C行销: 广告行销艺术
作 者本·麦康奈尔制
书籍简介
美国商业调查显示，一个忠实客户会向5个人传播产品资讯。客户行销的目的是实现购买，更重要的是实现产品的口碑传播。本书IBM、美国西南航空、NBA小牛队、多纳圈食品等企业的经典案例，告诉人们：较之重投放的广告行销，客户行销手法是少花钱甚至不花钱的行销艺术，效果奇佳。 ...
关于本书
揭开《C行销》神秘面纱
让对手无法安睡的《C行销》（1）
让对手无法安睡的《C行销》（2）
让对手无法安睡的《C行销》（2）
第一部分
千万不要误会我的意思：当时，我们并不明白自己所作所为的真实含义。这种形势正在出现。我们则竭尽全力保持“它”发展下去。在此，“它”的含义是“塑造令人难以置信的忠诚顾客，并在广泛涌动的交流场所引发一场圣战。”
前言
第一章 顾客传播福音
第一章 顾客传播福音（2）
第一章 顾客传播福音（3）
第一章 顾客传播福音（4）
第一章 顾客传播福音（5）
第二章 顾客对您深信不疑时（1）
第二章 顾客对您深信不疑时（2）
第二章 顾客对您深信不疑时（3）
第二章 顾客对您深信不疑时（4）
第二章 顾客对您深信不疑时（5）
第二章 顾客对您深信不疑时（6）
第二章 顾客对您深信不疑时（7）
第二部分
营销人员无一例外，都把顾客信息反馈视为圭臬。它是（或应该是）您组织许多重大战略决策的依据。尽管如此，如果您询问大多数市场从业人员，他们是否定期搜集信息反馈，答案无非是“我们没有足够的预算用在市场调研上。”
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（1）
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（2）
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（3）
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（4）
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（5）
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（6）
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（7）
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（8）
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（9）
第四章 知识共享：付出才能得到（1）
第四章 知识共享：付出才能得到（2）
第四章 知识共享：付出才能得到（3）
第三部分
顾客传播福音模式中，口碑帮助把新人奉为上宾，引入您顾客前排行列。每一波口碑效应，都再次带来福音传播者向您微笑的浪花。同传统营销计划相比，口碑能更快助人找到您的企业。
第五章 口碑效应：传递信息（1）
第五章 口碑效应：传递信息（2）
第五章 口碑效应：传递信息（3）
第五章 口碑效应：传递信息（4）
第六章 塑造社团（1）
第六章 塑造社团（2）
第六章 塑造社团（3）
第四部分
最后一条非常关键，“一口一口的量”提供最新价值。付出才能得到。献出一份诚信，等于含蓄地告诉顾客您是值得信赖的、您是真实的、您是容易相处的。会有人尝试后就逃走了吗？当然有。
第七章 由点到面（1）
第七章 由点到面（2）
第八章 追求事业：在企业兴盛时（1）
第八章 追求事业：在企业兴盛时（2）
第八章 追求事业：在企业兴盛时（3）
第五部分
对于多纳圈公司的经营主管来说，堪萨斯州威奇托这个早上发生的场景只是昔日重现。在加州的弗雷斯诺，一位记者描绘那里的商店开门时的景象说：“这种喧闹通常是为接受总统访问而准备的。”
第九章 立刻热销（1）
第九章 立刻热销（2）
第九章 立刻热销（3）
第十章 点子大王（1）
第十章 点子大王（2）
第十章 点子大王（3）
第十章 点子大王（4）
第十章 点子大王（5）
第六部分
传说1855年，在加州北部有两个早期定居者，杰夫·史蒂文斯和希布斯(JeffStevens,Hibbs.)（具体名字不详）。他俩发生了争执，进而演变成一场长时间的殴斗。
第十一章 奥赖利奋争的启示（1）
第十一章 奥赖利奋争的启示（2）
第十一章 奥赖利奋争的启示（3）
第十一章 奥赖利奋争的启示（4）
第十一章 奥赖利奋争的启示（5）
第十二章 营销中的新球队(1)
第十二章 营销中的新球队(2)
第十二章 营销中的新球队(3)
第十二章 营销中的新球队(4)
第七部分
凯玛特(Kmart)，打折零售业的先锋、克来斯吉(Keresge)家族产业的鼻祖。在2002年申请破产，她关闭了2114家店铺中的284家，解雇了两万两千多人。诞生于1899年的凯玛特在2002年难以为继。
第十三章 零售业的熊世界（1）
第十三章 零售业的熊世界（2）
第十三章 零售业的熊世界（3）
第十四章 一项事业，而不只是一条航线（1）
第十四章 一项事业，而不只是一条航线（2）
第八部分
托瓦尔德斯告示引起其它程序员注意。几年之内，他便聚集一个志愿人员小组提供反馈，并编写最终他称之为Linux的部分程序。Linux在Unix操作系统上运用自如。
第十五章 十亿美元的事业（1）
第十五章 十亿美元的事业（2）
第十五章 十亿美元的事业（3）
第十六章 顾客福音传播工场（1）
第十六章 顾客福音传播工场（2）
第十六章 顾客福音传播工场（3）
第十六章 顾客福音传播工场（4）
揭开《C行销》神秘面纱
本·麦康奈尔
揭开《C行销》神秘面纱
缔造一个企业王国
由普罗文化策划，现代出版社出版的最新力作《C行销》隆重上市。本书将国际最新行销理念与方法的神秘面纱揭开，让中国读者真正了解一个少花钱甚至不花钱，而又具有丰厚回报的行销方法——
利用现有的众多顾客（Custmer）；
传播企业的优秀文化（Culture）；
吸引众多的忠实信徒（Christan）；
形成庞大的交流团体（Community）；
保持经常的顾客联络（Conection）。
做到以上几点，您的顾客就成为了您的企业产品及服务的福音传播者，你的企业就形成了真正为之注入活力的C行销模式。
如果您正在为企业的行销模式而伤脑筋，那么您不妨考虑以下几个问题：您的企业现在为行销投入了多少人力、物力和财力？这种投入又为您的企业带来了多少利润回报？您是否希望增加更多的营业额？您是否愿意尝试另外一种投入几乎为零，并且能为您带来巨额利润的行销模式？
如果您对最后一个问题的回答是肯定的，那么请您仔细阅读《C行销》一书，其中的行销理念以及方法是经过——IBM、NBA小牛队、多纳圈公司、美国西南航空公司等国际大公司实践检验并取得巨大成功的行销模式。
书中以人为本的思想反映了作者对营销的深刻理解。好的东西大家都愿意共享，仔细想想，您是否向别人推荐过您中意的产品？你所购买的产品有多少来自周围人的推荐？美国经济67%受到客户口碑的影响，良好的口碑是最好的广告。人们的口耳相传，是市场拓展的最快及最有效方式。一个忠实的客户会向5个人传播产品资讯，更重要的是，您无须为此买单！
让我们看看成功人事的例子。NBA小牛队的老板库班同球迷一起持10美元的球票看球，甚至会亲自送球票给球迷，小牛队的球迷越来越多，人气居NBA之首。这只2000年库班以285万美元收购的球队，2002年的市值评估达到了2.11亿美元。
如果说这种行销模式还需要一点点成本投入的话，那么这点成本就是您购买本书花费的价钱。如果您希望您的企业在激烈的市场竞争中首先引入这种有效的行销模式并藉此领先市场先机，那么请您仔细阅读这本能帮您缔造一个企业王国的《C行销》。
本书由曾为世界500强的通用食品公司（General Mills）等许多公司开发和拓展在线营销策略的本·康奈尔和杰基·休芭合著，现已畅销全球。
让对手无法安睡的《C行销》（1）
本·麦康奈尔
市场竞争激烈，竞争的究竟是什幺？答案是：顾客。顾客是企业创造商机和赚钱的途径。企业80%的销售额来自现有顾客。为了赢得更多的顾客，多数企业不惜花费大量人力、物力、财力将广告大战打得热火朝天，但却很少有人注意到这样一个事实：企业60%的新顾客来自现有顾客的推荐，也就是说，赢得更多顾客的关键就是现有的顾客。《C行销》一书向读者推出最新颖、最有效也是最节省成本的行销理念和方法，它的效果远远大于传统广告，它的成本虽然低廉，但它的威力却让你的对手无法安睡。
这本由现代出版社最新出版的国际当红畅销书《C行销》其行销理念以C为核心从五个方面展开：首先，Customer（客户）是企业的生命。其次， Culture（一个企业的特色文化），会让客户感同身受。美国西南航空公司的幽默文化氛围，不仅能从该公司网站上上千条的幽默故事中体味出来，更能从乘机旅行的服务中体验出来。第三，成功企业必能拥有 Christian (信徒)般忠实的庞大客户群体。达拉斯小牛队的老板库班同球迷一起持10美元球票看球，甚至亲自送球票给球迷，让小牛队铁杆球迷越来越多，小牛队人气居ＮＢＡ之首。第四，Community（社团）是客户相聚并共享信息的交流平台。加拿大肖尔代斯医院拥有一个疝气病友会，医院每年治疗13万病人，一半来自病友会及病友的介绍。最后，Connection（联络）是保持和维护客户资源及产品竞争力的桥梁。美国“造熊车间”填充玩具公司，5年中卖出1000万件玩具熊，创造了一个拥有400万顾客的玩具帝国，而它通过与顾客经常性沟通、联谊，99%的新产品构想油然而生。
让对手无法安睡的《C行销》（2）
本·麦康奈尔
这种口耳相传式的销售是最有力且最廉价的营销形式。书中那些在困惑中最终成功的企业案例为读者提供了细致入微的行动指南和睿智的洞察力，并告知读者什么才是促使你在享受最佳服务时感觉最良好的动力以及怎样把这些动力运用到你自己的组织中。这些方法较之广告宣传具有极大的优势，广告至少要重复九次，潜在客户才能掌握您的信息，而此时广告公司已经在偷着乐地数着从您兜里掏出的大把银两，而C行销却具有广告无法比拟的巨大优势：
首先，它很划算。您无需为福音传播者付出任何代价。一般情况下，您顺其自然即可。
其次，它很有效。只需回想一下您最后一次值得一提的购物经历：最大的影响来自哪里？可能是来自对这个产品口耳相传的声誉，而不是一个电视或广播广告。
第三， 它令人愉悦。同喜欢您的产品或服务，并有志于把世界变得更加美好的人一起工作，是一项无与伦比的事业。
最后，您的竞争对手会疯狂不已，因为他们将看到，顾客都转而对您的产品或服务趋之若鹜。
本书作者将让顾客为企业创造价值分解成细致的简单步骤，让读者轻松把握，占尽市场先机，适用于几乎所有产品和服务，帮你轻松压倒你的竞争者。
本书是一本名副其实的销售教科书，它通过实例告诉你：C行销手法是少花钱甚至不花钱的行销艺术。本书由曾为世界500强的通用食品公司（General Mills）等许多公司开发和拓展在线营销策略的本·康奈尔和杰基·休芭合著，现已畅销全球。
让对手无法安睡的《C行销》（2）
本·麦康奈尔
这种口耳相传式的销售是最有力且最廉价的营销形式。书中那些在困惑中最终成功的企业案例为读者提供了细致入微的行动指南和睿智的洞察力，并告知读者什么才是促使你在享受最佳服务时感觉最良好的动力以及怎样把这些动力运用到你自己的组织中。这些方法较之广告宣传具有极大的优势，广告至少要重复九次，潜在客户才能掌握您的信息，而此时广告公司已经在偷着乐地数着从您兜里掏出的大把银两，而C行销却具有广告无法比拟的巨大优势：
首先，它很划算。您无需为福音传播者付出任何代价。一般情况下，您顺其自然即可。
其次，它很有效。只需回想一下您最后一次值得一提的购物经历：最大的影响来自哪里？可能是来自对这个产品口耳相传的声誉，而不是一个电视或广播广告。
第三， 它令人愉悦。同喜欢您的产品或服务，并有志于把世界变得更加美好的人一起工作，是一项无与伦比的事业。
最后，您的竞争对手会疯狂不已，因为他们将看到，顾客都转而对您的产品或服务趋之若鹜。
本书作者将让顾客为企业创造价值分解成细致的简单步骤，让读者轻松把握，占尽市场先机，适用于几乎所有产品和服务，帮你轻松压倒你的竞争者。
本书是一本名副其实的销售教科书，它通过实例告诉你：C行销手法是少花钱甚至不花钱的行销艺术。本书由曾为世界500强的通用食品公司（General Mills）等许多公司开发和拓展在线营销策略的本·康奈尔和杰基·休芭合著，现已畅销全球。
前言
本·麦康奈尔
麦金塔计算机(Macintosh)1984年投入使用后，成百上千麦金塔用户群体在世界各地涌现出来。他们充满激情、虔诚无比，聚集在一起互相支持成为麦金塔出类拔萃的用户。当苹果公司不能够或不愿意维持麦金塔的生存时，正是这些顾客挽救了它。
千万不要误会我的意思：当时，我们并不明白自己所作所为的真实含义。这种形势正在出现。我们则竭尽全力保持“它”发展下去。在此，“它”的含义是“塑造令人难以置信的忠诚顾客，并在广泛涌动的交流场所引发一场圣战。”
在此背景下，为宣讲福音信仰，我写作了“出售梦想”。那是在1989年，是一个全然不同的营销环境。那时我们没有互联网、500个频道的有线电视、卫星收音机或手机短信。
现在整个世界都充斥着纷繁复杂的名目和多姿多彩的广告，我们却比以往更加需要传播福音。令人生厌的广告当然是越少越好；传播好消息的亲人则是多多益善。杰出产品和优良服务是顾客虔诚信仰前提。接下来便是为顾客的热情之火添薪加油，这也正是本书内容所在。
顾客传播福音这种方式的重要性体现在四个方面：（部分读者将会知道，我常用十个重要格式发表看法。考虑到这是一篇前言，并且空间有限，我便简而言之。）
1． 它很划算。您无需为福音传播者付出任何代价。一般情况下，您顺其自然即可。
2． 它很有效。只需回想一下您最后一次值得一提的购物经历：最大的影响来自哪里？可能是来自对这个产品口耳相传的声誉，而不是一个super bowl 电视或广播广告。
3． 它令人愉悦。同喜欢您的产品或服务，并有志于把世界变得更加美好的人一起工作，是一项无与伦比的事业。
4． 您的竞争对手会疯狂不已，因为他们将看到，顾客都转而对您的产品或服务趋之若鹜。
这些便是您将从本书学习到的要点。如果我写了这本书该有多好，但是话又说回来，幸亏我没有写，因为写一篇好的前言比写一本伟大的著作要轻松得多。
盖伊·卡瓦萨基（Guy kawasaki）
Garage Technology Ventures首席执行官
加利福尼亚州帕洛阿尔托市(Palo Alto)
第一章 顾客传播福音
本·麦康奈尔
一次宣言
“我们正在鼓励客人乘坐西南航空公司飞机。我们正在越来越多地购买你们的股票…我们随时准备做任何事情提供帮助。请依靠我们持续不断的支持吧”。
——西南航空公司顾客库珀(Ann Mcgee Cooper)，2001年10月致西南航空公司总裁巴雷特(Colleen Barrett)的一封信
您是一个福音传播者。
您告诉他人去看什么电影、购买什么品牌的计算机、去哪里的餐厅吃饭、选择什么样的牙医、购买什么样的手机、读什么书、参加什么俱乐部。您的建议真诚，甚至还充满了激情。
或许，您还没有意识到，自己是一个福音传播者――带来好消息的人――但是，您影响所及，包括朋友、家人、同事和专业界人士却深有感受。
正如开篇引言中所讲，因为喜欢西南航空公司，库珀便坚定地支持它。2001年“9·11恐怖袭击”后，航空业数月之内一蹶不振，生存岌岌可危。库珀恰在此时挺身而出，致信该公司，告知她正劝说顾客、朋友和家人乘坐西南航空公司的飞机并替他们购买机票。她还购买了该公司的股票。最难能可贵的是，她随信附上一张500美元支票，并说明公司比“她自己更需要”这笔钱。
她不仅仅是忠诚顾客，她已经是顾客福音传播者。
忠诚顾客通常的定义是经常从您处购物的人。如果您是一家航空公司，忠诚顾客是指经常乘坐您的航班、累计飞行里程最长的人。如果您是一家杂货店、花店或咖啡店，您的忠诚顾客可能就是那些住在咫尺之遥、驾车就到的人。他们对您忠诚，原因是便利低价。事实上，他们是回头客，不一定是忠诚顾客。
回头客购物以便利、低价为原则，他们极易变成警醒的顾客，即把对您服务的抱怨倾述给所有倾听者。此事一旦发生，后果不堪设想。您不但丧失商誉，顾客在您处的消费份额也开始流失。
顾客传播福音是口耳相传，亦可通过电子邮件和互联网用鼠标传播。顾客传播福音者像是您相交相识多年的朋友。这种关系有助于您的组织好上加好或渡过难关。
顾客传播福音者面带标记？您又如何知道他在为您歌功颂德？以下便是顾客福音传播者的一些特征:
他们购买您的产品或服务并对其质量深信不疑。
他们对您忠贞不渝，又能充满激情向朋友、邻居和同事推荐您。
他们把您的产品作为礼物买给自己的朋友。
不用请求，他们便为您提供反馈信息或赞美您。
他们原谅您在服务和质量上一时疏漏，但会及时提醒您。
买不到他们的夸奖；他们发自内心赞美您。
作为福音传播者，他们感觉与之相联的事业要比自身的存在伟大得多。
第一章 顾客传播福音（2）
本·麦康奈尔
原始福音传播者，在世界贫穷地区走街串巷、宣教布道。他们提供了有益的启迪:信仰来自于水乳交融的感情、根深蒂固的信念和对美好生活的憧憬。出于对信仰的执着，很多人便把自己的感悟自愿与他人分享。“福音传播者”本意正是“带来好消息的人”。
但是，本书目的不是谈论宗教。它阐述的是，传统营销规则正在蜕变，陈旧的营销和广告战略渐丧价值；顾客的指点和介绍，又是怎样成为一个公司获取成功、实现价值并广为采用的不二法宝。本书谈到，潜在顾客第一次从可以信赖的朋友或家人处，听到您信息时的情形。它还叙述，福音传播者对潜在顾客，施加重大影响的过程。不知不觉中，坐享其成，或许有人替您揽来新顾客。
仔细回味您朋友最后一次滔滔不绝赞美的产品。它可能是一部电影、一家餐厅、一支新牙膏，甚至是一名代理律师。为直观起见，让我们试举新产品直发电夹板为例。您和您朋友需要满头直发，而不是与生俱来的卷发。因此，你们不得不求助工具。
您朋友可能会按下列步骤给您讲故事：
1．她会描述所购商品特点
2．她购买它的过程
3．她购买它的理由
4．她使用它的方法
5．她接受并欣赏它
若是一位卓有成效的福音传播者，她的眼睛会闪闪发光，举止言谈充满激情。您或许也要动情地说，“哇，听起来真是妙极了。我要试一试。”因为，您了解并信任她，她和她的购物经历才会对您产生影响。您记住了她的故事，第二天，会鹦鹉学舌般讲给别人。
几星期后，再见到朋友时，她会问您是否尝试了那个产品。您回答说“没有”。她便说道“这个周末，约个时间，我亲自领您去看看这个东西”。她在下意识地引领您走过整个购买历程。在此过程中，她释放热情、克服困难，终至成交。
您的朋友是福音传播者，亦即一位志愿销售人员。如此顾客，愿用自己独特经历助人，自然对公司大有裨益。一般情况下，他们或许也愿意帮助您和您的公司获得成功。您曾帮助过他们，于是乎，他们也要投桃报李。滴水之恩，涌泉相报，这是人类共有的一种本能情感追求。
本书中，我们将对不同行业、大中小不同规模的公司进行研究，找到它们塑造顾客福音传播者的真谛。研究结论表明，人口资料统计和人类种族分类、产品目录表或服务类型，诸如此类，与顾客福音传播者并无干系。它们不过是枯燥数字和格式化表格。对下列公司内部，运用案例方式深入研究，我们找到一些正在流传的顾客福音传播理念，下面向您一一介绍：
西南航空公司
多纳圈公司
造熊车间
达拉斯小牛队
O’Reilly & Associates
Solution people
IBM
第一章 顾客传播福音（3）
本·麦康奈尔
您会发现，顾客福音传播者希望别人感同身受，像自己一样获得实惠。某些案例中，您更会看到，福音传播者演变成公司志愿销售大军的一员。重中之重或许是，我们探讨了您为自己公司塑造福音传播者的方式。
对产品和服务福音传播的亲身经历，激发出我们的写作灵感。我们俩是手不释卷喜欢读书的人，并且都情不自禁地愿意把自己钟爱的新书推介给他人。我们的社团快速壮大，在上世纪90年代后期两年时间里，我们面见了上百个申请人。我们把西博尔德(Patricia Seybold)所着的《Customers Com.》和西格尔(David siegel)所着的《企业通向未来》（Futurize Your Enterprise）的种种优点传播给许多申请者，还有我们的同事。它们为我们提供了营养，我们便愿同他人一道吸吮其中的知识乳浆。我们帮助西博尔德和西格尔卖掉几百本书。有一次，一个同事接受我们建议，竟然一次购买五百本西格尔的书，并将其作为礼物送给潜在顾客。这一事实证明，日常生活中，福音传播具有神圣不可抗拒的力量。
我们的著作试图对这种营销现象加以明确阐释。经济衰退时期，一个企业中最先遭到削减的部门之一便是营销。2000-2002年的经济衰退概莫能外。美国二百万人失业3。2001年，一项纪录表明，257家上市交易公司申请破产，比上一年度176家的纪录增加46%。
难以否认，确实有些企业不用裁员(或只有数量极少的临时解雇)、赢利能力不稳定，并且一点也没有削减预算，却在经济衰退中生存下来。经济混沌不堪，这些优秀的公司却有惊无险、渡过难关。探究这一现象，我们发现，七家互不关联的公司，顾客基础却有着共通之处：每一家都把前几年的时间，用于狂热取悦顾客，培养忠诚和热情的追随者身上。这些追随者在经济萎缩时期，一如既往支持心中偶像企业。
