困难。这些公司可提供降低了的作业成本或差异化产品，以展开竞争，即使其成本结构较高。

虽然，具卓越知识的优势可以解释公司在国外竞争成功的原因，却不能解释公司为何去国外投资。这些优势可以扩大外销量，但是当外销受到管制或竞

争的威胁时，国外生产就变成迫切的需要。国外公司一旦经由外销产品或服务建立市场后，本地竞争者就会加入这个市场。因定额或关税的保护，致使本地

公司有能力与外国生产者竞争，甚至在某些情况下，完全取代外国生产者。

在目前的经济环境下，负债的未开发国家，正在推展积极的贸易政策。这些政策时常包括进口替代品。鼓励本地生产，以减少进口和激发外国公司投资

本地。

许多国家正在进行广泛的民营化计划。结果，以往公营的企业转至有相当多外国股份的私人公司。在电子通讯业内，民营通常需要继续保护市场以吸引

外资。

另一项向国外扩展的主要动机，与减低成本有直接关系。为确保获得如石油、矾土或橡胶等低价格原料，国外投资时常是必要的。如果不能取得这些原料，公司与垂直整合型的竞争者比较，就会处于劣势。在此情形下，劳工也可被视为是原料。所以在国外设厂生产，以取得较低的国外劳力成本的利益，也

属于此类动机。

与降低成本相关的是，成立国外办事处与设备，来服务位于国外顾客的需求。甚至连主要经由外销管道销货的公司，发觉与顾客的售后关系也需要在本

地作业。对于一视同仁各国顾客为其国内顾客的服务业，例如银行业，也已经扩展到海外。

另一项国外投资的动机是，公司可取得国外政府提供补助的利益。为了吸引科技产业、就业机会及外汇，许多国家对外国公司提供特殊税赋优惠、关税

保护或低于市场利率的融资。这些补助，在公司评估国外地点时，经常是重要条件。如果没有这些额外的吸引力，投资计划可能无法成立。但是有了适当的

吸引力，计划就可被接受。

直接投资国外的最后一项动机是，公司希望分散其财富的分布地点。现代财务理论已显示，持有分散式资产组合的利益。犹如进行跨产业的多元化经营

具有潜在利益，跨国作业也是有利可图。不幸的是，因为某些因素使得个人投资者，不易拥有其他国家的证券。

这些因素包括以下几项：(1)许多国家限制资本流通，不允许证券资产投资组合；(2)在多数发展中国家，甚或连一些已开发国家的资本市场，都缺乏深度

与广度；(3)只有相对少数公开上市证券存在，并且被少数投资者占有；在这些国家内虽然没有正式限制存在，外国投资者仍无法取独得资产。

甚至在发达国家，完成投资也很困难。税法各国不同，而且关于证券的资讯，也不如美国容易取得。因此，虽然投资者相信国际性的资产分散化有利，

却也无法分散本身的资产组合。

个人分散资产组合的一项选择是，投资大型跨国公司。这些公司拥有法律人员及工业知识，可以跨越资讯的障碍进行直接投资。这项争论衍伸出的一个

后续问题是，股东可以指示公司管理阶层分散投资，以取代个人分散化投资。因为个人分散化投资被正式或非正式障碍所阻止。但是，并没有直接证据显示

公司的确是因分散化问题受到鼓舞。

(二)国外作业的缺点

正如前述，在国外作业，公司会面临到一些额外的困难。在讨论现金流量预测及风险调整时，最好将下面几项潜在的困难谨记在心：

(1)公司被视为外来者，而且会引起消费者团体、国内竞争者及政府官员的愤恨情绪。时常，有些利害关系人士不相信他们的外国母公司；本地利益团体

又视这些公司为不忠诚。这种态度使得莱希的建议并不正确。

(2)国外作业的实际地点与总部距离很远，较难搜集资讯也难传达，使得管理上的控制更加困难。

(3)在决定组织设计及人事政策时，须考虑不同文化的存在。必须学习新税法及法令，并且将之加入财务计划及公司政策之中。

(4)以外国货币交易会增加现金流量的不确定性，以及成为风险的显著新因素。

(5)公司必须在不同政治环境下作业。不了解该地环境及法律，会遭致严重的惩罚，包括使公司处于与祖国法律相冲突的处境中。

此外，如果政治情况较母国不稳定，公司必须应付快速变化的环境，以跟上最新发生的事件。公司必须在资讯搜集中投注资源。

(三)国外现金流量的评估

现金流量预测经常发生的缺点是，它无法指出关于国外投资的所有潜在利益与问题。如果在估计现金流量时，能够不忘国外投资计划出现的动机，可能

就会减少错误。

分析家评估国外投资现金流量的主要困难是，由独立的本地投资计划产生的现金流量，与应计给母公司的现金流量产生歧异。有数项因素导致此分歧：一些受

制于投资者，其他则取决于公司的作业环境，包括政府。导致分歧的因素以后会详细解说，但不论原因为何，重要的是，投资者必须了解影响他们财

务状况的现金流量是相关的因素。现金流量评估为一个三阶段过程：第一阶段是预测所有的计划或独立计划；第二阶段是公司估计整个系统的利益与成本；

第三阶段是考虑税法与汇率的影响，这导致投资者须估计其现金流量。这个三阶段过程必须指出使得两种现金流量分歧的因素，以及转换国外现金流量估计

值为投资者母国现金的方法。

二、分歧的来源

(一)互相依赖性

前段已提及，国外投资经常肇因于防御性动机，是对贸易限制或竞争压力的反应。在这些国外投资案中，它们产生的一些销售量，会被公司现有部门先

前的外销量啃噬掉。若其他单位瓜分去的销售量，在没有进行国外投资之下，仍能获得维持，就不应该包括在该国外投资计划的收入内。同时，如果这些销

售损失是因为贸易限制或竞争，则应该正确地归在该计划名下。

现举例说明此点，某公司正考虑一每月6000单位、每单位50元的国外投资案。公司目前以外销方式服务此市场，销售量为4000单位，每单位60元。

有一个主要竞争者已在同一区域建立设备，以避免下年度将实施的进口限额。如果公司不跟随情势做投资，估计外销量会是1500单位，每单位50元，反之，

外销量会掉至1000单位。有多少销售收入应该归功于国外投资呢?

正确的答案是：该海外投资所增加的数量与不做时的数量相比，每月金额是：275000元，即进行扩张时的总销售额350000元与不做扩张的75000元之间

的差额。275000元代表投资产生的30万元，减掉被现有销售吃掉的25000元。其余外销减少量(165000元)不在计划中减去，因为即使在不做投资的情况下，

也会损失这些销售量。

在此例子中，销售收入的变动被用来说明彼此互相依赖，但它们仅是现金流量方程式的一方。在更完备的分析中，也必须考虑成本。如果在国外作业的

成本较高，则在估计现金流量时，应该考虑增加的金额。在此，相关重点就是现金流量的净冲击。

转移价格时，也会显示这种相互依赖性。一旦国外作业成立之后，公司之间的交易，很可能会超越国界。当营业个体之间互相交易时，公司会设立转移

价格，转移价格并不一定依市场水准而定，因为尚有税赋影响及货币限制。转移价格可以将高税赋区的盈余移转至低税赋区。价格政策的内部影响就是在高

税赋国家减少所记载的现金流量，将它们增加在低税赋国家上。从整个公司观点来看，减少税赋费用即为增加现金流量。但是，如果没有仔细分析，现金流

量的来源可能会被记载错误。以下是个转移价格互相依赖的例子。

一家公司正在考虑投资向母公司购买零件的海外加工厂，零件的市场价格一套是30元，对本母公司的利润贡献是8元。经过加工后，会增加成本10元，

子公司可以50元出售成品。母公司与子公司所在国之税率分别为30%及40%。在目前的转移价格水准下，母公司的税后现金流量为11.6元，即5.6元为母公

司，6元为子公司。因为税率不同，对母公司来说，较高的转移价格会导致较高的税后现金流量。在转移价格为40元时，子公司的利润完全被消除，但是母公司的税后盈余则上升为12.6元。如果在评鉴海外投资计划时用40元做转移价格，并且不发给子公司最后应得之现金流量，这项投资就会被拒绝。在一个极端的例子中，假设所有的销售都依赖建立加工厂(因为贸易限制)，甚至在子公司帐上不记载任何现金流量的情况下，正确的投资现金流量会是12.6元。因为互相依赖，正确指出所有相关现金流量的金额及来源，就变得很重要。

(二)汇款限制

地主国通常会限制子公司以红利形式付给其国外的母公司之金额。这些政策一般是为减少收支帐赤字的完备计划的一部分。国际货币基金会每年出版的

《汇兑合约及限制》一书中，都记载实施的限制及政策的改变。在作投资决策的时候，重要的是必须了解目前的限制，以及预测连续执行限制或在未来实施限

制的机率，后者的预测需要对地主国收支平衡帐的情况加以评估。

限制有许多种形式，通常是只允许付出每年盈余、保留盈余或是销售量的某一最大百分比。无论限制的形式为何，它们都会延迟现金流量收讫，而减低

了这些现金流量的价值。损失的多寡是取决于限制的严苛性、延迟收到流量的时间长短，以及资金返回本国前之投资机会。例如，假设投资有10年生命期，

每年可产生净现金流量100万元，红利付款限制在前九年是每年40万元。但是在第十年年底，可以支付与累积保留盈余相等的金额。在此例子中，必须考虑

的现金流量是前面九年每年40万，及最后一年600万。如果在此期间内，现金可以再投资，则应包括额外的利息收入。如果40万可以再投资，并获得10%的

利息，而且这些盈余在第十年年底可以算为红利，则最后的现金流量会是640万加上230600元的利息。

在本例中，现金流量等同盈余。通常，它们因非现金支出，例如折旧的存在而不同。盈余与现金流量的不同，会让那些可以付返回国的现金流量变得有些暧

昧不明。如果红利付款的限制是依盈余而制定，折旧费用的正现金流量就无法付返回国。除非这些款项可以有利地应用在地主国内，否则以母公司的利益来讲，

最好维持低折旧费用，以使国外红利的税后收益极大化。虽然没有一般条例可以适合所有情形，然而充分了解现有的全部限制及其意义是绝对必要的。

(三)课税

计算现金流量牵涉到不同的税率。国家不同使用的税率也不同。从美国投资者的观点来看，通常取税率中高者来计算。美国政府虽给予外国公司减免税

额，但不超过美国税率的最大值。所以超过此税率就会减少投资者的报酬。

(四)补助

对某项投资计划的决策，时常也受地主国所提供的特别待遇的影响，如前段国外投资动机中所述，特别待遇有许多不同形式，如果对方有充分的补助，

则没有补助就不可能通过的计划，就会变成可行的投资。对潜在投资者来说，主要问题是如果地主国改变政策，这些补助是否会被取消。若投资计划在其寿

命期间，始终留在地主国，政府可能提供价值不菲的税赋优惠。税赋优惠是吸引资本和科技知识的必要鼓励。一旦做了投资，有的政府便可能改变税法，或

是设立新的限制，以抵销原来的补助。

潜在投资者需要评估补助，及其被取消的可能性。十分保守的作法是，只接受没有补助也可行的投资计划。比较合理的方法则是加入风险，或是在未来

可能失去补助的机率，来调整现金流量。了解补助的重要性，也可使投资者采取必要步骤，以减低失去补助时的冲击。

三、政治及作业上的风险

政治风险的定义虽有不同，但是可以很容易地指出一些一般的特征及例子。首先，必须区分国家、经济及政治这些密切相关的风险概念，并且了解彼此间的关系。国家风险指的是在不同国家的经济、社会与政治环境下，进行企业活动的

风险因素。例如，银行家通常审查欲投资国的经济情况，包括其收支平衡帐、其中央银行之政策及其效用，主要经济部门(进出口、趋势与展望、资金的流动

及金融之调停)、社会情况、国际关系，以及世界事件对本地经济的影响。

一般来说，经济风险非由政治而来，它们包括从科技改变、竞争者行为及消费者喜好之改变而来。但是在许多例子中，国家的政治事件与经济风险之间

有密切关系，例如，在黎巴嫩内战时市场结构的瓦解；伊朗革命成功后，霍梅尼政府禁止某些西方产品的进口；以及苏联解体后的不确定情势，都是政治事

件使经济风险加重的清楚例子。

同样的，虽然多数劳工罢工有其限制范围及经济原因(例如薪资、福利的争议不合，或其他与工作有关的问题)，许多全面罢工，例如1978年的尼加拉瓜，

及1980年的波兰大罢工，很明显的都是政治性质，并且广泛波及到经济。甚至有明显的经济目的，如为控制通货膨胀而设立的价格管制，也时常带有政治气

氛。因此，分辨经济与政治之间的风险，有时是很困难的，且只有极少数事件为例外，绝大部分是这二种风险都混合在一起。

虽然政治风险定义各有不同，但为方便在此讨论之故，我们将政治风险视为国家风险的一部分。政治风险一般被定义为因政府行动，或其他带有政治性

质的非市场事件而使投资价值或现金发生变动。而国家风险一般注重在整个国家的投资环境上，政治风险是从政治环境中冒出的。以下是政治风险事件的例

子，对国外投资的现金流量之大小及分配，可能有负面影响。

①税法及汇兑控制的变化，尤其是在差别待遇或专断行为上。

②地主国对本地生产、来源或雇用等措施的规定。

③对所有权隶属于外国的企业在商业上的歧视。

④本地贷款能力的限制。

⑤政府对私下协商合约的干涉。

⑥无适当补偿的没收征用。

⑦因政治暴动或内战而引起设备上的损失及毁坏，或人员的伤害。

因为政治风险事件会产生不同的影响，经理人必须了解可能影响地主国及其特殊工业、公司或计划的政治风险事件的所有范畴及种类。

政治风险事件导致的最戏剧化损失中，就是那些因革命兴起和恐怖活动造成的损失。例如，在1977年12月，吉悌电信(GTE)与伊朗政府签了一纸价值五

亿美元的电子通讯合约。根据合约，吉悌以一般应用于中东交易的公开信用状，而非保证金的方式，预支给伊朗9400万美元。根据其长期对伊朗的经验及信

心，公司并未在合约中声明在何种情况下，伊朗才可兑现信用状，也没有为自己承担的风险投保。结果在伊朗革命后，计划无法进行，公司可能损失5000万

美元，还不包括信用状。如果那些也包括在内，吉悌潜在的税后损失会超过6000万美元，可能是在伊朗损失最大的一家公司。

除了革命、政变，及恐怖分子的暴力活动外，政治风险也可能以法令或条例改变的形式存在。例如在伊朗，优富公司建立了欧洲与远东最大的轮胎厂，

并享有政治贸易与投资保护的承诺。20世纪70年代，由于有两家厂商在市场竞争，这项保护尚未到期就被取消了，迫使美国公司的生产作息从一天三班制，

改为一天8小时。法律或管理条例的更改，也可能集体指向公司，一如伊朗国王为增加工人对伊朗境内外国公司的所有权及参与权，命令这些公司公开发行

股票。这项行动对外国企业来说，不仅要付出高昂的代价，也制造了混乱。

无论是因选举、政变或革命而导致政治上的改变，部分原因可能肇因于经济事件，因而可能改变对外国投资者的政策。例如，意识形态的转移，可能导

致没收多数，甚至全部所有权为外国的公司。

像革命或没收这类事件，相当吸引世人的注意，并且可能使公司避免进入纷乱的地区。政治事件本身并不一定会对企业构成风险，例如，1975年，海湾石油公司在安哥拉内战时期，因与意识形态不同的执政党谈判，而获致十分优

惠的关系。陶氏化学公司在1973年，智利的艾伦迪政府被推翻后，重新进入智利。

但是这类重大事件都属例外，而非常态。虽然，不可否认的，古巴与伊朗革命为美国公司制造了重要问题，但多半这类政治意外事件所呈现的是个体，

而非总体风险，且影响层面主要是在公司的作业而非所有权。像这类政府或意识形态的改变，一般会引起价格管制、对外国雇员的限制、制定本地赞同的条

例，或是其他管理条例上的限制，而非局部或全部没收。例如，在1983年，委内瑞拉的外汇短缺时，它命令国内公司延迟偿还国外债务数年。许多债权人了

解金钱有时间价值，立刻展开大幅折扣谈判并达成协议，以致损失惨重。

事实上，在政治环境变动的情形下，政治上的不稳定与冲突，不一定要加诸限制于外国公司，甚或为此类限制的先决条件。因为政权的没落或兴起，或

者改变敌对政党或特殊利益团体的特征及力量时，价格控制和其他管理上的限制，可从一般政治的常态运作过程中产生。在同一时期，英国首相撒切尔夫人

的民营化计划，与法国总统密特朗的国营化政策，就是一例，显示改革不同的政治理念如何落实在经济层面上，而导致重大的财政后果，影响经理人和投资

者。

正常政治运作过程影响国际投资的另一个例子，就是1992年欧洲共同体(EC)的单一市场活动，它为全球性公司带来巨大的风险，也带来巨大的机会。

当欧洲展开经济与政治统一时，公司可能因为条例的改变，而被排斥在某些市场之外，例如西班牙与葡萄牙，因其廉价的劳工，吸引了许多外国投资者。但

是，当他们将工资提高以符合欧洲共同体的1992年单一市场计划时，其劳工在未来便可能不再有吸引力。依据1992年以前的经济情况而在西欧做重大投资的

公司，可能发现它们的投资，在1992以后的世界，就由甜转酸了。跟随最新的政治及管理条例改变的重要性，应被值得再三强调。再看东欧，伴随冷战而来的相当稳定的经济与政治气候，因体制的改变而变得混乱不安。瞄一眼东欧集

团，就可看出其中存在非常严重的政治风险。在南斯拉夫，以前繁荣的城镇与富生产力的工厂，都被战争与内战大量破坏。在捷克斯洛伐克，捷克与斯洛伐

克之间因经济改革步调不同，已经导致国家分裂，对在斯洛伐克投资的外国公司有不利的影响。奇异公司在匈牙利投资的15000万美元照明器材厂，因为政

府未随匈牙利飞升的通货膨胀将其货币贬值，而蒙受损失。雪弗龙与前苏联政府签有合资条约，现在只得与许多独立的共和国展开个别谈判，加上，俄国长

期缺乏硬性货币(hardcurrency，价值稳定的货币)，及其摇摆不定的货币政策和价格改革，使任何即将发生的投资都蒙上一层阴影。

俄国是另一种政治或国家风险的例子，其经济的转变比法令更快；在俄国的投资者，必须对付影响私有财产的快速改变，甚或不存在的法令与条例，而

难以保护在当地进行的投资及建立投资者的权利。

另一个政治风险的例子，及其曲折的过程，则牵涉到了一家加拿大公司雪瑞特的董事会。这家公司的董事及其家族被禁止进入美国领土，因为他们的公

司在卡斯特罗政权下的古巴经营矿业。美国在1996年通过赫姆斯一柏顿法案，对在古巴营业的非美国公司进行制裁。雪瑞特不在美国营业，也没有违反加拿

大的法令，但是董事们的子女却不可以到迪士尼乐园或是美国的任何地方。

就如这些例子指出，全球性市场的本质充满着混乱及不稳定。此混乱与不稳定的某些层面是否会对企业造成风险仍不确定，它的答案要视工业、公司或

计划之特性及管理行为而定。因此，政治风险的因素，会因不同的国家及公司而有非常大的差异。甚至在同一国家内，政治风险常因工业而不同，在许多情

形下，也随计划而异。

例如，在乡下的暴动，也许会严重影响商业性农业的作业，但是它对金融服务或是保险公司的冲击可能极小。因此，衡量直接投资国外的政治风险，涉

及分析总体或全国性风险的因素，以及对公司或其计划特有的政治风险因素。

(一)监视发展

监视包含建立情报网络、提供政治、社会及经济上的资讯，以了解地主国的事件；对世界进行广泛投资的大公司，例如石油公司，搜集情报的过程，几

乎可以完全内部作业。有分行制度的跨国银行的情形也一样，可以指派本地或部门内的职员其主要任务为搜集资讯，并传递至总部进行评估。

现在，许多大公司雇有经济学家及政治学者，提供国家风险的评估。虽然这些职员在监视过程中占有重要地位，他们的分析仍应与驻在当地的线上职员

的评估结合。只是依据总部员工，或是驻当地线上员工的分析，容易造成偏见。总部员工的评估倾向较客观的看法，但是因为其评估地点距离地主国有一段距

离，因此时常忽略只有驻在当地才能取得的内幕消息：驻当地的线上员工虽有本地生活经验，但是时常不愿意指出或承认其母国，或掌握管辖权之国的缺点，

部分原因是负面的资讯可能对他们本身的活动不利。例如，银行的分行经理就是提供地主国资讯的适当线上人员，但是他们个人的利益是扩张借款，或是销

售银行的其他服务。此类基本冲突，时常会将偏见带入资讯搜集的过程中。较小的公司，一般没有足够资源来发展本身的资讯网络。它们依赖从专门搜集资

讯公司买来的资讯。虽然公司的主要资讯来源为外部，但仍须建立内部监视系统以做为第二来源。当地人员及总部人员的评鉴，应与外部资源比较，以查明

其一致性与正确性。公司不应该过分依赖单一来源，或其目前来源已错过太多趋势或改变，却仍然自满于现状而不愿意更换顾问公司。

(二)预期政策

所有资讯的评鉴，都应该以预期地主国政府的政策改变后的目标，或是其他利益相关人士的态度为基础。有些变化会影响公司的一般作业环境，其他变

化则会直接冲击公司的作业或是所有权结构。

环境变化可以是一般性或具有特殊性的。前者为企图刺激或限制经济活动的总体经济政策。有加速通货膨胀或有困难履行外界义务的国家，很可能采用

紧缩性的货币或财政政策，而对从事内销为主的公司而言，其收益会减少。其他与总体经济政策有关的改变，还包括了价格和工资管制及货币限制。从前面

现金流量预测的讨论中，可以清楚看出这些改变会如何影响公司及投资价值，重点是如果管理阶层可以事先预期这些政策，即可采取必要步骤以减低冲击：

可以在管制实施前提高价格；在本地货币禁止兑换之前，做外币汇款；或是安排平行借款，以减少在当地的货币障碍。

公司也可经由长期政策来减低风险。如罢工的劳工不安状态，各国严重情形不一。在时常罢工的国家，公司可选择较不依赖劳工的科技，或采取减少罢

工威胁的雇员政策。

一家在英国有主要生产设备的大型美国电子公司，在高度工会化的英国，拥有完全非工会的劳工。公司以慷慨的福利及公开的员工—管理阶级关系，来

维持这样的劳资情况。这些政策虽带来额外费用，却减少劳工抗争的风险。因此，公司从未因罢工而损失生产时间，并且在建立年资与报酬制度上有更多的

弹性。

从关心经济环境中产生的特殊政策，可能直接影响公司的作业结构。关于本地对公司制造和本地人在管理层级的位阶的满意度和补助本地消费的价格，

或是公司投资国内基础设备的规定等，均为此类例子。一般来说，影响转移价格的条例或对代理合约和版权付款所设立的限制，也是同类例子。

最后一种风险是，政府干涉资产的所有权或公司的投资。政府有许多方式，从课征处罚性税款和罚金到直接涉入，以扣押外国投资者之财富。在这两种极端之间，有本地所有权参与的条件，与以某种形式补偿的国有化。无论它是以何种形式出现，任何非自愿的所有权结构变化，多半会对原有的投资者不利。如果有利，原有的投资者不用强迫，就已采取行动了。一般来说，对外国投资者增加干涉和改变态度，都是在重要经济或政治事件发生之后展开的。这也是为什么要监视及预期活动的原因，因为这些活动让公司在还有操控的空间

时，减少自己暴露在风险中。

(三)适应环境

修正和更改公司制订的政策以反映地主国的政策改变，就是一种具适应力的象征。在海外从事企业活动，需有意愿及能力回应不同的法律、政治、社会

及经济环境。有时候，这些修正在某些方面非公司所愿，但是为减少国外投资的风险，却是必要的。合资就是个重要的例子。

合资代表两个或两个以上的独立公司或团体的投资者，分享营业实体的所有权和控制权。符合本地共有所有权的规定，时常是国外投资的必要条件。它

是基于国家主义及期望资本投资的一些报酬，可保留在地主国内这二种想法之上。其他时候，公司为了共同合作，自动寻求合资关系，例如，一家公司可能

有资本或是已建立好的配销通路，其合伙人则拥有特殊科技或是品牌。

虽然还是有些主要的例外，调查研究的结果仍指出美国大多数公司对合资仍然犹豫不前，尤其是那些涉及本地合伙人的合资案。反对的理由多半集中在

管制问题上。合伙公司需要具备可以进入科技及价格资讯方面的能力，这可能使其在未来成为强势的竞争者。不同的目标也会导致争议，例如红利政策、价

格转移、财务结构之决策、代理合约，以及国外合伙人致力于使其全世界子公司生产合理化策。

合资的利益包括得以进入以其他方式无法取得的市场，及减少政府干涉外国公司的机会。因为有当地人参与公司的经营权及管理阶层，而使子公司失去

一些外国的特色。这也帮助公司可以转移关于开发、资金抽逃及外部控制的批评方向。本地合伙人与公司有利害关系，也促使他们代表公司展开游说行动。

政府所加诸的任何管制，都可能对本地利益有不利的影响。

仔细选择本地合伙人是十分重要的，在最好的情况下，除了有个方便的国籍外，还可以为企业带来技术或贡献。如果国籍是仅有的贡献，那么外国投资者应尽量寻找可靠，且在政治上是主流的合伙人。若本地合伙人隶属反对党，

则可能导致在其他情况下不会发生的强硬处置。

减少暴露风险的最后方法就是购买保险。许多已开发国家，包括美国，都有政府或类似政府组织支持的保险计划，为海外投资保战争、没收或货币无法

汇兑的风险，也有经由劳伊兹(Lloyd‘s)赞助的私人保险市场。在美国，海外私人投资公司(theOverseasPrivate

InvestmentCopoiration，OPIC)提供保险，以及融资专案协助美国私人公司在较落后国家进行投资。OPIC索取的费

用依保险项目和总额不一而足，也依据投资相关的风险。OPIC的行销十分成功，多半在较落后国家内展开非石油投资的公司，都保了一些OPIC的保险。

购买OPIC保险的决策，必须依照一般风险管理决策而定。公司需要衡量费用与预期损失，及其负担损失的意愿及能力。购买OPIC保险可能为公司带来道

德赌注。具有保险，会使公司忽略减低风险的政策，而造成较高的损失事件。到最后，这会反映在较高的保费上，或是较低的可用保额上。因为OPIC的保险

赔偿通常都需要长时间的谈判过程，公司应该避免“不必担心，我们有保险。”的态度。

我们给的最后警告是，投资者不应认为政治风险只发生在较落后国家的投资中。本章，或以往所讨论的每一种政治风险，几乎都存在于每一个国家中。

当然，环境因素是普遍存在的；但是甚至在西方民主国家内，国营化及改变对外国投资的态度也是很普遍的。投资者在西方民主国家的法律下，可能有较佳

的求助机会，但是，当地政府干涉企业营业及损失财富并非不可能发生。即使在这些国家内进行投资，公司在作投资决策时，也必须要考虑这些因素。

四、外币汇率

国际企业不同于一般企业活动的是货币，并不是说全球化公司对赚钱有更多或更少的兴趣，而是它们所付出及收到的金钱价值，不停地在变动。在

每一项国际贸易上至少有一方，在交易上所使用的货币单位不是本国货币，这增加了一项在国内贸易中不存在的不确定因素。因此，国际企业中的公司需要

了解影响汇率的因素、风险的金额大小，及管理或减轻风险的方法。

国外汇率是一货币以另一货币为基准的价格。如果美元与英磅之间的汇率为1.62美元，即意谓有人愿以1.62美元购买1英磅。有时，汇兑关系以相反

方式表示，即1美元可购买0.6173英磅。这两个价格，无论是每1英磅等于1.62美元，或每1美元是0.6173英磅都是相同的。

汇率的水准是依交易送达日期而定。如果交易是即期实行(其实是一两天之后，因为银行交换手续的关系)，就称为即期汇率；在未来某一时期才发生的交

易，则称为远期汇率。

远期汇率是依送达的天数而定。在金融市场中，很少给超过90天或180天的，但是金融机构可能愿意为几年期间订价。下表提供不同到期日及货币的即

期汇率与远期汇率，即期汇率与远期汇率之间的关系是依二国的利率而定。有较高利率的国家的货币，它的远期送达比即期送达的花费低。根据下

表，英磅的即期送达要1.6262美元，但是90天的远期送达只要1.6226美元，故英磅被称为以远期折扣与美元交易。从另一方面来看，日元以加价对美元交易，它远

期90天的价格比即期送达还贵。日本的利率比美国低，而美国的利率又比英国低。

了解远期合同是很重要的。虽然交易是在未来的送达日期才发生，价格或汇率却在今日议定。远期英磅的买者同意在90天后付1.6美元，届时，无论英磅的即期汇率是多少，买者都有义务接受所送达之货币，并付以当初同意的汇

率。如果到了90天，即期英磅率是1.7美元，买者有每英磅0.1美元的利润，若即期汇率是1.55美元，则会有每英磅5美分的损失。远期合同可以作为货币

价值的投机工具，如下面章节显示，它们也是管理或避免汇率风险的主要方法。

进行跨国企业的公司，通常都负担某一程度的汇兑风险。风险来自汇率的变异，亦即未来现金流量的不确定价值。一家美国公司以德国马克(DM)定价进

口的德国机器，但在付款日到期时，却无法确定德国马克的美金价值。如果机器工具值300万马克，付款日期是6个月后，美金价值则以6个月后的即期汇

率来决定；如果一马克值0.6美元，则机器的总值为180万美元；如果是0.7美元，则是210万美元。在6—12个月里，汇兑变动为10%—15%，并非不寻

常，因此，这种汇兑上的不确定金额是一笔相当大的数字。

在国外投资的公司，在管理汇率风险上挑战不断。预算、报酬、融资成本及返回母公司的利润价值，都跟随汇兑的浮动而变化。当作业是以不同货币来

进行时，也增加了合并财务报表的复杂性。财务会计标准委员会已针对外国货币单位帐户金额的转换，所引发的一些十分复杂且互相矛盾的问题，发表一连

串的声明。

汇兑风险对公司的另一重要影响方式，就是公司对抗外国竞争者的竞争能力。当某一货币升值时，在购买以其货币定价的货物时，就会变得昂贵。所以，

强势的美元将不利于美国公司外销产品，或是在美与非美国公司竞争。美国国内市场。凯特彼勒与小松之间的竞争就是明显的例子。部分原因是两家公司激烈的竞争，新闻界已做了详细报导，而且有一系列的个案讨论。1960年代，小

松发展了一套长期计划，首先要赶上当时在重机器业的市场领导者凯特彼勒，然后超越它。这个计划，在凯特彼勒开始积极彻底检查其作业情形之前，都十

分成功。

凯特彼勒发表了一项郑重的承诺声明，将改良其美国的生产作业，不像其他制造业者一窝蜂地到墨西哥或是太平洋沿岸国家建立廉价的作业。凯特彼勒

寻求方法使其本国工厂可在世界的规模上竞争。为此，它介绍了一项名为“拥有未来的工厂”的计划。公司要求这几年只要是所有美国工厂都要彻底检查、

装置新型自动机械加工系统和提升装配系统的效率化等等。

但是，凯特彼勒的领导人担心，日币不振会威胁他们工厂几年来的心血。公司的经济学者巴里斯(D.G.paris)问：“你想要多久的时间，才可使一家公司

减少20％的成本结构呢?”(凯特彼勒的PWAF计划的答案是：7年)。在最近的几个月内，巴里斯先生曾数度打电话给联邦准备银行的官员，重申此点。

七年来历经辛劳的痛苦改变，花费了20亿美元。在1989年与1990年间的16个月中，因日币贬值30%而完全被抵销了。

(一)规避汇率风险

类似凯特彼勒面对的汇兑风险是很难管理的。凯特彼勒企图使其生产作业有效率及有弹性，代表一种长期的承诺，以防止货币升值时影响竞争。在适当

的范围内这种作法有效，但是当货币剧烈变动时，一切的努力就被击溃了。

其他种类的汇兑风险，可以应用远期合同作更直接及有效的管理。再一次应用美国进口德国机器的例子：进口者在6个月内负债300万马克，因为进口

公司对德国马克负债(短期而言)，它可以在远期市场要求以目前的汇率套牢美元费用，也就是进口者以目前汇率购买300万马克的远期合同。利用上

表的汇率，六个月期的德国马克卖价是0.5996美元。如果进口者预先购买，它可套住1798800美元的费用，而无须考虑美元与马克之间的汇兑。进口者可以远期汇率得到所需之马克来付清债务。这个套牢汇率减少了或是免除了不确定的风险，

即称为避险(hedging)。

(二)购买力平准

未来汇率很难预测。有许多的预测服务，也有许多学术上的文章，讨论决定不同汇率的模式。有些模式十分简单，有些则很复杂。简单模式之一是，应

用今日的远期汇率预测未来的即期汇率，其他模式则应用复杂的统计关系。不幸的是，没有多少证据可证明这些模式的效用。但是，一项从经验观察得来的

关系，长期看来似乎是正确的，即有比其他国家更高通货膨胀率的国家，其货币相对于他国货币会下降。此项观察及原理基础，导致购买力平准(purchasing

powerparity，PPP)关系。

购买力平准的基础就是两国货物价格之间的关系，单一价格法则是同样货物应以同样价格出售，无论价格单位是何种货币。假设在达拉斯的汽车卖价为

3万美元，同样的车子在巴黎卖15万法朗，为了汽车的卖价相等，一美元必须等于五法朗。如果一美元等于六法朗，就可以2.5万美元兑换15万法朗，而以

较便宜的价格在巴黎购买汽车，就会违反单一价格法则。

事实上，我们也知道单一价格无法在所有的情况下成立。例如运输、关税、税赋及不同配销系统等的交易费用会导致不同的定价。但是，大部分来说，单

一价格法则依旧有效，甚且，当两国价格变动时，我们可看出汇率变动是反映不同的通货膨胀率。回到汽车的例子，如果美国汽车价格上涨10%，售价变成

3.3万美元，在法国则上涨20%，售价达18万法朗，相较于美元法朗的价值就应降低：依购买力平准的说法，即5.45法朗等于1美元。

虽然购买力平准绝非完美，但它仍是决定国家货币是否高估或低估的有用方法。如果一国的货币贬值速度远低于他国的通货膨胀率，它就是被高估了。

五、组织跨国公司

（一)跨国公司的研究

管理跨国公司有许多其他的挑战，艾波比的总裁巴尼维克，也是位十分有名望的国际企业主管，将这些挑战归纳成三种需要调解的矛盾：

要全球化，也要本地化。

要大，也要小。

要集中权力，也要分散权力。

巴尼维克的看法的重点是，虽然企业决策是在地方发生，公司必须愿意及有能力在世界各地对此作出反应。欲达此目的，公司必须大规模化及因此而来

的规模经济。消费者想要的有效率，只有规模经济才能提供。为达到此经济状态某些功能必须集中化，且要指出最佳作业方式，并在整个组织内实施。但因

企业是在地方进行，跨国组织必须快速反应及有弹性，并采用类似分权组织内的授权方式，以具备这两个特质。

当巴尼维克从合并一家瑞典与一家瑞士公司展开其服务时，他就希望创立一家有能力，可以在21世纪展开全球性竞争的公司。为了能管理以上的矛盾

点，他依据自己的事业与地理位置，建立了一个广泛的矩阵组织。在矩阵内的经理人均被赋予很大的自治权力。同时，他们也是全球企业区隔，和地域性或

是国家性组织的一部分。

巴列特(Christopherl.Bartlett)及哥韶尔(Sumantra.Ghosal)这两位学者，仔细研究艾波比及其他许多国际公司，来决定有效的组织设计。他们得到

的最重要结论之一是，需要有四种类型的经理人。每一种经理人，在组织内部都有一套不同的态度及扮演角色。在管理上的分类为：

企业经理人：策略家＋建筑师＋协调者。

国家经理人：情报搜集者＋建筑者＋贡献者。

功能经理人：扫描者＋传播者＋协调者。

总部经理人：领导者＋才能侦察者＋发展者。

我们可以从有趣的观点来看这四种角色，是如何横跨巴尼维克的矛盾管理。巴尼维克本身是总公司的管理者，负责发展组织及雇用适合人员来管理公

司。在其矩阵的一方是驻当地国经理人，他们在本地作业，建立组织和参与策略分析。在另一方是全球性企业经理人，他们担负起全部与策略事务相关的责

任，以及协调世界各地的企业活动。最后，在当地国和企业内，有功能经理人，他们决定最佳作业，及确保这些最佳作业将沿用于整个企业及各地区的子公司。

（二）跨国公司的管理

跨国公司作为一种现代的，同时也是大型的工商业组织形式，是伴随资本主义进入垄断阶段而出现的一种产物，在近几十年来发展异常迅速，其影响渗透到

世界的各个角落，随着世界经济一体化的进展，其发展将更为迅速。

跨国公司作为一种新的工商业组织形式，其管理很多方面不同于传统国内企业管理，其中最基础也是最为重要的一点就是，跨国公司所面临的外部环境因素

要比国内企业所面临的要复杂得多。跨国公司的管理人员必须学习和了解东道国的文化、风俗、习惯，对其政治、法律、经济、教育、科技等制度有深刻认识和

理解，能够同其有不同价值方式、思维方式和行为方式的员工结成良好的人际关系，对东道国各领域的发展状况及趋势有深刻的认识，并能够对其国内状况及在

将来国际环境中的地位有所预见，这样才能对公司面临的各种政治、法律和经济问题寻找一个恰当的解决方案，无疑，这些环境因素都对管理职能及企业职能的

履行方式有很大影响。实践证明，管理的基本原理在不同团体和地区都是适用的，但是，具体实施计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工

作等管理职能的做法在国内企业和跨国公司中有很大的区别。

跨国公司管理计划工作的基本内容，同样也是确定目标，然后选择战略、政策、规划和实施这些要求和程序。对跨国公司来说，计划工作中极为重要的内容

就是对外部环境中的挑战与机遇进行评估。对于国内企业而言，这是一项复杂而且困难的任务，对于跨国公司所处的复杂的内外环境来说，则存在许多不可预测

的因素，必须始终进行严密的观察，以便在变化迅速的国际大市场条件下把握企业生长、发展的机会。

对跨国公司的生存和发展来说，外界环境中的挑战与机遇往往同时存在，它既是优势，也是劣势。例如，东道国的基础设施不健全，对投资效益产生很不利

的影响，各种制度不配套将使经营面临很大的问题，文化教育落后致使国家公民的素质低下，公司不可能物色更合适的职员，同时对经营销售也带来不可避免困

难。另外，文化上的时间观念会影响到计划工作，尤其注重短期时间观念的文化态度对长期计划是部分有传导作用的；而一个国家政治与经济的不稳定对投资前景预测的影响，也会很大程度使长期投资的信心受到挫伤。

跨国公司建立组织机构同样也是为了便于实现公司目标，其组织形式也是多样化的，常见的是几种全球性的组织机构，即职能分部的全球组织形式——跨国

公司按制造、销售、财务等企业职能部分来管理公司有关的全球业务，例如负责生产的副总经理直接控制其国内外工厂生产的产品和有关的研究发展活动

；负责销售的副总经理控制公司在国内外的销售机构，协调其在世界各制造单位的销售活动；产品分部的全球组织形式——跨国公司由公司总部确定总目标和战略，

按产品种类设定分部，以分部作为该产品全球产销活动的基本单位。此外，在总公司一级设定地区专配人员协调该地区内各种产品的业务活动 ；地区分部的全球组织形式——公司总部负责制订全球性的经营战略，并监督各地区分部的执行；地区分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区分支机构的一切产销

活动；混合分部的全球结构的形式——按产品及地区结合起来设置分部；多维立体组织机构——在采用混合分部组织结构的基础上，在公司总部分设专门联络各部门的职能机构，使主管人员掌握双重或多重的报告，从而形成一种多维立体

的交叉结构，有利于解决协调各职能、地区和产品部门之间相互紧密联系的问题，这种组织结构形式已成为跨国公司管理中组织发展中的方向。

无论采取何种组织结构形式，都涉及到专权与分权，即组织体制问题。组织结构形式按集中与分散程度的不同，基本上有三种体制：

①以母公司为中心，管理权力非常集中，这种形式称之类“民族中心”的体制；

②以许多分部或国外子公司为中心，管理权力非常分散，称为“多元中心”的体制；

③第三种体制介于上述二者之间，它将管理权力的集中与分散结合起来，称为“全球中心”的体制。

上述各个组织结构形式及组织体制都有优点及缺点，它们各自适用于不同规模、不同行业等的跨国公司。因此，对于大型的跨国公司来说，不同的组织设计

必须取决于不同的环境和任务的需要。

跨国公司管理人员的来源有三个方面：

①经理人员选用公司所在国的国民，这些外籍人员（具有某国国籍）经选拔后作为海外企业的代表并管理这些企业。这些管理人员由于其经历，一般都熟悉

母公司的政策方针和经营状况；

②跨国公司也可以从东道国国民中选拔管理人员，这些人员熟悉东道国的环境，对教育制度、文化环境、法律、政治制度及经济状况及深刻的认识和了解，

他们往往也了解熟悉本地的消费者、供应商、政府官员、员工行为特征和文化状况；

③跨国公司管理人员来源于第三国国民，他们都不是属于母公司所在国和东道国，既在公司总部，同时也在不同国家里经历过，因而有了经验，他们对各种

环境都比较熟悉，敢于改变，一般具备灵活反应的能力，对不同文化环境的适应能力很强，敢于与不同文化环境的政府或人民打交道，在经营管理上往往具备很

强的能力，这种人是真正跨文化的。

对这三种管理人员，跨国公司可以区别使用，发挥各自特长，避免其不足。

在跨国公司内部，控制工作作为一项关键性的管理职能，是为了确保经营活动动与计划目标相符而对绩效进行衡量和校正。但是，这一职能的执行往往受到

跨国公司所独有的若干环境因素的影响。这些因素可以大致归结为几个方面：

①跨国公司的收益、成本和利润都按不同货币计算。

②各种货币的汇率都受到高度浮动的影响。

③各国的会计实务与财务报表制度往往至各不相同。例如，会计程序往往既满足东道国税务部门的要求，也必须满足公司所在国政府的要求，还必须满足不

同国家中的股票、负责管理证券的机构和银行的要求，并且须符合本企业内部的规定。因此，编制符合上述这些要求的程序，是极为棘手的一件事情。

④部分原因可归之为衡量绩效的复杂性，所以对绩效的衡量往往会产生时滞，而这有可能对偏离标准情况的发现和纠正措施的采取。

以上几个方面的情况，说明跨国公司的控制工作是极为复杂的困难的。

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职业经理人生涯设计

第三章

职业经理人时间管理

　　管理学大师彼得·德鲁克曾说过:“不能管理时间，便什么也不能管理”，“时间管理”对任何一个人来说都是十分重要的，“一寸光阴一寸金”正是反映

了时间的可贵。如果说一个人的时间管理涉及个人的成败的话，那么，管理者的时间管理除了个人的成败，更关系到组织的成败。领导时间管理就是保证在

有限的时间里做他应做的事情，实现领导的高效能。

一、现代管理者的时间观

(一)时间是什么

　　时间，它异常独特而又宝贵。它不以人的主观意志为转移而客观地存在。它不问富贵贫贱、或官或民、男女老少，最公平地分配给每人一天24小时。它看不见，摸不着，既不能贮存，也不能提前使用。如果“今天”无所事事地过

去了，那么就将永远失去了它。时间是永恒的，因而是最长的；但任何人也不具有做完一生所有工作的时间，所以时间又是最短的。物理学上的时间是无伸

缩性的，但生活中的时间却有伸缩性；它对于勤奋者是快的，而对于懒惰者却是慢的。时间的供给是有限的，但它的利用却又是无限的。对于子孙后代来说，

时间将一切没有价值的东西吞没在忘却的长河之中，但却永远地保存了那些伟大的一切。

　　古往今来，世界上大凡有成就的人都有着不同凡响的时间观。歌德说:“我的产业这样美，这样广，这样宽，时间是我的财产，我的田地是时间。”别林斯

基大声疾呼:“在所有的批判家中，最伟大、最正确、最天才的是时间，”富兰克林的千古名言是:“时间就是生命”。郭沫若直到晚年还谆谆叮嘱:“时间就是速

度，时间就是力量。”因而，他们大多惜时如金，“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，就是他们的时间观。鲁迅说:“时间就像海绵里的水，只要愿挤，总是

有的”。他常把别人喝咖啡的时间也用于工作；爱迪生在隆重的婚礼仪式上因突然想起解决自动电报的办法，竟撇下新娘和宾客直奔实验室；福楼拜经常彻夜

不眠，致使塞纳河上的渔夫和轮船船长们均习惯地把那彻夜通明的窗口作为前进的灯塔；陈景润在走路时仍潜心思考数学问题，竟一头撞在树上……

　　但是，在过去的年代里，世界上真正具有强烈时间观的人毕竟是极少数。特别是经历了几千年漫长封建社会的中国，长期受小生产的影响，大多数人习

惯于“日出而作，日入而息”。这样毫无时间观念的慢节奏的生活方式渗透到人们日常生活的各个方面:“您慢慢走”，“您慢慢讲”，“您慢慢来”……这种以慢

为礼的陈腐观念不知浪费了多少宝贵的时间。

(二)现代管理者的时间观

　　世界正处在一个社会大变革的伟大时代，随着新技术革命的兴起，人们不断地变革着自己旧的生活方式，也不可避免地变革着旧的时间观念。越来越多的人从自己的切身感受中认识了时间的价值。作为新时代的管理者，在时间观上要率先来个根本变革。这决不是个人意志的产物，而是经济和社会发展的必然。管理者时间观念变革的最主要内容是对时间价值观的变革。有的管理者日

复一日，年复一年地白白浪费时间而毫不可惜，其原因是不懂得时间的价值，不了解时间是人类最宝贵的财富。马克思曾指出过，无论个人，无论社会，其

发展需要和社会的全面性，都是由节约时间来决定的，一切节约归根到底都归结为时间的节省，时间便是能力发展的地盘。所谓“时间就是金钱”讲的正是

这个道理。特别是在现代化建设突飞猛进向前发展，世界新技术革命日新月异的年代，时间显得尤其重要。目前，“时间就是金钱，效率就是生命”已成为家

喻户晓的名言。而效率的高低，又是和时间的节省分不开的。争取了时间，就能创造更多的价值，获得更高的效益。因此，讲求效率，实际上是人们对时间

更加重视的反映。不讲究时间和效率的社会，只能是暮气沉沉的社会。消沉、怠惰、贪闲，会使一个民族退化甚至消亡!因此，珍惜时间应该成为现代管理者

必需具备的高度价值观的重要标记。

　　其次，是现代管理者时间运筹观念的变革。在现代社会，人们不仅要在总体上正确认识时间的巨大价值，从而十分珍惜和充分利用时间，而且要在日常

工作和生活中科学地安排和分配时间，以期在一定的时间内取得最大的工作效率。因此，如何运筹时间，是一门科学，也是一门技术。时间虽然来无形，去

无踪，但它是可以被精确测定的。人们虽然不能创造时间，但可以利用先进的科学技术相对地延长可以利用的时间。众所周知，一个人在一生中的不同时期，

甚至在一天的不同时刻，其价值是大不相同而且因人而异的。因此，在一个人的青年时期、中年时期、老年时期各适合做什么工作，以至一天之中的早晨、

上午、下午、晚上各适合做什么工作，都应该统筹安排，扬长避短，以发挥最大的时效。同样，凡事都有个轻重缓急，在特定的时间里，必须首先解决最重要、最紧迫的事情，同时安排一定时间兼顾其他工作，才能把事情办好。如果

胡子眉毛一把抓，头痛医头，脚痛医脚，或者在时间分配上搞平均主义，任何工作都安排同样多的时间，就会变成时间的奴隶。所以，现代职业管理者要具

备科学地运用时间的本领，要成为时间的主人。

　　再次，是现代管理者时间应变观念的变革。世界上的万事万物都是随着时间的变化而不断发展变化的。目前，我们正处在一个瞬息万变的时空环境之中，

竞争和价值规律是提高经济效率的两根杠杆。商品经济就要竞争，有竞争就有优胜与劣汰。当前国内市场变化的突出特点是“快”。人们都会经受一个严竣的

考验:能否经受“快”的挑战，适应“快”的节奏。过去那种以慢为礼，以不变应万变的“老黄历”，再也行不通了，必须代之以与时俱进，与时同步，而且要

面向未来，把现时的行动与将来可能发生的结果联系在一起。如果只顾眼前而不顾未来，必将在未来的现实中受到惩罚。所以，现代管理者必须树立与时俱

进、争分夺秒、面向未来的时间应变观。

(三)职业管理者的时间感

　　虽然时间对于每个人的赠予都是公平的，但职业管理者对时间的感觉并不相同。人们常常把文化、修养从自己的性格、特点、生活态度投影于时间感上，

职业管理者的时间感如何，可以大体评价他的工作效率如何，以此来评价他是不是有效的职业管理者。

1.时间感与成就欲

　　时间感，就是人们对时间的各种感觉，或快或慢，或白天或黑夜。成就欲，就是人们想获取成就的欲望，它驱使人们获取某种成就，经过百折不回地努力，

克服重重障碍，达到目的。成就欲的满足，不仅在于获得成就后所享受的物质上和精神上的满足，而且在于为取得成就而奋斗的整个过程中，特别是对于那

些前人还没有取得成就的整个过程的满足。

　职业管理者必须有较高的成就欲。这样，他才会制定出一个高标准，努力去做不易做成而又值得做的事情。为了他的目标，可以辛勤努力地工作，不怕

困难，敢于冒险。调查表明，有效的职业管理者都具有较高的成就欲。时间感与成就欲密切相关。成就欲高的人，把时间看作是行动、方向与价值，倾向于使用“开朗、尖锐、活泼、紧张、迅速”等词来形容时间，对时间的经过比较担心，一般地把过去的事件回忆得与现在更接近些，常常把经历的时间判断得比较准确或稍为长久。总之，成就欲望强烈的人能引起很强的时间观念，从而产生对时间管理的行为，进而达到时间管理的目的，以争取在有限的时间内在事业上取得更大的成就。因此，职业管理者应具备成就欲高的时间感而不应相反。

2.时间感与果断性

　　果断性，是指人们决定问题、办事情干脆利索。这是任何一个职业管理者都必须具备的素质。在现实生活中，一些职业管理者对问题“踢皮球”，一拖再

拖，一直拖到不能解决为止。他们往往把时间看做是“平静的海洋”，而不是“逃跑中的贼”，“飞行中的鸟”，致使问题成堆，遇事犹犹豫豫，该拍板的不拍板，

不必要地花费大量时间，给工作带来严重损失。这都是由于职业管理者缺乏果断性所造成的后果。

　　《有效的经营者》一书的作者杜拉克曾十分确切地指出:“做事要有效果，这是职业管理者的任务。”其实，也是每一个人的任务。那么，是不是每一个人做

事都会有效果呢?答案不都是肯定的。有的人信奉只要做了事就行，结果是忙忙碌碌，效果不大。杜拉克指出，做事具有高度效果的人，不一定是所谓聪明的

人，也不一定是有丰富知识的人。换一句话说，办事的高效率不一定与一个人的聪明才智划等号。那么，如何才能有效呢?他指出:有效性是可以学习的。工

作的效率可以从学习中得来，其思想是把办事讲求效率当作一种日常要求和习惯，其方法就是讲究时间运筹，那么，你的工作效率就会与日俱增。

(四)管理者应当讲求时效

　　“太忙了!”这几乎是每个管理者的口头禅。人们常用“日理万机”一词来形容管理者的工作。很多管理者确是如此，工作一项接着一项，日程表排得满

满的，然而仍然是时间不够用。有人给一位经理一天的工作状况绘制出下列一张“图画”:

　　早晨6:30起床，刷牙，洗脸，吃早饭，尚未吃完，门铃响了，夫人开门，进来的是经理的直接下属后勤科长，科长说有很紧急的情况汇报，不得不堵着

家门来找经理。和科长一谈就是15分钟，两人都站在门厅里，既没有坐下，更没有喝茶。谈完之后，经理一看手表，已经过了上班时间。咚、咚、咚地跑下

楼，骑车去办公室，到达办公室已经迟到24分钟。办公室已有秘书在等候，他递过来一叠传阅文件和需要经理签字的材料。文件尚未看完，办公室主任进来，

说今天上午有个会议需要经理出席，其中第二个会议在市政府办公室召开，需要坐车前往。经理听清了会议的时间、地点，点头表示已经清楚，埋头接着又

去阅读传阅文件。文件刚一看完，第一个会议开会的时间已到。副经理在一旁催促，说出席会议的人员已经到齐，等候他去主持。匆忙前往会议室，经理已

记不清主持会议的开场白是如何说的。好在这个会议不需要他去动脑筋决策什么问题，只不过是一个一般性的会议，主要有副经理讲话。第一个会议结束，

离坐车去开第二个会议还有25分钟空隙，经理本想去办公室看一看头天报纸中的新闻，松弛一下脑子，可是一到办公室，却有两位下属科长在等候向他请示

工作。尚未谈完，办公室主任又在催促，说需要乘车出发了。于是经理与两位科长一同走向楼下的车库，边走边谈。开完第二个会已是中午11

：50，回到家里已是12：30，夫人已经将饭准备好，吃完饭准备稍微休息一会儿，可是电话铃又响了，办公室主任说下午市政府的副市长要来检查工作，经理需要汇报

、作陪，特别请经理下午提前半小时上班，几位正副经理共同商量一下汇报提纲和准备有关材料……

　　这就是一位现代管理者的“日理万机”图。这并不是某位个别人的写照，而是很多管理者的共同情况。我们可以用“时间危机”这个现代术语来概括管

理者的这种状况。时间，对于负着重要责任的管理者来说，真是太重要了，管理者的任何决策、计划、组织、控制、监督、业务考核都需要时间

。因此，时间是领导的宝贵财富。然而“时间危机”却几乎困惑着每一个管理者。

“时间危机”并非是管理者的天然伴侣，所谓“忙”，仅仅是思想方法和工作方法问题。日本有句谚语，叫做“急事得求忙人办”。这就是说，身负繁重工

作的人反而拥有办事的时间。这是因为，是否真的忙，主要看你是否会科学地支配时间。一些工作繁重的人，精于安排，巧于计划，却能够将工作做得井井

有条。相反，一些工作任务不重的人，不会怜惜和节约时间。不少领导同志，在错误的思想方法和工作方法的指导下，常常出现“时间危机”。

　　解决管理者时间危机的根本出路就在于确定正确的运筹时间的思想方法和工作方法，在于讲求提高时间的使用效率，即时效。

所谓时效，是指在单位时间里所做的工作量的大小。提高时效就是指提高在单位时间里所做的工作量。讲求实效和提高时效，对于管理者来说具有重要意义。它不仅可以把管理者从日常工作中的

