【决胜红海】

　　企业管理的对象无疑是员工的组织行为。

　　所谓“组织行为”，是指人作为某个特定组织成员的行为。比如，某人与其家庭成员发生的矛盾或纠纷就属于组织行为的范畴。在管理过程中，对“组织行为”概念的理解非常重要，因为非组织行为不在管理的范畴内。现代组织与封建组织的根本区别之一，就在于前者仅仅把管理的对象定位于人的组织行为，而后者则无所不在，其结果是对人的无限控制。

　　相信许多人都曾有这样的见识或记忆：某人因夫妻感情纠纷，被配偶“告”到其所在单位，单位领导则出面，要求此人必须做出如何如何的改正，否则本单位就会对他实施如何如何的处罚。但是，这样的纠纷真真正正是“纯属个人行为”，至少不是他作为某单位成员的行为，并不属组织行为，自然不在单位领导的管辖范围内。可我们热心的组织或领导依然要插上一手。当然，如果单位领导仅以私人身份（而非单位领导的身份）出面调停（而非强制要求），则是无可厚非的。

　　前些年常有类似的消息见诸报端：某顾客在某超市受到该超市工作人员的非法侵犯。事后诉诸媒体或公堂，则会有超市负责人立马出面声明，称该工作人员对顾客的侵犯“纯属其个人行为，与本超市无关”，理由是没有证据显示这位工作人员的行为是受超市的指使。这显然是一个强盗逻辑。侵犯者是以该超市工作人员的名义，在其工作状态中，以与其岗位职责相关的理由对他人实施的非法侵犯，是一种典型的组织行为，怎么可能“与本超市无关”呢？

　　员工的组织行为，如同航行于汪洋大海中的船队，如果没有强势而清晰的坐标指引，定然会生出许多莫名其妙的结果或现象。

　　人是社会关系的总和。人的行为说到底是人文背景的产物，组织行为尤其如此。需要警惕的是，中国文化中的如下四种成分往往会对员工的组织行为产生微妙而深远的负面影响：

　　一、“泛面子化”问题

　　“面子”问题高于一切。比如在会议的讨论中，如果有人直白地反驳另一个人的观点或看法，通常不会被认为是正常的观点冲突，而首先会被理解为被“驳面子”，让人产生被否定甚至是被羞辱的感觉。再如，一个人的利益主张无论多么无理，只要被否定，都会被视为是某种敌对的信号。

　　在这种过于泛滥的“面子观”之下，其实是讲究人与人之间某种心照不宣的交易或较量，即所谓的“与人方便与己方便”；进而演化为“官话综合症”。

　　二、“做人观”泛滥与规则漠视

　　我们的文化中常有“君子”、“小人”之说。从表面上看，那些胸怀坦荡和客观公正者堪称“君子”，反之则为“小人”。但在人们实际奉行的准则中，则把顺我者视为“君子”，逆我者称之“小人”。现代组织的健康运行需要维护共同的规则，但如果这种对规则的维护以侵害某些人的利益为代价，那么，他们就会称规则的维护者为“小人”，至少是“不会做人”。人们欢迎或欣赏的是那些处世圆滑、不讲原则、牺牲共同规则以纵容个人私欲的做法，美其名曰“会做人”。这种对规则的漠视背后是高度的不负责任。有的人只有在为自己寻找借口时才会把组织制度的规定挂在嘴上。

　　三、对法定权力的敬畏

　　权力的本质是影响力。法定权力仅指通过某种法定程序或形式才能产生作用的影响力，因此具备强制性；还有一些其他的权力是无须通过法定程序或形式便可以产生影响力的，但不具备强制性。（详见《党史商鉴》第14章）

　　对法定权力的敬畏不仅仅缘自人性中趋利避害的本能，更多的是传统文化沉淀的审美取向。在通常情况下，那些公然挑战法定权力的做法是不被人们欣赏的“不识时务”的鲁莽之举。除非被逼无路，没有人会选择和法定权力对抗，人们更习惯于在法定权力约束下寻找可以适应的生存空间，也就是所谓的“上有政策下有对策”。

　　四、处世技巧重于职业技能

　　在我们的国度，数千年封建文化对现代人的影响是客观存在的和不容回避的。在这种相对封闭、以农业经济为主体并且自成体系的文化中，“官本位”始终左右着人们的思维。在“官本位”思想之下，始终盛行着这样的观念：处世为本，专长为用。也就是说，实现人的社会价值之决定性因素，是处世的能力，而不是某种专业技能。这种思想在今天被演绎为一个形象的词语——“混”；人们习惯于把某人的职业状态称之为“混得如何如何”，而不是“干得如何如何”。即便是在作为社会主流的职场精英们的话题中，也常常热衷于交流处世的技巧，而不是职业的技能。

　　这是缺乏现代商业文明底蕴的表现，背后更深层的原因是在文化转型的特殊时期人心深处的困惑和迷茫。

　　在上述四种“负面”成分之下的社会人文背景无所不在地影响着普遍的组织行为，许多看似先进的管理理念或变革主张，都会因此被化解得面目全非。

　　因此，要想在这样的人文背景之下把一个企业缔造为健康高效的组织，就必须辅之以强势、清晰、具备说服力和建设性的坐标体系，使员工的组织行为找到明晰的参照，摈弃文化背景中的种种“负面”成分；否则，对企业的主张或意志的片面倡导就会苍白无力，甚至被演化成为员工的笑柄或者在实际上沦为被边缘化和虚伪化的境地，从而使企业的战略实施大打折扣。

　　这个坐标体系必须对员工的组织行为产生强势主导作用，使员工清晰地认识到在这个坐标体系之下如何对待自己的工作和言行。

　　由此可见，这样的坐标体系关系到组织行为的方方面面，说到底是一个对员工创造的价值及其价值创造能力的综合评价体系。

　　这个体系相应地包含两大组成部分：

　　第一部分为基于责任链和成果导向的绩效考核。其旨有三：

　　一是强化员工的“价值交换”意识，使之认识到自己获得的报酬源自为企业创造的实际价值。换言之，企业支付薪酬的目的是换取（员工创造的）价值，而非员工本身。在“价值交换”的概念之下，意味着员工的学历、证书、履历等等，都仅仅是其价值创造能力的“证明”，仅用于确定其入职资格时的参考；如果后来的工作实践表明，该员工不能创造与这些“证明”相对称的价值，那么，它们就没有任何意义。换言之，这些“证明”只能作为进入某个企业或职位之门的钥匙，一旦进门之后，它们就失去了意义，唯一的办法是用员工自己创造的价值来换取报酬。这是一种真正意义上的公正。因为企业的价值归根结底要靠员工来创造。如果员工不能创造应有的价值，企业便不可能有生存的空间。员工价值创造的主要表现形式是他所提交的工作成果。

　　二是给员工的工作成果以客观公正的评价，并据此尽量精确地支付其报酬。因此，对员工绩效的考核必须与员工的当期收益直接挂钩。所谓“当期”，可以是一个月，也可以是一个季度，各个企业可视实际需要而定；所谓“收益”，可以是月度绩效奖金，也可以是季度奖金，甚至可以是一周或半年一次计发的奖金。但不能是“工资”，因为工资是不能克扣的。

　　三是在考核的过程中要明确各个主体的责任，并使各个主体之间的责任形成一个相互关联的链条，本书称之为“责任链”。责任的缺失或混淆是现代组织管理的大忌，无论这种缺失或混淆是在披着如何光鲜的外衣下发生的，比如所谓的团队精神。有一个基本的原则是，如果对一件事情谁都可以负责任，就等于谁都可以不负责任。

　　第二部分为基于精神穹宇的能力素质模型。通过这个模型来明确告诉员工：

　　●哪些言行是企业倡导的，哪些言行是企业反对的。

　　●如果员工要在企业内得到发展，需要从哪些方面做出努力。

　　通过这个模型的引导，使员工在言行修正和综合素质提升方面有明晰的参照或方向。员工在这个模型之下获得的评价，通常不应与他的薪酬直接挂钩，而是作为其晋升、晋级或岗位调整，甚至是去留问题的重要参考。

　　因此，这个模型的设计，必须包含至少两个维度：

　　一是专业能力的维度。所谓的“专业能力”，是指员工胜任其特定岗位要求所应该具备的能力，并非片面地仅指技术意义上的“专业”。在“专业能力”的维度背后，隐含着企业战略和制度的要求。

　　二是精神穹宇的维度。从本质上讲，不同企业之间的“精神穹宇”是不尽相同的，不同的企业有不同的主张，因此，这个模型的设计，一定要与本企业精神穹宇的特质高度结合，否则反而会令员工迷失方向。

　　以上两部分共同构成了企业内组织行为的坐标体系。只有在这样全方位强势主导的体系之下，组织行为才不至于成为各行其是的一盘散沙；企业的团队才不至于沦为一群貌合神离的乌合之众。

　　既然是工作就必须提供相应的成果，既然是成果就必须通过验收。

　　即便是负责企业的行政或财务等以“例行性”日常工作为主的部门或岗位，也存在工作成果及其验收的问题。

　　在成果导向原则下的考核过程中，常常会遇到这样的现象：有的员工总是习惯于把“成果”的内涵片面化。他们会认为只要提供了成果就算完成了工作，无论这样的成果是否符合应有的要求。这是我们在管理实践中经常遭遇的“交差”的思想。

　　因此，在实施成果导向的考核原则之前，首先需要向员工说明一个基本的常识：不合格的成果根本不能算作“成果”！

　　要想使这个看似简单的道理真正地深入人心，却是件不容易的事情，尤其是在那些长期习惯于得过且过地“交差”的员工中。

　　之所以把工作成果上升到“导向”的高度，就是要以此为契机，使员工能够专注于思考他所承担的每一项工作都应该达到什么样的要求，以及如何达到这些要求。换言之，一项工作的成果至少应该包含三个基本的元素：时间、成本和质量。尤其需要注意的是，有的员工会把时间仓促当成质量不合格的借口。

　　把成果导向与员工薪酬直接挂钩，可以使注意力集中到工作（成果）的质量上来。对越是基层的员工来说，这个效应越是明显。根据“激励敏感区”（详见《党史商鉴》第1章）的原理，基层的员工最看重的是通过自己的工作获得某种“现实利益”。把对工作成果的考核直接与员工的薪酬挂钩，也就等于和他们的“现实利益”直接挂钩。

　　在成果导向的模式之下派生出来的第一个问题就是工作安排的计划性问题，抑或是对管理者在计划管理能力方面的挑战。管理者如果不能做到科学的计划及合理的分解，“成果导向”就会沦为一句空话。

　　计划的周期设置是一个关键。周期太长会使计划失之僵硬，周期太短则会失去计划本身的意义；必须结合企业所在的行业特征及自身的战略实施要求等方面的实际情况来设置计划的周期。通常来说，从成果导向的绩效考核的角度，企业的计划周期可以设置为年度、半年度和季度三级计划周期。

　　年度计划主要是根据企业中长期战略目标的要求分解为当年度的计划目标，并把当年的计划目标分解为各季度的目标。年度计划工作通常在上年年底或当年年初进行，或者在本财政年度的首月进行；多数企业以当年1月中下旬为宜。是时，上年度财务报表及其他各项指标均已经基本出台，这些数据将作为制定当年计划的重要参考。

　　半年度计划的意义在于，经过6个月实践，结合外部环境（政策法规、市场、竞争、客户需求的变化等因素）及企业内部情况的变化对年度计划目标进行调整，以确保计划的灵活性和适应性。因此，半年度计划的主要内容是对年度计划的修正。

　　季度计划是在年度计划确定的当季度目标的基础上，进一步分解为季度内各个月度的具体任务目标。这些任务目标可以直接用于对下一级员工的月度绩效考核——如果考核周期为1个月的话。

　　从操作技术的层面上讲，一般来说，年度计划的制定与首季度计划的制定一体进行；半年度计划的制定与第三季度计划的制定一体进行。因此，每年度单独进行的季度计划工作实际上只有两次，即第二季度和第四季度。

　　计划的形成过程可以是先进行自下而上的汇总，然后再经过自上而下的确定或修正后下达。需要强调的是，计划的下达必须是自上而下的。

　　为便于计划的跟踪和成果的考核，企业内部必须建立两个基本的机制：

　　第一，计划的逐级分解机制。

　　集团级的总体计划确定后，分公司需要随即根据集团的总体计划分解确定自身的计划；分公司计划确定后，各部门需要随即根据分公司计划分解部门计划；以此类推，直至把计划分解到每一个具体的岗位。

　　第二，计划调整的联动机制。

　　通过这个机制使对任何一项计划的局部调整，都会相应地带来其他各项关联计划的调整；或者在计划实施的过程中，下一级计划的调整被批准后，能够迅速实现对更高级计划做出相应的准确调整。

　　这对企业的计划管理能力是一个挑战。但基本上可以通过三个途径来实现：

　　一是强调更广泛的参与，尤其是下级岗位参与上级计划的制定过程，使之能够对本单位的全局有清晰的理解。在获悉上一级的某项计划调整时能够对自身计划可能产生的调整有准确迅速的反应。

　　二是在计划制定过程中，专门关注各项目标之间的关系，能够清楚把握一项计划的调整对其他关联性计划的影响，并把这种关系进行备注说明。

　　三是在有条件的情况下，借助相应的软件工具来实现，比如在项目管理过程中采用微软项目管理软件（MS－Project2000系列）或更大型的项目管理软件，如P3。

　　需要强调的是，计划制定过程本身的效率至关重要，尤其是在企业规模庞大、管理层级多的情况下。如果片面、消极和被动地等待上一级计划确定后再进行下一级计划的制定，必然导致企业整体计划过程的拖沓冗长，从而严重影响企业自身的运营效率。为此，企业可以采取“计划的制定同步进行，而计划的确定则自上而下逐级稍后实施”的原则来解决计划的效率问题；这个原则还有另一个好处，是使下级单位或岗位对上级计划有全局的把握。

　　在计划的下达及其分解之下，企业便可以从成果导向的绩效考核之角度，把考核目标分为三类任务指标：

　　第一类是计划任务。顾名思义，计划任务就是根据上级计划分解而成的任务。

　　第二类是计划外任务。计划不可能面面俱到，相当一部分任务是不可能通过计划来进行先期设定的；上级临时决定的工作同样需要进行成果导向的考核，这类任务在计划之外，因此称之为计划外任务。

　　第三类是例行任务。例行任务是指某个岗位或部门长期、重复进行的例行工作，比如会计人员的财务处理工作；产品质量控制部门中的质量检查工作等等。例行任务几乎每天都在进行，其成果的合格与否往往与是否出现差错相关。通常来说，没有出现差错或开展例行工作的过程没有违反企业相关制度即可视为成果合格。因此，对例行工作的考核，通常以“差错率”或“违规率”作为指标。

　　任何绩效考核，无论成果本身是否能够量化，都应当以量化的指标来体现考核的结果。也就是说，应该视各项任务的重要程度设定相应的分值，并以得分的形式来体现考核对象最终获得的考核结果。基于此，同样也应该结合考核对象的岗位性质，对其三类任务设置相应的分值权重。比如财务部门中出纳人员的例行任务之分值甚至可以达到90%以上，因为这个岗位的绝大部分工作内容是例行性质的；而销售或策划部门的例行任务之分值则可能仅有10%。

　　假设把企业下属的部门分为两类：支持性单位和经营性单位——通常来说，财务、行政后勤、人力资源等部门可以归为支持性单位；分公司、研发部门、生产部门、质量管理部门、策划部门、销售部门等等与生产经营直接相关的部门则可以归为经营性单位。

　　在支持性单位和经营性单位之间，三类任务的分值权重则应该有所区别。原则上讲，经营性单位的计划任务所占的分值应该相对较大，以此来增强其工作的计划性。计划性程度对经营性单位的业绩影响是很大的，缺乏必要的计划性或计划变更过于频繁都非常不利于此类部门的运行。

　　在以分值形式对工作成果进行量化考核的方式之下，应该确定这样的评分原则：如果某项任务的成果合格，则获得相应分值之满分；如果不合格，无论其中有多少比例是合格的，都应该为零分。理由有二：

　　其一，市场准则的延伸。通过这种评分原则来强化员工的市场意识：一方面，客户在通常情况下不可能以折扣价来接受企业提供的不合格产品或未成品；另一方面，如果企业允许产品或服务形成过程中的各个环节（即各个岗位的分解计划）打折扣，以企业与客户之间的产品或服务交换为界，那么，就会在客户对产品或服务的验收标准和企业与员工的验收标准之间存在着一个落差，这个落差便会直接或间接地反映为某种形式的企业管理成本或风险。如果企业无限度地承担这样的落差，那么，最终的结果只能是企业自身的失败。企业失败了，员工是不可能成功的。实际上，这个落差的存在恰恰是许多企业失败或破产的根本原因。

　　其二，确保公平公正。在绩效考核过程中，最大限度地减少人为因素的影响是确保考核公正的不二法则。如果允许视成果（未完成或不合格的）之实际完成程度给予相应的折扣分，那么，在这种貌似公正合理的做法之下，实际上为考核主体对不同考核对象之间的不公正对待埋下了隐患。

　　目前国内企业普遍采用的绩效考核方式，无论始因于什么原理或理念，仅从表现形式上，大多存在两种失误：

　　失误之一，是在考核内容的结构设计上，把考核对象的言行（即能力或素质）与任务的完成混淆为一体。在同一类考核中，既包含当期的任务完成情况，又包含当期的言行（即能力或素质）的表现。片面地理解，这样的做法看上去比较全面，但在实行的过程中，此举最大的问题有三：

　　第一，没有为员工提供明晰的导向，使之误以为作为企业的雇员，提供其所创造的价值（即工作成果）只是一个部分，而不是全部。

　　第二，工作成果的考核周期，应该比言行（即能力或素质）的考核周期要短得多，因为前者的结果呈现得很快，对企业整体绩效的影响也最直接；而后者的结果呈现相对较缓慢，对企业整体绩效的影响也是间接的。

　　第三，应该让员工明白一个道理：企业对员工的聘用，本质上是聘用其创造的价值，即工作有成果，因此，员工的工作成果与其报酬直接相关；而他的言行（即能力或素质）作为某种能力或实力或潜力的表现，更多地应与其升迁或去留相关，而不是直接与其报酬相关联。

　　因此，我以为，不同的考核方向应该“各就各位”，工作成果的考核结果用于计算考核对象的报酬；而言行（即能力或素质）的评介则用于其职位或级别的升降、针对性的自修或培训，甚至是去留。

　　失误之二，许多企业在进行各种考核或评价的过程中，都不约而同地主张在上级评分之前首先要由考核对象进行“自评”。

　　如此方法的动机，大概是源自两种美好的愿望：首先，希望考核对象能够对自己的情况有一个客观的自我认知，然后再从上级评价中找到差距，以便于针对性地自我改进。其次，是为了体现所谓的“民主”或“公正”，更多体现对考核对象的尊重，同时也给上级更多的参考。

　　这样的动机原本无可厚非。但是它至少不适用于当前中国的企业。根据我对多家企业绩效考核的观察发现，正如本章前文所述，在我们的传统文化中存在着一些“负面成分”，使这种美好的愿望会沦落到尴尬的境地。我们的国人大概不会习惯于进行客观的自我批评，即使是对他人的批评，也讲究先肯定其成绩或贡献，然后再对存在的问题进行批评。在员工的自我评价中，绝大部分人都不会“傻”到自曝其丑的程度，自我掩饰不仅是一种习惯，甚至是一种本能。更重要的是，在考核对象自我评价甚高的情况下，上级的管理者即使发现他的评价有多么的不切实际，除非到了忍无可忍的程度，一般是不好意思去“驳”他的面子的。否则，在管理者与考核对象之间就会产生纯粹的个人矛盾。如果上级的评分比自评得分低得多，考核对象通常不会认识到自己的问题，反而极有可能恼羞成怒，认为上级是在故意给自己难堪或“穿小鞋”。虽然不排除管理者会对个别情形恶劣者不顾及情面的多次否定，但如果对更多的员工这样做，就会“触犯众怒”，甚而影响团队整体的士气。在这种得不偿失的结果面前，更多的管理者会选择“和稀泥”。于是所谓的“考核”，就会流为毫无意义的形式化游戏，除了无谓的劳神，不会再有其他任何的作用。

　　因此，我认为，完全没有必要在上级考评之前，安排考核对象进行自评。理由如下：

　　其一，即使没有了这个自评的环节，考核对象的“自评”活动也会客观地存在。事关自己的利益，没有人不会进行自评。也就是说，无论有没有自评的环节，考核对象的自评活动都不会停止。区别仅在于，如果不让他把自评的结果展现出来，而是留在自己的心中，做到“心中有数”。在这种情况下，如果上级的评价因为明显的不公正而低于自评的结果，那么，可以给考核对象以申诉的通道或机制；如果上级的评价是公正的，而且低于自评的结果，那么还可以使考核对象免于被“驳”面子的难堪，上级也不会因此背上“刁难”的骂名。更重要的是，即使一个团队中的绝大多数人都习惯于自我粉饰，他们心中的自评结果均高于上级的评定，真正拿到台面上来，也需要逐一就事论事地说明哪项评价是有失公允的。否则的话，他们只需要举出一个例子即可证明上级是如何如何的不公正：绝大多数人的自评分都高于上级评分，难道我们大家都错了吗？在中国人的心中，大都存在着不同程度的“多数即真理”的思想。

　　事物是普遍联系的。企业内部的各个要素尤其如此。在成果导向的绩效考核中，最需要解决的问题，莫过于不同责任主体之间的责任关系问题，我称之为“责任链”。责任与权力是同一事物的两个侧面。如果在不同主体之间成功建立起坚实的“责任链”，则可以在组织内部权力主体之间结成一个有机的整体。在“责任链”的端头或断裂之处，必然是权力或责任失衡之所。企业内部，比如绩效考核的领域，如果有一个完整而科学的责任链的存在，必然能够将任何对、错、功、过都顺着这个链条追踪到底。

　　在责任链中，每个人都对自己的行为负责，而且只对自己的行为负责。简言之，考核对象对自己的工作成果负责，上级对自己的验收行为（针对考核对象的工作成果）负责——成果一经验收，作为验收者（通常是上级，也可以是上级指定的特定验收人）就必须对验收行为承担责任。

　　当然，无论考核对象还是作为考核主体的上级，都是一个相对的概念，在更多的情况下，同一个主体对于他的上级来说是考核对象，而对于其下级来说则是考核主体或验收者。

　　在构建责任链的过程中，我们常常会被这样的思想或观点所困扰，有的人会打着维护所谓“团队精神”的旗号否定责任链的基本原则——每个人都对自己的行为负责，而且只对自己的行为负责——从而刻意模糊责任主体的清晰度与关联性，仿佛主张责任落实到个人就是没有团队精神的“个人英雄主义”。这是一种强盗逻辑。如果没有清晰的责任归属，所谓的“团队精神”不过是“大锅饭”的代名词而已。

　　落实到成果导向的层面，责任链的意义将体现在如下三大方面：

　　第一个方面，无论是一个部门还是一个分公司的管理者，都必须对他所管辖的单位（分公司、一个或几个部门）的整体绩效负全部责任。这位管理者的上级只把计划或责任分解到他的身上，不再涉及他以下的层级。换言之，上级只需要这位管理者提供既定的成果，至于这些成果如何形成，他如何向下级去分配，则不在上级干预的范围内。上级只负责验收其成果。

　　第二个方面，既然每个人（岗位）都必须对自己的行为而且只对自己的行为负责，那么，在管理者与被管理者之间（二者同样是一个相对的概念，也就是俗称的“上下级之间”）则应当存在这样的关系：如果上级给下级的任务分解不合理，抑或使下级的工作负荷不充分，因此造成了上级单位整体绩效或工作成果不能达到要求，那么，这个责任则应当由上级本人来承担，与下级没有关系，因为下级唯一的硬性义务就是执行上级的指令。如果发生这样的情况：假设总分值为100分，下级的当期任务只有70分，临到考核期末还没有新的任务分配，那么剩下30分的“分值余量”则应当自动全部计入其应得评分。因为“分值余量”的存在并不是下级（考核对象）的过错，而是上级造成的，那么上级就应当对自己的过错（行为）承担责任。

　　当然，在管理层级超过三级以上的企业内，上级与下级都是一个相对的概念。在许多情况下，对中层来说，他们是同时作为上级和下级而存在的。

　　第三个方面，对于许多中层的上级来说，鉴于本章前文所述的某种微妙的原因，可能出现如下三类现象：一是上级在考核的过程中，一味放宽标准，不严格验收下级的成果，哪怕本单位的整体工作成果出现瑕疵也在所不惜，以此来赢取下级的所谓“拥戴”。二是上级对计划的制定或分解不合理，虽然某项任务被分解到下属的各个部门或岗位，并且分别被圆满地完成，但汇集到上级的层面，则不能使他的工作成果得以实现。三是上级随意给下级安排任务，致使下级虽然能够提供高质量的工作成果，却对上级的整体成果或绩效无益。

　　这是在我国的企业管理实践中经常遇到的问题。

　　这就涉及责任链之下的另一个重要概念，即“分差”。如果某位上级的数个下级岗位（考核对象）在当期的考核中获得的“加权平均分”高于这位上级的上级给自己的评分，则会产生“分差”。从本质上讲，“分差”的存在无外乎上述三种原因；而这三种原因都是因为上级本人的过错，因此，理应由他本人来承担。具体的做法是使这位上级的当期考核得分为更上一级的评分减去分差。

　　当然，合理的误差是允许存在的，企业可以根据自身的实际情况来确定这个“合理误差值”，比如10分或5分。如果分差小于合理误差值，则可以不予追究；如果大于合理误差值，则需要全部扣除。