研究这些公司时，我们找出了它们共有的系列步骤。经过提炼，这便是顾客传播福音的六项原则：
1. 持续不断地收集客户信息反馈
2. 特别关注自由分享信息
3. 建立口耳相传信息的专用通讯网络
4. 鼓励客户相聚并共享信息
5. 步步为营达致客户传播福音
6. 致力于把世界或您的行业变得更加美好
第一章 顾客传播福音（4）
本·麦康奈尔
任何行业的大中小企业都适用这些原则。
在各自行业，我们研究的七家公司是塑造顾客福音传播者的领头人。我们采访了这些公司顾客福音传播者、首席执行官和市场营销人员。许多人讲述了他们献身于顾客激动人心的故事，还有在“只管去做正确的事情”这种信念的感召下，付出的努力。我们的案例故事，着眼于公司幕后那些人，以及他们接近顾客的方式，还有我们从他们身上能吸取的经验和教训。
注意：尽管今天有许多企业，把争取和留住顾客，看成是营销部门一项工作。我们发现，这些案例公司却把这项职责分派到整个组织当中。这种达观态度一直都是自上而下发散出来，而不是自下而上或介于两者之间。在软件技术领域，有一种趋势与日俱长。对其加以研究，我们就会发现一项关键内容。来自于多个公司和国家的开发人员，在此一起创建软件标准并制造软件产品，这便是此领域资源共同体的开放性。作者雷蒙德(Eric·s.Raymond)认为，资源开放上取得此种突破，原因是“战略决策者明察秋毫，然后把他的先见之明通过其下属贯彻下去”。
由此，本书内容不仅是营销决策者的营销谋略，更是所有组织领导者赢得消费者青睐的一部指南，不管消费者就是一名消费者，还是一位顾客、另外一个企业或者是一位平民百姓。
大规模的营销正在消亡。从反馈率来看，几种商业活动策略注定要衰亡。据测算，互联网上旗帜广告点击率平均在0.005%到1%之间。平均直邮广告反馈率在1%到2%之间。电视和印刷品广告反馈率还不清楚；而对诸如“品牌意识”和“购买意向”的测算充其量不过是空洞无物。
请思考一下世界上最大广告公司之一，Euro RSCG Worldwide2001年所发布的一项研究报告的结论。其内容是影响技术产品买家的相关因素。它描述了用户获取技术产品大部分信息的过程：
13%来自广告
20%来自网站
34%来自口耳相传
什么使人对技术产品和服务“产生了浓厚的兴趣”？
0%来自收音机
1%来自户外广告牌
4%来自电视广告
4%来自印刷品广告
15%来自杂志
40%来自同事或家人推荐
第一章 顾客传播福音（5）
本·麦康奈尔
时代在变，过去沿用几十年，以广告和直邮为依据的营销策略，已老旧落伍。以建立顾客亲善关系为基础的营销模式，应该取而代之、独领风骚。我们无所适从，日复一日不断重复的营销模式，麻痹了我们的神经。就像人们对于混沌愚顽的心智，通常所下的定义一样：不断重复做相同的事情，却希望得到不同的结果。
行文至此，我们了解到，传统讯息平台已拥挤不堪，真是勉为其难。我们还知道，2002年的营销原则，仍以相沿成习四十年的理念为基础。由于媒体文化的急速扩展，无处不在的信息渠道和1994年以来国际互联网的出现，这些理念所产生的功效一路缩水、大打折扣。我们怎样才能从浩瀚无际的广告中抽身前行？怎样才能帮助最棒的顾客变成我们最佳的销售人员？答案是：领悟顾客何时如同信仰上帝一般，虔信您的产品。
第二章 顾客对您深信不疑时（1）
本·麦康奈尔
“销售发端于对我有多大利润。福音传播则根植于对您有何利益。”
——卡瓦萨基，《出售梦想和革命者的原则》（Selling the Dream and Rules for Revolutionaries）一书作者
您的顾客为您发展新顾客吗？
您的顾客对您的新产品、产品的改善、新的服务、仓储选址提出自己的看法吗？或者，他们愿意把自己同商业伙伴合作的新战略透漏给您吗？
顾客福音传播者会做到这一切。把您的企业和营销中心工作，放到塑造福音传播者上来，是最经济实惠获取和保持顾客的方法。
多数企业，营销人员特别要为获取和保持顾客行为负责。原因何在？聪明的企业领导人知道，营销不只是一个部门；它更是整个组织的一种价值体系和信仰制度。如同集体宗教，最虔诚的信仰者便是最优秀的领导人。这不但是塑造雇员福音传播者，也是塑造顾客福音传播者不言而喻的道理。
抛开公司自己内部的组织结构，围绕公司顾客制定组织图表、商务计划、使命宣言。只有这样，公司才能高瞻远瞩、永立潮头。因此，请把本书的福音传播给你们的CEO、COO、顾客服务代表和实地销售人员。
顾客福音传播是一种顾客价值观。在顾客福音传播者队伍不断壮大的企业内，一切工作安排均围绕吸引顾客展开。这些公司都宣讲一些耐人寻味的经历，顾客们听后欲罢不能，于是乎，同他人一道分享这种感悟和愉悦。信仰顾客福音传播营销的领导人，他的王牌不是四个P要素，分割、分销渠道、广告、直邮以及其它类似的营销方式。他们处于有利的地形、取得不俗的战绩，原因不外乎是，同自己的竞争对手比起来，更醉心于掌握一切有关顾客的知识并学以致用。
同案例故事公司领导交谈，我们发现一种雷同现象：他们多数人都声称自己的方法是，“只做正确的事情”。这些公司中的大哥大竟然都说，他们的营销战略没有什么过人之处。我们时常遭遇这种现象，案例故事公司把“为股东创造价值”，作为一个具有号召力的目标大肆渲染。我们不想低估股东价值的重要性。那些处心积虑制定股东价值计划和策略，并将其股票价格实现两位数增长，作为首要信任标准的公司，实际上是误入歧途，难逃下述公司的厄运：陷入深不可测的黑洞之中。这些公司是enron,ArthurAndersen、global crossing、sunbeam 、world com 和上千家误入歧途dot-coms。贪婪者总是以悲剧告终。
我们反复地看到，案例故事公司同顾客建立的关系往往折射出公司的文化。（这同CRM，即顾客关系管理不同。CRM容易引起误解，即投资一套几百万美元的CRM软件就能创立良好的顾客关系）。在公司创建者或首席执行官的信仰体系中，以顾客关系为核心的顾客福音传播理念具体表现出来。
第二章 顾客对您深信不疑时（2）
本·麦康奈尔
我们案例故事公司中的职员，无论是西南航空公司的33,000名雇员，还是solution people的10名雇员，都信仰公司对顾客关系的核心理念，并努力加以实践。要想了解一个公司的文化，首先要观察它的首席执行官：他很人性化吗？他关注拓展公司内外的各种关系吗？他平易近人还是老虎屁股摸不得？是脚踏实地还是虚妄张狂？
其它一些问题是：首席执行官是否穿著带有金链扣的衬衫和价值1800美元一套的燕尾服？或者他是否像一个友好的邻居愿意把自己的剪草机高兴地借给您？
如果您是一名首席执行官，您是否愿意别人参与您的工作？坦率讲，如果同人打交道总令您烦恼，那么您是入错了行。因为您的有关关系的理念和非语言接人待物的方式，会散播到营销部门以外所有部门中。首席执行官个人性格成为整个组织风格。他如何与人共事，通常反映出该公司对待顾客的方式。
企业中大部分员工对顾客在精神上都负有义务，只是缺乏手段和媒介来充分地尽到这种义务。未来几章中，将讨论塑造顾客福音传播者的模式，并表述一些见解独到切实可行的建议。它们都是成功塑造顾客福音传播者公司的经验之谈。
顾客福音传播行之有效的理由？
所有广告形式中，顾客福音传播最为有效——而且您几乎无需掏腰包。此等好事，原因何在，下列五条。
1． 志愿销售人员是您信赖的朋友或顾问。
2． 他们的建议不受外界干扰，不是来自制造商。
3． 他们的信息真实可靠，不会有猫腻。
4． 对受用者来说，产品和服务的价值人性化了。
5． 介绍人解释价值，直到受用者完全听懂为止。
作为市场从业人员、企业家或介于二者之间一个角色，您的工作更像是一名园丁侍弄那些自然生长的植物，使之根深叶茂。顾客福音传播抄近路，隔绝了广告带来的混乱局面。朋友、家人和同事，比任何喋喋不休的广告或咄咄逼人的销售人员，更能影响我们的行为。
为何顾客福音传播者是终端销售人员？
他们比您自己更能了解您的目标受众，他们自己便是目标受众。
他们比您自己更能轻松找到自己的同类
他们知道您潜在顾客的生活需要
他们知道您的潜在顾客居住何方
他们把您有价值的建议转化成通俗易懂的语言
第二章 顾客对您深信不疑时（3）
本·麦康奈尔
杰出的福音传播者决定进行福音传播后，会对可能的顾客穷追不舍并帮助成交。有些人则干脆许诺：开车直接拉新顾客，去商店购买产品。
顾客福音传播缩短了预购物者做出购买决定的时间。在“口耳相传的秘诀”一书中，希尔弗曼概括了这样一种观念：购买一种服务或产品不是一项独立的选择，而是一系列的决定。他写道，“只要能识别并解决影响您顾客做出决定的几个瓶颈，您就可以减少他们大部分犹豫不决的时间。这无异于成倍扩大了您产品或服务的销售和市场份额”。顾客福音传播者们便能陪伴并引导一位预购物者，走完从心动到行动的全部过程。
实践中的顾客福音传播营销
顾客福音传播营销目标是：塑造为您的产品和服务发布利好信息的顾客福音传播者。具有顾客福音营销项目的组织，其内外活动重点都围绕这一共同目标展开。经研究，此项目获取成功，需具备三项关键条件。
1． 一项杰出的产品或服务
一项产品或服务如何才能出类拔萃？杰出与否自然由顾客判定。除此之外，还有一些主题需要共同探讨。（注意：本书中，我们从始至终替换使用产品和服务这两个单词，就像我们互换使用“他”和“她”一样）。
使用SEAMS模式，我们可以得出杰出产品或服务如下一些特点：
满足一个顾客的需要，愿望和渴望
使用方便（一件杰出产品还要容易发现并购买）
物有所值——由顾客界定客观衡量标准，但提供的服务最终是否物有所值仍需顾客加以确认
顾客生活有所提高，购买者个人或专业条件得到改善
解决顾客有时自己都未曾发现的隐患
如何知晓自己的产品和服务是否杰出？咨询您的顾客！问一问，他们喜欢您产品或服务的哪些方面。问一问，他们在对他人谈及这些优点时说些什么。可以从查找互联网公告板上和群体讨论中，他们所发表的意见入手。
质量本身还不能确保成功。商业历史一幕一幕的场景中，充满了质量上乘、像旧约圣经中力大无比勇士歌利亚式的产品，被机动灵活、又广受青睐戴维式的产品乱石打死的情节。Sony的Betamax系统和IBM的OS/2操作系统同其竞争对手相比占尽优势：质量稳定、技术高超。但是，JVC的VHS系统和微软的窗口，却因市场营销游刃有余而大获成功。
有人认为，只要最终结果质量高，人们就会传播相关信息。这种看法虽然正确，但有失偏颇。
第二章 顾客对您深信不疑时（4）
本·麦康奈尔
2.热切地关注顾客
大多数市场从业人员和企业管理人员都争辩说，他们关注顾客。我们都不反对企业的目标是，满足顾客的需要。但是，反其道而行之者大有人在。您的表现如何？请进行下列测试：
过去30天中您走访过一位顾客吗？ 是 否
您每月都收集某种形式的顾客信息吗？ 是 否
您能否详述您理想中顾客角色的特点？ 是 否
您是否制定一项顾客满意度计划？ 是 否
雇员的补偿行为是否直接同顾客的满意度挂钩？ 是 否
您知道您普通顾客的终身价值吗？ 是 否
您的组织用心构造顾客值得回味的经历吗？ 是 否
您的顾客能感觉到他们是你们大家庭中的一员吗？ 是 否
雇员是否得到授权为顾客做正确的事情？ 是 否
您的顾客，供货商和雇员是否真正受到了诚实而公正的待遇？ 是 否
您得到了多少分？
8-10：祝贺您，您正处于塑造顾客福音传播者的过程中。您已经具备了运转顾客福音传播营销机制的基础。
4-7：您已经迈出了正确步伐但还未能跟上节奏。需要假以时日。
0-4：立即认真对待顾客，否则仍处于蒙昧无知之中难以自拔。
（本书附录将帮助您把这些思想付诸于行动之中。）
3． 懂得企业以人为本
在互联网泡沫被吹得大大的那些奢华日子里，人们目不转睛地盯住IPOS（新股发行）、估价、股票买卖特权和GBF（迅速做大）。互联网泡沫破灭以后，在经济萧条阶段，企业开始大幅削减成本并集中精力提高运营效率。用计算机记账表格进行管理盛行起来。那些“事后诸葛亮”说“看吧，回归根基”的时刻到来了。商务2．0 杂志恰当地把它定义为“毫无价值的工作回归”
桑德斯(Tim Sanders)，《爱是杀人者的请求》（Love Is the Killer App）一书的作者，他说，“下一件大事是…人”。桑德斯恳求“商界人士”分享他的知识、关系网和同情心。他的做法是对的。视顾客为知己，不管将来您是一帆风顺还是厄运当头，他都会助您一臂之力。
聪明的市场从业人员，忌讳引用《战争的艺术》（Art of War）作为企业在市场上征战厮杀的理由，信奉“忠诚效果”却出奇制胜。成功的公司同其顾客进行“约会”。它们征得同意，同潜在顾客建立起良好关系，而不是残酷无情，为把他们像猎物一样进行捕杀而加以分类统计。
第二章 顾客对您深信不疑时（5）
本·麦康奈尔
让我们观察一家公司如何同潜在顾客约会。弗兰克林·科维(FranklinCovey)是一家位于尤他州盐湖城的人力和组织效率公司。它提供一系列极富价值的时事通讯，并由几位资深合伙人通过电子邮件发布。这些信件统称为“帮助顾客成功”。它们都是免费订阅，为销售人员建立和发展关系、最终达至销售，提供一些详尽技巧。科维把每一电子邮件加上一个“排行”键，这样便会从读者那里得知对每一通讯的实时反馈。公司请求人们提供电子邮件地址来换取有用信息。这样，等于说，它已经问及：是否允许让潜在顾客注意到它的收费讲习班和培训课程。
提供前沿价值信息与顾客建立关系，科维通过这种战略，独领塑造顾客福音传播者风骚。科维副总裁卡尔萨(Mahan Khalsa)的电子邮件里，我们可以清晰地见到他。我们已经真切地熟悉了他温暖而又智能的嗓音。他的照片出现在每个电子邮件里，我们可以通过他那长长别具一格的灰色胡须辨认出他的脸。我们自身逐渐熟悉了他，他看上去便日益真实而可信。我们同他的关系不断取得实质性进展，我们成了他的感情俘虏，还有什么犹豫不决的吗？
您能窥看到了马汉那张智能微笑的面孔而点击“不提交”链接吗？不可能。可能出席他的培训课程吗？差不多。一个关键性的论点是：虽然我们还没有从科维公司购买任何商品，但是，我们已经接受这家公司的价值观念，所以，我们替它传播福音。
为增加销售，市场从业人员时常把“增加对品牌的忠诚度”挂在嘴边。这个术语有何实际意义？公司及其标识是没有生命的。人们忠实品牌的观念，对那些没有什么差异的产品才有意义。想一想Evian和Pellegrino之间的区别便一目了然。但是，一般来说，人是忠实于人的。任何商业行为，不论是出售或生产一种产品，还是提供一项服务，只要有人类参与，便具影响顾客经历的超强能力。顾客忠诚亦发端于此。
顾客服务排名中，电话公司总是倒数第一。它们把每月的电话收费单据故意搞得复杂而难以破解。它们迫使顾客在等待一系列的语音指令后，再同活人通话。它们存心让顾客挂机去拨打另外一个号码，以同另外一个组织通话。乖乖，我的上帝，你们是电话公司…你们制定了电话系统！
念及您所中意的餐厅，您可能更多地想到令人愉悦的服务员或愁眉不展的老板，而不是食物本身。您可能喜欢您公寓所处的位置，但是，房东和/或维修人员主动积极的表态却影响了您的决定。您或者续租一个月或者干脆取消租赁。
顾客传播福音是基于对人的忠诚，而不是事物。
以塑造顾客福音传播者开始
许多常见的营销策略正在失去效用，却仍控制着多数营销预算。2001年，百事可乐公司雇用少年流行歌星小甜甜，发动了一场花费几百万美元的广告攻势。这是该公司历史上最昂贵的一次广告宣传。一年以后，百事可乐的销售额下降了1%。在以两位数计算市场份额的行业中，这是一个具有特殊意味的百分比数位。
小公司的营销网络领导者发疯似地大量收集商业名片，并发动一场场直邮垃圾件、电子邮件和电话营销进攻。这种方法虽然有所反馈，但也背上了低俗廉价的恶名。把这些糟糕的营销习惯埋地三尺，并取而代之顾客福音传播吧。下面便是入门者的开山法宝。
第二章 顾客对您深信不疑时（6）
本·麦康奈尔
把自己从四个P中解脱出来。传统营销学中代表促销的P通常是指单向交流：在电视、印刷品和广播上做广告；强大的传真新闻发布会；以及轮番轰炸式的直邮。请您重新考虑，把促销当成一个双向交流的过程。戈丁的《许可营销学》（Permission Marketing）一书，详尽描述了一种同潜在顾客进行互应对话的新方法。戈丁将其比喻为情人约会。如同人们不能确信酒吧里的陌生人能与他们结婚一样；那些要求您现在便立即购买的广告，也是如出一辙。戈丁对此开出良方：在对话中诱惑顾客下意识进行选择。随时间推移，顾客逐渐了解您的产品或服务，并对由此生发出的关系深感愉悦。关键是交谈而不是自我推销。
世界上最好的东西是免费的。假设您没有营销预算。（或许您不需要这种假设）。口耳相传和福音传播便是顾客献给您的厚礼。但是，您首先应该赢取它们，因为金钱买不到亲善。营销简单的做法是在“树立品牌”及直购广告上大把砸钱。正确的做法应该是，努力理解顾客真实需求，投其所好、赢得赞誉。就公关而言，顾客福音传播是独一无二物有所值的方式。
丢掉华尔街，放眼长期目标。赖克霍德(Fred Reichheld)在其《忠诚的效果》（the Loyalty Effect）一书中解释了公司为何要关注长期忠诚：同那些具有可比性的公司相比，运营成本降低15%，增长率比平均水平高出220%。季度销售定额很重要，但它不能成为对顾客采取短期行为的理由。关注塑造忠诚顾客；他们是您福音传播的候选者，而顾客福音传播者将长期支持您，无论您是身处顺境还是逆境。
走出冰冷，进入热烈。对于新兴成长的企业，找到新顾客至关重要。但是，您如何才能找到他们？先让我们剖析以下几个简单销售术语。
冰冷的责备：他们没有热情。不近人情。无法预知。很不协调。
温暖的迹象：他们开始心动。大有希望。感觉良好。
热烈的前景：他们热情高涨。顾客打算现在购买或昨天已开始酝酿。
第二章 顾客对您深信不疑时（7）
本·麦康奈尔
为耸人听闻，我们费尽心机，编撰如此生动形象的销售术语。那么，您为什么不把时间集中于您已经掌握的顾客身上？热爱您的顾客将为您的企业积聚最大的热量。煽风点火让这股火焰熊熊燃烧吧，把同顾客的这种关系不断深化吧。首先，要肯定顾客喜欢您；然后，策略地问他，是否为您开放人际关系网络并把您介绍给他人。结果是：您惊喜地发现，一些顾客会为您找到温暖的迹象。
信任您的顾客。如果您热衷刨根问底，在您眼中，顾客福音传播会有些空想和不着边际。您可能更赞同数字所表示的方法并对此得心应手：一场营销攻势花费了75,000美元，向租来的名单散发了100,000份直邮广告，产生了250个温暖迹象，导致10个新顾客花费了20,000美元，新的一年的年收入便增加了20,000美元。计算这种投资回报率（ROI）易如反掌。
那么，您怎样来估算您刚刚发出的100,000份订购广告，其中90,000个人漠不关心或者怒不可遏的反应呢？您又如何看待一个警醒的潜在顾客，把直邮广告当成废纸不停舞动，这又是一种怎样的成本呢？福音传播市场从业人员，把预算花在赢得同顾客发展关系上，他们知道，这种长线投资会产生高利润和低运作成本。有些公司选择华尔街作为舞伴，这种做法经常是把顾客置于舞池之外。华尔街银行家就像狂欢节上的杂耍演员：他们尖声喊叫、花里胡哨并逗人发笑，唯一关心的却是：进帐多少。
有时，顾客福音传播策略难以产生投资回报。例如，帮助建设社区和雇佣确能给人带来愉悦和满足的顾客服务代表。但是，福音传播市场从业人员坚信，只要为顾客做正确的事情，他们将得到十倍于此的回报。同潜在顾客建立起的亲善关系，将大量催生不断重复购买、听从他人建议购买产品的顾客。这是一种信念的增强。就像那些纸上谈兵的人，在委托目录经纪人编制一份无懈可击的目录、委托创意小组制作一份天衣无缝的设计时，所表现出的信心增强一样。
为研究那些成功地塑造顾客福音传播的公司，我们观察了多家公司。包括那些向顾客和企业销售产品的公司。我们分析了小的由一人组成的公司、名列财福五百强的重量级公司和规模居中的公司。尽管各具特色，经过调查研究，就这些企业赢得和留住顾客的问题，我们还是总结出了六项原则。就其基层而言，这些公司知道顾客对它们的评价。它们鼓励顾客加强参与意识并反馈信息。它们的手法多种多样，愿望却始终如一：它们需要了解关爱之情和知道不妥之处。它们已经熟练掌握顾客信息反馈艺术：这是福音传播营销六项原则之首。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（1）
本·麦康奈尔
“我们应该躬身倾听时却总是喋喋不休，于是乎，机会悄然溜走。”
——作者 佚名
倾听一下来自顾客的声音吧。
第九到第十六章案例故事公司的经验告诉我们，塑造顾客福音传播者，听取顾客意见殊为关键。我们提到的组织中，许多每天都从顾客那里收到成百甚或上千多个电子邮件。这些邮件的内容是建议、投诉和表扬。是不是有点来势汹汹？绝不，同我们交谈的公司领导人如是说。他们宁愿选择这种方式。对他们来说，源源不断的电子邮件，表明顾客真正关心它们。
我们用于收集信息反馈的术语是Customer Plus-Delta。Plus表示对工作进展顺利的认知。Delta 意味着需要改进的方面。在各种顾客接触层面上，实施顾客持续不断信息反馈，就是收集您的组织运行状态，既有数量又有质量的资料。它是您的组织，在顾客层面上正在运转的状态，真实而又全面的反映。
营销人员无一例外，都把顾客信息反馈视为圭臬。它是（或应该是）您组织许多重大战略决策的依据。尽管如此，如果您询问大多数市场从业人员，他们是否定期搜集信息反馈，答案无非是“我们没有足够的预算用在市场调研上。”