“时间危机”中解脱出来，而且还可以使管理者有闲暇时间，多思考工作，在科学决策上多下功夫，还可以使管理者在工作中创新，从而开拓新局面。“时间就是金

钱，效率就是生命”，这应该成为管理者的座右铭。

二、管理者时间运筹原则和方法

　　时间管理，简单说来，是指职业管理者对时间的管理。具体地说，就是职业管理者为提高时间的利用率和有效性，运用科学的方法和技巧，对时间的消

耗进行计划、实施、检查、评价、反馈等程序进行的一系列的控制活动过程。

职业管理者在时间管理中，要控制时间管理的程序。首先，要确定目标，制定计划，分配每次活动需用的时间；其次，实施计划，执行计划中要有一系

列的方法和措施来保障；第三，对计划执行情况进行分析检查；第四，评价对时间的分配利用是否科学，并在此基础上，对不合理的部分予以调节；第五，

将整个时间计划的实施、调查、调节情况及时反馈，以便重新确定目标，做出符合实际需要的时间计划。

　　时间管理是管理活动的重要内容。职业管理者的一切活动都要耗费时间，而时间是有限的，如何把有限的时间用到必要的工作上，这是任何职业管理者

都不容忽视的问题。

　　职业管理者时间管理素质是管理时间的基础。职业管理者要树立时间观念、时间成本效益观念和时机观念；要不断增强和完善自我控制能力，抓主要

矛盾的能力，摆脱缠绕的能力；要熟练掌握和运用高效率工作的技巧，灵活运用时间的技巧，协调指挥的技巧；要科学地运用时间管理方法，诸如ABC时间

管理法、系统时间管理法、运筹时间管理法、时间管理统计法、目标法和信息法等等。

　　职业管理者时间管理的基本内容是:工作时间管理和闲暇时间管理。前者是指日常工作时间管理、会议时间管理、电话时间管理、访客时间管理、公文时

间管理、信件时间管理。后者包括起居时间管理、吃饭时间管理、社交时间管理和娱乐时间管理。

　　总之，时间管理是围绕如何提高职业管理者工作、生活效率为中心而进行的。其具体的内容、管理方法将在后面详细介绍，这里不再赘述。

(一)职业管理者的时间分类

　　从总量上讲，职业管理者的时间同其他人一样，都是一个常数，如1天等于24小业管理者为提高时间的利用率和有效性，运用科学的方法和技巧，对时间的消

耗进行计划、实施、检查、评价、反馈等程序进行的一系列的控制活动过程。

职业管理者在时间管理中，要控制时间管理的程序。首先，要确定目标，制定计划，分配每次活动需用的时间；其次，实施计划，执行计划中要有一系

列的方法和措施来保障；第三，对计划执行情况进行分析检查；第四，评价对时间的分配利用是否科学，并在此基础上，对不合理的部分予以调节；第五，

将整个时间计划的实施、调查、调节情况及时反馈，以便重新确定目标，做出符合实际需要的时间计划。

　　时间管理是管理活动的重要内容。职业管理者的一切活动都要耗费时间，而时间是有限的，如何把有限的时间用到必要的工作上，这是任何职业管理者

都不容忽视的问题。

　　职业管理者时间管理素质是管理时间的基础。职业管理者要树立时间观念、时间成本效益观念和时机观念；要不断增强和完善自我控制能力，抓主要

矛盾的能力，摆脱缠绕的能力；要熟练掌握和运用高效率工作的技巧，灵活运用时间的技巧，协调指挥的技巧；要科学地运用时间管理方法，诸如ABC时间

管理法、系统时间管理法、运筹时间管理法、时间管理统计法、目标法和信息法等等。

　　职业管理者时间管理的基本内容是:工作时间管理和闲暇时间管理。前者是指日常工作时间管理、会议时间管理、电话时间管理、访客时间管理、公文时

间管理、信件时间管理。后者包括起居时间管理、吃饭时间管理、社交时间管理和娱乐时间管理。

　　总之，时间管理是围绕如何提高职业管理者工作、生活效率为中心而进行的。其具体的内容、管理方法将在后面详细介绍，这里不再赘述。

(一)职业管理者的时间分类

　　从总量上讲，职业管理者的时间同其他人一样，都是一个常数，如1天等于24小时，但在管理活动中每个职业管理者用于工作的时间长短是不同的，各

自具有自己的特点。

1.按职业管理者的时间效率，可分为有效时间和无效时间

　　有效时间，是指为促进既定目标实现的活动所用的时间，包括必要的工作时间和闲暇时间；无效时间，是指阻碍既定目标实现或与既定目标实现无关

的活动所占用的时间，包括不必要的工作时间和闲暇时间。

　　把职业经理人的时间分为有效时间和无效时间，对于有效地利用时间有着重要的意义。通过记录自己的时间，集中自己的时间，管理自己的时间，从而

可以评价职业经理人时间的有效率和无效率。

　　职业经理人的时间有效率越高，说明时间利用得越好；有效率越低，说明职业管理者的时间利用得越差。时间无效率则恰恰相反。

2.按可控性划分，职业管理者的时间可分为可控时间和不可控时间

可控时间，是指职业经理人在自己权限内可以自由支配的时间，如公司经理对于公司内部可以安排的工作会议、阅读文件、接待计划内来访等所用的时

间，都属于可控时间；不可控时间，是指职业管理者受职权的限制，而不能自由支配的时间，如参加上级召开的会议的时间，计划外接待访客时间，突然性

的工作时间及接电话时间等。

从一些发达国家的情况来看，职业管理者的不可控时间大于可控时间。管理职务越高这种现象越明显，也就是职业管理者的职务越高，其可控时间越少，

不可控时间越多。

把职业管理者的时间分为可控时间与不可控时间的目的，在于尽量把不可控时间变为可控时间，高效率地花费可控时间，这也是鉴别职业

经理人能力大小的重要标志之一。

3.按职业经理人的时间的性质可分为工作性时间和闲暇性时间

　　工作性时间就是职业经理人从事工作的时间。在我国一般实行的是8小时工作日，包括管理性工作时间和作业性工作时间。8小时以外的时间称为闲暇性

时间，包括满足生理需要时间和满足心理需要时间。

　　人的需要是多层次的。按照马斯洛需要层次论的观点，人的需要可分为五个层次，即:生理需要(如吃饭、居住、婚姻、疾病的治疗等)、安全需要(如人

身安全、环境安全、经济安全等)、社交需要(如友谊、情感、归属等)、心理需要(如自尊、尊重、权威、地位……)、自我成就的需要(如胜任感、成就感……)。

以上五种需要层次是由低级到高级逐级上升的。

　　人们的需要并非永远固定在某一需要层次上，而是因人而异的。即使是同一个人，在不同时期也有着不同的需要层次。据国外推测:1972年美国有20%的

人，其需要处于第一、二层次，他们对于劳动报酬表示关心；大约80%的人的需要处于第三层次；只有不到1%的人，其强烈需要处于第四、五层次。

　　美国心理学家戴维斯在美国曾作过调查,结果表明:随着社会的发展和生产力的提高，人们对精神需要所占的比例将越来越大。

　　了解需要层次理论，对职业管理者的时间管理是非常必要的。职业管理者要根据人的不同时期的需要层次合理安排时间，以取得事业上的更大成就。

(二)利用时间是一个极其高级的能力

　　虽然时间的运筹和管理是一个十分复杂的，涉及到现代科学的许多领域，是由许多因素决定的问题，没有也不可能有一个固定的管理模式，但是时间的

运筹管理也和其他事物一样，有其自身的客观规律，而时间运筹管理的基本原则就是对这种客观规律的分析和总结，认真研究和掌握这些基本原则，将对管

理好时间有一定的指导意义。

1.目标原则

　　目标是时间运筹管理的基础，目标原则是时间运筹管理的基本原则。贯彻目标原则，要做到以下几点:

A.用目标来限制时间的使用

　　有目的的使用时间和无目的的使用时间，其结果有着天壤之别。从经济管理的角度讲，确定国民经济发展目标，用目标控制整个经济发展的速度和规模，

就能使我们一步一步地实现既定目标，并不断去追求新的目标。从而激发我们不断超越现状，这样整体的时间运筹管理能力也会随之提高。

B.正确选择目标

　　在经济管理中，要把握好时间这个要素，选好目标是关键。目标是期望达到的成就或结果，是管理行动的归宿。每个国家经济的发展，都有自己具体的

工作和预期的目的和结果。这些要做的工作和要达到的目的就是目标。目标的确定是一个复杂的决策过程，以制定经济发展目标为例，既要了解社会发展需

要，国家经济基础，现实经济状况，又要了解未来发展趋势，影响因素等，也就是说，选择目标要有一定的依据，要对各种不同方案进行反复分析、比较、

筛选，来确定最佳方案。

C.循序渐进，逐步实现

　　在选定目标后，应贯彻阶梯原则，也就是把目标分解为若干层次，循序渐进，逐步实现。因此，首先应设立总体目标，并把整个过程当作一个系统看待，

同时每一个阶段性的目标应成为总体目标的有机组成部分；其次，要了解每一阶段性目标之间的内在联系；第三要使每一阶段的条件、环境、能力与这一阶

段的目标层次相对应。

2.效率和效果原则

　　在有限的时间里，要完成更多的工作就必须讲求效率，而效果是指由各种行为产生的有效结果，因此效率和效果原则也是时间运筹管理的基本原则。

　效率是劳动成果与劳动量的比率，也可以说，是单位时间内完成的工作量的大小。在社会发展过程中，无论是科学技术的发明创造，还是管理科学的研

究，无一不是致力于提高效率。“效率就是生命”已被人们所承认。对于国家来说效率不仅关系到经济发展，而且可以说是个政治问题，落后就要被动、挨

打。我们要建设有中国特色的社会主义，就是要用更快的速度发展经济，要尽快赶上世界发展的步伐。对企业来说，谁的效率高，经济效益好，谁的生命力

就旺盛，谁的效率低，谁就要亏损以至倒闭。我们的经济建设和经济管理应该学会向效率要时间。

　　与此同时，我们也应注意到效率所产生的结果，否则，会出现效率越高，效果越差的情况。比如一个企业不顾市场情况，盲目生产滞销产品，那么效率

越高，产品积压越大，效果就越差。因此只讲效率而不讲效果，会因无法达到目标而导致严重的浪费。“效率是‘用正确的方法做事’，而效果是‘做正确的

事’”。管理学家德鲁克的这句名言说明了这个道理。检验时间利用的好坏，不是光看“做了多少事”，更重要的是看“做了多少有效的事”。

3.辩证原则

　　在高速度和高效率的时代，必须要牢记效率与速度的辩证法。辩证原则是管理和运筹时间的一个极其重要的原则。

　　从辩证的观点来看，运动表现于它的反面，即表现在静止中。正确的时间运筹管理，应该是动静相兼，有静有动，而不是要求干什么都是动得越快越好。

静的含义在这里是说在行动之前要学会科学地思考。如果我们想最大限度的发挥时间的效能，就必须在事前有一个全面的安排，这种周密的思考，表面上消

耗了时间，实际上却为以后的工作赢得了时间。

　　任何事情都有一个渐进的发展过程，尽管我们经过主观努力，可以缩短这个过程，但是却不可以跨越这个过程。“欲速则不达”，急于求成不但会妨碍要

追求的目标，而且会加速在错误的时间做错误的事情的速度。一味图快，以为越快越好，幻想出现奇迹，人为地拨快时间指针，片面追求高速度，反而失去

了尽快发展经济，富民强国的宝贵时间。

4.有序原则

　　有序，是指客观事物之间和事物内部各个要素之间有规则地排列、组合、运动与转化。时间的运筹与管理在一定意义上说，要遵循选择科学合理的时间

次序的原则。

　　遵循时间管理的有序原则，就要使工作秩序条理化。工作无序，没有条理，必然浪费时间。西方的时间管理专家们在运用计算机作了各种测定后，为人们

支配时间提出的各种“合理化建议”中有一条就是井井有条。比如说，木匠的箱子里有各种工具,每次收工时把工具放回固定位置，同把工具胡乱丢在箱子

里所花费的时间相差无几，但效果却大不一样，如按固定位置放好各种工具排列有序，以后使用起来随手可得，如胡乱丢进去，以后再用，要花好几倍的时

间去寻找。国外有一管理顾问，曾对某公司的管理人员的工作时间做过详细记录，发现一位在办公桌上堆满各种东西的经理，平均每天要花2小时19分钟去

翻寻桌面上的资料。

　　工作有条理，既是最容易的事情，也是最困难的事情。在经济管理工作中，也经常会遇到由于没有安排好工作次序，而影响了工作进度，乃至造成浪费时

间的现象。

　　时间运筹管理的有序原则还体现在对时间的支配上，也就是要明确目的，从全局着眼，分清主次，明确责任与权限范围，避免工作上的互相推诿和扯皮

的现象。

　　贯彻有序原则还应注意工作内容的简化。化繁为简，善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱，事半功倍的有效方法。纵观人类发展史，成效往往从简化

开始。秦始皇统一文字，统一货币，统一度量衡，靠简化推动了社会进步。美国管理学家泰勒对工人的操作活动进行分析，剔除无用的动作，靠简化提高了

生产效率，推动了管理工作的极大发展。工作内容的简化，包括省去不必要的工作，安排合理的顺序，简化事务性工作和增强预见性。应该经常记住:明确自

己的工作目的，并使工作条理化，简明化，就能有效地利用时间。树立了现代时间观念，了解了时间运筹管理的原则，还要学会利用各种科

学、有效的方法。怎样最有效地利用时间，是一个极其复杂的问题。恩格斯说:“利用时间是一个极其高级的规律。”我们应该掌握时间运筹管理的方法，以提高时间利用率。

(三)时间运筹管理的统计法

　　人们要提高时间的利用率和有效性，就必须首先了解自己的时间都花费在哪些地方。所以要对时间进行运筹管理，就可以从对时间进行详细记录统计，

分析时间浪费因素入手，有针对性地制定出节约时间的措施，以达到管理时间的目的。

时间运筹管理的统计法一般有以下步骤:

1.时间消耗的记录分析

　　时间消耗记录是通过对时间消耗的连续记录，获得时间消耗的真实信息，这是对时间进行运筹管理首先应考虑的基础性工作。

　　管理工作者通过对时间的记录分析，了解自己的时间都消耗在哪些方面，就可以找出浪费的原因，并有针对性地拟定改进措施。

　　时间消耗记录分析应注意的问题:一是时间记录要真实、准确。这是进行时间运筹管理的依据，自欺欺人是不能作为分析的依据的；二是切勿相信自己凭

记忆的估计。从心理学角度讲，人的时间感觉是最不可靠的，即使一个人的记忆力再强，其对时间的记忆也是有限的，如果靠记忆，永远也不会明白自己的

时间究竟是怎样度过的；三是要作好时间的预先分配，这样可以找出预定时间分配与实际耗用的差别，以提高预控时间的能力;四是选择好自己的记录方法与

时间。必须按照自己的工作性质、所处环境、工作目的等来选择适当的记录方法和时间。但无论选用怎样的记录方法，都必须把每段时间分清楚，而且有代表性，这样才能得到详细的记录资料，便于分析。

2.时间消耗的诊断

　　时间消耗诊断的具体方法是至少在记录一周的时间使用情况后，分类统计时间使用的各方面情况，如会议时间、学习时间、谈判时间、业务时间等，并

计算出各类时间占总时数的比例。通过诊断，要找出“非必要”的工作时间和浪费时间的事情，并可结合下列问题去进行分析:

A.哪些事情根本不必做?在记录中占多少时间?不必做的工作是指无助于目标和成果的工作，做了就是浪费时间。做了这类工作，说明你把不重要，不迫

切的工作放到了重要位置上，这类工作占用时间越多，说明你在工作中的分类能力越差。

B.哪些事情可以授权他人去做?或他人去做效果更好?有效的管理是通过各级的分层管理和工作，达到完成任务的目的。职业管理者，特别是高层职业管

理者要经常对照岗位职责，检查哪些是应该自己处理的，哪些是应由别人去做的。对于应由他人去完成的工作，要合理的授权，并明确应承担的责任。

C.哪些事情既浪费了自己的时间，也浪费了别人的时间?我们常讲的“文山会海”就是这类事例的典型。因此限制会议，开好会议，已成为管理好时间的

一个重要问题。

D.有哪些工作错误在过去出现过?占多少时间?错误的重复出现，说明反馈系统出了毛病，需要检查调整。

3.根据诊断结果，制订具体措施

通过汇录和诊断分析，可以帮助人们找到时间浪费的原因，并通过制订措施，来逐步消除时间浪费，找到最佳的时间消耗途径。

(四)时间运筹管理的ABC分类法

ABC分类法是根据“关键的少数，次要的多数”这一普遍规律，按工作的重要性来进行分类管理，重点控制的时间运筹管理方法。

ABC分类法的具体做法是:

1.列出工作清单，确定ABC三类工作

　　职业管理者应把自己的工作看成一个有机的整体，然后分析每项工作在系统中的作用。在分析时，可以提三个问题:能不能取消它?能不能与其他工作合

并?能不能用简便的方法来代替?经过这一过程后，再根据工作的重要性、关键性、迫切性和有效性分为ABC三类。

A类是最重要的、最迫切、会产生重要效果和影响的工作，职业管理者对这类工作应当确信:必须做好，现在必须做，必须亲自做。这类工作只占总工作

数量的20～30%，但必须花费60～80%的时间去完成。

B类是比较紧要和迫切，但无太严重后果和影响的工作。这类工作最好由自己去做，也可委托别人去办。这类工作占总工作量的30～40%，所花费的时

间一般应控制在20～40%。

C类是无关紧要，不迫切，影响小，无严重后果的工作，可以不做或交由别人去处理。这类工作虽占总工作量的40～50%，但要尽量把时间控制在零。

确定了ABC三类工作后，要找出关键性工作，排出工作顺序。

2.按照工作类别填写ABC分类表

　　职业管理者要根据工作类别、工作项目、预分配时间等内容填写ABC分类表。

3.实施

　　职业管理者应全力以赴投入A类工作，做到专心致志，直到最后完成，取得成果后，再转入B类工作。C类工作能减则减，如有必要可将其纳入B类。这

样就减少了许多次要的、无成果的工作，同时也避免了时间的浪费。

(五)时间运筹管理的PERT方法

　　PERT方法即网络计划技术，是一种先进计划方法，在经济管理中有广泛的应用，由于它可以通过网络图的安排来调整各项工作，使得同样的工作内容可

以在较短的时间内完成。因此，在时间运筹管理中也不失为一种好方法。

网络计划技术的基本步骤如下:

A.划分工作项目，要把整个工作划分为若干项目，分析各项工作之间的相互关系，并排列先后顺序。

B.确定各项工作所需要的时间。

C.绘制网络图。

D.计算网络的各项时间值。

E.确定关键路线。

F.采取措施，调整、安排计划。

例如，有一项工作，包括以下几部分:

A项，需要3小时；

B项，需要1个时；

C项，需要0.5小时。

假设完成全部工作可以有几种安排方法:

第一种，串联方法

全部完成需4.5小时。

第二种，并联方法

全部完成需3.5小时。

第三种，串并联方法，即网络计划技术

全部完成只需2.5小时。

这个例子说明，采用网络计划技术，可以使同样的工作，由于不同的安排而使工作过程更科学、更合理，同时也节约了时间。

时间运筹管理的方法还有很多，只要我们能认真学习，努力实践，一定会赢得更多的时间，创造更多的财富。

(六)信息时间管理法

1.基本原理

　　信息时间管理法，就是充分运用现代管理中的精神动力和信息动力，从分析职业管理者管理时间的行为的发展过程入手，采取形象鲜明的时间管理信息，

造成一种强烈的节约时间的外部环境，增强职业管理者的自我约束能力，增强时间观念，养成珍惜时间的良好习惯。

　　每个职业管理者都从事着区别于他人的工作，面临着不同的外部环境，他们自身素质和能力也是千差万别的。究竟哪些因素决定时间管理效果呢?心理学

对人的行为作了如下公式描述:

B=f(P.E)

式中B——行为

P——内在因素

E——外部条件

　　可见人的行为无非取决于内在因素和外部条件。时间管理的有效性也取决于这两个方面。信息时间管理法主要是利用一定的外部信息，作用于人的内在

因素，产生某种动力和压力，促使人们科学地利用时间。

　　每一个人都有自己的好恶和行为方式。在无妨大局的情况下，谁也不愿意压抑自己，歪曲自己，更不愿意与自己作斗争。因此，很难框死自己的时间，

想干什么就干什么，一般不约束自己的行为。例如，我们平常觉得没事的时候，总想着去看电视，去旅游，去跳舞，这似乎比工作更能吸引人。一般的人都是

需要动力和压力的，这两种力量越强，越有利于职业管理者利用时间。有一个高中毕业生，考大学的愿望十分强烈，因此，他拼命地学习，珍惜每一分钟，

终于如愿以偿。还有一名女工被一名大学生抛弃了，她产生了从未有过的动机，立誓在事业上要超过抛弃自己的恋人。她克服了人们难以想象的困难，奋斗了

两年，考上了研究生。陪伴着她成功的有动力和压力。这两个力是时间管理的有效工具。

　　人们行为是由动机支配的。动机是怎样产生的呢?是通过人的需要。所谓需要，是指人对某种目标的渴求与欲望。

　　职业管理者必然有各种需要，但各种需要所占比例不同。在人们基本解决了生理、安全需要以后，管理时间的动机主要来自成就需要和精神需要。因此，

凡是成功的职业管理者都具有强烈的成就欲，而且是一个爱惜时间的人。其具体过程是:当人们的某种需要不能满足时，心理上就会出现一种不安和紧张状

态，紧张的程度与需要的迫切性成正比。这种紧张状态就是动机。动机驱使着人们选择或寻找目标，进行满足需要的活动，一旦需要满足，动机解除，然后，

又会有新的需要，造成新的行为。

　　因此，关键是要通过客观条件造成的信息动力，影响职业管理者时间观念的形成和时间管理行为的产生，激励人们高效率地工作。

2.信息时间管理的方式

　　这里所说的信息，是指经过加工整理、被人们理解和认识的，对职业管理者管理时间有影响的数据和资料。它有多种表现形式，如语言的、书面的、数

字的和文学说明的。它有各种媒介，报刊、广播、电视，甚至传统、作风、爱好、志趣等，都是信息动力的组成部分。

A.对职业管理者生活的全过程进行时间管理的信息输入

　　从卧室到办公室，从餐厅到会议室，都布置有时间管理的信息，使职业管理者每时每刻都感到时间的宝贵，潜移默化地受到影响和启迪，形成强烈的时

间观念。

B.对下属的时间进行管理，促成一个良好的时间管理环境

一个时间观念很强的职业管理者，他召集会议，说几点开始就几点开始，从不推迟，不管人多人少都是如此；计划几点结束就几点结束，差不了一分钟。

这样，他本身接受了时间管理环境的信息，而且给下级起了表率作用。因此，他召集的会议，人们都准时到会，效率很高。创造一个全员时间管理环境很重

要。例如:在你周围的人都决定晚上去看电视，你读书心里也不踏实；如大家都读书，你也就心安理得了。若有几个人没有较强的时间观念，总找你聊天，到

你那儿东看看，西瞧瞧，必然会影响你的工作。突然的打扰，会引来消极因素的环境——烦躁、紧张、厌烦，甚至敌意等情绪，应当尽量避免。

C.借鉴你最崇拜的企业家的经验，看他们是如何管理时间、约束自己行为的

在日本东京钨公司的会议室里，贴着《会议七条规定》，开头第一句是“要有效地开会”。下面7条是:(1)要准时出席；(2)会议时间控制在90分钟以内；

(3)要很好地考虑，采纳代表的建设性意见；(4)不要固执己见；(5)按多数人的意见作决议；(6)结论要在当场确认；(7)中途不要退席。这是少开会，开短会的

有力保证。“时间就是金钱”，这是日本人常说的一句话。日本大分热轧厂每分钟轧12吨钢材，每吨6万日元。1分钟就是70多万日元。这个概念在全厂职

工脑子里印记很牢。一些日本企业的电话簿上写着:“讲话不要超过3分钟”“少说无聊话”。这些都是信息时间管理法的具体运用。

三、时间运筹要点

（一）合理安排时间

1.工作计划化、程序化

摆在管理者面前的工作几乎每天都是一大堆，从外表上看，管理者的共同特点是“忙”。但有的领导“忙”在点子上，而有的则不然，往往抓了芝麻，丢

了西瓜。其原因就是工作没有计划，没有程序，碰到什么就干什么，什么工作最紧急就干什么。在现代复杂多变的领导工作中，任何工作都必须有计划有程

序。应每天有每天的计划。可将每天的工作按其重要性和紧迫性的顺序编号，但一定要注意，最重要的，不一定最紧迫；而最紧迫的也不一定最重要，只有

二者同时具备，才可列入第一顺序。国外一位心理学家把这种“选择首先应该干什么的能力”命名为“第一顺序判断力”。他解释道:“优秀的实干家首先要使

自己工作有计划性。然后，对于摆在面前的一大堆工作，他先致力于摆在首位的工作。要养成一种习惯，总是先干最要紧的事情，不要让那些无价值、没意

义的事耽误了你的一生，不断地向妨碍你取得丰硕成果的无聊琐事格斗。决不能让宝贵的时间与你的劳动白白地付之东流。”这是非常正确的。同样，每周应

有每周的计划，每月应有每月的计划，工作也就分出了轻重缓急。由于首先干的是最重要最紧迫的工作，因而，工作效率也就会大大提高。

　　美国著名管理专家艾伦·莱金在《如何控制你的时间和生命》一书中提出了一个“有计划的拖延法”。他认为一个管理者每天需要解决的事情很多，但不

可能每件事都做完，因而可将每天的工作分为A、B、C三类。A类最重要，B类次之，C类可以缓一缓。接工作程序先作A、B两类的事情，如果把A、B两类

的工作完成了，也就完成了80%的工作。如果有人打电话催问原属于C类的事情，就把此事迁入B类中去；要是有人亲自找上门来联系原属于C类的事，可

将这件事划入A类。这种动态的变化，就使原计划中A类与B类工作中的一部分压缩到C类中去了，因而使工作具有计划性、针对性。这种方法的最大优点，

就是将有限的时间安排给最重要、最迫切的工作，从而提高了工作效率。

2.合理分类，有效使用时间

　　管理者虽然要处理的问题很多，但处理各项工作所需的时间分布是不均匀的。大致讲，就工作的重要性而言，管理者是用20%左右的时间完成80%的工作而用另外80%左右的时间去处理其余20%的工作。管理者最重要的工作就

是出主意和用干部两条，即科学决策和知贤善任，这两项工作虽然十分重要，占领导工作重要程度的80%，但时间却只要20%左右。怎样保证这20%左右时

间的高效使用，使其完成领导工作量80%的任务，这是一项技术。可以考虑每天用一个小时，作为管理者的“思考时间”。在这一个小时的“思考时间”内，

除极特殊的情况外，上级不布置工作，下级不汇报情况，同级不横向联系，包括不打电话和接电话，所有工作均由办公室工作人员处理或转达，集中精力思

考重大的决策和选贤用人的大问题。同理，每周安排半天，每月安排一天，作为管理者的“思考时间”。三者相加，每月管理者占用的“思考时间”约为全部

领导工作时间的20%左右。长期坚持，形成制度，对领导工作大有好处。如果本单位或办公室条件较差，也可以在外单位或其它鲜为人知的房间里闭门深思。

由于变换了办公场所，不仅可以使头脑清晰，而且感觉上与在自己办公室里有所不同，就更容易把思想集中在那些并非日常业务的、带全局性的重大问题上

了。

管理者除科学决策和知人善任两项主要工作外，剩下20%的工作却要占用80%左右的时间。这就是调查研究、阅读文件、出席会议、汇报检查、晤谈家访、

送往迎来、公务出差、临时任务等等。对这些事管理者也应统筹兼顾，合理安排。因为这些工作是管理者科学决策和知人善任的基础和前提。没有这些准备

工作，科学决策和知人善任也是搞不好的。

3.排除时间干扰

善于巧妙地排除各种时间干扰，集中时间和精力从事最重要的工作，也是现代管理者运筹时间的重要内容之一。干扰来自主观和客观两个方面。从主观

方面来讲，就是管理者自己分散了精力，精神不能集中。如正在考虑某一重要问题时，头脑中突然浮现出对另一问题的想法，或者灵机一动想出了对另外问

题的好主意。这时，管理者应该迅速排除干扰。可将临时出现的想法、主意的主要内容马上记录下来，等做完自己当前所从事的主要工作以后，再接着思考，

分析比较，以便充分发展自己的思想。为了防止出现干扰现象，管理者在思考重要问题前，要首先处理掉可能分散精力的工作。如果一边思考着重大的决策

问题，一边又惦记着马上或明天要交差的工作，即使想集中精力，也是办不到的。预先限定某项工作完成的时间，也有助于排除干扰，集中精力。工作无限

时，什么时候完成都行，就等于什么时候都完不成。只有定下何时完成的时间目标，将自己全部投入到工作中去，引起一种精神上的兴奋和紧迫感，才能排

除各种干扰，争取时间。

从客观方面来讲，干扰的来源比较多，如工作环境不好，人声嘈杂，也难于集中思想。但主要是来自三个方面。首先是来自上级机关的干扰。正当你在

聚精会神从事某一工作时，上级突然通知你必须完成另外的工作，会使你原来的工作时间被迫中断，以后又重新干，浪费了宝贵的时间。但上级布置的工作，

包括临时性的任务，下级必须完成。为了不使上级经常干扰自己的工作，可以采取如下措施:一是定期向上级汇报请示工作，使自己的工作与上级的意图或工

作计划一致起来，这样上级就不会经常提出一些干扰你的时间的事情了。二是尽量使自己的预定工作日程安排与上级机关的日程表同步，二者互相协调起来，

就会减少对你的时间干扰。

　　其次是下级的干扰。下级有事必须向上级请示，这往往会干扰上级管理者的时间。但对下级或部属的请示，作为上级领导又必须给以解决。为了排除时

间上的干扰，可以采取以下方法:一是规定一定的时间，作为检查下属工作，解决下级主要问题的时间，这样，就可以避免干扰。二是向下级机关授权，制定

各类干部的岗位责任制，上级管理者只管方针政策，管宏观控制与协调，最后检查与监督，至于每件事如何做，由谁去做，都应由下属自己去解决。这样下

属才不会大事小事都来请示，也就减少干扰你的时间了。

再次是来访者的干扰。作为一个管理者，必定会有员工来拜访你。只要来拜访你，不管是什么人，必定都有拜访的理由或事情，不接待当然是不行的。

但那些芝麻小事、邻里纠纷、叙旧扯家常之类的拜访者，或者开口千言，离题万里的拜访者，毫无疑问会干扰你的时间安排，破坏你的工作和生活节奏，是

必须尽量减少的。可以采取以下办法:一是设一道秘书或办公室防线，凡来访者先由秘书或办公室工作人员接谈，只有他们认为必须找领导时才可直接接谈，

凡他们能处理或解决的事均授权他们处理，这样可以减少接谈的人数。二是必须见面接谈的要先预约好见面的接谈时间，这就在某种程度上控制了来访者的

时间干扰。三是接谈时要说明接谈的时间，或事先告诉秘书，到规定的时间进来通知说，外面还有什么事情要你去处理，这样双方都有时间感，不会东扯西

拉。四是接谈要开门见山，紧扣主题，不要让来访者把话题扯到一边去。五是已经谈完了，来访者因为没有达到目的或不完全满意，而仍磨磨蹭蹭不肯走，

管理者可以采取如下方法:明确告诉来访者，谈话已经结束，自己还有工作要处理；或者站起来把来访者引向门口；或者看手表或挂钟，示意时间已到；或者

取出文件来批阅，等等。管理者可以根据不同的来访者采取不同的方法，尽早结束会谈，排除时间干扰。

（二）时间节约

1.办公室规范化

　　作为一个职业管理者，每天有三分之一到一半以上的时间要在自己的办公室里度过，所以办公室如果搞得乱糟糟的，要什么找不到什么，或者必要的、

不必要的都堆放在办公室内，工作起来也会大大浪费时间。

　　整理办公室与处理家务的原则基本上是一致的，即是方便、固定。什么东西摆在什么地方，要使用起来方便。所有的东西都应该放置在固定的地点，决

不能随便乱丢。整理办公室首先是办公桌，有的管理者的办公桌象个工艺品陈设柜，摆满了各种装饰品，玻璃板下放着朋友和家人的生活照，每天在欣赏这

些东西中不知不觉地浪费了时间；有的管理者办公桌上堆满了各种报纸、杂志、书籍、文件等等，给人以混乱不舒服的感觉。找一份材料得翻半天，也大大浪

费了时间。所以，办公桌要规范化。凡不需要的东西，一律从办公桌上拿走，只放上真正需要的东西，如电话机、台历(备忘录)、笔筒、墨水、台灯和一个

时期经常使用的资料或书籍。在办公桌旁再放一个合适的书架或文件柜，把文件、资料都分门别类地放在里面，贴上标签或文件代号，同时经常注意整理，

随时去掉那些无用的东西。这样，使你工作的环境井然有序，需要什么信手可拿，就大大提高了办公的工作效率，因而也就节约了时间。

　　要习惯于使用备忘录。每当接到一个会议通知，或者突然想起一件必做的事，或者每天必须要做哪些工作，都可简要地写在备忘录上，你一眼就可看到，

用不着白天黑夜去想还有什么事没有做完，从而节约了许多时间。过一段时间后，把备忘录归纳整理，又为你总结工作提供了材料，以免东翻西找，七拼八凑，从而又为你节约了许多时间。

2.简化工作

　　任何一项工作，只有简化到不能再简化了，才能最大限度地节约时间。因此，简化工作也是节约时间的技术之一。简化工作可以有许多途径，如取消、

合并、重新排列、变更、取代等。对任何工作或同一工作的任何步骤，首先要问一问，它是不是一定必要的?它能否取消?对不起任何作用的工作，或者不起

任何作用的工作步骤，该取消的就应取消。如召开一个全部员工参加的大会，如果能用召开干部会议，分别传达的办法解决，可以不召开大会，就节约了时

间。把两个或两个以上的工作或步骤合并起来，就可以获得和取消相同的结果。例如:服务于同一目的的两项工作，在形式上既有相同之处，又有不同之点，就

可以将二者合并为一，这样就可节省重复劳动的时间。重新排列就是改变工作步骤的顺序，按工作内容的客观规律办事，不至于绕圈子，走弯路，当然也就节约了时间。变更就是改变工作方法，用最恰当的方法处理问题，虽然结果相同，但减少了环节，也就节约了时间。取代就是把某种要素换成其它更为合适的要素，例如把用通信联系改为用电话或E-mail联系。由于联系的方法变化了，也可以节约时间。因此，管理者对任何工作，都应该问几个为什么，为什么这个工作需要做?这个工作的关键是什么?应该在什么地方做?什么时候做?谁

去做最合适?最好的做法是什么?有了这一连串的思考，就在你的头脑中将工作简化了，因而无形中节约了你的工作时间。

3.集中使用零碎时间

　　管理者要善于集中零碎的时间为一个整体，整体的时间比零碎的时间起的作用更大。比如一个职业管理者，员工要求找你谈话，汇报思想，解决实际问

题的很多。如果天天有人找你，甚至一天有好几个人找你，就把你的整块时间穿插得零七八碎，什么事也干不成了。在这种情况下，如果设立“经理接待日”，“知识分子工作接待日”，干部群众都在这一天来找你，就使无规律的零碎时间

变成了有规律的整体时间，同时也保证了其它的时间成为不受谈话干扰的整体时间，你的工作效率一定会提高。同样，管理者找顾问或下属谈话，也不能今

天谈一下，明天又谈一下，而应该事先通知顾问或下属谈话内容，让其作好充分准备，每次谈话不超过一个半小时，在这一个半小时内，除了极特殊的情况外，一般不接电话，不会见任何人。这样，也把零碎的谈话时间相对集中起来，

提高了时间的利用率。

　　管理者除了集中零碎时间外，对于不能集中的零星时间，也要学会灵活使用。如开会前的15分钟，到医院看病候诊的15分钟等等，都可以利用来看一点书，整理一下工作日程安排表，写一张明信片。一天利用15分钟的零星时间，

一年就是11天。如果一天利用两个15分钟，一年就是22天，几乎抵得上一个月的工作日了。阿列斯·伯雷在《怎样度过二十四小时》一书中说:“一天的时

间就像大旅行箱一样，只要知道装东西的方法，就可以往里装进两倍之多的物品。开始不要把东西扔到箱子的正中间，而是不留缝隙地往四个角和箱子的边

缘填充，最后再向旅行箱的中间填。如果毫无浪费地使用了四个犄角旮旯的时间，你就可以把一天的时间当做两天用了间，你就可以把一天的时间当做两天用了。”他所说的“四个犄角旮旯的时间”

就是指有效地利用零碎时间。

4.利用现代化工具节约时间

　　随着现代科学技术的发展，我们能够运用现代化的工具节约时间。如一台每秒钟运算1亿次的计算机，1分钟内完成的计算量，相当于100个人用算盘

工作几十年的计算量。过去说的:“一天等于二十年”，在许多领域已大大落后现实了。作为现代管理者，必须要学会运用现代科技和工具来节约时间，从而提

高工作效率。

　　正确地使用电话、E-mail，可以节约许多时间。电话瞬间即可缩短与通话者之间的距离，虽然相隔千山万水，也如同近在咫尺，省去了往返长途跋涉的时间，也省去了写信的时间和信件往返所需的时间。如果召开一个有许多子公司管理人员参加的会议，而会议内容又不长，可以采用“电话会议”的形式，

节省了将许多人集中在一起的时间。所以管理者遇事首先要考虑:可不可以用电话或E-mail解决?当然，电话使用不当，也会浪费时间，如没有准备的东拉西扯，过多的客套话，打进来的电话过多过杂，也会干扰你的工作时间。现代管理者要掌握正确使用电话来节约时间的技术。

　　用录音机、录像机和照相机来节约时间。管理者不可能参加所有的会议，对于一些重要的而本人又不能参加的会议，可采用录音的办法，然后在外出的路上坐在汽车里听，也可以在休息的时候听，节约了参加会议的时间。对一些重要的活动，重大的事件，管理者为了准确掌握情况，可以用录像的办法，使管理者如身临其境。对于一些重要的工程建设，重大的责任事故，如果采用了实况录像，可以使管理者赏罚准确，节省了调查研究的时间。照相机同样可以节约时间，如把一些重要资料拍成照片，节约了抄写的时间；某项工程发生质量问题需要索赔时，用现场若干张照片来说明，可以节约写好几页报告的时间，而且让人一看就明白，又节约了讨论、询问的时间。如果一位把自己的产品都

拍成照片随身携带，一张照片就可以说明需要20分钟才能介绍清楚的产品，大大地节约了时间。使用复印机和小型电子计算器节约时间。复印机为我们节约时间提供了理

想的现代化工具。对于重要的新书、文件、重要的地图、图形、笔记本、资料等等，复印机都能瞬间为我们复制若干份，而且准确无误，为我们节约了大量

抄写的时间，是现代化办公室不可缺少的工具之一。

　　现代管理者要有准确的数量概念，对任何工作，不仅要有定性的描述，而且要有定量的描述，把定性和定量有机地结合起来。为了定量准确，小型电子

计算器可以帮我们的大忙，它计算快，错误少，使用简单，可以为我们节约大量的时间。

　　有些需要管理者亲自去才能解决的事，管理者必须亲临现场。节约路途所费时间的最好办法是使用现代化交通工具，坐专车，乘飞机等等。

（三）控制文件和会议过多地占用时间

1.限制和改善文件处理办法

　　职业管理者若大部分时间在文山会海中度过，整天泡在文件堆里和会议室中，必然产生官僚主义。所以必须严格控制各种文书和会议过多地占用时间。

　　经常所说的文件，主要有两种:一是上级下发的文件、指示；二是下级机构的请示、汇报、总结。

　　管理者应尽量减少发文件，坚决克服专靠文件指挥工作的作风。凡不该发文件的坚决不发，不该送阅的坚决不送，能听口头汇报的不写书面材料，能用电话的，以电话代替文件。这样就减少了阅读文件的时间。对已经发出或送至管理者手中的文件，也要妥善处理，不要在办公桌上形成一个“文山”。首先要将文件分类，切忌“一锅煮。”可考虑按以下类别分类:

应立即处理的、优先顺序靠后的、有关新情报的、未决定的、以后处理的。应立即处理的，是指紧急信件，马上要行动的事情。对这类文件，管理者必须马上做出决定，任何拖延、犹豫都会给工作带来损失。优先顺序靠后的，是指为某一件事情腾出特定的时间或特定的日子，归纳起来过过目就行了。

　　有关新情报的，包括信件、备忘录、报告书、小册子、内部信息资料、有关同行业的报刊等等。如果自己一时没有时间阅读时，可以批转给有关职能部门先阅，并注明，要求职能部门看完后再转给自己阅读，并就有关情况提出见解。未决定的，是指暂时先放入保留档案夹中，在采取适当行动之前，一直要放在那里。以后处理的，是指需要进一步努力的，或以后再干的。包括是否是真正重要的工作，还有待进一步研究，或还需要进一步深入分析论证，以及有必要在人、财、物等方面予以较充分的安排的事项。

　　管理者还应防止文件滞留。凡收到的信件、报告或其它文件，都应从速分类处理。或交办，或阅读，或回信，或存档，总之，不使文件堆放在办公桌或抽屉内。要注意的是，除极特殊的重要事情需反复研究外，一般事情应一次决定。这种处置办法可以省下以后再一次读原信，看文件和再一次思考的时间。要知道，这种“再一次”是吞没时间的“癌症”。

2.限制会议时间

　　一定形式的会议是管理者沟通信息、统一认识、协调步骤、正确决策、布置工作的必要形式，也是节约时间，提高领导工作效率的重要途径之一。但是，

那种“马拉松”式的会议，没有一定中心内容的会议，议而不决的会议，使会议泛滥成灾，使管理者成天泡在会议之中，必然大大降低领导工作效率。

　　现代管理者必须明白:一般情况下都要限制会议的时间。第一，不开可开可不开的会。在我们日常工作中，不是什么问题都要开会才能解决的。因此，管理者在开会前一定要问一下自己，这个会真有必要开吗?不开会能不能同样解决问题?会议要达到的目的是什么?可不可以利用非正式的会议来代替正式会议?例如:要和某部门商量某事情时，把许多人都召集到会议室的长桌旁坐下，倒不如管理者自己到部下那里去，不必一一坐下，端茶倒水，当面就可把工作决定下来，不就节约了开会的时间吗?

　　第二，不开没有准备的会。会议准备包括会议中心议题，要达到的目的，议题涉及的有关部门都要事先征询意见，如涉及支出和拨款问题时，要事先征

询财政部门的意见，否则不得将问题提上议事日程。较长的议案、报告或会上要研究的其它问题，应将提纲或全文提前3天或7天左右提交与会者，使他们有阅读和思考的时间。会议主持者要先考虑一下可能的解决对策或可行方案，供大家在会上研究。要限定出席会议的人数。参加会议的除法定人员外，只有与议题有关的人员和部门的代表，与议题无关的人一律不能参加会。

　　第三，不开“马拉松”式的会。每次开会的时间不能太长。要做到不开长会，就要不开没有明确议题的会和有许多议题的会。没有明确议题的会，往往东拉西扯。有许多议题的会，往往不能展开充分讨论，匆匆作了决定，执行过程中漏洞百出。预先告知与会者会议的限定时间，并在会议室墙壁上挂一个钟来显示会议的“剩余时间”，能使与会者认真对待会议，就可以缩短会议时间。要限定报告人及出席人发言的时间。要求发言力求准确，以便迅速、精干地解决多种党政事务。对于喜欢长篇发言的人，会议主持者应当提醒，这不是群众集会，不需要宣传鼓动，只谈事情本身。开会时应严禁交头接耳。有重要问题可递纸条，以便集中精力思考问题。反对开会迟到，迟到者应被看成同破坏纪律一样是不能容忍的，特别是会议主要负责人或主持者必须提前或按时到会。

　　第四，不开议而不决的会。每次会议都要议而有决，要经过多次会议才能决定的问题，应明确宣布暂时休会，同时宣布下次会议的进一步要求，提请与会者作好准备，主持会议者最后要对会议作总结。管理者最易犯的毛病，是想

在会议上强行通过自通过自己早已想好了的决定，不切实际地希望与会者有着同自己相同的看法，这在客观上是很难办到的。主持会议管理者的水平和艺术在于，

虚心听取各种不同意见后，将其中的精华部分吸收到自己的总结中来，同时对其他意见加以必要的肯定或解释。即使完全不采纳的意见，也可肯定在其它问题上的价值。这样就使全体与会者都感到自己的意见受到了重视。最忌讳的是，与会者发表了10条意见，管理者在总结时却发了一通自己或秘书早在几天以前就写好了的第11条意见。这样的会议徒具形式，白白浪费了大家的宝贵时间。

（四）业余时间安排

1.善于安排休息的时间

　　现代管理者都是大忙人，但是，能不能不分白天黑夜，一天24小时的工作呢?管理者也是人，也有七情六欲；他不是机器人，可以无休止地工作。要知道

疲劳战是不能提高工作效率的。有些人看上去整天忙忙碌碌，却浪费了不少时间，工作效率低，又损害了身体。“磨刀不误砍柴工”，会休息的人也才会工作。休息意味着再生产。我们应当不断地再生产因繁忙的日常工作任务而损失了的东西。

　　管理者要善于挤时间休息，掌握休息的技术。从早上起床就别陷入紧张的气氛之中，以一种轻松愉快的心情开始自己的一天，这对于一天的工作有很大

的影响。“眼睛一睁，忙到熄灯”是不可取的。为了得到轻松愉快的心情，可以采用多种办法，如用10分钟来照顾你心爱的小鸟、金鱼，或各种盆栽花卉；在

公园、林荫道散步，打太极拳等等，都可以使自己的心情焕然一新。繁忙的工作之中，也要挤出时间来休息，哪怕几分钟也是好的，它可以起到情绪转换的效果。如上午和下午各腾出15分钟到外面走一走，作一套广播体操，或打一会儿乒乓球、羽毛球，紧张的大脑立刻会放松下来，会重新使精力充沛，提高工作效率。对那些一坐下来就不动的人来说，作一些简单的运动也能起到休息一下，转换情绪的作用。如使劲伸开双臂深呼吸；靠在椅背上，充分舒展身体；打电话或接电话时把胳膊尽量伸出去等等，都有解除疲劳的作用。

　　中午的午休时间切莫放过。午饭后半个小时的午睡抵得上晚上二三个小时的睡眠。打瞌睡也是休息转换情绪的特效方法，古往今来，有许多做出了杰出成绩的人往往是打瞌睡的能手。因为，体力紧张会消耗能量，而休息则会恢复能量。日理万机的现代管理者应该学会休息的技术。

2.安排业余文体活动的时间

　　管理者每天工作在8小时以上，有的甚至达10多小时，精疲力竭，头脑昏昏。长期下去，体质下降，百病丛生；或者未老先衰，白发苍苍。没有一个健康体魄的管理者是不能专心工作的。管理者工作再忙，也应根据自己的爱好和特长，适当开展一些文娱体育活动。管理者在下午五时半以后要安排30-50分

钟的文娱体育活动，让大脑和身体的各个部分充分放松，恢复精力和体力，以便明天继续工作。人工作时的精神状态与蓄电池的工作原理一样，不停地长时

间使用的方法，较之间歇使用同样长的时间的方法来，蓄电池的输出功率要小得多，寿命要短得多。对于工作时的精神来说，也要不断地改变输出和输入。任何人都必须了解自己的内在节奏和可以持续努力的时间。应该明确，适当文体活动决不是浪费时间，在一定意义上说，是我们工作的一部分。

3.安排丰富的家庭生活时间

　　家庭始终是社会的基本组织。任何社会的人都离不开家庭。家庭对人类生活和社会发展所起的作用是巨大的、多方面的。家庭生活的好坏，直接影响着管理者的工作和思想。因此，管理者也应合理安排好家庭生活的时间。

　　一方面，管理者不能因为工作忙而不顾家，或者把家务事全部推在不承担领导工作的妻子或丈夫身上。新型的家庭关系中夫妻是平等的，不存在谁领导谁的关系，而且抚养和教育子女更是父母双方应尽的社会义务，也是我们工作

的一部分，切不可忽视。

另一方面，管理者也不能陷于小家庭的温暖而不能自拔，从而影响本职工作。管理者一定要从家务事中超脱出来，决不能让家务活支配你的时间，而应由你去支配家务活。在现代家庭中，一般夫妻长年共同工作，家中还有一二个孩子。下班后的时间毫无疑问是紧张的。但是，经过一天紧张的工作后，不能让家庭生活也被时间紧紧追赶着，必须使我们的整个工作有节奏，互相协调。“一张一弛，文武之道”。家庭生活应使人身体放松，精神愉快。为此，家庭生活也要制定一个具有自主性的大致计划。例如，定下做清洁卫生的时间，洗衣服的时间，外出散步或串门的时间，看电视或电影的时间，上街买用品的时间，

个人自由支配的时间等等，并在这种生活节奏的基础上制定一周或一月的生活节奏，就会使家庭生活丰富多彩，起到情绪转换的作用，这对管理者的领导工

作是大有帮助的。

四、提高时效的途径

（一）时间检测七十二招

　　时间检测，是时间管理和运筹中的重要方法，它可以帮助我们发现在时间利用中有何不足，以寻求提高时效的途径。

　　不善于支配时间的人，经常都感到时间不够用。这一句话具有相当的真实性。但是，怎么样才能善用时间呢?这是过去十几年来时间管理专家所试图解答

的一个问题。底下的一份自我测验表总共搜集了72道题目。所有这一些题目的正面答复皆表示时间管理专家所倡议的“有效的时间管理准则”，至于它们的反

面答复则表示时间管理专家所力图劝阻的行径。希望职业管理者至少每隔6个月即根据这份测验表进行一次自我检讨与自我改造。

(1)你的时间充裕吗?

　　如果是无所事事，时间“很多”，那么应该检查一下是不是该做的事尚未抓紧，还是任务太少。

　　如果是忙得不亦乐乎，时间“太少”，那么也应该看一看是不是做了不该自己做的事，还是把目标定得过高?

(2)你有一个时间表吗?

　　你的长远目标是什么?近期目标是什么?你是否把工作当作目的?你手头的工作是否有轻、重、缓、急之分?

(3)对于下星期所想从事的工作我是否已有清晰的概念?

(4)在一个工作天开始之前，我是否已编妥该工作天之工作次序?

(5)我是否以事实之重要性而非以其紧迫性作为编排行事优先次序的依据?

(6)我是否把注意力集中于目标而非集中于程序，又是否以绩效而非以活动量作为自我考核之依据?

(7)我是否在富于效率的时间内做重要的事?

(8)我今天曾否为达成远程、中程或近程目标做过某些事?

(9)我是否每天都保留少量的时间计划，并思考与我的工作有关的问题?

(10)我是否善用上下班的时间?

(11)我是否故意减少中餐的食量，以免在下午打瞌睡?

(12)我是否对自己的作息时间做松弛的安排，以令自己拥有时间照料突发的危机及意外事件?

(13)我是否尽量将工作授权他人处理?

(14)我是否将具挑战性的工作以及具例行性的工作都授权他人处理?

(15)我是否根据“权责相称”之原则从事授权?

(16)我是否一意遏止部属对他们感到困难或不耐烦的工作进行“反授权”?(1)你的时间充裕吗?

　　如果是无所事事，时间“很多”，那么应该检查一下是不是该做的事尚未抓紧，还是任务太少。

　　如果是忙得不亦乐乎，时间“太少”，那么也应该看一看是不是做了不该自己做的事，还是把目标定得过高?

(2)你有一个时间表吗?

　　你的长远目标是什么?近期目标是什么?你是否把工作当作目的?你手头的工作是否有轻、重、缓、急之分?

(3)对于下星期所想从事的工作我是否已有清晰的概念?

(4)在一个工作天开始之前，我是否已编妥该工作天之工作次序?

(5)我是否以事实之重要性而非以其紧迫性作为编排行事优先次序的依据?

(6)我是否把注意力集中于目标而非集中于程序，又是否以绩效而非以活动量作为自我考核之依据?

(7)我是否在富于效率的时间内做重要的事?

(8)我今天曾否为达成远程、中程或近程目标做过某些事?

(9)我是否每天都保留少量的时间计划，并思考与我的工作有关的问题?

(10)我是否善用上下班的时间?

(11)我是否故意减少中餐的食量，以免在下午打瞌睡?

(12)我是否对自己的作息时间做松弛的安排，以令自己拥有时间照料突发的危机及意外事件?

(13)我是否尽量将工作授权他人处理?

(14)我是否将具挑战性的工作以及具例行性的工作都授权他人处理?

(15)我是否根据“权责相称”之原则从事授权?

(16)我是否一意遏止部属对他们感到困难或不耐烦的工作进行“反授权”?

(17)我是否有效地利用部属之协助以令自己对时间获致较佳之掌握，而同时避免令自己成为浪费部属时间的瓶颈?

(18)我是否采取某些步骤以防止一些无用的资料及刊物摆置在我的办公桌上并占用我的时间?

(19)当我有所选择时，我是否尝试以电话或亲身到访的形式去处理事情，而只有在无可避免的情况下才利用书面的形式沟通?

(20)除了在例外情况下，我是否尝试在下班后把工作置之不理?

(21)倘若有需要加班，而且可自由选择加班时间，我是否宁可提早上班而不延迟下班?

(22)我是否迫使自己迅速地作出一些微小的决策?

(23)我是否在获致关键性资料的第一时间即从事决策之制定?

(24)对于循环性的危机，我是否经常保持警觉，并采取遏止之行动?

(25)我是否经常为自己及他人定下工作的完成时限?

(26)最近我曾否终止任何毫无益处的经常性工作或例行性活动?

(27)我是否在口袋中或手提包中，携带一些物件，以便在空余时间(如在排队时，在等候室中、在火车上，或在飞机上)取出处理?

(28)当我面对许多需要解决的问题时，我是否应用(80/20原理)(即指只掌握20%的重要问题，而不受80%的不重要的问题所羁绊)以对付之?

(29)我是否真正能够控制自己的时间?我的行动是否取决于自己，非取决于环境，或他人之优先次序?

(30)我是否试图对每一种文件只作一次的处理?

(31)我是否积极地设法避免常见的干扰(如访客、会议、电话等)之持续妨碍我每天的工作?

(32)我是否尝试面对现实，思考现在需要做的事情，而非缅怀过去之成败或耽心未来之一切?

(33)我是否将时间的货币价值铭记于心中?

(34)我是否腾出一些时间为部属提供训练?

(35)我是否尽量将电话集中在一起?在打电话之前是否先备妥有关的资料?

(36)我是否拥有一套处置各色各类文件的系统?

(37)我是否有时采取“门户封闭”政策以免工作受到他人之干扰?

(38)在一天工作完了时我是否自问:那些工作无法按原定计划进行?无法按原定计划进行的原因何在?以后如何补救?

(39)在我筹备会议之前，我是否先探寻取代会议的各种可行途径?

(40)开会时我是否讲求技巧以增进会议的效率与效能?

(41)我是否定期检视自己的时间支配方式以确定有无重蹈各种时间陷阱?

(42)你工作效率最高是何时?

你是否了解自己在一个月中精神最好的是哪几天?在一天中效率最高的是什么时候?不论谁，不可能任何时候都处于高效状态，对此你是否有所了解?

(43)你分析过自己的时效吗?

　　什么是时效?你认为怎样工作或干什么工作才会取得高效?在这方面你有些什么好的做法?

(44)你认为只要工作就有价值吗?

　　“工作”和“有价值的工作”是不是一回事?你是否认为只要有“工作活动”就会产生“工作效果”?果真如此的话，那么，空忙、瞎忙等辞，指的是什么呢?

(45)有效率是不是等于有效益?

　　你认为“效率”和“效益”是不是等同的?你是否注意到，如果工作的目标错了，效率越高，损失越大，劳而无益。那么，如何花费自己的时间最有益?其衡量标准是什么?如果你不能回答，应该鉴定一下自己的时间消耗的价值何在，

其结果将会使你吃惊!

(46)你对自己的工作兴趣多大?

　　你是否考虑过，你所从事的工作是否适合你的特长?在工作的时候你的精神状态怎样?你最喜欢干的是什么?你最适合干的又是什么?二者一致吗?

(47)你工作中有何习惯?

　　你知道你的习惯是什么?这些习惯于工作是否有利?你曾经和自己工作中的陈规陋习作过斗争吗?

(48)你的每一项工作都有时限吗?

　　你的每一项工作如果都有时限的话，是组织或旁人要求的还是自己规定的?你是否都能够按时完成?原因是什么?

(49)当手头工作很多时你是如何对待的?

　　当你手头工作很多时，你怎样排定工作的先后顺序?你的排序原则是什么?或者你根本就不需要排序。

(50)面对纷繁的工作你怎么办?

　　如果你已在事业上步入坦途，往往有纷繁而头绪众多的工作向你蜂拥而来，你怎么办呢?是来者不拒，还是择善而从?是提纲挈领，还是眉毛胡子一把抓?道家所谓的“无为而无不为”、“无不为而无为”，对我们有点什么启示?

(51)你如何对待工作?

　　一事当前，你是“今日事今日毕”，还是“慢慢来不着急”?你是有事就去干，还是迫不得已才去干?你是“依葫芦画瓢”?还是总想尝试用点新办法去干?你感

到自己的工作已经干得够多了，还是并不满足，总想再多干点?你喜欢单独干，还是喜欢合伙干，你只愿干分内之事，还是也愿干分外之事?这些问题的答案，会告诉你在时间运筹上的一些关键所在。

(52)你在为何时工作?

　　你是为“昨天”工作，为“今天”工作，还是为“明天”工作?你认为“亡羊补牢”是“犹未为晚”还是“为时已晚”?你喜欢让别人来催促呢还是讲究十

分准时?你对现状是赏心悦目呢还是永不满足?“昨天”已经过去，“今天”十分短暂，“明天”尚未到来，你认为这话对吗?

(53)你的工作时间如何度过?

　　你在8小时以内是全力以赴还是无精打采?是感到时间过得太快，还是感到度日如年?是一心一意干好手边的事，还是为下一件事而焦躁不安?如果你对工

作不感兴趣的话，是尽早变换工作呢还是想法让工作充满魅力?对此，你是否束手无策?

(54)你有第二职业吗?

　　你对自己从事的职业是否满意?在业余时间还喜欢继续搞本专业，还是喜欢另一种职业?或者是在业余时间无所谓本专业还是第二职业，完全用于消闲。

(55)你认为成功之路何在?

　　有的人感叹自己一事无成，归因于生不逢时，或归因于时运不济，甚至归因于父母没有留给自己权力和资本。对此，你有否同感?我们应该提出这样的问

题:一个人的成功是靠天才还是靠勤奋?是靠机遇还是靠平时的准备?是靠手中握有资本还是靠紧紧把握时间?

(56)你如何利用某些等待时间?

　　当你在就医、理发、沐浴、候车等需要排队等待的时间里，你做些什么?是闭目养神?是与人聊天?或是带着书刊去看?你在旅途中是否还安排点什么事做?

(57)你习惯于借助社会服务吗?

　　你在社会交往中是否经常利用电话和通信?在缝衣服、补鞋子，买煤、购书等事务中，你觉得是自己办好还是请人办好?

(58)你有业余爱好吗?

　　你对书法、绘画、摄影、音乐、舞蹈、体育、弈棋、打牌、种花等活动是否感兴趣?是偶尔参加呢还是乐此不疲?这中间有否你的特殊偏好?你有否无事消

闲的时候?

(59)为什么说“机会只垂青有准备的人”?(53)你的工作时间如何度过?

　　你在8小时以内是全力以赴还是无精打采?是感到时间过得太快，还是感到度日如年?是一心一意干好手边的事，还是为下一件事而焦躁不安?如果你对工

作不感兴趣的话，是尽早变换工作呢还是想法让工作充满魅力?对此，你是否束手无策?

(54)你有第二职业吗?

　　你对自己从事的职业是否满意?在业余时间还喜欢继续搞本专业，还是喜欢另一种职业?或者是在业余时间无所谓本专业还是第二职业，完全用于消闲。

(55)你认为成功之路何在?