　　在“分差”的概念之下，有一个子概念是“加权平均分”。为什么要设置“加权平均分”的概念呢？上级所辖的多个下级岗位（部门或个人），从理论上讲，对上级所代表的组织之整体绩效的贡献或影响是不同的。如果这位上级是一位分公司总经理，那么他所管辖的部门中，经营性部门与支持性部门对他公司整体绩效的贡献或影响显然不同。如果这位上级是某个部门的负责人，在他的下级没有部门，而仅仅是最基层的员工岗位，那么，不同技术或专业层级的员工对本部门的贡献或影响也不同。

　　鉴于此，需要根据不同部门或岗位的性质或层级设置不同的加权系数，比如把经营性单位的加权系数设置为2，而把支持性部门的加权系数设置为1；把初级员工的加权系数设置为1，而把中层和高级员工的加权系数设置为2和3，以此类推。

　　需要说明的是，加权系数的存在不仅体现了不同主体对整体绩效的不同贡献或影响。需要提醒管理者注意的是，对加权系数高的岗位或部门的工作安排不合理，将会对本单位整体绩效的实现产生更大的影响，也会让上级本人承担更大的责任。

　　上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”＝｛∑所辖岗位（部门或个人）实际得分×加权系数｝÷∑所辖岗位（部门或个人）的加权系数。

　　上级的“分差”＝上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”-更上一级给上级的评分。

　　上级的实际得分＝上级的“上级评分”-分差。但前提为分差超出合理误差值。

　　需要特别强调的是，非管理类员工不存在分差的问题，他们的上级评分即为实际得分。

　　“加权平均分”和“分差”两个概念的存在是基于如下原理：

　　1加权平均分代表了某位特定的上级所管辖的下级岗位在整体上的工作成果完成情况。

　　2分差的存在则说明：既然某位管理者的下级都出色完成了自己的工作，那么，为什么汇总到这位管理者的任务成果里，却没有能够完全达到其上级的要求呢？原因无外乎前述三种：第一，这位上级的任务分解或安排不合理；第二，这位上级无原则地给下级打高分以送人情（从而损害企业的利益）；第三，这位上级给下级安排了大量与其整体目标不相干的工作。这些都是上级的不当行为。换言之，分差代表了管理者的上级要求与其下级现状之间的差距，这样的差距对企业价值的实现有害无益，违背了前文所述的“市场延伸原则”。

　　3上级作为他所管辖的部门或几个部门的责任代表，不仅要对这个部门或这些部门的整体成果负责，还要为自己没有能够正确地履行管理责任负责。因此，他必须为分差的存在承担责任；而承担责任的方式，就是把分差（即差距）代表的绩效分数扣除掉。

　　举例说明。首先作如下假设：

　　1该公司为某集团下属的全资分公司，也就是说，该公司总经理同时作为其上级（集团总裁或副总裁）的考核对象及其下级各部门经理的考核人。

　　2假设该公司内行政部和财务部为支持性部门，工程部和市场部为经营性部门。前者在加权平均分中的加权系数为1，而后者的加权系数为2。

　　3假设该公司内非管理类员工的级别分为文员、主管、业务经理、高级经理4个级别，其在加权平均分中的加权系数分别为1、2、3、5。该公司工程部拥有文员级员工2名，主管级员工1名，业务经理级员工2名，高级经理级员工1名。

　　4假设该公司设置合理误差值为7分。

　　下图所示为总经理和工程部经理的（下级）加权平均分、分差及实际得分产生的模式：

　　图4－1“分差”计算示例图

　　在针对工作成果的绩效考核而获得实际得分之后，还需要设定一定幅度的“加减分”来适度扩大上级的权力，以预防考核对象（下级）在完成任务的过程中出现违反制度或损害企业整体利益的行为（给他减分）；同时也对超出预期的精彩表现给予鼓励（给他加分）。

　　但上级在行使这种“加减分”的权力时必须遵循一个原则：明确注明加分或减分的理由，并能够经得起第三方的裁决。

　　在基于责任链和成果导向的绩效考核体制之下，使上级与下级都对自己的行为负全部责任，从而真正做到“各就各位”的角色回归：上级专注于“管理”，而下级专注于“执行”。“管理不当”者自行承担责任，“执行不当”者应如是。

　　这种考核体制还有一个派生的功效，就是在客观上“迫使”上下级之间就工作任务进行充分有效的沟通。因为如果不充分沟通，下级不会清楚上级对工作成果的要求，上级不会明白自己的要求是否被下级准确地理解。

　　因成果导向“迫使”上下级之间进行充分沟通，可以避免上级片面地追求结果而不问过程。或者走向另一个极端，即过深、过细地干涉下级的过程，而在这种干涉之下，必然导向下级向上级的“责任转移”：既然过程中的细节都由上级来决定，成果的好坏自然也会由上级来承担。

　　相信读者至此还会产生一个新的疑问：既然上级的下级之加权平均分高于上级的上级给他的评分，那么会不会诱使这位上级（为了避免分差的存在）而故意克扣下级的得分呢？

　　答案是肯定的。但上级要做这种“手脚”其实很难，原因如下：

　　1这种考核体制下，对单项成果的验收采取“合格则满分，不合格则零分”的原则。如果上级在验收时想扣下级的某项得分，那么，他必须证明下级的某项成果是不合格的。如果成果是合格的，上级就没有了扣分的理由。

　　2在这种考核体制下，还需要建立一个有效的配套机制，鼓励员工对自己不认可的验收结果进行申诉；甚至要培养这种“申诉文化”来制衡某些不公正的上级的舞弊行为。

　　需要说明的是，根据我在管理实践中获得的经验，这种企图通过故意或违心地否定下级原本合格的工作成果的方式来降低下级得分的现象是很少见的。

　　或许读者还有另一个疑问：上级会不会滥用“加减分”的权力扣除下级的总分呢？

　　答案同上。但同样也不易做到，原因如下：

　　1正如前文所述，无论加分还是减分都必须注明理由并能够经得起第三方的裁决。

　　2如果上级滥用此权，下级除了可以申诉之外，还可以在对上级定期的“基于精神穹宇能力素质模型的综合评价”中毫不犹豫地给这样的上级打出他应得的分数，从而影响他的胜任性评估（详见本章下一节）。

　　最后需要探讨的一个重要的问题是，这样的绩效考核结果如何与员工的收益直接挂钩？

　　企业可以在员工的月度薪酬结构中分割出一个部分作为“月度绩效奖金”的基数。这个部分的比重通常可以占其总薪酬的10%~40%，具体的比重设置可以与每位员工的薪酬水平成正比，薪酬水平越高的员工或岗位，月度绩效奖金所占的比重越高。

　　然后，用员工当月或上月获得的绩效评分直接作为百分比计算其当月应得的绩效奖金。具体的计算公式为：当月应得绩效奖金＝月度绩效奖金的标准基数×当月绩效得分÷100。

　　在月度绩效得分与绩效奖金的关联性方面，目前国内许多企业实行的方式是，先把月度绩效得分分段，然后规定高于某个段位，虽然没有得到满分也可以获得全额的绩效奖金；低于某个段位则扣除全部绩效奖金；在某个中间段位则获得一定比例的绩效奖金。比如，低于60分则无绩效奖金，60~85分则获得80%的绩效奖金，85分以上则获得全额绩效奖金。

　　这样的做法固然简便，也似有道理，但却不能使员工的绩效精确地反映到他的报酬上来，从而使绩效考核的作用或效果打折扣。更重要是的，这样的做法，尤其是低于某个段位即无绩效奖金的做法，明显有失公允。

　　当然，对于那些没有使用信息化管理工具的企业来说，这样的做法可以省掉不少的工作量，不失为一种权宜的选择。

　　员工绩效考核的结果，仅仅与当月报酬挂钩，也是有失片面的。如果有的员工存在这样的心理：他对报酬的预期原本就不包含奖金的部分，那么，奖金的扣除便会对他们没有“边际效应”。

　　因此，还应在法规允许的前提下，设置这样的规则：如果连续几个考核周期内，月度绩效考核分数都在某个标准以下，则需要对该考核对象进行相应的处罚——降职、降级、强制性培训或转岗，甚至在这些方法无效后考虑解除劳动关系。

　　当然，究竟设置多少个考核周期，或者以什么样的分数作为惩戒的底线，都可以视企业的具体情况而定。

　　企业不是农贸市场。如果企业与员工之间单纯依靠“工作成果换报酬”来维系，那么，它就不可能成为一个有机的整体，不能称之为真正意义上的“组织”。

　　真正的“组织”是这样一群人组成的团队：他们分别拥有实现组织价值创造的专业技能；他们为组织的战略而努力；他们均接受组织规则（制度）的约束；他们的组织行为接受共同的精神穹宇的指引。

　　因此，除了需要以成果为导向进行绩效考核之外，还必须以企业的基本主张（精神穹宇、制度和战略）为轴线，把员工的思维和言行融合进来，汇集成一个有机的、健康的、积极的和高效的整体。

　　基本的做法是根据企业的实际情况，针对不同性质的岗位设计出相应的“能力素质模型”，作为员工思维和言行的坐标。在这个坐标之下，首先，可以使每位员工能够做到“对号入座”，清晰明了地了解企业对本岗位的要求；其次，如果员工有晋升或晋级的诉求，便可以在这个坐标中找到努力的方向。当然，“能力素质模型”的作用远不止于此，留待后文详述。

　　从企业组织结构的普适性来考量，我们不妨把企业的员工分为两类，即管理类员工和专业类员工。其中，管理类员工是指企业内各个层级的管理者；专业类员工即非管理者，是指各个级别的业务操作人员。通俗地讲，专业类员工的特征是“管事不管人”。

　　管理类员工可以分为三个层级：基层管理者是指各个部门的经理（部门经理）；中层管理者是指企业的分管副总经理或总监；高层管理者是指企业的总经理。

　　专业类员工也同样可以分为三个层级：即初级、中级和高级的专业员工。其中，高级员工是指具有特殊技能的专业人才。

　　当然，许多企业都会把员工的层级设置细分为数十个，以便于员工在企业内的职业发展。但“能力素质模型”事关员工的思维和言行导向，在内容设计时不宜以如此细分的层级为框架，还是应当把这些层级进行必要的分类。比如把这些细分层级称之为“档”，把若干个“档”归为“级”。

　　管理类员工的能力素质模型

　　作为一名管理者，也就是特定团队的领导人，必须拥有如下五大方面的能力或素质，即领导力、建设性、远见、理性和担当。因此，管理类员工的能力素质模型亦如下图：

　　图4－2管理者的能力素质结构

　　作为一名管理者应该具备的第一种能力是“领导力”。

　　“领导力”是指管理者对他的下属实施正面影响的能力。所谓“正面”一词的内涵，除了积极、健康、高效等元素外，更重要的是必须符合企业的理念、意志或主张，也就是要与企业的精神穹宇高度结合。如果离开企业精神穹宇的具体要求，许多看似正面的因素，都有可能给企业带来伤害。人对人的影响力有正面的，也有负面的，管理者对下属也如此。作为管理者，如果对下属实施了负面的影响力，由此给企业带来的伤害将比无直接隶属关系的同事之间的负面影响更加深远。

　　通常来说，管理者的这种正面影响力，要通过如下四个方面来体现：

　　1树立团队的正气。

　　所谓“正气”是指组织行为中正直的风气。既然是组织行为，正直与否就不能泛泛地以组织以外的社会标准来衡量，它首先必须要符合本企业精神穹宇的要求，要与企业的核心价值观乃至制度或规则高度统一，要看它是否符合企业的意志或主张。只有以企业的价值观或制度为准绳，才会使“正气”的形成不偏离企业要求的方向。

　　具体来讲，管理者树立团队正气的过程首先要看他对企业的精神穹宇或制度是否有正确而深刻的理解，然后要看他能否以身作则地身体力行之。如果管理者对企业的精神穹宇的理解都是片面的或不正确的，他的以身作则或身体力行只会产生相反的效果。榜样的力量是无穷的；在管理的实践中，管理者在事实上充当着下属的榜样。

　　其次，要看他在处理自己与员工之间，或员工与员工之间的矛盾或冲突时，是否本着客观的精神，以企业的精神穹宇或制度为准绳。即便管理者在此情此境中并未存有私心或偏袒，如果不以企业的精神穹宇或制度为准绳，也会把员工的是非判断或审美取向引入与企业格格不入的歧途。

　　2传承企业的使命。

　　企业的使命定位是企业所有经营管理行为的基本航标，只有在这个航标之下，才会使全体员工的注意力集中到与企业使命相关的领域上来，从而直接或间接地推动企业价值的最大化。

　　因此，这就要求管理者对企业的使命有深刻的理解，并且能够自觉把所辖部门或企业的工作与使命的定位高度结合起来，从而最大限度地杜绝“杀鸡取卵”的短见行为发生，自觉地培育企业的永续发展能力；同时，鼓励把员工的综合素质或能力的提升与企业的使命紧密集合起来，通过这种提升增加团队履行企业使命的能力。

　　3激发下属的热情。

　　我们无法想象一支没有热情的队伍能够具备多大的战斗力，因此，激发下属的工作热情是管理者责无旁贷的使命。为此，管理者应该从如下三方面着手：

　　首先，需要树立下属与企业共同成长的信念。使之认识到，作为一名从业者，要通过自身的努力来推动企业的繁荣与进步；随着企业的壮大，个人的职业发展空间和人生价值才能够相应地得以升华。

　　其次，需要及时表达对下属（成就或精彩表现）的欣赏，使之切身感受到来自组织的肯定。人是需要被肯定的，及时的肯定是引导组织行为向正确方向发展的最佳手段。

　　最后，需要真诚地为下属的职业发展提供帮助，结合其职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心；同时帮助下属获得更多的发展或锻炼的机会。

　　4修正下属的言行。

　　任何人都不可能永远正确；更重要的是，从“社会化的人”到“组织化的人”，从“个人行为”到“组织行为”，都需要一个深刻的转变。另一方面，对不同的企业来说，“组织化的人”和“组织行为”都有着某种特殊的内涵。通俗地讲，每个企业对员工的要求都是不尽相同的，因此，员工的言行也不可能自然而然地符合企业的要求——几乎每位员工的言行都需要被不同程度地修正。作为管理者，应该学会以高超的技巧帮助下属不断修正其言行，并使之举一反三地进行自我反省。

　　管理者应该具备的第二种能力是“建设性”地解决冲突或分歧的能力。

　　我曾经在《党史商鉴》的“前言”中提出这样的命题，即企业的一切出发点和归宿都必须是应对来自外部（市场竞争和客户诉求）的挑战。为达此目标，就要求企业内部必须是一个高度协作的有机整体。企业不是官场，任何内部对立或斗争都会在不同程度上导致企业和当事人的自损自伤。

　　因此，所谓的“建设性”，就是指能够最大限度地弥合不同主体之间的分歧，推动不同主体之间的共识，至少不能人为地加剧相互之间的误会、曲解、分歧或冲突。“建设性”的反义词是“破坏性”或“对抗性”。

　　由此可见，管理者的“建设性”，集中表现在他如何处理自己与上级岗位或横向协作岗位，以及自己的上级与自己的下级之间的关系上。简言之，就是学会以建设性的心态去处理三种关系：上级关系、横向关系和两端关系（自己的上级与自己的下级）。

　　一名优秀的管理者在处理与上级的关系时，应该学会积极、主动地理解上级的指令或意图。如果与上级发生分歧，应积极进行沟通；应该创造性地执行上级的指令，并在执行的过程中努力规避和弥补上级的失误或弱项可能产生的风险。至少不应该故意以上级的弱项或不足，作为为自己开脱的理由，或者通过“非对抗性不合作”的方式来对待自己与上级的分歧。

　　一名优秀的管理者在与横向的兄弟单位或岗位之间的合作过程中，应该主动为兄弟单位或岗位排忧解难，努力分担对方的工作压力；或在与对方发生分歧时努力进行主动、坦诚和建设性的沟通。至少不应该为对方设置障碍或陷阱，或者在合作过程中习惯性地推卸责任。

　　作为一名身居中间环节的管理者（即同时有上级和下级，这是绝大多数管理者的基本状态），当自己的上级做出的某项决策与自己的下级的诉求之间发生偏差时，应该努力使自己的下级理解自己的上级决策之合理性，并使前者心悦诚服，至少要努力劝说前者接受后者决策；而不应当利用这种偏差制造后者的负面形象，自己充当“仗义”角色。同时，应当真诚鼓励后者与前者进行隔级的坦诚沟通，而不应当刻意阻止这种沟通，使自己成为信息纵向传递的“截流点”。

　　需要强调的是，在一个健康高效的组织内部，除了自上而下的指令传达和自下而上的行动请示外，只要不涉及保密的信息，都应该像空气一样在内部得到流通与共享。否则，信息的不对称就会像血管阻塞一样使组织的各个单元之间高度不协调，从而影响组织整体价值的创造。

　　管理者应该具备的第三种能力或素质是“远见”。

　　通俗而形象地讲，管理者作为一个团队的领导人，犹如远航重洋的大船上的船长，如果不具备基本的远见和高度，就不可能有准确的判断力来应对前进道路上的种种复杂环境。没有这样的判断力，何以把团队带向正确的方向？

　　由此可见，管理者的“远见”主要体现在如下四大方面：

　　1管理者必须具备足以胜任其岗位职责的基本业务知识。如果不具备这种基本的业务知识，他就会成为一名不折不扣的“外行人”，进而出现“外行领导内行”的尴尬局面。需要强调的是，这种知识的专业程度，往往与管理者的层级成反比，越是基层的管理者，越需要精深的业务知识；相反，越是高层级的管理者，业务知识结构越可以相对粗略。道理非常简单，因为越是基层管理者的管理行为，与具体业务操作的结合越是紧密，而更高层级的管理者则更侧重于战略实施和资源整合的“宏观”层面。

　　2管理者必须有很强的业务把控能力，否则就会成为形同虚设的“名誉职务”。作为重大事项的审批流程中的一个环节，管理者应该对自己经手的事项严格把关，为申请者提出高屋建瓴的意见或建议。

　　3管理者还必须具备足够的前瞻目光，能够准确把握事物发展的脉搏或规律；对事物发展的趋势保持高度的敏感；能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向，从而成功地把握机遇，有效地规避风险。

　　4管理者必须具备强烈的客户意识并能够准确把握客户的诉求。客户价值的实现是企业得以存在的唯一理由。基于这个原理，即使是企业内部那些不直接面对外部客户的部门，比如作为支持性单位的行政部门，也应当把它所服务的内部其他部门或岗位视为自己的“客户”，并以对待外部客户的心态待之。

　　管理者应该具备的第四种能力或素质是“理性”。

　　管理者对团队组织行为的影响是巨大的，无论这样的影响是正面的还是负面的。因此，管理者的使命之一，就是把“理性精神”融入团队组织行为的方方面面。从管理实践的角度来讲，这种“理性”的精神应该表现在如下四大方面：

　　1严谨性。

　　对管理者来说，思维的严谨程度会直接影响各种决策的周全性，或者对团队业务操作的把控力度；同时，也必须在日常的管理（比如工作成果验收）活动中，把这种严谨的精神传递给团队的每一位成员，在他们身上转化为对细节的精致入微的把控。在许多时候，客户价值源自产品或服务的质量；而质量源自细节。有时候，即便是一个词句的错误都会给客户带来难以磨灭的负面联想。

　　2计划性。

　　“计划”作为基本的管理行为之一，在确保团队的效率和资源的充分利用方面有着不可替代的作用。娴熟的计划管理是管理者必须具备的基本能力之一。

　　3集体智慧。

　　充分发挥团队成员的集体智慧，不仅能够有效地弥补管理者本人在专业知识、眼界和智慧等方面的局限性，避免“乾纲独断”式的闭门造车，确保重大决策的正确性，更是获得创新思路的一个重要方式。更重要的是，通过行之有效的方法来挖掘集体智慧能够显著增强团队成员的参与意识、责任感和使命感，从而增强团队的凝聚力。

　　4决策能力。

　　在多数情况下，“决策”都是管理者最基本的责任之一，管理者决策能力的强弱也将直接关系到团队的整体绩效，甚至关乎企业的成败。管理者的决策能力往往折射出他的判断力、自信（而不是刚愎自用式的自负）和冒险精神，因此，决策能力绝非某种可以单独存在的能力，而是一种综合素质的集中体现。

　　管理者应该具备的第五种素质是“担当”。

　　所谓“担当”，通俗地讲就是敢于承担责任。管理者还有另外一个笼统的称呼，叫做“负责人”。从字面上讲，所谓“负责人”就是负责任的人。承担责任是管理者的角色中最基本的特征之一，也是管理者履行管理职责的基本表现形式。

　　不敢或不愿承担责任的人是不能成为一名合格的管理者的，甚至不可能成为一名优秀的专业人才。每个人都必须对自己的行为负责，这不仅仅是本书倡导的基本原则，也是人类社会的基本法则。

　　优秀的管理者从不做左手进右手出的“二传手”；也绝不会做毫无原则的“和事佬”，他常常会以得体的方式坦诚地指出他人的缺点。

　　相反，一名滥竽充数的管理者，如果经过自己审批过的文件或流程出了问题，也会想方设法由下属或其他人来承担责任。同时，在成果导向的绩效考核体制下，他们等到上级给自己评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分。

　　凡此种种，当为管理者忌。

　　在明确了能力素质模型的诸要素之内涵之后，接下来需要探讨的问题是如何将这些内涵付诸实践，用以指导和校正管理者的意识和言行（后文详述）。

　　但需要强调的是，管理者所处的层级不同，对能力素质模型中的各项要素的侧重程度也应有所区别。这种区别将体现在两个方面：

　　一方面，通过量化评价时所占的分值大小来体现。在即将进行的后文详述中，我们会为不同的元素设置相应的分值（如下表所示，各元素后的数字即为其分值）。

　　另一方面，不同层次的管理者对相同元素的要求也有深浅的差别。

　　高层管理者100中层管理者100基层管理者100

　　领导力30

　　树立团队正气10传承企业使命5激发下属热情10修正下属言行5

　　领导力20

　　〖4〗树立团队正气8传承企业使命2激发下属热情6修正下属言行4

　　领导力10

　　树立团队正气4传承企业使命1激发下属热情3修正下属言行2

　　建设性10

　　上级关系2两端关系5横向关系3

　　建设性20

　　上级关系4两端关系10横向关系6

　　建设性30

　　上级关系6两端关系15横向关系9

　　远见30

　　专业知识5业务把控10前瞻眼光5客户诉求10

　　远见20

　　专业知识5业务把控8前瞻眼光2客户诉求5

　　远见10专业知识3业务把控4前瞻眼光1客户诉求2

　　理性20严谨性5计划性5集体智慧3决策能力7

　　理性30

　　严谨性10计划性10集体智慧5决策能力5

　　理性40

　　严谨性15计划性10集体智慧10决策能力5

　　担当10承担责任10担当10承担责任10担当10承担责任10

　　通过上表所示的分值分布，不难看出能力素质模型中的各项要求与管理者所处层级的侧重关系如下：

　　1对“领导力”一项的侧重，与管理者所处的层级成正比。管理学的常识告诉我们，越是层级高的管理者越需要具备卓越的领导力。

　　2对“建设性”一项的侧重，则与管理者所处的层级成反比。因为“建设性”主要用于考量管理者处理上、下、横向关系的方式和能力，而层级越低的管理者的日常管理活动，对这种关系的依赖性越强。

　　3对“远见”一项的侧重与管理者所处的层级成正比。远见和高度决定团队乃至企业的前进方向，关乎其成败。层级越高的管理者越是需要具备足够的远见和高度。这一点并不难理解。

　　4对“理性”一项的侧重则又与管理者所处的层级成反比。这并不等于说对高层管理者来说“理性”就不重要，从对“理性”的分解元素中不难看出，它的基本内涵主要反映为对下属日常工作的指导。即便如此，该项的整体比重分值对高层管理者来说是较低的，“决策能力”这一元素的单项分值却是“理性”元素中最高的，其中包含的道理显而易见。

　　5“担当”是作为管理者最基本的品质。因此，对任何层级的管理者来说，它的侧重程度（分值）都应该是一样的。

　　如果要用这个模型来指导各级管理者的言行，并对其表现进行客观的评估，仅仅对各项要求（及其细分后的元素）进行内涵的诠释是远远不够的，必须把它们进一步分解成若干个更具体的选择题。

　　这些选择题的设计者必须对企业的现状拥有极其敏锐的洞察力；选择题的设计及选项都应当建立在企业各种现象的基础之上。

　　首先，把每个细分的元素分解为一个或几个选择题。在答案选项设计中，把企业主张的现象（言行或意识）设计为满分选项；把与企业在此方面的主张相悖的现象则设计为相应分值的负分选项。也就是说，此类现象的表现者不但得不了分，反而还要被扣分，以示惩戒；对于不违背企业主张而又达不到最高要求者，则给予60%~70%的及格分。

　　这样一来，就可以传递一个鲜明的信号：企业提倡什么和反对什么。

　　其次，选项的设计要照顾不同评价主体（上级、下级、横向）的不同视角所看到的现象之表现形式；其中，上级的评价选项应直接而充分地体现出细分元素的基本内涵。

　　最后，这种分解也是动态的。经过一段时间施行之后，相信许多负面的现象会有所收敛，或者转化为其他现象，但同样与企业的主张相悖。这时候，就要对负分的选项做相应的调整，最终使此类现象没有存在的空间。