总体而言，人们对顾客调研的看法是：它需要太多金钱、花费太多时间、使用太多资源。常见的顾客信息反馈手段包括：目标群体、顾客满意度调查、意见卡、人种学研究、质量研究和数量研究。对许多组织而言，这些方法工作浩繁、浪费资源和时间漫长。从案例故事公司中，我们发现，与您想象迥然不同，不断收集顾客信息反馈不但轻而易举，而且花费低廉。
那些自诩视顾客为上帝的组织，使用自欺欺人、简单粗浅的方法，了解顾客所思所想。他们并非不知，顾客满意度将产生多米诺效应。TARP是一家顾客忠诚研究公司。它在1980和1990年代的研究表明：感到满意的顾客，会把他们同一家公司或一个产品的经历告诉平均5-8人；不满意的顾客会告诉10-16人。
为透彻理解，让我们用TARP公式说明不满意顾客指数潜能。为更好证明论点，我们将使用最小变化范围。试举您有千名顾客，您用一种调查工具测量他们的满意度。加入您自己组织的满意度数字以理解这一效果。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（2）
本·麦康奈尔
如何衡量满意和不满顾客的信息流量
顾客总数 1,000
满意顾客所占百分比 62%或620
满意被推荐人 620×5
满意被推荐人总数3,100
不满顾客所占百分比 38%或380
不满被推荐人380×10
不满被推荐人总数3,800
此图表明，公司被推荐人消极者过半，尽管您不满顾客只占三分之一。
随互联网发展，这些数字会大幅增长。诸如epinions.com和PlanetFedeedback这些网站，竭尽全力鼓励顾客、散播有关组织信息，通常都是消极信息。市场从业人员的感觉常常是：如果顾客没有投诉，意味他们非常满意。这种错觉会产生一种司空见惯现象：惰性。
那么，不满顾客为何不投诉？
太麻烦
费时
对表达批评意见局促不安
他们对预期后果不抱希望
心怀不满而又默默不语的顾客最终离您而去，再也不同您联系。TARP发现，投诉和不投诉顾客之间比例为1 ：26。这些不满的人很快成为义务提醒别人的顾客。机会出现，他们便不辱使命，诋毁您的名声。
寻求信息反馈，您终将得到回报
推行顾客Plus-Delta的组织，视顾客信息反馈为无价之宝。对于它们，顾客持续不断反馈信息何止是一系列互不关联的行为;实际上，一线员工所作所为，表现的正是公司领导对一种价值观的认同和弘扬。一系列规则划定了顾客Plus-Delta的范围。这些规则也将许多市场调研检验标准淘汰出局。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（3）
本·麦康奈尔
下面是顾客Plus-Delta十条黄金规则：
1． 相信顾客掌握金点子
2． 不失时机收集顾客信息反馈
3． 持续改善，不能松懈
4． 虚心征求正面和负面信息反馈
5． 对此不要浪费太多金钱
6． 寻求适时信息反馈
7． 使顾客提供信息反馈变得轻而易举（方式：亲身、e-mail、网站、会议）
8． 运用技术手段辅助您的工作
9． 组织上下一起分享顾客信息反馈
10． 根据反馈信息重新做出调整——将调整结果回馈顾客
为什么顾客Plus-Delta具有价值
它塑造忠实且更能让人获利的顾客。顾客满意水平，大体反映出，您顾客基础是否牢固。1990年代早期，Xerox研究表明，该公司非常满意顾客在短短一至两年内，比满意顾客再次购买产品可能性高出六倍。
它改进产品和服务的质量。如前章所述，顾客只为那些他们热爱、信赖的产品和服务传播福音。来自您当前顾客的恭维，和正离您远去顾客的投诉提供了改善质量的契机。
它加强感情纽带。想一想最后一次一家公司，向您征询信息反馈时情景。您是否记得，此事真正发生时，您会自言自语，“哇，他们看重我的意见。我很感激他们向我提问。” 你们对此当然重视，不然怎能一直保持同顾客的关系和对话。不要自以为是，认为顾客愿意遭受冷落；如若不信，请向顾客求证。如同佛教因果报应，亲善亦会得到巨大回报。
它节省金钱和时间。在市场上，投放新产品和服务，耗时费钱，且冒巨大风险。向顾客求证新理念，防患于未然，便可规避重大风险。购买原料之前，最后完成制造及交货之前，最后确定销售广告宣传材料和市场定位之前，请您当前顾客提供良策，参加论证。让他们发现问题并鼓励他们批评指正。
在信息传递系统中，增加公司以顾客为中心的内容。这样，您的顾客会告诉他们的朋友、同事和家人，您重视他们反馈信息。
积极评价可以变成您市场营销一个组成部分。您可以把收到的积极评价记录下来，并在宣传册、您的网站和公关活动中，把他们作为有说服力的证明展现出来。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（4）
本·麦康奈尔
真不知道，他们葫芦里卖的什么药？
顾客满意度调查，我们耳熟能详。“我们满足您的要求了吗？是还是不是。您对我们的服务感觉如何？把我们列为一至五位…‘然后下面是一大堆无聊的废话，不一而足’。”对顾客所思所想，这些调查可以提供一些有用信息。但是，其结果非但模糊不清，而且乏善可陈。
服务行业概莫能外。餐馆服务员反复多次机械、木然地问，“您今天感觉如何？”您甚至不假思索便敷衍了事地答曰“不错”。再三提出这种陈词滥调，餐馆既非发自肺腑，这应景之作也就无异于浪费时间。
了解顾客真实想法，需深入挖掘下列问题：
您当前顾客说他们喜欢你们，究竟何意？
他们说您应该加以改善，言外之意是什么，换句话问，他们最后一次说您激怒了他们，是在什么时候？餐馆服务员提出这样问题，毫无疑问会引起用餐者注意。
对于您的公司他们最推崇什么？
他们把您推荐给他人时说些什么？
什么样的顾客不遗余力推荐您？
提出这些特别问题，可以引出更深入看法，并产生更佳效果。
顾客信息反馈全面调整公司定位的过程
W/M Displays是一家发明并制造用于零售店销售指数(POS)显示器的公司。它熟知顾客Plus-Delta带来的种种利益。
斯克赖巴（Paul Scriba）是这家建立50年之久公司的总裁。他希望了解顾客对自己产品的看法。他的顾客从制造口香糖到生产剪草机，涵盖很多行业。为此他雇佣Sloane Communications来寻求答案。Sloane一反常规，它没有设计一套印满长长的，令人望而生畏的多项选择问题定量调查问卷，对顾客的满意度进行似是而非的排比分级。它是通过电话对W/M Displays顾客进行记者式的采访。
采访结果表明，W/M Displays顾客认为显示器质量过关，并且对该公司为应对零售业营销挑战，所做出的富有创新和协作精神的尝试，留下深刻印象。Sloane比任何调查都更加深入。不管方式如何，它发现以下这些有价值的素材：
对于规模效益制造商，一台显示器增加30%的销量
在销售中，产品推介支持有助于此产品成为本领域的领跑者
创新理念有助于顾客扩大销售空间，并销售核心价值
设计增加显示器使用的灵活性，并降低25%成本
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（5）
本·麦康奈尔
从发展角度看，W/M把自己定位成高质量POS显示器的制造商。但是，对顾客走访表明，W/M提供的内容何止这些。顾客们把W/M操作过程价值，看得同其产生的成果一样，值得珍视。这个过程便是，研究顾客如何采购，认真调查一下商店所处环境，探究个别零售商需要和选择制造计划中哪些内容。
Sloane同W/M一道工作，把它重新定位成一家帮助顾客增加零售额的服务公司。具有此种新定位后，W/M便重新打造销售程序、精炼销售用语并制作了展示优势产品的宣传册。这些做法有助于把自己同竞争对手截然分开。结果如何？“我们销售额每年上涨25%，”斯克赖巴说道。“我们已经增加了第三班工人以满足增产需要。”
如何运作您自己的Plus-Delta
本书不可能针对每一企业和产品的谋略都加以特别描述。对于一家顾客包装公司产生良好效果的方法，不一定必然适用于一家专攻雇佣法的法律公司。作为基本实践，我们已经把对案例故事公司和其它公司所作的战略分析包括进来，这也是体会顾客关爱之情的起点。
1． 与顾客真正接触。每星期至少同一位顾客共进早餐或午餐 。把您能想到的问题都提出来，让顾客滔滔不绝地谈话。听起来简单至极，不是吗？有趣的是，我们的日程安排是那么快地塞满了公司的——而不是顾客的会议。要知道，您的顾客可能比在您公司内进行的任何事情都重要。
例证/ 同赫布(Herb Kelleher)一起飞行
以饮Wild Turkey威士忌酒，骑Harley-Davidson摩托车而广为人知的西南航空公司特立独行的主席赫布，是一位颇有创意的公司领导人，他经常倾听顾客的呼声。他定期微服私访，乘坐西南航空公司的航班，分发坚果并同顾客坐在一起，征求他们对西南航空公司服务的意见。
例证/坐在廉价座位上的亿万富翁是谁？
库班（Nark Cuban）是达拉斯小牛队的老板。他几乎观看了本队在国内外举行的每一场球赛。他同球迷坐在一起，而不是贵宾席。有时，他同球迷一道，坐在8美元的座位上，同他们交谈并一起看完比赛。他神圣庄严的理由是：发现什么在主导着看台，以及怎样才能使球迷更加激情飞扬、心驰神往。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（6）
本·麦康奈尔
2．搜索网站。使用最先进、功能最强大的搜索引擎在支持者的网站上、新闻组里和电子邮件讨论群上，找出人们正在谈论您的话题。在线搜索会帮助您——并快速应对——顾客所产生的任何犹豫不决心理。
例证/公司使用网络潜入者为顾客服务
由伍德亚德(Chris Woodyard)写作并于2002年2月6日发表在《今日美国》上
他的名字令人想起一种可怕的形象。
网络潜入者。Starwood网络潜伏者。
每一工作日，这个网络潜入者都在互联网上搜索。他潜入经常出行的人的电子公告板上，查看有关他的雇主——Hotels & Resorts—的帖子。他搜索出对在Starwood集团公司旗下经营的所有大连锁酒店Westin，Sheraton，St.Regis或W的有关评论。
找到这些评论时：进攻——他出击了。
他向发表评论的人发一封邮件，或把自己的讯息贴在电子公告板上。像Starwood网络潜伏者这样在聊天室来来去去、鬼鬼祟祟的人，在互联网上已经见怪不怪了。酒店和航空公司的代表正不断地出现在旅行公告板上，回答问题或澄清误解。
他们不得不做。一个顾客写信或打电话，投诉一家公司是一回事。当同一顾客把批评的邮件贴出，让全世界都看到则完全是另外一回事。
Starwood网络潜伏者与众不同，他现在这份工作是全职。网络之外他的名字叫桑德斯(William Sanders)。
他不是一位像大学生那样年纪、爱摆弄技术的人。他把自己描述成一个47岁的“行内老家伙”，而且对网络技术很不适应。“我甚至都不能完成一次电话会议工作。”桑德斯自己潜伏在得克萨斯州奥斯汀市(Austin)，他在这里的正式头衔是电子通讯部门专家。
相对来说，他是电子公告板一个新人，正如他所代表的Starwood。
同其它许多公司一样，当经常出行的人，对他们喜欢或反感的酒店、累计常住顾客分数的秘诀，以及诸如此类的问题，用书信形式发表意见时，酒店管理公司会一直不动声色地观察几个月。这些公告板中最受注意的是FlyerTalk。它是Flyer.com网站内一个颇具特色的专栏。许多经常出行的人都经常浏览这个网站。因为每月有300,000访问者，每个访问者一般停留15-30分钟，它被旅游界认为是产生重大影响力的源泉。每一主要航线和酒店连锁自己的公告板都可以在FlyerTalk域内找到。Starwood管理人员说，他们注意到了在线谈话中蛰伏大量商机，但是，不愿意利用这些机会。他们说，不希望让人看上去，是在强行插入别人的自由交谈。但是，12月1日公司第一次把帖子挂在FlyerTalk公告板Starwood域内时，反响出人意料地热烈。Starwood宣布加入到这里的第27分钟，一名发帖子的人写道，“Starwood Rocks！”另外一个帖子插进来说，“旅行公司能真正关心顾客，功德无量。”
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（7）
本·麦康奈尔
“以Starwood Preferred Guest名义发布第一条信息的几分钟内，公告栏上其它人便开始讲话，‘你们正在帮他解决困难，真棒’。”全球服务主管克劳斯·比尔勒斯巴士（ ）说道。
从那时起，Starwood便一直“有所保留地”加入谈话中，因为它宁愿通过私人电子邮件同帖出问题的人接触。
监控网站成了一件头等大事，以至于人们普遍认为，应该找一位全职人员担负其责。桑德斯应运而生，他是从受理顾客投诉那些相对来说无名小辈的行列中，被挖掘出来。
桑德斯喜欢网络潜伏。
同以前成天在电话上遭到臭骂的工作相比，桑德斯说他现在可以隐姓埋名，在网络空间治疗酒店客人旅行中遇到的麻烦事。他说，“这里的人们更见多识广。”
一天的工作日中，桑德斯大部分时间用来跟踪贴在Starwood网站上的信息。他还查阅大约12家其它连锁酒店的公告板，以寻找涉及到Starwood的内容 。他逐渐熟悉了在诸如希尔顿这样有竞争关系的连锁酒店工作的同行。这些酒店也有它们自己的网络潜伏者，在从事同样的工作。在网上，桑德斯甚至结交了几个旅行者朋友。一个来自德国的旅行者大约每隔三个星期便给他发布信息，零零散散地向他讲述：马来西亚一家不同寻常的喜来登酒店，为什么从来都没有开过业。
戈德史密斯(David Goldsmith)说，两年前，他没在Starwood酒店入住过。但是，在那里有过几次舒适的体验后，房间档次得到提升，并且开始享受常住客折扣。对此他不得不说，Starwood，还有网络潜伏者使他成为Starwood坚定拥护者。
彼得森(Randy Petersen)，是InsiderFlyer公司管理者，也是民航乘客累计里程研究专家。他说，网络潜伏者帮助实现目标。
“理论上，顾客服务，是指倾听并解决与顾客相关的问题，”他说道。“在此情形下，FlyerTalk似乎成了倾听和解决顾客问题替代中心。”桑德斯闻听此言，甚感快慰。他把自己看成一个不可或缺的桥梁和纽带。
“这种别具一格沟通方式的出现，令我们的支持者大喜过望。”这位网络潜伏者说道。“这便是它产生的效果。”
3.在您网站上收集信息反馈。在公司网站，应有一张网页鼓励顾客提供信息反馈。它应处于公司网站醒目位置。请收集所有形式信息反馈资料：产品投诉、顾客服务、特许经销权咨询和求职。
如果您想知道顾客看重什么，请附加一项选择，让其提交自己的“情书”、私人故事和同您的产品在一起的照片。在网站和营销资料中，别具特色讲诉这些故事。一个大胆想法是：在网站上，把首席执行官的电子邮箱地址刊登出来。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（8）
本·麦康奈尔
4.挖掘电话中心资料。应该认真查找电话中心日志。有些公司，每天接到几百电话。对顾客而言，那是几百个表达他们满意和提出建议的机会。要探求未来发展趋势，就要同您电话中心团队经常交谈，每月都要倾听电话。
表3.1/创建您自己的Plus-Delta
向您的受众寻求内容丰富而精炼的信息反馈。鼓励所有人提供信息反馈，尤其是来自群体的信息反馈。
Plus Delta
得到了什么收益 可以改善什么
5．每次顾客会议都要获取信息反馈。任何同顾客亲自见面的人，都要使用一种图3.1表明的Plus-Delta直观工具。会议结尾，要求顾客把会议卓有成效的结果罗列出来。这些项目归结Plus栏下。然后，询问顾客下次需要改善什么。这些项目归结Delta栏下。告诉与会人员，这次会议绝无所谓正确或错误答案，也不是一次辩论时机。恰恰相反，它是对刚刚提供的服务，进行坦率和面对面信息反馈的机会。Plus-Delta工具的美妙之处在于，它是一个简短的献计献策诸葛亮会。下次同顾客相聚，开场白以您如何解决上次会议提出的Deltas开始。Plus-Delta也可采取电话会议形式。
6．走访您的顾客。同对待中心群体顾客不同。要求独立的第三方，亲自或通过电话深入采访，以捕捉顾客真实想法。帮助顾客熟悉您产品的价值所在，并了解他们如何诠释您公司的价值观念和奉献出的产品。
7. 运用网上调查。网上调查，使您得以快速接受信息反馈，并能有效支出成本。为助您全面了解顾客评价，可以综合提问。试举一例：您认为我们公司什么最有价值？您将得到出乎意料的答案。这些答案求之不得，自然成为您营销传单首选素材；为您服务的广告公司，就是做梦也永远创意不出这种文案。它们精辟深邃、巧然天成。
例证/广播员成了倾听者
芝加哥市WBEZ，是国内第三大公共广播电台。它有550,000名听众和45,000名会员——如果您愿意捐钱，支持电台策划的节目,便成为这种忠实顾客。
一家由15名听众组成的顾问理事会，为 WBEZ提供电台使命完成状况信息反馈。它的使命是服务社区。这绝对不是一件简单工作；芝加哥市辖区包括七百万人口。对于一个没有预算且由志愿人员组成的小组，收集资料便是一项挑战。
第三章 信息反馈：理解并接受关爱（9）
本·麦康奈尔
2002年之前，这个听众顾问理事会通常使用志愿者，亲自对重大事件进行调查。这是一项争分夺秒高度紧张的工作。资料不得不用手工输入计算机中进行分析。该理事会一度曾想，到听众家中走访以获取信息反馈。因为没有预算资金雇用民意测验公司，于是，就大量需要志愿人员。事情至此，到家中拜访的弊端超过了优势。
最后拟定一个新计划：利用互联网触手可及和立竿见影的便利之处，使用网上调查。2002年1月，该电台重新举行一次12项问题调查。调查对象回答的是，正在广播中的节目和收听习惯等一系列多项选择问题。首先提出的便是：
关于芝加哥市公共电台，您认为最有价值的事情是什么？
如果您能提出一项建议，促使芝加哥市公共电台改善服务社区质量，那么它是什么？
发布给电台内置的电子邮件地址名单后，不到两周，该项调查便收到800多封回复。数以百计的建议蜂拥而入。内容包括：提供更好的交通报道、增加本地政治新闻消息，直到改善电台筹措资金的办法。这些回复信息含量大、富有建设性，而且充满激情，甚至还有一些150个字左右的小短文。
市场从业人员朝思暮想的正是下面这些回答。
“WBEZ把我们当成有头脑的人对待…引导我们思考，帮助我们探索当今一些社会问题。”
“听了WBEZ以后，我们变得见多识广，更有教养并且成为一个更有自知之明的人。我没有完成大学学业，但是，通过WBEZ，我得以同最睿智的人物进行对话。人们非常惊诧我可以谈论政治，经济问题和世界事务等等。不是他们认为我不聪明，而是因为许多人不具备我掌握的知识。”
“我有一种感觉，我同节目制作人，WBEZ的全体工作人员和其它听众组成了一个共同家园。您是我的邻居。每当WBEZ播出时，我都有置身家中的感觉。”
建议改善的意见包括：
“有关公立学校的《芝加哥读物》系列让人大喜过望。这种特点的节目越多越好”。
“每个星期有一天，可能是星期三，在早晨和晚上驱车期间播出一些有关博物馆，音乐演出，节日等等的活动公告（这样您就会还有时间作出安排）”。
“你们在讨论公共住房问题邀请‘专家’时，我们中有人住在那里，却为何没有到场？要更多地利用信息”。
“交通状况的报道总是不那么及时。到他们报道事故发生时，通常事故已经处理完毕”。
第四章 知识共享：付出才能得到（1）
本·麦康奈尔
“信息需要畅通无阻”
——斯图尔德·布兰德(Steward Brand)
Napster的经验
Napster如雨后春笋般蓬勃发展并广为接受。这一事实表明，一种新的分销渠道和价值主张已经形成。有些公司，同顾客和合伙人一起分享知识产权和商业过程，它们真切感受到了这种运作方式为它们产品和服务所带来的价值。这个公理也得到了Solution People这家创新和咨询公司的证明。正如第十章全面所述，通过召开创新研讨会，Solution People让人们轻而易举地获取它的知识。竞争对手可以处心积虑，吸纳剽窃自己的创意理念和商业过程。但是，1989年公司建立以来，Solution People一直都在证明：成功来自于持续不断的努力和坚强有力的执行。
在市场上共享自己知识的公司，往往就会得到帮助和改善知识资本这样的市场回报。对市场从业人员来说，Napster的快速增长及其产生的影响至少教会了五项重要经验。
1． 知识产权广为利用可以为新的产品和服务打开销路。
2． Napster中互联网和对等技术使信息得以共享并且以光的速度传播。
3． 新技术创新永无止境；市场从业人员必须持续不断地调整并且创新，以驾驭新技术带来的机会浪潮。
4． 顾客期望开放性平台和买前尝试模式。
5． 顾客喜欢加入群体，在一对一或一对多层次上分享和交换数据。
Napster式模式具有巨大能量，可能带来营销战略，公司战略甚或整个行业翻天覆地的变化。Napster式模式进入市场，带来了好处：推动了各行业重新评估自身的市场地位以及对顾客的终极价值。
最后一点，“共享着”具有一种积极效果；“共享着”您的知识，增大了您顾客所掌握的信息流量。“共享”加强了您对产品或服务的所有权，并使顾客更容易同朋友和同事分享。
“共享了”的行业
在Napster式分销以及开放资源软件运动成功的刺激下，若干行业中的个人和公司粉墨登场，在多种渠道上传播他们的知识资本。
第四章 知识共享：付出才能得到（2）
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软件行业