　　有的人感叹自己一事无成，归因于生不逢时，或归因于时运不济，甚至归因于父母没有留给自己权力和资本。对此，你有否同感?我们应该提出这样的问

题:一个人的成功是靠天才还是靠勤奋?是靠机遇还是靠平时的准备?是靠手中握有资本还是靠紧紧把握时间?

(56)你如何利用某些等待时间?

　　当你在就医、理发、沐浴、候车等需要排队等待的时间里，你做些什么?是闭目养神?是与人聊天?或是带着书刊去看?你在旅途中是否还安排点什么事做?

(57)你习惯于借助社会服务吗?

　　你在社会交往中是否经常利用电话和通信?在缝衣服、补鞋子，买煤、购书等事务中，你觉得是自己办好还是请人办好?

(58)你有业余爱好吗?

　　你对书法、绘画、摄影、音乐、舞蹈、体育、弈棋、打牌、种花等活动是否感兴趣?是偶尔参加呢还是乐此不疲?这中间有否你的特殊偏好?你有否无事消

闲的时候?

(59)为什么说“机会只垂青有准备的人”?

我们每个人都有机遇吗?你的机会在哪里?何时是你的最佳时机?

(60)你的时间陷阱何在?

你有没有时间陷阱，如果有的话，它在何处?你想过怎样去防止跌入陷阱吗?

(61)你怎样对待家务?

你的家务占据了多少业余时间?你怎样处理家务活?家务时间与工作时间、休息时间有何关系?

(62)你的时间分配怎样?

如果你在一段时间内集中的事情很多，甚至有的事也被拖延了下来，而在另一段时间内又比较空闲，那么你是否考虑到时间计划?

(63)你用于应酬的时间有多少?

送往、迎来，陪宴、陪会等等，如果已占据了你一定的时间，你是否分析过，这些场合都非你去不可吗?有否礼节性或惯例性的邀请?有否对你单位而发

而并非一定要你亲临?有些应酬你是否想到谢绝或由其他人去也很适宜?

(64)你支配时间的原则是什么?

每个人在支配自己的时间上，都是有原则的。只不过有的人意识到这一点，有的人并未意识到这一点。你意识到这点了吗?对待工作，你的选择原则是

兴趣第一还是效果第一?对待娱乐呢?

(65)你敢于拒绝旁人的请求吗?

在日常生活和工作中，旁人向我们提出请求，我们应该尽可能地予以满足，这是助人为乐的美德。但是，你是否会走向有求必应而导致承诺过多?你是

否想到时间是有限的呢?

(66)你认为在何时最快活?

快活是人们所向往的，但如何才会获得快乐，人们却不一定清楚。不少疲于奔命的人常常感叹:如果有时间休息，或者是工作轻松一些，一定是最快活的。其实不然，社会学家约得森·兰特斯的统计和研究表明，大部分人在时间

难以排遣、百无聊赖的时候只会感到烦恼和不快。而时间排得满满的人，会感到生活很充实，倒往往是最快活的人。你对此有何见解?

(67)你是否把延长工作时间作为完成任务的好办法?

事业心强的人，大多数工作时间都很长，他们认为工作上多花时间，工作成绩就越大。工作时间与工作成绩能否如此简单地划等号?随便延长工作时间是

增加工作成绩还是削弱工作效率?你是否想过，靠超时工作会养成拖沓的习惯，会降低工作效率，还会为自己的低效劳动找到遁词。

(68)你的精力过人吗?

“精力过人”常常是人们对那些精神饱满、高效工作的人赞誉之词，这样的人似乎蕴藏着用不完的力气，永不疲倦，堪称超人。你是这样的人吗?你认为确

有这样的人吗?其实，正如世界上尚无人可以发明永动机一样，不可能有精力无限的人，有所可能的只是能巧妙运筹时间而已。请不要幻想自己做超人，弦绷

过了头是要断的，靠拼体力并非长久之计。

(69)你有没有清点时间的习惯?

一个仓库管理员，为了做到心中有数，需要经常清点库存。我们要上街购物，也需要清点一下自己的钱包，才知道可以买些什么。每一个人都是时间的

拥有者，也是时间的消费者，我们是否经常清点自己的时间?孔老夫子说:“吾日三省吾身”，我们呢，每一天都清点一下自己的时间没有?对自己的时间如何度

过，打算在何处，是否心中有数?

(70)你每次都能按时完成计划吗?

如果我们的工作、学习和休息时间都是有计划的话，我们每次都能按时完成或是提前完成吗?如果是的话，有何诀窍?如果不是的话，又有何原因?过早地

完成计划，会不会无所事事地等待?过迟地完成计划，会不会将后面的事一再延期?不论等待还是延期，它们有何利弊?

(71)你有速效之法吗?

　　现代社会是加速度发展的时代，快速化已成为各行各业的追求，面对这一时间挑战，你有自己的一些速效之法吗?比如速读、速写、速记等，不论是学来

的还是自创的，你总应该掌握几手追求快速的本领，这样你将受益匪浅。你有多少时间?

这个问题似乎很简单。你一天有多少时间?一月有多少时间?一年有多少时间?或者更长一些，你的一生有多少时间?这个问题似乎谁都想过，又似乎谁都

没有认真地作出回答。谁都知道，按钟表计时，一天是24小时，按工作制度，一天是8小时，你安排自己的时间是按何者计算?那么，一个月或一年的时间有

多少，你算过吗?又如何安排呢?

(72)你的事业是伟大还是平凡?

你追求的是伟大的事业还是安心于平凡的工作?谁都知道，伟大的事业需要长期奋斗，而且不是随处可见和垂手可得；平凡的工作俯拾皆是，时时在你手

边，完成也较容易。你怎样对待这二者呢?你信奉伟大的事业的失败胜于平凡工作的成功之说吗?如果让你选择，你是做失败的英雄呢，还是当成功的小卒?你

是否想过，求大胜而一败涂地不如积小胜而终致成功的道理。

（二）找到浪费时间的症结所在

即使那些最忙、备受时间压力的人也会浪费许多时间。他们并非故意如此，多数情况下是完全没有意识到这一问题。多年来已经养成的工作模式，其

中有很多陋习，随时在吞噬着你的时间:你的办公桌缺乏条理，要找一份文件就花费了数分钟；你和一位同事不期而遇，扯了许多无聊的费话；你把三分之一

的时间用于各种会议，但有些会议却没有什么价值；你对一件难办而又不得不办的事情优柔寡断，磨磨蹭蹭，拖延了很久；你要约会一位重要人物，但对方

不守时让你白等了20分钟；正专注于某项工作被突然来访者打断，再集中起精神返回原来的思路又用了十几分钟，或者，你花费很多时间去处理琐事……

如果你正存在这类问题，而你又希望提高工作效率，那么，不要让懒于改变现状的惰性控制你，立即着手改变你的工作习惯。一旦形成了良好的工作方

法的模式，就可以在相当长的时间里利用它，只要按具体日程做细微改变就可以了。这是一项十分有益的工作。

　　为了更客观地了解现状，首先要对你的工作方式、使用时间的模式做一个检查。为此安排一周的时间就足够了。从早晨起床到晚上休息，把所有的行动

都丝毫不漏地记录下来。为了简化记录，你也可以只调查上班的这一段时间。如果你能根据自己工作的特点准备一些表格，调查起来就十分简便了。不要把时间调查表放在最方便拿到的地方，随时记录，如果把一天积累的所

有事项再回忆起来，就难免会有疏漏。不要遗漏发生的特殊事情，以便于寻找工作的规律性，为以后做工作计划更为切实可行提供帮助。时间调查表的内容

力求客观准确，分析这些问题才更有价值。随着你对工作情况的了解，你自然会对时间利用的方法变得格外重视。把每一项工作所占用你的时间作一个统计，看你在处理问题、进行工作上面使用

了百分之几的时间；在不太重要的工作上花费了多少时间；用于会议的时间有多少，你又用了多少时间在会议的计划和准备上了；每天处理信件花多少时间；

而处理必不可少的必办信件又花多少时间；在部下委托给你的工作上又花了多少时间……你是否一到单位就看报纸，而报纸内容又与工作无关?你是否过多地

出席了对工作不起任何作用的会议?你是否喜欢跟别人聊天，说些没有必要的话而浪费了彼此的工作时间?你是否把别人能干的工作都留在自己手中亲自处理?如果是这样，你就要好好研究以下的诸条建议，并把这些建议用到你的工

作中去，改掉原来的坏习惯，培养良好的工作模式，并且从现在就开始做起。

（三）养成良好的生活方式

从前，你会认为浪费你时间的敌人是来访者的打扰，是突然响起的电话，是没完没了的会议。现在，你也许觉得浪费你时间的原因在于自己，而不是外

界的什么因素。管理时间，就要从这些“小事”做起:你一天的例行工作，很可能必须集中在办公室的一张办公桌，或者工作场所的某一个定点来完成，如果能把办公环境布置得高度适合你的需要，就会为

你的工作提高相当的效率。清理办公桌。一张杂乱无章的办公桌不仅有碍观瞻，而且会降低工作效率。你很可能不断地将重要文件、通信记录、工作计划放错地方，浪费许多时

间寻找。“优先管理系统”的负责人斯坦波估计，上班族一个星期花36小时在办公桌上，其中3个小时是在找东西。更为严重的是，由于桌面太乱，最重要

的资料或工作就会被忽视、遗忘。你需要准备足够的抽屉，以减少桌面的凌乱，把桌面有限的空间，留给马上就处理的急需事务。《时间的力量》的作者

查理·霍伯特建议以ABC方式整理文件。把办公桌划分成三个区域:A区是随时伸手可及的，放置必须立刻加以处理的文件，B区专放不常用的东西或可以慢慢

处理的文件，C区更次之。把文件分类放置，永远不要把最重要的东西放在最底下。以最果断、迅速的方式处理到手的邮件、传真及其他文件，充分利用废纸

篓，认为无用的东西立即丢掉。

　　办公桌、椅的摆放。许多经理喜欢把自己的办公桌摆在面向外的地方，如此可以纵观全场，居高临下。但是，这样就会被任何一位走过的工作同仁分散

注意力。你不妨稍稍改变一下办公桌的角度，以便工作时不分心。人们十分讲究轿车里的坐椅。却忽视了一天要坐上8个小时的办公椅，如果条件许可，你

不妨置一把可调节的椅子，让自己以最舒适的姿态工作，以消除伏案工作的疲劳。如果你不喜欢和别人闲聊，就把办公室里任何可能引起聊天话题的饰物拿

走，但如果你想给别人留下亲切、平和的印像，最好保留一幅油画或盆栽，完全由你自己的喜好选择。但不能过分地装饰办公室，毕竟，太过舒服的环境会

令人涣散。

（四）放弃枝节，做真正重要的事这是时间管理的一条最重要的原则。做任何一件事之前，都需先衡量一下

价值，由此分配以相应的时间。意大利经济学家佩雷特发明了“20%-80%原理”，他认为，在任何一件东西中，最重要的部分约为20%。其余

80%尽管是多数，却是次要的。

　　当你面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免会泄气，如果你运用20%-80%原理，从中找出两三项最重要的，各分配时间集中精力完成。那么，就在你选择

的两三项事情完成后，你将获得成功。现代生活方式给人太多选择的机会，你去商店买一双鞋，各种颜色、样式、品牌的鞋子足让你眼花缭乱、犹豫半天。

如果你认为此事意义不大，就果断地随便拿一双，在枝节上过多地选择实在浪费时间。工作中更是如此。“忙”的真正原因是你做了太多不必做的事情。放

弃枝节，能赢回很多时间和精力，你不再疲于奔命，而是更游刃有余地去完成那些真正重要的事情。

（五)权力下放

　　一个经理成功与否，应该以他可以让部下做什么事情为衡量标准。“自己动手才是完成工作的最佳手段”的确是需要改变的观念，因为事实绝非总是如此。

虽然自己动手不必命令别人、监督别人工作，也不必验收以保证该工作完成的质量，但是事必躬亲会让你总在忙碌，没有休止，你虽然自以为万能，但任何

人的能力都有限，你可能因为缺乏完成一项工作所必需的时间、训练和工具而被困在其中；凡事都要自己动手也影响你的业绩，什么都要插手，结果就会一

事无成，还会引起下属的抱怨。权力下放，一方面节省时间，可以集中精力做更重要、更符合自己职权、更能发挥自己优势的事情。另一方面，也训练了你

的部下，提高了他们的工作效率。有一部分工作是必须由你自己来做的，但是更多的事情可以交给秘书、助理及属下去完成。比如:在自己决定目标、方针、计划等事项之前的准备工作；日常业务，或琐碎的工作、辅助性的工作；别人

来干可以干得更快更好的工作；自己不出席，别人出席也完全可以代理的会议；为了自己能再承担另一部分工作、自己原来的一部分工作……你可以依据较为

一般的标准，即:这件工作是关系到方针大计，还是属于经常性的日常业务?部下有与此相应的能力来承担、完成这项工作吗?从其重要性来讲，是否从这件事

上匀出时间去做另一件事更有收益?经常向自己提问。授权时一定要向对方讲清楚他所承担责任的程序和授权的范围，以避免他们不但没有多干，反而以此为

借口减少其他工作，事实上干得太少了。

　　除了权力下放，还要切记，不要随便接受别人推给你的工作，不要越职。如果你接受所有找上门来的问题，你的生活就会陷入混乱，你要花很多精力和

时间处理这些问题。对此，时间管理专家多有建议:“不要当好支使的男人”，“别接烫手的山芋”，避免接手他人应尽职责的事情，学会说“不”。

（六）避免拖泥带水

　　任何工作都不可避免要和人打交道，作为经理，更是需要处理来上上下下、方方面面的各种人际关系。依照传统的习惯，一见面少不了要寒暄、客套，

在谈及正事之前要来个“引子”抛砖引玉，分手之时要送一送，否则便显得没有礼貌，待人冷淡，不好相处。但是这种做法吞噬了大量的时间，令人痛心。

其实这种表示友好的做法大可以简化，甚至完全省略，而又不失礼节。你可以微笑着，直接切人正题，既顾及了“面子”，又给人留下友好、干练、不拖泥带水的印象，在以后的交往中对方也会以同样干脆的态度回报你。缩短访客逗留的时间有这样一些技巧:保持公事公办的态度；以“我能为你做些什么?”这样的问题引出客人来访的目的；不要以茶点或咖啡款待不期而至的访客；如果你觉得问题已经谈清楚，对方再留下来纯属浪费时间，你可以及时站起来，或者说“谢谢你来看我”这类有暗示意味的话。如果你要找别人谈论工作，最好到对方的办公室去，而不是让他来见你，因为在对方办公室，你可以随时撤离，保持主动性。

　　电话是帮助我们节约时间、提高效率的有力帮手。但是如果使用不当，也会成为偷你时间的窃贼。不是必需的电话一定免打。如果要打，开场白要简短，

比如:“我给你打电话是因为……”接到别人打给你的电话，可以说:“很高兴接到你的电话，有什么事情要帮忙吗?”要结束电话，你可以说:“我马上要开一个

会，下次什么时间再联系?”等等。为了不遗漏电话中重要的信息，你可以边打电话，边在纸上做下简短记录。你实在讨厌在电话里聊天的话，具有留言功能

的电话加上一部传真机就可以解决问题。

（七）做时间的主人

　　管理时间的困难之处在于，你的时间并非完全属于自己支配，别人浪费你的时间几乎成了不可遗免的事情。你本来和对方约好只谈半个小时，结果他却

罗唆起来没完，怎么办?告诉他:“我们说好只谈半个小时，我只按半个小时来安排的，对不起，下面还有一个人等着要见我。”如果你准备用半个小时完成的一

次会谈。只用了15分钟就完成了，你也千万不要用无谓的废话来浪费掉这15分钟，派点别的用场。最令人烦恼的是，约好7点见面，对方却到7点20才露

面。人们都希望尽可能在有限的时间里做更多的事，能力不够的时候就造成拖延。如果对方是个忙人，约会时一定给他留下余地，假如对方建议7点见面，

你可以告诉他:“你先忙完你的事情，再说，路上可能堵车，咱们7点30见吧?”这种情况下，对方一般不好意思再迟到。节约约会时间的一个诀窍就是让对方

明白你很忙。美国法学家麦考梅克的做法也许会给你一点启示:他跟人约时间不以整点，而总是奇怪的9点25分或者差10分10点。这种怪异的时间会给人留

下印象，并提醒你，他太忙，忙到不能以半点为单位使用时间。一个分秒必争的人，别人怎么好浪费他的时间呢?

（八)时间管理中的谬误

　　管理学家通过时各种不同的时间概念及其对管理影响的研究，收集到许多与时间和管理效能有关的无稽之谈，现介绍如下:

1.关于缺乏时间的谬误

　　没人有足够的时间，然而每个人都拥有自己的全部时间。这句看来自相矛盾的话使管理人员不得不承认自己拥有所有的时间——不会再多了。所以说，

问题不在于时间本身，而在于我们如何利用自己所拥有的有限资源。缺乏时间这个错误的概念通常是由一些错误的管理方法造成的。比如总想设法用过少的

时间做过多的事情，不善处理那些分散精力的事情，确定或接受不切实际的时间预算，不按轻重缓急的顺序处理工作事项等。

2.关于时间与我们作对的谬误

　　总是不能按时完成工作的职业管理者为缺乏时间而感到苦恼，他们处处忙于救急，然而次次错过最后时限，因此总是把时间看成是自己的敌人。然而在

很多方面，最坏的敌人恰恰是我们自己。当我们学会合理分配时间的时候，时间才会站在我们这一边。

3.关于效率的谬误

　　效率往往被误作效能。然而我们知道，高效率地执行错误的任务，或者把正确的任务放在错误的时间执行，都可能会使工作高度无效。效能，可以被概

述为正确地做正确的事；就是使效果尽可能完善，即花费最少的资源，包括时间，取得最佳的效果。

4.关于活动的谬误

　　管理人员在评价下级的工作时，极易把活动与效果混淆起来。不可靠的工作人员其工作精力与他对工作方向的认识和对工作效果的把握往往成反比。在

巴黎的一次讨论会上，一位法国管理人员使大家想起了法兰西骑兵的一句格言:“不要迟疑，只管向前冲。”但有时候，即使既定目标是清楚的，管理人员也会

时常醉心于那些成功的活动而忘记了他们的工作目标。最初的活动是要达到预定的目标，最后的活动却把活动本身变成了目标。在这种情况下，当这类职业

管理者决定委派另一项重要任务时，最终的嘲弄就会出现。他没有再给疲惫不堪的下属分派任务，而把任务又加给了他的最善于利用时间的助手，因为这位

助手已圆满完成了头一项任务。结果，他奖赏了最无能的下属，而处罚了他的组织中最有成效的成员。

5.关于授权的谬误

　　有效的授权最终节省时间，但是在授权的最初阶段要花费时间，以制订授权计划，选择和培训能够胜任此项工作的人员，提出要求和希望，指导和商讨

如何改进工作，让他们参与管理集团中对其工作有影响的决策，衡量和奖罚完成的结果。所以，授权首先需要时间，只有在有效地完成授权之后才能最终节

省时间。躲避烦恼与责任决不是一个节省时间的办法。这无异于“弃权”。不管谁来做这些工作，最终的责任永远地和不可避免地要落在最高职业管理者的头上。

6.关于决策层次的谬误

　　有一种看法，认为得到较多报酬的人必然做出较恰当的决策。因此，高层管理人员做出的决策越多，整个组织的景况就越好。然而，决策层次管理原则

认为，应当在能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的管理层次做出决策。一个明显的事实可以证明这条原则，即层次越高，做出决策所付出的

代价越大；层次越低，做出的决策越接近所涉及的环境。管理人员最常犯的一个毛病是喜欢继续做提升前职位上做过的同类决策。

7.关于推迟决策的谬误

　　在需要决策的时候，很多管理人员本能地推迟或拖延做出最后的决策，以避免承担随之而来的义务。这种综合病症被经验丰富的观察家称为“分析麻痹

症”。通常，一个困难的决策被推迟的时间愈长，做出决策就变得愈加困难。而且，每次推迟决策还减少了对可能出现的偏差采取纠正措施的时间。“需要更多的事实”常常

预定的目标，最后的活动却把活动本身变成了目标。在这种情况下，当这类职业管理者决定委派另一项重要任务时，最终的嘲弄就会出现。他没有再给疲惫不

堪的下属分派任务，而把任务又加给了他的最善于利用时间的助手，因为这位助手已圆满完成了头一项任务。结果，他奖赏了最无能的下属，而处罚了他的

组织中最有成效的成员。

5.关于授权的谬误

　　有效的授权最终节省时间，但是在授权的最初阶段要花费时间，以制订授权计划，选择和培训能够胜任此项工作的人员，提出要求和希望，指导和商讨

如何改进工作，让他们参与管理集团中对其工作有影响的决策，衡量和奖罚完成的结果。所以，授权首先需要时间，只有在有效地完成授权之后才能最终节

省时间。躲避烦恼与责任决不是一个节省时间的办法。这无异于“弃权”。不管谁来做这些工作，最终的责任永远地和不可避免地要落在最高职业管理者的头上。

6.关于决策层次的谬误

　　有一种看法，认为得到较多报酬的人必然做出较恰当的决策。因此，高层管理人员做出的决策越多，整个组织的景况就越好。然而，决策层次管理原则

认为，应当在能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的管理层次做出决策。一个明显的事实可以证明这条原则，即层次越高，做出决策所付出的

代价越大；层次越低，做出的决策越接近所涉及的环境。管理人员最常犯的一个毛病是喜欢继续做提升前职位上做过的同类决策。

7.关于推迟决策的谬误

　　在需要决策的时候，很多管理人员本能地推迟或拖延做出最后的决策，以避免承担随之而来的义务。这种综合病症被经验丰富的观察家称为“分析麻痹

症”。通常，一个困难的决策被推迟的时间愈长，做出决策就变得愈加困难。而且，每次推迟决策还减少了对可能出现的偏差采取纠正措施的时间。“需要更多的事实”常常管理人员推迟决策的借口。然而，如果我们知道注80%的决策

结果中，起决定作用的事实往往只占全部事实的20%，我们就会明显地看出“等待全部事实完备”这一借口的荒谬性。

8.关于高级管理人员工作负担过重的谬误

　　很多高级管理人员不仅存在着错误的全能概念，还存在着错误的缺我不可概念。他们断定，单位一旦失去他们的关心，就无法存在下去。于是他们放弃

休假，终日忙碌以至周末都不休息。可是他们却感到奇怪，为什么自己得不到更多的感激。他们不让别人做出决策，结果使自己的办公桌堆满了文件；他们

全神贯注于工作的枝节问题，结果使办公桌上更加乱七八糟；他们奉行至善主义，结果使很多不现实的要求摆在自己和工作人员面前；他们未能有效地授权，

结果迫使每个人前来找他们解决各种最细小的问题。

9.关于辛苦工作的谬误

　　获得的最后结果与付出的成桶汗水往往不成比例，管理人员极易把流汗与成就混淆起来。时间管理的计划原则指出，在制

定有效的计划时花费1小时，在执行时就会节省3到4小时，而且确保取得更好的效果。活动型管理人员喜欢行动而不愿意思考，总是不顾一切地避免制定计划。如果他们在未着手之前

把工作通盘考虑一下，他们将会干得更好些。虽然最初制定计划时花费了时间，然而正是依靠投入的那些时间才可以节省更多的时间，并收到更好的效果。由

于把汗水混同于效果，”辛苦的工作者”最终还是用最辛苦而又最无效的方式去完成他的工作。治疗辛苦工作综合症的药方是:工作中多点精明，少点辛苦

10.关于全能的谬误

　　很多管理人员深信，自己亲自动手会把事情做得更快更好。他们以为，这样做不仅节省了告诉别人工作要求的时间以及最后检查工作以便发现偏差的时

间，而且可以完全按照自己预想的方式第一遍就正确地做好工作。这个推理的谬误在于，由于拒绝将工作授权于别人，而花费时间去经历自己本来知道怎样才能做好的事，所以再次遇到这些工作时，准保这位职业管理者没有任何选择，

只能再次亲自动手。例如，多数企业家往往沾沾自喜于他们在最初阶段获得的成功，从而对自己产生了全能的错觉。他们似乎非常愿意断定，他们的成功是

由于自己的行动，尽管并非如此。由于他们断定别人不能像自己那样把事情做好，便坚持做很多本应授权别人去做的事，以致他们没有时间去进行管理。

11.关于“开门办公”的谬误

最初鼓励“参与管理”的时候，它的支持者当然会提出，下属在需要的时候能见到上司是一个重要的因素。为了保证这一点，他们建议，职业管理者办

公室的门应被所有需要得到帮助的下属认为是“开放的”。他们不是指任何时候都敞开大门，而是指在需要的时候让需要得到帮助的下属能够进来。令人遗憾

的是，“开门办公”已经被理解为始终敞开大门。然而作为一个职业管理者，一直处于别人可以随时见面的状态将会使成功失去保障。恰恰相反，随时可以见

面的职业管理者发现，这样做使自己无法完成工作，也无法考虑自己的目标和优先次序，更无法集中精力去处理办公桌上堆放的文件。他成为走廊漫游者捕

捉的对象。这些人打断了他的工作，也不知道要在他的办公室里呆多长时间。除了大公司的高级管理人员，敞开大门就意味着对路过而前来问候或因其

他缘故顺便来访的每一个人发出邀请。各种实验已经表明，一个人很难做到在朋友或同事所敞开的大门前经过而不进去打个招呼。既然管理人员普遍有社会交往

的本能和寻求新闻的好奇心，有掌握情报的渴望和唯恐冒犯的担心，那么“开门办公”只能被视为对有效管理的不易察觉的威胁。有效的管理人员几乎齐声

谴责“开门办公”。他们一致认为必须有计划地会客，以便不被干扰而能够集中精力工作。当然，这可以通过“闭门谢客”、秘书的回绝、隐蔽的办公地点或者

干脆在家里呆几个小时等方法来实现。

12.关于节省时间的谬误

　　倘若我们没有任何选择，只能以预走速率花费时间，时间如何节省呢?严格地说这是做不到的。没有人能够使自己不花费时间，也没有人能够使自己以不同的速率花费时间。虽然如此，还是有许多管理人员经常谈论节省时间的问题——往往是造成最终花费更多时间的一些不明智的管理办法。为了满足另一

个最后时限而缩短一次重要的会谈，可能会留下一个悬而未决的问题，这个问题会逐渐恶化以致在后来的危机中爆发。没有关键事实而加速决策，往往使问题返回来折磨草率的决策者。没有透彻分析可供选择的方案就仓促发起行动，最后就会发现这样做使自己走上了一条最不称心的道路——浪费了大量的时间、精力和资金。一位哲人问道：“如果你没有时间正确地做事，那么你会有时间把事情做完吗?”

13.关于光阴似箭的谬误

　　我们说过时间永不回头，也听说过在特殊时刻时间停顿了。不管怎么说，多数人认为光阴似箭。时间是最易消失的资源，它瞬息即逝，却无人知晓它的去向及消失的原因。它如同我们的幻想那样短暂……那样虚无缥缈、无踪无影……那样毫不通融、冷酷无情；我们谈论最多的题目除了天气就是时间，然而我们却很少能理解它；我们指责它吝啬、短暂、抱有敌意，使我们每次看表都面对最后时限。可是，善于组织的人们却把它视为朋友。我们未曾有过足够的时间，别人的时间却总是充裕的。我们说时间结束了，可是它却没有离开任何地方。即使我们不存在了，时间也依然存在。它永恒地、无始无终地存在着。时间以固定的速率运动，是宇宙中的几个永恒现象之一。我们每个人的时间也以同样的速度流逝。所谓光阴似箭是指我们正在似乎飞驰着的时间里管理着事物。由于不适当的计划或在管理方面其他类似的错误，使我们自己不得不在过少的时间里做过多的事情。

14.关于问题鉴别的谬误

　　很多精力和时间浪费在解决没有认准的问题上面。所以俗话说:准确地指出问题(这就是鉴别)就等于解决了一半问题。丈夫走进地下室，发现地面上有六英寸深的水，便喊他的妻子拿拖把来。妻子回答说，应该先去关掉水龙头。这

就是错误地鉴别问题的一个简单例子——水是问题的现象，而不是原因。

　本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作,

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组织系统

第四章

组织的变革

　　组织变革是一定的。不变革，无以生存。但是如何变革却是不一定的。环境不定，情境不定，变革亦不定，变革无一定之规。

尽管如此，我们还是可以从当代各类组织的变革中，寻出共性的线索，归纳出一些要点以资参考。

一、观念先行

美国通用电气公司总裁韦尔奇说过:“变革从改变态度开始。如果我说公司必须振作起来，别以为我是故作惊人之语，而是应该彻底醒悟了”。

观念——变革的燃料，变革的引发器。危机意识、变革意识、心理上对变革的认同、内心世界向往变革的冲动，这些都是变革的前提。

有人做过一个实验：把青蛙放在一锅冷水里，锅盖打开，慢慢加热。但水温从冷到热，直至开锅，青蛙却安坐锅中不动，没有跳出来。它没有危机意识，

也没有排除危机的行动，最终变成——白煮蛙。

以往变革多由现实引发。现在，变革由观念引发（尽管，它的根源还是现实）。有效的变革组织者有着强烈的危机的意识、变革意识。他们不坐等现实的

乌云来到头上，不坐等实在的危机降临身旁。

以往，强调“即时变革”，问题发生了进行变革，解决问题；今天，强调“超前变革”。问题尚未酝酿，或仅存于萌芽之中，就进行变革，使问题不至于发生，

不至于酿成大祸。

以往，人们强调以今日之成就面对未来。认为未来是今日的简单延伸，抓住今天就抓住了未来。今天，这种“以今日的成就面对未来”已成为一种危险

的心态，“今天斩钉截铁的事，明天就成荒谬”。现实、未来变数太大，埋首努力于现在，并不一定能抓住未来，不一定能使明天更好。在“以今日应对明天”

的心态下，往往掩饰着对未来掌握的不足。实际上，这种心态下的埋首于今天，是因为看不清明天，无奈于明天。

我们身处变革时代，身处变革的大环境中，不能心存侥幸——按老一套办，也许能行。变革绝对必要。身处当代的人们对此应有共识。

一个组织要有效变革，组织的精神、组织的价值观应与之相应。价值观要鼓励创新、鼓励变革、欢迎变化，这是组织变革的精神依托。组织的发展与改善有两种方式：一种是微小的、渗透于日常工作中的渐

变，以良久的改善、渐变促进组织的发展。另一种是重大的、一定时期以内进行的突变。它是一种根本性的、质的变更，是发生于组织内部的革命，对组织

的发展起着突发、倾然加速的作用。这就是我们所说的变革。

微小的、渐进的改良可以使组织在一定程度上得以改进，于组织的发展很有意义。但改良替代不了变革。当外部环境发生重大变化，当组织发展面临转

折之机，当组织内部积弊甚重，便需要变革，需要对组织“动大手术”，从而使组织获得新生，适于环境，适于发展。

变革，不是今天比昨天做得好一点，明天比今天做得更好一点。它是告别昨天，与昨天决裂，彻底丢弃陈旧过时的旧传统、旧方式。

变革可以不断进行。针对组织内部的不同课题，不断进行改造，不断进行变革，不断在内部闹革命，不断抛弃昨天，不断超越旧我。

三、顾客需求是焦点

为什么而变革？朝着什么目标变革？怎样评判变革的成效？

——以顾客需求为焦点。

无论你是一个工业企业，还是商业企业，或是公用事业部门，或是政府机构，所有行为、变革统统朝向这一焦点——顾客（公众）需求。

变革之所以必要，是因为在顾客需求与组织满足这种需求之间出现了（或将要出现）重大差距。变革就是要缩小差距，填平你与顾客之间现实的、潜在

的鸿沟。

对一个企业来说，变革有两个目标：一是满足顾客需求；一是获取利润。但前者是根本目标，后者是实现前者之后衍生的结果。

四、变革很艰难

艰难之一：利益的调整会引发重重阻力。

变革要与昨天告别，它要打破旧的思维方式，废除过时的工作方式，变更陈旧的组织结构，更为根本的——它会带来利益的调整，给人们利益以巨大震

荡，会伤害不少既得利益者的物质利益、精神利益与发展利益，使不少人既有物质上的失落，又有精神上的失落。变革将引发诸多矛盾。不变，表面看来相

安无事；一变，捅了“马蜂窝”。现实往往如此。

变革，往往是在痛苦中挣扎；变革，要经历“血与火”的洗礼。

当韦尔奇在通用电气公司进行改革时，公司上下反对他的人数达20余万（公司总人数约40万），真是浩浩荡荡的一支反对大军。这些人认为他

们的总裁是个大混蛋，视韦尔奇为威胁他们生计及影响公司安定的危险人物。恐惧心理使他们顽强地抗拒许多改革的计划。

艰难之二：变革结果未知。

在变幻莫测的环境中进行变革，结果往往难以预期。设计好的一切，可能与结果大相径庭。不变，不行；变了，也未必行；等情况明了、结果清晰时再

变革，又晚矣！你看，多难！

以往环境中，“摸着石头过河”，还能看清目标——对岸；现在的变革，却因变化加速而往往结果模糊，现状及趋向目标的过程也不甚清晰；大大增加了

变革的难度。

针对变革结果的不确定性，成功变革的组织有这么一种经验：在一切仍很模糊时，就开始变革，建立新系统，随着情况愈来愈真切、想法愈来愈具体，

新系统也跟着修正成形。

正因变革多艰辛，更要求变革的组织者具有清晰的头脑、宽阔的胸襟与过人的胆识，具有协调、运作的高超技能。

五、高层主管主导

变革能否发动、能否成功的关键是——一个组织的最高领导能否痛下决心进行变革，能否切实、持久地采取行动促进变革。

变革需要强有力的领导。唯有组织高层领导主导变革，才可能在全组织范围内进行系统变革、调整；才可能协调组织所有资源去达成变革的目标

；才可能克服员工与管理阶层中的怀疑与抗拒；才可能使变革的努力不付之东流，才可能有变革的成功。

美国通用电气公司（简称GE）创办于1878年，创始人是闻名于世的发明家爱迪生。它是1900年美国12大公司之一。时至今日，其他11家公司纷纷落

伍，唯有GE仍出类拔萃。GE有今日的辉煌，韦尔奇（总裁）功不可没。他20世纪80年代初上任，在GE业绩辉煌、如日中天之时，便告别昨天，进行重大、

战略性变革。韦尔奇提出变革思想，并将这种思想切实付诸行动。他既是GE变革的设计师，又是GE变革的主导者、推进者。成功的变革，使通用电气公司“重生”，跻身于全球最具竞争力的企业之列，1996年度，GE名列“全球最受推崇

公司”之首。

请看韦尔奇的行动准则：

——掌握自己的命运，否则将受人掌握；

——面对现实，不要生活在过去或幻想中（他有一句名言：面对现实是生命的首要责任）；

——在被迫改革之前就进行改革。

韦尔奇主持的GE变革，被称之为“GE革命”。他所倡导的变革理论与方式，为当代组织变革提供了宝贵的经验。

六、变革的核心——彻底改变工作方式

变革涉及组织的方方面面：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些方面的变化往往源自于——工作方式的变革。

工作方式是人们在工作中处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作的任何一个环节，如产品开发方式、产品制造方式、产品营销方式等等。

它的变化是实质性的、关键性的。它变了，会相应带动组织一系列根本性的变化：人员结构变化、组织结构变化、工作标准变化、绩效评估变化、激励机制

变化、财务运作方式变化、控制机制变化等等。

近年来，在高科技产业中十分盛行的矩阵式组织结构，便是工作方式变化相应带来组织结构改变的结果。人们为突击某个项目，克服某个技术难关，突

破某个重点课题而从不同的部门聚集到一起工作，组织结构呈现一种非常复杂的矩阵式关系：工作人员既属于原有部门，也属于课题组、项目组，人员因工作需要而不断更换。它生动地体现了：人们因“做事”而走到一起，“组织”在

一起。很明显，矩阵式组织结构还只是一种过渡式组织方式。它的弊病亦不少。通过实践，人们将会找到更趋成熟、更为现代的组织结构方式。

世界著名的改造企业专家迈克·海默特别提出要改造企业传统的以专业化分工为基础的职能分工结构，尤其要改造按制造、行销、财务职能进行分工的

传统结构。他提出“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的标的。每一个组织必须去找出核心的流程，指派专人去负责那个流程，而不是去管理

某一个部门”。

在亚洲，不少组织亦开始了“企业再造工程”。一家大银行以顾客需求为基点对工作流程进行重新设计，大大提高了为顾客服务的效率。以往开立储蓄存

款帐户平均需21分钟，现在只需9分钟，大大方便了顾客。

七、变革基本技巧

变革组织需要两方面的基本技巧。

一是创造的技巧。变革是全新的事业，它需要人们具有极富创意的设计师的技能。

变革需要重新设计。设计新的工作流程、新的工作方式、新的组织结构、新的观念形态、新的管理系统、新的管理方式等等。这些，都离不开创造。

二是沟通的技巧。要变革，还需要极佳的沟通技能，通过有效的沟通，去了解、把握顾客的需求，排除组织内部的疑惧与干扰，组织起协调一致的团队

来进行变革。

领导者的变革意识、变革理念、变革目标、变革方式要广为宣传，渗透到全体员工心中，形成组织一致的共识。韦尔奇在GE变革中就非常注重协调与沟

通。有效的沟通使他获得了董事会一班人的共识与支持，在组织中形成了一批改革中坚、“改革种子”，再以中坚、“种子”去影响周边的人，使他获得1／3

员工的支持与合作。不要小看这个1／3。重大变革，能有1／3的人支持你、配合你，不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者

超过1／3，还真怀疑——是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？随大流的人会多些，但他们不一定真支持。

回顾变革的往事，韦尔奇有痛切的感受。他深深感到，变革过程中他面对的最大挑战是沟通：如何说服GE人相信变革是必要的，让他们相信惟有变革他

们才会是最后的赢者。他不断提醒人们——changeordie（要么变革，要么死亡）！为从事沟通、促成共识，韦尔奇亲自抓GE管理训练中心。把一批批的

公司干部、员工送进中心，灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念——自信、坦率、面对现实的勇气，哪怕是身处艰困的逆境。训练中心是韦尔奇的“黄埔军

校”，为他培训出一批批拥护改革、善于改革的中坚力量。

韦尔奇在GE毫不留情推行激进的、根本性的、威胁性的、革命性的改革计划。他将公司既有成令完全推翻，撤销了数十个业务部门，裁撤了1／3以上

的工作职位，使30万人离开了公司。有幸保全职位的员工，韦尔奇也向他们提出了前所未有的挑战。这，真是一场罕见的企业变革“大地震”。

以往，GE公司遵循传统管理理论的所有工作程序、工作方式，工作明确细分，然后加以组合。这种做法形成了装配线及军事化的管理制度，创造了庞大

财富，却疏离了员工。韦尔奇的努力方向是建立以价值为主的组织形态，使员工与雇主有共同的目标、共同的心态，以共识去创造效率。

管理学家们给韦尔奇以极高评价，认为20世纪有两位企业领袖将以其见地为世人所景仰。一位是通用汽车（GE）的艾尔弗雷德·史隆，另一位便是通用

电气（GE）的杰克·韦尔奇。

韦尔奇不愧为变革时代企业界精英的杰出代表！

八、变革三部曲

我们可以将组织变革的过程，视为既相互关联、又有明显先后顺序的三部曲。

1.第一部：觉醒

核心——意识变革的必要，改变员工的心路历程。

关键因素：从上到下建立危机感，击退抵制变革、抗拒重生的各方阻力。

主场景：宣布变革日程，唤醒公司动力，打破旧有心态和文化。

阻力主要来自于四方面：

心理阻力——源于过去的心态和思维盲点：固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思进取及对未知的恐惧。

技术阻力——工作习惯、过去的投资和不想改变的惰性。

行政阻力——对打破现有的权力结构的顽强抵抗。原有的、强大的权力联盟被打乱，权力进行再分配，权力秩序发生重大变更，这一切无疑会招人反抗。

利益阻力——这是根源，上述一切均落脚于此。物质、精神、发展利益的大调整，使不少人痛心疾首。

对付阻力的办法：

——你必须强调危机，一再声言：“狼来了”，“达摩克利斯剑高悬于头顶”。必要时，要揭开“安宁未来”的虚假面纱，让其显露“残忍的狰狞”，使人们看

到危险，并怀有对危机将临的恐惧。拿破仑说得好，恐惧是推动人们前进的动力。今天仍不例外。韦尔奇说，如果不进行变革“半个世纪才建立起来的企业

可能在两年内就得关门”。“关门”就是危机，就是威胁。人们往往如此：为了不失去更多，而愿意作一些让步与牺牲，愿意吐出一些现成的“占有”。

——你必须全力打破陈旧过时的组织机制与结构，与过去决裂。按韦尔奇的说法——“重建GE”。

——你必须唤起整个组织的“情感动力”，构造起崭新的价值观和行为规范体系，以精神和行为的依托，帮助员工走出迷惑与困境，适应新环境，适应新

生活。

GE公司价值观：

唯有顾客满意才能保障工作；

尊重他人；

开放；

改革是持久的，没有不能改革的事；

刺激、珍惜改革，视改革为契机，而非威胁；

建设性的冲突促进发展；

对付矛盾是一种生活方式；

追求卓越，摒弃行政官僚；

每个人的贡献都很重要；

做善事能感染他人；

“共同所有权”（员工参与管理，有自主行事的自由）。

——你必须注意指挥链：管理阶层可能是最大的反对者。因为，他们的既得利益多。

——你必须物色改革中坚，培养、配备具有变革意识与行为的领导新人。

——你必须亲自控制“警察”、媒体和教育体系，掌握“笔杆子”、“枪杆子”。

企业的“警察”就是财务监控与审计。媒体，就是组织内所有的沟通形式与方式。

在GE，韦尔奇直接控制管理训练课程，每隔一星期，他一定亲自到场，为所有学员检查、修正课程方向，从新聘员工到资深主管毫无例外。而课程中的

一道重要讨论题是：

韦尔奇是GE公司有史以来最伟大的总裁；

韦尔奇是GE历史上最大的混蛋。

韦尔奇要的就是这种直逼主题的、总裁与学员之间互动的、无拘无束的讨论方式。

在变革的觉醒阶段，人们更多看到的是破坏，而不是建设；人们更多涉及的是提出问题，而不是解决问题。它常常使人们感到困惑、迷茫、甚至失望。

旧有精神支柱被折断，旧有行为链条被切断，熟悉的环境变得陌生，而新的一切却在遥遥的迷蒙之中。这是一个“除旧”而有待“布新”的阶段。

2.第二部：展望

核心——为组织的未来描绘蓝图、理想，提供方向。

在变革的第二幕大戏中，工作人员的情绪开始注入积极因素，先前的挫折、恐惧导入了振奋人心的新方向。人们从“无定”中、找到了目标，寻着了

依凭。改革的方向、目标愈来愈清晰。

勾勒理想的过程：——围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并且考虑各种利益相关者。这个过程充满创意，往往也很混乱。它是一项

“进程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大声思考”，让尽可能多的人参与谋划，从所有可能的渠道寻求反馈。

为适应时代的需求，你创立的目标、理想必须是：

——具有挑战性；

——明白易懂；

——不是一个人的梦想，而是团体的整体追求；

——不僵化，不死板，能随时间演进。

同样重要的是，不仅要勾勒理想、目标，而且要有具体的行动方案来支撑这些理想、目标，构架从现实到目标的桥梁。如果没有具体的行动方案，没有

切实的行动，理想、目标很快将成为变革倡导者的笑柄。这种嘲笑会毁掉变革！

20世纪80年代末，韦尔奇提出21世纪的企业理想，他认为21世纪的企业特色在于不分界限。旧式公司有一层一层的界限、区隔和指挥链；新式企业

就是要摒弃这些妨碍生产力发展的结构，让信息不受限于部门或企业界限自由流通。这就是韦尔奇倡导的——“无界限管理”、“无界限理想”。唯有“无界限”，

才能使信息在组织上下级之间、同事之间、组织与顾客之间顺畅流通，才能使组织既具有大企业的力量，又具有小公司的效率、活力与自信。

人们戏称杰克·韦尔奇为“中子杰克”。意为：他像中子弹一样，打掉组织建筑物内的所有横向隔墙，上下隔板及组织与外部顾客的围墙，使信息顺畅流

动。

“无界限管理”——确实为信息时代组织的存在与发展提供了一条新思路。

3.第三部：重建

核心——将蓝图付诸行动，朝着理想、目标前进。

案例：微软成功的秘密

微软公司在1975年初创时只有3个人，一个产品，年营业额仅1．6万美元。可是经过20年的发展，到1995年公司雇员已增加到17800人，有200多

种产品，营业额达60亿美元，成为世界上最大的软件公司，占有最重要的软件市场80％－85％的份额。微软公司对计算机行业的影响比任何公司都大，没有一个计算机用户能够避开或忽视微软所做的一切。微软公司总裁比尔·盖茨（年

仅40岁）也一跃成为计算机界的巨子、美国的首富，个人财产达130亿美元。他成功的秘密被M.A.卡斯马诺和R.W.塞尔比1995年写在《微软公司的秘密》

这本书里，从七个方面详细介绍了微软进行竞争和运营的战略，其中前二种便谈到了人才问题。

第一，寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司。从一开始，公司就严格挑选管理人才和其他雇员，其条件是这些人必须既掌握软件技术，同时

又懂得如何将这些知识和技术转变成金钱。因为如果公司的总裁、总经理和其他高层管理人员既懂技术又熟悉市场，那么一旦机会出现，他们就会抓住它，

不失时机地进入市场。有了这样的人才，公司就有了适应产品开发和市场需要的坚实的组织基础。一旦需要，他们将能重新组织并找到更多的杰出人才来帮

助公司进行经营和为未来作准备。无疑，盖茨就是这样的人才的代表，他在微软的发展过程中起着关键性的作用。

第二，通过组建功能重叠的专家小组对创造性人才和技术进行管理。为了促进革新和提高效率，需要广泛培养人才，并在多功能小组中使用他们。

为此，微软建立起功能不同，但在边界处又有重叠的技术和责任小组，让从事产品设计、制造、售销和质量控制方面的专家在这样的小组里一起工作，

而不是在一个大的官僚部门毫不相干地各干各的，以便于创造功率更大的计算机硬件所需要的更加复杂的软件产品。

　本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作,

如需该书的原版请与北京九州鼎文化艺术有限公司

发行部联系.电话:010-62328573,联系人:李小姐

企业形象塑造

第四章

品牌战略

一、商品开发

(一)商品的整体概念

商品的概念是随着人们消费观念的不同而逐步改变的。根据马斯洛的需要层次理论，人们的需要分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，而且，这五个层次是由低到高逐步发展的。体现这种需要的消费当然也会有不同的要求，这便形成了不同的消费观念。随着人

们需要层次的不断发展和消费观念的不断更新，商品的概念也就不断地变换着内涵。商品的整体概念包括三个层次：

商品实质层、商品实体层和商品延伸层。

商品整体概念图

1.商品实质层

即商品的功能和效用。消费者购买某种商品，不仅仅是为了获得商品本身，更主要的是要获得商品给他带来的某种需求的满足。例如：消费者购买VCD

实质上是为了满足其闲暇时休息和娱乐的需要；购买微波炉是为了自己烹饪的需求。商品的实质层是商品的效用给消费者带来的满足，缺少这一层，消费者

就不会去购买这种商品。因此，企业在制定开发和营销策略时，首先要考虑到商品的实质，明确商品能够带来的功效和益处。

2.商品实体层

商品的功能和效用总是通过一定的具体形式反映出来。商品的实体层向人们展示的是商品实质的外在特征，它包括外观形式和内在质量以及促销成分，

即品质、包装、品牌、造型、款式、色调等。在消费水平不高或商品供给不足的情况下，消费者购买商品主要考虑的是功能和效用，而对商品的形式的要求

居次。随着消费观念的提高和买方市场的出现，消费者的要求越来越高，选择余地也越来越大，除了考虑

商品的效能外，商品的质量，造型、颜色、品牌等。

外在形式在很大程度上影响着人们的消费决策。

3.商品延伸层

它是指消费者在购买和使用商品时获得的各种附加利益的总和。这一层次包括售前的咨询服务，售中的交易条件：如赊购，提供信贷或各种担保等，以

及售后的送货，维修服务等。

商品的整体概念是以消费者的基本利益为核心，强调服务是商品的组成部分，体现了现代市场营销思想。对于企业而言，同时也应认识到

：伴随着商品销售提供的各种服务不但不是额外负担或可有可无的点缀，恰恰相反，对商品延伸层的精心策划和管理，是企业提高市场竞争力的保证。特别是当商品的实

质层和实体层与竞争者相仿的情况下，企业竞争的高下往往取决于商品的延伸层。因此，正确认识商品的整体概念，提高服务质量，使消费者购买商品时得

到更多的附加利益是商品开发和管理中的一项重要的基础工作。

(二)商品分类

1.商品分类标准

商品根据不同的分类标准可以分成不同的类型。从市场营销的角度，最常见的分类方法，如下图：

独立品是指一种商品销售状况不受其他商品销售关系变化的影响。它又可分为完全独立品（如日光灯与空调），条件独立品（如日光灯与书籍）。互补品

是指一种商品的销售状况与其他商品的销售呈正方向变化（如汽车和汽油）。条件品指一种商品的购买以另一种商品的前期购买为条件（如激光唱碟影碟和激

光唱碟影碟机）。替代品则与互补品正好相反，它们之间的销售情况呈反方向变化（如收音机与录音机）。各种商品之间的关系并不是固定不变的，而是可以人

为创造的，如尿片与啤酒本来是没有什么联系的，但是通过观察，美国男人每星期五根据妻子的要求，在买回尿片的同时自己也会带回一个星期的啤酒，于

是一些企业便把尿片与啤酒放在一起，结果使双方的销量都大大增加，因而可以说尿片与啤酒成为互补品。

企业商品的分类则要求各企业在考虑全部的商品内容，同时配合卖场的配置以及商品展示陈列的重点，并在衡量商店的个性和销售方式的特点之后再进

行，力求确实站在消费者的立场上，针对其需求，以便于顾客进行商品的选择，进而刺激其购物欲望，促进购买的实现，达到销售的目的。通常情况下商品分

类的标准有：①顾客群类；②用途类；③品牌类；④规格类；⑤型号，花样、色彩类；⑥设计风格类；⑦购买频度类等。

同时必须注意，在实施商品分类时，要考虑企业的经营方针和销售策略，以便在卖场上能够塑造企业自己的独特风格和体现企业的定位、树立在消费者

心目中的形象，所以，还应该考虑商品的组合和商品群。

2.商品组合和商品群

所谓商品组合是指一个企业经营的全部商品的结构，即各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。若从三维空间上考虑，商品组合有三度，即宽

度、深度和高度。所谓宽度，具体地说就是指各种类型的商品的配制。

每一类商品就是一条商品线。如男装店里可能有西装、衬衫、领带和袜子等几条商品线。所谓深度就是指商品线中款式的多寡。如不同的颜色、尺寸、面料等便构成生偏差以维护企业在人们心目中的地位必须对本企业主力商品是什么进行具体

的认定，并且要根据销售分析和市场分析的结果，研究当前主力商品的价格、种类、品质是否和消费者需要恰好一致，消费者对各种商品的倾向怎样，这种

商品的市场潜力如何等等。只有符合这些情况才能保留，否则，就要进行替换。主力商品的构成一般可以考虑以下几类：

商品组合的三维图解

企业商品群分类图

①感觉的商品。在商品的设计上、格调上都要与企业形象相吻合并且要予以重视。

②季节的商品。配合季节的需要，能够多销的商品。

③选购性商品。与竞争者相比较，易被选择的商品。

企业在经营主力商品之外，还得保留企业的特色经营其他商品。这不仅可以弥补主力商品的不足，增加主力商品的销售，而且还可以从不同的方面树立

企业的形象。如：辽宁盘锦市兴隆大厦就在经营主力商品销售的同时，注意其他商品的销售，甚至小到一枚钮扣和针。他们提出一个口号“别人有的我也有；

别人没有的我也有。”他们这种“小而全”的商品并不一定能带来多大利润，但最重要的是赢得了顾客，树立了形象。

(2)辅助商品

它是与主力商品具有相关性的商品，其特点是销售力方面比较好，其重点为：

①价廉物美的商品。在商品的设计上、格调上可不须太重视，但对于顾客而言，却在价格上较为便宜，而且实用性高。

②常备的商品。对于季节性方面可能不太敏感，但不论在业能或业种上，必须与主力商品具有关联性而且容易被顾客接受的商品。

③日用品。即不需要特地到各处去挑选，而是随处可以买到的一般目的性的商品。

(3)附属品

它是辅助商品的一部分，对顾客而言，也是易于购买的目的性商品。其重点为：

①易接受的商品。即展现在卖场中，只要顾客看到，就很容易接受而且立即想买的商品。

②安定性商品。具有实用性，但在设计、格调、流行性上无直接关系的商品，即使卖不出去也不会成为不良的滞销品。

③常用的商品。乃是日常所使用的商品，在顾客需要时可以立即指名购买的商品。

(4)刺激性商品

为了刺激顾客的购买欲望，可以针对上述三类商品群中，选出重点商品，必要时挑出某些单品来，以主题系列的方式，在卖场显眼的地方大量地陈列出

来，借以带动整体销售效果的商品。其重点为：

①战略性商品。即配合战略需要，用来吸引顾客，在短期间内以一定的目标数量来销售的商品。

②开发的商品。为了考虑今后的大量销售，商店积极地加以开发，并与厂商配合所选出的重点商品。

③特选的商品。利用陈列的表现加以特别组合，其有强诉求力且易于冲动购买的商品。

3.商品分类的应用

商品分类的主要目的就在于如何更好地利用商品的分类为商品的经营和开发服务。企业商品分类同样也是为了如何更好的销售商品，创造更好的经营业

绩。备齐商品模式便是企业运用商品组合与商品群的具体体现。备齐商品的模式即是以广度掌握商品群的数量，以深度掌握商品项目的数量，将两者结合起

来加以研究，把商品的结构模型化。纵轴代表商品群的数量，即广度；横轴代表商品项目的数量，即深度。

A型：这个模型采用的是多商品群，备齐商品的广度大，各群的商品项目较少，能让顾客选择的商品条件不多。在产品成长期划一性的大众时代，每个

商品群的选择条件并非十分必要。

B型：是采用缩减商品群的数量，而增加群内商品项目，使商品的结构更加丰富的方法。如专门柜台或专卖店都是此种形式。

商品组合模式图

C型：它是商品群和商品项目同时扩张以备齐商品。

D型：它是商品群和商品项目同时缩小，集中力量于某一销路好的商品上。它基本上没有给顾客更多选择的余地。

E型：增加商品群的商品项目并减少不重要商品群的商品项目。

F型：它是采取将商品群按销路好坏顺序加以排序。销路好的商品群，要增加其商品项目，销路不好的商品群，则减少其商品项目。并按销路好坏，依

次排列。在含水份的食品中，如炒面、汤面、细面、油炸食品、豆腐、粉条等六大种商品群，可按照销售金额高低，排列其顺序。

这几个类型并不是单一不变的，可以根据实际需要重新组合运用，以达到更好的效果。

(三)商品开发

任何一类商品都有一定的寿命周期，即物质上的使用寿命周期和经济寿命周期。使用寿命周期是指某一具体商品从生产之日起到不能使用为止或生效之

二、PB战略

　　商品的开发、创新通常只被认为是生产企业的专利，其实，商业企业尤其是企业同样也可以参与到商品的开发之中。世界上有许多国家的商业企业正通

过PB战略，创造自有品牌而在商战中取得骄人战绩。从美、日等国的情况来看，开发和销售的PB商品品牌在零售业中占有相当的比重。据日本流通问题研究协

会所作的调查显示，60％以上的连锁商业集团在开发PB商品，就PB商品销售额在公司销售总额中所占比重而言，在30％～40％之间的综合连锁超级市场有

1／3，有20％以上的连锁方便店和专门店PB商品的销售比例在50％以上。而美国自有品牌制造协会提供的数据表明，1993年全美PB商品销售额占零售总额

的14.8％，其中连锁超级市场所经营的商品中这一比例达19.5％，而且，PB商品销售额年平均增长率为3.2％，比其他品牌高出1倍。世界上著名的大型连锁

商业集团几乎都采用了PB商品战略，如美国的沃尔玛特、日本的大荣、法国的家乐福、英国的马狮集团等。PB商品战略明显已成为商业零售企业集团经营战

略的重要组成部分。

（一）PB的含义

PB（PrivateBrand）商品战略，即商业零售企业的商品开发战略。它是指商业零售企业通过收集、整理、分析消费者对某类产品的需求特性的信息，

提出新产品的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂进行生产制造，最终在本企业内以自有品牌进行销售的战略。PB商品则是