　　下表所示为以某企业集团为原型设计的题库（表中括号内的阿拉伯数字即为分值）：

　　基本

　　要求细分

　　元素

　　不同考核主体的评价上级评价横向岗位评价（所有）下级评价

　　领

　　导

　　力

　　（30）

　　树立团队正气

　　（10）1对核心价值观的理解（2）：

　　●不正确（－2）

　　●片面（1）

　　●深刻（2）

　　2核心价值观的践行和传播（4）：

　　●对核心价值观不屑一顾/其行为经常有悖于公司制度/从不对下级进行核心价值观的宣传教育（－4）

　　●经常对下级进行核心价值观及公司制度的宣传教育（3）

　　●以身作则践行核心价值观及公司制度（4）

　　3对待下级或处理下级之间的分歧或矛盾（4）：

　　●“小团体利益至上”/以个人好恶（－4）

　　●基本无偏向（3）

　　●很公平/以事实为依据，以核心价值观为准绳（4）1核心价值观的分享（5）：

　　●常批评核心价值观/追求个人超越公司制度的特权（－5）

　　●从不批评核心价值观/遵守公司制度（3）

　　●经常正面宣传核心价值观/个人行为足堪核心价值观之表率（5）

　　2处事是否公道（5）：

　　●在平级同事中“拉小团体”（－5）

　　●处事严谨公道（3）

　　●有大局观和责任感，处事不带个人偏见（5）

　　1核心价值观的践行和传播（5）：

　　●对核心价值观不屑一顾/其行为经常有悖于公司制度/从不对下级进行核心价值观的宣传教育（－5）

　　●经常对下级进行核心价值观及公司制度的宣传教育（3）

　　●以身作则践行核心价值观及公司制度（5）

　　2对待下级或处理下级之间的分歧或矛盾（5）：

　　●“小团体利益至上”/以个人好恶（－5）

　　●基本无偏向（3）

　　●很公平/以事实为依据，以核心价值观为准绳（5）

　　传承企业使命

　　（5）1对企业使命及远景的理解（2）：

　　●不正确（－2）

　　●片面（1）

　　●深刻（2）

　　2在实际工作中体现企业使命（3）：

　　●本人或所辖部门的行为有损于企业使命或远景的实现（－3）

　　1其言行影响我对企业使命或远景的理解（2）：

　　●其言行使我对企业使命或远景的理解更加混乱（－2）

　　●其言行对我理解企业使命或远景有一定的帮助（1）

　　1是否帮助我理解企业的使命和远景（5）：

　　●从未讲解企业使命和远景（－5）

　　●偶尔进行讲解（3）

　　●结合个人职业发展向我展示企业“蓝图”（5）

　　领导力（30）

　　传承企业使命

　　（5）●时常以企业使命或远景为参照自觉对本职或所辖部门的工作进行评估（2）

　　●把企业使命或远景转化为本部门的“次级使命”，或转化为下级的行为参照和个人目标（3)●其言行使我对企业使命或远景的理解更加深刻（2）

　　2其言行是否折射企业的使命（3）

　　●有悖于企业使命或有损于企业形象（－3）

　　●基本能够折射企业使命，有助于企业远景的实现（2）

　　●其行为充分折射出对企业使命的履行（3）

　　激发下属热情

　　（10）

　　1推动下属树立与企业共同成长的信念（3）：

　　●煽动或纵容下属与企业之间的“对抗性交易”（与企业离心离德）（－3）

　　●从正面倡导下属与企业共同成长（2）

　　●通过行之有效的思想工作，使下属树立与企业共同成长的牢固信念（3）

　　2正确激励下属（5）：

　　●有意压制下属展露才华（－5）

　　●及时表达对下属正确工作态度或突出表现的欣赏（3）

　　●经常向本单位之外或隔级上级公开肯定下属的才华或突出表现（5）

　　3帮助下属的职业发展（2）：

　　●从不帮助下属的职业发展（－2）

　　●经常与个别下属探讨其职业发展规划（1）

　　1就我的观察，他在激发下属工作热情方面（10）：

　　●存在明显缺陷，常闻下属抱怨工作热情受到打击或漠视（－10）

　　●表现平常，对下属并无不公平言行（6）

　　●在激发下属工作热情方面表现突出，值得我学习借鉴（10）

　　1使我对企业前景及本人的前途（5）：

　　●感到忧虑（－5）

　　●有一定信心（3）

　　●充满信心（5）

　　2使我认识到本人的工作在团队整体绩效中的角色和作用（3）：

　　●看不到本人的工作对团队整体绩效的作用（－3）

　　●我的突出表现经常得到及时的肯定和鼓励（2）

　　●使我能清晰认识到本人的工作对于团队整体绩效的作用（3）

　　3帮助我认识自己（2）：

　　领导力（30）

　　激发下属热情

　　（10）●结合下属的职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心（2）

　　●从未帮助我进行自我认识，或对我的评价不能令我信服（－2）

　　●偶尔能就事论事地让我认识到自身的强弱项（1）

　　●让我看到自身的强弱项及对弱项的改进措施（2）

　　修正下属言行

　　（5）1对待下属的不当言行或倾向（5分）：

　　●无视或纵容下属的不当言行/把下属的不当言行当作对其实行控制的“把柄”（－5）

　　●及时制止下属的不当言行或倾向（3）

　　●以高超的技巧帮助下属不断修正其言行，并使之举一反三地进行自我反省（5）1接到我对其下属不当言行或倾向的反馈后（5）：

　　●推卸自己责任/趁机诋毁下属/不予理睬（－5）

　　●给予令人信服的解释或敦促其改正（3）

　　●举一反三，针对本单位的情况进行真诚改进（5）1如何对待我的缺点（5）：

　　●当作我的“把柄”（－5）

　　●及时制止，但方式欠妥（3）

　　●以得体的方法帮助我不断修正言行，并使我举一反三地进行自我反省（5）

　　建设性（10）

　　上级关系

　　（2）1在与上级的合作过程中（2）：

　　●故意以上级的弱项或不足之处作为自己的理由/消极对抗与上级的分歧（－2）

　　●正确理解上级的指令（1）

　　●积极、主动理解上级指令，并创造性地执行/建设性地规避和弥补上级弱项/与上级的分歧会积极沟通（2）1在我与上级的合作过程中（2）：

　　●使我对上级产生更多负面理解（－2）

　　●使我正确理解上级的决策（1）

　　●经常帮助我对上级的决策有更深刻的领悟（2）1在我与其他上级的合作过程中（2）：

　　●使我对上级产生更多负面理解（－2）

　　●使我正确理解上级的决策（1）

　　●经常帮助我对上级的决策有更深刻的领悟（2）

　　建设性（10）

　　两端关系（5）1上级决策与下级诉求发生偏差时（3）：

　　●利用这种偏差制造上级的负面形象，自己充当“仗义”角色（－3）

　　●劝说下级接受上级决策（2）

　　●努力使下级理解上级决策的合理性，并使之心悦诚服（3）

　　2鼓励下级与上级之间的坦诚沟通（2）：

　　●刻意阻止下级与上级之间的（隔级）沟通（－2）

　　●不反对下级与上级之间的沟通（1）

　　●鼓励下级与上级之间的沟通（2）1就我的了解，他在处理其上级和下级的关系时（5）：

　　●蓄意利用或制造两端分歧，从中充当“仗义”角色（－5）

　　●没有发现有损两端和谐的言行发生（3）

　　●努力推动两端关系向建设性方面发展（5）1在传达隔级上级的决策时（5）：

　　●使我认识到隔级上级决策过程中存在的不合理之处，但让我感觉到他的观点和立场是合情合理的（－5）

　　●并未使我加深对隔级上级决策不合理性的认识（3）

　　●总是努力让我理解隔级上级决策的合理性，并在多数情况下令我信服（5）

　　横向关系

　　(3)1在与横向的兄弟单位或岗位之间的合作过程中（3）：

　　●经常为兄弟单位设置障碍或陷阱，或者在合作过程中经常习惯性地推卸责任（－3）

　　●保持不卑不亢的合作态度（2）

　　●主动为兄弟单位或岗位排忧解难，努力分担兄弟单位的工作压力；或在与兄弟单位发生分歧时努力进行主动、坦诚和建设性的沟通（3）1在与我的合作过程中（3）：

　　●经常推卸责任，或者总是“巧妙”地把他的工作转移到我的身上（－3）

　　●感觉与他的合作很平常，没有特别的满意或不满意之处（2）

　　●经常当面向我提供支持、批评或建议，经常就我们之间的分歧或不明之处进行主动沟通（3）1在和与上级领导平级的岗位或单位合作的过程中（3）：

　　●阻止或暗示我们不与对方进行建设性合作或沟通（－3）

　　●要求我们无条件支持对方的工作（2）

　　●经常要求我们从大局发出，协助兄弟单位或部门的工作；或经常把兄弟部门的缺点作为杜绝我们出现类似错误的教材（3）

　　远见（30）

　　专业知识

　　(5)1拥有的业务知识（3）：

　　●其知识结构显然不能满足岗位要求（－3）

　　●其知识结构基本满足岗位要求（2）

　　●其知识结构远远超出岗位要求（3）

　　2在其他部门或岗位提出专业（知识）援助时（2）：

　　●明显不能满足要求（－2）

　　●基本满足要求（1）

　　●让对方有超乎预期的收获（2）1在我向他提出专业（知识）援助时（5）：

　　●让我感觉到他的知识结构明显不足（－5）

　　●基本能够满足我的需要（3）

　　●经常以令人信服的专业知识为我提供参考或指导（5）1作为其下级，我感觉他的知识结构（5）：

　　●明显匮乏，还不如我（－5）

　　●比较全面（3）

　　●令我信服，足为我师（5）

　　业务把控

　　(10)1在审批流程中的表现（10）：

　　●他的环节形同虚设，经过他的审批之后，我对他负责的领域仍不放心（－10）

　　●能够在一定程度上“把关”（7）

　　●经常能够“打破砂锅问到底”地把问题弄清楚，并鲜明地发表自己的意见，经过他的审批之后，我比较放心（10）1他在审批流程中（10）：

　　●经常让我不得不“越俎代庖”地为他把关（－10）

　　●基本能够在他的专业领域内进行“把关”（7）

　　●从专业角度提供意见或建议，让人感觉他的环节必不可少（10）1在业务过程中（10）：

　　●基本不能为我提供令人信服的建议或意见，或者，提供的意见很不合理，我是迫于他的权力或面子才勉强接受（－10）

　　●经常能为我提供意见或建议，多数情况下令我信服（7）

　　●在绝大多数情况下均能提出高屋建瓴的意见或建议，令我大开眼界（10）

　　前瞻眼光

　　(5)1在与其岗位相关的专业领域内（5）：

　　●明显不能把握事物的规律，对事物的判断滞后于事物本身的发展,预见性极差（－5）

　　1向我提供的（与其岗位相关的）专业性建议（5）：

　　●经实践检验常是错误的（-5）

　　1向我提供的（与其岗位相关的）专业性建议（5）：

　　●经实践检验常常是错误的（-5）

　　远见（30）

　　前瞻眼光（5）

　　●基本能够把握事物发展的规律，在大多数情况下能够紧跟事物发展的脉搏（3）

　　●能够准确把握事物发展的规律，对事物发展的趋势较敏感，能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向（5）

　　●虽无出彩之处，但常常比较到位（3）

　　●经常能有出人意料的判断被实践证明其拥有过人的前瞻性和预见性（5）

　　●虽无出彩之处，但常常比较到位（3）

　　●经常能有出人意料的判断被实践证明其拥有过人的前瞻性和预见性（5）

　　客户诉求

　　(10)1对内、外部客户诉求的理解（5）：

　　●经常南辕北辙（－5）

　　●基本到位（3）

　　●非常准确（5）

　　2对内、外部客户诉求的响应（5）：

　　●经常找各种理由拖延，或者未能按承诺及时提供成果（－5）

　　●基本能够及时响应并按承诺提供成果，偶尔会滞后（3）

　　●总能做出积极而及时的响应，提供的成果经常超出预期（5）1在与我的合作过程中对我的诉求之理解（5）：

　　●经常南辕北辙　（－5）

　　●基本到位（3）

　　●非常准确（5）

　　2对我的诉求之响应（5）：

　　●经常找各种理由拖延，或者未能按承诺及时提供成果（－5）

　　●基本能够及时响应并按承诺提供成果，偶尔会滞后（3）

　　●总能做出积极而及时的响应，提供的成果经常超出预期（5）1他在组织我们向内、外部客户提供服务的过程中，感觉他对客户诉求的理解（5）：

　　●经常南辕北辙（－5）

　　●基本到位（3）

　　●非常准确（5）

　　2他在组织我们向内、外部客户提供服务的过程中（5）：

　　●工作安排或任务分解不合理，根本不能如期为客户提供成果（－5）

　　●工作安排或任务分解基本合理，能够为客户提供成果（3）

　　●经常通过全程的跟踪、支持或指导，使我们能够为客户提供令人满意的成果（5）

　　理性(20)

　　严谨性

　　(5)1在写作文件或考虑问题时（5）：

　　●经常漏洞百出（－5）

　　●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3）

　　1在写作文件或考虑问题时（5）：

　　●经常漏洞百出（－5）1在写作文件或考虑问题时（5）：

　　●经常漏洞百出（－5）

　　理性

　　严谨性

　　（5）●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5）

　　●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3）

　　●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5）

　　●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3）

　　●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5）

　　计划性

　　(5)1计划的制定或分解（5）：

　　●谈不上计划性，其掌控的业务经常显得混乱或手忙脚乱；或者经分解的子任务并不能促成总任务的完成（－5）

　　●基本能够制定计划，但经常显得很草率，实施性差（3）

　　●习惯于未雨绸缪，计划制定严密，且操作性强（5）1在与我合作的过程中（5）：

　　●经常手忙脚乱，丢三落四（－5）

　　●基本上能够按部就班（3）

　　●计划周到，有条不紊，并能在过程中与我及时沟通（5）1我们的日常工作（5）：

　　●经常忙乱无头绪，像在救火（－5）

　　●计划内的任务基本能够按部就班，但临时任务经常与计划内任务相冲突（3）

　　●计划内的任务与临时任务相得益彰（5）

　　集体智慧

　　（3）1在日常工作中（3）：

　　●经常不能做到人尽其才，一方面团队能力不足，另一方面，不能发挥专业人才的强项；或者在主持的各类“诸葛会”中显得无所适从（－3）

　　●基本能够做到人尽其才，使团队内部各种人才各得其所（2）

　　●能够充分调动集体智慧以弥补自身不足；能够驾驭各类“研讨式”会议，达到会议目标（3）1在与我合作过程中（3）：

　　●对我的合理化建议置若罔闻，不解释，不沟通，一意孤行（－3）

　　●经常与我通过横向沟通进行合理决策，但不能同时综合多人意见，并促使决策更科学（2）

　　●能够在多方不同意见中，找出合理化措施（3）1在日常的工作中（3）：

　　●他对自己知识或经验不足之处，不懂装懂，刚愎自用，不爱听取下属的意见或建议（－3）

　　●他比较尊重在某方面有专长的同事的意见，遇到相关问题常与他们交换意见（2）

　　●经常组织内部“诸葛会”，激发我们参与策划或决策；能够谦虚地向我请教或学习（3）

　　理性（20）

　　决策能力

　　（7）1在需要做出决策时（7）：

　　●决策过程因缺公心而缺胆识，或者常因决策滞后而影响工作，或者决策结果常有悖于企业基本方针或理念，或者决策结果不严密（－7）

　　●努力决策，基本做到及时、准确和严密（5）

　　●能够在本单位职能（岗位职责）的范畴内，准确把握事物的规律，决策果断（7）1在与我合作过程中，在需要他做出决策时（7）：

　　●经常不合理，或不及时，或推诿（－7）

　　●基本能够满足我的协作要求（5）

　　●在与我合作过程中，决策果断准确，能给我形成有力支持（7）1我向他请示时（7）：

　　●经常因他的决策不及时或不清晰而耽误工作（－7）

　　●基本上能够获得及时准确的决策支持（5）

　　●能够获得清晰、及时的决策，并且经常让我参与决策过程（7）

　　担当(10)

　　承担责任(10)

　　1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：

　　●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）

　　●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）

　　●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）1在与我合作的过程中（10）：

　　●遇到他拿不定主意的问题，经常指使下属提出来，避免因被否定而使自己“难堪”；一旦出现差错，总会习惯性地把责任向下属或兄弟部门推卸（－10）

　　●属自己职责范围内的事情，能够勇于担当，不向下属或兄弟部门推脱（7）

　　●不但勇于承担责任，还经常善意地向我本人提供建设性的意见或建议（10）1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：

　　●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）

　　●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）

　　●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）

　　这种对言行表现的评价，说到底都是“印象分”。为了避免单一主体的偏见或局限所致的不公正，需要综合多个评价主体的评价结果。如此，即使某一人或几人的偏见，也不至于使评价结果有失公正。

　　不公正的评价比没有评价还要糟糕。

　　基本的原则是所有与管理者有协作或隶属关系的员工都参与评价，因为是“印象分”，缺乏客观的硬性标准，故，各位同类型的评价主体（上级、下级、横向岗位）均以“简单平均分”的形式换算成此类主体的平均分。

　　但是，由于管理者在工作中面对的主要对象是他的上级和下级，因此，他们的评价应该占有绝对的分量，可以设置为各占40%的比重；而与他有横向协作关系（未必是平级）的管理者的评分，则占20%。

　　多主体评价如下图：

　　图4－3管理者的评价主体

　　专业类员工的能力素质模型

　　作为一名专业技术人员，企业价值实现的终极载体必须拥有如下五大方面的能力或素质，即基本素质、创新能力、学习能力、沟通能力和担当。因此，专业类员工的能力素质模型亦如下图：

　　图4－4专业类员工的能力素质结构

　　专业类员工首先应该具备足够的“基本素质”。

　　所谓“基本素质”，代表专业类员工的基本能力。作为业务的直接操作者，他必须首先具备与其岗位相关的基本的业务知识结构和技能水平，否则就不堪其任。

　　一名优秀的专业类员工应该成为某个专业领域的专家，拥有广博的专业知识和通透的专业见解，并且通过持续的学习使这种知识和见解保持与时俱进的状态。他还应该对关联领域的业务具备基本的判断力。

　　除此之外，他还应该具备较强的“严谨性”。处理业务时缜密周全，不留纰漏，并且习惯于把控细节，不至于出现顾此失彼的情况。

　　专业类员工的基本素质还表现在“计划性”方面。优秀的员工都应具备极强的计划性，工作起来从容不迫，并且能够同时担当两项以上的任务。

　　专业类员工应该具备的第二项能力是“创新能力”。

　　一项成果能否称之为“创新”，要看它是否同时具备如下三个必要的前提特征：

　　1前所未有。如果他人曾经实现过这样的结果，那么，无论这个成果的获得是创造者的独创还是借鉴，都不应该称为“创新”。

　　2人为努力的结果。即便是前所未有的结果，如果不是人为努力所致，同样不能称之为“创新”。比如，某种动植物身上发生了前所未有的基因突变，如果这个变化不是人为努力（科研人员）而是非人力因素所致的结果，那么，它便不能称作是“创新”。

　　3具有正面价值。一项前所未有的成果，也系人为努力所致，但如果不能带来正面的价值，同样不能称之为“创新”。从组织行为的角度，如果这项成果不能给组织（企业）带来正面价值，也不能称作“创新”。把是否给企业带来正面价值作为衡量“创新”的必要条件具有非常重要的意义，因为它将引导员工的创新方向。

　　人的创新活动绝非天马行空的胡思乱想，创新能力的高低通常取决于两个方面：

　　一是人的分析能力。考察员工分析能力的强弱，从直观上讲，可以观察他在交流时能否迅速抓住问题的关键或核心要点，并且能从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，迅速形成新的观点或看法。如果不具备这种基本的分析能力，通常很难产生出令人信服的新思路或新创意。

　　二是人的思维特征。有的员工的思维模式封闭而僵化，并且习惯于“想当然”地对问题做出判断，不能在开放的心态下本着“实事求是”的精神去分析问题。这样的思维特征是不可能具备创新能力的。具备创新能力的人，其思维模式非但缜密而开放，更重要的是，他会习惯于在接触新问题时反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，使之更趋合理；或者经常总结出针对不同主题的有效思维模式。

　　专业类员工应该具备的第三项能力是“学习能力”。

　　人的“学习能力”之强弱，往往取决于他在如下三个方面的特质：

　　一是“自我超越”的意识。有的员工在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，会习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒。相反，优秀的员工能够直面或承认自己的局限性，习惯于举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，努力进行自我调整。如果没有强烈的“自我超越”意识，不仅会使人的学习动机趋于消极，也会使学习的效果大打折扣。

　　二是学习的态度。有的员工在面对与岗位技能相关的新知时，学习态度消极，得过且过；相反，优秀的员工则具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐。

　　三是学习的速度。优秀的员工对新知识的掌握速度往往会远远快于适应工作要求的知识更新速度。

　　专业类员工应该具备的第四项能力是“沟通能力”。

　　企业价值的实现应该是各种专业岗位或技能合成创造的结果，因此，在“分工”的原则之下，“沟通”应该无所不在。由于专业类员工不是管理者，理论上不存在下级，因此，他的沟通对象基本上以“上级岗位”和“横向岗位”为主。

　　在今天，关于“沟通”的技巧甚至是理论已经逐渐发展成为一个专门的领域或学科。但从组织行为的角度来看，除单纯“技巧”层面因素外，对员工的工作沟通能力还应有如下方面的要求：

　　一是与上级岗位的工作沟通。一名优秀的员工应该积极、正面、建设性地理解上级的决策，同时努力推动上级做出正确的决策；对即使自己认为不正确的决策，也会在无条件的执行过程中，通过自身的努力，使其负面效应降到最低。

　　二是与横向岗位的工作沟通。有的员工经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件。相反，一名优秀的员工不但能够巧妙地避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，而且会主动采取措施，促使对方有效改进。

　　和管理类员工一样，专业类员工同样需具备敢于“担当”的精神。

　　这种“担当”主要表现在如下两方面：

　　一是工作的主动性。有的员工总是持“多一事不如少一事”的心态，在挑战性的任务面前尽量躲避；相反，一名优秀的员工如果发现自己能够（比别人更）胜任的任务，就会主动请缨。

　　二是承担责任。每位员工都应该具备这样的基本素养，对自己提交的工作成果无条件地承担责任。

　　与管理类员工的能力素质模型的设计原则一样，对专业类员工来说，不同层级的侧重也不同。这种侧重性同样需要通过分值的分配来体现。如下表：

　　高级专业员工100中级专业员工100初级专业员工100

　　基本素质

　　30

　　知识结构10严谨性15计划性5

　　基本素质

　　40知识结构15严谨性20计划性5

　　基本素质

　　50知识结构25严谨性20计划性5

　　创新能力

　　20分析能力15思维特征5创新能力

　　10分析能力8思维特征2创新能力

　　5分析能力4思维特征1

　　学习能力

　　20自我超越10学习态度5学习速度5学习

　　能力

　　30自我超越15学习态度10学习速度5学习

　　能力

　　30自我超越15学习态度5学习速度10

　　沟通

　　能力

　　20对上沟通10横向沟通10沟通

　　能力

　　10对上沟通5横向沟通5沟通

　　能力

　　10对上沟通5横向沟通5

　　担当

　　10工作主动性5承担责任5

　　担当

　　10工作主动性6承担责任4

　　担当

　　5工作主动性3承担责任2

　　通过上表不难看出：

　　1虽然“基本素质”在专业类员工的整体能力素质结构中始终占据着最重要的地位，但相对于不同层级的员工来说，侧重性还是有区别的。高级员工作为企业内的业务骨干，往往充当着“业务带头人”的角色，因此，他的工作状态不应该是“机械”地执行某种重复性的工作（这种工作状态则要求绝对的基本素质），而是更多技术含量的创造性工作；层级较低的员工则相反。当然，这并非意味着层级越高就越不需要基本素质，因为对初级员工的“基本素质”要求与高级员工显然不在一个水平线上。

　　2正是基于不同层级员工在工作状态上的差异，因此，对越高级的员工，越要求具备更强的“创新能力”。

　　3层级较低的员工往往处于职业生涯的起步阶段，经验或技能均有待进一步地提升，因此，他必须具备较强的学习能力。

　　4由于高级员工的工作状态不以简单重复的“机械”执行为主，更多的是与其他岗位的协调与交流，因此，对他的“沟通能力”相对较侧重。

　　5由于初级员工受岗位重要性所限，他承担责任和独立负责工作的机会也相对较少，因此，在“担当”方面的侧重则相对较轻。

　　专业类员工的能力素质模型的选择题及其答案选项的设计原理与管理类员工基本相近。

　　下表所示为以某企业集团为原型设计的题库（表中括号内的阿拉伯数字即为分值）：

　　基本要求元素分解

　　不同层级专业类员工评价分值高级专业员工中级专业员工初级专业员工

　　基本素质

　　知识结构知识结构（10）：

　　●存在严重缺陷或过失，不能满足岗位职责的要求（－10）

　　●基本能够满足岗位职责的要求（7）

　　●知识面广，远远超出岗位职责的要求（10）知识结构（15）：

　　●存在严重缺陷或过失，不能满足岗位职责的要求（－15）

　　●基本能够满足岗位职责的要求（10）

　　●知识面广，远远超出岗位职责的要求（15）知识结构（25）：

　　●存在严重缺陷或过失，不能满足岗位职责的要求（－25）

　　●基本能够满足岗位职责的要求（20）

　　●知识面广，远远超出岗位职责的要求（25）

　　严谨性在工作中的严谨程度（15）：

　　●经常漏洞百出，顾此失彼，考虑问题很不周全（－15）

　　●基本周全，但常有小漏洞（10）

　　●非常周到全面，常常高于期望（10）在工作中的严谨程度（20）：

　　●经常漏洞百出，顾此失彼，考虑问题很不周全（－20）

　　●基本周全，但常有小漏洞（15）

　　在工作中的严谨程度（20）：

　　●经常漏洞百出，顾此失彼，考虑问题很不周全（－20）

　　●基本周全，但常有小漏洞（15）

　　基本素质

　　●非常周到全面，常常高于期望（20）●非常周到全面，常常高于期望（20）

　　计划性在完成一项任务的时候（5）：

　　●计划性很差，甚至缺乏计划意识，经常对正在做的或即将要做的工作缺乏合理的规划（－5）

　　●基本能够有一个总体的安排，工作计划也比较合理（3）

　　●有极强的计划性，工作起来从容不迫，能同时担当2项以上的任务（5）在完成一项任务的时候（5）：

　　●计划性很差，甚至缺乏计划意识，经常对正在做的或即将要做的工作缺乏合理的规划（－5）

　　●基本能够有一个总体的安排，工作计划也比较合理（3）

　　●有极强的计划性，工作起来从容不迫，能同时担当2项以上的任务（5）在完成一项任务的时候（5）：

　　●计划性很差，甚至缺乏计划意识，经常对正在做的或即将要做的工作缺乏合理的规划（－5）

　　●基本能够有一个总体的安排，工作计划也比较合理（3）

　　●有极强的计划性，工作起来从容不迫，能同时担当2项以上的任务（5）

　　创新能力分析能力在日常的工作中（15）：

　　●在与人交流时经常抓不住对方表达的要点，在回答问题时经常答非所问；对问题的分析经常抓不住　要害，基本上没有新创意产生（－15）

　　●基本能够捕捉问题的要害，但对问题的分析缺乏深度，偶尔有令人信服的创意产生（10）

　　●能够迅速抓住问题的关键点，且能够从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，迅速形成新的观点或看法，经常有令人信服的创意产生（15）在日常的工作中（8）：