网络服务器软件是人们进入网站的软件。使用范围最为广泛的网络服务器软件不是由微软、IBM或Sun制造的。它是Apache，并且免费使用。1995年，一个编程人员小组一起工作安装麦库尔（Rob McCool）以HTTP（超文本传输协议）服务器闻名的广为流行（但仍然充满“虫子”）的软件。产生的程序称为Apache，因为它是“A-patchy”服务器。1999年，这些程序员组织了一个Apache软件基金会来为Apache服务器提供组织的，法律的和财政上的支持。2002年，根据Netshare统计，免费的Apache占有网络服务器市场58%份额。
芬兰程序员托尔瓦兹（Linus Torvald），1991年开发出Linux操作系统。若干年后，由于全世界几千个志愿编程人员的共同努力，Linux得以长大成熟。Linux现在得到业内巨头IBM和甲骨文的支持。根据一家信息技术公司IDC的统计，2001年，Linux控制了服务器市场三分之一份额；IDC预计，到2005年，世界上计算机将有41%安装Linux。
制造业
2001年3月，位于洛杉矶市的Ennex公司发明了价格相对低廉的加工机器。它使用开放式数控文件生产制成品。使用Napster式的程序可以共享这些数据文件，使用现行的3-D程序则可修正这些数据文件。比如，一个设计人员可以设计出一个芭比娃娃的二维视觉形象。把此文件加载3-D程序中，设计人员就可弯曲扭转并将芭比娃娃打造成一个全新的娃娃。一旦完成后，设计人员便把文件交给制造商生产。姑且把这种生产称之为大规模生产。由于使用更开放和更标准的开发过程，Ennex无疑于正在下赌：更多的公司会利用设计上节约的成本生产额外产品。
教育产业
麻省理工学院正在网上发布其所有课程内容——教学记录、作业、案例教学、500门课程的参考读物。到2010年，它将贴出另外1,500门课程资料。不设密码、不按月订阅、免费向所有人开放。麻省理工学院的策略是把知识产权价值作为一个招牌展示出来；该所大学的如意算盘是，作为回报，更多聪明的高中生愿意到他们学校上学，以“体验”同优等生和高级研究人员互动交流。同时，麻省理工学院希望，通过为其它研究人员提供机会扩大知识视野，推进自己的尖端知识。麻省理工学院校长维斯特（Charlse·M·Vest）说道， MIT Open CourseWare倡议，“表达了我们对这种可以推进教育进程方式的信念——即不断拓宽接受信息的渠道并鼓励他人积极参与。”
第四章 知识共享：付出才能得到（3）
本·麦康奈尔
出版业
2002年，作家戈丁(Seth Gordin)写作《释放理念病毒》（Unleashing the Ideavirus）。这本书的前提是，一种引人注目的理念可以像快速传播的病毒一样穿越互联网。为证明自己观点，他在自己网站（www.ideavirus.com）上把该书电子版发布出来，鼓励读者免费下载并告知自己朋友。精装版也能搞到，但售价40美元。本书一个格言是：“您让步越大，收获也就越多。”事实胜于雄辩：在网上发布后最初30天内，有400,000读者下载该书，成为电子版图书历史上阅读人数之最。因为朋友之间口耳相传，最终该书下载超过百万次，而其精装版在亚马逊畅销书排行榜上名列第四。
亚马逊对其产品的销售情况公开排榜。这有助于顾客知道，他们将要购买的图书受人喜欢的程度。这个排行榜可以帮助出版商和作者，适时跟踪一本书受欢迎的程度；一本书在国家控制的广播节目中出现一小时，您就可以到下个小时的亚马逊销售排行榜里查看。O'Reilly＆Associates,作为一家技术类目出版商，开发出了特殊软件，每天核实亚马逊排行榜情况并提醒奥赖利对自己的类目和其对手类目的动向保持警觉。
专业服务业
“迈耶，布朗，罗＆莫（Mayer，Brown，Maw）”是世界上第十大法律公司。它开发并主持提供法律专业信息的免费网站。比如Securitization.net，提供免费的在线特定融资信息资源，帮助业内人士掌握最新全球特定融资动向。业内人士大量加入，经常提供评论、消息、排行标准、帐目规则分析、法律分析和交易说明。该网站甚至旗帜鲜明地展示一家竞争对手的业务内容。但不是招摇舞动“迈耶，布朗，罗＆莫”标识，而是使用首页一个小小链接。该公司率先建立包罗万象的门户网站，或者说是一个特别主题信息中心，神不知鬼不觉树立起自己在特定融资领域大哥大的形象。
广为接受的Linux操作系统表明，共享一个人的知识成果可以帮助创立一项行业标准。共享了的知识则意味着对产品和服务的广泛接受。
第五章 口碑效应：传递信息（1）
本·麦康奈尔
“口碑不是雍容华贵的广告或光闪夺目的交易展示。它是要购买您产品的顾客奔走相告的话语。”
---罗森（Emanuel Rosen），《解剖口碑》(The Anatomy of Buzz)一书的作者
顾客传播福音模式中，口碑帮助把新人奉为上宾，引入您顾客前排行列。每一波口碑效应，都再次带来福音传播者向您微笑的浪花。同传统营销计划相比，口碑能更快助人找到您的企业。潜在顾客对您的产品已有所了解，口碑借势帮助销售人员拓展渠道。特殊情况下，口碑本身便可销售产品。
影响力是口碑的核心精髓。咨询公司McKinsey & Company估计，美国经济67%受到口碑影响。除了同口碑联系最为密切的产业，如娱乐和时尚界，还有麦肯锡城市财政、旅游，出版、汽车制造、药物甚至是农业都是“值得口碑宣传”的产业。
定义口碑
口碑究竟是什么？罗森是口碑泰斗。他就口碑如何发挥作用，写作一本精辟的书，“解剖口碑”。把口碑形象分为三段加以分析：发射点、轨迹和助燃口碑的沟通系统。
1990年代后期，罗森开始探究口碑知识。当时，硅谷一家软件公司即将推出产品，他负责市场营销。这种产品称为EndNote。它是一种帮助研究人员和作者，为他们的论文和著作，记录参考文献和编辑文献目录的软件工具。一天，产品尚未下线时，新泽西州的普林斯顿大学便发来一份订单。
“我真是感到震惊，”罗森说道，“突然外部世界有人承认它，真是不可思议。你忍不住要大发感慨！这种事情确实正在发生。”可以料想，当时满世界知晓该项产品者寥寥无几。但是，EndNote却极具口碑。
那么，口碑确指什么？它同口耳相传有何不同？口耳相传主要是“面对面的沟通，”罗森说，即指两个人互相共享信息或观点。
第五章 口碑效应：传递信息（2）
本·麦康奈尔
“听我的话，去看一看我昨天看过的电影美丽心灵 。看过了吗？”。当我们同罗森一起坐在他在加利福尼亚州帕洛·阿尔托市选定的家中时，他突然问道。“还没有，”我们回答。“你们真的应该去看一看，好吗？”。我们用几分钟的时间，一起谈论了电影特点，片中男主角克罗(Russell Crowe)享了一段沟通心灵的美好时光。“因此，这是一种从您的大脑到我的大脑的评论。当您把所有流传于人们之中，有关美丽心灵的评论，在某一时间点上累加一起时，那便是有关这部电影的口碑,”罗森说道。
口碑包含数量庞大的谈话。在人们之间和网上聊天室，公告板和寄发出的电子邮件里，这些谈话无时无刻不在进行。正如罗森所下定义，口碑是“在某一时间点上就一项特殊产品，服务或公司，所进行的人与人之间沟通的集合体。”由此得出结论：
口碑＝口头话语＋鼠标话语
市场从业人员推崇口碑，因为它能把一件产品掷向目光所及的最高空间。下面这些产品，像陨石击中地球一样石破天惊，便是口碑秘密的铁证。
Beanie Babies
Razor Scooters
Palm Handheld Organizers
iPod MP3 player
The Blair Witch Project
The Tipping Point:小事如何能产生巨变？
口碑如何传播
一个高明市场从业人员，必须知道口碑是在看不见的网络上传播。在飞行中挑选一本杂志阅览并察看一下飞行路线。在这些路线中，您会看到飞机起落的航行中心。把这些中心想象成人，把飞行路线看成是人们之间的连接体。口碑通过面对面会谈，互联网，电话及诸如此类的方式在这些连接体之间流动往返。
罗森用于口碑传播手段的术语是中心。对于快速散发信息的人来说，中心是可靠的信息来源。有以下两种中心形式：
1． 超强传播中心。报纸和杂志作家；有影响力的政治家；Operah
2． 个人传播中心。社区内能够左右同事，朋友和家人所组成的网络的人——您办公室内总是知道最新电影，时尚或小玩意的人。
第五章 口碑效应：传递信息（3）
本·麦康奈尔
如何创立口碑
我们已经知道口碑的传播过程，更为重要的是，它源自何方？
有些产品会“传染”，意指人们仅在看到别人使用某项产品，就能被此产品创意所“感染”。随处可见的产品或服务产生口碑。如Palm Pilot掌上计算机、摩托罗拉StarTac手机和一些早期相机，这些私用数码产品常在公共场合使用，传染别人在所难免。当您看到某人正在使用一个外观考究而迷人的钛AppleiBook系列手提电脑时，会情不自禁地同他没话找话、交流一番。
成功的HBO系列the sopranos 能够传染别人。它是一部以人为本、气势恢宏的戏剧。剧中人物形象生动而且非同寻常。我们心中对他人天然的兴趣诱导我们去评头品足，如果他们是头戴面罩的黑帮，我们更加难以自持。关于一家餐馆的口碑，通常就是那里就餐者的口碑。电影口碑则更加关注扮演角色的现实生活中的演员。
把上述因素都考虑进来，您如何利用传播中心来塑造顾客福音传播者？
孜孜不倦寻找并根踪网络资源。加入您顾客所属网络群体中来。找出谁是这些群体中的“灵魂人物，”并同他们建立关系。
新的产品或服务首先要盯住这些传播中心；传播中心也以最先知道新事物为荣。
将传播中心带入他们可以同他人交谈的讨论会中来。例如，苹果每年举办两次MacWorld顾客示爱节。在此聚会上，首席执行官史蒂夫·乔布极力讨好成千上万的公司狂热追随者，并重叙旧情，为麦金塔涂脂抹粉。
想方设法保证他人看到传播中心使用您的产品。比如，PowerBar创立了一个“PowerBar Elite”项目。运动员吃PowerBar食品或穿PowerBar衣服的照片出现在媒体上时，会得到相应报酬。
在此，重要的经验是，不只是传统的超强传播中心，单独的个人也能帮您销售产品。对多数公关公司所采用的传媒方式来说，以口碑为内容、天天都在发挥影响的营销计划可以是一个补充（或替代）。
直接同顾客进行对话，找到单独支持者并同他们建立关系，这预示您正在向创建健康口碑的方向大步前进。
实践中的口碑
如第二章所述，顾客福音传播以一件杰出产品开始。但是，通常情况下，产品所经历的过程产生最大量口碑。试想一下，在电视上看一场职业篮球赛和亲临现场看一场球赛之间的区别。电视上看完球赛，您可能告诉朋友这场比赛的结果，并复诉这场引人入胜的比赛。如果亲临现场，您可能会告诉朋友所有下面这些内容：
场外售票亭中的人们剃成光头模仿队中明星球员形象
解说员的嗓音如何像喊出“让我们准备去厮拚”的那个家伙
在比赛中间休息时，气枪把免费T-恤衫发射到拥挤的观众席
第五章 口碑效应：传递信息（4）
本·麦康奈尔
非常酷的hip-hop音乐在比赛期间奏响
当对方明星队员是一位隶属“皇后乳业”选区的人时（不具备参赛资格），一部分观众全都得到“皇后乳业”圆锥形冰激凌免费购物券
各具特色的球衣
拉拉队队长的制服不够用
疯狂的老板像是一个野人在边界线上高兴地狂喊乱叫
比赛结束，乐队立即奏响音乐
打造形象鲜明印记、让顾客回味无穷，一个组织便可以产出小溪般绵延不绝的口碑。人们愿意把自己经历的故事讲给朋友、家人和同事。上述条目述及的人和事，反映的便是，2002年1月达拉斯小牛队一场比赛情况。库班和他的营销总监菲茨杰拉德(Matt Fitzgerald)都说，他们最大愿望是球迷得到消遣和值得回味的经历，而不只是一场篮球赛。
《体验经济》（the Experience Economy）一书中，作者派因(Joseph Pine)和吉尔摩(James Gilmore)揭示出，把顾客经历和谐结合的那些企业，如何“为非同寻常的经济扩张鸣锣开道。”公司可以运用值得回忆的经历创造价值，以避免产品和服务商品化。“每一企业都是一个舞台，因此工作就是一出戏，”他们写道。正如您将在第十三章“造熊车间”案例故事中所了解的，顾客体验为您营造了一个尽兴表演的创造性舞台。就像是公司的装配生产线，顾客可以自己在此制作玩具熊和动物标本。
但是，其它体验，只有同公司员工互动才得以产生。“在体验经济中，顾客眼中的任何工作，都是您正在上演的大戏中重要的一幕，”该书作者说道。
本书中的案例公司理解这一原则，并重点雇请容易留下印象的人。比如，所有“造熊车间”雇员都参加为期三周的“大熊学校”培训。他们在此学习“熊的行为方式”。同顾客交往时，要标新立异、追求完美，让他们过目不忘。
第六章 塑造社团（1）
本·麦康奈尔
将顾客团结起来
诚挚欢迎您来多伦多市区皇家约克大酒店，参加年度聚会。我们的活动内容包括晚宴、娱乐、叙旧和疝气检查。
—来自肖尔代斯（Shouldice）医院疝气病人年度聚会请柬
每年，一群病友都要组织一次聚会，他们是加拿大安大略省桑希尔市肖尔代斯医院的疝气患者。
他们聚餐、娱乐、跳舞，有时还来个草裙舞。这是一个开心的夜晚。这里的常客有两个相同之处：都经历过疝气手术；都来自肖尔代斯医院。
跟传统医院不同，肖尔代斯医院鼓励病人彼此相识、建立联系。这里的治疗过程可以概括为一种体验——愉快、难忘，而不是恐惧、易忘。
这一切始于1947年，当时几个病人建议肖尔代斯（Edward Earle Shouldice）医生主办一次联欢会，让医院和病人重续友情、保持联系。肖尔代斯大夫欣然从命。借此良机，他开始推行新思路，来指导年度检查、资料收集工作。1948年，第一次聚会就吸引100名病人；从那以后，医院每年都出资赞助。聚会人数现在不足1,000人，但在20世纪80年代末，最多时达到1,500人。一个由老病友组成的委员会帮助医院筹划。
日光浴室、高尔夫绿地、20英亩的优雅环境，使肖尔代斯医院看起来更像是一所高档乡村俱乐部，而不是一家医疗机构。从外面很难看出：每年这里进行7，500例疝气手术，这意味着每天超过30例。
1945年以来，医疗报告显示治疗成功率达99%。医院对每一病人——总共270,000人都进行了辛苦的跟踪调查，才敢这么肯定。医院每年接触130,000病人，联系方式有：
邀请他们到医院体检
举办出院病友年度聚会（包括复查）
在安大略附近小城设立流动诊所，为不能来院就医者提供方便
通过信函、电子邮件对病人逐一跟踪调查
为了解、提高手术成功率，依肖尔代斯医生设想，医院开展了一个持续调研项目。
但医院官方声称：给新病人带来的不仅是外科手术成功。厄克特（Daryl Urquhart）医生——来自医院的营销主管坦言：肖尔代斯医院更致力于塑造病人社团。他说认识他人会产生难忘经历。以下是医院社团塑造战略：
医院不是紧张忙碌给门诊病人做手术，而是鼓励他们和其它病人交流，以达到一种“移情疗法”。即这些病人组成实时互助组织，对共同问题进行比较、讨论并缓解焦虑。
每个病房有两张床，让病人住院期间有个伴。
在公共区域而不是病房安放电话和电视。看似细节，但会迫使病人离开病床、四处行走并和他人交流。
病人在公共食堂进餐，厅里能放6张桌子。
医院设有台球桌、推圆盘游戏，除日光浴室和高尔夫绿地外，还有一个打牌的公共区。
第六章 塑造社团（2）
本·麦康奈尔
医院55年历史中，肖尔代斯一直是加拿大医学界谈论的焦点。2001年，蒙特利尔（Montreal）肯考迪娅（Concordia）大学的一份研究报告指明，肖尔代斯新病人的构成是：
49%新病人来自老病人介绍
34%来自健康专家（内科医师、按摩医生、牙医等）介绍
13%由听说过肖尔代斯医院的熟人介绍
3%从新闻报导中获知
1%从互联网上获知
所有病人中，几乎一半从老病人（他们被厄克特称作“最早的福音传播者”）那听说过肖尔代斯。厄克特说：“我们的工作是：要确保每个走出医院大门的病人都是医院的福音传播者，而不是妖言惑众者”。对于后者，他解释为“遭受不幸的顾客在危言耸听。” 厄克特说医院拥有众多的福音传播者，是因为“我们侧重的是完整的感受，而不仅仅是一次外科手术。”大部分完整的感受来自社团塑造、对病人终身跟踪服务。
为何建立社团？
一般说来，塑造顾客福音传播者的组织也塑造顾客社团。社团能够为顾客带来归属感，使其背靠大树好乘凉。2001年4月，《福布斯》一篇文章描述，戴维森（Harley-Davidson）公司顾客对公司的热忱，很象“在您出生前就存在的一种激情，并将与您终生相伴。”
顾客跟我们、跟其它顾客彼此联系，于双方都有裨益。消费者由此得到购物忠告、享受售后服务、联系志同道合者。对公司来说，顾客社团能建立顾客忠诚度、提供有价值的反馈、有助于增加销量。不否认社团的效益很难测评，但我们案例公司的营销人员确信：这些益处的确存在。电子商务网站衡量在线社区效益较为容易。2001年，麦肯锡（Mckinsey-jubiter media metirx）发表的一份调查显示：网络社区用户尽管只占所有浏览者三分之一，却购买三分之二的产品。评论产品、发布信息的用户（他们比常人多浏览9次，忠诚度至少2倍于常人）经常能买两倍于常人的商品。走马观花、不参与社区互动的人先是频频的访客，然后才是潜在的买家。
《快速公司》（Fast Company）杂志与友邦公司（Company of Friends）
《快速公司》杂志，通过刻画特立独行者、引领风尚者风采，记载了那些在打破旧体例、产生新效益的企业和实践中涌现出的新理念。落实在行动上，这本杂志在出版发行方面与其伙伴公司友邦的合作，就打破了固守常规的企业经营模式。1997年，《快速公司》撰稿人、编辑罗（Heath Row ）组建了友邦公司，目的是：让读者持续“讨论”杂志上的话题。五年后，友邦公司在35个国家中拥有165个地方组织、44,000名会员。
第六章 塑造社团（3）
本·麦康奈尔
“我们一直希望，我们的创业经历能引起反响，”罗说：“让人们各抒己见。”不申请预算前提下，罗许诺自己单凭电子邮件就能将读者联结成不同团队。到1998年2月前，他这一创意已经造就一支千人大军。像一个身材瘦长的毛头小伙，罗的想法冲劲十足且超出想象。现在，互联网软件不仅告知用户、非用户他们遥远的家乡即将发生的事件，也会管理当地电子邮件讨论表。
罗说友邦公司会员拥有以下特征：
合伙创业
就业
找到雇员
在限定时间内搬到新城市，建立社会性、专业性网络
获得书籍出版合同
相遇并合作
“9.11”事件凸现了友邦公司对罗及杂志的重要性。“友邦公司组织起来一个导游网络，以帮助处于困境的旅行者。”罗说：“如果某人因为客观原因困于城中，友邦公司的成员会邀请他们到家中做客、带他们出外就餐、陪他们浏览城市，让他们在困境中尽可能开心、放松。”
计划实施五年后，在友邦公司操持下，原来杂志80万份的销量产生了“实质性”改变。罗说：“现在，人们来到‘友邦公司’是冲着友邦名声而来，对杂志《快速公司》却知之甚少。人们将朋友拽到组织里说道，‘您得结识这些人；您必须参与讨论；您必须听听此人建议。’然后他们频频聚首，好事接踵而来！很多人由此知道了杂志。”
下面是罗创建社团的建议。
说干就干。用真诚而实际的方式操作。如果不能奏效，毫不犹豫停止。
融入其中。雇员的参与有利于社团发展，公司公告板若没人看便形同虚设。“如果您还没加入，那还等啥呢？”罗说。
松散式管理。友邦公司成功原因在于“自由发挥”。就管理社团而言，避免繁文缛节使管理人员缩手缩脚。让大伙自己决定何时、何地及为何做事。“创新便产生了，”罗说。“如果控制较多，创造性会减少，在网络内能共享的好点子就更少了。”
第七章 由点到面（1）
本·麦康奈尔
步步为营达致客户传播福音
“如将一件工作分解细化，完成起来就会轻松得多”
——福特(Henry Ford)
您如何吃得下一头牛？一次一口慢慢来呗。
这也是公司吸引新顾客成为福音传播者的诀窍。先不要推给顾客一大套产品、一整头牛，先用一顿牛排吊吊胃口。如果喜欢牛排，他们还会回来吃烤牛肉；等到最后，又吞噬了一整扇牛肉。
将产品和服务规模都分解细化。这些容易消费的较小的量，是体现公司价值的组成部分。对于某些产品来说，这是一个样品。对其他产品来说，一个限时限量的试验品会有很好的效果。对其他人来说，它是提供一项服务的探索过程。一项刚起步的产品或服务，使顾客得以在消费高端的、更昂贵、更复杂的产品之前先试用低端产品。
将产品分解成“一口一口的量”如何帮助将顾客塑造成福音传播者？
减少了决策者第一次购买您产品时存在的风险。
消除了阻碍购买的负面因素，比如成本与时间。
使得您的杰出产品能够到达顾客手中、深入顾客心中。
缩短产品销售周期，并为顾客尽早体验您的产品提供先机。
把产品、服务介绍给更多人，这些人又告诉他人，这样就传播了口碑。
同顾客建立亲善友好，因为它无需大量购买就能提供价值。
最后一条非常关键，“一口一口的量”提供最新价值。付出才能得到。献出一份诚信，等于含蓄地告诉顾客您是值得信赖的、您是真实的、您是容易相处的。会有人尝试后就逃走了吗？当然有。因为您的产品并不是任何人任何时候都需要的。勿以善小而不为，从而阻止您提供“一口一口的量”。把产品送到您所追求的、又有需求的所有其它顾客那里。
先尝试后购买的方式对廉价产品来说很管用。化妆品公司，像宝洁与联合利华，一直向用户邮寄免费洗衣粉与洗发香波的样品，这一做法延续了几十年。如果您生产出一种特好的产品，让顾客先试用一下的做法会事半功倍。试用显示了产品市场的最低进入壁垒。不管怎么说，我们中的大多数人无法抵制尝鲜的诱惑，况且还是免费的!