相对于使用生产企业的商标、面向全国市场销售的NB（NationalBrand）商品而言的，它是随着西方国家商业零售企业在连锁经营过程中谋求事业扩张和商

业成功而产生的。

（二）PB战略过程

商业企业的商品开发战略（PB战略）决策过程如下图所示。

（三）PB商品战略的竞争优势

一般而言，企业实施PB商品战略可以获得四大方面的竞争优势。

1.良好的品质保证

有能力实施PB商品战略的多为大型企业或大型商业零售企业集团，他们在流通领域长期经营，通过对经销商品质量的严格把关和对顾客周到细致的服务，

在消费者心中树立起牢固的企业形象，拥有相当高的商誉。因此，他们开发创立的PB商品从诞生起就具备了名牌的许多特性，极易被消费者认可。特别是在

假冒伪劣商品困扰消费者的情况下，选择大型企业的PB商品对消费者而言更具有质量上的保证。

2.低廉的商品价格

实现商品的低价格是PB商品战略最突出的竞争优势。与NB商品相比，在美国PB商品的价格通常低15％左右，在日本则低10～30％。如在美国的沃尔

玛连锁超市购买一听可口可乐需要30美分，而购买一听沃尔玛自制的自有品牌“美国可乐”却只需要20美分。实施PB商品战略可以在保证同等品质水平的条

件下有效地达成低价格的原因，主要由于：第一，企业直接从厂家订货，省去了许多中间环节，降低了交易费用和流通成本。第二，由于PB商品仅在开发商

品的企业内销售，其广告宣传主要是借助其商业信誉，在企业内采用广告单、闭路电视、广播等方式进行，广告费用大为降低。第三，大型企业往往拥有一

定数量的连锁分店，可以进行大批量销售，使生产取得规模效益，从而降低生产成本。

3.及时的品种调整

企业直接面对消费者，与消费者保持着密切的接触，PB商品战略可以使企业根据消费者的需求特性和产品生命周期对所经营的商品作出及时的调整。例

如，根据消费者需求迅速开发设计新产品投放市场显著缩短了新产品的开发周期；对新产品进行试销并及时向生产厂商反馈信息以改进产品

；对处于市场上升期和成熟期的产品让出足够货位，并敦促厂家及时供货；尽快处理处于衰退期的产品。与仅仅经营NB商品相比，PB商品战略既能及时调整品种以适应消

费者需求的变化，又能突显本企业商品与别人商品的差异性。

4.分散投资风险

通过实施PB商品战略，企业可以建立起较为稳定的商品开发、生产、供应基地，并逐步培养和积累生产技术管理方面的力量和经验，为进入生产领域开

展多元化经营进行必要的准备。当企业发展到一定规模后，必然会进入生产领域谋求更高的利益，从而使得投资风险分散化。

（四)PB商品战略的实施条件

应当看到，并不是每家企业开发自有品牌都一定获得成功。企业开发和经营自有品牌应具有以下几方面的必要条件：

1.企业本身必须具有较高的商誉

商店知名度的扩大和信誉的提高为自有品牌做了很好的广告，商店不但可以省去高额的广告费用，而且商誉本身的宣传作用具有任何广告都无法比拟的

可信度。

2.企业必须具备一定的规模和网络优势

企业销售量大，批量定额度高，可降低单位商品的经营成本和经营费用，取得规模经济的优势。由于企业直接向生产企业订货，减少了中间环节，产品

价格低于市场同类产品，能够很快占领市场，企业不但可以得到全部的经营利润，而且可以赚得部分生产利润。

3.商店对商品质量必须有足够的控制能力

与经营NB商品相比保证PB商品在同等质量水平上的低价格或同等价格水平上的高质量，是实施PB商品战略的基本条件。否则，PB商品将难以被消费者接受。这就要求商店对PB商品质量有足够的控制能力。一方面，企业必须有自

己的技术人员，帮助生产企业达到开发设计所要求的标准，同时在企业内部实行全面质量管理，严格控制产品质量。另一方面，企业必须慎重选择PB商品的

品种，应根据自身的能力和生产企业的知名度、技术实力等因素，选择消费者能够直接或间接地对商品质量进行判别的商品实施PB商品战略。

（五)PB商品战略的实施方式

PB商品战略是企业通过开发PB商品而谋求商业成功的一种战略选择。根据企业开发PB商品的不同方式，可以将PB商品划分为四种不同的实施方式。

1.联合开发方式

在这种方式下，企业向生产企业提出新产品性能、规模等要求，同生产企业共同开发设计，由生产企业负责制造，企业按订购数量收购。在联合开发PB

商品的过程中，企业以现场销售统计资料（POS系统资料）为依据进行市场预测，并以自己拥有大量连锁店铺和物流网络，从而有能力达到符合最低经济规

模的定货批量为背景，去同生产企业合作。零售业与制造业之间的这种合作能够将各自所具有的信息、专门知识、技术相互组合起来，能够及时满足消费者

对现有的商品生产所不能满足的需求。这种对企业和生产企业都有利的联合开发方式，为企业普遍采用而成为实施PB商品战略的主要方式。

2.自主开发方式

企业发展到一定规模后，由于经营多样化的考虑，自行投资设厂或通过收购、兼并进入生产领域，集科研、开发设计和生产制造为一体，力图创造出具

有自身特色的名牌。如日本的八佰伴集团拥有100家生产企业，美国的克罗格公司拥有37家自有品牌的生产厂。一般而言，由于受到资金规模、技术水平等

条件的限制，采用自主开发方式的企业开发的PB商品品种有限，只占其所经营商品总量的极小部分，而且，大多数采用自主开发方式的企业同时仍与其他生产企业保持合作，联合开发PB商品。

3.国际化方式

国际化方式实际上也是一种联合开发方式，它是企业同国外生产厂家联合开发PB商品的方式。这种方式是在80年代以来整个世界经济区域化、集团化、

一体化的大背景下产生的，是企业凭借自身优势，在更大范围内进行资源配置、实行规模经营、寻求发展空间的一种选择。运用国际化方式，企业能够根据消

费者需要制定商品开发和供应计划，在全球范围内选择更好的原材料和更优的经营技术资源，以较低的成本，在最优生产点进行PB商品生产。国际化方式一

般是大型企业或大型跨国商业零售企业集团实施PB商品战略的方式。

4.引入国际名牌

即企业引进国外的名品。由于各国的社会文化背景、消费习惯等方面客观存在的差异性，采用国际化方式开拓国际市场或引进国外名品之前，必须首先

做大量细致的调查，明确自己的消费群体并在其中争取多数，以公关策划等促销手段使商品具有本地化文化内涵，提高商品在目标市场上的可接受性。

例如，世界时装界声名显赫的品牌——多美时装在中国的营销就是一个成功的范例。目前“多美”在北京、上海6家高档商厦中设有专柜，并在北京王

府饭店设有专卖店。尽管“多美”进入中国市场的时间较短，但销售业绩并不比同类世界级品牌服装逊色。目前在京销售的多美时装大致分为两种档次，上

海产的多美服装价格仅为法国进口的一半，充分考虑了中国消费者的经济承受能力。多美层出不穷的面料及度身订做的个人化服务，也吸引了一批回头客。

为了尽快在中国市场上树立起“多美”的品牌形象，除了常规的广告促销手段外，“多美”还在不久前推出以中国濒危野生动物品种（如华南虎、普氏野马）

为标识的领带系列，以迅速拉近与中国消费者的心理距离。这种领带由意大利多美分部精工手绘，每售出一条，多美公司将捐赠10美元给中国生物多样化保

护基金会，用于保护野生动物。多美公司这些以本地化、文化化为特色的营销策略，的确值得我国同行借鉴。

(六)充分利用PB战略资源

1.改善和提高企业的形象

自有品牌是质量和信誉的市场表现，在更高的价值上为企业带来品牌投资的效益，标志着企业的经济实力和发展后劲。企业在经营的过程中，必须将自

身的营销个性和形象融入到自有品牌中去。同时企业全体人员要把建立自有品牌的形象视为自己的责任，并以此为中心来开展一切工作。通过自身的自有品

牌把企业形象和个性展示在顾客面前，将企业的良好商誉和无形服务转化为对商品的信任和承认，将企业之间无形服务的竞争转化为具体的直观的品牌竞争，

更能突出企业的外在形象。

2.提高组织化程度，发挥群体效益

质优价廉是企业自有品牌的优势之一。要发挥这一优越性，必须向规模要效益。目前我国的零售企业由于受管理体制改变的影响，发挥不了群体优势，

如五金公司，百货公司等，原是全国系统性的庞大舰队，现在变成许多独立自主（地方性）的公司。针对这种状况，通过实施自有品牌，把这些分散的公司

联合起来，这不仅有助于实现自有品牌的优质低价优势，而且能够提高组织化程度。

3.形成企业的经营特色

企业实施自有品牌，首先面临的问题是如何确定品牌的竞争地位。企业要根据自身的实力状况，竞争者的竞争地位及目标市场的需求情况等来确定自有

品牌在市场中的地位。品牌定位以后，要准确地向消费者进行宣传，使消费者对此形成正确、特定的印象。零售企业自有品牌与制造商品牌最显著的区别是

零售企业的自有品牌只能运用于本企业，其他企业不能使用。由此可见，通过自有品牌就能把本企业的经营特色体现出来，而制造商品牌则不同，多家零售企业都可以经营同一家制造商品牌的商品，造成各零售企业经营的雷同化。

4.缓解供需矛盾

由于实施自有品牌的零售企业更直接面对消费者，能够通过市场调查和经营实践更准确更快捷地收集和了解消费者的最新需求信息，因而能设计开发，

供应消费者急需的产品，使供需矛盾得到缓解。

5.降低价格

首先，企业自己组织生产自有品牌的商品，使商品的进货不必经过批发等中间环节，省去了中间环节的费用。其次，制造商不必为自有品牌商品支付广

告费，而零售企业良好的商誉就是最好的广告。如沃尔玛特1992年开发的品质口味都相当不错的“美国可乐”比可口可乐的售价低15％，其原因就在于此。

再次，企业自销自己品牌的产品可省去为了打通销售渠道的费用。这一切都有助于自有品牌商品价格下降，使企业在竞争中获取价格优势，吸引更多的顾客。

6.增强企业内部的凝聚力

品牌既然是企业形象和素质的集中表现，是企业声誉的标志，那么，能促进企业全体员工为了维护自有品牌的声誉而增强其自信心和自豪感，企业经营

者也以自有品牌的声誉来教育全体员工，视自有品牌为企业的无形财富，提高员工的经营积极性，共同为维护自身的企业声誉而提高经营管理和服务水平，

以自有品牌为中心，增强企业的凝聚力。

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国际化经营

第四章

企业国际经营

一、企业国际经营的模式

(一)企业国际经营的一般模式

1.出口进入模式

企业在刚刚进入国际市场时，不仅对国际市场环境陌生，且无国际经营经验。而对错综复杂，竞争激烈，瞬息万变的国际市场，最担忧的就是自己企业

在国际竞争中的竞争能力。作为新手的涉外企业最关注的是如何减少国际市场上的政治风险和经营风险。因此，出口对它们来说，应是最佳的进入模式。

出口可分为间接出口和直接出口两种。间接出口的基本特征是通过中间商将国内生产商品出口到国际市场，企业没有直接与外商建立联系。间接出口的

优点是，开业费用小，风险小，而且不会影响目前的销售创利。而且，企业可以借助在国际市场上销售的成功逐步增加出口，并进入新的目标市场，可见，

商品出口是获得国际经验的有效途径，顺着这条途径，企业将开始考察直接出口模式，并逐步向直接出口转化。

直接出口要求企业直接处理自己的出口业务，而间接出口则厂商不可能有自己的进入国际市场战略。因此，直接出口的优点在于企业对国外营销规划有

一定的控制权（如经销渠道的选择、定价、促销战略的制订实施），能直接从目标市场获得更多的信息反馈，可以更好地对本企业的商标、专利、信誉等无产

形产权实行保护。但是，与间接出口相比较，其开办费用高，投资和风险较大。

采用直接出口进入模式的企业，仍没有在国外建立永久性的机构，企业只是派遣“巡回大使”实地了解市场，企业内部设置了专门机构或进出口部门处

理外贸业务。

下面是两个进入国际市场的案例：

（1）日本小汽车进入美国市场，这一进入实例很典型。日本的小型和超小型汽车进入美国市场绝非偶然。这种车的设计实际上是针对美国市场的需求的，

它的突出策略是价格特别便宜，这就使他们能赖以赢得市场地位。在业务的做法上，日本为美国创立密集而有效的销售网络，投入了大量资金，就是使所有

经营进口日本车的企业都获得厚利，在取得一定的成效后，转而在广告和各种宣传推广方面投资，取得了突出的销售实绩。

（2）日本索尼公司接受品牌进入美国市场。索尼彩色电视机靠的也是低价，再加上接受ZENITH公司品牌。ZENITH为美国名牌，索尼开始时忍受非常

苛刻的交易条件，在产品进入市场赢得信誉和市场地位后，在后续业务上，逐渐扩大了SONY牌的销量，终于达到占领市场的目的。

2.许可合同进入模式：

许可合同贸易也是国际经营的一种简单模式。广义而言，国际许可合同包括本国企业（许可方）为取得使用费或其他形式的付款允许外国企业（被许可

方）获得其各种无形财产的使用权（如专利、商标、公司名称、商业秘密等）的契约的安排。

企业出于不同的原因与外国企业签订许可合同，一是从本国已收回成本的技术中获得附加的收入；二是用于摄取外国企业的成果，即“交叉许可”；三

是为便利目标国家的外汇管制红利支付时能汇回收入，而与本企业控制的海外子公司签订形式上的许可合同；四是为保护专利和商标的在国外免遭不使用的

损失或可能的侵权，等等。

一般情况下，企业与独立的外国企业签订许可合同是作为一种进入模式，以能渗入外国市场。运用这种方式进入国际市场风险很少，但对海外市场不能

进行有效控制，未来扩展的弹性也较小。

国际间技术协议或许可合同主要包括三方面的内容:

（1）序言或“有鉴于”部分。确定协议当事人以及所申请或授予的权利等。

（2）主题条款部分。确定名词定义，所授予的权利范围，以及当事双方的主要义务。

（3）有关权利金部分。规定权利金计算方法，明确支付权利金的条件和基础。

（4）其他必要条款。包括协议年限和解除，有关不可抗力、适用何国法律、仲裁等事项的规定，以及协议公证并向有关国家当局登记等。

许可合同作为进入模式的明显长处是绕过了进口壁垒。由于壁垒会增加向目标市场出口的成本（如关税）和限制了对目标市场出口数量（如配额进口），

采用许可合同进入模式，企业只是转移不受进口限制的无形产品和服务，而不直接出口商品。这样，许可合同这种模式进入目标市场较为便利，在目标国家

突然实施关税或配额等壁垒使出口受阻，或因竞争过于激烈和高运输费用使出口商无利可图，或目标国家货币持续贬值等情况下，涉外企业都可考虑由出口

商品转向许可合同。许可合同的另一个长处是其政治风险比直接投资小。因为许多国家偏向于许可合同作为获取技术途径，而不是外国投资，另一方面，东

道国采用没收措施与许可合同无妨，因为许可方在目标国家没有实物财产，至多损失许可收入。

许可合同模式进入的缺陷：①企业必须拥有外国潜在用户感兴趣的专利、商标或商业秘密，才有采用许可合同作为进入模式。②许可方失去对目标市场

的营销规划和方案的控制。即使许可方选中了被许可方，他仍依赖于被许可方的市场经营，但他无法迫使被许可方更好地经营，除非合同条款允许终止许可

合同。③许可合同所得到的绝对收入量与直接投资或商品出口相比较小。提成费率一般受多种因素的限制，如许可合同的惯例、行业习惯、竞争状况及东道

国政府的影响等。当今的提成费很少超过5%，而且受期限的限制，许可协议的期限一般为5至10年。不过许可合同的绝对收入量并不是在所有情况下都小，

必须将它与许可合同的低风险相衡量。

斯拜尔丁公司正积极尝试将公司名称的使用权卖给美国和外国制造厂商。20世纪70年代初期该公司的出口由于进口限制被迫停顿，公司转而与日本10

家许可方签订了协议，现在这10家被许可方每年获得2.45亿美元的收入，给斯拜尔丁公司一年带来100多万美元的收入，这些企业大多制造期拜尔丁公司

在美国生产的运动器材系列产品。在日本获得经验促使该公司在美国签订许可合同。并随着被许可方的增多，斯拜尔丁公司准备着手一项广告运动，借以在

世界市场进一步扩大斯拜尔丁这个名字的知名度。

3.其他契约进入模式

其他契约安排又称股权合同，是国际化企业在股权投资和人事参与之外所采取的另一种手段。企业以承包商、经理商、经营管理和技术人员的身份，通

过承包工程、经营管理、技术咨询等形式，取得利润和产品，开辟新的市场。这种进入模式不要股份投资，财务风险较小。联合国跨国公司中心在一份研究

报告中指出，合同安排的性质基本上是“直接投资的代替物”。下面是主要的几种合同安排:

（1）契约制造业务。

契约制造业务是许可合同进入模式和投资进入模式的交叉。涉外企业在外国目标市场寻找独立制造厂商的产品，然后在该国目标市场或别的国家销售该

产品，即利用外国当地厂商现有设施，生产所规定的产品。涉外企业一般向其厂商转让技术及技术协助，并保留产品营销的责任。

契约制造业务主要的优点在于它要求财政和管理资源投入量小，使企业能迅速进入目标市场，避免了当地所有权问题，并且与标准的许可业务不同，涉

外企业仍然控制营销和售后服务。其不足之处是在当地找到合适的制造厂商十分困难，并有可能面临创造未来竞争者的风险。

（2）交钥匙合同。

交钥匙承包合同指国际化企业为东道国建设一个项目，承担全部设计、建造、安装等，并有义务使该项目能顺利投产或使用，然后将整个项目移交当地

管理。承建企业还有义务在交付项目之后提供管理、训练、技术援助等，称为“交钥匙另加”。

由于每个项目都有其独特性，实际上不可能让交钥匙合同标准化。双方的洽商往往十分复杂，需花费很多洽商费用及洽商时间，并需法律协助。承建企

业应当确保在合同中清楚地规定项目工厂和设备、双方的权利和义务，不可抗力以及违约的定义及其法律后果、解决竞争的程序。许多交钥匙合同是与东道

国政府签订的，这使得它们很容易遭受政治风险，例如撤约、强制性再洽商和任意要求银行担保。因此，涉外企业在考虑采用这种方式时，要估计总的政局

稳定等风险。

（3）管理合同。

管理合同是指某国一个企业以合同形式给予另一国家某涉外企业的日常经营的权利。一般而言，这类合同不授权该涉外企业作出新的资本投资、决策红

利分配方针等基础管理或政策，或更改所有权安排，管理只局限于日常经营活动。以前国际间管理才能的转移要靠对外投资来达到，但由于许多国家对于外

国人拥有企业所有权多有疑虑，而加以各种干预，因此，这种合同弥补了这点不足。

管理合同提供低风险进入外国目标市场的途径，但从市场进入战略方面看，这种方式不可取，因为它不能为企业产品建立长期市场地位。其他不足之

处包括洽商时间长，占用短期的管理精英。但若与其他方式相结合，管理合同有时能够创造双方都希望的“一揽子”许可业务。

另外还有国际分包合同、劳务输出合同等等方式。

4.合资经营进入模式

国际化企业与当地私营或国营企业分享位于目标国家企业的所有权，分担资本和其它资源，并共同管理，共担风险、共享利润的作法称为合资经营。

发展中国家的政府禁止和阻止独资经营进入是合资经营进入模式产生的最主要原因。一般而言，合资经营是由东道国政府指定的进入模式，而不是商业

政策的产物。不过，合资经营进入模式有利于分散各种与政治、经营、市场有关的风险，并使企业的组织结构和竞争行为发生有意义的变化。在一个高度竞

争和不确定的环境中，这种进入模式无疑是具有吸引力的。例如，西方发达国家由于考虑到政治制度不同，在害怕中国政策多变的心理下，往往倾向于对中

国采用合资经营进入模式。另外，对一些中小企业来说，面对飞速变化的技术和所需的大量投资，合资经营也是增强竞争地位的最有效的方式之一。

合资经营的优点在于，利用当地资本，可减少外国投资者的投资额和风险；并可利用当地资本的关于东道国环境和商业实务的知识，以及与当地的供货商、

顾客、银行和政府官员的联系；管理、生产和营销技能；在当地的信誉及其他资源。更为重要的是可利用当地合伙人关于当地环境的知识和在此环境中的应

变能力。一些国家允许、欢迎外商独资经营，也仍有一些外国公司选择合资经营进入，原因就在此。合资经营进入模式对于在国外没有独立经验的公司有吸

引力，其原因也在此。

合资经营进入模式的缺陷：①合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和开发及管理方式等方

面发生问题。例如美国和韩国之间的合资经营的企业经常为盈利问题发生意见分歧。一般而言，韩国希望将盈利重新投资于合资企业，但美国合伙方一般要

求立即分红。合伙双方对合同含义理解不同。一位美国负责人说：“我们看来是长时间洽商的终结之时，朝鲜人却认为是长期关系的开端。”

②国际化企业对合资企业的控制权小于独资企业，特别是持股较小时。因此，如果当地合伙人的利益与外国投资商的利益相冲突，则合资经营会使外国

投资商的战略规划落空。为了维持合资企业的生存，外国投资商不得不迁就当地合伙人的利益。因此，合资经营进入成功的最关键因素是选择一家合资企业

的目标与观点一致的合伙人。

5.直接投资进入模式

对外直接投资是指直接参与国外被投资企业的投资活动，即投资者对国外企业不仅拥有所有权，而且对国外企业的经营活动拥有实际的控制权。跨国公

司是对外直接投资的典型。

一般来说，国际化企业向外投资有三种类型：①是出口导向投资，即利用较低的劳动成本打入国外市场。例如美国、西欧、日本的电子公司投资于东南

亚国家和地区，组装电子产品，然后出口到国外市场。②市场开发投资，即投资外国是为了在未来的潜在市场取得立足点。这种投资短期收益甚微，主要期

望长远利益。③进口替代投资，即基本上由政府发起，以达到经济发展的自给自足，由于市场保护和东道国政府的补贴，这类投资盈利率较高。直接投资有两种

基本方式：即收购原有企业和创建新企业。收购是国际化企业购买东道国的现有企业的股权从而接管该企业。创建是建立新的工厂，或

对其实际资产进行投资。收购原企业只是改变一家工厂的所有者，它具有利于迅速进入市场，有利于国际化公司多样化经营，有利于管理等等优点，但也存

在很多诸如价值评估困难、组织控制的问题多等等缺点，失败率也较高，而创建新企业会导致生产能力、产品和就业的增长，但有大量的筹建工作，周期长，

有较大的不确定性。

企业在外国投资不外乎三个原因：获得原材料；降低成本和渗入当地市场。但出于第三个原因对外投资的企业占绝大多数。他们的目的是通过在目标

国家设立生产基地渗入目标市场，把对外直接投资当成一种进入模式。

投资进入模式较其他进入模式之优点包括：①在当地投资生产能降低对外国目标市场的供货成本，因为它节省运费和关税，或由于投入要素的劳力、资

源价格便宜。②创造营销优势，与在本国生产相比，在当地生产更有机会根据当地需要偏好和购买力调整产品。③可以更迅速可靠地向中间商和顾客发货，

提供更好的售后服务，并可借助子公司的营销力量直接经销，具有当地公司形象。

与其他进入模式相比，投资需大量的资金、管理和企业的其他资源。这种高资源投入意味着风险也大，而且由于投资进入在当地的成功取决于许多政治、

社会文化因素和市场因素，它比其他进入模式所面临的风险范围更广。

总之，对外直接投资，发展国际生产，以提高国际竞争能力，这是涉外企业成熟的标志。

索尼公司在美国直接投资的例子，能说明企业对外直接投资的优势及不足。

索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。早在1962年索尼公司在美国建立索尼工厂以前，另外一家日本公司就曾决

定在美国建厂。但索尼的主管盛田认为这样做为时尚早；虽然日本工资正在不断提高，但和美国的工资比起来还是有限的，另外，当时虽然货运没有限制，

但主要问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，同时他们还没有充分打开市场，那家公司相信他们应先建厂，然后再建立他们的市场，但它没

能成功，而且工厂也倒闭了。

60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上的巨大成功，给它在美国的销售业以有力的促进。索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。日本产品大

量地流入美国，加上日本政府的严格进口限制，已经导致了可能给索尼造成严重问题的贸易不平衡。而美国在70年代初因强烈的反日情绪带来了对倾销日货

的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定。

盛田开始一个紧张的“美国化”计划，使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。

(二)企业国际经营的最新模式

1.战略联盟：竞争的合作

当苹果公司总裁约翰·斯卡利和国际商用机器公司总经理杰克·库赫勒在一次记者招待会上宣布他们签定了结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密时，这

一情景使世界感到震惊，这两个长期竞争对手之间的合作，听起来就像可口可乐公司与百事可乐公司的合作一样，似乎是不大可能发生的事。

恰恰就是这些不大可能的事发生了。苹果公司和国际商用机器公司将分享它们最先进的技术和他们藏得最深的秘密，它们在销售机器时仍旧是竞争对手，

但是又希望通过合作完成两家公司都不能单独完成的项目：开发一系列将令人眼花缭乱的技术，从而将会引起计算技术的革命性变化，恢复需求，实际上使

它们陷于困难的工业摆脱“麻烦”。苹果公司与国际商用机器公司的联盟不过是蓬勃兴起的战略联盟的一个典型。日本企业与欧洲企业之间，美国企业与欧洲企业之间的广泛的“跨国战略

联盟”关系正在稳定向前发展。尤其是，在国际竞争最为激烈的汽车、半导体、信息电子、药品等尖端技术领域，这种联盟的趋势表现得似乎越来越强烈。

直到目前为止，关于战略联盟，国际商务界和研究专家并没有一个明确的定义。从广义上说，通常包括从以兼并和收购为主的牢固联合方式，到以联合

开发、生产、技术及市场合作，合资办厂等形式为主的松散联合方式以及企业之间或特定事业、职能部门之间的协同与合作。

跨国战略联盟的成功者信守以下四项原则：

（1）合作就是竞争。明智的公司进入联盟时既要有清醒的战略目标，又要考虑伙伴的目标；

（2）任何一方不可能在任何时候取胜，冲突将是导向互利的联盟的最好契机；

（3）合作是有限度的，公司要意识到这是竞争的妥协，因为他们有可能使对方获得技术的秘密。所以要仔细监督对方的行为；

（4）向对方学习是十分重要的。最佳的公司都把合作视为向对方伙伴学习的机会，运用联盟学到那些合同上没有的东西。

2.全球化与当地化

我们从日本公司的一些经验看全球化和当地化如何成为进入国际市场的有效选择。

在一般意义上，人们常常把国际化与全球化互换混用，视为同一概念的不同表述。其实，这是一个需要指出的不足。世界或全球不等于国际，全球化与

国际化是两个不同的但却是相互关联的概念。“国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延伸，它并不是什么新的现象。然而，“全球化”则不同，

它是一个最近的现象，全球化意味着由于国际经济关系的不断扩张使得世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是一个反映世界经济变化的

重要概念。国际化是全球化的基础，全球化是超国际化的。

与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是服务和服从于全球化的。

日本电器公司是成功地实现了全球化和当地化的跨国公司范例。30多年前，日本电器公司第一次实行国际化经营时，其产品几乎完全在日本生产而后

出口。而现在，它们仔细分析目标市场和产品需求，使市场和产品在最佳地区实现优化组合，网络全球化。例如，日本电器公司设在美国加利福尼亚州的工

厂生产硅片，然后空运到新加坡组装成集成电路，而设在苏格兰的一家半导体工厂则向美国出口部件。计算机网络又把远距离的工厂和公司总部联系在一起，

甚至设计也是通过联网实现的。1990年财政年度，日本电器公司营业额达到61亿美元，其海外子公司之间完成的出口交易达7.7亿美元。不过，该公司本土

出口与在当地生产销售的比例随不同国家而不同，在美国两者是各一半，但在拉丁美洲则高达70%的产品是当地制造的。在亚洲许多发展中国家，大约25%

的销售产品是在当地制造的，并且这一比例正在迅速提高，因为日本电器公司在亚洲已有重要的投资；12家制造公司，11家销售公司和9个代表处，投资遍

及亚洲各地，包括在中国大陆的3家合资企业，正在开发开放中的越南和复兴中的柬埔寨也为他们提供了机会。

“亚洲有朝一日将是世界汽车工业的一个巨大市场，而许多亚洲国家已认识到发展自己的汽车工业的重要性。”三菱汽车公司执行总裁指出，日本不能单纯

依赖出口整车占领亚洲市场，三菱公司进入亚洲市场的方式只能以合作的方式支持这些国家的发展努力，向他们提供零部件、装配线和转让技术。三菱的做

法正说明了日本汽车工业的前途在于全球化和当地化。

日本汽车通过许多方式实现全球营销、全球制造和寻找零配件，例如建立分支机构、合资企业或与东道国签定技术协议。再以三菱为例，他们在亚洲市场上已组建起强大的合资企业群，如在马来西亚的装配厂和与韩国同行的合作。

在全球化方面，三菱有着很长的历史，可以追溯到三菱重工和美国克莱斯勒汽车公司20年前的合作，它的经验表明，没有全球业务，几乎无法生存。

全球化和当地化成为当今国际竞争的趋势，因为全球经济已经形成，企业过去生活于国别经济中，现在则处于全球经济中。所以，如果要进入和占领市

场，就必须有全球的市场战略。例如不放弃低份额的市场，因为从长远看潜力巨大；将公司在市场份额较高的国家的所得果断地投向有发展潜力的低份额市

场；把在成本最低的地点生产的产品投向需求量最大的市场；当地的需求就是公司的利益，适应需求的变化才能稳定在所在国的市场。为了实现全球化和当

地化，跨国公司还特别注意环境保护、质量控制和灵活分销。

它们认为：

（1）“环境眼光”比良好的公众关系都强。环境问题是全球性问题，进入全球市场需要建立生产、营销与环境的协调机制。在这方面，C.Itoh公司比较成

功。C.Itoh公司是日本一家巨型贸易公司，多年来在世界各地活动一直很积极，他们不仅开发东道国市场，而且还注意保护环境。这听起来冠冕堂皇，实

则是公司重要的发展策略。它们向发展中国家政府建议使用世界银行贷款和其它外援手段来保护环境。现在不少发展中国家迫切需要引进日本的技术和资金

用于环保，但日本先进的反污染技术的高昂价格却并不适用于发展中国家。针对这种情况，该公司提出了其它降低成本的作法来实现环保的目的。1990年该

公司正式创设了全球环境保护部，环保已成为公司经营哲学的一部分，即实现优美环境与繁荣经济的和谐。作为这一哲学的行动体现，公司对遍及世界的

7500多名员工进行环境教育，举办环境研讨会，在东京大学设立气候系统研究中心，支持世界自然基金（WWF）等。公司相信，他们努力保护所在国环境的行

动将比最好的公众关系强百倍。事实上，面向21世纪的跨国公司如果没有意识到全球环境的危险是注定要失败的。

（2）质量控制。开拓全球市场，实施全球化和当地化经营，跨国公司最为关心的是质量控制问题，日本奥林巴斯公司为了对付制造业面临的重大挑战，

严格质量管理，成功地实现了全球化与当地化。

今天，日本制造业在国内很难招募到合格工人和技术人员，许多大学毕业生涌入到诸如银行、保险、旅游等服务业领域而非制造业。为了解决这一矛盾，

奥林巴斯在中国等地开办了组装厂。这样，除经理和高级工程师需日方安排外，公司可以雇佣到受过良好的技术训练、具有很强的适应性的当地工人。他们在

日本式管理下，生产出比其它地区质量更好的相机。之所以要严格控制生产，是为了不致于因为全球化和当地化而丧失在世界市场的高质量声誉。

（3）灵活分销。全球市场结构由不同国家和地区市场组成。按不同的标准如人均国民生产总值可以把这些不同的市场分类成若干组别，在一国或一地区

内又可作同样的分类。由于全球生产分销十分灵活，有的需要到当地直接销售，而有的则并不直接到当地销售，而宁愿选择良好的当地代理作生意，因为代理

熟悉了解市场，可以做到灵活地分销其产品。

二、国际市场的进入策略

(一)灵活变通的所有权安排

所有权安排包括股权安排和非股权安排两种方式。股权安排是公司所有权安排进入战略一个重要部分。

决定股权安排的因素很多，一般来讲，下述因素是必须考虑的：

（1）企业国际化水平。对外直接投资和企业国际化的不同阶段对股权安排的要求不同。一般处于国际化初级阶段的企业大多愿意采取合资安排，而处在

高级阶段的则倾向于独资或多数股权拥有的合资安排。如在20世纪80年代前，大部分日本企业的国际经营多是前者，而欧美跨国公司则属于后者。

（2）经营地区。在不同的地区进行国际经营对股权安排的要求不同，一般地说，企业在发达地区股权程度要求较高，在不发达地区要求较低。

（3）经营行业。不同行业的国际经营对所有权安排的要求不同。一般在知识、技术密集型行业的股权程度要求高，相反，在资本特别是劳动力密集型行

业要求的股权程度不一定很高。

（4）企业对所经营商品的垄断或优势程度。一般说来，企业经营的商品属于垄断程度高的，往往选择全部拥有的股权，东道国很少有选择的余地。

（5）控制的策略。一般说来，跨国公司对子公司的控制主要是通过多数拥有或全部拥有股权来实现的。但是在某些情况下，只拥有少数股权，企业也能

对子公司实施控制。例如分散持有人股份的方法，可使拥有少数股权的投资者上升到实际上处于拥有控制企业的地位；委托的方法，也可以使少数拥有股权

的投资者去控制拥有多数的股东；把股权分为有投票权的股权和没有投票权的股权的方法，也可达到控制企业的目的；还有通过掌握决策权和控制权，包括

控制某些相关企业的经营渠道来控制企业。既然通过少数股权可以达到控制的目的，就没有必要采取多数股权。

（6）东道国当地因素。跨国公司到东道国办子公司，是采取独资还是合资形式，是多数股权还是少数股权形式，一方面要看跨国公司是否有利用当地或

第三国企业的需要以及需要的程度，另一方面，也要看当地合伙人是否有可被利用的因素，包括资金、技术、当地市场规模、劳工、当地政府关系及经营能

力等。只有当跨国公司既有需要，又能在东道国找到合适的合伙人的时候，才会采用合资形式，并决定股权的多少。

（7）法律规定。跨国公司选择所有权形式有时并不决定于企业本身，而是受制于母国和东道国的法律。有的母国出于保护本国的外汇需要，往往直接或

间接地限制一国企业在国外子公司的股权，如日本曾经限制本国海外子公司的股权。许多东道国，则为了保护本国的主权和利益等，对外资的股权作了种种

限制。此外，有关国家的其它许多法律，如继承法、所有权转让法、私有财产权法、资源管理法、外汇管理法以及各种税法，是跨国公司选择股权形式时需

要考虑的重要因素。

（8）成本和收益。企业从事任何经营活动都离不开成本和收益分析。不同股权安排，其成本和收益不同。

成本包括：

①投入成本，投资者投入的市场、技术、资本、人员、原材料和固定资产等各种生产要素的多少；

②附加成本，如运费、公用事业设施使用费用等；

③承担的经济风险和政治风险的程度；

④间接成本。

收益包括：

①直接收益，如专利使用费及其他技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等；

②间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。

跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。

在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。非股权安排的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。非股权安排属于个别生产要素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成败。

第二次世界大战后，原苏联、东欧国家的国营企业与西方跨国公司在难以办成股权式合营企业的情况下，选择在工业生产、引进技术等方面广泛地采取

非股权合作形式，使合作经营得到很大发展。20世纪70年代以来，发达国家的企业之间，发展中国家的企业之间，发达国家与发展中国家的企业之间，在非

股权安排的数量和形式上有了很大发展。

发展中国家乐意接受非股权安排是因为它可以免遭跨国公司的控制，又能利用跨国公司的优势；跨国公司主动选择在发展中国家的非股权方式作为进入

发展中国家市场的有效手段，是因为这样可以避免股权式投资各方对争取管理和控制的矛盾，并能在较短的时期内，以灵活机动的方法和多种多样的形式进

行必需的零部件生产从而集中实现自己的经营目标。

股权式安排和非股权安排可交替使用，这方面在跨国战略联盟方面表现非常明显。为了达成与竞争对手的战略性合作，有时采用相互直接投资的股权安

排，而在许多情况下并不拘泥于股权，积极采用非股权国际合营的松散、灵活联盟。

(二)国际市场进入突破口的选择

香港企业家姚逸鸿先生在内地的一次“参与国际竞争研讨会”上发言时，曾列举了李嘉诚先生的例子，说明不同行业是如何进入国际市场的。

香港长江实业集团在香港十大财团里排名数一数二。但李嘉诚开始起家时做的都是低级工业，最早是靠借贷做小本生意，财富逐渐增大。当资本聚集到

一定程度后，他开始转向经营房地产。随着20世纪70年代后房地产业的兴旺发达，长江集团在房地产业中排行香港第一。在成功的鼓舞下，李嘉诚继续向

高层次突进。他看到香港和记黄埔有100多年的历史，号称“百佳市场”，遍布各地，什么好卖什么，想卖什么就可以卖什么；另外下设有一个叫屈臣氏的公

司，专卖药品和化妆品，还有电灯公司、石矿厂、混凝土工厂等，李就想把它收购过来。他首先在市场零星收买和记黄埔的股东，到收得差不多的时候，有

几个好朋友支持了他，其中包括包玉刚。包玉刚拥有和记黄埔9.8%的股票，他全部转卖给了李。香港法律规定，只要你拥有一家公司35%的股票，你就可以

全面收购，结果，一下子有100多年历史的和记黄埔就被李嘉诚买过来了，出现了“小鱼吃大鱼”的情况，因为长江实业远没有和记黄埔的资产多。收购和

记黄埔后，李就开始利用这家老企业的优势了，只要加强管理、改善经营就可以赚钱，而不需从头做起。在前面提到的屈臣氏、百佳超市、电灯公司、集装

箱码头、石矿厂、混凝土工厂的基础上，再加上黄埔公司，一下子更壮大起来。所以通过收购买下别人的销售网，是进入国际市场的一个突破口。

美国加州克莱蒙特研究生院教授，世界著名管理大师彼得·德鲁克认为，当代最易进入的市场不是消费品市场，也不是生产资料市场（即机械和工厂设

备市场，可能存在世界范围的设备制造能力过剩，这种过剩在日本和西欧最为严重），而是新市场。新市场中有3个是各种“基础设施”市场，即既为生产者

也为消费者服务的市场，第四个新市场是从传统意义上讲既不属于“产品”、也不属于“服务”的市场。

第一个新市场是围绕通信和信息建立起来的。世界上需求潜力最大的是第三世界，包括前苏联集团的电话服务业。妨碍经济发展的障碍莫过于惊人差劲

的电话服务，而出色的电话服务则可以刺激经济发展。电话系统的资本密集程度是很高的，但是，用“定向发射”的蜂窝式电话取代“架线”的传统电话的

技术正在使所需要的资本投资锐减。一旦电话服务建立起来，它便相当快地赚钱，如果保养好的话，更是如此。在发达国家里，信息和通信市场可能更大。

明天的办公室和学校都将围绕着信息和通信建立，明天的工厂也将围绕信息而不是“自动化”来组织。这门技术已在使用中，只需适当地加以拼配。

第二个新市场是环境市场。它由3个不同的部分组成，这3部分都在迅速开发之中：（1）净化水和空气设备的市场。在美国，水和其它流体的净化工作正在迅

速进行。美国制造业用水量从1977年以来已减少了三分之一，到2000年以后还会进一步减少，空气污染程度也已大大减轻。日本更是如此，欧洲则仍旧落

在后面。但是，制造业并不是世界最大的污染者。例如，在水污染的问题上，城市的下水道是罪魁祸首，这方面的任务还没有任何国家着手完成，尽管技术

已经具备。

（2）用不造成污染的产品，主要是生物制品，取代化学除草剂和杀虫剂的农业生物学市场，这些产品的头一批刚刚问世。工业界专家认为，到2000年，

在发达国家经营的商业农业中，实际上使用的所有除草剂、杀虫剂都是生物剂品，而不是化学药品。

（3）环境市场的最大组成部分——能源市场——只有到2000年以后才会成为重要因素。人们已认识到越来越需要减少污染严重的能源（如汽油或煤）的

使用量。实现这一目标的第一批技术——太阳能电池和不造成污染的燃煤炉——已不再是一种“科学幻想”，不出10年，人们就能买得起这种技术。

第三个市场根本不“新”，这就是发达国家和发展中国家潜力巨大的基础设施硬件市场，包括运输系统——公路、铁路、桥梁、港口和机场。

最后一个新市场，即所谓通过人口统计学创建的市场。这就是使人活到老年还有钱可用的投资“产品”市场。人寿保险是19世纪的主要投资产品，它保

护家庭免遭由于维持一家生计的人的早逝而造成的经济灾难。所有发达国家中的新增长行业都是“生存保险”——由挣工资的人留出部分收入供退休年龄。

这一事态发展形成了对投资手段的需求，其规模远远超过了人们在早些时候所设想的任何事物的范围。

因此，新的市场为投资者提供了增长的巨大潜力，这种潜力还有可能不断扩大。如果能利用世界市场发生的这一结构性变化，应该说，进入国际市场并

不是太难的，关键在于技术创新和利用技术开发巨大的潜能。

(三)一步到位和逐渐进入策略

如果企业具有竞争优势并有较大的承担风险的能力，则应期望一次性把生产经营系统的所有环节全部进入目标国家，这体现了企业强烈的开拓意识；但

如果企业实力尚小，风险承担能力有限并需要逐步积累国际管理的经验，则期望逐步进入目标国家，以“步步为营”的方式完成国际市场的战略进入。跨国

公司发展的经验表明，早期开展跨国经营的企业通常采用一步到位的全部进入策略；而后期开展跨国经营企业通常较多地采用渐进式逐步渗透策略来实现国

际化。例如，20世纪70年代以前，日本企业对欧洲市场的成功进入，主要就靠这种渐进式策略。新兴工业化国家和地区的跨国公司如韩国的一些大企业，大

多采用此种进入策略跻身国际市场，这种渐进式的策略进入过程，大致可分为几个阶段：

①用选定的产品向选定的目标市场国家出口。特别是尽可能地采用直接出口，这个阶段的实践，将有利于企业检验其产品在该目标国家的市场潜力和销

售竞争力，积累市场知识，为进一步的投资进入作信息准备。

②在产品出口进入取得一定成功的基础上，在当地建立具有经营控制权或虽没有控制权但可影响其销售的子公司，由依靠当地的进口商转变为依靠自己

的销售服务系统来实现产品分销。这实际上是直接投资进入的开始，只是投资的领域是销售服务环节。

③在直接销售取得稳固市场，且销售潜力仍然很大的条件下，进一步投资建立产品装配及储运系统。这时企业生产系统的一部分将进入目标市场，企业

将不再向目标国家出口制作完毕的最终产品，而是输送处于中间制品状态的零、部、组件，由设在当地的装配环节完成最后的生产工序，加工成适合当地市场

需要的最终产品，并通过自己在当地的销售子系统完成向目标细分市场销售。

④如果当地生产条件明显有利，且产品市场潜力很大，则企业经过可行性研究将进一步扩大投资，把部分乃至全部中间半成品的生产环节建立在目标国家。这时，企业绝大部分乃至全部生产经营活动及组织系统都将扩展到目标国家。

(四)跳板动机和进入策略

企业在国外子公司的股权，如日本曾经限制本国海外子公司的股权。许多东道国，则为了保护本国的主权和利益等，对外资的股权作了种种限制。此外，

有关国家的其它许多法律，如继承法、所有权转让法、私有财产权法、资源管理法、外汇管理法以及各种税法，是跨国公司选择股权形式时需要考虑的重要

因素。

成本和收益。企业从事任何经营活动都离不开成本和收益分析。不同股权安排，其成本和收益不同。

成本包括：

(1)投入成本，投资者投入的市场、技术、资本、人员、原材料和固定资产等各种生产要素的多少；

(2)附加成本，如运费、公用事业设施使用费用等；

(3)承担的经济风险和政治风险的程度；

(4)间接成本。

收益包括：

(1)直接收益，如专利使用费及其它技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等；

(2)间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。

跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。

在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。非股权安排

的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。非股权安排属于个别生产要

素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成该策略就是通过进入与目标市场有密切联系的第三方，以此为跳板进入目标市场。

例如：进入墨西哥市场，以此为跳板进入美国和加拿大市场。墨西哥是一个富于诱惑力的市场，为拉丁美洲第二经济大国和人口大国，

20世纪80年代以来，经济自由化的不断深入使墨成为世界上最为开放的市场之一。为了吸引更多的外国投资，墨政府大幅度降低关税和非关税壁垒，加入关税与贸易总协

定（GATT）。墨西哥这种全方位开放政策的实施，大大推动了国内投资和需求的扩大，从而导致进口额急剧增长。由于政府已确定在20世纪末将墨建设成世界

工业大国的目标，其市场的潜力十分巨大，墨市场最使外国公司和投资者垂涎的是它已成为北美自由贸易区的一员；北美自由贸易区是世界最大的共同市场

之一，人口达3.6亿，国内生产总值6万亿美元，贸易额64亿美元。1989年美加墨三边贸易额已达2205亿美元，1990年美墨双边贸易额为268亿美元，

同期美国进口额高达4950亿美元，美墨贸易在2000年以后达1000亿美元。加拿大是世界七大工业化国家之一，其进口贸易占世界贸易总量的4%，也是富有

潜力的大市场。而美加墨一体化后的市场总容量就不是三者的简单相加，而是在3个分量的基础上派生出若干倍的总量。这就是所谓的“纳夫塔不等式”，

即1＋1＋1＞3。

此外，墨西哥还与中美洲和南美洲一些国家缔结了多边或双边自由贸易协定。例如将在1996年底建成的中美洲自由贸易区必须具备：开放性——相互开

放市场、承认差别；多边性——在整个中美洲地区实行自由贸易；普遍性——开放将涉及所有经济部门，而不是特定经济部门的开放。

事实上，美国的全球经济战略中最重要的组成部门是最终建成一个北起阿拉斯加南到火地岛的美洲经济圈。因此，如果经济圈外国家的跨国公司先期进

入墨西哥市场的话，除了开拓当地市场外，北上可入美加，南下可达中美洲和南美市场。墨西哥市场成为一块有利的跳板。为了顺利实现这一目的，要求跨

国公司具体研究北美和中美自由贸易区协定内容和优惠条件以及风险因素。

三、全球战略

(一)全球战略

制订全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，即以世界范围为基准开展经营活动。公司试图以全球化的市场为标准将国际管理标准化，同

时又尽可能地切合实际状况。有些决策被认为是在世界范围内通用的，而其它一些则需要考虑当地影响而做到当地化。全球商务活动的复杂性和连锁性要求

通过制定全球战略规划企业的前途，以减少外部不可控因素的消极影响。所以，公司考虑的并非一时一地的得失（虽然这很重要），而是公司的最大利益，不仅

考虑公司的现在，而且考虑公司未来。

全球战略的兴起与一些跨国公司在全球市场上的失利有关，如果公司的国内竞争优势没有迅速转化成国际竞争优势，外国公司对国内市场将构成威胁。

如长期忽视日本公司竞争而在许多领域领先的欧美公司，由于缺少更宽广的市场观，在日本公司以异乎寻常的规模打入它们的传统市场销售时，变得措手不

及，软弱无力，充分显示出它们对于日本人攻入欧美市场毫无思想准备。再如，众多的汽车公司由于未能及时地制订出对付日本、韩国企业竞争的国际价格战

略而处于十分不利的地位，一些世界上久负盛名的汽车公司竟在世界市场上销声匿迹了。失败的教训说明，竞争是来自全球任何方位的，战略也应是全球的。

(二)全球战略的目标及其管理

全球战略的目标分为总目标和分目标。总目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限

度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为：

①核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。

②基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。基础目标决定能否在一定时期内生存

下去，同时还能为进一步发展创造基础。

③发展目标：培养公司内部的学习能力以不断创新和进步，并使自己有能力适应未来环境的挑战。发展目标是公司保持和提高全球竞争实力的关键。

④优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关公司全局的经营。优先目标体现了突出重点、解决主要矛盾的指导思想。

全球战略管理首先就是对上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，

亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为

了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。它在大约50个

国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄

断权，来确保自己获得非常高的收益。它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目标搭配有助

于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。

再如韩国专门生产内衣的白羊公司，一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系

网。它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。

白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。

(三)全球战略目标的实施手段

实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司可以有各

种手段选择：

①规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大

规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产

品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和

机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发

达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。

②标准化生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在

当地环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世

界各地传播其企业文化。实际上，公司经常要调整生产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的不同需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已

大到足以补偿由于放弃标准化生产而造成的损失。侧重标准化生产还是差别生产，最终取决于这两种生产方式在收益和成本上所产生的影响。如果为满足特

殊市场需要而对产品生产进行调整的费用不高，而且产品的最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转而进行差别生产。

标准化生产与差别化生产的关系问题实际上是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入产出差异，实行所谓“一体化——调整”

模式。然而在权衡投入与产出比率时要考虑到风险。高效益很可能总是同高风险联系在一起，公司从成本角度出发进行价值链细分，这使得它的某些活动，

如研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界的。因此，就某一活动而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在着汇率的风险。

另外，这种增值链的布局导致公司内部、国家之间的贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预，带来外部政策性风险。

③协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多元化的公

司具有共享投资的能力，在部门、产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以

协作优势可保证公司全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以出名的第一流公司命名系列，系列内部在全球实现联合，以实现对全球

市场的控制，被称为“把竞争对手置于死地的机器”。不过，协作优势的取得也需付出代价。不同的市场细分，不同的产品，不同的市场，有不同的环境要求。

为此，企业需要保证自己的经营活动与外部环境取得一致，而协作追求的是企业活动间的内部一致性。在创造这样一种协作优势的同时，必然会对外部一致

的目标作些让步。另外，这一过程也加剧了管理的复杂性，某些时候甚至会超出企业的管理能力。

(四)全球战略制定的参考程序

西方跨国公司的全球战略制定及其目标选择，有各种不同的模式和程序。由于竞争环境千变万化、日新月异，实际上并不存在一个所有公司都适用的全

球战略程序。但是，如果熟悉几种制定全球战略的专家方案，加上公司管理者的创造性和智慧，就必定能形成一个卓有成效的全球创业战略。

第一步，环境评估。公司要对各国和各地区的整体经济、政治、法律、社会的现状和前景进行分析和展望；对目前本公司在全球已有广泛基础的产品系

列进行分析；技术发展趋势的预测；对本公司生产的产品品类以外的市场进行分析；扩展产品生产线的可能性；在世界范围内本行业产品的成本和价格的展

望；等等。跨国公司对环境的评估比国内公司要求高，范围更广。在环境评估中，不可控因素的评估是决定性的。环境评估的目的是分析形势，指出公司长

期短期内面对世界的机会和挑战，获得下列概念：

①评估所提出的有前途的国家市场的潜力；

②为什么不能考虑在该国经营；

③找出需要进一步分析的环境因素；

④决定市场进入的策略和手段以及如何进一步调整适应当地市场的需求；

⑤形成粗线条的战略总目标和分目标、手段体系和行动方案。

第二步，时空定位。这就是确定战略的有效期限。如果决策者追求的是短期效益，那么相应产生的供给模式对当时来说，也许是可取的，但对若干年后

变化了的市场需求模式来说，则远远不能适应。另一方面，如果战略时效期延长到比较遥远的将来，那么对公司的中短期利益必然会有所影响。同时，由于宏观经济环境的变化，际情况可能早已背离了当初的预测，使得目标不能实

现。因此，在确定公司全球战略目标的有效期时，一般定为5至10年，战略不能混同于计划，它是长期性的规划，具有统帅性和长期性；但是，战略同样是

立足现在，尽可能地把各种不确定性或难以预测的因素考虑进来而作出行动安排。

第三步，实力评估。对公司实力的评估包括分析自身在本行业中以及在各国和各地区的市场竞争中的优势和劣势；公司的资源情况，包括本公司拥有的

财力、物力和人力资源；能否实现已确定的战略目标；等等。那些对自己公司了如指掌的管理者实际上很容易作出这种评估，并决定资源的配置和扬长避短。

公司财务管理部门、人事管理部门等要经常提供准确的公司现状评估报告。

第四步，使市场进入策略和手段适合目标市场。这一步是确定依据什么样的决策规则配置力量。有两种方法：（1）根据各个国家不同的市场规模，以确

定市场进入策略和手段；（2）根据竞争态势和扩张方式确定全球市场的重点，然后再采取相应的措施以保证目标得以实现。如果是防御性的竞争态势，则要

力图保持市场份额，而进攻性态势下，则要力图扩大市场份额；如果选择集中化的扩张方式，则要将力量集中在为数不多的市场上，而在分散化的扩张方式

下，则要将力量分散在众多的市场上。

根据上述方法确定全球市场战略，然后再规定每个市场的指标。根据各市场被赋予的使命，其销售目标有：最大限度地提高销售增长率；保持销售水平；

降低销售额；完全撤出市场；对市场的发展不加干预，任其发展；供应、生产和投资的配置。尽管在确定销售目标时，可供选择的供应来源已经考虑到了，

但真正可行的详细计划还是要在目标确定之后再加以确定，因为只有这样设计的从原材料供应到产品最终交货的供应体系，才能使成本降低的指标达到最低

限度。对公司来说要注意的是，必须从综合战略整体角度来平衡，而不能受各子公司的影响，否则就会失去通过综合协作供给而获得最佳效益的机会。第五步，执行和控制。经过了上述几个阶段的决策后，就要执行具体战略

并预测可能达到的成就。不过，战略过程并未到此为止。所有战略步骤在执行中都需要协调和控制，必须有评价和监督战略执行情况的制度。

(五)成功的全球战略调整的几种方案

战略调整的目的在于对付公司有可能下降的竞争力，保持发展势头，实现预定目标。一句话，战略调整就是为了出色地迎接挑战。下面是成功的全球战

略调整的几种方案：

1.改变经营策略，学会在相互矛盾的要求中经营

以韩国大企业为例，20世纪80年代后控制韩国国民经济的大财团出现了危机氛围。国际上，韩国作为大量生产廉价消费品的国家的地位，正被东南亚、

中国大陆和墨西哥等取代。在国内，长期以来稳定的政府与工业界建立起来的伙伴关系正在破裂。由于国内市场扩大，韩国已成为一个消费社会，不得不向

西方实行新的开放。为了适应新的挑战，韩国财团——综合性企业集团学会在相互矛盾的要求中进行经营，适时调整全球战略，增加出口、市场多元化但又

不致于因大幅度降价而破产；激发雇员积极性并提高效率，下放决策权，但又适当集中。例如，三星财团想集中经营电子产品和化学制品，因此它已与连锁

百货公司和造纸业脱钩。乐喜金星财团董事长已要求主要经理人员自主经营而不必去打扰他。现代财团董事长郑周永称他是财团的最后一位老板。他说：“现

代财团不想再具有财团的坏形象了，它将变成一个由完全独立的公司组成的联合体。”再如，韩国财团历来靠银行贷款而不靠出售股票来筹集资金，由于政府

为了限制企业经营过于多样化的做法，已将利率提高到20%，所以公司财团不得不转变成为股份公司，转而实行股份制将使最终会向外国投资者开放的韩国股

票市场出现许多热门股票。此外，韩国企业适应国际竞争与合作的新形势，实行结盟战略，与西方一些大公司结成联盟，这些联盟帮助了大企业获得专门知

识和新技术。冷战的结束和东北亚合作时代的到来，为韩国企业开辟了新的机会，它们的产品和资本终于可以大量进入东欧、独联体、中国和越南等新的市场了。

2.适当降低经营目标，树立新的国际形象

日本在战后的成功依赖于其公司的不愿妥协退让、力争领导国际市场的攻击态势，但是这种不给竞争者以喘息机会的战略由于成为众矢之的，许多公司

不得不降低经营目标，否则有可能会适得其反。据报道，日本头号汽车商丰田汽车公司就表示放弃它已经制定的到20世纪末占领全球10%的汽车市场的“全

球10战略”。丰田汽车之所以这样做，不仅仅是由于日本工会、政府和竞争对手的压力，而且是自身的战略调整。这一战略调整的内容包括延长产品生命周

期、减少工作时间、提高产品价格和暂停扩大国外市场份额，争取给人一种睦邻友好的形象。丰田汽车公司丰田章一郎博士说，这样做的主要目的是为了共

同繁荣。丰田公司的战略调整表现在：

①多产多销不再是公司的重要原则。这是一个很大的变化。自丰田集团创始人丰田佐吉在19世纪90年代创建人力织机公司以来就一直指导丰田集团“向

内看”的公司原则不存在了。现在丰田公司要成为一家“世界性公司”，“跟世界各地的企业伙伴建立持久关系”，这种新的合作精神的一个特点就是提高价

格。另一个特点是延长产品在市场上的周期，不是每4年就更换一次销量很大的车型，而是5年。这些新的步骤可能要牺牲丰田汽车公司的市场份额，但可

以赢得好感，保证盈利。

②除缩短工时外，丰田公司还极力改变其本部以外的形象。例如，丰田在为其新式的卡牌汽车作广告时，就是以它在肯塔基州乔治敦的装配厂的美国工

人形象作号召物的。它还大张旗鼓地宣传它向社区组织提供的慈善捐款。

③提高生产率，保持实力地位。为此，丰田公司一方面解决制造业面临的人力资源枯竭的困境，把一部分生产转移到九州和北海道等开发劳力资源和在

美国、英国设厂缓解人力不足与贸易压力，另一方面，加快实现自动化，以弥补由于工作时间缩短导致的损失。

④更新战略指导思想，也许是最重要的。受到日本许多公司仿效的丰田生产制度的原则，及时适量运送零部件以减少库存，从事渐进的改进而不搞大跃

进，鼓励工人提高质量等。但这些原则正在被更新，例如，在全球市场战略上，丰田把目标瞄准美国和西欧几年之后，它正在将重点转向经济增长迅速的

亚洲、中东和东欧国家。丰田公司从日本出口到美国的客车1991年减少了3.4%，但销往亚洲和东欧的量却大幅增长了。

3.利用变化，为变幻莫测的前途制定计划

美国著名企业管理专家彼得·德鲁克指出，在经济、社会和政治领域，变幻莫测的程度已经变得如此巨大，使大多数公司仍在实行的那种制定计划的做

法——根据或然率来进行预测——变得不仅有碍生产，且徒劳无益。经理人员必须作出将目前的时间和财力资源投之于未来的决定，甚至作出不投入资源的

决定即放弃未来，但从投入到产生效果的周期在不断延长。为了保证投入的效益，都要根据对未来的假设作出决定。为了得出这些假设，按照传统方式制定

计划的人会问：“最有可能发生的是什么事情？”而为莫测的前途制定计划的人则要问：“是哪些已发生的事情会创造未来？”