　　●在与人交流时经常抓不住对方表达的要点，在回答问题时经常答非所问；对问题的分析经常抓不住要害，基本上没有新创意产生（－8）

　　●基本能够捕捉问题的要害，但对问题的分析缺乏深度，偶尔有令人信服的创意产生（6）

　　●能够迅速抓住问题的关键点，且能够从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，在日常的工作中（4）：

　　●在与人交流时经常抓不住对方表达的要点，在回答问题时经常答非所问；对问题的分析经常抓不住要害，基本上没有新创意产生（－4）

　　●基本能够捕捉问题的要害，但对问题的分析缺乏深度，偶尔有令人信服的创意产生（3）

　　●能够迅速抓住问题的关键点，且能够从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，

　　创新能力

　　迅速形成新的观点或看法，经常有令人信服的创意产生（8）迅速形成新的观点或看法，经常有令人信服的创意产生（4）

　　思维特征思维方式基本呈如下特征（5）：

　　●总是一种固定而僵化的模式，习惯于“想当然”地对问题做出判断，即便被多次验证其思维模式存在重大缺陷，也不会有所改变（－5）

　　●思维方式相对开放，具备“实事求是”地分析问题的能力，不僵化，不顽固（4）

　　●在接触新问题时常常能够反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，思维方式显著趋向于合理，或者经常总结出针对不同场合或问题的有效思维模式（5）思维方式基本呈如下特征（2）：

　　●总是一种固定而僵化的模式，习惯于“想当然”地对问题做出判断，即便被多次验证其思维模式存在重大缺陷，也不会有所改变（－2）

　　●思维方式相对开放，具备“实事求是”地分析问题的能力，不僵化，不顽固（1）

　　●在接触新问题时常常能够反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，思维方式显著趋向于合理，或者经常总结出针对不同场合或问题的有效思维模式（2）思维方式基本呈如下特征（1）：

　　●总是一种固定而僵化的模式，习惯于“想当然”地对问题做出判断，即便被多次验证其思维模式存在重大缺陷，也不会有所改变（－1）

　　●思维方式相对开放，具备“实事求是”地分析问题的能力，不僵化，不顽固（1）

　　学习能力

　　自我超越在日常的工作中（10）：

　　●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒（－10）在日常的工作中（15）：

　　●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼在日常的工作中（15）：

　　●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼

　　学习能力

　　自我超越●能够直面或承认自己的局限性，不做明显无理的辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（6）

　　●在意识到自己的局限性后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（10）界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒变革的压力（－15）

　　●能够直面或承认自己的局限性，不做辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（10）

　　●在意识到自己的局限性后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（15）界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒变革的压力（－15）

　　●能够直面或承认自己的局限性，不做辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（10）

　　●在意识到自己的局限性后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（15）

　　学习态度在面临与岗位技能相关的新知时（5）：

　　●学习态度消极，得过且过（－5）

　　●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（3）

　　●具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（5）在面临与岗位技能相关的新知时（10）：

　　●学习态度消极，得过且过（－10）

　　●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（7）

　　●具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（10）在面临与岗位技能相关的新知时（5）：

　　●学习态度消极，得过且过（－5）

　　●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（3）

　　●具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（5）

　　学习速度学习新知的速度（5）：

　　●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－5）

　　●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（3）

　　学习新知的速度（5）：

　　●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－5）

　　学习新知的速度（10）：

　　●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－10）

　　学习能力

　　学习速度●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5）

　　●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（3）

　　●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5）

　　●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（7）

　　●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（10）

　　沟通能力

　　对上沟通在与上级的工作沟通中（10）：

　　●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－10）

　　●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（7）

　　●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（10）在与上级的工作沟通中（5）：

　　●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5）

　　●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3）

　　●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5）在与上级的工作沟通中（5）：

　　●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5）

　　●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3）

　　●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5）

　　横向沟通在与横向岗位的工作沟通过程中（10）：

　　●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－10）

　　在与横向岗位的工作沟通过程中（5）：

　　●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做

　　在与横向岗位的工作沟通过程中（5）：

　　●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设

　　沟通能力

　　横向沟通●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（7）

　　●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（10）

　　建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5）

　　●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3）

　　●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5）

　　性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5）

　　●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3）

　　●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5）

　　担当

　　工作主动性在面临新任务时（5）：

　　●躲避任务，尽量少揽事（－5）

　　●能够欣然接受领导安排的任务（3）

　　●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（5）在面临新任务时（6）：

　　●躲避任务，尽量少揽事（－6）

　　●能够欣然接受领导安排的任务（4）

　　●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（6）在面临新任务时（3）：

　　●躲避任务，尽量少揽事（－3）

　　●能够欣然接受领导安排的任务（2）

　　●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（3）

　　承担责任在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（5）：

　　●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－5）

　　●客观评估自己和他人的责任或功绩（4）

　　●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（5）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（4）：

　　●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－4）

　　●客观评估自己和他人的责任或功绩（3）

　　●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（4）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（2）：

　　●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－2）

　　●客观评估自己和他人的责任或功绩（1）

　　●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（2）

　　除如下两个差别外，对专业类员工的能力素质模型的评价方式也与管理类员工基本相同：

　　1专业类员工没有下级，因此，在评价主体中没有这一类，而只有上级和横向两类。

　　2在评价主体的评分比重中，直接和间接上级的简单平均分占60%的权重；横向的简单平均分则占40%。

　　如下图：

　　图4－5专业类员工的评价主体

　　能力素质模型的作用或意义

　　细心的读者会注意到，分别针对管理类和专业类员工的两个能力素质模型存在着明显的不同，比如，在管理类员工的模型中没有强调“创新能力”、“学习能力”和“沟通能力”等三方面的内容。

　　是不是意味着这三种能力对管理者来说就不重要呢？当然不是。

　　如此设计主要是基于如下理念：

　　1从本质上讲，在创造力和判断力两种能力倾向方面，管理者应该更倾向于判断力，因为管理者的基本职责是“管人”为主，“管事”为辅。专业类员工则相反。

　　2“沟通”是作为管理类员工的基本工作方式，已经把对这种能力的要求融入到诸如“领导力”、“建设性”、“理性”等方面了，故不再单独列示。

　　3团队管理与单纯的业务操作对人的特质有不同的要求，我们不能片面地把管理者理解为专业类员工的“升级版”。业务做得好，并不等于就一定能把管理做好。

　　能力素质模型的意义在于如下四大方面：

　　一、确保评价的客观性和公正性

　　对员工的评价应该是综合的和全面的，虽然并不是所有的评价都需要和报酬直接挂钩。无论公正与否、正确与否、客观与否，综合的评价往往都会决定被评价者在企业内的发展，甚至是去或留，因此，仅仅有工作成果的绩效考核（也是一种重要的评价）是远远不够的。

　　需要再次强调的是，不客观和不公正的评价比没有评价更糟糕。

　　基于能力素质模型的评价可以最大限度地实现这种评价的客观性和公正性。首先，对相同类别的不同个体来说，评价的标准都是一样的，并不存在因人而异的标准。其次，评价由多个评价主体共同做出，以“简单平均分”的方式统计量化的评价结果，即使个别人心存偏见，也难以对评价结果产生根本的影响。

　　如果不采用这种形式，那么就会使对员工的评价沦为某些别有用心者的“专利”，从而滋生企业的内耗。传统的评价方式——管理者通过他人的“进言”对第三人进行评价——是极其不公正的。这种不公正可以归为四种“失衡”的结果：

　　一是“动机失衡”。在现实中，人们在向上级传递表达对某人的评价时，传递负面信息的动机往往要远远高于传递正面信息的动机。我们可以想象这样一种情境的普遍性：某人挖空心思寻找机会恶意中伤或诋毁另一人；但却很难想象某人如此殚思竭虑地去肯定或赞扬另一人。

　　二是“正负失衡”。在“动机失衡”的结果之下，那些实权在握的管理者平时接受到的更多的是别人对他人的“负评价”，而正面的评价却要少得多，因此会产生正负评价的失衡。在这种情况下，领导是很难明辨是非的。这就是为什么历代的皇帝，哪怕是天性正直的皇帝（如果没有过人的判断力的话），总是被奸臣所利用，而在外拼杀的忠臣良将也常常因此受到迫害。

　　三是“影响失衡”。任何一位心智正常的领导，在听到他人对某人的评价时，都会结合自己的经验进行一翻分析和判断。但这种分析和判断的过程往往是模糊和感性的，至少是不全面的，而影响其判断结果的往往是潜意识里的审美取向（如本书第二章所述）。更重要的是，在这种心理之下，他首先要受不同进言者的可信度的影响。如果是“心腹”级的进言者，则可信度会更高，影响力会更大；而那些他原本就不信任的进言者，可能只会适得其反。因此，不同的评价主体做出的评价具有不同的影响力。

　　四是“机会失衡”。并不是每位员工都有机会向上级发表意见，尤其是涉及对他人的评价，则进言的机会则少之又少。于是，这种进言的“权利”往往被某些人所垄断，比如上级的助理或私交甚好的同事。

　　如果基于精神穹宇的能力素质模型的综合评价，并且是由多个主体做出的评价，就可以全面规避上述四种“失衡”情形的发生，还可以有效避免别有用心者以“民意”的名义对他人进行迫害，因为多主体的评价方式所显示的结果就是最准确的“民意”。

　　二、修正不恰当的组织行为，全员参与“企业文化”建设

　　在能力素质模型的各个元素之下的各个评价题的答案选项（负分选项），都是针对企业当前存在的不良现象进行设计的，满分选项则反映了企业的主张。因此，每位员工的组织行为，无论是正面的还是负面的，都被置于“众目睽睽”之下，没有可以隐藏的空间。当不恰当的组织行为发生时，就会被人们“对号入座”。“群众的眼睛是雪亮的”，一旦自己的不当言行被纳入公众的评价范围，任何人都不得不有所收敛或调整。

　　根据我在《党史商鉴》中提出的概念，所谓企业的“文化”，仅指“民间”客观存在（而非企业官方主导）的感性氛围，即员工实际奉行的审美取向和是非标准。这种感性氛围往往以某种具体的言行来承载，因此难于把控和主导。这已经成为企业文化建设的一个全球性难题。

　　通过能力素质模型，能够把对这些行为纳入量化的评价体系，通过扼制不恰当言行和倡导正确言行来“净化”企业的文化。

　　三、指导员工的发展

　　通过能力素质模型清晰地告诉员工：企业主张什么和反对什么？如果员工有企业发展的诉求，则可以以能力素质模型的各个元素为参照，结合自己的实际情况，分析自己已经具备什么？还需要加强或充实哪些方面的能力或素养？

　　刘先生是一家大型房地产企业集团的总经济师，主管全集团的大宗物料采购和工程委托。每年都会通过招标、议标等方式对外签订数十份大型经济合同；同时，在合同执行过程中，他必须对每项合同付款进行复核。

　　众所周知，每一个房地产项目的建设，都是基于合同关系的多家企业合作的结果。可以这么说，房地产企业的基本业态特征是各种合同关系的组合。

　　每复核一笔合同付款的时候，他都必须仔细校对相应的合同条款；更令他烦恼的是，他还必须与合同执行部门进行沟通，了解合同的执行情况。和其他房地产公司一样，刘先生所在的集团总部与项目公司的有关部门（合同执行者）并不在同一座城市；这些部门经常外出公干或在工地现场，使他们之间的沟通非常困难。通常只能是先通过电话来复核，然后，定期通过邮递或其他方式传递相关签字表单来补办签字确认手续。

　　更严重的是，由于工作的需要，刘先生自己也经常去外地出差；每次出差回来都会在他的办公桌上发现成堆的待批文件和电话留言。项目公司也常常抱怨因刘先生出差而影响合同付款，从而影响与供应商之间的合作关系。

　　“80%以上的时间和精力都消耗在这种毫无意义的简单劳动中了。”刘先生无可奈何地抱怨道，他甚至把这种工作状态归结为自己的“职业属性”。

　　但现实并没有刘先生想象的那么悲观。

　　王先生是一家规模大得多的房地产企业集团的成本总监，工作职责与刘先生非常相近，但工作量却要大得多。

　　王先生服务的企业全面采用了基于协同OA平台的管理信息系统。刘先生面临的上述全部困惑在王先生身上荡然无存。

　　这就是装备的力量。

　　我曾经在《党史商鉴》中提出这样的命题：企业的基本生存状态在于应对来自外部的挑战。这种挑战既有对客户价值的实现，也有对竞争地位的谋取或巩固，甚至还有来自政府和社会公众的认知与认同。从本质上讲，企业的生存或发展状况取决于它对这种挑战的应对能力。

　　通俗地讲，这就要求企业必须以正确的方式做正确的事情。为此，首先要求企业能够成为一个健康、高效和有机的整体，而不是人与资源的简单总和。

　　这正是企业管理所面临的永恒主题。

　　但是，在这样的主题之下，企业才会普遍地面临如下三大管理悖论：

　　悖论之一，关于效率。

　　效率意义对任何企业来说都是第一位的。因为效率意味着效益，也就是资源价值的最大化发挥。这些资源不仅包括企业投入的各种要素，比如资金、人力、场所、设备等等，换言之，则是企业的成本；还有一种特殊的资源是企业面临的市场机会，虽然这种机会不是企业的成本，但却是企业生长的土壤。如果不能有效把握就会失之交臂，就像庄稼人错过耕种或收获的季节一样。

　　如果在1980年没有能够抓住与IBM的合作机会，或许我们今天就不会知道世界上曾经有一个微软公司。正是在这次合作中，盖茨与IBM公司签订协议，为IBM公司新生产的个人电脑编写操作系统软件，即后来举世闻名的MS-DOS。当时的IBM拥有全球PC市场80%以上的份额。

　　效率还意味着速度。在这个日新月异的时代，虽然不能说“快鱼”一定能够把“慢鱼”吃掉，但灭亡却一定会是后者必然的命运——或者被吃掉，或者被淘汰。无论在一个新兴的市场或新兴的产业，无论在“蓝海”阶段多么悠悠自在，竞争都是必然的，而竞争的结果则必然形成这样的格局：产业集中度越来越高，极少数领先的企业会占有75%以上的产业资源，甚至更高；而数不清的弱势企业则只能可怜地争抢前者留下的残汤剩羹。

　　效率虽然如此重要，但并不意味着它是企业成功的唯一条件。实际上，没有质量的效率如同驾驶一辆胡乱组装的汽车在高速公路上狂奔，奔驰的速度与灭亡的时间必然成反比。

　　只有基于“健康”的“效率”，也就是万科所说的“有质量的增长”才是有意义的。

　　但是，二者在许多情况下是相互矛盾或冲突的。

　　首先，健康的企业必然要求不同岗位之间的权力制约。

　　特别需要强调的是，这种需要相互制约的“权力”是指法定的权力，而不是非法定的影响力（二者的区别详见《党史商鉴》第14章）。但在现实中，许多企业往往习惯于采取某种“分而治之”的驭下之术，通过制造下属之间的矛盾来实现相互之间的监视；或者有意识地“化解”某位管理者在其下属心中的形象，使他不具备足够的号召力，从而满足上级管理者的某种“安全感”。相反，对不同管理者的法定权力（授权），却表现出很高的弹性。经常出现这样的现象：一位受上级信任的管理者拥有比自己的岗位职责大得多的权力，而那些不被信任的人，却形同虚设，处处受到掣肘。

　　回到“权力制约”的问题上来。我们知道，在通常的情况下，没有制约的（法定）权力必然会产生出种种灾难性的后果，比如职务腐败、随意决策等等。且不说企业，仅仅对我们的国度和社会来说，这方面的教训也是俯拾皆是的。因此不必多言。

　　问题在于，在传统的管理形态下，即便是正常的权力制约方式（不是权谋式的“驭下之术”），也必然要以牺牲效率为代价。比如在企业经营过程中，一项重要的费用支出，往往会需要成本、财务、业务等各个方面的审批，在审批环节中遗漏任何一个专业岗位都意味着缺乏必要的专业把控，从而有可能给企业带来难以预料的风险或隐患。但另一方面，这种审批过程本身就必然使此项业务的操作时限被拉长，更严重的是，如果某一个或几个环节的当事人不在企业（出差或外出），那么就会使这项支出不能及时办理。其实这种情形在企业内是经常出现的。大概每位从业者都有过这样的经历：自己的上级出差几天回来后，大家都在排队等待他签字审批某项文件或报销某项费用。正因为如此，许多管理者都希望自己的上级授予自己更多的“专断权”，理由便是——效率！

　　但是，如果企图通过片面地弱化权力制约来确保效率的话，后果必将如前所述，可能会更加得不偿失。

　　企业的效率需要保证，但横向的权力制约同样需要保证。二者之间的矛盾如何解决？

　　其次，健康的企业必然要求通过“程序化”来确保责任到位。

　　企业的层级通常与规模成正比。关于层级乃至组织结构设计方面的话题并非本章探讨的主题。层级的存在意味着责任的分解。在自上而下的“越位”之表象下，往往是被超越环节的责任免除。

　　企业在某种意义上可以说是不同责任主体之间的有机组合。因此，一个企业的现行层级无论是否合理（如果不合理的话，就改变层级本身），它都必须被尊重。对程序的尊重在本质上便是对责任的尊重。

　　比如一项重要方案的形成，往往是基层环节对方案的严谨性和相关数据的真实性负责；而最终决策人则对这个方案是否付诸实施负责。最终决策人的决策必须建立在这样的假设基础上：这个方案本身是严谨的，并且支撑其结论的论据（数据或资料）是真实的。如果没有这个假设基础，最终决策人要么无法做出决策，要么必须自己动手把它重新做一遍。且不说他是否具备制定这个方案所必需的专业能力、足够的时间和精力，单从资源的利用上，就是非常不明智的。唯一的办法是通过严格的程序化来使各个层级的责任落实到位。每个角色都必须对自己的行为责任，这是衡量一个企业健康与否的基本要件。

　　企业的基本组织原则是“分工”，而分工的本质是责任的分解。如果不能确保组织的程序化，也就无从保证“分工”的价值得以实现。

　　问题在于，和权力的横向制约一样，严格的程序化同样会派生出对效率的负面影响。

　　最后，健康的企业必然要求各项业务操作均应遵循企业既定的规范。

　　结果是由过程产生的。本书主张的“成果导向原则”绝非意味着对过程的放任自流，实际上，企图片面地强调结果而不问过程的做法只会导致结果本身的失控。在企业管理的实践中，对过程的控制往往通过严格贯彻各种操作规范来实现。

　　但问题是，在规范化运行过程中，如何避免员工被成山成海的文件淹没？

　　悖论之二，关于协同。

　　各个岗位或部门之间的协作力的强弱，直接决定企业价值创造能力之大小。影响这种内部协同的因素是多方面的，比如职能分工（尤其是上下游关联岗位或部门之间工作界面的划分）、企业的文化、员工素质、领导力、相互之间的响应速度、信息的内部传递等等。

　　本章需要讨论的是“岗位或部门之间的响应”和“信息的内部传递”这两个因素对协作力的影响，并且假定除此之外的其他因素中并不存在阻碍协作力的成分。

　　但是，在现实中，我们会发现存在这样的问题：各个部门或岗位往往都会有它们自身的任务安排，对其他部门或岗位的配合不可能占据全部的职能。也就是说，存在这样一种常见却又微妙的落差：某个岗位向另一个岗位发出协作需求时，如果对方正巧外出或出差（这种情况是非常普遍的），那么，这种需求就会落空（因为人不在）。虽然可以通过电话知会，但如果对方因为繁忙而遗忘了呢？

　　传统的做法是需要等他们返回工作岗位后才能把协作的要求重新提上议事日程，但工作时限每天只有8小时，许多必须当天处理的事务会因此被耽误下去。

　　换言之，如何能够做到，在内部响应需求发出的时候，即使对方不在岗位上，也不影响需求的发出，并确保对方在第一时间内做出处理？这是一个挑战。

　　此外，信息的准确传递也是影响协作力的另一个重要因素。在现实中，常常会发生信息被模糊、被扭曲和被截流的现象，在官僚作风盛行的企业，许多人会通过把控信息来巩固自己的权力。

　　那么，能否让信息的传递过程成功穿越官僚体系中的层层关隘将直接影响企业的内部协作力。这又是一个挑战。

　　在上述两个挑战的背后，是管理的悖论。因为管理是通过人来实现的，但人却成为了管理的障碍。

　　悖论之三，关于组织行为。

　　通常来说，企业对员工的期望，大致可以归为如下三大方面：

　　一是拥有良好的专业素养，比如足够的专业技能或者表现为强大的学习能力和适应能力的可塑性，也就是通常所说的“潜质”。

　　二是具备高度的责任感，勤奋工作。

　　三是认同企业倡导的精神穹宇。

　　不妨以这三方面的期望为大致的标准，把员工分为三种：

　　第一种员工同时满足上述三方面的期待，是当之无愧的“人才”，也是企业的中流砥柱，是任何企业都会重点关注和鼓励的对象。

　　第二种员工缺乏足够的专业素养，但能够满足企业第二和第三方面的期望。不妨称之为“庸才”，是企业帮助的对象。

　　第三种员工是三个期待同时不能满足，或者是有足够的专业素养但却不把他们的才能发挥在价值创造上，醉心于通过某种技巧来保全自己的地位或利益。这种员工不但不能给企业创造正面的价值，反而会带来显性或隐性的负面影响。不妨称之为“混才”。

　　在企业管理的过程中，“混才”往往是最难以识别的，因为他们有高超的“政治技巧”，能够通过种种手段蒙蔽上级的视听和判断；更严重的是，他们往往身居关键职位，本身就有权对他人做出评价。

　　如何识别“混才”并清除其生存的空间，是企业面临的一个重要挑战。

　　在现实中遭遇的管理悖论远不止上述三种。但归根结底都是官僚主义的必然现象，也可以说是专业分工体制下的必然产物。

　　在现代组织中，分工是必然的。我们不能因为它派生出种种负面的产物就否定分工本身的科学性。

　　如何在强化分工的前提下克服这些管理的悖论，已经成为企业界普遍焦虑的一个课题。于是，越来越多的企业采取了“扁平化管理”的体制。但是，扁平化管理并不是万能的，因为它会对管理者提出更高的要求，对企业来说，这些要求往往又非常不现实。

　　我们常常会见到这样的现象：某个企业虽然因为实施扁平化管理体制克服了诸多官僚主义的问题，但却有如下两大新问题出现：

　　第一个问题是管理者的精力和能力均不能适应扁平化管理体制的要求，他们常常会显得力不从心。

　　第二个问题是扁平化管理体制下，管理者的权力高度集中，使纵向的权力制约（上下级之间）被弱化，从而派生出更多的问题，比如职务腐败。

　　我无意于否定扁平化管理体制的优势，只是意在提醒一点：无论多层级管理还是扁平化管理，都是基于传统的管理工具或平台之上的一种选择而已。

　　如今，越来越多的企业开始把管理和业务操作建立在信息系统和互联网技术的平台之上。这不仅仅是一种锦上添花的新工具，它将彻底改变企业运行的基本形态，并对企业管理产生革命性的影响。在这种新平台的作用下，企业一方面可以克服官僚主义的诸多毛病，另一方面更会使扁平化管理体制的价值得到更大程度的发挥。更重要的是，完全有可能在二者之间找到一个合理的平衡，既不走极端的科层路线，也不片面地把扁平化管理体制幻想成唯一的良方。

　　从另一个角度来讲，基于信息系统的全新管理形态，会把企业的各个单元或元素联结为一个有机的整体，使企业的能力不再是个体能力的简单叠加，而是产生前所未有的协同效应，使组织的能力远远高于个体能力之和。

　　如今，管理信息化已经不再是新鲜的概念，市场上关于各个行业和各类企业的管理信息系统已经琳琅满目。

　　管理信息化可能不会为企业带来什么特别的竞争优势，但是，没有信息化的企业肯定会造成竞争的劣势。这已经成为企业界普遍的共识。

　　提及管理的信息化，并非意味着每家企业都需要植入像沃尔玛一样庞大的数字神经系统。不同业态和不同规模的企业对管理信息化的需求固然不尽相同，但就普适性的层面来说，有一类系统却是通用的。它便是最近几年兴起的协同办公系统，它有一个更简洁的名字，叫协同OA。

　　OA的出现已经有20多年的历史，它的英文全称翻译过来是“办公自动化”的意思。但近几年兴起的“协同”概念，使企业内部各个岗位之间，甚至是企业与外部战略合作企业之间均能实现高度敏捷的协同效应，从而把传统的OA推向一个全新的境界。