第七章 由点到面（2）
本·麦康奈尔
2001年1月品牌营销和促销协会一项调查发现，试用对于化妆品的经营商来说非常有效。针对“一口一口的量”的做法，询问了1,195名顾客，得出了下述结论：
95%的人试用过。
38%的人在过去的一年里把送给他的所有样品都一一试用过。
92%的人试用后决定购买其食品、日用品与健康美容护肤品。
73%的人通过试用知道了有新产品或改良产品问世。
84%的人表示如果他们喜欢试用品，会考虑用它替换正在使用的牌子。
技术行业运用“由点代面”策略塑造最初的福音传播者，取得巨大成功。许多客户软件公司让潜在客户在特定时间内试用产品。在30到90天有限时间里，或有限的使用次数范围内，用户可以在厂商的网站下载免费的全功能版，。
第9章到第15章介绍的企业，使用了各自不同的方法来实施“由点代面”策略。
Krispy Kreme——对于想尝尝炸奶油多纳圈的新顾客，店里通常免费送上一只。有时店员多送一只，好让顾客边吃边排队，等待付款。
Solution People——这是个为“财富”500强服务的企业创新咨询公司，仅仅几天创造性的“突发灵感”咨询，就收费60,000美元。但是潜在客户可以花850美元派一名代表参加为期一天的开放培训课程。
达拉斯小牛队——怎么样才能让球迷持有这支NBA球队一个赛季的季票？给普通球迷先送上五场或十场的免费门票。如果喜欢座位位置、全面的视觉效果，球迷就会自动升级为半赛季或全赛季会员。球队的市场总监声称有55%的观众升了级。
国际商用机器公司（IBM）——它的“试驾”项目让程序员无需真正购买IBM的硬件，只在模拟的IBM环境下在线测试Linux应用软件WebTrendsLive（来自于NetIQ）是对网站的流量监测工具。它能够报告网站的浏览人数、来自什么网站、他们如何找到您的网站、他们都看了哪些网页。公司为用户提供了一个功能有限的免费版，作为交换，用户的网站上要放置一个WebTrendsLive标志。
免费版展示了升级到付费版能增加哪些功能。免费版的用户因为了解付费版的优点，所以能够向他人做宣传，即使他们自己也不使用付费版。
第八章 追求事业：在企业兴盛时（1）
本·麦康奈尔
福音传播的过程是销售梦想的过程
—盖伊·川崎（Guy Kawasaki）
在苹果公司(Apple Computer)，盖伊·川崎(Guy Kawasaki)与他的同事借用了宗教意义上的“福音传播”并把它用于事业中。
苹果公司在世俗意义上的“福音传播”推出了一种新式计算机。同其竞争对手相比，它表现为软件不足、缺乏内存、屏幕较小，定价较高。然而麦金塔机仍能同IBM制造的价格低廉、品种多样的机器相匹敌，这是因为苹果出售的不是计算机，而是一个梦想。苹果销售麦金塔之梦。此梦想就是：改善每个人的生产力和创造力。苹果公司成立了一个福音传播部门，并雇佣了市场营销人员不停地传播福音、传播福音、传播福音。
出于发展需要，苹果必须说服软件卖主为其操作系统编写应用程序。川崎的主要竞争对手—IBM—是一个习惯于为行业确立标准的科技巨人；某种意义上讲，它甚至可以说是一个垄断者。苹果将“大蓝色”描绘成未来的“行业大哥大”，以此来说服许多卖主相信麦金塔的事业。
为给事业创造新的动力，苹果不再创作“历史上最为著名的电视广告”（是否最为著名，人们颇有争议）。这是指在1984年“Superbow”中，苹果播出的电视商业广告成功演绎了苹果独一无二、反主流的定位。由里德利·斯科特（Ridley Scott）导演（他还导演了“银翼杀手”（Blad runner）和“异形”（Alien）等其它电影）,这个广告描绘了这样的场景：一位板着面孔“奥威尔式的大哥大”形像投射在一个巨大屏幕上，他在给一群目光呆滞的谄媚者洗脑。拯救者是一个女子链球运动员，她娴熟的一掷击碎了大哥大的形象，每个人都看到了他外表之下真实的一面。
画外音响起，提到麦金塔时许诺说“1984将不再像是1984”，就像乔治·奥威尔(George Orwell)经典故事里描述的世界（在那里“统一思想”是准则，个人主义却是离经叛道）。虽然苹果公司当时矢口否认，这个广告确实使它与IBM处于像圣经中大卫与高利士相斗那样的竞争境地。
川崎说“麦金塔以一种洞察力开始；然后变成了信徒支持的一种产品；由于成千上万麦金塔福音传播者传播，它又变成一项事业。”
即：洞察力 产品信徒事业 福音传播者
第八章 追求事业：在企业兴盛时（2）
本·麦康奈尔
顾客的福音传播起始于一件不俗的产品，这产品源自一个领导者（他意识到了这个世界上的某种需求）的先见之明。“信徒”们支持处于早期阶段的产品。当一群“信徒”（或者更确切地说是顾客社团）在组织支持下成长壮大时，社团开始围绕着一项事业自身组织起来。一项好的事业是意义深远的；它是一件值得信仰并能感召众人的事情。公司的事业应该包括五个目标：
1. 确切描述的远景
2. 使人们变得更好
3. 产生巨大的效果
4. 激发无私的行动
5. 鼓舞人不断进取
远景是某些人意图改变世界的重大计划——是一个人灵魂的产物。苹果创始者史蒂夫-乔布斯(Steve Jobs)的远景是将计算机带给那些自由的思想家、富于创造力的精英们。
有什么事情能帮助人们过得更好，人们必然会支持它。他们把自己的切身体验告诉别人；换句话说，他们变成了福音传播者。这就是为什么励志、自助类书籍通常最畅销的原因：成功的销售也是众口烁金的结果。
公益事业能促成深刻变化并影响无数人。1980年，一个酗酒成性的司机撞死了坎迪·莱特纳(Candy Lightner)13岁的女儿。他愿意服罪但是却没有在监狱服刑；十个月后，他便又能合法开车了。愤怒的莱特纳创立了“反对酒后驾驶的母亲者协会”。2002年，覆盖五十个州600个支部的二百万名会员，促成了极为严厉的酒后驾车制裁法律。由此可见，莱特纳的公益事业影响巨大。
《金箴圣经》(Golden Rule)把做企业时起促进、激发作用的无私行为最为恰当地解释为：只做正确的事情。举例说，2001年“9·11事件”，恐怖分子的袭击使美国航空业瘫痪，成千上万的工人放假或待业。多数机场行李搬运工一直靠小费维持收入。在美国航空停运期间，西南航空公司选择了给机场行李搬运工照常开支，以弥补得不到小费带来的损失，这是著名的无私行为。
第八章 追求事业：在企业兴盛时（3）
本·麦康奈尔
公益事业具有改变社会的力量。对现状的挑战，相反地，能够产生恐惧感、不确定性和疑惑；情绪高涨的事业能够从正反两方面产生强烈的激情。堕胎、给予妇女选择权的公益事业可以看出人们变得多么两极分化。看一下抗议者在流产诊所外的连续不断的场景就知道了。
不论产品如何，“以公益事业为动力”这一理念不可低估。让我们以两个著名的公司为例，来探究他们如何能 将顾客团结在公益事业周围。（注：这些对公益事业的建议，还不是它们实际采取的项目）。这两家公司，一个是可口可乐(Coca-Cola)——世界上最知名产品的制造商之一，另一个是Oral B——牙刷及其它牙具的制造商。
我们随后向两个德高望重、大名鼎鼎的公益事业创造专家咨询：最不可能赞助公益事业的企业—消费品厂家—如何寻求对自己产品的支持。这两位专家分别是：丹·帕洛塔(Dan Pallotta)，“帕洛塔团队工作者”（Pallotta TeamWorks）（这是一家位于加利福尼亚洛杉矶的项目策划营销公司）的创始人和首席执行官；布赖恩·欧文(Brian Erwin)，DigitalMed（这家公司位于科罗拉多州博尔德，专门从事卫生保健产业的在线学习培训）的市场销售副总裁，也是O’Reilly & Associates的前任营销主管、山脉俱乐部“行动至上”项目前任总监。
可口可乐如何营造公益效应？帕洛塔说：如果可口可乐想有别于百事可乐的话就应该“非常非常激进地做事”。“他们今年投入了7亿美元广告费得到了什么？我们在此建议开展一项花7亿美元回收利用可乐罐的运动。不要讨论饮料味道寻不寻常，您就这么做。人们会喜欢您。这样，在这个世界中您就显得鹤立鸡群，而且人们也会真正的爱您。”
对于Oral B，一个牙刷制造商，它怎样经营一项公益事业呢？欧文说，虽然非常困难，但并非不可为之。“可能对牙刷本身我并不会忠诚如一，即使它是一种质量上乘的牙刷。但是恩泽世人的企业形象会主宰我的忠诚，也会对它的品牌产生积极作用。即便它是个药厂，在药店我也会很自然地选择那个品牌的药物。“企业识别系统”是一个重要因素。
以消费者福音传播的六条原则为指导方针，我们能够了解受顾客青睐的企业的成功因素。正如您在前面的各章节中读到的那样，在所有类型的企业中都可以消费者福音传播。
除了信奉消费者福音传播那六条原则，还有如下一些推论：
一名看得见摸得着的领导者。企业创始人、行政主管或高层领导不玩儿深沉是关键。这通常意味着要实说实话、不回避行业内的分歧。注意：这跟魅力超凡的首席执行官全部依靠个人影响力、不靠模仿他人领导企业大不相同。员工与顾客希望企业总裁容易接近。
一贯坚持“做正确的事”。这条能持续性地适用于对待顾客、员工和企业合作伙伴。拥有大量福音传播者的企业认识到赚取利润是口碑传颂的副产品，而不是企业的中心目的。
对企业采用更戏剧化方法。好的企业好似一出大戏。“梅伊百货商场”（The May Department Store Company）的董事会主席斯坦利·古德曼(Stanley Goodman)过去常说：“当顾客获得快乐时，他们就会花更多的钱”。
不能容忍“廉价”。这并不等同于成本意识。
全心投入顾客满意度。我们认为：尽管股东利益很重要，但在企业目标中并不必然居于首位。提升顾客价值是当务之急。
第九章 立刻热销（1）
本·麦康奈尔
多纳圈公司(Krispy Kreme Doughnuts )
“顾客们奔走相告，我们美名远扬—因为从不作广告，顾客自愿帮助我们找到溢美之词。”
—斯坦·帕克(Stan Parker)，多纳圈公司高级营销副总裁
2001年12月4日下午6点30分，达林·德雷奇(Darrin Dredge)跟他的朋友在堪萨斯州(Kansan)黑暗、舒适的夜晚搭帐篷露营。
皎洁的上弦月在夜空照耀着。精明的露营者德雷奇与其伙伴买了毯子、国际象棋、食物、水与最新的露营必备品——便携式的电视机、录像机——以打发时间。时间缓缓流逝，不断有新人来到营地，几个小时内扩大到75人。其中一些人准备了必须品，另一些则赤手空拳。夜晚的空气夹杂着烹调面食、甘蔗甜甜的香味，勾起了人们的馋虫。
这些露营者不是为逃避威奇托（世界上最大的普通航空飞行器生产地）那喧嚣的打工生活来享受夜晚的新鲜空气的。德雷奇到那里，是为了品尝北卡罗来那州多纳圈公司温斯顿－塞勒姆(Winston-Salem)分厂制作的非同寻常的首批糖果。11小时后他就可以饕餮一番。
刚好是上午5点30分，商店的大门打开了。无数人涌向大厅与店前的草坪。在多纳圈公司宣传的诱惑下，饥肠辘辘的群众排成了队伍，蜿蜒着绕过建筑物排到街道上。地方电视台、电台与报纸的记者挤满了整个现场，试图捕捉到壮观且馋人的浸泡在糖衣里的圈饼的镜头。乱停乱放的汽车塞满了东部中心区。“我们都喜欢多纳圈公司”是德雷奇对这一景象的最好解释。
对于多纳圈公司的经营主管来说，堪萨斯州威奇托这个早上发生的场景只是昔日重现。在加州的弗雷斯诺，一位记者描绘那里的商店开门时的景象说：“这种喧闹通常是为接受总统访问而准备的。”
德国斯图加特的两个学生从网上得知不久科罗拉多州要开一家多纳圈公司，几天后他们花400美元买了机票，旷课飞到了丹佛，来参加这个商店的开业庆典。
华盛顿特区西雅图市郊Issaquah， 有个为多纳圈公司培训未来员工的基地，这地方一直对外保密，以免爱好者登门化斋。Issaquah市长每天被追着询问是否开一家本地商店。她对这些人（她称之为“狂热信徒”）感到大惑不解。在芝加哥(Chicago)、布法罗(Buffalo)、米西索加(Mississauga)、安大略(Ontario)，及许多其它地方的开业情景如出一辙，特别是附近街道上的交通堵塞更甚。
分送多纳圈促进顾客购买
研究Krispy Kreme市场营销战略的局外人通常会感到奇怪，因为这家公司并不遵守传统的4P（产品、地点、价格与促销）营销法则。这一直是温斯顿－塞勒姆市（这个城市是Krispy Kreme的总部所在地）Wake Forest大学教师卡伦·米什拉(Karen Mishra)的学生们的困惑。
第九章 立刻热销（2）
本·麦康奈尔
“他们争取顾客最主要的方式之一是先尝后买，” 米什拉说，她是一名市场营销助教，把自己也归入Krispy Kreme的福音传播者行列。“这种方法即简单又精明。”
事实上，Krispy Kreme掌握了“由点代面”的概念。还没有品尝新出的纽约干酪多纳圈吗？柜台后的员工会满足您。
“喂，尝一个，”他说道。
要买上一打正宗的糖衣面圈吗？店员常往餐巾里多包上一个热面圈。这是对您排队等候的奖赏；或者是因为您的一个微笑；或者因为您是个回头客。用营销术语说就是“促使顾客喜悦”。
一个新店开业了，Krispy Kreme员工给排队的人们发放样品以满足其需要。免费多纳圈的亲善友好带来无数好印象。
但是等一下，还有更多的方法：跟邻居打招呼；新店的经理要拜访附近的家庭或企业，把用面做的像斑驳风笛一样的多纳圈分发出去。在Krispy Kreme股票从纳斯达克转到纽约股市那天，Krispy Kreme隔开了华尔街的一段街道，建了一个制做多纳圈的室外展示厅。那天，公司分发了4万个多纳圈与1万7千杯咖啡。公司的首次公开发行股价在2000年高居第二。
“这是一个显著的响应，”帕克说。“股市的反应真正让我们理解到：移动商店太有助于扩大多纳圈的现卖体验了。”
每年分发上万的油炸面圈促成了两个显而易见的结果：
1. 顾客亲善友好
2. 巨大口碑效应
“如果您准备将口耳相传作为市场营销策略，您必须有好产品，”米什拉说。“这是成功的最重要因素。Krispy Kreme拥有杰出的产品，而且产品质量始终如一。”
Krispy Kreme的不俗表现不断使华尔街大失水准，对广告的偏见也把传统的零售、快餐营销界闹了个底朝天。就此，帕克承认公司的营销成功并不是因为作出了什么“大师级”方案规划。
“描述市场营销战略的方式是进化论，而不是革命论。”他说。
学到的经验：
精通“由点代面”：让顾客在具有创意、有趣的场所尝试您的产品。
市场营销战略是一种进化，不是革命。
第九章 立刻热销（3）
本·麦康奈尔
福音传播记分卡：多纳圈公司
信息反馈
公司每月收到6,000封电子邮件，内容包括首次品尝的经历、提高改进的建议、新店选址的创意。
公司网站有效地使顾客对运营各方面进行信息反馈。
从产品、展示、客户服务三方面每周对各店进行综合排名。
共享知识
把多纳圈的生产过程公开展示给顾客观看。
口碑效应
公司出色的产品产生了巨大的口碑效应。
每一个新店开业的公关活动很有代表性，吸引了媒体的关注。
公司主管在商店开业时深入群众，充分利用媒体的兴趣。
在2002年，移动的面圈机数量翻番，它将Krispy Kreme的体验沿途带给了公司业务还没触及的地方。
塑造社团
向公益事业组织提供优惠价、授权允许它们以不低于零售价的价格转售……公司通过这些方式在全美为公益事业筹款。
以点带面
每个商店每年要分发上千多纳圈，作为其先尝后买策略中的一部分。
商店慷慨地为排队等候的顾客多发产品，以资鼓励。
追求事业
营销策略着力与顾客的情感联系，而不是产品。
交叉索引：
公司： Krispy Kreme多纳圈有限公司(Krispy Kreme Doughnuts,Inc.)