这些已发生的变化给工商业人士提供了利用变化的机会。表现为：

（1）提出问题，认识变化。

德鲁克列举了三方面的问题：

——“对我们工商业来说这些既成事实意味着什么？它们会创造什么样的机会？会带来什么样的威胁？在工商业的组织和经营方式，在我们的目标，我

们的产品，我们的服务，我们的政策方面，这些既成事实需要些什么样的变化？什么样的变化是它们可能促成的，而且看起来可能会是有利的？”

——“在工业和市场结构、基本价值（指强调环境保护）以及科学和技术方面已经发生了哪些变化，但其影响却尚未发挥出来？”

——“经济和社会结构中有些什么趋势？它们会怎样影响我们的工商业？”

（2）回答问题，利用变化。

许多公司都面对上述一系列问题而一筹莫展。但是成功的公司则不然，它们首先会利用变化本身和变化被人感觉和接受之间存在的时滞（在科学方面，

这种时滞往往是25年或30年）进行成功的创新，因为这段时间内很少会遇到强大的竞争。而一旦时滞结束，变化波及整个行业和社会，最早认识并把握了

变化的公司就能经受住激烈的竞争，它将“先走了一步”。其次，及时发现结构趋势，利用了结构性趋势的公司肯定会获得成功。当年（第二次世界大战前）

松下幸之助首先预见到战后大量消费时代的到来而建立了向消费者大量提供廉价优势产品的日本式生产体系而获得成功。如今，大量生产、大量消费和大量

废弃的大量消费社会正被多样化的消费价值观和生活方式、保护环境和资源的新趋势所取代。在“物质已非常丰足、消费者已很富有”的情况下，松下的生

产原则明显反映本公司制品概念和具有独家技术特色的产品，制造消费者真正满意的“有价值的商品”。过去生产产品的原则是“量的追求”，即提供大量物

美价廉的商品，如今重点放在质的追求上，想消费者所想。

结构性趋势分为宏观经济趋势和微观经济趋势。宏观方面，休闲、保健和教育是二十世纪占统治地位的领域。在过去100年中，生产财富能力和个人收

入增长几乎达到50倍，其中大部分用在休闲、保健和教育方面。但展望未来的世纪，尽管老年人人数增多和医学方面取得进展，但保障开支在消费者收入中

所占的百分比很可能会达到顶点；教育事业会继续增长，但主要是继续教育和成人教育；大工业中劳动最密集的部门将向资本最高度密集的部门转变。这些

变化都会为公司的全球战略、政策、产品、市场等提出新的挑战。

微观方面，自战后以来，用于娱乐的电子电器用品，如收音机、电视机、录音机、录像机等，在消费者可支配收入中所占的份额不断增长，日本人了解并利用了这种趋势。据预测，21世纪在消费者可支配收入中所占份额会不断增

长的领域是在通信方面的开支，它可能处在爆炸性的增长状态之中。其它如住房、储蓄、家庭结构的变化等都会出现什么趋势，需要管理者的注意和研究。

使公司的力量同已经发生的变化相适应就是战略调整，它能使公司利用变化趋势或潜在的机会，把意外之事变成利益。变化莫测不再是一种威胁，而成

为一种机会。然而这里有一个条件：当机会出现时，工商业要编制一份单独的未来预算，包括研究和技术、市场的地位和服务、人力和对人力的培养等。这

笔开支须列入经常预算中，作为应付未来变化的投资。

四、转移定价与国际避税

(一)转移价格

转移价格又称划拨价格或内部价格。它不同于公平市价即市场价格。通常转移价格不受市场一般供求关系的影响，即它不是供求各方在公开市场“自由

竞争”确定的价格，而是为实现有关战略目标公司制定的母公司与子公司、子公司与子公司之间的产品和服务的内部操纵价格。实行转移定价是跨国公司价

格管理的主要内容。

(二)转移定价的两种方法

转移定价的方法有两种：一是按“成本加价”基础确定；一是购销双方按“谈判价格”来确定。前者价格同内部成本有着密切的关系；后者则是广泛的战略性限制占统治地位。在国际交易中究竟决定使用何种定价，关键因素在于买

方能否从外部得到该产品。如果外部市场不存在，则流行“成本加价”公式。谈判价格或高于市场价格，或低于市场价格，在最高供应价和最低购买价之间

徘徊。实际使用的转移定价制度，必须与具体子公司的预算或利润目标相联系，从而保持管理的动力。如果转移定价方法影响了一家特定分公司的利润，那么，

必须把利润以外的其它标准作为其经营目标。实行以成本加价的方法定价十分复杂，一般采用内部成本或外部市场价格作为基础。前一种情况下，如果生产

从上一个阶段转移到下一个阶段时，转移的单位是一个成本中心，则按成本为基础确定转移价格；如果单位是利润中心，则成本加一定百分比的毛利作为定

价基础；从事同一类产品生产的单位间横向转移，通常采用成本加管理费作为定价基础。在后一种情况下，一般采用从国际市场取得实际市场价格作为定价

基础。同样，谈判价格的确定也十分复杂。例如，技术转让价格的确定有很大的随意性，但最终取决于讨价还价的能力。

(三)转移定价的形式及支付方式

国际企业内部的转移定价从形式上不仅包括有形资产的转移，还包括无形资产的转移；从支付方式上不仅包括贸易性支付，还包括非贸易性支付。下面

介绍一些国际企业常用的转移定价方式：

①货物价格。在国际企业的转移定价中，货物价格的使用占了很大比重。所谓货物，包括了生产过程中的原材料、零部件、中间产品、制成品和机器设

备等。企业通过使货物价格高于或低于正常交易原则下的市场价格，实现利润的转移、资金的流动。

②劳务费用。在国际企业体系中，各子公司之间可以通过提供服务，收取高额或低额服务费用来实现转移定价。如通过收取劳务费用，由子公司替母公

司分摊管理成本。劳务费用有技术性劳务费和管理性的劳务费。

③专利和专有知识。对技术特许权使用的支付，可以用单纯的形式或隐藏在其它价格中，由于专利和专有知识具有独此一家的特点，其有价格不可比性，

所以国际企业可以在这方面大作文章，达到各种目的。其它专利化的专有知识和技术、商业秘密、商业信誉等，也具有这样的性质。这也是国际企业经常使

用的转移定价方式。

④货款。在母公司对子公司进行投资的过程中，货款较之参股具有更大的灵活性。因为子公司用股息形式偿还母公司的投资，在纳税时不能作为费用扣

除，但支付的利息则可以作为费用扣除，而且母公司还可以根据整个公司情况制定利息率的大小。比如，为了增加子公司产品的竞争能力，可以不收或少收

利息，使子公司减少产品的费用；相反，为了造成子公司亏损的局面，达到在东道国少交税的目的，则按较高的利率收取利息。当然母公司对子公司的放款

不是无限制的，它要受到各国规定的公司债务产权比的制约。

⑤租赁。租赁是一项相对较新的经济活动形式，近年来，获得了迅速的发展。由于某些企业的工业、商业或科学设备在一定时期内可能出现闲置，而另

外一些企业又急需这些设备，就使得租赁可以临时性的非正式方式满足双方的要求。随着租赁活动的发展，某些长期需要工业、商业或科学设备的企业发现

利用租赁而不是购买这些设备具有财务上的好处，因为这样免去了筹资的负担，且风险小。

租赁可以作为转移定价的一种方式，在国际企业内部将一个公司的资产堂堂皇皇地转移给另一个公司，从而达到减轻税负的目的。比如，位于高所得税

国的子公司A借入资金购买一项资产，并以最低的价格租赁给低税国或无税国的另一个子公司B，该子公司B再将此资产以尽可能高的价格租给另一个子公司

C，从而达到整个企业减少纳税的目的。另外，也可以将设备租赁给一个位于难得获得贷款的东道国的子公司。

(四)利用转移价格进行国际避税国际管理要尽量达到减少税赋的目标，方法有两个，一是避税，另一个是

逃税。后者是违法行为，冒很大的法律风险；前者则是寻求法律的空子，从而减少纳税的数额，是经营行为。

跨国经营时要缴纳下列三类税：

（1）流转税，即以流转中的具体商品为对象而课征的税。例如销售税、国内消费税、周转税、增值税、产品税和营业税等。

（2）财产税，分为个别财产税和一般财产税两类。前者是指以某一幢房屋、某一块土地和某一艘船舶为对象而课征的税，例如土地税、房产税和车船税等。

后者是指以一般财产价值（财产总值或净值）为对象而课征的税，例如财富税和资本税等。

（3）所得税，即以企业的收益或所得为对象而课征的税。例如公司所得税、未分配利润税、社会保险税、租赁所得税等。

如何利用转移价格进行国际避税？

首先，我们看转移价格高低对企业税后收入的影响。跨国公司利用不同国家和地区之间所得税率的差别、“避税港”的优惠以及区域性关税同盟、经济共

同体等的有关规定，通过转移价格把高税率国家（地区）的分公司的利润转移到低税率国家（地区）或避税港中的分公司中去，从而达到有效地避税的目的。

以X母公司为例，假定它设在U地的Y子公司的所得税税率比本国高，母公司可以提高产品价格出售给在U地的子公司，从而提高了该子公司的成本，减少

子公司的应税所得额，少缴纳所得税。从上表中看到，运用低价策略，Y子公司缴纳所得税250万美元，X母公司缴纳所得税25万美元，公司总共缴纳所得税

325万美元，净收入即税后利润475万美元。而通过转移价格的制定，运用高价策略，X母公司将价格水平由1400万美元提高到1700万美元，同样数额的应

税收入800万美元之中，由子公司承担的部分从500万美元降到200万美元，最终使应缴所得税从325万美元降到250万美元。

注：X母公司所在地所得税率为25-50%。

再看避免关税。如果子公司需付进口税，并按转移价格计算的发票额来计算关税额，且仅考虑关税避免问题，显然降低转移价格就能减少应缴关税额。

例如，如果子公司在所在国对价值为100万美元的进口商品征收10%的从价税，应缴关税10万美元，而跨国公司将此商品的价格压至70万美元，只需缴关税

7万美元，可少缴3万美元关税。不过，由于转移价格对进口税和所得税的税负的影响方向正好相反，而且跨国公司承担的所得税税负通常要高于进口税税负，

所以在实行转移价格来避免关税时，需要综合考虑。仍以上表为例，假定Y子公司须付10%的进品税，低价与高价两种策略所引起的不同后果形成

下表。

上表说明当X母公司以低价把产品卖给Y子公司时，子公司需付进口税140万美元。由于缴纳进口税使公司应税所得额减少，从500万美元降到360万美

元，使所得税由250万美元降到180万美元。全公司的总税负为140＋255＝395万美元，全部净收入为405万美元。当母公司以高价把产品卖给子公司时，

全公司的总税负只是335万美元，净收入为465万美元。因此，高价策略优于低价策略。与上表相比，两者之间税后利润的差别相对缩小了。

因此，公司在制定转移价格时，应优先考虑所得税税负，其次才是关税税负。当然，东道国采取国际定价征收进口税时，进口税因素并不受转移价格策

略的影响。

(五)转移价格的其他功能

转移价格除了减少纳税的作用外，主要还有以下几个用途：

1.避免风险

在动荡不安以浮动汇率为主的国际货币体制下，汇率变化加大了跨国交易中的外汇风险。为了减少汇率风险，跨国经营时可使用转移价格杠杆。例如，

预测到子公司所在的某国有可能发生货币贬值，公司向子公司发货时往往采取高价，提前将子公司的利润抽回，同时也可采取提前或延期的支付方式，以减

少因货币贬值所造成的损失。此外，利用转移价格，母公司可向设在东道国的子公司索取高价服务费等，最终使子公司破产，撤回资本，从而使政治风险降

到最低程度。例如，美国对古巴的前期国有化就采取了这一手段。

2.对付管制

转移价格的运用能有效地对付东道国的外汇管制限制和资金管制。跨国公司对外投资，其子公司有两种类型，一是趋向再投资型的子公司，二是趋向汇

款型的子公司。如果东道国有重要的投资机会，就需进一步投资。但是，如果投资获得利润后，由于受到东道国各方面因素的制约，不需追加投资，利润就得汇回国内。然而，东道国有可能实行外汇管制和资金管制。例如在汇出利润

的时间和数额上作出种种限制规定，此时，采用高价策略增加成本以降低子公司的利润水平，达到调出红利的目的。如果按正常的办法将资金和利润调回本

国，必须等到会计年度末才能汇出利润或资金。由于转移价格是通过进出口进行的，无需等到会计年度末，随时都可进行。特别地，在东道国通货膨胀严重、

不断降低汇率的情况下，愈早把利润汇回国内就愈有利。

在外汇行情变动时，利用转移价格转移资金的灵活性可以进行外汇投机，使汇价收益达到最大限度，使汇价亏损达到最小限度。

3.独占合资企业的利润

合资企业是按股分红的，如果通过转移价格，子公司就可以把利润转移到母公司帐下，由母公司独占，而合资企业帐上却是亏损，使东道国的股东分不

到红利。这是一种“看不见的掠夺性经营”。

4.缓和与东道国的关系

在发展中国家，跨国公司的独资或合资子公司取得高额利润，往往会遭到当地的强烈不满。为避免抨击，在东道国少申报利润，而将少申报的部分通过

转移价格送回国内。对于跨国公司来说，这在政治上是有利的。

总之，转移价格是跨国经营赢得竞争优势、增强实力地位、实现全球战略的有力杠杆。

案例一：跨国企业转移定价的成本计算

（1）电器制造公司在母公司和子公司之间或各子公司之间转让产品和劳务中，形成了包括所有转移零部件价格的公式。这个计算公式并不能给该生产公

司提供通常能够从一般顾客那里得到的利润额，但是，它还是能够给予足够的利润，以刺激该生产公司愿意向其它公司提供产品和劳务。

（2）机械设备制造公司的原则是，提供产品和劳务的公司必须在交易中取得合理的利润——大多数管理机关会同意把10%作为“合理”的界限。很难同

意这样一种看法，即一个独立供应者在意识到亏本时，仍然把产品和劳务出售给海外顾客，除非有明确的长期利益。另一个原则是，如果在市场经济学看来，

供需双方维持正常的利润率是不现实的，制定转移价格的目的就是使双方（出口者和进口者）能分享一个降低了的利润水平。

（3）石油公司在向自己海外子公司销售和购买产品时，都按成本加上15%来计价。但向加拿大和澳大利亚子公司销售则例外，因为这两个国家海关规定，

国内销售价格要按商品来源国实行国内价计算。

（4）食品加工企业间的定价政策基本上是根据子公司提供的信息由公司来确定。确定的价格包括配料、容器、包装、劳动、合理分摊的一般管理费等成

本和一个固定比率的利润额和行政开支。同时，给予接受产品公司的价格，必须能同其它供应来源的价格相竞争，这就是说，不补贴该生产公司。

（5）橡胶公司不就购自母公司的产品进行谈判，但向每一个子公司收取的价格包括生产成本加上足够的行政管理开支。子公司之间的购销也同样处理。

当然，购买其产品的非关连公司，则是通过销售机构按通常方式来进行的。橡胶公司制成品价格的计算公式，即标准成本加上一定的相关开支，这一公式也

适用于海外机构之间的商业关系。

（6）清洁产品制造公司在把产品从母国经营单位运到海外机构时，得到中等程度的利润，即5—10%，其中包括管理费，但自然不包括上层行政管理开支。

案例二：伯奇造纸公司的转移定价

　　伯奇造纸公司拥有南方、汤姆逊、北方三个分部。它们之间的关系是南方分部生产纸箱内外衬板和瓦楞纸供汤姆逊分部加工后制成纸箱交给北方分部销

售。总部把这三个分部都定为利润中心，因此各分部经理自然十分关心本部门利润的多少。几年来，伯奇公司根据各分部的利润和投资效益来评价经营的成

败。除了关系全公司的政策外，上级管理部门一直想从分散职责和权力和政策中获得成效。公司高级职员认为，在过去的几年中，分散经营运用得很得体，

公司的利润明显上升，竞争地位逐渐加强。

然而，由于种种原因，分部经理在制订转移价格上相互之间产生了分歧。南方分部现在生产任务不足，成本库存超储，但其售价没有明显的降低，每千

只按市价定价280元，其直接成本约为销价60%，汤姆逊分部每千只纸箱直接成本400元，并以480元的转移价格卖给北方分部。而公司以外的两个部门，西

方造纸公司愿意以每千只纸箱430元的市场竞争价格卖给北方分部；伊丽公司提出，如从伊丽公司进货，每千只纸箱订价432元，伊丽公司还可从南方分部

以每千只90元购买衬板，然后再由汤姆逊分部按每千只30元的价格印上图案，而汤姆逊的实际费用约为25元。

这里需要指出的是，南方分部以280元的转移价格（和市价一致）卖给汤姆逊分部不存在什么问题。矛盾的焦点是集中在汤姆逊分部生产能力和资源富

裕，没有达到最高点。在这种情况下，公司总部为了解决汤姆逊分部与北方分部的矛盾。需要对几个方案作出抉择：

（1）自己制造，最好把三个分部看成一个整体；

（2）从西方公司购买；

（3）从伊丽公司购买。

在这三个方案中，每生产一千只产品，会发生多少成本呢？按已知数据分别计算如下：

自己制造，每生产1000只纸箱，南方分部的现金支出为168元，转到汤姆逊分部加工后，变动成本为400元，其中包括从南方分部转来的变动成本168

元。汤姆逊分部本身的变动成本相当于400-280=120元。因此，如果自己制造，伯奇公司总的变动成本为288元。

从伊丽公司购买，现金支出为42元。伊丽公司从南方分部购买原料，南方分部的变动成本为54元（售价的60%），汤姆逊分部为伊丽公司印刷图案变动成

本为25元。伯奇公司总的变动成本支出合计为432+54+25=511元。但伊丽公司要向南方分部支付90元和向汤姆逊分部支付30元的费用，这可在变动成本中

减去。这样，从伊丽公司购买的成本为391元。

从西方公司购买，变动成本为430元。

三个方案比较后得出，最佳的方案是自己制造，成本低，现金流出最少。因此，在制订自制和外购的决策时，只需要分析自己制造成本是多少，哪个成

本少就采用哪一个。从上面的数据也看出，外购的成本是多少。自己制造最有利，但公司应采用什么办法来达到自己制造的目的？汤姆逊分部从南方分部取得材料，其成本当然包括从南方分部取得材料的转移价格。作为一个独立的利润中心，只要转移价格高于变动成本，就能弥补一部分成本。汤姆逊分部的售价只要高于400元，就可弥补固定成本的支出。然而，事情并非如此简单，汤姆逊分部经理詹姆斯·布鲁纳早有言在先:“如果我把这些纸箱的价格定为任何低于480元1000只，那么，上月的所有定货就要取消，我们的推销员便不用再

削减他们的标价，而可以按完全成本出价了。几个星期来，我一直在试图改进我们的经营质量，而我现在反而把定价定为430元或450元，或者低于480元

的任何数。那么，我曾奋力建立起来的这个规划将无法实现，所出的价格便不能很好地反映分公司的利润，甚至包含不了合理的管理费用，更不用说给我们利润了。”同样道理，从北方分部的观点看，它希望转移价格不高于430元的市

价，这时它的盈利最大。北方分部经理因此同伯奇公司的商务副总裁就同样的问题叹苦经道:“我们在一个竞争激烈的市场上进行销售，在那里较高的成本就

甭想通过。如果我们一定要按高于现实市价10%去买供应品，我们怎么能得到预期合理的利润和投资效益？”因此，总部的高层决策者应该通过协商，把转

移价格订为430元。如果转移价格订为430元，各分部不同意，还可以采取另一种办法，把转移价格定为400元。这样，北方分部肯定盈利很高，汤姆逊分

部肯定在赔钱（赔固定费用），总部可以规定从北方分部抽出一部分金额，补贴汤姆逊分部。

由于转移价格是衡量分部经营成果的一个重要因素，各分部必然要为最得本部门的最大利润而努力。因此，总部在制定转移价格时，必须能够促使各分

部按有益于企业总体目标的方向办事。

　　　　　　　　　　本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作,

　　　　　　　　　　如需该书的原版请与北京九州鼎文化艺术有限公司

　　　　　　　　　　发行部联系.电话:010-62328573,联系人:李小姐

职业经理人生涯设计

第四章

职业经理人人生规划

一、管理者的人生功课

(一)生命的蓝图

　　管理者对于“生命的期望是什么”要了然于心。依照各个目标对自己的重要性，将它们依序排列。好好思考，作出坚定的抉择，以此作为人生的蓝图。

如果小时家境不佳，学习意愿也得不到满足，参加工作后又时常受挫，你就会痛下决心要成功，那就是——“我必须学会成功”。有人以为学习一技之长就能成功，其实技术只是一小部分——当然，是必要的一部分。成功是90%的

自我训练和自我意象，以及10%的工作技巧。

1.设定好目标

如果自我训练不够，再聪明也没用；再好的机会，没有大方的仪态，也不会属于你；如果自我意象是垂头丧气，再好的训练也无法让你成功。

如果你能两者并重，成功终有降临之日。那时你会左右逢源，一帆风顺，一切问题迎忍而解，经历使你改变一生的事物。如果你持有这种态度，这本书

现在就开启了你成功的第一扇门。

设定好目标，决定好方向；如果你已准备好要成功，就可能达到目标。你会计划如何达到它；学习应有的技术，你会学到一切该具备的能力。

我们大多会为旅游作计划，却难得有人为漫漫人生花心思计划。我们总是临渴掘井、亡羊补牢，从不未雨绸缪，等到去职丢官，才穷于应变。每月写下你的生命计划，或视需要情形来温习这些计划，让成功的印象更

鲜明。至少每年修订一次，以适应你的水准提升和兴趣的转移。此刻就动手写吧!万事开头难，不妨从最容易达到的目标开始。写下你五年之后，会是什么身份地位，然后逐日修改并增添细节。

2.人生大计不能中断

　　从现在开始，每个月修订和温习一次你的人生大计。千万别中断——特别是退休之后，仍然定期修订。如果你并非从事自己所爱的事业，就在计划中列

出一段时间，让自己做一些喜欢做的事。只有人生计划会使你生活得更有目标，更有使命感而且更能把握每一刻无价的光阴。要达到目标很容易，困难在于设定实际的目标，而且它能一直持续活跃于你的生活中。许多人第一步成功之后，因忙碌而无法再充实进步，提高他们的能力和水准。为你初步目标下明确的定义；在下一步骤加上详细描述；当目标全部设定完成，每天早晚复习一次，加以想象。不具激发性的目标，永远无法达成。也就是说，不具激发力的目标，不足

以为理想。随时矫正自己的目标，让它跟上你最新的念头。有许多目标你可以达成，有些则只能完成一部分，还有些你无法达到，因为它和其他目标相冲突。果真如此，放弃这些于你无益的目标，千万别犹豫。困难的目标，激发你的能力，随时保持这种高昂的斗志。当光明开始明灭不定时，检视和提高你设定的目标—不具激发性的目标，比没价值的目标更糟。为目标下定义，不断修正，相信它会实现——成果就这样出现了。任何人

都能完成他们所想的。你也一样。但第一步，你必须知道这伟大的成就是什么；下一步就是设计许多能令你保持高昂情绪的小目标，让它们逐步引导你迈向成功

3.按部就班地计划一天

　　每天的选择、实行、优先顺序的了解，对你大有助益。确信自己的努力没有白费，而且要求事半功倍。谨慎而自觉地决定事情先后，一般人从不这样做。

他们只是任性而为，随波逐流。他们是基于恐惧、气愤和报复——而非为了活得更好而努力；他们不求提高效率，而周旋于私人党派或政治成功的梦想，幻

化为泡影。了解自己的需要和如何得到自己所想的。明了这些事情的轻重缓急，你可以按部就班地计划自己的一天。理论上你每天晚上安排计划，第二天施行；实际上，你随时都可能修订你的计划表，你知道该先做哪一项。作为一名成功寻觅者，你对于“生命的期望是什么”要了然于胸。你必须

依照各个目标对你的重要性，将它们依序排列。好好思考、坚定抉择，以此作为你的人生蓝图。除了闲谈时，我们会偶尔提起自己真的想做什么之外，平常我们总是谈到义务、开心的事和责任。如果从此刻起，改变这种谈话习惯，正面思维能帮我们扭转乾坤，修正谈话、思考内容，可以向成功迈进一大步。

(二)时间计划

　　工作不在生产线上，你大有混水摸鱼的机会；不管在哪一行，你都可以工作得过且过。这是社会和公司的损失，而损失最大的其实是你自己——浪费时

间的人，永远不会赢。

　　有什么诀窍或方法可以帮你最快达到目标？为什么你不学习这个方法？“我没有时间”是最普遍的借口。试想你若拥有这套方法，会是怎么样的情况。然后形成一项自我教导，改变你的日常作息，节省时间。每天少浪费几分钟就

大有可观。

1.一年有13个月

　　假如你认为一天省下半小时算不了什么，算算看：除去圣诞节，一天30分钟，一年就182小时。以一天工作8小时，一周五天来算，每天省半小时等于

一年多出一个月的工作日。这对目标的实现有举足轻重的影响。但勿操之过急!开始时间每天半小时，21天后，你会有惊人的成果。然后，再试着多节省半小时。那些似乎有三头六臂的人物,之所以能做那么多事,就是因为他们的一年

比“常人”多出好几个月!

2.拟定时间计划的好处

　　我们都不愿浪费时间，但却很少计较花掉的时光。换句话说，当事业蒸蒸日上，我们对时间的利用，却没有相对提高。要改善这种情况，必须拟定时间计划。它之所以重要有几点原因：

（1）时间计划可以防患未然。

回家。这些就令他们满足快乐了。这些也就是他们应做的。重点在于：只要自己高兴就行了，不要因为和别人的目标不一样而耿耿于怀。

（4）时间计划是一种自我训练。

　　计划时间使生活有板有眼。如果不努力工作，我们都会消磨时间。下面几项最容易消磨时间。

①电视。电视真是个奇妙的发明。但它和巧克力、威士忌一样必须有所节制。17岁以下的青少年，花在电视机前的时间，比做其他任何活动都长，多多

注意他们。

②重复。算算看一件事做两次会花多少时间。第一次没完全做好，要花更多的时间讨论、修改，再做一次，这实在浪费时间。投下双倍的资源，只完成

一件事实在不划算。

③不分轻重缓急。做事没有轻重缓急之分，过一天混一天，没有计划的日子，是一种时间上的浪费。

④拖延。有人从来不订计划，因为他们知道自己绝不会照表进行。他们对自己该做的事，毫无兴趣，每当想起该做而未做的事，就产生罪恶感。不写下

计划只是不愿面对现实，逃避该做的事。但到头来依然自食其果。与其拖延，不如好好地计划并实行它，你才能成功。每天早上照照镜子，看看镜中人是不

是自己想要的样子。不要抱怨家人、公司、朋友、市场现状和经济形势。是谁造成这些情况的？

⑤消极、负面的想法。所有抱怨、憎恨的言语，都只是一种浪费。害怕、愤怒、嫉妒于你有害无益。此时此刻专心于有利的事，就是走在成功的大道上

了。

A.明天最重要的6件事

　　每晚写上6件明天最重要的事情。就是这么容易，简单得难以令人相信!但这方法会帮你赚大钱。

抓起手边的任何白纸，告诉自己：“我要开始了，明天最重要的事是第一……第二……。”这种方法立竿见影。而且让你花一些心思集中在明天，因为

你经常太忙，以致无法为明天做计划。

这个方法为流水般的光阴筑起一道墙。每晚选择这6件事时，就是为未来作抉择。未来就在你的掌握之中。几乎没有人会每晚计划明天；而借此方法，

你可以成为所有追求成功者中的佼佼者。

摘记下所有可以想到的事，开始问自己：“昨天该做而没做的是什么？”然后再问：“哪些事今天应做而未做？”继续问：“明天该做的最重要的事是

什么？”这张表可能长得不可思义，但不必为此烦恼。

修改到剩下6件事为止。使用这套方法三星期之后，你会豁然开通——你发现到自己在工作时，就在寻找这6件事，晚上你很快就能想出明天的工作和

需要有哪些。你会像这样对自己说：“北新公司的情况危急，明天得去看看。还要去见史密斯，但我们的提案还没准备好，先去找卡尔森好了。不过，下星

期去的话，还可以顺道看威廉。噢!我得先通知玻斯一件坏消息。好吧!明天先打电话给他——先做不愉快的事。”

B.排列先后顺序

排列时从最难的开始，排到最简单的事，如果你如此循序进行，就会达到最高办事效率。排好后，不要再想明天的事，一切等到明天再说。你会发现自己能更清楚地构想出明天如何有效率地一一完成工作，而不是面对6件难事。现在把这6件事照顺序解决。从第一项开始。尽量避免干扰，若无法避免，要赶快解决，然后回到第一件事，迅速完成，做完以后就从表上划掉，继续做第二项。以此类推。对于工作要坚持圆满完成的态度。如此进行三星期之后，你会发现比以前没头没绪的做法多出许多时间。也许一天你只划掉二件事，甚至一件事而已，但你已把当天最重要的事完成了。有很多人从来没有完成最重要的事。倘使你每天紧扣在这6件事上，绝不会出差错。一个月你做完30件最重要的事，你还会失败吗？如果一天能完成6件事，一个月共180件，一年2190

件，你整个人生将为之改观。

C.每晚一次

每晚列一张新表，今天没完成的放在明天的第一项。你睡前的目标是选出明天6件事。

只要决定好、写下来，就是很好的准备了。你的心会在睡眠时帮你工作。你可有过这种经验？在重要会议的前一晚，你会想着明天开会时，我要“让他

们看——，告诉他们——，也许他们会问——，我要回答——”。此刻，这些答案可能会浮现脑海，但并不如你想要的那么令人信服。第二天早上，当你面对

客户时，强而有力的说词竟脱口而出，让你自己都吓一跳，你有过这种经验吗？你也不知道怎么会这样反应。

它来自你的潜意识，来自心智对外来刺激的一种反应；当前一晚躺在床上做心理准备时，正是在刺激你的心志。但是在床上并不是做心理准备最好的时

机。有些人可能喜欢在寂静的小房间里思考。你不妨实验，看看哪种方式最适合自己。

D.广泛运用这种方法

人生不只是做生意赚钱，个人生活也是重要范畴。6件事中应同时包括这两项领域。记下一些重要的私人事物：孩子的生日、结婚周年纪念日，这不都

很重要吗？你可能有一年忘了它，这还没关系，但若每年如此，似乎就是你有意要忘掉它了。写下这些私人事物；如果你要对朋友生日有所表示，就排在这

每日计划中。对成功的热切追求，常易使你忘了这些人情世故，直到你失去朋友、家人，才恍然大悟。许多向成功努力迈进的人，都发生这种情形，他们就

像镜子，一面反映出璀璨事业，但背后却是晦暗无聊的私生活。再走近看，你会发现镜子的背后正迅速的腐蚀，辉煌的事业又能维持多久呢？

如果孩子要你三星期后去参加他的运动会，你答应了就把这件事列在那天的表上。我们总是记得很多业务上的事情，却老把孩子的要求忘了；而这些

小要求，对孩子而言是很重要的。现在的小孩都很懂事，如果他们两三个星期前就和你预约了，千万别忘记赴约，若你已经有其他约会，就直截了当告诉他们，你为什么不能去，不要搪塞。

E.中止松散的自我意象

　　你的成就和你的需要成正比。要成就得多做，就得凡事排优先次序。很多人有松散的自我意象，不顾条理；他们常受情绪影响而不照搬计划。凡事按难

易排列，听起来好像是自我管束，所以他们每天漫无目的地工作，不知道从何开始，不久就发现毫无效率，日子倏然即逝，却一事无成。成功的影子消失无

踪。因为你未来的形象，完全取决于你的自我意象。

F.做这6件事

　　每天完成6件事，会有惊人的发现。放下这本书，写下明天最优先做的6件事。如此实行三周，若你真的想成功，你的生活将不复以往。

G.只要21天

　　只要求三星期，这三个星期你每晚写下明天最重要的前6件大事。三星期之后你会发现生活变得有组织，比你过去完成的事增加了3倍!21天就可以得到证明。参加研习会的人中，总有人坐在哪儿说：“听来不错哦!”但回家后就忘得一干二净。拿张纸，马上开始吧!如此持续21天，你会发现日后不会这样有

组织而且有效率。此刻起，就可以步上成功之路。

(三)一日之计

　　你需要的是一卷音乐带，一架录音机和一小段宁静的时间。聆听选好的录音带，然后告诉自己：“今天是最美好的一天，集天时、地利、人和于一身。”

每天一早给自己一个快乐、有效率地自我教导，精力充沛而迅速地开始一天的计划。许多人在前晚上床前就已失去了明日，因为他们带着严肃的心情缓我们总是记得很多业务上的事情，却老把孩子的要求忘了；而这些

小要求，对孩子而言是很重要的。现在的小孩都很懂事，如果他们两三个星期前就和你预约了，千万别忘记赴约，若你已经有其他约会，就直截了当告诉他们，你为什么不能去，不要搪塞。

E.中止松散的自我意象

　　你的成就和你的需要成正比。要成就得多做，就得凡事排优先次序。很多人有松散的自我意象，不顾条理；他们常受情绪影响而不照搬计划。凡事按难

易排列，听起来好像是自我管束，所以他们每天漫无目的地工作，不知道从何开始，不久就发现毫无效率，日子倏然即逝，却一事无成。成功的影子消失无

踪。因为你未来的形象，完全取决于你的自我意象。

F.做这6件事

　　每天完成6件事，会有惊人的发现。放下这本书，写下明天最优先做的6件事。如此实行三周，若你真的想成功，你的生活将不复以往。

G.只要21天

　　只要求三星期，这三个星期你每晚写下明天最重要的前6件大事。三星期之后你会发现生活变得有组织，比你过去完成的事增加了3倍!21天就可以得到证明。参加研习会的人中，总有人坐在哪儿说：“听来不错哦!”但回家后就忘得一干二净。拿张纸，马上开始吧!如此持续21天，你会发现日后不会这样有

组织而且有效率。此刻起，就可以步上成功之路。

(三)一日之计

　　你需要的是一卷音乐带，一架录音机和一小段宁静的时间。聆听选好的录音带，然后告诉自己：“今天是最美好的一天，集天时、地利、人和于一身。”

每天一早给自己一个快乐、有效率地自我教导，精力充沛而迅速地开始一天的计划。许多人在前晚上床前就已失去了明日，因为他们带着严肃的心情缓缓就寝；有人在还没起身前，已经自我教导那一天会很倒霉；还有一种为成功

忙碌的人，告诉自己凡事一切慢慢来。如何一早就积极奋发的开始？有10个方法：

A.听活泼的音乐

　　振奋思维对你一早的心情有不可思义的影响。放录音带，不要收听广播，免得听到坏消息。

B.选择有鼓舞性的录音带

　　选择可以引发善良动机的音乐听。这种好带子到处都有。

C.前晚做好计划

　　前一天晚上做好第二天的计划。不管第二天一早在车上或在家，前一晚，就把音乐录好放在床头几上，一早起身就放出来听。

D.给自己打气

　　在长途飞行之后，你有时会一觉睡到研讨会要举行的时候才醒，这显示对于此行已经不再感到兴奋，也没有太在意。这时候先听选好的音乐带，然后告

诉自己：“今天是最美的一天，集天时、地利、人和于一身。你得好好干，别人可没有责任理会你的倦怠。”

E.一直向正面思考前进

　　不管是个人生活或是工作中，你都要做到思想与行动一致。积极热切和否定主义势不两立，你只会被其中一种统治。碰到客户，你要忘掉麻烦，好好关照客户。他们可是你所选择的衣食父母。牢记：你的积极主动，才是说服客人的诱因。

F.准备一些好书

　　在你的床头柜上，别忘了准备几本杂志小品，养成睡前阅读的习惯。

G.不要灭自己威风

　　周围有很多人都在伺机消灭你的威风，所以你不必自己动手。当你宁愿败在自己手里，你就会长他人志气而养成这种坏习惯。很快地，你会以别人想不到的方式来打击自己。自嘲和打击自信可是天差地别；你必须相信自己是世上

最伟大的人物。深刻体会一下这句话。第一要先爱自己。自杀的人就是因为不再爱惜自己。好好爱自己吧!你就是最优秀的人才。

H.尊重家人

　　我们常会无意识地看轻自己的家人，因为我们希望能控制他们。这种想法就像在敲你家的墙角、挖你家的地基一样。如果你家正有此危机，快改变自己。

I.积极地赞美，吝啬地责备

　大多数对别人苛责的人，只是想借此提高自己；但多半只得到片刻的满足。这是个昂贵而短暂的虚荣。被他们看轻的人，往往会伺机予以报复。

J.运动

　　一周三次，常保健康，即使是从事体力工作，也需要均衡的运动。因为工作上的劳动，只是一部分肌肉的重复动作。全身运动——像游泳、慢跑、打球、

散步等——更有益健康。

　　为什么你不经常运动？也许学校的体育教学使你对运动倒尽胃口。不要因为这残存的坏印象，剥夺了享受肢体运动的机会。也许你没时间。其实是你不

想付出一些时间。把那些忧虑的时间省下来花在运动上吧!经常性地设计优良的运动，改善你的睡眠和增加反应力。它能快速转变你的态度，平息恐惧感，排

除沮丧不安。适当的运动计划，能提高你的判断力和生产力。

　　慢慢养成运动的习惯，不要过分狂热，但持之以恒。体能活动能增强心理意志，而工作也更有效率，锻炼出充沛的脑力和自我训练的意志。保持向上之

心的原动力，是你的自我教导，它告诉你自己喜爱运动，要保持身材，暴饮暴食、爱吃药、不爱运动的人不重视身体，在三四十岁的盛年，健康

就开始走下坡了。如果他们小心保养，可以多出两、三倍的时间来享受人生，过三五年快乐的生活。你只有一个身体，想想看如何改善健康状况。许多健康顾问设法让他们的

病人，从运动中恢复元气。你不必花钱费事去请教这些专家来让你运动—就从你床边的地板上开始吧!

二、管理者人生自我建筑

(一)自我教导

　　这个系统若不是帮助你，就会伤害你。只要你有知觉，它就无时无刻不在指挥你要成功或失败，要健康或生病，要小心应付或孤注一掷。我们一生都活在一套既定的教导中，不管所遭遇到的，或是我们认为必须

做的，都受到这套教导的支配。

1.所有的自我教导不外三类

（1）本能；

（2）童年时期外在输入的观念；

（3）从童年时期开始的自我人格灌输。

　　如此分类使得自我教导听来简单，实则不然。自我教导系统是非常繁复的学问，最先进的研究人员也只能了解到其过程及交互联系的概念。

2.改善自我教导系统

　　若自我教导系统是负面的，则我们的成就也是负面的。也是就是说，负面的教导以“让我们失败”来完成教导的意义。从另一个角度来看,若自我教导是正面的，则会成就斐然，成为赢家。换句话说，我们一切按照自我教导系统去做。很幸运，不必等待科学对这套自我教导系统作全盘了解，我们现在就可以

加以改善。如果有人对于自我、生活、成就都完全满意，那就不需要改变这套教导，也不必看这本书。然而大多数人迫不及待地希望改善生活，提高成就。

我们应该愿意改变自己，让自己更美好，不是吗？这些改变要从我们的目标做起。每人都有目标，就连晚上睡在公园椅上的酒鬼都有个目标：再多喝一瓶；暂时破产的大亨也有他的目标：再赚一笔钱。

他们都会如愿以偿的。为什么呢？因为他们的自我教导系统要求他们做到。自我教导控制了我们，因为我们不断地对自己重复这些教导，也常常对任

何其他可倾听的对象重复。日复一日，这细微的声音持续在脑海里提醒我们。譬如：

“我还是别尝试的好”。

“他们可能排斥我”。

“我得做这件事，否则就没指望了。”

“她一定不会和我出去。”

“如果我邀请他，而他不答应，怎么办？”

“我现在没机会赢了。”

“如果错过下一次，连最后的机会也没了。”

　　我们可以列举出上千种摧毁自信心，令人紧张的教导，会使许多人整天都为这些牵肠挂肚。无怪乎我们害怕新的尝试——因为我们预期失败，而这种期

盼成了真正的败因。这是一个封闭的恶性循环：期盼失败带来更多的失败，而失败培育了更多负面的期盼。我们最好能告诉自己要成功。也就是培养成功的期望以引导成功，而后再孕育出更多成功的期盼。同样

这也是个封闭循环，这就是开始转败为胜的契机。一开始要告诉自己我可以办得到。虽然技术上会比较复杂。但是基本概念就是如此简单。如果你按部就班按指示去做——经常而且以足够的情感动

机——它就会为你开启成功之门。最奇妙的是：一旦你让自己有系统地去做，久而久之，每天不需要花五分钟时间便可做到。

3.必须遵从的11条规则

（1）不要担心自我教导的真实性。记住，那是你想成为的“你”，而非今天的“你”。

（2）现在就计划你的自我教导：“每天跑500米”。如果把教导放在未来，通常没有效果。“我即将开始每天跑500米”不会发生作用，因为“即将”永远

不会到来。

（3）自我教导要避免罪恶感和压力。用“每天早上六点起床感觉很好”。而不要写“我非在六点起床不可”。

（4）情感的包装：“不吃那些恶心、甜腻腻的糕饼”。

（5）同时专注于十至二十项自我教导上。当你稳定地达到某项指令，使它成为你的本能时，抽掉那张卡，换上新的教导卡。

（6）从几项易于达到的项目着手，建立信心。比方拧好牙膏盖子。由几项易于着手的事开始，这样才不至于被自己打败。

（7）强调信心：“我总给人好印象，因为我了解自己的素质、穿着合宜、对人慈善。”

（8）放松心情及机警的要诀：“我做事平稳、轻松而小心。”

（9）以平稳的自信心观察自己的所做所为。

（10）瞄准目标，不要过分。如果你过重，希望减掉些体重，别告诉自己不再吃东西——你可能会把自己饿死。选择理想体重，开始想像你自己以理想的

体重享受生活。如果你能充分想像减肥后的好处，你会避开那些零食和多余的卡路里，而达到预期的体重。完全是你自己指导你需要什么。有关健康和节食的自我教导，一定要先请教医师之后再做改变。

（11）把教导卡带在身边。随时提醒自己，起床后、空闲时、睡前都要复习。　　这一招是很管用的!其效力奇妙惊人而持久。因为它使你随心所欲达到自己的意

志。但你必须促使它获得益处——每天温习新的自我教导至少三次，而且要花足够的时间加上充沛的感情动力去想像你将要成为的人，及完成教导后的结果。

经过几天的练习，一项教导只需要两三秒的时间就行了。你必须要让这个方法生效，对不对？

4.工作与休闲的平衡

　　英文中最有力的字眼莫过于“平衡”这个字了。辛勤工作，不错，那么尽情地休闲来平衡一下，许多高效率工作者保持着身心的健全，同时增进赚钱的

能力，秘诀在于工作之后他们全心投入娱乐活动，保持轻松的心境。

　　一些事业成功的人，每天以一定量的娱乐来平衡辛苦的工作。如果你的意志力能把持自己，再好不过了。但当你赚到大钱任性挥霍于娱乐上时，你很难

节制这暧昧的“平衡”而纵于逸乐。因此大多数要追求成功的人，要以娱乐平衡工作时，比要将自己全心埋首于工作，更需有高度的自我训练。所谓以每日一定量的娱乐保持均衡是说：每天必须有固定几小时的轻松活

动，不论是和家人在一起、去健身房、从事心灵活动、带小孩参加集会、或浸于嗜好中，只要是能平衡紧张工作的活动，都应优先用于你自己指定的这一较

轻松时光。

5.正面的心理食谱

　　什么是正面的心理食谱呢？就是读好书，听好的录音带，和有影响力的人结交。每天睡前读些励志小品，洗澡时放些有益身心的录音带，配合振奋人心

的音乐，使你情绪高昂。选择交游，“无友不如己者”。允许大众媒体来污染你的头脑，小心翼翼看、听、读。天灾、人祸、犯罪是报纸和商品的促销者。一

般人总愿见他人的不幸，恐惧比信心更容易控制一个人的思想。若信心战胜了惧怕，你就会成功，没有其他的法子能达此目的。恐惧最易腐蚀你的情绪。这也是它成为大众媒体最有利的商品，倘若你总

是对超乎你解决能力的问题伤脑筋，你如何对自己的本来产生信心？如果睡前所看的晚报是你能合法得到的最坏、最负面的输入，它如何能让你第二天起床

时充满活力？一年365天的灾祸和暴力事件，对你的潜意识有害无益。满脑子的恐惧、垃圾和灾难，会在你的目标、行动和梦想之上所能产生的影响就是恐

惧、垃圾和灾难。确信你告诉自己的每一件事都是正面思想有意识的流露。这并非让你选避现实；恰恰相反，它是让你以正面、实际、解决问题的态度来面对你的困难。也就是你要甩开于己无干的坏信息。以激怒的紧张情绪，经常重要正面地自我教导。这是最有效而快速成功的方法。最好的自我教导虽简短，但有力，而且无往不利。那就是“我做得到”。

(二)体力·智力·精力

　　强健的心理、情绪与精神，来自健壮的身体。假如你想功成名就，第一步，你应考虑健康问题，增强活力；而人越快乐，身体就越健康——这种改变永不

嫌迟。

1.凡事做好心理准备

　　正确地使用肢体：在它有压力前，先暖身；正确地运用心志：凡事要先做好心理准备。正确地运用各部系统。若你需要20度的室温，就调到20度，大多数系统

就是这样——视需要而定。但是，大量地摄取维生素C，就会造成大量排泄出过多的维生素C，如果一旦不再大量摄取，身体仍会把体内所剩的维生素C排完为

止，而导致严重缺乏维生素。不但原本为了健康而吃维生素的目的没达到，反有害健康。所以一旦开启，就需正确的控制。随时不忘检查，以免走火入魔。头部和身体的疲倦两者截然不同，这我们都知道，但却不依此常识来安排生活。很少有人会在心理情绪疲备时，还保持着脑力和身体的运作。相反的，我们常常四体不勤，而对我们的眼睛、心灵、情绪作疲劳轰炸。我们的身体需要劳动，堆积的感情想要宣泄而出，但通常我们一把塞住它，而借着大吃大喝来抒发情绪，结果精力并未复原。第二天你还是一样照常工作，以惯有的精力处理例行公事。如果你是真心的成功寻求者，你就应有充沛的活力去寻求成功的机会。精神上的活力来自身体的活动。你应该聪明地告诉自己你喜欢它。没有其他的方法，可以达到身体活动给予人放松精神和情感的效果.这是制造更多精力的惟一法宝。

2.开发头发底下的宝藏

　　长久以来，许多大人物都相信自己的脑力并不比别人强。事实的确如此。近来的研究指出，一般人平均有200亿个神经细胞，而每一个细胞都可以传递

电流到周围的1000到10万个细胞。而每一个神经细胞之间的传递，都是一项记忆体，彼此结合就能创出新的思维与能力。如果把这数目去除一半，以5万乘以100亿，会有什么结果？

　　答案如下：一般人都具有大量未被使用的脑力和超过想像的潜力未发掘出来。我们都可以更有效、更具创造性、更快乐地工作。潜力和我们的表现真是

天差地别，研究人员发现，很少有人能运用脑力达10%以上。举例来说，许多人会说他们记不住人名、长相、笑话，但却能记忆多年以前一些切身琐碎的小事物，这该如何解释呢？这和他们的记忆力好坏并无关系，而是那些刺激他们记忆的欲望，使他们想要记住那些事。你只用了10%，还有90%原封未动。你告诉自己用尽了那10%，而回家时筋疲力尽，和其他人一样，没有发挥潜在的精力。运用那90%。它是你的，为什么不用它呢？告诉自己

:“我要集中于创造更多的体能和智能”。

3.学习善待你的身体

　　吃饭要定时定量，从容而轻松地进食，摄取适当的维生素，有规律地运动，这些可以改善身体状况。很快地，你的身体会有良好的反应。轻松地开始，如

果你突然开始剧烈的运动，只会浪费时间，造成反效果；做六星期的体能活动试试，慢慢训练，如果身体发痛，也别指望会在六个星期内复原。运动时给自

己一些乐趣，以保持兴致。如果身体有任何毛病，先去问问老师再开始体能活动。最糟的事就是你拼命、盲目的运动、节食、吃维生素，这只会迅速损害健康。你的身体喜欢渐进

的改变，突然而猛烈的改变或压力，很容易使你受伤。学习善待你的身体，它定会回报的。开始有计划节食、休息和运动，三星期之后看看你的精力有没有增加。这

21天之内，你会有很大的进步。你的身体是一部机器，用好的燃料、适当的营养调理，它会运作得更久、看来更美，你也能延年益寿地好好享受。开头21天只是起步，持之以恒，六星期内你会发现渐入佳境，90天后你

突然变得精力充沛，工作更积极，思考更快，更进取而较不忧虑，你会工作更多而睡得更少，因为你喜欢这样精神健旺。你比以前更有信心，个人和业务方面都更有效率，而表现也愈发杰出。你

让人刮目相看，被人尊重，成功的感觉使你必然成为赢家。

强健的心理、情绪与精神，来自健壮的身体；假如你想功成名就，第一步，你应考虑健康问题，增强活力。多年研究中指出，健康情况操纵于自己的方寸之间，也就是：疾病的严重

度全由病人自己决定，由心理影响生理。换一句话说，人越快良好。这种改变永不嫌迟。许多疾病都因患者对人生态度转变而有惊人的好转。

告诉你自己：“我身体好得很，每一部分都正常运作。原因有七：快乐，热爱生命，一直寻找新鲜的刺激，我知道自己前途光明，只思考有利于身心的事物，

适当的运动，避免紧张”。

4.精力的七大杀手

上面叙述了如何增进体力，现在来看看如何节省精力。方法就是避免下列这些情况：

（1）困惑。困惑使你自我分裂互相打击。你同意最难了解的人是自己吗？我们常会自相矛盾地说：“我该做这个，应该做那个；也许不该做这个，也许

做那个比较好”。

最好的解决方法就是去做。空闲时好好考虑你的优先次序、目标和目的。

别小看这种做法。你如何刺激自己做从未做过的大事——如何把你的潜力发挥出来，如果你明了自己努力所为何来，任何对自己所需的详细说明都增加

行动力而减少困惑。

它让你了解自己应该从事哪些工作。所以应该扩充知识、多上课、多用脑筋、经常性的思考、接受新的挑战。抛开对世界的猜想和疑虑，清楚地了解自

己要做什么。

（2）身体不好。身体不好如同一枚不定时炸弹，随时可能将你瓦解，你必须为健康付出心血，才能保有它。

（3）被迫性的思绪。如果心中有何恐惧无法排解，把它写下，仔细组织起来；也就是将烦扰你的事情做清晰的描述，然后逐一拟定解除计划。大部分情

绪方面的问题，只要写出和复习自我教导，就能迎忍而解。具体的难题则需具体地解决。

实际地看清困难，逐步找答案，把大问题分解成一连串的小步骤，然后一举解决。如果办不到，或弄巧成拙，不要退缩逃避，赶快寻找专业人员的帮助。正良好。这种改变永不嫌迟。许多疾病都因患者对人生态度转变而有惊人的好转。

告诉你自己：“我身体好得很，每一部分都正常运作。原因有七：快乐，热爱生命，一直寻找新鲜的刺激，我知道自己前途光明，只思考有利于身心的事物，

适当的运动，避免紧张”。

4.精力的七大杀手

上面叙述了如何增进体力，现在来看看如何节省精力。方法就是避免下列这些情况：

（1）困惑。困惑使你自我分裂互相打击。你同意最难了解的人是自己吗？我们常会自相矛盾地说：“我该做这个，应该做那个；也许不该做这个，也许

做那个比较好”。

最好的解决方法就是去做。空闲时好好考虑你的优先次序、目标和目的。

别小看这种做法。你如何刺激自己做从未做过的大事——如何把你的潜力发挥出来，如果你明了自己努力所为何来，任何对自己所需的详细说明都增加

行动力而减少困惑。

它让你了解自己应该从事哪些工作。所以应该扩充知识、多上课、多用脑筋、经常性的思考、接受新的挑战。抛开对世界的猜想和疑虑，清楚地了解自

己要做什么。

（2）身体不好。身体不好如同一枚不定时炸弹，随时可能将你瓦解，你必须为健康付出心血，才能保有它。

（3）被迫性的思绪。如果心中有何恐惧无法排解，把它写下，仔细组织起来；也就是将烦扰你的事情做清晰的描述，然后逐一拟定解除计划。大部分情

绪方面的问题，只要写出和复习自我教导，就能迎忍而解。具体的难题则需具体地解决。

实际地看清困难，逐步找答案，把大问题分解成一连串的小步骤，然后一举解决。如果办不到，或弄巧成拙，不要退缩逃避，赶快寻找专业人员的帮助。正的治疗时机，使我们受益良多。

（4）酒精及其他药物。

沉溺于化学药物会造成严重的后果，甚至以付出生命为代价。

（5）害怕失败。人都怕输，但失败是人生的一部分，我们可以从中学习。做你最害怕做的事，你就会扫除恐惧。

（6）自我责难和罪恶感。不要责备自己做错了什么，反之，问自己做对了些什么。不断告诉自己会有杰出的表现。刚开始做一件事总难免犯错，如果为

此深深自责，你会越来越消沉，而不愿做新尝试。成功的人勇于新的尝试而少后悔，所以他们成功了。

（7）在意别人的意见。也许你的观念与众不同、超凡出众，所以别在乎别人的意见，要对自己的主张有信心。

(三)将体能转化为智能

创造力源于智能，其基础建于体力之上。但是体能的发展只是增加你智能的输出量。你如何将体能转化为智能呢？以下有几种方法：

1.放弃消极思想

这句话做起来并非像听起来那么容易，我们都难免会有某一程度的消极思想，它是我们失败的借口和自我安慰的理由，让我们企图回避挑战。当你的心

中满是消极想法时，你的心智就停止活动。你希望迈向目标，但你的消极思想使你的心智停止前进，而转向恐惧、紧张及矛盾。所以当你有消极的思想的时

候。你应当告诉自己：“我不会让它得逞的，我不要听这些消极的话，忘了它吧!”当你扫去心中消极的阴影后，心智就会开始茁壮发展。

2.设定工作的目标

目标的设立需要高度的组织，而不是潦草的堆砌。为学习新的技巧、增加收入、事业、个人的成就以及你的家人，请赶快设立目标。清楚地为目标下定义，对你的成功非常重要。只有这样做，才不会被别人的目标所影响。

3.不为虚名，只为成就而工作

　　许多人工作只为了赚钱。如果你告诉自己是为了成就及使命感而工作，自然会赚大钱。钱是成就的副产品，对大部分人而言，它不过是成就感的附属品，这点相

当重要。很多赚到钱的人依然沮丧，他们沮丧的理由，多半是觉得自己没有成就任何有价值的事情。然而有些人全然以钱来评估一切，即使赚更多的钱，也

无法自我满足。他们一切需求都已达到，没有任何事情能够再引起他们的兴趣。他们发现心灵的空虚，无法以财富来填补。要走出沮丧只有一个方法：除去一心一意赚钱的念头，而扩展自己心智的

范围；更新自己的心智能力，接受更大的挑战。如果你能为成就感（使命感）而工作，就已踏上成功之路了。

4.持之以恒

　　如果你是个没耐性的人，经过21天的自我教导训练之后，你就会变得有耐心。能借着这股毅力，重复温习你的自我教导，而能永久地保持耐心。

5.增加对意志力的要求

不要再对自己说：“我记不起人名，我数学很糟，我不会拼字。”只要你愿意做，即可做到。让我们对这三种情形一一解决。

只要努力，你就能胜任所有你想做的事。成功的人处处都要有好的表现，他们了解一般人都把时间精力花在告诉自己多么差劲，而毫无竞争的准备。

(四)支配潜意识

越是重要的问题，出自潜意识的答案往往越正确、越卓越；它是你心血的结晶，也许它会指出新的方向，使你所付出的精力和勇气得到丰硕的回报。

我们大半都会如此，总认为父母、老师、朋友、配偶、老板、公司、国家应当担负起改善生活的责任。但这样并没有解决问题。别人或组织本身，也有

自己的问题待解决。

1.对自己的一生负责

　　这是什么意思呢？靠别人来做你必须自己做的事，将永远失望。除了自己作主，担负责任外，没有人能代劳。自己赚一块胜于别人给你十块。自己赚钱可以制造

依靠自己的自我意识；接受别人的给予，只会造成依赖他人的自我意识。这就是为什么“富不过三代、贫不过三代”。饭来张口、钱来伸手的日子最易腐蚀人心，这些人将“死于安

乐”，把幸福毁于自己手里。未经一番艰苦创业，哪能得到幸福生活？“一生对自己的行为负责，只有找自己才能求得幸福。”把这句话一次又一

次地输入你的潜意识中。仔细推敲你要解决的问题，把它界定清楚。先写下来，能有助于你对问题彻底地了解，以谋求解决之道。把它分成几部分，依重要性排列，这样一来你

就能很快找到解决的方法。如果你不想将问题写下来，这表示你害怕。消除的方法是把你实际遇到的问题和你的感受，前后分别写在两张纸上。当你分开处理性的恐惧和实际问题之后，你的潜意识会解决困难，你的害

怕也消失于无形。将问题提纲大致地描绘成树枝状，且对它下定义之后，你才能解决它。多集些资料，然后拿支笔、几张纸，选个安静的地方写下你的感受和想法。从不

同的角度来写，假设任何可能性，然后详细地再写一次。记住，此刻你不是要“解决”，而是要“了解”这个问题。时机一到，潜意识中自会浮现出答案来。这种做法有个惊人的结果：这个令人伤脑筋的问题，根本只是庸人自扰。

怎么办？第一步先写个正面的自我教导来战胜你的忧虑，然后再一天温习三次新的教导。要全然理性地思考问题真相是很困难的。要面对所有你能鉴定的事实，权衡所有你能发现的证据，考虑你能想像到的每一种可能，解开你的矛盾，如此

强迫自己学习、做许多细微部分的决定。这样一来，你便从这问题中学得很多，而其解决的方法也使你提升了一大步。尽量完全着力于分析问题，而不要勉强自己去解决。你只是将题目输入潜

意识，下好定义，具备了必要的资料，程式就出来了。接着想像你找到了答案，然后统统抛开。在这期间，你完全不要去想它，到了适当的时间，答案会自动出来。忧虑不能帮你解决问题，只有精神轻松,潜意识才会生效。

2.想像解决问题的喜悦

　　别躺在床上为了这个困难睡眠不安，只要想着：问题解决了有多高兴，然后入睡。若第二天答案没有出现，别灰心!总得多试几次，你才能支配自己的潜意

识。或许你的方式有瑕疵，隔天再输入一次，直到找出答案为止。但要如何重新输入呢？再次研究这个问题，重新考虑，回顾所有的假设、已做的决定和资

料。对问题描述得得清晰，然后花几个钟头假想如果答案出来了，该是多么美妙呵!若遇了第一个星期还没有答案，不如这样做：到安静的角落坐一会儿，告

诉自己再过不久就会解决了，而且你能安心等待。不管怎样，只要你遇到忧虑的问题，就如法炮制。但第二次的定义、分析、解释绝对不要和前一次相同，

这点相当重要。每次写都更具体而不相同，帮助你扫除潜意识的障碍。即或你真的无法加入新的观念，也不要忧虑。告诉自己“我一定得找出答案，我知道能找到”。然后放松自己，不再想它。

过了一个星期或更久一点，你就有答案啦!也许它会指出新的方向，使你所付出的精力和勇气得到丰硕的回报。

一旦体验过这种苦尽甘来的喜悦，你会用这种新的能力去征服更大的困难。当然，它需要投注更多努力、专注、时间、耐心和自信才成。然而知道如

何运用潜意识，是件多么令人兴奋而又令人信心十足的一件事!