　　传统的OA起源于政府的“无纸化自动办公”理念，基本上实现了公文流转、电子档案管理、人事信息、日程安排、通知公告等等必要的功能。但是，企业，尤其是大型企业的现实是业务流程复杂；业务之间关联与交叉频繁；海量信息呈线性增长；共同思想的共享和积累迫在眉睫；岗位、部门、企业之间的沟通和协作越来越紧密，传统OA理念在覆盖性、协同性和灵活性方面均已远远不能适应企业发展的要求。各个相互独立的信息或模块之间呈现出公认的“信息孤岛”、“应用孤岛”和“资源孤岛”三大难题。

　　协同OA理念及其技术的出现，彻底解决了上述三大难题，从而为企业建立起真正意义上的数字化神经系统。

　　协同OA成功地在企业各种模块或单元之间建立起基于逻辑关联的通道，使企业可以更准确、全面地了解各种信息，为决策提供更加科学的依据，同时也便于对人、财、物、信息和知识等方面的资源进行集中管理和优化组合。

　　协同OA能够成功地在单点对多点、多点对多点、不同部门甚至不同企业之间就某项特殊主题，通过知识文档、主题讨论区、网上会议、即时沟通、任务分配、流程审批等等方式进行协作；并将协作的过程和结果长久保存下来，以便事后查阅。

　　更重要的是，协同OA能够以强大的可定制性和可扩展性，满足不同企业的个性化需求，比如不同发展阶段对组织结构、人员结构、业务流程等方面的需求，从而为企业创造一个个性化、开放和灵活的办公环境。

　　总而言之，协同OA超越了传统OA静态、孤立、浅层次的办公自动化理念，以“资源整合”为目标，以“协同”为手段，将触角延伸到企业管理和运营的各个环节中，实现集中、灵活和高效的管理，从而有利于提升企业的整体价值创造能力和资源（尤其是人力资源）的利用效率。

　　协同OA是具备广泛普适性的企业信息化管理的经典模式。在这种管理模式下，企业内各个岗位的工作都集中到协同OA的平台上来进行。因此，登陆这个办公平台是员工开始每天工作的第一个动作。

　　从管理实践的角度，可以把协同OA的优势归结为三句话：使人解放、使组织透明、使空间无界。

　　使人解放

　　在企业的各个构成要素中，人无疑是最关键的资源。一切价值的创造都需要通过人来实现。且不说人的技能，仅说人的时间和精力都是有限的。如何使人有限的时间和精力发挥出更大的价值，始终是企业管理中必须面对的一个主题。

　　但是，在传统的管理形态下，人有多少时间和精力是用在价值创造上呢？或者说，什么样的时间和精力分配，才能最有利于价值的创造？

　　我曾经听过这样的说法：“中国企业中大多数岗位的员工，包含管理者在内，有70%的时间或精力分配在对30%的业务处理的辅助性事务处理上。”这个说法被我当年所领导的“本土企业观察研究小组”的观察结果（2000~2005年）所证实。对这70%的时间或精力的进一步观察发现，其中的绝大部分内容都是一些几乎没有任何“技术含量”的工作，比如在批准对外支付一笔款项时，用于在大量的纸面文件中查阅相关资料。本章开篇所说的刘先生的状态，就是这种现象的一个经典缩影。

　　这就给我们带来一个思考：如何把员工从这种纯粹的“简单劳动”中解放出来，使之更专注于更能发挥人力资源价值的更核心的环节？

　　以协同OA为例，这种革命性的管理工具至少可以从如下四个方面实现对人的解放：

　　第一方面，通过资料集成来使员工轻松实现必备信息的轻松查阅。

　　在员工的日常工作中，有许多资料都需要进行及时的查阅或引用，比如企业的规章制度、相关事项的审批结果及各位审批人的意见、相关领导的指示、内部报表或统计数据等等。不要小看这项功能，如果没有信息化平台，每一次查阅都会消耗当事人大量的时间和精力。

　　协同OA基本的模块构架如下图所示：

　　图5－1协同OA首页界面图

　　由图5－1可见，在A区内，大量的公共信息被及时发布并引起员工的关注。比如颁布企业内部制度、报道企业最新动态等等。新制度在公示的同时便归入B区“公共信息”模块，历史上颁布的所有制度均可以在这个模块中查阅。

　　C区为“审批流程”的汇总，员工可以根据权限查阅相关事项的审批流程，在审批流程中，清晰地显示出每位审批人的意见及最后的审批结果。员工在执行与该流程相关的事项时，便有了明确的依据。

　　D区为所有内部邮件往复的汇总。在这个模块中，员工可以通过标题关键字、收件人或发件人、邮件时间范围等方面迅速查阅邮件内容。

　　E区为所有报表的汇总。员工可根据其权限查阅相关内容，比如拥有最高权限的企业总经理，便可以在这个模块中查阅到公司的财务报表、销售情况统计表等。

　　第二方面，全面协同。

　　在传统的工作方式下，一笔普通的业务办理往往需要付出大量的精力用于辅助性的“简单劳动”（比如刘先生的工作）。例如，房地产企业一项工程合同款的支付，不但需要了解付款与合同约定一致性，而且还需要了解合同的执行情况，如工程进度等。这就要求申请人、复核人、审批人、合同执行人等至少四个岗位对以上两方面的问题进行核对。繁琐程度可想而知。

　　在协同OA的办公平台上，合同的内容、合同审批过程中各位审批人的意见、动态的合同进度及执行情况均同步连接，该项工程合同付款的申请人、复核人、审批人、合同执行人等均可以在同一界面上轻松查阅，从而免除了绝大部分辅助性的“简单劳动”。

　　在各种企业管理系统中，协同OA最根本的作用是作为所有子系统的“运行平台”而存在。图5－1中的F区显示的便是多个子系统的连接。比如图中显示的“成本管理”子系统和“绩效管理”子系统。如果这些子系统中有相应的待办文件（如付款或合同审批、绩效考核等），就会直接在G区提示。员工只需要点击提示的文字链就可以直接切入这些子系统进行相应的处理。

　　第三方面，基于互联网的协同OA能够充分利用员工的“时间间歇”。

　　内部的所有书面沟通（邮件）及文件处理均通过协同OA的平台来实现，员工在发出邮件或流程申请后，不必顾及下一环节的岗位是否在办公现场，无论他何时登陆协同OA平台，均会有相应的窗口弹出提醒。

　　这一点对管理者尤为重要，它真正使人的工作时间被“见缝插针”地充分利用。如果没有这个平台，员工的有限工作时间就会因为“恰好不在现场”而被浪费掉。虽然每次被浪费的时间有可能看上去都微不足道，但如果把一个稍长的时段（比如1个季度或年度）内被如此浪费的时间汇总起来，就会发现那是一个非常惊人的数字。

　　第四方面，把人从“面对面”的尴尬中解脱出来。

　　在企业内部的沟通活动中，“面对面”的方式虽然有许许多多的优点，其中最突出的优点是各个沟通主体之间可以实现高度的互动性。

　　但这个优点恰恰并不适合所有的沟通内容。比如，员工就一项复杂而重大的方案向上级请示。上级需要相当长的时间进行思考，甚至需要自行收集相关的参考资料后才能做出相应的指示或意见。但如果是面对面的沟通，上级就没有足够的时间去完成这样的前期准备。更重要的是，在面对面的沟通中，上级不可能准确地回顾汇报者的全部内容并进行反复的斟酌，他通常必须在短时间内当面做出回应。而这样的回应显然不可能是足够审慎的。

　　面对面沟通过程中，对“面子”问题的微妙顾虑也是不容小觑的一个缺点，尤其对中国人来说，“当面驳斥”总是不被接受的。相反，如果采取不见面的方式，反而要方便得多。其中的意味，是每一位有过工作经历的人都不难理解的。

　　第五方面，信息系统还可以把人从一些定式化的繁琐计算中解脱出来。

　　比如本书第四章提出的绩效考核机制和能力素质评价机制，其中涉及大量的量化统计及数字计算，尤其是基于加权平均分的“分差”计算。如果没有信息系统支撑，就只能通过手工的方式来进行这些看似简单的计算，不但将会产生巨大的工作量，计算的精准程度也很难得到保证。

　　在信息系统的平台之上，员工只需要对相应的选项做出简单的点击，而繁琐的量化统计及数字计算则由系统本身去完成。

　　使组织透明

　　如果没有信息系统的支持，企业在管理和运行过程中就难免存在大量的“暗箱操作”空间。这正是官僚主义和职务腐败得以滋生的温床。

　　一方面，在企业运行的过程中，真正起决定性作用的意见或建议，往往通过“口头”表达的方式存在。而这些口头的表达，却可以在事后就被遗忘，甚至被“赖账”。由于重大事项的审批过程没有清晰地留下各位审批人的意见（即使通过纸面批注形式留下，也非常不便于查阅），时过境迁之后，如果出现问题，通常很难进行回顾总结或者进行责任追究。

　　另一方面，由于没有通畅的“物化”沟通平台，使企业内部的情况收集，甚至对员工的评价，都必须通过具体的“执行人”来实现；于是便为这些执行人的操作留下很大的弹性空间，他们甚至可以轻易“操纵民意”。如本书第三章所言。

　　信息化管理的工具把企业的运行放在了一个透明的“鱼缸”中。

　　基于协同OA平台的信息系统对增强组织透明度的贡献主要表现在如下方面：

　　第一方面，使所有通过书面形式表达的意见（邮件或审批意见）得以保留，甚至可以把收件人对邮件的阅读时间也显示出来。这便为事后查阅提供了方便，从而杜绝了“事后不认账”的现象发生。

　　如下图所示，在这项申请流程中，所有环节的审批意见均清晰可见。

　　图5－2审批流程示例

　　第二方面，多维度的沟通模式使员工能够无所顾忌地发表自己的意见。

　　图5－1所示的H区便是企业内部论坛所在的位置。在这个论坛中，每位员工都可以发起一个论坛。更重要的是，这样的论坛可以是署名的，也可以是匿名的。通过匿名形式对特定主题发表自己的意见更能接近员工真实意图的表达。

　　第三方面，在网上进行“问卷调查”或对特定人物的评价（比如本书第四章所述的对他人的综合评价），不但可以使覆盖面达到100%，而且还会使答卷人的意见在不通过人为的中间环节的情况下直接生成为相应的结果，从而确保了结果的全面性、完整性、客观性和公正性。

　　如下图所示为某企业内部的问卷调查结果：

　　（续上图）

　　图5－3问卷调查结果示例

　　下图为某企业在进行半年度“能力素质测评”时，下级员工针对上级员工的评价时看到的个性化界面。本书第四章所述的评价体系看上去虽然非常复杂，在这个界面下则是另一种异乎寻常的简洁。

　　图5－4能力素质测评示例

　　协同OA给企业带来的组织透明度是惊人的，它直接破解了本书第四章所述四种“失衡”（动机失衡、正负失衡、影响失衡、机会失衡）所致的不公正评价。

　　某企业集团在实施全面组织变革的过程中，由于变革受到个别高管人员的抵触，他们便本能地利用自己的特殊角色（比如负责人力资源的管理者进行“民意调查”），通过访谈过程中的引导和对访谈素材的“处理”等惯用手法，歪曲企业变革的真实状态。他们曾经向董事会汇报，根据他们组织的“面对面访谈”结果，绝大多数员工对变革持反对态度。

　　事后，该企业通过网上问卷调查的方式，居然发现员工对此次变革的支持率在93%以上！

　　这就是协同OA的力量，它使企业回归了本来的真实面目，有效地杜绝了“指鹿为马”式的传统“弄权”行为的发生。

　　使空间无界

　　协同OA平台的技术是以互联网为基础的，因此可以实现真正意义上的随时随地“移动办公”。无论员工身处何处，只要在具备上网条件的地方都可以随时进入工作状态。无论走到哪里，只需要通过当地网络登陆企业特定的IP地址，即可进入本企业的协同OA平台处理公务，与在办公室无异。

　　因此，在协同OA的平台上，“空间”问题已经不可能成为一种制约企业活动的硬约束因素。

　　在协同OA的办公环境下，企业几乎所有的信息（尤其是核心商业机密）都会面临被第三方恶性入侵而产生的“泄密”风险，这曾经是管理信息化面临的最大挑战。所幸的是，随着IT加密技术的发展，这个问题已经迎刃而解。

　　通常来说，一个成熟的系统加密技术包含三个层次：

　　第一个层次是通过网关屏蔽“流氓软件”入侵或者诸如“某某快照”之类对个别界面（尤其是含有企业核心机密的界面）的不正当摄取。比如著名的基于VPN构架的网关就能够有效规避此类泄密事件的发生。

　　通常来说，在企业总部局域网中装置这样的网关系统，便可使通过局域网登陆的所有电脑免受其害；即使是通过外部网络登陆，也可以在登陆企业协同OA前先登陆网关系统来实现。

　　第二个层次是“密钥”（即所谓的“KEY”，俗称“加密狗”）。每位拥有登录企业协同OA权的员工均配置一个密钥。员工在登陆企业协同OA前必须把自己的密钥插入电脑的USB接口，否则根本无法进入本企业的特定IP地址。

　　第三个层次是个人密码。员工在通过网关和密钥登陆本企业特定的IP地址后，还必须输入正确的密码才能真正进入到办公系统中去。即便进入了办公系统，在每次处理相关流程时，还必须再次输入密码。

　　层层保护之下，企业的“机密”可保无忧。

　　当然，除非是当事人故意泄密，或者遭遇天才般的“黑客”袭击。但这已经是另一个话题。

　　所有的组织变革都可以遵循“循序渐进”的原则，唯独实施管理信息化（一种特殊的组织变革）例外。

　　在实施基于协同OA办公平台的信息系统时，必须采取“一刀切”的方式，因为信息化给企业带来的是全新的工作方式。

　　比如以前的一项报告或一笔费用的报销，通常需要当事人直接拿着纸质的文件向上级口头汇报并当场签字核准；但在信息化办公平台之下，他必须通过系统的审批流程申报，把原本用于口头汇报的内容以书面形式简明扼要地阐述清楚。

　　这个过程看似简单，但初次操作时还是会有诸多的不习惯。比如在起草流程时对流程类别的选择就会令人无从下手。

　　一切都是陌生的。因为陌生，所以繁琐而艰难。在这个时候，员工们通常会非常怀念从前习以为常的传统手工操作方式。习惯的改变往往会产生焦虑、烦躁，甚至是抵触的情绪。在这种情绪之下，他们会本能地排斥给自己带来诸多不便的新方式。

　　许多管理者因此想到采取“循序渐进”的策略来让员工逐步适应。实际上，这是不可能的。因为管理信息化带来的是习惯的改变，如果旧方式还能够发挥作用，没有人会去努力适应新方式。

　　唯一的办法是彻底斩断他们的“退路”，清除其“路径依赖”，逼着他们走到新路上来。如果没有这种“置之死地而后生”的勇气，他们将永远不可能摆脱对传统方式的依赖。

　　这种对旧方式的“路径依赖”心理与外语学习的心理颇为相似。为什么成年人学习外语的能力不如儿童呢？因为母语已经在成年人的心智模式中形成了足够支撑其思考问题、表达思想和摄入信息的完整的“路径体系”，用以应对日常生活或工作的所有需要，因此，他便对这个“路径体系”产生了顽强的依赖。儿童则不然，他们还没有形成这样的“路径体系”，更不存在所谓的“依赖”，于是更容易接受新的“路径体系”（外语）。因此，与其说成年人学外语是因为学习能力的障碍，还不如说是无法摆脱对母语的严重依赖。

　　关键在于，基于协同OA的办公方式远远没有想象中那么高深和艰难。一切畏惧情绪的发生都是源自“陌生感”。如果对新方式的初次尝试遇到挫折，人们往往会不由自主地把困难夸大。正如人在黑夜中，因为未知而产生某种离奇的恐惧（比如对鬼神的幻想）。

　　“辩护式生存”是人的本性。在面对一项挑战（比如一项新任务或新思路）时，更多的人会遵循这样的逻辑：因为自己做不到，所以此事不可行。他们会努力质疑或否定这项挑战的合理性。在实施管理信息化时也是如此，员工的不习惯通常会直接派生出他们对信息化办公平台本身的否定。

　　坚决清除对传统工作方式的“路径依赖”是实施信息化办公平台的唯一选择。虽然这样做会在短期内造成阵痛或混乱，但这个阶段会很快过去，人们一旦习惯了信息化的办公平台（如果清除其退路，是很容易实现的），就会对这种全新的办公方式产生新的“依赖感”。

　　要做到这一点，需要企业最高管理层下很大的决心，甚至不惜宣布从某个时点起，不再接受任何传统方式的请示或申请。通常来说，在这样的决心之下，不到3个月的时间，人们就会被新的办公系统牢牢“粘住”，反而不能再适应传统的方式。

　　由此可见，实施管理信息化其实是一种特殊的组织变革，核心的挑战在于传统工作习惯的改变。

　　组织变革有一个基本的原则，就是最大限度地避免多个矛盾焦点聚焦在一起，应该分阶段进行各个击破。

　　为了最大限度地减轻员工在习惯改变过程中的压力和焦虑，企业对协同OA的产品选型，应采取“先简单后复杂”的原则，切忌一步到位。也就是说，管理信息化的实施能否成功，取决于能否彻底改变员工的工作习惯。因此，必须把“工作习惯”的改变作为首要的目标。为了改变工作习惯，需要一刀切；同样，为了改变工作习惯，需要在信息系统的功能选择上做到“先简单后复杂”。二者并不矛盾。

　　如果一开始就选择功能完备、操作复杂的协同OA系统，反而会让员工淹没在更大的陌生感和焦虑感中。

　　理性的做法是，在初级阶段，协同OA的功能要足够简洁，只需能够满足企业运行的基本要求即可。并且，在这个阶段，尽量使流程和权限的设置遵循企业的现状，尽量不要在实施信息化的同时触及企业其他方面的组织变革。因为实施信息化本身就会给员工带来习惯改变的焦虑感，组织变革也会如此，二者交织在一起，很可能突破员工能够承受的心理底线。

　　在初期阶段，当员工顺利实现从传统工作方式向信息化办公方式的转变之后，再对系统的功能进行升级，或者启动新的组织变革。

　　届时，一切都会水到渠成。

　　企业如剧组，员工如演员，客户如观众，战略如剧本。戏好戏坏取决于观众的态度，戏成戏败源自角色的演绎。当然，剧本的质量是前提。

　　推而广之，未闻人间的组织有不如剧组者。

　　管理者作为企业资源的特殊元素，对企业价值的影响是不言而喻的。但一个客观的现实是，并非所有的管理者都能够充分地创造出应有的价值。

　　其中的原因，固然因人、因地、因时、因势而异，但有一点却是必须引起高度重视的：“管理”是一个特殊的领域，成功的管理者需要具备特殊的意识和能力。古今中外从来就不缺少从未专业研究或学习过“管理”的天才管理者，但是，这并不说明“管理”不是一个特殊的领域，更不说明“管理”不是一个需要认真思考、学习和研究的特殊领域。相反，在这些天才管理者身上，无不折射出对“管理”之种种规律的“暗合”。

　　我们今天生活的世界绝不是为天才准备的，它属于自强不息的普通人！大多数人都不是天才，不可能具备“生而知之”的天赋。因此，作为一名普通人，更有必要通过“自觉的”（而不是“自发的”）学习和修炼，来使自己的内涵日臻完善，使自己的价值日显夺目，使自己的人生更加完满。

　　管理者必须清醒地认识到，自己身处的管理职位，绝非仅仅意味着一种荣耀、一种待遇、一种回报，它更多地意味着责任和挑战！管理者不但肩负着企业的兴衰，还身系员工的前程和命运。

　　因此，管理不是一种享受，而是一种创造。

　　管理是专业分工的结果。专业的分工基于专业的角色定位、专业的职业态度、专业的知识和技能！

　　和演员一样，在企业的舞台上，每个人都必须首先清醒而深刻地理解自身的角色。管理者尤其如此。

　　正确的角色认知是管理者成败的关键，也是企业兴衰的前提。只有明白自己在企业组织中应该担当的角色并不遗余力地精彩演绎，管理者才能成功，企业才能成功。没有一家失败的企业能够成就卓越的管理者。

　　一名卓越的管理者首先必须把自己的角色定位于企业的事业伙伴、团队的领导者、组织的负责人。如下图所示：

　　图6－1管理者的角色

　　这是管理者应有的角色定位，绝非空洞的道德觉悟。

　　事业伙伴

　　如果我们工作的目的仅仅是为了挣一份薪水，或者是享受权力的快感，那么，“管理者”一定不是最优的选项。这样的管理者不但误人，更是误己。成就事业的进取心是任何管理者克服困难和迎接挑战的原动力。如果没有这种原动力，管理者不但无法洞越眼前的迷雾，更不可能带领团队实现自我超越。

　　何谓“事业”？许多人的理解可能是职位的升迁、权力的扩张、荣誉的映照。但是，这些都是结果或表象，仅从字面上理解，便可知“事业”的本质和核心在于“事”；只有所做的“事”成功了，换言之，也就是价值的创造，才是所谓“事业”成功的基础。

　　通俗地讲，对管理者来说，当下服务的企业是自己“成事”的平台，仅此而已。也就是说，管理者与企业的结合点，在于“成事”。在这个结合点之下，管理者与企业之间是相辅相成、荣辱与共的关系。

　　作为企业的事业伙伴，首先意味着管理者必须把企业看作是成就人生理想的舞台。如果离开了这个舞台，他可以选择成为艺术家、诗人、作家等等，但决然成不了卓越的管理者。在浩瀚的历史长河中，我们之所以记住商鞅，是因为他成就了秦国的兴盛；之所以记住韩信，是因为他成就了西汉的伟业；之所以记住小托马斯，是因为他奠定了IBM的百年长青……如果离开秦国，如果离开刘邦（所代表的组织），如果离开IBM，商鞅是谁？韩信是谁？小托马斯又是谁？

　　作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须通过成就企业来成就个人。企业的成就在于客户价值的创造。管理者只有带领团队创造出令人骄傲的价值，才能彰显企业存在的价值。海尔之所以是海尔，万科之所以是万科，联想之所以是联想，微软之所以是微软，根源只有一个，它们创造了令人瞩目的客户价值。同样，张瑞敏之所以是张瑞敏，王石之所以是王石，柳传志之所以是柳传志，盖茨之所以是盖茨，根源也只有一个，就是他们成就了海尔、万科、联想和微软。

　　作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须与企业同兴衰共荣辱。管理者的角色不是享受者，而是一切结果的承担者和创造者。没有哪一个卓越的管理者是仅仅因为“依附”了一个优秀的企业而显“卓越”。实际上，越是在优秀的企业里越是不应该存在纯粹“依附者”的空间。服务于逆境中的企业固然是对管理者的挑战，比如郭士纳接任当年的IBM；但服务于蒸蒸日上的企业就未必意味着高枕无忧的享受，比如主政今天联想的杨元庆。

　　历史上伟大的管理者，比如张良、陈平、王猛、刘基，以及共和国的开国元勋们，我们在称颂他们的绝代功勋时，更不应该忘记，他们在险象环生的艰苦创业中是如何无怨无悔地与自己的组织同呼吸共命运的。

　　作为合格的事业伙伴，管理者必须具备起码的战略思考能力，必须具备应有的高度和远见。任何事业都不可能是一帆风顺的，更不可能是一目了然的，挫折、困惑和风险是企业的常态。如果没有这种高度和远见，在企业遭遇挫折时，管理者不可能看到希望和前途，也不可能有必胜的信念，更不可能带领团队穿越黑夜走向光明。

　　作为合格的事业伙伴，管理者必须具备“大坐标”意识，以企业的战略、制度、精神穹宇作为组织行为的根本指针，否则就会使自己的思想和言行偏离企业的意志或主张，陷入自行其是的迷途。试想，如果演员的表演偏离剧本，会演出什么样的节目？更重要的是，管理者所代表的不仅仅是他本人，更是他所领导的组织或团队。他的迷失也不仅仅是个体的迷失，而是团队的混乱和失败。

　　作为合格的事业伙伴，管理者必须具备基本的“全局观”。如果个体或小团体不顾及企业的全局，或者以损害企业的整体利益为代价侥幸得到一时一事的成功，都不可能是长久的，甚至只会加剧自身的灭亡。在国共之争的时代，国民党的失败在很大程度上就是各路军阀各自为政、甚至以邻为壑、只顾保全自己的结果。

　　作为合格的事业伙伴，管理者必须把自身和团队的价值创造作为一切行为的终极目标。不能创造价值的企业就没有生存的权利。企业的主体是员工；员工的主心骨是管理者。如果不能带领团队创造价值，管理者就没有资格做一名“管理者”；如果管理者自身不能创造价值，他甚至没有资格做一名普通的员工。企图得过且过者最终必不能“过”。

　　作为合格的事业伙伴，管理者必须学会建设性地处理任何分歧或冲突。每位员工都是一个独立思考的主体，由两名以上员工组成的团队必然会出现分歧或冲突；没有任何分歧的团队是不存在的。如何使分歧或冲突中的团队在共同的信念下凝聚成集体的力量，是管理者面临的挑战，也是他肩负的使命。化解冲突、平息争端并达成共识是管理者责无旁贷的职责。“建设性”地思考和行动，是任何组织得以创造价值的前提。

　　只有滥竽充数的蹩脚的管理者才会沉迷于通过挑唆、纵容或默许下级之间的内斗来达到所谓“分而治之”的目的；擅弄此类“驭下之术”者，最终必定搬起石头砸自己的脚。

　　团队的领导者

　　如果把团队比喻成草原上奔驰的马群，那么，管理者就应该是领队的头马，这就是所谓团队“领导者”的角色。

　　赢得团队的拥戴、激发团队工作的热情、带领团队坚持正确的方向是“领导者”角色的基本内涵。

　　能否赢得团队的拥戴是管理者能否真正担当“领导者”角色的前提条件。团队的拥戴，不仅需要管理者具备基本的法定权力，更重要的是，他必须对团队拥有法定权力之外的影响力。

　　但是，这种影响力有“正面”和“负面”之分。如果与企业的意志或主张一致，那么，这种影响力就是正面的；反之则是负面的。

　　如果管理者以负面的影响力来赢得团队的“拥戴”，比如教唆或纵容员工为了不正当的个人利益或小团体利益与企业对抗，那么，由此给企业带来的伤害将是深远的。这样的管理者是任何企业都不应该容忍的。