总部： 北卡罗来纳州温斯顿－塞勒姆
成立时间： 1937年
总裁： 斯科特·莱文古德(Scott Livengood)
市场主管： 斯坦·帕克(Stan Parker)
种类： 热乎多纳圈现卖
行业： 餐饮/零售
雇员人数： 3,200
所有制： 公开上市交易公司（纽约证券交易所：KKD）
网址：
第十章 点子大王（1）
本·麦康奈尔
Solution People
“通过他的回答判断其智力，通过他的提问判断其创造力”1
—杰勒德·哈曼(Gerald Haman)。“Solution People ”的创始人、总裁
杰勒德·哈曼(Gerald Haman)仅用2,500美元就开创了价值百万元的事业。
哈曼的公司叫做“Solution People”，是一个从芝加哥起家的主营“创新、改良、培训及咨询”的公司，帮助客户公司集体讨论开展新业务的点子、解决存在的问题、改善团队工作的技巧。创建时正值老乔治·布什宣誓就任美国总统后不久。创业伊始，哈曼就持有这样的经营理念：培训应该趣味横生，手段也应长久有效。
1989年，哈曼突发奇想：在得州达拉斯会议中心，花几千元会费和5,000个代表一起参加由达拉斯（Dallas）、田纳西(Texas)、国会中心(Convention Centre)的美国培训与开发社团ASTD（American Society for Training and Development, ASTD，这个社团的培训专家每年都要到一起聚会，讨论培训员工的最新技术与方法）组织的年会，看看有什么好机会，说不定是个开创事业的开端。豁出去赌一把吧。
在会上，哈曼有件产品得到了大家的认可：一个他命名为“袖珍革新者”(Pocket Innovator)的手持工具（培训专家可在衣袋中方便携带），象一副订起来的纸牌，其卡片上装满了各种挑衅性的问题，以激发用户创造性地思考问题。
那次ASTD年会上，哈曼的座位紧靠内德·赫尔曼(Ned Herrmann)——一名著名的创新专家（他的书《创造性思维》(Creative Brain)刚刚出版）。赫尔曼此时正执此行业之牛耳；在哈曼眼中，他是一个足以碾碎所有暴发户的巨人。这是一个好兆头吗？“我从没想到过能与赫尔曼平起平坐，因为他是这个领域的开创人物，”哈曼受宠若惊。“他的许多研究都是我们的模板。他的思想影响着我。但是我们在达拉斯参加同一届会议。这是很有趣的；我从前从没有想到过，但却是真的，我想这是一个好兆头。”
在哈曼的记忆里这一刻来得并不轻松。他从公司伊始就靠个人打拚艰苦创业。为节约开支，他只能雇佣他的姐姐伊莱恩(Elaine)一起经营会议摊位。他们轮流去卫生间。当人们排长队购买袖珍革新者时，哈曼觉得他们的努力得到了回报。有关这个小工具的种种好处在交易展览场地迅速传播。
“我认为：我们迎合了人们的一种需求，即随手携带一件独特工具，”哈曼承认说。“如果有东西能让顾客像福音传播者那样自动去宣传，那东西一定在某种程度上解决了人们的难题。”
第十章 点子大王（2）
本·麦康奈尔
由于产品成了人们关注的焦点，这次会议收到两个显著效果：（1） 哈曼赢得了两个大客户：惠普与资料设备公司；（2） 他遇到了女作家琳达·斯托克曼-瓦因斯(Linda Stockman-Vines)，后者为公司传颂口碑起了核心作用。
在达拉斯为期一周的展示中，哈曼以公司法人身份最终签约了50名客户。在此这个工具和哈曼的公司一举成名。不知道他的信心在展会前是否动摇过？
“在会前，我不紧张，”他说。“我兴奋不已；凭直觉，我感到它会成功。”
从此，公司的路子越走越宽。
在业务开始的第一年他总共赚得87,000美元。12年后的2002年，“Solution People”每年赚4百万美元，在位于芝加哥西环的一个改造成的仓库中拥有好几个工作室。在2002年初，财富500强内有160位是他的客户。2到3天的理念培训收费6到10万美元。公司从1999年到2001年的年增长率是30个百分点；共10人的团队忙得不可开交。
在创业一开始的时候，哈曼和寥寥几个竞争者把这种事业随便地叫作“创造性咨询产业”。到2002年（咨询的主题已经发展成“通过系统性的创新过程带动组织发展”），这一咨询产业里充斥着大大小小的竞争者，从麦肯锡(McKinsey)到兰奇(Eureka Ranch)和加里·哈默尔(Gary Hamel)。
哈曼的工作使他周游世界各国，包括新加坡，他在那里的一个体育场帮助7,500人在60分钟内产生了454,000个主意。他力创三项吉尼斯世界纪录：60分钟里产生的主意最多；
所组织的团队规模最大；所组织的促进者团队最大。西北大学凯洛格校友调查组织进行的一项调查报告说，“Solution People已经帮助其客户出了超过1百万个点子，价值10亿美元。”
哈曼在办公室里珍藏着他的第一次付薪支票副本——来自资料设备公司的29,000美元的背书票据，是受该公司邀请出点子并产生效益的酬劳。那是他的第一桶金。从一开始，他的市场营销技巧就是调查客户的需求，然后创造工具、出谋划策来满足这些需要。
Solution People创造了福音传播效应是因为：
引起轩然大波的独特、有用的产品。
哈曼致力于为追随者建立网络。
老练的媒体公关手段，为激发客户对自己事业的兴趣和信任推波助澜。
商业是一出戏——Solution People提供了难忘的经历。
让我们仔细考察这些solution people塑造顾客福音传播者的方法。
第十章 点子大王（3）
本·麦康奈尔
一件独特而有益的工具如何引起轩然大波 哈曼一直在“业务创新”方面作文章。在20世纪80年代早期，他是就是“供气和廉价把戏”Air Supply and Cheap Trick的音乐会发起人。厌倦了音乐这条路，他在1982年加入了宝洁，出售纹章和观测仪器。 1987年，不满现状的他又转到大五(Big Five)咨询公司的安达信会计公司(Arthur Andersen)，做公司职业教育部门的研究人员。正是在安达信，哈曼盟生了自己开办公司的想法。 在安达信公司，几乎没人关心公司出版的有三重活页封面的大量厚厚培训手册。对此哈曼感到很沮丧，他决定验证一个假设：真的有人会用这些东西吗？ “这家公司每年花费数百万美元用来搞培训材料，”他说。“唯一鉴赏这些材料的人似乎只有设计者。他们会回顾工作经历，会说‘是的，一天的讨论会我就完成了这本书，这就是我的又大又重的三重活页封面的作品。看看我的杰作吧。’” 由于那时候哈曼还是Big Five公司的咨询专家，他启动的是正式调查。他觉得培训活页的长度不适合长久使用，而且拿起来很不方便。这一预感证明是正确的。一天，当他在瓷砖店购物时，哈曼捡起了砖色样品中的一块，发现有个灯泡（众所周知，这也是哈曼后来公司的商标图形）印在了上面。受此启发，哈曼来了灵感：要是有这样一种培训工具，它既能装入人们的口袋又能为创造性过程提供简单的框架将会如何呢？随即，袖珍革新工具（最终变成了knowbrainerKnowBrainer）横空出世。（见图10.1） 图10.1 | KnowBrainer
第十章 点子大王（4）
本·麦康奈尔
就像图10.1中显示出的彩色条带，knowbrainer工作原理象变戏法。想象96张两面都有信息的卡片拴在一起。卡片上增加了大量的描述性短语和激发性问题，比如，“什么是需要的、想要的或者希望的？”或者“人们应该知道什么？”然后，按照四种战略分类：调查、创新、评价与激活（这是哈曼所称的菱形解题过程）来组织这些问题，这样您就真正掌握了knowbrainer这一工具。
什么是这种工具成功的战略性的核心竞争力？对于初学者来说，它携带方便，且很容易放在钱包中、口袋中、手掌中。虽然knowbrainer看起来跟瓷砖、油漆店那些小方砖一样那么简朴，但它还是跟其它大多数培训工具大不相同。
在福音传播营销术语中，knowbrainer是哈曼知识的“共享”版本：天天免费使用，不需要每小时付150元咨询费（虽然在特定现场跟很多人一起使用，它效果更好）。
“我的态度是：尽可能多地把这些工具分发出去，以使人们能讨论它们，”哈曼说。“共享是首选方式，因为简便易行是关键。虽然这些东西很难被影印，而且我并不知道人们是否已经通过复印来使用这些东西，但复印后拿来就用，的确是个高招。”
另外，在争取未来客户方面，knowbrainer作为销售工具也很称职。哈曼在会前把knowbrainer邮递给可能的顾客，并用它来发现对方公司的现存问题、潜在项目。“它通常会导致百家争鸣。”哈曼说。
“Soutionman”的字样被清楚地标在第一个knowbrainer上，这个工具向它的用户提醒自己的创始人——无论他们是否遇到过哈曼。不同于大多数传统的零零碎碎的工具，这个工具真正有价值。
“能迅速推广的原因是它手感非常好，在手里非常舒适很便于到处把玩。有个人一旦碰撞出智能火花，就会告诉其它人说，‘嗨，这东西帮助了我；它也可能帮助您。’于是我会认为推广的潜能确实很大。”
在产品诞生后的12年，哈曼估计他已经售出了大约15万个袋装工具的复制品。
学到的经验：
了解、研究在您的行业内什么产品不行了。
您的产品、服务必须是独一无二的并传递了直接价值。
产品的体积起作用：这个案例中，小的是好的。
福音传播记分卡：SolutionPeople
信息反馈：
让每个客户都有机会为自己的经历打分。
定量资料、定性资料的收集、比较与重审。
共享知识
knowbrainer是哈曼方法论的一种掌上型集成工具。
哈曼创造“互动经验法”，并提供了手段、工具让客户在本公司进行更好的头脑风暴式思考。
口碑效应
独特的产品能够名声大噪
一种积极、有趣的经历能声誉鹊起，特别是通过媒体。
塑造社团
参加Thinkubator就是加入了为期一天的社团。
在社团里展现自己才华以建立客户联系。
第十章 点子大王（5）
本·麦康奈尔
以点带面
·不确定是否要投资100,000美元给研讨会的人，可以先花几百美元派公司的代表参加为期一天的公开课。
追求事业
哈曼开公司，是为了帮助人们发现自身的创造潜能。
Coordinates
公司： SolutionPeople
总部： 伊利诺斯州芝加哥市
总裁： 杰勒德·哈曼(Gerald Haman)
市场主管： 斯科特·布坎南(Scott Buchanan)
种类： 创造、革新、培训及咨询公司
行业： 培训与开发
雇员人：数 10
所有权： 私营
网址：
第十一章 奥赖利奋争的启示（1）
本·麦康奈尔
o’reilly & associates
“人们要改变世界，知识的扩散加速了这一进程。”
—奥赖利(Tim O’Reilly)，O’Reilly & Associates 出版公司的创始人，总裁
加州的塞瓦斯托波尔(Sebastopol)这个地名来自一场殴斗。
传说1855年，在加州北部有两个早期定居者，杰夫·史蒂文斯和希布斯(Jeff Stevens, Hibbs.)（具体名字不详）。他俩发生了争执，进而演变成一场长时间的殴斗。希布斯遭到痛击，带血惨败，蹒跚着退到一家百货店，苟延残喘躲到天黑。在栅栏外讨敌骂阵几个小时后，史蒂文斯不战而胜，实际上败于希布斯的退守。
这次殴斗场景使开心的旁观者联想到了克里米亚战争，该战争荡涤了半个地球。那时，法国人与俄罗斯人在谁应该向中东通商问题上产生了分歧。俄国沙皇尼古拉希望不惜一切代价保护经商沿线的宗教圣地。与所有包含宗教问题的争端如出一辙，争执最终要以武力解决。英法联合起来对抗俄国。英国的南丁格尔(Florence Nightingale)（一名医疗技术人员）随军前往，结果引发了医疗护理的根本性变革。
法国人与英国人一路追击俄国人，到了俄国海军塞瓦斯托波尔基地，自以为战役已经结束并回了家。但是他们并没有胜利。在塞瓦斯托波尔Sevastopol（这里作者把Sebastopol中字母b改作v，以示胜利——译者注），俄国人像除掉熟睡中的鸭子那样偷袭英国人和法国人。俄国人的防线难以穿透，南丁格尔忙得不可开交。两年后，英国人与法国人认输并战败回家。克里米亚战争最根本的教训是：不要贪心。
具有讽刺意味的是，144年后，在安静的塞瓦斯托波尔也发生了自己的克里米亚战争，两方各是北方的互联网巨人——位于西雅图的的亚马逊公司(Amozon.com)，和自己的创建者“沙皇”贝佐斯(Jeff Bezos)。
亚马逊为其“一键”购买程序而被颁发专利。这一程序可以明显缩短在线购买所需要的时间。亚马逊希望实施专利以促使其最大的竞争对手—Barnes & Noble停止使用类似的程序。其它使用“一键”程序的网站害怕亚马逊向其它网站提高专利要求，一传十十传百，这种恐惧马上弥漫了整个互联网世界。这正像沙皇尼古拉斯希望不惜一切代价保护他的经商路线。
奥赖利登台亮相了。
第十一章 奥赖利奋争的启示（2）
本·麦康奈尔
他是O’Reilly & Associates（一家位于加州塞瓦斯托波尔的出版公司）的创始人及首席执行官。公司最开始是一个技术写作顾问，O’Reilly & Associates——通常被公司内部和外部人员简称为ORA——今天已经发展成为无可辩驳的最受尊敬的技术出版商。公司的成长已经推动其扩大业务范围，到了医学、旅行与生物信息学、会议组织策划等领域；对软件业也有短暂的涉足。拥有300名雇员，O’Reilly & Associates是在塞瓦斯托波尔Birkenstock-bucolic最大的公司—2000年产值6500万美元。
奥赖利将他的职业描绘成理想主义者，想要召集技术专家来解决诸如改善技术、改善狂热者社团等社会问题。当亚马逊公司被授予“一键”专利时，奥赖利开始接到电话，请求他组织一次联合抵制亚马逊的行动。相反奥赖利致电贝佐斯，摘录内容如下：
如果早期的网络参与者，从李 (Tim Berners-Lee) 开始，都像你所做的那样去申请、强化这项专利，那么这项技术再也不能广泛流传了，尽管你以前靠它获得了巨大成功。因为，不是只有你可以玩专利游戏。一旦网络受到竞争性专利的禁锢，或受阻于其它因素使这个蓬勃发展的开放领域变成一块私有的不毛之地，进一步革新的源泉动力将会枯竭。简而言之，我想你这种做法无异于向井里小便，殃及众人。
奥赖利说贝佐斯的回信简洁、干脆得象一张“企业解雇员工”通知书，表明了亚马逊的固执立场。无畏的奥赖利撰写了一份反对亚马逊专利的请愿书，在网上寄给了几个有影响力的技术巨匠，里面附有言辞激烈的信函，希望他们签名并支持这个诉状。
“我知道，通过电子邮件，把信发给那为数不多的几个人，就会引起反响；然后就能立即得到一个有利势态：在这里所有人在同一时间里听到同一种声音。”奥赖利说，“这正是对下列论断的一个注脚：如果你能在关键时刻立即得到各方认可，说明你正处于良好状态。”
为了这一公益事业，奥赖利福音传播福音两年多，共收到10,000多个签名。与签名相匹配的意见数以千计，比如：“亲爱的贝佐斯先生：我认为你努力保持、加强‘一键’专利的做法是错误的，这使我犹豫：是否继续同亚马逊公司合作？”
贝佐斯悬崖勒马。跟奥赖利通了一个“诚恳、有实质性内容”（奥赖利这么评价）的电话后，贝佐斯同意放弃他的原定计划。就像150年前的南丁格尔，奥赖利拯救了亚马逊，同时也宣扬了互联网的一个产业特色，就是共享。当然，今天许多人都认为“共享”是理所当然的了。
在充满着故作声势和不满嘘声的角斗舞台上（在那里，大多数参赛者缺乏肌肉品质，所有人都戴着文质彬彬的眼镜），正是基于对公益事业的领导使O’Reilly & Associates成为这个领域的领军人物。这也是该公司市场营销战略的一个巨大组成部分。
第十一章 奥赖利奋争的启示（3）
本·麦康奈尔
O’Reilly & Associates塑造顾客成为福音传播者是因为：
它的营销战略主要建立在拥护正义的基础上。
顾客社团是它成功的关键。
大量知识在其核心产品之外伸手即得。
顾客的反馈促进了产品改进与革新。
营销战略主要建立在拥护正义的基础上
奥赖利在技术上拥护公益事业，发轫于1996年7月，那时微软刚刚炒了他。
当时，微软拥有两个高端操作系统版本：NT工作站与NT服务器。尽管NT服务器功能更全，但两者都可用作网络服务器。最后，微软改变了NT工作站上的TCP/IP代码，使它只能连接10台以内的计算机，基本上不能用于网络服务器。结果是微软不能拥有TCP/IP代码；其它公司也不能。这一代码由程序员志愿组织供应，他们帮助确立并草拟行业范围内的计算机标准。
微软的战略有效的封锁了基于网络的软件，包括奥赖利的产品（能安装到微软廉价而又流行的平台上）。目的是促使用户升级到更昂贵、没有连接限制的NT服务器。
对于奥赖利来说，微软的作法是控制互联网的开始。
“我被激怒了，” 奥赖利说。他将愤怒转变成了一场抗议运动，这使得他成为一系列新闻故事的主角（包括他在CNN上的露面，这是在“众目睽睽”之下，他曾有所顾虑）。
“我给我所有的顾客发了一封公开信,请求他们让微软知道这种做法很卑劣。微软收到多得吓人的邮件。我则收到同样吓人的来自微软内部的邮件，写道‘感谢你帮助做到这一点。在内部已经议论纷纷。’”
一周后，面对抗议活动微软做出了让步，收回了技术限制。最后，奥赖利说，那两种产品间唯一的不同，就在于在“登记处”的那三行代码。
一个月后，1996年8月，美国司法部收到了一个科技公司特设协会对微软的正式申诉；历史表明奥赖利对NT服务器的抗议只是一个长期抗争的开始，这一抗争在2001年达到了顶点，那年一个联邦法官宣布：微软公司已经成了一个不折不扣的垄断组织。
从这些经历中，奥赖利认识到：在一项公司与顾客双赢的事业中，设法使顾客成为积极的参与者是他企业哲学的核心准则。
第十一章 奥赖利奋争的启示（4）
本·麦康奈尔
奥赖利说：“从几年之后发生的亚马逊专利抵抗活动——‘顾客总动员’这一理念的整个过程看，这一准则表明是精确的。从哪里选取顾客积极分子、好奇者是有标准的。很关键的一点是：我们从同一个消费者群中抽样调查。对‘市场’的经典说法是：这组顾客在做出购买决策时能互相参考。”
确实，他公司的营销哲学是这一理念的具体化。在一次出版大会上，有人请他讲一讲下一代产品，如电子书的问题。奥赖利的话使人茅塞顿开：“我认为这种书的题外之意是‘生活，并产生影响。’‘我们的根本任务不是出书’——这一理念使我们越来越激动。是去获得知识、传播技术。获得创新者的智能和知识。人们正在改变世界，并通过传播他们的知识加速这一进程。”
温格(Sara Winge)，奥赖利公司的联络副总裁，说她的老板：“蒂姆真实可靠。他有正确的信仰。”
奥赖利用另一种方式解释了他对将公司业务与公益事业进行捆绑操作的兴趣：他初次邂逅要往海外销售公司书籍的分销商时，参加了一次未来合作伙伴的管理会议：大部分的谈话围绕着孔方兄。
“我只是感到十分震惊，”他说。“我说：你们这帮家伙总是难得上进，原因在于钱是你们的通用语言。会议上的这些人在上谈论的所有内容都是他赚了多少他赔了多少。没有远景。如果追随这里的远景，你就会掉到钱眼里。”
为开放的资源社区所作呼吁使奥赖利1998年获得了“信息世界行业成就奖”。问及积极性的根源，奥赖利谈起了他的人生经历。他于1954年生于爱尔兰科克。父亲是一名爱尔兰神经学家，得到研究教授之职的唯一方式是：除非某个人死了，给他腾出这么个位置。无奈，举家迁到美国，那时奥赖利只有六个星期大。十多岁时，奥赖利害羞得要死，是个“十足的蠢货”，而且“在儿童足球游戏中，是唯一能被击溃出场的小孩。” 青春期和演戏帮助他改变了这一点。