3.逼出来的灵感

　　麦基·史匹岚是当今著名的侦探小说家，在他事业第一次达到高峰时，决定到海边避暑度假。漫漫长日，麦基常坐在打字机前工作，但索尽枯肠，脑中却一片空白，无

法写作。好在银行里存款足够，写不出来也无所谓，照样享乐度日，存款金额日渐减少，似乎也没什么要紧。然而，有一天，麦基陷入了经济危机，他必须赶紧赚钱。就在急切需要的

鞭策下，几个月来第一次灵感如泉涌，麦基写出了最好的一部作品，迄今仍盛名不衰。如何练习新主意的技术呢？有五个要求:需求、正确、

预备、信赖和实践。

（1）需求。

　　告诉自己的潜意识——我必须、而且真正想要一些新的主意才行。关键在于“想要”。想要远比需要来得迫切，了解这二者的不同是很重要的。经常挫败

的人、赌徒、顽固的酒鬼还需新的观念来导正他们的方向，以免太迟。纵然有许多有效的方法，可是为什么他们不采行呢？因为他们压根儿不愿意停止做有

害自身的举动；不愿为成功付出代价；不愿面对现实生活；不愿改变。

（2）正确。

　　确实了解你想要哪一种解决方法。麦基明确地了解他想要的是什么——侦察小说的灵感。我们都想要致富的主意，但这并不明确地足以让潜意识发挥作

用。把重要和明确的问题切实地输入潜意识，你才能得到创意。

（3）预备。

　任何事都有代价，有利可图的改革和有效的想像力也不例外。发明创造不是平白来的礼物。付出了代价之后，想像力和灵感才会源源不断地浮现脑海。创造发明的代价是钻研、从事能获取经验的工作和精敏的思考。专注于钻研让你感兴趣的主题，就会得到灵感。让人成功的新念头，只眷顾积极而聪明地寻求它的人。

（4）信赖。

　　潜意识可以为你所运用，你能巧妙地控制它，它也可以帮助你成长、获胜、使你快乐，所以它伴随着自我教导，使教导实现，这些教导是你未来理想的状

态，而不是此刻的你。潜意识会帮助它们兑现。但潜意识不会让你一直愚弄它，在生出新主意的艰苦过程中，必须让潜意识知道这些主意至少有一部分会被采用，否则灵感就会窒息而死。采用可行的

主意越多，你就越能想出更多更好的新点子。

（5）实践。

　　只有把想法付诸实践才能获得成功，不然只是空有构想罢了。专精于你所选择的工作范围，同时学习一切相关事物，而且就在此范畴中

找到最好的工作，不可心不在焉。然后时刻思考如何改善你的专业技术，做到这样，好的主意自会源源不断。成功在于起而行，不是坐而想。

4.小心经营自我意象

　　自我意象左右了你的思想和行为，甚至操纵了一切发生在你身上的事。运气、意外和天灾人祸，似乎不在你我掌握之中，但我们早已具备了应付这些事

情的能力。实际上，我们已设定好这些事情发生后的结果——自我意象告诉我们如何做。什么是自我意象？它是你为自己创设的一种人格。保持现状并非好事，不要为逝去的机会顿足懊恼，那些已成过去，你的生命就掌握在自己手中。你会按着潜意识的设计图表生活。自我意象就是自己的蓝图

，也就是你对未来生活情况的指示图表，它的影响力远胜一切。既然能发展自我意象，当然也有足够的能力去改变它。一旦我们建立新的自我意象，就会一辈子朝这个方向走下去。每个人都有自己的心理画像，若没有自我意象，画像不会发生作用。如果

自己在心理上绘制出成功意像，外在的表面就无关紧要了。这点你该注意!大多数人都以为一个成功的人，都会有某种特定的外表和气度，甚至说话的方式。

但并非如此，他们都有成功的自我意识。麦斯威尔·马兹博士在他的《人格心理学》中做了证明。马兹博士是一位整型外科医生，他能化腐朽为神奇，帮助那些请求他“改变我”的人，但令他

惊讶的是，80%动过脸部美容手术的人，依然内向、害羞而不快乐。过了几年马兹博士才了解到原因，外在的面貌改善了，而内心自我的意象

却毫无进展。唯有心理上改变自我意象才是最重要的，如果不让意象去配合外在迷人的新面目，她们的人格还是和手术前没两样。自我意象让你配得上你的

理想、你的成功。许多人顺利成功后觉得有罪恶感。是什么造成这种情况发生？你努力赚来的名贵轿车使你到处招摇，老远跑去向老同学献宝。

　　“看看我的车，不错吧!我终于如愿以偿!”“一定很耗油吧？”你的老朋友酸溜溜地说。你的优越形成了他的自卑，他和你有同等机会，而你突然超前，不免令他产生酸葡萄的心理。你买车使他自

惭形秽，这就是你那部车对他的意义。如果他对这很在意，那不是你的错，而是他的问题!不要因他让你觉得自己犯了错。成功一部分的代价是你越出类拔

萃，你那不成材的同事越不是滋味。

(五)自我训练

　　自我训练就是控制心志、情绪和品味，也就是你的意志力、自我控制。它是做你该做的，避免不该做的事。告诉自己：“我能左右自己的思想”自我训练是成功的条件。它对生活的影响不可否认，但只要你自己要求，你就能得到它。它来自内自我训练可以传送到别人身上，是自我改善的基础。它导引你将时间、精力和金钱，投资在学习和成长之中，使你一天比一天进步。快乐和自我训练是一体的两面，是伟大人格的源泉。

1.责任在自己手中

　　时下年轻的一代不喜欢接受磨练，只想轻松地过日子，却希望从生命中得到更多东西。但未经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香？许多人没有从小接受训练，因此更难自我修养。小时候训练的责任在父母，但长大后，这责任就交在自己手中了。你为了成功而自我训练，并不是为了父母。自我训练就是控制心志、情绪和品味，也就是你的意志力、自我控制。它

是做你该帮的，避免不该做的事。你开始以正面思想自我训练，远离醉生梦死的狐朋狗党，让他们无法控制你的言行。你的感觉是心中思考的反映，你的举止是你感觉的反映，所以，控

制发生在你身上的事。告诉自己：“我能左右自己的思想”。经由自我训练的力量，平衡理智和情感。

2.自我训练的范畴无所不包

　　你会在放假第一天就写作业吗？多数人不会。我们总是一天拖过一天，每天晚上安慰自己：“明天要开始写作业了。”眼看假期进入尾声了，直到火烧眉毛，倒数第三天才开始动工。如果你一

开始就热衷于做作业，告诉自己早开始可以得个甲，就会以愉快的心情去做。今天就开始计划你的进度，然后付诸行动。每件事都以相同的决心，即知即行，

收入的的成长率及个人的成长都会突飞猛进。不要等待，时间悠忽即逝，现在就跨出第一步吧!

3.重复是最重要的工夫

能有愈多的教导效果也就愈好，生效所需的时间也越短越好，至少会有个明确的期限。在期限之内每天复习两三次，磨练你对它们的感觉。

每次温习不会超过一分钟。四秒钟看一页，一分钟温习完15项自我教导。三个星期养成习惯，你会发现四秒钟内就能进入状况了。重复是最重要的功夫，

一天温习几次，这种感觉会推动你去进行。

对一般人而言，15项教导刚刚好。温习的时间不超过一分钟，一天三次，你很容易就能找到时间温习。等到熟能生巧的时候，可以增加教导事项。

把15项教导分别写在3×5寸的卡片上，一张一项，用橡皮筋圈在一起，其余的教导先收起来。

每当完成卡片上的教导，就把那张卡片换掉。你会惊奇地发现自我教导效果的神奇。等你得到明确的成功，就会相信它是开启成功之门的钥匙。那么就

加强运用它吧!

开始时至少有十项教导是关于日常生活的细节，像是养成或改掉某些习惯，这样能快速收效。

每次花半小时复习、更新这些教导，可以收到最好的效果。在这半小时之内，让你强烈感受那些教导背后所蕴涵的感情。如果你能把这套系统发挥到淋

漓尽致，你将发现这是一本使你受益匪浅的书。

(六)坚定自信

每一个成功者都对自我教导有点了解，而且能够运用正面的思维方式，来促成有效的正面行动。他们不断地对自己说：“我做得到!”于是他们成功了。

1.什么是世上至宝

在你从健康、财富、年轻、美貌之间作选择前，让我告诉你：你所能拥有最具价值的东西，是“以生命为赌注的胜利者、人类幸福的奉献者、高贵目标的实践者”这些自我意象。除了这些自我意象之外，任何事物都不会与你长相

左右。

2.负面的自我教导

　　研究发现，重复四到十遍的想法会转变成行动。举例来说，朋友警告过你内引擎没加盖，你忘了，不小心烫到脚。朋友的警告没在你脑中“登记”，但第

二个警告——脚上的水疱——“登记”了。从那时起，你一天都不去碰那个热引擎了。

　　这是个有力的“输入”。只有一个吗？事实上，每一次你接近那个引擎，情绪思维就快速闪过脑际：“碰到它会受伤”。这个思维形式就是一种自我教导。每碰一次伤处，这个思维就出现一次，第二天，你会离它远远的。大多数人有这类的自我教导，一朝被蛇咬，十年怕草绳。最有力的教导，

往往是痛苦的记忆。大部分人都不愿尝试新事物。他们被变化震慑住：“你最好别试，免得后悔”。一般人总被已经进入意识的经验控制住。从不设法改变这些经验给他的影

响，而一味地服从它。他的经验越是偶然的、负面的，就越易使他失败；鼓励负面的行为，将使正面的努力徒劳无功。每一个成功者都对自我教导有点了解，而且能够运用正面的思维方式，来

促成有效的正面行动。他们不断地对自己说：“我做得到。”于是他们成功了。高层次的实践者，做得更彻底，他们运用自我教导系统化，顺理成章地得

到他们生命中想拥有的东西。你还在等什么？赶快开始吧!有人否认自我教导的效用——但他们仍不停地每天使用。因为大部分时间我们一直对自己说话。只有中坚分子会以足够的智慧去运用正面的自我教导。自我教导就是仔细而重复地做你想实现的梦。“开始使用这些教导时，梦想

尚未实现。”如果已成真，就不需有意识地重复，因为在潜意识里，你已经实现它了。

3.正面的自我教导

　　假设你是个想戒烟的老烟枪，你并不真想戒——事实上你爱抽。你心里把抽烟视为粗狂的、性感的、优雅的象征，随你怎么想。但为了健康，你会说：“我将戒烟”。三个月之后你抽得更凶。不再感到抽烟有什么不对，而且疲于对自己作

战。然而你仍然想，也仍然没做到。到底怎么回事？你别想戒成，因为你教导自己是名烟枪。“是啊!我很想戒，但，哎!我就是办不到哇!你知道，我非常喜欢喝咖啡、抽烟……。”这就是自我教导。不断重

复，简直无懈可击!除非另一套自我教导以牙还牙。以下就是办法：

（1）花一段时间想想你为何抽烟。也许你从小就抽烟，因为抽烟使你感觉像个大人。不管你的情感理由为何，6年或60年来，它一直在兴风作浪，别在

这一步上犹豫，戒除理由，彻底改变。

（2）写出对坏习惯具攻击性的自我教导，并附上理由，越感人越好。也许你也不晓得真正原因，但你就是要改变。接着在这些针对问题核心的教导上发

展，尽量富于情感地写下你将如何坐享成功的果实，并且多着墨于最大的困难之上。多数人先大声地说出所想的，然后写下强烈的想法，就制作出最具情感、

最有效的自我教导了。

（3）不管你要改变任何私人习惯，教导都要带感情，就像上面你看过的。一定要有：“我已经做到了，重新生活使我非常快乐。”为什么“我已经做到了”

是最有效果的教导。你要了解，如果把教导写成未来式，就等于把尚未成形的目标扼杀掉。“我将做”只是一个希望，而希望并不能改变事实。

（4）一天早、中、晚复习三次教导。关键在于，当你口中念它时，要真正体会那种感觉，感觉越敏锐，效果越快。

开始时感觉不太强烈不必气馁。心理上设身处地的假想，可以使你渐入佳境。确信你用自己的眼睛去看世界，而不是心理上的幻想。自我教导在你感觉到所想的事实成真的时候发生效用——而不是当你做白日梦时。

（5）不必为了改变而和自己作对。只做你想的，只要保持一天温习三次自我教导的叙述，每次花些时间去感觉那种情感，就是重新塑造了；如能持之以

恒，行为自然能潜移默化。最了不起的成功者，能可观地运用其自我教导，使它在自己和他人身上发生效力。这样一来，你的成功包括其他相关的人。方法是大声地、激动地、经

常地向人演说，讲词越幽默越好。这方法适用于一个人或一群人，不过无法归纳。为了有效，这篇讲词必须有特定对象，他或他们得非常了解这席话。而你的话必须针对自己明确的成功目标，你的胜利是他人的失败；或是由双方共同完成一件事。不管怎样，如果只是唠唠叨叨或宣传别人的成功，是没有用的，就像父母的话总和耳边风一般。拳王穆罕默德·阿里是最杰出的例子。这位“心灵控制大师”的战术就是

在上场前用心理战，打败敌人。除了超强的体能，阿里是个打心理战的天才。“五局内就把他摔倒。”他一次又一次地咒着，除了对手以外，大家都对这话嗤

之以鼻。但对手听到了信心开始动摇，怀疑爬上心头，越来越惊疑不定。当比赛来临，挑战者真的应了阿里的话。因此，别让别人把你定了型，那只会让别人控制你。这种情况常发生在小孩子身上，父母在还小的时候就常会说：“你不会懂的。”“你最好别试。”“你爸爸没出息，你也好不到哪里去。”

不要接受别人对你负面的评价，更别妄自菲薄。以前种种譬如昨日死，想让死灰复燃是毫无意义的事。任何过去让你退却不前的话语，都要彻底忘掉。你对自己做的评价深为自己所信，久而久之成为自我意象。若是你一直跟自己就“我真的很不幸吗？”

结果你就会真的陷于不幸的情况。“我总是遇到意外”是另一句常说的负面自我教导。如果你遇到这种人，千万别搭他的车。常说自己碰到意外的人，的确在讲实话，因为他们使它发生。

听起来虽很荒谬，但意外确是在他们的潜意识导演下发生的。

4.现在就做正面思考

　　约瑟夫·默菲博士有一本《潜意识的力量》，对潜意识有深入的探讨。他在书中指出，不管你输入潜意识任何程式，都会实际发生。你越相信会发生的事，

就越会真的发生在你身上。也许有人会跟我们说：“你这套听起来很好，但我不觉得它真的有用。”我们不要因此沮丧。我们要继续肯定自己，也鼓励别人相信我们。当然我们无法

勉强那些根本不想相信我们的人。除非你真的相信正面思维能生效，而且真的用它去思考，否则即使你有正面思考也没用。但若不停止负面思维，它不会自己停止。有人会保持既不正面，也非负面

思维，而秉持实际的想法。你也这样想吗？你会这样告诉自己吗？“我才不信正面、负面这一套，别人相信，因为他们太情绪化；我讲求实际，凡事求真

相。”如果你真的这样想，可有麻烦了。因为你的决定建立在幻想之上，这可真是冒险。没有人能免于情绪化，除非是外星人。

正、负面思想左右了你的行为，而不论你是否接受自我教导这套观念。怀疑者拒绝相信，但却仍难免受到负面教导的支配。

　本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作,

如需该书的原版请与北京九州鼎文化艺术有限公司

发行部联系.电话:010-62328573,联系人:李小姐

组织系统

第五章

透视组织图

一、组织结构是领导管理的一种手段

(一)组织结构：活动与职权相互关系的系统

一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生动描绘。组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构应该如何活动，但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组

织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一个管理人员在行使组织职能任务中，需要解决以下一些问题：

①谁将要做些什么（限制）？

②谁将要向谁汇报工作（职权关系）？

③如何使人们和各种活动联系起来（归类分组）？

④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系（正规的沟通和汇报关系）？

组织包括四个基本步骤：

1．确定每一个单位或部门的组织目标和辅助目标

组织结构完全是一种达到目标的手段。在设计一个健全的组织结构之前，必须对组织目标有一个明确的表述。每一个管理人员必须把广泛的组织目标变

成其部门或单位的非常具体的目标。这种具体的表述将是设计一个适当组织结构的基础。

2．确定实现组织目标所必要的各项活动

这包括确定为了获得有效的工作所必需的每一职能范围内的各项活动与任务。一个健全的方法，就是使所在部门期望达到的目标和组织机构的总目标相

适应。例如，在制造业中，工程技术团体的主要目标是设计和监督制造高质量的、适销的产品。一旦具体确定了目标，就要确定为实现这些目标所必需进行

的各项活动，也要确定这些活动的程序和时间。

3．把各种活动按逻辑归类安排

因为已经按逻辑确定和分解了各项活动，所以现在就是要把这种活动安排到各个工作单位去完成，这些工作单位体现了由人们实施的工作。归类应按逻

辑系统来完成。例如，工作单位应尽可能的由各种基本类似的活动组成。小的工作单位可以并入大的工作单位。这将导致建立不同层次的组织，并将形成组

织机构的结构层次。

4．为了确保工作完成而给每一个归类到工作单位的人委派职权和职责

这最后一步就是建立一个明确的职权与职责网络系统。明确地限定各种职位和每一个人在不同的组织或部门层次之间的基本关系。这是顺利实施组织职

能的一个至关重要的因素。这就是对所有工作单位进行全面协调，最大限度地减少摩擦和增进协调与合作。

总而言之，组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行

组织，基本上分两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。

(二)组织结构是一种手段

当在人员、资源和工作之间建立某种关系时，就要进行组织。作为一名管理人员或监督人员的职责，就是要确使所在部门的目标得以实现，而且使下属

人员都明白自己应做些什么和为什么要这样做。若使组织富有成效，重要地是把所有的目标、人员、技术和其它资源以某种状态紧密地结合在一起。这仅仅

是组织结构的存在，但是，只有当把这些分系统以最合理和最积极的关系进行安排，才能达到富有成效和高效率的结果。因此，组织结构本身是没有好坏之

分的，它仅仅是一个工具或手段，如果运用得当，将会更富有成效和高效率地实现各项目标。

组织结构并不是获得良好管理的必要条件，一个健全的组织结构并不能保证良好的管理。在这个意义上讲，组织结构仅仅构成组织的构架。任何一个组

织机构都有某种程度的结构，只有结构也不成为一个组织机构。无论怎样，结构是所有组织机构的绝对基础，这完全是因为人们要实现自己的目标和实施任

务而建立的。否则这些任务和目标是那么艰巨和复杂，任何一个人都是难以实现或完成。那么，结构是一个重要的有益因素，它与足智多谋的管理人才结合

在一起，才能构成一个完整的组织机构，并增进组织的工作和获得良好的管理成效。

于是，管理工作的一个重要方面就是建立组织和限定目标、活动、进程和不同职位人与人之间的关系。这个任务之所以至关重要，有如下理由：

①有助于把总的工作划分成若干具体活动。

②规定了每一个人的责任和职责。

③清楚地说明了正式的职权与职责的关系。

④增进了合作和协调。

⑤避免了重复活动，提高了效率。

⑥把计划和管理行为联系起来。

⑦作为指导和控制管理职能的坚实基础。

⑧更突出了对组织战略和目标的集中注意，把组织结构作为落实这些战略和目标的一种工具。

组织是一种关键性的管理职能。组织职能的任务非常类似于建筑师设计一座建筑物的任务。正像建筑师在执行他的设计前一定要有一套具体的目标和限

制因素一样，组织职能的任务是必须把组织的战略和结构紧紧地结合在一起，并入一个由人员、物资、资金、设备、管理部门和方法之间的正式关系组成的

一个活力系统，以实现组织机构将要达到的各项目标。

(三)管理人员与组织职能

组织职能有四个要点：

（1）组织职能是每一个管理人员的职责。因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，所以，各层次的管理人员都要不同程度地实施组织的过程。

当然，组织职责的范围将随着管理层次的不同而变化，虽然，重大的改组计划是高层管理部门的独有特权，但是中层和下层的管理人员要负责他们直接管辖

的部门或单位的组织计划的实施。

（2）任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活动。其实质是说，不能以自己希望的方式去随意设计部门的结构。事实上，没

有一个管理人员可以例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作。如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检查和程序、管理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束

力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产生要求和影响。

要任何层次上的管理人员都不能忽视这些约束力对组织机构的影响。换句话说，不能忽视组织机构内部和外部环境的各种变化因素对组织机构的影响。

虽然高层管理部门常常对适应和控制内部限制因素有一些行动自由，但是对外部约束力没有一点或根本没有控制力。顺便说一下，这些因素通常是“已给定

的”因素。组织机构实际上是一个在不断变化的环境中运行的开式系统。

其另一个实质是说，下层及至中层管理人员，都极少做正式组建或改组组织机构的事情。此外，虽然提议和导致现存组织结构的变化是高层管理部门的

职责，但是这些组织计划没有经过全体讨论赞同是不能贯彻执行的。然而，在自己的部门或单位中，进行组织活动时具有的抉择自由大小，将取决于所在的

特定环境，这包括职权大小、上级的领导风格和管理宗旨、下属人员所完成任务的性质和他们的资格、以及总的管理政策和程序等，这显然说明了为什么没

有一个管理人员是真正自由的代理人，同样也说明了为什么许多教科书对组建组织机构的论述都那样不切合实际和在实践中常常行不通的原因。

（3）组织的最终产物之一是产生职位或工作。组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织结构。组织过程

的核心产物就是以某些方式把各项活动进行归类，并且产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。

（4）组织不是一个一次性的过程。由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行计划的手段，所以组织是一个不断进行的过程。既然结构在很大程

度上是由组织机构的目标所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织过程实际上就是一个连续不断的过程。

(四)有效组织结构特征

——明确性：组织中的每一个管理部门、每一个工作人员，都清楚自己分属那里，处于什么地位，上司是谁，下属是谁（如果有的话），应该到哪里去获

取所需的信息、资源、协作和决定。

——经济性：用于控制、监督、引导人们取得成果的耗费保持在最低限度。

——连续性：职权和责任沿着一条明确的、不间断的路线从最高层直至最低层。

——集注于成果、目标：良好组织结构把个人和部门、组织的注意力导向组织目标，导向取得成果，而不是只作努力。

——同一感：良好组织结构会增强而不是削弱人们对组织整体的认同。当组织中的人看待组织就像外人看待它一样，同一感就建立起来了。

——一体化：各部门之间没有严重冲突，互异而分散的部门相互调适，协调一致为组织整体目标奋斗。组织成员之间彼此熟悉对方的作业，随时、机动

地支援对方。

——稳定性与适应性：一个良好的组织结构在运行中既能保持稳定，又能对内外部环境的变化敏锐地作了反应。它既有效率又有弹性。

——自我更新：良好组织善于自我超越、自我更新，在需要作出重大调整、重大变更时，它有能力承担自我更新的重任，实现组织结构与内外部环境的良

性协调。

(五)透视组织图：看清组织机构的真相

1.组织图可以反映的内容

组织活动将导致一种正式的组织结构。这在组织图上得到了反映。从而，组织图是有关组织机构应如何运行的一种图解表现形式。它描述了职权、职责、

沟通的正式直线系统和必须维持的指挥系统。这似乎是说，组织图就是组织机构的指南，但是，实际上并非如此，组织图仅仅表明应该做些什么，而不是在

做什么，它是组织机构的结构框架。

那么，正规的组织图有什么存在价值呢？如下表所示，有一些充分理由可以说明组织图本身的存在价值，其中包括以下几条：

①它确定了组织机构和各管理层的正式结构。

②它表明了主要的负责关系、工作流程和职责范围。

③它确定了不同部门和单位之间的基本关系，也确定了基本职权层次和整个组织机构的指挥系统。

④它为日程、预算和资源分配提供了一种适宜的构架。

⑤它为制定程序、发布指令和设计管理信息系统（正式的沟通网络）提供了一种便于使用的工具和基础。

⑥它为局外人（顾客、承包人、基金代理人、银行家和其他有兴趣的人）提供了一种组织机构的正式结构的“工作”图。

下图是一种组织图的实例，下表是组织图功能表。

组织图的实例

给人们印象似乎在组织图上处于同一层次的两个不同的人承担着相同程度的职权和职责。权力与影响力的差异不仅在处于同一管理层次上的人们之间存在，

而且在各管理层次之间也存在着。就是说，一个处于较低管理层的人完全可能比一个处于较高管理层的人，在组织机构内具有更大的权势和影响。这在很大

程度上是由个人的个性、需求、风格、联系、交往和巧妙地运用系统的方法所确定的。但是，这些变化因素在组织图上确实是不可知道的因素。

（4）虽然组织图提供了组织机构内规定的沟通路线，但是它并不能表明各种非正式的沟通路线和必要的捷径。由于非正式沟通网络的错综复杂性，故它

不可能表现在组织图上。不过，管理是一种团体的活动，集体努力是有效地发挥组织职能的关键。

（5）组织图并不能真实地区别直线管理和辅助管理。原则上讲，直线管理人员接受上级的命令，再传达给下属人员，他属于组织机构的指挥系统。辅助

管理人员实际上并没有命令关系，因为他并不真正包括在组织机构的指挥系统内。这就意味着，虽然直线管理人员要告诉人们要做些什么，但是辅助管理人

员则要给他出谋划策。不过，尽管直线管理人员和辅助管理人员之间有这种区别，但是辅助管理人员的职权有不少形式，其范围从顾问型与咨询型的到职能

型的（辅助管理人员凭借自己的专业知识和在某一领域的专长对工作部门具有的职权），辅助管理人员可能担负其中任一职权。值得注意地是，典型的组织图

没有叙述有关辅助管理人员在各不同方面所具有的职权类型，并且，从组织图上，无法知道直线管理人员和辅助管理人员是如何在组织机构中工作的。

（6）因为组织图只反映了正式准认的结构，但是它并没有表现出在所有正式组织机构中形成的非正式组织结构。如上所述，除了正式的组织机构之外，

非正式的组织结构是一个组织机构内实际上使许多事情得以完成的一种渠道。不过，组织图并没有表现各种非正式的联系、规范、组织的象征和礼仪，非正

式的权势、权力中心、政治关系，以及为了“适当”行为的组织准则和为了得以公正的处置与领先的“惯例”。由于对如何“在管理上进行角逐”的描述仍然

停留在非正式的和未成文的状态。所以，在没有适当的社会基础和对如何发挥非正式组织结构的作用不甚了解的情况下，要发现这种角逐的规律是极其困难

的事情。这种了解有可能清除“官僚作风的影响”，从而获得具有更大成效、更高效率的成果。只有认识到组织机构的正式组织图（和非正式的组织结构）是

随着各种新来的人，以及调动、晋升、工作变化和改革的努力而不断地变化的，才能获得这种好处。

根据上述分析，可以看到，在正式的组织图中既可以获得许多好处，又要承受极大的风险。确实，正式的组织图是一种有用的资料。但是，它对于持续

表现和指示组织机构的实际管理情况，却是一个不充分的信息源。这种观点在下面的陈述中得到了巧妙的论述：“组织图可以用各种不同的尺寸、颜色乃至

载体来表现。绝大多数的组织图是黑白分明的印刷在纸上。一些贴在办公室墙上的组织图则用易于变更的材料制成。某些组织图极为详尽；而某些组织图却

非常简单；某些组织图标以机密的标记而封存在少数人的办公桌内；某些组织图则广泛地散发而易于得到。”尽管组织图有这样或那样的不同，但是，所有的

组织图至少有一个共同之处，它们都不能始终表明组织机构的工作情况。或者如某些人所说，“组织图甚至不能表现真正的组织机构的情况”。

二、组织有效性的标准

虽然不存在一个全能的有效性的指标体系，但组织的有效性依然能够表现出来，由此形成的标准是有参考意义的。

（1）有效的组织必须有统一明确的目标，这是一个组织有效的决定性标准。有了明确的目标，为组织所承担的各项任务规定出将来所希望达到或者要

取得的结果，以此为开端通过计划、组织、协调、控制等管理活动，把组织中的人、财、物等要素充分运用起来，以最终实现目标。组织目标的决定是一项

复杂的任务，一个合理而又有挑战性的目标可以充分调动组织中人的积极性。当人们受到挑战性目标的刺激时，会迸发出极大的工作热情，在实现目标中施

展才能。一个好的组织目标往往具有以下特征。

——具体、明确、而不含糊不清。

——具有可测性，不仅定性分析而且尽可能量化。

——既富有挑战性又富有现实性。

——与行动的结果有关，即还有完成目标的措施。

——具有一定的时间表和一致性，分目标之间相互协调一致。

对于总目标而言，往往会形成组织的经营哲学，其挑战性和现实性是最重要的。

帕若特曾描述的美国通用汽车公司（GE）的总目标：GE具有比其他汽车制造者更好的天资，更雄厚的资金，更强的研究能力和更多的制造设施。因此，

它应该是世界上制造最优秀汽车的佼佼者。然而现在它不是，GE并没有充分发挥其资源，特别是人的潜力，这必须得改变。从今天开始，G

E将成为世界上最好汽车的制造者。每位GE人都必须懂得在这个世界上有太多的汽车制造厂，GE与这些厂时刻都在进行一种经济超级板球赛。这是一场严酷的竞赛——失败者

将失去其工作和公司。GE决不能输给日本、德国、福特或克莱斯勒。EM能赢，能使我们的人们从事最值得骄傲的工作——制造世界上最好的汽车！

（2）有效的组织应权责相符，权责一致。其实早期的管理学者早就提出了这一标准。德国社会科学家韦伯提出的“官僚组织”原则之一就是基于职能专

业化的分工、专家任职、有职有权；法约尔提出的14项管理原则中就有权力与责任对等。虽然这是传统管理理论中的内容，但对现时提高组织效率是有重要意义的。实际上职责和权力是组织岗位中两个重要的因素，缺一不可，不配合

也不可。某一层次的管理人员有什么样的任务和责任，就应该赋予完成该项任务的权力。没有相应的权力或者权力大于或小于履行职责和完成任务的需要，

都会影响到工作有效地进行。现实中，不少组织责权脱节，有的领导向下级分派任务，而又不愿意放权；而有的人又一味强调下放权力，强调集体负责，但

人人都不负责，从而产生相互推诿、扯皮的现象，其结果大大影响到组织的有效性。

“三权”胜过2000万：1984年，北京联想公司即将诞生的时候，中国科学院计算所所长找来几个人，向他们交底，“请你们出来办公司，是想埋伏一支精

兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”。给了这“三权”，公司领导人就既

有责又有权，他们说，这比20万、200万、甚至2000万元资金更为重要。他们运用“三权”把公司办得红红火火。一位民办公司的总经理自豪地告诉联想

公司的总经理：“300万元的生意，我半小时就能拍板。这就是效益”！联想公司总经理说：“我们公司有一笔500万元的生意，仅用了20分钟就成交了，似

乎也没费什么周折”。联想公司已形成技、工、贸、信息服务一体化的外向型计算机产业集团。

（3）有效组织应该是精简的。组织应根据其不同岗位的任务和目标的大小来设置机构和配备人员。庞大的部门机构将导致人浮于事，办事无效率。因此，

组织的部门划分、管理层次和管理幅度应该合理。一个组织应设多少级管理和一个主管人员应直接、有效地指挥下级人员的多少，这二者的合理结合取决于

各级管理人员的素质、管理活动的复杂程度以及机构在空间上的分散程度等多种因素。应根据不同组织中这些因素的不同确定组织的规模、层次和人员。对

一个已存在或处于变化中的组织，精简的意义并非意味着单纯的减少机构和人员，也不单纯是为了减轻组织负担，而最根本的是为了保证组织的有效性。但是现实中的组织大部分并非是精简的，以美国为首的西方国家大企业，从

20世纪80年代中期开始精简机构的热潮。美国从事管理咨询的卡尼公司，在1985年对41家大企业进行了一次详细研究，他们根据企业长期的经济状况，对优胜

者和失败者进行了比较，优胜企业的管理层次比失败企业少3．9层（7．2个层次对11．1个层次）。前者平均每收入10亿美元，公司总部所需的职能部门专

业人员都比后者少500人。

精简与改组增效率：在一个2万人口小镇的一名新经理决心重视顾客服务的问题。正如他很快注意到的，这个问题在于“顾客竟找不到任何一个人反

映批评意见。实际上任何工作都无人负责”。最能采取行动的小组却毫无希望地被分割成好几块。30名一般职工由7名一线领班管理，每个领班都小心翼翼地

保护自己的势力范围。新经理很快就断言：“这里缺乏横向交流沟通。”此外，已经人浮于事的上层还坐着另外两名经理（第二层监工）。新领导说干就干，他

撤销了7名一线领班中的5名和上一层次的两名经理当中的1名。即使留下的2名一线领班，也不再分别管理两个职能部门；30名一般职工合并成一个统一

小组，他们之间的交流沟通得到了很大的改进——为顾客服务的工作也随之得到改善：每月每100名订户的投诉率迅速下降了75％。

（4）有效的组织应该具有灵活性。组织的活动过程是一个动态的过程，组织的目标也是在内外部环境不断变化的情况下实现的，而且组织目标本身也是

变化的。组织机构作为达到组织目标的手段，也应根据组织在不同时期所面临的不同情况作相应的变化。灵活性意味着组织应具有一定的适应性。但灵活性

并非意味着朝令夕改，组织机构一旦建立，就应具有相对的稳定性。不停地变更组织机构和人员会使得熟悉任务的成本增大，因此要正确理解灵活性原则。

当情况发生了变化，而组织仍保证有效率，这也是灵活性的表现。在组织设计中，可以根据工作任务的性质和期限的不同，设立不同的机构。长期性经常性

任务可设立长期性机构，临时性的任务，可设立临时性的机构，同时因地制宜。进入20世纪80年代后，由于经济、技术、政治、市场等外部环境的巨大

变化，许多企业组织充分感到了不适应性。为了增加灵活性，西方国家企业也进行了诸多有益的探索。这些探索对传统的、正规的组织结构提出了挑战，而

发展出了一些新的组织构想。比如，彼得斯等人倡导的建立自我管理小组等。

建立“第四系统”：美国的李克特和鲍尔斯认为：正式组织中的专权管理方法浪费了人力资源，它不仅导致不愉快，而且促使工作效率不高和不协调，

因为它禁止信息流通并压制有才干的下属致力于完成公司目标。协商方式的管理，把决策权集中在最高层，这种方法也比较好。但只有当全体职工真正参与

制订决策，并在合作的群体内工作（李克特称之为“第四系统”），才能提高人们的积极性，唤起大家的信任，在重叠的组织组成部分内部产生有意义的连结，

并创造出高度生产率。一个在第四系统体制下工作的好管理人员总是接近人们，支持人们，信任下属，很少监督别人，但又总是接受信息，寻求参与，随时随

地与人协作。

GE公司的卡迪拉克发动机厂的组织创新：卡迪拉克是GE设在密执安州利费尼亚市的一个发动机厂。这家厂在20世纪80年代初进行了组织改革，其基

本内容包括：成立一个计划小组，成员包括经理人员和工会领导人，以及若干拿计时工资的职工，他们专门用几乎一年的时间研究工厂的组织和经营

；他们还参观其他一些地方；过去保密的会计账目公开了；制定了一套经营哲学，称为“利费尼亚发动机厂经营哲学”；建成了一套小组结构，工厂前任厂长鲍勃·

斯特拉米及其两位同事在《改造工作场所》一书中论述了这个计划小组的主要发现：“最有影响和最有力量的结论，就是利费尼亚计划小组无条件地支持和

促进组成小组的观念，这种观念成为整个新组织中心的凝聚力量。而且，这种思想是如此紧迫需要和如此重要，以至它立即成为改善经营计划以及在几个月

的实施过程中不断强调的主题。”

利费尼亚工厂以小组为重点，使组织的每个人都成为8至15人的小组成员。重要（也很恰当）的是，这些小组不叫工作小组，而叫经营小组。“经营小

组”是享有高度自主权的组织（按过去的标准衡量尤为如此），它负责安排工时，安排培训，解决问题以及其他许多活动。例如，这些小组制定自己的定额

指标。它们至少每周举行一次小组会。和菲茨格拉尔德工厂一样，按知识付酬的方法激励着每个人实际上要学习工厂的每一个工种。大多数颁发给提合理化

建议的奖励是按小组授予的（这也是日本人常用的又一个手段）。此外，工厂对每个人工作业绩的评价都以是否支持经营小组为重点。工种专门化实际上已经

废除。利费尼亚工厂只有一个工种——“高质量操作者”。

（5）有效组织的其他标准。前述标准是基本的，有效的组织实际还有很多其他的表现。更具体地说，还可以从组织的内聚力，民主管理的程度与效果，

授权、分权、组织内部的相互理解等诸多方面表现出来，美国的安德鲁·J·杜布林从以下方面总结了有效组织的标准。

——完成目标。只要目标不是破坏性的，如果一个组织完成了应完成的目标，就可认为是有效的。

——盈利。这是衡量企业有效性的重要标准，但不是唯一标准。

——社会责任。即公司为力求解决由公司引起的全部或局部社会问题的认真程度。

——不超支。相当于非盈利组织的盈利。

——有效地利用输入。这是以系统理论衡量效力的标准。

——提供劳务或货物的输出。

——合理完成技术工作和管理工作。

——社会价值。如果社会上某些举足轻重的团体对该组织表示满意，则这个组织工作就是有成效的。

——稳定性。指公司能长期保持其基本性格和规模。

——一体化。指一个组织有使其成员避免冲突的能力。员。重要（也很恰当）的是，这些小组不叫工作小组，而叫经营小组。“经营小

组”是享有高度自主权的组织（按过去的标准衡量尤为如此），它负责安排工时，安排培训，解决问题以及其他许多活动。例如，这些小组制定自己的定额

指标。它们至少每周举行一次小组会。和菲茨格拉尔德工厂一样，按知识付酬的方法激励着每个人实际上要学习工厂的每一个工种。大多数颁发给提合理化

建议的奖励是按小组授予的（这也是日本人常用的又一个手段）。此外，工厂对每个人工作业绩的评价都以是否支持经营小组为重点。工种专门化实际上已经

废除。利费尼亚工厂只有一个工种——“高质量操作者”。

（5）有效组织的其他标准。前述标准是基本的，有效的组织实际还有很多其他的表现。更具体地说，还可以从组织的内聚力，民主管理的程度与效果，

授权、分权、组织内部的相互理解等诸多方面表现出来，美国的安德鲁·J·杜布林从以下方面总结了有效组织的标准。

——完成目标。只要目标不是破坏性的，如果一个组织完成了应完成的目标，就可认为是有效的。

——盈利。这是衡量企业有效性的重要标准，但不是唯一标准。

——社会责任。即公司为力求解决由公司引起的全部或局部社会问题的认真程度。

——不超支。相当于非盈利组织的盈利。

——有效地利用输入。这是以系统理论衡量效力的标准。

——提供劳务或货物的输出。

——合理完成技术工作和管理工作。

——社会价值。如果社会上某些举足轻重的团体对该组织表示满意，则这个组织工作就是有成效的。

——稳定性。指公司能长期保持其基本性格和规模。

——一体化。指一个组织有使其成员避免冲突的能力。

——自愿继续工作的主张。指人们愿意作为组织成员的程度。

——组织的延续情况。如果一个组织能长期存在，则该组织在某种程度上满足社会上某一方面的需要。

上述这些标准说明了组织有效性的多样性。勃兰特·加伍德曾经设计了一个调查表，对判断组织有效性问题很有启发（参见下表）。

勃兰特·加伍德是一个组织发展顾问，他一直在使用一种问题调查表以衡量其顾主的有效性。他认为他设计的核对式调查问题调查表能大致反映组织的

有效性。由一批公司内部的人员来决定问题调查表中每一项陈述应用到其组织时，是属于“基本正确”还是“基本错误”。对每次陈述回答“基本正确”时给

一分。平均分数愈高，该组织愈有成效。

三、避开使组织无效的陷阱

(一)跳出帕金逊定律

帕金逊是英国政治家和历史学家，1958年出版了一本以自己名字命名的小册子《帕金逊定律》，这本书以讥讽的手法描述了组织机构臃肿和低效率的现

象，并深刻分析了其产生的原因，称之为定律。其得出的结论形成了一句名言，即“工作拖拉为的是要填满工作完成前所有的时间”。帕金逊定律中有两条基本

法则：一是增加部下的法则，即管理者往往有扩大自己部下人数的倾向。当一个管理者感到工作过重的时候（不管卖际上是否真的过重），一般有二种解决方

法：找一位人才来分担自己的工作；找两个或两个以上的水平比自己低的人做部下。由于前一种方法会产生晋升的竞争对手，所以一般会选择第二种方法。

如此类推，便会大大增加管理层次和管理幅度。二是增加工作量的法则。在实际工作量不增加，但人员增加的情况下，往往会形成把以前只需少数人做的工

作，分到多数人身上，而且相互之间会制造出许多无效的工作，使每个人都陷于繁忙之中。帕金逊例举的典型事例有：

——1914年至1918年间，英国皇家海军中官兵人数从10.46万人减少到10万人，大型舰只从62艘减到20艘，而英国海军司令部的官员人数在此期间一所规模很大的大学中的一个视听室负责人发现，要使服务工作符合大家

要求，工作人员要增加一倍。当服务需求开始激增时，他设计了一套复式书面请求书，以便提供平衡的服务。存放和维护机器设备和材料的新装置、零件和存货记录源源不断增加。空间的需求，车辆和计算机也相应地增加了。幸亏在这段时期，学校教职工求援的人数大大下降。下降的原因是，等待使用视听设

备的时间从一天猛增至五个月；其次是教职工发现填写申请书和提供使用情况统计表格超过了他们脑力和体力所能负担的程度。

（2）物质不灭说。认为一旦建立了一个行政管理机构，它实际上是毁灭不了的。上述使组织无效的陷阱在现实中是大量存在的，只有在组织管理中时刻

注意这些陷阱，避开这些陷阱才能使组织有效运转。

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如需该书的原版请与北京九州鼎文化艺术有限公司

发行部联系.电话:010-62328573,联系人:李小姐

国际化经营

第五章

跨国管理与国际竞争

一、席卷全球的国际化浪潮

(一)经济全球化时代

从广义上讲，经济全球化的趋势实际上从产业革命时代就开始了。从那时起，大机器工业深化和扩大了社会分工，进而形成了国际分工和国际市场。国

际间的贸易开始大量增加，一个国家的国民可以越来越多地使用另一个国家的产品和服务；国际投资开始出现并成为国际经济交往和企业国际经营的有力方

式。随着生产力的发展和科技革命的深化，这种现象的规模和性质都发生了变化。特别是二次世界大战以来，经济生活全球化的趋势日益加强。跨国公司的空前发展，经济区域集团化和一体化趋势等使得国际间分工与协作、各国经济

的相互依存和影响发展到空前程度。现代科技如通讯、交通的现代化大大缩短了不同国家人民相互交往的时间与空间距离。“地球村”正在形成。企业作为“地

球村”的村民，构成了全球生产和经营的分工与协作网络中的每一个节点。花旗银行前总裁沃尔特·列士顿在《风险以及其他庸俗词语》一书中描述了今天

的现实：

印度尼西亚石油组织Pertamina所拥有的天然气从荷兰皇家壳牌石油公司钻探出的油井中抽出，送入由法国工程师设计而由朝鲜建筑公司建造的液化工

厂之中。液化气被装入按挪威人的设计而在美国船坞中建造的挂美国国旗的油轮。油轮驶往日本，将液化气交给一家日本国有电厂，用于发电，并将电供给

生产电视机的电子工厂；电视机则由香港的集装箱货轮运往加利福尼亚，售给生产大米的路易丝安娜州的农民；而大米则又由希腊散装货轮销往印度尼西亚。

这一系列复杂事件所涉及的设施、货轮、产品以及服务均由美国、欧洲和日本的商业银行所资助，有时还有一些国际的和当地的政府组织进行合作。所有设

施、货轮、产品以及服务均由美国、欧洲和日本的保险公司保了险或保了双险。这些设施、货轮、商品和服务的投资者遍布于世界各地。这一描述不仅是真实

的，而且正是每天都在全球一次又一次进行着的典型过程。

经济全球化、国际化的现象主要从以下几个方面表现出来：

(1)生产国际化。这主要是指国际生产领域中分工合作及专业化生产的发展。现代生产分工已经不是在国家层次上的综合分工，而是深化到部门层次和

企业层次的专业化分工。这种分工在国际间进行，形成了国际生产网络体系。其中最典型是企业生产零部件工艺流程和专业化分工，例如波音747飞机有400

万个零部件，由分布在65个国家1500个大企业和15，000多家中、小企业参加协作生产。德国拜耳公司与35000多家国内外企业建立了协作关系，拜耳向

它们提供中间产品，由它们加工成各种最终产品。这种企业层次的国际化，使未来在一个企业内部进行的设计、研制零部件的加工或购入、组装和总装等

一系列的活动环节分布到国外进行，即企业的不同部门、工厂、车间，甚至工段、工序等都在国际范围内进行组织，从而也形成了生产组织的国际化。

(2)产品国际化，也就是生产总额中出口生产所占的比重大大提高，直接表现为现代国际贸易的迅速增加。世界上几乎所有的国家和地区以及众多的企业

都以这种或那种方式卷入了国际商品交换。现在的国际贸易已占到世界总生产额的1／3以上，并且还在稳步增长。国际贸易的商品范围也在迅速扩大。从

一般商品到高科技产品，从有形商品到无形服务等几乎无所不包。在我们的国家里，到处可以吃“麦当劳”快餐，喝“可口可乐”饮料，看“日立”电视机，

坐“奔驰”汽车等等。

(3)投资金融国际化。生产和产品的国际化使得国际间资金流动频繁，大大促进了投资金融的国际化。为适应于国际化的潮流，各国放宽了对投资金融的

管制，甚至采取诸多措施鼓励本国对外投资的发展。以国际直接投资为例，从1991年到1993年，国际直接投资总存量的增长速度相当于世界商品和进出口的

两倍，1995年国际直接投资总存量达25000亿美元。与此同时，国际资本的输出入更加自由，金融资本严重地与商品资本相分离，脱离生产发展而迅速膨胀。

目前，世界金融交易量已远远超过了世界贸易量。而世界大银行致力于在世界各国广设办事处、代表处和分行，建立海外附属银行以及附属金融机构，并与

其他银行组成合资银行或国际银行集团。有资料表明至1992年2月底全球至少有40家银行的海外资产占总资产的比例保持在25％以上。金融投资的国际化反

过来又会促进生产和产品的国际化。

(4)技术开发与利用的国际化。首先从国际技术贸易的发展来看，由于技术对生产和经济的重要作用，生产国际化自然带动国际技术贸易的不断增长。资

料表明：1965年世界各国技术贸易总额为30亿美元，1970年达110亿美元，80年代初为160亿美元，到80年代中期猛增到400～500亿美元。其次，从研究与开发的情况来看，一方面由于各国在科技发展水平上的不平衡，而企业

又为了获得先进的科技成果，因而各国间设立研究与开发据点便成了一种趋势，以至于许多企业形成了全球范围内的研究与开发网络，从而促进了研究与开发

组织体系的国际化。另一方面，由于现代科技发展以高科技开发为中心，而高科技研究开发投入高，风险大，使很多企业感到力不从心，所以形成了越来越

多的国际联合开发，这是现代技术开发活动国际化的又一显著特征。例如，1990年国际商业机器公司（IBM）和西门子公司结成了共同研究开发新产品的战略联

盟，1992年初日本东芝电气公司也加入这一联盟，三家联手开发256兆位超微芯片。

(5)世界经济区域集团化。生产、投资、贸易发展的国际化使各国间经济关系越来越密切，特别表现在区域间经济关系上，为了适应新形势的发展，以区

域为基础，形成了国家间的经济联盟。如欧洲共同体，美、加、墨自由贸易区等等。欧共体自成立来，一直朝着经济一体化和政治一体化方向推进。1985年

2月，欧共体执委在《关于完善内部市场的白皮书》中，提出了建立欧洲统一大市场的目标，确定使12个成员国分散的市场连成一个拥有3．2亿人口的统一

市场，在统一市场内实现商品、劳务和资本的自由流动。这种区域集团化的趋势，不仅大大推动集团内的经济自由化程度提高，而且也会影响到经济全球化

和国际化的进程。

(二)跨国公司的力量

世界经济国际化、全球化趋势和跨国公司的迅速发展是分不开的。跨国公司作为跨越国界从事生产经营活动的经济组织，以全球性的战略目标作指导，

在全球范围内寻求有利的投资场所，在全球范围内组织研究与开发、生产和销售活动，在全球范围内合理配置企业资源，从而大大促进了生产、贸易、技术

开发和金融的国际化。

跨国公司最早出现于19世纪60年代。1865年，法国的弗里法里克·拜耳化学公司投资购买了美国纽约州爱尔班尼的苯胺工厂的股票，不久就把它吞并

为自己的分厂，成为最早的一家拥有国外分厂的公司。美国的胜家缝纫机公司于1867年在苏格兰的格拉斯哥首先建立缝纫机装配厂，1880年又在伦敦和德国

汉堡设立负责欧、亚、非等销售业务的机构，可以算得上是第一家以全球市场为目标的早期跨国公司。然而由于当时科技、经济等条件的限制，跨国公司的

发展非常缓慢。

第三次科技革命的出现带来了社会分工和国际分工的巨大变化；各国经济的全面发展、生产和资本的进一步集中为现代跨国公司的发展提供了必要的物

质和经济条件。第二次世界大战，特别是20世纪60年代后，跨国公司可以说进入了飞速发展的阶段。首先跨国公司对外直接投资迅速增加。1945年西方国

家对外直接投资总额约为200亿美元，占全部对外投资的39．2％，到1978年已增至3693亿美元，占总额的61．6％，并超过间接投资总额，1982年全球对

外直接总存量约为6100亿美元，1987年达10000亿美元，1990年为16160亿美元，到1994年已突破2万亿，达21250亿美元。全球对外投资的增长速度一

直都超过全球经济增长率。其次跨国公司数目迅速增多。据联合国调查资料，发达国家跨国公司母公司在1968年有7276家，1978年为10727家，如果加上

发展中国家的跨国公司，到80年代中期，跨国公司母公司数已达20000家左右。目前，全世界共有跨国公司40000家。从分、子公司数目来看，从1968年

到1980年，发达国家跨国公司子公司从27300家增加列98000家，加上发展中国家的子公司，到80年代中期总数已达10万家，而目前跨国公司遍及全球的

分支机构已有25万家之众。第三跨国公司投资的行业范围扩大。从传统的矿产开采到服务业均有投资，并且制造业的比重最大，服务业投资有上升趋势。第

四跨国公司投资地区分布越来越广，战前西方发达国家对外投资区域主要是亚、非、拉殖民地和经济落后国家，而战后大有扩展，到80年代初发达国家跨国公

司的子公司的分布已超过了160多个国家和地区，现在已是遍及全球的各个角落。

目前跨国公司已成为世界经济中举足轻重的力量，从总体上来看，全球跨国公司销售总额超过5万亿美元，占世界总产出的40％，其内部贸易已成为

世界进出口贸易中的重要因素。1993年内部贸易额已占全球贸易的1／3，达1．6万亿美元，加上外部贸易，跨国公司已控制了世界贸易的50％。此外跨国

公司的技术垄断也达到相当的程度。目前，世界上国际技术转让的70％，新技术和工艺的80％被发达国家的跨国公司所控制。它们也是国际资本流动的主要

力量。从个体上来看，跨国公司把生产经营范围扩大到全球，因而使个体规模有无限增大的可能性。实际上，真正历史悠久的跨国公司都是规模宏大的企业。

《1995年世界投资报告》列出了按国外资产排列的世界100家最大的跨国公司，据估计，1993年世界最大100家跨国公司的全球资产价值为3．7万亿美元，

其中1．3万亿投放在各自的母国以外，皇家英荷壳牌公司名列榜首，埃克森、国际商业机器（IBM）、通用汽车和通用电器紧随其后。榜上有名的23家电子跨

国公司境外分支机构的销售额占世界电子产品销售的80％。1992年，美国通用汽车公司总销售额高达1327亿美元，相当于一个欧洲中等经济发达国家的国民

生产总值。

由于认识到跨国公司对一国经济发展的重要影响，各国政府正在调整政策，一方面鼓励扩大利用外资特别利用跨国公司的直接投资，并以此为基础获

得所需要的技术、资金、管理和销售技巧等。因此，外资在很多国家占有很高的比重。据一项调查表明：英国在80年代中期，外资企业占全国企业资产总额

的比重已达14％，前西德更高达17％。另一方面，鼓励本国的企业更多地进入国际市场，发展跨国经营。毋庸置疑，这不仅是一个国家的正确选择，而且也

是大多数企业的必然选择。

(三)21世纪的国际经济环境

如研究物体不能以物体自身作为参照物一样，研究一个国家的发展也不能以本国作为参照系数。要研究21世纪本国的发展战略目标和战略措施，以本国

之外的国家作为参照系数，即以世界上的其它国家或以国际经济环境作为本国经济发展的参照系数。因此，研究国际经济环境及其发展趋势，对于发展中国

家是十分重要的。

从20世纪90年代开始到21世纪，国际经济形势发生着巨大变化，特别是东欧剧变、苏联解体，结束了长达40年的冷战状态。由于政治和军事两极对立

的消灭，削减负担繁重的军备竞赛成为趋势和可能，这必然要影响到国际经济形势，军备竞赛的减弱，除使各国有更多的人力、物力、财力可用于国家发展

和经济建设外，也使整个世界的关注点转向经济建设，使经济建设和国家发展成为政府行政工作的核心。

随着国际经济形势的变化，世界经济竞争日益激烈，世界各国你追找赶，形势逼人，给诸多国家的发展创造了机会和条件。许多国家的政府和人民都把

参与世界经济竞争、增强国家综合实力、赶超世界发达国家作为21世纪的战略目标和国家能否生存的重大问题来看待。因此，每个国家都在选择经济发展的

参照系统，分析自己国家的有利、不利因素，找出差距，充分发挥自己的有利条件，争取在新一轮竞争和发展中占据有利位置，早日赶超发达国家。在20世

纪中期，日本、德国靠技术产业立国，使经济实力在很短的时间里赶超英、法及前苏联等国家，并直逼美国。一些新兴工业化国家和地区经济的迅速崛起，

如20世纪60～80年代的亚洲“四小龙”韩国、新加坡、台湾、香港，80年代后期的亚洲“四小虎”泰国、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚，90年代的巴