　　管理者是员工天然的榜样，对员工实施正面的影响力是对管理者的基本要求。（详见本书第四章“行者的罗盘”）

　　管理者以正面影响力赢得的团队拥戴，最终必须也必然落实为激发团队的工作热情。

　　能否激发团队的工作热情是检验管理者是否拥有正面影响力的一块“试金石”。如果管理者一方面赢得团队的高度拥戴，另一方面团队的工作热情却出现下滑趋势，那么就只有一种解释：管理者对团队的影响力不是正面的。

　　管理者的“领导者”角色，决定了他还有义务带领团队坚持正确的方向。团队方向的“正确”有两层含义：

　　第一，必须符合企业的意志或主张。具体地讲，就是要与企业的精神穹宇、战略和制度保持高度一致，使团队的组织行为符合企业的意志。组织行为是人作为企业员工的行为，如果这种行为违背了企业的意志、主张或利益，从根本上就与“组织行为”的基本内涵相矛盾。

　　第二，必须符合事物发展的客观规律。凡事只有符合事物发展的规律，才能确保其成功，才能真正实现企业的意志或主张。企业利益的实现取决于客户价值的创造，只有深刻理解事物的客观规律，才能实现价值创造的最大化，才能使企业的意志或主张真正落到实处。如果无视事物发展的客观规律，所谓的“维护企业利益”不过是一句空话。

　　带领团队坚持“正确”的方向，不仅需要管理者能够从根本上端正自己的立场和态度，还需要管理者具备辨别“正确”方向的能力。这种能力就是指要求管理者具备足够的高度和远见。

　　如果管理者不把自己看作是企业的事业伙伴，而是仅仅把自己的管理职位看作谋生的平台或实现个人利益的途径，那么，他无论如何也不可能带领团队坚持正确方向。换言之，只有企业的“事业伙伴”才有资格成为团队的“领导者”，否则，在个人面临不正当利益诱惑或企业遭遇挫折的时候，他要么会不负责任地牺牲企业的整体利益，要么会索性把团队引入迷途。

　　作为团队的“领导人”，管理者必须具备基本的“领导力”。关于这一点，本章后文将另行详述。

　　组织的负责人

　　所有类型的管理者，都可以用一个通用的名称来表述，那就是“负责人”。顾名思义，所谓“负责人”就是指承担责任的人。

　　从某种意义上讲，任何组织都可以被看作是不同“责任主体”的联合体。“责任主体”是人区别于其他动物的根本社会属性之一。“分工”并非人类社会的独创，但“责任”却是。在蚂蚁和蜜蜂的群体中都有严密的分工，但这种分工是出于生物的本能，因为它们并没有把“分工”建立在“责任”之上。在企业组织中，管理者与非管理者的根本区别，就在于前者是一个特定组织或团队的代表，必须理所当然地对这个组织或团队的组织行为所导致的一切后果承担全部责任；而后者只需要为自己的组织行为负责。

　　因此，“负责人”是管理者最原始的角色；不能、不愿或不敢对自己管理的组织或团队承担责任的人是没有资格成为管理者的。

　　“负责人”的角色，意味着管理者必须具备起码的“大坐标”意识和全局观；意味着管理者必须具备高度严谨和审慎的精神。如果缺乏对“大坐标”的深刻理解，管理者的判断就会失去基本的参照；如果不具备全局观，管理者首先就不可能真正成为企业的“事业伙伴”和团队的“领导人”，也就无从谈及对责任的承担；如果不具备高度严谨和审慎的精神，即便管理者从主观上有承担责任的意愿，但在客观上也不具备承担责任的能力。

　　“负责人”的角色，意味着管理者必须为他人（自己管理的下级）的行为承担责任——当然，这并非意味着下级就不对自己的行为承担责任——追究下级的责任是管理者的权力，也是管理者的义务。因此，从这个意义上讲，担当“管理”的职位并非一种单纯的福利或回报，更不是一种享受。

　　对管理者来说，如果向下级推卸责任，就意味着自卸“负责人”的角色，排斥下级对自己的信赖；意味着自卸正面影响力，更不可能担当团队“领导人”的角色；同时，向下级推卸责任者，也没有资格成为企业的“事业伙伴”。

　　人在组织中担当的特定的角色决定他必须具备与角色相称的特定的职业态度。如何对待权力、变革、下级和自我，共同构成了管理者的基本职业态度。如下图所示：

　　图6－2管理者的职业态度

　　如何对待权力

　　我曾经在《党史商鉴》第14章深入探讨过“权力”的本质。

　　管理者之所以成为管理者，首先是因为企业赋予他某种法定权力。但是，管理者必须认识到，法定权力不是一种待遇，而是为了让他有效地担当“负责人”的角色而配备的。也就是说，管理者是因为要承担责任才拥有法定权力的，而不是为了让他行使权力才配备相应的责任。企业是不同“责任主体”的结合，管理者是一种特殊而又举足轻重的责任主体，他肩负的责任之大小决定了权力之大小。换言之，管理者的责任是第一位的，法定权力是第二位的。

　　这种逻辑上的顺序对管理者来说可谓意味深长。人都有趋利避害的本能，从而会在潜意识里对权力不厌其多，而对责任却不厌其少。管理者在追求更大法定权力的同时，必须清醒意识到自己是否愿意或能够承担相应的更大责任。

　　权力和责任是管理者的“硬币之两面”；二者的不对称是企业“内耗”的原动力。我们在现实生活中常见的“弄权”行为，就其本质而言，就是在千方百计（甚至不惜以不正当手段）追求更大权力的同时，不遗余力地躲避责任；只想享受权力带来的好处，却不愿承担责任所致的风险或损失。弄权的结果是权力与责任的严重不对称，更具体一点儿说，就是权力大于责任。

　　仔细思量就不难理解，在任何一个组织中，权力与责任在总量上都是恒定的。如果弄权者获得了更多的权力和推卸更多的责任，必然有其他的主体（这个主体极有可能是企业本身）拥有更少的权力和承担更多的责任。对企业来说，终极的权力和责任往往与企业的最高利益直接相关。因此，无论弄权行为从表象上看伤害的是谁的利益，但归根结底都是在直接或间接地伤害企业的利益。

　　管理者必须清醒地认识到，权力的本质是一个主体对另一个主体的影响力。这种影响力产生的基础，不仅源自人对法定权力的敬畏，更重要的是下级对管理者的人格认同，也就是通常所说的“人格魅力”。如果把管理者的影响力比喻成一个独立的生命体，那么法定权力相当于这个生命体的骨架，而人格认同则相当于血肉。如果没有基本的人格认同，法定权力的影响力是极其有限的，管理者也将因此而使自己处于“外强中干”的尴尬境地，成为一个弱不禁风的骷髅。

　　历代的暴君都有一个共同的特点，他们一方面拥有至高无上的法定权力并且肆意滥用之，另一方面又几乎得不到臣民们起码的人格认同。因此，任何风吹草动都会令他们看似强大的政权风雨飘摇。

　　谈及管理者的权力，就不得不谈到两种表象——“强势”和“霸道”——的区别。二者常常被混淆。

　　“强势”是一种风格。强势的管理者，无论手中的法定权力是大是小，无论个人的性格是张扬还是沉静，是直白还是委婉；在原则性的问题面前，他都会毫不含糊，旗帜鲜明。“强势”的前提是下级对管理者的高度人格认同，并非取决于管理者本人的一相情愿。

　　强势的管理者在团队中拥有深入人心的影响力和号召力，他习惯于以极其谨慎的态度行使自己手中的法定权力，因为他深知滥用法定权力的结果是排斥下级对自己的人格认同。

　　“霸道”的管理者最倚重的是手中的法定权力，可以说离开法定权力他就会寸步难行，因为除了法定权力的强制性作用之外，他几乎没有任何号召力和影响力。

　　是否正直、是否客观、是否真诚、是否自信，是区别“强势”和“霸道”最直观的手段。需要说明的是，从组织行为的角度来看，评价管理者“正直”与否的标准，是要看他是否以组织原则（而不是社会上的标准）作为判断人与事的标准。此外，“自信”与“自负”是有本质区别的，后者恰恰是极端不自信的表现；简单地讲，前者从来不会回避自己的弱项或缺点，而后者则对此讳莫如深。

　　如何对待变革

　　“变化”是任何人都无法抗拒的宇宙法则。生物必须通过本能的“进化”才能适应环境的变化，否则就会被淘汰。

　　组织的“变革”不过是“变化”的一种特殊表现形式。在不断变化的市场环境中，企业如果不做出适时和适当的变革就不可能生存下去。正如变化是事物的永恒规律，变革也是企业别无选择的常态。严格地讲，企业的变革是在坚持“信念”（核心价值观、使命和愿景）的前提下对企业的战略和组织做出的改变。“信念”是企业存在的本质和基础，对“信念”的改变是一种更极端的变革，即“革命”。（详见《党史商鉴》第2章）

　　本章所讲的“变革”不包含“革命”的成分，因此，企业的变革可以分为战略变革和组织变革两大类。

　　战略是指企业在特定的时期通过某种途径实现某个目标。由此可见，企业的战略包含如下三大基本要素：

　　一是时间要素。也就是通常所说的战略规划期，一般为3~5年，也有3年以下或10年以上。战略规划期的长短并无定法，应由企业结合自身的需要而定。

　　二是目标要素。即企业在战略规划期内需要实现的具体的目标。

　　三是途径要素。即企业实现战略目标的基本途径或方式，可以是总战略下的子战略，也可以是实现战略的基本路径。

　　所谓战略变革，就是对企业既定的战略进行修订，或者把不清晰的战略清晰化，把存在于个别高层管理者心中的感性而模糊的战略以书面形式清晰地表达出来。具体形式亦无定法。

　　组织是实现战略的主体。战略的改变必然要求组织也做出相应的改变，以适应战略实施的需要。

　　这就是所谓的组织变革。无论组织变革的方式、广度和深度如何，其结果都必然带来权力的重新分配和规则的重新界定。权力与规则都是以人为载体的，因此，管理者的利益必然会因组织变革而受影响，虽然这并不意味着全部是负面的影响。

　　这里所谓的“利益”，是一种广义的概念，并不仅仅指经济利益，还有可能包含权力、地位、发展空间等等因素。明智的管理者应该明白一个基本的道理：只有通过价值创造（或价值交换）实现的利益才是健康的、正当的和长久的。如果仅仅把个人或团队的利益建立在纯粹“体制性”的基础之上，只能通过体制的不合理结构才能获得的利益，在任何理性的组织变革之下，都将被坚决清除；因为这样的利益不是价值交换的结果。

　　综上所述，企业通过主动变革来适应市场的变化，不仅仅是不可抗拒的必然规律，更是一种客观存在的常态。任何理性的组织变革，都必然趋向于一个根本的目标——合理的必将成为现实（黑格尔语）。因企业现行体制中的不合理成分而获得的利益必然成为理性的组织变革必将清除的对象。——非理性的组织变革只会加剧企业的衰亡。

　　因此，抵制变革实际上就是对抗“主流”，其结果是被“边缘化”。

　　卓越的管理者是企业的事业伙伴、团队的领导人和组织的负责人，对企业的兴衰成败负有天然的使命和责任，因此，应该责无旁贷地积极参与到组织（合理化）变革中来，成为名副其实的“变革推动者”；通过建设性的努力使企业的变革趋于科学、合理、有序，以自己的影响力来带动下级正确认识和主动适应变革的要求，推动企业变革的顺利进行。

　　这是管理者的本分。

　　如何对待下级

　　卓越的管理者应该以“宽容但不纵容”的态度对待自己的下级。

　　所谓“宽容”说到底是一种“以人为本”的思想。在对下级评价时要始终秉持唯物辩证法的基本精神，不能孤立地和静止地看待下属的失误或问题。

　　事物是普遍联系的。下级的组织行为，无论正面还是负面都有可能是多种因素综合作用的结果。如果一名入职不久的新员工出现了失误，管理者应该客观地思考是否是由于他对企业的意志或主张了解不全面、理解不深刻所致；如果一名老员工出现失误或问题，首先要不带偏见地梳理真正的原因，比如，是否因沟通不到位所致？

　　我们在处理问题时最容易犯的错误是把“理由”当作是“原因”。虽然二者都是对某个特定结果的解释，但在许多情况下却存在根本的区别。只有真正能够导致“结果”的因素才是“原因”。

　　管理者，尤其是最高管理者，大多习惯于通过对细节的观察来归纳或总结出某位下属的“本质”。虽然我们不能否定在许多情况下，细节确实能够反映出许多的更深层次的本质或规律，但是，如果我们只知其然，不问其所以然，只看到细节的表象，不去思考这些细节产生的原因，那么就有可能犯“以偏概全”的错误。事物的普遍联系性虽然可以证明细节与本质之间的联系，但同样也需要进而思考细节本身与种种特殊原因的联系。

　　事物是发展变化的，人也如此。更重要的是，人是社会背景的产物，是社会关系的总和。世界上并不存在不因环境而变化的所谓的“人性”。企业的制度和精神穹宇是员工所处的“小社会”背景，科学合理的制度往往会引导或激发人性中正面的诉求，反之则相反。因此，管理者的“宽容”还应该表现在努力引导下级的组织行为和职业发展向正确的方向发展。唯其如此，才能同时对企业和员工双方负责，实现企业和员工的共赢。

　　因此，管理者能否做到“宽容”，并非完全由他的主观愿望来决定。如果不具备基本的唯物辩证法的思维素质，主观上“宽容”愿望未必能够在客观上形成相应的结果。

　　如果用一种通俗的表述来总结管理者的“宽容”，那就是发自内心的正直、善良和客观。

　　但是，对下级的宽容并不等于是听之任之、放任自流。实际上，这种做法恰恰是不负责任的表现。

　　及时校正下级不正确的组织行为或思想倾向，正是一种特殊的宽容和尊重。因为这样的行为或倾向，必然会给企业带来伤害，同时也会给下级的职业生涯造成负面的影响，虽然这种影响通常是间接的和潜在的。管理者应该以自己的高度和远见，帮助员工远离组织行为的错误和人生的陷阱。

　　同时，只有对不正当的行为或倾向进行及时的制止或校正，才能使团队的精神穹宇更趋健康，才能确保对其他员工的公平和公正。否则，就会因为对个别人的纵容而伤害了多数员工甚至是企业整体的利益。

　　“宽容但不纵容”的原则，意味着对给团队整体行为造成负面影响（破坏或不适当的行为），而又改进无望的员工，坚决清退。

　　如何对待自我

　　每个人都有“自我”。

　　管理者对团队拥有特殊的影响力，因此，管理者的“自我”并不完全属于他自己。

　　人的自我有两种基本相反的状态：“小我”和“大我”。前者狭隘、封闭而排他，时时处处以自己为中心去判断外界的人和事，本质上是一种极端的自私；后者广阔、开放而兼纳，倾向于以外界的公理去判断人和事。

　　在过分小我的背后，除了自私，还有不自信。所谓“自信”是对自己在学习、理解、自我超越方面的信心。

　　管理者的小我色彩与其对团队的影响力成反比；管理者过于浓重的小我意识也是团队文化中产生“压抑”氛围的重要因素之一。

　　由于管理者的小我，他会在团队中趋于自闭、自负和刚愎自用。因为不自信，他会对下级的不同意见极其敏感，并习惯于把这种分歧升格为对自己的否定，进而看作是对自己权力的挑战；他会习惯于滥用法定权力。身怀小我的管理者，把“对与错”看得比“真理”更重要：在许多场合，尤其是与下级的交流过程中，他更看重对方是否“赞成”自己的观点，而不关心是否符合事物的规律，即“真理”。企业的基本生存状态是应对来自外部的挑战，因此，组织行为与“真理”的契合程度至关重要；而管理者因小我产生的种种后果，往往和企业的原则南辕北辙。

　　由于小我的排他性，此类管理者不可能通过对企业精神穹宇的真诚认同和精彩演绎来成为团队的精神领袖（详见《党史商鉴》第14章）。

　　如果想成为卓越的管理者，唯一的选择是彻底放弃狭隘的“小我”，把自己的心智融入企业的精神穹宇中去，真正成为团队的主心骨。

　　《道德经》里说，“圣人恒无心，以百姓之心为心。圣人之在天下，歙歙焉为天下浑其心。”在古汉语中，“心”字即今天所说的“自我”。圣人无心，以百姓之心为心，是故为天下之心。

　　因此，卓越的管理者应当努力做到“日三省吾身”，时刻警惕陷入“小我”的迷途，努力克服人性中狭隘、浅薄和不自知的阴暗成分，完全置身于企业的精神穹宇之下，以团队之心为心，是故为团队之心。

　　不想当将军的士兵不是好士兵。同样，无意担当更高职务（担当大任）的管理者也不是卓越的管理者。

　　但是，职位的升迁必须建立在“胜任”的基础之上，否则，在更加位高权重的亮丽光环之下，必将遭遇著名的“彼得原理”：“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。”“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”

　　果如此状，将不仅仅是管理者个人的悲哀，更是企业的灾难。

　　管理者的胜任与否取决于四个前提条件：专业能力、信任、忠诚和激励诉求。如下图所示：

　　图6－3担当大任的前提条件

　　需要特别强调的是，人们常常忽视信任和忠诚对能否担当大任的重要性，总是习惯于在“能力”和“胜任”之间直接画上等号；而大量的现象表明，许多管理者离开其管理岗位，不是因为能力，而是因为信任或忠诚出了问题。

　　专业能力

　　所谓“专业能力”，是指员工胜任本岗工作所需要的特殊的能力。“管理”是企业内一种特殊的岗位，因此，管理类员工的专业能力应包含领导力、管理能力和业务判断力三大组成部分；而专业类员工的专业能力则主要指进行业务操作所需的专业技能。如下图所示：

　　图6－4管理者的专业能力

　　本章后文将专题探讨领导力和管理能力。

　　业务判断力是管理者必备的一种能力。敏锐的业务判断力可以帮助管理者洞察企业的行业、市场、竞争、客户和产品技术等方面的发展趋势或客观规律。如果没有这种能力，管理者就不可能有效担当团队领导人和组织负责人的角色，就会出现“外行领导内行”的尴尬现象。

　　通常来说，管理者的职位越高，就越是需要更宏观的业务判断力；职位越低，就越是需要更微观和更专业的业务判断力。大型企业的最高管理者，只需要具备对宏观趋势的战略洞察能力；而特定职能部门的管理者，则可能要求首先是业务方面的技术专家。

　　比如，一名房地产企业的董事长可以不必精通预算和施工图纸的审核，但他必须对房地产行业和房地产市场具备高度的战略洞察能力；相反，此类企业的合同预算部经理则可以对房地产行业的整体发展趋势不敏感，但却必须首先具备高级预算专家的素养。曾经享有“食品大王”美誉的美国RJR食品烟草公司前总裁郭士纳为什么能够领导身陷困境的IBM再度走向辉煌？郭士纳在计算机技术方面的水平连入门级都不够，但他对这个行业的洞察与理解却无人能及。因此，我们可以肯定，如果他当年不是接任IBM的CEO，而是接任IBM的某个业务部门的经理，一定不会如此得心应手。

　　由此可见，作为企业的高层管理者，与其说是某种长年积累的“经验”造就了他的业务判断力，还不如说是过人的学习和理解能力、敏锐洞察力，甚至是思维方式使他能够迅速深入把握哪怕是一个陌生行业的脉搏。

　　美国总统在上任之前的“任职经验”，最多不超过4年。因为美国宪法规定一位总统在和平时期的任期不得超过两届。但是，这并没有妨碍美国诞生伟大的总统，比如里根和克林顿。相反，在封建制国家，享有终身任职特权的皇帝，虽然从小接受宫廷的权力中心的耳濡目染，但却很少能够出现英明君王。中国数千年封建史上80多个王朝500多名“帝”或“王”中，堪称杰出的名君者却不超过30名。

　　信任

　　人类社会的一切，都是建立在某种信任状态之上。没有起码的信任就没有一切。比如说，我们在绿灯亮起时通过路口，最起码的“信任”是另一个方向的车辆不会闯红灯；我们到餐馆吃饭，最起码的“信任”是相信这个餐馆不会用变质的原料下锅。

　　“信任”是人与人的关系中最起码的基础，但是，不同性质的关系需要不同程度的信任。我们在大街上信步前行，只需要信任与我们擦肩而过的陌路人不会对自己进行无端的骚扰；但如果我们在某种利益关系下结成特殊的团队（比如成为同一家企业的同事），那么，就需要更高更深的信任。

　　因此，在组织行为中，“信任”的本质是一个主体对另一个主体在能力、品质等方面的信心。如果没有这种起码的信心，就会使“共事”的效果大打折扣，就会使员工的绝大部分注意力集中到相互之间的猜疑、防备和争执中来，反而把企业本身的使命——客户价值的创造——抛诸脑后。

　　信任是企业得以健康运行的基础。没有信任就没有凝聚力；没有信任就没有战斗力；没有信任就没有生命力。

　　从管理者职业发展的角度来看，如果与上级之间缺乏充分的信任，无论自己的能力多强，也不可能真正“胜任”岗位的需要。因此，在担当更高职位之前，管理者有必要客观评估自己与上级之间是否具备足够的信任基础；同样，在提拔下属之前也应当进行信任的评估。在上下级的管理者之间，无论是一方对另一方的不信任，抑或双方互不信任，都会给企业带来深远的伤害。

　　需要特别强调的是，人与人之间，尤其是企业中上下级之间，信任是一种客观的状态，而不是一种约定或承诺。信任是不可能通过约定或承诺的方式来实现的，它是一种水到渠成的结果。

　　仔细分析发生在企业内部的种种“信任危机”就不难看出，当一方承诺对另一方充分信任的时候，我们完全相信这种承诺是真诚的，并且有足够的理由来证明它是真诚的；但是，随着时间的推移和事态的发展，当初做出信任承诺的一方不再信任对方时，我们也应该看到，这样的不信任也是真诚的，并且理由还会更加充分。

　　因此，人与人之间的信任与否，都不可能通过承诺或约定来实现，只能在实践的考验中去“建立”。具体来说，一个人对另一个人的能力的“信任”，只能依靠工作成果来赢得，因此，这种信任是不断“验证”的结果；而对品质或立场的“信任”同样只能通过点点滴滴的“考验”来积累。

　　如果上下级之间达不到充分信任的“客观状态”，管理者最好不要草率去追求担任更高的职位，更不要仓促提拔下级担当大任。否则，在“信任危机”不期而至的时刻，无论是作为当事人的管理者，还是企业本身，都没有一方会是真正的赢家。

　　既然信任是人与人的关系中一种客观的状态，它就不可能是单方面努力的结果。“不信任”或“信任危机”同样也不可能仅仅给一方带来伤害。因此，努力建立“信任”的关系，并非某一方的义务，换言之，并非只有下级才有义务去赢得上级的信任。

　　“信任”不可能凭空而降。信任的建立是需要付出代价的。管理者如果发自内心地认为自己当下服务的企业是人生的事业平台，那么，就要有为建立信任付出代价的思想准备和胸襟。在更多的情况下，甚至需要对自己的个人利益做出牺牲。

　　因此，当“信任危机”到来的时候，或者自己与他人之间出现互不信任的征兆时，管理者首先要进行冷静客观的自我反思，而不仅仅是抱怨对方的背信弃义。

　　忠诚

　　“忠诚”对企业价值实现的意义早已经成为人们的共识，无论这种忠诚是源自客户、员工、投资者，还是社会公众。

　　但是在我们的国度，人们在提及“忠诚”时总会或多或少地产生“封建愚忠”的幻觉。企业是一种特殊的现代组织。现代组织与封建组织最根本的区别之一，在于前者强调人与人之间的平等，以及对人的基本尊重。因此，企业所强调的“忠诚”，是在企业充分尊重员工正当诉求的前提下，员工对企业的意志或主张的高度认同与由衷维护。员工的忠诚绝不应当被片面地演绎为对具体的某个人（上级）的忠诚，企业内的上下级之间并不存在人身的依附关系，而是平等的合作关系。作为企业内一种特殊的员工，管理者对企业的忠诚更不应该被片面地理解为对某位上级的“封建愚忠”。

　　但在管理的实践中，评价一名员工是否忠诚往往只由他的上级来做出，这就会在结果上造成员工忠诚的对象从企业本身被“偷换”成某位特定的上级管理者。这种现象普遍存在于企业的中层或基层管理者中，会对企业造成管理的风险和发展的陷阱。即便是作为被“效忠”对象的管理者本人，也只会有害无益。为了避免出现这种状况，企业需要多主体、多视角地对员工的忠诚度做出判断。而且，这种判断的权力不能仅仅由员工的上级垄断。

　　因此，管理者对企业的忠诚及其表现形式，对于他担当大任有着至关重要的意义。

　　管理者对企业的忠诚也是需要付出代价的，至少需要终生放弃获得不正当利益的机会，远离各种形式的职务腐败。虽然这种观点看上去似乎有“不言之言”的味道，但在我们今天，当职务腐败被视为当然的职场风气之下，如此强调更不应该被看作是多余之举。

　　对管理者来说，对企业的忠诚是一种起码的职业素养，甚至是一种人格状态。忠诚不是用来交易的，管理者不应该以自己对企业的忠诚作为条件来获得某种利益。因此，管理者的忠诚不是用来表现的。

　　激励诉求

　　在考察一名管理者是否具备担当大任的前提条件时，还有一个特殊的视角，这便是我曾经在《党史商鉴》第1章中提出的“激励敏感区”的概念：

　　从组织行为的角度来看，人性的深处往往存在着三大方面的诉求：现实利益、行动理念、企业信念（核心价值观、使命和愿景）。这三大方面的诉求共同构成了员工的“激励敏感区”——既是一个整体的框架，又互为层次。不同层次的员工之激励敏感区是不同的。