“我记得我第一次站在舞台上，我眼前一黑差点晕倒。但是，我最终训练自己成为一个性格外向的人。”高中后，他到哈佛学习古典文学。他的成名作探究了神秘主义和柏拉图对话中逻辑间的对立平衡关系。奥赖利意识到他的妻子，克里斯蒂娜对他有着重要影响；她的价值观也是公司的价值观。“公司是一些工作（用来满足一些人需求）的交汇点。”这一理念全部就是来自于她，他说。自我发现的成就感袭来，使奥赖利情不自禁地停顿一下。“企业最终要提供价值。我寻找理想与利润的最佳契合点”。
学到的经验：
为你所在顾客社团的利益而辛勤工作。
代表行业标准努力工作，会把你置于行业领导者的位置
拿不准的时候，做正确的事。
福音传播记分卡：O’Reilly & Associates
信息反馈
奥赖利鼓励读者通过letters.oreilly.com直接给他发电子邮件来表达创意、建议。
第十一章 奥赖利奋争的启示（5）
本·麦康奈尔
知识共享
公司的网站＜www.oreilly.com＞是扩展超出书籍价值的信息与知识的巨大源泉。
作为一项征订服务，“远征技术书籍在线” 在网上集合了许多技术书籍出版商，并将书籍内容公布＜www.safari.oreilly.com＞。
口碑效应
公司别具特色将与技术无关的动物蚀刻画作为封面。
奥赖利运用网络广泛地与社团交流问题。
注重书店公关，奥赖利书店取得“圣殿”般地位
塑造社团
公司邀请福音传播者参加专门的福音传播社团。
年度奥赖利会议将顾客集合在公司的麾下。
奥赖利35个不同的电子邮件时事通讯，就该组织内外问题，将不同社团联系在一个循环圈上。
以点带面
它的网站扩张版以书中摘录和升级信息为特色。
追求事业
奥赖利为“开放标准软件”奔走呼号，并且支持“开放性资源运动”发展。
交叉索引
公司： O’Reilly & Associates
总部： 加利福尼亚洲塞瓦斯托波尔市
建立时间： 1978
总裁： 蒂姆·奥赖利
市场主管： 马克·布洛克温
种类： 计算机图书/会议/在线出版
行业： 出版业
雇员人数： 300人
所有制： 私有
网站： ＜www.oreilly.com＞
第十二章 营销中的新球队(1)
本·麦康奈尔
达拉斯小牛
“像对待上帝那样对待每一个顾客。上帝会把你介绍给其它上帝。”
—达拉斯小牛队老板库班
库班即胸怀大志又特立独行。面对着长期倍受煎熬的达拉斯小牛队球迷，他挺身而出，以为他们的生活增加一些亮点 。他希望推翻NBA的平均主义，把市场营销方式组合的新标准引入到NBA中来，使球迷能与这项运动贴得更近。因为从1997年以来，这项运动在大众心目中的热情已逐渐降低。
2000年以285万美元收购了小牛队（200万美元用于收购球队，85万美元收购赛场的部分所有权）后，库班已经帮助毫无生气的职业运动队恢复了活力，成为一支获胜队伍——包括赛场上与后勤管理上。忠诚支持者和中途离弃者已经演变成为一个活跃的团体，鼓舞着球队在教练纳尔逊(Don Nelson)的带领下打进了2001年NBA决赛的第二轮。上次球队进入总决赛是在1990年。2002年，球队以57胜25负的纪录打进了总决赛的第二轮。
库班的确是过去20年里最令人瞩目、最平易近人的职业体育队老板。每次小牛队参赛他都到场，坐在场外为球队欢呼，并冲裁判大喊大叫。在达拉斯美国航空中心的主场比赛中，计分牌上闪动着他的电子邮件地址：mark.cuban@dallasmavx.com。他主持自己的电视节目，“马克·库班秀”。比赛过后，经常看到他在场地的双层酒吧上，与数百球迷一起开怀畅饮。
库班有将失利转变成营销机遇的诀窍。作为“皇后乳业店长”，他是个出口不逊的亿万富翁；他对裁判执法水平的抱怨最终让他作出“不会雇佣NBA主裁来管理皇后乳业”这样无礼的评论。正如我们在前几章叙述的，本来可能是一次公关灾难，最后变成库班在达拉斯地区的乳业店大显其管理才华的精彩一刻。
借助媒体到处招摇过市，库班也招来媒体不尽的非议。体育作家对库班所谓的“NBA农村俱乐部”式的入侵行为极为痛恨。对于媒体、库班间既爱又恨的关系，布莱克斯通(Kevin B. Blackiestone)（达拉斯早报专栏作家）这样总结道：“他像玩弄NBAcommish一样熟练地玩弄媒体中的一些人。他让我们把他塑造成在这个国家中最为著名（对此评断颇有争议）的体育队伍老板，和斯坦布瑞纳(George Steinbrenner)与琼斯(Jerry Jones)齐名，但成名原因不尽相同。斯坦布瑞纳与琼斯主要通过奋斗赢得名声，而库班主要通过炒作。”
从2000年库班接管球队以来，球场上的胜利主要归因于球队重获追捧、时来运转。在2000到2001赛季，球队取得了53胜21负的成绩并进入半决赛，41场的主场比赛中有20场球票售光。在2001年第二赛季，球队卖光了41个主场比赛中的34场球票。
尽管小牛队在球场上取得了成功，但很难断定库班的所有者身份、高曝光率是否已经伤了球队元气。2001年到2002年赛季的球票出售比前一年高出了50%，相关产品的销售上涨超过十倍。同期赞助收入上涨了30%。
《福布斯》杂志报道，2000到2001赛季，小牛队的转让估价比前一年增加了26%。在2001第2赛季，这个数字增长到35%。2002年2月，商业杂志在29个NBA球队中把它排第15位。总价值在2亿1千1百万美元，年收入6千8百万美元。正如NBC电视评论员在2001年5月的小牛队决赛的电视转播中所说，“感谢小牛队与库班，达拉斯变成了篮球之都。”一想到达拉斯队小伙子们几十年来一直牢牢吸引着达拉斯大部分球迷的目光，觉得那真了不起。
第十二章 营销中的新球队(2)
本·麦康奈尔
营销福音传播者的一大特点是：总有办法把更多的羊哄到圈里去。这也正是检验一个人是否有能力有毅力经营一支专业篮球队的试金石。这里的经验对于那些初露锋芒、成功在即的中型企业，特别是娱乐业（库班正要在这一领域参与竞争）中的企业来说，尤其值得借鉴。
事实表明：库班带到赛场上的娱乐价值，是正把一群新“信徒”带进来，使得球场座无虚席。
达拉斯小牛队塑造顾客成为福音传播者是因为：
老板库班与顾客紧密相联。
球队关注顾客的“体验”。
理想比冠军奖杯更重要。
营销战略灵活多变。
老板马克·库班与顾客紧密相联
库班是“从奴隶到将军”的奋斗典型。他的老家在宾夕法尼亚州匹兹堡市。作为一名俄国移民的孙子，库班很早就展现出企业家的聪明才智。12岁那年，库班向父亲要新的篮球鞋时，老库班鼓励他自力更生。父亲的牌友建议他在松鼠山附近的南山逐门逐户销售垃圾袋。
“有谁会拒绝一个卖垃圾袋的小孩呢？”库班讲述他在12岁的第一个有偿工作。“没人说不。那只是每盒6美元的便宜到家的垃圾袋，我会在每两周就回去取一次货。我有我的小垃圾袋销售线路。”
其它的工作还包括挨户推销杂志、贺年卡，在药店定时地搬盒子。“你说得出的我都做过。”
他从匹兹堡黎巴嫩山高中辍了学。奇怪的是，这并没有妨碍他进入后来的印地安那州大学，毕业后获得商业学位。在印地安那，他继续胸怀做企业家的志向：他教迪斯科课程并开办了一家连锁信件服务来付大三的学费。他用尽自己的助学金、朋友的钱在印地安那州布卢明顿开办了莫特利酒馆。
库班项传统体制的挑战倾向开始于印地安那州大学。大一时，出于兴趣，他选修了商学院研究生课程（今天，大学课程登记系统由成熟的计算机控制，以防止这一现象的发生）。20世纪70年代晚期，库班选修了企业、会计、财务与统计等专业的研究生课程。温斯顿(Wayne Winston)执教统计班。库班后来秘密地聘请他为统计员，以评估NBA裁判的表现。
“在我大学二年级时，我已经完成了一年半的MBA课程，”库班说。这时被商学院院长发现了。
“我永远不会忘记；他用手指指着我的胸，‘我不知道你究竟干了些什么鸟事，你他妈怎么能逃脱处罚？但是你降级了。你这个混蛋；你不能戏弄学院，’”库班记得院长教训他的话。
第十二章 营销中的新球队(3)
本·麦康奈尔
学习中断、前途迷茫，库班与其它六个人合住在达拉斯一个有三间卧室的公寓。他在没有任何人帮助下开办了计算机咨询公司MicroSolution。即使并不懂多少计算机或编程方面的知识，库班销售方面的魅力也使他拥有了客户。“哦，你想用dBase来做这个？没问题，”他先答应下来。他解释他会如何设法达成交易，然后就整夜学习如何用dBase编程。
7年后，MicroSolution每年产值3千万美元。他将公司以5百万美元的价格卖给了CompuServe，然后在股票市场炒了一年股票。1995年的一天，朋友瓦格纳(Todd Wargner)大声惊叹道，“在达拉斯，通过互联网收听印地安那大学篮球比赛是不是很好？”
从此，AudioNet——后来更名为broadcast.com——诞生了，为库班最终成为少年亿万富翁打下了基础。据报道，他和瓦格纳以57亿美元的价格将公司卖给了雅虎。库班的交易所得据说是20亿美元。库班是少数几个在信息技术泡沫破灭前将公司卖出的互联网先锋之一。运气、时机如都具备，库班将拥有所有资产。
既然他像鲤鱼跳龙门一样跃入了美国最富有人的名单，库班就要考虑发展方向。他开始收购Napster,但是贝塔斯曼(Bertelsmann)在他确定最后报价前捷足先登。他对篮球情有独钟——毕竟在篮球教练博奈特(Bobby Knight)的全盛时期时，他生活在印地安那。库班邂逅小牛队当时的老板小佩罗特(Ross Perot)，通过一系列的会谈，库班，这个老练的推销员，向佩罗特兜售出了转让小牛队的做法。2000年1月4日他们宣布成交。库班说这项收购与其说是一项商业投资不如说是“激情型决策”。
阿尔姆(Rick Alm)是《达拉斯早报》的一名记者。1994年起他就专写体育产权的金钱世界。阿尔姆说：库班进行产权经营的成功模式里有两个组成部分：“激情与性急。”
“他非常重视观众，”阿尔姆说。“绕城一周，都会不经意地感觉到他的群众路线。这很容易地变成了球迷的好评。显然这帮他大大地改善了球队状况。”
“2002年一个温和舒适的夜晚，小牛队在达拉斯输给洛杉矶快船队后，我们找到了一群球迷。其中一些人是小牛队称作“油彩人”的球迷，他们在脸上与身上涂着小牛队的标志。我们询问了他们对库班工作的态度。
“他是个人物！”沃利强调说。沃利把整个脸都涂成了小牛队的队色——蓝。一张描绘得很好的“篮球和小马”的复制图遮住了他裸露的腹部。“他是唯一穿蓝色牛仔裤与T恤衫来赛场的球队老板。他不是标新立异。他是我们中的一员，你知道吗？”
邦特雷泽把他赤裸的胸膛画成了小牛队队服。他“从他能够记事”起就是小牛队球迷了。球迷在20世纪90年代觉得处境很艰难。邦特雷泽说，现在不同了。“库班将活力带回给达拉斯篮球，”他说。“这是180度的大转变，每个球迷对小牛又来了电。”
除了爱好在身体上绘画（被他称为“走出去放松放松的乐趣”），邦特雷泽说他坚持跟朋友排成拉拉队，到场给球队加油。“啊，是的，我时刻在做朋友们的思想工作。”他说。
第十二章 营销中的新球队(4)
本·麦康奈尔
从1991年来，基利布鲁(George Killebrew)一直是小牛队企业赞助商的副总，也是后勤管理的老手。据他说，球迷挥舞自制的标记为争到库班的注意，差不多与为争到球员的注意一样卖力。
“我们过去在旧场地有一项规定：你不能带标语进来]因为会影响到别人的视线，”基利布鲁说。“如果你正作娱乐业、体育业方面的市场营销，这些标语是你真正想要的吗？”
库班跟球迷打成一片，这里面含义颇多。其中第一层含义是：不要表现得像一名高贵的老板，与其它富有的人们一起高高在上。虽然在主场比赛时他总是坐在靠近球队的场边，但每个赛季，库班都有5到10次要和球迷一样坐在8美元的远离球场的座位上。他与每个走近他的人亲切交谈，全无管理者架子；满足每一个签名、合影的要求。从这里库班发现了球迷的喜好憎恶。
当他取得所有权的时候，小牛队牢牢掌握了分赛区的主动权。在1992到1993赛季，当球队老板是卡特(Don Carter)时，小牛队的记录是11胜71负，及两场值得怀疑的平局，这是个糟糕的NBA纪录。在他成为新老板的第一天，库班打电话给持赛季票者，要求他们坚持到底，并许诺不久将会出现转机。
为了创造他称为“新开端的新面貌，”库班更新了球队的标志与队服（21年以来从未改进过）。更新过程正常持续了一整年，库班及他的管理队伍改变了标志、所有的宣传材料和两个赛季间的队服。
“这是他性急、盼望事情进展的绝好例子，”阿尔姆说“绝不会有另外一个老板会像他那样做事。”
大多老板不会利用一个时装表演的形式介绍新的队服，库班做到了，用了两个队员作模特。
大多老板也不会亲自为相关联的客户——如球队赞助商——推销产品。库班会。他亲自策划，并出现在客户的广告中，如Body Solution的减肥产品与Planet Tan—一家制革公司。
“他总是不遗余力帮助赞助商，”阿尔姆说。
在2000-2001总决赛期间，球队为那些脸上涂着球队颜色的球迷提供免费入场机会。下一个赛季，小牛队在企业赞助商支持下组成了油彩人专区作为全面的、贯穿全赛季的优惠项目。油彩人专区从场地算起30排，这里的每个座位一般要51美元。
从那时起就有了“马克·库班秀”。球队地方电视台的合作方赞同这个主意，并且“如果我做了，会完善小牛队的专题电视栏目。”库班说。库班每周一次，主持30分钟…我们如何来描述这个…杂耍表演。他宣传球员、教练、套票、他本人、小牛队的舞女。录像带保存完好，并对公众随时公开。在2002年1月的磁带录音中，库班在表演前、中、后作了现场制作。他对每个他注意到的人微笑、挥手并打招呼。教练尼尔森是那个晚上的佳宾。在广播中，库班请他回忆他们的那次“致命邂逅”。
“我认为你可能要炒我鱿鱼了，”尼尔森说。
“在那一瞬你有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森笑了。“不，我没有。”
“你现在有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森微笑。“该死，是的，”他回答道。
学到的经验：
使顾客容易接近你，特别是找到你的追随者。
帮助你的客户取得成功。
为你最忠实的球迷——你的福音传播者——提供激励，以达到深层次联系。
第十三章 零售业的熊世界（1）
本·麦康奈尔
“造熊车间”
顾客向别人讲述他们的亲身经历，客观上就是为“造熊车间”传播美名
---克拉克，“造熊车间”的创始者和执行官
零售业在过去几年里屡遭败绩。
蒙高利·沃德公司(Montgomery Ward)，邮单目录的发明者、零售业的幻想者、广告名言“视顾客为上帝否则就要下地狱”的创作者，申请破产登记，由此关门大吉。它1872年建立，2000年消失了。
凯玛特(Kmart)，打折零售业的先锋、克来斯吉(Keresge)家族产业的鼻祖。在2002年申请破产，她关闭了2114家店铺中的284家，解雇了两万两千多人。诞生于1899年的凯玛特在2002年难以为继。
博学者归纳零售业的衰败原因有：长期糟糕的服务质量、失算的成长战略、供给太多需求不足。2002年跟1997年相比确实有更大的零售业空间。据美国bancorp piper jaffray调查报告，从1998到2000年底，零售业主给美国零售业摩天大厦追加了接近1万亿平方米的新店面，但零售业的边际利润平均水平，也从1996年的4%的下滑到2000年底的0.1%。
使顾客满意并不能创造新的销售奇迹。密歇根大学编辑出版的“美国消费者满意度指数”表明：在1994年，零售业从未超过一个基准满意分数。
面对这一令人丧气的估价，零售商能做什么？
克拉克有个好点子。1997年，她创建了“造熊车间”，一个填充动物零售企业，它以圣路易斯为大本营开始发迹。第一年收入377,600美元，4年后它发展到75家店铺、年收入1亿美元。一个小店现金收入记录为每平方英尺700美元，总部350×350×350元。
在零售业混了4年零11个月，克拉克不再是行业的新手了。作为1992到1996的鞋店总经理和商人，她创下如下业绩：年收入从1992的15亿发展到1996的23亿，拥有4,500家店铺网络、24,000名员工。该店成为世界上最大的童鞋卖家。她在任期间，美国卖出的每6双鞋里就有1双来自该店。作了十多年的梅伊百货公司（是鞋店、富雷、缝纫店等的前身母公司）的执行官，克拉克十分了解零售业。但还是觉得怅然所失。
没时间去影剧院。感情麻木。跟他人联系少了。
“在‘造熊车间’，我在努力恢复以前常用的那种经商方式：从尊重个人角度，真正地把服务集中在一个消费者身上。”克拉克说。
孩童时代购物的经历使克拉克对现在的儿童消费产生很大共鸣，尽管2002年她已经54岁。她的妈妈安妮(Anne)曾带她和姐姐沙朗(Sharon)去迈阿密大都市的商店参加“一小时旅游”。“在上世纪50年代中期，购物是件大事。”过了50年后，克拉克这么说。
“我们经常光看不买找乐趣。我们穿上衣服，有时甚至戴上帽子和手套。我们在城里吃午饭，那饭很特别。商店总是卖好东西。”
第十三章 零售业的熊世界（2）
本·麦康奈尔
其中有一家店铺博丁斯(Burdines)使克拉克永生难忘。在1898年，博丁斯开了迈阿密总店，104年后有52家店铺，被称作“佛罗里达商店”(它的扩张从未走出老家佛罗里达州)。到20世纪50年代，屋顶上的马戏团是个极大的促销手段。在一个叫“小小店铺”的附属礼品专卖分店里，孩子们可以给兄弟姊妹买小礼物。“所有商品都摆放得很低，伸手可及，都做得像圣诞老人玩偶世界里的东西一样。对此我终生难忘，这一效果从此成了衡量我以后所做事业的标准。”
对往事的追忆推动她前进。克拉克赢得德州大学零售研究中心颁发的2001年度零售创新奖，以及恩扬(ernst§young)公司颁发的1999年度企业家新人奖。向前发展的激情使这个私有的 “造熊车间”变成2002年度世界瞩目的焦点。
“造熊车间”造就顾客福音传播者是因为：
·公司关注塑造难忘经历。
·顾客的反馈推动事业发展；
·买一件商品意味着加入一个社团；
·以事件推动营销的方法迅速而又有成效。
顾客的反馈推动事业
主要的顾客是通过电子邮件保持联系的，所以公司严重依赖网上交流。克拉克的信箱里每月有4,000多帖子，大部分来自消费者。
2001年，几个月内收到175封电子信件,里面有很多东西让人记忆犹新。
大部分顾客开车好几小时，来造熊车间询问他家附近有没有分店，有的干脆建议在具体的什么地点建一个。
顾客讲述个人福音传播经历，包括朋友、家人的名字及他们的感受。
顾客的报导：对商店雇员高度满意，至少75%的电子信件会提到一个雇员（曾造成他们难忘经历的）。
克拉克说每个来信者都会收到她或其它高管的私人回信。对顾客来信的反应可不象熊那么慢慢腾腾。她推荐世界上每个管理团队都应该这么做。
“我100%推荐。有人告诉过我这是低水平，因为有人因这么做而付出了代价。匪夷所思。我终生都在告诉别人这理念，因为我知道他们从未认真地听过我的话。我认为很多公司有个坏习惯：让秘书们去阅读来信、处理问题。”
不设行政助理，因此克拉克的管理团队要为自己的沟通负责任。2001年，营销主管特丽莎-克罗尔离开梅伊公司到造熊车间工作，初来时有点不适应。“很明显，你在想我们能雇得起秘书的，”克罗尔笑着说，“但现在通过网上交流，我们发现能在短时间内能作那么多事情，事半功倍。”
很多孩子向克拉克提出改善建议，如校企互动、熊的健康、每天或每周发信件的儿童生活。对克拉克来说，这就像有了自己的研究实验室，“他们是造熊迷，喜欢参与这活动，喜欢写信给我。而且我重视他们、给他们回话，那是我的兴趣所在。童言无忌，他们的话很重要。”
第十三章 零售业的熊世界（3）
本·麦康奈尔