西、墨西哥，都是选择了合适的国家作为参照物，认识了自己的不足和差距，找出了自己的优势，选择了正确的发展目标和政策措施才使得在世界竞争中，

发挥了自己的优势，缩小了和发达国家的差距。这些经验和方法值得我们国家的行政管理工作作参照，改变我们的思维方式和行为模式，提高管理效率，使

我们的优势得到充分发挥，早日成为世界强国。

(一)美日汽车战的较量

汽车被称为是工业的骄傲，是知识、智慧和科技的体现者。目前，在世界各种主要商品和制成品的贸易战中，汽车市场的争夺，引起人们的极大关注。

汽车质量的高低，取决于技术水平，因此，从某种意义上说，世界汽车业的角逐，是知识经济时代各国经济实力消长变化的缩影。

日本汽车工业起步较晚。20世纪30年代，在日本的美国福特和通用汽车公司从本国进口零件和半成品，每年在日本的生产量不足30000辆。而此时，

日本政府和财界对发展汽车工业不感兴趣，认为汽车是一种投机性很强的产品。

由于日本连年发动侵略战争，战线很长，需要公路运输战争物资，看到了卡车生产对战争的重要性。日本开始扶植国内的汽车生产厂家，对外国厂商在

日本的生产活动加以严格限制。日本虽然采取了汽车国产化的措施，但在二次大战前，汽车生产发展的重点是卡车和大客车，至于小汽车的年生产量只有

2000辆。

直到1965年，日本才有独立生产汽车的技术水平。从此开始，日本经济高速发展，汽车工业的发展尤为神速。1980年，日本汽车总产量超过1400万辆，

超过美国的生产量。

然而，从整体上看，美国的汽车工业实力仍然比日本强大。

美国在1975年制定了“能源节约法”，试图以此使各大企业最大限度地节约能源消耗。不久又强制“八·五型”车必须达到每加仑汽油行驶27．5哩的

要求。从此，美国汽车制造商不得不转为生产小型车。

从石油提价开始，日本小汽车趁机打入美国市场。日本小汽车在美国商场上的大量倾销，引起美国汽车公司的极大不满，纷纷要求政府保护本国汽车工

业，对日本进口施加制裁。这样，双方的汽车摩擦就发展成为政治问题。

促成美国汽车工业衰落而日本汽车工业崛起的重要因素，是美国小汽车开发太晚。70年代中期，美国只有克莱斯勒汽车公司生产平线型小型车。美国车

由于车身长、耗油大在国内市场不受欢迎，而日本小车却成为人们的抢手货。对此，美国汽车界和政府并没有引起足够重视，及早采取对策，结果在小型车

上吃了败仗。

在1977年—1981年间，美国通用汽车公司由于小汽车开发未收到预期效果，被迫同日本公司联合生产小型车，其他美国汽车公司在开发小型车方面也

未取得理想效果。

于是美国采取保护措施。美国的保护措施有：由政府和民间协调，尽快促使美国汽车工业发展，并实施省油、轻量化的原材料开发计划及奖出限入措施：

为了拯救濒于破产的克莱斯勒公司，美国政府于1979年12月和1980年2月分别向这家公司提供15亿美元和4亿美元的贷款保证；为促进国内汽车零件工业

复苏和增加就业，以法令形式强制进口车所用零件必须在美国国内购买。

日本自动对美出口汽车限额措施作出让步。日本对美国汽车出口，1980年达到214万辆。在美国国内限制日本车进口的压力下，日本政府主动作出让步，

对美汽车出口设立自动限额办法。该办法的实施期限从1981年3月起，为期三年。期间，每年日本小汽车向美出口数量不得超过168万辆。

1984年3月，日本的限额办法到期之后，双方的矛盾又尖锐起来。美国方面对日本小汽车继续大量进口感到非常不满，舆论强烈要求美国政府应该以关

税与贸易一般协定来处理汽车进口问题。此外，当时美国对日贸易存在大量逆差、双方关于农产品交易分歧很大，因此，美国的所有不满情绪都发泄到日本

小汽车头上来。美国汽车界全体坚决主张日本小汽车进口每年不能超过168万辆。面对美国的强大压力，日本只好让步。原来日本计划在限额办法到期之后把对美汽车出口增长到每年200万辆，最后只好妥协，将限额限制在185万辆。

20世纪80年代中期以来，美、日围绕汽车限额一直争论不休。美日八大汽车公司的首脑1992年5月18日在美国伊利诺斯州的奥克布鲁克聚会，以图

解决两国在汽车贸易问题上的纷争。然而，这次聚会没有取得实质性进展，旷日持久的各种矛盾依然存在。

据报道，美国三大汽车公司的董事长对其汽车难以进入日本市场提出抱怨，并对两国贸易的严重不平衡表示关切。但是，日本本田汽车公司总裁却说，

美国指控日本市场封闭是错误的，“如果某些公司坚持要把汽车贸易问题政治化和挑起我们两国政府的对抗，获得成功所需要的合作气氛就难以得到保证”。《纽

约时报》评论说，从各方谈话看，美、日汽车公司“在如何缓解紧张关系的步子上和措施上的严重分歧依然如故。”

汽车问题之所以成为知识经济时代两个经济大国争论的焦点。首先是汽车工业在两个经济大国中都有相当大的比重。美国号称“车轮上的国家”，汽车

需求量大，汽车工业一直是美国的支柱产业，美国的钢材约有1/4、橡胶约有3/5用于汽车工业，汽车业的发展有力地推动了冶金、橡胶、玻璃、油漆、机床

和炼油工业及公路运输系统的发展。在日本，汽车工业产值是日本国民生产总值的1/10，从事汽车生产的职工是日本就业总数的1/10，汽车税收占国家总税

收的1/13。

其次，对于美国来讲，美日之间的贸易逆差主要是由于日本汽车进军美国市场造成的，日本生产的汽车在海外也主要是销往美国。日本采取商品输出、

资本输出双管齐下的战略，在占领美国销售市场的同时，也建立起生产基地。

再次，美日汽车贸易争执是知识经济作用的结果。二战后日本汽车企业一直向美国各大汽车公司学习，但在学习过程中加以创新，推出适应市场需要、

质量上乘的产品。吴季松先生在《知识经济》中称“创新是知识经济的灵魂”。据称，日本尼桑汽车公司研究生产出一种新型汽车所需要时间仅为美国三大汽车公司的一半。这就使日本汽车工业发展速度大大超过美国。

日本小汽车在进军美国市场的同时，也大举进军西欧市场，使得汽车贸易战颇具精彩。

日产汽车公司一马当先，1991年8月在英国桑德兰开办汽车厂，生产1立升和1．3立升汽缸容积的小轿车。随后，本田公司在英国斯温登的汽车厂于1992

年10月投入生产丰田汽车公司于1992年12月在英国的伯纳斯登生产出第一辆“欧洲汽车”。

日本人纷纷在欧洲开设汽车制造厂，是想在欧盟大市场形成之前，绕过当地关税线非关税壁垒，占领欧洲市场。

面对日本小汽车的咄咄逼人态势，欧盟要求日本减少对欧盟的汽车出口、以避免双方贸易关系恶化。日本同意出口限量。但在具体限额等问题总是存在

分歧，谈判似无终期。

(二)永无胜负的技术战

电脑、电信、航空、卫星发射等既是知识经济的代表者，也是高技术含量最高的几个领域，这几个产业的贸易，习惯上称之为技术贸易。

作为高科技时代原动力的半导体技术本来是由美国公司发明并开拓于世的，但是，20世纪80年代中期，日本的半导体和家用电子产品大举进军世界市场，超越美国而一时雄踞天下。90年代，这种局面已有所改观，以美国加利福尼亚州硅谷为大本营的一些美国电子公司宣称，他们已经赶上并超过他们的日本竞争对手，重新夺取了美国在世界半导体市场的领先地位。

美国电子业的迅速恢复和发展主要归功于美国硅谷一些半导体公司对新技术的积极开发和技术革新，使最复杂的微芯片设计领先于世界。美国和日本的一些分析家认为，美国电子业的成功还由于政府对电子业进行了大量投资和为产品销售提供了有利政策。1986年，里根政府促使日本签订双边协议，逼迫日本向美国开放芯片市场，到1991年，美国厂商的产品占了日本国内电子产品销售总额的16％。克林顿政府更加重视信息科学技术，先后提出了“信息高速公

路”设想和“因特网Ⅱ”计划。

1993年3月，美国半导体工业界要求国会和政府继续向日本施加压力，促其扩大进口美国电脑芯片。根据美国、日本之间1990年达成的一项协议，日本

应在1992年底使进口芯片占到市场的20％，否则就可能受到制裁。据美方统计，1992年第三季度进口芯片占日本市场的16％几乎全是美国产品。第四季度

美方估计日本进口芯片市场份额约是17％左右。

美国半导体工业界人士扬言，如果统计数字表明进口芯片市场份额不到18％左右，美国国会和政府就应该继续向日本施加压力，准备在电动工具、大屏

幕电视和汽车等产品方面采取提高进口关税的报复措施。

在美国公司重整旗鼓、不断施压的情况下，日本公司却面临数十年来最严重的大滑坡。据估计，像松下、索尼等大公司，90年代初期的收入都不理想，

而先锋等公司甚至出现了史无前例的裁员。日本的芯片制造商也面临韩国、台湾等地厂家的挑战。

正当美、日争夺激烈之时，韩国半导体工业发展迅速。韩国半导体制造商主要有三星、金星和现代。此3家公司在政府的大力扶持下，用于集成电路制

造的投资在1986年至1991年间增加了3倍，升至11亿美元。美国和欧洲国家的同行希望韩国半导体企业的崛起能打破日本厂商对半导体市场的垄断。但事

实上，韩国半导体工业界援用了日本的市场战略，成为美国和欧洲国家同行的一个强有力的对手。

在竞争激烈的世界市场上，发达国家希望依靠先进的电信基础设施加强其竞争优势，以获取最大的经济效益，而发展中国家则需建立可靠的电信来促进

经济发展，因此，世界电信事业的总投资长期内一直保持着稳步上升的势头。

高清晰度电视是继黑白和彩色电视之后的第三代产品。高清晰度电视的水平扫描线由1100到1200条组成，比普通电视增加了一倍，因而图像质量大大提高。屏幕的宽高比为16∶9，视觉效果尤佳。专家认为，高清晰度电视的研制

虽起步较晚，但不久将大规模投放市场。

对高清晰度电视，日、美、欧三角竞争中日本处于领先地位，并雄心勃勃要垄断21世纪的世界市场。日本的高清晰度电视画面虽然由1125条水平扫描

线构成，但是技术显得相对陈旧，采用的是已经过时的模拟技术。

欧共体研制的是HD－MAL制式。这种制式是基于英国原先的研究成果，部分采用模拟技术，部分采用数字式技术。画面山1250条水平扫描线组成，宽屏

幕，闪烁少，图像质量高。

据权威人士分析，高清晰度电视的长远目标是实现数字式技术。采用全数字式技术的电视更加灵活，可以与电脑、电话网相连从而能够提供更多的服务。

美国目前研制的就是全数字制式高清晰度电视，计划在20世纪末超过日本和欧洲。美国采取协同作战的方法来与欧洲、日本竞争。一些研究机构与想瓜分世

界市场的公司联合起来研制高清晰度电视。美国电话电报公司和荷兰的飞利浦公司等五家大公司已经达成了一个临时性协议，决定统一他们的制式以减少研

制成本。这种既合作又对抗的局面，使得争夺高清晰度电视的大战前景复杂而难以捉摸。

自从世界民用航空史页展开以来，美国制造的民航客机纵横蓝天，俯视天下，无论是阿尔卑斯山区还是亚马逊河平原的机场上，到处可见美国飞机的行

踪。但是，美国飞机制造商近年来也遇到了强大的挑战。

1987年上半年，由法国、西德、英国、西班牙四国合资经营的“空中客车工业集团”已从美国几家航空公司手中截获总值达70亿美元的巨额订单。西欧

的飞机制造公司设计出一种宽体、舒适的260个座位的喷气式客机，没有一种美国客机能与之匹敌。

“A—300空中客机”飞机于1973年研制成功。这种飞机适合在欧洲境内作中距离飞行。它的宽体机舱使顾客十分满意，而且，耗油量减少1／3。“A—300”头五年生产增长比较缓慢，只接到50架订单。但是，到1978年，“A—

300”的订单已超过200架。1986年，空中客车的销售额为65亿美元，而美国赫赫有名的麦克唐纳一道格拉斯飞机公司当年销售额仅为35亿美元。

面对空中客车成功带来的巨大挑战，美国波音公司也使出浑身解数对它的飞机进行改造。波音公司在1983年推出一种“757”型客机，是超大型客机，

完全是朝着空中客车而来的。

波音公司推出的“757”、“767”两种新型客机在美国自然很受欢迎，但在西欧，却很难立足。因为西欧各大航空公司，都偏爱空中客车。此外，空中客

车在发展中国家和地区，也很有市场。

空中客车也打入了美国市场。1978年，美国东方航空公司订购了23架空中客车，总金额为7．78亿美元。

美国东方航空公司之所以订购空中客车，主要是因为空中客车工业集团提供优惠的贷款条件。这点是美国飞机制造公司不能相比的。东方航空公司接到

由欧洲政府支持的低利贷款，很容易尝付总价50％的自备款。空中客车为了争取订单，向其它国家的航空公司也提供了类似的贷款。

针对这种态势，美国政府曾在1981年与英、法和联邦德国政府一起协商有关销售贷款收取同一利率问题。这项协议虽然使西欧3国失去了一项政府补

贴，但美国并未占到便宜，因为欧洲厂商仍然可以利用政府的资助降低销售价格，而不是降低利率。

后来，美又提出空中客车获政府资助太多。双方争执了六年。美提出最后期限，如1992年3月31日前不解决问题，将向关贸总协定起诉。欧洲四国作

出让步，在限期的最后一天与美达成协议，此争端暂平息。

欧洲共同体同美国之间关于解决航空业补贴争端的贸易磋商1993年3月31日起再次举行。据报道，磋商旨在检查双方在航空业政府补贴方面的政策和

措施是否符合1992年7月达成的有关双边协定，并寻求解决争端的具体途径。在欧、英1992年7月达成的双边协定中，双方共同承诺将政府对航空业的

研究和开发补贴限制在该项目预算的33％以下，对航空业的补贴控制在该行业营业额的4％以下。

美国总统克林顿曾指责欧共体在10年间对欧洲空中客车的开发和补贴累计达260亿美元，抢占了美国市场。对此，欧共体在磋商会上反驳说，美国政府

通过国防科研计划等途径向其航空业提出的补贴也大大超出协议规定额度。欧共体要求美国遵守彼此间达成的协议。

近来美欧民航市场竞争更加激烈，其中，最为突出的应是波音飞机公司和麦道公司合并产生的巨大冲击波。

麦道公司长期经营不景气，亏损日益严重，被迫于1996年12月15日与波音飞机公司合并，组成波音—麦道飞机公司。在西方飞机市场上，由于上述两

家公司的合并，由原来的波音、麦道、欧洲空中客车公司三家平分天下的局面，变为波音—麦道公司同欧洲空中客车两军对垒。

为对付波音—麦道公司合并后的挑战，由法、德、英、西班牙四国组成的航空工业公司于1997年1月在巴黎签署一份意向书决定从1997年起欧洲空中

客车公司转变为独立经营的跨国股份公司。据媒体报道，这是欧洲航空工业联合的新征兆，旨在迎接美国波音和麦道公司合并后的竞争挑战，提高产品在国

际市场上的竞争力。看来，在知识经济时代、美欧航空公司之间的较量，还将旷日持久地斗争下去。

在知识经济时代，随着科技的进步和经济的发展，世界上商业卫星发射数目日益增多，各国的争夺也十分激烈。

1986年，美国“挑战者”号航天飞机失事，使得一次性运载火箭卫星发射市场出现了用户排队等候发射的供不应求的局面。时间一晃几年，90年代的卫

星发射市场却是另一番光景：各主要航天大国纷纷登台竞争，总发射能力供过于求。一些国家和集团各显神通，有的看好重量3150千克左右的大型商用通信卫

星发射市场，有的盯上1350—1800千克的次重量级通信卫星发射市场，有的则注视着900千克左右的中型商用卫星发射市场。还有的看重几十到几百千克

的轻型卫星发射市场。

群雄逐鹿，谁主沉浮？观察家认为，美国马丁·玛丽埃塔公司主要瞄准那些极昂贵的特大号商用通信卫星发射市场。其中大力神—Ⅲ火箭一箭双星的发

射价格为1亿—1．25亿美元。

通用动力公司以其宇宙神火箭家族雄视着各个级别的卫星市场，每次发射的费用在4000万—9000万美元之间。发射的静止轨道卫星重量最高可达3150

千克。

麦道公司瞄着中型商用通信卫星发射市场，其德尔塔Ⅱ火箭一次发射费为4500－5000万美元，能将重约1350千克的卫星送入地球同步轨道。

上面三家公司号称美国卫星发射的“三巨头”，它们虽然气势逼人，如日中天，但不能包揽天下。最具实力的竞争者首推欧洲的阿里安航天公司。自“挑

战者”号失事之后，它已夺走了约50％的卫星发射业务。阿里安—N火箭并卫星发射的费用大约是5000万美元。

俄罗斯，在20世纪90年代初期，加入到国际卫星发射自由市场中。

俄罗斯的发射实力足以对西方发射业的控制地位构成威胁。冷战时期因武器的空间竞赛的需要而建立起来的俄罗斯航天工业，每年都为科学、医学研究、

地面观察和通讯等需要发射50多枚火箭。俄罗斯原来每年只为自己进行4—5次商业发射，今后将为西方卫星发射服务，收费约为西方正常收费的一半。许

多西方公司渴望利用俄罗斯的价格优势。

1993年7月16日，俄罗斯代表团同美国政府在华盛顿就俄向印度提供火箭发动机及有关技术的协议进行讨论，最后达成一个妥协方案，即美国同意俄

向印度出售几个低温火箭发动机，但停止向印度转让制造这种发动机的技术。另外，美国同意继续与俄罗斯开展空间合作。该方案宣布后，立即在世界舆论

界引起强烈反响。权威人士认为，这是知识经济时代卫星发射争夺的交易纠葛。

关于向印度提供低温火箭发动机及有关技术的协议是1990年原苏联同印度签署的协议规定，在1995年向印度提供价值约4亿美元的3个低温发动机并转

让制造发动机的技术。苏联解体后，由俄罗斯承担此协议的义务。

对印俄之间的火箭发动机交易，美国一再表示强烈反对，认为俄罗斯向印度提供低温火箭发动机及有关技术，违反了导弹技术控制原则，美国方面宣布，

美国将对俄有关企业实行贸易制裁。

俄美之间达成的妥协方案使印、俄、美三方就火箭交易产生的争执暂告一段落，但它势必对印俄之间和印美之间的关系产生重大影响。

中国最近几年也步入了卫星发射市场，且成绩不凡。1997年9月1日，中国的长征二号改进型运载火箭在太原卫星发射中心首次发射升空，成功地将美

国摩托罗拉公司制造的两颗“铱星”模拟卫星送入预定轨道。

这次发射是为美国摩托罗拉公司正式发射“铱星”而进行的一次模拟发射试验，用以检验改进后的“长征丙”火箭的性能和质量，检验太原卫星发射中

心的综合发射能力。

1997年10月17日，中国长征乙运载火箭在西昌卫星发射中心将亚太二号通信卫星成功地送入预定轨道。至此，由中国长城工业总公司承揽的亚太二号

R卫星发射服务合同圆满完成。

亚太二号R卫星是美国劳拉空间系统公司制造的大功率通信卫星，由设在香港的亚太通信卫星有限公司经营。投入使用后，主要为亚太地区提供语言、

图像和数据传输通信服务。

可以说，知识经济时代，挑战与危机并存，竞争与合作并存，冲突与协调并存，这正是这个特殊时代“国际准则”和“游戏规则”。明了规则遵守规则者，

必生，反之则死。(三)世界经济大战争夺的制高点

21世纪世界经济的战略重心是从第二产业向第三产业转移，即向高新技术产业转移。因此，世界经济竞争的焦点是高新技术及其产业，而高新技术是一

种特殊式的生产力，它必须与掌握它的人结合起来才能发挥它应有的作用，推动世界经济发展和人类进步。所以，21世纪世界经济的制高点是高新技术人

才。

人才对国民经济发展的巨大作用已为世界各国公认。纵观世界发展历史，英国重视科学技术人才和教育，使工业革命从那里开始，创造了举世辉煌，有

“日不落”帝国之称。科学技术中心从英国到法国再到德国转移的历史进一步充分证明：哪个国家重视科学教育，重视人才培养、运用，哪个国家就发展，就

强盛，哪一时期重视科学教育，哪一时期国家就发展，就强盛。再以美国为例：美国是一个移民国家，由于开始涌入的（自然移民）都是欧洲国家的公民。这

些人来自科学教育、文化最发达的国家，人员素质比较好，其中包括大量的科技和管理人才，带来了欧洲最先进的科学和技术，使美国发展迅速，由于美国

移民来自不同国家和地区，思想活跃，重视科学技术及其应用，使西欧发明的技术当年就在美国用于实际，而且有的比西欧还早。更由于二次世界大战期间，

美国对网络人才工作的重视，吸收了欧洲大量逃亡的科学家，如：爱因斯坦、费米等。美国政府不但收留逃亡科学家避难，而且充分信任他们，注意发挥他

们的作用，又不把他们作为敌对国特务看待。所以这些著名科学家为美国取得反法西斯战争的胜利和经济、科技发展做出了重大贡献。美国在大量吸引国外

科技人才到美国工作，定居的同时，还大力发展本国的教育事业，建立了哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工学院等一大批世界著名大学，为发展美国经济科

技提供了大量著名科技人才。1990年11月29日，批准公布的《美国新移民法》更突出了吸引高层次人才的成分，从名额的数量、待遇、签证的难易程度都反

映出对高级科技、管理人才的优惠，是美国政府重视人才、吸引人才的政策的集中表现。美国重视吸引人才、培养人才、使用人才、发现人才、发展科学教育事业，使只有二百多年历史的美国在短短几年里一跃超过英国而成为世界第一强国。前苏联重视科学教育，重视知识分子，使其在核能技术、宇航技术等多方面处于世界领先地位，成为敢和美国在军事、科技、经济等方面抗衡的世界两大超级大国的另一极。如果没有这些高科技人才和重视人才的政策，就不会有前苏联在世界军事、科技的地位和国际影响。相比之下，无线电报发明者波波夫和宇航之父齐奥尔连柯夫斯基在沙皇俄国的悲惨遭遇已证明沙皇俄国的落后，其重要原因之一就是不重视科技人才，从而延耽了科技发展进程和国家经济实力的增强。

日本对科技人才的重视更有其特点。英国、前苏联重视基础教育和基础理论研究，重视基础理论人才的培养和学术水平的提高。而日本由于战后经济崩溃，基础理论研究薄弱，而发展基础理论研究又需大量资金和一段较大的时间，使日本选择了重视应用型科技人才培养的政策。日本善于学习和研究利用其它先进国家的基础研究成果，并加以改进、开发完善。然后及时应用到生产实际当中，用于产品生产。由于日本适应了本国国情和现代社会发展的实际，把培养产业人才作为自己的人才战略重点，使日本在短短的20年中赶超了西欧多个先进国家而成为世界经济强国。一些发展中国家和中等发达国家的经济迅速发展也都得益于重视科技教育，重视高层次专门人才的吸引、

培养、使用。以上事实都证明，人才在现代科学技术事业和世界经济竞争中至高无上的作用。最近几年，世界上的多数国家都在制定吸引高层次人才，发展科学教育，

培养自己的高层次专门人才的战略，都把高层次专门人才培养使用作为自己国家生存发展和参与世界经济竞争的战略措施。可以肯定，21世纪世界经济的竞

争，主要是高新技术及其产业的竞争，集中体现在对高层次专门人才的竞争上。“尊重知识，尊重人才”是符合世界潮流的，它并不是我们国家所

特有的战略思想，是时代发展的需要，世界发展的需要。以世界各国的人才政策为研究对象，找出适合国情的参照系统和人才战略，是面向21世纪，面向世界经济竞争的重要战略措施。

三、以知识经济为中心的国际管理

知识经济，已成为国际格局得以构成和发展的坚实基础和巨大杠杆。在当代，军事威胁的地位已急剧下降，高技术战争成为全球较量的主要内容。以高

技术为后盾的经济竞争——半导体战、汽车战、卫星发射战、军火买卖战等是知识经济时代已表现出来的国际竞争的种种形式。知识经济同时使世界经济全

球化趋势不断加强。全球贸易自由化、区域经济集团化是推动全球化的因素，跨国公司的大发展，是全球化迅速加强的基础。知识经济促使国际关系竞争。

(一)知识经济区域集团化

区域经济集团在第二次世界大战已经存在，区域经济集团化（地区经济一体化）主要是第二次世界大战以后出现的新现象。进入20世纪

80年代，世界经济的区域集团化趋势明显加强。90年代，区域经济集团化进一步得到发展。

区域经济集团化的发展因素很多，除经济发展、国际贸易增长等因素外，还有一个重要因素就是知识经济的发展。由于科技革命，在越来越多的生产领

域，有利可图的最低产量往往不是一国市场所能容纳的。生产规模越来越大，产品品种越来越繁杂，需要的科研经费越来越多，建厂投资的规模也越来越大，

往往超过一般中小国家和中小企业所能承担的范围。在宇航、喷气式运输机等新兴工业部门，情况更是如此。例如，美国DC－3型飞机的研制和设计费用不

过30万美元，而波音747的同类费用则达到7．5亿美元，增长了2500倍。正因如此，近来生产国际化和资本国际化才有很大程度的提高，随之而来的就是区域经济集团化的加强。可以说，生产和资本的国际化，区域内经济联系的发

展，为区域经济组织的形成和发展，提供了经济基础。

　　APEC（亚太经济合作组织）的成立是一个长时间的积累过程，它是知识经济来临之际，亚太地区多种合作意图和努力的一种综合结果。

早在1965年，日本学者小岛清等人就提出成立太平洋自由贸易区的建议。其设想是由亚太发达国家组成核心，发展中国家作为联系国，组成一个大范围

的太平洋自由贸易区。由于条件不成熟，这个提议没有付之实施。1967年，日本、澳大利亚、美国、加拿大和新西兰5国企业家发起成立了太平洋盆地经济

委员会，其目的是就地区的贸易和投资问题进行研究，推动私人企业市场的联系和合作。

70年代末，美、日两国官方开始对亚太经济合作表现出兴趣。1978年，美、日政府分别提出建立以太平洋地区正式的多边贸易组织的建议。1980年，

日本与澳大利业两国领导人就以太平洋地区多边合作的原则达成协议。之后，在堪培拉召开了“第一次太平经济合作会议”，决定成立美、日、澳、新、加、

韩、东盟及南太岛国参加的太平洋经济合作委员会。这是亚太地区第一个有影响的半官方多边经济组织，由政府、企业和学术界人士组成。它的成立是亚太

地区组织合作深入发展的标志，为APEC的成立奠定了基础。

1993年西雅图会议，在APEC的发展中也具有重要意义，是一个重要的转折点。其一，美国作为东道主，首次召开了APEC领导人非正式会议，使APEC

的组织结构发生了根本的变化，形成高官会——部长级会——首脑会三个层次决策机构，APEC的重要决定最终要首脑会议来拍板，并以首脑会议作出的承诺

作为实施决议的保证。其二，参加会议的领导人认同了由“名人小组”提出的关于把亚太地区建成贸易和投资自由化地区的蓝图。

1994年，印度尼西亚作为主席国为推动APEC的深入发展作出了重大贡献，把西雅图会议提出的蓝图具体化。会议通过的《茂物宣言》提出了APEC发达成员不晚于2010年，发展中成员不晚于2020年实现亚太地区贸易和投资自由化

的时间表。《茂物宣言》被看成亚太地区实施贸易和投资自由化的起点。

1995年大阪会议是雅加达会议的逻辑继续，为落实《茂物宣言》提出了明确的时间表。大阪会议后，每一个成员都制订了落实贸易和投资自由化的单边

行动计划，提交给1996年11月在菲律宾首都马尼拉召开的第8届部长级会议。经过反复讨论，会议最后就成员的单边行动计划达成了一致。《马尼拉行动计

划》的通过和付诸实施，标志着亚太经合组织进入贸易和投资自由化的实施阶段。马尼拉会议的另一重大成果是通过了《亚太经合组织经济技术合作原则框

架宣言》。在APEC史上，这是首次单独通过一项有关组织技术合作的文件，从而使经济技术合作得到了应有的重视。

APEC第五次领导人非正式会议1997年11月25日在加拿大温哥华举行。

APEC第五次领导人非正式会议发表的题为《联系大家庭》的宣言，决心寻求亚太地区持续增长和平等发展，并表示相信本地区经济将继续在全球经济中

起主导作用。

宣言说，领导人讨论了最近以来地区出现的金融形势变化，对恢复和维持亚太地区金融市场稳定和健康持续发展深表关心，认为本地区长期发展的基础

十分牢固，同时相信开放市场和继续寻求贸易投资自由化将给本地区带来巨大利益。

宣言对亚太地区高级财政官员会议在马尼拉达成的框架协议表示欢迎和支持，认为这是为加强合作和维护金融市场稳定而迈出了建设性的一步。框架协

议内容包括：建立防止金融危机的地区预警机制；加强地区经济和科技合作；采取措施提高国际货币基金组织对金融危机的反应能力。

宣言指出，科技在促进经济增长方面起着巨大作用，并同贸易投资发展有着密切联系，因此，领导人指示部长们制定走向21世纪的科技产业合作议程。宣言还要求对电子商务问题进行探讨。

第二次世界大战，西欧被战争搞得满目疮痍，人民缺吃少穿、饥寒交迫，呈现出一片萧条凄惨的景象。西德、法国、意大利等国的经济濒临崩溃，英国

的经济一蹶不振，人民怨声载道、十分不满。50年代以来，西欧随着经济的恢复和发展，实力也相对增强起来。西欧主要国家，为了适宜国家垄断资本主义

高度发展的生产、资本日益国际化的需要，也为了增强国际政治经济地位，以谋求在美苏争霸中能安全生存和独立发展，1957年3月25日，法国、西德、

荷兰、比利时、卢森堡和意大利六国在首都罗马的丘比特宫签署了《欧洲经济共同体条约》和《欧洲原子能共同体条约》，统称《罗马条约》。1958年1月1

日，欧洲经济共同体、欧洲煤钢联营和欧洲原子能共同体的主要机构合并，统称欧洲共同体，总部设在比利时首都布鲁塞尔。1973年，欧共体吸收英国、爱

尔兰和丹麦加入，1981年1月1日，希腊正式参加，1986年1月1日，西班牙和葡萄牙加入，这样，成员国由6个扩大为12国，成为当时世界上最大的经济

贸易集团。

欧共体成立以来，实现了关税同盟，逐步取消了成员国之间的工业品进口限额和关税壁垒，废除公路、铁路、水运运费率的歧视待遇，实行统一的对外

税率。

实行共同农业政策，实现了主要农产品统一价格和出口补贴制度，取消了农产品内部关税，对非成员国农产品进口征收“差价税”，到1977年底基本实

现了农产品自由流通。

西欧在世界科技发展中曾有过卓越的贡献。第二次世界大战前，西欧在原子能原理、雷达、航空、合成燃料方面居于世界领先地位。二次大战期间，美国的科技地位迅速上升。60年代后，由于科技政策保守，科技体制上存在种种弊病，科技力量分散，技术标准不统一，项目重复，应用研究落后等原因，西欧在高技术领域和新兴产业的发展上，特别是在微电子技术、生物工程、新材料的研究应用上普遍落后于美国和日本。据欧共体统计，1971年——1986年，

美国高技术产值增长46倍，日本增长107倍，而西欧只增长4倍，此时，信息技术等高技术新产品由于过多依赖国家保护而缺乏竞争力，不仅难以打入国际

市场，而且对区内市场也失去控制力。

为了发展尖端工业，欧共体除了向高技术产业扩大投资、调整科研政策外，1983年还制定了一项10年的“欧洲信息技术研究与开发战略计划”，目标

是将西欧在世界信息技术市场上的份额从当时的10％提高到90年代的30％。1985年4月，法国总统密特朗又提出尤里卡计划，主要在电子光学、人工智能、

大型电子计算机、大功率激光与粒子束、新材料等领域开展研究。由于这些领域是美国星球大战计划的投资重点，也是当前科技革命的兴奋点，因而得到各

成员国的赞同和支持，一致同意在尤里卡计划的基础上讨论建立“技术共同体”。

进入90年代，欧共体建设的步伐大大加快。1991年12月9日，在荷兰的马斯特里赫特召开了欧洲共同体首脑会议，经过两天的讨论，签署了政治联盟

条约。政治条约规定，在共同防务政策上，西欧联盟属于欧洲政治联盟组成部分，并负责拟订和执行欧洲政治联盟在防务方面的决定和方针。条约还包括扩

大欧共体在移民、内部政策、司法、工业政策等方面职能的条款，并增加共同决策和多数决策制约范围。

1992年2月7日，欧共体12国的外长和财长代表各国首脑在荷兰马斯特里赫特正式签署了欧洲联盟条约。该条约为欧共体建立政治联盟和经济联盟确

立了目标和步骤，最迟于1999年1月1日在欧共体内发行统一货币，实行共同的安全政策，扩大欧洲议会的权力，扩大多数表决的范围等。1993年11月，德

国司法机构最后一个批准马斯特里赫特条约。从那时起，人们习惯上把欧共体改称为欧盟。

1994年1月1日，欧洲货币研究所在法兰克福成立。1995年欧洲共同体正式更名为欧洲联盟，并允许奥地利、瑞典、芬兰3国入会，欧盟成员增加到15

国。1995年12月15日，欧盟领导人确认1999年1月1日为单一货币开始实行的日期。1998年3月25日，欧盟委员会在评估1997年经济业绩后，推荐奥

地利、法国、比利时、芬兰、德国、爱尔兰、意大利、卢森堡、荷兰、葡萄牙、西班牙等11国加入欧洲货币联盟，并于1999年1月1日开始使用欧元。

(二)知识经济时代的国际合作

　　步入知识经济时代后，高技术产业较之以前钢铁、机械和纺织等产业不同，产业技术领域十分广阔。如信息科学技术领域，任何国家都不可能在计算

机技术、微电子技术、光电子技术、芯片技术、大规模集成电路技术、光纤技术、多媒体技术、网络技术和软件技术以及层出不穷的高新技术中全面领先。

任何一个国家都应当充分利用自己的智力资源，在世界大市场中吸取对自己有积极作用的高新技术，成为世界经济一体化不可或缺的一部分。同时，80年代

和90年代，以电子计算机和网络通讯为代表的无数新科技成果，使跨国性的经营活动更加便利，大大加强了国际经济合作，使世界经济更加全球化。

　　自90年代以来，受经济全球化，贸易和投资自由化、跨国公司大发展和信息技术革命等因素的推动，国际贸易的增长速度明显快于80年代。根据国际货

币基金组织提供的资料，国际商品和服务贸易的年均增长率在1979—1988年期间为4．5％，而在1990—1996年期间则提高到6．2％。最近7年，国际商

品和服务贸易额接连突破4万亿美元、5万亿美元和6万亿美元大关，由1989年的3．73万亿美元上升到1996年的6．535万亿美元。

　　从贸易结构看，进入90年代，其显著特点之一是在制成品贸易中，新技术产品贸易最为活跃，所占比重迅速上升。据统计，在经合组织成员国中，高科

技产品出口占整个制造业产品出口的比重由1974年的15％上升到1993年的25％，其中美国上升到37．3％，日本和英国分别上升到36．7％和32．6％。1996

年，美国和日本的高科技产品出口已占到他们制造业产品出口的约40％。在国际贸易中，有关信息和电信产品贸易的年均增长率在1983—1993年期间达到

两位数，成为增长最快的出口制成品。

知识经济之所以能够使全球贸易自由化，是因为科技革命能够推动贸易变革。在工业革命时代，人类发明了蒸汽和内燃驱动的机车和机器，使生产力得

到第一次的大解放。社会经济由单一走向社会化大生产，交易方式也发生了重大变革，无论是交易规模和交易产品都有了很大发展，社会经济进入第一个飞

跃时期，这时的交换，是资本主义贸易方式的开始。

电的发明和广泛使用，人类进入电子时代。电带动了社会化大生产向更大规模自动化方向发展，人类社会的生产力有了更大的发展，社会经济进入第二

个飞跃期。生产率的提高，资本的积累，促进了资本主义经济和交换的国际化，逐渐形成了资本主义社会的国际经济和国际贸易的规范，资本的集中和垄断，

使资本进一步社会化，这就需要寻求市场和资本输出；国际贸易和国际经济的发展，反过来又推动了市场和资本的进一步国际化。

知识经济时代，半导体技术、信息传输技术、多媒体技术、数据库技术、数字压缩技术的飞速发展，加之现代生物技术、纳米制造技术、能源技术等的

革命性进展，极大地改变着人类的工作和生活方式。如今的国际贸易，不仅是信息传递加快，电脑控制既安全又准确，并出现了无纸贸易、电脑报关等新的

贸易方式和手段，对世界经济贸易产生了深远的影响，使世界贸易进一步全球化自由化。

1995年，世界贸易组织取代关贸总协定开始运行，标志着全球贸易自由化进程进入了一个新阶段。世界贸易组织的前身是关贸总协定。1994年，关贸总

协定主持“乌拉圭回合”多边贸易谈判所达成的协议，在完善世界多边贸易体制，规范国际贸易竞争规则和加快全球贸易自由化方面都取得了新进展：①5

年内，缔结国应在1986年基础税率基础上把关税平均削减40％。②实施减少或限制包括数量限制在内的非关税壁垒措施，要求对非关税措施实现关税化。例如，原来30％以上的农产品受制于配额或进口限制，现在基本上改为关税调节。③拓宽了多边贸易体制的协调领域与范围，将纺织品贸易和农产品贸易纳

入世界多边贸易体制的轨道，把国际贸易规则首次延伸到服务贸易、知识产权保护及贸易有关的投资措施等广泛的经济领域。④赋予世界贸易组织广泛权力，

使其具有更大的法律约束力，拥有严格的审议机制、监督机制和贸易争端解决机制。世界贸易组织的成立和运作，对推动全球贸易自由化向纵深发展、维护

国际贸易秩序、遏制贸易保护主义及促进世界经济增长都具有重要意义。

第二次世界大战后，跨国公司开始产生。50年末和60年代，是跨国公司蓬勃发展的黄金时期。现在，跨国公司的地位不断加强，在国际投资、生产、

贸易等经营活动中正成为举足轻重的一支重要经济力量。

在知识经济时代，跨国公司在日益先进的运输、通讯手段及日益开放的金融市场的帮助下，这些公司形成了一种在全球范围内组织生产及销售，共同构成一个全球市场的力量。据统计，跨国公司的生产总值约为世界总值的40％、世界贸易的50％、工业产品的80％、生产技术的90％，他们左右着世界技术转让的75％及对发展中国家技术贸易的90％。一些专家学者预计，未来的半个世纪、国与国之间的绝大多数科技水平高、规模大的生产经营活动都必将以跨国公司为主体来进行。

　　进入90年代后，在知识经济的推动下，跨国公司的经营环境发生了重大变化。其中最大的变化是商品、服务、资本、专业人员与技术工人流动及企业流动的技术壁垒和政策壁垒减少了。这种减少的原因是由于技术的进步，特别是计算机网络化的发展使信息和资料的交换和传递不再受距离的约束，商品、服务、资本和技术人员的流动比以前更快捷、更方便。美国康奈尔大学工业与劳工关系学院教授斯蒂芬·巴利对此评价说，电动机、内燃机等“基础结构技术”

一度为农业经济向工业经济转型创造了条件，而电脑技术的发展，促进了工业结构内部的转化，电脑基础结构替代了电力机械结构，从事工商业活动的人们都

求助于电脑技术改善他们的工作环境，因而，人类的生产和生活都正式迈进了知识经济时代。

在知识经济时代，公司变“小”了就是一项突出的变化。90年代以来，美国很多大公司不断裁减雇员。迪吉多公司的员工从1989年的12．6万人减至不

到10万人，苹果电脑公司和微软公司的员工目前都只有1万多人。全美最大的生物技术公司吉尼特希公司只有2100名员工。导致这种“小公司”取代大公司

的根本原因，在于科技的进步。

然而，在公司人员变少的同时，经营范围却不断扩大。前不久，福特汽车公司推出了一种“世界轿车”，其生产过程充分体现了国际化生产的大致轮廓。

这种汽车名义上是由设在英国和德国的福特公司产品开发部设计，然而这个产品开发部的主要作用只不过是协调开发的过程和最终定方案。新车的动力装置、

自动变速箱和六缸发动机是在美国设计的，而六缸发动机、手动变速器和车身的设计工作却是在欧洲完成的。1993年初，设在比利时的福特公司组装厂开始

生产新车，汽车的零部件来自欧美各个分公司和分包商，甚至来自东南亚国家。

许多管理学家和跨国公司的高级管理人员断言，如果不走国际化的路子，跨国公司要在即将到来的激烈竞争中取胜是根本不可能的。福特汽车公司估计，

通过使产品开发、采购、供应和其他活动的全球化，公司每年可以节约至少30亿美元。日本化纤巨子东丽集团在面对成本上升时，决定今后东丽将向意大利

的著名服装制造商们学习，在世界范围内采购原材料，以日本为中心组织全球生产、销售网络，以低成本、高质量、周到服务争取客户。日本著名的汽车零

部件制造商矢崎总业在23个国家设立了72家分厂，其海外生产量已超过了国内生产量。在全球1000家最大跨国公司排行榜中占第四位的美国可口可乐公司

70％的销售在海外，80％的利润来自海外。

近几年，跨国公司企业内部网络得到了空前发展，对跨国公司国际化起到了不可低估的作用。国际商用机器公司（IBM）的员工采用了“无固定办公桌”

的工作方法公司的职员可以在自己的家或客户的办公室等地方利用移动电话或普通电话、带有传真卡的便携式电脑随时随地与公司保持联系，并处理自己

的日常工作，不仅效率高，而且可以为公司节省大量的办公场地租金。微软公司总裁比尔·盖茨告诉记者，他在自己办公室里安装了一个21英寸的大型电脑

显示器，屏幕被分割为四个画面，这样他就可同时掌握来自家庭和公司的各种信息。公司所有员工都可以把自己的意见、建议以电子邮件的方式投在比尔·

盖茨的电子邮箱中。

四、相互依存的跨国管理

国际秩序作为一个历史范畴，总是同一定历史时期的国际关系和世界格局紧密相联、既互相影响又互相制约。世界格局反映着一定时期主要国家和国家

集团之间的力量对比、力量组合、力量配置的基本结构和态势，而国际秩序则体现了与之相适应的处理国家之间关系的基本准则和行为规范。

(一)建立国际政治、经济新秩序的基础和目标

国际政治、经济新秩序的基础应该是和平共处。互相尊重主权和领土完整，互不侵犯，互不干涉内政，平等互利，和平共处。这五项原则全面、高度概括了国际关系准则，完全符合联合国宪章的宗旨和原则，深刻反映新型国际关系的本质特征。它能够为世界不同类型国家服务，可以为世界所有国家接受。它不受时空限制，反映着世界多样性的需要，适合在新的国际形势下处理好国家间的关系，是在建立国际政治、经济新秩序中应该共同承认的基础。

建立国际新秩序，包括政治新秩序和经济新秩序两个方面。这两个方面是紧密相关的。建立国际政治新秩序，实现国家之间政治关系的和平与稳定，以

维护世界的持久和平；建立国际经济新秩序、实现国家之间经济关系的平等互利，以促进世界经济的共同发展与繁荣。两件事情相辅相成互为作用。建立政

治新秩序可为建立经济新秩序创造有利条件，建立经济新秩序可以为建立政治新秩序提供牢固基础。政治和经济密不可分，在建立国际新秩序中二者要同步

进行。

(二)建立新型的国际合作关系

平等互利的经济技术合作，这是新型的国际经济秩序的基本特征。平等就是在国际经济技术合作中，不论大国小国、强国弱国、富国穷国，一律平等，

不允许以大压小，以强凌弱，以富欺贫。互利就是这种经济技术必须对合作双方都有利，而不能为了一方的利益而损害另一方的利益，只顾自己的利益而不

顾别国的利益，把自己的意志强加于人，而应该互惠互利。

各国和平共处，并不是“井水不犯河水”，而是要积极地开展各个领域的友好交往，特别是根据平等互利原则不断扩大经济技术合作。这包括发达国家与

发达国家的合作，发展中国家与发达国家的合作，发展中国家与发展中国家的合作，即所谓“北北合作”、“北南合作”、”南南合作”，都应该是平等互利的。

一方对另一方援助，不应附带任何政治条件，不能以“援助”为名，行要挟之实，要求享受什么特权。援助是相互的，不是单方面的赐予，发达国家拥有雄

厚的资金和先进的技术，发展中国家则拥有丰富的资源和广阔的市场，双方各自有自己的优势，彼此加强经济技术合作的潜力很大。关键是要恪守平等互利

的原则，以达到共同繁荣的目的。关于“南南合作”，因为发展中国家有过共同的历史遭遇，现在又面临着加速经济建设的共同课题，更应该在平等互利的基

础上发展友好互助关系。但是由于发展中国家情况很不相同，所以这种合作应该考虑到各发展中国家的不同利益和要求，使参加者各方都受益，并且对最不

发达的国家的特殊困难给以优先照顾。中国是一个发展中的社会主义国家，不仅要为改变旧的国际经济秩序而努力，而且积极参加“南南合作”。国际合作在

政治上是完全平等的，严格尊重主权，不干涉内政，不附有任何政治条件和特权。在经济上是互利的，不损人利己，符合双方发展民族经济的需要。在合作

中从双方的实际需要和可能出发，充分发挥各自的长处和潜力，努力取得实在的经济效益。在合作中根据各国的经济发展水平和技术水平，因地制宜，探索

多种渠道和方式，既可摘合资经营、合作生产合作开发，又可开展承包工程、劳务合作技术交流，智力开发；不仅可以进行双边合作，还可以进行多边合作。

通过合作，互通有无，取长补短，互相帮助，增强双方自力更生的能力，促进民族经济的共同发展。这种从实际情况出发十分公正的积极合作，具有广阔的

前景，是一种新型的合作关系，是国际经济新秩序的重要组成部分。

(三)世界经济的整体管理

随着技术进步和世界范围的信息网的建立，世界上某个国家或某个地区发生的事态，立即会波及全世界。最典型的是金融市场，现在已经同步化了，交

易是在全球范围内进行管理。科技的发展使货币金融能够进行全球范围的管理，增加了国际协调的重要性。在世界经济出现全球化的同时，也还有一股区域化

的趋势，各大洲、各不同类型的国家，各个经济区建立了许许多多大小不等，经济联系程度不同的经济一体化组织。经济一体化包括宏观的经济一体化和微

观的经济一体化。前者主要指几个主权国家在一个实体内的经济联合，后者主要指跨国公司。我们说的整体管理主要是对宏观经济一体化而言的。

根据一体化的内容可以分为：市场一体化、生产要素一体化、货币一体化、政策一体化和生产一体化等几大类。对不同的一体化内容要进行不同的管理。

地区经济一体化组织中首先是一个贸易集团或自由贸易区。它是以减少区域内商品贸易壁垒为宗旨的国家联合体，其目的在于为小型经济提供一个使其生产和销售达到“临界规模”使之具有竞争力所需的地区与市场规模。在管理上，要求其成员国取消所有的贸易障碍如进口税，数量限制等，在自由贸易区内部成员国的商品是免税的，而非成员国商品则不能享受免税待遇。与自由贸

易区相类似的是关税同盟，成员国之间除了取消全部贸易障碍之外，还要达成共同的外部关税，一旦某种商品进入关税同盟内，就可在其中自由流动。

一体化可局限于生产市场，也可扩展到生产要素市场，直至经济政策的其他领域。一体化的程度越高，对政策的要求也越高。在共同市场这种一体化组

织内，不仅商品可以自由流动，劳动力和资本也可以自由流动。首先是劳务市场一体化，一国的消费者可自由地去往生产商所在国得到服务，一国的生产者

也可以自由地去往他国提供服务。这就要求取消劳务自由贸易的障碍，如数量限制，资格限制，控制转向国外的劳务现金支付等。生产要素一体化包括实现

劳动力的自由流动，成员国的公民可以自由地在另一国寻找或接受工作，这就涉及到国际迁移的管理问题。生产要素资本的自由流动是企业主可以在最适于

自己的国家满足其资本需求，或是投资者任意提供其闲散资本。这就要求消除外汇限制，歧视性的税收政策及其它障碍。

一体化的进一步形式是经济联盟、货币联盟、经济与货币联盟，以及完全的经济联盟等，它们要求进行高层次的协调，甚至是在大多数重要领域的统一

经济政策，统一市场条例及宏观经济与货币政策，收入再分配政策等等。而完全的经济联盟则意味着成员国经济的完全统一及在许多重要方面的共同政策。

这种情形犹如在一国之内。如果若干地区达到这样的一体化，那么其在政治上的也往往达成一体化。所以在世界经济全球化和区域集团化，经济一体化的形

势下，世界经济的整体管理是一个重要的问题。

(四)增强世界性相互依存管理

200年来，工业社会给世界带来了巨大的财富，人类的生活方式发生了翻天覆地的变化，发达国家人们的物质生活获得了极大的富足。但是工业进步也带

来了极大的问题。在短短的一百多年里，地球上的森林减少了一半，生物物种在成千上万地减少，清洁的淡水和新鲜的空气也变得稀缺，地下矿藏、石油、煤炭等资源面临枯竭。大气中二氧化碳含量增加产生的温室效应，使气候变暖，

工业排污对环境造成的严重污染，以及人口的急剧增长，产生了全球性的问题。这些问题的重要性超过了以往的意识形态方面的分歧，也压倒了激烈的军备竞赛。人们认识到，我们都生活在同一个星球上，如何对付即将来临的困境和挑战，不仅是发达国家而且是发展中国家的人们必须思考的问题。地球上的人类是相互依存的，要制止全球的生态环境恶化，必须进行国际合作。世界观察研究所建议实行一系列改革，以制止环境越来越严重的破坏。通过更有效地利用能源和采用过滤系统及提炼装置等办法减少工厂废物排放；节约使用水源，减少对地下水的依赖。在公共运输方面投资，开发汽车的替代燃料，减少对石油的依赖；

保护森林等。国际机构的众多研究报告都是提出确保人口出生率即人口增加率下降的节制生育和计划生育的主张。联合国于1972年和1992年分别在斯德哥尔摩和里约热内卢召开了人类环境大会和环境与发展大会，讨论发展与环境的关系问题。经过20年的讨论，人们的认识第一次趋于一致，“可持续发展”的理论被大家共同接受。这一思想的核心是，在不危及后代人需要的前提下，寻求满足是当代人需要的发展途径。各国首脑和专家们都认识到，环境已经为人们的经济行为所恶化，也只能通过经济行为才能解决。具体的措施将包括限制人口增长，遏制环境污染，要将环境问题放到经济政策和决策的中心位置上来。

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组织系统

第六章

新的领导方式与管理模式

　　在管理发展史上，人们对领导者的行为进行了大量的研究，归纳出诸多领导方式与领导风格。下面，择其要者进行介绍。这些不同的方式、风格，将启

示你进行有效领导，有助于形成你自己的、独有的领导方式与领导风格。同时，也有助于你识别别人的领导风格，使你更好地与人打交道（特别是你的上司），

更好地选拔人、使用人。

一、领导方式的连续性

　　罗俐特·坦纳鲍姆和沃伦·施米特认为领导方式存在着连续性。成功的领导者依据管理对象的不同而在一延长线的不同点上运作。从完全以领导为中心

的低点趋向完全以职工为中心的高点。这种运动、运作存在着一种灵活性，领导者对一些员工可以采取独断的方式，而对另一些员工则采取民主的方式或参

与的方式。

二、几种领导方式

由管理学家怀特和李皮特提出。他们认为存在三种基本领导方式。

——专断独裁方式。采用这种方式的领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃

实施奖惩的权力进行领导。

——民主方式。采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策集体讨论决定，鼓励下属

参与。

——放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环

境的联系人。

四种领导方式说：

——“专制－权威式”：专制、采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶而兼用奖赏，决策权集中于自己。

——“开明－权威式”：对下属有一定信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。

——“协商式”：对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层

制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，在某些情况下进行协商。

——“群体参与式”：对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实

现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织作出决策。

上述理论由管理学家利克特提出，他发现，运用“群体参与式”从事经营的主管人员取得的成就最大。

三、五种领导风格

管理学家吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔系统论述了5种领导风格理论。

——居高临下的领导者：操纵一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任务上，靠发布命令完成任务。只管完成任务不问下属反应与感情。

好的效果：事情通常很快能做成，而且是按领导的意图做成。

消极方面：整体气氛压抑，部属提心吊胆；下属渐渐会讨厌他，组织里经常流失人、换人。

在处理危机时，这种领导者较为有效。危机时刻，需要立刻行动，不能问为什么。

——与人商量的领导者：希望三方都赢——下属、组织、本人均获益。在行动中，通过商量、谈判换取人们的合作、行动。

用商量的方法来领导下属，最大的优点是可以有多种选择，有较大灵活性。如果对方是有创见、有灵活性的人，这种方式将更有效。

——耐心说服的领导作风：有时，领导者会发现，虽然有些事对组织或下属有益，但下属并不认同他的观点，这就需要说服，使人心服口服地去做。一个耐心说服的领导者，能运用积极的语言使别人产生与他相似的感觉。

——以身作则的领导者：在一个家庭里，当子女长到10岁以后，他们就开始按照父母的行为去行动，而不管父母们口头上怎么说。行为对人产生的影响，

往往大于言辞。你要员工做好，先要自己做好。为人表率追随者必多。

——下放权力的领导者：把理想、目标传达给下属，让他们深信理想、目标是有意义的、可行的；然后，再教下属行动的方法；最后，授权部属自己去

行动。

四、十种管理风格

美国管理学家利昂·埃·沃特曼列述10种管理风格。

——保守型：此型管理者依靠的是既定的步骤、方法、组织体制。标准操作规程是他工作的“圣经”和“庇护所”。他喜欢文牍工作，喜欢搜集与一再申

述事实与数据，而不喜欢和人打交道。他并不独裁，但在不少人看来，他如此刻板地信奉规则与独裁者行为处事并无二致。在那些只办例行公务的地方，这

种人最为惬意。

——首领型：此型管理者在工作的需要与人的需要之间求得平衡。他对工作、任务有明显的责任感，对人们的需要也有充分了解。二者的结合，使他能

调动部属积极性，创造出高成效。

他通常能很好地协调冲突与争执。他知道，冲突与争执的发生可能是事态良好兴奋的一种信号，是表明他下面人员在思考任务与人际关系的一种标志。

他具有解决冲突的高超艺术，而不是去掩饰、忽视冲突。

他致力于创造一种环境，构成高昂的士气和积极的态度，形成良好的工作气氛和工作动力。

他处理事务时更多地依靠他的知识，而少依赖于他的职位。他让部属去发展积极的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，部属们诚恳地忠实于他。

他不太适应应付那些惯于使用职权的同事。如果上司也是一位首领型人物，他将保持高水平的成就。

——回避型：放弃责任，不管人事，避免做出决定，办事拖延，既不运用知识，也不行使职权。这种人实际上已不是一个“管理者”或许他曾经是过，

但在经历过什么事以后，变得消极、回避。

在他领导的组织里，人们进行着“消极竞争”——大家尽可能工作得少，只要能保住职位就行。千万别干好了，因为，干好的报酬就是干更多的工作。

——矛盾型：消极地在工作矛盾、人际矛盾中玩弄平衡，对付压力的办法亦是消极平衡“左挤右出”。只是在百般无耐的情况下才作决定，而且要下属参

与。看来是民主，实质上还是消极平衡、企图卸责。

偶然的旁观者可能惊讶于各成员之间缺乏冲突，而实际工作者与熟悉情况者则惊讶于缺乏创造性与主动性，整个组织处于“休眠状态”，矛盾未被意识，

受到抑制，从未泄散，也从未解决。一旦冲突激化、公开暴露，他本人及组织外边的人将大吃一惊。

——激励型：他对任务与人之间的相互关系有着特别的敏感。知道事情要靠人做，“马要吃草”、人要激励。他具有让人们参与决定并承担责任、激发人

们积极性的知识与技能。他对个体需求能敏感察觉，能很好地处理变化，使部属懂得为什么是这样或为什么要有所改变。他是一位面向未来、经常“走在时间前面”的人，他总是对那些达成满意

结果的方法不太赏识，老想创新、超越。这种人，提拔、晋升的机会很多。

——感情型：他清醒认识组织中人的重要性，他真诚地考虑人群间的关系、作用与反应，致力于创造一种有安全感和心情舒畅的环境。

他重情感，能激发忠诚与友爱，但却常常疏于工作，在人与任务之间常常失衡。

有时，他太注意部属的情感，以致可能失去对工作目标的注意。他太着迷于传递热情与温暖。他把自己当作“好人”，一个会使大家为自己去做任何事情

的“好伙伴”。遗憾的是，他的做法往往使部属不把组织当成努力工作的地方，而当成一个惬意的社交俱乐部。这种领导可能带出一个令人满意的团体，但却

不可能带出高度有效率的团体。过分注重人的情感而疏于工作、疏于绩效，常常被人们指责为伤害部属而不是帮助他们。

——驱使型：他进取心强，要求严格。他感兴趣的是结果——可以计量、可以核实的结果。他敢作敢为，环境压力越大，他工作得越有劲，效率也越高。

他驱使自己如同驱使别人一样强烈，他既严格要求下属，也全身心投入工作。对一些需要严格要求、硬性驱使的部属，他显得特别有效。但他却常常留不住

人，也不会有太多的朋友。

——成就型：基本特征是充满自信，深信自己有能力作出正确的决定、采取恰如其分的行动。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎样当一个“驱使者”，