　　现实利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相关，是一切诉求的基础；行动理念则是对方法论的认同，员工在执行他们认为正确的方法或政策时会充满激情和创造力，会发挥出超常的潜力，反之则不然。

　　愿景是形象化的中长期目标。价值观则是组织行为的准则。道德需求是人性的基本需求之一。没有道德压力或道德高尚的环境是对人性的解放；被解放的人性会迸发出令人难以置信的创造力。

　　通常说来，基层员工更看重“现实利益”的满足。比如解放区的普通群众理解得最深切，也最看重的是他们对耕地的渴望，“耕者有其田”毕竟是中国农民几千年来的梦想。同样，基层员工最大的诉求是他们的薪酬收益。值得注意的是，基层员工可能会将他们的诉求长期停留在现实利益之上。

　　中层管理者在满足基本（而非无休止）现实利益的基础上，则更注重组织行为中所依据的理念、方法、政策或路线之正确性。他们对自己认同或拥戴的理念或政策充满责任感，也期待着分享由此而致的成就感。具体事件的成就感对于中层成员的诱惑力是无法抵挡的，同时，他们也会更深入地思考组织的长远目标及其实现途径。他们在执行自己认为正确的理念、方法、政策或路线时会有一种特殊的安全感。在注重行动理念的表象之下，其实是管理者对组织安全感更高层次的关注。

　　身处金字塔顶端的高层管理者肩负企业的安危和前程，他们的职责就是企业重大任务的完成、使命的履行和组织能力的缔造。归根结底，他们更关注的是企业的愿景，以及企业在实现愿景的过程中恪守的价值观。对行动理念的认同与否已经不是高层管理者的诉求重点，而是“当然”的前提：他们对企业的信心不仅仅建立在行动理念的认同之上，因为他们有足够的资源去影响企业的行动理念。即使在一时一事上不认同企业的行动理念，他们也丝毫不会动摇对企业的信心，因为这种信心已经升华为坚定的“信念”。

　　有一个问题必须澄清，否则就会令人误解。前面所述的员工的“三个层次”有两个方面的含义：第一，一般情况下，员工受与职责相关联的信息、视野、氛围、权利、义务、责任等因素的综合影响。第二，员工的激励诉求必须与他在企业内的地位相对称。那些身处下一层的员工如果拥有更上一层的诉求，那么，这样的员工则更适合也更易于得到提升。

　　问题是，一旦员工的诉求与其地位之间发生错位，就会导致灾难性的后果，轻者会使整个组织碌碌无为，重者则会导致职务腐败。例如，诉求仅停留在现实利益之上的人如果身居高位而禀性不移，则会被无限度的物欲所驱使，利用职务之便做出损公肥私的勾当。

　　许多企业在任用管理者时都会犯这样的逻辑错误，以为团队的管理活动不过是业务操作的延伸，因此常常会把表现出色的业务骨干自然晋升为管理者。这是一种典型的“冷兵器”时代的思维。在远古的冷兵器时代，军队的首领往往在作战勇敢和武艺超群的士兵中产生。

　　然而，管理的对象是特定团队中的人，而业务操作的对象则不是。因此，管理与业务需要的是不同的能力和素质，管理者也不可能是业务骨干的自然延伸。

　　既然管理的对象是人，卓越的管理者首先必然对人性有深刻的理解力和敏锐的洞察力。因此，“管理”是一门综合的学科，卓越的管理者也需要具备诸如哲学、历史学、社会学、心理学、经济学等等多门基础人文学科的综合素养，至少应该具备这些学科的基础知识；更重要的是，卓越的管理者必须具备管理学的完整知识结构。当然，也有许多杰出的管理者能够通过学习、借鉴、思考和总结，使自己的智慧和行动暗合管理的规律。

　　在管理者的专业能力中，除了业务判断力具有鲜明的行业特征外，管理能力和领导力均具有极强的普适性。

　　管理与领导的差异

　　人的组织行为，离不开两种力量的作用：管理与领导。通俗地讲，“管理”是对人的约束；“领导”是对人的牵引。二者均属于广义的“管理”范畴。

　　狭义的“管理”，主要是指通过制度、计划和控制等因素产生的约束力，使员工按照企业既定的规则行事；以人的安全性动机为基础，以负激励为基本手段；目的在于修正员工的言行，使之“不逾矩”。

　　狭义的“领导”，则主要是指通过激发、指引和疏导等因素产生的牵引力，使员工朝着企业既定的方向努力；以人的进取性动机为基础，以正激励为基本手段；目的在于引导员工的言行，使之成为企业发展的原动力。如下图所示：

　　图6－5“管理”和“领导”对组织行为的作用力

　　二者缺一不可。如果过分强调“管理”，就会使员工产生强烈的压抑感，使企业丧失基本的活力，出现“管理过度”的现象；如果过分强调“领导”，就会使员工产生强烈的混乱感，使企业丧失基本的秩序。

　　在中国历史上，秦始皇嬴政是“管理过度”的典型，因此才落下“暴君”的骂名。秦国自商鞅变法以后，多以法家思想治国，在管理方面达到其他六国所不及的高度。秦国对人的控制，自有一整套成熟的体系；但有意思的是，秦始皇这位暴君在天下统一之后，反而并不担心功臣们“震主”，因此在他身上，却没有发生“兔死狗烹”的悲剧。

　　相反，历史上著名的“明君”汉高祖刘邦和明太祖朱元璋，起于寒微，也没有秦始皇家族那种长达610年的“管理史”；但他们却是“领导”的天才，能够激励手下一往无前地冲锋陷阵。可等到夺得了天下，他们却自知无力约束那些功高盖世的元勋，于是便毫不犹豫地举起了屠刀。

　　然而，正是因为秦始皇过于迷信“管理”的约束力，才使得他在一统天下之后不惜民力，驱役无度；以至于官逼民反，一夫振臂而天下响应，最终葬送了看似强大的秦国。汉高祖和明太祖均深谙激励之道，在天下初定时便采取休养生息的政策，使王朝的经济迅速复苏，为百年基业奠定了坚实的基础。

　　“管理”和“领导”在管理者的能力结构中，俨然太极图中的一对阴阳鱼。二者相生相克，相辅相成。因此，对二者的分寸把握是一门艺术，必须不偏不倚，恰到好处。

　　这种分寸的把握虽然看上去很难，但也绝非无章可循。一种行之有效的操作原则便是管理者时时处处以企业的组织原则为基准，行事过程中心怀发自内心的正直、客观和善良。

　　管理

　　如果把一个有机的企业组织比喻为一个人，那么，（狭义的）“管理”如同企业的机体，而“领导”则如同企业的灵魂。管理者的“领导”过程，同时也是培育、维护和主导精神穹宇的过程。

　　企业机体的构建，从横向上讲是以“制度”为核心的机制建设。机制的设计如同用毛线编织一件衣物，一针一线都必须精心安排，需要在不同元素之间实现高度的相互契合。换言之，如果想把这样的机制编织为一个有机的整体，必须分外注意“底层逻辑”的高度统一。“底层逻辑”的基本构成要件，主要是企业的精神穹宇与制度之间、制度与制度之间、制度内部各项规则之间的关联性，尤其要注意的是制度与人之间的相互作用。

　　卓越的管理者在进行企业或团队的机制设计时，需要充分评估企业当前的员工思想状况、企业所在社会的人文背景等。

　　管理机制的规范和细致程度与企业的员工规模及整体素质、业态和行业特殊性密切相关。从原则上讲，员工规模越大、技术含量越高、业务越复杂的企业越是要求更加规范细致的制度设计。

　　企业的制度基本上可以分为管理类制度和业务类制度两大类，前者在原则上是“管人不管事”，不涉及业务操作；具有广泛的涵盖性和通用性，几乎适用于全部员工，以约束性为主，指导性为辅。后者“管事不管人”，只涉及业务操作的规范、方法或指引，仅适用于相应的专业岗位，以指导性为主，约束性为辅。

　　业务类制度主要是指企业各项业务的操作规范体系，以此来实现业务的规范化，通过对业务操作过程的规范来确定业务成果乃至客户价值的质量。业务制度的编订应充分吸纳三种因素，以确保其科学性：

　　一是充分反映企业运营过程中日积月累的经验教训，比如质量控制的关键节点。为此，有的企业专门建立“质量病例库”，总结企业生产经营过程中出现过的质量问题、成因及防治措施，及时把这种防治措施转化为操作规范。

　　二是及时体现企业的自主创新成果。

　　三是结合本企业的实际情况对行业先进经验进行借鉴。

　　科学的业务操作规范是企业及行业先进经验的结晶，为员工的业务操作奠定基本的“经验平台”，使之得以站在一个更高的起点上，把更多的智慧和精力解放出来，用于更高、更深问题的探索或思考。

　　同时，也可以把业务操作过程中人为因素的负面影响降到最低限度，通过过程的稳定来确保成果质量的稳定。

　　完整的业务操作规范体系，还可以使员工得以迅速熟悉（新）岗位的内涵及需求，使人与岗位的“磨合”成本(即学习曲线)降到最低。

　　从纵向上讲，企业的管理机制还必须具备强势的复制能力，使企业在扩张过程中，尤其是异地扩张过程中有效规避管理的风险，降低管理的成本。

　　如果没有强大的管理机制作支撑，在集团化企业的分公司中，总经理们就不得不扮演“保姆”的角色，把大量的精力用于处理简单而繁琐的日常事务和业务操作过程的把控，反而无暇顾及那些真正需要投入主要精力的重大决策。换言之，就是迫使总经理的“角色错位”。

　　同时，如果企业的管理机制缺乏强势的复制能力，还会使同一集团下不同分公司的“性格”因各位分公司总经理之间的特质差异而大相径庭，使这些分公司成为各自为阵的“管理孤岛”，极不利于分公司之间的战略协同和全集团的整体运营质量之控制。这种状况对走“专业化”路线的企业集团来说尤为突出。

　　为此，企业应当结合自身的发展战略、管理状况、行业特征等因素，设计管理机制的复制模式。

　　领导

　　卓越的管理者应当具备卓越的领导力。

　　为此，他必须深刻理解“权力”的本质，并在管理实践中自觉成为团队的“精神领袖”。

　　我曾经在《党史商鉴》第14章对“权力”的本质进行过全面的探讨。

　　虽然古今中外对“权力”的定义有若干种，我的观点是以美国著名哲学社会科学家伯恩斯（JamesMacGregorBurns）在《领袖论》一书中对“权力”的定义为基础展开的。伯恩斯准确而精辟地把“动机”和“资源”归结为权力得以存在的两个必要条件，并且明确指出：“二者是相互联系的。缺少动机，资源的力量就会减少；缺少资源，动机就会成为空谈。二者缺少任何一个，权力就会崩溃。因为资源和动机都是必需的，要是两者都缺少，权力就会变成虚无缥缈和受到限制的东西。”

　　换句话说，只有在这样的情况之下，权力才会产生：一方缺少某种资源却有需要它的动机，而另一方却拥有对方需要的资源或获得这种资源的可能性，并且希望在对方符合己方的意志或利益时才能将这种资源或可能性转移给对方。在企业里，上级管理者通常是资源的占有者和权力的行使者，下级通常是资源的需求者和权力的承受者。上级往往具备可以转让也可以不转让某种资源给前者的自主权，而下级则没有类似的自主权，他们（的言行）如果不符合前者的意志或利益，就根本不可能从前者手中获得自己需要的资源。也就是说，权力的行使者和承受者在两方面是不对称的：一是资源的不对称，行使者拥有承受者所需要却没有的资源；二是自主权的不对称，行使者拥有转让或不转让、转让给谁不转让给谁的自主权，而承受者却没有，他们为了获得特定的资源只能遵循行使者的意志或利益。

　　权力只是特定条件下的一种纽带，任何人都有可能因为“动机”和“资源”的原因而处于权力纽带的某一端，也就是说既有可能成为权力的行使者也有可能成为承受者。权力是永恒的，而权力的行使者和承受者却不可能是一成不变的。如果不明白这个基本的道理，就不可能避免滥用权力等腐败现象的发生。

　　权力就像一连串神奇的咒语，在有的人手中魔力无限，而在另一些人手中却形同虚设。这到底是为什么呢？原因就在于对“动机”的不同重视程度、理解深度和掌控能力——如果权力的行使者没有相应的动机，他根本就不可能去行使权力，因此不会有权力的存在；如果权力的承受者没有相应的动机，他也不可能去承受某种权力的作用，因此也不会有权力的存在。《道德经》里说，“民不畏死，奈何以死惧之？若使民常畏死，而为奇者，吾得执而杀之，孰敢？”就是这个道理。

　　我认为，在组织行为中，与权力相关的动机基本上可以分为两大类：一类是企图维持现状的“安全性动机”；另一类是追求某种更高目标的“进取性动机”。

　　安全性动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持自身现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全性动机就是避免收入减少、被降职或解聘。

　　与安全性动机追求维持现状的基本特征不同，进取性动机则是在满足基本的安全感需要的基础上，追求对自己有利的现状改变。如获得更多的奖励，进一步改善现状以提高现有的地位、待遇或安全系数。企业员工最基本的进取性动机就是增加收入、获取更多的荣誉和更高职位的晋升。

　　进取性动机是安全性动机的发展和延伸，只有满足了后者的需要，前者才会出现。组织中与两种动机相对应的激励原则就是人们常说的“负激励”和“正激励”。负激励实际上是一种惩罚，它最佳的状态是没有惩罚；相反，正激励是一种奖励，它最差的状态却是没有奖励。也就是说，负激励的最佳状态不过是正激励的最差状态。通常负激励的目标是让人们不去做什么；而正激励的目标则是鼓励人们去做什么。正激励总是调动和利用人们的进取性动机；而负激励则利用人们的安全性动机所产生的畏惧感。

　　有的管理者总是企图让下级生活在某种程度的“自危”状态，利用人性中固有的安全性动机来作为行使权力的基本载体，这就是某些管理者津津乐道的所谓“驭下之术”。其实，这正是权力变得脆弱的原因之所在。

　　在权力的两端，行使者的资源和承受者的动机决定着权力的强度。正如伯恩斯所说，“缺少资源，动机就会成为空谈。”行使者的资源甚至在很大程度上决定着承受者的动机。

　　我把权力资源分为三大类：法定资源、天然资源和可能性资源。

　　法定资源是指权力行使者必须通过特定的法律程序才能支配的资源。最常见的是企业的人、财、物，只有企业股东或其授权人才有权支配这样的资源。权力行使者通常不是法定资源的所有者，而只是根据所有者的委托进行处置。

　　天然资源是指不需要通过专门的法定程序就能被所有人处置的资源，比如个人的身体器官、道德情操或私有财产等。

　　可能性资源是指具备创造某种资源的能力或机会。它不是现实的资源，但却具备创造特定资源的可能。可能性资源通常包括组织能力、个人专长和特殊机会等三大方面。可能性资源是一种极其不确定的特殊资源，其价值取决于权力承受者的人为判断。同样的资源在不同的人眼中的价值是大相径庭的。也正因为如此，它才常常成为骗子手中惯用的工具。

　　管理者如果只能以他所拥有的现实的法定资源或天然资源来调动下级的动机，那么，他通常只能把群众的注意力集中在当前资源的获取而不是未来资源的创造上。这就非常有可能在企业内部形成官僚主义的、保守的和内耗式的文化。评价管理者之影响力的最直观的手段是看他能否把下级的注意力转移到非现实的可能性资源上。

　　权力行使者所掌握的资源之价值决定了承受者对它的依赖程度，而承受者对行使者资源的依赖程度决定着权力本身的强度。资源的价值则主要取决于它的稀缺性及其对资源的索取者（即权力承受者）的重要程度。因此，资源对权力的决定性作用是显而易见的。

　　与资源的类型相对应，权力也基本上可以划分为三大类：即法定权力、参照权力和专长权力。

　　法定权力主要是指管理者经过特定的法律程序所获取的权力。法定权力的强弱取决于权力的行使者掌握的法定资源之大小。

　　参照权力通常是指一个人拥有的天然资源（如身体外貌、人格或财富）对他人产生的影响力，这种影响力通常表现为榜样作用或崇拜心理。比如人们对明星所带动的某种时尚潮流的追捧就是这种参照权力的最普遍的表现形式。卓越的管理者总是以无可抗拒的人格魅力在下级中形成最大的参照权力。

　　专长权力是指一个人因具备特殊的专业能力而产生的对他人的影响力。专长权力最普遍的表现形式是专家的技术权威，正如古希腊哲学家苏格拉底所说：“无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人。”比如医生对病人的权力就是最典型的专长权力。卓越的管理者更需要建立与其角色相对称的专长权力，比如以非凡的洞察和判断能力为组织指明方向，才能真正赢得群众的拥戴。《资治通鉴》里有一句话，“夫十人之长，亦须才过九人，然后得安。”讲的就是这个道理。

　　权力的本质在于行使者和承受者之间动机与资源的“结合”，因此，建立权力的关键就在于两个环节：一是必须成功激发承受者的动机，二是必须掌控足够的资源。前文已经探讨过权力承受者的动机对权力强度的影响；此处将集中讨论建立权力的另一个关键环节，即权力行使者对资源的掌控。

　　三种不同的资源分别适用于不同性质的权力承受者。法定资源通常在具有法定隶属关系的上下级之间至关重要。没有法定的资源就不可能产生法定的权力，也就不可能产生管理者。因此，管理者建立权力的第一步就是获得对法定资源的控制。对法定资源的控制能力决定管理者的内权行使能力。

　　天然资源则通常是没有法定隶属关系的不同主体之间最基本的权力纽带，比如所谓的社会公众人物的影响力（当然也是一种权力），再如异性之间的吸引力所产生的特殊影响力就几乎全部取决于他们所拥有的天然资源。

　　拥有法定权力的管理者如果没有足够的天然资源（尤其是操守和才能）做支撑，就会使权力的强度大打折扣；而拥有足够天然资源的管理者就会成倍地放大他手中的权力。因此，几乎所有有远见的管理者都会千方百计地使自己拥有尽可能多的天然资源，比如通过以身作则来树立自己的正面形象。

　　精神领袖是精神穹宇的化身，是企业精神穹宇的感性化形象。法定权力的强制性作用虽然足以支配下级的言行，但却无力支配他们的思维，更无法使之发自内心地认同企业的精神穹宇。因此，精神领袖是不可能通过法定权力的强制性作用来产生的。如果不能以身作则地演绎企业的精神穹宇，管理者就不可能成为团队的精神领袖，更不可能真正担当团队“领导人”的角色。

　　作为职业经理人的管理者如何成为团队的精神领袖呢？首先，他不能改变企业的信念——否则，他就不是在继承而是在终结一个组织（详见《党史商鉴》第12章）。比如IBM的历任总裁都不会改变创始人托马斯·沃森（ThomasWatson）定下的三条基本信念；惠普公司的历代总裁也不能否定创始人休利特和帕卡德当年确立的“惠普之道”……当然，对信念的恪守绝对不等同于墨守成规。相反，如果不结合时代的特点，通过创造性的发展使企业的信念继续发扬光大，而仅仅把前人创立的精神穹宇当作僵化的教条，这样的继任者非但不可能成为新的精神领袖，反而会葬送企业的前程。

　　只有深刻把握权力的本质和精神领袖的意义，管理者才能在实践中博采众长，不断丰富自身的“领导力”，才不至于犯下东施效颦式的错误。

　　从实践的角度来看，管理者的“领导”行为主要包含如下方面的内容：

　　1通过传递企业的信念，为团队建立清晰的方向感。

　　2通过营造健康的文化，来改善团队的民间氛围，使之更有利于员工的价值创造能力的发挥。

　　3通过以身作则的行为表率，来树立团队的标杆，使下级“向我看齐”。

　　4通过创造性地应用与发展组织的经验，来丰富企业的共同思想。

　　5通过细致入微的“思想工作”，来把握和疏导下级的思想或心态。

　　6通过积极推动组织的合理化变革，来持续改进团队战斗力。

　　企业的主体是那些拥有一技之长，在一线负责业务操作的员工，也就是本书所称的“专业类员工”（本章姑且简称为员工），正如军队的主体是士兵。

　　如果没有这类主体的存在，管理者就会失去管理的对象，企业就会失去最起码的价值创造能力。

　　企业是专业分工的结果。所谓“专业”，是指不同岗位所要求的特殊的技能。上到负责企业核心技术研发的高级工程师，下到负责内勤事务的资料员，虽然创造的价值不同，但都离不开与其岗位相称的专业技能，他们之间并没有本质的不同。只有一批各具专长的员工“恰如其分”地组合成为一个相互补充的团队，才能创造出完整的价值，正如不同部件的组合才能成为一台正常运转的机器。如果离开了企业的平台，抑或离开了特定的企业组织形式，仅有“一技”之长的员工便无法创造出应有的价值，正如离开了机器的集成体，即便是世界上最具科学含量的零件，也不过是无用的摆设。

　　企业依靠员工来实现它的价值，员工亦如是。因此，员工对自身角色的认知，以及他们所秉持的职业态度，不仅决定着企业的兴衰，同样决定着员工本人的前程。

　　并非每个人都有必要把“业务优则仕”作为自己的职业发展方向。实际上，“管理”和“业务”分属于不同的领域，管理能力和业务能力分别要求不同的潜质，不能简单地在二者之间画上等号，虽然不乏在管理能力和业务能力方面均出类拔萃者。

　　业务做得好，说明“管事”的能力很强，但并不能说明“管人”的能力也很强。有的人可能在专业的技术领域取得很高的成就，但却不能胜任哪怕最初级的管理职位；有的人可能在很高的管理职位上也游刃有余，但却不可能具备高深的专业技术能力。

　　成熟的企业总会在“管理”和“业务”两大方向上均能够为员工提供足够的成长空间，而不是有意无意地强迫所有员工都去挤“业务优则仕”的独木桥。

　　世界是多元的，文化是多样的，人生是五彩缤纷的。无论古今中外都从来不存在衡量个人成就的单一标准。

　　每个人的人生精彩与否，并非一定要获得多大的财富或权力，甚至并不一定要拥有多么高深的知识，能够把自己脚下的舞台演绎出令人叹为观止的篇章，就是最了不起的成就。

　　因此，决定人生价值高低的不是我们从事什么样的工作，而是我们把自己从事的工作做得怎么样。同样的道理，在企业内，出色的业务专家丝毫不逊色于卓越的管理者，正如伟大的学者对于人类的贡献丝毫不亚于伟大的政治家一样。

　　在企业的专业分工原则之下，和管理者一样，作为非管理者的专业类员工，都有客观的角色存在。

　　角色决定态度。特殊的角色定位必然要求与之相对应的职业态度。只有在正确的自我角色定位和职业态度之下，员工本人的个人能力提升和职业发展才能更加“如鱼得水”。

　　所谓“正确”的角色定位和职业态度，并非是指一种空洞的道义说教，而是最大限度地接近客观的状态。

　　本章的主旨便在于为那些决心以“业务”路线作为自己职业发展取向的员工提供建议或参考；如果有意走“管理”路线者，可以重点参考本书第六章的内容。

　　员工在企业内承担的客观角色可以分解为四大元素：企业价值的基石、业务领域的专家、共同思想的种子和品牌形象的标签。

　　如下图所示：

　　图7－1专业类员工的角色

　　作为企业内部的非管理者，一名出色的业务专家必须对自身的角色有深刻的理解，在点点滴滴的日常工作中，把自己的才智和热情转化为对自身角色的担当。

　　企业价值的基石

　　如果企业不能创造价值，它就没有存在的可能。如果企业不能存在，所有的员工都只能另谋他途。

　　企业价值的本质是客户价值。客户价值的大小及其针对性表现为客户对企业产品或服务的欢迎程度（认可度、满意度和忠诚度），进而表现为企业的品牌号召力和核心竞争力。然而，企业的客户价值主张必须通过分布于各个专业岗位的员工来实施。

　　因此，员工最根本的角色，是企业价值的基石。

　　员工提交的工作成果之质量高低直接决定了客户价值和企业价值的有无和大小。同样，往往看似并不十分关键的一个岗位的失误，都有可能给企业价值带来沉重而深远的伤害。

　　KHLG项目是某知名房地产公司开发的一个宜居型高档住宅小区。在这个小区中，所有住宅房的设计层高均为285米；但是，由于某种特殊的原因，在项目二期建设过程中，将其中的两栋塔楼（总建筑面积4万平方米，约420套）的层高改为275米。该公司在进行KHLG项目的促销推广过程中，也特别强调了这两栋楼的层高变化，生怕误导了客户。

　　但是，该公司在审定售楼合同范本时，由于合同起草人的疏忽，直接以该项目其他商品房的合同范本上报，并没有把层高的变更体现出来，还是标明为285米（除了层高变更之外，其他合同要件均无实质性变化）。工程部门在复核时也疏忽了这一点；一路审批上去，都没有人察觉出这个问题。

　　这两栋楼很快售罄。客户在签约时也没有发现。

　　两个月之后，客户服务部门在代理房户办理产权证时无意间发现了这个错误并上报。公司大惊。管理层在紧急商议之后决定采取主动真诚的做法，向客户逐一发出书面致歉函，说明原委并提出补偿措施：客户可以要求无条件退房，也可以要求在该项目内换房（换为实际层高为285米的房子）。

　　虽然有少部分客户提出了不予追究开发商责任或放弃换房的反馈，但绝大部分客户（约400户）要求开发商给予经济赔偿，并将其要求直接诉诸法院。经过双方谈判和法院调解，最后的处理结果是给予每户平均约5000元的经济补偿，共计约200万元。