无忌童言已经生产出99%的新产品，克拉克说。一个顾客建议生产拉布拉多猎狗，公司采纳了建议，结果头6个月就卖了10万套。公司也应一个小顾客的要求，给所有动物都穿上了鞋。一个顾客建议：为什么不穿袜子？不久公司就给动物穿上了袜子。另一个建议是建立生日晚会、联欢会房间，2002年公司就开始设立了。
公司每周都发给顾客调查问卷，来支持自己的反馈系统，要求他们把经历分成等级。相当于雇员要求顾客对自己的工作表现每周、每月都进行一次考核。其它零售商为什么不效仿这一做法呢？
“我想每个人都自以为了解顾客群，因为长时间来他们就是那么一成不变地对待顾客的。在我近28年的零售生涯中，在百货店方面现在还算部分的成功，而我们都觉得对顾客应该了解的还不足一半。因此，我对顾客区别对待。”
克拉克自称是纯粹的购物者。她说工作之余、周末看见她在别人家的各种商店的过道里转悠很平常，她在购物、研究商业潮流。好了，买了一大堆。“我老公会告诉你：我有满满一地下室的衣服，都贴着标签。”
结果，她每年填6到7张客户问卷，每张问卷里都有她的名字、电话号码，然后……就没了下文。
“没有一个人给我打电话说：‘谢谢您抽时间填了我们的问卷，我们知道了您的要求，我们将详细调查。’”克拉克一边想象着别的商店经理应该怎么回答，一边说道。“这一小小区别将形成顾客感受上的巨大差异，不是像在鞋店演奏钢琴愉悦顾客方式那么简单。”
当她还很小的时候就出席百货公司的咨询委员会，这一回忆使她建立了造熊车间的咨询委员会：8到17岁间的20个男孩、女孩可以回顾旧产品、建议新产品。每年开会3，4次，使克拉克和公司团队迎合年轻人和有影响的顾客的需求。“他们的直率促成了很多生产决策和好点子。他们无畏诚实，购物上比父母辈更有经验，花钱方式上也更有选择余地。只要在他们那里通过了，我们就能大获全胜。”
所学经验：
·顾客的建议能加速生产开发周期、减少研究成本；
·用顾问委员会把顾客的建议规范化；
·将雇员的工资、奖金同顾客满意系数挂钩
第十四章 一项事业，而不只是一条航线（1）
本·麦康奈尔
西南航空公司
“该死的，为什么我要为中心顾客群体掏腰包？我阅读顾客写来的每一封信。”
——巴雷特(Colleen Barrett)，西南航空公司总裁和首席营运长官
西南航空公司，每月大约收到顾客发来的3,900封信。有些人投诉飞机起飞晚点、行李丢失和其它同航空客运有关的体制弊端。
但是，公司估计，至少有四分之三的来信，感谢公司提供了良好服务，表扬乘务员或要求西南航空公司在新的城市建立服务组织。
接下来，2001年9月11日，恐怖分子劫持了四架喷气式客机，其中两架坠毁在纽约世界贸易中心，一架坠入华盛顿特区五角大楼，另外一架坠落在宾夕法尼亚州境内。据估计，有3,054人死亡。西南航空公司飞机没有一架受到攻击，并且它的雇员也没人死在被摧毁的建筑物和废墟之中，但它还是遭到重创。突然间，美国和世界要面对不计其数的新挑战，对于总部设在达拉斯市的西南航空公司来说，性命攸关的挑战是：美国民航业能够恢复元气吗？
航空运输是当地几百家，或许上千家经济实体的发展动力。推而广之，受到重创的航空业对于美国和其它国家的经济带来了巨大风险。“9.11”袭击后，美国客机上座率锐减48%。恢复飞行后，各航空公司用了一个多星期的时间才支撑下来。
更为糟糕的是，无处不在的恐惧气氛笼罩着美国。尤其是乘坐飞机旅游的人。航班乘客总数急剧下降。
寄到西南航空公司总部信件的内容开始变化。顾客信中充满同情，对发生的事件深感遗憾。他们担心西南航空公司广为人知的现金储备——超过十亿美元——会由于几乎无人乘坐的飞行而消耗殆尽。
值得注意的是，许多来信都夹有现金。还有一些5美元、10美元甚至是500美元的支票。许多人退回了优惠购票券或礼品认领证。
“袭击引起的震惊刚刚平静下来，我便开始担心那些为西南航空公司工作笑意盈盈的人们”，一封信这样写道。后来公司特意对此信进行了一番评论。“说完这番话后，我便想把你们一位顾客服务代理人寄给我的，100美元SWA礼品认领券退还。这100美元还是因为我告知了第一次，也是唯一一次，同西南航空公司经历的不愉快经历后，他寄给我的。要是寄给你们的钱超过100美元就好了。但是，我只有这些。”
公司的雇员付出最多。他们要求，为那些愿意以部分工资作抵押，保持航空公司运转和盈利的人建立一笔基金。公司雇员一共为他们称为LUV的基金,捐献13,000,000美元。
第十四章 一项事业，而不只是一条航线（2）
本·麦康奈尔
从1973年建立以来，西南航空公司在公司内外培育起来的亲善友好终于得到回报。
“以西南航空公司事业为中心，我们团结了一批顾客，”首席执行官帕克(Jim Parker)说道。
西南航空公司塑造了顾客福音传播者是因为：
自由是他们独具魅力的目标
顾客福音传播以雇员福音传播开始
公司喜欢顾客提供信息，评论和观点
最佳顾客应该得到王公贵族般对待
它同社区打成一片
最佳顾客应该得到王公贵族般对待
马科特是西南航空公司“市长”。90年代担任美国Tax Help全国营销经理期间，他连续9年，每年至少飞行200次，是西南航空公司飞出芝加哥最频繁的乘客。
他具代表性的时间表是，星期天登上一次航班，飞向二十个顾客所在城市中的一个；星期二晚上返回；星期三晚上再次飞向另一顾客所在城市；星期五返回。一直到2001年，每个星期行程都是如此。
因为这种情形，马科特被一个常坐飞机同事的妻子戏称为“西南航空公司的市长。”她是嘲笑马科特在西南航空公司大门入口处，如同市长一样的形象。尽管在新岗位上他不像过去那样频繁飞行，马克特仍然像是当地一个政客，在每一信道前忙碌、握手、大声谈论买卖，表白着他对“他的”定期航线的热爱，并把生气或失望的旅行者拉到一边使他们平静下来。他签约加入Rapid Reward同道乘客，这是公司常飞人员项目。马科特是他形容为“家庭”的一家公司义务大使和志愿销售人员。
“那简直就是一个令人疯狂的时间表，但是，因为西南航空公司的缘故，我喜欢。”马科特说道。“当您对某件事富有激情时，您就会很容易把它讲给您的朋友和同事听。我从未见识过这样一家组织。”
“我得到了王公贵族般对待。”
西南航空公司地区营销总监克里斯查（Patty Kryscha）向马科特保证，他有机会见到他心目中的英雄凯莱赫。马科特估计，他九年时间每年作200次旅行，每次旅行都向几个人传播西南航空公司的福音。他可能为该公司直接影响至少9,000 人。如有需要，他甚至愿意外出，代表该公司周游各地巡回演讲。
谈到公司顾客福音传播者时，首席执行官帕克说道：“我们有忠实顾客福音传播者的原因是，他们一直被西南航空公司的雇员所感动。”
学到的经验是：
特别关注您最好的顾客福音传播者
第十五章 十亿美元的事业（1）
本·麦康奈尔
IBM
“坦率地说，我们具备[Linus]共同体希望得到的所有开放性资源。”
——伯格（Irving Wladawsky-Berger） IBM技术战略副总裁
Linux浪潮汹涌澎湃、滚滚向前，夺取计算机操作系统霸主宝座指日可待。IBM不失时机，扬帆出海、当潮勇立。
IBM今非昔比。
Big Blue承诺，拨出十亿美元推波助澜。Linux是一个开放式计算机操作系统，它不受微软、苹果或其它任何计算机公司控制。一个“关在屋内的编程员群体”运筹帷幄，决定Linux命运。一方面，他们在各种公司工作，同时也抽出时间开发操作系统；他们一起合作编制可以在任何计算机上运行的软件。像IBM这样的公司，就会把Linux预装在它们各种附有软件的计算机上。
1991年，发明人托瓦尔德斯(Linus Torvalds)试图更多了解英特尔386处理器知识，这种探索宣告Linux项目诞生。托瓦尔德斯是芬兰赫尔辛基大学一名学生。当年8月，一个计算机公告栏上贴出告示公布了他的意图。
我正在为386（486）AT克隆做一个（开放式的）操作系统（只是一种爱好，不会像牛羚那样巨大和专业）。4月份以来，此计划一直处于酝酿之中，并且已经做好了准备。我衷心希望，听到人们对Minix喜欢/不喜欢内容的信息反馈。我的OS有点与其相似（把适用放在第一位，设计出相同的文件系统外观）。
托瓦尔德斯告示引起其它程序员注意。几年之内，他便聚集一个志愿人员小组提供反馈，并编写最终他称之为Linux的部分程序。Linux在Unix操作系统上运用自如。
Linux成长过程呈现星火燎原之势。因为Linux没有像专营计算机操作系统那样，要获取代价昂贵的特颁许可，它便得以继续以其使用者的需求为基础成长和演变。因此，不可避免，Linux会一如既往大受欢迎。为使Linux成为自己核心战略一个组成部分，IBM投资十亿美元，此做法某种程度上也为Linux和开放性资源软件主张披上合法性外衣。
IBM十亿美元钜资，正在投向Linux世界范围内研发中心，培训销售、营销和把Linux福音传播给顾客和开发人员专业服务人士。它正在分发价值四千万的Linux软件工具，鼓励开放资源软件开发人员去编制Linux应用程序。大约有2,000名IBM编程员，正在开发公司整套软件产品Linux版。但是，就Linux来说，是这个开放资源群体确定了这些规则和事项，而不是IBM。IBM已经配置成形了它全部广泛的服务器系列——存储和服务于文文件、程序、资料的计算机——来操作Linux。这些包括从公司价值1,500美元的网上服务器到它价值三百万美元的主机。正如历史上大多数变革一样，这次也有一人首当其冲正在遭受指责。这种指责发生在世界上这个最大的技术公司内部。
第十五章 十亿美元的事业（2）
本·麦康奈尔
让我们见识一下IBM福音传播者，伯格。
请在此稍候。IBM？福音传播？
在古巴出生的伯格具有物理学博士学位。他是驱使IBM 敢为天下先的一股不可阻挡的力量。他毕生献给了IBM的事业。他在IBM研究试验室中开始职业生涯。弗拉道斯基－伯格一直站在公司技术进步最前沿。80年代，他负责IBM特大型计算机研制；90年代中期，他肩负的使命是把公司带入互联网时代。
尽管如此，IBM塑造顾客福音传播者的想法近乎于一种夸张，尤其对于这个以官僚作风闻名的公司来说。1969年，IBM被联邦州政府宣布为垄断，这件事几乎一直是塑造顾客福音传播者无法逾越的障碍。
二十世纪70年代的IBM就像90年代的微软一样：它在控制、权利和影响上举足轻重，却缺乏顾客福音传播者这样一种广泛网络。过去那种说法“一旦签约IBM没有谁会永远遭到解雇”一语中的，因为几乎不存在其它选择。
但是，2002年，一个福音传播故事正在形成。IBM 接受开放资源计算机操作系统是一个令人瞩目的做法。Linux这样一个例子恰到好处地说明，一群志趣相同而又激情澎湃的个人，结合在一起时，究竟能取得多大的成功。
IBM正在向这个数目众多的开发人员群体抛出绣球，结果是：谨慎小心却又持续增长的响应。IBM具有塑造顾客福音传播者优势条件。它正处于塑造顾客福音传播者过程之中，因为：
它接受的与其说是一项技术不如说是一项事业
该公司对于一个群体正在提供支持和信任
IBM正在促进它多数知识产权广泛运用
福音传播记分牌：IBM
信息反馈
·伯格花费大量时间到世界各地走访顾客。
知识共享
·IBM 正在制造价值四千万美元可以免费得到的软件工具，以刺激发展更多Linux应用软件
口碑效应
·IBM大胆计划——投资十亿美元推动开放性资源——引起口碑浪潮。
·“和平/关爱/Linux”这种游击战式的营销活动产生了令人叫绝的效果。
第十五章 十亿美元的事业（3）
本·麦康奈尔
塑造社团
·通过在会议上宣讲，提供免费软件工具，为开发人员建立信息密集网站和发送电子信息公告，IBM在当前开放性资源开发人员群体中广结善缘。
以点带面
·IBM发明的一系列程序都可免费下载，随时得到。
追求事业
·通过对Linux施加举足轻重影响，IBM加入这一开放性资源活动。
交叉索引
公司： IBM
总部： 纽约州阿蒙克市
建立时间：1924年
首席执行官:萨姆·帕尔米萨诺
VP 技术战略：欧文·弗拉道斯基－伯格
种类：硬件，软件和专业服务
行业：技术
雇员人数：319,876
所有制：公开上市（NYSE：IBM）
网址：www.ibm.com
第十六章 顾客福音传播工场（1）
本·麦康奈尔
“在人类生活竞技场上，荣誉和成绩只属于那些表现出良好行动能力的人。”
——亚里斯多德
好吧，那么现在我们该采取什么行动？
为您的组织创建福音传播需要计划、资源和耐心。顾客福音传播营销的六项原则，为计划您顾客的行为提供了一个框架。这些步骤并不一定按照一个特定顺序完成。而且相反，这些概念在您顾客福音传播不断成长和成熟时，才加以考虑。
为温故知新，将这六项原则分列此处：
信息反馈。不间断了解顾客喜欢您什么以及他们希望在哪一方面看到改善。
信息共享。用一种很容易传递给他人的方式享有您的知识资本
口碑效应.使用现存自然而然的网络促使人们交谈。
塑造社团。为您顾客找到一种建立归属感方法
以点带面.为新福音传播者开发容易消化吸收的适当规模。
创建事业。用一种比您自身更有号召力的事业把您顾客团结一起。
在此七个案例故事公司中，这些原则都以不同方式创造性地加以运用。在每个案例故事章节结尾处，福音传播记分牌提供了把这些原则如何应用到您企业中的一些构想。
为深入思考这一主题，针对每一原则，我们都总结出一系列相关问题。
信息反馈
在您探索创建顾客福音传播者的道路上，这是伟大的第一步。直言不讳对您当前顾客提出一系列问题，以明确认知他们的秉性，如何感知他们同您及您的组织之间的关系，以及您产品和服务的价值和质量。
您当前顾客说喜欢您时意味什么？倾听这种感动情绪（或缺乏这种情绪）以便识别您是否确在取悦顾客上赢得分数。您可能捕捉到几封用于您宣传册上的感谢信。
他们说您应该特别加以改善意味什么？顾客只传播那些他们认为有价值介绍给朋友和家人的产品。如果您对此问题听到许多消极回答，那么在继续顾客福音传播之前，对产品进行一次检查可能就要提到日程上来。
第十六章 顾客福音传播工场（2）
本·麦康奈尔
顾客认为您公司最富有价值的东西是什么？您可能认为是最近加在您产品上的一个配件，但是顾客会说是您的电话帮助。如有可能，要求您的顾客采取切实可行的措施传播您产品和服务的价值。
顾客确实把您推荐给他人了吗？如果这样，经常吗？在什么样的谈话场合？辨识出您的福音传播者究竟秉性如何。对他们加以特别关注——他们是吸纳新顾客的关键。
顾客把您推荐给他人时说些什么？密切关注他们描述您，以及劝说他人购买您产品或服务时使用的话语。这种信息输入能助您改进营销沟通方式。
您能为顾客定期提供方便快捷的信息反馈渠道吗？您的网站能够让顾客轻而易举，输入他们对您企业所有部门的建议吗？每隔一段时间，对您的顾客进行一次正式调查是一种好的方式。促使顾客持续不断为您提供信息反馈，则是一种更好的方式。
信息共享
使您的组织的一部分“共享”，例如共享知识资本和过程以使它们更能发挥价值。把您的企业中引人注意的部分加以“共享”。这些部分可以改善顾客之间的互动或适时资料。您如何成为本行业一个信息来源地？您如何将公司内部知识和专业技能外部化？
您能就如何选择一个像您一样的公司写一篇文章吗？把自己公司定位成这样一个公司：通过参与选择过程，帮助顾客找到最大利益，而不是满足于分发自己的宣传册。
您能使您的网站充满了与您专业有关的文章、书评，同其它资源的链接，商品名录等等内容吗？邀请他人对这些方面提供建议，为了全体利益把它们张贴出来。
您能把您的知识加以包装，以便更易分发吗？
今天，对于咨询和技术行业的知识工作者来说，知识资本是公司最重要一笔财富。把专业技术和知识紧紧封闭在公司内部，有碍顾客理解和传播您所提供的核心产品信息。
口碑效应
通过创建有关您产品和服务的口碑促使人们交谈。以富于感染性的口头语对社会和企业中的自然网络施加影响，以将其从混乱喧嚣中分离出来。
您是否知道当前口碑对您产品和服务有何看法？在互联网上，尤其是对新闻组和聊天室搜索查看人们谈话内容。
您能识别本行业个人传播中心和超强传播中心吗？您同其中多少人正保持着联系？
您正在培育同这些具有影响力的人的关系吗？您是否给与他们特殊机会接近您公司？您为他们提供新的产品和服务信息吗？您恳请得到他们的信息反馈和意见吗？
您的产品有何特别之处？您怎样能使它变得与众不同？有没有与您产品相关联的一段故事？
第十六章 顾客福音传播工场（3）
本·麦康奈尔
您正在出售产品或传授经验吗？您能否策划一次诱使人们进入讨论的顾客体验？
您是否读过罗森所着的“解剖口碑”一书？我们已经提供了一个有关罗森思想的速成训诫，但是，您应该为自己选择合适的口碑圣经版本。
塑造社团
为您的营销增加共同体专案，以此帮助顾客同您及他们相互之间联系在一起。您当前的顾客福音传播者，将有助于吸收新成员加入此共同体。
顾客是否已打电话给您，询问他们怎样才能见到像他们自己一样的顾客？在没有您的情况下，顾客是否已经通过网站正在相互之间取得联系？
请求顾客帮助开发共同体专案。恳请他们对那些急需帮助的个人反馈信息并加以关注。您能否在建造共同体的尝试当中，指派一人作为一个特别项目领导者？
尽力尝试去做并观察会产生什么结果。一直不断地从参与者（以及非参与者）那里收集信息反馈。让这些信息形成您的共同体专案，以便给所有加入者提供有价值的内容。如果没有立即奏效，不要因为担心而终止它。
您能否举办一次趣味性活动，把顾客聚拢一起相互交流体验，以a la Saturn Homecoming 或 Harley Owner Group rallies的形式？
把共同体一些特性，例如在线公告板加入到您的网站中。创建并调节控制一个电子邮件讨论小组，以促使顾客进行联系。
为您的营销打上人性化烙印。在为市场营销所作的沟通努力中，突出您的福音传播顾客地位。恳求获取感谢信并将其在您网站上，宣传册里和广告中大大方方散播开来。
为您最为热衷的福音传播者们，创建一个特别共同体专案。使他们感受到自己似乎是选定的，享受优待的特殊群体一分子。为此特殊群体提供一切必备资料，以便为您散播信息。如果您幸运拥有狂热追随者网站，请加以充分利用。
第十六章 顾客福音传播工场（4）
本·麦康奈尔
以点带面
把您产品或服务的业务量分解成“一口一口的量” 。它们会以更小的更容易消化的规模引进你们公司的产品和服务。这种战略可以把您更多的产品投入市场，让人们感受和传播。
对顾客日用消费品来说，把您产品样品分发到个人传播中心。要求他们把您介绍给其它个人传播中心一起分享样品。找到潜在顾客可以随意取走样品的社区。
对于技术产品来说，您能为您潜在顾客提供一个耗时短并且体积小的试验品吗？
对于服务公司来说，您能提供一次“发起者”式的服务吗？把您的服务职能划分成顾客可以一次消化的规模。
追求事业
向世界表明，你们真正关心的是，为您公司创建一项事业。一项良好的事业意义深远。它召唤人们——顾客和雇员——信仰并团结在其周围。人们信仰您的事业，就会把您传播给他人，并把新的信仰者吸引进信徒行列。一项事业不一定就是一种您献出时间或提供服务的施舍行为；一项事业可以是一个您的顾客和雇员团结在一起的契合点——他们支持它并信仰它。以自由理念为核心，西南航空公司和Harley－Davidson已经建立起公司文化和市场营销战略。公司的事业，如果只打出不断增加股东回报这面旗帜，顾客不会受到感召而投诸门下。
是否存在一种影响您顾客受众的社会功能问题？如果有一项慈善事业致力于解决这个问题，为扶助这项事业，您能够做什么？
与其只是销售产品，不如推销一个梦想。更多关注提高顾客生活的途径，着力改善顾客生活的世界。挑战您自身和您的组织，胸怀全球，认真思考。