而不引起怨恨。他会给有功者以奖赏，也会给未达成目标者以处罚。他的态度是强硬的。他非常擅长使部属中的强手发挥出最佳水平。

——独裁型：他总是施行惩罚与威胁。他认为他的责任就是强制和劝诱大家去干活。冲突被看成是对他无尚权威的挑衅，他十分冷酷地压制冲突。当问

及如何激发人们工作时，他的答复很简单：要他们接受，“否则就……”！他喜爱的信条是：“如果你完成了所分配的任务，你就保住了你的饭碗，我可以给

你一块糖”。

他的行为使人们远离他。可能，他有时也会想融洽与部属的关系，但通常做不到。由于挫败与急躁，他会更专横，人们亦离他更远。他不懂人们为什么

畏惧他、不喜欢他。他的下属也许有人想提醒他，但却不敢冒“风险”——因为，这等于变相提出辞职。

——支助型：对于有创造性的专业人员来说，这是他们最为欣赏、能使他们作出最佳成果的管理者。

这种类型的管理者认为他最基本的职责，是为部属的工作和发展提供帮助和条件，提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道

那些值得称道的人，从而获得下层的信任。在部属看来，他们不是“为”他工作，而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干，不论是潜在的或明显的，

支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境，部属乐于到他那里去交换思想，相互间有信赖感。当他的部属调离之后，常常会怀念他，感谢他的

“栽培”。

五、情境领导法

管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”两种。

“职责行为”是指由一个领导者指定部属的职责，他的行为包括告诉人们——做什么事，如何做，何时做，何处做，由谁去做等。

“关系行为”是指领导者对部属采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清、以及社交情感上的支持。

赫赛认为，由于情境（实际情况）随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能成为有效的领导。他依这两种行为模式表现的程度，

归纳出四种不同的领导风格：

风格一：高职责、低关系。

风格二：高职责、高关系。

风格三：低职责、高关系。

风格四：低职责、低关系。

赫赛在英特尔公司讲学时，曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。

影片中描写一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始，他类似独裁者，要求军队严格执行纪律走出自怨自艾的低迷情绪，展开实

际行动。这种行为代表风格一。然后，军队成员渐渐重拾信心，指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色，开始采用第二、第三种管理风格。影片最后，由

于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时指导，因此，指挥官改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。

六、领导人与非领导人处事方式比较

美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀以表格的方式，分列领导人与非领导人的不同处事方式。（参见下表）

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经营战略

第七章

居于行业不同竞争位次的企业战略选择

一、高密度竞争——位次竞争战略的形成

竞争密度高这一点是日本企业展的一个主要原因。下表反映了几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的

市场占有率构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。

以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53%；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46%；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、

铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。在半导体市场方面，也是由日本电气（23%）、日立（18%）、东芝（17%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）构成的。其他，如复印机、计算机、数值控制械等有战略意义的行业领域，目前

都形成了梯级式的市场占有率结构。

在高密度竞争的情况下，开展竞争战略要考虑以下两个问题：

1.要利用竞争有效地刺激技术革新；

2.不搞徒劳的竞争。

位次竞争的实际状态

二、位次竞争战略

随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争

对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产

业界造成混乱，而且最后也达不到目标。

位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。

（一）第一位企业的包围战术

在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。

以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。

丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。

对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。

为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。

对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来

补充丰田的产品系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。

(二)第二位企业的位次战略

在竞争中，处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，一面和第一位休战；一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第

一位挑战。

例如，第二位的日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，

更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、俄、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成的市场中争取

第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。

对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，

则是组织同盟，努力创造新的市场环境。

在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。

对第五位的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。

(三)第三位企业的适应战略

第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场。寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。

比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾的产品战略，集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。

对市场的目标，重点不是第一位企业，而是第二位企业。

(四)第四、五位企业的战略

第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业相对等的力量。但基本上是和第一位企业协调，努力稳定市场。

第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争，而是和第一位企业共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为首位的打算，把力量投到别的领域

去。

在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。

而第五位的铃木、大发、日野、富士重等公司的战略是，避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本公司的有利条件，在特定的环节上保持地（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）构成。

三、后发企业的竞争战略

（一）后发企业的基本战略

在依照经营规模决定胜败的企业之间的竞争中，后发的企业是弱者，经常肩负着很的负担。就像美国的战略研究所PI

MS和波士顿咨询公司所证实的那样：决定总资本利润率的主要因素是市场占有率，市场占有率增长一倍，总资本利润率将提高20～30%。这样，对先发企业就有利得多，而后发企业的发展

则会困难重重。在企业之间的竞争中，和先发企业相对的等级差别就是后发企业的问题。

后发企业所具有的不利条件，可以列举如下：

·研究开发的费用少；

·在生产和流通领域中的经营规模小；

·直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难；

·在用户和社会中的名望低；

·筹集资本的困难大；

·职工的士气低；

·结果是总资本利润率进一步下滑。

这样说来，难道由于这种恶性循环，后发企业就永远没有出路了吗？如果死板地套用成本实验理论，结果当然就是这样。

对于后发企业来说，如何从自己的地位出发，迅速地适应环境变化是最重要的问题。

就先发企业来说，经营规模大是最大的优势，而对后发企业来说，灵活机动性则是最有力的武器。

预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。

抢在变化之前，确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率，是后发企业的基本战略。

(二)后发企业的战略路线

可用市场占有率、资本收益率来考察后发企业的战略。

1.扩大市场占有率，轻视资本收益率

这是为了扩大市场占有率，采用扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。这种办法比重视当前收益更重视市场占有率。卡西欧的台式计算

机、数字式钟表、吉田工业公司的窗框、本田公司的摩托车等称霸世界的产品战略，就是属于这一类。

2.扩大市场占有率，也扩大收益率

这是在扩大市场占有率的同时也扩大收益率的战略。是在没有先发产品的空白市场，开发独特产品的策略。三菱电机公司出售一年赚得四倍于原来年利

润的被褥干燥机和三特利公司的生啤酒就是采用的这个策略。

3.保持一定的市场占有率，重视资本收益率

这是一种不以扩大市场规模为目标，而是在保持一定市场规模的条件下，以开发高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略。研制特大型计算机的阿姆达尔公司和生产超高级扩音器的肯索尼克公司等就属于这种例子。这两个公司的成败，将由今后用户的需要是转向低价格还是高档次来决定。

4.确保市场占有率，牺牲收益率

在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时，后发企业为了确保市场占有率，也要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲收益率。当资金能

力不足，不能进行这种竞争的时候，就要采取了那样的提高产品价值的路线。

5.减少市场占有率，扩大收益率

这是一种既使牺牲市场占有率，也要重视当前收益的战略。在一般的情况下，这是处在衰退期的行业中，后发企业所采取的对策。如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产，也可以做到一

面赚钱一面退出市场。

6.减少市场占有率也减少收益率如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那就会不得不忍受价格上的差别从而进入恶性循环的迷途。

一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也

是可能的。

(三)市场细分与重点突破

后发企业不能在本行业的所有领域进行竞争，要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公

司长处的市场环节，在有限的范围中达到领先的目标。

因此，后发企业要探索能够发挥自己力量，并能够取得领先地位的市场环节，在这特定的环节上进行重点投资，就是取得成功的关键。但是在实际上，

许多后发企业却在使用力量上比先发企业更加分散。

由于先发企业是以物资的数量、广大的市场区域和市场占有率等战略来包围后发企业的。因此，后发企业就必须在局部地区，集中突破有限的领域，在这个领域倾注精力，创造最好的产品。

无论哪个企业，其一半以上的利润是从最好的产品上赚得的。细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、

制造程序、流通渠道以及技术状况等来划分。如果走在变化的前面，发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。

四、进攻战略——瞄准出头鸟

领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望入或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方

面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷入了它们所在的产业，因而有力量

对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏充满风险的任务。

然而，领先者往往是易受攻击的。耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯，斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不

相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有

能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进入者才可能赶上领先者。

(一)进攻领先者的条件

进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。

处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。

宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司的麦氏商标挑战时已经违反过这一规则。与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值链生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位。福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进

攻领先者规则的另一种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但是它面临着相对于加罗的实际成本劣势并且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。加罗对可口可乐的强

力狙击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。在复印机行业，IBM碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且在中、大型复印

机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。

挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：

A.有一种持久的竞争优势。挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面。如果优势是低成本，公司

能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果公司取得了别具

一格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持久的。

持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。

B.在其它方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。如果挑战者采用别具一格战略，它还必须部分地抵消领先者

从规模、率先行动者优势或其它原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本与领先者接近，否则，领先者将用它的成本优势抵消（或越过）挑

战者的别具一格优势。类似地，如果挑战者把它的进攻放在成本优势基础上，它还必须为买主创造一个可接受的价值量。否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额，进而得到为强有力报复所需的总的利润。

C.有某些阻挡领先者报复的办法。挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复，得到这样的效

果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。如果没有一些阻挡报复的办法，进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反应。

拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。

成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。成功地改善地位的机会随着挑战者满足各条件能力的增加而增加。宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐

的系列酒以及IBＭ的复印机都没有切实满足这些条件中的任何一条，这说明了它们为什么是令人失望的经验。

满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性为转移。如果领先者处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那么挑战者往往能相

当轻松地用成本或别具一格战略取得某种竞争优势。在这种情况下，挑战者只需认清领先者的脆弱性并且实施利用这种脆弱性的战略。另外，当要进攻的领

先者咄咄逼人地追求成本领先或别具一格战略时，如果想成功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。

挑战者满足全部三个条件的产业可以举面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADM公司成功地抵御着传统产业领先者CPC、斯特利公司以及标准牌三家的压力进入

了该行业。

卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业，这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品

系列只包括较高批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时，尽

管产业领先者们在别具一格上作了努力，卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一种普通商品，因

此，买主不重视广泛的服务。另外，还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点，因此，传统产业领先者害怕破

坏产业均衡，不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营计划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。

虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，但是，只要很好地满足一个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。人民捷运和

西南公司成功进入“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例，说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前

文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的

服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和

害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大，使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短

期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。

联邦快递公司成功地抵抗金刚砂空中货物公司的压力进入该行业提供了另一个案例，说明挑战者可以利用其在一个领域里的强大优势抵消领先者的持久

实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及

其他形式的别具一格优势。然而，尽管联邦快递公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相

对于金刚砂公司来说是高的。这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，

直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复为挑战者

赢得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（或资源）。

(二)进攻领先者的途径

成功地进攻领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的方法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的：

1.重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。

2.重新确定。挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。

3.纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。

这三条途径中的每一条都改变产业的竞争规则，抵消领先者的优势并使挑战者获得自己的成本或别具一格优势。这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。

A.重新组合

重新组合使挑战者可以进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在与领先者相同的范围内进行。为了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。

已经成为成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下：

（1）产品变化。挑战者可以通过改变产品来进攻领先者。

①优越的产品特性或外观产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值链。宝洁公司的查明浴室纸巾比斯科特的产品更软、吸水力更强，这使前者成了该行业的领先者。

②低成本产品设计。佳能的NP200复印机由于使用了增色剂喷射开发技术比竞争者的复印机需要少得多的零件。这种低成本设计使佳能显著地改善了它小型普通纸复印机上的地位。

（2）外部后勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。

①更有效的后勤系统。正如联邦快递公司做过的那样，重新组合价值链有时能显著地降低相对成本。

②更敏感的售后支持。如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反应更敏感，它就能做到别具一格。例如，销售海上石油钻探设备的维

特科通过提供卓越的培训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探技术，从而显著地改善了其地位。

③扩大定货办理服务。扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责——这实际上就是接管用户价值链中的各种活动。例如，一些批发销售公司利用在

线定货接收零散用户的订单管理。再比如，麦克森利用它的3PＭ定货办理系统批发药物，从而根本改善了自己的地位。这个系统使药剂师可以直接定货而且

为他们提供其它有价值的信息。

（3）销售变化。在许多产业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领先者发起成功的进攻。最常见的一些创新包括：

①增加在推销不足产业中的投资。挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者。例如，在芥末、冷冻菜和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥

尔·艾达分别取得了成功或正在增加传统的广告费用率。更高的费用水平使公司能发出自己产品价值更高的信号，获得高水平的商标知名度和高估价格。

②确定新位置。为了进攻领先者，挑战者可以想象新的方法改变产品的地位。重新赋予冷冻菜作为餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之一。

③新型销售组织。也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织有时可以成为成功进攻领先者的基础。皇冠瓶盖公司的技艺精湛的销售队伍认识到应

当销售全套的皇冠罐、瓶盖和罐制造者用的包装机，这是它战胜美国罐公司和大陆罐公司的原因之一。

（4）工序变化。改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动为许多成功进攻领先者的产业提供了基础。衣阿华牛肉公司在肉食包装上开创了全新的价

值链，卡吉尔和ADM则利用新的连续加工工厂进入了面粉湿磨行业。而提高了质量、改进了的生产过程也在冷冻土豆方面为奥尔·艾达的成功作出了贡献。

当然，有时会出现改变加工过程的全新技术或使老加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。

（5）下游重新组合。利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道可以成为进攻产业领先者的途径。下游创新的一些例子有：

①开拓新渠道。尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位，但蒂玛克斯在五十年代首先启用杂货店和大批量产品经销商作为手表的销售渠道，这使它在该行业取得了领先地位。该行业的传统领先者只把珠宝店作为销售渠道。

②抢占正在崛起的销售渠道。理查德·维克公司首创在超级市场上销售被称为Olay油的高质量系列护肤品。对这类产品来说超级市场是正在崛起的销售渠道，因此，理查德·维克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使Olay

油成了该行业的佼佼者。

③直接销售。日本拉锁公司YＫＫ绕过批发商直接向服装公司销售，从而成功地夺走了塔伦公司的地盘。

B.重新确定

进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定为依据。拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。挑战者可以用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表范围的四种类型。重新确定的这四种模式并不是相互排斥的：

·产业内集中一点。把竞争基地缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业。

·一体化或退出一体化。扩展或缩小自身从事活动的范围。

·重新确定地域。把竞争基地从一个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。

·横向战略。把竞争基地从单一产业扩大到相关产业。

(1)集中一点

反对领先者的成功的集中一点战略采取了以下形式：

·用户集中。像拉星塔这样的汽车旅馆公司已经专门为中等水平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。

产品集中。佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐挑战。

·销售渠道集中。在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务的经销商向要求服务的买主销售。

集中一点战略的优势往往在于使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。它把领先者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。另

外，进攻领先者的集中一点战略可以成为序贯战略的一部分。可以有这样的序贯战略：挑战者最初利用集中一点进攻领先者，然后，随着时间的推移，扩大

自己的范围与领先者全面竞争。在诸如电视机、摩托车等行业中，日本生产者就采用了这种战略。在每种情况下，他们都从产品等级的低端开始并逐步扩大

他们的产品系列。耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯，开始专门为剩余市场服务，然后利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的产品系列。

序贯战略的制订以局部市场之间存在相互联系为前提，它使占据了一个局部市场的公司能在其他局部市场上获得竞争优势。序贯战略还有在这一过程早期不

激起领先者报复的附加优势。

(2)一体化或退出一体化

挑战者可能利用一体化或退出一体化作为进攻领先者的一种手段。后向或前向一体化有时能降低成本或促进别具一格。例如，在甜酒行业中，加罗对制

瓶的一体化是其成本优势的一个重要组成部分。麦戈罗斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地归功于对产品和包装实行后向一体化给它带来的戏剧性

的产业优势。环境的变化还可能使退出一体化成为获取竞争者优势的手段，退出一体化是针对实行一体化的领先者的。

(3)重新确定地域

某种地区性或全球性战略有时可能成功地打击在一个或很少几个国家中经营的领先者。挑战者扩大市场边界以借助地理上的相互影响取得成本或别具一

格优势。使许多国家价值链一体化并协同的全球战略可能提供生产或产品开发的规模经济，可能创造更好地为世界范围的用户服务的能力以及另一些优势。

产业的全球化已经成了许多产业中挑战者战略获得成功的重要原因，这样的产业有汽车（丰田和日产对通用汽车）、摩托车、自卸卡车、电视机以及各种类型

的医疗设备等。

然而，对于许多国家都有的产业来说，地区性国家差别意味着全球战略是不符合生产率要求的。在这样的产业里，采用全球战略的领先者容易受到以逐

个国家为战略基地的挑战者的打击。卡斯特罗公司在汽车用油方面已经成功地运用了这种战略。即便是在全球产业里，也存在着某些局部市场允许持续运用

以一国为中心的战略，虽然该产业的其它局部市场需要全球战略。在这两种情况下，退出一体化可以是一种进攻领先者的途径。

在许多产业里，公司为了战胜全国甚至全球的竞争者而收缩到一国的某个城市或地区。然而，在存在着地区性竞争者的地方，竞争优势可能来自某种全

国性战略。甘尼特公司的《今日美国》正试图在报业这样做。

(4)横向战略

挑战者可能利用经营部门之间的相互关系作为扩大竞争范围的另一种手段。相互关系可能给经营相关产业业务的公司带来竞争优势。挑战者采用包含

相关产业的横向战略可能成功地打击在更窄或不同产业范围经营的领先者。例如，在个人计算机业，IBM用与自己其他经营部门的相互关系压倒了苹果公司和

坦迪这样的早期领先者。

⑤多项重新确定

重新确定的四种模式并不相互排斥。挑战者可以把它的战略全球化并同时利用相互关系，就像松下公司在消费电子设备产业中做过的那样。松下公司采用了共同制造、批发渠道和其他横跨许多消费电子设备产品的价值活动。它还使其世界范围的战略一体化和协调起来，该战略压倒了单一产品、单一国家的争者。挑战者还可以把一个方向的窄范围和另一个方向的宽范围结合起来。挑战者可以在进行全球竞争（地理上的范围）的同时利用在局部市场（产业内的范围）上集中力量进攻领先者。公司还可能在一个产业内集中一点而在相关产业中利用相互关系，这是把宽范围和窄范围结合起来的另一种例子。同时以几种方式重新确定竞争范围已被证明是竞争优势的一种重要来源，因为竞争优势来自各种重新确定的叠加。

C.纯投资

进攻领先者的最后的、风险最大的方式是通过纯投资而不是用重新组合或重新确定来进行。

纯投资涉及用低定价、加强广告等方法进行获取市场份额、总销售量或商标知名度的投资。

借助充分投资，挑战者寻求获得足够的市场份额、销售量或声誉以便在相对成本地位或别具一格方面领先。挑战者不能在任何方面比领先者做得不同或更好，但却简单地靠资源或更强烈的投资欲望压倒了领先者。这种抵消领先者的优势的方法往往代价高昂并经常失败。典型的情况是当领先者有成本优势或别具一格优势时，它往往有足够的财务资源来抵抗这种战略。领先者通常也有足够的愿望为保护自己的地位而大量投资。纯投资风险的个特别生动的例子是石油公司进入化肥和化学品产业的多种经营。尽管拥有

巨大的财务资源，但由于没有很好地利用新组合或重新确定来获取竞争优势，这些石油公司取得的成绩总的来说是不尽人意的。挑战者熟练地利用财务资源或领先者无意在产业内投资是纯投资获得成功的基础。即便是财务实力强大的领先者也可能骄傲、麻木不仁、有其它优先考

虑目标或承受着母公司要求获取现金的压力，因此，在领先者规模小且资本不足的产业，纯投资表现得最成功。这些产业的领先者虽然有某种竞争优势，但

却无力实施足以挫败挑战者的报复。

纯投资本身仍然是最不愿使用的进攻领先者的方法，但对以重新组合或重新确定为基础的战略来说，强烈的投资愿望往往是个重要补充。例如，在罐头

食品业，当美国和大陆两家正在收获时，皇冠公司进行了大规模投资，从而通过采用更现代的设备加速了它取得成本优势的过程。

(三)阻止领先者的报复

获得成功的挑战者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。这些方法要能削弱领先者的自然优势并且降低挑战者加强进攻的成本。有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复：

A.混和动机。如果挑战者的战略给领先者创造出混和动机，那么，这个战略就能抑制领先者的报复能力。当领先者碰到混和动机时，它如果要与挑战者竞争或对挑战者作出反应就必然损害自己的原有战略。所以，已经在服务上确立了竞争优势的领先者如果对挑战者使服务可有可无的战略作出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。因此，领先者可能转而选择维持原有战略并承受市场份额的损失。BIC公司对廉价、一次性钢笔的推销给出了另一个案例。BIC这一行动给吉列公司的纸品伴旅分部创造了混和动机。纸品伴旅艰难地树立

了质量形象，与BIC竞争将损害这一形象。因此，纸品伴旅最终引入了全新的商标（书写兄弟）来对抗BIC。

领先者与其母公司其它经营部门之间的任何相互联系也可能成为创造混和动机的基础，因为互联系可以包括成本固定性。相互联系限制阻塞了使领先者能作出反应而又不伤害其姐妹经营单位的途径。当领先者正实施结合战略时，混和动机也能增加。领先者可能允许挑战者获得最合适的份额而不愿实行非一揽子战略，因为这会引起整个产业解体。

B.高领先者反应成本。如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那么，领先者可能避免进行报复。例如，领先者较大的市场份额可能阻止它采取

全面削价和增加保修服务之类高成本的报复行动。当领先者有不合适的或过时的机构、设备和劳工合同时，反应成本也可能较高。

C.不同的财务优先目标。当领先者有不同于挑战者的财务优先目标时，它肯定不会对挑战者的进攻作出反应。例如，强调短期利润的领先者将把份额弃

给愿意放弃短期利润的挑战者。类似地，如果报复需要大量再投资，希望得到高现金流的领先者一定不会进行报复。塔姆帕克斯公司提供了一个领先者财务

优先目标不同于挑战者因而招致进攻的例子。保持妇女卫生用品的超额利润似乎已经成了塔姆帕克斯内部的偏见，这导致该公司对频繁的进攻几乎毫无反应，

直到最近这种局面才有了变化。财务优先目标的差别也成了许多外国公司战胜美国领先者的基础。

D.业务量限制。如果领先者的任务和注意力已经转向其它产业，它就不可能进行报复。母公司能够限制经营部门的资源或为它们规定目标。例如，被母

公司当作“现金牛”来对待的领先者不可能得到资源以抵挡挑战者的进攻。类似地，积极追求多种经营的领先者可能不再密切监视和防守其核心产业。例如，

皇冠公司能战胜美国罐公司和大陆罐公司在一定程度上是由于这两个领先者企图采用其它包装形式进行多种经营。

E.规章限制的压力。如果领先者认为由于规章限制的压力而不能采取行动，那么它就不可能进行报复。反垄断调查、安全标准、污染管理条例以及其

它许多规章制度都能抑制领先者的反应。一些观察者认为从华盛顿发出的制瓶商特许制度干扰了可口可乐对百事可乐挑战的反应；而现在，当ATT碰到新竞

争时，对规章限制的恐惧正困扰着它。

F.盲点。在解释产业状况时，领先者可能受错误假设或盲点之害。例如，如果领先者对买主的真正需要或产业的重要性有错误的感觉，挑战者就可能在

领先者行动之前采取措施而改善地位。此外，领先者可能自信地认为挑战者的行动是不妥的、无关大局的，直到挑战者确立了足够强大的市场地位时为止。

盲点已经在许多挑战者取得的成功中起了重要作用。哈利戴维森错误地理解了对小型摩托车的需求，因而在本田公司建立生产能力时袖手旁观。施乐似

乎对小型复印机有错误理解，齐尼斯则不顾设计和自动化生产技术的改进而抱住手工装配的电视机不放。实际上，只要细心分析竞争者的假设，这类盲点就

能显现出来。

G.错误定价。领先者可能根据平均成本定价，而不是根据把特定产品送到特定买主手里的成本定价。如果挑战者以价格过高的产品或承受过高价格的买

主为目标并且以更低的价格提供相应产品，那么，领先者要过很久才会认识到自己产品的真实成本因而就不愿意减少自己的总价格余额。对这类战略，领先

者的反应往往是从一个接一个的局部市场上退却，直到挑战者成了领先者为止。

H.竞争中的绅士风度因素。如果产业中的竞争是一场绅士间的比赛，那么领先者的反应可能很迟缓。在这类产业中，由于害怕破坏自己与对手之间的关

系，领先者往往感到不能对挑战者进行报复。最近的情况表明，可口可乐作为软饮料业政治家的悠久历史似乎有助于可口可乐对百事可乐实施温和性报复，

在该产业中其它公司过去总是遵守可口可乐制定的规则。

阻止领先者报复的行动由各种不同的潜在原因引起。某些阻止行动以混和动机或资源配置优先目标这类真实因素为根据，而另一些则基于领先者的感觉

差错，像盲点、错误定价等情况。当有阻止领先者报复的切实措施时，挑战者的成功机会最大。多种因素复合成的阻止措施常给领先者带来困难。例如，瑞

士手表公司在对蒂玛克斯作出反应时就有涉及蒂玛克斯销售日常随意使用型手表能力的盲点。由于瑞士手表工厂存在着既定的劳动密度，它们在与蒂玛克斯

的自动化设备竞争时反应成本就高。此外，如果它们仿效蒂玛克斯进入杂货店销售渠道，就要碰到疏远珠宝店的混和动机问题。

重新组合和重新确定战略经常利用阻止领先者报复的措施。这些战略往往创造混和动机、高反应成本或者该战略本身被领先者错误理解。不过，纯投资

战略的困难之一在于它与其它两种进攻途径不同，很少可能与阻止领先者报复的措施联系在一起。纯投资战略在领先者有不同的财务优先目标因而不愿意与

挑战者投资活动竞争的情况下才最有效。

(四)领先者脆弱性的信号

进一步的讨论将给出标志领先者易受攻击的信号。这些信号分成两组——产业上的信号和领先者特性上的信号。

1.产业信号

结构变化也许能提供领先者可能易受攻击的最强信号。发源于产业外部的结构变化是领先者脆弱性的非常重要的征兆，因为历史悠久的领先者往往错误

解释这些变化。

某些领先者脆弱性的重要产业信号包括：

（1）突发的技术变革。突发的技术变革增加了战胜领先者竞争优势的可能性。例如，在轮胎行业中，辐射状轮胎的出现造成了使米士林能向古德伊尔公

司和火石公司挑战的突发性。在打字机行业，电子设备使安德伍德公司衰落并正在威胁SCM。对连续技术变化作出反应对领先者地位的好处可能比对挑战者更

大，因为领先者拥有规模经济和积累性的学习经验。

（2）买主变化。无论出于什么原因，买主价值链的任何变化都可能标志着别具一格、新销售渠道和产业细分化的新机会或其它机会。例如，劳动力中妇

女数量的增长为在许多生产妇女用或家用产品的产业中向领先者挑战创造了机会。新的买主局部市场也是机会的一个标记，因为领先者一定不能有效地为他

们服务。

（3）变化着的销售渠道。新销售渠道的出现为进攻领先者在现有销售渠道中的支配地位提供了潜在机会。例如，许多消费品销售向超级市场的移动已经为进攻许多领先者创造了条件。

（4）变化着的投入成本或质量。重要投入品质量或成本的变化可能标志着挑战者利用各种方法获取成本优势的机会，这些方法包括采用新生产过程、封

锁新原材料来源以及为减少材料消耗或改变材料构成而修订产品设计等。例如，电力成本戏剧性的上升正在为挑战者改变自己在炼铝业中的地位提供机会。

（5）竞争中的绅士风度。像前面讨论过的那样，有很长稳定历史的产业可能标志着其领先者在扮演政治家的角色从而可能在进行报复时行动迟缓。

2.领先者信号

产业领先者的下列特性标志着它的脆弱性：

（1）进退维谷。领先者处在进退维谷境地（缺少对成本的领导权或相对于其它同行的别具一格）为挑战者提供了一个吸引人的目标。挑战者可能发现自

己很容易满足本章第四节中概述过的三个条件。

（2）不满的买主。有不满买主的领先者往往易受攻击。不满买主的存在表明领先者一直在行使自己的讨价还价能力，或者，领先者公司的职员因为过去

的成功染上了骄傲态度。不满的买主可能积极鼓励和支持挑战者。

（3）现行产业技术的开拓者。开创了目前这一代技术的领先者可能不愿意接受下一代技术并且还可能由于其对现行技术的投资而具有固定性。在汽车工

业发展的早期，福特公司似乎受过这类问题之害。

（4）非常高的利润率。获取超额利润的领先者可能为挑战者提供保护伞，如果这种高利润高得足以抵消进攻成本的话。高赢利的领先者还可能不愿因进

行报复而使利润递减。此外，超额收益还可能标志着领先者在产品系列中赢利率低的部分获得了份额，从而为挑战者实施集中一点战略提供了机会。

（5）规章制度问题的历史。有反垄断之类规章制度问题历史的领先者实际上可能无法采取强烈的报复或者它自己认为不能这样做。

（6）完成母公司业务指标不得力。被母公司认为不得力的领先者一定不可能得到足够的资本跟上最新的技术变化，也不可能有充分的自主权来处理盈利

率以便对挑战者进行强烈的报复。

五、防御战略——迎接挑战者

每个公司都容易受到竞争者进攻。进攻来自两类竞争者——本产业的新进入者和试图改变自己地位的原有竞争者。如果一个公司为获取竞争优势持续投

资，改善自己的相对成本地位和别具一格的形象，那么，挑战者就很难成功。然而，即使有了充满活力的进攻战略，防御战略仍扮演着重要角色。对公司来

说，让挑战者按照公司自己选择的竞争方式向公司发起进攻是更困难的。

防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它更持久。几乎所

有有效的防御战略都需要投资——公司应放弃某些短期盈利以提高持续能力。最成功的竞争战略应把进攻和防御两个方面结合起来。

(一)挑战者的入侵

防御战略建立在对挑战者怎样看待公司的深刻了解上，建立在挑战者作出改善地位的各种选择时所期待的利润率上。防御战略的制订必须从理解新、老

竞争者的进攻是一个决策和行动的时段序列入手。恰当的防御战略必须根据从纯粹进攻的全过程角度来制订，而不是只有一个步骤的进攻。恰当的防御模型

在不同阶段将有所变化，因为随着过程的进行，挑战者处在不同的卷入程度和投资水平。

进入或改变地位过程由四个时期组成。这里首先就新进入者的情况讨论这四个时期，然后说明如何把同样的过程应用到试图改变自己地位的原有竞争者

上。

1.准进入时期

这是进入者开始进入之前的时期，在这个时期进入者把该产业作为一个进入目标来考察。进入者在此期间的典型投资局限在市场研究、产品与加工技术

开发以及就各种收买活动与投资银行家进行接触等活动。这是最费力的侦察阶段，因为进入者有关进入的打算往往还没确定。作为准进入期的结果，许多潜

在的进入者决定不进入。

2.进入时期

在这个时期，进入者投资建立自己在产业中的基本地盘。这一时期要进行诸如持续的产品和加工技术开发、检验市场、国内拓展、蓄集销售能力以及建

厂等各种活动。进入者希望在这段时期结束时已经在产业中获得了有活力的地位。进入期可以持续几个月或几年，这取决于建立初始地位所必需的那些活动

需要多长的引入周期。在餐馆这样的服务业中，这段时期可能只有几个月；在自然资源产业中，它可能是五年或更长的时期。

3.持续时期

这一时期进入者的战略从进入战略向长期目标战略演变。并不是每一次进入都会出现这样一个时期，但是，它在许多产业中体现了持久进入战略带来的

利益。宝洁公司进入消费纸制品产业的情况为此提供了例证。该公司兼并了一家没有多少名气的地方公司——查明造纸公司，然后，便改变了它的战略，使

它在国内扩展业务，大量向广告投资并改进产品。在持续期，进入者可能采取诸如扩大产品种类、纵向一体化或拓宽地理覆盖面等行动。

这些活动需要向该产业不断投资，其数量超过了为获得立足之地所必需的投资4.后进入时期

这是进入已充分进行之后的时期。在进入过程的这个阶段，进入者的投资已经移到那些为保持或防守自己在产业中地位所必需的方面去了。

现存竞争者改变地位的过程同样涉及这几个阶段。竞争者首先企图改变地位，然后开始为改变地位进行实际的投资，进而最终实现所追求的目标或者失败。原有竞争者也可能通过实施一组连续步骤来改变自己的地位。因此，挑战者为改变地位而进行的第一步活动往往不能可靠地表明其最终的目标战略。

有许多理由表明，进入或改变地位的阶段对防御战略有重要意义。首先，挑战者对其战略的卷入水平可能在各个阶段非常不同。一般地说，如果能取得

某些成功的话，挑战者的卷入程度随着过程的进展而增加。进入或改变地位战略的初始卷入水平将会变化，这种变化影响该董事会对最重大决策正确性以及其它可利用机会吸引力看法的一致性。然而，随着决策的作出、资源付诸使用、时间流逝和战略的进展，卷入的程度倾向于提高。挑战者的卷入水平对防御战

略有关键影响，因为它反映阻止或限制挑战者目标的难度。

随着过程的进行，退出和收缩障碍也倾向于增加。高退出或收缩障碍的存在给驱逐挑战者或迫使其目标等比例收缩带来了困难。随着挑战者付出专门财

富、签定长期合同、实施与其它姐妹经营单位有关的横向战略以及向产品或加工技术开发投资，退出和收缩障碍将不断提高。在某些产业中，甚至连建立立

脚点也意味着创造了有效的退出障碍。在其他产业中，挑战者有时能把提高退出障碍的风险推迟到进入过程的后期。研究认识挑战者退出和收缩障碍的高度

以及它们将怎样随着时间而变化对防御战略的制订意义重大。

挑战者卷入程度越大、退出障碍越高，防御就变得越困难。由于卷入程度和退出障碍通常是提高的，由于投资决策往往是以分散方式作出的，因此，防御的时机选择就至关重要。如果恰好在挑战者必须决定是否采取那些将导致退出或收缩障碍提高的步骤之前，防御行动被实施，那么这些行动可能给挑战者的内部决策过程投下阴影。可以借助识别形成价值链所需投资的成本和风险来预见挑战者的关键时机。因此，防御战略的一个重要原则是，在退出障碍提高之前采取防御行动。

挑战者在进入或改变地位过程的进行中不断学习。其假设在将被经验验证或否定的初始决策过程中制订，而经验还将构造未来的假设。因此，挑战者可能根据这一过程的早期偶然事件调整自己的战略。这样就给防御者设想挑战者的信息和假设提供了重要机会。公司通常比挑战者更了解本产业，因此，能比挑战者更好地预见挑战者战略将导致的后果。这使公司可能以某种方式影响挑战者的战略方向，这种方式使挑战者战略给公司带来的消极影响最小化。

防御者还必须努力防止挑战者建立进攻基地的企图。当考虑进入新领域的有风险的、不确定的措施时，挑战者的董事会可能对挫折或早期成败的迹象特

别敏感。技巧娴熟的防御者寻求阻止挑战者实现初始目标，并试图以特定方式改变产业的竞争状况，即使挑战者怀疑自己对该产业或产业内某个位置吸引力

的初始假设。

随着进入或改变地位过程的发展，挑战者意图的不确定性将递减。这对防御战略也有重要意义。在进入或改变地位开始之前，公司只能推测潜在进入者

或打算发动进攻的竞争者的本性。然而，一旦进入或改变地位的行动开始，挑战者的本性就知道了。最初，挑战者的战略和长期意图可能仍不清楚，然而，

随着过程的发展，这些都会更清晰地显现出来。当然，直到深深地进入维续阶段，即已经进行了重大投资以后，才会知道挑战者的最终战略。

公司无法防御所有想象得到的各类进攻，即由每个想象得到的竞争者或潜在竞争者发动的进攻。因此，在挑战者出现之前，防御必然是更一般化的，而种类型的有效防御可能代价高昂。一旦挑战在进行了，防御战略就可以被调整得适于对付由特定挑战者造成的威胁。这里揭示的规律是预测哪个公司是最可能的挑战者以及其可能的理论进攻路线在哪里要花费很高代价。因此，把防

御投资用在最需要的地方使防御有更好的成本—效益。

(二)防御战术

防御战略旨在影响挑战者对进入或改变地位的预期收益的计算，从而使挑战者得出这类行动不会产生诱人效果的结论或使其选择对防御者威胁更小的战略。为此，防御者要研究防御战术。多数防御战术是高成本的并且是靠减少短

期利润来提高公司地位的长期持续能力。然而，除非不惜代价，多数公司不能完全消除进攻的威胁。因此，防御者应当为把威胁减小到可接受程度而投资，

权衡相对于防御成本的进攻风险。

以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：

1.提高结构性障碍；

2.增加可预料的报复手段；

3.减少进攻的诱因。

进入或移动的结构性障碍是挑战者相对于公司的竞争劣势的根源。结构性障碍的存在恶化了挑战者从挑战中得到的预期收益。例如，通用食品公司的麦

氏咖啡商标享有市场开发的规模经济，从而迫使挑战者承受比通用食品公司更高的市场开发成本比例，直到它的市场份额与通用食品公司接近时为止。这些

更高的成本将减少挑战者在通用食品公司份额之下进入该产业的计划利润，从而减少挑战的可能性。

第二类防御战术是增加能为挑战者觉察的报复威胁。公司按理会进行的报复将减少挑战者的收益或提高它的成本，因此，侵蚀了挑战者预期的盈利能力。提高结构性障碍和增加可预料的报复都寻求恶化挑战者相对于成本控制者或惟一性控制者的地位，从而削弱挑战者的相对地位。

第三类防御战术涉及减少导致挑战者进攻的诱因。尽管提高障碍和增加可预料的报复旨在减少挑战者的预期收益，减少诱因却要求公司接受更低的利润。

例如，如果公司降低价格或在其它相关经营单位中获取利润而不是在该产业中获取，挑战者将会发现，即使它的进攻成功了也所得甚微。

所有这三类战术都可以在挑战发生之前和挑战开始进行时使用。然而，一旦挑战已经开始，公司就不仅要考虑自己相对于挑战者的地位，而且要考虑采取什么样的行为可以抑制挑战者或鼓励别的对手。对防御战术的投资不能也不应当用传统的短期盈利指标来衡量。因为那样做忽视了防御投资的目标，而阻止挑战者的行动是有意减少短期利润率以确保长期利润率。

1.提高结构性障碍

提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。某些最重要的战术如下：

A.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者

与防御者正面相对，而不能不战就得到一个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式：

①扩大产品种类以阻塞产品空位。精工曾获取普利桑Pulsan手表商标以封锁西铁城和蒂玛克斯从低档品一端发起的进攻。

②引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍。

③取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动。

④对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价以阻止竞争者产品系列的扩张。

⑤鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。

不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。

B.封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封

锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战者往往得到递增的

销售量和经验。

封锁销售渠道的战术包括以下内容：

①销售渠道的排它性协议。

②填补产品种类缺口以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此而遇到更艰难的时期。

③扩充产品系列以包容一种产品的所有尺寸规格和形式，从而装满销售网点的货架或仓库的空间。

④合理的合并或分类以减少遭挑战者攻击的可能性。

⑤确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝试。

⑥对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务投资的销售渠道。

⑦愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口。

⑧鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。

C.提高买主的转换成本。公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。

防御战略中的某些常见方法包括：

①免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序，这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用买主训练有效地提高了屋顶材料承包商购买屋顶材料的转换成本。

②与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以有助于将公司产品结合到买主的产品或加工过程中去。

③利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买主建立联系。

④在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修理间附近拥有大量贮存的油罐。

D.提高进行试验的成本。如果挑战者为了让买主试用其产品需要花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的买主类型。

封锁竞争者这些试验途径的步骤包括：

①有选择地降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格。

②高水平地向最易于试验使用新产品的买主赠用或分发样品。

③对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻止挑战者对订货渠道的接近。

④宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。

E.防御性地增加规模经济。如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。

通常以多种方式防御性地增加规模门槛：

①增加广告经费。

②增加加快技术变化速度的经费。

③缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本。

④增加销售力量或扩大服务范围。

F.防御性地增加资本需求。如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御战术通过增加开业成本来提高

挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响：

①增加提供给交易者或买主的资金量。

②增加授权范围或放宽收益政策。

③减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。

G.排斥其他可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进攻路线。某些排斥其他技术的战术是：

①获得产品或加工方面其他可行技术的专利，施乐在复印机行业发展早期就曾卓有成效的这样干过。

②通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工厂、与有其他可选择技术专家的公司结成联盟或实际生产采用一种其他技术的产品等方式来保

持参与其他可选择技术的开发。所有这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其他技术。

③发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其他可选择的技术。

④通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。

H.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其他环节中的专有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩

散方面，公司往往没有系统的措施。这类措施的一些基本方面包括：①严格限制接近有关机构和职员。

②伪装或调整自己的生产设备。

③纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里。

④人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密。

⑤进攻性地获取发明专利。

⑥对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投资，直到争执解决为止。

I.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近原材料、劳动力和其他投入品的最好来源，也会提高障碍。这方面的某些典型战术如下：

①与最好的供应者签订排它性合同。

②后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其他供给来源。

③收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有。

④签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。

J.提高竞争者的投入品成本。如果公司能提高挑战者的相对投入成本，那么障碍也会提高。这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结

构差别造成的，因为这种差别使得特定投入品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下：

①防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里。

②如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价格。这种战术可能已经相当成功地被大啤酒公司用来对付那些

自动化程度较低的小啤酒公司了。

K.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法

抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御地位。

L.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、产品检验和污染控制等方面，政府政策可以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以对自己防御地位有利的方式来调整政府

政策的性质。公司可以：

①鼓励严格遵守安全和污染标准。

②根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑。

③支持广泛的产品检验要求。

④当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。

M.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会的办法。

2.增加可预料的报复

第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键不仅在于报复被觉察的可能性而且在于被预期的严厉程

度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术有许多种。例如，道氏化学公司多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产能力，这标志着它在为保

护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能已经把挑战者引来了。

可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地保卫自己的地位、创造使公司的报复难以逃避的条件或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历

史，特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司可觉察报复

威胁的某些最重要手段包括：

（1）显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的报复威胁：

①由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图。

②发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性。

③宣布打算建立大于需求的足够生产能力。

这样的显示可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸易出版物、批发商和买主来传播，以产生最大的防御效果。

（2）显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在

市场上显示有关计划实施措施或局部投资的信号，目的在于增加公司未来的可预料报复。例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战或新加工技术

的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时

为止。例如，IBM就相当频繁地宣布新一代产品的进展。

（3）确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其他国家保持封锁或防御地位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经

营单位获得自己现金流或利润的一个不成比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效的基础。

封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家采取削价或其它报复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁位比起直接报复来可能还是一种风险更小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。

（4）竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过折价出售取得地位的企图，当公司

以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。

（5）提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法：

①建立适当超前于需要的生产能力。

②签订固定量投入品的长期供货合同。

③扩大纵向一体化。

④投资建造专用设备。

⑤公开那些将增加退出固定成本的合同关系。

⑥加强与特定公司其他经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合作义务。

增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代价。因此，这种作法和其他许多有效的防御战术都为加强公司

地位的持久性而提高了成本或风险。

（6）积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示报复能力的方法是：

①保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）。

②拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。

（7）鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。

（8）树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其他挑战者送去了信息。

（9）建立防御联盟。与其他公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加报复的威胁。例如，联盟可能提供单个公司自己没有的封锁地位或报复资源。

增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此，如果公司希望以这种方式改善其地位的持久性，它就必须准备投资。

3.减少进攻的诱因

第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未来市场条件所持假设的函数。

（1）降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。

许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。结构性进入（或

移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的

报复搏斗。例如，油田服务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进入障碍和严阵以待的竞争者。具体地说，

例如宝洁公司进入了药品行业，而TRW则开始进入油田服务业。许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，

周期性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时开始实施秘密或公开的收获战略。

（2）驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻例如，如果挑战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对真实一些。这方面的某些选择包括：

·公开真实的内部增长预测。

·在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解。

·赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。

防御战略可以在广泛的意义上考虑，诸如影响竞争者假设，包括影响竞争者对报复和障碍高度的假设等等在内。影响竞争者对产业未来条件的假设是这一任务的重要组成部分。

(三)防御战略

明确的防御战略如果与增加公司竞争优势的进攻战略相结合就能提高公司所有竞争优势的持久性。防御战略的设想通常是狙击，即首先要防止挑战者着

手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向。防御战略的另一种类型是反应，即当进攻发生后，公司采取反对挑战者的行动。反应旨在降低挑战者对那些已实

施步骤的期望。

1.狙击

狙击的成本往往比在挑战开始后投入战斗的成本低。然而，除非公司了解威胁的性质，否则，就不能阻止挑战者。军事战略上的防御格言是，如果在战

线四周的任何方向上防御挑战者利用任何武器发动的进攻，那么就要付出非常高的代价。同样的原则可以应用到竞争战略上。

公司必须决定哪些竞争者和潜在竞争者是最危险的，它们可能采取哪种行为方式。防御战术只有据此安排才是合适的。方案规划可以成为检验那些可能

性的有用方法。

狙击的重要步骤可以概括如下：

（1）全面了解现有障碍。公司必须清楚了解当前有什么样的进入和移动障碍、它们形成的特殊原因以及它们可能怎样变化。公司是否受到规模经济保护？

这些保护来自哪些价值链？接近销售渠道困难吗？这种困难怎么形成的？哪些是导致别具一格的价值活动？造成公司成本地位和产品别具一格的那些因素怎

样才能持久不衰？

现存障碍高度决定了公司受威胁的程度。例如，如果障碍下落，公司为了保护利润率就必须重建障碍或用别的障碍取而代之。特殊障碍的存在还会决定

挑战者采用的战略类型，而这类战略恰好落在防御战略可能最有效的范围里。例如，被高销售渠道入口障碍保护的公司更可能碰到企图创造新销售渠道的竞

争者而不是侵犯现有渠道的竞争者。相反，没有规模或其他持久成本障碍的公司容易受到小的、总开销低的竞争者攻击，这类竞争者满意于公司的投资收益

水平也很低。挑战者总是试图寻找绕过现存障碍的办法或使现存障碍无效的办法。

公司必须对每一障碍的特殊成因有精确的知识，如果它想有效利用这些障碍的话。例如，在住宅覆盖品行业中，公司必须认识到由于高运输成本、生产

和销售能力利用的经济性以及产品地区差别等因素的综合影响，该行业的规模经济基本上由地区规模决定。如果覆盖品公司只把该行业的障碍归因于规模而

不了解其规模障碍的特殊原因，那么它就可能确立错误的防御战略。

（2）预见可能的挑战者。公司必须对最可能的挑战者有所预料，无论它们是潜在的进入者还是想改变自己地位的竞争者。了解谁是可能的挑战者对防御

投资的集中和投向至关重要。障碍的高度和报复的影响也只是相对于可能的挑战者而言，并不是绝对的。例如，在车用油行业中，卡斯尔、奎克公司和其竞

争者面对的潜在进入者是那些石油巨头，考虑到这些巨头拥有的资源、资本、规模之类的障碍的重要性就小多了，而更重要的是一旦有了自主权，这些可能

的进入者就会真的进入。

在预见可能的挑战者时，有三个问题要回答：

①哪个现有竞争者不满？最可能的挑战者是对自己当前地位不满的现有竞争者。始终没有达到自己目标的竞争者容易有改变自己地位的企图。对竞争者

假设、战略和生产能力的评价应当能说明该竞争者是否可能以威胁公司的方式改变自己的地位。好竞争者造成的改变地位威胁不如坏竞争者那样严重。竞争

者被另一个公司兼并往往会改变该竞争者的目标并可能创造未来的挑战者。例如，在啤酒行业中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯·布什进行侵略性挑战的前兆。

②谁是最可能的潜在进入者？确定现有竞争者中谁最可能想改变自己地位并非易事，预见谁是可能的潜在进入者往往更困难。识别潜在进入者的一种方

法是把那些进入本产业只表示其现有业务合理延伸的公司挑出来。最常见的潜在进入者可能属于下列类型：

·地处其它地区的区域性竞争者。

·目前尚未在某国营业的外国公司。

·把本产业当作后向或前向一体化目标的公司。

·进入本产业可以使其获得有形联锁影响、无形联锁影响或为其创造封锁地位的公司。

区域性公司经常进入其它地区或走向全国。这已经成了食品行业近来流行的战略。像联合食品公司和黑恩斯公司这样的主要食品公司已经兼并了一些地

方性公司以便使它们走向全国。对全球化的产业来说，外国公司进入国内也是常有的事——总部在英国的布思公司在美国抗关节炎药品市场上进攻厄普约翰

就是一个当代的例子。

在商业活动中有许多产生有形联锁影响的形式，它们意味着进入某一产业是多样化的途径。应当追踪导致进入产业的潜在联锁影响，以识别合乎逻辑的

进入者。例如，进入复印机行业是柯达化学和光学专长的合乎逻辑的延伸，也是松下公司办公自动化战略的合乎逻辑的结果。识别潜在进入者的主要挑战是要避免落入经验主义的陷阱。许多公司忽视外国公司或多样化经营者这类厉害的潜在竞争者，注意力过分集中在地区性公司或派生公司之类新竞争者的传统来源上。另外，随着产业的演变，最可能的潜在进入者的名单也会变动。

③有替代竞争者吗？在某些产业中，替代者可能是最危险的竞争者，并因此而有理由成为防御战略正确的焦点。

（3）预测可能的进攻路线。推导狙击战略的第三步是预测可能的进攻路线。公司必须确定向自己地位发动进攻的最好路线，以便把自己的防御投资集中在最易受到打击的地方。每一组管理人员都应当自问：“如果我是竞争者，就我所知的而言，我将怎样向公司发动进攻？”

可能的进攻路线是现在进入或移动障碍的函数，也是这些障碍如何变化的函数。例如，在芥末行业中，格瑞波旁公司已经戏剧性地增加了广告费用，并用别具一格的战略进攻法国的同行。由于法国公司拥有与规模有关的优势，所

以这种作法比正面交锋的价格战合理得多。同样的逻辑或许还表明，由于SCM公司现有销售渠道和商标信誉的原因，该公司的便携式打字机易于受到兄弟公司

（Brother）产品的打击，兄弟公司的打字机拥有专用商标并与新的电子技术相结合。美国农用设备公司的小拖拉机比大拖拉机更易受到攻击，因为该公司的

美国基地使它们的大拖机比日本公司有更大的销量优势。

可能的进攻路线还将反映可能挑战者的假设、战略和生产能力。米勒啤酒公司强调强大的广告和啤酒行业的市场分化，考虑到其无形联锁的影响涉及它的母公司菲利普米勒，这种作法就不足为怪了。考虑到德克萨斯仪器，公司在半导体行业的一贯姿态，该公司对个人计算机打肿脸充胖子式的削价也同样是

以预料的。兼并第二流的竞争者是潜在进入者向公司挑战的常见方式，因此这种可能性应当总能想到。例如，在卡车行业中，戴姆勒奔驰兼并了福雷特雷诺（在该行业中居第六位），沃尔沃兼并了白马达公司的卡车业务（第七位），

而雷努特与麦克结成了联盟。

（4）选择封锁可能进攻路线的防御战略。有效地狙击要求公司封锁挑战者可能的进攻路线。这就需要选择提高结构障碍或增加可预期报复的防御战术，

这种战术应是前述防御战术中成本效益最佳的。防御战术的优化组合因公司而异，并且必须满足前面概述过的标准。例如，如果公司最易于受到专用商标的

进攻，那么，它可能不得不向某种专用商标产品投资并显示自己进行价格竞争的意志。此外，防御战术的选择必须指向最可能的挑战者。尤其重要的是防御

战术应当反映可能挑战者的实际目标，因此，必须注意挑战者的目标。

（5）塑造公司作为顽强防守者的形象。除了投资防御以外，公司必须明白无误地传播自己的防御意图。公司要连续不断地发出自己将进行防守的信号并

要谨慎地把自己塑造成自己希望的形象。在市场上的每一个公开声明和行动都要估量，以确定它们将发生的信号。理想的情况是公司能获得普罗科特和甘布

勒公司那样的形象。对几乎随便哪一组经理（无论是消费品的，还是非消费品的）进行民意测验都会显示压倒一切的看法，即公司对自己在业务范围内的份

额负有完全的防御责任。该公司具有这一形象并非偶然，而是它在很长时期里声明和行动的结果。

（6）确立现实的利润预期值。除非公司有现实的利润预期值，否则防御战略就不会有效。公司的利润预期值必须反映它拥有的障碍和可以通过防御投资

创造的障碍。通常，减少今天的利润率将使公司在未来赚取优厚的利润。

2.反应

如果狙击失败，公司必须决定进攻开始后怎样反击挑战者。狙击不能也不应当试图把进攻的机会减少到零。这样做通常代价太高而且很少能预见到所有

可能的挑战。因此，对进攻作出有效且及时的反应是防御战略的重要组成部分。

有效的反应以改变挑战者的期望为基础。我描述过的整个防御战术武器库都可以用来协助实现这一目的，与特定挑战者的目标、假设和能力较量。例如，通用食品公司的麦氏咖啡商标已经建立了对宝洁公司的牢固、有效的防御，这无疑使后者重新考虑它在咖啡行业中的目标。为了保持地位和证明自己的承诺，通用食品公司已经采用了攻击性定价、广告和商标战等措施。积极的防御使后者确信它经营咖啡的投资赚不到多少利润。

许多重要的原则应当用来指导反应：

（1）尽可能早地以某种方式作出反应。公司必须尽可能早地以某种方式对进攻作出反应，因为随着早期目标的实现和递增地进行投资，挑战者的退出障

碍和所承担的义务将提高。尽管公司往往没处在能立刻对进攻做出完满反击的地位，但立即作出某种反应对抑制挑战者的期望仍然是重要的。即便只是勉强

采取了增加广告之类的行动，这种行动对防止竞争者实现初始目标、防止竞争者得到增加资本投入和提高目标所必需的信心来说仍可能是必不可少的。

（2）为尽早发现挑战者实际步骤而投资。如果公司有在进入或改变地位过程早期作出反应的优势，那么它就可以在尽早查明挑战者实际步骤方面获得持

久优势。这种优势可以借助这样一些活动来加强：

·有规律地与原材料供应者、设备供应者和工程公司接触，以了解它们的定货或兴趣。

·密切接触广告媒介以查明广告空间的购买情况。

·监视贸易展览的出席人数。

·有规律地与产业中最危险的买主接触，该买主可能首先被新竞争者接近，或者最容易去寻找其它货源。

·监视技术会议、学校和其它可能征招技术人员的地方。

（3）使反应以挑战者进攻的理由为基础。公司必须试图了解挑战者为什么进攻，它的目标是什么，并且它所采用的长期战略是什么。对出于绝望的进攻

和由母公司对经营单位施加增长压力造成的进攻应有不同的反应。对挑战者的目标和时间表也必须作出评价，因为好的反应要求破坏并最终改变这些目标和

时间表。好的反应还应当分析怎样使挑战者的一个步骤有可能适应一个更长期的战略。

（4）使挑战者转向并努力制止它们。反应的部分目的即便不是制止挑战者的行动也是要使这些行动威胁更小。使挑战者的战略集中在特定目标上或重新

确定目标要比让它取消某个目标更容易。公司必须找到使挑战者以代价更小的方式实现或部分实现目标的办法，并相应地作出反应。

（5）对每个挑战者作出足够严厉的反应。不存在可以对挑战置之不理的情况。必须分析每一个挑战者的动机和能力。即便是弱小的挑战者也有破坏产业

结构或伤害好竞争者的潜力。此外，对威胁较小的挑战者作出反应可以向更有威胁的挑战者发出信号。但公司必须同时避免对挑战者反击过度的倾向。反应

是要付出代价的，因此必须针对真实的而不是想象的威胁。

（6）把反应当作一种获得地位的方法。反应往往可以被用来获得地位而不仅仅是制止竞争者。强大竞争者之间的战斗往往给弱小竞争者带来比强大竞争

者彼此伤害更大的伤害，正像在软饮料和啤酒行业中发生过的情况那样。此外，竞争者在一局部市场上发动进攻可能暴露它在另一局部市场上的脆弱，而这一

弱点恰恰是可以利用的。

3.对削价的反应

削价属于反击进攻的最困难方式，因为它在增加价格不可逆螺旋下降的可能性和风险方面能迅速产生效果。因此，在对削价作出反应时，公司必须特别

小心。除了前面讨论过的之外，还有另外一些问题可能有助于分析对削价作出的反应：

（1）竞争者削价的理由。竞争者可能不必要地削价以增加短期现金收入或把它作为增加份额长期运作的一部分。削价还可能是由于不了解自己的成本并且认为要得到公平收益就得在定价上做文章。然而，更糟的情况是竞争者的削价可能由于它明显地享有更低成本。对削价的正确反应差别很大，它依赖于削价的理由。因此，必须尽可能迅速、准确地诊断出削价的理由。

（2）战斗欲望。竞争者削价往往依据这样的假设，即公司不会作攻击性的反抗，只会出于保护利润的愿望维持价格保护伞。因此，如果想把削价限制在

一定范围内，早期的积极反应总是必不可少的。反应不必总是相应的削价，但必须与赶走削价者的目的有关。此时，公司必相信有多种动机的削价者对这些

非削价反击不会麻木不仁。

（3）局部反应。对削价的反应通常可以而且应当局限于特别易受攻击的买主或差别最低的产品种类，不应当采取整体的行动。使反应局部化可以降低反

应的成本。

（4）交叉防守。如果公司立即进攻削价者关键买主或关键产品系列（用价格或其它措施），那么，削价可能受到限制或消除。类似地，如果采用封锁其它

产业地位的办法作为反应，有时也能制止削价。这里的原则是向削价者证明它挑起价格战得不偿失。

（5）以其它方式削价。为了对削价者作出反应，有时可以通过提供免费服务、折价供应辅助设备或其它方式有效地降低价格，而这些间接方式与削价本

身相比是更容易取消的。间接削价还可以更灵活地局部化，并且更不易受到竞争者的竞争。失败的间接削价（打折扣或其它折价方式）可能比降低目录价格

更容易在以后取消。

（6）创造或利用“特殊”产品。商标战或散装品战（例如，无免费维修）有时比对基本产品系列降价更能有效地实现削价。这种做法向买主提供了低价

的特定产品，可又提醒买主公司正常提供的产品要比这些产品好。