　　在这个案例中，一个看似不经意的疏忽，且不算为平息此事所消耗的其他成本，仅直接经济损失就高达200万元之巨。

　　每一位员工，无论身处什么样的岗位，无论肩负什么样的使命，无论层级的高低，都必须明白：作为企业的一员，自己在日常工作中点点滴滴的努力或疏忽，都有可能给企业带来意想不到的影响，尤其是因自己不慎所致的负面影响，有可能远远超出自己甚至是企业所能承受的范围。

　　Y小姐是某集团公司总部的前台接待员，除了负责来客接待和电话接转之外，还负责集团总部的信函往来登记与分发。根据公司规定，所有来函必须登记后分发，并由收件人签收。

　　可能是因为该集团收到的信函中，多数为没有太大价值的广告直邮，因此Y小姐逐渐习惯于不予登记便分发，甚至交由其他同事“捎带”给收件人。

　　2006年9月某日，该集团因为与香港某公司的合作需要向对方支付一笔费用。按双方的协议约定，该集团在收到对方邮寄的催收函及随函附寄的发票后3个工作日内即须把相应款项兑换成美元后以电汇方式付出。对方如期发出了催收函，Y小姐在邮差的签字簿上签收后，依然“习惯性”地和其他函件一起交给其他同事“捎带”给收件人。

　　但是，这个邮件却给“捎”丢了！2周后，对方没有收到该集团的付款，于是通过邮路查询发现该集团确实已经收到催收函。不巧，负责此项业务的经办人员休假回老家（一个不通手机信号的偏远山村），分管领导在国外考察。因此，对方一直无法和该集团联系，于是便产生了一系列的负面猜疑。3周后，该集团收到了对方措辞严厉的质询函件和传真件。刚刚返回岗位的业务经办人和分管领导经过调查才发现，3周前的那封重要的函件丢失了。由于没有内部签收登记，线索只到Y小姐处便中断了，无法核查函件的去向。

　　一个看似无足轻重的不良习惯，同时也是管理上的懈怠，给该集团带来的伤害已经远远超出了Y小姐的想象。她也因此被公司解聘，为自己刚刚起步的职业生涯留下了难忘的阴影。

　　上述两个案例只是企业运行过程中的一个缩影。相信在普遍的组织行为中，更多的类似事件在悄悄地发生、掩盖和化解，但它们对企业造成的伤害，也同样在潜移默化中逐步演化为溃堤之蚁穴。

　　因此，绝大多数企业的衰败绝非一人一时一事之所为，而是长期酝酿和点滴腐蚀的结果。

　　同样是一个面带溃痕的苹果，如果是由表及里的腐烂，那么，削掉溃痕还可食用；但如果是由里及表的腐烂，则整个苹果便不再有任何可用的价值。员工作为企业价值的基石，在任何不负责任和不严谨所致的差错或事故的表象之下，都可能成为企业的苹果身上由里及表的溃痕。这样的溃痕足以葬送企业的生命。

　　由此可见，所谓“细节决定成败”，绝非一句耸人听闻的空洞口号。在对细节把控的背后，折射出员工的责任感、严谨性和职业素养的高低。作为企业价值的基石，对工作细节的精心把控，不仅是员工本人最基本的义务，也是其个人荣辱之所系。

　　在自己的职责范围内，因为懈怠或粗心使细节失控，从而造成更严重的后果，是任何一名员工的耻辱。

　　为防溃堤之穴，企业必须强化日常的管理和成果的考核。

　　管理的目的不是片面地约束员工的自由，考核的动机也并非源自对员工的不信任。没有规则的自由不仅仅是不负责任的表现，同时也是组织的灾难；没有客观公正的评价（考核是评价的最根本形式）是对员工最大的不尊重。只有考核才能衡量员工创造的价值，才是真正的“以人为本”。

　　因此，员工应该深刻认识到，在市场经济的条件下，企业的管理给自己带来的约束力和考核给自己带来的压力，是任何一个价值交换主体必须面对和必须承受的。

　　没有规矩永远不可能成方圆。我们服务的企业是一个特殊的舞台，任何舞台都必须有它的规则。在既定的舞台之上，在规则的约束之下，能够使自己的组织行为创造出应有的价值，才是一名从业人士应有的本色和风采。

　　一名合格的员工必须深刻认识自己的组织行为所必须遵循的规则，并在规则的统领之下，把自己的才华转化为价值的创造，真正成为企业价值创造活动的中流砥柱，成为支撑企业永续发展的坚硬磐石。

　　员工的价值汇集在一起决定了企业的整体价值。因此，合格的员工应当使自己的精神始终处于“追求卓越”的昂扬状态中。如果员工普遍怀着得过且过的心态，没有任何一家企业，甚至没有任何一个组织能够在整体上“追求卓越”。

　　所谓“追求卓越”，并非意味着需要多么惊天动地的大理想、大豪情或大事件，而是在日常工作的点点滴滴中，以毫不懈怠的兢兢业业，以丝丝入扣的完美追求，来成就最佳的工作成果；通过提供完美的工作成果来实现人生的自我超越。

　　如果没有这种“追求卓越”的精神，企业必将失败，人生必将荒废。

　　业务领域的专家

　　人是社会关系的总和。在繁复的社会结构中，每个人都会被赋予相应的地位和角色。

　　但是，现代社会最基本的特征就是每个人的地位和角色都不可能是别人给予的，一切都要依靠自己去创造。换言之，在每个人的地位和角色的背后，是他所能创造的价值。市场经济的根本属性是价值交换，那些能够创造更大价值的人自然会拥有更高的地位和更重的角色，也会赢得更多的尊重。

　　有“为”才有“位”。所谓“为”，是指员工的作为，也就是他创造的价值，具体表现为他提供的工作成果；所谓“位”，是指员工的地位和角色。必先要有“为”，然后才能有“位”。

　　企业组织中的每一个岗位，原则上都是专业分工的结果。这意味着每位员工，无论层级高低，无论什么样的岗位，都是以自己的特殊的专业技能来创造专业的价值。

　　因此，员工在自己所承担的岗位职责范围内，应该成为最具资格和能力的业务专家。当然，企业的各个单元，所谓“专家”的内涵和外延都是不同的，正如不同岗位的岗位价值不尽相同。但这并不意味着只有那些核心岗位的高级技术人员才有必要成为“专家”，而其他的岗位就可以滥竽充数或得过且过。

　　如果您是财务部门的一名出纳，那么，您就应该成为企业内最精通出纳业务的专家；如果您是销售部门的一名销售员，那么您就应该是企业内最了解客户需求和产品价值的专家；如果您是人力资源部的一名薪酬管理员，那么，您就应该是最精通企业薪酬体系的专家；如果您是一名产品研究员，那么您就应该是企业产品理念、产品技术及与产品研发的关联技术方面的专家……总而言之，无论您从事什么工作，只要您选择了，就应该无条件地成为这个领域内最精通的专家。

　　作为一名专业技术人员，您可以对您的上级乃至您服务的企业在管理领域的问题提出批评；但是，您唯独不能指责您的上级在专业技术领域不如您，更不能因为自己缺乏胜任本职工作的某种技能而要求上级或其他同事为您分担。——没有人有义务承担本应由您负责的工作。

　　如果您的上级在专业技术方面都比您强，那么您的存在就失去了最基本的意义！

　　努力成为本职工作的业务专家，或者选择更适合您的岗位，或者离开您服务的企业。除此之外，您别无选择。

　　在价值交换的时代，企业没有资格要求客户接受不合格的产品或服务，员工同样没有资格向企业提供不合格的成果。如果您的成果不合格，而企业又必须向客户提供合格的成果，那么，如此形成的落差，必将把企业葬送掉。在这种情形之下，其他员工，甚至是那些在自己的专业领域内出类拔萃的业务专家，都将因为您所分担的环节不合格而与企业一起牺牲。果如此状，那将是对职业道德的最大挑战！

　　成为专业领域的专家是企业的所有员工，乃至所有现代组织的成员必须承担的责任和义务！

　　成为专业领域的专家并非一个望尘莫及的目标，只需做到如下三点即可：

　　一是具备足够的业务知识和专业技能。这种知识和技能是通用性的，它可能源自学校的形式教育，也有可能源自员工本人接受的社会培训，还有可能源自个人的经验或自学。只有具备这样的知识或技能，员工才有资格面对自己即将接任的岗位，才不至于沦为本职工作的“外行人”，才不至于沦为剥削他人价值的“寄生虫”。

　　二是将自己现有的业务知识和专业技能与企业的要求相结合。员工在接受一份工作时，就意味着接受了提供这份工作的企业的规则，因此，必须首先努力学习企业的战略、制度和规范。个人的组织行为只有与企业的战略、制度和规范相结合，才能创造出应有的价值。如果不能将自己的专业深度与企业的实践高度结合，那么，这样的深度就没有意义，至少对自己服务的企业没有意义。

　　作为企业的一名员工，不能因为自己的经验或才华而否定企业的规则。如果企业确实存在不合理的规则，优秀的员工会积极主动地推动企业的规则向合理化方向发展，但决不应以规则的不合理性作为自己不作为或不创造的借口。

　　三是以本职工作及涉及的领域为基点，在精通本岗业务的基础上，深入探索关联的领域，以期触类旁通。出色的业务专家总是在精通本岗业务的基础上，对关联领域也有“通透”的理解。比如一名出纳人员，应当在精通出纳业务的基础上，对会计或财务管理有深刻的理解；一名薪酬管理人员，在精通薪酬管理业务的基础上，对人力资源管理有深刻的理解。唯其如此，方能做到“通透”；唯其“通透”，方能称作当之无愧的业务专家。

　　对专业领域的“通透”是一名业务专家的最高境界。

　　共同思想是企业经验和智慧的结晶。

　　但是，如果共同思想仅仅存在于管理者的脑海中或口头上，那么，它只不过是一种空洞的谈资；如果共同思想仅仅停留在企业的文件中，那么，它只不过是一种视觉的污染；如果共同思想仅仅是员工不假思索地恪守的教条，那么，它只不过是一条僵硬的铁索。这样的铁索可能成为凝聚组织行为的力量，也有可能成为束缚前进步伐的枷锁。

　　如果共同思想离开了活跃于业务操作一线的员工，离开了鲜活的人，它就什么都不是。

　　没有思想的行动是盲目的行动，不能付诸行动的思想是苍白的思想。只有转化为特定的行为规则或操作指引，共同思想的价值才能真正得以体现。在企业运行的过程中，这样的行为规则，更多地体现为业务操作的模式、范式或规范。

　　因此，作为专业技术人员，员工的角色内涵之一，是成为企业共同思想的种子。一方面，他们必须在自己的组织行为中，遵循企业的规范，实践企业的思想或理念；另一方面，他们会在自己的实践中进一步发展、丰富和升华企业的共同思想，使之成为不断演进的活的灵魂，而不是僵硬的铁索。

　　出色的业务专家总会以自己的智慧和才华推动企业的共同思想不断进步。伟大的共同思想都是集体智慧的结晶。毛泽东思想不是毛泽东一人的独创，而是以毛泽东为代表的整整一代共产党人共同的成果。从这个角度讲，那些身处一线，专注于本职工作，在专注中持续创新，把自己的创新成果融入企业共同思想的员工，才是我们这个时代最伟大的思想者，才是企业兴盛和社会繁荣的最伟大的创造者。

　　工人出身的高级技师王洪军在一汽大众工作17年，主要负责轿车车身的调整、车身修磨、钣金返修工作。这是汽车制造工厂中最普通的一个岗位。

　　然而，就是这么一位普普通通的工人，在这样一个普普通通的岗位上，取得了令世人瞩目的成就，他发明的“王洪军轿车钣金快速修复法”在2007年初的全国科学技术奖励大会上荣获科学技术进步二等奖；他在工作中成功研制出40多种共2000多件钣金修复专用工具，创新出123种钣金快速整修方法，5年来为企业创造经济价值3400多万元。

　　共同思想并不仅仅意味着员工对企业的单方面奉献，它同样也使员工的人生价值得以升华。

　　为什么那些拥有在一流企业工作经历的员工更具备职场的竞争力？是因为这样的经历无异于告诉人们，他们曾经接受过一流企业共同思想的熏陶。

　　早年的时候我常常喜欢在周末去一个小巧而优雅的西餐厅打发自己的阅读时光。我喜欢那里的干净、整洁，以及咖啡和牛排的味道。

　　在一个深秋的周末，我照例在吧台对面的位置坐下，开始翻阅自己刚刚买来的新书。无意间抬头，看到了吧台后面身着黑马甲制服的服务生下意识地用他的小手指钻探自己的鼻孔，然后再下意识地把污物弹掉。

　　但就是这个不经意的情景迅速击碎了我对这家餐厅的美好印象，相伴而来的一连串负面联想，使我再也无法抗拒对这家餐厅的排斥和失望，甚至是恶心。从此便再也没有勇气走进去。

　　印象和联想是“品牌”的两个关键词。对普通的受众来说，企业的品牌通常只是一种感性的印象，以及基于这种印象的联想。这种印象甚至可以“感性”到“随意”的程度；在受众看来，某个特定的品牌“事不关己”，因此大多数人不会对它进行理性的思辨和判断。这种基于印象的联想也是下意识的。同样是因为“事不关己”，没有人会用心论证自己的联想是否合理。

　　但恰恰是这种印象和联想决定着人们对一个品牌的好恶取舍。

　　因此，我们可以说，企业在品牌建设方面的所有努力，都可以归结为一个根本的目的：在受众心中建立美好的印象，使之产生正面的联想。

　　为了达到这个目的，企业可以根据自己的需要、行业和环境的特殊性，以及目标受众的诉求选择品牌传播的媒介（媒体或其他可以传播信息的非媒体介质）组合。但无论如何组合，都有一个介质是不容回避的，那就是通过企业的员工在与客户直接接触的过程来传播企业的品牌，也就是所谓狭义的“客户体验”。

　　因此，无论是否愿意或是否有意，作为企业的员工，您与客户直接接触的任何组织行为，都在潜移默化地影响着后者对企业的印象和联想。——作为员工，您在客观上是企业品牌的标签。

　　从这个意义上讲，每位员工都是企业的“形象大使”。无论您是一名初级的销售人员，还是一名前台的接待人员，甚至只是一名见习生，在客户看来，您的一言一行都代表着企业的品质和意志。因此，每位员工都必须时刻牢记自己的使命和责任：您的组织行为并不仅仅代表您自己。

　　如果员工的言行给客户带来了不良的印象和负面的联想，或许可以因为上级没有发现而使员工本人得以侥幸逃避自己的责任，但企业的责任却无法逃避。正如西餐厅里的那位服务生，我相信他的主管并没有发现他这个不经意的动作，至少这一次没有被发现，他也可以被免于处罚；但是，他服务的企业，这家原本给人以干净整洁印象的优雅的西餐厅，却无可避免地因此受到伤害——企业在承担着员工的过失所致的伤害。

　　或许有人会想，我只是一个“打工仔”，企业的脸面是老板的事情，和我没有关系。其实这只是一种掩耳盗铃的自我解脱。人的社会属性决定了他的荣辱与他的身份密切相关。作为特定企业的员工是我们的身份——只要我们还是这家企业的员工，就永远不可能是企业品牌的“局外人”。

　　这个道理其实是非常简单的。

　　为什么我们不会选择为一家臭名昭著的企业工作？抑或因为不得已在这样的企业工作却往往不敢承认？为什么我们不去参加以欺骗和伤害他人为生财之道的传销组织？为什么我们会以自己加入某个受人尊敬的知名企业为荣？

　　只要成为一名从业者，我们便无法回避这样的事实：在我们的身份之上，还有一个特殊的身份——我们是某某企业的一员。正如每个人都无法回避自己的五官及仪表。

　　人都有获得他人尊重的愿望。即便是那些与社会为敌的人，内心深处也有获得他人尊重的愿望，只不过他们表达这种渴望的方式偏离了正常的轨迹。作为组织的成员，如果我们漠视自己的组织，甚至是蔑视它，其实质是蔑视自己的另一种身份，其结果是自取其辱——游离于企业荣辱之外的员工，根本不可能赢得他人的普遍尊重。

　　相反，那些时刻保持专业、认真、勤勉的职业精神的人，那些以使命般的热情真诚为客户创造价值的人，那些时刻以企业荣辱为己任的人，才能真正赢得他人和社会的尊重。

　　角色决定态度。

　　态度决定行动。

　　行动决定结果。

　　结果决定人生的前程。

　　我们工作的目的究竟是什么？相信许多员工都会不假思索地做出这样的回答：工作是为了挣钱（薪酬）。从表面上看，这似乎没有错。但如果顺着这个逻辑推导下去，从长远来看，却有可能收到事与愿违的结果。

　　既然工作的目的是挣钱，那么，它的本质就是一种“以劳动换报酬”的交易。交易活动的本质，是企图付出最少获取最多，颇类似于企业对“成本最低化和利润最大化”的本能追求。在通常情况下，员工的薪酬水平在某个特定阶段（通常是一年）内是基本保持不变的。在收入不变的前提下，由于受趋利本能的驱使，员工会最大限度地避免更多的劳动付出，具体表现为尽可能承担更少的工作。这样的逻辑甚至会把“以劳动换报酬”观念演化为“以劳动时间换报酬”的行为。

　　从表象上看，持这种观点的员工在与企业的“博弈”中获得了利益的最大化。且不说企业的损失，仅从员工本人的利益来看，这样的结果也未必真正有利。

　　人的能力必须在实践中才能得到快速的成长。躲避任务和责任的结果是失去更多的实践机会，进而失去锻炼和成长的契机。

　　随着时间的推移，时代进步了，企业发展了，个人的能力却没有能够相应地“与时俱进”。这样的员工会因为表面的“精明”而把自己定格于一个落后于环境进化的状态。

　　落后者是没有前途的，落后者也必将被企业、社会和时代所抛弃。

　　最后的结果是，怀揣“挣钱”的目的而来却越来越挣不到钱。

　　从哲学原理上讲，持这种观点的员工显然犯了“形而上学”的错误。他们把自己的人生、自己服务的企业、自己生存的社会看成了一个孤立和静止的世界。

　　一切都是变化的，一切都是发展的。企业如此，社会如此，人生更如此。如果不能积极主动地通过提升自己的能力来适应这种发展和变化，就必然使人生的轨迹越来越偏离社会的主流，把自己一步步推向社会的边缘。

　　因此，任何一位从业者都必须明白，挣钱只是工作的结果，绝对不应该是工作的唯一目标。高明的员工从不逃避责任和挑战，因为他们深知，只有通过更多的努力和探索，才能使自己的能力得到持续的增长。个人能力的增长是职业价值的基础，只有具备了这样的基础，作为市场经济条件下的“价值交换主体”，才能为企业创造更多的价值，从而获得更大的回报，挣到更多的钱。

　　通俗地讲，人在职场的舞台上，和商场中的产品一样，也是一个独立的竞争主体，需要缔造自身的“竞争优势”。个人能力的提升是赢得职场竞争优势的必要条件，也是获得职业安全感和职业生涯持续发展的唯一途径。

　　和企业一样，员工缔造职场竞争优势的过程，大概也必须遵循“专注、专业、价值竞争”的逻辑。

　　专注于自己的工作，专注于与工作相关的专业领域；只有通过不断的学习、努力的探索和勇敢的尝试才能成就自己对专业领域的“通透”才能，才能使自己具备更高的“专业价值”创造能力，使自己更具职业价值。通过自身坚实的价值基础参与职场的竞争才是立于不败之地的法宝。

　　以“发展”的眼光来对待职业生涯的员工，必然会保持“开放”的职业态度。世界是一个“系统”，人也是一个“系统”。按系统论的观点，任何系统的合理化演进，都不可能在封闭的状态下实现；系统只有在开放的状态下，才能够保持与系统外的信息交流，接受系统外的挑战。应对外部挑战的过程便是系统自身的进步过程。

　　在“工作的目的是挣钱”的观点之下，员工对责任和挑战的回避，实际上是把自己的“系统”封闭了起来，从而切断了进步的契机。

　　同样，在“工作的目的是挣钱”的逻辑下，作为“交易”的一方，员工会本能地掩饰自己的错误或不足，以避免在交易活动中处于不利的地位，具体地表现为对他人的批评或建议采取排斥或敌视的态度。这种刻意的掩饰或回避，使员工本人再次失去面对和超越的契机，从而失去进步的机会。

　　因此，以发展的眼光和开放的态度来面对职业人生，并非空洞的说教，而是理性的选择。其实，许多人并不缺少足够的理性，只是因为他们的“理性”缺乏足够的高度和远见，最终作茧自缚地发展成了一叶障目的“精明”，正是这种“精明”把自己包裹得严严实实，进而在不知不觉之间成为一个封闭的“系统”。

　　这样的“理性”比没有理性还要可怕。

　　在电影《阿甘正传》中，主人翁阿甘是个智商只有75的低能儿。他年幼的时候曾经因饱受学校里其他孩子的欺侮而烦恼。后来便听从了一个小女孩儿珍妮的建议，开始以最原始的方式——“跑”——来躲避别人的捉弄。在中学的时候，他为了躲避别人而“跑”进了一所学校的橄榄球场，并因此“跑”进了大学，被大学破格录取，成了橄榄球明星，还受到了肯尼迪总统的接见。大学毕业后，阿甘又应征入伍被派往越南作战；在战争结束后作为“战斗英雄”受到了约翰逊总统的接见。

　　在阿甘的内心世界中，只有一个简单的信条——“说到就要做到”。正是在这个信条的指引下，他终于闯出了一片属于自己的天地：告发水门事件的窃听者；作为美国乒乓球队队员来到中国，在著名的“乒乓外交”中为中美建交立下了汗马功劳；通过捕虾成了一名企业家……后来，失恋之后的阿甘又突然开始“跑”起来。他跑步横穿美国，在这次不可思议的长跑中越来越多的人加入了他的行列，于是阿甘又一次成了名人。

　　阿甘没有足够的智商，因此也没有常人的理性和精明，但正因为如此，他的双眼才没有被蒙蔽，他的一生才在无意之间“暗合”了人生的真谛。

　　阿甘虽然是一个虚拟的角色，但这个角色所反映出来的，却是一种真真实实的“美国精神”，更是一种伟大的“人”的精神。伟大的文学巨匠巴尔扎克曾经说，“小说被认为是一个民族的秘史。”电影又何尝不是？

　　作为企业组织的成员，员工不是个体户。员工的组织行为只有在企业意志或主张的指引下，遵循企业共同的规则，才能与其他专业岗位一起，分别以不同的分工共同构成一个相互协作的整体，才能共同创造出企业的客户价值。为此，员工只有把企业的信念、文化、共同思想、制度和战略作为自身行为的“大坐标”，才能在这个协作的整体中保持正确的方向。

　　在这个大坐标之下，聪明的员工会努力成为企业文化中“正直”和“正气”的因子，以自己的实际行动去影响周围的同事，努力使企业文化朝着健康的方向发展。企业文化的健康与否，直接关系着员工本人工作的氛围，直接关系着每个人的心态和心情。有谁希望在“压抑”的氛围中度过一生中最漫长的工作时光？需要再次强调的是，从组织行为的角度来说，所谓“正直”和“正气”，是指以企业的组织原则为基准，而不是企业之外任何版本的诠释。

　　如果游离在这个大坐标之外，员工就会失去最可靠的基准，最终让纷繁复杂而又相互矛盾的“社会经验”扰乱了自己的行为和判断。而这正是许多初涉职场的年轻人沉陷于“职业迷茫症”的根本原因。

　　企业的战略并不仅仅属于管理者，它是全体员工共同的指南针。因此，即便是最基层的员工也应该学会不断提升自己的战略思考能力，具备应有的高度和远见，否则不足以成为业务专家和企业价值的基石，更不可能担当品牌形象的标签和共同思想的种子。

　　正因为每位员工都必须与其他同事相互协作才能共同创造出企业赖以生存的客户价值，因此，无论在同事之间，还是自己与企业之间出现分歧或冲突时，必须本着“建设性”的原则，努力求大同存小异，才能维护整个组织的稳定与繁荣。相反，任何“对抗性”的举动都是不可取的；“对抗”的结果是有百弊而无一利的相互消耗。“对抗”之下不存在真正的赢家。

　　在“建设性”的原则之下，在遇到困惑不解时，聪明的员工会积极主动地与兄弟岗位或上级领导沟通，充分直白地提出自己的意见或建议，心无栅栏地从他人的观点中获得灵感或启示。

　　在“建设性”的原则之下，当上级或组织的决定与自己的观点相左时，聪明的员工绝不会把分歧或不理解当作自己拒绝执行的理由。上级或组织的决定一经形成，无论自己认同与否，都必须坚决地执行，并且必须创造性地执行。这是一种基本的职业美德。

　　在“建设性”的原则之下，聪明的员工会自觉主动地思考，不做一名“只动手不动脑”的简单劳动者，不做一名“只用腿走路不用眼看路”的机械执行者。

　　思考和创造是人的天性，如果放弃了思考，人就不能成其为人；如果放弃创造，员工就不能成其为员工。

　　“变革”是任何企业在发展过程中都必然经历的一种常态。企业必须通过不断的变革来适应环境的持续变化和满足企业发展的需要，正如人必须通过不断的进步来适应时代的要求一样。

　　变革是企业生存之道。但我们必须明白，任何组织变革的要义或宗旨，都是为了使员工更好地发挥其价值，因此，大可不必对变革过程的“动荡”产生杞人忧天似的焦虑。

　　当然，并非所有的变革都是理性的、科学的和合理的。这就要求员工积极参与到组织变革中来，直白而直接地反馈自己的困惑或意见，努力推动变革本身朝着正确的方向发展；主动成为企业变革的推动者，而不是一意孤行地片面抵制变革。抵制变革便是抵制主流，说到底是抵制自己在企业内存在的价值。

　　在企业变革的洪流之下，聪明的员工会主动、自觉和充分地理解变革的战略意图，迅速在变革之后的新格局中准确地找到自己的新定位，努力根据变革的要求迅速提升或超越自己的能力局限，使企业的变革成为员工本人职业生涯的新起点，而不是终点。